eBooks

Der Unternehmenserfolg

Werte, Visionen, Ziele

0202
2017
978-3-8169-8269-2
978-3-8169-3269-7
expert verlag 
Horst Rückle
Michael Behn

Dieses Buch ist eine umfassende und praxisnahe Darstellung des Themas >>Ziele für die Unternehmenspraxis<<. Der Leser wird für die Chancen und Risiken von Zielen sensibilisiert und schärft seinen Blick für das Wesentliche und Wichtige bei der Arbeit mit Zielen. Die verständliche Sprache, die Schaubilder und Beispiele vermitteln schnell, welche Relevanz das Thema für den Leser bzw. sein Unternehmen oder seine Abteilung hat. Leitfäden, Checklisten und Schaubilder geben Unternehmern, Führungskräften, Verkäufern, Trainern, Beratern etc. Werkzeuge an die Hand, mit denen sie Ziele richtig und motivierend formulieren können und den Weg zum Angestrebten noch erfolgreicher gestalten. Inhalt: - Relevanz und Wichtigkeit von Zielen - Ziele und Motivation - Ziele finden: Techniken und Ideen - Ziele richtig formulieren - Ziele gewichten bzw. priorisieren - Die Vision: Das Bild von der Zukunft - Unternehmensziele - Führen mit Zielen - Ziele im Unternehmen - Zielbeziehungen - Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche - Anregungen für den Weg zum Ziel - Große Denker zum Thema >>Ziele<< - Checklisten, Leitfäden und Übungen

<?page no="1"?> Horst Rückle, Michael Behn Der Unternehmenserfolg Werte, Visionen, Ziele Mit Checklisten, Leitfäden und Übungen aus der Praxis 2., überarbeitete Auflage <?page no="3"?> Horst Rückle, Michael Behn Der Unternehmenserfolg Werte, Visionen, Ziele Mit Checklisten, Leitfäden und Übungen aus der Praxis 2., überarbeitete Auflage <?page no="4"?> 2., überarbeitete Auflage 2017 1. Auflage 2007 Die 1. Auflage erschien unter dem Titel „Unternehmenserfolg mit Zielen“. Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2007 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3269-7 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Vorwort Prof. Dr. Fischer Seit über 25 Jahren ist Horst Rückle für unser Unternehmen als Trainer, Coach und Berater tätig. Er hat Führungskräftetrainings durchgeführt, Persönlichkeitsprofile von Kandidaten erstellt, hat Personalentwicklungsmaßnahmen konzipiert und durchgeführt. Dies alles spricht für sich: Was, wenn nicht gegenseitiges Vertrauen und gegenseitiger Respekt, kann die Grundlage für eine solch lange und gute Zusammenarbeit sein? Unter dem Titel „Unternehmenserfolg mit Zielen“ haben Horst Rückle und sein Kollege Michael Behn ein Buch geschrieben, „das Sinn geben und Motivation auslösen soll“ - so der Untertitel. Und genau das erreicht das Buch. Es ist eine interessante und erkenntnisreiche Lektüre. Die Autoren beschreiben unterschiedliche Zieldefinitionen, Zielsetzungstheorien und Zielvereinbarungsmethoden bis hin zu Kreativitätstechniken: Wissen Sie, was sich hinter Bisoziation, Walt-Disney-Methode oder 6-Hut-Denken verbirgt? Und da die Autoren aus der Praxis kommen, haben sie hilfreiche und praktikable Übungen und Checklisten ergänzt: Wie erarbeiten Sie Ziele im Team, Stichwort: ‚Die Bergtour’, wie visualisieren Sie Ziele, wie können Sie sich selbst überprüfen, was ist die 72-Stunden-Regel? In einem Unternehmen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Wichtigste. Sie mitzunehmen auf dem Weg der ständigen Veränderung und Verbesserung ist das Mittel zum Erfolg. Genau hierfür liefert das vorliegende Buch eine Fülle nutzbringender Erkenntnisse und Vorschläge. Ich wünsche ihm viele Leser, die diese Erkenntnisse auf ihrem eigenen Weg zum Unternehmenserfolg umsetzen. Senator E.h. mult. Dipl.-Ing. Klaus Fischer Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung der Unternehmensgruppe fischer <?page no="7"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort 1 Einleitung ................................................................................................... 1 1.1 Begriffsabgrenzung ............................................................................... 2 1.2 Sprachklarheit vermindert Konflikte und spart Zeit ............................. 5 2 Relevanz und Wichtigkeit von Zielen ..................................................... 7 2.1 Was bewirken klare Ziele? .................................................................... 7 2.2 Ziele sind der rote Faden zum Erfolg ................................................... 8 2.3 Flow und Leistung............................................................................... 10 2.4 Ziele anstreben - Weg oder Trip......................................................... 11 2.5 Der Weg nach Rom - Unternehmenswerte ........................................ 14 2.6 Ein weiteres Beispiel aus der Unternehmenspraxis ............................ 18 3 Ziele und Motivation............................................................................... 20 3.1 Tsjakka und Torquato Tasso ............................................................... 20 3.2 Mitarbeiter motivieren sich - gerne .................................................... 21 3.3 Ziele sind kein Wunschkonzert........................................................... 22 3.4 Theorie und Praxis von Zielen ............................................................ 24 3.5 Die Zielsetzungstheorie....................................................................... 24 4 Ziele finden - Techniken und Ideen ...................................................... 27 4.1 Trendextrapolation .............................................................................. 28 4.2 Szenariotechnik ................................................................................... 28 4.3 Das Mind Mapping® .......................................................................... 30 4.4 Kartenabfrage oder Brainwriting ........................................................ 31 4.5 Brainstorming...................................................................................... 32 4.6 Problemanalyse und Zielfindung ........................................................ 32 4.7 Vom Zielbild zu Zielen ....................................................................... 34 4.8 Vorbereitung und Konzeption der Zielsuche ...................................... 37 4.9 Zielsuche mal woanders - lassen Sie sich inspirieren ........................ 37 5 Ziele richtig formulieren ........................................................................ 39 5.1 Form der Zielformulierung ................................................................. 41 5.2 Wortwahl der Zielformulierung .......................................................... 42 5.3 Inhalt der Zielformulierung................................................................. 43 5.4 Weitere Aspekte der Zielerarbeitung, -prüfung und -überarbeitung .. 46 <?page no="8"?> 6 Ziele gewichten bzw. priorisieren.......................................................... 48 6.1 Die richtige Menge an Zielen ............................................................. 48 6.2 Ziele gewichten mit der Interdependenzanalyse................................. 49 7 Die Vision - das Bild von der Zukunft.................................................. 53 7.1 Visionen und Management ................................................................. 55 7.2 Verführung und Selbststeuerung ........................................................ 55 7.3 Das Training visionären Denkens und Handelns................................ 57 7.4 Visionen und ihre Zweifler ................................................................. 58 7.5 Visionen, Ziele und Werte .................................................................. 59 7.6 Mit der Vision zum Erfolg .................................................................. 61 8 Unternehmensziele .................................................................................. 62 8.1 Zielbereiche von Unternehmen........................................................... 63 8.2 Unternehmensziele und Verantwortung ............................................. 64 8.3 Wer formuliert die Unternehmensziele? ............................................. 64 8.4 Ziel erarbeiten oder herunterbrechen .................................................. 66 8.5 Ziele im Unternehmensumfeld (Ein systemischer Zielcheck) ........... 67 8.6 Zeiträume der Unternehmensziele ...................................................... 69 8.7 Unternehmensziele im Fluss der Zeit ................................................. 70 8.8 Strategie und Unternehmensziele ....................................................... 72 8.9 Kommunikation der Unternehmensziele ............................................ 72 8.10 Einführung von Zielvereinbarungssystemen ...................................... 74 8.11 Vorbildfunktion der Unternehmensführung ....................................... 76 9 Führen mit Zielen ................................................................................... 77 9.1 Die zielorientierte Führungskraft........................................................ 78 9.2 Teilziele aus Unternehmenszielen ableiten......................................... 79 9.3 Konflikte zwischen Bereichszielen..................................................... 81 9.4 Ziele mit Mitarbeitern erarbeiten und vereinbaren ............................. 82 9.5 Ergebnisse kontrollieren ..................................................................... 84 9.6 Erkennen von Leistungen und Potentialen ......................................... 86 9.7 Feedback - Hilfe auf dem Weg zum Ziel ........................................... 88 10 Ziele im Unternehmen ............................................................................ 91 10.1 Ziele im Vertrieb ................................................................................. 91 10.2 Ziele in der Teamarbeit ....................................................................... 98 10.3 Ziele in Projekten .............................................................................. 100 10.4 Ziele in der Beratung, im Training und Coaching ............................ 106 <?page no="9"?> 11 Zielbeziehungen..................................................................................... 108 11.1 Zielkonflikte erkennen (Zielmatrix-Check) ...................................... 109 11.2 Konflikte aus der Arbeit mit Zielen im Unternehmen ...................... 111 11.3 Zielkonflikte binden Energie ............................................................ 112 11.4 Zielkonflikte erkennen und lösen...................................................... 114 12 Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche ........... 115 12.1 Brainstorming.................................................................................... 116 12.2 Brainwriting ...................................................................................... 117 12.3 Mindmapping .................................................................................... 117 12.4 Bionik - Lernen aus der Natur .......................................................... 118 12.5 Visualisierung ................................................................................... 120 12.6 Bisoziation......................................................................................... 121 12.7 Reizworttechnik ................................................................................ 122 12.8 Morphologische Matrix..................................................................... 123 12.9 Osborn-Methode ............................................................................... 124 12.10 Walt-Disney-Methode....................................................................... 126 12.11 Umkehrmethode ................................................................................ 128 12.12 Das 6-Hut-Denken ............................................................................ 129 12.13 Weitere Empfehlungen für den Einsatz von Kreativitätstechniken.. 131 12.14 Lassen Sie Kreativität zu - Das Funkeln in den Augen ................... 132 13 Anregungen für den Weg zum Ziel ..................................................... 133 13.1 Führen Sie sich Ihr Ziel immer wieder vor Augen ........................... 133 13.2 Verbessern Sie Ihr Selbstmanagement.............................................. 134 13.3 Nutzen Sie die Salamitaktik .............................................................. 136 13.4 Entscheiden Sie ................................................................................. 137 13.5 Befolgen Sie die 72-Stunden Regel .................................................. 137 13.6 Schaffen Sie Fakten und überschreiten Sie den Rubikon! ................ 137 13.7 Lassen Sie sich nicht entmutigen ...................................................... 139 13.8 Der kürzeste Weg .............................................................................. 139 13.9 Haben Sie Geduld ............................................................................. 141 13.10 Gleichmäßig und mit Ausdauer zum Ziel ......................................... 141 13.11 Investieren Sie in Ihr Wissen und Können ....................................... 142 13.12 Holen Sie sich Rat ............................................................................. 143 13.13 Feiern Sie Ihre Erfolge und belohnen Sie sich.................................. 143 13.14 Die Führungskraft als Vorbild .......................................................... 144 13.15 Positives Denken und Ziele............................................................... 144 <?page no="10"?> 14 Große Denker zum Thema Ziele ......................................................... 146 14.1 Anregung zum Umgang mit Zitaten ................................................. 151 15 Checklisten, Leitfäden und Übungen.................................................. 152 15.1 Übung: Form, Wortwahl und Inhalt des Ziels .................................. 152 15.2 Checkliste: Form, Wortwahl und Inhalte von Zielformulierungen .. 155 15.3 Leitfaden: Ihre Ziele, Motive und Wege (Zirkuläre Fragen)............ 156 15.4 Checkliste: Ziele im Team erreichen ................................................ 157 15.5 Muster: Maßnahmenplan für das Erreichen von Teamzielen........... 158 15.6 Leitfaden: Regeln für zielorientierte Teamarbeit ............................. 159 15.7 Checkliste: Ziele mit Mitarbeitern erarbeiten ................................... 160 15.8 Technik: Die Bergtour - Ziele im Team erarbeiten und erreichen... 161 15.9 Muster: Mitarbeiterziele dokumentieren .......................................... 163 15.10 Übung: Zielvisualisierung................................................................. 164 15.11 Selbsttest: „Handeln Sie zielorientiert? “........................................... 165 15.12 Übung: Analyse von Stärken und Schwächen .................................. 167 15.13 Übung: Reflexion der eigenen Glaubenssätze .................................. 168 15.14 Leitfaden: Der persönliche Tagescheck............................................ 170 15.15 Merksätze: Auf dem Weg zum Ziel.................................................. 171 16 Nachwort und Wünsche ....................................................................... 172 17 Verwendete Literatur ........................................................................... 173 18 Unsere Buchempfehlungen .................................................................. 175 19 Wer sind die Autoren? ......................................................................... 178 <?page no="11"?> 1 1 Einleitung Wer zu lesen versteht, besitzt den Schlüssel zu großen Taten, zu unerträumten Möglichkeiten. Aldous Huxley Mit diesem Buch wollen wir eine umfassende sowie praxisnahe Darstellung des Themas „Ziele und Werte“ bieten. Unternehmer, Führungskräfte, Verkäufer, Trainer, Berater und alle Personen, die verstärkt mit Zielen und Werten arbeiten möchten, wollen wir mit diesem Buch erreichen. Es soll zeigen, wie mit zielorientierten und wertebezogenen Aktivitäten mehr Erfolg erreicht werden kann. Es soll aber auch aufzeigen, dass Ziele ohne vorherige Wünsche oder sogar Sehnsüchte nur wenig bzw. gar keine Motivation auslösen. Die verständliche Sprache, die Schaubilder und Beispiele sollen schnell vermitteln, welche Relevanz das Thema für den Leser bzw. für sein Unternehmen oder seine Abteilung hat und bei der konkreten Arbeit mit Zielen eine Hilfe bieten. Ziele können Motivation zerstören, wenn sie ohne sorgfältige Analysen der Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen erarbeitet werden. „Da haben die da oben wieder einmal die Rechnung ohne den Wirt gemacht“, denken oder sagen dann die Betroffenen. Erst wer aus Betroffenen Beteiligte macht, erreicht, dass diese sich für das Erreichen der dann eigenen Ziele einsetzen. Die erfolgreiche Arbeit mit Zielen bedarf einer verantwortungsvollen Grundhaltung und Wissen. Durch die Inhalte dieses Buches möchten wir den Leser für die Chancen und Risiken sensibilisieren. Durch Beispiele aus der Praxis schärfen wir seinen Blick für das Wesentliche und Wichtige bei der Arbeit mit Zielen und Werten. Die Leitfäden, Checklisten und Schaubilder bieten Werkzeuge an, die bei der Arbeit im Unternehmen bzw. in Workshops, Trainings oder anderen Veranstaltungen hilfreich sind. Wenn Sie das Buch nicht nur lesen, sondern es auch bei der täglichen Arbeit immer wieder zur Hand nehmen, wird es für Sie eine Hilfe sein und Ihnen helfen, verstärkt mit Zielen und Werten zu arbeiten. Dann haben wir etwas richtig gemacht und die Frage „Wozu dieses Buch? “ beantwortet. Starten wir mit dem Fundament für erfolgreiche Zusammenarbeit und Kommunikation oder wie Sokrates es nennt: „dem Beginn der Weisheit“. <?page no="12"?> 2 1.1 Begriffsabgrenzung Der Beginn der Weisheit ist die Definition der Begriffe Sokrates In vielen Büchern finden Sie dieses Kapitel am Ende. Da aber der richtige Umgang mit Worten und Begriffen beim Thema Ziele und Werte so wichtig und wertvoll ist, haben wir es an den Anfang gestellt. Es ist das Fundament dieser wichtigen Thematik und bedarf deswegen besonderer Aufmerksamkeit. Nutzen Sie auch, während Sie dieses Buch durcharbeiten, diese Seiten, um einzelne, Sie interessierende Begriffe nachzuschlagen. Die einzelnen Definitionen sollen Ihnen dazu dienen, über Begriffe nachzudenken und, wenn hilfreich, neu zu verstehen. Definitionen besagen, „was mit einem Begriff gemeint ist und was nicht“ Beschreibungen gehen auch auf die Verwendung dieses Begriffes ein. Redlich ist, wer weiß, wovon er redet. Deshalb und damit sich die Mitglieder von Gemeinschaften verstehen, ist es notwendig, dass alle Beteiligten die jeweiligen Wörter identisch verwenden. Was versteht man zum Beispiel gemeinsam unter „wahrheitsgemäß“, „ehrlich“, „kooperativ“, „kundenorientiert“. Wenn nicht jeder Fußballprofi weiß, was mit „abseits“ gemeint ist, kann er keine Strategien entwickeln, um Ziele zu erreichen (Abseitsfalle) oder Bestrafung zu verhindern (die eigene Stellung beachten). Missverständnisse entstehen häufig durch missverständlichen oder falschen Gebrauch von Wörtern. Und es ist (leider) nicht selbstverständlich, dass jeder unter den Begriffen das Gleiche versteht. Definitionen sind nicht an sich richtig oder falsch. Sie entspringen der Einigung der jeweiligen Gemeinschaft. Was eine „Wurzel“ ist, wird ein Zahnarzt anders definieren als ein Botaniker oder ein Mathematiker. Das inzwischen oft genannte Wort „Vertrauen“ ist juristisch definiert als „einen Vermögensnachteil billigend in Kauf nehmen“ und allgemein verständlich als „der feste Glaube, dass Vereinbartes eingehalten wird“. Wenn Sie jetzt denken, dass dann Vertrauen fast immer falsch verwendet wird, und meistens Zutrauen gemeint ist, liegen Sie richtig. <?page no="13"?> 3 Definitionen und Beschreibungen Emotion: Eine Emotion ist eine Erregung (lat. emovere „herausbewegen, emporwühlen, erschüttern“), die klares Denken und Handeln erschwert bzw. unmöglich macht. Sie kann positiv oder negativ sein. Man könnte auch sagen: „Wenn die Emotion kommt, geht der Verstand“. Siehe auch „Gefühl“, denn heute wird Emotion häufig im Sprachgebrauch mit Gefühl verwechselt. Erfolg: Erfolg ist das positive Ergebnis zweckvollen Handelns. Der beabsichtigte Erfolg ist eines der wichtigsten Antriebselemente, und zwar sowohl im individuellen als auch im sozialen Leben. Das Erfolgserlebnis hängt davon ab, inwieweit selbst gesteckte Ziele und Erwartungen erreicht werden. Zu leichte oder zu schwere Aufgaben vermitteln kein Erfolgserlebnis. Zwischen Erfolgserlebnis und Anspruchsniveau besteht ein Zusammenhang: Das Anspruchsniveau wird in der Regel durch Erfolgserlebnisse gehoben, durch wiederholte Misserfolgserlebnisse gesenkt. Das ist auch für den Lerneffekt von Bedeutung. Ergebnis: Als Ergebnis bezeichnet man das Resultat bzw. die Folge von Handlungen. Bei zielorientiertem Handeln erreicht man ein Ergebnis, was in Unter- oder Überdeckung zum Ziel steht. Führung: Führung bezeichnet die zielorientierte Einflussnahme auf Gruppen oder Einzelpersonen. Gefühl: Gefühle sind Empfindungen und somit gestaltbar im Sinne von Selbstmanagement. Sie können positiv oder negativ sein. Gefühle können somit durch die Änderung der Wahrnehmung und Selbstmanagementprozesse verändert bzw. gestaltet werden. Konflikt: Konflikt bezeichnet das Vorhandensein eines Spannungsfeldes bzw. eines Spannungszustandes. Konflikte entstehen durch gegensätzliche Strebungen (Rollen, Ziele, Bedürfnisse u. a.), die sich gegenseitig ausschließen, gleichzeitig vorhanden und gleich stark sind. Konflikte sind sowohl im Menschen als auch zwischen Menschen möglich. Motiv: Ein Motiv ist der Beweggrund für eine Handlung. Motivation: Als Motivation bezeichnet man die Handlungsbereitschaft auf Anreize zur Durchführung oder Unterlassung von Handlungen. Strategie: Eine Strategie ist die Gesamtheit der Maßnahmen zur Zielerreichung. <?page no="14"?> 4 Unternehmensidee: Die Unternehmensidee beschreibt den Kern der zu erbringenden Leistungen eines Unternehmens im Hinblick auf das Erwirtschaften von Gewinnen. Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur beschreibt die Summe der in einem Unternehmen gelebten Werte und Normen. Sie beinhaltet somit auch die nicht gewollten, aber gelebten Eigenwilligkeiten und Verhaltensweisen. Man kann sie auch als Summe der Selbstverständlichkeiten in einem Unternehmen umschreiben. Unternehmensphilosophie: Die Unternehmensphilosophie ist die Summe der von einem Unternehmen angestrebten Werte und Normen. Die Philosophie beinhaltet die „Unternehmensidee“. Die Unternehmensphilosophie beschreibt, wie ein Unternehmen seine Aufgaben wahrnehmen will. Verkaufen: Die private oder gewerbliche Veräußerung eines Gutes bezeichnet man als Verkaufen. In Abgrenzung zum Bedienen (z. B. im Gasthaus) geht es bei Verkaufen vorwiegend darum, Menschen zu gewinnen und Bedürfnisse bzw. Bedarf zu wecken. Mittels Information und Argumentation wird für das jeweilige Angebot versucht nachzuweisen, dass dieses als „Bedürfnisbefriediger“ und/ oder „Bedarfsdecker“ nützlich ist. Vision: Eine Vision (lat. videre = sehen; visio = Schau) beschreibt eine wirklichkeitsnahe Vorstellung der gewünschten Zukunft. Die Unternehmensvision ist die übergeordnete Orientierung für alle Handlungen der Mitarbeiter. Werte: Werte sind spezifische Beschaffenheiten, die zur Hochschätzung würdig machen. Sie beschreiben spezifische positive Qualitäten, die Norm- und Soll- Charakter haben (Definition nach Kant). Aus Werten ergeben sich im Unterschied zu den quantitativen Zielen qualitative Ziele. Im Brockhaus werden Werte als Eigenschaften von Dingen und Sachverhalten definiert, die zum Ziel menschlichen Strebens werden können. Auch zu verstehen als bewusst gewählte Eigenschaften, die Soll-Charakter haben. Wunsch: Als Wunsch bezeichnet man das nicht genauer definierte Begehren bzw. Verlangen einer Person. Ziel und Realitätsgegebenheiten sind noch nicht definiert und noch nicht ins Verhältnis gesetzt worden. Außerdem liegt noch kein Plan zur Verwirklichung vor. Ziel: Ein Ziel beschreibt ein in der Zukunft zu erreichendes messbares Ergebnis. <?page no="15"?> 5 1.2 Sprachklarheit vermindert Konflikte und spart Zeit Wenn die Sprache nicht stimmt, dann ist das, was gesagt wird, nicht das, was gemeint ist. So kommen keine guten Werke zustande. Also dulde man keine Willkür in den Worten Konfuzius Wo nicht klar ist, worüber man redet, entstehen zwangsläufig Konflikte. Energie und Zeit werden vergeudet und erst später kommt die Erkenntnis, dass eine Klärung der Begriffe dies verhindert hätte. Beispiel Wir bemühen noch einmal den Begriff „Kundenorientierung“. In einem Unternehmen sprachen die Führungskräfte und Mitarbeiter von „Kundenorientierung“. Der Begriff war, wie oft üblich, nicht definiert und deshalb war auch nicht kommuniziert, was mit diesem Begriff gemeint war. Einige Mitarbeiter verstanden unter Kundenorientierung das Ausrichten ihrer Aktivitäten am Kunden. Es wurde gemacht, was der Kunde wünschte. Andere Mitarbeiter hielten es für eine Aufforderung, sich verstärkt um die Kunden zu bemühen. Sie kreierten Produkte und Dienstleistungen, die aus ihrer Sicht dem Kunden nützten. Eine weitere Gruppe von Mitarbeitern empfand diese „Worthülse“ als Wein in alten Schläuchen. Einige waren sogar verstimmt, weil sie meinten, dass sie dies ohnehin schon seit Jahren praktizieren würden. Nur wenigen war klar, welche Handlungsweisen wirklich gewollt waren. Erst ein kritischer Denker klärte den Begriff. „Kunde“, so meinte er, ist der, der für die Leistung bezahlt. Diesen aber kenne ich oft gar nicht, wenn ich mit dem Einkäufer, seinem Erfüllungsgehilfen, spreche. Gehe ich auf die Forderung des Einkäufers ein, orientiere ich mich an ihm, kann es sein, dass ich dem Kunden schade. Orientierung schließlich ist eine „eindeutige Ausrichtung“. Wo bleibt da der Ertrag? “ Deshalb formulieren Unternehmen, die wörtlich ernst genommen werden wollen: Wir sind ertrags-orientiert, werte-bestimmt und zielgruppen-bezogen. Dass dabei der Kunde an der dritten Stelle steht, überrascht zunächst. Kaum ein Unternehmen aber würde einen Kunden haben wollen, der den notwendigen Preis nicht bezahlt und etwas fordert, was durch die Werte des Unternehmens nicht gedeckt ist. <?page no="16"?> 6 Sprechen sie eine Sprache? Sollen aus der Absicht, sich mehr um den Kunden zu kümmern, Ziele werden, muss unter anderem beschrieben werden, woran erkennbar ist, dass der gewollte Zustand erreicht ist, und welche Maßnahmen dazu beitragen könnten. Alle Mitwirkenden müssen sich auf eine gemeinsame Wortwahl verständigen, um an der Formulierung der gleichen Themen, Ideen und Ziele mitarbeiten und diese erreichen zu können. Schaffen Sie Sprachklarheit, indem Sie eine unternehmensinterne Definitionsliste erarbeiten und den handelnden Personen kommunizieren. Nehmen Sie gerne die Liste in diesem Buch als Grundlage und erweitern Sie diese um Begriffe, Beispiele etc. (Senden Sie eine E-Mail an einen der Autoren (horst.rueckle@rueckle-online.de oder behn@behn-friends.de) und Sie erhalten die Liste als Worddokument.) Immer mehr Unternehmen erteilen uns als Begleitmaßnahme zu Führungs- oder Verkaufstrainings oder zur Unterstützung des Prozesses der Unternehmensentwicklung den Auftrag zur gemeinsamen Erarbeitung eines Leitbildes, der Erstellung eines „Firmenbuches“, eines Führungs- oder Verkaufshandbuchs. In diesem sind meist die Historie des Unternehmens, die Wertesysteme, die langund/ oder mittelfristigen Ziele, möglicherweise Maßnahmen, die Geschäftsbereiche, Karrieremöglichkeiten, Kriterien der Personalauswahl, das Beurteilungssystem u. a. beschrieben. Als Nutzen erleben diese Firmen, dass schon Bewerber, die eine solche Ausarbeitung erhalten, wissen, was wie auf sie zukommt. Auch Lieferanten, Kunden und andere Geschäftspartner können sich besser auf das Unternehmen einstellen. Außerdem geben klare Informationen den Mitarbeitern Sicherheit im Handeln. Denken wir in diesem Zusammenhang nur an die Satzungen von Vereinen und Spielregeln bei Sportarten. Solche Informationen engen nicht ein, sondern geben Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit und den Umgang miteinander. Warum sind Ziele von besonderer Relevanz für den langfristigen Erfolg im Unternehmen? Was bewirken Sie genau? Es werden bei der Arbeit mit Zielen auch große Fehler gemacht, die Sie unbedingt verhindern sollten. <?page no="17"?> 7 2 Relevanz und Wichtigkeit von Zielen Als ich merkte, dass von Menschen mit gleichen Fähigkeiten die einen sehr arm, die anderen aber sehr reich sind, wunderte ich mich und es schien mir eine Untersuchung wert, wie das kommt. Da stellte sich nun heraus, dass das ganz natürlich zuging. Wer nämlich ohne Planung handelt, an dem rächt es sich. Wer sich aber mit angespanntem Verstand bemüht, der arbeitet schneller, leichter und gewinnbringender Sokrates Unternehmen, Abteilungen bzw. Mitarbeiter haben eine maximale Leistungsfähigkeit, die bei optimaler Motivation erbracht werden kann. Wird diese Leistungsfähigkeit nicht in Bahnen gelenkt, ist das Ergebnis betriebswirtschaftlich ausgedrückt „suboptimal“. Klare Ziele benennen die gewünschte Zukunft und führen zu einem Planungsprozess. Die aus den Zielen resultierende Planung zeigt auf, in welche Aktivitäten Energie und Zeit investiert werden sollen. Es entsteht ein „Filter“ für die relevanten Aktionen, wichtigen Informationen und Reaktionen im Hier und Jetzt. Kreativität wird gefördert zur Gestaltung der Maßnahmen und zur Realisierung in Richtung der vereinbarten Ziele. Wenn nun noch die Maßnahmen priorisiert und zeitlich determiniert werden, steht die Strategie. Das Problem der Planung ist das Heute - die Zukunft ist nicht bekannt … 2.1 Was bewirken klare Ziele? Die Unternehmenspraxis zeigt, dass hohe und klare Ziele eine zentrale Bedeutung für die Leistungserbringung von Mitarbeitern und Abteilungen haben. Wenn Ziele richtig formuliert, aufeinander abgestimmt und wertekonform im Unternehmen kommuniziert sind, werden Ziele zu einem wertvollen Instrument in der Unternehmensführung. <?page no="18"?> 8 Richtig formulierte Ziele: geben Klarheit fördern die Motivation der Mitarbeiter ermöglichen erfolgreiche Führung unterstützen das optimale Zusammenwirken von Unternehmensbereichen fordern heraus und wecken kreative Potentiale steigern die Konzentration auf das Wesentliche. In der „Zielsetzungstheorie“, die mittlerweile auf mehr als vierhundert Einzelstudien basiert, wird dieser Aspekt folgendermaßen beschrieben: „… die zentrale Aussage der Theorie, dass (1) mit zunehmender Schwierigkeit der Ziele deren motivations- und leistungsfördernder Effekt ansteigt und dass (2) eine Erhöhung der Spezifikation der Zielinhalte deren Handlungsdetermination ebenfalls fördert.“ Dabei ist zu beachten, dass die Ziele erreichbar und vom Mitarbeiter akzeptiert sind. Sonst zerstören sie die gewollte Motivation. Herausfordernde, klare Ziele fördern das Leistungsverhalten der Mitarbeiter und heben langfristig das Leistungsniveau. Deswegen empfiehlt es sich als Unternehmer, Führungskraft, Gruppen- oder Teamleiter, sein Wissen und Können in punkto Ziele zu verbessern. 2.2 Ziele sind der rote Faden zum Erfolg (oder das schwarze Trauerband des Misserfolgs) Nur wer weiß, wohin er will, kann den Weg suchen und finden. Er kann Maßnahmen erarbeiten, sie aufeinander abstimmen, relevante Informationen suchen und auswerten und die Motivation auch in schwierigen Zeiten aufrechterhalten. Wer im Vertrieb den Wunsch „Besetzen neuer Märkte“ und ein daraus klar formuliertes Ziel hat, wird anders agieren als jemand, der nur aus dem Wunsch (Besetzen neuer Märkte) handelt. Die Fragen, die er stellt, werden durch das Ziel bestimmt. Andere Chancen und Risiken, Probleme und Aktivitäten werden seine Aufmerksamkeit fordern. <?page no="19"?> 9 Wer lediglich den Wunsch hat, dem fehlt zumeist die Klarheit, andere mit auf den Weg zu nehmen, zu delegieren und geeignete Maßnahmen zu finden. Wer nur wünscht hat nicht geprüft, ob der eigene Wille den Weg konsequent zu gehen ausreicht. Zumeist starten die Beteiligten voller Elan, aber schon nach kurzer Strecke wird ein anderes Vorhaben verfolgt. Wer hingegen Wunsch und Wille aufbringt und daraus ein eindeutiges Ziel formuliert, der wird Maßnahmen erarbeiten und mit einem engagierten Team die Maßnahmen durchführen. - Wer das Ziel erarbeitet: „Am 31.12. haben wir den indischen Markt mit Produkt XY und im ersten Jahr einen Deckungsbeitrag von 20 % erreicht. Dabei haben wir den Kostenrahmen von 13 % vom Gesamtumsatz nicht überschritten“, wird genauer beobachten, analysieren und handeln. Die Aktivitäten der Mitarbeiter erhalten so einen „roten Faden“, der jedem die Möglichkeit bietet, in seinem Bereich zum Erreichen des definierten Zieles beizutragen. Abteilungen können ihre Zusammenarbeit entsprechend dem Ziel ausrichten und optimieren. Mögliche Maßnahmen sind: - Den indischen Markt beobachten und analysieren neue Produkte und Dienstleistungen schaffen die Konkurrenzsituation im indischen Markt analysieren die Chancen und Risiken der Märkte gegenüberstellen die Investitionen hierfür abschätzen den Zeitpunkt und die Höhe des ROI kalkulieren gegebenenfalls neue (indische) Partner suchen <?page no="20"?> 10 2.3 Flow und Leistung Flow ist Lust, ist Aufgehen in der Leistung. Dieser Zustand entsteht, wenn Unsicherheit in Sicherheit verwandelt wird. Je mehr Informationen wir haben, umso mehr steigt die Sicherheit in der jeweiligen Situation. Je weniger Informationen zur Verfügung stehen, desto größer wird die Angst. Wer aber Angst erlebt, lädt sich nichts Neues auf. Deshalb erzeugt Führen mit Angst höchstens Routine. Wir erleben nur Flow, wenn wir Herausforderungen bestehen dürfen und das Gefühl haben, der Herausforderung gewachsen zu sein. Deshalb wollen schon Kinder sich erproben, um sich Erfolgserlebnisse (Flow) zu verschaffen. Wer kennt nicht die leuchtenden Augen eines Kindes, das voller Stolz eine gelöste Aufgabe präsentiert. Abbildung 1 Wer in seinen Tätigkeiten, in seinem Beruf keine Herausforderungen erfahren und Erfolge erleben darf, erleidet auf Dauer Langeweile und Frustration. Burnout und Boreout sind oft die Folgen. Dies kennen wir von hochbegabten Kindern, die oft aus Gründen der Unterforderung und folgendem Desinteresse in Sonderschulen landen. Erwachsene haben es da leichter. Viele Unterforderte suchen ihre Herausforderungen in ihrer Freizeit, um sich hier Erfolgserlebnisse bzw. Flow zu verschaffen. <?page no="21"?> 11 Arbeit sollte idealerweise Flow ermöglichen, damit Mitarbeiter sich auf Dauer für ihre Aufgaben motivieren können. Denken Sie an das Bild eines Bergsteigers, der über eine ebene Wiese geht. Glauben Sie, er erlebt das Erreichen der anderen Wiesenseite als Erfolgserlebnis? Achten Sie darauf, dass die Herausforderungen sich im Gleichgewicht mit der Qualifikation befinden. Es sollte bei Mitarbeitern weder Angst noch Verwöhnung entstehen. Qualifizierte Mitarbeiter wollen immer wieder herausgefordert werden. Sie wollen beweisen, was sie können. Die Ziele dürfen da schon etwas höher gesteckt werden. 2.4 Ziele anstreben - Weg oder Trip Der Weg zum Ziel hat ein Ende, nämlich einen definierten Zeitpunkt, an dem ein Ergebnis erreicht ist, das mit dem Ziel übereinstimmt oder nicht. Hingegen ist ein Trip ein unaufhörliches Jagen nach mehr, was zum zwanghaften „immer mehr“ wird. Dieser nicht endende Zwang kann zu Problemen, gesundheitlichen Schäden oder Burnout führen. Dies insbesondere, wenn die Ziele nicht gemeinsam erarbeitet, sondern „heruntergebrochen“ (ein furchtbares Wort! ) wurden. Ein Beispiel hierfür ist die Vorgabe mancher Unternehmer an die Mitarbeiter im Vertrieb, immer noch mehr Umsatz zu machen. Dies kann zur Demotivation, zum Widerstand und zur Krankheit führen, wenn diese Vorgabe als Druck oder Zwang erlebt wird. Die negative Verarbeitung von Vorgaben ist häufig darin begründet, dass Informationen fehlen, negative Erfahrungen zu einer auch jetzt abwehrenden Haltung führen oder die notwendigen Mittel vermisst werden. Die Freude des Einzelnen, ein Vertriebsziel erreicht zu haben, wird schnell relativiert, wenn die Zielvorgaben immer höher geschraubt werden. Auf Dauer „brennt ein Mitarbeiter dann schnell aus“ oder sieht alles nur noch unter Umsatzgesichtspunkten. Die weiteren wichtigen Aspekte im Vertrieb, wie Qualifizierung, Kundenpflege, Vertriebsinstrumente etc., kann er dann nur noch als zweitrangiges, ihn sogar hemmendes Beiwerk betrachten. Wenn Unternehmer bzw. Vertriebsleiter hier nicht die Balance zwischen Ruhephasen und neuem Aufbruch herbeiführen, werden nicht nur Mitarbeiter demotiviert, sondern es werden wichtige Entwicklungen im Vertriebsbereich versäumt. Die Kosten durch demotivierte Vertriebsmitarbeitern oder gar das Kündigen von Mitarbeitern im Vertrieb können das bittere Ende von Umsatzsteigerungstrips sein. <?page no="22"?> 12 Ein weiteres Beispiel ist das Senken von Fehlern in der Produktion. Dies darf nicht zu einem Trip werden, sondern muss der sinnvollen Definition der Beschaffenheit der Produkte entsprechen. Der Perfektionismus mancher Produktionsleiter kann eine Kostenspirale auslösen und zu Preisen führen, die später kein Kunde bezahlt. „Null-Fehler-Prinzip“ klingt zwar gut, ist aber nicht realisierbar. Unternehmen brauchen eine Fehlerkultur, in der aus Fehlern gelernt und der gleiche Fehler nicht noch einmal gemacht wird. Das Produzieren von Qualität bedeutet nicht „frei von Fehlern“. Der Begriff „Qualität“ kommt vom lateinischen „qualis“, was „wie beschaffen“ bedeutet. Im Sinne des Qualitätsmanagements ist „Qualität“ stets als Ergebnis eines Vergleichs zwischen Qualitätsanforderungen und tatsächlicher Beschaffenheit zu betrachten. Die DIN-Norm definiert: „Qualität ist verbrauchsgerechte Ausstattung“. Im Duden lesen wir: „Gesamtheit der charakteristischen Eigenschaften (einer Sache, Person); Beschaffenheit“. Was Qualität ist, darf also nicht der Anbieter (allein) definieren. Der spätere Käufer oder Benutzer definiert bewusst oder unbewusst, was er wie und wofür braucht bzw. bereit ist zu zahlen. Deswegen ist Qualität ein relatives Maß, das in Zielen definiert werden muss. In diesen Prozess müssen die Wünsche, Erwartungen und Probleme der späteren Verbraucher einfließen. Dabei ist es nicht notwendig, dass der Verbraucher weiß, was er braucht. Qualifizierte Anbieter analysieren die Probleme der Verbraucher und bieten bessere Lösungen. Denken wir nur an Beispiele wie das von Artur Fischer erfundene Blitzlicht oder seine Dübel. Niemand brauchte sie vorher bzw. es ging auch ohne. Man konnte eben nicht bei Nacht fotografieren, und Befestigungen waren problematisch. Nachdem Artur Fischer diese Situationen als Probleme angenommen und Lösungen entwickelt hatte, wusste der Verbraucher, was er ebenfalls nutzen möchte. Der amerikanische Automobilproduzent Henry Ford formulierte dies einmal überspitzt. Er sagte: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt »schnellere Pferde«.“ <?page no="23"?> 13 Weitere Themen für gefährliche „Trips“, die sich zu einem „immer mehr“ entwickeln können, sind: - Wachstum (Mitarbeiterzahl, Niederlassungen etc.) - Internationale Präsenz („Der Traum vom Global Player“) - Produktvielfalt („Vom Fahrrad bis zur Raumfähre“) - Marktanteile („Bis die Koordination leidet“) - Serviceangebote („24 Stunden Hotline, die kein Kunde braucht“) - Kosteneinsparungen („Bis der Zulieferer sich rächt“) - Shareholder Value („Bis man merkt, dass Rücklagen nicht reichen“) Das folgende Schaubild greift dieses Problem erneut auf und zeigt deutlich, dass ab einer bestimmten Ausprägung jede Stärke auch zur Schwäche werden kann. Hier betrachten wir, ob ein Mitarbeiter „kostenbewusst“ entscheidet. Abbildung 2 Sie erkennen bei diesen Ausprägungen, dass „zu gut“ schon wieder schlecht sein kann. Wer eine Schraube überdreht, der zerstört diese und bewirkt das Gegenteil von dem, was er anstrebte - oder wie der Handwerker sagt: „Nach fest kommt ab! “. Neue Ziele müssen nicht immer „mehr“ sein. Augenmaß, insbesondere für die Einflussfaktoren, ist gefordert, um Mitarbeiter und Zielgruppen nicht zu überfordern und zu demotivieren. Beachten Sie, dass Phasen der Konsolidierung zu einem gesunden, zielgerichteten Wachstum notwendig sind, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern. Wer ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern, Partnern, Kunden, Produkten, Dienstleistungen ständig auf ein höheres Niveau bringen will, riskiert <?page no="24"?> 14 Wann ist „groß“ zu groß? die Überforderung dieses sensiblen Systems. Machen Sie „Pausen“ im Wachstumsbestreben der Quantitäten (Umsatz, Kundenzahl, Produktvielfalt etc.) und legen Sie Phasen ein, in denen die Qualitäten des Unternehmens im Fokus sind. Hier könnte das Augenmerk auf die Verbesserung der Organisation, die Steigerung der Qualifikation oder die Optimierung der internen und externen Kommunikation gelegt werden. In diesen Zeiten wächst die Kompetenz und Flexibilität im Unternehmen, um sich in Zukunft wieder größeren Herausforderungen zu stellen. 2.5 Der Weg nach Rom - Unternehmenswerte Nach Kant sind Werte „spezifische Beschaffenheiten, die zur Hochschätzung würdig machen; spezifische positive Qualitäten, die Norm- und Soll-Charakter haben”. Es sind bewusst gewählte Eigenschaften, die Soll-Charakter haben und somit als Maßstäbe für das WIE dienen. Werden diese zu erreichenden Qualitäten messbar, können sie als qualitative Ziele verstanden werden. In dieser Definition grenzen sie sich verstehbar von quantitativen Zielen ab. Wenn ein Unternehmer das Ziel hat, seinen Umsatz in einem Jahr bei bestehenden Ressourcen um 35 % zu steigern, kann der Weg dorthin sehr unterschiedlich aussehen. Er kann seinen Vertrieb dazu anhalten, die Konkurrenz schlecht zu machen, seine Produkte zu „verramschen“ und Überredungsstrategien zu praktizieren, um das Ziel zu erreichen. „Viele Wege führen nach Rom“ aber nicht alle Wege sind empfehlenswert. Wenn es keine Werte gibt, die das WIE bestimmen und damit auch auf das WAS Einfluss nehmen, sind alle Maßnahmen und Verhaltensweisen möglich. Es sind dann auch Strategien möglich, die langfristig dem Unternehmen schaden, weil der Willkür Tür und Tor geöffnet sind. Konflikte sind vorprogrammiert, weil das Verständnis über die richtige Vorgehensweise erheblich differiert. <?page no="25"?