<?page no="1"?> Klaus Demleitner Projekt-Controlling <?page no="3"?> Reihe Westerham Band 14 Dipl.-Ing. (Univ.), Dipl.-Wirtsch.-Ing. (Univ.) Klaus Demleitner Projekt-Controlling Die kaufmännische Sicht der Projekte Mit 115 Bildern und 83 Tabellen 3., durchgesehene Auflage <?page no="4"?> 3., durchgesehene Auflage 2014 2., durchgesehene Auflage 2009 1. Auflage 2006 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2006 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3185-0 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Vorwort ________________________________________________________________ Als Motivation für ein verstärktes Engagement zum Thema Projekt-Controlling lassen sich drei Thesen anführen: These 1: Bedarf an Projekten steigt. Die Arbeitswelt ist geprägt von fachlicher Spezialisierung, organisatorischer und regionaler Arbeitsteilung sowie zunehmender Individualisierung (Customizing) von Prozessen und Produkten. Um der hieraus entstehenden Komplexität zu begegnen und die Dinge wieder zusammenzuführen, werden immer mehr Vorhaben in Form von Projekten organisiert. These 2: Ansprüche an Projekte wachsen. Der sich intensivierende globale Wettbewerb erfordert mit seiner Dynamik, daß knappe Ressourcen noch effizienter eingesetzt werden. Damit erweitern sich die Systemgrenzen von Projekten besonders in ökonomischer Hinsicht; diesbezügliche Anforderungen an Projekte steigen. These 3: Projekt-Controlling wird zu einer Schlüsselqualifikation im Projektgeschäft. Viele Projekte liefern nicht den erwarteten Erfolg. Selten liegen die Gründe dafür allein in einer schwachen Performance der im Projekt engagierten Naturwissenschaftler, Ingenieure und Techniker; oft ist fehlendes oder mangelhaftes Management die Ursache. Künftig wird ein verstärkter und systematischer Einsatz von Methoden und Instrumenten des Projekt-Controlling erforderlich sein, um Projekte zum Erfolg führen zu können. Dieses Buch beruht im wesentlichen auf Erfahrungen des Autors, erworben in verantwortlichen Positionen im nationalen und internationalen Projektmanagement, dem Aufbau und der Leitung von Unternehmen sowie einer jahrelangen Consulting-Expertise. In diesem Sinne ist es geprägt von unternehmerischer Pragmatik. Die inhaltliche Konzeption baut auf zahlreichen Vorträgen und Seminarveranstaltungen auf. Im Mittelpunkt steht dabei eine kaufmännische <?page no="6"?> Sicht auf Projekte. Kapitel 1 stimmt auf betriebswirtschaftliche Betrachtungsweisen von Projekten ein. In Kapitel 2 geht es um den Handlungsrahmen und die Organisation von Projekt-Controlling. Übergeordnete Aufgaben und dafür geeignete Instrumente und Methoden des strategischen Projekt-Controlling werden in Kapitel 3 behandelt. Einen kompletten Projektzyklus von der Planung über Fortschritts-Controlling bis hin zu einem systematischen Projektabschluß bildet das 4. Kapitel ab, einschließlich einer Betrachtung von Sonderfällen im Projektgeschäft. In dieser Zusammenstellung ist es ein Ziel des Buches, den Leser für kaufmännische Sichtweisen in und um Projekte zu sensibilisieren und einen anderen Blickwinkel auf Projekte zu eröffnen. Auf dieser Grundlage bietet es vielfältige Anregungen zur praktischen Umsetzung im Projektalltag. Klaus Demleitner <?page no="7"?> Inhalt ________________________________________________________________ Vorwort Inhalt 1 Was ist ein Projekt? 1 1.1 Systematisierung von Projekten 1 1.1.1 Begriff, Definition, Merkmale und Eigenschaften 1 1.1.2 Markttypologische Betrachtung 5 1.1.3 Leistungstypologische Abgrenzung 7 1.2 Leistungserstellung im Projekt 11 1.2.1 Produktionsfaktoren 11 1.2.2 Prozeß der Leistungserstellung im Projekt 13 1.2.3 Leistungsfähigkeit des Projektanbieters 15 1.2.4 Erfolgsfaktoren in Projekten 16 1.3 Projektmodelle 17 1.3.1 Projektzyklus 17 1.3.2 Projekt als Regelkreis 18 2 Was ist Projekt-Controlling? 20 2.1 Projekt-Controlling als Instrument des Projektmanagement 20 2.1.1 Projektmanagement 20 2.1.2 Anforderungen an das Projekt-Controlling 23 2.1.3 Anforderungen an den Projekt-Controller 24 2.2 Organisation von Projekt-Controlling 26 2.2.1 Aufbauorganisation 26 2.2.2 Einführung von Projekt-Controlling 29 2.2.3 Technische Hilfsmittel/ Datenverarbeitung 33 2.3 Wozu Projekt-Controlling? 34 2.3.1 „Alternativen“ und ihre Auswirkungen 34 2.3.2 Ökonomische Aspekte 35 2.3.3 Führungspsychologische Aspekte 36 <?page no="8"?> 3 Strategisches Projekt-Controlling 37 3.1 Einführung 37 3.1.1 Wirkungsbereich 37 3.1.2 Aufgaben und Instrumente 37 3.2 Projekte und Strategie 39 3.2.1 Prinzip und Konzeption der Project Scorecard 39 3.2.2 Aufbau einer Project Scorecard 40 3.2.2 Datenermittlung und Bewertung 45 3.2.4 Auswertung und Steuerungsprozeß 48 3.3 Umgang mit Projektrisiken 51 3.3.1 Aufgaben des Risikomanagement 51 3.3.2 Identifizieren von Projektrisiken 52 3.3.3 Bewerten von Risiken 58 3.3.4 Planen von Maßnahmen 60 3.4 Bewertung von Projekten 68 3.4.1 Aufgaben und Zielsetzung 68 3.4.2 Gewinnvergleich 69 3.4.3 Break-Even-Analyse 75 3.4.4 Kapitalwertanalyse 77 3.4.5 Nutzwertanalyse 79 3.4.6 Projektportfolios 84 3.4.7 Abhängigkeitsanalyse 87 3.5 Ressourcenplanung 90 3.5.1 Finanzielle Ressourcen 90 3.5.2 Personelle Ressourcen 92 3.6 Prämien im Projekt 94 3.6.1 Grundsätzliche Überlegungen 94 3.6.2 Konzeptionelle Aspekte 96 3.7 Strategischer Controlling-Prozeß 101 3.7.1 Gegenstand des Controlling-Prozesses 101 3.7.2 Instrumente und Methoden 102 <?page no="9"?> 4 Operatives Projekt-Controlling 105 4.1 Planung 105 4.1.1 Planungsablauf 105 4.1.2 Zielsystem 110 4.1.3 Phasenplan 115 4.1.4 Strukturplan 118 4.1.5 Arbeitspakete 122 4.1.6 Aufwands- und Kostenarten 124 4.1.7 Aufwandsschätzung - Mengengerüst 130 4.1.8 Zeit- und Terminplanung 142 4.1.9 Ressourcenplanung und Arbeitszeit 148 4.1.10 Projektkosten, Stundensätze und Budget 154 4.1.11 Ertragskalkulation und Deckungsbeitrag 163 4.1.12 Liquiditätsplanung 169 4.1.13 Informations- und Kommunikationsplanung 172 4.1.14 Risikoaspekte 176 4.1.15 Verträge und Rechtsfragen 177 4.1.16 Projekthandbuch 177 4.2 Integriertes Fortschritts-Controlling 178 4.2.1 Aufgaben, Ablauf und Konzeption 178 4.2.2 Ermittlung von Projektfortschritt und IST-Aufwand 183 4.2.3 Projektanalyse 187 4.2.4 Kennzahlen 195 4.2.5 Prognose 199 4.2.6 Ergänzende Kontrollfelder 203 4.2.7 Handlungsoptionen und Maßnahmen zur Projektsteuerung 205 4.2.8 Fortschrittsberichte und Dokumentation 213 4.3 Sonderfälle des Projekt-Controlling 217 4.3.1 Überblick 217 4.3.2 Nachträge 218 4.3.3 Projektverschiebung 221 4.3.4 Projektunterbrechung 223 4.3.5 Streckung 226 4.3.6 Projektabbruch 228 4.4 Projektabschluß und Nachbereitung 231 4.4.1 Ausgangsituation 231 4.4.2 Bausteine eines systematischen Projektabschlusses (extern) 232 4.4.3 Bausteine eines systematischen Projektabschlusses (intern) 233 Weiterführende Literatur 237 Stichwortverzeichnis 238 <?page no="11"?> 1 Was ist ein Projekt? ________________________________________________________________ 1.1 Systematisierung von Projekten 1.1.1 Begriff, Definition, Merkmale und Eigenschaften Projekte sind Objekte des Projekt-Controlling; ihr Erfolg soll durch den Einsatz dieses Instruments verbessert werden. In der Praxis wird der Begriff „Projekt“ sehr vieldeutig und für unterschiedliche Vorgänge und Zusammenhänge verwendet. Nicht in allen Fällen handelt es sich dabei um Projekte im ökonomischen Sinn. Besonders Politiker verwechseln „Projekte“ oft mit ideologischen Visionen. Eine kurze, etwas allgemeine Definition des Projektbegriffs liefert die DIN 69901. Sie beschreibt ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Im folgenden werden aus einer Reihe von Beispielen typischer Projekte (siehe Tabelle 1.1-1) deren Merkmale und charakteristische Eigenschaften abgeleitet. Diese, und in den nächsten Abschnitten erarbeitete weitere projektspezifische Besonderheiten, bilden die Grundlage für die Auswahl und Ausarbeitung des Instrumentariums für das Projekt-Controlling. Die exemplarisch aufgeführten Projekte lassen sich grob in verschiedene Kategorien einteilen. In Forschungs- und Entwicklungsprojekten stehen spezieller wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn oder neue Produkte und Verfahren im Vordergrund. Ebenfalls in erster Linie um Know-how geht es bei Projekten der Abteilung Planung und Entwurf. Diesem Sprachgebrauch entziehen sich etwas die aufgezeigten Projekte aus den Bereichen Mode und Kultur, bei denen faktisch auch eine Produktentwicklung vorliegt. Die Projektbeispiele, die mit dem Errichten von Gebäuden oder Anlagen zu tun haben, werden hier unter der Kategorie „Investition“ zusammengefaßt. Schließlich gibt es noch Projekte, welche die Gestaltung von Abläufen zum Inhalt haben; sie stehen stellvertretend für Organisationsprojekte. 1 <?page no="12"?> Ungeachtet dieser Kategorisierung haben alle aufgeführten Beispiele den Charakter einer Investition, nämlich in Produkte, Prozesse, Anlagen/ Gebäude und Know-how. Sie dienen sämtlich dem Zweck der nachhaltigen Sicherung von (wirtschaftlichem) Erfolg des Auftraggebers bzw. Empfängers der Projektergebnisse. Dies legt eine Prüfung der Tauglichkeit von Instrumenten der Investitionsrechnung für eine Anwendung innerhalb des Projekt-Controlling nahe. Tabelle 1.1-1: Projektbeispiele nach Kategorien Forschung und Entwicklung, • Auftragsentwicklung und Fertigung im Sondermaschinenbau • Maschinenentwicklung • Medikamentenentwicklung • Softwareentwicklung und Implementierung • Erforschung neuer Antriebstechnologien • Entwicklung eines Produktionsverfahrens • Archäologische Ausgrabungen Planung und Entwurf • Unternehmensberatung • Marketingkonzept entwerfen • Datenerhebung durchführen • Planung und Bauleitung eines Bauvorhabens • Kollektion entwerfen • Kinofilm drehen Investition • Gebäude errichten • Wohnung sanieren • Anschaffung einer Anlage • Anlage konzipieren und erstellen • Gründung und Aufbau einer Produktionsstätte Organisation • Auslandstochter aufbauen • Optimierung von Fertigungsprozessen • Verbesserung der Ablauforganisation • Zertifizierung nach DIN/ ISO oder GMP/ GLP-Normen Alle in Tabelle 1.1-1 aufgeführten Projekte weisen eine Reihe gemeinsamer Merkmale auf: Ziele Wer kein Ziel definiert, wird auch nicht ankommen. Ziele sind notwendige Voraussetzungen, um ein Projekt als solches bezeichnen zu können. Projekte ohne 2 <?page no="13"?> Ziele dienen nur dem Zeitvertreib und der Ressourcenverschwendung. Ohne die Festlegung auf ein Ziel kann es keinen Projekterfolg geben; woran sollte der auch gemessen werden? Selbst wissenschaftliche Forschung verfolgt Ziele; z.B. spezifischen Erkenntnisgewinn aus der Verifikation bestimmter Hypothesen - wenn nicht, ist das kein Forschungsprojekt, sondern ein Zustand. In der Praxis existiert meist ein Zielsystem aus mehreren miteinander konkurrierenden Zielen (vgl. hierzu auch Kapitel 4.1.2). Am Grad ihrer Erreichung bemißt sich schließlich der Projekterfolg. Zeitrahmen Projekte haben einen definierten Anfang (z.B. Startgespräch, Beginn der Arbeiten gemäß Zeitplan) und im Gegensatz zu auf Dauer angelegten Unternehmungen auch ein definiertes Ende. Letzteres kann in einer Abnahme oder Übergabe des Projektergebnisses zum Ausdruck kommen; möglich ist auch ein rein kalendarisch festgelegter Endtermin, wenn beispielsweise ergebnisoffen Forschungsprojekte durchgeführt werden. Kennzeichnend für Projekte ist auch deren Dauer, die sich in der Regel eher in Wochen und Monaten, ggf. sogar in Jahren und nur selten in Tagen bemißt. Komplexität der Aufgabenstellung Eben diese Komplexität ist einer der Gründe, warum Aufgaben in Form von Projekten organisiert werden. Die Integration mehrerer bis vieler Themenbereiche und Technikfelder in einen Lösungsansatz erfordert jeweils eine besondere Organisations- und Koordinationsleistung. Relative Neuartigkeit Dieses Charakteristikum entspricht der in der DIN-Definition genannten Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit. Das bezieht sich nicht nur und ausschließlich auf das für viele Projekte zutreffende Streben nach neuen Lösungsansätzen und Innovationsgewinn. Gemeint ist damit auch, daß selbst bei vermeintlich ähnlichen Vorhaben zumindest der jeweils neue Kunde als mitwirkender Abnehmer der Projektleistung (externer Faktor) für mitunter deutlich andere individuelle Gegebenheiten sorgt. Auch Rahmenbedingungen und Umwelt spielen eine wesentliche Rolle in der Spezifizierung ansonsten fast gleicher Projektverläufe; insoweit ist jedes Projekt einmalig. So wird beispielsweise ein Projekt zum Aufbau einer Produktionsanlage für Konsumgüter aufgrund unterschiedlicher Gesetze und Behördenverhalten in den USA signifikant anders (unbürokratisch, schneller, kostengünstiger) verlaufen als in Deutschland. Der sich anschließende auf Dauer angelegte Produktionsbetrieb als solcher dürfte sich hingegen kaum unterscheiden. 3 <?page no="14"?> Interdisziplinärer Lösungsansatz Die Merkmale „Komplexität“ und „Neuartigkeit“ erfordern aufgrund der sich daraus ergebenden Vielschichtigkeit der Aufgaben einen interdisziplinären Lösungsansatz. Projekte tangieren in der Regel eine ganze Reihe von Wissens- und Arbeitsgebieten. Wegen der arbeitsteiligen und spezialisierten Arbeitswelt gilt es, die erforderlichen Disziplinen in einem Team zusammenzuführen, das in der Lage ist, multikausale Aufgaben in einem projektspezifischen Kontext zu lösen. Begrenzte Ressourcen Neben dem im Wirtschaften grundsätzlich begrenzten Kapital stellt in Projekten in der Regel das Personal den limitierenden Faktor dar. Wegen der Neuartigkeit und Einmaligkeit lassen sich Projekte nicht programmieren; das unterscheidet sie von Produktionsabläufen mit mechanistischem Ablauf, bei denen menschliche Arbeitskraft durch Investitionen in Maschinen ersetzt wird. Aus diesem Grund sind Projekte in der Regel eher personalintensiv. Daß in Projekten nicht nur relativ viel Personal, sondern auch überdurchschnittlich qualifiziertes Personal zu finden ist, liegt zudem an der Komplexität und Interdisziplinarität von Projekten. Verschärft wird diese Situation noch dadurch, daß eine relativ große Anzahl relativ hoch qualifizierter Mitarbeiter wegen des am Empfänger ausgerichteten und von diesem mitbestimmten Zeitablaufs in einem flexiblen Zeitfenster zur Verfügung stehen muß. Spezifischer Umfang und Volumen Komplexität und dadurch bedingte Interdisziplinarität entsteht erst ab einer gewissen Schwelle. Je nach Projekttyp existiert eine Größenordnung, ab der von einem Projekt und nicht mehr von einem Aufgabenbündel gesprochen werden kann. So stellt z.B. die mehrere Tage dauernde Renovierung einer Apartmentwohnung wohl eher kein Projekt dar; im Fall der sich über Monate erstreckenden Komplettsanierung einer unter Denkmalschutz stehenden großen Jugendstilwohnung einschließlich der Integration neuer Gebäudetechnik handelt es sich schon eher um ein Projekt. Analog ist die auf Kundenwunsch erstellte Sonderanfertigung eines Designermöbelstücks kein Projekt; wohl aber die Entwicklung einer Spezialmaschine zur Fertigung und Prüfung elektronischer Bauelemente im Kundenauftrag. Sogenannte Miniprojekte mit kurzer Dauer und relativ geringem Volumen sind in der Regel hochstandardisiert und haben eher Produktcharakter (z.B. kleine Planungsvorhaben von Architekten). Klare Grenzen lassen sich hier allerdings nicht ziehen; die Übergänge sind fließend. Risiko und Unsicherheit Die in der Sache (z.B. Forschungsprojekt) oder der Summe der Einflüsse (z.B. Bauvorhaben) begründete Unsicherheit ist ein wesentliches Merkmal von Projekten. Im Gegensatz zur Produktion oder Betrieb, bei denen allenfalls mehr 4 <?page no="15"?> oder weniger große Störungen auftreten können, stellt sich bei Projekten durchaus die Frage des grundsätzlichen Scheiterns bzw. Verfehlens von Projektzielen. 1.1.2 Markttypologische Betrachtung Ein Aspekt dieser Betrachtung betrifft die Marktstellung von Projekten (vgl. Abb. 1.1-1). Unternehmensintern abgewickelte Projekte sind gewissermaßen dem Markt entzogen. Sie erbringen ein Projektergebnis für die eigene Organisation oder Teilbereiche davon. Meist handelt es sich dabei um Projekte zur Entwicklung neuer Produkte, zur Optimierung von Prozessen oder zum Aufbau neuer Unternehmensstandorte. Da im Unternehmen vorhandene Ressourcen (Stabsstellen oder Entwicklungsabteilungen) genutzt werden, gibt es dafür auch keine Bezahlung; allenfalls wird über interne Verrechnungssätze die Organisationseinheit, welche das Projektergebnis erhält, entsprechend kalkulatorisch belastet. Auftraggeber Auftragnehmer Auftraggeber Auftragnehmer Projektergebnis Projektergebnis Bezahlung interne Verrechnung externe Projekte interne Projekte Markt Markt Abb. 1.1-1: Externe und interne Projekte Im Gegensatz zu diesen internen Projekten gelten für externe Projekte die Gesetze des Marktes. Auftraggeber erteilen einem in Konkurrenz zu anderen stehenden Auftragnehmer einen Projektauftrag. Dieser führt das Projekt durch und liefert ein Projektergebnis. Dafür erhält er dann seine Bezahlung. Diese Projekte haben in der Regel nichts oder nur wenig mit den eigentlichen Kernaufgaben (Elemente der Wertschöpfungskette) des beauftragenden Unternehmens zu tun. Dazu zählen v.a. Bauprojekte, zugehörige Planungsleistungen oder Beratungen, 5 <?page no="16"?> die zwar Kernbereiche optimieren helfen, nicht jedoch deren Aufgaben übernehmen. In diesem Zusammenhang ist ein Trend festzustellen. Immer mehr Projekte werden externalisiert, also nach außen vergeben und somit unter marktlichen Gegebenheiten abgewickelt. Dieses Outsourcing macht mittlerweile auch nicht mehr vor Projekten halt, die dem Bereich der Kernkompetenzen eines Unternehmens zuzuordnen sind. So werden beispielsweise wesentliche Entwicklungsprojekte der Automobilindustrie vergeben sogar bis hin zum zugehörigen Projekt-Controlling. Die Ursachen hierfür liegen zum einen in einer fortschreitende Spezialisierung und Arbeitsteilung; zum anderen in einer durch Bürokratie erzeugten Trägheit vieler Großunternehmen. Anbetracht eines unter Zeitdruck stattfindenden globalen Wettbewerbs sehen sich diese gezwungen, gewissermaßen Hilfe von außen zu holen und mit kreativen und flexiblen Partnern Projekte effizienter und schneller durchzuführen. Ein weiterer unter Marktgesichtspunkten relevanter Aspekt ist die Frage nach den an Projekten beteiligten Marktsubjekten. Tabelle 1.1-2 zeigt in einer groben qualitativen Einschätzung, welche Organisationstypen in welchem Umfang als Auftraggeber und Initiatoren von Projekten auftreten bzw. als Auftragnehmer agieren. Sieht man einmal von kleineren Bauprojekten und ggf. Expeditionen ab, finden Projekte nur innerhalb der Geschäftswelt (öffentlich-rechtliche Organisationen eingerechnet) statt. Auf Seiten der Auftraggeber sind vor allem die größeren Organisationen zu finden. Dies wird durch den Trend zur externen Vergabe noch verstärkt. Auch sind in diesem Lager eher verwaltungs- und produktionsorientierte Organisationen vertreten. Auf der Auftragnehmerseite zeigt sich ein umgekehrtes Bild. Als Anbieter dominieren in der Tendenz eher kleinere und mittelgroße Unternehmen sowie Freiberufler. Diese sind stark kreativitäts- und wissensorientiert sowie flexibler als die größeren Organisationen. Treten „Große“ als Auftragnehmer auf, handelt es sich in der Regel um sehr große Projekte. Ihre Stärke liegt dann vornehmlich im Bereich Kapital und Finanzierung; die Hauptfunktion in der Koordination der dann wieder vielfach vergebenen Unteraufträge in Form von Teilprojekten. Der an und für sich genommen positive Trend einer verstärkten Abwicklung von Projekten über den Markt (Flexibilität, Qualität, Effizienz etc.) hat auch seine Schattenseiten. So drückt sich im Größenverhältnis von Auftraggeberorganisation zu Auftragnehmerorganisation auch ein Machtverhältnis aus. Dies wird leider seitens der „Großen“ und „Öffentlichen“ nicht selten im Sinne einer falschverstandenen, auf kurzfristigen Vorteil bedachten Geschäftspraxis mißbraucht. Ein Maßstab hierfür ist das Zahlungsverhalten (von Zahlungsmoral kann hier manchmal nicht mehr die Rede sein). Als weiteres In- 6 <?page no="17"?> diz kann die Versteigerung von Aufträgen im Internet angeführt werden. Wie soll sich hier noch die für erfolgreiche Projektabwicklungen essentielle Integration des externen Faktors (vertrauensvolle Einbindung des Kunden in den Projektprozeß) bewerkstelligen lassen? Faktisch wird durch derartiges Verhalten ein Spannungsverhältnis aufgebaut, das von Mißtrauen geprägt ist. Chancen, partnerschaftlich bessere Projekterfolge zu erzielen, werden so gefährdet. Tabelle 1.1-2: Marktsubjekte und qualitativ deren Beteiligung an Projekten Organisationstyp Auftraggeber Auftragnehmer Öffentlich-rechtliche Organisation - Konzernunternehmen Mittelständisches Unternehmen Kleinunternehmen Selbständige, Freiberufler - Privatpersonen - Im Zuge von Internationalisierung, Globalisierung und der Einführung neuer Kommunikationsmedien wie Internet haben sich auch die Marktstrukturen verändert. War früher noch monopolistische Konkurrenz, d.h. eine Art Regionalversorgung durch kleinere Projektauftragnehmer (z.B. lokale Bauunternehmer, Architekten, Unternehmensberater, IT-Unternehmen etc.) anzutreffen, wird der Suchradius der Auftraggeber zunehmend größer. Damit steigt der Konkurrenzdruck innerhalb dieser Anbietergruppen. Was große Projekte anbelangt, gibt es in jedem Bereich einige wenige global agierende Anbieter. Dazu zählen z.B. internationale Baukonzerne, große Softwarehäuser und Beratungsgesellschaften. Im Bau und Anlagenbau existieren durchaus oligopolähnliche Strukturen. 1.1.3 Leistungstypologische Abgrenzung Ausgangspunkt dieser Betrachtung sind Projektergebnisse, also die Resultate des Leistungserstellungsprozesses im Projekt. Im Gegensatz zum Projekt selber, das sich gewissermaßen verbraucht bzw. auflöst und immateriell ist, bleiben die Ergebnisse der Projektarbeit erhalten. Tabelle 1.1-3 führt exemplarisch Wirtschaftsgüter auf, die das Resultat von Projekten sind. Die Gemeinsamkeit dieser Güter besteht darin, daß alle vorne in einer Wertschöpfungskette angesiedelt 7 <?page no="18"?> sind. Damit beeinflussen sie wesentlich nachgelagerte Elemente dieser Kette und damit physikalisch ausgedrückt über einen Hebel maßgeblich die gesamte Wertschöpfung. Tabelle 1.1-3: Projektergebnis als Wirtschaftsgut Projektergebnis Verwendung Beispiel Produkt wird als solches eingesetzt Sondermaschine als Basis für Dienstleistung Kinofilm produktionsfähiges Produkt als Vorstufe zu (Serien-)Fertigung Kollektion, Entwicklung Elektrogerät strukturiertes Know-how Erkenntniszuwachs wissenschaftliches Projekt Handlungs- und Entscheidungsbasis Beratungsprojekt Voraussetzung für weitere Projekte auf Wertschöpfungskette Bauplanung Ein Teil dieser Güter ist physisch vorhanden, sprich zum Anfassen (z.B. Sondermaschine); andere wiederum sind durch Immaterialität gekennzeichnet (z.B. Ergebnis eines Beratungsprojektes). Immaterielle Ergebnisse lassen sich in der Regel durch Dokumentationen visualisieren und materialisieren, bleiben im Kern jedoch immateriell. Wird der Immaterialitätsgrad der Leistung als Ergebnisdimension um den Integrationsgrad des Leistungserstellungsprozesses als Prozeßdimension ergänzt, erhält man eine Matrix, in der sich Grundtypen von Leistungen darstellen lassen (vgl. Abb. 1.1-2). Typ 1: Immaterialität und eine starke Integration des externen Faktors in den Prozeß der Leistungserstellung sind kennzeichnend für diesen Typ. Als Beispiel sei hier die Leistung einer Unternehmensberatung angeführt, die in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden individuelle Problemlösungen erarbeitet. Typ 2: Ebenfalls von intensiver Abstimmung und Koordination mit dem Auftraggeber geprägt sind Projekte, in denen z.B. Sondermaschinen entwickelt werden. 8 <?page no="19"?> Typ 3: Industriell gefertigte Massenprodukte sind materielles Ergebnis autonom (unabhängig von Kunden) gestalteter Prozesse. Hierunter fallen alle Konsumgüter (z.B. Elektrogeräte, Lebensmittel). Typ 4: Ebenfalls Resultat autonomer Prozesse sind immaterielle Dienstleistungen wie Teledienste. Abb. 1.1-2: Leistungstypologische Merkmale 1 Projektergebnisse können sowohl materiell wie immateriell sein; in jedem Fall sind sie wie ihr Gestehungsprozeß sehr individualisiert, d.h. sie haben einen hohen Integrationsgrad. Diese Dimension läßt sich in zwei Teildimensionen zerlegen: den Interaktionsgrad und den Individualisierungsgrad. Der Individualisierungsgrad ist Maßstab für eine kundenbezogene Spezifität der Bereitstellung von Potentialen und des anschließenden Prozesses sowie dessen Ergebnis. Das bedeutet, daß der Kunde bestimmt, wann, wo und wie ein Projekt abläuft und welches Resultat erzielt werden soll. Der Interaktionsgrad steht für jegliche Form der Einbindung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozeß. In Projekten sind beide Dimensionen stark ausgeprägt; daher finden sich obige Beispiele (Sondermaschine und Unternehmensberatung) im rechten oberen Quadranten von Abbildung 1.1-3 wieder. Unternehmensberatung Sondermaschine Teledienst Konsumgut Immaterialitätsgrad Integrationsgrad immateriell materiell autonom individuell 9 <?page no="20"?> Bei wiederholter oder längerfristiger Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer wird die Integration in ihren beiden Dimensionen einfacher (vgl. Tabelle 1.1-4). Bestimmte Informationen (Individualisierung) und besonders die Ansprechpartner und deren Verhalten (Interaktion) sind bereits bekannt. Das verringert den Kontroll- und Koordinationsbedarf und reduziert Risiken. Abb. 1.1-3: Leistungstypologische Merkmale 2 Inputs und Ergebnisse von Projekten können sowohl materiell als auch immateriell sein. In beiden Fällen ist das Ergebnis lagerfähig (Sondermaschine oder als Konkretisierung eines immateriellen Ergebnisses Planunterlagen). Projekte selber sind immer immateriell. Im Gegensatz zu Produkten können sie nicht auf Vorrat durchgeführt werden und sind damit auch nicht lagerfähig. Die Ursache hierfür liegt zum einen in der Spezifität, d.h. der inhaltlichen Individualisierung (Projektergebnisse sind praktisch kaum von Kunde 1 auf Kunde 2 übertragbar - das falsche Projekt). Zum anderen liegt sie in der Zeitdimension, d.h. der Interaktion mit dem Kunden; Potentiale stehen in einem bestimmten Zeitraum zur Verfügung; ungenutzte Stunden können nicht gelagert werden (zur falschen Zeit). Für Projekte gilt auch, daß sie nicht oder nur bedingt transportfähig sind; dies liegt an der unabdingbaren Integration des externen Faktors. So sind z.B. Projek- Unternehmensberatung Versicherungspaket Teledienst Konsumgut Interaktionsgrad Individualisierungsgrad interaktiv unabhängig standardisiert customized Sondermaschine 10 <?page no="21"?> te des Anlagenbaus an das Grundstück des Auftraggebers (externer Faktor) gebunden. Sie können nicht woanders (falscher Ort) durchgeführt und dann dorthin transportiert werden. In etwas abgeschwächter Form gilt dies auch für Beratungsprojekte; hier ist aufgrund der intensiven Interaktion oft die gleichzeitige Präsenz von Auftraggeber und Auftragnehmer am selben Ort erforderlich. Analoges gilt z.B. für Abnahmen bei Sondermaschinen. Tabelle 1.1-4: Implikationen von Projektmerkmalen auf das Projekt-Controlling Merkmale von Projekten Implikationen auf das Projekt-Controlling Immaterialität • Leistung materialisieren • Preise (Wertigkeit) plausibilisieren Nichtlagerfähigkeit • Flexible Kapazitätsplanung • Intensive Koordination von Nachfrage und Leistungserstellungsprozeß (bedingte) Nichttransportfähigkeit • Räumliche Distanz von Angebot und Nachfrage; Kommunikationsaufwand, Logistik Integration • Externer Faktor als Risikoquelle Interaktivität • Koordinationsaufwand, Transaktionskosten • Informationsbereitstellung • Verträge, Zielformulierung, Meilensteine Individualisierung • Standardisierungsprobleme • Aufgabenformulierung • Kalkulation 1.2 Leistungserstellung im Projekt 1.2.1 Produktionsfaktoren Ein einfaches Modell eines Projektes zeigt Abbildung 1.2-1. Wie in jedem Erstellungsprozeß sind auch für die Projektabwicklung Produktionsfaktoren (Input) erforderlich, um ein Projektergebnis (Output) zu generieren. Einflüsse von außen (Umwelt) können den Ablauf stören; diese können witterungsbedingter, politischer oder auch technischer Natur sein. Als Besonderheit bei Projekten ist hier als spezieller Einflußfaktor auf ein Projekt zusätzlich der sogenannte externe Faktor dargestellt. Der Erfolg von Projekten ist in hohem Maße vom Verhalten und der Mitwirkung des Auftraggebers abhängig. Während der Kunde beim Kauf eines Produktes 11 <?page no="22"?> nur eine mehr oder weniger geringe Auswahlmöglichkeit wahrnimmt, bestimmt er im Projekt nicht nur das Ergebnis, sondern greift in vielfältiger Weise auch in dessen Gestehungsprozeß ein. Dies beginnt im Idealfall mit der Aufgabe, die eigene Projektfinanzierung sicherzustellen, führt über die konkrete und rechtzeitige Beschreibung des gewünschten Projektergebnisses möglichst in Form einer Spezifikation; schließlich werden auch der Start und Zeitrahmen vom Kunden festgelegt. Diese enge Verzahnung von Auftraggeber und Auftragnehmer über den externen Faktor ist je nach Projekt unterschiedlich stark ausgeprägt. Für alle Projekte gilt jedoch, daß sich der externe Faktor des direkten Zugriffs des Auftragnehmers entzieht und außerhalb seiner Weisungsbefugnis steht. Projekt Input Output externer Faktor Umwelt Abb. 1.2-1: Projekt als black box Der in Abbildung 1.2-1 symbolisch dargestellte Input repräsentiert im Projekt die internen Produktionsfaktoren. Sie haben eine Bedeutung als Potentialfaktoren zur Gewährleistung der Leistungsbereitschaft des Auftragnehmers. Typischerweise ist die menschliche Arbeitsleistung (hoher Personalanteil, hohe Qualifikation) darunter der bedeutendste (vgl. Tabelle 1.2-1). Die externen Produktionsfaktoren liegen nicht in der Einflußsphäre des Auftragnehmers; sie sind weitgehend abhängig vom Aktivierungsgrad des Kunden. Es handelt sich dabei um materielle Güter (z.B. Grundstück, auf dem gebaut werden soll oder Werkstücke für eine Sondermaschine), immaterielle Güter (z.B. Informationen oder Lizenzrechte) sowie die persönliche Beteiligung durch aktives Mitwirken oder zumindest nicht Stören. In Teilbereichen besteht eine substitutionale Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. So können manche Aufgaben im Projekt entweder vergeben oder als Eigenleistung erbracht werden. Letzteres führt beim Kunden zu einer Ersparnis, beim Anbieter zu weniger Umsatz und ggf. zu erhöhtem Risiko, da er die externen Produktionsfaktoren in das Projekt integrieren muß. 12 <?page no="23"?> Tabelle 1.2-1: Produktionsfaktoren im Projekt Interne Produktionsfaktoren • Potentialfaktoren - reale immaterielle - Arbeitskräfte mit ihrem Wissens- und Erfahrungspotential - Informationen - Rechte auf materielle und immaterielle Güter • Potentialfaktoren - reale materielle - Betriebsmittel (Gebäude u. Grundstücke, Anlagen und Maschinen) • Potentialfaktoren - nominale - Darlehens- und Beteiligungswerte - Geld • Repetierfaktoren - materielle - Werkstoffe, Rohstoffe, Bauteile - Energie Externe Produktionsfaktoren (externer Faktor) • immaterielle Güter - Abnehmerseitige Arbeitsleistungen - Nominalgüter - Rechte - Informationen • materielle Güter immobile Sachgüter mobile Sachgüter • „Verhalten des Abnehmers; aktive/ passive Mitwirkung“ - Gefahren, Risiken, Probleme - Zeiteinsatz 1.2.2 Prozeß der Leistungserstellung im Projekt Im folgenden wird die den Prozeß symbolisierende black box aus Abbildung 1.2-1 aufgelöst und der Produktionsprozeß im Projekt explizit dargestellt. Interne Produktionsfaktoren werden gewissermaßen in einer Vorstufe so kombiniert, daß der Anbieter seine Leistungsbereitschaft erreicht (vgl. Abb. 1.2-2). Damit 13 <?page no="24"?> schafft er ein Potential, um überhaupt Projekte abwickeln zu können. Dies ist essentiell, weil Projekte nicht auf Vorrat durchgeführt werden können, sondern dieses Leistungsvermögen im Bedarfsfall parat sein muß. Solche Vorkombinationen sind z.B. die Bereitstellung eines Beraterhauses, die DV-Anlagen eines Software-Unternehmens, das Vorhalten eines Maschinenparks eines Bauunternehmens oder einfach Weiterbildungsinvestitionen. Die besondere Bedeutung der Leistungsbereitschaft äußert sich in den damit verbundenen Fixkosten. Faktorkombination Leistungsbereitschaft externer Faktor Faktorkombination weitere interne Produktionsfaktoren interne Produktionsfaktoren externe Produktionsfaktoren Projektergebnis Abb. 1.2-2: Prozeßmodell der Leistungserstellung im Projekt 14 <?page no="25"?> Im Auftragsfall werden neben dem Leistungspotential projektspezifisch weitere interne Produktionsfaktoren (z.B. zusätzliche Mittel zur Vorfinanzierung) eingesetzt. Die externen Produktionsfaktoren gehen als externer Faktor direkt in diese Faktorkombination ein. Der Output dieses Prozesses ist dann das Projektergebnis. Erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Leistungsbereitschaft des Anbieters einer Projektleistung (Potentialorientierung) und der Einbringung des externen Faktors durch den Nachfrager sowie der Integration dieses Faktors (Prozeßorientierung) resultiert ein Projektergebnis (Ergebnisorientierung). Die Einbeziehung des externen Faktors birgt eine Unsicherheitskomponente. Weder die sachliche Eignung dieser Faktoren noch deren zeitliche Zuordnung liegt in der Disposition des Projektanbieters. Damit besitzt eine Projektleistung eine wesentlich geringere produktionswirtschaftliche Elastizität als vergleichsweise eine Sachgüterproduktion. Dies wird durch die Auslastungsproblematik bei Anbietern von Projektleistungen widergespiegelt. Da Projekte nur im konkreten Auftragsfall entstehen, ergibt sich gewissermaßen eine Synchronität von Projektleistung und Absatz. Abgesehen von Fällen, in denen Projekte von Insolvenzen tangiert werden, besteht sozusagen kein Absatzrisiko und eine extrem hohe Absatzelastizität. 1.2.3 Leistungsfähigkeit des Projektanbieters Projekte entstehen erst im Zeitverlauf. Sie können nicht wie ein fertiges Produkt in Augenschein genommen und geprüft werden. Daher dokumentiert sich die Leistungsfähigkeit eines Projektanbieters in seinen Potentialen. Dazu zählen: • Mitarbeiter • Ausstattung • Methoden Wichtigster Baustein hierbei sind die Mitarbeiter. Folgende Faktoren spielen dabei eine Rolle: • Kapazität • Qualifikation • Flexibilität • Belastbarkeit 15 <?page no="26"?> Die Kapazität stellt sicher, daß der Projektumfang im anvisierten Zeitrahmen bewältigt werden kann; die Qualifikation ist Voraussetzung für die inhaltliche Bewältigung der Aufgaben. Flexibilität hat zwei Dimensionen; zum einen räumlich, d.h. die Bereitschaft zu reisen und sich zum Ort des Projektgeschehens zu begeben (Projekte sind nicht transportfähig): zum anderen zeitlich, d.h. Einsatzbereitschaft entsprechend den typischen Projekterfordernissen auch und gerade außerhalb festgefahrener „Dienstzeiten“ (Projekte sind nicht lagerfähig). Belastbarkeit bringt zum Ausdruck, daß mit Engagement auch unter Zeitdruck die Projektziele verfolgt werden. Einen weiteren Potentialfaktor stellt die Ausstattung dar. Aufgrund der teilweise engen Kontakte zwischen Projektanbieter und Nachfrager während des Projektverlaufs ist hier zum einen die räumliche Ausstattung zu nennen. Dazu gehören z.B. entsprechende Besprechungsräume oder sogar Büroräume für Mitarbeiter des Kunden und selbstverständlich Parkplätze. Der andere Teil der Ausstattung ermöglicht eine effiziente Projektabwicklung: z.B. Kommunikationstechnik, Computer, Fuhrpark, Meß- und Laboreinrichtungen, Maschinenpark etc. Schließlich gilt es noch die Methoden zu erwähnen. Diese umfassen strukturierte Vorgehensweisen zur technisch-inhaltlichen Aufgabenerfüllung genauso wie Methoden und Instrumente des Projektmanagement. 1.2.4 Erfolgsfaktoren in Projekten Eine Garantie zum Projekterfolg gibt es nicht. Jedoch tauchen in erfolgreichen Projekten immer wieder dieselben Faktoren auf. Mit einer gewissen Plausibilität läßt sich daraus ein Erfolgsmuster rekonstruieren. Tabelle 1.2-2 listet eine Reihe von Erfolgsfaktoren auf. Tabelle 1.2-2: Erfolgsfaktoren in Projekten Erfolgsfaktor Ausprägung Unterstützung durch Unternehmensleitung Rückendeckung für das Projekt sowohl beim Auftraggeber als auch beim Auftragnehmer klare Projektziele Jeder weiß konkret, welches Projektergebnis zu erreichen ist. erfahrener Projektmanager Führungserfahrung und Methodenkompetenz neben technischem Know-how 16 <?page no="27"?> Erfolgsfaktor Ausprägung kompetente, engagierte Mitarbeiter Qualifikation und Einstellung erfolgreiche Integration des externen Faktors Partnerschaftlicher und kompetenter Umgang in allen Belangen Kommunikationskultur interaktiv Gegenseitiges Informieren und Bescheid wissen kleine Projekte (große Projekte teilen) Übersicht und Erfolgserlebnisse durch die Teilung von „Monster“projekten Instrumente des Projektmanagement und Projekt-Controlling Methoden und deren Anwendung bedeuten Prozeßkompetenz sorgfältige Planung Primat der Prävention Meilensteine in kurzen inhaltlichen und zeitlichen Abständen Kurze Controllingzyklen zur ereignisnahen Steuerung 1.3 Projektmodelle 1.3.1 Projektzyklus Jedes systematisch durchgeführte Projekt durchläuft einen Projektzyklus (vgl. Abb. 1.3-1). Dieser beschreibt methodisch die Projektphasen, wie sie im operativen Projekt-Controlling (vgl. Kapitel 4) sukzessive abgearbeitet werden. Am Anfang stehen vorbereitende Maßnahmen und eine Projektplanung. Hier werden die erforderlichen Informationen recherchiert, Daten gesammelt und das Projekt detailliert geplant. Damit wird gewissermaßen der Kurs vorgegeben, der während des Projektablaufes einzuhalten ist. In der Abwicklungsphase werden die Projektinhalte bzw. das Projektergebnis unter Einhaltung der Rahmenparameter (Termine aus Kundensicht; Kosten aus Sicht des Auftragnehmers) erarbeitet. Genausowenig wie ein Projekt ohne Planung beginnen sollte, darf es ohne formellen Abschluß beendet werden. Dazu kommt noch eine Nachbereitung; sie ist Basis dafür, daß sich Fehler beim nächsten Projekt nicht wiederholen. Die Datenbank steht symbolisch für Erfahrungssicherung. Die darin gespeicherten Informationen stehen für weitere, ähnliche Projekte zur Verfügung und erleichtern deren Vorbereitung und Planung. 17 <?page no="28"?> Vorbereitung Planung Abwicklung Nachbereitung Abschluß Datenbank Abb. 1.3-1: Projektzyklus 1.3.2 Projekt als Regelkreis Ein Erklärungsmodell für das Projekt-Controlling stellt der kybernetische Regelkreis dar. Er bildet die Abwicklungsphase aus Abbildung 1.3-1 gewissermaßen im Vergrößerungsmaßstab ab. In Abbildung 1.3-2 wird ein technischer Regelkreis gezeigt; die Bezeichnungen oben entsprechen der Originalversion. Darunter sind kursiv die korrespondierenden Elemente aus dem Projekt- Controlling aufgeführt. Diese Analogie zum technischen Regelkreis ist Voraussetzung dafür, daß auch während des Projektablaufs steuernd in ein Projekt eingegriffen werden kann. Aus der Planung sind PLAN-Daten und Projektziele bekannt; sie gehen als Führungsgröße, also Vorgabe, in den Regelkreis ein. Regelstrecke ist das Projekt. Auftretende Störgrößen sind beispielsweise der externe Faktor oder Umwelteinflüsse. Mittels einer Meßeinrichtung, repräsentiert durch den Projekt-Controller und sein Instrumentarium, wird die Regelgröße, sprich IST-Daten und Projektstatus festgestellt und eine evtl. Regeldifferenz, d.h. Abweichung zum Plan ermittelt. Diese wird nebst geeigneten Vorschlägen an den Regler (Projektleiter) übermittelt, der wiederum eine Stellgröße an das Stellglied sendet, oder im übertragenen Sinn seinen Projektmitarbeitern Maßnahmen anordnet und mit ihnen 18 <?page no="29"?> bespricht. Diese setzen die Maßnahmen um, was dazu führt, daß das Projekt wieder zum geplanten Kurs zurückkehrt. Regelstrecke Meßeinrichtung Stellglied Regler Führungsgröße Regelgröße Störgröße Stellgröße Regeldifferenz Projekt-Controller Projektleiter Projektmitarbeiter Projekt Umwelt, externer Faktor Maßnahmen IST-Daten, Projektstatus PLAN-Daten, Projektziele Abweichung Abb. 1.3-2: Projekt als Regelkreismodell Dieser Regelkreis funktioniert nicht nur reaktiv. Werden, wie in Kapitel 3.3 erläutert, Risiken im Vorfeld erkannt, können sozusagen in Erwartung von Abweichungen entsprechend vorbeugende Maßnahmen geplant und proaktiv im Sinne von „Vorhalten“ umgesetzt werden. 19 <?page no="30"?> 2 Was ist Projekt-Controlling? ________________________________________________________________ 2.1 Projekt-Controlling als Instrument des Projektmanagement 2.1.1 Projektmanagement Projektmanagement als Führungskonzept Projektmanagement ist die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ (DIN 69901). Diese Definition beschreibt die Führungskonzeption des Projektmanagement in ihrer ganzen Breite. Sie entspricht damit den sich aus den projektspezifischen Merkmalen (vgl. Kapitel 1.1.1) ergebenden, vielfältigen Anforderungen. Die Führungsaufgaben sind nominell dieselben wie aus der allgemeinen Führungslehre bekannt; in ihrer praktischen Ausprägung unterscheiden sie sich jedoch mitunter deutlich: • Planung • Organisation • Informationsbereitstellung • Kontrolle • Personalführung Planung Die Planung von Projekten ist u.a. gekennzeichnet durch die hohe Variabilität der Einflußfaktoren, Risiken, die inhaltliche und organisatorische Komplexität, zeitliche Anforderungen sowie die Unwägbarkeiten in Verbindung mit dem externen Faktor. Sie umfaßt einerseits das zur Verfügung stellen erforderlicher Potentiale, andererseits die konkrete Planung für das einzelne Projekt. Speziell entwickelte Instrumente wie z.B. Netzplantechnik oder Projektstrukturpläne helfen bei der Erfüllung dieser Aufgabe. Organisation Ein Teil der Planung wird in ablauf- und aufbauorganisatorischen Lösungen umgesetzt. Diese stellen einen möglichst reibungslosen und effizienten Projektablauf sicher. Wesentlich dabei ist wiederum die Integration des externen Faktors, sowohl in die Abläufe, als auch ggf. in die Organisation als solche. 20 <?page no="31"?> Informationsbereitstellung Interdisziplinarität, der relativ hohe Anteil kreativ beteiligter Mitarbeiter, Unsicherheiten und Neuartigkeit, sowie die Integration des externen Faktors stellen hohe Ansprüche an die Bereitstellung und Verteilung von Informationen zu Projektinhalten, -abläufen und -zielen. Wesentliche Teile der Transaktionskosten eines Projektes werden durch diese Aufgabe begründet. Gleichzeitig stellt das Informationsmanagement einen Schlüsselfaktor zum Projekterfolg dar, hat es doch unmittelbar mit der eigentlichen und wahrgenommenen Führung im Projekt zu tun. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik unterstützt diese Aufgabe. Der Effekt ihres Einsatzes sollte jedoch trotz ihres Potentials zur Senkung der Transaktionskosten nicht überschätzt werden, da die persönliche Präsenz im Führungskontext unabdingbar bleibt und daher nur bedingt substituierbar ist. Kontrolle Sie stellt als begleitende Maßnahme sicher, daß die Planungen verfolgt und umgesetzt werden, bietet die Möglichkeit Abweichungen zu registrieren und schafft damit die Basis für ein steuerndes Eingreifen. Auch hier sind speziell im operativen Projekt-Controlling neue Instrumente zur Bewältigung dieser Aufgabe geschaffen worden. Die Kontrollfunktion hat zudem einen Wandel erfahren. Sie ist nicht mehr dominiert vom Verständnis einer Überwachung durch Kontrolle. In Zeiten einer Führungskultur, welche geprägt ist von Partizipation, Delegation und Kooperation, hat sie sich (im Idealfall) zu einem kontinuierlichen Prozeß des Dialogs und der gemeinsamen Suche nach dem optimalen Weg der Erreichung der Projektziele entwickelt. Personalführung Der Schaffensprozeß im Projekt ist wesentlich geprägt durch ein enges Miteinander relativ vieler qualifizierter Individuen. Dies begründet den hohen Anspruch an die Führungsaufgabe als solche. Im Gegensatz zur fachlich und inhaltlich dominierten Leitungsfunktion ist hier wirklich die direkte Personalführung gemeint mit der Verantwortung des Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern bzw. Teammitgliedern. Anbetracht der Bedeutung der personellen Ressourcen in Projekten (Potentialorientierung) wächst dem Thema Personalführung eine Schlüsselrolle zu; denn nur, wenn es gelingt dieses Potential sozusagen punktgenau (bezogen auf das jeweilige Projekt) zu motivieren, wird sich ein Projekt zum Erfolg führen lassen. Ziele im Projektmanagement Praktisch gesehen ist Projektmanagement das Management des gesamten Problemlösungsprozesses hin zum Projekterfolg. Dieser dokumentiert sich in der Er- 21 <?page no="32"?> reichung der Projektziele. Projektmanagement dreht sich immer um drei Zielkomplexe (vgl. Abb. 2.1-1): • Sachziele: Inhalt, Leistung, Projektergebnis • Terminziele: Start, Projektabschluß, Meilensteine • Kostenziele: Budgets, Kosten, wirtschaftlicher Projekterfolg Diese Ziele beeinflussen sich gegenseitig und sind damit konfliktär. Das wiederum begründet entsprechende Ansprüche an die Planungs- und Kontrollaufgabe. Abb. 2.1-1: Projektdreieck Disziplinen im Projektmanagement In der täglichen und praktischen Wahrnehmung taucht der Begriff Projektmanagement relativ häufig auf. Er wird meist mit der Koordination der unterschiedlichen Fachdisziplinen verbunden und ist primär technisch geprägt. Technische Komplexität ist sozusagen auch die Wurzel für das Entstehen von Projekten; damit ist es nicht verwunderlich, daß betriebswirtschaftliche und kaufmännische Themen nicht unmittelbar mit Projektmanagement in Verbindung gebracht werden. Sich verstärkender Wettbewerb und begrenzte Ressourcen führen dazu, daß zunehmend wirtschaftliche Anforderungen an Projekte gestellt werden. In der Folge erlangen kaufmännische Betrachtungsweisen in Projekten ein stärkeres Gewicht. Das erhöht die Bedeutung von Projekt-Controlling im Kontext der übrigen Disziplinen des Projektmanagement: • Systemtechnik • Produktsicherung • Projekt-Controlling Systemtechnik Sie sorgt für eine integrierte technische/ inhaltliche Gesamtlösung. Systemdefinition, Spezifikationen, Konfigurationsmanagement und Schnittstellenkoordination sind Bausteine auf dem Weg zu einem Ergebnis, das alle geforderten Kosten Leistung Zeit 22 <?page no="33"?> Funktionen/ Anforderungen auch unter Umwelteinflüssen, also in der Praxis, erfüllt. Produktsicherung Dieses Instrument ist bewußt von der gestaltenden und koordinierenden Systemtechnik getrennt. So kann es aus kritischer Distanz die Ergebnisqualität im Projekt beurteilen und ggf. geeignete Maßnahmen und Alternativen einbringen. Gemeint ist hier nicht die Qualitätskontrolle im nachhinein, sondern die das Projekt synchron begleitende (im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch: quality assurance). 2.1.2 Anforderungen an das Projekt-Controlling Einfach gesprochen, ist das Erreichen der Projektziele sicherzustellen. Projekt- Controlling ist im wesentlichen das Führungsinstrument im Projektmanagement. Damit kommt ihm eine vielfältige Rolle bei der Umsetzung der in Abschnitt 2.1.1 genannten Führungsaufgaben zu. Tabelle 2.1-1 zeigt eine Auswahl konkreter Aufgaben, bei denen das Projekt-Controlling mitwirkt, unterstützt, berät, deren Ausführung sicherstellt, oder sie selber durchführt. Tabelle 2.1-1: Aufgaben des Projekt-Controlling (eine Auswahl) Projektziele erarbeiten Maßnahmenplanung Risikomanagement Projektorganisation festlegen Projekte strukturieren Rentabilitätsberechnungen Personalführung Liquiditätsplanung Informationsversorgung Abweichungsanalysen Berichtswesen Projektalternativen Kosten-, Termin-, und Ressourcenplanung Übereinstimmung von Verantwortung und Kompetenzen im Projektteam Überwachen von Kosten, Terminen, Leistungen Aufbau und Pflege eines Systems zur Projektplanung und -kontrolle Verträge vorbereiten Projekte auswählen Projekte bewerten … Die Abbildung eines Projektes mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten hat dabei naturgemäß eine gewisse Priorität; schafft sie doch die Voraussetzung, Projekte nach ökonomischen Gesichtspunkten zu steuern. Ein besonderes Augenmerk verdient der Aspekt der Transparenz. Anbetracht der Erfüllung der Führungsaufgabe im engeren Sinn ist sie essentiell für die Erzeugung von Motivation und deren Erhalt in Projektteams. Das Thema Informationsbereitstellung 23 <?page no="34"?> gewinnt dadurch nicht nur im technischen Sinne von Datenaustausch an Einfluß, sondern auch im Dienste der Personalführung. Projekt-Controlling hat drei Dimensionen; diese äußern sich in einem unterschiedlichen Betrachtungswinkel auf Projekte: • Einzelprojekt-Controlling • Multiprojekt-Controlling • Strategisches Projekt-Controlling Im Einzelprojekt-Controlling steht typischerweise der Erfolg eines konkreten, einzelnen Projektes im Vordergrund. Dies ist die Domäne des operativen Projekt-Controlling. Das „Objekt“ wird über alle Phasen begleitet und zum Erfolg geführt. Multiprojekt-Controlling befaßt sich mit der Koordination und dem Verhältnis mehrerer Projekte zueinander. Die praktische Verteilung (unter dem Aspekt der Akteure) der damit verbundenen Aufgaben findet zwischen dem operativen Projekt-Controlling (z.B. Planung und Steuerung der Projekte innerhalb einer Geschäftseinheit) und dem strategischen Projekt-Controlling (z.B. Auswahlkriterien für Projekte; Budgetverteilung) statt. Strategisches Projekt-Controlling ist zum einen verantwortlich für die Umsetzung strategischer Entscheidungen in Projekten; zum anderen für die Entwicklung einer Projektkultur. Es bildet die Klammer um alle Projekte in einem Unternehmen. 2.1.3 Anforderungen an den Projekt-Controller Projekt-Controlling konkretisiert sich im praktischen Handeln. Das Wirtschaftssubjekt, das diese Aufgaben wahrnimmt, ist der Projekt-Controller. Diese Funktionsbezeichnung trifft in der Praxis nicht immer zu. Sie ist abhängig von Unternehmensgröße und -kultur (vgl. Kapitel 2.2.1) und steht an dieser Stelle synonym für diejenigen, die diese Aufgabe tatsächlich wahrnehmen. Während der Projektmanager verantwortlich für die Erreichung der drei aus dem Projektdreieck bekannten Ziele zeichnet, bezieht sich die Verantwortung des Projekt-Controllers auf dessen Unterstützung und das Schaffen von Transparenz bzgl. dieser Parameter. Seine Rolle als Lotse im Projekt verdeutlicht auch die Regelkreisanalogie aus Kapitel 1.3.2 (vgl. Abb. 1.3-2). 24 <?page no="35"?> Die Schwerpunkte in der täglichen Arbeit eines Projekt-Controllers haben sich im Verlauf der letzten Jahre deutlich verschoben. Anfänglich stand die Erfassung, Selektion und Aufbereitung von Daten im Vordergrund. Mittlerweile zählt dies nur noch zu den vorbereitenden Aufgaben. Wesentlich geworden sind planerische Arbeiten, die Analyse der Daten, die Diagnose der Gesamtsituation und das Erarbeiten von Handlungsempfehlungen sowie die Begleitung derer Umsetzung. Damit hat sich auch das Berufsbild vom Projekt-Assistenten zur Führungskraft im Projekt gewandelt. Entsprechend anspruchsvoll ist das Qualifikationsprofil eines Projekt-Controllers (vgl. Tabelle 2.1-2). Verbunden mit diesem Wandel ist auch eine Zunahme der Anforderungen bzgl. der Führungsqualitäten. Tabelle 2.1-2: Anforderungsprofil für Projekt-Controller Persönliche Anforderungen Fachliche Anforderungen Teamfähigkeit betriebswirtschaftliche Ausbildung Kommunikationsfähigkeit technische Ausbildung Führungskompetenz Organisationskenntnisse Durchsetzungsvermögen Grundlagen im Wirtschaftsrecht Engagement Berufserfahrung analytische Fähigkeiten praktische Erfahrung in Projekten selbständiges Arbeiten Controllinginstrumente Verantwortungsbewußtsein Informationssysteme Kreativität Präsentationstechnik Blick für das Ganze Sprachen … … Eine erfolgreiche Projektführung ist geprägt vom kreativen Spannungsfeld zwischen einer in der Regel technischen Dominanz, was die inhaltlichen Projektziele anbelangt, und einem kaufmännischen Verständnis, das ein Projekt als ökonomische Veranstaltung betrachtet. Erstere Position wird durch den Projektleiter verkörpert, letztere durch den Projekt-Controller. Qualifizierung zum Projekt-Controller Projekt-Controller wird man nicht durch Studium; das ist zwar eine notwendige jedoch keinesfalls hinreichende Bedingung. Wesentlich ist eine Berufserfahrung, die im Kontakt mit der Materie „Projekt“ die Notwendigkeit der Aufgaben des Projekt-Controlling vor Augen führt und das Interesse am Metier weckt. Die eigentliche Qualifikation kann fachlich über Kurse, Seminare und einzelne Vorlesungen erfolgen. In der praktischen Einführungsphase findet idealerweise eine Betreuung durch intern bereits vorhandene und erfahrene Experten (training-onthe-job) oder durch externe Berater (Coaching) statt. 25 <?page no="36"?> 2.2 Organisation von Projekt-Controlling 2.2.1 Aufbauorganisation Nachdem in Kapitel 2.1.3 beschrieben wird, welche Eigenschaften und Qualifikationen einen Projekt-Controller für die Übernahme entsprechender Aufgaben und Verantwortung befähigen, ist nun festzustellen, wer im Einzelfall diese Rolle wahrnimmt. Grundsätzlich gilt, daß es primär egal ist, von welcher Position oder Organisationseinheit Projekt-Controlling betrieben wird; Hauptsache, es wird qualifiziert und nachhaltig betrieben. In der Praxis sind verschiedene Modelle anzutreffen. Als Grundtypen lassen sich anführen: • Typ 1: Kombination von zentralem und dezentralem Projekt-Controlling • Typ 2: Projekt-Controlling in Personalunion mit Projektleitung • Typ 3: Delegation der Aufgaben an Projektmitarbeiter mit Betreuung • Typ 4: Pool von Projekt-Controllern • Typ 5: Mentorenmodell • Typ 6: Externe Unterstützung durch Berater Diese Typen treten selten in Reinkultur auf; manchmal sind Kombinationen davon anzutreffen. Nachfolgend werden einige Formen einer aufbauorganisatorischen Eingliederung des Projekt-Controllers vorgestellt. Abb. 2.2-1: Organisation von Projekt-Controlling in Konzernunternehmen P-C : = Projekt-Controller Vorstand Controlling Personal Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 P-C 1 P-C 2 P-C 3 strat. P-C Operative Unternehmensbereiche Zentralbereiche 26 <?page no="37"?> In Großunternehmen und Konzernen ist meist eine stark hierarchisch geprägte Organisation (Typ 1) im Projekt-Controlling anzutreffen. Das in der Regel als Zentralbereich geführte Konzern-Controlling übernimmt die Aufgaben des strategischen Projekt-Controlling und koordiniert die dezentral in den Fach- oder Geschäftsbereichen angesiedelten Projekt-Controller. Diese sind für das operative Projekt-Controlling verantwortlich (vgl. Abb. 2.2-1). Diese Aufteilung sorgt innerhalb des Konzerns für eine einheitliche Linie; damit ist sichergestellt, daß Methoden und Instrumente grundsätzlich aufeinander abgestimmt sind und so auch ein Vergleich über Bereiche hinweg im Sinne eines Multiprojekt- Controlling stattfinden kann. Zu begrüßen wäre in gewissen Zeitabständen ein Austausch von Projekt-Controllern; zum einen zwischen den Bereichen, zum anderen zwischen dem zentralen und dem dezentralen Projekt-Controlling. Dies fördert die Projektkultur, das Verständnis für die jeweils andere Perspektive und steigert die Methodenkompetenz. Allerdings ist eine derartige Flexibilität in Unternehmen dieser Größenordnung leider sehr selten anzutreffen. Abb. 2.2-2: Organisation von Projekt-Controlling in mittelständischen Unternehmen. Variante (1) Projekt-Controller Pool, Variante (2) Mentorenmodell Etwas anders sehen die organisatorischen Lösungen in mittelständischen Unternehmen aus (vgl. Abb. 2.2-2). Eine geeignete Möglichkeit für Organisationen die sich auf Projekte spezialisiert haben (z.B. Ingenieurgesellschaften), ist die Bildung eines Pools von Projekt-Controllern (Typ 4). Sind innerhalb einzelner Stabsabteilungen P-C : = Projekt-Controller U-Leitung Controlling Personal Abt. 1 Abt. 2 Abt. n P-C-Pool 1 2 PL = P-C i.PU 27 <?page no="38"?> Abteilungen oder auch abteilungsübergreifend große Projekte zu betreuen, übernehmen bedarfsbezogen die Spezialisten aus dem Pool diese Aufgabe (vgl. Abb. 2.2-2, Variante 1). Bei kleineren oder auch einfacheren Projekten verbleibt die Aufgabe des operativen Projekt-Controlling in der jeweiligen Abteilung. Dabei gibt es zwei Alternativen. Der Projektleiter aus der Abteilung übernimmt in Personalunion die Aufgabe (Typ 2); dabei erfolgt ergänzend ein Mentoring (Typ 5) im Sinne einer Betreuung in Sachen Instrumente und Kontinuität seitens des als Stabs- oder Zentralabteilung angesiedelten Unternehmens-Controlling (vgl. Abb. 2.2-2, Variante 2). Die andere Alternative bietet sich bei reduzierten Anforderungen, insbesondere die Führungsaufgabe betreffend, an. Einzelne Aufgabenbereiche des operativen Projekt-Controlling werden an Projektmitarbeiter delegiert (Typ 3). Sie erfahren eine intensive Betreuung durch Kollegen aus dem Controlling bzw. arbeiten diesen zu. Aufgaben des strategischen Projekt- Controlling übernimmt immer die Stabsabteilung. Abb. 2.2-3: Organisation von Projekt-Controlling in Kleinunternehmen In kleinen Unternehmen oder solchen, die erst vor kurzer Zeit gegründet wurden, dominiert eher eine fallbezogene als eine positionsorientierte Organisationsform. Daß Projektleiter das operative Projekt-Controlling in Personalunion miterledigen, ist an der Tagesordnung; Teile der Aufgaben werden dann auch noch an weitere Projektmitarbeiter delegiert (vgl. Abb. 2.2-3, (1)). Gibt es innerhalb der Geschäftsleitung einen kaufmännischen Geschäftsführer, wird dieser ggf. die Betreuung bzw. das Mentoring übernehmen und sich zusätzlich zumindest um Teile der Aufgaben des strategischen Projekt-Controlling annehmen. Gerade in kleinen oder jungen Unternehmen bietet sich an, Unterstützung von außen hinzuzuziehen (Typ 6). Dies kann z.B. in Form von Coaching geschehen; in diesem Rahmen werden sowohl die Projektleiter als auch die Unternehmens- Externe Unterstützung U-Leitung Operative Organisationseinheit Assistenz 2 1 1 2 Mentorenmodell Coaching-Modell 28 <?page no="39"?