<?page no="1"?> Peter Kairies Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie <?page no="3"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie Praxis und moderne Arbeitstechniken 11., neu bearbeitete und erweiterte Auflage Mit zahlreichen Checklisten <?page no="4"?> 11., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2017 10., neu bearbeitete Auflage 2013 9., neu bearbeitete Auflage 2009 8. Auflage 2007 7., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2006 6. Auflage 2004 5., neu bearbeitete Auflage 2002 4., neu bearbeitete Auflage 2001 3. Auflage 1999 2., neu bearbeitete Auflage 1997 1. Auflage 1992 Die Auflagen 1 bis 9 erschienen als Band 403 in der Reihe „Kontakt & Studium“ Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 1992 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3367-0 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Inhalt Vorwort 1 Warum ein professionelles Produktmanagement lebenswichtig ist ...................................................................................... 1 1.1 Markt- und kostengerechte Produkte bestimmen Ihren Erfolg ........................................................................ 1 1.2 Verdrängungswettbewerb führt zu kürzeren Produktlebenszyklen.............................................................. 5 ..................... 6 2 Lösen Sie Innovationsblockaden auf! .............................................. 9 2.1 Mangelnde Abstimmung zwischen Entwicklung, Marketing und Vertrieb ....................................................................... 10 2.2 Die Tagesgeschäft-Falle...................................................................... 11 2.3 Die Zeitfalle ........................................................................................ 12 2.4 Fehlendes Produktmanagement .......................................................... 13 3 Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert .............. 15 3.1 Der Produktmanager ist "Unternehmer im Unternehmen" ........................................................ 15 3.2 Leitlinien für den Produktmanager ..................................................... 18 3.3 Organisatorische Eingliederung.......................................................... 19 3.4 Wie Sie der beste Produktmanager im Unternehmen werden..................................................................... 28 3.5 Ursachen für das Scheitern des Produktmanagements ................................................................... 32 <?page no="6"?> 3.6 Test für Produktmanager: Sind Sie "Edelmülltonne" oder Manager? .......................................... 32 3.7 Was die Unternehmensleitung für den Erfolg des Produktmanagements tun kann .................................................... 35 3.8 Ein professionelles Produktmanagement bringt viele Vorteile ............................................................................ 36 4 Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement: Informationen richtig erfassen, auswerten, visualisieren und nutzen ..................................................................... 38 4.1 Erkennen Sie rechtzeitig Marktpotenziale.......................................... 40 4.2 Verlieren Sie den Wettbewerb nicht aus den Augen ........................... 43 4.3 Welche Informationsquellen Sie nutzen sollten.................................. 44 4.3.1 Übersicht ................................................................................. 44 4.3.2 Informationsquelle Internet ..................................................... 49 4.3.3 Aktive Informationsgewinnung nach dem Pull-Prinzip .......... 55 4.3.3.1 Firmeneigene Darstellung des Wettbewerbs im Internet (Homepage, Facebook, YouTube, SlideShare) .................. 55 4.3.3.2 Suchmaschinen .................................................................. 56 4.3.3.3 Online-Datenbanken .......................................................... 58 4.3.3.4 Elektronische Marktplätze ................................................. 63 4.3.4 Passive Informationsgewinnung nach dem Push-Prinzip ............................................................ 64 4.3.4.1 E-Mail-Newsletter abonnieren........................................... 64 4.3.4.2 Google Alerts erstellen ...................................................... 65 4.3.4.3 RSS-Feeds abonnieren....................................................... 67 4.3.4.4 Twitter-Nachrichten abonnieren ........................................ 68 4.3.4.5 Websites der Wettbewerber und online-Aktivitäten überwachen ........................................................................ 70 4.4 Techniken der Informationsverarbeitung, -darstellung und -interpretation .......................................................... 73 4.4.1 Matrixtechnik .......................................................................... 74 <?page no="7"?> 4.4.2 Feature-Spiegel und Leistungsdatenmatrix ............................. 77 4.4.3 Tabellen, Balken- und Kuchendiagramme .............................. 78 4.4.4 Stärken/ Schwächen-, Chancen/ Gefahren- und Potenzial/ Ressourcen-Analysen ....................................... 78 4.4.5 Produktlebenszyklus-Analyse ................................................. 83 4.4.6 Portfolio-Methode ................................................................... 88 4.5 Produkt-Fact-Book und Markt-Fact-Book ......................................... 98 4.5.1 Produkt-Fact-Book .................................................................. 99 4.5.2 Markt-Fact-Book ................................................................... 100 4.5.3 Die optimale Archivierung .................................................... 101 4.5.4 Innerbetrieblicher Anforderungskatalog................................ 103 4.6 Übersicht über Tools für das Produktmanagement........................... 107 und erfolgreich realisieren ............................................................... 110 5.1 Systematisches Innovationsmanagement.......................................... 110 5.2 Erfolgsgrößen für die Entwicklung innovativer Produkte......................................................................... 115 5.3 Die Fünf-Phasen-Kundenproblem-Analyse...................................... 119 ! # .................................................................... 122 ! $ % & ' % % ! ............................................. 