Management-Buy-Out / -Buy-In
Unternehmenskauf und Anteilserwerb für qualifizierte Führungskräfte
0601
2018
978-3-8169-8358-3
978-3-8169-3358-8
expert verlag
Andreas Sattler
Peter Jursch
Bernd Müller
Für viele qualifizierte Führungskräfte haben sich Management-Buy-Outs oder Management-Buy-Ins als die interessante Alternative, Unternehmer zu werden, herauskristallisiert. So überlegen Geschäftsleiter, Prokuristen, Geschäftsleitungsmitglieder und andere qualifizierte Führungskräfte, ein mittelständisches Unternehmen zu übernehmen oder Anteile daran zu erwerben.
Tatsächlich sind die Zeiten günstig für solche Überlegungen: Viele ältere Unternehmer möchten ihre Nachfolge aus Altersgründen regeln. Andere Unternehmer haben vor zehn oder 20 Jahren ein Unternehmen aufgebaut, das sie heute mit Erfolg führen - möchten es jedoch jetzt veräußern, weil sie sich in den nächsten Jahren anderen Dingen zuwenden wollen. Auch besteht manchmal die Möglichkeit, Unternehmensteile von größeren Unternehmen zu verselbständigen und diese zu erwerben und zu führen.
Das Buch beantwortet profund die Fragen, die sich im Zusammenhang mit einem Management-Buy-Out und Management-Buy-In ergeben:
- Welche persönlichen Voraussetzungen benötige ich für einen MBO/MBI?
- Wie finde ich die passenden Unternehmen?
- Wie werden Angebote geprüft?
- Wie wird ein Unternehmenswert ermittelt?
- Wie kann ein Buy-Out bzw. Buy-In finanziert werden?
- Welche vertraglichen Aspekte sind zu berücksichtigen?
<?page no="1"?> Andreas Sattler Peter Jursch Bernd Müller Management-Buy-Out / -Buy-In <?page no="3"?> Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH), Dipl.-Betr.-Päd. Andreas Sattler RA Peter Jursch Bernd Müller Management-Buy-Out / -Buy-In Unternehmenskauf und Anteilserwerb für qualifizierte Führungskräfte 3., neu bearbeitete Auflage <?page no="4"?> 3., neu bearbeitete Auflage 2018 2., neu bearbeitete Auflage 2011 1. Auflage 2006 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2006 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3358-8 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> VORWORT Viele Führungskräfte überlegen derzeit ein mittelständisches Unternehmen zu übernehmen oder Anteile daran zu erwerben. Tatsächlich werden diese Vorhaben begünstigt durch eine Reihe von Fakten: Viele ältere Unternehmer möchten ihre Nachfolge aus Altersgründen regeln. Andere Unternehmer haben vor zehn oder 20 Jahren ein Unternehmen aufgebaut, das sie heute mit Erfolg führen. Sie sind jedoch der Auffassung, es jetzt zu veräußern, weil sie sich in den nächsten Jahren anderen Dingen zuwenden wollen. In Zeiten der verteilten Märkte ist es oft leichter, ein bestehendes Unternehmen mit aufgebauter Organisation, etabliertem Vertrieb und eingespielten Mitarbeitern zu übernehmen als ein Unternehmen neu zu gründen. Zudem werden Unternehmenseinkäufe von qualifizierten Führungskräften in Deutschland finanziell ganz ähnlich gefördert wie „echte“ Existenzgründungen. Mit begrenztem eigenem Einsatz von Geld lassen sich so mit Hilfe entsprechender öffentlicher Mittel erhebliche Summen finanzieren. Auch qualifizierte Investoren, die in mittelständische Unternehmen investieren wollen, benötigen qualifizierte Geschäftsführer für diese Betriebe und suchen bei Vorhandensein entsprechender Projekte Geschäftsführer für diese Beteiligungen, die bereit sind, sich dort auch mit eigenem Geld zu beteiligen. Oft herrscht die Auffassung vor, dass Geschäftsführer, die bereit sind, mit eigenem Geld in ein Unternehmen hineinzugehen, die „besseren“ Geschäftsführer sein müssten. Kein Zweifel. Durch das Einbringen von Geld durch qualifizierte Geschäftsführer werden diese zu Unternehmern, zumindest zu Mit-Unternehmern, die mit „leiden“, wenn die Firme nicht erfolgreich ist. Für qualifizierte Führungskräfte ist ein Management-Buy-Out oder Management- Buy-In oft ein lang erstrebter und vorbereiteter Schritt der persönlichen bzw. beruflichen Lebensplanung; er ist der Einstieg ins Unternehmertum. Dieses Buch möchte denjenigen, die einen solchen Schritt planen oder dabei sind, ein Management-Buy-Out oder Management-Buy-In umzusetzen, Ratgeber auf diesem Weg sein. Die Autoren haben ihre vielfältigen Erfahrungen mit solchen Unternehmensbzw. Beteiligungsübernahmen einfließen lassen und wünschen viel Freude beim Lesen des Buches, insbesondere aber Glück und Erfolg beim Umsetzen eines Management-Buy-Outs oder Management-Buy-Ins. Die Autoren <?page no="7"?> INHALTSVERZEICHNIS 1 W AS IST EIN M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY -O UT ? ..................................... 1 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT ...................... 3 2.1 Persönliche Voraussetzungen und Vorbereitungen .................................. 3 2.2 Suche nach dem passenden Unternehmen ................................................ 4 2.3 Prüfen der Angebote ................................................................................. 8 3 K AUFPHASE ............................................................................................... 21 3.1 Verhandlung............................................................................................ 21 3.2 Unternehmenswert und fairer Kaufpreis................................................. 22 3.2.1 Vereinfachtes Ertragswertverfahren ....................................................... 22 3.2.2 Discounted-Cash-Flow-Methode ............................................................ 24 3.2.3 EBIT-Verfahren ...................................................................................... 25 3.2.4 Substanzwertverfahren............................................................................ 29 3.3 Finanzierungsmöglichkeiten ................................................................... 30 3.3.1 Öffentliche Mittel.................................................................................... 30 3.3.2 Fremdkapital ........................................................................................... 34 3.3.3 Privates Beteiligungskapital ................................................................... 35 3.4 Steuerliche Aspekte ................................................................................ 36 3.5 Vertragsabschluss und rechtliche Aspekte ............................................. 38 4 U NTERNEHMENSÜBERGABE UND DIE ERSTEN T AGE ALS I NHABER ......... 49 5 L ERNEN AUS KONKRETEN F ÄLLEN ........................................................... 52 5.1 Management-Buy-In Stanzfabrik ........................................................... 52 5.2 Management-Buy-Out Exklusivmöbelfabrikation ................................. 53 5.3 Management-Buy-Out Elektronikhandelsunternehmen ......................... 55 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS ............................................................................................... 57 6.1 Geheimhaltungsverpflichtung eines MBI-Interessenten ........................ 58 6.2 Letter of Intent (Absichtserklärung) Vermögenskauf / Asset-Deal........ 59 <?page no="8"?> INHALTSVERZEICHNIS 6.3 Letter of Intent (Absichtserklärung) Anteilskauf / Share-Deal .............. 61 6.4 Unternehmenskaufvertrag Vermögenskauf / Asset-Deal ....................... 64 6.5 Unternehmenskaufvertrag Anteilskauf / Share-Deal.............................. 73 S TICHWORTVERZEICHNIS ..................................................................................... 80 W EITERFÜHRENDE L ITERATUR ............................................................................ 83 A UTOREN .................................................................................................... 84 <?page no="9"?> 1 1 WAS IST EIN MANAGEMENT-BUY-IN / -BUY-OUT? Eine Existenzgründung bietet immer Chancen, sie birgt jedoch auch Risiken. Gerade in einer unsicheren wirtschaftlichen Gesamtlage kann eine Existenzgründung ein großes Wagnis sein. Viele Gründer denken daher über Alternativen nach, die den Schritt in die Selbständigkeit ermöglichen, dabei aber das Risiko in Grenzen halten. Eine solche Möglichkeit bietet sich über den Kauf eines bereits bestehenden Unternehmens, z.B. im Rahmen eines Management-Buy-In (MBI) bzw. Management-Buy-Out (MBO). Vom MBI spricht man, wenn Unternehmensanteile an externe Führungskräfte verkauft werden. Ist der Käufer bereits vor dem Kauf in der Leitung des Unternehmens tätig, so spricht man von einem MBO. Ein Unternehmenskauf hat für einen Gründer viele Vorteile. Er kann mit der gewünschten Betriebsgröße starten und auf einen vorhandenen Kundenstamm zurückgreifen. Das Unternehmen hat sich am Markt bereits etabliert und Reputation erworben. Neben der persönlichen Herausforderung und der unternehmerischen Freiheit reizt den Käufer meist die Kapitalisierung des eigenen Know-hows ebenso wie die finanzielle Perspektive, die sich aus dem Unternehmertum ergeben können. Auch für den Altunternehmer kann ein MBI/ MBO eine gute Lösung sein, wenn z.B. die Nachfolgeregelung ansteht. Ein MBI/ MBO ist für Familienunternehmen oft eine Alternative zum Verkauf an Dritte, wie Wettbewerber und andere. Dass diese Lösung für Deutschland hohe Relevanz hat, zeigen einige Zahlen. Derzeit sind knapp 36 % der Unternehmer in den alten Bundesländern 55 Jahre und älter. Daraus folgt, dass in den nächsten 5 Jahren ca. 135.000 Nachfolgeregelungen anstehen, davon allerdings ca. 80.000 sehr kleine Unternehmen mit Umsätzen von unter 1.000.000 €. Lediglich 54 % der Familienunternehmen schaffen die interne Familiennachfolge, 46 % werden verkauft oder liquidiert. Über zwei Drittel der Familienunternehmen scheitern in der ersten oder spätestens in der zweiten Generation. Nicht zu Unrecht zählt daher für viele Unternehmer die geglückte Nachfolge zu einer der größten Leistungen des beruflichen und unternehmerischen Wirkens. <?page no="10"?> 1 W AS IST EIN M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY -O UT ? 2 Doch auch bei einem MBI/ MBO sind die Risiken sorgfältig abzuwägen. Schließlich tätigen die meisten Unternehmer einen solchen Verkauf nur einmal im Leben, und bei vielen ist das Unternehmen gleichzeitig Lebenswerk. Bei den Käufern hat die Transaktion ebenfalls bedeutenden Einfluss auf den weiteren Lebensweg, sie werden zu Unternehmern. Neben der sorgfältigen Prüfung und Vorbereitung benötigen beide Seiten nun vor allem Zeit, um ihre Entscheidung fundiert und überlegt zu treffen. <?page no="11"?> 3 2 PLANUNGSPHASE DES MANAGEMENT-BUY-IN / -BUY-OUT 2.1 Persönliche Voraussetzungen und Vorbereitungen Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, muss der Unternehmer fachlich, persönlich und kaufmännisch ausreichend qualifiziert sein. Diese drei Qualifikationsmerkmale werden z.B. geprüft, wenn mit öffentlichen Mitteln finanziert wird (s. Kapitel 3.3.1: Öffentliche Mittel). Doch die Frage, ob Sie die notwendige Qualifikation vorweisen können, sollten Sie sich bereits im Vorfeld eines MBO/ MBI stellen. Die fachliche Qualifikation ist meist vorhanden, da ein MBO/ MBI-Kandidat normalerweise in dem Bereich Unternehmen sucht, in dem er bereits Berufserfahrung hat. Circa 72 % aller Unternehmenstransaktionen verlaufen branchenintern, die Branchenkenntnis ist also hier unabdingbar. Die kaufmännische Kompetenz hingegen muss in vielen Fällen noch erworben werden. Dies kann durch einen gezielten Schritt im beruflichen Werdegang geschehen, z.B. in die kaufmännische Leitung eines Unternehmens, so dass die gewünschten Fähigkeiten trainiert werden können. Die kaufmännische Qualifikation können Sie auch durch Seminare und andere Weiterbildungsmaßnahmen erlangen. Ideal ist eine sowohl theoretische als auch praktische Weiterbildung, z.B. eine Tätigkeit in der kaufmännischen Führung eines Unternehmens, ergänzt durch theoretische Zusatzqualifikation in Form von Seminaren und Lehrgängen. Die persönliche oder soziale Qualifikation beschreibt die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen und zu motivieren sowie die Fähigkeit, die eigenen Produkte vermarkten zu können. Meist sind erfolgreiche Unternehmer auch überzeugende Verkäufer ihres Produktes. Um persönliche Qualifikation zu erlangen, können Sie z.B. Rhetorik- und Verkaufstrainings besuchen, die die Grundlagen für Überzeugung in freier Rede legen und mit der Überzeugungskraft auch die Begeisterungsfähigkeit stärken. Suchen Sie außerdem Kontakt zu Menschen, die sich bereits in der von Ihnen angestrebten Position befinden. Dies ermöglicht Ihnen sowohl den Erfahrungsaustausch als auch das Festigen der erworbenen Verhaltens- und Sachkompetenz. <?page no="12"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 4 Ein intensives Networking in der jeweiligen Branche / Markt hat in den letzten Jahren größere Bedeutung gewonnen. Neben den genannten drei Kompetenzen sollte ein Geschäftsführer über Grundlagenwissen aus dem Steuer- und Handelsrecht verfügen. Dazu zählen vor allem die Vorschriften des GmbH-Gesetzes und des Handelsgesetzbuches. Doch auch das Aktiengesetz sollte in Grundzügen bekannt sein. Hilfreich ist die Mitgliedschaft in Organisationen, die nicht nur Standesinteressen vertreten, sondern ihren Mitgliedern konkrete Hilfestellung leisten. Auch die Finanzierung des MBI/ MBO muss im Vorfeld geplant werden. Die wenigsten Kandidaten können die Finanzierung aus dem eigenen Vermögen bestreiten, so dass öffentliche oder private Finanzhilfen in Betracht gezogen werden müssen. Beide Möglichkeiten werden im Kapitel 3.3 näher erläutert. 2.2 Suche nach dem passenden Unternehmen Ist die Entscheidung für eine Unternehmensbeteiligung gefallen, sollten Sie zunächst ein MBI-Profil erstellen. Dieses Profil dient dazu, möglichen Gesprächs- und Geschäftspartnern zu erläutern, welche Vorstellungen über das gewünschte Unternehmen bestehen und welche Qualifikationen Sie in die Unternehmensführung einbringen. Im Zuge der Erstellung des Profils haben Sie Gelegenheit, sich selbst über Ihre Fähigkeiten und Anforderungen Klarheit zu verschaffen. Das MBI-Profil hat also zwei Komponenten: 1) Zusammenfassung der Eigenschaften des gesuchten Objekts Unter diesem Punkt sollte kurz und übersichtlich erläutert werden, wie das gesuchte Unternehmen idealtypisch aussehen soll. Dazu gehören Angaben zu a. Branche (z.B. Bauunternehmen) b. Jahresumsatz (z.B. 10 bis 25 Mio. €) c. Anzahl der Mitarbeiter d. Unternehmenssituation (z.B. Nachfolgeregelung aus Altersgründen, Sanierung, Spin-Off, Gesellschafterstruktur, aktive bzw. nicht aktive Familienmitglieder als Gesellschafter, Struktur der ggf. vorhandenen zweiten Führungsebene) e. Absatz- / Vertriebsgebiete (z.B. Inland, benachbartes Ausland, EU-weit oder international ohne Einschränkung) f. Aufgabengebiet, das Sie neben der Geschäftsführung selbst übernehmen wollen (z.B. Vertrieb oder Finanzwesen). <?page no="13"?> 2.2 S UCHE NACH DEM PASSENDEN U NTERNEHMEN 5 Das Profil sollte einerseits aussagekräftig sein, es muss andererseits genügend Möglichkeiten offen lassen, um ein passendes Objekt zu finden. Besonders beim Punkt „Unternehmenssituation“ ist Vorsicht angebracht. Suchen Sie ein sanierungsreifes Unternehmen, sollten Sie bereits umfangreiche Erfahrungen auf diesem Gebiet besitzen. Dies gilt z.B. für Geschäftsführer, die für einen geglückten „Turnaround“ in ihrem Unternehmen verantwortlich waren. Das Profil des gesuchten Unternehmens muss also zu Ihrem bisherigen Lebensweg passen und eine schlüssige Fortführung Ihres Berufsweges sein. 2) Bewerbung Der zweite Teil des Kurzprofils ist - zumindest im Hinblick auf Finanzinvestoren wie Kapitalbeteiligungsgesellschaften, Private Equity-Gesellschaften, Family Offices, Mittelstandsholdings o. Ä. - die Zusammenstellung von Bewerbungsunterlagen mit tabellarischem Lebenslauf, Zeugnissen und einer gesonderten Zusammenstellung besonderer Kenntnisse und Erfahrungen. Auch die Nennung privater Hobbies bzw. besonderer Interessengebiete kann hilfreich sein, wenn diese zum gesuchten Unternehmensprofil passen. So kann ein nachweisbares Faible für ansprechendes Design den Einstieg in ein designorientiertes Unternehmen ermöglichen, auch wenn der bisherige Berufsweg eher technisch orientiert war. Wie hoch letztendlich die Anforderungen an einen MBI/ MBO-Kandidaten sind, muss im Einzelfall betrachtet werden. Manche Investoren verlangen eine mindestens zweibis dreijährige erfolgreiche Geschäftsführung, für andere ist der MBI eine schlüssige Weiterentwicklung einer Person, die bisher in der zweiten Hierarchieebene tätig war. Das erstellte Profil sollte nicht in der vollständigen Form jedem Interessenten zugesandt werden. Je nach Bedarf können Sie es kürzen, insbesondere wird der „Bewerbungsteil“ umso kleiner und zweitrangiger, je mehr Kapital Sie haben, zumindest in den Kontakten mit dem verkaufenden Unternehmer. Besonders die vertraulichen Daten und Unterlagen sollten nur an Adressaten des Vertrauens gesendet werden. Zu schnell kann es sonst passieren, dass der Wunsch nach einem Unternehmenswechsel im eigenen Unternehmen bekannt wird. Im Zweifelsfall sollten Sie darauf bestehen, dass der Gesprächspartner eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnet, in der er sich unter anderem zur Rückgabe Ihrer Unterlagen einschließlich eventuell gefertigter Kopien verpflichtet. <?page no="14"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 6 Ist das MBI-Profil erstellt, können Sie im nächsten Schritt intensiv nach dem passenden Unternehmen suchen. Die Suche nach einem geeigneten Objekt benötigt viel Zeit, Energie und auch ein wenig Glück. Ein bis zwei Jahre sollten als realistischer Zeitraum für die Suche bis zum Kauf eingeplant werden. Es gibt mehrere Möglichkeiten, von Beteiligungsangeboten zu erfahren: - In geeigneten Zeitungen und Zeitschriften können Inserate gesucht und eigene Inserate aufgegeben werden. Je nach Objekt kann hierbei die regionale oder auch die überregionale Presse das richtige Medium sein. Sehr gut eignen sich in einigen Branchen auch die Publikationen der Verbände. Die Anschriften fast aller Branchenverbände können bei der örtlich zuständigen Industrie- und Handelskammer (IHK) erfragt werden. - Darüber hinaus können Sie die Möglichkeiten des Internet für die Recherche nutzen. Die umfangreichste Unternehmenskaufbörse ist die der Industrie- und Handelskammern nebst verschiedener angeschlossener Institutionen, insbesondere verschiedener Banken. Unter www.nexxt-change.org kann man sich einen guten Überblick über Angebote und Gesuche verschaffen. Eine deutlich kleinere Börse findet sich unter www.unternehmensmarkt.de. Auch manche Banken veröffentlichen Angebote und Gesuche, nutzen jedoch zwischenzeitlich oft die zuvor genannte unter www.nexxt-change.org einsehbare Börse. Angebote, die auf diese Weise herausgefiltert werden, müssen in jedem Fall sorgfältig geprüft werden (vgl. hierzu Kapitel 2.3: Prüfen der Angebote). Erfahrungen haben gezeigt, dass viele auf diese Weise angebotene Unternehmen nicht kaufenswert sind. - Ein großer Teil insbesondere der mittelständischen Unternehmen wird über persönliche Kontakte verkauft. Dies kann z.B. über die Hausbank, den Unternehmens- oder Steuerberater oder den Wirtschaftsprüfer geschehen. Um alle Möglichkeiten auszuschöpfen, können diese Zielgruppen ebenfalls angesprochen werden. Dieser Weg hat sich in der Praxis als erfolgversprechender erwiesen als die reine Suche über Anzeigen. <?page no="15"?> 2.2 S UCHE NACH DEM PASSENDEN U NTERNEHMEN 7 - Ganz auf den Kauf und Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen spezialisiert sind die M&A-Berater (M&A steht für Mergers & Acquisitions, d. h. Unternehmenszusammenschlüsse und -käufe). Je nach Arbeitsweise gelangen sie durch persönliche Anschreiben (meist direkt an die Gesellschafter der jeweiligen Unternehmen) oder persönliche Kontakte an geeignete Objekte. Je nachdem ob der M&A-Berater vom Käufer oder Verkäufer mandatiert ist, wird er seinen Mandanten im weiteren Kaufbzw. Verkaufsprozess unterstützen. Die Vergütung besteht üblicherweise aus einer fixen Vergütung für die Begleitung des Kauf- oder Verkaufsprozesses sowie aus einer Erfolgsvergütung in % vom Kaufpreis / Transaktionsvolumen. Das Zwischenschalten von spezialisierten Unternehmensberatern, den so genannten M&A-Beratern, hat den Vorteil, dass Sie als MBI-Kandidat zunächst anonym bleiben können. MBI-Kandidaten, die sich direkt in Kontakt mit Unternehmen gesetzt haben, wurden in der Vergangenheit oft von den Unternehmen als nicht finanzkräftig genug eingeschätzt, so dass keine Verhandlungen zustande kamen. Dies kann durch die Kontaktaufnahme über professionelle Berater vermieden werden. Außerdem ist die Suche eines geeigneten Unternehmens durch professionelle Berater für Sie sehr viel weniger zeitintensiv und umfasst erfahrungsbedingt einen größeren Kreis potentieller Verkäufer. Die Beauftragung z.B. von M&A-Beratern mit der Suche und ggf. der anschließenden Einschätzung eines geeigneten Unternehmens kann also die Chancen auf einen erfolgreichen MBI deutlich steigern. Qualifizierte Transaktionen werden in der Regel mit Hilfe solcher Fachleute abgewickelt. Zu bedenken sind die auftretenden Kosten für professionelle Berater, die je nach erforderlichem Aufwand nicht unerheblich sein können. Setzt man sie jedoch in Relation zu den Chancen, die sich aus einem gelungenen MBO/ MBI ergeben, sind sie ein verhältnismäßig geringer Einsatz. Für die qualifizierte Beratung bei der Erstellung des eigenen Profils, des Suchprofils für das „passende“ Unternehmen, entsprechende Datenbankrecherchen sowie die Suche und Erstansprache potenzieller zu übernehmender Unternehmen einschließlich Ersteinschätzung fallen nach Erfahrung der Autoren aus eigener Arbeit 6.000 EUR bis maximal 12.000 EUR an, zzgl. Mehrwertsteuer und Auslagen. <?page no="16"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 8 2.3 Prüfen der Angebote Oft sind die Angebote, die man auf den in Kapitel 2.2 beschriebenen Wegen erhält, nicht sehr ausführlich und präzise. Manchmal ist es möglich, durch weitere Nachfragen Informationen zu erhalten, die eine Einschätzung des Unternehmens ermöglichen. In anderen Fällen kann ein kurzer, persönlicher Eindruck sehr sinnvoll sein. Dazu müssen Name und Adresse des zum Verkauf stehenden Unternehmens bekannt sein. Die folgende Checkliste zeigt Möglichkeiten auf, durch die Sie an Informationen gelangen können: 1) Holen Sie Auskünfte von Dritten ein, wie z.B. Auskunfteien, Banken etc. Auf diese Weise erhalten Sie, je nach Qualität und Aussagekraft der Auskunft, Informationen bezüglich Unternehmensgröße, Umsatz, Geschäftsführer, Gesellschafter usw. 2) Informationen vor Ort: a. Welchen Eindruck macht das Objekt von außen? b. Wie ist der Standort / sind die Transportwege? c. Welche Wettbewerber gibt es im Umfeld? (Internet-Recherche, Messekataloge) d. Welche Prospekte, Preislisten etc. gibt es? (Die Auswertung liefert Informationen über Produktpalette und Preise im Vergleich) e. Was steht im Handelsregister? (Hier sieht man z.B. häufige Fluktuationen in der Geschäftsführung. Einzusehen ist das Handelsregister beim Amtsgericht am Sitz des zum Verkauf stehenden Unternehmens. Dort können auch Auszüge aus dem Handelsregister angefordert werden. Ebenso ist eine Einsichtnahme über www.unternehmensregister.de möglich) 3) Ergibt sich die Möglichkeit zur Betriebsbesichtigung, so erhalten Sie durch Beobachtung des Geschäftsbetriebes recht schnell Antwort auf folgende Fragen: a. Wie ist die Alterstruktur der Mitarbeiter? b. Wie motiviert sind die Mitarbeiter? c. In welchem Zustand sind die Produktionsanlagen? d. Wie viele Maschinen laufen, wie viele nicht (Kapazitätsauslastung)? e. Wie gut ist die Organisation? <?page no="17"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 9 Es ist dringend anzuraten, bei den ersten Erkundigungen diskret und behutsam vorzugehen. Gerade in dieser Phase werden oft entscheidende Fehler gemacht. Wird z.B. ein Unternehmer noch vor dem ersten persönlichen Kontakt aufgefordert, sämtliches Zahlenmaterial des Unternehmens zur Verfügung zu stellen, so wird das selten zum Geschäftsabschluss führen. Vorsicht ist auch bei einer zu frühen Forderung nach der Betriebsbesichtigung während der Arbeitszeit geboten. Oft fürchten die Unternehmensleiter, dass Gerüchte um einen Verkauf das Arbeitsklima in der Belegschaft stören. Auch die Atmosphäre beim ersten Gespräch ist ein wichtiger Faktor. Entsteht beim Verkäufer das Gefühl, der MBI-Kandidat möchte lediglich eine möglichst schnelle Übernahme zu geringem Preis, so wird er die Verhandlungen meist abbrechen. Die meisten mittelständischen Unternehmer haben ihr Unternehmen selbst aufgebaut und hängen dementsprechend daran. Auch haben die Wenigsten Erfahrung im Verkauf von Unternehmen, so dass vom MBI-Kandidaten Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl gefordert sind. In dieser Phase des Kennenlernens kommt es also weniger auf Fachkompetenz als vielmehr auf Verhaltenskompetenz an. Keinesfalls sollten Sie in dieser frühen Phase bereits einen Anwalt einschalten, über den der Schriftverkehr läuft bzw. der bei Betriebsbegehungen anwesend ist. Ein Rechtsanwalt sollte erst hinzugezogen werden, wenn konkrete Vertragsbedingungen vereinbart werden; zumindest sollte er bis zu diesem Zeitpunkt im Hintergrund bleiben. Wenn durch ein erstes Gespräch oder durch andere Kanäle erste Informationen über das Unternehmen zur Verfügung stehen, gilt es, einige „K.O.