<?page no="1"?> Eberhard Wadischat Professionelles Verhandeln basierend auf den Prinzipien des Harvard-Konzepts. Der Wegweiser zur Verbesserung der Verhandlungspraxis Mit deutsch-englischem / englisch-deutschem Verhandlungsvokabular 3., überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="3"?> Prof. Dr. Eberhard Wadischat Professionelles Verhandeln basierend auf den Prinzipien des Harvard-Konzepts. Der Wegweiser zur Verbesserung der Verhandlungspraxis Mit deutsch-englischem / englisch-deutschem Verhandlungsvokabular 3., überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2016 2., verbesserte und erweiterte Auflage 2013 1. Auflage 2010 Lektorat: Hagen Wadischat, Düsseldorf Die erste und zweite Auflage dieses Buches erschienen unter dem Titel: „Leitfaden für professionelles Verhandeln“. Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autor können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autor dankbar. © 2010 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Umschlagbild: © fotolia Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3290-1 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Vorwort Die deutsche Sprache ist eine der reichhaltigsten Sprachen der Welt; dennoch legt sie uns Beschränkungen auf, wenn wir z.B. versuchen, Damen und Herren gleichzeitig anzusprechen. Der Verfasser bittet um Ihr Verständnis, wenn er nicht jedes Mal sowohl Damen als auch Herren expressis verbis anspricht und deshalb in diesem „Leitfaden“ für beide Geschlechter die männliche Form im Singular und Plural verwendet. Dieses Buch soll alle jene Personen ansprechen und unterstützen, die in ihrem täglichen Privat- und Berufsleben sehr viel kommunizieren, d.h. in kleinem und großem Stil verhandeln und Konflikte lösen, aber auch argumentieren, bestimmte Dinge erörtern, kontrovers diskutieren und letztendlich überzeugen müssen. Dabei handelt es sich um die Tatsache, wie man ein Anliegen, eine Sache, eine wichtige Angelegenheit angenehm, gut und ethisch-moralisch fair „hinüberbringt“, ohne konfrontativ zu erscheinen oder zu werden. Das gilt sowohl für die einzelne Privatperson als auch für Führungskräfte aus der Wirtschaft und Industrie, der Politik, dem Sozialen, der Kultur, der Wissenschaft, der Verwaltung und dem Bank- und Rechtswesen. Schließlich ist immer in Betracht zu ziehen, daß sich durch die geschickte und gezielte Anwendung von erprobten Verhandlungsregeln, -strategien, -taktiken und -erfahrungen sehr viel Zeit gewinnen läßt. Ebenfalls lassen sich große Kosten einsparen, die dem Wohl des Unternehmers oder der Privatperson zugute kommen. Auf der Basis des Harvard-Prinzips werden Schritt für Schritt, in pointierter, knapper und transparenter Form, die Wege zu einem sachgerechten und erfolgreichen Verhandeln entfaltet, um den einzelnen Verhandler zu unterstützen, einen Interessenausgleich in respektvoller Weise auf gleicher Augenhöhe zu erzielen, so daß sich beide Verhandlungsseiten schließlich als Gewinner sehen können. Aus eigener langjähriger praktischer Verhandlungserfahrung des Verfassers im Exportgeschäft fließen in dieses Buch Vor- und Ratschläge sowie Beobachtungsergebnisse ein, die für den Leser von großem Nutzen sind. Der Autor verbindet in seinem Werk somit eigene positive Erfahrung mit den Grundgedanken des „Harvard-Konzepts“ und den Erfolgsrezepten vieler anderer, vor allem britischer und amerikanischer Buchautoren des Verhandlungssektors. Gleichzeitig nimmt er auch Bezug zum harten, unnachgiebigen, rabulistischen Verhandeln, geht aber nur partiell darauf ein. In diesem Buch werden die Vorbereitung auf die Verhandlung, die Durchführung und Nachbereitung der Verhandlung systematisch vorgestellt. Damit wird es zu einer Art kurzem, praktischem Leitfaden, einem Rezeptbuch, für Verhandlung. Nicht nur einige Verhandlungstechniken, sondern auch die Rolle von Macht, die Bewältigung von Streßsituationen in der Verhandlung, die Körpersprache sowie einige vielkulturelle Aspekte werden angerissen und beleuchtet. Übersichtliche knappe Grafiken unterstützen in anschaulicher, zusammenfassender Weise den Leser bei der schnelleren Aufnahme der Kernaussagen des Buches. Dieser Leitfaden für professionelles Verhandeln enthält ein Kurzwörterbuch in deutsch-englischer und englisch-deutscher Sprache, das speziell auf das professionelle Verhandeln ausgerichtet ist. Es ermöglicht jedem Verhandler einen gezielten schnellen Zugriff zu dem fachrelevanten Vokabular und zu Phrasierungen für englische Verhandlungen aller Art. Obwohl das Vokabular jedoch noch nicht nach Themenfeldern des Verhandelns aufgegliedert ist, ist es dennoch eine einmalige Bereicherung auf diesem Sektor. Der Vokabelschatz beruht auf den profunden eigenen Erfahrungswerten des Autors in verschiedenen Branchen der Industrie und <?page no="6"?> auf seiner Kenntnis einer breiten amerikanischen, britischen und internationalen Verhandlungsliteratur. Die Liste der Bücher, von deren Geist sich der Verfasser teilweise inspirieren lassen konnte, finden Sie im Literaturverzeichnis. Er dankt diesen Autoren, da sie ihm indirekt helfen, manche Gedanken aus den Bereichen der Argumentation, der Diskussion, der Gesprächsführung, der Körpersprache, der modernen Rhetorik und der internationalen Verhandlung synergetisch zu kombinieren und sie damit nahtlos in die Struktur dieses Buches einzufügen. Auch in der deutschen Sprache inzwischen häufig verwendete englische Ausdrücke sind, soweit nur erforderlich, mit in dieses Buch eingeflossen. Doch werden Schlagwörter aus der sprachlichen Grauzone des „Denglisch“ voller Absicht ausgespart, da sie in der deutschen Sprache oft genug nur sinnwidrige Verwendung finden und schließlich die deutsche Sprache auf ein Rumpfdeutsch, einen nicht indentifizierbaren Sprachbrei, ein Kauderwelsch, eine Sprachvermanschung, reduzieren. Im einzelnen ist dieser „Leitfaden“ für die folgenden Berufsgruppen empfehlenswert: Lehrkräfte, Unternehmer, Manager, Personalchefs, (Export-) Kaufleute, Leiter von Kundendienstserviceabteilungen, Gewerkschaftler, Politiker, Sozialpädagogen, Psychologen, Professoren, Journalisten, Kommunikationstrainer, Architekten, aber auch Mediziner, Rechtsanwälte, Richter, Polizisten, Diplomaten, Länderreferenten aus öffentlichen Institutionen, Bankfachleute und Makler. Doch auch für Interessenten, die ganz bewußt das Verhandeln erlernen und bessere Wege finden wollen, um „würdig“ in einer Verhandlung miteinander umzugehen, ist dieses Werk eine ideale Grundlage und ein wertvolles individuelles Hilfsmittel für die Bewältigung schwieriger Verhandlungssituationen. Das vorliegende Buch ist sorgfältig erarbeitet worden, dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr! Für eventuelle weitere konstruktive Anregungen zu einer Verbesserung des Werkes ist der Verfasser dem Leser sehr dankbar. An dieser Stelle drücke ich gleichfalls meinen ganz besonderen und herzlichen Dank an meine Frau, Katharina Wadischat, aus, die die sorgfältige Niederschrift des Skriptums vornahm, so daß dieses Buch überhaupt erst entstehen konnte. Gleichfalls danke ich der Studentin, Frau Maria Streif, aus Weilbach in Oberösterreich für die exakte Erstellung der Grafiken und der transkriptionellen Überarbeitung dieser dritten Publikation. Für die Übernahme des Lektorates dieses Buches danke ich meinem Bruder, Hagen Wadischat, Düsseldorf. Dr. Eberhard Wadischat D-Düsseldorf / A-Ried i. I., im Dezember 2015 <?page no="7"?> Reflexion zur deutschen Rechtschreibung in diesem Leitfaden für professionelles Verhandeln Dieser „Leitfaden“ ist vom Verfasser ganz bewußt in der alten deutschen Rechtschreibung ausgeführt worden, da bis zum heutigen Tage, trotz mehrerer mißglückter Versuche zur gänzlich verfehlten Reform der bisher bewährten deutschen Rechtschreibung, nur letztlich eine für Schulen und Behörden „obrigkeitlich“ angeordnete Schreibart (sprich modifizierte Reform) als „armseliges und halbherziges Ergebnis“ beschlossen wurde. Diese Rechtschreibreform hat im deutschen Sprachraum nicht gegriffen und ist krachend gescheitert; denn sie wurde nur von wenigen Kultusministern dem deutschen Volk aufoktroyiert. Sie hat vielmehr große Verwirrung, Unsicherheit und Sinnentstellungen geschaffen und die bisherige Einheitlichkeit und Sprachrichtigkeit aufgehoben. Diese sind bis heute nicht wiedergewonnen. Was man jeden Tag in der Schreibrealität in Magazinen, Tageszeitungen und anderen Publikationen im deutschen Sprach- und Leseraum kritisch und mit äußerst großer Betroffenheit wahrnehmen kann, ist ein Mischmasch, eine „Rechtschreibpanscherei“, die sich aus den unterschiedlichsten deutschen Rechtschreibweisen, d.h. alten (vor 1998), neuen (1998), reformierten (2004), wieder neu reformierten (2006) Schreibformen sowie Anglizismen und unkorrekter „Werbequatscherei“ zusammensetzt. Dieses macht nicht nur betroffen, sondern erzürnt, trägt weiter zum Identitätsverlust der Deutschen bei, spiegelt ebenso den geistigen Verfall und die Verhunzung der deutschen Sprache wider, die über viele Jahrhunderte hinweg auch im Ausland gerade wegen ihrer Identität mit der deutschen Dichtung und Kultur und ihrer hochgeschätzten Präzision im Ausdruck ungeteilte Bewunderung und Respekt erfuhr. Wer heute liest, kommt zwingend zu dem Schluß, daß die Rechtschreibung Nebensache ist. Unser Deutsch in „alter“ Rechtschreibung ist so unmißverständlich, vielseitig und genau im Ausdruck, daß damit alle Gedankengänge verständlich, eindeutig-scharf und nuanciert formuliert werden können und das eigene deutsche Sprachempfinden nicht gestört wird. In der Muttersprache zu formulieren und zu sprechen ist bei weitem kompetenter und ausgereifter als in einer erlernten Fremdsprache bzw. einem aus halbverdauten Brocken bestehenden Fachjargon. Schließlich arbeiten und denken wir in Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur etc. ausschließlich in der Muttersprache, d.h. in Deutsch. Daher sollten wir sowohl in Deutschland als auch für die vielen Millionen Deutschstämmigen in aller Welt, die Scharen ehemaliger ausländischer Studenten und Praktikanten, die ehemaligen Gastarbeiter, die Kenner und Freunde des Deutschen als Bildungs- oder Verkehrssprache und nicht zuletzt für die etwa 20 Millionen Deutschlerner und ihre Lehrer an Schulen und Instituten im Ausland Deutsch in der bisher gelernten und gültigen Form bewahren. Deutschland ist vor allem eine Kulturnation, die niemanden ausschließt, der ihr angehören will. Jeder einzelne, woher er oder seine Vorfahren auch stammen mögen, kann sich durch bewußte Identifizierung mit dem Land Deutschland, seiner langen Geschichte, seiner vielseitigen Kultur und vor allem seiner ausdrucksreichen Sprache integrieren (z.B. Hugenottenflüchtlinge im früheren Preußen, ehemalige polnische Einwanderer im Ruhrgebiet, heutige Flüchtlinge aus Syrien, Eritrea, dem Irak in der ganzen Bundesrepublik etc.). Jede Muttersprache dieser Erde, so auch das Deutsche, schafft ein unsichtbares Band der Gemeinsamkeit, also gemeinsamer Identität, zwischen ihren Sprechern. Deutsche und auch Österreicher und Deutschschweizer sollten daher nicht glauben, ihre deutsche Muttersprache neben dem Französischen der Franzosen, dem Englischen der Briten und den anderen Sprachen der europäischen Völker verstecken zu müssen, vor allem angesichts <?page no="8"?> der Flut der anglo-amerikanischen Ausdrücke auch im Alltagsdeutsch (Anglo-Deutsch). Frankreichs Versuch, mit einer staatlichen Sprachlenkung gegen das „Franglais“ anzugehen, wäre hier eventuell ein Vorbild (Gesetz zum Schutz der französischen Sprache von 1994) für uns Deutsche. Man muß heutzutage nicht immer die eigene Sprache überall preisgeben und dadurch gewollt oder ungewollt ihre Geringschätzung demonstrieren. Hören wir auf mit der peinlichen Mißachtung der eigenen Sprache und Kultur, der einmal von der „Times“ als typisch deutsche „linguistic submissiveness“ umschriebenen Geisteshaltung, die im Ausland eben nicht als Zeichen von Weltoffenheit und Gastfreundschaft angesehen wird. Wir würden in der Zukunft in jeder Hinsicht (kulturell, wirtschaftlich) sehr viel verlieren, wenn wir das Deutsche als Muttersprache in gleichgültiger Weise preisgäben. Die deutsche Sprache muß daher wieder an Bedeutung gewinnen, sowohl im Alltags- und Handelsbereich als auch vor allem in der Wissenschaft. Wir sollten der Dominanz der angloamerikanischen Kultur nicht ständig Reverenz (vor allem im Hochschulbereich) erweisen, damit wir unsere eigene Identität auch zukünftig bewahren können. Eine gewünschte „Internationalisierung“ sollte nicht ständig einseitig als Anpassung an angloamerikanische Systeme, Werte und Kommunikationsformen verstanden werden; denn zur interkulturellen Kompetenz gehört besonders die Mehrsprachigkeit. Nicht Anglisierung, sondern Mehrsprachigkeit ist das gerechte Gebot der Zukunft, wozu auch Deutsch gehört. * *Der Verfasser dieses Buches ist u.a. Mitglied des VDS (Verein deutscher Sprache) an der Universität Dortmund. <?page no="9"?> Inhalt Vorwort 1 Allgemeine Einleitung........................................................................... 11 1.1 Die grundlegenden Elemente des Harvard-Verhandlungsweges im Überblick........ 12 1.2 Verhandeln als Chance (Definition) .......................................................................... 13 1.3 Verhandeln oder nicht verhandeln? ........................................................................... 14 1.4 Soll man mit Terroristen oder mit Personen wie Baschar Hafiz al-Assad verhandeln? ................................................................................................................ 16 1.5 Mögliche Entscheidungsliste zu: „Verhandeln oder nicht verhandeln? “................... 18 1.6 Der Verhandlungsprozeß ........................................................................................... 19 1.7 Weiche, harte, sachbezogene oder aggressive (angreifende/ Guerilla-) Verhandlung ............................................................................................................... 20 1.7.1 Hartes bzw. aggressives Verhandeln (Guerilla-Konzept) .......................................... 21 1.8 Wann wird Verhandeln ein Erfolg, wann ein Mißerfolg? .......................................... 21 2 Historische Entwicklung des Verhandelns ......................................... 25 3 Orientierung und Vorbereitung einer Verhandlung (Stufe 1 und teils Stufe 2)...................................................................... 31 3.1 Eigene Zieldefinition.................................................................................................. 31 3.1.1 Zieldefinition für eine faire Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip...................... 33 3.1.2 Mögliches Schema für die Formulierung der eigenen Zielvorstellungen und die der Gegenseite ............................................................................................... 34 3.1.3 Fragenkatalog zur Zielfestlegung............................................................................... 35 3.1.4 Hierarchische Zielanordnung mit Zwischenzielen (Prioritätenliste) ........................ 36 3.1.4.1 Praktisches Beispiel für die Hierarchisierung von Zielvorstellungen auf der Basis von 3.1.4 ............................................................................................... 37 3.2 Bildhafte Kurzübersicht über die vorzubereitenden Sachbereiche für eine Verhandlung: ................................................................................................ 38 3.2.1 Die Art der Verhandlung: Strittige oder unstrittige Interessenverhandlung bzw. freundliche Sachverhandlung ............................................................................ 39 3.2.2 Spezielle Einstimmung auf den Verhandlungspartner, u.a. durch Sozialisierung ............................................................................................ 39 3.2.3 Detaillierte persönliche Einstimmung auf eine Verhandlung und auf den Verhandlungspartner .............................................................................. 41 3.2.3.1 Zeit/ Zeitpunkt: ........................................................................................................... 44 3.2.3.2 Raum/ Raumgestaltung: .............................................................................................. 45 3.2.3.3 Beziehungen ............................................................................................................... 46 3.2.4 Allgemeine Gedanken zur inneren Balance und Ruhe in einer Verhandlung ........... 48 3.2.5 Mögliche Fragen zur anderen Verhandlungspartei .................................................... 51 3.2.6 Heimspiel-Vorteil....................................................................................................... 52 <?page no="10"?> 3.2.7 Regeln für den Einsatz von zuverlässigen Übersetzern bei Verhandlungen im internationalen Bereich ......................................................... 52 3.2.8 Psychologische Aspekte in einer Verhandlung.......................................................... 53 3.2.9 Emotionen, emotionale Manipulationsversuche und Streß in einer Verhandlung.................................................................................................. 54 3.3 Die Rolle von Ethik, Moral, Werten und Weltanschauungen im Verhandlungsprozeß ............................................................................................. 57 3.4 Verhandlungsstile....................................................................................................... 62 3.5 Stufen einer gedanklichen Planung der Durchführung einer Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip ......................................................................................... 67 4 Die Durchführung einer Verhandlung (Stufen 2-5)............................................................................................. 69 4.1 Reflexion zur Eröffnung der Verhandlung und zum atmosphärischen Beziehungsaufbau (Stufe 2) ....................................................................................... 69 4.2 Übergang vom atmosphärischen Beziehungsaufbau zur Darlegung beidseitiger Vorschläge und Sondierung der gegenseitigen Interessen (Stufe 3).......................... 71 4.2.1 Aktives gegenseitiges positives denkendes Zuhören ................................................. 71 4.2.2 Interessen statt Positionen .......................................................................................... 75 4.2.3 Trennung von Mensch und Problem .......................................................................... 79 4.2.4 Gezielter Einsatz, Bedeutung und Kontrolle von Körpersprache und Sprache ........ 82 4.2.4.1 Stimmige aktive und passive Körpersprache als Mittel der Überzeugung in Verhandlungen ....................................................................................................... 82 4.2.4.2 Stimme und Sprache in der Verhandlung .................................................................. 89 4.3 Übergang zum Prozeß des eigentlichen fairen, realen Ringens, der Problemlösungsphase I (Stufe 4) ......................................................................... 96 4.3.1 Wer macht das erste Angebot? (Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip/ Win-Win-Methode) ................................. 99 4.3.1.1 Hartes/ Guerilla-Verhandlungsprinzip (Win-Lose-Prinzip) ..................................... 100 4.3.1.2 Allgemein übliches Verhandlungsprinzip................................................................ 102 4.3.1.3 Weiteres Prozedere nach dem ersten Eröffnungsangebot ........................................ 103 4.3.2 Gezieltes und gekonntes Fragen in einer Verhandlung ........................................... 104 4.3.3 Die Argumentation in einer Verhandlung................................................................ 111 4.3.4 Die Anwendung von Tricks, Taktiken, Manipulationen und allgemeinen rabulistischen Methoden (Gemeinheiten, List und Tücke) in einer Verhandlung .. 125 4.3.5 Die Rolle von Macht in der Verhandlung ................................................................ 140 4.3.6 Stillstand - Wege aus der Sackgasse ....................................................................... 145 4.4 Interessenausgleich u.a. durch gemeinsame dialogische Optionssuche, Anwendung objektiver neutraler Beurteilungskriterien, BATNA (Beste Alternative) und Selbstverpflichtung gegenüber der Gegenseite in der Problemlösungsphase II (Stufe 5) ............................................................................ 147 4.4.1 Gemeinsame dialogische Optionssuche ................................................................... 149 4.4.2 Die Anwendung objektiver neutraler Beurteilungskriterien .................................... 151 4.4.3 BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement - Die Bedeutung einer guten Besten Alternative ........................................................ 153 4.4.4 Die konkrete, glaubwürdige Selbstverpflichtung für die Gegenseite ..................... 154 4.4.5 Das positive Nein-Sagen im Harvard-Verhandlungskonzept .................................. 156 <?page no="11"?> 5 Das Abschlußprocedere (Stufen 6 + 7).............................................. 161 5.1 Abschlußsignale und -techniken sowie Übergang (Stufe 6) zum Abschluß............ 161 5.2 Die Übereinkunft / Vereinbarung (Stufe 7) ............................................................. 163 6 Nachbereitung der Verhandlung (Analyse) und kritische Selbstreflexion (Stufe 8) .............................................. 166 7 Das Verhandeln mit Personen aus anderen Kulturbereichen - einige allgemeine, vielkulturelle Aspekte ........................................... 169 7.1 Allgemeines ............................................................................................................. 169 7.1.1 Wie geht ein Verhandler mit einem „Kulturschock“ um? ....................................... 170 7.1.1.1 Einige mögliche bedeutende Basiselemente des vieldimensionalen Begriffes „Kultur“.................................................................................................................... 172 7.1.2 Vielkulturelles Verständnis des Verhandelns nach dem Harvard-Prinzip .............. 172 7.1.3 Allgemeine Empfehlungen zum vielkulturellen Verhandeln................................... 173 7.1.4 Kontrastive Darstellung möglicher Verhaltensweisen bei Verhandlungen in monochronen und polychronen Kulturen ............................. 177 7.1.5 Potentielle Handelshindernisse im weltweiten vielkulturellen Verhandeln............ 178 7.1.6 Vielkulturelle Aspekte in Verhandlungen mit Amerikanern, Briten, Partnern in arabischen Ländern (z.B. Marokko, Tunesien, Ägypten, Vereinigte Arabische Emirate etc.), in Indien, Japan und China ............................................... 179 7.1.6.1 Amerikaner............................................................................................................... 179 7.1.6.2 Briten........................................................................................................................ 180 7.1.6.3 Partner in arabischen Ländern (z.B. Marokko, Tunesien, Ägypten, Vereinigte Arabische Emirate etc.) ................ 181 7.1.6.4 Indien ....................................................................................................................... 187 7.1.6.5 Japan......................................................................................................................... 189 7.1.6.6 China ........................................................................................................................ 193 8 Mögliche Fallbeispielaufgaben zum professionellen Verhandeln ....................................................... 198 Literaturliste .................................................................................................... 202 Concise Dictionary of Words for Negotiations ............................................. 213 Kleines Lexikon des Verhandlungsvokabulars ............................................ 224 <?page no="12"?> „Laßt uns nie aus Furcht verhandeln! Aber laßt uns nie fürchten zu verhandeln! “ J. F. Kennedy (Rede zur Amtsübernahme am 20.1.1961) <?page no="13"?> 11 1 Allgemeine Einleitung Grundsatz einer jeden Verhandlung sollte es sein, die andere Seite nicht übervorteilen zu wollen, sondern fair, auf gleicher Augenhöhe miteinander zu sprechen und zu Beschlüssen zu gelangen, die von beiden Verhandlungsseiten ohne bösen Nachgeschmack akzeptiert werden können. Damit bleiben Sie ein zuverlässiger, gern gesehener Partner, der auch in der Zukunft das volle Vertrauen der anderen Seite genießen wird. Unnachgiebigkeit, Streit und unüberbrückbare Positionen führen hingegen fast immer nur zu Verhandlungsproblemen, Stillstand, Frustration, Prestigeverlust und bleibendem Mißtrauen. Nur einvernehmliche Verhandlungslösungen sind gute und dauerhafte Lösungen. Nur wer begreift, daß erfolgreiches Verhandeln als solches lebenslanges, praktisches Lernen ist, wird ein guter Verhandler sein. Die besten Verhandler lernen aus ihrer eigenen Erfahrung und beziehen heute sogar schon aktuellste neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit in ihr Verhandlungskonzept ein (Neuroökonomie und Neuromarketing); d.h. Erkenntnisse darüber, was real im Kopf eines Menschen abläuft, wenn er sich in einer bestimmten Verhandlungssituation so oder so verhält oder auch auf bestimmte Reize reagiert. Sie wissen, daß es beim Verhandeln so viele unterschiedliche Variablen und Nuancen gibt, weil nicht eine Verhandlung der anderen gleicht. Um ergo im Verhandlungsprozeß geschliffen, reaktionsschnell und treffend zu agieren, muß man die Kunst und Wissenschaft der Verhandlung ständig praktizieren, d.h. verfeinern und vervollkommnen und den Umgang mit der Ratio und Emotion einüben. Unzählige Verhandlungen laufen in jeder Stunde, an jedem Tag, weltweit ab. In sie sind Personen, die Sie persönlich evtl. nie treffen oder kennenlernen werden, eingebunden. Diese Verhandlungen laufen unabhängig von Ihrem eigenen Willen ab. Aber eines Gedankens müssen Sie sich dabei stets bewußt sein: Wer Sie auch immer sein mögen, Sie müssen sich beim Verhandeln auf die anonyme Kooperation „der anderen“ in Bezug auf die grundlegendsten Ihrer Notwendigkeiten / Bedürfnisse verlassen. Und „die anderen“ müssen sich im Gegenzug auf „Sie“ und „Ihr aktives Handeln“ verlassen können. Das ist ein ungeschriebenes Gesetz auf dem globalen internationalen Markt. Es führt Sie automatisch zu der unumstößlichen Notwendigkeit, auf der Basis der eigenen Interessen und des eigenen Nutzens mit „der anderen Seite“ zu verhandeln und nicht auf der Grundlage der Nächstenliebe oder des Wohlwollens des Gegenübers. Sprechen Sie deshalb bei der Gegenseite nie sofort über Ihre Notwendigkeiten / Grundbedürfnisse, sondern nur über die Vorteile / den Nutzen, den die „andere Seite“ erzielen wird, wenn sie Ihnen das geben soll, was Sie benötigen oder haben möchten. „Den anderen“ ist es einerlei, wer Sie sind, welche Nationalität, Rasse oder Religion Sie haben oder welche politische Couleur Sie tragen bzw. wie alt Sie sind. Sie kommen in Kontakt mit „den anderen“ und wiederum auch teils mit den Personen, die „mit den anderen“ in einem weltweiten Wirtschaftsnetz irgendwie verhandeln. Das ist es, was eine sehr gute Beherrschung der Kunst des Verhandelns erfordert, um persönlich in einer neuen, hart konkurrierenden Welt der Globalisierung mithalten zu können. Das erfordert von Ihnen fundierte sachliche Kenntnisse, Sensibilität gegenüber den Verhandlungspartnern und deren Sitten weltweit sowie Umgangs- und Anstandsformen, die der jeweiligen speziellen Situation angepaßt sein müssen, wo auch immer. Rücksichtnahme, Takt und Höflichkeit sollten fester Teil Ihres Benehmens sein. <?page no="14"?> 12 1.1 Die grundlegenden Elemente des Harvard-Verhandlungsweges im Überblick 1. Fairness 2. Gegenseitiger Respekt 3. Klare Zieldefinition 4. Präzise Vorbereitung 5. Persönliche Einstimmung auf den Verhandlungspartner 6. Innere Balance und Ruhe 7. Kluge psychologische Verhaltensweisen 8. Geschicktes Ausgleichen von Emotionen 9. Wahrung von ethisch-moralischen und vielkulturellen weltanschaulichen Werten 10. Durchgängige gerechte Aufteilung des Nutzens für beide Verhandlungsseiten 11. Ehrliche Sondierung der gegenseitigen Interessen 12. Trennung von Mensch und Problem 13. Gezielte Kontrolle von Sprache und Körpersprache 14. Vermeidung von jeglicher Machtausübung, rabulistischen Methoden und destruktiven Auseinandersetzungen 16. Suche nach Interessenausgleich durch a) evtl. „Positives Nein-Sagen“ b) gemeinsame spirituell motivierte dialogische Optionssuche c) Anwendung objektiver neutraler Beurteilungskriterien d) BATNA e) Selbstverpflichtung gegenüber der Gegenseite 17. Faire Übereinkunft von beiden Seiten 18. Verlassen des Verhandlungstisches in Würde und mit gegenseitigem Respekt Verhandler „A“ Verhandler „B“ Begegnung auf gleicher Augenhöhe (Balance) Ausgangspunkt der Verhandlung 15. Sachlogisches, stringentes und überzeugendes Argumentieren Endpunkt der Verhandlung VEREINBARUNG Verhandler „A“ Verhandler „B“ 19. Kritische Nachbereitung der Verhandlung mit Reflexion derselben <?page no="15"?> 13 1.2 Verhandeln als Chance (Definition) Es ist eine Grundform, Gewünschtes von anderen Personen zu bekommen, sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Bereich. Verhandeln ist zeitgemäß, aber auch zeitlos, weil unser gesamtes Leben eine Serie von endlosen Verhandlungen ist: A SCHWERPUNKT auf den eigenen Bedürfnissen B SCHWERPUNKT auf den eigenen Bedürfnissen Gewinnen Geben Es ist der gegenseitige Austausch Geben Gewinnen auf der Basis sorgfältiger Planung, guter Kommunikation, gleichberechtigter Positionen, eines rücksichtsvollen gegenseitigen Umgangs miteinander und auch positiver Einstellung, mit der Möglichkeit, daß beide Seiten einen Vorteil für sich erlangen erreichte ÜBEREINKUNFT (meist Kompromiß) Zwei-Gewinner-Lösung und damit eine gute Lösung, (Erfolg) ohne bestehenden Konflikt, (gemeinsam erreichtes Ziel) Gefühl der Zufriedenheit, nicht der Unterlegenheit beim Verlassen der Verhandlung; Beide Seiten haben das Gefühl, etwas gewonnen zu haben. Der Verhandlungstisch wird „in Würde“ verlassen. Das Gesicht wird gewahrt. Glaubwürdigkeit und Legitimität bleiben auf beiden Seiten bestehen. Sachgerechtes Verhandeln (Harvard-Prinzip) (soziales und ökonomisches Denken und Handeln sind in Balance = Zufriedenheit) Zielorientiert Zielorientiert <?page no="16"?> 14 1.3 Verhandeln oder nicht verhandeln? Verhandeln ist nicht in allen Fällen empfehlenswert; denn „nicht alles“ ist verhandelbar, sondern nur „fast alles“. Dies gilt vor allem für die Situation, in der Sie bereits im voraus wissen, daß die andere Seite nicht wahrlich verhandeln will (Blockadehaltung). Dann sollte man nicht unbedingt verhandeln! Auch dann nicht, wenn Sie sich in einer Situation befinden, in der Sie alles verlieren könnten ( = andere Optionen wählen). wenn die Forderungen der Gegenseite unmoralisch oder illegal sind oder Ihr Ruf kompromittiert wird. wenn Sie zum Verhandeln keine Zeit haben und der Zeitdruck gegen Sie arbeitet, weil Sie dann eventuell Fehler machen. wenn Sie der anderen Seite nicht vertrauen, weil Sie vom Ergebnis nicht überzeugt sind. wenn Warten Ihre Position verbessern könnte (z.B. sich Ihre finanzielle Situation voraussichtlich bald verbessert). wenn Sie nicht vorbereitet sind, weil Sie dann überrumpelt werden. wenn Sie nicht genau wissen, was Sie wollen. wenn Sie keine emotionale Distanz zum Verhandlungspartner haben. Überprüfen Sie immer, ob es andere Optionen gibt, die eine Verhandlung überflüssig erscheinen lassen. Deshalb sollte man sich die folgenden Fragen stellen: a) Ist der gegenwärtige Zeitpunk für eine Verhandlung überhaupt günstig? Viele Verhandler vergessen leider die elementarste Regel des Verhandelns, nämlich die Frage nach der Wahl des geeignetsten Zeitpunktes für eine Verhandlung. Spontanverhandlungen sind nämlich nach der Erfahrung meist negativ, da Verärgerung, schlechte Stimmung und manchmal auch hintergründige Wut ein Ergebnis aussichtslos erscheinen lassen. Sie führen allgemein nicht zu einer einvernehmlichen Lösung. Die beste Zeit, z.B. ein Auto zu kaufen, ist der Beginn des Winters, wenn viele Leute wegen des Schnees und Glatteises kein Auto kaufen wollen. Umgekehrt ist die beste Zeit für den Verkauf eines Wagens der Frühling oder Sommer, wenn jedermann ins Grüne fahren und Exkursionen machen möchte. Mit anderen Worten heißt das, wenn Sie etwas verkaufen wollen, dann vermeiden Sie am besten den Zeitpunkt, zu dem die Marktchancen für den Käufer sehr gut stehen und umgekehrt. Es wird beim Verkauf ergo der Zeitpunkt vermieden, zu dem die Vorteile weitgehend auf der Seite des Käufers liegen. Deshalb treten Sie freiwillig nicht in eine Verhandlung ein, wenn nur der geringste Gedanke aufkommt, der Sie davon abhält oder Sie davor warnt. Der schlechteste Zeitpunkt, über ein Thema zu verhandeln, ist vor allem, wenn Sie sich mit Ihren Gedanken an einem anderen Ort befinden, wenn Sie in Eile sind oder sich müde oder abgekämpft fühlen, Alkohol getrunken haben oder etwas Wichtiges in Gedanken mit sich herumtragen, das noch geklärt werden muß. Treten Sie dann nicht in eine Verhandlung ein! Der Faktor Zeit sollte ergo unbedingt in die Verhandlungsführung einkalkuliert werden. b) Welche reale andere beste Alternative besteht, um dennoch zum Ziel mit eventuell weniger Energie- und Zeitaufwand zu gelangen? <?page no="17"?> 15 c) Könnte ich das Ziel möglicherweise auch erreichen, wenn ich den / die Verhandlungspartner austauschen kann? Ist dies in meinem Fall vielleicht sogar ein Vorteil? d) Welche realen Alternativen hat mein Verhandlungspartner? e) Bringt ihm die Verhandlung im Augenblick mehr Vorteile ein als seine beste Alternative? Andere Alternativen wären nur: Überredung Nachgeben (Konzessionen) (z.B. wenn der Verhandlungsgegenstand trivial ist) Zwang / Nötigung (An)Weisung Problemlösen (Wie kann man vermeiden, daß dies noch einmal passiert? ) oder schiedsrichterliches Verfahren, wenn keine Vereinbarung gefunden werden kann. Verhandeln ist nur dann zu empfehlen, wenn: wir keine andere Wahl haben. wir die gegenseitige Zustimmung zu einer Sache benötigen. es der einzig gangbare Weg ist, das zu bekommen, was wir haben möchten. das Ergebnis ungewiß und auch weitreichend ist. der Verhandlungseinsatz unseren Zeitaufwand und unsere Anstrengungen rechtfertigt. Denken Sie dennoch stets daran! : Verhandeln Sie nicht immer! Verhandeln ist nur beim Erreichen einer gemeinsamen Lösung ohne Verlierer angebracht (Win-win-Lösung)! Verhandeln sollte stets der Weg zu einer gemeinsamen Entscheidung sein; denn Verhandeln beinhaltet die freiwillige Zustimmung beider Seiten zu einer Entscheidung. Wenn Sie gezwungen sind, gegen Ihren Willen einer Vereinbarung zuzustimmen, dann ist es keine Verhandlung mehr, sondern es ist schlechthin eine Erpressung. Vernünftiges Verhandeln ist jedoch ein Miteinandersprechen, mit dem Ziel, eine Einigung zu erreichen. Es verlangt von beiden Seiten Bewegung, und beide Seiten wünschen eine Vereinbarung. Das Sichbewegen darf deshalb nie einseitig sein. Vor allem im Geschäftsleben sollten Sie immer verhandeln, da Sie sonst Geld verlieren, wenn Sie nur eine Vereinbarung ohne Verhandlung treffen! Schließlich zählt nur der Erfolg! Gutes Verhandeln ist ein gegenseitiger, gerechter Interessenausgleich! <?page no="18"?> 16 1.4 Soll man mit Terroristen oder mit Personen wie Baschar Hafiz al-Assad verhandeln? Die zentrale Frage, ob man verhandeln sollte oder nicht, beantworten Fisher / Ury / Patton in ihrem Werk „Das Harvard-Konzept“ folgendermaßen: Man sollte mit Terroristen verhandeln, aus der Entfernung mittels Taten oder Worten oder auf direktere Art und Weise, und zwar in dem Sinne, daß man versucht, deren Entscheidung zu beeinflussen, obgleich diese wiederum versuchen werden, auch Ihre zu beeinflussen. Denkt man z.B. an den irakisch-kuwaitischen Krieg (1990/ 91 = 2. Golfkrieg), dann hätte ein evtl. durch die Vereinten Nationen ausgehandelter Rückzug der irakischen Truppen aus Kuwait mit Sicherheit die Umweltschäden im Persischen Golf und das vom Krieg verursachte ungeheure menschliche Leid vielleicht verhindern können. Auch eine gewollte, gezielte, frühzeitige Verhandlung mit al-Assad im syrischen Bürgerkrieg durch die Großmächte hätte bestimmt das Ausmaß der Fluchtbewegungen aus Syrien, die weitgehende Zerstörung des Landes, den Tod Tausender von Zivilisten und den Einmarsch des IS vermeiden helfen. Man muß sich stets vor Augen halten, daß die Chance, Einfluß auszuüben, am größten ist, wenn die Kommunikation auch am besten ist. Vor allem, wenn Probleme der persönlichen Sicherheit (z.B. Geiselnahmen) gelöst werden können, ist es ratsam, mit Terroristen zu verhandeln. Nur müssen Sie überzeugende Argumente dazu haben, um eventuell Einfluß ausüben zu können. Das Vorgesagte gilt auch für den Umgang mit Verhandlungspartnern, die miese Tricks einsetzen und unsauber verhandeln wollen (rabulistisches Verhandeln). Vielleicht erfahren Sie bei solchen Verhandlungsversuchen etwas über die legitimen Interessen der anderen Seite und gelangen zu einer Vereinbarung, bei der keine Seite nachgibt. In dieser Situation bekommt jede Seite nur das, wozu sie berechtigt ist. Eine Einigung ist nie ohne Verhandeln möglich. Der persönliche Dialog, z.B. mit Kidnappern, Kriminellen, Terroristen etc., ergibt oft einen anderen, aber positiven Ausgang einer Situation, als wenn man nicht verhandelt hätte. Es hängt aber immer auch von der Alternative ab, ob man mit jemandem, wie z.B. al-Assad, verhandeln sollte. Einige Ihrer Interessen mögen es wert sein, daß man für sie kämpft oder sogar stirbt. Wenn solche Interessen (z.B. Beseitigung von Völkermord / sofortige Beendigung von ethnischen Säuberungen / Verhinderung des Einsatzes von Giftgas) auf dem Spiele stehen und nicht durch weniger kostspielige Mittel gewahrt werden können, sollte man kämpfen, allerdings nur, wenn dies Erfolg verspricht. Wenn Sie einen erheblichen Teil Ihrer legitimen Interessen durch gewaltfreie Mittel erreichen können, sollten Sie diese Alternativen ernsthaft überlegen. Im allgemeinen bieten Verhandlungen allerdings keine Möglichkeit, zu einer beiderseitig befriedigenden Lösung zu gelangen, wenn es um fundamentale Fragen geht, die religiöse Prinzipien, den Bereich umfassender menschlicher Freiheit oder die gesamte künftige Entwicklung der Gesellschaft betreffen. Hier ist meist kein Kompromiß möglich, weil die Machtkapazitäten auf beiden Seiten zu unterschiedlich sind und ebenfalls keine Seite Teile ihrer Ziele aufgeben will. Fisher / Ury / Patton empfehlen, daß man sogar mit jemandem, wie Hitler oder Stalin, verhandeln sollte, wenn dies ein echtes Ergebnis verspricht, das unter Berücksichtigung aller Einzelheiten unsere Interessen besser wahrt als unsere beste Alternative. <?page no="19"?> 17 Tatsächlich, wie im Fall Jugoslawien (1991 - 1995 = Balkankrieg) exemplifiziert, wo alle diplomatischen Mittel versagten, ist ein Krieg (militärische Lösung durch Intervention von außen her) manchmal ein erster realer Schritt zu einer Verhandlung; denn die Gewalt soll die beste Alternative der Gegenseite ändern, oder deren Wahrnehmung, so daß sie bereitwilliger unseren Bedingungen zu einem Frieden zustimmt. Auch ergibt sich die Frage, ob eine Verhandlung sinnvoll ist, wenn die andere Seite aus religiöser Überzeugung handelt (z.B. Nordirland-Konflikt). Fisher / Ury / Patton bejahen dies. Selbst wenn sich die religiösen Überzeugungen der anderen Seite voraussichtlich nicht durch Verhandlungen ändern ließen, könnten die Handlungen der anderen Seite dennoch beeinflußt werden. Verhandlungen gefährden nämlich nicht Grundsätze einer Verhandlungspartei. Oft wird ein Erfolg möglich, weil man eine pragmatische Lösung findet, die mit den Grundsätzen beider Seiten übereinstimmt und ihren gegenseitigen Interessen dient. Ob Verhandlungen sinnvoll sind, hängt davon ab, für wie zufriedenstellend Sie Ihre beste Alternative halten und wie wahrscheinlich es ist, daß Verhandlungen zu einem besseren Ergebnis führen. Sie müssen daher Ihre beste Alternative und die der Gegenseite genau prüfen. Bei allen Überlegungen muß man sich bewußt sein, daß es nicht immer eine realisierbare militärische Option gibt, wenn z.B. politische und ökonomische Sanktionen in einer bestimmten Situation nicht (mehr) zum Ziel führen. Denken Sie immer darüber nach, ob verhandeln nicht sinnvoller als eine beste Alternative wäre! (Vgl. R. Fisher / W. Ury / B. Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S. 221-227) <?page no="20"?> 18 1.5 Mögliche Entscheidungsliste zu: „Verhandeln oder nicht verhandeln? “ 1. Sind alle wichtigen Faktoren in meine Vorbereitung eingeflossen? 2. Ist von mir der richtige Zeitpunkt für die Verhandlung gewählt worden (Betrachtung der eigenen und der anderen Position), d.h. ist die Entwicklung so weit fortgeschritten, daß die Entscheidung nun in einer Verhandlung getroffen werden soll / muß? 3. Besteht auf der Gegenseite ein echtes Verhandlungsinteresse, trotz deren bester Alternative? 4. Habe ich mir überlegt, wie eine beste Alternative der Gegenseite und ihre Konsequenzen daraus für mich aussehen könnten? 5. Habe ich meine beste Alternative auf positive und negative Aspekte hin geprüft? (Eventuelle Zugeständnisse) 6. Kann ich in der angestrebten Verhandlung langfristig mehr als durch meine beste Alternative erreichen? Sinnvoll ist die Entscheidung für eine Verhandlung im allgemeinen nur dann, wenn Sie alle Fragen positiv beantworten können. Es gibt jedoch auch Situationen, in denen ein Teil der Fragen voraussichtlich negativ beantwortet werden wird. In diesen Situationen ist man dann dennoch zu einer Verhandlung veranlaßt, um zu einem bestmöglichen Kompromiß zu gelangen. Dies muß immer von Fall zu Fall in Eigenverantwortung entschieden werden. Denken Sie auch daran, daß Menschen und Probleme getrennt werden müssen, d.h. Ziel- oder Sach- und Beziehungsebene dürfen nicht miteinander vermischt werden. Dadurch erhalten Sie eine bessere Möglichkeit, den eigenen Standpunkt autonomer vertreten zu können und keine unnötigen Konzessionen machen zu müssen (goodwill-concedings = wohlwollende Zugeständnisse). Vor allem dürfen Sie Ihren Verhandlungspartner nicht als Gegner sehen, sondern nur als eine Art Partner. Beziehen Sie die Motive und Interessen Ihrer jeweiligen Verhandlungspartner mit in Ihre Überlegungen ein, respektieren Sie die andere Seite, und vergessen Sie eventuelle persönliche Abneigungen. Kreative Vielfalt bringt stets Bewegung in eine Verhandlung. Seien Sie also kreativ! Sollten Sie sich nicht wohlfühlen, ersuchen Sie die andere Seite unbedingt um eine Terminverschiebung. Das ist besser, als im geschwächten Zustand Verhandlungsvorteile aufgeben zu müssen. Verhandeln Sie mit Charisma, d.h. mit Ihrer natürlichen Ausstrahlung, Ihrer inneren Kraft, Ihrer Lebendigkeit und dem Glauben an sich selbst und an das Gute. Charisma ist wie ein Magnet. Es zieht andere an. Charisma ist das gesunde, nicht übertriebene Selbstbewußtsein, Ihre urtümliche Kraft, Ihre Vitalität und die Ausstrahlung des Einklangs, in dem Sie mit sich selbst stehen. <?page no="21"?> 19 1.6 Der Verhandlungsprozeß I Vorbereitungsphase 1. eigene Zielfestlegung (Anfangs-und Endziele) 2. Einstimmung auf die Verhandlungspartner (Analyse) 3. das „Ambiente“ der Verhandlung (Örtlichkeiten/ Zeitrahmen etc.) 4. mögliche Verhandlungsstrategien und -stile (Wie? ) 5. vielkulturelle Aspekte (allgemein und in der arabischen Welt, in Indien und in China) II Durchführungsphase 1. zugrundeliegende Interessen und Bedürfnisse, statt Positionen 2. Menschen und Probleme 3. Verhandlungsklima 4. persönliche Emotionen und Streß 5. Verhandlungs- und Körpersprache 6. Technik der Gesprächsführung (Fragen, verschiedene Optionen, situationsadäquate, unterstützende Argumentationstechniken und Strategien) 7. die Faktoren Macht und Fairneß (z.B.: konstruktive Nutzung von Macht) 8. Wege aus einer Sackgasse IV Nachbereitungsphase 1. Nachbereitung der Verhandlung mit Ergebnissicherung 2. Reflexion der Verhandlung mit eigener Bewertung (u.a. zukünftiges Verhandeln) Vierphasenmodell für einvernehmliches, faires Verhandeln III Abschlußphase 1. Abschlußtechniken 2. klare Ergebnisse <?page no="22"?> 20 1.7 Weiche, harte, sachbezogene oder aggressive (angreifende/ Guerilla-) Verhandlung Sie sollten wissen, daß es eine weiche, harte, nur sachbezogene, aber auch aggressive Verhandlung gibt. Die nachstehende Abbildung kennzeichnet diese vier Verhandlungsarten: Man kann wie folgt verhandeln: (Harvard-Konzept) (Guerilla-Konzept) weich Du gewinnst - Ich verliere (bereitwilliges Nachgeben) hart Ich gewinne - Du verlierst (Kampf / Wettbewerb) sachbezogen (hart in der Sache und weich gegenüber den Menschen) („win-win-Methode“) Ich gewinne - Du gewinnst (ausgewogen) (Kooperation) (bessere langfristige Beziehungen) aggressiv/ angreifend / gnadenlos Ich verliere- Du verlierst (Nachteil für beide Seiten) Mögliche Beteiligte sind: evtl. Freunde, Bekannte, vertraute Personen Konkurrenten (evtl. Gegner) Personen mit echtem Interesse, um gegenseitig zu gewinnen wirkliche Feinde Zielsetzung ist: Vereinbarung (Konfliktvermeidung) Sieg über den anderen (Willenskampf) einvernehmlich erreichtes, gegenseitig akzeptables Ergebnis (evtl. Kompromiß) desillusionierender Ausgang; totaler Nachteil für beide Seiten; kein Ergebnis (Eklat) Verhandlungsführung: freiwillige Änderung von eigenen Positionen Vorteile werden konzediert starre Aufrechterhaltung eigener Positionen; (Versuch, länger durchzuhalten) Einschüchterungen und Drohungen werden geäußert, jedoch noch nicht in härtester Form Interessen werden von Positionen klar getrennt; = faire Prinzipien beidseitige Interessen und Ziele werden schrittweise erforscht und sachlich ausgelotet =(gegenseitiger Nutzen) konsistentes, unnachgiebiges Beharren beider Parteien auf den eigenen Positionen beide Seiten drohen, schüchtern ein und tricksen in härtester Form (Unnachgiebigkeit / absoluter Stillstand) Beim sachgerechten Verhandeln (Harvard-Prinzip) sind beide Verhandlungsseiten an einer Lösung der Problematik / des Konfliktes interessiert und trachten einvernehmlich danach, ein langzeitig zufriedenstellendes Ergebnis zum gegenseitigen Nutzen zu erreichen. Sie trennen Positionen von Interessen und suchen dabei einen Interessenausgleich, um eine klare Vereinbarung zu erreichen, die alle Seiten akzeptieren können. Sachbezogenes Verhandeln ist daher hart in der Sache, doch weich gegenüber den Menschen! Nur eine gemeinsame Lösung ist eine gute Lösung, vergrößert die Bereitschaft zu zukünftigen Verhandlungen und schafft echtes Vertrauen! <?page no="23"?> 21 1.7.1 Hartes bzw. aggressives Verhandeln (Guerilla-Konzept) Beachten Sie, daß jede harte / aggressive Verhandlungsalternative stets in unangenehmer Atmosphäre stattfindet. Jede Seite ist darauf erpicht, mit allen Mitteln das Beste für sich herauszuholen. Es handelt sich um eine Situation, in der es um Gewinnen oder Verlieren geht oder evtl. um den vollkommenen Abbruch einer Verhandlung und damit um ein desaströses Ende. Dann existiert keine Kommunikation mehr, und die Beziehungen zu der anderen Seite werden gravierend beschädigt oder sogar langfristig unter- oder abgebrochen. Es ist dringend zu empfehlen, diese Verhandlungsart zu vermeiden. Sollten Sie dennoch in eine solche Situation hineingeraten, dann: vermeiden Sie, wenn es geht, das Eröffnungsangebot zu unterbreiten. Mit diesem Angebot wird nämlich bereits ein wesentlicher Teil an Informationen an die andere Seite preisgegeben. sagen Sie nicht zuviel. Durch Reden verraten Sie weitere Informationen. konzedieren Sie so wenig wie möglich, denn Nachgeben wird in dieser Situation als Schwäche gedeutet. Der Umfang Ihrer ersten Konzession gibt der Gegenseite eine annähernde Vorstellung von Ihrer nächsten besten Alternative und ermöglicht ihr eine relativ gute Einschätzung darüber, wie weit man Sie evtl. herunterhandeln kann. setzen Sie in einer echten Konfliktsituation - wenn sich diese abzeichnet - Ihre ganze Durchsetzungskraft ein, um eine starke Verhandlungsposition aufrechtzuerhalten. Versuchen Sie jedoch gleichzeitig, die aufgebauten Spannungen bis zu einem für Sie erträglichen Maße abzubauen. zeigen Sie kein Bedauern und keine Emotionen! Sie müssen mit einer solchen Situation leben können und die Konsequenzen vorher kalkuliert haben, um sie dann tragen zu können. 1.8 Wann wird Verhandeln ein Erfolg, wann ein Mißerfolg? Beim Verhandeln möchte jede der beiden Seiten bei der jeweils anderen Seite ihre anvisierten Ziele unbedingt erreichen, d.h. durchsetzen. In diesem Prozeß können dabei drei unterschiedliche Reaktionsmuster ablaufen. Angenommen: Der Angestellte „X“ möchte auf Grund von Mehrarbeit, die er schon seit einigen Monaten für seinen kranken Kollegen in sehr zufriedenstellender Weise leistet, eine Gehaltserhöhung bei seinem Chef („Y“) durchsetzen. Dann sähen die bei „Y“ stimulierten Reaktionsmuster voraussichtlich folgendermaßen aus: <?page no="24"?> 22 „X“ visiert sein Ziel bei „Y“ an „ X“ hat lediglich Glück, „X“ wird hingehalten, „X“ scheitert, denn: denn: denn: „Y“ sagt Ja (erfüllt die Forderung) „Y“ sagt vorläufig (im Moment) Nein „Y“ sagt endgültig Nein „Y“ ist vielleicht in guter Stimmung. - Es erfolgt keine Verhandlung, daher kein Verhandlungserfolg. nur zufällige sofortige positive Zielumsetzung für „X“ Indifferenter Zustand, der auf Grund der Fähigkeit der Verhandlungsführung von „X“ noch zu einem Ja (dann Verhandlungserfolg) oder zu einem Nein (dann Verhandlungsmißerfolg) umgewandelt werden kann. eventuelle spätere positive Zielumsetzung oder Scheitern Wenn das mögliche Nein im Vorfeld rechtzeitig erkannt wird, ist es positiv (Erfolg) für „X“ (kein unnützes Verhandeln, kein Energie- und Zeitaufwand, gute persönliche Beziehungsebene bleibt bestehen). bzw. Wenn das mögliche Nein im Vorfeld zu spät erkannt wird (oft verbunden mit Einwand oder Vorwand*), ist es negativ (Mißerfolg) für „X“ (Energie- und Zeitverlust, getrübte weitere persönliche Beziehungsebene). rechtzeitiges Erkennen oder Nichterkennen des Scheiterns * Der Einwand signalisiert den Verhandlungsbeginn. Der Vorwand ist meist ein Fluchtmanöver. (Hinauszögern eines endgültigen Neins). (Vgl. auch Vera Birkenbihl, Psychologisch richtig verhandeln, Landsberg am Lech 1997, S. 24 und S. 124 ff.) <?page no="25"?> 23 Einwände müssen immer entkräftet werden. Deshalb gehören Einwandbzw. Vorurteilsbehandlungen zu den Standardsituationen in einer Verhandlung. Die meisten Einwände sind vorhersehbar. Man kann sich auf sie weitgehend mit einer Antwort vorbereiten. Ihre Gegenargumente sollten jedoch immer überzeugend sein. Vermeiden Sie in Ihrer Antwort eine Verteidigungshaltung, und diskutieren Sie nicht, sondern argumentieren Sie logisch-stringent. Bei Einwänden müssen Sie klar unterscheiden, ob diese eine vollkommen konträre Position beinhalten oder ob es sich lediglich um vorsichtige Bedenken von geringer Bedeutung handelt. Einwände signalisieren normalerweise Interesse, und damit sind sie als positiv anzusehen. Schließlich gehören subtile Zweifel oder Fragen und leichte Widerstände des Gegenübers zu dem Überzeugungsprozeß in einer Verhandlung. Einwände markieren allgemein Wissensdefizite und Verständnisschwierigkeiten. Sie können aber auch beim Guerilla-Verhandeln bewußt als manipulative Taktik eingesetzt werden, um Sie in Beweisnot zu bringen oder das Prestige des Einwandgebenden zu verändern. Sie sollten bei Einwänden normalerweise positiv reagieren, da Sie davon ausgehen können, daß Ihr Verhandlungspendant wahrscheinlich einen anderen Wissensstand und eine andere Sichtweise zu dem Thema hat, das Sie gerade gemeinsam behandeln. Behandeln Sie eventuell Einwände daher vornehmlich von der Beziehungsebene her, aber so, daß Ihr Partner nicht in eine emotionale Einengung gedrängt wird; denn das kann Ihren Überzeugungsprozeß unterbrechen. Eventuelle Dominanzbzw. Überlegenheitsgefühle sind hierbei zu vermeiden. Analysieren Sie sehr schnell die Motive, die dem Einwand zugrundeliegen, und kristallisieren Sie den Kern des Einwandes heraus. Beobachten Sie Ihren Verhandlungspartner, und bleiben Sie ruhig. Legen Sie eventuell eine knappe Pause ein, um Zeit zu einer fundierten Antwort zu finden. Vielleicht sollten Sie sogar, bevor Sie antworten, noch eine Rückfrage starten, die präzisierendere Klarheit darüber bringt, ob Sie den Einwand auch richtig verstanden haben. Warten Sie dabei auf ein „Feedback“ oder zusätzliche Hinweise. Sollten die Einwände tiefgreifender und plötzlich sein, so versuchen Sie, immer etwas Zeit für die Beantwortung zu gewinnen. Dies gelingt Ihnen u.a. dadurch, daß Sie den Einwand in einen größeren Zusammenhang stellen oder ihn zunächst nochmals in eigenen Worten paraphrasieren. Sie können einen Einwand durch Umdeutung („Reframing“) verändern. Entweder wird die Bedeutung bzw. die Situation oder der Zeitrahmen hinsichtlich eines Einwandes verändert. Es ist eine strategische Maßnahme, um beim Verhandlungspartner eine andere Sichtweise zu erreichen, die er bezüglich einer Tatsache einnimmt. Man beleuchtet die Tatsache aus einer anderen Perspektive. Dadurch werden neue weitere Möglichkeiten eröffnet. Die Tatsache als solche bleibt bestehen. Sie versuchen durch dieses „Reframing“, Werte und Überzeugungen des Gesprächspartners mit eigenen Werten und Überzeugungen zu verbinden, die Sie in unmittelbarer Folge anbieten. Damit erkennen Sie den Standpunkt des Gegenübers an, doch Sie liefern ihm gleichzeitig eine eigene „Rahmen-Veränderung“. Dies ist das sogenannte „Agreement-Framing“. <?page no="26"?> 24 Z.B.: Einwand: „Dieses Kostüm ist sehr, sehr teuer! “ Antwort: „Das ist richtig, daß dieses Kostüm nicht gerade billig ist. Vor Einführung des Euros hat man für dieses Geld fast zwei Kostüme bekommen. Sehen Sie, die Zeiten haben sich verändert, und in den letzten Jahren sind nicht nur die Preise gestiegen, sondern auch dementsprechend die Löhne bzw. Gehälter.“ Doch kann man der Beantwortung eines Einwandes auch ausweichen, indem man andere Einwände erhebt oder indem man Gegeneinwände vorbringt. Z.B.: Einwand: „Dieses Kostüm ist sehr, sehr teuer! “ Antwort: „Da bin ich nicht Ihrer Meinung! Bedenken Sie bitte, daß dies ein Designer- Kostüm ist! “ Nur, wenn Sie sich mit Einwänden anderer gezielt und wirkungsvoll auseinandersetzen, dann können Sie überzeugen. Dies gilt besonders für Verhandlungen, Besprechungen und Diskussionsrunden. Doch interpretieren Sie Einwände nicht als einen Angriff auf Ihre Person. Achten Sie bei der Einwandbehandlung darauf, daß keine Spannungen entstehen und das Verhandlungsgespräch seine Balance hält. Beantworten Sie Einwände, aber widerlegen Sie sie nicht. Stimmen Sie ihnen eher bedingt zu, formulieren Sie sie in eine positive Frage um oder argumentieren Sie mit den Erfahrungen und Ergebnissen in vergleichbaren dritten Unternehmen bzw. Organisationen oder den Aussagen von Experten. Erkennen Sie Einwände als gegeben an. Auf jeden Fall sollten Sie in einer Verhandlung bereits durch eine gut vorbereitete Argumentation auf zu erwartende Einwände gewappnet sein. <?page no="27"?> 25 2 Historische Entwicklung des Verhandelns Auch im Bereich des Verhandelns haben sich im Laufe der Jahrhunderte die Verhaltensnormen entscheidend verändert. Was für einen Unterhändler oder Kaufmann im auslaufenden Mittelalter bzw. später im 18. Jh. noch Gültigkeit hatte, ist aus heutiger Sicht nur noch teilweise anwendbar, obgleich es subtil vorhanden sein mag. Es handelt sich vor allem um die Reaktionen auf menschliche Emotionen in einer Verhandlung, d.h. den eigenen und denen des Verhandlungspartners. Hier haben die Menschen gelernt, ihre Emotionen situationsadäquater, also flexibler, zu handhaben und gezielter einzusetzen. Man kalkuliert die gegenseitigen Wirkungsweisen durch den Einsatz von ausgeklügelten Techniken und Strategien genauer und nüchterner, um den Verhandlungsprozeß als solchen für sich selbst stärker zu beeinflussen, sei es negativ oder positiv. Auch im Rahmen der heutigen Globalisierung, d.h. des weltweiten Warenaustausches, der elektronischen kontinentalen Vernetzung, des Eindringens in früher hermetisch abgeschottete Kulturräume, des systematischen Kennenlernens von und Sich-Auseinandersetzens mit fremdländischen Gebräuchen, Traditionen, der richtigen Decodierung unterschiedlicher körpersprachlicher Gesten ist eine Veränderung der Verhaltensnormen und eine breite Annäherung an sach- und abschlußorientierte Verhandlungskultur überall erkennbar. Intensiver verhandeln, besonders im politischen und nicht nur im wirtschaftlichen Bereich, war bereits eine bei den Griechen weit entwickelte Fähigkeit (z.B.: Allianzen, Friedensschlüsse, Handelsabkommen etc.). Geheime Abkommen wurden erst zeitlich später, d.h. unter der Herrschaft der Mazedonier, integrales Instrument der Verhandlungsführung. Die Römer entwickelten und verfeinerten schließlich das griechische System des Verhandelns. Sie lancierten auch das bis heute gültige Verständnis von „heiligen“, also nicht zu brechenden bzw. in Frage zu stellenden Verträgen. Es entwickelte sich schon sehr früh eine ausgefeilte und gezielt eingesetzte Diplomatie, die auf den Techniken der Verhandlung und der Erfahrung von Verhandlern aufbaute. Hierbei spielte nicht nur die Vortäuschung von großer Macht, sondern gegebenenfalls - falls vorhanden - auch der Einsatz derselben eine herausragende Rolle. Diese Kunst der Diplomatie konnte sich in subtilster und meisterhaft beherrschter Weise in Byzanz entwickeln und durchsetzen. Doch in den politischen Wirren dieser Zeitepochen, die oft genug von politischen Umstürzen und Gebietsstreitigkeiten charakterisiert waren, machte man mehr und mehr den Gebrauch von kurzfristigen Allianzen und riskanten Verhandlungen. (vgl. auch Raymund Saner, Verhandlungstechnik, Bern/ Stuttgart/ Wien 1997, S. 14-16) In früheren Jahrhunderten war die Kunst des Verhandelns, insbesondere die Regelung der Beziehungen zwischen den Staaten, die Diplomatie. Der Franzose Armand Jean du Plessis, bekannt als Staatsmann und Kardinal von Richelieu (1585 - 1642), betonte zum ersten Mal in diplomatischen Verhandlungen den langfristigen Aspekt, da er darin eine permanente, sich fortentwickelnde Verpflichtung als eine Chance auf den schnellen Gewinn erkannte. Er achtete auf äußerste Präzision beim Verfassen von Verträgen, um spätere Mißverständnisse und Fehlinterpretationen von Anfang an zu vermeiden. Die von ihm maßgeblich geprägte Art der französischen Diplomatie des 17. und 18. Jahrhunderts wurde zum Vorbild in ganz Europa. Französisch wurde zudem die Sprache der Diplomatie. <?page no="28"?> 26 Einer der bekanntesten Theoretiker des Diplomatenhandwerks um 1700 war der Franzose François de Callières (1645 - 1717). Er war Vertreter des französischen Rationalismus, Minister Ludwigs des XIV. und bester Kenner diplomatischer Verhandlungskunst. Er ließ keinen Zweifel daran, daß die wichtigste Aufgabe der Diplomaten und der Diplomatie darin bestünde, gute Beziehungen zwischen Fürsten zu unterhalten und damit zugleich auch dem Interesse ihres Auftraggebers zu dienen. Der perfekte Diplomat, Verhandler oder Unterhändler mußte sogar nationale Vorurteile völlig ablegen und sich den Grundsätzen der Höflichkeit (politesse) und der Ehrenhaftigkeit (honorabilité) verbunden fühlen, obgleich hier und da die Meinung vorherrschte, die Kunst des Verhandelns sei die Kunst der Intrige. Nach de Callières mußte ein guter Diplomat auch Beobachtungsgabe, Fleiß und Aufmerksamkeit haben, die sich nicht von Genüssen und wertlosen Vergnügungen ablenken ließen. Zudem sollte ein Diplomat über ein gesundes Urteil verfügen, das die Dinge so einschätzt, wie sie sind. Er sollte sich nicht in bedeutungslosen Klügeleien und Spitzfindigkeiten verlieren. Der gute Verhandler mußte die Gabe des Scharfsinns besitzen, die ihn befähigte, die Gedanken der Menschen zu erkennen und aus der leisesten Bewegung ihrer Gesichtszüge zu schließen, welche Leidenschaften in ihnen erweckt wurden. De Callières forderte von einem Diplomaten außerdem, daß er schnell, wendig, mutig, geduldig und ein guter Zuhörer sein und die Sprachen Deutsch, Italienisch, Spanisch und Latein sprechen müßte. Klarsichtig vermerkte de Callières schon damals, daß ein auf gegenseitigem Nutzen beruhender Erfolg spätere Erfolge nach sich zöge. Das war eigentlich bereits die Vorwegnahme eines wichtigen Teils des Harvard-Prinzips des Verhandelns. Seiner Meinung nach lag nämlich das Geheimnis der Verhandlung u.a. darin, die realen Interessen der betreffenden Parteien in Einklang zu bringen. (Vgl. Harold Nicolson, Kleine Geschichte der Diplomatie, Frankfurt/ Main, 1955, S. 23 und 33 ff., S. 56ff., S. 81-87). Seiner Ansicht nach bedurfte es dazu geradezu einer Wissenschaft des Verhandelns, einer sogenannten „science de la négociation“, deren Regeln de Callières in seiner Schrift „De la manière de négocier avec les Souverains“ („Wie man mit Herrschenden verhandelt“, publiziert 1716 in Amsterdam bzw. New York 1983), einem Vademekum für Diplomaten, entwickelte. Der Fürst, so meinte er, solle seinen - modern gesagt - diplomatischen Apparat mit Geduld einsetzen, ehe er zu den Waffen griffe. Gleich am Anfang seines Werkes heißt es: „Die Kunst des Verhandelns mit Fürsten ist so wichtig, daß das Schicksal der bedeutendsten Staaten oft von der guten oder schlechten Verhandlungsführung und vom Grad der Fähigkeiten der damit beauftragten Unterhändler abhängt.“ ( De Callières / Whyte, 1963, S.7) (zitiert nach: Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 173) Da das europäische Staatensystem der Frühen Neuzeit keine anderen institutionalisierten Formen einer internationalen Kooperation kannte, fiel dem Gesandten, dem Diplomaten, die Aufgabe zu, diese Zusammenarbeit zu ermöglichen, und zwar durch vernünftiges Verhandeln. Die Diplomatie wurde also im 17. und 18. Jh. von dem Prinzip geleitet, durch Kompromißfindung mit dem iustus hostis zu einem akzeptablen, die Machtverhältnisse einkalkulierenden Ausgleich zu gelangen, der grundsätzlich keinen Staat in seinem Lebensrecht bedroht. In seinem vorgenannten Werk setzte de Callières folgende Verhaltensmaßregeln: keine Arroganz keine Verachtung des Gegners keine sofortigen Drohungen <?page no="29"?> 27 keine feindseligen Haltungen keine Gewaltanwendung keine Wut- und Zornesausbrüche kein prahlerisches Verhalten keine Offenlegung der wahren Gefühle kein Meister der Täuschung sein keine Indiskretion keine Ungeduld keine Unaufrichtigkeit aber: Selbstbeherrschung und Disziplin sowie höfliche Manieren; erforderlich ist auch die Kenntnis der Geschichte und Kultur des Gegners und die Vertrautheit mit ausländischen Einrichtungen (Vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 174 - 177) Damit setzte er erste moralisch-ethische Maßstäbe als Empfehlungen für das Verhandeln und wandte sich gegen die Ideen des Florentiner Staatssekretärs, Diplomaten und Fürstenberaters Niccolò Machiavelli (1469 - 1527), der ein politisches oder gesellschaftliches Handeln postulierte, das sich u.a. (je nach Notwendigkeit) bedenkenlos über moralische Wertvorstellungen hinwegsetzt und sich nicht scheut, seine Ziele mit Hilfe von Betrug, Manipulation, Intrige oder auch Gewalt durchzusetzen. Machiavelli hatte nämlich in seiner Schrift „Il Principe“ (1532, „der Fürst“), einem grundlegenden Traktat der Fürstenerziehung, dem Machthaber als solchem auch amoralische Handlungen empfohlen. Sicherheit und Interessen des Staates hatten Vorrang vor allen ethischen Grundsätzen. (Vgl. Niccolò Machiavelli, Der Fürst, übers. u. hg. v. Rudolf Zorn, Stuttgart: Reclam 1963, S. 63) In der zweiten Hälfte des 18. Jh. stellte ein anderer französischer Autor Regeln zur Verhandlungsführung auf, da Verhandeln eine „relativ neue“ Fertigkeit wäre. Es ist F.B. de Félice, der von einem Unterhändler folgendes verlangte (1778): Er sollte: die Triebe und Leidenschaften des Gegenspielers kennen eigene Gefühle verbergen, andere vortäuschen aufrichtig sein lernen, hinter die Masken anderer zu schauen Konfrontationen vermeiden und so tun, als sei man einverstanden auf „die Kunst der versteckten Andeutung“ zurückgreifen sich der Rolle von Gefühlen bewußt sein (z.B. Angst, Furcht, Mut, Zweifel, Leidenschaft) (Vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden, 1992, S. 177 - 178) Aus diesen Forderungen, Empfehlungen und näheren Erläuterungen der beiden Autoren de Callières und de Félice läßt sich logischerweise schließen, daß die „primären Triebe“ (ursprüngliche, ungehemmte Triebe), wie Mastenbroek sie nennt (Vgl. W. Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden, 1992, S. 178) in der damaligen Gesellschaft bei weitem häufiger und unkontrollierter vorkamen, als in unserer heutigen modernen und subtilen Epoche, in der teils sehr beherrschte und komplizierte Verhaltensmuster vorzufinden sind. Im Laufe der Zeit hat sich jedoch mit der Veränderung der Gesellschaft als solcher auch in den Verhaltensnormen derselben eine Entwicklung von der Dominanz der Primäraffekte hin zu neuen, die Leidenschaften mehr kontrollierenden und insgesamt verfeinerten Verhaltens- <?page no="30"?> 28 mustern vollzogen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Lebensführung oder die Verhaltensweisen der Verhandler, sondern auch auf deren Sprache. Aber beim Rückblick in die Geschichte der Entwicklung von Verhaltensnormen und Manieren ist u.a. als wichtiger Vertreter dieses Gebietes der ehemalige Augustinermönch und bedeutendste universal gebildete Humanist des 15. Jh., Erasmus von Rotterdam, zu erwähnen. Erasmus hatte 1530 in lateinischer Sprache seine Schrift „De Civilitate“ publiziert und über Manieren und kultiviertes Verhalten Regeln aufgestellt. Das Werk fand eine äußerst große Verbreitung in Europa. Für die damalige Zeit war es ein Novum, daß Erasmus von Rotterdam in diesem Buch sehr ausführlich Arten des Denkens und Fühlens besprach. U.a. behandelt er darin grundlegend die Kontrolle spontaner Affekte und Primärimpulse, was uns folgern läßt, daß die Entwicklung des Plis bereits in Richtung einer zunehmenden Selbstkontrolle der Triebe des Individuums lief. Im Buch von Erasmus von Rotterdam heißt es z.B. deftig: „Erbrechen ist keine Schande, vorausgesetzt, daß man andere damit nicht beschmutzt.“ (Erasmus: „Goede manierlijcke seden, 1546), (zitiert nach: Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 180.) Man hatte also, - wie heute im Rahmen der Globalisierung - erkannt, daß man auf Grund der engeren politischen und ökonomischen Verflechtungen zwischen Staaten und Menschen mit kultivierteren, situationsadäquateren Manieren und vorsichtigerem Benehmen oder sogar mit Heuchelei seine eigenen persönlichen Chancen verbessern konnte. Dazu gehörte u.a. auch, daß man die noch Mächtigeren (Rang- und Machtunterschiede) nicht beleidigte. (Vgl. W. Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 181; vgl. auch W.Hartig, Modernes Verhandeln, Heidelberg 1995, S. 341-450) Mastenbroek zeigt in der nachstehenden Abbildung, was das oben Gesagte für die frühe Entwicklung der Verhandlungsführung bedeutete, indem er auf der Basis des damals vorherrschenden einfachen Verhaltenskodexes ein „Kraftfeld der Primärimpulse“ schafft: Profile der Verhandlungsführung: Primärimpulse Unterwerfung (moving toward) Kampf (moving against) Nachgeben Aggression Kooperation Dominanz Schmeichelei Arroganz Flucht (moving away) Vermeidung Unterdrückung Selbstbeherrschung (Vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S.181 und Karen Horney, Our inner Conflicts. A Constructive Theory of Neurosis, New York 1945) (Horney´s grundlegende Verhaltensstile von 1945) <?page no="31"?> 29 Es sind die einfachsten menschlichen Reaktionen, die bei wechselseitiger Beeinflussung denkbar sind. Sie lassen sich teils sogar als Repertoire von biologischen Überlebensreaktionen definieren. Der Mensch ist z.B. im Kontext starker Machtunterschiede in der Lage, diese Triebe zu unterdrücken. Er ist andererseits aber auch dazu fähig, „gemischte Verhaltensweisen“ oder solche zu entwickeln, die die Grenzen dieses Kraftfeldes überschreiten. Schmeichelei und Selbstbeherrschung werden also schon taktisch eingesetzt, um gezielt andere zu dominieren bzw. zu unterjochen. Das heißt, hier werden die Mittel von disziplinierter Tarnung und Manipulation benutzt, um affektive Ausbrüche, Stimmungswechsel, Aggressionen, Verachtung, Angst, etc. zu unterdrücken, damit man als aufrichtiger Mensch gelten und sich sicherer fühlen kann. Aus heutiger Sicht sind diese Regeln der Vortäuschung und Tarnung nur noch teils gebräuchlich („pokerface“), doch subtiler vorhanden, da man weiß, welche Konsequenzen ein solches Verhalten haben kann; denn es führt zu Mißtrauen und zu formellem Verhalten auf der anderen Seite. Glaubwürdigkeit und Legitimität verschwinden dann. Man unterliegt sogar einer Selbstentfremdung und kann nicht überzeugend wirken. Gefühle sollte man heutzutage nur als reine Orientierungshilfe sowie zur Stärkung der eigenen Interessen gezielt und behutsam, aber freimütig, einsetzen. Deshalb existiert in unserer Zeit eine differenziertere und stabilere Selbstbeherrschung, eine zunehmende Gelöstheit und eine kontrollierte Lockerung der Kontrolle (z.B: Kombination von Festigkeit mit Freundlichkeit und Bestimmtheit mit Flexibilität), um offener, direkter, kreativer und auch überzeugender zu erscheinen. Der Verhandler von heute kann sich dadurch besser in sein Pendant einfühlen und sich sogar bis zu einem gewissen Grade mit ihm identifizieren (Vgl. W. Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 182, 184-185, 187). Er hat es gelernt, sich klarer zu artikulieren, differenzierende Meinungen zu tolerieren, das Gegenüber zu respektieren und insgesamt flexibler zu agieren, zumal dann, wenn beidseitig nach einem fairen Kompromiß gesucht wird (Vgl. das gesamte Werk von N. Elias, Über den Prozeß der Zivilisation - Soziogenetische und psychogenetische Untersuchungen, Basel 1939) . Unser Benehmen wird blitzschnell, in exorbitanter Weise, von unseren Wahrnehmungen beeinflußt, nämlich von den Wahrnehmungen darüber, was andere Personen beabsichtigen, gegenüber uns zu tun oder was sie von uns erwarten zu tun. Das Verhalten in der Verhandlung wird von einem gleichgewichtigen, aber gegenseitigen Impuls des Nehmens und Gebens determiniert. Somit haben sich bis zur Gegenwart neue, veränderte, vielfältige Verhaltensmuster in gegenseitigem Umgang miteinander entwickelt, die bei voller Verinnerlichung wirksam werden können. Und diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen, sondern sie wird in der Zukunft im Rahmen der Globalisierung weiterhin sehr stark von den aufeinanderstoßenden unterschiedlichen Ethnien einschneidend geprägt werden. Nach Mastenbroek stellen sich demnach 3 historische Stadien der Entwicklung der Kunst des Verhandelns dar: 1. Niedriges Niveau der Triebrepression (Kampf, Flucht, Unterwerfung); Selbstbeherrschung ist einseitig und instabil; die Absicht besteht im Dominieren. 2. Die Selbstbeherrschung wird konstanter und gleichmäßiger; Unterdrückung von Impulsen; Absichten werden verschleiert. <?page no="32"?> 30 3. Die Selbstbeherrschung wird weniger streng; kontrollierte Dekontrolle von Affekten; die Absicht verwandelt sich zur Entwicklung von zuverlässigen Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen; nur ab und zu wird Druck ausgeübt, um einen Vorteil zu erzielen. (Vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 189) Der Weg zwischen harter und weicher Verhandlungsführung wäre, um Eskalationen oder zu nachgiebigere Haltungen zu vermeiden, eine gemischte positive Vorgehensweise, die Mastenbroek bildlich so darstellt: Profile der Verhandlungsführung: Der gemischte Stil Interessen ------------------------------------------------------------------------------------------------nachgiebig hart Macht ------------------------------------------------------------------------------------------------nachgiebig versucht zu unterwürfig dominieren Klima ------------------------------------------------------------------------------------------------jovial feindselig persönlich formell Flexibilität------------------------------------------------------------------------------------------------explorierend* repetitiv * Beim Explorieren wird der Verhandler initiativ, d.h. er fragt, präsentiert Fakten, macht Vorschläge, sondiert ehrlich die gegenseitigen Probleme und vergrößert dadurch seinen Verhandlungsfreiraum. Das gegenseitige Verhalten wird vorhersehbarer. (Vgl. W. Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S. 50 und 195) Bei diesem Verhandlungsmodell wird nach überschneidenden Interessen gesucht, d.h., daß noch Optionen und Alternativen exploriert werden, ohne unbedingt sofort nachzugeben. Der Einsatz von machtorientierten Methoden, die künstliche Schaffung von Sackgassen und der permanente Druck, Vorteile erzielen zu müssen, treten hier in den Hintergrund. Es herrscht eine größere Beweglichkeit zwischen Härte (Aggression) und Kooperation (gegenseitig ausbalancierte Nachgiebigkeit). Skizze: Hagen Wadischat, Düsseldorf <?page no="33"?> 31 3 Orientierung und Vorbereitung einer Verhandlung (Stufe 1 und teils Stufe 2) Je bedeutsamer eine Verhandlung für Sie ist, desto präziser und profunder sollten Sie sich darauf vorbereiten. Ein Mangel an Vorbereitung wird Sie fast immer Geld kosten, bzw. Verluste für Sie bedeuten. Gute Verhandler schaffen sich im voraus Zielvorgaben, die auf ein sachbezogenes, für beide Verhandlungsseiten zufriedenstellendes Ergebnis ausgerichtet sind (Harvard-Methode). Sie durchdenken andererseits aber zumindest auch ein Ergebnis mit schlechtestem Ausgang ('worst-case scenario'). Geübte Verhandler planen alles im voraus durch, auch die Möglichkeit von eventuell erforderlichen Konzessionen (Aufgabe von Liebgewonnenem). Professionelle Verhandler werden eine gemeinsame Basis ansteuern und langfristige Vereinbarungen bevorzugen, also auch mehr Verhandlungsoptionen parat haben. Ein erfahrener Verhandler wird, das wird Sie vielleicht erstaunen, den voraussichtlichen Ablauf einer Verhandlung bereits im Geiste einstudieren, sich ihn als real vorstellen oder ihn auch partiell laut vor sich hinartikulieren. Überlegen Sie, wie Sie es sagen und in welcher Reihenfolge! Es ist nämlich Ihr Schlüssel zum eigenen Selbstvertrauen und zur eventuellen Aufdeckung späterer wahrscheinlich möglicher und weniger möglicher Probleme und Schwierigkeiten. Schreiben Sie z.B. Ihren Verhandlungsansatz, Ihre Vorschläge, Ihre Hauptaussagen, eventuelle Argumente oder Fragen und Antworten nieder. Oder formulieren Sie sie laut. Bereiten Sie visuelles Material vor (OHP-Dias, Power Point oder einfache Flip Charts). Betrachten Sie das Kreierte mit skeptischem Blick, filtern Sie Schwachstellen heraus, und stellen Sie sich vor, wie die andere Seite Ihren Ansatz kontern oder ihn zunichte machen könnte. Nehmen Sie dann eventuelle Änderungen vor. Entwickeln Sie humane Abwehrmaßnahmen, Gegenstrategien. Arbeiten Sie daran so lange, bis Sie meinen, Sie hätten den richtigen Ansatz oder Weg gefunden. Dadurch erreichen Sie einfach mehr Sicherheit für die Verhandlung. 3.1 Eigene Zieldefinition Bevor Sie eine Verhandlung überhaupt beginnen, ist es erforderlich, die eigenen Ziele, die Sie erreichen wollen, festzulegen, d.h. diese auf der Basis eines soliden Informationsstandes und eines angestrebten Interessenausgleiches zu formulieren. Gehen Sie davon aus, daß es bei Verhandlungen indifferente (unabhängige), komplementäre (sich ergänzende), konkurrierende (im Wettbewerb stehende) und antinome (sich ausschließende) Ziele und zu guter Letzt auch abstrakte (nicht greifbare) Ziele (Sie sind schwierig zu messen.) gibt. Diese Ziele sind jeweils der Punkt, an dem Sie sich mit dem Gesprächspartner einigen möchten. Sollte der Inhalt einer Verhandlung jedoch von sehr großer Bedeutung für Sie sein und Sie keine Zeit mehr haben, sich rechtzeitig darauf vorzubereiten, so müssen Sie den Termin der Verhandlung unbedingt verschieben, damit Sie Zeit für Ihre Zielermittlung und -festlegung gewinnen und keine Nachteile erfahren. Stellen Sie Ihre Zielvorstellungen rechtzeitig vor der Verhandlung intern Ihren eigenen Teammitgliedern vor. Besprechen Sie sie mit ihnen, und ändern Sie sie bei begründetem Einwand <?page no="34"?> 32 einvernehmlich ab. Motivieren Sie auch Ihr Team im Sinne dieser Ziele. Dulden Sie keine Spannungen im Team! Gleichzeitig sollten Sie sich die Frage stellen, was Sie mit der Verhandlung erreichen wollen. Ob Sie dies in der Verhandlung äußern wollen, hängt von der jeweiligen Situation und Ihrer persönlichen Strategie ab. Denken Sie immer daran, daß auch die Gegenseite dies eventuell beabsichtigt zu tun. Versuchen Sie deshalb, die möglichen Ziele des Verhandlungsgegners genau einzuschätzen. Überlegen Sie sich, welche Meßkriterien Sie vorschlagen und vereinbaren, damit man den Verhandlungserfolg auch später reflektieren kann. Berücksichtigen Sie zudem die Rahmenbedingungen, die gegeben sein oder geschaffen werden müssen. Verhandlungen werden schwierig, wenn die Ziele der Verhandlungsparteien weit auseinanderliegen und ebenfalls unklare Zielvorstellungen vorherrschen. Zeichnen Sie Ihre Ziele in hierarchischer Form, nach Wichtigkeitsgrad (von Minimalziel zu Maximalziel), als Mind Map auf, damit Sie auch einen optischen Überblick über diese haben und sofort sehen können, welche wichtiger sind und dringender erreicht werden sollten als andere. Alle Ziele sind zeitlich meist nicht gemeinsam erfüllbar. Streben Sie deshalb eine Zielerreichung an, die zwischen Minimum- und Maximumziel liegt. Wenn für die Verhandlung eine Zeitvorgabe existiert, dann ordnen Sie Ihre Ziele in einer zeitlichen Reihenfolge an, und setzen Sie Teilziele fest, die erreicht wurden und protokolliert werden sollten. Verlieren Sie vor allem Ihre eigenen Ziele nie aus den Augen! Setzen Sie sich keine unrealistischen, zu hohen Ziele! Entwerfen Sie auch einen Ersatzplan für den schlimmsten Fall, daß Sie Ihr Minimalziel nicht erreichen. <?page no="35"?> 33 3.1.1 Zieldefinition für eine faire Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip konkret (greifbar); berechenbar; nachprüfbar; terminiert; verbindlich; objektiv; maximal durchsetzbar; möglichst vereinbar, doch nicht kongruent mit den Zielen der Gegenseite; vielmehr diese sogar übertreffend und überzeugender, sinnhaft; betriebswirtschaftlich, finanziell, ökologisch, technisch, juristisch, menschlich, organisatorisch, zeitlich und sozial vertretbar; schriftlich fixiert; realistisch; begründbar; moderat; logisch-klar; prägnant; transparent; positiv; <?page no="36"?> 34 3.1.2 Mögliches Schema für die Formulierung der eigenen Zielvorstellungen und die der Gegenseite Eigene Position mögliche angenommene Position der Gegenseite Maximalziele / Minimalziele oder Zielpakete: Maximalziele / Minimalziele oder Zielpakete: ad Punkt 1: Abstufung nach ad Punkt 1: Abstufung nach ad Punkt 2: Bedeutungsgrad ad Punkt 2: Bedeutungsgrad ... (Hierarchisierung) ... (Hierarchisierung) Sachliche Begründung (Argumente) zur Sicherung der eigenen Ziele (Vor-/ Nachteile): vermutete sachliche Begründung (Argumente) zur Sicherung der Ziele (Vor-/ Nachteile): ad Punkt 1: ad Punkt 1: ad Punkt 2: ad Punkt 2: ... ... Übergeordnetes Ziel Gemeinsames Ziel Optionsangebot(mit Konzessionscharakter): (BATNA)* mögliches vermutetes Optionsangebot (mit Konzessionscharakter): (BATNA)* ad Punkt 1: ad Punkt 1: ad Punkt 2: ad Punkt 2: ... ... *BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement = Beste Option / Beste Alternative zu einer Verhandlungsübereinkunft. Eine positive BATNA ist die Option, die wahrscheinlich gewählt werden wird, wenn man eine Vereinbarung nicht erreichen kann, d.h. die Positionen festgefahren sind. Sie muß dann in einem genauen Vergleich zu den festgefahrenen Positionen gesehen werden. Deshalb sollte die von Ihnen präsentierte BATNA einfach noch besser sein als die Ihres Verhandlungspartners. Heben Sie dabei in diplomatischer Weise die Vorzüge Ihrer BATNA hervor. Machen Sie auch deutlich, daß die BATNA Ihres Verhandlungspartners nicht so gut ist wie Ihre. <?page no="37"?