127 5.6 Durchführung von Entwicklungsprojekten: Bauen Sie geistige Mauern ab! ......................................................... 134 5.6.1 F&E-Controlling ................................................................... 136 5.6.2 Optimierungs-Schleifen......................................................... 138 5.7 Erfolgreiche Produkte sind kein Zufall............................................. 140 6 Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten " ........................................... 152 6.1 Zeit- und Kostenfallen ...................................................................... 152 <?page no="8"?> 6.2 Risiken des sequenziellen Entwicklungsablaufs .............................. 154 6.3 Entwicklungsgeschwindigkeits-Strategien ....................................... 155 6.4 Projektmanagement-Tools ................................................................ 163 6.5 Neue agile Entwicklungsmethoden: ; % <=>@; J Q 'Q X ................................. 166 7 Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt ............................................................................................ 169 7.1 Die Bedeutung der Marktführerschaft .............................................. 172 7.2 Strategische Orientierung im Produktmanagement .................................................................... 173 [ %\ ; ! % ........................................................ 178 7.4 Den Marketing-Mix richtig einsetzen............................................... 179 7.4.1 Produkt- und Programmpolitik.............................................. 180 7.4.2 Preis- und Konditionenpolitik ............................................... 182 7.4.3 Distributionspolitik................................................................ 187 7.4.4 Kommunikationspolitik......................................................... 189 7.4.5 Dienstleistungspolitik ............................................................ 198 7.5 Erarbeiten und Durchsetzen von Produktstrategien ....................................................................... 200 8 Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen ................................................................... 207 8.1 Checkliste Aktivitäten zur Markteinführung .................................... 209 8.2 Entwickeln Sie stärkere Argumente als der Wettbewerb............................................................................ 212 8.3 Das Launch Package......................................................................... 214 8.4 Planungshilfen für die Markteinführung .......................................... 217 9 Controllingaufgaben im Produktmanagement ........................ 219 <?page no="9"?> 10 Outphasen von Produkten .............................................................. 222 11 Tipps, wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben ................................................................................ 224 ] ^ & # ............................................ 226 Checkliste zur Marktanalyse............................................................. 229 Checkliste zur Wettbewerbsanalyse .................................................. 230 Checkliste zur Markteinführung ....................................................... 232 Abkürzungsverzeichnis..................................................................... 238 Weiterführende Informationen .......................................................... 240 Weiterführende Literatur................................................................... 251 Sachwortregister ............................................................................... 253 <?page no="10"?> Vorwort Wer auf dem Markt überleben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte. In meiner langjährigen Praxis als Berater, Trainer und Coach habe ich mehr als 12.000 Produktmanager kennengelernt und über 180 erfolgreiche Unternehmen untersucht, darunter Firmen auf weltweiter Spitzenposition. Bei der Suche nach den Regeln der Erfolgreichen stieß ich schon sehr früh auf den Erfolgsfaktor Produktmanagement. Alle besonders erfolgreichen Unternehmen waren überdurchschnittlich markt- und kundenorientiert. Und sie verfügten über ein sehr gut funktionierendes Produktmanagement. Unternehmen mit professionellem Produktmanagement wachsen schneller und erwirtschaften höhere Erträge als ihre Wettbewerber. Denn ohne die permanente Innovation von Produkten und Dienstleistungen gibt es keine Überlebenschance auf globalen Wettbewerbsmärkten. Der Produktmanager denkt und arbeitet wie ein Unternehmer im Unternehmen. Er ist die treibende Kraft die aus Marktanforderungen ertragsstarke Produkte generiert. Sollten Sie jedoch glauben, es gibt den idealen Produktmanager und Sie werden % ` < % % % % % < % % den. Ich habe viele fähige Mitarbeiter mit individuellen Stärken und Schwächen erlebt, z.B. extrovertierte Vertriebsmitarbeiter und technikfokussierte Entwickler, die sich zu erfolgreichen Produktmanagern entwickelt haben. Nicht der Titel ist entscheidend, sondern wie wirksam der Produktmanager ist und was er erreicht. Das vorliegende Buch legt besonderen Wert auf Praxisnähe. Es beschreibt das Selbstverständnis des Produktmanagers, seine Praxis und die Arbeitstechniken. Checklisten ermöglichen die sofortige Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Tipps und Erfolgsregeln helfen Ihnen, vom Produktmanager zum besten Produktmanager in Ihrem Unternehmen aufzusteigen. Lassen Sie sich zum Mitmachen motivieren. Besonderer Dank gilt dem Engagement meiner Assistentin Valerie v. Freyhold, J % { | ' Q % <?page no="11"?> 1 1 Warum ein professionelles Produktmanagement lebenswichtig ist 1.1 Markt- und kostengerechte Produkte bestimmen Ihren Erfolg Schauen Sie manchmal in den Stellenteil überregionaler Zeitungen? Oder in das Web-Angebot von Personalvermittlern? Sicherlich ist Ihnen dabei eine steigende Nachfrage nach erfahrenen Produktmanagern (PM) mit mehrjähriger Praxis aufgefallen. Doch trotz großer Anzeigen wird nur ein kleiner Teil der angebotenen PM-Stellen optimal besetzt. Das gilt insbesondere für Firmen, die technisch anspruchsvolle Produkte herstellen und vermarkten. Dabei ist die Anzahl & ] % }` % ~ % %\ % ^ ] # !  € % J# ` J % ^ ! % der jeweiligen Branche, zumindest in den entsprechenden Kundensegmenten, Beherrschung der Arbeitstechniken eines professionellen Produktmanagements und unternehmerisches Denken. Darüber hinaus ist Kommunikationskompetenz für den Umgang mit Kunden oder dem Vertrieb im In- und Ausland wichtig. ^  J % < % % ! % ‚ ; ƒ ! und sich für den Aufbau einer PM-Mannschaft mit eigenen Mitarbeitern, beispielsweise aus Entwicklung oder Vertrieb, entschieden. Leider fehlt es in diesem Fall manchmal an Erfahrung mit eigenem Produktmanagement. Wie soll das PM organisatorisch eingebunden werden? Innerhalb des Vertriebs? In die Entwicklung? Weder noch? Welche Kompetenzen soll der Produktmanager erhalten? Für welche Aufgaben soll er zuständig sein? Wie sollen die Schnittstellen zwischen Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung gestaltet werden? Wie viele PMs werden benötigt? # $ % Produktmanagement wird in den nächsten Jahren drastisch steigen. Warum? Die Märkte verändern sich mit rasantem Tempo und mit einer so noch nie erlebten Dynamik. Firmenübernahmen, Fusionen und Insolvenzen erreichen Rekordzahlen. Kunden werden immer anspruchsvoller. Dies gilt nicht nur bei Qualität und Preis, sondern auch in Bezug auf Dienstleistungen, wie etwa der Flexibilität # % # … ! JJ %\ # ! ihre Bedürfnisse zugeschnittene Komplettlösungen nach. Damit erweitert sich der <?page no="12"?> 2 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist Umfang der Produktpalette stetig. Varianten und Teilenummern ufern aus. Infolge der zunehmenden Funktionsverschiebung vom Einzelkomponentenzulieferer hin zum Systemanbieter werden sowohl technische Lösungen als auch Prozesse in Entwicklung, Fertigung und Logistik zunehmend komplexer. Die Entwicklung und erfolgreiche Vermarktung von Systemlösungen erfordert Fähigkeiten und Fachwissen aus unterschiedlichen Disziplinen: Hardware, Software, Plattformstrategien, Anwendungs-Know-how, Make-or-buy-Entscheidungen, Kooperationen, Erfüllung internationaler Standards, globale Standortbewertung und vieles mehr. Fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der Märkte verlangen völlig neue Produktkonzepte. Konkurrenz kommt nicht nur aus dem Inland, sondern auch aus Regionen mit völlig anderen Lohnstrukturen. Harter Verdrängungswettbewerb ist die Folge. Selbst Wachstumsmärkte werden schnell vom Verdrängen geprägt. Das Resultat ist Preis- und Kostendruck, sowie letztendlich stagnie- Q \ † @ ‡ % { %men und Insolvenzen steigt weiter. Globalisierung Explosion des Fachwissens Zunehmende Produktkomplexität Steigender Wettbewerbsdruck Preisdruck Stagnierender oder schrumpfender Gewinn Wachsende Kundenanforderungen Kundenspezifische Lösungen Mehr Varianten und Teilenummern Kostendruck Termindruck Vorschriften Zulassungen Fusionen Kürzere Produktlebenszyklen Qualität Innovationen Abbildung 1.1: Ohne permanente Produktinnovationen gibt es keine Überlebenschancen. <?page no="13"?> 3 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist ˆ J % Innovationswettbewerb. Doch auch die größten Investitionen in neue Produktionsanlagen sind wirkungslos, wenn neue % % #% ! … ` Markterfolg und erfolgreichen Zugang zum Kunden getrimmt werden. $ ‰ ] % † < Q \ … ‰ - % ! ‰ ] % J @ %J ` % wächst als die anderen und dabei gute Erträge erwirtschaftet. Was machen diese außergewöhnlich erfolgreichen Firmen anders als andere? In meiner langjährigen Erfahrung als Berater, Trainer und Coach habe ich mehr als 180 erfolgreiche Unternehmen analysiert, darunter auch Top-Unternehmen mit Weltrang. Die Ergebnisse sind überraschend und ernüchternd zugleich. Mindestens drei Erfolgsfaktoren haben diese Top-Unternehmen gemeinsam: 1. Top-Unternehmen behaupten nicht nur, sie seien markt- und kundenorientiert, sondern Sie beweisen es täglich. Und zwar mit praktisch allen Mitarbeitern in unterschiedlichsten Situationen. Vor allem in der täglichen Umsetzung! Sie kennen die Bedürfnisse Ihrer Kunden besser als andere Anbieter, verfügen über exzellente Kenntnisse der Marktsegmente, Applikationen, Kundenprozesse, technischen Anforderungen und Wettbewerbsprodukte. Außerdem setzen sie sich intensiv mit Kundenproblemen, Trends und zukünftigen Potenzialen auseinander. 2. Top-Unternehmen sind weit innovativer als ihre Wettbewerber: bei Produkten, Dienstleistungen und im Marktauftritt. Sie beherrschen alle Phasen des Innovationsprozesses und bringen in kürzerer Zeit mehr erfolgreiche Produkte auf den Markt als ihre Konkurrenten. 3. Top-Unternehmen sind ihren Wettbewerbern auch bei der Vermarktung überlegen. Sie verfügen über die richtige Infrastruktur, mit der sie trotz hoher Innovationsrate neue Produkte schnell und erfolgreich am Markt platzieren können. Weiterhin schaffen sie es auch, hochpreisige Produkte zu verkaufen, indem sie ihren Kunden die Einzigartigkeit, den Mehrwert und den besonderen Kundennutzen überzeugend kommunizieren. Bei allen drei Erfolgsursachen spielt das Produktmanagement eine herausragende Rolle. Ein gutes Produktmanagement ist für die Zukunftssicherung des Produkt- <?page no="14"?> 4 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist programms eine wichtige Voraussetzung. Ja, mehr noch: ich habe Fälle erlebt, bei denen durch die Professionalisierung des Produktmanagements aus einem unbedeutenden Mitanbieter ein Marktführer mit erstklassigen Erträgen geworden ist. Ohne permanente Produkt- und Dienstleistungsinnovationen gibt es keine Überlebenschance auf globalen Wettbewerbsmärkten; ohne ein gut funktionierendes Produktmanagement keine marktgerechten, ertragsstarken Produkte. Flops bei neuen Produkten sind heute kaum noch bezahlbar. Selbst mittelmäßige Entwicklungsergebnisse sind auf Dauer nicht tragbar. Me-too-Produkte bringen zu geringe Stückzahlen und zu schwache Deckungsbeiträge. Die Fähigkeit, in kürzester Zeit Innovationen auf den Markt zu bringen, ist die Schlüsselfähigkeit, um auch morgen im harten Wettbewerb überleben zu können. Markterfolg ist mit marktgerechten Produkten gekoppelt. Ihr Unternehmen benötigt innovative Produkte und Dienstleistungen, sowie neben einer guten Entwicklung, Produktion und Vertriebsorganisation auch ein hervorragendes Produktmanagement, das die Marktentwicklungen kennt. Das Produktmanagement muss erkennen, in welchen Trends besonders gute Chancen liegen, welche Produkteigenschaften gefordert sind und wie viel die Produkte kosten dürfen. Diese Herausforderungen sind ohne konsequente Marktorientierung nicht zu meistern. Nur mit einem gut funktionierenden Produktmanagement hat man Kosten und Time-to-Market auch in der Zukunft im Griff. Unternehmen mit professionellem Produktmanagement wachsen schneller und erwirtschaften höhere Erträge als ihre Wettbewerber. Das Produktmanagement ist die treibende Kraft, um aus Marktanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren. <?page no="15"?