-Kriterien“ auszuschließen. Das erste erfüllte „K.O.-Kriterium“ ist dabei das Signal, vom Kauf Abstand zu nehmen. Folgende Punkte sollten Sie prüfen: - Marktsituation heute und in Zukunft: Wie haben sich die Absatzmärkte in den letzten Jahren entwickelt und wie werden sie sich in Zukunft gestalten? Bedenken Sie, dass sich der Kaufpreis über die zukünftigen Gewinne amortisieren muss. Sind entsprechende Gewinne bei der betreffenden Marktlage nicht zu realisieren, müssen vom Kaufpreis Abstriche gemacht werden. Gegebenenfalls sollten Sie auf den Kauf verzichten. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn stellen ca. 75 % der Nachfolger nach dem Kauf fest, dass die wirtschaftliche Situation des Unternehmens schlechter ist als zunächst angenommen. Ein Fünftel der Käu- <?page no="18"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 10 fer werden nach dem Kauf mit unvorhergesehenen Verbindlichkeiten oder dem Ausfall nicht werthaltiger Forderungen konfrontiert. Die genaue Prüfung der Unternehmenszahlen vor dem Kauf ist daher besonders wichtig. - Welche Kunden gibt es und wie groß sind die Abhängigkeiten von ihnen? Je nach Branche müssen gewisse Umsatzabhängigkeiten toleriert werden. Bei Anlagenbauern mit überwiegenden Großaufträgen sind Abhängigkeiten unvermeidbar, anders z.B. bei Kleingeräteherstellern, die über die Masse ihren Umsatz erwirtschaften. Circa 25 % der Neuinhaber stellen Vertragsneuverhandlungen mit wichtigen Kunden nach dem Kauf vor Herausforderungen. - Wie hoch ist das Durchschnittsalter der Mitarbeiter, insbesondere der Know-How-Träger? Sind diese bereits kurz vor dem Rentenalter oder werden sie abgeworben, kann es schwer werden, in den kommenden Jahren das Know-How zu sichern. Rund der Hälfte der Nachfolger bereitet die Trennung von langjährigen Mitarbeitern des Betriebes nach der Übernahme Schwierigkeiten. Das gleiche gilt für Führungskräfte, von denen das Unternehmen abhängt. Handelt es sich um den Unternehmensinhaber, so kann man oft einen Beratervertrag über ein oder zwei Jahre abschließen, so dass Ihnen der Altinhaber noch einige Zeit mit Rat und Tat zur Seite stehen kann. Es bleibt jedoch das Risiko von z.B. gesundheitlichen Hinderungsgründen. In einem solchen Fall sollte der Geschäftsbetrieb ohne große Einbrüche weiter laufen können. - Sind die für das Funktionieren des Betriebes wichtigen Kontakte vom Verkäufer auf Sie übertragbar? Je nach Unternehmen können noch andere K.O.-Faktoren hinzukommen. Haben Sie die wichtigsten K.O.-Kriterien ausgeschlossen und besteht weiterhin Interesse an einem Unternehmen, so schließt sich nun eine detaillierte Prüfung an. Hierbei empfiehlt sich ein möglichst systematisches Vorgehen. Ein wichtiger Teil der detaillierten Prüfung ist die Bilanzanalyse. Haben Sie den Verkäufer von der Ernsthaftigkeit Ihrer Kaufabsicht überzeugt, sollte er Verständnis dafür aufbringen, dass Sie nun das Zahlenmaterial des Unternehmens als Entscheidungsgrundlage benötigen. Es empfiehlt sich trotzdem, die Forderung nach Unternehmenszahlen behutsam und schrittweise zu stellen. Wenn Sie zu bald sämtliches Zahlenmaterial haben wollen, könnte das den Unternehmer vor den Kopf stoßen. <?page no="19"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 11 Für Ihre Analysen benötigen Sie insbesondere: - die Jahresabschlüsse der letzten fünf Jahre - aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen (monatliche Unterlagen zum Geschäftserfolg, Statistiken über Auftragsbestände und Auftragseingänge etc.) - eine Mitarbeiterliste - eine Kundenliste (evtl. auch ohne Namen, aber mit den Umsätzen pro Kunde für die letzten drei Jahre) - einen aktuellen Handelsregisterauszug, den Sie selbst beim Registergericht anfordern können oder unter www.unternehmensregister.de einsehen können (z.B. um festzustellen, ob in den letzten zwei Jahren mehrfach der Prokurist gewechselt hat). Es kann sich empfehlen, Unterlagen vom Verkäufer unterschreiben zu lassen. Zumindest sollten Sie sich versichern lassen, dass die Unterlagen sowohl richtig als auch vollständig sind. Dies ist deshalb wichtig, weil Sie für den Fall, dass Angaben nicht stimmen, nach dem Kauf Gewährleistungsansprüche gegen den Verkäufer geltend machen können. Zur detaillierten Jahresabschlussanalyse werden Sie in der Regel einen Berater hinzuziehen müssen. Einen ersten Überblick können Sie sich verschaffen, indem Sie die Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen zunächst miteinander vergleichbar machen. Das geht am einfachsten, indem Sie die einzelnen Positionen zueinander in Relation setzen. Computergestützte Auswertungsprogramme drücken z.B. die Beträge in Prozent der Gesamtsumme aus und beziehen sie anschließend auf das erste analysierte Jahr. In den Gewinn- und Verlustrechnungen werden für die einzelnen Jahre die unterschiedlichen Kostenarten in Prozent der Betriebsleistung oder der Umsatzgröße ausgedrückt. Das erleichtert die Unternehmensanalyse anhand von Branchenvergleichen, die über Banken, Kammern oder Verbände zu beziehen sind. Im zweiten Schritt werden auch hier die einzelnen Kostenarten auf ein Basisjahr bezogen, um ihre Entwicklung analysieren zu können. Ein typisches Analyseergebnis bei einer Übernahme aus Altersgründen zeigt einen stetigen Rückgang der Abschreibungen gemessen an der Betriebsleistung. Unternehmer, die schon lange im Voraus wissen, dass sie aus Altersgründen in den nächsten Jahren verkaufen werden, sparen oft an den Investitionen. Oberflächlich betrachtet führt das durch verringerte Abschreibungen zu höheren Gewinnen. Einem Kaufinteressenten ergeben sich hieraus jedoch Nachteile, da sich meistens ein Investitionsstau gebildet hat, den der Käufer beheben muss. Zusätz- <?page no="20"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 12 lich zum Kaufpreis müssen also noch mehr oder weniger erhebliche Ersatzinvestitionen eingeplant werden. Bei Unternehmen, die ihre Produktion zu Gunsten von Dienstleistern ausgelagert haben, sollten auch die außerordentlichen Erträge z.B. aus Anlageabgängen geprüft werden. Diese Erträge fallen nicht mehr an, wenn alle überflüssigen Anlagen verkauft sind. Sie müssen also vom nachhaltigen Gewinn abgezogen werden. Versuchen Sie ferner, herauszufinden, welche Beträge den Gesellschaftern oder ihnen nahe stehenden Personen tatsächlich zugeflossen sind. Diese Posten sind für die spätere Unternehmensbewertung wichtig, denn gerade bei mittelständischen Unternehmen ist es möglich, dass über Jahre verdeckt Gewinn ausgeschüttet wurde. Neben dem normalen Gehalt können dem Geschäftsführer z.B. zu hohe Zinsen für Gesellschafterdarlehen gezahlt worden sein. Diese stellen Gewinne dar, die Sie bei der Kaufpreisfinanzierung einrechnen können. Auch kalkulatorische Kosten müssen bei der Analyse betrachtet werden. Nutzt das Unternehmen eigene Immobilien, die nicht übernommen werden und die schon vor langer Zeit bezahlt und auch weitgehend abgeschrieben wurden, so muss ein Posten „kalkulatorische Mieten“ aufgenommen werden. Gleiches gilt für den „kalkulatorischen Unternehmerlohn“, wenn Sie ein Einzelunternehmen oder eine Personengesellschaft erwerben wollen. Dort wird die Vergütung für den Unternehmer aus dem Gewinn bestritten und nicht, wie bei der GmbH, aus den Personalkosten. Je weiter der Stichtag der Bilanzen entfernt ist und je näher der Kaufvertragsabschluss kommt, desto wichtiger sind die aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertungen. Mit ihrer Hilfe können Sie verfolgen, ob die Verhandlungsgrundlagen unverändert bleiben. Die Mitarbeiterliste sollte den Namen oder die Personalnummer, die Funktion, das Eintrittsdatum, das Alter und den Bruttoverdienst pro Jahr beinhalten. Die Liste sollte möglichst hierarchisch oder nach der Höhe der Verdienste geordnet sein. So lassen sich Schlüsse darüber ziehen, wie das Verhältnis von produktiven zu unproduktiven Personen im Vergleich zu Wettbewerbern ist, wie die Alters- und Verdienststruktur der Mitarbeiter ist und ob sie im Branchenvergleich eher über- oder unterdurchschnittlich bezahlt werden. Gerade der letzte Punkt kann unter Umständen zum K.O.-Kriterium werden. Sind die Löhne und Gehälter überdurchschnittlich hoch und gibt es kaum eine Möglichkeit sie anzupassen, so kann das Unternehmen evtl. mittelbis langfristig nicht rentabel geführt werden. Scheint das der Fall zu sein, so sollten Sie sich von den Verhandlungen zurück- <?page no="21"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 13 ziehen oder noch vor der Übernahme die Löhne und Gehälter reduzieren lassen, was angesichts der Situation im deutschen Arbeitsrecht schwierig bis unmöglich ist. Es kann ggf. schwierig werden, den Unternehmer zur Herausgabe seiner Kundenliste zu bewegen. Dennoch sollten Sie darauf bestehen, diese zu erhalten. Zeigen Sie Verständnis, wenn der Verkäufer die Liste nur ohne die Namen der Kunden aushändigt. Diese sind schließlich das wichtigste Potential eines Unternehmens. Stattdessen können Sie vorschlagen, Ihnen eine Statistik „Umsatz je Kunde der letzten drei bis fünf Jahre“ zukommen zu lassen - einschließlich einer Schätzung für das laufende und das nächste Geschäftsjahr. Anhand dieser Liste wird sichtbar, wie viel Prozent des Umsatzes mit wie vielen Kunden gemacht wurde und wie sich diese Anteile am Gesamtumsatz in den letzten Jahren verändert haben. Außerdem können Sie erkennen, ob einzelne Kunden auffällige Auftragsrückgänge verzeichnen oder die Kundenbeziehungen innerhalb kurzer Zeit ganz beendet wurden. Derartige Schwankungen sind erklärungsbedürftig, und Sie sollten nicht zögern, sich nach den Ursachen zu erkundigen. Neben dem Zahlenmaterial benötigen Sie je nach Unternehmen weitere Informationen, die Sie vom Verkäufer selbst, seinen Mitarbeitern und Angestellten oder auch durch eigene Beobachtung in Erfahrung bringen können. Sie werden nicht alle wichtigen Informationen sofort erhalten. Hier lohnt es sich ggf., weiter nachzuhaken. Eine Unterstützung bei der weiteren Analyse können wieder Checklisten sein, mit deren Hilfe das Unternehmen Punkt für Punkt geprüft werden kann. Gleichzeitig ergibt sich die Gelegenheit, eigene Lösungen zur Verbesserung der betrieblichen Situation zu finden. Arbeiten Sie mit Checklisten, Sie können so die Transparenz steigern und damit die Vergleichbarkeit verschiedener Objekte erleichtern. Die nachfolgenden Listen können Sie als Arbeitsgrundlage verwenden, indem Sie die Punkte anstreichen, die Ihnen für Ihre Branche wichtig erscheinen. Diese Punkte können Sie dann nacheinander durchgehen und klären. Einige Aspekte sind branchenunabhängig (z.B. Umsatz), andere sind vom jeweils betrachteten Unternehmen und seiner Branche abhängig (z.B. maschinenintensive Betriebe etc.) und sollten ggf. noch ergänzt werden. <?page no="22"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 14 Checkliste Marketing Marketing allgemein - Wie ist der Vertrieb organisiert? Wie wäre er zu verbessern? - Wie sind die Produkte / Dienstleistungen hinsichtlich Verpackung, Design etc. zu beurteilen? Was wäre zu optimieren? - Wie ist der Kundendienst organisiert? Wie sollte er organisiert sein? - Was wird im Bereich Werbung getan? Was sollte getan werden (Quelle: Firmenunterlagen, Gespräch)? - Was wird im Bereich Öffentlichkeitsarbeit getan? Was sollte getan werden? - Was wird im Bereich Verkaufsförderung getan? Was sollte getan werden? - Gibt es eine Corporate Identity (einheitliches Erscheinungsbild)? Passt sie zum Unternehmen? Märkte - Auf welchen Märkten ist das Unternehmen aktiv? Wo sollte es noch aktiv sein? Hier spielen auch Ihre unternehmerischen Pläne eine Rolle. - Wie haben sich die Märkte in den letzten Jahren entwickelt? (Quelle: Branchenberichte, Wirtschaftsdatenbanken) - Wie werden sich diese Märkte in der Zukunft entwickeln? (Branchenfachleute befragen, Zukunftsstudien beschaffen) Lieferungen - Welche Lieferanten gibt es? - Bestehen Abhängigkeiten von einem oder mehreren Lieferanten? - Lassen sich die Kontakte zu den Lieferanten nach der Transaktion aufrechterhalten? Wie wäre ggf. Abhilfe zu schaffen? Kunden - Welche Kunden gibt es? - Bestehen Abhängigkeiten von einem oder mehreren Kunden? (Werden z.B. mehr als 15% des Umsatzes mit einem Kunden gemacht? ) - Wie wird sich die Kundenstruktur nach der Transaktion darstellen? - Welche Kunden sind ggf. hinzuzugewinnen? - Welche Kunden werden wahrscheinlich wegfallen (Wie „personenzentriert“ ist das Unternehmen)? - Sind die Kunden mit dem Unternehmen „alt geworden“? <?page no="23"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 15 - Wechseln deshalb auch beim Kunden bald die Ansprechpartner? Wettbewerber - Welche Konkurrenten gibt es? - Wie groß sind sie? (Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz etc.) - Wo sind sie stärker / schwächer? - Wie haben sie sich in den letzten Jahren entwickelt? (z.B. Wachstum, Schrumpfen, Fusion) - Was tun die Wettbewerber im Bereich Marketing und welchen Aufwand haben sie (z.B. Werbekosten in % des Umsatzes)? Produktions- / Dienstleistungsprogramm - Welches Produktions- oder Dienstleistungsprogramm hat das Unternehmen? - Welchen Anteil haben die einzelnen Produkte am Umsatz (Statistiken)? - Ist das Programm wettbewerbsfähig (oder z.B. überaltert)? - Wie ändert sich die Wettbewerbssituation, wenn das Programm geändert wird? - Welchen Eindruck hinterlässt es auf die Öffentlichkeit / die Käufer? (Wie kommen die Produkte an? ) - Welche Änderungen wurden in den letzten Jahren vorgenommen? - Welche Änderungen (Neuentwicklungen) sollten in der Zukunft durchgeführt werden? Preise - Welche Preispolitik wird betrieben? - Lässt sich diese, wenn nötig, umstellen? Checkliste Produktion - Läuft der Produktionsprozess und Fertigungsablauf rationell ab (Gibt es unnötige Zwischenlager, zu lange und umständliche Transportwege etc.)? - Was sollte hier geändert werden? - Mit welchen Investitionen wäre das verbunden? Wie hoch wären die Kosten? - Gibt es ungenutzte Kapazitäten, wenn ja, warum? - Wie ist der Beschäftigungsgrad der letzten Jahre zu beurteilen? - Wie lange ist der Auftragsvorlauf? <?page no="24"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 16 - Wie hat er sich in den letzten fünf Jahren entwickelt (Auftragsbestand, Auftragseingang)? Checkliste Forschung und Entwicklung Forschung und Entwicklung sind stark branchenabhängig. Wenn dies in Ihrer Branche ein wichtiger Aspekt ist: - Welche Aufwendungen fallen für Forschung und Entwicklung an? - Wie hoch sind die Aufwendungen im Vergleich zur Konkurrenz? - Welche laufenden Forschungsprojekte gibt es? - Welchen Entwicklungsstand haben sie? - Werden die Entwicklungen marktfähig sein? - Wurden staatliche Subventionen genutzt? - Wird dies in Zukunft möglich sein? - Gibt es Patente / Gebrauchsmuster, die im Unternehmen entstanden / genutzt werden? - Werden Lizenzen vergeben? Checkliste Gesellschafter Diese Checkliste ist besonders dann wichtig, wenn Sie nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur eine Beteiligung erwerben. Einen Teil der nachstehenden Fragen können Sie beantworten, wenn Sie sich den Gesellschaftervertrag sowie die ggf. zugehörigen Geschäftsführerverträge geben lassen. - Wer ist an dem Unternehmen beteiligt? - In welcher Höhe? - Welche Gesellschafter arbeiten im Unternehmen mit? - Welche Rechte haben die Gesellschafter? Welche Rechte hätten Sie bzw. könnten Sie voraussichtlich aushandeln? - Welche Regelungen gibt es bezüglich Kündigung, Todesfall, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnis, Gewinnverteilung, Nachschusspflicht etc.? (Gesellschaftsvertrag einsehen! ) - Wie ist ggf. der Gesellschaftsvertrag zu ändern? - Gab es eine große Fluktuation von Gesellschaftern? - Ist eine gute Zusammenarbeit mit den bisherigen Gesellschaftern möglich? <?page no="25"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 17 Checkliste Personal und Aufbauorganisation - Welche Mitarbeiter haben welche Position im Unternehmen (Organigramm)? - Entspricht die Aufbauorganisation der Größe des Unternehmens („Wasserkopf“)? - Wie viele Arbeitnehmer arbeiten in der Verwaltung, wie viele produktiv? Ist das Verhältnis angemessen? - Wie ist der Altersaufbau der Belegschaft? - Wie hoch sind die Personalkosten in Prozent des Umsatzes im Branchenvergleich? - Wie hoch sind Fluktuation und Krankheitsstand und wie haben sich die diesbezüglichen Zahlen in den letzten fünf Jahren entwickelt? - Sind nach der Transaktion Kündigungen, Umbesetzungen, Neueinstellungen etc. notwendig? - Was würden diese ggf. kosten (evtl. Sozialplan)? - Kann noch benötigtes Personal am Markt beschafft werden? - Wie motiviert und qualifiziert sind Führungskräfte und Mitarbeiter? - Welcher Führungsstil wurde bisher im Unternehmen praktiziert? (z.B. autoritär, kooperativ) - Wird von daher das neue Management angenommen oder sind Schwierigkeiten zu erwarten? - Gibt es Schichtarbeit / Überstunden? Sind letztere überhaupt notwendig? Checkliste wirtschaftliche Situation / Umsätze und Kosten Die nachstehenden Fragen müssen anhand der letzten fünf Gewinn- und Verlustrechnungen geklärt werden. Sie sollten immer darauf bestehen, die letzten fünf Jahresabschlüsse einzusehen. Möchte ein Verkäufer diese nicht oder zumindest nicht zu einem den Verhandlungen angemessenen Zeitpunkt aushändigen, so hat er evtl. etwas zu verbergen. Hier sollten Sie Vorsicht walten lassen. Umsätze - Welche Umsätze wurden in den letzten fünf Jahren erzielt? - Wie groß sind die Schwankungen? - Welche Trends sind zu erkennen? - Welcher Art sind die Umsätze? (z.B. Geschäftszweck: Herstellung von Werkzeugen, aus Liquiditätsnot werden Maschinen aus dem Anlagevermögen verkauft) <?page no="26"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 18 Prüfen Sie ferner: - Welche Faktoren sind für Trends / Schwankungen verantwortlich? - Welche Produkte haben mit welchem Anteil zum Umsatz in welcher Region beigetragen? Kosten - Wie hat sich die Kostenstruktur der letzten fünf Jahre verändert? (In Prozent des Jahresumsatzes, absolut und in Bezug z.B. auf ein Basisjahr) - Wie haben sich Lagerumschlag, Wareneinsatz etc. verändert? - Welche kalkulatorischen Kosten sind anzusetzen? (kalkulatorischer Unternehmerlohn, ggf. Mieten etc.) - Wie kann sich die Kostenstruktur nach der Übernahme verändern? - Wie wurde abgeschrieben und was ist daraus ersichtlich? (Neuinvestitionsbedarf? ) Gewinne - Wie verlief die Gewinnentwicklung und welche Gewinne sind in Zukunft zu erwarten? - Wurden außerordentliche Erträge vereinnahmt? Welche davon werden sich nach dem Kauf ebenfalls realisieren lassen? Checkliste wirtschaftliche Situation / Vermögen Die folgenden Fragen müssen mit Hilfe der letzten fünf Bilanzen und einem aktuellen Inventarverzeichnis sowie weiteren Geschäftsunterlagen geklärt werden. Aktiva (Vermögen) - Welche Vermögensgegenstände gibt es? - Wie stehen sie zu Buche und wie sind sie aktuell zu bewerten? - Welche Vermögenswerte sind nicht betriebsnotwendig? - Gibt es Verfügungsbeschränkungen an Vermögensgegenständen (Eigentumsvorbehalte, Sicherungsübereignungen)? - In welchem Zustand und auf welchem technischen Niveau befindet sich der Maschinenpark? - Welche Neuinvestitionen werden nach einer Übernahme erforderlich? <?page no="27"?> 2.3 P RÜFEN DER A NGEBOTE 19 - Welche Vorräte sollen übernommen werden? - Gibt es diese tatsächlich und ist der für sie geforderte Preis realistisch? - Sind sie noch verkäuflich? - Ist das Lager ausreichend oder muss es nach der Übernahme erweitert werden? - Welche Forderungen gibt es? - Werden sie mit verkauft? - Sind sie einbringlich? Passiva (Kapital) - Wie ist das Unternehmen finanziert? - Wie muss es ggf. umfinanziert werden? - Wurden die Bilanzen geschönt: keine Pauschalwertberichtigungen genutzt? Keine möglichen Rückstellungen gebildet? - Gibt es Liquiditätsprobleme? Checkliste: Spezielle Fragen Verkaufsmotive Es lohnt sich, die Verkaufsmotive näher zu betrachten. Es macht einen großen Unterschied, ob ein Unternehmer seinen Betrieb mit 65 Jahren an einen Nachfolger weitergeben möchte oder ob der Unternehmer 45 ist und angibt, er verkaufe, weil er nun lang genug gearbeitet habe. Im letzteren Fall sollten Sie dringend ergründen, ob nicht doch andere Motive eine Rolle spielen. Die echten Motive werden oft erst nach mehreren Gesprächen und Verhandlungen ersichtlich, und das Angebot muss dann möglicherweise grundlegend anders beurteilt werden. - Warum soll das Unternehmen / die Beteiligung veräußert werden? (z.B. Altersgründe, Krankheit des Unternehmers, oder aber kommende Belastungen z.B. durch Steuernachzahlungen oder Pensionszusagen, schwierige Marktsituation, überholte Technologie etc.) - Sind die Verkaufsmotive nachvollziehbar und realistisch? Behörden, Genehmigungen - Sind spezielle Genehmigungen nach der Transaktion notwendig? - Besteht die Gefahr, für Altlasten zur Verantwortung gezogen zu werden (Umweltschutz)? <?page no="28"?