> 15 Ein solches Problem stellt sich häufig auch, wenn Vorstände oder Führungskräfte von anderen Unternehmen abgeworben wurden und nun die Werte des vorherigen Unternehmens in die jetzige Kultur einbringen wollen. Beispiel In einem Unternehmen sprachen die Führungskräfte, die einen so vom neuen Vorstand initiierten Prozess innerlich ablehnten, von der XY-Mafia. Verständlich, dass die entstandenen Konflikte und Reibungsverluste schon nach kurzer Zeit zu erheblichen Störungen und wirtschaftlichen Auswirkungen führten, worauf auch die Wirtschaftspresse aufmerksam wurde. Die Auflösung des Vertrags mit dem neuen Vorstand war zwar eine Notlösung, hinterließ aber erhebliche Probleme bei denen, die schon „auf die neue Linie eingeschwenkt“ waren. Auf die entstandene Unruhe wurde reagiert, indem ein langjähriger leitender Mitarbeiter in den Vorstand berufen wurde, der die bewährte Kultur wieder aufleben lassen konnte. Auch in anderen Unternehmen stellen sich solche Fragen: - Technologiekonzern oder Autobauer - Arzt oder Geschäftsmann traditionell (inhabergeführt) oder modern (nach Managergeschmack) - Fusion oder (feindliche) Übernahme - Kostenführerschaft oder Qualitätsführerschaft - Beste Suchmaschine oder Vorherrschaft im Internet Nur klare Regeln, die das WIE beschreiben, werden das gemeinsame Arbeiten für das Erreichen der Ziele und langfristig überdauernde Marktchancen des Unternehmens sicherstellen. Mit den Unternehmenszielen wird festgelegt, WAS erreicht werden soll, während die Unternehmenswerte für alle Beteiligten im Innen- und Außenverhältnis definieren, WIE gestaltet werden soll. Die Werte eines Unternehmens müssen verständlich, praxisnah und realisierbar sein. Werte ermöglichen die Ableitung von Leitsätzen und Anforderungen, die das Denken und Handeln der Zielgruppen im gewollten Sinne beeinflussen. Sind die Werte aufeinander abgestimmt und sind diese konfliktfrei zu den Zielen und Erwartungen der Kunden, sind sie die Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. <?page no="26"?> 16 Welchen Weg wählen Sie? Welche Werte wie dargestellt werden können, zeigt das folgende Beispiel. Die Werte eines Unternehmens müssen definiert werden, um ein gemeinsames Verständnis über das WIE zu ermöglichen. Beispiel Die Verantwortlichen eines Unternehmens haben gemeinsam die Werte „gemeinschaftlich“, „ideenreich“ und „bewusst“ erarbeitet und definiert. Diese sollen die Grundlage sein für das WIE in der Arbeit, bezogen auf Führung, Verkauf, Entwicklung, Kommunikation, Teamarbeit bzw. alle Aktivitäten der Mitarbeiter im Unternehmen. gemeinschaftlich: Wir gestalten die Art der Beziehung zwischen den verschiedenen Mitarbeitern im Unternehmen, aber auch die Beziehung zu unseren Geschäftspartnern hilfsbereit und fördern durch Beratung vereinbarte Aktivitäten. Dabei verhalten wir uns fair. Wir freuen uns über gemeinsam erreichte Erfolge. Aus all dem resultieren tragfähige Beziehungen innerhalb des Unternehmens und mit unseren Partnern. ideenreich: Wir suchen immer wieder neue, andersartige Lösungen zur Verbesserung der Leistungen und der Beziehung zu unseren Zielgruppen. Dabei gehen wir unvoreingenommen an Aufgaben und neue Ideen heran. bewusst: Wir gehen planend und überlegend vor und arbeiten rationell. Wir sind in dem, was wir tun, sicher und streben nach langfristigen Erfolgen. Dabei wissen wir, dass wir Verursacher der entstehenden Ergebnisse sind. Diese Aussagen zum WIE helfen, Ziele und Maßnahmen zu überprüfen. Wenn diese Werte nicht, wie so mancher Werbespruch, zur Belustigung der Kunden, Partner und Mitarbeiter beitragen soll, dann müssen diese Werte „gelebt“ werden und in den Verhaltensweisen beobachtbar sein. Dies setzt voraus, dass im Unternehmen erarbeitet wird, womit die Werte erlebbar gemacht werden können. Im Führungsverhalten, Vertrieb, Projektmanagement, Teamarbeit, Marketing etc. gilt es, die Werte zu konkretisieren. Die zentrale Frage, die hier immer wieder zu beantworten ist, sollte lauten: „Woraus kann unser Umfeld schließen, dass wir unsere Werte ernst nehmen und leben? “ <?page no="27"?> 17 Das Unternehmen, das die obigen Werte „gemeinschaftlich, ideenreich und bewusst“ ausgewählt hat und leben will, muss möglicherweise schon das Ziel aus dem Beispiel (Umsatz in einem Jahr bei bestehenden Ressourcen um 35 % steigern) als nicht wertekonform erkennen. Eine Korrektur des Ziels wäre notwendig. Die Maßnahmen, „Produkte verramschen“ und „Überredungsstrategien praktizieren“ widersprechen solchen Werten in jedem Fall. Wie könnte zum Beispiel jemand Überredungs- und andere Manipulationsmethoden bei seinen Kunden einsetzen und gleichzeitig den Wert „gemeinschaftlich“ oder „partnerschaftlich“ proklamieren? Wer überredet oder überzeugt produziert Verlierer, und dies wird sicher nicht als „gemeinschaftlich“ erlebt. Qualifizierte Führungskräfte und Verkäufer erzeugen den Wunsch zur Zusammenarbeit, indem sie mit dem Partner reden. Wenn das Ziel eine bestimmte Umsatzsteigerung beschreibt, ist bei den Werten „gemeinschaftlich, ideenreich und bewusst“ mit den entsprechenden Definitionen zu überlegen, mit welchen zielorientierten, wertebestimmten und zielgruppenbezogenen Maßnahmen gewollte Ergebnisse erreicht werden sollen. Beispiel für eine solche Sammlung von Ideen: Ziel: Der Umsatz in einem Jahr bei bestehenden Ressourcen wurde um 35 % gesteigert. Werte: gemeinschaftlich, ideenreich und bewusst (Definitionen siehe oben) gemeinschaftlich - Mitarbeiter im Service schulen und trainieren - Kundenbefragung durchführen und Ergebnisse nutzen gemeinsame Projekte mit Kunden und potentiellen Kunden realisieren saubere Analysen vor den jeweiligen Lösungen durchführen bereichsübergreifende Workshops zur Ideenfindung im Vertriebsprozess nutzen kooperatives Marketing nutzen u. a. <?page no="28"?> 18 ideenreich - Verbesserungswesen für Produkte (Prämiensystem) einsetzen - Webportal aufbauen (Zusatznutzen für Kunden und Interessenten erhöhen) neue Produkt/ Service-Pakete anbieten - Händler schulen den Einsatz von Kreativitätstechniken üben u. a. bewusst motivbezogene Schaden- und Nutzenargumentation erarbeiten und üben - Lernpatenschaften im Vertrieb erfahrene Vertriebsmitarbeiter coachen Kollegen - Durchführung einer Kundenpotentialanalyse - Übernahme von Verantwortung für die jeweiligen Ergebnisse u. a. Diese Ideen gilt es nun zu priorisieren und in Maßnahmen überzuführen. Wer (Abteilung, Mitarbeiter etc.) ist für die Durchführung zuständig, welche Ressourcen stehen ihm dafür zur Verfügung und bis wann ist welche Maßnahme zu realisieren? Ein Maßnahmenplan hilft allen Beteiligten, sich über den Stand der Maßnahmen und Zuständigkeiten zu informieren. Einen Mustermaßnahmenplan finden Sie im Kapitel „Checklisten, Leitfäden und Übungen“. Konsequent verwirklicht, werden die Ziele erreichbar, die Werte erlebbar und ganzheitliche Aktivitäten erfolgsfähig. Ziele brauchen die Ergänzung durch Werte, damit die Mitarbeiter „die richtigen Wege nach Rom“ suchen, finden und wie gewollt beschreiten. Der langfristige Erfolg des Unternehmens wird so sichergestellt und das Unternehmen bekommt ein „profiliertes Erscheinungsbild im Markt“ - es wird zu einer Marke - einem mit Werten aufgeladenen Zeichen. 2.6 Ein weiteres Beispiel aus der Unternehmenspraxis In der Unternehmenspraxis stellen sich theoretische Modelle manchmal anders dar als in Lehrbüchern. Es sind Mitarbeiter, die in Unternehmen arbeiten und die Aufgabe haben, diese Denkmodelle in die Praxis zu übertragen. Menschen aber haben Schwächen, blinde Flecken, Angst, Profilneurosen oder manchmal einfach zu wenig Mut, um einen neuen Weg zu beschreiten. <?page no="29"?> 19 So erfordert auch das Formulieren von Zielen, das Planen des Weges, das Erarbeiten von geeigneten Maßnahmen und deren disziplinierte Realisierung Mut, Kraft und Ausdauer von den handelnden Personen. Beispiel „Der Markt ist zurzeit schwierig und die Zielgruppen haben kein Geld. Außerdem ist es auch gerade eine schlechte Zeit in unserem Markt, da die Kunden auf Messen sind, um ihre Produkte zu präsentieren“, war die Aussage eines Unternehmers. Als schuldig an dieser Situation der Stagnation sah das Team den Markt und die Kunden. Da die Verantwortlichen in diesem Unternehmen gerade Zeit hatten, wurde die Gelegenheit genutzt, eindeutige, gemeinsame Ziele zu erarbeiten, die als Basis für das nächste halbe Jahr dienen sollten. In einem Kurzworkshop wurden Ziele und Maßnahmen erarbeitet, die, versehen mit Prioritäten, realisiert werden sollten. Motiviert, begann das Team gemeinsam zu arbeiten, um die Ziele zu erreichen. In einem Telefonat nach zwei Wochen hieß es plötzlich: „Wir würden gerne in dieser Woche am Thema Ziele und Maßnahmen weiterarbeiten, aber wir haben leider die ganze Woche Präsentationstermine. Wir sind darüber auch überrascht.“ Die Motivation im Unternehmen wuchs und die Maßnahmen wurden realisiert. Auf Termine folgten Bestellungen und aus Bestellungen wuchs der Glaube an das Erreichen der Ziele. Schon nach fünf Monaten waren die Ziele erreicht, und in einer Erfahrungsaustauschrunde wurden die Erkenntnisse zusammengetragen. Diese Erkenntnisse, dass eindeutige Ziele motivieren und den Erfolg steigern, dienten im nächsten Workshop zum Thema „Ziele“ als Basis für die weitere Planung. Wer sich als Unternehmer oder Führungskraft motivierte Mitarbeiter wünscht, kann viele Modelle und Methoden nutzen - doch nicht alle sind hilfreich und manche gar gefährlich. Lassen Sie uns schildern, was wir meinen. <?page no="30"?> 20 3 Ziele und Motivation Mit gutem Beispiel voranzugehen, ist nicht nur der beste Weg, andere zu beeinflussen, es ist der einzige. Albert Schweitzer Mitarbeiter-Motivationsschablonen wie Incentive-Systeme, Führungsstile, NLP Transaktionsanalyse, Typologien oder andere wurden in den letzten Jahrzehnten von mehr oder weniger verzweifelten Managern angeboten, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Kein Versuch blieb ungenutzt, den „Unmotivierten“, „Arbeitsscheuen“ und „Verweigerern“ beizukommen. 3.1 Tsjakka und Torquato Tasso „Ich muss meine Mitarbeiter motivieren, damit wir ...“, war die Aussage eines Abteilungsleiters, der im Seminar seine Aufgabe als Führungskraft beschreiben sollte. Diese gefährliche Annahme und Formulierung zeigt auf, dass nicht nur die deutsche Sprache ihre Tücken hat, sondern solche Formulierungen auch die Einstellung des Sprechers entlarven. Mit dieser Einstellung zum Thema Führung wird dieser Abteilungsleiter immer wieder viel Energie benötigen und nichts anderes erreichen, als dass seine Mitarbeiter seine Frustrationstoleranz auf die Probe stellen. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht „motivieren“, denn Motivation bezeichnet die Begründung zur Durchführung oder Unterlassung von Handlungen. So definiert, kann man „Motivation auslösen“, indem die Führungskraft (motivierende) Ziele vereinbart, die Rahmenbedingungen gestaltet, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und Feedback über die erzielten Ergebnisse formuliert. Stimmen diese Voraussetzungen, entstehen im Mitarbeiter die Gründe, aus denen er handeln will - die Motivation. Haarspalterei? Nein, denn wer „motivieren will“, setzt an der falschen Stelle an und kann seine Mitarbeiter nicht erfolgreich führen. <?page no="31"?> 21 Bei aufgeklärten und qualifizierten Mitarbeitern wird man mit Motivationsversuchen wie „Sie müssen nur wollen“ und „Tsjakka-Rufen“ eher Demotivation auslösen. Solche Versuche formulieren indirekt den Vorwurf der mangelnden Leistungsbereitschaft. Oder wie Goethe es im Schauspiel „Torquato Tasso“ so schön formuliert: „Man merkt die Absicht und ist verstimmt“. Die Fragen, die Führungskräfte zur Erfüllung ihrer Aufgabe beantworten müssen, sollten nicht lauten: - Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? oder - Welche Motivationsinstrumente setze ich ein? Die Fragen erfolgreicher Führungskräfte lauten vielmehr: - Welche Motive steuern meine Mitarbeiter und wie setze ich Reize, um diese Motive zu aktivieren? - Wie trage ich dazu bei, z. B. indem ich Hindernisse aus dem Weg räume, dass meine Mitarbeiter sich für ihre Aufgaben motivieren? - Welche Rahmenbedingungen schaffe ich, dass meine Mitarbeiter von sich aus motiviert mitwirken? Die Fragen erscheinen ähnlich. Aber spätestens, wenn die Antworten herausgearbeitet werden, wird klar, dass die veränderten Fragen zu anderen Ergebnissen bzw. Handlungen führen. Führung so verstanden, entspricht der Definition von Führen: „Zielorientiertes Bewegen auslösen und die auf dem Weg zum Ziel auftretenden Probleme und Konflikte lösen helfen.“ So nimmt die Führungskraft ihre Mitarbeiter ernst und fördert die Eigenverantwortlichkeit jedes Einzelnen für sich und für die Abteilung bzw. das Unternehmen. 3.2 Mitarbeiter motivieren sich - gerne Wir alle wissen, welche Aktivitäten und Anstrengungen Menschen in ihrer Freizeit vollbringen. Sie führen Vereine, arbeiten als Kassierer, Jugendwarte, Organisatoren, Bauherren, Sportler und in vielen anderen Rollen für andere und für sich. Mancher bis zur Selbstverstümmelung. Weshalb bringen Menschen nicht auch in ihren beruflichen Rollen solche oft bewundernswerten Leistungen? Menschen tun nicht, was richtig ist, sondern was ihnen nützt, was ihnen Spaß macht. Es scheint, als ob viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Freude an der Arbeit vergällen. <?page no="32"?> 22 Nur wer als Führungskraft die richtigen Rahmenbedingungen schafft, hat Mit- Arbeiter. Sie arbeiten für die Zielerreichung mit und motivieren, ja begeistern sich für ihre Aufgaben. Dort wo dies in Einzelfällen nicht zutrifft, stellt sich die Frage, ob dieser Mitarbeiter in der richtigen Position an der richtigen Aufgabe mitwirkt, es Konflikte in seiner Abteilung gibt oder gar der Mitarbeiter nicht zum Unternehmen passt. Führungskräfte dürfen der Aufgabe, die Möglichkeiten der Leistungserbringung sicherzustellen und die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu fördern, nicht ausweichen. Folgende Rahmenbedingungen ermöglichen, dass Mitarbeiter sich motivieren: kommunizierte, eindeutige Unternehmensziele daraus resultierende, klare Teilzielvereinbarungen mit der Führungskraft - Mitwirken am Erarbeiten und Erreichen von Teambzw. Abteilungszielen definierte Werte mit daraus resultierenden Regeln - Klarheit über die Zielgruppen und deren Erwartungen - Feedbackgespräche (Kritik und Anerkennung zu den jeweiligen Aktivitäten) et cetera 3.3 Ziele sind kein Wunschkonzert Natürlich sind Ziele kein Wunschkonzert und das erwarten Mitarbeiter auch nicht. „Mit-Arbeitern“ ist bewusst, dass sie auch Leistungen im Rahmen ihrer beruflichen Rolle zu erbringen haben, die weniger oder keinen Spaß machen. Dies ist bei Rollen im Hobby auch so. Doch die Art und Weise wie Ziele „vereinbart“ werden, welche Rahmenbedingungen gegeben sind, sind wichtige Aspekte, die Motivation verhindern oder auslösen. Wer nur eine Liste von Zielen vorgesetzt bekommt, ohne dass er hierzu seine Ideen, Anregungen und Fragen äußern kann, wer in einer seinem Wertesystem widersprechenden Kultur Leistungen für Zielgruppen erbringen soll, die er nicht mag, wird in seiner Aufgabe im Unternehmen herabgewürdigt. Er kann letztlich nur noch „Dienst nach Vorschrift“ machen. Er wird zum Befehlsempfänger, dessen Erfahrungen und Kompetenzen an dieser Stelle nicht gefragt sind. Motivation wird so nicht ausgelöst, Konflikte werden heraufbeschworen und für das Unternehmen wertvolle Energien liegen brach. <?page no="33"?> 23 Vereinbaren Sie Ziele? Die Praxis zeigt immer wieder, dass Mitarbeiter häufig besser wissen, was im Kontext ihrer Aufgaben zur Erreichung der übergeordneten Ziele hilfreich ist. Zwangsläufig fragen sie sich, weshalb das niemanden interessiert. So sagte uns ein Mitarbeiter, nachdem er gekündigt hatte: „Ich hätte oft gewusst, wie man etwas besser machen kann, aber mich hat in fünf Jahren meiner Tätigkeit für diese Firma nie jemand danach gefragt. Und bevor ich ganz in Resignation abrutsche, gehe ich lieber.“ Gemeinsames Erarbeiten und Vereinbaren von Zielen ist zeitaufwendiger und erfordert mehr Kompetenz von der jeweiligen Führungskraft. Dann auch noch Maßnahmen mit dem Mitarbeiter zu finden und zu formulieren, die zur Erreichung der Abteilungsbzw. Unternehmensziele beitragen, ist zwangsläufig mehr Arbeit, als Vorgaben zu machen, die man im Extremfall auch via E-Mail an Mitarbeiter verschicken kann. Das gemeinsame Vereinbaren von realistischen, klaren und konfliktfreien Zielen ist ein wichtiges Element, das Mitarbeiter veranlasst, sich für die Erreichung von Zielen zu motivieren und zum langfristigen Erfolg des Unternehmens beizutragen. Diese Investition in Energie und Zeit zahlt sich meist schnell aus. <?page no="34"?> 24 3.4 Theorie und Praxis von Zielen Jede Praxis ist zunächst Theorie. Es gibt keinen Weg von der Praxis zur Theorie. Albert Einstein In der Tat, ohne Idee von einem Ziel ist neue Wirklichkeit nicht zu machen. Zuerst muss ich wissen, wo ich später sein will, bevor ich gehe. Die Ausnahme dazu ist das ziellose Bummeln, Schlendern, Spazierengehen. Solches Vorgehen ist in Unternehmen negativ besetzt. Schlendrian und Bummelei, als ziellose Verhaltensweisen, passen nicht in unsere heutige Arbeitswelt. Die Erkenntnisse der Theorie und Praxis zu nutzen, sie im Unternehmen einzusetzen und immer wieder mit den Umständen abzugleichen führt zu einem erfolgreichen, wertvollen und verantwortungsvollen Weg zu den Zielen und Realisierung der Maßnahmen im Unternehmen. 3.5 Die Zielsetzungstheorie Die ursprüngliche Zielsetzungstheorie wurde vom US-Amerikaner Edwin A. Locke 1968 aufgestellt. Er definiert in seiner Theorie das Ziel als etwas Wünschenswertes, das es zu erreichen gilt. Unserer Meinung nach hat er dabei übersehen - oder er wurde nicht genau übersetzt -, dass erst ein Bedürfnis gekoppelt mit einem Motiv zu einem Wunsch (Vorstellung von etwas Begehrtem) und kombiniert mit dem Willen (Entscheidungsfähigkeit), den Wunsch genau zu definieren, zu einem Ziel wird. Locke definiert Ziele als kognitive Determinanten für das Verhalten. Der Mensch strebt seiner Meinung entsprechend danach, seine Ziele zu verwirklichen, um seine Wünsche und Emotionen zu befriedigen. Konkrete Ziele sind bei ihm ebenfalls richtungweisender Natur und steuern unsere Gedanken und das Verhalten. Die Arbeitsleistung wird seiner Meinung nach maßgeblich von zwei Faktoren bestimmt. Zum einen von der Schwierigkeit des Ziels und zum anderen von der Exaktheit der Zielbestimmung. Seine Kernaussagen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Anspruchsvolle bzw. hohe Ziele und eine Spezifizierung der Zielvorgabe führen zu höheren Ergebnissen als anspruchslosere und niedrigere Ziele, die allgemein formuliert sind. <?page no="35"?> 25 Unserer Meinung nach fehlt in dieser Definition, dass der Mensch nicht nur Wünsche und Emotionen (wahrscheinlich sind Gefühle gemeint), sondern auch Bedürfnisse befriedigen will bzw. muss. Dazu braucht er keine Ziele. Auch ist es nicht zwangsläufig so, dass anspruchsvollere Ziele zu höheren Ergebnissen führen. Ziele müssen der Leistungsfähigkeit des Leistungserbringers entsprechen. Menschen, die Angst vor Misserfolg haben, motivieren sich leichter bei realistischen Zielen. Der Wunsch, „wir steigern unseren Umsatz“, kann Konflikte auslösen. Unter anderem fehlen hier die Orientierung, die Möglichkeit, sich als Unternehmen, Gruppe oder Mitarbeiter zu messen, und die Beschreibung des Mitteleinsatzes. Bleibt es beim Wunsch, kann jeder Mitarbeiter seine Aktivitäten und den Zeitrahmen gestalten, wie er das für gut hält. Wer das Marketingbudget verdoppelt, steigert vielleicht den Umsatz, aber da Rendite- und Gewinnaspekte sich mit einer Umsatzsteigerung nicht automatisch verbessern, bedarf z. B. der Wunsch Umsatzsteigerung in Zielformulierungen immer einer genauen Beschreibung und Formulierung der Bedingungen. Das Vereinbaren von „anspruchsvollen bzw. hohen Zielen“ hat sich in der Praxis ebenfalls dort bewährt, wo erfolgsfreudige Zielgruppen Leistungen erbringen sollen. „Hoch“ kann aber auch zu hoch sein. Wichtig bei diesem Aspekt ist das realistische Einschätzen von Möglichkeiten und möglichen Entwicklungen. Ziele sollten eine Herausforderung darstellen. Ziele sollten aber keine „unrealistischen Ergebnisse“ formulieren, da sie sonst bei den handelnden Personen zu Demotivation und Nicht-Akzeptanz führen. In der erweiterten Theorie des Findens von Zielen ergänzen die US-Amerikaner Edwin A. Locke und Gary P. Latham (1990) ihre Theorie um drei weitere Faktoren. Zielakzeptanz, Zielbindung und Feedback werden nun in ihre Überlegungen und Untersuchungen mit einbezogen. Zielakzeptanz: Ausmaß, in welchem die Mitarbeiter die Ziele als sinnvoll und erreichbar ansehen. Zielbindung: Der Grad der Übereinstimmung zwischen zugewiesenen und persönlichen Zielen oder auch der Grad, mit dem sich ein Individuum mit seinem Ziel identifiziert. Unserer Meinung nach müsste statt Identifikation das Wort Engagement verwendet werden. Identifikation ist Selbstaufgabe und als solche führt sie bei Schwierigkeiten zu Demotivation. Engagement dagegen wird durch Schwierigkeiten eher verstärkt! Feedback: Der Grad der Zielerreichung bzw. die jeweiligen Ergebnisse müssen regelmäßig zurückgemeldet werden. Nicht allgemeine Rückmeldungen haben bezüglich der Zielerreichung bestimmenden Charakter, sondern spezifische, da diese sowohl informative als auch motivierende Funktion haben. <?page no="36"?> 26 Im Rahmen der Zielsetzungstheorie haben wir weitere wichtige Erkenntnisse gewonnen, die die Unternehmenspraxis bestätigen bzw. untermauern. Weitere Ergebnisse in Stichworten: - Herausfordernde und spezifische Leistungsziele fördern die Entwicklung und Anwendung von Strategien bzw. Handlungsplänen, was zu besseren Ergebnissen führt. - Das Anstreben erwünschter Handlungsergebnisse führt zu besseren Resultaten als das Vermeiden unerwünschter Handlungsergebnisse. - Herausfordernde und spezifische Leistungsziele fördern das kurzzeitige Behalten von Informationen. Aus den Erkenntnissen der Zielsetzungstheorie lassen sich Fragen ableiten, die beim Vereinbaren von Zielen berücksichtigt werden sollten. - Ist das Ziel herausfordernd bzw. hoch genug? - Ist das Ziel eindeutig beschrieben? - Ist das Ziel auf das Erreichen von etwas ausgerichtet? - Ist das Ziel sinnvoll für die Handelnden? - Ist das Ziel konfliktfrei mit anderen Zielen? - Löst das Ziel Motivation aus? - Ist das Geben von Feedback bei den jeweiligen Aktivitäten möglich? Der deutsche Philosoph Immanuel Kant schrieb einst: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“ Doch die Erkenntnisse der Theorie in der Praxis zu nutzen, einen gangbaren Weg zu finden und das Vorgehen immer wieder zu prüfen und zu verbessern, ist die große Herausforderung. Anmerkung: Aus unserer Sicht ist die Bezeichnung „Zielsetzungstheorie“ ein sehr autoritär wirkender Begriff, der zu ungünstigen Assoziationen führt. Wir glauben immer noch, dass Ziele im Unternehmen vereinbart werden müssen. Was sind nun geeignete Ziele? Wie werden sie zu klaren, kraftvollen Zielen, für die sich Mitarbeiter, Teams oder ganze Unternehmen engagieren. <?page no="37"?> 27 4 Ziele finden - Techniken und Ideen Geh’ nicht immer auf dem vorgezeichneten Weg, der nur dahin führt, wo andere bereits gegangen sind. Alexander Graham Bell Bevor man Ziele formuliert, vereinbart oder Maßnahmen zur Erreichung erarbeitet, müssen Wünsche vorhanden sein. Aus diesen lassen sich dann Ziele ableiten. Manche Ziele bzw. Unterziele ergeben sich zwangsläufig aus übergeordneten Zielen oder aus reinen Notwendigkeiten der Unternehmensrealität. Hier stellt das Finden die kleinere Aufgabe da. Welche Möglichkeiten gibt es jedoch, wenn Ziele nur vage oder nicht vorhanden sind? Wie findet man alleine oder in der Gruppe Ziele, die für die Zukunft wertvoll und wichtig sind? Das Vorgehen im Prozess der Zielfindung kann eher rational und analytisch sein oder aber kreativ und assoziativ. Der Weg, den wir empfehlen, liegt dazwischen bzw. in der Kombination. Auch mit den besten Instrumenten und Techniken lässt sich die Zukunft nur vage antizipieren. Zu viele Faktoren wirken aufeinander ein. Das Wertvolle dieser im Anschluss beschriebenen Techniken ist, dass sie ermöglichen, sich mit der Zukunft aktiv auseinanderzusetzen. Risiken, Gefahren, Chancen und Möglichkeiten werden transparent und können in der Formulierung bzw. in der Verwirklichung der Maßnahmen zur Zielerreichung berücksichtigt werden. Im eher kreativen und assoziativen Erarbeiten von Zielen fließen die Werte und Erfahrungen sowie bewusstes und unbewusstes Wissen mit ein. Hier liegen die Chancen im Finden neuer Wege, Abgrenzung zum Wettbewerb und im Entstehen „verrückter Ideen“, aus denen häufig erfolgreiche neue Produkte, Dienstleistungen und Erfindungen entstehen. Da Ziele nicht nur realistisch, sondern auch erstrebenswert und attraktiv sein sollten, empfiehlt es sich, die Techniken je nach Aufgabenstellung und Gruppengröße auszuwählen und/ oder zu kombinieren. Folgende Techniken ermöglichen es, Ziele zu finden oder zu konkretisieren. <?page no="38"?> 28 4.1 Trendextrapolation Bei der Technik der Trendextrapolation geht man davon aus, dass alles sich weiter entwickelt wie bisher. Man legt quasi ein Lineal an die bisherigen Entwicklungen und führt diese fort. Nach dem österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter weist eine Zeitreihe einen Trend auf, „wenn es möglich ist, das ganze durch sie erfasste Zeitintervall so in Unterintervalle zu teilen, dass die Mittelwerte der Zeitintegrale über diese Unterintervalle in Abhängigkeit von der Zeit monoton zunehmen oder abnehmen oder dass sie nur einmal die Wiederkehr der gleichen Zahlen aufweisen“. Beispiel: Der Umsatzanteil unserer Firma in der Schweiz im Bereich CAD-Systeme für Handwerker: 2017: 5 %, 2018: 7 %, 2019: 9 % Trendextrapolation (linearer Trend) für 2019: 11 % Es gibt verschiedene Grundtypen von Trends, die je nach der Wahl der Trendbestimmung verwendet werden. Hier wird in linearem, hyperbolischem, logistischem, polynomialem und exponentiellem Trend unterschieden. Diese Methode ist relativ einfach und schnell zu realisieren - wahrscheinlich ist sie deshalb so beliebt. Doch leider wird sie der komplexer werdenden Wirklichkeit nicht mehr gerecht. Märkte verändern sich, die Kaufkraft sinkt oder steigt, Grenzen fallen und die Demographie (Bevölkerungszusammensetzung) verändert sich in manchen Regionen rapide. Man nennt diese Art der Extrapolation auch das „Weiter-so-wie-bisher-Szenario“. 4.2 Szenariotechnik Die in den 60er Jahren in den USA entwickelte Szenariotechnik hat mittlerweile ihren Platz in der Anwendung für ökonomische und gesellschaftliche Fragestellungen gefunden. In einer immer komplexer werdenden Welt versucht man durch diese Technik denkbare Zukünfte abzubilden, um seine Ziele und Aktivitäten daran auszurichten. Der verstärkte Einsatz der Szenario-Technik in Unternehmen startete Anfang der 70er-Jahre. Shell bzw. die Royal Dutch/ Shell Group of Companies ersetzte als erstes Unternehmen die klassischen Prognosemethoden durch die Nutzung <?page no="39"?> 29 der Szenariotechnik und überwand damit die erste Ölkrise besser als alle anderen Unternehmen der Branche. Die Szenario-Methode wurde permanent weiterentwickelt, an die unterschiedlichsten Anwendersituationen angepasst und ist heute ein Instrument, das sowohl multinationalen als auch kleinen und mittelständischen Unternehmen hilft, ihre Zukunft erfolgreich zu gestalten. Abbildung 3 Bei dieser Technik werden mehrere denkbare Entwicklungen für das Unternehmen und seine Umwelt in die Zukunft hineinprojiziert. Man versucht, hierbei alle wesentlichen Einflussgrößen zu berücksichtigen. Das Ergebnis ist die Beschreibung einer zukünftigen Situation sowie die Darstellung des Weges dorthin. Das entwickelte Szenario kann somit auch genutzt werden, geeignete mittel- und langfristige Ziele zu finden. Zur Darstellung von Szenarien wird häufig der Szenario-Trichter genutzt. Dieser stellt das positive Extrem-Szenario sowie das negative Extrem-Szenario dar. Weitere Szenarien werden innerhalb des Trichters dargestellt. (Trendszenario, realistisches Entwicklungsszenario etc.) Die Berechnung von verschiedenen möglichen Zukünften (Szenarien) ist eine mathematisch anspruchsvolle Aufgabe, die hier nicht weiter dargestellt werden soll. Es wirken viele Faktoren in dieser Methode zur Zielfindung, die gewichtet werden müssen, um die Berechnung handhabbar zu halten. Im folgenden Schaubild haben wir die Faktoren, die sich besonders stark in einem betreuten Unternehmen auswirken, dunkel dargestellt. Nutzen Sie bei die- <?page no="40"?> 30 ser Technik Farben und Formen, um die unterschiedliche Wertigkeit der Wirkfaktoren darzustellen und somit mehr Klarheit und Transparenz zu schaffen. Abbildung 4 Die Szenariotechnik sollte nicht in einer Schlacht der mathematischen Formeln und Excel-Matrizen enden. Nutzen Sie diese strukturierte, mathematisch unterstützte Methode, um einen Überblick für mögliche Entwicklungen in der Zukunft zu bekommen, aber lassen Sie auch Raum für Kreativität und Gefühl, um attraktive und realistische Ziele zu erarbeiten. Am Ende des Buches finden Sie hilfreiche Literatur für die Anwendung dieser Technik. 4.3 Das Mind Mapping® Das Mind Mapping® ist eine Technik, mit der möglichst viele Ideen, Wünsche, Vorstellungen, Bilder etc. gesammelt werden können, die danach die Grundlage für die Erarbeitung der Ziele bilden. <?page no="41"?> 31 Abbildung 5 Eine Beschreibung dieser Technik finden Sie im Kapitel „Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche“, in dem auch eine mögliche Vorgehensweise beschrieben ist. Der Einsatz dieser Technik zur Zielfindung kann für das kreative, assoziative Suchen von Zielen besonders wertvoll sein. Der zentrale Begriff, der in der Mitte des Mind Maps® steht (Thema), könnte zum Beispiel lauten: „Ziele der Entwicklung bis zum 31.12.2017“ oder „Ziele der Führung bis zum 15.12.2018“. Die Technik kann in der Gruppe oder alleine angewandt werden. Achten Sie bitte darauf, dass auch „verrückte Ideen“ ihren Weg in das Mind Map® finden. Aus solchen Ideen entstehen häufig nach genauerer Betrachtung und Analyse sinnvolle und wertvolle Ziele. 4.4 Kartenabfrage oder Brainwriting Um eine Gruppe am Zielfindungsprozess zu beteiligen und um möglichst viele Ideen zu erhalten, bietet sich die Kartenabfrage (auch „Brainwriting“) an. Auch diese Technik haben wir im Kapitel 12 für Sie genauer beschrieben. Gerade die „ruhigen“ Mitarbeiter, die häufig aber hervorragende Ideen haben, werden so in die Suche integriert. Außerdem erhalten Sie beim Clustern (thematische Zusammenfassung der Karten, z. B. an der Pinnwand) der Ergebnisse einen guten Eindruck von Ideen für Ziele, die mehreren Mitarbeitern besonders wichtig sind. Wichtig bei der Arbeit mit dieser Methode ist ein geschulter Moderator, der den Gruppenprozess steuert und nicht die Ergebnisse. <?page no="42"?> 32 4.5 Brainstorming Für den, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, ist jeder Wind der richtige Wind. Seneca Auch diese Methode wird im Kapitel 12 genauer beschrieben. Hier sollte der Moderator darauf achten, dass alle Teilnehmer sich einbringen und die Ideen bei der Sammlung nicht bewertet werden. Gerade beim Brainstorming ist es wichtig, dass die Teilnehmer sich an die Regeln halten, um ein möglichst umfassendes Bild der Ideen zum Thema zu erhalten. Eine Auswahl von förderlichen Regeln für solche Arbeiten finden Sie am Ende des Buches im Kapitel 15. Inzwischen wird diese Methode aber immer mehr in Zweifel gezogen, weil es auf Grund der Struktur des Gedächtnisses nur schwer gelingt, wirkliche Kreatvitätspotentiale zu kreieren, wenn der Ideenträger mit seinen Anregungen warten muss, bis andere ausgesprochen haben. Wir verweisen hier auf die Forschungsergebnisse der Psychologieprofessoren Michael Diehl und Wolfgang Stroebe. 4.6 Problemanalyse und Zielfindung Die Differenz zwischen Ist und Soll, dem Ausgangspunkt und dem Ziel, stellt sich als Aufgabe oder Problem dar. Die Aufgabe, Ziele zu definieren und Maßnahmen zu finden, fällt leicht, wenn das Problem bzw. die Aufgabe sauber definiert sind. Wenn aber unklare Situationen und unbekannte Einflussbereiche wirken, ergibt sich ein Problem. Die Analyse als Teil eines Lösungsweges beinhaltet in diesem Fall die Klärung der Frage: „Was ist wie gewollt? “ Wenn Sie mittel- oder kurzfristige Ziele formuliert haben oder Unternehmensziele vorliegen, müssen diese bei den Betrachtungen bzw. bei der Analyse mit einbezogen werden. Für Ihre Analyse können folgende Fragen hilfreich sein: Gibt es Bezugspunkte? - Gibt es eine Vision, die Anhaltspunkte liefert? - Existieren mittel- oder langfristige Ziele? - Welche weiteren Einflussbereiche sind für die Ziele relevant? <?page no="43"?> 33 Wie sehen Sie die Zukunft der Märkte? - Welche Entwicklungen in der Zukunft sollen genutzt werden? - Entstehen neue relevante Märkte? - Sollen neue Märkte „erschaffen“ werden? Was sind die Beweggründe? - Sind Sie mit dem unzufrieden, was in diesem Bereich (z. B. Vertrieb) erreicht wurde? - Mit was genau sind Sie unzufrieden? - Was müsste erreicht sein, damit Sie zufrieden sind? - Kann in diesem Bereich mehr oder etwas besser getan werden? - Was ist beeinflussbar und was nicht? Würde ein Mehr in diesem Bereich andere Bereiche negativ oder positiv beeinflussen? - Welche Bereiche sind es? - Wie genau sieht diese Beeinflussung aus? - Wie ließe sich eine ungewollte oder negative Beeinflussung vermeiden? Weitere Fragen fallen Ihnen bei der Anwendung dieser Vorgehensweise schnell ein. Nähern Sie sich fragend dem Problem, um eine breite Informationsbasis zu schaffen. Mögliche Vorgehensweise Schritt 1: Nähern Sie sich fragend der Definition des Problems. Es geht im ersten Schritt darum, das Problem zu definieren und Informationen zu sammeln. So schaffen Sie das Fundament für die Zieldefinition. Wenn Sie diese Analyse mit mehreren Personen durchführen, könnten Sie die Teilnehmergruppe aufteilen in „Fragende“ und „Antwortende“. Sie können dann die Fragen und Antworten für alle sichtbar auf Pinnwand oder Flipchart schreiben oder schreiben lassen. Schritt 2: Wenn die Informationen gesammelt sind, folgt mit etwas Abstand das Bewerten der Informationen, was zur genauen Definition des Problems führt. Arbeiten Sie mit Farben oder Symbolen, um Zielbereiche oder wertvolle Maßnahmen hervorzuheben Schritt 3: Im Anschluss werden die Ziele formuliert und notiert. Überprüfen Sie bitte kritisch, ob das Ziel akzeptiert, erstrebenswert und „richtig“ formuliert ist. <?page no="44"?> 34 Nutzen Sie hierfür die Checkliste „Form, Wortwahl und Inhalte von Zielformulierungen“ im Kapitel 15. Schritt 4: Im letzten Schritt werden die ersten gefundenen oder jetzt entwickelten Maßnahmen den verantwortlichen Personen zugeordnet. Ein hilfreiches Muster für einen Maßnahmenplan finden Sie ebenfalls im Kapitel 15. 4.7 Vom Zielbild zu Zielen Wenn es darum geht, Ziele zu suchen und zu finden, ist es ratsam, beide Hirnhälften „mit ins Boot zu holen“. Während die hierbei meist genutzte linke Hirnhälfte eher analytisch das Thema zu bearbeiten probiert, versucht die Rechte das Thema ganzheitlich und in Bildern zu lösen. In dieser Übung aktivieren Sie beide Hirnhälften, um die Ziele zu konkretisieren. Dieses Vorgehen hilft Ihnen in einem weiteren Schritt Informationen zu den Zielen zu sammeln, auf deren Grundlage Sie die Ziele formulieren. Abbildung 6 Schritt 1: Malen Sie ein Zielbild (Schwerpunkt: rechte Hirnhälfte) Malen Sie ein Bild Ihrer kurz- und mittelfristigen Vorstellungen. Lassen Sie in diesem Bild die verschiedenen wichtigen Bereiche Ihres Unternehmens (z. B. Kunden, Produkte, Dienstleistungen, Kommunikation, Finanzen etc.) auftauchen. Lassen Sie Ihren Blick in die Zukunft schweifen und malen Sie, was Sie hier sehen oder gerne sehen möchten. Nutzen Sie Farben, Formen, Metaphern, Ana- <?page no="45"?> 35 logien, Überschriften, Abkürzungen, Symbole, Verbindungen, um den Zielen ein Bild zu geben. Es geht hier nicht um Raumtiefe und die Malkünste von Leonardo da Vinci, sondern um ein Zielbild von Ihrem Unternehmen. Suchen Sie einen anderen Platz, der Sie inspiriert und wo Sie sich wohl fühlen. Es gibt Orte und Räume, die unsere Kreativität einschränken. Versuchen Sie ein Gefühl für den richtigen Ort zu entwickeln. Lassen Sie sich Zeit. Es geht um einen besonders wichtigen Aspekt Ihres Unternehmens und der sollte Ihnen die Zeit wert sein. Wenn Sie mit Ihrem Zielbild zufrieden sind, starten Sie mit Schritt 2. Ratsam ist vorher eine kleine Pause einzulegen. Holen Sie sich erst einmal eine Tasse Kaffee oder Tee. Schritt 2: Fragen zum Zielbild (rechte und linke Hirnhälfte) Nun beantworten Sie bitte die Fragen auf der folgenden Seite und notieren Sie stichwortartig Ihre Antworten oder führen Sie Ergänzungen und Änderungen im Zielbild durch. Nutzen Sie hierzu Konfliktpfeile, Symbole, Verbindungen, Zahlen, Pfeile etc. Fragen zum Zielbild: - Möchten/ Sollten Sie etwas ergänzen? - Sind es Ihre Ziele oder die Ziele anderer? - Wo gibt es mögliche Zielkonflikte? (Bitte markieren! ) - Wenn Sie ein Ziel auf dem Bild anstreben, welchem anderen Ziel auf dem Bild kommen Sie dann gleichzeitig näher? - Stellen Sie sich vor, Sie hätten alle Ziele erreicht. Wie fühlt sich dies an? - Nummerieren Sie bitte die voneinander abgrenzbaren Ziele. - Wie fühlt es sich an, wenn Sie einzelne Ziele erreicht haben? - Was wäre anders? - Auf was müssen Sie dann verzichten? - Wo müssen Sie sich einschränken? - Was ist gut daran, wenn Sie einzelne Ziele nicht erreichen? - Wer würde sich über die Ideen/ Ziele auf diesem Bild noch freuen? - Wen würden einzelne Aspekte stören? - Wer wird Ihnen auf dem Weg zu einzelnen Zielen helfen? - Welches Ziel zieht Ihren Blick immer wieder auf sich? Weshalb? <?page no="46"?> 36 - Welches Ziel (Nummer) streichen Sie zuerst, wenn Ihnen die Ressourcen fehlen? - Welches Ziel (Nummer) würden Sie auf gar keinen Fall streichen? Bitte priorisieren Sie nun Ihre Ziele auf dem Bild. Streichen Sie auch ein Ziel oder Teile davon durch, wenn Sie nach dieser Analyse das Gefühl haben oder der Meinung sind, dass es nicht mehr „passt“. Sollten es zu viele Änderungen oder Streichungen sein, sollte neues Bild zu erstellt werden. Schritt 3: Formulieren Sie nun die Ziele (Schwerpunkt: linke Hirnhälfte) Sie haben nun ein gutes Fundament an Informationen und Ideen geschaffen, um die Ziele zu formulieren. Beachten Sie bitte die Empfehlungen zum Thema „Ziele richtig formulieren“ und beginnen Sie damit, die Ziele aufzuschreiben. Achten Sie auch auf „Kleinigkeiten“ im Zielbild. Würdigen Sie „die Arbeit der rechten Gehirnhälfte“, indem Sie das Zielbild ernst nehmen und die Inhalte in die Ziele einfließen lassen. Häufig sind es „Kleinigkeiten“, die den entscheidenden Unterschied ausmachen. Zielbilder in der Gruppe Sollten Sie diese Form der Zielsuche in der Gruppe durchführen, planen Sie Zeit ein. Diese werden Sie brauchen, um sich auf eine Vorgehensweise zu verständigen ein Zielbild oder Zielbilder zu zeichnen die Zielbilder zusammenzufügen die Fragen zu beantworten und das Zielbild zu ergänzen gemeinsam Ziele zu formulieren Sinnvoll ist es mit einem Moderator zu arbeiten, den die späteren Ziele nicht betreffen und der mit „Fingerspitzengefühl“ die Arbeitsschritte steuert und Konflikte aufzulösen hilft. <?page no="47"?> 37 4.8 Vorbereitung und Konzeption der Zielsuche Im Kapitel „Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche“ sind weitere Techniken beschrieben, die sich bei der Zielsuche einsetzen lassen. Das Problem könnte hier zum Beispiel lauten: „Welche Mitarbeiterziele tragen zur Erreichung der Unternehmensziele bei? “ oder „Welches Ziel ist bei der derzeitigen Marktsituation bzw. -entwicklung realistisch und motivierend? “ Wählen Sie eine Technik oder eine Kombination von Techniken, die Ihnen zusagt. Bereiten Sie die Zielsuche gut vor. Die relevanten Zahlen, Daten und Fakten aus der Vergangenheit und der Gegenwart sollten allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden. Idealerweise beschäftigen sich die Teilnehmer schon vor der Veranstaltung mit den Informationen und der zentralen Fragestellung der gemeinsamen Zielfindung. Beachten Sie Ihr Vorhaben und Ihre Werte bei der Auswahl des Raumes, der Einladung der Teilnehmer, der Visualisierung und der gemeinsamen Zielsuche. Weitere Ideen und Anregungen zu diesem Thema finden Sie unter Punkt 12.13 „Empfehlungen für den Einsatz von Kreativitätstechniken“. Formulieren Sie die Ziele mit den Teilnehmern, fixieren Sie die Ziele zum Beispiel auf einem Flipchart und lassen Sie eventuell das Ziel von allen Mitwirkenden unterschreiben. (Das ist UNSER Ziel! ) Haben Sie auch Spaß in der Veranstaltung. Der Weg zum Ziel wird später hart genug. 4.9 Zielsuche mal woanders - lassen Sie sich inspirieren Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. Thomas Alva Edison Um anspruchsvolle Ziele zu finden, kann es hilfreich sein, die gewohnte Umgebung zu verlassen. Ob Unternehmensziele, Teamziele oder Projektziele definiert werden, sie sind die Grundlage Ihres Erfolges, und diese Arbeit sollte einen angemessenen Rahmen bekommen. Um sich inspirieren zu lassen, gehen Sie hierzu andere Wege. Verlassen Sie die Räume Ihres Unternehmens und suchen Sie einen Ort, der Kreativität und Weitblick vergrößert. Um Abstand vom Tagesgeschäft zu gewinnen, schauen Sie „von außen“ auf Ihr Unternehmen oder Ihr Team. <?page no="48"?> 38 Abbildung 7 Seien Sie mutig und gehen Sie bewusst andere Wege. So wird die Erarbeitung der Ziele zu einem Erlebnis, das nicht nur das Finden von Ideen, Lösungen und Wegen fördert, sondern auch das Engagement für das Erreichen der Ziele vergrößert. <?page no="49"?> 39 5 Ziele richtig formulieren Schreibe kurz - und sie werden es lesen. Schreibe klar - und sie werden es verstehen. Schreibe bildhaft - und sie werden es im Gedächtnis behalten. Joseph Pulitzer Wie schwer Geschäftsführer, Bereichsleiter, Führungskräfte und Projektleiter sich tun, Ziele zu formulieren, erleben wir in Unternehmen immer wieder. Die genutzten Formulierungen sind häufig nur Wünsche, Absichtserklärungen oder Maßnahmen. Die Formulierungen sind meist fragmentarisch oder unklar. So führen die Inhalte zu Missverständnissen oder Konflikten und die Form wird diesem wichtigen Thema nicht gerecht. Solche „Ziele“ sind geeignet, Motivation zu bremsen und für Verwirrung zu sorgen. Wer mit Zielen erfolgreich arbeiten will, sollte einige wichtige Aspekte berücksichtigen. Er muss für Klarheit sorgen, den Zielen Wertigkeit verleihen und beachten, dass die Ziele Motivation bei den Beteiligten auslösen. Entstammen sie nicht auch den Wünschen der Zielgruppen, sind sie als Anreize ungeeignet. Dass Mitarbeiter mehr oder weniger ohne zu fragen tun, was der Chef will, ist zur absoluten Ausnahme geworden. Qualifizierte Mitarbeiter wollen in den Unternehmenszielen ihre eigenen Wünsche und Strebungen wieder finden. Um Ziele so zu formulieren, dass aus den formalen Kriterien keine Störungen entstehen, sind einige Erkenntnisse der Kommunikations- und Sprachwissenschaft, der Psychologie, der Zielformulierungstheorie sowie der Unternehmenspraxis wichtig. Sowohl die Form als auch die Wortwahl und der Inhalt von Zielen beinhalten wichtige Aspekte. Form der Zielformulierung - Formulieren Sie Ziele schriftlich - Halten Sie sich an Ihr Corporate Design - Strukturieren Sie nach klaren Kriterien - Geben Sie Ihren Zielen Wichtigkeit <?page no="50"?