> führung bzgl. der Methoden und Instrumente geschult, eingewiesen und bei deren Anwendung in Projekten begleitet oder auch operativ unterstützt (vgl. Abb. 2.2-3, (2)). Das Projekt-Controlling kann bis zum Aufbau eigener Kapazitäten für diese Phase auch komplett an externe Berater vergeben werden. Als Dauerlösung ist dies nicht zu empfehlen, da zumindest im Projektgeschäft das Projekt- Controlling zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören sollte. Ein für alle Organisationsformen und Unternehmensgrößen gleichermaßen wichtiger Aspekt ist die Frage der Stellvertretung. Wer übernimmt die Aufgaben des Projekt-Controllers im Falle von Krankheit, Urlaub oder sonstwie bedingter Abwesenheit? Dabei geht es nicht nur darum, daß neue Daten erfaßt und ggf. ausgewertet werden; man muß sich erst mal in den Daten zurechtfinden, um passende Informationen herauszufiltern und zu interpretieren. Dazu kommen Führungsaufgaben die der Projekt-Controller übernimmt; durchaus auch im Außenverhältnis zum Kunden (externer Faktor) - so entsteht mitunter ein Engpaß, der den Projektfortschritt behindert. Regelmäßige Abstimmungen und der Austausch konkreter Projektinformationen zwischen Projekt-Controllern als Kollegen oder ihnen und ihren Projektleitern beugen solchen Situationen vor. Daß dieser Personenkreis sich gegenseitig als Stellvertreter einsetzt, bietet sich an. Durchaus eine Bereicherung kann es sein, wenn ggf. Projekt-Controller aus einer zentralen Controllingabteilung mal einen Kollegen im operativen Projekt- Controlling vertreten. 2.2.2 Einführung von Projekt-Controlling Zunächst ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, daß die Einführung von Projekt-Controlling etwas kostet - und zwar zusätzliche Arbeitszeit der Beteiligten während der gesamten Einführungsphase sowie die Honorare für eine externe Beratung und Unterstützung. Die Bereitschaft diesen Aufwand zu tätigen, materiell und mit extra Engagement, ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des neuen Instrumentariums. Abb. 2.2-4: Phasen zur Einführung von Projekt-Controlling Optimierung Vorbereitung Testprojekt Einführung „Standardbetrieb“ 29 <?page no="40"?> Die Einführung von Projekt-Controlling bedarf einer sorgfältigen Planung. Da dieses Instrument aufgrund seiner Führungsfunktion und Präsenz im Projekt stark wahrgenommen wird, ist ein phasenweises Vorgehen (vgl. Abb. 2.2-4) unter Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu empfehlen. Vorbereitung In Phase 1 werden Grundüberlegungen angestellt. Dazu werden u.a. die in Kapitel 2.3 diskutierten Aspekte in operationelle Handlungsoptionen übersetzt und konkretisiert. Welche Ziele werden mit Projekt-Controlling im einzelnen verfolgt? WER will WAS wissen, um WAS zu tun und WAS zu bewirken? Aus diesen, operative und strategische Aspekte betreffenden, Fragen läßt sich der Informationsbedarf ableiten: • Datenarten • Datenquellen • Informationspartner • Methoden zur Informationsgewinnung • Aufwand und Nutzen Zur Ermittlung der Produktivität und des Projektergebnisses in Form eines Deckungsbeitrags sind z.B. die zugehörigen Aufwände zu ermitteln. Um mögliche Abweichungen im Projektverlauf feststellen zu können, benötigt das Projekt- Controlling sowohl die geplanten, als auch die zum jeweiligen Berichtszeitpunkt feststehenden tatsächlichen Werte. Maßgeblich ist in Projekten der Personalaufwand. Eine projektbezogene Stundenerfassung ist gewissermaßen das Kernstück eines operativen Projekt-Controlling. Tabelle 2.2-1 zeigt vorgenannte Schritte anhand dieses Beispiels. Tabelle 2.2-1: Planungsschritte zum Informationsbedarf Planungsschritte Beispiel Datenart geplante Projektstunden; kumuliert über der Zeit; je Phase; tatsächlich angefallene Projektstunden kumuliert über der Zeit; je Phase Datenquelle Projektplan; Stundenerfassung Informationspartner Projektmitarbeiter Methoden zur Informationsgewinnung wöchentliche (FR/ SA) Datenerfassung per Eingabe in Terminal; Datenaggregation über Server Aufwand und Nutzen ca. 15 Minuten pro Mitarbeiter und Woche; Kerninformation für Projekt-Controlling; PLAN/ IST-Vergleich 30 <?page no="41"?> Die Frage nach den Akteuren stellt sich auch schon in der Vorbereitungsphase. Zunächst ist zu klären, wer während der Aufbauphase das Projekt-Controlling betreut. In den meisten Fällen bietet es sich an, Kompetenz von außen hinzuzuziehen. Das bringt zusätzliches Know-how ins Unternehmen in Verbindung mit der erforderlichen kritischen Distanz. Gerade im Rahmen der für ein Unternehmen spezifischen Konzipierung eines Projekt-Controlling bringen externe Berater die notwendige Erfahrung ein. Sie können auch und gerade in der Anlaufphase die intern fürs Projekt-Controlling vorgesehenen Mitarbeiter betreuen und v.a. zwischen den unterschiedlichen Interessenpositionen moderieren. Wer die geeigneten Mitarbeiter sind und wie sie ggf. zu qualifizieren sind ist die nächste Frage. Das Coaching durch Berater wurde bereits erwähnt (vgl. auch Kapitel 2.1.3). Unterschätzt wird regelmäßig die Einbindung der Unternehmensleitung (sowie der Führungskräfte aller Ebenen). Diese muß unbedingt zur Einführung von Projekt-Controlling stehen und von dessen Nutzen überzeugt sein; ansonsten werden immer wieder Argumente gefunden, erforderliche Beiträge zu verweigern (Informationen, Zeiteinsatz, Finanzmittel). Testprojekt Für einen Probelauf wird ein Projekt ausgewählt. Folgende Kriterien sind zu berücksichtigen: a) Echtes Projekt. Künstlich zu Testzwecken generierte Projekte bewirken nicht die notwendige Motivation der Beteiligten. Zudem stellen sie ggf. einen nicht wirklich realistischen Idealfall dar. Auszuwählen ist ein geeignet erscheinendes Projekt, das sowieso zur Durchführung ansteht und somit auch einen wirklichen Nutzen generiert. b) Kleiner bis mittlerer Umfang. Dieses Kriterium soll bewirken, daß die involvierte Anzahl der Mitarbeiter nicht zu groß wird und sich die Komplexität und damit der Planungsaufwand in Grenzen halten. Die wesentlichen Instrumente und Parameter lassen sich in der Regel auch bei kleinen Projekten auf Plausibilität und Anwendbarkeit hin überprüfen. c) Nicht a priori kritisch. Projekte, die ein hohes Maß an Risiken bergen, eignen sich nur bedingt für die Startphase eines Projekt-Controlling. Ebensowenig geeignet sind Projekte mit „schwierigen“ Kunden. In beiden Fällen überdeckt die Anspannung aus dem Tagesgeschäft die zusätzliche Anforderung zur Erhebung und Beurteilung der neuen Daten. d) Überschaubarer Zeitrahmen. Projekte mit einer Laufzeit von einigen Wochen sind vorteilhaft. Sie sind lange genug, um mehrere Berichtszyklen durchlaufen zu können, sowie innerhalb desselben Projektes Optimierungen oder 31 <?page no="42"?> Alternativen auszuprobieren. Andererseits sind sie kurz genug, um die endgültige Einführung nicht zu weit nach hinten zu schieben. Nachdem ein passendes Projekt ausgewählt wurde, sind die Mitglieder des Projektteams einzubinden. Sowohl gegenüber den Mitarbeitern, als auch den Projektleitern ist entsprechende Aufklärungsarbeit zu leisten. Nur so wird die Akzeptanz erzielt, die erforderlich ist, um erstens Vorbehalte abzubauen und zweitens Verständnis für die Anlaufprobleme und verbundene Mehrbelastungen zu entwickeln. Weiterbildungsmaßnahmen werden in dieser Phase begonnen. Sukzessive werden die neuen Instrumente eingeführt. Dies beginnt naturgemäß mit der Projektplanung. Danach folgt der Start der (IST-)Datenerfassung. Parallel dazu findet die begleitende Auswertung mit ersten steuernden Eingriffen statt. Instrumente des operativen wie teilweise auch des strategischen Projekt- Controlling kommen zum Einsatz. In einer Optimierungsschleife findet ein Abgleich bzw. eine Adaption der Instrumente an Projekterfordernisse statt. Auch das Prozedere von Berichterstattung und Kommunikation der Ergebnisse kommt auf den Prüfstand. In diesem Zusammenhang sind zudem die Gestaltung und damit der hierfür erforderliche Aufwand zu klären. Schließlich gilt es sich noch auf eine zumindest vorläufige Aufgabenverteilung zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und evtl. zentralen Stellen zu einigen. Einführung Nach dem Probebetrieb werden vorläufige Standards festgeschrieben. Diese umfassen neben den Instrumenten v.a. die Aufwandserfassung, Berichte und die essentiellen Besprechungen. In letzteren wird die eigentliche Kommunikation betrieben und Führungsarbeit geleistet. Die offizielle Einführung von Projekt-Controlling muß wirklich erklärt werden. Kein System im Projekt-Controlling funktioniert, wenn nicht von Anfang an alle (vom Projektmitarbeiter bis zur Unternehmensleitung) involviert werden und den Sinn der Sache verstehen. In diesem Zusammenhang sind auch die verantwortlichen Projekt-Controller vorzustellen. Instrumente des strategischen Projekt-Controlling sowie Multiprojektbetrachtungen fließen nach und nach in die Projektarbeit ein. Hier beginnt dann auch der Kontrollzyklus des strategischen Projekt-Controlling (vgl. Kapitel 3.7). 32 <?page no="43"?> 2.2.3 Technische Hilfsmittel/ Datenverarbeitung Im Zusammenhang mit dem Thema der Einführung von Projekt-Controlling wird immer sehr schnell die Frage nach Software gestellt. Als Prämisse muß jedoch gelten, daß der Projekt-Controller definiert, welche Anforderungen eine Software zu erfüllen hat; und nicht der Softwareverkäufer festlegt, wie das Projekt-Controlling auszusehen hat. Vor diesem Hintergrund wird im folgenden die Thematik von technischen Hilfsmitteln kurz erläutert. Generell wird ein dreistufiges Vorgehen den praktischen Erfordernissen am ehesten gerecht (vgl. Abb. 2.2-5). Abb. 2.2-5: Werkzeuge im Projekt-Controlling Angesichts der an den modernen Projekt-Controller gestellten Anforderungen (vgl. Kapitel 2.1.2) als kreative Führungskraft sind (immer noch) Bleistift und Papier die wichtigsten Utensilien; dazu kommt selbstverständlich das Kommunikationsmittel Telefon. In der konzeptionell geprägten Einführungsphase sowie bei der Generierung von Vorschlägen zu Maßnahmen im laufenden Projekt sind sie die Hilfsmittel mit der größten Flexibilität. Sie unterstützen im wörtlichen Sinn das „Begreifen“ und Erfahren von Projekt-Controlling. Sinnvollerweise wird diese „Grundausstattung“ kurzfristig um Tabellenkalkulationsprogramme ergänzt. Sie bringen eine deutliche Arbeitserleichterung bei der Auswertung und Darstellung von Daten. Standardberichte und Übersichten für die turnusmäßigen Besprechungen können damit leicht erstellt werden. In kleinen Unternehmen auf jeden Fall, und in mittleren bis zu einem gewissen Grad ist dies bereits ausreichend. Schon der Umgang mit solch einfacher Software verleitet dazu, in die Präsentationsfalle zu tappen; wertvolle Zeit wird mit Gestaltungsarbeiten und anschließenden Vorträgen vertan (beides dokumentiert vermeintliches Engagement). Für die eigentliche konstruktive Steuerungsarbeit (eher unsichtbar) bleibt dann nur wenig Zeit übrig. Mit zunehmender Unternehmens- und auch Projektgröße wächst der Bedarf an komfortableren und auch vernetzten Software-Modulen. Grundsätzlich gilt die t Bleistift, Papier, Telefon Tabellenkalkulation Projekt-Controlling-SW 33 <?page no="44"?> eingangs des Abschnitts aufgestellte Prämisse. Auch noch so aufwendige Software bleibt ein Hilfsmittel zum Zahlenhandling und ist keinesfalls Substitut zu den eigentlichen Kernaufgaben des Projekt-Controllers. Folgende Schritte sollen die Auswahl möglicher Software-Pakete und deren Implementierung erleichtern: (1) Bedarf analysieren. Dieser Bedarf orientiert sich an den Erfordernissen des für das Unternehmen vorgesehenen Projekt-Controlling und der sich daraus ergebenden Daten- und Informationsbedarfe. So ist z.B. darauf zu achten, daß bei wöchentlich geplanten Besprechungen (ein bei nur wenige Monate dauernden Projekten durchaus üblicher Turnus) jeweils pünktlich zum Termin die IST- Stunden der vergangenen Woche vom System bereitgestellt werden. Viele Software-Module leisten das nicht, da sie für die Personalarbeit konzipiert wurden, bei der eine monatliche (oft mit zwei Wochen Verzug) Feststellung ausreicht. Manchmal genügen wenige Bausteine, um die größte Datenflut zu bewältigen. Auswertungen lassen sich dann meist über eine Schnittstelle zum vorhandenen Tabellenkalkulationsprogramm bewerkstelligen. Passend zur Software ist ggf. noch der Hardware-Bedarf zu klären. (2) Hard- und Software auswählen. Neben der Kompatibilität zu bereits vorhandenen Software-Instrumenten spielt v.a. eine Schnittstelle zur Tabellenkalkulation eine wichtige Rolle. Ggf. ist ein Anpassungsaufwand zu prüfen. (3) Implementierung. Ein Probebetrieb wird analog zu Kapitel 2.2.2 ggf. in einem weiteren Testprojekt organisiert. Danach erfolgt die Abnahme. (4) Regulärer Betrieb. Wie bei jeder Software sind die Themen Hotline, Wartung und Service sowie evtl. spätere Anpassungen zu planen. 2.3 Wozu Projekt-Controlling? 2.3.1 „Alternativen“ und ihre Auswirkungen Da Projekt-Controlling nicht nur während seiner Einführungsphase, sondern auch in der gesamten Folgezeit Kosten verursacht und wegen des impliziten Kontroll-Begriffs ggf. neue Ängste auslöst, ist zu prüfen, ob die Argumente dafür überwiegen und für eine positive Motivation ausreichen. Betrachtet man zunächst die Nulloption, d.h. eine Lösung völlig ohne, oder mit einem zwar vorhandenen, aber mangelhaften Projekt-Controlling, kann ein Szenarium möglicher Folgen gezeichnet werden. Das soll nicht heißen, daß dieses Instrument in jedem Fall solch negative Folgen verhindern kann; jedoch ist die 34 <?page no="45"?> Wahrscheinlichkeit negativer Auswirkungen auf den Projekterfolg mit einem funktionierenden Projekt-Controlling deutlich geringer: • Überschreiten des Zeitrahmens • Überziehen des Kosten- oder Budgetrahmens • völliges Scheitern von Projekten Aus diesen vordergründigen Folgen resultieren vielfältige monetäre und „kolaterale“ Schäden: • verlorene Investitionen (projektspezifisch) • verlorene Ausgaben für Ressourcen (v.a. Personal) • nichtrealisierte Überschüsse (Gewinne, Deckungsbeiträge) • unzufriedene Kunden • Imageschäden • frustrierte Teammitglieder • Kompetenzdiskussionen • Motivationsprobleme • etc. Aus dieser Perspektive stellt das Verhindern des Eintritts solch negativer Ereignisse bereits eine Motivation zur Einführung von Projekt-Controlling dar. 2.3.2 Ökonomische Aspekte Projekt-Controlling eröffnet gewissermaßen einen „kaufmännischen Zugang“ zu Projekten. Informationen werden mit ganz anderen Intentionen generiert und verarbeitet als in einem rein technisch geprägten Projektmanagement. Damit eröffnen sich neue Perspektiven innerhalb des „Regelkreissystems“ Projekt. Tabelle 2.3-1 listet eine Reihe von Funktionen auf, die ein modernes Projekt- Controlling unter ökonomischen Aspekten erfüllt. Tabelle 2.3-1: Funktionen des Projekt-Controlling aus ökonomischer Perspektive Darstellungs- und Abbildungsfunktion im Projekt Dokumentation des betrieblichen Geschehens auf Projektebene • zur Objektivierung von Tatbeständen und Prozessen • als Basis für Lernen Darstellung und Kommunikation unternehmerischer Aspekte auf Projektebene 35 <?page no="46"?> Informationen für Prognose, Planung und Kontrolle • zum Feststellen von Abweichungen • als Basis für Entscheidungen • als Basis für Steuern und „Verstehen“ • zum Reduzieren von Unsicherheit Schaffen einer Systematik und Transparenz für Preisfindung und Kalkulation Daten für Make-or-Buy-Entscheidungen Basisdaten für kürzere Vorbereitungen Mehr und verbesserte Kommunikation zwischen technischem und kaufmännischem Personal Basisdaten für Anreiz- und Prämiensysteme Zielvereinbarungen auf Projektebene etc. In der Summe sind all diese Funktionen darauf ausgelegt, die Projektziele zu erreichen. 2.3.3 Führungspsychologische Aspekte Projekt-Controlling eröffnet auch unter dem Blickwinkel der Führung neue Perspektiven. Eine Auswahl führungspsychologisch interessanter Funktionen des Instruments Projekt-Controlling zeigt Tabelle 2.3-2. Tabelle 2.3-2: Funktionen des Projekt-Controlling aus führungspsychologischer Perspektive Projektinformationen an die, die es betrifft (Team) sorgt für Informiertheit Schaffen einer Systematik und Transparenz • als Basis für Identifikation, Einbindung, Einblicke und Einsichten • als Basis für Erkennen von Zusammenhängen, Verstehen und „Sinn“ • zum Einordnen eigenen Tun und Handelns im Unternehmenskontext Transparenz • als Voraussetzung für Akzeptanz der Daten • zum Abbau von Vermeidungsstrategien (z.B. Fehlkontierungen) • zur Förderung von Motivation und Produktivität Verbesserung der Kommunikation Im Ergebnis zielen alle Funktionen auf eine Verhaltensänderung des wesentlichen Potentialfaktors, des qualifizierten Projektmitarbeiters, ab. 36 <?page no="47"?> 3 Strategisches Projekt-Controlling ________________________________________________________________ 3.1 Einführung 3.1.1 Wirkungsbereich Während im operativen Projekt-Controlling das Einzelprojekt im Mittelpunkt steht und durchaus berechtigt mit einem gewissen Egoismus verfolgt wird, regelt das strategische Projekt-Controlling das Miteinander von Projekten unter Berücksichtigung unternehmerischer Zielsetzungen. Dabei geht es zum einen um eine Gesamtbetrachtung aller Projekte; in diesem Zusammenhang ist strategisches Projekt-Controlling zugleich strategische Instanz und pragmatisch in Entscheidungsprozesse im Sinne eines Multiprojekt-Controlling eingebunden. Zum anderen behandelt strategisches Projekt-Controlling Grundsatzfragen, d.h. konstitutionelle Fragestellungen. Diese betreffen die Einführung und Organisation von Projekt-Controlling, die Auswahl und Entwicklung geeigneter Methoden und Instrumente, sowie die Pflege einer Projektkultur. Ziel ist immer, die richtigen Projekte (Effektivität) auszuwählen und für die Voraussetzungen für deren richtige Abwicklung (Effizienz) zu sorgen. 3.1.2 Aufgaben und Instrumente Anders als es der Begriff vermuten läßt, ist strategisches Projekt-Controlling durchaus unmittelbar in das Projektgeschehen involviert. Entsprechend vielfältig sind die Aufgaben: • Vernetzen von Unternehmensstrategie mit der Projektebene • Behandlung von Risiken in Projekten • Bewertung und Auswahl von Projekten • Ressourcen und Budgets • personalpolitische Aufgaben • strategischer Controllingprozeß Projekte sind unternehmerische Aktivitäten. Als solche dienen sie unternehmerischen Zielen. Diese Kopplung zwischen Projekt und Strategie stellt strategisches 37 <?page no="48"?> Projekt-Controlling her. Ein geeignetes Instrument dafür ist z.B. die Project Scorecard (vgl. Tabelle 3.1-1). Tabelle 3.1-1: Aufgaben und Instrumente des strategischen Projekt-Controlling Aufgaben Instrumente Vernetzen der Strategie mit Projektebene Project Scorecard Behandlung von Risiken in Projekten Risikomanagement Bewertung und Auswahl von Projekten Gewinnvergleich Break-Even-Analyse Kapitalwertmethode Nutzwertanalyse Portfoliovergleich Analyse von Abhängigkeiten Ressourcen und Budgets Finanzplanung, Potentialplanung Personalpolitische Aufgaben z.B. Prämiensysteme strategischer Controllingprozeß Controllingverfahren, Qualitätszirkel Auch alle weiteren Aufgaben unterliegen dieser Prämisse. So haben alle Projektrisiken Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und können zu einer existentiellen Bedrohung werden; Risikomanagement hilft, diese Thematik systematisch zu behandeln. Die Beantwortung der Frage, welche Projekte nach Art, Umfang oder Priorität aus Unternehmenssicht positive Resultate erwarten lassen, wird vom strategischen Projekt-Controlling mit verschiedenen Bewertungsmethoden und Auswahlverfahren unterstützt. So werden Entscheidungen für die eine oder andere Alternative, für einen Projektabbruch oder die Ablehnung eines Projektes nicht nur vorbereitet, sondern auch transparent gemacht. Übergreifend sind auch der Einsatz oder Ausbau von Ressourcen sowie der Einsatz begrenzter Budgets zu planen. Dominierender Faktor in allen Projekten ist das Personal. Neben der Ressourcenplanung kann strategisches Projekt-Controlling vor allem mittels personalpolitischer Instrumente wie Prämiensystemen seine Rolle als Führungsinstrument gestalterisch wahrnehmen. Schließlich sind noch Prozesse zu implementieren, die eine Verfolgung der Wirksamkeit des strategischen Instrumentariums ermöglichen. 38 <?page no="49"?> 3.2 Projekte und Strategie 3.2.1 Prinzip und Konzeption der Project Scorecard Projekte werden in der Regel als „subunternehmerische Einheiten“ (Unternehmen im Unternehmen) geführt. Dies schafft die erforderliche Eigenständigkeit zur erfolgreichen Abwicklung. Es ermöglicht auch eine Identifikation der Teams bzw. der Mitarbeiter und Führungskräfte mit „ihrem“ Projekt. Auf der anderen Seite sind Projekte eben nicht autonom; jedes Projekt ist an vorgelagerten Zielen auszurichten und muß den Maßstäben der Unternehmensstrategie genügen. Ein Instrument zur Verknüpfung der Strategieebene mit der operativen Projektebene ist die Project Scorecard. Sie wurde in Analogie zur Balanced Scorecard entwickelt, die maßgeblich von Kaplan und Norton zur Implementierung von Strategien im gesamten Unternehmen konzipiert wurde. Der Vorteil der Project Scorecard liegt in der Unmittelbarkeit und Konkretheit, mit der eine Umsetzung auf Projektebene erfolgen kann. Die Anwendung ist grundsätzlich geeignet für große Einzelprojekte oder für Gruppen ähnlicher Projekte, die in einer strategischen Geschäftseinheit und/ oder sukzessive in einer Periode bearbeitet werden. Strategie Projekt Score Card Projekte Ziele PLAN-Größen Maßnahmen Formulierung Anpassung Strategie- Controlling IST-Zustand Ergebnisse Strategiekreislauf Umsetzungskreislauf Abb. 3.2-1: Kontinuierlicher Prozeß der Strategieumsetzung 39 <?page no="50"?> Basis für die Project Scorecard ist eine explizit formulierte Strategie (vgl. Abb. 3.2-1). Ziel ist es, diese Strategie so zu operationalisieren, daß im Rahmen der Projektarbeit ein konkreter Beitrag zur Erreichung dieser strategischen Vorgaben geleistet werden kann. Hierzu werden projektkorrelierte Einzelziele, zugehörige Plangrößen und passende Maßnahmen zu deren Erreichung ausgearbeitet. Die Ergebnisse nach Abschluß der Projekte (Gruppen) oder Teilprojekte (bei Großprojekten) werden mit den Plangrößen verglichen; daraus werden operativ ggf. neue Maßnahmen zur besseren Zielerreichung abgeleitet. Strategisch gilt es einerseits die Zielerreichung zu überprüfen, andererseits die Strategie selbst zu hinterfragen und evtl. anzupassen. Im Sinne des strategischen Projekt-Controlling wird mit dieser Vorgehensweise implizit auch ein Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung der Projektqualität insgesamt organisiert. Dabei stellt das Erreichen aller Ziele aus der Project Scorecard gewissermaßen das Optimum einer Strategiekonformität der Projekte dar. Abbildung 3.2-2 zeigt, wie sich die Gesamtbewertung der Projekte im Zeitverlauf einem strategisch gewünschten Zustand annähert. Abb. 3.2-2: Strategiekonformität als Maß für Projektqualität 3.2.2 Aufbau einer Project Scorecard Damit nachhaltige Erfolge erzielt werden können, ist die Einbeziehung unterschiedlicher Aspekte bei der Zielformulierung zu berücksichtigen. Bei Projekten ergibt sich der Fokus aus der Beantwortung folgender Fragen: Optimum Zeit Strategiekonformität Projekte t 1 Projekte t 2 Projekte t 3 Projekte t n 40 <?page no="51"?> • WER macht Projekte? Mitarbeiter, Projektleitung • WIE werden Projekte abgewickelt? Prozesse und Abläufe • Für WEN sind die Projektergebnisse? Kunden, Leistungsempfänger • WOZU Projekte? Finanzen Diese Perspektiven stehen in einem Zusammenhang von Ursache und Wirkung (vgl. Abb. 3.2-3). So sind die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Projektteams mit ihrer Qualifikation und ihrem Engagement wesentlicher Erfolgsfaktor für das gesamte Projekt. Sie beeinflussen unmittelbar den Projektablauf. Wegen der Besonderheit der Einbindung des externen Faktors gibt es auch direkte Einflüsse auf den Kunden und seine Wahrnehmung von Abläufen und Ergebnissen. Darüber hinaus hat Mitarbeiterverhalten (z.B. Absentismus) konkrete finanzielle Auswirkungen. Fin a n ze n Ku n d e n Pro ze s s e Mita rb e ite r Abb. 3.2-3: Beziehungen von Ursache und Wirkung In Projekten sind aufgrund der teilweise engen Verwobenheit (Integration des externen Faktors) die Perspektiven Prozeß und Kunde nicht so scharf zu trennen wie dies aus der Systematik wünschenswert wäre. Unter Prozeß werden eher die Ziele angesiedelt, die den Projektablauf als solchen betreffen. Dessen Qualität erfährt dann wiederum der Kunde; gleichzeitig hat sie direkte finanzielle Effekte z.B. bei Nacharbeiten. Die Kundenperspektive repräsentiert einerseits den Markt als strategisches Aktionsfeld (z.B. Marktanteile); andererseits den Kunden oder Leistungsnachfrager konkret, sozusagen als Rezeptor von Projektergebnis und -gegebenheiten, der 41 <?page no="52"?> wiederum in seiner Eigenschaft als Wirtschaftssubjekt die ökonomischen Ziele beeinflußt (z.B. durch sein Zahlungsverhalten). Die Finanzen sind bei aller ihnen zugemessenen Bedeutung letztlich nur ein zahlenmäßiges Abbild der Ergebnisse des Miteinander von Projektteam und Kunden im Prozeß. Tabelle 3.2-1 zeigt den Aufbau einer Project Scorecard, wie er so oder ähnlich in einem Unternehmen, das Projekte im Kundenauftrag bearbeitet, gestaltet sein kann. Zu jedem Fokus werden mehrere Ziele thematisiert; z.B. Umsatz, Profitabilität und Liquidität unter Finanzen. Damit diese Ziele meßbar werden, sind für jedes Ziel Maßstäbe oder Kennzahlen zu erarbeiten. So läßt sich die Profitabilität beispielsweise über den prozentualen Deckungsbeitrag messen. Im Falle der Einstellung und Motivation der Projektmitarbeiter werden mehrere Indikatoren (z.B. Zufriedenheitsindex, Fehlzeiten, Fluktuation und Identifikation mit dem Projekt/ Unternehmen) herangezogen, um dieses Ziel quantifizieren zu können. Ausgehend von der aktuellen Situation im Unternehmen wird in einem weiteren Schritt jedem der Maßstäbe und Kennzahlen ein PLAN-Wert zugeordnet. Dies können absolute Größen sein (z.B. Zahlungsausfall von weniger als 50 k€ p.a.), relative Größen (z.B. Einhalten von Meilensteinterminen zu mehr als 95%), oder Indizes. Solche Indizes sind in der Regel das Ergebnis einer strukturierten Erhebung und können auf einer Frage basieren oder gewissermaßen den Mittelwert aus einem Fragenkatalog repräsentieren. Da ja Emotionen und Eindrücke erfaßt und mit einfacher Logik bewertet werden sollen, hat sich in der Praxis hierbei die jedem vertraute Schulnotenskala bewährt (z.B. Zufriedenheitsindex der Mitarbeiter besser als 2,0). Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und Realisierung der PLAN- Werte ist, daß in jedem Fall „die, die es betrifft“, also zumindest die Projektverantwortlichen, in die Zielformulierung und Erarbeitung der Vorgaben eingebunden werden. Vergleiche hierzu auch Kapitel 4.1.2. Für die Praktikabilität ist auch Augenmaß bei der Anzahl der Ziele erforderlich; jedes Ziel und jede Kennzahl bedingen schließlich bei der Erstellung und Verfolgung einen entsprechenden Aufwand. Auch sind alle Ziele innerhalb der Teams zu kommunizieren. Ein weiterer Aspekt bei der Zielauswahl ist deren Konkludenz; es ist darauf zu achten, daß widersprüchliche Ziele bzw. deren sich widersprechende Werte vermieden werden. So wird beispielsweise eine deutliche Steigerung des Deckungsbeitrags bei gleichzeitiger Zunahme der Kundenzufriedenheit ohne signifikante Verbesserung im Bereich der Frühindikatoren Mitarbeiter und Prozeß kaum möglich sein. 42 <?page no="53"?> Tabelle 3.2-1: Aufbau einer Project Scorecard Fokus Ziele Maßstab/ Kennzahl PLAN-Wert Maßnahmen Finanzen Umsatz Umsatzsteigerung +5% Projektauswahl, Akquisition Profitabilität Deckungsbeitrag > 80% Projektauswahl, Kalkulation Liquidität Zahlungsausfall < 50 k€ p.a. Risikomanagement, Bonitätsprüfung Anzahlung 10% Zahlungsplan Verzögerung Schlußzahlung < 10 Tage Projektabschluß, Kundenbetreuung Kunde Zufriedenheit Index allgemein 1,5 Kundenbetreuung Qualitätsindex 1,5 Innovation, Qualitätsmanagement Termintreue 98% Projekt-Controlling Komfort Kundenparkplätze 15 Planung, Bauinvestition Büros für Kunden 4 Planung, Bauinvestition Marktanteil Steigerung +8% Innovation, Akquisition Prozesse Zeit Einhaltung Meilensteintermine > 95% Planung, Projekt-Controlling Qualität Nacharbeit < 2,5% (Std.) Qualitätsmanagement, Systemtechnik Lernkurve Formeller Projektabschluß 100% Projekt-Controlling Integration externer Faktor Teilnahme Kunde an Projektbesprechungen > 50% Kommunikation, Kundenbetreuung Mitarbeiter, Team Einstellung, Motivation Zufriedenheitsindex < 2,0 Information, Ausstattung, Personalbetreuung Fehlzeiten < 8 Tage p.a. Personalführung Fluktuation < 5% Personalbetreuung Identifikation mit Projekt > 90% Projektmanagement, Prämien Produktivität Qualifikation, Kompetenz > 90% Auswahl, Personalentwicklung Technische Ausstattung > 98% Investition 43 <?page no="54"?> Tabelle 3.2-2: Bewertung mit der Project Scorecard Fokus/ Ziele Maßstab/ Kennzahl G e w i c h t u n g P L A N ( I S T S t a r t ) I S T 1 Δ a b s . Δ r e l . P u n k t e „ N o t e “ g e w . P u n k t e G e s a m t „ N o t e “ Finanzen 20% 1,87 0,374 Umsatz Umsatzsteigerung 10% +5% +1% +6,5% +1,5% +30% 0,7 0,07 Profitabilität Deckungsbeitrag 75% > 80% 70% 75% -5% -6,25% 2 1,50 Liquidität Zahlungsausfall 15% < 50 k€ 100 k€ 75 k€ -25k€ -50% 2 0,30 Kunde 20% 2,17 0,434 Zufriedenheit Index allgemein 50% 1,5 2,0 1,5 0 0% 1 0,50 Qualitätsindex 25% 1,5 2,0 2,3 -0,8 -53% 3,7 0,925 Termintreue 25% 98% 85% 90% -8% -8% 3 0,75 Prozesse 30% 4,325 1,298 Zeit Einhaltung Meilensteintermine 25% > 95% 80% 85% -5% -10% 4 1,0 Qualität Nacharbeit 25% < 2,5% 10% 5% -2,5% -100% 3,3 0,825 Lernkurve Formeller Projektabschluß 50% 100% 0% 50% -50% -50% 5 2,5 Mitarbeiter 30% 1,3 0,390 Einstellung Fehlzeiten 20% < 8 Tage 8 6 +2 +25% 0,7 0,14 Fluktuation 30% < 5% 6% 4% +1% +20% 0,7 0,21 Produktivität Qualifikation 30% > 90% 90% 85% -5% -5,55% 2,3 0,69 Ausstattung 20% > 98% 100% 96% -2% -2,04% 1,3 0,26 Ergebnis der Project Scorecard 1,00 2,50 44 <?page no="55"?> Der letzte Baustein für die Startkonfiguration einer Project Scorecard ist ein Maßnahmenbündel. Für jedes Ziel bzw. jede Kennzahl wird erarbeitet, wie sie positiv zu beeinflussen sind. Daraus können entsprechende Maßnahmen, Instrumente und Aktionen abgeleitet werden. Diese sind in der letzten Spalte von Tabelle 3.2-1 dokumentiert. Festzustellen ist hierbei, daß bei sogenannten harten Faktoren (z.B. Stand der technischen Ausstattung) die in Frage kommenden Maßnahmen sehr direkt und konkret sein können (z.B. Bereitstellen von Investitionsmitteln). Im Falle von weichen Faktoren wie der Mitarbeiterzufriedenheit werden eher komplexe und Nachhaltigkeit erfordernde Maßnahmen (z.B. Personalbetreuung) erforderlich sein. 3.2.2 Datenermittlung und Bewertung Analog zur Nutzwertanalyse (vgl. Kapitel 3.4.5) ist die Project Scorecard ein Verfahren, welches erlaubt, ein Konglomerat von harten und weichen Faktoren zu messen und zu bewerten. Erst dadurch wird eine auf Zahlen basierende, transparente und nachvollziehbare Gesamtschau auf das Untersuchungsobjekt, sprich „die Projekte“, ermöglicht. Im folgenden wird beschrieben, wie die Berechnungsmethode funktioniert und wie das Ergebnis einer Projekt Scorecard ermittelt wird (siehe Tabelle 3.2-2). Tabelle 3.2-3: Gewichtung von Fokus und Kennzahlen Fokus Gewichtung Kennzahl Teilgewichtung Summe 100% Finanzen 20% Kunde 20% Prozeß 30% Mitarbeiter 30% Teilsumme 100% Fehlzeiten 20% Fluktuation 30% Qualifikation 30% Ausstattung Arbeitsplatz 20% Zuerst sind die Zielkategorien zu gewichten. Im vorliegenden Beispiel wird unter dem Aspekt unternehmenspolitischer Nachhaltigkeit besonderes Gewicht auf die Frühindikatoren Mitarbeiter und Prozeß gelegt. Innerhalb dieser Blöcke können die einzelnen Maßstäbe bzw. Kennzahlen ebenfalls entsprechend gewichtet werden (vgl. Tabelle 3.2-3). So zielt die relativ hohe Teilgewichtung der Kennzahlen Qualifikation und Fluktuation mit je 30% im Bereich Mitarbeiter darauf ab, für die Projektarbeit sehr gut ausgebildete und erfahrene Arbeitskräfte 45 <?page no="56"?> zu rekrutieren, weiterzubilden und als wertvolle Ressource auch im Unternehmen zu halten. Der größte Aufwand besteht darin, die IST-Werte der einzelnen Kennzahlen zu beschaffen bzw. zu ermitteln. Aus diesem Grund empfiehlt sich zum einen die bereits erwähnte Beschränkung in der Anzahl der ausgewählten Kennzahlen; zum anderen ist auch darauf zu achten, daß die Berichtszeiträume bzw. Controllingzyklen nicht zu kurz anberaumt werden. Schließlich handelt es sich um ein strategisches Werkzeug mit längerfristiger Perspektive und Zielsetzung. Damit reicht es durchaus, einmal im Jahr, ggf. einmal pro Semester, die Ergebnisermittlung durchzuführen. Ein kürzerer Turnus ist auch schon deshalb wenig sinnvoll, weil Projekte ja in der Regel Laufzeiten von meist einigen Monaten und länger haben. Deren Auswertung, und damit die Daten innerhalb der Berichtsperiode abgeschlossener Projekte (oder größerer Teilabschnitte von Großprojekten), stehen also praktisch nur in dieser Zeitdimension zur Verfügung. Hinsichtlich der Erfassung von Daten zu den sogenannten weichen Faktoren wie Kundenzufriedenheit ist ferner zu bedenken, daß in der Praxis hierzu persönlicher Kontakt erforderlich ist. Dies kostet Zeit und zwar auf beiden Seiten, beim Frager und beim Befragten. Der grundsätzliche Vorteil in Projekten, nämlich der intensive und hochfrequente Kontakt der Führungskräfte (Projektleiter und Projekt-Controller) sowohl mit den Teammitgliedern intern als auch mit dem Leistungsnachfrager extern, ermöglicht einen relativ guten und ungezwungenen Zugang zu den Informationsgebern. Damit besteht die Chance qualifizierte Daten zu erhalten. Dies darf nicht durch zu kurze Abfrageintervalle, die dann nicht nur den Projektablauf stören, sondern als „nervig“ empfunden werden, gefährdet werden. Zum ersten Mal werden IST-Werte erhoben, um eine Basis für die PLAN-Werte zu schaffen. Nach dem Motto „Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? “ gilt es Daten für die Startphase einzusetzen. Die Daten zu harten Zielen wie Umsatz, Marktanteil aber auch Fluktuation lassen sich relativ einfach aus dem Rechnungswesen oder der Personalabteilung beschaffen. Schwieriger gestaltet sich dieses Unterfangen mit anderen Daten. Einerseits ist der Aufwand hoch, andererseits existieren teilweise noch nicht die erforderlichen Instrumente (z.B. strukturierte Befragung zur Zufriedenheitsanalyse oder spezielle Instrumente des Projekt-Controlling). Hier können zum Starten durchaus vorsichtig und qualifiziert Werte geschätzt werden (selbstverständlich mit entsprechender Kommunikation dieses provisorischen Zustands). Nachdem die Project Scorecard ein aktives Instrument ist, werden sukzessive diese Anfangsmängel behoben. 46 <?page no="57"?> Aus dem Vergleich von PLAN- und IST-Werten wird nun Schritt für Schritt das Ergebnis der Project Scorecard ermittelt. Praktische Erfahrungen haben gezeigt, daß es nützlich ist, die Differenzen bzw. Abweichungen nicht nur relativ, sondern auch absolut auszuweisen. Dadurch erhält man beim Einschätzen eher ein Gespür für die Tragweite der Abweichung. Die Auswirkung wird besonders bei bezogenen Größen deutlich. So wird im Beispiel die geplante Umsatzsteigerung von 5% mit 6,5% absolut um 1,5 Prozentpunkte übertroffen, d.h. relativ um ganze 30%; in diesem Fall spiegelt die absolute Betrachtung (z.B. einer exemplarischen Umsatzsteigerung von 100 k€ auf 106,5 k€ statt 105 k€) die Realität besser wider als die relative. Umgekehrt würde ein Unterschreiten um einen Prozentpunkt (analog 1 k€ weniger) eine Verschlechterung um ganze 20% zum Ausweis bringen. Die Abweichungen werden mit Punkten (engl.: scores) bewertet. In der Praxis gibt es hierzu verschiedene Verfahren. Eine Möglichkeit sieht eine feste stufenweise, tabellarische Kopplung von prozentualer Abweichung und zu vergebenden Punkten (z.B. 0 bis 10) vor. Der Vorteil liegt in der rechnerischen Eindeutigkeit und der sich gewissermaßen daraus ergebenden Automatisierung. Eben in diesem Automatismus liegt aber auch die Gefahr, daß z.B. relative Abweichungen zu Fehlschlüssen führen (s.o.). An dieser Stelle ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, daß die Project Scorecard keine statistische Funktion erfüllt, sondern ein strategisches Führungsinstrument darstellt. Damit rückt das Thema einer produktivitätsorientierten Optimierung der Auswertung in den Hintergrund. Essentiell im Sinne von Transparenz und Akzeptanz ist vielmehr, daß die Bewertung der Abweichungen keine einsame Entscheidung einer Führungskraft ist, sondern im Team und unter Berücksichtigung des Kontextes (Sonderereignisse, vorherige Werte etc.) durchgeführt wird. Da jeder eine Schullaufbahn absolviert hat, ist jedem Mitarbeiter die Notenskala von 1 bis 6 vertraut. Es bietet sich an, die Abweichungen von IST zu PLAN in der Project Scorecard nach diesem Schema zu bewerten. Zur Differenzierung kann jeder Notenwert um 0,3 verbessert werden (2+ entspricht 1,7) oder (außer bei der 6) um 0,3 herabgesetzt (3entspricht 3,3) werden. Alternativ ist auch eine Punkteskala anwendbar, bei der, analog zur Notenvergabe in der kollegialen Oberstufe bayerischer Gymnasien, Punkte (von 15 bis 0) fest mit den Noten korreliert sind. Die Abstufung erfolgt in Punkteschritten (15 = 1+, 14 = 1, 13 = 1usw.). Im Beispiel aus Tabelle 3.3 gibt es für den laxen Umgang mit den Meilensteinterminen die „Note“ 4, für das Übertreffen der Vorgaben bei der Fluktuation eine 0,7 (d.h. 1 mit *). Dieser (Punkt-)Wert wird nun durch Multiplikation mit der Gewichtung der jeweiligen Kennzahl gewichtet (im Beispiel 25% für Einhaltung Meilensteine, d.h. 0,25 x 4 = 1,00). Die Addition dieser teilgewichteten Punkte ergibt gewissermaßen eine Note oder Punktewert für die jeweilige 47 <?page no="58"?> Perspektive (hier eine 1,3 für Mitarbeiter). Das Produkt aus diesem Teilergebnis und der Gewichtung der Perspektive führt auf die relative Gesamtwertung dieser Perspektive (30% x 1,3 = 0,39 für Mitarbeiter). Schließlich führt die Addition dieser vier Einzelwerte zur Gesamtnote (hier 2,50) bzw. Gesamtpunktzahl. 3.2.4 Auswertung und Steuerungsprozeß Die anspruchsvollste Aufgabe für das Projekt-Controlling beginnt erst nach der Zahlenarithmetik der Bewertung und Ergebnisberechnung. Es gilt diese Zahlen zu interpretieren und in Erkenntnisgewinn umzusetzen. Zur Erleichterung der Kommunikation mit den Mitgliedern des oder der Projektteams ist eine graphische Darstellung der Ergebnisse der Project Scorecard von Vorteil (vgl. Abb. 3.2-4). Auf Projektebene interessiert hier weniger das Gesamtresultat, sondern vielmehr die zu beeinflussenden Teilergebnisse. Bei der Betrachtung der vier Perspektiven weist das Thema Mitarbeiter bereits einen sehr guten Wert auf (1,3 im Durchschnitt); ebenfalls positiv sind die Werte im Bereich Finanzen. Deutlich schlechter steht es um die Bereiche Prozeß und Kunde. Gemäß der Logik von Ursache und Wirkung (vgl. Kapitel 3.2.2) steckt hierin ein gewisser Widerspruch. Mögliche Erklärungen dafür sind, daß der Umsatzzuwachs zwar im Leistungsumfang bewältigt wurde, jedoch auf Kosten der Qualität. Dafür spricht der relativ schwächere Deckungsbeitrag, der wiederum aus Nacharbeiten resultiert. Der Kunde insgesamt scheint trotzdem zufrieden zu sein, was sich im Zufriedenheitsindex und der positiven Zahlungsmoral ausdrückt und ggf. einen Nachweis für gute Kundenbetreuung durch die Projektleitung und das Marketing darstellt. Allerdings sind wohl die direkt im Projekt eingebundenen Vertreter der Kundenseite von den Abläufen, besonders Terminverzug und evtl. Abnahmen (fällt unter formellen Projektabschluß) nicht so angetan, was sich im Index ihrer Wahrnehmung entsprechend äußert. Ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung ist immer die Frage, ob die Unternehmensleitung aus „strategischen Gründen“ in die Projektdomäne eingegriffen hat. Entscheidungen, aus strategischem Interesse nachteilige Verträge einzugehen oder Prestigeprojekte anzugehen, sind selbstverständlich nicht nur im Vorfeld zu kommunizieren, sondern auch im Nachgang bei der Auswertung zu berücksichtigen. Nach Analyse der Ursachen und Auswirkungen erfolgt die Planung bzw. Überarbeitung des Maßnahmen- und Aktivitätenkataloges für jede Kennzahl. Im vorliegenden Beispiel gibt es Indizien dafür, daß Instrumente des Projekt- Controlling noch nicht in ausreichendem Umfang entwickelt und implementiert 48 <?page no="59"?> wurden oder zumindest nicht ausreichend konsequent angewendet werden. Auch der Umgang mit dem Kunden ist noch verbesserungswürdig. Inwieweit die Zielvorgaben, besonders zum Thema Finanzen in diesem Kontext ggf. zu überarbeiten sind, entscheidet sich auf der Strategieebene. 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Team Ausstattung Qualifikation Fluktuation Fehlzeiten Prozeß Projektabschluß Nacharbeit Meilensteine Kunde Termintreue Qualitätsindex Index allgemein Finanzen Zahlungsausfall Deckungsbeitrag Umsatzsteigerung Abb. 3.2-4: Teilergebnisse einer Project Scorecard auf der „Notenskala“ Auf dieser Ebene interessieren eher die Gesamtwertungen aus der Project Scorecard (vgl. Abb. 3.2-5). Diese werden dann für mehrere Großprojekte oder Projektgruppen aus mehreren Geschäftsfeldern vergleichend betrachtet. In diesem Prozeß sind auch die strategischen Vorgaben zu hinterfragen und ggf. zu 49 <?page no="60"?> korrigieren. So ist anbetracht der Situation im Beispiel eine angestrebte Umsatzsteigerung möglicherweise zu hoch angesetzt oder zu früh eingeplant, solange die Projektabläufe und daraus resultierend Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag nicht der „Norm“ entsprechen. Abb. 3.2-5: Strategische Auswertung Abb. 3.2-6: Strategische Auswertung im Stufenplan Δ 1 Zeit t2 t1 Optimum Strategiekonformität IST2 IST1 Δ 2 Zeit t2 t1 Optimum Strategiekonformität IST2 IST1 PLAN1 PLAN2 Δ 2 Δ 1 50 <?page no="61"?> Es gibt Fälle, in denen sich die Lücke zwischen angestrebten Zielen und der aktuellen Startsituation als sehr groß erweist. Dies ist anbetracht der strategischen Dimension durchaus realistisch. Hier bietet es sich an, sich dem endgültigen Ziel periodisch in einem Stufenplan anzunähern (vgl. Abb. 3.2-6). Aus Gründen der Motivation ist das geboten, weil so durchaus Erfolgserlebnisse auf diesem Weg erzielt werden können. 3.3 Umgang mit Projektrisiken 3.3.1 Aufgaben des Risikomanagement Fast alle Vorhaben werden euphorisch und mit einer gewissen Neugierde angegangen. In der Regel dominiert in dieser Phase eine positive Stimmung aus Freude über einen neuen Auftrag oder den Startschuß für ein eigenes Projekt. Manchmal gibt es aber auch Befürchtungen vor dem Neuen oder zu erwartender Mehrbelastung. Während bei einem Teil dieser Gefühlslagen geflissentlich übersehen wird, daß alle Projekte nach den in Kapitel 1 dargestellten charakteristischen Merkmalen und Definitionen per se mit dem Faktor Unsicherheit, sprich Risiko, behaftet sind, sind die anderen Ergebnis einer eher diffusen Wahrnehmung eben dieser Risiken. Wichtig ist, sich mit diesen Risiken auseinanderzusetzen; und zwar so früh wie möglich, d.h. vor Vertragsabschluß, Detailplanung oder spätestens bei Arbeitsbeginn bzw. dann, wenn Indizien das Auftreten von Risiken signalisieren. Dies hat nichts mit Schlechtreden oder Kritisieren von Vorhaben zu tun; vielmehr gehören diese vorbeugenden Maßnahmen zum Standard jedes Projekt- Controlling. Ein professioneller Umgang mit Risiken unterscheidet schließlich den Unternehmer vom Hasardeur. Der dafür erforderliche Aufwand rentiert sich allemal, wenn in Erwägung gezogen wird, welche Folgen z.B. finanzieller Natur entstehen können, falls Risiken während des Projektverlaufs unvermittelt auftauchen und weder entsprechende Planungen noch Vereinbarungen existieren. Das Instrument im Projekt-Controlling für den systematischen Umgang mit Unsicherheiten ist das sogenannte Risikomanagement. Es ist Bestandteil eines Risikomanagementsystems im Gesamtunternehmen (manchmal auch die Keimzelle dafür). Damit wird es in eine Risikokultur eingebettet, die eine grundsätzliche unternehmerische Haltung zu Risikoaversion oder Risikofreude widerspiegelt. In diesem Kontext erfüllt es mehrere Funktionen: Risikomanagement liefert ein wesentliches Kriterium für die Auswahl von Vorhaben. Generell dient es, neben anderen Instrumenten, der Vorbereitung von Projekten. Durch seine Vorfeldwirkung schafft es zusätzliche Steuerungsmöglichkeiten und eröffnet so 51 <?page no="62"?> Chancen, Kosten zu reduzieren, Ärger zu vermeiden und letztlich auch die Nerven zu beruhigen. Risikomanagement bedeutet auch Vorarbeit für Verträge und die operative Planung. Damit sind die Aufgaben von Risikomanagement im Projekt bereits festgelegt. Diese lassen sich in zwei Blöcke teilen: Einen analytisch-planerischen (vgl. Abb. 3.3-1) und einen operativ-überwachenden (vgl. Abb.3.3-2). Abb. 3.3-1: Aufgaben des Risikomanagement I Der erste Schritt zum Umgang mit Risiken ist, daß sie ausfindig gemacht und als solche identifiziert werden. Hier schließt sich ihre Bewertung nach entsprechenden Kriterien an. Auf dieser Basis kann eine Maßnahmenplanung erfolgen, welche die Schadensbegrenzung zum Ziel hat. Abb. 3.3-2: Aufgaben des Risikomanagement II Im Rahmen des operativen Projekt-Controlling werden die Aufgaben des zweiten Blocks abgearbeitet. Es gilt für die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu sorgen sowie deren Wirksamkeit zu überprüfen. Hiervon hängt wiederum ab, welche Maßnahmen als geeignet für künftige Projekte eingestuft und bei neuen Planungen vorgeschlagen werden. 3.3.2 Identifizieren von Projektrisiken Dies ist der wichtigste Schritt im Umgang mit Risiken. Liegen erst mal alle Unsicherheiten auf dem Tisch, kann bewußt mit ihnen umgegangen werden - und das Überraschungsmoment entfällt. Umsetzung der Maßnahmen begleiten Wirksamkeit der Maßnahmen überprüfen Maßnahmenkatalog überarbeiten Risiken identifizieren Risiken bewerten Maßnahmen planen 52 <?page no="63"?> Zunächst ist zu hinterfragen, woher denn die Risiken aus Projektsicht überhaupt kommen können. Aus Erfahrung oder der Betrachtung konkreter Projekte läßt sich eine Reihe von Risikoquelle ausmachen. In Abb. 3.3-3 sind solche Quellen in Alltagssprache benannt. Unsicherheit Dies ist ein charakteristisches Merkmal von Projekten; in Kombination mit der relativen Neuartigkeit steht es dafür, daß oft erst im Projektverlauf Informationen erarbeitet bzw. konkretisiert werden können, die im Planungsstadium nur grob oder gar nicht zur Verfügung stehen. (Beispiel: Überraschungen, die erst nach Start der Sanierungsarbeiten in einem Altbau zutage treten). Gezielte Störmaßnahmen Dahinter stecken Konkurrenten, Mitarbeiter oder Führungskräfte beim Kunden oder im eigenen Hause oder Dritte. Die Palette reicht vom „Krankfeiern“ über Manipulationen, Verzögerungen z.B. bei der Abnahme bis zur Sabotage. Abb. 3.3-3: Risikoquellen Schlamperei Dahinter verbergen sich meist Gedankenlosigkeit, Wurstigkeit, Ignoranz oder Überheblichkeit. (Beispiele: Ein vergessener Putzlappen hat den Absturz einer Ariane-Rakete zur Folge; fehlende Datensicherung führt zum Verlust des Ergebnisses von mehreren Tagen Konstruktionsarbeit). gezielte Störmaßnahmen Unvermögen Mißverständnisse Zufall äußere Einflüsse Unsicherheit Schlamperei R ISIKO - QUELLEN 53 <?page no="64"?> Unvermögen Es herrscht objektiver oder auch subjektiver Mangel an Personalressourcen, Kapital oder spezifischem Können und Wissen zur sachgerechten Durchführung eines Projekts. (Beispiel: Die Informatiker der Systemtechnik können nicht mit der Generierung von Testfällen komplexer eingebetteter Systeme umgehen). Mißverständnisse Das klassische Kommunikationsproblem, eine Störung zwischen Sender und Empfänger, ist hier die Ursache. Informationen werden fehlinterpretiert, d.h. anders verstanden als gemeint. Äußere Einflüsse Im Prinzip erkennbare, jedoch nur schwer voraussagbare Effekte auf ein Projekt. (Beispiel: Politisch motivierte Gesetzgebung zum faktischen Verbot von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben im Bereich Gentechnik). Zufall Eine in ihrer Auswirkung auf ein Projekt unvorhersehbare und unglückliche Koinzidenz eines oder mehrerer Ereignisse. (Beispiel: Streiks verhindern den pünktlichen Projektstart). Die Analyse vorgenannter Risikoquellen führt zu folgendem Schluß: Abgesehen von Naturereignissen steckt hinter jedem Risiko ein Mensch, der mit seinem Verhalten und seiner Einstellung als Mitarbeiter, Führungskraft, Kunde oder Projektpartner Situationen beeinflußt oder heraufbeschwört, die ggf. nachteilige Auswirkungen auf Projekterfolge haben. Ferner spielen Informationen eine wesentliche Rolle, indem sie fehlen, vage oder falsch sind oder eben falsch verstanden werden. Dazu kommen noch die Informationen, die an unbefugte Empfänger gelangen; gemeint sind hier alle Fälle von „undichten Stellen“ bis hin zur Industriespionage (eine in der Praxis oft nicht konsequent behandelte Problematik). Daraus ergeben sich die Ansatzpunkte sowohl für die Identifikation von Risiken als auch für die Planung entsprechender Maßnahmen. Methoden zur Identifikation von Risiken können aus dem Bereich der Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) oder des Qualitätsmanagement (z.B. in Analogie zur FMEA = failure mode and effect analysis) abgeleitet werden. Generell gibt es zwei unterschiedliche Vorgehensweisen. Für Großprojekte oder interne Projekte zur Organisationsentwicklung wird die Erarbeitung eines Risikokataloges speziell für ein Projekt durchgeführt. Im Falle von Auftragsprojekten, in denen ein ganzes Unternehmen oder eine Geschäftseinheit immer wieder ähnliche Projekte abwickelt (analog interne Abteilung für Produktentwicklung), 54 <?page no="65"?> bietet es sich an, gewissermaßen für diesen Projekttypus Risiken zu identifizieren und erst bei der Bewertung auf die jeweiligen Projektspezifika einzugehen. Tabelle 3.3-1: Zusammenstellung von Einzelrisiken in Gruppen Risikogruppe Einzelrisiken Technik inkompatible Schnittstellen von Modulen und Subsystemen Materialbelastung grenzwertig fehlende Testszenarien für eingebettete Software vage Spezifikation … Logistik Transportrisiken Lagerrisiken Zuverlässigkeit von Lieferanten Verfügbarkeit von Materialien … Personal Qualifikation der Teammitglieder Konkurrenz mit anderen Projekten um Ressourcen Fluktuation, Schlüsselpersonen Zuverlässigkeit und Qualifikation der Partner … Finanzen Liquidität Zahlungsfähigkeit des Kunden Projektfinanzierung Kalkulation Währungsrisiko … Zeit Verzögerungen Verschiebungen Unterbrechung … Umwelt Verhalten des Kunden, Abnehmers strategische Entscheidungen im Unternehmen Stimmung im Haus, Abteilung Gesetzgebung Wetter, Klima … Sicherheit physisch, Gefährdung von Mitarbeitern und Anlagen Datenschutz Geheimhaltung … 55 <?page no="66"?> In einem ersten Schritt werden Risikogruppen erarbeitet. Tabelle 3.3-1 zeigt darunter zusammengefaßt eine Reihe von Einzelrisiken. In der Regel wird die Auseinandersetzung mit technischen Risiken am ehesten und sehr ausführlich betrieben, sind doch die Projektinhalte oft technischer Natur und die meisten Teammitglieder (einschließlich der Führungskräfte) gewohnt, sich mit dem ihnen vertrauten Metier zu beschäftigen. Eine andere Vorgehensweise zur Identifikation potentieller Risiken ist der Aufbau von Risikobäumen (vgl. Abb. 3.3-4 und Abb. 3.3-5). Dabei werden für bestimmte Einflußsphären (z.B. Technik/ Inhalt, Kunde/ Auftraggeber, Team/ Organisation, Finanzen) Einflußfaktoren, und in weiteren Verästelungen deren Ausprägung und letztlich mögliche Risiken dargestellt. Unter der Rubrik Kunde wird beispielsweise der Einflußfaktor Organisation in die Dimensionen Größe, Standort und Ansprechpartner aufgesplittet. Projektverantwortliche aus kleineren und mittelgroßen Unternehmen werden nun bei Projektaufträgen aus einer Konzernumgebung aufgrund ihrer Erfahrung die Risiken Bürokratie und Zahlungsmoral als evident erachten (vgl. Abb. 3.3-5). Abb. 3.3-4: Risikobaum Technik integriert modular Komplexität vage konkret Spezifikation Technologie Stand der Technik neu Spionage Fehlschlagrisiko Kokurrenz Patentverletzung Informationsdefizit Technik Testumgebung nicht ausgereift 56 <?page no="67"?> Abb. 3.3-5: Risikobaum Kunde Risiken sind immer relativ. Daher kann eine Identifikation und spätere Bewertung nur für das konkrete Projekt und auf der Basis der jeweiligen Projektziele erfolgen. Dies bedeutet, daß erst einmal alle (theoretisch) möglichen Risiken für Bonität Beziehung zum Kunden gering hoch ja nein hoch Ansprechpartner Kompetenz einer mehrere international Organisation Größe Bürokratie Kunde Konzern KMU Zahlungsmoral Standort Sprachbarrieren Reisezeiten Reisezeiten gering Kommunikationsaufwand Entscheidungsverzögerung Stellvertreter entscheidungsfreie Zeiten Priorität des Auftrags geringes Engagement möglicher Ausstieg Einmischung Änderungswünsche Zeitdruck etc. Kommunikation etc. 57 <?page no="68"?> ein Projekt eruiert werden. In einem zweiten Schritt wird hieraus die relevante Liste der weiter zu betrachtenden Risiken abgeleitet. Beim Bau von Prestigeobjekten, wie sie oft von der öffentlichen Hand in Auftrag gegeben wurden und noch werden, kommt es in der faktischen Zieldefinition primär auf den Prestigeeffekt, die medienwirksamen Darstellungsmöglichkeiten und optische Präsenz an. Damit rutschen z.B. Kostenziele in den Hintergrund; alle Risiken, die eine Erhöhung von Kosten bedingen könnten, werden folglich nicht als sonderlich relevant angesehen - einschlägige Ergebnisse sind hinreichend bekannt. 3.3.3 Bewerten von Risiken Vielfach wird aus Gründen einer Systematik oder aus falsch verstandenem Perfektionismus versucht, mit statistischen Methoden eine Risikobewertung darzustellen. Dies führt mitunter zwar zu mathematisch korrekten Abbildungen, wird aber den Anforderungen an einen pragmatischen Umgang mit Unsicherheiten nicht gerecht. Ziel einer Bewertung ist es, mit vertretbarem Aufwand die wesentlichen Risiken herauszufinden. Für diese werden dann im nächsten Schritt entsprechende Maßnahmen entwickelt. Eine einfache Methode der Bewertung von Risiken zeigt Tabelle 3.3-2. Tabelle 3.3-2: Risikobewertung I - Ursache und Wirkung No. Risiko Ursache Auswirkung Wahrscheinlichkeit/ Häufigkeit Beispiele 1 Überforderung Mitarbeiter Arbeitsbelastung, Überstunden über Wochen hinweg, junger Mitarbeiter ohne Projekterfahrung Frustration, Motivationsabfall, Terminprobleme mittel wahrscheinlich; permanent nach wenigen Wochen hoch 2 Zahlungsunfähigkeit des Kunden Projektfinanzierung durch Hausbank blockiert Forderungsausfall 125.000 €; Liquiditätsengpaß im Juli von 80.000 € hoch sehr wahrscheinlich; Schufa-Auskunft als Indiz; Einzelfall hoch 58 <?page no="69"?> Zu jedem identifizierten und als relevant im Sinne der Projektzielsetzung befundenen Risiko werden mögliche Ursachen ermittelt. Diese sind ggf. schon ein Ansatzpunkt für überlegenswerte vorbeugende Maßnahmen. Dann gilt es Auswirkungen darzustellen, die eine Folge des Risikoeintritts sein können. Diese stehen sozusagen für den Schaden, den der Risikoeintritt verursacht. Die Informationen der letzten Spalte zeigen, ob es sich eher um ein Restrisiko (nicht mathematisch, sondern qualitativ) handelt, oder ernsthaft mit seinem Eintritt gerechnet werden muß; ferner liefern sie Aussagen darüber, ob sich Risiken und Auswirkungen wiederholt einstellen können. Den Spalten Auswirkung und Wahrscheinlichkeit können grob die Ausprägungen gering, mittel oder hoch zugeordnet werden. Beide Dimensionen lassen sich dann als Achsen eines Risikoportfolios darstellen (vgl. Abb. 3.3-6). Abb. 3.3-6: Klassifizierung von Einzelrisiken im Risikoportfolio Für die Risiken in der Risikokategorie A sind in jedem Fall vorbeugende Maßnahmen zu treffen. Die Unsicherheiten, die unter die Kategorie B fallen, werden selektiv weiterverfolgt. In der Regel nicht weiter betrachtet wird der Bereich C, der moderate Auswirkungen bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit repräsentiert. Eintrittswahrscheinlichkeit gering mittel hoch gering mittel hoch Auswirkungen A C B 59 <?page no="70"?> Eine endgültige Bewertung eines Gesamtprojektes unter Risikogesichtspunkten kann erst erfolgen, wenn die Optionen zur Vermeidung oder Reduzierung der Risikoauswirkungen in die Überlegungen einbezogen werden. 