> 2 P LANUNGSPHASE DES M ANAGEMENT -B UY - IN / -B UY - OUT 20 Pensionszusagen - Sind Pensionszusagen gemacht worden? Wenn ja, an wen und in welcher Höhe? - Sind die Pensionen durch entsprechende Rückversicherungen bzw. Rückstellungen gedeckt? Beträgt die Abdeckung 100%? Verträge allgemein - Welche Verträge bestehen und welche sollen/ müssen weitergeführt werden (mit Vermieter, Lieferanten, Kunden, Gläubigern etc.)? Zeitlicher Ablauf - Welcher zeitliche Ablauf ist für die Transaktion vorgesehen und ist er realisierbar? Berater - Wie war die bisherige Betreuung im Bereich Unternehmens- und Steuerberatung? Sollte sie weitergeführt werden? - Sind hier noch „Altlasten“ zu erwarten (zum Beispiel Beziehung Unternehmen - Steuerberater - Finanzamt)? Sollten Sie kurz vor der Einigung stehen, empfiehlt es sich, die Checklisten nochmals durchzulesen. Prüfen Sie die als weniger wichtig erachteten Punkte nochmals auf ihre Relevanz, bevor Sie den Unternehmens-Check abschließen. Als Unternehmensnachfolger sollten Sie sich nun auch Gedanken um die Übergangsphase machen. Viele (Familien-)Unternehmen sind stark von der Leistung des Inhabers abhängig. Scheidet dieser abrupt aus, kann sich das negativ auf das Unternehmensergebnis auswirken. Zu prüfen ist also, ob der Altinhaber in einer Übergangsphase parallel zum neuen Inhaber tätig sein soll und kann, z.B. über einen Beratungsvertrag. Hier müssen jedoch von vornherein die Entscheidungskompetenzen und gegebenenfalls der Zeitrahmen der begleitenden Beratertätigkeit geklärt sein. <?page no="29"?> 21 3 KAUFPHASE 3.1 Verhandlung Ein MBI bzw. MBO verlangt vom Käufer große Sensibilität und Einfühlungsvermögen dem Verkäufer gegenüber. Die meisten Mittelständler haben ihren Betrieb selbst aufgebaut. Er liegt ihnen also sehr am Herzen, so dass selbst bei sonst eher rational agierenden Unternehmern Emotionen plötzlich eine große Rolle spielen können. Hinzu kommt mangelnde Erfahrung, was Unternehmensverkäufe angeht. Für die meisten Unternehmer ist es der erste und gleichzeitig letzte Verkauf. Um die Verhandlungen nicht schon an einem frühen Punkt scheitern zu lassen, lohnt es sich also, behutsam vorzugehen. Dazu gehört, nicht direkt beim ersten Gespräch intimes Zahlenmaterial oder Betriebsbesichtigungen zu fordern. Dies sollte erst nach einem angemessenen Zeitraum des Kennenlernens und in mehreren Schritten erfolgen, im Zuge des wachsenden gegenseitigen Vertrauens. Früher oder später werden Sie Fragen stellen müssen, die entweder tatsächlich kritisch sind oder zumindest vom Verkäufer so verstanden werden könnten. Gerade ältere Unternehmer reagieren auf Kritik von „unerfahrenen“ Neueinsteigern oft empfindlich. Auch Fragen, die der MBI-Kandidat als völlig sachlich und neutral empfindet, können das Klima nachhaltig schädigen. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, sich die Arbeit mit einem oder mehreren Beratern zu teilen. Diesen sollte es dann überlassen werden, die eher unangenehmen Fragen zu stellen. Denn während Berater und Verkäufer keine wohlwollende Beziehung zueinander aufbauen müssen, ist der Käufer gerade in der Einarbeitungsphase sehr wohl auf die effiziente Zusammenarbeit mit dem Verkäufer angewiesen. Eine weitere Verhandlungstugend des Käufers ist Geduld. Unternehmern, die ihr Lebenswerk verkaufen wollen, wird oft erst in einem fortgeschrittenen Verhandlungsstadium bewusst, dass sie bald keine Unternehmer mehr sein werden. Viele Unternehmer zögern dann, weiter zu verhandeln. Ist diese Phase überwunden, geht es möglicherweise zügig und glatt weiter. In einigen Fällen hatten Unternehmer den Verhandlungspartnern schon abgesagt, um einige Tage später ihre <?page no="30"?> 3 K AUFPHASE 22 Meinung zu revidieren. Die Verhandlungen wurden wieder aufgenommen und der Verkauf kam zustande. Haben Sie nach langem Suchen endlich ein Unternehmen gefunden, das Ihrer Meinung nach genau passt, so sollten Sie Ihr ausgeprägtes Interesse nicht zu deutlich zeigen. Versierte Verkäufer könnten die Situation ausnutzen und Sie zusätzlich durch fingierte oder echte Mitbewerber unter Druck setzen. Die Erfahrung zeigt, dass sich Käufer in dieser Situation leicht auf Kaufpreise und Bedingungen einlassen, die für sie ungünstig oder schlimmstenfalls nicht erfüllbar sind. 3.2 Unternehmenswert und fairer Kaufpreis Wenn nach dem detaillierten Prüfen ein oder mehrere Unternehmen in der engeren Wahl sind, interessieren im nächsten Schritt der Unternehmenswert und daraus resultierend der angemessene Preis für eine Beteiligung. Als Schnelltest für die Angemessenheit des Kaufpreises kann die Überlegung dienen, in welchem Zeitraum der Kaufpreis durch die Unternehmensgewinne zurück erwirtschaftet (amortisiert) werden kann. Ein angemessener Zeitraum liegt, je nach Branche, zwischen vier und maximal zehn Jahren. Ist es nicht möglich, den Kaufpreis innerhalb dieses Zeitraums zu amortisieren, so sollten Sie vom Kauf Abstand nehmen. Beachten Sie, dass der Unternehmerlohn bzw. das Geschäftsführergehalt, das Sie in Zukunft erhalten, zumindest kalkulatorisch nicht dazu dienen darf, den Kaufpreis zu amortisieren. Das muss allein aus den Gewinnen des Unternehmens möglich sein. Um sich ein genaueres Bild vom Wert des Unternehmens machen zu können, müssen Methoden wie Ertragswertverfahren oder EBIT-Methode angewandt werden. Einige dieser Verfahren sollen im Folgenden vorgestellt werden. 3.2.1 Vereinfachtes Ertragswertverfahren Das vereinfachte Ertragswertverfahren kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn ein Unternehmen weder börsennotiert ist, noch im letzten Jahr getätigte Anteilsverkäufe als Vergleichswerte herangezogen werden können. Gerade im Mittelstand mit seinen vielen Familienunternehmen ist das oft der Fall. Es ist eines der vom Bewertungsgesetz anerkannten Verfahren zur Ermittlung des gemeinen Wertes. In vielen Fällen weicht dieses stark standardisierte Verfahren jedoch vom Marktwert deutlich ab. Meist ist der Markwert deutlich niedriger. <?page no="31"?> 3.2 U NTERNEHMENSWERT UND FAIRER K AUFPREIS 23 Formel: (Jahresertrag x Kapitalisierungsfaktor) +/ nicht betriebsnotwendiges Vermögen = Unternehmenswert Jahresertrag Basis für die Berechnung des nachhaltig erzielbaren Jahresertrages ist der durchschnittliche Steuerbilanzgewinn der letzten drei Jahre bzw. der 3-Jahres- Durchschnitt des Gewinns aufgrund einer Einnahmen-Überschuss-Rechnung. Für das vereinfachte Ertragswertverfahren wird dieser Gewinn dann noch bereinigt mit Hilfe von Hinzurechnungen und Abzügen (Details s. § 202 BewG). Zusätzlich sind die sonstigen wirtschaftlich nicht begründeten Vermögensminderungen oder -erhöhungen zu korrigieren, die Einfluss auf den zukünftigen nachhaltig erzielbaren Jahresertrag haben und mit gesellschaftsrechtlichem Bezug sind. Damit sollen zum Beispiel verdeckte Gewinnausschüttungen bei Kapitalgesellschaften, überhöhte Pachtzahlungen und Ähnliches ausgeglichen werden. Ist der so korrigierte Ausgangswert positiv, wird hiervon eine fiktive Steuerbelastung von 30 Prozent abgezogen. Dieser Wert stellt das korrigierte Betriebsergebnis dar. Der Durchschnitt der korrigierten Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre ist der maßgebliche Jahresertrag für die Anwendung des vereinfachten Ertragswertverfahrens. So ergibt sich (rein rechnerisch) der Jahresertrag, d.h. ein Faktor zur Berechnung des vereinfachten Ertragswerts. Kapitalisierungsfaktor Der Kapitalisierungszinssatz setzt sich aus: - dem Basiszinssatz (Stand 04.01.2016: 1,1 %) für risikolose Anleihen und - dem pauschalen Risikozuschlag von 4,5 % zusammen. Kapitalisierungsfaktor ergibt sich als Kehrwert des Kapitalisierungszinses. Bei den oben dargestellten Kapitalisierungszinssätzen ergibt sich ein Kapitalisierungsfaktor von 17,86. Nicht betriebsnotwendiges Vermögen Vom Gewinn ausgenommen wurden ja oben die Erträge und Aufwendungen (zum Beispiel Finanzierungskosten) im Zusammenhang mit Wirtschaftsgütern, die nicht betriebsnotwendig sind (= die aus dem Unternehmen herausgelöst wer- <?page no="32"?> 3 K AUFPHASE 24 den können, ohne die eigentliche Unternehmenstätigkeit zu beeinträchtigen), Wirtschaftsgütern, die innerhalb von zwei Jahren vor dem Betriebsübergang eingelegt wurden oder Beteiligungen an anderen Gesellschaften. Diese Wirtschaftsgüter werden mit ihrem gemeinen Wert zum Ertragswert für das übrige Unternehmensvermögen hinzugerechnet. So ergibt sich der Unternehmenswert nach dem vereinfachten Ertragswertverfahren. Problematisch beim vereinfachten Ertragswertverfahren ist insbesondere die sehr standardisierte Betrachtung der letzten drei Jahre sowie der einheitliche Kapitalisierungsfaktor. Dieser lässt unternehmensspezifische Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken außer Betracht und ist deshalb in vielen Fällen höher als der Kapitalisierungsfaktor in marktüblichen Bewertungsverfahren. Mindestwert ist der Substanzwert Der Substanzwert des Unternehmens ist der Mindestwert bei der steuerlichen Unternehmensbewertung und setzt sich aus der Summe der gemeinen Werte der betrieblichen Einzelwirtschaftsgüter abzüglich der Schulden zusammen. Der gemeine Wert wird dabei durch den Preis bestimmt, der im gewöhnlichen Geschäftsverkehr nach der Beschaffenheit des Wirtschaftsgutes bei einer Veräußerung zu erzielen wäre. Dabei sind alle Umstände, die den Preis beeinflussen, zu berücksichtigen. Ungewöhnliche oder persönliche Verhältnisse sind nicht zu berücksichtigen (s.a. § 9 BewG). Dieser Substanzwert bildet die Untergrenze bei der Ermittlung des Unternehmenswerts. Details zu Substanzwert siehe Kapitel 3.2.4. 3.2.2 Discounted-Cash-Flow-Methode Im Gegensatz zum Ertragswertverfahren, bei welchem vornehmlich die Erträge eines Unternehmens im Mittelpunkt stehen, werden bei der Discounted-Cash- Flow-Methode (DCF) die Ausschüttungen des Unternehmens abgezinst. Dieser Methode liegt die Annahme zugrunde, dass für einen Investor die Frage im Mittelpunkt steht, in welchem Zeitraum er sein eingesetztes Kapital wieder zurückbekommen kann (Return on Investment). Aus diesem Grund steht bei der DCF - Methode die Ausschüttungsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund. Diese Ausschüttungsfähigkeit hat jedoch nur teilweise etwas mit dem Jahresüberschuss zu tun, sondern vielmehr mit dem „Free Cash-Flow“. In der Praxis wird der Unternehmenswert durch die Abzinsung der zukünftigen Free Cash-Flows aus jedem einzelnen Jahr ermittelt, d.h. der Wert des Unter- <?page no="33"?> 3.2 U NTERNEHMENSWERT UND FAIRER K AUFPREIS 25 nehmens ergibt sich aus den finanziellen Mitteln, die in Zukunft jährlich aus dem Unternehmen ausgeschüttet werden können. Die Gewinne aus der Vergangenheit spielen hierbei nur eine untergeordnete Rolle. Sie sind die Grundlage für die Zukunftsplanung, welche wiederum für die Ermittlung der Free Cash-Flows für die einzelnen Jahre nötig ist. Dies steht im Gegensatz zur EBIT-Methode, bei welcher die (künftigen) Erträge (bzw. Gewinne) im Mittelpunkt stehen. Insgesamt ist das DCF-Verfahren im Vergleich zur Ertragswertmethode wohl das investorengerechtere Verfahren, da sein Ansatz auf den vermuteten Zuflüssen an den Investor beruht. Es bildet daher die „Liquiditätswirklichkeit“ des Unternehmens und des Investors ab und bringt in der Praxis die gewünschte Transparenz und Klarheit für Investorenentscheidungen. International ist das DCF-Verfahren gebräuchlicher als das vornehmlich in Deutschland angewendete EBIT- Verfahren. Das DCF-Verfahren ist im Vergleich zum EBIT-Verfahren deutlich aufwendiger, da die Berechnung von Free Cashflows meist auch Erstellung von Planbilanzen voraussetzt. Insbesondere bei stark wachsenden Unternehmen kann sich dieser Aufwand lohnen, da dann auch beispielsweise die Erhöhung des Working Capitals in der Planbilanz berücksichtigt wird, welche direkten Einfluss auf die Höhe des Free Cashflows hat. 3.2.3 EBIT-Verfahren Der Begriff EBIT steht für „Earnings Before Interest and Tax“, also den Gewinn vor Zinsen und Steuern bzw. das operative Betriebsergebnis. Relevant für die Bewertung ist das nachhaltige EBIT. Das nachhaltige EBIT wird vergangenheitsbezogen, d. h. basierend auf den Zahlen der vergangenen Jahre berechnet, sofern die Umsätze und Erträge relativ gleichförmig waren und von dieser Gleichförmigkeit auch in den kommenden Jahren ausgegangen werden kann. Ansonsten ist zusätzlich eine Zukunftsbetrachtung erforderlich. Das EBIT ergibt sich in der Regel nach Korrekturen. Folgende Korrekturfaktoren ergeben sich häufig: - Geschäftsführergehälter von Gesellschaftern oder diesen nahe stehenden Personen einschließlich Nebenleistungen wie Pensionsrückstellungen u. ä. - Gehälter einschließlich Nebenleistungen von Arbeitnehmern, die in enger persönlicher oder verwandtschaftlicher Beziehung zu Gesellschaftern stehen oder die selbst Gesellschafter sind - Mieten und Pachten an Gesellschafter oder nahe stehende Personen - Außerordentliche Abschreibungen - außerordentliche Erträge und / oder außerordentliche Aufwendungen - Bildung von außerordentlichen Rückstellungen oder Auflösung derselben <?page no="34"?> 3 K AUFPHASE 26 Neben dem EBIT wird für die Ermittlung des Unternehmenswertes die Nettofinanzverschuldung des Unternehmens benötigt. Dabei werden - vereinfacht ausgedrückt - alle Zins tragenden Verbindlichkeiten angesetzt, also z.B. Bankdarlehen und Gesellschafterdarlehen. Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung gehen nicht in die Berechnung ein, da sie zum laufenden Geschäftsbetrieb gehören und meist nicht zinstragend sind. In der Praxis gibt es noch einige weitere Bilanzpositionen, die darin zu berücksichtigen sind. Angesichts der Komplexität wird hier jedoch nicht weiter darauf eingegangen. Von der Summe der zinstragenden Verbindlichkeiten wird nun die überschüssige Liquidität (Barreserven) abgezogen. Dazu zählen Cashbestand, Sichteinlagen und kurzfristige Geldanlagen, sofern diese nicht aus reinen Liquiditätsgesichtspunkten zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit erforderlich sind. Gegebenenfalls sind auch Wertpapiere und nicht betriebsnotwendiges, auskehrbares Vermögen abzuziehen. Als Stichtag gilt der Tag der Unternehmensbewertung. Es ist zu bemerken, dass die Nettofinanzverschuldung üblicherweise zum Stichtag eines Unternehmensverkaufes bzw. Anteilsverkaufes ermittelt wird. Dabei werden ggf. vorhandene signifikante Abweichungen des Working Capitals zum Stichtag verglichen. Der letzte zur Bewertung notwendige Faktor ist ein branchenabhängiger, ständig aktualisierter Multiplikator auf Basis von tatsächlich vollzogenen Transaktionen. M&A-Berater und sonstige M&A-Fachleute haben durch ihre Marktkenntnis den Überblick über derzeit „bezahlte“ Multiples. Diese können aus Fachzeitschriften bzw. Finanzmagazinen entnommen werden. Hierbei handelt es sich regelmäßig um Multiplikator-Korridore. Deshalb ist es wichtig, dass unternehmensspezifische Chancen und Risiken zusätzlich bei der Festsetzung des Multiplikators berücksichtigt werden. Besonderen unternehmerischen Chancen oder besonderen Risiken des Unternehmens können sich unter anderem aus den Checklisten bzw. Prüfpunkten gemäß Kapitel 2.3 ergeben. Einige wichtige Sachverhalte seien hier nochmals exemplarisch genannt: - Abhängigkeiten von Führungspersonen, Groß-Projekten, Key-Kunden, Lieferanten etc. - Unausgewogene Altersstruktur (Know-How-Träger kurz vor dem Ruhestand? ) - Defizite im Vertrieb <?page no="35"?> 3.2 U NTERNEHMENSWERT UND FAIRER K AUFPREIS 27 - Branchenimmanente Risiken wie z.B. Lizenzverletzungen und Softwarepiraterie - Steigende Anzahl von Anbietern und somit steigender Wettbewerbsdruck - Wenig zukunftsorientierte Produktpalette - Schwierige gesamtwirtschaftliche Situation Chancen, welche den Wert eines Unternehmens steigern, können z.B. die Folgenden sein: - Wachstumspotential von Produktsegmenten - Möglichkeiten der Erschließung neuer Absatzmärkte oder Vertriebskanäle - Hohes Know-how und Innovationspotential - Unabhängigkeit von Großkunden bzw. Lieferanten - Ausgewogene Altersstruktur - Patente oder exklusive Vertriebsrechte - Reputation Folgende Tabelle enthält beispielhaft die EBIT-Multiplikatoren mit Stand Mai 2017: EBIT-Multiplikatoren für den Unternehmenswert Unternehmensgröße Smallcap* Midcap** Branche von bis von bis Beratende Dienstleistungen 6,1 8,5 6,9 9,3 Software 7,6 9,7 8,2 10,5 Telekommunikation 7,4 9,3 8,0 10,1 Medien 6,7 8,9 7,5 9,7 Handel / E-Commerce 6,3 8,8 7,2 9,9 Transport, Logistik und Touristik 5,9 7,7 6,5 8,6 Elektrotechnik / Elektronik 6,6 8,7 7,3 9,7 Fahrzeugbau und -zubehör 6,1 8,1 6,8 8,8 Maschinen- und Anlagenbau 6,8 8,7 7,5 9,6 Chemie und Kosmetik 7,6 9,8 8,1 10,4 Pharma 7,8 9,9 8,4 10,8 Textil und Bekleidung 6,5 8,4 7,4 8,7 Nahrungs- und Genussmittel 7,5 9,6 8,6 10,6 Gas, Strom, Wasser 6,0 7,6 6,6 8,5 Umwelttechnologie und erneuerbare Energien 6,6 8,6 7,3 9,3 Bau und Handwerk 5,7 7,3 6,6 8,2 * Unternehmensumsatz unter 50 Mio. € ** Unternehmensumsatz 50 - 250 Mio. € Quelle: Finance (Mai 2017) <?page no="36"?> 3 K AUFPHASE 28 Innerhalb der oben genannten Multiplikator-Korridore kann das zu bewertende Unternehmen nun positioniert werden. Der Eigenkapitalwert des Unternehmens ergibt sich nach der EBIT-Methode aus folgender Formel: (EBIT x Multiplikator) - Nettofinanzverschuldung = Eigenkapitalwert Das folgende Beispiel soll die Berechnung des Eigenkapitalwertes über die EBIT-Methode verdeutlichen: Auszug aus Bilanz und GuV der X-GmbH Branche: Transport und Logistik (in T€) = EBIT 590 Bankschulden 700 + Gesellschafterdarlehen 450 ./ . überschüssige Liquidität auf Festgeldkonto - 150 = Nettofinanzverschuldung 1000 Berechnung des Eigenkapitalwertes (in T€) Bezugsgröße (EBIT) 590 x Multiplikator 6,0 = Unternehmenswert 3540 ./ . Nettofinanzverschuldung - 1000 = Eigenkapitalwert 2540 Der Unternehmenswert gibt zunächst an, wie hoch das operative Geschäft des Unternehmens bewertet wird. Dem Eigentümer steht jedoch nur der Teil des Unternehmenswertes zu, der nicht von Dritten finanziert wurde (Eigenkapitalwert). Daher muss die Nettofinanzverschuldung vom Unternehmenswert abgezogen werden. Neben dem Wert des Unternehmens gehen schließlich auch die Unternehmensschulden auf einen potentiellen Käufer über. Der Eigenkapitalwert gibt also an, wie hoch der Verkaufserlös der Gesellschaftsanteile des gesamten Unternehmens voraussichtlich wäre. Sollen nur Teile des Unternehmens erworben werden, wird der Kaufpreis dementsprechend verringert. Das EBIT-Verfahren eignet sich für eine überschlägige Bewertung, die jedoch erfahrungsgemäß dem tatsächlichen Marktwert sehr nahe kommt. Dies insbesonde- <?page no="37"?> 3.2 U NTERNEHMENSWERT UND FAIRER K AUFPREIS 29 re dann, wenn sie mit hoher Sorgfalt im Bereich der notwendigen Korrekturen des EIBT sowie der Nettofinanzverschuldung vorgenommen wird. 3.2.4 Substanzwertverfahren Das Substanzwertverfahren hat heute bei weitem nicht mehr die Bedeutung, die es früher hatte. Das ist sinnvoll, da es nicht allein darauf ankommt, über wie viel Vermögen ein Unternehmen verfügt, sondern was mit diesem Vermögen verdient werden kann. Das Substanzwertverfahren sollte also in keinem Fall als einzige Methode angewandt werden, sondern allenfalls als Hilfsmethode. Das Ergebnis kann dann in Relation zum Ertragswert oder EBIT-Wert gesehen werden. Auch wenn er zur Ermittlung des Unternehmenswertes allein wenig dienlich ist, erfüllt der Substanzwert verschiedene wichtige Funktionen: - Er zeigt den Zeitwert der Summe der Vermögensgegenstände des zu bewertenden Unternehmens an. - Er zeigt die „wahre“ Höhe des Eigenkapitals. - Aus einer Aufstellung zur Berechnung des Substanzwertes kann man die zur Berechnung des Ertragswertes angemessenen Abschreibungen ermitteln. - Er gibt Hinweise auf Beleihungsmöglichkeiten, z.B. bei einer Finanzierung. Wie schon bei der Ermittlung des Ertragswertes kann der Substanzwert nicht einfach aus der letzten Steuerbilanz ermittelt werden. Es muss vielmehr zum Übernahmestichtag eine Bilanz erstellt werden, in der nicht die Buchwerte der einzelnen Vermögensgegenstände, sondern deren tatsächliche Verkehrswerte angesetzt sind. Es vereinfacht die Berechnungen, wenn die Handelsbilanz und die Inventurliste als Grundlage für die eigene Bilanz verwendet werden. Diese Unterlagen können Sie z.B. kopieren und die selbst oder durch einen Gutachter ermittelten Werte daneben schreiben. Auf diese Weise können Sie auch erkennen, ob alle vorhandenen Gegenstände registriert sind und ob es Vermögensgegenstände gibt, die nicht betriebsnotwendig sind. So kaufen manche Unternehmer z.B. Maschinen aus persönlichen Vorlieben heraus, obwohl diese dann nicht ausgelastet werden. Derartige Vermögensgegenstände müssen Sie entweder so niedrig ansetzen, dass Sie sie mit Ge- <?page no="38"?> 3 K AUFPHASE 30 winn verkaufen können, oder der Verkauf sollte dem Verkäufer überlassen werden. Müssen Sie ein Lager mit bewerten, so achten Sie darauf, dass es auf dem aktuellen Stand ist und keine „Ladenhüter“ beinhaltet, die schwer oder gar nicht mehr zu veräußern sind. Besonders bei der Bewertung eines Lagers versuchen manche Verkäufer, den Unternehmenswert in die Höhe zu treiben. Bestehen Zweifel über den Wert eines Vermögensgegenstandes oder kann mit dem Verkäufer keine Einigung über den Wertansatz erzielt werden, sollte ein neutraler Gutachter zu Rate gezogen werden. Das Substanzwertfahren wird bei den typischen Transaktionen mittelständischer Unternehmen innerhalb Europas nur selten angewandt. Die oben genannten Bewertungsverfahren können dazu dienen, einen ersten Eindruck über den Wert eines Unternehmens zu erhalten und sich insbesondere der Faktoren bewusst zu sein, die den Wert des Unternehmens stark beeinflussen. Die detaillierte Unternehmensbewertung muss in der Regel Fachleuten überlassen werden. Dabei sollten Sie darauf achten, dass der beauftragte Bewerter sowohl langjährige als auch aktuelle Erfahrungen auf diesem Gebiet hat. 3.3 Finanzierungsmöglichkeiten Bevor Sie konkrete Schritte in Richtung Unternehmenskauf einleiten, sollten Sie sich über Ihre finanziellen Möglichkeiten Gedanken machen. Die meisten MBO / MBI-Kandidaten bringen den Kaufpreis nicht komplett aus eigenen Mitteln auf. Viele Finanziers machen ihre Hilfe jedoch davon abhängig, dass der MBO / MBI-Kandidat einen bestimmten Anteil an Eigenmitteln einbringt. Sollten Sie den Kaufpreis nicht komplett aus eigenen Mitteln finanzieren können, so bieten die folgenden Kapitel gängige Alternativen. 3.3.1 Öffentliche Mittel Unter öffentlichen Mitteln werden die Finanzierungsmöglichkeiten über öffentliche Institutionen verstanden. Dazu zählen u.a. öffentliche Banken, Förderinstitute sowie sonstige öffentliche Einrichtungen des Bundes und der Länder. Die Finanzierung über öffentliche Mittel kann generell über Eigenmittel oder über Fremdmittel geschehen. Zu den Eigenmitteln zählen z.B. (stille) Beteiligungen öffentlicher Gesellschaften, zu den Fremdmitteln öffentliche Darlehen und <?page no="39"?