> 5 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist 1.2 Verdrängungswettbewerb führt zu kürzeren Produktlebenszyklen In allen Branchen schrumpfen durch harten Wettbewerb und Kostendruck die Produktlebenszyklen. Unternehmen machen die schmerzliche Erfahrung, dass Entwicklungsaufwendungen steigen und Entwicklungszeiten zu lang sind. Folglich nimmt die Pay-off-Zeit (die erforderliche Zeit zur Amortisation der Entwicklungsaufwendungen und Investitionen) dramatisch zu. Bei gleichzeitig steigenden Komplexitätskosten führt dies zur drastischen Verkürzung der Gewinnzeit. Wird nicht rechtzeitig etwas dagegen unternommen, dann beschleunigt sich dieser negative Trend in Zukunft noch weiter und die Quittung dafür bleibt nicht aus. Das wissenschaftliche und technische Wissen wuchs in den 70er Jahren um etwa 10-15 % pro Jahr und verdoppelte sich somit nach ca. 8 Jahren. In den 90er Jahren fand eine Verdoppelung bereits nach 3-5 Jahren statt. Seit 2005 etwa verdoppelt sich das Wissen bereits nach weniger als einem Jahr. Durchschnittliche Produktlebenszyklen vor 10 Jahren und heute: Branche Jahre Jahre Maschinenbau 12 8 KFZ-Bau 11 5 Elektronik 7,5 2-6 Computertechnik 2-3 1-2 Time-to-Market (die benötigte Zeitspanne um auf Marktanforderungen mit adäquaten Produkten zu reagieren) wird mehr denn je zu einem kritischen Wettbewerbsfaktor. Aus Studien in Europa und den USA geht hervor, dass zu spät auf ; JJ Œ %ƒ€ %ƒ J ! Beispiel: High-Tech-Produkt eines deutschen Elektronikkonzerns. Innerhalb des Kostenrahmens entwickelt, aber ein halbes Jahr zu spät auf den Markt gebracht. Bei einer Produktlebenszeit von fünf Jahren lieferte es auf Grund des verzögerten Markt-  Ž < %\ ^ % % ^ budgets um 50 % nur eine Gewinneinbuße von ca. 5 % zur Folge gehabt. <?page no="16"?> 6 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist Produktlebenszeit Markteintritt Time to Market Idee Amortisation Entwicklung Pay-off-Zeit Ertrag Abbildung 1.2: Zusammenhang zwischen Entwicklungs-, Produktlebens- und Ertragszeit Ersetzen Sie Produkte rechtzeitig durch neue und bessere, bevor es Ihr Wettbewerber tut. 1.3 Die übergreifenden Trends auf dem Markt, besonders für Investitionsgüter und technologiegetriebene Produkte, bedeuten neue Herausforderungen an das Unternehmen, die Organisation und die Mitarbeiter. Verlangt wird die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf Markt- und Kundenbedürfnisse. Dies erzwingt eine konsequente Umorientierung vom technologiebestimmten zum markt- und zeitorientierten Unternehmen. Dazu gehört auch die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters, sich für Unternehmensveränderungen und für neue Formen der Organisation und Zusammenarbeit zu öffnen. | J ! ihre Begabung für Erfolg oder Misserfolg am Markt in die Wiege gelegt. Urteilen Sie selbst: Wie hoch ist der Stellenwert für neue Produkte in Ihrem Unternehmen? ˆ J \ ! J % ! rungen gelegt? Wie viel Zeit steht tatsächlich dafür zur Verfügung? Welche Methoden und Techniken werden in der Konzeptphase genutzt? Werden bei wichtigen Projekten umfangreiche Voruntersuchungen durchgeführt, Lösungsalternativen geprüft, Kosten abgewogen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgeführt? <?page no="17"?> 7 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist Entwicklungszeiten steigen! Entwicklungsaufwendungen wachsen! Produktlebenszyklen werden kürzer! Vermarktungszeiten nehmen ab! Technologiewandel beschleunigt sich! Fachwissen nimmt zu! Ertragszeiten schrumpfen! Zeitvorteile sind Wettbewerbsvorteile Abbildung 1.3: Das Entwicklungsdilemma als Chance nutzen ! % [ Ž % der Anforderungen vorherbestimmt. Unsere Marktuntersuchungen haben gezeigt: Je nach Branche werden bis zu 80 % der Produktkosten bereits in der Konzeptphase festgelegt! Produkte von Anfang an auf Markterfolg und niedrige Kosten zu trimmen, beginnt mit dem professionellen Projektstart:  … ! ## % und in technische Funktionen umsetzen  Dabei Trends, Kundenprobleme und -erfahrungen berücksichtigen  ‰ JJ  J ! # J ' % % ! J € J‘  Moderne Verfahren und Tools nutzen, z.B. Computer Aided Product Management mit INNOplan ®  Frühzeitig Klarheit über Markt, Machbarkeit und Vertriebspotenziale verschaffen  Vom Wettbewerb abgrenzen und das Produkt richtig positionieren  Von Anfang an Verkaufbarkeit, Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit sichern <?page no="18"?> 8 1 | Warum professionelles Produktmanagemet lebenswichtig ist ! " # $ % Terminüberschreitungen und zu teuren Produkten. Beispiel Navigationssysteme: & '(( ) * $ Bosch-Manager Stephan Rojahn stand kurz vor dem letzten großen Karrieresprung, als er Ende 2001 jäh über ein Lieferproblem der Bosch-Tochter Blaupunkt stolperte. Zum Verhängnis wurde ihm, dass Blaupunkt im Sommer 2001 einen imageträchtigen Großauftrag von Daimler Chrysler verlor. Blaupunkt hatte einen Großauftrag über 400 Millionen Euro an die Konkurrenten Siemens VDO und Becker verloren. „Der Auftrag habe aufgrund eines technisch bedingten Zeitverzugs nicht ausgeführt werden können“, so ein Blaupunkt-Sprecher. Bosch hätte ursprünglich die neue Mercedes-Benz E-Klasse, die im Frühjahr 2002 auf den Markt kommt, mit Navigationssystemen ausrüsten und entspre- ge bei der S-Klasse liefern sollen. Durch den Verlust des Großauftrags dürften sämtliche Gewinnprognosen für Blaupunkt hinfällig sein. Blaupunkt erziele derzeit jährlich 1,02 Milliarden Euro Umsatz mit Autoradios und Navigationssystemen. Das Unternehmen mache erst seit 1999 wieder Gewinne, der Navigationssysteme-Bereich gelte dabei als Hoffnungsträger. Das Geschäft wachse dynamisch und sei margenstark. Quelle: Managermagazin 11/ 2001 <?page no="19"?> 9 2 Lösen Sie Innovationsblockaden auf! Wir haben den Markt beleuchtet und die Bedeutung von Innovation und Time-to- Market aufgezeigt. Lassen Sie mit Ihren Bemühungen zur permanenten Verbesserung Ihrer Produkte niemals nach. Achten Sie auf Markttrends und Marktpotenziale. Erkennen Sie Chancen durch neue Technologien. Wagen Sie einen visionären ] ‡ ! ^ J & % $ J Unternehmenszielen. Sie fördert das Engagement und steigert unternehmerisches Denken und Handeln. < % @ %J J ^ %J bilden die Grundlage zur Ableitung der Ziele für den Geschäftsbereich und das einzelne Produkt. Kern der Produktstrategie ist die Roadmap. Wann sollen welche neuen Produkte entwickelt und gelauncht werden? Welche Produkte laufen wann aus? Produktgruppe Business Unit Unternehmensstrategie Vision Mission Wachstums - Ziele Produkt-Roadmap 2017 2018 2019 2020 2021 2022 kurzfristig mittelfristig langfristig Abbildung 2.1: Übergeordnete Ziele reduzieren Schnittstellenprobleme. Gibt es für Ihre Firma eine Unternehmensvision? Entwickeln Sie als Produktmanager Produktvisionen für die nächsten Jahre. <?page no="20"?