3.3.4 Planen von Maßnahmen Bevor einzelne Maßnahmen zur gezielten Steuerung spezieller Risiken in Erwägung gezogen werden können, sind diesbezüglich erst einmal die grundsätzlichen Handlungsoptionen zu überlegen (vgl. Abb. 3.3-7). Zum Umgang mit Risikofolgen gibt es drei Handlungsfelder. Risikofolgen ignorieren akzeptieren übertragen vermeiden vermindern korrigieren Wahrnehmung Prävention Therapie Abb. 3.3-7: Handlungsoptionen zur Risikosteuerung Das erste basiert auf der Wahrnehmung des Entscheiders. Ignorieren ist gewissermaßen die Nulloption; sie scheidet jedoch bei einem unternehmerisch und bewußt agierenden Projektmanager aus. Akzeptieren der Risikofolgen stellt für die in der ABC-Analyse mit C bewerteten Risiken (vgl. Abb. 3.3-6) eine praktische Lösung dar, sind doch die Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen gering. Hierin kommt auch ein Abwägungsprozeß zum Ausdruck, in dem der Aufwand für Maßnahmen dem Nutzen gegenübergestellt wird; mit dem Ergebnis, daß C- 60 <?page no="71"?> Risiken wohl zum gewöhnlichen unternehmerischen Risiko zählen. Mangels geeigneter Machtposition bleibt manch jungem oder kleinem Unternehmen im Umgang mit öffentlichen Auftraggebern oder Konzernen allerdings auch bei deutlich größeren Gefahren keine Wahl, als sich auf gewisse Risiken einzulassen, wenn ein Ausstieg a priori keine Alternative darstellt. Die zweite und wertvollste Option ist die der Prävention. Damit zu erzielende Effekte sind bedeutend. Die vorbeugenden Maßnahmen zur Übertragung, Vermeidung und Verminderung von Risikoauswirkungen werden im folgenden noch näher erläutert. Greifen geplante Maßnahmen nicht, treten unvorhergesehene Risiken auf, oder weiten sich die Folgen als unwesentlich eingestufter Risiken aus, bleibt nur noch die Schadensbehebung als drittes Handlungsfeld. Weil dies nicht planmäßig geschieht, handelt es sich dabei in der Regel um ad hoc Maßnahmen und Improvisation. Das Projekt erfährt dann gewissermaßen eine Therapie, mit deren Hilfe Schadensbegrenzung erreicht werden soll. In den Fällen, in denen trotz sorgfältig geplanter Präventivmaßnahmen auch das verbleibende Risiko mit seinen Folgen eine enorme Gefährdung eines Projektes (und ggf. darüber hinaus) darstellt, können zusätzlich Korrektivmaßnahmen vorgesehen werden. Diese liegen dann sozusagen als Notfallpläne vor, die im Bedarfsfall aktiviert werden (z.B. Selbstzerstörungsmechanismus von Raketen in Raumfahrtprojekten; Einleiten einer sanierenden Insolvenz bei dramatischem Forderungsausfall). Unter den Präventivmaßnahmen (vgl. Tabelle 3.3-3) gibt es zunächst einmal diejenigen, die das Risiko auf andere verlagern. Eine sehr konsequente Vorgehensweise ist die Ablehnung eines Projektauftrags, wenn die damit verbundenen Risiken untragbar erscheinen. Mit dem Auftrag ist dann auch das Risiko nicht mehr existent. Dieser Schritt wird allerdings oft gescheut; sei es aus strategischen Gründen, um dem vermeintlichen Ansehensverlust zu entgehen, sei es aus der ökonomischen Einschätzung, daß der Auftrag (sprich Umsatz) dringend benötigt werde. Leider gehen so auch die damit verbundenen Warnsignale bezüglich mitunter extrem überzogenen Anforderungen und unkooperativem Kundenerhalten verloren. Eine weitere Möglichkeit, Risiken zumindest teilweise auf den Auftraggeber zurückzuverlagern, sind z.B. Vereinbarungen von Regiestunden. Dies gleicht ein Informationsdefizit über konkrete Art und Umfang von Arbeitsleistung aus. Das finanzielle Risiko (Honorierung der geleisteten Arbeitseit) wird dadurch ausgeglichen; verbleibt nur noch die Unsicherheit bei der Kapazitätsplanung. Eine speziell bei Bauprojekten oft anzutreffende Methode der Risikoübertragung sind Nachträge. Ursprünglich wurden Nachträge für wirkliche Zusatzleistungen 61 <?page no="72"?> zur Erfüllung von Sonderwünschen des Kunden oder Ergänzungen des Funktionsumfangs konzipiert. Mittlerweile haben sie sich, oft in Kombination mit Regiestunden, zu einem System entwickelt, mit dessen Hilfe in vielen Fällen versucht wird, die finanziellen Zugeständnisse, die einem als Auftragnehmer „abgepreßt“ wurden, auf diese Weise wieder wettzumachen. Grundlage ist ein Informationsgefälle; werden Informations- oder Planungsdefizite erkannt, werden diese nicht dem Kunden mitgeteilt, sondern im sogenannten Bedarfsfall zu kostenpflichtigem Änderungs- und Ergänzungsaufwand. Dies spiegelt deutlich die von Mißtrauen geprägte Atmosphäre wider, wie sie in vielen Bauprojekten zu finden ist. Übertragen werden können Risiken auch an Dritte. Dies tun vorzugsweise große Unternehmen, indem sie ihren Lieferanten rigide Spezifikationen und mit Pönalen versehene Lieferbedingungen aufzwingen, entsprechende Zahlungsmodalitäten diktieren oder sich einfach nicht an deren Zahlungsziele halten. Mit Augenmaß gehandhabt, sind dies selbstverständlich legitime Mittel zur Reduzierung von Risikoauswirkungen. Dritte, die nicht wie Lieferanten oder Unterauftragnehmer zur Wertschöpfungskette gehören, können in diesem Zusammenhang auch Versicherungen sein. Entsprechende Policen mindern zumindest finanzielle Schäden (z.B. bei Verlust von Versuchsmustern durch Brand oder Diebstahl); Bürgschaftsversicherungen mindern das Liquiditätsrisiko. In Punkto Zahlungsausfall sind Verträge mit Faktoringunternehmen eine Option. Tabelle 3.3-3: Maßnahmen zur Risikoprävention Risiko übertragen Risiko vermeiden/ vermindern an Dritte Planung Organisation zurück an Auftraggeber/ Kunde Lieferanten, Unterauftragnehmer Versicherung Information/ Kommunikation Qualitätsmaßnahmen Im Rahmen der Prävention stehen auch Maßnahmen zur Vermeidung und Verringerung von Risikofolgen zur Auswahl. Zwischen beiden ist der Übergang in der Praxis fließend; ebenso wie zur Übertragung. So wirkt z.B. ein vom Kunden akzeptierter Risikozuschlag risikomindernd; gleichzeitig trägt nun der Kunde 62 <?page no="73"?> das finanzielle Risiko für eine vom Projektleiter ggf. subjektiv getroffene Einschätzung. Wie bereits erwähnt, liegt die Ursache für alle Risiken im allgemeinen Verhalten bzw. der Einstellung von Projektbeteiligten begründet oder hat speziell mit deren Kommunikationsverhalten, also dem Umgang mit Informationen zu tun. Möglichst direkt an diesen Ursachen setzen Maßnahmen an, die den Begriffen Organisation, Information und Kommunikation und Qualitätsmanagement zuzuordnen sind. Planung, sofern sie nicht o.g. Bereiche betrifft, greift eher im Wirkungsbereich von Risiken ein. Planung Planerische Maßnahmen zur Risikoprävention haben in der Regel vier Dimensionen: Zeit, Geld, Recht und Technik. So werden im Rahmen kalkulatorischer Vorsicht z.B. Risikozuschläge eingeplant; Zeitpuffer sichern die Einhaltung von Meilensteinen und Abnahmeterminen und Verträge dokumentieren Vereinbarungen mit Kunden zu dessen Mitwirkungspflichten. Technische Alternativen können davor bewahren, sich in einer Sackgasse zu verrennen. Organisation Mithilfe organisatorischer Maßnahmen werden beispielsweise Projektmitarbeiter qualifiziert oder ein Mentorenmodell für junge Teammitglieder betrieben. Auch Kapazitätsreserven gehören zu diesem Repertoire. Qualitätsmaßnahmen Hierzu zählt ein Qualitätsmanagementsystem für eine typische Abwicklung von Auftragsprojekten (extern oder intern). Auch sogenannte critical design reviews, die frühzeitig und kritisch technische Konzeptionen hinterfragen, bevor viel Aufwand in Detailarbeiten gesteckt wird, gehören dazu. Information und Kommunikation Dies umfaßt Maßnahmen der Wirtschaftsinformatik, welche die Informationslogistik (die richtige Information zur richtigen Zeit beim richtigen Empfänger) betreffen. Konkret geht es dabei z.B. um Spezifikationen, Besprechungszyklen und kompetente Ansprechpartner. Je besser übrigens alle Mitglieder eines Projektteams über ihr Projekt auch und gerade über die direkten Verantwortungsbereiche hinaus informiert werden und Bescheid wissen, desto mehr Verbündete im „Kampf“ gegen Risiken gibt es. Manchmal bedarf es eines Bündels von Maßnahmen, um zum Erfolg zu gelangen. Eine Spezialität von Projekten ist bekanntlich der externe Faktor. Der Kunde kann in dieser Eigenschaft nicht nur unangenehm sein, sondern auch 63 <?page no="74"?> erhebliches Risikopotential bergen. Die Integration des externen Faktors ist also auch aus diesem Grunde anzustreben. Hierbei greifen Maßnahmen aus allen o.g. Bereichen ineinander. Der Leistungsempfänger oder ein ihn vertretender Ansprechpartner wird in die Projektorganisation integriert, nicht nur ablauforganisatorisch, sondern ggf. sogar mit eigenem Schreibtisch. Er wird auch in die Kommunikationsstruktur eingebunden, d.h. zu (fast) allen Projektbesprechungen hinzugezogen und mit entsprechenden Informationen versorgt. Diese Positionen werden vertraglich fixiert und im Rahmen des QMS regelmäßig überwacht. Manche Maßnahmen werden nur für ein Projekt gebraucht; andere zu Standards weiterentwickelt, die über den Einzelfall hinaus Einzug in den Maßnahmenkatalog finden. Sind nun passende Maßnahmen gefunden, kann anknüpfend an eine erste Risikobewertung (vgl. Tabelle 3.3-2) deren Einfluß auf die Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten festgestellt werden (vgl. Tabelle 3.3-4). Beide werden neu bewertet. Daraus resultiert ggf. eine deutliche Relativierung von Einzelrisiken, die zu einem neuen Gesamtbild der Risikosituation des Projektes zusammengefügt wird (vgl. Abb. 3.3-8). Damit wurde eine Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen geschaffen. Zudem gibt es einen Aktionsplan für die Umsetzung der Maßnahmen. Abb. 3.3-8: Portfolio von Einzelrisiken vor und nach Maßnahmen Auswirkungen Eintrittswahrscheinlichkeit gering mittel hoch gering mittel hoch A C B R1 R2 R2 Rn Rn R4 R3 R4 R1 64 <?page no="75"?> Tabelle 3.3-4: Risikobewertung II -Ursache, Wirkung und Maßnahmen No. Risiko Ursache Auswirkung Wahrscheinlichkeit/ Häufigkeit Maßnahmen Auswirkung geplant Wahrscheinlichkeit/ Häufigkeit geplant 1 Überforderung Mitarbeiter Überstunden über Wochen, junge Mitarbeiter ohne Projekterfahrung Frustration, Motivationsabfall, Terminprobleme wahrscheinlich; permanent nach wenigen Wochen Team um „Profi“ verstärken; Teil als Unterauftrag vergeben Leichte Motivationsprobleme mittel mittel; anhaltend 2 Zahlungsunfähigkeit des Kunden Projektfinanzierung durch Hausbank nicht gesichert Forderungsausfall 250 k€; Liquiditätsengpaß im Juli 80 k€ hoch; Schufa-Auskunft als Indiz; Einzelfall Faktoring; Kosten 30% Zahlungseingang 175 k€; kein Liquiditätsengpaß mittel sicher gering 3 Zahlungsverzug um mehr als 4 Wochen Zahlungsmoral Liquiditätsengpaß hoch, oft Zahlungsplan gem. Meilensteinen, Kundenbetreuung Zahlungsverzug max. 2 Wo; Liquidität ok; mittel mittel 4 „undichte Stellen“ Konkurrent erhält vertrauliche Produktdaten Plagiate; Verlust Marktanteile hoch Zugangskontrolle; Firewall und Fingerprint Plagiate; Verlust Marktanteile hoch mittel 65 <?page no="76"?> Tabelle 3.3-5: Standardisiertes Vorgehen zur Risikobewertung Risikobereich Risikotreiber G e w i c h t u n g 1 = g e r i n g 2 = m i t t e l 3 = h o c h R i s i k o w e r t Bewertungsmuster/ Kriterien (positiv) Risikoausprägung Kunde/ Auftraggeber 30 57 Ansprechpartner 12 2 24 nebst Stellvertreter benannt, kooperativ, kompetent Zahlungsmoral 9 2 18 Schufa, Bonität, bisherige Erfahrungen Standort 3 3 9 Entfernung, national/ international Priorität Projekt 6 1 6 wichtig, Entscheider involviert Technik 30 67 Komplexität 10 3 30 modular, integriert, Fremdsysteme, Technologie Spezifikation 10 1 10 vorhanden, konkret, detailliert, abgestimmt Patente 3 2 6 eigene Patente, Stand der Technik, recherchiert Schnittstellen 7 3 21 wenige, definiert Team 25 35 Projektleiter 10 2 20 Kompetenz, Führungserfahrung Qualifikation 15 1 15 Teamfähigkeit, Fachkompetenz, Erfahrung Organisation 15 40 Lieferanten 5 2 10 Zuverlässigkeit, Kompetenz, Qualität Unterauftragnehmer 10 3 30 integriert, qualifiziert Projekt 100 199 66 <?page no="77"?> Eine Alternative zu obigem Vorgehen stellt ein weiter standardisiertes Verfahren zur rechnerischen Bewertung von Projektrisiken dar. Prämisse sind ähnliche Projekte (Kundenauftrag oder Produktentwicklung) mit im Prinzip gleichen Risikofaktoren (vgl. Tabelle 3.3-5). Risikobereichen wie Technik, Team oder Organisation werden jeweils mehrere für den Projekttyp essentielle Risikotreiber zugeordnet. Die Risikobereiche werden mit einer Punkteverteilung (Summe 100) gewichtet (z.B. Technik 30). Anschließend werden die auf einen Bereich entfallenden Punkte auf dessen Risikotreiber aufgeteilt (z.B. Komplexität 10, Spezifikation 10, Patente 3, Schnittstellen 7), die somit ebenfalls eine Gewichtung erfahren. Die Standardbewertungen für die Risikoausprägungen gering, mittel und hoch sind mit 1, 2 und 3 festgelegt. Ein Bewertungsmuster basierend auf Erfahrungsdaten hilft bei der Einordnung spezifischer Risiken; im Beispiel sind für die Risikotreiber jeweils optimale Kriterien, d.h. für eine geringe Risikoausprägung aufgeführt. Implizit ist damit auch ein Standardkatalog von Maßnahmen integriert. Ist nun ein konkretes Projekt zu bewerten, werden Position für Position die aktuellen Gegebenheiten mit den Optimalkriterien verglichen. Bei (annähernder) Identität wird der Risikotreiber mit 1 bewertet. Sind die tatsächlichen Daten schlechter, erfolgt eine Bewertung mit 2, respektive 3. Die Multiplikation dieser Bewertung mit der Gewichtung ergibt den Risikowert des Risikotreibers. Die Summe hieraus liefert den Risikowert des Risikobereichs (z.B. Technik 67); deren Summen wiederum stellen den des Gesamtprojektes dar (im Beispiel 199). Mithilfe eines Auswertungsmaßstabs (vgl. Tabelle 3.3-6) lassen sich für das gesamte Projekt und seine Risikobereiche die Ergebnisse darstellen. Der Gesamtwert für das Projekt (199 mittel) ergibt sich unmittelbar aus o.g. Vorgehen; für die einzelnen Risikobereiche sind die Risikowerte durch die Gewichtung zu teilen und mit 100 zu multiplizieren (z.B. Technik: 67/ 30 x 100 = 223 noch mittel) (vgl. Tabelle 3.3-7). Tabelle 3.3-6: Auswertungsmaßstab Punkte Bewertung x < 100 Fehler 100 < x < 150 gering 150 < x < 225 mittel 225 < x < 300 hoch x > 300 Fehler 67 <?page no="78"?> Tabelle 3.3-7: Ergebnis der standardisierten Risikobewertung Risikobereich Punkte Risikobewertung Kunde/ Auftraggeber 190 mittel Technik 223 mittel Team 140 gering Organisation 267 hoch Projekt 199 mittel Die Resultate mehrerer Projekte finden Eingang in ein Risikoportfolio (vgl. Abb. 3.3-9) und bilden so eine Entscheidungsgrundlage für die Projektauswahl. Abb. 3.3-9: Risikoportfolio für Projekte 3.4 Bewertung von Projekten 3.4.1 Aufgaben und Zielsetzung In jedem Unternehmen gibt es zahlreiche Projektvorschläge für Investitionen oder neue Produkte. Nicht alle Projekte sind jedoch vorteilhaft und alle konkurrieren um knappe Budgets. Die Bewertung von Projekten im Vorfeld liefert eine Entscheidungsgrundlage und dient der Auswahlvorbereitung. Systematisches Vorgehen bzgl. Methoden und Kriterien sorgt für die erforderliche Transparenz gering mittel hoch gering Attraktivität mittel hoch Risiko A C B Projekt 2 Projekt n Projekt 1 Projekt 3 Projekt n-1 Projekt 5 Projekt 4 68 <?page no="79"?> und leistet einen Beitrag zur Entscheidungssicherheit. Dies ist Voraussetzung für die Akzeptanz derartiger Entscheidungen; ansonsten würde sich Frustration über eine Ablehnung eigener Vorschläge in fehlender Motivation bei der Mitwirkung in einem anderen Projekt niederschlagen. Nicht alle Projekte müssen für eine Auswahlentscheidung aufwendig analysiert werden. Manche fallen bereits wegen getroffener Grundsatzentscheidungen (diese sind regelmäßig vor dem Hintergrund möglicher strategischer Veränderungen zu hinterfragen) durchs Raster. So werden z.B. von einem Unternehmen Projekte unterhalb einer bestimmten Größenordnung nicht akquiriert oder angenommen, weil die Organisation bereits zu groß ist, um effizient mit diesen Auftragsgrößen umzugehen. In einem anderen Fall scheiden Projekte aus bestimmten Regionen wegen fehlender Sprachkompetenz oder einer Konkurrenzvereinbarung aus. Unterschiedliche Kriterien können für so eine kategorische Vorselektion den Ausschlag geben (vgl. Tabelle 3.4-1). Tabelle 3.4-1: Kriterien für grundsätzliche Ablehnung von Projekten Kriterien Begründung Projektumfang und Volumen Organisationsstruktur, Finanzierungsmöglichkeiten, Kapitalbindung, verfügbare Ressourcen Komplexität Fachkompetenz, Managementfähigkeiten Region Sprachkompetenz, Gebietsschutz Inhalt Kernkompetenz, Marktfokus Kunde Erfahrung, Bonität, Branchenzugehörigkeit In den folgenden Abschnitten werden Instrumente zur Bewertung von Projekten vorgestellt. Einige sind zahlenorientiert; andere ermöglichen das Einbeziehen sogenannter weicher Faktoren. Läßt sich die Vorteilhaftigkeit eines Projektes nicht mit relativ einfachen Mitteln beschreiben und darstellen, existiert sie in der Regel auch nicht. Je komplexer die angewendeten Verfahren, desto mehr werden Motive und Ziele verschleiert. 3.4.2 Gewinnvergleich Gewinnerzielung ist das Hauptmotiv für jedes Projekt, das von einem Auftragnehmer für einen Kunden durchgeführt wird. Projektbezogen wird meist der Deckungsbeitrag als Meßgröße für den Projekterfolg herangezogen. Je höher der Deckungsbeitrag, desto effizienter ist das Projekt. Im Vergleich zweier Projekte genießt das mit dem höheren Deckungsbeitrag den Vorzug. Bei sonst gleichen 69 <?page no="80"?> Bedingungen reicht dieser einfache Zahlenvergleich. Eine wertvolle Ergänzung dieser Methode stellt das in Kapitel 3.4.4 vorgestellte Kapitalwertverfahren dar. Ebenfalls um Gewinne bzw. die Realisierung von Kosteneinsparungen geht es bei unternehmensinternen Projekten. Diejenigen mit der höheren Gewinnerwartung stehen in der Prioritätenliste oben. Eine vertiefende Betrachtung solch direkter Vergleiche liefert die Break-Even-Analyse (vgl. Kapitel 3.4.3). Im folgenden soll eine andere Situation betrachtet werden. In einem Unternehmen sind bereits mehrere Projekte (z.B. intern zur Produktentwicklung) am Laufen bzw. stehen vor ihrem Start. Für alle Projekte liegen Planungen vor sowie Prognosen über die in der anschließenden Marktphase zu realisierenden Gewinne. Analoges gilt für Projekte eines Dienstleisters; in diesem Fall werden die Deckungsbeiträge der Projekte betrachtet. In der Praxis kommt es nun immer wieder vor, daß ein Kunde mit Auftrag „droht“, oder das Marketing eine zusätzliche Produktentwicklung für erforderlich erachtet. Da die Ressourcen in der Regel begrenzt und die bestehenden Projekte terminlich bereits verplant sind, stellt sich die Frage, ob und ggf. mit welchen Auswirkungen ein weiteres Projekt zu realisieren ist. Tabelle 3.4-2 zeigt als Ausgangsposition eine Multiprojektbetrachtung mit vier Projekten (vgl. hierzu Devaux, 1999). Tabelle 3.4-2: Multiprojektportfolio Ausgangssituation Projekt Erlöse PLAN Restdauer PLAN Restkosten PLAN Profitabilität [M€] [Wo] [M€] A 1,0 4 0,2 5,0 B 2,0 6 1,0 2,0 C 5,0 8 2,0 2,0 D 10,0 12 3,0 3,3 Σ 18,0 6,2 2,9 Gesamterlöse 18,0 Restkosten gesamt 6,2 Erwarteter Gewinn 11,8 Profitabilität 2,9 Erlöse, die verbleibende Projektlaufzeit bis zur Fertigstellung sowie die planmäßig noch anfallenden Restkosten sind aufgeführt. Als Quotient von Erlös zu 70 <?page no="81"?> Restkosten kann ein Profitabilitätsfaktor definiert werden; er drückt aus, welchen Hebel die Restkosten bewirken, d.h. wieviel € Erlös der Einsatz eines € bringt. Für Projekt A beträgt dieser Wert 5,0; insgesamt wird aus den vier Projekten ein Gewinn von 11,8 M€ erwartet. Projekt E hat vielversprechende Kennzahlen (vgl. Tabelle 3.4-3) und soll zusätzlich ins Portfolio übernommen werden. Tabelle 3.4-3: Daten eines zusätzlichen Projekts Projekt Erlöse PLAN Restdauer PLAN Restkosten PLAN Profitabilität [M€] [Wo] [M€] E 12,0 14 3,0 4,0 Erlöse 12,0 Restkosten 3,0 Erwarteter Gewinn 9,0 Profitabilität 4,0 Geht man davon aus, daß an der jeweils vereinbarten Leistung nichts geändert wird, existieren zwei Handlungsoptionen: Zukauf von Ressourcen und Verschiebung von Projekten. Beides verursacht Kosten; im Fall der Ressourcen ist dies trivial, da weder extern eingeschaltete Arbeitskräfte noch kurzfristig rekrutierte Mitarbeiter kostenlos arbeiten. Der Fall der Verschiebung ist einer näheren Untersuchung zu unterziehen. Abb. 3.4-1 : Projektdreieck Leistung Projektwert [$, €] Kosten Einsatz von Ressourcen [$, €] Zeit Einfluß auf Leistung[$, €] 71 <?page no="82"?> Wieviel der Faktor Zeit im Projekt wert ist, hängt im Einzelfall vom Vertragstyp und entsprechenden Vereinbarungen ab. In der Regel haben Verzögerungen einer geplanten Fertigstellung von Projektergebnissen immer negative Auswirkungen. Sei es, daß der Auftraggeber Honorare kürzt, Vertragsstrafen fällig werden, oder bei internen Projekten eine verschleppte Markteinführung eines Produktes Marktanteile kostet. Dies gilt manchmal mit umgekehrtem Vorzeichen auch für einen vorzeitigen Projektabschluß, wenngleich dies anbetracht straffer Zeitpläne nur sehr selten vorkommt. Meist fällt eine Belohnung zudem geringer aus als eine Strafgebühr für denselben Zeitraum. Beides gilt nur in engen Grenzen um den vereinbarten Abnahmetermin; deutliche Terminverzüge lassen sich nicht mehr mit Gewinnabschlägen darstellen, sondern führen unter Umständen zum Totalverlust. Abbildung 3.4-2 zeigt den möglichen Erlösverlauf bei einem Projekt mit einer Festpreisvereinbarung. Eine Verschiebung des geplanten Endtermins wird innerhalb gewisser Toleranzen geduldet und ist ggf. mit Erlöseinbußen verbunden. Abb. 3.4-2: Einfluß der Projektlaufzeit auf das Projektergebnis bei Festpreisvertrag Dramatischer gestaltet sich ein Überschreiten des Endtermins, wenn dieser als Fixpunkt das Projektergebnis mit einem Ereignis verbindet. Ein Satellit, der zu spät fertig wird, um ein astronomisch einmaliges Ereignis zu dokumentieren, ist wertlos (vgl. Abb. 3.4-3). Eine allzu großzügige Planung würde jedoch nicht belohnt, da ein Vorhalten des Gerätes mitunter hohe Versicherungskosten und eine aufwendige Lagerung mit sich brächte. Ähnliches würde gelten, falls olympische Sportstätten erst nach dem geplanten Eröffnungstermin der Spiele Richtfest feiern könnten. Projektlaufzeit Projekterlös [€] geplante Fertigstellung 72 <?page no="83"?> Abb. 3.4-3: Einfluß der Projektlaufzeit auf das Projektergebnis bei festem Endtermin Eine demgegenüber etwas abgeschwächte Situation ist bei Projekten zu finden, die mit Saisongeschäft zu tun haben (vgl. Abb. 3.4-4). Wird z.B. eine Modekollektion zu spät fertig, verpaßt sie wichtige Ordermessen und ein Großteil des Geschäfts ist gelaufen. Eine vorzeitige Vollendung der Kreation verschafft dem Marketing mehr Zeit und erhöht so die Vertriebschancen. Abb. 3.4-4: Einfluß der Projektlaufzeit auf das Projektergebnis bei Saisongeschäften Nachdem nunmehr auch die Option der Terminvariation monetär dargestellt werden kann, wird das neue Projekt E in das bestehende Projektportfolio integriert. Dazu werden die Verluste infolge einer Verzögerung sowie evtl. zusätzliche Gewinne infolge einer Beschleunigung der Projekte in zwei Spalten eingefügt. Daraus lassen sich für jedes Projekt die neuen, ggf. veränderten Erlöse ermitteln (vgl. Tabelle 3.4-4). Projektlaufzeit Projekterlös [€] geplante Fertigstellung Projektlaufzeit Projekterlös [€] geplante Fertigstellung 73 <?page no="84"?> Tabelle 3.4-4: Multiprojektportfolio mit Integration des zusätzlichen Projektes Projekt Erlöse PLAN Restdauer PLAN Restdauern neu Verzögerung Verlust p.w. Beschleunigung Gewinn p.w. Erlöse neu Restkosten PLAN Profitabilität [M€] [Wo] [Wo] [%] [%] [M€] [M€] A 1,0 4 8 5 5 0,8 0,2 4,0 B 2,0 6 10 10 5 1,2 1,0 1,2 C 5,0 8 11 20 2 2,0 2,0 1,0 D 10,0 12 18 10 5 4,0 3,0 1,3 E 12,0 14 14 20 5 12,0 3,0 4,0 Σ 30,0 20,0 9,2 2,2 neu alt Δ Gesamterlöse 20,0 18,0 +2,0 Restkosten gesamt 9,2 6,2 +3,0 Erwarteter Gewinn 10,8 11,8 -1,0 Profitabilität 2,2 2,9 -0,7 Um Platz für das neue Projekt zu schaffen, wurden die vier bestehenden Projekte zeitlich nach hinten verschoben. Dies entspricht durchaus gängiger Praxis, da schon aus psychologischen Gründen dem Neuen immer eine gewisse Priorität eingeräumt wird. Allerdings schmälert diese Aktion die Erlöse in einem Umfang, daß trotz des zusätzlichen Erlöses von 12,0 M€ die Summe der erwarteten Gewinne mit 10,8 M€ unter dem aus den vier anfänglichen Projekten (11,8 M€) liegt; so wird Verlust maximiert und nicht Gewinn. Darauf deutet auch das Absinken der durchschnittlichen Profitabilität von 2,9 auf einen Wert von 2,2. Bislang wurde nur die Zeitoption (Terminverschiebung) mit ihren Auswirkungen betrachtet. Sie wird nun mit der des Zukaufs von Ressourcen kombiniert. Kurzfristig angeworbene Personalkapazität mit entsprechender Qualifikation ist teuer. Jedoch gilt die Prämisse, daß dieser Aufwand berechtigt ist, solange er dazu dient, zusätzliche Erträge zu realisieren. Im Beispiel werden für die Beschleunigung der Projekte E und D zusätzliche Mittel in Höhe von 1,5 M€ gesteckt (vgl. Tabelle 3.4-5). Damit steigt der Gesamterlös auf 29,7 M€ und es wird ein Gewinn von 19,0 M€ erzielt; das Projekt E wurde erfolgreich integriert. 74 <?page no="85"?> Tabelle 3.4-5: Optimiertes Endergebnis im Multiprojektportfolio Projekt Erlöse PLAN Restdauer PLAN Restdauern neu Verzögerung Verlust p.w. Beschleunigung Gewinn p.w. Erlöse neu Restkosten PLAN Restkosten neu Profitabilität [M€] [Wo] [Wo] [%] [%] [M€] [M€] [M€] A 1,0 4 10 5 5 0,7 0,2 0,2 2,5 B 2,0 6 8 10 5 1,6 1,0 1,0 1,6 C 5,0 8 8 20 2 5,0 2,0 2,0 2,5 D 10,0 12 14 10 5 8,0 3,0 4,0 2,0 E 12,0 14 10 20 5 14,4 3,0 3,5 4,1 Σ 30,0 29,7 9,2 10,7 2,8 neu alt Δ Gesamterlöse 29,7 18,0 +11,7 Restkosten gesamt 10,7 6,2 +4,5 Erwarteter Gewinn 19,0 11,8 +7,2 Profitabilität 2,8 2,9 -0,1 3.4.3 Break-Even-Analyse Dieses Instrument kommt v.a. zur Anwendung, um Projekte zur Produktentwicklung bzgl. ihrer Ertragskraft oder Rationalisierungsprojekte bzgl. ihres Einsparpotentials zu analysieren. Die Break-Even-Analyse veranschaulicht dabei besonders die Hebelwirkung, die Entwicklungsprojekte am Anfang des Produktlebenszyklus entfalten - ein wichtiger Hinweis auf das Erfordernis sorgfältiger Auswahl und Planung. Den Einfluß der Ergebnisse des Entwicklungsprojektes auf den Erfolg des gesamten Lebenszyklus eines Produktes zeigt Abbildung 3.4-5. Bei planmäßigem Verlauf (1) ist das Projekt zum Termin t A1 und mit den Kosten K 1 (im Hause abgearbeitet oder in diesem Volumen vergeben) abgewickelt, und das Produkt steht in geplanter Qualität zur Verfügung. Es wird produziert und vermarktet; dabei fallen Fertigungs- und Vertriebskosten an. Gleichzeitig werden Erlöse erwirtschaftet. Die Gewinnschwelle wird im Break-Even-Zeitpunkt t B1 erreicht. Im Zeitpunkt t E ist der wirtschaftliche Nutzungszeitraum beendet. 75 <?page no="86"?> Erhöhen sich die Projektkosten auf K 1’ (Fall (2)), und der vorgesehene Endtermin des Projektes wird trotzdem gehalten, verschiebt sich die Kostenkurve für die Betriebsphase nach oben. Dadurch rutscht bei unveränderter Erlöskurve der Break-Even-Punkt nach hinten auf t B1’ . Dies bedeutet bei festem t E eine reduzierte Dauer der Gewinnphase (t B1’ bis t E ) und damit deutlich geringere Renditen. Diese beiden Effekte der Kostenerhöhung am Start bzw. in einer frühen Periode sowie der Verschiebung der kumulierten Einnahmeüberschüsse wird durch eine dynamische Betrachtung (vgl. Kapitel 3.4.4) noch verschärft. Abb. 3.4-5: Break-Even-Analyse Kommt zu einer Kostensteigerung im Projekt noch eine Terminverzögerung (Fall (3)), potenzieren sich die Effekte. Die Markteinführung findet erst ab t A2 statt; dies verschiebt die Erlöskurve nach rechts. Da zugleich die Kostenkurve für Produktion und Vertrieb nach oben wandert, landet der Schnittpunkt dieser Geraden t B2 rechts, also jenseits der anvisierten Produktlebensdauer - ein Scheitern ist vorprogrammiert. Wie in Fall (2) werden diese Auswirkungen per Kapitalwertverfahren noch dramatischer ihren Ausdruck finden. t A1 t A2 t B1 t B1’ t B2 t E Zei t Kosten, Erlöse kumuliert 1 2 3 K 1 K 1’ K 2 1 2 3 1 2 3 Entwicklung Vermarktung Kosten Projekt Kosten Produktion und Vertrieb Erlöse 76 <?page no="87"?> Derartige Erkenntnisse aus der Projektbetrachtung sind nicht nur Basis für eine Auswahl und Optimierung der Projekte selbst; sie bilden auch die Grundlage für einen Dialog zwischen allen involvierten Unternehmensbereichen und ggf. Projektpartnern, um das Gesamtvorhaben weiterzuentwickeln und letztlich zum Erfolg zu führen. 3.4.4 Kapitalwertanalyse Dieses Instrument der Investitionsrechnung ist ein dynamisches Verfahren zur Berücksichtigung der Zeitpunkte von Ein- und Auszahlungen mittels Aufbzw. Abzinsungen. Zugrunde liegt diesem Rechenmodell die Binsenweisheit, daß es umso vorteilhafter ist, je eher Einnahmen zufließen, und je später Ausgaben abfließen. Zunächst wird das Instrument erläutert; danach wir auf unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit der Bewertung von Projekten eingegangen. Der Kapitalwert wird mittels folgender Formel berechnet. n Kapitalwert = Σ (Et - At) * 1/ (1 + i)t - A0 t=1 Symbol Bedeutung A 0 (Anschaffungs-) Aufwand im Jahr t = 0 A t Aufwand im Jahr t E t Ertrag im Jahr t i Kapitalisierungszinsfuß n Zahl der Nutzungsjahre (bzw. Projektdauer) Über die Nutzungsdauer n einer Investition werden für jede Periode (in der Regel Kalenderjahre) die Differenzen von Erträgen (E) und Aufwendungen (A) auf den Gegenwartswert abgezinst und aufsummiert. Der Kapitalisierungszinsfuß (z.B. i = 7,5%) berücksichtigt den Effekt, daß eine um ein Jahr eher realisierte Einnahme von z.B. 1000 € bereits Zinsen in Höhe von 75 € abwirft. Abzuziehen von dem Gegenwartswert ist noch die Anfangsinvestition A 0 . Die Kapitalwertanalyse eignet sich sowohl für die Betrachtung einzelner Projekte, als auch für den Vergleich mehrerer. Wird ein einzelnes Projekt betrachtet, ist ein positiver Kapitalwert (KW > 0) Realisierungsvoraussetzung (von sonstigen taktischen oder strategischen Prämissen abgesehen). Im direkten Vergleich 77 <?page no="88"?> mehrerer Projekte wird das mit dem größeren Kapitalwert (KW1 > KW2) bevorzugt werden. Unterschiede bestehen in der Perspektive, in der interne oder externe Projekte mit der Kapitalwertanalyse betrachtet werden. Bei internen Projekten (Produktentwicklung oder Rationalisierung) wird der gesamte Lebenszyklus erfaßt. Die Projektkosten fließen als Anfangsinvestition in die Rechnung ein. Abgezinst werden die Verkaufserlöse aus der Vermarktung des neuen Produktes (respektive Kostenersparnisse beim Rationalisierungsprojekt) und die dafür erforderlichen Aufwendungen. Diese Wertermittlung stellt eine wichtige Ergänzung zur Break-Even-Analyse bzw. zum statischen Gewinnvergleich dar. Es kann durchaus sein, daß bei geringen Margen die vermeintlichen Gewinne aus einer statischen Betrachtung zu einem negativen Kapitalwert führen und somit zu einer völlig anderen Entscheidung! Als erstes wird geprüft, ob über den Lebenszyklus ein positiver Kapitalwert erzielt werden kann. Ist dies nicht der Fall, gilt es die Ursachen zu hinterfragen. Die Entwicklung kann zu teuer (weil zu aufwendig? ) sein, die Vermarktungsphase zu kurz oder die prognostizierten Erlöse zu gering; evtl. ist auch einem alternativen Produkt der Vorzug zu geben. Tabelle 3.4-6: Beispiel zur Kapitalwertberechnung (Beträge in k€) Periode Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 aus ein aus ein aus ein 0 30 0 10 0 0 0 1 480 50 740 460 410 450 2 360 600 600 850 510 700 3 480 780 0 170 280 165 4 0 50 0 0 0 0 Summen 1350 1480 1350 1480 1200 1315 Deckungsbeitrag 130 130 115 i = 7,5% Kapitalwert 57 83 109 Ein Auftragnehmer für ein vergebenes Projekt wie z.B. eine Entwicklungsaufgabe zieht den Betrachtungsrahmen nur um dieses Projekt. Die abzuzinsenden Elemente sind einerseits sein Projektaufwand, andererseits die vom Kunden für das Projekt geleisteten Zahlungen. Anfangsausgaben für projektspezifische Geräte etc. sind als Anfangsinvestition abzuziehen. Unter dem implizit berücksichtigten Liquiditätsaspekt liefert dieses Verfahren wichtige Aussagen über einen Vergleich von Deckungsbeiträgen hinaus. So haben Projekte mit höheren absoluten Deckungsbeiträgen ggf. einen deutlich schlechteren Kapitalwert als solche, 78 <?page no="89"?> bei denen die Ausgaben gestreckt und die Einnahmeströme (Zahlungskonditionen) optimiert sind. Tabelle 3.4-6 zeigt hierzu ein Beispiel. In einem Unternehmen, das im Kundenauftrag Sondermaschinen entwickelt und fertigt, stehen drei alternative Aufträge zum Vergleich. Aus den Ein- und Auszahlungsreihen der Projekte wird üblicherweise durch einfache Summenbildung jeweils der Wert für Ausgaben bzw. Kosten und Einnahmen gebildet. Die Projekte 1 und Projekt 2 sind identisch, was Umsatz und Kosten anbelangt; Projekt 3 verursacht geringere Kosten und liefert einen geringeren Umsatz. Daraus lassen sich die Deckungsbeiträge ermitteln. Nach dieser Systematik liegen hier die Projekte 1 und 2 gleichauf vor Projekt 3. Signifikant anders sieht das Ergebnis aus, wenn diese Projekte mittels Kapitalwertverfahren analysiert werden. Da die Zahlungsreihen deutlich unterschiedliche Gewichtungen aufweisen (in Projekt 3 setzen die Kapitalrückflüsse eher und stärker ein), verschieben sich aufgrund der Abzinsungseffekte die Ergebnisse: Projekt 3 liegt trotz geringerem Umsatz an erster Stelle, gefolgt von Projekt 2. Den Schluß bildet Projekt 1, bei dem das absolute und zeitlich gewichtete Verhältnis der Ein- und Auszahlungsströme den Kapitalwert drücken. 3.4.5 Nutzwertanalyse Eine Bewertung von Projekten läßt sich nicht immer ausschließlich unter monetären Gesichtspunkten durchführen. Besonders im Fall von Organisations- und Investitionsprojekten ist es erforderlich, auch sogenannte weiche Faktoren in eine Beurteilung einfließen zu lassen. Die Nutzwertanalyse verzichtet auf eine monetäre Bewertung nicht-monetärer Größen und erlaubt so eine systematische Einbeziehung qualitativer Einflußparameter. Eine Normierung und Vergleichbarmachung der alternativen Projekte erfolgt über die Ermittlung von Nutzwerten. Hierfür sind sechs Arbeitsschritte notwendig: • Zielsystem (Kriteriensystem) aufstellen • Zielgewichte festlegen • Wertetabellen oder Wertefunktionen aufstellen • Nutzwerte berechnen • Rangfolge ermitteln • Nutzwert und Kosten gegenüberstellen Die Handhabung dieser Schritte wird im folgenden anhand eines vereinfachten Beispiels gezeigt. Im Zuge einer fortschreitenden Internationalisierung des Wirtschaftslebens stellt sich im Zusammenhang mit Standortfragen immer öfter die 79 <?page no="90"?> Frage, ob Produktionsstätten im Inland erweitert werden sollen, oder der Gang ins Ausland die bevorzugte Variante sein kann. Solche Entscheidungen sind hochgradig von Kriterien bestimmt, die sich nicht direkt in Geldeinheiten ausdrücken lassen. Zielsystem aufstellen Maxime bei jeder Standortalternative ist der maximale Nutzen des Gesamtprojekts. Als wesentliche Einflußkriterien (Teilziele) werden jeweils die regionale Ausprägung von Infrastruktur, Steuersystem, sozialer Sicherheit, Sprache sowie die Qualifikation der Mitarbeiter festgestellt (vgl. Abb. 3.4-6). Bei der Auswahl ist auf eine Abgrenzung dieser Ziele zu achten, d.h. sie dürfen sich nicht überschneiden. Soll dieses Zielsystem weiter differenziert werden, bietet sich die Bildung einer Zielhierarchie an. So läßt sich z.B. das Kriterium Steuersystem durch die Unterkriterien nominelle Steuersätze, Transparenz und Kontinuität der relevanten Gesetzgebung weiter spezifizieren. Mitarbeiterqualifikation Sprache soziale Sicherheit Steuersystem Infrastruktur Zielkriterien Abb. 3.4-6: Zielsystem Zielgewichte festlegen Bei einfachen Zielstrukturen bietet sich eine direkte Gewichtung an; Prozentwerte (in Summe 100%) werden entsprechend der Wichtigkeit zugeordnet. Je mehr Ziele und ggf. Unterziele aufgeführt werden, desto schwieriger wird eine ad hoc Gewichtung. Eine Systematik zur Gewichtung der Kriterien ist das Matrix-Verfahren (vgl. Tabelle 3.4-7). In dieser Matrix werden die Zielkriterien paarweise miteinander verglichen. Das jeweils wichtigere erhält einen Punkt (in Tabelle 3.4-7 links fett dargestellt), das weniger wichtige keinen Punkt. Bei gleicher Wichtigkeit wird der Punkt geteilt (dies ist grundsätzlich der Fall auf der Diagonalen, wo jedes Element mit sich selber verglichen wird). Die Vergleichspfade für die Kriterien 1, 3 und 5 sind in Tabelle 3.4-7 links jeweils durch Pfeile dargestellt; die sich daraus ergebenden Punkte durch korrespondierende Pfeile im Mittelfeld dieser Tabelle. So erhält Kriterium 5 im Vergleich mit 1, 2, 80 <?page no="91"?> Tabelle 3.4-7: Matrixverfahren zur Zielgewichtung Bewertungskriterien I n f r a s t r u k t u r S o z i a l e S i c h e r h e i t S t e u e r s y s t e m S p r a c h e M i t a r b e i t e r q u a l i f i k a t i o n Ermittlung der Rangfolge P u n k t e z a h l G e w i c h t g R a n g f o l g e 1/ 1 2/ 1 3/ 1 4/ 1 5 / 1 Infrastruktur B e w e r t u n g s k r i t e r i e n 0,5 0,5 1 1 1 0 4 26,67% 2 2/ 2 3/ 2 4/ 2 5 / 2 Soziale Sicherheit 0 0,5 0,5 1 1 0 3 20,00% 3 3/ 3 4 / 3 5 / 3 Steuersystem 0 0 0,5 0,5 0 0 1 6,67% 5 4/ 4 5 / 4 Sprache 0 0 1 0,5 0,5 0 2 13,33% 4 5/ 5 Mitarbeiterqualifikation 1 1 1 1 0,5 0,5 5 33,33% 1 Summen 15 100,00% 81 <?page no="92"?> 3 und 4 jeweils einen Punkt sowie zweimal 0,5 Punkte im Vergleich mit sich selber; damit wird die Qualifikation der Mitarbeiter zum dominierenden Faktor (33,33%, Rangfolge 1). Aus der Punktesumme wird der jeweilige Prozentanteil berechnet; die Rangfolge ergibt sich wiederum daraus. Wertetabellen oder Wertefunktionen aufstellen Die Aufstellung von Wertetabellen dient der Vereinheitlichung der Bewertung der einzelnen Zielkriterien. Unterschiedliche Zielausprägungen werden sozusagen auf eine Punkteskala transferiert und so normiert. Für diskrete Ausprägungen reicht hierfür eine Wertetabelle (vgl. Abb. 3.4-7); bei stetiger Zielausprägung kommen Wertefunktionen zum Einsatz. Aus Gründen der Einfachheit und Praktikabilität bietet sich wieder die Notenskala an; sehr gut führt zur Maximalpunktezahl 5. 0 1 2 3 4 5 ungenügend mangelhaft ausreichend befriedigend gut sehr gut Zielausprägung Teilnutzen Abb. 3.4-7: Wertetabelle (-funktion) zur Ermittlung der Teilnutzen der Zielkriterien Projektalternativen bewerten Für die Projektalternativen Standort 1 und Standort 2 werden jeweils alle Zielkriterien mithilfe der Wertetabelle bewertet. Beim Thema Sprache werden Deutsch (als Muttersprache) oder Englisch (als weitverbreitete Wirtschaftssprache) mit sehr gut zu bewerten sein; weniger geläufige Sprachen mit gut bis ausreichend, und bei exotischen liefert die Tabelle nur 0 bis 1 Punkt. Mit Ausnahme des Steuersystems erhält Projekt 1 immer das Prädikat sehr gut; die Transformation bringt je 5 Punkte (vgl. Tabelle 3.4-8). 82 <?page no="93"?> Tabelle 3.4-8: Bewertung der Zielkriterien Ziele Standort 1 Standort 2 Ausprägung Punkte P1i Ausprägung Punkte P2i Infrastruktur sehr gut 5 gut 4 Soziale Sicherheit sehr gut 5 sehr gut 5 Steuersystem ausreichend 2 sehr gut 5 Sprache sehr gut 5 befriedigend 3 Mitarbeiterqualifikation sehr gut 5 gut 4 Nutzwerte berechnen Eine einfache Summierung der Punktezahlen aus Tabelle 3.4-8 liefert in der Regel noch keine Aussage darüber, welches Projekt vorteilhafter ist. Dazu sind zusätzlich die Gewichtungen der einzelnen Zielkriterien zu berücksichtigen. Dies geschieht, indem für jedes Projekt der Punktewert jedes Zielkriteriums mit dem jeweiligen Gewicht multipliziert wird. So erhält man den entsprechenden Teilnutzwert (vgl. Tabelle 3.4-9). Für Alternative 1 werden die 5 Punkte für Infrastruktur mit 26,67% multipliziert; das ergibt einen Teilnutzwert von 1,33. n Nutzwertges = Σ gi * Pi i=1 Rangfolge ermitteln Die Addition der Teilnutzwerte führt zum Nutzwert des jeweiligen Projekts. Im vorliegenden Beispiel liegt das Projekt 1 mit 4,80 Punkten vor Projekt 2 mit 4,13 Punkten. Tabelle 3.4-9: Berechnung der Nutzwerte der Projektalternativen Zielkriterien Standort 1 Standort 2 Gewicht Punkte Nutzwert Punkte Nutzwert gi P1i P1i x gi P2i P2i x gi Infrastruktur 26,67% 5 1,33 4 1,07 Soziale Sicherheit 20,00% 5 1,00 5 1,00 Steuersystem 6,67% 2 0,13 5 0,33 Sprache 13,33% 5 0,67 3 0,40 Mitarbeiterqualifikation 33,33% 5 1,67 4 1,33 Nutzwerte Nges 100,00% 4,80 4,13 83 <?page no="94"?> Nutzwert und Kosten gegenüberstellen Sind die Kosten nicht im Katalog der Zielkriterien enthalten (dann steckt ihre Höhe bereits relativ im Nutzwert), ist die Frage ob und ggf. wie sie zu berücksichtigen sind. Bei annähernd gleichem Aufwand für die beiden Alternativen kann eine Betrachtung entfallen. Bestehen Kostenunterschiede, können diese die Auswahlpräferenz relativ zu den Nutzwerten noch verschieben. Kostet die Realisierung der Standortalternative 1 z.B. 8 M€ mehr als die von Alternative 2, ist zu hinterfragen, ob der Vorteil von 16% im Nutzwert das rechtfertigt. 3.4.6 Projektportfolios Methodisch betrachtet sind Portfolios eine systematische Visualisierungstechnik. Sie Veranschaulichen in einer zweidimensionalen Matrix, wie sich mehrere Projekte unter bestimmten Einflüssen relativ zueinander verhalten. Die Vorgehensweise ist wie folgt: 1. Auswahl einer Gruppe zu betrachtender Projekte 2. Paarweise Auswahl von Einflußparametern (z.B. Risiko und Attraktivität des Projektes oder strategische Bedeutung und Dringlichkeit) 3. Ermittlung der qualitativen und ggf. quantitativen Ausprägung der Kriterien 4. Darstellung der Projekte ins Portfolio 5. Auswahlentscheidung und evtl. Festlegen von Maßnahmen Anwendung findet dieses Instrument wenn z.B. mehrere interne Projekte zur Verbesserung und Entwicklung der Organisation zur Diskussion stehen. So konkurrieren manchmal die Zertifizierung des Unternehmens, Aufbau eines neuen Standortes, bauliche Erweiterung des Lagers oder Erneuerung des Maschinenparks in der Fertigung um begrenzte Ressourcen. Gibt es keine zwingende Logik, welche Projekte überhaupt und ggf. in welcher Reihenfolge verwirklicht werden sollen, kann die Portfoliotechnik die Entscheidung bezüglich einer Priorisierung der Projekte unterstützen. Als weiteres Kriterium neben der Dringlichkeit der Projekte wird deren strategische Relevanz eingeführt. Ein einfaches Bewertungsverfahren ist das des paarweisen Vergleichs (vgl. Abb. 3.4-8). Bezüglich des Kriteriums Dringlichkeit werden (vgl. Abb. 3.4-8 links) zunächst Projekt A und Projekt B verglichen (Pfeil A/ B); da A wichtiger ist, wird A vermerkt und erhält gewissermaßen einen Punkt. Dann folgen A/ C bis A/ E auf der äußeren Diagonalreihe; A hat hier immer Priorität und erhält so 4 Punkte (Maximalpunktzahl = Anzahl Projekte - 1). Projekt B ist nur noch mit drei anderen Projekten zu vergleichen (2. Diagonale von außen) usw. Mit der Bewertung zum zweiten Kriterium wird analog verfahren (vgl. Abb. 3.4-8 rechts). 84 <?page no="95"?> Abb. 3.4-8: Bewertung von Projekten nach Kriterien der Portfoliomatrix Abb. 3.4-9: Portfolio zur Priorisierung von Projekten Wird nun die Portfoliomatrix mit den Kriterien als Achsen und der Punktezahl von 0 bis Maximum als Maßstab aufgebaut, lassen sich die Projekte entsprechend darstellen. Im vorliegenden Beispiel wird wohl Projekt A zuerst realisiert A A A E B E D E C D Projekt C Projekt B Projekt E Projekt D Projekt A 1 1 3 2 3 A/ E A/ D A/ C A/ B Dringlichkeit strategische Bedeutung A A A A C E D C C E Projekt C Projekt B Projekt E Projekt D Projekt A 3 0 2 4 A/ E A/ D A/ C A/ B Anzahl Punkte Anzahl Punkte 1 Dringlichkeit strategische Bedeutung 4 hoch 0 gering gering 0 hoch 4 Projekt C Projekt D Projekt B Projekt A Projekt E Priorität 1 Priorität 2 Priorität 3 Priorität 4 85 <?page no="96"?> werden; es verbindet hohe Dringlichkeit mit großer strategischer Bedeutung. Danach folgt das ebenfalls wichtige und relativ dringende Projekt E (vgl. Abb. 3.4-9). Auf der Zeitachse folgen dann die Projekte C, D und B. Dabei ist zu hinterfragen, ob die Bedeutung von C und B ausreichen, um überhaupt eine Realisierung ins Auge zu fassen. Wenn es um Projekte zur Produktentwicklung geht, stehen regelmäßig viele Alternativen im Wettbewerb untereinander. Das liegt in der Natur der Sache, da die Entwicklungsteams kreativ sind, und der Markt stets begierig Neuerungen fordert. Es gibt also Ideen von außen (Marketing und Vertrieb) und von innen (Entwickler und teilweise strategische Vorgaben des Management). Die Projektvorschläge sind von unterschiedlichen Interessen und Befindlichkeiten geprägt. Portfolios bringen hier Transparenz und Objektivierung in das Auswahlerfahren. Im Prinzip werden Chancen und Risiken gegeneinander abgewogen. Erstere bestehen z.B. darin, mit einer Neu- oder Weiterentwicklung Marktanteile zu vergrößern, Gewinne zu erzielen oder auch das Image zu verbessern. Deren Ausprägung läßt z.B. mit den Instrumenten Gewinnvergleich oder Kapitalwertanalyse ermitteln. Dem stehen mögliche Risiken (vgl. Kapitel 3.3) gegenüber. Diese können technische oder marktliche Ursachen haben. Abbildung 3.4-10 zeigt ein solches Risikoportfolio. Abb. 3.4-10: Risikoportfolio Attraktivität Risiko hoch gering gering hoch Projekt 3 Projekt n-1 Projekt n Projekt 1 Projekt 4 Projekt 2 Projekt 5 86 <?page no="97"?> Die Alternativen Projekt n und Projekt n-1 werden wohl nicht realisiert; die geringe Attraktivität ist keine Motivation, das hohe Risiko einzugehen. Anders verhält es sich mit den Kandidaten Projekt 3 und Projekt 5; sie versprechen hohe Vorteile bei eingeschränktem Risiko. Projekt 1 verkörpert die klassische Konstellation in vielen jungen Unternehmen, die mit einer Innovation erstmals auf den Markt streben. Ein ganzes Bündel von Risiken kann zur existentiellen Bedrohung werden; allerdings gibt es viele Beispiele, in denen dieser unternehmerische Mut belohnt wird und die nachhaltige Basis für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung bildet. 3.4.7 Abhängigkeitsanalyse Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, stehen Projekte zueinander in Relation. Diese betrifft nicht nur den Wettbewerb um Budgets, sondern auch inhaltlich und terminlich begründete Vernetzungen. Daraus ergeben sich Abhängigkeiten, die folgende Dimension haben können: • innovationsbedingt • integrationsbedingt • investitionsbedingt Innovationsbedingte Abhängigkeit bedeutet, daß ein Projekt wesentliche technologische oder konzeptionelle Voraussetzungen für weitere Projekte schafft. So ist z.B. die Entwicklung von Materialien und Halbzeugen für kryogene Wasserstofftanks unabdingbare Vorarbeit für die Entwicklung eines Thermal- und Strukturkonzepts eines wasserstoffgetriebenen Überschallflugzeugs. Integrationsbedingte Abhängigkeiten entstehen, wenn die gleichzeitige Realisierung von Projekten erforderlich ist, um ein Gesamtergebnis zu erzielen. Dies ist praktisch immer gegeben, wenn ein systemtechnischer Zusammenhang zwischen (Teil-) Projekten besteht. Beispiele hierfür sind die Bauprojekte zur Errichtung olympischer Sportstätten oder die enge Verwobenheit von Projekten der Hard- und Softwareentwicklung bei eingebetteten Systemen. Investitionsbedingte Abhängigkeiten entstehen, wenn ein Projekt die Kosten eines anderen beeinflußt. Dies kann der Fall sein, wenn eine geplante Innovation als Ergebnis eines Projektes nicht greift und deshalb teurere Alternativen im Folgeprojekt zum Einsatz kommen müssen; oder wenn sich aufgrund von Prestigeeffekten Projekte gegenseitig hochschaukeln. Theoretisch ist auch die Version mit umgekehrtem Vorzeichen denkbar; dies ist in Zeiten von „happy engineering“ jedoch nur selten der Fall. 87 <?page no="98"?> Eine systematische Vorgehensweise zur Analyse derartiger Abhängigkeiten beinhaltet folgende Schritte: 1. Auswahl einer Gruppe zu betrachtender Projekte 2. Prüfung für jedes Projekt, ob und inwieweit es andere Projekte beeinflußt 3. Darstellung der Verhältnisse im Portfolio 4. Treffen von Entscheidungen und ggf. Festlegen von Maßnahmen Die ausgewählten Projekte werden in einer Matrix aufgeführt; einmal als Quelle und einmal als Senke einer möglichen Beeinflussung (vgl. Tabelle 3.4-10). Nun wird jedes Projekt bezüglich seiner Auswirkungen auf die anderen überprüft. Im positiven Fall wird im entsprechenden Feld eine 1 vermerkt. Die Zeilensummen zeigen den aktiven Einfluß eines Projektes; die Spaltensummen sind Maßstab für Einflüsse auf das jeweilige Projekt (jeweiliger Maximalwert = Anzahl der Projekte - 1). Die Gesamtsumme aller Spaltenbzw. Zeilensummen drückt den Grad der Vernetzung der Projekte aus. Dieser Wert beträgt 0, wenn alle Projekte voneinander unabhängig sind; der Maximalwert ist das Produkt aus (Anzahl Projekte) x (Anzahl Projekte -1). Im vorliegenden Beispiel gibt es theoretisch 12 Möglichkeiten. Die Summe von 9 deutet auf eine Situation, in der beträchtliche Abhängigkeiten bestehen. Tabelle 3.4-10: Einflußmatrix Einfluß-„Senken“ Projekte Summe Einfluß A B C D Einfluß- „Quellen“ Projekte A - 1 1 1 3 B 1 - 1 2 C 1 - 1 D 1 1 1 - 3 Summe beeinflußt 3 2 3 1 9 Betrachtet man die Zeilen- und Spaltensummen als Koordinaten, lassen sich die Ergebnisse in einem Portfolio eintragen. Für eine Qualifizierung können vier Bereiche definiert werden: kritisch, defensiv, indifferent und dominierend (vgl. Abb. 3.4-11). Kritische Projekte (hier A und B) stehen in einer starken wechselseitigen Relation zu anderen Projekten. Dies birgt ein gewisses Maß an Risiko, impliziert Komplexität und hat einen erhöhten Koordinationsaufwand zur Folge. Besonders eine Erhöhung der Transaktionskosten ist Ergebnis dieser Konstellation. 88 <?page no="99"?> Abb. 3.4-11: Abhängigkeitsportfolio Defensive Projekte (hier C) erfordern führungsstarke Projektleiter. Ihr Schicksal ist stark an den Fortgang und Erfolg anderer Projekte gekoppelt. Oft sind es zeitlich nachgelagerte Projekte, die Terminverzug und Unzulänglichkeiten vorheriger Projekte zusätzlich auffangen müssen. Besondere Brisanz erlangt diese Situation, wenn solche Projekte extern vergeben werden; der Auftragnehmer geht damit bedeutende terminliche und Kostenrisiken ein. Indifferente Projekte haben den Vorteil ausgeprägter Disponibilität. Auswahlkriterien ergeben sich ausschließlich aus ihrer eigenen Bewertung. Verknüpfungen zu anderen Projekten sind nicht zu berücksichtigen. Dominierende Projekte (hier D) üben zwar Einfluß auf andere Projekte aus, sind ihrerseits aber relativ unabhängig. Dieser Status darf in der Praxis nicht dazu führen, daß diese Dominanz ein derartiges Projekt über andere erhebt. Das hat mitunter negative Auswirkungen auf das Miteinander verschiedener Projektteams. 0 1 2 3 0 Aktivitätsmaß Passivitätsmaß Projekt A Projekt C Projekt D 1 2 3 Projekt B 89 <?page no="100"?> 3.5 Ressourcenplanung 3.5.1 Finanzielle Ressourcen Im Rahmen der Ressourcenplanung sind innerhalb des strategischen Projekt- Controlling zwei Komplexe zu behandeln. Zum einen geht es um die in Projekten dominierenden personellen Ressourcen (vgl. Kapitel 3.5.2); zum anderen um Fragen der Finanzierung von Projekten. Die Finanzplanung für Projekte in ihrer Gesamtheit basiert auf unternehmerischen Zielsetzungen. Dabei spielt das Gesamtbudget eine Rolle; dessen Finanzierung muß entsprechend gesichert werden. Zudem wird ggf. im Vorfeld festgelegt, wie dieses Budget auf unterschiedliche Bereiche aufgeteilt werden soll, um so Schwerpunkte zu setzen. Abbildung 3.5-1 zeigt eine Budgetverteilung eines innovationsgetriebenen Unternehmens; die Prioritäten liegen hier deutlich auf dem Feld der Produktentwicklung. Abb. 3.5-1: Strategische Vorgaben zu Projektbudgets In Unternehmen, die Projekte im Kundenauftrag bearbeiten, ist die Liquidität oft ein entscheidender und limitierender Faktor. Drei Komponenten fließen hier ein: • Vorfinanzierung • Materialeinkauf • Bürgschaften Fertigung 25% Produkte 50% Organisation 15% Forschung 10% 90 <?page no="101"?> Nur in wenigen Fällen erfolgt eine Honorierung leistungssynchron, also Zug um Zug. Je weiter Abschlagszahlungen auseinander liegen, desto größer wird der Kapitalpuffer beansprucht. Bei einer Bezahlung der Gesamtrechnung erst nach Projektabschluß gilt es, über die volle Projektlaufzeit eine entsprechende Liquidität vorzuhalten. Selbst wenn Abschlagszahlungen vereinbart sind, ist in der Regel eine Verzögerung (4 bis 12 Wochen sind leider Realität) einzuplanen. Dieser Effekt wird noch dadurch verstärkt, daß bei einer Veranlagung nach „vereinbarten Entgelten“ die Umsatzsteuer bereits im Folgemonat nach Rechnungsstellung, also noch vor Zahlungseingang fällig wird. Müssen für Projekte Materialeinkäufe oder Sonderinvestitionen getätigt werden, erhöht dies zusätzlich den Finanzbedarf des Auftragnehmers. Abb. 3.5-2: Kumulative Auswirkung von Bürgschaften auf die Liquidität Ein Aspekt, der durch seinen Kumulierungseffekt eine sehr nachhaltige Wirkung entfaltet, ist das Thema Bürgschaften. Oft sind hier, wie im Bauwesen weit verbreitet, sogar zwei Typen gekoppelt. Zu Beginn ist eine Vertragserfüllungsbürgschaft zu stellen; diese wird in der Regel nach Projektabschluß in eine Gewährleistungsbürgschaft umgewandelt. Letztere läuft in der Regel drei bis fünf Jahre. Wickelt nun ein Unternehmen für seine Kunden unter diesen Bedingungen z.B. 1 2 3 4 5 6 7 8 Jahr Bürgschaftsvolumen kumuliert [% Jahresumsatz] 10% 5% 15% 20% 25% 30% Vertragserfüllung Gewährleistung 91 <?page no="102"?> jährlich Projektaufträge im Volumen von 3 M€ und mit einer durchschnittlichen Laufzeit von einem Jahr ab, kumuliert die Liquiditätsbindung infolge Bürgschaften (5% des Projektvolumens, 5 Jahre Gewährleistung) auf 900 k€ (vgl. Abb. 3.5-2); dazu kommen noch die korrespondierenden Kapitalkosten. Erst nach dem sechsten Jahr werden die Gewährleistungsbürgschaften aus dem ersten Jahr wieder frei. Die Bindung von Liquidität aus dem Projektgeschäft stagniert dann (bei konstantem Jahresvolumen) auf einem Niveau von 30% eines Jahresumsatzes! Abhilfe in gewissem Umfang kann der Abschluß von Bürgschaftsversicherungen schaffen. Mit diesem Instrument wird zumindest teilweise die Kontokorrentlinie geschont und Spielraum für die Akquisition neuer Projekte ggf. mit größerem Volumen geschaffen. Die Planung von Budgets und das Sicherstellen entsprechender Finanzierung bzw. Liquidität sind Voraussetzung für die anschließende Verteilung dieser Ressourcen auf konkrete Projekte. Grundlage für die Auswahl und Priorisierung von Projekten sind dabei die mit den in Kapitel 3.4 vorgestellten Instrumenten erarbeiteten Bewertungen und Erkenntnisse sowie mögliche Strategievorgaben (vgl. Abb. 3.5-1). 3.5.2 Personelle Ressourcen Im Rahmen der Potentialplanung sind die personellen Ressourcen für die Projekte in ihrer Gesamtheit festzulegen. Diese Daten finden dann wiederum Eingang in die Planung der finanziellen Ressourcen und sind insofern mit diesen korreliert. Grundlage hierfür sind in Unternehmen, die Projekte im Kundenauftrag abwickeln, die geplanten Umsatzvolumina in bestehenden sowie ggf. in neuen Geschäftsfeldern. Bezogen auf Unternehmen, die Projekte intern (z.B. eigene Produktentwicklung) betreiben, bilden ebenfalls das vorgesehene Arbeitsvolumen und dessen Aufteilung auf verschiedene Bereiche (vgl. z.B. Abb. 3.5-1) die Basis. Besonders in größeren Unternehmen spielt hier zunehmend das Thema Outsourcing eine Rolle (vgl. Kapitel 1.1.2). Dies führt mitunter dazu, daß ganze Abteilungen aufgelöst werden. Projekte werden dann im Bedarfsfall vergeben. Im Ergebnis sinken dadurch die hohen Potentialkosten, die als Fixkosten zu betrachten sind. Solche Entscheidungen können nur strategisch begründet sein, bedeutet dies abgesehen vom Kostenaspekt doch, daß Kompetenzen ggf. dauerhaft aufgegeben werden. In der Folge kann dies zu Abhängigkeiten führen. Positiv dabei wirkt sich ggf. aus, daß die Flexibilität erhöht wird und durch neue, externe Projektpartner „frischer Wind“ in die Projekte kommt. 92 <?page no="103"?> Anders ist die Situation in ad hoc Projekten wie sie teilweise zur Organisationsentwicklung stattfinden. Hier werden Projektmitarbeiter sozusagen nebenamtlich für ein einmaliges Vorhaben abgestellt. Dies bedarf in der Regel keiner gesonderten strategischen Ressourcenplanung. Potentialplanung hat zwei Aspekte: Quantität und Qualität. Innerhalb eines Projektprogramms kann die Quantität als Funktion des aggregierten Projektvolumens bei gleichen Qualifikationsproportionen gewissermaßen skaliert werden. In der Praxis heißt das, daß bei doppeltem Projektvolumen etwa doppelt soviel Personal mit vergleichbarer Erfahrung und Ausbildung einzuplanen ist. Der Faktor Qualität wirkt in der Intensität und in der Breite. Ersteres zielt auf eine kontinuierliche Weiterqualifizierung (Vertiefung von Wissen) vorhandener Potentiale im Spektrum gegebener Projekte ab; letzteres bedeutet eine Erweiterung bestehenden Know-hows auf neue Bereiche oder die Beschaffung dieser Kompetenzen auf dem Personalmarkt (Verbreiterung der Kompetenzbasis). Folgende Entscheidungsschritte obliegen dem strategischen Projekt-Controlling im Rahmen seiner Führungsaufgabe bzgl. der Ressourcenplanung: • Personalbedarf ermitteln (qualitativ und quantitativ) • Qualifizierung • Beschaffung/ Partner/ Abbau • Integration • Finanzen Entsprechend o.g. Argumenten wird der Personalbedarf ermittelt. In der Praxis wird hier meist die inhaltlich fachliche Qualifikation der Projektmitarbeiter in den Vordergrund gestellt und darauf geachtet, daß genügend Potential vorhanden ist. Ein wesentlicher Aspekt und Erfolgsfaktor im Projektgeschäft kommt bei diesen Überlegungen manchmal zu kurz; die Berücksichtigung der Führungspotentiale im Projekt: Projektleiter und Projekt-Controller. Auch - und gerade - sie sind in der Planung explizit zu berücksichtigen. Daß für die Projektmitarbeiter entsprechende Ausstattungen vorzusehen sind, versteht sich von selbst. Das Thema Qualifizierung wurde oben schon unter dem Begriff Qualität berührt. Speziell was Projekte anbelangt, ist es unerläßlich, immer wieder kompetente Führungskräfte zu Projektleitern und Projekt-Controllern auszubilden. Ein Substitut zur Qualifizierung stellt die Beschaffung bereits entsprechend qualifizierter Mitarbeiter dar. Die Frage ist dann, wie die weniger qualifizierten vorhandenen Mitarbeiter eingesetzt werden. Ein weiteres Substitut ist das Out- 93 <?page no="104"?