> 3.3 F INANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN 31 zinsgünstige Kredite. Weitere Fördermöglichkeiten sind Zuschüsse und steuerliche Begünstigungen sowie öffentliche Bürgschaften. Vor der Beantragung öffentlicher Mittel sollten Sie prüfen, ob Sie die folgenden Bedingungen erfüllen: - Oft ist es für die Zusage der Förderung ausschlaggebend, dass das Kaufobjekt oder der Käufer als „förderungswürdig“ eingestuft wird. So werden z.B. bestimmte Branchen oder Personengruppen besonders gefördert. Dazu gehören z.B. Käufer, die mit dem Kauf in die Selbständigkeit gehen. Mit dem Kauf der Unternehmensanteile muss also eine unternehmerische (beispielsweise mindestens 10 % der Anteile) und tätige Beteiligung (Geschäftsführungs- oder Leitungsfunktion) erworben werden, ebenso muss der Käufer an Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt sein. Eine entsprechende Vorbildung des Antragstellers wird dabei vorausgesetzt. - Der Unternehmenskauf darf nicht schon vor Einreichung des Förderantrages abgeschlossen werden. Nachfinanzierungen oder Umschuldungen werden in der Regel nicht oder nur vermindert gefördert. - Voraussetzung für eine öffentliche Förderung ist ferner, dass sich der Antragsteller in angemessenem Umfang mit Eigenmitteln an der Finanzierung beteiligt. Wie hoch diese Beteiligung sein muss, hängt von der jeweiligen Gestaltung des Förderprogramms ab. Die Gesamtfinanzierung des Unternehmenskaufs muss insgesamt gesichert sein. - Öffentliche Kredite müssen in der Regel banküblich abgesichert werden, was, falls nicht anders möglich, z.B. durch Bürgschaften des jeweiligen Bundeslandes geschehen kann. Einige Programme sehen auch eine Haftungsfreistellung vor, verteuern sich jedoch etwas, sofern diese in Anspruch genommen wird. Die Zinssätze können je nach Bonität des Antragstellers, also des MBI- oder MBO-Managers, sowie der Besicherung schwanken. Nach Erhalt der Zusage müssen Sie die öffentlichen Mittel unverzüglich für den festgelegten Zweck verwenden. Sie sollten hierüber einen Nachweis führen, so dass Sie die korrekte Verwendung jederzeit belegen können. Eine Zweckentfremdung der Mittel ist strafbar. Abgesehen von wenigen Ausnahmen sind die Kredite jederzeit rückzahlbar. <?page no="40"?> 3 K AUFPHASE 32 Sollte die Finanzierung aus einem Programm nicht ausreichen, so ist eine Mehrfach-Förderung desselben Kaufprojektes aus einem Gesamt-Förderprogramm meist nicht möglich. Eine Lösung kann jedoch die Kombination einzelner Fördermaßnahmen aus verschiedenen Gesamt-Programmen bieten. Die Anträge auf öffentliche Förderung können Sie üblicherweise über Kreditinstitute einreichen, wo auch die entsprechenden Formulare erhältlich sind. Diese können meist auch aus dem Internet heruntergeladen werden. Ein Rechtsanspruch auf die Bereitstellung öffentlicher Kredite, Zuschüsse und Bürgschaften besteht in der Regel nicht. Sie sollten also darauf gefasst sein, dass eine öffentliche Förderung nicht gewährt wird. Auch in diesem Falle lohnt es sich in der Regel, mit in diesem Bereich erfahrenen Beratern zusammen zu arbeiten. So klären die Autoren in den Finanzierungen, die sie begleiten, selbige meist telefonisch vor - mit sämtlichen beteiligten Partnern und Institutionen. Dies reduziert böse Überraschungen und Enttäuschungen auf ein Mindestmaß. Eine Gesamtübersicht über die aktuellen Förderprogramme kann aufgrund ihrer Vielfältigkeit hier nicht gegeben werden. Es existieren jedenfalls mehrere Tausend Förderprogramme und Förderrichtlinien. Sie unterscheiden sich nach Region, Förderart und Art des geförderten Vorhabens. Eine wichtige Rolle bei den öffentlich geförderten Darlehen spielen jedoch die einschlägigen Programme der KfW Bankengruppe. Zu dieser Gruppe gehört unter anderem die KfW- Mittelstandsbank, die verschiedene Förderprogramme für Gründer und Manager, die ein Unternehmen übernehmen wollen, bereithält. Ein spezialisiertes Programm ist z.B. das Programm „ERP-Kapital für Gründung“. Nähere Informationen sind im Internet zu finden unter www.kfw.de bzw. www.kfw-mittelstandsbank.de. Bei Interesse können Sie auch die zuständigen Industrie- und Handelskammern, Ihre Bank oder spezialisierte Berater ansprechen. Einige Banken beschäftigen sich allerdings nicht oder nicht gerne mit Existenzgründungen und Übernahmen unter Einbeziehung öffentlicher Fördermittel. Eine Beispielrechnung für die Finanzierung über öffentliche Mittel kann wie folgt aussehen: Beispiel 1 Erworben werden sollen 50% einer GmbH zu einem Kaufpreis von 700.000 €. <?page no="41"?> 3.3 F INANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN 33 Der Kaufpreis kann wie folgt finanziert werden: Eigenkapital (15%) 105.000 € ERP-Kapital für Gründung (KfW) 145.000 € KfW-Unternehmerkredit 370.000 € Hausbank 80.000 € Gesamtfinanzierung 700.000 € Der Anteil an Eigenmitteln von 15 % kann für die öffentliche Förderung ausreichen, eventuelle Investoren oder eine Bank können jedoch eine höhere Eigenbeteiligung fordern. Beispiel 2 Erworben werden sollen GmbH-Anteile im Wert von 2 Mio. €. Die Finanzierung kann sich wie folgt aufteilen: Eigenkapital (15%) 300.000 € ERP-Kapital für Gründung (KfW) 500.000 € Mittelstandskredit Gründung und Wachstum GuW (L-Bank) 600.000 € KfW-Unternehmerkredit 600.000 € Gesamtfinanzierung 2.000.000 € Neben öffentlichen Darlehen kann die Finanzierung auch über Eigenkapital bzw. eigenkapitalähnliche Mittel aus öffentlichen Beteiligungsgesellschaften gewährleistet werden. Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBG) finden sich in den meisten Bundesländern, z.B. die MBG Baden-Württemberg GmbH oder die BayBG - Bayrische Beteiligungsgesellschaft. Für die Beteiligung einer MBG an einem Kaufprojekt müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Beispielhaft werden hier die wesentlichen Kriterien der MBG Baden-Württemberg erläutert: - Typisch sind stille Beteiligungen. Möglich sind Beteiligungen bis 750.000 €, die maximale Höhe der Beteiligung kann jedoch nicht das wirtschaftliche Eigenkapital des Unternehmers übersteigen. - Umschuldungen, Nachfinanzierungen und reine Betriebsmittelfinanzierungen sind nicht möglich. - Vor der Beteiligung muss ein schlüssiges Unternehmenskonzept vorgelegt werden. <?page no="42"?> 3 K AUFPHASE 34 - Voraussetzung ist meist auch eine persönliche (Teil-) Garantie des geschäftsführenden Gesellschafters. - Üblicherweise beträgt die Laufzeit 10 Jahre, gegen Aufschlag ist eine vorzeitige Rückzahlung jedoch möglich. Das Beteiligungsentgelt setzt sich aus einem Festentgelt zzgl. eines gewinnabhängigen Entgelts zusammen. - Darüber hinaus fällt eine Beratungsgebühr an. 3.3.2 Fremdkapital Da Eigenkapital meist nur begrenzt vorhanden ist, muss die Finanzierung in vielen Fällen über Fremdkapital gewährleistet werden. Das macht höchstens so lange Sinn, wie die anfallenden Kosten (Zinsen, Bearbeitungsgebühren etc.) die Erträge aus dem geplanten Unternehmenskauf nicht übersteigen. Sind die Erträge höher als die Kosten, dann steigt die Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital mit steigendem Anteil der Fremdfinanzierung. Diese Wirkung wird auch als „Leverage-Effekt“ des Fremdkapitals bezeichnet. Die Erträge aus einem Unternehmenskauf sind jedoch immer mit Risiko behaftet, sei es durch das allgemeine Unternehmerrisiko, das Branchenrisiko oder die Entwicklung der allgemeinen Wirtschaftslage. Unabhängig davon, ob tatsächlich Erträge anfallen, müssen die Zahlungen für das Fremdkapital geleistet werden. Ein erhöhter Fremdkapitalanteil stellt damit nicht nur die Chance auf den „Leverage-Effekt“, sondern auch ein Risiko für die Eigenkapitalrendite dar. Bei der Fremdfinanzierung sollten Sie ferner darauf achten, dass Zins- und Tilgungszahlungen nicht für Investitionen in das Unternehmen zur Verfügung stehen. Die Ausgestaltung der Zins- und Tilgungszahlungen orientiert sich sowohl am Kreditnehmer (also dem Unternehmenskäufer) als auch an dem zu finanzierenden Unternehmen. Da die Tilgungszahlungen in der Regel aus Gewinnausschüttungen geleistet werden, richtet sich die Gestaltung der Tilgung meist nach den Planzahlen des Unternehmens. Sie sollten hierbei darauf achten, dass die Höhe der Tilgungszahlung realistisch ist. Die Bank wird wahrscheinlich auf hohe Tilgungszahlungen drängen, diese müssen jedoch aus den Unternehmensgewinnen gedeckt sein. Die Höhe des Zinses richtet sich nach der Einschätzung des Risikos durch die Banken. Ein hoher Eigenkapitalanteil wirkt sich meist positiv auf die Risikoeinschätzung aus und hilft so, den Zins zu senken. Ein wichtiger Aspekt bei der Kreditvergabe ist die Besicherung. Kredite können ggf. über Vermögenswerte des Unternehmens besichert werden. Hier kommen z.B. Maschinen und sonstige Sachanlagen oder Immobilien in Betracht. Eine <?page no="43"?> 3.3 F INANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN 35 weitere Möglichkeit ist die Abtretung von Forderungen gegenüber Kunden an die Bank. Bei der Finanzierung von z.B. GmbH-Anteilskäufen ist jedoch zu beachten, dass die Stammkapitalerhaltungsregeln und andere gesetzliche Vorschriften nicht verletzt werden. Eine weitere Alternative für Sicherheiten können die Anteile am Unternehmen selbst sein. Sie sollten jedoch darauf achten, der Bank nur so viel Besicherung wie nötig zur Verfügung zu stellen. Auch in Zukunft kann das Unternehmen Kredite benötigen, für die dann ggf. keine ausreichenden Sicherheiten mehr vorhanden sind. 3.3.3 Privates Beteiligungskapital Möchten Sie als Käufer nicht auf Fremdkapital zurückgreifen, bleibt die Möglichkeit der Akquisition von Eigenkapital aus privaten (oder öffentlichen) Beteiligungsgesellschaften (vgl. auch Kap. 3.3.1). Vor der Einschaltung einer Kapitalbeteiligungsgesellschaft sollten Sie jedoch klären, ob der Alteigentümer bereit ist, Anteile an eine solche Gesellschaft zu verkaufen. Kapitalbeteiligungsgesellschaften (KBG) gehen meist wie folgt vor: - Zunächst findet eine Vorprüfung durch die KBG statt. Dabei werden Unternehmensfaktoren wie die wirtschaftliche Situation, der (Zukunfts-) Markt, die Kundenstruktur, die Wettbewerbsposition, der Technologiestand, die Personalstruktur und der Standort geprüft. Ferner wird die Unternehmensplanung ausgewertet, um den Unternehmenswert aus Sicht der KBG ermitteln zu können. - In einem Letter of Intent werden der Unternehmenswert, die Rahmenbedingungen der Transaktion und die Regelung der Kosten festgehalten. - Anschließend erfolgt eine sorgfältige Prüfung („Due Diligence“). Diese erstreckt sich u.a. auf die betriebswirtschaftlichen, steuerlichen, rechtlichen und branchenspezifischen Aspekte des Unternehmens. Geprüft werden unter anderem die Grunddaten des Unternehmens, das Rechnungswesen, die Jahresabschlüsse und Planzahlen sowie eventuelle steuerliche Risiken. Meist werden externe Spezialisten wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuerberater und Branchenexperten hinzugezogen. - Es folgen die Vertragsverhandlungen, zu denen meist ebenfalls professionelle Berater hinzugezogen werden, und dann der Vertragsabschluss. <?page no="44"?> 3 K AUFPHASE 36 Eine ähnliche Vorgehensweise haben professionelle private Investoren und auch so genannte „Business Angels“. Private Investoren mit viel Geld arbeiten oft ganz ähnlich wie Beteiligungsgesellschaften und stellen wie selbige ein Portfolio von Unternehmensbeteiligungen zusammen. Allen gemeinsam ist, dass sie sich über einen oft gesondert abgeschlossenen Beteiligungsvertrag oder entsprechende Regelungen, z.B. im GmbH-Gesellschaftsvertrag, Rechte sichern, die ihnen wichtig sind. Oft machen sie bestimmte Arten von Geschäften von ihrer Zustimmung abhängig, so z.B. Kauf und Verkauf von Vermögensgegenständen ab einer bestimmten Größenordnung, Einstellung und Kündigung von Personal über x EUR im Einzelfall pro Jahr etc. Wie die Finanzierung eines Management-Buy-Out oder eines Management-Buy- In mit Hilfe von solchen Beteiligungsgeldern aussehen kann, zeigt sich nachfolgend. Beispiel 3 Erworben werden sollen die Vermögensgegenstände einer GmbH & Co. KG im Wert von 10 Mio. €. Es kann wie folgt finanziert werden: Eigenkapital MBO/ MBI 150.000 € Eigenkapital Investor 450.000 € Stammkapital Kauf-GmbH 600.000 € Stille Beteiligung Investor 3.000.000 € Darlehen 6.400.000 € Kaufpreis 10.000.000 € 3.4 Steuerliche Aspekte Die steuerlichen Rahmenbedingungen für Unternehmens- und Anteilskäufe bzw. MBO und MBI haben sich immer wieder verändert. Im Rahmen dieses Buches soll nicht vertieft auf derzeitige steuerliche Gegebenheiten eingegangen, sondern auf grundsätzliche steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten hingewiesen werden. Die geschickte steuerliche Gestaltung kann dazu beitragen, dass Sie den Kaufpreis leichter tragen können. Dabei muss jedoch stets der § 42 der Abgabenordnung (AO) beachtet werden: <?page no="45"?> 3.4 S TEUERLICHE A SPEKTE 37 „(1) Durch Missbrauch von Gestaltungsmöglichkeiten des Rechts kann das Steuergesetz nicht umgangen werden. Ist der Tatbestand einer Regelung in einem Einzelsteuergesetz erfüllt, die der Verhinderung von Steuerumgehungen dient, so bestimmen sich die Rechtsfolgen nach jener Vorschrift. Andernfalls entsteht der Steueranspruch beim Vorliegen eines Missbrauchs im Sinne des Absatzes 2 so, wie er bei einer den wirtschaftlichen Vorgängen angemessenen rechtlichen Gestaltung entsteht. (2) Ein Missbrauch liegt vor, wenn eine unangemessene rechtliche Gestaltung gewählt wird, die beim Steuerpflichtigen oder einem Dritten im Vergleich zu einer angemessenen Gestaltung zu einem gesetzlich nicht vorgesehenen Steuervorteil führt. Dies gilt nicht, wenn der Steuerpflichtige für die gewählte Gestaltung außersteuerliche Gründe nachweist, die nach dem Gesamtbild der Verhältnisse beachtlich sind.“ Der an Ihrem MBO oder MBI beteiligte Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer sollte also im Bereich von Unternehmens- und Anteilskäufen wirklich erfahren sein. Generell unterscheidet man zwischen einem so genannten Anteilskauf und einem Vermögenskauf (neudeutsch „Share-Deal“ und „Asset-Deal“). Wie bereits der Name sagt, kaufen Sie beim Anteilskauf Anteile am Unternehmen, z.B. an einer GmbH. Erwerben Sie im Rahmen Ihres MBO oder MBI z.B. 15 % der Anteile an einer GmbH, so erwerben Sie eben tatsächlich nur Anteile an diesem Unternehmen, nicht jedoch einzelne Vermögensgegenstände aus diesem Unternehmen. Die Bilanz ändert sich aufgrund dessen, dass Sie diese Anteile kaufen (in der Regel) nicht. Sie erwerben eine Beteiligung am gezeichneten Kapital, also z.B. bei einer GmbH am Stammkapital. Dies ist damit vergleichbar, dass Sie z.B. Aktien und damit Anteile an einem großen börsennotierten Unternehmen erwerben. Auch dieser Kauf hat auf die Bilanz dieses Unternehmens keinen Einfluss. Auch wenn Sie 100 % der Anteile kaufen, ändert sich (in der Regel) die Bilanz nicht; Sie haben dann einfach alle Anteile am Unternehmen erworben, nicht aber einzelne Vermögensgegenstände. Diese Art des Kaufens ist steuerlich, zumindest beim Kauf, ungünstig, da Sie persönlich den Kaufpreis nicht abschreiben und die Abschreibungen somit steuerlich nicht nutzen können, z.B. zur Kaufpreisfinanzierung. Anders ist dies beim so genannten Vermögenskauf, der im Beispiel 3 des letzten Kapitels unterstellt wurde. In diesem Fall gründen Sie selbst, allein oder mit Anderen, eine Gesellschaft, z.B. eine GmbH. Diese „Kauf-GmbH“ kauft von dem zu verkaufenden Unternehmen die einzelnen Wirtschaftsgüter, so z.B. die Maschinen, die Warenbestände, ggf. auch die Forderungen etc. Durch den Kauf <?page no="46"?> 3 K AUFPHASE 38 der einzelnen Vermögensgegenstände können diese entsprechend mit steuerlicher Wirkung abgeschrieben werden. Auf diese Weise schaffen Sie Abschreibungspotential und damit bei entsprechender Gestaltung Liquidität zur Zahlung von Zins und Tilgung des Kaufpreises. Diese beiden grundsätzlichen Möglichkeiten sollten bei jedem MBO und MBI bedacht werden. Ob man wirklich beide Alternativen hat oder nur eine, hängt vom Einzelfall ab, insbesondere der Situation der Übernahme (vollständige oder nur anteilige Übernahme), den Wünschen des Verkäufers und denen des Käufers, also von Ihnen und den anderen Beteiligten wie Investoren oder Partnern, die ebenfalls am Kauf beteiligt sind. 3.5 Vertragsabschluss und rechtliche Aspekte Entscheidend für das Gelingen von Unternehmenskäufen ist eine sehr sorgfältige Vorbereitung. Außerdem sollte man sich auf zeitlich ausgedehnte Verhandlungen einstellen. Im Durchschnitt dauert die Abwicklung derartiger Transaktionen sechs bis zwölf Monate. Besonders wichtig ist es, im Vorfeld des Vertragsabschlusses zahlreiche rechtlich relevante Umstände zu beachten, die für das Zustandekommen des Vertrages bedeutsam sind. Dies hat aber nicht nur Auswirkungen auf den Abschluss des Kaufvertrages, sondern auch auf die Geltendmachung von Ansprüchen beim Scheitern der Vertragsverhandlungen. Verständlicherweise stehen sich Käufer und Verkäufer mit unterschiedlichen Interessen gegenüber. Der Verkäufer möchte die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens am besten erst dann offen legen, wenn der Kaufvertrag geschlossen ist. Demgegenüber kommt eine rechtsverbindliche Erklärung für den Käufer erst in Betracht, wenn ihm die wertbildenden Faktoren des Unternehmens bekannt sind. Deshalb versuchen die Parteien häufig bereits in einem frühen Stadium der Verhandlungen - unabhängig vom Zustandekommen des Kaufvertrages - die einzelnen Umstände der Abwicklung der Verhandlungen und des Vertragsabschlusses verbindlich zu vereinbaren. Gesetzliche Vorschriften hierfür gibt es nicht. Insbesondere fehlen im Bürgerlichen Gesetzbuch eindeutige gesetzliche Grundlagen für Vertragsbeziehungen im Vorfeld des Unternehmenskaufvertrages. Vertragsverhandlungen an sich führen noch zu keinen vertraglichen Pflichten. Vorvertragliche Verhandlungen können allenfalls zur Auslegung von Willenserklärungen und zum Verhalten der Vertragsbeteiligten herangezogen werden. Oftmals ist dies aber nicht erforderlich, da sich die Beteiligten offensichtlich nicht einigen konnten. <?page no="47"?> 3.5 V ERTRAGSABSCHLUSS UND RECHTLICHE A SPEKTE 39 Allein die Vertragsverhandlungen führen zu keinen Rechtsbeziehungen. Ohne weiteres und ohne jegliche Begründung können Vertragsverhandlungen abgebrochen werden. Unerheblich ist, wie lange diese geführt worden sind. Für die Geltendmachung von Schadenersatzansprüchen wegen Verschuldens bei Vertragsverhandlungen führen auch längere und ernsthafte Verhandlungen nicht unmittelbar zu einer Haftung. Die Beteiligten handeln auf eigenes Risiko. Eine Ersatzpflicht für entstandene Aufwendungen oder gar Vermögensschäden gibt es deshalb nicht. Dies gilt erst recht für einen Anspruch auf Abschluss eines Vertrages. Obwohl Vertragsverhandlungen von den rechtlichen Grundlagen her generell unverbindlich sind, hat die Rechtssprechung den Schutz von Vermögensinteressen der Beteiligten verschiedentlich anerkannt. Dies gilt insbesondere für Geschäftsgeheimnisse, die im Rahmen von Vertragsverhandlungen bekannt geworden sind. Hat einer der Beteiligten im Rahmen von Vertragsverhandlungen Geschäftsgeheimnisse des Anderen erfahren, die er dann im eigenen Unternehmen angewandt hat, haftet er dem Anderen für den daraus entstandenen Schaden aus Verschulden bei Vertragsverhandlungen. Gleichermaßen wird eine Ersatzpflicht ausgelöst, wenn einer der Beteiligten entgegen jeder Erwartung die Vertragsverhandlungen abbricht, obwohl nach seinem Gesamtverhalten das Zustandekommen eines Vertrages mit Sicherheit angenommen werden durfte. Nur vereinzelt hat die Rechtsprechung eine Haftung für Vermögensschäden aus einem Verschulden bei Vertragsverhandlungen angenommen. Umfangreich ist demgegenüber die Rechtsprechung zu den Rechtsfolgen bei dem willkürlichen Abbruch von Vertragsverhandlungen. Schon frühzeitig ist von der höchstrichterlichen Rechtsprechung Aufwendungsersatz zugebilligt worden. Neben dem Aufwendungsersatz kann der Vertrauensschaden verlangt werden, wenn einer der Beteiligten die Vertragsverhandlungen grundlos abbricht. Diese Ersatzpflicht bezieht sich auf die Pflicht zur Rücksichtnahme auf die berechtigten Belange der anderen Beteiligten. Zudem gesteht der Bundesgerichtshof den Ersatz des Vertrauensschadens zu, wenn der andere Verhandlungspartner auf das Zustandekommen des Vertrages mit dem ausgehandelten Inhalt vertrauen durfte und trotzdem der Vertragsabschluss ohne triftigen Grund abgelehnt wird. Die eigentliche Ausgestaltung wird international unterschiedlich gesehen. In Deutschland muss dem Vertragsabbruch kein schuldhaftes Verhalten voraus gehen, andererseits begründet enttäuschtes Vertrauen alleine noch keine Schadenersatzansprüche. Eine verschuldensunabhängige Vertrauenshaftung kommt nur bei einer Einigung der Vertragsparteien in Betracht, die als sicher unterstellt werden <?page no="48"?> 3 K AUFPHASE 40 konnte. Frankreich anerkennt nur eine Verschuldenshaftung beim Abbruch von Vertragsverhandlungen. In Österreich führt sowohl der grundlose Abbruch von Vertragsverhandlungen als auch die Verletzung vorvertraglicher Aufklärungs-, Erhaltungs-, Sorgfalts- und Schutzpflichten zu einer verschuldensabhängigen Haftung und damit zum Ersatz des Vertrauensschadens. Der grundlose Abbruch von Vertragsverhandlungen führt in der Schweiz zu keiner Haftung. In den USA ist die Haftung noch weitreichender als in Deutschland. Entscheidend ist, dass der Verkäufer den Käufer über die wesentlichen wertbildenden Faktoren vor Abschluss des Kaufvertrages in Kenntnis setzt. Falsche Angaben von Unternehmenskennzahlen unterfallen den Regelungen über die culpa in contrahendo und berechtigen den Käufer zur Forderung von Schadenersatz. Bereits mit der Aufnahme von Vertragsverhandlungen kann es zu einem gesetzlichen Schuldverhältnis kommen. Dies verpflichtet alle Beteiligten zur Rücksichtnahme und Loyalität. Letztlich ist jeder gezwungen, sich redlich gegenüber den anderen Beteiligten zu verhalten. Verletzungshandlungen, insbesondere der willkürliche Vertragsabbruch, führen zu Schadenersatzansprüchen. Hierbei handelt es sich nicht nur um Rechtsgrundsätze des Unternehmenskaufs. Diese Grundsätze gehen auf allgemeine Rechtsgedanken zurück. Erweckt ein Vertragspartner bei einem anderen das Vertrauen auf den Abschluss eines Vertrages, stellt diesen als sicher hin und verhandelt danach ohne Grund nicht mehr weiter, ist der Tatbestand des schuldhaften Verhandlungsabbruches erfüllt. Im Rahmen der Vertragsverhandlungen sind die Aufklärungspflichten der Beteiligten am bedeutendsten. Hierzu gehören insbesondere die Informationen zu Umsatz und Ertrag, Altersaufbau der Mitarbeiter, Marktstellung usw. An dieser Stelle können nicht sämtliche wertbildenden Faktoren aufgezählt werden, es wird in diesem Zusammenhang auf die Kapitel 2.3 und 3.2 verwiesen. Entscheidend ist, dass der Verkäufer den Käufer über die wesentlichen wertbildenden Faktoren vor Abschluss des Kaufvertrages in Kenntnis setzt. Vor allem handelt es sich um solche Umstände, die für den Kaufentschluss ausschlaggebend sind. Dies betrifft aber auch den Käufer. Er hat sich über seine Kaufabsicht und seine Bonität eindeutig dem Verkäufer gegenüber zu erklären. Die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Vertragsverhandlungen sind die Verschlechterung des wirtschaftlichen Umfeldes, ein Ausscheiden im Bieterverfahren, überhöhte Kaufpreiserwartungen auf Seiten des Verkäufers bzw. zu niedrige Gebote des Käufers oder mangelnde Finanzierung. <?page no="49"?