> 35 3.1.3 Fragenkatalog zur Zielfestlegung Für die persönliche Vorbereitung Ihrer Ziele stellen Sie sich am besten einen Fragenkatalog als Kontrolliste auf, der so aussehen könnte: 1. Was möchte ich in der Verhandlung maximal erreichen? (Hauptziel / Maximalziel) 2. Worauf könnte ich ggf. verzichten? (Minimalziel / präzise Prioritätenliste aufstellen mit unerläßlichen und Wunschzielen) 3. Warum will ich exakt diese(s) Ziel(e) erreichen? 4. Wie können meine Ziele am besten rhetorisch und visuell präsentiert werden? 5. Kann ich mich persönlich mit diesen Zielen auch identifizieren? 6. Sind meine Ziele logisch-klar und positiv formuliert? 7. Sind meine Ziele terminiert und finanziell, ökologisch, technisch, menschlich, organisatorisch und sozial überhaupt vertretbar? 8. Welche Materialien verwende ich zur Unterstützung meiner Argumente für die sachliche Begründung der Ziele? 9. Verfolge ich eine bestimmte Verhandlungsstrategie? 10. Sind meine Ziele insgesamt realistisch, moderat und damit objektiv durchsetzbar? 11. Könnte die Gegenseite meine Ziele weitgehend akzeptieren, oder wo werden unsere Meinungen aufeinanderprallen? 12. Welches ist meine Oberbzw. Untergrenze beim Punkt „X“ in der Verhandlung? 13. Welche Ziele strebt wahrscheinlich die Gegenseite an? (Maximal-/ Minimalziel für jeden Tagesordnungspunkt) 14. Was ist für mich die beste Vorbereitung bei einer eventuellen Ablehnung meiner Ziele durch die Gegenseite? 15. Welche Optionen (BATNA)* habe ich und welche hat evtl. die Gegenseite zu den zu verhandelnden Punkten? (Kompromißbildung) 16. Welche Aussagen sollten in der Verhandlung unbedingt vermieden werden? 17. Wo sind meine Stärken und Schwächen, wo die des Verhandlungsgegners? 18. Welche Konsequenzen ergeben sich für mich, wenn ich meine Ziel nicht erreiche? 19. In welcher Reihenfolge sollen die Ziele verhandelt werden? 20. Welche Beurteilungsmaßstäbe sollen für die Meßbarkeit / Berechenbarkeit der erreichten Ziele später gelten? *BATNA = „Best Alternative to a Negotiated Agreement“ = Beste Option / Beste Alternative zu einer Verhandlungsübereinkunft <?page no="38"?> 36 3.1.4 Hierarchische Zielanordnung mit Zwischenzielen (Prioritätenliste) Die Anordnung der Ziele sollte entsprechend den nachfolgenden Bedeutungsgraden in Mind Map-Form erfolgen: 1. *** Ziele mit hohem Bedeutungsgrad 2. ** Ziele mit mittlerem Bedeutungsgrad 3. * Ziele mit geringem Bedeutungsgrad Zielvorstellungen: Werbefläche Ziel 1 *** Ziel 2 *** Ziel 2a *** Ziel 2b *** Ziel 3 ** Ziel 4 ** Ziel 5 *** Ziel 6 * Minimalziel Endpunkt = Vereinbarung Maximalziel Ausgangspunkt Kompromißziel 1 Zwischenziel 2 Zwischenziel 1 Zwischenziel 1 <?page no="39"?> 37 3.1.4.1 Praktisches Beispiel für die Hierarchisierung von Zielvorstellungen auf der Basis von 3.1.4 Thematik: Umgehende Befestigung einer großen, von einer stark befahrenen Straße aus allgemein einsehbaren Plakatwand (Werbefläche, 26 m²) für „Komfortable, ergonomisch-gerechte Meister- Kraftfahrzeugsitze von ,X’“ an der fensterlosen Giebelseite eines Privathauses. ZIELE: Minimalziel: 1. *** erste positive Kontaktaufnahme mit dem betreffenden Hausbzw. Immobilienbesitzer 2. *** Erteilung einer sofortigen Genehmigung für eine sach- und fachgerechte Anbringung der Werbefläche 2.a. *** zu einem sehr günstigen Mietpreis Maximalziel: 2.b. *** gegen Zahlung einer einmaligen, aber nur relativ niedrigen Geldsumme Zwischenziel 1: Generelle Kontaktaufnahme gelungen; allgemeine Bereitschaft zur Erteilung einer Genehmigung zur Anbringung der Werbefläche erlangt; einmaliger Mietpreis von € 3.000,- vereinbart. 3. ** keine oder geringe Kautionszahlung für den Fall der Liquidation meiner Firma bzw. bei höherer Gewalteinwirkung. 4. ** günstigste Vertragslaufzeit = 4 Jahre fest, mindestens jedoch 2 Jahre, mit vierteljährlicher Kündigung. Beidseitiges Kompromißziel 1: Bereitschaft zum Abschluß einer festen Vertragslaufzeit von 3 Jahren. Geringe Kautionszahlung von € 1.000,-. 5. *** jederzeitige freie Zugangsmöglichkeit für die Reparatur der Werbefläche, ohne Voranmeldung. 6. * eventuelle Reparatur der Hauswand bei Schadensfall bzw. bei Auslaufen des Vertrages durch von mir benannte Handwerker. Zwischenziel 2: jederzeitige Zugangsmöglichkeit, aber nur gegen kurze telefonische Voranmeldung; Reparatur bzw. Erneuerung der Hauswand nur durch von beiden Vertragsparteien bestimmte Handwerker, und zwar zu günstigstem Preisangebot. Vereinbarung: Genehmigung zur Anbringung der Werbefläche in 4 Wochen, für die Dauer von 3 Jahren, gegen Kautionszahlung von € 1.000,- und einem einmaligen Mietpreis von € 3.000,-. <?page no="40"?> 38 3.2 Bildhafte Kurzübersicht über die vorzubereitenden Sachbereiche für eine Verhandlung: ad 1: Hierbei geht es um die folgenden 3 Verhandlungsarten: Sachverhandlung, unstrittige und strittige Verhandlung (siehe Kapitel 3.2.1) ad 2: Es handelt sich um die klare Nennung und Eingrenzung der Verhandlungsthematik sowie die gegenseitigen Interessen und die anvisierten Zielvorstellungen der Verhandlungspartner. ad 3: Dies ist der eigentliche Kern der Verhandlung, da hier der Verhandlungsablauf im Fokus steht. Dabei spielen die zeitliche Reihenfolge der verschiedenen Verhandlungsthemen sowie die Rangfolge der Vorschläge, Fragen, Wünsche, Argumente und die entsprechende Anordnung (Bereitstellung) der verhandlungs- und interessensichernden Unterlagen eine bedeutende Rolle. Organisatorische Vorbereitung (mit Ambientefestlegung) Allgemeine Vorbereitung zu einer bestimmten Art von Verhandlung Thematischinteressenzentrierte Vorbereitung (mit Zieldefinition) Inhaltlich-faktische Vorbereitung (mit Argumentationsaufbau) Atmosphärischpersonelle Vorbereitung (mit Sozialisierungsaspekten) Zeitlich-terminliche Vorbereitung (mit angemessener Vorlaufzeit) 1 2 3 4 5 6 <?page no="41"?> 39 ad 4: Der Verhandlungspartner steht im Vordergrund sowie seine individuellen Charaktereigenschaften, persönlichen Besonderheiten, seine Verhandlungskompetenz und die Festlegung der Anzahl der Verhandlungsteilnehmer. ad 5: Ein für beide Seiten geeigneter Verhandlungstermin und ebenfalls Zeitplan für die eigentliche Verhandlungsdauer (u.a. Pausen) sind Gegenstand der zeitlich-terminlichen Vorbereitung. ad 6: Für die organisatorische Vorbereitung sind vor allem die Festlegung des Verhandlungsortes, die Auswahl eines geeigneten Raumes und die Sitzordnung von Bedeutung. (vgl.: Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln - Der Weg zum Interessenausgleich, Renningen-Malmsheim 2000, S. 50-57) 3.2.1 Die Art der Verhandlung: Strittige oder unstrittige Interessenverhandlung bzw. freundliche Sachverhandlung In der strittigen Interessenverhandlung prallen die gegensätzlichen Interessen beider Parteien offen und unvermittelbar aufeinander. Es zählt allein das egoistische Eigeninteresse jedes Verhandlungspartners. Man hat kein Verständnis füreinander und versucht, unter allen Umständen den eigenen Standpunkt durchzusetzen. Die Atmosphäre ist feindlich geprägt (z.B.: Ehestreit). Die unstrittige Interessenverhandlung ist durch die Abklärung gegenläufiger Wunschvorstellungen beider Parteien gekennzeichnet. Beide Verhandlungsseiten sind guten Willens, ein faires Ergebnis zu erzielen, das einen gerechten Ausgleich der Interessen darstellt. Die Verhandlungsatmosphäre ist respektvoll (z.B.: Gehaltserhöhungsgespräch). Bei der Sachverhandlung sind die beteiligten Parteien guten Willens. Die Situation ist durch das reine Interesse an der Klärung eines unklaren Sachverhaltes gekennzeichnet, und zwar in freundlicher Atmosphäre, mit sachgerechter Entscheidung (z.B.: Umstellung des mechanischen Büroablaufs auf schnelleren computergesteuerten Ablauf). (vgl.: Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln - Der Weg zum Interessenausgleich, Renningen-Malmsheim 2000, S. 51) 3.2.2 Spezielle Einstimmung auf den Verhandlungspartner, u.a. durch Sozialisierung Wenn zwei fremde Personen, eventuell sogar unterschiedlicher Nationalität, in einer Verhandlung oder zu einem anderen Anlaß aufeinandertreffen, so wird ihr Handeln sehr stark von ihrem jeweiligen Unterbewußtsein determiniert, was bei jedem einzelnen Menschen durch seine persönlichen Erfahrungen verschiedenartig ausgeprägt ist. Deshalb werden bei einer Begegnung auch automatisch Gefühle und Reaktionen generiert, die aufeinanderstoßen und Sympathie oder Antipathie auslösen können. Unterschätzen Sie in einer Verhandlung auf gar keinen Fall die Wichtigkeit der Sozialisierung. Was heißt das? Fast jede Verhandlung beginnt mit der sogenannten Sozialisierung, bevor man sich am Verhandlungstisch gegenübersitzt. Dies kann darin bestehen, daß man seine Visitenkarte oder, bei Freunden, ein kleines Geschenk austauscht. Manchmal spricht man über die gegenseitigen Hobbies, oder man läßt geschickt Komplimente einfließen. Auch der Ausdruck der eigenen <?page no="42"?> 40 Erwartungen auf eine langfristige beidseitig zufriedenstellende Geschäftsbeziehung kann dazugehören und, wie im asiatischen Raum üblich, die Aufwärmphase, das langsame gegenseitige Kennenlernen und Vertrauen gewinnen, sind oft integrale Bestandteile des Verhandelns. In anderen Worten, alles, was nicht unmittelbar zum Geschäft gehört, kann auf der anderen Seite unverhofft die Türen öffnen. Die gegenseitige „Chemie“ muß stimmen. Man sollte „sich riechen“ können. Sie sollten zudem die 'no go´s', die Themenbereiche, die für ein Gespräch tabu sind, genau kennen. Ferner gehört zu einer Sozialisierung auch der gegenseitige Respekt, der bei Verhandlungen immer eingehalten werden sollte, d.h. Respekt vor der menschlichen Würde des anderen, seiner Kultur, seiner Hautfarbe, seinem Alter, seiner Religion, seiner Sprachbindung, seinen ethisch-moralischen Werten und seinen familiären Traditionen. Dieser Sozialisierung folgt dann im allgemeinen die gegenseitige Vorstellung (erst der Leiter, dann die Mitglieder der Verhandlungsdelegation, mit vollem Titel). Selbst später, mitten in der Verhandlung, wenn Pausen eingelegt werden, sollte man diese zur Sozialisierung, zum näheren Kennenlernen „der anderen“, nutzen. Hier ergibt sich außerhalb des Verhandlungsraumes manchmal die Möglichkeit, einzelne Mitglieder der Verhandlungsdelegation „auszuforschen“, „ihnen auf den Zahn zu fühlen“, soweit das machbar ist, ihre Bedeutung kennenzulernen. Gerade in unbedeutenden, weniger formellen Situationen geben manche Menschen einiges von ihrem Innersten preis. Wie jemand z.B. seine Frau oder einen Kellner oder eine Krankenschwester behandelt, gibt dem genauen Beobachter bereits einen Einblick in den Charakter des anderen. Oder, wie jemand in aufgeregtem Zustand bzw. in einer besonderen Situation eventuell schnell die Geduld verliert („niedrige Reizschwelle“), kann Ihnen wertvolle Erkenntnisse über diese Person vermitteln. Sie können dann in einer Verhandlung gezielter und bedachter reagieren. Deshalb seien Sie auf der Hut! Beobachten Sie scharf! Lassen Sie in Ihrer Wachsamkeit nicht nach! Nutzen Sie dazu auch besonders Geschäftsessen: Aus einer schnellen Entschlossenheit zur Bestellung von Speisen z.B. oder einer bereitwilligen schnellen Änderung der Meinung bezüglich der Wahl des einen oder anderen Essens können Sie bei Ihrem Gesprächspartner mögliche Erkenntnisse auf seine spätere Verhandlungsposition projizieren (Entschlußkraft bzw. Unentschlossenheit / mentales Umschlagen etc.), was Ihnen nur von Nutzen sein kann. Auch die Beobachtung von Verhaltensmustern bei Ihrem Gegenüber, in einer anderen als der vertrauten Umgebung (z.B. wie bei Schülern während Exkursionen), kann sehr aufschlußreich für Sie sein („Sapere aude“. = Habe den Mut zum eigenen Urteil.). Nutzen Sie ebenfalls Ihren Humor, um Ihr Verhandlungspendant besser kennenzulernen. Wenn Sie z.B. zeigen, daß Sie über sich selbst lachen können, hilft das, beim anderen Barrieren abzubauen und eine gewisse Vertraulichkeit zu schaffen. Sie werden als zugänglicher angesehen. Betrachten Sie wiederum Ihr Pendant nicht als jemanden, der Sie betrügen will oder den Sie zu Ihrem eigenen Vorteil manipulieren wollen. Nehmen Sie ihm gegenüber von Anfang an eine respektvolle, positive innere und äußere Einstellung und Haltung an. <?page no="43"?> 41 Viele Verhandlungsführer halten es von vornherein für nicht notwendig und auch für zu kompliziert, sich mit dem Verhandlungspartner zu befassen. Das ist ein gravierender Fehler! 3.2.3 Detaillierte persönliche Einstimmung auf eine Verhandlung und auf den Verhandlungspartner Finden Sie sich pünktlich zur Verhandlung ein. Wie lautet das eigentliche Thema der Verhandlung (präzise Eingrenzung mit Nennung und Kontrolle der Tagesordnung / Wer bestimmt die TO mit? / Was wird eigentlich verhandelt und was nicht? )? Welche genauen Interessen verfolge ich bzw. evtl. mein Verhandlungspartner? Welches sind die sensitiven Bereiche bei diesem Verhandlungsthema (Sprechen Sie nicht über Themen, auf die Sie nicht vorbereitet sind.)? Denken Sie daran, daß derjenige, der die Verhandlung veranlaßt, zuerst seine Forderungen oder Wünsche vorträgt. Vermeiden Sie beim Verhandeln das Rauchen. Verqualmte Luft vernebelt Ihren Verstand und mindert Ihre geistige Leistung. Überlegen Sie, in welcher situationsadäquaten Kleidung (z.B.: „Business-Kleidung“ für Damen und Herren) Sie erscheinen, da diese ein zentraler Teil Ihrer eigenen Ausstrahlung ist. Suchen Sie die passende Form einer Kleidung zwischen Anpassung und Individualität. Vor allem im Ausland sollten Sie sich erkundigen, was im betreffenden Fall Usance ist. Seien Sie auf ein höfliches, sicheres, freundliches, aber kein arrogantes Auftreten bedacht (positive Ausstrahlungskraft), d.h. setzen Sie Ihre Persönlichkeit direkt in Szene. Seien Sie ein ebenbürtiger Partner. Wenden Sie in der Verhandlung eine ruhige, souveräne Gestik an (Körpersprache beachten). Trainieren, beachten und verwenden Sie eine natürliche, prägnante, lebendige, bildhafte und deutliche Sprache. Fragen Sie sich in Anbetracht zukünftiger Verhandlungen, wie Sie eine langfristige gute Beziehung in angenehmer Atmosphäre zu dem Gegenüber aufbauen können, d.h. ein von Vertrauenswürdigkeit, Offenheit, Respekt und Akzeptanz geprägtes Verhältnis und wie Sie die Kooperation der anderen Seite gewinnen. Lassen Sie eine offene, harmonische Atmosphäre entstehen. Stellen Sie sich darauf ein, den Partner so zu nehmen, wie er ist. Nennen Sie Ihren Verhandlungspartner beim Namen. Das schafft eine positive Atmosphäre und baut eine persönliche Ebene auf. Mit einer direkten namentlichen Ansprache lässt sich sogar manchmal eine kontraproduktive Aufregung dämpfen. Trainieren Sie nochmals gutes Zuhören und ruhiges Sprechen. Sichten Sie genau die Unterlagen für die Verhandlung, z.B. indem Sie Fragen und Problemstellungen notieren. Stellen Sie durchdachte, präzise, zielgerichtete Fragen (Fragetechniken). Üben Sie eine vernetzte Betrachtungsweise ein, die die Anliegen und Motive (Bedürfnisse) der Gegenseite mit einschließt (z.B.: soziale Akzeptanz, Prestigebedürfnis, Sicherheitsdenken, gesundheitlicher Zustand, soziales Mitgefühl etc.). <?page no="44"?> 42 Nehmen Sie sich vor, die Interessen des Partners zu würdigen, damit er auch Ihre würdigt. Stellen Sie sich vor, wie Sie sich in die Sichtweise des anderen hineinversetzen und auf seine normale Bandbreite der Gefühle reagieren werden, ohne die eigenen Ziele denen der anderen Seite unterzuordnen. Leiten Sie auf Grund eines einzigen vertraut wirkenden Merkmals des Gegenübers noch keine vollständige positive Einschätzung dieser Person ab. Denken Sie darüber nach, welche Nutzen Sie bei diesem Geschäft für die Gegenseite hervorheben könnten (Nutzenbetonung). Setzen Sie sich als Verhandlungsspielraum jeweils eine präzise Oberbzw. Untergrenze, die vernünftig und begründbar ist. Doch behalten Sie Ihre Minimalgrenze (Untergrenze) für sich. Überlegen Sie, welcher Verhandlungsstil oder welche eventuellen Taktiken (z.B.: bei einer abrupten Zurückweisung Ihrer Forderungen) überhaupt situationsabhängig eingesetzt werden könnten. Verweisen Sie darauf, wenn man von Ihnen ein Entgegenkommen verlangt, das weit über den von Ihnen gedachten Rahmen hinausgeht, daß eine weitere Stelle (z.B. in der Geschäftsführung) über diese Angelegenheit beraten und erst entscheiden muß. Entwickeln Sie Gedanken, wie Sie ein ausgeglichenes Kräfteverhältnis in der Verhandlung erreichen. Bemühen Sie sich, auch im Verlaufe der Verhandlung den Fortschritt der Verhandlung hervorzuheben, den beide Parteien bereits gemacht haben und die Vorteile, die Sie noch bei diesem konstruktiven Verhandlungsklima machen werden. Sagen Sie z.B.: „Uns ist es gelungen, die Punkte 1 und 2 sachlich und fair zu bewältigen. Lassen Sie uns nun an den Tagesordnungspunkt 3 herangehen, damit wir ein beidseitig zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.“ Liefern Sie dabei überzeugende Argumente für beide Seiten. Bereiten Sie die Optionen und Argumente zu den einzelnen, vorher gemeinsam vereinbarten Tagesordnungspunkten im voraus vor, damit diese, wenn nötig, sofort abrufbereit sind (Nutzenaufteilung für beide Seiten, günstige zeitliche Reihenfolge der einzelnen Verhandlungsteile überdenken und beachten). Behalten Sie im Auge, daß die Protokollniederschrift festgelegt und am Ende ein Ergebnisprotokoll abgestimmt wird, vor allem über das, was vereinbart wurde, wer davon betroffen ist und wann die vereinbarten Punkte zeitlich umgesetzt werden. Auch bereits in der Verhandlung erreichte Zwischenergebnisse sollten schon vorher schriftlich niedergelegt werden. Entwickeln Sie schon vorher unterstützende Argumente. Stimmen Sie sich vorurteilslos und innerlich entspannt auf die Verhandlung ein. Bereiten Sie sich darauf vor, nicht affektiv, sondern rational zu handeln und keinen Stress aufzubauen. Vermeiden Sie irgendwelche Festlegungen in einer affektiven Phase der Verhandlung. Wenn Sie Ihren Verhandlungspartner allerdings beim Guerilla-Verhandeln unter Druck setzen wollen, dann ist dies in der affektiven Phase am besten, da Ihr Pendant seine Strategie und Zielsetzung verläßt und sich zu wehren beginnt. Ihr Gegenüber reagiert auf Sie, aber agiert nicht mehr autonom. Überlegen Sie auch, ob Sie bei sich bis zu einem bestimmten Grad eine emotionale Betroffenheit zulassen, weil Sie dann emotional Partei ergreifen und dadurch Ihre Ziele nicht vollständig umsetzen können. <?page no="45"?> 43 Führen Sie bereits vor der Verhandlung, in stiller Minute, ein imaginäres Gespräch mit Ihrem Verhandlungspartner, das auf den Gesetzen der Harmonie und der Friedlichkeit beruht. Stellen Sie sich dann einen gleichen Ausgang der Verhandlung vor. Beten Sie eventuell, da das eine effektive Methode zur konzentrierten Vorbereitung auf eine schwierige Verhandlung ist (z.B. gehen manche Ärzte vor einer schweren OP zum stillen Gebet in eine Krankenhauskapelle). Setzen Sie nach Möglichkeit keine Macht oder Drohungen in einer Verhandlung ein. Aber bedenken Sie evtl. innere und äußere Faktoren, die Sie unter Druck setzen könnten. Stellen Sie sich aber auch einen möglichen Abbruch einer Verhandlung vor, wenn die Umstände Sie dazu zwingen sollten (Das Ende aller Zugeständnisse / die unterste Grenzlinie ist erreicht.), weil jeder Abschluß unter dem gesteckten Minimalziel Sie zum Verlierer macht (Abbruchpunkt = „Point of no return“). Geben Sie dennoch nie zu schnell nach und auf, doch verweisen Sie, wenn Sie vor dem Abbruch einer Verhandlung stehen sollten, auf die bereits erzielten Vorteile, auf die Erfolge, die Sie inzwischen erreicht haben, um doch noch eine Vereinbarung zu erlangen. Sagen Sie z.B. Ihrem Pendant: „Wir hegen dennoch die Hoffnung, die Verhandlung nicht abbrechen zu müssen, wenn Sie uns entgegenkommen.“ Bemühen Sie sich, flexibel zu sein. Ziehen Sie alle vorstellbaren Eventualitäten in Betracht. Durchdenken Sie auch, wie Sie bei sensitiven Verhandlungsbereichen die Ruhe bewahren. Reflektieren Sie, welche Folgen die getroffene Vereinbarung für Sie, Ihre Firma und die andere Seite hat. Machen Sie sich darüber Gedanken, wie Sie sich selbst bzw. die andere Seite evtl. vor einem Gesichtsverlust bewahren. Werden Sie sich bewußt, soweit es möglich ist, welcher Typus von Mensch der andere sein wird, welche Interessen und Bedürfnisse ihn bewegen und in welcher Situation er sich gerade befinden mag (Hinterfragen der Autorität des Verhandlungspendants). Sie sollten sich auf ihn und das Unternehmen, das er repräsentiert, regelrecht einstimmen. Dazu benötigen Sie Informationen (Vorherwissen), die Sie sich beschaffen können, und zwar von / durch: 1. Wirtschaftsdetekteien 2. Geschäftsfreunde(n), Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartner(n) der anderen Seite 3. Recherchen bei Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und Berufsverbänden 4. Broschüren, Geschäftsberichte(n), sonstige Firmenveröffentlichungen (z.B. Unternehmenspräsentationen) 5. Presseberichte(n) 6. „Homepages“ im „Internet“ 7. Veröffentlichungen 8. Ehrenamtliches Engagement des Gegenübers 9. Frühere Kollegen aus dem gegnerischen Unternehmen, die inzwischen aus dem Unternehmen ausgeschieden sind 10. Branchenpresse 11. Mediendienste <?page no="46"?> 44 Bedenken Sie, daß Vorinformationen die eigene Wahrnehmung sehr nachhaltig beeinflussen können, so daß dadurch eine Verhandlung bereits entschieden wird, bevor sie überhaupt begonnen hat. Erstellen Sie evtl. ein Soziogramm/ Kommunigramm, also eine Kartei mit den Namen der Personen des anderen Unternehmens, die Ihnen sagt, was diese Leute im einzelnen tun und wie sie miteinander kommunizieren. Vielleicht finden Sie sogar heraus, wer mit wem zusammen Sport treibt oder zusammen die Freizeit verbringt. Dies sind nämlich „machtvolle Personalpaarungen“ in Verhandlungen. Diese Informationen geben Ihnen Macht in die Hände, d.h. einen Wissensvorsprung für den Entscheidungsprozeß in der Verhandlung und die Möglichkeit, die Position des Gegenübers notfalls zu unterminieren. Sie sollten diese Informationen genau kennen und nur bei Bedarf verwenden. Bemühen Sie sich, die Macht hinter den Vorhängen kennenzulernen! ! 3.2.3.1 Zeit/ Zeitpunkt: Seien Sie sich bewußt, daß Sie mehr Zeit für die Verhandlung eines bestimmten Geschäftes im Ausland aufwenden müssen, als für die Verhandlung desselben Geschäftes im Inland. Bringen Sie ergo Geduld und Zeit für das Verhandeln mit. Zeit ist ein verhandlungsstrategischer Faktor. Wählen Sie deshalb einen guten bis idealen Zeitpunkt. Passen Sie den Zeitplan (Tagesordnung) auf jeden Fall dem Schwierigkeitsgrad der Verhandlung adäquat an. Fragen Sie sich, ob eine Beschränkung der Verhandlungszeit sinnvoll ist, da Verhandlungszeit Geld kostet. Wenn Sie das wünschen, dann legen Sie den Verhandlungsbeginn vor einen evtl. anderen Termin. Lehnen Sie auch ab, länger als zwei Zeitstunden (ohne anschließende Pause) zu verhandeln, da das in eine Zermürbungstaktik mündet. Ihre Grenzen der psychischen und physischen Leistungsfähigkeit dürfen Sie nicht überschreiten. Planen Sie deshalb von vornherein Pausen ein. Diese werden so eingeplant, daß inhaltlich kein gravierender Bruch in der Kontinuität der Verhandlung eintritt. Man rechnet als Profi mit zehn Minuten Pause pro Verhandlungsstunde. Orientieren Sie sich bei der Festlegung des Zeitrahmens an den angestrebten Verhandlungszielen, damit Sie ein solides Verhandlungsergebnis erreichen können. Bei Verhandlungen mit voraussichtlich hohem Zeitaufwand sollten Sie die Gesamtverhandlung in mehrere Einzelverhandlungen aufteilen, in deren Mittelpunkt die Erreichung von Teilzielen stehen muß. Teilen Sie Ihrem Gegenüber nie die genaue Zeit, die Sie für die Verhandlung haben, mit, geschweige denn den Zeitpunkt Ihrer Abreise. Dadurch würden Sie unter Druck geraten und Fehler machen. Ihnen muß stets bewußt sein, daß andere Nationalitäten, z.B. Spanier oder Südamerikaner mit ihrer eigenen Zeit und der Zeit der anderen anders umgehen als vielleicht Deutsche, Schweizer oder Briten. Bringen Sie also Gelassenheit mit. Lateinamerikaner sind großzügig im Umgang mit der Zeit. Nordamerikaner sind dagegen ganz anders. Sie sehen Zeit als einen Geldfaktor an, den man genau abwägen, einteilen muß, aber auch vergeuden, verlieren oder evtl. einsparen kann. Verhandeln Sie auch nie direkt nach Ihrer Ankunft in einem anderen Land, wenn Sie noch unter Müdigkeit oder „jet-lag“ leiden. Dies führt allgemein zu Fehlern. <?page no="47"?> 45 In den verschiedenen Kulturen ist der Faktor Zeit von immenser Bedeutung. Andererseits kann man aus der Reihenfolge der Zeiteinteilung bei Verhandlungen Rückschlüsse auf die Wichtigkeit der Thematik ziehen; denn Zeit ist die Basis für die Organisation allen Handelns. Wer sich in „Zeitnot“ befindet, verliert den Sieg in einer Verhandlung. Richten Sie es ein, daß Sie vor einer Verhandlung mindestens 45 Minuten früher am Ort sind, um zu pausieren und sich auf die Verhandlung geistig einzurichten. Sie müssen wach wie ein Schäferhund sein! Vielleicht entspannen Sie in frischer Luft. Wählen Sie auch für Ihren Verhandlungszeitpunkt Ihren ureigenen positiven Biorhythmusabschnitt, also die Zeitspanne, in der Sie sich am wohlsten fühlen. Lassen Sie sich nicht einfach in einen anderen Zeitplan zwingen. Das Günstigste für Sie wäre, wenn es Ihnen gelänge, dem Verhandlungspendant die Information über seine Zeitdisposition zu entlocken. Damit wären Sie im Vorteil. Eventuelle Verhandlungen, die kurz vor dem Abschluß stehen, bei denen aber dennoch einige Tagesordnungspunkte zu klären sind, sollten Sie erst am nächsten Tag fortführen. Aus der Erfahrung läßt sich sagen, daß die andere Seite dann oft noch zu größeren Konzessionen bereit ist, um die Themenpunkte nicht eine weitere Nacht überdenken zu müssen. Versuchen Sie deshalb, eine optimierte Gesprächsführung umzusetzen (z.B. straffe Durchführung, zielorientierte Fragestellung, keine Abschweifungen, zügiges Beenden). Sollten Sie dennoch einmal unter Zeitdruck geraten, zeigen Sie sich unbeeindruckt. Der Zeitdruck darf niemals zu einem wichtigen Verhandlungspunkt werden. 3.2.3.2 Raum/ Raumgestaltung: Achten Sie darauf, daß der gewählte Verhandlungsort neutral (Ausgewogenheit), störungsfrei (Wichtigkeit der Verhandlung) und auch mit einer akzeptablen Sitzordnung für beide Seiten versehen ist. Persönliche Platzbedürfnisse werden beim Gegenübersitzen von den Individuen, aber auch von verschiedenen Nationalitäten, unterschiedlich interpretiert. Nordamerikaner wollen z.B. ihr Gegenüber auf Ärmellänge entfernt halten. Südamerikaner und Araber andererseits lieben es, wenn der Raum zwischen zwei Geschäftspartnern enger ist. Sie fassen das Verhandlungspendant gelegentlich auch gerne einmal freundschaftlich an (Die Größe des Raumes signalisiert im übrigen in vielen Kulturen Macht.). Europäer lieben im allgemeinen keine allzu große Nähe wegen eventueller Einsichtnahme in die internen Unterlagen. Bei der Raumgestaltung sollten Sie, soweit Sie mit beeinflussen können, psychologische und physiologische Aspekte berücksichtigen. Zu den psychologischen Punkten gehört unter anderem eine angenehme Gesprächsatmosphäre, damit ein gewisses Sicherheits- und Vertrautheitsgefühl entstehen kann; denn je angenehmer die Gesprächsatmosphäre ist, desto wahrscheinlicher wird eine beidseitig zufriedenstellende Lösung (Zwei-Gewinner-Lösung). Der Raum sollte auf gar keinen Fall steril sein, d.h. keine weißen, kahlen Wände haben, nicht äußerst nüchtern und sparsam wirken. Auch kalter Steinfußboden wirkt negativ. Besser ist eine Bestückung des Raumes mit Teppichen, Bildern, Pflanzen etc. <?page no="48"?> 46 Hinsichtlich der physiologischen Aspekte der Raumgestaltung achten Sie bitte auf eine bequeme, gleiche Bestuhlung, mit gleicher Höhe der Stühle, eine warme, ausreichende Beleuchtung, Vermeidung von Lichtblendungen, vorhandene Abstellflächen, eine freie Sicht für jeden Teilnehmer, die Nähe von Küche und auch Toiletten etc.. Störquellen sollten vermieden werden. Auch die vorbereitete Sitzordnung ist von herausragender Bedeutung für eine Verhandlung. Ungünstig ist eine Sitzordnung, in der sich die Partner an Rechtecktischen Auge in Auge konfrontativ gegenübersitzen und Rituale und Formalismen eine bedeutende Rolle spielen. Dies führt zu unnötigen Erschwerungen der Verhandlung. Präferieren Sie eine hierarchiefreie, partnerschaftliche Sitzordnung, eventuell sogar an einem runden Tisch. Versuchen Sie eine Mischung der Delegationen, statt eine Separation derselben. Plazieren Sie eventuell die Mitglieder Ihrer Verhandlungsgruppe so, daß neben möglichst jedem Mitglied der einen Gruppe eines der anderen Gruppe sitzt (Einverständnis vorausgesetzt). Bei nur zwei Verhandlern setzen Sie sich evtl. möglichst so, daß Ihr Partner rechts oder links neben Ihnen ums Eck herum sitzt (schräge Zuwendung). Achten Sie darauf, daß ein guter Blickkontakt und die Aufnahme von Kontakten zu den ranghöchsten Personen der anderen Seite jederzeit möglich sind. In dieser Sitzordnung sollte es auch möglich sein, daß die Mitglieder der eigenen Verhandlungspartei wichtige nonverbale Hinweise sehen und miteinander austauschen können. Stellen Sie sicher, daß Sie mit den Mitgliedern Ihrer Verhandlungsdelegation immer Kontakt aufnehmen können, um sich in evtl. unklaren Situationen kurz mündlich abzustimmen. Sollte die andere Seite mit der vorgegebenen Sitzordnung nicht einverstanden sein, müssen Sie die Sitzordnung gemeinsam entstehen lassen. Die Verhandlungspartner suchen sich dann ihre Plätze aus. Nebeneinandersitzen fördert erfahrungsgemäß den Weg zu einer gemeinsamen Lösung. 3.2.3.3 Beziehungen Sie müssen die Menschen und die Situation im eigenen Verhandlungsablauf richtig einschätzen lernen, und zwar mit einem gesunden, nüchternen Menschenverstand. Es geht immer um die aktuelle zwischenmenschliche Beziehung, die nicht durch eine vorgefaßte Meinung belastet werden darf. Sie müssen ergo Ihre Sinne für die Realität öffnen und menschliche Erfahrungen, die Sie gewonnen haben, in Verhandlungsansätze umwandeln und für sich nutzen. Die Verhandlungspraxis zeigt, je mehr Aufmerksamkeit und Kommunikation Sie Ihrem Verhandlungspartner widmen, desto konfliktfreier und glatter sind die Verhandlungen in ihrem Ablauf. Die Kunst erfolgreicher Verhandlungsführung ist im wesentlichen die Fähigkeit, überzeugend und vertrauensvoll zu kommunizieren. Zeigen Sie deshalb gleich von Beginn des ersten Treffens an echte Aufmerksamkeit und Grundvertrauen für den anderen und für das, was verhandelt wird. Es wird Ihre Geschäfte und menschliche Beziehungsanbahnung sehr erleichtern. Unsicherheiten, Vorbehalte, evtl. Vorurteile, Mißtrauen oder innerlich aufgestaute unnötige Ängste (z.B. vor Fremdartigkeit) <?page no="49"?> 47 und mögliche Abwehrpotentiale und Widerstände werden dann schneller beseitigt. Psychologische Bedürfnisse werden befriedigt. Geprägt werden diese psychologischen Aspekte von der Angst, evtl. von der anderen Seite abgelehnt oder übervorteilt zu werden. Begriffe, die Ihnen eindeutig erscheinen, werden evtl. von dem Verhandlungspartner mit völlig unterschiedlichen Erfahrungen und Empfindungen ganz anders definiert und inhaltlich besetzt. Zu solchen Eindrücken gehört z.B. auch selbstsicheres Auftreten. Obgleich Menschen mit selbstsicherem Auftreten nicht immer wirklich selbstsicher sind, sondern oft etwas kaschieren, ist es häufig nur eine Fassade. Verzichten Sie deshalb auf überbetonte, aggressive Selbstdarstellung! Zeigen Sie ohne Bedenken, was für eine Art von Mensch Sie sind. Machen Sie es in Worten und positiven, aktiven körperlichen, selbst subtilsten Signalen deutlich (Gestik, Mimik, Augenbewegung, Stimmlage, Atemrhythmus etc.), die unmißverständlich und vertrauensbildend sind. Schauen Sie sich dann den anderen genau, sein Verhalten, sein Aussehen, seine Kleidung, die Augen, die Körpersprache und ebenfalls das Innere seines Büros (Kulisse) sowie seine Gepflogenheiten an, dann entdecken Sie das wahre „Ich“ des anderen. Enthüllen Sie für sich das „Ego“ des Gegenübers. Kontrollieren Sie aber auch Ihre Reaktionen auf den anderen und den damit verbundenen positiven oder negativen Einfluß bzw. Eindruck, den Sie ausüben bzw. von sich hinterlassen. Eine qualitativ gute Beziehungsanbahnung wirkt sich auf die Inhalts- oder Sachebene der Verhandlung aus. Sie ist von elementarer Bedeutung. Stimmen Sie sich auf die Besonderheiten (Vorlieben, Was ist ihr/ ihm wichtig? , Auf welche Argumente springt sie/ er an? , Welche Informationen und Daten zählen für sie/ ihn? ) des jeweiligen Partners in einer Verhandlung ein. Sehen Sie den Verhandlungsgegenstand nicht isoliert von der Verhandlungsbeziehung. So, wie Sie mit der anderen Seite sprechen, drücken Sie aus, wie Sie sie sehen, was Sie von ihr halten und welche Bedeutung Sie ihr zuschreiben. Geben Sie dem anderen das Gefühl, daß sie/ er etwas gewinnt und nicht verliert und Sie beide ein glaubwürdiges Verhandlungsziel erreichen. Es geht nicht darum, möglichst viel Harmonie um jeden Preis zu erzielen. Es geht vielmehr um die Schaffung einer gemeinsamen tragfähigen positiven Beziehungsebene, die von gegenseitigem Respekt und von Wertschätzung charakterisiert ist. Andererseits sollte es aber auch nicht sein, daß Konflikte um jeden Preis vermieden werden. Konflikte, die bei kognitiver Dissonanz entstehen, sollten unbeeinflußt von Kampf- oder Fluchtverhalten dennoch bewältigt werden. Prüfen Sie dabei immer Ihre persönliche Wertehierarchie und die Verhältnismäßigkeit der Mittel, damit Sie nicht einen zu hohen Preis für das Erreichen Ihrer Ziele bezahlen müssen. Achten Sie darauf, daß Ihre Verhandlungspartner keine Zeit bei der Verhandlung vergeuden, und meinen Sie auch, was Sie sagen. Seien Sie im rechten Augenblick nachgiebig. Wahren Sie stets Verschwiegenheit. Lachen Sie, und bringen Sie dadurch den anderen mit auf Ihre Seite. Bleiben Sie immer glaubwürdig, authentisch, substanzverankert, emotional ausbalanciert, sachbegeistert und natürlich ein beharrlich harter Arbeiter. <?page no="50"?> 48 Hören Sie genau mit, was beim Sprechen von der anderen Seite unterschwellig durchklingt, damit Sie eventuell blitzschnell reagieren können, und wählen Sie für die Entscheidungen nach Möglichkeit den richtigen Zeitpunkt. Vermeiden Sie Verhandlungsentscheidungen, die weder Gewinn noch Verlust für Sie bedeuten, also sogenannte „Break-Even-Abschlüsse“, da diese Sie oft langfristig in die roten Zahlen führen werden. 3.2.4 Allgemeine Gedanken zur inneren Balance und Ruhe in einer Verhandlung In manchen Verhandlungen treffen Sie auf Verhandlungspartner, die einfach schwierig sind, die Sie in unangenehme Situationen hineinmanövrieren. Es liegt dann an Ihnen, zu verstehen, wie diese Leute „ticken“, was sie denken und warum sie so handeln, wie Sie es gerade erleben. Sie müssen in diesem Fall einen Ansatz bzw. einen Weg finden, um aus diesem „Dschungel“ herauszufinden, ohne Ihre Selbstkontrolle zu verlieren, die nach längerer zäher Zeit des Verhandelns meist im Schwinden begriffen ist. Aber andere Leute haben nun einmal eine andere Erziehung, andere Wunsch- und Zielvorstellungen und eine andere Motivation in einer Verhandlung. Lassen Sie sich ergo diese Verhandlungsweisen mit ihren Eigenarten nicht in negativer Weise „unter die Haut gehen“, sondern nehmen Sie den Gegner nicht persönlich. Versuchen Sie einfach, Ihr inneres Gleichgewicht zu bewahren. Sie müssen also manövrieren, Ihr Gehirn einsetzen und keine Emotionen hochkommen lassen, um gut aus der Verhandlung herauszukommen, um zu gewinnen. In den Kapiteln 3.2.2., 3.2.3. und 3.2.3.3. ist bereits im Detail die Notwendigkeit der Sozialisierung, der besonderen persönlichen Einstimmung auf den Verhandlungsgegner und der Beziehung zum Verhandlungspartner besprochen worden. Doch in diesem Kapitel soll der Schwerpunkt der Betrachtung auf dem inneren emotionalen Gleichgewicht liegen. Versuchen Sie, bereits vor dem Verhandlungsbeginn in sich ein Gefühl freudiger, zuversichtlicher Spannung zu erzeugen; denn das Unterbewußtsein reagiert am besten auf emotional aufgeladene Gedanken. Setzen Sie also Ihre autosuggestive Kraft ein, und denken Sie sich voller Selbstvertrauen und Überzeugung, daß Sie Ihre Verhandlungswünsche erfüllen werden. Denken Sie affirmativ. Glauben Sie auch fest an Ihr Ziel; denn der Glaube ist der Motor, der Sie zu diesem Ziel führt. Versetzen Sie sich in eine positive konstruktive Geisteshaltung, und schalten Sie jegliche negative Gedanken aus. Visualisieren Sie bereits Ihr ersehntes Ziel, so daß es im Moment des Denkens als willentlich hervorgerufene Wirklichkeit vor Ihrem geistigen Auge erscheint. Halten Sie eine starke Selbstdisziplin. Zeigen Sie Ausdauer und Willenskraft, Ihr Ziel auf jeden Fall erreichen zu wollen. Formulieren Sie Ihre Aussagen klar, und zwar nach eigenem vorher entwickeltem/ r Plan und Strategie, begleitet von konstanter Freundlichkeit, Zuvorkommenheit, einfallsreicher Phantasie und Begeisterungsfähigkeit sowie dem festen Willen zur Kooperation. Haben Sie vor allem keine Angst! Wozu Angst haben? Alles läßt sich lösen, soweit der Wille von beiden Seiten dazu vorhanden ist. Erzwingen Sie mit Ihrem positiven Denken, Ihrer affirmativen Sichtweise der Dinge Ihren Erfolg. Schirmen Sie Ihren Geist systematisch gegen alle negativen Einflüsterungen aus Ihrer Umgebung hermetisch ab, indem Sie auch Pessimisten, Hypochonder und Schwarzmaler meiden, sogenannte toxische Menschen. Mit dieser positiven Willenskraft, seinen Geist zu <?page no="51"?> 49 beherrschen, gewinnen Sie die Verhandlung. (vgl. N. Hill, Denke nach und werde reich. - Die 13 Gesetze des Erfolgs, Pößneck 2010, S. 11-70, 78, 112, 122, 257, 263) Wenn Sie nämlich positiv denken und fühlen, erzeugen Sie physikalische Felder, und diese Felder erzeugen Realität. Jedes Objekt, jede Pflanze, jeder Mensch, jeder Stein hat solch ein physikalisches Feld. Diese Felder bestimmen Form, Inhalt und Verhalten des Feldobjektes (u.a. auch das des Verhandlungspartners). All diese morphischen Felder aller Objekte (auch der Menschen) stehen untereinander in Verbindung und wirken aufeinander ein. Selbst jeder Gedanke hat ein solches Feld oder erzeugt ein solches. Damit können ergo positive (ebenfalls negative) Gedanken über die morphischen Feldbeziehungen auf andere Gedanken, Menschen, Objekte und Prozesse einwirken. Damit schaffen Denken und Fühlen Realität und nehmen Einfluß auf materielle Dinge. Nichtmaterielle Innenwelt (Kraftzonen) und materielle Außenwelt bedingen also einander. Es ist Ihnen also möglich, durch Denken physikalische Felder zu erzeugen, die einen sehr subtilen und dennoch gewaltigen Einfluß auf andere Menschen und auf die eigene Umgebung ausüben. Diese Felder sind mit die Grundlage für Erfolg und Mißerfolg, auch in einer Verhandlung. Wenn Sie damit positive Erfolgsfelder aufbauen, dann steht Ihnen ein „Partner“ zur Seite, der mit Ihnen Hindernisse überwindet und Probleme löst, „glückliche Zufälle“ schafft und Intuition ermöglicht. Sie erhalten das, was Sie denken und schaffen selbst Ihre eigene Realität. (vgl. J. Karsten, Das Mentalprinzip, München 2011, S. 11-12, 28, 53- 54, 57, 66, 87, 155) Berücksichtigen Sie auch den Faktor Streß, den Sie unter Kontrolle haben sollten. Es gibt heute viele Streßbewältigungsstrategien. Vor allem trägt die Globalisierung zu neuen Stressoren (Reizereignisse, die die Ursache für die Auslösung von Streß im Geschäftsbereich sind) bei, wie z.B. Telefonkonferenzen zur Nachtzeit, jederzeitige telefonische Erreichbarkeit, Jetlag, Kulturunterschiede, Unsicherheit des Arbeitsplatzes, Krankheit, Veränderung des Eßverhaltens, zu viele Termine, Alkohol, ungerechtfertigte Kritik, sehr langes Arbeiten, Schlafmangel, Lärm, permanente Hektik etc. Diese Faktoren führen zu krankmachendem Disstress, der Energie raubt und bremst. Deshalb dürfen Sie in einer Verhandlung nicht unter Streß stehen, höchstens unter einem kontrollierten Streß, den Sie selbst steuern. Sie müssen ergo alle leistungsmindernden Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld ausschalten (z.B. zu schnelles Sprechen, Anspannung des Körpers, Zeitdruck, entstehende Unruhe und Wut, wenn etwas nicht klappt etc.). Bleiben Sie gelassen, indem Sie lange vor einer Verhandlung Entspannungs- und Meditationstechniken einüben. Üben Sie Atemtechniken zur Beruhigung ein und eine große Achtsamkeit mit dem eigenen Körper. Ernähren Sie sich gesund (Vermeidung von Alkoholgenuß und nur Einnahme von vitaminreichem Essen), und treiben Sie Sport zum Abbau des Streßpegels (z.B. Squash spielen und sich dabei einbilden, dass Sie gegen einen imaginären Gegner schlagen, oder tanzen Sie Streß ab). Besinnen Sie sich auf das, was für Sie wirklich zählt (eigene Standort- und Wertebestimmung). Akzeptieren Sie Dinge, die nun nicht zu ändern sind. Setzen Sie sich nicht selbst unter Druck. Glauben Sie an sich selbst. Führen Sie eventuell vor der Verhandlung positive Selbstgespräche mit lösungsorientiertem Ziel zu Hause, damit Körper, Seele und Geist in eine Balance kommen (vgl. J.-P. Schröder / R. Blank, Stressmanagement - Stress-Situationen erkennen - Erfolgreiche Maßnahmen einleiten, Mannheim 2011, S. 9, 14, 47-49, 55-56, 62-63, 87, 95, 98, 103, 107). Schenken Sie dem Verhandlungspartner Ihre volle Aufmerksamkeit, teilweise sogar bis hin zu einem freundlichen Selbst-Vergessen, mit dem Ziel, gemeinsam mit ihm ein gegenseitig gutes Verhandlungsergebnis zu erzielen, was beiden Seiten Zufriedenheit gibt. Die ruhige, respekt- <?page no="52"?> 50 volle Hinwendung und Öffnung zum Gegenüber ist gefragt, um die Verhandlungsperson besser zu verstehen und schätzen zu lernen. Schauen Sie dem anderen genau ins Gesicht und damit in die Tiefe seines Lebens; denn hinter jedem menschlichen Gesicht liegt eine eigene Welt verborgen. Das Gesicht offenbart uns, wer der andere ist, wer wir sind und was das Leben aus uns gemacht hat. Begegnen Sie dem Gegenüber immer freundlich, selbst wenn er als Miesepeter, Griesgram, Angriffslustiger, Beleidigter, Arroganter, Zauderer, Pessimist oder was auch immer auftritt. Damit keine negativen Einflüsse auf Sie überschwappen, denken Sie an Leute, die Sie erfreuen, die Ihr Leben aufhellen, und bleiben Sie ruhig, entspannt, selbstkontrolliert. Überlegen Sie genau, was Sie sagen, und fühlen Sie sich immer frei von jeglicher Angst. Empfinden Sie das geheime Gleichgewicht Ihrer Seele, und benutzen Sie es für eine gute Verhandlung, ohne irgendwelche Zwänge und ohne Einsatz von Macht, einfach im absoluten Einklang mit sich selbst. Zusammenfassende Übersicht über mögliche Faktoren zur Erreichung einer inneren Balance im Verhandlungsprozeß: <?page no="53"?> 51 3.2.5 Mögliche Fragen zur anderen Verhandlungspartei Bringen Sie eventuelle Vorverhandlungen und bereits gesammelte eigene Erfahrungen mit dem Verhalten der anderen Seite in Erinnerung: 1. Gibt es / gab es (dabei) Stärken, Schwächen? 2. Was ist / war der anderen Seite wichtig? 3. Wo sind / waren die Grenzen der anderen Seite? 4. Unterliegt / unterlag die andere Seite anderen Einflußnehmern (soziales Umfeld / graue Eminenzen)? 5. Welche Interessen nimmt / nahm die andere Seite wahr, und wie begründet / begründete sie sie? 6. Welchen Verhandlungsstil benutzt / benutzte die andere Seite während der Verhandlung? 7. Wie trifft / traf die andere Seite Entscheidungen? 8. Mit welchen Einwänden reagiert / reagierte die andere Seite gewöhnlicherweise? 9. Wieweit ist die Gegenseite von der Zielerreichung abhängig? Wie hoch ist die eigentliche Teilnehmerzahl an der Verhandlung? Fragen Sie Ihr Gegenüber zu Beginn des Verhandlungsgesprächs, ob es die Vollmachten (Autorisation / zentrale Entscheidungskompetenz) für die zu treffenden Entscheidungen in der Verhandlung hat (keine nachträgliche Genehmigung hierzu akzeptieren) und der Verhandlungsführer ist. (Welche Machtstellung hat Ihr Gegenüber überhaupt innerhalb seiner Organisation? ) Was sind die echten Interessen, Einstellungen, Verhaltensmuster bzw. auch Wertschätzungen der anderen Partei im Bezug auf die Verhandlung? Welches ist die gesellschaftliche Herkunft Ihres Gegenübers? Welche berufliche und persönliche Entwicklung hat die andere Seite hinter sich (Vorbildung / Ausbildung / Beruf / geistige Interessen = z.B.: Bücher, Theater, Sport) ? Wie sieht die Fachkompetenz Ihres Verhandlungspartners aus? Wo liegen eventuelle Probleme bei Ihrem Partner? Wie vertrauenswürdig, ehrlich, fair und zuverlässig ist das Gegenüber? Welche Verbindungen hat die Gegenseite eventuell zu konkurrierenden Mitbewerbern oder Gegnern? Was weiß die andere Seite bereits, was weiß sie noch nicht? Welche starken Alternativen hat Ihr Widerpart? Wie laufen auf der anderen Seite üblicherweise Entscheidungen ab? Was fürchtet Ihr Verhandlungspartner? Hat das Verhandlungspendant Alternativen zu dieser Verhandlung? Welche? Diese Fragen sind wichtig für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluß. Schon Sun-Tzu schreibt in seinem Buch „Über die Kunst des Krieges“: <?page no="54"?> 52 „Derjenige gewinnt, der weiß, wie überlegene und unterlegene Kräfte zu handhaben sind. … Derjenige gewinnt, der gut vorbereitet warten kann, bis er den Feind unvorbereitet trifft.“ (Sun-Tzu, Über die Kunst des Krieges - Die älteste militärische Abhandlung der Welt, Neuenkirchen 2004, S. 29) Daraus leitet Sun-Tzu das chinesische Sprichwort ab: „Wenn du deinen Feind und auch dich kennst, brauchst du nicht die Ergebnisse von einhundert Kämpfen zu fürchten. Wenn du dich kennst, nicht aber deinen Feind, wirst du für jeden Sieg eine Niederlage erleiden. Wenn du weder dich noch deinen Feind kennst, wirst du in jeder Schlacht versagen.“ (Sun-Tzu, Über die Kunst des Krieges - Die älteste militärische Abhandlung der Welt, Neuenkirchen 2004, S. 29) Bei Verhandlungen, die Sie persönlich stark tangieren, ist es angebracht, einen Unterhändler in die Verhandlung zu entsenden, der keine Entscheidungskompetenz hat; denn durch die Trennung von Verhandlung und Entscheidung wird Ihr Verhandlungsspielraum vergrößert. 3.2.6 Heimspiel-Vorteil Hier sollte auch der sogenannte Heimspiel-Vorteil erwähnt werden, der der Verhandlungspartei Vorteile bietet, die die Verhandlung in den eigenen Räumen bzw. Gebäuden, auf dem eigenen Terrain, durchführt. Sie können dort z.B. die Sitzordnung besser „ausfeilen“ und viel sicherer auftreten, da Sie in vertrauter Umgebung sind. Während Sie weit von Freunden, Familie und geschäftlichen Netzwerken entfernt sind, sich in Hotels aufhalten und sich evtl. erst an Gebräuche und Sitten eines anderen Kulturkreises gewöhnen müssen, besteht die Möglichkeit, daß die Gegenseite dies ausnützt und Sie in der Verhandlung eher bereit sind, zuzustimmen, damit Sie recht bald wieder in der gewohnten Umgebung Ihres Heimatlandes sind und sich wohlfühlen. Dies ist jedoch höchst gefährlich für Sie und meist ein Verhandlungsfehler; denn in fremder Umgebung führen nicht Sie die Regie, wie in Ihrem eigenen „Reich“. Sie sind irgendwie ein Fremder in einer unvertrauten Umgebung, wo es Ihnen schwerer fallen wird, die Verhandlung zu steuern, als zu Hause. Wenn sich allerdings die Chance ergibt, die andere Seite „zu sich“ zur Verhandlung einzuladen, so seien Sie betont höflich. Sorgen Sie dafür, daß sich die Gegenseite bei Ihnen wohlfühlt; denn das baut von Anfang an Spannungen ab und schafft Vertrauensvorschuß. Besser ist es immer, daß beide Parteien möglichst auf „neutralem Boden“ verhandeln. Wenn Sie aber ein alter Verhandlungsprofi sind, können Sie selbstverständlich der anderen Seite den Heimvorteil anbieten. 3.2.7 Regeln für den Einsatz von zuverlässigen Übersetzern bei Verhandlungen im internationalen Bereich Im globalen Verhandlungsgeschäft wird es immer notwendiger, besonders in nichteuropäischen Ländern mit anderem Kulturhintergrund, Übersetzer einzusetzen. Man ist manchmal auf Gedeih und Verderb auf sie angewiesen. 1. Verpflichten Sie nach Möglichkeit Ihren eigenen Übersetzer, den Sie persönlich bezahlen und dem Sie vertrauen. Nur in den Fällen, wo besondere Vertrauensgründe Sie dazu zwingen, über einen „fremden“ Übersetzer verhandeln zu müssen, sollten Sie auch die- <?page no="55"?> 53 sen verwenden. Vertrauen Sie nicht so schnell dem Übersetzer der anderen Seite, es sei denn, ein Mitglied aus Ihrem Verhandlungsteam versteht die landeseigene Sprache. 2. Bevor Sie einen Übersetzer engagieren, versuchen Sie, seine Übersetzungsfähigkeiten vorher von einer unabhängigen, zuverlässigen Stelle überprüfen zu lassen, z.B. durch ein Übersetzerbüro oder Experten Ihrer Industrie- und Handelskammer vor Orte bzw. durch die deutsche Botschaft etc. 3. Vor Beginn der Verhandlungen müssen Sie sich jedenfalls mit dem Übersetzer treffen und ihn über den Sachgegenstand der Verhandlung informieren, vor allem über das, was Sie auf dem Weg des Übersetzens mitzuteilen und zu erreichen gedenken und warum Sie dies genau so wollen. Ob Sie nun eine wörtliche Übersetzung oder eine paraphrasierende Übersetzung Ihrer Kernaussagen wünschen, sollte dann geklärt werden. 4. Achten Sie beim Einsatz eines Übersetzers auch besonders darauf, daß dieser nicht etwa aus persönlichen Motiven die Kontrolle der Verhandlung übernimmt oder die Verhandlung in irgendeiner Weise „frisiert“, d.h. einen anderen Bedeutungsgehalt in Ihre Aussagen hineinlegt bzw. ihnen eine andere Färbung verleiht. Dies passiert häufig dann, wenn der Übersetzer z.B. ein Vermittler oder Geschäftsberater ist. 5. Während des Übersetzungsvorgangs sprechen Sie bitte langsam, in mundgerechten, relativ kurzen Sätzen. Machen Sie nach jeder Aussage Pausen, damit der Übersetzer sachgerecht und genau übersetzen kann. Überlegen Sie sich bereits vorher, wo Sie die Pausen ansetzen. Verwenden Sie keinen ‚Slang’, Geschäftsjargon oder Abkürzungen. Stellen Sie sich dabei häufiger die Frage, ob Ihre Aussagen auch inhaltlich gut verstanden werden. 6. Auch der Übersetzer braucht ab und zu eine Pause, weil die präzise Übersetzungsarbeit über längere Zeit hinweg anstrengend und ermüdend ist. Denken Sie daran, ihm ausreichend Pausen zu geben. 7. Behandeln Sie Ihren eigenen und auch den Übersetzer der anderen Seite stets mit Respekt. Vor allem der Übersetzer des Verhandlungspartners spricht Ihre Sprache, hat demnach Einblick in Ihre Denkweise und Ihre Psyche und Ihr kulturelles Verständnis. Damit ist er gleichzeitig ein Spion und evtl. Berater für die andere Seite, da jene Seite diese Einblicke nicht haben kann. Er wird der anderen Seite Auskünfte darüber geben, ob Sie ehrlich und vertrauenswürdig sind und ist damit vielleicht in einer entscheidenden Phase des Geschäftes für Sie von großem Einfluß und Nutzen. Wenn Sie ihn jedoch rüde behandeln, wird sein Einfluß auf der anderen Seite evtl. auch negativ Ihnen gegenüber sein. Manchmal erhalten Sie sogar wichtige Informationen vom Übersetzer der anderen Seite, wenn Sie einen freundlichen Kontakt zu ihm aufbauen. 3.2.8 Psychologische Aspekte in einer Verhandlung Psychologische Aspekte nehmen in einer Verhandlung, wo auch immer sie stattfindet, eine bedeutende Stellung ein. Man sollte ihren realen Wert nicht geringschätzen. Schließlich wollen Sie die andere Seite zu einem von Ihnen gewollten Verhalten bewegen. Wenn Sie aber die Bedürfnisse der anderen Seite nicht zumindest weitgehend befriedigen, wird sich nicht das von Ihnen gewünschte Verhalten der anderen Seite einstellen. Sollte sich Ihr Gegenüber nicht in Ihre Richtung bewegen, steht die Frage im Raum, warum sie/ er das nicht will oder ob sie/ er Angst vor bestimmten Dingen hat (z.B.: Angst vor ökonomischen Nachteilen und evtl. Verlust emotionaler Sicherheit). <?page no="56"?> 54 Ziehen Sie beim Verhandeln in Betracht, daß unter der Oberfläche von sachorientierter Argumentation dennoch das Gefühl eines Kampfes besteht, den man gewinnen möchte. Schließlich weiß der Verhandler, daß er seinen Selbstwert oder das Gefühl von Selbstwert erhalten oder verlieren kann. Und die Angst vor Mißerfolg und Unterlegenheit macht sich breit. In einer solchen Verhandlungssituation führen diese unterbewußten Angstkräfte evtl. zu Sturheit, Widerstand, harter Abwehr, Machtausspielung und sogar Aggression. Dies zeigt sich auch in Ihrer körpersprachlichen Haltung. Ihre wahren persönlichen Fähigkeiten und Energien werden dadurch automatisch gebremst. Es kommt zudem zu einem unerwünschten Verhalten der Gegenseite (negatives Feedback), was aber in Wirklichkeit nur eine Reaktion auf das eigene irrige Verhalten ist. Das Gegenüber nimmt die Welt nicht so wahr, wie Sie es tun. Das muß man begreifen und entsprechend rechtzeitig gegensteuern. Nutzen Sie deshalb auch die Psychologie. Treten Sie nicht in Situationen ein, die Sie in ähnlicher Weise schon einmal negativ durchlebt haben, vielleicht gegenüber Personen, die „stärker“ als Sie waren. Lassen Sie sich nicht von taktisch-psychologischen Verhaltensweisen anderer (u.a. Autoritätspersonen) und deren ausgebufften Verhandlungsstrategien täuschen, obwohl Sie wissen, daß ein besseres Verhandlungsergebnis evtl. möglich wäre. Nehmen Sie eine offene mentale und psychologische Einstellung ein. Wecken Sie unter anderem positive Emotionen beim Verhandlungspartner. Versuchen Sie zu verstehen, was gerade gedanklich und emotional in Ihrem Verhandlungspendant vor sich geht. Darauf können Sie dann aufbauen. Durch geschicktes Beobachten, scharfe Schlußfolgerungen und logische Argumentation läßt sich die andere Seite beeinflussen, bewegen und meist auch in Ihre Richtung ziehen, d.h. sich Ihrer Meinung anschließen. Dabei spielen Ihre Äußerungen, die einleuchtend sein müssen, Ihr Verhalten, Ihre richtige Reaktionsweise eine bedeutende Rolle. Auch das frühzeitige Erspüren und die Vermeidung von oder das gezielte Eingehen auf Konflikte und die konstruktive Lösung derselben sind in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung, vor allem dann, wenn Ihr Gegenspieler plötzlich völlig anders reagiert, als Sie erwarten. In diesem Zusammenhang wird daher auf das heikle Thema von Argumentationstechniken und bestimmten Verhandlungsstrategien noch im Kapitel 4 (Durchführung einer Verhandlung, Stufen 2-5) näher eingegangen. 3.2.9 Emotionen, emotionale Manipulationsversuche und Streß in einer Verhandlung Jede Verhandlung ist in irgendeiner Weise von Emotionen der Verhandlungspartner mitgeprägt, weil wir es mit Menschen zu tun haben, die Gefühle haben. Emotionen auf der einen Seite der Verhandlung lösen selbstverständlich Emotionen auf der anderen Seite aus. Sie können, je nach Art, schnell in einer Sackgasse oder zum Abbruch einer Verhandlung führen. Oft reichen schon die ersten Sekunden einer Begegnung, die Art des Sprechens, die körperliche Haltung, das Drücken der Hände bei der Begrüßung oder der Augenkontakt, um den anderen als sympathisch zu akzeptieren, neutral zu erleben oder unsympathisch abzuqualifizieren, obgleich es sich nur um menschlich selektive Wahrnehmungen handelt, die es allein nicht erlauben, auf die Gesamtperson zu schließen. Doch wir Menschen fühlen bewußt und unbewußt, ob wir den anderen / die andere mögen oder nicht, ob wir Emotionen für die andere Seite entwickeln können oder nicht, ob wir von der Gegenseite angenommen oder zurückgewiesen werden. Positive Gefühle / Emotionen resultieren auf jeden Fall aus fairem Verhalten in einer Verhandlung. Seien Sie daher auf <?page no="57"?> 55 Emotionen vorbereitet, dann können Sie damit besser umgehen. Entwickeln Sie bereits im Vorfeld einer Verhandlung ein Bewußtsein für Emotionen, für die eigenen und die der anderen Seite. Antizipieren Sie mögliche Gefühle. Damit verbessern Sie die Art und Weise, wie Sie im entscheidenden Moment damit umgehen können, wenn diese eintreten. Schreiben Sie eventuell ein emotionales Profil von sich selbst und Ihrem Kontrahenten nieder, um besser gewappnet zu sein. Seien Sie sich stets bewußt, daß emotionale Reaktionen, die vor allem gegen das Selbstwertgefühl (Gesichts- oder Imageverlust, fehlende Anerkennung) oder gegen das Sicherheitsbedürfnis (z.B. finanzielle Probleme) gerichtet sind, erfahrungsgemäß den gesamten Verlauf einer Verhandlung beeinflussen, indem z.B. der eigentliche Verhandlungsgegenstand sogar zur Nebensache wird. Doch akzeptieren Sie, daß Gefühle normal und natürlich sind. Auch Ihre Gefühle sind so wichtig, wie die der anderen Seite. Fragen Sie nach den Ursachen dieser Emotionen (Warum bin ich unruhig, bzw. ärgerlich? Warum ist die andere Seite so aggressiv? Sind es Angst, Wut, Enttäuschung, Ärger, Frustration, Demütigung, Zorn, Traurigkeit, Stolz, Scham, Selbstzweifel, Eifersucht, etc.? Welche Probleme spielen plötzlich in die Verhandlung hinein? ). Versuchen Sie, diese herauszufinden. Haben Sie den Mut, Ihre Emotionen gegenüber der anderen Seite offen und taktvoll zu artikulieren, ohne zu urteilen. Sprechen Sie auch über die Gefühle der Gegenseite. Versuchen Sie, diese Emotionen gedanklich nachzuvollziehen und zu verstehen. Erkennen Sie die Berechtigung dieser Emotionen an. Teilen Sie Emotionen mit Geschick. Bringen Sie eigene Beispiele, in denen Sie ähnliche Gefühle hatten. Doch lassen Sie Ihre emotionale Betroffenheit nur bis zu einem gewissen Grad zu. Gleichen Sie die erregte Emotionalität der Gegenseite mit klarem Verstand, d.h. Vernunft, aus. Legen Sie notfalls eine kurze Pause ein, damit Sie die Wirkung starker Emotionen minimieren und der gegenseitige Nutzen der Beziehung wieder in den Vordergrund rückt. Durch eine Änderung des Denkens verändern sich nämlich auch die Gefühle und das Verhalten. Das schafft Vertrauen, baut Frustrationen ab und belebt die Verhandlung. Direkte Wutausbrüche oder Polemik müssen Sie jedoch nicht erdulden. Hören Sie dabei ruhig und kontrolliert zu, damit Sie nicht Ihr Ansehen verlieren. Provozieren Sie die andere Seite nicht. Nach dieser ehrlichen Verbalisierung der Emotionen sollten Sie dem Gegenüber als Zeichen Ihrer Friedfertigkeit mit einer sympathischen symbolischen Geste begegnen. Vielleicht drücken Sie Ihr tiefes Bedauern aus oder schütteln der anderen Seite fest die Hände und sagen nichts. Damit bewirken Sie bei Ihrem Partner eine positive emotionale Wirkung, einen gewissen Neuanfang. Alles unterbewußt Negative verschwindet. Vermeiden Sie gezielte emotionale Manipulationsversuche, indem Sie eventuell intuitiv oder voller Absicht Bemerkungen machen, die bestimmte Gefühlsreaktionen auslösen sollen. Die Gegenseite weiß nicht, warum Sie das machen, vor allem, wenn es sich um negative oder positive Aussagen handelt, die nicht der Wahrheit, Ihrer wahren Meinung, entsprechen. Auch wenn diese Manipulationsversuche die Verhandlungsposition desjenigen stärken sollen, der sie vornimmt, sie bewirken meistens genau das Gegenteil, nämlich Verärgerung und Unmut und bewirken in der Haltung des Verhandlungspendants meist Verschlossenheit. Mit diesen negativen emotionalen Manipulationen (Tadel, Vorhalten von Fehlern etc.) sollen allgemein Gefühle der Unterlegenheit, der Schuld oder der Mißbilligung hervorgerufen wer- <?page no="58"?> 56 den, ergo Verunsicherung und Nachgiebigkeit. Die intendierte positive Manipulation (Lob, Komplimente etc.) soll hingegen dazu dienen, das Gegenüber aufzubauen, damit es doch noch eine nachgiebigere Haltung einnimmt. Sollte dies bei der Durchführung der Verhandlung geschehen, so weisen Sie solche emotionalen Manipulationen durch die nochmalige freundliche, aber bestimmte Darlegung Ihrer eigenen Interessen und Ziele zurück. Seien Sie sich aber in diesem Zusammenhang auch Ihrer eigenen wunden Punkte bewußt. Berücksichtigen Sie auch in einer bevorstehenden Verhandlung eventuelle Streßfaktoren. Wenn die Verhandlung von Anfang an nicht harmonisch verläuft, dann entsteht mit zunehmender Häufung von Schwierigkeiten automatisch eine bestimmte Streßdosis. Schranner unterscheidet z.B. bei Geiselnehmern 3 Phasen der Streßdosis während einer Verhandlung: affektive, kognitive und chaotische Phase. In einer affektiven Phase (Anfang der Verhandlung) sind Sie kaum in der Lage, rationale Gedanken in ihrem realen Bedeutungsgehalt richtig zu hören und zu interpretieren, da Sie im Affekt handeln. Sehr hoher psychischer Druck und Erwartungen lasten auf Ihnen. Sie müssen in dieser Phase versuchen, diese Streßdosis zu reduzieren. Das gelingt durch: langsames und ruhiges Sprechen, Vermeidung von Festlegungen und von weiterem Druck, Kürzung der eigenen Redebeiträge und Erhöhung der Zuhörzeit. In dieser ersten Phase könnten Sie natürlich versuchen, die Gegenseite unter Druck zu setzen, z.B. durch persönliche Angriffe. Die andere Seite wird dann aber ihre Zielsetzung und ihre rationale Argumentation verlassen, sich wehren. Sie wird reagieren und nicht mehr agieren. Das Gegenüber macht nicht mehr das, was es vorhatte zu tun, sondern es macht, was Sie wollen. Ein Harvard-Verhandler handelt jedoch nicht in dieser Weise, da psychische Druckausübung nicht zu seinem Konzept gehört. Deshalb bauen Sie in dieser Phase vorrangig den persönlichen Kontakt zum Verhandlungspartner auf. In der rein kognitiven Phase (Verlauf der Verhandlung) zeigt die Streßdosis ein wellenförmiges Muster. Ist die Streßdosis relativ niedrig, ist ein kognitiver Zugang möglich, d.h. Sie nehmen die rationalen Gedanken auf und können sie auch geistig verarbeiten. Nur ist der Beginn der kognitiven Phase nicht klar zu erkennen. Sie müssen ergo in einer Verhandlung die rationale Zugänglichkeit beim Gegenüber selber feststellen. Testen Sie das aus. Schlagen Sie z.B. in konjunktivischer Sprachformulierung ein rationales Argument vor. Warten Sie auf eine rationale Antwort. Sehen Sie, wie die andere Seite auf dieses rationale Argument reagiert. Wenn das Verhandlungspendant emotional oder gar nicht antwortet, ist es noch zu früh dazu. Reagiert Ihr Verhandlungspartner aber rational, so ist der Zeitpunkt genau getroffen. Doch berücksichtigen Sie, daß die Streßkurve sofort wieder ansteigen kann und Ihre rationale Argumentation gedanklich nicht mehr aufgenommen wird. Dieser Testvorgang besteht also aus sprachlich-gedanklichem Herantasten, Vorgehen, Zurücknehmen, Festlegen und Infragestellen, ergo einem echten Verhandeln. In dieser Phase können Sie sich kleine Zwischenergebnisse sichern und diese mit der Zustimmung der Gegenseite bereits schriftlich fixieren. Die Schrittfolge wäre dann: Sprechen Sie der Gegenseite Ihren Dank für die Annahme Ihres Vorschlages oder das eigene Einbringen eines Vorschlages aus. <?page no="59"?> 57 Wiederholen Sie sodann den Vorschlag. Lassen Sie sich daraufhin vom Gegenüber die Richtigkeit der Wiederholung bestätigen, und fixieren Sie diese Vereinbarung schriftlich. In einer chaotischen Phase (Höhepunkt und Auslaufen der Verhandlung) befindet sich die Streßdosis auf ihrem höchsten Stand. Das Handeln kann impulsiv werden. Rationaler Gedankenaustausch ist hier unmöglich. Streß beherrscht die Situation. Jeglicher psychischer Druck sollte daher vermieden werden. Obgleich sich die Verhandlung in der entscheidenden Phase befindet, alles bereits besprochen, der bisherige Verlauf zusammengefaßt wurde und eine verbindliche Vereinbarung nun möglich wäre, ist die Gegenseite zu dieser Vereinbarung im Moment plötzlich nicht bereit. Sie wiederholen sogar Ihre logische Bitte um den Abschluß der Vereinbarung. Doch die Gegenseite lehnt das ab, weil sie plötzlich bereits von der kognitiven in die chaotische Phase gewechselt hat, in der kein rationaler Zugang mehr möglich ist. Nur Streß und Angst prägen diese Situation. Es ist die panische Angst, entweder „Ja“ oder „Nein“ sagen zu müssen. Sie wissen nicht, aus welchem Grund auch immer, warum der Kontrahent nicht unterzeichnet. In dieser chaotischen Phase sollten Sie, wie folgt, vorgehen: Vermeiden Sie eventuellen weiteren psychischen Druck. Legen Sie eine Pause ein. Sprechen Sie in der Pause mit dem Verhandlungspartner sehr ruhig über ganz andere Themen. Bringen Sie Beispiele aus Ihrem eigenen Leben, in denen Sie selbst unter Streß und Anspannung litten und viel auf dem Spiel stand. Machen Sie der Gegenseite klar, daß Sie ihre Gefühle verstünden. Sprechen Sie dabei aber die jetzige Situation nicht an. Sobald sich der Verhandlungspartner nach Ihrer Ansicht wieder in seiner kognitiven Phase befindet, sollten Sie die Verhandlung fortsetzen. (vgl. Matthias Schranner, Der Verhandlungsführer - Strategie und Taktiken, die zum Erfolg führen, München 2006, S.78-83) 3.3 Die Rolle von Ethik, Moral, Werten und Weltanschauungen im Verhandlungsprozeß Wenn man in Verbindung mit Verhandeln von Moral spricht, ergibt sich die Frage, wie das Charakterbild, das Gewissen, die individuellen und persönlichen Überzeugungen und Glaubensgrundsätze des Verhandlers auszusehen hat / haben und wie sein Moralkodex sein soll. Persönliche Werte, die in hohem Maße das Weltbild (die Vorstellungswelt) eines jeden Menschen beeinflussen und die bereits in der Kindheit implantiert werden, sei es durch traumatische Ereignisse eines Krieges, durch positive oder negative Erfahrungen im Eltern- oder Waisenhaus, durch spätere Scheidungen oder andere Lebenserfahrungen sowie durch Bildung und Kultur, sind unverrückbare Bestandteile des Moralkodexes eines jeden Individuums. Deshalb kann ein Aufeinanderprallen unterschiedlicher Werte und Moralkodizes in einer Verhandlung auch zum Stillstand derselben führen. Es ist also wichtig, die Werte eines Verhandlers als Motivationsmoment zu verstehen, um nicht in eine Konfliktspirale zu geraten. Daher ist es ratsam, in liberaler Weise die Unterschiedlichkeit von ethischen und moralischen Werten zu akzeptieren, statt zu versuchen, sie zu verändern. <?page no="60"?> 58 Ein altes griechisches Sprichwort von Anacharsis (600 v.Chr.) sagt: „Der Markt ist der abseits gelegene Ort, wo die Leute sich gegenseitig täuschen und betrügen (in aktiver oder passiver Weise) dürfen.“ Betrug und Lüge sind nämlich seit Jahrtausenden unbestreitbare Merkmale des täglichen menschlichen sozialen Zusammenlebens in jedem Kulturkreis. Wenn, um Immanuel Kant (1724 - 1804) heranzuziehen, jedermann jederzeit löge, dann wäre unser Sozialleben ein einziges Chaos. Daraus resultiert die Frage, ob es ethisch ist, als Verhandler zu lügen, zu bluffen, zu verschleiern, zu taktieren, schlichtweg zu betrügen. Nur ehrliches, offenes, auf gegenseitigen Nutzen bedachtes Verhandeln ist moralisch einwandfreies Verhandeln. Täuschendes, betrügendes Verhalten, was amoralisch ist, ist dem ehrenvollen, rechtschaffenen Verhandler fremd, da er beim Verhandeln mit rationalen, gerechten und sauberen Mitteln zum beidseitigen Erfolg gelangt und dadurch auch Vertrauen genießt. Das zieht automatisch spätere Erfolge nach sich, denn die wirklichen Interessen beider Parteien finden Einklang. Moral wird häufig als unfaire Strategie oder Manipulation angewendet, indem der sogenannte „Gutmensch“ von der Sachebene zur moralischen Ebene hinüberwechselt und sein Gegenüber wegen moralischen Fehlverhaltens anklagt, „erpreßt“. Er will sein Gegenüber in seine Richtung drängen und es veranlassen, etwas zu tun oder zu akzeptieren, was das Gegenüber nicht will. Sollte Ihr Verhandlungspartner sich den Anschein geben, die alleinrichtige Meinung zu haben, egal worum es sich handelt, dann liegt es nahe, daß er ein „Moralprediger“ ist. Das Ausdiskutieren von Meinungsunterschieden mit solchen Leuten führt erfahrungsgemäß meist zur Feindseligkeit und zu einer persönlichen Antipathie, zu der erwähnten Konfliktspirale. Dies kann Ihnen oft nicht nur im politischen Bereich passieren, sondern z.B. auch firmenintern, zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat. An ein faires, kompromißbereites Verhandeln nach den Prinzipien des Harvard-Modells ist dann nicht zu denken. Sogenannte „Moralprediger“ subsumieren die andere Seite nur nach gut/ böse oder richtig/ falsch und kämpfen mit missionarischem Eifer für den eigenen Sieg oder auch die eigene Niederlage. Übernehmen Sie ergo keine Verhandlung, die Sie verpflichtet, Ihrem moralischen Gewissen zu widerstreben. Nur derjenige, der keine moralischen Gewissenskonflikte eingeht, hat die persönliche Sicherheit, die seine Verhandlung zum Erfolg führt, denn nach Martin Buber (1878 - 1965) determiniert das Gewissen die Richtigkeit einer Handlung. Moralisches Verhandeln beinhaltet konsequenterweise Verantwortungsgefühl, Toleranz, Achtung vor dem anderen und gute Manieren. Es ist die sogenannte konstruktive Negoziatorik. So sollten wir nicht unsere moralischen Gesetze an unsere Handlungsweisen anpassen, sondern vielmehr unsere Handlungsweisen an unsere moralischen Gesetze; denn, um mit J. J. Rousseaus (1712 - 1778) Gedanken zu enden, sind Gesetze zwar wichtig, aber sittliches Verhalten / Tugendhaftigkeit determiniert Gesetze und die Standards für „richtig“ und „falsch“. <?page no="61"?> 59 Erfolgreiches Verhandeln beinhaltet daher die folgenden Faktoren: Flexibilität Moral Berücksichtigung der Wertevorstellungen des jeweiligen Kulturkreises Empathie Rationale, gerechte, saubere Mittel Schrittweises Vorgehen, ohne unfaire Strategien Moralisch einwandfreies, rechtschaffenes Verhandeln Beidseitiger Nutzen, langfristige Erfolge Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip Anselm Grün, Cellerar der Abtei Münsterschwarzach, vertritt die Meinung, daß ethische Werte Werte bringen und damit ebenfalls eine Wertschöpfung. Er macht deutlich, daß es sich immer lohnt, sich sowohl im privaten Bereich als auch im Geschäftsgebaren, also z.B. bei Verhandlungen oder in mit strategischer Rhetorik untermauerten Reden, von sauberen menschlichen Grundwerten (keine List, keine Heimtücke, keine Ambiguitäten etc.) leiten zu lassen. Wenn Sie ergo eine einwandfreie Verhaltensethik vertreten, sie sogar leben, verbiegen Sie sich nicht selbst, d.h. Ihren Charakter. Auch verachten Sie sich selbst nicht, was eine Konsequenz von unsauberer Verhaltensethik wäre. Ethik erwächst aus besonderen Philosophiedenkrichtungen. Sie ist die bewußte Reflexion von moralischen Regeln, im allgemeinen deren philosophische Begründung. Das Harvard-Verhandlungsprinzip arbeitet nach ethisch-moralischen Grundsätzen. Es basiert auf sauberen Normen, einwandfreier Haltung / Einstellung, Freigabe von Informationen über eigene Interessen und fairem Handeln des Verhandlers. Damit ist es ethisch und zeigt gerechtes, vernünftiges, mitfühlendes und sinnvolles Handeln auf. Es steht somit auch im Gegensatz zu der Erfolgsethik, die Profit, Macht und Genuß zur Zielsetzung hat und dem sogenannten „Humankapitalismus“ gleichzusetzen ist . Das Harvard-Prinzip integriert wirtschaftsethische Elemente, d.h. es verfolgt in ethischdisziplinierter Weise ökonomisches Handeln, mit dem Ziel, ein gutes, sicheres Leben für jedes Individuum global zu realisieren, gesellschaftliche Solidarität zu praktizieren, verantwortungsbewußt in Bezug auf die Umwelt zu agieren, einen friedlichen, gerechten Ausgleich der gegenseitigen Interessen zu erreichen, unsere natürlichen Lebensgrundlagen weiterhin zu bewahren und, vor allem, die Menschenwürde zu achten. Es ist ein Idealverhandlungsprinzip, ehrliches, offenes, auf gegenseitige Interessen bedachtes, vertrauensvolles, kompromißbereites, respektvolles Verhandeln <?page no="62"?> 60 wenn man es richtig anwendet. Das Verhandeln nach diesem Prinzip ist kein Pokerspiel, in welchem unethische Handlungen erlaubt sind, sondern es ist die Suche nach einem Mittelweg zwischen vollkommener Offenheit und komplettem Betrug. Auch die Moral, d.h. die Gesamtheit der Überzeugungen, die ein Mensch oder eine Gesellschaft hinsichtlich der Normen hat, die für ein gutes Zusammenleben erforderlich sind, gehört zum fairen Verhandeln oder zur Rhetorik. Moral beinhaltet die tatsächlichen Regeln des Handelns, die in einer bestimmten Kultur oder Gruppe von Menschen befolgt werden. Als fairer Verhandler kann man sich von Moral nicht lossagen; denn der Mensch handelt aus moralischem Antrieb. Ethik und Moral fußen auf sozialen Wertordnungen, die jedoch von Gesellschaft zu Gesellschaft variieren. Eine andere Sozialisation in einer anderen Gesellschaft bringt automatisch Differenzen in den Wertmustern mit sich. Nur, wenn man die Unterschiede und Ähnlichkeiten weltweit klärte, wäre eine Erfassung einer eventuellen Basis gemeinsamer Ethik und Moral möglich. Doch dies ist nur eine Hypothese, ein Wunschdenken, das wohl kaum in Perfektion realisiert werden kann. Sicher ist aber, daß ein globaler ethischer Code Liebe, Ehrlichkeit, Fairness, „Unity“ (Einigkeit), Toleranz und Verantwortung beinhaltet. Einen standardisierten übergreifenden Moralkodex für Verhandlungen gibt es leider nicht. Versuchen Sie daher immer, auf der Basis gesunder, normaler ethischer und moralischer Vorstellungen Verhandlungen zu führen und Reden zu halten. Gehen Sie in fast mystischer Weise an die Verhandlung heran, indem Sie in sich hineinschauen, sich visuell Gutes vorstellen, den Kern Ihrer Zielsetzungen beleuchten und versuchen, diese Ziele einvernehmlich mit der anderen Seite zu realisieren. Dann werden Sie eine positive Resonanz erfahren. Zeigen Sie keinen „Marktgehorsam“! Folgen Sie keinen negativen Regeln einer raubkapitalistischen Erfolgsethik, keiner grenzenlosen Habgier und Vorteilsnahme, die z.B. im Jahre 2008 für viele „Manager“, „Banker“ und Börsianer Antriebsmotor für die exzessivsten Finanzspekulationen im globalen Bankensektor war, so daß diese Berufsgruppen in ihrer autistisch-arroganten, teilweise menschenverachtenden und egomanisch-masochistischen Vorgehensweise Millionen von Erdenbürgern um ihr Vermögen brachten und diese sogar noch zum Teil in die Armut katapultierten, ohne irgendein erkennbar echtes Zeichen von Einsicht, Bedauern, Reue oder Entschuldigung. Dieser sogenannte „Humankapitalismus“ hat nichts mehr mit der klassischen Ethik zu tun. Vielmehr reflektiert er eine totale Ego-Verblendung von rücksichtslosen Profiteuren. Der Respekt vor der Würde eines jeden Menschen verbietet schlichtweg ein solches Handeln. Ethik und Moral sind unverrückbare integrale Elemente Ihrer Identität als Person, die sich nicht an der Person, die Sie in Verhandlungen verkörpern und der, die Sie in anderen Lebensbereichen vorleben, trennen lassen. Je niedriger Ihre ethischen Standards sind, desto höher ist der Preis, den Sie in Bezug auf Ihre Reputation verlieren können. Sie sind das „Sie“ am Verhandlungstisch und auch das „Sie“, was sich jeden Morgen im Spiegel erneut betrachtet. Schädigen Sie also keinen Menschen durch Gedanken, Worte oder Taten. Bewahren Sie eine gesunde gedankliche Balance von Sein bzw.Haben und Seinwollen und Habenwollen auch beim Verhandeln. Da Ethik ebenfalls in Firmen eingesetzt wird, um teilweise unternehmerische Rücksichtslosigkeit vor der Öffentlichkeit zu tarnen, sollten Sie sich immer auf echte ethische Werte zurückbesinnen, damit Sie langfristig keine Entfremdung von sich selbst, von anderen und von der Arbeit erfahren. Orientieren Sie Ihre Sinne hin zu einem lebenswerten Leben. Üben Sie eine ehrliche Selbstbetrachtung, damit Sie sehen, welche ethischen Werte aus Ihrem In- <?page no="63"?> 61 nersten entspringen. Bauen Sie eine Synergie zwischen Ihrem rationalen Verstand und Ihren ethischen Werten auf. Ihr rationaler Verstand darf sich nicht zum alleinigen Beherrscher einer Verhandlung erheben. Vermeiden Sie daher die folgenden 14 häufigsten negativen Verhaltensformen in einem Harvard-Verhandlungsprozeß: Denken Sie daran: Ihre Moral können nur Sie selbst bestimmen. Sie ist allgemein nicht meßbar. Sie entscheiden selbst über Ihre Reputation als ethisch sauberer, wahrheitsliebender oder korrupter, amoralischer Verhandler! Präferieren Sie keine marktradikalen Verhandlungen. Berücksichtigen Sie immer, daß eine Verhandlung jeweils eine ethische Dimension beinhalten sollte. Eine Verhandlung sollte nicht aus einem total ökonomisierten Winkel betrachtet werden. Folgen Sie keinem rein materialistisch-mechanistischem Verhandlungsansatz, sondern ebenfalls moralischen, ökologischen und sozialen Intentionen. Pflegen Sie in Verbindung mit dem Harvard-Verhandlungskonzept einen ethischen Ansatz, der das eigenständige, nicht austauschbare und unverzichtbare Recht auf gesunde Entfaltung und geistige Freiheit des anderen achtet und anerkennt. Richten Sie daher Ihre Verhandlung nicht allein nach den Proportionen von Profit und Konsum aus, sondern auch nach immateriellen Werten. Das macht Sie sympathischer, erfolgreicher und schließlich glücklicher. Halten Sie eine gesunde Balance von Haben und Wollen. Praktizieren Sie eine geistige Umwertung von rein profitorientierten Werten hin zu einer ethischmoralischen Werteausrichtung. Denken Sie daran, daß auch Ihr Wohl am Wohl des anderen hängt, daß es eine gegenseitige Abhängigkeit aller Menschen gibt. Deshalb sollte stets ein gerechtes Verhandeln obsiegen. Die Tugend des Teilens, die auch Element des Harvard-Prinzips ist, ist keine „Sünde gegen die Marktwirtschaft“, sondern sie führt zu Gewinn und Erfolg, an denen alle Menschen Anteil haben sollten. Alles, was Sie tun, hat, wie Siddharta Gautama Buddha es postulierte, Auswirkungen auf Ihr künftiges Leben. Ein gutes Leben gibt es nur für den, der auch ethischmoralisch gut handelt. Das ist kein sogenannter „esoterischer Quatsch“, sondern ein ethischer Grundsatz, der rational geprägt ist; denn alles, was Sie tun, wirkt sich auf Sie selbst und auf Verhandlungserschwerung inadäquates Auftreten Versuch der Verwässerung von Argumenten mangelndes Zuhören selektiver Barrierenaufbau mangelnde Bekanntgabe von Informationen gezielter Aufbau von unmoralischen Angriffs- und Verteidigungsstrategien keine Trennung von Mensch und Problem Abblocken von Vorschlägen durch Bombardement mit Gegenvorschlägen mangelnde Suche nach Interessen und Bedürfnissen der Gegenseite Mangelnde Bereitschaft zur Optionssuche Beharren auf eigenen Positionen Mangel an Großmut zu häufiges ablenkendes Fragen Sucht nach Ichbefriedigung (z.B. Anerkennung, Achtung, Reputation) <?page no="64"?> 62 andere aus. Jedes positive und heilsame Handeln von uns Menschen verändert unsere ganze Welt. Wenn ich redlich verhandele, großherzig und ehrlich bin, so kommt dies zurück zu mir. Gutes zu tun zahlt sich aus, es macht Sie reich, selbst wenn Sie dies zunächst materiell nicht spüren. Zumindest schafft es eine seelische Harmonie, eine innere Balance, ein Gefühl von Sinn und Zufriedenheit. Helfen Sie deshalb mit, durch die konsequente Anwendung des Harvard- Verhandlungsprinzips die vom Egoismus beherrschte Wirtschaftsform in ein mitfühlendes Handeln zu verwandeln. Schulen Sie Ihre Wachsamkeit für das, was um Sie herum passiert, was die anderen Menschen denken und tun. Der Erfolg, sprich auch Verhandlungserfolg, darf nie auf Kosten anderer Menschen angestrebt werden. Erzielen Sie daher Ihren Gewinn auch beim Verhandlungsprozeß ethisch sauber, d.h. ohne maßlose Gier. Lassen Sie sich in Verhandlungen nicht allein vom Mammon Geld leiten; denn kein Handeln, wie bereits gesagt, bleibt folgenlos, und ein ökonomisches System kann nicht endlos weiterwachsen, um nur noch steigende Renditen zu liefern. Machen Sie den mutigen Schritt in Richtung einer ethisch-moralischen Neuorientierung. Sie werden dann bestimmt innerlich zufriedener sein und von jedermann volle Achtung erfahren. 3.4 Verhandlungsstile Wenn Sie verhandeln, müssen Sie stets einen formellen und informellen Verhandlungsstil unterscheiden und entsprechend berücksichtigen. Der formelle Verhandler achtet peinlich genau auf die korrekte Verwendung von Titeln. Er vermeidet Anekdoten und Witze und berührt keine privaten Themenbereiche, wie z.B. den Bereich der Familie. Verhandler mit informellem Verhandlungsstil versuchen sehr oft, Sie zu duzen und schnell ein persönliches, freundschaftliches Verhältnis aufzubauen. Sie wollen enthemmt-locker wirken, legen das Jackett ab, rollen die Hemdsärmel auf, wenn es in der Verhandlung um das „Eingemachte“ geht. Sie reißen Witze. Mit diesem „Stil“ muß man bei Ägyptern, Franzosen bzw. Japanern und Chinesen sehr vorsichtig sein, um keinen Anstoß zu erregen. Respektieren Sie folglich immer die entsprechenden Formalitäten des jeweiligen Kulturkreises, in dem Sie sich gerade befinden. Lassen Sie sich vom psychologischen Auftrittsbild des Gegenübers auf keinen Fall einschüchtern oder beeinflussen. Das Auftreten kann echt oder nur Täuschung sein. Vielleicht spielt Ihr Widerpart auf Zeit und will Sie nervös machen. Die optimale Wirkungsweise eines jeden Stils hängt allerdings von der jeweiligen Situation ab, in der er Anwendung findet. Stellen Sie deshalb Ihre Verhaltens- und Reaktionstendenzen auf die gerade gegebene Situation ein. Nach Willem Mastenbroek, einem der argumentativ überzeugendsten Vertreter von Verhandlungsführung, existieren vier Pole des Verhandlungsverhaltens, die von eminenter Bedeutung sind, d.h. Ihre persönliche Haltung und Ihre Handlungen bewegen sich in dem Spannungsverhältnis von Kooperation und Kampf während des Verhandlungsablaufs. Dabei wird Ihr Pendeln zwischen Kooperation und Kampf noch von der Tatsache mitbestimmt, ob Sie <?page no="65"?