> sourcing von Projekten; der Bedarf an Qualifizierung wird sozusagen mit der Beauftragung an den Auftragnehmer externalisiert. Während Qualität auch intern weiterentwickelt werden kann, ist Quantität in der Regel Anlaß für die Anwerbung neuer Mitarbeiter. Alternativen können aber auch die Vergabe von Projekten oder das Einbeziehen von Partnerunternehmen sein. Einer grundsätzlichen Klärung bedarf auch die Frage, wie neue Mitarbeiter ins Projektgeschehen zu integrieren sind. Hier bietet sich z.B. das Mentorenmodell an; einem jüngeren Mitarbeiter wird in der Einarbeitungsphase ein projekterfahrener „alter Hase“ mit Vorbildfunktion als persönlicher Ansprechpartner zur Seite gestellt. Für Qualifizierungsmaßnahmen und Personalbeschaffung sind in ausreichendem Umfang finanzielle Mittel einzuplanen. 3.6 Prämien im Projekt 3.6.1 Grundsätzliche Überlegungen Das Thema der Beteiligung von Belegschaften am Erfolg (oder auch Mißerfolg) von Unternehmen gewinnt zusehends an Bedeutung. Anteile variabler Vergütungsbestandteile steigen; in vielen Unternehmen wird über finanzielle Anreizsysteme diskutiert. Prämiensysteme sind eine Möglichkeit, Einzelpersonen oder Gruppen am unternehmerischen Erfolg zu beteiligen. Sie sind eine Anerkennung für besondere Leistungen der Mitarbeiter. Eine praktische Umsetzung und nachhaltige Wirkung solcher Systeme scheitert jedoch oft an grundsätzlichen Konstruktionsfehlern: Angewendete Modelle sind zu kompliziert, die Relation von Leistung und Bonus ist nicht eindeutig definiert und Mitarbeiter können die Leistung nicht wirklich beeinflussen. Voraussetzungen für erfolgreiche Prämiensysteme a) Ein variables Vergütungssystem muß zur Führungskultur eines Unternehmens passen. Diese muß konsequent über alle Ebenen und ohne Willkür gelebt werden. b) Der systematische Einsatz von Führungsinstrumenten über alle Ebenen sowie eine pragmatische Personalbetreuung ist eine weitere Voraussetzung. Letztere stellt ein wesentliches Element dar. Es ermöglicht im Rahmen von 94 <?page no="105"?> Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen Mitarbeitern eine Perspektive, sich auf ein prämienwürdiges Leistungsniveau hinzuentwickeln und dieses zu halten. c) Akzeptanz ist der Schlüsselfaktor für ein funktionierendes Prämiensystem. Hieran entscheidet sich, ob die beabsichtigten Effekte, d.h. ein beiderseitiger Vorteil für Mitarbeiter und Unternehmen realisiert werden können; oder ob das System unterlaufen, ggf. sogar mißbraucht wird. Eine Basis für diese Akzeptanz ist Transparenz. Diese wiederum wird mit zwei Komponenten erzielt: Einfachheit und Information. Versuche, variable Vergütungsmodelle mathematisch „gerecht“ zu gestalten, führen meist zu komplizierten Lösungen. Die sind nicht leicht nachvollziehbar und werden daher als „ungerecht“ empfunden. Einfache Relationen zwischen Leistung und Prämie, die jederzeit zu durchschauen sind, werden als „gerecht“ akzeptiert, auch wenn dies rein rechnerisch nicht exakt zutrifft. Am besten wird ein Prämiensystem Schritt für Schritt gemeinsam mit ausgewählten Mitarbeitern entwickelt. Die gefundene Lösung muß dann allen betroffenen Mitarbeitern plausibel und detailliert erläutert werden; sowohl vom Konzept her als auch was die praktische Handhabung anbelangt. Diese Informationen schaffen nicht nur Verständnis, sondern auch Vertrauen. Eine weitere Basis für Akzeptanz ist die tatsächliche und auch so empfundene Beeinflußbarkeit der einer Prämie zugrundeliegenden Leistung durch den Mitarbeiter. Projekte sind von ihrer Konzeption her besonders geeignet für die Verbindung mit einer leistungsabhängigen Vergütung. Besonderheiten in Projekten a) Es herrscht eine Dominanz personeller Ressourcen. Projekte sind gekennzeichnet durch den Einsatz relativ vieler hochqualifizierter Mitarbeiter. Damit setzt der Motivationseffekt am größten Hebel in Projekten an. b) Erfolg und Qualität von Projekten unterliegen (sieht man einmal vom externen Faktor ab) in hohem Maße dem unmittelbaren Einfluß von persönlicher Leistung, Einstellung und Engagement. Zudem sind Projekte konkrete und abgeschlossene Veranstaltungen. c) Aufgrund der speziellen Anforderungen existiert in Projekten eine von Kooperation, Partizipation und Delegation geprägte Führungskultur. Sie ist Grundlage für den erforderlichen Informationsaustausch und Vertrauen. 95 <?page no="106"?> d) Ein entsprechend aufgebautes Projekt-Controlling sorgt für die notwendige Transparenz und schafft so die Voraussetzung für die unabdingbare Akzeptanz eines Prämiensystems. 3.6.2 Konzeptionelle Aspekte Vor der Konstruktion eines projektbezogenen Prämiensystems sind einige Fragen zu klären, deren Beantwortung die Eckpfeiler des Systems beschreibt. a) Was soll mit dem Prämiensystem erreicht werden? Jedes System einer variablen Vergütung verfolgt Ziele. Im Zusammenhang mit Projekten geht es darum, Mitarbeiter und Projektleiter mittels Prämien für erfolgreiche und engagierte Arbeit zu belohnen und damit zu motivieren. Damit soll das Gute noch besser gemacht werden. (Eine mit negativem Vorzeichen versehene Malusregelung ist kontraproduktiv; sie führt zu Ängsten und Ablehnung. Im Falle nachhaltiger Leistungsgefälle helfen nur personalpolitische Instrumente wie Weiterbildung etc.). Es gibt zwei Dimensionen, in denen ein Zielschwerpunkt gelegt werden kann. Zum einen besteht die Möglichkeit, individuelle Leistung zu fördern, oder die Leistung eines Projektteams in den Vordergrund zu stellen; in Projekten wird wohl Letzteres bevorzugt werden. In dieser personellen Dimension besteht auch die Option, zwischen Teammitgliedern und Führungskräften im Projekt zu differenzieren. Wird der Projektmanager als primus inter pares betrachtet, oder gelten für ihn andere Maßstäbe? Zum anderen kann eine Zielausrichtung bezüglich der unternehmerischen Tragweite ins Kalkül gezogen werden. Dabei kommt es darauf an, eher operative oder strategische Aspekte einfließen zu lassen. b) Welches Bezugssystem bildet die Basis? Entsprechend der Zielsetzung wird ein Bezugssystem festgelegt. Je nach Intention kommen dafür verschiedene Möglichkeiten in Betracht (vgl. Abb. 3.6-1). Liegt die Präferenz auf einer teambezogenen und operativen Bewertung, ist die Bezugsgröße stets das Einzelprojekt. Der Vorteil liegt in der Direktheit; eine gewisse Gefahr besteht darin, daß möglicherweise manche Projekte besonders gut (zur Prämienerzielung) abgearbeitet werden, andere wiederum „abgeschrieben“ werden (vgl. Tabelle 3.6-1). 96 <?page no="107"?> Abb. 3.6-1: Bezugssysteme für Prämien Sollen übergeordnete Aspekte stärker berücksichtigt werden, bietet es sich an, Projektgruppen z.B. innerhalb eines strategischen Geschäftsfeldes als Bezug zu verwenden. Bei angestrebter Dominanz der unternehmerischen Dimension kann z.B. auf die Project Scorecard als Basis zurückgegriffen werden. Tabelle 3.6-1: Vor- und Nachteile von Bezugssystemen Bezugssystem Vorteil Nachteil Einzelprojekt direkt mögliche Verschiebung von Stunden zwischen Prämienprojekten und „Nieten“ Projektgruppe Kontinuität über alle Projekte Nicht so unmittelbar; zeitliche Distanz von Prämie und Abschluß Einzelprojekt; Berechnung aufwendiger Project Scorecard unternehmerisches, strategisches Bewußtsein Sekundärmaßstab aus Sicht des Einzelprojektes Project Scorecard Einzelprojekt Zielvereinbarung Mitarbeiter persönliche Dimension unternehmerische Dimension teambezogen individuell operativ strategisch Projektgruppe SGE Zielvereinbarung Projektleiter 97 <?page no="108"?> Eine stärkere individuelle Komponente wird eingebracht, indem Zielvereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften als Bezugssystem zur Anwendung kommen. Darüber hinaus können auch Projektgruppen oder die Project Scorecard um individuelle Merkmale ergänzt werden. c) Welche Kriterien kommen für eine Prämienentscheidung in Frage? Mit der Wahl des Bezugssystems sind die zur Verfügung stehenden Kriterien prinzipiell vorgegeben. Aus dieser Menge werden nun die für das jeweilige Bezugssystem praktikabel erscheinenden ausgesucht (vgl. Tabelle 3.6-2). Im Falle eines Einzelprojektes ist primär der Deckungsbeitrag zu nennen; er spiegelt am ehesten die Zielerreichung und den wirtschaftlichen Projekterfolg wider. Dieser Größe vorgelagert ist die Differenz aus PLAN- und IST-Stunden; sie ist maßgeblich für die Erreichung des Deckungsbeitrags verantwortlich, klammert Effekte wie Preisschwankungen beim Material oder Zukaufteilen und Fremdleistungen aus und stellt so die durch Mitarbeiter am unmittelbarsten beeinflußbare Größe dar. Der Erreichungsgrad von Meilensteinen ist eine Größe, die vor allem seitens des Kunden wahrgenommen wird; damit wird eine weitere Perspektive in die Entscheidungsgrundlage eingebracht. Alle drei Kriterien lassen sich im Projekt-Controlling relativ einfach messen und plausibilisieren. Kriterien wie Projektqualität und Zielerreichung kommen zwar generell in Frage, sind jedoch im Sinne von Transparenz nicht so praktikabel. Im Unterschied zu externen Projekten gibt es in der Regel bei internen keinen Deckungsbeitrag. Statt dessen bietet sich an, z.B. die Einhaltung des Budgets herzunehmen. Tabelle 3.6-2: Kriterien für Prämienentscheidung Bezugssystem Kriterien Kriterien externe Projekte interne Projekte Einzelprojekt Deckungsbeitrag Budget PLAN-Std. vs. IST-Std. PLAN-Std. vs. IST-Std. Erreichungsgrad von Meilensteinen Erreichungsgrad von Meilensteinen (Projektqualität, Zielerreichung) (Projektqualität, Zielerreichung) Projektgruppe Σ Deckungsbeiträge Σ Budgets Erreichen von Meilensteinen Erreichen von Meilensteinen (PLAN-Std. vs. IST-Std.) (PLAN-Std. vs. IST-Std.) Project Scorecard PLAN-Punkte vs. IST-Punkte PLAN-Punkte vs. IST-Punkte 98 <?page no="109"?> Werden die Projekte einer strategischen Geschäftseinheit als Bezugssystem verwendet, gelten obige Aussagen analog. Es werden bei Deckungsbeitrag (bzw. Budgeteinhaltung) und Erreichungsgrad von Meilensteinen die Summen der zu betrachtenden Projekte genommen. Beide Werte behalten ihre Aussagekraft, der Deckungsbeitrag absolut und die Erreichung der Meilensteine sozusagen im Mittel. Die Stundendifferenz hingegen verliert durch die Nivellierung über mehrere Projekte etwas an Aussagefähigkeit. Eindeutig, weil es nur eines gibt, ist das Kriterium bei der Project Scorecard: der Erreichungsgrad des Zielwertes als Punkte- oder Notendifferenz. d) Welcher Maßstab wird der Entscheidung zugrundegelegt? Fällt nun die Wahl auf eines oder mehrere Kriterien, ist festzulegen ab welchem Wert bzw. innerhalb welcher Grenzen eine Prämie ggf. in Abstufungen fällig wird. Beim Deckungsbeitrag kann beispielsweise eine geringe absolute oder prozentuale Unterschreitung bereits zu einer anteiligen Prämie führen. Wird das Ziel erreicht oder gar überschritten, wird die volle Prämie fällig. Beispiel: Bei einem Projekt mit einem geplanten Deckungsbeitrag von 100 k€ sind Prämien in Höhe von 5 k€ vorgesehen; bei einer Erreichung von 97,5% dieses Deckungsbeitrags können 2,5 k€ ausgeschüttet werden, bei 100% die gesamten 5 k€. Dies gilt vergleichbar auch für alle anderen Größen. Diese Daten sind bei Projektbeginn gemeinsam mit einer Prämienankündigung bekanntzumachen. e) Woher kommen die Mittel? Das beste Prämiensystem ist wertlos, wenn dafür keine Mittel bereitstehen. Dann wirkt es kontraproduktiv. Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter bei jedem Projekt im Vorfeld darüber zu informieren, ob aus plausibel und nachhaltig zu vertretenden Gründen etwa kein Bonus zu erwarten sein wird, oder das System wie vorgesehen zur Anwendung kommt. In den Projekten, die auf die Erzielung eines Deckungsbeitrages (ggf. analog Budget) ausgelegt sind, beinhaltet dieser bereits das Prämienvolumen. Dies ist kalkulatorisch einzuplanen. Bei der Verfolgung übergeordneter Ziele z.B. mittels Project Scorecard sind die Mittel direkt zu budgetieren; sei es als Fixbetrag oder als Prozentsatz des geplanten Jahresüberschusses. Beide vorgenannten Quellen reduzieren vermeintlich den Unternehmensgewinn; faktisch überwiegen in der Perspektive die positiven Wirkungen in der Regel 99 <?page no="110"?> den Prämienaufwand. Um zumindest beim Start den Gewinn nicht zu sehr zu belasten, oder in den Fällen, in denen nicht die erforderlichen Spielräume existieren, gibt es die Möglichkeit, das Prämienvolumen aus einer nicht durchgeführten allgemeinen Gehaltserhöhung zu speisen. f) Wie werden Prämien verteilt? Gerade in diesem Punkt, wo die Prämie sozusagen sichtbar wird und sich konkretisiert, ist die Sensibilität am größten. Daher gilt hier besonders die Grundsätze der Einfachheit und Transparenz zu wahren. Steht das Prämienvolumen für ein Projekt oder eine Projektgruppe fest und stehen die Kriterien in ihrer Ausprägung für eine positive Entscheidung, wird festgelegt, wieviel der einzelne Teammitarbeiter erhält. Bei sehr homogenen Gruppen ist eine Aufteilung des Gesamtbetrags in identische Beträge möglich. Beispiel: 12 Informatiker wickeln erfolgreich ein Projekt ab; die Prämie beträgt 6.000 €; jeder erhält 500 €. Die Vergabe von Punkten für Qualifikation und Verantwortung im Projekt ermöglicht eine Differenzierung. Beispiel: Der Projektleiter und der verantwortliche Entwicklungsleiter erhalten je Projekt 120 Punkte; weitere 12 Ingenieure und Naturwissenschaftler je 100, 4 Jungakademiker je 80 und 4 technische Mitarbeiter je 60 Punkte. Das Prämienbudget (12 k€) wird durch die Gesamtsumme der Punkte (bei einem Projekt 2000) geteilt. Dieser Wert (1 Punkt = 6 €) multipliziert mit der individuellen Punktezahl ergibt die persönliche Prämie (600 € für Ingenieure). Theoretisch läßt sich eine Prämie auch als ein Bruchteil oder Vielfaches des Grundgehalts berechnen. Dagegen spricht, daß dabei Transparenz verloren geht; dies können Mitarbeiter nicht mehr selber berechnen, ohne die anderen Gehälter zu kennen. Auch steckt in Gehältern oft eine Historie, die nicht unbedingt mit der Intention einer projektbezogenen Gestaltung von Anreizen konform geht. Sind Mitarbeiter in unterschiedlicher Intensität bzw. nur temporär in ein Projekt eingebunden, stellt sich ebenfalls die Frage nach einer möglichen Abbildung dieser Sachlage. Eine Aufteilung proportional nach dem Budget von Arbeitspaketen scheidet in der Regel aus, da darin manchmal Sachkosten enthalten sind, die das System verzerren würden. Die für die Arbeitspakete planmäßig (eine qualifizierte Planung vorausgesetzt) vorgesehenen Stunden bilden die Beteiligung der einzelnen Mitarbeiter relativ gut ab. Planwerte sind ggf. vom Projektleiter um angeordnete und berechtigterweise geleistete Zusätze zu ergänzen. Die Prämiensumme ist durch die Stundensumme zu teilen. Daraus berechnet sich die Prämie je Mitarbeiter. Dieses System kann mit oben vorgestelltem Punktesystem 100 <?page no="111"?> zur Differenzierung kombiniert werden. Beispiel: Projektleiter (120 Punkte, 1000 Std.), Ingenieur 1 (100 Punkte, 800 Std.) und Ingenieur 2 (80 Punkte, 500 Std.); die Gesamtpunktzahl beträgt (jeweils Stunden mit Punkten multipliziert) 240000. Bei einer Prämie von 6000 € ist jeder Punkt 0,025 € wert. Damit erhält der Projektleiter 3000 €. Betrachtungszeitraum Wichtig für die Effektivität von Prämiensystemen ist, daß die Prämie noch mit der erbrachten Leistung in Verbindung gebracht wird. Dazu gehört, daß die Prämie nicht als Gehaltsbestandteil auf der Lohnabrechnung untergeht, sondern extra überwiesen oder persönlich übergeben und somit auch extra wahrgenommen wird. Ferner hat eine Abrechnung zeitnah, also kurz nach Projektabschluß, zu erfolgen. Bei Projektgruppen empfiehlt es sich, diejenigen, die im Geschäftsjahr abgeschlossen wurden, zusammenzufassen; angefangene Projekte werden dann in der nächsten Periode berücksichtigt. Bei sehr großen, manchmal mehrere Jahre dauernden Projekten ist (auch aus diversen anderen Gründen) eine Teilung angebracht; ggf. wird in diesem Fall ein anderes Kriterium verwendet (Meilensteine oder Stundendifferenz statt dem erst später zu verifizierenden Deckungsbeitrag). 3.7 Strategischer Controlling-Prozeß 3.7.1 Gegenstand des Controlling-Prozesses Sämtliche in Kapitel 3.1.1 aufgeführten Aufgaben, bedürfen einer Begleitung im Rahmen des strategischen Controlling-Prozesses. Speziell gilt dies für alle Vorgaben und Entscheidungen, wie sie mit den in den Abschnitten 3.2 bis 3.6 vorgestellten Instrumenten getroffen oder vorbereitet wurden. Insoweit besteht zwischen den Objekten der strategischen Planung und denen der Überwachung eine Kongruenz. Folgende Fragen sind zu stellen: (1) Sind die Projekte an strategischen Vorgaben ausgerichtet? (2) Greifen die Maßnahmen des Risikomanagement? (3) Machen wir die richtigen Projekte? (4) Machen wir die Projekte richtig? (5) In welchem Maß werden die bereitgestellten Potentiale genutzt? (6) Zeigen personalpolitische Maßnahmen die gewünschten Effekte? Zu (1) Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.2 zur Project Scorecard. 101 <?page no="112"?> Zu (2) Zunächst ist (trivialerweise) zu überprüfen, ob überhaupt die im Risikomanagement vorgesehenen Methoden angewendet werden. Dann ist in Abstimmung mit dem operativen Projekt-Controlling die Wirksamkeit der geplanten Maßnahmen zu hinterfragen. Zu (3) Im Zuge der Beantwortung dieser Frage sind sämtliche Prämissen zu prüfen, die als Voraussetzung für die Bewertung und Auswahl von Projekten aufgestellt wurden. Hier fließen besonders produkt- und marketingstrategische Überlegungen ein. Analog zu (2) sind auch die Praktikabilität und tatsächliche Anwendung der Bewertungsmethoden zu prüfen. Zu (4) In diesem Kontext stehen die im Projektmanagement und im Projekt- Controlling eingesetzten Instrumente und Methoden auf dem Prüfstand. Zu klären ist deren systematische Anwendung, Effizienz und eine ggf. erforderliche Weiterentwicklung. Zu (5) Was die finanziellen Ressourcen, also Budgets bzw. Liquiditätsspielräume anbelangt, ist jeweils der Mittelverbrauch durch die Projekte darzustellen. Zudem gilt es den weiteren Verlauf der Beanspruchung zu prognostizieren. Analoges gilt für die Personalkapazität. Zu (6) Im Rahmen der Personalpolitik interessieren vor allem die Ergebnisse der Qualifikationsmaßnahmen insgesamt, sowie die Auswirkungen evtl. eingeführter Prämiensysteme. 3.7.2 Instrumente und Methoden Je nach Bedarf und Anforderung an eine Quantifizierung kommen verschiedene Instrumente und Methoden für die Überprüfung innerhalb des strategischen Controlling-Prozesses in Frage. Project Scorecard Ein Instrument, das sich aufgrund seiner Konzeption sowohl als Planungs-, als auch als Kontrollinstrument eignet, ist die Project Scorecard (vgl. Kapitel 3.2). Der Grad der Strategieumsetzung, sowie zumindest partiell die Effizienz der Instrumente sowie der Erfolg personalpolitischer Vorgaben lassen sich auf diese Weise messen. PLAN-/ IST-Vergleich In der einfachsten Form läßt sich mit den Alternativen JA oder NEIN beispielsweise darstellen, ob und ggf. welche Instrumente des Projekt-Controlling ange- 102 <?page no="113"?> wendet wurden oder werden. Hier werden gleichermaßen die des strategischen wie des operativen Projekt-Controlling betrachtet. Ebenso kann auch die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Risikoreduzierung tabellarisch aufgezeigt werden (vgl. Tabelle 3.7-1). Die PLAN-Variante ist dabei immer JA. Jedes NEIN ist daher zu hinterfragen. Auf Basis dieser Aussagen kann dann über die weitere Vorgehensweise beraten werden. Im Ergebnis werden ggf. Instrumente und Maßnahmen, deren Effizienz als inadäquat erachtet wird, modifiziert. Auch eine nachdrückliche Anweisung an die Projektführung kann die Folge unbefriedigender Resultate sein. Tabelle 3.7-1: Statusübersicht zur Anwendung von Instrumenten des Projekt- Controlling/ zur Durchführung und Wirksamkeit von Maßnahmen des Risikomanagement Anwendung Wirksamkeit JA NEIN JA NEIN Instrumente Projekt-Controlling Kapitalwertmethode X Meilenstein-Trend-Analyse X Nachkalkulation X … Maßnahmen Risikomanagement Schufa-Auskunft, Bonitätsprüfung X X Zahlungsplan vereinbaren X X Einbindung des externen Faktors X X … Bzgl. der Budgets (analog Liquiditätspuffer) können die geplanten Ressourcen im Verhältnis zu ihrer Inanspruchnahme dargestellt werden. Bis zum Berichtszeitpunkt findet dies als PLAN-/ IST-Vergleich statt; in der Folge wird der IST- Verlauf im Sinne einer Prognose extrapoliert (vgl. Abb. 3.7-1). Instrumente des Qualitätsmanagement Wegen der spezifischen Merkmale von Projekten sind für die Zielsetzung das „ganze Projektgebilde“ weiterzubringen, besonders Instrumente erfolgreich, die persönliche Erfahrungen und Engagement sowohl seitens strategisch orientierter wie operativer Führungskräfte und Mitarbeiter integrieren. Ein Beispiel dafür sind Qualitätszirkel. Sie ermöglichen einen systematischen Erfahrungsaustausch auf der Basis der Auswertungen der anderen Instrumente. Dabei fließen dann Anregungen und Verbesserungsvorschläge aus beiden Ebenen zusammen und können ohne Formalismen besprochen werden. Wichtig ist, daß innerhalb dieser 103 <?page no="114"?> Zirkel verbindliche Entscheidungen getroffen werden können; sonst verkommt dieses Instrument zum Debattierclub. Abb. 3.7-1: PLAN-/ IST-Vergleich Ressourceninanspruchnahme 1 2 3 4 5 Zeit Projekt-Budget kumuliert PLAN IST 6 Prognose 104 <?page no="115"?> 4 Operatives Projekt-Controlling ________________________________________________________________ 4.1 Planung 4.1.1 Planungsablauf Im operativen Projekt-Controlling steht das konkrete Einzelprojekt im Mittelpunkt. Grundsätzlich sollte kein Projekt ohne Vorbereitung und sorgfältige Planung starten. Gemäß dem Spruch „Sage mir, wie das Projekt begonnen hat, und ich sage Dir, wie es enden wird“, legt die Projektplanung den Grundstein für den Projekterfolg. Abb. 4.1-1: Hebelwirkung der Projektplanung Im Rahmen der Lebenszyklusbetrachtung eines Produktes werden ca. 80% der gesamten Kosten - und damit des Erfolges - in der Entwicklungsphase, d.h. im Entwicklungsprojekt, festgelegt. Innerhalb dieses Projektes wiederum bestimmt Phase Projektplanung 100% 80% 100% 80% Festlegung Aufwand/ Erfolg t Projekt Lebenszyklus Projekt Vermarktung/ Betrieb 105 <?page no="116"?> die vorgeschaltete Projektplanung ebenso zu ca. 80% die Projektkosten und dessen Erfolg (vgl. Abb. 4.1-1). Damit wird die Bedeutung einer Projektvorbereitung klar, beeinflußt sie doch im Sinne eines doppelten Hebels (1. direkt im Projekt; und 2. darüber den Lebenszyklus) maßgeblich den Gesamterfolg. Entsprechend dem in Kapitel 1.3.1 vorgestellten Projektzyklus ist die Projektplanung der Einstieg in ein Projekt. Systematisches Vorgehen erleichtert einerseits die Planungsarbeit; zum anderen führt es zu einer verbesserten Planungsqualität, da alle erforderlichen Schritte durchlaufen werden, und so eine vollständige Vorbereitung stattfindet. Hilfsmittel für ein strukturiertes Vorgehen sind Checklisten oder Ablaufpläne. Tabelle 4.1-1 zeigt ein Beispiel für eine solche Checkliste aus einer Ingenieurgesellschaft; dargestellt ist der erste Teil - entsprechend einer Projektvorbereitung - von insgesamt 45 Positionen, die standardmäßig in jedem Projekt zu durchlaufen sind. In diesem von Ingenieuren dominierten Metier wurden die controllingrelevanten Schritte umbenannt bzw. unter anderen Titeln „versteckt“. Tabelle 4.1-1: Ausschnitt aus einer Checkliste mit Standardpositionen im Projektablauf (Beispiel aus einer Ingenieurgesellschaft) Pos. Erl. Aufgabe Termin geplant Termin abgeschl. verantwortlich 1 Vorakquisition 2 Abstimmung Projekt intern 3 Akquisition 4 Festlegung Projektbezeichnung 5 Festlegung Projektleiter 6 Projektverteiler, Adreßliste 7 vorläufige Kostenannahme, Start Kostenverfolgung 8 Angebotserstellung 9 Verhandlung mit Auftraggeber 10 Auftragseingang 11 Auftragsverteilung intern 12 Auftragsbestätigung 13 Ingenieurvertrag gem. HOAI 14 Vergabe Projektnummer 15 Projektdatenblatt erstellen 16 Projektdatenblatt verteilen 17 Vorkonzept Projektmarketing 18 Startbesprechung Projekt … 106 <?page no="117"?> Ablaufdiagramme zeigen zusätzlich zu den wesentlichen Aufgabenblöcken die Vernetzungen und Optimierungszyklen (vgl. Abb. 4.1-2). Auslösendes Moment für den Start einer Projektplanung ist in der Regel die Anfrage eines Kunden. Diese wird dann im Verlauf der Planung sukzessive weiterentwickelt und im Erfolgsfall in einen konkreten Auftrag verwandelt. Im Rahmen bestehender Kundenbeziehungen werden ggf. auch direkt Aufträge erteilt. Bei intern veranlaßten Projekten sind strategische Entscheidungen vorausgegangen; entweder marketingstrategisch, was Produktentwicklungen anbelangt, oder unternehmensstrategisch, wenn es sich z.B. um Investitionsprojekte handelt. In beiden Fällen basieren die Entscheidungen auf Bewertungs- und Auswahlverfahren des strategischen Projekt-Controlling (vgl. Kapitel 3.4). Generell handelt es sich bei der Projektplanung um einen dynamischen Prozeß. In mehreren Zyklen werden auf dem Weg von der Anfrage oder Projektidee zum konkreten Auftrag die Planungsergebnisse vom Grobkonzept zur detaillierten Information weiterentwickelt. Dabei existieren im wesentlichen zwei Optimierungszyklen. Der erste schließt den Auftraggeber ein; so wird der externe Faktor von Anfang an im Projekt berücksichtigt. Dies beginnt mit der inhaltlichen Abstimmung (Ergebnisorientierung), geht über die Projektabwicklung als solche (Prozeßorientierung) und endet mit der zeitlichen Koordination (Potentialorientierung) (vgl. Kapitel 1.2). Der zweite Optimierungszyklus läuft intern ab und ist strategisch bedingt. Hier spielen wiederum zwei Aspekte eine Rolle. Einerseits gilt es, Rahmenbedingungen des strategischen Projekt-Controlling zu berücksichtigen, wie sie z.B. in den Kapiteln 3.4 zur Projektbewertung und 3.2 zu strategischen Vorgaben aufgeführt werden. Andererseits gibt es direkte Anknüpfungen an die Ressourcenplanung (vgl. Kapitel 3.5) und das Risikomanagement (vgl. Kapitel 3.3). Insofern beginnt der strategische Controlling-Prozeß (vgl. Kapitel 3.7) bereits in diesem Stadium. In einem ersten Schritt sind Projektziele zu erarbeiten. Daran schließt sich die Aufstellung von Phasen- und Strukturplänen an. Diese bilden die Grundlage für eine Aufgabenplanung, die letztlich zur Beschreibung von Arbeitspaketen führt. Hieraus lassen sich die Mengenansätze ableiten. Zeit- und Ressourcenplanung sind voneinander abhängig, beeinflußt doch die Verfügbarkeit von Personal stark die für die Abwicklung zur Verfügung stehenden Zeitfenster. Neben den Kosten sind noch die Erträge (alternativ Ersparnis) zu kalkulieren. Aus diesen Daten kann ein Liquiditätsplan generiert werden. Die Aufgaben zur Erstellung des Liquiditätsplans, zur Kalkulation von Erträgen und die Ressourcenplanung sind typische Vertreter des Multi-Projekt-Controlling. Die Aggregation dieser Größen hat jeweils deutlichen Einfluß auf das Unternehmen als Ganzes. Die Liquiditäts- und Ressourcenbedarfe von Projekten sind über einen Kapazitätsabgleich mit dem strategischen Projekt-Controlling (vgl. Kapitel 3.5) verknüpft. 107 <?page no="118"?> Abb. 4.1-2: Planungsablauf in der Projektvorbereitung Planungsstart strategisches Projekt-Controlling Auswahlentscheidung Optimierungszyklus Kunde Optimierungszyklus Strategie operatives Projekt-Controlling Multi-Projekt-Controlling Risikomanagement O.K. ? Datenbank Zielsystem Phasenplan Strukturplan Zeitplan Arbeitspakete Mengengerüst Kosten Erträge Liquiditätsplan Risikoplan Kapazitätsabgleich Kursbuch Auftrag Ressourcenplan Datenbank Verträge Info/ Kom. 108 <?page no="119"?> Tabelle 4.1-2: Instrumente der operativen Projektplanung (Auswahl) Planungsergebnis Instrumente/ Methoden Zielsystem strukturierter Zielfindungsprozeß; Auswahl und Bewertungssystematik des strategischen Projekt-Controlling Phasenplan Ablaufoptimierung; Ablaufstrukturierung; Systemtechnik; Adaption von Phasenkonzepten Strukturplan Gliederungsmatrix; Systemtechnik; Adaption von Strukturkonzepten Arbeitspakete Standardformular, Frage-Systematik Aufwand, Mengengerüst Katalog typischer Aufwandsarten; Schätzverfahren Zeit- und Terminplan Operations Research: Netzplantechnik; critical path method (CPM), Balkenplan, PERT Ressourcenplan Strategisches Projekt-Controlling (Ressourcenplanung und Kontrolle), Kalkulationsverfahren Arbeitszeit; Kapazitätsplan; Auslastungsdiagramm Kostenplan Kostenschlüssel; Schätzverfahren; Kalkulationsverfahren Stundensätze, Kalkulationsverfahren Arbeitszeit, Preislisten Erlöse, Erträge, Gewinn Deckungsbeitragsrechnung, Gewinnkalkulation Liquiditätsplan Ein- und Auszahlungsplanung; Zahlungsstromrechnung Informations- und Kommunikationsplan Kommunikationsanalyse; Ablaufplanung Maßnahmenplan Risiken Strategisches Projekt-Controlling (Risikomanagement) Vertrag Strukturierungshilfen, Standardvorlagen und Vertragsbausteine Optimierungszyklus Strategie Strategisches Projekt-Controlling (Bewertungs- und Auswahlverfahren; Project Scorecard, Risikomanagement) Optimierungszyklus Kunde Verhandlungs- und Abstimmungssystematik; Checklisten für Informationsbedarf etc. 109 <?page no="120"?> Projektspezifisch ist eine Informations- und Kommunikationsplanung durchzuführen. Dies ist schon aufgrund des externen Faktors erforderlich, der ja selbst bei sonst gleichen Bedingungen diesbezüglich in jedem Projekt neue Anforderungen schafft. Am konkreten Projekt sind auch Risikobetrachtungen anzustellen. In Verbindung mit dem Risikomanagement (vgl. Kapitel 3.3) erarbeitete Maßnahmen sind ggf. in Aufgabenpakete umzusetzen. Verträge dokumentieren letztlich alle wesentlichen Punkte bzgl. Inhalt, Ablauf und Konditionen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Eine Gesamtdokumentation aller relevanten Planungsunterlagen und -informationen wird in einem „Kursbuch“ zusammengefaßt. Analog zu einem Handbuch auf hoher See ist es ein Leitfaden, der hilft, das Projekt auf Kurs zu halten. Viele der genannten Aufgaben innerhalb der Projektplanung lassen sich datenbanktechnisch unterstützen. Das setzt allerdings voraus, daß entsprechende Daten und Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten gesammelt und für diese Zwecke bereitgestellt werden (vgl. Abb. 1.3-1). In Tabelle 4.1-2 sind die wesentlichen Aufgaben der Projektplanung zusammen mit einer Auswahl passender Instrumente zusammengestellt. Eine ganze Reihe von Aufgaben des operativen Projekt-Controlling findet sich nominell auch unter dem Titel Projektmanagement oder Projektleitung. Generell wird in diesem Kapitel der Schwerpunkt auf eine kaufmännische Betrachtung gelegt. Dies bedeutet einen unterschiedlichen Blickwinkel auf alle Phasen im Projektverlauf sowie zusätzliche Aspekte und die Einführung weiterer Instrumente. In der Praxis kommt es natürlich vor, daß eine idealtypische Vorgehensweise in der Projektplanung nicht immer zu realisieren ist. Sei es, daß ein Kunde kurzfristig mit einem Auftrag „droht“, oder daß der Vertrieb einen Überraschungscoup gelandet hat, ohne alle Details abzustimmen. Oft wird in solchen Fällen, in denen ein Projekt „einfach so“ im Hause ist, gar keine Projektplanung mehr betrieben; damit setzt sich die Improvisation im Projekt fort mit allen Risiken und Unwägbarkeiten. Schon aus Rücksicht auf andere Projekte und zur Schadensbegrenzung ist es unerläßlich, eine Abstimmung vorzunehmen und manche Planungsschritte gewissermaßen im Nachgang zu durchlaufen. Nur so werden alle für eine Projektsteuerung erforderlichen Daten geschaffen und die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt erzielt. 4.1.2 Zielsystem Mit jeder Projektidee und mit jeder Projektanfrage sind Ziele verknüpft; zumindest implizit. Manchmal sind sie auch schon explizit formuliert. Zunächst wird betrachtet, woher diese Ziele kommen (vgl. Abb. 4.1-3). In den meisten Fällen 110 <?page no="121"?> werden Projektziele auf der Basis von Kundenwünschen generiert. Schließlich steht der Kunde als Auftraggeber im Mittelpunkt des geschäftsmäßigen Interesses jedes Unternehmens. Funktionen und Ausstattungsmerkmale sind hierbei der Fokus. Bzgl. der Gegenleistung kommen die Zielvorstellungen der operativen Planung ins Spiel; dabei dreht es sich vornehmlich um Deckungsbeiträge und Kosten. Marktanalysen bilden künftige Kundenerwartungen oder die Konkurrenzsituation ab. Beide Informationen können in der Formulierung von Projektzielen münden; z.B. verbesserte Produktqualität oder neue Produktmerkmale. Innovationsprozesse führen zu vergleichbaren Zielen; der Impuls geht in diesem Fall von kreativen Kräften im Unternehmen aus. Manche Projektziele dienen übergeordneten Perspektiven; Renditeerwartungen zählen dazu ebenso wie Image. Strategische Vorgaben sind hierfür verantwortlich. Als weitere Quelle für Projektziele seien noch Visionen aufgeführt. Solche Ziele sind sehr behutsam zu evaluieren, schwanken sie doch zwischen durchaus berechtigtem Prestigedenken, tatsächlichem Weitblick oder einfach Spinnerei. Abb. 4.1-3: Quellen für Projektziele Ein in der Regel aus mehreren Quellen gespeistes Zielsystem vereint eine ganze Reihe unterschiedlicher Ziele. Diese Ziele lassen sich zur näheren Betrachtung nach verschiedenen Aspekten ordnen. Eine Systematisierung nach Kategorien (vgl. Tabelle 4.1-3) weist einzelne Ziele gewissermaßen bestimmten Intentionen zu. So sind die Ziele unter Prozeß geeignet, den Ablauf zu optimieren, und solche unter Ergebnis dafür, daß der Projekt-Output stimmt, und zwar technisch wie ökonomisch. Die unter Personen genannten Ziele sollen eine bestimmte Gefühlslage erzeugen. Sie sind Teil der komplexen Führungsaufgabe in Projekten. Der speziellen Situation im Projekt angemessen wirken sie auch nach außen, d.h. sie berühren den externen Faktor. Management-Ziele weisen in zwei Rich- Strategische Planung Innovationsprozeß Vision Kundenwunsch Marktanalysen Projektziele Operative Planung 111 <?page no="122"?> tungen: Objektiv befördern sie strategische Vorstellungen; subjektiv dienen sie auch Ambitionen in puncto eigener Karriere. Tabelle 4.1-3: Zielarten nach Kategorien Management Personen Ergebnis Prozeß Marktposition Motivation Umsatz Termine Rendite Kundenzufriedenheit Deckungsbeitrag Kosten Know-how- Zuwachs Mitarbeiterzufriedenheit Qualität Qualität Karriere persönlicher Erfolg Funktion Zielarten lassen sich auch entsprechend ihrer Wirkungsrichtung differenzieren (vgl. Tabelle 4.1-4). Die Erzielung von Deckungsbeiträgen und die Realisierung von Projektinhalten sind Ziele, die primär interne Wirkung zeigen. Projektziele, die eindeutig ihre Wirkung nach außen entfalten sollen, sind z.B. Kundenzufriedenheit oder die Demonstration von Marktmacht. Tabelle 4.1-4: Zielarten nach Wirkung Ziele mit externer Wirkung Ziele mit interner Wirkung Image Umsatz Qualität Deckungsbeitrag Kundenzufriedenheit Inhalte verwirklichen Marktmacht Marktanteil Nach dem Sammeln von Zielen und einer ersten Zuordnung setzt ein Prozeß ein, in dessen Verlauf diese Ziele ergänzt, harmonisiert und konkretisiert werden (vgl. Abb. 4.1-4). Naturgemäß besteht zu Beginn dieses Prozesses ein erheblicher Abstimmungsbedarf. Das betrifft zunächst einmal die inhaltlichen Ziele. Da der Auftraggeber in der Regel nicht über die Fachkompetenz des Auftragnehmers verfügt, klaffen im technisch/ inhaltlichen Bereich Verständnislücken zwischen der formulierten Intention des Kunden (z.B. Lastenheft) und den tatsächlich gemeinten Anforderungen und Zielen. Oft werden seitens des Auftraggebers bereits Lösungsschritte vorgegeben, die gerade eine optimale Lösung verhindern. So verbirgt sich ggf. hinter der Zielsetzung einer Integralbauweise aus Aluminium einfach der Wunsch nach einer besseren Beschleunigung eines mobilen Gerätes. Derartige Massereduzierungen können aber auch, und evtl. sogar kostengünstiger, mit Kunststoffen realisiert werden. Ein anderes Beispiel sind Glasfassaden, die manchmal mit dem Ziel der Einsparung von Beleuch- 112 <?page no="123"?> tungsenergie bei Neubauten favorisiert werden. Der enorme Reinigungsaufwand und evtl. zusätzlich erforderliche Heiz- und Kühlenergie führen dann zum gegenteiligen Ergebnis. Gerade in dieser Phase kann ein Projekt-Controller durch kritisches Hinterfragen der wirklichen Zielsetzung und des dafür tatsächlich erforderlichen technischen Aufwands wesentlich zu einer für beide Seiten nützlichen Abstimmung beitragen. Erstens bringt er frühzeitig wirtschaftliche Argumente ein und zeigt Kostenrelationen im Verhältnis zu den Zielen auf; zweitens bildet der Projekt-Controller einen Gegenpol zur rein technischen Diskussion (Stichwort: happy engineering, technische Perfektion) und kann so ggf. zu einer Reduzierung von Komplexität im Projekt beitragen. Das gilt sowohl im Verhältnis zum Auftraggeber als auch intern im Verhältnis zur Projektabteilung. Bis zur eigentlichen Auftragserteilung muß, abgesehen von Feinabstimmungen, Konsens über die Ziele bestehen. Abb. 4.1-4: Zielabstimmungsprozeß I Neben den technischen Zielen sind noch die mönetären und terminlichen Ziele abzustimmen; sie sind zueinander konfliktär. So bedeutet eine höhere geforderte Leistung in der Regel höhere Kosten und ggf. eine längere Projektlaufzeit. Neben der Plausibilisierung solcher Zusammenhänge ist auch noch eine Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen der Projektsubjekte herbeizuführen (vgl. Abb. 4.1-5). So ist die Entwicklungsabteilung bestrebt, möglichst eine kontinuierliche Auslastung zu fahren, während der Projektidee/ Anfrage Projektstart/ Auftrag Projektvorbereitung/ -planung Projektabwicklung Abstimmungsbedarf 113 <?page no="124"?> Kunde seine Terminvorstellungen realisiert sehen will, was ggf. zu Überstunden oder Überlappungen mit anderen Projekten führt. Auftragnehmer/ Entwicklungsabteilung Kunde/ Marketingabteilung Gewinn Preis optimale Auslastung Termine kostenoptimierter Prozeß Leistung, Qualität technische Perfektion geringe Betriebskosten Abb. 4.1-5: Zielabstimmungsprozeß II Damit Projektziele überhaupt operativ umgesetzt werden können, müssen sie gewisse Eigenschaften aufweisen: • abgestimmt (intern und extern) • konkret • meßbar • schriftlich fixiert • transparent • realistisch • verbindlich Die erste Eigenschaft wird durch vorgenannten Abstimmungsprozeß erreicht. Daß Ziele konkret und schriftlich fixiert und meßbar sind, ist Voraussetzung für deren Verfolgung während des Projektablaufs. Dies setzt eine Qualifizierung voraus (vgl. Abb. 4.1-6). Dabei wird ein Zielargument (z.B. Deckungsbeitrag) in seiner Zielausprägung quantifiziert (z.B. 124.000 €) oder zumindest eindeutig verbal beschrieben und so ausreichend qualitativ spezifiziert. Abb. 4.1-6: Qualifizieren von Zielen Die Akzeptanz von Projektzielen ist sowohl Grundlage für das Miteinander von Auftraggeber und Auftragnehmer, als auch für die Motivation der Projektmitar- Zielargument qualitativ Zielausprägung quantitativ Abstimmung 114 <?page no="125"?> beiter. Für letztere sind die Transparenz der Ziele (und ihres Zustandekommens) sowie deren Realisierbarkeit (im Sinne von anspruchsvoll, aber erreichbar) ausschlaggebend. Sollen diese Ziele im Rahmen der Personalführungsaufgabe in eine Zielvereinbarung (management by objectives) einfließen, ist zudem auf ihre Verbindlichkeit zu achten: So darf z.B. der ggf. für die Erlangung einer Prämie zu erzielende Deckungsbeitrag nicht nachträglich erhöht werden. Neben der Dokumentation ist es unerläßlich, alle Projektbeteiligten (auch extern, soweit geboten) in die Ziele einzuweihen und diese entsprechend zu kommunizieren. Tabelle 4.1-5: Zielkatalog mit Zielhierarchie Ziele Quantifizierung (Beispiele) Deckungsbeitrag 124.000,-- € Material zusätzlich 2% Ersparnis im Einkauf Produktivitätssteigerung + 5% Termintreue Abgabe am 25. Juli +/ - 5 Tage Einhalten Meilensteintermine > 95% Imagegewinn Presseecho auf Ergebnis > 80% Leistungssteigerung der Maschine von 10 auf 12 Stück pro Minute Energieeinsparung 12% Masse beweglicher Teile reduzieren um 10% Reibungsverluste reduzieren auf < 5% Leichtbau Kunststoffanteil auf >15% erhöhen Benutzerfreundlichkeit steigern reine Menüsteuerung, touch screen Im Ergebnis wird ein Zielkatalog (vgl. Tabelle 4.1-5) erarbeitet, der wie alle anderen Projektparameter im Projektverlauf bzgl. seines Ereichungsgrades verfolgt wird. Im Sinne einer Zielhierarchie können zu einzelnen Zielen (z.B. Deckungsbeitrag) noch Unterziele definiert werden (z.B. Ersparnisse im Materialeinkauf und Produktivitätssteigerung), die als solche angestrebt werden und gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung der Oberziele leisten, ohne ausschließlich dafür Rechnung zu tragen. Über Unterziele hinausgehende einzelne Maßnahmen zur Zielerreichung enthält der Zielkatalog nicht. 4.1.3 Phasenplan Ein phasenweises Vorgehen ist typisch für Projekte; erfährt doch das Projektergebnis Schritt für Schritt seine Realisierung. Dabei sind die einzelnen Phasen samt ihrer Abfolge projektspezifisch und technisch determiniert. So werden Maschinen erst konzeptionell entworfen, konstruktiv detailliert und berechnet bevor nach einer Simulation Prototypen gefertigt, montiert und getestet werden. Eine 115 <?page no="126"?> besondere Festlegung hinsichtlich des Ablaufs existiert in Bauprojekten; diese resultiert zum einen aus den Bestimmungen der entsprechenden Honorarordnung (HOAI), zum anderen aus dem Prozedere des vielschichtigen Genehmigungsverfahrens. Teilen von Projekten Aus Sicht des Projekt-Controlling sind in diesem Kontext zwei Aspekte interessant. Der eine bezieht sich auf das Handling und Führungsfragen. Vor allem in großen Projekten (Volumen, Dauer etc.) treten aufgrund eben dieser Größe Führungsprobleme auf wie sie in Konzernunternehmen anzutreffen sind. Die Größe bringt zusätzliche Komplexität ins Projekt. All dies hemmt die für den Projekterfolg erforderliche Kreativität und Flexibilität. Die lange Dauer führt zudem dazu, daß Mitarbeiterfluktuation zum Thema wird. Darüber hinaus gibt es Motivationsprobleme, da Teammitglieder das Projektende und damit ihren Anteil am Erfolg nicht aktiv miterleben, oder das Projektziel noch in weiter Ferne liegt. Große Projektbudgets stellen zudem eine Versuchung dar, auch andere, projektfremde Leistungen zu subventionieren oder Managerkarrieren zu finanzieren. Eine Lösung stellt die Teilung von Projekten dar. In sich abgeschlossenen, überschaubare Teilprojekte (z.B. max. 1- 2 Jahre, max. 50 Mitarbeiter, max. 15 M€) werden so definiert, daß sie für sich ein Projektergebnis liefern und in ihrer Zusammenführung letztlich das ursprüngliche Großprojekt darstellen. Als Klammer um die Teilprojekte kann eine Programmstruktur (vgl. Abb. 4.1-7) fungieren, welche die Koordination der einzelnen Projekte inhaltlich und kommunikativ sicherstellt. Abb. 4.1-7: Teilprojekte im Programm Diese Teilung ist aus Sicht der Auftragnehmer von Auftragsprojekten interessant, da diese (Teil-)Projekte dann als eigenständige Leistung behandelt und komplett abgerechnet werden können. Damit reduziert sich die Problematik von technisch/ inhaltliche Klammer Programm Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Information und Kommunikation 116 <?page no="127"?> Schlußzahlungen und der Bewertung von halbfertigen Leistungen in der Bilanz. Technisch gesehen sind solche Maßnahmen z.B. in Form von Bauabschnitten oder Lieferung einzelner Sondermaschinen durchaus öfter anzutreffen. Kaufmännisch wird die Einzelbetrachtung jedoch meist nicht vollzogen; d.h. es bleibt bei Anzahlungen auf die Gesamtleistung und dem mit einer verzögerten Endabnahme verbundenen Liquiditätsrisiko des Auftragnehmers. Ablauforganisatorische Optimierung Klassischerweise werden die einzelnen Phasen eines Projektes sequentiell abgearbeitet (vgl. Abb. 4.1-8 a). Nach Abschluß einer Phase beginnt die nächste. Passen die Ergebnisse nicht, wird die Arbeit in die vorhergehende Phase zurückverlagert. Dieses Verfahren kostet sehr viel Zeit und verteuert ein Projekt. Darüber hinaus verführt es dazu, daß sich Mitarbeiter nur für das eigene Arbeitspaket verantwortlich fühlen und es relativ egal ist, wie die Teamkollegen in der Folgephase mit den Ergebnissen zurechtkommen. Abb. 4.1-8: Alternative Phasenkonzepte Zunehmender Wettbewerb erfordert v.a. bei Projekten zur Produktentwicklung (analoges gilt für neue Software) eine Verkürzung der Projektdauer (time to market). Dies wird erreicht, indem der Projektablauf so organisiert wird, daß sich die einzelnen Phasen überlappen und teilweise parallel, d.h. simultan bearbeitet werden (vgl. Abb. 4.1.8 b). Diesem Konzept liegt ein integrales Projektverständnis zugrunde. Wesentliche Vorteile sind: • Straffung des Entwicklungsprozesses • kürzere Entwicklungszyklen • Senkung von Änderungskosten • Teammotivation • geringere Kapitalbindung durch Projekt 1 Phase n-1 (a) sequentiell Phase 3 Phase 2 Phase 1 (b) simultan Phase n 2 3 n-1 n 117 <?page no="128"?> Die ersten beiden Punkte sprechen für sich; eine Straffung im Prozeß bedingt unmittelbar eine Verkürzung der Projektdauer. Die Reduzierung von Fehler- und Änderungskosten wird durch die enge, schrittweise Abstimmung zwischen den Mitarbeitern der Projektphasen bewirkt. Nicht ein komplettes umfangreich erarbeitetes Ergebnis wandert am Ende einer Phase als Input zur nächsten, sondern bereits Ideen und Vorüberlegungen sind in den permanenten Austauschprozeß einbezogen. So kann es kaum passieren, daß ein Zeichnungssatz für einen Prototypen das Konstruktionsbüro verläßt, der Werkstücke darstellt, die so nicht oder nur mit erheblichem Aufwand zu fertigen sind. Analoges gilt für die Montagefähigkeit von Bauteilen oder die Schnittstellenproblematik bei Softwaremodulen. Eine Mischform aus sequentieller und simultaner Variante der Phasenbearbeitung ist die, daß in einem sonst sequentiellen Verfahren konkurrierende technische Alternativen bewußt parallel entwickelt werden, um die Gesamtdauer wegen dieser Entscheidungsfrage nicht zu verlängern. Neben solch technischen Argumenten gibt es auch direkt ökonomische Gründe für derartiges Vorgehen. Technisch ausgefeilte Ideen können so noch auf ihre Kostenrelevanz hin überprüft werden; stehen z.B. besonders teure Schrittmotoren erst einmal in der Montagehalle, ist es zu spät für kostengünstige Alternativen in der Konstruktion. Der positive Effekt auf die Kapitalbindung hat seine Ursache in der kürzeren Dauer des Projektes. Zur Realisierung dieser Vorteile sind einige Voraussetzungen zu erfüllen. Der Projektleiter muß als Generalist über unternehmerische Qualitäten verfügen. Ihm obliegt es, das Team zusammenzuschweißen und den Kunden sowie ggf. auch Lieferanten zu integrieren. Die Anforderungen bzgl. der Informations- und Kommunikationsaufgabe sind noch anspruchsvoller als sonst in Projekten. Dies ist in der Koordinationsaufgabe paralleler Prozesse begründet. Vorteilhaft ist neben der motivatorischen und kommunikativen Integration auch die räumliche Nähe der Teammitglieder; das läßt sich in Form eines Projektbüros bewerkstelligen. 4.1.4 Strukturplan Systematik Der Projektstrukturplan bildet mit seiner Gliederungssystematik ein Projekt in seiner Komplexität ab. Eine in der Regel graphische Darstellung schafft die notwendige Übersichtlichkeit und Transparenz. Strukturpläne sind mehrdimensionale Gebilde, die im wesentlichen technisch, also von der Projektaufgabe her, determiniert sind. Je nach Projekttypus wird die primäre Gliederungsdimension für die erste Gliederungsebene gewählt. In den folgenden Ebenen werden dann 118 <?page no="129"?> mit zunehmender Detaillierung weitere Dimensionen verwendet. Die unterste Ebene im Projektstrukturplan bilden die Arbeitspakete (vgl. Abb. 4.1-9). Abb. 4.1-9: Gliederungsprinzip Projektstrukturplan Für die Gliederung in der primären Ebene kommen folgende Varianten in Frage; zur Veranschaulichung wird jeweils ein vereinfachtes Beispiel angeführt: • objektbezogen (wofür? ) z.B.: Fahrwerk/ Antrieb/ Steuerung/ Zelle/ Ausstattung • phasenbezogen (wann? ) z.B.: Planungsphasen/ Genehmigungsphase/ bautechnische Phasen/ Abnahmephase • funktionsbezogen (was? ) z.B.: Entwicklung/ Fertigung/ Montage/ Test • organisationsbezogen (wer? ) z.B.: Controlling/ Konstruktionsbüro/ Werkstatt/ Partner A für Tests/ Partner B für Entwicklung • aufgabenbezogen (wie? ) z.B.: Projekt managen/ Konzept erstellen/ Softwaremodule programmieren/ Module integrieren/ Testen Aus Sicht des Projekt-Controlling ist wichtig, daß - egal welche Systematik in der ersten Ebene zum Tragen kommt - in jedem Fall die Aufgabe oder Funktion „Projektmanagement“ auf Gliederungsebene 1 eingeführt wird. Sie ist nicht nur n III II I Projekt 1000 1100 1200 1210 1220 2000 2100 2110 2120 Gliederungsebenen 3000 Primäre Gliederungsdimension AP AP 119 <?page no="130"?> typisch für ein Projekt, sondern repräsentiert auch im wesentlichen die mitunter beträchtlichen Transaktionskosten (vgl. hierzu Kapitel 4.1-6) eines Projektes. Darunter lassen sich alle Aufgabenblöcke des Projektmanagement aufführen: z.B. Projektleitung, Projekt-Controlling, Dokumentation, Verträge, Systemtechnik und Konfigurationsmanagement. Aufgaben Neben seiner Abbildungsfunktion ist der Strukturplan auch die Basis für die Ermittlung von Aufwand und Kosten; diese beruhen auf den im Strukturplan identifizierten Aufgaben und den in der Folge beschriebenen Arbeitspaketen. Eine weitere Voraussetzung schafft dieses Instrument für die Planung von Information und Kommunikation im Projekt (vgl. Kapitel 4.1-13). Besonders die Numerierungssystematik für Aufgaben und Arbeitspakete sei hier bereits erwähnt. Aggregationsprinzip Um eine vollständige Aufstellung der Aufgaben zu erhalten, hat sich ein Gegenstromverfahren bewährt; dabei werden sowohl aus übergeordneter Perspektive (top-down) mit Detaillierung nach unten, als auch aus der Perspektive der Arbeitspakete mit zunehmender Aggregation (bottom-up) die Elemente des Strukturplans erarbeitet. Was die Arbeitsinhalte und -umfänge anbelangt, wird durch dieses Vorgehen schon Kongruenz erzielt. Praktisch bedeutet das, daß die Summe des Arbeitsaufwands der Arbeitspakete dem Arbeitsaufwand auf der nächsthöheren Gliederungsstufe entspricht, die Summe des Arbeitsaufwands der Elemente diese Stufe wiederum dem der nächsten Stufe etc. (vgl. Abb. 4.1-10). Abb. 4.1-10: Aggregationsprinzip Projektstrukturplan AP 2351 Arbeit 100 Std. Material 1200 € AP 2352 Arbeit 150 Std. Material 800 € Pos 2350 Arbeit 250 Std. Material 2000 € Invest 3000 € Extra Position Σ Σ 120 <?page no="131"?> Anders ist die Situation bzgl. der weiteren Kosten; sie bedarf einer gesonderten Betrachtung. So gibt es projektspezifische Investitionen, die in mehreren Projektphasen genutzt werden (z.B. Musterteile, Prüfgeräte), oder für mehrere Arbeitspakete erforderlich sind (z.B. Code-Generatoren für die Software- Programmierung, spezielle CAD-Module). Die Kosten dafür tauchen dann nur in der jeweils übergeordneten Position auf (vgl. Abb. 4.1-10); das Aggregationsprinzip ist insoweit durchbrochen. Inhaltliche Aspekte Ist aus Gründen der Zeitersparnis (vgl. auch Kapitel 4.1.3) bewußt geplant, verschiedene Lösungsalternativen für eine Funktion zu entwickeln, wird dieses Vorhaben im Strukturplan dokumentiert. Damit die erforderliche Transparenz gewährleitstet bleibt, sind an entsprechender Stelle die Aufgaben explizit für mehrere Varianten auszuweisen (vgl. Abb. 4.1-11). Nur so lassen sich die unterschiedlichen Varianten bzw. Lösungen ökonomisch planen und beurteilen. Ein Zusammenfassen unter einer Aufgabenposition (z.B. 2340) führt ggf. dazu, daß der vorgesehene Aufwand für Variante 2 bereits zu einem Teil für die Arbeiten an Variante 1 verbraucht wird. Abb. 4.1-11: Berücksichtigung von Varianten im Projektstrukturplan Bei sehr komplexen und zugleich technologisch innovativen Projekten werden im Projektverlauf zur Qualitätssicherung, zur Validierung und für Testzwecke manchmal Investitionsgüter oder Verfahren benötigt, die es so noch gar nicht, oder zumindest nicht „von der Stange“ gibt. Dabei handelt es sich beispielsweise um neu zu konzipierende Meßgeräte, Prüfstände mit anderen Funktionen oder neuer Dimension, oder auch Prüfverfahren wie die Generierung von Testfällen Modul 1/ Variante A 2340 AP 2341 AP 2342 AP 2343 Modul 1/ Variante B 2350 AP 2351 AP 2352 AP 2353 121 <?page no="132"?> für Software eingebetteter Systeme. Ein Teil solcher Systeme kann zugekauft werden und taucht dann als Fremdleistung oder Investition auf. Teilweise sind diese Güter aber auch im Rahmen eines Projektes zu entwickeln. Die dafür erforderlichen Aufgaben sind im Strukturplan zu berücksichtigen. Denkbar ist eine Art Sekundärstruktur (vgl. Abb. 4.1-12); jedem Element des Strukturplans wird erforderlichenfalls ein entsprechendes Element zur Seite gestellt. Abb. 4.1-12: Sekundärstruktur zur Berücksichtigung von Testanlagen und Prüfverfahren (Ausschnitt) Dieses Vorgehen stellt sicher, daß die Kosten für derartige Aufgaben und Investitionen Berücksichtigung finden. Das ist von essentieller Bedeutung, weil die Kosten für solche Testeinrichtungen teilweise die Dimension der zu testenden Systeme oder Module erreichen oder sogar überschreiten. 4.1.5 Arbeitspakete Aus den im Strukturplan erfaßten Aufgaben werden Arbeitspakete abgeleitet. Sie bilden die unterste Gliederungsebene des Strukturplans und sind direkt einzelnen Mitarbeitern bzw. Teams zugeordnet. Die Beschreibung in diesen Arbeitspaketen beinhaltet im wesentlichen Antworten auf folgende Fragen: Hyperschallprüfstand Hyperschallwindkanal Röntgengerät zur Nahtkontrolle Generieren von Testfällen Hyperschalltriebwerk Hyperschalltragflügel Turbine Integrierte Steuerung Entwicklung Hyperschallprüfstand Hyperschallwindkanal Röntgengerät zur Nahtkontrolle Generieren von Testfällen Hyperschalltriebwerk Hyperschalltragflügel Turbine Integrierte Steuerung Fertigung 122 <?page no="133"?> • WER? Verantwortlicher Bearbeiter/ Team; Organisationseinheit • WANN? Fristen, Termine • WAS? Inhalte, erwartetes Ergebnis • WIE? Methoden, Verfahren • WOMIT? Werkzeuge, Hilfsmittel; Unterstützung durch WEN? • WOHER? Inputs: Vorarbeiten, Informationen • WOHIN? Vorarbeit für WEN? ; Informationen an WEN? Weitere Elemente sind ein Titel bzw. eine Kurzbezeichnung für das Arbeitspaket; diese muß ebenso eindeutig zugewiesen werden wie eine Identifikationsnummer. Ferner sind ggf. Besonderheiten festzuhalten. Diese können sich auf kritische technische Aspekte beziehen, auf den Umgang mit dem externen Faktor oder auch auf Informationserfordernisse. Neben der Beschreibung von erwarteten Ergebnissen ist es manchmal sinnvoll festzuhalten, was definitiv nicht getan werden soll. So kann mancher Irrweg samt entsprechenden Kosten erspart bleiben. Abb. 4.1-13: Arbeitspaket mit Informationen des Projekt-Controlling Für eine Identifikation der Teammitglieder mit den Zielen über die eigentlichen Arbeitsinhalte hinaus ist es nützlich, jedem Arbeitspaket explizit Daten des Pro- AP-Titel AP-Nr. Verantwortlich: W W … Besonderheiten Kunde bringt Eigenleistung ein; intensive Abstimmung erforderlich bzgl. Schnittstelle Risikovermerk Aufwand: 250 Std. Material: 1200,- € für Halbzeug Fremdleistung: 3000,- € für Programmierer Investition: 2400,- € für CAD-Lizenz 123 <?page no="134"?> jekt-Controlling zuzuordnen. (vgl. Abb. 4.1-13). So wird auch die ökonomische Dimension des Handelns transparenter. In erster Linie handelt es sich dabei um den geplanten (idealerweise vom Mitarbeiter selber geschätzten) Arbeitsaufwand. Dazu kommen ggf. noch Ansätze für Material, Fremdleistungen oder konkret für das Arbeitspaket getätigte Investitionen (alternativ ein diesbezüglicher Verweis auf das nächsthöhere Strukturelement). Eine Systematisierung von Arbeitspaketen kann nach zwei Kriterien erfolgen: Dauer und Status. Die meisten Arbeitspakete werden innerhalb eines begrenzten Zeitfensters abgearbeitet. Manche Arbeitspakete erstrecken sich über die gesamte Projektlaufzeit; dazu zählen fast alle, die dem Projektmanagement zuzuordnen sind, von der Qualitätssicherung bis zum Projekt-Controlling. Der zweite Aspekt betrifft vor allem Arbeitspakete, die separate Maßnahmen des Risikomanagement (vgl. Kapitel 3.3.4) repräsentieren und nur im Bedarfsfall zu aktivieren sind. Das kann sich auf technische Alternativen beziehen oder auf Maßnahmen zur Schadensbegrenzung. Im Gegensatz zu den anderen, obligatorischen Arbeitspaketen haben diese gewissermaßen einen Reservestatus. 4.1.6 Aufwands- und Kostenarten Projektstrukturplan und Arbeitspakete beschreiben die Aufgaben, die innerhalb eines Projektes zu erfüllen sind. Damit ist das WAS festgelegt. Gemäß dem in Kapitel 1.2.1 (vgl. Abb. 1.2.1) dargestellten Prozeß der Leistungserstellung im Projekt sind nun die Inputfaktoren, sprich das WOMIT, zu ermitteln. Bevor im folgenden Kapitel 4.1.7 Instrumente und Methoden zur Ermittlung der Mengen einzelner Produktionsfaktoren vorgestellt werden, ist zu eruieren, welche Aufwandsarten und damit Kostenarten im Projekt überhaupt anfallen. Tabelle 4.1-6 zeigt Aufwands- und Kostenarten sowie deren Veranlassung im Überblick. Tabelle 4.2-6: Aufwands- und Kostenarten im Projekt Aufwands- und Kostenart Veranlassung Personalkosten, Arbeitsstunden Arbeitspakete, Projektaufgaben Prämien Prämiensystem, Erfolgsfall Fremdleistungen externes Know-how, Kapazitäten Materialaufwand spezifischer Projektbedarf Abschreibungen spezifischer Investitionsbedarf für mehrere Projekte Reisekosten Mobilität, Kommunikation Kommunikationsaufwand Information und Kommunikation Kapitalkosten Vorfinanzierung, Liquidität 124 <?page no="135"?