> 40 Wortwahl der Zielformulierung - Formulieren Sie Begriffe unmissverständlich - Verwenden Sie aktive Aussagen in Ihren Zielformulierungen - Vermeiden Sie Negationen und Reizworte in der Formulierung - Nutzen Sie eine verständliche Sprache und vermeiden Sie Abkürzungen Inhalt der Zielformulierung - Beschreiben Sie bei quantitativen Zielen, was erreicht werden soll - Machen Sie bei qualitativen Zielen die gewollten Ergebnisse beobachtbar - Formulieren Sie herausfordernd, aber realistisch - Stimmen Sie Ihr Ziel mit den Werten des Unternehmens ab - Formulieren Sie so, dass die Ziele akzeptiert werden können - Nennen Sie Termine - Achten Sie darauf, dass die Beteiligten aus dem Erreichen der Ziele auch einen Nutzen haben Beispiel für eine Prüfung und Überarbeitung von Formulierungen Auf den folgenden Seiten werden die einzelnen Aspekte näher beschrieben und an einem Beispiel verdeutlicht. Die Notizen zur Zielerarbeitung eines Unternehmens in der IT-Branche dienen hierbei als Grundlage. Die Ausgangssituation wird schrittweise auf Form, Struktur, Wortwahl und Inhalt überprüft und angepasst. Formulierungen, die oft fälschlicherweise als Ziele ausgegeben werden, als Basis für Zielformulierungen: Wir wollen den Ausbau unserer Dienstleistungen und unserer Standardsoftware DMS 77 und WFMS 88. Wir achten auf die Qualität unserer Arbeit und arbeiten partnerschaftlich mit unseren Kunden. Wir stellen 5 weitere Mitarbeiter ein und steigern unseren Umsatz um 33 %. Entlassungen im Bereich der Softwareprogrammierung wird es nicht geben. <?page no="51"?> 41 Schreiben erhöht die Klarheit. 5.1 Form der Zielformulierung Das Aufschreiben der Ziele führt zu mehr Klarheit über den angestrebten Zustand. So wird neben der Klärung mit den Beteiligten auch die spätere Kontrolle bzw. das Feedback zum jeweiligen Zielerreichungsgrad möglich. Außerdem dürfen Ziele nicht verstreut aufgeschrieben werden. Es ist hilfreich, die Ziele hierarchisch gegliedert in einem Dokument zu fixieren. So sind mögliche Zielkonflikte transparent, die einer Lösung bedürfen oder eine Anpassung der Ziele notwendig machen. Nutzen Sie das Corporate Design Ihres Unternehmens, um Ihre Ziele mitzuteilen und strukturieren Sie Ihre Zielformulierungen nach klaren Kriterien. So behalten Sie den Überblick und können die Ziele weiteren Beteiligten klar gegliedert präsentieren. Folgende Kriterien haben sich bewährt: - Umsatz/ Ertrag in Währung, Prozentsätzen oder anderen Kennzahlen - Produkte/ Dienstleistungen/ Service mit genauer Definition - Kunden/ Markt/ Partner mit genauer Definition - Mitarbeiter/ verbundene Unternehmen mit genauer Definition - Kommunikation in verständlicher und motivierender Art und Weise Überarbeitung Schritt 1: Den Zielen Struktur geben Umsatz/ Ertrag: Wir steigern unseren Umsatz um 33 %. Produkte und Dienstleistungen: Unser Ziel ist der Ausbau unserer Dienstleistungen und unserer Standardsoftware DMS 77 und WFMS 88. Kunden/ Markt: Wir achten auf die Qualität unserer Arbeit und arbeiten partnerschaftlich mit unseren Kunden. Mitarbeiter: Wir stellen 5 weitere Mitarbeiter ein. Entlassungen im Bereich der Softwareprogrammierung wird es nicht geben. (Achtung: Dies sind noch keine eindeutigen Ziele) Geben Sie Ihren Zielen Wichtigkeit. Sie gehören zum Fundament Ihrer erfolgreichen Arbeit. Die Wichtigkeit können Sie z. B. formal unterstreichen, indem <?page no="52"?> 42 Sie sich einen hochwertigen Ordner anlegen, der Ihre Ziele enthält und Sie bei der Gestaltung und Realisierung von Maßnahmen begleitet. 5.2 Wortwahl der Zielformulierung Wenn die Sprache nicht stimmt, dann ist das, was gesagt wird, nicht das, was gemeint ist. So kommen keine guten Werke zustande. Also dulde man keine Willkür in den Worten. Konfuzius Terminieren Sie Ihre Ziele. Die Beteiligten müssen einschätzen können, ob die Ziele realistisch sind, wann Maßnahmen zur Zielerreichung einzuleiten sind, welche Prioritäten gesetzt werden und wann die Zielerreichung gefeiert werden kann. Legen Sie Termine zum Beispiel so, dass im Rahmen einer Betriebs- oder Weihnachtsfeier der Erfolg Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung, Ihres Teams erwähnt und gefeiert werden kann. „Wir stellen Mitarbeiter ein“, ist eine Formulierung für eine Maßnahme bzw. eine Aktivität und kein Ziel. Das Ziel ist, fünf neue Mitarbeiter eingestellt zu haben - sie arbeiten bereits in Ihrem Unternehmen (Zielvorstellung). So entsteht ein Bild, eine Vorstellung vom erreichten Zustand. Die Formulierung, „Mitarbeiter einzustellen“, erzeugt dagegen das Bild von der Aktivität, von der Arbeit, die zu leisten ist. Vermeiden Sie Negationen und Reizworte in der Formulierung, da das „Bild“ von der nicht gewünschten Situation trotzdem entsteht und zu Irritationen führt. Ein Ziel muss beschreiben, was erreicht werden soll, und nicht, was man verhindern will. Die Passage „keine Entlassungen“ lässt trotz der Negation das Bild von „Entlassungen“ entstehen und führt zu ungewollten Gefühlen oder Emotionen. Ein kleiner Test: Denken Sie jetzt bitte nicht an einen weißen Elefanten. Stellen Sie ihn sich bitte nicht vor, den Elefanten in Weiß. Hat Ihr Unbewusstes das „Nicht“ getilgt? An was dachten Sie? Hoffentlich verschwindet der weiße Elefant bald aus Ihren Gedanken. ; -) Um das formulierte Ziel zu erreichen, sind fast immer Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen involviert. Unterschiedliche Bildungen und Kenntnisse sind vorhanden und der aktive Sprachschatz variiert. Nutzen Sie aus diesem Grund eine verständliche Sprache und vermeiden Sie Abkürzungen (DMS 77, <?page no="53"?> 43 WFMS 88). Jeder sollte die Zielformulierung verstehen, damit er die Chance hat, sich das Ziel vorzustellen und am Erreichen mitzuwirken. Überarbeitung Schritt 2: Die Wortwahl in Zielen überarbeiten Ziele für die IT-Quantensprung GmbH bis zum 11.12.2017 Umsatz/ Ertrag: Wir heben den Umsatz um 33 %. Produkte und Dienstleistungen: Unsere Dienstleistungen wurden erweitert und unsere Standardsoftware Datenmanagement-Software 77(DMS 77) und Workflowmanagement-Software 88 (WFMS 88) ergänzt. Kunden/ Markt: Die Qualität unserer Arbeit haben wir verbessert und der Umgang mit unseren Kunden ist partnerschaftlich. Mitarbeiter: Fünf weitere Mitarbeiter wurden eingestellt und unser Team Softwareprogrammierung arbeitet in der bewährten Besetzung. (Achtung: Dies sind noch keine eindeutigen Ziele) 5.3 Inhalt der Zielformulierung Beschreiben Sie, was erreicht werden soll. Folgende Hinweise und Fragen sollen Ihnen bei diesem Schritt helfen: - Geben Sie bei prozentualen Steigerungen die Bezugsgröße an. - Wie verhält es sich mit dem Mitteleinsatz? (Ausgaben Marketing, PR etc.) - Ist der Umsatz wichtig oder auch die Rendite? - Konkretisieren Sie „Schlagwörter“. (Kundennähe, Qualität etc.) Unser Beispiel: Umsatz/ Ertrag: Wir haben den Umsatz um 33 % steigern können. Alternative: Umsatz/ Ertrag: Wir haben den Umsatz des Vorjahres in Höhe von € 1.5 Mio. um 33 % auf € 2 Mio. gesteigert. Die Ausgaben für Marketing, Vertrieb und PR waren gleich (€ 275.000) und die Rendite von 3,7 % wurde wie im Vorjahr realisiert. Machen Sie Ergebnisse der quantitativen Ziele beobachtbar, damit sie nicht zu Worthülsen verkommen. Auch quantitative Ziele müssen konkrete Vorstellungen auslösen. Das Wort „Qualität“ führt sonst zu den unterschiedlichsten Asso- <?page no="54"?> 44 ziationen bei den Beteiligten in Bezug auf Güte, Haltbarkeit, Preisleistung etc. Ergänzen Sie Ihre Formulierungen so, dass die Messgrößen bzw. Messkriterien transparent sind. Unser Beispiel: Kunden/ Markt: Die Qualität unserer Arbeit haben wir verbessert und der Umgang mit unseren Kunden ist partnerschaftlich. Alternative: Kunden/ Markt: Die Anzahl der Reklamationen ist von 3,7 ‰ im Vorjahr auf 1 ‰ zurückgegangen. Maßnahmen und Messbarkeit: - Um dies zu erreichen, haben wir jedes Quartal unsere Reklamationszahlen ausgewertet und Maßnahmen ergriffen, um den Wert zu erreichen. - Der Umgang mit unseren Kunden wird in einer Mitte des Jahres realisierten Kundenbefragung von mehr als 75 % als partnerschaftlich beschrieben. - Wir umsorgen unsere Kunden und begeistern sie für eine langfristige Zusammenarbeit mit uns. Eine Vorgehensweise ist bis Ende März erarbeitet. <?page no="55"?> 45 Nach diesem Schritt könnte unser Beispiel folgendermaßen aussehen: Überarbeitung Schritt 3: Den Inhalt der Ziele überarbeiten Ziele für die IT-Quantensprung GmbH bis zum 11.12.2017 Kunden/ Markt: Die Qualität unserer Arbeit haben wir verbessert. Die Anzahl der Reklamationen ist von 3,7 % im Vorjahr auf 3 % zurückgegangen. Wir haben jedes Quartal unsere Reklamationszahlen ausgewertet und entsprechende Maßnahmen ergriffen, um den Wert zu erreichen. Der Umgang mit unseren Kunden ist partnerschaftlich. Wir umsorgen unsere Kunden und begeistern sie für eine langfristige Zusammenarbeit mit uns. Eine Kundenbefragung Mitte des Jahres zeigte auf, dass wir als Partner erlebt werden. (Verbesserung der Bewertung von 62 % auf 75 %, Grundlage Kundenbefragung durch bbb Team von 2010) Umsatz/ Ertrag: Wir haben den Umsatz des Vorjahres in Höhe von € 1.5 Mio. um 33 % auf € 2 Mio. steigern können. Die Ausgaben für Marketing, Vertrieb und PR waren gleich hoch (€ 275.000) und die Rendite von 3,7 % konnte wie im Vorjahr realisiert werden. Produkte und Dienstleistungen: Unsere Dienstleistungen sind um den Bereich Consulting erweitert. Dieser Bereich hat in seinem ersten Jahr € 200.000 Umsatz gemacht. Unsere Standardsoftware Datenmanagement-Software 77 (DMS 77) und Workflowmanagement-Software 88 (WFMS 88) wurden um jeweils zwei Module ergänzt. Mitarbeiter: 5 weitere Mitarbeiter wurden eingestellt (2 Vertrieb, 2 Callcenter, 1 Kundenservice) und unser Team Softwareprogrammierung arbeitet in der bewährten Besetzung. So könnte eine klare Zielformulierung aussehen, die allen Beteiligten hilft, die Ziele des Unternehmens zu verstehen. Bitte bedenken Sie, wie viel Geld, Zeit und Energie Sie und Ihre Mitarbeiter in das gemeinsame Erreichen von Zielen investieren. Da sollte das Fundament stimmen und Klarheit in Bezug auf das gemeinsam Angestrebte vorhanden sein. Prüfen Sie Ihre Ziele auf Form, Struktur, Wortwahl sowie Inhalt und passen Sie die Ziele an. So schaffen Sie die Basis für eine zielgerichtete Zusammenarbeit im Unternehmen. <?page no="56"?> 46 5.4 Weitere Aspekte der Zielerarbeitung, -prüfung und -überarbeitung - Herausfordernde, aber nicht überfordernde Ziele - Ziele im Einklang mit den Werten und Ihrer Philosophie - Akzeptierbare Ziele für die Beteiligten - Offenheit für Klärung und Fragen - „Betroffene“ am Prozess beteiligen Formulieren Sie herausfordernd. Überfordern Sie aber nicht, sonst führen die Ziele eher zu Demotivation oder werden nicht ernst genommen. Eine Umsatzsteigerung von 33 % kann in rückläufigen Märkten ein zu hohes Ziel sein. Am Ende des Jahres sind es dann trotz großer Anstrengungen nur 12 % und die Enttäuschung ist groß, obwohl das Ergebnis bei genauer Analyse gut ist. Sie werden nicht nur ein schlechtes Vorbild in puncto Ziele abgeben, sondern auch bei der Bekanntgabe der Ziele für das Folgejahr wahrscheinlich auf Misstrauen stoßen und weniger Motivation für die gemeinsame Zielerreichung auslösen. Ein Gedanke in vielen Köpfen wird dann sein: „Das schaffen wir ja doch nicht! “ Stimmen Sie Ihr Ziel mit den Werten bzw. der Philosophie ab. Treten hier Konflikte auf, müssen die Ziele überarbeitet werden. Wenn ein Ziel ausschließlich mit Methoden und Maßnahmen zu erreichen ist, die Ihren Werten widersprechen, erreichen Sie eventuell das Ziel, aber langfristig löst das Misstrauen bei Mitarbeitern, Kunden und Partnern aus und wirkt unglaubwürdig und schadet der Marke. Nehmen Sie Ihre Unternehmenswerte ernst. Sollen die Werte nicht nur in der Imagebroschüre stehen, müssen alle Ziele, Maßnahmen und Verhaltensweisen durch „die Brille der Werte“ geprüft werden. Die kurz- und mittelfristigen Ergebnisse sind unter Umständen geringer, aber der langfristige Erfolg, vertrauensvolle Kunden und Partner sind Ihnen gewiss. So kollidierte die gut gemeinte Maßnahme des Vorstandes mit dem in den Unternehmensbroschüren dargestellten Wert „glaubwürdig“ und spielte der abtrünnigen Führungskraft Argumente in die Hände, die sie für die Abwerbung der Besten nutzte. Die Fluktuation stieg, was eigentlich verhindert werden sollte. <?page no="57"?> 47 Beispiel Ein kurzfristiges Ziel eines Vertriebsunternehmens war es, „Die Anzahl an Mitarbeitern zu halten“. Zum Hintergrund: Weil eine Führungskraft gekündigt hatte, befürchtete der Vorstand, dass dieser Mitarbeiter Vertriebsmitarbeiter abwerben würden. Als Maßnahme schrieb er an alle Außendienstmitarbeiter einen Brief. Er teilte mit, dass das Unternehmen seit einigen Monaten daran arbeite, ein Vergütungssystem zu entwickeln, mit dem die Einkünfte der Mitarbeiter verbessert würden. Diese Aussage stimmte so nicht. Es war lediglich in einer Besprechung diskutiert worden, ob das Vergütungssystem angepasst werden soll. Das Ergebnis: Die meisten (und zwar gerade die gut motivierten) hielten diese Aussage nicht für wahr. Sie erkundigten sich an verschiedenen Stellen und erfuhren, dass in Wirklichkeit keine Aktivitäten besprochen worden waren. Ziele müssen akzeptierbar sein. Wenn Sie die bisherigen Aspekte berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Ihre Ziele akzeptiert werden. Wenn nicht, bedarf es der Klärung, was zu Zweifeln oder zu Fragen führt. In der Unternehmenspraxis zeigt sich oftmals, dass ein gemeinsames Diskutieren und weiteres Konkretisieren der Ziele die Konflikte bei den Beteiligten auflöst und Motivation auslöst. Auch zeigte sich, dass manche Mitarbeiter nur in den Zielfindungsprozess einbezogen und gefragt werden wollen, wie sie zu den Zielen stehen. Für viele reichte dieser Umstand schon aus, die Ziele zu akzeptieren, ihren Vorgesetzten zu vertrauen und an der Erreichung der Ziele mitzuwirken. Das Fundament ist wichtig Aus Visionen und Wünschen müssen resultierende Ziele formuliert werden. Diese bilden das logische Fundament für den Erfolg Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung, Ihres Projektes etc. Das Erarbeiten von Zielen kostet Zeit und Energie. Aber ohne das Fundament der Ziele gibt es keine Planung und keine abgestimmten Maßnahmen. Ziele sind die Grundlage des Erfolges und deren richtige Formulierung ist der Garant für positive Ergebnisse. Im Kapitel 15 finden Sie zu diesem Kapitel eine Übung, einen Leitfaden und eine Checkliste, die Ihnen zum Üben oder zur Überprüfung Ihrer Ziele dienen sollen. <?page no="58"?> 48 6 Ziele gewichten bzw. priorisieren Je planmäßiger die Menschen vorgehen desto wirksamer trifft sie der Zufall. Friedrich Dürrenmatt Aus einem Hauptziel resultieren mehrere Unter- oder Teilziele. Meistens handelt es sich um ein „Bündel“ von Zielen, die ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder ein Unternehmen gleichzeitig oder in abgestimmter Abfolge anstrebt. 6.1 Die richtige Menge an Zielen Hier sei gleich auf die Gefahr hingewiesen, sich zu viele Ziele zu setzen, denn wie bei zu hohen Zielen beeinträchtigt dies mitunter die Motivation. Wer zu viele Ziele hat, bei dem wird die Erreichung jedes einzelnen Zieles unwahrscheinlicher. Achten Sie bei Ihrer Arbeit mit Zielen darauf, dass Sie sich beschränken. Denn wie wusste schon der deutsche Philosoph Hegel: „Wer etwas Großes will, der muss sich zu beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts.“ Ziele sollen die Maßnahmen und die Energie fokussieren, was bei zu vielen Zielen kaum noch realisierbar ist. Eine DIN-A4 Seite mit 13 selbst gesetzten Zielen zeigt zwar großes Engagement eines Mitarbeiters, aber spätestens nach einigen Wochen zeigt sich, dass die Motivation in Demotivation umschlägt, weil er erkennt, dass auch sein Tag nur 24 Stunden hat und die vorhandenen Ressourcen nicht ausreichen. In der Praxis hat sich bewährt, mit maximal sieben Unternehmenszielen, fünf Abteilungszielen und maximal drei Mitarbeiterzielen zu arbeiten. Dies mag in Einzelfällen variieren, aber für den Start einer verstärkten Arbeit mit Zielen empfehlen wir Ihnen dieses Maß. <?page no="59"?> 49 6.2 Ziele gewichten mit der Interdependenzanalyse Auch bei „nur“ sieben Zielen einer Vertriebsabteilung ist es wichtig, die Ziele zu gewichten und Prioritäten zu setzen. Unvorhergesehenes kann die Energie und Zeit der Abteilung einschränken, eine Krise Beschränkung nötig machen oder das notwendige Budget wird im Zielzeitraum verringert. Um Ziele zu priorisieren, eignet sich die Interdependenzanalyse. Bei dieser Analyse wird untersucht, welche wechselseitige Beeinflussung der Ziele untereinander zu erwarten ist, um eine Reihenfolge der Ziele festzulegen. Hierbei wird anfangs davon ausgegangen, dass alle Ziele gleich wichtig sind. Beispiel: Ziele einer Vertriebsabteilung Folgende sieben Ziele, die wir hier verkürzt aufführen, sind für eine Vertriebsabteilung erarbeitet worden: - Zusatzverkäufe in Höhe von 7 % bei bestehenden Kunden - Gewinnung 20 neuer Kunden - Erarbeitung einer motivbezogenen Nutzenmatrix und Trainieren der Anwendung im Verkaufsgespräch - Pflege der genutzten Kundendatenbank - Mailing für das neue Produkt „COBI“ bei allen bestehenden Kunden mit aktivem Nachtelefonieren durch die Vertriebsmitarbeiter - Zwei Hausmessen für Interessenten und Kunden - Ausweitung des Vertriebs auf Österreich/ Schweiz Mögliche Vorgehensweise: Schritt 1: Zielmatrix erstellen Hierzu werden die Ziele in Stichworten in der linken Spalte und in der ersten Zeile wie dargestellt aufgeschrieben. Die Felder mit einem „x“ haben keine Bedeutung für diese Analyse, denn jedes Ziel wird mit seinem Einfluss auf die anderen Ziele eingeschätzt. <?page no="60"?> 50 Abbildung 8 Schritt 2: Bewerten der Einflüsse der Ziele untereinander In diesem Schritt werden die Auswirkungen einzelner Ziele auf die anderen Ziele analysiert bzw. bewertet. Diesem Beispiel liegt folgendes Bewertungsschema zu Grunde. Wert Bedeutung +2 = starke positive Beeinflussung/ Verstärkung +1 = positive Beeinflussung/ Verstärkung 0 = keine bzw. kaum wahrnehmbare Beeinflussung/ Verstärkung -1 = negative Beeinflussung/ Schwächung -2 = starke negative Beeinflussung/ Schwächung Die Frage jedes Bewertungsschrittes lautet: „Welchen Einfluss haben dieses Ziel und die zum Erreichen erforderlichen Aktivitäten auf die gleichzeitige Erreichung eines der anderen Ziele bzw. die dort erforderlichen Maßnahmen? “ In diesem Beispiel heißt die erste Frage: Wenn wir „die Maßnahmen, die zu Zusatzverkäufen bei unseren Kunden in Höhe von 7 % führen, realisieren“ (Spalte 1, Zeile 2), wie beeinflusst das unser Ziel bzw. die dazu erforderlichen Maßnahmen „20 neue Kunden zu gewinnen“ (3. Spalte, 1. Zeile)? Der geschätzte Wert der Beeinflussung wird in das Feld (3. Spalte/ 2. Zeile eingetragen. <?page no="61"?> 51 Abbildung 9 Diese Bewertung wird jetzt für die gesamte Matrix durchgeführt. Diskutieren Sie gemeinsam die einzelnen Werte und entscheiden Sie zügig und mutig. Dieser Schritt führt zusätzlich zu einer Sensibilisierung in Bezug auf mögliche Zielkonflikte, Ressourcenengpässe und Chancen. Schritt 3: Summieren und Reihenfolge der Ziele Jetzt erhalten Sie für jedes Ziel einen Wert, der die gesamte, positive Beeinflussung auf die anderen Ziele anzeigt. Dieser Wert ergibt sich aus der Summe der Werte in jeder Zeile. Das Ziel mit dem höchsten Wert sollten Sie auf jeden Fall verfolgen, da dieses Ziel sich am stärksten auf die Erreichung der anderen Ziele auswirkt. Die Priorisierung der Ziele bzw. der Maßnahmen in der Vertriebsabteilung sieht nach der Interdependenzanalyse wie folgt aus: - Wir haben zwei Hausmessen (Januar und August) für Interessenten durchgeführt. Die Besucher reagierten positiv auf unsere Informationen und Angebote. (Kostenrahmen < € 50.000, (Summe: 5) - Es wurde eine motivbezogene Nutzenmatrix erarbeitet und die Anwendung in Verkaufsgesprächen trainiert (Summe: 3) - Der Innendienst hat gemeinsam mit dem Vertrieb ein Mailing an alle bestehenden Kunden für das neue Produkt „COBI“ versandt. Die Kunden wurden durch die Vertriebsmitarbeiter nachtelefoniert. (Summe: 3) - Unser Vertrieb wurde auf Österreich/ Schweiz ausgeweitet. Je ein Verkäufer bearbeitet aktiv seinen Markt. (Summe: 2) <?page no="62"?> 52 - Wir haben Zusatzverkäufe von insgesamt 7 % bei bestehenden Kunden realisiert. (Summe: 1) - Wir haben 20 neue Kunden gewonnen. (Summe: 1) - Wir haben unsere Kundendatenbank auf den aktuellen Stand gebracht. Aufteilung in ABC-Kunden, Adressen aktualisiert (Summe: 0) Haben Ziele den gleichen Wert (z. B. Nutzenmatrix und „COBI“), entscheiden Sie aufgrund praktischer Überlegungen. In diesem Fall war sich die Gruppe der Verkäufer einig, dass die Erarbeitung einer motivbezogenen Nutzenmatrix sowie das Training der Nutzung in Verkaufsgesprächen extrem hilfreich beim Nachtelefonieren des Mailings für das neue Produkt „COBI“ sein wird. Schritt 4: Maßnahmen und Aktivitäten für alle Ziele Auch wenn die aus einem Ziel resultierende Maßnahme „Pflege der genutzten Kundendatenbank“ die geringste Priorität besitzt, so ist sie trotzdem wichtig und wertvoll. Gerade mittel- und langfristig ist eine gepflegte Kundendatenbank von großem Wert für die Arbeit im Vertrieb. Deswegen darf die Priorisierung nicht dazu führen, Ziele außer Acht zu lassen. Es geht vielmehr darum, Zeit, Geld und Energie entsprechend den Prioritäten einzusetzen. Wenn es zu Engpässen kommt, kann der Vertrieb reagieren und sich zum Beispiel auf die ersten drei Ziele konzentrieren, ohne die anderen Ziele aus dem Blick zu verlieren. Die Kundendatenbank kann auch im „Sommerloch“ gepflegt werden, wenn es am Anfang des Jahres zu einer starken zeitlichen Belastung der Vertriebsabteilung kommt. Die Gewinnung der 20 neuen Kunden ergibt sich auch aus dem Erfolg der Maßnahmen für die anderen Ziele. Hier kann nach der Sommerpause in einem Meilensteingespräch überlegt werden, wie die zum angestrebten Ziel fehlenden Kunden (20) gewonnen werden. Ziele bilden ein System gegenseitiger Abhängigkeiten und Beeinflussungen. Dieses System zu verstehen und flexibel in ihm zu agieren, ist der große Nutzen der Arbeit mit einer Interdependenzanalyse. <?page no="63"?> 53 Welches Bild zieht Sie an? 7 Die Vision - das Bild von der Zukunft Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen. Erich Fromm Das deutsche Wort „Vision“ kommt vom Lateinischen „videre = sehen“ bzw. „visio = Schau“. Die Vision ist eine wirklichkeitsnahe Vorstellung der gewünschten Zukunft. Die Vision gleicht somit einem Bild von unserer Zukunft, für das wir uns begeistern und auch andere begeistern können. Es bringt Klarheit und Richtung in das Handeln und Denken, denn wir wissen, was wir anstreben, wofür wir etwas tun und in welche Richtung wir uns oder das Unternehmen entwickeln wollen. Von einer Vision begeistert zu sein, ist eines der ältesten, natürlichsten und grundsätzlichsten Prinzipien, mit denen Menschen sich selbst und andere begeistern und führen. Dies belegt der Ausspruch eines frühen indianischen Geschichtenerzählers: „Alle Dinge beginnen mit einer Vision, alle Dinge haben ihren Ursprung in der Vision, doch alle Dinge müssen dann auch noch ins Werk gesetzt werden. Alles, was ist oder entsteht oder erzeugt oder geschaffen wird, alles ist das Ergebnis eines Tuns oder Ausführens. Selbst die Vision ist nicht ohne Voraussetzung, wir müssen sie suchen, wir müssen Visionen und Träume suchen und unsere Träume dann leben.“ Wahrscheinlich kennen Sie Beispiele für Visionen, so möglicherweise das Zitat von Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.“ Und so, wie dieses wunderbare Bild <?page no="64"?> 54 vom Meer jetzt möglicherweise in Ihnen aufblüht und Sie anzieht, so sollen alle Visionen vor dem geistigen Auge helle und deutliche Bilder gewollter Zustände erzeugen, die den Sog auslösen, mit dem wir uns motivieren und gerne bewegen. Der Zeit voraus zu sein, schafft Vorsprung - „Alle essen bei uns“ - „Jeder Amerikaner hat sein Auto“ - „Der Kunde betrachtet ein Bild, das soeben fotografiert wurde“ - „Kunden können auch bei Nacht fotografieren“ Solche Visionen finden ihre Kunden, wenn sie „wirklichkeitsnah und realistisch“ sind, also weder Utopie noch Spinnerei. Gerade bei Visionen gilt der Satz von Viktor Hugo: „Nichts ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Diese zur Zeitqualität passenden Ideen zu erkennen und mit allen Kräften zu verwirklichen oder zu warten, bis „die Zeit reif ist“, ist eine der obersten Top- Management-Aufgaben. Das wissen wir aus vielen moderierten Strategie- und Visionsworkshops, in denen Ideen und Bilder entstanden, von denen klar war, dass sie noch nicht „in die Zeit passen“. Einige der von uns betreuten Unternehmen legten geheime Visionsdateien an, die immer wieder gesichtet und an deren Inhalten immer erneut gearbeitet wird, so lange, bis klar wird, ob die Idee verwirklicht werden soll oder nicht. Aus Visionen entwickelten die kreativsten Köpfe Ideen, die Wirklichkeit wurden. Hier drei Beispiele: Henry Ford schuf in einer kleinen Garage ein motorisiertes Vierrad. Er nannte es „A-Modell“, das mit seinem Zweizylinder-Benzinmotor eine Leistung von acht PS brachte. Seine Vision war: „Es wird ein Automobil für die Masse sein. Es muss groß genug für eine Familie sein, aber nur so groß, dass ein Unerfahrener es problemlos bedienen und pflegen kann, und nicht zu schwer, damit sein Verbrauch nicht so hoch ist.“ In den 100 Jahren nach dem Start seiner Unternehmungen produzierte die Ford Motor Company weltweit fast 300 Millionen Fahrzeuge und ist einer größten Automobilhersteller der Welt. Die Brüder Albrecht: Die Idee zweier Brüder war: „Wir verkaufen qualitativ hochwertige Produkte möglichst preiswert.“ Mit dieser Idee, dem konsequenten Umsetzen der geeigneten Maßnahmen und der Vorbildfunktion für ihre Mitar- <?page no="65"?> 55 beiter, schafften es die beiden Brüder an die Spitze der deutschen Wirtschaft. Der Name des Unternehmens ist ALDI (Albrecht Discount). In der Liste der Personen mit dem größten Privatvermögen des US-Magazins „Forbes“ standen sie im Jahr 2005 auf Platz 8 (Karl Albrecht) und auf Platz 20 (Theo Albrecht). Prof. Dr. h.c. Artur Fischer: Seine Unzufriedenheit damit, dass man nachts nicht fotografieren konnte, motivierte ihn, das Blitzlicht zu erfinden. Eine weitere Unzufriedenheit mit den am Bau gegebenen Befestigungsmöglichkeiten machte ihn zum „Herrn der Dübel“. Die heutige fischer holding GmbH & Co. beschäftigt weltweit circa 4.000 Mitarbeiter und hat in 19 Ländern ihre Produktionsstandorte. Heute steht Artur Fischer dem Glühbirnen-Erfinder Thomas Edison bei der Anzahl der Patente kaum mehr nach (1086/ 1064). 7.1 Visionen und Management Wären einige Manager in der Lage gewesen, visionär zu handeln, wären viele der Managementprobleme und Kapitalvernichtungen in der Vergangenheit nicht geschehen. Häufig handeln Manager lediglich strategisch und oft auch aus Eigennutz, Eitelkeit und Absicherung der eigenen Funktion. Bei solchen Bestrebungen sind dem Unternehmen nützliche Visionen nahezu unmöglich. Dann geht es z. B. ausschließlich darum, unzählige Unternehmen zusammenzukaufen, um möglichst groß zu sein. Dies wird gerne als visionär „verkauft“. Wenn jedoch das Kartenhaus zusammenbricht, spricht keiner mehr von einem Visionär, sondern jeder zu Recht von einem größenwahnsinnigen Versager, der für seine „gute“ Arbeit auch noch eine gigantische Abfindung erhält. 7.2 Verführung und Selbststeuerung Seit jeher haben Visionäre Einzelne und Massen mit Schein- und Trugbildern in falsche Richtungen geführt. Diese Visionäre nannten sich, wie sich erst später nach viel Leid herausstellte, zu Unrecht Führer, denn eigentlich hätte man sie Verführer nennen müssen. Weil „wir verführt wurden“, sprechen wir Deutschen auch von einer „Führungskraft“ und nicht wie im Englischen vom „Führer“ (leader). Wir sehen aber auch an den Negativbeispielen der Geschichte, welche enormen Energien in Visionen stecken. <?page no="66"?> 56 In der Vergangenheit reduzierten viele Lehren den Menschen auf Tugenden wie z. B.: Gerechtigkeit, Mäßigkeit, Treue, Tapferkeit u.a. Sie merken, dass diese Tugenden mit dem Begriff der Vision wenig zu tun haben. Denn der Mensch wird so reduziert auf - möglicherweise an sich wünschenswerte - charakterliche Strukturen der gängigen Moral, wobei wir ja wissen, dass Charakter das von außen Eingeprägte, Angelernte ist, also den Menschen oft sogar unfähig macht, erfolgreich im Sinne einer eigenen Vision zu sein. Heute nutzen insbesondere Sekten und autoritär-dogmatische Regime vorgebliche Tugenden, um Menschen unmündig und klein zu halten. Der Erfolgreiche wächst im Rahmen seiner pubertären oder späteren Entwicklung über seinen in der Erziehung erworbenen Charakter hinaus, indem er vorgegebene Normen kritisch prüft, eigene Werte sucht und den Weg zur Selbstfindung eigenverantwortlich gestaltet. Nur wenn er das schafft, ist er in der Lage, mit Visionen zu leben. Er ist fähig, sein Leben mit seinen eigenen Begeisterungspotentialen zu gestalten, aus seinen Visionen Sinn zu ziehen, seine Mitmenschen dafür zu begeistern und seine Visionen erfolgreich zu realisieren. Ein Beispiel, das dies illustriert, ist die Anekdote von dem Steinmetz, der beobachtet wurde, wie er in gebückter Haltung an einem Dom saß, Steine behaute und einfügte. Ein Passant fragte ihn im Vorübergehen: „Sagen Sie mal, wie schaffen Sie diese harte Arbeit? Sie behauen den ganzen Tag immerfort diese schweren Steine und dabei schauen Sie noch so begeistert und so glücklich! “. Der Steinmetz antwortete darauf: „Was heißt hier Steine behauen. Ich arbeite mit daran, einen Dom zu bauen zur Ehre Gottes - und was könnte schöner sein? “ Das Bild von Gottes Dom war in diesem Fall die Vision, die den Steinmetz unermüdlich und begeistert eine für andere scheinbar belanglose und strapaziöse Arbeit verrichten ließ. Menschen, die eine Vision in sich tragen, brauchen und können im herkömmlichen Sinne nicht mehr geführt zu werden. Diese Menschen managen sich selber, tun voller Energie das, was notwendig ist, um den Weg zur Erreichung der Vision zu gestalten, und kommen beharrlich in der Verwirklichung ihrer Vision vorwärts. <?page no="67"?> 57 7.3 Das Training visionären Denkens und Handelns Vision ist die Kunst, Unsichtbares zu sehen. Jonathan Swift Um mit Visionen zu führen, müssen Manager begreifen, dass sie Zukunft nur gestalten können, wenn sie eine Art präkognitive Fähigkeit entwickeln. Gemeint ist die wissenschaftlich nur schwer fassbare Fähigkeit, fast hellsichtig künftige Strukturen zu erschauen. Dieses Vorgehen unterscheidet sich von der in der Wirtschaftspraxis üblichen Trendextrapolation. Vom Ergebnis her kommt dieses Denken allenfalls der im strategischen Management genutzten Szenariotechnik nahe. Hierbei ist die Vorgehensweise jedoch nicht logisch rational, sondern intuitiv und assoziierend. Eine Vision ist nichts, das wir rein analytisch erreichen. Denn Analyse ist per Definition „Zerlegen und Zergliedern“. Visionäres Denken erfordert den gegenläufigen Prozess, nämlich die Erzeugung von Bildern. Visionäre Fähigkeiten kann man sich erarbeiten. Notwendig ist ein Training der rechten Hirnhemisphäre. Von ihr sagen Gehirnforscher, dass hier Bilder erzeugt werden und analoges, kreatives sowie ganzheitliches Denken möglich ist. Meditative Übungen helfen beispielsweise unsere vertraute Wirklichkeit zu verlassen, die uns häufig für Neues blind macht. Die Übungen führen uns heraus aus der seitherigen in mögliche zukünftige Welten. Visionäres Denken hat zu tun mit Einfällen und Szenarien, die sich bilden und die wir gedanklich mit Handlungen verknüpfen, damit diese Bilder nicht nur in der inneren, sondern ebenso in der äußeren Welt Wirklichkeit werden. Viele Visionen oder Einfälle kommen auch aus der Not heraus, etwas gestalten zu müssen, oder aus der Einsicht und dem Drang, etwas besser machen zu wollen. Deshalb hilft es oft auch, sich die jetzt belastende, negative Situation in allen Einzelheiten vorzustellen und erst, wenn das Erleben vollständig ist, Bilder zuzulassen, die zeigen, wie es ist, wenn die Probleme gelöst und die Konflikte bearbeitet sind. <?page no="68"?> 58 Gitarrengruppen sind nicht mehr in Mode. 7.4 Visionen und ihre Zweifler Menschen mit einer neuen Idee gelten solange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat. Mark Twain Visionäre Menschen müssen sich häufig gegen starken Widerstand ihrer Zeitgenossen wehren. Zweifler und Kritiker gibt es zuhauf, aber der Sog ihrer Vision gab diesen Menschen die Kraft, ihren Weg zu finden und zu gehen. So sagte schon Einstein: „Es ist schwieriger, eine vorgefasste Meinung zu zertrümmern als ein Atom.“ Einige Beispiele von Zweiflern, die mit ihrer Einschätzung danebenlagen, haben wir Ihnen zur Anregung und zum Schmunzeln zusammengetragen. Mögen sie Ihnen Mut machen. „Dieses Ding namens Telefon hat so viele Mängel, dass es nicht ernsthaft als Kommunikationsmittel taugt. Dieses Gerät ist wertlos für uns.“ (Memo der Western Union über die neueste Erfindung Telefon, 1876) „... noch ein paar Blitze mehr und wir werden nicht mehr viel von Edison oder seiner elektrischen Lampe hören. Jede seiner Behauptungen wurde getestet und jede hat sich als undurchführbar erwiesen.“ (Aus der New York Times, 1880) „Maschinen, die schwerer als Luft sind, können unmöglich fliegen.“ (Lord Kelvin, schottischer Mathematiker und Physiker, 1895) „Alles was erfunden werden kann, ist bereits erfunden worden.“ (Charles H. Duell, US-Patentamt, 1899) „Auf das Fernsehen sollten wir keine Träume vergeuden, weil es sich einfach nicht finanzieren lässt.“ (Dr. Lee Forest, der Vater des Radios, 1926) „Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt. Unser Geschäft ist lediglich die Herstellung von Lochkarten.“ (Thomas Watson, Vorsitzender von IBM, 1943) „Der Mensch wird den Mond nie erreichen, unabhängig von allen künftigen wissenschaftlichen Fortschritten.“ (Dr. Lee Forest, 1957) <?page no="69"?> 59 1962 stellte sich eine kleine Band mehreren Plattenfirmen vor, welche ihnen Absagen erteilten. DECCA Records begründete die Ablehnung mit der Aussage: „Gitarrengruppen seien nicht mehr in Mode“. Die kleine Gruppe zog weiter und fand eine andere Plattenfirma. Sie nannten sich Beatles und wurden recht erfolgreich. 7.5 Visionen, Ziele und Werte Sie haben sich bis jetzt intensiv mit Zielen befasst. Sie wissen, welche Anforderungen an richtige Zielformulierungen gestellt werden und wie Ziele erreicht werden sollen. Jetzt ist es Zeit, einen weiteren Schritt in die Hintergründe der logischen Welt zu tun. Eine der Manageraufgaben ist es, Ziele zu formulieren. Diese Aufgabe wird fast immer mehr oder weniger qualifiziert wahrgenommen. Eine weitere Aufgabe, Werte zu definieren, sie in qualitativen Zielen zu formulieren, wird allerdings seltener erfüllt. Selbst wenn beide Grundelemente erfolgreicher Unternehmensführung vorhanden sind, ergibt sich daraus selten eine Vision. Zwar kann es sein, dass bei der geistigen Verarbeitung und Kombination von Zielen und Werten Bilder entstehen, aber diese sind explorativ und nicht intuitiv. Sie erinnern an unsere Ausführungen zum Thema Zielfindung mittels Trendextrapolation bzw. Szenariotechnik. Wirksame Visionen kommen spontan. Sie sind Ideen aus „einer anderen Welt“. Vielleicht sind sie deshalb nur wenigen, begnadeten Visionären zugänglich. Das heißt nicht, dass lediglich Top-Manager visionsfähig sind. Viele Führungskräfte, Verkäufer, Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen erleben Visionen - haben plötzlich Einfälle, wie etwas Neues gestaltet werden könnte. So sagte uns ein Verkäufer: „Während einer Autofahrt hatte ich plötzlich ein Bild, auf dem mir mein Kunde dankbar für meine Hilfe die Hand reichte. Dieses Bild war so deutlich, dass ich überlegte, was ich wie tun müsse, um diese Dankbarkeit zu erreichen. So formulierte ich Ziele und Verhaltensmöglichkeiten und - sie werden es kaum glauben - nach deren Realisierung bedankte sich mein Kunde tatsächlich, so wie ich das gesehen hatte. Wahrscheinlich geht es vielen Menschen in unterschiedlichen Situationen genauso. <?page no="70"?> 60 Abbildung 10 Visionen sind kraftvolle Bilder. Sie lösen Sog aus und können auch Mitmenschen, Partner, Freunde oder unsere Mitarbeiter für konkretes Mitwirken und Verwirklichen der Vision begeistern - sie sogar im wörtlichen Sinne mitreißen. Die Vision unterscheidet sich vom Ziel vor allem durch die zeitliche Komponente. Eine Vision ist eine erstrebenswerte Wirklichkeit, deren Erreichen nicht in Monate oder Jahre gefasst wird. Sie beinhaltet bewusst oder unbewusst schon die Ziele und die Werte. Um sie zu verwirklichen, ist es notwendig, den „Traum“ in seine Bestandteile aufzulösen: in das Was (Ziel) und das Wie (Werte). Aus den Zielen und Werten werden im Anschluss daran Maßnahmen und Zwischenschritte für den Weg zur Vision erarbeitet. Sie helfen, das gemeinsame Tun zu bewerten, zu optimieren und Zwischenerfolge zu feiern. <?page no="71"?> 61 7.6 Mit der Vision zum Erfolg Wenn jemand uns für das Besteigen eines Berges begeistert, indem er das Bild „glücklich neben dem Gipfelkreuz stehend und die Aussicht genießend“ farbig und in einer Sog auslösenden Art und Weise schildert, dann beginnt der Berg uns „magnetisch“ anzuziehen. Das Bild löst Motivation in uns aus. Aber nur gegen Bezahlung und nur gegen eine Prämie? Das ist reichlich wenig und dafür würde kaum jemand Berge besteigen oder andere weitreichende und Engagement erfordernde Unternehmungen beginnen. Ganz ähnlich geht es heute den meisten Führungskräften und Mitarbeitern. In einer Welt der Arbeitsanweisungen, austauschbarer Produkte und der Suche nach Sinn in der Freizeit können Visionen Kraft und Motivation für die Mitarbeiter in Unternehmen auslösen. Für das Anstreben der Vision gibt es dann Provision. Versuchen Sie Ihre Vision zu finden bzw. Ihre Vision zum Leben zu erwecken, indem Sie das Bild vermitteln und mutig vorangehen, um sie zu verwirklichen. Denn nur, was in uns brennt, können wir in anderen entzünden, sagte schon Augustinus. Was begeistert Sie? <?page no="72"?> 62 8 Unternehmensziele Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren. André Gide John F. Kennedy wünschte der Sowjetunion Paroli zu bieten und als Antwort auf deren Erfolg mit dem Sputnik, einen Menschen auf den Mond zu bringen. Diesen Wunsch formulierte er wie folgt: „Unsere Nation sollte sich zum Ziel setzen, noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen zum Mond und wieder heil zur Erde zurückzubringen! “ Mit diesem Ziel gab Präsident John F. Kennedy am 25. Mai 1961 in einer Rede vor dem amerikanischen Kongress offiziell den Startschuss zum bis dahin größten Raumfahrtprojekt der USA. Seine Vision: „der Mensch auf dem Mond“, der Wunsch, besser zu sein als die Sowjets, das Ziel, einen Menschen vor dem Ende des Jahrhunderts auf den Mond und zur Erde zurückzubringen sowie der Wert, es möge „heil“ geschehen, wurden Wirklichkeit. Kennedys Vision führte zu einer immensen Anzahl von Erfindungen und neuen Entwicklungen, die auf dem Weg zum Ziel, sozusagen als Abfallprodukte, zustande kamen. Am 21. Juli 1969 sahen mehr als eine halbe Milliarde Menschen im Fernsehen, wie Neil Armstrong mit den Worten „Ein kleiner Schritt für einen Menschen, ein großer Schritt für die Menschheit“, die Mondfähre Apollo 11 verließ und den Mond betrat. Das Ziel - die Beweggründe sollen hier nicht vertieft werden - löste Motivation in den USA aus und sorgte in acht Jahren für mehr technische Entwicklungen als 60 Jahre Technikgeschichte zuvor. Nun wollen Unternehmen bzw. die verantwortlichen Unternehmer in den wenigsten Fällen auf den Mond. Unternehmensziele sind eher erdgebunden und meist nicht politisch motiviert. Aber das Beispiel zeigt gut auf, wie ein klar kommunizierter Wunsch und die daraus formulierten Ziele Kräfte bündeln und Motivation für das Erreichen auslösen. <?page no="73"?> 63 8.1 Zielbereiche von Unternehmen Ein Wunsch, der jedes Unternehmen zieht, ist es, langfristig Rendite zu erwirtschaften. Sie stellt die Grundlage der Existenz eines Unternehmens dar und muss eindeutig als Ziel formuliert sein. Die Inhalte der Ziele müssen die Stärken und Schwächen bzw. Potentiale des Unternehmens und dessen Umfeld berücksichtigen. Kenntnisse über den Markt, die Konkurrenz, Zielgruppen und politische Entwicklungen sind wichtige Informationen, die bei der Erarbeitung von Unternehmenszielen zu berücksichtigen sind. Die möglichen Zielbereiche eines Unternehmens sind unterschiedlich und hängen unter anderem mit der Gesellschaftsform, der Größe, den Wünschen der Verantwortlichen, dem Markt, den Produkten und Dienstleistungen sowie dem Status quo zusammen. Die folgende Aufzählung weist auf häufig in Zielen auftretende Bereiche hin. Beispiele für Zielbereiche: - Umsatz, Ertrag, Rendite, Shareholder-Value - Rücklagen, Investitionen, Kredite - Produktbzw. Dienstleistungsmix - Forschung und Entwicklung - Marktdurchdringung, Marktpräsenz, Marktauftritt - Partner, Kooperationen, Fusionen - Standort, Produktionsort - Mitarbeiterzahl, Organisationsstruktur - Qualitative Aspekte der Führung (aus den Werten) - Vertriebsmodelle - Entlohnung, Rentenmodell - Qualifikation der Mitarbeiter Da die Unternehmensziele das Fundament der Arbeit mit Zielen im ganzen Unternehmen darstellen, ist es wichtig, „eindeutige und motivierende Unternehmensziele“ zu finden, zu formulieren und zu kommunizieren. Je konkreter die Ziele formuliert sind, umso wirksamer wird die Steuerung des Unternehmens. Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten zeitliche, quantitative und qualitative Bezugspunkte für die Formulierung eigener Ziele. Wie sollten sonst eigene Ziele formuliert, verwirklicht und der Erfolg gemessen werden und Kontrolle sowie Feedback möglich sein? <?page no="74"?