> 63 eine feste, aber doch explorative, also flexibel nach Lösungen suchende, von lautem Denken geprägte oder total vermeidende, passive, eventuell verweigernde Haltung einnehmen. Mastenbroek stellt diese vier Pole so dar: Kooperation Kampf: (-Achse) Kooperation: nachgiebig, jovial, persönlich, freundlich, fördert eine gute Atmosphäre, offen, aufgeschlossen gegenüber den Argumenten anderer Kampf: starrsinnig, aggressiv, Punkte sammelnd, Zwang, will andere beherrschen, berechnend, setzt Eigeninteresse an die erste Stelle Flexibel Vermeidend: (-Achse) Flexibel: explorierend, sucht nach Hintergrundinformationen und möglichen Alternativen Vermeidend: passiv, bleibt eingleisig, sich wiederholend, distanziert, starr aus: Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S.140 Doch behalten Sie im Hinterkopf, daß das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept Kooperation und Exploration erfordern, nur dann entgehen Sie unbeabsichtigt entstehenden Feindseligkeiten und Irritationen und wirken versöhnlich auf den Verhandlungspartner. Schlichtweg sind Sie damit erfolgreicher. Da Verhandlungsparteien durch ihre gegenseitigen Interessen voneinander abhängig sind, besteht immer eine Interdependenz der Verhandlungspartner. Sie müssen daher diese gegeneinandergerichteten Interessen weitgehend ausgleichen. Das gelingt nicht durch Kampf und Verweigerung, sondern durch Exploration. Damit ist gemeint, daß Sie nicht fortwährend auf ein und derselben Argumentationsbasis verharren, sich nicht an liebgewonnenen Prämissen verkrallen, neue Informationen nicht unberücksichtigt lassen und nicht nur Ihre eigene bestimmte Lösung anstreben, sondern Kompromißbereitschaft signalisieren und auf Machtausspielung verzichten. Die vorgenannten vier Pole (Kooperation, Kampf, Flexibilität und Verweigerung / Vermeidung) stehen nach Mastenbroek für je einen bestimmten Verhandlungsstil, nämlich: Kampf: Es ist der Versuch der Durchsetzung des Eigeninteresses auf Kosten des anderen. Dieser Stil ist auf Macht und Dominanz ausgerichtet, unter Anwendung aller verfügbaren Waffen (Wissen, sozialer Rang, finanzielle Stellung etc.). <?page no="66"?> 64 Kooperation: Der kooperative Stil führt in einer Verhandlungssituation mit gegensätzlichen Interessen zu oft zum Nachgeben / Einlenken. Er ist meist durch die Notwendigkeit gekennzeichnet, einen guten persönlichen Rapport aufrechtzuerhalten. Verweigerung / Vermeidung: Einer der Verhandlungspartner verweigert sich, der Konfrontation zu stellen. Meist erfolgt dies in diplomatischer oder hinauszögernder oder ausweichender Weise. Auch geschieht dies durch hartnäckiges Festhalten an einem ganz bestimmten Verfahrensweg. Exploration: Es ist der Versuch der Sondierung von neuen Lösungswegen, die die Interessen beider Verhandlungsparteien in zufriedenstellender Weise berücksichtigen. Hier werden neue Alternativen gefunden und auf ihre Brauchbarkeit hin ausgelotet. Aus der Kombination dieser vier Verhaltenspole lässt sich ein Raster aufzeigen, das auch die Mischformen der verschiedenen Verhandlungsstile berücksichtigt: vermeidend: der ethische Stil der analytischaggressive Stil kooperativ: : kämpfend der joviale Stil der flexibelaggressive Stil flexibel: (vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S.144) Ihr Verhandlungsverhalten läßt sich in irgendeiner Weise unter einer der vorgenannten Mischformen der Stile (koexistenzielle Stile) einreihen. Doch ist Ihr Stil stets von der Verhandlungssituation, der Beziehung zum Gegenüber, den zur Verfügung stehenden Mitteln etc. abhängig. Eine breite Palette an Mischformen des eigenen Verhaltens, also ein gewisses Verhaltensrepertoire, stärkt Ihre Durchsetzungsfähigkeit und damit Ihre Souveränität in einer Verhandlung; denn Sie werden wegen der schwierigeren Einschätzbarkeit Ihres Verhaltens nicht so schnell manipuliert. Die vorerwähnten Verhandlungsstile lassen sich kurz, wie folgt, definieren und charakterisieren: 1. Der ethische Stil zeigt Vertrauen, den Glauben an gemeinsame, verankerte Werte, Interessen und Prinzipien. Er beinhaltet die Anwendung hoher Normen, die gemeinsame Entwicklung von beidseitig-geeigneten Vorschlägen, aber auch ein eigenständiges Denken. Zeigen Sie hier echtes Interesse für das Anliegen der anderen Seite. Seien Sie objektiv, systematisch, und geben Sie dem Gegenüber Gelegenheit, Lösungen schrittweise zu entwickeln. 2. Der analytisch-aggressive Stil ist durch präzise Analyse, die häufige Verwendung von Fakten und Zahlen, eine klare Logik, das Abwägen von vorstellbaren anderen Lösungen im voraus, die Beobachtung von rationalen Verfahrensweisen und die beharrliche Verfolgung von bestimmten Zielen gekennzeichnet. <?page no="67"?> 65 Liefern Sie bei diesem Verhandlertypus Detailinformationen zur Zielsetzung. Erläutern Sie Ihre eigenen Erwartungen in detaillierter Weise. Machen Sie nur Zusagen, die Sie auch einhalten können. 3. Der joviale Stil umfaßt profunde soziale Gewandtheit, eine für sich einnehmende liebenswürdige Art, diplomatisches Verhalten, eine positive Ausstrahlung, eine gewisse Bereitschaft zum Risiko, zu integrativen Lösungen, zur Berücksichtigung anderer Optionen sowie einen hohen Grad an Flexibilität. Seien Sie bei diesem Verhandlertypus flexibel und freundlich. Achten Sie auf einen partnerschaftlichen Umgang. 4. Der flexibel-aggressive Stil ist charakterisiert durch den Willen, die Dinge zu realisieren, durch Leistungsbereitschaft, durch die Wahrnehmung günstiger Gelegenheiten, durch die Tatsache, die Dinge in Gang zu halten und durch die Freude, Herausforderungen anzunehmen. Zeigen Sie bei diesem Verhandlertypus Zähigkeit und Souveränität. Bleiben Sie themenorientiert. Ein idealer Verhandlungsstil ist natürlich der, der die gegenseitige Abhängigkeit transparent macht, bis zu einem gewissen Grade die Festigkeit der eigenen Interessen vertritt, neue Informationen berücksichtigt, aber auch Alternativen sondiert und miteinbezieht. Daher sollten Sie sachgerecht nach dem Harvard-Prinzip verhandeln, wenn die Interessen von denen Ihres Verhandlungspartners divergieren oder wenn die wechselseitige Abhängigkeit so groß ist, daß bei einem eventuellen Kampfverhalten der Nachteil auf beiden Seiten liegt. Kooperatives Verhalten ist angebracht, wenn die Ziele und Interessen beider Seiten ähnlich sind. Kampfverhalten setzen Sie dann ein, wenn Sie der Ansicht sind, den Gegner unterwerfen zu müssen und glauben, durch Kampf auf jeden Fall mehr erreichen zu können. (vgl. Willem Mastenbroek, Verhandeln, Wiesbaden 1992, S.141, 143, 144, 229, 233, 234, 236) Kontrastierendes, kämpferisches Verhandeln sieht der Verfasser aus seiner Erfahrung heraus aber allgemein als ein Zeichen von Schwäche und Naivität in Verhandlungen mit schwierigen Partnern an. Dieses Verhandeln tobt sich in „Macho-Spielen“ aus, denn unser Verhalten beeinflußt immer das Ergebnis einer Verhandlung. Versuchen Sie daher, sich durch klares Denken und Emotionslosigkeit gegenüber dem möglichen kämpferischen Verhalten der anderen Seite zu immunisieren. Beherzigen Sie das Motto: „Keine Verhandlung, bevor der Partner nicht zur Normalität zurückkehrt.“ Wenn Sie sich auf Kampf und Einschüchterung einlassen, verstärken Sie automatisch das gegenwärtige Verhalten der anderen Seite. Diese fährt dann mit diesem Benehmen solange fort, bis sie das bekommt, was sie haben will. Hartes, kämpferisches Verhandeln ist auch kein Argument für den eigenen Selbstschutz. Es ist lediglich der gnadenlose Kampf um den eigenen Sieg über den anderen, den Gegner, weil Mißtrauen, Manipulationen, Widerstände, Drohgebärden, Ultimaten, Tricks, Rabulistik, aber auch Versprechungen, manchmal sogar <?page no="68"?> 66 Schmeicheleien und Bestechungen, gezielt zermürbend eingesetzt werden. Es ist die pure Konfrontation zur Unterwerfung, bis zur eventuellen Verachtung oder sogar Vernichtung des anderen. Dieses kombative Verhandeln ist im Moment zwar überwiegend erfolgreich, doch langfristig von sehr großem Nachteil; denn nachfolgende Verhandlungen werden streßbeladen sein. Ob Sie nach dem Harvard-Prinzip oder hart, kämpferisch verhandeln, hängt auch immer von der Sache ab, um die es geht. Wenn Sie es von Anfang an mit einem feindseligen, sturen Verhandlungspendant zu tun haben, werden Sie mit der Harvard-Methode wahrscheinlich keinen Erfolg haben, weil bei Anwendung dieser Methode beide Seiten den festen Willen haben sollten, die divergierenden Interessen wirklich auszugleichen. Manchmal bleiben die Verhandlungen sogar vorübergehend ergebnislos, weil keine Seite einlenkt. Das muß nicht falsch sein, weil eventuell eine Verzögerungstaktik im Hintergrund steht, um damit später doch noch zu besseren Resultaten zu gelangen. Es gibt kein uneingeschränkt positives Menschenbild, das Sie in Ihrer Vorstellungswelt beim Verhandeln zu Grunde legen können. Ziel sollte es bleiben, ein vernünftiges Ergebnis in sachorientierter, gütlicher und effizienter Form zu erreichen, wobei die Beziehungs- und emotionale Ebene keine Überbewertung erfahren dürfen. Hartes, weiches und sachorientiertes (Harvard-Prinzip) Verhandeln haben ihre Verteidiger, wobei diese Verhandlungsarten jeweils vom individuellen persönlichen Profil der agierenden Personen abhängig sind. Setzen Sie daher den Ihnen am brauchbarsten erscheinenden Verhandlungsstil in der Verhandlung ein, wobei Sie immer die Chancen abwägen sollten, die im harten, weichen und sachorientierten Stil oder in der Kombination von hart und weich enthalten sind. Selbst wenn weder die eine noch die andere Seite als Sieger oder Verlierer die Verhandlung verläßt, so wird trotzdem jede Seite gewisse Gewinne und Verluste vertragen müssen. Am Ende muß aber insgesamt die Bilanz positiv sein. Skizze: Hagen Wadischat, Düsseldorf <?page no="69"?> 67 3.5 Stufen einer gedanklichen Planung der Durchführung einer Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip Es ist von großer Bedeutung, die typischen Schritte, den praktischen Ablauf einer Verhandlung bereits gedanklich genau zu kennen, damit man die spätere Entwicklung der Verhandlung besser versteht und keine negativen Überraschungen erlebt. Auch hier kann man, wie beim vielkulturellen Verhandeln, von einem fast ritualistischen Prozeß sprechen. Die folgenden potentiellen Phasen lassen sich für die Durchführung einer Verhandlung bestimmen: 3 Darlegung beidseitiger Vorschläge und Sondierung gegenseitiger Interessen (Austausch / Sondierung ) 4 Eigentlicher Prozeß der Verhandlung (faires reales Ringen), Problemlösungsphase I 5 Interessenausgleich durch evtl. gemeinsame dialogische Optionssuche, obj. Kriterien, BATNA und eigene Verpflichtung, Problemlösungsphase II 6 Abschlußprozedere 2 atmosphärischer Beziehungsaufbau (Warmwerden und Ambiente) 7 Übereinkunft / Vertrag (Besiegelung) auf der Basis objektiver Prinzipien oder Scheitern / Abbruch 8 Nachbereitung der Verhandlung mit Folgemaßnahmen 1 Orientierung und Vorbereitung <?page no="70"?> 68 Im einzelnen sind beim Ablauf dieser 8 Phasen die folgenden Punkte im Überblick zu berücksichtigen: ad 1) Was ist wichtig? Zielfestlegung; Wie kooperiere ich mit der Gegenseite? Informationssammlung über die Thematik und die andere Seite (Bedürfnisse), über die Möglichkeit von Vertragsabschlüssen und das eventuelle Scheitern eines Abschlusses. ad 2) Präziser Zeitpunkt; beidseitig vereinbarter Verhandlungsort; harmonische Räumlichkeit; bequemes Mobiliar; fehlerfreie Technik; gute Organisation; Absprache und Priorisierung der Tagesordnungspunkte; Schaffung positiver Atmosphäre; die Gegenseite kennenlernen; Was ist gleich? Was ist anders (Unterschiede)? Aufbau von Vertrauen und Autorität; Verpflichtungsaufbau zur Erlangung eines für beide Seiten ausgewogenen, zufriedenstellenden, vorteilhaften, akzeptablen Ergebnisses; Einsatz positiver Körpersprache; eventuelle Sondierung des Verhandlungsmandates. ad 3) Genaue Darlegung, Wahrnehmung und Präzisierung der gegenseitigen Vorschläge und Interessen; Austausch von Zusatzinformationen. ad 4) Anfangs - / Einstiegs- und Endposition des Gebotes (Eröffnungsangebot mit Spielraum); Sondierung von Maximal- und Minimalforderungen; fairer Argumentationsaustausch; Ringen um Interessen, nicht starre Positionen; rechtzeitige Erkennung von „Knackpunkten“; eventuelle Suche nach Maximierung der eigenen Interessen, der Bedürfnisse, der gewünschten Ziele, unter Verwendung gesammelter Informationen; bei Festfahren der Verhandlung Übergang zu Phase 5; vorrangig jedoch Suche nach Interessenausgleich, bei Wahrung eigener Minimalziele. ad 5) Gemeinsame dialogische Optionssuche, Neubetrachtung und Neubewertung der Verhandlungspunkte (Verwendung von Psychologie); Einsatz von objektiven Kriterien; Kooperation; Überzeugungsarbeit; beidseitige Konzessionsgewährung; Bewegung in Richtung Kompromiß (win-win-Ergebnis); Vorteilsargumentation für die andere Seite; Teilergebnisse zusammenfassen und fixieren; eventuell Hinzuziehung von Experten. ad 6) Beachtung von verbalen und physischen Abschlußsignalen; Versicherung, daß beide Seiten Vorteile haben = Vorteilsargumentation. ad 7) Schnüren eines Lösungspaketes; schriftlicher Abschluß (mit Details) mit Protokoll (mit offiziellem Vertrag); Scheitern (ohne Vertragsabschluß); Schlußworte, Dank, Ausblick; nach Möglichkeit Aufrechterhaltung von freundlicher Atmosphäre, auch bei Scheitern; eventuelle Terminfestlegung für Neu- oder Weiterverhandlung. ad 8) Aufgabenverteilung und Überwachung der Einhaltung der Erfüllung der verteilten Aufgaben; Wahrnehmung einer eventuellen möglichen Veränderung der Situation; Einleitung von Folgeverhandlungen; Pflege der weiteren (guten) Beziehungen zum Vertragspartner; eventuelles Lob; eventuelle Neuorientierung prinzipieller Art bei Folgeverhandlungen; <?page no="71"?> 69 4 Die Durchführung einer Verhandlung (Stufen 2-5) 4.1 Reflexion zur Eröffnung der Verhandlung und zum atmosphärischen Beziehungsaufbau (Stufe 2) In Ergänzung zu den Aussagen in Kapitel 3 (Vorbereitung einer Verhandlung) sind die nachstehenden Erfahrungswerte gleich zu Beginn der praktischen Durchführung der Verhandlung von Wichtigkeit. Schaffen Sie beim ersten Aufeinandertreffen mit Ihrem Gesprächspartner durch positive äußere Merkmale, durch Ihr Verhalten und Ihre persönlichen Aussagen eine gute Ausgangslage. Strahlen Sie Sympathie und echte Freundlichkeit aus, damit sich Ihr Pendant leichter öffnet. Ein Handschlag und die Nennung des Namens gehören selbstverständlich dazu. Hängen Sie das Gespräch entweder an einer allgemeinen Situation (Anfahrt, wirtschaftliche Ereignisse, Wetter etc.) oder an der Partnersituation (gute Geschäfte des anderen, die Expansion seines Werkes oder seine aufgelockerte Stimmung etc.) auf. Suchen Sie gemeinsame Berührungspunkte, Interessen und Prinzipien, um mehr über Ihre Gegenseite zu erfahren. Machen Sie Wir-Aussagen. Respekt vor dem anderen und Interesse für den anderen sind Faktoren, die von Anfang an in einer Verhandlung dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen. Vertrauenswürdig und sympathisch finden wir nämlich nur Menschen, die uns ähneln. Zeigen Sie dem anderen, daß Sie ihn schätzen und anerkennen, dann werden Hindernisse besser beseitigt. Machen Sie ruhig anerkennende Bemerkungen. Ihr Mißerfolg oder Erfolg hängt auch davon ab, wie Sie nonverbal kommunizieren, wie Sie sprechen (Stimmführung), gestikulieren, sitzen (Körperhaltung), lächeln, sich bewegen, dem Gegenüber in die Augen schauen (entspannte und Vertrauen einflößende Blickebene); denn dadurch vermitteln Sie Sympathie, Antipathie, Schwäche, Stärke, Aggressivität oder Passivität. Sprechen Sie weder zu schnell noch zu langsam, sondern gleichmäßig und klar. Präferieren Sie eine tiefere Stimmlage. Führen Sie Ihre Bewegungen fließend, raumgreifend und verhalten aus. Hierdurch vermitteln Sie einen größeren Eindruck von Macht. Nehmen Sie eine leicht asymmetrische Körperhaltung (linke Seite des Körpers soll eine andere Stellung als die rechte einnehmen) ein, um freundlich, jedoch stärker und selbstsicherer zu erscheinen. Überhaupt sollten Sie bedeutungsvolle Aussagen mit Ihren Händen unterstreichen und mit Ihren Gesten besonnen und sparsam umgehen. Dadurch strahlen Sie mehr Geltung aus. Sie wirken einfach glaubwürdiger. Lächeln Sie, aber nach Möglichkeit nur mit Grund, um Freundlichkeit und Offenheit zu zeigen. Wenn Sie vom „Small Talk“ zum eigentlichen Verhandlungsablauf hinüberwechseln, so sollten Sie ganz klare Vorstellungen davon haben, was Sie anvisieren (Ziele) wollen, was Sie konzedieren können und was die Gegenseite Ihnen überlassen soll / muß. Auch sollten Sie einen flexiblen Zeitrahmen einkalkulieren, um nicht gegenseitig unter Psychodruck zu geraten. Versuchen Sie, schon beim Sondierungsgespräch die Führung zu übernehmen. Vermeiden Sie dabei eindeutige Stellungnahmen, mit denen Sie sich bereits festlegen. <?page no="72"?> 70 Ihr Angebot muß nach den Regeln des Harvard-Prinzips immer vernünftig, d.h. angemessen sein. Seien Sie zurückhaltend in Bezug auf körperliche Nähe und Berührung des anderen; denn Berührungen können Vertrauen aufbauen, aber genau so schnell auch zerstören. Trennen Sie bei Ihrem Gesprächspartner die Sachebene (Verhandlungsgegenstand) von der Gefühlsebene (persönliche Beziehungsebene), damit die Verhandlung nicht negativ beeinträchtigt wird. Vermischen Sie also keinen Ärger über sachliche Dinge mit Negativgefühlen über Menschen. Sobald uns nämlich bewußt wird, wie sich der andere fühlt und worüber er spricht, ist uns auch rein intuitiv klarer, wie wir uns verhalten sollen, damit die Kommunikation ausbalanciert, d.h. psychologisch ruhig, offen, souverän und assertiv (zuversichtlich / bejahend / positiv) abläuft. Damit schaffen Sie Verbindlichkeit. Stellen Sie ergo Ihre „Energiefrequenz“ auf Ihren Gesprächspartner ein. Vermeiden Sie von Anfang an polare Sichtweisen. Reduzieren Sie jegliche Art von entstehender Spannung. Lassen Sie nicht zu, daß sie sich sogar in Feindschaft verwandelt. Halten Sie sich nach Möglichkeit an die vorher vereinbarte Tagesordnung. Vermeiden Sie jede Art von Verhandlungsstillstand, und entwickeln Sie statt dessen genügend alternative Optionen, um zu einem Kompromiß zu gelangen. Bestätigen Sie, und fassen Sie entgegenkommende Signale der anderen Seite zusammen. Ermutigen Sie die Gegenseite, diese Signale des Entgegenkommens zu präzisieren. Das erleichtert den Weg zu einem Ergebnis. Ein freundliches, konstruktives Verhandlungsklima ist außerdem Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Verhandeln. Die Elemente eines solchen Klimas sind Vertrauenswürdigkeit im Sinne von Zuverlässigkeit und gegenseitige uneingeschränkte Akzeptanz. Das setzt voraus, daß Sie sich die Meinung und Aussagen des Verhandlungspartners genau und positiv anhören und gezielte sachbezogene und weiterführende Fragen stellen, damit jegliche Art von Mißverständnissen und Irritationen ausgeschlossen wird. Auch Ihre präzisen und klaren Antworten, ohne Winkelzüge, Ihre gedanklich logische Schrittfolge sowie das von Ihnen sichtbar gemachte „Wir-Gefühl“ (z.B. Gesichtsausdruck), daß Sie an einer echten Lösung mit der Gegenseite interessiert sind, macht Sie von vornherein kalkulierbar und bringt Sie einem guten Ergebnis näher. Versuchen Sie, Standfestigkeit und Flexibilität in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen und sich nicht in Machtspiele verwickeln zu lassen. Betonen Sie nach Möglichkeit die gemeinsamen Ziele und Interessen. Auch das hilft, eine optimistische Einstellung zu vermitteln, wobei Sie allerdings Probleme oder kontroverse Ansichten nicht ignorieren dürfen. Zeigen Sie stets situatives Gespür. Achten Sie darauf, daß beide Seiten auf der Basis des Prinzips der Reziprozität als Gewinner aus der Verhandlung herausgehen. Durch die Berücksichtigung dieser Faktoren vermeiden Sie weitgehend eine täuschende, automatisierte Interaktion und haben damit bereits die ersten Schritte für die Etablierung einer möglichen tragfähigen Beziehungsebene gemacht. Bedenken Sie, daß bereits beim Gesprächseinstieg die Fronten abgesteckt werden. Kommen Sie dann zum eigentlichen Thema. <?page no="73"?> 71 4.2 Übergang vom atmosphärischen Beziehungsaufbau zur Darlegung beidseitiger Vorschläge und Sondierung der gegenseitigen Interessen (Stufe 3) Geben Sie die Tagesordnung bekannt (entweder Vorgabe oder Vereinbarung der Tagesordnung), einigen Sie sich auf ein konkretes Zeitbudget, vereinbaren Sie eventuell Spielregeln, und klären Sie organisatorische Aspekte (z.B. Protokollführung, Zeitmanagement, Bewirtung, Pausen, Telefonieren in Pausen etc.). Umreißen Sie die Ausgangssituation, die Ziele und konkreten Probleme (diese nicht miteinander vermischen). Denken Sie dabei an Ihre eigenen Freiräume in der Zielfestlegung (Maximal-/ Minimalziele) und an Ihre eventuellen Zwischenziele. Ihre Maximalforderungen können Sie hier bereits offen nennen. Doch lassen Sie sich bei Ihren Minimalforderungen nicht in die Karten schauen. Vermeiden Sie auf jeden Fall eine Festlegung. Beißen Sie sich nicht fest, sondern verfahren Sie im Sondierungsgespräch absichtlich scheinbar ganz wahllos, ohne Schema (Verschleierungsmethode), damit die andere Verhandlungsseite nicht sofort Einblick in Ihre logischen Sachzusammenhänge erhält und Sie übervorteilt. Lassen Sie sich die Zielvorstellungen der anderen Seite darlegen. Versuchen Sie, die Interessen der Gegenseite herauszufiltern und auch deren Verhandlungsspielräume und Minimalziele. Verlangen Sie von der Gegenseite, alle Ihre Forderungen auf einmal auf den Tisch zu legen, damit Sie in die Lage versetzt werden, alle Einzelpositionen zusammenbringend behandeln zu können (nicht nacheinander), d.h. in Form einer evtl. Verknüpfung von verschiedenen Punkten. Beginnen Sie sodann mit der Einigung auf gemeinsame Ziele. Lassen Sie sich bei diesem Austausch der gegenseitigen Vorstellungen nicht von latent existierenden Konflikten, von persönlichen Differenzen, die zwischen Ihnen und der anderen Seite schwelen sollten, bzw. von dem weiten Auseinanderliegen der Interessen beeinträchtigen. Sondieren Sie die gegenseitigen Vorstellungen nach Gemeinsamkeiten. Machen Sie diese transparent. Diese Suche nach Gemeinsamkeiten läßt sich unter anderem sehr gut im Moderationsverfahren mit Flipchart-Blättern gestalten. Arbeiten Sie dabei nach dem Trennungsprinzip: Gemeinsame Ziele und sonstige, gegensätzliche Ziele. Tauschen Sie in diesem Prozeß reine Informationsfragen (klärende Fragen) aus, aber keine bewertenden Fragen. Divergierende Sichtweisen von Problemen sollten Sie zunächst stehen lassen und nicht sofort um jeden Preis einen Konsens anstreben. Diese divergierenden Aspekte lassen sich evtl. später leichter lösen bzw. in gemeinsame Sichtweisen transformieren. Sie müssen sich nun den weiteren Weg, den Sie verhandlungstechnisch einschlagen wollen, konkret vorstellen und auch schon mögliche Optionen, die Ihnen zur Verfügung stehen oder die Sie bereits entwickelt hatten, in Betracht ziehen. Zu diesem Zeitpunkt ist Ihre sogenannte „Verhandlungsmacht“ von ausschlaggebender Bedeutung. 4.2.1 Aktives gegenseitiges positives denkendes Zuhören Ein wesentlicher Bestandteil der Stufe 3 ist u.a. das aktive gegenseitige denkende Zuhören. Gutes und richtiges Zuhören, was mit Zuwendung gleichzusetzen ist, ist schwierig, besonders, wenn im Laufe der Verhandlung die Streßfaktoren zunehmen, unsere Vorurteile oder vorgefaßten Ansichten wie ein Filter wirken und wir alles, was nicht unseren Erwartungen entspricht, einfach ignorieren. <?page no="74"?> 72 Aktives denkendes Zuhören beinhaltet die eigene Fähigkeit zur schnellen Analyse des Gesagten und zu sachlichem, kritischem Denken, um das, was die Gegenseite auszudrücken versucht, im Gesamtzusammenhang klar wahrzunehmen und gleichzeitig die Emotionen, die mitschwingen, zu erfühlen. Sie müssen daher sowohl auf der sachlichen als auch auf der Beziehungsebene (emotionale Ebene) arbeiten. Aktives Zuhören ist nach Lehmann ein „Aufeinanderhören“. Es ist dann erfüllt, wenn Sie auf Inhalt, Gefühle und Körpersprache achten, sich ergo in den anderen hineinversetzen, ihm die volle Aufmerksamkeit schenken und auch Zwischentöne beachten. Somit unterscheidet sich das aktive Zuhören vom Hören dadurch, daß das Hören nur sporadische Aufmerksamkeit erfordert und Sie dabei auf die Äußerungen des anderen nicht reagieren. Ebenso achten Sie beim sogenannten Hinhören zwar auf den Inhalt, aber nicht auf die Gefühle des anderen. Somit ist auch Hinhören nicht identisch mit aktivem Zuhören (vgl. Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln, Renningen 2000, S. 17 - 20). Wenn Sie die Gegenseite gelegentlich beim Sprechen unterbrechen und vielleicht fragen: „Habe ich Sie richtig verstanden, indem Sie sagen, daß …? “, dann wird Ihr Verhandlungspartner das Gefühl haben, seine Zeit nicht zu vergeuden, sondern wahr- und ernstgenommen zu werden. Schenken Sie also Ihre volle Aufmerksamkeit dem Zuhörvorgang. Zu diesem bewußten und teils gezielten Unterbrechen und Nachfragen bzw. Nachfassen gehört u.a., bestimmte Gedanken, Ideen nochmals selber genau zu wiederholen oder zu paraphrasieren (sachlicher Gehalt) oder durch den Verhandlungspartner wiederholen, präzisieren sowie Zweideutigkeiten klären zu lassen und weitere Informationen zu erhalten. Formulieren Sie während dieser Phase gedanklich noch keine eigenen Antworten und Gegenargumente, damit Sie nicht abgelenkt sind und Ihnen nichts von Wichtigkeit entgeht, sondern versuchen Sie, die inneren Bedürfnisse, Wünsche, Vorstellungen, Zweifel, Probleme, Unsicherheiten und den Ärger und die Wut der anderen Partei zu ergründen und zu verstehen. Reden Sie nicht aneinander vorbei. Vermeiden Sie ein selektives Zuhören, also das, was Sie nur hören wollen. Sagen Sie immer etwas, was sich auf die Worte der Gegenpartei bezieht, wenn Sie an der Reihe sind zu reden. Wenn Sie das wiederholen, was Sie glauben, vom Gegenüber verstanden zu haben, dann formulieren Sie dieses in positiver Weise. Richtig zu verstehen bedeutet noch lange nicht, damit auch übereinzustimmen. Vielleicht gelingt es Ihnen sogar, die Probleme der anderen Seite durch Nachfragen und Klärung zu minimieren und evtl. Bedenken auszuräumen. Richtiges Verstehen des Gesagten ist ein unentbehrlicher Baustein im Überzeugungsprozeß einer Verhandlung. Daher gehört zum aktiven denkenden Zuhören auch, daß beide Seiten „dieselbe Sprache“ sprechen, um Mißdeutungen im Hörprozeß auszuschließen. Wenn Sie der anderen Seite nicht klarmachen können, daß Sie ihre Sichtweise voll verstehen, dann werden Sie ihr auch nicht Ihren Standpunkt und Ihre Bedürfnisse in überzeugender Weise vermitteln können. Sie sollten aus diesem Grunde aktives positives denkendes Zuhören durch positives Sprechen unterfüttern und Gesprächsimpulse dazu nutzen, um sich mehr Klarheit über die Motive der Gegenseite zu verschaffen. Wenn Sie von vorneherein eine vorgefaßte Meinung haben bzw. als Ergebnis der Verhandlung nur die Umsetzung Ihres eigenen Zieles im Auge haben, dann werden Sie nicht genau das hören, was Ihr Gegenüber sagt und nicht das wahrnehmen, was es ständig an nonverbalen Signalen (Körpersprache, u.a. offene Körperhaltung, Pausen etc.) von seiner Seite aus sendet. Dann gelingt es Ihnen nicht, ein Verständnis von Gegenseitigkeit zu schaffen. <?page no="75"?> 73 Wenn Sie aber aktiv zuhören und den Verhandlungspartner scharf beobachten (u.a. Blickkontakt halten), dann werden Sie erkennen, inwieweit er bereit ist, Ihnen entgegenzukommen. Deshalb achten Sie ständig auf verbale und nonverbale Signale (Stirnrunzeln, Kopfschütteln, Kopfnicken etc.) der anderen Seite, und berücksichtigen Sie sie beim Zuhören. Dies ist von eminenter Bedeutung u.a. bei internationalen Verhandlungen, wo verbale und nonverbale Signale im sozialen Kontext meist anders zu deuten sind, als in Ihrem eigenen Kulturkreis. Sagt Ihnen ein Japaner z.B.: „Das könnte schwierig sein / werden.“, dann hören Sie eine Art höfliche Ablehnung Ihres Vorschlages oder Projektes. Durch diese Formulierung wahrt der japanische Verhandler sein Gesicht. Voraussetzung für dieses aktive positive denkende Zuhören ist natürlich ein körperliches und geistiges Entspanntsein, Ihre Bereitschaft, das Gesagte aufzunehmen, voll zu erfassen, zu begreifen, zu bewerten und eventuelle Taktiken der Gegenseite zu erkennen sowie Emotionen zu erfühlen. Durch echtes Zuhören lernen Sie Ihren Verhandlungspartner genau kennen. Absolute Konzentration und ein gutes Gedächtnis sind weitere Grundvoraussetzungen für aktives Zuhören. Zudem sollten Sie Ihre auditive Merkfähigkeit durch kurze schriftliche Merkhilfen während des Zuhörvorganges absichern. Warten Sie u.a. bei „Vielschwätzern“ die Pause ab, in der der Sprecher Luft holt, und unterbrechen Sie ihn dann. Seien Sie hellhörig für Zwischentöne. Geben Sie Denkanstöße, die weiterführen. Sprechen Sie zielorientiert eine klare, verständliche und gepflegte Sprache, keine nur marktspezifische Stichwortsprache. Bestätigen Sie auch mit Ihrer Körpersprache das, was Ihnen gesagt und Sie verstanden haben (z.B.: Nicken, Augenkontakt, Lächeln, Ermunterung, etc.). Verwenden Sie deeskalierende positive Ich-Botschaften, d.h. sprechen Sie auch von sich und Ihren Gefühlen, wie z.B.: „Es macht mir große Freude, mit Ihnen zusammenzuarbeiten.“ oder „Ich denke gerne an unsere gemeinsame Kooperation bei …“. Urteilen oder bewerten Sie beim aktiven Zuhören solange nicht, bis Sie alles verstanden haben. Halten Sie auch künstliche oder emotional bedingte Pausen aus. Diese Pausen helfen oft, die Gedanken zu sammeln und ihre Antwort gedanklich vorzubereiten. Falls notwendig, setzen Sie beim aktiven Zuhören die Zuhörenstaktik des gedanklichen Rollentausches ein, d.h., daß Sie kurz gedanklich die Rolle der anderen Seite übernehmen und eine Frage oder Antwort formulieren, die weitgehend die Perspektive des Verhandlungspartners mit einschließt. Die Methode besteht darin, daß Sie zunächst Ihren eigenen Standpunkt gedanklich fixieren, dann die möglichen Gegenargumente betrachten und abwägen und sich dazu schließlich eine Antwort / Frage oder Aussage überlegen. Sie schlüpfen sozusagen kurzfristig gedanklich in die Rolle des Gegenübers und werden die andere Partei besser verstehen und vielleicht sogar die eigenen Bedürfnisse revidieren müssen. Auf jeden Fall erhalten Sie durch dieses Verfahren schneller kooperative Lösungen. Falsches Zuhören kann Leben und Geld kosten. Besseres aktives Zuhören kann auch weniger Papierarbeit und -aufwand bedeuten. Es erleichtert und verbessert den Weg zu Problemlösungen und Entscheidungsfindungen. Vermeiden Sie arrogantes Zuhören, also ein Zuhören, bei dem der Zuhörende der Ansicht ist, alles besser als der Sprechende zu wissen. Die geringste Konzession, die Sie der anderen Seite machen können, ist, daß Sie ihr bewußt machen, ihr richtig zugehört und sie verstanden zu haben. <?page no="76"?> 74 Gegenseitiges aktives positives denkendes Zuhören (Zuwendung) Positives denkendes Sprechen (klare Aussagen) verbale Signale nonverbale Signale zielorientiertes Verhalten unter Einbindung und Beachtung der Körpersprache sowie vielkultureller Sitten, Gebräuche und Wertvorstellungen, Bereitschaft zur Geduld Aktives positives denkendes volles Zuhören (Zuwendung) (kein selektives Zuhören) Konzentration auf das Gesagte; Beobachten; konkretes, offenes Nachfragen; Wiederholen; Paraphrasieren des Sachgehaltes; Zusammenfassen; Bestätigen; Klären; Begreifen; Beschwichtigen; Bewerten; Erkennen von Taktiken; Erfühlen von Emotionen (emotionaler Aussagegehalt); aktives Schweigen; Denkanstöße zur Weiterführung Verständliche(s), positive(s) Sprechen / Sprache, unter Nutzung von Gesprächsimpulsen, keine ich-bezogene, dogmatische Grundhaltung O P T I M A L E N U T Z U N G D E R Z E I T SPRECHER ZUHÖRER <?page no="77"?> 75 4.2.2 Interessen statt Positionen Unentbehrliches Element der Stufe 3 ist ebenfalls die Hervorhebung und Offenlegung der gegenseitigen Interessen (Sorgen, Bedürfnisse, Wünsche, Ängste, etc.) sowie die Aufweichung und Vermeidung starrer Verhandlungspositionen. Wenn Sie z.B. Interessen betonen, gelangen Sie im allgemeinen eher zu einer gegenseitigen Einigung, als wenn Sie auf festen Positionen beharren. Leichter ist eine Verhandlung, wenn Sie gemeinsame Interessen haben. Schwieriger ist es allerdings, wenn die Interessen divergieren. Ziel sollte es deshalb nach den Prinzipien des Harvard-Modells für Sie sein, auf jeden Fall einen Interessenausgleich anzustreben. Interessen liegen im Innersten eines jeden Menschen und sind der nicht zu unterschätzende Antriebsmotor für Ihr Handeln in einem Verhandlungsprozeß. Positionen hingegen sind Ihre bewußten Entscheidungen, zu denen Sie sich durchgerungen haben. Ihre Interessen sind jedoch die Gründe, die Sie zu diesen rationalen Entscheidungen (Positionen) veranlaßt haben. (vgl. Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Das Harvard-Konzept, Frankfurt/ Main / NY. 1996, S. 69) Gehen Sie immer davon aus, daß sich hinter konträren Positionen nicht nur sich widersprechende, sondern auch gemeinsame, teilbare, ausgleichbare Interessen verbergen, die Sie beim Gegenüber nur entdecken müssen. Diese Interessen können Sie durch die einfache Frage „Warum? “ und „Warum nicht? “ herausfinden. Also, warum soll mein Verhandlungspendant zustimmen? Deshalb gilt: Seien Sie sich Ihrer eigenen Interessen bewußt. Heben Sie diese gegenüber der anderen Seite in der Verhandlung klar hervor. Bemühen Sie sich ebenso, die gemeinsamen und divergierenden Interessen Ihres Verhandlungspendants zu erfragen, ggf. ebenfalls für die Gegenseite zu formulieren, diese zu verstehen (Warum wünschen Sie das? ), sich selbst in die Lage der anderen Seite zu versetzen und jene Interessen ernst zu nehmen, zu würdigen und weitgehend anzuerkennen. Teilen Sie dies auch dem Gegenüber mit, um leichter Vertrauen aufzubauen. Hierarchisieren Sie für sich im Stillen diese Interessen nach „bedeutsam“ und „weniger bedeutsam“. Entpersönlichen Sie dabei die Verhandlung als solche, und konzentrieren Sie sich allein auf die gegenseitigen Interessen. Dann könnten Sie z.B. sagen: „Korrigieren Sie mich, falls ich Sie hier mißverstehe oder eventuell falsch liege.“ Dies ist für Ihre Verhandlungspartner nämlich ein Beweis für Ihre Einfühlsamkeit und Behutsamkeit und hilft Ihnen, weiteres Vertrauen aufzubauen. Es hilft oft einer Verhandlung, wenn man dieses Erfragen vertraulich macht und dies sogar betont. Nehmen Sie eventuell aufkommende sachliche Differenzen und Unstimmigkeiten nicht persönlich. Sehen Sie Ihr Verhandlungspendant in diesem Zusammenhang nicht als unfair an, da dies leicht geschehen kann, wenn eine Verhandlung auf Grund von entstehenden Problemen in eine Sackgasse gerät oder sogar zum Stillstand kommt. Denken Sie stets daran, das Problem anzugehen und nicht den Verhandlungspartner; denn beide Seiten haben eine ganz bestimmte Sicht der Dinge und Interessenlage. Noch überzeugender wirken Sie allerdings, wenn Sie Ihre Aussagen durch Fakten untermauern, d.h. durch amtliche Zahlen, Statistiken, evtl. gängige Marktpreise oder solide Ergebnisse ähnlicher Verhandlungen (z.B. Lohntarifvereinbarungen) und gleichzeitig Vorteile aufzeigen, <?page no="78"?> 76 die der Verhandlungspartner bei Annahme Ihrer Vorschläge gewinnt. Er wird Ihre Vorschläge leichter akzeptieren, wenn er seine eigenen Interessen darin weitgehend wiederfindet. Versuchen Sie daher, die Interessen von beiden Verhandlungsseiten in höchstmöglichem Maße zu erfüllen. Durch das Festhalten an festen Positionen, am reinen Feilschen um scheinbar unverrückbare Standpunkte / Fixpunkte verlieren Sie Zeit und gefährden oder zerstören sogar Ihre zukünftigen Beziehungen zur anderen Seite. Wenn Sie allerdings die wichtigsten Interessen oder Teile von diesen, d.h. die menschlichen fundamentalen Grundbedürfnisse des anderen, wie: Sicherheit ökonomische und finanzielle Aspekte Zugehörigkeitsgefühl Ehrgefühl Akzeptanz und Respekt (Prestige / Status) Machtgier Erfolg Schuldgefühle Selbstbestimmung ethnischer Schutz nationale Identität etc. kennen, bedenken und würdigen, nicht einschränken, werden Sie Ihr und das Gesicht der Gegenseite wahren, leichter einen Verhandlungsausgleich finden, einen beidseitigen Nutzen erzielen und erfolgreich sein. Auch gerade wegen unterschiedlicher Interessen ist oft eine Übereinkunft möglich. Dann nämlich, wenn sich diese divergierenden Interessen ergänzen, ist trotz der Unterschiedlichkeit ein Abschluß möglich. Ein plastisches Beispiel dafür wäre: „Sie und der Schuhverkäufer etwa haben beide Geld und Schuhe gern. Beim Verkäufer überwiegt die Liebe zum Geld. Bei Ihnen ist es umgekehrt. Sie möchten lieber die Schuhe als Ihre siebzig Mark. Also gilt das Geschäft.“ (Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Das Harvard-Konzept, Frankfurt/ M., NY. 1996, S.72) Die zugrundeliegenden Interessen können sich sowohl aus substantiellen und verfahrenstechnischen (den Ablauf betreffende) als auch aus beziehungs- und prinzipienorientierten Komponenten aufbauen. Zudem können Sie sich in einer gewissen hierarchischen Ordnung manifestieren, d.h. von wenig bedeutsam bis höchst bedeutsam. Die Beachtung dieser teils unterschwellig existierenden Aspekte bewahrt Sie vor Antipathien und Konflikten. Oft wird bei diesen Interessen geheimes, zugrundeliegendes Vertrautes, Eigenes berührt oder sogar die Angst vor dem Verlust von Liebgewonnenem und die Furcht vor der Nichterfüllung von Erwartungen. Um die zugrundeliegenden Interessen besser aus der Gegenseite „herauszukitzeln“, könnten Sie wichtige, zentrale Aussagen Ihres Gesprächspartners so oft wie möglich in Ihre eigenen Äußerungen und Stellungnahmen aufnehmen und in diesen wiederverwenden, weil Sie nämlich durch die bewußte Wiederholung der Aussagen der Gegenseite deren Aufmerksamkeit am Geschehen wecken und erhöhen. Die Gegenseite findet sich selbst in Ihren Aussagen wie- <?page no="79"?> 77 der, fühlt sich bestätigt und ist zufrieden. Z.B.: „Sie haben soeben erklärt, daß ... . Gerade wegen dieser Aussage möchte ich betonen, daß wir …“. Außerdem müssen Sie sich im Stillen die Frage stellen: „Was ist der Nutzen für die Gegenseite und für mich? “ Nehmen Sie hier gedanklich kurz die Rolle der Gegenseite ein. Tauschen Sie also die Rollen. Überlegen Sie nun, wie Sie einen Ausgleich der Interessen bewerkstelligen könnten. Durchdenken Sie ebenfalls, warum die andere Seite eventuell auch „Nein“ sagen könnte. Wechseln Sie dann wieder in Ihre Rolle hinüber. Sobald Sie eine positive, attraktive, adäquate Antwort gefunden haben, den Nutzen oder sogar eine gewinnbringende, für Sie aber wenig verlustreiche Alternative dem Gegenüber deutlich machen können, nehmen Sie Einfluß und führen. Sie beeinflussen das Denken und Handeln der Gegenseite und schaffen weitere Aufmerksamkeit sowie Geneigtheit zu einer Lösung. Halten Sie sich stets vor Augen, daß das menschliche Verhalten aus seinen Bedürfnissen (Interessen) heraus gesteuert wird. Diese Bedürfnisse müssen Sie kennen, damit die andere Seite eventuell das macht, was Sie wollen. Sie müssen deshalb stets vermeiden, die Bedürfnisse / Interessen der anderen Seite zu gefährden. Seien Sie wiederum bereit, auch zu geben. Allzu einseitige Kompromisse sind für den Ausgang einer Verhandlung nie dienlich. Belegen Sie außerdem die Rechtmäßigkeit Ihrer Interessen. Wenn Sie sich nicht auf Positionen versteifen, sondern auf die jeweils harte Verteidigung der eigenen Interessen, dann wird die Verhandlung eventuell schwerer, aber Sie stimulieren gegenseitig Ihre Kreativität beim Nachdenken über Optionen (Wahlmöglichkeiten), die für beide Seiten vorteilhaft sind. (vgl. Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Das Harvard-Konzept, Frankfurt/ M., NY. 1996, S. 86) Beim Guerilla-Verhandeln hingegen steht natürlich nicht der Ausgleich zugrundeliegender Interessen im Mittelpunkt, sondern das Gerangel um Positionen. Dieser Kampf um Positionen verhärtet sich zumeist, führt im allgemeinen zu unklugen Abschlüssen und hält Sie in Ihrer eigenen Position gefangen, da Sie Wert darauf legen, nur nicht Ihr Gesicht zu verlieren. zudem erleiden Sie einen enormen Zeit- und Kraftverlust durch Tricksereien. Ihre Beziehungen zum Verhandlungspendant werden beschädigt. Der Ausgang einer Verhandlung sind dann Frustration und Verdruß, die manchmal sogar als Negativum, als fast traumatische Erfahrung bis zum Ende Ihres Lebens andauern können. Gerangel um Positionen bedeutet: Beide Seiten sind Gegner. Das Ziel ist der alleinige Sieg. Forderung nach Konditionen als Bedingung für die gegenseitige Beziehung. Härte gegenüber der Sache und auch der Person. Wachsames Mißtrauen auf beiden Seiten. Insistenz bei der Verteidigung der eigenen Position. Mauern, Drohgebärden, Täuschungsmanöver, Druckausübung. Streben nach einseitigen Vorteilen. Jeweils nur eine einseitige Sichtweise. Versuch, einen Konkurrenzkampf des Willens zu gewinnen. Unnachgiebige Prinzipienreitereien. (vgl. Roger Fisher / William Ury, Getting to Yes - Negotiating agreement without giving in, London 1991, S. 9) <?page no="80"?> 78 Natürlich ist Guerilla-Verhandeln leichter als das Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip. Viele sogenannte „moderne Manager“ erwarten dies sogar. Doch das Ergebnis dieser Verhandlungen ist aus eigener Erfahrung her meistens schlechter, als wenn man auf der Basis des Harvard-Konzepts verhandelt hätte. Je komplizierter die Verhandlungen sind, desto empfehlenswerter ist es, nach dem Harvard-Prinzip (auf der Basis von gegenseitigen Vorteilen) zu verhandeln, da gerade komplexe Zusammenhänge nur auf einer gegenseitigen Vertrauensbasis und auf der Grundlage von Fairness verhandelt werden sollten. Die Analyse der Interessenüberschneidungen nach dem Harvard-Prinzip läßt sich graphisch so darstellen: Interessenüberschneidungen (der Sorgen, Ängste, Bedürfnisse, Wünsche etc.) 1. Erkennen von gemeinsamen, teilbaren, ausgleichbaren Interessen; hierarchisiert nach dem Grad der Bedeutsamkeit; 2. Rollenwechsel: gedankliches Hineinversetzen in die Rolle des Verhandlungspartners; 3. Gleichzeitige Hervorhebung beidseitiger Vorteile (des Nutzens, unter Verwendung interessenstützender Vorschläge und Argumente) divergierende Interessen divergierende Interessen Zustand der Entpersönlichung, der Konzentration auf die gegenseitigen Interessen und Vorteile (den Nutzen) Partner A Partner B Die höchstmögliche Erfüllung der beidseitigen Interessen / Bedürfnisse, auch mittels Entwicklung von einigen wenig verlustreichen Optionen / Alternativen, kann zum schnellen, gütlichen Interessenausgleich und harmonischen Verhandlungsabschluß führen. <?page no="81"?> 79 4.2.3 Trennung von Mensch und Problem Ein weiterer Aspekt, der ebenfalls Teil der Stufe 3 und einer der Kerngedanken des Harvard- Konzepts ist, ist das Prinzip der Trennung von Mensch und Problem. Wie bereits früher erwähnt, verhandelt man nach dem Harvard-Konzept immer auf zwei Ebenen, der Sachebene (der reine Verhandlungsgegenstand, das Sachziel) und der Beziehungsebene (der Prozeß des Miteinanders). Eventuelle Probleme mit Menschen können eine ganze Verhandlung lähmen und im schlimmsten Fall sogar zerstören. Deshalb sollten Sie von Anfang an gerade auch der Beziehungsebene eine besondere Aufmerksamkeit schenken. Zu oft wird die persönliche Beziehung zum Verhandlungspartner mit sachlichen Auseinandersetzungen vermischt, vor allem, wenn versteckte Emotionen noch mit ins Spiel kommen. Wie leicht kann ein Satz, wie: „Ihr Angebot ist bei weitem überzogen und unrealistisch.“ als persönlicher Angriff gewertet werden, der beim Gegenüber Betroffenheit und evtl. Frustration auslöst und den weiteren Verhandlungsprozeß beeinträchtigt. Deshalb gilt das Axiom der Trennung von Mensch und Problem, weil Sie sonst evtl. ein defensives und reaktives Verhalten miterleben, das Sie nicht erwartet haben. Versetzen Sie sich zu allererst in die Lage des Verhandlungspartners, und bedenken Sie dabei, daß es das Natürlichste auf der Welt ist, daß Ihr Gegenüber die zu verhandelnde Sache evtl. anders sieht und bewertet als Sie. Schließlich hat die Gegenseite vielleicht eine ganz andere Interessenlage, kommt mit einer vollkommen andersartigen Erfahrung und einer von Ihrem Informationsstand abweichenden Kenntnis des Sachstandes an den Verhandlungstisch. Außerdem ist Ihr Ansprechpartner evtl. in einer schlechten Stimmung und von Vorurteilen geprägt. Dies alles sind Faktoren, die Sie berücksichtigen müssen. Versuchen Sie daher, eine Arbeitsbeziehung zu Ihrem Verhandlungspartner aufzubauen, die unabhängig von Übereinstimmung oder Uneinigkeit ist; denn die Sichtweise der anderen Seite zu verstehen, bedeutet noch lange nicht, sie auch akzeptieren zu müssen. Vermeiden Sie zudem eine zu frühe Bewertung dessen, was Sie hören, sondern gehen Sie auf alles ein, nehmen Sie es ernst, binden Sie die Gegenseite in den Verhandlungsprozeß ein, so daß ein gemeinsamer Verhandlungsprozeß entsteht, der auf gegenseitigem Nutzen aufgebaut wird. Wichtig ist vor allem, daß keine Seite einen Imageverlust erleidet. Stimmen Sie deshalb Ihre Vorschläge auf das Wertesystem des Verhandlungspartners ab. Sprechen Sie daher sogar über die persönliche Beziehung zu dem Gegenüber mit dem Gegenüber. Diskutieren Sie die gegenseitigen Wahrnehmungen. Machen Sie differierende Wahrnehmungen deutlich. Besprechen Sie diese in offener, ehrlicher Weise. Reden Sie auch über sich selbst. Fisher, Ury, Patton empfehlen sogar, über die Beziehung zu verhandeln, sobald, trotz aller Ihrer Bemühungen, menschliche Probleme weiterhin den Verhandlungsprozeß beeinträchtigen, aber stets getrennt von den Sachfragen. Vermeiden Sie dabei jegliche Kritik oder Beurteilung. Versuchen Sie, auch die Wahrnehmungen des Verhandlungspartners zu erforschen. Um einen besseren Umgang miteinander zu erzielen, sollten Sie sodann für diesen Umgang externe Kriterien oder faire Regeln vorschlagen, nach denen Sie weiter verhandeln. <?page no="82"?> 80 Unterscheiden Sie zwischen dem, wie Sie die Gegenseite behandeln und wie diese Sie behandelt. Eifern Sie ergo keinem unkonstruktiven Verhalten nach; denn sich auf die gleiche Art zu verhalten, wie es der Verhandlungspartner macht, verstärkt nur das Verhalten, das Sie an diesem mißbilligen. Von Nachgiebigkeit in Sachfragen zum Zwecke der Beziehungsverbesserung ist strikt abzuraten; denn ungerechtfertigte Zugeständnisse an die Gegenseite erleichtern den Umgang mit zukünftigen Differenzen höchstwahrscheinlich nicht. Differenzen werden leichter und eher nur durch eine gute Arbeitsbeziehung ausgeglichen. Auch wird sich jede Bedrohung einer Beziehung langfristig als vollkommen absurd erweisen. Dadurch erzielt man kein Zugeständnis in der Sache. Tricksereien haben nur negativen Einfluß auf eine Beziehung. Deshalb soll nochmals hervorgehoben werden: Sachfragen müssen von Beziehungs- und Verfahrensfragen getrennt werden. Mit einer guten Arbeitsbeziehung gelangen Sie schneller zu guten Sachergebnissen und steigern dadurch evtl. sogar noch die guten Beziehungen. Auf der Basis einer guten Arbeitsbeziehung ist das Geben und Nehmen gegenseitig leichter. Ferner sollten Sie mit offensichtlicher Irrationalität nur rational umgehen. Auf Grund von Frustration, Ärger oder Angst handeln wir impulsiv oder reflektieren die Dinge, die wir sagen, zu wenig. Dadurch erscheinen wir der anderen Seite gegenüber irrational. Versuchen Sie, mit dieser Situation aber rational und zweckgerichtet umzugehen. Auch muß die von Ihnen konstatierte sogenannte Irrationalität nicht unbedingt eine solche sein. Stellen Sie daher einfach Ihre Annahme, daß die Gegenseite irrational handelt, in Frage. Es ist vielleicht lediglich eine vollkommen andere Sichtweise, die der andere hat. Vielleicht sind Ihre eigenen Aussagen ungerechtfertigt, und es liegt ein Defizit in der Kommunikation zu Grunde. Die andere Seite kann eben eine vollkommen andere Wahrnehmung von dem haben, was Sie als rational ansehen. Nehmen Sie deshalb die Ihrer Meinung nach irrationalen Aussagen des Verhandlungspartners ernst, hinterfragen Sie diese, forschen Sie nach den wahren Gründen, den psychologischen Interessen, dann ist eine Änderung des von Ihnen als real entdeckten logischen Sprunges, der Fehlwahrnehmung der Gegenseite vielleicht gegeben. Schützen Sie das Ego davor, mit sachlichen Diskussionen vermischt zu werden. Sitzen Sie Seite an Seite, an derselben Tischseite, mit Ihrem Verhandlungspartner und nicht vis-à-vis gegenüber. Finden Sie Wege heraus, die andere Partei bereits vor der Verhandlung in informeller Weise zu treffen und mit ihr zu sprechen, um sie besser kennenzulernen und eine harmonische, effiziente Verhandlung zu beginnen. Kümmern Sie sich um das Problem Mensch. Lassen Sie nicht aus den eigenen Vorstellungen zwangsläufig Argwohn entstehen, weil Sie vielleicht allzuleicht das Schlimmste in die Aktionen der Gegenseite hineininterpretieren. Übertragen Sie die evtl. Schuld an eigenen Problemen nicht auf die Gegenseite. Lassen Sie den menschlichen Aspekt nicht zum Störfaktor einer wichtigen Verhandlung werden. (vgl. Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Das Harvard-Konzept, Frankfurt/ Main/ NY. 1996, S. 39 - 67 und S. 216 - 221) Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals im Detail die Trennung von Mensch und Problem: <?page no="83"?> 81 Trennung von Mensch und Problem, basierend auf genauer Wahrnehmung, eindeutiger Kommunikation, angemessenen Emotionen und vorausweisender zielstrebiger Einstellung Beziehungsebene (Prozeß des Miteinanders) Menschen mit unterschiedlichsten: Erfahrungen Sichtweisen Bewertungen Interessenlagen latenten Emotionen Vorurteilen Sprachebenen Vertrauensgraden Probleme: Begriffe Konditionen Preise Daten Zahlen Verpflichtungen Schrittfolge beim Verhandeln: 1. Hineinversetzen ohne Vorurteil und ohne Bewertung 2. Beginn des Aufbaus einer Arbeitsbeziehung zur gemeinsamen Bewältigung von Emotionen 3. sofortige Einbindung der Gegenseite in den Verhandlungsablauf = (gemeinsamer Verhandlungsprozeß) 4. Verständnisgewinnung 5. Konstruktives, souveränes, freundschaftliches Sprechen und Verhalten 6. Überzeugungserwirkung keine Vermischung, sondern Trennung Sachebene (fachliches Thema / Sachziel) V E R H A N D L U N G S B L O C K <?page no="84"?> 82 4.2.4 Gezielter Einsatz, Bedeutung und Kontrolle von Körpersprache und Sprache 4.2.4.1 Stimmige aktive und passive Körpersprache als Mittel der Überzeugung in Verhandlungen Bereits auf der Stufe 3 sollten Sie die Elemente Körpersprache und Sprache sehr bewußt, gezielt und ebenfalls kontrolliert für das Verhandlungsgeschehen einsetzen. Körpersprache ist Ausdruck unserer inneren Verfassung und sogar unserer Standfestigkeit. Es gibt eine sehr große und gute Anzahl an kompetenten Fachbüchern über die Verwendung von Körpersprache sowie den Einsatz von Stimme und Sprache, die sich in detailliertester Form mit diesen Fachbereichen befassen, so daß es nicht Gegenstand dieses Buches sein kann, hier einen erneuten umfassenden Überblick über beide Themenfelder zu geben. Deshalb werden in diesem Kapitel lediglich die für Sie im Verhandlungssektor wichtigen Grundelemente der nonverbalen und verbalen Sprache eingebracht. Der Verfasser verweist zur Vertiefung Ihrer Kenntnisse in diese Fachgebiete besonders auf die im Anhang genannten Werke von Allan und Barbara Pease, Desmond Morris sowie Samy Molcho, August Höglinger, Cornelia Topf und Ingrid Amon. Bereits vom ersten Augenblick Ihres Zusammentreffens mit der anderen Seite an ist die Beachtung der Körpersprache sehr aufschlußreich. Das beginnt mit Ihrer Gangart, mit der Art und Weise Ihres Händedrucks, der Form Ihres Lächelns, Ihrem körperlichen Stand, Ihrer Sitzweise, der Distanz, die Sie zum Gegenüber einnehmen, Ihrer weiteren Gestik und Mimik sowie der Verwendung Ihrer Stimme, aber auch mit Ihrem körperlichen Geruch (! ). Gerade das Verständnis dieser Körpersignale ist der Schlüssel zu einem besseren menschlichen Verständnis und zum Aufbau einer gegenseitigen vertrauensvollen Beziehung in einer Verhandlung. Die meisten Informationen lassen sich sowieso aus den Augen ablesen. In Wissenschaftskreisen ist man sich darüber einig, daß 55% - 65% aller Kommunikation in nonverbaler Form abläuft. Auch ist sicher, daß der verbale Teil der Kommunikation zur reinen Informationsweitergabe dient, während der nonverbale Bereich innere Gefühle, Haltungen und Wertvorstellungen, eben die Dinge, die eine Beziehung aufbauen, vermittelt. Man sagt, daß man mit dem Körper mehr spricht und mitteilt als mit der Stimme, und zwar bewußt und unbewußt. Sie haben einfach weniger Kontrolle über Ihr nonverbales Verhalten als über die Art und Weise, wie Sie sprechen. Ihre nonverbale Kommunikation sagt manchmal Dinge aus, die Sie eigentlich nicht beabsichtigen, dem Verhandlungspendant mitzuteilen. Die nonverbale Sprache kann das Gesprochene verstärken, regulieren, betonen, ihm widersprechen oder es sogar ersetzen. Nonverbale Mitteilungen sind ambig (mehrdeutig). Ihr Bedeutungsgehalt kann entsprechend der Aussageintention im Sprachkontext variieren. Diese nonverbalen Signale sind permanent vorhanden. Sie können zwar aufhören zu sprechen, doch Sie können nicht damit aufhören, sich zu verhalten, zu betragen. Diese Mitteilungen sind zudem „vielbahnig“ ausgerichtet, d.h. alles passiert sofort, ist sofort in Bewegung, seien es die Hände, die Füße, die Augen etc. Daher sollten die nonverbalen Zeichen immer nur als Gesamtheit, als Gesamteindruck interpretiert werden, also holistisch und nicht isoliert. Und die nonverbalen Botschaften sind kulturell determiniert, also kulturspezifisch. Daher können sie eine Menge Irritationen bei ihrer Mißdeutung verursachen. <?page no="85"?> 83 Wenn Ihr nonverbales Betragen Ihren Worten widerspricht, die Sie gerade sagen, dann wird Ihr Gegenüber höchstwahrscheinlich Ihren nonverbalen Aussagen keinen Glauben schenken. Arbeiten Sie daher hart daran, daß Ihre nonverbalen Botschaften mit Ihren gesprochenen Worten übereinstimmen. Andernfalls erhalten Sie Doppelbotschaften. Jede körperliche Bewegung ist nämlich das Ergebnis eines bewußten oder unbewußten Denkens. Jedes geänderte Denken bewirkt auch automatisch eine geänderte Körpersprache. Zeigen Sie daher gleich in den ersten Minuten Ihrer Begegnung mit dem Verhandlungspartner einen aufrechten, doch nicht arroganten Gang und einen sicheren Stand, d.h. daß Ihre Beine durchgedrückt sind. Damit vermitteln Sie, daß Sie zu dem „stehen“, was Sie sagen und nicht einknicken. Sie sollten mit normal erhobenem Kopf und festem Blick in die Augen des anderen diesem entgegengehen und Ihre Hände zur Begrüßung aus der lockeren, hängenden Seitenposition nach oben bewegen. Gleichzeitig lächeln Sie Ihr Gegenüber an. Wenn Sie dann mit dem Einsatz der Gesten beginnen, so achten Sie darauf, daß Sie bei der Darstellung positiver Sachverhalte Ihre Gesten stets von unten nach oben und von der engen zur weiten Körperhaltung hin ausführen. Ihre Hände weisen dabei nach oben und sind geöffnet, die Handflächen sind nach vorne bzw. nach oben gerichtet. Achten Sie auf einen angenehmen Körpergeruch. Diese ersten körpersprachlichen Signale können in manchen Fällen bereits über Sympathie oder Antipathie und damit über Erfolg oder Mißerfolg in einer Verhandlung mitentscheiden. Es handelt sich dabei um angeborene, genetische, erlernte oder kulturell antrainierte Signale. Glückseligkeit, Zorn, Traurigkeit, Neid, Furcht und Liebe lassen sich als menschliche Emotionen weltweit von fast jedem Gesicht ablesen. So lächelt der Mensch, wenn er glücklich ist. Er blickt finster, wenn er zornig ist. Das menschliche Gesicht verzieht sich nach unten, in die Länge, wenn es z.B. Traurigkeit ausdrückt. Doch körpersprachliche Gesten können bereits vollkommen verschiedenartige Botschaften in unterschiedlichen Kulturen ausdrücken. Werden Sie sich stets dieser differierenden Gesten bewußt. Merken Sie sich deren länderspezifischen Aussagegehalt. So drückt z.B. der zweihändige Handschlag (Handschuh-Handschlag / Politiker-Handschlag) bei guten Bekannten Vertrauen aus, doch kann er auch genau das Gegenteil bedeuten, wenn Aufrichtigkeit fehlt. Der schlaffe (eventuell etwas kalt-feuchte) Handschlag (Toter-Fisch-Handschlag) vermittelt meist Schwäche und Mangel an Vertrauen, wohingegen der Knochenbrecher-Händedruck als Zeichen von Aggressionen kündet, beliebt bei aggressiven Machos. Der Fingerspitzen- Handschlag wird als schüchtern, ängstlich bzw. langweilig / fade betrachtet. Er zielt aber darauf ab, den anderen möglichst auf Abstand zu halten. Der feste Handschlag, bei dem beide Handflächen sekundenlang in vertikaler Stellung verharren, und der dann abrupt aufgelöst wird, dokumentiert gegenseitige Achtung und Anerkennung. Es ist der sogenannte „Handschlag unter Männern“. Achten Sie auch darauf, ob Sie beim Händeschütteln mit Ihrem rechten oder linken Fuß vortreten, wenn Sie den Arm zur Begrüßung ausstrecken. Rechtsfüßige Leute sind dabei im Nachteil, sobald sie einen dominanten Händedruck bekommen, denn Sie können sich dann in dem Bereich, in dem der Händedruck erfolgt, aus Platzmangel kaum ausreichend bewegen. Der andere übernimmt daher sofort die Kontrolle desselben und drängt Sie in die Defensive. Sofern Ihnen also ein dominanter Handschlag angeboten wird, ist es ratsam, diesen Handschlag mit dem linken Fuß voraus zu erwidern. Gleichzeitig treten Sie nämlich sodann mit dem rechten Fuß seitlich nach vorn, erreichen dadurch ein besseres Standvermögen und brin- <?page no="86"?> 84 gen die dominante Hand der anderen Seite mit Ihrer rechten Hand in die vertikale Position. Der Handschlag ist sofort neutralisiert. Sie haben die sprichwörtliche Oberhand gewonnen. Da der Umfang des persönlichen Raumes, den ein Mensch für sich benötigt, mit der Dichte der Bevölkerung seiner Herkunftsgegend zusammenhängt, kann man eventuell bereits bei der Begrüßung darauf schließen, ob der Verhandlungspartner in einer schwach bevölkerten ländlichen Gegend oder in einer eng bebauten Großstadt aufgewachsen ist; denn die auf dem Lande aufgewachsene Person braucht mehr persönlichen Raum als die in der Großstadt aufgewachsene. Dementsprechend ist der Händedruck, d.h. der Großstädter hat im allgemeinen einen Radius von 46 cm um sich herum (Abstand zwischen Handgelenk und Rumpf beim Händeschütteln), wohingegen der Landbewohner für sich durchschnittlich als „territoriale Luftblase“ 1,2 m in Anspruch nimmt. Das ist ein relativ großer Abstand vom Handgelenk zum Rumpf. Das Gesprächsklima mit Landbewohnern ist daher besser, wenn Sie den anderen mit weit ausgestreckter Hand begrüßen. Wichtig für Sie in der Verhandlung ist natürlich die Körpersprache während des Sitzens. Oft wird heutzutage noch das System des Anpassens und Spiegelns verwendet, was allerdings leicht durchschaubar und simpel ist. Wenn z.B. 2 Personen in entspannter Weise miteinander reden, nehmen sie in ihrer Sitzhaltung nach einer Weile meist ein ähnliches Benehmen, eine ähnliche Verhaltensweise ein. Beide überkreuzen ihre Beine oder setzen sich in ähnliche Positur in den Sessel. Dieses Anpassen und Spiegeln zeigt, daß sie weitgehend auf derselben Wellenlänge schwimmen und in Harmonie zueinander stehen (Schmetterlingstanz). Dieses Spiegeln kann man natürlich bewußt einsetzen, um Rapport zur Gegenseite aufzubauen, doch man sollte dabei vorsichtig und feinsinnig vorgehen; denn ein übertriebenes Spiegeln sieht wie Nachahmen aus und könnte die andere Seite verärgern. Sollten Sie es dennoch einsetzen, so versuchen Sie, beim Spiegeln die Führung zu übernehmen, indem Sie Ihre Körperhaltung verändern und sehen, ob die Gegenseite diesem Verhalten folgt. Vorteilhaft ist dies für Sie besonders in schwierigen Situationen der Verhandlung. Sie können z.B. dadurch einen erregten Kontrahenten in eine entspannte Sitzhaltung locken und ihn allmählich psychisch und physisch dämpfen. Dieses sogenannte Spiegeln im physischen Bereich nennt man „Matchen“, wenn der andere Ihnen oder Sie dem anderen inhaltlich bei den Gesprächsthemen folgt/ folgen. Sitzt Ihnen z.B. jemand mit dicht verschränkten Armen und Beinen und einem gesenkten Kinn am Tisch gegenüber, so kann dies eine Abwehrhaltung bedeuten. Nur läßt sich dann eine Abwehrhaltung aus der Gesamtheit seiner Gesten erschließen, d.h. Sie müssen weitere Gesten erkennen, die dieselbe Botschaft aussenden. Auch sollte an dieser Stelle einmal deutlich hervorgehoben werden, daß der soziale Status eines Menschen mit der Anzahl der körperlichen Gesten, die er verwendet, zusammenhängt; denn Status, Macht und Prestige einer Person stehen in direktem Verhältnis zum Umfang seines Wortschatzes. Sozial hochgestellte Personen können sich im allgemeinen wortmäßig in größerer Vielfalt ausdrücken, da sie die Sprache besser beherrschen. Ein wenig gebildeter Mensch hingegen ergänzt seine Worte durch Gesten. Es gilt ergo als allgemein anerkannte Regel, daß ein Mensch, der sozial höher steht, weniger Gestik verwendet. Zudem hängen die Deutlichkeit und Dauer der Gesten vom jeweiligen Alter der in Frage stehenden Person ab, da sich die Gesten mit zunehmendem Alter verfeinern und weniger deut- <?page no="87"?> 85 lich werden. Ein sechsjähriges Kind, das z.B. beim Lügen ertappt wurde, bedeckt meist unmittelbar danach den Mund mit den Händen. Ist hingegen ein Erwachsender beim Lügen ertappt worden, so erfolgt vom Gehirn der Befehl, mit der Hand den Mund zu bedecken, um die Lüge zurückzuhalten, doch die Hand wird im letzten Moment bewußt abgelenkt und berührt nur die Nase. Dies zeigt eine Verfeinerung, eine echte Raffinesse der Gestik. Vermeiden Sie hektische, überflüssige Bewegungen; denn diese vergeuden Ihre Energie und deuten auf einen unruhigen und unkontrollierten Verstand hin. Sitzen Sie in der Verhandlung aufrecht, ruhig, wie verankert, aber dennoch entspannt. Richten Sie dabei Ihre Blicke auf den Gesprächspartner, ohne diesen anzustarren. Seien Sie aufmerksam. Um nicht wichtige Energie zu verlieren, sollten Sie das „In-die-Augen-Sehen“ ab und zu unterbrechen und kurz wegschauen und dann erneut den Augenkontakt aufnehmen. Das erzeugt neues Interesse. Wollen Sie Ihr Verhandlungspendant irritieren, so unterbrechen Sie den Augenkontakt, schauen ihm für einige Zeit über die Schulter und visieren mit den Augen einen Zielpunkt an, der hinter dem Verhandlungspartner liegt. Zentrieren Sie sonst Ihre Augen auf die Augen und die Stirn des Gegenübers und nicht auf den Lippen- und oberen Körperbereich. Im übrigen sollten Sie den anderen „ganzheitlich“ anschauen. Weiten Sie Ihre physischen Grenzen aus. Nehmen Sie genug Raum für sich und Ihre Gestik in Anspruch, d.h. machen Sie sich „breit“. Zeigen Sie eine offene Körperhaltung, d.h. keine verschränkten Arme und nach oben zeigende Daumen (negative Einstellung und Demonstration von Dominanz), sondern offene Armhaltung. Ihr Kopf sollte leicht zur Seite geneigt sein, um Interesse anzuzeigen. Beugen Sie sich leicht vor, und zeigen Sie positive Wertungsgesten. Nicken Sie eventuell bejahend. Das alles macht Sie sympathischer. Signalisieren Sie durch gerade, aufrechte Körperhaltung Ihre Souveränität. Zeigen Sie ein freundliches Lächeln, kein zynisches Verziehen der Mundwinkel. Bedecken Sie Ihren Mund nicht mit der Hand, und drücken Sie dabei nicht den Daumen an die Wange. Das bedeutet nämlich, daß Sie die unwahren Worte unterdrücken und lügen. Oft wird versucht, diese Mundschutzgeste mittels eines künstlichen Hustens unbemerkbar zu machen. Auch das zeigt Unehrlichkeit. Das leichte Berühren oder leichte Reiben der Unterseite der Nase ist gleichfalls eine verfeinerte Version der Mundschutzgeste. Am Oberläppchen des Ohres zu zupfen oder das Ohr nach vorne zu klappen, ist sogar ein Zeichen dafür, daß man den Gehörgang verschließen möchte, genug gehört hat oder selbst sprechen möchte. Auch die Hände in verschränkter Weise vor sich in erhobener oder liegender Form auf dem Tisch oder im Schoß zu haben, weist auf Frustration, evtl. Enttäuschung und negative Haltung hin. Wenn Ihr Gegenüber mit dem Zeigefinger seiner Hand senkrecht vom Kinn aus auf der Wange aufwärts zeigt und der Daumen das Kinn stützt (wie in einem rechten Winkel), so dokumentiert es negative oder kritische Einstellung. Ein das Auge reibender oder am Auge ziehender Zeigefinger verstärkt dieses negative Bild. <?page no="88"?> 86 Dekodiert man übereinandergeschlagene Beine, so wie es fast in ganz Europa verbreitet ist, bedeutet dies, in Verbindung mit anderen Gesten, Nervosität, Zurückhaltung bzw. auch Ablehnung. Daß ein Gespräch beendet werden soll, zeigt sich meist, wenn sich Ihr Gegenüber nach vorne neigt und mit beiden Händen auf die Knie lehnt oder die Hände neben seine Beine rechts und links auf den Stuhl stemmt. Auch die verschiedenartigen Sitzpositionen an einem Tisch sind von Wichtigkeit in der Verhandlung. Obgleich eventuell auch die Umgebung die Sitzplatzwahl beeinflußt, so gelten doch für die nachstehenden 4 Grundpositionen die Regeln: 1. In Eckposition sitzt man meist zwanglos und zu einem freundlichen Gespräch. Hierbei gibt es u.a. keine Territoriumsgrenzen auf dem Tisch. 2. Arbeiten Sie z.B. in der Verhandlung eng mit dem Verhandlungspartner zusammen, um Optionen zu entwickeln, so verwenden Sie die kooperative Position, also nebeneinander. Man vertraut sich. 3. Bei der konkurrierenden Position hingegen sitzen Sie sich konfrontativ gegenüber. Dies ist eine mißtrauende und defensive Position, die für kurze, sachliche Gespräche geeignet ist. In dieser Position sehen Sie die Mitte des Tisches als Ihre natürliche Territoriumsgrenze an, die die Gegenseite nicht zu verletzen hat. 4. Menschen, die nicht näher in Verbindung miteinander treten möchten, bevorzugen die unabhängige Position des Sitzens, d.h. der eine sitzt am Ende der Längsseite des rechteckigen Tisches und der andere auf der anderen Seite am Ende der Längsseite des Tisches, so daß sich beide diagonal zueinander im Blickfeld haben. Hier wird ein Mangel an Interesse deutlich. Doch sei an dieser Stelle besonders darauf verwiesen, daß Verhandler zur Untermalung und Betonung ihrer Verhandlungsbotschaft Gegenstände als Hilfsmittel mit den Händen einsetzen, sei es ein Bleistift, Zigaretten, ein Lineal etc. Die Verwendung solcher Hilfsmittel erweitert Ihren körperlichen Raumanspruch. Sie werden automatisch als vertrauensvoller und machtvoll wahrgenommen. Damit erweitern Sie Ihr eigenes Territorium. Durch einen Bleistift können Sie sogar bewußt den Blick des Verhandlungspartners in die Richtung lenken, die Sie gerade wollen, z.B. wenn Sie dem Gegenüber etwas zeigen (Grafiken, Bilder, Zeichnungen). Sie deuten mit dem Kugelschreiber auf das auf dem Tisch liegende Material, sprechen darüber. Sodann heben Sie den Kugelschreiber und halten ihn zwischen Ihre Augen und die der anderen Seite. Ihr Ansprechpartner folgt mit seinen Augen automatisch der Bewegung des Kugelschreibers, hebt seinen Kopf und schaut Ihnen in die Augen. Der territoriale Anspruch eines jeden Individuums spielt sowohl in der Rhetorik als auch in Verhandlungssituationen eine bedeutende Rolle. Jeder Mensch hat eine gedachte eiförmige eigene persönliche Zone um sich herum. Wenn andere Personen in diese Zone eindringen, fühlen Sie sich verletzt. Deshalb schieben Sie zur Vorbeugung gegen diese Raumverletzungen einen Tisch zwischen sich und den anderen oder stehen Sie hinter einem Stuhl oder einem Pult oder halten Sie eine Handtasche / Aktentasche als Schild zur Wahrung des Territoriums zwischen sich und der Gegenseite. Halten Sie deshalb die international üblichen Abstandszonen zueinander ein, d.h. in der Intimzone ist der Abstand zwischen 15 bis 46 cm. Es ist die Zone, in die nur emotional nahestehende Personen eindringen dürfen. Die persönliche Zone beläuft sich zwischen 46 cm und 1,2 m und ist die Distanz für private und geschäftliche Anlässe, die freundschaftlichen Charakter <?page no="89"?> 87 haben. Die gesellschaftliche Zone umfaßt 1,2 m bis 3,6 m. Es ist der Abstand, den Sie gegenüber Fremden bzw. Menschen, die Sie nicht gut kennen, einhalten. Schließlich weist die letzte, die öffentliche Zone, den Abstand über 3,6 m auf. Dies ist die Distanz, wenn Sie vor einer größeren Gruppe sprechen. Auch schadet es nicht, wenn Sie in einer festgefahrenen Verhandlungssituation Ihren Platz wechseln, um einen neuen Standpunkt einzunehmen, das Thema aus einer anderen Perspektive zu betrachten, also durch die Körperbewegung neuen Schwung in die Verhandlung zu bringen. Pausen und Unterbrechungen tun ein übriges. Seien Sie stets authentisch in dem, was Sie sagen, dann wird Ihre Körpersprache diese Aussagen natürlich verstärken. Denken Sie daran, daß auch die Gegenseite die Aussagen der Körpersprache kennt! In der ungleichen Beziehung zwischen den Geschlechtern von Männern und Frauen werden ebenfalls unterschiedliche Verhaltensweisen evident, die aber hier nicht alle aufgezeigt werden können. Z.B. machen sich in Besprechungen Männer eher breit und Frauen dagegen schmal. Die Männer wirken dadurch stärker, kompetenter und die Frauen liebenswürdiger, aber schwach. Männer unterbrechen Frauen häufiger. Daher sollten Sie als Frau dieses Dominanzgebaren nicht so stehenlassen und die Unterbrechung souverän, selbstbewußt und ruhig zurückweisen. Machen Sie den Mund auf, nehmen Sie an der Diskussion aktiven Anteil, treten Sie ins Rampenlicht, und zeigen Sie eine selbstsichere, souveräne, kompetente Verhaltensweise ohne xanthippenhafte Züge. Behaupten Sie sich. Gehen Sie als Frau offensiv mit Konflikten um, auch wenn Sie verletzen müssen. Setzen Sie Ihr gutes nonverbales Wissen praktisch ein. Halten Sie den feindlichen Blicken stand; denn wer wegschaut, verliert. Suchen Sie sogar den aktiven Blickkontakt, jedoch ohne aggressiven Ausdruck. Starrt man Sie böse an, so schauen Sie freundlich, aber bestimmt zurück. Lächeln Sie nur dann, wenn Sie es auch wollen. Vermeiden Sie aber Nervositätsgesten, wie das Herumnesteln an Kleidung und Körper. Zeigen Sie eine natürliche Würde. Fühlen Sie sich nicht schlecht, wenn Sie von den anderen nicht gemocht werden. Führen Sie Verhandlungen stets auf gleicher Augenhöhe. In der Guerilla-Verhandlung lehnt man sich auf dem Sessel zurück, verschränkt die Arme vor der Brust, zieht die Augenbrauen hoch, legt eventuell die Stirn in Falten oder verzieht den Mund, um Unwillen, Mißtrauen, Abschottung zu äußern und die Gegenseite einzuschüchtern, zu verunsichern oder in trügerische Sicherheit zu wiegen, auf die falsche Fährte zu locken. Mißachtung des anderen erreichen Sie sogar noch, wenn Sie dem Verhandlungspartner Ihren Rücken zuwenden oder sich mit anderen Dingen beschäftigen, z.B. dem Unterschreiben der Post oder wenn Sie eventuell sogar den Raum verlassen. Dies sind alles Gesten der Geringschätzung, die beim Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip nicht eingesetzt werden dürfen. Nonverbale Elemente werden in der Guerilla-Verhandlung ganz bewußt eingesetzt, um menschliches Verhalten gewollt oder ungewollt in Gang zu setzen oder zu steuern. Auch wird oft das Lächeln eingesetzt, um die Zähne zu zeigen und ironisch aufzustacheln. Z.B. setzt man ebenfalls bewußt das suggestive Anstarren des anderen ein, um Macht zu demonstrieren, das Gegenüber „niederzustarren“ und als Schwächeren zu markieren. <?page no="90"?> 88 Um allerdings bei der Machtausspielung einen Gegendruck zu vermeiden, ist es ratsam, den Faktor Macht nur dosiert einzusetzen (siehe auch Kapitel 4.3.5). Zum Machtspiel in der Guerillero-Verhandlung gehört zudem das bewußte Eindringen in das Territorium der Gegenseite. Dazu setzt man den eigenen Körpergeruch (Olfaktorik) ein. Indem Sie mit dem eigenen Körpergeruch (Schweiß, übler Mundgeruch, aufdringliches Parfüm, Zigarilloqualm, etc.) die Olfaktorik eines anderen Menschen überlagern, dringen Sie störend in sein Territorium ein. Dazu gehören im übrigen auch Blähungen, auch wenn dies absolut schlechtes Benehmen ist. Körpersprache wird beim Guerilla-Verhandeln zu bewußter Täuschung verwendet. Sie hat das Ziel, den Verhandlungsgegner aufs Glatteis zu führen. In der nachstehenden Tabelle sind einige körpersprachliche Signale und deren Deutung aufgelistet. Es sind hauptsächlich solche Signale, die für das Verhandeln wichtig sind. Füße verschränken Unsicherheit Beine übereinandergeschlagen: Zum Verhandlungspartner hin Vom Verhandlungspartner weg Aufbau eines Sympathiefeldes Ablehnung, Unwille Oberkörper weit zurückgelehnt Desinteresse, Ablenkung Oberkörper weit nach vorne gebeugt Interesse, will unterbrechen Oberkörper nach vorne geneigt, Handflächen nach oben gerichtet Positive Haltung, interessiert Hände zur Faust geballt Feindlich Aufrecht stehend und Hände rechts und links auf die Hüften gestemmt Dominant bis aggressiv, überheblich Aufrecht stehend und nach oben gerichtete offene Hände Nehmen, Geben Aufrecht stehend und nach unten gerichtete offene Hände Beschwichtigung, Herabminderung, zudekken Handflächen offen, Blickkontakt, Beine in normaler Sitzposition, Oberkörper nach vorne geneigt Ehrlichkeit, Offenheit, Unbefangenheit Verschränkte Arme und Beine Blockierung, Verteidigung, Widerstand Verschränkte Arme und Beine, Kopf nach vorne hängend Negatives, Langeweile, Distanz Kopf leicht seitlich geneigt, Hand am Kinn Nachdenklichkeit, Abwägung Ohne Blickkontakt Unsicherheit Gesprächspartner mit geradem Blick anschauen Interesse Augenbrauen hebend Ungläubigkeit, Arroganz Stirnrunzeln Entrüstung Mit den Fingern ein Spitzdach formend Arroganz oder Einwände Mit dem Stift spielend Angst, Nervosität, Verkrampfung Versteifter Körper Angst Kratzen am Kopf, Ziehen am Ohr Verlegenheit Mit dem Kopf bejahend nicken, lächeln Bestätigung Kinn heben Dominanz Öffnen des Mundes Erstaunen, Überraschung <?page no="91"?> 89 Lippen zusammenpressen Zorn, Nachdenklichkeit Sich die Hände reiben Selbstgefälligkeit Am Tisch sitzend, Arme über dem Tisch ausgebreitet Dominanzverhalten Verstecken der Füße unter dem Stuhl, kombiniert mit dem Verschränken der Beine Unterwürfigkeit Aufrecht stehen Aufrechter Mensch Auf den Fersen stehen Konservativer Mensch Auf den Ballen stehen Risikofreudiger, vorwärtsstrebender Mensch Durchgedrückte Beine Sturheit Beine beim Stehen eng aneinandergestellt Unsicherheit, Zurückhaltung, gehemmt Beine beim Stehen breit auseinandergestellt Bedrohlich, herausfordernd, bewachend, angeberisch Beim Sitzen Oberkörper nach hinten gelehnt und Arme hinter den Kopf Überlegenheit Ganz vorne auf der Stuhlkante sitzend Verhandlungspartner mit wenig Platz, fühlt sich nicht wohl Füße sind beim Sitzen an den Stuhlbeinen eingehakt Sicherheitsbedürfnis, fester Standpunkt Mit den Beinen breit auseinandersitzen Lässigkeit oder Provokation Hände in den Hosentaschen Passivität, Nachlässigkeit, Desinteresse Hände gefaltet, ineinandergelegt, umfaßt Wunsch nach Geborgenheit und Sicherheit Übermäßiges Schütteln der Hände Unklarheiten in der Beziehung, beim Ziel oder in den Absichten Beißen auf die Lippen Ein bestimmter Gedanke soll nicht ausgesprochen werden Angehobener Kopf und angehobenes Kinn Hochnäsigkeit, Hochmütigkeit Schaukelndes Becken Erotisches Signal Zögernder Händedruck Unentschlossenheit Hochgezogene Schultern Hilflosigkeit Streicheln von Gegenständen Feinfühligkeit Abnehmen der Brille Entstehen von Bedenken Kauen an Brillenbügeln oder Gegenständen Nachdenklichkeit, Gedankenverlorenheit (Vgl. in diesem Zusammenhang besonders Allan & Barbara Pease, Der tote Fisch in der Hand und andere Geheimnisse der Körpersprache, Berlin 2005, S.15-17, 27-29, 37-38, 47-50, 60-68, 74-76, 88-93, 101-103, 114- 118, 148-150, 157-158, 169-170, 203-208 und 229-239, vgl. M.Matschnig, Körperspr. im Beruf, München 2012) 4.2.4.2 Stimme und Sprache in der Verhandlung Die Sprache ist in jeder Art von Verhandlung von eminenter Bedeutung. Sie kann Ihnen sehr genau Auskunft darüber geben, aus welcher Perspektive der/ die Sprechende die Welt gerade sieht und in welchem Gemütszustand er / sie sich gerade befindet. Wenn Sie momentan Angst oder eine innerliche Erregung und Unruhe bzw. Depressionen empfinden, dann spiegelt dies Ihr Stimmbandmuskelstrang wider; denn Ihre Stimme verrät dies eventuell dadurch, daß sie zittert oder unruhig ist. Aber auch, wenn Sie sich kraftstrotzend, wohl und selbstbewußt fühlen, ist dies Ihrer Stimme, die dann frei und kraftvoll klingt, anzumerken. Die menschliche Stimme spiegelt immer Ihren „inneren seelischen Zustand“ wider. Sie ist Ausdruck Ihres geistig-körperlichen und seelischen Zustandes. Durch <?page no="92"?> 90 den Klang Ihrer Stimme schließt der andere automatisch auf Ihren Charakter und Ihren augenblicklichen Gemütszustand. Ein altes deutsches Sprichwort sagt zudem, daß der Ton die Musik macht. Ja, Ihre Tonlage und die Klangfärbung (Timbre) der Stimme sowie die Intensität, in der Sie sprechen, machen diese Musik erst aus und erzeugen Wirkung. Vor allem die Klangfärbung spiegelt Ihren momentanen emotionalen Zustand zum Teil wider. Hier kann es eine sachliche, freundliche, ärgerliche oder dissonante Klangfärbung sein. Vor allem die dissonante irritiert das Gegenüber; denn der Inhalt Ihrer Aussagen differiert mit der vermittelten Emotion. Der Ton entscheidet ergo, wie Sie bei der Gegenseite ankommen. Die Stimme ist auch gleich vom Anfang einer Begegnung an mitentscheidend, wie Sie bei Ihrem Gesprächspartner ankommen, welches Echo Sie bei ihm / ihr erzielen. Lächeln Sie daher. Legen Sie Energie und Enthusiasmus in die Stimme. Deshalb hört man Menschen mit tiefer, warmklingender Stimme lieber, als solche mit einer hohen, sich überschlagenden, keifenden Stimme. Der Tiefstimmige wirkt kompetenter, glaubwürdiger, weiser und machtvoller. Eine keifende, schrille Stimme hingegen regt auf, macht nervös, erzeugt eine Abwehrhaltung. Wenn Sie aber keine tiefe Stimme von Gott verliehen bekommen haben, so quälen Sie sich nicht in diese Richtung. Beschädigen Sie nicht Ihre Stimmbänder, sondern suchen Sie die indifferente Stimmlage. Vermeiden Sie aber auch eine schwache, permanent ebenmäßige schläfrige Stimme, die Sie zum „Schlaffi“ abstempelt. Gleichfalls ist die scharfe Stimme ungut, weil Sie als aggressiv und hart interpretiert wird. Die weiche Stimme ist die, die am besten ankommt, weil Sie offen und beruhigend klingt. Trainieren Sie daher Ihre Stimme. Lernen Sie, gut zu atmen, deutlich und mit Pausen (als psychologisches Moment) zu sprechen, ökonomisch entspannt, ohne große Kraftanstrengung, situationsgerecht und melodisch betont, damit Ihre Stimme zu ihrem vollen Klang findet und Ihre eigene Glaubwürdigkeit unterstreicht und überzeugend wirkt. Eine affektierte, unnatürliche oder pathetische Sprechweise sollten Sie umgehen. Lassen Sie Ihre Stimme ganz einfach aus sich herausströmen. Kontrollieren und steuern Sie Ihre Stimme stets mit den Ohren, damit Sie von der anderen Seite in der Verhandlung Aufmerksamkeit und ein gutes Echo erhalten. Halten Sie Ihren Körper vor allem aufrecht beim Sprechen, zeigen Sie eine zugewandte positive Gestik und eine wache, vertrauensvolle, geöffnete Augenstellung. Lächeln Sie. Reden Sie wiederum auch nicht zuviel, damit falsche Worte nicht eventuell ein gutes Geschäft zerstören. Schärfen Sie daher Ihr Wahrnehmungsvermögen, indem Sie sich selbst kritisch beobachten und auch Ihnen nahestehende Personen bitten, Ihnen ihre Beobachtungen mitzuteilen. Sprache ist wirklich ein Ausdruck der Persönlichkeit. Es ist immer die Frage, wie Sie Ihre Worte wählen, fühlen und aussprechen, entweder ausgewogen, stark oder energielos und zerstreut. Damit erhält jedes Wort ein völlig anderes Gewicht; denn es erzeugt unterschiedliche Assoziationen beim Empfänger. Worte mit Empfindungen berühren Ihr Gegenüber tiefer im Inneren als solche ohne Leben. Durch eine emotionale, lebendige, freundliche Sprache überzeugen Sie leichter in einer Verhandlung als durch eine automatisierte, leblose, flache Sprache. <?page no="93"?> 91 Wichtig ist unter anderem auch, wie der einzelne Verhandlungsteilnehmer die Welt sieht, welche Sinne er unterbewußt schwerpunktmäßig für seinen Sprachgebrauch, d.h. für die Wahl seiner Worte, bevorzugt, um Rapport herzustellen, also eine Beziehung aufzubauen. Sie können daher mit Ihrem Gegenüber schneller und besser eine Beziehung über die Sprache aufbauen, wenn Sie auf dessen / deren individuelle sprachliche Vorzüge für bestimmte sinnliche Bereiche achten, also auf den Wahrnehmungsmodus. Dies manifestiert sich in der Wahl und Verwendung von Worten aus 5 unterschiedlichen Typisierungsbereichen (Kommunikationskanäle). Folgende Bereiche lassen sich dabei aufzeigen: den visuellen ( Sehen) den auditiven (Hören) den kinästhetischen (Berühren / Fühlen / Tasten) den olfaktorischen (Riechen) und den gustatorischen (Schmecken) Wenn Sie erst einmal herausgefunden haben, in welche der 5 vorgenannten Kategorien Ihr Verhandlungspartner einzustufen ist, weil er aus diesen Bereichen häufig Wörter einsetzt, können Sie natürlich entsprechend antworten, indem Sie die gleiche Sprache, d.h. gleiche Wortwahl, einsetzen. Dies erhöht und verbessert höchstwahrscheinlich die zwischen Ihnen bestehende kommunikative Verstehensebene. Nachstehend werden einige Wortwahlbeispiele zu den 5 genannten Kategorien exemplifiziert: visuelle Sprache: dies beinhaltet Termini technici, wie: sehen, zeigen, erscheinen, fokussieren, aussehen wie, darstellen, gutumrissen etc. Wenn jemand z.B. sagt, „Ich habe eine ungefähre Vorstellung / Vision von dieser Firma, wie diese in ca. 10 Jahren aussehen wird.