> Aufwands- und Kostenart Veranlassung Mieten temporärer, projektspezifischer Bedarf an Räumen oder Geräten Lizenzgebühren gewerblicher Rechtsschutz, Lizenzen und Patente Transaktionskosten Projektmanagement, Projekt-Controlling Gemeinkosten Organisation, Overhead, Kalkulation Opportunitätskosten Alternativprojekte, Strategie, Kalkulation Personalaufwand Das ist die wesentliche Aufwandsposition in jedem Projekt. Mit den Projektstunden steht und fällt jedes Projekt. Prämien Der wohl einzige Aufwand, der gerne in Kauf genommen wird, sind Prämien; fallen sie doch nur an, wenn Projektziele erreicht, und Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden. Sowohl ihr Anfall, als auch ihre Höhe lassen sich nach im Vorfeld getroffenen Prämissen und Vereinbarungen (vgl. Kapitel 3.6.2) präzise planen. Fremdleistungen Diese Position kann projektspezifisch ganz unterschiedliche Dimensionen annehmen. Manchmal werden nur kleine Bausteine des Gesamtprojekts von externen Spezialisten zugekauft; in anderen Fällen handelt es sich um die Vergabe von Unteraufträgen in erheblichem Umfang. Ausschlaggebend ist einerseits die Frage nach Know-how; dieses wird zugekauft, wenn es sehr spezifisch und nur selten nachgefragt ist; der Aufbau eigener Ressourcen rentiert sich in diesem Fall nicht (Stichwort: Kernkompetenzen). Andererseits spielt die Kapazität eine Rolle; aufgrund der geringen produktionswirtschaftlichen Elastizität der Projektleistung bestehen teilweise erhebliche Anpassungsprobleme von Angebot und Nachfrage, d.h. es müssen Potentiale vorgehalten (= Fixkosten) werden. Oft werden daher um eine die Kernkompetenzen verkörpernde Kernmannschaft externe Kapazitäten projektspezifisch hinzugezogen. Materialaufwand Projekte sind generell personalintensiv. Daher spielt in vielen Projekten, sieht man einmal von Bauprojekten und Anlagenbau ab (in diesen Fällen wird das Material Bestandteil des Projektergebnisses und nicht einer Vorstufe! ), der Materialaufwand eine eher untergeordnete Rolle. Eine Ausnahme stellen noch High-Tech-Projekte wie z.B. in der Raumfahrt (ggf. auch im Sondermaschinenbau) dar; nicht viele, aber besonders teure Materialien und Werkstoffe sowie 125 <?page no="136"?> Prüfgerätschaften führen zu durchaus signifikanten Kosten. In beiden Fällen materialisiert sich dieser Aufwand im wörtlichen Sinne im Projektergebnis, z.B. einem Satelliten oder wenigen Maschinen. Unter Materialaufwand fallen beispielsweise auch die Aufwendungen für Materialien zum Bau eines Prototypen. Abschreibungen Spezielle Werkzeuge, Simulationssoftware, Meßgeräte und Prüfeinrichtungen sowie ggf. Lizenzen für Programme werden projektspezifisch beschafft und über die faktische Nutzungsdauer während des Projektes abgeschrieben. Werden Anschaffungen getätigt, die in mehreren Projekten zur Anwendung kommen, sind deren Kosten entsprechend auf diese Projekte und deren Laufzeit zu verteilen. Das führt zu einer Abgrenzungsproblematik, da im Beschaffungszeitpunkt nicht immer feststeht, für welche und wieviel künftige Projekte das Investitionsgut noch genutzt werden kann. Reisekosten Projekte sind nicht oder nur beschränkt transportfähig (vgl. Kapitel 1.1.3). Das bedingt, daß Mitarbeiter und Führungskräfte aus dem Projektteam zum Ort des Geschehens (Baustelle, Kundensitz) reisen müssen. Zwei Effekte überlagern sich hierbei. Zum einen agieren Anbieter und Nachfrager mehr und mehr im globalen Markt; bereits das bedingt verstärkte Reisetätigkeit, sowohl die Frequenz, als auch die Entfernung betreffend. Zum anderen findet interdisziplinäre Arbeitsteilung vermehrt in international verteilten Organisationen statt. Das wiederum bedeutet, daß bereits innerhalb der Anbieterorganisation erheblicher Reisebedarf besteht. Trotz des intensiven Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnik lassen sich komplexe technische Fragestellungen immer noch am besten im persönlichen Gespräch klären; für Führungsaufgaben im engeren Sinn gilt dies sowieso. Im Ergebnis kann diese Technik die erforderliche Mobilität zwar reduzieren aber bei weitem nicht ersetzen. Speziell in Deutschland wird Mobilität durch die Politik massiv verteuert; zusätzliche (Ökosteuer) und erhöhte Steuern (Kfz-Steuer), zusätzliche (Maut, Parklizenzen) und erhöhte Gebühren (TÜV) sowie verringerte steuerliche Anrechenbarkeit von Kosten der Mobilität (Verlängerung des Afa-Zeitraums für Kfz, Reduzierung der km-Pauschale) führen per Saldo zu einem deutlichen Anstieg der Transportaufwendungen. Kommunikationsaufwand Entsprechend dem hohen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf in Projekten wird viel kommuniziert - zunehmend mittels vielfältiger technischer Einrichtungen. Absolut gesehen erreichen diese Aufwendungen im Verhältnis zu ande- 126 <?page no="137"?> ren Projektkosten keine Relevanz. Zudem lassen sie sich kaum projektspezifisch abgrenzen und verursachungsgerecht zuordnen. Eine Ausnahme bilden ggf. internationale Standleitungen, die womöglich noch mit hohem kryptischen Aufwand betrieben werden. Kapitalkosten Diese Position umfaßt die Zinsen und Bereitstellungskosten (Gebühren, Disagio etc.) für Darlehen, die für die Beschaffung projektspezifischer Investitionen oder die Vorfinanzierung generell aufgenommen werden. Zudem fallen Kontokorrentzinsen und evtl. Kosten für Bürgschaftsversicherungen darunter. Mieten Werden Projektteams für die Dauer eines Projekts in dafür eigens angemieteten Räumlichkeiten untergebracht, fallen dafür Mieten an. Analoges gilt für die temporäre Anmietung von Geräten, Meß- oder Testanlagen als Alternative zu deren Kauf. Lizenzgebühren Gewerblicher Rechtsschutz spielt besonders in technologieinnovativen Projekten eine zunehmende Rolle. Patentschutz kann neuerdings neben Hardware auch für Software beantragt werden. Daneben gilt es noch vielfältige Urheberrechte (z.B. in der Architektur) zu beachten. In der Folge können manche Entwicklungsprojekte, die Patente anderer tangieren, gar nicht oder nur gegen entsprechende Lizenzgebühren realisiert werden. Transaktionskosten Transaktionskosten lassen sich definieren als die Kosten, die für die „Produktion“ einer Organisationsleistung anfallen. Gemeint sind damit Information und Kommunikation plus die Opportunitätskosten der Zeit zur Vorbereitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie für Tausch und Abstimmung. Auf Projekte bezogen heißt das vereinfacht, daß Transaktionskosten den Aufwand für Projektmanagement und Projekt-Controlling repräsentieren. Darunter fallen insbesondere die Koordination der interdisziplinär organisierten Aufgabenverteilung im Projekt, die Integration des externen Faktors, Recherchen zum gewerblichen Rechtsschutz, Rechts- und Vertragsangelegenheiten auch in Verbindung mit der Risikoproblematik, Aktivitäten zur Kapitalbeschaffung und nicht zuletzt die Sicherstellung der aufwendigen Informationsflüsse samt Dokumentation und ggf. Übersetzungsaufwand. Transaktionskosten sind buchhalterisch gesehen überwiegend Personalkosten des Projektmanagement; teilweise 127 <?page no="138"?> sind es auch Fremdleistungen (z.B. Beratungs- oder Rechercheaufwand von Rechts- oder Patentanwälten). Tatsächlich stellen sie absolut sowie nach Art und Umfang der durch sie repräsentierten Aufgaben ein wesentliches Merkmal von Projekten dar. Je nach Projekttyp und -umfang sind ca. 5 bis 10% (in Spezialfällen auch mehr) des Projektvolumens für diese Position zu veranschlagen. Wurden noch bis in die 90er Jahre die Aufwendungen für Projektmanagement und die damit verknüpften Aufgaben extra ausgewiesen, kalkuliert und auch honoriert, zeichnet sich ein Trend ab, der darauf abzielt, eben diese Leistung nicht mehr zu vergüten. Dies ist bedenklich, weil dadurch charakteristische Projektleistungen ausgeblendet werden. In der Folge versuchen Anbieter die Kosten anderweitig zu verstecken, was auf Kosten der Transparenz geht; oder die Leistungen werden drastisch reduziert mit entsprechenden Auswirkungen auf die Qualität. Eine ganze Reihe von Einflußgrößen wirkt sich auf die Höhe der Transaktionskosten aus. Kostentreibend sind folgende Faktoren, die alle auf projektspezifische Charakteristika zurückzuführen sind: • Unsicherheit. Je größer die tatsächliche oder empfundene Unsicherheit für ein Projekt ist, desto umfangreicher werden die Maßnahmen im Rahmen des Risikomanagement, zur Informationsbeschaffung sowie entsprechender vertraglicher Gestaltungen. • Transaktionsatmosphäre. Hierin spiegelt sich vor allem das Vertrauen wider, das sich Auftraggeber und Auftragnehmer entgegenbringen. Je besser die Integration des externen Faktors mittels der Instrumente Informations- und Kommunikationspolitik sowie Kundenbetreuung gelingt, desto geringer sind sowohl das Risiko als auch der Koordinations- und Abstimmungsaufwand im Projekt. • Komplexität. Dieses Merkmal von Projekten ist gewissermaßen ein notwendiges Übel; Projekte sind nicht so einfach gestrickt wie andere Aufgaben. Allerdings ist es Aufgabe jedes Projektmanagers, die Komplexität soweit wie möglich zu reduzieren und nicht auf einen Prestigegewinn durch Komplexitätszuwachs zu setzen. Neben dem Aufwand für Abstimmung und Koordination steigen mit zunehmender Komplexität auch die Kosten für Systemtechnik und Qualitätssicherung. • Spezifität der Aufgabe. Je spezifischer die Anforderungen eines Kunden an ein Projektergebnis sind, desto aufwendiger gestalten sich Planungs- und Zielfindungsprozesse. 128 <?page no="139"?> • Integrationsform. In Projekten werden neben organisationsinternen Potentialen regelmäßig solche von anderen Organisationen eingebunden, sei es aus Kapazitätsgründen oder, um zusätzliches Know-how einzubinden. Dazu kommt naturgemäß der externe Faktor in Form des mitwirkenden Kunden. Damit ähnelt die Führungsaufgabe im Projekt eher der einer virtuellen und disloziierten Unternehmung, in der kaum direkte Weisungsbefugnisse qua hierarchischer Stellung existieren, und zudem die Mitarbeiter räumlich verteilt sind. • Opportunistisches Verhalten. Dies gilt in Projekten sowohl intern, wie auch in Bezug auf den Kunden (externer Faktor). Gerade in einer von Komplexität und Neuartigkeit geprägten Situation bestehen vielfältige Versuchungen, sich hinter allen möglichen Risikofaktoren zu verschanzen oder in der stark interdisziplinär gestalteten Arbeitsumgebung auf andere zu verweisen. Das gilt übrigens nicht nur für Projektmitarbeiter; auch Projektleiter befinden sich mitunter in einem Abwägungsprozeß zwischen Karriere und Projekterfolg, speziell in Multiprojektumgebungen. So wird manchmal mehr Energie auf die Präsentation gewünschter Erfolge verwendet als auf die Organisation derer tatsächlicher Erreichung. Prämiensysteme können hier zumindest bedingt Abhilfe schaffen. Neben den vorgenannten Maßnahmen zur Senkung der Transaktionskosten durch Reduzierung der kostentreibenden Einflüsse, gibt es direkt kostensenkende Faktoren: • Information. Extern wie intern schaffen Information und Kommunikation Transparenz und sind damit Grundlage für Akzeptanz von Lösungen und Entscheidungen. Damit wird im wesentlichen Vertrauen zwischen allen Projektbeteiligten begründet. Informationen sind gerade in Projekten einwichtiger Inputfaktor und damit Voraussetzung für Effektivität und Effizienz. • Informations- und Kommunikationstechnik. Der Aufwand zur Bereitstellung, Verteilung und Dokumentation von Informationen im komplexen Organisationsgebilde eines Projekts ist enorm. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik erleichtert bis zu einem gewissen Grad diese Aufgabe und hilft dadurch, entsprechende Kosten zu reduzieren. Gemeinkosten Gemeinkosten entstehen nicht im Projekt und sind auch nicht projektspezifisch. Kalkulationsbedingt werden unter diesem Titel Kosten der Unternehmensfüh- 129 <?page no="140"?> rung und weitere Aufwendungen für Overhead dem Kostenträger „Projekt“ zugeordnet (vgl. Kapitel 4.1.11). Opportunitätskosten Eine kalkulatorische Größe sind die Opportunitätskosten. Mit ihrer Hilfe lassen sich Alternativen darstellen. So kann beispielsweise berechnet werden, wieviel zusätzlichen Erlös ein Projekt liefern muß, wenn um seinetwillen ein anderes abgelehnt oder verzögert wird (vgl. hierzu auch Kapitel 3.4.2, Tabellen 3.4-4 und 3.4-5). Auch der Einfluß der Kapitalbindung läßt sich ermitteln. Indem die alternative Anlage von Mitteln auf dem Kapitalmarkt der Bindung im Projekt (z.B. in Form von Bürgschaften und Vorfinanzierung) gegenübergestellt wird, kann z.B. ein Mindesterlös oder zusätzlich erwarteter Erlös definiert werden. 4.1.7 Aufwandsschätzung - Mengengerüst Als Vorarbeit auf dem Weg zur Ressourcenplanung und zur Ermittlung der Planwerte der Projektkosten ist nach dem WAS (Aufwandsarten) nun das jeweilige WIEVIEL (Mengengerüst) zu erarbeiten. Je nach Projekttyp, Erfahrung der Projektmanager, Ausstattung einer Datenbank und Qualität der Auswertung absolvierter Projekte werden dazu in der Praxis unterschiedliche Vorgehensweisen gewählt. Grundsätzliche Überlegungen Prinzipiell ist es möglich - entsprechende Daten vorausgesetzt - eine direkte Schätzung der Kosten eines ganzen Projektes oder einzelner Projektteile mittels geeigneter Schätzverfahren vorzunehmen. Bei entsprechender Ähnlichkeit und vor allem zeitlicher Nähe führt dies schnell zu durchaus akzeptablen Ergebnissen. Aus Sicht des Projekt-Controlling ist eine Schätzung bzw. qualifizierte Ermittlung der Mengen M i zu bevorzugen. Diese werden dann zur Ermittlung der Kosten K i mit entsprechenden Faktorpreisen P i multipliziert (vgl. hierzu auch Kapitel 4.1-10). K i = M i x P i Dieses Vorgehen hat mehrere Vorteile: Die Mengen sind inhaltlich, technisch oder organisatorisch, also in jedem Falle durch die Aufgabe weitgehend bestimmt. Sie unterliegen nicht wie Faktorpreise, und damit im Ergebnis auch die Kosten, zeitlichen Schwankungen und anderen Einflüssen sowie kalkulatorischen Annahmen. Wesentlich ist unter dem Führungsaspekt ihre direkte Beeinflußbarkeit. Während die Faktorpreise weitgehend dem Einfluß der Projektmitarbeiter entzogen sind, ist vor allem der Personalaufwand als Mengengerüst unmittelbar eine Funktion von Produktivität und Verhalten der Mitarbeiter. 130 <?page no="141"?> Auf Ebene der Unternehmensleitung werden naturgemäß vorrangig die Kosten betrachtet; auf der Projektebene spielen die Mengen als Objekt einer Projektsteuerung die primäre Rolle. Aspekte zu einzelnen Aufwandsarten Materialaufwand ist technisch determiniert. Besonders im Bauwesen, aber teilweise auch für den Bau von Prototypen bestehen mehr oder weniger feste Korrelationen zwischen einzelnen Positionen. Dies ermöglicht grundsätzlich den Einsatz von Software und Datenbankunterstützung zur Ermittlung der Mengengerüste. Wichtig ist, diesen automatisierten Schätzvorgang kritisch zu prüfen, damit mögliche Einsparpotentiale oder Innovationen, die bei „händischem“ Vorgehen erkannt werden, noch Eingang in die Planung finden können. Abschreibungen bzw. ihnen zugrunde liegende Anschaffungen sind in der Regel Gegenstand von Einzelüberlegungen im Sinne von Investitionsentscheidungen. Dafür sprechen sowohl der erforderliche Beschaffungsaufwand als auch die Signifikanz des Beschaffungsvolumens. Reiseaufwand hängt zum einen von organisatorischen Gegebenheiten beim Auftragnehmer ab, zum anderen von der Nähe bzw. Entfernung zum Auftraggeber. Eine wichtige Rolle bei der Ermittlung des Reiseaufwands spielen auch Planungen bzgl. Information und Kommunikation, die teilweise sogar vertraglich festgelegt werden. Sind beispielsweise monatliche Treffen beim Auftraggeber zu Erörterung des Projektfortschritts vereinbart, ergibt sich bereits daraus eine entsprechende Anzahl an Fahrten, Bahnreisen oder Flügen plus ggf. notwendige Hotelaufenthalte jeweils multipliziert mit der Zahl der erforderlichen Teilnehmer. Mieten für projektspezifischen Raumbedarf basieren auf organisatorischen Entscheidungen sowie auf Plandaten bzgl. der Ressourcen. Soll ein Team von Mitarbeitern für ein Projekt in dafür eigens angemieteten Räumlichkeiten z.B. gemeinsam mit Kundenvertretern zusammengezogen werden, sind für ggf. entsprechende Flächen Mietaufwendungen einzuplanen. Apparate, Geräte und Anlagen, die alternativ zum Kauf gemietet werden sollen, werden analog zu den Positionen unter Abschreibungen einzeln ermittelt. Fremdleistungen sind in zwei Schritten festzulegen. Der Aufwand für auf jeden Fall extern zu beziehende Leistungen wird zuerst ermittelt. Sind Auftragsvergaben aufgrund von Kapazitätserfordernissen geplant, stellen diese der Menge nach nur ein Substitut für zunächst intern vorgesehenen Personalaufwand dar. 131 <?page no="142"?> Personalaufwand ist die dominierende Größe im Mengengerüst jedes Projekts und zugleich die maßgebliche Führungsgröße. Die Schätzung dieses Aufwands als wesentliche PLAN-Größe bildet die Basis für jegliche Projektsteuerung und repräsentiert gewissermaßen Produktivität und Effizienz. Die Intention ist, den tatsächlich erforderlichen Arbeitsaufwand zu ermitteln. Das bedeutet, daß „Angstzuschläge“, persönlich motivierte „Komfortpuffer“ oder sonstige „kalkulatorische Zuschläge“ nicht einfließen dürfen. Dies setzt Transparenz, Aufklärung der an der Schätzung beteiligten Mitarbeiter, sowie einen entsprechenden Führungsstil voraus. Essentiell ist auch die Festlegung auf die Dimension, in welcher der Personalaufwand geschätzt wird. Da später im Projektverlauf die effektiven Projektstunden (tatsächlich für ein Projekt geleistete Arbeitszeit) erfaßt werden, ist es aus Gründen der Vergleichbarkeit notwendig, auch die Planwerte so bereitzustellen; d.h. im Netto-Prinzip. Bei einer 40-Stunden- Woche heißt dies, daß bei 100% Anwesenheit beispielsweise nur 32 Stunden effektiv für die Projektarbeit zur Verfügung stehen (vgl. Kapitel 4.1.9). Sowohl aus Unternehmenssicht wie auch aus der Perspektive des Projekt-Controlling ist diese Netto-Betrachtung wichtig; sie ist Basis für die Potentialplanung, Kalkulation und letztlich auch die Wettbewerbsfähigkeit. Einen Block des Personalaufwands stellen in jedem Projekt die die Transaktionskosten verursachenden Aufwände dar, sprich das für Projektmanagement erforderliche Arbeitsvolumen. Verfahren und Methoden zur Aufwandsschätzung Da speziell der Personalaufwand die maßgebliche Führungsgröße im Projekt ist, und dadurch Abweichungen auch zum Beurteilungsfaktor persönlicher Leistung werden, sind die, die es betrifft, also die Projektmitarbeiter, in den Prozeß der Aufwandsschätzung einzubeziehen. Egal mit welchen Verfahren oder Methoden letztlich gearbeitet wird, ist dieses Miteinander ohne Alternative. Führungskräfte im Projekt und einzelne Projektmitarbeiter erarbeiten in kleinen Gruppen die Planwerte der Aufwände; die übrigen Mitarbeiter sind dann über Ergebnisse und Methoden zu informieren und zwar in einer Weise, die Kritik und Verbesserungsvorschläge zuläßt. In diesem Sinn bedeutet Top-down-Verfahren (s.u.) eben nicht „von oben herab“. Basierend auf der so erzeugten Transparenz und geleisteter Überzeugungsarbeit kann dann auch entsprechendes Engagement erwartet werden. In Tabelle 4.1-7 sind einige Methoden zur Aufwandsschätzung aufgelistet. Im folgenden werden diese jeweils kurz beschrieben. Besonders zu den datenbank- und softwareunterstützten Methoden sei vorab bemerkt, daß man sich durch die Systematik und vermeintliche Logik nicht darüber hinwegtäuschen lassen darf, daß es sich letztlich um eine Schätzung handelt. In jedem Fall sind Plausibilitätsprüfungen der Ergebnisse und ggf. entsprechende Ergänzungen und Korrekturen erforderlich. Alle algorithmischen Verfahren sind vergangenheitsbezogen, 132 <?page no="143"?> da sie sich auf Auswertungen abgeschlossener Projekte beziehen. Lernkurveneffekte, wie sie durchaus auch im Projektgeschäft erzielt werden können, sind in diesen Betrachtungen zunächst nicht enthalten. Etwaige Produktivitätssteigerungen sind gewissermaßen „manuell“ zu berücksichtigen. In einigen Unternehmen wird versucht, entsprechende Modelle mit enormem Aufwand weiterzuentwickeln und sie so an laufend neue Gegebenheiten anzupassen. Dabei besteht die Gefahr, daß der Aufbau und die Pflege von Schätzverfahren zum Selbstzweck verkommen, und der resultierende Nutzen den erforderlichen Aufwand nicht mehr rechtfertigt. Ein wesentlicher Teil der Aufwandsschätzung wird trotz Hilfsmittel von projekterfahrenen Mitarbeitern zu leisten sein. Tabelle 4.1-7: Methoden zur Aufwandsschätzung Verfahren und Methoden Kriterien Analogiemethode Ähnlichkeit Expertenschätzung Expertenurteil; persönliche Erfahrung Parkinsonsches Verfahren Scheinrealität, self-fulfilling prophecy Zuschlagspreisschätzung Zahlungsbereitschaft des Kunden Prozentsatzmethode phasenbezogene Aufwandsverteilung, strukturbezogene Aufwandsverteilung Gewichtungsmethode Kostentreiber Parametrische Schätzverfahren Algorithmen, Korrelationskoeffizienten Multiplikatormethode normierter Projekt-Output Top-down-Ansatz Gesamtaufwand auf Systemebene/ Komponentenebene Bottom-up-Ansatz Arbeitspakete, Akzeptanz Analogiemethode Zentrales Thema im Rahmen der Analogiemethode ist die Vergleichbarkeit, die eng mit dem Begriff Ähnlichkeit verknüpft ist. Der tatsächliche Aufwand eines abgeschlossenen Projektes 1 wird in Beziehung zu einem ähnlichen, neuen Projekt 2 gesetzt. Von Projekt 1 seien Projektumfang V1 und der Aufwand A1 bekannt. Damit läßt sich der Umfang von Projekt 2 mit V2 = V1 +/ - Δ V beschreiben. Der Aufwand des neuen Projektes kann dann folgendermaßen abgeschätzt werden: A2 = A1 +/ - Δ A, wobei Δ A einen Korrekturfaktor (Mehr- oder Minderaufwand) darstellt, welcher dem gegenüber dem Referenzprojekt festgestellten Unterschied im Umfang Δ V Rechnung trägt. Expertenschätzung Auf dem Wege der Konsultation eines oder mehrerer erfahrener Experten, die über entsprechende Kenntnisse eines geplanten Projektes verfügen, versucht 133 <?page no="144"?> man zu einem Ergebnis bzgl. des zu erwartenden Aufwands zu gelangen. Wird die Schätzung von mehreren Experten durchgeführt, steigt der Koordinationsaufwand. Verschiedene Methoden dienen dazu, einen Konsens zwischen divergierenden Ansichten herbeizuführen. Die Delphi-Methode (mit Schätzformularen und einem Moderator) ist wohl die bekannteste davon. Dieses Verfahren zeichnet sich dadurch aus, daß es in der Lage ist, spezifische Gegebenheiten eines Projektes zu berücksichtigen, Unterschiede zu früheren Vorhaben zu erkennen und komplexe Einflüsse auf den Aufwand zu erfassen. Es eignet sich sowohl für ganz innovative Projekte in ihrer Gesamtheit, als auch zur detaillierten Beleuchtung und Plausibilisierung von Einzelaspekten. Parkinsonsches Verfahren Eines der Parkinsonschen Gesetze lautet: „Die Arbeit nimmt solange zu, bis das verfügbare Volumen ausgeschöpft ist“ (Parkinson, 1957). Entsprechend diesem Gesetz wird nicht der notwendige Aufwand zur Realisierung eines Projektes geschätzt, sondern der maximal mögliche. Soll beispielsweise eine Aufgabe in 6 Monaten abgeschlossen werden, wird bei 5 in diesem Zeitraum zur Verfügung stehenden Mitarbeitern der Aufwand auf 6 x 5 = 30 Mannmonate veranschlagt. Das entspricht wohl nur zufällig dem wirklich erforderlichen Aufwand. Liegt die Schätzung darüber, führt dies dazu, daß z.B. nice-to-have Funktionen entwickelt werden, bis das Budget aufgebraucht ist. Im entgegengesetzten Fall sind Termindruck und Überschreitung der Planvorgaben das Ergebnis. Dieses Verfahren ist keine theoretisch-abstrakte Erscheinung, sondern oft anzutreffende Realität. Es ist eng mit der Auslastungsproblematik verknüpft. Aus Sorge um Arbeitsplätze im Falle suboptimaler Auslastung wird die Wichtigkeit einzelner Personen oder auch ganzer Abteilungen dokumentiert, indem sie sich praktisch dauerhaft Vollbeschäftigung in Projekten prognostizieren. Dieses Phänomen ist im Rahmen der Führungsaufgabe im Projekt ernsthaft zu analysieren, zumal es auch bei der Erfassung von IST-Daten während des Projektablaufs eine Rolle spielt. Dabei geht es einerseits um die Bedürfnisse, Ängste und Motivation von Mitarbeitern, andererseits um Effizienz im Projekt. Zuschlagspreisverfahren Mit dem Begriff „Zuschlag“ ist hier nicht derselbe Inhalt zu verbinden wie bei der Zuschlagskalkulation, wo im Rahmen der Preisermittlung z.B. Gemeinkostenzuschläge eingerechnet werden. Vielmehr ist gemeint, daß einem ein Kunde den Zuschlag, sprich Auftrag erteilt. Diese Art der Schätzung ist ausschließlich an der Zahlungsbereitschaft des Auftraggebers ausgerichtet und hat mit der ernsthaften Ermittlung von voraussichtlichen Aufwänden nichts gemein. Das Ergebnis steht mehr oder weniger bereits fest; es wird nur noch rückwärts auf 134 <?page no="145"?> Einzelpositionen aufgeschlüsselt, um auf diese Weise einen mit dem Kunden vereinbarten Preis zu rechtfertigen. Diese Vorgehensweise ist indiskutabel. Nichtsdestotrotz wird sie immer wieder praktiziert. Ursache sind auf Erfolg gepolte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Vertrieb, die um jeden Preis einen Abschluß tätigen wollen, um so ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Manchmal sind auch spontane (unreflektierte) Entscheidungen der Unternehmensleitung verantwortlich. In jedem Fall wird hier unzulässigerweise Verantwortung aus einem Bereich (Marketing und Vertrieb oder Strategie) in die operative Projektebene transferiert. Sollen aus strategischen oder sonst berechtigten Gründen Preise für ein Projekt niedriger angesetzt werden, ist dies ausschließlich eine kalkulatorische Angelegenheit und hat mit dem Mengengerüst, also v.a. dem Arbeitsaufwand nichts zu tun. Eine wie auch immer motivierte einseitige Reduzierung dieses Aufwands hat fatale personalpolitische Folgen. Projektmitarbeiter sind von Projektbeginn an mit Überschreitungen der Stundenvorgaben konfrontiert, die sie nicht zu verantworten haben. Seltener kommt o.g. Vorgehen mit umgekehrtem Vorzeichen vor; dann werden unnötigerweise Ressourcen für ein Projekt blockiert. Prozentsatzmethode Die Prozentsatzmethode stützt sich auf die durchschnittliche, phasenbezogene Aufwandsverteilung aus früheren, vergleichbaren Projekten (vgl. Abb. 4.1-14). Aus der detaillierten Schätzung des Aufwands einer Phase (z.B. 600 Std. für Phase C) können sowohl der Gesamtaufwand hochgerechnet ( Σ Projektaufwand = 600 / 0,6 = 1000 Std.), als auch die Aufwände der anderen Phasen ermittelt werden (z.B. 250 Std. für Phase D). 5,0% 10,0% 60,0% 25,0% A B C D Projektphasen relativer Kostenanteil [%] Abb. 4.1-14: Phasenbezogene Aufwandsverteilung 135 <?page no="146"?> Verfügt man bereits über Schätzergebnisse des gesamten Vorhabens, lassen sich umgekehrt diese Werte mithilfe der Prozentsatzmethode auf die einzelnen Projektphasen verteilen. Analog zu einer Aufwandsverteilung nach Phasen kommen auch strukturbezogene Prozentschlüssel in Frage; dies setzt eine ebenso feste Korrelation zwischen diesen Elementen voraus (z.B. Grundbau und Keller/ Rohbau/ Innenausbau oder Fahrwerk/ Antrieb/ Zelle/ Elektrik). Auch ein sich im Laufe der Zeit eingependelter Prozentsatz für Aufwand des Projektmanagement (z.B. 7,5%) kann nach diesem Schema zu dem für die übrigen Aufgaben geschätzten Aufwand addiert werden. Gewichtungsmethode In der Gewichtungsmethode wird ein „normalisierter“ Grundaufwand eines bestimmten Projekttyps mittels Faktoren so gewichtet, daß im Ergebnis der Aufwand des konkreten neuen Projektes dargestellt wird. Die Vorgehensweise wird im folgenden kurz beschrieben. a) In einem ersten Schritt wird ein System aus unabhängigen Faktoren (Kostentreibern) aufgebaut, die den Projektaufwand maßgeblich beeinflussen (vgl. Tabelle 4.1-8). Praktische Erfahrungen zeigen, daß es vorteilhaft ist, sich auf wenige dominierende Faktoren zu beschränken; dies verringert den Aufwand bzgl. der Projektauswertungen und reduziert die Komplexität des Schätzverfahrens. So reicht es ggf., Softwareprojekte mit den Faktoren Komplexität (z.B. organisch, teilintegriert, eingebettet) und Anwendungsumgebung (stationär, mobil, militärisch) aufwandstypisch zu charakterisieren. Tabelle 4.1-8: Beispiele für Kostentreiber in Software-Projekten Kategorie Kostentreiber Produktmerkmale Geforderte Zuverlässigkeit Größe der Datenbasis Komplexität des Produkts Computermerkmale CPU-Zeitbeschränkung Hauptspeicherbeschränkung Unstabiles Hardware/ Software-System Laufzeit Personalmerkmale Fähigkeit zur Systemanalyse Anwendungserfahrung, Programmierfähigkeit Erfahrung mit neuen Betriebssystemen Erfahrung mit Programmiersprachen Projektmerkmale Einsatz moderner Programmiermethoden Tool-Einsatz Geforderte Entwicklungszeit 136 <?page no="147"?> b) Zur Generierung der Ausprägung und Gewichtung der Kostentreiber sind abgeschlossene Projekte auszuwerten. Dabei zeigt sich deren Einfluß auf den Grundaufwand (vgl. Abb. 4.1-15). Abb. 4.1-15: Einfluß von Kostentreibern auf den Grundaufwand c) Zur Abschätzung des voraussichtlichen Gesamtaufwands für das aktuelle Projekt ist zunächst der Grundaufwand zu ermitteln. Dieser entspricht entweder dem „normierten“ Aufwand aus der Analyse alter Projekte oder er wird mittels anderer Verfahren (z.B. parametrisch) bestimmt. Dann werden die Einflüsse der Gewichtungsfaktoren (Kostentreiber) einbezogen. Gesamtaufwand = Grundaufwand x Kostentreiber 1 x Kostentreiber 2 x … Kann eine Problemmodellierung durch Reduktion auf zwei relevante Parameter erzielt werden, lassen sich deren Einflüsse mit Hilfe einer Gewichtungsmatrix darstellen (vgl. Abb. 4.1-16). Im aufgeführten Beispiel besteht die Matrix aus den Faktoren Personalqualifikation mit sechs diskreten Ausprägungsstufen (vom Anfänger bis zum „Genie“) und der ein Softwareprojekt beschreibenden Komplexität mit drei charakteristischen Ausprägungen (organisch, teilintegriert und eingebettet). Wird nun ein Softwareprojekt für eingebettete Systeme von einem Team mit großer Erfahrung durchgeführt, kann der resultierende Gewichtungsfaktor (1,26) aus Tabelle 4.1-9 abgelesen werden. Ein Grundaufwand von z.B. 600 Std. wird mit diesem Faktor skaliert, was zu einem Gesamtaufwand von 756 Std. führt. 1,0 1,1 1,2 0,9 0,8 : = Grundaufwand Kostentreiber 1 Kostentreiber 2 1,0 0,9 0,8 1,1 1,2 Gewichteter Aufwand 137 <?page no="148"?> Tabelle 4.1-9: Gewichtungsmatrix mit Kostentreibern Personalqualifikation Anfänger eingearbeitet Erfahrung große Erfahrung Routinier „Genie“ 1,40 1,20 1,00 0,90 0,75 0,60 Komplexität organisch 0,85 1,19 1,02 0,85 0,77 0,64 0,51 teilintegriert 1,00 1,40 1,20 1,00 0,90 0,75 0,60 eingebettet 1,40 1,96 1,68 1,40 1,26 1,05 0,84 Parametrische Schätzverfahren Algorithmen bilden den Aufwand eines Projektes als Funktion von Variablen ab. Diese Variablen sind Einflußparameter, die aus Korrelationsanalysen abgeschlossener Projekte gewonnen werden. Für eine gezielte Auswertung muß statistisches Datenmaterial in ausreichendem Umfang zur Verfügung stehen. Je geringer die Streubreite der dafür herangezogenen Projekte ist, desto einfacher gestaltet sich die Ermittlung der Koeffizienten mittels Regressionsanalyse. Es gibt verschiedene Varianten parametrischer Schätzverfahren: lineare, multiplikative, analytische und kombinierte. Als Variable in den Schätzformeln (auch CER = cost estimation relation genannt) fungieren in der Regel technische und physikalische Kenngrößen (vgl. Tabelle 4.1-10), die wesentliche Spezifikationen eines Projektes verkörpern. Bekannte Vertreter parametrischer Verfahren sind z.B. die function point Methode, das COCOMO-Modell oder die RCA-Price-Systeme. Tabelle 4.1-10: Projekte und typische Parameter Projektergebnis Einflußparameter primär Flachbildschirm Bildschirmdiagonale Rakete Nutzlast; Zielorbit Satellit Masse; Transmitterleistung Software LOC (lines of code); KDSI Festplatte Speicherkapazität; Zugriffszeit Werkhalle umbauter Raum Die Verwendung nur eines Faktors bzw. weniger Variabler führt zwar dazu, daß bei weitem nicht alle Einflüsse Berücksichtigung finden. Dafür erlaubt diese 138 <?page no="149"?> Methode eine Aufwandsschätzung bereits zu einem relativ frühen Zeitpunkt, weil die dominierenden Größen schon mit der Grundspezifikation festgelegt werden. Parametrische Schätzverfahren sind aufgrund ihrer mathematischen Formulierung wiederholbar und dadurch transparent. Sie besitzen allerdings nur innerhalb relativ enger Grenzen ihre Gültigkeit. Werden Projekte unter außergewöhnlichen Einflüssen durchgeführt, muß entweder das Schätzergebnis entsprechend korrigiert werden, oder man bedient sich anderer Verfahren, weil die Ähnlichkeit zu den Referenzprojekten nicht in hinreichendem Maße gegeben ist. Multiplikatormethode Für einzelne Arbeitspakete oder auch Aufgabenblöcke werden normierte Outputs als Leistungsmaßstab definiert. Dies können z.B. sein: • Zeichnungen für Projekte zur Hardwareentwicklung • Programmzeilen (LOC) für Projekte zur Softwareentwicklung • qm verlegte Fliesen für Bauprojekte Aus der Analyse abgeschlossener Projekte wird diesen Einheiten ein bestimmter durchschnittlicher Aufwand z.B. in Mannstunden zugeordnet. Ist die Anzahl der Outputs bekannt (z.B. 650 lines of code) wird diese mit dem Durchschnittsaufwand (z.B. 0,2 Std./ LOC) multipliziert. Daraus ergibt sich dann der Aufwand für dieses Aufgabenpaket (130 Std.). Top-down-Ansatz Der geschätzte Gesamtaufwand eines Projektes wird im Rahmen des Top-down- Ansatzes auf die verschiedenen Systemkomponenten (oder andere Gliederungselemente der ersten Gliederungsstufe der Projektstruktur) verteilt. Insofern besteht eine Ähnlichkeit zum Prozentsatzverfahren. Analog zu einem Wasserfall kann dieses Verfahren ggf. über mehrere Stufen angewendet werden. Der Hauptvorteil des Top-down-Ansatzes liegt in seiner Affinität zur Systemebene. In besonderem Maße wird deshalb der Aufwand für Systemintegration, Konfigurationsmanagement, Bewältigung der Schnittstellenproblematik etc. berücksichtigt. Außer acht bleiben bei diesem Schätzverfahren dagegen Detailprobleme auf Komponentenebene, welche den Aufwand durchaus deutlich in die Höhe treiben können. Bottom-up-Ansatz Auf der Basis einer detaillierten Aufgaben- und Strukturplanung wird der Aufwand für jedes Arbeitspaket oder auch für Aufgabenblöcke geschätzt. Dies erfolgt entweder direkt, d.h. aufgrund persönlicher Erfahrung oder zusätzlich mithilfe weiterer Schätzmethoden, wie z.B. der Multiplikatormethode oder 139 <?page no="150"?> parametrischer Verfahren. Tabelle 4.1-11 zeigt eine Aufwandsschätzung anhand von Einzelaufgaben am Beispiel einer Komponente eines Software-Projektes. Tabelle 4.1-11: Aufwandsschätzung von Einzelaufgaben Phase Einzelaufgabe Aufwand [Manntage] Summe [Manntage] Anforderungen Komponentenanforderungen 6 7 Entwicklungsplan 1 Produktdesign Produktdesign 6 10 Entwurf Benutzerhandbuch 3 Testplan 1 Feinkonzept detaillierte Programmiersprache 3 12 Datendefinition 4 Testdaten, Testverfahren 3 Anwenderhandbuch 2 Programmierung und Modultest Codierung 13 23 Modul-Testergebnisse 10 Integration und Test Dokumentation 4 8 Unterstützung der Integration 4 Summe Komponente 60 Die Teilergebnisse bezogen auf Arbeitspakete etc. werden addiert. Damit entsteht Schritt für Schritt eine Aggregation der Aufwände bis zur Ebene des gesamten Projektes (vgl. auch Abb. 4.1-10). Der Vorteil dieses Verfahrens liegt in der unmittelbaren Einbindung der für die jeweilige Aufgabe verantwortlichen Mitarbeiter; das bewirkt Akzeptanz der erarbeiteten PLAN-Werte. Nachteilig bei dieser Verfahrensweise ist, daß möglicherweise der Aufwand für übergreifende, systemtechnische und koordinierende Aufgaben nicht berücksichtigt wird; ggf. werden auch subjektive Zuschläge eingerechnet (s.o.). Eine wirklich gute Aufgabenplanung umfaßt jedoch alle Aktivitäten des Projektmanagement. Daher sind bei einer umfassend geplanten Bottom-up-Schätzung auch Arbeitspakete für diese Aufgaben vorhanden und können bzgl. ihres Aufwands abgeschätzt werden. Ablauf einer Aufwandsschätzung Der Ablauf einer Aufwandsschätzung läßt sich schematisieren (vgl. Abb. 4.1- 16). Vorzugsweise basiert jede Schätzung auf einer möglichst detaillierten Projektstrukturierung. Der Einstieg in eine Aufwandsschätzung über eine Strukturierung impliziert immer die Anwendung eines Bottom-up-Ansatzes, d.h. einer 140 <?page no="151"?> getrennten Bewertung überschaubarer, definierter Einheiten und anschließende Summation unter Einbindung der betreffenden Mitarbeiter. Der Zerlegung in Teileinheiten folgt eine Bestimmung von Grundgrößen, welche die Basis für die Ermittlung des Grundaufwands bilden. Direkt oder mittels geeigneter Verfahren wird für die Teileinheiten der jeweilige Aufwand geschätzt. Abb. 4.1-16: Ablaufmodell einer Aufwandsschätzung Projektspezifische Einflüsse auf die Höhe des zu erwartenden Aufwands können durch sogenannte Kostentreiber berücksichtigt werden; dies führt zu einem modifizierten Grundaufwand, der zunächst nur den Personalaufwand beziffert. Allen anderen Aufwandsarten werden separat und zunächst ebenfalls bottom-up ergänzt. Abschließend wird das Schätzergebnis gewissermaßen im Gegenstromverfahren durch Top-down-Ansatz und systemtechnische Überlegungen auf Plausibilität Kostentreiber Grundgrößen Projektstrukturierung Grundaufwand modifizierter Aufwand Gesamtaufwand Erfahrungsdatenbank Sonstiger Aufwand Korrektur, Plausibilisierung : = grundlegende Schätzmethoden 141 <?page no="152"?> geprüft. Eventuelle Lücken oder Unsicherheiten sind durch Expertenurteil auszugleichen. Dies ist auch der geeignete Anlaß, um gemeinsam mit dem Team mögliche Lernkurveneffekte und daraus resultierende Produktivitätspotentiale zu diskutieren. Tabelle 4.1-12: Beispiel für das Ergebnis einer Aufwandsschätzung Aufwandsart Projektphase/ Aufgabenkomplex Projektmanagement Entwicklung Prototyp Test Personal [MM] 20 100 40 60 Investition CAD- System, 5 Lizenzen Lasermeßgerät Fremdleistungen Patentrecherche 3 Manntage finite Elemente 6 Tage Fertigung Drehteile 10 Tage Testingenieur vor Ort Material 3 Schrittmotoren; Halbzeuge Speziallegierung, etc. 12 Ersatzräder, etc. Miete Prüfstand 2 x 5 Tage Reisen 10 x 2 Fahrten zum Auftraggeber 12 x 3 Fahrten zum Auftraggeber; 12 x 3 Hotel 2 x 3 Flüge zum Prüfstand; 2 x 4 x 3 Hotel Die Ergebnisse der Aufwandsschätzung werden abschließend aggregiert (vgl. Tabelle 4.1-12) bis zur ersten Gliederungsebene, der auch in der Phase der Projektabwicklung jeweils das primäre Augenmerk gilt. Grundsätzlich sind die Aufwandsdaten im Rahmen der Planung in derselben Gliederungstiefe und Detaillierung zu erarbeiten und bereitzustellen, in der später die korrespondierenden IST-Daten erfaßt werden. 4.1.8 Zeit- und Terminplanung Aufgaben und Randbedingungen In diesem Planungsabschnitt wird geklärt, WANN die identifizierten Aufgaben zu erledigen sind, wie die Arbeitspakete relativ zueinander angeordnet werden 142 <?page no="153"?> und bis wann bestimmte Ergebnisse festzustehen haben. Es gilt also, den geschätzten Arbeitsaufwand auf der Zeitachse einzuordnen. Dabei ist der Bearbeitungszeitraum nicht identisch mit der jeweiligen Bearbeitungszeit. Eine Reihe von Randbedingungen und Restriktionen sind dafür verantwortlich: • technisch-physikalische • organisatorische • prozeßbedingte Die Dauer mancher Arbeitspakete hängt von technisch-physikalischen Vorgängen ab, die sich dem Einfluß der Projektmitarbeiter zumindest weitgehend entziehen. Dazu zählen beispielsweise chemische und biologische Reaktionen, Trocknungszeiten von Farben, Beschichtungen oder Klebstoffen, Abkühlvorgänge, sowie Rechenzeiten umfassender Simulationsprogramme. Auch das Wetter zählt zu diesen Faktoren und beeinflußt die zeitliche Durchführbarkeit gewisser Aufgaben; das betrifft z.B. Expeditionen, Starts bei Raumfahrtprojekten und viele Positionen im Bauwesen (Schienenverlegung in der Wüste bei Temperaturen >50°C; Bodenaushub bei Frost < -5°C). Organisatorisch bedingt sind Einflüsse, die mit der Zuordnung von Ressourcen zu tun haben. Dazu gehören Beschränkungen bzgl. der Verfügbarkeit von Ressourcen und die Teilbarkeit von Aufgaben. Weitere Aspekte sind die unmittelbare Vorgabe von Terminen sowie die Integration des externen Faktors. Während technische oder prozeßbedingte Einflußfaktoren mehr oder weniger absoluten Charakter haben, sind organisatorische relativ, d.h. mit Gestaltungsmöglichkeiten versehen. So erweist sich mancher Kundenwunsch Termine betreffend als reine Willkür, und entsprechendes Hinterfragen kann die verfügbaren Zeitfenster durchaus signifikant vergrößern. Zu den prozeßbedingten Parametern zählt die innere Ablauflogik, die Outputs einzelner Arbeitspakete als Input für ihnen folgende Arbeitspakete vorsieht. Ferner sind z.B. Wartezeiten infolge genehmigungsbedingter Vorgänge (z.B. baurechtlicher Paragraphendschungel) zu berücksichtigen. Zeitplan und Optimierung Zur Erstellung einer in sich konkludenten Zeitplanung ist zunächst für jedes Arbeitspaket abhängig vom geschätzten Aufwand eine Bearbeitungsdauer anzugeben. Zusätzlich werden feste Terminvorgaben (Meilensteine) für bestimmte Ereignisse definiert. Nach Festlegen einer Reihenfolge (Vorgänger und Nachfolger je Arbeitspaket und Meilenstein) können mithilfe entsprechender Verfahren (z.B. CPM critical path method oder PERT program evaluation and review technique) und Programme ein Netzplan berechnet und korrespondierende Bal- 143 <?page no="154"?> kenpläne dargestellt werden. Es gibt eine Reihe von Gründen, diese Planung zu optimieren. Der Einfluß der Projektdauer auf Erlöse wurde bereits in Kapitel 3.4.2 dargestellt (vgl. auch Abb. 3.4.2 ff). Anspruchsvolle Terminsetzung durch den Kunden, Wettbewerbsdruck und das Thema Kapitalbindung sind weitere Argumente. Als „Stellschrauben“ für eine Verkürzung der Projektdauer kommen theoretisch nur wenige Größen in Frage: • Leistungsumfang • Qualität • Termine • Produktivität • Arbeitsteilung Nach einer detaillierten, mit dem Auftraggeber abgestimmten Aufgabenplanung und Zielvereinbarung steht der Leistungsumfang an und für sich nicht mehr zur Disposition. Nur in seltenen Fällen wird der Auftraggeber Abstriche machen und damit dem Zeitfaktor Priorität vor Inhalten einräumen. Qualität ist ein Anspruch, den ein Unternehmen an sich selber stellt, und ein Versprechen gegenüber seinen Kunden; in diesem Sinne läßt sich Qualität weder dosieren noch teilen. Bewußten Pfusch wird kein seriöses Management propagieren. Wie bereits oben erwähnt, sind nicht alle Terminvorstellungen von Auftraggebern wirklich reflektiert und präzise ermittelt. In vielen Fällen treten durch entsprechende Nachfragen und Verhandlungen noch zeitliche Spielräume zutage. Produktivität ist nicht kurzfristig steigerbar, sondern nur in einem kontinuierlichen Prozeß der Mitarbeiterbetreuung, Personalentwicklung und organisatorischer Verbesserungen. Oft werden in diesem Zusammenhang Zeitersparnisse eingeplant mit dem Argument, man werde „die besten“ Mitarbeiter auf dieses Projekt ansetzen; beim nächsten Projekt wiederholt sich das Argument. Nachdem auch „die Besten“ nicht geklont werden können, führt das entweder zu einer völligen Überforderung eben dieser Mitarbeiter, oder die Planer lügen sich in die eigene Tasche. Solche Maßnahmen greifen nur in seltenen Ausnahmefällen. Sinnvollerweise ist immer, von einer im Team durchschnittlichen Produktivität auszugehen. Arbeitsteilung und die damit verbundene Ressourcenplanung sind der erfolgversprechendste Ansatz zur Reduzierung von Projektdauer und Bearbeitungszeiträumen. Werden mehr Mitarbeiter für eine Aufgabe eingesetzt, wird sich der 144 <?page no="155"?> dafür erforderliche Bearbeitungszeitraum reduzieren. Manche Aufgaben sind durch hohe Spezifität und relativ geringen Umfang gekennzeichnet. In diesen Fällen kommt eine Arbeitsteilung nicht in Frage. Bedingt durch diese Unteilbarkeit einiger Aufgaben in Projekten, ist der Anteil, den ein weiterer Mitarbeiter zusätzlich leistet, geringer als die einhergehende Erhöhung des Kommunikationsaufwandes. Bis zu einem gewissen Grad bewirken zusätzliche personelle Ressourcen eine Reduzierung der Zeitdauer (vgl. Abb. 4.1-17); darüber hinaus wird dieser Effekt durch Kommunikations- und Koordinationsaufwand überkompensiert; damit gibt es zumindest theoretisch ein Optimum. In der Praxis stehen oft mehrere Projekte in Konkurrenz um dieselben Ressourcen; Abhilfe kann der auf die Projektdauer befristete Zukauf externer Potentiale schaffen. Dadurch verursachte zusätzliche Kosten sind gegenüber Vertragsstrafen oder einem Auftragsverlust abzuwägen. Abb. 4.1-17: Auswirkung von Mitarbeiterzahl auf Zeitbedarf Unter einer „Optimierung“ von Zeitplänen wird von Projektmitarbeitern, aber auch -führungskräften oft verstanden, daß Puffer für Eventualitäten eingerechnet und Spielräume für Alternativen berücksichtigt werden. Neben „Angstzuschlägen“ bei der Aufwandsschätzung dienen derartige, subjektiv begründete Maßnahmen immer wieder der eigenen „Komfortausstattung“ (Pläne lassen sich so natürlich bequemer erfüllen). Beide verfälschen die Projektplanung - in Kombination mitunter deutlich - wegen kumulierender Effekte. Analog zu Arbeitspaketen, die im Rahmen des Risikomanagement samt erforderlichem Aufwand eingeplant werden, ist in begründeten Fällen allein das Projektmanagement berechtigt, eine Managementreserve in einer Zeitplanung zu integrieren. Damit (1) (2) (3) Einfluß Mitarbeiterzahl Zeitdauer Mitarbeiterzahl Einfluß Mitarbeiterzahl und Kommunikationsaufwand Einfluß Kommunikationsaufwand : = Optimum 145 <?page no="156"?> wird die Disponibilität dieses Zeitpuffers dem einzelnen Mitarbeiter entzogen und bleibt in der Verantwortung der Projektleitung. Je nachdem, wie und in welchem Umfang der externe Faktor in ein Projekt eingebunden wird, ist es empfehlenswert, entsprechende Positionen in Balken- und Netzplänen zu markieren und diese auch dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Meilensteine Meilensteine sind signifikante Projektereignisse, die sowohl inhaltlich als auch terminlich fixiert sind. Sie lassen sich in zwei Dimensionen beschreiben (vgl. Tabelle 4.1-13). Zum einen ist zu unterscheiden, wer am Zustandekommen der Erreichung eines Meilensteins beteiligt ist; das kann sich intern abspielen, oder unter Mitwirkung des Auftraggebers. Zum anderen gibt es eine themenbezogene Differenzierung in rein technische Meilensteine und solche, die primär dem Projektmanagement zuzuordnen sind. Tabelle 4.1-13: Beispiele für Meilensteine technisch Projektmanagement intern • Abschluß der Simulation • technischer Abschlußbericht • Fertigstellung Rohbau • Critical design review • Patentanmeldung • Projektabschluß extern • Konzeptfreigabe • technische Abnahme • Übergabe Projektergebnis an Kunden • Zahlungen gekoppelt an Meilensteine In der Praxis gibt es viele Meilensteine, deren Erreichen mit einer Zahlung gekoppelt ist. Die Frage ist, ob der Meilenstein nun z.B. mit der technischen Abnahme durch den Auftraggeber erreicht wird, oder erst mit Zahlungseingang der Abb. 4.1-18: Aufteilen von Meilensteinen nach Ursache und Wirkung MS 12 MS 12.1 MS 12.2 „Abnahme“ „Zahlung“ „Abnahme“ 146 <?page no="157"?> dafür vereinbarten Summe beim Auftragnehmer. Da der eine Vorgang ein auslösendes Moment für den anderen im Sinne von Leistung und Gegenleistung darstellt, können durchaus zwei Meilensteine mit entsprechender Konnexität eingeplant werden (vgl. Abb. 4.1-18). Diese spiegeln dann auch am besten wieder, wer seinen Verpflichtungen nachgekommen, und wer in Verzug ist. Projektdauer Aus Sicht des Projekt-Controlling stellt sich die Projektdauer etwas differenzierter dar, als allgemein und technisch dominiert beschrieben. Ist erst einmal ein Projektergebnis erarbeitet, vom Kunden abgenommen und ausgeliefert, gilt in der Regel ein Projekt als beendet. Dem ist natürlich nicht so (vgl. hierzu auch Kapitel 4.4). Abb. 4.1-19: Projektdauer aus Sicht des Projekt-Controlling Im Gegensatz zu allen inhaltsbezogenen Aufgaben werden im Balkenplan die Aufgaben des Projektmanagement mit durchgehenden Balken dargestellt. Diese weisen nicht nur auf ein kontinuierlich erforderliches Engagement hin, sondern auch darauf, daß diese Aufgaben über einen vermeintlichen technischen Projektabschluß hinausreichen (vgl. Abb. 4.1-19). So werden manche Meilensteine seitens der Auftraggeber erst nach „Projektende“ erfüllt (z.B. Schlußzahlungen); darüber hinaus sind Projekte auch intern formell zu beenden. Zudem stellen sich noch die Themen Gewährleistung und Bürgschaften. Nachbereitung, interner Abschluß Projektmanagement Konzept Entwicklung Prototyp Test Erarbeitung technisches Projektergebnis 147 <?page no="158"?> 4.1.9 Ressourcenplanung und Arbeitszeit Personalbedarf und Auslastung In Wechselwirkung mit der Zeitplanung werden Aufgaben den unternehmensintern vorhandenen Personalkapazitäten zugeordnet. Grundlage dafür ist der geschätzte und über den Projektzeitraum verteilte Arbeitsaufwand. Abb. 4.1-20 zeigt, welchen Personalbedarf ein Aufwand von 72 MM (Mannmonaten) verteilt über 12 Monate und auf drei Projektphasen auslöst. Der Spitzenbedarf liegt in den Monaten 4 und 10 mit 9 bzw. 8 Mitarbeitern. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Projektdauer [Monate] Personalbedarf [MA] Phase C Phase B Phase A Abb. 4.1-20: Ressourcenbedarf nach Projektphasen In einem weiteren Schritt ist zu prüfen, welche Kapazitätsbeanspruchung das anstehende Projekt bewirkt. Aus dem Verhältnis vorhandener zu geforderter Kapazität errechnet sich die voraussichtliche Auslastung (vgl. Abb. 4.1-21). Die Maximale Auslastung durch das Projekt beträgt in diesem Beispiel ca. 40%. Die operative Planung personeller Ressourcen ist eine typische Aufgabe des Multiprojekt-Controlling. Weil mehrere Projekte um dieselben Ressourcen konkurrieren, ist die Personalplanung über all diese Projekte simultan durchzuführen. Reicht die Kapazität für ein Projekt noch aus (vgl. Abb. 4.1-21), so kann die Hinzunahme eines weiteren bereits zu einer Auslastung von über 100% führen. Im Beispiel (vgl. Abb. 4.1-22) wird in zwei Monaten die verfügbare Kapazität 148 <?page no="159"?> überschritten und in zwei weiteren voll beansprucht. Diesen Engpaß gilt es in der Folge aufzulösen. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Projektdauer [Monate] Auslastung [%] freie Kapazität Phase C Phase B Phase A Abb. 4.1-21: Auslastung verfügbarer Kapazitäten durch ein Projekt 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Projektdauer [Monate] Auslastung [%] Projekt 2 Projekt 1 Abb. 4.1-22: Auslastung verfügbarer Kapazitäten im Multiprojekt-Controlling Sind verschiedene Organisationseinheiten an der Durchführung eines Projekts beteiligt (z.B. Entwicklungsabteilung und Werkstatt für den Prototypenbau), ist die Kapazitätsbeanspruchung auf Ebene der Kostenstellen zu prüfen. Während 149 <?page no="160"?> im Beispiel die Entwicklungsabteilung, abgesehen von einem kleinen Engpaß in Monat 4, beide Projekte gleichzeitig ohne Probleme bewältigen kann (vgl. Abb. 4.1-23), stößt die Werkstatt bereits mit Projekt 1 in zwei Monaten an ihre Kapazitätsgrenzen (vgl. Abb. 4.1-24); Projekt 2 führt zu einer Überlastung von bis zu 100%. Abt. Entwicklung 0 500 1000 1500 2000 2500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Personalbedarf [Std.] Projekt 2 Projekt 1 100% Abb. 4.1-23: Ressourcenbeanspruchung im Multiprojekt-Controlling nach Organisationseinheiten (Entwicklungsabteilung) Abt. Werkstatt 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Personalbedarf [Std.] Projekt 2 Projekt 1 Abb. 4.1-24: Ressourcenbeanspruchung im Multiprojekt-Controlling nach Organisationseinheiten (Werkstatt) 100% 150 <?page no="161"?> Arbeitszeit Bevor im folgenden erörtert wird, wie zur Beseitigung personeller Engpässe ein Kapazitätsausgleich durchgeführt werden kann, ist zunächst zu klären, was sich denn hinter den, jene beschreibenden Dimensionen „Mannmonat“, „Manntag“ oder „Stunden“ verbirgt. Wird der Arbeitsaufwand für eine Aufgabe auf 24 MM geschätzt und für deren Erledigung 6 Monate eingeplant, so sind 4 Mitarbeiter ein halbes Jahr lang Vollzeit mit dieser Aufgabe beschäftigt. Soweit ist diese Betrachtung in sich geschlossen und richtig. Kaufmännisch gesehen ist der Begriff „Mannmonat“ jedoch unscharf. Schon bei einer Schätzung des Aufwands in „Stunden“ ist nicht klar, ob es sich um effektiv im Projekt geleistete Arbeitszeit oder Anwesenheit handelt. Da im Projektverlauf der wesentliche Parameter der Arbeitsaufwand ist, muß sichergestellt werden, daß dessen PLAN-Vorgaben dieselbe Dimension haben, wie die später erfaßten IST-Werte. Und das sind die tatsächlich für ein Projekt geleisteten Arbeitsstunden. In Tabelle 4.1-14 wird gezeigt, wie ausgehend von einem theoretisch verfügbaren Stundenkontingent auf ein effektiv für Projektarbeit nutzbares geschlossen werden kann. Tabelle 4.1-14: Effektiv für Projekt verfügbare Arbeitszeit (Beispiel) Std. p.a. Std. p.m. relativ Zeile 52 Wochen à 40 Std. 2080 173,3 100,0% 1 10 Feiertage à 8 Std. 80 2 30 Tage Urlaub à 8 Std 240 3 5 Tage Krankheit à 8 Std 40 4 5 Tage Weiterbildung à 8 Std 40 5 Summe Abzug 400 400 6 brutto 1680 140,0 80,7% 7 „produktiv“ = netto 90% „I“ 1512 126,0 72,7% 8 85% 1428 119,0 68,7% 9 80% 1344 112,0 64,6% 10 Unter der Annahme einer 40-Stunden-Woche stehen im Jahr theoretisch 2080 Stunden zur Verfügung. Davon sind 400 Stunden für arbeitsvertragliche und gesetzliche Verpflichtungen sowie für Weiterbildung abzuziehen (Durchschnittswerte). Die verbleibende Stundenzahl von 1680 kann jedoch nicht ausschließlich für Projektaufgaben genutzt werden; eine ganze Reihe persönlich und organisa- 151 <?page no="162"?> tionsbedingter Tätigkeiten und sozialer Veranlassungen nehmen einen Teil davon in Beschlag (vgl. Tabelle 4.1-15). Tabelle 4.1-15: Beispiele für „Zeitfresser“ Verwaltungsaufgaben Lüften SW-Installation Formulare Händewaschen Reparatur Hardware Personalgespräch „Ratsch“ Aufräumen Abteilungsbesprechung Kaffeepause Ablage Störungen etc. etc. Je nach Organisationstyp und Unternehmensgröße bewegt sich der Anteil, der vom Brutto-Wert für die effektive, „produktive“ Projektarbeit netto übrigbleibt, zwischen typisch 80% (Fachabteilung) und 90% (reine Projektabteilung). Im Ergebnis bedeutet das: Ein „Mannmonat“ hat im Durchschnitt 112 bis 126 Projektstunden (vgl. Abb. 4.1-25). 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 theoretisch brutto netto Arbeitszeit [Std. p.m.] 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% absolut relativ Abb. 4.1-25: Theoretisch mögliche und effektive monatliche Arbeitszeit je Vollzeitmitarbeiter im Projekt Da viele Projekte mit internationalen Partnern durchgeführt werden, sind ggf. nationale Unterschiede in den Ansätzen für die Produktivstunden zu berücksichtigen. Diese liegen um 5% bis 15% höher als in Deutschland. Vorsicht ist allerdings dabei geboten, dieses Mehr an effektiv für Projektarbeit zur Verfügung stehendem Stundenvolumen automatisch einem Mehr an Effizienz und Produktivität gleichzusetzen. 152 <?page no="163"?> Kapazitätsabgleich Reichen bestehende Kapazitäten nicht aus, um erforderliche Aufgaben zu bewältigen, gibt es eine Reihe von Handlungsoptionen, diesen Engpaß zu beseitigen (vgl. Tabelle 4.1-16). Langfristige Alternativen, wie z.B. der Aufbau zusätzlicher Kapazitäten durch Neueinstellung von Mitarbeitern, bringen keine umgehende Entlastung; sie zählen eher zum Instrumentarium des strategischen Projekt-Controlling (vgl. Kapitel 3.5.2). Tabelle 4.1-16: Handlungsoptionen für Kapazitätsausgleich kurzfristig langfristig intern • Überstunden • Verschiebung zwischen Abteilungen • Verschiebung von Projekten • Aufbau zusätzlicher Ressourcen • Qualifikationsmaßnahmen • Ablaufoptimierung • Kauf einer Organisation extern • freie Mitarbeiter • Vergabe von Teilaufträgen • Aufbau von Partnerschaften • Kooperationsnetzwerk Kurzfristig können Verlagerungen von Tätigkeiten auf andere Abteilungen, Verschiebung von Projekten oder Arbeitspaketen oder auch Überstunden Abhilfe schaffen. Die Einbindung freier Mitarbeiter sowie die Vergabe von einzelnen Arbeitspaketen im Unterauftrag sind weitere Möglichkeiten. All diese Maßnahmen wirken zwar kurzfristig; jedoch entfalten sie keine nachhaltige Wirkung - ganz im Gegenteil. Werden Abteilungen über einen längeren Zeitraum mit Überstunden „heißgefahren“, sinken einerseits Motivation, Produktivität und Kreativität; andererseits steigen die Fehlerquote und Absenzen infolge Krankheit. Analoges gilt für alle anderen kurzfristigen Maßnahmen; sie bringen auf Dauer zuviel Unruhe ins Unternehmen (ständiges Umorganisieren) oder werden teuer (kurzfristige Verfügbarkeit externer Kräfte kostet Zuschläge). Zeichnen sich Wiederholungen von Engpaßsituationen ab, sind in jedem Fall langfristige Maßnahmen einzuleiten. Arbeitszeitmodelle Ideal sind Arbeitszeitmodelle, die den projekttypisch starken Schwankungen der Kapazitätsnachfrage Rechnung tragen. Besonders flexibel sind Arbeitszeitkonten. In Phasen hoher Auslastung werden Stundenkontingente aufgebaut; in Phasen geringer Auslastung wird das Stundenkonto belastet. Möglich ist durchaus ein Spielraum von plus oder minus mehreren hundert Stunden. Die führungspsychologischen und kostenmäßigen Nachteile von Überstunden können entfallen. Zu beachten ist, daß die (positiven) Kontingente der Mitarbeiter gegenüber Insolvenztatbeständen abgesichert werden; nicht nur aus rechtlichen, sondern 153 <?page no="164"?