> 3.5 V ERTRAGSABSCHLUSS UND RECHTLICHE A SPEKTE 41 Im Falle des Scheiterns der Vertragsverhandlungen sind die Rechtsfolgen meist mehr als streitig. Zunächst muss geprüft werden, ob die Vertragsverhandlungen als Vorvertrag auszulegen sind. Bevor ein Kaufvertrag geschlossen wird, schließen der Interessent und Verkäufer manchmal einen Vorvertrag ab. Damit werden schon während der Vertragsverhandlungen erzielte Ergebnisse fixiert und verbindlich gemacht. Der übereilte Abschluss von Vorverträgen kann jedoch dem Gesamtergebnis schaden. Der Nachteil eines Vorvertrages liegt darin, dass er nur die wichtigen Grundzüge des Geschäftes enthalten muss. Später stellen dann die Beteiligten eventuell fest, dass wesentliche Punkte vergessen worden sind oder das Unternehmen nicht ihren Vorstellungen entspricht und sie vom Kauf lieber Abstand nehmen würden. Liegt jedoch ein Vorvertrag vor, haben sie sich bindend verpflichtet, den Hauptvertrag abzuschließen und das Unternehmen zu übertragen. Derjenige der Beteiligten, der die Vertragsverhandlungen trotz eines Vorvertrages abbricht, ist zu Schadenersatz verpflichtet. Gegen ihn besteht ein Anspruch wegen Nichterfüllung. Von Vorverträgen wird daher oftmals abgeraten. Der Unternehmenskauf hat aber zumeist regelungsbedürftige Aspekte, die im Vorfeld - gerade für den Fall des Scheiterns der Vertragsverhandlungen - vereinbart sein sollten. Vertragliche Vereinbarungen im Vorfeld des geplanten Hauptvertrages lassen sich in folgende Fallgruppen einteilen: - Leistungspflichten - Duldungspflichten - Due Diligence Review - Verschwiegenheitspflichten sowie - Vereinbarungen über den Aufwendungsersatz. Hierüber können Verträge als selbständige Vereinbarungen getroffen werden. Eine bessere Möglichkeit, die Teilverhandlungsergebnisse schriftlich abzusichern, bildet jedoch der "Letter of Intent". Da "intent" lediglich "Absicht" bedeutet, hat die Festschreibung der Ergebnisse keine bindende Wirkung für den späteren Vertragsabschluss. Sie dient vielmehr der Vertrauensbildung zwischen Käufer und Verkäufer und hat damit weniger rechtliche als verhandlungspsychologische Bedeutung. Der "Letter of Intent" ist aus dem angloamerikanischen Rechtskreis übernommen. Im deutschen Recht hat sich der "Letter of Intent" als eine den Unternehmenskaufvertrag vorbereitende Erklärung eingebürgert. Zumeist wird diese in Briefform abgegeben. Form, Zweck und Inhalt des "Letter of Intent" sind nicht eindeutig definiert (siehe auch Beispiele im Anhang). Je nach <?page no="50"?> 3 K AUFPHASE 42 Ausgestaltung des Inhaltes kann es sich um eine bloße einseitige Erklärung bestimmter Absichten oder gar einen verbindlichen Vorvertrag handeln. Regelmäßig sollen Absichtserklärungen abgegeben werden, die den Ablauf der Vertragsverhandlungen bestimmen. Nach Festlegung der Rahmenbedingungen für die Vertragsverhandlungen wird in der Regel die sogenannte „Due Diligence“ durchgeführt. Hierbei gibt der Verkäufer vertrauliche Informationen an den Erwerber weiter und dieser prüft die mit dem Erwerb verbundenen Risiken. Regelmäßig soll die Absichtserklärung keinerlei Bindung bewirken. Sie verpflichtet weder zur Aufnahme von Vertragsverhandlungen, noch kann aus dem "Letter of Intent" die Notwendigkeit zum Abschluss eines Vertrages abgeleitet werden. Die bloße Absichtserklärung bindet selbst dann nicht, wenn im "Letter of Intent" die Bedingungen für den Abschluss eines Kaufvertrages enthalten sind. Nur ausnahmsweise enthält der "Letter of Intent" eine Selbstbindung. Die Absichtserklärung wird durch die Selbstbindung zu einer einseitigen Verpflichtung. Der Empfänger des "Letter of Intent" hat z.B. einen Anspruch auf Unterlassung des Erklärenden, Verhandlungen mit Dritten aufzunehmen, ohne selbst in gleicher Weise gebunden zu sein. Es bedarf keiner weiteren Ausführung, dass der "Letter of Intent" niemanden zum Abschluss eines Kaufvertrages zwingen kann. Trotzdem liegen die Voraussetzungen eines vorvertraglichen Schuldverhältnisses vor, das beiden Parteien wechselseitige Verpflichtungen auferlegt. Pflichtverletzungen, die in der Enttäuschung des Vertrauens in die Erklärung des Absenders des "Letter of Intent" bestehen, können zur Erstattung von Aufwendungen des Empfängers führen. Oftmals werden unverbindliche Absichtserklärungen im Laufe der Vertragsverhandlungen zu bindenden Verpflichtungen. Diese Vereinbarungen, die aber noch nicht den vollständigen Kaufvertrag darstellen, können in vorvertraglichen Vereinbarungen gefasst werden. Deshalb wird in machen Fällen eine so genannte Vorfeldvereinbarung geschlossen. In dieser werden neben der Kaufbzw. Verkaufsabsicht die Regelungen für das Vorfeld des Vertragsabschlusses, also die Vertragsverhandlungen, dokumentiert. Dazu gehören unter Anderem: - Die Vertraulichkeit der gewährten Informationen für den Fall, dass die Verhandlungen scheitern. - Die Exklusivität der Verhandlungen mit dem Partner für einen gegebenen Zeitraum. <?page no="51"?> 3.5 V ERTRAGSABSCHLUSS UND RECHTLICHE A SPEKTE 43 Dadurch wird die Gelegenheit geschaffen, noch anstehende Probleme zu lösen, wie z.B. die Untersuchung des Kaufobjektes durch einen Wirtschaftsprüfer oder die Untersuchung von Grund und Boden hinsichtlich Umweltverschmutzung etc. Häufig werden in Vorfeldvereinbarungen auch Regelungen über die aufgewandten Kosten für Prüfung oder Beratung getroffen, und zwar sowohl für den Fall des Scheiterns als auch des Zustandekommens des Kaufvertrages. Der "Letter of Intent" kann sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer verfasst werden. In ihm werden Ausgangspositionen festgehalten, verhandlungsbedürftige Punkte aufgezählt und Signale für den Fortgang der Verhandlungen gesetzt, wie z.B. die Einschaltung von Wirtschaftsprüfern und Juristen. Häufig wird der "Letter of Intent" von einer Partei verfasst und an die andere Partei mit der Bitte weitergeleitet, als Zeichen des Einverständnisses zu unterzeichnen. Hier muss sorgfältig geprüft werden, ob nicht in Wahrheit bereits ein Vorvertrag gewünscht ist und zustande kommt. Wichtig ist in jedem Fall, dass die Verhandlungen von beiden Parteien seriös geführt werden. Weder der Käufer noch der Verkäufer darf durch seinen Partner aufgrund der Verhandlungen zu Schaden kommen. Man spricht auch hier von einer so genannten "culpa in contrahendo", einem Verschulden während der Vertragsverhandlungen. Dies gilt vor allem, wenn eine Seite die Verhandlungen überraschend abbricht, obwohl man sich schon auf die wesentlichen Vertragspunkte geeinigt hatte. Manchmal möchte der Verkäufer in der Entscheidung, an wen er verkauft, noch frei bleiben. In diesem Fall darf er bei Ihnen nicht den Eindruck erwecken, seine Unterschrift sei nur noch eine bloße Formalität. Dadurch würde ein Vertrauenstatbestand entstehen. Danach macht sich derjenige schadenersatzpflichtig, der bei seinem Partner das Vertrauen erweckt, der Vertrag werde mit Sicherheit zustande kommen. Werden die Verhandlungen dann ohne wichtigen Grund abgebrochen, so erhält der enttäuschte Partner die Kosten ersetzt, die er im Vertrauen auf den Vertragsabschluss aufgewendet hat. Meist werden damit nicht alle Kosten, die während der Verhandlungen entstanden sind, abgedeckt. In der Regel scheiden z.B. Honorare für Rechtsanwälte und Steuerberater aus, die bereits vor der Zusage auf einen Vertragsabschluss entstanden waren. Ersetzt wird nämlich nur der Schaden, der ab dem Zeitpunkt entstanden ist, in dem Sie sicher sein durften, dass es zum Vertragsabschluss kommen werde. All dies findet auch bei einem "Letter of Intent" Anwendung. Sind die finanziellen Mittel eher begrenzt, wird man in der Regel den Entwurf der ersten Vertragsvorschläge dem Verkäufer überlassen. Das hat allerdings den Nachteil, dass Sie den anderen Teil von seinen Vorstellungen herunterhandeln <?page no="52"?> 3 K AUFPHASE 44 müssen. Derjenige, der den ersten Vertragsabschluss gestaltet, ist also strategisch im Vorteil. Sowohl die rechtliche als auch die steuerliche Gestaltung sollte so gut wie möglich vorbesprochen und im "Letter of Intent" vorskizziert werden. Durch die Komplexität von Unternehmenskaufverträgen gibt es kaum Standardklauseln oder -formulare. Jeder Unternehmenskaufvertrag muss sorgfältig "handwerklich" ausgearbeitet werden. Sollten Sie bisher auf Beratung verzichtet haben, wird es nun also unabdingbar, einen kompetenten und in Unternehmenskäufen routinierten Anwalt zu beauftragen. Große Kanzleien haben in der Regel einen oder mehrere Spezialisten. Eine andere Situation ergibt sich, wenn Sie mit einer größeren Kapitalbeteiligungsgesellschaft oder anderen erfahrenen Partnern zusammenarbeiten. Diese haben meist feste Vorstellungen von Übernahmeverträgen und haben bereits Muster, an denen man sich orientieren kann. In diesem Fall wäre es unüblich, einen Vertragsentwurf dem Verkaufsinteressenten zu überlassen. Dennoch kann es für Sie von Nutzen sein, schon früh die grundlegenden Aspekte eines Unternehmenskaufvertrages zu kennen. Einige davon sollen daher im Folgenden genannt werden: Von besonderem Interesse ist es für Sie als Käufer, dass Ihnen beim Anteilskauf die Geschäftsanteile tatsächlich übertragen werden. Achten Sie also darauf, dass die Anteile frei veräußerbar sind. Dazu dürfen sie weder an Banken verpfändet sein noch darf ein Nießbrauch bestehen. Ist der Verkäufer verheiratet, so ist auch zu prüfen, ob er mit seinem Ehepartner in einer sog. "Zugewinngemeinschaft" oder in Gütergemeinschaft lebt. In diesem Fall kann es sein, dass die Einwilligung des Ehegatten für die Transaktion nötigt ist. Lassen Sie sich vom Verkäufer versichern, dass das Kapital in die verkaufte Gesellschaft tatsächlich einbezahlt wurde. In § 16 Abs. 2 GmbHG heißt es nämlich: "Für Einlageverpflichtungen, die in dem Zeitpunkt rückständig sind, ab dem der Erwerber gemäß Absatz 1 Satz 1 im Verhältnis zur Gesellschaft als Inhaber des Geschäftsanteils gilt, haftet der Erwerber neben dem Veräußerer.“ Das bedeutet, dass Sie als Käufer für sämtliche rückständige Leistungen auf den gekauften Geschäftsanteil haften. Erwerben Sie also einen Anteil von 250.000 €, auf den nur die Hälfte einbezahlt ist, so haften Sie für den Rest, also 125.000 €. Ist eine Bargründung erfolgt, müssen Sie darauf achten, dass die Barzahlung auch tatsächlich erfolgt ist und das Kapital der Gesellschaft wirklich zur Verfügung <?page no="53"?> 3.5 V ERTRAGSABSCHLUSS UND RECHTLICHE A SPEKTE 45 stand. Allzu häufig erbringen Gesellschafter das Barkapital zwar bei der Gründung, veranlassen jedoch direkt danach eine Zahlung an sich selbst, indem sie Gegenstände aus ihrem eigenen Vermögen (bspw. PKW) an die Gesellschaft verkaufen. Dasselbe gilt, wenn eine Barkapitalerhöhung vorgenommen wurde. Da Sie als Käufer für die Einzahlungsverpflichtung Ihres Vorgängers haften, sollten Sie deren Erfüllung sorgfältig prüfen. Es empfiehlt sich, hierzu einen Sachverständigen hinzuzuziehen. Als Käufer müssen Sie ferner beachten, dass beim Anteilskauf der Gesellschafterwechsel für die rechtlichen Verhältnisse des Unternehmens unerheblich ist. Als Erwerber eines Unternehmens treten Sie insbesondere in die Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhältnisse ein (vgl. § 613 a BGB beim Vermögenskauf). Kündigungen durch den bisherigen oder den neuen Inhaber sind unwirksam, wenn sie mit dem Übergang des Betriebs auf den Neuinhaber begründet werden. Kündigungen aus anderen Gründen bleiben davon natürlich unberührt. Auch die rechtlichen Verhältnisse zu Kunden und Lieferanten bleiben durch den Wechsel des Unternehmers beim Anteilskauf unberührt. In der Regel bedarf es dabei keiner Zustimmung der Vertragspartner des Unternehmens zum Kauf. Hat der Verkäufer Schulden (z.B. Lieferantenverbindlichkeiten), so können diese beim Vermögenskauf nicht ohne weiteres auf den Käufer übertragen werden. Der Gläubiger hat nämlich ein besonderes Interesse daran, selbst zu bestimmen, wer sein Schuldner ist. Dies gibt ihm bessere Kontrolle über die Zahlungsfähigkeit seiner Schuldner. Würde dem Gläubiger ein neuer Schuldner aufgezwungen, so wäre dies ein sog. "Vertrag zu Lasten Dritter". Aus gutem Grund gibt es eine solche Konstruktion im deutschen Recht nicht. Um einen Unternehmenskauf erfolgreich abzuschließen, ist es erfahrungsgemäß wichtig, dass auch die Verkäuferseite einen guten Anwalt hat. Bei einer größeren Transaktion kann es passieren, dass ein wenig routinierter Anwalt vor einer Falschberatung zurück schreckt, die ihn bei entsprechender Haftungsfolge teuer zu stehen käme. Im Zweifel würde er von der Transaktion also abraten, so dass der Verkauf auch in diesem späten Stadium noch scheitern kann. Handelt es sich um den bisherigen Hausanwalt des Unternehmens, so hat er an einem Verkauf meist wenig Interesse. Bei einer erfolgreichen Unternehmensübernahme verliert er nämlich oft sein bisheriges Mandat. Um das zu verhindern, verhält er sich nicht als Förderer der Transaktion. <?page no="54"?> 3 K AUFPHASE 46 Es lohnt sich also, sich mit dem Verhandlungspartner über diese Problematik zu verständigen und ggf. bei der Suche nach einem kompetenten und erfahrenen Anwalt behilflich zu sein. Auch wenn Sie sich voll und ganz auf Ihren Rechtsberater verlassen, sollten Sie alles hinterfragen, was Ihnen im Vertragsentwurf seltsam vorkommt oder was Sie nicht verstehen. Kam der erste Vertragsentwurf von der Verkäuferseite, so sollten Sie ihn mit Ihren Beratern genau prüfen. Ist der Entwurf kompetent ausgearbeitet, so bleibt strukturell und inhaltlich zumeist wenig zu ändern. Es kann Ihnen jedoch passieren, dass der Entwurf gravierende Mängel aufweist. Dazu zählt z.B. die fehlende Gewährleistung des Verkäufers. Vielleicht wurde auch nicht das eingearbeitet, was vorher diskutiert und mündlich vereinbart wurde. Die nun folgende Phase kann durchaus Nerven kosten. Denn entweder hat der Verkäufer diese Mängel selbst eingebracht, um Verhandlungspotential zu schaffen oder Zeit für Gespräche mit anderen Interessenten zu gewinnen. Oder der gegnerische Anwalt hat aus oben genannten Gründen kein Interesse am erfolgreichen Abschluss. In der sich anschließenden, langwierigen und zähen Phase kann es durchaus passieren, dass erhebliche Differenzen entstehen und schließlich einer der Partner die Verhandlungen abbricht. Da für jeden neuen Vertragsentwurf Anwaltskosten anfallen, ist diese Phase nicht nur nervenaufreibend, sondern auch teuer. Wichtig ist in dieser Situation ein neutraler Vermittler, der es versteht, die Parteien trotz aller Missstimmungen an den Verhandlungstisch zurück zu bringen. Diese Rolle kann der M&A-Berater, manchmal auch ein Industriemakler oder ein professioneller Anwalt spielen. Haben Sie sich nach mehr oder weniger langwierigen Verhandlungen auf einen Vertrag geeinigt, steht nun der Notartermin bevor. Selbst hier kann es noch passieren, dass der Verkäufer (oder einer der Verkäufer) in letzter Sekunde seine Unterschrift verweigert. Nun gilt es, Ruhe zu bewahren und den oder die Veräußerer zu überzeugen. Geben Sie in dieser Situation keinesfalls sofort auf. Ziehen Sie sich zu einer Besprechung zurück und bitten Sie den Notar um etwas Geduld. In einem Vier-Augen-Gespräch können Sie nun die Situation mit dem Verkäufer klären. Zeigen Sie Verständnis für seine Gefühle, machen Sie aber gleichzeitig deutlich, dass Sie gemeinsam einen langen Weg zurückgelegt haben, den Sie nun mit dem Vertragsabschluss vollenden möchten. Helfen alle Argumente nichts, können Sie versuchen, den Verkäufer mit Hilfe eines gruppendynamischen Prozesses zur Unterschrift zu bewegen. Indem Sie ihn von den Personen, die bisher auf seiner Seite waren, isolieren, erhöhen Sie den psychologischen Druck. Das gilt besonders für Personen, die in den Monaten der Verhandlung durch ihre Kompetenz oder Durchsetzungskraft informelle Führer <?page no="55"?> 3.5 V ERTRAGSABSCHLUSS UND RECHTLICHE A SPEKTE 47 der Verkäuferpartei geworden sind. Dazu können Mitgesellschafter, Berater oder auch der Anwalt der Verkäuferseite gehören, sofern dieser an einem Abschluss interessiert ist. Der Anwalt kann dem Verkäufer erklären, dass er sich, je nach den bis dato getroffenen Vereinbarungen, sogar schadenersatzpflichtig macht, wenn er den Vertrag nun scheitern lässt ("culpa in contrahendo"). Im positiven Fall lässt sich der Verkäufer überzeugen, so dass Sie nun Inhaber Ihres neuen Unternehmens sind. Sollte das nicht gelingen, kann sich die Transaktion um Wochen hinauszögern oder im schlimmsten Fall sogar ganz scheitern. Sie sollten also Ihre Energie und Überzeugungskraft daran setzen, den Kauf zum angesetzten Termin zum Abschluss zu bringen. Unternehmenskaufverträge sind grundsätzlich formlos wirksam. Nur in einzelnen Fällen ist die Beachtung von Formvorschriften unumgänglich, ohne die der Unternehmenskaufvertrag unwirksam ist. Beurkundungspflichtig ist z.B. der Verkauf eines Einzelunternehmens mit allen Aktiva und Passiva, in dessen Vermögen sich auch ein Grundstück befindet. Wenn sich ein Grundstück im Sonderbetriebsvermögen eines Gesellschafters befindet und dieses Gegenstand des Kaufvertrages werden soll, unterliegen auch Kauf und Abtretung von Gesellschaftsanteilen von Personenhandelsgesellschaften (OHG, KG, GmbH & Co. KG) dem Formzwang. Es bedarf eines einheitlichen Vertrages über den Kauf und die Abtretung der Gesellschaftsanteile und des Grundstücks. Ansonsten ist der gesamte Unternehmenskauf nichtig. Formbedürftig sind auch Verkauf und Abtretung von Gesellschaftsanteilen einer GmbH. Ein formunwirksamer Kauf der Anteile kann allerdings durch formwirksame Abtretung der Anteile geheilt werden, § 15 Abs. 4 Satz 2 GmbHG. Alle untrennbar mit dem Kaufvertrag verbundenen zusätzlichen Abreden sind protokollierungsbedürftig. Ansonsten sind sie wegen Formmangels nichtig, wenn sie als Nebenabreden Bestandteil des Kaufvertrages sein sollen. Die Abtretung aller Anteile einer Komplementär-GmbH und KG eines in der Rechtsform einer GmbH & Co. KG betriebenen Unternehmens unterliegen ebenfalls dem Formzwang. Da der Kaufvertrag und die Abtretung der Gesellschaftsanteile der Komplementär-GmbH der notariellen Form bedürfen und die Übertragung der Gesellschaftsanteile an der GmbH und der Anteile an der KG als einheitliches Rechtsgeschäft gewollt ist, müssen Kauf- und Abtretungsvertrag der Anteile der GmbH und der KG beurkundet werden. <?page no="56"?> 3 K AUFPHASE 48 Keiner Beurkundung bedürfen der Verkauf und die Abtretung von Kommanditistenanteilen einer KG sowie der Verkauf und die Abtretung von Aktien einer AG. Sollte der Unternehmenskauf nichtig sein, entstehen Ansprüche aus ungerechtfertigter Bereicherung. Der Verkäufer kann den bezahlten Kaufpreis zurückfordern. Möglicherweise muss der Käufer sogar den erzielten Gewinn an den Verkäufer herausgeben. Nicht allein schon deshalb sollte auf eine umfassende und eingehende Beratung beim Abschluss eines Unternehmenskaufes Wert gelegt werden. Dies bezieht sich zum einen auf die Vertragsverhandlungen, aber auch den eigentlichen Abschluss des Unternehmenskaufvertrages. Äußerst ärgerlich wäre es, wenn der Abschluss eines Unternehmenskaufvertrages aus den dargelegten Umständen scheitern würde. Ein Unternehmenskaufvertrag sollte daher folgenden Inhalt unbedingt haben: - Parteien - Präambel - Begriffsdefinitionen - Kaufobjekt - Stichtagsabgrenzung - Kaufpreisdefinition - Zusagen - Aufschiebende Bedingungen - Regelungen betreffend Grundverkehrsrechte und Zusammenschlussrechte - Regelungen für Übertragungsakte - Kaufpreiszahlung und Übergabe - Mängelrüge, Fristvereinbarung und Gewährleistungsfolgevereinbarung - Wettbewerbsklausel - Geheimhaltungsvereinbarung - Zustellmodus und Adressen - Gerichtsstandsvereinbarung - Rechtswahl - Schlussklauseln - Kostentragung All diese Punkte sollten geklärt sein, bevor ein Unternehmenskaufvertrag tatsächlich abgeschlossen wird. Nur dadurch können anschließende Zweifel über den Inhalt des Unternehmenskaufes und spätere Streitigkeiten weitgehend vermieden werden. <?page no="57"?> 49 4 UNTERNEHMENSÜBERGABE UND DIE ERSTEN TAGE ALS INHABER Wenn alle Hürden genommen und die Verträge unterschrieben sind, naht Ihr erster Tag als Inhaber. Nehmen wir an, die Mitarbeiter wissen noch nicht, dass sie in Kürze einen neuen Chef bekommen. Sie können dennoch davon ausgehen, dass sich zumindest Gerüchte in der Belegschaft herumgesprochen haben. Gerade langjährige Mitarbeiter zeigen für Veränderungen im Unternehmen oft ein besonderes Gespür. Sei es, dass der Altinhaber in letzter Zeit des Öfteren außer Haus war, oder dass ihn das Reinigungspersonal nach Feierabend bei einem Rundgang mit Betriebsfremden gesehen hat. Ihre erste Einführung in das Unternehmen sollten Sie sorgfältig planen. Zusammen mit dem Altinhaber können Sie eine Betriebsversammlung oder ein Meeting planen, das z.B. zum Ende eines Arbeitstages stattfinden kann. Alle Mitarbeiter sollten dazu eingeladen werden. Um das Ambiente feierlich zu gestalten, können Sie z.B. belegte Brötchen und ein wenig Sekt bereitstellen. Auf dieses Ereignis sollten Sie gut vorbereitet sein, denn es bietet sich keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Planen Sie eine kurze, frei gehaltene Ansprache ein. Zunächst wird der Veräußerer den Grund für die Zusammenkunft nennen und einige einleitende Worte finden. Dann haben Sie Gelegenheit, sich kurz vorzustellen und etwas über Ihren beruflichen Werdegang zu erzählen. Sie sollten jedoch auch etwas über Ihr Privatleben einfließen lassen (z.B. Familie, Kinder etc.), um die kurze Ansprache persönlicher zu gestalten und eine erste Vertrauensbasis zu schaffen. Ihre neuen Mitarbeiter werden auch daran interessiert sein, wie Sie planen, den Betrieb in Zukunft zu führen, ob Änderungen anstehen oder ob alles beim Alten bleibt. Oft wird ein Inhaberwechsel mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verknüpft, was bei den Mitarbeitern Befürchtungen auslösen kann. Versetzen Sie sich in Ihre neuen Mitarbeiter hinein und fragen Sie sich, was Sie an ihrer Stelle interessieren würde. <?page no="58"?