> 10 2 | Lösen Sie Innovationsblockaden auf! 2.1 Mangelnde Abstimmung zwischen Entwicklung, Marketing und Vertrieb | % ^ % % <# der Produktanforderungen ; # # & … % ' %tenhefte entstehen, während das Produkt schon fast vollständig entwickelt ist. … ; % ; & J ` ; # Vermarktungschancen werden aus dem hohlen Bauch heraus geschätzt. Marktsegmentierungen werden nicht vorgenommen, Markteintrittsbarrieren werden nicht rechtzeitig erkannt, Termine, Kosten und Konkurrenzprodukte zu wenig beachtet. Obwohl viele Unternehmen über eine hohe Kompetenz in F&E, Marketing, Ver- & ! Q ` % %\ J ƒ J % Realisierung neuer Produkte an mangelnder Abstimmung zwischen diesen Bereichen. Man schätzt, dass ca. 30 % der Entwicklungskosten auf Änderungsaufwendungen zurückzuführen sind, die aufgrund mangelnder Kommunikation an den organisatorischen Schnittstellen oder durch zu spätes Einbinden anderer Abteilungen entstehen. Zwei Drittel dieser Änderungsaufwendungen sind erfahrungsgemäß vermeidbar. Ein professionelles Produktmanagement kann dabei helfen, die Schnittstellenprobleme zwischen F&E, Marketing, Vertrieb und Produktion besser in den Griff zu bekommen. Ideen Anforderungen Anforderungsprofil Pflichtenheft Strategieworkshop Trends Produktstrategie Produkt- Roadmap Technisches Konzept Realisierung Tests $ Serie Markteinführung Vermarktungsunterstützung Betreuung Pflege Auslaufplanung Outphasing Strategieprozess Produktdefinitionsprozess Produktrealisierungsprozess Produktauslaufprozess Markteinführungs- und Produktpflegeprozess Abbildung 2.2: Ein erfolgreiches Produktmanagement erfordert klare Prozesse und Schnittstellen. Beispiel: Der Innovationsprozess mit seinen Teilprozessen. <?page no="21"?> 11 2 | Lösen Sie Innovationsblockaden auf! 2.2 Die Tagesgeschäft-Falle „Wer heute nur Tagesgeschäft hat, der hat morgen kein Tagesgeschäft mehr“. Wenn tagesgeschäftliche Aktivitäten die Ressourcen des Produktmanagers verzehren, fehlt der Freiraum für Markt- und Wettbewerbsrecherchen, für strategische Überlegungen und für zukunftweisende Konzepte. Hauruck-Aktionen zur kurzfristigen Anpassung von Produkten an Kundenbedürfnisse sind die Folge. ] % % %\ ~ \ J\ ` die erst beim Kundeneinsatz auffallen. „Feuerwehr“-Einsätze werden notwendig, um den Schaden beim Kunden in Grenzen zu halten. So schließt sich der Teufelskreis: die Tagesgeschäft-Falle. Erkennen Sie rechtzeitig neue Markttrends und Kundenanforderungen. Dadurch schaffen Sie Impulse für morgen und übermorgen. Nur ca. 15 % des Umsatzwachstums lassen sich aus der aktuellen Nachfrageebene realisieren. Das weitaus größere Wachstumspotenzial generiert sich aus dem Erkennen von Kundenproblemen, Trends und künftigen Bedürfnissen. Die Aufgabe des Produktmanagements liegt in der Schaffung der Voraussetzungen für strategische Entscheidungen im Produkt-Markt-Segment: Produkt-Roadmap, Trends, Potenziale und Anforderungen aufzeigen. „Produktvisionen“ Langfristige Orientierung Nachfrage- Ebene Produktstrategie Verzettelung im Tagesgeschäft Teure Hauruckaktionen Preiskämpfe Schrumpfende Erträge Produktstrategie Innovative Produkte Hoher Kundennutzen Wettbewerbsvorteile Trends Abbildung 2.3: Alleinige Konzentration auf das Tagesgeschäft führt zu teuren Hauruck-Aktionen und kostspieligen „Feuerwehr“-Einsätzen. 85 % des Umsatz- und Gewinnpotenzials resultieren aus dem rechtzeitigen Fokussieren auf künftige Bedürfnisse und Trends. Nur 15 % aus der aktuellen Nachfrageebene. <?page no="22"?> 12 2 | Lösen Sie Innovationsblockaden auf! Wer sich vom Tagesgeschäft blockieren lässt, verpasst Chancen von morgen. Lassen Sie sich als Produktmanager nicht vom Tagesgeschäft vollständig einnehmen. Vereinbaren Sie mit sich selbst Zeitfenster, die Sie gezielt für strategische Aufgaben nutzen. 2.3 Die Zeitfalle Betrachtet man Schnittstellenprobleme in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße, so stellt man fest, dass die Schnittstellenprobleme mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmens wachsen. Gleichzeitig sinken die Anpassungsfähigkeit und Anpassungsschnelligkeit an neue Marktgegebenheiten. Die Dynamik des Wandels auf globalen Märkten lässt die Zeit zum wettbewerbsentscheidenden Faktor werden. Steile Hierarchien müssen abgebaut und in eine ' % ` Q % ” Q ! Q% ^ % der Stelle vorbereitet werden, wo die Fachkompetenz dazu lokalisiert ist. Starres Abteilungsdenken muss dem Teamdenken weichen. Kommunikationshemmende Schranken müssen zugunsten einer offenen Unternehmenskultur fallen. Marktorientierung in der Unternehmensführung muss sich konsequent in der Organisation widerspiegeln. Zunehmende Schnittstellenprobleme Wachsende Reaktionsfähigkeit Klein- Unternehmen Aufwertung des Stellenwertes von: Unternehmen Organisatorische Herausforderungen Wachstum Abbildung 2.4: Organisatorische Herausforderung: Time-based-Management. <?page no="23"?> 13 2 | Lösen Sie Innovationsblockaden auf! 2.4 Fehlendes Produktmanagement Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie nehmen an einem Strategiemeeting teil, bei welchem es um die Fragen „Welche neuen Produkte benötigen wir dringend? “ und „Was sollen diese Produkte können? “ geht. Weitere Teilnehmer an diesem Meeting sind u.a. der Vertriebs- und Entwicklungsleiter, sowie die Geschäftsführung. Da die Verkaufszahlen im laufenden Jahr nicht den Erwartungen entsprechen und das Umsatzziel korrigiert werden muss, „schießt“ der Vertriebsleiter den Entwicklungsleiter barsch an: „Warum entwickelt Ihr nicht endlich mal das, was der Markt wirklich fordert, dann muss ich nicht ständig Umsatz abkündigen! “. Der Entwicklungsleiter ist nicht auf den Kopf gefallen und kontert: „Wenn Ihr aus dem Vertrieb mal endlich wüsstet, was Ihr wirklich wollt. Heute dies und morgen jenes. Und alles ist zu teuer. Und auf Stückzahlprognosen können wir uns eh’ nie verlassen.“ Der Geschäftsführer versucht zu schlichten: „Meine Herren, ist Ihnen eigentlich klar, wie viel uns ein Flop kostet? Flops können wir uns in der derzeitigen Situation auf keinen Fall erlauben...