> auch aus motivatorischen Gründen. Dafür gibt es z.B. bereits eine Reihe bewährter Versicherungsprodukte. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, ein flexibel abrufbares Kontingent an Teilzeitmitarbeitern zu beschäftigen. Das ist ein Personenkreis, dem es nicht auf arbeitstäglich oder wöchentlich festgelegte Zeitfenster ankommt, sondern bei dem das Arbeitsvolumen als solches (und damit der entsprechende Lohn) im Vordergrund steht. 4.1.10 Projektkosten, Stundensätze und Budget Vor Ermittlung der Kosten für die einzelnen Aufwandsarten sind, wie bereits in Kapitel 4.1.7 erwähnt, neben dem erforderlichen Mengengerüst die jeweiligen Faktorpreise zu bestimmen. Im folgenden wird zunächst eine, der Dominanz des Faktors Personal entsprechende, mögliche Vorgehensweise zur Stundensatzberechnung vorgestellt; danach wird auf die Preisermittlung und Kostenberechnung der anderen Inputfaktoren eingegangen. Stundensätze Die schon in Kapitel 1.2 angesprochene Potentialorientierung von Projekten, d.h. das Vorhalten personeller Ressourcen, sowie die damit verbundene geringe produktionswirtschaftliche Elastizität erfordern eine nähere Betrachtung dieser Problematik gerade im Hinblick auf die Ermittlung von Stundensätzen. Dies erfolgt anhand eines vereinfachten Beispiels: Ein Unternehmen, das vorwiegend Projekte im Kundenauftrag abwickelt, hat drei operative Bereiche. Eine dieser Abteilungen (Abt. A) besteht aus 30 Mitarbeitern, Führungspersonal eingeschlossen. Die monatlichen Gesamtkosten der Abteilung betragen 270.000 € für Personal sowie 30.000 € für alle anderen dieser Abteilung direkt zuordenbaren Kosten (z.B. Miete, Afa für Geräte, Ausstattung etc.), also in Summe 300.000 €. Tabelle 4.1-17: Basisdaten zur Stundensatzkalkulation Std. p.m. Std.-Volumen 30 MA Zeile Fall theoretisch 173,3 100,00% 5199 1 brutto 140,0 80,77% 4200 2 netto, Auslastung 100% 126,0 72,69% 3780 3 I netto, Auslastung 80% 100,8 58,15% 3024 4 II netto, Auslastung 120% 151,2 87,23% 4536 5 III 154 <?page no="165"?> Auf Grundlage der in Kapitel 4.1.9 ermittelten effektiven, d.h. für die Projektarbeit zur Verfügung stehenden Arbeitszeiten von 126 Std. p.m. und Mitarbeiter (vgl. Tabelle 4.1-14; hier: Zeile 8) ergibt sich für diese Abteilung bei einer prognostizierten Auslastung von 100% (Fall I) ein „produktives“ Stundenvolumen von 3780 Stunden (vgl. Tabelle 4.1-17; Zeile 3), was einem Anteil von 72,69% der theoretisch möglichen Arbeitszeit entspricht. Folgende Überlegungen lassen sich anstellen. Der Anteil von 72,69% der Gesamtkosten K ges beträgt 218.076 € (vgl. Tabelle 4.1-18; Fall I). Diese Summe repräsentiert den unmittelbaren „Werteverzehr“ durch ein Projekt, d.h. den Personaleinsatz nebst anteiliger Nutzung von Infrastruktur und Geräten. In Anlehnung an die Definition der Mikroökonomik entspricht dieser Betrag den „variablen“ Kosten K v . Die verbleibenden Kosten in Höhe von 81.923 € sind „fixe“ Kosten K f (vgl. Abb. 4.1- 26); sie dokumentieren den nicht für Projektarbeit zur Verfügung stehenden Aufwand (Differenz von 5199 Std. zu 3780 Std., vgl. Tabelle 4.1-17, Zeilen 1 und 3), also den unproduktiven Anteil. (In Wirklichkeit sind bei kurzfristiger Betrachtung natürlich alle Kosten Fixkosten, was ja die Potentialproblematik erst bewirkt). Abb. 4.1-26: Personalkosten und Auslastung I Für Fall I, also angenommene 100% Auslastung, können nunmehr die Stundensätze berechnet werden. Die Teilung der Gesamtkosten durch die Stundenzahl (3780) liefert den Durchschnittsstundensatz von 79,37 €/ Std. bei Vollkostenbetrachtung. Die durchschnittlichen „variablen“ Kosten errechnen sich aus der Division von K v und Stundenzahl zu 57,69 €/ Std. (vgl. Tabelle 4.1-18, Fall I). x x opt K ges K v K f K „Werteverzehr“ Auslastung 155 <?page no="166"?> Dieser Wert entspricht im Bereich von 0 < x < x opt (= 100%) den Grenzkosten, d.h. der Steigung der Geraden K v in Abb. 4.1-26. Diese Grenzkosten sind, von taktischen oder strategischen Überlegungen abgesehen, der unterste Preis, zu dem z.B. in Fällen geringer Auslastung eine Stunde verkauft werden soll. Damit wird gerade der „Werteverzehr“ gedeckt; einen Deckungsbeitrag zu den „unproduktiven“ Arbeitszeiten der Abteilung, Urlaub, Weiterbildung etc. liefert dieser Satz noch nicht. Tabelle 4.1-18: Stundensätze als Durchschnitts- und Grenzkosten Fall Gesamtkosten „variable“ Kosten „fixe“ Kosten Personal 270.000 € Ausstattung etc. 30.000 € I Summe 100% 300.000 € 218.076 € 81.923 € Durchschnittskosten 79,37 €/ Std. 57,69 €/ Std. II Summe 80% 300.000 € 174.461 € 125.538 € Durchschnittskosten 99,21 €/ Std. 57,69 €/ Std. III a Summe 120% 339.254 € 257.330 € 81.923 € Durchschnittskosten 74,79 €/ Std. 56,73 €/ Std. Grenzkosten 51,92 €/ Std. III b Summe 120% 349.067 € 267.144 € 81.923 € Durchschnittskosten 76,95 €/ Std. 58,89 €/ Std. Grenzkosten 64,90 €/ Std. Fall II geht von einer Situation aus, die bei gleichem Potential nur eine 80%ige Auslastung erwarten läßt. Dadurch reduziert sich die Zahl der „produktiven“ Stunden auf 3024 (vgl. Tabelle 4.1-17, Zeile 4). Da der Werteverzehr proportional zu den Produktivstunden sinkt, bleiben die Grenzkosten konstant bei 57,69 €/ Std.; die Reduzierung der Auslastung um 20% bewirkt rechnerisch einen Anstieg des Vollkostensatzes (durchschnittliche Gesamtkosten pro Std.) um 25% auf 99,21 €/ Std. (vgl. Tabelle 4.1-18, Fall II). Damit sind die Gesamtkosten für die geringere Stundenzahl (3024) genauso hoch wie für die höhere (3780). Diese als Kostenremanenz bezeichnete Erscheinung hat ihre Ursache darin, daß ein Rückgang der Auslastung als vorübergehend angesehen wird und deshalb Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden. Viele Unternehmen treffen nach einer Phase des Wachstums (auf Größe (1) = x opt , vgl. Abb. 4.1-27) auf solche Situationen, in denen eine frühere Vollauslastung nur noch einer Teilauslastung 156 <?page no="167"?> entspricht (x 80 ). Diese ist nicht mehr zu den Kosten der korrespondierenden geringeren Ressourcen, sondern zu den höheren aktuellen Kosten zu kalkulieren. Tatsächlich wird man bei kurzfristiger Betrachtung in der Regel auch unterhalb der optimalen Auslastung mit konstanten Vollkostensätzen rechnen. Ansonsten würden sich die Preise proportional zum Beschäftigungsrückgang erhöhen, was vermutlich noch eine Verstärkung dieses Effektes mit sich brächte. Abb. 4.1-27: Personalkosten und Auslastung II Jenseits der Kapazitätsgrenze sind innerhalb gewisser kapazitiver und zeitlicher Grenzen zusätzliche Kosten zu kalkulieren. Da mit den Gesamtkosten von 300.000 € für x opt (: = 100% Auslastung) bereits alle „Fixkosten“ sowie auch die Kosten für Ausstattung etc. abgedeckt sind, fallen für zusätzliche Stunden nur noch die direkten Personalkosten an. Diese errechnen sich aus den 270.000 € bezogen auf die damit abgegoltene theoretische Anwesenheit von 173,3 Std. p.m. und Mitarbeiter (vgl. Tabelle 4.1-17, Zeile 1) zu 51,92 €/ Std.; dieser Wert entspricht den Grenzkosten. Weil diese geringer sind, als diejenigen bei und bis 100% Auslastung (57,69 €/ Std.), bewegt sich die Kalkulation hier im Bereich (relativ) sinkender Grenzkosten (vgl. Abb. 4.1-28 (2)). Die Gesamtkosten addieren sich bei einer Mehrauslastung von 20% (vgl. Tabelle 4.1-17, Zeile 5) im Fall III a auf 300.000 € + (4526- 3780) Std. x 51,92 €/ Std. = 339.253 €. Der durchschnittliche Vollkostensatz sinkt von 79,37 €/ Std. auf 74,79 €/ Std. (vgl. Tabelle 4.1-18, Fall III a). Diese Kostensituation eröffnet ggf. kalkulatorische Spielräume bzgl. der Preisgestaltung oder bewirkt höhere Deckungsbeiträge. t 0 = aktuell t -1 = im Aufbau x x opt x 80 K ges K v K f K Auslastung 1 1 2 2 100% 80% 157 <?page no="168"?> Analog zu obigem Szenario wird in Fall III b ebenfalls mit 120% Auslastung gerechnet; jedoch fallen hier zusätzlich zum Standardkostensatz Überstundenzuschläge in Höhe von 25% an. Dadurch erhöhen sich die Gesamtkosten auf 349.067 € und damit der durchschnittliche Vollkostensatz auf 76,95 €/ Std.; bzgl. der Grenzkosten ist eine relative Zunahme von 57,69 €/ Std. auf 64,90 €/ Std. festzustellen (vgl. Tabelle 4.1-18, Fall III b). Dies liegt daran, daß der Überstundenzuschlag von 25% das Verhältnis der Nichtpersonalkosten (30.000 €) zu den Personalkosten (270.000 €) von 11,11% übersteigt (vgl. Abb. 4.1-28 (3)). Dies beschneidet bereits deutlich die Attraktivität dieser Alternative. Abb. 4.1-28: Personalkosten und Auslastung III Zu den Überstunden ist noch zu bemerken, daß sich aus Sicht des Multiprojekt- Controlling ggf. die Abgrenzungsproblematik stellt. Welchem Projekt sind Überstunden, respektive deren Mehrkosten zuzuordnen, wenn Mitarbeiter mehr als ein Projekt bearbeiten? Organisatorische Defizite bzw. die grundsätzliche Aufgabenstellung der optimalen Auslastung können nicht auf kalkulatorischem Wege gelöst werden. Die sich beispielsweise aus den Fällen II und III ergebende Problematik führt wieder zum Vorschlag der arbeitsorganisatorischen Ideallösung: Mit flexiblen Arbeitszeitkonten können Beschäftigungsschwankungen innerhalb gewisser Grenzen optimal ausgeglichen werden. Zudem erleichtert dies die Kalkulation, die dann immer den Werten aus Fall I, sprich bei Vollauslastung folgen kann. Unter dieser Voraussetzung kostet in obigem Beispiel ein Mannmonat (MM) der Abt. A K konstante fallende steigende Grenzkosten x 120 x x opt K ges K v K f Auslastung 3 1 2 1 2 3 158 <?page no="169"?> 10.000 € zu Vollkosten (= 126 Std. x 79,37 €/ Std.) bzw. 7.269 € zu Grenzkosten. Viele Softwarepakete ermöglichen oder fordern sogar eine Kalkulation mit individuellen Stundensätzen. Das ist allenfalls für eine Nachkalkulation sinnvoll. Zu Planungszwecken reicht eine Rechnung mit Durchschnittssätzen (Vollkosten oder Grenzkosten); da in der Regel eine Teamzusammensetzung immer ähnlich ist, kann in guter Näherung von ähnlichem Kostengefüge ausgegangen werden. Zudem wird bei individueller Stundensatzrechnung die Kostenplanung bereits durch den Ausfall oder die Umbesetzung eines Mitarbeiters verfälscht. Nur wenn wirklich gezielt unterschiedliche Projekte von unterschiedlichen Qualifikationskategorien bearbeitet werden (z.B. nur Bauingenieure oder nur Bauzeichner; nur promovierte Chemiker oder nur CTAs), dann ist eine Aufteilung in zwei Stundensatzkategorien angebracht. Für eine solche Differenzierung von Stundensätzen innerhalb einer Organisationseinheit kann diese zu Kalkulationszwecken in zwei oder mehrere fiktive Kostenstellen unterteilt werden. Faktorpreise anderer Aufwandsarten Generell findet hier aus Sicht des Multiprojekt-Controlling ein Abwägungsprozeß statt. Flexibilitätsaspekte des einzelnen Projektes stehen Mengen- und Preisaspekten aus der Zusammenschau mehrere Projekte gegenüber. In Abhängigkeit vom Abstimmungsaufwand kann es durchaus sinnvoll sein, sich bzgl. der Beschaffung mit anderen Projektleitern zusammenzutun, um so bessere Preise oder Lieferkonditionen zu erhalten. Bei der allgemein vorherrschenden angespannten Terminsituation in Projekten gilt jedoch meist das Primat der kurzfristigen (aus individueller Projektsicht) Lieferbarkeit bzw. Verfügbarkeit. Tabelle 4.1-19: Beispiel einer Kostenaufstellung (vgl. auch Tabelle 4.1-12) Kostenart Position Menge Faktorpreis Gesamtkosten Personalkosten Vollkostensatz 220 MM 10.000 € 2,2 M€ Grenzkostensatz dto. 7.270 € 1,6 M€ Investitionen CAD-System 5 Liz. 1.200 € 6.000 € Lasermeßgerät 1 Stück 15.000 € 15.000 € Summe 21.000 € Fremdleistungen Patentrecherche 1 x pausch 5.000 € 5.000 € Finite Elemente 3 Tage 1.250 € 3.750 € Fertigung Drehteile 48 Std. 90 € 4.320 € Testingenieur 10 Tage 1.000 € 10.000 € Summe 18.070 € 159 <?page no="170"?> Kostenart Position Menge Faktorpreis Gesamtkosten Material Schrittmotor 3 Stück 500 € 1.500 € Halbzeuge 1 Tonne 3.500 € 3.500 € Ersatzräder 12 Stück 100 € 1.200 € Summe 6.200 € Miete Prüfstand 10 Tage 2.500 € 25.000 € Reisen Fahrten 56 x 150 € 8.400 € Flüge 6 x 400 € 2.400 € Hotel 50 Übern. 120 € 6.000 € Summe 16.800 € Kalkulatorische Kosten sind hier nur insoweit berücksichtigt, als sie Annahmen bzgl. der Auslastung und damit der Stundensatzermittlung betreffen. Was Kapitalkosten und Zinsen anbelangt, kann aus pragmatischen Gründen auf eine direkte Zuordnung zu Projekten verzichtet werden, soweit immer wieder mehrere Projekte parallel oder überlappend bearbeitet werden. Die Zuordnung zu einem bestimmten Projekt als Kostenträger wäre in diesen Fällen eher willkürlich, da ja nur die Summe der Projektaktivitäten einen finanziellen Engpaß auslöst. Diese Kapitalkosten können dann über Deckungsbeitragssätze des Overhead berücksichtigt werden. Anders verhält es sich, wenn große Projekte ganz konkret mit entsprechendem Fremdkapital vorfinanziert werden; hier ist eine diskrete Zuordnung möglich und aufgrund der Kapitalkosten auch geboten. Projektbudget Die Summe aller Kosten aus Tabelle 4.1-19 stellt das Projektbudget dar; 2,2 M€ Personalkosten zu Vollkosten (alternativ 1,6 M€ zu Grenzkosten) plus 92 k€ für Beschaffung (Material, Fremdleistungen, projektspezifische Anschaffungen) sind die Kosten, die während des Projektablaufs als PLAN-Kosten die Vorgabe bilden. Dieses Budget ist sozusagen die Steuerungs- und Kontrollgröße im Projekt-Controlling. Wesentlich dabei ist die in Stunden ausgedrückte Arbeitszeit bzw. der Personalaufwand. Dieser Parameter wird in der Regel im Projektablauf direkt und separat verfolgt (vgl. Abb. 4.1-29). Damit eine aggregierte und kalkulatorische Betrachtung möglich wird, sind diese Stunden über die Bewertung mit Stundensätzen gleichnamig (Währungseinheit) zu den anderen Aufwandspositionen gemacht (vgl. Abb. 4.1-30). Voraussetzung für eine operative Kontrolle dieser Planvorgaben bildet zum einen eine entsprechende Darstellung dieses Budgets; zum anderen eine ausreichend differenzierte Detaillierung. Die Darstellung des Budgets erfolgt in zwei Dimensionen. So werden die Kosten als Funktion der Zeit über dem planmäßigen Projektverlauf verteilt und bilden so integriert Kosten-, Zeit- und Ressour- 160 <?page no="171"?> cenplan ab. Der zugehörige Maßstab hängt von der Projektdauer und dem daraus resultierenden Controlling-Zyklus ab; für das Fortschritts-Controlling bietet sich eine Darstellung der kumulierten Werte an (vgl. Abb. 4.1-31). Bei Projekten, die einige Wochen bis wenige Monate dauern, wird wohl eine Planung auf Wochenbasis erfolgen. Ansonsten kann ein Monatsraster ausreichen. Projektdauer [Monate] Personalaufwand [Std.] Phase A Phase B Phase C Abb. 4.1-29: Personalaufwand als Funktion der Zeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Projektdauer [Monate] Projektkosten [€] Fremdkosten Personal Abb. 4.1-30: Projektkosten als Funktion der Zeit 161 <?page no="172"?> Projektdauer [Monate] Projektkosten [$, €] Budget Abb. 4.1-31: Kumulierte Projektkosten Die zweite Dimension dieser Matrix ist die Projektstruktur. Mit der Zuordnung der Budgetpositionen auf den Projektstrukturplan in der Detaillierung bis zum Arbeitspaket erfolgt gleichermaßen eine Zuordnung von Verantwortung für die jeweiligen Budgetanteile (vgl. Abb. 4.1-32; siehe auch Abb. 4.1-13). Abb. 4.1-32: Projektstrukturplan und Budget Zum Budget ist noch folgendes zu bemerken: Oft wird geradezu sportlicher Ehrgeiz entwickelt, die Budgetgrenzen zu unterbieten. Das ist - eine gewissenhafte und zutreffende Aufwandsschätzung und Kostenermittlung vorausgesetzt - Test Pers.: 600 k€; 60 MM Sachm.: 55 k€ Projektmanagement Pers.: 200 k€; 20 MM Sachm.: 8 k€ Projekt Personal: 2,2 M€; 220 MM Sachmittel: 92 k€ Entwicklung Pers.: 1000 k€; 100 MM Sachm.: 19,5 k€ Prototyp Pers.: 400 k€; 40 MM Sachm.: 9,5 k€ AP … AP … AP … AP … 162 <?page no="173"?> nicht Sinn des Budgets, und geht oft auf Kosten der Qualität. Vielmehr stellt der kumulierte Verlauf der geplanten Projektkosten einen Kurs dar, dem es zu folgen gilt. Das Budget ist also durchaus dazu da, um zur Erreichung der Projektziele aufgebraucht zu werden. 4.1.11 Ertragskalkulation und Deckungsbeitrag Projekte, die im Kundenauftrag durchgeführt werden, verursachen nicht nur Kosten, sie bringen auch Umsatz. Preise und Kosten haben nicht notwendigerweise eine mathematisch nachvollziehbare Korrelation; manchmal entzieht sich eine Preisfindung ganz einer rationalen Betrachtung. In der Regel orientiert sich der Preis einerseits an den Kosten, die für die Leistungserstellung entstehen, andererseits an der Zahlungsbereitschaft des Kunden. Dazu kommt als Einflußfaktor die spezifische Situation, in der sich das als Anbieter agierende Unternehmen befindet. Eine Methode, ausgehend vom Budget einen Preis für Projekte zu kalkulieren, wird im folgenden vorgestellt. Verkaufspreis Personalstunden Argumentativ kann man sich von einem minimalen zu einem optimalen Verkaufspreis für geleistete Projektstunden vorarbeiten: (1) Grenzkostensatz. Absolute Untergrenze; deckt nur unmittelbaren Werteverzehr. (Beispiel Abt. A aus Tabelle 4.1-20: 57,69 €/ Std.). (2) Vollkostensatz. Durchschnittlicher Stundensatz; deckt die Gesamtkosten der Organisationseinheit (Beispiel Abt. A aus Tabelle 4.1-20: 79,37 €/ Std.). (3) „Gemeinkostensatz“. Vollkostensatz plus Deckungsbeitrag für anteilige Gemeinkosten und Overhead. (4) „Gewinnkostensatz“. Deckt sämtliche Kosten (vgl. 3) plus anteilig Gewinn. Tabelle 4.1-20: Kosten und Stundensätze als Basis zur DB-Rechnung Org.- Einheit prod. Std. Prod.anteil [%] Gesamtkosten [€] "variable" Kosten [€] "fixe" Kosten [€] Std.- Satz VK [€] Std.- Satz GK [€] Abt. A 3780 72,69 300.000 218.070 81.930 79,37 57,69 Abt. B 2520 75,12 182.000 136.718 45.282 72,22 54,25 Abt. C 2016 68,35 428.000 292.538 135.462 212,30 145,11 Σ prod. 8316 910.000 647.326 262.674 109,43 77,84 Overhead 0 175.000 0 175.000 Summe 8316 1.085.000 647.326 437.674 163 <?page no="174"?> Aus betriebswirtschaftlicher Logik ist Variante (4) der Vorzug zu geben. Sie wird im folgenden entwickelt. Die Basisdaten (Monatswerte) für die Berechnung sind exemplarisch in Tabelle 4.1-20 zusammengestellt (vgl. hierzu auch Kapitel 4.1.9 und Tabelle 4.1-18, Fall I). Aus Vereinfachungsgründen wird hier angenommen, daß sich bei den Kosten der Abteilungen die Anteile von Personal- und Sachmitteln immer proportional verhalten. Zunächst wird auf Basis der Vollkosten ein Deckungsbeitrag berechnet, der sowohl alle Kosten des Overhead deckt, als auch die durchschnittlich monatlich geplante Gewinnerwartung berücksichtigt. Absolut beträgt dieser Deckungsbeitrag 295 k€, bezogen auf den durchschnittlichen VK-Satz 32,42%. Daraus läßt sich ein durchschnittlicher Verkaufspreis (VP) von 144,90 € je Projektstunde ableiten (vgl. Tabelle 4.1-21). Tabelle 4.1-21: Deckungsbeitrag auf Basis Vollkosten und durchschnittlicher Std.-Satz (Verkaufspreis) Gesamtkosten Unternehmen 1.085.000 € ./ . Summe „produktive“ Kosten 910.000 € Overhead 175.000 € Plangewinn 120.000 € zu erwirtschaftender Deckungsbeitrag 295.000 € DB [%] bezogen auf produktive Kosten 32,42% durchschnittlicher Std.-Satz VP netto 144,90 € Dieser Durchschnittswert kann durchaus eine plausible Rechengröße darstellen, wenn in jedem Projekt immer alle Organisationseinheiten in etwa derselben Proportion beteiligt sind. Ist dies nicht der Fall, sind abteilungsbzw. kostenstellenbezogene Sätze zu ermitteln. Einen Ansatz bietet die Aufteilung des zu erwirtschaftenden Deckungsbeitrags nach dem Anteil der Organisationseinheiten am effektiv zur Verfügung stehenden Stundenvolumen (vgl. Tabelle 4.1-22). Tabelle 4.1-22: Deckungsbeitrag und VP-Satz je produktiver Abteilung bezogen auf Produktivstunden Org.- Einheit Anteil an Produktiv-Stunden DB absolut DB [%] VP Preis/ Std. Abt. A 45,45% 134.091 € 44,70% 114,84 € Abt. B 30,30% 89.394 € 49,12% 107,70 € Abt. C 24,24% 71.515 € 16,71% 247,78 € 164 <?page no="175"?> Im Beispiel ist hier ein besonderer Effekt zu registrieren: Die überproportional teure Abt. C muß nur einen unterproportionalen Deckungsbeitrag liefern. Ist das Verhältnis von Kosten zu Produktivstunden strukturell bedingt, also durch z.B. erforderliche teure Geräte und sonstige Ausstattung sowie durch ebenfalls notwendiges hochqualifiziertes und damit hochdotiertes Personal, spiegelt der relativ moderate VP-Satz von 247,78 €/ Std. der Abt. C die Realität wider und ist betriebswirtschaftlich zu vertreten. Damit wird zum Ausdruck gebracht, daß diese Abteilung „gebraucht“ wird und man durch diese „preisdämpfende“ Formel deren Marktchancen erhöhen will. Eine Alternative hierzu stellt die Verteilung des Deckungsbeitrags nach anteiligen Kosten, also gewissermaßen nach dem Verursacherprinzip, dar (vgl. Tabelle 4.1-23). Systembedingt ist hier der relative Satz des Deckungsbeitrags konstant. Im Ergebnis wird nun auch die „teure“ Abt. C entsprechend mit einem höheren VP-Satz von 281,12 €/ Std. belegt. Tabelle 4.1-23: Deckungsbeitrag und VP-Satz je produktiver Abteilung bezogen auf Kosten Org.- Einheit Anteil an Kosten DB absolut DB [%] VP Preis/ Std. Abt. A 32,97% 97.253 € 32,42% 105,09 € Abt. B 20,00% 59.000 € 32,42% 95,63 € Abt. C 47,03% 138.747 € 32,42% 281,12 € Alternativ kann der VP-Satz auch auf Grundlage der Grenzkostensätze berechnet werden. Absoluter und relativer Deckungsbeitrag sind dann entsprechend höher, da sie in diesem Fall auch noch die „unproduktiven“ Kostenanteile der operativen Organisationseinheiten abzudecken haben. Der durchschnittliche VP- Satz bleibt gleich (vgl. Tabelle 4.1-24). Tabelle 4.1-24: Deckungsbeitrag auf Basis Grenzkosten und durchschnittlicher Std.-Satz (Verkaufspreis) Gesamtkosten Unternehmen 1.085.000 € ./ . Summe Grenzkosten 647.326 € Summe "Fixkosten" 437.674 € Plangewinn 120.000 € zu erwirtschaftender Deckungsbeitrag 557.674 € DB [%] bezogen auf Grenzkosten 86,15% durchschnittlicher Std.-Satz VP netto 144,90 € 165 <?page no="176"?> Bezüglich der individuellen VP-Sätze der einzelnen Abteilungen erfolgt die Ermittlung analog zu den Tabellen 4.1-22 und 4.1-23. Rechnerisch ergeben sich mitunter deutliche Unterschiede, was die Ermittlung der VP-Sätze nach dem Anteil an Produktivstunden betrifft, weil bei dieser Vorgehensweise die Produktivanteile der Abteilungen den oben geschilderten Einfluß noch verstärken. Ist der Anteil produktiver Stunden einer Abteilung relativ zu anderen höher, erhöht sich bei dieser Methode deren VP-Satz im Vergleich zur VK-basierten Berechnung und umgekehrt. Die Produktivanteile sind eine Art Gradmesser der inneren Effizienz einer Abteilung. Sind die Werte, respektive deren Unterschiede, strukturell bedingt, „belohnt“ das auf Grenzkosten basierende Vorgehen Abteilungen, die einen niedrigen Anteil produktiver Stunden ausweisen, mit einer reduzierten Erwartung bzgl. des anteiligen Deckungsbeitrags, d.h. die VP-Sätze sinken relativ. Dies wird der Realität durchaus gerecht, da so entsprechend der abteilungsspezifischen Leistungsfähigkeit Deckungsbeiträge kalkuliert werden. Wird der geringe Anteil durch Führungsdefizite, hohe Fehlzeiten etc. verursacht, ist - von organisatorischen Notwendigkeiten abgesehen - die Berechnung der VP-Sätze auf Basis der Vollkosten vorzuziehen; oder - ebenfalls auf Grenzkosten basierend - ein VP-Satz nach Kostenanteilen zu ermitteln. Welche der fünf Möglichkeiten (Durchschnittssatz; VP-Satz auf Basis Vollkosten oder Grenzkosten jeweils nach Kosten- oder Stundenanteilen) letztlich einer Projektkalkulation zugrundegelegt werden soll, läßt sich nur aus der spezifischen Kenntnis einer Unternehmung entscheiden. Vorsicht ist geboten, wenn Zuschlagssätze von deutlich über 100% auftreten; dann sind vermutlich organisatorische Verbesserungen angezeigt. Projektkalkulation Mit den Deckungsbeitragssätzen auf die Personalkosten bzw. den spezifischen VP-Sätzen für Projektstunden sind die wichtigsten Größen für eine Projektkalkulation gegeben. In Tabelle 4.1-25 ist eine exemplarische Ermittlung des Preises für ein Projekt gezeigt. Alle Kosten werden auf das Projekt als Kostenträger verrechnet. Position eins ist das Personal. Die Addition der Personalkosten mit dem entsprechenden Deckungsbeitrag (939.575 €) führt auf einen Leistungspreis für Personal von ca. 3,84 M€. Die nächste Position sind Material und Fremdleistungen. Handelt es sich dabei um signifikante Größenordnungen, ist es üblich, sich den dafür erforderlichen Beschaffungs- und Koordinationsaufwand honorieren zu lassen. In der Regel geschieht dies über einen Zuschlag (im Beispiel 10 % = 91 k€). Bei allen anderen projektspezifischen Kosten und Anschaffungen (Reisekosten, SW-Lizenzen, Geräte etc.) stellt sich die Frage, ob analog zum Material verfah- 166 <?page no="177"?> ren werden soll. Dies läßt sich letztlich nur aus der speziellen Situation heraus beantworten. Ein Zuschlag auf die Reisekosten würde z.B. bewirken, daß sich dadurch Projekte für Kunden, die weiter weg sind, zusätzlich verteuern. Das widerspricht vermutlich der Ambition, weltweit zu agieren. Unter Risikoaspekten kann es ggf. sinnvoll sein, einen Wagniszuschlag (absolut oder prozentual) einzurechnen. Manchmal stecken die Kosten dafür schon in eigens definierten Arbeitspaketen. Ist ein Auftragnehmer grundsätzlich bereit ein - aus seiner Sicht - mit Risiken behaftetes Projekt anzugehen, darf der Zuschlag allerdings nicht zu groß sein, da er sonst den Auftrag ggf. aus Preisgründen nicht erhält. In der Summe ergibt sich der Projektpreis (4.895.124 €). Bei großen Summen ist es üblich, im Vertrag einen gerundeten, „glatten“ Betrag als Verkaufspreis, Honorar oder Projektvolumen anzugeben. Tabelle 4.1-25: Beispiel einer Projektkalkulation Std. Kosten VP-Satz Leistungspreis Abt. A 12600 1.000.000 € 105,09 € 1.324.176 € Abt. B 5120 369.778 € 95,63 € 489.651 € Abt. C 7200 1.528.571 € 281,12 € 2.024.097 € 2.898.349 € DB 939.575 € Personal 3.837.924 € Material 750.000 € Fremdleistungen 160.000 € 910.000 € Gemeinkostenzuschlag 10% 91.000 € Material und Fremdleistungen 1.001.000 € projektspezifische Anschaffungen, Reisen etc. 56.200 € 56.200 € kalkulat. Projektpreis 4.895.124 € Vertragspreis (gerundet) 4.895.000 € Erfolgsrechnung Im Falle eines optimalen Projektverlaufs müssen in einer Deckungsbeitragsrechnung rückwärts gerechnet dieselben Beträge erscheinen, wie sie die Planung vorgegeben hat (vgl. Tabelle 4.1-26). Der Projektpreis wird zu Einnahmen in Form von Umsatzerlösen. Nach Abzug von Material, Fremdleistungen und wei- 167 <?page no="178"?> teren projektspezifischen Aufwendungen verbleibt ein Rohertrag. Zieht man davon die Personalkosten ab, ergibt sich der Deckungsbeitrag, den das Projekt für das Unternehmen liefert. Diese Erfolgsgröße kann noch weiter differenziert werden; den Betrag von 91 k€ steuern die Zuschläge auf Material und Fremdleistungen bei. Als Deckungsbeitrag der direkten Wertschöpfung der Projektabteilungen verbleiben schließlich 939.575 €. Tabelle 4.1-26: Deckungsbeitragsrechnung aus Unternehmenssicht Umsatzerlöse 4.895.124 € Material 750.000 € Fremdleistungen 160.000 € projektspezifische Anschaffungen 56.200 € Summe 966.200 € Rohertrag 3.928.924 € Personalkosten 2.898.349 € Deckungsbeitrag Projekt 1.030.575 € davon DB Material u. Fremdkosten 91.000 € eigener Wertschöpfungsbeitrag zum DB 939.575 € (: = DB Personal) Wurden für einen erfolgreichen Projektabschluß Prämien vereinbart (vgl. hierzu auch Kapitel 3.6), stellt sich der Deckungsbeitrag aus Projektsicht dar, wie z.B. in Tabelle 4.1-27 gezeigt. Die Prämien schmälern gewissermaßen den Gewinn; sie sind jedoch nicht den Personalkosten zuzuordnen - dies würde die Erfolgsrechnung verfälschen. Tabelle 4.1-27: Deckungsbeitragsrechnung aus Projektsicht mit Prämien Umsatzerlöse 4.895.124 € Material 750.000 € Fremdleistungen 160.000 € projektspezifische Anschaffungen 56.200 € Summe 966.200 € Rohertrag 3.928.924 € Personalkosten 2.898.349 € Prämien (5%) 46.979 € Deckungsbeitrag Projekt 983.596 € 168 <?page no="179"?> Eine Möglichkeit der Periodisierung der Erfolgsrechnung stellt die Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Kostenstelle dar (vgl. Tabelle 4.1-28). Für eine Projektabteilung werden alle im Betrachtungszeitraum für Projekte geleisteten Stunden, bewertet zu Verkaufspreisen, analog dem Umsatz aufgelistet. Dieselbe Stundenzahl bewertet zu Grenzkosten liefert in der Differenz dazu den Deckungsbeitrag DB 0; dieser gibt an, wie hoch der Betrag aus dem jeweiligen Projekt ist, der über den Werteverzehr hinaus für die Deckung der Abteilungskosten zur Verfügung steht (Projekterfolg). Die Bewertung zu Vollkosten liefert dann Deckungsbeitrag DB 1. Diese Summe, aggregiert über alle in der Periode bearbeiteten Projekte, liefert die Abteilung gewissermaßen als Überschuß an die Unternehmung ab (Abteilungserfolg). Tabelle 4.1-28: Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Projektabteilung (Kostenstelle) Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt n Planwerte p.a. VP 1.324.176 € 2.230.100 € 258.355 € n.n. 4.767.033 € Std. 12600 21220 2458 45360 GK 726.900 € 1.224.203 € 141.823 € 2.616.840 € DB 0 597.276 € 1.005.897 € 116.532 € VK 1.000.000 € 1.684.142 € 195.106 € 3.600.000 € DB 1 324.176 € 545.958 € 63.249 € 1.167.033 € Aus der Differenz zwischen den geplanten „Umsatzerlösen“ der Abteilung und der Summe der zu Verkaufpreisen bewerteten Projektstunden läßt sich errechnen, daß zur Planerfüllung noch Projektvolumen in Höhe von 954.402 € zu akquirieren ist; das entspricht ca. 9080 Projektstunden. 4.1.12 Liquiditätsplanung Alle Projekte, die nicht nur die interne Organisation betreffen, haben Auswirkungen auf die Liquidität eines Unternehmens. Von Bedeutung sind die durch ein Projekt zusätzlich veranlaßten liquiditätsbeeinflussenden Maßnahmen. Lohn- und Gehaltszahlungen zählen nicht dazu, denn diese fallen ja sowieso an und gehören gewissermaßen zu den Vorhaltekosten des Potentials. Zu unterscheiden ist zwischen liquiditätsbindenden Effekten und Zahlungsströmen. Erstere betreffen v.a. die in Kapitel 3.5.1 bereits erwähnten Bürgschaften, die besonders in ihrer kumulativen Wirkung gerade für mittelständische Unternehmen erhebliche 169 <?page no="180"?> Finanzierungsprobleme aufwerfen können. Zahlungsströme sind in diesem Fall alle projektspezifischen Ein- und Auszahlungen (vgl. Tabelle 4.1-29) mit liquiditätszuführender respektive liquiditätsentziehender Wirkung. Die Einzahlungen werden vom Kunden geleistet und entsprechen dem Umsatz. Dieser wird in einem Betrag oder, wie im Projektgeschäft oft üblich, in Form von dem Leistungsfortschritt folgenden Teilzahlungen geleistet. Manchmal gibt es noch eine für das Erreichen bestimmter Ziele vereinbarte Erfolgsprämie. Auf Seite der Auszahlungen stehen alle bereits aus der Kalkulation bekannten auszahlungsrelevanten Positionen. Dazu gehören auch die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Prämien, weil diese ja projektspezifisch extra ausbezahlt werden. Tabelle 4.1-29: Liquiditätsbeeinflussende Zahlungen im Projekt Einzahlungen Auszahlungen Vorauszahlung Fremdleistungen Abschlagszahlung Material Schlußzahlung projektspezifische Investitionen Reisen und sonstiger projektspezifischer Aufwand Vertragsstrafen, Pönalen Erfolgsprämie vom Kunden an Auftragnehmer Erfolgsprämie vom Unternehmen an Mitarbeiter Für die Liquiditätsplanung ist die Einordnung der Ein- und Auszahlungen auf der Zeitachse erforderlich. Nur so kann festgestellt werden, wann ein Projekt ggf. Liquiditätsengpässe verursacht (vgl. Abb. 4.1-33). Üblicherweise erfolgt die Liquiditätsplanung im Monatsrhythmus. Was die von Kunden zu leistenden Zahlungen anbelangt, ist erfahrungsgemäß auf die geplanten und ggf. vertraglich festgelegten Zahlungsziele aus kaufmännischer Vorsicht noch eine Verzugsdauer von ca. einem Monat hinzuzuaddieren. Die projektbezogene Liquiditätsplanung liefert für die Finanzplanung zwei wesentliche Größen: Erstens die kumulierte Differenz aus Ein- und Auszahlungen, d.h. den Liquiditätssaldo des Projekts zum jeweiligen Betrachtungszeitpunkt; zweitens die im Projekt gebundene Liquidität infolge Stellung von Bürgschaften. Letztere ist in der Graphik (durchlaufender Balken parallel zur Zeitachse) nicht saldiert, da diese meist separat behandelt werden. Im Beispiel ist zusätzlich zur Bürgschaft über die ersten sieben Monate des Projektverlaufs eine projektspezifische Liquiditätslücke vorzufinanzieren. Ab dem achten Monat verläuft der Cash flow positiv. Das Multiprojekt-Controlling liefert die aus Sicht des strategischen Projekt- Controlling wichtige über alle Projekte aggregierte Liquiditätsplanung. Erst die Zusammenschau aller Projekte zeigt den effektiven Finanzbedarf, da kumulie- 170 <?page no="181"?> rende Effekte bei Bürgschaften oder Saldierungen (mit beiden Vorzeichen) berücksichtigt werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Monate Bürgschaft Auszahlungen Einzahlungen EIN-AUS kum. Abb. 4.1-33: Liquiditätsplan Monatszahlung Jan Mrz Mai Jul Sep Nov Jan Gewerk 1 Gewerk 2 Gewerk 3 Gewerk 4 Gewerk 5 Summe Termine Abb. 4.1-34: Zahlungsplan 171 <?page no="182"?> Der beste Liquiditätsplan ist wertlos, wenn der Kunde die vereinbarten Zahlungsziele nicht einhält. Neben vertraglichen Festlegungen sind deshalb Maßnahmen der Kundenbetreuung während der gesamten Projektdauer von essentieller Bedeutung. Laufende Information über den Projektfortschritt und Einbindung ins Projektgeschehen sind dabei wesentliche Instrumente. Eine Möglichkeit, die in Verbindung mit einer dem Projektfortschritt angemessenen Honorierung für beide Seiten Planungssicherheit liefert, ist ein Zahlungsplan. In diesem werden entsprechend dem geplanten Leistungsfortschritt (ggf. aufgeschlüsselt nach Gewerken oder Phasen) z.B. monatliche Zahlungen festgelegt (vgl. Abb. 4.1-34). Damit weiß der Auftraggeber, wann er mit welchen Zahlungseingängen rechnen kann; aber auch der Kunde kann seine Finanzplanung nach diesem Plan ausrichten. 4.1.13 Informations- und Kommunikationsplanung Veranlassung und Aufgaben Projekte zum Erfolg führen, bedeutet die Planung zu realisieren. Die Projekteigenschaften (vgl. Kapitel 1.1.1) der Komplexität, der Neuartigkeit, der Beteiligung vieler kreativer Personen, des Vorhandenseins des externen Faktors, sowie einer ausgeprägten Arbeitsteilung in teilweise verteilten Organisationen stellen an die Kommunikation als Informationsvoraussetzung besondere Anforderungen. Im Gegensatz zu deterministischen Produktionsmodellen oder hoheitlichen Verwaltungsprozessen bedarf es im Projekt eines hohen Maßes an Informiertheit („Bescheid wissen“) aller Beteiligten. Dies ist Voraussetzung für die Integration der internen wie externen Projektmitarbeiter in die Projekt-„Familie“ und für die Identifikation mit dem jeweiligen Projekt. Damit kommt der Information und Kommunikation im Projekt eine Schlüsselrolle als Erfolgsfaktor zu; nicht Willkür oder Zufall, sondern ein planvoller Umgang mit diesem Thema sind daher geboten. Zwei Dimensionen sind zu berücksichtigen: Erstens die technischinhaltliche, die Projektinhalte und das Prozedere betreffende Dimension, und zweitens die führungspsychologische und pädagogische Dimension. Bedarfsermittlung und Kommunikationsanalyse Objekt der Analyse sind die Austauschbeziehungen von Informationen und Daten zwischen den Elementen der organisatorischen Struktur (Aufgabenträger). Dieses Kommunikationsgebilde ist zu qualifizieren und zu quantifizieren. Im Rahmen der Bedarfsanalyse sind vor dem Hintergrund der Zielsetzung einer erfolgreichen Projektabwicklung (daher präskriptiv als Vorgabe) folgende Fragen zu beantworten: Wer braucht wann was? 172 <?page no="183"?> • WER soll mit wem kommunizieren? • WAS soll kommuniziert werden? • WANN (bis wann) soll kommuniziert werden? WER? Kommunikationspartner Sender und Empfänger sind die Subjekte im Kommunikationsgeflecht. Da innerhalb von Projekten ein intensiver Austausch gepflegt werden soll, ist die Anzahl der involvierten Kommunikationspartner hoch. Die Zahl der möglichen Austauschbeziehungen nimmt parabelförmig mit dem Faktor A = n x (n - 1) / 2 zu. Das bedeutet, daß bei 3 beteiligten Personen 3 Austauschbeziehungen (unidirektional) existieren, bei 5 Personen bereits 10 (vgl. Abb. 4.1-35). Wird berücksichtigt, daß vor allem eine dialektische, also von gegenseitigem Austausch und feed-back geprägte Kommunikation erstrebenswert ist, sind diese Zahlen zu verdoppeln. Abb. 4.1-35: Kommunikationsbeziehungen bei drei und fünf Partnern Unter Effizienz- und Kostenaspekten ist zu prüfen, in welchem Umfang und mit welcher Intensität dieser Austausch zu handhaben ist. Einflußparameter bei diesen Überlegungen sind die Tätigkeitsfelder und Gruppenzugehörigkeit einzelner Mitarbeiter, die Verantwortung als Führungskraft oder die Wahrnehmung von Schlüsselpositionen sowie die Frage, ob es sich um interne oder externe (Kunden, Lieferenten, Partner) Kommunikationspartner handelt. Als Planungsinstrument kommt dafür eine Kommunikationsmatrix zum Einsatz; sie hilft entsprechende Beziehungen abzubilden und zu qualifizieren. Jedem Sender- (S)/ Empfänger- (E) Paar werden auf diese Weise Kenndaten (K) der Kommunikati- Subjekt 1 Subjekt 2 Subjekt 3 Subjekt 4 Subjekt 5 173 <?page no="184"?> onsbeziehung zugeordnet; diese können sich auf Inhalte, Formate, Medien, Turnus o.ä. beziehen (z.B.: K1; 1 = wöchentliche Besprechung von Bauleiter und Architekt; persönlich auf der Baustelle; Abzeichnen von Formularen, Lagebesprechung, Baustandsbericht; Vorabinformation per e-mail etc.; oder: K1; 1 bis K1; n = monatliche Projektkonferenz der Leiter der Fachabteilungen mit dem Projektleiter und Kundenvertreter). Tabelle 4.1-30: Kommunikationsmatrix Sender S1 S2 Sn-1 Sn Empfänger E1 K1; 1 K2; 1 … Kn-1; 1 Kn; 1 E2 K1; 2 K2; 2 Kn-1; 2 Kn; 2 … … … … En-1 K1; n-1 K2; n-1 Kn-1; n-1 Kn; n-1 En K1; n K2; n Kn-1; n Kn; n WAS? Inhalte, Daten Als Grundlage ist zunächst eine eindeutige Sprechweise für jedes Projekt festzulegen, d.h. ein Name oder eine Bezeichnung, die sowohl von der technischen als auch von der administrativen Seite benutzt wird. Das gilt gleichermaßen für Projektnummern und weitere Klassifikationen. Die Inhalte lassen sich in technische und kaufmännische Daten unterteilen. Das sind zum einen beispielsweise Arbeitsergebnisse, Pläne, CAD-Daten und Berechnungen; zum anderen Zeitpläne, Kostendaten, vertragliche oder genehmigungsrechtliche Informationen. Ein Großteil dieser Inhalte ergibt sich aus den Arbeitspaketbeschreibungen oder vertraglich festgelegten Berichtspflichten. Wichtig sind ferner Inhalte, die sich auf das Prozedere beziehen, situative Einschätzungen, und die Kommunikation, die mit Führungsaufgaben und Arbeitsklima zu tun hat; dazu zählt auch der „Ratsch“ zwischendurch. Eng mit den Inhalten verbunden ist das Thema der Form bzw. der Formate. Bei behördlichen Formularsätzen ist die Form evident. Aber auch bei vielen technischen Informationen haben sich gewisse Formate durchgesetzt und sogar bewährt (z.B. DIN-Formate von Bauplänen, Datenformate in der DV usw.). Wichtig ist eine durchgängige und spezifisch einheitliche Festlegung, die den Austausch, die Ablage und das Wiederfinden erleichtern. WANN? Zeitpunkt und Turnus Gekoppelt an vertragliche oder zeitplanerische Vorgaben stehen manche Berichtstermine z.B. zum Abschluß von Meilensteinen fest. Ein turnusmäßiges 174 <?page no="185"?> Vorgehen ist die Regel in der projektbegleitenden Kontrolle und Steuerung durch das Projektmanagement; das gilt analog für die Information des Kunden, der „auf dem Laufenden gehalten werden“ will. Die Frequenz von Kommunikationsereignissen ist entsprechend zu planen. Neben festen Terminen oder Perioden finden viele Kommunikationsanlässe im Projekt naturgemäß ad hoc statt. Das ist für eine enge, unbürokratische Abstimmung und zeitsparende Vorgehensweise unerläßlich. In der Praxis bedarf es hierzu meist der konkreten Ermunterung durch das Projektmanagement, da sich viele Mitarbeiter gerne auf gewisse Formalismen zurückziehen (Angst vor Verantwortung etc.). In diesem Kontext gilt es auch darzulegen, daß es sich bei Informationen immer sowohl um eine Bringals auch um eine Holschuld handelt. Kommunikationskanäle Auf Grundlage von Vorgaben und Bedarfsanalyse können die jeweils passenden Kommunikationskanäle bzw. Medien ausgewählt werden. Eine Reihe teilweise interdependenter Kriterien spielt dabei eine Rolle: • Dringlichkeit Zeitdauer der Übertragung vom Sender zum Empfänger • Wichtigkeit Zuverlässigkeit; Präzision der inhaltlichen Übermittlung • Umfang Datenvolumen, Masse • Frequenz einmaliger oder wiederholter Vorgang • Entfernung räumliche Distanz • Inhalt technisch, kaufmännisch; Führungsthemen, vertraulich, offiziell, inoffiziell • Kosten pro Einheit, Infrastruktur (bei projektspezifischer Beschaffung eines Mediums) • Sicherheit technische Übertragungssicherheit im Sinne von Zuverlässigkeit; Schutz vor unbefugtem Zugriff (Datenschutz); rechtlich belastbar (z.B. Vertrag per Fax) Tabelle 4.1-31: Bewertungsmatrix zur Auswahl von Kommunikationsmedien Kommunikationsmedium Kriterium face-to-face Telefon Fax Brief Internet e-mail Konferenz Dringlichkeit 1 2 2 Wichtigkeit 1 2 2 Sicherheit 1 2 Umfang 1 2 Kosten 1 2 2 Frequenz 1 2 Entfernung 2 2 1 175 <?page no="186"?> Tabelle 4.1-31 zeigt das Beispiel einer Bewertungsmatrix, die eine Priorisierungshilfe (Positionsziffern) bei der Auswahl geeigneter Kommunikationsmedien darstellt. In Verbindung mit der Auswahl bestimmter Kommunikationskanäle für bestimmte Anlässe und Zwecke ist die Frage der Verfügbarkeit entsprechender Medien zu klären. So setzt z.B. die Übermittlung von Daten per e-mail logischerweise den Zugang zu einem Computer voraus. Idealerweise erfolgt eine Informationsverarbeitung ohne Medienbruch. Die Pragmatik setzt diesem Ziel manchmal Grenzen. Trotz theoretischer Weiterverarbeitungsmöglichkeiten in digitaler Form birgt der Ausdruck von Werkstattplänen, Bauzeichnungen oder anderen Unterlagen im flexiblen Projektgeschäft so manchen Vorteil und läßt eine von technischen Geräten unabhängige Auseinandersetzung mit dem Inhalt zu. Weitere Aspekte In Zeiten vermehrter Kommunikation über e-mail und andere neue Medien, sind ggf. Form- und Stilfragen als Gegenstand der Kommunikationsplanung wieder gefragt. Was richtige und vollständige Anreden, Satzbau und Orthographie sowie eine ansehnliche äußere Form anbelangt, lassen viele „zeitgenössische“ Dokumente sehr zu Wünschen übrig. In diesem Zusammenhang sind alle Projektbeteiligten darauf hinzuweisen, daß Projektdokumente mitunter auch oder gerade für Kunden oder andere externe Personen (Genehmigungsbehörden etc.) bestimmt sind und so eine Visitenkarte des Unternehmens darstellen. Auch bzgl. Treffen, die in einem Turnus stattfinden sind gewisse Standards zu definieren: Form und Frist der Einladung, Ort und Prozedere. 4.1.14 Risikoaspekte Das Thema Risikomanagement wird in Kapitel 3.3 ausführlich erläutert. Im Rahmen der operativen Projektplanung ist zu prüfen, ob die im strategischen Projekt-Controlling identifizierten und vereinbarten Maßnahmen in der Planung berücksichtigt wurden. Das betrifft z.B. aus Risikogesichtspunkten für erforderlich erachtete Arbeitspakete nebst entsprechender Kostenzuordnung, oder die Zeitplanung unter dem Einfluß einzelner Risikopositionen. In Abstimmung mit dem Vertragsmanagement und strategischen Projekt-Controlling sind ggf. noch einzelne Positionen zu klären. Dies betrifft z.B. Währungsrisiken, die dann konkret über Hermesbürgschaften abgesichert werden, oder dadurch, daß in einer anderen Währung fakturiert wird. Hauptaufgabe bleibt die Sensibilisierung der am Projekt beteiligten Mitarbeiter für dieses Thema. 176 <?page no="187"?> 4.1.15 Verträge und Rechtsfragen Aus kaufmännischer Sicht sind unter diesem Titel folgende Aspekte von besonderer Bedeutung: • Zahlungsmodus, Zahlungsziele; Zahlungsplan • Vertragsstrafen und Prämien • Regelungen für Sonderfälle: Verzögerung, Unterbrechung, Projektabbruch • Integration des externen Faktors • gewerblicher Rechtsschutz: wem gehören ggf. im Projektablauf gemachte Erfindungen? • Internationale Projekte: Vertragswährung; Projektsprache; welches Recht (BRD, Schweiz, USA, …) findet Anwendung? 4.1.16 Projekthandbuch Im Projekthandbuch sind sämtliche Plandaten, Verträge, Vorgaben und Annahmen zusammengefaßt. Analog dem Kursbuch auf hoher See gibt es in seiner Gesamtheit den Kurs des Projekts vor. Die gemeinsame Aufgabe der Projektleitung und der Projektmitarbeiter ist es, diesen Kurs im Projektablauf einzuhalten. Entsprechend diesem Anspruch sind die Inhalte zu kommunizieren und den Projektbeteiligten zugänglich zu machen. Ausdrücklich sei an dieser Stelle noch einmal auf die Wichtigkeit einer sorgfältigen Projektplanung hingewiesen. Die Hoffnung, mit einer Grobskizze ins Projekt starten zu können und dann während des Projektablaufs improvisatorisch auf einen Erfolg zuzusteuern, erweist sich regelmäßig als Trugschluß. 177 <?page no="188"?> 4.2 Integriertes Fortschritts-Controlling 4.2.1 Aufgaben, Ablauf und Konzeption Aufgaben und Ablauf Die Intention eines projektbegleitenden Controlling besteht in der Erreichung der Projektziele, die in der Planung definiert und in Form von Vorgaben dokumentiert wurden. Der Ablauf orientiert sich am Regelkreisschema, das in Kapitel 1.3.2 vorgestellt wird (vgl. Abb. 1.3-2). Im wesentlichen nimmt der Projekt- Controller folgende Aufgaben wahr: Erfassen der Daten, Analysieren und Interpretieren des Projektstatus ggf. unter Zuhilfenahme von Kennzahlen, Erarbeiten von Handlungsoptionen zur Verbesserung des Projektverlaufs, sowie das Veranlassen der Umsetzung entsprechender Maßnahmen (vgl. Abb. 4.2-1). Zu einer, für die Beurteilung eines Projektes wichtigen Gesamtschau gehören neben Kostendaten und anderen harten Informationen auch das Auffassen weicher Daten, sowie ein Gespür für die Stimmung und das Klima im Projekt. Abb. 4.2-1: Aufgaben im operativen Controlling-Prozeß Konzeption Die Kunst eines erfolgreichen Projekt-Controlling besteht nicht zuletzt darin, im Rahmen der Führungsaufgabe Projektmitarbeiter zu einer selbstkritischen Reflexion ihrer eigenen Arbeit bzw. ihres Umfeldes anzuhalten. Das führt zu umsichtigem Verhalten und frühzeitigen Rückmeldungen des Arbeitsstatus und dessen voraussichtlicher Entwicklung. Die Aufforderung zu solch verantwortlichem Verhalten schließt die Ermunterung zu Kritik und Verbesserungsvorschlägen ein. So können kreative Mitarbeiter eigene Beiträge zum Gelingen des Projekts oder der Behebung einer Situation einbringen. Ein konfliktfreier Umgang auch und gerade im Kontext negativer Botschaften ist hierfür unabdingbare Daten erfassen Projekt Projektstatus analysieren Handlungsoptionen erarbeiten Umsetzung veranlassen 178 <?page no="189"?> Voraussetzung. Der Projekt-Controller ist in seiner Eigenschaft als aufmerksamer und aktiver Zuhörer gefragt. Abb. 4.2-2: Einbinden der Mitarbeiter in den operativen Controlling-Prozeß Damit funktioniert Projekt-Controlling gewissermaßen im Gegenstromverfahren. Top-down Analysen und Gesamtbetrachtungen liefern wichtige Erkenntnisse zum Status des Gesamtprojekts; ferner deuten sie auf bestimmte Situationen hin und decken Unstimmigkeiten auf. Führen heißt in diesem Zusammenhang: Informieren und Einbinden der Mitarbeiter. Im Gegenzug liefern Mitarbeiter nicht nur Erklärungen, sondern tragen durch feed-back und Vorschläge auch präventiv zur Vermeidung kumulierender Probleme bei. Die Sensibilisierung der Projektmitarbeiter für den Controlling-Zyklus kommt der Implementierung eines Frühwarnsystems gleich; sind doch kreative Kräfte eher in der Lage, kritische Situationen schon „im Anflug“ zu erkennen, als noch so ausgeklügelte Datenauswertesysteme. In diesem Sinne bedeutet „integriert“, daß nicht nur der Projekt-Controller als Einzelperson Fortschritts-Controlling betreibt, sondern eben alle Projektbeteiligten einbindet. Abb. 4.2-3: Projektdreieck Leistung Kosten Termine Projekt- Controller Projekt- Mitarbeiter Führung, Transparenz feed-back, Vorschläge 179 <?page no="190"?> „Integriert“ heißt auch: die Verfolgung aller Projektziele. Oft werden zwar im Rahmen einer Planung viele Vorgaben entwickelt, jedoch im weiteren Verlauf nicht mehr bzgl. ihrer Erreichung kontrolliert. Besonders gilt das natürlich für die durch die Eckpunkte des Projektdreiecks markierten Zielkomplexe. Auftraggeber, respektive Kunden sind zufrieden, wenn sie die erwarteten Projektergebnisse (Leistung) im vereinbarten Zeitrahmen oder zum vereinbarten Termin erhalten. Deren Controlling als Leistungsempfänger ist sozusagen nur zweidimensional (vgl. Abb. 4.2-3). Aus Sicht des Projektanbieters spielen zusätzlich die Kosten eine entscheidende Rolle; diese integrale Controlling-Aufgabe ist aufgrund der Interdependenz der drei Elemente (Kosten, Leistung, Termine) entsprechend komplexer. Neben spezifischen Einzelvorgaben bildet der in der Planung erarbeitete Budgetverlauf die maßgebliche Kursvorgabe eines Projektes. Diese Größe entspricht den PLAN-Kosten und steht für alle Projektaufgaben, die innerhalb vorgegebener Zeiten mit entsprechendem Aufwand zu gegebenen Preisen zu realisieren sind (vgl. Abb. 4.2-4). 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000 PLAN Abb. 4.2-4: Budgetverlauf als Kursvorgabe des integrierten Fortschritts- Controlling Bei einer reinen Budgetkontrolle wird implizit unterstellt, daß ein Mehreinsatz von Mitteln tatsächlich auch zu geplanter Mehrleistung führt. Diese Konnexität ist jedoch nicht immer gegeben. Damit kommt dieser Betrachtungsweise bzgl. der Projekteffizienz nur eine sehr begrenzte Aussagefähigkeit zu. Die Auswer- Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] 180 <?page no="191"?> tung der Differenz von IST-Kosten IK und PLAN-Kosten PK stellt die Gesamtabweichung der Kosten Δ K dar. Δ K = IK - PK Dabei werden folgende Definitionen für die PLAN- und IST-Kosten zugrundegelegt: PLAN-Kosten = PLAN-Menge x PLAN-Preis IST-Kosten = IST-Menge x IST-Preis Der einfache Vergleich von PLAN- und IST-Kosten (Differenz IK - PK) läßt oft beträchtliche Interpretationsspielräume offen. Übersteigen die IST-Kosten die PLAN-Kosten, sind mögliche Ursachen: • Fehlbuchungen • falsche Stundenkontierung • unplanmäßig hoher Aufwand • Preissteigerungen • Mitarbeiter mit höheren Stundensätzen • Verzögerung wegen Komplikationen • vorzeitiger Abschluß geplanter Aufgaben Liegen in einem anderen Fall die IST-Kosten unter den PLAN-Kosten, sind folgende Ursachen möglich: • Fehlbuchungen • falsche Stundenkontierung • unplanmäßig niedriger Aufwand • Preissenkungen • Mitarbeiter mit niedrigeren Stundensätzen • Minderleistung • verzögerte Bearbeitung von Arbeitspaketen • vorzeitiger Abschluß geplanter Aufgaben Schließt man Fehlbuchungen und falsche Stundenkontierungen aus, bleiben noch genügend Zweifelsfälle übrig. Gerade die beiden letztgenannten Interpretationsmöglichkeiten zeigen, wie kontradiktisch dieser einfache Zahlenvergleich sein kann. Sind die IST-Kosten so gering, weil nicht auf dem Projekt gearbeitet und daher kein Fortschritt erzielt wurde? Oder war die Aufgabe einfacher als 181 <?page no="192"?> geplant, was einen vorgezogenen Abschluß von Aufgaben bei gleichzeitig reduziertem Aufwand ermöglichte? Im Gegensatz zu dieser Vorgehensweise und anderen Verfahren, die ausgehend vom Budget nur noch dessen „Verzehr“ im Sinne eines Vergleichs von IST- Kosten zu PLAN-Kosten überwachen, hinterfragt integriertes Fortschritts- Controlling auch, wofür die Mittel verbraucht werden, und bindet so die Leistungskomponente ein. Projekteffizienz wird sozusagen durch den Projektfortschritt operationalisiert. Anhand von Daten des Rechnungswesens wird eine aktive und integrierte Kosten- und Leistungskontrolle durchgeführt, indem Inputs (Kosten) und Outputs (Leistung) mittels Indikatoren transparent gemacht werden. Dies erfolgt zweckmäßigerweise auf der Grundlage einer flexiblen Grenzplankostenrechnung. Bewertet man Personalstunden zu Grenzkosten (vgl. Kapitel 4.1.10), wird eine Interpretation insofern unabhängig vom aktuellen Beschäftigungsgrad. Zur Abbildung des Projektfortschritts wird zusätzlich die Größe „SOLL-Kosten“ SK eingeführt. Sie ist wie folgt definiert: SOLL-Kosten = SOLL-Menge x PLAN-Preis Demnach sind SOLL-Kosten, die Kosten, die entsprechend dem tatsächlich erreichten Leistungsstand eines Projekts planmäßig anfallen dürften. Tabelle 4.2-1 gibt einen Überblick über die jeweils zusammengehörigen Begriffe. Tabelle 4.2-1: Größen des integrierten Fortschritts-Controlling Output Input Faktorkosten Domäne PLAN PLAN-Leistung PLAN-Menge PLAN-Preis Planung IST IST-Leistung IST-Menge IST-Preis Buchhaltung SOLL IST-Leistung SOLL-Menge PLAN-Preis Projekt- Controlling Mithilfe der SOLL-Kosten kann in der Gleichung zur Berechnung der Abweichung der Gesamtkosten Δ K die Wertkomponente von der Mengenkomponente separiert werden. Δ K = IK - PK = (IK - SK) + (SK - PK) Die Wertkomponente (IK - SK) stellt einen Indikator für die Kosteneffizienz eines Projekts dar. Sie gibt an, ob bezogen auf den tatsächlichen Projektstatus mehr oder weniger Kosten als geplant angefallen sind. Die Mengenkomponente, 182 <?page no="193"?> berechnet zu (SK - PK), beschreibt die Leistungseffizienz eines Projekts. Diese bezieht sich auf die Erreichung von Leistungsforschritten (inhaltlich und zeitlich) relativ zu den Planvorgaben. Wesentliche Herausforderung bei der Anwendung dieser Methode des Controlling ist die Ermittlung der SOLL-Kosten, respektive des durch diese repräsentierten Leistungsstands eines Projekts (vgl. Kapitel 4.2.2). Bevor in Kapitel 4.2.3 die Zusammenführung und Auswertung von Daten anhand eines Beispiels erfolgt, wird im folgenden gezeigt, wie die hierzu erforderlichen Daten erfaßt bzw. generiert werden. 4.2.2 Ermittlung von Projektfortschritt und IST-Aufwand Input (Kosten) Diese Daten kommen aus der Lohn- und Finanzbuchhaltung. Aus Gründen der Transparenz und der faktischen Beeinflußbarkeit durch die Projektmitarbeiter ist es sinnvoll, neben den IST-Kosten auch die zugehörigen Mengen zu erfassen. Regelmäßig, d.h. synchron zum Berichtsturnus, stellen besonders die auf das Projekt kontierten Personalstunden eine wesentliche Information dar. In vielen Fällen reichen diese Mengenangaben bereits aus, um ein Projekt beurteilen zu können. In Projekten, die nur wenige Monate dauern, oder in Projekten mit längerer Laufzeit in Phasen, in denen viel passiert, ist der für eine aktive Projektsteuerung angebrachte Turnus oft ein wöchentlicher. Manche Buchhaltung muß daher erst von der Notwendigkeit des „extra“ Bedarfs an Information überzeugt werden. Projektstunden Eine vollständige Erfassung sämtlicher Arbeitszeiten und vor allem deren richtige, sprich verursachungsgerechte Zuordnung auf Projekte, sind Basis dafür, daß überhaupt ein sinnvolles Fortschritts-Controlling betrieben werden kann. Damit Projektmitarbeiter diese Informationen genau so liefern, sind zwei Voraussetzungen zu schaffen. Erstens muß die Eingabe der projektbezogenen Stunden bzw. Arbeitszeiten einfach und pragmatisch zu handhaben sein. Hierbei helfen schematisierte Eingabehilfen (vgl. Tabelle 4.2-2). Ob diese in Papierform vorliegen oder als digitales Formular auf dem Rechner vorgehalten werden, ist unter diesem Aspekt sekundär; für die Zusammenführung der Daten und eine Weiterverarbeitung ohne Medienbruch empfiehlt sich allerdings letztere Variante. Derartige Hilfen reduzieren durch entsprechende Vorgaben und Auswahlfelder sowohl die Fehlerquote als auch den Zeitbedarf bei der Erfassung. Vorteilhaft sind Matrixstrukturen, die (bei sich wiederholenden, ähnlichen Projekten) bereits Aufgaben oder andere Elemente aus dem Projektstrukturplan zum „Ankreuzen“ vorsehen. Die Erfassung bzw. Zuordnung von Projektstunden muß ausreichend detailliert erfolgen; das heißt nicht unbedingt für jedes einzelne Ar- 183 <?page no="194"?> beitspaket, aber doch auf einer weiteren als der ersten Gliederungsstufe des Projektstrukturplans. Tabelle 4.2-2: Schematisierte Stundenerfassung (Beispiel: Ausschnitt aus dem Tableau eines Softwareunternehmens) Kostenstelle Name Projects Kunde/ Projekt Projekt- No. Allgemein PreSales Sales Workshop Programming Data Base Design Testing HTML/ … Project Mgmt Enlargement Support Feiertag Urlaub Weiterbildung Krankheit Std. MO DI A 12 X 12 6 6 A 12 X 2 2 B 13 X 3 3 Der zweite Aspekt ist von wesentlich sensiblerer Natur. Mit der Angabe, wieviel Stunden er für Projekte gearbeitet hat, dokumentiert ein Mitarbeiter auch, wieviel Stunden er nicht für Projekte aktiv war, also gemeinhin „unproduktiv“ war. Damit verbinden sich viele Ängste um den Arbeitsplatz, Bezahlung und berufliches Weiterkommen. Daher ist es unabdingbar, zu erklären, warum man diese Informationen braucht (nämlich als wichtige Größe einer sinnvollen Projektsteuerung), und wozu sie eben nicht verwendet werden (zur kurzfristigen Beschäftigungskontrolle). Nur unter diesen Voraussetzungen steht zu erwarten, daß Stunden vollständig auf das jeweils bearbeitete Projekt kontiert werden. Auch bei Führungskräften ist diesbezüglich Aufklärungsarbeit zu leisten; gerne kommt es zum Transfer von Stundenkontingenten auf Projekte, die ggf. „noch ein paar Stunden vertragen können“, um so andere Projekte in etwas besserem Lichte erscheinen zu lassen. Das dient nicht nur nicht der Wahrheitsfindung, sondern ist riskant, da auf diese Weise Aufwandsschätzungen und Kalkulationen künftiger Projekte verzerrt werden, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährden kann. Mit aktuellen Preisen, d.h. im Beispiel mit Grenzkostensätzen multipliziert, erhält man aus den Projektstunden die aktuellen Personalkosten der vergangenen 184 <?page no="195"?