“, dann können Sie in ähnlicher Weise antworten oder z.B. sagen: „Wir sehen das so.“ bzw. „Wir können uns vorstellen….“ bzw. „Im Moment fehlt mir der Überblick.“. auditive Sprache: dies beinhaltet Termini technici, wie: hören, zuhören; es geht das Gerücht, klingen, hell wie eine Klingel, ungehört von, ganz Ohr sein, etc. Ein auditiver Sprecher könnte sagen: „Ihre Worte von damals klingen mir noch immer im Ohr.“ bzw. „Das hört sich gut an.“ bzw. „Viel Lärm um nichts.“. kinästhetische Sprache: dies beinhaltet Termini technici, wie: fühlen, spüren, sich bewegen in Richtung, ergreifen, Kontakt aufnehmen, berühren, alle Hebel in Bewegung setzen, einfühlsam etc. Z.B.: „Ich spüre, daß Sie das bedrückt.“ bzw. „Das könnte ins Auge gehen.“ bzw. „Der hat sich bis auf die Knochen blamiert.“ bzw. „Das geht mir unter die Haut.“. olfaktorische Sprache: dies beinhaltet Termini technici, wie: riechen, duften, verfault, aromatisch, wohlriechend etc. Z.B.: „Das riecht aber oberfaul.“ bzw. „Das stinkt mir gewaltig.“ gustatorische Sprache: dies beinhaltet Termini technici, wie: süß, bitter, sauer, salzig etc., z.B.: „Das wird ein bitteres Ende nehmen.“ bzw. „Das schmeckt mir nicht.“ (vgl. Negotiate Successfully - How to get your way and find win-win solutions, London 2004, S. 21-23) Ferner ist Sprache auf 2 Ebenen wirksam, nämlich auf der logischen (Vorschläge oder Angebote) und auf der pragmatischen Ebene (semantische Ebene, Syntax, Stil, etc.). So ist manche Aussage inhaltlich eine Mischung aus einer Mitteilung der logischen Ebene und mehreren pragmatischen Mitteilungen. Es ist also nicht nur das, was inhaltlich gesagt und wie es gesagt wird, sondern zusätzlich auch das, was zusätzlich eventuell verschleiert oder informativ unter der Oberfläche beabsichtigt, mitgeteilt oder beim Empfänger wahrgenommen wird. <?page no="94"?> 92 Denken Sie z.B. an zwischen den Zeilen ausgesprochene Drohungen. Drohungen können u.a. durch das Variieren der Intensität oder der Direktheit der gesprochenen Worte verstärkt und glaubhafter gemacht werden. Es hängt natürlich immer von der Fähigkeit des Sprechers, seine Botschaft zu enkodieren und der Fähigkeit des Zuhörers ab, die Botschaft zu verstehen, d.h. zu dekodieren. Selbst wenn die Bedeutung des Gesagten weitgehend klar ist, kann die Wahl eines bestimmten Wortes einen eventuellen Mangel an Feinfühligkeit offenlegen. Dies trifft häufig im vielkulturellen Sprachgebrauch zu. Die Elemente der verbalen Kommunikation setzen sich aus den Worten, der Stimmlage, dem Tonfall, der Lautstärke, der Sprechgeschwindigkeit und dem Sprechrhythmus zusammen. Ihre linke Gehirnhälfte analysiert verstandesmäßig kritisch Wörter und Aussagen. Die rechte Hälfte des Gehirns hingegen nimmt die Stimmung wahr, in der etwas gesagt wird. Hier wird die Botschaft gefühlsmäßig eingesetzt. Wollen Sie also sowohl den Verstand als auch das Gefühl der Gegenseite ansprechen, so müssen Sie ebenfalls Ihre rechte Gehirnhälfte stimulieren, d.h. dies erfolgt allein durch die Modulation Ihrer Stimme. Durch monotones Sprechen aktivieren Sie lediglich die linke Hälfte, aber durch gefühlsbetontes rhythmisches Sprechen erhalten Sie gleichfalls Zugang zur rechten Hälfte des Gehirns. Deshalb sollten Sie mittels gezielter Betonung Ihrer Worte einen bestimmten Rhythmus beim Sprechen entstehen lassen; denn mit der jeweils gewählten Betonung können Sie die Bedeutung des Ausgesprochenen beliebig und sinnvoll ändern, eventuell Wichtiges hervorheben. Zudem erzielen Sie damit eine Eindeutigkeit. Betonen Sie auf keinen Fall unwichtige Wörter. Außerdem ist es wichtig, das zu Sagende ernst zu durchdenken und strategisch, auf ein Ziel hin orientiert, auszusprechen. Ihre trainierte Stimme und Ihre gute, flexible, sichere Sprechweise haben bei der Kommunikation in einer Verhandlung, aber auch z.B. bei einem Bewerbungsgespräch oder bei einer Präsentation, einen entscheidenden Einfluß, d.h. sprechen Sie mit gezielten Pausen, und schweigen Sie eventuell auch, selbst wenn Ihnen dies unangenehm erscheint oder Sie Angst haben, in der Pause unterbrochen zu werden. Versuchen Sie, in sinnerfassenden Informationseinheiten zu sprechen. Amon nennt sie Infozellen, die maximal 10 Wörter pro Info-Zelle umfassen, damit der Empfänger die gesprochenen Grundinformationen besser erfassen kann. Nach dieser gesprochenen sinnerfassenden Einheit können Sie automatisch eine Wirkungspause einbauen. Das gibt Zeit zum Mitdenken und zum Entspannen. Setzen Sie diese Pause allerdings schon vor der sinnerfassenden Einheit ein, so schafft diese Spannung. Es ist die Spannungspause. Im übrigen unterscheidet man Interpausen, das sind die Pausen zwischen den Sätzen und Intrapausen, also die Pausen innerhalb des Satzes. Zum guten Sprechen gehört noch ein abwechslungsreiches Tempo. Sie sollten das schnelle Sprechen genau so gut beherrschen wie das langsame und auch den schnellen Wechsel vom einem zum anderen. Das schafft beim Gegenüber Aufmerksamkeit und Interesse. Das gewählte Grundtempo hängt immer vom Thema, der Situation und dem Zuhörer ab. Es sollte allerdings der momentanen Aufnahmekapazität der Teilnehmer und dem Informationsgehalt angepaßt sein. Darüber hinaus ist die Höhe Ihrer Stimme ein markanter Punkt beim Sprechen. Das Ende eines Gedankens sollten Sie dem Gegenüber dadurch deutlich machen, daß Sie Ihre Stimme nach unten führen, also absenken. Dadurch erhalten Sie eine eigene Schnaufpause, und der Verhandlungspartner hat Zeit, Ihr Gesagtes gedanklich zu verarbeiten. Sie wirken pointierter. <?page no="95"?> 93 Das gilt auch für Frauen. Sie sollten die Stimme nach 4-5 sinnerfassenden Einheiten nicht nach oben führen, damit Sie nicht dünn, piepsig, übertrieben klingen und damit eventuell unsachlich. Der letzte Aspekt beim Sprechen in Verhandlungen ist Ihre Lautstärke (Phon). Ihre Sprechintention und auch die Distanz zum Gesprächspartner bestimmen Ihre Lautstärke, entweder wirklich laut oder leise. Bedenken Sie, daß zu leises Sprechen eher unsicher wirkt. Nur eine der Situation angepaßte, variierende Lautstärke vermittelt auch Ihrem Verhandlungspartner Sicherheit. (Vgl. Ingrid Amon, Die Macht der Stimme - Persönlichkeit durch Klang, Volumen und Dynamik, 4. aktual. und erw. Aufl., München 2008, S. 125-151) Ein weiteres wesentliches Element der Sprache ist die Aussprache. Sie sollte klar, deutlich und frei vom Verschlucken der Endungen sein. In Verbindung mit Sprache ist natürlich noch etwas zur strategischen Verwendung von Wörtern, d.h. Substantiven, Adjektiven, etc. zu sagen. Wenn Sie Ihre Botschaft lebendig zum anderen hinüberbringen wollen, dann verwenden Sie bitte Verben, die vor allem auch Bewegung ausdrücken. Vermeiden Sie zu viele Adjektive. Sie sind zu persönlich. Formulieren Sie kurze Sätze, ergo Parataxen und keine langgeschachtelten (Hypotaxen). Sie sind nämlich merkfähiger, so, wie Barack Obama den extremen Kurzsatz erfolgreich verwendete, der die Massen von Wählern begeisterte: „Yes, we can! “ Setzen Sie zudem geballte Worteinheiten ein, wie z.B. „kurz und knapp“ oder „ohne viel Widerstand und Geschrei“ bzw. „mit Energie und Dynamik“. Vermeiden Sie zu viel Wortschwall. Seien Sie einfach, klar, kurz und bündig. Verwenden Sie nach Möglichkeit auch kurze Wörter; denn Wörter mit weniger Silben sind verständlicher, wie z.B. „Freund und Feind“. Wählen Sie dabei konkrete Worte. Wenn Sie z.B. von Kunst reden, so werden Sie konkret, und sagen Sie z.B.: „Diese Plastiken, Gemälde, Fotomontagen, etc.“. Setzen Sie bildfähige Wörter anstelle von abstrakten (das Sein des Seins) ein, da diese länger in der Erinnerung haften bleiben. Außerdem sollten Sie nicht mit Ihrem „Fachchinesisch“ (Fachtrottelwissen) glänzen, dieses zwar gezielt nutzen, aber alles Komplizierte mit klaren, einfachen Wörtern ausdrücken. Sprechen Sie dabei vor allem natürlich und nicht affektiert. Vermeiden Sie „Öh, Ah, Äh, Ehn etc.“, sogenannte Diskurspartikel oder Füllwörter bzw. Füllaute oder Füllsel, die Ihnen Zeit geben, damit Sie das passende Wort finden. Verwenden Sie die Aktivform der Sprache, z.B. „Ich baute dieses Haus.“ und nicht „Dieses Haus wurde von mir gebaut.“, da das Letztere zu gestelzt klingt. Übertragen Sie ebenfalls Zahlen in lebendige Beispiele, und zwar in Beispiele aus Lebensumständen des Verhandlungspartners. Ihr Gegenüber identifiziert sich dann schneller mit diesen Zahlen und versteht Sie leichter und besser. Das Ganze wird transparenter. Vermeiden Sie die heutzutage zu viel verwendeten Konjunktive, die zeitraubend sind und Leerformeln darstellen, wie z.B.: „Ich möchte annehmen, daß ...“ oder „Ich würde sagen…“ Damit wird u.a. Distanz ausgedrückt. <?page no="96"?> 94 Auch ist davor zu warnen, sogenannte Weichmacherwörter zu verwenden, die eine Negativwirkung auf die andere Seite haben. Dazu gehört z.B.: „man“. Verwenden Sie statt dessen „Ich“, „Du“ etc. Oder auch bei den Wörtern „könnte, würde, möchte“ müssen Sie klare Zeitformen einsetzen (Futur, Konditional, Präsens etc.). Selbst das Wort „eigentlich“ gehört zu diesen Weichmachern. Dieses Wort führt meist dazu, daß das Gesagte wieder ins Gegenteil umgekehrt wird. Zu den Weichmachern gehören auch Verallgemeinerungen, wie „immer“ bzw. „nie“ oder „alle“ oder sogenannte vorgeschaltete Weichmacher, wie z.B.: „ ehrlich gesagt“ bzw. „Ich will mal sagen“ bzw. kompetenzmindernde Sätze, wie z.B.: „Wir haben uns da etwas sachkundig gemacht.“ oder „Es ist wahrscheinlich keine gut Idee, aber man sollte…“. Sprechen Sie nach Möglichkeit nicht das Wort „schwierig“ alleine aus. Besser ist es, von schwierigen Situationen oder einer besonderen Herausforderung zu reden. Auch statt des Wortes „aber“ läßt sich z.B. eine Wortkombination, wie „speziell in solchen Fällen“ besser verwenden. Selbst bei den Wörtern „Gebühren“, „Kosten“, „Preise“ ist es ratsam, diese durch das Wort „Investition“ zu ersetzen. Überprüfen Sie daher Ihre Ausdrucksweise einfach auf die Wirkung hin, die Sie damit auf der Gegenseite erzeugen könnten, damit Sie alle Irritationen und jeglichen negativen Beigeschmack von vornherein ausräumen. Reden Sie auch zwischen den Zeilen. Es ist die Kunst, etwas nicht zu sagen. Z.B.: „Ich meine damit natürlich nicht, daß Ihre Fachleute bei diesem Projekt die Entwicklung der Maschine nicht präzise genug vorangetrieben haben …“ Im übrigen sollten Sie in der Kommunikation mit Verhandlungspartnern aus vielkulturellen Kreisen mit der Wahl von idiomatischen (spracheigentümlichen) Ausdrücken sehr vorsichtig sein. Wenn ein Ausdruck für Sie vielleicht vollkommen klar und eindeutig erscheint, so heißt das noch lange nicht, daß die Gegenseite ihn eventuell nicht anders interpretiert. Sprechen Sie in einer Verhandlung ohne Schnörkel und positiv! Vermeiden Sie vor allem Mode- und Schlagwörter bzw. „Denglisch“ (Kombination aus englischen und deutschen Wörtern / also Dummschwätzerei), wie z.B.: „total cool“ oder „absolut toll“ oder „Sie müssen das downloaden.“ bzw. „Das ist ein hype.“ bzw. „Dann machen wir ein tolles public viewing“ (wörtlich übersetzt: eine großartige Leichenschau / öffentliche Aufbahrung verstorbener Prominenter). <?page no="97"?> 95 Die Sprach- / Stimmelemente in einer Verhandlung, als Achse zusammengefaßt dargestellt, sehen, wie folgt, aus: logische und pragmatische Ebene der Sprache und Sprechtechnik Sinngebundene Orientierung Aus- Pausensprache technik Emotionaler Bezug (Enthusiasmus) Stimmlage Tonfall (Modulation) Lautstärke (Phon) Sprechgeschwindigkeit Rhythmus <?page no="98"?> 96 Jetzt ist der Übergang zur ersten Kernphase der Verhandlung gegeben, dem eigentlichen Prozeß des fairen, realen Ringens, der Problemlösungsphase I (Stufe 4). Auf dieser Stufe müssen Sie nämlich sensitiv und geschickt fragen, überzeugend argumentieren und die Argumente scharfsinnig miteinander verketten. Von Ihrer Überzeugungsfähigkeit, Ihrer Sachlichkeit, Ihrer Fähigkeit, unter Einsatz positiven Sprechgebarens (Mimik, Körpersprache, etc.) das Bewußtsein der Gegenseite bereitwillig zu ändern, von der Tatsache, aufrichtig Verständnis für die Situation des Gegenübers zu zeigen, das Verhandlungspendant anzuerkennen und die eigenen Argumente weitgehend aus der Denkwirklichkeit des Kontrahenten zu nehmen (z.B.: Sprechen Sie mit Unternehmern über zu hohe Steuern, mit einem Architekten zuerst über Bauten, etc.) sowie aus einer eventuellen Verhandlungssackgasse herauszufinden, wird es abhängen, ob Sie die Verhandlung schließlich erfolgreich beenden werden. Das sind die entscheidenden und beeinflussenden Faktoren dieser Phase. Schon in dieser Phase müssen Sie die Ansatzpunkte für eine harmonische Übereinkunft bzw. bei einer sich öffnenden Verhandlungskluft zwischen sich und dem Gegenüber auch die Notwendigkeit einer eventuellen Optionssuche oder einer erforderlichen Konzessionsgewährung erkennen. In dieser Phase liegt der erste Schritt zu einer gezielten rationalen Überzeugungsarbeit und zur Vorteilsargumentation, auf die noch in der Phase 5 näher eingegangen wird. 4.3 Übergang zum Prozeß des eigentlichen fairen, realen Ringens, der Problemlösungsphase I (Stufe 4) Achten Sie gleich von Anfang an darauf, daß die Gegenseite nicht zu gewieft ist und die Verhandlung vollkommen an sich reißt. Sie sollten in dem folgenden Prozeß des Ringens auf jeden Fall zunächst Ihre Position wahren, d.h. Sie müssen immer die Kontrolle über das Verhandlungsgespräch behalten. Die beidseitige Verhandlungsmacht muß hierbei in der Balance bleiben. Versuchen Sie daher, Ihre bisher bereits im Gespräch mit der anderen Seite erreichte Position weiter zu festigen und auf der Basis derselben Ihre Ziele zu realisieren. Seien Sie moderat und zurückhaltend bei dem Eröffnungsangebot; denn Zugeständnisse lassen sich später immer noch machen. Eröffnen Sie auch nicht mit einem unvernünftigen Angebot, weil Sie dadurch Mißtrauen erzeugen. Beginnen Sie ebenfalls mit einem ausreichenden Stand an Informationen über das, was die Gegenseite möchte. Einwände sollten Sie sachlich geschickt entkräften. Solange das Verhandlungspendant nicht klar Ihre Vorschläge akzeptiert, müssen Sie weiterhin den vorläufigen unverbindlichen Charakter Ihrer Vorschläge betonen. Ihre Sensitivität und Ihr Augenmaß determinieren dabei den Ablauf der Verhandlung auf dieser Stufe. (Siehe zum Eröffnungsangebot speziell die nachfolgenden Kapitel 4.3.1 bis 4.3.3) Bedenken Sie zudem, daß der interaktive Austausch von Angeboten meist zu Positionsveränderungen auf beiden Seiten führt und sich dadurch u.a. der Zeitrahmen der Verhandlung verändern kann. Lassen Sie der Gegenseite trotzdem genug Zeit zur gründlichen Erörterung Ihrer Angebote. Sie müssen für alles das, was Sie geben, auch etwas zurückerhalten, d.h. der Kontrahent muß sich gleichfalls bewegen und etwas Adäquates anbieten. Präzise Konditionsnennung sollte daher Hand in Hand mit einem genau aufgelisteten Angebot gehen. Trennen Sie nie Kondition <?page no="99"?> 97 und Angebot. In dieser Phase werden auch sofort Gegenangebote unterbreitet, die die beidseitigen letzen Angebote jedoch ergänzen sollten. Lehnt man Ihr Angebot ab, so verlangen Sie von der Gegenseite deren Alternativangebot. Lehnen Sie das Angebot des Verhandlungspartners ab, sollten Sie ein sofortiges Gegenangebot abliefern, das allerdings auch eine veränderte Substanz bzw. abgeänderte und angepaßte Konditionen oder beides zusammen, und zwar nach Möglichkeit auch zugunsten der Gegenseite, aufweisen sollte, um deren genauen Bedürfnissen entgegenzukommen. Halten Sie gleichfalls verhandelbare Variablen bereit, die Sie sofort einsetzen können, wie z.B.: Bei einem Produkt oder einer Dienstleitung: Wie könnte es / sie verändert werden? Welche Elemente könnten hinzugefügt oder beseitigt werden? Wo ist Verhandlungsspielraum in Bezug auf Kosten, Qualität, eventuell sogar Langlebigkeit etc.? Gibt es Märkte, die mehr Spielraum für Konzessionen erlauben? Ist ein Verhandlungsspielraum eventuell bei der Werbung für das Produkt möglich? Könnten bei den Zahlungsmodalitäten Zugeständnisse gemacht werden? Wie sieht die Liefermenge, die Lagerung, Verpackung, Versicherung etc. aus? Ist hier Entgegenkommen möglich? Könnte der Gegenseite bei der Lieferzeit, bei Ablaufterminen, bei längerfristigen Verträgen bzw. beim Ausschluß bestimmter Verkaufsgebiete ein Vorteil angeboten werden? Kann ein Rabatt für variierende Qualitätsstandards eingeräumt werden? Wie sehen bessere Garantien für das Produkt aus? Gibt es andere Verhandlungsvariablen, also Konzessionen an die andere Seite, die mir wenig Kosten, aber für das Verhandlungspendant von großer Bedeutung sind? Allerdings sollten Sie die Auswirkungen der Kosten und Gewinne, die durch vorgenannte Konzessionen entstehen, im voraus berechnen und kennen, damit Sie diese der Gegenseite sofort vorrechnen und verrechnen können. Auch sollten Sie bedenken, ob diese Konzessionen nur kurzfristig oder über längere Zeit hinweg gewährt werden sollen. (Vgl. David Oliver, How to negotiate effectively, London 2003, S. 66-76) Lassen Sie sich auch nicht auf ein billiges, langes Feilschen von Konzessionen bzw. Konditionen ein. Das ermüdet. Bringen Sie Beweise, Belege, unumstößliche Begründungen, Vorzeigeobjekte oder (audio)visuelle Hilfsmittel mit in den Verhandlungsprozeß ein, also alles das, was Ihre Position untermauert und Ihren Glaubwürdigkeitsfaktor stählt. Z.B. „Wenn Sie Ihr Angebot in der und der Weise ändern / ergänzen / verbessern, dann werde auch ich mein Angebot, wie folgt, abändern / ergänzen / verbessern.“ Ohne diese Konditionsfestlegung könnte die andere Seite einfach Ihr Angebot annehmen, ohne daß sie etwas als Gegenleistung anbietet. Auch sollte diese Konditionsfestlegung in Frageform gestellt werden. Das ist diplomatischer. Eine Liste dieser magischen Wenn-Konditionssätze könnte in etwa so aussehen: Ich werde zustimmen, wenn Sie dafür sorgen, daß…. Wenn Sie damit übereinstimmen, kann ich X reduzieren. Ich kann …, wenn Sie X annehmen. Wir werden akzeptieren, wenn Sie ebenfalls X machen. <?page no="100"?> 98 Wir stimmen zu, wenn auch Sie zustimmen. Wenn Sie X können, können wir ebenfalls…. Wenn Sie uns X lassen, können wir…. Appellieren Sie ebenfalls bei sich andeutenden Schwierigkeiten an die rationale Einsicht und das moralische und humanitäre Empfinden der anderen Seite. Verwenden Sie ruhig rhetorisch suggestive Appelle. Achten Sie zudem immer auf eine beidseitige Imagewahrung. Offenbaren Sie die genauen Bedingungen, unter denen Sie beabsichtigen, eine Vereinbarung zu erreichen, entweder eine Vereinbarung zu einem einzelnen Punkt oder zu einem Gesamtpaket. Versuchen Sie deshalb, alle Verhandlungspunkte miteinander zu verbinden, also aneinanderzuketten. Gehen Sie dann von der Maxime aus, daß nichts vertraglich vereinbart und unterschrieben wird, wenn nicht alles verhandelt und vereinbart wird. Handeln Sie z.B. bei einer Position einen Vorteil für sich heraus, und machen Sie bei einer anderen Position ein Zugeständnis gegenüber der anderen Seite. Sollten Sie nämlich nur Einzelpositionen verhandeln, ist es für die Gegenseite leichter, Ihnen Konzessionen abzuringen. Beide Seiten sollten sich bemühen, immer etwas auf der Basis von gegenseitigen Zugeständnissen zu erhalten. Vermeiden Sie nach Möglichkeit jeden Verhandlungsstillstand. Setzen Sie lieber Signale des Entgegenkommens ein, wie z.B.: „Es würde sehr schwer sein…“ (Aber es ist nicht unmöglich.) oder „Wir möchten hier nicht zu einer / einem Verhandlungsblockade / -stillstand / -abbruch kommen, sondern …“ (Wir benötigen eine Klausel, die einen Ausweg zeigt.) oder „Unter welchen Umständen würden Sie …? “ oder „Wie können wir Ihre Sorge beseitigen, hier Nachteile zu erleiden? “ oder „Wir kommen Ihnen entgegen, wenn das zu einem Abschluß führt.“ Diese Signale führen zu der Möglichkeit einer Verständigung. Legen Sie, falls nötig, sogar Bedenkpausen ein. Beachten Sie die, und reagieren Sie positiv auf Signale der Gegenseite, die ein eventuelles Entgegenkommen andeuten. Fassen Sie auch ab und zu das zusammen, was Ihr Gegenüber vorgeschlagen hat, bevor Sie eine Antwort geben. Ein sorgsamer Umgang mit der verwendeten Sprache (keine Polarisierungen, keine respektlose Sprache) und ein konzentriertes Zuhören können die Verhandlungsbemühungen auf dieser Stufe erleichtern. Erkenne Sie den Standpunkt der Gegenseite an. Das heißt noch lange nicht, daß Sie diesem zustimmen müssen. Üben Sie vor allem Selbstdisziplin beim Argumentieren, d.h. erklären Sie nicht immer wieder die gleichen Dinge; denn das führt zu Irritationen und kostet Zeit. Nehmen Sie sich aber Zeit zum Nachdenken. Auch sollten Sie auf dieser Verhandlungsstufe, falls Sie eine besondere Verhandlungsstrategie einsetzen, bereits überdenken, ob Ihre Strategie Zielwirksamkeit zeigt, der Situation angepaßt ist oder eventuell geändert werden muß. Akzentuieren Sie stets die positiven Aspekte in der gerade ablaufenden Verhandlung. Betonen Sie die Punkte, in denen Sie übereinstimmen und den Fortschritt, den Sie machen. Versuchen Sie, negative Punkte sprachlich in positive Aussagen umzuformen. Bleiben Sie enthusiastisch. Lächeln Sie. Nehmen Sie nicht alles zu ernst. Sehen Sie es als ganz normal an, daß die Gegenseite eventuell auf bestimmte Dinge negativ reagiert. Haben Sie auch keine Angst davor, <?page no="101"?> 99 eine Verhandlung aus irgendeinem legitimen Grund abzubrechen. Zeigen Sie nie triumphale Züge. Verhandeln Sie auch nie auf der Basis glatter, runder Zahlen (€5,-, €10,-, €100,etc.). Diese lassen aufhorchen. Sie beinhalten eine gewisse Unglaubwürdigkeit. Sie schwächen Ihre Position, weil die andere Seite von Anfang an automatisch glaubt, daß Sie diese Zahlen teilen und herunterhandeln kann. Die Maxime dieser Phase 4 sollte sein: Fairer gegenseitiger Austausch ist kein Raub! 4.3.1 Wer macht das erste Angebot? (Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip/ Win-Win-Methode) Auf diese Frage gibt es kein Patentrezept für alle Situationen, doch je fundierter beide Seiten auf eine Verhandlung vorbereitet sind, desto weniger wichtig ist es, wer das erste Angebot unterbreitet. Nach Fisher, Ury, Patton sollte man zuvor erst eine Zeitlang die zugrundeliegenden Interessen, Entscheidungsmöglichkeiten und Kriterien für die zu verhandelnde Sache untersuchen. Wenn sich beide Seiten zunächst mit diesen drei Faktoren befassen können, fällt es ihnen auch leichter, ein Angebot vorzulegen, das Ausdruck ihrer Bemühungen ist, die gegenseitigen Interessen und vorgeschlagenen unterschiedlichen Kriterien weitgehend in Einklang zu bringen. Machen Sie sich dabei gut mit externen Wertmaßstäben vertraut; denn viele Verhandler neigen dazu, den Erfolg ihrer Verhandlung daran zu messen, wie weit sich die andere Seite bewegt hat, ohne zunächst erst ihre beste Alternative in Betracht zu ziehen. Überprüfen Sie ergo vorher den Markt nach Preisen, bevor Sie Ihr Angebot vorlegen. Messen Sie nie den Wert einer Sache an dem ersten Vorschlag oder der erstgenannten Zahl der anderen Seite. Fisher, Ury, Patton schlagen vor, wenn Sie verkaufen, normalerweise mit der höchsten Zahl zu beginnen, doch zuvor die Gründe dazulegen, bevor Sie diese Zahl nennen, damit die Gegenseite nicht sofort abblockt. Diese erste Zahl sollte nur eine Anfangszahl und keine feste Endzahl sein, damit Sie von dieser Zahl im Laufe der Verhandlung noch ohne Gesichtsverlust abrücken können. Nennen Sie dabei auch ein Kriterium, ohne sich jedoch festzulegen. Sie könnten z.B. sagen: „Ein in Betracht zu ziehender Wert wären z.B. € 12,- pro Stunde, den andere Firmen für vergleichbare Arbeit in Hamburg zahlen. Was sagen Sie dazu? “ (Vgl.: Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S. 232-233) Ein moderates Eröffnungsangebot, eine vernünftige, kooperative Eröffnungshaltung und eine angemessene Anfangskonzession signalisieren eine weitgehend flexible, anständige Verhandlungsgrundhaltung. Flexibilität hält eine Verhandlung in Gang. Die vorgenannte Empfehlung von Fisher, Ury, Patton ist jedoch nur ein möglicher gangbarer Weg, um die Frage des ersten Angebotes zu lösen. Ein guter Verhandler erwartet zu verhandeln! Deshalb ist es eine Katastrophe, wenn Sie das erste Verhandlungsangebot Ihres Gegenübers akzeptieren. Gute Verhandler fühlen sich betrogen, wenn jemand diesen Willen zum Verhandeln nicht akzeptiert. Ein erstes Angebot ohne <?page no="102"?> 100 Gefeilsche zu akzeptieren, unterminiert sein Vertrauen sowohl in das Geschäft/ den Handel als auch in ihn selbst, in seine Persönlichkeit. Dies verursacht ein Trauma. Der Handel wird zu einem zweifelhaften Geschäft, weil die Zweifel später überwiegen werden, ob man nicht einen noch besseren Preis als den zuerst angebotenen hätte aushandeln können. Glauben Sie an keine festen Preise! Dieser Glaube ist ein Märchen, so, wie der Glaube an den Weihnachtsmann eines ist. Dieser Glaube ist uns nur von Jugend an anerzogen worden. Der Handel weiß das und rechnet mit dieser Dummheit des Verbrauchers. Dieser Glaube wird noch bei Sommer- und Winterschlußverkauf durch purzelnde Preise verstärkt. Wir glauben, daß der Preis real ist, doch dies ist nur eine Kindheitsphantasie, die durch jeden Kauf noch gefestigt wird, angefangen vom ersten gekauften Bonbon als Kind bis zum ersten erworbenen Auto als Erwachsener. 4.3.1.1 Hartes/ Guerilla-Verhandlungsprinzip (Win-Lose-Prinzip) Wenn Sie die andere Seite partout nicht als Partner ansehen oder anerkennen wollen, sondern mehr als Gegner, dann ist eine härtere Vorgehensweise angebracht. Dies ist allerdings beim Aushandeln einer für beide Seiten optimalen Vereinbarung nicht hilfreich, da bei einer härteren Gangart eine Seite den größeren Nutzen haben und Gewinner sein wird. Beim sogenannten harten (Guerilla-) Verhandeln sollten die gegensätzlichen Interessen beider Parteien nicht alle unbedingt unvereinbar sein, wenn ein Ergebnis erzielt werden soll, sondern sie müßten zumindest in einem Punkt eine Übereinstimmung aufweisen. Sie sollten versuchen, diesen Bereich einer möglichen Einigung, auch Einigungsbereich genannt, zu erkunden. Das beginnt im allgemeinen mit dem geschickten Abklopfen (Fragen) nach möglichen Einigungsbereichen (Zone der Durchführbarkeit = „Zone of doability“). Manchmal ergeben sich mit dem Fortschreiten der Verhandlung sogar mehr Einigungsbereiche als von Anfang an erkennbar war. Zunächst folgt eine schematische Auflistung möglicher Einigungsbereiche (Zonen der Durchführbarkeit). Mögliche Einigungsbereiche sähen folgendermaßen aus: a) Keine Einigung liegt z.B. dann vor, wenn der Käufer € 6000,- als sein höchstes Angebot ansieht, der Verkäufer aber nicht bereit ist, seine Forderung von € 8000,- zu unterschreiten. Für die Verhandlungen, die von vornherein ergebnislos bleiben, könnte man z.B. folgende hypothetische Skala nennen: (Vgl.: Frank L. Acuff, How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, NY 1997, S.29) Verkäufer Käufer Maximaler/ höchster Grenzbereich € 40,- € 15,- Gewünschter/ realistischer Grenzbereich € 30,- € 20,- Niedrigster/ unterster Grenzbereich € 35,- € 32,- Den niedrigsten Grenzbereich unterschreitende Grenzlinie € 27,- € 26,- <?page no="103"?> 101 keine Einigungsbasis (ergebnislos) - ohne Vereinbarung b) Eine knappe, marginale Einigung besteht dann, wenn der Verkäufer mindestens € 5000,- bis € 5400,- verlangt, der Käufer aber nur bereit ist, maximal € 4900,- bis € 5000,- zu zahlen. marginale Einigungsbasis - mit Vereinbarung c) Eine breite Einigungsmöglichkeit (Zone der Durchführbarkeit) liegt dann vor, wenn z.B. die Vorstellungen des Verkäufers bei € 3000,- bis € 5000,- liegen und der Käufer bereit ist, € 3000,- bis € 4000,- zu zahlen. breite Einigungsbasis - mit Vereinbarung Zielen Sie beim harten (Guerilla-)Verhandeln stets darauf ab, daß Ihr Eröffnungspreis zwingend außerhalb des Einigungsbereiches liegt, also über oder unter den Vorstellungen der Gegenseite, damit Sie die gesamte Breite der potentiellen Einigungsbasis ausschöpfen und nicht erst innerhalb der Einigungsbasis anfangen. Sie sollten ebenfalls bedenken, in welchem Kulturkreis Sie gerade verhandeln, z.B. Europa, vorderer Orient oder Asien, etc. Entscheiden Sie schon vor Beginn der Verhandlung, ob Sie sehr hoch einsteigen, ohne den Bogen zu überspannen oder einen gewissen Fixpunkt (Ankerpunkt) für das weitere Vorgehen anvisieren oder zurückhaltend-schwammig eröffnen, d.h. ein wenig reden, warten, wieder „blumig“ reden, werten, lächeln und reden, bis die andere Seite etwas sagt und evtl. sogar wichtige Informationen preisgibt (asiatische Methode), die Ihnen für Ihre Zieldefinition sehr gelegen kommen. Im allgemeinen eröffnet nur die ungeduldigste Seite die Verhandlung mit ihrem Eröffnungsangebot und gibt sehr viel preis, was nachteilig ist. Käufer zahlt nur Verkäufer verlangt mindestens € 3000,-- € 4000,-- € 5000,-- € 4900,-- € 5400,-- Käufer zahlt nur Verkäufer verlangt mindestens € 5000,-- € 6000,- € 8000,höchstes Angebot des Käufers niedrigste Forderung des Verkäufers <?page no="104"?> 102 Beim harten (Guerilla-)Verhandeln gibt es dann noch die Möglichkeit, das erste und zugleich auch damit das letzte Angebot zu unterbreiten und dieses nicht weiter „weichzudiskutieren“ (scheibchenweise Konzessionen vorzunehmen), d.h. einzuknicken. Harte Verhandler haben einen hohen Grad an Entschlossenheit. Ihrer Ansicht nach werden nur die Stärksten Vorteile haben und die Flexibelsten überleben. Dies ist nur möglich, wenn Sie nicht auf eine Vereinbarung mit der Gegenseite angewiesen sind (Darwinistisches Prinzip). Gewährung von Konzessionen bedeutet Anerkennung der anderen Seite und Bewegung in Richtung der anderen Verhandlungsposition. Sie impliziert auch die Anerkennung der Legitimität dieser Position. Wenn die andere Seite diese Konzessionen nicht erwidert, können Sie als Gewährer dieser Konzessionen schwach erscheinen. Um weitere Konzessionen auf der anderen Seite zu stimulieren, sollten Sie, falls möglich, Ihre Konzessionen mit einer von der anderen Seite früher gemachten Konzession verknüpfen, z.B.: „Da Sie das und das reduziert haben, bin ich bereit, das und das zu konzedieren.“ Allgemein gilt, dass Konzessionen, in Verhandlungspaketen verpackt, zu besseren Ergebnissen führen. Machen Sie nur kleine Konzessionen, und stellen Sie sie als wertvoller dar, als sie es in Wirklichkeit sind. Ringen Sie mit der anderen Partei hart um jede Konzession, die Sie machen. Konzedieren Sie langsam, nicht zu oft, nicht sobald und nur scheibchenweise. Sagen Sie gelegentlich auch „Nein“ zu Ihrem Pendant. Veranlassen Sie die andere Seite, hart um jede Konzession kämpfen zu müssen. Ein überzogenes Eröffnungsangebot, eine entschlossene Eröffnungshaltung und eine nur geringe Eröffnungskonzession signalisieren der anderen Seite immer eine Position der Festigkeit, der Härte. Härte kann Verhandlungen abkürzen, aber auch Gegenhärte erzeugen. Zeigen Sie fachliche Kompetenz und eine konsequente, entschiedene, aber immer würdige Haltung, die es Ihnen ermöglichen, Ihr psychisches Druckpotential weiter zu verstärken. Scheuen Sie keine direkte Auseinandersetzung. 4.3.1.2 Allgemein übliches Verhandlungsprinzip Viele Verhandler nehmen in einer normalen (nicht harten) Verhandlung bei ihrem ersten Angebot keine festen Positionen für sich in Anspruch. Sie nennen z.B. beim Verkauf einen hohen, keinen exorbitant hohen, aber auch keinen zu niedrigen Preis (Nie die Untergrenze tangieren! ). Sie lassen sich einen gewissen Verhandlungsspielraum. Bei diesem Verhandlungsansatz sollten Sie Ihr Eröffnungsangebot ebenfalls begründen. Verlangen Sie nie mehr, als Sie vernünftigerweise und erfahrungsgemäß erwarten können. Zeigen Sie gleichzeitig die Vorteile auf. Fragen Sie nach, ob das Angebot oder Teile des Angebotes akzeptabel ist/ sind. Sondieren Sie die Antwort der Gegenseite sehr genau. Bedenken Sie immer, daß man in einer Verhandlung nicht das bekommt, was einem zusteht, sondern das, was man fordert und dann aushandelt und daß der Abschluß einer Verhandlung nicht immer nur die Mitte zwischen beiden Eröffnungspreisen bildet. Wichtig zu wissen ist, daß das erste Angebot im allgemeinen den weiteren Verlauf der Verhandlung bestimmt. Doch bei komplizierten Verhandlungen ist es ratsamer, als Letzter ein Angebot zu unterbreiten, da Ihnen dann mehr Zeit zur Verfügung steht, sich auf die Gesamtsituation besser einzustellen. <?page no="105"?> 103 Verpatzen Sie Ihr Eröffnungsangebot nicht, d.h. begehen Sie nicht den Fehler, eine falsche Zahl zu nennen. Dieser Fehler ist kaum wiedergutzumachen, da das Eröffnungsangebot den Erwartungsrahmen der Gegenseite festlegt / umreißt. Diese schließt daraus, was im weiteren Verhandlungsverlauf evtl. geschehen wird. 4.3.1.3 Weiteres Prozedere nach dem ersten Eröffnungsangebot Sollte Ihr Angebot nicht akzeptabel sein, so gestalten Sie es sofort etwas attraktiver, d.h. geben Sie in ein oder zwei Punkten ein wenig nach. Zeigt Ihr Entgegenkommen keine Wirkung auf der Gegenseite, so fordern Sie evtl. eine Pause zum Nachdenken. Oder brechen Sie die Verhandlung ab. Sie sehen dann, ob die Gegenseite das so hinnimmt oder doch noch bereit ist, Ihnen scheibchenweise eine Konzession zu machen. Eine weitere Variante wäre, ein Verhandlungspaket anzubieten, das für die andere Seite Vorteile beinhaltet. Sie verknüpfen im allgemeinen jedoch mit diesem Verhandlungspaket mehrere Zugeständnisse und unterbreiten das Paket in Form einer „Friß-oder-stirb-Offerte“. Damit kürzen Sie die Verhandlung entscheidend ab. Hierbei hat der Verhandlungspartner nicht die Möglichkeit, einzelne Positionen zu akzeptieren, andere wiederum abzulehnen. Sein Verhandlungsspielraum ist eingeschränkt. Sie allerdings legen Ihre Karten ohne Gegenleistung offen. Wenn Ihnen ein solches Paket vorgeschlagen wird, dann versuchen Sie, zumindest einzelne Verhandlungspunkte herauszulösen. Nichtlösbare Positionen sollten Sie zunächst an Seite stellen und in der Schwebe halten. Vielleicht lassen sich diese Positionen noch später als Tauschobjekte verwenden. (Vgl.: Brian Finch, 30 Minuten für professionelles Verhandeln, Offenbach 1999, S. 61-69) Es bleibt also dem Verhandler überlassen, ob er „niedrig“ oder „hoch“ beim ersten Eröffnungsangebot „einsteigt“. Wenn Sie niedrig einsteigen, sind Sie in der Lage, im Verlaufe der Verhandlung größere Konzessionen zu machen als die Gegenseite. Die Gegenseite gerät dann in die Defensive, und Sie schneiden erfahrungsgemäß bei der Verhandlung am Ende besser ab. Diese Verfahrensweise setzt allerdings voraus, daß Ihr Verhandlungspartner Ihr Eröffnungsangebot nicht für unannehmbar hält und nicht droht, gar nicht erst zu verhandeln. Er könnte Ihnen auch nur eine Minimalkonzession machen, die substantiell so gut wie keine ist und könnte sich daran festbeißen. Es hängt also davon ab, ob die Gegenseite Ihre erste Offerte evtl. als unfair empfindet, beleidigt ist und blockiert. Den größten Erfolg verspricht allerdings die Verankerungs- oder Fixpunktmethode. Sie wollen z.B. ein Auto kaufen, das für € 40000,- zum Verkauf steht und bieten in Ihrem ersten Eröffnungsangebot € 20000,- an. Damit signalisieren Sie der Gegenseite, daß Sie einen voraussichtlichen Endpreis von € 30000,- anvisieren (fixieren), da Sie wahrscheinlich beabsichtigen, sich evtl. auf der Mitte beider Gebote zu treffen. Hier wird es möglich, daß beide Seiten wechselseitig die Konzession der Gegenseite mit gleichwertigen eigenen Konzessionen beantworten, der Käufer aber seinen anvisierten Endpreis von € 30000,- erzielt. Niemand wird bei diesem Verhandlungsablauf die Verhandlung als unfair empfinden. Eine dritte Variante wäre noch, wenn Sie - das vorgenannte Beispiel zugrundelegend - das erste Eröffnungsangebot minimal niedriger als € 20000,- ansetzen, angenommen € 19100,-. Konsequenterweise liegt jetzt Ihr anvisierter Fixpunkt (Endpreis) nicht bei € 30000,-, sondern voraussichtlich bei € 29100,-. Sie können die Verhandlung aber dennoch mit € 30000,- und <?page no="106"?> 104 die Differenz von € 900,- als „großzügiges Entgegenkommen“ verkaufen. Dies ist angebracht, wenn die Gegenseite unbedingt gewinnen möchte. Die Verhandlungspartei, die zuerst ein Angebot abgibt, ist weitgehend im Nachteil, weil sie in’s Blaue hinein eröffnet und eigene Parameter preisgibt. Sie legt bereits annähernde Verhandlungseckpunkte fest. Denken Sie daran, Wertmaßstäbe beeinflussen immer den Verhandlungsprozeß. Die eigene Erfahrung sagt, daß die Verhandler, die übertriebene Eröffnungsangebote unterbreiten, im allgemeinen höhere bzw. bessere Abschlüsse erzielen, als jene, die niedrige oder moderate erste Angebote machen. Erstere Anbieter haben aber meist durchführbare Alternativen im Koffer. Zusammenfassend läßt sich sagen, daß ein übertriebenes erstes Angebot, eine fest entschlossene Eröffnungshaltung (psychisch und physisch) und eine sehr kleine Eröffnungskonzession eine Position der Härte signalisieren. Ein moderates erstes Angebot, eine vernünftige, kooperative Eröffnungshaltung und eine angemessene Anfangskonzession deuten auf eine grundlegende Haltung von Flexibilität hin. Bei dieser Haltung erfahren Sie mehr über die Ziele der anderen Seite und deren Verfahrensweise mit unterschiedlich angebotenen Möglichkeiten/ Alternativen. Je flexibler Sie erscheinen, desto mehr glaubt die andere Seite, daß ein Abschluß möglich ist. 4.3.2 Gezieltes und gekonntes Fragen in einer Verhandlung Im eigentlichen Prozeß des Verhandelns spielt u.a. auch das gezielte und gekonnte Fragen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das Fragen und Hinterfragen von Sachverhalten, Dingen, etc. ist ein konstitutiver Teil der Gesprächs- und damit der Verhandlungsführung. Durch Fragen wecken Sie die geistige Aktivität der Gegenseite. Sie erfahren neue Sichtweisen, erhalten interessante Anregungen und lernen unterschiedliche Meinungen kennen. Mit gezielten Fragen führen Sie das Gespräch an, setzen das Thema, steuern den Gesprächsverlauf, regen das Gegenüber zum Sichtwechsel an, erzwingen Reaktionen, bewegen Schweigsame, stoppen die Unlogik, geben dem Verhandlungspartner das Gefühl, akzeptiert zu werden und sich präsentieren zu können, generieren weiterführende Ideen, decken Verstecktes auf und erweitern automatisch Ihren eigenen Informationsstand. Dadurch, daß Sie Fragen stellen, behandeln Sie das Interesse an den Bedürfnissen, Bestrebungen und Zielsetzungen Ihres Partners. Sie gewinnen an Stärke, gelten als fundierter, professioneller, motivierender, gedanklich flexibler und inspirierender Verhandler und können anhand der Antworten Ihren Kontrahenten besser einschätzen. Sie schaffen durch Fragen eine bessere Vertrauensbasis und gleichfalls Entspannung. Fragen erlauben es Ihnen, die andere Partei diplomatisch zu korrigieren. Sie lassen dem Befragten ein breites Antwortspektrum. Er kann ausführlich, erklärend bzw. begründend antworten. Dabei müssen Sie sich genau überlegen, ob Sie öffnende oder schließende Fragen einsetzen. Die öffnenden Fragen, also W-Fragen (Wer? Was? Woher? Warum? Wozu? Wann? Wieso? Wen? Wie? Wo? und Mit welchen Folgen? ) liefern in der Beantwortung mehr sachliche Details und andere Meinungen, als die, die Sie im Kopf haben. Gerade am Anfang eines Gespräches sind öffnende Fragen gut, da sie die Konversation in Gang bringen. Werden Ihnen zu viele W-Fragen gestellt, so gehen Sie immer nur auf eine Frage ein, bzw. lassen Sie sich nicht bei der Beantwortung unterbrechen. Sagen Sie einfach: „Bitte lassen Sie mich noch meine Ausführungen zu Ende bringen! “ oder „Ich bin mit meiner Aussage noch nicht am Ende! “ Wiederholen Sie diese Prozedur für jede weitere gestellte Frage. Eine zusätzliche Möglichkeit der Abwehr von W-Fragen besteht darin, daß Sie den Hauptbegriff der W- Frage deutlich und groß auf ein Blatt Papier schreiben, Sie nicht sofort auf diesen Begriff ein- <?page no="107"?> 105 gehen, sondern sagen: „Ich komme gleich darauf zurück! “ Sie zeigen dadurch, daß Sie die Frage ernst nehmen und gewinnen zudem Zeit für den Argumentationsaufbau Ihrer Antwort. Schließende Fragen, also Ja-/ Nein-Fragen, erweisen sich sogar sehr häufig als ausschließende Fragen. Sie sollten eher zum Schluß eines Verhandlungsgespräches gestellt werden, wenn bereits die Zustimmung zu ganz konkreten Vereinbarungen kontrolliert werden soll. Schließende Fragen schränken die Antwortmöglichkeiten ein. Sie legen den Gesprächspartner fest. Es sind Entscheidungsfragen. Sie verursachen ein ungutes Gefühl und einen Widerwillen, Informationen zu liefern. Sie führen nicht zu Zusatzinformationen. Solche Fragen beenden den echten Verhandlungsprozeß zu früh. Typische schließende Fragen sind z.B.: „Könnten Sie…? Wollen Sie…? Kaufen Sie dieses Auto? Haben Sie dazu noch eine Frage? “ Sie verdeutlichen eine klare Position. Durch mehrere schließende Fragen führen Sie, wenn diese hintereinander gestellt werden, den Verhandlungspartner in eine Kreuzverhörsituation. Sprechen Sie als Gegenstrategie diese Taktik offen an, und stellen Sie gezielt eine Gegenfrage, wie z.B.: „Diese Fragen lassen sich nicht so einfach mit Ja oder Nein beantworten, so, wie Sie sich das vorstellen! “ Denken Sie daran, daß falsch gestellte Fragen nur irritieren, zur Verteidigung und zu Angriffen führen (z.B.: „Hören Sie mir eigentlich zu? Denken Sie etwa, ich verstünde das nicht? Ist Ihnen das wichtig? “). Stellen Sie statt dessen Fragen, wie: „Welche Kriterien verwenden Sie? “ oder „Welches sind Ihre Prioritäten? “ bzw. „Wie berechnen Sie diese Zahlen? “ und „Welche Lösung möchten Sie? “ sowie „Welcher Ansicht sind Sie? “ Natürlich ist es auch Ihr Recht, wenn Sie etwas im Gespräch nicht verstanden haben, vor allem bei Sachfragen, vertiefend nachzufragen. Doch stellen Sie keine Mehrfachfragen, also unmittelbar aufeinanderfolgende Fragen; denn Sie werden dann sehr wahrscheinlich nicht die Antwort auf die Frage erhalten, die Sie am meisten interessiert. Scheuen Sie sich auch nicht, Fragen ggf. zu wiederholen, sobald Sie nicht Ihre Antwort erhalten haben oder das Gegenüber sogar ausweicht. Stellen Sie auch ruhig Fragen, zu denen Sie bereits die Antwort wissen. Auch sogenannte „dumme“ Fragen sind erlaubt und immer noch besser als keine Fragen. Neben schließenden und öffnenden Fragen sollten hier auch als Teil der Gesprächskultur in einer Verhandlung die Aussagen erwähnt werden, die klare Anweisungen darstellen. Durch sie wirken Sie sicherer, entschiedener, doch andererseits evtl. auch unfreundlicher. Aussagen führen, im Gegensatz zu Fragen, manchmal schneller zum Ziel. Aussagen sind, wie Fragen, gleichfalls ein Gesprächslenkungsinstrument und damit legitimer Teil des Gesprächsverlaufs in einer Verhandlung. Der Gesprächsverlauf läßt sich im übrigen in gewisser Weise bereits durch vorformulierte zentrale Fragen vor der Verhandlung dirigieren und fördern. Wenn Sie Fragen stellen, müssen Sie nicht zu viel von sich selbst reden. Wer nämlich zu viel redet, redet alleine, und wer alleine redet, redet zu viel bzw. wer viel spricht, erfährt wenig. Wie sagt Laotse in seinem Buch Tao te king? : <?page no="108"?> 106 Verborgenes Leben: „Der Erkennende redet nicht, der Redende erkennt nicht. (Er hält seinen Mund zu und schließt seine Pforten. Er mildert ihre Schärfe, er löst ihre Wirrsale, er mäßigt ihren Glanz, er vereinigt sich mit ihrem Staub. Das ist geheime Vereinigung.) Er ist unzugänglich für Annäherung. Er ist unzugänglich für Entfremdung. Er ist unzugänglich für Gewinn. Er ist unzugänglich für Schaden. Er ist unzugänglich für Ehre. Er ist unzugänglich für Niedrigkeit. Darum ist er der Vornehmste auf Erden.“ (Laotse, Tao te king - Das Buch des alten Meisters vom Sinn und Leben; aus dem Chinesischen übersetzt und erläutert von Richard Wilhelm, Köln 2006, S.73) Außerdem führt genaues Zuhören zu intelligenten, gezielten Fragen. Unterbrechen Sie nicht, füllen Sie nicht die Pausen des Verhandlungspendants mit eigenen Worten, selbst wenn Sie glauben zu wissen, was als Antwort kommt oder wenn Sie meinen, Zeit einsparen zu müssen. Unterbrechungen wirken arrogant, unhöflich und evtl. dumm. Wenn Sie die Gegenseite ausreden lassen, kommen oft noch interessantere und persönlichere Dinge zu Tage, als Sie glauben. Warten Sie ab. Das schafft Vertrauen, nämlich Vertrauen, weil man Ihnen vertraut hat, abwarten zu können. Zudem begrenzen Sie Ihre Unterbrechung zeitlich! Disziplinieren Sie sich. Zeigen Sie Interesse, so daß die andere Seite dies auch wahrnimmt, daß Sie sich für sie und ihr Anliegen interessieren. Vermeiden Sie unnötige Abschweifungen vom Thema. Ziehen Sie die Telefonstecker aus der Steckdose, schalten sie Ihr Mobiltelefon ab oder begeben Sie sich sogar in einen besonderen Besprechungsraum, wo Sie Ruhe vor Störungen haben. Verbannen Sie jegliche Eile und Hast; denn sie sind der Tod einer Verhandlung. Lehnen Sie sich zurück, atmen Sie tief aus, lächeln Sie, und senken Sie sogar Ihre Sprechgeschwindigkeit; denn das Denken und die Denkweise der Gegenseite sind zu einem erheblichen Teil das Resultat der Wirkungsweise, die Sie erzeugen. Konkurrierendes Verhalten im Verhandlungsgespräch ist der größte Feind beim Aufbau einer Vertrauensbasis. Sprechen Sie auch ruhig die unterschiedlichen Sichtweisen im Gespräch an, und versuchen Sie, diese gemeinsam zu beseitigen. Eine richtig formulierte Frage sollte nur einen Punkt zu einem Thema abhandeln. Sie sollte ein bestimmtes Ziel verfolgen und vom Ansprechpartner verstanden werden. Stellen Sie Fragen, die die Gegenseite veranlassen, über die Thematik nachzudenken und sich auch gleichzeitig der sich aus der Antwort ergebenden Konsequenzen bewußt zu werden. Somit sollten Sie erkenntnisfördernd, natürlich immer voller Respekt und auch beharrlich, fragen. In der nachstehenden Palette der Frageformen wird eine Kurzübersicht über die öffnenden und schließenden Fragetypen gegeben: <?page no="109"?> 107 Schließende Fragen ad 1) Die rhetorische Frage ist eine Frage, die man selbst beantwortet. Es ist daher keine klassische „echte“ Frage. Z.B.: „Ist es nicht immer schon so gemacht worden, daß…? “ Sie ist sowohl öffnende als auch schließende Frageform. ad 2) Sie dient im Verhandlungsgespräch als Manipulationsmittel und zielt darauf ab, dem Gegenüber eine bestimmte Meinung zu suggerieren. Z.B.: „Sie sind doch sicherlich auch der Ansicht, daß …? “ bzw. „Ist es nicht so, daß …? “ oder „Sie wollen doch auch zum Abbau der Überstunden beitragen? “ Es wird unterbewußt suggeriert, daß der Ge- 1 Rhetorische Frage 2 Suggestiv- Frage 3 Alternativ- Frage 4 Isolations- Frage 5 Wiederholungs- Frage 6 Zustimmungs- Frage 7 Informations- Frage 8 Gegen- Frage 9 Kreativ- Frage 10 Motivations- Frage 11 Rück- Frage motivierende öffnende Fragen (W-Fragen) abgrenzende schließende Fragen (Ja-/ Nein- Fragen) (Entscheidungsfragen) <?page no="110"?> 108 fragte evtl. Anerkennung verlieren könnte, wenn er nicht zustimmt. Durch diese Frage gelangen Sie schneller zu einer Entscheidung in Ihrem Sinne. ad 3) Alternativfragen bieten meist 2 Möglichkeiten für eine Entscheidung. Sie werden gegenübergestellt: „Möchten Sie lieber auf Leinwand oder auf Keramik malen? “ bzw. „Wollen Sie am Dienstag oder lieber am Freitag kommen? “ ad 4) Die Isolationsfrage soll meist einen Einwand bzw. einen Vorwand herausfiltern, vor allem, wenn von der anderen Seite Bedenken geltend gemacht werden. Das Hinderliche wird isoliert. Z.B.: „Nehmen wir an, dieser Preisnachteil würde ausgeräumt, ist es dann für Sie vorstellbar, den Vertrag zu unterschreiben? “ sagt die Gegenseite dann nicht „Ja“, so liegen die wahren Gründe für eine Ablehnung woanders. Einwänden begegnet man übrigens durch eine offene Gegenfrage. ad 5) Sie wird oft gestellt, um Zeit zu gewinnen. z.B.: „Darf ich diese Frage nochmals stellen, um …? “ ad 6) Die Zustimmungsfrage dient dazu, um die Übereinstimmung zu konstatieren: „Sind Sie nun auch der Ansicht, daß …? “ Öffnende Fragen ad 7) Die Informationsfrage ist, wie die rhetorische Frage, gleichfalls sowohl schließende als auch öffnende Frage. Sie soll, wie der Name es sagt, Informationen erfragen: „Wie funktioniert denn dieser Ablauf? “ oder „Warum glauben Sie, daß das …? “ bzw. „Was machen Sie während des Abends? “ ad 8) Sie sollen mehr Präzision schaffen. Als Gegenfrage hört man oft: „Warum fragen Sie das? “ oder „Wie meinen Sie das? “ bzw. „Wie darf ich das verstehen? “ ad 9) Sie soll den Gesprächspartner inspirieren: „Was glauben Sie, könnten wir tun, um …? “ ad 10) Diese Frageform beinhaltet zur gleichen Zeit Wertschätzung bzw. Anerkennung des anderen: „Wie werden Sie als Experte hier vorgehen? “ ad 11) Die Rückfrage soll Ihnen Gewißheit verschaffen. Es ist eine Nachhakfrage zur Beseitigung von Unklarheiten: „Habe ich Sie in diesem Punkt richtig verstanden? “ Aus der Vielzahl der Fragen werden hier weitere wichtige Fragetypen kurz definitorisch aufgelistet: 1. Abwägende Fragen = Sie dienen dazu, herauszufinden, wie sich die andere Seite fühlt. Z.B.: „Was meinen Sie zu unserem Angebot? “ 2. Leitfragen = Sie verweisen automatisch auf eine Antwort und legen dem anderen die Antwort in den Mund. Z.B.: „Glauben Sie nicht, daß unser Vorschlag ein vernünftiges und faires Angebot ist? “ 3. Geplante Fragen = Sie sind Teil einer logischen Reihe von Fragen, die bereits im voraus entwickelt worden sind. Z.B.: „Wenn Sie die vereinbarten technischen Verbesserungen dieser Maschine durchgeführt haben, können wir dann mit dem Probelauf beginnen? “ 4. Schmeichelnde Fragen = Sie zielen darauf ab, dem Verhandlungspartner zu schmeicheln, und zwar zur gleichen Zeit, wo Sie um Informationen bitten. Z.B.: „Können Sie uns <?page no="111"?> 109 durch den Einsatz von ein wenig Ihres exzellenten technischen Wissens bei der Lösung dieser Problematik helfen? “ 5. Fensterfragen = Sie helfen, um in die Denkweise des Gegenübers besser hineinzuschauen. Z.B.: „Könnten Sie uns sagen, wie Sie zu diesem Gedankenschluß gelangten? “ 6. Richtunggebende Fragen = Sie sind auf einen bestimmten Punkt zentriert. Z.B.: „Wie hoch ist die Miete pro Quadratmeter, wenn der Ausbau abgeschlossen ist? “ 7. Anheizende Fragen = Sie beinhalten einen hohen Grad an Emotionalität und zielen auch auf eine emotionale Antwort ab. Z.B.: „Glauben Sie nicht ebenfalls, daß wir nun genug Zeit mit der Diskussion dieses von Ihnen vorgebrachten lächerlichen Punktes vergeudet haben? “ 8. Impulsive Fragen = Sie entstehen aus der Situation des Momentes, ohne irgendeine Planung und führen meist zur Diskussion auch von Themen, die vom vorgegebenen Themenkanon abweichen. Z.B.: „Schön und gut, solange wir dies hier diskutieren, was meinen Sie wohl, sollen wir anderen Kunden sagen, die ähnliche Anfragen an uns gerichtet haben? “ 9. Getrickste Fragen = Das sind Fragen, die eine ehrliche Antwort verlangen, aber mit Sprengstoff geladen sind. Z.B.: „Was wollen sie nun machen, unseren Forderungen nachgeben oder einen Prozeß beginnen? “ (vgl. u.a. Gerard Nierenberg, Fundamentals of Negotiating, N.Y. 1973, S. 125-126) Darüber hinaus gibt es noch hypothetische Fragen, Prozeßfragen, reflektierende Fragen, skalierende Fragen, sokratische Fragen (Ja-Sagen-Straße), zirkuläre Fragen, Verhörfragen, diffuse Fragen, Unterstellungsfragen, Feststellungsfragen, Wertfragen, ergründende Fragen, fokussierende Fragen, Was-wäre-wenn-Fragen, Fangfragen, Überspitzungsfragen, Festnagelungsfragen Verknüpfungsfragen, Schockfragen, psychologische Verhaltensfragen, Provokativfragen etc. Doch aus Platzgründen können hier diese und weitere Frageformen nicht erklärt werden. Deshalb sei an dieser Stelle zu weiteren Informationen zu diesem Bereich auf die nachfolgenden Werke verwiesen: Anne Brunner, Die Kunst des Fragens, München/ Wien 2006, S.33 - 50 Ulrike Manhart, Höre - rede - siege! Leitfaden für erfolgreiches Verhandeln, Wien 2005, S.99 - 156 Peter Skupnik, Sachgerecht und erfolgreich verhandeln - Verhandlungsituationen im betrieblichen Alltag meistern, Renningen 2002, S. 73 - 74 Albert Thiele, Argumentieren unter Streß - Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt, München 2008, S.199 - 210. Bei einem aufkommenden Gefühl der Verunsicherung greift man in einer Verhandlung häufig auf die Technik des Gegenfragens zurück, um vor allem Zeit zu gewinnen, zu demotivieren, eine Veränderung der Ausgangsfragestellung zu erreichen oder sogar zusätzlich eingestreute Hintergrundinformationen zu erhaschen. Es existiert ein ganzer Kanon an Gegenfragetechniken, wobei hier nur besonders auf die Rückstelltechnik, bei der die Frage zurückgestellt und auf selbige später eingegangen wird, bzw. die Hörfehlertechnik hingewiesen werden soll, bei der allgemein gefragt wird: „Würden Sie diese Frage bitte nochmals wiederholen? “ Auch die Mißverständnistechnik ist sehr beliebt. Hier versteht man die Ausgangsfrage absichtlich falsch und bittet um erneute Frageformulierung. Bedenken Sie, daß positiv motivierte Fragen die Beziehung zum Gegenüber stärken. Negativ motivierte Fragen (Zwischen- oder Gegenfragen) hingegen zerstören sich aufbauendes Ver- <?page no="112"?> 110 trauen. Auch ist noch zu den öffnenden Fragen mit „Warum? “ zu sagen, daß diese meist Rechtfertigungen bzw. Erklärungen hervorrufen, die Zeit rauben und keine Informationen von Wert liefern. Durch dieses „Warum? “ wird das Ziel Ihrer Frage nicht transparent genug. Sie müssen stets ein Klima schaffen, in welchem die Gegenseite gerne antwortet. Also vermeiden Sie Fragen, die bloßstellen, abkanzeln, reinlegen, dominieren oder sogar nur aushorchen. Versetzen Sie sich vor allem in die Position des Verhandlungspendants, und formulieren Sie Ihre Frage unter eventueller Einbeziehung seiner Sichtweise. Analysieren Sie auch stets die Antwort des Kontrahenten genau, bevor Sie darauf eingehen. Sie können natürlich ebenfalls fragen, blockieren und überbrücken, also lenken, d.h. Sie führen von der gestellten Frage weg und führen zu einem eigenen Thema hin. Ist Ihnen die Frage willkommen, so können Sie fundiert antworten und ein Schlüsselwort in die Antwort mit einbauen, das zu weiteren Folgefragen führt. Damit nehmen Sie aktiven Einfluß auf den weiteren Gang des Gespräches. Wollen Sie die Frage jedoch nicht beantworten, so lenken Sie geschickt auf ein Ihnen entgegenkommendes Thema um, und zwar durch Blocken und Überbrücken. Sie beachten die Frage nicht bzw. lassen die Frage ins Leere laufen und handeln jetzt in eigener Regie. Sie leiten zum erwünschten eigenen Thema über und liefern freiwillig fundierte Informationen. Damit bringen Sie das eigene Thema ins Spiel, ohne daß die Gegenseite dies verhindern kann. Ein Beispiel wäre: „Diese Frage tangiert eher einen Randaspekt.“ (Blokken) „Die wichtigere Seite dieses Aspektes wäre doch, da werden Sie mir Recht geben, die Rücknahme aus dem Atomausstieg.“ (Überbrücken). Jetzt lassen Sie Ihre eigene Kernbotschaft einfließen. Sie können auch optional kreuzen, d.h. Sie können zum Schluß Ihrer Aussagen einen zukunftsgerichteten Impuls setzen, der das Gegenüber sogar noch zu einer korrespondierenden Folgefrage animiert. Dies wird sehr häufig in Interviews eingesetzt. Stellen Sie im Rahmen der Phase 4 (Problemlösungsphase I) auch die Frage: „Wo ist mein Vorteil bei dieser Angelegenheit? “ oder „Was bieten Sie real als Gegenleistung? “, und lassen Sie sich die Berechtigung der Forderung der anderen Seite begründen bzw. beweisen: „Wie können Sie belegen, daß Ihre Forderung vernünftig ist? “ Bleiben Sie sogar bis zu einem gewissen Grade eigenwillig, und fragen Sie nach: „Warum muß die Lösung unbedingt so aussehen, wie Sie sie im Moment vorschlagen? “ Wenn keine plausiblen Begründungen oder Beweise vorgebracht werden, so fordern Sie für sich einfach Bedenkzeit. Doch bleiben Sie offen für die Aussagen der Gegenseite und positiv. Bringen Sie auch keine Einwände an oder Gegenargumente vor, da Sie leicht dazu gebracht werden könnten, selbst umgehend Begründungen zu liefern. Geschicktes Fragen ist und bleibt der Schlüssel zum Verhandlungserfolg. Es soll zu einer neuen Betrachtungsweise der Thematik führen, festgefahrenen Meinungen und blockierende Überzeugungen auflösen helfen, z.B. wenn gesagt wird: „Das geht nicht.“ Die Antwort wäre: „Ja, was geht denn nicht, und warum geht das nicht? “ bzw. „Wie könnte es denn gehen? “ Wer nachdenkt, fragt. Doch Sie entscheiden auch, wann Sie selbst eine Frage beantworten. Bei aggressiven Fragen sollten Sie versuchen, Zeit zu gewinnen, d.h. warten und dann reagieren; denn mit einer wohlüberlegten Antwort verschärfen Sie keinen Konflikt und machen den <?page no="113"?> 111 anderen durch Ihr Schweigen eher mürbe. Senken Sie sogar den Tonfall. Sprechen Sie langsamer. Aggressive Fragen sollten auch nie aggressiv beantwortet werden. Sagen Sie einfach: „Moment mal! “ oder „Sehr interessant! “ damit schaffen Sie Distanz zu dem aggressiven Angriff. Sprechen Sie Ihr Gegenüber gleichzeitig mit ihrem/ seinem Namen an. Es wirkt disziplinierend, weil Sie dadurch die Person ins Rampenlicht holen, raus aus der Anonymität, und die/ der andere fühlt sich ernst genommen. Um Zeit zu gewinnen, könnten Sie auch die Frage des Kontrahenten als solche erst würdigen und ihr dann sogar noch ausweichen. Es ist nämlich nicht erforderlich, jede Frage zu beantworten. Zeigen Sie Verständnis für die Frage, und begründen Sie, daß Sie sie nicht beantworten. Selbstverständlich dürfen Sie auch zugeben, wenn Sie einmal eine Frage nicht beantworten können. Doch versuchen Sie, die Antwort nachzuliefern. Selbstverständlich ist es erlaubt, Fragen zu überhören. Doch beim zweiten Mal müssen Sie antworten. Sie können sich dann für das Überhören entschuldigen. Um Zeit zu gewinnen, antworten Sie auf die Frage so, daß die Antwort nicht zu der Frage paßt. Sie entschuldigen sich, lassen die Frage wiederholen und antworten dann richtig. Fragen Sie stets sachlich, präzise, freundlich und voller Selbstvertrauen; denn vom Grundsatz her gilt ebenfalls: Wer fragt, zerstört die geplante Vorgehensweise der Gegenseite. Bleiben Sie in Ihrem Verhalten positiv. (vgl. Gudrun Fey, Gelassenheit siegt. Mit Fragen, Vorwürfen, Angriffen souverän umgehen, Regensburg 2009, S.156-171) 4.3.3 Die Argumentation in einer Verhandlung Zur Stufe 4 des Verhandelns, also dem eigentlichen Prozeß des fairen, realen Ringens um die Sache, gehört natürlich auch der klare Aufbau einer sachlichen Argumentation. In diesem Buch kann wiederum aus Gründen des Umfangs nur ein gedanklicher Anriß zu diesem breiten Thema gegeben werden; denn die Thematik Argumentation füllt ganze Bände und Trainingsseminare. Zeigen Sie auf dieser Stufe 4 besonders die Bereitschaft, die Argumente und Ansichten der anderen Seite (Gegenargumente) zu hören und zu verstehen sowie die entstehenden Probleme gemeinsam zu lösen. Berücksichtigen Sie, daß Argumentieren auch wirklich Argumentieren bleibt und nicht in Taktieren, Druckausüben, Machtausspielen oder sonstiges Tricksen abrutscht, d.h. zeigen Sie beim Argumentieren Ihren klaren, logischen gedanklichen Aufbau, erklären Sie damit Ihre Meinung, legen Sie Ihren Standpunkt dar. Ihre Argumente sollten zudem durch echte Beweise untermauert werden (Beispiele, die für die Zielgruppe verständlich sind), um die Gegenseite schließlich besser überzeugen zu können. Dabei müssen Ihre Argumente relativ einfach, verständlich, kurz, limitiert und hieb- und stichfest sowie nachvollziehbar und überprüfbar sein. Jedes Argument ist nämlich angreifbar, doch bei weitem nicht entkräftbar. Bleiben auch Sie offen für überzeugende Argumente des Verhandlungspartners. Doch nicht nur die Qualität Ihrer Argumente ist das entscheidende Kriterium zur Durchsetzung Ihrer Meinung, sondern ebenfalls eine gute, wirksame Präsentation derselben. Deshalb müssen Sie bereits vor Beginn der Verhandlung, in Verbindung mit der Festlegung Ihrer Zie- <?page no="114"?> 112 le, die relevanten Argumente sammeln, die Ihre Ziele absichern. Es sollten nicht mehr als 5-7 treffende, nachvollziehbare und schwer zu entkräftende Argumente sein, jedoch nur 1 Argument pro Aussage. Zu viele Argumente lassen nämlich Ihren Sympathiewert fallen, überfordern evtl. das Gegenüber und vergrößern Ihre Angriffsfläche. Gleichzeitig sollten Sie überlegen, wann, an welcher Stelle des Gespräches (Reihenfolge) und in welcher Form Sie diese einsetzen werden. Nun müssen Sie auch über die potentiellen Gegenargumente nachdenken, die Ihr Verhandlungspendant vorbringen wird. Listen Sie sie auf, damit sie Ihnen nicht nur kognitiv, sondern auch visuell voll bewußt werden. Bereiten Sie sodann Ihre Antworten bzw. Reaktionsweisen darauf vor. Dabei sollten Sie überlegen, ob gegnerische Beweisführungen widerlegt oder entkräftet werden können und die dargelegten Begründungen evtl. sachlich nicht greifen bzw. unwahr erscheinen. Sollte Ihnen zu einem gegnerischen Argument keine Entgegnung einfallen, sollten Sie es einfach ignorieren, stehen lassen, übergehen bzw. herunterspielen. Nach diesem Vorbereitungsgespräch müssen Sie Ihre Gesprächslinie und evtl. Argumentationsfolge festlegen und mehrere Möglichkeiten eines flexiblen Reagierens einkalkulieren, ohne dabei Ihr Ziel aus den Augen zu verlieren. Achten Sie beim Verhandeln darauf, daß Sie es auch schaffen, Ihr Gegenüber dazu zu bewegen, auf Ihre Argumente einzugehen. Sollte das nicht sofort gelingen, so wiederholen Sie Ihre Argumente wieder und wieder, damit diese verstärkt werden (bis zu drei Mal). Wie bei Obama, so können auch Sie Leben in Ihre Argumentationskette bringen, indem Sie Ihre Sachargumente mit Lebensweisheiten, Anekdoten, Geschichten aus dem Alltag, Beispielen, Vergleichen, praktischen Beweisen, rhetorischen Fragen, Anaphern, Anadiplosen (Das Wort am Ende eines Satzes / Teilsatzes wird am Anfang des nächsten wiederholt.), gemeinsamen Erfahrungen, Prognosen, moralischen Appellen, Ich-Botschaften (persönliche Empfindungen und Gefühle), der Herstellung von Bezügen und inspirierenden Bildern verbinden. Berücksichtigen Sie dabei selbstverständlich Ihre eigene persönliche Rolle. Passen Sie die Argumente Ihrem Gegenüber und der Situation stets an. Hören Sie mehrere Gegenargumente, so suchen Sie sich das aus, das für Sie am leichtesten zu entkräften ist. Merken Sie sich, daß Sie mit dem ersten Argument, das Sie vorbringen, bereits die Richtung des Gespräches lenken können und der Widerstand in Ihrem Gegenüber noch nicht richtig aufgebaut ist, daß aber am Schluß einer Verhandlung es meist so gut wie unmöglich ist, Argumenten noch zu widersprechen. Verwenden Sie einleuchtende Argumente, die dem Gegenüber unter die Haut gehen. Bringen Sie Ihr Verhandlungspendant immer wieder zum Reden. Gehen Sie auf Einwände konkret und konstruktiv ein. Arbeiten Sie mit der Einwandvorwegnahme (Prolepsis), indem Sie zuerst Vorteile, dann Nachteile und wiederum Vorteile Ihres Vorschlags hervorheben, um glaubwürdig zu erscheinen (z.B.: „Sie werden wahrscheinlich Bedenken wegen der … haben, doch diese Schwierigkeit ist durch die / das / den … zu meistern. Das ist also kein Problem.“). Versuchen Sie, diese sachlich zu entkräften. Greifen Sie den Verhandlungspartner nicht an. Überreden Sie nicht. Haben Sie mehrere Argumente, so liefern Sie zunächst ein starkes, dann aber ein schwächeres und zum Schluß das stärkste. Verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen. Drücken Sie die Dinge positiv und nicht negativ aus (z.B.: Sagen Sie statt alt „erfahren“), denn Sie wollen einen Harmoniezustand erreichen bzw. erhalten. <?page no="115"?> 113 Sie sollten nie Ihren Standpunkt nur „durchboxen“, sondern vielmehr auch Argumente der anderen Seite akzeptieren, also geben und nehmen. Passen Sie sich, wenn notwendig, ebenfalls dem sprachlichen und intellektuellen Niveau der Gegenseite an, damit Ihre Argumentation vom Gegenüber nachvollzogen werden kann. Ihre Argumente müssen nämlich aus der Sicht der anderen Partei richtig sein, erst dann treffen sie. Lassen Sie Praxis- und Sachbezogenheit walten. Kennzeichnen Sie in Ihrer Argumentation evtl. auch das Gegenteil als gefährlich, unrealistisch, zu teuer. Sprechen Sie so, als sei der sich in der Diskussion befindliche Zustand bereits eingetreten. Argumentieren Sie zweiseitig, d.h. beziehen Sie die Gegenargumente mit ein, und wägen Sie sie in einer Pro- und Contra-Form ab. Schaffen Sie auch Betroffenheit, d.h. sprechen Sie neben der Ratio ebenfalls die Empathie der Gegenseite mit an. Beziehen Sie die Sehnsüchte und Neigungen des Gegenübers mit ein. Lassen Sie sich nicht mundtot machen. Akzeptieren Sie keine Scheinargumente. Lehmann betont, daß in einer Verhandlung der sogenannte Gesprächskontext für die Ausführung der Argumentation wesensbestimmend ist. Dabei geht er von 3 kontextuellen Bedingungen aus, nämlich dem situativen Rahmen, der von Zeit und Raum (öffentlich / privat) abhängig ist, dem emotionalen Rahmen (Beziehung der Partner zueinander / Vertrautheitsgrad) und dem thematisch-inhaltlichen Rahmen (u.a. Dringlichkeit des zu lösenden Problems bzw. die Betroffenheit der Partner). Zudem teilt Lehmann das Argumentieren in 4 Phasen ein, d.h. der Einleitungsphase, in der noch Uneinigkeit vorherrscht, der Austauschphase, in der Rede und Gegenrede stattfinden, der synthetisierenden Phase, in der die unterschiedlichen Beiträge und ihre Bewertung durch die Partner divergieren und ein evtl. Argumentationsabbruch oder eine Neuformulierung des Problems erfolgen sowie der Schlußphase, in der die Verhandlungspartner überprüfen, ob die Uneinigkeit bzw. das Problem gelöst worden sind und Dissonanz oder Harmoniezustand existieren. Er grenzt außerdem die plausible (meist auf subjektiver Erfahrungsgewißheit und unreflektierten Selbstverständlichkeiten, Verallgemeinerungen, Pauschalurteilen etc. beruhend) von der rationalen (Verwendung von logischer und empirischer Beweisführung, Aufdeckung und rationale Bewertung von Alternativen) und der moralisch-ethischen Argumentation (Verpflichtung auf anerkannte Verhaltensmodelle, überzeitliche Werte, Berufung auf Gerechtigkeitsprinzip und soziales Verhalten = Anständigkeit) ab. (vgl. Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln - Der Weg zum Interessenausgleich, Renningen 2000, S.69-77) Das reine Argumentieren besteht nicht nur aus der sogenannten Sachebene, sondern auch aus der Durchsetzungsebene, also aus zwei verschiedenen Komponenten, mit je eigenen Gesetzmäßigkeiten. Manchmal kann man als Verhandler nicht nur einfach sachlich bleiben und seine Argumente in aller Ruhe vortragen, weil nämlich Verhaltensweisen und Methoden (Strategien) angewendet werden, die darauf abzielen, sich überzeugend darzustellen, d.h. zu behaupten und den Standpunkt der Gegenseite zurückzudrängen. Sie sollten in diesem Fall versuchen zu erkennen, wie sich das Gegenüber präsentiert, behauptet, wie es angreift und abwehrt. Dann müssen Sie sofort entsprechende Maßnahmen zu Ihrer eigenen Selbstbehauptung und Verteidigung ergreifen, d.h. Sie müssen stets auf beiden Ebenen wachsam sein. Durchsetzungskraft und sachliche Kompetenz sind ergo gefragt. (vgl. u.a. Christof Gramm, Argumentieren - So behalten Sie in Diskussionen die Oberhand, Planegg 2005, S.9- 14) <?page no="116"?> 114 Damit sind wir bereits beim reinen Aufbau von Argumentationen angekommen. Hier sollten Sie systematisch vorgehen und mit erstens, zweitens, drittens etc. arbeiten. Liefern Sie zugleich Beweise, d.h. keine Behauptungen, zu Ihren Argumenten. Nachstehend sehen Sie eine Empfehlung zum einfachen strukturellen Argumentationsaufbau: 1 - 2 starke Eingangsargumente 1 - 2 weitere Nebenargumente Einwandvorwegnahme Anhören und Analyse der Gegenargumente und Scheinargumente sowie nicht existierender Kausalzusammenhänge Widerlegung der Gegenargumente durch 1 - 2 weitere Eigenargumente, aber stets freundlich und ohne Emotionen stärkstes Kernargument mit Schlußfolgerung Das führt zu Ihre Argumentation baut sich im allgemeinen aus einer Behauptung (Meinung) und einer Begründung auf, wobei die Begründung der Beweis sein kann, z.B. Daten, Beispiele, Fakten etc. Berücksichtigen Sie in Ihrer Formulierung die Interessenlage der anderen Seite, und formulieren Sie so, daß die Gegenseite aus Ihren Argumenten den aus ihrer Sicht erhofften eigenen Erfolg erkennen kann, dann haben Sie leichteres Spiel. Nach Breunig könnte der schrittweise Aufbau Ihrer Argumentation, wie folgt, aussehen: Information / Behauptung / Beschreibung des Ist- Zustandes Auf Grund eines technischen Defektes in der Fließbandproduktion unseres Werkes zeigen 20% der hergestellten Autos an drei Stellen im Innenbereich Mängel, die sofort behoben werden müssen, was Zeitverlust und zusätzliche Personalkosten verursacht. Eine technische Veränderung wird umgehend erforderlich. Beweis Die Qualitätskontrolle hat genaue Zahlen und detaillierte Angaben über die Anzahl der nachbesserungsbedürftigen Stellen im Innenbereich der Fahrzeuge erstellt. Beispiel Vereinzelte Bohrungen für die Befestigungsschrauben des Reserverades im Kofferraum der Fahrzeuge sind im Durchschnitt 1mm zu eng und nicht tief genug gebohrt. Es muß per Hand nachgebohrt werden. Schlußfolgerung Es muß ergo im Produktionsabschnitt A umgehend am Roboter die Bohrvorrichtung verändert und auf die Produktionspläne des Fahrzeuges „XR“ abgestimmt werden. (vgl. Gisbert Breunig, Professionell verhandeln: Ein Leitfaden für die erfolgreiche Gesprächsführung, Planegg 1996, S. 56) Eigene Pro- Position Contra- Position der Gegenseite Eigene Pro- Position gefestigter Eigenposition <?page no="117"?> 115 Ferner ist beim Aufbau einer guten Argumentation die deduktive bzw. induktive Vorgehensweise zu berücksichtigen. Das deduktive Modell, also eine Vorgehensweise, bei der Sie gedanklich vom Allgemeinen, von einer Allgemeinweisheit, zum Konkreten, dem Einzelfall, schließen, sieht so aus: Machen Sie eine Aussage (Hauptprämisse = allgemein anerkannter Grundsatz) Menschen sind sterblich (Axiom = 1. Obersatz = Major-Prämisse). (wahr) Machen Sie eine 2. Aussage (Nebenprämisse), die sich auf die erste bezieht, indem Sie entweder das Subjekt der ersten Aussage kommentieren oder das, was Sie über dieses Subjekt gesagt haben. Aristoteles ist ein Mensch (2. Obersatz = Minor-Prämisse). (wahr) Stellen Sie die eigentliche Bedeutung dieser beiden Aussagen als gleichwertig wahr heraus (abgeleitete Schlußfolgerung = conclusio). Deshalb ist Aristoteles sterblich (Schluß = Konklusion). (wahr) Die Allgemeinaussage und der Einzelfall für sich alleine betrachtet müssen wahr sein bzw. zumindest glaubwürdig klingen, damit ihre Schlußfolgerung einleuchtend ist, selbst wenn sie nur eine Halbwahrheit ist. Ein Beispiel für eine halbwahre Schlußfolgerung ist: 1. Wenn es regnet, sind die Straßen naß. (wahr) 2. Die Kneippsche Gasse ist eine Straße. (wahr) 3. Die Kneippsche Gasse ist naß, weil es geregnet hat. (nur halbwahr) (korrekte Konklusion) Nein, die Kneippsche Gasse kann auch aus anderen Gründen naß sein. Das bedeutet, daß „logisch“ nicht immer gleich „wahr“ sein muß. Logische Schlußfolgerungen (Konklusionen) können daher taktisch mißbraucht werden. Sie sind zwar logisch, jedoch teils unwahr. Das zeigt z.B. der folgende logische Dreisatz: 1. Die Schlange ist ein Reptil. (wahr) 2. Die Nachbarin auf meinem Flur ist eine Schlange. (nur symbolisch / mehrdeutig wahr) 3. Folglich ist die Nachbarin auf meinem Flur ein Reptil. (unwahr) (korrekte Konklusion) Hier wird durch den Dreisatz eine gewisse Glaubwürdigkeit hervorgerufen, indem vertraute Termini technici bzw. mit Werten besetzte Begriffe oder Positionen bzw. Wörter in einen logischen und damit scheinbar wahren Zusammenhang gestellt werden, obwohl sie emotional besetzt oder mehrdeutig sein können. Im vorgenannten Beispiel ist das Wort „Schlange“ mehrdeutig verwendet worden. Daraus ist zu folgern, daß die Logik die Wahrheit oft übertölpelt. Das ist Methode, auch beim Verhandeln. Die induktive Argumentation weist eine umgekehrte Deduktion auf und schließt gedanklich vom Konkreten, dem Einzelfall, auf das Allgemeine. Davon leiten Sie wiederum Ihre Schlußfolgerung ab, z.B.: <?page no="118"?> 116 „Jonathan ist ein Mensch“ (Einzelfall) (wahr) „Alle Menschen sind sterblich“ (Allgemeinfall) (wahr) „Folglich ist Jonathan sterblich“ (Konklusion) (wahr) Weiterhin ist diese Argumentation so zu verstehen, daß man eine zentrale Idee (einen vorherrschenden Gedanken) herausstellt. Diese zentrale Idee liefert dann eine Gruppe von anderen Ideen (Gedanken), die in dieser Zentralidee (in diesem Zentralgedanken) enthalten bzw. zusammengefaßt sind. Eine andere Bezeichnung für diese Art von Logik ist das Zusammenfassen oder Einordnen in Gruppen. Induktive Logik baut ergo Gedankenpyramiden auf. Sie können die Logik ihrer Struktur immer dadurch überprüfen, daß Sie fragen, ob die Ideen / Gedanken in jeder der Gruppen Antworten auf die Frage sind, die die zusammenfassende Zentralidee hervorruft / evoziert. Diese Frage wird immer „Warum? “, „Wie? “ oder „Welche? “ sein. Die induktive Argumentation ist kraftvoller als die deduktive; denn die deduktive bringt das Risiko mit sich, daß Sie Ihr eigenes Argument unterminieren bzw. zerstören. Sie verleiten nämlich Ihr Gegenüber mit jeder Einzelaussage zum Widerspruch / zur Meinungsverschiedenheit. Somit kann es bereits bei einem einzigen Widerspruch zu Ihrer Aussage zum Einsturz Ihres gesamten logischen Gebäudes kommen. Beim induktiven Modell steht die Zentralidee direkt am Anfang des logischen Aufbaus. Dieses Modell kann auf Grund seiner Pyramidenstruktur weniger schnell zusammenbrechen. Es ist leichter aufzubauen, da Sie klar erkennen können, ob Ihre anderen Ideen Ihre Zentralidee stützen. Beispiel: Warum? Warum? Warum? Die Einzelaussagen stützen die Zentralidee / den Zentralgedanken. (vgl. Alan Barker, Improve your Communication Skills, London 2000, S. 64-67) Übrigens können Sie die Argumentationsfindung am besten auf der Basis des Brainstorming- Verfahrens betreiben. Hier können Sie alle Argumente, schwache, starke, realistische, verrückte usw. niederschreiben und dann die geeignetesten auswählen. Konzentrieren Sie sich dabei auf die starken, überzeugenden Argumente. Stellen Sie auch die Frage „Was hat mein Gegenüber davon? “, also eine Nutzenfrage. Sprechen Sie ergo den Nutzen bzw. Vorteil an oder führen sie ihn, falls möglich, sogar praktisch vor. Ihre Argumentation könnten Sie dann (Zentralidee/ Zentralgedanke) = Steuerreformen werden Deutschland konkurrenzfähiger machen. Steuerreformen werden die Geschäftsentwicklungskosten in Deutschland senken. Steuerreformen werden den Anreiz zu arbeiten erhöhen. Steuerreformen werden ausländisches Kapital und Investment anziehen. <?page no="119"?> 117 mit den Worten einleiten: „Auf diese Weise gewinnen Sie …“. bzw. „Das bringt Ihnen mehr, als …“. oder „Dadurch sichern Sie sich …“. Es lohnt sich auf jeden Fall, sich in die Sichtweise und Denkstruktur der Gegenseite hineinzuversetzen. Dies nennt man beim Verhandeln Alterozentrierung. Lassen Sie die Bedürfnisse des Verhandlungspartners nicht einfach unter den Tisch fallen. Verwenden Sie die Überzeugungsargumentation, in der Sie sich mit dem Standpunkt der anderen Partei auseinandersetzen. Vermeiden Sie die Geradeaus-Argumentation, bei der Sie geradeaus nur eine Meinung vertreten. Umgehen Sie eine behauptende bzw. befehlende oder moralisierende Argumentation. Achten Sie immer darauf, daß die Gegenargumente entkräftet, d.h. ausgeschaltet, werden. Bedenken Sie ebenfalls, daß Sie sogenannte prosodische Signale beim Argumentieren aussenden, die Sie während des Sprechens mit Ihrer Stimme übermitteln: Lautstärke, Betonung, Sprechgeschwindigkeit und Tonhöhenvariation. Ihre Argumentation muß straff strukturiert und zielgerichtet sein, d.h. Ihre Kernbotschaft muß knapp und messerscharf formuliert sein. Dazu können Sie als gedankliches Gerüst den sogenannten Fünfsatz nehmen. In genau 5 Schritten vermitteln Sie kurz, logisch, folgerichtig, einprägsam und zielgerichtet Ihre Aussagen, wobei in diesem Fünfsatz die Einleitung, der Hauptteil und ein Schluß integriert sind. Der Hauptteil besteht meist aus 3 Argumentationsschritten. Somit sieht die Schrittfolge schematisch, wie folgt, aus: 1. Schritt Die Einleitung Ein motivierender situativer Einstieg (z.B. Reaktion auf eine Frage, Bezugnahme zu einer gerade eingetretenen Situation) 2. - 4. Schritt Der Hauptteil Beweisführung, 3 Argumentationssätze, in unterschiedlicher Abfolge oder Kombination, die belegen sollen, daß die Hauptaussage (5. Schritt = Zwecksatz) richtig und wahr ist 5. Schritt Der Abschluß Die eigentliche Hauptaussage (Zwecksatz), die Kernbotschaft, meist in zusammengefaßter Form formuliert, oft auch als Appell Beim Aufbau des Fünfsatzes formulieren Sie zunächst die Kernbotschaft, d.h. den Zwecksatz. Erst dann suchen Sie nach 3 passenden Argumenten bzw. Beispielen, Vergleichen, Belegen, etc., nach Möglichkeit aus der Erfahrungswelt Ihres Verhandlungspartners. Den Einstieg schreiben Sie zu guter Letzt. Der Fünfsatz erfordert Denk-, Sprach- und Sprechzucht. Er verhindert die Artikulation von unbegründeten Behauptungen und puren Verneinungen. Gerade für die Verhandlung wird mit dem Fünfsatzmodell die Sprech-Denk-Planung erst möglich. Sie verlieren keinen roten Faden und erleiden keine Denkblockaden (vgl. Eberhard Wadischat, Praxislexikon der strategischen Rhetorik und Kommunikation - 2444 Begriffe zur zielwirksamen Kommunikation in Bildung, Journalistik, Jurisprudenz, Kultur, Politik, Psychologie, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft - mit deutsch-englischem / englisch-deutschem Kurzwörterbuch der Rhetorik, 2. neubearb. u. erw. Aufl., Renningen 2008, S. 77-80) . Von diesem Basis-Fünfsatzstruktur-Bauplan werden, um für eine bestimmte Situation einen adäquaten, pointierten Kommunikationseffekt zu erzielen, weitere standpunktangemessene Formen abgeleitet, nämlich „Kette“, „Vom Allgemeinen zum Besonderen“, „Vergleich“, „Kompromiß“ und „Ausklammerung“: <?page no="120"?> 118 Allgemeiner Fünfsatz: Schrittfolge: 1 = Einleitende Äußerung; aus den Argumenten … 2 = Erstens … 3 = Zweitens … 4 = und - am wichtigsten - drittens … 5 = folgt zwingend … der Zielsatz Der allgemeine Fünfsatz ist ein sogenannter Aufsatzplan, abgeleitet vom Schulaufsatz, der eine Einleitung, einen Hauptteil und einen Schluß hat und der seine Argumente parallel bzw. nebeneinander anordnet und daraus dann den Zielsatz entwickelt. Beispiel: 1. Das Personalbeurteilungssystem in unserem Unternehmen ist nicht mehr auf dem neuesten Stand. 2. Zum einen sind die Beurteilungskriterien teilweise nicht zutreffend, also obsolet. 3. Zum anderen reicht die Palette der bisherigen Beurteilungskriterien nicht mehr aus. 4. Zum dritten und damit zum entscheidendsten, erhalten Mitarbeiter auf Grund dieses angewandten Systems keine leistungsgerechte Bezahlung und leiden ebenfalls unter Beförderungsnachteilen. 5. Um diese soziale Benachteiligung zu beseitigen, sollten wir ein neues, den Gegebenheiten unseres Betriebes angepaßtes Beurteilungssystem schnellstens einführen. Kettenmodell (logische Wenn-dann-Beziehung): Einleitung Hauptteil Schluß 1 3 4 2 5 1 2 3 4 5 <?page no="121"?> 119 Entweder logisch: … oder zeitlich: 1 = Dieses und jenes ist so und so … 1 = Ich kann mir nur folgenden Ablauf vorstellen: 2 = Das aber führt dazu … 2 = Zunächst … 3 = Und wenn es so ist, daß … 3 = Dann … 4 = dann folgt daraus … 4 = Nach Abschluß … 5 = Deshalb müssen wir … 5 = Damit ist schließlich … Der Zielsatz der Kette wird aus dem streng logischen oder zeitlichen Aufbau (Gedankenablauf) der Argumente entwickelt. Beispiel (Logischer Aufbau): 1. Gegen das obsolete Personalbeurteilungssystem in unserem Unternehmen ist bisher nichts gemacht worden. 2. Das führt dazu, daß Mitarbeiter keine leistungsgerechte Bezahlung erhalten und Beförderungsnachteile hinnehmen müssen. 3. Wenn das so ist, daß die Palette der bisherigen Beurteilungskriterien nicht ausreicht und auch nicht mehr zutreffend ist, wird 4. die Unzufriedenheit in der Belegschaft wachsen und die Bereitschaft, den vollen Einsatz der Arbeitskraft zu bringen, schwinden. 5. Deshalb müssen wir ein neues, den aktuellen Gegebenheiten des Unternehmens angepaßtes Personalbeurteilungssystem schnellstens einführen. Vom Allgemeinen zum Besonderen: 1 = Gewöhnlich sieht man die Sache so … 2 = In dieser besonderen Situation aber … 3 = Erstens nämlich … 4 = und zweitens … 5 = Darum … Bei diesem Modell steht das Ziel in der Regel im Widerspruch zu dem allgemein akzeptierten Grundsatz, von dem die Argumentationslinie ausgeht. 1 2 5 4 3 <?page no="122"?