> 64 8.2 Unternehmensziele und Verantwortung Jeder ist für alles vor allen verantwortlich. Fjodor Michailovitsch Dostojewskij Wer pflanzt schon Bäume, unter deren Schatten er nie sitzen wird? Wer denkt bei seinen Handlungen an die Folgen in zehn Jahren, wenn er schon lange nicht mehr im Unternehmen ist? Leider führt eine solche Sichtweise häufig dazu, dass Ziele zu kurzfristig und Werte sowie Vision gar nicht formuliert werden. „Nach mir die Sintflut“, scheinen manche Manager zu denken. Verantwortung zu übernehmen für sein Tun und für sein Unterlassen zeichnet verantwortungsvolle Unternehmensführer und Führungskräfte aus. Sie schielen nicht nur nach persönlichen Vorteilen und verstecken ihre wahren Absichten nicht hinter salbungsvollen Absichtserklärungen. Aus Visionen Unternehmensziele abzuleiten, zu formulieren und zu kommunizieren ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. Diese Herausforderung nehmen „reife“ Persönlichkeiten aktiv an, um das langfristige Bestehen im Markt und den Erfolg der handelnden Menschen im Unternehmen zu sichern. 8.3 Wer formuliert die Unternehmensziele? Auch wenn beim Erarbeiten der Ziele sowie im späteren Planungsprozess verschiedene Personen beteiligt sind, so kann letztendlich nur derjenige die Ziele freigeben bzw. „ja“ zu ihnen sagen, der für das Erreichen oder Nichterreichen im Risiko steht. Und das sind der Unternehmer oder die Kapitalgeber, die z. B. bei Aktiengesellschaften durch die Aufsichtsräte vertreten sind. Dass sich der verantwortliche Unternehmer Rat, Ideen und Anregungen holt, um diese Ziele realistisch, klar und sinnvoll zu gestalten, entbindet ihn nicht davon, die Verantwortung zu übernehmen, denn er wird die Auswirkungen auf sein Unternehmen erfahren. Er freut sich über das Erreichen der Ziele und wird beim Nichterreichen mit den Konsequenzen umgehen müssen. Hier liegt auch häufig die Crux, denn angestellte Manager oder Geschäftsführer erfahren diese Konsequenzen häufig nicht oder nur bedingt. Bei der positiven Entwicklung des Unternehmens werden sie gefeiert, aber bei einer negativen Entwicklung tragen sie die Konsequenzen, wenn überhaupt, nur bedingt. <?page no="75"?> 65 Deswegen kann es sinnvoll sein, den Managern und Geschäftsführern nur eine empfehlende oder beratende Funktion beim Erarbeiten langfristiger Ziele einzuräumen. Das letztendliche Verabschieden sollte bei den Unternehmern, den Kapitaleignern oder deren Vertretern, den Aufsichtsräten, liegen, die im Risiko stehen. Wenn aber Kapitaleigner keine Vision haben, können sie logischerweise keine Formulierung von klaren, dem Erreichen dieser Vision dienenden Zielen fordern. Sie sind häufig vom Tagesgeschäft des Unternehmens weit entfernt und delegieren diese wichtige Aufgabe. Es soll Manager oder Geschäftsführer geben, die die Messbarkeit ihrer Leistung verhindern, indem sie sich weigern, Ziele klar und genau zu fixieren. Unternehmensziele zu erarbeiten, zu kommunizieren und an ihrer Erreichung zu arbeiten ist die Basis langfristig erfolgreicher Unternehmensführung. Sie bedarf des Weitblicks und der Verantwortung, die klar zugeordnet werden muss. Wer trägt die Verantwortung? <?page no="76"?> 66 8.4 Ziel erarbeiten oder herunterbrechen Ziele sollten dort erarbeitet werden, wo die meisten Informationen zusammenfließen. Dies ist häufig der Mitarbeiter selber. Zum Beispiel kennt niemand außer dem Verkäufer die von ihm betreuten Kunden besser und kann die Potentiale besser einschätzen. Also muss er erarbeiten, welche Ziele er bei welchem Kunden mit welchen Maßnahmen im Planungszeitraum erreichen will. Diese Ziele bespricht er mit seinem Gruppen- oder Abteilungsleiter, der seinerseits die Ziele aller Mitarbeiter zu einem Abteilungsziel zusammenfasst. In der Besprechung dieses Abteilungsziels mit dem Bereichsleiter werden nun, meist umfassender, die Ziele der weiteren Abteilungen und die notwendigen Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele erörtert. In den Gesprächen der Bereichsleiter mit dem „Chef“, dem verantwortlichen Inhaber, dem Kapitalgeber oder den von diesen benannten Personen kristallisiert sich das Unternehmensziel heraus. Abbildung 11 Es kann aber auch anders sein: Der „Chef“ gibt vor, was zu erreichen ist. Abgesehen von der unschönen Formulierung, „etwas auf die Mitarbeiter herunterzubrechen“, besteht das große Risiko, dass weder die Bereichsleiter noch die Abteilungsleiter, die Gruppenleiter oder Mitarbeiter die so entstehenden Teilziele als eigene Ziele akzeptieren. Meistens entsteht ein Hin und Her, ein Ringen und Feilschen um die Ziele. Damit dieses Problem nicht entsteht, nutzen immer mehr Unternehmen eine „push-pull-Methode“. Bei ihr werden entweder von unten nach oben oder von oben nach unten Ziele besprochen und nicht akzeptierte Ziele vom Mitarbeiter oder vom Bereichsleiter so lange zurückdelegiert, bis die jeweiligen neu erarbei- <?page no="77"?> 67 teten Zahlen von beiden akzeptiert werden können. Der Unterschied zum Feilschen liegt in der Zeit, die dem jeweils Betroffenen bleibt, um die Zahlen zu prüfen, neue Überlegungen anzustellen und verantwortbare neue Ziele zu finden. 8.5 Ziele im Unternehmensumfeld (Ein systemischer Zielcheck) Kein Unternehmen existiert im luftleeren Raum. Es ist eingebunden in ein Umfeld (System), das maßgeblich zu seiner Leistungsfähigkeit beiträgt. Es gibt Zulieferer, Partner und externe Dienstleister, bis hin zu den Familien der Mitarbeiter. Wenn die handelnden Personen im Unternehmen Ziele anstreben, ist dieses Umfeld mehr oder weniger davon beeinflusst. Die Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele haben Auswirkungen auf dieses Umfeld, die entweder positiv oder negativ sind. Diese Auswirkungen nicht zu berücksichtigen kann gefährlich sein, gerade wenn man sich auf Kosten dieses Umfeldes optimiert oder wichtige Aspekte im Umfeld nicht berücksichtigt. Beispiel Ein Unternehmensziel betrifft die Zulieferer in der Gemeinde des Unternehmensstandortes, denn im Zuge der Maßnahmen zur Erreichung des Unternehmensziels kommt es zu massiven Entlassungen bei den Zulieferunternehmen, die seit Jahrzehnten eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Die Einnahmen der Gemeinde sinken, der Ruf des Unternehmens wird mehr und mehr beschädigt, die lokale Presse „schlachtet das Thema aus“. Außerdem wächst die Verunsicherung der Mitarbeiter, weil in ihrem Umfeld dieses Thema immer wieder angesprochen wird. Die guten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, weil sie dieses Vorgehen nicht gutheißen. Das Image des Unternehmens wird weiter beschädigt, weil man auf Zulieferer aus anderen Ländern ausweicht. Die Aussage eines älteren Mitarbeiters in einem Zulieferunternehmen: „Seit 30 Jahren arbeiten wir nun als Zulieferer für dieses Unternehmen. Wir haben es mit groß und erfolgreich gemacht. Natürlich haben wir auch gut verdient und sichere Aufträge gehabt, aber so geht man doch nicht miteinander um.“ Vielleicht ist so etwas in Ihrem Unternehmen schon durch die Werte bzw. die ausformulierte Unternehmensphilosophie nicht möglich. Aber auch wenn dieses Vorgehen nicht Ihren Werten widerspricht, so könnten sich die kurzfristigen <?page no="78"?> 68 Einsparungen, die in dem anfänglichen Ziel formuliert wurden, rächen. Das Umfeld „reagiert“ und die Auswirkungen zeigen sich häufig erst später. Deswegen ist es ratsam, sich mit dem betroffenen Umfeld zu beschäftigen. Quantitative Ziele sollten „ökologisch“ sein, was auch die Komponente der Sozialverträglichkeit enthalten kann. Ihr Umfeld „ließ auch zu“, dass Ihr Unternehmen zu dem wurde, was es heute ist. Es gehört zu einem größeren System, in dem es sich bewegt und handelt. Berücksichtigen Sie dieses System, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern. Systemischer Zielcheck: Bevor Sie diesen Zielcheck durchführen, ist es ratsam zu definieren, wer Ihr relevantes Umfeld darstellt. Wobei Umfeld das System ist, in das/ welches das Unternehmen eingebunden ist. Nehmen Sie sich Zeit für diese Aufstellung. Sie wird Ihnen helfen Konflikte zu vermeiden, aber auch Partner und Möglichkeiten für die Zielerreichung zu gewinnen. Beispiele für Betroffene (aus denen Beteiligte werden sollen) im Umfeld: - Zulieferer - Partnerunternehmen - Betroffene Unternehmen - Externe Dienstleister - Freie Mitarbeiter - Familien Ihrer Mitarbeiter - Gewerkschaften - Betriebsrat - Gemeinde Ihres Firmenstandortes - Vertriebspartner Nachdem Sie Ihr Umfeld definiert haben, überprüfen Sie bitte Ihre Ziele anhand der folgenden oder ähnlichen Fragen. Sie werden so nicht nur Fehler vermeiden, sondern auch wertvolle Informationen für die Zielerreichung erhalten. Visualisieren Sie bitte für alle Beteiligten an diesem Arbeitsschritt die relevanten Informationen. <?page no="79"?> 69 Mögliche Fragen für einen systemischen Zielcheck: - Welche Entwicklungen finden in unserem Umfeld statt? Wie beeinflussen diese Entwicklungen unser Unternehmen? - Welche Entwicklungen helfen uns? - Was heißt das für unsere Ziele? - Welches unserer Ziele ist nachteilig für das relevante Umfeld? - Müssen wir hier Anpassungen vornehmen oder für Ausgleich sorgen? - Welche Ziele sind vorteilhaft für unser Umfeld? - Sollten wir diese Ziele nach außen kommunizieren? - Was ist in unserem Umfeld anders, wenn wir unsere Ziele erreicht haben? - Welche Reaktionen könnten die Aktivitäten, mit denen wir unsere Ziele anstreben, nach sich ziehen? - Was haben wir unserem Umfeld zu verdanken? - Wer soll in Zukunft nicht mehr zu unserem Umfeld gehören? - Wen wollen wir bewusst in unser Umfeld aufnehmen und fördern? Nachdem Sie die Informationen gesammelt haben, passen Sie Ihre Ziele entsprechend den zusätzlichen Erkenntnissen an. Dieser Zielcheck muss nicht zwangsläufig zu kleineren Zielen oder dem Streichen von Zielen führen. Auch das Gegenteil ist möglich, wenn Sie die zusätzlichen Ressourcen und Möglichkeiten des Umfeldes erkannt haben. Ziele zu haben heißt auch Verantwortung zu übernehmen. Diese haben wir nicht nur für unser Unternehmen, sondern auch für unser Umfeld, das es uns ermöglichte, zu dem zu werden, was wir sind, und uns dabei hilft oder hindert, das zu erreichen, was wir in der Zukunft anstreben. 8.6 Zeiträume der Unternehmensziele Als Zeitraum für langfristige Ziele werden häufig 3 bis 5 Jahre genannt. Dies mag für manche Unternehmen und Märkte zutreffend sein, reicht aber oft nicht aus, um einem Unternehmen eine stabile Richtung zu geben. Vielmehr stellt sich die Frage: „Was ist in unserem Markt ein langfristiger Zeitraum, der weit genug gefasst ist, um in unserem Unternehmen zukunftsweisende und -sichernde Entwicklungen zu realisieren? “ Diese Frage beantwortet ein kleines Unternehmen im IT-Sektor wahrscheinlich anders als ein großer Konzern in der Automobilindustrie. <?page no="80"?> 70 Der Zeitraum für mittelfristige Ziele stellt einen „Meilenstein“ auf dem Weg zum langfristigen Ziel dar. Er kann zur Vereinfachung in der Mitte des Zeitraums zu langfristigen Unternehmenszielen gesetzt werden. Als kurzfristige Ziele der Unternehmensführung bietet sich das Kalenderjahr oder das Geschäftsjahr an. Aber auch Saisonziele oder Aktionsziele können sinnvolle Unterziele sein. 8.7 Unternehmensziele im Fluss der Zeit Ziele zu formulieren und für die Zukunft zu planen ist ein Prozess, der sein Ende erst mit der Auflösung des Unternehmens findet. Folgendes Schaubild stellt vereinfacht einen solchen Prozess der Unternehmensziele im Fluss der Zeit dar. In diesem Beispiel wird jeweils zum Zeitpunkt des mittelfristigen Planungshorizontes (mittelfristige Ziele) erneut geplant. Aus den ehemals langfristigen Zielen werden zu diesen Zeitpunkten die mittelfristigen Ziele und neue langfristige Ziele werden erarbeitet. Natürlich müssen diese Zeitpunkte auch zur Zielerreichungskontrolle (Ergebnis/ Ziel) und der Zielkontrolle (Ziele noch realistisch und erstrebenswert? ) genutzt werden. Wird ein solcher Zielplanungsprozess im Unternehmen fortgeführt, die Erfolge gefeiert, die Misserfolge oder Abweichungen analysiert, aus Fehlern gelernt und den Mitarbeitern zeitnah kommuniziert, dann erleben die Mitarbeiter ein positives Vorbild zur Arbeit mit Zielen und eine Grundlage für Unternehmenserfolg ist gegeben. <?page no="81"?> 71 Abbildung 12 <?page no="82"?> 72 8.8 Strategie und Unternehmensziele Langfristige Unternehmensziele werden häufig als „strategische Ziele“ bezeichnet. Der Begriff „Strategie“ stammt aus dem Griechischen (strategos = Heerführung) und beschreibt im militärischen Sinne die Kunst der Heerführung. Lexikalisch definiert ist eine Strategie „die Gesamtheit der Maßnahmen zur Zielerreichung“. Auf die kriegerische Sprache mancher Unternehmensheroen hören wir lieber nicht. In einer Zeit, in der Kooperation und Beziehungsfähigkeit wichtige Erfolgsfaktoren geworden sind, wirken Aussagen wie „Kampf um den Kunden“, „Schlacht um Marktanteile“, „Erobern von Märkten“ wie Gift. Oder würden Sie Unternehmen als Partner wollen, die so formulieren? Nehmen wir lieber ein Beispiel aus dem Spiel. Ein Schachspieler will/ muss innerhalb eines Zeitrahmens gewinnen. Also wird er sich fragen, welche Strategie (Gesamtheit der Maßnahmen) und welche Züge muss ich wann (Taktik = Einsatz der Maßnahmen) ausführen, um mein Ziel (Mein Partner ist schachmatt! ) innerhalb der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Das funktioniert beim Schachspiel, weil Regeln vorgegeben sind. Es ist geregelt, wer was in welcher Zeit tun darf. Unternehmen und Märkte haben eigene, sich oft und schnell verändernde Regeln. Hier kommt es darauf an, auf der Grundlage einer tragfähigen Beziehung, erfolgsfähige Vorgehensweisen zu finden, den Partner für die eigenen Ideen zu gewinnen und nicht ihn zu besiegen. 8.9 Kommunikation der Unternehmensziele Nur wenn Unternehmensziele auch kommuniziert werden, können die Mitarbeiter ihre kreativen Potentiale entfalten und ihre Ziele und Maßnahmen an den übergeordneten Zielen ausrichten. Führung wird so, im Sinne von „zielorientiert bewegen“, in allen Bereichen des Unternehmens möglich: Mit Teil- oder Unterzielen, die zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele und zur Realisierung der Vision führen. Wie die Kommunikation erfolgt und später die Ziele angestrebt werden, hängt maßgeblich von der Unternehmensgröße, -kultur und -philosophie ab. Es gibt verschiedene Möglichkeiten des Vorgehens, die im Unternehmen auf Realisierungsmöglichkeit überprüft werden müssen. Von der Präsentation durch die Führungskräfte bis hin zur Mitarbeiterzeitung in Kombination mit Jahresgesprächen, sind die verschiedensten Formen möglich. Wichtig ist, dass der einzelne Mitarbeiter Fragen zu Unklarheiten stellen darf und in einen Dialog mit den Führungskräften treten kann. Die Ziele einzelner <?page no="83"?> 73 Wie und wen informieren Sie über Ihre Ziele? Mitarbeiter oder der Abteilungen und Bereiche werden so im späteren Planungsprozess ebenfalls klarer. Auch sollte die Kommunikation der Ziele kein einmaliger Impuls sein. Erst wenn die Unternehmensziele immer wieder mit verschiedenen Medien ins Bewusstsein aller Mitarbeiter gerufen werden, ergibt sich jene Selbstverständlichkeit, die zu eigenverantwortlichem Handeln führt. Es wird an die Arbeit an den eigenen Zielen erinnert und es werden die kreativen Potentiale des Unternehmens aktiviert. Im Verlauf der Aktivitäten sollte auch kommuniziert werden, ob Teilziele erreicht wurden, ob es Änderungen in den Unternehmenszielen gibt und weshalb, damit die Mitarbeiter rechtzeitig und richtig agieren können. Alle Unternehmensziele kommunizieren? Nun ist es möglich, dass nicht alle Unternehmensziele der gesamten Organisation kommuniziert werden können und sollen. Deshalb sollte aufgrund der Unternehmenswerte entschieden werden, ob und wem vertrauliche Ziele mitgeteilt werden. Die Entscheidung, das Ziel „Mitarbeiterabbau um 33 % bis …“ bekannt zu gegeben, wird je nach Unternehmensphilosophie bzw. -werten unterschiedlich ausfallen. „Am 15.12.2017 haben wir durch Marketing- und Vertriebsmaßnahmen unseren Mitbewerbern XYZ mindestens 10 % ihrer Marktanteile abgenommen und unsere Marktanteile in der Schweiz auf 66 % gesteigert.“ Solche Aussagen über Mitbewerber in den Zielen sind ein weiteres Beispiel für die Notwendigkeit des vorsichtigen Umgangs bezüglich der Kommunikation aller Unternehmensziele. Beachten Sie schon bei der Formulierung der Unternehmensziele diesen Aspekt. Möglich ist ja auch die Formulierung „Am 15.12.2017 haben wir in der Schweiz einen Marktanteil von 66 % ...“ Dass dieser Marktanteil nur erreicht wird, wenn die Leistungen besser sind als die der Mitbewerber, dürfte bekannt sein und sollte bei den Maßnahmen berücksichtigt werden. <?page no="84"?> 74 Ideal wäre es, wenn alle Unternehmensziele kommuniziert werden könnten, aber mit den Idealen ist das so eine Sache. Geheimnisse aber führen oft zu Gerüchten und Gerüchte zu Unglaubwürdigkeit und die Frage stellt sich, welches Unternehmen sich das auf Dauer leisten kann. 8.10 Einführung von Zielvereinbarungssystemen Wie jede neue Maßnahme muss auch die Einführung eines Zielvereinbarungssystems (bis jetzt ist es nur ein Wunsch) zu einem Ziel werden. Aus welchem Wunsch und Ziel könnte nun die Maßnahme „Einführung eines Zielvereinbarungssystems“ resultieren? Abbildung 13 Nachdem eines der Ziele oder alle Ziele akzeptiert sind, werden Maßnahmen erarbeitet, die zum Vorhandensein eines Zielvereinbarungssystems führen. Solche Maßnahmen könnten sein: - Vollständige Information über Nutzen und Risiken aller Beteiligten auch der Mitbestimmungsgremien über die genaue Formulierung des Vorhabens, des Ziels/ der Ziele - Ableiten von Teilzielen im Sinne einer Zielhierarchie - Entwickeln von Einzelschritten und konkreten Maßnahmen zum Erreichen der Teilziele bzw. Ziele - Bewertung dieser Maßnahmen durch die Brillen der Unternehmenswerte und der Wirkungen auf die Zielgruppen - Finden von Belohnungsmöglichkeiten für das Erreichen der Ziele <?page no="85"?> 75 - Entscheiden für die Maßnahmen und Realisieren derselben - Qualifizierung der Führungskräfte für Controlling-Gespräche, Formulierung von Anerkennung und Kritik und Motivationsgespräche - Zwischenkontrollen z. B. zum Zeitpunkt der definierten Teilziele, zur Fortschrittsmessung - Wenn nötig: Nachbesserungen und/ oder neue Maßnahmen Zielvereinbarungssysteme sind die wohl einzige faire Möglichkeit, das Engagement von Mitarbeitern bzw. deren Ergebnisse zu belohnen, Potentiale zu fördern und zur Realisierung der Unternehmenswerte beizutragen. Doch auch hier ist das Fundament wichtig. Bedenken Sie bitte folgende Aspekte vor der Einführung eines Zielvereinbarungssystems: - Was mit dem Zielvereinbarungssystem erreicht werden soll - Qualifikation der Mitarbeiter im Arbeiten mit Zielen - Die Qualifikation der Führungskräfte - Die Finanzierung der Prämien, falls solche aus dem Zielvereinbarungssystem resultieren - Rechtliche und arbeitsvertragliche Aspekte (Gesetze, Verträge) - Ausrichtung der Ziele am Unternehmensziel - Prüfung von Teilzielen auf Konflikte - Die Zeit und Energie, die zur Einführung benötigt wird - Die Kommunikation des Sinns des Zielvereinbarungssystems Diese Aufzählung schreckt Sie hoffentlich nicht ab, denn ein richtig genutztes Zielvereinbarungssystem ist ein hervorragendes Instrument der Unternehmensführung. Aber zu oft blieben gute Systeme in der Planung oder deren halbherzigen Durchführung stecken und führten zur Demotivation der Mitarbeiter und trugen nicht zum Kompetenzbeweis der Unternehmensführer bei. <?page no="86"?> 76 8.11 Vorbildfunktion der Unternehmensführung Es gibt keine andere vernünftige Erziehung, als Vorbild zu sein, wenn es nicht anders geht, ein abschreckendes. Albert Einstein Dieses Thema wurde in den vorherigen Abschnitten schon erwähnt, soll aber wegen seiner Wichtigkeit ergänzt werden. Mit gutem Beispiel voranzugehen und so der Wichtigkeit und Relevanz des Themas „Ziele“ Gewicht zu geben, ist ein wesentlicher Aspekt erfolgreicher Führung. Man könnte sagen: „Vorbild ist jene Führungskraft die durch ihren Erfolg im Erreichen von Zielen und ihr wertebestimmtes Verhalten so viel Sog auslöst, dass die Mitarbeiter auch so sein wollen.“ Die Unternehmensziele an sich bewirken nichts. Sie müssen ins Werk gesetzt werden. Mitarbeiter aller Bereiche und Hierarchiestufen müssen zielorientiert geführt werden. Das geschieht am sinnvollsten mit auf die Unternehmensziele abgestimmten Zielen der einzelnen Bereiche, Abteilungen, Teams, Projektgruppen und Mitarbeiter. Und hier gilt „wie oben so unten“ oder auch „Wenn die Ziele nicht stimmen, kann das Werk nicht gelingen“. Unternehmensziele müssen eine Aussage zum Ertrag machen enthalten verschiedene Zielbereiche werden vom Unternehmer bzw. Kapitalgeber entschieden werden spezifisch für lang-, mittel- und kurzfristige Zeiträume formuliert bedürfen der regelmäßigen Kontrolle und Fortführung (Prozess) werden durch eine Summe von Maßnahmen angestrebt (Strategie) sind mit den Unternehmenswerten abzustimmen (konfliktfrei) müssen kommuniziert werden (auch deren Erreichung und Anpassung) sollten alle kommunizierbar sein (Formulierung beachten) sind das Fundament des langfristigen Unternehmenserfolges sollten ökologisch sein (Beachtung des Umfeldes, Systems) haben eine richtungsweisende Funktion im Unternehmen <?page no="87"?> 77 9 Führen mit Zielen Führung ist, im Gegensatz zur nackten Machtausübung, untrennbar verbunden mit den Bedürfnissen und Zielen der Geführten. James MacGregor Burns Führen ist definiert als „zielorientiertes Bewegen“ und beinhaltet die Einflussnahme auf Gruppen oder Einzelpersonen durch eine bestimmte Person. Wie sollte eine gewollte/ richtige Einflussnahme ohne konkrete Ziele gelingen? In der Führungspraxis stellt sich häufig heraus, dass es gerade an diesen Zielen und deshalb auch an entsprechender, daraus legitimierter Einflussnahme mangelt. Führung wird zumeist auf die Einhaltung von Arbeitszeiten und Stellenbeschreibungen sowie die Erfüllung von Arbeitsanweisungen reduziert, das ist dann „Leitung“. So ist Führung nicht nur mühevoll und eine wenig motivierende Aufgabe, sondern „sie bleibt auch stecken“ im Reagieren auf die jeweiligen Anforderungen an die geführte Abteilung, die Gruppe, den Bereich etc. Erfolgsfähiges Agieren wird dort möglich, wo Ziele die Richtung vorgeben und die handelnden Personen in ihrem Rahmen aktiv zur Erreichung beitragen. Hier ist jene Führung möglich, die der anspruchsvollen und verantwortungsvollen Aufgabe einer Führungskraft gerecht wird. Jedoch werden Mitarbeiter, die Führungsaufgaben übernehmen sollen, auf die Aufgaben einer Führungskraft in aller Regel nicht vorbereitet und die entsprechenden Fähigkeiten sowie Fertigkeiten nicht entwickelt. Die Anforderungen und Rahmenbedingungen sind unklar, und bei Beförderung wird oft aus einem motivierten, leistungsfähigen Mitarbeiter eine überforderte, frustrierte Führungskraft, die ihren Aufgaben nicht gerecht werden kann. Ein erfolgreicher Verkäufer zum Beispiel, der ohne Vorbereitung Führungsaufgaben wahrnehmen soll, kann mit dieser neuen Aufgabe überfordert sein und den Spaß an seiner Arbeit verlieren. Zu guter Letzt entspricht das Gehalt einem „Schmerzensgeld“, Demotivation wird ausgelöst, und statt eines guten Verkäufers hat man eine schlechte Führungskraft. <?page no="88"?> 78 Was sind die Kernaufgaben einer Führungskraft? - Unternehmensziele kommunizieren und erklären - Ableiten von Teilzielen aus den Unternehmenszielen - Ressourcen zielorientiert einsetzen - Mitarbeiterziele mit dem Mitarbeiter erarbeiten - Ergebnisse kontrollieren - Feedback zu Teilergebnissen - Mitarbeitern bei Problemen und Konflikten helfen - Erkennen und Lösen von Zielkonflikten - Nicht-Erreichen von Zielen analysieren und Konsequenzen ziehen - Erreichen von Zielen belohnen - Kommunikation im Team sicherstellen bzw. fördern - Teamübergreifende Kommunikation sichern 9.1 Die zielorientierte Führungskraft Nacheifern muss man großen Taten, nicht Worten. Demokrit Wir haben das Wort „Ziel“ in der vorherigen Aufzählung häufig benutzt. So entsteht der Eindruck, als ginge es bei den Aufgaben einer Führungskraft nur um Ziele. Genau dafür, für ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele, werden Führungskräfte hauptsächlich bezahlt. Die Leistung einer Führungskraft sollte daran gemessen werden, wie gut sie es versteht, die Ziele wertebestimmt und zielgruppenbezogen zu erreichen, die zum Unternehmensziel beitragen. Hierfür stehen ihr verschiedene Ressourcen zur Verfügung. Wie die einzelne Führungskraft die jeweiligen Ziele mit ihren Mitarbeitern erreichen soll, ist abzuleiten aus den Werten des Unternehmens und den Erwartungen der Zielgruppen. So ist zusätzlich ein Maßstab für die Bewertung von Führung gegeben. Die zentrale Frage bei der Bewertung von Führungskräften sollte lauten: „Wie gut versteht es die Führungskraft, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern wertebestimmt und zielgruppenbezogen die an den Unternehmenszielen ausgerichteten Ziele ihrer Abteilung zu erreichen? “ Die Voraussetzung hierfür ist das Kommunizieren der Unternehmensziele durch die Führungskraft in ihrer Abteilung, Gruppe oder ihren Teams. <?page no="89"?> 79 Führen heißt „zielorientiertes Bewegen“ Eine Führungskraft sollte die Vorstellung der Unternehmensziele vorbereiten und sich Zeit für die Fragen der Mitarbeiter nehmen. Es ist hilfreich, einen Rahmen zu schaffen, der diesem wichtigen Thema gerecht wird, und die Bedenken, Anregungen und Ideen der Mitarbeiter ernst zu nehmen. So wird das Fundament gelegt, auf dem die gemeinsame Arbeit mit Zielen aufbaut. Ungelöste Konflikte und Fehler in dieser „Startphase“ wirken sich erheblich auf die weitere gemeinsame Arbeit und den Erfolg aus. 9.2 Teilziele aus Unternehmenszielen ableiten Die Unternehmensziele stellen für die einzelne Führungskraft die Bezugspunkte für die eigenen Teilziele dar. Mit den Mitarbeitern erarbeitete Teilziele müssen zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen und vom Vorgesetzten und der Unternehmensführung akzeptiert werden können. Als Vorgehensweise für das gemeinsame Erarbeiten bietet sich ein Workshop an, der auch zur Qualifizierung der Mitarbeiter im Arbeiten mit Zielen genutzt werden kann. Das Workshopdesign und die Vorsowie Nachbereitung liegt hier in der Verantwortung der jeweiligen Führungskraft. Folgende Fragen helfen, an die wesentlichen Punkte einer solchen Vorgehensweise zu denken. - Welche Vorinformationen benötigen meine Mitarbeiter? - Unternehmensziele, Bereichsziele - Werte des Unternehmens - Zielgruppen, mit oder bei denen diese Ziele erreicht werden sollen - Grundlage zur Arbeit mit Zielen - Nutzen der Arbeit mit Zielen - Was fordern die Regeln, die aus den Werten abgeleitet sind, für die gemeinsame Arbeit? - Wie wirken sich die Erwartungen der Zielgruppen auf die Inhalte und Formulierungen der (Teil-) Ziele aus? - Welche Konfliktpotentiale bezogen auf Ziele sollte ich ansprechen? - Welche Lösungswege sind vorgesehen? - Was muss wie dokumentiert werden? <?page no="90"?> 80 - Welche Methode nutzen wir, um die Teilziele zu erarbeiten? - Sollten erste Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeitet werden? - Wie oft und wann sollen alle Mitarbeiter zusammenkommen, um Zwischenergebnisse zu kommunizieren um Feedback zur Arbeit zu geben um Konflikte anzusprechen und zu lösen? Es gibt nicht DIE Vorgehensweise, wie Teilziele mit Mitarbeitern erarbeitet werden. Entsprechend den Werten, den Vorkenntnissen und Erwartungen der Zielgruppen sind die jeweiligen Vorgehensweisen zwangsläufig verschieden. Aber es gibt Empfehlungen, die fördernd bezogen auf die Erarbeitung von Zielen sind. Die Antworten auf die obigen Fragen helfen, eine geeignete Vorgehensweise zu finden und die wesentlichen Aspekte zu beachten. Nutzen Sie auch die Leitfäden „Workshop Ziele im Team“ und „Regeln für die Teamarbeit zur Zielerreichung“ für Ihre Arbeit in diesem Bereich. (siehe Kapitel 15) Übrigens: Es ist hilfreich, wenn die Führungskraft bei dieser wichtigen und sensiblen Arbeit die Perspektive des Mitarbeiters verstehen kann. Konflikte werden so leichter erkannt, Fehler vermieden und die Situation der Mitarbeiter wird besser verstanden. Beim Erarbeiten der Teilziele kann die Führungskraft bereits weitere Hinweise geben, z .B., dass gemeinsam mit dem einzelnen Mitarbeiter Ziele erarbeitet werden, die zum Erreichen des Teilziels beitragen. Je nach Kultur des Unternehmens und Reifegrad der Mitarbeiter kann die Führungskraft den einzelnen Mitarbeiter beauftragen, selbst konkrete Ziele zu erarbeiten, die zur Erreichung des Teilziels und damit zur Verwirklichung des Unternehmensziels beitragen. Diese werden dann zu einem späteren Zeitpunkt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft besprochen, angepasst und vereinbart. So werden das Ableiten von Teilzielen und das spätere Arbeiten mit ihnen zu einem wertvollen Instrument erfolgreicher Führungsarbeit. <?page no="91"?> 81 9.3 Konflikte zwischen Bereichszielen Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen - und genug Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen. Theodore Roosevelt Die Mitarbeiter und deren Führungskraft einer Marketingabteilung werden zwangsläufig andere Ziele erarbeiten als die Mitarbeiter und der Leiter der Produktion. Deswegen müssen die jeweiligen Ziele mit den Führungskräften und der Geschäftsleitung abgestimmt werden. Nur so sind Zielkonflikte vermeidbar, denn die Teilziele im Unternehmen stehen in Beziehung zueinander. Beispiel In einem Unternehmen war das Jahresziel: „Der Umsatz im Bereich Endverbraucherlösungen ist um 30 % gestiegen, ohne die Vertriebsausgaben zu erhöhen und bei maximal 10 % höheren Kosten der Gesamtproduktion …“ Der Produktionsleiter stellte darauf sein Teilziel vor, das die Senkung möglicher Zusatzmodule für Endverbraucherlösungen um 20 % vorsah. Das Teilziel des Vertriebs hingegen sah vor, durch den verstärkten Verkauf von Zusatzmodulen im Bereich der Endverbraucherlösungen den Umsatz zu steigern. Diese Teilziele stehen im Konflikt zueinander. Wird dieser Konflikt nicht gelöst, treten zwangsläufig Spannungen auf und Demotivation entsteht. Eine mögliche Konfliktlösung wäre, das Unternehmensziel zu verändern. Eine zweite Lösungsmöglichkeit ist die Überarbeitung der Ziele der Produktionsabteilung und/ oder der Vertriebsabteilung. Dabei wäre es sinnvoll, wenn die Lösungssuche beider Abteilungen unter Moderation eines Mitarbeiters einer anderen, nicht betroffenen Abteilung gestaltet würde. Die Unternehmensleitung braucht Transparenz über die einzelnen Teilziele und die Maßnahmen zur Erreichung. Ist dies nicht gegeben und werden Zielkonflikte nicht behoben, gehen wertvolle Energien, Ressourcen und Motivation verloren. Aus diesem Grund müssen regelmäßige Gespräche auf den entsprechenden Ebenen stattfinden, die sicherstellen, dass die Informationsbasis groß genug ist, um Teilziele und Maßnahmen aufeinander abzustimmen. <?page no="92"?> 82 9.4 Ziele mit Mitarbeitern erarbeiten und vereinbaren Der einzelne Mitarbeiter weiß normalerweise am besten, mit welchen Zielen und Maßnahmen er zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann. Die Führungskraft hat im Idealfall nur die Aufgabe, die Mitarbeiterziele auf Zielkonflikte zu überprüfen oder durch richtiges Fragen und Hilfe bei der Ausformulierung der Ziele Klarheit - ggf. auch in Bezug auf die zu gestaltenden Maßnahmen - zu schaffen. Auch hier heißt es „nicht zwischen Tür und Angel“. Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen, die Mitarbeitergespräche vorbereiten, nachbereiten und für eine saubere Dokumentation der Ergebnisse sorgen. Die Führungskraft sollte sich, bezogen auf Mitarbeiterziele, folgende Fragen stellen: - Trägt das Mitarbeiterziel zur Erreichung des Abteilungsziels bei? - Führt das Mitarbeiterziel zu Konflikten in der Abteilung? - Ist das Ziel realistisch? - Ist es klar und richtig formuliert? - Ist das Ziel bzw. dessen Erreichung messbar? - Hat der Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten? - Stehen dem Mitarbeiter die notwendigen Mittel zur Verfügung? Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters im Unternehmen sind direkt oder indirekt an die Erreichung seiner Ziele gekoppelt. Deswegen ist es wichtig, dass sich Führungskräfte ihrer Verantwortung bei der Erarbeitung von Zielen mit dem Mitarbeiter bewusst sind. Ziele gemeinsam mit dem einzelnen Mitarbeiter zu erarbeiten und zu vereinbaren, erscheint oft als eine schwierige, zeitraubende und manchmal sogar lästige Aufgabe. „Bevor ich das meinem Mitarbeiter übertrage, mach’ ich das lieber selbst. Das kostet doch nur unendlich Zeit und Nerven.“, war die Aussage einer Führungskraft in einem Seminar zu diesem Thema. Diese Reaktion ist sicher keine Einzelmeinung. Doch auf Dauer verdient so eine Führungskraft weder ihr Einkommen noch ihre Bezeichnung. Sie wird irgendwann auch die Nächte dazu nehmen müssen, um die Aufgaben zu bewältigen, die eigentlich die Mitarbeiter im Rahmen ihrer „normalen“ Aufgaben durchführen sollten. Wer als Führungskraft seinen Mitarbeitern nichts zutraut, diese nicht fördert, nicht beim Lösen von Problemen unterstützt, keine Aufgaben zielorientiert überträgt und kein Vorbild im Erreichen von Zielen ist, der wird wahrscheinlich ei- <?page no="93"?> 83 nes Tages mit „Burn-out“ oder anderer Krankheit für seine falsche Einstellung bezahlen müssen. Ob im Rahmen eines instrumentalisierten Zielvereinbarungssystems eines internationalen Konzerns oder im Rahmen von Mitarbeitergesprächen in einem kleinen, mittelständischen Unternehmen der Zulieferindustrie, die Gespräche und die Arbeit an den Zielen kosten Zeit. Aber diese Zeit ist gut investiert, wenn im offenen Dialog die Ziele gefunden und vereinbart werden, die die Zukunft des Unternehmens sichern, die Führungskraft in ihrer zukünftigen Arbeit entlasten und dem Mitarbeiter klare Vorstellungen von seinen Aufgaben geben, die ihn motivieren. So formt sich ein auf Dauer kompetentes und leistungsfähiges Team um eine qualifizierte Führungskraft. Beispiel Ein neues Produkt soll eingeführt werden und die entsprechenden Verkaufsunterlagen und Hilfsmittel sollen für den bundesweiten Vertrieb erstellt werden. Der Leiter der Verkaufsabteilung sieht solche Aufgaben als „Chefsache“ an und delegiert an seine Vertriebsmitarbeiter, Kollegen aus der Marketingabteilung und externe Partner die unterschiedlichen Aufgaben. Nach drei Monaten liegen verschiedene Ergebnisse vor und es stellt sich heraus, dass die Unterlagen nicht aufeinander abgestimmt sind. Ein Meeting wird einberufen, um eine gemeinsame Vorgehensweise zu erarbeiten. Dieses Beispiel soll nicht weiter ausgeführt werden, denn es ist jetzt schon ersichtlich, dass viel Zeit, Geld und Energie fehlinvestiert wurden, weil nicht zielorientiert gearbeitet wurde. Es geht auch so: Frau Tulpe und ihre Führungskraft Herr Warmsen wollen Ziele für das kommende Jahr erarbeiten und vereinbaren. Ein wichtiges Vorhaben wird die Einführung eines neuen Produktes sein. Als eine Aufgabe steht die Vorbereitung der Verkaufsunterlagen bevor. Gemeinsam definiert man hierfür das Ziel, die am Projekt beteiligten Kollegen werden ausgewählt und eine Vorgehensweise wird zunächst grob erarbeitet. Alle zwei Wochen wird Frau Tulpe über den Projektstand berichten, Ergebnisse präsentieren und mit Herrn Warmsen Lösungen für Probleme suchen. Auch wenn Frau Tulpe noch nicht die Erfahrungen wie der Vertriebsleiter in solchen Projekten hat, so kann man doch davon ausgehen, dass sie das Projekt zielorientiert und effizient vorantreiben wird. Es ist ihr „Baby“, sie kann von den Erfahrungen Herrn Warmsens profitieren und ihre Erfahrungen ausbauen. So wird Frau Tulpe nicht nur in diesem, sondern auch im nächsten Projekt Herrn Warmsen maßgeblich entlasten. Als Vertriebsleiter kann er sich um die strategi- <?page no="94"?> 84 schen Aspekte der Produkteinführung kümmern und wesentlich früher den aktiven Verkauf des neuen Produktes veranlassen. Vorteile der gemeinsamen Erarbeitung und Vereinbarung von Zielen gegenseitiges Zutrauen wird aufbzw. ausgebaut es entsteht Klarheit bezogen auf Aufgaben und Erwartungen - Mitarbeiter können sich für die Aufgaben motivieren - Erfahrungen und kreative Potentiale der Mitarbeiter werden genutzt realistische operative Ziele, Teilziele, Projekte etc. entstehen die Führungskraft wird zeitlich entlastet - Weitergabe von Erfahrungen und Wissen ist gegeben - Stärken und Schwächen werden transparenter im Team werden Kompetenzen aufgebaut zielorientiertes Arbeiten wird erlernt etc. Wie bei allen erarbeiteten Zielen sollten auch die Mitarbeiterziele dokumentiert werden. Formulierung, Form und Inhalt sind wichtig, um Missverständnissen vorzubeugen, Motivation auszulösen und bei der späteren Bewertung einen Maßstab zu haben. Egal, ob ein Zielvereinbarungssystem genutzt wird oder nicht, ob Ziele an die Entlohnung gekoppelt sind oder nicht, fixieren Sie die Ziele mit Ihren Mitarbeitern schriftlich. In den kommenden Gesprächen mit dem Mitarbeiter kann so aus dem Vergleich der Vereinbarung mit dem Erreichten der Grad der Zielerreichung überprüft, Feedback gegeben und ggf. Hilfestellung geleistet werden. 9.5 Ergebnisse kontrollieren Bedenke das Was, wichtiger ist das Wie. Johann Wolfgang von Goethe Vertrauen ist gut - Kontrolle zeigt Wertschätzung. Diese Formulierung soll verdeutlichen, dass Kontrolle ein wichtiger Aspekt in der Führung ist - auf dem Weg zum Ergebnis. Dies wird bereits aus dem Wort „Kontrolle“, es stammt aus dem Französischen und meint „Gegenbuch“, deutlich. Es wird das, was in der „Gegenrolle“ der Niederschrift steht, mit der Wirklichkeit verglichen. Da die Aufgabe der Führungskraft in der Hilfe beim Erreichen von Zielen liegt, kann ohne Kontrolle nicht von verantwortungsvollem Führungsverhalten gesprochen <?page no="95"?> 85 werden. Entscheidend ist, WIE die Kontrolle stattfindet, ob sie zu einem wertvollen Instrument der Führung wird oder zu einem Werkzeug der Demotivation. Der einzelne Mitarbeiter braucht Rückkoppelung (Feedback), um seinen Beitrag zur Zielerreichung als wertvoll zu erleben. In einer Studie der Unternehmensberatung Frey wurden die Mitarbeiter von 1.200 Unternehmen zum Thema „Setzung beruflicher Ziele“ befragt. Eine der Erkenntnisse dieser Studie war, „Beschäftigte achten genau darauf, ob für ihre Anstrengungen zur Erreichung der vereinbarten Ziele ein Feedback gegeben wird“. Das Feedback der Führungskraft hilft dem Mitarbeiter, den eingeschlagenen Weg zum Ziel, die Durchführung seiner Maßnahmen und das bisher erreichte Ergebnis vom Ziel her, aus Sicht der Werte, sowie aus dem Blickwinkel der Zielgruppen zu bewerten und eventuell Änderungen vorzunehmen. Kritik (eine begründete Negativaussage) und Anerkennung (eine begründete Positivaussage) helfen dem Mitarbeiter sein Verhalten, sein Tun oder die Wirkung seines Tuns einzuschätzen und falls notwendig zu verändern. Mit dem Lob (unbegründete Positivaussage) „mir gefällt, was Sie machen“, oder mit dem Tadel (unbegründete Negativaussage) „mir gefällt nicht, wie Sie das machen“, werden Mitarbeiter zu „Kleinkindern degradiert“, die ihr Tun und Lassen entsprechend dem pawlowschen Hund ändern (Klingeln = Essen), aber nicht dazulernen. Abbildung 14 <?page no="96"?> 86 Führungskräfte müssen kontrollieren, um zu zeigen, dass sie den Leistungsbeitrag der Mitarbeiter wertschätzen rechtzeitig notwendige „Kurskorrekturen“ zu initiieren - Wissen und Erfahrungen weiterzugeben - Nichteinhaltung der Werte zu sanktionieren - Mitarbeitern bei auftretenden Problemen und Konflikten zu helfen - Entlohnung, Entwicklung und Perspektiven des Mitarbeiters zu beurteilen - Hilfe bei der Zielerreichung anzubieten die Entwicklung des Mitarbeiters zu fördern. Führungskräfte, die Mitarbeitern bei der Erreichung ihrer Ziele helfen, werden nicht nur sicherstellen, dass übergeordnete Ziele erreicht werden, sondern auch als Führungspersönlichkeiten erlebt, denen Mitarbeiter Vertrauen und Achtung entgegenbringen. 9.6 Erkennen von Leistungen und Potentialen Wertvoll in einem Unternehmen sind die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun. Heinrich Nordhoff Die Beurteilung von Mitarbeitern dient der Förderung der Mitarbeiter. Das braucht das Erkennen von beobachteten Leistungen und Potentialen. Die Führungskraft hat somit im Rahmen der Kontrolle die Möglichkeit, die Leistung ihrer Mitarbeiter im Vergleich mit den Anforderungen zu bewerten. Außerdem werden Entwicklungsmöglichkeiten und Stärken transparent, die wichtige Anhaltspunkte z. B. für die Aus- und Weiterbildung geben. Eine mögliche Form der Bewertung sehen Sie im folgenden Schaubild. Die Beobachtungskriterien ergeben sich aus dem Ziel (hier aus dem Ertragswunsch), den Werten (hier als Beispiel nur einer von drei möglichen: „fair“) und der Zielgruppe. Es bietet sich an, einen Bewertungsbogen gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erarbeiten, um die Maßstäbe der Bewertung vorher abzustimmen und um späteren Diskussionen vorzubeugen. Die Führungskraft hat nun die Aufgabe, ihre Mitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeit an der Zielerreichung zu beobachten, um Anhaltspunkte für ihre Bewertung zu haben. <?page no="97"?> 87 In der Beurteilung kann dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben werden, seine Leistungen ebenfalls zu bewerten (Selbsteinschätzung). Im Vergleich mit der Beurteilung durch seine Führungskräfte werden dem Mitarbeiter „blinde Flecken“ transparent und die Führungskraft erfährt mehr über die Strukturen und Motive der Mitarbeiter. Dass jemand für eine Aufgabe in einem bestimmten Bewertungsdetail „zu gut“ sein kann, ist in vielen Beurteilungssystemen (leider) noch nicht realisiert. Viele solche Systeme gehen in aufsteigender Reihe davon aus, dass jemand, der eine „5“ bekommt, besser sei als der, der eine „3“ bekommt. Kuhhandel und Feilschen sind die Folgen, die sich in Beurteilungsgesprächen zeitraubend und ohne Sinn zeigen. Schon Paracelsus formulierte: „Alles ist Gift, die Menge macht’s“. Dies stimmt auch für Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kann nicht nur jemand zu wenig für eine Tätigkeit geeignet sein, es kann auch sein, dass jemand für die Tätigkeit zu gut ist. Stark ausgeprägtes rhetorisches Vermögen ist bei einem „Buchhalter“ eher hemmend, während Genauigkeit und Pfennigfuchserei bei einem Verkäufer schädlich sein können. Wenn ein Mitarbeiter bei den wesentlichen Anforderungen über dem Soll liegt, kann überlegt werden, wie stark ausgeprägte Potentiale besser zur Zielerreichung genutzt werden. Der „Buchhalter“ könnte dann in den Vertrieb wechseln, während der „Verkäufer“ in die Buchhaltung versetzt würde. Stimmen die Beurteilungen, wären jetzt beide glücklich, weil sie (vielleicht erstmals) ihre Potentiale entwickeln und nutzen können. + 2 - 1 x X X X X X X X X +/ - 0 formuliert wertschätzend bezieht Betroffene ein analysiert Potentiale Zielgruppe z.B. Mitarbeiter nimmt Kritik an hält sich an Regeln begründet Entscheidungen Werte z.B. „fair“ reduziert Kosten Erarbeitet Nachträge Entscheidet kostenbewusst Ertrag Bemerkungen: + 1 - 2 Beobachtungskriterium: Kriterien (X = Soll, o = Eigeneinschätzung, + = Fremdeinschätzung) <?page no="98"?