> Periode. Wurden die Plankosten für den Personaleinsatz auf Basis der Vollkostensätze der jeweiligen Kostenstellen ermittelt, sind der Vergleichbarkeit halber diese als Multiplikator zu verwenden. Addiert zu den bereits aufgelaufenen Kosten ergeben sich die kumulierten Personalkosten des Projekts. Beschaffungspositionen Die Mengenangaben bzw. Projektkosten aller anderen Aufwandspositionen (Fremdleistungen, Material etc.) ergeben sich aus eingegangenen Lieferscheinen respektive Rechnungen. Beide sind jeweils noch einer Plausibilitätsprüfung zu unterziehen. Ebenfalls inkrementell von Berichtszeitraum zu Berichtszeitraum werden die kumulierten Kosten errechnet. Output (Leistungsstand) Die schwierigste Aufgabe im Rahmen des integrierten Fortschritts-Controlling ist die Ermittlung des Projektfortschritts bzw. des aktuellen Leistungsstands. Handelt es sich beim zu bewertenden Fortschritt um materialisierte, also direkt zähl- oder meßbare Leistung z.B. in Form von fertiggestellten Stockwerken bei einem Bauvorhaben, montierten Prototypen etc., läßt sich der Fortschritt noch relativ einfach beziffern. Wobei auch hier Vorsicht geboten ist; geliefertes Material ist noch nicht verbaut, und verbrauchtes Material ist noch nicht automatisch seiner Zweckbestimmung zugeführt. Neben der Prüfung von Lieferscheinen hat regelmäßig eine Wareneingangskontrolle stattzufinden; darüber hinaus ist die Verwendung von gekaufter Leistung oder Ware im Projekt zu verfolgen. Das Abschätzen des Bearbeitungsstatus von Aufgabenpaketen oder ganzen Projektabschnitten setzt viel Erfahrung sowie Objektivität in der Einschätzung der eigenen Leistung voraus. Zudem erfordert es Dialogbereitschaft - oft kann nur so ein aktueller Status plausibel angegeben werden. Eine Möglichkeit, den aktuellen Leistungsstand zu messen, besteht in der Unterteilung von Aufgabenblöcken in überschaubare Teilaufgaben bzw. die Bewertung einzelner Arbeitspakete. Im folgenden wird eine Methode zur Ermittlung des Projektfortschritts auf Detailebene vorgestellt. 0/ 50/ 100-Methode Zu bewertende Teilaufgaben oder Arbeitspakete werden wie folgt eingestuft: • noch nicht begonnen 0% • begonnen 50% • abgeschlossen 100% Tabelle 4.2-3 zeigt ein Beispiel zur Ermittlung des Fortschrittsgrades mittels 0/ 50/ 100-Methode. Für einen Aufgabenkomplex bestehend aus 7 Arbeitspaketen 185 <?page no="196"?> (A bis G) werden zunächst je Arbeitspaket die qualitativen Einstufungen vorgenommen (Spalte 2); daraus resultieren nach obigem Schema die Zuordnungen der Prozentstufen (Spalte 3). Bezogen auf den geplanten Realisierungsstand ergibt sich der durchschnittliche Fortschrittsgrad des betrachteten Aufgabenkomplexes zu 50%. Tabelle 4.2-3: Ermittlung des Projektfortschritts mit der 0/ 50/ 100 Methode Arbeitspaket Status (aktuell) Fortschritt (aktuell) PLAN (Abschluß) A fertig 100% 100% B fertig 100% 100% C angefangen 50% 100% D angefangen 50% 100% E n.n. 0% 100% F n.n. 0% 100% G angefangen 50% 100% Gesamt 50% 350% 700% Für sich betrachtet kann man durchaus Vorbehalte gegenüber solch einem vermeintlich groben Raster haben. Dabei darf folgender Aspekt nicht vergessen werden. Projekte bestehen aus einer Vielzahl von Arbeits- und Aufgabenpaketen, so daß dieses Raster relativ gesehen, d.h. auf das Gesamtprojekt bezogen, gar nicht so grob ist, und durchaus zu plausiblen Ergebnissen führt. Alternativ kann zur Verfeinerung auch ein Modell gewählt werden, das in vier Stufen (0%, 25%, 50%, 100%) den Fortschrittsgrad angibt. Damit kann ein erfahrener Mitarbeiter noch präziser den Leistungsstatus angeben. Folgende Gleichungen führen auf die gesuchten SOLL-Kosten (vgl. hierzu auch Beispiel in Kapitel 4.2.8, Tabelle 4.2-12): SOLL-Menge = PLAN-Menge x Fortschrittsgrad [%] SOLL-Kosten = SOLL-Menge x PLAN-Preis Hochrechnung Eine weitere Methode, den Fortschrittsgrad für Arbeitspakete oder Aufgabenkomplexe zu ermitteln, stellt die Hochrechnung über die geschätzten Restkosten dar. Oft kann zwar nicht genau gesagt werden, wie weit die Bearbeitung gediehen ist; es gibt jedoch eine Vorstellung, welcher Aufwand (z.B. in Std.) noch zu leisten ist, um eine Aufgabe fertigzustellen. Zwei Möglichkeiten der Berechnung ergeben sich aus diesen Überlegungen. Im ersten Fall (1) werden die Restkosten direkt ins Verhältnis zu den PLAN-Kosten gesetzt. Im zweiten Fall (2) 186 <?page no="197"?> werden die ebenfalls bekannten IST-Kosten auf die prognostizierten Gesamtkosten GK-prog, also die Summe aus IST- und Restkosten, bezogen. (1) Fortschrittsgrad [%] = (1 - Restkosten/ PLAN-Kosten) * 100 (2) Fortschrittsgrad [%] = IST-Kosten/ GK-prog * 100 Reviews Reviews dienen nicht direkt der Ermittlung des Fortschrittsgrades; sie sind jedoch eine wichtige Hilfe bei der Plausibilisierung der betreffenden Ergebnisse. In erster Linie sind sie ein Instrument, die Inhalte und Lösungsansätze kritisch zu hinterfragen, sowie systemtechnische Aspekte zu durchleuchten (critical design review). In entsprechendem Turnus durchgeführt wird so dafür gesorgt, daß happy engineering vermieden wird und sich eine Entwicklung an den vorgegebenen Zielen orientiert. Gewissermaßen als Nebenprodukt liefert dieses Instrument Informationen über den tatsächlichen Stand der Arbeiten. Hat sich z.B. ein Entwicklungsteam innerhalb der ersten 400 von 800 geplanten Stunden mit einer Lösung in eine Sackgasse begeben, ist der aktuelle Fortschrittsgrad (linearer Zusammenhang von Aufwand und Ergebnis unterstellt) nicht 50%, sondern 0%. 4.2.3 Projektanalyse Anhand eines Beispiels wird im folgenden die Kosten- und Leistungsanalyse eines Projekts durchgeführt. Abb. 4.2-5: Vergleich von PLAN- und IST-Kosten (Budgetkontrolle) 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000 PLAN IST Δ K Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] 187 <?page no="198"?> Ausgehend vom Projektbudget bzw. den kumulierten PLAN-Kosten (vgl. Abb. 4.2-4) sind zunächst die ermittelten IST-Kosten zu ergänzen. Als Betrachtungszeitpunkt des Projektstatus wird der Abschluß von Periode 6 gewählt. Zu Projektbeginn ist der Verlauf der Kurve der kumulierten IST-Kosten identisch mit der der kumulierten PLAN-Kosten; ab Periode 3 steigt dieser Verlauf stärker als die Planvorgabe (vgl. Abb. 4.2-5). Der Wert der Gesamtabweichung der Kosten im Betrachtungszeitpunkt berechnet sich zu Δ K = IK - PK = 465 k€ - 385 k€ = 80 k€. Isoliert gesehen bedeutet dieser Wert eine Überschreitung der PLAN- Kosten um 80 k€. Wie in Kapitel 4.2.2 erwähnt, liefert der direkte Vergleich beider Kostenverläufe (Budgetkontrolle) keine eindeutigen, sondern eher widersprüchliche Aussagen. Abb. 4.2-6: Integrierte Analyse mit PLAN-, IST- und SOLL-Kosten Zur Auflösung solch widersprüchlicher Interpretationen werden die SOLL- Kosten als die den Leistungsstand abbildende Größe eingeführt. Die damit mögliche Aufspaltung der Gesamtabweichung der Kosten in eine Mengen- und eine Wertkomponente bringt Transparenz in die allgemeine Aussage einer Kostenabweichung. Die Wertkomponente wird im folgenden Kostenvarianz KV genannt, die Mengenkomponente als Leistungsvarianz LV bezeichnet (vgl. Abb. 4.2.6). Die Summe aus beiden ergibt wieder die Gesamtabweichung ( Δ K = KV + LV). Mit den Daten des Beispiels lassen sich deren Werte errechnen: LV = SK - PK = 320 k€ - 385 k€ = - 65 k€ KV = IK - SK = 465 k€ - 320 k€ = + 145 k€ 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] PLAN IST SOLL Δ K LV Δ t KV 188 <?page no="199"?> Die SOLL-Kosten liegen unterhalb den PLAN-Kosten. Die Leistungsvarianz ist negativ (LV < 0); das bedeutet, daß das Projekt bzgl. des Leistungsfortschritts hinter den Vorgaben zurückbleibt. Das Ausmaß des Verzugs wird durch Δ t angegeben und beträgt hier ca. 6 Wochen. Die Kostenvarianz gibt die Differenz zwischen den angefallenen IST-Kosten und den für den tatsächlich erbrachten Leistungsfortschritt erforderlichen SOLL-Kosten an. Dieser Wert ist hier positiv (KV > 0); die IST-Kosten liegen um 145 k€ höher als die dafür erstellte Leistung. Die Situation ist aus zwei Gründen als relativ dramatisch einzustufen. Erstens liegen die IST-Kosten nicht nur über den SOLL-, sondern auch noch über den PLAN-Kosten ( Δ K > 0); der Werteverzehr und damit auch die Ressourcenbeanspruchung sind höher als geplant. Zweitens laufen die Kurven der IST- und SOLL-Kosten auseinander, was auf eine Kumulierung der Probleme hindeutet. Zur Erforschung der Ursachen dieser Situation ist eine weitere Detaillierung erforderlich. Die Frage nach einem „Schuldigen“ verbietet sich selbstredend; vielmehr gilt es, kooperativ die Analyse zu verfeinern: Wie ist die Situation entstanden? Welche Gründe haben dazu geführt? Womit läßt sich der weitere Verlauf positiv gestalten? Eine Möglichkeit ist die Aufspaltung in Fremdkosten (gemeint sind hier sämtliche Kosten, die für projektspezifische Beschaffungen einschließlich Material und Fremdleistungen anfallen) und Personalkosten. Erstere sind liquiditätswirksam und unterliegen gleichzeitig nach Art und Umfang weniger dem Einfluß der Mitarbeiter (vgl. Abb. 4.2-7). Letztere stellen die direkte Verbindung zu Produktivität und Kreativität der Projektteams dar. Abb. 4.2-7: Detailanalyse der Fremdkosten 0 50 100 150 200 250 300 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fremdkosten kumuliert [€/ 1000] PLAN IST SOLL Δ K Δ t KV LV = 0 189 <?page no="200"?> Die Fremdkosten FK betreffend ergibt sich folgendes Bild (vgl. Abb. 4.2-7). Die SOLL-Kosten verlaufen deckungsgleich zu den PLAN-Kosten. Mit Ausnahme der letzten Periode gilt das auch für die IST-Kosten. Die Auswertung liefert folgende Ergebnisse: LV = SK - PK = 90 k€ - 90 k€ = 0 k€ KV = IK - SK = 150 k€ - 90 k€ = + 60 k€ Δ K(FK) = KV + LV = + 60 k€ Kostenvarianz KV und Gesamtabweichung Δ K(FK) sind mit 60 k€ identisch, da die Leistungsvarianz LV 0 k€ beträgt. Daraus läßt sich der Schluß ziehen, daß eine Lieferantenrechnung gebucht und bezahlt wurde, deren korrespondierende Leistung jedoch entweder noch nicht erbracht, oder zumindest nicht abgeschlossen und abgenommen wurde. Der weitere Verlauf der PLAN-Kosten zeigt einen um eine Periode Δ t versetzten planmäßigen Anstieg der Kosten um diesen Betrag. Diese Interpretation liefert, eine Plausibilisierung durch Recherche in der Buchhaltung vorausgesetzt, bereits die Erklärung für einen Großteil der oben festgestellten Abweichungen. Wichtig ist an dieser Stelle, diesen liquiditätswirksamen Sachverhalt analog in der Verfolgung des Liquiditätsplans zu integrieren und ggf. gegenüber dem strategischen Projekt-Controlling zu kommunizieren; in kleineren Unternehmen sind Liquiditätsveränderungen dieser Größenordnung mitunter bereits kritisch. Über den Restbetrag der Abweichungen soll nun die spezifische Betrachtung der Personalkosten Aufschluß geben (vgl. Abb. 4.2-8). Abb. 4.2-8: Detailanalyse der Personalkosten 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Personalkosten kumuliert [€/ 1000] PLAN IST SOLL LV Δ t 190 <?page no="201"?> Sind mehrere Kostenstellen an einem Projekt beteiligt, bringt die summarische Betrachtung der Personalkosten nicht die für konkrete Handlungsempfehlungen erforderlichen Erkenntnisse. LV = SK - PK = 230 k€ - 295 k€ = - 65 k€ KV = IK - SK = 315 k€ - 230 k€ = + 85 k€ Δ K(PersK) = KV + LV = + 20 k€ Die Berechnung der Gesamtabweichung Δ K(PersK) dient der Kontrolle auf Vollständigkeit, die mit Δ K = Δ K(PersK) + Δ K(FK) = 20 k€ + 60 k€ = 80 k€ auch erfüllt ist. Nun gilt es herauszufinden, wo denn der Leistungsverzug entstanden ist. Dazu erfolgt aus pragmatischen Gründen zum einen die Aufteilung des Personalaufwands auf die Kostenstellen, gewissermaßen in regelbare Einheiten, hier Team A und Team B (vgl. Abb. 4.2-9 und 4.2-10); zum anderen wird der Maßstab gewechselt. Eine Betrachtung des Gesamtprojekts erfordert die Gleichnamigmachung aller Aufwendungen in Rechnungsbzw. Währungseinheiten; die spezifische Analyse des Personalaufwands wird zweckmäßigerweise in Stunden durchgeführt. Diese bestimmen den Tagesablauf; Mitarbeiter arbeiten und verifizieren ihren Arbeitseinsatz in dieser Einheit, und letztlich verantworten sie auch den Ressourcenverbrauch in Stunden. Zudem entfallen hierbei Effekte sich verändernder Stundensätze oder Zuschläge. Deshalb liegt der primäre Fokus auf den Personalstunden als Kontrollgröße. Abb. 4.2-9: Detailanalyse der Personalkosten nach Kostenstellen I 0 0,5 1 1,5 2 2,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pers.-aufwand Team A kum. [Std./ 1000 PLAN IST SOLL Pers.-aufwand Team A kum. [Std./ 1000] 191 <?page no="202"?> Die Gesamtabweichung für Team A liegt bei Δ KA = - 20 Std.; also einem leichtem Minderverbrauch. Die Leistung entspricht der Planung. In Team B (vgl. Abb. 4.2-10) sind offensichtlich Schwierigkeiten aufgetreten. Deutlicher Leistungsverzug (LV = - 1205 Std.) bei gleichzeitigem Mehraufwand (KV = + 1560 Std.) lassen auf ein Verzetteln in der Konstruktion, auf Verwerfen mehrerer Lösungsansätze, die Entwicklung unnötiger Details oder ähnliches schließen. LV = 1820 Std. - 3025 Std. = - 1205 Std. KV = 3380 Std. - 1820 Std. = + 1560 Std. Δ KB = KV + LV = + 355 Std. Abb. 4.2-10: Detailanalyse der Personalkosten nach Kostenstellen II Die datenmäßige Ursachenforschung ist damit abgeschlossen. Im weiteren Verlauf ist gemeinsam mit dem Team B die Situation zu analysieren und ein Handlungskatalog zu entwickeln. Zur Veranschaulichung möglicher Analyseverläufe und deren Interpretation werden im folgenden drei zu vorstehendem Beispiel (vgl. Abb. 4.2-6) alternative Szenarien beschrieben. In Variante 1 (vgl. Abb. 4.2-11) liegen sowohl die SOLL-, als auch die IST-Kosten unterhalb den PLAN-Kosten. Eine Erklärung dafür kann eine Überbudgetierung sein, die aus „Angstzuschlägen“ resultieren kann, oder aus einem Kalkül, das auf eine sichere Erfolgsprämie abzielt. Mögli- 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pers.-aufwand Team B kum. [Std./ 1000] PLAN IST SOLL Δ K LV Δ t KV 192 <?page no="203"?> cherweise hinkt das Projekt aber auch deutlich hinter der Planung nach. IK < PK deutet auf einen gegenüber der Planung reduzierten Ressourceneinsatz hin; ggf. wird zwar schon auf das Projekt kontiert, jedoch nur sporadisch dafür gearbeitet. Zu hinterfragen sind die Arbeitsorganisation der beteiligten Abteilungen (Einsatz in mehreren Projekten etc.) sowie die Plausibilität der Planvorgaben bzgl. der Höhe der Aufwände. Abb. 4.2-11: Alternativszenario Variante 1 Abb. 4.2-12: Alternativszenario Variante 2 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] PLAN IST SOLL Δ K LV Δ t KV 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] PLAN IST SOLL 193 <?page no="204"?> Variante 2 (vgl. Abb. 4.2-12) läßt als Erklärung ebenfalls eine pessimistische Planung zu. Allerdings liegt die SOLL-Kurve hier immer über der IST-Linie. Die Situation von SK > IK wird entweder durch relativ hohe Produktivität erzielt oder mit Qualitätsabstrichen erkauft. Geht man von einer zutreffenden Planung aus, ist folgende Interpretation angebracht: Ein eigentlich überlastetes Team, kann nur teilweise den vorgesehenen Einsatz für das Projekt leisten, tut dies aber sehr engagiert und kreativ. Dadurch hält sich der zeitliche Verzug noch in Grenzen. In diesem Fall ist Führung gefragt, da ein solcher Zustand reihum auf Kosten aller Projekte geht und Mitarbeiter demotiviert. 0 200 400 600 800 1000 1200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000 PLAN IST SOLL Abb. 4.2-13: Alternativszenario Variante 3 In Variante 3 (vgl. Abb. 4.2-13) ist die Situation völlig anders. Eine mögliche Erklärung kann ein zu gering angesetzter PLAN-Aufwand sein. SK > PK erlaubt zweierlei Interpretationen. Ein sehr kreatives Team betreibt happy engineering und entwickelt über die Anforderungen hinaus. Die Motivation bewirkt, daß die IST-Kosten unterproportional steigen; ggf. leidet aber auch die Qualität. Eine andere Version führt zu dem Schluß, daß mit Hochdruck in einer kreativen Phase einige Aufgaben vorzeitig bewältigt wurden. Die in obigen Beispielen diskutierten Projektverläufe sind zum Zwecke der Veranschaulichung überzeichnet. Ein pragmatisches operatives Projekt-Controlling wird bereits nach den ersten beiden Perioden Differenzen feststellen, die Ursachen hinterfragen und so mit hoher Wahrscheinlichkeit einer weiteren Verschlechterung vorbeugen. Dazu ist eine zeitnahe Begleitung von essentieller Gesamtkosten kumuliert [€/ 1000] 194 <?page no="205"?> Bedeutung. Manchmal wird im Rahmen größerer Entwicklungsvorhaben erst nach 6 oder mehr Monaten ein Review anberaumt oder Controllingdaten gesammelt und analysiert. Diese Zeiträume sind für aktives Projekt-Controlling eindeutig zu lang; in solchen Fällen können durchaus Überraschungen in Form deutlicher Abweichungen auftauchen. 4.2.4 Kennzahlen Eine Möglichkeit, Projektgeschehen kompakt und komprimiert abzubilden, bietet die Verwendung von Kennzahlen. Wesentliche Informationen zum Projektstatus lassen sich aufgrund der Normierungsfunktion der Kennzahlen auch vergleichend im Multiprojekt-Controlling einsetzen. Im folgenden werden anknüpfend an die Ausführungen der vorausgegangenen Abschnitte weitere Kennzahlen zur Analyse vorgestellt, bereits angeführte Kennzahlen zusammengefaßt und solche für Prognosezwecke sowie eine Projektbewertung aufgezeigt. -10% 10% 30% 50% 70% 90% 110% 130% 150% 170% 1 2 3 4 5 6 Kostenvarianz relativ KV KV kumuliert Abb. 4.2-14: Kennzahlenanalyse relative Kostenvarianz Im Kapitel 4.2.3 werden die Wert- und Leistungskomponente der Gesamtabweichung der kumulierten Kosten als absolute Kostenvarianz KV bzw. Leistungsvarianz LV angegeben. Die relative Kostenvarianz ist eine zusätzliche Kennzahl, welche die Kostenvarianz bezogen auf die SOLL-Kosten (je Periode oder kumuliert) darstellt. Die Kurve der relativen kumulierten Kostenvarianz (vgl. Abb. 4.2-14) zeigt, wie sich die kumulierten ISTrelativ zu den SOLL-Kosten verhal- 195 <?page no="206"?> ten; im Beispiel steigt die Kurve an, was heißt, daß die Kosten relativ zur Leistung überproportional steigen. Relative Kostenvarianz KV [%] = (IK - SK) / SK = KV / SK Relative Leistungsvarianz LV [%] = (SK - PK) / PK = LV / PK Die relative Leistungsvarianz ist analog definiert als Verhältnis von Leistungsvarianz zu PLAN-Kosten. Der Verlauf der Kurve der relativen kumulierten Leistungsvarianz (vgl. Abb. 4.2-15) zeigt, daß im Beispiel die kumulierte Leistungsdifferenz, d.h. der jeweils aktuelle Leistungsstand des Projekts zusehends hinter den geplanten Werten zurückbleibt. -30% -10% 10% 30% 50% 1 2 3 4 5 6 Leistungsvarianz relativ LV LV kumuliert Abb. 4.2-15: Kennzahlenanalyse relative Leistungsvarianz Eine weitere Möglichkeit, Kosten- und Leistungsverlauf eines Projekts darzustellen sind korrespondierende Indizes: Kostenindex KI [%] = IK / SK * 100 Leistungsindex LI [%] = SK / PK * 100 Der Kostenindex KI gibt an, wie sich die Kosten bezogen auf die Leistung entwickeln; im Beispiel (vgl. Abb. 4.2-16) verteuert sich die Leistung kontinuierlich. Je zusätzlich eingesetztem Input wird weniger Output erzeugt. Der Leistungsindex LI liefert eine Aussage über den Projektfortschritt. Der zeitliche Rückstand der Projektleistung im Beispiel (vgl. Abb. 4.2-16) ist in den ersten 196 <?page no="207"?> drei Perioden entstanden; danach hat sich dieser Abstand sozusagen manifestiert. Abb. 4.2-16: Kennzahlenanalyse Kosten- und Leistungsindex Abb. 4.2-17: Kennzahlenanalyse Varianz und Preiseffekt 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 1 2 3 4 5 6 Index [%] KI kumuliert LI kumuliert Index [%] PLAN IST SOLL IST' korrigiert KV’ EP LV KV LV : = Leistungsvarianz KV : = Kostenvarianz EP : = Preiseffekt KV’: = Kostenvarianz korrigiert 197 <?page no="208"?> Ursache von Abweichungen können sowohl Mengenänderungen sein, als auch Änderungen der zugehörigen Faktorpreise. Auf die Problematik der Beeinflußbarkeit von Größen durch die jeweils Verantwortlichen wurde bereits hingewiesen. Faktorpreise liegen zumindest kurzfristig nicht im Dispositionsbereich der Projektmitarbeiter. Aus diesem Grunde ist es manchmal zur Erforschung von Abweichungen sinnvoll, Kosten um den Faktor der Preisänderungen zu bereinigen. Preiseffekt und Preisindex sind Größen, die derartige Einflüsse abbilden. Preiseffekt EP = IST-Menge x (IST-Preis - PLAN-Preis) Preisindex PI [%] = (IST-Preis - PLAN-Preis) / PLAN-Preis Der Preiseffekt als absolute Größe weist die Differenz der IST-Kosten bewertet zu IST-Preisen und bewertet zu PLAN-Preisen aus. Abbildung 4.2-17 zeigt, wie sich durch diese Korrektur die Kostenvarianz ändert. Kosten und Leistungskurve nähern sich an. Der Preisindex gibt die relative Preisveränderung (Teuerungsrate oder Preissenkung) an. Nachstehend sind in den Tabellen 4.2.4 bis 4.2.6 Kennzahlen zu den Gruppen Analyse, Prognose und Bewertung zusammengestellt. Tabelle 4.2-4: Kennzahlen zur Analyse Kennzahl Formel PLAN-Kosten kum. PK = PLAN-Menge kum. x PLAN-Preis IST-Kosten kum. IK = IST-Menge kum. x IST-Preis SOLL-Kosten kum. SK = SOLL-Menge kum. x PLAN-Preis Projektbudget PB = PK bei PLAN-Termin Fertigstellung SOLL-Menge kum. SM = PLAN-Menge kum. x IST-FG [%] FG : = Fortschrittsgrad IST-Fortschrittsgrad [%] IST-FG [%] = (1 - RK / PK) * 100 RK : = Restkosten IST-FG [%] = IK / GK-prog * 100 Abweichung Gesamtkosten Δ K = IK - PK Leistungsvarianz kum. LV = SK - PK; LV < 0 Leistungsverzug Kostenvarianz kum. KV = IK - SK; KV > 0 Kostenüberschreitung Leistungsvarianz kum. [%] LV [%] = LV / PK Kostenvarianz kum. [%] KV [%] = KV / SK Leistungsindex LI [%] = SK / PK * 100 Kostenindex KI [%] = IK / SK * 100 Preiseffekt EP = IST-Menge x (IST-Preis - PLAN-Preis) Preisindex PI [%] = (IST-Preis - PLAN-Preis) / PLAN-Preis 198 <?page no="209"?> Tabelle 4.2-5: Kennzahlen zur Prognose Kennzahl Formel Restaufgaben [%] Rest [%] = 100% - IST-FG [%] Restkosten RK = Rest [%] x (IK / IST-FG [%]) prognost. Gesamtkosten GK-prog = IK + RK GK-prog = PB x (IK / SK) = PB x KI [%] prognost. Gesamtdauer T-ges prog = PLAN-Dauer x (IK / SK) T-ges prog = PLAN-Dauer x LI [%] Rest-Dauer T-Rest = T-ges prog - IST-Dauer Tabelle 4.2-6: Kennzahlen zur Bewertung Kennzahl Formel Umsatz U = Projektvolumen Deckungsbeitrag DB-PLAN = U - PB Deckungsbeitrag [%] DB-PLAN [%] = DB-PLAN / U Deckungsbeitrag prog. DB-prog = DB-PLAN - (GK prog- PB) Deckungsbeitrag prog. [%] DB-prog [%] = DB-prog / U Liquiditätsbeanspruchung LB = Min. (EIN - AUS)kum + Bürgschaften Liquiditätsbeanspr. [%], V1 LB 1 [%] = LB / PB Liquiditätsbeanspr. [%], V2 LB 2 [%] = LB / U Anteil Personalkosten Pers-K [%] = Pers-K / Gesamtkosten Anteil Materialkosten Mat-K [%] = Mat-K / Gesamkosten Anteil Fremdleistungen FK [%] = FK / Gesamtkosten Termintreue TT [%] = (PLAN-Dauer - Verzug) / PLAN-Dauer * 100 Meilenstein-Quote MS [%] = (Anz. MS Abw. < 1 Wo) / Anz. MS * 100 Zahlungsziele (EIN) ZZ [%] = (Anz. Re Abw. < 1 Wo) / Anz. Re * 100 Re : = Rechnung Risiko-Quote RQ [%] = Anz. eingetretene Risiken / Anz. prognostizierte Risiken * 100 4.2.5 Prognose Im Wechselspiel mit der Auswahl von Handlungsoptionen (vgl. Kapitel 4.2-7) für die Steuerung des Projekts wird dessen weiterer Verlauf prognostiziert. Das 199 <?page no="210"?> ist aus zweierlei Gründen erforderlich. Zum einen für unternehmensinterne Dispositionen bzgl. Personaleinsatz und Ressourcenplanung in einer Multiprojektumgebung sowie für finanztechnische Planungen bzgl. Liquidität und Gewinnerwartung. Zum anderen muß der Auftraggeber über den weiteren Verlauf in Kenntnis gesetzt werden, besonders evtl. Terminverzüge betreffend. Im Idealfall einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit wird der Auftraggeber sogar konstruktiv in diesen Prozeß eingebunden. Die Parameter „Dauer“ und „Kosten“ spielen für die Prognose eine Rolle. Eine rein formelmäßige Extrapolation des aktuellen Projektstatus läßt sich in der Praxis (zumindest bei größeren, komplexeren Projekten) meist nicht bewerkstelligen. Die Hochrechnung der Gesamtkosten GK durch Multiplikation des Planbudgets PB mit dem Kostenindex KI würde unterstellen, daß das gesamte Projekt so weiterläuft (positiv oder negativ), wie bis zum aktuellen Berichtszeitpunkt. GK-prog = PB x KI [%] Eine Vorausschau muß daher etwas differenzierter angegangen werden. Ausgehend von Überlegungen zum weiteren Projektverlauf und dessen Gestaltung werden Fortschrittsprognosen und -szenarien entworfen. Darauf basieren dann die Berechnungen der Prognosedaten. Die prognostizierten Gesamtkosten GKprog können z.B. nach folgendem Verfahren aus der Addition der aktuellen kumulierten IST-Kosten IK mit den Restkosten RK ermittelt werden. GK-prog = IK + RK Was die Restkosten anbelangt, empfiehlt sich ein differenziertes Berechnungsverfahren. Auf einer adäquaten Gliederungsebene (abhängig vom Projektart und -größe) werden Aufgabenkomplexe oder Arbeitspakete, die noch nicht begonnen wurden, nach einer Plausibilitätsprüfung weiterhin zu PLAN-Kosten angesetzt und ggf. korrigiert. Die Restkosten für Aufgabenblöcke, deren Bearbeitung bereits angelaufen ist, lassen sich extrapolieren oder direkt schätzen. Damit setzen sich die Restkosten im Prinzip aus drei Komponenten zusammen, die jeweils kumuliert einfließen. RK = RK 1 + RK 2 + RK 3 mit RK 1 = Σ (PK (+ Korr.)) (ggf. korrigiert; noch nicht begonnene Aufgaben) RK 2 = Σ (IK + Rest) (Rest geschätzt) RK 3 = Σ (IK x KI) (Hochrechnung mittels Kostenindex) 200 <?page no="211"?> Analog zur Kostenseite erfolgt die Vorausschau für die Meilensteine und Fertigstellungstermine. Korrespondierend zu den Elementen der Restkostenbetrachtung ist die jeweilige Restdauer zu bestimmen. Für laufende Aufgaben wird diese Restdauer (auch: time-to-completion) entweder direkt geschätzt, oder mit folgender Formel errechnet (vgl. Abb. 4.2-18), wobei die voraussichtliche Gesamtdauer per Leistungsindex LI skaliert wird: T-Rest = Tges-prog - IST-Dauer mit T ges-prog = PLAN-Dauer x LI [%] Mit noch nicht begonnenen Aufgaben wird ähnlich verfahren wie bei der Kostenprognose; zunächst ist die PLAN-Dauer gegeben, die nach Prüfen auf Plausibilität ggf. noch korrigiert wird. Time-to-Completion Arbeitspaket aktuell Endtermin geplant Endtermin prognostiziert Zeit Abb. 4.2-18: Prognose der Fertigstellungstermine Bzgl. der Meilensteine stellt das Meilenstein-Trenddiagramm (vgl. Abb. 4.2-19) ein Hilfsmittel zur Veranschaulichung und Plausibilisierung dar. Zu jedem Berichtstermin wird je geplantem Meilenstein festgestellt, ob dieser erreicht wurde, ob und ggf. um welches Intervall sich sein Erreichen verzögert oder beschleunigt. In Abb. 4.2-19 sieht man, daß sich im Berichtszeitpunkt 3 der erste Meilenstein bereits um 1/ 2 Monat verzögert hat, während für die drei anderen noch von einer Einhaltung der geplanten Termine ausgegangen wird. Beim nächsten Berichtstermin wird für die Meilensteine 3 und 4 optimistischerweise sogar ein vorgezogener Abschluß prognostiziert, obwohl Meilenstein 2 ebenfalls zu spät erfüllt wird. Generell bedeuten: • waagrechter Verlauf: Einhalten der Termine • steigender Verlauf: Terminverzug • sinkender Verlauf: vorzeitiger Abschluß 201 <?page no="212"?> Anders als Restkosten werden die Restdauern nicht einfach addiert, sondern sind wegen Parallelaktivitäten und zeitlicher Abhängigkeiten in Verbindung mit oder zumindest in Anlehnung an ein CPM-System zur Zeitplanung zu integrieren. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Berichtstermin geplante Endtermine Abb. 4.2-19: Meilenstein-Trenddiagramm Abb. 4.2-20: Prognose des weiteren Projektverlaufs 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Gesamtkosten kumuliert [k€] PLAN IST SOLL IST progn Δ t Δ K geplante Endtermine geplante Endtermine MS 1 MS 2 MS 4 MS 3 202 <?page no="213"?> Die Verknüpfung der Ergebnisse der Prognosen von Restdauer und Restkosten erlaubt es, den voraussichtlichen Verlauf der kumulierten IST-Kosten IST-prog darzustellen (vgl. Abb. 4.2-20). Im Beispiel wird das Budget um Δ K = ca. 60 k€ überschritten. Der zum Berichtszeitpunkt bestehende deutliche Zeitverzug wird fast zur Hälfte aufgeholt. Löst die verbleibende Verzögerung des Projektabschlusses keine Strafzahlungen aus, kann der Einfluß der veränderten Gesamtkosten auf den Deckungsbeitrag wie folgt ermittelt werden. DB-prog = DB-Plan - (GK-prog - PB) = DB-PLAN - 60 k€ Der voraussichtliche Deckungsbeitrag aus dem Projekt verringert sich demnach um 60 k€. Aus dem geänderten Kostenverlauf resultieren ggf. auch Einflüsse auf den geplanten Liquiditätsbedarf. Wird zur Beschleunigung eines Projekts verstärkt auf externe Ressourcen gesetzt, stellt dies eine zusätzliche Belastung dar. Das gilt ebenso für verspätete Zahlungseingänge, die aufgrund von Nachlässigkeit des Kunden, oder berechtigterweise als Folge von Leistungsverzögerungen eintreten. Sowohl Veränderungen des Deckungsbeitrags als auch der Liquidität sind im Rahmen des Multiprojekt-Controlling in der Zusammenschau aller Projekte darzustellen, da ihre summarische bzw. kumulative Wirkung von essentiellem Interesse für das Gesamtunternehmen ist. 4.2.6 Ergänzende Kontrollfelder Ein operatives Projekt-Controlling, das sich auf Kostenanalysen in Verbindung mit Leistung und Terminen beschränkt, greift zu kurz. Projekte sind per se viel zu komplex, als daß sie gewissermaßen ein- oder dreidimensional in $ oder € zu lenken wären. Flankierend zu obigen Analysen sind deshalb weitere Betrachtungen und Vergleiche erforderlich. Nachfolgend werden einige Aspekte exemplarisch angeführt. Inhalte und Einzelziele Einen Komplex bilden inhaltliche Vorgaben. Diesbezüglich formulierte Einzelziele (vgl. Kapitel 4.1.2, Tabelle 4.1-5) sind im Projektverlauf speziell auf ihre nachhaltige Verfolgung oder Erreichung hin zu überprüfen. So stellt eine gefundene Lösung, auch wenn sie funktioniert, nicht unbedingt die vom Kunden 203 <?page no="214"?> erwartete dar. Eingeplante Variantenvergleiche (vgl. Kapitel 4.1.4, Abb. 4.1-11) sind mit besonderem Augenmerk zu verfolgen; manchmal wird deren Gesamtbudget bereits für eine Alternative verbraucht. Schon erwähnte regelmäßige Reviews sind hierfür geeignete Instrumente, die auch im Sinne einer quality assurance Anwendung finden. Beschaffung Neben dem Prüfen der Eingangsrechnungen für bezogene Leistungen (Material, Fremdleistungen etc.) sind auch die Lieferscheine und die Lieferungen selbst auf Qualität und Umfang hin zu prüfen. Nicht immer entsprechen sich Bestellung, Rechnung, tatsächliche Leistung und auch Liefertermin. Entsprechende Zahlungstermine sind ebenfalls von Interesse, da sie unmittelbar die Liquidität beeinflussen, wie vereinbarte Konditionen. Risikomanagement Identifizierte Risiken (vgl. Kapitel 3.3) sind während des gesamten Projektverlaufs zu beobachten; getroffene Maßnahmen bzgl. Durchführung zu überprüfen. Bei Eintritt spezieller Risiken sind ggf. vorgesehene Aktionen einzuleiten oder Arbeitspakete zu aktivieren. Termine und Meilensteine Neben einer Terminverfolgung im Sinne der Überwachung und Prognose von Meilensteinen (vgl. Kapitel 4.2.5; Abb. 4.2-19) sind auch viele Einzelvorgänge im Zeitraster zu „controllen“. Aus Sicht des Projekt-Controllers handelt es sich dabei v.a. um Zahlungstermine sowie Termine mit Kunden (Abnahmen, Besprechungen) und Liefertermine (Warenbzw. Leistungseingang). Information und Kommunikation Nachdem Informationen ein essentieller Produktionsfaktor in Projekten sind, ist es unerläßlich vom Start weg Kommunikation und Informationsfluß in Gang zu setzten und zu halten. Als Kontrollkriterien dienen die vorab vereinbarten Parameter (vgl. Kapitel 4.1.13): Medien, Format, Frequenz, Fristen, Inhalte, Umfang, Form und Stil. Das gilt gleichermaßen für die interne wie für die externe Kommunikation. Aktivitäten Neben einzelnen Aktivitäten, deren Identifikation und Festlegung bereits im Planungsprozeß geschieht, gibt es in jedem Projekt eine ganze Reihe von Aktivitäten (action items), die ad hoc während des Projektablaufs definiert werden. Sie gehen über selbstverständliche, gewissermaßen betriebsübliche Aufgaben hinaus, und können als projektnotwendige Zusatzaktionen beschrieben werden. Für jede Aktivität wird neben einer Kurzbeschreibung festgelegt, bis wann sie zu 204 <?page no="215"?> erledigen, und wer dafür verantwortlich ist. Das Controlling erfolgt dann einfach mittels einer Liste (vgl. Tab. 4.2-13) z.B. im Turnus der Statusbesprechungen. 4.2.7 Handlungsoptionen und Maßnahmen zur Projektsteuerung Ausgehend vom aktuell ermittelten Projektstatus werden Überlegungen zu adäquaten Steuerungsmaßnahmen angestellt. In der Praxis führt der Weg von den aus der Analyse bekannten Abweichungen nicht direkt zu entsprechenden Maßnahmen. Vielmehr fließen neben den PLAN-Zielen noch Motive im Sinne unternehmenspolitischer und ggf. taktischer Zielsetzungen in die Feststellung des Handlungsbedarfs ein (vgl. Abb. 4.2-21). Im Idealfall sind diese Zielrichtungen identisch; in einigen Projektsituationen wird allerdings ein Abwägungsprozeß zwischen beiden stattfinden. Dies entspricht durchaus einem wirtschaftlichen Kalkül, stehen sich doch Kosten, respektive Deckungsbeitrag (Auftragnehmer) einerseits, und Leistungen bzw. Termine (Auftraggeber) andererseits als interdependente Interessen gegenüber. Ein konkret definierter Handlungsbedarf erlaubt dann die Auswahl von Maßnahmen aus möglichen Handlungsoptionen. Abb. 4.2-21: Der Weg zu Steuerungsmaßnahmen Aus dem Katalog potentieller Handlungsoptionen sind bei jeglicher verbesserungswürdigen Situation eines Projekts zwei Möglichkeiten immer zielführend: Erstens ist die Verkürzung der Berichtsintervalle zu nennen. Größere Diskrepanzen, wie exemplarisch im Beispiel aus Kapitel 4.2.3 aufgezeigt, entwickeln sich sukzessive. Ein Monitoringprozeß, der wöchentliche statt monatliche oder IST-Status Abweichungen Handlungsbedarf Maßnahmen Handlungsoptionen Motive Ziele (PLAN) 205 <?page no="216"?> monatliche statt quartalsbezogene Bestandsaufnahmen vorsieht, gewährleistet mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits ein Erkennen entsprechender Indikatoren für mögliche Abweichungen und eröffnet somit die Chance für rechtzeitiges Eingreifen im Sinne einer Prävention. Die zweite „Standardmaßnahme“ besteht in der Verbesserung der Kommunikation bzw. des Informationsaustausches. Informationen, externe wie interne, sind in Projekten ein essentieller Inputbzw. Produktionsfaktor. Daher wird jede Optimierung des Informationsflusses eine prozessuale Verbesserung im Projektablauf bewirken. Die Bildung spezieller ad hoc-Gruppen oder das räumliche Zusammenfassen externer wie interner Projektbeteiligter seien hier stellvertretend für viele Ideen genannt. Sind Kunden mit Zahlungen im Rückstand, ist auch hier Kommunikation gefragt - je nach Summe ggf. in einem entsprechenden Restaurant. Im folgenden werden aus einer kaufmännischen Sichtweise Überlegungen zu Handlungsalternativen der Projektsteuerung angestellt. Die oben angesprochenen Motive beziehen sich aus der Perspektive des Auftragnehmers intern auf den erzielbaren Deckungsbeitrag und extern auf die Kundenzufriedenheit seines Auftraggebers. Im Rahmen der Projektplanung wurden die drei Positionen des Projektdreiecks entsprechend harmonisiert. Treten nun im Projektverlauf Schwierigkeiten auf, tritt das „Dilemma“ dreier sich gegenseitig beeinflussender Ziele wieder zutage. Wird der monetäre Projekterfolg zunächst priorisiert, lassen sich daraus entsprechende „Stellschrauben“ ableiten. Liegen die prognostizierten Gesamtkosten eines Projekts GK-prog über dem Budget PB, wird der zu erlösende Deckungsbeitrag DB-prog entsprechend geringer ausfallen als geplant. Δ DB = DB-PLAN - DB-prog = PB - GK-prog DB-prog = U - GK-prog Die prognostizierten Gesamtkosten setzen sich vereinfacht zusammen aus den festgestellten IST-Kosten IK und den Restkosten RK. Diese wiederum errechnen sich als die Summe der Produkte der jeweils noch benötigten Inputmengen und zugehöriger Faktorpreise. GK-prog = IK + RK = IK + Σ (Mi x Pi) Im Sinne einer Optimierung des Deckungsbeitrags, d.h. der Verhinderung einer Verschlechterung gegenüber der Planung, resultieren aus dieser Betrachtung drei Größen, die beeinflußbar sind: Der Umsatz U, die Faktormengen Mi und 206 <?page no="217"?> die Faktorpreise Pi. Erstrebenswert sind, was den Umsatz anbelangt, eine Erhöhung, sowie die beiden anderen Faktoren betreffend eine Verringerung des jeweiligen Wertes. Das betrifft, wohlgemerkt, Eingriffe ins laufende Projekt, also in bestehende Vereinbarungen. Aus der Gesamtschau eines Projekts ist zu entscheiden, mit welchen Maßnahmen ggf. steuernd eingegriffen werden kann und soll. Tabelle 4.2-7 zeigt dies exemplarisch und vereinfacht an vier Fällen eines Projektstatus. Der aktuelle Status wird einmal die Leistungs- L und Terminsituation T betreffend qualifiziert, was den Auftraggeber interessiert. Die aus Auftragnehmersicht vordergründig maßgeblichen Größen sind die Prognosedaten bzgl. Kosten K und Deckungsbeitrag DB. Der Einfachheit halber wird nicht zwischen der speziellen Ausprägung von L oder T differenziert; ein Projekt ist diesbezüglich entweder insgesamt mit „+“ oder „-“ eingestuft. Was die Maßnahmen anbelangt, wird unterschieden zwischen den oben hergeleiteten direkten Größen Faktormenge M, Faktorpreis P und Umsatz U. Daneben gibt es Parameter, die vorab verändert werden können und Einfluß auf die beiden Größen Menge und Preis haben. Dazu zählen Leistungsanforderungen L, Termine T, vorhandene Personalkapazitäten Kap und die Produktivität Prod. Die Pfeile geben an, ob der jeweilige Parameter erhöht ( ) oder verringert ( ) wird. Tabelle 4.2-7: Entscheidungssituationen und Maßnahmen Status Maßnahmen Fall L, T K, DB direkt vorab/ indirekt 1 + + 2 + - M , P ,U Prod 3 - + M , P , M P L , T ; Kap , Prod 4 - - M P, M , P , (U ) L , T ; Kap , Prod Zunächst ist zu beschreiben, was sich hinter den einzelnen Maßnahmen verbirgt. Produktivität Prod Eine angestrebte Veränderung von Produktivität hat immer nur eine Richtung. Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung (vgl. Tabelle 4.2-8) dienen dazu, eine Reduktion des Personalaufwands bzw. eine Begrenzung dessen Anstiegs zu ermöglichen, d.h. Prod M . Im laufenden Projekt ist eine Auswahl entsprechender Maßnahmen primär an der Fristigkeit einer erwarteten Wirkung auszurichten, da sonst die gewünschten Effekte im Rahmen des aktuellen Vorhabens nicht mehr eintreten. In großen Projekten mit längerer Dauer wird die Palette der erfolgversprechenden Optionen naturgemäß erweitert. Auch Maß- 207 <?page no="218"?> nahmen, die extra Aufwand verursachen, lassen sich dann eher aus dem Projektbudget bestreiten. Tabelle 4.2-8: Maßnahmen zur Erhöhung der Produktivität Maßnahmen Effekte, Wirkungen Voraussetzungen, Aufwand, Risiken Mitarbeiter qualifizieren mittelbis langfristige Wirkung Aufwand; Mitarbeiter in Maßnahme gebunden Veränderung der Teamzusammensetzung Störfaktoren mindern Einarbeitung, Teamfähigkeit, Akzeptanz, Motivationsproblematik räumliche Zusammenfassung von Teams relativ kurzfristig; steigert Effizienz der Kommunikation Raumangebot, Platzverhältnisse, Ausstattung; Vorbehalte oder Weigerung der Mitarbeiter Ausstattung verbessern steigert Motivation Investitionen; Lieferzeit; Auswahlkriterien Information und Kommunikation verbessern kurzfristig; wirkt immer; steigert Motivation Aufwand gering Mitarbeiter motivieren kann kurzfristig wirken in Belastungssituation schwierig; Frage der Führungskompetenz; Akzeptanz; ggf. Incentives Abläufe und Prozesse verbessern mittelfristig bis langwierig Planung und Umsetzung bindet Ressourcen Kapazität Kap Soll die Faktormenge der Personaleinsatzstunden erhöht werden, setzt das verfügbare Kapazitäten voraus, d.h. M = f (Kap ). Sind diese wegen bestehender hoher Auslastung nicht gegeben, wird versucht, mittels geeigneter Maßnahmen die personellen Ressourcen aufzustocken (vgl. Tabelle 4.2-9). Tabelle 4.2-9: Maßnahmen zur Vergrößerung der Kapazität Maßnahmen Effekte, Wirkungen Voraussetzungen, Aufwand, Risiken externe Kapazitäten ggf. kurzfristig Transaktionskosten, Auswahlprozeß, Abstimmung und Kontrolle interne Zuordnung ändern Engpaß verschoben ggf. Zustimmung anderer Projektleiter erforderlich 208 <?page no="219"?> Maßnahmen Effekte, Wirkungen Voraussetzungen, Aufwand, Risiken zusätzliche Mitarbeiter kaum kurzfristig realisierbar Einarbeitungszeit; Arbeitsmarkt, Rekrutierung; zusätzlicher Personalaufwand Team von projektfremden Aufgaben entlasten steigert Motivation; eröffnet kurzfristig Spielräume Belastung anderer Mitarbeiter; ggf. Reorganisationsbedarf Mehrarbeit geht kurzfristig, wirkt nur kurzzeitig Arbeitsrecht, Motivation, ggf. Mehrkosten; Kumulierungseffekte Das kann extern durch die Vergabe von Aufträgen an andere Unternehmen geschehen, oder intern. Analog zu den Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität stellt sich die Frage, wann die gewünschten Kapazitäten verfügbar sein werden. Leistungsanforderung L Eine Möglichkeit, den erforderlichen Personalaufwand, sprich die entsprechende Faktormenge an Personalstunden zu reduzieren, stellt das Herunterschrauben der inhaltlichen Anforderungen dar (L M ). Neben der Mengenkomponente M wird ggf. auch die Qualitätskomponente entlastet, was sich in niedrigeren Faktorpreisen äußern kann (L P ), wenn in der Folge weniger qualifiziertes Personal benötigt wird. Die Spielräume für diese Option sind sehr eng, da in der Regel zu Projektbeginn bereits Alternativen geprüft und vor allem ein Lastenbzw. Pflichtenheft verabschiedet wurde. Tabelle 4.2-10: Maßnahmen zur Verringerung der Leistungsanforderungen Maßnahmen Effekte, Wirkungen Voraussetzungen, Aufwand; Risiken (technische) Anforderungen reduzieren kurzfristig realisierbar; Imageverlust Zustimmung des Auftraggebers erforderlich einfacher zu realisierende (technische) Alternativen Kompetenzverlust; Ergebnis fraglich Zustimmung des Auftraggebers erforderlich; Rechercheaufwand Qualität „optimieren“ ggf. kurzfristig; Imageverlust Ärger mit Auftraggeber, Garantierisiko Terminanforderungen T Werden Meilensteinziele verschoben, Fristen gestreckt und Termine nach hinten verlegt (T ), entspannt sich die Situation bzgl. der Kapazitätsproblematik. Län- 209 <?page no="220"?> gere Bearbeitungszeiträume stehen zur Verfügung. Das erlaubt ggf. auch den Einsatz weniger qualifizierter und damit günstigerer Mitarbeiter (P ). Solche Festlegungen erfordern unbedingt eine Abstimmung mit dem Auftraggeber bzw. dessen Einwilligung. Zu beachten ist, daß sich mit Verschiebungen von Leistungen auf der Zeitachse auch korrespondierende Gegenleistungen verschieben; daraus resultieren spätere Zahlungseingänge mit negativer Auswirkung auf die Liquidität. Faktorpreise P Faktorpreise stehen synonym für die Qualität der Inputfaktoren. Das betrifft neben technischen Einsatzgütern im wesentlichen die Qualifikation des eingesetzten Personals. Zu unterscheiden ist zwischen extern bezogenen und internen Inputfaktoren. Extern Sind im Rahmen der Projektplanung Einkaufspreise und Konditionen bereits mit den Lieferanten von Materialien, Investitionsgütern oder Dienstleistungen verhandelt, bestehen kaum Möglichkeiten, diese noch zugunsten des Abnehmers zu ändern. Nur in Verbindung mit Abstrichen bei Leistungsumfang und Qualität sind Abschläge in den Faktorpreisen zu erzielen. So können z.B. im Bauträgergeschäft durchaus vordergründig und optisch ähnliche bis gleichwertige, jedoch preisgünstigere Wand- und Bodenbeläge sowie Armaturen und Sanitärausstattungen eingebaut werden. Im Sondermaschinenbau gestaltet sich diese Alternativensuche deutlich schwieriger, da die Funktionalität oft stark von der Qualität verwendeter Bauteile abhängt. Eine veränderte Nachfrage in Richtung höherer Qualität (P ), wie sie ggf. durch die Fälle 3 und 4 aus Tabelle 4.2-7 ausgelöst wird, ist beim jeweiligen Lieferanten sicherlich willkommen. Das setzt jedoch voraus, daß dieser über entsprechende Lieferfähigkeit verfügt. Diese drückt sich bei Anbietern von Sachgütern im Sortiment aus; bei Dienstleistern in der kurzfristigen Verfügbarkeit entsprechend höher qualifizierter Mitarbeiter. Intern Im Innenverhältnis bedeuten Faktorpreise Stundensätze der Projektmitarbeiter. Wird nach Durchschnittssätzen kalkuliert, was aus vielerlei Gründen empfehlenswert ist, bringt ein interner Austausch von Mitarbeitern diesbezüglich (rechnerisch) keinen Vorteil. Anders verhält es sich, wenn z.B. für bestimmte Gruppen, oder gar Individuen, unterschiedliche Stundensätze zur Verfügung stehen. In diesem Fall führt ein z.B. mit reduzierter Anforderung begründeter Wechsel (z.B. man-power ist gefragt, nicht spezielle Expertise) auf „günstigere“ Mitarbeiter aus Projektsicht zum gewünschten Erfolg. Alternativ ist zu prüfen, ob Aufgaben substitutional an externe Partner vergeben werden können, die zu günstigeren Konditionen arbeiten, als die eigenen Stundensätze. In beiden Fällen 210 <?page no="221"?> stehen die „teuren“ entsprechend produktiveren und erfahreneren Mitarbeiter für andere Projekte zur Verfügung. Derartige Rochaden erfordern eine Abstimmung im Multiprojekt-Controlling bzgl. der Ressourcenbeanspruchung. Wird im umgekehrten Fall eine Besetzung mit höherqualifizierten, also teureren (P ) Mitarbeitern erwogen, stellt sich die Frage nach deren ad hoc Verfügbarkeit, oder ggf. nach Möglichkeiten, entsprechende Kapazitäten zu schaffen (vgl. Tabelle 4.2-9). Faktormengen M Dieser Aspekt betrifft Material- und Personaleinsatz. Was Material anbelangt, ist festzuhalten, daß eine Mengenänderung grundsätzlich eine gleichgerichtete Leistungsänderung bedeutet, sofern das Material in das Projektergebnis eingeht (von vornherein überflüssige Mengen ausgenommen). M Es gibt Organisationen, in denen Aktionismus vorherrscht; zu viele Mitarbeiter sind eingesetzt und erzeugen in Projekten mehr Arbeit als sie erledigen, weil sie sich gegenseitig stören. In diesen Fällen wirkt sich der Abzug von Personal, d.h. eine Mengenreduzierung an Arbeitsstunden positiv auf die Produktivität aus. Ähnlich gelagert sind Fälle, in denen Aufgabenblöcke bereits erledigt sind, die Mitarbeiter jedoch verbleibende Stundenkontingente noch „verbraten“ oder sogar überziehen. Das schönt die Auslastungsquote, verschlechtert jedoch das Projektergebnis. Auch hier ist Personal vom Projekt abzuziehen. Laufen Projekte aus Kostensicht nicht optimal, kann in Verbindung mit Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung ggf. trotzdem in geringem Maße eine Reduzierung der Einsatzstunden erzielt werden (Prod M ). M Ein Mehr an Personaleinsatz bringt nicht immer den gewünschten Effekt, erhöht aber sicher die Projektkosten. Wird im Falle eines Leistungsverzugs erwogen, diesen mit erhöhtem Personaleinsatz auszugleichen, ist vorab zu prüfen, inwieweit bereits genannte Maßnahmen zur Reduzierung der Anforderungen (L ) oder Produktivitätssteigerung (Prod ) den zusätzlichen Bedarf an Arbeitsstunden mindern können. Voraussetzung für einen Mehreinsatz sind auch verfügbare Kapazitäten bzw. deren Erweiterung (Kap ). Substitutionsvorgänge Zur Beschleunigung von Projekten kann es sinnvoll sein, make-or-buy Entscheidungen zu revidieren. So bringt im Rahmen eines Projekts zur Produktentwicklung z.B. der Zukauf von Subsystemen oder Know-how in Form von Lizenzen einen deutlichen Zeitvorsprung gegenüber einer vollständigen Eigenentwicklung. Auf die Faktormengen bezogen werden hier Personalstunden durch den Kauf von (Teil-) Ergebnissen ersetzt (M1 M2 ). 211 <?page no="222"?> Umsatz U Faktisch auf das Verhalten (Zahlungsbereitschaft) des Kunden zielen Maßnahmen ab, die eine Erhöhung des Umsatzes generieren sollen. Hier geht es um zusätzlichen Umsatz, der nicht bereits vertraglich fixiert ist, also nicht um ggf. für den Erfolgsfall vereinbarte Prämien. Für eine gewünschte Erhöhung des Umsatzes über Planniveau gibt es mehrere Möglichkeiten: U = f (Aufwand). Der Kunde zahlt aufgrund einer Vereinbarung ein vom Aufwand abhängiges Entgelt. Damit wird zumindest ein Teil eines plausibel nachgewiesenen Mehraufwands erstattet. Solche Vereinbarungen finden sich teilweise in der Marketing- und Werbebranche. Die Zeiten der für den Auftragnehmer komfortablen Selbstkostenerstattungspreise sind allerdings vorbei. Lösung unvorhersehbarer Probleme. In einigen Fällen sind Auftraggeber bereit, bei sich nachweislich erst im Verlauf eines Projekts herauskristallisierenden inhaltlich bedingten, besonderen Schwierigkeiten, deren Behebung im Kundeninteresse liegt, einen zusätzlichen Beitrag zu leisten. Dabei handelt es sich nicht um einen Nachtrag im üblichen Sinn, da ja kein zusätzliches Ergebnis erarbeitet oder gefordert wird; lediglich die Lösung gestaltet sich schwieriger als ursprünglich gemeinsam vermutet und kalkuliert. Nachtrag. Manche Auftragnehmer versuchen, einen innerhalb der planungsgemäß anfallenden Aufgaben entstandenen Mehraufwand in Form von Nachträgen zu plazieren. Dieses Ansinnen ist unseriös, wird möglicherweise durchschaut und bewirkt dann gegenteilige Effekte sowie Mißtrauen. Prämie. Eine weitere Möglichkeit, zusätzlich Geld vom Auftraggeber zu erhalten, besteht in einer nachträglichen Prämienvereinbarung. Hinkt ein Projekt nach, und kann dieser Effekt ins Positive gedreht werden, d.h. eine Fertigstellung erfolgt früher als geplant, läßt sich mancher Kunde darauf ein, dieses extra zu honorieren. Damit wird ggf. ein Teil eines für die „Aufholjagd“ erforderlichen Mehraufwands vom Kunden getragen. In der Praxis gestaltet sich die Umsetzung vorgenannter Optionen durchaus schwierig, ist jedoch mitunter erfolgreich. Projektabbruch Ein Abbruch eines Projekts stellt die ultima ratio dar. Das kann durchaus eine für beide Seiten sinnvolle Entscheidung sein, wenn sich z.B. eine als Fall 4 in Tabelle 4.2.7 gezeigte Situation im Projektverlauf zunehmend dramatisiert, d.h. einerseits die Kosten immer weiter steigen und der Projektfortschritt keinen Zuwachs zeigt. Unlösbare technische Aufgaben oder physikalische Grenzen sind 212 <?page no="223"?> hier möglicherweise die Ursache; oder - die Partner passen einfach nicht zueinander. Bei internen Projekten wird eher die Leistungs- und Terminkomponente priorisiert. Das ist verständlich, wenn z.B. die strategische Bedeutung eines Standortprojektes oder die Hebelwirkung einer Produktentwicklung ins Kalkül gezogen werden. In externen, also im Kundenauftrag durchgeführten Projekten gibt es tendenziell eher einen Abwägungsprozeß zwischen Eigen- und Kundennutzen, zwischen Kosten und Leistung. 4.2.8 Fortschrittsberichte und Dokumentation Der Kreativität sind bei der Gestaltung von Fortschrittsberichten keine Grenzen gesetzt. So sind in der Praxis alle Varianten von sehr nüchtern und tabellarisch über graphisch bis künstlerisch mit Symbolen und Zeichen versehen zu finden. Die Art und Form der Projektdokumentation ist von einer ganzen Reihe Faktoren abhängig. Dazu zählen die Organisation, deren Größe und ggf. corporate design eine Rolle spielen, die Projektart und -größe, die Hierarchie, also die Adressaten der Berichte, und letztlich auch der persönliche Stil des Verfassers. Bei all diesen Facetten ist nicht zu vergessen, daß Berichte nur Mittel zum Zweck sind: Der Bereitstellung strukturierter Informationen über Projektinhalt, Projektstatus und -verlauf als Gesprächsgrundlage und Anlaß zur Erörterung von Ursachen und Einflüssen, dem Entwickeln und Beschließen von Maßnahmen und der Dokumentation im Sinne der Schaffung von Transparenz. Das Multiprojekt-Controlling betrachtet Projekte vergleichend und jeweils als Ganzes. Je nach Unternehmensgröße wird es entsprechende zusammenfassende Darstellungen von Projektdaten geben. Diese sind in kleineren Organisationen detaillierter und in größeren auf wenige Eckdaten beschränkt. Ausnahmen bestehen immer dann, wenn Mitglieder der Unternehmensleitung besonderes Interesse für Projekte im allgemeinen oder einzelne Vorhaben im speziellen entwickeln. In diesen Fällen ist Vorsicht geboten, da Einmischung in Detail droht auf der Basis vermeintlicher Informiertheit über das Projekt. Ein Beispiel einer möglichen Projektübersicht des Multiprojekt-Controlling für die Unternehmensleitung eines mittelständischen Unternehmens zeigt Tabelle 4.2-11. Wesentliche Bestandteile sind neben den „harten“ Daten zu Projektvolumen, Deckungsbeiträgen, Liquidität und Kosten auch „weiche“ Daten, die in Verbindung mit den Zahlen erst ein Gesamtbild der Projekte abgeben. Legitim erscheint auch, die Unternehmensleitung (die ja hinter jedem Projekt stehen sollte) in spezielle Aufgaben zu involvieren, z.B. kritische Verhandlungen mit Kunden. 213 <?page no="224"?> Tabelle 4.2-11: Zusammenfassende Darstellung von Projektstatus und Prognose im Multiprojekt-Controlling Projekte Summen Projekt 10.023 10.042 10.124 10.665 Auftraggeber adl wmb thz ure Projektleiter FM MH KD UG Gesamtsituation - + +++ - Umsatz, Volumen 1800 2750 3200 1800 9550 DB-Plan 700 1150 1400 600 3850 DB-prog 644 1130 1639 491 3904 Δ DB -56 -20 +239 -109 +54 Δ DB [%] -7,99 -1,72 +17,09 -18,18 T-Plan 05.2007 03.2007 05.2008 08.2007 T-prog 07.2007 02.2007 01.2008 06.2007 Δ T [Wo]; Verzug = (-) -7 +4 +14 +8 Liquid.-Saldo Plan -100 -150 +1200 +600 +1550 Liquid.-Saldo IST -120 +520 +1500 -225 +1675 Δ Liquid.-Saldo -20 +370 +300 -825 -175 Budget 1100 1600 1800 1200 5700 PK 600 800 690 1000 3090 IK 620 820 685 1200 3325 SK 590 810 790 1100 3290 Δ K 20 20 -5 200 235 KV 30 10 -105 100 35 LV -10 10 100 100 200 GK-prog 1056 1620 1561 1309 5646 technische Besonderheiten Situation Lieferanten Auslastung Personalsituation Verhalten Kunde + + ++ -- „Stimmung“ + + +++ --besondere Risiken sonstiges Aufgaben U-Leitung 214 <?page no="225"?> Tabelle 4.2-12: Projektstatus und Prognosedaten für turnusmäßige Projektbesprechung Projekt: KW: Datum: Projektleiter: S t r u k t u r , G l i e d e r u n g , A P PLAN IST SOLL Abweichung Prognose Aktionen S t d . g e s . T e r m i n S t a t u s k u m . S t d . k u m . S t d . k u m . S t a t u s k u m . S t d . k u m . Δ L Δ S t d . R e s t - S t d . G e s . - S t d . Δ S t d . T e r m i n n e u U r s a c h e n M a ß n a h m e n V e r a n t w o r t l . T e r m i n Σ Projekt 7842 1855 2289 1862 +426 6691 8980 +1138 Σ A 2500 45% 1114 1264 39% 972 -29% +292 2108 3372 872 Σ B 3244 8% 260 275 10% 328 +2% -53 2417 2692 -552 Σ C 2098 23% 481 749 27% 562 +4% +189 2166 2916 818 Ca 213 23% 49 43 25% 53 +2% -11 128 170 -43 Cb 524 21% 108 141 25% 131 +4% +10 424 565 +41 Cc 870 18% 158 150 20% 174 +2% -24 599 748 -121 Cd 350 38% 133 216 50% 175 +12% +41 216 432 +82 Ce 141 23% 33 155 20% 28 -3% +128 623 779 +637 Cf 0 0% 0 44 20% 0 +20% +44 177 221 +221 Cb011 152 19% 50% 10% Ermittlung des Fortschrittsgrades von Element Cb (= 25%) aus Detailinformationen der Arbeitspakete Cb011 bis Cb015 mittels der 0/ 25/ 50/ 100%-Methode. Cb012 42 8% 75% 6% Cb013 30 6% 50% 3% Cb014 180 34% 0% 0% Cb015 120 23% 25% 6% Σ Cb 524 100% Σ = 25% 215 <?page no="226"?> Auf der Ebene des operativen Projekt-Controlling, also mit Fokus auf dem einzelnen Projekt, sind die turnusmäßigen Fortschrittsberichte angesiedelt (vgl. Tabelle 4.2-12). Diese sind Grundlage für die meist wöchentlich (monatlich) in Kreis der Projektverantwortlichen und Teammitglieder stattfindenden Projektbesprechungen. Weil der Einfluß des Personaleinsatzes jedes Projekt nicht nur bzgl. der Leistung, sondern auch bzgl. seiner Kosten dominiert, ist, wie bereits erwähnt, zu empfehlen, auf Arbeitsebene in den Fortschrittsberichten einen Wechsel von Währungseinheiten zu Stunden vorzunehmen. Damit werden den Beteiligten Aufwand und Leistung unmittelbar transparent vor Augen geführt und nicht über Stundensätze abstrahiert. Material- und Fremdleistungspositionen sind ggf. extra zu dokumentieren; auch hier sind Mengenangaben „griffiger“ als reine Kostendaten. In der Regel reichen drei bis vier Ebenen aus, um in genügender Detaillierung alle Vorgänge, Aufgaben, Kosten und Fortschritt darstellen zu können. Diese Detaillierung begründet auch den entsprechend erforderlichen Erfassungsaufwand für die Daten. Tabelle 4.2-12 zeigt für ein Projekt die Daten des gesamten Vorhabens (Ebene I), der Kostenstellen (Ebene II), der Aufgabenblöcke (Ebene III) sowie bei Bedarf einzelner Arbeitspakete (Ebene IV). Die Strukturierung bzw. Reihenfolge einer Ebenengliederung ist projektspezifisch sowie von organisatorischen Gegebenheiten abhängig. Auf Ebene II können ebenso Projektphasen oder Funktionselemente etc. stehen. Wie schon in Tabelle 4.2-11 praktiziert, werden auch in den Berichten auf Arbeitsebene zusätzlich zu den reinen Zahlen weitere Informationen integriert, um alle Einflüsse und Faktoren abzubilden und diskutieren zu können. Die Berichte werden von einem Berichtstermin zum nächsten fortgeschrieben. Damit ist nicht nur eine lückenlose Dokumentation des Projektablaufs gesichert; es können auch neue Aufgaben ad hoc entwickelt, direkt in den Bericht aufgenommen und bzgl. ihrer Abarbeitung verfolgt werden (vgl. Tabelle 4.2-13). Tabelle 4.2-13: Zusatzinformationen und action items im Fortschrittsbericht „weiche“ Daten Kunde Technik „Klima“ Personal Ausstattung Risiken Organisation Methoden Lieferanten Qualität Sonstiges Action items Status Pos. Aufgabe/ Maßnahme verantwortlich Termin erl. WV # 12.08 Kundengespräch wg. Zahlungsrückstand PM 24.07.05 X # 36.17 Patentrecherche wg. Fluoreszenzmedium RR 20.07.05/ 31.07.05 X 216 <?page no="227"?