> 120 Beispiel: 1. In Anbetracht der negativen Konsequenzen, die durch die globale Wirtschaftskrise bei uns zu spüren sind, ist die Firmenleitung nicht daran interessiert, Geld für die Einführung eines neuen Personalbeurteilungssystems auszugeben. 2. Speziell in unserem Betrieb ist aber die allgemeine Arbeitsmoral der Belegschaft im Moment auf einem Tiefststand angelangt. 3. Erstens nämlich, wird wegen der Anwendung unseres überholten und ungerechten Personalbeurteilungssystems niemand mehr richtig motiviert, 4. und zweitens bringen, nach der Beobachtung, die Arbeitnehmer nicht mehr die volle Arbeitskraft ein. 5. Darum müssen wir dringend, trotz Wirtschaftskrise und Geldverknappung, ein aktuelles, den Gegebenheiten angepaßtes Personalbeurteilungssystem schnellstens einführen. Wertendes Vergleichsmodell: 1 = A meint … 2 = Dies wird begründet mit … 3 = B hält dagegen … 4 = mit der Begründung … 5 = Beide Auffassungen überzeugen nicht, weil … Ich fordere statt dessen … Aus der Kontrastierung zweier gegensätzlicher Ansichten wird der Zielsatz entwickelt. Der eigene Standpunkt kommt erst zum Ende der Logikkette zum Ausdruck. Beispiel: 1. A meint, daß wir ein neues Personalbeurteilungssystem schnellstens einführen müssen. 2. Dies begründet er mit den nicht ausreichenden und veralteten Beurteilungskriterien sowie der daraus resultierenden ungerechten Bezahlung. 3. B hält dagegen, daß wir uns in der jetzigen globalen Wirtschaftskrise mit ihren negativen Auswirkungen dies nicht leisten können, 4. weil es zu viel Geld erfordert und auch die Erstellung von neuen Arbeitsplatzbeschreibungen als Grundlage für die Beurteilungen zu zeitaufwendig ist. 5. Beide Auffassungen überzeugen nicht eindeutig, weil sie standpunktmäßig übertrieben sind. Stattdessen sollten wir zwar ein neues, den aktuellen Gegebenheiten angepaßtes Personalbeurteilungssystem einführen, jedoch nicht sofort, sondern in Stufen, verteilt auf zwei Jahre, um Kosten und Zeitaufwand für das Unternehmen verträglich zu gestalten. 1 3 2 4 5 ------------------ <?page no="123"?> 121 Kompromißmodell: 1 = A meint … 2 = B hält dagegen … 3 = Beide sind sich darin einig … 4 = Gerade dort sollte man ansetzen, denn … 5 = Daraus ergibt sich also die Forderung … Hier werden zwei unterschiedliche Positionen kontrastiv gegenübergestellt. Dann werden die Gemeinsamkeiten aus beiden Ansichten herausgestellt, und daraus wird der eigene Zielsatz als Kompromiß beider Positionen formuliert. Beispiel: 1. A meint, wir benötigen ein neues Personalbeurteilungssystem, weil das alte nicht gerecht ist. 2. B hält dagegen, daß ein neues System aus Zeit- und Kostengründen nicht sofort eingeführt werden kann. 3. Beide sind sich aber einig in der Tatsache, daß neue Beurteilungskriterien geschaffen werden müssen, um für die Mitarbeiter eine gerechte Bezahlung zu gestalten. 4. Von dieser Übereinstimmung ausgehend steht fest, daß auf jeden Fall eine Änderung und Verbesserung im Personalbeurteilungssystem vorgenommen werden muß, denn sonst wird die Unzufriedenheit wachsen. 5. Daraus ergibt sich die Forderung, sich mit der Neueinführung eines solchen Systems umgehend zu beschäftigen, die Kosten und den Zeitaufwand dafür zu berechnen und dieses System in Stufen, verteilt auf 2 Jahre, einzuführen. 1 2 3 4 5 --------------------- <?page no="124"?> 122 Ausklammerungsmodell: 1 = Wir reden dauernd über … 2 = Dabei geht es konkret um … 3 = Darauf aber kommt es gar nicht an / Diese Argumentation läßt vollkommen außer Acht… 4 = Vielmehr geht es um …(eine ganz andere Lösung) 5 = Daher muß … Hier wird eine geäußerte Ansicht / Position als irrelevant / abwegig / unwichtig dargestellt. Die ausgeklammerte Ansicht / Position, ob sie nun wirklich falsch oder richtig ist, wird als nicht geeignet abqualifiziert. Beispiel: 1. Wir reden in unseren Besprechungen laufend über die Hinfälligkeit des alten Personalbeurteilungssystems. 2. Dabei geht es konkret um die nicht ausreichende Anzahl der bisherigen Beurteilungskriterien und außerdem um die Tatsache, daß diese Kriterien überholt und für einzelne moderne Arbeitsplätze mit computergesteuerter Technik teilweise nicht ohne Probleme anwendbar sind. 3. Diese Argumentation läßt aber vollkommen außer Acht, daß die Mitarbeiter auf Grund dieser Situation schon lange nicht mehr motiviert sind, sich ungerecht beurteilt fühlen und deshalb keinen vollen Arbeitseinsatz mehr bringen. 4. Es geht hier doch vielmehr um eine gerechtere Bezahlung der einzelnen Belegschaftsmitglieder, die nur durch ein neues, den 5. Gegebenheiten des Betriebes angepaßtes Personalbeurteilungssystem garantiert werden kann. 6. Daher sollte dieses neue System so schnell wie möglich eingeführt werden, um sozialen Frieden und Zufriedenheit unter den Mitarbeitern zu schaffen. Das Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip beinhaltet zwar, hier und da eine gewisse Strategie einzusetzen, d.h. gezielte und genaue Entscheidungsvorbereitungen zu treffen, durch die das Ergebnis positiv und harmonisch effektiv beeinflußt werden soll, jedoch keine Taktiken; denn Taktiken sind Ihr Verhalten und Ihre Handlungen während des Verhandlungsprozesses in direkter Auseinandersetzung mit dem Verhandlungspartner. Taktik impliziert meist negative Elemente und artet sogar in subtilen Manipulationen und Tricksereien aus. Das sind dann unangenehme Überraschungen, die Sie bewältigen und abwehren müssen. Denken Sie vor 5 4 2 3 1 <?page no="125"?> 123 allem nicht, daß Sie für diese Manipulationstechniken zu intelligent sind und Sie sie nicht erkennen könnten. Auf diese Tricks soll noch kurz in Kapitel 4.3.4 eingegangen werden. Hier werden lediglich aus der großen Anzahl der Argumentationsmöglichkeiten einige aufgelistet und auch Wege, sich gegen unfaire Argumente durch faire Gegenmaßnahmen zu wehren. Dies kann aber nur ein kleines Segment aus der Angebotsfülle an Werkzeugen sein. Es sind reine Praxistips. Dabei handelt es sich um Sprachmuster, die Ihnen helfen sollen zu „argumentieren“, die aber gleichfalls logisches Denken, Sprechen und in der Konsequenz ebenfalls Handeln implizieren. Diese Techniken umfassen u.a. die Generierung anschlußfähiger sprachlicher Interaktionen. Doch der gezielte erfolgreiche Einsatz von Argumentationstechniken erfordert auch eine gute Kenntnis des Verhandlungspartners. Argumentationstechniken mit bereits teils taktischem Charakter Argumentationstechnik Arbeitsprinzip Ziel und Auswirkungen Vorwegnahmetechnik Der zu erwartende Einwand wird selbst angesprochen, also vorweggenommen. Ein evtl. zu erwartender Widerstand wird frühzeitig angesprochen. „Es wird der Wind aus den Segeln genommen“. Dadurch wird auch Emotionsdruck reduziert. Ja-aber-Technik Der Einwand, der vorgebracht wird, wird wiederholt und damit bestätigt und akzeptiert. Sodann bringen Sie Ihre Argumente gegen den Einwand vor. Sie lassen zwischen dem „Ja“ und dem „aber“ eine ausreichend positive Rückmeldung zur Meinung des Gegenübers einfließen. Damit wird besänftigt. Einsatz einer Gegenfrage Sie stellen unmittelbar eine Gegenfrage zu einer Frage. Sie findet meist Anwendung, wenn sich Verhandlungspartner verunsichert fühlen. Sie dient zum Zeitgewinn und damit zum eigenen Argumentationsaufbau sowie zur Beweislastverschiebung auf den Fragenden und sogar zur Veränderung der Ausgangsfragestellung. Außerdem dient sie zum Zugewinn von Hintergrundinformationen. Oft zwingt sie sogar zur Rechtfertigung (Defensive). Sie können dadurch Schwächen Ihres Pendants, evtl. Strategien oder Lücken in der Argumentation aufdecken. Erste-Wort-Nahme Sie nehmen sich in der Verhandlung das erste Wort. Damit bestimmen Sie das Thema und die Richtung des Gesprächs, zumindest im ersten Moment. Sie drängen Ihren Partner in die Defensive. Letzte-Wort-Nahme Sie fassen die Verhandlungsergebnisse zusammen und legen evtl. bereits die Folgeschritte für weitere Maßnahmen fest. Sie haben die Initiative. Zudem bleibt das letzte Wort allen am stärksten in Erinnerung. Autoritätstechnik Persönlichkeiten oder neutrale Institutionen werden an Stelle von eigenen Argumenten hervorgehoben. Sie erreichen mehr Glaubwürdigkeit und Überzeugung, da Autoritäten meist nicht angezweifelt werden. Ausweichtechnik Sie ignorieren die Argumentation des Verhandlungspendants und weichen auf andere Bereiche aus, die im Moment nicht verhandelt werden. Damit vermeiden Sie, die volle Wahrheit sagen oder auf Unangenehmes antworten zu müssen. <?page no="126"?> 124 Wissenschaftstechnik Sie argumentieren mit neuesten Forschungsergebnissen und zitieren beweisbare überzeugende Experimente (Studien). Damit untermauern Sie Ihre Meinung und überzeugen leichter. Zahlen- und Statistikentechnik Sie legen Daten, Fakten, Zahlen und Statistiken vor. Dies dient zur leichteren Überzeugung und zur Belegung Ihrer Aussagen. Oft wird aber auch mit falschem Zahlenmaterial geblufft. Beispieltechnik Sie bringen ein treffendes Beispiel. Damit untermauern Sie den eigenen Standpunkt. Sie überzeugen leichter. Gefühlstechnik Man bringt keine sachlichen Argumente vor, sondern appelliert, spricht gefühlsbetont. Sie erreichen dadurch bei gefühlsbetonten Menschen leichter und schneller einen Harmoniezustand, als wenn Sie nur sachliche Argumente einsetzen. Isoliertechnik Bestimmte Aussagen werden aus dem sachlichen Zusammenhang gerissen und bewußt isoliert „als falsches Bild“ hingestellt. Es ist eine gewollte Beeinflussung und der Versuch, eine Meinungsänderung zu erreichen sowie die Dinge nicht in ihrem vollen Umfang darzustellen. Referenztechnik Sie führen Referenzen bzw. Beweise an, um Ihren Vorstellungen und Ideen mehr Gewicht zu verleihen. Sie beweisen damit, daß diese Idee schon woanders erfolgreich umgesetzt wurde. Damit verleihen Sie Ihrer Meinung mehr Gewicht. Einschränkungstechnik Die Argumentation des Verhandlungspartners wird zergliedert, gewissermaßen in Scheiben zerlegt. Dadurch stellen Sie evtl. logische Argumentationsmängel heraus und haben ebenfalls zahlreiche Angriffspunkte für den Aufbau der eigenen Argumentation verfügbar. Zoomtechnik Sie nehmen den Einwand Ihres Pendants auf und leiten geschickt zu anderen von Ihnen akzeptierten Fakten bzw. Argumenten über. Damit locken Sie den Verhandlungspartner gedanklich auf eine andere Schiene, verändern seine Perspektive der Wahrnehmung, so daß das Bild vor seinen Augen akzeptabler erscheint (Ablenkungsmanöver). Scheinstützentechnik Ihr Verhandlungspartner hat seine Argumentation vorgebracht. Nun antworten Sie zunächst in der Weise, daß Sie seine Argumentation stützen, sodann aber abrupt eine Widerlegung seiner Argumentation vornehmen. Damit erwecken Sie den Eindruck, daß Sie den Standpunkt des Pendants genauer durchdenken als es selbst. Sie bringen den Partner von seiner Meinung ab und verunsichern ihn. Witztechnik Sie lachen über den Witz der Gegenseite zunächst mit, doch dann entlarven Sie ihn als zwar amüsant, aber disqualifizierend. Sie ist unsachlich, zielt meist auf die Persönlichkeit anderer ab, doch ist sie effektiver, da Sie damit die Argumentation der Gegenpartei widerlegen bzw. entlarven. Traditionsargument Ein Sachverhalt wird als positiv oder richtig hingestellt, weil er schon sehr lange Bestand hat. Es dient dazu, Veränderungen und Neues abzulehnen. Dann-ist-nicht- Argument Zunächst formulieren Sie eine Wenn-dann-Argumentation und sagen anschließend, daß die Dann-Konsequenz falsch ist. Demnach kann auch die Wenn- Bedingung nicht stimmen. Sie dient zur Beruhigung des Verhandlungspartners bzw. zur Ausräumung von Zweifeln. Doch erwecken Sie damit evtl. auch Mißtrauen. <?page no="127"?> 125 %-Argumentation Z.B.: „40% der deutschen Bevölkerung sind arm.“ Sie suggerieren eine statistische Untersuchung und sprechen mit der Zahl den Verstand an, zielen aber in Wirklichkeit auf die Gefühle ab. Sie täuschen damit z.T. Wissenschaftlichkeit vor. Es-kann-nichtanders-sein- Argumentation Z.B.: „Es ist genau so, wie ich sage. Wäre es nicht so, dann würde ja …. Da das nicht der Fall ist, muß es so sein, wie ich sage.“ Damit wollen Sie die Richtigkeit einer Aussage untermauern. Sie überzeugen, weil Sie erklären, daß das Gegenteil von dem, was Sie vertreten, nicht sein kann. Sie sind glaubhaft, weil das Gegenteil nicht glaubhaft erscheint. Sie wehren dadurch Anschuldigungen oder Unterstellungen der Gegenseite ab bzw. zerstreuen Bedenken des Verhandlungspartners vor einer Entscheidung. Das-ist-wie- Argumentation Durch einen (nicht zu platten) Vergleich wird die bildliche Vorstellung evoziert. Die Plausibilität Ihres Standpunktes soll damit verdeutlicht werden. Der andere sieht die Dinge klarer, nur bleibt die Frage, ob er sie auch richtig sieht. Man erreicht evtl. eine schnellere Zustimmung der Gegenseite. Wo-soll-dashinführen-Argument Z.B.: „Ich bin gegen die Wiedereinführung der Pendlerpauschale, weil das den Staat mit Milliarden belastet, die …. Wenn nun jeder …, wo soll das hinführen? “ Es wird eingesetzt, wenn Sie Ihren Verhandlungspartner mit plastischer Schilderung von einem bestimmten Gedanken, Ziel, Vorgehen etc. abhalten wollen. Jetzt-sind-wir-schonso-weit-Argument Z.B.: „Jetzt sind wir schon so weit, daß …. Da wollen Sie doch nicht etwa …? “ Dadurch machen Sie Ihrem Gegenüber klar, daß es schuld ist, einen großen Rückschritt in der Verhandlung macht bzw. große Verschwendung verursacht, wenn es Ihrem Standpunkt nicht folgt und nicht zustimmt. Bei der Anwendung dieser Technik müssen Sie immer ein weiteres Argument parat haben, um voll zu überzeugen. Sie unterstreichen mit dieser Argumentation auch die Dringlichkeit. (vgl. u.a. Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln, Renningen 2000, S. 78-83; Hedwig Kellner, Rhetorik - Hart verhandeln - erfolgreich argumentieren, München/ Wien 1999, S. 94-109; Peter Skupnik, Sachgerecht und erfolgreich verhandeln, Renningen 2002, S. 73-75 und Christian Püttjer / Uwe Schnierda, Die heimlichen Spielregeln der Verhandlung, Frankfurt/ Main/ N.Y. 2002, S.109-116) 4.3.4 Die Anwendung von Tricks, Taktiken, Manipulationen und allgemeinen rabulistischen Methoden (Gemeinheiten, List und Tücke) in einer Verhandlung Zur Stufe 4 der Durchführung einer Verhandlung gehört auch das Kapitel der Anwendung rabulistischer Methoden. Oft werden in Verhandlungen versuchsweise Taktiken, Tricks, Manipulationen, allgemeine rabulistische/ eristische Methoden eingesetzt, und zwar meist dann, wenn Ihr Verhandlungspendant bemerkt, daß Sie leicht „verwundbar“ sind oder Sie ihm als „schwach“ erscheinen. Vor allem bei emotional aufgeladenen Themen führt die Verhandlungsdiskussion bei einigen Personen dann sehr schnell zu aggressivem Verhalten und zu offenen und verdeckten Spielarten unfairer Dialektik. Meist sind es Ironie, Dominanzgebärden, Kompetenzabstreitung, polemische Aussagen, persönliche Angriffe, Übertreibungen, Versuche der Verunsicherung, versteckte und offene Drohungen, Zermürbungsver- <?page no="128"?> 126 suche, bewußte Unterbrechungen, sogar Beleidigungen, Schwarzer-Peter-Spiele, subtile, verdeckte Machtspiele und Manipulationsversuche jeglicher Art sowie sogar „abgezockte“ Psychotricks. Bereiten Sie sich daher auf solche Störfeuer vor. Spielen Sie nicht mit. Bleiben Sie gelassen. Zeigen Sie sich souverän. Antworten Sie kurz und präzise. Gegenüber dem Einsatz solcher Mittel, die die Gegenseite vielleicht verwenden möchte und könnte, müssen Sie stets wachsam sein, darauf intelligent reagieren, dabei Autorität und Sicherheit sowie positives Selbstvertrauen ausstrahlen. Sagen Sie dann evtl. zur Gegenseite ganz ruhig: „Sie versuchen im Moment doch nicht etwa, den Trick „X“ oder die miese Methode „guter Kerl / schlechter Kerl“ auf mich anzuwenden, oder? Ich glaubte, wir würden uns auf der Basis des Harvard-Prinzips in fairer Weise auf eine für beide Seiten zufriedenstellende Vereinbarung hin bewegen und sauber verhandeln. Das scheint hier aber nicht der Fall zu sein. Das ist sehr schade, wenn Sie nicht bis zum Ende unserer Verhandlung faire Methoden einsetzen; denn ich muß darauf reagieren, und das bringt Schwierigkeiten und Verdruß für beide Parteien und führt nicht weiter.“ Sie müssen auf jeden Fall energievoll-konsequent, klar und prägnant antworten, versuchen, jederzeit zur Sachlichkeit zurückzuführen oder ggf. situationsadäquat aus dem großen Topf der Rabulistik wirkungsvolle Tricks oder Taktiken zur Gegenwehr einsetzen, wenn die andere Seite keine Vernunft zeigt. Doch machen Sie das bitte nur dann, wenn Vernunft wirklich als letztes Mittel nicht mehr hilft. Natürlich sind vorher die 3 Ebenen der Reaktion möglich, nämlich: Behandlung des Angriffs als Mißverständnis oder höfliche Zurückweisung oder Konfrontation. Anstand und Würde sollten stets das oberste Prinzip Ihres Verhandelns bleiben. Auch das sogenannte „Zeitschinden“ (auf Zeit spielen) ist eine sehr häufig angewendete miese Methode in Verhandlungen. Vor allem, wenn Ihre Verhandlungspartner wissen, daß Sie einen festen Rückflugtermin gebucht haben oder irgendeinen anderen fixen Termin, so versuchen sie, bei Ihnen auf Zeit zu spielen, d.h. die Verhandlung künstlich in die Länge zu ziehen, damit Sie unter psychischen Druck geraten und über die Zeitkomponente ausgetrickst werden. Man wartet ab, bis Ihnen die Zeit so richtig unter den Nägeln brennt, und dann nennt man die Konditionen und versucht, Ihnen eine Vereinbarung aufzuzwingen, die für Sie auf jeden Fall negativ ist. Machen Sie daher, vor allem im Fernen Osten, gleich zu Beginn einer Verhandlung klar, daß Sie alle Zeit der Welt haben, nicht unter Zeitdruck stehen, auch wenn es nicht stimmt. Hier ist mogeln erlaubt, bevor Sie in eine Falle tappen, die später Kopf und Kragen kosten kann. Lehnen Sie auch nach genauer Überlegung evtl. gemeinsame soziale Aktivitäten (Exkursionen, Tennisspiel, Squash, Festlichkeiten etc.) ab, da die Gegenseite vielleicht damit beabsichtigt, Ihre Kräfte zu schwächen, diese zumindest bis zu einem gewissen Grade zu verschleißen. Verhandeln verlangt Ihre ganzen Kräfte und einen wachen, scharfen Verstand. Ruhen Sie deshalb lieber aus, bevor Sie sich im Handumdrehen in einer Defensive befinden. <?page no="129"?> 127 Lassen Sie sich auch nicht am Verhandlungstisch so plazieren, daß Ihnen ab einem bestimmten Zeitpunkt höchstwahrscheinlich die Sonne ins Gesicht strahlt. Bitten Sie dann höflich um einen anderen Platz. Setzen Sie beim Verhandeln eine höfliche Hartnäckigkeit und Ausdauer sowie Selbstvertrauen ein; denn damit demonstrieren Sie, daß Sie die Sache ernst nehmen und beharrlich zum Ziel bringen wollen. Wenn Sie diese Hartnäckigkeit nicht zeigen, können Sie so manches sofort aufgeben und damit verlieren. Ein guter Verhandler läßt sich nicht einfach abwimmeln. Sprechen Sie Ihre Wünsche klar aus, bis diese diskutiert werden und sich eine Lösung abzeichnet. Seien Sie aber darauf gefaßt, daß auch Ihr Gegenüber ebenso hartnäckig wie Sie sein kann. Somit müssen Sie genau wissen, wie lange und wo Sie die Hartnäckigkeit einsetzen, bis eine Lösung vorhanden ist. Manchmal muß man aber auch diese Hartnäckigkeit aufgeben können, um dann woanders nach einer Möglichkeit zu suchen, damit das anvisierte Ziel erreicht wird. Lassen Sie sich ergo nicht von Verhandlungstricks beeindrucken. Nehmen Sie diese vielmehr wahr, und reagieren Sie in adäquater Weise darauf. Ab und zu wird in Verhandlungen u.a. der Konzessionstest gemacht, d.h. eine Forderung wird bei weitem zu übertrieben gestellt, um herauszufinden, wie bei der Gegenseite die Reaktion ist. Ist die Reaktion heftig, dazu zählt übrigens auch der Einsatz von Körpersprache (z.B. Einsatz des „poker face“), dann wird ebenfalls der Widerstand in diesem Punkt hart sein. Hier läßt sich die Flexibilität der Gegenseite in Bezug auf mögliche Konzessionen oder starre Standpunkte schnell testen. Dadurch ist es bei unerfahrenen Verhandlern möglich, schnell optimale Ergebnisse zu erzielen. Lassen Sie Ihr Gegenüber evtl. ins Leere laufen, d.h. durch Nachgeben lassen Sie die Energie des Gegners „ausbluten“. Reagieren Sie auf evtl. Lautwerden oder auf Provokationen nicht. Schauen Sie Ihren Kontrahenten einfach nur an. Er wird sich dann lächerlich fühlen. Geben Sie ihm sogar Recht. Das will er nämlich nicht hören und wird daraufhin die Energie seines Angriffs verdoppeln und diese gleichzeitig verbrauchen und sich mit seinen Aussagen in Ihre Schuld bringen. Damit haben Sie Macht gewonnen. Dieses Nachgeben kann sogar nur vorgetäuscht sein, um selbst Raum zum Angriff zu gewinnen. Die Angriffsenergie des Gegners geht an Ihnen vorbei. Sie geben also vor, schwach zu sein, und das Gegenüber wird überheblich. Sie erscheinen im Moment als der vermeintlich Unterlegene, sind es aber nicht. Das Nachgeben (das Weiche) besiegt den Angriff (das Harte). Dabei ist das Nachgeben eine Verteidigungsform und gleichzeitig ein Angriff, den der andere gegen sich selbst führt. Wenn Sie konfrontativ antworten, dann könnten Sie sagen: „Ich nehme Ihr(e) Forderung/ Angebot nicht ernst.“ Wenn Sie jedoch höflich erwidern, dann sagen Sie vielleicht: „Es tut mir leid, aber das kann doch nicht als vernünftige(s) Forderung/ Angebot angesehen werden.“ Wenn Sie es als Mißverständnis auslegen, dann sagen Sie: „Da liegt offensichtlich ein Mißverständnis vor. Könnten Sie das bitte näher erklären, oder machen Sie jetzt einen Witz? “ Taktiken und Tricks sind Elemente der Strategie, durch die Ihr Verhandlungspendant evtl. zum Ziel gelangen will. Bildlich sieht dies folgendermaßen aus: <?page no="130"?> 128 Bildliche Darstellung von Taktik (Vorgehensweise) und übergeordneter Strategie zur Schwächung der Gegenseite: Nachstehende Tabelle der Spielarten unfairer Dialektik mit entsprechenden Reaktionsmöglichkeiten darauf (Taktiken, Tricks, Manipulationen, allgemeine rabulistische Methoden) : Die in der folgenden Tabelle aufgezeigten Gegenwehrmaßnahmen können in den unterschiedlichsten Situationen Verwendung finden, wobei hier jedoch nur ein ganz kleiner Ausschnitt an Maßnahmen aus der großen Fülle der taktischen Spielarten aufgelistet werden kann. Hervorgehoben werden soll, daß diese eristischen Werkzeuge aus dem Koffer der unfairen Dialektik nicht Gegenstand des Verhandelns nach dem Harvard-Prinzip sind und auch nicht sein können und sollen. Die Anwendung dieser Maßnahmen ist manchmal dennoch teils erforderlich, dann aber nur in klarer Abstufung und situationsadäquat. Jede Taktik ist für den rabulistischen Angriffsintentionen/ strategische Motive/ Interessen / Bedürfnisse / Gefühle / Erwartungen Vorherige Analyse der Stärken und Schwächen des Verhandlungsgegners aufgrund von Vorabinformationen <Bewegungs spielraum> Bandbreite der taktischen Mittel (konkrete Einzelmaßnahmen) und Vorgehensweisen zur Unterstützung der Strategie nach eigener Eignung und Begabung definiertes strategisches Ziel flexible situationszentrierte Strategie faires/ unfaires reales Ringen im eigentlichen Verhandlungsprozeß durch Einsatz von Taktiken und Tricks (Ereignis-/ Reaktionsablauf) Minimal- -Maximal (Metaebene) gedachte, anvisierte, erwartete Vorhersage (Mikroebene der Einzelmaßnahmen) Basis: persönliche Beziehungsebene A B <?page no="131"?> 129 Verhandler geeignet, wenn dadurch das anvisierte Ziel erreicht wird. Berücksichtigen Sie aber ebenfalls, daß schlecht angesetzte Taktiken eine gute Strategie demolieren können (z.B. Macht gegen Macht, offensives Handeln, die Nutzung von Überraschungsmomenten etc.). Die Strategie ist der langfristig straff geplante Handlungsverlauf, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, daß man vom gegenwärtigen in den ersehnten künftigen Zustand gelangt. Hierzu bedarf es natürlich der sorgfältigen Berechnung der strategischen Schritte. Andernfalls hat das Fehlen einer solchen strategischen Planung negative Folgen; denn das eigene Handeln bleibt wirkungslos. Energie wird auf nachrangige Fragen verschwendet, und Vorteile werden nicht genutzt. Somit beinhaltet die Strategie, ob, wann und wie man vorgeht, aber auch, wie man im Kampf für bestimmte Ziele so effektiv wie möglich agiert. Der strategische Plan ist ergo die Grundidee, wie sich die Verhandlung entwickeln soll und wie die einzelnen Taktiken zusammenspielen sollen, damit das anvisierte Ziel erreicht wird. Die Taktik als solche ist dagegen eine begrenzte Aktion, um ein begrenztes Ziel zu erlangen. Taktik hat immer mit dem konkreten Kampf zu tun ( vgl. Gene Sharp, Von der Diktatur zur Demokratie - Ein Leitfaden für die Befreiung, 2. Aufl., München 2011, S.55-63). Methode Ziel Gegenwehr bzw. Neutralisierung Der Verhandlungspartner läßt sich durch eine andere Person vertreten Undurchschaubares Machtgerangel im Hintergrund, auf Seiten des Verhandlungspartners bzw. offener Affront gegen Sie bzw. andere Intentionen Klärung: Warum ist der Verhandlungspartner nicht anwesend, und hat der Vertreter Vollmachten, und zwar welche? Eventuell den Termin verschieben und Verhandlung sofort abbrechen. Für Sie ungünstige Rahmenbedingung am Verhandlungsort (z.B. schlechte Sitzordnung, Störungen im Bereich des Verhandlungsraumes etc.) Eventuell bewußter Affront, um Schwierigkeiten zu machen bzw. die Verhandlung evtl. sogar platzen zu lassen Protestieren Sie sofort gegen diese Bedingungen und das Ambiente. Gestalten Sie neue Rahmenbedingungen gemeinsam mit der Gegenseite, falls nicht, brechen Sie die Verhandlung ab. Die Tagesordnung wird einseitig von der anderen Seite veändert Versuch der Übertölpelung und der Vorteilsnahme Sofort Initiative ergreifen, monieren und Korrektur im Sinne der bereits vereinbarten Tagesordnung verlangen, andernfalls Verhandlung aussetzen und neue Tagesordnung festlegen Ihr Verhandlungspendant greift Sie persönlich verbal an Versuch der Verunsicherung, evtl. Wutausbruch zu Ihrer Irritation Verbalangriff ignorieren und die Aussagen zur Sache zurückführen; direkte persönliche Angriffe auf jeden Fall abblocken; eigenen Standpunkt sachlich wiederholen Die Gegenseite stellt extrem hohe Forderungen Austesten der eigenen Flexibilität, des Reaktionsvermögens und der Nachgiebigkeit; Unterminierung des eigenen Willens Verlangen Sie eine sachbezogene Rechtfertigung für diese Forderung, und zwar so lange, bis offensichtlich wird, daß die Forderung unrealistisch ist und jeder Grundlage entbehrt. <?page no="132"?> 130 Ihr Partner argumentiert auf der Basis von nicht nachprüfbaren Statistiken, Zahlen und Behauptungen Klares Täuschungsmanöver; versuchte Übervorteilung Fragen Sie nach der Quelle der Informationen. Halten Sie evtl. Ihr eigenes Beweismaterial und Ihre Argumente mit Quellenangaben dagegen. Offene, hemmungslose Äußerung von Drohungen, Einschüchterungen und Vorwürfen Evtl. Täuschungsmanöver, Bluff; Austesten Ihrer Nachgiebigkeit; Versuch der Verunsicherung und Verängstigung; unverschämt-brutale Verfolgung der eigenen Vorteile, mit starkem eigenen Durchsetzungswillen; notfalls verbunden mit Aggressivität und Schaffung einer peinlichen Atmosphäre, evtl. sogar mit Anschreien Zunächst keine Beachtung schenken, doch dann nicht nachgeben; sprechen Sie die Drohung an; veranlassen Sie die Gegenseite, zur Normalität zurückzukehren und die Drohungen aufzugeben oder kontern Sie mit Gegendrohungen bzw. brechen Sie die Verhandlung ab; versuchen Sie auch, die Gegenseite vorbehaltlos einzuschüchtern und noch lächerlich zu machen; stehen Sie den Konflikt durch; durch Körpersprache zudem zeigen, daß Sie auf gleicher Augenhöhe argumentieren; oder den Angreifer öfters mit seinem Namen ansprechen, um zu zeigen, daß man ihn ernst nimmt; oder einfach: „Wie bitte? “; oder einfach: „Warum sagen Sie das? “; danach die Beziehung zu diesem Menschen schnellstmöglich beenden Das Gegenüber interpretiert Ihre Aussagen bewußt falsch Täuschungsmanöver; Versuch der Irreführung; Austesten Ihrer Geduld Stellen Sie die Falschaussagen richtig; notfalls mehrere Male; ggf. fordern Sie den Partner auf, genauer zuzuhören Einwände Evtl. bewußtes Störmanöver; Unzufriedenheit wird vorgetäuscht; auch werden dadurch Unsicherheit und mangelnde Überzeugung geäußert; Einwand genau notieren; Angriffs- und Fluchtantwort auflisten, jedoch diese nicht laut äußern; Ich-Aussage zur Informationsgewinnung formulieren (z.B.: „Ich möchte gerne verstehen, warum …“.); dann offene Frage anschließen; stets aktiv zuhören und das Gehörte genau reflektieren; Motiv hinter dem Einwand suchen; kein „Ja, aber“ verwenden; evtl. auch Vergleich anstellen, z.B.: „Solche Überlegungen gibt es auch …“; weitere Möglichkeit: Begegnung des Einwandes mit der Methode der teilweisen Zustimmung, vor allem bei Einwänden allgemeiner Natur; nach der teilweisen Zustimmung stellen Sie heraus, daß die konkrete Situation durchaus zu meistern ist; sofort Lösungsansätze anbieten und zur Umsetzung auffordern; ferner <?page no="133"?> 131 besteht die Möglichkeit, diejenigen Einwände zurückzustellen, die zu einem Verhandlungsstillstand führen könnten Die Gegenpartei blockiert die Verhandlung Versuch des Zeitgewinns; des Ausdrucks innerer Unzufriedenheit; Hervorhebung bestehender Unklarheiten, die noch zu klären sind; bewußter Versuch, die Verhandlung zu erschweren bzw. zu stören Den Verhandlungspartner nicht bedrängen; fragen, ob beim Partner evtl. andere interne Verpflichtungen bestehen; Alternativen oder Modifikation anbieten; die Idee der anderen Seite unbedingt mitberücksichtigen; auch Gründe des Widerstandes herausfiltern; neuen Vorschlag formulieren, der die Widerstände berücksichtigt; beiderseitige Gesichtswahrung Ständige Unterbrechung Ihrer Aussagen durch Verhandlungspartner Störmanöver; Versuch der Irritation; Verunsicherung; Provokation; Geringschätzung Ihrer Person Bleiben Sie freundlich und höflich, aber bestimmt; nehmen Sie sich Ihr Recht auf freie Redezeit; weiterreden; wehren Sie sich dagegen, indem Sie sich die Unterbrechungen verbieten; evtl. abkanzeln oder lauter Einsatz von Stakkato (schnelle und kurze Sätze); Vereinbarung von Redezeiten; nur Interventionen dulden, die dem Fortgang der Verhandlung dienen Unangenehmes langes, intensives Anstarren Versuch der Verunsicherung, Einschüchterung, Bedrohung und Einschränkung Ihrer Persönlichkeit; Versuch der emotionalen Einengung und der Irritation Ihrer Argumentation Gegenstarren bzw. aufstehen, Platz verlassen, im Raum auf- und abgehen, Verhandlung fortsetzen und die Gegenseite dreist anschauen; besser: Aufmerksamkeit des Gegenübers in eine andere Richtung lenken, z.B.: Reichen Sie ihm ein Dokument oder setzen Sie eine Rückfrage ein, damit er spricht und ein Dialog entsteht; ruhig und gelassen bleiben Reizbarkeit, Reizwörter; mangelnde Kooperation Versuch der Blockade, evtl. mangelnde Bereitschaft, zu einer vernünftigen Lösung zu gelangen; Emotionalisierung; Provokation Das Problem ansprechen; Taktik aufdecken; Vorwürfe zurückweisen; Aufforderung zur Kooperation bzw. sofort zurückschlagen Drängen und evtl. auf eigene Rechte pochen; Durchdrücken des eigenen Willens Eigene Nutzenverfolgung; Versuch, den eigenen Willen durchzusetzen Gleiche Position einnehmen, d.h. Kampf bzw. Problem ansprechen; Änderung des Verhaltens einfordern Charmeausspielung Versuch der Auflockerung harter Positionen; Vermittlung von Harmonie und Sanftheit; evtl. Versuch der Einwickelung Höchste Aufmerksamkeit zeigen; auch mit Charme kontern und Gespräch knallhart-sachlich zu den Fakten führen <?page no="134"?> 132 Künstliche Beschränkung der Verhandlungszeit Verunsicherung; Versuch der Übertölpelung; Kaschierung mangelnder Vorbereitung Verhandlungsstoff komprimieren bzw. Ablehnung der Zeitbeschränkung und Vertagung auf einen neuen Termin Vertagung einer Verhandlung Verhinderung einer bzw. Ausweichen vor einer Konfrontation; Versuch der bewußten Irritation und Vorteilsnahme Abwägen, ob Maßnahme gerechtfertigt ist, daher evtl. Ablehnung oder Zustimmung Einlegen einer Pause Neudefinition der eigenen Position und Anpassen des eigenen weiteren Vorgehens; Kontaktaufnahme zu einer Person der anderen Seite; Überwindung eines Verhandlungsstillstandes; Besänftigung der Gemüter; Zustimmung und kritische Reflektion der eigenen Position Versuch der Manipulation, der vorsätzlichen Täuschung, d.h. durch gezielte Anwendung verbaler und nonverbaler Mittel (Schmeicheleien, Drohungen, etc.); Versuch, die andere Seite indirekt dazu zu bewegen, etwas für einen selbst Günstiges zu tun; die eigenen Ziele werden nicht offen angesprochen; meist wird auf sachlicher und auch emotionaler Ebene agiert Versuch der gezielten Beeinflussung und Täuschung zum Nachteil des Manipulierten; Versuch der Durchsetzung eigener Interessen, der Vorteilsnahme; evtl. auch Versuch der Auslösung von Mißtrauen und Verärgerung Manipulative Absicht erkennen; zielorientiertes Vorgehen ist erforderlich; Abwägung, ob eine Abwehr eher schadet oder nicht; klare Grenzen ziehen und evtl. Anstreben eines Tauschhandels Häufiges Widersprechen Abgrenzung, der andere hat Unrecht; Provokation; Konfrontation Abqualifizieren; beharren; rückfragen; akzeptieren; ignorieren Häufige Verwendung von Zitaten, Fremdwörtern, von „Fachchinesisch“ etc. Abgrenzung; Machtanspruch; ExpertInnentum; Objektivität Hinterfragen; erklären lassen; ergänzen; korrigieren; Taktik bloßstellen Nicht-Enthüllen aller Fakten Verhandlungsspielraum soll absichtlich insgeheim breit gehalten werden; Versuch der Verschleierung des eigenen Zieles Die Sache direkt und selbstsicher ansprechen und nach den Gründen fragen sowie darauf verweisen, daß keine Einigung möglich ist, wenn nicht alle Fakten auf den Tisch kommen; im übrigen gelassen bleiben <?page no="135"?> 133 Killerphrasen (z.B.: „Sie sind ja inkompetent.“) Sie sollen Schlagkraft entwikkeln, evtl. Streitigkeiten beenden oder sie sogar eskalieren lassen, beim anderen Irritationen auslösen, verunsichern bzw. den Gesprächspartner evtl. mundtot machen, die guten Argumente ersticken bzw. die Gegenseite emotional auf die Palme und damit zum Schweigen bzw. in Rage bringen Das Problem gezielt angehen, und zwar entweder emotionale Betroffenheit zeigen, um das schlechte Gewissen des Gegenübers zu aktivieren oder versuchen, Zeit zu gewinnen, evtl. durch eine Frage, wie: „Was genau möchten Sie damit sagen? “; keine Rechtfertigung; keine Verteidigung, sondern offensiver Angriff; evtl. stellen Sie Ihr Gegenüber sogar in Frage; besser ist allerdings, den Blickpunkt auf die fehlenden Beweismittel und Fakten Ihres Verhandlungspartners zu lenken; oder: bitten Sie um eine Konkretisierung der Behauptungen Dauerschweigen Versuch, beim Gegenüber ein unangenehmes, peinliches Gefühl hervorzurufen bzw. den Partner aus dem Gleichgewicht zu bringen, ihn zum Reden und Plappern zu bringen Mit Gegenschweigen beantworten; zeigen, daß man vor dem Schweigen keine Angst hat bzw. durch Fragen aktivieren Verweigerung, d.h. kompletter Rückzug aus der Verhandlung, indem keine Aussagen erfolgen und nur ein festgelegtes Angebot vorgelegt wird, das entweder angenommen oder abgelehnt wird (=Boulwarismustaktik) Desinteresse am Ergebnis der Verhandlung und an der Beziehung; Ausspielung von Härte Gleichfalls Verzicht auf Verhandlung bzw. alternative Lösung anbieten, die die andere Seite nicht anbieten kann Überraschungsmoment Intention, sich in eine bessere Verhandlungsposition zu bringen, indem Sie den anderen freundlich-selbstsicher und konsequent-schnell mit Ihrer Forderung konfrontieren und sachlichdezidiert deutlich machen, daß kein anderes, als das gewünschte Verhalten vom anderen erwartet und zugelassen wird; evtl. Einschüchterung auf Grund angedrohter und auch negativer Konsequenzen Die Kompromißlosigkeit der Gegenseite offen ansprechen und ablehnen; Aufforderung, zu einer vernünftigen, für beide Seiten tragfähigen Lösung zu gelangen; notfalls Abbruch der Verhandlung <?page no="136"?> 134 Klare, offene Nein- Äußerung Signal der Ablehnung, der Abwehr, des Desinteresses, des Widerstandes bzw. Unwillens gegen eine Forderung, ein Angebot, ein Anliegen etc.; evtl. sogar Verlangen nach bevormundendem Kommunikationsstil (=Autoritätsallergie) Schwer, hier eine Änderung herbeizuführen, da dies einen Rückzieher und ergo eine Niederlage bedeutet; Respekt vor dem Nein bekunden; versuchen Sie, den Partner in besonderer Weise in eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung einzubinden, unter Berücksichtigung auch seiner Wünsche; auf keinen Fall mit dem eigenen Anliegen weiter bedrängen; evtl. Unterbrechung der Verhandlung; auf andere Themen zu sprechen kommen, die ablenken, d.h. Nein-Reaktion zuerst neutralisieren, bevor eine andere Strategie eingesetzt wird (z.B. die Aufmerksamkeit des Gegenübers auf positive Aspekte umlenken, und zwar durch offene Rückfragen bzw. dadurch, daß Sie selbst in Ihrer Antwort auf die positiven Aspekte des Themas hinweisen); keine Warum- Fragen einsetzen; notfalls Schweigetechnik verwenden oder das Nein sofort überhören, damit der Partner die Gelegenheit hat, seine Meinung zu ändern Suggestion (z.B. Unterstellungen, hypnotische Sprachmuster = Emotionen, innere Zustände, Vorstellungen, Überzeugungen, die durch Sprache und Begriffe verbunden sind und ausgelöst werden) bzw. Suggestionsfragen (z.B.: „Sie sind doch sicherlich auch der Meinung, daß …? “) Versuch der unbemerkten Beeinflussung des Unterbewußtseins; ungeprüfte Vorannahmen sollen durch Suggestion bestätigt werden (z.B.: „Wann ist Ihnen der nächste Termin angenehm, Montag oder Freitag? “) (Vorannahme: Terminvereinbarung ist selbstverständlich); Versuch, die Meinung oder Haltung des Verhandlungspartners zu verändern; die Suggestion dient auch zum Einreden von Sachverhalten Erkennen der Suggestionsversuche, gedankliches Hinterfragen und dann offen ansprechen sowie die Gegenpartei auffordern, diese zu unterlassen, da das zu plump und unangemessen ist <?page no="137"?> 135 Ablenkungsmanöver, d.h. Ablenkung vom eigentlichen Problem oder von Entscheidungen durch Unterbrechung und Wegführen vom eigentlichen Thema hin zu anderen Aspekten Versuch, auf Zeit zu spielen oder wenn Ihre Argumente sehr gut sind und rhetorisch brillant vorgetragen werden Zum Thema zurückführen und darauf aufmerksam machen; ergebnisorientierte Verhandlungsführung, notfalls mit Moderator Unwichtige Punkte aufbauschen Es ist ein Defensivmanöver; ein Aspekt wird aus dem Zusammenhang gerissen und aufgebauscht, um vom Hauptthema abzulenken und diesen evtl. abzulehnen Zurückführen zum Hauptthema Herabwürdigung der Person des Verhandlungspartners durch negative Werturteile über diese Person Verachtung des Verhandlungspartners; gezielte Herabwürdigung, um Entscheidungsprozesse zu personalisieren, z.B. Darstellung des Verhandlungspartners als inkompetent; Versuch, das Selbstwertgefühl zu verletzen und damit die Selbstkontrolle zu stören Nach dem Harvard-Prinzip sollten Sie nicht mit gleicher Münze heimzahlen, sondern lenken Sie den Angriff auf das Problem, die Sache. Setzen Sie Ihre Kraft nicht gegen die Kraft des anderen. Erkunden Sie lieber die Interessen des Gegenübers, und entwickeln Sie Optionen zum beidseitigen Nutzen, auf der Basis unabhängiger Kriterien; bleiben Sie ruhig und gelassen; zeigen Sie keine Panikreaktion; wenn Sie mit dem Gegenüber alleine sind, evtl. Gegenangriff starten, unverschämt sein, Unrecht tun, drohen, die Verhandlung abzubrechen, wenn nicht Sachlichkeit einkehrt; notfalls Moderator einschalten Zweifel streuen, diese aber nicht begründen; Streuung meist über dritte, evtl. in schwammiger und unkonkreter Form, um unangreifbar zu bleiben Gezielte Herabwürdigung; Versuch der Demontage Ihrer Reputation Kaum eine Chance, sich dagegen zu wehren, weil immer etwas im Ergebnis hängen bleibt Offen gezeigter Widerwille gegen die andere Verhandlungsperson („Ekelpaket“) (Aversion) Gezielte Herabsetzung des Selbstwertgefühls Bleiben Sie bei sich selbst; Konzentration auf die Sachebene; begeben Sie sich nicht auf das Verhandlungsniveau, das unwürdig ist; stellen Sie sich der Aufgabe; notfalls Forderung nach Austausch des Verhandlungspartners <?page no="138"?> 136 Nachschieben von Forderungen in Verhandlungen Versuch, den anderen dazu zu bringen, ihm noch ein wichtiges Zugeständnis zu machen, obwohl das Verhandlungsergebnis schon greifbar ist Nicht nachgeben, da Sie auf Grund von Zeitdruck über den Tisch gezogen werden; neu verhandeln Einseifen / Einlullen Es wird Honig um den Bart geschmiert, um Ihre kritische Sichtweise zu unterminieren, d.h. daß Sie kritische Punkte übersehen Auf das Einseifen und Einlullen mit kritisch-scharfer Antwort reagieren und Gespräch zu den wirklich ernsten, kritischen Punkten zurückführen Negativspirale = negative Erscheinungen bzw. Folgen werden in ihren Auswirkungen immer mehr gesteigert, bis sie zum Schluß den Ausblick auf eine Katastrophe liefern Versuch der Schwächung der eigenen Position; Negativgedanken sollen als real in das eigene Unterbewußtsein suggeriert werden Die Aussagen unberührt an sich vorbeigehen lassen und mit der Aufzählung von Vorteilen und positiven Gedanken kontern Ehrenwort geben, Ehrbeteuerungen äußern Hier soll durch Lügen etwas vernebelt werden; Vermeidung des kritischen Hinterfragens Nicht davon einwickeln lassen; Zweifel an den Ehrbeteuerungen bzw. sogar am Sachverstand der Gegenseite äußern; kritisch hinterfragen Setzen von Ultimaten Geeigneter Test zur Angstmache und zum Nachgeben bei allem; Versuch, den anderen zum Handeln zu bewegen Nicht beeindrucken lassen; ruhig und sachlich bleiben; Verhandlung fortsetzen Dominanz- und Drohgebärden beim Sprechen (Einsatz entsprechender Gestik) Ausdruck von Selbstsicherheit und Handlungsbereitschaft Nicht dadurch beeindrucken lassen; evtl. sogar offen ansprechen; evtl. fragen, ob die Drohgebärden mit Kritik und Skepsis des Verhandlungspartners zu erklären sind Unterstellungen bzw. Schuldzuweisungen Versuch, Sie zu einer Stellungnahme zu zwingen oder Sie in die Enge zu treiben, meist durch eine Behauptung und eine anschließende Frage Die Abwehr sollte auf der Basis der Roger-Taktik („Broken Record“ = zerbrochene Schallplatte) erfolgen, d.h. Sie antworten monoton, stets mit demselben Satz und gehen auf die Unterstellungen bzw. Schuldzuweisungen nicht ein; die Unterstellung evtl. zurückweisen und dann eine weiche oder harte Rückfrage anschließen bzw. Angriff kategorisch zurückweisen und sogar das Gegenteil behaupten Taktlose Fragestellungen Unfaire Art, Dinge auszufragen bzw. zu hinterfragen Die Antwort ablehnen und die Ablehnung begründen <?page no="139"?> 137 Versuch der Verwirrung Versuch der Verunsicherung Antworten Sie so, daß Ihre Replik nicht zu der erwarteten Reaktion paßt, z.B. in Form einer Nonsens-Antwort oder eines Komplimentes mit ironisierendem Unterton, eines Sinnspruches, der nicht in einem sachlogischen Zusammenhang mit der Attacke steht oder mittels irgendeines beliebigen Themas Ihrer Wahl bzw. einfach mit „Ach, was“; danach wechseln Sie wieder hinüber zum Sachthema Zu langes Monologisieren, endloses Lamentieren Evtl. Geltungsbedürfnis des Redners; Versuch der Beeinflussung; wenig sensibles Verhalten Um Beschränkung der Redezeit und um Wiederholung der Aussagen bitten, evtl. sogar um eine Visualisierung derselben; dann Rückmeldung geben Rechthaberei Überheblichkeit, die darauf abzielt, Sie abzuqualifizieren und als inkompetent darzustellen Nicht widersprechen, das erhöht die Aggressivität des Gegenübers; sagen Sie lieber: „Das mag sein …“; das erzeugt eine Pattsituation Blockaden Manipulationsversuch, um im Gespräch zu mauern Zeigen, daß Sie den Partner verstehen und Fragen stellen; Kooperationsbereitschaft signalisieren und ihm auch unterstellen; Blockade direkt ansprechen, notfalls Ausstiegsoption ankündigen und auch konsequent handeln Evidenzdarstellung Ein Sachverhalt wird als völlig klar und evident hingestellt, so daß sich jede weitere Diskussion erübrigt; die Begründung fehlt ergo; damit werden Sie in Ihrem Sachverstand und in Ihrer Kompetenz diffamiert, sobald Sie etwas bezweifeln bzw. bestreiten, was offenkundig ist, evident ist Eigenen kritischen Zweifel beibehalten und diesen und weitere Bedenken klar äußern; stellen Sie evtl. sogar eine Begründungsfrage, damit die Gegenseite den Beweis antritt Die Beherrschung verlieren Der Partner hat sich nicht unter Kontrolle bzw. ihm ist wirklich Unrecht geschehen oder er blufft gewaltig, um Sie einzuschüchtern Gespräch bzw. Verhandlung für eine Stunde unterbrechen, um das Gegenüber zu beruhigen; den Partner langsam, mit Geduld und Ausdauer beruhigen und herausfinden, was hinter der Aufregung steckt; stellen Sie der Gegenseite dabei neutrale Fragen, um über den strittigen Punkt zu reden und die Ursachen herausfinden zu können; ruhig bleiben; notfalls das Gespräch vertagen <?page no="140"?> 138 Die vorgenannten rabulistischen Taktiken der Verhandlung sind, wie erwähnt, nur ein Bruchteil der real existierenden und auch der in Verhandlungen eingesetzten. Deshalb kommt es entscheidend darauf an, zumindest einige davon für die Praxis zu kennen und diese, sobald sauberes Verhandeln unmöglich wird, auch mit viel Fingerspitzengefühl beim Gegenüber einzusetzen. Dies erfordert Fachwissen, Training und natürlich erhebliche Menschenkenntnis. Deshalb kann der Verfasser dieses Leitfadens aus eigener langjähriger Erfahrung vor allem jungen Leuten, die, allgemein gesehen, diese Erfahrungswerte noch nicht besitzen, empfehlen, entsprechend vorsichtig beim Verhandeln zu sein. Ziehen Sie diesen Tricks auf jeden Fall zunächst die saubere Verhandlungsform nach dem Harvard-Prinzip vor, damit Sie auch weiterhin moralisch aufrecht gehen können, doch seien Sie gegenüber allen Arten der Verhandlung gewappnet. An dieser Stelle soll auch noch die Sichtweise von Fisher/ Ury/ Patton zu rabulistischen Methoden (Tricks) dargestellt werden. Wenn Sie diese Taktiken erdulden, dann kann es passieren, daß die Gegenseite diese schamlos einsetzt und den Druck bei mangelndem Gegendruck noch erhöht. Zahlen Sie mit gleicher Münze zurück, so laufen Sie eventuell die Gefahr, daß die Verhandlung scheitert. Daher müssen Sie, wenn Sie diesem Spiel entgehen wollen, sachbezogen über den Verhandlungsprozeß, nicht über die Inhalte, verhandeln, d.h. Sie erkennen die Taktik, artikulieren den Streitpunkt und hinterfragen die Legitimität und Annehmbarkeit der Taktik. Sobald Sie diese Taktiken durchschauen, gelingt ihre Ausschaltung schneller, da die Gegenseite genau weiß, daß Sie verärgert werden. Sprechen Sie also mit dem Gegenüber über diese Taktik. Allein die Frage nach der Taktik kann bereits ihre weitere Anwendung verhindern. Danach müssen die Spielregeln (Verfahrensweisen) zum Verhandlungsgegenstand gemacht werden. Greifen Sie die andere Seite dabei aber nicht persönlich an; denn Sie wollen den Verhandlungsprozeß und nicht Ihren Partner verändern. Schlagen Sie Spielregeln vor, nach denen Sie den Verhandlungsprozeß führen wollen. Sollte das nicht helfen, so greifen Sie zu Ihrer Besten Alternative und ziehen sich von der Verhandlung zurück, bieten Sie evtl. eine Neuaufnahme derselben an, falls die Gegenseite das wünscht. Fisher/ Ury/ Patton teilen die Taktiken (Tricks) in 3 Kategorien ein, nämlich: 1. Absichtlicher Betrug (z.B. gefälschte Fakten, unklare Vollmachten, zweifelhafte Absichten, unvollständige Informationen etc.) 2. Psychologische Kriegsführung und 3. Druck auf Positionen Durch sachbezogenes Verhandeln sollten Sie auf diese taktischen Tricks kontern. ad 1) Verifizieren Sie daher die Angaben (Fakten, Quellen, etc.) der Gegenseite; denn das hilft, die Neigung zum Betrug zu senken. Ihre gute Flexibilität muß aber noch lange nicht der des Verhandlungspartners entsprechen. Daher müssen Sie auch die Verhandlungskompetenz (Vollmachten / Entscheidungsbefugnisse) des Gegenübers ergründen. Sollten Sie darauf hin keine eindeutige Antwort erhalten, dann machen Sie unmißverständlich klar, daß auch Sie sich die Option offen halten, jeden vereinbarten Punkt erneut in Frage zu stellen oder unmittelbar ein Gespräch mit einem wirklich Entscheidungsbefugten führen zu können. Bestehen Sie immer auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie sogar unsicher sind, daß sich Ihr Gegenüber nicht an das Ausgehandelte halten wird, so bauen Sie entsprechende Sicherheitsklauseln (Garantien) in den Vertrag ein. <?page no="141"?> 139 Auch das Verschweigen von Informationen (unvollständigen Informationen) läßt sich dadurch lösen, daß man die eigenen Vorstellungen im Extremfall vielleicht einer dritten Person gegenüber entwickelt, die dann beiden Parteien sagt, ob Spielräume für ein mögliches Abkommen vorhanden sind. ad 2) Diese Taktik dient lediglich dazu, Sie in Unbehaglichkeit zu versetzen, so daß Sie sich recht bald nach dem Ende des Verhandelns sehnen. Scheuen Sie deshalb nicht, die Verhandlung auch in den Lokalitäten des Verhandlungspartners zu führen, doch achten Sie genau auf die Wahl des Ortes und die Konsequenzen, die diese für Sie hat (z.B. Streßbildung durch zu lauten Raum, zu hohe oder zu niedrige Raumtemperatur, Sitzanordnungen etc.). Unterbrechen Sie einfach die Verhandlung. Notfalls sollten Sie sich auf einen anderen Ort oder eine andere Zeit vertagen und bessere physische Begleitumstände einfordern. Fragen Sie, warum das so ist? Unbehagliche Gemütszustände, die die Gegenseite Ihnen durch trickreiche verbale und nonverbale Kommunikation bereitet, z.B.: „Sie sehen heute aber sehr blaß und abgekämpft aus! Sind Sie krank? “ oder durch intendierte, fest geplante Verhandlungsunterbrechungen wegen anderer Dinge und durch eine Behandlung, die Sie als inkompetent erscheinen läßt oder durch bewußte Vermeidung des Augenkontaktes, sollten Sie erkennen und offen ansprechen. Sogar auf das Spiel „Guter Kerl / Böser Kerl“, einer psychologischen Manipulation sollten Sie nach Fisher/ Ury/ Patton reagieren und dieses klar ansprechen. Selbst zu dem alten Mittel des Einsatzes von Drohungen, die oft in Form von Gegendrohungen oder Nötigungen eine wachsende Gewaltspirale auslösen und letztlich sogar eine Beziehung ruinieren können, müssen Sie Stellung beziehen. Ein guter Verhandler setzt keine Drohungen ein. Malen Sie einfach die Folgen, die sich aus den Handlungen der Gegenseite ergeben, aus und nicht irgendwelche Folgen, die Ihnen einfallen. Sprechen Sie Warnungen aus (z.B. daß es für den Drohenden gefährlich wird, wenn er so weitermacht). Drohungen lassen sich bis zu einem bestimmten Grade auch einfach ignorieren oder als irrelevant betrachten. Oder geben Sie eine sachbezogene Antwort, wie z.B.: „Ich habe eine Palette an Gegenmaßnahmen gegen jede Ihrer Drohungen. Nur möchte ich im Moment davon noch Abstand nehmen, und zwar so lange, bis ich bemerke, daß Sie wirklich nicht über die Inhalte sprechen wollen.“ ad 3) Fisher/ Ury/ Patton beschreiben hier eine künstlich geschaffene Situation, in der nur eine der beiden Parteien Konzessionen machen kann. Bei einer Weigerung zu verhandeln als beabsichtigter Verhandlungszug müssen Sie diese auf jeden Fall selbst ansprechen, notfalls über Dritte. Versuchen Sie, die eigentlichen Gründe und Interessen für diese Verweigerungshaltung herauszufinden. Schlagen Sie mehrere Optionen vor, z.B. Verhandlungen über Dritte, briefliche Verhandlungen oder ermuntern Sie das Gegenüber dazu, die Streitpunkte zu diskutieren. Beachten Sie dabei, daß der vorgeschlagene Weg auch das ist, was die Gegenseite von Ihnen will. Genau so, wie Sie auf eine Weigerung zu verhandeln reagieren, müssen Sie auch zu extrem überzogenen Forderungen, die gestellt werden, Stellung nehmen. Wer überzogene Forderungen stellt, unterminiert seine eigene Glaubwürdigkeit. Decken Sie ergo die Forderung als überzogen und unrealistisch auf. Bitten Sie um eine sachbezogene Rechtfertigung für die vertretene Position der Gegenseite, und zwar so lange, bis diese Position auch Ihrem Gegenüber lächerlich erscheint. Nachgeschobenen Forderungen begegnen Sie am besten dadurch, daß Sie klar sagen, daß Sie damit nicht einverstanden sind. Unterbrechen Sie sodann die Verhandlung, und entscheiden Sie, ob und auf welcher Basis Sie die Verhandlung fortführen möchten. Legt sich die Gegenseite auf eine Forderung fest, müssen Sie als Antwort die angeblich unverrückbare Position in der Weise interpretieren, daß sie doch veränderbar ist. Oder Sie erzählen einen Witz und nehmen die Festlegung der anderen Seite nicht ernst. <?page no="142"?> 140 Gut ist es zudem, solche Festlegungen auch sachbezogen zurückzuweisen, d.h. zu sagen, daß es Ihren Prinzipien entspricht, niemals einem Druck nachzugeben, sondern nur vernünftiger Argumentation. Fordern Sie die Gegenseite sodann auf, über Sachfragen zu sprechen. Vermeiden Sie, daß diese Festlegung zu einer Zentralfrage wird. Spielen Sie die Sache herunter, so daß Ihr Verhandlungspartner sich ohne Prestigeverlust unauffällig daraus zurückziehen kann. Es gibt natürlich bei den Verhandlern, die rabulistische Dialektik als festen Standardbestandteil ihres Verhandlungsrepertoires ansehen, auch asoziale Egomanen, die, egal über wie viele Leichen sie gehen müssen, versuchen, ihren Kopf durchzusetzen. Solche unbelehrbaren Dickköpfe sind einfach uneinsichtig stur. Durchschauen Sie deren Taktik, aber diskutieren Sie nicht mit Ihnen über diese Taktiken. Vielleicht sollten Sie versuchen, sich mit ihnen über das dahinterstehende Grundprinzip zu einigen. Sodann sprechen Sie mit dem Dickkopf, wenn dies möglich ist. Auch bei der Verzögerungstaktik müssen Sie diese einsehbar machen und darüber verhandeln. Zeigen Sie der Gegenseite gleichzeitig, daß ihre Chancen schwinden, je weiter sie verzögert. Der unhöfliche Spruch: „Nehmen Sie an, oder lassen Sie es bleiben! “ hat mit fairem Verhandeln nichts zu tun. Tun Sie zunächst so, als hätten Sie die Aussage nicht gehört. Wechseln Sie sodann das Thema, und bieten Sie evtl. andere Lösungen an. Zeigen Sie der anderen Seite auf, was sie evtl. verliert, sobald sie keine Übereinkunft trifft. Halten Sie zugleich Ausschau nach einem Weg, der für die Gegenseite keinen Gesichtsverlust bedeutet (z.B. Veränderung der Rahmenbedingungen). Achten Sie darauf, daß Sie nicht zum Opfer des Ansprechpartners werden. Setzen Sie keine zweifelhaften Taktiken ein, die Sie selbst als Unrecht empfinden. Schützen Sie sich gegen die Eristik dadurch, daß Sie sie kennen. (vgl. Fisher, R./ Ury, W. / Patton, B.: Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S. 182 - 200) 4.3.5 Die Rolle von Macht in der Verhandlung In unserem tagtäglichen Ablauf des Lebens, privat oder beruflich, ist ein jeder von uns in ein kompliziertes Gefüge aus Macht und Herrschaftsbeziehungen eingesponnen, ohne das aber wiederum Gesellschaft gar nicht denkbar ist. Es gibt Macht im familiären Kreis, im Beruf, in Systemen, Institutionen, Hierarchien, Medien, im Gespräch, in der Verhandlung, etc. Einfach dort, wo sich Menschen begegnen, ist immer Macht am Werk. Der Soziologe Max Weber definiert z.B. Herrschaft im allgemeinen Sinne von Macht, wenn er Macht als „die Möglichkeit“ bezeichnet, „den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen“. ( Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, Band 2, Tübingen 1956, S.542) Dies ist auch in rabulistischen Verhandlungen die Intention. Macht ist vollkommen subjektiv und wie der Wind. Sie wird mehr gefühlt und weniger gesehen; denn sie ist in den Köpfen der Verhandelnden. Sie wird aber auch real umgesetzt. Wie selbstverständlich unterwerfen wir uns bewußt oder unbewußt ihren offenen bzw. subtilen Spielregeln. Macht setzt aber die Anerkennung der Machtverhältnisse durch die jeweils Mächtigen und gleichfalls durch die Unterworfenen voraus, sei sie legitim oder illegitim. Macht wird nie verschwinden, so lange es Menschen geben wird. Deshalb soll sich in diesem Buch auch ein kleines Kapitel mit der Rolle von Macht in den zwischenmenschlichen Beziehungen bei Verhandelnden beschäftigen. <?page no="143"?> 141 Wer die Macht hat, seine Forderungen in einer Verhandlung durchzusetzen, der wird dies im allgemeinen bedenkenlos tun, es sei denn, seine Ziele liegen ganz woanders verborgen. Das Machtpotential zur Durchsetzung eigener Forderungen auf beiden Verhandlerseiten hat somit auch einen entscheidenden Einfluß auf die Wahl Ihrer Strategie für die Verhandlung. Allein die Tatsache, jederzeit über Macht verfügen zu können, ermöglicht ein anderes Verhalten in einer Verhandlung, als wenn Sie die Macht nicht verfügbar haben. Dieses Wissen um die freie Disponibilität von Verhandlungsmacht bedeutet auch gleichzeitig Abschreckung. Saner ist der Auffassung, daß Verhandlungsmacht auf folgenden Faktoren basiert: Auf einer möglichst breiten Anzahl von Alternativen, weil Sie auf Grund dieser Optionen eine Verhandlung dann jederzeit abbrechen können. Auf angeblichen Verpflichtungen und Restriktionen, d.h. wenn Sie real dennoch über größere Kompetenzen verfügen, als Sie vorgeben zu haben, gewinnen Sie mehr Bewegungsfreiheit und Spielraum für das Verhandeln. Auf Glaubwürdigkeit und Integrität; denn wenn Sie glaubhaft und überzeugend sind, können Sie Ihre Taktiken so gezielt einsetzen, daß sie Ihnen noch mehr Kontrolle über die Verhandlung verleihen. Auf dem Zugang zu vielen Informationen; denn ein altes Sprichwort sagt: „Wissen ist Macht“ (z.B. genaue Kenntnis der Gegenseite, derer Strategien und eventueller Alternativen etc.) sowie auf der Definition der Realität, d.h. wer die Wahrnehmung oder Sichtweise seines Verhandlungspendants durch geschickte Darstellung irgendwie beeinflussen kann, kann der Verhandlung eine für sich günstige Richtung geben. Zudem nennt Saner noch die persönliche Macht der Teilnehmer in einer Verhandlung, und zwar durch: Solides Fachwissen und einen guten Sachverstand (Sachkompetenz) Legitimität und formelle Autorität, z.B. bedingt durch gewisse Amtsbefugnisse (Polizisten, Busfahrer etc.) Möglichkeit der Verhängung von Sanktionen und auch der Belohnung, d.h. wenn Sie z.B. andere für ihr Verhalten evtl. mit Sanktionen belegen können, haben Sie Macht über sie und Reputation und Respekt, d.h. eine herausgehobene gesellschaftliche Stellung gibt automatisch Rückhalt und bietet verstärkte Druckmöglichkeiten (z.B. auch in einer Vorgesetztenposition) ( vgl. Raymond Saner, Verhandlungstechnik - Strategie, Taktik, Motivation, Verhalten, Delegationsführung, Bern/ Stuttgart/ Wien 1997, S. 60-61 u. S.116) Zu nennen sind hier noch Macht durch Beziehungen (einflußreiche Kreise = Vitamin B), Macht durch körperliche Stärke (primitivste Art der Macht) und Macht durch Gedanken. Diese letztere kann, nach eigener Erfahrung, gewaltig sein, ob negativ oder positiv, aufbauend auf einer gesunden Portion an Vertrauen, Selbstachtung, Selbständigkeit, Entschlossenheit, guter Kommunikationsfähigkeit und gedanklicher Schärfe. Deshalb sollten Sie sich Ihrer eigenen Macht bewußt sein und an das Positive denken. Auch Gott verleiht Ihnen positive Macht, wenn Sie ihn im ehrlichen Gebet bescheiden darum bitten. Das ist kein leeres Geschwätz. Zusätzlich gibt es noch die Vorbildmacht, d.h. „X“ hat Macht, weil „Y“ so sein will, wie „X“. Er identifiziert sich mit „X“. <?page no="144"?> 142 Der Verfasser dieses Buches kann Ihnen nur empfehlen, Ihre Macht im Rahmen des Harvard- Verhandlungsprinzips lediglich beziehungserhaltend einzusetzen, d.h. verzichten Sie, so lange Sie können, auf die Anwendung von Machtmitteln. Eine partnerschaftliche Lösung sollte immer im Mittelpunkt stehen, selbst, wenn dies bis zu einem gewissen Grade Autoritäts- und Statusverlust bedeutet. Setzen Sie nur eine positive Reziprozität (positive Erwiderung) beim Verhandeln ein. Beim Einsatz von Machtmitteln müssen Sie sich auch der Tauglichkeit der Mittel, ihrer Verhältnismäßigkeit und der direkten Wirkung auf Ihr Gegenüber bewußt sein. Damit sind die Folgen gemeint (z.B. Beziehungsverschlechterung). Ferner ist der Grad der Abhängigkeit von der anderen Seite zu berücksichtigen. Sie müssen zudem damit rechnen, daß beim Einsatz von Machtmitteln später Vergeltungsmaßnahmen kommen können (z.B. innere Kündigung bei Mitarbeitern oder Sabotierung der Arbeit = negative Reziprozität). Legen Sie demnach immer einen sehr hohen Maßstab beim Einsatz von Macht in Verhandlungen an. Doch auch der scheinbar Machtlose hat Macht, z.B. psychologische, emotionale, suggestive Faktoren oder z.B. eine aalglatte Argumentation, Beharrlichkeit oder Penetranz bzw. Dinge, die für den anderen unangenehm sein können (eine notwendige potentielle zukünftige Kooperation etc.). Der scheinbar Machtlose muß natürlich auch den Mut zum Einsatz von Macht aufbringen. Selbstsichere Menschen brauchen keine Machtmittel in Verhandlungen, sie können ggf. dezent auf die Mittel hinweisen, die ihnen zu Verfügung stehen und wahren dadurch ihr Prestige. Drücken Sie bei Machtmenschen, die ihre Macht nicht selbstgefällig und eigennützig einsetzen, Ihren Respekt vor deren Gefälligkeit, Kooperationsbereitschaft, Verständnis, Großmütigkeit bzw. Ehrlichkeit und Entgegenkommen aus. Bringen Sie z.B. auch zum Ausdruck, was für Sie durch diese Zustimmung der Gegenseite ermöglicht wird. Auch damit befriedigen Sie die Bedürfnisse der anderen Seite und schaffen eine Harmonie nach dem Prinzip von Harvard. Macht kann aus äußeren sowie inneren Faktoren bestehen, d.h. der Macht, die Ihnen andere oder die Gesellschaft übertragen/ überträgt und der Macht, die Sie auf Grund der eigenen Persönlichkeit haben oder sich anmaßen. Wie groß diese persönliche Macht ist, hängt davon ab, welche Stärke Sie selbst zulassen (z.B.: Stärke durch Selbstvertrauen, Selbstachtung, Selbständigkeit, Entschlossenheit, Überzeugung oder klar gesteckte Ziele). Schon allein die Tatsache, daß andere glauben, man habe Macht, reicht oft aus, Macht nicht demonstrieren zu müssen. Macht wird immer ein Bestandteil von Verhandlungen bleiben, so lange es Verhandlungen geben wird. Macht regelt, allgemein gesehen, die Sozialverträglichkeit in Sozialsystemen und in sozialen Beziehungen. Wenn Sie weniger machtvoll sind, so sollten Sie sich mit anderen auch weniger machtvollen Personen verbünden. Bauen Sie Koalitionen von Gleichstarken auf, wenn das möglich ist, bevor Sie in eine Verhandlung einsteigen, um damit Ihre kollektive Verhandlungsmacht zu stärken. Suchen Sie nach noch mehr Informationen, die Ihre Verhandlungsposition und Ihre Thematik stärken. Das sind meist Informationen, die für die andere Partei unangenehm und doch überzeugend sind. Versuchen Sie außerdem, den Verhandlungsablauf mehr und mehr zu kontrollieren und zu steuern (z.B.: Tagesordnung, Zeitablauf, Rhythmus etc.). <?page no="145"?> 143 Am besten ist es, gar nicht danach zu fragen, wer machtvoller ist. Seien Sie einfach optimistisch. Denken Sie daran, daß es sich lohnt, viele Dinge zu tun, selbst, wenn Sie dabei nicht sofort und immer erfolgreich sind. Reden Sie sich nicht ein, daß die andere Seite Macht hat; denn dann hat sie sie auch, und sie hat auch Sie! Gedanklich übertragen Sie nämlich sodann die Macht bereits auf die Gegenseite und verlieren an Position. Deshalb liegt der große Fehler in der Tatsache, ein Machtgefälle zu Ihren eigenen Ungunsten vorauszusetzen; denn der andere spürt im selben Moment Ihre Unterlegenheit. Das, was Sie für die Zukunft erwarten, wird allgemein auch eintreffen (=„self-fulfilling-prophecy“ und dies ist riskant). Je ruhiger Sie bleiben, desto mehr Druck üben Sie auf Ihr Gegenüber aus. Warten Sie auf den Moment, wo Ihr Verhandlungspartner Schwächen zeigt, verwundbar ist. Bauen Sie Wartezeiten ein. Gehen Sie evtl. Verpflichtungen in Bezug auf das ein, was Sie tun, z.B. bei der Abgabe eines festen Angebotes. Klären Sie genau das ab, was Sie tun werden. Sie vergeben zwar Ihre Chance, bessere Bedingungen auszuhandeln, doch Sie gewinnen dadurch, daß Sie der anderen Seite wiederum ihre Wahl vereinfachen, ja oder nein zu sagen. Je konkreter ein Angebot ist, desto überzeugender ist es nämlich, um schneller angenommen zu werden. Setzen Sie Ihre Verhandlungsmacht stets in Übereinstimmung mit anderen Quellen Ihrer persönlichen Macht ein. Glauben Sie an das, was Sie tun. Macht ist ein Faktor, der situationsabhängig bzw. kontextabhängig ist. Es ist kein Attribut, das eine Person stets an sich hat. Die einzelne Fallsituation determiniert, was in ihr machtvoll sein kann und worin evtl. Machtlosigkeit besteht. Zudem hängt sie von der Perzeption, d.h. Ihrer persönlichen Wahrnehmung und der daraus resultierenden Einschätzung, ab. Trainieren Sie auch das gut formulierte Nein-Sagen. Wer nicht nein sagen kann, ist und wirkt machtlos, weil er der Macht der anderen Seite zu schnell nachgibt und einknickt. Empfinden Sie kein mulmiges Gefühl vor der sogenannten Macht. Nelson Mandela z.B. hat 27 Jahre lang in Südafrika im Gefängnis gesessen und der Macht der brutalen Apartheid-Regierung getrotzt. Dem ist höchster Respekt zu zollen (Siehe Kapitel 4.4.5 = Das Positive Nein-Sagen…). Macht sollte nie destruktiv, sondern konstruktiv verwendet werden, also nie dazu führen, den anderen zu besiegen. Die Gegenseite ist dann immer ein widerstrebender Partner, aber kein Feind, den es gilt, für sich zu gewinnen, indem Sie ihm die Augen für Ihre Probleme, Ziele, Wünsche, etc. öffnen. Sollte das nicht so recht gelingen, so können Sie der Gegenseite die Konsequenzen eines Scheiterns der Verhandlung bzw. Ihre „Beste Alternative“ aufzeigen (auf die „Beste Alternative“ wird noch später näher eingegangen), deren „Beste Alternative“ neutralisieren und eine goldene Brücke bauen. Warnen ist in einem solchen Fall besser, als zu drohen und zu provozieren. Dulden Sie auch nicht, daß mit der Macht der Moral argumentiert und verhandelt wird. Personen, die die Position des Gegners als unmoralisch darstellen wollen, demonstrieren nämlich ihre eigene Überlegenheit und rutschen von der Sachauf die moralische Ebene ab. Nur Ihr faires Verhalten am Verhandlungstisch ist maßgebend für einen guten Abschluß und einen Langzeiterfolg; denn der andere möchte sich nach einer Verhandlung ebenfalls als erfolgreich wahrnehmen. Deshalb verzichten Sie freiwillig auf den Einsatz von Macht oder balancieren Sie sie aus, indem Sie sich auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren und kooperieren, nicht konkurrieren, sondern Empathie (Einfühlsamkeit) gegenüber den Bedürfnissen der Gegenseite zeigen. <?page no="146"?> 144 Übrigens haben Vorgesetzte, die ihren Machtvorteil bewußt ausspielen, damit arbeiten, sich autoritär verhalten, einfach größere Fluktuationsraten im Personalstand, weil diese Mitarbeiter in Gegenwart ihrer Vorgesetzten nur ungern Probleme eingestehen, um einer Bestrafung zu entgehen. Dieses kann vor allem schnell in Speichelleckerei der Mitarbeiter umkippen und zu einer mangelnden Information der Vorgesetzten führen, da nicht die vollen Informationen mitgeteilt werden. Dies ist ein Automatismus, der entweder zur Unterwürfigkeit führt oder zur Auflehnung und zum Widerstand, mit letztendlicher Kündigung durch den Untergebenen. Oft ist auch eine Flucht bzw. ein Rückzug nach innen (innere Kündigung) bei solchen Untergebenen festzustellen. (vgl. hier Skupnik, P., Sachgerecht und erfolgreich verhandeln, Renningen 2002, S.35 - 37) In diesem Kapitel soll auch noch kurz die Position von Fisher/ Ury/ Patton in Bezug auf die beiden Fragen: „Kann meine Verhandlungsmethode wirklich einen Einfluß haben, wenn die Gegenseite mächtiger ist? “ und „Wie verbessere ich meine Verhandlungsmacht? “ angerissen werden. Fisher/ Ury/ Patton gehen davon aus, daß die Verhandlungsmethode, Ihr Verhandlungsgeschick, einen „enormen Einfluß“ haben kann, und zwar unabhängig vom Stärkeverhältnis jeder der Parteien. Die Art, in der Sie verhandeln, wird bestimmen, ob Sie Vorteile daraus ziehen können. Wenn Sie z.B. Ihrem Gegenüber kein Angebot machen können, das besser ist, als dessen „Beste Alternative“, haben Sie keine Erfolgschance. Zudem spielt auch noch die Tatsache eine Rolle, ob Sie zum Verhandlungspartner eine gute oder eine belastete Beziehung haben. Daher sollten Sie Ihre gute „Beste Alternative“ verbessern und auch die Änderung der „Besten Alternative“ der Gegenseite in Betracht ziehen. Sie müssen ergo Ihr Gegenüber davon überzeugen, das zu tun, was Sie wollen, in anderen Worten, nur methodisch-effektives Verhandeln und eine in bestimmten Grenzen optimistische Einstellung können zum Erfolg führen. Setzen Sie daher auch Ihre Ziele immer etwas höher als das vermeintlich Erreichbare an. Fisher/ Ury/ Patton sehen die Quelle der Verhandlungsmacht darin, daß eine gute gegenseitige Arbeitsbeziehung und Kommunikation, ein präzises, offenes Zuhören / Anhören, ein Verstehen der beidseitigen Interessen, die Entwicklung einer eleganten Option, die Anwendung externer Kriterien der Legitimität (z.B. Verweis auf relevante Präzedenzfälle oder feste, tradierte Prinzipien bzw. Grundsätze), die Entwicklung einer guten „Besten Alternative“ und das Eingehen einer sorgfältig formulierten Verpflichtung (was Sie tun wollen) die Verhandlung erleichtern. Damit Sie Ihre potentielle Verhandlungsmacht wirklich bestmöglich nutzen, sollten Sie jede der vorgenannten Machtquellen in verstärkender Übereinstimmung mit den anderen voll einsetzen, also alle Quellen nutzen und nicht nur die eine oder andere. Somit erzeugen Sie eine bessere Gesamtwirkung und optimale Maximierung Ihrer Verhandlungsmacht. (vgl. Fisher, R. / Ury, W. / Patton, B.: Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S. 243-256) Auch hilft nach Fisher/ Ury/ Patton besonders die Nutzung unabhängiger Kriterien für die Diskussion der Fairness eines Vorschlages beiden Seiten, das zu bekommen, was sie wollen. Selbst, wenn Sie im Moment Macht haben und mehr bekommen könnten, als es fair ist, so nehmen Sie das „Mehr“ nicht an, ohne sorgfältig darüber nachzudenken. Sie müssen in diesem Fall den potentiellen vorläufigen Nutzen gegenüber den möglichen Nachteilen abwägen. <?page no="147"?> 145 Greifen Sie sodann evtl. zu Alternativen; denn was nutzt es Ihnen, wenn die andere Seite später zu dem Ergebnis gelangt, daß ein Abkommen auf Grund von Machtausspielung unfair ist und sie dann nicht mehr dazu bereit ist, dieses umzusetzen? Die Gegenseite wird negativ reziprok reagieren, d.h. an Revanche denken, und Ihre Reputation als fairer Verhandler ist dahin. Nur sachgerechtes Verhandeln nach dem Harvard-Prinzip kann dazu beitragen, die Welt zu verbessern, die gegenseitige Zufriedenheit zu vergrößern und die Zeitverschwendung zu minimieren. Dies führt zu guten, dauerhaften Beziehungen. Haben Sie den Ruf eines fairen Verhandlers, so ist dies ein Aktivposten, der in jeder Verhandlung gewaltig in die Waagschale fällt; denn er ebnet den Weg zu einem unendlichen Bereich kreativer Abkommen. Hat die Gegenseite eine andere Vorstellung von Fairness als Sie, so helfen wirklich nur externe Kriterien; denn diese sind allemal besser, um zu einem beidseitigen Übereinkommen zu gelangen, als überhaupt kein Abkommen zu treffen. (vgl. Fisher, R. / Ury, W. / Patton, B.: Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S. 210-215; vgl. auch Dilling, A.: Die Grammatik der Macht, Norderstedt 2014) 4.3.6 Stillstand - Wege aus der Sackgasse Zum integralen Bestandteil der Stufe 4 gehört ebenfalls, Wege aus der Sackgasse, dem Stillstand einer Verhandlung, zu finden. Oft geschieht es, daß die Verhandlung in einer Sackgasse endet und zum Stillstand kommt, weil eine der beiden Seiten die Verhandlung eventuell sogar absichtlich blockieren möchte (taktische Waffe) und immer wieder die gleichen Argumente oder Forderungen wiederholt werden. Reagieren Sie in einem solchen Fall nicht irrational, sondern versuchen Sie, in selbstbewußter Weise Wege aus dieser Sackgasse zu finden, auch wenn es noch so schwer ist. Natürlich denkt man in einem solchen Fall sofort an die Entwicklung von Optionen, von einer besten Alternative. Hierüber soll jedoch noch gesondert (in Phase 5) detailliert gesprochen werden. Doch gerade dann, wenn die harmonische Kooperation auf einem Nullpunkt ankommt, ist Kreativität gefragt. Ein weiteres Verhandeln im Sinne des „Auge um Auge“ wird dann keine Lösung sein, sondern hier sollten die Gemeinsamkeiten in den Vordergrund geschoben werden, um eine faire Lösung zu finden und damit ein für beide Seiten tragfähiges Ergebnis. Das setzt Höflichkeit, Ausdauer und Bestimmtheit voraus. Hier folgen einige Lösungsvorschläge, um aus der Sackgasse herauszufinden. Nur müssen diese Ansätze auch genau abgewogen werden, wann man sie einsetzen sollte: 1. Sie könnten vorschlagen, die Verhandlung zu vertagen. Doch das ist wenig hilfreich. 2. Fragen Sie daher zunächst die andere Seite, ob sie einen Ausweg sieht. Erbitten Sie sogar Kritik und Ratschläge. 3. Oder stehen Sie auf, und bitten Sie Ihr Gegenüber, die Plätze zu wechseln, damit die Gegenseite die Angelegenheit aus einer anderen Perspektive wahrnimmt. 4. Geben Sie eine Zusammenfassung oder Übersicht über die bis jetzt bestehenden unterschiedlichen Standpunkte, damit ein besserer Vergleich und eine Basis für andere Vorschläge geschaffen wird. 5. Konzentrieren Sie sich sodann auf überwindbare Positionen und auf Gemeinsamkeiten. Klammern Sie eventuell im Moment nicht überwindbare Positionen aus, und verschieben <?page no="148"?> 146 Sie die Klärung derselben auf später. Einigen Sie sich zunächst nur über einen kleinen Teil des Verhandlungspaketes. 6. Zeigen Sie Ihre Entschlossenheit, das Problem unbedingt lösen zu wollen. Seien Sie positiv. 7. Äußeren Sie Ihre Bereitschaft zur Kooperation und zu einem gewissen Entgegenkommen (Kontrollierte Gewährung von Konzessionen). 8. Lassen Sie sich in der Sackgasse aber immer vom Grundsatz der Reziprozität (Gegenseitigkeit) leiten. 9. Stellen Sie das gemeinsame Ziel wieder in den Mittelpunkt der Verhandlung. 10. Zeigen Sie die eventuellen Konsequenzen eines möglichen Scheiterns der Verhandlung im vollen Umfange auf, und warnen Sie die Gegenseite davor. (Vorteile des Weiterverhandelns auflisten) 11. Explorieren Sie gemeinsam verschiedene Alternativen. 12. Wenn Sie in Ihren Bemühungen partout nicht weiterkommen, so streben Sie eine eventuelle Veränderung der personellen Zusammensetzung der Verhandlungsgruppe an. (Auswechseln des Verhandlungsführers) 13. Schlagen Sie eine kreative Denkpause vor. Unterhalten Sie sich unter vier Augen in einer entspannten Atmosphäre. 14. Auch ein Wechsel zu einem anderen Verhandlungsort wäre noch möglich. 15. Wenn alle Stricke reißen, so ziehen Sie eventuell sogar eine dritte Partei als Mediator hinzu. 16. Bilden Sie eventuell ein gemeinsames kleines Komitee zur Findung von Lösungen. 17. Setzen Sie in die Verhandlung einen Praktiker ein, der die berufliche Erfahrung und auch Glaubwürdigkeit besitzt, um Überzeugungsarbeit leisten zu können. Sollten Sie überhaupt keine Möglichkeit mehr sehen, die Verhandlung von diesem toten Punkt, der Sackgasse, wegzubewegen, so verlassen Sie lieber als Freund die Verhandlung, als daß Sie einen Abschluß unterschreiben, der nur Vorteile für die andere Seite festlegt. 18. Leichter ist es allerdings, wenn es Ihnen gelingt, Ihr Gegenüber zum Verbündeten zu machen, denn dann denken Sie beide nicht als Gegner, und die Verhandlung ist kein weiterer Wettbewerb. 19. Heben Sie immer wieder Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten hervor, bis die Lösung gefunden ist. 20. Unterbreiten Sie einen Plattform-Vorschlag, den Sie dann gemeinsam mit der Gegenseite abwandeln, oder geben Sie der Gegenseite Zeit, evtl. verletztes Ego abzukühlen. In dieser Zeit entwickeln Sie neue Lösungsansätze. (vgl. u .a. auch Willem Mastenbroek, Verhandeln - Strategie - Taktik - Technik, Frankfurt/ M. 1992, S.77,79-80,146-147,151-152) Weitere Möglichkeiten, um den Stillstand der Verhandlung zu beenden, wären: 21. Erzählen Sie einen guten, sauberen und pointierten Witz, um Spannungen zu lösen. 22. Wenn Ihre Argumente nichts mehr bringen, dann bieten Sie an, erst einmal um ein weniger wichtiges Teilthema der Verhandlung zu „spielen“. Sie können eine Münze werfen oder Streichhölzer ziehen. Dadurch kann man ohne Probleme an einem winzigen Punkt besser verlieren. 23. Versuchen Sie, erneut eine Brücke von den Interessen der Gegenpartei zu Ihren gemeinsamen Interessen und zu Ihren ureigensten Interessen aufzubauen. <?page no="149"?> 147 24. Reflektieren Sie auch sich selbst als eventuelles Problem in dieser Situation, und denken Sie über Ihr eigenes Verhalten und Ihre Schwachstellen in der Verhandlungsführung nach. Analysieren Sie Ihre Gefühle. 25. Gehen Sie dem Gegenüber durch ein kleines Angebot entgegen. Geht es darauf ein, so verlangen Sie sofort eine minimale Gegenleistung. 26. Machen Sie klar, daß Sie von der anderen Seite im Moment keine Entscheidung verlangen, sondern präsentieren Sie Ihre Ideen, Ihren Vorschlag lediglich als Diskussionsbeitrag, der weiterdiskutiert werden soll. Sicherlich wird es noch eine gute Anzahl weiterer Möglichkeiten geben, um einen Verhandlungsstillstand zu beseitigen. 27. Helfen Sie der Gegenseite, ihr Gesicht zu wahren. 4.4 Interessenausgleich u.a. durch gemeinsame dialogische Optionssuche, Anwendung objektiver neutraler Beurteilungskriterien, BATNA (Beste Alternative) und Selbstverpflichtung gegenüber der Gegenseite in der Problemlösungsphase II (Stufe 5) Wenn die Verhandlung partout nicht weitergeht und beide Seiten auf der Stelle treten, sollten Sie zunächst auf einen Interessenausgleich hinarbeiten, d.h. gemeinsam alternative kreative Optionen suchen bzw. objektive Kriterien bei der Bewertung von Sachverhalten anwenden, evtl. die eigene Beste Alternative ins Spiel bringen oder eine glaubwürdige Verpflichtung gegenüber der anderen Seite eingehen, damit eine Einigung leichter wird. Diese Elemente sind Teil der Problemlösungsphase II. Sie wollen schließlich in dieser Phase eine Konsensbildung mit dem Ziel eines für beide Seiten akzeptablen Abschlusses der Verhandlung erreichen. Natürlich können Sie zunächst in zusammenfassender Weise den Nutzen der Gegenseite deutlich machen, wenn ein Abschluß gelingt. Manchmal besteht auch nur noch in einigen wenigen offenen Fragen ein Dissens, so daß sich relativ leicht ein Kompromiß finden läßt. Dies ist oft der Fall, wenn beide Verhandlungsseiten bei der Beurteilung des Verhandlungsstandes zu der Ansicht gelangen, beim Verhandlungsgegner nicht mehr herausholen zu können, aber eine Einigung für sie dennoch gewinnbringend wäre. Auf dieser Stufe 5 müssen Sie also alle Kunst der Überzeugung aufbieten, d.h. auch die Interessen der Gegenseite bei einem Lösungsvorschlag mitberücksichtigen. U.a. müssen Sie dabei die für die andere Seite relevanten Eigenschaften Ihrer Produkte oder Ihrer Dienstleistungen hervorheben und jeder dieser Eigenschaften einen bedeutenden Nutzen (sachlich-fachlich, persönlich oder organisatorisch) zuordnen. Danach sollten Sie versuchen, diesen Nutzen noch zu belegen (z.B. durch Muster, Statistiken, Gütezeugnisse, fachlich kompetente Demonstration, gute Referenzen etc.). Verwenden Sie zudem den Terminus technicus „Nutzen“ statt „Vorteil“, da man in Verbindung mit dem Wort Vorteil sehr schnell das Wort „Nachteil“ assoziiert und sich dann automatisch die Frage ergibt: „Wo ist der Haken an der Sache? “ Gleichzeitig sollten Sie sich darauf einrichten, Argumente von Wettbewerbern durch eigene schlagkräftige Argumente zu beseitigen, damit Ihre Nutzenargumentation unanfechtbar wird. Formulieren Sie gegenüber Ihrem Verhandlungspendant auch gemeinsam teilbare Ziele, die konkret und zukunftsorientiert sind und zu gemeinsam geteiltem Nutzen führen. Stellen Sie sich dabei auf echte Kooperation ein, in der Sie die Klaviatur der Rhetorik überlegen einset- <?page no="150"?> 148 zen und den eigenen Standpunkt vernünftig und fachlich-fundiert vermitteln, aber ebenfalls Gefühl und Instinkt einsetzen. Der andere soll Ihnen persönlich und fachlich vertrauen. Seien Sie daher sympathisch und vertrauenswürdig und gedanklich fair und offen. Zeigen Sie eine Körpersprache, die mit Ihren Worten kongruent ist. Halten Sie Augenkontakt. Machen Sie Ihre Argumente transparent. Formulieren Sie stichhaltig. Verzichten Sie auf jeglichen Druck. Nehmen Sie die Gegenseite im Denkprozeß mit. Mobilisieren Sie sie, damit sie zum Mitgestalter des Interessenausgleiches wird. Räumen Sie Einwände und Zweifel durch klare Antworten aus. Vermeiden Sie Kritik an der Gegenseite. Zeigen Sie dem anderen, daß Sie ihn schätzen. Bestätigen Sie den Wert des anderen, damit eine respektvolle Beziehung zueinander entwickelt wird. Denken Sie daran, daß Verhandeln Geben und Nehmen ist und dieses Prinzip ebenfalls beim Interessenausgleich eine bedeutende Rolle spielt. Sie müssen daher bereit sein, auch etwas aufzugeben, d.h. Konzessionen zu machen. Nachgeben bedeutet noch lange keine Niederlage, sondern beinhaltet Chancen. Daher sollten Sie schon vorher genau wissen, wieweit Sie nachgeben wollen. Durch Nachgeben können Sie wiederum etwas Größeres erhalten. Sie müssen ergo den Grundsatz verfolgen, nach Möglichkeit nachzugeben und zu versuchen, nicht nur einen adäquaten Gegenwert dafür zu erhalten, sondern mehr zu bekommen. Geben Sie nicht zu schnell nach, aber warten Sie auch nicht zu lange. Versuchen Sie ebenfalls, dabei für einen Moment „in die Haut“ der Gegenseite zu schlüpfen, um die Motivation und die Bedürfnisse der anderen Verhandlungsseite, die zu der Konzession führte, zu ergründen. Konzessionen haben grundsätzlich Einfluß auf die greifbaren sowie nichtgreifbaren Ergebnisse (Achtung, Reputation, Image etc.). Auch lassen sich Konzessionen miteinander verknüpfen. Auf jeden Fall sollten Sie sich eine kleine Konzession für die letzte Verhandlungsrunde bewahren und Konzessionen nur in kleinen Schritten machen. Seien Sie immer der erste, der nur eine kleine Konzession macht, aber nicht der erste, der eine große Konzession gewährt. Vielleicht machen Sie unbedeutende Konzessionen und stellen diese aber als wertvoller heraus, als sie in Wirklichkeit sind. Nehmen Sie Konzessionen grundsätzlich nicht zurück. Das zeigt einen unentschlossenen Charakter. Konzessionsgewährung bedeutet Anerkennung der Gegenseite und gleichfalls Bewegung in Richtung der anderen Partei. Sie können natürlich Konzessionen auch in ein Gesamtpaket einpacken, so daß es dann heißen kann: „Wenn Sie mir bei A und B entgegenkommen, so werde ich Ihnen gegenüber bei C und D großzügig sein.