> 88 Versuchen Sie den Bewertungsbogen überschaubar und einfach zu halten, um ein praktikables Werkzeug für die Führung zu erhalten. 9.7 Feedback - Hilfe auf dem Weg zum Ziel Das Wort „Feedback“ kommt aus dem Englischen und bedeutet „Rückkopplung“. Auf dem Weg zu den Zielen ist diese Rückkoppelung wichtig, um die Richtung, Wirksamkeit und die Durchführung der Maßnahmen immer wieder zu prüfen. So ist Lernen möglich, Motivation wird ausgelöst und das Ziel bleibt im Fokus des Handelns des Mitarbeiters. Um dem Mitarbeiter Lernen zu ermöglichen, auf dem Weg zum Ziel zu helfen und Konflikte zu vermeiden, sind einige wichtige Kriterien zu beachten. Denn „der Standpunkt macht es nicht: die Art macht es, wie man ihn vertritt“, bemerkte einst der deutsche Dichter Theodor Fontane. Es geht also wie fast immer in der Kommunikation nicht um das WAS (den Inhalt), sondern um das WIE (die Art und Weise). Wirksames Feedback ist wie folgt aufgebaut: - Beschreibung - Bewertung - Konsequenz Schritt 1: Die Beschreibung Eine pauschale Bewertung der Situation ist nicht hilfreich. Was genau ist gemeint, wenn wir von „Das haben Sie nicht gut gemacht“, sprechen? Welche genauen Inhalte, Sätze, Formulierungen waren es, die als Abweichung vom Gewollten galten, die also mit Zielen, Werten oder Zielgruppenerwartungen kollidierten. Beginnen Sie mit einer genauen Beschreibung. Nennen Sie Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) oder zitieren Sie bestimmte Sätze oder Gesprächssequenzen. Beispiele für ZDF-Aussagen: - Sie sagten eben: „Das geht nicht“ … - Sie haben den Termin angesetzt, ohne ihn mit den Beteiligten abzustimmen, jetzt gibt es Widerstände von Herrn Santern, indem er mitteilt, dass … - Sie sagten: „Ich muss das so und so machen …“ - Auf meine Frage ... erwiderten Sie ... - Im Projekt informierten Sie jeden innerhalb von maximal 2 Tagen ... <?page no="99"?> 89 Schritt 2: Die Bewertung Wer hört: „Das hat mich geärgert ...“, „Das eine sag’ ich dir ...“ oder „Wie du mit mir eben gesprochen hast, hat mir nicht gefallen“, der hört kaum noch aufmerksam zu. Emotion (= Erregung) entsteht - man sagt auch „wenn die Emotion kommt, geht der Verstand“. Die Gedanken arbeiten schon an einer Rechtfertigungs- (= Schuldverlagerung durch Scheinargumente) bzw. Verteidigungsstrategie. Adrenalin wird ausgeschüttet (Angriff, Drohung, Konflikt) und man kann davon ausgehen, dass im Anschluss kaum noch über die Sache diskutiert wird. Bewertungen kommentieren die jeweiligen Beschreibungen, wie Sie aus den folgenden Beispielaussagen sehen: - Sie sagten: „Sie müssen das so und so machen ...“, das wirkt im Abgleich zum Wert „fair“ oberlehrerhaft ... (Kritik) - Auf meine Frage ... erwiderten Sie ... Daraus schließe ich, dass Sie sich dafür nicht interessieren (Interpretation, um in einen Feedbackdialog zu kommen) - In Ihrem Projekt haben Sie innerhalb von maximal 2 Tagen jeden informiert, das hat maßgeblich zum Erfolg beigetragen. (Anerkennung) Beziehen Sie sich bei Ihren Bewertungen auf Vereinbarungen, Werte, Ziele und Zielgruppenerwartungen und nicht auf vage persönliche Bewertungen („das hat mir gefallen/ nicht gefallen“). Letzteres rutscht leicht in die personenbezogene Führung bzw. in die Führung nach Gutsherrenart. Schritt 3: Die Konsequenz Wenn Sie dem anderen die möglichen Konsequenzen (auch Hoffnung, Wunsch, Bitte etc.) aufzeigen möchten, tun Sie dies bitte erst zum Schluss, also nach Beschreibung und Bewertung. Nicht: „Ich werde Ihnen nicht mehr berichten (Konsequenz), denn Ihre oberlehrerhafte Art auf meine Fragen zu antworten ärgert mich.“ (Bewertung) Sondern: Sie sagten: „Sie müssen das folgendermaßen machen ...“, das wirkte im Vergleich zu unserem Wert „fair“ oberlehrerhaft ... und kann dazu führen, dass Sie in Zukunft nicht mehr so oft gefragt werden - Auf meine Information ... erwiderten Sie ... (Beschreibung). Daraus schloss ich, dass Sie sich dafür nicht interessieren (Bewertung). In Zukunft werde ich mir überlegen, ob ich Ihnen weiterhin so detailliert berichte (Konsequenz). (Anstatt des letzten Satzes könnten Sie auch eine Antwort oder Zusatzinformationen zulassen.) <?page no="100"?> 90 - In Ihrem Projekt haben Sie innerhalb von maximal 2 Tagen jeden informiert, das hat maßgeblich zum Erfolg beigetragen. Dieses Vorgehen wird anderen ein gutes Beispiel sein. Übrigens: Eine Konsequenz ist eine rechtlich oder vertraglich gedeckte Folge einer Handlung. Eine Drohung hingegen ist widerrechtlich. Geben Sie Feedback zeitnah Wenn möglich, sollte Feedback zeitnah zum Beobachteten erfolgen. Sollten Sie emotional betroffen, erregt sein, kann es sinnvoll sein zu warten, bis die Emotion gegangen ist und Sie wieder einen klaren Kopf haben, um ein vernünftiges Feedback zu geben. Abbildung 16 Es geht nicht um „Weichspülen von Kritik“ oder das „in Watte packen von Mitarbeitern“, es geht um Hilfestellung auf dem Weg zum Ziel. Um diese Aufgabe konfliktfreier und somit effizienter zu gestalten, ist die oben beschriebene Vorgehensweise notwendig - der Mitarbeiter muss erfahren, WAS im Verhältnis zu den Zielen, Werten und Zielgruppenerwartungen WIE gewirkt hat. Eine Führungskraft, die den Wunsch hat, den Mitarbeitern oder dem Team auf dem gemeinsamen Weg zu helfen, wird diese Vorgehensweise schnell schätzen lernen. <?page no="101"?> 91 10 Ziele im Unternehmen Bedenke: Freude an der Arbeit lässt das Werk trefflich geraten. Aristoteles 10.1 Ziele im Vertrieb Was nützen die besten Produkte, wenn diese im Lager liegen? Was helfen hervorragende Dienstleistungen, wenn keiner sie verkauft? Nur wenn sich Mitarbeiter finden, die Spaß am Umgang mit Menschen haben, Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen auslösen können und in der Lage sind, Interessenten den Nutzen klar darzustellen, findet ein Unternehmen immer wieder Zielgruppen, die bereit sind, in Produkte und Dienstleistungen zu investieren. Damit jeder weiß, wie viel von welchem Produkt an wen verkauft werden soll, sind Ziele notwendig. Das Arbeiten im Vertrieb ist meist eine herausfordernde Tätigkeit, die es erlaubt, viel Geld zu verdienen, und dem Mitarbeiter häufig große Freiheiten bietet. Doch Freiheiten bedürfen der Regeln und klarer Absprachen, damit nicht „auf „Kosten anderer“ Umsatz realisiert wird, betriebswirtschaftliche Fehler gemacht werden und Konflikte im Unternehmen entstehen. Ein Beispiel hierfür ist das „Verkaufen über den Preis“. Die Preise für Produkte/ Dienstleistungen des Unternehmens müssen bei der Erreichung der Ziele beachtet werden. Wenn nur der Umsatz als Messgröße für Vertriebsmitarbeiter herangezogen wird, besteht die Gefahr, dass die Menge mit Preisnachlässen erkauft wird. In Preisgesprächen wird dann so lange am Preis „gefeilt“, bis dieser dem Kunden „passt“. Werden die notwendigen Deckungsbeiträge nicht berücksichtigt, ist die Erfolgsmessung verzerrt und gefährdet langfristig den Erfolg des Unternehmens. Ein weiteres Beispiel ist das Anbieten von Zusatzleistungen ohne Berechnung. Der Umsatz soll „mit aller Gewalt“ realisiert werden und die Kosten der Zusatzleistungen werden bei der späteren Zielerreichung nicht bewertet. Klärung der Kompetenzen, Festlegung des Mitteleinsatzes sowie eindeutige Zielabsprachen mit den Verkäufern kommen besondere Bedeutungen zu, da sie wesentliche Erfolgsfaktoren des Unternehmens darstellen. Vertriebsziele müssen dementsprechend die Bedingungen enthalten, unter denen die Ergebnisse erreicht werden sollen. <?page no="102"?> 92 Quantitative Ziele im Vertrieb Was bei der Formulierung, Kommunikation und Ableitung aus übergeordneten Unternehmenszielen, aber auch bei der Formulierung eigener Ziele zu beachten ist, gilt insbesondere für den Vertrieb. Da die Entlohnung der meisten Vertriebsmitarbeiter stark an Umsätzen oder anderen Kennzahlen ausgerichtet ist, bedarf es hier besonderer Sorgfalt und unbedingt der Schriftform. Die Messgrößen für quantitative Ziele im Vertrieb sind meist: - Umsatz, Ertrag, Deckungsbeitrag - Stückzahlen, Volumen - Manntage (z. B. Beratungs- oder Trainingstage) - Auslastung - Kundenbesuche, Kundenkontakte - Zusatzverkäufe - Anzahl der reaktivierten Altkunden - Anzahl von Neukunden Der Mitteleinsatz (z. B. Budgets für Marketing und Werbung), die Kompetenzen (z. B.: Welche Konditionszugeständnisse dürfen gegeben werden? ) und die Beachtung der Werte (Wie will man die Ziele erreichen? ) sind bei der Beschreibung der Ziele und bei der späteren Bewertung der Zielerreichung zu berücksichtigen. Nur so kann eine Bewertung aus betriebswirtschaftlicher und unternehmenskultureller Sicht erfolgen und Feedback, bezogen auf Verhalten sowie Kommunikation des einzelnen Mitarbeiters, gegeben werden. Qualitative Ziele im Vertrieb Wenn lediglich Zahlen (z. B. Stückzahlen, Manntage) oder Umsätze im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen, führt das langfristig zu Problemen. Qualitative Ziele resultieren im Wesentlichen aus den Werten eines Unternehmens. Aspekte wie Aus- und Weiterbildung, Optimierung der Infrastruktur, Aufnehmen und Weiterleiten von Kundenwünschen etc. sind wichtige Maßnahmen und für den langfristigen Erfolg entscheidend; sie sollten deshalb einen festen Platz in den Zielen des Vertriebs haben. Mögliche Themen, für die qualitative Ziele notwendig sind: - Einarbeitung eines neuen Vertriebsmitarbeiters - Besuch eines Seminars bzw. von Weiterbildungsveranstaltungen - Pflege und Analyse der Vertriebsdatenbank - Optimierung des Medieneinsatzes im Verkaufsprozess <?page no="103"?> 93 - Kommunikationsstrategie in den Sozialen Netzwerken (Facebook & Co.) - Erarbeitung einer Nutzenargumentation für ein neues Produkt - Ausarbeitung einer Vorgehensweise für cross selling - Eine Kundenbefragung durchführen - Externe Vertriebspartner schulen und Unterlagen dafür erarbeiten - Telefonleitfaden für das Callcenter erarbeiten - Strategie zur Neukundengewinnung erarbeiten - Maßnahmen erarbeiten um die Kundenzufriedenheit zu steigern - Produktwissen verbessern - Aufbau und Einsatz von CAS-Systemen - Einsatz von Medien (Internet, Intranet, Notebook) - Image des Vertriebs im Markt (Kompetenz, Service etc.) Stellen Sie sich, falls Sie aus diesen Themen Ziele formulieren wollen, die Frage: Was soll wie und woran messbar erreicht werden? Qualitative Ziele sind schwieriger formulierbar und messbar. Deswegen versuchen Vertriebsmitarbeiter häufig diese Aufgaben zu umgehen bzw. die Formulierung solcher Ziele wird halbherzig durchgeführt, insbesondere, wenn der Umsatz der einzige Gradmesser ihres Erfolges ist. Wer will, dass Vertriebsmitarbeiter auch die qualitativen Ziele ernst nehmen und anstreben, der muss einen Weg finden, den Motiven und Bedürfnissen der Mitarbeiter in diesem Bereich gerecht zu werden. Qualitative Ziele beobachtbar machen Qualitative Ziele beobachtbar zu machen ist schwierig. Doch wie sollen das Verhalten und die Kommunikation der Vertriebsmitarbeiter mit den Werten vergleichbar und messbar werden, wenn der Maßstab fehlt? Wie soll ein Vertriebsleiter seine Mitarbeiter hier kontrollieren und unterstützen, wenn es keine objektiven Messkriterien gibt. Wie der Wunsch „… eigenständiger arbeiten …“ zu verstehen ist, wird bei jedem Befragten zu anderen Ergebnissen führen. Dies schon wegen der nahen Verwandtschaft der Begriffe „eigenmächtig“, „eigenverantwortlich“ oder „eigensinnig“. Deswegen ist es hilfreich, sich Gedanken zu machen, woran man die Realisierung des Wunsches messen will, um ein Ziel zu haben und so allen Beteiligten die Chance zu geben, auf das gleiche Ziel zuzuarbeiten. Stellen Sie sich bitte beim Wunsch „eigenständiges Arbeiten“ folgende Fragen: - Was genau bedeutet „eigenständig“? - Gibt es eine hilfreiche Definition, die das Gewollte abbildet? <?page no="104"?> 94 - Was muss getan werden, um eigenständiges Arbeiten zu fördern? - Welche Voraussetzungen ermöglichen eigenständiges Arbeiten? - Woran beobachtet man eigenständiges Arbeiten? Beispiele für Wünsche und Beobachtungskriterien: Abbildung 17 Machen Sie Wünsche beobachtbar, nur dann haben Sie Ziele und lediglich dann können sich Mitarbeiter in ihrem Verhalten und ihrer Kommunikation daran ausrichten. Ziele formulieren - Ergebnisse bewerten Wenn die Maßnahme die „Einarbeitung eines neuen Vertriebsmitarbeiters“ ist, muss vorher definiert werden, welche Ziele damit erreicht werden sollen und demzufolge welche Inhalte die Einarbeitung beinhalten muss, sowie an welchen Ergebnissen gemessen werden soll, ob das Ziel erreicht wurde. Beispiel Bis zum 15.12.2017 hat Herr Müller den neuen Mitarbeiter Herrn Meier betreut und hat ihn in den Vertriebsprozess unseres Unternehmens eingearbeitet. Unsere Werte, Vertriebswege, das CAS-System, die Merkmale und Eigenschaften unserer Produkte, die Nutzenargumentationen, unsere Vertriebspartner und Zulieferer kennt Herr Meier. Er nimmt erste (genau definierte) Vertriebsaufgaben eigenständig wahr. <?page no="105"?> 95 Wenn am Ende des Jahres überprüft werden soll, inwieweit dieses Ziel erreicht ist, muss das Wissen und Können von Herrn Meier „getestet“ werden. Diese Überprüfung der Zielerreichung ist aus zwei Gründen wichtig: 1. Nur so wird sichergestellt, dass die gewollte Einarbeitung stattgefunden hat, die es Herrn Meier ermöglicht, erfolgreich im Vertrieb des Unternehmens zu arbeiten. Neue Mitarbeiter bedeuten Verantwortung und diese wird dann wahrgenommen, wenn Kontrollen die Ergebnisse aufzeigen und damit ggf. neue Ziele sowie Hilfen für die weitere Entwicklung ermöglichen. 2. Außerdem ist wichtig zu messen, ob die qualitativen Ziele erreicht wurden. Ob gemessen wird, um die Zielerreichung zu definieren, weil das Entlohnungssystem an Ziele gekoppelt ist, ob gemessen wird, um die Wahrnehmung von Führungsaufgaben zu prüfen oder um zu klären, wie viel Verantwortung der Mitarbeiter übernehmen kann - entscheidend ist, dass eine Bewertung der Ergebnisse im Vergleich zum Ziel stattfindet. Nur der Vergleich ermöglicht es, Feedback über den Grad der Zielerreichung zu geben, Lernen aus Ergebnissen zu ermöglichen und das zukünftige erfolgreiche Arbeiten mit Zielen sicherzustellen. Eine mögliche Form der Bewertung: Abbildung 18 <?page no="106"?> 96 Dieses Beispiel ist eine einfache Form der Bewertung, die zum einen zeigt, wie erfolgreich die Einarbeitung war und zum anderen, welche weiteren Maßnahmen für den neuen Mitarbeiter hilfreich sind. Ziele im Vertrieb dürfen weder „verkleidete Arbeitsanweisungen“ noch eine Unmenge von Zahlenkolonnen sein, die lediglich die Erwartung des Unternehmens an den Vertrieb bzw. den einzelnen Mitarbeiter festschreiben. Ziele im Vertrieb sind vielmehr eine Vereinbarung über zu erreichende Zustände in der Zukunft, die einen roten Faden zum Jetzt ermöglichen und so die hilfreichen Aktivitäten planbar machen. In der gemeinsamen Arbeit werden diese Ziele immer wieder die Grundlage für die Erarbeitung und Durchführung von Maßnahmen sein, um das Angestrebte zu erreichen. Beispiele für Ziele im Vertrieb Das folgende Beispiel für Ziele einer Vertriebsabteilung und der einzelnen Mitarbeiter soll Ihnen Anregungen für die Praxis geben. Abgeleitet aus den lang-, mittel- und kurzfristigen Unternehmenszielen hat die Geschäftsleitung gemeinsam mit dem Vertriebsleiter herausfordernde, wertekonforme und eindeutige Ziele erarbeitet. Abbildung 19 Der Vertriebsleiter wird wiederum aus diesen Zielen gemeinsam mit dem einzelnen Mitarbeiter Individualziele und Maßnahmen festlegen, die zur Erreichung des Gruppenziels beitragen. <?page no="107"?> 97 Beispiel: Jahresziel Herr Bockelmann Bis zum 15.11.2017 hat Herr Bockelmann € 1.200.000 berechenbaren Umsatz realisiert. Die Datenpflege des CAS-Systems wurde von ihm koordiniert und mit Hilfe eines Werkstudenten so aufbereitet, dass eine ABC-Analyse (siehe Anhang ABC-Analyse) durchgeführt werden kann. Die neuen Präsentationsunterlagen (PowerPoint) hat er im Rahmen seiner Vertriebsaufgaben aktiv eingesetzt, ein Seminar zum Thema Nutzenargumentation besucht, daraus Maßnahmen zu seiner Weiterentwicklung abgeleitet und diese mit seinem Vorgesetzten abgestimmt. Er zeigt die Einhaltung unserer Werte und macht diese für die Kunden erlebbar. Bitte beachten Sie bei Zielen im Vertrieb: Der Vertrieb ist einer der wichtigen „Motoren“ des Unternehmens. Die hier arbeitenden Mitarbeiter stehen oftmals unter großem Druck (z. .B. mehr Umsatz realisieren, neue Kunden gewinnen etc.). Doch wer „den Motor überdreht“, wird genau wie bei seinem Fahrzeug langfristige Probleme bekommen. Hohe Ziele bzw. immer höhere quantitative Ziele sind nur in wachsenden Märkten sinnvoll und erreichbar. In stagnierenden oder schrumpfenden Märkten hingegen sind sie selten realistisch und führen vielmals zur Demotivation der Vertriebsmitarbeiter. Krankheit, Kündigungen und Konflikte im Vertrieb sind die Folge. So können Unternehmen, die „nach den Sternen greifen“ und Utopien anstreben, flugs in Schwierigkeiten kommen. Bitte achten Sie bei Vertriebszielen und den Zielen der Vertriebsmitarbeiter auf folgende Aspekte: - Wachsen oder schrumpfen die betroffenen Märkte? - Können hohe Ziele unter Einhaltung der Werte realisiert werden? - Sind qualitative Ziele enthalten und ist die Erreichung beobachtbar? - Sind es zu viele Ziele bzw. sind die Ziele realistisch? - Sind die Ziele mit den Vertriebsmitarbeitern abgestimmt? - Reicht die Mitarbeiterqualifikation bezogen auf das Angestrebte? Der Vertrieb ist nicht nur einer der „Motoren des Unternehmens“, sondern zugleich Ihre „Visitenkarte im Markt“ sowie Ihr „Ohr am Markt“. Demotivierte Vertriebsmitarbeiter kann sich kein Unternehmen leisten, wenn es wirtschaftlich erfolgreich sein will. <?page no="108"?> 98 Teamgeist kann gefördert werden. Es geht nicht darum, Vertriebsmitarbeiter in „Watte zu packen“. Es geht darum, in Ihrem Unternehmen einen Weg beim Finden, Setzen und Erreichen von Zielen zu wählen, der im Vertrieb Motivation auslöst und die Erreichung von Ergebnissen ermöglicht, um den Unternehmenserfolg zu sichern oder zu vergrößern. 10.2 Ziele in der Teamarbeit Das sind die besten Führer, von denen - wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben - alle Menschen sagen: „Wir haben es selbst getan.“ Laotse Der Begriff Team kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie „Mannschaft“. Hingegen definiert sich eine Gruppe durch ihre Beziehung und Abhängigkeiten, durch Dynamik und Konflikte. Aus einer Gruppe wird ein Team, wenn Aufgaben und Probleme auf dem Weg zu einem gemeinsamen Ziel auf der Grundlage akzeptierter Werte und Regeln gelöst werden. In Deutschland steckte Teamarbeit lange Zeit in den „Kinderschuhen“, was ein großes Potential in unserer Wirtschaft darstellte. „In Deutschland ist die Teamarbeit um den Faktor fünf geringer als in den USA.“ Dies bedeutet, dass in den USA in 41 % der Betriebe mindestens die Hälfte der Beschäftigten im Team arbeitet, in Deutschland sind es gerade einmal 8 %. Schweden kommt in Europa mit 31 % auf den höchsten Wert.“ (Bender, 2002) Nun handelt dieses Buch von Zielen und nicht von Teamentwicklung (siehe Buchempfehlungen). Nur weil Ziele gemeinsam gesucht, formuliert und angestrebt werden, handelt es sich noch nicht um ein funktionierendes Team, aber eine gute Basis besteht. Gemeinsame Ziele und Werte setzen Energien frei Nichts fördert und fordert den Teamgeist so stark wie eine anspruchsvolle Herausforderung, die gemeinsam angenommen und bearbeitet wird. Wie jeder Mitarbeiter anstrebt, Wirkungen zu erzielen, um Anerkennung von anderen zu bekommen, so will auch ein Team seine Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen. <?page no="109"?> 99 Beobachtungen in der Praxis zeigen immer wieder, dass eindeutige und herausfordernde Teamziele dazu führen, dass die Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und motivieren, um ein gemeinsam gefundenes und definiertes Ziel zu erreichen. Der Teamleiter oder die Führungskraft unterstützt hierbei schwerpunktmäßig, indem er Hindernisse beseitigt und Erfolge belohnt. Schwer erreichbare und realistische Ziele setzen Synergien frei, die das oftmals zitierte „das Ganze (Team) ist mehr als die Summe seiner Teile (Teammitglieder)“ ermöglicht. Wichtig ist, dass es sich um ein hohes, aber realistisches - also ein erreichbares - Ziel handelt, da es ansonsten zu einer Überforderung des Teams kommt. Das führt zur erlebten Ohnmacht einzelner Teammitglieder im gemeinsamen Tun. In einem solchen Fall hat der Teamleiter oder die Führungskraft die Aufgabe, das Ziel mit dem Team anzupassen und Wege zu suchen, um erneut gemeinsam motiviert auf das Ziel hinzuarbeiten. Der Sport führt uns laufend vor Augen, was gut funktionierenden Teams möglich ist. Nicht immer gewinnt das Team (z. B. im Fußball) mit den besten und „teuersten“ Spielern, sondern oftmals siegt eine Mannschaft, die sich durch wirklichen Teamgeist auszeichnet. Hier unterstützen sich Spieler gegenseitig, gehen respektvoll miteinander um, setzen ihre Stärken ein und kompensieren die Schwächen von Mitspielern, um das gemeinsame Ziel (Spiel gewinnen) zu erreichen. Ziele im Team finden, formulieren und erreichen Die Methoden, wie Ziele gemeinsam gefunden werden, sind in den Kapiteln „Techniken zur Zielfindung“ und „Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche“ beschrieben. Gerade hier ist es wesentlich, die Ziele eindeutig zu formulieren und wenn möglich zu visualisieren, um immer wieder einen gemeinsamen Bezugsrahmen zu haben. Nutzen Sie hierfür das Kapitel „Ziele richtig formulieren“ oder die Checklisten und Leitfäden am Ende des Buches. Bitte beachten Sie bei der Arbeit mit Teamzielen: gemeinsam Ziele suchen, finden und formulieren herausfordernde aber realistische Ziele - Ziele eindeutig formulieren - Ziele visualisieren - Grad der Zielerreichung dem Team laufend aufzeigen - Teamleiter oder Führungskraft hilft bei der Lösung von Konflikten - Teamleiter oder Führungskraft sorgt für die Einhaltung der Regeln - Misserfolge analysieren und gemeinsam daraus lernen - Erfolge im Team feiern <?page no="110"?> 100 Teamarbeit ist eine großartige Möglichkeit, den Erfolg des Unternehmens zu sichern oder zu vergrößern, aber auch eine Chance, mit- und voneinander zu lernen. Oder wie Johann Wolfgang von Goethe es einst formulierte: „Nach meiner Überzeugung gibt es kein größeres und wirksameres Mittel zu wechselseitiger Bildung als das Zusammenarbeiten.“ 10.3 Ziele in Projekten Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen. Josef Anton Bruckner Nach DIN 69 901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“. Pragmatischer könnte man Projekte mit der folgenden Aufzählung charakterisieren. Projekte sind: zeitlich befristet sachlich begrenzt ein- oder erstmalig zuständigkeitsübergreifend (hoher Koordinationsbedarf) von erheblichem Arbeitsaufwand Ob es sich um die Einführung eines Zielvereinbarungssystems, der Erarbeitung eines Computer-Aided-Selling Systems (CAS) oder der Entwicklung einer neuen Software handelt, Projekte sind immer mit Kosten und zeitlichem Aufwand verbunden. Erschreckende Studien im IT-Bereich Diverse Studien bestätigen, dass ca. 40 Prozent aller IT-Projekte scheitern (Gartner Group/ TechRepublic 11/ 2000). Eine Studie der Standish Group (1994) zeigte auf, dass nur 16 % aller Softwareprojekte erfolgreich (hinsichtlich Zeit-, Budget und Funktionsvorgaben) abgeschlossen werden. Rund 53 % der Softwareprojekte werden mit erheblichen Defiziten zu Ende gebracht und 31 % der Projekte scheitern in Gänze. <?page no="111"?> 101 Nach einer Studie der britischen Cranfield Universität scheitern mehr als 50 Prozent der untersuchten Intranetprojekte. Schon sechs Monate nach ihrer Einführung wurden diese nicht mehr genutzt. (Quelle: HighText Verlag, 13.02.2001) Probleme bei der Arbeit mit Zielen in Projekten Bevor Projekte begonnen werden, ist es erforderlich drei Fragen zu beantworten: 1. Trägt das Projekt zum wirtschaftlichen Erfolg bei? 2. Passt das Projekt zu den Werten, der Philosophie des Unternehmens? 3. Gibt es eine Zielgruppe, die den Projekterfolg mit mehr Umsatz oder Deckungsbeitrag belohnt? Bereits, wenn eine Frage verneint wird, ist das Projekt infrage zu stellen. In der Projektarbeit ist die Phase der Planung ein wichtiger Schritt, der oftmals unzureichend durchgeführt wird. Leider rächt sich diese mangelnde Planung in den meisten Projekten schnell und führt zu erheblichen Kosten, Terminverschiebungen und Konflikten. Folgende Fehler sollten beim Projektstart vermieden werden: 1. Wünsche statt Ziele - Planung auf wackligen Füßen Häufig werden pauschale, wenig eindeutige Wünsche vom Auftraggeber (z. B. Kunde, Geschäftsleitung, Führungskraft) vorgegeben. Die Aufgabe ist unklar, das Ziel nicht formuliert und zumeist nicht schriftlich fixiert. Was ist das genaue Ziel? Was soll mit diesem Projekt erreicht werden? Wann ist der Endtermin für das Projekt? Wie hoch ist das Budget? Welche Personen sind beteiligt und welche Kompetenzen haben der Projektleiter und die einzelnen Projektmitglieder? Sind diese Kriterien geklärt, stimmt das Fundament des Projekts. Nun können konkrete Schritte erarbeitet, Aufgabenlisten erstellt und z. B. ein GANTT- Diagramm zur Visualisierung des Zeitbedarfs und Aufgaben ausgearbeitet werden. 2. Projekte sterben wegen unklarer Ziele - Welchen Nutzen hat das Projekt? Interne Projekte verlieren schnell an Wichtigkeit, weil auf einmal andere Aufgaben, z. B. für Kunden, wichtiger sind. <?page no="112"?> 102 Beispiel: Bei einem Kunden wurde das eigene Internetprojekt und die Strategie im Bereich der sozialen Netzwerke verschoben, weil man einem Kunden die Wichtigkeit und Dringlichkeit einer Internetseite sowie Soziale Netzwerke im Web bewusst gemacht hatte und diesen Auftrag nun mit den Mitarbeitern des Projektteams abarbeiten musste. Wenn Projektziele eindeutig formuliert sind, kann den Beteiligten und den Auftraggebern der Nutzen leichter transparent gemacht werden. Da Projektziele aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet sind, wird deutlich, wie dieses Projekt zur Erreichung der kurz-, mittel- oder langfristigen Ziele beiträgt. In Krisenzeiten kann es zwar immer noch zum Abbruch oder Aufschub des Projekts kommen, aber meist handelt es sich dann nur um eine zeitliche Verschiebung oder „Verkleinerung“ des Projekts und nicht um den „Tod des ganzen Projektes“. 3. Das Whisky-Syndrom - Zu schnell in die Realisierung Wer das Projektziel genau fixiert, wird sich nicht zu schnell in die Realisierungsphase drängen lassen bzw. in diese übergehen, sondern seine Aktivitäten sorgfältig auf das Ziel ausrichten. Das spart im Projekt viel Zeit, Geld und Energie. Auftraggeber, die schnell Ergebnisse sehen wollen und das Erarbeiten der Ziele und die Planung als nicht wichtig ansehen, drängen häufig den Projektleiter bzw. das Projektteam in die Realisierungsphase. In den USA wird dieser Effekt als „Whisky-Syndrom“ bezeichnet. Es steht für die Frage: „Why isn’t Sam coding yet? “ oder „Warum programmiert Sam immer noch nicht? “ und bringt die Ungeduld der Verantwortlichen zum Ausdruck, die schnell Resultate sehen wollen. 4. Ziele aus den Augen verlieren - Ständige Visualisierung und Kontrolle Häufig verlieren Projektleiter und somit meist auch das Projektteam das Projektziel aus den Augen. Es wird an den Aufgaben und Lösungen gearbeitet, jedoch der Abgleich mit dem Ziel vergessen. So erstellt man häufig eine Lösung, die aber nicht dem gewünschten Ergebnis entspricht. Das Projektziel sollte permanent visualisiert und zum Maßstab genommen werden. In Brainstormings, Meetings oder Projektbesprechungen sollte der Projektleiter immer wieder dem Team das Ziel vor Augen führen, um ständig die Aufgaben, Lösungen und Methoden auf deren Wirksamkeit zu überprüfen und diese am gewünschten Ergebnis auszurichten. <?page no="113"?> 103 5. Fehlendes Feedback - Ziele im Fluss der Zeit Projekte laufen gewöhnlich über Zeiträume von mehreren Monaten oder Jahren. In diesen Zeiträumen können sich Anforderungen, Markt- oder Rahmenbedingungen ändern. Alles ist im Fluss - und somit kann ebenso das Projektziel betroffen sein. Aus diesem Grund sollte der Projektleiter nicht nur zu den Projektzwischenergebnissen Feedback einholen, sondern mit dem Auftraggeber auch das Projektziel regelmäßig überprüfen. Nur so ist über größere Zeitspannen sichergestellt, dass das Ziel noch zeitgemäß ist und den Vorstellungen des Auftraggebers entspricht. Wichtige Zielarbeit in Projekten Beispiel Herr Winkler (Vertriebsleiter) hat einen Wunsch: „Unser Vertrieb braucht ein CAS-System, Herr Müller. Ich habe da an Sie gedacht. Wir benötigen ein System, das schnell und einfach zu bedienen ist. Schön wäre, wenn es im vierten Quartal einsetzbar wäre. Überlegen Sie sich bitte mal etwas.“ Herr Müller (Systemadministrator des Unternehmens) hat noch kein Ziel: „Soll ich auf existierende Lösungen am Markt zurückgreifen oder soll etwas für uns erstellt werden? “ Herr Winkler bleibt vage: „Das ist mir egal. Hauptsache, es funktioniert für uns. Sie machen das schon. So, jetzt muss ich ins Meeting. Sie melden sich einfach, wenn Sie eine Idee haben.“ So oder ähnlich verlaufen in der Regel die Auftaktgespräche zu wichtigen Projekten und sind kein viel versprechender Start. (CAS-System: steht für Computer Aided Selling-System. Hierbei handelt es sich um eine IT-Lösung, die den Vertriebsprozess des Unternehmens unterstützt. (auch SFA, Sales Force Automation) Jetzt könnte man erwidern: „Es ist ja noch nichts passiert. Herr Müller kann ja nachfragen und die genauen Anforderungen des Vertriebs erfragen.“ Dem halten wir Folgendes entgegen: - Ein Systemadministrator verfügt selten über die Erfahrung und das Standing, durch zielgerichtetes Fragen herauszufinden, was die Anforderungen sind, welchen genauen Termin man sich vorstellt, welche Investitionen möglich sind etc. <?page no="114"?> 104 - Ein Projekt, das zwischen Tür und Angel startet, wird aller Voraussicht nach scheitern, da in Folge zumeist auch Änderungswünsche, Zielarbeit und andere wichtige Projektschritte nicht ernst genommen werden und nicht den richtigen Rahmen erhalten. - Die Arbeitsweise der Vertriebsmitarbeiter ist einem Systemadministrator in der Regel ungenau bekannt. Das Anwenderniveau, Anforderungen und spätere Entwicklungen sind deshalb mit Fragen kaum zu erfahren. - Termine mit den Mitarbeitern des Vertriebs bzw. mit dem Vertriebsleiter zu bekommen, wird erfahrungsgemäß schwer sein. Ein frustrierter IT- Mitarbeiter Herr Müller entwickelt aus Wissensfragmenten über den Vertrieb und dessen Anforderungen ein CAS-System. Wir sehen schon die Vertriebsmitarbeiter fluchen, wenn sie mit dem neuen System arbeiten dürfen. Die Verantwortung für ein solches Projekt muss in der Vertriebsabteilung bleiben. Hierzu gehört ebenso die Erarbeitung des eindeutigen Ziels, das zum Briefing des Systemadministrators dient. Wird diese Arbeit nicht vor Beginn der Projektarbeit geleistet, erhält der Vertrieb höchstwahrscheinlich zu spät ein teures, nicht anwendbares CAS-System, welches nach kurzer Zeit nicht mehr genutzt wird. Die Erarbeitung des Ziels ist nicht delegierbar. Man kann sich Unterstützung holen, aber das Ziel muss in der Vertriebsabteilung erarbeitet werden. Alternative Vorgehensweise Das Resultat eines zweistündigen Workshops der Vertriebsabteilung war das folgende: Unser Ziel: Ab dem 15.09.2017 nutzen wir im Vertrieb ein CAS-System, das unseren Anforderungen entspricht. Wichtige Vorgaben: Die Masken, Datenbankfelder und Analysemöglichkeiten wurden von Herrn Kaspar (Vertrieb) und Herrn Müller (Systemadministrator) erarbeitet und mit dem Vertriebsteam abgestimmt. Das System ist anwenderfreundlich, schnell und selbsterklärend. Unsere Anforderungen: - ABC-Analyse ist möglich (siehe Anhang) - Daten für Mailings schnell selektierbar (Rücksprache mit Marketing) - Analysen sind möglich (Rücksprache mit Herrn Kaspar) etc. <?page no="115"?> 105 Bedingungen: - Die Investition für das CAS-System darf € 40.000 nicht übersteigen. - Die laufenden Kosten pro Jahr liegen unter € 5.000. - Unserer Corporate Design ist bei der Umsetzung einzuhalten. - Das System liegt auf einem geschützten Server, der täglich alle Daten sichert. - Die Komplettsicherung wird wöchentlich im Banksafe auf Bändern abgelegt. - Alle Mitarbeiter können von ihrem Homeoffice auf die Datenbank zugreifen. (siehe Mitarbeiterliste im Anhang) Das Projektteam: - Verantwortlich für das Projekt: Herr Winkler (Vertriebsleiter) - Projektleiter: Herr Kaspar (Vertretung: Herr Meier) - Umsetzung: DV/ IT: Herr Müller (Vertreter: Herr Schnick) - Datenpflege: Frau Wennike, Herr Basal, Werkstudent (N.N.) Zielarbeit in Projekten Die folgenden Punkte sollten bei der Arbeit mit Zielen in Projekten beachtet werden: - Das Ziel kommt vom Auftraggeber. - Es wird auf Machbarkeit geprüft. - Beachten Sie die Empfehlungen zur Zielformulierung. - Kein Start der Realisierungsphase ohne eindeutiges Ziel. - Rufen Sie sich und den Beteiligten das Ziel fortlaufend ins Gedächtnis. - Kontrollieren Sie ständig, ob das ursprüngliche Ziel noch erreichbar ist bzw. noch erreicht werden soll. - Feiern Sie den Erfolg mit dem Projektteam. Werden die Planungsphase, die Erarbeitung eines klaren und transparenten Ziels und die ständige Ausrichtung der Projektarbeit am Ziel nicht sorgfältig durchgeführt, wird dieses Projekt eines Tages in einer Statistik auftauchen, und zwar in der Rubrik „gescheitert“. Klare Projektziele bilden die Basis des Erfolges in der Projektarbeit. Sie helfen dem Projektleiter, dem Auftraggeber und dem Projektteam bei der Suche, Umsetzung sowie Kontrolle der Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis. <?page no="116"?> 106 10.4 Ziele in der Beratung, im Training und Coaching - „Wir möchten für Kunden interessanter werden.“ - „Ich will mehr Erfolg.“ - „Ich möchte mehr verkaufen.“ - „Meine Mitarbeiter sollen selbstständiger arbeiten.“ So und ähnlich formulieren Unternehmensvertreter oder einzelne Hilfesuchende, was nachher besser sein soll, als es jetzt ist. Berater, Trainer und Coaches, die auf solche Wünsche mit Maßnahmen reagieren, sind misserfolgsgefährdet. Solange nicht klar ist, woran der Auftraggeber den Erfolg messen wird, helfen Maßnahmen nur, wenn sie zufällig passen. Wahrscheinlich hängt damit auch das Wortspiel, ob der Berater „berät“ oder „rät“, zusammen. Um zu „beraten“ bedarf es einer genauen Analyse und Definition, aus der ein Ziel entsteht. Das ermöglicht es dem Berater Rat zu geben und den Auftraggeber zielgerichtet durch seine Dienstleistungen zu unterstützen. Ohne Analyse der Situation und Definition der Aufgabe oder des Problems kann Rat nicht formuliert werden. Dies ist ein Grund für die vielen Rat-Schläge! Ansonsten ist es lediglich möglich zu „raten“, was der Kunde wünscht oder ihm helfen könnte. Ratespiele können in diesem Zusammenhang teuer werden. Zwar ist Versuch und Irrtum eine Möglichkeit, eine Situation zu verändern und auch nicht verwerflich, darf aber bei zielorientierter Arbeit nur eine der Optionen sein. Wenn wir wollen, dass es anders wird, muss sich etwas ändern, es ist aber nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. So könnte man das Risiko beschreiben, das sich ergibt, wenn wir ohne klare Ziele starten. Formulieren Sie Ziele in der Beratung, im Training und im Coaching nach dem Motto: „Aus Wünschen werden mittels weiteren Informationen und Entscheidungen Ziele! “ Die Schlüssel zu diesem Ergebnis sind Fragen wie z. B.: - Woran erkennen Sie, dass das, was Sie sich wünschen, erreicht ist? - Was ist nachher konkret anders als jetzt? - Woran merken andere, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? <?page no="117"?> 107 Der Befragte könnte auf diese Fragen antworten: - „Es sollen mehr Kunden unsere Produkte kaufen“. Nach nochmaliger Aufforderung zu einer genaueren Definition ergibt sich dann z. B.: - „Es sollen in diesem Kalenderjahr 10 % mehr Kunden als im Vorjahr unser Produkt ‚Schneeketten für Pkws’ kaufen.“ Aus solchen Informationen und Entscheidungen lassen sich nach weiterer Analyse geeignete Maßnahmen ableiten, die nicht nur dem Berater, Trainer und Coach helfen den Erfolg seiner Arbeit zu messen, sondern auch den Kunden bei seiner zielorientierten Entwicklung unterstützen und Erfolgserlebnisse ermöglichen. Unser Verkäufer könnte z. B. auf genaueres Hinterfragen antworten: - „Ich habe am 31.12. meinen Umsatz gegenüber dem vorigen Kalenderjahr um 20 % gesteigert und die Stornoquote auf unter 1 % gesenkt, ohne dass meine Kosten …“ Und unser Coachingklient würde sich darauf festlegen, dass er künftig vor fremden Zielgruppen ohne Lampenfieber reden kann. Im Training könnte das Ziel einer Maßnahme sein: - „Die Teilnehmer beherrschen die Nutzenargumentation für unsere Produkte und können diese situationsgerecht, motivbezogen und damit erfolgreich in Kundengesprächen anwenden.“ Für den, der andere berät, trainiert oder coacht, ist es ratsam, sich für die genaue Klärung der Ziele Zeit lassen. Er sollte ein Vorbild sein im Erarbeiten von eindeutigen Zielen, um seinen Kunden in die „Richtung“ oder zu den Erfolgen zu führen, die der Auftraggeber anstrebt. Wer sich beraten, trainieren oder coachen lässt, kann diese wichtige Phase zum Testen des Anbieters nutzen. Wenn der entsprechende Partner mit Ihnen hier konkrete Ziele erarbeitet, ist das ein viel versprechender Anfang, sollte er ziellos arbeiten wollen, stellt sich die Frage, ob Sie den richtigen Partner gefunden haben. <?page no="118"?> 108 11 Zielbeziehungen Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit. Albert Einstein Die Überprüfung der Konsistenz (im Sinne von Zusammenhalten) der Ziele ist ein zentraler Aspekt bei der Arbeit mit Zielen im Unternehmen. Die Verträglichkeit der einzelnen Ziele wird hier überprüft, um Konflikte im Zielsystem zu finden. Wird diese Prüfung nicht durchgeführt, werden nicht nur Ressourcen suboptimal eingesetzt, sondern es kommt oftmals zu Konflikten der Mitarbeiter, Abteilungen etc., die an der Zielerreichung beteiligt sind. Die unterschiedlichen Ziele im Unternehmen stehen in Beziehung zueinander. Idealtypisch wäre es, wenn alle Ziele bzw. die Arbeit an der Erreichung der Ziele sich gegenseitig positiv beeinflussen. Leider ist das in der Regel nicht so und es kommt zu Zielkonflikten. Abbildung 20 Wenn die Erreichung eines Zieles gleichzeitig das Erreichen eines anderen Zieles unterstützt (z. B. Bekanntheit steigern und Internetportal für Kunden aufbauen), sprechen wir von Zielharmonie. Von Zielindifferenz spricht man, wenn Ziele sich nicht gegenseitig beeinflussen. Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn sich zwischen zwei oder mehreren Zielen ein Widerstreit ergibt. Diese wirken nicht nur gegeneinander, sondern führen oftmals zu weiteren Konflikten zwischen den handelnden Personen. <?page no="119"?> 109 Zielantimonie liegt vor, wenn das Erreichen eines Zieles das Erreichen eines anderen Ziels ausschließt. 11.1 Zielkonflikte erkennen (Zielmatrix-Check) Um Zielkonflikte zu vermeiden oder zu minimieren, bietet sich eine Methode an, die auf der „Cross Impact Analyse“ basiert. Diese Wechselwirkungsanalyse ist eine Vorgehensweise zur Erstellung und Beurteilung von Szenarien mit vielen, nicht analytisch beschreibbaren Faktoren. Beim Zielmatrix-Check werden neben den Zielharmonien, Zielantimonien, Zielindifferenzen und Zielkonflikten darüber hinaus Chancen sichtbar. Diese werden sofort notiert und später in Maßnahmen bzw. Überarbeitung von Zielen umgesetzt. Zeigen sich Zielkonflikte, werden die Ziele angepasst. Was im konkreten Fall zu tun ist, ergibt sich aus der Hierarchie der Ziele, den Prioritäten oder aus der Erkenntnis, dass Ziele unrealistisch sind. Im folgenden Beispiel finden Sie eine solche Analyse in vereinfachter Form. Links werden die Unternehmensziele in Stichworten aufgeführt und bezeichnen die Zeilen der Matrix. Oben werden die Ziele der Abteilung (hier Vertriebsabteilung) stichwortartig aufgelistet und bezeichnen die Spalten. Die sich ergebenden Felder der Zielmatrix werden jetzt einzeln besprochen und auf die folgenden Fragen hin überprüft sowie im Anschluss bewertet. Beispiel für einen Zielmatrix-Check Die Unternehmensziele wurden erarbeitet und dem Vertriebsleiter als Grundlage für die Ziele der Vertriebsabteilung kommuniziert. Gemeinsam mit seinen Vertriebsmitarbeitern wurden im Anschluss Ziele erarbeitet, die nun auf ihre Wechselwirkung untereinander überprüft werden sollen. Hierzu traf sich die Geschäftsleitung mit dem Vertriebsleiter, um einen Zielmatrix-Check durchzuführen. <?page no="120"?> 110 Schritt 1: Bewerten Was liegt bei diesen zwei Zielen vor? - Zielindifferenz (o) - Zielharmonie (v) - Chancen (+) große Chance (++) - Zielantimonie (x) - Zielkonflikt (k! ) Zielmatrix nach dem ersten Schritt (Bewertung): Abbildung 21 Es empfiehlt sich bei dieser Analyse gleich die entsprechenden Matrix-Felder zu nutzen, um Kommentare einzufügen. Diese helfen im Anschluss an diese Arbeit, die notwendigen Änderungen durchzuführen, Maßnahmen zu erarbeiten und die neuen relevanten Informationen zu kommunizieren. Abbildung 22 <?page no="121"?> 111 Schritt 2: Ändern Welche Ziele werden geändert? - Änderung entsprechend unserer Vision, langfristigen Ziele und Werte - Ressourcen beachten - Steht das geänderte Ziel im Konflikt mit anderen Zielen in der Matrix? Schritt 3: Dokumentieren und Informieren - Wo müssen die Änderungen vorgenommen werden? - Wer dokumentiert die Änderungen? - Wer muss informiert werden? Wesentlich bei dieser Arbeit ist nicht nur ein respektvoller Umgang aller Beteiligten am Analyseprozess untereinander, sondern darüber hinaus der Wunsch der Gruppe, die wirksamsten Ziele für das Arbeiten im Unternehmen zu finden. 