> 4.3 Sonderfälle des Projekt-Controlling 4.3.1 Überblick Die in diesem Abschnitt erörterten Fallkonstellationen weichen von den in Kapitel 4.2 behandelten Standardfällen mit ihren üblicherweise auftretenden Schwankungsbreiten bzgl. Leistung und Terminen ab. Der wesentliche Unterschied besteht darin, daß die hier beschriebenen Veränderungen nicht aus dem Projektablauf gewissermaßen generisch entstehen, sondern Folge bewußter Entscheidungen zum weiteren Projektverlauf sind. In Tabelle 4.3-1 sind diese fünf „Sonderfälle“ mit ihren möglichen Ursachen und Folgen zusammengestellt. Tabelle 4.3-1: Sonderfälle des Projekt-Controlling im Überblick Fallkonstellation mögliche Ursachen Auswirkungen Nachtrag erweiterte Leistungsanforderungen U ; K ; DB ; Liq. ; Kapazität zusätzliche Leistungsanforderungen zusätzlicher Aufwand für geplante Anforderungen Verschiebung Finanzierungsprobleme DB i. Periode P ; K ; (DB ; Liq. ; ) Kapazität Genehmigungsverfahren Abwarten technischer Neuerungen Unternehmensleitung verzögert Freigabe Urlaub, Krankheit von Schlüsselpersonal höhere Gewalt, Gesetzgebung Unterbrechung Finanzierungsprobleme DB i. Periode P ; K ; (DB ; Liq. ; ) Kapazität Genehmigungsverfahren Abwarten technischer Neuerungen Lieferantenprobleme Urlaub, Krankheit von Schlüsselpersonal höhere Gewalt, Gesetzgebung Strecken Finanzierungsprobleme DB i. Periode P ; K ; (DB ; Liq. ; ) Kapazität strateg. Disposition des AG Abwarten von Neuerungen/ Entwicklungen (Technologie, §, Markt) Abschlußtermin relativiert Abbruch Finanzierungsprobleme; Insolvenz Image ; Stimmung ; DB ; Liq. ; freie Kapazität Technische Probleme; Know-how Verhältnis zwischen AG und AN 217 <?page no="228"?> In den folgenden Abschnitten werden standardisiert die Fallkonstellationen • Nachtrag, Aufstockung • Verschiebung • Unterbrechung • Strecken • Abbruch bzgl. ihrer ökonomischen Auswirkungen analysiert. Die aus der Planung vorgegebene Kurve der PLAN-Kosten bildet in jedem Fall die entsprechende Referenz. Sie stellt gewissermaßen das Basisprojekt dar, auf dessen Werte Bezug genommen wird. 4.3.2 Nachträge Ursache und Veranlassung Nachträge werden, darauf weist die Bezeichnung hin, initiiert, wenn das Projekt bereits kalkuliert ist, Vereinbarungen geschlossen sind und die Bearbeitung schon läuft. Eine Typisierung (Beispiele siehe Tabelle 4.3-2) läßt die Einteilung in drei Varianten zu. (1) Erweiterte Anforderungen. Bestehende Leistungsvereinbarungen werden in einzelnen Merkmalen ergänzt oder aufgewertet, gewissermaßen im Sinne von veränderter Ausstattung gegen Aufpreis. Der hierfür zusätzlich erforderliche Aufwand ist in der Regel im Verhältnis zum gesamten Projektvolumen relativ gering. (2) Zusätzliche Anforderungen. Neue Funktionen und Elemente stellen eine deutliche Vergrößerung der ursprünglich geplanten Leistungsumfänge dar. Der Aufwand dafür ist bezogen auf das geplante Projektvolumen signifikant. Eine Abwicklung dieser zusätzlichen Aufgaben erfolgt ggf. in Form eines eigenen Projekts. Die Übergänge von Variante (1) auf (2) sind fließend. (3) Erhöhter Aufwand für geplante Aufgaben. Während die Varianten (1) und (2) regelmäßig seitens des Auftraggebers veranlaßt werden, ist Variante (3) meist auf die Initiative des Auftragnehmers zurückzuführen (vgl. auch Kapitel 4.2.7). Hintergrund können (a) tatsächlich erst im Projektverlauf erkennbare zusätzliche Anforderungen oder Schwierigkeiten sein, (b) Fehlkalkulation oder (c) der Versuch, auf diesem Weg Deckungsbeiträge, die im Rahmen der „normalen“ Vertragverhandlungen nicht erzielbar waren, nachträglich zu realisieren (vgl. 218 <?page no="229"?> hierzu auch Ausführungen in Kapitel 3.3.4). Variante (3), so sie denn vom Kunden akzeptiert wird, führt im Gegensatz zu beiden anderen Varianten zwar ebenfalls zu einer Erhöhung des Umsatzes ( Δ U ); die Kurve der PLAN-Kosten und damit das Budget bleiben jedoch unverändert, da es sich hier kaufmännisch gesehen um eine Abweichung (IST-Kosten > PLAN-Kosten) handelt, die ansonsten beschönigt, weil nicht mehr dokumentiert, würde. In diesem Sinne stellt Variante (3) sozusagen eine nachträgliche Rechtfertigung für Leistungsverzug und Kostenüberschreitung dar. Tabelle 4.3-2: Beispiele für Nachträge Projekttyp Nachtragsvariante Beispiel Sondermaschinenbau (1) (Sonder-) Lackierung des Gehäuses (1)/ (2) automatische statt manuelle Zuführung (2) neben Handling zusätzlich Meßeinrichtung integrieren (3) Werkstückanalyse erforderlich Bau (1) Verbesserte Ausstattung (Elektrotore statt manuelle; Außenanlage gärtnerisch gestalten statt pflastern; Teilbereich erneuern statt ausbessern) (2) Anbauten; zusätzliche Garagen (3) extra Sprengarbeiten wegen felsigem Untergrund statt einfach ausbaggern Softwareentwicklung (1) Benutzeroberfläche komfortabler gestalten (2) extra Modul für zusätzliche Funktion (3) erforderliche Schnittstelle nachprogrammieren; Dokumentation Auswirkungen Im folgenden wird exemplarisch Variante (2) betrachtet (vgl. Abb. 4.3-1). Ein Nachtrag mit dem Budget PB N und dem zugehörigen PLAN-Kostenverlauf P N1 wird ab Zeitpunkt t N1 bearbeitet. Das Budget erhöht sich analog den kumulierten PLAN-Kosten. PB’ = PB + PB N P’ = P + P N = P + PB N Der Mehraufwand wird dem Kunden inklusive einem entsprechenden Zuschlag in Rechnung gestellt; daher steigen Umsatz und Deckungsbeitrag ebenfalls. Ist 219 <?page no="230"?> letzterer (prozentual) gegenüber der bestehenden Kalkulation unverändert, ergibt sich folgende Erhöhung. U’ = U + U N = U * (1 + PB N / PB) DB’ = DB + DB N = U’ - PB’ = U * (1 + PB N / PB) - PB - PB N Δ DB= PB N *(U / PB - 1) Kann der zusätzlich erforderliche Personalaufwand nicht mit vorhandenen Ressourcen bestritten werden, sind ggf. zusätzliche Kapazitäten zur Verfügung zu stellen. Teilweise fangen zusätzliche Deckungsbeiträge aus Nachträgen diesbezügliche Verluste aus dem bereits laufenden Projekt auf. Das hat mitunter psychologische Gründe; bei Extras, die evtl. sogar unter Zeitdruck in Auftrag gegeben werden, ist ein Kunde ggf. großzügiger in seiner Zahlungsbereitschaft. Das spiegelt durchaus die Praxis wider; Nachträge erweisen sich oft als das „lukrativere Geschäft“. Manche Unternehmen (v.a. im Bauwesen) gehen in Erwartung von Nachträgen daher zu einer Mischkalkulation von eigentlichem Projekt und Nachträgen über. Abb. 4.3-1: Kosten, Budget und Zeitsituation bei Nachträgen Nachträge, die relativ spät im Projektverlauf plaziert werden (vgl. P N2 in Abb. 4.3-1), verschieben den Projektabschluß ( Δ t). Das kann sich kritisch auf die Liquidität auswirken. Absolut bedeuten Nachträge einen Zuwachs an Liquidität; dabei kann infolge einzelner Beschaffungsmaßnahmen durchaus eine temporäre Verschlechterung ausgelöst werden. Sind Nachträge vertraglich an ein Projekt P Δ t P’ 2 P’ 1 t E2 t E1 t N2 t N1 PB PB’ PB N P N1 P N2 Δ PB 220 <?page no="231"?> gekoppelt, bedeutet das ggf. eine (weitere) Verzögerung von Abnahmen und Schlußzahlungen. Maßnahmen Abgesehen von oben dargestellten Betrachtungen zur Erlös- und Liquiditätssituation, sollten Nachträge bzgl. des Projekt-Controlling getrennt vom entsprechenden Basisprojekt verfolgt werden; d.h. sie sind am besten wie eigene kleine Projekte im Hinblick auf Kosten und Leistung zu beobachten. Andernfalls ist nicht erkennbar, welchen Beitrag Basisprojekt und Nachtrag jeweils leisten. Was die formelle Abwicklung angeht, bietet ein „Aufstocken“ innerhalb bestehender Verträge den Vorteil, daß Transaktionskosten gespart und ggf. Neuausschreibungen umgangen werden können. Nachteilig sind die sich aus dieser Verknüpfung ggf. ergebenden Auswirkungen bzgl. der Liquidität. Daher ist eine separate Abrechnung unabhängig vom Basisprojekt anzustreben. 4.3.3 Projektverschiebung Ursachen Ursachen und Motive für eine Projektverschiebung sind vielfältiger Natur. Es können direkt in der Sache begründete Tatbestände sein, wie z.B. ausstehende Genehmigungen (externer Faktor), die essentiell für einen Projektbeginn sind, oder das Abwarten technischer Neuerungen, die Eingang ins Projekt finden sollen. Mögliche Gründe sind auch ungeklärte Finanzierungsfragen oder eine Unternehmensleitung, die aus strategischen Überlegungen oder persönlichem Taktieren heraus einen Projektstart verzögert. Weiterhin können die Disposition von Schlüsselpersonen sowie unbeeinflußbare Größen wie höhere Gewalt für eine Verschiebung verantwortlich sein. Auswirkungen Eine Projektverschiebung bedeutet zunächst einen Versatz der Budgetlinie auf der Zeitachse um Δ t von P nach P’ im Sinne einer Parallelverschiebung (vgl. Abb. 4.3-2). Aus dem um diesen Zeitraum verspäteten Projektbeginn resultieren alle Änderungen bzgl. finanztechnisch interessierender Größen. Weil die Zahlungseingänge entsprechend der Verschiebung später zu erwarten sind, ergibt sich in einer periodisierten Betrachtung eine Verschlechterung der Liquiditätssituation (Liq. ); das folgt aus der Tatsache, daß übers Projekt integriert die Summe der Einzahlungen größer als die Summe der Auszahlungen ist, d.h. der projektbedingte Liquiditätszuwachs erfolgt später. Sind vor dem Zeitpunkt t 1 bereits Bestellungen erfolgt, wurden damit Lieferantenverbindlichkeiten begründet, die sich zusätzlich negativ auf die Liquidität auswirken in Form län- 221 <?page no="232"?> gerer Kapitalbindung. Zudem können aufgrund der zeitlichen Verschiebung Preissteigerungen eintreten, die wiederum Lieferungen verteuern und als dritter Faktor Liquidität beeinflussen. Als nächste Größe ist der Deckungsbeitrag zu analysieren. Wegen der Verschiebung der mit der Fertigstellung korrespondierenden Abrechnungen reduziert sich der periodenbezogene Deckungsbeitrag. Absolut gesehen bleibt der Deckungsbeitrag DB konstant, wenn die Verschiebung keine Erhöhung der Faktorpreise P i bewirkt. DB = const., wenn P i = const. Steigen die Faktorpreise, reduziert sich der verbleibende Deckungsbeitrag infolge preisbedingter Kostensteigerungen (Preiseffekt). Die Kurve der PLAN- Kosten dreht von P’ auf P’’. DB’ = U - PB’’ Δ DB = (-1) x PLAN-Menge x (PLAN-Preis’’ - PLAN-Preis) Auch die Ressourcenplanung wird von einer Verschiebung tangiert. Ab dem Zeitpunkt t E ergeben sich ggf. Kollisionen mit anderen Projekten. Aus Sicht des Multiprojekt-Controlling stellt sich die Frage, ob im Zeitraum t E bis t E’ genügend Kapazität verfügbaren ist. Andererseits sind im Zeitfenster von t 0 bis t 1 jetzt entsprechende Kapazitäten ungenutzt. Abb. 4.3-2: Kosten, Budget und Zeitsituation bei Projektverschiebung P’ t E t E’ t 0 t 1 PB PB’’ K 1 Δ t P Preiseffekt P’’ 222 <?page no="233"?> Können diese Kapazitäten kurzfristig nicht produktiv im Sinne von bezahlter Projektarbeit eingesetzt werden, entstehen Opportunitätskosten K OP . Die Opportunität läßt sich als der im Zeitraum Δ t = t E’ - t E entgangene Deckungsbeitrag Δ DB OP definieren (alternativ auch als entgangener Umsatz) und bemißt sich (einen unveränderten DB-Satz DB[%] unterstellt) wie folgt. DB[%] = U / PB K OP = Δ DB OP = K 1 * U / PB - K 1 = K 1 * (U / PB - 1) Maßnahmen Preisindizes in Verträgen können den Verfall von Deckungsbeiträgen zumindest abschwächen. Damit werden die Folgen steigender Faktorpreise, wie sie bei einer Verschiebung entstehen können, reduziert. Zur Senkung der Opportunitätskosten gibt es im Prinzip zwei Möglichkeiten. Die erste besteht darin, den Auftraggeber, sofern er der Verursacher der Verschiebung ist, an diesen Kosten zu beteiligen. Die zweite ist der Einsatz der freien Kapazitäten zur Beseitigung von Engpässen in anderen Projekten bzw. zur Beschleunigung von Projekten. Damit wird ggf. schon dem nach t E drohenden Engpaß vorgebeugt. Was die Liquiditätssituation anbelangt, kann versucht werden, die anstehenden Beschaffungsmaßnahmen synchron zu verschieben; darüber hinaus sind Verhandlungen über Preisstabilität zu führen. 4.3.4 Projektunterbrechung Ursachen Die Ursachen für eine Projektunterbrechung gleichen im Prinzip denjenigen einer Verschiebung (vgl. Übersicht in Tabelle 4.3-1). Psychologisch gesehen fällt die Entscheidung zu einer Unterbrechung vermutlich schwerer als die, eine Verschiebung zu veranlassen, da in diesem Fall bereits motivierte Mitarbeiter am Projekt arbeiten und nun eine Zwangspause verordnet bekommen. Daraus könnte man rückschließen, daß die Ausprägung der Gründe im Falle einer Unterbrechung stärker sein müsse als bei einer Verschiebung. Ein weiterer Grund ist die Tatsache, daß auch der Auftraggeber bereits Mittel in das Projekt investiert hat und deshalb auch seine Kapitalbindung ins Kalkül ziehen muß. Auswirkungen Auch die Auswirkungen einer Projektunterbrechung sind denen einer Verschiebung ähnlich. So werden in der Zeit nach t E womöglich Kapazitätsprobleme auftreten, sofern die im Projekt eingesetzten Mitarbeiter bereits für weitere Projekte eingeplant sind. Über einen Zeitraum von Δ t = t 2 - t 1 sind Kapazitäten frei (vgl. 223 <?page no="234"?> Abb. 4.3-3). Die Folge dieser „Wartezeit“ kann wieder als Opportunitätskosten berechnet werden. Im Gegensatz zur Verschiebung ist im Fall der Projektunterbrechung eine differenziertere Betrachtung möglich und angebracht, weil das Projekt bereits über eine Vergangenheit verfügt. Diese dokumentiert sich in den IST-Kosten IK und SOLL-Kosten SK jeweils von Projektbeginn t 0 bis zum Eintritt der Unterbrechung t 1 . Als Äquivalent der Opportunität können wieder die entgangenen Deckungsbeiträge Δ DB OP im Zeitraum t 1 bis t 2 gelten. Schwierig wird diese Ermittlung, wenn auf „unbestimmte Zeit“ unterbrochen wird, also t 2 nicht feststeht. DB[%] = U / PB K OP = Δ DB OP = Δ K 1 * U / PB - Δ K 1 = Δ K 1 * (U / PB - 1) Sollen die Opportunitätskosten die aktuelle Produktivität berücksichtigen, muß dies in der Größe Δ K 1 zum Ausdruck kommen. Daher wird die Bezugsgröße Δ K 1 , also die Differenz der jeweiligen PLAN-Kosten in t 2 und t 1 mit dem Produktivitätsfaktor FP multipliziert. Dieser wiederum ist das Verhältnis der kumulierten SOLL-Kosten zu den IST-Kosten, d.h. von Leistung zu Aufwand. FP = SK / IK Δ K 1 = (P t2 - P t1 ) * FP Die durch eine Unterbrechung ausgelösten Effekte bzgl. der Parameter Liquidität, Deckungsbeitrag und Preise sind in der grundlegenden Wirkungsweise identisch zu denen infolge Verschiebung (vgl. Kapitel 4.3.3). Was die Amplituden dieser Effekte anbelangt, so sind diese geringer, da ja nur ein Teil des Projekts (ab t 1 ) von der Verschiebung betroffen ist. Die Liquidität wird wieder von drei Faktoren beeinflußt: (a) Spätere Zahlungseingänge beeinträchtigen die periodenbezogene Liquidität. (b) Die Projektdauer verlängert sich insgesamt um Δ t. Das führt zu einer verlängerten Kapitalbindung. Im Gegensatz zu einer Verschiebung sind im Falle einer Unterbrechung viele der Beschaffungsaufträge bereits erteilt, so daß sich der Unterschied zwischen kumulierten Zahlungsausgängen und Einzahlungen weiter vergrößert. (c) Mögliche Preissteigerungen in der Phase ab t 2 sind ein weiterer Faktor, der die Liquidität beeinträchtigen kann. Weil sich infolge der Verschiebung des Fertigstellungstermins um Δ t entsprechende Erlöse erst später realisieren lassen, reduziert sich auch der periodenbezogene Deckungsbeitrag. Ferner können sich Steigerungen der Faktorpreise negativ auf den absoluten Deckungsbeitrag auswirken. Dieser verringert sich 224 <?page no="235"?> ggf. um die Höhe der daraus resultierenden zusätzlichen Kosten (vgl. Preiseffekt in Abb. 4.3-3). Abb. 4.3-3: Kosten, Budget und Zeitsituation bei Projektunterbrechung Die Effekte, die in der Zwangspause von t 1 bis t 2 auftreten, bedürfen noch einer detaillierten Erläuterung. Besonders, wenn wie im vorliegenden Beispiel (vgl. Abb. 4.3-3) ein Team sehr produktiv einen Leistungsvorsprung erarbeitet hat und ggf. eine Erfolgsprämie in Sicht ist, steht zu befürchten, daß die Motivation dieser Teammitglieder von Frustration verdängt wird. Dadurch wir ein Teil des erarbeiteten Leistungsvorsprungs wieder zunichte gemacht. Zudem ist nach einer signifikanten Unterbrechung ein erneutes „Hochfahren“ des Projekts erforderlich. Leistung in Projekten besteht zu einem hohen Anteil aus aktuell vernetztem Wissen der Mitarbeiter, das nicht vollständig dokumentiert wird. Da in Zeiten der Nichtbeschäftigung mit einem Projekt vieles von diesem Wissen verlorengeht, wird der Leistungsstand beim Neustart SK t2 wegen der notwendigen wiederholten Einarbeitung ins Projekt vermutlich etwas hinter denjenigen bei Beginn der Unterbrechung SK t1 zurückfallen Δ SK = SK t2 - SK t1 . Wird eine Unterbrechung als solche beschlossen und nicht als Vorstufe zu einem Projektabbruch gesehen, entstehen während der gesamten Unterbrechungsdauer Kosten Δ IK, obwohl (eigentlich) nicht am Projektfortschritt gearbeitet wird. Hierbei handelt es sich zum einen um zusätzliche Kosten zur Sicherung des Projektstatus. Beispiele dafür sind Baustellensicherung und -bewachung, extra Provisorien wie Zufahrten, Behelfsabdeckungen, das Einlagern und Warten von Geräten, Prototypen und Materialien sowie die Sicherung von Daten und Preiseffekt Δ SK Δ IK t 2 t E t E’ t 0 t 1 PB PB’’ P t2 Δ t P P’’ P’ IK SK P t1 Δ t 225 <?page no="236"?> das Zwischenarchivieren der gesamten Dokumentation. Die zweite Kostenposition, die während der Projektunterbrechung zu berücksichtigen ist, sind Transaktionskosten. Um eine erfolgreiche Fortführung des Projekts zu gewährleisten, muß zu Wahrung der Kontinuität Projektmanagement auch im Unterbrechungszeitraum zumindest auf Sparflamme stattfinden. Das betrifft natürlich und mit Priorität die Kontakte zum Auftraggeber; ferner sind Lieferanten und Teammitglieder auf dem Laufenden zu halten, damit die Motivation und der Bezug zum Projekt nicht völlig abreißen. Wichtig ist ebenfalls die permanente Abstimmung innerhalb des Multiprojekt-Controlling bzgl. Kapazitätsplanung. Maßnahmen Die Vergleichbarkeit zur Verschiebung ist auch hier gegeben (vgl. Kapitel 4.3.3); die Maßnahmen können weitgehend analog übernommen werden. Wesentlich dürfte zusätzlich der Aufwand zur Aufrechterhaltung der Motivation eines Projektteams sein, das nach einer erfolgreichen Phase des Engagements im Projekt mit dessen Unterbrechung konfrontiert wird. War der bisherige Projektverlauf nicht so erfolgreich, kann die Pause durchaus genutzt werden, um Defizite auszugleichen, Nacharbeiten zu leisten und sich auf die Fortführung einzustimmen. 4.3.5 Streckung Ursachen Einige Auslöser für die Entscheidung ein Projekt zu strecken, sind in Tabelle 4.3-1 aufgeführt. Projekte sind manchmal nicht singulär, sondern eingebettet in eine Reihe anderer Maßnahmen; treten hier Verschiebungen auf, und/ oder relativieren sich Fertigstellungstermine, ist das mitunter ein Grund, ein Projekt auf der Zeitachse zu strecken. Auswirkungen Im Gegensatz zu einer Unterbrechung hat die Maßnahme einer reinen Verlängerung des Projektzeitraums den Vorteil, daß keine Zäsur mit all ihren Nachteilen auftritt. Die im vorigen Abschnitt erwähnten Probleme bzgl. Motivation und Wiederanlauf entfallen damit weitgehend. Die Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag stellen sich qualitativ wieder analog zu denen der Konstellationen „Verschiebung“ und „Unterbrechung“ dar. Quantifizierbar ist der Effekt nur für den konkreten Einzelfall, da Vertragsbedingungen, Zahlungsziele und Lieferbedingungen und Konditionen in eine Berechnung einfließen. Die Streckung bewirkt, daß sich der periodenbezogene Deckungsbeitrag reduziert. Absolut unterliegt er wieder dem Einfluß des Preis- 226 <?page no="237"?> effekts. Periodenbezogen verschlechtert sich auch die Liquidität. Weil die zeitliche Differenz von Aus- und Einzahlungen tendenziell zunimmt, verändert sich auch die Liquiditätslücke; sie wird zeitlich länger, und - abhängig von relativen Verschiebungen der Ein- und Auszahlungen - ggf. betragsmäßig größer. Dazu kommen die bekannten Einflüsse aus Preissteigerungen. Der durchschnittliche Personaleinsatz sinkt im Zeitraum t E’ - t 1 ; die Bindung von Ressourcen im Projekt dauert um Δ t länger. Für Δ t gibt es eine Obergrenze. Liegt Δ t darüber, wird die Kurve P’ zu flach, was bedeutet, daß ggf. kritische Größen für einen sinnvollen Personaleinsatz unterschritten werden und sich faktisch eine Unterbrechung einstellt. Während ab t 1 Kapazitäten frei werden, sind nach t E zusätzliche Kapazitäten erforderlich; beide Effekte sind absolut betrachtet geringer als in den Fällen einer Verschiebung oder Unterbrechung. Abb. 4.3-4: Kosten, Budget und Zeitsituation beim Strecken eines Projekts Für den Zeitraum t E’ - t 1 stellt sich wieder die Frage nach den Opportunitätskosten für eingeplantes, infolge der Streckung jedoch nur teilweise ausgelastetes Personal. Als Äquivalent dafür kann der in dieser Zeitspanne anteilig entgangene Deckungsbeitrag angesehen werden. K OP = Δ DB OP = Δ K 1 * U / PB - Δ K 1 = Δ K 1 * (U / PB - 1) Δ K 1 berechnet sich aus der Differenz der PLAN-Kosten P im Betrachtungszeitraum t E - t 1 multipliziert mit dem Streckungsfaktor FT; soll auch die effektive SK IK Preiseffekt t E t E’ t 0 t 1 PB PB’’ Δ t P P’’ P’ P t1 P tE 227 <?page no="238"?> Produktivität bis t 1 berücksichtigt werden, wird zusätzlich mit dem Faktor FP multipliziert. FT = (t E’ - t E ) / (t E’ - t 1 ) FP = SK / IK Δ K 1 = (PB - P t1 ) * FT * FP Eine Verlängerung der Projektlaufzeit führt zu höheren Transaktionskosten. Weil Projektmanagement und Projekt-Controlling einen nicht beliebig skalierbaren Aufwand darstellen, wird infolge der längeren Laufzeit der Gesamtaufwand für diese Positionen steigen. Maßnahmen Vertragsklauseln zur Indexierung von Preisen sind eine Möglichkeit, den Verfall von Deckungsbeiträgen zu mindern. Was die Liquidität betrifft lassen sich ggf. zusätzliche Meilensteine definieren, die dann die Zahlung von Teilbeträgen auslösen und den negativen Verschiebungseffekt von größeren Einzahlungen auf die Liquidität reduzieren. Die Streckung bietet auch die Chance, einen Vorsprung in Zeitfenster von t 1 bis t E herauszuarbeiten; das schafft Freiräume bzgl. der Kapazitäten. 4.3.6 Projektabbruch Ursachen Die Palette möglicher Auslöser, die zu einem Projektabbruch führen können, ist sehr vielfältig. Beispiele sind die Insolvenz von Auftraggeber oder Auftragnehmer, unüberwindbare inhaltliche Schwierigkeiten auf dem Weg zum Projektergebnis, genehmigungsrechtliche Hindernisse, höhere Gewalt oder eine Eskalation im Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Auswirkungen Je nach Konstellation trifft ein Projektabbruch gleichermaßen Auftraggeber und Auftragnehmer. Letzterer hat in der Regel Umsatzverluste zu verbuchen. Diese bemessen sich zunächst nach dem noch ausstehenden Projektvolumen. Δ U = U * (1 - P tA / PB) Erhält er die tatsächlich bis zum Abbruch erbrachte Leistung honoriert, wird dieser Wert mit dem Produktivitätsfaktor skaliert. Δ U = U * (1 - SK tA / PB) 228 <?page no="239"?> Je nach Vertrags- oder Gemengelage kann auch ein Verlust des gesamten Umsatzes eintreten. Das ist beispielsweise der Fall, wenn weder Annoch Abschlagszahlungen bis zur Abbruchentscheidung geleistet wurden und infolge Insolvenz die Forderungen nicht mehr zu realisieren sind. Umgekehrt sind Aufwendungen des Auftraggebers bis zu einer weiteren Verwendung der bis t A erzielten Ergebnisse gebundenes Kapital, das möglicherweise abzuschreiben ist. Der Liquiditätsverlust des Auftragnehmers beläuft sich bei vereinfachter Betrachtung mindestens auf die Höhe des entgangenen Umsatzes Δ U. Sind Auszahlungen nach Plan verlaufen und Einzahlungen noch nicht erfolgt, verliert der Auftraggeber im Verhältnis zur Planung Liquidität in Höhe des gesamten geplanten Projektumsatzes. Abb. 4.3-5: Kosten, Budget und Zeitsituation bei Projektabbruch Nach dem Abbruch sind im Zeitraum von Δ t = t E - t A ursprünglich fest eingeplante Kapazitäten frei (vgl. Abb. 4.3-5). Daraus können Opportunitätskosten abgeleitet werden, falls nicht unmittelbar im Anschluß alternative Beschäftigung vorliegt. Definiert man diese Kosten wieder als entgangenen Deckungsbeitrag für diesen Zeitraum, ergibt sich K OP = Δ DB = Δ U - PB + P tA Ein Projektabbruch verursacht auch zusätzliche Transaktionskosten. Die Sicherung der Ergebnisse, Neudisposition der Ressourcen und Aufwand für außerordentliche Aktivitäten, wie die Einbindung in Insolvenz- oder Gerichtsverfahren, Schlichtungsgespräche und Moderationen, erhöhen die Kosten im Bereich Pro- Δ t Δ t A Δ t A t E’ LV t E t 0 t A PB P P tA SK IK KV 229 <?page no="240"?> jektmanagement. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, daß sich die zeitliche Bindung der Managementkapazitäten über den Abbruchtermin hinaus absolut und relativ verlängert. Bei planmäßigem Projektverlauf sind in der Regel die Abschlußaktivitäten weitgehend im Planungsgefüge enthalten, d.h. es ist auch entsprechend Zeit Δ t A dafür einkalkuliert. Bei unvorhergesehenem Ende eines Projekts ist dieser Zeitraum nach t A zusätzlich für „Aufräumungsarbeiten“ und provisorischen Projektabschluß vorzusehen. Neben zahlenmäßig erfaßbaren Auswirkungen bringt jeder Projektabbruch auch Folgen mit sich, die sich nicht unmittelbar beziffern lassen, in ihrer Wirkung jedoch die monetären Verluste übersteigen können. Dazu zählen im Innenverhältnis des Auftraggebers Motivationsverlust, Stimmungseinbruch und mögliche Auswirkungen auf das Betriebsklima. In der Außenwirkung können Imageverluste das künftige Agieren auf dem Markt erschweren. Maßnahmen Präventiv können Vorsichtsmaßnahmen des Risikomanagement (vgl. Kapitel 3.3) ergriffen werden. So ist spätestens bei ersten Anzeichen einer drohenden Insolvenz des Auftraggebers auf eine leistungssynchrone Abrechnung mit korrespondierender Kontrolle der Zahlungseingänge umzustellen. Je nachdem, wer den Projektabbruch mit welcher Begründung veranlaßt hat, können ggf. Schadensersatzansprüche geltend gemacht werden. Der Auftragnehmer hat dabei Interesse am Ersatz zusätzlicher Aufwendungen oder seiner Opportunitätskosten (entgangener Deckungsbeitrag, manchmal auch entgangener Umsatz). Der Schaden des Auftraggebers bemißt sich in einem ggf. vorliegenden Leistungsverzug, wenn planmäßig gezahlt wurde, oder in Folgeschäden. Im Sinne einer Schadensbegrenzung und zur Imagewahrung sind u.a. folgende Aktivitäten und Handlungsoptionen zu prüfen: • Bestellungen auf alternative Verwendung prüfen und ggf. stornieren • Ressourcen ab t A zur Beschleunigung anderer Projekte einsetzen • Fortführung des Projekts mit anderen Partnern • Presse- und Öffentlichkeitsarbeit • Sichern der bis zum Abbruch erarbeiteten Projektergebnisse • formeller Abschluß • Führungskompetenz zeigen und Mitarbeiter motivieren So vielfältig die Ursachen für einen Projektabbruch und damit für das Scheitern eines Vorhabens sind, so facettenreich sind die Auswirkungen und auch die möglichen Maßnahmen, die das beste aus der Situation machen sollen. 230 <?page no="241"?> 4.4 Projektabschluß und Nachbereitung 4.4.1 Ausgangsituation Ein systematischer Projektabschluß mit entsprechender Nachbereitung findet in der Praxis eher selten statt. Dadurch wird enormes Verbesserungspotential vernachlässigt; mögliche Lerneffekte bleiben ungenutzt. Verantwortlich dafür ist in der Regel ein gewisser Zeitdruck, der bis zur fristgerechten Fertigstellung der Projektergebnisse vorherrscht. Danach fällt diese Spannung kurzzeitig ab; dann folgt das nächste Projekt, das ebenfalls mit anspruchsvollem Zeitplan angegangen werden soll. Daß diese Anspannung unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus abgeschlossenen Projekten geringer sein könnte, wird in diesem revolvierenden Procedere nicht zur Kenntnis genommen oder eben wegen vermeintlichem Zeitmangel vernachlässigt. Besonders bei Projekten, die nicht optimal gelaufen sind, aus deren Verlauf jedoch am meisten Lehren gezogen werden könnten, gibt es eine psychologische Barriere, sich noch einmal intensiv mit diesem Vorhaben auseinanderzusetzen. Jeder der Beteiligten will das Projekt „abhaken“ und möglichst schnell Abstand gewinnen, statt sich nochmals mit dem unangenehmen Thema konfrontiert zu sehen. Ein weiterer Grund besteht darin, daß sich niemand für eine substantielle Nachbereitung zuständig fühlt: Weder die Mitarbeiter, die nach Erarbeiten des Projektergebnisses ihre Aufgabe als erledigt betrachten, noch die Führungskräfte, die sich bereits auf neue Vorhaben konzentrieren, da kurzfristig aus Nachbereitungen keine Anerkennung oder Vorteile resultieren. Hier setzt das strategische Projekt-Controlling z.B. mit Instrumenten wie der Project Scorecard (vgl. Kapitel 3.2) an. Derartige Methodik zielt u.a. auf nachhaltige prozessuale Verbesserungen ab, zu deren Erreichung auch Projektabschluß und Auswertungen einen Beitrag leisten. Die Frage, wann denn ein Projekt zu Ende sei, wird regelmäßig mit „Übergabe der Projektergebnisse an den Auftraggeber“ und allenfalls noch mit dem „Stellen der Schlußrechnung“ beantwortet. Die diesbezügliche Sichtweise am Projekt beteiligter Akteure kann äußerst unterschiedlich und fragmentarisch sein. Projekt-Controlling hat Projekte nicht nur als singuläre Veranstaltungen, sondern auch in ihrem unternehmerischen Kontext im Multiprojekt-Controlling und strategisch zu betrachten. Daraus resultieren über das einzelne Vorhaben hinausgehende Controlling-Zyklen (vgl. Kapitel 3.7), die eine Nachbereitung als Input und Vorbereitung für kommende Projekte auffassen und Prozeßverbesserungen anstreben. Ein rein technisch formeller Abschluß eines Projekts ist daher um Auswertungen und Retrospektiven zu ergänzen. Unterscheiden kann man zwischen externen und internen Maßnahmen. Erstere betreffen das Projektergebnis als solches und das Verhältnis von Auftragnehmer 231 <?page no="242"?> zu seinem Kunden; letztere beziehen sich auf Abläufe, ökonomische Auswertungen und Führungsfragen. Projektabschluß und Nachbereitung sollten standardmäßig als Aufgabenpakete in einer Projektplanung integriert werden. 4.4.2 Bausteine eines systematischen Projektabschlusses (extern) Schlußabnahme Die Abschlußphase wird mit einer Reihe von Prüfprozeduren eingeleitet. Bevor ein Projekt seitens des Auftraggebers als beendet erklärt wird, muß er feststellen, ob das erarbeitete Projektergebnis seinen Vorgaben und Vorstellungen entspricht. Abnahmen und abschließende Funktionstests sind gemeinsam von Auftraggeber und Auftragnehmer durchzuführen. In Bauprojekten finden z.B. Begehungen statt, in Projekten des Sondermaschinenbaus gibt es Probeläufe mit Mustern sowie Messungen, in Softwareprojekten wird mit „echten“ Daten operiert, und in Beratungsprojekten werden die Dokumente auf Vollständigkeit hin durchgegangen. Je nach Art und Umfang eines Projekts sind solche Überprüfungen zeitaufwendig, komplex und nicht ad hoc zu realisieren. Daher geht ihnen in der Regel eine Planung voraus, am besten mit Checklisten für die einzelnen Positionen sowie einem Fahrplan. Die Ergebnisse der Abnahmen sind zu protokollieren; damit wird der Anspruch auf Zahlungen an den Auftragnehmer begründet oder eine Vereinbarung zu evtl. Nacharbeiten getroffen. Die Durchführung von Nachbesserungen wird meist umgehend erfolgen, weil sich sonst der formelle Abschluß zuungunsten des Auftragnehmers verzögert. Fachlich und inhaltlich werden in einer gemeinsamen Schlußbesprechung von beiden Parteien die Projektaufgaben als erfüllt und beendet erklärt. Analog gilt das auch für die Feststellung der Einhaltung von Terminen, wodurch in manchen Fällen Prämienzahlungen des Auftraggebers an den Auftragnehmer begründet werden. Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber Ist das Projektergebnis (ggf. einschließlich Nacharbeiten) vom Auftraggeber abgenommen, kann die offizielle Übergabe an ihn erfolgen. Dies geschieht oft im Rahmen einer Abschlußzeremonie, in der Projektunterlagen oder Abschlußberichte übergeben werden, die Schlüsselübergabe zu einem Bauwerk erfolgt, oder per Startknopf eine Sondermaschine in Gang gesetzt wird. Neben der Übergabe des eigentlichen Projektergebnisses ist auch die Rückgabe nicht mehr benötigter, dem Auftragnehmer überlassener Prüfmuster, Bauteile, Dateien, Dokumente, Zugangsberechtigungen und Schlüssel zu organisieren. Kaufmännischer Abschluß Abnahme und Übergabe begründen letztlich auch den Anspruch auf eine vertraglich vereinbarte Zahlung. Eine Schlußrechnung sollte zeitnah gestellt werden 232 <?page no="243"?> und mit entsprechendem Zahlungsziel versehen sein. Die Einhaltung dieses Zahlungsziels ist seitens des Projekt-Controlling ggf. mit Unterstützung durch Kundenbetreuer nachdrücklich einzufordern. Fällig werden mit Projektabschluß auch evtl. extra vereinbarte Prämien. Ein weiterer Aspekt sind Bürgschaften. Eine Vertragserfüllungsbürgschaft ist zurückzufordern, eine Gewährleistungsbürgschaft ggf. neu zu stellen. Die Rückgabe letzterer ist durch Aufnahme dieser Position in eine entsprechende Wiedervorlageliste zu gegebener Zeit zu veranlassen. Überleitung in die Betreuungsphase Zur Wahrung der Kontinuität der Beziehung zum Auftraggeber wird diesem ein Kundenbetreuer zugeordnet und vorgestellt. Eine der Hauptaufgaben des Kundenbetreuers besteht neben dem Kontakthalten darin, die Kundenzufriedenheit zu erkunden. Ferner sind dem Kunden Ansprechpartner und Kontaktdaten für Hotline, Service sowie technischen Kundendienst zu benennen. Intern werden den dafür verantwortlichen Mitarbeitern die erforderlichen Dokumente und Pläne übergeben; zudem sind sie über abgegebene Garantieversprechen zu informieren. 4.4.3 Bausteine eines systematischen Projektabschlusses (intern) Projektanalyse Eine Projektanalyse wird zunächst anhand von Datenvergleichen ermitteln, inwieweit Projektplanung und Realität zum Projektabschluß übereinstimmen. Hierzu können Kennzahlen aus dem Fortschritts-Controlling herangezogen werden (vgl. Tabelle 4.2-6). Interessierende Parameter sind z.B. die Anteile der Personal-, Material- und Fremdkosten an den Gesamtkosten, Termintreue und Einhaltung von Meilensteinen, die Liquiditätsbeanspruchung durch ein Projekt, sowie die Erfüllung der Zahlungsziele durch den Auftraggeber. Unter Erfolgsgesichtspunkten gilt dem realisierten Deckungsbeitrag ein besonderes Augenmerk. Betrachtet man als Fortführung des Beispielprojekts aus Kapitel 4.2 (vgl. Abb. 4.2-20) dessen Daten zum Projektschluß (vgl. Abb. 4.4-1), läßt sich feststellen, daß die effektiven Gesamtkosten um Δ K = 60 k€ über dem Budget liegen. Ein Terminverzug, der zwischendurch über 6 Wochen betrug, konnte teilweise aufgeholt werden und beträgt zum Projektende noch 4 Wochen. Aus diesen Werten lassen sich, auch die effektiven Prämien berechnen. Tabelle 4.4-1 (vgl. Spalte 2, Projekt 10.023) zeigt diese Daten in einer zusammenfassenden Darstellung bereits abgeschlossener und noch laufender Projekte. Im Beispielprojekt kommt es aufgrund der Kostenüberschreitung nicht zu einer Ausschüttung; im Projekt 10.042 wird ein Teil der ausgelobten Prämienhöhe erreicht, und die Prognose für Projekt 10.124 weist auf eine Verdopplung der Prämie hin. Dabei wird un- 233 <?page no="244"?> terstellt, daß der den geplanten Deckungsbeitrag übersteigende Betrag zusätzlich zu den vereinbarten 5% des DB zur Hälfte an das Team geht. Abb. 4.4-1: Termin- und Kostenstatus nach Projektabschluß Je nachdem, wie sich die Deckungsbeträge in der Zusammenschau aus Sicht des Multiprojekt-Controlling darstellen, kann unter Berücksichtigung der tatsächlichen Kostenentwicklungen eine Überprüfung der Kalkulationssätze stattfinden. Eine Gegenüberstellung von effektiven und geplanten Kosten auf Ebene der Projektphasen oder Aufgabenkomplexe erlaubt auch Aussagen über die Zuverlässigkeit von Aufwands- und Kostenschätzungen sowie über Kostenstrukturen. Ein weiterer Analysekomplex sind die Verhaltenweisen aller am Projekt Beteiligten. Da das Verhalten der Wirtschaftssubjekte auch ursächlich für den gesamten Projektablauf ist, liefert eine Retrospektive zu Motivation, Engagement, Teamfähigkeit und spezifischem Agieren in besonderen Situationen Aufschluß über entsprechende Defizite und Potentiale. Diese Betrachtung darf sich nicht auf die Mitarbeiter in der Organisation des Auftragnehmers beschränken; darüber hinaus spielt in Projekten besonders das Verhalten des Auftraggebers bzw. seiner Mitarbeiter eine maßgebliche Rolle; zudem sind weitere Partner (Dienstleister oder Lieferanten) einzubeziehen. Auch Führungskräfte können durch kritische Selbstreflexion zu einer Objektivierung des Gesamtbildes beitragen. Auf dieser Grundlage lassen sich Ansätze für Führungsaktivitäten und organisatorische Verbesserungen in Innenverhältnis, sowie ggf. zu einem (auch vertraglich) modifizierten Umgang mit Kunden und Lieferanten entwickeln. 0 200 400 600 800 1.000 1.200 Gesamtkosten kumuliert [k€] PLAN IST SOLL Δ t Δ K t E t E’ 234 <?page no="245"?> Tabelle 4.4-1: Zusammenfassende Darstellung von Daten abgeschlossener und laufender Projekte im Multiprojekt-Controlling Projekte Summen Projekt 10.023 10.042 10.124 10.665 Auftraggeber adl wmb thz ure Projektleiter FM MH KD UG Status fertig fertig lfd. lfd. Gesamtsituation - ++ +++ - - Umsatz, Volumen 1800 2750 3200 1800 9550 DB-Plan 700 1150 1400 600 3850 DB-IST/ prog 640 1125 1550 491 3806 Δ DB -60 -25 +150 -109 -44 Δ DB [%] -8,57 -2,17 +10,71 -18,18 T-Plan 05.2007 03.2007 05.2008 08.2007 T-IST/ prog 06.2007 02.2007 01.2008 12.2007 Δ T [Wo]; Verzug = (-) -4 +4 +14 -20 Liquid.-Saldo Plan 1500 2075 560 1200 5335 Liquid.-Saldo IST 1525 2065 1200 -225 4565 Δ Liquid.-Saldo +25 -10 +640 -1425 -770 Budget 1100 1600 1800 1200 5700 PK 1100 1600 1200 1000 4900 IK 1160 1625 1100 1200 5085 SK 1100 1600 1200 1100 5000 Δ K 60 25 -100 200 185 KV 60 25 -100 100 85 LV 0 0 0 100 100 GK-IST/ prog 1160 1625 1650 1309 5744 DB-Plan/ DB-IST/ prog 91,43% 97,83% 110,71% 81,82% Prämie PLAN 35 58 70 30 193 Prämie IST/ prog 0 33 145 0 178 Eine vollständige Analyse berücksichtigt alle im Rahmen der operativen Projektplanung bearbeiteten Positionen (vgl. Kapitel 4.1.1) sowie alle im Hinblick auf das strategische Projekt-Controlling relevanten Aspekte (vgl. Kapitel 3) und liefert Daten für eine Auswertung mit der Project Scorecard (vgl. Kapitel 3.2). Lernprozeß organisieren Neben der vordergründigen Erreichung von Projektzielen und damit der Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs verfolgt Projekt-Controlling das Ziel, Verhal- 235 <?page no="246"?> ten zu bestärken oder zu verändern (vgl. Kapitel 2.3.2 und 2.3.3). Insofern schließt sich mit der Projektanalyse der Projektzyklus; die Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt sollen in das nächste einfließen und so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß bewirken. Dies impliziert einen Lernprozeß, der organisiert werden muß. Ohne Schuldzuweisungen ist bei Fehlern oder ungeplanten Auswirkungen zu hinterfragen, woran es gelegen hat. Instrumente, die es auf Basis der Analysedaten ermöglichen, Projekte als Prozeß zu reflektieren, Vorschläge zu generieren und Mitarbeiter kreativ einzubinden sind z.B.: • Interne Abschlußbesprechungen zur Erörterung und Bewertung von Analysen • Workshops, in denen projektübergreifend im Sinne eines Multiprojekt- Controlling Probleme aufgearbeitet und Lösungen entwickelt werden • ein Vorschlagswesen, das speziell zu Verbesserungsvorschlägen zum Themenkomplex „Projekte“ ermuntert • die Project Scorecard als Instrument des strategischen Projekt-Controlling • ad hoc Treffen zu speziellen Fragestellungen aus der Projektszenerie Damit diese Instrumente eine entsprechende Verbindlichkeit erhalten, sind Ergebnisse, Vorschläge und Vereinbarungen zu dokumentieren und ggf. über den Teilnehmerkreis hinaus zu publizieren. Organisatorische Maßnahmen Wurden Mitarbeiter zur Abwicklung eines Projekts aus Fachabteilungen abgestellt und aus unterschiedlichen Organisationseinheiten zusammengezogen, ist diese temporäre Projektorganisation nach Projektabschluß (sukzessive) wieder aufzulösen. Im Falle von umfangreichen Projekten, die sich über längere Zeiträume erstrecken, sind dafür gezielt Maßnahmen zur Wiedereingliederung dieser Mitarbeiter in ihr angestammtes Umfeld zu planen und mit entsprechender Führungskompetenz umzusetzen. Abschlußzeremonie Abhängig von Art, Umfang und Erfolg eines Projekts ist es angebracht, auch intern mit den beteiligten Mitarbeitern in gebührendem Rahmen Projekterfolge zu zelebrieren. Bei dieser Gelegenheit können verdiente Prämien verkündet oder direkt per Scheck ausgehändigt werden. Solche Anlässe eignen sich auch vortrefflich, um besondere Leistungen zu würdigen und sich bei den Teams für ihr Engagement zu bedanken. Für kritische Bemerkungen sind diese Veranstaltungen der falsche Platz. Eine Aufarbeitung von negativen Ereignissen und Ergebnissen erfolgt im Kontext von Analyse und Lernen. 236 <?page no="247"?> Weiterführende Literatur ________________________________________________________________ Boehm, Barry W.: Software Engineering Economics; Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981. Demleitner, Klaus: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten; in: Schelle, Heinz et al. (Hg.): Projekte erfolgreich managen; 29. Erg., Köln, TÜV Media, 2007. Devaux, Stephen A.: Total Project Control; New York, NY: Wiley, 1999. Gruner, Katrin et al.: Controlling von Software-Projekten; Wiesbaden: Vieweg, 2003. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: The Strategy Focused Organization; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001. Lester, Albert: Project Planning and Control; 4 th ed. Oxford: Elsevier, 2004. Lientz, Bennet P.; Rea, Kathryn P.: Project Management for the 21 st Century; Oxford: Elsevier, 2004. Madauss, Bernd J.: Projektmanagement; 2. Aufl., Stuttgart: Poeschel, 1984. O’Connell, Fergus: How to Run Successful Projects III; Amsterdam: Addison-Wesley Longman, 2001. Pfetzing, Karl; Rohde, Adolf: Ganzheitliches Projektmanagement; Wettenberg: Schmitt, 2001 Siebel, Ulf (Hg): Handbuch Projekte und Projektfinanzierung; München: Beck, 2001. Yescombe, E. R.: Principles of Project Finance; Oxford: Academic Press, 2002. 237 <?page no="248"?> Stichwortverzeichnis ________________________________________________________________ ABC-Analyse 60 Abhängigkeiten 38, 87, 88, 92, 202 Abnahmen 11, 48, 204, 221, 232 Abschlagszahlungen 91, 229 Abschlußzeremonie 232, 236 Abschreibungen 124, 126, 131 Aggregation 107, 120, 140 Akzeptanz 32, 36, 47, 69, 95, 96, 114, 129, 133, 140, 208 Analogiemethode 133 Änderungskosten 117, 118 Arbeitspakete 100, 109, 119-122, 124, 133, 139, 140, 142, 143, 176, 185, 186, 200, 204, 215, 216 Arbeitsstunden 124, 151, 211 Arbeitsteilung 6, 126, 127, 144, 172 Arbeitszeit 29, 61, 109, 132, 148, 151, 152, 155, 160 Arbeitszeitkonten 153, 158 Arbeitszeitmodelle 153 Aufwand 29, 30, 32, 42, 46, 51, 58, 60, 63, 74, 77, 84, 109, 118, 120, 121, 125- 129, 131, 133, 134, 136-141, 143, 145, 148, 155, 170, 180-183, 186, 187, 194, 208, 209, 212, 216, 218, 224, 226, 228, 229 Aufwandsschätzung 130, 132, 133, 139- 142, 145, 162 Auslastung 15, 113, 114, 134, 148, 149, 153-158, 160, 208, 214 Balkenplan 109, 147 Bearbeitungszeitraum 143, 145 Bericht 216 Berichtsintervalle 205 Berichtsturnus 183 Berichtszeitraum 185 Beschleunigung 73-75, 112, 203, 211, 223, 230 Bonus 94, 99 Bottom-up-Ansatz 133, 139, 140 Break-Even-Analyse 38, 70, 75, 76, 78 Budget 90, 98-100, 134, 154, 160, 162, 163, 182, 203, 206, 214, 219-220, 222, 225, 227, 229, 233, 235 Budgetverteilung 24, 90 Bürgschaften 90, 91, 130, 147, 169-171, 199, 233 Gewährleistungsbürgschaft 91, 233 Vertragserfüllungsbürgschaft 91, 233 Darlehen 13, 127 Deckungsbeitrag 42, 48, 50, 69, 78, 98, 99, 101, 112, 114, 115, 156, 163-166, 168, 169, 199, 203, 205-207, 219, 222- 224, 226, 227, 229, 230, 233 Delegation 21, 26, 95 Delphi-Methode 134 Disagio 127 Durchschnittskosten 156 Eigenleistung 12 Engpaß 29, 149, 150, 153, 160, 208, 223 Entwicklungsphase 105 Erfolgsfaktor 16, 17, 41, 93, 172 Ergebnisorientierung 15, 107 Ertrag 77 Expertenschätzung 133 Externer Faktor 11 Integration des externen Faktors 7, 8, 10, 20, 21, 41, 64, 127, 128, 143, 177 Faktormengen 206, 211, 212 Faktorpreise 130, 154, 159, 198, 206, 207, 210, 222-224 Finanzplanung 38, 90, 170, 172 Fixkosten 14, 92, 125, 155, 157, 165 Fluktuation 42, 45-47, 55 Fortschrittsbericht 216 Fortschrittsgrad 186, 187, 198 238 <?page no="249"?> Fremdkapital 160 Fremdleistungen 98, 124, 125, 128, 131, 160, 166-168, 170, 185, 189, 199, 204 Führung 21, 36, 194 Führungsinstrument 23, 38, 47 Führungskonzept 20 Führungskultur 21, 94, 95 Gebühren 126, 127 Gegenwartswert 77 Gemeinkosten 125, 129, 163 Gesamtbudget 90, 204 Gesamtkosten 154-160, 163-165, 182, 187, 198-200, 203, 206, 233 Gesamtleistung 117 Gewährleistungsbürgschaft 91 gewerblicher Rechtsschutz 125, 177 Gewichtungsmethode 133, 136 Gewinn 70, 71, 74, 75, 100, 109, 114, 163, 168 Gewinnvergleich 38, 69, 78, 86 Grenzkosten 155-160, 165, 166, 169, 182 happy engineering 87, 113, 187, 194 Immaterialität 8, 11 Individualisierung 10, 11 Individualisierungsgrad 9 Indizes 42, 196 Informations- und Kommunikationsplanung 110, 172 Informations- und Kommunikationstechnik 21, 126, 129 Informationsbereitstellung 11, 20, 21, 23 Insolvenz 61, 217, 228-230 Integration des externen Faktors 7, 8, 10, 20, 21, 41, 64, 127, 128, 143, 177 Integrationsgrad 8, 9 Interaktionsgrad 9 Interdisziplinarität 4, 21 Investition 1, 2, 77, 122, 142 Investitionsbedarf 124 Kalkulation 11, 36, 55, 107, 125, 132, 157-159, 170, 220 Kapazität 15, 16, 125, 148, 208, 217, 222 Kapazitätsabgleich 107, 153 Kapazitätsgrenze 157 Kapitalbindung 69, 117, 118, 130, 144, 222-224 Kapitalkosten 92, 124, 127, 160 Kapitalwert 77-79 Kapitalwertanalyse 77, 78, 86 Kapitalwertmethode 38, 103 Karriere 112, 129 Kennzahlen 42, 45, 46, 71, 178, 195, 198, 199, 233 Kernkompetenzen 6, 29, 125 Kommunikation 32, 35, 36, 46, 48, 62, 63, 120, 124, 127, 129, 131, 172-174, 176, 204, 206, 208 Kommunikationsanalyse 109, 172 Kommunikationsaufwand 11, 124, 126 Kommunikationsmedien 7, 175, 176 Kommunikationspartner 173 Kommunikationspolitik 128 Komplexität 3, 4, 20, 22, 31, 66, 67, 69, 88, 113, 116, 118, 128, 129, 136-138, 172 Kooperation 21, 95 Kostenarten 124 Kosteneffizienz 182 Kostenindex 196, 198, 200 Kostenrelevanz 118 Kostenremanenz 156 Kostentreiber 133, 136, 137, 141 Kostenvarianz 188-190, 195, 196, 198 Kunde 3, 4, 9-11, 41, 42, 45, 48, 54, 56, 57, 62, 63, 66-70, 79, 90, 92, 109-111, 114, 134, 154, 163, 172, 184, 212-214, 216, 220 Kundenbetreuer 233 Kundenbetreuung 48, 128, 172 Kundenzufriedenheit 42, 46, 50, 112, 206, 233 Lebenszyklus 75, 78, 106 Leistungseffizienz 183 Leistungserstellung 8, 11, 13, 14, 124, 163 Leistungsindex 196-198, 201 Leistungsstand 182, 185, 188, 196, 225 Leistungsvarianz 188, 189, 190, 195, 196, 198 Lerneffekte 231 Liquidität 42, 55, 65, 90-92, 124, 169, 170, 200, 203, 204, 210, 213, 220, 221, 224, 227-229 239 <?page no="250"?> Liquiditätsplan 107, 109, 171, 172 Lizenzen 125, 126, 142, 166, 211 Lizenzgebühren 125, 127 Lotse 24 Marktanteil 46, 112 Marktmacht 112 Material 98, 115, 124, 125, 142, 160, 166- 168, 170, 185, 189, 204, 211, 216, 233 Materialaufwand 124, 125, 131 Medienbruch 176, 183 Mehraufwand 192, 212, 219 Meilenstein 103, 143, 146, 199, 201, 202 Mengengerüst 109, 130, 132, 135, 154 Mieten 125, 127, 131 Mobilität 124, 126 Motivation 23, 31, 34-36, 42, 51, 69, 87, 112, 114, 134, 153, 194, 208, 209, 225, 226, 234 Multiplikatormethode 133, 139 Nacharbeiten 41, 48, 226, 232 Nachtrag 212, 217-219, 221 Netzplan 143 Neuartigkeit 3, 4, 21, 53, 129, 172 Nutzwert 79, 83, 84 Nutzwertanalyse 38, 45, 79 Opportunitätskosten 125, 127, 130, 223, 224, 227, 229, 230 Optimierungszyklus 107, 109 Organisation 2, 5, 7, 20, 26-28, 37, 56, 62, 63, 66-69, 84, 125, 129, 153, 169, 213, 216, 234 Outsourcing 6, 92, 94 Overhead 125, 130, 160, 163, 164 Partizipation 21, 95 Patente 66, 67, 125, 127 Personal 4, 35, 36, 38, 55, 93, 107, 142, 154, 156, 164-168, 209, 211, 216, 227, 233 Personalaufwand 30, 125, 130-132, 141, 160, 161, 209, 220 Personalbedarf 93, 148 Personalbetreuung 45, 94 Personaleinsatz 155, 185, 200, 211, 227 Personalkapazität 74, 102 Personalkosten 124, 127, 155, 157-160, 166, 168, 184, 189-192, 199 personelle Ressourcen 145 Pönalen 62, 170 Portfolio 64, 71, 84, 85, 88 Potentialfaktor 16 Potentialkosten 92 Potentialorientierung 15, 21, 107, 154 Potentialplanung 38, 92, 93, 132 Prämie 95-97, 99-101, 115, 124, 212, 233, 235 Prämiensystem 95, 96, 99, 124 Prämienvolumen 99, 100 Prämissen 77, 102, 125 Prävention 17, 61, 62, 206 Preise 11, 135, 157, 159, 163, 224 Preisindex 198 Preissteigerungen 181, 222, 224, 227 Produktionsfaktor 204, 206 Produktionsprozeß 13 Produktivität 30, 36, 130, 132, 144, 152, 153, 189, 194, 207-209, 211, 224, 228 Produktivitätsfaktor 224, 228 Produktivitätssteigerung 115, 207, 211 Produktivstunden 152, 156, 164-166 Produktlebenszyklus 75 Produktqualität 111 Produktsicherung 22, 23 Programm 116 Project Scorecard 38-40, 42, 45-49, 97-99, 101, 102, 109, 231, 235, 236 Projektabbruch 38, 177, 212, 225, 228- 230 Projektabschluß 22, 48, 72, 91, 101, 146, 147, 168, 220, 230-234, 236 Projektanalyse 187, 233, 236 Projektdatenblatt 106 Projektdauer 77, 117, 118, 144, 147, 161, 172, 224 Projektdreieck 22, 24, 71, 179 Projektkosten 76, 78, 106, 127, 130, 154, 161-163, 185, 211 Projektkultur 24, 27, 37 Projektmanagement 16, 17, 20-23, 35, 102, 110, 119, 124, 125, 127, 128, 132, 136, 140, 145-147, 175, 226, 228, 237 Projektnummer 106 240 <?page no="251"?> Projektplanung 17, 23, 32, 105-107, 109, 110, 145, 176, 177, 206, 210, 232, 233, 235 Projektqualität 40, 98 Projektziele 16, 18, 21-23, 25, 36, 57, 107, 111, 112, 114, 125, 163, 178, 180 Projektzyklus 17, 18, 106, 236 Prozentsatzmethode 133, 135, 136 Prozeßorientierung 15, 107 Qualifikation 12, 15-17, 25, 41, 45, 55, 66, 74, 80, 82, 93, 100, 210 Qualifizierung 25, 88, 93, 114 Qualität 6, 41, 48, 66, 75, 93-95, 112, 114, 128, 130, 144, 163, 194, 204, 209, 210, 216 Qualitätsmanagement 54, 63, 103 Qualitätszirkel 38, 103 Reflexion 178 Regelkreis 18, 19 Reisekosten 124, 126, 166 Renditeerwartungen 111 Ressourcen 4, 5, 21, 22, 35, 37, 38, 55, 69-71, 74, 84, 90, 92, 95, 102, 103, 125, 131, 135, 143, 145, 148, 153, 154, 157, 203, 208, 220, 227, 229, 230 Ressourcenplanung 23, 38, 90, 93, 107, 109, 130, 144, 148, 200, 222 Restkosten 70, 71, 74, 75, 186, 187, 198- 200, 202, 203, 206 Risiko 4, 12, 51, 54, 58, 59, 61-63, 65, 84, 87, 88, 128, 199 Risikobaum 56, 57 Risikokultur 51 Risikomanagement 23, 38, 51, 52, 101- 103, 107, 109, 110, 124, 128, 145, 176, 204, 230 Risikoportfolio 59, 68, 86 Risikoquelle 11, 53 Rohertrag 168 Schlußbesprechung 232 Schlußzahlungen 117, 147, 221 sequentiell 117 simultan 117, 148 Software 14, 33, 34, 55, 117, 121, 122, 127, 131, 136, 138, 140, 219, 237 Spezialisierung 6, 127 Spezifität 9, 10, 128, 145 Stellvertretung 29 Steuern 36, 126 Strategie 37-40, 109, 125, 135 Streckung 226-228 Streckungsfaktor 227 Stundenerfassung 30, 184 Stundensätze 109, 154-156, 163, 191, 210, 216 Systemtechnik 22, 23, 54, 109, 120, 128 Teilprojekte 40, 116 Termine 17, 112, 114, 123, 143, 144, 180, 201, 204, 205, 207, 209 Top-down-Ansatz 133, 139, 141 Transaktionsatmosphäre 128 Transaktionskosten 11, 21, 88, 120, 125, 127-129, 132, 208, 221, 226, 228, 229 Transparenz 23, 24, 36, 47, 68, 80, 86, 95, 96, 98, 100, 115, 118, 121, 128, 129, 132, 183, 188, 213 Überstunden 58, 65, 114, 153, 158 Umsatz 12, 42, 46, 61, 79, 112, 163, 169, 170, 199, 206, 207, 212, 214, 219, 223, 230, 235 Umsatzsteuer 91 Umsatzverluste 228 Unterbrechung 55, 177, 217, 218, 223-227 Validierung 121 variable Vergütung 95 Varianten 119, 121, 138, 213, 218 Verbesserungsvorschläge 103, 132 Verhalten 7, 10, 11, 54, 55, 63, 129, 130, 178, 212, 214, 234 Verhaltensänderung 36 Verschiebung 71, 72, 76, 97, 153, 217, 218, 221-224, 226, 227 Vertragserfüllungsbürgschaft 91 Vertragsstrafen 72, 145, 170, 177 Vollkosten 159, 160, 164, 166, 169 Währungsrisiko 55 Werteverzehr 155, 156, 163, 169, 189 Wertschöpfung 8, 168 Wertschöpfungskette 5, 7, 8, 62 Wettbewerb 22, 86, 87, 117 241 <?page no="252"?> Zahlungsausfall 42, 62 Zahlungsverhalten 6, 42 Zahlungsziel 233 Zeitersparnis 121 Zeitpuffer 63 Ziel 2, 37, 40, 42, 45, 51, 52, 58, 99, 112, 176, 235 Zielargument 114 Zielhierarchie 80, 115 Zielsystem 3, 79, 80, 109-111 Zufriedenheitsindex 42, 48 Zuschlagspreisschätzung 133 242 <?page no="253"?> Dipl.-V Hans-H Pro und Struktu trotz Z 2., neu b ROM, 56 (Edition ISBN 97 Zum Buc Kleine Vo Projektleit Möglichke - Ist die P Führt der steine mit verabrede Wie sieht sollen die durchgefü abschluss Inhalt: Ist die Pr Projekten die Meile Arbeitspa planung o integriert und durch Ihre Infor beachten? Die Inter Projektleit mit der A befasst si Die Auto haben vie und Semi in Firmen aufbereite Volksw. M Helmut K ojekta d Mit uriertes A Zeit- und bearb. Auf 6,00 €, 93, expertsoft 78-3-8169ch: orhaben bean tung in Sch eiten auf, kle Projektüberga Projektleiter t den Projek et? - Sind D t die Projekt ese Claims ührt? - Welc s zu beachte rojektüberga geklärt? - F nsteine mit kete verabre optimiert? - W und wie soll hgeführt - W rmationspolit ? ressenten: ter und Leite Abwicklung nd oren ele Jahre Pra narleiter sow und beim L et. Als Leser Max L. J. Krause arbe ttelvo Arbeiten Kostend l. 2007, 22 ,00 CHF t, 49) -2706-8 nspruchen m wierigkeiten ine Projekte abe erfolgt? r? Arbeitet da ktbeteiligten g okumentatio tsteuerung a gemanagt he Berichte n? be erfolgt? Führen Sie? den Beteilig edet? - Sind Wie sieht die len Claims g Welche Beric tik? - Was er von Abteilu kleiner und axis im Proje wie als Berat Leiten von P profitieren S Be Tel: 071 E-Mail: ex Wolf eit be orha n im Team druck 28 S., 175 A meist viel Zeit . Das Buch effizient zu b Steht die Pr as Team effe geklärt? - - on und TOOL aus? - Wie s werden? - gehen an we Steht die Pr Arbeitet das gten abgeklä d Dokument e Projektsteu gemanagt we chte gehen a s ist beim ungen sowie mittlerer P ektmanagem ter bei der E rojekten. Ihr Sie vom Know estellhot 159 / 92 65xpert@exp ei Kle aben m Abb. u. Ta t, binden bet zeigt anha bewältigen: rojektorganis ektiv? - Steh - Wurde die L-Einsatz kla sollen Ände Ist die Pr en? Stimmt rojektorganis s Team effe ärt? - Haben tation und T uerung aus? erden? - Ist an wen? Stim Projektende e Mitarbeiter, Projekte/ Auftr ment als Proj inführung vo re praktische w-how der A tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d einab., CDträchtliche Ka and der »Pro sation? - Sin ht die Projek Projektstruk ar? - Sind Te rungen ins l rojekt(status) die Informat sation? - Sin ektiv? - Steh n Sie die P Tool-Einsatz ? - Wie solle die Projekt( mmt e zu , die räge jekton Projektma en Erfahrung utoren. 0 de apazitäten u ojektmanage d die Projekt ktergebnisstru tur erstellt? ermin- und K aufende Pro besprechung ionspolitik? - nd die Proje t die Projekt rojektstruktu klar? - Sind n Änderunge status)bespr anagement, b gen sind in d nd bringen d ement-Uhr« tziele/ Lasten uktur? Sind Sind die Arb Kostenplan o ojekt integrie g gut vorbe - Was ist be ektziele/ Laste tergebnisstru ur aufgestellt d Terminun en ins laufen rechung gut bei Umstrukt diesem Buch dadurch die Wege und n geklärt? - die Meilenbeitspakete optimiert? - ert und wie ereitet und eim Projekten bei den uktur? Sind t? Sind die nd Kostennde Projekt vorbereitet turierungen h didaktisch <?page no="254"?> Dr. Rud Dipl.-Vo ZEIT Pro Gekonn und Erg 2006, 15 44,00 €, (Edition e ISBN 97 Zum Buc Das Arbe Zeitmanag Methoden und Grund Die Autore mit Weitbl formulieren Erfolgsplän werden. In Wirken un Inhalt: Ziele und strukturiere und gewin enplan se schaffen - ergreifen Die Intere Mitarbeiter Zeit- und P Rezension »Das Buch betont sie längst nic wesentlich sein.« Die Autor verfügen ü bei der Ein aufbereitet dolf Mlek olksw. M TPR ojektl nter Umg gebnisse 52 S., zahlr 73,00 CHF expertsoft, 8-3-8169-2 ch: eitsbuch ver gement. Dab der Projekta dlage für Ihre en zeigen dr ick über sei n oder zu v ne erstellt, n der dritten d erfolgreich Visionen kre en - Ideen nnen mit Top etzen - Ro - Freude u essenten: r und Leiter Projektmanag nen: h orientiert s als unverzic cht nur! Die h effizienter, ren über viele Ja nführung von t. kusch, H Max L.J. W ROFI leite gang mit en r. Beispiele F , 72) 2083-0 rmittelt Ihne bei ist es ke arbeit über d e Ziel- und Er rei Betrachtu ne Wirkungs visualisieren. Wochenplän Ebene geht hes, ziel- und eieren - Erg und Informa p-Erfolgsplän outineaufgabe und Freund von Projekt gement aussich am Mac chtbare Leb Autoren ve sondern auc ahre Praxis im n Projektman Be Tel: 0715 E-Mail: ex ans-Helm Wolf für r t Zielen, e u. Check en praktisch ein Zeitplanb das reine Ze rfolgsplanung ngsebenen a sbereiche Ge In der zwe ne ausgearb es um den d ergebnisori gebnisse und ationen sam nen - Prioritä en einbauen e gewinnen en sowie all - und weiterb chbaren und ensbestandt erhelfen bei ch mit Freude m Projektma nagement. In estellhotl 59 / 92 65-0 xpert@expe mut Krau Disposit klisten, CDhe Hinweise buch im herk eitmanageme g. auf. In der e edanken zu eiten Ebene beitet bzw. v Durchblick, entiertes Ha d Erwartunge meln - Teile äten im Woc n - Ordnun n - Initiative le, die sich bilden wollen stellt Freize teile. 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