“ Das hat aber schon den Beigeschmack eines Kuhhandels. Stellen Sie jedoch immer sicher, daß das, was Sie konzedieren, von der Gegenseite als bedeutsam betrachtet wird (z.B. höherwertige Technologie). Vielleicht mindern Sie sogar den Wert dessen, was die andere Seite als Konzession anbietet, indem Sie hervorheben, daß andere Firmen oder Vertragshändler oder Verhandler in solchen Fällen, wie hier, oft mehr zugestehen. Sie bleiben dann evtl. den Beweis schuldig. Doch bleiben Sie grundsätzlich fair. Sie sollten niemals nur geben, sondern immer um eine Sache verhandeln. Versuchen Sie zudem, gleichfalls unterschiedliche Interessen zu verknüpfen und diese zu einer Übereinkunft zu führen. Gerade unterschiedlich Interessen können zu einer einvernehmlichen Lösung führen. Vor allem Unterschiede in der Meinung und in den Interessen können verbinden. Für die eine Seite können sie einen hohen Nutzen haben, aber für die andere Seite wiederum vielleicht wegen niedriger Kosten von Bedeutung sein. <?page no="151"?> 149 Die Differenzen, die am meisten verbinden, sind neben den beiden bereits genannten noch Unterschiede in der Bewertung von Zeit, in Voraussagen und in der Einschätzung von Risiken. Solche Differenzen könnten z.B. folgendermaßen aussehen: Die eine Seite betont Die andere Seite betont Form Substanz Nahe Zukunft Entfernte Zukunft Sofortergebnisse Die Beziehung Fortschritt Wahrung der Tradition Prestige, Reputation Resultate Politische Aspekte Soziale Fürsorge Deshalb könnte man sogar sagen: „Es leben die Differenzen, damit wir uns schneller einigen und Brücken bauen! “ (vgl. auch Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Getting to Yes - Negotiating an Agreement without giving in, London 1999, S.76-79) 4.4.1 Gemeinsame dialogische Optionssuche Um zu einem Interessenausgleich und schließlich zu einem zufriedenstellenden Abschluß zu gelangen, liegt es nahe, gemeinsam mit der anderen Seite, im Dialog, auch Optionen (kreative Wahlmöglichkeiten) zu entwickeln, die alternative Lösungen darstellen, um aus dem bestehenden Verhandlungsengpaß herauszukommen oder Hindernisse zu überwinden. Hierbei kann man z.B. mit dem leichtesten und kostengünstigsten Vorschlag beginnen und sich langsam in Richtung kostenintensiver Ideen bewegen. Oder pendeln Sie zwischen Besonderem und Allgemeinem hin und her. Gehen Sie evtl. von folgendem Frageschema aus, um gute Optionen zu entwickeln: 1. Welches sind die Symptome? Was ist falsch? (Problem) 2. Diagnostizieren und kategorisieren Sie die Symptome. (Beschreibende Analyse der bestehenden Situation mit Ursachenvermutung) 3. Welche Rezepte gibt es zur Verbesserung? (Vorgehensweise) 4. Was könnte real getan werden? (Umsetzung durch spezifische und realisierbare Maßnahmen) Auch sollten Sie bei der Kreierung von neuen Optionen solche mit unterschiedlichem Wirkungsgrad nehmen. Fisher/ Ury/ Patton zeigen solche Optionen mit verschiedenen Wirkungsgraden paarweise in folgender Weise auf: Härter Weicher Sachliche Einigung Einigung über das Verfahren Umfassende Einigung Partielle Einigung Bedingungslose Einigung Bedingte Einigung Bindende Einigung Nichtbindende Einigung Erstrangige Einigung Nachrangige Einigung Außerdem besteht noch die Möglichkeit, neben dem Wirkungsgrad der Übereinkunft auch ihre Reichweite zu verändern. (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S. 106-108). <?page no="152"?> 150 Sie spalten Ihr Problem in kleinere und dadurch besser handhabbare Teile auf. Es macht nichts, wenn dann die Übereinkunft zunächst nur Teillösungen beinhaltet oder weniger Parteien betrifft als vorher beabsichtigt. Versuchen Sie also, den Verhandlungsgegenstand zu erweitern. Dabei sollten Sie aber mehr als nur einen Vorschlag / eine Idee entwickeln, damit beide Seiten unter diesen Vorschlägen bestimmte Teile aussuchen, aussondern und teils auch andere Teile mit diesen kombinieren, also verbinden können. Es ist ein gegenseitiges In-die-Hände-arbeiten, ergo der Aufbau von Überbrückungslösungen, der für beide Verhandlungsseiten Vorteile bietet. Vor allem dürfen Sie die entwickelten a) Lösungsansätze nicht beurteilen, um gute Vorschläge nicht sofort im Keime zu ersticken; denn vorschnelles Urteilen behindert die praktische Vorstellungskraft, den Einfallsreichtum und gefährdet evtl. Verhandlungspositionen. Trennen Sie das Entwickeln, d.h. das Finden von Optionen, von ihrer Beurteilung, um kreatives Denken durchführen zu können. Also erst erfinden, dann entscheiden. b) Zeigen Sie auch keine egomanische, nur ich-bezogene Haltung. c) Gehen Sie immer davon aus, daß der „Kuchen“ nicht begrenzt ist, sondern erweitert werden kann und d) es auch nicht nur eine „richtige“ oder eine „beste“ Lösung gibt. e) Teilen Sie komplexe Optionen in gruppierte Bereiche oder Unteroptionen auf. Erarbeiten Sie diese Optionen aber stets gemeinsam mit der Gegenseite und evtl. sogar in kleinen gemischten Personalgruppen, damit die Gegenseite das Gefühl hat, daß es auch in Ihrem Interesse liegt, eine Lösung des Problems zu finden. Damit wahren Sie ebenfalls Ihre Eigeninteressen. f) Betrachten Sie Ihre Verhandlungsproblematik mit den Augen eines Außenstehenden, z.B. eines Psychiaters, eines Anwaltes, eines Ministers, eines Ernährungswissenschaftlers, eines Arztes, einer Feministin, eines Börsianers etc. Dadurch gewinnen Sie einen neuen Blickwinkel, der zu anderen Wahlmöglichkeiten führt. (vgl. Roger Fisher / William Ury / Bruce Patton, Getting to Yes - Negotiating an Agreement without giving in, London 1999, S. 59-73) g) Postulieren Sie bei der Entwicklung dieser Optionen sogenannte gemeinsame Ziele, die von beiden Seiten gleichermaßen geteilt werden können, mit denen sich also beide Seiten einverstanden erklären, weil jede Seite einen gleichen Nutzen daraus ziehen kann. Ferner sollten Sie auch sogenannte teilbare Ziele im Auge behalten, also solche, bei denen jede Partei einvernehmlich unterschiedliche Vorteile erlangt. Sodann könnten Sie evtl. noch die sogenannten Gemeinschaftsziele kreieren. Das sind solche, bei denen sich Individuen mit eigenen unterschiedlichen Interessen und Zielsetzungen für ein neues gemeinsames Oberziel zusammenschließen, also in einer Gemeinschaft (z.B. als politische Parteien), um stärker zu sein, zu gewinnen. Durch diesen Zusammenschluß in der Gemeinschaft, d.h. die Verschmelzung individueller Zielsetzungen zu einem neuen Gesamtziel, erreicht der einzelne dennoch mehr, als wenn er alleine seine Ziele verfolgte. (vgl. Roy J. Lewicki / Bruce Barry / David M. Saunders, Essentials of Negotiation, N.Y. 2007, S. 67-77) Je mehr Alternativen und Optionen Sie entwickeln und zur Verfügung stehen haben, desto größer wird Ihr Entscheidungsspielraum. Sie gelangen dann auf gütliche und effektive Weise zu einem vernünftigen Konsens. Bewahren Sie dabei die Balance zwischen dem zu verhandelnden Thema, den Interessen der Gegenseite und Ihren eigenen Interessen. Fisher/ Ury/ Patton betonen sogar, daß gerade in der Entwicklung von Optionen Macht in einer Verhandlung liegt. Wenn es Ihnen gelingt, die beidseitigen Interessen in kluger Weise in Ein- <?page no="153"?> 151 klang miteinander zu bringen, z.B. durch eine geniale Verfahrensoption, dann ist ein Abschluß sicher. Hier führen die vorgenannten Autoren das folgende Beispiel an: „Denken Sie an eine Briefmarkenauktion mit versiegeltem Angebot. Der Auktionator möchte, daß die Bieter das meiste bieten, das sie für die Briefmarken zu zahlen bereit sind. Jeder potentielle Käufer will jedoch nicht mehr als notwendig zahlen. Bei einer regulären Auktion mit versiegeltem Angebot versucht jeder Bieter, geringfügig mehr zu bieten, als nach seiner Schätzung die anderen bieten werden, was oft weniger ist als das, was der Bieter zahlen würde. Aber bei einer Briefmarkenauktion erhält der Meistbietende die Briefmarken zum Preis des zweithöchsten Gebotes. Die Käufer können beruhigt genau soviel bieten, wie Sie bereit sind zu zahlen, um die Briefmarken zu erhalten, weil der Auktionator garantiert, daß sie es nicht bezahlen müssen! Kein Bieter wünscht am Ende, daß er oder sie mehr geboten hätte, und der hohe Bieter ist glücklich, weniger zu zahlen, als er geboten hatte. Der Auktionator ist zufrieden, weil er weiß, daß der Unterschied zwischen dem höchsten und zweithöchsten Gebot gewöhnlich kleiner ist als der Gesamtanstieg im Niveau der Gebote bei diesem System, im Vergleich zu der regulären Auktion mit versiegeltem Angebot.“ (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S. 249-250) 4.4.2 Die Anwendung objektiver neutraler Beurteilungskriterien Durch das gegenseitige Fordern und evtl. Feilschen in einer Verhandlung werden Kosten und Preise evtl. unbegründet und damit künstlich hochgetrieben, und zwar bis zu einem Punkt, wo sich die Situation festfährt. Die genannten Werte entsprechen teilweise nicht mehr der Realität. Deshalb müssen beide Verhandlungsseiten darauf bedacht sein, daß Kosten und ausgehandelte Preise nicht allein einer bloßen Willensentscheidung unterliegen, sondern auf fairen Kriterien basieren. Diese sind nach Fisher, Ury, Patton z.B. die folgenden: Marktwert Wiederbeschaffungskosten Verkehrswert frühere Vergleichsfälle wissenschaftliche Gutachten Kriterien von Sachverständigen Auswirkungen Kosten mögliche Gerichtsurteile moralische Kriterien Gleichbehandlung Traditionen Gegenseitigkeit etc. Nach Fisher, Ury, Patton sollten objektive Kriterien nicht nur willensunabhängig, sondern auch gesetzlich legitimiert und praktisch durchführbar sein. Sie sollten zudem von beiden Seiten akzeptiert werden, also beiden Seiten angenehm sein. (vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S.126-127) Die Wahlmöglichkeiten, die bei einer Verhandlung ergo als Lösung in Frage kommen, sollten damit auf objektiven, vom beiderseitigen Willen unabhängigen Kriterien gründen und auf <?page no="154"?> 152 keinen Fall durch willkürlichen Druck bzw. Erpressung zustandekommen. Damit ist gesichert, daß keine Seite der anderen nachgeben muß. Suchen Sie daher nach objektiven, neutralen Kriterien bereits vor der Verhandlung, und denken Sie über deren Anwendung dann im jeweiligen Fall nach. Sie können sich in der Verhandlung mit dem Verhandlungspendant auf gemeinsam ausgesuchte Kriterien einigen. Dabei sollten diese Kriterien einsichtig sein. Verhandler können diese Kriterien anwenden, wenn sie die Wahl der Optionen auf eine einzige Alternative einengen müssen, z.B. ein Bewerber für eine neue Stelle oder auf die Option reduzieren müssen, die wahrscheinlich am meisten erfolgversprechend sein wird. Zum Einsatz solcher objektiven Kriterien schlagen Fisher, Ury, Patton auch faire Verfahrensweisen zur Abstimmung der sich evtl. widersprechenden Interessen vor. Diese sind: 1. Die Umfunktionierung eines Streitfalles in die gemeinsame Suche nach objektiven neutralen Kriterien. Stellen Sie dabei die Frage, auf welcher Basis bzw. auf welche Art und Weise beide Seiten die Sache am besten entscheiden sollten. 2. Die Anwendung einer vernünftigen Argumentation und Offenheit gegenüber solchen Argumenten, die auf einsichtigen und damit objektiven Kriterien beruhen und die zudem sagen, wie man sie entsprechend umsetzen soll. 3. Zeigen Sie Widerstand gegen Druck und Drohungen. Beugen Sie sich nur (sinnvollen) Prinzipien, d.h. objektiven Kriterien und einer fairen Vorgehensweise. (vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S. 130-136) Auch in der Anwendung externer Kriterien der Legitimität liegt Macht begründet. Sie können diese Kriterien sowohl als Schwert benutzen, um die andere Seite zu überzeugen, als auch als Schild, um sich zu helfen, dem Druck zu widerstehen, willkürlich nachzugeben. Gerade durch das Heranziehen von Präzedenzfällen, Grundsätzen und anderen externen Kriterien der Fairness sind Sie machtvoller und effektiver in der Verhandlung. Das was fair ist, kann man auch verlangen. (vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S. 250-251) Bauen Sie also einen entsprechenden Standard in Ihre Verhandlung ein, der vom beiderseitigen Willen unabhängig ist. Setzen Sie Kriterien der Fairness, der Effektivität oder der wissenschaftlichen Sachbezogenheit ein! Behalten Sie bei den Verfahrensvorschlägen immer alle Möglichkeiten zur Beilegung von Differenzen im Auge: Platztauschen, Losziehen, Dritte entscheiden lassen, Rat von Experten etc. Auch wird Ihre Argumentation in der Verhandlung wirksamer, wenn Sie auf Kriterien aufbauen, die die Gegenseite selbst vorgeschlagen hat. Sie überzeugen besser durch eine Kombination aus Offenheit gegenüber Vernunftgründen und dem Beharren auf Lösungen auf der Basis objektiver Kriterien! <?page no="155"?> 153 4.4.3 BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement - Die Bedeutung einer guten Besten Alternative Viel Verhandlungsmacht hängt auch davon ab, was Sie tun können, wenn es Ihnen nicht gelingt, zu einer Einigung zu gelangen. Sollen Sie die Verhandlung verlassen und woanders eine andere Möglichkeit suchen, die Ihnen mehr Chancen eines Abschlusses bietet? Darauf kann man nur mit einem klaren „Nein“ antworten. Verfolgen Sie vielmehr schon von vorneherein die Entwicklung einer eigenen Besten Alternative zur Steigerung der eigenen Verhandlungsmacht. Die Kenntnis einer solchen Besten Alternative kann sehr wesentlich für die Wahrung Ihrer eigenen Interessen sein. Finden Sie also heraus, ob Sie Ihren eigenen Interessen besser durch eine Übereinkunft dienen können oder durch die Verfolgung Ihrer Besten Alternative. Zudem sollten Sie ebenfalls versuchen, die Beste Alternative der Gegenseite zu erfahren, diese zu durchdenken und sich dann fragen: „Was wird mein Gegenüber voraussichtlich tun, falls es nicht zu einer Einigung kommt? “ Wenn Sie die Beste Alternative der Gegenseite kennen, schätzen Sie das, was Sie von der Verhandlung überhaupt erwarten können, viel realistischer ein. Eine Beste Alternative ist im allgemeinen auch der geeignetste Weg, Ihre Interessen ohne die Zustimmung der Gegenseite zu realisieren. Damit kann die eigene Beste Alternative die Maßeinheit zur Bewertung jeder potentiellen Einigung werden. Sie müssen ergo Ihre Beste Alternative kennen, am besten aber die Beste Alternative beider Seiten. Diese setzen nämlich den Rahmen, innerhalb dessen die Verhandlung stattfinden wird. Wenn es auch eine bestimmte gute Option gibt, die andere Seite wird dieser nicht zustimmen, wenn sie ihre eigene Beste Alternative für besser hält. Je besser Ihre Beste Alternative ist, desto größer ist Ihre Verhandlungsmacht. Ury nennt drei Arten von Bester Alternative, die Sie in Betracht ziehen sollten: 1. Was können Sie ganz alleine tun, um Ihre eigenen Interessen zu schützen und zu fördern? Sich z.B. im Falle eines Gespräches mit Ihrem Chef über eine Gehaltserhöhung vorher ein anderes Stellenangebot zu beschaffen, ist ein Beispiel für eine einseitige oder Verzichts-Beste Alternative. 2. Wie können Sie auf Ihren Gegner direkt einwirken, um ihn dazu zu bringen, Ihre Interessen zu respektieren? In diesem Falle zu streiken oder sogar einen Krieg zu eröffnen, sind nach Ury Beispiele einer bilateralen oder interaktiven Besten Alternative. 3. Wie können Sie eine dritte Partei in die Situation einbeziehen, um Ihre eigenen Interessen zu wahren? Vor Gericht zu ziehen wäre ein Beispiel einer sogenannten dreiseitigen Besten Alternative. Über- und unterschätzen Sie aber Ihre Beste Alternative auch nicht. Das ausgehandelte Resultat Ihrer Verhandlung sollte nach Möglichkeit besser als Ihre Beste Alternative sein. Ist das Angebot des Verhandlungspendants allerdings schlechter als Ihre Beste Alternative, dann können Sie die Verhandlung beenden und verlassen. (vgl. William L. Ury, Schwierige Verhandlungen - Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen, Frankfurt/ M. 1998, S. 54-55) Sie sollten unabhängig von der Entwicklung einer Besten Alternative auch noch Ihre Mikro- Beste Alternative vorbereiten, d.h. Sie stellen sich die Frage: „ Was ist das beste Ergebnis, wenn bei dieser Verhandlung keine Übereinkunft gewonnen wird? “ Sie müssen daher bereits vor Beginn einer Verhandlung eine gute Abbruchlinie für den Fall formulieren, daß die Verhandlung nicht zu einem positiven Resultat führt. <?page no="156"?> 154 Erlaubt ist es natürlich auch, die Beste Alternative des Gegners zu verschlechtern. Diese Taktik sollte aber nur verwendet werden, wenn man Druck ausüben muß. Dies ist beim Harvard- Konzept nicht vorgesehen. Andererseits kann sie jedoch dazu beitragen, ein faires Ergebnis zu erzielen. Die Beste Alternative ist in der Tat das einzige Mittel, das Sie sowohl vor der Annahme allzu ungünstiger Konditionen als auch vor der Ablehnung von Bedingungen bewahren kann, die Sie in Ihrem Interesse akzeptieren sollten. Wenn beide Seiten allerdings eine Beste Alternative vorweisen können, ist es für beide Parteien das beste, keine Übereinkunft zu treffen. ( vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S.147, 251-252) Wichtig zu wissen ist noch, daß Ihre Beste Alternative auf der Basis von 3 unterschiedlichen Optionen entwickelt wird: 1. Erstellen Sie eine Liste von Aktionen, die Sie möglicherweise durchführen, wenn es zu keiner Übereinkunft kommt. 2. Entwickeln Sie einige besonders vielversprechende Ideen weiter, und wandeln Sie diese in praktische Optionen um. 3. Wählen Sie versuchsweise die beste dieser Möglichkeiten als Beste Alternative aus. (vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S.152-155) 4.4.4 Die konkrete, glaubwürdige Selbstverpflichtung für die Gegenseite Nach Fisher, Ury, Patton liegt gleichfalls Macht in der Abgabe einer konkreten, glaubwürdigen, sorgfältig formulierten eigenen Verpflichtung gegenüber der anderen Verhandlungsseite. Wenn die Verhandlung stolpert und stockt, partout nicht weitergeht, dann hilft oft eine solche Eigenverpflichtung, in der Sie verbindlich sagen oder festlegen, was Sie tun wollen (z.B. Abgabe eines Festangebotes). Auch können Sie eine negative Verpflichtung für das unterbreiten, was Sie nicht tun wollen und werden. Außerdem können Sie klären, welche Verpflichtungen die Gegenseite Ihrer Ansicht nach eingehen sollte. Wenn Sie sich z.B. verpflichten, ein festes Angebot zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt abzugeben, liefern Sie eine Option, die Sie akzeptieren werden, wobei Sie gleichzeitig herausstellen, daß Sie die Diskussion weiterer Optionen nicht ausschließen. Durch ein solches Angebot vergeben Sie zwar Ihre Möglichkeit, um bessere Bedingungen zu feilschen, doch gewinnen Sie dadurch, daß Sie der Gegenseite die Entscheidung leichter machen, sich festzulegen. Die Gegenseite braucht nur noch „Ja“ zu sagen. Durch die Abgabe eines festen Angebotes zu dem, was Sie tun wollen, wenn das Pendant zu den von Ihnen genannten Konditionen nicht zustimmt, eröffnen Sie die Möglichkeit, die evtl. Furcht der anderen Seite zu überwinden, sich auf unsicheres Terrain zu begeben. Ein schriftliches Angebot ist besser als ein mündliches. Ihr Angebot können Sie sogar zu einer „schwindenden Möglichkeit“ machen, indem Sie angeben, wann und wie es ausläuft. <?page no="157"?> 155 Manchmal hilft es, der anderen Seite zu sagen, Ihr Angebot zu akzeptieren, das besser ist als ihre Beste Alternative, indem Sie sie davon überzeugen, daß Sie nicht mehr anbieten können oder wollen. Damit binden Sie natürlich auch Ihre Hände, dieses Angebot zu ändern. Es kann aber zu einem bestimmten Zeitpunkt die beste Lösung sein, ein endgültiges Angebot zu unterbreiten und dazu zu stehen. Dies hat Einfluß auf die Gegenseite, indem es ihre Mikro- Beste Alternative verschlechtert. Wenn die Gegenseite dann „Nein“ sagt, verspielt sie die Möglichkeit, ein besseres Abkommen mit Ihnen zu erreichen. Auch können Sie darauf drängen, daß Ihr Verhandlungspartner etwas macht. Sodann ist es sehr wichtig, ihm zu sagen, was dies ist. Dies muß exakt und für die andere Seite bindend und realisierbar sein. Wenn Sie dies nicht ausdrücklich konstatieren, könnte die Gegenseite evtl. nichts tun, da sie nicht mehr tun will, als sie muß. Sie haben mehr Einfluß und maximieren Ihre Verhandlungsmacht, wenn Sie selber glauben, was Sie sagen und tun. ( vgl. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ M. 1996, S.252-256) Aus den vorgenannten Ausführungen ergibt sich die folgende graphische Zusammenstellung: Problemlösungsphase II bei integrativem Verhandeln: Erleichterung einer Konsensbildung in der Verhandlung durch die folgenden Faktoren: Gegenseitiger kommunikativ kultivierter Umgang 1. gemeinsame Entwicklung alternativer kreativer Optionen 2. Anwendung objektiver, neutraler, externer, fairer Beurteilungskriterien 3. Unterbreitung einer eigenen guten „Besten Alternative“ 4. Abgabe einer konkreten, glaubwürdigen eigenen Verpflichtung für die Gegenseite, wenn diese zustimmt (z.B. Ersatzleistung) Konzessionsbereitschaft in kleinen Schritten / Kompromißwilligkeit Stichhaltige Nutzenargumentation nur für die andere Seite Gezielter Einsatz von Rhetorik und Körpersprache Überzeugungsarbeit mit Gefühl und Instinkt Verknüpfung differierender Interessen aufgrund verschiedener Nutzenaspekte Signalisierung von Kooperationsbereitschaft Formulierung gemeinsam teilbarer konkreter Ziele <?page no="158"?> 156 4.4.5 Das positive Nein-Sagen im Harvard-Verhandlungskonzept William Ury hat sich in seinem Buch „Nein-Sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln“ (FfM. 2009) sehr genau mit dem eigenen „Positiven Nein-Sagen“ im Verhandlungsprozeß auseinandergesetzt. Er ist der Ansicht, daß man an einem eigenen „Nein“ kaum vorbeikommt, obgleich man ein „Ja“ als Zielpunkt anstrebt; denn ein klares „Nein“ gehört zum Überlebensprozeß eines jeden Individuums. Es sollte einfach möglich sein, ein „Nein“ als Schlüsselqualifikation für gutes Verhandeln freundlich, entschieden und respektvoll auszusprechen, ohne den Verhandlungspartner zu verletzen, da es nach Ury Teil eines höherstehenden „Jas“ darstellt, d.h. es ist oft die Voraussetzung, um wirkungsvoll das „Ja“ sagen zu können. Diesem „Nein“ sollte allerdings nur eine positive Intention zugrundeliegen. Das „Nein-Sagen-Können“ ist damit ebenfalls ein essentieller Faktor in einer Harvard- Verhandlung, da man oft genug, trotz einer beidseitig mühsam erzielten Einigung, die echten Probleme vertuscht und nicht klar anspricht, sondern nur vertagt. Dies hinterläßt häufig einen unsicheren und unbefriedigenden Nachgeschmack. Manchmal ist es einfach besser, sich bereits im Vorfeld der Verhandlung bei einer Forderung oder Bitte zu einem „Nein“ durchzuringen, da man in seinem Innersten genau fühlt und weiß, daß es für beide Seiten letztendlich besser wäre. Man muss sich in unserer heutigen konkurrenzgebeutelten Zeit der dringenden Notwendigkeit stellen, ein „Nein“ aussprechen zu können, ohne persönliche Beziehungen zu beschädigen, und zwar auf positive Weise, weil Sie für etwas eintreten, das Ihnen sehr kostbar ist. Damit erhält das „Nein“ genauso ein starkes Gewicht, wie das „Ja“ in einer Verhandlung. Es wird sogar zur Voraussetzung, um entschlossener und wirksamer „Ja“ sagen zu können. Ury sagt, daß das „Nein“ vor dem „Ja“ rangiert; denn wer hier eine Zusage macht, muß dort selbstbewußt „Nein“ sagen können, wenn er seine ureigensten Interessen schützen und vertreten will. Die Grundprinzipien eines positiven „Neins“ haben kulturübergreifend in unterschiedlichen Kulturen Gültigkeit, natürlich jeweils auf verschiedene Weise. Somit wird das „Nein-Sagen“ in unserer Zeit zu einer wahrlich großen und schwierigen Herausforderung des einzelnen, damit er keine Nachteile oder Verluste erleidet, keine Beziehungen zerstört, keine Revanche befürchten muß bzw. andere verletzt; denn das „Nein-Sagen“ bewegt sich in dem Spannungsbogen zwischen Machtausübung und Beziehungspflege (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 9-24). Machtausübung ist fundamentales Element des „Nein-Sagens“, doch belastet es allgemein die Beziehung. Wenn man allerdings der Beziehung Vorrang geben will, dann muß man die eigene Macht schwächen, um sich nicht in einem „Macht-versus-Beziehungs- Dilemma“ zu verstricken. Die meisten Menschen reagieren auf eine solche Polarisierung von Macht versus Beziehung mittels der folgenden drei Verhaltensweisen: 1. Sie sagen „Ja“, obwohl Sie „Nein“ sagen möchten (=Anpassungstrategie zum Erhalt der Beziehung). 2. Sie sagen auf inadequate, d.h. eventuell verletzende Weise „Nein“ und greifen damit an (=Angriff). Die Beziehung wird ergo zur Nebensache. <?page no="159"?> 157 3. Sie schweigen und sagen gar nichts, d.h. sie zeigen ein Vermeidungsverhalten oder weichen aus (=Ausweichen) und können sich aber dadurch selbst schaden. Oft sind diese drei Verhaltensweisen sogar miteinander verflochten. Ury nennt das, wenn alles miteinander verwoben ist, die sogenannte „Drei-A-Falle“, weil betroffene Personen zwischen Angriff, Anpassung und Ausweichen schwanken, was natürlich zu gravierenden Konsequenzen für alle Beteiligten führen kann (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 25-30). Der Ausweg aus dieser Falle wäre nur das „Positive Nein“, d.h. Sie verwickeln Ihren Verhandlungspartner in eine konstruktive und respektvolle Konfrontation, nutzen die Macht und erhalten gleichzeitig die Beziehung, aber müssen sich nicht zwischen diesen zwei Alternativen entscheiden, nämlich der Machtnutzung und der Beziehungserhaltung (vgl. Ury, Nein- Sagen…, FfM. 2009, S. 30-31). Nach William Ury beginnt und endet ein „Positives Nein“ mit „Ja? “ (Reihenfolge Ja! Nein. Ja? ), im Gegensatz zu einem normalen „Nein“, das mit „Nein“ anfängt und ebenfalls damit aufhört. Wenn man nach außen „Nein“ sagt, schützt man damit zunächst sich selbst und das, was einem wertvoll ist und sagt somit doch „Ja“ zu sich selbst. Also sagt man zunächst ein erstes grundlegendes „Ja! “ zu seinen eigenen inneren persönlichen Interessen, Prioritäten bzw. Bedürfnissen, sagt dann „Nein.“ zum Ausdruck der eigenen Macht und zu den Forderungen des Gegenübers und endet schließlich mit einem zweiten, aber fragenden „Ja? “ nach außen, um die Beziehung nicht zu zerstören. Das zweite „Ja? “ ist ergo eine Aufforderung an Ihren Verhandlungspartner, doch gemeinsam eine Einigung zu erreichen, die die beidseitigen Interessen befriedigt (positives Endergebnis). Somit gleicht nach Ury ein „Positives Nein“ zwischen Macht und Beziehung im Sinne der Bewahrung Ihrer Interessen aus. Diese „Ja! -Nein.-Ja? “- Konstruktion ist vergleichbar mit einem Baum, dessen Stamm das „Nein“ ist, die Wurzeln das erste „Ja! “ und die Zweige und Blätter das zweite „Ja? “, das zur Einigung bereit ist und die Beziehung erhalten will. Wer also auf geschickte Art und Weise „Nein.“ sagt (zu sich selbst und zu anderen), kann das realisieren, was er sich wünscht, das schützen, woran ihm liegt und das verändern, was nicht verwirklicht werden kann. Ury geht davon aus, daß man erst dann wirklich „Ja“ sagen kann, wenn man auch wirklich „Nein“ sagen kann (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 31-34). Er bringt ein Beispiel, das die Reihenfolge des „Ja! -Nein.-Ja? “ sehr transparent macht. Dabei nimmt er Bezug auf die erfolgreichste Fluggesellschaft in den USA, die Southwest Airlines, deren Geheimnis des wirtschaftlichen Erfolgs in einem „Positiven Nein“ an die Kunden liegt: „Die Unternehmensstrategie sieht folgendermaßen aus: Um „ Ja“ zu Erfolg und Rentabilität sagen zu können (das erste „Ja! “), sagt die Fluglinie „Nein.“ zu Sitzreservierungen, zu heißen Mahlzeiten und zu direktem Gepäcktransfer. Durch ihr „Nein.“ zu diesen traditionell als besonders wichtig geltenden Serviceleistungen für die Passagiere ist die Fluggesellschaft in der Lage, Maschinen nach einem Flug unglaublich schnell wieder einzusetzen. Dadurch kann Southwest Airlines widerum „Ja“ (das zweite „Ja? “) zu geringen Flugkosten und einem kundenfreundlichen Flugplan mit zuverlässigen, häufigen Flügen sagen also zu denjenigen Dienstleistungen, die ihren Fluggästen am wichtigsten sind“ (Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 35). <?page no="160"?> 158 Der Prozess der Übermittlung eines „Positiven Neins“ besteht aus einer Bestätigung („Ja! “) als Vorbereitung auf das „Nein.“, dem Setzen einer klaren Grenze (ein reines, festes, ruhiges, sachliches, beharrliches „Nein.“, ohne Angst und Schuldgefühle und ohne Ihr Gegenüber als Menschen abzulehnen, und zwar im richtigen Ton) und der Unterbreitung eines Vorschlages („Ja? “), der Einladung, gemeinsam ein positives Ergebnis zu erzielen. Die Übermittlung des „Jas“ können Sie durch eine „Der-Die-Das-Aussage“, die die Fakten erläutert bzw. eine Ich-Botschaft, die Ihre Interessen und Bedürfnisse klar hervorhebt, Ihre Erfahrung widerspiegelt sowie evtl. eine „Wir-Aussage“, die auf gemeinsame Interessen und Standards (Werte) eingeht, durchführen. Sprechen Sie auch über Ihre Gefühle. Vermeiden Sie aber das Wort „sollte“ in der Verhandlung mit der Gegenseite, damit sich die Aufnahmebereitschaft Ihres Pendants steigert und kein Groll aufkommt. Vermeiden Sie eine verurteilende Sprache. Nehmen Sie keine kategorischen Aussagen vor (z.B. „nie“, „immer“, „nichts“) (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 117-136 u. 167). Leider sind wir selber meist das größte Hindernis für ein erfolgreiches „Nein.“. Lassen Sie sich daher nicht durch Zorn bzw. Emotionen zum „Nein.“ hinreißen, sondern konzentrieren Sie sich selbst erst auf Ihre eigentliche Absicht, das „Ja! “. Seien Sie nicht reaktiv, z. B. durch Wut (Reaktion durch „Nein.“), sondern aktiv (das eigene Wollen durch „Ja? “), und betrachten Sie die Situation einfach aus einem anderen Blickwinkel (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 35-48). Oder verschaffen Sie sich zunächst einmal etwas Zeit durch eine Pause, um zu überlegen, ob sie mit „Nein.“ oder „Ja? “ antworten. Stellen Sie sich auch die Fragen, was Sie mit Ihrem „Nein.“ erschaffen, schützen oder bewahren bzw. verändern werden und wollen. Vor allem erkennen Sie vor dem „Nein-Sagen“ Ihre wahren eigenen Prioritäten und langfristigen Ziele, die Werte und Bedürfnisse, die für Sie Vorrang haben. Vermeiden Sie dabei kurzsichtigen Eigennutz. Schützen Sie lediglich das tiefere „Ja? “ hinter Ihrem „Nein.“. Es bleibt die Frage: Durch welche konkrete Lösung könnten die eigenen Interessen befriedigt werden, um ein „Nein-Sagen“ zu vermeiden? (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 61). Ihr „Nein-Sagen“ sollten Sie, bevor Sie es aussprechen, natürlich genau durchdenken. Für diese Überlegung empfiehlt William Ury folgende Fragen, die Sie ehrlich beantworten sollten: „Habe ich Interesse daran, „Nein.“ zu sagen? Habe ich die Macht? Habe ich das Recht? “ (Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 88). Nur denken Sie immer daran, daß jeder von uns „Nein.“ sagen darf. Es ist ihr fundamentales Recht als freier Mensch. Die andere Seite muß aber respektvoll dazu gebracht werden, Ihr „Nein.“ zu akzeptieren, ohne sich gedemütigt bzw. verletzt zu fühlen, also mit Zuhören, Anerkennung des anderen und Achtung vor dem anderen bzw. mit Selbstachtung und Entschlossenheit, wodurch Sie aufrichtig und verläßlich wirken und werden und dadurch evtl. sogar eine langfristige positive Beziehung aufbauen (vgl. Ury, Nein-Sagen, FfM. 2009, S. 91-101). Halten Sie einen Plan „B“ bereit, eine mögliche alternative Erfolgsstrategie, unabhängig davon, ob Ihr Gegenüber diesen Plan akzeptiert oder nicht, und entfernen Sie sich dabei von Ihren inneren Ängsten. Es ist die in diesem Buch bereits erwähnte „Beste Alternative“, die sogenannte BATNA und keine Ausweichlösung (vgl Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 72). Das könnte z. B. auch für den Fall zutreffen, daß Ihr Verhandlungspartner mehr Macht als Sie hat und Sie sich mit Gleichgesinnten, also Verbündeten, zusammenschließen. Fragen Sie sich deshalb, wer dafür in Frage käme; denn Sie sind nicht alleine (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 83-84). <?page no="161"?> 159 Auch wenn Sie angegriffen werden, sollten Sie nicht zurückschlagen, sondern versuchen, die Gegenseite zu entwaffnen (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 85-87). Vor allem sagen Sie ein „Nein.“ nur zu einem problematischen Vorschlag der Gegenseite, doch ein „Ja? “ zu dem Menschen, dem Verhandler. Dies ist ein Kernelement des zu entbietenden Respekts; denn der andere existiert, zudem existieren seine Interessen, und er hat evtl. sogar Macht (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 106-107). Ein ausgesprochenes „Nein.“ sammelt Ihre Energie, erinnert Sie daran und daß Sie ein Recht darauf haben. Es zieht ebenso die Aufmerksamkeit Ihrer Umgebung auf sich und ist zugleich Ausdruck Ihrer Macht (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 159). Wenn Ihr „Nein.“ nicht respektiert wird, so sollten Sie die Gegenseite über die Konsequenzen in Kenntnis setzen, die dann eintreten könnten. Sie könnten warnen oder realitätsprüfende Fragen stellen (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 222-224). Das „Positive Nein-Sagen“ besteht ergo aus einem affirmativen „Ja! “, einem klaren „Nein.“ und einem einladenden „Ja! ? “ (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 183). Bedenken Sie dabei immer, daß Ihr Gegenüber Zeit braucht, um diesen dreischrittigen Prozeß zu verarbeiten und schließlich doch zu akzeptieren. Vermeiden Sie jeglichen Disput, bewahren Sie Ruhe, und beobachten Sie Ihre eigenen Gefühle und Empfindungen. Umgehen Sie es, in bestimmten Situationen, die „überhitzt“ sind, sofort zu reagieren, sondern warten Sie ab, beobachten Sie genau, und warten Sie auf Ihre Gelegenheit, antworten zu können. Wer nicht sofort reagiert, hat mehr Macht und Einfluß. Richten Sie Ihre Augen weiterhin auf Ihr Ziel. Geben Sie Ihren eigenen Standpunkt nicht leichtfertig auf, obgleich Sie die Gültigkeit des Standpunktes des Gegners anerkennen und respektieren können, jedoch diesem nicht zustimmen (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 201-204). Bauen Sie der Gegenseite eine „goldene Brücke“, über die sie schreiten und ihr Gesicht, ihre Ehre, ihre Würde, ihre Selbstachtung wahren kann (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 238), wobei die potentielle Übereinkunft Ihrer eigenen Interessen mit denen des Gegenübers befriedigen sollte, damit es zu einem „Ja? “ kommt (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 239 u. 247). Zeigen Sie der Gegenseite Anerkennung und Wohlwollen. Machen Sie eine positive Bemerkung zum Abschluß (vgl. Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 253-254). Ury sagt: „ „Ja“ ohne „Nein“ zerstört die eigene Zufriedenheit, während „Nein“ ohne „Ja“ unsere Beziehung zu anderen zerstört“ (Ury, Nein-Sagen…, FfM. 2009, S. 258). Damit bildet, wie Sie selber sehen, das „Nein-Sagen“ ein konstitutives Element des Harvard- Verhandlungsprozesses. (vgl. Ury, Nein-Sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln, FfM. 2009, S.39 ff.) <?page no="162"?> 160 Haben Sie Vertrauen in die Macht Ihres Selbsts. Denken Sie positiv. Erwarten Sie das Beste, und Sie werden dann das Beste in der Verhandlung erhalten. Jeder Ihrer Gedanken und jedes Ihrer Gefühle hat Wirkung. Die Außenwelt ist ein Abbild Ihrer inneren Erwartungen. Lassen Sie nur zu, was Ihren Wünschen und Zielen entspricht. Sie haben eine göttliche Kraft in sich, die durch Sie hindurch für Sie in der äußeren Welt zu wirken vermag. Verbannen Sie daher jeglichen negativen und destruktiven Gedanken; denn Denken, Fühlen und Handeln erzeugen immaterielle (physikalische) Felder. Felder wiederum erzeugen Realität und bestimmen die Ausprägung von Dingen, Objekten und Handlungen auf der materiellen Ebene. Nichtmaterielle Innenwelt und materielle Außenwelt bedingen einander. Damit schaffen Denken und Fühlen über die Feldbeziehungen Realität (Außenwelt) und beeinflussen Ihr Verhandlungsergebnis, weil das, was man in seinem tiefsten Inneren erwartet, nach außen dringt und zur Realität wird. Die Außenwelt ist die materielle Auswirkung der Innenwelt. Positives Denken und eine positive Einstellung führen nur im Verein mit einem zuversichtlichen, aktiven Handeln zum Erfolg, auch zum Verhandlungserfolg. Erfolgreiche Menschen nehmen den Erfolg ihres Handelns schon vorweg. Sie erwarten und beobachten mit einem Gefühl der Gewißheit den erfolgreichen Verlauf ihres Handelns und antizipieren damit ihren Erfolg. Und Erfolg zieht weiteren Erfolg an. (Vgl. Jürgen Karsten, Das Mentalprinzip - Wie Sie denken, was Sie wollen und bekommen, was Sie denken, München 2011) <?page no="163"?> 161 5 Das Abschlußprocedere (Stufen 6 + 7) 5.1 Abschlußsignale und -techniken sowie Übergang (Stufe 6) zum Abschluß Die Stufe 6 in der Durchführung der Verhandlung nach dem Harvard-Konzept umfaßt das Abschlußprocedere. Hier ist es besonders wichtig, die Abschlußsignale der Gegenseite rechtzeitig und richtig zu erkennen und dementsprechend konsequent zu handeln, damit der Abschluß beschleunigt wird. Dabei differenziert man zwischen verbalen und nonverbalen (körpersprachlichen) Signalen. Im verbalen Bereich stimmt Ihnen Ihr Gegenüber zu, weil es zum Ende der Verhandlung kommen möchte (z.B.: „Das ist richtig. Ich sehe das ebenso.“). Oder aber es treten bereits hier gewisse Abwicklungsfragen in den Vordergrund. Das heißt, die Gegenseite ist gedanklich schon weiter und bereit, eine Übereinkunft zu treffen (z.B.: „Wann denken Sie, wäre die frühest mögliche Lieferung durchführbar? “ oder „Auf welcher Basis könnten wir dann evtl. zu einer kontinuierlichen Lieferung gelangen? “). Auch geschieht es aus der Erfahrung häufig, daß das Verhandlungspendant bereits zu diesem Zeitpunkt über die Folgen der Übereinkunft spricht (z.B.: „Wie würden wir noch bessere Lieferkonditionen bei Ihnen erreichen, wenn diese erste Auslieferung erfolgt ist und wir im Geschäft bleiben wollen? “). Wenn solche Signale bemerkt werden, sollten Sie einen Vereinbarungsversuch machen und zum Abschluß übergehen. Auch die nonverbalen Signale müssen Sie sensitiv wahrnehmen und interpretieren. Sobald Ihr Verhandlungspartner die körperliche Distanz zu Ihnen verringert, kann das bedeuten, daß für ihn die wichtigste oder alle Fragen nun geklärt sind. Wenn mehr und mehr Zustimmungssignale, wie Kopfnicken, Lächeln, intensiver Blickkontakt oder Öffnung der Sitzhaltung deutlich werden, kann dies gleichfalls auf den Wunsch nach Beendigung der Verhandlung hinweisen. Sehr oft greifen die Verhandlungsparteien nach persönlichen Utensilien, die sie in der Abschlußphase verwenden, z.B. Schreibgeräte, Brille, Block, Formulare etc. Diese sind evtl. auch ein Hinweis auf die Bereitschaft zu einem Abschluß und zur Beendigung des Verhandlungsgespräches. Oder die andere Partei sendet bewußt oder unterbewußt Signale der Art aus, daß das Gespräch jetzt als beendet betrachtet werden könnte, da man abschließen möchte, z.B. durch den Blick auf die Uhr bzw. zur Tür, das Einpacken der Unterlagen, ein zögerliches Erheben vom Platz, etc. Sie sollten in der letzten Runde des Gespräches immer als oberste Maxime auch den Nutzen der anderen Seite im Auge behalten und sich bemühen, diesen neidlos zu realisieren. Das ist dann harvardgetreu! <?page no="164"?> 162 In Verbindung mit diesen Abschlußsignalen können Sie ebenfalls Abschlußtechniken einsetzen, um den Abschluß des Verhandlungsgespräches zu forcieren. Damit steuern Sie zum Teil das Gegenüber in die von Ihnen gewünschte Richtung. Da gibt es z.B. die „Wenn-nichtjetzt, dann-nie-mehr-Technik“. Ein Beispielsatz hierfür wäre: „Wenn Sie noch in dieser Woche einen Vertragsabschluß mit uns tätigen, erhalten Sie die Abwrackprämie, weil die Zeit für die Genehmigung derselben in der nächsten Woche offiziell endet.“ Auch können Sie in wohldosierter Form besonders die Abwicklung des gerade zu verhandelnden Geschäftes in den Vordergrund rücken. Das wäre dann die „Technik der Abwicklungsakzentuierung“. Dabei wird die gemeinsame Übereinkunft bereits gedanklich antizipiert und als real zugrunde gelegt (z.B.: „Nach der erfolgten Unterzeichnung unseres Vertrages werden wir Sie 2 Tage später davon unterrichten, an welchem Tag genau das Fahrzeug zur sofortigen Auslieferung bereitsteht. Geben Sie mir deshalb bitte jetzt noch Ihre Telefonnummer an, unter der Sie erreichbar sind.“). Manchmal läßt sich sogar durch eine etwas übertriebene Darstellung eines unwesentlichen Nachteiles auch der Abschluß beschleunigen. Nämlich dann, wenn Sie nur Nutzen hervorheben, könnte Ihr Gegenüber den Eindruck gewinnen, daß Sie eventuelle Nachteile verschweigen wollen. Wenn Sie diesen unbedeutenden, nebensächlichen Nachteil in den Vordergrund rücken, wird er erfahrungsgemäß meist von der Gegenseite schnell heruntergespielt. Damit unterstützt Ihr Verhandlungspendant aber indirekt Ihren Standpunkt. In diesem Klima läßt sich dann schneller eine Übereinkunft erreichen. Es ist die „Technik der Vorteil - Nachteil - Balance“. Ein Beispiel hierfür wäre: „Dieser gute Mittelklassewagen kostet lediglich €18.000,-, aber Sie müßten ihn in Holland abholen. Das ist zwar ein Nachteil, der aber, preislich gesehen, dennoch im Verhältnis zu anderen Autohäusern weit unter dem dort berechneten Realpreis liegt! “ „Diesen Nachteil nehme ich gerne in Kauf, also schließen wir den Kaufvertrag ab.“ Selbstverständlich können Sie die Gegenseite auch bewußt mit einem zu großen Lösungsvorschlag konfrontieren und sie dabei überfordern. Dies stößt meist sofort auf Abwehr beim Gegenüber. Solche Lösungsvorschläge sind provokativ. Doch wird hier der Weg für die bereitwilligere Annahme einer kleineren Lösung, die Sie vorher parat haben müssen, geebnet und die noch im normalen Erwartungsbereich der anderen Seite liegt. Diese Technik ist die „Überforderungstechnik“. Ein Beispiel hierfür ist: „Unser Unternehmen bietet Ihnen diesen Gebrauchtwagen für €11.000,- an. Sie möchten soviel aber nicht ausgeben, wie Sie mir sagten. Wieweit würden Sie denn finanziell gehen? “ „Bis €10.000,- .“ „Gut, dann einigen wir uns auf diesen Preis, doch müssen Sie sich schriftlich verpflichten, bei uns die ersten 3 Wartungen für dies Fahrzeug durchzuführen.“ „Einverstanden, dann sollten wir das Geschäft perfekt machen.“ Außerdem besteht noch die Möglichkeit, immer dann, wenn Sie gerade mit Ihrem Gegner eine Übereinstimmung in einem Punkt erreicht haben, daß Sie dann sofort zur Abschlußphase überleiten. Ein Beispiel hierfür ist: „Wäre für Sie eine Lieferzeit zwischen 3 und 4 Monaten für diesen LKW noch akzeptabel? “ „Ja.“ „Dann lassen Sie uns dies bereits festhalten, bevor wir zu den anderen Fahrzeugen kommen.“ Es ist die „Teilkonsensfestlegungstechnik“. Diese genannten Techniken und viele andere, hier nichtgenannte, haben natürlich schon einen leicht rabulistischen Charakter und sollten beim Verhandeln nach dem Harvard-Konzept nicht eingesetzt werden. <?page no="165"?> 163 Konzentrieren Sie sich auf dieser Stufe 6 auf eine Entscheidung, die auf einen guten beidseitigen Abschluß hinzielt. Halten Sie Ausschau nach einer Entscheidung, die auch die andere Seite in einer ähnlichen Situation machen würde. Versuchen Sie vor allem, die logischen und emotionalen Bedürfnisse der Gegenseite zufriedenzustellen, damit Sie zu einer Übereinkunft gelangen. Dehnen Sie die Verhandlung zeitlich und inhaltlich nicht unnötig lange aus, damit Ihnen nicht doch noch weitere Konzessionen abgerungen werden. Machen Sie Schluß, wenn Sie der Ansicht sind, daß Sie das erreicht haben, was Sie erreichen wollten. Testen Sie vielleicht die „Vereinbarungsstimmung“ Ihres Verhandlungspartners durch eine Frage, wie: „Wie betrachten Sie nun unser Angebot: eher negativ, positiv oder neutral? “ oder „Benötigen Sie sonst noch irgendwelche Informationen, um uns den Auftrag zu erteilen? “ oder „Wie können wir Ihnen noch helfen, damit wir …? “ Dies sind Klimatestfragen. Zögert Ihr Gegenüber noch, so sollten Sie vorsichtig sein. Nennen Sie in einem solchen Fall dem Verhandlungspartner noch mehr Gründe für die Annahme des bisher Ausgehandelten. Schwächen Sie evtl. nur gedachte Einwände der Gegenseite im voraus sachlich ab. Das erreichen Sie auch durch letzte Zusatzoptionen. Setzen Sie eine gewisse Vereinbarungsführung ein, d.h. benutzen Sie wenige öffnende, dann schließende Fragen. Werden Sie immer konkreter. Stimmen Sie wiederum aber auch nicht zu hastig, zu übereilt, einem Abschluß zu. Fassen Sie evtl. formal das zusammen, was beidseitig erreicht wurde, vielleicht schriftlich und auch in Teilschritten (Letter of Intent). Stellen Sie nochmals die Nutzenaspekte (z.B.: Anlagennutzen, Produktnutzen, Komponentennutzen, Dienstleistungsnutzen, Mitarbeiternutzen etc.) heraus. 5.2 Die Übereinkunft / Vereinbarung (Stufe 7) Die Stufe 7 der Durchführung der Verhandlung beinhaltet die Übereinkunft, d.h. den Abschluß eines Vertrages auf der Basis objektiver Prinzipien bzw. auch das evtl. Scheitern oder den Abbruch der Verhandlung. Während der gesamten Verhandlung haben Sie sich als guter Verhandler bereits Notizen über zentrale Aspekte der Verhandlung gemacht. Diese sollten in das Gesamtergebnis und damit in die Übereinkunft, also den beidseitigen akzeptablen Abschluß, einfließen und damit das Verhandlungsergebnis sichern helfen. Nehmen Sie sich für eine kurze oder eventuell lange Abschlußbesprechung Zeit, in der Sie Bilanz ziehen und erklären, was erreicht wurde, worin beide Verhandlungsseiten übereinstimmen und wie die nächsten Schritte sein werden, die zu einem gemeinsamen Beschluß führen sollen. Auf jeden Fall sollten Sie die Gegenseite konsultieren, einbeziehen, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dies verschafft Zeit zum Denken und reduziert gleichfalls das Risiko einer übereilten Entscheidung. Außerdem erscheinen Sie zuverlässiger und akzeptieren Ihren Verhandlungspartner. Eine einseitig getroffene Entscheidung schafft nämlich Zwang, Enttäuschung, Verstimmung, Verbitterung und manchmal sogar Feindschaft beim Gegenüber. Fragen Sie nach der Meinung des Verhandlungspartners, und bauen Sie auf seinen Gedanken die Entscheidung <?page no="166"?> 164 und den Abschluß mit auf. Aus der Bewertung der erarbeiteten Lösungsansätze geht die Verhandlung meist direkt in die Entscheidungsfindung über. Die Lösung mit der höchsten Bewertung und dem größten beidseitigen Konsens ist allgemein die, die realisiert werden sollte. Wenn also Konsens besteht, dann sollten Sie einen konkreten Vorschlag für die Übereinkunft formulieren und die Gegenseite um Zustimmung zu diesem ersuchen. Eventuelle Einwände der anderen Seite könnten Sie durch sofortige Korrekturen bzw. Nachbesserungen berücksichtigen. Notfalls könnten Sie auch noch eine kleine Konzession machen, damit das Verhandlungspendant leichter in eine positive Stimmung versetzt wird und zustimmt. Befriedigen Sie nach Möglichkeit noch die restlichen offenstehenden Interessen des Verhandlungsgegners, d.h. sowohl die logischen als auch die emotionalen. Räumen Sie letzte Mißverständnisse noch aus. Bestärken Sie die andere Seite in ihrer Entscheidung, damit keine Unsicherheit darüber aufkommt, ob die Entscheidung auch richtig war. Schieben Sie evtl. die Kernargumente nochmals nach. Darüber hinaus läßt sich bei einem schwierigen Abschluß die Sicherheit einbauen, daß getroffene Zusagen bzw. Absprachen erst dann Gültigkeit haben, wenn eine weitere Person diese schriftlich bestätigt (Vier-Augen-Prinzip). Damit berücksichtigen Sie die Hierarchie bzw. binden Sie auch die andere Seite in ein soziales System ein. Treffen Sie notfalls auch lediglich eine Teilvereinbarung, wobei diese immer SMART sein sollte: Specific (spezifisch), Measurable (meßbar), Attainable (erreichbar), Relevant (relevant) und Time related (zeitbezogen). Damit beugen Sie Konflikten vor (vgl. Willi Zander, Verkaufen, aber richtig - Die 100 besten Praxistipps, Berlin 2004, S.178-192). Schließen Sie also nur einen Vertrag auf der Basis der übereinstimmenden Aspekte ab, wobei die weiterhin strittigen Punkte ausgeklammert werden und später in separaten Verhandlungen wieder aufgegriffen werden können. Auf keinen Fall sollten Sie Ihren Verhandlungserfolg in den Mittelpunkt stellen, vielmehr den Ihres Verhandlungskontrahenten. Damit schaffen Sie ein Gefühl des Vertrauens für die andere Seite über den Vertragsabschluß hinaus. Bedenken Sie nochmals, ob alle Verhandlungsaspekte ausreichend Berücksichtigung fanden und in die Übereinkunft einbezogen wurden, wie z.B. finanzielle, ökonomische, juristische, organisatorische oder ökologische Gesichtspunkte. Potentielle Schwierigkeiten, die die Realisierung der Einigung in der Praxis behindern könnten, müssen Sie gleichfalls in Betracht ziehen und beseitigen. Legen Sie, wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, Details der Vereinbarung klar fest (Wer? , Was? , Bis wann? , Wo? , Wie? , Welcher Umfang? , Welche Qualität? ). Klären Sie die Umsetzung der Verhandlungspunkte so detailliert wie möglich (Handlungsplan). Vermeiden sie wolkige bzw. schwammige Begriffe. Das Ganze sollte positiv formuliert sein und eventuell noch durch schriftliche Unterlagen, wie z.B. technische Zeichnungen, Gutachten, Berechnungen, Leitlinien, Gesetzesgrundlagen, etc. belegt werden. Leiten Sie damit ergo die Verhandlung in Handlung über. Hilfreich ist bei einer Ergebnissicherung auch ein bereits von Ihnen in die Verhandlung mitgebrachter erster Vertragsentwurf, der als Grundlage bzw. Rahmen für die schriftliche Vereinbarung dienen und entsprechend modifiziert werden könnte, damit er dann als Endvertrag Gültigkeit erhalten kann. Akzeptieren Sie auf keinen Fall einen Standardvertrag als Vereinba- <?page no="167"?> 165 rung, da dieser oft zu ungünstig für Sie sein könnte und ausgehandelte Besonderheiten nicht berücksichtigt. Achten Sie bei der Ausfertigung der Übereinkunft (schriftliche Ergebnissicherung) auf sprachliche Eindeutigkeit sowie Einfachheit. Nennen Sie namentlich die Verantwortlichen, die terminlichen Festlegungen und organisatorischen Vereinbarungen in dem Übereinkommen. Setzen Sie auch zwischenzeitliche Kontrollen in dem Vertrag fest. Auch sollte der Vertrag von beiden Seiten unterzeichnet werden. Oder schieben Sie den Abschluß auf der bis jetzt erreichten Verhandlungsbasis auf, und zwar mit genauer Festlegung eines neuen Termins für eine geplante Übereinkunft, damit beide Seiten die bis jetzt verhandelten Konditionen in Ruhe und mit Abstand beurteilen können. Ferner besteht die Möglichkeit, evtl. weitere Sachverständige im beiderseitigen Einverständnis heranzuziehen und gleichzeitig eine Frist bis zur Bestimmung einer neuen Verhandlung festzulegen. Manchmal kommt bei völliger Uneinigkeit oder auch dann, wenn beide Seiten die Entscheidung momentan nicht treffen können (z.B.: mangelnde Kompetenzbefugnisse) und die Entscheidung an eine andere Stelle verwiesen werden muß, ein Abschluß nicht zustande. Sie stimmen dann überein, nicht übereinzustimmen. Das bedeutet den Abbruch der Verhandlung. Doch kann man aus der Erfahrung heraus nur davor warnen, eine Verhandlung leichtfertig zu beenden und auf eine bessere Ausgangsposition für eine Neuverhandlung zu hoffen. Geben Sie gegebenenfalls der Gegenseite auch die Chance, sich ohne Gesichtsverlust zurückziehen zu können, wobei Würde und Ehre der anderen Seite respektiert werden. Ein Gesichtsverlust wäre für die zukünftige Geschäftsbeziehung nur eine Belastung. Sodann sollten Sie die Verhandlung in freundlicher Atmosphäre und mit einem Handschlag ausklingen lassen, d.h. den Vertragsabschluß evtl. gemeinsam noch mit einem Glas Sekt besiegeln, wobei Sie der anderen Partei Dank und Anerkennung für die verhandlerische Fairness, das entgegengebrachte Vertrauen, die gemeinsame gute Kooperation und die persönliche gute Beziehung aussprechen sollten. Vergewissern Sie sich, daß die Gegenseite eine echte Befriedigung darüber verspürt, daß sie zu einer fairen guten Einigung mit Ihnen gelangen konnte. Stoßen Sie sodann auf eine gute, dauerhafte künftige Zusammenarbeit an. Finden Sie immer ausgleichende, versöhnliche Worte. Durch einen wirkungsvollen positiven letzten Eindruck bleiben Sie der Gegenseite in besserer Erinnerung. Bringen Sie beim Abschied Ihre Freude auf ein Wiedersehen zum Ausdruck. Das zeigt emotionale Beteiligung (vgl. auch Gisbert Breunig, Professionell verhandeln - Ein Leitfaden für die erfolgreiche Gesprächsführung, Planegg 1996, S. 43 und S. 61-62; Günter Lehmann, Sachgerecht verhandeln - Der Weg zum Interessenausgleich, Renningen 2000, S. 62-63; Barbara Schott, Verhandeln - Sicher, kreativ, erfolgreich, 2.Aufl., Planegg / München 2002, S.97-100; Gavin Kennedy, The Perfect Negotiation - All you need to get it right first time, London 1992, S.47-53; Frank L. Acuff, How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere around the World, N.Y. 1997, S.33-35; Wilfred Hartig, Modernes Verhandeln - Grundlagen, Leitlinien, Fallbeispiele, Heidelberg 1995, S. 276-278; Willi Zander, Verkaufen, aber richtig - Die 100 besten Praxistipps, Berlin 2004, S.193-199). <?page no="168"?> 166 6 Nachbereitung der Verhandlung (Analyse) und kritische Selbstreflexion (Stufe 8) Die 8. Stufe der gedanklichen Planung der Durchführung einer Verhandlung nach dem Harvard-Prinzip besteht aus der obligatorischen Nachbereitung und einer kritischen Selbstreflexion des Verhandlungsablaufes. Entweder ist die Verhandlung mit vollem Erfolg bzw. nur mit einem Teilerfolg beendet worden. Sie sollten sich dennoch nach einer Verhandlung genug Zeit nehmen und die Verhandlung in ihrem Gesamtablauf nochmals vor Ihrem geistigen Auge ablaufen lassen. Hierbei stellen sich automatisch Fragen, wie z.B.: Was ist gut und was ist schlecht gelaufen? Wo war ich zu wenig positiv, zu zaghaft und wo zu dominant? Ist zumindest mein Minimalziel voll erreicht worden? Ist der Verhandlungsspielraum gut ausgeschöpft worden? Ergeben sich aus meinem oder dem Verhalten der Gegenseite für zukünftige Verhandlungen irgendwelche Konsequenzen? Sind irgendwelche Verbesserungen für zukünftige Verhandlungen notwendig? Waren die persönliche Vorbereitung und die emotional und sachlich-argumentative Einstellung für das Verhandlungspendant angemessen? Welche Argumente kamen auf der anderen Seite nicht an und warum? Waren die gemeinsam entwickelten Optionen und die Anwendung der neutralen Bewertungskriterien für die Befriedigung der beidseitigen Interessen wirklich ausreichend? Sind die eigenen Konzessionen, die gemacht wurden, zu weitreichend und mit welcher Konsequenz? Waren die Gründe für die Ausklammerung bestimmter Aspekte wirklich so gravierend, daß keine alternative Lösung gefunden werden konnte? Hätte man vielleicht doch eine dritte Person als Experten und Mediator einsetzen sollen? Welche emotionalen, sachlogischen und ambientemäßigen Aspekte führten schließlich zu einer lösungsorientierten Atmosphäre? Wie lassen sich bei z.B. einem Verhandlungspunkt die möglichen Negativkonsequenzen noch ausschalten? Was sollte bei neuen Verhandlungen mit diesem Verhandlungspartner unbedingt als eventuelle Alternative oder als Zusatzaspekt berücksichtigt werden? (Analyse) Sodann sollten Sie darauf achten, daß die schriftliche Verhandlungsvereinbarung mit dem Protokoll spätestens in den nächsten Tagen allen Beteiligten zur Verfügung gestellt wird. Dies ist wegen eventueller strittiggebliebener Punkte wichtig. Überprüfen Sie das Protokoll minutiös (Dokumentation). Es sollte keine Ambiguitäten (Doppeldeutigkeiten) enthalten. Denken Sie auch daran, daß die Konsequenzen einer Nichtbestätigung von gemeinsam Vereinbartem später eventuell äußerst negativ sein können. Informieren Sie ebenfalls den eigenen Mitarbeiterstab über die erzielten Ergebnisse. Sollten sich im Vertragsabschluß noch Beschlüsse befinden, die Sie in der formulierten Weise nicht akzeptieren können oder wollen, weil Sie erst jetzt deren Tragweite erkennen, so schieben Sie die Umsetzung derselben unmittelbar mit schriftlicher Mitteilung an die Gegenseite <?page no="169"?> 167 auf. Begründen Sie diesen Aufschub logisch-klar, und machen Sie einen Vorschlag für eine Änderung derselben. Fangen Sie recht bald damit an, die schriftlich fixierten Vereinbarungen in dem verankerten Zeitablauf zu realisieren, damit Fakten geschaffen werden. Dazu gehört ebenfalls, daß Sie bei Nichtumsetzung von bestimmten gemeinsam beschlossenen Punkten durch die Gegenseite diese spätestens 3 Tage nach Terminverstreichen daran erinnern (Kontrolle der vereinbarten Aktivitäten). Sie sind gut beraten, wenn Sie als fairer Harvard-Verhandler nach geraumer Zeit Ihren Verhandlungspartner anrufen und sich danach erkundigen, ob die andere Seite mit dem Abschluß nach wie vor zufrieden ist. Sollten irgendwelche Probleme bestehen, so bieten Sie ihr spontan Ihre Hilfe an. Auch erhalten Sie bei einer solchen Rückkoppelung manchmal wertvolle Informationen für künftige Verhandlungsrunden. Stellen Sie evtl. sogar die in der Verhandlung gemeinsam erzielten Vorteile heraus. Durch einige der nachstehenden Maßnahmen können Sie bei der anderen Seite Ihre Stellung als vertrauenswürdiger und zuverlässiger Partner sogar weiter ausbauen und ebenfalls erhalten, d.h.: 1. Welche Dienste oder Gefälligkeiten können Sie, unabhängig von dieser Verhandlung, dem Gegenüber noch erweisen? 2. Welche interessanten Ideen könnten Sie ihm für sein Unternehmen unterbreiten (z.B. Rationalisierungsmaßnahmen etc.)? 3. Welche Hilfsmittel könnten Sie ihm zur Verfügung stellen, die er nicht hat, aber benötigt? 4. Was könnten Sie für ihn beschaffen, weil er es selbst nicht erwirken kann (Kontaktaufbauten, Referenzen, Öffnung von Wegen etc.)? (vgl. auch Christian-Rainer Weisbach, Verhandeln und Modernisieren für Wirtschaftsstudierende - Logisch argumentieren, psycho-logisch verhandeln, Berlin 2000, S.78) Vielleicht vereinbaren Sie sogar schon einen neuen Termin und weitere Aspekte für eine Folgeverhandlung mit der anderen Seite. Ihnen muß daran gelegen sein, eine tragfähige, gute und gegenseitig vertrauensvolle Beziehung zu der anderen Seite zu erhalten oder aufzubauen. Letzte evtl. persönliche Vorbehalte müssen abgebaut werden. Lassen Sie zudem Ihre aus der gerade abgeschlossenen Verhandlung gewonnenen Erkenntnisse zu einer Verbesserung Ihrer eigenen Verhandlungsrolle konsequent in die Planung einer neuen Verhandlung einfließen. Trainieren Sie diese Verhandlungsansätze evtl. sogar mit einem Coaching-Partner oder erfahrenen Verhandlungsführer vorher in einer praktischen Übung. Betrachten Sie auch zukünftig Ihr eigenes Tun immer wieder mit neuen Augen. Seien Sie flexibel und bereit für Veränderungen, d.h. schreiben Sie sich Fehler und Verbesserungen auf. Jeder Fehler ist gleichzeitig eine Chance, es bei künftigen Verhandlungen besser zu machen. Aus einer Vereinbarung auszusteigen und darum zu ersuchen, diese neu zu verhandeln, ist allgemein unfair, d.h. im Klartext ausgedrückt, unanständig. Verhandeln Sie deshalb vorher vernünftig, überlegt und gut, damit eine Nachverhandlung nicht erforderlich wird. Versuchen Sie, in der Verhandlung gut gelaunt zu sein; denn das führt meist zu positiver Reaktion. Bieten Sie einfache Anreize oder Köder an, statt auf ausgeklügelte Argumentationsschemata zu setzten, die in die Verhandlungsenge führen. Lächeln Sie; denn dies führt dazu, daß Sie und die andere Seite sich glücklicher fühlen. Helfen Sie dem Ihnen gegenübersitzen- <?page no="170"?> 168 den feindlich gesonnen Verhandler; denn damit tun Sie auch etwas Gutes für sich selbst, selbst wenn dies zuerst nicht so aussieht. Schließen Sie einfach Freundschaft mit Ihrem feindlichen Gegenüber, auch wenn dies schwerfällt. Nehmen Sie sich evtl. Zeit für ein Gespräch unter vier Augen. Dies ist oft bei weitem menschlicher. Aber setzten Sie sich dennoch Ihre eigenen Grenzen. Stellen Sie sich die Frage, wie Sie in einer Verhandlung ein „Ja“ aussprechen können, das ohne Risiko ist und im Gedächtnis bleibt. Das „Ja“ bedeutet noch lange nicht, daß Sie dem anderen alle Wünsche erfüllen. Sie finden einfach etwas, zu dem Sie „Ja“ sagen können. Es hat eine positive Wirkung, wenn Sie die Kette des „Neins“ mit „Ja“ durchbrechen. Stellen Sie Fragen, weil Sie dadurch der Gegenseite zeigen, daß Sie sie wichtig nehmen und interessiert sind. Benutzen Sie Ihre Fähigkeit der Empathie, sich in den anderen hineinzuversetzen, dann werden Sie in jeder Verhandlung erfolgreich sein. Und sehen Sie sich bitte selbst mit den Augen des anderen. Vermeiden Sie einfach alles selbstsüchtige und unbarmherzige Konkurrenzdenken. Verteidigen Sie ruhigen Gewissens die Position, daß Geschäft und Moral und Ethik eine conditio sine qua non (unerläßliche Voraussetzung für etwas) sind, ergo zusammengehören, wenn man ein fairer Verhandler ist. Nur der faire Verhandler, nicht der skrupellose, kann moralisch aufrechtgehen und sich morgens voller Zufriedenheit im Spiegel betrachten. Skrupellose Geschäftsleute mit dubiosen Praktiken, wie in der Bankenkrise von 2009, bereiten durch ihr antisoziales Verhalten anderen Menschen genug Unzufriedenheit, Leid und Elend, das ihr eigenes Gewissen eigentlich erheblich belasten sollte. Folgen Sie also keinem materiellen Egoismus! Zu Geschäftserfolgen kann man auch mit Moral gelangen! Mit fairem Verhandeln schaffen Sie sich Langzeiterfolge und tragen dazu bei, ein wenig mehr Gerechtigkeit in diese Welt zu bringen. Wenn Sie dies offenen Herzens, mit festem Willen, auf der Basis sauberer menschlicher Grundwerte, umsetzen, können Sie sich wirklich glücklich schätzen, ein guter Verhandler zu sein. <?page no="171"?> 169 7 Das Verhandeln mit Personen aus anderen Kulturbereichen - einige allgemeine, vielkulturelle Aspekte * 7.1 Allgemeines Da das eigene Denken und Handeln bei uns in Europa in hohem Grade von christlich-abendländisch tradierten Denkgewohnheiten, Wertüberzeugungen und Handlungsorientierungen geprägt ist, hängt der Erfolg eines guten geschäftlichen Abschlusses oder einer soliden Kooperation mit ausländischen Partnern, ob nun Franzosen, Amerikanern, Chinesen, Indern oder Arabern etc., heutzutage wesentlich auch von der Fähigkeit des Verhandlers ab, mit den Menschen aus diesen unterschiedlichen Kulturzonen situationsadäquat, verständnis- und vertrauensvoll sowie sachgerecht-sensibel direkt oder indirekt und moralisch-sauber zu kommunizieren, d.h. die vielkulturelle Kompetenz meisterhaft zu beherrschen und fair einzusetzen. Kultur soll hier im Sinne von gemeinsamen Werten, Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuchen eines abgrenzbaren Personenkreises, d.h. als eine kollektive gruppenbezogene Identität verstanden werden. Wichtig ist dabei, wie man mit den unterschiedlichen Kulturstandards (z.B. Sprache, Zeit, Raum als kulturspezifische Kategorien) umgeht und gleichfalls die eventuelle religiöse Orientierung der anderen Seite bzw. deren Anlehnung an tradiertes Brauchtum als Gesellschafts- und Wirtschaftsfaktor versteht, akzeptiert und in sein Geschäftsgebaren behutsam integriert. Hierbei ist es von zentraler Bedeutung, sich entsprechende Netzwerke vor Ort aufzubauen, die Ihnen den entscheidenden Zugang und die weiteren Geschäftskontakte zu einflußreichen Persönlichkeiten ermöglichen. Diese Netzwerke würden wir in Deutschland als „Kölschen Klüngel“ bezeichnen. Vor allem hat dann die persönliche Beziehung in jeder Hinsicht Vorrang. Auch muß man darauf achten, daß eine Korruptionsmentalität mittlerweile eine im internationalen Geschäft durchaus relevante Charaktereigenschaft ist, die ein wertorientiertes Denken zu Grunde legt. Man sollte immer versuchen, von dieser Mentalität nicht zu partizipieren. * Der Autor verwendet in voller Absicht den Terminus technicus „vielkulturell“, da der Begriff „interkulturell“ (Bezugnahme aufeinander = „cross cultural“) die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen ritualistisch-sozialen Kulturnormen und -werte zu sehr einengt und derselbe mittlerweile interpretatorisch auch zu ideologisch negativ belastet ist. Außerdem soll das Wort „transkulturell“ (grenzüberschreitend) hier keine Verwendung finden, da es lediglich die Suche nach von den spezifischen Einzelkulturen abgehobenen, kulturübergreifenden Universalien wiedergibt. Der Verfasser dieses Buches verweist zudem in diesem Kapitel als Vergleich besonders auf die Werke von Sung-Hee Lee, Interkulturelles Asienmanagement China Hongkong, 2. Auflage, Renningen 2004; Sung-Hee Lee, Interkulturelles Asienmanagement Japan Korea, Renningen 2004; Peter Skupnik, Sachgerecht und erfolgreich verhandeln, Renningen 2002, S. 167-179 sowie Sascha Zeisberg, Weltweit professionell verhandeln, München 2003, S.50-53, 68-75, 84-99; Petra Mehl-Lammens, Geschäftserfolg Indien - Der Business- Guide für den indischen Subkontinent, Zürich 2006; Markus Wind, Mit Chinesen arbeiten - Training und Führung von Mitarbeitern in China, Zürich 2006; Gabi Kratochwil, Business Knigge: Arabische Welt - Erfolgreich kommunizieren mit arabischen Geschäftspartnern, Zürich 2007; Rosemarie Wrede-Grischkat, Manieren und Karriere - Internationale Verhaltensregeln für Führungskräfte, 3. Aufl., Frankfurt/ Main 1998; Seyran Ates, Der Multikulti-Irrtum - Wie wir in Deutschland besser zusammenleben können, 3. Aufl., Berlin 2007; Drew Rodgers, English for International Negotiations - A Cross-Cultural Case Study Approach, Cambridge 1998; Andrea Wellnitz, Knigge international - Weltweit sicher auftreten, Bindlach 2006; Richard D. Lewis, When Cultures Collide - Leading Across Cultures, 3 rd edition, Boston/ London 2007; <?page no="172"?> 170 7.1.1 Wie geht ein Verhandler mit einem „Kulturschock“ um? Von einem sogenannten „Kulturschock“ spricht man im internationalen Verhandlungsgeschäft dann, wenn der Verhandler eventuell nicht mit den Andersartigkeiten im Verhalten der Geschäftspartner in anderen Kulturen ausreichend vertraut ist und unter der Fremdheit leidet. Diese umfassen nicht nur die teils subtilen kulturspezifischen Unterschiede im Verhandlungsstil, sondern auch das rein persönliche Verhalten der Gegenseite. Eine Unkenntnis bzw. ein Nichtverstehen dieser oft feinen kulturellen, sozialen und mentalen Disparitäten führt unweigerlich zu einem sogenannten „Kulturschock“, seien es Mißverständnisse, Frustrationen, Brüskierung oder sogar Ablehnung auf beiden Seiten. Dazu gehören unter anderem die korrekte Anrede des Verhandlungspendants, die Handreichung bei einer Begrüßung oder Verabschiedung, die Interpretation der Wörter „Ja“ (Ja, ich höre. Ja, ich habe verstanden. Ja, ich bin einverstanden.) und „Nein“ (Störung der Harmonie in den Ländern des Lächelns). Die meisten Verhandler im internationalen Geschäft durchlaufen bei ihren Aufenthalten in fremden Ländern mehrere fast peinliche, aber charakteristische Anpassungsstufen an die anderen Kulturen oder Verhandlungssituationen, die aus der Sicht eines „alten Profis“ als ganz normal anzusehen sind. Angst und freudige Aufregung begleiten den neuen Verhandler bei seinem ersten Besuch im anderen Kulturkreis. Er hat Angst, sich richtig an die Gegebenheiten anzupassen, aber freut sich auch über die Möglichkeit, dort arbeiten zu dürfen. Die Gastkultur strahlt in vollem Umfang auf den Verhandler aus, ist für ihn überwältigend, so daß er zunächst eventuell Unzulänglichkeiten nicht wahrnimmt. Doch langsam realisiert der Neuling, daß sich die Gastgeber der anderen Kultur wirklich von ihm unterscheiden, eventuell durch ungeschriebene Gesetze. Eine gewisse Beunruhigung, bis hin zum Verdruß, beeinflusst sodann seinen emotionalen Zustand. Unpünktlichkeit, übertriebene Freundlichkeit, mangelnde Sachorientiertheit, überwiegende Betonung von Personenorientiertheit, ausweichende Antworten etc. nagen am gerade geschaffenen eigenen positiven Bild von der anderen Kultur. Sie schockieren den Verhandler. Schließlich wird dem Verhandler klar, was an dem anderen Kulturkreis und der Gegenseite „falsch“ ist. Der Verhandler wünscht sich, daß er recht bald wieder zu Hause, in seinem vertrauten Kulturkreis, wäre. Doch dann überkommt ihn eine gewisse Gelassenheit. Er wägt knallhart ab, was unter den aktuellen Gegebenheiten verhandlungstechnisch überhaupt machbar und nicht machbar ist. Er kommt evtl. zu dem Gedankenschluß, die Gastkultur so zu akzeptieren, wie sie ist, mit all ihren positiven und negativen Aspekten, damit er im vielkulturellen Miteinander geschäftlich überhaupt erfolgreich ist und auch später noch sein wird (Stimmungswandel mit Annäherung bis hin zur Akzeptanz). Vielleicht will er sogar enkulturieren, in die Kultur der ihn umgebenden Gesellschaft mehr und mehr hineinwachsen. Deshalb sollten Sie die folgenden speziellen Hinweise bei der Abwicklung von Geschäften in einem anderen Kulturkreis beachten, wenn Sie einen eventuellen „Kulturschock“ vermeiden wollen: <?page no="173"?> 171 - Seien Sie stets so flexibel, daß Sie sich ohne Probleme an die andersartigen Gegebenheiten anpassen können. Ihr Lebensablauf wird damit ein anderer als zu Hause sein. - Vermeiden Sie ein persönliches Urteil über den anderen Kulturkreis und seine Bevölkerung. Verfallen Sie nie in Vorurteile, in eine Schwarz-Weiß-Malerei; denn Kultur ist definitorisch das gesamte tradierte historisch-politische, religiöse und sozial-wirtschaftliche Erbe einer bestimmten Gesellschaftsgruppe, sprich eines Stammes oder eines Volkes. Niemand hat einen Anspruch auf die Allgemeingültigkeit seiner ererbten Kultur. - Reagieren Sie emotional nie übertrieben. - Akzeptieren Sie bei sich aufkommende negative Gefühle als etwas Normales, zumindest in der ersten Phase der Anpassung. - Erbitten Sie vor Ihrer Reise von älteren, erfahrenen Verhandlungskollegen ggf. Ratschläge für ihr Verhalten vor Ort, und zwar von Personen mit positiven als auch negativen Erfahrungen, damit Sie zu einer ausbalancierten eigenen Meinung gelangen. - Bewahren Sie sich immer einen eigenen Humor zu sich selbst und zu der Situation vor Ort. - Generieren Sie ein wohlwollendes Verständnis für die andere Seite. - Versuchen Sie, sich selbstgenügsam zu verhalten. Erwarten Sie keinen Pomp, dann werden Sie sich entspannter fühlen. Verlassen Sie sich auf sich selbst. Nehmen Sie nur in Ausnahmefällen die Hilfe der anderen Seite in Anspruch, sei es bei der Versendung von E-Mails, bei der schriftlichen Ausfertigung eines Vertrages oder ähnlichem. - Lernen Sie aus Ihren positiven und negativen Erfahrungen vor Ort. Versuchen Sie, einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen. (vgl.: Frank Acuff, How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, N.Y. 1997, S.96-98) Wenn Sie diese Faktoren verinnerlichen, gewinnen Sie für sich selbst eine Art wertschätzende Akzeptanz der kulturellen Disparitäten, was für Ihre Verhandlungen von äußerst großem Vorteil ist. Halten Sie sich vor Augen, daß sich nicht die Gegenseite Ihnen, sondern Sie sich der Gegenseite anpassen und auf sie eingehen müssen, wenn Sie in anderen Kulturkreisen geschäftlich erfolgreich sein wollen. Die andere Seite wird es würdigen, wenn Sie Anstrengungen unternehmen, sich ihr kulturell weitgehend zu nähern. Der beste Weg zur Überbrückung von subtilen kulturellen Differenzen wäre, im anderen Kulturkreis zu leben oder vor Ort einen zuverlässigen Partner oder Freund zu finden. Doch ist dies meist Wunschdenken. <?page no="174"?> 172 7.1.1.1 Einige mögliche bedeutende Basiselemente des vieldimensionalen Begriffes „Kultur“ 7.1.2 Vielkulturelles Verständnis des Verhandelns nach dem Harvard-Prinzip Fisher/ Ury/ Patton versuchen, die Frage, wie Sie den persönlichen Verhandlungsansatz an die Unterschiede in Persönlichkeit, Geschlecht, Kultur etc. anpassen sollen, wie folgt zu beantworten: Diese Autoren gehen davon aus, daß sich die Menschen auf dieser Welt überall ähneln und auch unterscheiden. Jeder möchte z.B. geliebt, geachtet, aber nicht übervorteilt werden. Wiederum unterscheidet sich der eine vom anderen durch Schüchternheit oder Sprachgewandtheit, Offenheit oder Verschlossenheit oder durch einen anderen kommunikativen Stil. Deshalb schlagen die Autoren vor, mit der Gegenseite eine gemeinsame Linie zu finden, d.h. das eigene Verhandlungsverhalten an die gegebenen Umstände anzupassen, für die Wert- Herausragende Persönlichkeiten des Kulturbereiches, Leitbilder Symbole, Zeichen Musik, Kunst politische, rechtliche, ökonomische Strukturen Herrschaft der Vernunft Traditionen, Geschichte Sprache, Körpersprache ethische, soziale, religiöse Wertvorstellungen, Normen „Kultur“ Raum Umwelt <?page no="175"?> 173 vorstellungen und Verhaltensnormen des Verhandlungspartners empfänglich zu sein. Sie werden es dann leichter haben, mit der Gegenseite zu einer Übereinkunft zu gelangen. Allerdings sollten Sie einige der Unterschiede, die eine Verhandlung beeinflussen können, kennen, um einen situationsadäquaten Verhandlungsansatz selber zu entwickeln. Diese Unterschiede sind z.B. das Verhandlungstempo, die Förmlichkeit, die physische Entfernung vom Gegenüber, eine mündliche oder schriftliche Vereinbarung, der Kommunikationsstil, die Begrenzung der Zeit, der Umfang und die Tiefe der Beziehung zum Verhandlungspendant, der Ort der Verhandlung, der hierarchische Stand des anderen (gleichrangig oder für die Verhandlung am kompetentesten? ) sowie die Strenge der Verpflichtungen (unveränderlich oder flexibel? ) aus der Verhandlungsübereinkunft. Die Autoren Fisher/ Ury/ Patton postulieren auch, daß man unbedingt die Unterschiede in Überzeugungen und Sitten bei Menschen aus anderen Kulturkreisen kennenlernen und respektieren, jedoch nicht vom Verhalten verschiedener Gruppen Annahmen über einzelne Personen ableiten sollte, weil die Einstellungen, Interessen und andere Charakteristika von Individuen sehr häufig völlig von denen einer Gruppe abweichen, der sie angehören. Es ist für das Klima einer Verhandlung sehr schädlich, teils erniedrigend und riskant, über jemanden Annahmen auf Grund seiner/ ihrer Gruppencharakteristika zu treffen; denn man spricht dieser Person damit die Individualität ab. Jedes Individuum wird nämlich von Umwelt, Erziehung, Kultur und auch Gruppenidentität geprägt, und zwar auf keine für den einzelnen vorhersagbare Weise. Daher sollten Sie beim Verhandeln in anderen Kulturkreisen Ihre eigenen Annahmen in Frage stellen und stets die andere Seite genau beobachten und ihr zuhören. (vgl. R. Fisher/ W. Ury/ B. Patton, Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt/ Main 1996, S.227-230) 7.1.3 Allgemeine Empfehlungen zum vielkulturellen Verhandeln Es gibt inzwischen eine sehr große Anzahl von guten Werken zum Thema „Interkulturelle Kommunikation“, einschließlich der Analyse von Körpersprache. Doch kann der Verfasser dieses Buches nur marginal, und zwar nur auf wesentliche Aspekte, zu sprechen kommen, die man für das Verhandeln in anderen Kulturen kennen sollte. Hier wird der thematische Rahmen auf Großbritannien, die USA, einige islamische Länder, Indien, China und Japan (die Länder des Lächelns) begrenzt, da sonst der Gesamtumfang des Buches gesprengt wird. Seit dem Ende des Kalten Krieges (ca. 1990) sind einige neue Staaten entstanden und mit ihnen auch interessante, teils noch zu entwickelnde Märkte geöffnet worden. Da einige dieser neuen Länder keinerlei Erfahrung im internationalen bzw. globalen Marktgeschehen aufweisen können, ist das Verhandeln in diesen Kultur- und Wirtschaftsbereichen mit sehr viel Kraftaufwand und Geduld verbunden. Daher müssen Sie wissen, wie die Geschäfte dort abgewickelt werden, wer sie kontrolliert, wie Entscheidungen gefällt werden, wie sich die jeweiligen Finanzsysteme und die technischen und legalen Abläufe von denen in Ihrem eigenen Land unterscheiden, wie das Banksystem funktioniert, wie man mit diesen ausländischen Geschäftsleuten verhandlungstechnisch umgeht und welche Verhaltens- und Sprachfallen es gibt. <?page no="176"?> 174 Allgemein ist zu beachten: In den meisten Kulturen haben Sie gerade dann einen großen Geschäftsvorteil, wenn Sie die Sprache des jeweiligen Landes beherrschen. Kulturelle Verstöße, Mißverständnisse, Fehler hingegen hinken Ihnen meist in negativer Weise nach. Deshalb sollten Sie dort die geschäftlichen Dinge langsam angehen, Unklarheiten umgehend klären, Verhandlungskonzessionen bestätigen und den Verhandlungsstand und das schrittweise gerade Erreichte schriftlich fixieren lassen. Nehmen Sie nie an, daß Ihre Partner aus einem anderen Kulturkreis so denken, wie Sie. Wenn Sie das jedoch fälschlicherweise meinen sollten, so laufen Sie Gefahr, Mißverständnisse, Frustration, Spannungen und Mißtrauen zu ernten, die das Verhandlungsklima stark belasten und sogar zum Scheitern führen können. Die drei häufigsten Punkte, die das bewirken, sind: - Unstimmigkeiten in Bezug auf das Zeitverständnis in Kulturen mit hohem Formalanspruch (Pünktlichkeit) - Die Einhaltung der protokollarischen Formen (Gebrauch von Titeln, Kleidung, Form des Verhandlungstisches, Sitzplatzfestlegung etc.) - Die unterschiedliche Verhandlungsorientierung der beiden Seiten, d.h. ein Verhalten, zentriert auf einen Geschäftsabschluß (Amerikaner), gegenüber einem Verhalten, das auf die Schaffung einer persönlichen und danach erst geschäftlichen Beziehung hin ausgerichtet ist (Araber, Lateinamerikaner), die über viele Jahre hindurch vertrauensvoll andauern soll. Dabei handelt es sich lediglich um weitverbreitete Handlungsweisen, die der Autor hier skizziert. Sie müssen sich dieser faktischen Differenzen voll bewußt werden und Ihr Verhandlungsverhalten entsprechend anpassen, da es sich jeweils um eine spezifische Verhandlungskultur handelt, die Verallgemeinerungen nicht standhält. Wir Europäer haben besonders in formalistischen Kulturen, wie China, Japan und Indien, in denen rigide Verhaltenskodexe eine Verhandlung mitbestimmen, die größten Probleme. Gerade dort ist ein hoher Grad an Sensitivität für bestimmte Zeitvorstellungen, Gesten und Ausdrucksweisen gefordert. In linear arbeitenden Kulturen (Monochronic Time = Ein Schritt wird nach dem anderen gemacht und nicht alles zur gleichen Zeit.), wie Nordamerika, Großbritannien und Deutschland, herrscht eine ganz bestimmte Wahrnehmung des Terminus „Zeit“ vor. Hier läßt sich die Zeit in Segmente aufteilen. Man kann sich auf eine bestimmte Sache zu einem Zeitpunkt konzentrieren. Die Verhandlungen laufen dann Punkt für Punkt nach einem präzisen Zeitschema ab und werden nicht unterbrochen. Dies führt in Kulturen, in denen mehrere Dinge gleichzeitig erledigt werden (Polychronic Time), automatisch zu Problemen. Deshalb erscheint man in Europa pünktlich, in China vor der Zeit oder in Afrika etwas verspätet zur Verhandlung. Die Zeitverwendung ist ergo wesentlich. Handelt es sich um einen straffen oder flexiblen Gebrauch derselben? Bedeutet eine Stunde Verhandlungszeit wirklich nur eine Stunde oder eventuell zwei Stunden? Auch sollten Sie wahrnehmen, wie Ihr Gastgeber Ihnen zu verstehen gibt, daß die Zeit nun vorüber ist und wann Sie sich höflich verabschieden können. <?page no="177"?