“. Vertrieb: „Warum entwickelt F&E nicht endlich mal das, was der Markt wirklich fordert? “ Entwicklung: „Wenn Ihr im Vertrieb endlich mal wüsstet, was Ihr wollt.“ „Ist Ihnen eigentlich klar, wie viel uns ein Flop kostet? “ Abbildung 2.5: Produktplanung ohne Produktmanagement kann zu Innovationsblockaden führen. In diesem Strategiemeeting fehlt ein überaus wichtiger Erfolgsfaktor: der Produktmanager. <?page no="24"?> 14 2 | Lösen Sie Innovationsblockaden auf! Einige Fragen an Sie: Wie ist Ihre Erfahrung mit solchen Situationen? Wird es zu einer Einigung kommen? Kann sich dieses Team überhaupt einigen? Wer von den angesprochenen Führungskräften soll die Produkt-Roadmap formulieren? Wer ! ! Q X Der Vertriebsleiter? Dieser muss sowohl dafür sorgen, dass der Auftragseingang stimmt als auch dafür, dass seine Mannschaft das Jahressoll erreicht. Und seine Mitarbeiter? Der typische Außendienstmitarbeiter ist viel auf Reisen und muss sich voll und ganz auf Kunden und Umsatz konzentrieren. Er denkt an die persönlichen Erlebnisse mit seinen Kunden. Er denkt regional. Außendienstmitarbeiter sind sehr auf das € %\! ‚ QJJ % J … ` anstatt Produktanforderungen zu analysieren. Besitzen diese überhaupt die Zeit, J # ! # % X Sollten Entwicklungsleiter oder Mitarbeiter aus F&E die Anforderungen an neue X  J … J gen geht und falls ein Entwickler Kundenkontakt hat, dann vielleicht. Wenn es sich jedoch um Standardprodukte handelt ist der Entwickler überfordert. Er sieht die technische Lösung, aber weniger den Markt, die Wettbewerber, die Deckungsbeiträge, Preise, USPs, usw. Das Resümee: In unserem Strategiemeeting fehlt noch ein wichtiger Erfolgsfaktor, nämlich der Produktmanager. Er ist das Bindeglied zwischen Vertrieb und Entwicklung. Der Produktmanager ist "Unternehmer im Unternehmen". Zeigen Sie Unternehmergeist für Ihre Produkte. Es gibt Unternehmer und Unterlasser. Ergreifen Sie Initiative und werden Sie aktiver Unternehmer. <?page no="25"?> 15 3 Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert 3.1 Der Produktmanager ist "Unternehmer im Unternehmen" Absatzschwierigkeiten im Konsumgüter- und Pharmaziebereich haben in den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts dem Produktmanagement zur Geburt verholfen. In den 50er Jahren setzte sich diese Idee in amerikanischen und europäischen Unternehmen zunehmend durch. In den 70er Jahren beschäftigten sich auch Unternehmen der Investitionsgüterbranche mit der Organisation des Produktmanagements. Seit Mitte der 90er Jahre hat sich das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Produktmanagements in vielen Technologieunternehmen fest etabliert. Produktrealisierung Pjl Markteinführung PM Produktpflege PM Produktauslauf PM Produktdefinition PM Abbildung 3.1: Der Produktmanager ist „Subunternehmer“ seiner Produktgruppe über den gesamten Produktlebenszyklus. Seine Kernaufgabe: „Was muss ich tun, damit „meine Produkte“ höchsten Umsatz und Deckungsbeitrag bringen? “. Die stetig wachsende Anzahl von Produkten und Varianten, steigende Anforderungen, zunehmende Komplexität und schrumpfende Erträge haben dem Produktmanagement einen regelrechten Aufschwung beschert. Je härter der Wettbewerb, desto lauter schallt der Hilferuf nach einem Produktmanager. Die Nachfrage nach diesem unternehmerisch denkenden Produkt-Markt-Experten wird zukünftig weiter steigen. <?page no="26"?> 16 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Der Produktmanager ist Subunternehmer für seine Produktgruppe. Er denkt und arbeitet wie ein Unternehmer im Unternehmen. Bei ihm laufen die Produktideen zusammen, er initiiert Produktverbesserungen und formuliert die Anforderungs- # ! Q ^ Q ' % % ! Markt- und Produktexperte im Entwicklungsteam. Der Produktmanager setzt Konzepte zur Markteinführung um, unterstützt den Vertrieb mit überzeugenden Argumenten und Verkaufshilfen, trainiert den Vertrieb und begleitet nach Bedarf Außendienstmitarbeiter zu Kunden. Bei all diesen Aufgaben fällt der internationalen Ausrichtung ein besonderes Gewicht zu. Der Produktmanager ist Sammel- und Koordinationsstelle für produktbezogene Markt- und Wettbewerbsinformationen. Er ist für die optimale Planung, Koordination und Kontrolle aller produktbezogenen und marktrelevanten Maßnahmen innerhalb seines Verantwortungsbereichs zuständig:  Festlegen der Produktstrategie (inkl. Produkt-Roadmap)  Ableiten der erforderlichen Aktivitäten und Maßnahmen  Abstimmung derselben mit den betroffenen Fachabteilungen  Überwachung der Realisierung und gegebenenfalls Mitwirkung  Permanente Soll/ Ist-Kontrolle und Initiieren von Korrekturmaßnahmen $ ! J ' ! Q # ƒ J & $ ! mationen zwischen den einzelnen Stellen des Unternehmens ist dabei von vorrangiger Bedeutung. Dazu gehört auch die Beantwortung technischer Fragen des Vertriebs, sowie die Bearbeitung kritischer Anwendungsfragen. Der Produktmanager ist für ausgewählte strategische Produkte und für eine klar umrissene Produktgruppe verantwortlich. Das Produktmanagement sollte die Position der eigenen Produkte in der Vertriebsorganisation und am Markt permanent stärken, sowie die Kosten- und Ertragssituation der Produkte verbessern. Als Produktmanager sind Sie ständig der Gefahr der Verzettelung ausgesetzt. Konzentration ist der Schlüssel zum Ergebnis. Einmal 4 Stunden konzentriert an einem Thema gearbeitet bringt radikal andere Ergebnisse als einen Monat lang jeden zweiten Tag mal 15 Minuten. <?page no="27"?> 17 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Verkäufer Manager Analytiker Berater „Kümmerer“ Moderator Stratege Ist Soll Abbildung 3.2: Generelle Rollen des Produktmanagers Eigenverantwortlichkeit und unternehmerisches Denken sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches Produktmanagement. Wenn jedoch Umfeld und Klima keine gute Ausgangsbasis bieten, so kann auch die beste PM-Organisation wenig Positives bewirken. Ohne ein motivierendes Umfeld lassen sich selbst die besten Ziele nicht erreichen. Nur gut motivierte Produktmanager können Spitzenleistungen erbringen. Adäquate Bedingungen dafür zu schaffen, gehört zu den Aufgaben der Unternehmensführung. Der PM sollte in Produkt-Markt-relevante Entscheidungen einbezogen werden. Die Produkt-Hoheit liegt beim PM, während die Gebietsbzw. Kundenhoheit beim Vertrieb liegt. „Was muss ich tun, damit die vorhandenen und geplanten Produkte meines Verantwortungsbereichs höchsten Umsatz und Deckungsbeitrag bringen? “ <?page no="28"?