> 4 U NTERNEHMENSÜBERGABE UND DIE ERSTEN T AGE ALS I NHABER 50 Schon zu diesem Zeitpunkt einen autoritären Führungsstil zu demonstrieren, könnte das Geschäftsführerleben zumindest kurzbis mittelfristig stark erschweren. Ohne motivierte Mitarbeiter hat kein Unternehmen am Markt Erfolg. Andererseits bietet sich die Gelegenheit, Profil zu zeigen und darzustellen, wie Sie sich die Zukunft des Unternehmens vorstellen. Machen Sie deutlich, worauf es Ihnen dabei besonders ankommt. Das Meeting sollte harmonisch ausklingen und nicht zu lang andauern. Am ersten Arbeitstag sollten Sie mit den wichtigen Mitarbeitern Einzelgespräche führen. Sprechen Sie dabei auch Neuerungen an, wie z.B. eine Veränderung oder Ergänzung der Vertriebsstrategie oder die Anpassung des Produktkatalogs. Sie werden recht schnell feststellen, mit welchem Mitarbeiter Sie eine gute Arbeitsbasis finden und bei wem das schwieriger oder gar unmöglich ist. Der Versuch, mit allen Mitarbeitern gut auszukommen, ist wichtig. Dennoch kann es in Ausnahmefällen angebracht sein, deutlich zu machen, dass Sie nun der Geschäftsführer sind und es daher für den oder die Mitarbeiterin ratsam ist, eine Arbeitsbasis mit Ihnen zu finden. Andernfalls muss er oder sie darüber nachdenken, ob die Partnerschaft dauerhaft das Richtige ist. Die Erfahrung zeigt, dass fähige Mitarbeiter engagiert mit einem neuen Geschäftsführer zusammen arbeiten, wenn Sie sehen, dass dieser kompetent und aktiv ist und somit ihre Unterstützung verdient. Manche Mitarbeiter sind sogar erfreut über den frischen Unternehmergeist, den ein neuer Geschäftsführer einbringt. Gerade in der Anfangszeit ist das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter besonders groß. Sie sollten das durch offene und klare Kommunikation berücksichtigen. Zeigen Sie, dass Ihnen grundsätzlich an harmonischer Zusammenarbeit gelegen ist. Je nachdem, wie viel Erfahrung Sie in das neue Tätigkeitsfeld einbringen, werden Sie auf die Einarbeitung durch den Altinhaber angewiesen sein. Hier zahlt es sich aus, wenn zwar „hart in der Sache, jedoch freundlich in der Art“ verhandelt wurde und das Verhältnis zum Altinhaber nach wie vor gut ist. Oft wird vereinbart, dass dieser in der Übergangszeit beratend oder auch in voller Verantwortung der Geschäftsführung weiter tätig ist. Insbesondere für Kundenbesuche sollte der Altinhaber zur Verfügung stehen, um seine persönlichen Kontakte auf den Nachfolger überzuleiten. <?page no="59"?> 4 U NTERNEHMENSÜBERGABE UND DIE ERSTEN T AGE ALS I NHABER 51 In der Regel wird der zeitliche Umfang der Beratertätigkeit dann immer weiter abnehmen. Um zu vermeiden, dass es zu Konflikten zwischen Alt- und Neuinhaber kommt, sollte es in Ihrem Ermessen als Nachfolger stehen, ob und wann der Vorgänger zur Verfügung steht. Das kann z.B. im Rahmen eines Beratungsvertrages geregelt werden. Ist der bisherige Geschäftsführer zu oft und zu lange im Unternehmen, können Spannungen zwischen Ihnen, ihm und den Mitarbeitern entstehen. Das kann dazu führen, dass Sie sich in den ersten Monaten mehr um die Betriebsatmosphäre kümmern als um die Dinge, die dem Unternehmen wirklich dienen. Sie sollten insbesondere vermeiden, mit Ihrem Vorgänger parallel und womöglich im gleichen Arbeitsbereich die Geschäfte zu führen. Grenzen Sie vielmehr die Kompetenzen klar ab. Oft kann es für Sie als Nachfolger hilfreich sein, je nach Vorerfahrung einen „Lehrplan“ zu erstellen, nach dem Sie sich in die verschiedenen Bereiche des Unternehmens einarbeiten. Dies ist dann besonders wichtig, wenn Sie bisher kein Branchenkenner sind. In diesem Fall sollten Sie erwägen, einige Tage oder Wochen in den einzelnen Abteilungen oder Bereichen zu verbringen, um dort die Mitarbeiter, Verfahren, Technik etc. kennen zu lernen. Es kann sinnvoll sein, sich erst nach dieser Zeit in die Geschäftsführung einzuarbeiten. <?page no="60"?> 52 5 LERNEN AUS KONKRETEN FÄLLEN Im Folgenden werden einige konkrete und von den Autoren selbst erlebte bzw. beratene MBO-/ MBI-Fälle beschrieben. Sie sind natürlich stark verkürzt und vereinfacht wieder gegeben, da man auf wenigen Seiten nicht alle Aspekte eines solchen Unternehmens- oder Beteiligungskaufs ansprechen kann. Vielmehr soll aus den Fällen deutlich werden, welche die Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren waren, die zum Erfolg oder zum Scheitern des MBOs oder MBIs geführt haben. 5.1 Management-Buy-In Stanzfabrik Zwei Unternehmer hatten fast dreißig Jahre eine Stanzfabrik mit eigenem Produktprogramm erfolgreich miteinander betrieben. Durch ein Seminar waren sie auf einen Berater bzw. den Autor aufmerksam geworden und sagten, sie wären beide ca. sechzig Jahre alt und wollten ihr Unternehmen verkaufen. Der eine der beiden Gesellschafter war kinderlos, die Kinder des anderen Gesellschafters hatten alle andere Berufe ergriffen und kein Interesse an dem Unternehmen. Nach Bewertung des Unternehmens entschloss man sich, den Betrieb im Rahmen eines Management-Buy-In zu verkaufen. Auch im Unternehmen war kein langjähriger Mitarbeiter, der entsprechende unternehmerische Eignung zur Übernahme des Betriebs gehabt hätte. Aus Vertraulichkeitsbzw. Geheimhaltungsgründen sollten Wettbewerber oder andere vergleichbare Unternehmen nicht angesprochen werden. Man erteilte einen Beratungsauftrag dergestalt, dass der komplette Verkauf an einen MBI-Kandidaten begleitet werden sollte - bis zur notariellen Beurkundung der Kaufverträge. Auch die Suche der geeigneten MBI-Kandidaten bzw. Käufer war Vertragsgegenstand. Die Suche nach geeigneten MBI-Interessenten führte relativ schnell zum Erfolg; innerhalb kurzer Zeit gab es zwei ernsthafte Interessenten. Einer, ein Ingenieur, der zu diesem Zeitpunkt als Geschäftsführer eines Wettbewerbers einige 100 km entfernt tätig war, sprach davon, dass er ein solches Unternehmen schon lange suche; es entspreche exakt seinem Anforderungsprofil und seinen bisherigen Kenntnissen und Erfahrungen. Er war ca. fünfzig Jahre alt und traute es sich zu, <?page no="61"?> 5.2 M ANAGEMENT -B UY -O UT E XKLUSIVMÖBELFABRIKATION 53 beide ausscheidenden Unternehmer, einen Techniker und einen Kaufmann, komplett zu ersetzen und einige Tätigkeiten der beiden zukünftig von Mitarbeitern im Unternehmen erledigen zu lassen. Der Mindestkapitalanteil, um überhaupt öffentliche Mittel bekommen zu können, konnte aus seinen Barmitteln nicht dargestellt werden; er setzte seine schuldenfreie Immobilie, ein großes und luxuriöses Einfamilienhaus, ein und belieh dieses. Eine Analyse seiner Finanzierung ergab, dass bankübliche Sicherheiten fehlten, um die Finanzierung darzustellen. Es musste eine Ausfallbürgschaft des Landes Nordrhein-Westfalen beantragt werden. Es wurde ein Kaufvertrag geschlossen, der unter der aufschiebenden Bedingung stand, dass das Land die Bürgschaft gewährte. Nach einigen Monaten wurde die Bürgschaft gewährt und der Kauf konnte vollständig abgeschlossen werden. Der MBI-Manager übernahm das Unternehmen wie geplant und versuchte die beiden ausgeschiedenen Unternehmer zu ersetzen. Trotz seiner umfangreichen Erfahrung stellte er fest, dass dies auch bei einem 13-Stunden-Tag nicht möglich war. Er musste eine qualifizierte Führungskraft einstellen, um alle Führungsfunktionen abzudecken. Der MBI war dennoch letztlich erfolgreich. Aufgrund seiner Geschäftsführererfahrung in einem vergleichbaren Unternehmen konnte er das gekaufte Unternehmen mit Erfolg weiterführen. Die verkaufenden Unternehmer hatten den aus ihrer Sicht angemessenen Kaufpreis und damit eine auskömmliche Altersversorgung erzielt. Der komplette MBI konnte innerhalb von nur vier Monaten abgeschlossen werden, allerdings wartete man auf die Ausfallbürgschaft zusätzlich genauso lange. 5.2 Management-Buy-Out Exklusivmöbelfabrikation Zwei Geschwister hatten mehrere Jahrzehnte mit Erfolg eine Möbelfabrikation mit exklusivem Nischenprogramm betrieben. Aus Altersgründen wurde an einen Verkauf gedacht. Einer der Autoren wurde angesprochen, ob er den Verkauf realisieren und die Nachfolge im Unternehmen regeln könnte. Aufgrund des Zuschnitts des Unternehmens ging man zunächst gemeinsam davon aus, dass dieses für größere Möbelproduzenten eine ideale Ergänzung sein müsste und sprach diese auf ihr Kaufinteresse an. Viele hatten auch Kaufinteresse, sprangen jedoch aus Gründen der sich zu dem Zeitpunkt gerade verschlechternden Konjunktur nacheinander ab. Kein einziger ernsthafter Interessent blieb zu diesem Zeitpunkt übrig. Der Berater schlug, wie auch schon am Anfang der <?page no="62"?> 5 L ERNEN AUS KONKRETEN F ÄLLEN 54 Zusammenarbeit, nochmals vor, die Nachfolge im eigenen Haus zu regeln. Die Unternehmer waren der Auffassung, dass der Prokurist und Betriebsleiter kaum „der Richtige“ wäre, um das Unternehmen zu übernehmen und weiter zum Erfolg zu führen. Der Berater hatte entgegnet, dass dieser Auffassung die meisten Unternehmer seien, sich jedoch oft später das Gegenteil herausstelle. Man beschloss, einen Versuch zu wagen. Der Berater wurde beauftragt, mit dem Prokuristen ein vertrauliches Gespräch zu führen und ihn in die Verkaufsabsichten einzuweihen. Vorher sollte er eine Vertraulichkeitserklärung unterschreiben, was er auch tat. Da der Kaufpreis bei ca. 10 Mio. € lag, konnten sich weder die Unternehmer noch der Prokurist vorstellen, wie die Finanzierung eines solchen MBO’s vonstatten gehen könne. Der Berater erläuterte dies und sprach interessierte Kapitalbeteiligungsgesellschaften und Investorengruppen an. Eine Investorengruppe wurde gefunden, die sich später auch beteiligte und den Kauf zusammen mit drei Banken finanzierte. Allen Betroffenen war allerdings klar, dass der Verkaufsleiter in Zukunft nicht seine eigene Position sowie die der beiden ausscheidenden Unternehmer ausfüllen konnte. Man einigte sich darauf, einen zusätzlichen MBI-Kandidaten von außerhalb des Unternehmens zu suchen. Damit wurde ebenfalls der Berater beauftragt. Der entsprechende MBI-Kandidat kam nach einigen Monaten ins Unternehmen und die Transaktion wurde abgeschlossen. Nach der Übernahme verstanden sich der frühere Prokurist und Verkaufsleiter und der neu eingestellte MBI-Kandidat recht gut. Allerdings klappte die Zusammenarbeit mit den Investoren nicht wie geplant. Die Investoren installierten einen aufwendigen Beirat von vier Personen, der einmal monatlich tagte. Aufgrund der geschlossenen Verträge war ihnen dies auch möglich. Die Kosten für die Flüge der Beiratsmitglieder zu den monatlichen Beiratssitzungen und erhebliche verlangte Sitzungsgelder belasteten das Unternehmen stark. Dazu kam eine sich immer stärker abschwächende Konjunktur, die Ertragsprobleme verursachte. Es kam zum offenen Streit, insbesondere zwischen dem MBI-Kandidat und den Investoren, mit der Folge, dass der MBI-Kandidat das Haus verlassen musste. Man hatte allerdings erkannt, dass man auf den bisherigen Prokuristen und heutigen MBO-Manager nicht verzichten konnte und arrangierte sich, so dass eine vernünftige Zusammenarbeit möglich wurde. Der MBO-Manager führte das Unternehmen allein weiter, mit erheblichem Arbeitsaufwand und Schwierigkeiten, aber dennoch mit Erfolg - bis heute. Seine Geduld mit den „schwierigen“ Investoren, seine engagierte und konsequente Geschäftsführung mit der Einleitung von Kostenreduzierungsmaßnahmen und der nachträgliche laufende Hinweis an die <?page no="63"?> 5.3 M ANAGEMENT -B UY -O UT E LEKTRONIKHANDELSUNTERNEHMEN 55 Investoren, was die Firma sich leisten kann und was nicht, führte letztlich zum Erfolg. 5.3 Management-Buy-Out Elektronikhandelsunternehmen Der Geschäftsführer eines Elektronikhandelsunternehmens kam auf einen der Autoren zu mit dem Wunsch, sich selbständig zu machen - durch Kauf eines entsprechenden Unternehmens. Er sei einer von mehreren Geschäftsführern eines entsprechend größeren Unternehmens; ein kleineres Elektronikhandelsunternehmen, ein Wettbewerber, sei ihm von dem Unternehmer zum Kauf angeboten worden. Das Unternehmen wurde besichtigt und ein erstes Gespräch geführt. Bereits beim ersten Gespräch und der anschließenden Betriebsbegehung fiel dem Berater auf, dass der verkaufswillige Unternehmer, ein Mitte 40-jähriger Ingenieur, das Unternehmen in den letzten knapp zwanzig Jahren wohl sehr straff und autoritär geführt haben musste. Seine Verhandlungsweise und auch die Reaktion der Mitarbeiter beim Betriebsrundgang deuteten darauf hin. Der Verkaufspreis schien äußerst attraktiv. Er lag lediglich beim ca. 2,5fachen des voraussichtlich nachhaltig zu erzielenden und auch bereits in der Vergangenheit erzielten Gewinns nach entsprechenden Korrekturen. Auch der MBI- Kandidat hatte das passende Profil: einige Jahre Geschäftsführungserfahrung in genau der betreffenden Branche. Innerhalb kurzer Zeit wurde man sich über den Kaufpreis und die Abwicklung handelseinig. Der Kaufpreis wurde mit einem angemessenen Eigenkapitalanteil und öffentlichen Mitteln finanziert; die Mittel wurden auch relativ schnell gewährt. Der veräußernde Unternehmer hatte immer wieder gesagt, dass er genug Geld mit dem Unternehmen verdient habe und nun noch etwas anderes machen wolle, nämlich eine Heilpraktikerausbildung, also eine Tätigkeit abseits der bisherigen unternehmerischen Aufgabe. Der MBI-Kandidat erwarb das Unternehmen plangemäß und stellte sich seinen neuen Mitarbeitern vor. Zu Anfang verlief die Zusammenarbeit relativ reibungslos; es gab kaum Umsatz- und Gewinneinbrüche. Allerdings wurde im Laufe der Zeit insbesondere der Verkaufsleiter mit seinen zwei „Star-Verkäufern“ - miteinander waren sie für ca. 90 % des Umsatzes der Gesellschaft verantwortlich - immer dominanter. Man folgte einfach den Weisungen des neuen Geschäftsfüh- <?page no="64"?> 5 L ERNEN AUS KONKRETEN F ÄLLEN 56 rers nicht bzw. immer weniger; man war über viele Jahre autoritär geführt worden und konnte sich mit dem neuen kooperativen Führungsstil nicht anfreunden. Circa 18 Monate nach der Übernahme rief der MBI-Manager recht verzweifelt beim Berater an und sagte, das Unternehmen sei durch ihn nicht mehr führbar. Sein Vertriebsleiter und die beiden Verkäufer hätten ihm angedroht, das Unternehmen zu verlassen und ein Wettbewerbsunternehmen zu starten, falls sich im Unternehmen nicht kurzfristig etwas ändere und ein Geschäftsführer komme, der klare Anweisungen gebe. Zwischen dem Berater und dem Geschäftsführer wurden verschiedene Strategien überlegt - vom Anti-Mobbing-Training bis zum Verkauf des Unternehmens, obwohl dieses erst vor 18 Monaten erworben worden war. Schließlich kam man auf den Gedanken, doch einmal in Erfahrung zu bringen, ob der langjährige Unternehmer, der sein Unternehmen verkauft hatte, mit Erfolg und Freude seinem Lebenstraum, einer Heilpraktikerausbildung bzw. Führen einer Heilpraktikerpraxis nachging. Der MBI-Manager rief ihn an und fragte nach dem Wohlbefinden. Frustriert antwortete dieser, der Verkauf seines Unternehmens sei einer seiner größten Fehler gewesen und er frage sich heute, wie er jemals auf den Gedanken gekommen sei, Heilpraktiker zu werden. Am liebsten würde er sein Unternehmen wieder zurück erwerben. Der MBI-Kandidat antwortete, dies könne gern geschehen. Nur wenige Tage später wurde das Unternehmen beim gleichen Notar zurück verkauft und die Transaktion rückabgewickelt. Der Veräußerer erstattete den Kaufpreis in voller Höhe zurück. Damit konnte der MBI-Kandidat seine sämtlichen Darlehensverpflichtungen erfüllen. Er ist heute zufriedenes Geschäftsleitungsmitglied eines größeren Elektronikunternehmens. Der frühere Unternehmer hat sein Unternehmen wieder und will dieses noch bis zum Rentenalter führen, so wie er das viele Jahre zuvor mit Erfolg getan hatte. Wenn ein MBI-Kandidat bzw. ein Unternehmensübernehmer einen völlig anderen Führungsstil hat als seine Vorgänger, so kann das zu Schwierigkeiten führen. Diese waren im vorliegenden Fall besonders groß. Es lohnt sich also, als MBI- Kandidat sich nicht nur mit Zahlen und harten Fakten zu befassen, sondern auch mit den weichen Faktoren, wie gelebter Führungsstil, Unternehmenskultur o. Ä. Unter Umständen kann das Ergebnis der Beschäftigung mit diesen Themen sein, dass ein Unternehmen, das nach Fakten und Zahlen kaufenswert ist, doch nicht übernommen werden kann oder übernommen werden sollte. <?page no="65"?> 57 6 ANHANG, BEISPIELE FÜR VERTRÄGE UND FORMULIERUNGEN AUS DER PRAXIS Unternehmensbzw. Anteilskäufe können in verschiedenster Weise gestaltet werden, je nachdem, ob ein Asset-Deal oder Share-Deal durchgeführt wird, je nachdem, welche Verkäufergewährleistungen gewünscht werden etc. Insofern sind die nachfolgenden Beispiele lediglich als Informationen aus der Praxis zu verstehen, nicht jedoch als Musterverträge für bestimmte Fälle. 6.1 Geheimhaltungsverpflichtung eines MBI-Interessenten Das nachfolgend aufgeführte Beispiel zeigt, wie eine Geheimhaltungsverpflichtung, die von einem MBI-Interessenten verlangt wird, in der Praxis aussehen kann. Manche Veräußerer oder deren Berater verlangen allerdings weitergehende und umfangreichere Verpflichtungen, die deshalb jedoch nicht unbedingt „besser“ sein müssen oder die Durchsetzung von Ansprüchen leichter begründen können. 6.2 Letter of Intent (Absichtserklärung) Vermögenskauf / Asset-Deal Die beispielhaft aufgeführte Absichtserklärung ist ein so genannter „weicher“ Letter of Intent. Es ist (noch nicht einmal) Einigkeit über einen Verkaufspreis erzielt. Der Verkäufer hat aber in diesem Fall bereits ein Verkaufsangebot abgegeben, das mit diesem „weichen“ Letter of Intent erwidert wird. 6.3 Letter of Intent (Absichtserklärung) Anteilskauf / Share-Deal Bei diesem Letter of Intent handelt es sich um eine relativ inhaltsreiche Absichtserklärung für ein Unternehmen, das sich wirtschaftlich in der Krise befindet und umfangreich saniert werden muss. Es ist leicht ersichtlich, dass der Verkäufer in einer relativ schlechten Position ist. 6.4 Unternehmenskaufvertrag Vermögenskauf / Asset-Deal 6.5 Unternehmenskaufvertrag Anteilskauf / Share-Deal <?page no="66"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 58 6.1 Geheimhaltungsverpflichtung eines MBI-Interessenten Geheimhaltungsverpflichtung gegenüber der Pfleiderer GmbH Ich verpflichte mich, alle erhaltenen Informationen streng vertraulich zu behandeln und keine der erhaltenen Informationen an Dritte weiterzugeben, ohne dass dazu eine entsprechende schriftliche Ermächtigung durch die Pfleiderer GmbH vorliegt. Ich verpflichte mich, gegenüber Dritten weder das generelle Wissen über dieses Projekt noch Informationen über den Stand der Gespräche und der Verhandlungen offen zu legen, ohne dass eine entsprechende schriftliche Ermächtigung durch die Pfleiderer GmbH vorliegt. Ich werde alle erhaltenen Unterlagen sowie etwa angefertigte Kopien jederzeit auf erstes Anfordern an die Pfleiderer GmbH zurückgeben. Ich bestätige ausdrücklich mit den Mitarbeitern des Unternehmens im Zusammenhang mit diesem Projekt nicht direkt in Kontakt zu treten, ohne dass eine entsprechende schriftliche Ermächtigung durch Pfleiderer GmbH vorliegt. Mir ist bekannt, dass ich sämtliche Unterlagen und zur Verfügung gestellten Informationen vor einem eventuellen Erwerb des oben genannten Unternehmens selbst oder durch Dritte, die ich ebenfalls dieser Geheimhaltungsverpflichtung unterwerfen muss, zu überprüfen habe. Musterstadt, den ___________ _________________________ Hugo Häberle <?page no="67"?> 6.2 L ETTER OF I NTENT (A BSICHTSERKLÄRUNG ) V ERMÖGENSKAUF / A SSET -D EAL 59 6.2 Letter of Intent (Absichtserklärung) Vermögenskauf / Asset- Deal Müller und Partner GmbH Peter Müller Vivaldistraße 1 44795 Bochum Sehr geehrter Herr Müller, vielen Dank für die Zusendung Ihrer Dokumente, auf denen Ihr Verkaufsangebot vom ________ basiert. Aufgrund dieser Unterlagen und der am ________ geführten Gespräche erklären wir hiermit unsere Absicht, Ihr Unternehmen zu kaufen: - Erworben werden soll das betriebsnotwendige Vermögen einschließlich aller gewerblichen Schutzrechte mit den dazugehörigen Fachkenntnissen. Die Übernahme von Forderungen und Verbindlichkeiten ist nicht beabsichtigt. Ebenso soll das Betriebsgrundstück nicht erworben werden, vielmehr wird ein langjähriger Mietvertrag angestrebt. - Die Preise, die Sie in Ihrem Verkaufsangebot vom _________ nennen, scheinen uns recht hoch und müssen noch diskutiert werden. - Der Abschluss des Kaufvertrages hängt davon ab, dass alle Geschäfts- und Buchhaltungsunterlagen den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen und ein von uns beauftragter Berater dies bestätigt. - Übergabestichtag soll nach unserer Vorstellung der __________ sein. - Wird ein Kaufvertrag geschlossen, so enthält dieser die üblichen Verkäuferzusicherungen und -garantien. - Sie hatten freundlicherweise zugesagt, uns ab diesem Zeitpunkt für ein halbes Jahr als Berater zur Verfügung zu stehen. Wir bitten Sie, uns den Entwurf eines entsprechenden Beratervertrages in den nächsten Tagen zukommen zu lassen. <?page no="68"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 60 - Sie haben uns die Exklusivität der Verhandlung über die Veräußerung Ihres Unternehmens für die Zeit von zwei Monaten zugesichert. - Hinsichtlich der mündlich und schriftlich erteilten Informationen haben Sie uns strenge Geheimhaltung zugesichert. Auch wir sichern Ihnen strenge Geheimhaltung bezüglich aller Informationen zu. - Wird ein Kaufvertrag geschlossen, so enthält dieser für Sie ein zweijähriges Wettbewerbsverbot. - Sollte es nicht zum Vertragsabschluss kommen, werden beide Parteien ihre während der Verhandlungen getätigten Aufwendungen selbst tragen, gleich aus welchem Rechtsgrund diese entstanden sind. Wir bitten Sie, diesen „Letter of Intent“ zum Zeichen Ihres Einverständnisses zu unterzeichnen und an uns zurückzusenden. Mit freundlichen Grüßen Hugo Häberle Karl Cleverle <?page no="69"?> 6.3 L ETTER OF I NTENT (A BSICHTSERKLÄRUNG ) A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 61 6.3 Letter of Intent (Absichtserklärung) Anteilskauf / Share-Deal Letter of Intent bzw. Absichtserklärung über die Veräußerung sämtlicher Anteile an der Maier GmbH Musterstraße 1, 70000 Stuttgart Zwischen Herrn Andreas Maier als alleiniger Gesellschafter der Maier GmbH - nachstehend - Veräußerer - genannt und Herrn Max Rabe - nachstehend - Käufer - genannt Der Veräußerer beabsichtigt, sämtliche von ihm gehaltenen Anteile, insgesamt 100 % der Geschäftsanteile, an der Maier GmbH, Stuttgart an den Käufer zu veräußern. Zu diesem Zweck wird folgende Absichtserklärung geschlossen: 1. Der Kaufpreis für sämtliche Anteile beträgt EURO 1,00. 2. Zum Übertragungsstichtag ist die Bilanz der Maier GmbH um folgende Aktiven und Passiven bereinigt: - Grundstücke und Gebäude - Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten - Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern - Pensionsrückstellungen <?page no="70"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 62 3. Die Globalzession gegenüber den Kreditinstituten (Abtretung aller Forderungen gegenüber den Kreditinstituten zur Sicherung der Darlehen und Kreditlinien) ist gelöscht, dies bedeutet, dass die Maier GmbH von sämtlichen Verpflichtungen gegenüber Kreditinstituten befreit ist. 4. Die Vereinbarung über den Verkauf der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Factoring-Vertrag) ist gekündigt bzw. zum Übernahmestichtag aufgehoben. Gleiches gilt für die Verträge mit dem Steuerberater, dem Wirtschaftsprüfer, den Rechtsanwälten sowie den Unternehmensberatern des Unternehmens. 5. Steuerliche Risiken, z.B. aus Betriebsprüfungen für den Zeitraum bis zum Übertragungsstichtag (z.B. verdeckte Gewinnausschüttungen), sind vom Veräußerer zu übernehmen. Gleiches gilt für nicht rechtmäßige Vermögensrückzahlungen an Gesellschafter. 6. Der Verkäufer versichert, dass zum Übertragungsstichtag wesentliche Risiken aus Verträgen, Produkthaftung und sonstigen Geschäftsbeziehungen nicht bestehen und dass sämtliche Namensrechte, Patente und Produktrechte ohne Einschränkungen sich im Eigentum der Gesellschaft befinden. 7. Zum Übertragungsstichtag müssen folgende Personen aus der Gesellschaft ausgeschieden sein: - Herr Andreas Maier (Geschäftsführer) - Herr Fleißig (Kaufmännischer Prokurist) - Frau Meinhardt (Buchhalterin) Alle Ansprüche der vorgenannten Mitarbeiter auf Abfindungen sowie sonstige eventuelle Ansprüche müssen bis zum Übertragungsstichtag erledigt sein. 8. Der Veräußerer wurde informiert, dass der Käufer beabsichtigt, nach der Übernahme das Personal von 120 auf ca. 85 Mitarbeiter zu reduzieren und die Abteilungen Oberflächentechnik und Schweißerei zu schließen. 