11.2 Konflikte aus der Arbeit mit Zielen im Unternehmen Das Beste am Leben sind die Probleme. Ein Leben ohne Probleme - eine schreckliche Vorstellung Umberto Eco Auch wenn Ziele auf ihre Konsistenz hin überprüft werden, lassen sich bei der Arbeit mit Zielen im Unternehmen Konflikte kaum vermeiden. Die Konfliktarten und Anlässe sind vielfältig und angebliche Rezepte für Lösungen sind selten oder nicht wirksam. Der Umgang mit Zielkonflikten oder resultierenden Konflikten zwischen den Beteiligten im Unternehmen ist ein Indikator für die Reife der handelnden Personen und die Wirksamkeit der existierenden Strukturen. So gesehen sind Konflikte etwas Wertvolles und eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Konflikte bezeichnen das Vorhandensein eines Spannungszustandes. Sie entstehen durch gegensätzliche Strebungen (Rollen, Ziele, Bedürfnisse u. a.), die sich gegenseitig ausschließen, gleichzeitig vorhanden und gleich stark sind. Konflikte sind sowohl im Menschen als auch zwischen Menschen möglich. Die Konfliktformen sind der intra-personale Konflikt, den jemand mit sich selber hat, und der inter-personale Konflikt, der durch die Interaktionsprozesse mit <?page no="122"?> 112 anderen entsteht. Außerdem kann es zu Zielkonflikten zwischen Abteilungen und in der Abteilung kommen bzw. zu Konflikten des Einzelnen oder Gruppen zu den Unternehmenszielen. Mögliche Auslöser für Konflikte sind: - Persönliche Ziele versus Individualziel im Unternehmen - Individualziel von Mitarbeiter A und B - Individualziel eines Mitarbeiters versus Abteilungsziel - Individualziel eines Mitarbeiters versus Unternehmensziel - Abteilungsziele unterschiedlicher Abteilungen - Abteilungsziel versus Unternehmensziel - Werden diese Konflikte erkannt, gilt es zeitnah eine Lösung zu erarbeiten. Andernfalls werden Energien für das Suchen und Umsetzen von Konfliktstrategien gebunden, die für die gemeinsame Arbeit an den übergeordneten Zielen (Abteilungsziel oder Unternehmensziel) verwendet werden sollten. 11.3 Zielkonflikte binden Energie Überlässt man die am Zielkonflikt Beteiligten sich selbst, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine oder mehrere der nachfolgenden Strategien gewählt: Resignation als Reaktion: Eine der beteiligten Parteien am Konflikt gibt das eigene Ziel mit Unterlegenheitsgefühlen oder Hoffnungslosigkeit auf. Demotivation ist entstanden. Beispiel: Frau Huber hat das Ziel, in diesem Jahr den Kundenservice am Telefon zu verbessern. Die Abteilung bekam das Ziel, die Mitarbeiter aktiver in den Verkauf mit einzubinden. Schon nach kurzer Zeit kommt es zu einer Unterbesetzung der Kundenservicetelefone. Frau Huber weist auf diesen Konflikt hin, merkt indes schnell, dass der Abteilungsleiter in diesem Punkt nicht gesprächsbereit ist. Frau Huber möchte ihre Arbeit behalten. Sie scheut die Auseinandersetzung mit dem Abteilungsleiter und resigniert. Emotion als Reaktion: Zur Klärung der Begriffe: Emotionen sind Erregungen/ Primitivreaktionen. Gefühle hingegen sind Empfindungen. Vernünftige Partner gehen gefühlvoll, nicht emotional miteinander um. Konflikte führen in diesem Fall zu unvernünftigen Machtkämpfen, Intrigen und verbalen Attacken der Beteiligten. Motivation wird fehlgeleitet. Beispiel: Herr Walter ist der Verantwortliche für Marketing und sein vereinbartes Ziel ist der Aufbau von Print-on-demand für die Abteilung. Herr Müller ist <?page no="123"?> 113 der Abteilungsleiter der internen Druckerei. Sein Ziel ist die Auslastung der Maschinen um 20 % zu erhöhen. Herr Müller, der seit 20 Jahren im Unternehmen arbeitet, ist sauer! Sein ansonsten klarer Verstand ist durch die Emotion verschleiert. Deshalb zieht er jetzt alle Register, um Herrn Walter zu diskreditieren. Er nutzt seine internen Kontakte, um die Idee zu sabotieren. Regression als Reaktion: Einer der am Konflikt Beteiligten tritt hierbei einen Scheinrückzug an, um eine bessere Angriffsposition einzunehmen. Die Motivation für die Aufgabe bzw. das Erreichen des Ziels verlagert sich in das „Gewinnen“ des Konfliktes. Apathie als Reaktion: Werden Konflikte von einer Partei als nicht lösbar angesehen und paart sich diese Ansicht mit einer ausgesprochen empfindlichen Psyche, kann es zum Verlust des Selbstwertgefühls kommen. Gefühle der Zurückweisung und Wertlosigkeit sind weitere mögliche Auswirkungen. Motivation wird zerstört. Beispiel: Frau Keller hat das Individualziel, in diesem Jahr die Abrechnungen des Vertriebs zu standardisieren, um dem Vertrieb wertvolle Zeit zu sparen. Das Ziel des Vertriebsleiters ist, den Ausbau der firmenspezifischen Angebote bzw. Aufträge um 33 % zu erhöhen. Die Ideen und Anregungen von Frau Keller werden nicht berücksichtig, weil ständig neue Formen der Abrechnung eine Standardisierung unmöglich machen. Die engagierte aber empfindliche Frau Keller erlebt ihre zurückgewiesenen Ideen als eine persönliche Zurückweisung und ihre Arbeit als wertlos und sinnlos. Frau Keller macht daraufhin Dienst nach Vorschrift, bringt sich nicht mehr aktiv in ihrem Team ein und holt sich ihre Erfolgserlebnisse außerhalb des Unternehmens. Restitution als Reaktion: Wird ein Konflikt als nicht lösbar oder der Aufwand als zu groß eingeschätzt, kann es dazu führen, dass die Sehnsucht nach den „guten alten Zeiten“ entsteht. Beispiel: Herr Müller soll für den Vertrieb die Datenbank optimieren. Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter sperren sich gegen einen weiteren Ausbau, weil man Mehraufwand befürchtet und keinen Nutzen für die eigene Arbeit. Herr Müller ist frustriert, weil er keine Möglichkeit sieht, das Ziel gegen die Interessen des Vertriebs zu realisieren. Er resigniert und spricht immer wieder vom alten Vertriebsleiter, unter dem es so etwas nicht gegeben hätte. Meist haben Konflikte die gleiche Eigenschaft wie ein Flächenbrand. Sie breiten sich unkontrolliert aus und anfangs Unbeteiligte werden zu Betroffenen. Ein „kleiner Konflikt“ scheint zu wachsen und wird zu einem großen, der in keinem Verhältnis mehr zum nicht erkannten oder gelösten Konflikt steht. <?page no="124"?> 114 Hier sind die Führungskräfte gefordert, rechtzeitig Zielkonflikte zu erkennen und zu agieren. 11.4 Zielkonflikte erkennen und lösen Zielkonflikte binden Energie und können zu Demotivation, innerer Kündigung oder tatsächlicher Kündigung führen. Werden diese Konflikte nicht erkannt und gelöst, bewirken Ziele das Gegenteil von dem, was sie bewirken sollen. Folgende Vorgehensweise bietet sich an, um dies zu vermeiden: - Ziele richtig formulieren - Ziele aus übergeordneten Zielen ableiten - Ziele gemeinsam formulieren - Ziele auf Konsistenz prüfen - Änderungen initiieren und kommunizieren - Ständige Kontrolle der (Teil-) Zielerreichung - Gründe für Abweichungen analysieren (falls notwendig, Unterstützung geben/ suchen) - Feedback über Zielkonflikte in Gesprächen einholen - Lösung für Zielkonflikte gemeinsam erarbeiten - Umgehend und mutig die Ziele abstimmen (ändern) - Ziele oder Ziel neu formulieren Ziele sind Führungsinstrumente, die flexibel eingesetzt werden müssen. Alles ist im Fluss und stellt die Verantwortlichen vor ständige Anpassungsprozesse. Nur wer mit diesem Bewusstsein Ziele im Unternehmen nutzt, wird vom Misserfolg verschont. Wer aber dem Rezeptdenken verfällt und Ziele als etwas Unumstößliches sieht, dem werden viele Konflikte und Frustrationen nicht erspart bleiben. <?page no="125"?> 115 12 Kreativitätstechniken zur Lösungs- und Maßnahmensuche Ein kreativer Mensch ist primitiver und kultivierter, destruktiver und konstruktiver, sehr viel verrückter und sehr viel vernünftiger als der Durchschnittsmensch. Viktor Frankl Ziele zu formulieren und dabei die wichtigen Aspekte zu beachten, ist eine wichtige Aufgabe. Doch jetzt muss das Angestrebte ins Werk gesetzt werden, was Kreativität, Geduld, Fleiß und vielmals Mut erfordert. Die Soll-Ist-Differenz, der Weg zwischen Ausgangspunkt und Ziel, kann als Aufgabe oder Problem erlebt werden. Eine Aufgabe liegt vor, wenn die zur Zielerreichung notwendigen Schritte beherrscht und die hilfreichen Mittel nutzbar sind. Ein Problem liegt vor, wenn sowohl der Weg als auch die hilfreichen Mittel unbekannt sind. So ist ein Problem neben der Soll-Ist-Differenz bei unbekanntem Lösungsweg auch eine Korrelation zwischen einer Person und einer Situation. Was für eine Person ein Problem ist, muss nicht zwangsläufig für eine andere ein Problem sein. Kreativitätstechniken helfen uns, sowohl den Weg als auch die Mittel auf dem Weg zum Ziel zu finden. Aus diesem Grund widmen wir diesem Kapitel einen entsprechend breiten Raum. Was helfen letzten Endes Ziele, wenn sie nicht erreicht werden? In diesem Kapitel stellen wir Ihnen vor, welche Techniken helfen, um für den Weg zu Ihrem Ziel Lösungen oder geeignete Maßnahmen zu finden. Wir beschreiben die Techniken so, dass sie im Team genutzt werden können. Natürlich sind die Techniken in angepasster Form auch alleine nutzbar. Das Wort Kreativität kommt vom lateinischen Wort „creare“ und bedeutet „erzeugen“ bzw. „erschaffen“. Kreativität kann auch umschrieben werden als das Suchen von ungewöhnlichen Lösungswegen, die geeignet sind, um Ziele zu erreichen. <?page no="126"?> 116 Der Denker von Rodin 12.1 Brainstorming Eine der bekanntesten Techniken ist das „Brainstorming“ (engl.: Geistesblitz). Diese in den 50er Jahren vom amerikanischen Werbefachmann Alexander Osborn entwickelte Technik dient der Anregung des kreativen Denkens in Gruppen. Die Teilnehmer äußern spontan ihre Gedanken zu einem Problem, wobei Kritik und Diskussion untersagt sind, um die Ideenfindung nicht zu hemmen. Diese Technik eignet sich für Gruppen, wenn ein klar definiertes Problem oder Ziel vorliegt. Die Herausforderung besteht bei dieser Technik darin, schüchterne und weniger eloquente Teilnehmer in die Arbeit zu integrieren. Inzwischen wird diese Methode immer mehr in Zweifel gezogen, weil es auf Grund der Struktur des Gedächtnisses nur schwer gelingt, wirkliche Kreatvitätspotentiale zu kreieren, wenn der Ideenträger mit seinen Anregungen warten muss, bis andere ausgesprochen haben. Wir weisen hier auf die Forschungsergebnisse der Psychologieprofessoren Michael Diehl und Wolfgang Stroebe hin. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Ziel oder das Problem für alle sichtbar auf. Nun werden alle Beiträge der Teilnehmer sichtbar notiert (z. B. Flipchart, Pinnwand). Beachten Sie beim Suchen und Aufschreiben folgende Regeln, die alle Teilnehmer kennen sollten. Idealerweise hängen Sie die Regeln für alle sichtbar auf. - Keine Bewertung! - Mut zum Außergewöhnlichen! - Quantität ist wichtig! - Durchhalten bis zum Ende! - Integration der „stillen Zeitgenossen“ Nach dem „Sturm der Ideen“ wird eine Pause gemacht. Nun bewerten Sie gemeinsam die gewonnenen Ergebnisse durch die „Brillen“ Ziel, Werte, Erwartungen der Zielgruppen u.a., fassen ähnliche Ideen zusammen, bewerten die Erfolgsaussichten und lassen eine konkrete Maßnahmen- und Ideenliste entstehen. <?page no="127"?> 117 12.2 Brainwriting Beim „Brainwriting“ werden im Gegensatz zum „Brainstorming“ die Ideen nicht laut ausgesprochen, sondern von jedem Teilnehmer auf Karten geschrieben und anschließend zusammengeführt. Diese Methode hat den Vorteil, dass es schüchterne oder ruhige Gruppenteilnehmer leichter haben, ihre Ideen einzubringen. Der Ablauf entspricht dem des Brainstormings. Nutzt der Moderator bei dieser Methode Karten, werden im Anschluss Cluster (Haufen) von Karten mit ähnlichen Ideen gebildet, was den Anfang der Auswertung der Ergebnisse darstellt. 12.3 Mindmapping Mindmapping ist eine effiziente Kreativitäts- und Notiztechnik, mit der man Ideen erfassen, Lösungen entwickeln oder Aufgaben planen kann. Die Technik des Mindmapping basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und arbeitet mit einem ähnlichen System, das bereits große Denker wie Leonardo da Vinci, Mark Twain, Albert Einstein und Winston Churchill nutzten. Die Grundidee der Technik ist, Informationen nicht vertikal von links oben nach rechts unten zu notieren, sondern ausgehend von einem zentralen Begriff in der Mitte des Blattes weiterzuentwickeln. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Thema als einzelnes Wort in die Mitte eines Flipchart oder Pinnwandpapiers und kreisen es ein. (Beispiel: Zielgruppe) Bitte ausschließlich in GROSSBUCHSTABEN auf dem Mindmap schreiben. So erleichtern Sie Ihrem Gedächtnis (und denen der Teilnehmer), die Wörter als Bilder aufzunehmen und zu behalten. Nun schreiben Sie die Unterthemen in Stichwörtern an „Äste“, die vom zentralen Thema wegführen. Diese Wörter sind Assoziationen zum gewählten Thema. (Beispiel: KUNDEN, NEUE, AUSLAND, MARKETING) Von den Hauptästen verlaufen weitere Seitenäste in die Randbereiche des Blattes, auf denen die ergänzenden Ideen (Stichwörter) notiert werden. <?page no="128"?> 118 Lassen Sie der Kreativität ihren Lauf. Nutzen Sie verschiedene Farben für die einzelnen Ebenen, machen Sie Zeichnungen, verwenden Sie Symbole etc. Schreiben Sie alles auf, was den Beteiligten zum Thema einfällt. Mit etwas Übung leistet diese Kreativitätsübung Ihnen wertvolle Dienste. Versuchen Sie jedoch folgende Punkte zu beachten, die anfänglich vielmals vergessen werden. - Das Ordnen weglassen - Ideen müssen noch keine Logik haben - Nicht an Farben, Formen und Bildern sparen - Zeit für die Methode geben und nicht für z. B. „Hauptäste“ einteilen - Ideen nicht nach Wichtigkeit ordnen - Das Mindmap nicht mit „Gewalt“ füllen Treten Denkblockaden auf, legen Sie mit Ihrer Gruppe eine Pause ein. Trinken Sie einen Kaffee, machen Sie gemeinsam eine Atemübung oder gehen Sie mit der Gruppe 15 Minuten an die frische Luft. 12.4 Bionik - Lernen aus der Natur Die Natur ist das einzige Buch, das auf allen Blättern großen Inhalt bietet. Johann Wolfgang von Goethe In der Natur entwickelten sich über Jahrmilliarden und Jahrmillionen erfolgreiche Prinzipien, Symbiosen, Konstruktionen, Systeme etc. Im Sinne des Lernens aus der Natur, des Benchmarkings, könnten wir fragen: „Was nutzen wir für die eigenen Herausforderungen, Aufgaben und Ziele aus den Lösungen der Evolution? “ Ein Beispiel für das Lernen aus der Natur ist die Bionik. 1958 prägte der amerikanische Luftwaffenmajor Jack E. Steele diesen Begriff. Er setzt sich zusammen aus „biology“ und „technic“ (bio-nic). In der Bionik orientiert man sich bei der Entwicklung und dem Bau von technischen sowie elektronischen Anlagen an der Funktion von erfolgreichen biologischen Lösungen, die durch Evolution entstanden sind. Beispiele hierfür sind: - Delphinhaut - Beschichtung von Unterwasserfahrzeugen - Kletten (Pflanzen) - Klettverschluss - Haifischhaut - Oberfläche von Verkehrsflugzeugen, Anzüge für Schwimmer <?page no="129"?> 119 - Pinguin - U-Bootbau - Lotusblatt - schmutzabweisende Oberflächen - Vogelflügel - Flugzeug (Anstellwinkel, Multiwinglets, Rückstromtaschen) - Sandfisch - energiesparende Oberflächen Was Wissenschaftler, Ingenieure und Entwickler für ihre Arbeit erfolgreich nutzen, kann ebenso für die Bearbeitung von Problemen und die Lösung von Aufgaben verwendet werden. Mögliche Vorgehensweise: 1. Definition Definieren Sie Ihr Problem oder Ihre Aufgabe. Schreiben Sie Details auf. Visualisieren Sie und lassen Sie eine konkrete Fragestellung aus diesem Schritt entstehen. Beispiel: Unser Team ist schlecht organisiert. Prioritäten und Aufgaben sind nur bedingt klar. Wie schaffen wir es, unser Team besser zu organisieren? 2. Analogiensuche Suchen Sie nach Analogien in der Natur. Wie löste die Natur ähnliche Aufgabenstellungen? Sammeln Sie Analogien und beschreiben Sie kurz und knapp, wie es Ihrer Meinung nach funktioniert. Beispiel: Wer oder was organisiert sich besonders gut? Wo sind Vorbilder für perfekte Organisation? Weshalb funktioniert das Prinzip? - Ameisenhaufen, Bienenstock, Vogelschwarm (Zug nach Süden) - Ameisenhaufen: eindeutige Rollen sowie Zuständigkeiten, organisierter Raum, Schutz vor Feinden und Gestaltung eines günstigen Klimas - Bienenstock: genaue Arbeitsaufteilung (Arbeiter, Wächter etc.), Ordnung, klare Kommunikation - Vogelschwarm: klares gemeinsames Ziel, räumliche und zeitliche Koordination, aerodynamischer Vorteil, gruppeninternes Wechseln an der Spitze 3. Adaption und Verwirklichung Nun stellt sich die Frage, welche Bedeutung die einzelnen Aspekte für Ihre anfängliche Fragestellung haben und was Sie daraus lernen können. eindeutiges gemeinsames Ziel im Team klare Zuständigkeiten und Rollen <?page no="130"?> 120 gute Kommunikation gemeinsame Ordnung Die Erkenntnisse, die noch nicht genutzt werden, ergänzen jetzt das gemeinsame Arbeiten im Team. 4. Korrektur und Weiterführung Die Lösungen in der Natur entwickelten sich über extrem lange Zeiträume durch natürliche Selektion. Das „Erfolgreiche und Anpassungsfähige“ behauptete seinen Platz. Auch dies ist eine wichtige Erkenntnis, die wir von der Natur lernen können. Wir haben jedoch den Nachtteil, dass uns nicht Jahrmillionen zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund müssen wir den Vorteil unserer Spezies nutzen, indem wir bewusst Veränderungen herbeiführen und herausfinden, was außerordentlich tauglich ist. Dies stellt einen Prozess dar, der nicht endet und stets das Ausprobieren und „Testen“ von neuen Wegen und Möglichkeiten erfordert. Probieren Sie diese interessante Technik mit Ihren Kolleginnen und Kollegen aus. Ergänzen Sie aktiv den „Werkzeugkasten“ des kreativen Denkens und der Entwicklung von Ideen und Lösungen. 12.5 Visualisierung In der Medizin, der Raumfahrt, der Pilotenausbildung oder im Leistungssport werden Techniken der Visualisierung eingesetzt. Diese Techniken setzen Energiereserven frei, erhöhen die Konzentration auf die Zielerreichung und fördern die Kreativität in Bezug auf das Finden geeigneter Maßnahmen sowie Lösungen. Bei der Technik des Visualisierens geht es darum, sich das gewünschte Ergebnis (das erreichte Ziel) als konkretes Bild vor seinem „geistigen Auge“ entstehen zu lassen, um im Anschluss eine Art Zeitreise vom Heute zum Ziel anzutreten. Mögliche Vorgehensweise: Alle Teilnehmer lassen das gewünschte Ergebnis in Gedanken als ein Bild mit möglichst vielen Details entstehen. Welche Farben, Formen sieht man? Was riecht man und wie fühlt es sich an? Es entsteht eine Art Tagtraum, der die Vorstellungskraft fördert. <?page no="131"?> 121 Im Anschluss versuchen alle den Weg zum Ziel in Gedanken zu „gehen“. Was passiert auf diesem Weg? Gehen Sie den Weg vor und zurück. Verweilen Sie, wo es Ihnen gefällt. Prägen Sie sich die Einzelheiten ein und machen Sie weiter, bis Sie das anfängliche Bild vom gewünschten Ergebnis erneut vor Ihrem geistigen Auge haben. Nun kommen alle in das Hier und Jetzt zurück. Das Notieren der Ideen, Maßnahmen und Lösungen beginnt. Hier können Sie eine der anderen Techniken nutzen (z. B. das Brainstorming). 12.6 Bisoziation Ich bin ein Schwamm, denn ich sauge Ideen auf und mache sie nutzbar. Die meisten meiner Ideen gehören ursprünglich anderen Leuten, die sich halt nicht mehr die Mühe gemacht haben, sie weiterzuentwickeln. Thomas Alva Edison Bei der Bisoziation nutzen wir bildhafte Vergleiche oder Bilder, um Ideen zu generieren und Lösungen zu finden. Wir lösen uns vom Problem, um spielerisch Ideen ausfindig zu machen. Voraussetzung ist, dass sich die Gruppe auf diese Technik einlässt und bereit ist, diesen „etwas anderen Weg“ zu gehen. Mögliche Vorgehensweise: Formulieren Sie das Problem oder das Ziel als Frage und visualisieren Sie es sichtbar für alle Teilnehmer. Nun wählt jeder eines von mehreren Bildern aus, die vorher zusammengestellt wurden. Nutzen Sie auch Zeitschriften, Zeitungen oder Magazine, aus denen die Teilnehmer Bilder ausschneiden. Die Bilder müssen nichts mit dem Thema zu tun haben. (Beispiel: Bild vom Stau auf der A 8, Bild zur neuen Magermilchdiät, Anzeige für Feinwaschmittel) Nun lässt sich jeder von einem Teilnehmerbild inspirieren. Das Bild wird mit der Fragestellung verbunden und die Ideen werden gesammelt. Diese Ideen sollten für alle sichtbar notiert werden. Alle Teilnehmerbilder sollten genutzt werden. Haben Sie wenig Zeit oder eine große Gruppe, lassen Sie jeweils zwei Teilnehmer ein Bild aussuchen. Im letzten Schritt beurteilen dann alle die Gedanken auf ihre Umsetzbarkeit. <?page no="132"?> 122 12.7 Reizworttechnik Bei der Reizworttechnik verbinden wir ebenfalls Begriffe, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben. Reizwörter oder Reizbilder werden genutzt, die wir per Zufall auswählen. Das Finden neuer Produktvarianten, Anwendungsfelder, Kundengruppen für ein Produkt sind mögliche Themen für die Anwendung dieser Technik. Für den Verantwortlichen gehört etwas Mut dazu, diese Technik einzusetzen. Doch wenn die Phase des „Lachens und Alberns“ vorbei ist, sind die Teilnehmer zumeist engagiert und später erstaunt, was für wertvolle Ideen auf diese Weise gefunden wurden. Für diese Technik benötigen Sie ein Flipchart oder Pinnwandpapier, Stifte und ein Lexikon bzw. Zeitschriften mit großen Bildern oder Bildbände zu interessanten Themen (z. B. Geschichte, Erfindungen). Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Problem bzw. Ziel für alle sichtbar auf. Beispiel: IT-Unternehmen - Weiterentwicklung einer Software Schlagen Sie das Lexikon auf einer beliebigen Seite auf und wählen Sie spontan einen Begriff. Sie können auch einen Teilnehmer bitten, Ihnen eine Seitenzahl zu nennen und den wievielten Begriff Sie von der Seite auswählen sollen. Beispiel: Go-Kart Schreiben Sie alle Eigenschaften auf, die die Gruppe mit diesem Reizwort verbindet. Was fällt den Teilnehmern hier spontan ein? Das Notierte muss nichts mit der eigentlichen Fragestellung zu tun haben. Bitten Sie die Gruppe, sich von der Ursprungsfrage zu lösen. liegt gut in den Kurven ist klein und interessant angemalt - Spitzengeschwindigkeiten über 200 km/ h ist flach und ungefedert ist laut und stinkt nach Benzin <?page no="133"?> 123 Adaptieren Sie jetzt die Eigenschaften auf das Problem. absturzsicher machen überflüssige Funktionen rausnehmen, optisch aufwerten das Programm schneller machen den Spaß der Anwendung vergrößern (akustische Signale etc.) Im letzten Schritt überprüfen Sie die Möglichkeiten der Realisierung und priorisieren die sinnvollen Lösungen, Ergänzungen, Erweiterungen etc. Um weitere Ideen zu generieren, fangen Sie im Anschluss wieder bei Schritt 1 an und wählen ein neues Reizwort aus. 12.8 Morphologische Matrix Das Fördern jedes Unternehmens beginnt in der Phantasie. Prentice Mulford Morphologie ist die Lehre von den Formen eines Gegenstands- oder Sinnbereichs. Die „Erfindung“ dieser Kreativitätstechnik wird dem Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky zugeschrieben. Sie basiert auf der Analyse und Strukturierung eines Problems, um systematisch Ideen zu finden. Das Problem wird in Einheiten aufgeteilt und jedes Teilproblem erhält eine Lösung. Danach kombinieren wir alle Teillösungen zu einer Gesamtlösung und bewerten das Ergebnis. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Problem auf und unterteilen Sie es in Unterprobleme. Beispiel: Mehr Kunden; Teilprobleme: alte Kunden halten, ehemalige Kunden zurückgewinnen, neue Kundengruppen finden. Schreiben Sie die Eigenschaften dieser Unterprobleme auf die linke Seite eines Blatt Papiers. Nun erstellen Sie auf der rechten Seite ein Raster, in das Sie die entsprechenden Abteilungen, Personen etc. eintragen. Jetzt werden die einzelnen Felder gefüllt. Es gibt keine Reihenfolge und es geht um das systematische Sammeln von Ideen. In einem Kasten der inneren Matrix können auch mehrere Ideen stichwortartig aufgeführt sein. <?page no="134"?> 124 Abbildung 23 Im Anschluss bewerten wir die Lösungen und setzen sie zu einer Gesamtlösung zusammen. Diese gilt es in Bezug auf Realisierbarkeit (Werte, Zeit, Geld, Mitarbeiter) zu überprüfen und gemeinsam zu verabschieden. 12.9 Osborn-Methode Wenn du eine weise Antwort verlangst, musst du vernünftig fragen. Johann Wolfgang von Goethe Der amerikanische Werbefachmann Alexander Osborn entwickelte in den 50er- Jahren diese Technik, die einen Fragenkatalog mit neun Komplexen umfasst. Das Problem wird durch gezielte Fragen umstrukturiert und „beleuchtet“, um Lösungen zu finden. Die Osborn-Methode eignet sich, wenn es um die Weiterentwicklung bestehender Ideen, Produkte, Projekte etc. geht. Die Fragenliste kann beliebig ergänzt werden. Ziel der Methode ist es, andere Aspekte zu gewinnen und neue Möglichkeiten zu entwickeln. Entscheidend ist, dass jede Frage der Liste beantwortet und bis zum Ende durchdacht wird. Erst wenn der Gruppe nichts mehr einfällt, wird zur nächsten Frage gewechselt. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie für alle sichtbar das Problem auf. Beispiel: Das Buch „Unternehmenserfolg“ entwickeln <?page no="135"?> 125 Nun ordnen Sie den einzelnen Komplexen der Osborn-Methode Fragen zu. Beantworten Sie diese nicht gleich, sondern finden Sie erst die Fragen zu jedem Komplex. - Verwendung: Wofür können wir es noch verwenden? Kann der Leser es anders einsetzen? Sind wir in der Lage es anders einzusetzen? Gibt es weitere Zielgruppen? - Anpassen: Auf welche anderen Ideen bezieht es sich? Was kann nachgeahmt werden? Weist das Problem auf andere Ideen hin? Ist es etwas anderem ähnlich? - Verändern: Was lässt sich abändern? Welche Inhalte, Instrumente, Übungen etc. lassen sich umgestalten? Gibt es weitere Möglichkeiten der Darstellung, Unterstützung, Struktur oder Schreibweise? - Vergrößern: Wie machen wir das Buch größer, dicker, schwerer? Welche Kapitel können verlängert werden? Wie fügen wir etwas hinzu? Sind Wiederholungen möglich? Wie erhöhen wir die Seitenzahl? - Verkleinern: Was kann weggelassen werden? Welche Kapitel können verkürzt werden? Wie machen wir das Buch kompakter, kürzer? Wie verringern wir die Seitenzahl? - Umformen/ Ersetzen: Können die Kapitel, Übungen und Instrumente neu gruppiert werden? Wie kann die Reihenfolge geändert werden? Was lässt sich austauschen? - Umkehren/ Umstellen/ Ins Gegenteil verkehren: Wie verschlechtern wir das Buch? Wie können Ursache und Wirkung vertauscht werden? Kann der Ablauf umgekehrt werden? Können wir die Kapitel umstellen? - Kombinieren: Können Ideen kombiniert werden? Ist eine Mischung mit anderen Inhalten möglich? Lassen sich unterschiedliche Bücher/ Medien verbinden? Ist das Buch in Bausteine zerlegbar? - Transformieren: Lässt sich das Buch in anderen Medien darstellen? Kann ein Film, Hörbuch, eine Webseite, ein Roman oder ein Spielfilm daraus kreiert werden? Nachdem die Fragen formuliert wurden, beantworten Sie mit der Gruppe die Fragen und visualisieren die Ergebnisse. Sie erhalten eine Vielzahl von Ideen. Diese gilt es zu prüfen, zu priorisieren, schriftlich zu fixieren und daraus resultierenden Aufgaben zu verteilen. <?page no="136"?> 126 12.10 Walt-Disney-Methode Das Wesentliche an der Erfindung tut der Zufall, aber den meisten Menschen begegnet dieser Zufall nicht. Was er Zufall nennt, ist in Wahrheit der Einfall, und der begegnet jedem, der sich für ihn wach und bereithält. Friedrich Wilhelm Nietzsche Die Walt-Disney-Methode entwickelte der Amerikaner Robert Dilts durch Modellieren von Walter Elias Disney. Modellieren bezeichnet hier den Prozess des Abbildens menschlicher Höchstleistungen. Diese Methode eignet sich, um Ziele zu erarbeiten und geeignete Maßnahmen zu finden. Der Gründer der weltbekannten Disney Company war ein Mensch mit ausgeprägten Träumen und Visionen. Er trennte drei verschiedene Phasen der Erarbeitung seiner Ziele und unterschied diese räumlich sowie zeitlich voneinander. Diese waren: der Träumer, der Planer und der Kritiker. Für jede dieser drei Positionen richtete Walt Disney einen anderen Raum ein, der ihn durch seine Ausstattung unterstützte, in günstige Denk- und Gefühlszustände für die jeweilige Rolle zu gelangen. Vielmals werden diese Rollen vermischt, denn beim Träumen wird bereits an die Umsetzbarkeit gedacht und beim Planen an die viele Arbeit sowie an die Kritik anderer. Ziel der Walt-Disney-Strategie ist es, den Träumer, Realisten und Kritiker in ein Gleichgewicht zu bringen, denn oftmals haben wir viele Kritiker, einige Realisten und kaum Träumer. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Problem oder das bereits bekannte Ziel für alle sichtbar auf. Trennen Sie räumlich drei Gruppen, die die Rolle des Träumers, des Realisten und des Kritikers. Sollte die Gruppe lediglich aus 3 - 4 Personen bestehen, kann die gesamte Gruppe die jeweiligen Rollen übernehmen. Versuchen Sie bei der Gestaltung der „Orte“ an die Rollen zu denken. Setzen Sie z. B. die Träumer an das Fenster und lassen Sie die Realisten an einem aufgeräumten Schreibtisch arbeiten. <?page no="137"?> 127 Die Gruppe der Träumer beginnt: Egal ob es realisierbar, realistisch oder machbar ist, die Gruppe schreibt alle Ideen auf. Die Gruppe träumt mit offenen oder geschlossenen Augen, lässt den Ideen freien Lauf und notiert alle Ergebnisse. Danach kommt die Gruppe der Realisten: Die Gruppe erhält das Ergebnis der Träumer. Die Realisten fragen sich: „Kann realisiert werden, was die Träumer sich ausgedacht haben? “ Die Gruppe erarbeitet einen Plan. Sie notieren alle notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung. Sie schreiben auf, über welche Mittel und Möglichkeiten sie bereits verfügen und welche sie noch benötigen. Welche Menschen, Teams, Abteilungen oder Unternehmen könnten helfen? Welche Ressourcen und Qualifikationen benötigen wir? Sie notieren den Plan der Realisierung. Die Kritiker treten auf: Sie fragen: „Können wir das realisieren? “ Sie suchen nach Fehlern und Schwachpunkten im Plan. Die Kritiker sind besonders kritisch und wollen nicht nett sein. Was halten sie für möglich? Was kann gar nicht funktionieren? Was ist nur Träumerei? Und erneut die Träumer: Sie erhalten das Ergebnis und erarbeiten aus den bisherigen Ergebnissen etwas noch Großartigeres. Sie nehmen sich die Kritik Punkt für Punkt vor und erweitern das Ziel, bis sie sich auflöst. Es soll nicht zusammengeschnitten werden. Das Ziel wird erweitert, anstatt es zu reduzieren. Wenn der Kritiker anmerkt, dass z. B. die Zeit dazu nicht ausreicht, könnte die Zielformulierung um Mitarbeiter erweitert werden, die begeistert unterstützen. Wenn der Platz dafür im Unternehmen nicht ausreicht, werden weitere Räume gemietet etc. Das Ziel wird erweitert, bis die Kritik sich auflöst. Bis der Kritiker verstummt: Bitte wechseln Sie solange die Rollen oder geben Sie das Ziel solange den unterschiedlichen Gruppen, bis der Gruppe der Kritiker nichts mehr einfällt. Vergessen Sie nicht, die Ergänzungen zu notieren. Im Anschluss formulieren Sie Ihr Ziel oder Ihre Lösung aus und fangen in den kommenden drei Tagen mit den ersten Schritten der Realisierung an. <?page no="138"?> 128 12.11 Umkehrmethode Bei dieser Kreativitätstechnik stellen wir das Problem auf den Kopf gestellt. Der zentrale Gedanke dieser Technik ist, darüber nachzudenken, was man unterlassen oder unternehmen muss, um genau das Gegenteil zu erreichen. Wenn der Umsatz gesteigert werden soll, überlegen wir, was zu einer Reduzierung führen würde. Wenn wir mehr Kunden gewinnen möchten, überlegen wir, wie man Kunden verliert. Wir wechseln die Perspektive auf das Ziel und erhalten „andere Ideen“, denn Kreativität heißt nicht zuletzt verrückte (im Sinne von Wegrücken) Standpunkte anzunehmen, um aus weiteren Blickwinkeln unsere Situation zu betrachten. Mögliche Vorgehensweise: Formulieren Sie das zu lösende Problem in sein Gegenteil um bzw. ändern Sie das Ziel entsprechend ab und visualisieren Sie es. Beispiel: 100 Kunden gewinnen 100 Kunden verlieren Nutzen Sie eine andere Kreativitätstechnik (z. B. Brainstorming, -writing), um Lösungsvorschläge und Maßnahmen zu finden. Schreiben Sie die Ergebnisse für alle sichtbar auf. - Unsere Hotline ist nicht mehr erreichbar. - Mitarbeiter der Hotline sind unfreundlich und kennen die Produkte nicht. - Das Produkt wird nicht mehr weiterentwickelt. - Wir pflegen die „Hilfsangebote“ im Internet nicht weiter. - Der Vertrieb kommuniziert einzig über E-Mail mit den Kunden Im nächsten Schritt wandeln Sie die erarbeiteten Ideen in ihr Gegenteil um und betrachten kritisch die Umsetzbarkeit der Ideen für das anfängliche Ziel. - Wir verlängern die Zeit der Erreichbarkeit unserer Hotline. - Wir schulen die Mitarbeiter in der Hotline und vergrößern das Team. - Das Produkt wird verstärkt weiterentwickelt, was wir den Kunden und Interessenten kommunizieren. - Die „Hilfsangebote“ im Internet werden erweitert und besser beworben. - Der Vertrieb nutzt verstärkt das Telefon, um die Bedarfe der Kunden und Interessenten zu erfahren. <?page no="139"?> 129 Der große Nutzen dieser Methode ist, dass ebenso in die Blickwinkel gerät, was gut und erfolgreich läuft. Diese Punkte sind oftmals den Teilnehmern zu trivial, dass man diese erwähnen müsste. Die seit Jahren erfolgreiche Hotline und die gute Arbeit der Entwicklungsabteilung werden zum Beispiel nicht mehr betrachtet, wenn es um neue Ideen geht, weitere Kunden zu gewinnen. 12.12 Das 6-Hut-Denken Kreative Phantasie arbeitet durch ein Zusammenwirken von Erinnerung, Assoziation und Logik. Friedrich Dürrenmatt Diese Technik geht zurück auf den Psychologen Edward de Bono. Ihr liegt die Idee zugrunde, systematisch unterschiedliche Positionen zu einer Problemstellung oder einem Ziel einzunehmen, um verschiedene Denkansätze durchzuspielen. Erfahrungsgemäß erhält man auf diese Weise mehr Problemlösungen und geeignete Maßnahmen, als wenn alleinig die gewohnten Standpunkte eingenommen werden. Mögliche Vorgehensweise: Schreiben Sie das Problem bzw. das Ziel für alle Teilnehmer sichtbar auf. Verteilen Sie in der Gruppe jetzt sechs Rollen und ein Symbol, das die verschiedenen Denkrichtungen symbolisiert. Wesentlich ist, dass jeder weiß - und sehen kann - aus welcher Perspektive er das Ziel bzw. Problem betrachten soll. Genutzt werden z. B. farbige Tischkarten, auf die die zu repräsentierende Eigenschaft geschrieben werden. Die Karte wird vor dem Teilnehmer aufgestellt oder Sie setzen ihm einen entsprechenden Hut auf. Der weiße Hut symbolisiert Objektivität und Neutralität. Wer ihn aufsetzt, sammelt Informationen, ohne zu bewerten. Er sammelt alle Daten, Fakten, Zahlen und relevanten Informationen. Beurteilen und Bewerten sind ihm nicht gestattet. Es geht um einen möglichst objektiven Überblick über alle verfügbaren Daten und Informationen - unabhängig von der persönlichen Meinung. Der rote Hut symbolisiert das persönliche Empfinden und subjektive Meinungen. Der Träger dieses „Hutes“ beschreibt alle Gefühle, die er bei diesem Problem oder Ziel hat. Auch diffuse Äußerungen sind erlaubt und werden notiert. <?page no="140"?> 130 Ängste, Freude, Zweifel, Hoffnungen, Frustration etc. werden vom Träger des roten Hutes ausgesprochen, ohne dass er sich rechtfertigen muss. Der schwarze Hut symbolisiert alle negativen Aspekte. Der Träger äußert alle Bedenken, Zweifel und Risiken, die er klar begründet. Diffuse Äußerungen („Gefällt mir nicht! “) über negative Gefühle und Emotionen sind ihm nicht gestattet. Der gelbe Hut symbolisiert alle positiven Eigenschaften. Dieser Hutträger hat die Aufgabe, alle Chancen, Hoffnungen und positiven Auswirkungen zu sammeln. Der grüne Hut symbolisiert die neuen Ideen, Kreativität, Alternativen und Wachstum. Der Träger hat die Aufgabe, über das Bisherige hinaus zu denken und darf alles formulieren, was zu weiteren Ideen führt. Egal wie verrückt oder undurchführbar diese Ideen sind, er trägt sie vor. Er darf bei seiner Suche Kreativitätstechniken einsetzen, aber genauso die Provokation nutzen. Egal, was zu Ideen und Ansätzen führt, egal wie verrückt oder unrealistisch diese sind, der Träger des grünen Hutes besitzt „kreative Narrenfreiheit“. Der blaue Hut symbolisiert Kontrolle und Organisation. Der Träger betrachtet von einer höheren Ebene aus den Gesamtprozess. Von dieser Metaebene aus behält er den Überblick und fasst die einzelnen Ergebnisse zusammen. Er trifft die Entscheidung darüber, welche Hüte im weiteren Prozess noch einmal aufgesetzt werden müssen. Der Träger des blauen Hutes ist quasi der Moderator, der die Arbeit führt und auf die Einhaltung der Regeln achtet. Nun gehen Sie je nach Gruppengröße und zur Verfügung stehender Zeit vor. Es kann die ganze Gruppe, aber auch nur ein Teilnehmer einen bestimmten „Hut aufsetzen“. Starten Sie am besten mit dem Träger des weißen Hutes, um Informationen zu sammeln und um sich einen Überblick zu verschaffen. Es gibt nicht DIE Vorgehensweise. Es gibt nicht EINE Reihenfolge. Seien Sie hier ebenso kreativ wie flexibel. Wichtig ist, dass alle Hüte „aufgesetzt“ werden, um eine ganzheitliche Lösung zu finden. <?page no="141"?> 131 12.13 Weitere Empfehlungen für den Einsatz von Kreativitätstechniken Die vorgestellten Techniken eignen sich aus unserer Berater- und Trainererfahrung am besten, um kreative Lösungen, Maßnahmen und Vorgehensweisen zu finden. Je nach Gruppengröße, Aufgabenstellung und zur Verfügung stehender Zeit ist eine Technik zu wählen. Beim Einsatz und in der Kombination der Methoden empfehlen wir, flexibel zu sein. Halten Sie sich nicht starr an bestimmte „Regeln“. Um kreativ zu arbeiten, bedarf es zwar einiger Regeln und eines gemeinsamen Verständnisses der jeweiligen Aufgabe, es sollten nichtsdestotrotz Pedanterie, Ehrgeiz, Rechthaberei und Technikverliebtheit vermieden werden. Das sind die „Karbonbremsen“ jeder Kreativität. Dort wo es zur Technik und Situation passt, helfen folgende Kriterien: - Visualisieren Sie das Problem für alle - Verständigen Sie sich über Verhaltensregeln (siehe Checkliste „Regeln für Team- und Gruppenarbeit“ am Ende des Buches) - Notieren Sie die Ergebnisse leserlich und für alle sichtbar - Hängen Sie die Erarbeitungen im Raum auf (motiviert und inspiriert) - Nutzen Sie Farben, Bilder, Symbole etc. - Schaffen Sie eine besondere Arbeitsatmosphäre - Nutzen Sie eventuell einen anderen Ort (Fernsehturm) - Setzen oder stellen Sie sich anders hin (auf dem Boden sitzen? ) - Leise, z. B. klassische, Musik kann helfen (Schub durch Schubert) - Die Verpflegung könnte anders sein (Weißwurst oder Curry? ) - Legen Sie „originelle Pausen“ ein (Waldspaziergang, Bootsfahrt in der Mittagspause, Kutschfahrt, Konferenzrad) Seien Sie erfinderisch, um kreativ zu sein! Haben Sie ein gemeinsames Ziel und Spaß zusammen. <?page no="142"?> 132 12.14 Lassen Sie Kreativität zu - Das Funkeln in den Augen Was waren wir kreativ! Landschaftsbilder mit zwei Sonnen, blaue Pferde aus Legobausteinen, bunte Saurier aus Knetgummi, Mutters Schmuckkästchen im Garten vergraben und eine Schatzkarte erstellt oder eine großartige Seifenkiste aus Sperrmüll gezaubert. Nun gut. Hin und wieder gab es Ärger, weil wir dabei auch mal leichte Beschädigungen verursachten und die Hausratversicherung bemüht werden musste. Aber trotz allem - wir waren kreativ! Kinder erschaffen Neues. Sie gestalten um. Sie haben Mut und Spaß am Entdecken neuartiger Möglichkeiten. Unglücklicherweise verändern sich die Dinge gewöhnlich. Regeln werden wichtiger. Wir wissen, dass Pferde nicht blau sind (Franz Marc scheinbar nicht). Man erklärt uns, dass es nur eine Sonne gibt (Was nicht stimmt! Andere uns bekannte Planetensysteme haben fast ausschließlich zwei Sonnen.) usw. Glaubenssätze, Ermahnungen, Bevormundung sowie „klare“ Weltbilder treten an die Stelle von kindlicher Naivität und grenzenlosem Spaß am Schaffen und Umbilden. - Warum machst du all deine Sachen kaputt? - So kann man das doch nicht machen! - Lass das Vati mal machen. - Man kann nicht auf zwei Hochzeiten gleichzeitig tanzen. - Was sollen die Nachbarn von uns denken. - Du und deine verrückten Ideen! Wir werden sozialisiert. Wir tanzen nicht mehr aus der Reihe, um unser Umfeld nicht mehr zu blamieren. Selbstverständlich gibt es wichtige Regeln, um unser Zusammenleben zu sichern. Aber es gibt eben auch Regeln und Glaubenssätze, die uns behindern und Kreativität im Keim ersticken. Versuchen Sie diese Regeln für sich aufzuspüren und die Glaubenssätze zu finden, die Sie ausbremsen. Wer Neues erschaffen will, der muss sich lösen von Regeln und von Bekanntem. Finden wir den Mut wieder „verrückt“ zu sein, entwickeln wir erneut den Spaß an andersartigen Ideen, um wieder das Funkeln in den Augen zu bekommen, das wir als Kinder noch hatten. <?page no="143"?> 133 13 Anregungen für den Weg zum Ziel Ordnung, Präzision, Geschwindigkeit sind Eigenschaften, von denen ich täglich etwas zu erwerben suche. Johann Wolfgang von Goethe Das Ziel ist gefunden, formuliert und aufgeschrieben. Sie haben die ersten Maßnahmen und Aktivitäten entwickelt sowie deren Realisierung festgelegt. Sie befinden sich auf dem Weg zum Ziel. Es wird auf diesem Weg vieles geschehen, was nicht vorauszusehen war und in der Planung nicht berücksichtigt werden konnte. Widerstände, Konflikte, Zeitverzug, Demotivation, Krankheit und andere mögliche Situationen und Unwägbarkeiten scheinen den Weg zum Ziel zu sabotieren. Die folgenden Anregungen möchten wir all denen auf den Weg geben, die sich auf die „Reise zu ihrem Ziel“ machen. Sie sollen ihnen Kraft und Mut liefern, ihr Ziel entschlossen anzustreben. Der Weg mag sich ändern, das Ziel nur in Ausnahmenfällen. Die Empfehlungen haben wir so formuliert, dass wir Sie als Leserin bzw. Leser auf dem Weg zu Ihrem Ziel ansprechen. Die Punkte gelten gleichermaßen für Gruppen- oder Teamziele. Hier sollte der Gruppenleiter, der Projektmanager oder die Führungskraft die Aufgabe übernehmen, die Anregungen passend zu formulieren. 13.1 Führen Sie sich Ihr Ziel immer wieder vor Augen Sie haben Ihre Ziele notiert, um sich Klarheit zu verschaffen über einen angestrebten Zustand in der Zukunft. Beim Lesen des Ziels sollte vor Ihrem „geistigen Auge“ ein Bild entstehen, das positive Gefühle in Ihnen auslöst. Genau dieses Gefühl wird Ihnen für die schweren Abschnitte auf dem Weg Kraft geben. Das Bild wird Ihnen ebenso Klarheit verschaffen, um notwendige Maßnahmen zielbezogen durchzuführen, Korrekturen vorzunehmen, Entscheidungen zu treffen und diszipliniert an der Erreichung des Ziels weiterzuarbeiten. Nehmen Sie Ihre schriftlich fixierten Ziele immer wieder zur Hand und führen Sie sich das Angestrebte vor Augen. Am Ende des Buches finden Sie eine <?page no="144"?> 134 Übung zur Zielvisualisierung, wie sie in der Medizin, der Raumfahrt, der Pilotenausbildung oder auch im Leistungssport eingesetzt wird. In Teammeetings sollten die Ziele visualisiert oder zum Gegenstand von Tagesordnungspunkten gemacht werden. Nutzen Sie unterschiedliche Medien und Formen der Darstellung, um das gemeinsame Ziel Ihrem Team ins Bewusstsein zu bringen. 