> 18 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert 3.2 Leitlinien für den Produktmanager Ein guter Technikspezialist ist noch lange kein guter Produktmanager. Neben den fachlichen Voraussetzungen sind die Anforderungen an die Persönlichkeit des J % % % < ~ ˆ % den über Erfolg oder Misserfolg der ihm anvertrauten Produkte. Der Produktmanager:  denkt und handelt unternehmerisch  ist Produkt- und Marktexperte  ist Stratege mit konzeptionellen Fähigkeiten  ist kreativ und visionär  zeigt Eigeninitiative  ist Moderator  hat Teamgeist  hat Rückgrat und Überzeugungskraft  ist erster „Verkäufer“ seiner Produkte  kann andere begeistern  führt seine Produkte zum Erfolg Der Produktmanager ist „Kümmerer“, aber keine „Edelmülltonne“. Der Produktmanager sollte der beste Kenner seiner Produkte und Marktsegmente sein. Die Akzeptanz hängt oft von seiner Produkt-Markt-Kompetenz ab: Sicheres Beherrschen des Lieferprogramms, der Anwendungsmöglichkeiten und Einsatzgrenzen, gute Kenntnisse über internationale Zielgruppen, Marktkennzahlen, Anforderungen, Normen und Standards, ein fundiertes Wissen über Wettbewerber und deren Produkte, sowie das Beherrschen überzeugender Verkaufsargumente und Einwandentkräftungen. Doch was helfen die besten Kenntnisse über Produkt und Technik, wenn Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit fehlen? Da Produktmanager üblicherweise nicht weisungsbefugt sind, ist ihre Kommunikationskompetenz der wichtigste Erfolgsfaktor: Ideen und Produkte verkaufen können, den Vertrieb motivieren, Kunden mit Fachkompetenz und nutzenorientierten Lösungen begeistern. <?page no="29"?> 19 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Programm Produkt-Markt- Kompetenz Anwendungen Zielgruppen Produkte Unternehmen Wettbewerbsprodukte Umfeldbedingungen Technik Anwendungsgrenzen Argumente Standards Technologien Kundenprozesse Märkte Abbildung 3.3: Der Produktmanager ist der beste Kenner seiner Produkte und Märkte. Tiefe Produkt- und Anwendungskompetenz führen zu mehr Akzeptanz. 3.3 Organisatorische Eingliederung Linienabteilung im Marketing Sehr weit verbreitet ist die Eingliederung des Produktmanagements als Linienabteilung im Marketing. Diese Organisationsform bietet neben der Matrixorganisation und der Variante die meisten Vorteile. Der Produktmanager hat in diesem Fall den Status eines Abteilungsleiters und ist mit Handlungsvollmacht ausgestattet. Matrixorganisation Mit einer Matrixorganisation werden Hierarchien abgebaut und sie ist somit ein < % % % % ' % @ %J – Q % # schen Umsetzung ist sie aber zugleich die schwierigste Variante. Der Erfolg dieser Organisation steht und fällt mit der Kommunikation zwischen Produktmanagern und anderen Funktionsstellen (z.B. F&E, Vertrieb und Produktion). An diesen < % \ ! Q … ' ! ! <?page no="30"?> 20 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Linienabteilung im Marketing Stabsabteilung der Geschäftsleitung Stabsabteilung der Marketingleitung Matrixorganisation Produktmanagement und Linienfunktion GL PM PM1 PM2 PM3 F&E V P ML PM PM M Linienabteilung direkt der Business-Leitung unterstellt Stabsabteilung der Vertriebsleitung Linienabteilung im Vertrieb Linienabteilung im F&E GL PM V PM PM F&E VL PM Abbildung 3.4: Beispiele für die organisatorische Eingliederung des Produktmanagements, Linienabteilung. Direkte Unterstellung der Geschäftsleitung/ BUL Der Vorteil dieser Organisation liegt darin, dass dem Produktmanagement ein hohes Gewicht im Unternehmen beigemessen wird. Bislang ist diese Organisationsform je nach Firmengröße unterschiedlich verbreitet. In mittelständischen Betrieben ist die direkte Zuordnung zur Geschäftsleitung sinnvoll, in Großunternehmen Œ J# % % % @ J J ter den Business Unit-Leiter (BUL). <?page no="31"?> 21 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Stabsfunktion Die Stabsfunktion zu Geschäftsleitung, Marketing- oder Vertriebsleitung bietet ungünstige Voraussetzungen. Produktmanager in diesen Funktionen kommen über den Status eines Beraters und eines Verwalters von Statistiken meistens nicht hinaus. Engagierte Unternehmertypen sind in dieser Position nicht lange zu halten. Ergebnisverantwortung kann dem Produktmanager aufgrund des begrenzten ^ ' % Q Linienabteilung zu F&E Wenig geeignet ist auch die Zuordnung als Linienabteilung zu F&E. Hier kann der Produktmanager nur schwer der Impulsgeber sein. Weiterhin ist auch die Nähe zu Vertrieb und Feld schwieriger zu realisieren. Der Produktmanager wird zu sehr von der Technik gesteuert und zu wenig vom Markt. Die optimale Organisationsform hängt individuell sowohl von der Gesamtstruktur des Unternehmens ab, als auch vom Führungsstil, von Traditionen, Produkten, Zielgruppen und Vertriebswegen. Für den Erfolg des Produktmanagements ist auch mitentscheidend, wie stark die Idee des Subunternehmertums von der Unternehmensleitung getragen wird und welche persönliche Stärke der einzelne Produktmanager in der praktischen Umsetzung zeigt. <?page no="32"?> 22 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert „Produkthoheit“ Experte Produktmanagement: Strategische Aufgaben Vertrieb: Operative Aufgaben One face to the customer „Kundenhoheit“ Markt Kunde Abbildung 3.5: Generelle Nahtstelle zwischen Vertrieb und Produktmanagement. Der Produktmanager unterstützt den Vertrieb als Experte. Der Vertrieb hat „Kundenhoheit“, der Produktmanager „Produkthoheit“. Der Produktmanager ist für die optimale Koordination aller produktbezogenen Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verantwortlich. Dies umfasst alle existierenden und geplanten Produkte seines Verantwortungsbereichs. Er verbessert den $ ! J ' ` … JJ … # zwischen den einzelnen Stellen des Unternehmens und des Marktes. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Was muss ich tun, damit aus meinen Produkten Umsatz- und Gewinnträger werden? “ Die Aufgaben des Produktmanagers sollten unter- %J ƒ # % ! <?page no="33"?> 23 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Beispiel einer Stellenbeschreibung für einen Produktmanager in Linienfunktion zum Marketing Stellenbezeichnung Produktmanager Fachbereich Marketing Status z.B. Gruppenleiter Überstellung Produktmanager Assistent Junior Produktmanager Unterstellung Leiter Produktmanagement Vertretung aktiv Produktmanager anderer Produktgruppen (wird individuell geregelt) Vertretung passiv Produktmanager anderer Produktgruppen (wird individuell geregelt) oder Leiter Produktmanagement Zielsetzung Trägt dazu bei, dass alle produktbezogenen Aktivitäten marktorientiert betrieben werden. Optimale Betreuung seiner Produkte und optimale Koordination aller produktbezogenen Aktivitäten seines Verantwortungsbereichs. J $ ! J ' schen den einzelnen Stellen des Unternehmens, soweit sie die Produkte seines Verantwortungsbereichs betreffen. Optimierung seiner Produkte hinsichtlich Verkaufbarkeit, Kundenzufriedenheit, Umsatz und Deckungsbeitrag. <?page no="34"?