9. Der Käufer beabsichtigt, nach dem Erwerb der Maier GmbH Räumlichkeiten in geringerem Umfang als bisher genutzt anzumieten. Über Miethöhe und Mietdauer ist noch zu verhandeln. <?page no="71"?> 6.3 L ETTER OF I NTENT (A BSICHTSERKLÄRUNG ) A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 63 10.Der Käufer steht für die Zeitdauer von maximal zwei Arbeitstagen für Bankgespräche zur Verfügung zwecks Regelung der Ziffer 3 dieser Vereinbarung. 11.Als Übertragungsstichtag ist spätestens der _____________ geplant. 12.Jede Partei trägt die ihr entstehenden Kosten bis zum Übertragungsstichtag selbst. Stuttgart, den ________________ ___________________________ ___________________________ Herr Andreas Maier Herr Max Rabe 70000 Stuttgart 50069 Köln <?page no="72"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 64 6.4 Unternehmenskaufvertrag Vermögenskauf / Asset-Deal Unternehmenskaufvertrag zwischen 1. Maier KG, Maschinenbaufabrik, Musterstraße 50, 12345 Musterhausen, vertreten durch die Komplementärin Maria Maier - als Verkäuferin - und 2. Hugo Häberle, Schwabenstraße 25, 12346 Schwabenhausen - als Käufer - Präambel (1) Die Verkäuferin betreibt in Musterhausen eine Maschinenbaufabrik, die sich auf die Herstellung und den Vertrieb von Verpackungsmaschinen spezialisiert hat und auf diesem Gebiet deutschlandweit einen Marktanteil von rund 30 % innehat. Die Verkäuferin hat ihren Sitz in ... und ist im Handelsregister des Amtsgerichts ... unter HRA ... eingetragen. (2) Gegenstand des vorliegenden Vertrages ist der geplante Verkauf des Geschäftsbetriebes, einschließlich aller Wirtschaftsgüter nebst Firma, durch die Maier KG an den Käufer Hugo Häberle im Rahmen eines „Management-Buy-In“. (3) Dem Verkauf des Unternehmens haben die Gesellschafter der Maier KG in der Gesellschaftsversammlung vom _____________ per einstimmigen Beschluss zugestimmt. Die Parteien schließen daraufhin folgenden <?page no="73"?> 6.4 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG V ERMÖGENSKAUF / A SSET -D EAL 65 Unternehmenskaufvertrag § 1 Kaufobjekt 1. Gegenstand dieses Kaufvertrages ist der gesamte Geschäftsbetrieb der Firma Maier KG. Erfasst soll insbesondere das Recht des Käufers sein, die Firma der Verkäuferin mit oder ohne Zusatz fortzuführen. 2. Die Wirtschaftsgüter und Gegenstände des Anlagevermögens der Verkäuferin, sowie die materiellen und immateriellen Rechte, die von diesem Vertrag erfasst werden, ergeben sich im Einzelnen aus den Anlagen ... zu diesem Vertrag, ohne jedoch auf diese beschränkt zu sein. Erfasst sind insbesondere sämtliche (1) Grundstücke. (2) Wirtschaftsgüter und Schutzrechte der Verkäuferin, unabhängig von der gegenwärtigen Belegenheit. Dazu zählen beispielhaft Anlagen, Einrichtungen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Fuhrpark sowie Ersatzteile und Zubehör. (3) Vorräte, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, sowie fertige und unfertige Produkte. (4) Schutzrechte der Verkäuferin, wie z.B. Patente, Herstellungsverfahren, Warenzeichen und Warenzeichenanmeldungen sowie andere gewerbliche Schutzrechte - aber auch Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse, Know-how, Ansprüche auf die Erteilung von Lizenzen oder deren Übertragung. Erfasst sind auch die entsprechenden Unterlagen und Verkörperungen, wie z.B. Muster, Beschreibungen, Urkunden. (5) sonstigen materielle und immaterielle Vermögenswerte, die dem Geschäftsbetrieb angehören. 3. Der Käufer tritt mit Wirkung zum endgültigen Stichtag in die Verträge der Verkäuferin ein, wobei sich diese Verträge abschließend aus den Anlagen ... ergeben. Erfasst sind insbesondere (1) Verträge mit Kunden und Lieferanten gem. den Anlagen ... <?page no="74"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 66 (2) Miet- und Pachtverträge gem. Anlage .... (3) Verträge mit Händlern, Vertragshändlern und Handelsvertretern gem. Anlage ... (4) Dienstleistungsverträge gem. Anlage ... (5) Dienstleistungsverträge mit Arbeitnehmern und Angestellten, die gem. § 613 a BGB kraft Gesetzes auf den Käufer übergehen, gem. Anlage ... (6) Lizenzverträge, Versicherungsverträge und sonstige Verträge gem. Anlage .... Soweit die Drittpartei nach Unterrichtung ihre Zustimmung zum Vertragseintritt bzw. der Übertragung des Vertrages mit für die Verkäuferin befreiender Wirkung zum Stichtag auf den Käufer nicht zustimmt und eine Kündigung des Vertrages für den Käufer bzw. ein anderes Vorgehen nicht in Betracht kommt, so tritt die Verkäuferin weiter als Vertragspartei für Rechnung des Käufers auf. Der Käufer verpflichtet sich im Innenverhältnis zur Verkäuferin diese entsprechend von Verpflichtungen freizustellen. 4. Der Käufer stellt die Verkäuferin von den im Zusammenhang mit dem Geschäftsbetrieb begründeten und in Anlage ... aufgeführten bestehenden Verbindlichkeiten zum Stichtag frei, ohne auf diese beschränkt zu sein. § 2 Stichtagsabgrenzung 1. Vertragsdatum ist das Datum der Unterzeichnung dieses Vertrages. 2. Maßgeblicher endgültiger Stichtag für die Bewertung des Geschäftsbetriebs der Verkäuferin ist der __________. Die Aufstellung aller Wirtschaftsgüter der Verkäuferin gem. § 1 Nr. 2 dieses Vertrages wird von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu diesem Stichtag geprüft. <?page no="75"?> 6.4 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG V ERMÖGENSKAUF / A SSET -D EAL 67 § 3 Kaufpreis 1. Der vorläufige Gesamtkaufpreis für den Verkauf des Geschäftsbetriebes der Firma Maier KG in dem Umfang, der diesem Vertrag zugrunde liegt beträgt ___________ 2. Der Kaufpreis ist in zwei Raten zu zahlen, wobei ein Teilbetrag in Höhe von ________ € zum Stichtag fällig wird. Der verbleibende Teilbetrag in Höhe von _________ €, der sich im Rahmen der nachfolgenden Vereinbarungen noch verändern kann, ist entsprechend nach Vorlage einer bestätigten Eröffnungsbilanz zum ________ durch den Käufer zum _________ fällig. 3. Die vorhandenen Vorräte (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertige und unfertige Produkte) sind gemäß den allgemein anerkannten Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen zum endgültigen Stichtag zu bewerten. Soweit der Wert der Vorräte einen Betrag von ________ € übersteigt, erhöht sich der Kaufpreis entsprechend. Eine entsprechende Minderung ist vorzunehmen, soweit die Vorräte einen Wert von _________ € unterschreiten. 4. Soweit die endgültige Höhe der Verbindlichkeiten, wie sie sich aus einer bestätigten Eröffnungsbilanz des Käufers ergibt, den in § 1 Nr. 4 genannten Betrag um 10 % überbzw. unterschreitet, so ist der Kaufpreis entsprechend zu mindern bzw. zu erhöhen. § 4 Zusagen 1. Die Verkäuferin sichert dem Käufer zu, dass (1) sie zur Veräußerung und Übertragung aller in diesem Vertrag aufgeführten Wirtschaftsgüter und Rechte berechtigt ist. Der Käufer erwirbt an diesen Gegenständen das volle, unbeschränkte und unbelastete Eigentum bzw. das entsprechende Vollrecht. (2) keine Drittrechte gleich welcher Art an den veräußerten Gegenständen bestehen. <?page no="76"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 68 (3) der Abschluss und die Durchführung dieses Vertrages nicht der Zustimmung Dritter bedarf, soweit dies in § 5 nicht geregelt ist. (4) die übergebenen Bilanzen zum 31.12. der Jahre _________ vollständig und richtig sind. Die Bilanzen wurden aufgrund ordnungsgemäßer Buchführung und entsprechend den in der Bundesrepublik Deutschland allgemein anerkannten Bilanzierungs-, Bewertungs- und Abschreibungsgrundsätzen erstellt. (5) in den letzten 12 Monaten keine wesentlichen Veränderungen im laufenden Geschäftsbetrieb eingetreten sind. Dies gilt insbesondere hinsichtlich von Lieferverträgen, Schäden oder der Geschäftsführung der Verkäuferin. (6) sich die im Rahmen dieses Vertrages übernommenen Gegenstände des Anlagevermögens, sowie die Vorräte in einem einwandfreien Zustand befinden, soweit sich aus diesem Vertrag nichts anderes ergibt. (7) ihr keine anhängigen oder drohenden Rechtsstreitigkeiten oder Verwaltungsverfahren bekannt sind. (8) der Käufer neben den in § 1 Nr. 3 genannten Verträgen an keine weiteren vertraglichen Verpflichtungen gebunden wird. Hinsichtlich der übernommenen Verträge erklärt die Verkäuferin weiter, dass weder Pflichten aus den jeweiligen Verträgen verletzt wurden, noch dass sich die Verkäuferin mit der Erbringung irgendwelcher Leistungen zum Stichtag in Verzug befindet. (9) ihr im Bereich des Maschinenbaus keine weiteren gewerblichen Schutzrechte zustehen. (10) die Angaben in Anlage ... über die fünf größten Kunden hinsichtlich des Auftragsvolumens und der bestehenden Bestellungen richtig sind. Entsprechend entspricht die Anlage ... über die zehn größten Lieferanten hinsichtlich des Geschäftsvolumens und der Art der bezogenen Güter und Rohstoffe der Richtigkeit. (11) sie mit Abschluss dieses Vertrages ihr gesamtes Vermögen veräußert. (12) sie und ihre Gesellschafter, den Käufer von Verpflichtungen aus Verträgen, die nicht in § 1 Nr. 3 ausdrücklich erwähnt sind, freistellen. <?page no="77"?> 6.4 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG V ERMÖGENSKAUF / A SSET -D EAL 69 2. Der Käufer geht bei Abschluss des vorliegenden Unternehmenskaufvertrages von der Richtigkeit der vorstehenden Angaben und Zusagen aus. § 5 Aufschiebende Bedingungen 1. Dieser Unternehmenskaufvertrag steht unter der aufschiebenden Bedingung der kartellrechtlichen Genehmigung durch die zuständigen Behörden. Die erteilte Zustimmung hat auf den maßgeblichen Stichtag gem. § 2 dieses Vertrages keinen Einfluss. 2. Weiter steht dieser Vertrag unter der Bedingung der abschließenden Genehmigung des Finanzkonzepts des Käufers durch das finanzierende Bankenkonsortium. 3. Bis zur Übergabe dürfen keine wesentlichen Änderungen der Umstände eingetreten sein. Maßgeblich sind sowohl äußere Umstände, als auch solche, die das Unternehmen von innen heraus nachteilig beeinflussen. § 6 Grundverkehrsrechte und Zusammenschlussrechte ....... § 7 Übertragungsakte 1. Am Tag der Übergabe schließen die Parteien den in Anlage ... gesondert ausgehandelten Übergabevertrag. 2. Die Verkäuferin übergibt die zu veräußernden beweglichen Wirtschaftsgüter an diesem Tag dem Käufer. 3. Soweit erforderlich erklärt die Verkäuferin die erforderlichen Abtretungserklärungen in der jeweils vorgeschriebenen Form, um den Übergang aller in § 1 aufgeführten Gegenstände und Rechte, Forderungen und sonstigen Vertragsbeteiligungen, die nicht bereits von Nr. 1 und 2 erfasst sind, zu vollziehen. 4. Hinsichtlich der zu übertragenden Grundstücke hat die Verkäuferin dem Käufer die jeweiligen Grundstücke in notarieller Form bis zum ... aufzu- <?page no="78"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 70 lassen und die Eintragung einer entsprechenden Vormerkung zu bewilligen. § 8 Kaufpreiszahlung und Übergabe 1. Tag der Übergabe des Unternehmens ist der ______. 2. Die erste Teilrate des Kaufpreises in Höhe von _________ € ist zum ________ fällig. Sie ist bei Notar ... zu hinterlegen. Der Betrag wird ausbezahlt sobald die in § 7 aufgezählten Übertragungsakte erfolgt sind und dies der beurkundende Notar mitteilt, dass die Vormerkungen für den Grundstückserwerb eingetragen wurden. Bei Vorliegen dieser Voraussetzungen wird der Notar ... den Kaufpreis an die Verkäuferin ausbezahlen. 3. Die zweite Teilrate des Kaufpreises, deren Höhe sich nach § 3 bestimmt, ist ebenfalls bei Notar ... mit einer Ausfertigung einer Eröffnungsbilanz zum _________ zu hinterlegen. Nach Prüfung durch eine von der Verkäuferin zu beauftragende Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und eine Verständigung der Parteien über den Gesamtpreis zahlt der Notar ... die zweite Teilrate an die Verkäuferin aus. § 9 Mängelrüge, Verjährung und Gewährleistungsfolgevereinbarung 1. Etwaige Mängel sind der Verkäuferin innerhalb von zwei Wochen ab Kenntnis in schriftlicher Form anzuzeigen. 2. Rügt der Käufer einen Mangel oder einen Verstoß gegen eine Zusage nach § 4 rechtzeitig, so sind seine Rechte auf Nacherfüllung, Minderung und Schadenersatz neben der Leistung beschränkt. Ein Rücktritt von diesem Vertrag bzw. Schadenersatz statt der Leistung ist nur zulässig, wenn die Fortführung des Geschäftsbetriebes aufgrund des geltend gemachten Mangels oder des Verstoßes gegen eine Zusage nach § 4 nicht dauerhaft fortgeführt werden kann. 3. Sämtliche Ansprüche der beteiligten Parteien aus diesem Vertrag verjähren innerhalb einer Frist von vier Jahren, wobei die Verjährungsfrist mit dem Stichtag, d. h. dem ________ zu laufen beginnt. <?page no="79"?> 6.4 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG V ERMÖGENSKAUF / A SSET -D EAL 71 § 10 Konkurrenzklausel 1. Die persönlich haftenden Gesellschafter Maria Maier und Karl Maier der Verkäuferin verpflichten sich - jeder für sich - gegenüber dem Käufer im Bereich des Baus von Verpackungsmaschinen weder unmittelbar noch mittelbar eine Konkurrenztätigkeit aufzunehmen. 2. Die Vorgenannten verzichten darauf, sich für eine Dauer von drei Jahren an einem in der Bundesrepublik Deutschland agierenden Maschinenbauunternehmen, das im Bereich der Verpackungsmaschinen tätig ist, zu beteiligen, es zu beraten oder zu fördern, es zu führen oder ein solches zu erwerben. 3. Von diesem Wettbewerbsverbot ist auch die Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen gegenüber Dritten erfasst. 4. Für jeden Fall der Zuwiderhandlung verwirken die Gesellschafter Maria Maier und Karl Maier jeweils eine Vertragsstrafe in Höhe von 500.000 €. § 11 Geheimhaltung 1. Die Parteien vereinbaren, dass über den Inhalt dieses Vertrages, insbesondere den Kaufpreis, die Übertragungsmodalitäten, die Zusicherungen und die Wettbewerbsklausel Stillschweigen gilt. 2. Für jeden Fall der Zuwiderhandlung verwirken die Beteiligten jeweils eine Vertragsstrafe in Höhe von 50.000 €. § 12 Rechtswahl und Gerichtsstandsvereinbarung 1. Dieser Vertrag und seine Durchführung unterliegen deutschem Recht unter Ausschluss des UN-Kaufrechts. 2. Für etwaige Streitigkeiten, die aus diesem Vertrag, seiner Durchführung oder im Zusammenhang mit diesem Vertrag entstehen, ist ausschließlich das LG Musterhausen zuständig. <?page no="80"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 72 § 13 Kosten 1. Jede Partei trägt die Kosten ihrer Berater. 2. Der Käufer trägt alle Kosten, Gebühren und Steuern, die im Zusammenhang mit dem Abschluss und der Durchführung dieses Vertrages anfallen. § 14 Schlussbestimmungen 1. Es wurden keine Nebenabreden getroffen. 2. Änderungen oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform. 3. Sollte eine Bestimmung dieses Vertrages unwirksam oder undurchführbar sein oder werden, so berührt dies die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen nicht. Die Parteien verpflichten sich, in einem derartigen Fall eine wirksame und durchführbare Bestimmung an die Stelle der unwirksamen und undurchführbaren zu setzen, die dem Sinn und Zweck der zu ersetzenden Bestimmung soweit wie möglich entspricht; dasselbe gilt für etwaige Lücken im Vertrag. Ort, Datum, Unterschriften <?page no="81"?> 6.5 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 73 6.5 Unternehmenskaufvertrag Anteilskauf / Share-Deal Nr. .... der Urk.-rolle Verhandelt zu Musterhausen Vor mir, dem unterzeichnenden Notar Max Müller mit Amtssitz in Musterhausen erschienen heute 1. Herr Karl Maier, Musterstraße 50, 12345 Musterhausen - als Verkäufer - und 2. Hugo Häberle, Schwabenstraße 25, 12346 Schwabenhausen - als Käufer - handelnd wie angegeben schlossen die Erschienenen den folgenden Anteilskaufvertrag Präambel (1) Der Verkäufer ist Gesellschafter der Maier GmbH mit Sitz ebenfalls in Musterhausen. Die Maier GmbH ist im Handelsregister des Amtsgerichts ... unter HRB ... eingetragen. Das Stammkapital der Gesellschaft beträgt 50.000 € und ist vollständig einbezahlt. Der Verkäufer hält zwei Geschäftsanteile im Nennwert von je 25.000 €. (2) Gegenstand des vorliegenden Vertrages ist der geplante Verkauf der vorgenannten Geschäftsanteile an der Maier GmbH durch Herrn Karl Maier an den Käufer Hugo Häberle im Rahmen eines „Management-Buy-In“. <?page no="82"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 74 § 1 Kaufobjekt Gegenstand dieses Kaufvertrages sind die in der Präambel näher beschriebenen Geschäftsanteile des Verkäufers über einen Nennwert von 50.000 €. § 2 Stichtagsabgrenzung 1. Vertragsdatum ist das Datum der Unterzeichnung dieses Vertrages. 2. Maßgeblicher Stichtag für die Wirksamkeit der vereinbarten Verfügungen ist der _______, 24: 00 Uhr. 3. Im laufenden Geschäftsjahr ist der Käufer allein gewinnberechtigt. Bereits entstandene Ansprüche des Verkäufers auf einen Teil des Unternehmensgewinns werden bei der Höhe des Kaufpreises berücksichtigt. Bezugsberechtigt für einen etwaigen Gewinn aus zurückliegenden Geschäftsjahren, der bisher nicht unter den Gesellschaftern verteilt wurde, ist allein der Käufer. § 3 Kaufpreis 1. Der vorläufige Gesamtkaufpreis für den Verkauf der Geschäftsanteile an der Firma Maier GmbH beträgt _________ € Dieser Betrag setzt sich entsprechend der in Anlage ... aufgeführten Aufstellung zusammen, wobei insbesondere Eigenkapital, Gewinn bis zum Stichtag, Körperschaftsteuerguthaben und der Firmenwert berücksichtigt sind. 2. Der Kaufpreis ist zum Stichtag fällig und auf ein noch zu benennendes Konto des Verkäufers zu überweisen. Soweit der Käufer mit der Zahlung des Kaufpreises in Rückstand gerät, ist der ausstehende Betrag ab dem Stichtag mit 10 % über dem Basiszinssatz zu verzinsen. 3. Der Kaufpreis kann sich im Rahmen der nachfolgenden Vereinbarungen noch verändern: <?page no="83"?> 6.5 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 75 (1) Die Maier GmbH stellt zum _________ eine Stichtagsbilanz entsprechend den allgemein anerkannten Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung auf, die von einem durch den Verkäufer zu bestimmenden Wirtschaftsprüfer innerhalb von zwei Monaten zu prüfen und vorzulegen ist. (2) Der oben genannte Kaufpreis beruht auf einer Schätzung der wirtschaftlichen Verhältnisse der Maier GmbH im laufenden Geschäftsjahr. Soweit die zu erstellende Stichtagsbilanz gegenüber der in Anlage ... angeführten Werte Abweichungen enthält, erhöht bzw. vermindert sich der Kaufpreis entsprechend. Dies gilt nicht, wenn die Abweichungen insgesamt einen Wert von 3 % des genannten Kaufpreises nicht überbzw. unterschreiten. § 4 Zusagen und Gewährleistungen 1. Der Verkäufer gewährleistet dem Käufer in Form eines selbstständigen Garantieversprechens, dass folgende Aussagen zum Zeitpunkt der Beurkundung dieses Vertrages wie zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Abtretung der Geschäftsanteile richtig und vollständig sind: (1) das Stammkapital der Gesellschaft ist voll eingezahlt und Rückzahlungen von Stammeinlagen sind nicht vorgenommen worden. (2) Drittrechte gleich welcher Art bestehen an den zu veräußernden Geschäftsanteilen nicht. Der Verkäufer ist uneingeschränkt berechtigt, die Geschäftsanteile zu veräußern. Es bestehen insbesondere keine stillen Beteiligungen oder partiarischen Darlehen. (3) die Gesellschaft ist ordnungsgemäß errichtet und gem. des Gesellschaftsvertrages eine wirksam bestehende Gesellschaft mit beschränkter Haftung. (4) die übergebenen Bilanzen zum 31.12. der Jahre ___________ sind vollständig und richtig. Die Bilanzen wurden aufgrund ordnungsgemäßer Buchführung und entsprechend den in der Bundesrepublik Deutschland allgemein anerkannten Bilanzierungs-, Bewertungs- und Abschreibungsgrundsätzen erstellt. (5) die Gesellschaft ist weder überschuldet noch zahlungsunfähig. <?page no="84"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 76 2. Bezüglich des laufenden Geschäftsbetriebs und der Vermögensverhältnisse erklärt der Verkäufer, dass (1) in den letzten 12 Monaten keine wesentlichen Veränderungen im laufenden Geschäftsbetrieb eingetreten sind. Dies gilt insbesondere hinsichtlich von Lieferverträgen, Schäden oder der Geschäftsführung der Gesellschaft. (2) alle zur Fortsetzung des Geschäftsbetriebs notwendigen Gegenstände des Anlagevermögens im Alleineigentum der Gesellschaft stehen und sich in einem nach Alter und Abnutzung angemessenen Zustand befinden. (3) zum Vermögen der Gesellschaft zählen insbesondere die in Anlage ... aufgeführten lastenfreien Grundstücke. (4) die Gesellschaft keine außer den in Anlage ... genannten langfristigen Verbindlichkeiten hat. Neben den in der Stichtagsbilanz angeführten Verbindlichkeiten bestehen keine weiteren Verpflichtungen. (5) ihr keine anhängigen oder drohenden Rechtsstreitigkeiten oder Verwaltungsverfahren bekannt sind. 3. Der Verkäufer sichert weiter zu, dass keine vertraglichen oder sonstigen Verpflichtungen bestehen, außer (1) den in Anlage ... vollständig wiedergegebenen Arbeitsverhältnissen. (2) den in Anlage ... genannten erteilten Vollmachten. (3) den in Anlage ... aufgeführten Handelsvertreterverträgen. (4) den bestehende Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen, die sich aus der Anlage ... ergeben. (5) den in Anlage ... erfassten Pensionsverpflichtungen. (6) den sonstigen Verträgen und Verpflichtungen, die vollständig aus der Anlage ... ersichtlich sind. <?page no="85"?> 6.5 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 77 4. Hinsichtlich der bestehenden Verträge und Verpflichtungen, sichert der Verkäufer dem Käufer zu, dass (1) sich die Gesellschaft mit keinen Verpflichtungen in Verzug befindet. (2) sich die Gesellschaft gegenüber ihren Vertragspartnern immer vertragsgemäß verhalten hat. 5. Weiter sichert der Verkäufer zu, dass (1) alle Angaben gegenüber Behörden bzgl. der Anmeldung von Steuern, Beiträgen und Zöllen ordnungsgemäß gemacht wurden. (2) er für alle Steuerverbindlichkeiten bis zum Stichtag haftet. 6. Der Käufer geht bei Abschluss des vorliegenden Unternehmenskaufvertrages von der Richtigkeit der vorstehenden Angaben und Zusagen aus. § 5 Aufschiebende Bedingung 1. Dieser Unternehmenskaufvertrag steht unter der aufschiebenden Bedingung der kartellrechtlichen Genehmigung durch die zuständigen Behörden. Die erteilte Zustimmung hat auf den maßgeblichen Stichtag gem. § 2 dieses Vertrages keinen Einfluss. 2. Bis zur Übergabe dürfen keine wesentlichen Änderungen der Umstände eingetreten sein. Maßgeblich sind sowohl äußere Umstände, als auch solche, die das Unternehmen von innen heraus nachteilig beeinflussen. § 6 Grundverkehrsrechte und Zusammenschlussrechte ....... § 7 Übertragungsakte Der Verkäufer tritt die in § 1 genannten Geschäftsanteile an den Käufer ab. Dieser nimmt mit diesem Vertrag sowohl das Verkaufsangebot als auch die Abtretung an. <?page no="86"?> 6 A NHANG , B EISPIELE FÜR V ERTRÄGE UND F ORMULIERUNGEN AUS DER P RAXIS 78 § 9 Mängelrüge, Verjährung und Gewährleistungsfolgevereinbarung 1. Etwaige Mängel sind dem Verkäufer innerhalb von zwei Wochen ab Kenntnis in schriftlicher Form anzuzeigen. 