13.2 Verbessern Sie Ihr Selbstmanagement Wir haben genug Zeit, wenn wir sie nur richtig verwenden. Johann Wolfgang von Goethe Auch wenn oftmals von Zeitmanagement gesprochen wird, ist „Selbstmanagement“ der treffendere Begriff für dieses Thema. Schließlich können wir Zeit nicht managen - nur uns selbst. Und dann haben wir Zeit. Die folgenden zehn Punkte helfen, Ihren Tag noch besser zu organisieren. Sie werden stressfreier, motivierter und erfolgreicher Ihre Aufgaben durchführen. Schriftlich planen: Die zu erledigenden Maßnahmen und Aufgaben sollten alle auf ein Blatt oder in ein Dokument geschrieben werden und nicht verteilt. Planen Sie Ihren Tag und Ihre Woche schriftlich. Prioritäten setzen: Setzen Sie entsprechend Ihren Zielen, Ihren Werten und den Erwartungen Ihrer Zielgruppen Ihre Prioritäten und bewerten Sie die Wichtigkeit Ihrer Aufgaben. (z. B. A, B, C, Papierkorb) Pufferzeiten einplanen: Ein zu enger Tagesplan kann frustrieren und zum Dominoeffekt führen. In dem Fall sind alle Aufgaben von „Unvorhergesehenem“ betroffen. Sagen Sie „NEIN“: Vielen Menschen fällt es schwer, NEIN zu sagen. Auf die direkten und indirekten Bitten des Umfeldes reagieren wir mit „O.K.“, die in Wahrheit ein NEIN meinen. Oft wird dies mit sozialer Einstellung veredelt, obwohl es sich lediglich darum handelt, dass der „jein“ Sagende zu einem Nein den Mut nicht aufbringt. Wenn wir ein Nein empfehlen, heißt dies ebenso, dass das Nein umschrieben werden darf mit z. B.: „heute habe ich keine Zeit“, „geht nur alleine“, „das ist Ihre und nicht meine Aufgabe“ usw. <?page no="145"?> 135 Wer nicht ablehnen kann, hat sich erneut eine Aufgabe aufgeladen, die er nicht übernehmen wollte, nur weil er hilfsbereit und freundlich wirken wollte. Sie wissen ja: „Mit den Dummen treibt man die Welt um“. Leistungsrhythmus: Anspruchsvolle Aufgaben bitte in Ihre Leistungshochs legen und erledigen. Aufgaben zu Ende führen: Sie verschwenden kostbare Zeit und Energie, wenn Sie Unterbrechungen zulassen. Ab und zu lassen sich Störungen nicht verhindern, aber Ihr Ziel sollte es sein, neue Aufgaben konzentriert und Routineaufgaben aufmerksam zu erledigen. So bewerkstelligen Sie in zwei Stunden mehr als in drei bis vier Stunden Arbeit voller Unterbrechungen. Zum vollständigen Erledigen gehört ebenso das Ablegen, Aufräumen etc. Schaffen Sie Freiraum im Kopf und an Ihrem Arbeitsplatz für die nächsten Aufgaben. Ordnung schaffen: Um effizienter und stressfreier zu arbeiten, ist Ordnung eine Grundvoraussetzung. Der deutsche Schriftsteller Kurt Tucholsky (1890 - 1935) schrieb einst: „Die Basis einer gesunden Ordnung ist ein großer Papierkorb.“ Unerledigte Aufgaben, ungelesene Zeitschriften, versäumte Ablage und Datenmüll im Rechner kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern erzeugen obendrein ein schlechtes Gewissen, was zusätzlich Energie raubt. Kreativität entsteht nicht durch Chaos, sondern durch Anregung und klare Gedanken. Wenn Sie auf ein hohes Maß an äußerer Anregung angewiesen sind, gibt es bessere Wege. Nutzen Sie anregende Bilder oder Kunstgegenstände, Zeitschriften, Bücher etc. und Unordnung zählen nicht dazu. Schaffen Sie an Ihrem Arbeitsplatz Ordnung und versuchen Sie, Ihren Arbeitsplatz jeden Tag etwas ordentlicher zu verlassen, als Sie ihn am Morgen vorgefunden haben. Den Tag bewerten: Am Ende des Tages sollten Sie Ihren Tag kurz bewerten. - Was habe ich geschafft? - Was ist liegen geblieben? - War die Planung realistisch? - Wo waren Zeitfallen? - Bin ich mit mir zufrieden? - Wie sieht mein Arbeitsplatz aus? - Was kann ich morgen besser machen? Lernen Sie aus dem vergangenen Tag. Nutzen Sie Ihre Erkenntnisse, um Ihr Selbstmanagement täglich zu optimieren. <?page no="146"?> 136 Besenstrich für Besenstrich 13.3 Nutzen Sie die Salamitaktik Der Weg zum Ziel ist weit und das Erfolgserlebnis scheinbar in weiter Ferne. Aus diesem Grunde sollten Sie Meilensteine festlegen, an denen Sie Zwischenziele erreicht haben wollen. Sie „schneiden“ das Ziel in kleinere Zwischenziele (wie eine Salami in Scheiben). Auf diese Weise bekommt Ihr Vorgehen eine Struktur und Sie erhalten „Motivationsschübe“, weil Sie Etappenziele erreicht haben. Ferner bieten sich diese Zeitpunkte an, um eventuell notwendige Korrekturen vorzunehmen. Machen Sie es wie Beppo der Straßenfeger aus dem Buch „Momo“ von Michael Ende. „Manchmal hat man eine sehr lange Straße vor sich. Man denkt, die ist so schrecklich lang; das kann man niemals schaffen, denkt man. Und dann fängt man an, sich zu eilen. Und man eilt sich immer mehr. Jedes Mal, wenn man aufblickt, sieht man, dass es gar nicht weniger wird, was noch vor einem liegt. Und man strengt sich noch mehr an, man kriegt es mit der Angst, und zum Schluss ist man ganz außer Puste und kann nicht mehr. Und die Straße liegt immer noch vor einem. So darf man es nicht machen. Man darf nie an die ganze Straße auf einmal denken, verstehst du? Man muss nur an den nächsten Schritt denken, an den nächsten Atemzug, an den nächsten Besenstrich. Und immer wieder nur an den Nächsten. Dann macht es Freude; das ist wichtig, dann macht man seine Sache gut. Und so soll es sein.“ Hier gilt es nicht nur Zwischenziele zu vereinbaren, sondern gleichfalls die anfallenden Aufgaben zur Erreichung der Teamziele entsprechend den Stärken der Mitarbeiter aufzuteilen. Dies geschieht idealerweise im Konsens, bedarf aber oftmals der Intervention der Führungskraft. <?page no="147"?> 137 13.4 Entscheiden Sie Auf dem Weg zum Ziel müssen Sie ständig entscheiden. Eine hundertprozentige Sicherheit, bezogen auf die „richtige“ Entscheidung, werden Sie nie gewinnen. Betrachten Sie Ihr Ziel, Ihre Mittel, Ihre Fähigkeiten und entscheiden Sie mutig. Vielleicht stellt sich später heraus, dass es nicht die „beste“ Entscheidung war, aber keine Wahl getroffen zu haben, wäre definitiv schlechter gewesen. Wie im Team entschieden wird, hängt maßgeblich von der gelebten Unternehmenskultur ab. Dass Entscheidungen im Team oder für das Team getroffen werden, ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft. 13.5 Befolgen Sie die 72-Stunden Regel Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten. Peter Drucker Die 72-Stunden-Regel besagt: Wenn wir uns etwas vornehmen, müssen wir innerhalb der nächsten 72 Stunden den ersten Schritt gehen, da ansonsten die Chance nur 1 % beträgt, dass wir das Vorhaben ausführen. Wenn Sie sich etwas vornehmen auf dem Weg zum Ziel (z. B. ein bestimmtes Buch durchzuarbeiten, einen Vortrag zu halten), fixieren Sie es schriftlich und „gehen den ersten Schritt“ in den folgenden drei Tagen, um die Maßnahme zu verwirklichen. Nutzen Sie Ihre Motivation, etwas zu tun oder zu verändern, und schieben Sie es nicht hinaus. Zu häufig gehen gute Ideen und Motivation verloren, weil wir sie nicht notieren und die Durchführung hinausschieben. Versuchen Sie, die Zeitspanne zwischen Ihrem Entschluss und der Ausführung klein zu halten und gehen Sie ans Werk. 13.6 Schaffen Sie Fakten und überschreiten Sie den Rubikon! Hilfreich kann die Rubikon-Methode sein. Bei dieser Methode schaffen Sie Fakten - Sie überschreiten den Rubikon. Machen Sie einen Schritt. Tun Sie etwas, das Ihnen den Rückzug versperrt. Warum der Name? : 49 v. Chr. überschritt Caesar das Flüsschen Rubikon (Italien), das damals die natürliche Grenze zwischen Italien und der Provinz Gallia Cisalpina bildete. Diese Überquerung bedeutete Bürgerkrieg. <?page no="148"?> 138 „Den Rubikon überschreiten“ ist somit ein Sprichwort für eine folgenschwere Entscheidung. Sie machen einen Schritt, den Sie nicht mehr zurücknehmen können und der Folgen hat. Sie haben „den Rubikon überschritten“. Anmerkung: Nicht zu verwechseln mit dem Rubikonmodell der Handlungsphasen. Hierbei handelt es sich um ein motivationspsychologisches Modell von Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer. Beispiele für die Rubikon-Methode: - Ihr Wunsch ist es, verantwortlich Projekte zu leiten. Sie wollen mehr Verantwortung in Ihrer Abteilung übernehmen. Das genaue Ziel haben Sie ausgearbeitet. Überschreiten Sie den Rubikon und sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft. Das nächste Projekt kommt bestimmt und dann müssen Sie zeigen, was Sie können. - Um Ihre Vertriebsziele zu erreichen, wollen Sie das Präsentieren mit Power- Point und Beamer lernen. Überschreiten Sie den Rubikon und kündigen Sie einen Vortrag in Ihrer Abteilung an. Das richtige Thema wird Ihnen sicher schnell einfallen. - Sie möchten eine Zusatzausbildung in BWL machen, weil diese Kenntnisse auf dem Weg zu Ihrem Ziel wertvoll sind. Überschreiten Sie den Rubikon, melden Sie sich für einen Fernkurs BWL an und zahlen Sie umgehend die ersten Gebühren. In Workshops, Meetings und Besprechungen werden in Teams oftmals gute Ideen für die Erreichung gemeinsamer Ziele erarbeitet. Doch leider bleibt es häufig bei einer guten Idee, die nicht weiterverfolgt wird, weil keine Verantwortlichkeiten für Aufgaben festgelegt oder keine Termine fixiert werden. Nutzen Sie als Führungskraft die Motivation, die im Team vorhanden ist, umgehend. Legen Sie gemeinsam mit dem Team fest, wer welche Aufgabe bis wann mit wem erledigt. Eine Vorlage für Ihre Teamarbeit finden Sie am Ende des Buches. Die 72-Stunden-Regel und die Rubikon-Methode gelten im übertragenen Sinn auch hier. Stellen Sie die Regel bzw. Methode auch Ihrem Team vor, damit der Einzelne seinen Nutzen daraus ziehen kann. <?page no="149"?> 139 Manchmal müssen wir Umwege gehen um ans Ziel zu kommen. 13.7 Lassen Sie sich nicht entmutigen Zu den Herausforderungen auf dem Weg zum Ziel gesellen sich ab und zu noch Personen, die das Ziel in Frage stellen. Hören Sie diesen Menschen gelassen zu und nehmen Sie die Bedenken auf. Wer sich auf dem Weg zu hohen Zielen befindet, kann Rat immer gut gebrauchen und an Widerständen seine Vorgehensweisen korrigieren. Lassen Sie sich indes nicht den Mut nehmen, Ihr Ziel weiter anzustreben. Der Erfolgreiche lernt von jedem und von allem. Er profitiert auch von Menschen, die Unsinn reden. In Einzelgesprächen und in gemeinsamen Treffen des Teams sollte die Führungskraft ständig auf die Aussagen und Körpersprache Ihrer Teammitglieder achten. Der „den Kopf hängen lassende“ Mitarbeiter braucht eventuell Unterstützung. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Probleme, Sorgen und Ängste ihrer Mitarbeiter bezogen auf die Arbeit am Erreichen der gemeinsamen Ziele zu erkennen und nach Lösungen zu suchen. Sie hilft ihren Mitarbeitern bei der Lösung von Problemen auf dem Weg zum Ziel und/ oder unterstützt sie, sich erneut für die Zielerreichung zu motivieren. 13.8 Der kürzeste Weg In der Geometrie ist die Gerade die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten. Im Leben stimmt dies fast nie. Denken wir an einen Bergsteiger. Direttissima nennt er den Weg, auf dem er geradewegs zum Ziel kommen könnte. Eine Gerade ist aber auch dieser Weg nicht. Der Bergsteiger müsste alle im Wege stehenden Felsbrocken wegsprengen und Brücken über Spalten bauen, wenn er genau sein wollte. <?page no="150"?> 140 Da er Aufwand und Ergebnis sorgfältig (und entsprechend seinem wahrscheinlichen Wert auch sportlich und vielleicht sogar umweltschonend) abwägt, kommt er in Kurven und auf Umwegen zum Ergebnis. Er umgeht Widerstände. Durchsetzungsvermögen, Durchschlagskraft und andere Begriffe zeigen in diesem Zusammenhang ihre Unsinnigkeit. Wer sich durchsetzen will, trifft auf Widerstände oder produziert Verlierer und damit Rächer! Nutzen Sie den Weg, den uns die Natur lehrt: Flüsse umfließen Hemmnisse und schlängeln sich zum Ziel. Abbildung 24 Beispielsweise bleiben viele Verkäufer erfolglos, weil sie pausenlos gegen den gleichen Felsen (Einkäufer) oder die gleichen Aussagen anrennen. Der Umweg über die Mitarbeiter der Technik oder über einen anderen Kunden, der den Inhaber der Firma kennt und den Verkäufer bei ihm empfiehlt, könnten erfolgreichere Wege sein. Auch ein Sportschütze und ein Waidmann kennen das Prinzip „Ziele treffen durch Danebenzielen“. Würde er die „laufende Scheibe“ oder das flüchtende Wild treffen, wenn er exakt darauf zielt? Nein, er muss vorhalten. Genauso wie viele Investitionsgüterverkäufer, die den Auftrag oft nur über die Finanzierung bekommen, das heißt, über ein Angebot, das nach dem eigentlichen Vorgang des Verkaufens liegt. Der Verkäufer denkt hier voraus, um sein Ziel zu erreichen. Auch im privaten Bereich scheint dies manchmal nötig zu sein. Manch künftiger Ehemann erhielt das Ja-Wort seiner Frau (Ziel) über die Zustimmung der Schwiegermutter (Neben- oder Teilziel) und die Aktivitäten, die den guten Eindruck auslösten. Mancher soll sich sogar mit dem Bruder der Schönen befreundet haben, um in ihre Nähe zu kommen. <?page no="151"?> 141 13.9 Haben Sie Geduld Ich glaube, dass die Ungeduld, mit der man seinem Ziele zueilt, die Klippe ist, an der oft gerade die besten Menschen scheitern. Johann Christian Friedrich Hölderlin Das Arbeiten mit Zielen will gelernt sein. Nicht alles klappt auf Anhieb und Ziele werden bisweilen nicht erreicht. Vielleicht war das Ziel unrealistisch, Umstände veränderten sich zu stark oder Sie strebten zu viele Ziele auf einmal an. Haben Sie Geduld und lernen Sie aus Ihrer Arbeit mit Zielen. Nur so können Sie aktiv Fehler vermeiden oder aus ihnen lernen und Ihre Vorgehensweisen verbessern. Auch hier bietet es sich an, die eigenen Erkenntnisse aufzuschreiben. Denn dass der Mensch aus Fehlern lernt, ist nicht die Regel, es ist die Ausnahme. Lernen Sie aus Ihren Fehlern, haben Sie Geduld mit sich und auf dem Weg zu Ihren weiteren Zielen. Dieses Lernen über die Arbeit mit Zielen gilt ebenfalls für die Führungskraft und für das Team. Es bietet sich an, eine Erfahrungsaustauschrunde zum Thema „Arbeit mit Zielen“ in regelmäßigen Abständen durchzuführen, um das Wissen und Können des Teams in diesem Punkt zu verbessern. Lassen Sie einen Leitfaden zum Thema entstehen, der das gemeinsame Wissen bündelt. Dieser wird dann auch neuen Mitarbeitern oder anderen Teams zur Verfügung gestellt, damit sie von den Erfahrungen profitieren. 13.10 Gleichmäßig und mit Ausdauer zum Ziel Der Bereich des Ausdauersports ist ein sehr gutes Beispiel. Denken Sie an einen Sportler, der einen Marathon oder einen Skilanglauf über 50 Kilometer gewinnen möchte. Wer sich hier am Anfang zu stark verausgabt, ist selten am Ende der Sieger. Die das Ziel als Erste erreichen, sind in der Regel die Sportler, die stetig ihre Kraft einsetzen. Selbstverständlich gibt es Zwischenspurts, aber der Lauf ist ausdauernd und gleichmäßig. Teilen Sie Ihre Kräfte ein und wirken Sie gleichmäßig und ausdauernd auf Ihr Ziel hin. Es mag Phasen geben, in denen Sie viel Energie lassen, um Ihre Aufgaben zu erledigen, aber das sollten Ausnahmen sein und nicht die Regel. Versuchen Sie einen „gleichmäßigen Fluss“ in Ihrer Arbeit zu finden, um Ihre Kräfte einzuteilen. Der Weg zum Ziel soll ebenso Freude machen und kein verbissener Gewaltakt sein, der Ihnen den Spaß an der Arbeit verdirbt. <?page no="152"?> 142 Achten Sie als Führungskraft darauf, dass Sie Ihr Team nicht überfordern. Lernen Sie die Fähigkeiten und Kräfte Ihres Teams einzuschätzen, um die ideale Geschwindigkeit der gemeinsamen Arbeit zu finden. 13.11 Investieren Sie in Ihr Wissen und Können Auf dem Weg zum Ziel gibt es Grenzen, bezogen auf Wissen und Können. Dieses gezielt zu entwickeln ist eine hervorragende Chance, die uns die Arbeit mit Zielen bietet. Lesen Sie: Finden Sie die Bücher, die Ihnen Ideen und Anregungen zur Erreichung Ihrer Ziele geben. Wir brauchen „das Rad der Erkenntnis“ nicht ständig zu erfinden. Manches hervorragende Buch wird auf dem Weg zu Ihrem persönlichen Erfolg eine unbezahlbare Hilfe sein. Überdenken Sie das Gelesene. Integrieren Sie das, was Ihnen wertvoll erscheint, in Ihre Art zu denken und zu arbeiten. Lassen Sie Ihre eigene Methode daraus entstehen, denn das einfache Übernehmen von Vorgehensweisen und „Patentrezepten“ funktioniert selten. Hören Sie Audiokassetten: Zu fast jedem Thema gibt es hervorragende Audiokassetten. Überlegen Sie an dieser Stelle, wie viele Stunden Sie pro Jahr im Auto verbringen. Nutzen Sie diese Zeit für Ihren Erfolg. Lernen Sie auf dem Weg zum Büro eine Sprache oder hören Sie einen Audiokurs über das Thema „Selbstmanagement“. So wird eine Fahrt von zwei Stunden für Sie zu einer Bildungsreise, die den „Kampf auf der Autobahn“ vergessen lässt. Automatisch werden Sie langsamer fahren, weil Sie nicht das Gefühl haben, wertvolle Lebenszeit auf der Straße zu lassen, sondern Zeit in Ihre Weiterbildung zu investieren. Sie erreichen Ihr Fahrtziel entspannter und haben etwas dazugelernt. Besuchen Sie Seminare: Eine weitere Möglichkeit der persönlichen Aus- und Weiterbildung sind Seminare. In einem Seminar werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt. Des Weiteren wird durch „Aha-Erlebnisse“ und neue Erfahrungen eine starke Motivation für das intensive Weiterlernen ausgelöst. Doch einzig der Besuch eines Seminars reicht nicht aus, um all Ihre neuen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu nutzen. Fragen Sie den Trainer, wie Sie das Erlernte vertiefen und festigen können. Lernen ist ein Prozess, der Ausdauer und Geduld erfordert. <?page no="153"?> 143 Vergessen Sie das Feiern nicht. Die gemeinsamen Ziele sind hervorragende Möglichkeiten, die Personalentwicklung im Unternehmen zu optimieren. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dem Team und dem einzelnen Mitarbeiter entsprechend der notwendigen Weiterbildung Wege aufzuzeigen und die Mittel zur Verfügung zu stellen. 13.12 Holen Sie sich Rat Wer fragt, ist ein Narr für fünf Minuten. Wer nicht fragt, bleibt es für immer. Chinesisches Sprichwort Gibt es in Ihrem Unternehmen oder weiteren Umfeld jemanden, der Ihnen Rat auf dem Weg zu Ihren Zielen geben kann? Denken Sie bitte genau nach und geben Sie sich einen Ruck. Sie werden sich wundern, wie hilfsbereit unsere Mitmenschen sind, wenn wir sie um Hilfe bitten. Es gibt viele Kolleginnen, Kollegen oder Verwandte und Bekannte, die diese Rolle übernehmen könnten. Sie müssen lediglich die richtigen Fragen stellen, genau zuhören und entsprechendes Handeln folgen lassen. „Das Rad wird zu häufig neu erfunden“, weil die Scheu zu fragen groß ist. Nicht wer meint, alles zu wissen ist eine gute Führungskraft, sondern derjenige, der alle Möglichkeiten im Rahmen der Werte des Unternehmens nutzt, um gemeinsam mit seinem Team erarbeitete Ziele zu erreichen. Hierzu gehört gleichermaßen das Fragen, Bitten um Hilfe, Einholen von Rat und das Eingestehen von Fehlern. Gerade hier ist die Führungskraft gefordert, mit gutem Beispiel voranzugehen. Wie kann eine Führungskraft erwarten, dass Mitarbeiter ihre Hilfe und ihren Rat einfordern, wenn sie selber diese Möglichkeit nicht nutzt. 13.13 Feiern Sie Ihre Erfolge und belohnen Sie sich Sie haben das Ziel erreicht. Sie sind einen weiten Weg gegangen und haben hart gearbeitet. Dann vergessen Sie nicht, Ihren Erfolg bewusst zu feiern. Belohnen Sie sich für Ihren Mut, Ihre Entscheidung und Ihre Ausdauer. <?page no="154"?> 144 So tanken Sie Energie für Ihre nächsten Herausforderungen. Das gemeinsam Erreichte zu feiern, schweißt ein Team nicht nur zusammen, sondern gibt Kraft für weitere Aufgaben. Nutzen Sie diese Möglichkeit, um sich und Ihr Team zu belohnen. 13.14 Die Führungskraft als Vorbild Die wirksamste Art der Führung, der Motivation und Weitergabe von Wissen an das Team, ist das Vorleben von erfolgreichem Arbeiten und Verhalten. „Wer Wasser predigt und Wein trinkt“, wirkt in seinen Aussagen als Führungskraft unglaubwürdig und ist kein Vorbild, dem die Mitarbeiter folgen. Seien Sie in Ihrer Arbeit mit Zielen ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Es gibt kein wirksameres Mittel, ein Team zielorientiert zu entwickeln, zu fördern, zu fordern und Motivation auszulösen. 13.15 Positives Denken und Ziele - Du musst nur wollen! - Du musst das positiv sehen! - Sorge dich nicht, lebe! - Du kannst alles schaffen! - Alles ist erreichbar! Mit solchen Sätzen werden diejenigen eingefangen, die suchen. Sie wollen etwas erreichen, sind aber (noch) nicht in der Lage, den für sie richtigen Weg zu erahnen. So sind diese wertvollen Menschen vielmals Opfer von Sekten und Verführern. ... ein wenig Show, gutes Marketing und Musik aus Rocky Teil 1. So werden Massenphänomene ausgelöst, bei denen der Einzelne seine „gute Erziehung“ vergisst. Was hilfreich ist, findet Probleme dort, wo solche Schritte unvorbereitet gegangen werden und im späteren Alltag nicht wiederholbar sind - auch nicht in Analogien. Dass der Prozess nutzlos war, ist das kleinere Übel. Größer ist das Problem, wenn aus jetzt entstandenen Selbstzweifeln Verzweiflung wird oder im „Manmuss-nur-wollen-Wahn“ die eigenen (wirtschaftlichen) Möglichkeiten überzogen werden. Wer in Folge gewünschte Ergebnisse nicht erreicht und keinen Erfolg hat, „der hat nur nicht positiv genug geglaubt“. <?page no="155"?> 145 Diese Form des Denkens ist aus unserer Sicht gefährlich und kann zu erheblichen Problemen führen. Studien legen nahe: Positives Denken kann krank machen. „Dabei ist zweifelhaft, ob sich die angeblich heilkräftige Lebenszuversicht wirklich durch irgendwelche Übungen herbei beschwören lässt. „Soweit ich das überblicke“, sagt Daniel Kahneman, „gibt es bislang keine Belege für größere oder gar nachhaltige Effekte.“ Eher im Gegenteil, wie eine Studie an der University of Waterloo zeigte: Bei Menschen mit geringem Selbstwertgefühl (die also eine Aufhellung wirklich nötig hätten), verdüstert sich eher noch die Stimmung, wenn sie sich mit Botschaften wie „Ich bin ein liebenswerter Mensch! “ traktieren. Auch der Vordenker Seligman räumt inzwischen ein, dass die Beleglage schwierig ist. Der Glücksbegriff sei einfach zu diffus. Er hat deshalb eine Kehrtwende verkündet: Fortan sollen Leistung und Erfolg der Kundschaft im Fokus stehen. Dworschak, Manfred (2012), Zaubertrank der Zuversicht, in der Zeitschrift „Der Spiegel“, 1/ 2012, S. 117 - 125 Es ist richtig, dass unser Denken Einfluss auf unser Sein hat. Es ist unbestritten, dass Glaubenssätze uns einschränken oder hilfreich sind. Aber wer „positiv“ denkt, er könne in Mathe eine Eins schreiben, wenn er nicht genügend begabt oder unvorbereitet ist, braucht entweder viel Glück oder dumme Lehrer. Wer etwas erreichen will, braucht den Blick für das Machbare. Daraus leitet er ein Ziel ab und diesem folgt das zielgerichtete Handeln. Üben, Trainieren, Lesen, Lernen und harte Arbeit machen dann Erfolge möglich. Vor den Erfolg setzten die Götter (die Begabung und) den Schweiß und das ist gut, sonst liefen nur „Nummer Einsen“ herum. Das heißt nicht, dass Sie in Pessimismus versinken sollen. Der wäre der Gegenpol von Optimismus. Die Vereinigung beider Pole hat der Realist gefunden. Er kann sowohl die Vorals auch die Nachteile einer Situation, einer Sache annehmen und sich dem daraus möglichen Konflikt stellen. So ist er in der Lage, auf Grund von Zahlen, Daten und Fakten zu entscheiden und entsprechend zu handeln. Seien Sie Realist. Streben Sie nach dem Machbaren. Sehen Sie beide Seiten der Realität mit den Chancen und den Gefahren, die das Leben bereithält. <?page no="156"?> 146 14 Große Denker zum Thema Ziele Ein guter Spruch ist die Wahrheit eines ganzen Buches in einem einzigen Satz. Theodor Fontane Die Denkanstöße großer Philosophen, namhafter Schriftsteller, erfolgreicher Unternehmer, renommierter Psychologen und anderer bekannter Persönlichkeiten sind nicht nur ein Fundus an Zitaten zum Thema Ziele, sondern auch eine Quelle der Ideen und Motivation. Die Sprache bzw. Wortwahl, der sich jemand bedient, bedarf aber häufig der Interpretation, da der wechselnde Sprachgebrauch, die geschichtlichen Hintergründe und die Qualität der Übersetzung zu berücksichtigen sind. Aus diesem Grunde haben wir die einzelnen Zitate kommentiert. Diese Kommentare erheben nicht den Anspruch auf die einzige und wahre Interpretationsmöglichkeit, sondern zeigen auf, welche Gedanken und Erfahrungen wir mit diesem Zitat verknüpfen. Die Auswahl der Aussagen zum Thema Ziele soll zum Nachdenken anregen, die in diesem Buch getroffenen Aussagen verstärken und gegebenenfalls als hilfreicher Fundus zum eigenen Zitieren dienen. Wer das Ziel kennt, kann entscheiden. Wer entscheidet, findet Ruhe. Wer Ruhe findet, ist sicher. Wer sicher ist, kann überlegen. Wer überlegt, kann verbessern. Konfuzius Unser Kommentar: Konfuzius spricht hier von eigenen, akzeptierten Zielen, die Kraft, Ruhe und Sicherheit geben. Sie sind die Grundlage für die eigene Entwicklung und das Wachsen als Persönlichkeit. <?page no="157"?> 147 Als ich merkte, dass von Menschen mit gleichen Fähigkeiten die einen sehr arm, die anderen aber sehr reich sind, verwunderte ich mich und es schien mir eine Untersuchung wert, wie das kommt. Da stellte sich nun heraus, dass das ganz natürlich zuging. Wer nämlich ohne Planung handelt, an dem rächt es sich. Wer sich aber mit angespanntem Verstand bemüht, der arbeitet schneller, leichter und gewinnbringender. Sokrates Unser Kommentar: Sokrates hebt die Wichtigkeit der Planung hervor. Da diese ohne Ziele nicht möglich ist, bejaht Sokrates zwangsläufig auch die Notwendigkeit von Zielen. Auch er kann lediglich die selbst gefundenen, eigenen Ziele meinen. Es gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in fast allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind, das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden. Aristoteles Unser Kommentar: Das Ziel ist wichtig, aber dann gilt es, die entsprechenden Maßnahmen zu erarbeiten und in die Tat umzusetzen. Ausschließlich positives Denken bewirkt nichts. Wir müssen uns hohe realistische Ziele setzen und folgend konsequent und diszipliniert ans Werk gehen. Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder, als jener, der ohne Ziel umherirrt. Gotthold Ephraim Lessing Unser Kommentar: Jedem Markttrend zu folgen und seine Energien immerfort in thematisch andere Projekte zu stecken mag das Überleben eines Unternehmens sicherstellen. Aber erst eine klare Ausrichtung führt „Schritt für Schritt“ zu einem eigenen Profil, einer eigenen ausgereiften Produkt- oder Dienstleistungspalette. Dieses Gehen mag langsamer sein, ermöglicht indes auf Dauer den größeren und langfristigen Erfolg. <?page no="158"?> 148 Die Welt gehört dem, der in ihr mit Heiterkeit und nach hohen Zielen wandert. Ralph Waldo Emerson Unser Kommentar: Dem Leben bzw. dem Wirken eines Unternehmens ein Ziel geben und hierbei das Gefühl der Heiterkeit im Tun zu wahren, beschreibt eine kraftvolle Lebensphilosophie. Für den, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, ist jeder Wind der richtige Wind. Seneca Unser Kommentar: Das Ziel ermöglicht eine Orientierung in der Fülle der Aufgaben und Anforderungen. Wer es kennt, kann Prioritäten setzen, Kurskorrekturen vornehmen und seine Energie in eine Richtung wirken lassen. Die Welt macht dem Menschen Platz, der weiß, wohin er geht. Ralph Waldo Emerson Unser Kommentar: Wer sein Ziel kennt und es kommuniziert, dem macht man nicht nur Platz, sondern dem hilft gleichfalls sein Umfeld. Partner, Freunde und andere Personen können nur dann zielorientiert ihre Ideen und Anregungen geben, wenn sie das Ziel ebenfalls kennen. Das Gleiche gilt für Unternehmen mit ihren Partnern, Zulieferern und verbundenen Unternehmen. „Würdest du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll? “ „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin du möchtest“, sagte die Katze. aus „Alice im Wunderland“, Lewis Carroll Unser Kommentar: Wer um Unterstützung bittet, sollte sein Ziel kommunizieren können. Nur in dem Fall ist es dem Helfer möglich einzuschätzen, was dem anderen wirklich hilft. <?page no="159"?> 149 Günstige Winde kann nur der nutzen, der weiß, wohin er will. Oscar Wilde Unser Kommentar: Neue Trends, Angebote, Produktionsmöglichkeiten, Nachfrage nach Dienstleistungen oder neue wissenschaftliche Erkenntnisse sind nicht an sich gut oder schlecht. Wer sein Ziel klar vor Augen hat, kann jedoch beurteilen, ob sie für das Unternehmen wertvoll und sinnvoll sind. Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich. Henry Ford Unser Kommentar: Wenn die Richtung nicht geklärt ist, werden andere diese bestimmen. Je nach Trend, nach Nachfrage oder nach Fähigkeit wird getan, was das Überleben sichert. Den Weg, der gegangen wird, und den Ort, den man erreicht, legen in dem Fall andere fest. Eines Tages bemerken wir, dass wir „hier“ nicht hin wollten. Mit Absichten kann man nicht berühmt werden. Henry Ford Unser Kommentar: Große und hervorragende Ideen hat es immer gegeben und jeder kennt die anfängliche Motivation. Aber das tägliche Tun, das Entwickeln von Lösungen, das Voranschreiten in Richtung Ziel und das mutige Durchschreiten von Motivationstälern ist die Königsdisziplin. Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben und wird im selben Kreis all sein Leben traben. Christian Morgenstern Unser Kommentar: Entwicklungen sind erreichbar, wenn klare Ziele aufzeigen, in welche Richtung es geht. Der Intellekt hat ein scharfes Auge für Methoden und Werkzeuge, aber er ist blind gegen Ziele und Werte. Albert Einstein Unser Kommentar: Ziele und Werte dürfen keine reinen Kopfgeburten sein. Gefühl, Intuition und „Bauchgefühl“ sind hier gefragt, um Begeisterung für sinnvolle Ziele und Werte auszulösen. <?page no="160"?> 150 Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit. Albert Einstein Unser Kommentar: Die Methoden und Werkzeuge sind bekannt und die Anwendung erlernbar. Allerdings ohne klare Ziele sind sie nicht von Nutzen. Es gibt nur zwei Sünden, nämlich zu wünschen ohne zu handeln und zu handeln ohne Ziel. Ayn Rand Unser Kommentar: Aus einem Wunsch sollte ein klares Ziel formuliert werden. Dann müssen wir handeln, um das Ziel zu erreichen. Der Wunsch nach mehr Umsatz muss konkretisiert werden. Er wird zum Ziel. Nun erarbeiten die Beteiligten Maßnahmen zur Zielerreichung, die folgend konsequent realisiert werden. Alles andere wäre eine „unternehmerische Sünde“. Je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie der Zufall. Friedrich Dürrenmatt Unser Kommentar: Der Zufall ist eine Konstruktion unseres Denkens. Wer nicht an Ursache und Wirkung glaubt, der braucht keine Ziele und auch nicht an deren Erreichung zu arbeiten. Ein Sechser im Lotto ist kein Zufall, sondern statistische Wahrscheinlichkeit (wenn auch extrem gering). Es setzt indes voraus, seinen Lottoschein abzugeben. Für andere, die ihr planvolles Arbeiten und zielorientiertes Handeln nicht kennen, stellen sich manche Ihrer Erfolge wie ein Zufall dar. <?page no="161"?> 151 14.1 Anregung zum Umgang mit Zitaten Das Wort Zitat kommt aus dem Lateinischen und heißt „das Aufgerufene“. Es bedeutet einen Ausdruck zu wiederholen, den jemand anders prägte. Gute Zitate sind oftmals die Weisheit eines ganzen Buches in einem Satz. Deswegen hilft es, sich mit dem Zitat auseinanderzusetzen. Hierzu empfehlen wir, folgende Fragen im Geiste oder schriftlich zu beantworten. - Was genau meint der Zitierte damit? - Welche Beispiele fallen mir dazu ein? - In welchen Kontext passt diese Aussage? - Wo ist der Einsatz des Zitates sinnvoll? Zitate können motivieren, kritisieren, zum Nachdenken anregen oder zu einem Leitsatz für das eigene Leben werden. Gehen Sie jedoch in Vorträgen, Präsentationen und in Ihrer Arbeit mit Zielen im Unternehmen sparsam mit Zitaten um. Sie können etwas unterstreichen, verstärken, transparent machen oder das Behalten eines bestimmten Aspekts verbessern. Zitate sollten jedoch nicht zum Selbstzweck werden und eigenes Formulieren und Denken ersetzen. <?page no="162"?> 152 15 Checklisten, Leitfäden und Übungen Der Worte sind genug gewechselt, lasst mich auch endlich Taten sehen! Indes ihr Komplimente drechselt, kann etwas Nützliches geschehen. Johann Wolfgang von Goethe Die folgenden Checklisten, Leitfäden und Übungen sollen Ihnen bei Ihrer Arbeit mit Zielen eine Hilfe sein. Setzen Sie die Hilfsmittel bei Ihrer Arbeit, in Workshops bzw. Trainings mit Teilnehmern oder als Information für Ihre Teammitglieder ein. Ergänzen Sie die Inhalte um die Spezifika Ihres Unternehmens bzw. Ihrer konkreten Aufgabenstellung. Wir wünschen viel Erfolg und gute Ideen beim Arbeiten mit diesen Hilfsmitteln und freuen uns, wenn Sie Ihnen eine konkrete Hilfe sind. 15.1 Übung: Form, Wortwahl und Inhalt des Ziels Nutzen Sie die folgenden Formulierungen, um Ihre Kenntnisse zum Thema „Form, Wortwahl und Inhalte des Ziels“ zu testen und zu üben. Bitte prüfen Sie die Ziele auf folgende Aspekte: - Ist es ein Ziel, Wunsch, eine Absichtserklärung, eine Arbeitsanweisung oder eine Maßnahme. - Welche Bestandteile machen die Formulierungen zu Zielen? - Welche demotivierenden Aspekte beinhalten die Formulierungen? - Sind die Formulierungen eventuell in Konflikt mit den Werten? Die Werte sind in dieser Übung: partnerschaftlich, innovativ und fair. Wie würden Sie formulieren? Streichen Sie die Teilformulierung an, die Ihnen demotivierend oder falsch erscheinen und machen Sie sich bitte Notizen zur jeweiligen Formulierung. <?page no="163"?> 153 Formulierung: Ihre Anmerkungen: Wir wollen unseren Umsatz bis Dezember 2017 um 35 % steigern. Alle Mitarbeiter versuchen sich in diesem Jahr kundenfreundlicher zu verhalten. Das Callcenter wird aufgebaut und die Mitarbeiter geschult. Jede Woche werden mindestens 20 Termine vom Callcenter gemacht. Als Raum wird das ehemalige Büro von Herrn Bensch genutzt. Die Technik wird von unserer IT- Abteilung besorgt und funktionsfähig gemacht. Die Kosten für die Personalbeschaffung sind bis zum 31.12.2017 gesunken. Kriterien: die Kosten für die Einstellung eines neuen Vertriebsmitarbeiters betragen maximal € x. Ende des Jahres bieten wir unseren Kunden mehr Service an. Herr Müller wird 2017 € 250.000 Umsatz machen. Jeden Monat kommuniziert er seine Umsatzzahlen. Wir haben den Umsatz um 33 % steigern können. <?page no="164"?> 154 Formulierung Ihre Anmerkungen: Bis zum Ende 2017 wurden keine Mitarbeiter entlassen. Die Qualifizierung der Mitarbeiter stand im Vordergrund der Personalentwicklung. Wir möchten bis Ende 2017 den Ausbau unserer Dienstleistungen und unserer Standardsoftware DMS und WFMS vorantreiben. Die Qualität unserer Arbeit haben wir verbessert und der Umgang mit unseren Kunden ist partnerschaftlich. Am 15.12.2017 haben wir durch Verdrängung des Anbieters xy die Umsatzteile in der Schweiz auf 66 % gesteigert. Bis zum 15.11.2017 haben wir € 4.000.000 Umsatz realisiert. Diese Steigerung des Umsatzes um 15 % haben wir mit 15 % gesteigerten Vertriebskosten (€ 100.000) erzielt. Die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter blieb in diesem Zeitraum glich. Bis zum 15.11.2017 hat Herr Bockelmann € 1.200.000 realisiert. Die Datenpflege des CAS-Systems wurde von ihm koordiniert und mit Hilfe eines Werkstudenten so aufbereitet, dass eine ABC-Analyse (siehe Anhang ABC-Analyse) durchgeführt werden kann. <?page no="165"?> 155 15.2 Checkliste: Form, Wortwahl und Inhalte von Zielformulierungen Die folgende Checkliste soll Ihnen dazu dienen, bei der Arbeit mit Unternehmens-, Bereichs- und Gruppenzielen die wichtigen Aspekte zu beachten. Form der Zielformulierung - Haben Sie das Ziel schriftlich fixiert? - Haben Sie die Formulierungen klar gegliedert? - Nutzen Sie ein Dokument, um alle Ihre Ziele zu erfassen? - Nutzen Sie Ihr Corporate Design, um die Ziele zu kommunizieren? Wortwahl der Zielformulierung - Haben Sie das Ziel zeitlich genau definiert? - Haben Sie den gewollten Zustand beschrieben? z. B. „wir haben“ und nicht „wir werden“ - Ist Ihre Formulierung frei von Negationen und Reizworten? z. B. „keine Fehler“, „Entlassungen“ - Ist das Ziel für die Betroffenen eindeutig und verständlich? z. B. frei von unverständlichen Abkürzungen Zielformulierung - Ist das Ziel attraktiv? - Kann man sich für die Erreichung motivieren bzw. begeistern? - Ist das Ziel realistisch? - Haben die Betroffenen die notwendigen Ressourcen? - Ist das Ziel akzeptiert? - Akzeptieren die Betroffenen, z. B. Ihre Mitarbeiter/ Kollegen, das Ziel? - Haben Sie bei prozentualen Angaben die Bezugsgrößen angegeben? - Haben Sie die wichtigsten Angaben zum Mitteleinsatz in die Zielformulierung aufgenommen? - Haben Sie Messkriterien für qualitative Ziele definiert? - Haben Sie Schlagwörter konkretisiert? z. B. Kundennähe, Qualität etc. - Ist es feststellbar, ob bzw. wann man dieses Ziel erreicht hat? - Steht das Ziel im Widerspruch zu den Unternehmenswerten bzw. der Unternehmensphilosophie oder zu den Erwartungen der Zielgruppen? <?page no="166"?> 156 15.3 Leitfaden: Ihre Ziele, Motive und Wege (Zirkuläre Fragen) Die folgenden Fragen sollen Ihnen dazu dienen, ein Ziel bezogen auf Motive, Wege, Ressourcen, betroffene Personen etc. auf den „Prüfstand zu stellen“. Die Antworten liefern Ihnen Informationen, die Ihren Blickwinkel auf Ihr Ziel erweitern oder auch verändern. Dies führt häufig dazu, dass Ziele überarbeitet werden und mehr Klarheit für die Wege zu den einzelnen Zielen entsteht. - Ist es Ihr Ziel oder das Ziel anderer? - Ist das Ziel konfliktfrei zu weiteren Zielen untereinander? - Woran bemerken andere Personen, dass Sie Ihr Ziel anstreben? - Woran erkennen andere Personen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? - Was sind Ihre Motive für das Ziel? (Sicherheit, Gewinn, Ansehen etc.) - Führt Sie das Ziel zu längerfristigen Zielen bzw. zu Ihrer Vision? - Haben Sie die Ressourcen? (Zeit, Geld etc.) - Welches Ziel streichen Sie zuerst, wenn Ihnen die Ressourcen fehlen? - Welche Personen sind die wichtigsten Helfer auf dem Weg zum Ziel? - Wem dient dieses Ziel noch? Wer freut sich, wenn Sie es erreichen? - Wem gefällt es nicht, wenn Sie das Ziel erreichen? - Welche Konflikte erwarten Sie auf dem Weg zum Ziel? - Gibt es Maßnahmen und eine Strategie zum jeweiligen Ziel? - Was müssen Sie tun, um Ihr Ziele nicht zu erreichen? - Kontrollieren Sie die Zielerreichung? Wer könnte Ihnen dabei helfen? - Was ist anders, wenn Sie das Ziel erreicht haben? - Wenn Sie sich den erreichten Zustand vorstellen, fühlt es sich gut an? - Was würde passieren, wenn Sie Ihr Ziel nicht bzw. nur zum Teil erreichen? - Was wäre gut daran, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen? - Was wäre schlecht daran, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen? - Was wäre anders, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben? - Auf was müssen Sie verzichten, wenn Sie das Ziel erreicht haben? - Welche Probleme könnten auftreten, wenn das Ziel erreicht ist? - Was würde Ihr bester Freund oder Kollege zu Ihrem Ziel sagen? <?page no="167"?> 157 15.4 Checkliste: Ziele im Team erreichen Diese Checkliste soll Ihnen dazu dienen, Workshops oder Meetings für die Arbeit im Team zu planen, durchzuführen und nachzubereiten. Generelles - Erinnern Sie an die aus den Werten Ihres Unternehmens resultierenden Regeln für Ihr Meeting bzw. vereinbaren Sie diese (Im Raum aufhängen! ). Beispiele: Pünktlichkeit, Umgang miteinander, Mobiltelefone ein/ aus usw. Vorbereitung - Wählen Sie einen geeigneten Raum aus (Ruhe, Licht, Größe usw.) - Nehmen Sie in die Einladung die Tagesordnungspunkte, Zeitangaben und Zuständigkeiten auf und versenden Sie diese rechtzeitig - Definieren Sie die Anfangs- und Endzeiten - Laden Sie nur Teilnehmer ein, die wirklich einen Beitrag leisten bzw. von den Inhalten profitieren (z. B. neue Mitarbeiter) - Besorgen Sie Materialien (Flipchart, Stifte, Pinnwand, Beamer, Overhead) Durchführung - Der Moderator achtet darauf, dass die für die Tagesordnungspunkte vorgesehenen Zeiten, nicht überschritten werden - Starten Sie mit der vereinbarten ToDo-Liste (Kontrolle/ Ergänzung) - Lassen Sie Zwischenergebnisse festhalten und viel visualisieren - Lassen Sie die Beschlüsse und Aufgaben protokollieren - Bei der Verteilung von Aufgaben immer Zuständigkeit und Termin definieren (Wer macht was mit wem bis wann? ) Ende und Nachbereitung - Am Ende des Meetings können Sie den Moderator für den nächsten Termin bestimmen - Reflektieren Sie am Ende gemeinsam das Meeting. Zentrale Fragen können sein: „Was lief gut? “, „Was können wir in Meetings verbessern? “ usw. - Schließen Sie das Meeting freundlich und motivierend - Ergänzen Sie die ToDo-Liste und lassen Sie ein Protokoll anfertigen <?page no="168"?> 158 15.5 Muster: Maßnahmenplan für das Erreichen von Teamzielen Die folgende Vorlage soll Ihnen und Ihrem Team dazu dienen, sich einen „Maßnahmenplan“ zu erstellen, der hilft, vereinbarte Maßnahmen und Aufgaben zu notieren und weiterzuverfolgen. Es bietet sich zum Beispiel die Arbeit mit einem Programm wie Microsoft-Excel an, da hier mit der Filter- und Sortierfunktion gearbeitet werden kann. In größeren Projekten sind Programme wie Microsoft-Projekt eine wertvolle Hilfe. Unser Tipp: Halten Sie den Plan übersichtlich und leicht handhabbar, um die dauerhafte Anwendung sicherzustellen. Achten Sie beim Einsatz eines Maßnahmenplans darauf, dass in der „Wer- Spalte“ nur eine Person steht (Wer ist zuständig? ). In der Spalte „bis wann“ sollte ein realistischer, taggenauer Eintrag stehen. Der Maßnahmenplan ist in jedem Meeting die Grundlage der Statusberichte der Beteiligten. Der gemeinsame Plan sollte ohne Ausnahme für die Aufnahme weiterer Aufgaben genutzt werden (kein zweiter Maßnahmenplan). Buch Rückle/ Behn - LOP Thema Was Wer mit wem bis wann Anmerkung Grafiken Vorlagen für Grafiken Behn, M. Rückle, H. 21.01.2017 an SL senden Texte Martin Luther King, "I have a dream" Behn, M. 21.01.2017 Bilder Fotografieren entsprechend Vorlage Below, G. Behn, M. 23.01.2017 Texte Kapitel Ziele in der Training/ Coaching Behn, M. 24.01.2017 Texte Einführung von ZV Systemen (Kapitel? ) Rückle, H. 25.01.2017 Texte "Der kürzeste Weg", Folie 40 Behn, M. 26.01.2017 Kapitel 14 Texte Folie 41 "Vorraussetzungen zur Zielerreichung" Rückle, H. 27.01.2017 Texte PE Ziele, Sach- und Beziehungsebene Rückle, H. 28.01.2017 Folie 47 Texte Text zur Folie 49 für Kapitel 10 Rückle, H. Behn, M. 29.01.2017 Grafiken Folie Flowkanal überarbeiten Behn, O. Behn, M. 30.01.2017 Grafiken Folie Werte und Ziele überarbeiten Behn, O. Behn, M. 30.01.2017 <?page no="169"?> 159 15.6 Leitfaden: Regeln für zielorientierte Teamarbeit Die folgenden Regeln sind Anregungen für Ihre Arbeit in Meetings, um das Miteinander zu fördern, Konflikte zu minimieren und zielbezogenes Arbeiten zu ermöglichen. Sofern keine Regeln vorgegeben sind, ist es sinnvoll, diese im Team zu erarbeiten und zu verabschieden. Generelles zu den Regeln - Nicht mehr als 10 - Formulieren Sie eindeutig, kurz und klar - Verabschieden Sie die Regeln gemeinsam - Hängen Sie sie gut lesbar im Raum auf - Erklären Sie die Regeln als für alle Teilnehmer verbindlich Mögliche Regeln für die Arbeit im Team - Nur der jeweilige Moderator führt durch das Meeting - Mobiltelefone sind ausgeschaltet - Wir beginnen das Meeting pünktlich - Keine Wiederholungen für „Zuspätkommer“ - Jeder bereitet seine Beiträge vor - möglichst visualisieren - Privatgespräche finden in Pausen statt - Scherze, Sarkasmen, Seitenhiebe, Randbemerkungen und Witze verwenden wir sparsam und nie auf Kosten der Teilnehmer - Jeder spricht für sich, nicht für andere - Wir sprechen per „ich“ und nicht per „man” - Bei uns spricht immer nur einer - Wir vermeiden verbale Bestrafungen (z. B. „so war es immer ...