> 175 In polychronen Kulturen wird die Nichteinhaltung bestimmter protokollarischer Formen als Unhöflichkeit bzw. als persönlicher Affront oder Affront gegen die andere Kultur betrachtet (z.B. falsche Anrede der Personen, Kleidung, Geschenke, Form des Verhandlungstisches, Ignoranz der Seniorität des Gegenübers etc.). Polychrone Kulturen haben sogar ein vom europäischen Denken abweichendes Verhalten zu Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Auch werden Entscheidungen durch Konsens oft von ganzen Gruppen getroffen und nicht von einer Einzelperson. Dies erfordert mehr Zeit. Oft geschieht es dabei, daß bestimmte Punkte eines Vertrages von der Gruppe akzeptiert werden, doch wiederum andere Positionen zur Neuverhandlung zurückverwiesen werden. Dies hat unweigerlich einen Einfluß auf den Prozeß der Gewährung von Konzessionen, weil in einer ganzen Gruppe eine Übereinstimmung schwerer zu finden ist (z.B. bei Japanern). Russen sehen übrigens eine Konzessionsgewährung häufig als Zeichen von Schwäche an. Der Ausbruch von Emotionen und die Kofliktbereitschaft in einer Verhandlung werden in polychronen Kulturen (z.B. der japanischen) weniger gern gesehen, als in monochronen. Bereits die Äußerung des kurzen Wortes „No“ reicht manchmal dazu aus. Polychrone Kulturen verbieten durch kulturelle Beschränkungen oft eine direkte Antwort. Man spricht nicht direkt aus, was man denkt. Man schaut sich nicht geradewegs in die Augen. Auch ist das Schweigen oft der Grund für Irritationen und Mißtrauen. Schweigen wird zudem dazu eingesetzt, um Konzessionen zu erlangen. (vgl. Drew Rodgers, English for International Negotiations - A Cross-Cultural Case Study Approach, Cambridge 1998, S.12-17) Im Detail verweist der Autor pointiert auf folgende Aspekte: - Schlafen Sie nach einem langen Flug erst einmal richtig aus. Gewöhnen Sie sich ein wenig an die andersartigen klimatischen, sprachlichen und kulturellen Bedingungen, damit Sie ohne Streß für alles Neue aufnahmefähig sind. - Seien Sie in anderen Kulturbereichen nie in Eile, damit Sie jederzeit auf Unerwartetes sofort gezielt und überlegt reagieren können. - Stellen Sie sicher, daß Sie in der Zeit Ihres Aufenthaltes im anderen Land eine gute kommunikative Verbindung zu Ihrem Unternehmen aufrechterhalten können. - Beachten Sie die jeweiligen Verhaltenskodexe, die in den einzelnen Ländern, teils geprägt von ethischen und moralischen Normen, die Verhandlung entscheidend mitbestimmen könnten. Wenn Sie unsicher werden, ist es weiser, sich zurückzuhalten. - Beachten Sie sehr genau Ihre Körpersprache, da die nonverbalen Hinweise, die wir geben, völlig differenziert interpretiert werden könnten (keine Hände in den Hosentaschen halten oder mit den Händen, gestützt auf die Hüfte, dastehen; unbedingte Einhaltung der Distanzzonen; nicht zuviel reden, sondern mehr schweigen und kein zu lauter Stimmgebrauch; keinen fixierenden, durchbohrenden Augenkontakt halten; kein Kaugummi kauen; nicht mit den Beinen überkreuzt sitzen etc.). - Informieren Sie sich über die Rolle der Frau in dem jeweiligen Kulturkreis, in den Sie bei einer Verhandlung eintreten. Äußern Sie sich nicht darüber. - Respektieren Sie die Etikette bei einem Geschäftsessen oder einer privaten Einladung im anderen Kulturbereich, da unterschiedlichste religiöse und historische Traditionen diese <?page no="178"?> 176 mitbestimmen. Hierzu gehört auch die eventuelle Überreichung von adäquaten Geschenken - Seien Sie mit der Verwendung (wenn überhaupt! ) von Humor, Ironie und Sarkasmus äußerst vorsichtig und sparsam. - Achten Sie beim Einsatz von Übersetzern darauf, daß sie wirklich neutral sind. Bringen Sie nach Möglichkeit Ihre(n) eigenen Übersetzer(in) mit. - Klären Sie beim Abschluß von Verträgen, welcher Gesetzgebung die vereinbarten Verträge unterliegen, der des Gastlandes oder der Ihres Heimatlandes. Letzteres ist für Sie auf jeden Fall vorteilhafter. - Stellen Sie sicher, daß die Sicherheits-, Umwelt- und technischen Standards mit denen Ihres Heimatlandes übereinstimmen und auch von Ihrer Firma akzeptiert werden. - Bewahren Sie sich Ihren eigenen Verhandlungsstil. Adaptieren Sie nie den Verhandlungsstil der anderen Seite, da die Gegenseite diesen besser beherrscht als Sie. - Seien Sie aufrichtig! Geben Sie sich so, wie Sie sind, doch nie aggressiv! - In China sollten Sie stets ein guter Zuhörer sein. - Merken Sie sich gut, daß es vor allem in China in punkto Etikette keine zweite Chance für den ersten Eindruck gibt. - Schärfen Sie Ihre Fremdsicht und Selbstsicht bei und nach jeder Verhandlung. Skizze: Hagen Wadischat, Düsseldorf <?page no="179"?> 177 7.1.4 Kontrastive Darstellung möglicher Verhaltensweisen bei Verhandlungen in monochronen und polychronen Kulturen Monochrones Verhalten Polychrones Verhalten (z.B. Amerika, Europa) (z.B. Orient, Asien, Südamerika) 1. Irritationen, 2. Mißverständnisse, 3. Mißtrauen, 4. Frustrationen, 5. Spannungen, 6. Abwehr, 7. Brüskierungen, 8. Aggressionen, 9. Machtausspielung, 10. Bewußte Hinwirkung auf Gesichtsverlust, 11. Ablehnung, 12. Scheitern 1. Direkte Kommunikation 2. Starke Zukunftsorientierung 3. Zeitbewußtsein (Zeitrahmen) 4. Pünktlichkeit (keine Zeitverzögerungen, kein Zeitverlust) 5. Sachorientiertheit 6. Direkter Einstieg in die Verhandlung (ohne Unterbrechungen, streßbeladen, auf schnelle Resultate hin ausgerichtet, schneller Verhandlungsprozeß) 7. Zweckorientiertheit, manifestiert durch Vertragsabschluß mit Rechtsgültigkeit 8. Unabänderlichkeit der Vertragsbedingungen 9. Informell (Lockerung protokollarischer Formen), Konflikt- und Emotionsbereitschaft 10. Kurzfristiges Denken, wenig traditionsorientiert 11. Entscheidungen und Entscheidungsprozeß liegen meist in den Händen von Einzelpersonen, Vorteil der größeren Flexibilität 1. Indirekte Kommunikation 2. Nicht immer Zukunftsorientiertheit (auch Gegenwartsu.Vergangenheitsorientiertheit) 3. Offenes Zeitbewußtsein 4. Flexibler Zeitrahmen (Zeitverschiebungen bzw. Zeitverlust möglich) 5. Beziehungsorientiertheit 6. Vorrang des Aufbaus einer persönlichen Beziehung vor dem Einstieg in die eigentliche Verhandl., Verzögerung des V.- Einstiegs, Unterbrechungen der V., streßfrei, nicht auf schnelle Resultate hin ausgerichtet, langatmiger V.-Prozeß, 7. Personenu. Zweckorientiertheit, V.- Abschluß ist lediglich die Skizzierung (Momentaufnahme) der aktuellen persönlichen u. geschäftl. Situation bzw. eines bestimmten Geschäftsvorganges 8. Abänderbarkeit der Vertragsbeding. durch veränderte Situation möglich 9. Formell (Strikte Einhaltung protokollarischer Formen), weniger Konfliktu. Emotionsbereitschaft 10. Langfristiges Denken, Traditionsorientiertheit 11. Entscheidungen und Entscheidungsprozeß durch Konsens liegen oft in den Händen von ganzen Gruppen, Schwerfälligkeit Kontra Nichtverständnis vielkultureller Charakteristika führt evtl. zu folgenden Eskalationsstufen: <?page no="180"?> 178 7.1.5 Potentielle Handelshindernisse im weltweiten vielkulturellen Verhandeln Bei Ihren Verhandlungen in den unterschiedlichsten Ländern und Kulturen können die nachstehenden Handelshindernisse manchmal zu einem Scheitern eines Geschäftsabschlusses führen. Die aufgeführten thematischen Bereiche sind die häufigsten, aus denen Hindernisse erwachsen können: (vgl. auch J.W. Salacuse, Making Global Deals - What every executive should know about negotiating abroad, N.Y. 1991, S. 4-8) Potentielle Handelsbarrieren ! Verhandlungsumgebung Instabilitäten und plötzliche Veränderungen (z.B. Krieg, Revolution) andersartige Kultur ausländische Gesetze und Regierungen (Kontrollen) ausländische Bürokratie, private und öffentliche Organisationen und staatliche Institutionen (Einflußnahme) Geld, Geldsysteme, Währungsschranken und -fluktuationen Ideologie (Differenzen) <?page no="181"?> 179 Die vorgenannten potentiellen internationalen Handelshindernisse erfordern von Ihnen viel Geschick, Feingefühl und vor allem Geduld, um sie zu überwinden. Versuchen Sie immer, diese Barrieren rechtzeitig zu erkennen, ihre Struktur zu durchleuchten, zu verstehen und gleichfalls eine Gegenstrategie zu ersinnen, damit Sie sie erfolgreich bekämpfen, beseitigen oder umgehen können. Diese globalen Handelbarrieren erhöhen das Risiko eines Mißerfolges, und sie verzögern jeglichen Vertragsabschluß. 7.1.6 Vielkulturelle Aspekte in Verhandlungen mit Amerikanern, Briten, Partnern in arabischen Ländern (z.B. Marokko, Tunesien, Ägypten, Vereinigte Arabische Emirate etc.), in Indien, Japan und China 7.1.6.1 Amerikaner Amerikaner sind absolute Individualisten. Sie sind äußerst optimistisch, zeitbewußt („monochronic“) und kommen schnell zum Geschäft. Die Verhandlung sollte pünktlich beginnen, denn „Time is money! “. Deshalb sollte sie zügig, in einem bestimmten Zeitrahmen, abgewickelt werden. Amerikaner lieben keine Zeitverzögerungen (kein Gebrauch der „Latin time“) und sind professionell, sach-, aber nicht beziehungsorientiert, wie z.B. Araber, die erst ein freundschaftliches Verhältnis suchen, um danach die Verhandlung zu beginnen. Ein Amerikaner sieht eine Geschäftsabwicklung immer zum Zwecke eines spezifischen Vertragsabschlusses und betont deshalb die Rechtsgültigkeit und auch die Bindungsverpflichtung (Rechte und Pflichten) eines schriftlichen Dokumentes (statisches Verhalten). Er ist notfalls bereit, diese einzuklagen, obwohl er von Natur aus extrem sozial ist. Die Unterzeichnung eines Vertrages ist für ihn der Abschluß eines rechtlichen Geschäftes. Andere (z.B. orientalische) Kulturkreise sehen in einem Vertrag sehr oft nur die Feststellung/ Skizzierung der gegenwärtigen persönlichen und geschäftlichen Situation oder eines bestimmten Geschäftsvorganges, der jederzeit abänderbar ist, sobald sich die Situation unerwartet verändert (dynamisches Verhalten). Ein Europäer oder ein Amerikaner sieht darin bereits einen Vertragsbruch und stellt z.B. nach Ansicht eines Arabers damit seine Geschäftsverbindung nicht auf das Fundament einer vitalen, langandauernden Beziehung. Der Amerikaner ist davon überzeugt, daß die beste Lösung dann entsteht, wenn jeder radikal seine eigenen Interessen verfolgt. Amerikaner sind sehr informell bezüglich der Einhaltung der protokollarischen Formen (Anrede der Personen, Gebrauch von Titeln, Austausch der Visitenkarten, Plazierung der Verhandler etc.), obgleich in amerikanischen Firmen die Titel genau festgelegt sind. Dies kann in anderen Kulturkreisen sehr schnell als Unhöflichkeit betrachtet werden. Akademische Grade sind bei Amerikanern hingegen unwichtig. Auch schütteln sie selten die Hände, vor allem Frauen. Ferner ist hervorzuheben, daß auf amerikanischer Seite eine Entscheidungsfindung oft in den Händen einzelner Personen liegt, was Flexibilität beweist, aber auch zu einer übertriebenen Ego-Ausspielung führen kann. Andere Kulturen präferieren hingegen langatmige Gruppenentscheidungen durch Konsens. <?page no="182"?> 180 Die Amerikaner sind freundlich und sehr umgänglich, fast oberflächlich, doch selbstbewußt, aber sehen ggf. die Konfliktbereitschaft in einer Verhandlung als natürlich gegeben an. Dennoch wollen sie voll akzeptiert werden. Emotionen werden besser als in asiatischen Kulturen akzeptiert und überwiegend nonverbal ausgedrückt. Sie lieben die direkte Kommunikation, d.h. exakt das zu sagen, was sie denken sowie darauf unverblümt zu antworten. Fakten sind hier von Bedeutung und nicht die jeweilige Verhandlungssituation. Sie neigen teilweise dazu, ihre Lebensart anderen aufzudrängen, z.B. haben viele Amerikaner zu legere Tischmanieren und verzeihen dementsprechend auch die Lässigkeit anderer, obgleich Höflichkeit, ein tadelloses Benehmen und korrekte Kleidung einen hohen Stellenwert einnehmen (Krawatte, Anzug, keine Kombination; Damen mit Kostüm oder Hosenanzug). Vor dem Essen wird meist gebetet. Die Toilette heißt im amerikanischen Kulturraum „Restroom“. Frühstücksarbeitsessen sind oft üblich, genauso wie Arbeitsessen zur Mittagszeit. Herablassendes Benehmen lehnen sie beim Verhandeln ab, doch versuchen sie, Schwächen beim Gegenüber auszunutzen. Sie verlangen viele Informationen, rücken aber ungern eigene heraus, klammern sich an eine strikte Tagesordnung, fordern schriftliche Zusammenfassungen der Verhandlung und erheben nicht selten sogar überzogene Forderungen. Sie vertragen aber selbst schlecht offene Kritik. Oft wird gefragt, welche Tätigkeit man ausübt und wieviel man verdient. Dies wird als normal angesehen. Auch der direkte Augenkontakt wird von Amerikanern bevorzugt. Sich nicht gegenseitig in die Augen zu schauen, kann als Mißtrauen gedeutet werden. Eventuelles Schweigen führt bei Amerikanern zu Irritationen. Halten Sie eine körperliche Distanzzone von ca. 60 cm ein. Sie streben danach, Verhandlungen für sich zu entscheiden, den anderen zu besiegen. Doch versuchen sie zumeist, ihre Verhandlungen auf eine „win-win-Basis“ zu stellen, wobei sie jedoch taktisch arbeiten. Die amerikanische Kultur wird von einem starken Entrepreneurgeist vorangetrieben, der die Herausforderung („challenge“) sucht, statt auf Nummer Sicher zu gehen. 7.1.6.2 Briten In Großbritannien verhandelt man weitgehend im Zeichen des „Fair Play“ und der Diplomatie. Bereiten Sie sich auf eine Verhandlung immer gut vor. Die Tagesordnung sollten Sie kennen. Der oberste Punkt auf der Agenda ist immer der wichtigste. Bilden Sie sich auch im voraus eine klare Meinung zu den zu behandelnden Themen. Die Verhandlungen der Briten sind von gesundem Geschäftssinn geprägt. Auch wenn Briten gerne zwischendurch einmal abschweifen und über Sport oder andere Nebensächlichkeiten plaudern, dann seien Sie nicht genervt. Berücksichtigen Sie, daß auch Selbstironie und „Understatement“ evtl. wichtige Teile des britischen Humors in einer Verhandlung sind, der hier und dort miteingebracht wird. Trainieren Sie sich vor allem im „Smalltalk“. Üben Sie keine Kritik am Königshaus. Sprechen Sie nicht über den Euro bzw. die EU. <?page no="183"?> 181 Briten beschäftigen sich zunächst nur mit dem eigentlichen Ziel der Verhandlung und nicht, wie die Deutschen, über den Weg dorthin. Haben Sie auch den Kopf frei für Alternativlösungen, da Sie garantiert damit konfrontiert werden, so daß Sie Ihre eigenen erdachten Lösungen vergessen können. Der Ton in der Verhandlung ist stets freundlich. Man übt in Großbritannien keine direkte, unverblümte Kritik, sondern verpackt sie in Zwischentönen. Ein hartes „Nein“ wirkt wie ein Affront. Ist man bei einer Verhandlung zu einer Einigung gelangt, so erwartet der Brite, daß diese mit allen positiven und negativen Konsequenzen eingehalten und umgesetzt wird. Da Briten aber sehr renditeorientiert sind, kann es passieren, daß sie bald aus dem Geschäft aussteigen, sobald es keinen echten Gewinn abwirft. Reden Sie deshalb schon im Vorfeld der Vertragsvereinbarung über mögliche kurz-, mittelbzw. langfristige Gewinnmöglichkeiten. Entscheidungen werden häufig auf ein zweites Treffen verschoben. Was die Kleidung anbelangt, so kleiden Sie sich nicht zu grell, da das eventuell vulgär wirken könnte. Für Herren ist im Geschäftsleben ein konservativer Anzug geeignet, für Damen ein Hosenanzug bzw. ein Kostüm. Lassen Sie beim Essen, z.B. im Gegensatz zu China, nichts auf dem Teller zurück. Teilen Sie die Kartoffeln nur mit der Gabel. Beim „Business Lunch“ wird in der Regel kein Alkohol getrunken. Briten werden auch erst nach dem zweiten oder dritten Treffen lockerer und gehen dann evtl. zum Vornamen über. Abends bespricht man keine geschäftlichen Angelegenheiten mehr. Briten verhandeln sehr oft nach dem Phasenmodell „BEST“, d.h.: 1. Building relationships (Beziehungen aufbauen) 2. Exchanging information (Informationen austauschen) 3. Structured bargaining (strukturiertes Verhandeln) 4. Total commitment (absolute Verbindlichkeit) (vgl. Business Spotlight, 2/ 2002, S. 64) Seien Sie deshalb bereit, bei Verhandlungen mit Briten Beziehungen aufzubauen und sogenannte „Beziehungssignale“ (z.B. private Fragen, „Smalltalk“ etc.) wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Setzen Sie auch für die „Tea Time“ (17.00 Uhr) keine Geschäftstermine an. 7.1.6.3 Partner in arabischen Ländern (z.B. Marokko, Tunesien, Ägypten, Vereinigte Arabische Emirate etc.) Die Mentalität des arabischen Raumes besteht zu einem großen Teil aus dem Prozedere des Feilschens, wenn Sie etwas kaufen oder verkaufen möchten. Man ist es nicht gewohnt, den Preis zu bezahlen, der auf dem Produkt oder in der Preisliste dafür angegeben ist. Deshalb hängt es sehr von der profunden Kenntnis der arabischen Geschäftskultur und den spezifisch kulturellen Rahmenbedingungen der arabischen Märkte ab, ob man erfolgreiche Geschäftsabschlüsse tätigt. Sie müssen mit der arabischen Kultur und Mentalität vertraut sein. Obgleich <?page no="184"?> 182 der gesamte arabische Kulturraum kein homogenes Gebilde darstellt, lassen sich im Geschäftsleben doch verbindende „Business“-Etikette-Regeln ausmachen. Hierbei spielen persönliche Beziehungen und die Bedeutung des Islams eine eminent wichtige Rolle. Der arabische Raum zeigt einen rasanten Wirtschaftsaufschwung (siehe Golfregion, Dubai = Sieben-Sterne-Hotel = Burj khalifa) und zeigt superlative Formen im Bereich der Architektur (aufgeschüttete Palmeninseln, Skihalle, Flughäfen, „Highways“ etc.), des Investments (Industrieparks, Meeresentsalzungsanlagen, Energie- und Kraftwerke, Umwelttechnik etc.) und der Bankenvielfalt. Er ist eine internationale Handelsdrehscheibe und gleichzeitig Dienstleistungszentrum, das natürlich auch, wie andere Staaten, unter der Weltfinanzkrise gelitten hat und dadurch in Teilen zum Umdenken, d. h. nachhaltigen Wirtschaften, gezwungen worden ist. Für den Westen ist diese Region schon allein wegen der reichen Öl- und Gasvorkommen von Interesse. Die arabische Welt reformiert sich zur Zeit. Sie verändert sich in einem rasenden Tempo und wird an internationaler Bedeutung gewinnen. Es ist ganz klar eine Zukunftsregion für Konsum- und Investitionsgüter sowie Dienstleistungen. Deshalb geht es beim Verhandeln mit Firmen in diesen Staaten um eine Sensibilisierung für die eigene und die arabische Kultur und um den Erwerb eines flexiblen Interagierens im fremd-/ vielkulturellen Raum. Händler und Kaufleute standen schon seit alters her, direkt hinter den religiösen Würdenträgern und hohen politischen Beamten, stets an der Spitze der sozialen Hierarchien des arabischen Raumes. Der Handel stellte die einträglichste Erwerbsquelle dar. Auch ist dieser hohe soziale Status mit der Tatsache verknüpft, daß Muhammed selbst Kaufmann war. Daher entwickelte sich auch eine besondere islamische Wirtschaftsethik mit verbindlichen Regeln für das wirtschaftliche Handeln der Araber. Zu diesen Prinzipien zählen unter anderem Gerechtigkeit, Ehrlichkeit, Ehrenhaftigkeit, Selbstlosigkeit, Wohlergehen und Wohltätigkeit. Der Islam befürwortet ein Streben nach materiellem Wohlstand und Privateigentum, da sie beide Vorzeichen des Paradieses sind. Nur darf dieser Wohlstand nicht zu Lasten anderer (Bedürftiger) gehen. Zudem ist Konkurrenz zu vermeiden und die Chancengleichheit zu beachten. Auch gilt im Islam das Zinsbzw. Wuchereiverbot. Der Islam ist nicht nur als Religion zu sehen, sondern ebenfalls als eine Lebensform. Deshalb sollte ein Europäer in arabischen Ländern die religiösen Vorschriften, die alle Lebensbereiche der Muslime determinieren, strengstens beachten. Es gibt selbstverständlich viele Muslime, die die westlichen Lebensgepflogenheiten bereits angenommen haben. Daher müssen Sie immer vor Ort entscheiden, wie Sie sich situationsadäquat und zielführend verhalten. Sie sollten einen Muslim von sich aus nicht berühren, auch nicht bei Hilfestellungen, z.B. in öffentlichen Verkehrsmitteln. Berührung eines Muslims durch einen Christen (Ungläubigen) entehrt ihn. Umgekehrt ist dies jedoch als ein Zeichen von Freundschaft zu sehen. Einer muslimischen Frau reichen Sie nur dann die Hand, wenn Sie dazu aufgefordert werden, und zwar die rechte. Männer sollten zu muslimischen Frauen keinen Blickkontakt aufnehmen. Wohlerzogene Frauen schlagen ihre Beine auch nicht übereinander. Frauen tun im übrigen gut daran, ihre Augen mit einer großen Sonnenbrille vor Männerblicken zu schützen. Offen getragenes Haar oder enge Hosen können einen falschen Eindruck hinterlassen. Unreine Speisen, wie Schweinefleisch und die Sinne betäubende Stoffe, wie Alkohol und sogar Blut, sollten Sie in arabischen Ländern nicht zu sich nehmen. Gängig ist nur Koscheres, also ausgeblutetes Fleisch (z.B. Hammel). Auch müssen Sie beachten, daß man sich vor und nach dem Essen reinigt, d.h. sich die Hände wäscht. Die linke Hand gilt als „unsauber“. Häu- <?page no="185"?> 183 fig wird sogar kein Besteck, sondern nur die rechte Hand zum Essen benutzt. Man ißt häufig mit Daumen, Zeige- und Mittelfinger der rechten Hand. Die Speisen führt man mit einem Stück Brot zum Mund. Das Brot dient als Löffel. Mohnbrötchen gelten in arabischen Ländern bereits als Droge, für die man im Gefängis landen kann. Essen Sie viel, sonst beleidigen Sie den Gastgeber. Es ist wichtig, im Restaurant Trinkgeld zu geben. Durch Zurücklassen eines Essensrestes auf dem Teller deutet man an, daß man gesättigt ist. Putzen Sie sich beim Essen auch nicht die Nase. Berücksichtigen Sie, daß sich die Araber nie in ein Geschäft hineindrängen lassen und sich nach Möglichkeit immer eine Hintertür offenhalten. Sie sagen aber auch nie „Nein“. Das ist ihnen zu undiplomatisch. Sagt ein Araber „Ja“ zu einem Geschäft, dann bedeutet es „Vielleicht“. Wenn er „Vielleicht“ sagt, bedeutet es „Nein“. Es gilt das nicht gesprochene Wort, d.h. man muß zwischen den Zeilen heraushören, was gemeint ist. Sagt ein Araber aber wirklich „Nein“, dann ist es undiplomatisch. Um überhaupt ein Geschäft in Aussicht gestellt zu bekommen, ist es Voraussetzung, die Beziehungen, wie in China, aufzubauen. Alle Kontakte, die man knüpft, sollten wohlüberlegt sein; denn es gibt im arabischen Raum sehr große, einflußreiche Familien und Klane, die verschiedene Stammeszugehörigkeiten haben. Genau auf die richtige Stammeszugehörigkeit kommt es an, um Geschäfte abzuschließen (Vitamin B = „wisata / wasta“ = Vermittlung, Fürsprache, Empfehlung). Man kennt sich, man hilft sich! Wer nicht in ein Beziehungsnetzwerk integriert ist, wird es schwer haben, im arabischen Raum geschäftlich erfolgreich zu sein; denn Araber machen mit Personen, die sie kennen, denen sie vertrauen, bevorzugt Geschäfte. Deshalb sollten Sie viel Zeit in den Aufbau einer persönlichen Beziehungsebene investieren, koste es, was es wolle. Vor allem ist das erste Gespräch sehr wichtig, weil man versucht, so viel wie möglich über das Verhandlungspendant herauszufinden, um es besser einordnen zu können. Es werden z.B. Fragen nach der Herkunft, der Ausbildung, der Familie, den Hobbies, der Literatur, den eigenen Wertvorstellungen etc. gestellt. Aber auch Sie sollten diese Fragen dem arabischen Partner stellen. Vermeiden Sie jedoch die erwähnten Tabuthemen. Das erste Gespräch ist ein ausgiebiges „Small Talk“. Hier wird sogar Privates mit Geschäftlichem verknüpft. Bei weiterer guter, solider Geschäftsentwicklung ist man sogar bereit, sich gegenseitig freundschaftliche Dienste zu erweisen. Wie in Indien, so kann es passieren, daß zu einer Verhandlung unangemeldet übrigens mehrere Familienmitglieder oder gute Bekannte hinzukommen. Dadurch wird Ihnen die Chance geboten, Ihre Netzwerkkontakte zu erweitern. Eine richtige Empfehlung aus einem solchen Beziehungsnetzwerk kann später eventuell für weitere Geschäftsanbahnungen von großer Bedeutung sein. Zurückhaltung ist bei den Themen Politik, Religion, die Stellung der Frau, der zweite Weltkrieg (Afrikafeldzug), das Verhältnis zu Israel, der Irak-Krieg sowie die Kolonialzeit geboten. Bleiben Sie einfach neutral. Araber haben ein anderes Verhältnis zur Zeit. Diese ist im arabischen Raum relativ. Die Araber sagen: „Ihr habt die Uhr, und wir haben die Zeit! “ Das Arbeitsleben läuft im arabischen Raum nicht nach den gleichen Regeln ab (z.B. Emirate im Gegensatz zu Saudi Arabien). Die Emirate sind liberaler. Doch heißt das noch lange nicht, daß alle Araber unpünktlich sind. Gerade die junge Generation ist bei der Abwicklung von Geschäften mit Europäern sehr be- <?page no="186"?> 184 müht, Termine und Zeitpläne genau einzuhalten. Der Umgang mit der Zeit ist weitgehend gegenwartsbezogen. Langfristige Planungen sind oft nicht einzuhalten oder werden als unrealistisch betrachtet. Es kann einfach etwas dazwischenkommen. Flexibilität und Geduld sind daher angesagt. Alles wird schon irgendwie laufen. „Inscha` Allah! “ = „So Gott will! “ Keine Zeit zu haben ist der Verletzung einer soziokulturellen Norm gleichzusetzen. Araber verhandeln lieber mit Männern statt Frauen (stark determinierte Rolle durch den Islam). Sie sollten Ihrem Gesprächspartner nie die Fuß- oder Schuhsohlen beim Sitzen entgegenstrecken; denn diese sind der niedrigste und also schmutzigste Teil des Körpers. Beim Übereinanderlegen der Beine richten Sie deshalb bitte den Fuß nicht spitz gegen den gegenübersitzenden Partner. Ziehen Sie beim Betreten von Privathäusern bitte die Schuhe aus. Als Besucher vermeidet man es auch, die Arme vor der Brust zu verschränken. Wenn man mit dem Handrücken eine Bewegung des Wegwinkens macht, bedeutet das fertig, alles ist beendet. Deuten Sie auch nicht mit dem Zeigefinger auf andere Personen. Sie sollten zudem wissen, daß man in islamischen Ländern Einladungen oder Angebote zumindest einmal ablehnt, damit man nicht als unhöflich gilt. Auch werden Verhandlungen eventuell wegen der Tagesgebete unterbrochen. Man verhandelt mit fast sportlichem Ehrgeiz. Dies verlangt Zeit. Araber verhandeln gestenreich und sind gute Schauspieler. Sie setzen auf die „win-win“-Verhandlungsmethode (Prinzip der Gegenseitigkeit = Harvard-Prinzip); denn die gegenseitige Zufriedenheit stellt die Basis für weitere erfolgreiche Geschäfte dar. Die Verhandlungen verlangen viel Flexibilität und Spielraum. Merken Sie sich bitte, daß Araber stets auf gleicher Hierarchieebene verhandeln. Die eventuelle Aussage, daß Sie noch Rücksprache mit Ihrem Chef zu Hause halten müssen, sollten Sie dort, vor Ort, nicht anklingen lassen. Es bringt die Verhandlung wahrscheinlich zu einem sofortigen Ende. Die Entscheidungen werden meist auf der höchsten Hierarchieebene gefällt. Erscheinen Sie zu einer Verhandlung nach Möglichkeit mit einer Delegation, da das Kompetenz und Stärke vermittelt. Wie in China, so sollten Sie auch Kontinuität in Bezug auf den Verhandlungsführer wahren. Wichtige Anreize und Entscheidungskriterien in Verhandlungen sind auch Prestige- und Statusgewinn, Wettbewerbsvorteile sowie persönliche Interessen der arabischen Seite. Der Ausbau der Vertrauensebene und die Betonung der gemeinsamen Interessen nehmen einen sehr hohen Stellenwert ein. Betonen Sie immer, daß man sich schon einig werden wird. Doch planen Sie auch eventuelle Nachverhandlungen von vorneherein ein, da manches, was heute noch Gültigkeit hat, schon morgen auf Grund einer veränderten Situation nicht mehr gelten soll. Nach den Prinzipien des Harvard-Systems sollten Sie auch „großzügiges“ Entgegenkommen einplanen. Gewöhnen Sie sich ebenfalls an eventuelle emotionale Ausbrüche. „Klappern (eben auch in dieser Form) gehört zum Handwerk“. Es kann sogar passieren, daß man schweigt, daß eine lange Stille eintritt und daß die Gegenseite sogar den Raum verläßt, um alle Register des Psychodrucks zu ziehen, um Konzessionen zu erzielen. Bleiben Sie nach Möglichkeit freundlich, souverän und fest in der Sache. <?page no="187"?> 185 Ihre Preisgestaltung sollte einen breiten Spielraum zeigen, da man deutsche Qualität zu chinesischen Preisen erwerben möchte. Kritische Verhandlungspunkte sollten Sie unter vier Augen besprechen. Sollte Ihre Verhandlung sogar scheitern, so bekunden Sie den Willen, den Kontakt weiterhin aufrechterhalten zu wollen, so daß man jederzeit neu in Verhandlungen eintreten kann. In besonders schwierigen Konfliktfällen ist es ohne weiters üblich, auf einen neutralen Vermittler zurückzugreifen. Es ist eine bewährte Strategie der Konfliktlösung im arabischen Raum. Geschäfte und Vertragsabschlüsse fußen oft auf mündlichen Vereinbarungen, auf einem Handschlag. Mündlich getroffene Vereinbarungen sollten aber schriftlich fixiert werden. Ein Vertrag wird allgemein nicht als ein gesetzliches Dokument mit festen Rechten und Pflichten interpretiert, die bindend sind. Er ist ehre eine allgemeine (Ziel-) Vereinbarung, in der die Parteien ihre Absicht und ihr Engagement für eine fruchtbare Kooperation erklären. Europäer sehen darin sehr oft einen Mangel an Vertrauen. Der Kontrakt ist lediglich die Aufzeichnung der gegenwärtigen persönlichen und geschäftlichen Situation, die sich jederzeit verändern lassen kann, sobald eine neue Situation eintritt. Ein Vertrag ist damit nur die aktuelle Feststellung / Skizzierung von Prinzipien, die sich bei einem guten persönlichen Verhältnis beider Seiten zueinander im Laufe der Zeit weiterentwickeln, verändern und neu ausarbeiten lassen (Neuinterpretation). Schriftliche und mündliche Verträge sollten stets vor Zeugen geschlossen werden, um eventuell spätere Streitigkeiten auszuschließen. Verträge sollten daher juristisch geprüft werden. Staatliche Unternehmen legen im allgemeinen mehr Wert auf einen Vertrag. Ziehen Sie in Betracht, daß bei Verhandlungen Araber eher prozeßstatt abschlußorientiert sind und kunstvolle Rhetorik statt nüchterne Sachlogik im Vordergrund steht. Sie arbeiten polychron. Ihre Meinung wird stark von der Gruppe, der sie angehören, determiniert, weil zu ihr eine kollektive Beziehung existiert. Ihre nonverbale Kommunikation ist stärker ausgeprägt als die verbale. Letztere ist expressiv (viele Gesten und Mimik), bei hohem Sprechtempo und nur wenigen Sprechpausen (Man liebt es, das Wichtige von Angesicht zu Angesicht zu besprechen und zu verhandeln, und zwar ausführlich). Sie sind zudem konsensorientiert. Der Konsens hat sogar oberste Priorität. Araber sind sehr affektiv veranlagt und von Emotionen gesteuert, d.h. auch sehr subjektiv. Man wahrt sein Gesicht vor der Gruppe und pflegt einen formellen, distanzierten Umgang zu Untergebenen, bei autoritär-paternalistischem Führungsstil. Araber kennen keine echte Trennung von Beruf und Privatsphäre. Sie lieben die Ad-hoc- Planung und sind darin sehr flexibel. Durch ihr Improvisationsvermögen zeigen sie aber einen hohen Grad an Sicherheit. Sie sehen uns Deutsche eher als penibel, emotionslos, verschlossen, beziehungsarm, kühl, zu direkt und zu sachorientiert an. Von diesen vorgenannten Parametern mag es auf jeden Fall Abweichungen geben. Bei der Terminfestlegung Ihrer Verhandlungen im arabischen Raum sollten Sie unbedingt den Fastenmonat Ramadan einkalkulieren und dann keine Termine für diesen Zeitraum festlegen. Die Muslime dürfen u.a. zwischen Sonnenauf- und -untergang nicht essen, trinken oder rauchen. Kleidung wird im arabischen Raum als Symbol sozialer Distinktion interpretiert. Als Geschäftsfrau sollten Sie hochwertige, elegante und doch dezente Kleider (Kostüme mit längerem Rock und Strümpfen, einen Hosenanzug oder ein längeres Mantelkleid) tragen. Frauen sollten sich so kleiden, daß ihre Arme und Beine (mindestens bis zum Knie) bedeckt sind. Verzichten Sie als Frau ebenfalls auf tief ausgeschnittene oder figurbetonte Oberteile oder auf zu hohen Beinschlitz. Die Haare sollten hochgesteckt oder zusammengebunden sein. Nehmen <?page no="188"?> 186 Sie auch keinen direkten Blickkontakt zu Männern auf. Das könnte als sexuelle Aufforderung interpretiert werden. Auf ein korrektes Äußeres wird geachtet. Im Geschäftsleben ist allgemein formelle Kleidung angesagt. Der gesellschaftliche und finanzielle Status werden über die Kleidung angezeigt. Herren tragen Anzug und Krawatten. Schlechte, d.h. nachlässige bzw. auch legere Kleidung, wird als Mangel an Wohlstand, Status und Bildung gedeutet. Achten Sie beim Verhandeln darauf, daß Ihr Gegenüber z.B. wegen offener Kritik nicht sein Gesicht verliert, schon gar nicht in Gegenwart von Rangniedrigeren oder Frauen. Es herrscht im übrigen auch hier ein ausgeprägtes Senioritätsprinzip. Alter verleiht Respekt, Status und Ansehen. Verwenden Sie Titel bei der Anrede, und vermerken Sie solche auch auf Ihrer Visitenkarte. Visitenkarten sind ebenfalls im arabischen Raum ein unerläßliches Statussymbol. Man tauscht sie nach der ersten Begrüßung mit der rechten Hand aus. Die Karte wiederum, die man erhält, schaut man sich respektvoll an. Interessant ist es, zu wissen, daß sich in den arabischen Staaten die Anrede mit dem Titel und Vornamen durchgesetzt hat, z.B. Dr. Ahmed/ Dr. Wilfried. Das ist nicht als informelle Anrede zu verstehen, also wie bei dem deutschen Duzen. Es ist der formelle Gebrauch des Vornamens. Zudem gibt es in der arabischen Sprache keine Unterscheidung zwischen Duzen und Siezen. Die Begrüßung erfolgt per Handschlag und Blickkontakt. Verwenden Sie nur einen leichten Händedruck. Ein fester Händedruck wird als unangenehm empfunden. Sie begrüßen zuerst den Gastgeber, dann den Ältesten und schließlich die anderen Anwesenden. Bei einer Vorstellung durch den Gastgeber folgen Sie hingegen seiner Reihenfolge. Beim Begrüßungsritual ist es Usance, daß man sich ausgiebig nach dem Wohlbefinden des Geschäftspartners und seiner Familie (nicht der Ehefrau/ nicht dem Ehemann) erkundigt. Die Körperdistanzzonen sind im arabischen Raum bei gleichgeschlechtlichen Personen geringer als im europäischen. Wenn Sie zurückweichen, könnte dies als Nichtvertrauen interpretiert werden. Zum anderen Geschlecht gilt hingegen die höchstmögliche Körperdistanz. Loben Sie die Qualität des Gastgeberkaffees. Genießen Sie, wenn Sie es vertragen, mehrere Tassen davon. Das ist eine Anerkennung der Hausfrau. Lehnen Sie allerdings nach der dritten Schale Kaffee dankend ab. Denken Sie daran, wenn Sie eine einmal vereinbarte Loyalität im arabischen Raum brechen (z.B. Schädigung durch ein unsauberes Geschäft), ist dies in den Augen eines Arabers unehrenhaft und wird nicht toleriert. Zudem sind Gastfreundschaft und Großzügigkeit die Grundlage und der Prüfstein für Geschäftsbeziehungen. Nehmen bedeutet auch Wiedergeben, irgendwann einmal, wenn es angebracht ist. Der Koran enthält nämlich viele Aufforderungen zur Gastfreundschaft. Deshalb erhält der Gast nur das Beste. Geiz wird im Koran getadelt. Achten Sie bei Ihren Geschäften im arabischen Raum auf Kontinuität im Geschäftskontakt. Mehrere Geschäftsbesuche dort sind ein „Muß“. <?page no="189"?> 187 Berücksichtigen Sie, daß man im arabischen Raum in der Regel von Ihnen eine fast ständige Erreichbarkeit erwartet, auch nach Feierabend, da sich nämlich Berufs- und Privatleben dort überschneiden. 7.1.6.4 Indien Da Indien neben China, der kommenden Weltwirtschaftsmacht, ebenfalls ökonomisch von exorbitanter Bedeutung sein wird, sollten Sie sich mit diesem schwierigen, mysteriösen, rätselhaft-obskuren Land und seinen Sitten vertraut machen. Westliche Geschäftsleute kommen häufig nicht mit der indischen Mentalität klar. Die Art und Weise, wie dort Geschäfte gemacht werden, wie weitreichend und einflußreich die Bürokratie ist, bereitet uns Europäern größere Schwierigkeiten als in China und im Vorderen Orient. Der indische Subkontinent ist, geschäftlich gesehen, eine Terra incognita auch für viele Geschäftsberater. Indien hat eine multiethnische Bevölkerungsstruktur, die zudem noch durch eine Vielzahl an Religionen charakterisiert ist, so daß man beim individuellen Umgang mit Indern in einer Verhandlung sehr flexibel sein sollte. Die Verhandlungssprache ist im allgemeinen das Englische. Auch in Indien benötigen Sie „Seilschaften“, d.h. gute Beziehungen (Clane = informelle Netzwerke), um geschäftlich erfolgreich zu sein. Dort gibt es immer unterschiedliche Realitäten und nie nur eine Wahrheit. Sie brauchen in Indien Geduld, oder Sie schieben Bakschisch über den Tisch, damit es schneller geht. In Indien spielt die polychrone Zeitstruktur eine dominante Rolle. Bringen Sie ergo Zeit mit, wenn Sie mit Indern verhandeln. Inder sind sprichwörtlich unpünktlich. Sie verweisen oft auf ihre IST = „Indian Standard Time“, doch meinen sie in Wirklichkeit die „Indian Stretching Time“ oder sie geben als Ausrede die Staus im Straßenverkehr an. Bei offiziellen Tender-Geschäften wird allerdings Wert auf Pünktlichkeit gelegt. Inder mit hinduistischer Religionszugehörigkeit (Kastensystem = z.B.: Brahmanen, Kshatriyas, Sudras etc.) begrüßt und verabschiedet man mit flach zusammengelegten Händen, die man vor den Brustkorb hält. Man neigt leicht den Kopf und sagt: „Namasté“ (Guten Tag.) oder „Namaskar“ (Gott sei gegrüßt.). Händeschütteln ist weitgehend unüblich. Bei muslimischen Indern sollte man die Verhaltensvorschriften des Islams einhalten und u.a. auch keine verschleierte Frau ansprechen, anstarren oder ihr die Hand geben. Überhaupt werden Vertragsunterzeichnungen und Geschäftsabschlüsse durch uns unbekannte hinduistisch-religiöse Feiertage verzögert. Wem die religiösen Bräuche vertraut sind, der kann sich problemlos darauf geschäftlich einstellen. Inder sind generell stark religiös und spirituell orientiert. Die indische Geste für das Wort „Ja“ ist die Bewegung des Kinns in Pendelrichtung. Das „Nein“ hingegen zeigt ein Inder durch knappes, seitliches Zucken seines Kopfes an, verbunden mit einer abschätzigen Bewegung seiner Hände. Die linke Hand gilt bei Indern als unrein. Das „Nein“ ist in Indien immer relativ zu verstehen. Sagen Sie niemals direkt „Nein“. Das wird als persönliche Beleidigung verstanden. Antworten Sie statt dessen ausweichend. Die höfliche Verwendung von „Bitte“ und „Danke“ ist für Inder größtenteils ungewöhnlich, da für sie die Dienstleistung als solche keine Leistung darstellt, die besonders anerkannt wer- <?page no="190"?> 188 den muß. Deshalb gelten Imperativformen, wie z.B. „Take this…! “ oder „Bring us…! “ noch als Höflichkeitsformen. Auch die Nahrungsvorschriften sind für Inder unterschiedlich, je nach religiöser Kaste. Viele Inder sind Vegetarier. Deshalb spricht man von „Veg“ und „Non-Veg“. Lassen Sie sich auch nicht durch die vermeintliche und häufig angewendete Besserwisserei der Inder emotional erregen. Als geradezu überragend sehen sich die Einwohner von Delhi (Delhitis) an, da Delhi Regierungssitz ist und in dieser Stadt fast alle technischen Neuerungen zuerst eingeführt wurden. Seien Sie nicht erstaunt, daß Inder selbst in Verhandlungen nur in Gruppen auftauchen. Einer von ihnen ist der Verhandler, und die anderen sind die „Azubis“ (Auszubildende) (manchmal auch Familienmitglieder), selbst wenn sie so alt sind, wie der eigentliche Verhandler. In Indien schaut man dem Meister über die Schulter. Auf keinen Fall sollten Sie die anderen Mitglieder der Gruppe ignorieren. Beziehen Sie sie als Zuhörer mit in Ihre Verhandlung ein. Zeigen Sie auch Interesse an den Äußerungen der unangemeldeten weiteren Gruppenmitglieder. In Indien sind Hierarchien von großer Bedeutung. Wenden Sie sich vor allem an die entscheidungsberechtigte Person. Im Geschäftsleben plant man in Indien weitgehend kurzfristig. Auch ist man eher an „Cash“ (momentanes Bargeld) interessiert, als an langfristigen Renditen. Das „Heute“ ist wichtiger als das „Morgen“ (Zukunft). Man gibt sich mit dem „Break Even Point“ (Rentabilitätsschwelle) zufrieden. Inder werden auch in Verhandlungen plötzlich tangential, d.h. sie schweifen vom Thema ab. Regen Sie sich darüber nicht auf, da Inder das sonst sehr persönlich nehmen. In diesem Fall hilft nur Diplomatie, verbunden mit Konsequenz. Gehen Sie in Indien auch nicht ohne einen kleinen Stapel an Visitenkarten aus dem Haus; denn es ist Sitte, daß man sofort die Visitenkarten austauscht. Das Geschriebene ist den Indern wichtiger als das Gesprochene. Vor allem stecken Sie die erhaltenen Visitenkarten nie ungelesen weg. Bei der Eröffnung einer Verhandlung oder bei Etablierung einer Geschäftsverbindung ist es durchaus Sitte, daß man eine „Ganesh“, eine indische Elefantengottheit schenkt, da sie Glück bringt. Sie dürfen aber keine „Ganesh“ schenken, die ihren Elefantenrüssel auf der rechten Seite trägt, da diese Gottheit nur in einem Tempel Verwendung findet. Das Geschenk sollte auch nicht in die Farben Schwarz oder Weiß, sogenannte Trauerfarben, verpackt werden. In Indien ruht beim Essen die linke Hand unter dem Tisch, da sie die unreine Hand ist. Als Geschäftspartner werden Sie nur mit korrekter Kleidung (Jackett oder Anzug, Hemd, Krawatte; keine dunklen Farben) anerkannt. Frauen sollten keine tiefen Ausschnitte zeigen, keine Tops oder kurze Röcke tragen. Nehmen Sie in Verhandlungen mündliche Zusagen niemals für bare Münze. Mündliche Zusagen haben nur dann Rechtsverbindlichkeit, wenn sie von beiden Seiten im Protokoll fixiert werden. Das gilt übrigens auch von Inder zu Inder. Schriftliche Vereinbarungen sollten, wenn eben möglich, noch am selben Tag unterschrieben werden, sonst kann es geschehen, daß Sie die Unterschrift eventuell erst nach Wochen erhalten. <?page no="191"?> 189 Wie in China, so ist auch in Indien beim Verhandeln die faktische Hierarchie und Position des Gegenübers zu respektieren. Man muß zudem die heimlichen Machtverhältnisse kennenlernen, um mit dem richtigen Partner verhandeln zu können und Erfolg zu haben. Um in Indien langfristig erfolgreich zu bleiben, müssen Sie neben Fachkompetenz auch sehr gute Fähigkeiten im Bereich der „Soft Facts“, der „Soft Skills“, haben. Emotional intelligente Führungskräfte sind dort um Längen erfolgreicher als nur fachkompetente. Inder sind nicht unhöflich, doch sie arbeiten polychron, d.h. sie machen mehrere Dinge zur gleichen Zeit. Dies irritiert häufig den monochron arbeitenden Westeuropäer. Wenn Sie in Indien Verträge abschließen, kann man nur dazu raten, eine „Sunset“-Regelung einzufügen, d.h. bei Abschluß bereits einen vorab terminierten Kündigungstermin einzubauen (einen geplanten Sonnenuntergang). Auf andere Art und Weise können Sie sonst kaum aus einem unvorteilhaften Vertrag aussteigen, ohne sich nicht eventuell teuer freikaufen zu müssen. 7.1.6.5 Japan Auch Japaner erscheinen, wie Chinesen (siehe nächstes Kapitel), dem Europäer häufig etwas maskenhaft. Die Gesellschaft ist in Japan sehr stark geschlossen und hierarchisiert. Sie weist eine homogene ethnische Struktur auf. Japaner hegen gegenüber Ausländern ein gesundes Mißtrauen. Daher ist der sogenannte Multikulturalismus verpönt. Familie, Gesellschaft und Nation haben oberste Priorität. Die Familie ist für viele Japaner die Firma, in der sie den größten Teil ihres Lebens verbringen (Gattagi = Familienbetrieb). Innerhalb von Firmen herrscht in Japan das Loyalitätsprinzip gegenüber Vorgesetzten in der Firma vor, d.h. lebenslange Beschäftigung in ein und demselben Betrieb und Achtung vor der Seniorität (Paternalismus-Prinzip). Man widerspricht vor allem seinen Gästen nicht. Japaner erwidern verletzende, provozierende Ansichten mit eisigem Lächeln. Wer laut lacht, ist bereits unten durch. Die Weltanschauung der Japaner ist durch den Zen-Buddhismus und durch die Naturgewalten (Verkörperung von Göttern in der Natur), die einer permanenten Veränderung unterliegen, determiniert. Nicht umsonst existiert eine starke Synthese von Religion und Aberglauben und prägt ihren Lebensablauf. Japaner verehren die Natur. Sie versuchen, sich mit der Natur zu identifizieren und mit ihr in Frieden zu leben. Sie sind Verfechter des Konsensdenkens, um möglichst viele Mitarbeiter in die Diskussion miteinzubeziehen und einen Gruppenkonsens zu erreichen. Die Entscheidungsfindung verzögert sich daher um erhebliche Zeit (etwa drei Mal so lang, wie im Westen). Dies ist kostenintensiver. Ein ganzheitliches Denken im Kontext, das gruppenorientiert ist, bestimmt ganz entscheidend die japanische Denk- und Handlungsweise. Die shintoistischen und buddhistischen Einflüsse prägten die Philosophie der Selbstformung und Selbstbeherrschung. Daher ist jeder für seine Persönlichkeitsentwicklung verantwortlich. Viele Japaner, vor allem die Jungen, neigen heute zum religiösen Pluralismus und Synkretismus. Mit Fehlern geht man sehr offen um, d.h. man sieht sie als Lehrmaterial an. <?page no="192"?> 190 Man sollte gut darauf achten, Anredeformen und Titel präzise zu verwenden. Auch Pünktlichkeit ist gefragt. Eine Anrede nur mit Vornamen benutzt man nicht. Normalerweise geben Sie einem Japaner auch keine Hand, sondern verbeugen sich ihm gegenüber in einem Winkel von ca. 30°. Im großen und ganzen begrüßen Japaner westliche Geschäftsleute aber heute schon mit einem kurzen Handschlag. Auch beim Verabschieden gibt man sich die Hand oder verbeugt sich als Ausdruck des Dankes. Im allgemeinen erwidert man eine Verbeugung eines Japaners mit einer leichten, knappen Verbeugung (auch mit dem Kopf) und reicht zusätzlich die Hand. Die Verbeugung ist eine Geste der Ehrerbietung. Am Ende des ersten Treffens, kurz vor der Verabschiedung, kann man kleine Gastgeschenke übergeben. Schwarz-weißes Geschenkpapier ist tabu, da dies Unglück bringt. Nehmen Sie pastellfarbenes Papier. Die Geschenke werden nicht vor den Augen des Gebenden ausgepackt. Wenn Sie den Partner beschenken wollen, so kündigen Sie dies bitte an, und übergeben Sie das Geschenk im Privatbereich. Ein Japaner ist immer korrekt gekleidet. Als Geschäftsmann kleidet man sich in Japan adrett und unauffällig. Im Winter trägt man einen Anzug in blau oder grau und im Sommer in beige. Bitte tragen Sie keine gestreiften oder zu farbenfrohe Hemden. Jeans-Hosen sind nicht gesellschaftsfähig. Herren tragen immer schwarze Schuhe. Frauen tragen Kostüme bzw. eine Bekleidung in der Farbe Anthrazit, Marineblau, Grün oder Braun. Pastellfarben, Rot, Pink oder blumige Muster sind nicht geeignet. Übrigens betritt man fremde Räume, auch Gasthäuser und Tempel, grundsätzlich ohne Schuhe. Schwarze Farbe trägt man nur kombiniert, da diese Farbe, allein getragen, an den Tod erinnert. Zu kurze Röcke sind ein Tabu. Führungskräfte sind im allgemeinen (beiden Geschlechts) mit einer hochwertigen Lederaktentasche und einem Visitenkartenhalter ausgestattet. Man trägt eher einen konservativen Stil. Der Erfolg im Geschäft hängt sehr stark von den korrekten Verhaltensweisen der ausländischen Geschäftspartner ab. Zweisprachige Visitenkarten (japanisch/ englisch = meishi) tauschen Sie mit Japanern formell, stehend, mit zwei Händen aus, und zwar sofort, da Sie sonst Ihr Gesicht verlieren; denn sie sind von großer Bedeutung. Man liest die Visitenkarte auch sofort, um vor allem die Hierarchiefrage zu klären. Sie macht den Zugang zu allen geschäftlichen Kontakten erst möglich. Das erste Treffen dient meist dem Kennenlernen. Zuerst gibt der Gastgeber dem Gast die Visitenkarte, der Rangniedrigere dem Ranghöheren in der Berufshierarchie, der Jüngere dem Älteren und der Verkäufer dem Kunden. Die englisch geschriebene Seite der Visitenkarte sollte beim Austausch nach oben zeigen, da Japaner die englische Version präferieren. Außerdem gibt man seine Visitenkarte jeder anwesenden Person mit einer leichten Verbeugung. Man hält die Karte in der einen Hand und begrüßt mit der anderen Hand. Die Visitenkarte der japanischen Partner nimmt man ebenfalls mit beiden Händen und einer leichten Verbeugung in Empfang. Dann studiert man die Karte (Name, Titel, berufliche Stellung etc.). Sie sollten beim ersten Treffen mit Japanern die Visitenkarte vor sich auf dem Tisch in der Reihenfolge liegen lassen, wie die Partner sitzen, damit Sie sich die Namen bei der persönlichen Anrede besser merken. Ohne Visitenkarte ist ein Geschäft in Japan unmöglich. Besser wäre es sogar noch, wenn Sie neben der Visitenkarte zusätzlich ein Empfehlungsschreiben eines angesehenen Japaners oder einer in Japan bekannten und verehrten Person aus Ihrer Heimat vorlegten. Dies erleichtert Ihnen den Einstieg in die japanischen Beziehungsnetze. Bereits in früher Jugend lernt der Japaner soziale Konflikte zu vermeiden und das Gesicht zu wahren. Balance, Harmonie und Ordnung spielen im japanischen Denken eine sehr große <?page no="193"?> 191 Rolle. Deshalb vermeidet der Japaner Konflikte durch eine kontrollierte Aggression. Offene Mißbilligung äußert man nicht gegenüber dem Verhandlungspendant. Schwäche wird nicht respektiert. Offene Konfrontation sollte man vermeiden und Probleme nicht direkt thematisieren. Die Streitkultur ist nämlich eine andere als in Europa. Man vermeidet Schimpfwörter, die erniedrigend oder persönlichkeitsverletzend sind. Anzeichen von Wutausbrüchen oder Ungeduld sieht man in Japan als Gesichtverlust an. Dies ist unzivilisiert und inkompetent. Japaner haben ein natürliches Bedürfnis nach guter Atmosphäre. Sie achten daher auf das „Kimochi“, auf die Anbahnung einer vertrauensvollen Atmosphäre, in der man gut verhandeln kann. Wenn dies erreicht werden kann, dann kann die geschäftliche Beziehung harmonisch, reibungslos und gegenseitig verständnisvoll, wie nach den Harvard-Prinzip, ablaufen. Dabei achtet man auf ein adäquates Entgegenkommen („On“) und auf die Tatsache, daß diese Konzession oder Vorleistung der einen Seite, wie auch immer, irgendwann in vergleichbarer Form oder in ähnlichem Werteumfang zurückhonoriert wird („Giri“). Es ist eine wirtschaftsethische Verpflichtung, ein ethisch sauberes „Geben und Nehmen“. Im Falle eines Ungleichgewichtes entsteht ein Gesichtsverlust oder ein Abbruch der Geschäftsbeziehung. Es darf allerdings auch nicht in Mißbrauch ausarten. Japaner sind sehr sensibel und gute Kenner und Deuter von nonverbaler Kommunikation. Sie nutzen diese Signale bei der Abwicklung von Geschäften mit Ausländern. Man muß sie indirekt beobachten, um diese nonverbale Kommunikationsart zu verstehen. Hören Sie deshalb der japanischen Seite gut zu, beobachten Sie sie genau, und lächeln Sie. Das Lächeln ist ein Teil der Kommunikation. Es verbirgt allerdings oft auch Langeweile. Der Ranghöchste der anwesenden japanischen Verhandler übernimmt im allgemeinen formal am ersten Verhandlungstag die Verhandlungsleiterfunktion und eröffnet die Verhandlung. Danach tritt er kaum noch in Erscheinung. Er bleibt nur noch für formale Aufgaben zuständig und trägt auch bei den Verhandlungen keine Tasche bei sich. Schweigen in einer Verhandlung ist Teil und Strategie der japanischen Kommunikation. Man nutz die Zeit zur nochmaligen Reflexion des Verhandlungsstandes oder zur Wiederherstellung der getrübten Harmonie. Auch Sie haben das Recht, diese Schweigepause einzulegen. Oft werden die Pausen in einem Gespräch zur trickreichen Konsensfindung genutzt. Jedes Wort, das geäußert wird, spielt dann eine Rolle. Hier ist das Gespür für Finesse angebracht. Japaner mögen keine offene, klare und direkte Kommunikation, weil man dadurch eventuell einen Gesichtsverlust erleidet oder die persönliche Ehre verletzten könnte. In Japan geht die Verhandlung oft über den eingeplanten Zeitraum hinaus und wird in die Abendstunden mit Abendessen ausgedehnt. Eine Verhandlung findet normalerweise nicht vor 10.00 Uhr am Morgen statt. Berücksichtigen Sie, daß Japaner den Leuten mißtrauen, die sich über Konkurrenzfirmen und deren Produkte negativ äußern, sie eventuell verleumden oder diffamieren. In Verhandlungen mit Japanern sollten Sie ein klares „Nein“ als Ablehnung vermeiden. Das „Nein“ wird umschrieben und diskret artikuliert. Verwenden Sie eventuell ein „Jain“. Das „Ja“ verwendet man oft im Sinne von „Ich habe gehört, daß …“. Japaner setzen in Verhandlungen auch auf die psychologische Verhandlungskomponente der Überzahl der Delegationsmitglieder. Sie mustern den ausländischen Gast oder die Gruppe gründlich und skeptisch, was bei Neulingen das Selbstbewußtsein tiefer sinken läßt und sie <?page no="194"?> 192 eventuell zum Schwanken bringt, d.h. sie neigen schneller zu Konzessionen. Doch bewahren Sie in einem solchen Fall einfach die Ruhe. Lächeln Sie! Sie produzieren, wenn Sie sich in Geschäftigkeit flüchten, nur Fehler. Reagieren Sie gelassen! Halten Sie Ihr Selbstbewußtsein aufrecht; denn Sie wissen doch, was Sie wollen! In der eigentlichen Verhandlung geht ein Japaner in Bezug auf die Verhandlungspunkte schrittweise voran und benötigt im allgemeinen viel Zeitraum für Gegenfragen, d.h. Sie sollten in wiederholender Weise bestimmte Aspekte erklären, präsentieren, etc. Sie brauchen Geduld und keine Störung. Vorschläge von japanischer Seite sollten keinesfalls sofort abgelehnt werden. Nehmen Sie diese höflich zur Kenntnis, und antworten Sie in diplomatischer Weise, in etwa, daß Sie zu einem späteren Zeitpunkt darauf zu sprechen kommen. Japaner sind in einer Verhandlung meist wißbegierig und fragen sehr häufig nach allen denkbaren Informationen über Unternehmen, Produkte, Produktionsverfahren, technische Details, etc. Dies macht westliche Verhandler oft mißtrauisch. Sie beobachten auch sehr scharf und versuchen, die Schwachstelle des Gegenübers herauszufinden. Sie müssen sich ebenfalls daran gewöhnen, daß sich Japaner während einer Verhandlung leise unterhalten oder schriftlich Informationen untereinander austauschen, zwischendurch vielleicht telefonieren oder minutenlang schweigen, sogar manchmal eine gymnastische Übung machen, um körperliche und geistige Konzentration wiederzuerlangen, Spezialisten als Berater hinzuziehen, oder auch für einen Moment ein Nickerchen machen. Lassen Sie sich dadurch nicht irritieren, frustrieren oder in Rage bringen. Schweigen und lächeln Sie, geduldigen Sie sich, bis es weitergeht! Gute Japangeschäfte brauchen in der Regel mehrere Jahre (2-5), bis sie in trockenen Tüchern sind. Sie erfordern einfach Durchhaltevermögen und Willenskraft. Gewöhnen Sie sich daran, daß in polychronen Kulturen, wie es die japanische ist, eine bereits getroffenen Entscheidung wieder in Frage gestellt werden kann, wenn neue, verändernde Gesichtspunkte oder andere Umstände dies erfordern. Dies kann einen westlichen Geschäftsmann zur Verzweiflung bringen. Die Japaner lieben langwierige Abstimmungsprozesse auf allen Ebenen, da sie, wie erwähnt, konsensorientiert sind („Ringi-System“). Eine mündliche geschäftliche Vereinbarung hat in Japan einen genauso hohen Stellenwert wie eine schriftliche. Seien Sie dennoch mit mündlichen Zusagen sehr vorsichtig, obwohl im allgemeinen die mündlichen Vereinbarungen eingehalten werden. Bestehen Sie auf einer schriftlichen Fixierung bzw. juristischen Absicherung. Japaner zeichnen sich durch einen gut organisierten Service aus. Dies wird wiederum auch von Ihnen als Gastgeber erwartet. Man liebt in Japan die Höflichkeit, den Respekt, die Pünktlichkeit, eine Gruppenorientiertheit, die Disziplin, eine gesundes Pflichtbewußtsein und einen sehr hohen Grad an Kooperationsfähigkeit. Sie betrachten Geduld für das Alltags- und Privatleben als unverzichtbar. Gleichfalls ist man schweigsam, zurückhaltend, kennt seine Grenzen, beschwert sich nicht über sein Leben, Schicksal oder soziales Umfeld und arbeitet fleißig. Versprechungen und Termine müssen unbedingt eingehalten werden. <?page no="195"?> 193 Sollte ein Japaner das Wort „Sumimasen“ benutzen, so will er eventuell eine Entschuldigung ausdrücken oder damit eine Bitte verbinden. Achten Sie in Japan ebenfalls auf eine korrekte Körperhaltung, d.h. die Ihre Intelligenz und Ihren guten Charakter widerspiegelt. Stehend halten Männer die Hände an der seitlichen Hosennaht und die Frauen vor dem Schoß. Mit vor der Brust verschränkten bzw. hinter dem Rücken verborgenen oder in den Hosentaschen versteckten Armen verbindet ein Japaner Arroganz. Man sollte als Geschäftsmann auch bei Verhandlungen mit Japanern ruhig auf dem Stuhl sitzen und nicht hin- und herrutschen oder zu gestenreich sein, da dies als unbeherrscht interpretiert wird. Auch sollten Sie nicht alle Akten und Unterlagen protzig auf den gesamten Verhandlungstisch ausbreiten. Es führt automatisch zur Distanzierung. Halten Sie in den Verhandlungen körperliche Distanz. Gähnen Sie auch nicht öffentlich. Die Beine beim Sitzen von sich zu strecken, beleidigt das Gegenüber genauso, wie ein Eßstäbchen, das man senkrecht in die Reisschale steckt. Gute Manieren beweist hingegen derjenige, der beim Tee um eine zweite Schale bittet. Die Zahl 16 ist bei Japanern eine gute, d.h. eine Glückszahl, wohingegen die Zahlen 4 und 9 und deren Vielfaches (444, 999) als Unheil bringend betrachtet werden. Üben Sie keine Kritik an der Politik oder der Regierung. Vermeiden Sie, über die Todesstrafe oder die Menschenrechte zu sprechen. Wenn Sie können, so vermeiden Sie, über gesellschaftskritische Themen (z.B. Kritik am Tenno oder an Ghettobewohnern) oder international umstrittene Themen (z.B. Walfang) zu sprechen. Senden Sie keine roten Weihnachtskarten an Japaner, da Todesanzeigen in Japan in Rot versandt werden. 7.1.6.6 China Chinesen sind von Orientierungswerten geprägt, d.h. der Pflege des Ehrgeizes, der Bemühung zur Schaffung von Wohlstand, dem Erzielen hoher Ersparnisse, der Pflege des Zusammengehörigkeitsgefühls, dem Ermöglichen einer guten Erziehung ihrer Kinder und dem Festhalten am Glauben, sich stets selbst verbessern zu müssen. Der chinesische Verhandler muß zuerst seinen Vorgesetzten davon überzeugen, daß er die Grenzen des Verhandlungsrahmens seines Pendants voll ausgelotet hat, sonst erhält er keine Chance, einen Vertrag (mit unendlichen Fußnoten und Sondervereinbarungen) abzuschließen. Deshalb sind der Entscheidungsfindungsprozeß und die damit verbundene Konsenssuche ein langatmiger Prozeß des Abwägens von positiven und negativen Elementen in einer Gruppe (Xietiao). Dies kann den europäischen Verhandler zeitlich unter Druck setzen, weil die Entscheidung absichtlich oder unabsichtlich verschleppt wird. Berücksichtigen Sie auch, daß die Hierarchie in asiatischen Kulturen ein äußerst wichtiger Bestandteil der Gesellschaftsordnung ist. Die Autorität eines Älteren, eines Vorgesetzten oder eines gesellschaftlich höher Gestellten wird nicht angezweifelt. Wenn man über Verhandeln im ostasiatischen Bereich spricht, so muß transparent werden, daß auch innerhalb dieser Kulturen Unterschiede und Ähnlichkeiten existieren und damit eine andere soziokulturelle Wertekultur im Geschäftsleben mitbestimmend ist. An die dort geltenden geschäftlichen Sitten und Normen (Lian = Moral) hat sich ein europäischer Verhandler erst zu gewöhnen, wenn er erfolgreich sein möchte. Ein Chinese macht nur mit Menschen, die <?page no="196"?> 194 er kennt, Geschäfte. Also heißt die erste Maxime: Bringen Sie Geduld, geduldiges Warten und Gelassenheit mit (Chiku nailao = Ausdauer). Der Begriff „Time is money.“ wird von Chinesen kaum verstanden. Chinesen haben drei Namen. Zunächst steht der Familienname, es folgt der persönliche Name und dann der Generationsname. Man spricht sich mit dem Nachnamen an. Lassen Sie sich den Nachnamen Ihres chinesischen Partners vorsprechen, da man auf korrekte Aussprache Wert legt. Die Begrüßung in China ist oft nur verbal. Man sollte warten, bis einem die Hand gereicht wird. Auch ist es möglich, nur leicht mit dem Kopf bei der Begrüßung zu nicken. Umarmungen bzw. eine Akkolade (Wangenküßchen) sind in China überall unüblich. Achten Sie beim Händeschütteln darauf, daß der Händedruck weicher ausfällt als in Europa üblich. Der Chinese schätzt die Pünktlichkeit sehr, ebenso eine förmliche Kleidung. Asiatische Verhandler, hier Chinesen, sind im allgemeinen sehr freundlich, zurückhaltend, lächeln viel und äußern sich in unverbindlicher Weise. Sie legen großen Wert auf die Einhaltung von Höflichkeit und erscheinen dem europäischen Verhandler teils als devot, was dieser nicht falsch interpretieren sollte. Für sie ist der Aufbau einer Freundschaft und Beziehung (Guanxi) unabdingbar. Sie brauchen daher Kontakte und Beziehungen! Kaiserliche Kontrolle und die Konfuzianische Lehre (sowie der Daoismus) haben den Chinesen Jahrhunderte lang einen Sinn für Loyalität eingeprägt. Die Loyalität prägt nämlich die Familienstruktur, die Unternehmenshierarchie und die Verwaltung mit Netzwerken, die von Interessen und Gefälligkeiten getragen werden. Von jemandem empfohlen zu werden, kommt einer Bürgschaft gleich. Nicht nur die Pflege der geschäftlichen und privaten Kontakte, sondern darüber hinaus die Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern sind von Bedeutung. Die tief im chinesischen Glaubenssystem verankerte Konfuzianische Philosophie ist einem ethischen System ohne jeglichen Ritus gleichzusetzen, das der Chinese verinnerlicht hat. Zu ihm gehört auch das Reziprozitätsprinzip, das ein tugendhaftes Verhalten ausdrückt (Grundpfeiler der Sittlichkeit). China weist riesige Landflächen mit großen unterschiedlich entwickelten Regionen auf, die natürlich auch teilweise bemerkenswerte kulturelle Gefälle mit sich bringen. In diesen Kulturräumen existiert eine hohe und weitverbreitete Akzeptanz sozialer Disparitäten und ungleicher Machtverteilung. Diese als gegeben vorherrschenden Ungleichheiten spiegeln sich in der konzufianischen Wertestruktur wider, die Ehrerbietung und Gehorsam gegenüber einem höheren sozialen Status (Wertschätzung) fordert. Chinesen erwerben diesen Status durch Geburt oder Verwandtschaft bzw. Verbindungen und Beziehungen (Hou Tai = hinter den Kulissen). Damit werden Hierarchie und patriarchalische Führung in China als gegeben akzeptiert. Es existiert eine gelebte Machtdistanz mit einer Neigung zum Kollektivismus statt Individualismus, ergo einer Einordnung in eine größere soziale Gemeinschaft bei gleichzeitiger Akzeptanz der Einhaltung und Überwachung der hierarchischen Ordnung (Danwei System = offizielles Lebensnetzwerk eines Chinesen/ Arbeitseinheit). Die Gruppe bzw. die Gemeinschaft ist wichtiger als das Individuum. Zudem gilt der Grundsatz, Fremden zu mißtrauen. Deshalb nennt man Ausländer auch „Yi“ (= übersetzt etwa Barbar). Wer diese Conditio sine qua non (unerläßliche Voraussetzung) nicht versteht, hat keine echte Gelegenheit zur Etablierung einer Geschäftsverbindung mit guten Abschlüssen. <?page no="197"?> 195 Man sollte bei asiatischen Verhandlern auch die international üblichen Distanzzonen einhalten und körperliche Berührungen mit der Hand vermeiden. Chinesen lieben das „Win-Win“-Verhandeln und sind stets in der Lage, bestehende Verträge plötzlich in Frage zu stellen, weil sich eine bestimmte Situation verändert hat und die Vertragspunkte dieser neuen Situation angepaßt werden sollten. Die Beziehung und nicht das Regelwerk steht im Vordergrund auch von Vertragsabschlüssen. Ein juristisches Empfinden, wie wir es in Europa kennen, ist in China nur schwach ausgeprägt. Ein Vertrag wird nur als Grundlage für weitergehende Verhandlungen angesehen. Durch eine äußerst gute Selbstbeherrschung können Asiaten ihre Emotionen kanalisieren und im Zaum halten. Auf der Beziehungsebene spielen nonverbale Elemente (Körpersprache, Gestik, Mimik etc.) eine große Rolle. Auch lautes Reden, Sprechen mit den Händen und ausdrucksstarke Mimik gelten als unfein. Wenn ein Amerikaner den direkten Augenkontakt liebt, so vermeiden diesen Asiaten. Genauso vermeiden sie nach Möglichkeit offene Konflikte. Sie haben ein allgemeines Bedürfnis nach Harmonie und Wahrung des Gesichtes (Mianzi = Ansehen, verlieren, wahren und das Geben von Anerkennung). Bei einer Verhandlung legen sie auch gezielt Schweigeminuten ein, d.h. Pausen, die einen Europäer meist irritieren. Mit dem Schweigen ist oft eine nonverbale Gestik des Körpers oder ein besonderer Ausdruck der Miene zu erkennen; denn Körpersprache und tonale Signale spielen eine sehr bedeutende Rolle. Asiaten fragen viel und sammeln Informationen, da sie diese als Mittel der Machtausspielung später in Verhandlungen benutzen können. Dies erfolgt meist bei der Etablierung der Beziehungsebene in Restaurants. Wenn Sie Asiaten Fragen stellen, die diese nicht beantworten können, so erhalten Sie wahrscheinlich eine falsche Antwort. Das ist einfacher, als nicht antworten zu können und dadurch das Gesicht zu verlieren. Oder Sie erhalten ein Verlegenheitslächeln. Kritik können Ostasiaten schwerer ertragen. Im Beisein anderer kritisiert man seine Mitmenschen nicht! Kritisiert wird indirekt! Kritik kennt keine Trennung zwischen Inhalt und Person! „Ja“ sagen bedeutet in der Mentalität der Ostasiaten eher, daß man das Gesagte verstanden hat, es jedoch noch lange nicht so akzeptiert, wie es gesagt wurde. Auch sagt man nicht in direkter Form „Nein“, sondern verpackt das „Nein“ in Formulierungen zwischen den Zeilen oder klaren nonverbalen Zeichen bzw. verschiedenen „Ja“-Varianten. Beliebt sind auch zweideutige Antworten mit unbestimmt positiven Ausdrücken, mit leicht negativem Unterton oder teils auch Scheinantworten. Ein „Nein“ auszusprechen, gehört zu den schwierigsten Bereichen in der Verhandlung mit Asiaten, da die Beziehung dadurch unangenehm belastet werden kann. Deshalb sollten Sie in einem solchen Fall verzögert reagieren und Ihre Entscheidung zeitlich später treffen. Reagieren Sie nicht emotional, sondern versuchen Sie, Gründe für Ihr späteres „Nein“ zu sammeln. Damit bleiben Sie in den Augen eines Asiaten seriös. Taktgefühl und Diplomatie im Verhalten sind gefragt. Bei einem direkt und spontan geäußerten „Nein“ laufen Sie nämlich Gefahr, sich eventuell schon in einer frühen Phase der Verhandlung festzufahren, die zu verhärteten Fronten und zu einem eventuellen Stillstand führen kann. Gleichfalls gehört es sich nicht, jemanden beim Sprechen zu unterbrechen. Ein Chinese liebt die (soziale) Harmonie in Beziehungen (Renji Hexie), worin er die Aufrechterhaltung der kosmischen Ordnung sieht. Asiaten lächeln gern, aber verbergen damit auch Mißmut, Scham, Schmerz etc.. <?page no="198"?> 196 Da die Fuß- oder Schuhsohlen den „niedrigsten“ Teil des Körpers darstellen, zeigt man nicht mit dem Fuß auf Gegenstände oder beim Sitzen durch übereinandergeschlagene Beine auf Personen. Die asiatische, eher ganzheitlich geprägte Denkweise/ Sichtweise (Guannian) ist für Europäer schwer nachvollziehbar. Lassen Sie dem asiatischen Denkprozeß seinen Lauf. Oft finden Chinesen Lösungen, auf die ein Westler nie gekommen wäre. Nur Teile der Denkinhalte eines Chinesen werden einem Europäer offenkundig. Der restliche Anteil verborgener Aspekte in der Kommunikation ist eventuell durch das ausgeprägte Bedürfnis nach Machtdistanz erklärbar. Bier ist das Nationalgetränk in China wie in Deutschland, und die Zahl 14 ist in China eine Unglückszahl. Beim Essen ist es erlaubt, fröhlich zu schlürfen, zu schmatzen und zu rülpsen. Mittags ist die Essenszeit zwischen 11.30 Uhr und 12.30 Uhr. Viele Chinesen handeln nach dem Prinzip „Geld ist Geld“, wenn es bei der Verhandlung mit ausländischen Firmen ums „Geld“ geht. Doch das geschäftliche Engagement in China bedeutet neben Abenteuer und Risiko zweifellos Chancen. Denken Sie daran, daß ein chinesisches Strategem lautet: „Mit dem Lächeln einen Dolch verbergen.“ Selbst wenn Emotionen (Ärger, Frustration, etc.) einmal durchgehen sollten, kaschiert man diese mit Lächeln, damit man einen totalen Gesichtsverlust vermeidet. In China sollte man stets eine kleine Aufmerksamkeit (z.B. eine Krawattennadel) als Geschenk mitnehmen, da die Chinesen großen Wert darauf legen. Manchmal sollte ein Geschenk stillschweigend gemacht werden. Es gilt die Regel: „Kein Besuch ohne Gastgeschenke.“ Geschenke müssen durch zwei teilbar und möglichst in rotes Papier eingewickelt sein. Protokolle bei Verhandlungen werden von Chinesen wie ein Beweisstück und zugleich als ein Druckmittel benutzt sowie als förmliche schriftliche Dokumentation betrachtet. Beim Unterschreiben des Protokolls ist auf die Ranggleichheit der unterschreibenden Personen beider Seiten zu achten. Man sollte jedoch auch auf eine mögliche Verfälschung des offiziellen Protokolls gefaßt sein, wenn man dieses später aus irgendwelchen Gründen wiederverwenden müßte. Chinesen verfolgen die Strategie von Feilschen und Reduzieren des Preises. Also wird die Verhandlungsfähigkeit eines chinesischen Verhandlungsleiters am Niveau des heruntergehandelten Preises gegenüber dem angebotenen Preis gemessen und nicht, wie bei uns, am real erzielten Preis. Entsteht während einer Verhandlung ein kleines Problem, dann sollten Sie sofort handeln, damit daraus nicht ein „offizielles“ Problem wird; denn durch eine falsche Taktik oder eventuell überzogene und unerwartet harte Reaktionen seitens der Chinesen könnte daraus ein unlösbares, langwieriges und kostspieliges Problem werden. Nach der konfuzianischen Lehre läßt ein Chinese für den Feind eine Rückzugsmöglichkeit offen. Wenn er ergo in einer Verhandlung feststellt, daß sein westlicher Partner nicht bereit ist, weitere Zusagen zu machen und auch geneigt ist, die Verhandlung notfalls abzubrechen, dann öffnet er doch noch eine Tür, um die Verhandlung weiterzuführen, weil er selber daran Interesse hat (letzte Option). <?page no="199"?> 197 Sie sollten vor allem auch über die Person des chinesischen Verhandlungsleiters Bescheid wissen (Charakter, beruflicher Werdegang, besondere Vorlieben, Interessen, Sternzeichen etc.), über seine wirtschaftspolitischen Vorstellungen, seine zusätzlichen Funktionen und Ämter und evtl. über seinen Verhandlungsstil. Wenn Sie dem chinesischen Pendant Ihre Visitenkarte überreichen, dann sollten Sie nicht nur Ihren Namen sowie die berufliche Position nennen, sondern ihn auch ausführlich darüber informieren, was Sie wirklich tun und woher Sie stammen. Ihre Visitenkarte sollte in Englisch und Chinesisch gedruckt sein. Berücksichtigen Sie zudem, daß es die Regel „Damen zuerst“ in China nicht gibt, sondern man weitgehend die Aussage „die Männer zuerst“ vorzieht. Dies ist eine Folge der patriarchalisch geprägten Gesellschaft. Doch sind Frauen und Männer auf dem internationalen Verhandlungsparkett in einem chinesischen Delegationsteam von der Etikette her gleich und lediglich nach der Hierarchie und nach dem Senioritätsprinzip unterschiedlich zu behandeln. Offenheit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, ein gewisses Selbstbewußtsein, Gelassenheit, Toleranz, Sparsamkeit, Bescheidenheit (Jiejian), Behutsamkeit, Beharrlichkeit und Flexibilität sind sehr gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Verhandeln mit chinesischen Partnern. Merken Sie sich gut, daß Sie mit einer zeitlich komprimierten Verhandlungsweise in China wenig Erfolg haben werden (mit Ausnahme von Hongkong). Denken Sie immer daran, wenn Sie mit Chinesen verhandeln, daß diese mehr über den Westen wissen, als der Westen über China. Verschenken Sie als Geschäftsmann in China nie eine Armbanduhr, das bedeutet dort, jemanden zum Tode zu führen. Chinesen scheuen nicht davor zurück, etwas zu beginnen, was nicht perfekt erscheint. Sie sind nicht perfektionsversessen, wie wir Europäer. Nichts ist in China hundertprozentig, aber das Fünfzigprozentige ist immerhin besser als nichts (Guanxi = erfolgreiches Handeln). Genau das lebt ein Chinese, und das müssen wir Europäer verstehen lernen. Hier läßt sich sehr gut das folgende chinesische Sprichwort anfügen: „Werde nie zornig, sonst könntest Du an einem einzigen Tag das Holz verbrennen, das Du in vielen Wochen gesammelt hast.“ <?page no="200"?> 198 8 Mögliche Fallbeispielaufgaben zum professionellen Verhandeln (Die Liste der Fallbeispiele wurde in ihrer Aufgabenstellung bewußt offen gehalten. Diese Beispiele sind besonders für das praktische Training in Verhandlungsseminaren geeignet.) Verhandlung mit/ über: 1. eine Finanzierung einer Investition (Auto, Haus, Solarzellendach, etc.); Gespräch zwischen Kunde und Bank (Kreditlaufzeit und Zinssatz beachten); 2. einem Personalunternehmen über die vorübergehende Einstellung von je einer Sekretärin in der Verkaufs- und Exportabteilung eines Gußstahlunternehmens für die Ferienzeit von 4 Wochen; 3. zwei Erfindern (Chemikern) über die Lizenzvergabe eines Waschmittels in Osteuropa, und zwar in Polen oder der Ukraine (Verhandlung einer dortigen staatlichen Stelle mit den Erfindern); (zwei + zwei Verhandler); 4. einem Autovertragshändler oder Baustoffgroßhändler über günstigere Preisgestaltungen für größere Lieferkontingente von Smart-Fahrzeugen bzw. spezieller Dämmwolle in Bauten; bringen Sie einen möglichen Vertrag ins Spiel; 5. dem Personalchef über eine angemessene Gehaltserhöhung; seit 6 Monaten vertreten Sie die kranke Kollegin, und zwar ohne Zusatzentlohnung; kommen Sie zu einer einvernehmlichen Lösung; 6. zwischen einer „head hunter“-Agentur und einem neu einzustellenden Mitarbeiter in der Pharmaindustrie (Vitaminpräparate); es handelt sich um den Posten eines Export Managers Europe; Alter zwischen 35 und 45 Jahren; das Jahreseinkommen soll bei ca. € 100.000,- brutto liegen. 7. einer Stadt / einer Gemeinde in Ungarn, nahe der österreichischen Grenze, bezüglich zweier Gewerbeflächen von 15.000 qm für die Errichtung eines Zentrallagers für Ersatzteile für Nissan-Autos in ganz Europa; Schienenanschluß ist bereits in der Nähe vorhanden, jedoch keine Autobahnanbindung; Verhandlungswert: 1.5 Mio. €; 8. den Aufbau einer Autovertretung für die Marke Mercedes auf dem ehemaligen Gebiet der DDR (Nähe Magdeburg); 5.000 qm Brachland; Wert: 2 Mio. €; Verhandler: Bank, Sie als Investor und Mercedes-Benz; Vertragslaufzeit: 10 Jahre, mit möglicher Verlängerungsklausel; 9. Ihrem Taxiunternehmen in Düsseldorf / Linz über eine monatliche Pauschale bei regelmäßiger Benutzung der Taxis dieses Unternehmens; wöchentliche Benutzung ca. 4 Fahrten von mindestens 80 km; 10. Ihrem Kaufhaus wegen eines minimalen Materialfehlers am Porzellanservice, das Sie kaufen möchten; handeln Sie den Preis von € 600,herunter; Verhandler: Abteilungsleiter und Sie; <?page no="201"?> 199 11. Bestehen Sie im 3-Sterne-Hotel darauf, daß Sie für den Preis, den Sie zahlen sollen, Ihr Brunch selbstverständlich ans Bett gebracht bekommen und die Benutzung der Bademäntel für den Saunagang kostenlos ist. 12. Bitten Sie den Marktleiter im Supermarkt für Möbel, die Musik abzustellen, da Sie sich dabei während Ihrer längeren und kostenintensiven Einkäufe davon belästigt fühlen; bitte streben Sie eine einvernehmlichen Lösung an; 13. den Verkauf Ihres alten Wagens; Alter: 10 Jahre; Km-Stand: 148.000; außerdem wollen Sie, daß der Wagen vom Käufer beim Straßenverkehrsamt abgemeldet wird; Automarke: Nissan/ Sunny; Ihr Minimumverkaufspreis beläuft sich auf € 700,-; 14. In einem chemischen Produktionsbetrieb hatte man die Probleme, die bei der Produktion von Kunststoffwannen plötzlich aufgetaucht waren (stumpfe Stellen), schließlich auf die eingesetzten Rohstoffe zurückverfolgen können. Nach dem drei der vier Materialien als nicht beteiligt ausgesondert worden waren, blieb ein Rohstoff übrig. Eine genaue Analyse ergab, daß die Menge der verwendeten chemischen Substanz nicht der vorgegebenen Rezeptur entsprach. Der Geschäftsführer des Produktionsbetriebes bat den Vertreter der Lieferfirma zu einer Unterredung, in der es um einen Schadenersatz von ca. € 5.000,ging. Handeln Sie einen Kompromiß aus. 15. Ein Liefervertrag (Laufzeit: 5 Jahre) über 80.000 t Weizen zwischen den USA und Nordkorea wird 3 Jahre vor der Ablaufzeit von Nordkorea aufgelöst. Die nordkoreanische Seite möchte auf gar keinen Fall Kompensation zahlen, obwohl im Vertrag eine Konventionalstrafe bei vorzeitiger Auflösung des Vertrages eintreten wird (Konventionalstrafe: 5 Mio. Dollar). Handeln Sie einen Vergleich aus. 16. Die Lagerhausgenossenschaft der Bauern in Münster (Oldenburg) will die Lieferzeit für 10 Traktoren (Marke: International Harvester) von 12 Monaten auf 24 Monate verlängern. Die Traktoren sind bereits gefertigt und versandbereit. Verhandeln Sie mit dem Lieferbetrieb International Harvester in St. Dizier / Frankreich. Kommen Sie zu einem Vergleich. Gesamtwert der Traktoren: € 1,1 Mio. 17. Verhandeln Sie bezüglich einer Vertragsveränderung. Statt 50 PCs, Type AX300, will Ihre Firma jetzt nur noch 40 PCs dieses Typs abnehmen, da die Finanzlage Ihres Unternehmens im Moment schlecht ist. Der ausgehandelte Preis des Computers AX300 beläuft sich auf €1.400,pro Stück. Kommen Sie zu einer einvernehmlichen Lösung. 18. Verhandeln Sie wegen der Verbesserung des Kantinenessens in Ihrem Unternehmen mit dem Kantinenwirt. Es soll mehr Ausgewogenheit in den Speisenzusammenstellungen sein, und zwar bei Aufrechterhaltung des jetzigen relativ hohen Preisniveaus. Partner: Kantinenwirt und die Betriebsratsvorsitzende. 19. Ein Lastzug ist verunglückt und auf die Seite gekippt. Die Kosten für den Verlust der Wagenladung von 15 t Bier (€ 7.000,-) will die Versicherung nicht übernehmen, da dem Fahrer des Lastzuges ein Mitverschulden wegen überhöhter Geschwindigkeit am Unfall anzulasten ist. Kommen Sie zu einem Vergleich zwischen Spedition und Versicherung. Sie haben alle Ihre 20 Lastkraftzüge von je 40 t bei dieser Versicherung versichert. <?page no="202"?> 200 20. Nach Ihrem Mietvertrag von 2001 für Ihr Geschäft (70 qm) soll die Miete alle 5 Jahre neu festgesetzt werden. Der Bevollmächtigte des Vermieters setzt bereits im Jahre 2004 als neue Miete für die Zeit nach 2006 einen Betrag fest, den Sie für überhöht halten. Es kommt zu einer Verhandlung, in der der Ausgang offen sein soll. (Miete im Jahr 2004: monatlich €1.500,-; Miete für die Zeit nach 2006: monatlich €2.000,-) 21. Der deutsche Industriekonzern „Bosch“ verhandelt mit der Gewerkschaft „Verdi“ im Rahmen des Abschlusses eines neuen Tarifvertrages über die Kürzung bzw. totale Abschaffung der Ausruhpausen für Akkordarbeiter an den Förderbändern in seinen Produktionsstätten in Nürnberg. Es geht um die Einsparung von €6 Millionen Lohnkosten pro Jahr. „Verdi“ lehnt dies zunächst kategorisch ab. Handeln Sie einen für beide Seiten tragbaren Kompromiß aus. 22. Aus beruflichen Gründen möchten Sie Ihr Haus verkaufen. Sie wären sehr glücklich, wenn Sie ungefähr € 220.000,dafür erhielten. Während Sie gerade in Betracht ziehen, eine Annonce für den Hausverkauf in der Tageszeitung zu schalten, bietet Ihnen ein scharfsinniger Makler, der über Ihre Verkaufsabsicht von Nachbarn hörte, sofort in bar €180.000,-. Sie akzeptieren sein Angebot nicht und verhandeln mit ihm über den Preis. 23. Sie sind ein begabter Geiger, und Sie möchten gerne Mitglied des New Yorker Symphonie-Orchesters werden. Sie bewerben sich um eine entsprechend qualifizierte Stelle in diesem Orchester und treffen den Chefdirigenten, dem schließlich sehr daran gelegen ist, Sie für dieses Orchester zu gewinnen. Aber dieser bietet Ihnen nur eine niedrige Gage, bis Sie mehrere Tourneen erfolgreich absolviert haben. Sie versuchen, eine höhere Gage herauszuhandeln. 24. Sie möchten ein Klavier verkaufen, das einige Jahre unbenutzt zwischen anderen ausrangierten Möbeln in Ihrer Garage stand. Ein Liebhaber scheint an diesem alten Klavier, das noch einen Wert von € 1.000,hat, interessiert zu sein. Gehen Sie davon aus, daß Sie diesen Wert nicht erhalten werden. 25. Sie sind ein Reiseveranstalter und verhandeln mit einer griechischen Hotelkette bezüglich der Konditionen für die nächste Feriensaison. Der Preis, den sie pro Person pro Woche in ihren Hotels verlangen, ist £ 40,höher als Ihr gegenwärtiges Angebot. Man bietet Ihnen an, die Preisdifferenz im Verhältnis 50: 50 zu teilen. Finden Sie einen Kompromiß, der nicht auf diesem Angebot basiert. 26. Sie stehen in schwierigen Verhandlungen mit einem amerikanischen Baukonsortium. Nach einem heftigen Gerangel um die Finanzierung für ein Autobahnprojekt im Wert von $ 80 Millionen macht dieses Konsortium eine kleine einseitige Konzession bezüglich seiner Forderungen nach unumstößlichen Kreditbedingungen (fester Kreditrahmen). Sie wollen nicht auf die Konzession eingehen und kontern mit einer eigenen Konzession, die nicht so weitreichend ist. 27. Sie kaufen gerade eine Standuhr in der Uhrenabteilung eines Kaufhauses. Diejenige, die Sie kaufen möchten, ist mit €1.450,ausgezeichnet. Sie bitten um einen Rabatt, doch der Verkäufer sagt Ihnen, daß es in diesem Hause nicht üblich sei, Rabatte zu gewähren, da das die Firmenpolitik sei; denn alle Produkte seien bereits mit dem niedrigst möglichen Preis ausgezeichnet. Sie wollen sich mit dieser Aussage nicht zufriedengeben und verlangen den Abteilungsleiter. <?page no="203"?> 201 Denken Sie daran, daß kein Meister vom Himmel fällt! Hierzu die entsprechende Geschichte: Ein Zauberkünstler führte am Hofe des Sultans seine Kunst vor und begeisterte seine Zuschauer. Der Sultan selber war außer sich vor Bewunderung: „Gott, stehe mir bei, welch ein Wunder, welch ein Genie! “ Sein Wesir gab zu bedenken; „Hoheit, kein Meister fällt vom Himmel. Die Kunst des Zauberers ist die Folge seines Fleißes und seiner Übungen.“ Der Sultan runzelte die Stirn. Der Widerspruch seines Wesirs hatte ihm die Freude an den Zauberkunststücken verdorben. „Du undankbarer Mensch! Wie kannst du behaupten, daß solche Fertigkeiten durch Übung kommen! Es ist, wie ich sage: Entweder man hat das Talent, oder man hat es nicht.“ Abschätzend blickte er seinen Wesir an und rief: „Du hast es jedenfalls nicht, ab mit dir in den Kerker. Dort kannst du über meine Worte nachdenken. Damit du nicht so einsam bist und du deinesgleichen um dich hast, bekommst du ein Kalb als Kerkergenossen.