2. Rügt der Käufer einen Mangel oder einen Verstoß gegen eine Zusage nach § 4 rechtzeitig, so sind seine Rechte auf Nacherfüllung, Minderung und Schadenersatz neben der Leistung beschränkt. Ein Rücktritt von diesem Vertrag bzw. Schadenersatz statt der Leistung ist nur zulässig, wenn die Fortführung des Geschäftsbetriebes aufgrund des geltend gemachten Mangels oder des Verstoßes gegen eine Zusage nach § 4 dauerhaft nicht möglich ist. 3. Sämtliche Ansprüche der beteiligten Parteien aus diesem Vertrag verjähren innerhalb einer Frist von vier Jahren, wobei die Verjährungsfrist mit dem Stichtag, d. h. dem ________ zu laufen beginnt. § 10 Konkurrenzklausel 1. Der Verkäufer Karl Maier verpflichtet sich gegenüber dem Käufer im Bereich des Baus von Verpackungsmaschinen weder unmittelbar noch mittelbar eine Konkurrenztätigkeit aufzunehmen. 2. Der Vorgenannte verzichtet darauf, sich für eine Dauer von drei Jahren an einem in der Bundesrepublik Deutschland agierenden Maschinenbauunternehmen, das im Bereich der Verpackungsmaschinen tätig ist, zu beteiligen, es zu beraten oder zu fördern, es zu führen oder ein solches zu erwerben. 3. Von diesem Wettbewerbsverbot ist auch die Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen gegenüber Dritten erfasst. 4. Für jeden Fall der Zuwiderhandlung verwirkt Herr Karl Maier jeweils eine Vertragsstrafe in Höhe von 50.000 €. § 11 Geheimhaltung 1. Die Parteien vereinbaren, dass über den Inhalt dieses Vertrages, insbesondere den Kaufpreis, die Übertragungsmodalitäten, die Zusicherungen und die Wettbewerbsklausel Stillschweigen gilt. <?page no="87"?> 6.5 U NTERNEHMENSKAUFVERTRAG A NTEILSKAUF / S HARE -D EAL 79 2. Für jeden Fall der Zuwiderhandlung verwirken die Beteiligten jeweils eine Vertragsstrafe in Höhe von 25.000 €. § 12 Rechtswahl und Gerichtsstandsvereinbarung 1. Dieser Vertrag und seine Durchführung unterliegen deutschem Recht unter Ausschluss des UN-Kaufrechts. 2. Für etwaige Streitigkeiten, die aus diesem Vertrag, seiner Durchführung oder im Zusammenhang mit diesem Vertrag entstehen, ist ausschließlich das LG Musterhausen zuständig. § 13 Kosten 1. Jede Partei trägt die Kosten ihrer Berater. 2. Im Innenverhältnis der Parteien trägt der Käufer alle Kosten, Gebühren und Steuern, die im Zusammenhang mit dem Abschluss und der Durchführung dieses Vertrags anfallen. § 14 Schlussbestimmungen 1. Es wurden keine Nebenabreden getroffen. 2. Änderungen oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform. 3. Sollte eine Bestimmung dieses Vertrages unwirksam oder undurchführbar sein oder werden, so berührt dies die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen nicht. Die Parteien verpflichten sich, in einem derartigen Fall eine wirksame und durchführbare Bestimmung an die Stelle der unwirksamen und undurchführbaren zu setzen, die dem Sinn und Zweck der zu ersetzenden Bestimmung soweit wie möglich entspricht; dasselbe gilt für etwaige Lücken im Vertrag. 4. Alle zwischen den Vertragsparteien vor dem Abschluss dieses Vertrages im Hinblick auf den Gegenstand des Vertrages getroffenen Abreden sind durch den Abschluss dieses Vertrages überholt. Ort, Datum, Unterschriften <?page no="88"?> S TICHWORTVERZEICHNIS 80 Stichwortverzeichnis A Absichtserklärung ........ 42, 57, 59, 61 Aktiva ...................................... 18, 47 allgemeines Unternehmerrisiko ..... 34 Altersstruktur ........................... 26, 27 Anteilskauf....... 37, 44, 45, 57, 61, 73 Arbeitsklima .................................... 9 Arbeitsrecht.................................... 13 Asset-Deal.................... 37, 57, 59, 64 außerordentlicher Ertrag ................ 18 B Bargründung .................................. 44 Barkapitalerhöhung ....................... 45 Barreserven .................................... 26 Besicherung ....................... 31, 34, 35 Beteiligungsangebot ........................ 6 Bewertung.................... 26, 30, 52, 66 Bilanzanalyse ................................. 10 C Corporate Identity.......................... 14 culpa in contrahendo................ 43, 47 D Discounted-cash-flow-Methode ... 24, 25 Due Diligence .......................... 35, 41 E Earnings Before Interest and Tax (EBIT) ........................................ 25 EBIT-Verfahren .... 22, 25, 26, 27, 28, 29 Eigenkapital ........... 33, 34, 35, 36, 74 Eigenkapitalwert ............................ 28 Eigenmittel......................... 30, 31, 33 Ertragswert..................................... 29 Ertragswertverfahren ......... 22, 24, 25 Existenzgründung ...................... 1, 32 F Finanzierung4, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 53, 54 Fluktuation............................... 16, 17 Förderantrag................................... 31 Förderprogramme .......................... 32 förderungswürdig .......................... 31 Forschung und Entwicklung.......... 16 free cash-flow .......................... 24, 25 Fremdkapital............................ 34, 35 Fremdmittel ................................... 30 Führungsstil ....................... 17, 50, 56 G Geheimhaltungsverpflichtung 57, 58, 60, 71, 78 Geschäftsgeheimnis ................. 71, 78 Gewährleistung .............................. 46 Gewährleistungsfolgevereinbarung .............................................. 70, 78 Gewinn- und Verlustrechnung 11, 17 Globalzession................................. 62 J Jahresabschluss ........................ 11, 17 Jahresabschlussanalyse.................. 11 <?page no="89"?> S TICHWORTVERZEICHNIS 81 K K.O.-Kriterium .................... 9, 10, 12 kalkulatorische Miete .................... 12 kalkulatorischer Unternehmerlohn 12, 18 Kapitalbeteiligungsgesellschaft 5, 35, 44, 54 Kaufpreis..... 9, 12, 22, 28, 30, 32, 33, 36, 37, 38, 48, 53, 54, 55, 56, 61, 67, 70, 71, 74, 75, 78 Kaufpreisfinanzierung ............. 12, 37 Kaufvertrag38, 40, 41, 42, 43, 47, 53, 59, 60, 65, 74 Konkurrenzklausel................... 71, 78 Kostenstruktur ............................... 18 Kundenliste .............................. 11, 13 L Letter of Intent 35, 41, 42, 43, 44, 57, 59, 60, 61 Leverage-Effekt ............................. 34 M M&A-Berater............................. 7, 46 Management-Buy-in . 1, 3, 36, 52, 64, 73 Management-Buy-out .... 1, 36, 53, 55 Mängelrüge ........................ 48, 70, 78 Marktsituation............................ 9, 19 MBI-Profil ................................... 4, 6 Minderung.......................... 67, 70, 78 Mittelständische Beteiligungsgesellschaft............. 33 Multiplikator ...................... 26, 27, 28 Musterverträge ............................... 57 N Nacherfüllung .......................... 70, 78 Nachschusspflicht .......................... 16 Nettofinanzverschuldung......... 26, 28 O Öffentliche Kredite .................. 31, 32 öffentliche Mittel3, 30, 31, 32, 53, 55 Öffentliche Mittel ...................... 3, 30 P Passiva ..................................... 19, 47 Pensionszusagen ................ 19, 20, 76 Q Qualifikation .................................... 3 R Rendite........................................... 34 Return on Investment .................... 24 S Schadenersatz . 39, 40, 41, 43, 47, 70, 78 Share-Deal ................... 37, 57, 61, 73 stille Beteiligung................ 30, 33, 75 Substanzwert.................................. 29 Substanzwertverfahren .................. 29 U Übernahmestichtag .................. 29, 62 Übertragungsstichtag ......... 61, 62, 63 Umsatzabhängigkeit ...................... 10 Unternehmens-Check .................... 20 Unternehmenskauf.. 1, 30, 31, 34, 41, 45, 47, 48 Unternehmenskaufbörse .................. 6 Unternehmenskaufvertrag 38, 41, 44, 47, 48, 57, 64, 65, 69, 73, 77 Unternehmenswert 22, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 35 <?page no="90"?> S TICHWORTVERZEICHNIS 82 V Verdienststruktur ........................... 12 Verhaltenskompetenz ...................... 9 Verhandlung . 7, 9, 12, 17, 19, 21, 22, 38, 39, 42, 43, 46, 60 Verjährung ............................... 70, 78 Verkaufsmotive.............................. 19 Vermögenskauf...... 37, 45, 57, 59, 64 Vertragsabschluss . 35, 38, 39, 41, 43, 44, 46, 60 Vertrauensschaden ......................... 39 Vertrauenstatbestand ..................... 43 Vertraulichkeitserklärung .......... 5, 54 Vorfeldvereinbarung...................... 42 Vorvertrag................................ 41, 43 W Wertansatz ..................................... 30 Wettbewerbsklausel................. 71, 78 Wettbewerbsverbot............ 60, 71, 78 Z Zahlenmaterial ............... 9, 10, 13, 21 Zuschüsse................................. 31, 32 <?page no="91"?> W EITERFÜHRENDE L ITERATUR 83 Weiterführende Literatur B ERENS , W., H. B RAUNER , J. S TRAUCH (Hrsg.), 2013: Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 7. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel H ETTLER , S., R. H ÖETNAGL , R. S TRATZ (Hrsg.), 2013: Beck'sches Mandatshandbuch Unternehmenskauf, 2. Aufl., München: C. H. Beck H ÖRGER , H., D. P OHL (Hrsg.), 2010: Unternehmens- und Vermögensnachfolge, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel P ICOT , G., 2012: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung - Durchführung - Integration, 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel S ATTLER , A. (Hrsg.), 2010: Unternehmenskauf und -verkauf, Nachfolgeregelung, Sternenfels Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner W EITNAUER , W., 2013: Management Buy-Out. Handbuch für Recht und Praxis, 2. Aufl., München: C. H. Beck <?page no="92"?> D IE A UTOREN 84 Die Autoren ANDREAS SATTLER Diplom-Wirtschaftsingenieur und Diplom-Pädagoge (info@sattlerundpartner.de) 1983 gründete er Sattler & Partner. Als Vorstand der mittlerweile international agierenden (www.dealflowpartners.com) Sattler & Partner AG mit Sitz in Stuttgart/ Schorndorf (www.sattlerundpartner.de) hat er sich auf die Beratungsschwerpunkte Nachfolgeregelung, Unternehmenskauf und -verkauf, Unternehmensplanung und Kapitalbeschaffung für den technologieorientierten Mittelstand spezialisiert. Als Abrundung nimmt er seit 1992 seine Handelsrichtertätigkeit beim Landgericht Stuttgart sowie diverse Beirats- und Aufsichtsratstätigkeiten wahr. Im Laufe seiner Tätigkeit hat er über 20 Bücher verfasst, mehr als 100 Zeitschriftenartikel veröffentlicht sowie diverse Radio- und Fernsehinterviews gegeben. Darunter sind neben diesem Buch auch „Die kleine AG“ und sein neuestes Werk „Unternehmenskauf und -verkauf, Nachfolgeregelung“ besonders erwähnenswert. PETER JURSCH Rechtsanwalt (info@jursch-deininger.de) Als Rechtsberater bei der Anwaltskanzlei Jursch, Deininger & Partner GbR (www.jursch-deininger.de) hat er seinen Beratungsschwerpunkt auf Wirtschafts-, Gesellschafts-, Aktien-, Bank-, Wettbewerbs- und Schadensrecht sowie Insolvenzverwaltung und Legal Due Diligence gelegt. Neben seiner Tätigkeit als Rechtsanwalt, konnte er sich als Autor diverser Bücher etablieren. Darunter befinden sich Fachbücher wie „Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft“ oder „Der GmbH-Beirat: Gründung - Organisation - Haftung“. Seine Anwaltskollegin Andrea Kreutzmann war für die juristische Aktualisierung dieser Auflage zuständig. BERND MÜLLER Bankfachwirt (info@sattlerundpartner.de) Als Vorstand der Sattler & Partner AG ist er verantwortlich für die Geschäftsbereiche Mergers & Acquisitions sowie Corporate Finance. Seine Schwerpunkte liegen in der Unternehmens- und Transaktionsberatung. Er hat zu diesen Themen mehrere Fachbeiträge sowie Bücher veröffentlicht und gibt seine Erfahrung in bundesweiten Seminaren und Tagungen als Referent weiter. Er begann seine berufliche Laufbahn bei mehreren mittelgroßen bis großen Banken als Firmenkundenberater und Analyst. <?page no="93"?> Dipl.-Kfm. Thomas Buhl-Böhnert, Dipl.-Päd. Gerlinde Schönberg P: \A pg Der Organisationskompass in der Praxis Ein Navigationsinstrument für Führungskräfte und Berater 2., aktual. Aufl. 2017, 112 S., 24,80 €, 32,30 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 141) ISBN 978-3-8169-3353-3 Zum Buch: Wer den Organisationskompass in der Berufspraxis kennengelernt hat ist von der Praxistauglichkeit schnell überzeugt. Die Übersichtlichkeit in der Darstellung in Anlehnung an die Himmelsrichtungen und die leicht nachvollziehbare Anwendungslogik laden geradezu ein mit dem Kompass einen Realitätscheck durchzuführen. Wie schätzen die Beteiligten die zentralen Themen der Zusammenarbeit: Sinn, Führung, Ziele, Gemeinschaft und Management von Strukturen und Abläufe ein? Wenn Handlungsbedarf besteht, wird deutlich wie und warum diese Themen im Zusammenhang zu betrachten sind. Es ist diese Erfahrung der Autoren in ihrer Beratungspraxis, mit Einzelpersonen, Teams und ganzen Unternehmen, die in diesem Buch zum Ausdruck kommt. Inhalt: Einführung und Kurzbeschreibung des Kompasses - Hintergrund und systemisches Grundverständnis - Die fünf Felder im Organisationskompass: Sinn, Führung, Vision, Gemeinschaft und Management - Anwendungsformen: Der Organisationskompass als Führungsinstrument, Der innere Kompass , Der Kompass für Meetings und Gespräche, Der Teamkompass, Der Kompass als Diagnose- und Entwicklungsinstrument, Kurzdiagnose "quick and easy", Mehrstufiger Organisationsentwicklungs- Prozess, Der Kompass-Workshop - Anwendungsbeispiele: Teamentwicklung, OE-Projekt zur Führungskultur, Coaching-Prozess zur Rollenklärung - Ergänzende Arbeitsunterlagen (auch als Download) und Toolbox zur Kompassanpassung Die Interessenten: Das Buch richtet sich an professionelle Nutzer, die die Zusammenarbeit in ihrem Team und Unternehmen verbessern wollen. Führungskräfte, Berater und Projektmanager finden durch die vielen Anwendungsbeispiele (Steuerung von Besprechungen, Workshops und Projekten) unmittelbare Unterstützung für ihre Berufspraxispraxis. Rezensionen: »Dieses Buch kann sehr empfohlen werden, wenn man nach einem Modell sucht, das einem einen Leitfaden durch Beratungs- und Veränderungsprozesse geben soll.« www.freiraume-coaching.de Die Autoren: Thomas Buhl-Böhnert ist international tätiger Kommunikationstrainer und Coach für Fach und Führungskräfte. In der Beratung von Einzelnen, Teams und ganzen Unternehmensbereichen nutzt er den Organisationskompass, um die Komplexität der Zusammenhänge so zu reduzieren, dass Lösungsansätze nachvollziehbar entwickelt und umgesetzt werden können. www.organisationskompass.de Gerlinde Schönberg ist Dipl.-Pädagogin und seit über 30 Jahren als freiberufliche Trainerin, systemische OE-Beraterin und als Coach tätig. Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3353 <?page no="94"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \AK\D So analysieren Sie Ihre Konkurrenz Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis 10., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 201 S., 74 Abb., zahlr. Checkl., 44,80 €, 57,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 134) ISBN 978-3-8169-3383-0 Zum Buch: Wer sich auf internationalen Märkten behaupten will, braucht brandaktuelle Informationen über seine Wettbewerber. Zur langfristigen Sicherung des Markterfolgs ist die gezielte Überwachung von relevanten Wettbewerbern unerlässlich. Das Buch gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Online-Tools, mit denen Sie Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, präsentieren und gezielt verwenden können. Inhalt : Warum eine gezielte Konkurrenzüberwachung immer wichtiger wird - Stand der Konkurrenzforschung - Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse - Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems (CIS) - Internetquellen und Online-Tools - Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen - Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten - Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen - Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerbsanalyse - Organisatorische Voraussetzungen - Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen - Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Vertriebs-, Marketing- und Wettbewerbsstrategien umsetzen - Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten - Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Sie erhalten Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für Ihre Praxis. Alle notwendigen Tools werden vorgestellt, und ihre Anwendung wird erklärt. Beispiele zeigen Ihnen, "wie andere es machen". Checklisten und Arbeitsblätter ermöglichen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Im Anhang finden Sie hilfreiche Adressen und Internetlinks sowie einen "Check", wie professionell die Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen aufgestellt ist. Die Interessenten: Das Buch richtet sich an Mitarbeiter und Leiter aus Produktmanagement, Marketing, Marktforschung und Vertrieb - an alle, die mit Konkurrenzanalysen zu tun haben. Rezensionen: »Das Buch liefert einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Tools, mit denen sich Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, wirkungsvoll präsentieren und gezielt verwenden lassen. Der Leser erhält Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für die Praxis.« Erfurter Hefte zum angewandten Marketing Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Spezialisten für die Konkurrenzanalyse und das Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertrieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Mehr als 26.000 Teilnehmer haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. www.peterkairies.de Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3383 <?page no="95"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \A jpg Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie Praxis und moderne Arbeitstechniken 11., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 258 S., 104 Abb., zahlr. Checkl., 49,80 €, 62,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 135) ISBN 978-3-8169-3367-0 Zum Buch: Wer am Markt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte. Ein gut funktionierendes Produktmanagement ist die treibende Kraft, um aus Markt- und Kundenanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren. Erfolgreiche Unternehmen benötigen ein professionelles Produktmanagement, das weiß, was der Markt heute und morgen verlangt, welche Leistungsdaten gefordert sind, wie viel welche Features kosten dürfen und womit man sich vom Wettbewerb abhebt. Das vorliegende Buch legt besonderen Wert auf Praxisnähe. Es beschreibt das Selbstverständnis des Produktmanagements, die Praxis, Methoden und Tools. Sie gewinnen einen Überblick über die Erfolgsregeln des Produktmanagements. Konkrete Tipps, Checklisten und Beispiele helfen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Inhalt: Warum professionelles Produktmanagement immer wichtiger wird - Auflösen von Innovationsblockaden - Wie Produktmanagement funktioniert - Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement - Wie Sie innovative Produktideen finden und erfolgreich realisieren - Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten und Time-to-Market verkürzen - Wie Sie die Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb zielführend gestalten - Wie Sie Produkte erfolgreich in internationale Märkte einführen - Outphasen von Produkten - Controlling-Aufgaben im Produktmanagement - Wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben Die Interessenten: Produktmanager - Produktmarketing Manager - Business Development Manager - Branchenmanager - Leiter und Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung Rezensionen: »Viele Denkanstöße, sehr konkret und gut nachvollziehbar.« PROCARE »Das Buch ist verständlich und daher nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die betroffenen Mitarbeiter wichtig.« ekz-Informationsdienst Der Autor : Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Über 26.000 Teilnehmer, davon ca 14.000 Produktmanager haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen in den Bereichen Produktmanagement, Konkurrenzanalyse und Projektmanagement. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. - www.peterkairies.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3367 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="96"?> Dr. Claudia Schlembach P .jpg Werteorientierte Verhandlungsführung Ein Leitfaden für faire Ergebnisse in Beruf und Alltag 2017, 92 S., 24,80 €, 32,30 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 145) ISBN 978-3-8169-3340-3 »Hätte ich doch da ... « »Warum habe ich nicht ... « Viele Verhandlungen lassen einen unzufrieden mit sich selbst zurück. Manchmal, weil man irgendwie zu nachgiebig war, manchmal, weil man sich knallhart durchgesetzt hat und sich hinterher noch schlechter fühlte. Warum ist das so? Ganz einfach: Man war nicht gut vorbereitet, kannte die eigenen Grenzen nicht genau und hat sich nicht getraut, das Ganze scheitern zu lassen. Auch nicht an dem Punkt, an dem man gemerkt hat, dass das nicht im Einklang mit der eigenen Überzeugung steht. Nicht nur Interessen bestimmen Verhandlungen, Werte tun das. Und wenn Sie wertorientiert verhandeln, kommen Sie vielleicht nicht immer zu einem Ergebnis, aber ganz sicher werden Sie zufrieden sein mit sich selbst. Diese Verhandlungstechniken werden in diesem Buch beschrieben und mit Fragen und Checklisten gleich auf die Praxis anwendbar gemacht. Inhalt: Die Verhandlungsführung und ihre Chefin, die Diplomatie - Verhandlungsstrategien - Verhandlungs partner und Verhandlungspartnerinnen - Menschenbild und Verhandlungskultur - Verhandlungstalente - Verhandlungstechniken - Auf dem Weg zum Verhandlungsprofi Die Interessenten: Das Buch spricht alle an, die erkannt haben, dass sie jeden Tag mehrmals mit anderen Menschen verhandeln, gewollt oder ungewollt. Im beruflichen Feld sind das alle Personen mit Führungs-, Buget- oder Projektverantwortung, (die aber nicht primär verhandeln wie Einkäufer und Key-Accounter), also z.B Ärzte, Lehrer, Wissenschaftler, Projektleiter, Handwerker etc. und jeder Angestellte bei Gehaltsverhandlung oder Joberweiterung. Auch im privaten gibt es viele Situationen in der Partnerschaft, in der Familie, im Freundeskreis, im Verein. An alle, die Ziele haben, ihre Interessen kennen und die gerne durchsetzen möchten, aber nicht um jeden Preis. Und an alle, die sich unwohl fühlen, wenn sie in eine Verhandlung hineingehen, weil sie sich vermeintlich nicht durchsetzen können, nachgiebig sind und sich hinterher ärgern. An alle, die nach umsetzbaren Methoden suchen, wie sie in der Verhandlung und nicht erst danach zu guten Argumenten kommen. Rezensionen: »Eine Stärke dieses Buches ist, dass es Verhandlungsmuffeln und Konfliktscheuen die Angst vor dieser Disziplin nimmt. Gemäß Claudia Schlembach geht es nicht darum, andere zu übervorteilen, sondern darum, Win-win-Situationen für beide Seiten zu erarbeiten.« getabstract Die Autorin: Dr. Claudia Schlembach hält Vorträge, leitet Seminare zu Verhandlungstechniken, berät Unternehmen und coacht MitarbeiterInnen, UnternehmerInnen. Sie vertritt die Ansicht, dass jeder dann gut ist, wenn er authentisch ist und seinem Wertesystem folgt. Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3340 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de