“) - Kritik formulieren wir nur, wenn wir uns vergewissert haben, dass wir den Vorredner richtig verstanden haben - Vertrauliches bleibt in der Gruppe - Wortmeldungen erfolgen erst, nachdem der Sprecher aufgehört hat, zu reden - Jeder Einzelne ist für das Ergebnis und die Atmosphäre mitverantwortlich <?page no="170"?> 160 15.7 Checkliste: Ziele mit Mitarbeitern erarbeiten Diese Checkliste soll Ihnen dazu dienen, gemeinsam mit einzelnen Mitarbeitern Ziele zu erarbeiten und zielfördernde Aspekte bei der Durchführung zu beachten. Vorbereitung des Meetings/ der Besprechung - Vereinbaren Sie einen Termin mit Ihrem Mitarbeiter - Definieren Sie die Anfangs- und Endzeiten des Gesprächs - Kommunizieren Sie, was Sie mit Ihrem Mitarbeiter erarbeiten möchten - Die relevanten übergeordneten Ziele sollten vor dem Gespräch bekannt sein - Bitten Sie Ihren Mitarbeiter, sich Gedanken zu machen, mit welchen Zielen er zu den übergeordneten Zielen beitragen möchte - Machen Sie sich selber Gedanken zu möglichen Zielen des Mitarbeiters Anregungen für das Miteinander - Führen Sie ein Gespräch, keine Verhandlung (Einstellung prüfen) - Achten Sie auf die Einhaltung der Werte des Unternehmens - Seien Sie wertschätzend und offen für neue, kreative Ideen. - Vermeiden Sie zu schnelle Urteile und halten Sie die Feedbackregeln ein. - Vermeiden Sie Killerphrasen („So haben wir das noch nie gemacht.“ etc.) und verbale Bestrafungen („Das habe ich früher auch gedacht.“ etc.) - Bewahren Sie Gelassenheit bei Konflikten - Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen für die Probleme, die auf den Wegen zu den Zielen entstehen können Gemeinsame Überprüfung der Ziele - Führt das Mitarbeiterziel zu Konflikten in der Abteilung? - Ist das Ziel realistisch und richtig formuliert? - Ist das Ziel bzw. dessen Erreichung messbar? - Hat der Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten? - Stehen dem Mitarbeiter die notwendigen Mittel zur Verfügung? - Sind alle wesentlichen Punkte dokumentiert? Im Gespräch vereinbaren - Das nächste Meilensteingespräch - Den Mitteleinsatz festlegen (Zeit, Geld, Qualifikation etc.) - Bieten Sie Ihre Hilfe bei auftretenden Problemen an <?page no="171"?> 161 Allein oder im Team zum Gipfel 15.8 Technik: Die Bergtour - Ziele im Team erarbeiten und erreichen Die folgende Übung nutzt die Metapher einer „Bergtour“, um die Kreativität zu fördern und die wesentlichen Aspekte bei der Arbeit mit Zielen zu berücksichtigen. Für diese gemeinsame Arbeit sollten Sie genügend Zeit einplanen. Nichts ist kontraproduktiver, als sich gehetzt mit wichtigen Aspekten auseinanderzusetzen. Auch der Rahmen sollte passend sein. Ein Raum, in dem Sie ungestört arbeiten können und der mit den geeigneten Materialien ausgestattet ist, fördert ein positives Ergebnis. Bitte stellen Sie sich vor, Sie wollen mit Ihrem Team eine Bergtour machen. Beantworten Sie mit Ihrem Team die folgenden Fragen und überlegen Sie gemeinsam nach jeder Frage, was das für Ihre Suche nach Zielen und für die Arbeit damit bedeutet. 1. Ziel finden und auswählen Wann wollen wir auf welchem Gipfel sein? - Welche Bergtouren gibt es? - Welche zieht uns an bzw. motiviert uns? - Welche können wir mit dem Team meistern? - Welchen Gipfel erreichen wir bis wann und mit wem? 2. Was müssen wir wissen und tun? Etappen, Wissen, Können, Fitness, Ressourcen - Was muss jeder von uns können, um die Tour gemeinsam zu meistern? - Was muss jeder von uns wissen, um den Weg zum Ziel zu gestalten? - Welche Mittel und Hilfsmittel sind notwendig? - Welche Zwischenziele sind realistisch und hilfreich? - Was müssen wir konkret tun, um unser Ziel zu erreichen? 3. Wer hat etwas dagegen? Was könnte uns aufhalten? Bären, Gletscherspalten, Bergwacht, Grenzen - Welche Hindernisse könnte es geben? - Welche Hindernisse sind sichtbar? Welche nicht? - Welche Grenzen liegen auf dem Weg zum Ziel? <?page no="172"?> 162 - Welche Gesetze sind zu beachten? - Welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln existieren? 4. Was sind unsere Regeln und Rollen? Umgang, Kommunikation, Hilfestellung, Konflikte, Führung - Wie gehen wir miteinander um? - Wie gehen wir mit unserem Umfeld um? - Wie und was wird kommuniziert? - Wer braucht Hilfe? - Wer ist Helfer? - Wie sind die Rollen verteilt? - Wie lösen wir Konflikte? - Wer führt das Team? - Wer ist dessen Vertreter? 5. Wie feiern wir unseren Erfolg? Ort, Getränke, Belohnung - Wo wollen wir feiern? - Was wollen wir zur Feier mitnehmen? - Wie wollen wir uns belohnen? 6. Was lernen wir auf dem Weg zum Ziel? (Nachbetrachtung) Fehler, Konflikte, Hemmnisse, Probleme, Lösungen - Welche Fehler haben wir gemacht? - Welche Konflikte traten auf und weshalb? - Was waren Hemmnisse? - Welche neuen Lösungen haben wir entwickelt? - Welche Ideen haben wir entwickelt? - Was war besonders hilfreich? - Was war hinderlich? - Was machen wir beim nächsten Mal besser? 7.)Wohin geht es jetzt? (Auf zum nächsten Ziel! ) Weitere Berge, Touren und Herausforderungen - Was ist der langfristige Plan? - Wohin gehen wir jetzt? - „Nach der Tour ist vor der Tour! “ <?page no="173"?> 163 15.9 Muster: Mitarbeiterziele dokumentieren Dieses Muster soll Ihnen Ideen und Anregungen für die Dokumentation der Mitarbeiterziele liefern. Versuchen Sie die Dokumentation auf das Notwendige zu beschränken. Zielvereinbarungsbogen Mitarbeiter: Führungskraft: Ort, Datum: Ziel 1: Ziel 2: Ziel 3: Ressourcen: Qualifikationen: Meilensteingespräch: Anmerkung: (Unterschrift, Führungskraft) (Unterschrift, Mitarbeiter) (bei qualitativen Zielen: Woran ist die Zielerreichung beobachtbar? ) Weitere Kommentare: <?page no="174"?> 164 15.10 Übung: Zielvisualisierung In der Medizin, der Raumfahrt, der Pilotenausbildung oder im Leistungssport werden Techniken der Visualisierung eingesetzt. Diese Techniken setzen Energiereserven frei und erhöhen die Konzentration auf das Ziel. Es handelt sich bei dieser Übung um eine meditative Zielvisualisierung, die circa 10 Minuten dauert. Mögliche Vorgehensweise: - Schaffen Sie sich für 10 Minuten einen störungsfreien Raum. - Setzen Sie sich aufrecht auf einen Stuhl oder legen Sie sich auf den Rücken. - Schließen Sie die Augen und achten Sie auf Ihren Atem. Atmen Sie mit dem Zwerchfell (Bauch geht nach außen beim Einatmen). Wenn Ihnen andere Gedanken durch den Kopf gehen, lassen Sie die Gedanken los und beobachten Sie erneut Ihr Ein- und Ausatmen. - Wenn Sie in sich ruhen und selten abschweifen, lenken Sie Ihr Bewusstsein auf Ihr Ziel. - Stellen Sie sich genau vor, wie es sich am Ziel anfühlt. Was sehen Sie? - Was hören Sie? - Was riechen Sie? - Modellieren Sie nun Ihr Ziel. Machen Sie das Bild besser und kompletter. - Wenn Sie zufrieden mit Ihrer Visualisierung sind, bleiben Sie bitte noch einen Moment dort. - Lassen Sie nun Ihre inneren Bilder los und achten Sie erneut auf Ihr Ein- und Ausatmen. Circa eine Minute achten Sie lediglich auf Ihren Atem. - Öffnen Sie nun vorsichtig Ihre Augen, strecken Sie sich und notieren Sie gegebenenfalls Ideen, die Ihnen während der Übung „begegneten“. <?page no="175"?> 165 15.11 Selbsttest: „Handeln Sie zielorientiert? “ Der folgende Selbsttest soll Ihnen dazu dienen festzustellen, ob Sie zielorientiert handeln. Sie erkennen erste Potentiale und können Schritte ableiten, um stärker an und für Ihre persönlichen Ziele zu arbeiten. Beantworten Sie die Fragen mit „ja“ oder „nein“. Entscheiden Sie sich bitte spontan. Es gibt kein „vielleicht“ oder „teils, teils“. Sie haben sich langfristige Ziele gesetzt? ja nein Sie haben Ihre kurz- und mittelfristigen Ziele an den langfristigen Zielen ausgerichtet? ja nein Sie haben alle wichtigen Bereiche Ihres Lebens in Ihren Zielen bedacht? (z. B. Beruf, Partnerschaft, Gesundheit) ja nein Sie haben Ihre persönlichen Ziele schriftlich fixiert? ja nein Sie treffen klare Entscheidungen? ja nein Sie verfolgen Ihre Vorhaben konsequent und mit Geduld? ja nein Sie können „Nein“ sagen? ja nein Sie bilden sich regelmäßig weiter? ja nein Sie schauen Ihre Ziele regelmäßig an und überarbeiten sie? ja nein Sie generieren aus Ihren Zielen Maßnahmen zu deren Erreichung? ja nein Sie führen Aufgaben zu Ende? ja nein Sie haben keine Angst, Fehler zu machen? ja nein Sie sind meistens motiviert? ja nein Sie kennen Ihre Stärken und Schwächen? ja nein Sie fragen andere Menschen um Rat? ja nein Sie haben viel Selbstdisziplin? ja nein Sie sind fähig Kritik anzunehmen? ja nein Sie sind kaum abhängig von der Meinung anderer? ja nein Sie wissen, was Sie tun müssen, um Erfolg zu haben? ja nein Sie überdenken regelmäßig Ihr Tun und Denken? ja nein Sie feiern Ihre Erfolge? ja nein <?page no="176"?> 166 Auswertung: 21 x „Ja“ (Sehr zielorientiert) Wenn jemand zielorientiert handelt, dann Sie! Ihre Art und Weise, Dinge zu erledigen bzw. zu arbeiten, gepaart mit der notwendigen Ausdauer und Geduld, wird Sie Ihren persönlichen Zielen täglich ein Stück näher bringen. Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis von beruflichen und privaten Zielen. Erfolg will geteilt werden und darf nicht zu „egozentrischer Zielverbohrtheit“ führen. 16 x „Ja“ (Zielorientiert) Das ist ein gutes Ergebnis und Ihre „Zielstrebigkeit“ ist bewundernswert. Sollte es Phasen geben, in denen Sie Ihre Ziele aus den Augen verlieren, konkretisieren Sie bitte Ihre Ziele und überarbeiten Sie diese regelmäßig. Achten Sie darauf, dass Sie ein ausgewogenes Verhältnis von beruflichen und privaten Zielen haben. Erfolg will geteilt werden und darf nicht zu „egozentrischer Zielverbohrtheit“ führen. Versuchen Sie Ihre Ziele zu visualisieren und die Kraft der Bilder zu nutzen. Motivieren Sie sich rechtzeitig selber. Weniger als 12 x „Ja“ (Zielen Sie! ) Erarbeiten Sie eindeutige langfristige Ziele und überlegen Sie sich Zwischenschritte (kurzfristige Ziele). Fixieren Sie die Ziele schriftlich und überarbeiten Sie diese regelmäßig. Überlegen und fixieren Sie Maßnahmen zur Erreichung Ihrer Ziele. Arbeiten Sie diszipliniert an sich und gehen Sie mutig Ihren Weg in Richtung Ihrer Wünsche und Ziele. Fangen Sie gleich heute an und schieben Sie es nicht auf. Es geht um Sie. Es geht um Ihren Erfolg. Erfolg, den Sie definieren! Hinweis zur Auswertung Dort, wo Sie „nein“ angekreuzt haben, sind Ihre ersten Potentiale in Bezug auf das Thema „zielorientiertes Handeln“. Überlegen Sie, was Sie hier tun können, um sich zu verbessern bzw. wer Sie hierbei unterstützen könnte. Denken Sie aber bitte an die 72-Stunden-Regel. Diese besagt: Wenn wir uns etwas vornehmen, müssen wir innerhalb der nächsten 72 Stunden den ersten Schritt gehen, da sonst die Chance nur 1 % beträgt, dass das Vorhaben überhaupt ausgeführt wird. <?page no="177"?> 167 15.12 Übung: Analyse von Stärken und Schwächen Zur Auswahl geeigneter Ziele und zur realistischen Einschätzung, ob wir diese erreichen können, gehört die Kenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen. Diese sind uns jedoch nicht immer bewusst. Einerseits, weil wir die Informationen über unsere Schwächen nicht wahrhaben wollen bzw. sie verdrängen, andererseits, weil wir kaum über unsere Stärken und Schwächen informiert werden. Wir laden Sie ein, sich mit Ihren eigenen Stärken und Schwächen zu beschäftigen, um „selbst-bewusster“ zu werden und um anschließend entscheiden zu können, ob Sie Ihre Stärken gut genug einsetzen. Schritt 1: Beantworten Sie schriftlich die folgenden Fragen - Was kann ich gut? - Was sagen andere über meine Stärken? - Was kann ich weniger gut? - Wie würde eine mir wichtige Person meine Schwächen beschreiben? Nehmen Sie sich Zeit, um Ihre Stärken und Schwächen zu beschreiben. Hier ein paar Adjektive, die Ihnen als „Starthilfe“ dienen sollen. Was davon eine Stärke oder Schwäche ist, hängt vom jeweilig erwarteten Rollenverhalten ab und von den Zielen, die Sie anstreben. „Eloquent, kreativ, geduldig, freundlich, höflich, motivierend, extrovertiert, strukturiert, zielstrebig, geizig, neidisch, pedantisch, gefühlvoll, emotional, aggressiv, empathisch …“ Schritt 2: Befragen Sie Menschen aus Ihrem privaten Umfeld Nachdem Sie das Ergebnis auf sich haben wirken lassen, kommt der nächste Schritt. Befragen Sie einen Menschen aus Ihrem privaten Umfeld. Fragen Sie nach Ihren Stärken und Schwächen. Wie sieht Sie jemand, der Sie gut kennt? Hören Sie lediglich zu und rechtfertigen Sie sich nicht. Es ist eine Sicht auf Sie. Diese ist weder falsch noch wahr. Es ist nur eine weitere Sicht auf Ihre Stärken und Schwächen. Vergessen Sie nicht sich zu bedanken, auch wenn unerfreuliche Aspekte aufgetaucht sind. Notieren Sie, was Sie hören, und nicht, was Sie hören wollen. Ergänzen Sie Ihre Notizen zum Thema „Selbst-bewusst-sein“. Gleichen Sie die Ergebnisse ab. <?page no="178"?> 168 Schritt 3: Befragen Sie Menschen aus Ihrem beruflichen Umfeld Nun haben Sie bereits Übung und können jemanden aus Ihrem beruflichen Umfeld befragen. Es kann ein Kollege, eine Kollegin, Ihre Chefin oder Ihr Chef sein. Gehen Sie genauso vor wie in Schritt 2. Schritt 4: Akzeptieren Sie Ihre Schwächen und nutzen Sie Ihre Stärken Wer seine Schwächen „bekämpft“ oder mit viel Aufwand versucht diese „wegzutrainieren“, wird nicht stärker, sondern lediglich weniger schwach. Konzentrieren Sie sich vielmehr auf Ihre Stärken. Wo können Sie diese noch besser und aktiver einsetzen? Denken Sie an Ihr privates und berufliches Umfeld und sammeln Sie Ideen. Sind Sie „eloquent“, dann versuchen Sie Ihre Redegewandtheit im Sinne Ihrer Ziele und Ihrer Rollen (Freund, Mitarbeiter, Vorgesetzter etc.) noch aktiver einzusetzen. Schreiben Sie mögliche Maßnahmen auf und priorisieren Sie diese. Denken Sie an die 72-Stunden-Regel. 15.13 Übung: Reflexion der eigenen Glaubenssätze Glaubenssätze sind Annahmen über uns und darüber, wie die Welt um uns herum ist. Sie leiten uns an, wie wir mit uns und der Welt um uns herum umgehen, wie wir uns am besten in ihr „bewegen“. Glaubenssätze entwickeln sich im Laufe unseres Lebens aufgrund von Erziehung, automatischer Übernahme, Vorbildwirkungen, eigenen Erfahrungen und anderen Einflüssen aus unserer Umwelt oder aufgrund weiterer Botschaften, die wir aufgrund der bereits vorhandenen Glaubenssätze für richtig halten und die deshalb in eine bestimmte Richtung deuten. Oftmals ist uns die Herkunft von Glaubenssätzen im Laufe unserer Entwicklung nicht mehr bewusst. Wir wissen zumeist auch nicht mehr, aus welchem Grund sie für uns hilfreich waren. Jeder von uns ist zutiefst von Glaubenssätzen geprägt. Sie können das Leben leichter oder schwerer machen. Manche davon entbehren inzwischen vielleicht bereits jeder Grundlage, weil sich unser Leben verändert hat. Sie sind sinnlos geworden, andere wiederum sind nicht mehr nützlich bzw. sogar hinderlich. <?page no="179"?> 169 Beispiele für Glaubenssätze: - Ich konnte noch nie gut malen. Mir fehlt jede Kreativität. Ich bin kein kreativer Mensch. - Planung ist für mich nicht wichtig. Irgendwie schaffe ich das immer. Das war schon in der Schule so und ist heute immer noch so. - Chaos und Unordnung hat etwas Belebendes. Wer Strukturen fordert, ist doch phantasielos und langweilig. - Vertrauen ist gut. Aber wer führt, muss stets kontrollieren. Mitarbeiter brauchen jemanden, der ihnen genau sagt, was zu tun ist. Alles andere funktioniert nicht. - Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm. Ich bin halt so wie mein Vater. Der konnte auch nicht aus seiner Haut und hatte einen Zwang zur steten Kontrolle. - Wenn man etwas nicht schafft, muss man aufstehen und es nochmals versuchen. Und zwar härter als zuvor. Irgendwann wird es klappen. Diese Glaubenssätze sollen jetzt nicht analysiert und auf den „Prüfstand gestellt“ werden. Das ist auch nur schwer möglich, weil Glaubenssätze nicht „gut“ oder „schlecht“ sind, sondern lediglich von ihrer Nützlichkeit für die jeweilige Lebensphase, von der Aufgabe, dem Umfeld, der Moral her beurteilt werden dürfen. Hingegen kann jeder seine Glaubenssätze aufspüren und diese für seine jetzige Lebensphase prüfen oder sie bewusst verändern. „Man muss nur wollen …“, hat viele dazu gebracht, die eigenen Möglichkeiten zu überziehen. Viele mussten das mit gesundheitlichen Schäden wie Unfällen, psychosomatischen Symptomen, Burn-out-Syndrom u.a. bezahlen. Übung: Nehmen Sie bitte drei Glaubenssätze, die Ihnen spontan einfallen, und beantworten Sie die folgenden Fragen für sich selbst. - Woher kenne ich das? - Von wem kenne ich das? - Ist das heute noch nützlich und hilfreich? - Woran hindert dieser Glaubenssatz mich? - Wohin führt er mich? <?page no="180"?> 170 - Wozu hat er bisher gedient bzw. wozu war er gut? - Welcher Glaubenssatz ist eine sinnvolle Alternative? - Wie kann ich den neuen „Glaubenssatz“ verankern? Notieren Sie bitte den jeweiligen Glaubenssatz und Ihre Antworten. Es hilft Klarheit zu gewinnen und dient dazu, die eigene Entwicklung bezogen auf dieses Thema zu beschleunigen. Stellen Sie sich zur Übung folgende Metapher vor, die den Nutzen der Übung gut transportiert. Sie sind eingewickelt in hemmende Glaubenssätze. Diese werden durch die Übung entfernt und Sie „ent-wickeln“ sich. Die Folge: Sie haben Ihre Persönlichkeits-Entwicklung aktiv vorangetrieben. 15.14 Leitfaden: Der persönliche Tagescheck Der deutsch-amerikanische Physiker Albert Einstein formulierte einst so treffend: „Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“ Doch viele haben eine Arbeit, bei der am Ende des Tages kein Holzscheit sichtbar ist. Es kommen vielmehr Fragen auf wie: - Was habe ich heute eigentlich getan? - Warum habe ich die Aufgabe wieder nicht beendet? - Warum ist mein Schreibtisch am Abend voller als am Morgen? Wir treten unbefriedigt und demotiviert den Heimweg an und tragen unseren Frust mit nach Hause. Die gelösten Probleme, die erledigte Arbeit und das Dazugelernte sind nicht mehr präsent. Wenn es Ihnen zeitweise ebenso geht, sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, wie Sie in einer Art Zeitraffer den Tag Revue passieren lassen. Vergegenwärtigen Sie sich, was Sie getan haben. Welche Punkte brachten Sie einen Schritt weiter auf dem Weg zum Ziel? „Rechnen“ Sie mit Ihrem Tag ab. Lernen Sie aus dem Tag, der hinter Ihnen liegt, um den morgigen zu einem noch besseren zu machen. Ergänzen Sie die Liste um spezifische Fragen, die für Ihre beruflichen und persönlichen Ziele wichtig sind. <?page no="181"?> 171 Checkliste: Der Tagescheck - Welchem Ziel/ Projektziel/ Teilziel bin ich heute näher gekommen? - Welche Aufgabe löste ich gut und warum? - Welche Aufgabe habe ich erneut verschoben und warum? - Was lernte ich dazu? - Wo habe ich einen Fehler gemacht? - Was hätte ich besser machen können? - Was war ein unnötiger „Zeitfresser“? - Was brachte mir viel Spaß? - Was ärgerte mich und was sagt das über mich aus? - Wann hätte ich „NEIN“ sagen sollen? - Wer beeinflusste mich heute positiv? - Wofür bin ich dankbar? - 15.15 Merksätze: Auf dem Weg zum Ziel - Führen Sie sich Ihr Ziel vielmals vor Augen. - Nutzen Sie die Salamitaktik. - Treffen Sie Entscheidungen. - Befolgen Sie die 72-Stunden-Regel. - Lassen Sie sich nicht entmutigen. - Der kürzeste Weg zum Ziel ist selten eine Gerade. - „Umfließen Sie Hindernisse“. - Zielen Sie daneben. - Haben Sie Geduld. - Schreiten Sie gleichmäßig und mit Ausdauer zum Ziel. - Investieren Sie in Ihr Wissen und Können. - Lesen Sie. - Hören Sie Audiokassetten. - Besuchen Sie Seminare. - Holen Sie sich Rat. - Feiern Sie Ihre Erfolge und belohnen Sie sich. <?page no="182"?> 172 16 Nachwort und Wünsche Wir wünschen Ihnen Ziele und Träume, den Blick für das Machbare, die Kraft, dafür zu arbeiten, den Mut, neue Wege zu gehen, die Ausdauer auf dieser Reise und den Tag der großen Feier. Unsere eigene Vergangenheit hat uns geprägt und bestimmt unsere Verhaltensweisen. Wer sich Ziele setzt und diese anstrebt, muss sich darüber im Klaren sein, dass es auf dem Weg zum Ziel Widerstände unterschiedlichster Art geben wird - auch solche, die nur aus den eigenen Erfahrungen resultieren. Wer auf diese Widerstände trifft, tut gut daran, sich zu überlegen, ob es noch Sinn macht, den Weg weiterzugehen. Gerade, als wir die erste Ausgabe dieses Buches schreiben, berichtet die Presse darüber, dass sich Herr Schrempp von seinem Ziel der „Welt-AG“ wird verabschieden müssen. Soll das Ziel nicht aufgegeben werden und der Weg weitergegangen werden, werden viele Widerstände zu Chancen, die dazu auffordern, neue oder andere Wege zu benutzen. Erst dieses lösungsorientierte Denken wird unseren Blick schärfen für die sinnvolle Lösung des Problems. Wer jedoch resigniert, flieht oder „mit dem Kopf durch die Wand will“, verliert Motivation und Energie. Es ist nicht sinnvoll, je nach Stimmung, Laune bzw. Befindlichkeit auf Widerstände zu reagieren. Hilfreich ist es, abzuwägen, auf welchem anderen Weg wir das Ziel erreichen können. Abwägen bedeutet in diesem Zusammenhang in Ruhe zu überlegen und sich nicht von Ängsten und Ärger mitreißen zu lassen. Die in dem Fall entstehenden Denkblockaden trüben den Blick und könnten zu unüberlegten Handlungen führen. Wie langweilig, ja sogar sinnlos wäre das Leben, wenn es keine „Klippen“ und Probleme bereithielte, an denen wir wachsen und reifen können. Wer wären wir heute, wenn das Leben uns nicht vor so manche Herausforderung gestellt hätte. Reifen erfolgt, wenn wir begreifen. Wir können aber auch durch Leid reifen. Dies ist meist schmerzhafter und langwieriger. Die Wahl liegt bei uns. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg zu Ihren Zielen und einen „kühlen Kopf“ bei Widerständen. <?page no="183"?> 173 17 Verwendete Literatur In Büchern liegt die Seele aller gewesenen Zeit. Thomas Carlyle A LBERS , Olaf und Arno B ROUX , Peter T HIESEN : Zukunftswerkstatt und Szenario-Technik, Broschiert - 128 Seiten - Beltz, 1999 B EHN , Michael: Verkaufen und Persönlichkeit, Wie Sie Ihr Selbstwertgefühl erhöhen und Ihr Selbstmanagement verbessern, ASIN: B00AZ07TFY, Amazon-Kindle-Version B EHN , Michael und B ÖDEKER , Peter: Meine Ziele, meine Ausreden und ich, Verlag: Books on Demand GmbH B ENDER , Susanne: Teamentwicklung, Broschiert - Beck Juristischer Verlag, 2002 B IRKER , Gabriele und Klaus: Teamentwicklung und Konfliktmanagement, Broschiert - Cornelsen Lehrbuch, 2001 B RANDES , Dieter: Die 11 Geheimnisse des ALDI-Erfolgs, Gebundene Ausgabe - Campus Verlag, 2003 B RANDES , Dieter: Konsequent einfach, Broschiert - Heyne, 2001 B RAUN , Ottmar. L.: Ein Modell aktiver Anpassung, Verlag Empirische Pädagogik 2000 B RAUN , Ottmar. L.: Ziele und Wille in der Psychologie, Broschiert - Verlag Empirische Pädagogik, 1998 B UZAN , Tony und B ARRY : Das Mind-Map-Buch - Die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigen Potentials, MVG, 2001 D E B ONO , Edward: De Bono's neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, mvg Verlag, 2002, 1. Auflage D E B ONO , Edward: Six Thinking Hats, Sprache: Englisch, Penguin Books Ltd, 2004 F ISCHER -E PE , Maren: Schulz von Thun, Friedemann, Coaching, Rowohlt TB, 2002 G AUSEMAIER , Jürgen und Alexander F INK , Oliver S CHLAKE : Szenario- Management, Gebundene Ausgabe - Hanser Fachbuch, 1996 G LATZ , Inge, und Alexander, Mutafoff: Ziele vereinbaren und Strategien realisieren, Moderne Industrie <?page no="184"?> 174 L ITKE , Hans-Dieter und Ilonka, Kunow: Projektmanagement, Hanser Wirtschaft, 2004 H ERTLEIN , Margit: Mind Mapping - Die kreative Arbeitstechnik, Spielerisch lernen und organisieren, Rowohlt TB., 2000 K ATZENBACH , Jon: Teams an der Spitze. Der Chef als Chef und Teammitglied, Wirtschaft/ Führung 1998, Ueberreuter. K LEISNY , Helga: Warum Fliegen sich im Kino langweilen, Book on Demand, 2003 L OCKE , Edwin A., L ATHAM , Gary P.: Goal Setting Theory. An Introduction, In: Steers, R.M., Porter, L.W., Bigley, G. A. (Eds). Motivation and Leadership at Work, 1990, New York: Mc Graw-Hill, S. 95-118 L OCKE , Edwin A., L ATHAM , Gary P.: Goal Setting - A Motivational Technique that works. In: Steers, R.M., Porter, L.W. (Eds.). Motivation and Work Behavior, 1991, New York: Mc Graw-Hill, S. 357-370 M AGER , Robert F.: Lernziele und Unterricht, Beltz, 1994 M ANGOLD , Pascal: IT-Projektmanagement kompakt, Spektrum Akademischer Verlag, 2004 M ICHALKO , Michael: Erfolgsgeheimnis Kreativität, Moderne Verlagsges. Mvg, 2001 N ACHTIGALL , Werner: Vorbild Natur, Springer, Berlin, 1997 N ACHTIGALL , Werner: Bionik, Springer, Berlin, 2002 R AUEN , Christopher: Coaching-Tools, Managerseminare Verlag, 2005 R ÜCKLE , Horst: Nutzen bieten - Kunden gewinnen, GABAL Verlag, 2002 R ÜCKLE , Horst und Peter S TUMBER : Verkaufen - Eine Herausforderung, MI Verlag, 1994 R ÜCKLE , Horst und Alexander, Mutafoff, Ralf, R IEKEHOF : Personalentwicklung, Gebundene Ausgabe - 269 Seiten - Econ, 1999 R ÜCKLE , Horst: Mit Visionen an die Spitze. Zukunftsorientiert denken, handeln und führen, Taschenbuch - 255 Seiten - Th. Gabler, Wiesbaden, 1994 R ÜCKLE , Horst: Coaching, Gebundene Ausgabe - Moderne Industrie, 2001, R ÜCKLE , Horst: Sind Sie ein guter Verkäufer? Verlag Moderne Industrie, 1982 S CHELLE , Heinz: Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt, DTV-Beck, 2004 S IMON , Walter: Ziele managen, Gabal, 2000 S PRENGER , Reinhard K.: Mythos Motivation, Campus Fachbuch, 2002 <?page no="185"?> 175 18 Unsere Buchempfehlungen Es gibt mehr Schätze in Büchern als Piratenbeute auf der Schatzinsel … und das Beste ist, du kannst diesen Reichtum jeden Tag deines Lebens genießen. Walt Elias Disney Zum Thema Coaching Coaching: Miteinander Ziele erreichen, von Maren Fischer-Epe, 2011 Führen, Fördern, Coachen: So entwickeln Sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter Taschenbuch - 1. März 2009, von Elisabeth Haberleitner (Autor), Elisabeth Deistler (Autor), Robert Ungvari (Autor) Coaching-Tools: Erfolgreiche Coaches präsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching-Praxis , Christopher Rauen , 2008 Coaching, Horst Rückle, Gebundene Ausgabe - Moderne Industrie Zum Thema Führen Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Welt Gebundene Ausgabe - 14. August 2014, Fredmund Malik Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht - und was sie weglässt, von Reinhard K. Sprenger, 2015 Anleitung zum Unglücklichsein, Paul Watzlawick, Piper Taschenbuch Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien von Paul Watzlawick, Janet H. Beavin und Don D. Jackson von Huber, Verlag: Huber, Bern Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Friedemann Schulz von Thun, Verlag: rororo, Den ersten Schritt tun: Konflikte lösen - Frieden schaffen, Elisabeth Lukas, Kösel-Verlag Körpersprache für Manager, Horst Rückle, Moderne Industrie <?page no="186"?> 176 Zum Thema Kreativität Das große Buch der Bionik: Neue Technologien nach dem Vorbild der Natur, Kurt G Blüchel und Werner Nachtigall, 2003 Bionik in Beispielen: 250 illustrierte Ansätze, Gebundene Ausgabe, Werner Nachtigall und Alfred Wisser, 2013 Kreativitätstechniken: Kreative Prozesse anstoßen, Innovationen fördern , von Hendrik Backerra, Christian Malorny und Wolfgang Schwarz, 2007 De Bono's neue Denkschule, Edward De Bono, mvg Verlag, 2002 Erfolgsgeheimnis Kreativität, Michael Michalko, Moderne Verlagsges. Mvg, 2001 Das Mind-Map-Buch: Die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigen Potenzials, von Tony Buzan und Barry Buzan, 2013 Six Thinking Hats, Edward De Bono, Penguin Books Ltd, 2004 Zum Thema Philosophie Selbstbetrachtungen, Mark Aurel Wege zu sich selbst, Mark Aurel Seneca - Der Lebensmeister, Daseins-Überlegenheit durch Gelassenheit, Karl O. Schmidt Vom glücklichen Leben, Seneca Von wahrer Lebenskunst, Seneca Zum Thema Projektmanagement Der Termin, Tom DeMarco, Hanser Fachbuch, 2007 Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt, Heinz Schelle, DTV-Beck, 2014 Projektmanagement, Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunow, Haufe Verlag, 2015 <?page no="187"?> 177 Zum Thema Szenariotechnik Zukunftswerkstatt und Szenario-Technik, Olaf Albers, Arno Broux, Peter Thiesen, Broschiert - 128 Seiten - Beltz Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung. Der Weg in die unternehmerische Zukunft, Ulf Pillkahn, 2007 Zum Thema Teamentwicklung Teamentwicklung: Der effektive Weg zum "Wir" (dtv Beck Wirtschaftsberater), 2015 Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung: Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams, Manfred Gellert und Claus Nowak, 2010 Zum Thema Visionen Vision - Mission - Werte: Die Basis der Leitbild- und Strategieentwicklung, von Dagmar Werther (Herausgeber), 2015 Meine Marke: Was Unternehmen authentisch, unverwechselbar und langfristig erfolgreich macht, von Hermann H. Wala und Prof. Dr. Hubert Burda, 2015 Mit Visionen an die Spitze. Zukunftsorientiert denken, handeln und führen, Horst Rückle, TB, Th. Gabler, Wiesbaden, 1994, zu beziehen von Behn & Friends zum Sonderpreis von € 20,00, behn@behn-friends.de Die 11 Geheimnisse des ALDI-Erfolgs, Dieter Brandes, Gebundene Ausgabe - Campus Verlag, 2003 Zum Thema Ziele, Werte und Motivation Meine Ziele, meine Ausreden und ich: Wie Sie Ihre Ziele finden und erreichen, Michael Behn und Peter Bödeker, 2012 Mythos Motivation, Reinhard K. Sprenger, Broschiert, Campus Fachbuch, 2002 Wert schaffen durch Werte: Nachhaltiger Unternehmenserfolg in Zeiten der Veränderung, Cay von Fournier, 2012 Ziele managen, Walter Simon, Gabal, 2000 Ziele und Wille in der Psychologie, Ottmar L. Braun, Broschiert - Verlag Empirische Pädagogik, 1998 <?page no="188"?> 178 19 Wer sind die Autoren? Horst Rückle Horst Rückle ist Gründer des Horst Rückle Team (hr TEAM) und der Horst Rückle Team GmbH, die er nach 30-jähriger Führung im Rahmen der Nachfolgeregelung verkaufte. Als Trainer, Coach und Berater für Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer, Top-Verkäufer und Freiberufler und in seinen Aufsichts- und Beiratsmandaten ist Horst Rückle auch weiterhin aktiv. An Universitäten und Hochschulen sowie sozialen Einrichtungen hält er auch weiterhin Lehrveranstaltungen und Vorträge. Horst Rückle hat viele Fachaufsätze und erfolgreiche Bücher veröffentlicht, darunter Bestseller wie „Körpersprache für Manager“, „Mit Visionen an die Spitze“ und „Coaching“, „Nutzen bieten, Kunden gewinnen“ u. a. Er war jeweils 10 Jahre Lehrbeauftragter für Körpersprache und Führungspraxis an den Universitäten Bamberg und Stuttgart. Michael Behn Michael Behn ist Unternehmensberater und Trainer. Er beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit dem Thema Ziele. Seine eigene Arbeit mit dem Thema, seine Erfahrungen in Trainings und im Coaching sowie seine Beratungspraxis zum Thema Ziele sind in dieses Buch eingeflossen. Im Rahmen seiner Leitung einer Online-Redaktion zum Thema Selbstmanagement, Zielcoaching und Persönlichkeitsentwicklung hat er Coachings, Aufsätze, Artikel und Instrumente zum Thema „Ziele suchen, finden und erreichen“ entwickelt und den Lesern aus aller Welt in einem Newsletter zur Verfügung gestellt. <?page no="189"?> Dipl.-Kfm. Thomas Buhl-Böhnert, Dipl.-Päd. Gerlinde Schönberg P: \A .jpg Der Organisationskompass in der Praxis Ein Navigationsinstrument für Führungskräfte und Berater 2., aktual. Aufl. 2017, 112 S., 24,80 €, 32,30 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 141) ISBN 978-3-8169-3353-3 Zum Buch: Wer den Organisationskompass in der Berufspraxis kennengelernt hat ist von der Praxistauglichkeit schnell überzeugt. Die Übersichtlichkeit in der Darstellung in Anlehnung an die Himmelsrichtungen und die leicht nachvollziehbare Anwendungslogik laden geradezu ein mit dem Kompass einen Realitätscheck durchzuführen. Wie schätzen die Beteiligten die zentralen Themen der Zusammenarbeit: Sinn, Führung, Ziele, Gemeinschaft und Management von Strukturen und Abläufe ein? Wenn Handlungsbedarf besteht, wird deutlich wie und warum diese Themen im Zusammenhang zu betrachten sind. Es ist diese Erfahrung der Autoren in ihrer Beratungspraxis, mit Einzelpersonen, Teams und ganzen Unternehmen, die in diesem Buch zum Ausdruck kommt. Inhalt: Einführung und Kurzbeschreibung des Kompasses - Hintergrund und systemisches Grundverständnis - Die fünf Felder im Organisationskompass: Sinn, Führung, Vision, Gemeinschaft und Management - Anwendungsformen: Der Organisationskompass als Führungsinstrument, Der innere Kompass , Der Kompass für Meetings und Gespräche, Der Teamkompass, Der Kompass als Diagnose- und Entwicklungsinstrument, Kurzdiagnose "quick and easy", Mehrstufiger Organisationsentwicklungs- Prozess, Der Kompass-Workshop - Anwendungsbeispiele: Teamentwicklung, OE-Projekt zur Führungskultur, Coaching-Prozess zur Rollenklärung - Ergänzende Arbeitsunterlagen (auch als Download) und Toolbox zur Kompassanpassung Die Interessenten: Das Buch richtet sich an professionelle Nutzer, die die Zusammenarbeit in ihrem Team und Unternehmen verbessern wollen. Führungskräfte, Berater und Projektmanager finden durch die vielen Anwendungsbeispiele (Steuerung von Besprechungen, Workshops und Projekten) unmittelbare Unterstützung für ihre Berufspraxispraxis. Rezensionen: »Dieses Buch kann sehr empfohlen werden, wenn man nach einem Modell sucht, das einem einen Leitfaden durch Beratungs- und Veränderungsprozesse geben soll.« www.freiraume-coaching.de Die Autoren: Thomas Buhl-Böhnert ist international tätiger Kommunikationstrainer und Coach für Fach und Führungskräfte. In der Beratung von Einzelnen, Teams und ganzen Unternehmensbereichen nutzt er den Organisationskompass, um die Komplexität der Zusammenhänge so zu reduzieren, dass Lösungsansätze nachvollziehbar entwickelt und umgesetzt werden können. www.organisationskompass.de Gerlinde Schönberg ist Dipl.-Pädagogin und seit über 30 Jahren als freiberufliche Trainerin, systemische OE-Beraterin und als Coach tätig. Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3353 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="190"?> Dr. Ma Zeit Sel einfach 2010, 14 (Reihe W ISBN 97 Zum Buc Professio des Allta Selbstma Dabei he dauerhaft Das Buch Teil I beha II werden erhalten d Inhalt: Stärken, Zielplanun gesplanun von Gewo Stressma und exter ationsman Delegiere Besprech Die Inter Fach- und Der Auto Dr. Marku Jahren im er sich au arkus We tun bstm h und eff 41 S., 34,8 Westerham 78-3-8169ch: nelles Zeitu ags im Grif nagement w lfen einfach ten Umsetzu h gliedert sich andelt die gr Methoden die Leser pra Konzentratio ng und Lifeng - Das Ti ohnheiten - nagement - rnen Zeiträub nagement - en von Aufg ungen - Wa ressenten: d Führungskr or: us Weingärtn m Seminarma uf die Bereich eingärtne nd mana fektiv 80 €, 58,00 m, 13) -2964-2 und Selbstma ff zu behal wird wesentl e Methoden ng im Berufs h in drei Teile rundlegenden und Instrum aktische Tipp on und Ein -Balance - V meManagem Tagesrhythm Der praktisc bern - Büro Umgang m gaben - Ne rtezeiten räfte in Unte ner, stellv. G anagement f he Zeitmanag Be Tel: 071 E-Mail: ex er agem 0 CHF anagement i lten und ko ich von per n, praktische sleben. e: n Einflussfak mente für die ps für den Um nfachheit - Von der Jah mentBoard - mus - Zeitpl che Umgang organisation mit Telefon u in sagen - rnehmen und Geschäftsfüh ür Fach- und gement und estellhot 159 / 92 65xpert@exp ment ist die Grund omplexe Pr rsönlichen V e Instrument ktoren für erf e effektive un mgang mit int Zeitanalyse hreszur Ta - Entwicklung ansysteme - g mit internen n und Inform und E-Mail - Besucher - d Organisati rer der IHKd Führungsk Arbeitstechn tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d dlage, um die rojekte erfol Verhaltenswe te und dere folgreiches Z nd effiziente ternen und e e, ag - n m- - - onen -Akademie M kräfte tätig. A niken spezial 0 de e vielfältigen lgreich abzu eisen und E n individuell Zeit- und Selb Zeitplanung externen Zeit München.We Als Trainer un lisiert. Aufgaben un uschließen. Einstellungen le Anwendu bstmanagem g vorgestellt träubern. esterham, ist nd Business nd Termine Zeit- und bestimmt. ng bei der ment. In Teil t. In Teil III seit vielen Coach hat <?page no="191"?> Prof. D Pro Ver basierend Der Wegw Mit deuts Verhandl 3., übera (Praxisw ISBN 978 Auf der B die Wege schließlich werden d die Nachb positive E amerikani Es ist ein zudem au körperspr Sachwörte aussagen Inhalt: Grundlege historisch handlung reflexion - liche Fallb lungsvoka Die Inter Es ist ei Personalc pädagoge trainer, A Polizisten Rezensio »Eberhard gesamten spart sich sinnvoll un Der Auto Firmen un männisch Kommuni lungsführu Dr. Eberh ofess rhan d auf den Pr weiser zur V sch-englisch ungsvokab arb. u. erw. A issen Wirts 8-3-8169-32 Basis des Ha e zu einem h als Gewin ie Vorbereitu bereitung sy Erfahrung de ischer) Buch empfehlensw uf interkultu rachliche Pun erverzeichnis n des Stoffes ende Elemen e Entwicklun - Das Absc - Das Verha beispielaufga abular ressenten: n Buch für chefs, Kaufle en, Psycholo Architekten, , Diplomaten onen: d Wadischat n Wissensgeb h viel Zeit u nd hat die Be or war viele nd Konzerne e Auslandsb kation mit b ung“ sowie „ hard Wad sione deln rinzipien de Verbesserun hem / englis ular) Aufl. 2016, chaft, 111) 290-1 arvard-Prinzi für beide Se nner sehen ungen auf e ystematisch es Harvard-V hautoren des werter prakti relle Aspekt nkte eingeht s. Die graph . nte des Harv ng des Verh chlussproced andeln mit P aben zum pr r Lehrkräfte, eute, Gewerk ogen, Journ Mediziner, n, Makler, Ba t legt mit sei bietes vor. W und Geld. [.. ezeichnung » e Jahre als I en unterschi berufserfahru besonderem Rhetorik“. Be Tel: 071 E-Mail: ex dischat elles n es Harvard-K ng der Verha sch-deutsch 234 S., 38, ps entfaltet eiten fairen können. In ine Verhand und detaillie Verhandelns Verhandlun ischer Leitfad te, die Rolle . Hilfreich ist hischen Dars vard-Verhand handelns - V dere - Nach Personen au rofessionelle Unternehm kschaftler, Po nalisten, Kom Rechtsanw ankfachleute inem »Leitfa Wer dieses pr ..] Fazit: De »Fachliteratu ndustrieun edlicher Bra ungen, fund Schwerpunk estellhot 159 / 92 65xpert@exp P: \ pg s Konzepts. andlungspr hem 00 €, 49,40 der Autor S und erfolgre dieser dritte dlung sowie d ert vorgestell mit den Erfo gssektors. den für jede e von Mach t gleichfalls stellungen ve dlungsweges Vorbereitung hbereitung de us anderen K en Verhande mer, Manage olitiker, Sozia mmunikation wälte, Richte etc.. aden für prof raktische Le er Leitfaden ur« verdient. d Exportkau anchen tätig iertes Verha kt „professio tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d axis. 0 CHF Schritt für Sc eichen Verha en, erweiter die Durchfüh t. Der Autor olgsrezepten Verhandlung t, die Bewä das sich im erfestigen be s und möglic einer Verha er Verhandlu Kulturbereich ln - zweispr er, alnser, fessionelles hrbuch liest, vermittelt ra « HRM ufmann sowie und verfügt andlungswiss onelle interna 0 de hritt andeln, wob rten und ver hrung, das A r verbindet in n vieler ande g, da der Ve ältigung von Anhang befi eim Leser di che Arten de andlung - D ung (Analyse hen (vielkultu rachiges Ver Verhandeln« erfährt alles asch Wissen M Research I e als Export t über langjä sen sowie L ationale Ges bei sich beid rbesserten N Abschlußproc n seinem W erer (v.a. brit erfasser in die Stresssitua findliche zwe ie Aufnahme es Verhande urchführung e) und kritisc urelle Aspek rzeichnis von « ein Kompe s über Verha n, ordnet se Institute, ww tleiter in vers ährige prakti Lehrerfahrun sprächs- und de Parteien Neuauflage cedere und Werk eigene tischer und esem Band tionen und eisprachige. e der Kernlns - kurze einer Verche Selbstkte) - Mögn Verhandendium des ndlung und eine Inhalte ww.hrm.de schiedenen ische kaufg im Fach d Verhand- <?page no="192"?> Dipl.-Ing. Proj Die kau 3., durch 44,00 €, ISBN 97 Zum Buc Zunehme zur Folge werden. S das Cont Erfolgsfak Das Buc entstande und Syste zur Ausw integrierte zum syst Verzögeru Inhalt: Was ist e Projekt-Co Die Inter Projektma tarbeiter - - Geschä nehmen wissensch Weiterbild Rezensio »Das Buc über die In »Interessa empfehlen »Das Buc Leser.« Der Auto Dipl.-Ing. Studium schaften a giekonzer Manager (Univ.), Dip ojektfmännisc hges. Aufl. , 73,00 CH 78-3-8169ch: nde Spezial e, dass imm Steigender W trolling von ktor. h ist aus d en. Es gibt D ematiken: zu wahl und zum en Fortschrit tematischen ung - zu Prä ein Projekt? ontrolling ressenten: anager, Pro - Controller, äftsführer un - Studente haften - Le dungsverans onen: ch bietet eine nstrumente. ante und o nswert.« ch bildet, üb or: (Univ.), Dipl. Maschinenba an der TU M rn - Mitglied auf Zeit für m pl.-Wirtsch.- Cont he Sicht d 2014, 242 HF (Reihe -3185-0 isierung, Ko mer mehr A Wettbewerbs und in Proje der Praxis Denkanstöße m Aufbau un m Vergleich tts-Controllin Abschluss ämien in Proj - Was ist ojektleiter, kaufmännis nd Vorstände en der Inge ehrgangsu taltungen en leicht ver Praxisorient originelle Au bersichtlich u .-Wirtsch.-Ing au / Luftu München - M der Geschäf mittelständisc Be Tel: 071 E-Mail: ex Ing. (Univ.) trolli der Projek 2 S., 115 A Westerham omplexität un Aufgaben in sdruck erhöh ekten. Proje in mittelstän e, vermittelt nd zur Einfüh von Projekt g - zum Um von Proje ekten. Projekt-Con ambitioniert che und tech e mittelständ enieur- und nd Seminar rständlichen tierte Leser b usführungen. und leicht ve g. (Univ.) Kla nd Raumfah Management ftsleitung ein che Unterneh estellhot 159 / 92 65xpert@exp Klaus Deml ng kte Abb., 83 Ta m, 14) nd Arbeitste n Projekten ht die Anford ekt-Controllin ndischen U Methoden, hrung von Pr ten - zur A mgang mit R kten - zu ntrolling? - S te Projektm hnische Leit discher Unte d Wirtschaft rteilnehmer Einblick in d bekommen e . Sehr verd erständlich, e wirtschaft aus Demleitn hrttechnik; W nationaler u nes mittelstän hmen tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d leitner ab., ilung haben organisiert derungen an g wird zum nternehmen Instrumente rojekt-Contro ufwandschät Risiken in Pr Sonderfälle Strategische mier ertsin die Thematik einen guten E rdienstvoll. A einen guten - IHK-Maga ner Wirtschaft, W und internatio ndischen Ing 0 de olling - zur P tzung und K rojekten - zu en wie Nac s Projekt-Co k und eine u Einstieg.« Contr Außerordentl projektM Einstieg für zin für Mün Wirtschaftsrec onaler Projek genieuruntern Planung von P Kalkulation - ur Projekt S chtrag, Unte ontrolling - umfangreiche rolling & Ma tlich interess MANAGEME r den praxiso chen und O cht und Arb kte in einem nehmens - B Projekten - - zu einem corecard - erbrechung, Operatives e Übersicht nagement sant. Sehr ENT aktuell orientierten Oberbayern eitswissenm Technolo- Berater und