“ Vom ersten Tag seiner Kerkerzeit an übte der Wesir, das Kalb hochzuheben und trug es jeden Tag über die Treppen seines Kerkerturmes. Die Monate vergingen. Aus dem Kalb wurde ein mächtiger Stier, und mit jedem Tag der Übung wuchsen die Kräfte des Wesirs. Eines Tages erinnerte sich der Sultan an seinen Gefangenen. Er ließ ihn zu sich holen. Bei seinem Anblick aber überwältigte ihn das Staunen: „Gott, stehe mir bei, welch ein Wunder, welch ein Genie! “ Der Wesir, der mit ausgestreckten Armen den Stier trug, antwortete mit den gleichen Worten wie damals: „Hoheit, kein Meister fällt vom Himmel. Dieses Tier hattest du mir in deiner Gnade mitgegeben. Meine Kraft ist die Folge meines Fleißes und meiner Übung.“ Nossrat Peseschkian, Der Kaufmann und der Papagei - Orientalische Geschichten in der Positiven Psychotherapie, 28. Aufl., Frankfurt/ Main 2006, S. 117 Bleiben Sie gelassen bei einem Streit! Vertreten Sie Ihre eigene Position überzeugend! Treten Sie bei Forderungen entschlossen auf! Treffen Sie Entscheidungen im völligen Einklang mit sich selbst! Suchen Sie immer nach einem Ausgleich! Dann sind Sie ein guter Verhandler! <?page no="204"?> 202 Literaturliste Die Literatur zum Thema „Verhandeln“ hat mittlerweile beträchtliche Ausmaße angenommen. Das folgende Literaturverzeichnis führt eine Auswahl grundlegender Werke an, auf die sich das vorliegende Buch u.a. stützt. Als wichtigste Kriterien für die Auswahl diente die profunde Sachdienlichkeit der Werke, der darin enthaltene weitgehend neueste Kenntnisstand und die Verfügbarkeit der Literatur. In den aufgeführten Büchern gibt es weiterführende Informationen zu Themen, die im vorliegenden Band nur teilweise oder aus platzsparenden Gründen erst gar nicht angeschnitten werden konnten (z.B. vielkulturelle Kompetenz). Abdel-Latif, A.: Die geheimen Strategien und Taktiken des Verhandlungsprofis, München 2015 Acuff, F.L.: How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere around the World, N.Y. 1997 Alt, J.A.: Richtig argumentieren oder wie man in Diskussionen Recht behält, München 2004 Amon, I.: Die Macht der Stimme - Persönlichkeit durch Klang, Volumen und Dynamik, München 2008 Amon, I.: Gut bei Stimme - Richtig sprechen im Unterricht, Linz 2009 Anderson, K.: Wie Sie erreichen, was Sie wollen, Frankfurt/ Main/ N.Y. 1994 Anton, K.- H.: Mit List und Tücke argumentieren - Technik der boshaften Rhetorik, Wiesbaden 1995 Argyll, M.: Körpersprache und Kommunikation, Paderborn 1979 Ates, S.: Der Multikulti-Irrtum - Wie wir in Deutschland besser zusammenleben können, 3. Aufl., Berlin 2007 Au, F. v.: Der kleine Knigge - Sicher zum Erfolg mit gutem Benehmen, Eggolsheim 2008 Barker, A.: Improve your Communication Skills, London 2000 Bauer-Jelinek, Chr.: Die geheimen Spielregeln der Macht und die Illusionen der Gutmenschen, Salzburg 2007 Baumer, Th.: Handbuch Interkulturelle Kompetenz - Anforderungen, Erwerb und Assessment, Bd.2, Zürich 2004 Bay, R.H.: Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zuhören, 6. Aufl., Renningen 2008 Bayer, K.: Der schnelle Knigge für alle Fälle, Bindlach 2005 Bazerman, M. / Lewicki, R.: Negotiating in Organizations, N.Y. 1983 Beck, G.: Komplimente - Eine Gebrauchsanleitung, Frankfurt/ Main 2009 Beck, G.: Verbotene Rhetorik - Die Kunst der skrupellosen Manipulation, Frankfurt/ Main 2005 Berckhan, B.: Die etwas gelassenere Art, sich durchzusetzen. Ein Selbstbehauptungstraining für Frauen, München 2002 Berckhan, B.: Judo mit Worten - Wie Sie gelassen Kontra geben, München 2008 Berckhan, B.: Sanfte Selbstbehauptung - Die fünf besten Strategien, sich souverän durchzusetzen, München 2009 <?page no="205"?> 203 Beyer, G.: Der Ferkel Faktor - Die schmutzigen Tricks der Kommunikation, Berlin 2008 Beyer, G.: Der Lüge auf der Spur - Knacken Sie die Täuschungsmanöver in Verhandlungen und Gesprächen, Weinheim 2007 Bierbaumer, N.: Dein Gehirn weiß mehr, als du denkst, Berlin 2014 Birkenbihl, V.: Psycho-logisch richtig verhandeln, 16.Aufl., Heidelberg 2006 Biwer, A. L.: Körperzeichen - Die wichtigsten Merkmale von Gesicht und Körper erkennen und deuten, Darmstadt 2007 Blickhan, C.: Die sieben Gesprächsförderer - Miteinander reden lernen, Freiburg/ Basel/ Wien 2000 Blum, J. D.: Gekonnt reden im Beruf - Das Geheimnis erfolgreicher Frauen, Ein Kommunikationstraining, Hannover 2010 Bodenheimer, A.R.: Warum? Von der Obszönität des Fragens, Stuttgart 2004 Bohne, M.: Klopfen gegen Lampenfieber - Sicher vortragen, auftreten, präsentieren, Reinbek bei Hamburg 2008 Böning, U.: Interkulturelle Business-Kompetenz: Geheime Regeln beachten - Unsichtbare Barrieren überwinden, Frankfurt/ Main 2000 Bramson, R. M.: Coping with difficult people, N.Y. 1981 Braun,G.: Mit System zu besseren Konditionen und mehr Profit, Berlin 2013 Bredemeier, K.: Provokative Rhetorik? Schlagfertigkeit! , München 2000 Bredemeier, K.: Schwarze Rhetorik - Macht und Magie der Sprache, München 2005 Breunig, G.: Professionell verhandeln - Ein Leitfaden für die erfolgreiche Gesprächsführung, Planegg 1996 Brodbeck, K.-H.: Buddhistische Wirtschaftsethik - Eine vergleichende Einführung, Aachen 2002 Brunner, A.: Die Kunst des Fragens, München/ Wien 2006 Bruno, T./ Adamczyk, G.: Körpersprache, Planegg 2009 Buchs-Quante, U.: Voice Power, Kröning 2002 Callières, F. de: De la manière de Négocier avec les souverains, Paris 1716 Callières, F. de: The Art of Diplomacy, Holmes & Meier Publishers, Inc., N.Y. 1983 Chen, H.: Kulturschock China, Bielefeld 2001 Clausewitz, C.v.: Vom Kriege, Hamburg 2008 Collett, P.: Der Europäer als solcher… ist unterschiedlich - Verhalten - Körpersprache - Etikette, Hamburg 1994 Dall, M.: Der Verhandlungsprofi - Besser verhandeln - mehr erreichen, Wien 2011 Dambmann, G.: Gebrauchsanweisungen für Japan, München 2000 Deep, S. / Sussman, L.: Close the Deal - Smart moves for selling, N.Y. 1999 Deep, S. / Sussman, L.: What to ask when you don’t know what to say, Prentice Hall / A Division of Simon and Schuster, Englewood Cliffs, N.J. 1993 Deep, S. / Sussman, L.: What to say to get what you want, N.Y. 1992 Dilling, A.: Die Grammatik der Macht - Von den 14 ungeschriebenen Regeln des Karriereerfolgs und dem Charme des 2. Siegers, Norderstedt 2014 <?page no="206"?> 204 Ditko, P.H./ Engelen, N.Q.: In Bildern reden - Die neue Redekunst aus Ditkos Schule, Düsseldorf 1996 Dölz, S. / Kauffmann, C.: Sich durchsetzen, Planegg/ München 2008 Dommann, D.: Faire und unfaire Verhandlungstaktiken, Frankfurt/ Main 1982 Donaldson, M. C.: Erfolgreich verhandeln für Dummies, 4. überarb. Aufl., Weinheim 2008 Dupont, Ch.: La Négociation: Conduite, Théorie, Application, 2 ème édition, Dalloz 1986 Dyckhoff, K./ Westerhausen,Th. : Stimme : Instrument des Erfolgs - Vom Stimmtraining zum Stimm- Energiekonzept, Regensburg / Berlin 2007 Edmüller, A./ Wilhelm, Th.: Manipulationstechniken, Planegg 2009 Engel, D. W.: Passport USA, San Rafael, California 1997 Ernst, O.: Reden müssen - Reden können, Berlin 1986 Fast, J.: Body language, N.Y. 1970 Fey, G.: Gelassenheit siegt! Mit Fragen, Vorwürfen, Angriffen souverän umgehen, 11. Aufl., Regensburg 2009 Fey, G.: Überzeugen ohne Sachargumente - So gewinnen Sie andere für Ihre Meinung, Regensburg 2012 Finch, B.: 30 Minuten für professionelles Verhandeln, Offenbach 1999 Fisher, R. / Brown, S.: Getting Together - Building Relationships As We Negotiate, Harmondsworth 1989 Fisher, R. / Ury, W. / Patton, B.: Das Harvard-Konzept - Sachgerecht verhandeln - Erfolgreich verhandeln, Frankfurt am Main 1996 Fisher, R. / Ury, W. / Patton, B. / Raith, W. / Hof, W. / Neubauer, J.: Das Harvard Konzept - Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse, Ffm. / N.Y. 2015 Forward, S. / Frazier, D.: Emotionale Erpressung. Wenn andere mit Gefühlen drohen, München 2000 Fuhrmann, M.: Die antike Rhetorik, München/ Zürich 1984 Furnham, A. / Petrova, E.: Body Language in Business - Decoding the Signals, New York 2010 Gamm, F.: Verhandlungen gewinnt man im Kopf - Erfolgreich kommunizieren mit Neuro- Strategien, München 2009 Geißner, H.: Rhetorik und politische Bildung, Frankfurt/ Main 1993 Gericke, C.: Rhetorik - Die Kunst zu überzeugen und sich durchzusetzen, 3. Aufl., Berlin 2008 Gesteland, R. R.: Global Business Behaviour - Erfolgreiches Verhalten und Verhandeln im internationalen Geschäft, Zürich 1999 Glass, L.: Besiege Deine Feinde - Lieben kannst Du sie danach! - Die besten Methoden, mit üblen Zeitgenossen fertig zu werden, Zürich 1996 Gibson, R.: Intercultural Business Communication, Berlin 2000 Gold, Th. 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Stimmen wir überein? a sloppy agreement eine schludrige, schlampige Vereinbarung to acquiesce in the proposed agreement sich der vorgeschlagenen Vereinbarung fügen, sie hinnehmen, in sie einwilligen Who has the final say in accepting an agreement? Wer hat das letzte Wort bei der Akzeptanz einer Übereinkunft? to reach agreement on a single issue eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen to write up the agreement die Vereinbarung schriftlich fixieren to get ahead vorwärts kommen an airtight contract ein luftdichter Vertrag alpha power signals Alpha-Machtsignale amended terms verbesserte Bedingungen to settle a dispute amicably einen Streit freundschaftlich lösen to arrive at a solution zu einer Lösung gelangen ascribed motives zugeschriebene Motive the value that you attach to your offer den Wert, den du deinem Angebot beimißt undivided attention ungeteilte Aufmerksamkeit to be audience-oriented auf die Zuhörerschaft hin orientiert sein to have the authority die Vollmacht haben there is vagueness about the bargain da gibt es Unklarheiten bezüglich des Handels to bargain away wegverhandeln the basic story is die grundlegende Geschichte ist to begin on a positive footing mit positivem Ansatz beginnen Noncoercive behaviour gewaltloses Benehmen opposing belief systems gegenüberstehende, konträre Glaubensrichtungen/ Axiome/ Vorstellungen to belittle herabsetzen, schmälern to bend to the rigid will of the other side sich dem rigiden Willen der anderen Seite unterwerfen bereft of one’s senses von Sinnen sein this leaves you bereft of ideas dieses beraubt dich der Ideen (verlassen sein von) it is beside the point das spielt keine Rolle That’s between ourselves! Das bleibt unter uns! you will bleed and not even know it du wirst bluten und es noch nicht einmal wissen this is all bluster dies ist alles Großtuerei, Prahlerei to be bogged down zum Stocken bringen, sich festfahren, stecken bleiben to boil down to a few sentences in ein paar Sätzen zusammenfassen I have a bone to pick with s.o. ich habe mit jdm. ein Hühnchen zu rupfen to cross a bottom line eine Grundlinie überschreiten a bout ein Gefecht, ein Kampf a breach of convention ein Bruch der Konvention a breach of trust ein Bruch des Vertrauens to break away from the negotiations aus den Verhandlungen aussteigen, sich trennen von the talks break down die Gespräche brechen zusammen break up the workload teil die Arbeitslast auf to budge sich vom Flecke bewegen, sich rühren, sich von der Stelle bewegen bullet points Kernideen issues may be bundled together or separated Themen mögen gebündelt oder getrennt werden to get down to the business part of things zum geschäftlichen Teil einer Sache kommen to button up one’s mouth seinen Mund halten <?page no="217"?> 215 candour Offenheit, Aufrichtigkeit, Objektivität, Redlichkeit, Ehrlichkeit, Unvoreingenommenheit to capitalize on profitieren von a case in point is ein typischer Fall ist casual or formal wear Freizeit- oder festliche Kleidung it causes a collapse of the deal es verursacht einen Zusammenbruch des Handels to enter / to file a caveat Einspruch erheben the question centres on how die Frage zielt darauf ab, wie a change in tack ein Wechsel in der Richtung, im Kurs I’m not a charity business ich bin kein Wohltätigkeitsunternehmen a chatty style ein plaudernder, geschwätziger Stil to keep s.th. in check etwas unter Kontrolle halten a climate of suspicion and distrust ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens I close the deal on my terms ich schließe den Vertrag/ die Verhandlungen zu meinen Bedingungen ab to close deals die Verhandlungen beenden to cloud the judg(e)ment das Urteil trüben coercion Zwang, Gewalt a feeling of collaboration and mutual trust ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens it causes a collapse of the deal es verursacht einen Zusammenbruch der Verhandlung to commit to one’s offer zu seinem Angebot stehen (sich verpflichtet fühlen) it feeds the emotional commitment es sättigt die emotionalen Verpflichtungen to be committed to one’s position seiner Position verpflichtet sein/ an seine Position gebunden sein to find a common platform eine gemeinsame Basis finden to look for common ground nach Gemeinsamkeiten Ausschau halten to emphasize commonalities Gemeinsamkeiten hervorheben tricks become commonplace Tricks werden alltägliche Sache/ zur Binsenwahrheit to con betrügen, anschwindeln to concede zugestehen my concerns go unaddressed meine Bedenken gehen unter the underlying concerns of the parties die zugrundeliegenden Sorgen der Parteien to make concessions Konzessionen machen to make s.th. conditional etwas an bestimmte Bedingungen knüpfen place conditions on s.th. Konditionen auf etwas festsetzen patterns of conduct Verhaltensmuster to conduct a negotiation eine Verhandlung führen to confound with durcheinanderbringen, verwirren, widerlegen a confrontation ensues (from) eine Konfrontation folgt/ ergibt sich (aus) try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, nachträglicher Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen the consequences can be horrendous die Konsequenzen können schrecklich/ entsetzlich sein this shuts the door on all further consideration of the issue dies schließt die Tür zu jeder weiteren Erörterung des Themas / TOPs it is my considered opionion that es ist meine wohlabgewogene Meinung, daß to be in contention im Streit sein any potentially contentious points irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte contentiousness Streitsucht / Kontroverse contingencies Eventualitäten a continuum ein ununterbrochener Zusammenhang/ kontinuierliche Größe a controversial issue eine Streitfrage a breach of convention ein Bruch der Konvention cool, detached logic kühle, abgetrennte Logik good cop, bad cop-play guter Kerl, schlechter Kerl-Spiel this entails costs dies hat Kosten zur Folge a counter ein Konter <?page no="218"?> 216 to counteract s.th. eine Gegenhandlung aufbauen / entgegenwirken the counter-stance Gegenstellung, -haltung all the issues are covered alle Tagespunkte sind abgearbeitet covert verschleiert, verheimlicht, verborgen to cross a bottom line eine Grundlinie überschreiten to be at cross purposes aneinander vorbeireden without crude power ohne grobe Gewalt a cubby(-hole) behagliches Plätzchen, gemütlicher Raum, Kabuff, Kämmerchen, winziger Raum an irate customer ein zorniger, wütender, gereizter Kunde this assumption is dead wrong diese Annahme ist absolut falsch the dispute is heading towards deadlock der Streit geht in Richtung Stillstand a deadlocked talk ein festgefahrenes Gespräch I close the deal on my terms ich schließe den Vertrag/ das Geschäft zu meinen Bedingungen ab the deal falls through der Handel bleibt ergebnislos a failed deal ein fehlgeschlagenes Geschäft to undo the deal den Handel zunichte machen to close deals die Verhandlungen beenden deceptive tactics täuschende Taktiken don’t rush a decision drängele nicht zu einer Entscheidung to render a decision eine Entscheidung fällen a decision-making process ein Entscheidungsfindungsprozess to be forced on to the defensive in die Verteidigung gedrängt werden to be on the defensive sich in der Defensive befinden to defuse the situation die Situation entschärfen to be deluded betrogen, getäuscht, irregeführt werden I will not demur at/ to a penalty ich werde keine Bedenken äußern/ keinen Einwand erheben gegen eine Strafe to make demur to bezweifeln denial gestures Ablehnungsgesten to depersonalize a problem ein Problem entpersönlichen to derail negotiations Verhandlungen zum Scheitern bringen to de-stress one’s body seinen Körper entspannen cool, detached logic kühle, abgetrennte Logik to their detriment zu ihrem Nachteil to devise a strategy eine Strategie ersinnen, erdenken terms that could be subject to differences in interpretation should be defined Bedingungen, die Unterschiede in der Auslegung hervorrufen, sollten definiert werden it’s very difficult to reverse es ist sehr schwer umzukehren digging deeper tiefer gehend to diminish the other side’s power die Macht der anderen Seite schwächen/ reduzieren to overcome a disagreement eine Nichtübereinstimmung überwinden try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen to disarm the manipulative ploys die manipulativen Tricks offenlegen a later discord eine spätere Verstimmung, Uneinigkeit to be discordant with each other nicht miteinander übereinstimmen disdainful geringschätzig to disdain s.th. verachten, geringschätzen to be disdainful of s.th. etwas verachten, hochmütig intractable disputes unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten dispute resolution Konfliktlösung the dispute is heading towards deadlock der Streit geht in Richtung Stillstand a disputed issue ein umstrittenes Thema a climate of suspicion and distrust ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens you dither between du schwankst zwischen (sich nicht entscheiden) don’t use unassertive language gebrauche keine unbestimmte/ vage Sprache (z.B.: we hope, we like) <?page no="219"?> 217 revise your position upwards and downwards verändere deine Position aufwärts und abwärts a draft agreement/ draft contract Vertragsentwurf to be dragged into hineingezogen werden in to drift away with one’s thoughts mit seinen Gedanken abschweifen during the implementation of the deal während der Durchführung des Handels / des Geschäftes no negotiation under duress keine Verhandlung unter Zwang dysfunctional behaviour falsches Verhalten emotional outbursts emotionale Ausbrüche emotionally charged emotionsgeladen a confrontation ensues (from) eine Konfrontation folgt/ ergibt sich (aus) this entails costs dies hat Kosten zur Folge a sense of euphoria ein Gefühl der Euphorie to exchange pleasantries Nettigkeiten austauschen expressions of rejection Ausdrücke der Ablehnung an expressionless face ein ausdrucksloses Gesicht a face-to-face encounter eine Vis-à-vis-Begegnung a failed deal ein fehlgeschlagenes Geschäft a sense of fairness ein Sinn von Fairneß each party’s good faith der gute Glaube einer jeden Partei logical fallacies logische Fehler, Irrtümer the deal falls through der Handel bleibt ergebnislos fast-paced conversations schnellschrittige Konversationen a feeling of collaboration and mutual trust ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens it leaves you feeling resentful es lässt dich zurück mit dem Gefühl von Ärger bitter feelings are generated bittere Gefühle werden erzeugt to feign attention Aufmerksamkeit vortäuschen to give s.o. the fidgets jdn. nervös / zappelig machen to find a common platform eine gemeinsame Basis finden to find a way forward einen Weg vorwärts finden fixate on what you want fixiere dich auf das, was du möchtest to flinch in reaction (from) reaktionsschnell zurückschrecken / -weichen (von) fly into a tantrum einen Wutanfall bekommen folks say die Leute sagen / man sagt put your foot on the other person’s neck setze deinen Fuß/ Stiefel auf den Nacken des anderen to begin on a positive footing mit positivem Ansatz beginnen to be forced on to the defensive in die Verteidigung gedrängt werden wear casual or formal wear Freizeit- oder festliche Kleidung tragen format Umfang, Format, Gestaltung a fray ein Kampf, eine Auseinandersetzung to rise above the fray über der Auseinandersetzung stehen to give away for free kostenlos weggeben to gain a concession as of right ein rechtmäßiges Zugeständnis erhalten to gain the power edge die Machtstellung erlangen to generate alternative solutions alternative Lösungen entwickeln bitter feelings are generated bittere Gefühle werden erzeugt to get nothing back in return dafür nichts zurückbekommen to get to the point quickly schnell zur Sache/ zum Punkt kommen to give away for free kostenlos weggeben the give-and-take das Geben und Nehmen a glib reply eine schlagfertige Antwort in one go auf einmal gobs of money Batzen Geld they got what they wanted on your terms sie bekamen, was sie wollten, zu deinen Bedingungen be on your guard sei auf der Hut the person who feels under the gun die Person, die sich unter Druck fühlt the gut feeling das Bauchgefühl to haggle about/ over / to bargain for feilschen um <?page no="220"?> 218 a prolonged haggling ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern to hammer out a compromise einen Kompromiß ausarbeiten to hanker after/ for sich sehnen nach to hanker to do s.th. sich danach sehnen, etwas zu tun hard issues schwere Verhandlungen hard-line position harte Position the dispute is heading towards deadlock der Streit geht in Richtung Stillstand be careful when the heat is on sei vorsichtig in der Hitze der Debatte some higher-up ein rangmäßig Höherer this may be a hindrance dies mag ein Hindernis sein to hold s.th. on to etwas zurückhalten hone your body language schärfe deine Körpersprache honourable intentions ehrenvolle Absichten the consequences can be horrendous die Konsequenzen können schrecklich/ entsetzlich sein to provoke hostility in the other party Feindschaft bei der anderen Partei hervorrufen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen the question centres on how die Frage zielt darauf ab, wie a hubbub of positions ein Wirrwarr der Positionen a sense of humanness ein Sinn von Menschlichkeit to inject a little humour ein bißchen Humor einspritzen to humiliate the negotiation partner den Verhandlungspartner demütigen to hustle s.b. jdn. drängen, stoßen I see through his hypocrisy ich duchblicke seine Heuchelei I get you ich werde dich schon kriegen this leaves you bereft of ideas dieses beraubt dich der Ideen an idiosyncratic deal typischer Handel, charakteristisches Geschäft an imminent price-increase eine drohende/ nahe bevorstehende Preiserhöhung impartial intervention unparteiische Intervention this leads to an impasse dies führt in eine Sackgasse, zu einem völligen Stillstand, zu einem toten Punkt during the implementation of the deal während der Ausführung des Handels / Geschäftes this could imply malpractice on your part dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten to be inadequately prepared unzureichend vorbereitet sein inadvertently unbeabsichtigt, irrtümlich the inarticulate der sich nicht Artikulierende / Äußernde to lead to inattention (to) zur Unaufmerksamkeit führen (gegenüber) submissive and indecisive unterwürfig und unentschieden to glean information about Informationen zusammenbringen zu / sammeln über to inject a little humour ein bisschen Humor einspritzen / einfließen lassen honourable intentions ehrenvolle Absichten impartial intervention unparteiische Intervention to intimidate into submission einschüchtern und unterwerfen intractable disputes unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten intransigence Kompromisslosigkeit, Unversöhnlichkeit an irate customer ein zorniger, wütender, gereizter Kunde a disputed issue ein umstrittenes Thema to reach agreement on a single issue eine Vereinbarung zu einem Verhandlungspunkt finden/ erreichen all the issues are covered alle Tagespunkte sind abgearbeitet issues may be bundled together or separated Themen mögen gebündelt oder getrennt werden it does not materialize es ist nicht realisierbar, es kommt nicht zustande an item-by-item proposal ein Punkt-für-Punkt-Vorschlag jabber Gequassel, Geschwätz to reach a joint agreement ein gemeinsames Übereinkommen/ Vereinbarung treffen to maximize the joint gain den gemeinsamen Gewinn maximieren, vergrößern to jolt auf-/ wachrütteln / stoßen <?page no="221"?> 219 to jolt s.o. out of jdn. aus… reißen to cloud the judg(e)ment das Urteil trüben to keep s.th. out of the discussion etwas aus der Diskussion heraushalten don’t use unassertive language gebrauche keine unbestimmte/ vage Sprache (z.B.: we hope, we like) it leaves you feeling resentful es lässt dich zurück mit dem Gefühl von Ärger this leaves you bereft of ideas dieses beraubt dich der Ideen lenient treatment nachsichtige Behandlung to lever a negotiation out of a breakdown eine Verhandlung aus einem Scheitern herausführen to have the better leverage am längeren Hebel sitzen a limited-time offer ein zeitlich begrenztes Angebot without resort to litigation ohne Rechtsschritte cool, detached logic kühle, distanzierte Logik the logrolling die Schiebung, der Kuhhandel you will lose your shirt du wirst verlieren get out of the losing position komme aus der Verliererposition heraus the main objective das Hauptziel to make concessions Konzessionen machen it makes the issue moot dies macht die Thematik strittig this could imply malpractice on your part dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten management shake-ups personelle Veränderungen im Management to disarm the manipulative ploys die manipulativen Tricks offenlegen to manoeuvre against a position gegen eine Position manövrieren the marrow of a subject der Kern / das Wesentliche einer Sache it does not materialize es ist nicht realisierbar, es kommt nicht zustande to maximize the joint gain den gemeinsamen Gewinn maximieren, vergrößern a message-slant eine Färbung/ Tendenz der Mitteilung the mistaken der Mißverstandene the momentum of the negotiation der Impuls/ die Triebkraft der Verhandlung gobs of money Batzen Geld it makes the issue moot dies macht die Thematik strittig to moot a question / a problem eine Frage / ein Problem anschneiden a moot question eine Streitfrage to move ahead on the deal in der Verhandlung voranschreiten to move discussion along die Diskussion vorantreiben trust a feeling of collaboration and mutual trust ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens to narrow the topic das Thema einengen put your foot on the other person’s neck setze deinen Fuß/ Stiefel auf den Nacken des anderen; gehe ihn/ sie hart an a negotiation minuet ein Verhandlungs-Menuett the momentum of the negotiation der Impuls/ die Triebkraft der Verhandlung non-agreement Nichtübereinkunft nonbinding nichtbindend noncoercive behaviour gewaltloses Benehmen noncommittal neutral / unverbindlich, nicht bindend a non-condemnatory way ein(e) nicht verdammbare(r) Weg/ Weise a limited-time offer ein begrenztes Zeitangebot a revised offer ein überarbeitetes Angebot the value that you attach to your offer den Wert, den du deinem Angebot beimißt to commit to your offer zum deinem Angebot stehen (sich verpflichtet fühlen) to offer in return als Gegenleistung anbieten your reputation is on the line Ihr Ruf steht auf dem Spiel an onslaught on s.b. ein Angriff, Ansturm auf jdn. to make an onslaught on s.o. jdn. attackieren to withstand an onslaught einem Ansturm standhalten on-the-dot punctuality Pünktlichkeit auf die Minute opposing belief systems konträre / gegenüberstehende Glaubensrichtun- <?page no="222"?> 220 gen/ Axiome/ Vorstellungen the opt-out clause die Rücktrittsklausel or else! oder es passiert etwas! emotional outbursts emotionale Ausbrüche to overcome a disagreement eine Nichtübereinstimmung überwinden overtly aggressive offenkundig aggressiv this could imply malpractice on your part dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten each party’s good faith der gute Glaube einer jeden Partei patterns of conduct Verhaltensmuster I will not demur at/ to a penalty ich werde keine Bedenken äußern/ keinen Einwand machen gegen eine Strafe the person who feels under the gun die Person, die sich unter Druck fühlt project your personality onto s.b./ s.th. übertrage deine Persönlichkeit auf jdn./ etwas to extend the „pie” den zu „teilenden Kuchen“ erweitern, vergrößern to find a common platform eine gemeinsame Basis finden to exchange pleasantries Nettigkeiten / höfliche Floskeln ploys are tried upon you Tricks werden bei dir versucht to disarm the manipulative ploys die manipulativen Tricks offenlegen to plunge abstürzen, absacken any potentially contentious points irgendwelche mögliche strittige/ umstrittene Punkte to pose a problem ein Problem aufwerfen hard-line position harte Position revise your position upwards and downwards verändere deine Position aufwärts und abwärts to be committed to one’s position seiner Position verpflichtet/ gebunden sein (an) to manoeuvre against a position gegen eine Position manövrieren postural congruence Spiegeln (in der Körpersprache) keep your posture formal bleiben Sie in Ihrer Haltung formell any potentially contentious points irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte to diminish the other side’s power die Macht der anderen Seite schwächen/ reduzieren to gain the power edge die Machtstellung erlangen power posing Krafthaltung try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen to be inadequately prepared unzureichend vorbereitet sein to pressurize s.o. jdn. unter Druck setzen an imminent price-increase eine drohende/ nahe bevorstehende Preiserhöhung to depersonalize a problem ein Problem entpersönlichen focal problem Kern-/ Hauptproblem procrastination Zaudern, Saumseligkeit project your personality onto s.b./ s.th. übertrage deine Persönlichkeit auf jdn./ etwas a prolonged haggling ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern an item-by-item proposal ein Punkt-für-Punkt-Vorschlag to smother a proposal einen Vorschlag ersticken, unterdrücken to unblock a deadlocked proposal einen festgefahrenen Vorschlag deblockieren / beleben to provoke hostility in the other party Feindschaft auf der Gegenseite hervorrufen to pump s.o. jdn. neugierig ausfragen a quandary eine verzwickte Lage, Schwierigkeit to be put into a quandary in eine verzwickte Lage gebracht werden the question centres on how die Frage zielt darauf ab, wie to raise a ruckus over an issue über einen TOP einen Streit anfangen to feel rancour against s.o. einen Groll auf jemanden haben without rancour for ohne Groll, Hass, Erbitterung gegen / auf to reach a joint agreement ein gemeinsames Übereinkommen/ Vereinbarung treffen to reach agreement on a single issue eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen <?page no="223"?> 221 to flinch in reaction reaktionsschnell zurückschrecken to reassess issue ‚X’ TOP ‚X’ neu bewerten, verhandeln to rebid at low prices zu niedrigen Preisen neu anbieten to recap zusammenfassen, rekapitulieren to reciprocate erwidern, vergelten, austauschen to recommence a negotiation eine Verhandlung neu beginnen to redirect questions Fragen umleiten to refocus a wandering negotiation eine sich hin- und herbewegende Verhandlung wieder auf den Punkt bringen expressions of rejection Ausdrücke der Ablehnung to render a decision eine Entscheidung fällen renegotiation Neuverhandlung to re-open negotiations Verhandlungen neu eröffnen to be resilient to the negotiation flow beweglich, geschmeidig, flexibel gegenüber dem Verlauf der Verhandlung sein without resort to litigation ohne Rechtsschritte to restate a question eine Frage neu formulieren to retract a question eine Frage zurückziehen, zurücknehmen retrospectively rückwirkend to get nothing back in return nichts als Gegenleistung bekommen to offer in return als Gegenleistung anbieten it’s very difficult to reverse es ist sehr schwer umzukehren revise your position upwards and downwards verändere deine Position aufwärts und abwärts a revised offer ein überarbeitetes Angebot to sweep s.th. under the rug etwas unter den Teppich kehren don’t rush a decision drängele nicht zu einer Entscheidung the savoir-faire die Gewandheit, der Takt, das Taktgefühl Who has the final say in accepting an agreement? Wer hat das letzte Wort bei der Akzeptanz einer Übereinkunft? the scope of the trade das Volumen, Umfang, Ausmaß des Handels to scrimp (on) s.th. knausern (mit), knapphalten, kurzhalten, geizen mit etwas the seize-the-moment negotiation die Jetzt-oder-nie(-Moment-)Verhandlung a sense of euphoria ein Gefühl der Euphorie a sense of fairness ein Sinn der Fairneß a sense of humanness ein Sinn von Menschlichkeit bereft of one’s senses von Sinnen sein issues may be bundled together or separated Themen mögen gebündelt oder getrennt werden to settle a dispute amicably einen Streit freundschaftlich lösen the shake-out (AE) / recession Rezession management shake-ups personelle Veränderungen im Management to sharpen one’s sensitivity to other cultures’ approach to negotiations seine Feinfühligkeit gegenüber anderen kulturellen Verhandlungsansätzen schärfen shirker Drückeberger to shroud (in) verschleiern (in) to shunt the negotiation die Verhandlung verschieben this shuts the door on all further consideration of the issue dies schließt die Tür zu jeder weiteren Erörterung des Themas signposting, to signpost gezielt durch einen Vortrag führen, eine kurze und einfache Übersicht geben to reach agreement on a single issue eine Vereinbarung zu einem Verhandlungspunkt finden/ erreichen the situation must work in your favour Die Situation muß sich für Sie auszahlen to defuse the situation die Situation entschärfen a sitting position eine Sitzhaltung a sloppy agreement eine schludrige, schlampige Vereinbarung to smother a proposal einen Vorschlag ersticken, unterdrücken, abtun to arrive at a solution zu einer Lösung gelangen some higher-up ein rangmäßig Höherer <?page no="224"?> 222 to sound out the counterpart in advance den Partner im voraus ausforschen, seine Meinung vernehmen, bei ihm vorfühlen to sour the atmosphere surrounding the negotiations die Atmospäre um die Verhandlung herum versauern by stealth heimlich, verhohlen, durch List to achieve s.th. by stealth etwas durch List erlangen stingy knauserig, geizig a stonewalling eine Verschleppungstaktik / Mauern to stonewall mauern the basic story is die grundlegende Geschichte ist to be stumped by certain questions durch bestimmte Fragen verblüfft werden subliminal unterschwellig, unterbewusst subliminal perception unterschwellige Wahrnehmung to beat the o. s. into submission die andere Seite unterwerfen to intimidate into submission einschüchtern und unterwerfen submissive and indecisive unterwürfig und unentschieden try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen a subterfuge eine Ausrede, Ausflucht, Vorwand to surface interests Interessen offenlegen, an die Oberfläche bringen a climate of suspicion and distrust ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens to sweep s.th. under the rug etwas unter den Teppich kehren to sweeten the negotiation die Verhandlung versüßen sycophant Kriecher, Schmeichler, Speichellecker, Ohrenbläser a change in tack ein Wechsel in der Richtung, im Kurs to try another tack es anders versuchen / einen anderen Weg beschreiten deceptive tactics täuschende Taktiken to take advantage of s.o. jdn. übervorteilen a deadlocked talk ein festgefahrenes Gespräch the talks break down die Gespräche brechen zusammen fly into a tantrum einen Wutanfall bekommen task-related sachbezogen temper tantrums Wutausbrüche amended terms verbesserte Bedingungen I close the deal on my terms ich schließe den Vertrag / die Verhandlung zu meinen Bedingungen ab in positive terms in positiver Ausdrucksweise there is vagueness about the bargain da gibt es Unklarheiten bezüglich des Handels / Geschäftsabschlusses a carefully thought-out plan ein sorgfältig durchdachter Plan I am through with it. Ich habe es satt. to tickle the funny bone in s.o. jdn. zum Lachen bringen time-consuming zeitsparend tit-for-tat struggle Wie-du-mir-so-ich-dir-Kampf a top-notch negotiator ein erstklassiger Verhandler TOS (the other side) die andere Seite the scope of the trade das Volumen, Umfang, Ausmaß des Handelns to trade off, a trade-off wegverhandeln, ein verhandelbarer Posten transferred employee ein versetzter Angestellter lenient treatment nachsichtige Behandlung you must give great tributes to the virtues of win-win negotiations du musst die Tugenden / Vorteile des win-win-Verhandelns sehr loben tricks become commonplace Tricks werden alltägliche Sache/ eine Binsenwahrheit ploys are tried upon you Tricks werden bei dir versucht try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen to try another tack es anders versuchen/ einen anderen Weg beschreiten give it a try wage einen Versuch a tug-of-war ein Tauziehen um/ ein Kampf um to be turned off by the o. s. von der anderen Seite abgelehnt werden <?page no="225"?> 223 my concerns go unaddressed meine Bedenken gehen unter don’t use unassertive language gebrauche keine unbestimmte/ vage Sprache (z.B: We hope, We like) to unblock a deadlocked proposal einen festgefahrenen Vorschlag deblockieren/ beleben to uncover the other people’s wants die Wünsche der anderen Leute aufdecken the underlying concerns of the parties die zugrundeliegenden Sorgen / Probleme der Parteien undivided attention ungeteilte Aufmerksamkeit to undo the deal den Handel zunichte machen unethical negotiating gambits unethische Verhandlungsschritte unwavering position unerschütterliche, standhafte Position revise your position upwards and downwards verändere deine Position aufwärts und abwärts there is vagueness about the bargain da gibt es Unklarheiten bezüglich des Handels the value that you attach to your offer den Wert, den du deinem Angebot beimißt the venue der Tagungsort / Verhandlungsort verbose wortreich, langatmig verbosity Langatmigkeit I would like to hear your views on ich möchte Ihre Meinung hören zu you must give great tributes to the virtues of win-win negotiations du musst die Tugenden des win-win-Verhandelns sehr loben to uncover the other people’s wants die Wünsche der anderen Leute aufdecken to be wary of sich hüten vor, Acht geben auf wavering wankend, unschlüssig to find a way forward einen Weg vorwärts finden casual or formal wear Freizeit- oder festliche Kleidung What you lose on the swings, you gain on the roundabouts. Das hält sich die Waagschale./ Das ist Jacke wie Hose. to whip up the fears die Furcht schüren / Ängste aufpeitschen to cry in the wilderness tauben Ohren predigen to bend to the rigid will of the other side sich dem rigiden Willen der anderen Seite unterwerfen/ beugen break up the workload teil(e) die Arbeitslast auf to write up the agreement die Vereinbarung schriftlich fixieren <?page no="226"?> Kleines Lexikon des Verhandlungsvokabulars Deutsch - Englisch von Dr. Eberhard Wadischat <?page no="227"?> 225 alle Tagespunkte sind abgearbeitet all the issues are covered von der anderen Seite abgelehnt werden to be turned off by the o.s. Ausdrücke der Ablehnung expressions of rejection Ablehnungsgesten denial gestures abstürzen, absacken to plunge mit seinen Gedanken abschweifen to drift away with one’s thoughts ehrenvolle Absichten honourable intentions diese Annahme ist absolut falsch this assumption is dead wrong abstürzen, absacken to plunge die Frage zielt darauf ab, wie the question centres on how sich hüten vor, Acht geben auf to be wary of dies ist ein Affront gegenüber this is an affront to offenkundig aggressiv overtly aggressive Tricks werden alltägliche Sache/ eine Binsenwahrheit tricks become commonplace Alpha-Machtsignale alpha power signals als Gegenleistung anbieten to offer in return es anders versuchen to try another tack ein überarbeitetes Angebot a revised offer ein Angriff, Ansturm auf jdn. an onslaught on s.b. die Furcht/ Ängste aufpeitschen to whip up the fears ich passe meinen Annäherungsversuch entsprechend an I adjust my approach accordingly mit positivem Ansatz beginnen to begin on a positive footing eine Frage anschneiden / aufwerfen to moot a question ein Angriff, Ansturm auf jdn. an onslaught on s.b. einem Ansturm standhalten to withstand an onslaught teil die Arbeitslast auf break up the workload es lässt dich zurück mit dem Gefühl von Ärger it leaves you feeling resentful der sich nicht Artikulierende the inarticulate jdn. attackieren to make an onslaught on s.o. Ihr Ruf steht auf dem Spiel your reputation is on the line auf einmal in one go die Wünsche anderer Leute aufdecken to uncover the other people’s wants ungeteilte Aufmerksamkeit undivided attention die Furcht/ Ängste aufpeitschen to whip up the fears Offenheit, Aufrichtigkeit, Objektivität, Redlichkeit candour auf-/ wachrütteln to jolt ein Problem aufwerfen to pose a problem einen Kompromiß ausarbeiten to hammer out a compromise emotionale Ausbrüche emotional outbursts Ausdrücke der Ablehnung expressions of rejection in positiver Ausdrucksweise in positive terms ein Kampf, eine Auseinandersetzung a fray Ausflucht, Ausrede, Vorwand subterfuge den Partner im voraus ausforschen, seine Meinung vernehmen, bei ihm vorfühlen to sound out the counterpart in advance während der Ausführung des Handels / Geschäftes during the implementation of the deal das Volumen, der Umfang, das Ausmaß des Handels the scope of the trade Ausrede, Ausflucht, Vorwand subterfuge aus den Verhandlungen aussteigen, sich trennen von to break away from the negotiations erwidern, vergelten, austauschen to reciprocate Nettigkeiten/ höfliche Floskeln austauschen to exchange pleasantries gegenüberstehende Glaubensrichtung/ Axiome/ Vorstellungen opposing belief systems eine gemeinsame Basis finden to find a common platform Batzen Geld gobs of money das Bauchgefühl the gut feeling ich werde keine Bedenken äußern/ keinen Einwand erheben gegen eine Strafe I will not demur at/ to a penalty <?page no="228"?> 226 meine Bedenken gehen unter my concerns go unaddressed dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten this could imply malpractice on your part ich schließe den Vertrag zu meinen Bedingungen ab I close the deal on my terms sie bekamen, was sie wollten, zu deinen Bedingungen they got what they wanted on your terms verbesserte Bedingungen amended terms etwas an bestimmte Bedingungen knüpfen to make s.th. conditional die Verhandlungen beenden to close deals nachsichtige Behandlung lenient treatment den Wert, den du deinem Angebot beimißt the value that you attach to your offer sie bekamen, was sie wollten, zu deinen Bedingungen they got what they wanted on your terms gewaltloses Benehmen noncoercive behaviour dieses beraubt dich der Ideen this leaves you bereft of ideas betrogen, getäuscht, irregeführt werden to be deluded betrügen, beschwindeln to con eine drohende/ nahe bevorstehende Preiserhöhung an imminent price-increase beweglich, geschmeidig, flexibel gegenüber dem Verlauf der Verhandlung sein to be resilient to the negotiation flow Tricks werden alltägliche Sache/ eine Binsenwahrheit tricks become commonplace du wirst bluten und es noch nicht einmal wissen you will bleed and not even know it ein Bruch der Konventionen a breach of conventions ein Bruch des Vertrauens a breach of trust sich in der Defensive befinden to be on the defensive den Verhandlungsgegner demütigen to humiliate the negotiation partner die Diskussion vorantreiben to move discussion along etwas aus der Diskussion heraushalten to keep s.th. out of the discussion zur Diskussion stellen to moot jdn. drängen/ stoßen to hustle s.b. eine drohende/ nahe bevorstehende Preiserhöhung an imminent price-increase die Person, die sich unter Druck fühlt the person who feels under the gun jdn. unter Druck setzen to pressurize s.o. Drückeberger shirker sich der vorgeschlagenen Vereinbarung fügen,diese hinnehmen, dulden to acquiesce to the proposed agreement ein sorgfältig durchdachter Plan a carefully thought-out plan durcheinanderbringen/ verwirren, widerlegen to confound with offen, ehrlich, einwandfrei above-board unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten intractable disputes das Thema einengen to narrow the topic einschüchtern und damit unterwerfen to intimidate into submission ein bisschen Humor einspritzen/ einfließen lassen to inject a little humour Einspruch erheben to enter / to file a caveat ich werde keine Bedenken äußern/ keinen Einwand gegen eine Strafe erheben I will not demur at/ to a penalty offen, ehrlich, einwandfrei above-board es sättigt die emotionale Verpflichtungen it feeds the emotional commitment emotionale Ausbrüche emotional outbursts emotionsgeladen emotionally charged ein Problem entpersönlichen to depersonalize a problem die Situation entschärfen to defuse the situation eine Entscheidung fällen to render a decision drängele nicht zu einer Entscheidung don’t rush a decision ein Entscheidungsfindungsprozess a decision-making process die Konsequenzen können schrecklich/ entsetzlich sein the consequences can be horrendous alternative Lösungen entwickeln to generate alternative solutions ohne Groll, Hass, Erbitterung gegen/ auf without rancour for der Handel/ das Geschäft bleibt ergebnislos the deal falls through die Machtstellung erlangen to gain the power edge <?page no="229"?> 227 dies schließt die Tür zu jeder weiteren Erörterung des TOPs this shuts the door on all further consideration of the issue eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen to reach agreement on a single issue einen Vorschlag ersticken, unterdrücken to smother a proposal ein erstklassiger Verhandler a top-notch negotiator erwidern, vergelten, austauschen to reciprocate bittere Gefühle werden erzeugt bitter feelings are generated ein Gefühl der Euphorie a sense of euphoria Eventualitäten contingencies dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten this could imply malpractice on your part eine Entscheidung fällen to render a decision eine Färbung/ Tendenz der Mitteilung a message-slant ein fehlgeschlagenes Geschäft a failed deal ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern a prolonged haggling feilschen um to haggle about / over / to bargain for versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility Feindschaft in der anderen Partei hervorrufen to provoke hostility in the other party zum Stocken bringen, sich festfahren, stecken bleiben to be bogged down ein festgefahrenes Gespräch a deadlocked talk einen festgefahrenen Vorschlag deblockieren/ beleben to unblock a deadlocked proposal eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen to reach agreement on a single issue Fixiere dich auf das, was du möchtest fixate on what you want die Vereinbarung schriftlich fixieren to write up the agreement sich vom Flecke rühren, sich von der Stelle bewegen to budge dies hat Kosten zur Folge this entails costs Umfang, Format, Gestaltung format die Frage zielt darauf ab, wie the question centres on how Freizeit- oder festliche Kleidung casual or formal wear einen Streit freundschaftlich lösen to settle a dispute amicably sich der vorgeschlagenen Vereinbarung fügen,sie hinnehmen, dulden to acquiesce to the proposed agreement eine Verhandlung führen to conduct a negotiation gezielt durch einen Vortrag führen, eine kurze und einfache Übersicht geben signposting, to signpost die Furcht schüren/ Ängste aufpeitschen to whip up the fears setze deinen Fuß/ Stiefel auf den Nacken des anderen/ gehe ihn/ sie hart an put your foot on the other person’s neck das Geben und Nehmen the give-and-take Themen mögen gebündelt oder getrennt werden issues may be bundled together or separated seiner Position verpflichtet/ gebunden sein (an) to be committed to one’s position gedrängt, gestoßen werden being hustled ein Gefecht, ein Kampf a bout ein Gefühl der Euphorie a sense of euphoria ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens a feeling of collaboration and mutual trust bittere Gefühle werden erzeugt bitter feelings are generated eine Gegenhandlung aufbauen/ entgegenwirken to counteract s.th. als Gegenleistung anbieten to offer in return ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens a feeling of collaboration and mutual trust Gegenstellung, -haltung the counter-stance gegenüberstehende Glaubensrichtungen/ Axiome/ Vorstellungen opposing belief systems knauserig, geizig stingy Batzen Geld gobs of money <?page no="230"?> 228 ein gemeinsames Übereinkommen/ Vereinbarung treffen to reach a joint agreement eine gemeinsame Basis finden to find a common platform nach Gemeinsamkeiten Ausschau halten to look for common ground Gemeinsamkeiten hervorheben to emphasize commonalities Gequassel, Geschwätz jabber ein zorniger, wütender, gereizter Kunde an irate customer verachten, geringschätzen to disdain s.th. geringschätzig disdainful zum geschäftlichen Teil einer Sache kommen to get down to the business part of things die grundlegende Geschichte ist the basic story is Geschwätz, Gequassel jabber ausdrucksloses Gesicht expressionless face ein festgefahrenes Gespräch a deadlocked talk die Gespräche brechen zusammen the talks break down Umfang, Format, Gestaltung format betrogen, getäuscht, irregeführt werden to be deluded Themen mögen gebündelt oder getrennt werden issues may be bundled together or separated ohne grobe Gewalt without crude power Zwang, Gewalt coercion gewaltloses Benehmen noncoercive behaviour den gemeinsamen Gewinn maximieren, vergrößern to maximize the joint gain der gute Glaube einer jeden Partei each party’s good faith gegenüberstehende Glaubensrichtungen/ Axiome/ Vorstellungen opposing belief systems ohne grobe Gewalt without crude power einen Groll auf jemanden haben to feel rancour against s.o./ to have a grievance against s.o. ohne Groll, Hass, Erbitterung without rancour for ein ununterbrochener Zusammenhang/ kontinuierliche Größe a continuum die grundlegende Geschichte ist the basic story is eine Grundlinie überschreiten to cross a bottom line bleiben Sie in Ihrer Haltung formell keep your posture formal typischer, charakteristischer Handel, Geschäft idiosyncratic deal der Handel/ das Geschäft bleibt ergebnislos the deal falls through ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern a prolonged haggling unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten intractable disputes ohne Groll, Haß auf without rancour for Hauptproblem focal problem das Hauptziel the main objective heimlich, verhohlen by stealth am längeren Hebel sitzen to have the better leverage du wirst (dein letztes Hemd) verlieren you will lose your shirt herabsetzen, schmälern to belittle etwas aus der Diskussion heraushalten to keep s.th. out of the discussion Feindschaft in der anderen Partei hervorrufen to provoke hostility in the other party ich durchblicke seine Heuchelei I see through his hypocrisy dies mag ein Hindernis sein this may be a hindrance hineingezogen werden in to be dragged into sich der vorgeschlagenen Vereinbarung fügen, diese hinnehmen, dulden to acquiesce to the proposed agreement sei vorsichtig in der Hitze der Debatte be careful when the heat is on ich habe mit jdm. ein Hühnchen zu rupfen I have a bone to pick with s.o. ein bisschen Humor einspritzen/ einfließen lassen to inject a little humour sei auf der Hut be on your guard sich hüten vor, Acht geben auf to be wary of ich werde dich schon kriegen I will get you dieses beraubt dich der Ideen this leaves you bereft of ideas <?page no="231"?> 229 der Impuls/ die Triebkraft der Verhandlung the momentum of the negotiation Informationen zusammenbringen/ sammeln über to glean information about unparteiische Intervention impartial intervention betrogen, getäuscht, irregeführt werden to be deluded logische Fehler, Irrtümer logical fallacies die Jetzt-oder-nie(-Moment-)Verhandlung the seize-the-moment-negotiation behagliches Plätzchen, gemütlicher Raum, Kabuff, Kämmerchen, winziger Raum a cubby(-hole) behagliches Plätzchen, gemütlicher Raum, Kabuff, Kämmerchen, winziger Raum a cubby(-hole) ein Gefecht, ein Kampf a bout ein Kampf, eine Auseinandersetzung a fray ein Kampf um, ein Tauziehen um a tug-of-war for etwas unter den Teppich kehren to sweep s.th. under the rug Guter Kerl - Schlechter Kerl - Spiel good cop - bad cop - play der Kern / das Wesentliche einer Sache the marrow of a subject Kernideen bullet points Kernproblem focal problem ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens a climate of suspicion and distrust knausern (mit), knapphalten, kurzhalten mit to scrimp (on) knauserig, geizig stingy knausern (mit), knapphalten, kurzhalten mit to scrimp (on) seinen Körper entspannen to de-stress one’s body schärfe deine Körpersprache hone your body language Kompromißlosigkeit, Unversöhnlichkeit intransigence Konfliktlösung dispute resolution eine Konfrontation folgt/ ergibt sich (aus) a confrontation ensues (from) versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility die Konsequenzen können schrecklich/ entsetzlich sein the consequences can be horrendous ein Konter a counter etwas unter Kontrolle halten to keep s.th. in check ein Bruch der Konventionen a breach of convention schnellschrittige Konversationen fast-paced conversations Konzessionen machen to make concessions ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens a feeling of collaboration and mutual trust dies hat Kosten zur Folge this entails costs kostenlos weggeben to give away for free Krafthaltung power posing wegen eines TOP’s einen Krawall anfangen to raise a ruckus over an issue Kriecher, Schmeichler, Speichellecker, Ohrenbläser sycophant den zu „teilenden Kuchen“ erweitern, vergrößern to extend the „pie“ der Kuhhandel, Schiebung the logrolling ein zorniger, wütender, gereizter Kunde an irate customer ein Wechsel in der Richtung, im Kurs, auf dem Weg a change in tack knausern (mit), knapphalten, kurzhalten mit to scrimp (on) jdn. zum Lachen bringen to tickle the funny bone in s.o. eine verzwickte Lage, Schwierigkeit a quandary wortreich, langatmig verbose Langatmigkeit verbosity die Leute sagen folks say etwas durch List erlangen to achieve s.th. by stealth du musst die Tugenden des win-win-Verhandelns sehr loben you must give great tributes to the virtues of win-win negotiations kühle, abgetrennte Logik cool, detached logic einen Streit freundschaftlich lösen to settle a dispute amicably zu einer Lösung gelangen to arrive at a solution <?page no="232"?> 230 alternative Lösungen entwickeln to generate alternative solutions ein luftdichter Vertrag an air-tight contract die Macht der anderen Seite schwächen/ reduzieren to diminish the other side’s power die Machtstellung erlangen to gain the power edge die manipulativen Tricks offenlegen to disarm the manipulative ploys gegen eine Position manövrieren to manoeuvre against a position mauern to stonewall den gemeinsamen Gewinn maximieren, vergrößern to maximize the joint gain ich möchte Ihre Meinung hören zu I would like to hear your views on ein Sinn von Menschlichkeit a sense of humanness ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens a climate of suspicion and distrust der Mißverstandene the mistaken eine Färbung/ Tendenz der Mitteilung a message-slant zugeschriebene Motive ascribed motives seinen Mund halten to buttom up one’s mouth nachsichtige Behandlung lenient treatment zu ihrem Nachteil to their detriment setze deinen Fuß/ Stiefel auf den Nacken des anderen put your foot on the other person’s neck das Geben und Nehmen the give-and-take jdn. nervös / zappelig machen to give s.o. the fidgets Nettigkeiten/ höfliche Floskeln austauschen to exchange pleasantries zu niedrigen Preisen neu anbieten to rebid at low prices eine Verhandlung neu beginnen to recommence a negotiation TOP ‚X’ neu bewerten, verhandeln to reassess issue ‚X’ Verhandlungen neu eröffnen to re-open negotiations eine Frage neu formulieren to restate a question jdn. neugierig ausfragen to pump s.o. neutral, unverbindlich, nicht bindend noncommittal Neuverhandlung renegotiation nichtbindend nonbinding Nichtübereinkunft non-agreement versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility eine Nichtübereinstimmung überwinden to overcome a disagreement ein(e) nichtverdammbare(r) Weg/ Weise a non-condemnatory way Offenheit, Aufrichtigkeit, Objektivität candour oder es passiert etwas! or else! offen, ehrlich, einwandfrei above-board Offenheit, Aufrichtigkeit, Objektivität, Unvoreingenommenheit candour offenkundig aggressiv overtly aggressive Interessen offenlegen/ an die Oberfläche bringen to surface interests auf die Zuhörerschaft hin orientiert sein to be audience-oriented der gute Glaube einer jeden Partei each party’s good faith die Person, die sich unter Druck fühlt the person who feels under the gun übertrage deine Persönlichkeit auf jdn./ etwas project your personality onto s.b./ s.th. behagliches Plätzchen, gemütlicher Raum, Kabuff, Kämmerchen, winziger Raum a cubby(-hole) ein plaudernder, geschwätziger Stil a chatty style harte Position hard-line position unerschütterliche, standhafte Position (unentwegt) unwavering position verändere deine Position aufwärts und abwärts revise your position upwards and downwards mit positivem Ansatz beginnen to begin on a positive footing irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte any potentially contentious points eine drohende/ nahe bevorstehende Preiserhöhung an imminent price-increase ein Problem entpersönlichen to depersonalize a problem profitieren von to capitalize on komm schnell zur Sache/ zum Punkt get to the point quickly <?page no="233"?> 231 irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte any potentially contentious points ein Punkt-für-Punkt-Vorschlag an item-by-item proposal Pünktlichkeit auf die Minute on-the-dot punctuality ein rangmäßig Höherer some higher-up behagliches Plätzchen, gemütlicher Raum, Kabuff, Kämmerchen, winziger Raum a cubby(-hole) reaktionsschnell zurückschrecken to flinch in reaction es ist nicht realisierbar, es kommt nicht zustande it does not materialize ohne Rechtsschritte without resort to litigation die Macht der anderen Seite schwächen/ reduzieren to diminish the other side’s power jdn. aus... reißen to jolt s.o. out of zusammenfassen, rekapitulieren to recap Rezession the shake-out (AE) / recession ein Wechsel in der Richtung, im Kurs, auf dem Weg a change in tack das spielt keine Rolle it is beside the point die Rücktrittsklausel the opt-out clause rückwirkend retrospectively sachbezogen task-related komm schnell zur Sache/ zum Punkt get to the point quickly dies führt in eine Sackgasse, zu einem völligen Stillstand/ toten Punkt this leads to an impasse ich habe es satt I am through with it ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern a prolonged haggling seine Feinfühligkeit gegenüber anderen kulturellen Verhandlungsansätzen schärfen to sharpen one’s sensitivity to other cultures‘ approach to negotiations Verhandlungen zum Scheitern bringen to derail negotiations eine schlagfertige Antwort a glib reply eine schludrige, schlampige Vereinbarung a sloppy agreement dies schließt die Tür zu jeder weiteren Erörterung der TOPs this shuts the door on all further consideration of the issue eine schludrige, schlampige Vereinbarung a sloppy agreement herabsetzen, schmälern to belittle Kriecher, Schmeichler, Speichellecker, Ohrenbläser sycophant die Konsequenzen können schrecklich/ entsetzlich sein the consequences can be horrendous die Vereinbarung schriftlich fixieren to write up the agreement die Macht der anderen Seite schwächen/ reduzieren to diminish the other side’s power du schwankst zwischen you dither between sich sehnen nach to hanker after/ for die andere Seite TOS (the other side) setze deinen Fuß/ Stiefel auf den Nacken des anderen put your foot on the other person’s neck sich danach sehnen, etwas zu tun to hanker to do s.th. ein Sinn von Fairneß a sense of fairness ein Sinn von Menschlichkeit a sense of humanness von Sinnen sein bereft of one’s senses die Situation entschärfen to defuse the situation die Situation muß sich für Sie auszahlen the situation must work in your favour die Sitzhaltung the sitting position die zugrundeliegenden Sorgen der Parteien the underlying concerns of the parties Spiegeln (in der Körpersprache) postural congruence gebrauche keine unbestimmte/ vage Sprache (z.B: We hope, We like) don’t use unassertive language unerschütterliche, standhafte Position unwavering position zu deinem Angebot stehen (sich verpflichtet fühlen) to commit to your offer der Streit geht in Richtung Stillstand the dispute is heading towards deadlock dies führt in eine Sackgasse, zu einem völligen Stillstand/ zu einem toten Punkt this leads to an impasse Stimmen wir überein? Are we agreed? <?page no="234"?> 232 ich werde keine Bedenken äußern/ keinen Einwand machen gegen eine Strafe I will not demur at/ to a penalty eine Strategie ersinnen, erdenken to devise a strategy der Streit geht in Richtung Stillstand the dispute is heading towards deadlock einen Streit freundschaftlich lösen to settle a dispute amicably im Streit sein to be in contention eine Streitfrage a moot question, a controversial issue Streitsucht/ Kontroverse contentiousness unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten intractable disputes irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte any potentially contentious points dies macht die Thematik strittig it makes the issue moot irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte any potentially contentious points alle Tagespunkte sind abgearbeitet all the issues are covered Tagungsort / Verhandlungsort the venue die Gewandheit, der Takt, das Taktgefühl the savoir-faire täuschende Taktiken deceptive tactics tauben Ohren predigen to cry in the wilderness Tauziehen um, Kampf um a tug-of-war for eine Färbung/ Tendenz der Mitteilung a message-slant etwas unter den Teppich kehren to sweep s.th. under the rug dies macht die Thematik strittig it makes the issue moot Themen mögen gebündelt oder getrennt werden issues may be bundled together or separated tiefergehend digging deeper ein umstrittener TOP a disputed issue über ein Thema einen Krawall/ Streit anfangen to raise a ruckus over an issue ein gemeinsames Übereinkommen/ Vereinbarung treffen to reach a joint agreement aus den Verhandlungen aussteigen, sich trennen von to break away from the negotiations Tricks werden bei dir versucht ploys are tried upon you der Impuls/ die Triebkraft der Verhandlung the momentum of the negotiation das Urteil trüben to cloud the judgement du mußt die Tugenden des win-win-Verhandelns sehr loben you must give great tributes to the virtues of win-win negotiations ein typischer Fall ist a case in point is ein überarbeitetes Angebot a revised offer Stimmen wir überein? Are we agreed? ein gemeinsames Übereinkommen/ Vereinbarung treffen to reach a joint agreement Wer hat das letzte Wort bei der Akzeptanz einer Übereinkunft? Who has the final say in accepting an agreement? nicht miteinander übereinstimmen to be discordant with each other eine Grundlinie überschreiten to cross a bottom line gezielt durch einen Vortrag führen, eine kurze und einfache Übersicht geben signposting, to signpost übertrage deine Persönlichkeit auf jdn./ etwas project your personality onto s.b./ s.th. jdn. übervorteilen to take advantage of s.o. eine Nichtübereinstimmung überwinden to overcome a disagreement das Volumen, Umfang, Ausmaß des Handels the scope of the trade Umfang, Format, Gestaltung format es ist sehr schwer umzukehren it’s very difficult to reverse Fragen umleiten to redirect questions ein umstrittener TOP a disputed issue irgendwelche potentiellen strittigen/ umstrittenen Punkte any potentially contentious points zur Unaufmerksamkeit führen (gegenüber) o lead to inattention (to) unbeabsichtigt inadvertently unterwürfig und unentschieden submissive and indecisive <?page no="235"?> 233 unerbittlich, eisern, unnachgiebig, stahlhart adamant unerschütterliche, standhafte Position unwavering position unethische Verhandlungsschritte unethical negotiating gambits ungeteilte Aufmerksamkeit undivided attention da gibt es Unklarheiten bezüglich des Handels there is vagueness about the bargain unlenkbare, eigensinnige, hartnäckige Streitigkeiten intractable disputes unparteiische Intervention impartial intervention wankend, unschlüssig wavering Das bleibt unter uns! That’s between ourselves! unterschwellig, unterbewusst subliminal unterschwellige Wahrnehmung subliminal perception einen Vorschlag ersticken, unterdrücken, abtun to smother a proposal meine Bedenken gehen unter my concerns go unaddressed unterschwellig, unterbewusst subliminal einschüchtern und unterwerfen to intimidate into submission die andere Seite unterwerfen to beat the o.s. into submission sich dem rigiden Willen der anderen Seite unterwerfen to bend to the rigid will of the other side (TOS) unterwürfig und unentschieden submissive and indecisive Kompromisslosigkeit, Unversöhnlichkeit intransigence unzureichend vorbereitet sein to be inadequately prepared das Urteil trüben to cloud the judg(e)ment etwas verachten, hochmütig to be disdainful of s.th. verachten, geringschätzen to disdain sth. verändere deine Position aufwärts und abwärts revise your position upwards and downwards personelle Veränderungen im Management management shake-ups verbesserte Bedingungen amended terms durch bestimmte Fragen verblüfft werden to be stumped by certain questions ein Klima der Verdächtigungen und des Mißtrauens a climate of suspicion and distrust ein gemeinsames Übereinkommen/ eine Vereinbarung treffen to reach a joint agreement eine schludrige, schlampige Vereinbarung a sloppy agreement eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen to reach agreement on a single issue sich der vorgeschlagenen Vereinbarung fügen, sie hinnehmen, in sie einwilligen to acquiesce to the proposed agreement dies könnte Fahrlässigkeit, Vergehen auf Ihrer Seite bedeuten this could imply malpractice on your part erwidern, vergelten, austauschen to reciprocate falsches Verhalten dysfunctial behaviour Verhaltensmuster patterns of conduct ein verhandelbarer Posten a trade-off eine Verhandlung aus einem Scheitern herausführen to lever a negotiation out of a breakdown in der Verhandlung voranschreiten to move ahead on the deal aus den Verhandlungen aussteigen, sich trennen von to break away from the negotiations ein Verhandlungs-Menuett a negotiation minuet eine Vereinbarung zu einem einzelnen Verhandlungspunkt finden/ erreichen to reach agreement on a single issue verschleiert, verheimlicht covert heimlich, verhohlen by stealth ein verlängertes Feilschen, Handeln, Schachern a prolonged haggling du wirst (dein letztes Hemd) verlieren you will lose your shirt komme aus der Verliererposition heraus get out of the losing position seiner Position verpflichtet/ an sie gebunden sein to be committed to one’s position zu seinem Angebot stehen (sich verpflichtet fühlen) to commit to one’s offer die Atmosphäre um die Verhandlung herum versauern to sour the atmosphere surrounding the negotiations eine Verhandlung verschieben to shunt a negotiation eine Vertagung, Verschiebung um/ nach/ auf an adjournment for/ to/ until <?page no="236"?> 234 verschleiern (in) to shroud (in) verschleiert, verheimlicht covert eine Verschleppungstaktik a stonewalling eine spätere Verstimmung a later discord wage einen Versuch give it a try versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility Tricks werden bei dir versucht ploys are tried upon you eine Vertagung, Verschiebung um/ nach an adjournment for/ to in die Verteidigung gedrängt werden to be forced on to the defensive ich schließe den Vertrag/ das Geschäft zu meinen Bedingungen ab I close the deal on my terms Vertragsentwurf draft contract/ draft agreement ein Gefühl der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens a feeling of collaboration and mutual trust es verursacht einen Zusammenbruch der Verhandlung it causes a collapse of the deal durcheinanderbringen, verwirren, widerlegen to confound (with) in eine verzwickte Lage versetzt werden to be put into a quandary eine Vis-à-vis-Begegnung a face-to-face encounter die Vollmacht haben to have the authority das Volumen, Umfang, Ausmaß des Geschäftes the scope of the trade in der Verhandlung voranschreiten to move ahead on the deal die Diskussion vorantreiben to move discussion along aneinander vorbeireden to be at cross purposes unzureichend vorbereitet sein to be inadequately prepared ein Punkt-für-Punkt-Vorschlag an item-by-item proposal einen festgefahrenen Vorschlag deblockieren, beleben to unblock a deadlocked proposal einen Vorschlag ersticken, unterdrücken to smother a proposal sei vorsichtig in der Hitze der Debatte be careful when the heat is on gegenüberstehende Glaubensrichtungen/ Axiome/ Vorstellungen opposing belief systems Aufmerksamkeit vortäuschen to feign attention Vorwand, Ausflucht, Ausrede subterfuge einen Weg vorwärts finden to find a way forward vorwärtskommen to get ahead Das hält sich die Waagschale./ Das ist Jacke wie Hose. What you lose on the swings, you gain on the roundabouts. auf-/ wachrütteln / stoßen to jolt wankend, unschlüssig wavering das gibt Wasser auf die Mühlen der aggressiven Person this feeds the emotional commitment of the aggressive person ein Wechsel in der Richtung,im Kurs, auf dem Weg a change in tack / to be on a new tack ein(e) nichtverdammbare(r) Weg/ Weise a non-condemnatory way kostenlos weggeben to give away for free wegverhandeln trade off wegverhandeln to bargain away ein(e) nichtverdammbare(r) Weg/ Weise a non-condemnatory way den Wert, den du deinem Angebot beimißt the value that you attach to your offer durcheinanderbringen/ verwirren, widerlegen to confound with Wie-du-mir-so-ich-dir-Kampf tit-for-tat struggle sich dem rigiden Willen der anderen Seite unterwerfen to bend to the rigid will of the other side du musst die Tugenden der win-win-Verhandlungen sehr loben you must give great tributes to the virtues of win-win negotiations ein Wirrwarr der Positionen a hubbub of positions du wirst bluten und es noch nicht einmal wissen you will bleed and not even know it es ist meine wohlabgewogene Meinung, daß it is my considered opinion that ich bin kein Wohltätigkeitsunternehmen I’m not a charity business <?page no="237"?> 235 sie bekamen, was sie wollten, zu deinen Bedingungen they got what they wanted on your terms Wer hat das letzte Wort bei der Akzeptanz einer Übereinkunft? Who has the final say in accepting an agreement? wortreich, langatmig verbose die Wünsche anderer Leute aufdecken to uncover the other people’s wants einen Wutanfall bekommen fly into a tantrum Wutausbrüche temper tantrums ein zorniger, wütender, gereizter Kunde an irate customer Zaudern, Saumseligkeit procrastination ein zeitlich begrenztes Angebot a limited time offer zeitsparend time-consuming ein zorniger, wütender, gereizter Kunde an irate customer zugestehen to concede die zugrundeliegenden Sorgen der Parteien the underlying concerns of the parties zu der Zuhörerschaft hin orientiert sein to be audience-oriented zum Stocken bringen, sich festfahren to bog down den Handel/ das Geschäft zunichte machen to undo the deal es lässt dich zurück mit dem Gefühl von Ärger (reizbar, böse) it leaves you feeling resentful wiederum nichts zurückbekommen to get nothing back in return eine sich hin- und herbewegende Verhandlung wieder auf den Punkt zurückführen to refocus a wandering negotiation etwas zurückhalten to hold s.th. on to reaktionsschnell zurückschrecken to flinch in reaction eine Frage zurückziehen, zurücknehmen to retract a question die Gespräche brechen zusammen the talks break down Informationen zusammenbringen über/ sammeln über to glean information about es verursacht einen Zusammenbruch des Handels it causes a collapse of the deal in ein paar Sätzen zusammenfassen to boil down to a few sentences zusammenfassen, rekapitulieren to recap ein ununterbrochener Zusammenhang/ kontinuierliche Größe a continuum es ist nicht realisierbar, es kommt nicht zustande it does not materialize versuche, nachheriger Konfusion, Nichtübereinkunft und Feindschaft zuvorzukommen try to pre-empt subsequent confusion, disagreement and hostility Zwang, Gewalt coercion keine Verhandlung unter Zwang no negotiation under duress <?page no="238"?> Prof. D exp stra und 2444 B in Bild Politik und W Mit deu Rhetor 2., neu b (expertL ISBN 97 Zum Buc Dieses Le Vervollkom überbrück systemati praktische Fachausd Beispielen Bedeutun Studium d Inhalt: Begriffsde der Begri Mustersät Schluss e Rede - R Bewertun Redearten Diskussio Die Inter - Persone - Journali Dr. Eberh pert-P ategi d Ko Begriffe z ung, Jou , Psycho Wissensch utsch-en rik bearb. u. e Lexikon) 78-3-8169ch: exikon ist d mmnung der kt es einen sch gesamm en Anwendu drücke (wie z n untermaue gsgehalt klä der Disziplin efinitionen - ffe - Vorbe tze für eine einer Rede Reaktionsmus gskriterien f n - Regel onsleitung - E ressenten: en aus der P isten, Studie hard Wad Prax isch mmu zur zielw urnalistik ologie, V haft. nglischem erw. Aufl. 2 -2747-1 as erste, da r begrifflichen Mangel an meltes Korp ung moderne z.B. »Debatte ert. Der Ben ären. Somit Rhetorik dar Beispiele zu reitungsschr e gute Ein - Strukturlis ster auf Wide für Rhetoren n für eine Ein- und Aus Politik, der Ind rende, Rheto Be Tel: 071 E-Mail: ex dischat xislex en R unik wirksame k, Jurisp erwaltun m / engli 2008, 316 S as in die Fa n Grundlage Begriffseinh pus von be er Rhetorik u e«, »Verhand nutzer kann stellt das W r. ur praktische ritte für eine leitung und ste für den ersprüche un n - Modelle Gesprächs sstiegsvarian dustrie (Man oriktrainer un estellhot 159 / 92 65xpert@exp xiko Rheto kation n Komm prudenz, ng, Wirts sch-deu S., 39,80 € achsprache n der moder heitlichkeit in egrifflichen G und Wirtsch dlung«, »Dis sehr schnel Wörterbuch e en Umsetzu e gute Rede einen gut Aufbau ein nd Einwände verschieden sführung od nten bei Rede ager, Person nd Teilnehme tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d n de orik n munikatio Kultur, schaft tschem €, 66,00 CH der modern rnen Rhetorik n der moder Grundlagen aftsrhetorik skussion«) w l und geziel in wertvolles ng e - en ner e - ner der en nalchefs) und er von Rheto 0 de er on Kurzwör HF en Rhetorik k und Wirtsc rnen Kommu zur gezielt dar. Die wic werden erläut t Begriffe na s Hilfsmittel d dem Bildun orikseminare rterbuch k einführt. E chaftsrhetorik unikation. E ten Unterstü chtigsten ein tert und mit p achschlagen für die Lehr ngswesen en der s trägt zur k bei. Damit s stellt ein ützung der nschlägigen praktischen n und ihren re und das <?page no="239"?> Dr. Ro Erfo dur 8. durch (expert t ISBN 97 Zum Buc Wer möc führen kö viele Büch beruht au zeigt anha im Gesprä umfangre fähigkeit z Inhalt: Kommuni vernachlä Verhinder Wo kann Beziehung Überblick Die Inter Alle, die o müssen wollen Rezensio »Wer me Gespräch hier beste auch zahl kann all je »Das Buc in Gesprä die schne geeignet a »Wer im B zu diesem lf H. Bay olgre rch a hges. Aufl. taschenbü 78-3-8169ch: chte nicht im önnen! Über her. Dieses f neueren Er and vieler al äch schon de icher Übung zu prüfen und kation aus ässigte Dime rn effektiver n aktives Zu gsgerangel i - Anhang: Ü ressenten: oft Gespräch und ihre K onen: ehr über ak hsförderer nic ens aufgehob lreiche Beisp enen ans He ch liefert eine ächen abläuf ell und fundi als kleines G Beruf und im m Büchlein gr y eiche aktiv 2014, 114 cher, 28) -3245-1 m Beruf und die Vervollk Buch dageg rkenntnissen ltagsnaher B er halbe Erfo gen immer w d weiterzuen psychologisc ension in G Gespräche) uhören ange n Gespräche Übung und A he führen und Kommunikati ktives und p cht nur Besc ben. Die Kun piele, um das rz gelegt we en gut fundie ft. Und vor al iert ihr Zuhö Geschenk für m Privatleben reifen. Bei de Be Tel: 071 E-Mail: ex e Ge es Z S., 24,80 d im Privatle kommnung d en setzt beim n der Kommu Beispiele, da olg ist. Zudem wieder die M ntwickeln. cher Sicht - Gesprächen - Die Gesp ewandt werd en) - Aktives Auswertung d Entscheidu onsfähigkeit passives Zuh cheid wissen nst des aktiv s Verständni rden, die ihre erten Einblic llem: es ist p örverhalten ü r Freunde, Ko n bessere Ge er Lebensnä estellhot 159 / 92 65xpert@exp esprä Zuhö €, 43,60 C eben besser der Redefäh m aktiven Zu unikationsps ass das geko m erhält der Möglichkeit, - Die vier E - Die typis prächsfördere den? - ICH s Zuhören im ungen treffen t verbessern hören erfah n, sondern au ven Zuhören is zu überprü re Kommunik ck in das, wa praxisnah ge überprüfen u ollegen und A espräche füh ähe des Them tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d äche ren CHF re Gespräch higkeit gibt e uhören an. E ychologie un onnte Zuhöre Leser anhan seine Zuhö Ebenen der schen Gesp er (Was ma H-Botschaften m n n hren will, üb uch konkrete ns wird nicht üfen und zu kation beruflic as kommunik eschrieben. E und verbesse Außendienst hren möchte mas kann ma 0 de e he es Es nd en nd ör- Kommunika prächsstörer n tun kann, n und DU-B ber typische e Hinweise e nur umfasse vertiefen. Da ch oder priva kationspsych Ein empfehle ern möchten tmitarbeiter.« - wer bräuc an generell n ation - Zuh (Eine Anle um aktiv zu Botschaften Gesprächs erhalten möc send dargest as Buch übe at verbessern H hologisch bei enswertes Bu n - und sich « Person chte dies nich nur Nutzen zi Betrie hören: Eine eitung zum zuhören) - (Über das sstörer und chte, der ist tellt, es gibt erzeugt und n wollen.« Hörakustik im Zuhören uch für alle, erlich auch nalführung ht? -, kann iehen.« bs-Berater <?page no="240"?> Susann Erfo Umgan Empfeh 9., aktua 29,80 €, (Praxisw ISBN 97 Zum Buc Dieses Bu allen Lebe stilrelevant Wissen un Modernes einst zu tu Das Buch Toleranz u sondern si Inhalt: Der erste E Geschäfts Vorstellen Telefoniere - Verkehr Dinner - Rauchen - Arbeitsplat Kollegen - Ein Faux p Erfolg mit Begriff »H profession verbessern - Mensch aufgaben p Rezensio »In diesem (nicht nur b »Ein Klass Die Auto Susanne arbeitete in STIL in S aktuelle na mit Beispie ende) Füh Mit großer Trainer(inn ne Helba olg m ngsforme hlungen alisierte und 48,20 CHF wissen Wirt 8-3-8169-3 ch: uch gibt Anre enslagen. Mit ten Themen nd gewinnen Etikette-Kno n - es ist Me liefert komp und Höflichk innvolle Emp Eindruck - D leben - Mac - Duzen u en mit Stil - rsmittel - Mi Wie esse ic - Pünktlichke tz als Visite - Setzen Sie pas? Na, und Takt & Stil Höflichkeit« neller auftrete n und konst hen, die ber perfekt erfüll onen: m Buch lässt beruflich) sch siker des gut rin: Helbach-Gro n Großbritan Schwäbisch G ationale und elen, die aus hrungskräfte r Freude bild nen) aus. ach-Gros mit Ta en aktue für Eilig d erweitert F schaft, 50 3179-9 egungen für t praxiserpro n aktualisie so Sicherhe ow-How hat n enschen zu g petente Rats eit im täglich pfehlungen, w Die Körpersp chen Sie doc und Siezen Online-Beni t Takt und S ch denn das eit - Gesche nkarte - Die e als Chef S d? l ist nützlich kein Frem en möchten ruktive Bezie ufliche Verp en wollen. t sich gezielt hickt und wa ten Stils.« osser erlernt nnien, Frankr Gmünd und internationa s dem Leben aus Industri et sie seit 19 Be Tel: 0715 E-Mail: ex sser akt & ll - e te Auflage 0) das angem obten Tipps u ren Leserin eit im Umgan nichts mehr gewandt, flex schläge für e hen Miteinan wie Sympath rache - Dist ch mal wied - Briefansc mm - Die Vi Stil im Ausla s? - Muss m enke - Gäste e ersten Tag Standards - h für Mensch dwort ist, - Mensche ehungen au pflichtungen t und sehr d as nicht.« te das ABC reich und in ist heute e ale gesellscha n kommen. Z ie, Bank, Ha 999 in ihrem estellhotl 59 / 92 65-0 xpert@expe & Stil 2014, 202 messene Ver und Empfehl n und Lese ng mit ander mit den steif xibel, situatio ein rundum nder - kurz hien erzeugt tanz wahren er ein Komp chrift, - Anre isitenkarte - and - Taktv man Weinke e im Unterne ge im (neue Betriebsfeie hen, für die die aber n n, die ihr Im fbauen möc und Gastge detailliert nac C der Umga den USA. - eine gefragte aftlichen Spi Zu ihrem Kun andwerk, Be angeglieder line: 0 • Fax: -20 ertverlag.de 2 S., halten in (fa ungen zu all er das eige ren Mensche fen Regeln vo onsabhängig stilvolles, ku : Es bietet k und Konflikte - Der gepfle pliment! -Grü ede, -Grußfo Smalltalk? A volles Verhal enntnisse ha ehmen - Höf en) Unterneh ern - der noch mage chten eberchlesen, was angsformen 1993 gründe e Persönlich ielregeln. Hu ndenkreis ge hörde, Diens rten TAKT & e ast) en ene en. on und vor alle ultiviertes Au keine oberflä e gemeistert egte Mensch üßen, Begrü ormeln und Aber immer! - ten im Trau aben, um Ka liches Verha hmen - Nive s sich für ein von der Pik ete sie ihr Se keits-Trainer umorvoll und ehören im Instleistung un STIL-College em nachvollz uftreten, es p ächlichen Ka werden. - Kleidung üßen, Bekan Fax - Bitte - Gekonnt N uerfall - Das arriere zu m alten in Meet eauvoller Um ne bestimmte ke auf. Sie eminar-Instit rin und Refe kurzweilig p - und Auslan nd Gesundhe e zukünftige iehbar. plädiert für rrieretipps, und Stil im ntmachen, e melden! Nein sagen s Business machen? - tings - Der mgang mit e Situation methodik openPR lebte und ut TAKT & erentin für präsentiert, nd (angeheitswesen. „Etikette“-