> 24 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert * $ Marktbeobachtung, Kundenproblem- und Kundennutzen-Analysen. Produktbezogene Wettbewerbsbeobachtung und -vergleiche. ^ & ! # ! Q zu entwickelnde Produkte. Erarbeitung von Produktstrategien und Roadmaps, Markteinführungskonzepten und Produkt-Marketingplänen. Entwicklungsbegleitung, laufende Analyse der Umsatz-, Ergebnis-, Deckungsbeitrags- und Marktanteilsentwicklung. Initiieren, Koordinieren von Maßnahmen zur Verbesserung des Produktprogramms, Herstellkostensenkung und Outphasen von Produkten. Schulung und Unterstützung des Vertriebs. Unterstützen von Maßnahmen im Marketing-Mix (z.B. Prospekte, Betriebsanleitungen, Internetauftritt, Argumentation, Messebeteiligungen, Anzeigenwerbung, Pressearbeit...). Budgetierung, Kontrolle der Produktmanagement-Etats. Information und Beratung der Geschäftsleitung in Produkt-/ Marktfragen. & - Voraussetzungen Technisches Studium, FH, TH, TU ; Voraussetzungen Einige Jahre Praxis in Vertrieb, Marketing, F&E oder Produktmanagement. <?page no="35"?> 25 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Fachübergreifende Kenntnisse ^ % ' } ˆ < % ! Weitere Fremdsprache erwünscht, aber nicht Bedingung Arbeitstechniken des Produktmanagements Instrumente des Marketings Gängige PC-Programme Persönliche $ Denkbereich: konkret, innovativ, praktisch orientiert, logisch und funktional, kundenorientiert, zielgerichtet, analytisch, planend, systematisch, kausal, präzise, konst- &` ' ‚ ` & \ Gefühlsbereich: zugänglich, harmonisch, fantasievoll, kreativ, selbstsicher, positiv, human, motivierend Sozialbereich: ehrgeizig, überzeugend, selbständig, unternehmerisch, diszipliniert, loyal, kommunikationsstark, diplomatisch, koordinationsfähig, teamorientiert, mitreißend Kompetenzen und Befugnisse ggf. Handlungsvollmacht Er hat das Recht, bei allen Stellen des Unternehmens Informationen einzuholen, Einsicht in Unterlagen zu nehmen und alle Daten abzurufen, die er für die Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Abbildung 3.6: Beispiel einer Stellenbeschreibung für einen Produktmanager in Linienfunktion zum Marketing. <?page no="36"?> 26 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Hauptaufgaben des Produktmanagers Die nachfolgenden aufgeführten Aufgaben beschreiben typische Beispiele von Aufgaben des Produktmanagers. Die Schwerpunkte können je nach Unternehmensgröße und Beratungsintensität von Produkten, bzw. Lösungen variieren. & $$ * ) und Wettbewerbsinformationen  Produktvergleiche und -analysen  Markt- und Wettbewerbsbeobachtung  Ermitteln von Trends  Markt- und Wettbewerbsrecherchen  Kundenproblem- und Kundennutzenanalysen  Aufbau und Nutzung des Spezialistennetzwerks  Sammeln und Aufbereiten von produktbezogenen Markt- und Wettbewerbsinformationen Produktstrategie  Erarbeiten der Produktstrategie  Direkte oder indirekte Mitwirkung bei Strategiemeetings  ^ & ! # … JJ # für neue Produkte  Return on Invest-Abschätzungen für neue Produkte und Erfolgskontrolle  Management von Produktanforderungen  ; ' % % !  Mitarbeit im Produktentwicklungs-Team  Suchen und Bewerten neuer Produktideen und Technologietrends  Suche nach neuen Marktsegmenten und Anwendungen Produktlaunch und Vertriebsunterstützung  Markteinführung  Vorschläge für die Preispositionierung neuer Produkte und der Transferpreise  Produkt-Argumentation  Mitarbeit im Kommunikationsmix (z.B. Druckschriften, Website, Messedisplays, Videos) <?page no="37"?> 27 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert  Unterstützung bei Verkaufsförderungsmaßnahmen  Erstellen von Applikationssammlungen  Schulung und Unterstützung des Vertriebs  Produktbezogener Marketingplan %% -  Sicherstellen der Marktaktualität des Produktportfolios  '  ] ` ; ` und Deckungsbeitrag) Produktcontrolling  Überwachung der Geschäftsentwicklung von Produkten (z.B. Umsatz-, Absatz-Deckungsbeitrag, Marktanteile) und Ableiten von Maßnahmen Produkt Phase Out  Phase Out von Produkten und Varianten < * $  Technische Beratung/ Unterstützung des Vertriebs (Second Level Support)  „Kümmerer“ im Rahmen des Product Life Cycles für das verantwortliche Produktportfolio Passen Sie die Inhalte und Aufgaben des Produktmanagers an die individuellen Gegebenheiten Ihres Unternehmens an (z.B. Größe, Produktart, Vielfalt, Beratungsintensität) <?page no="38"?> 28 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Lead User OEMs Marketingkommunikation Kundendienst F&E Konstruktion Produktion Qualitätssicherung Geschäftsleitung Arbeitsvorbereitung Vertrieb Inland und Ausland Produktmanagement Abbildung 3.7: Beispiele für die vielfältigen Schnittstellen zum Produktmanagement 3.4 Wie Sie der beste Produktmanager im Unternehmen werden Haben Sie sich schon einmal folgende Frage gestellt: „Warum gelten manche Produktmanager als außergewöhnlich erfolgreich und genießen ein hohes Ansehen, \% # † %\! als erfolglos gelten“? Was macht einen Produktmanager zu einem erfolgreichen Top-PM? In meiner langjährigen Praxis in der Industrie und später als Trainer und Berater habe ich eine Vielzahl von PMs kennengelernt, erfolgreiche und erfolglose. Dabei habe ich mir immer wieder die Frage gestellt, warum die einen erfolgreich sind und die anderen nicht? Auf der Suche nach einer Antwort habe ich mehr als 180 Produktmanagement-Organisationen analysiert und mehr als 10.000 Produktmanager in Trainings und Seminaren befragt und so nach Erfolgsursachen geforscht. Die Ergebnisse habe ich in 10 Erfolgsregeln zusammengefasst (siehe Seite 29), deren Relevanz sich im Laufe der Jahre immer wieder bestätigte. <?page no="39"?> 29 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Der Akzeptanzgrad eines Produktmanagers ist direkt proportional zu der Ausprägung seiner Kernkompetenz. Im Zentrum der Kernkompetenz steht die Produkt-Markt-Kompetenz: Sichere Beherrschung des eigenen Produktprogramms, Kenntnisse über die Anwendungsmöglichkeiten und Einsatzgrenzen, gute Kenntnisse der Zielgruppen, Umfeldbedingungen und internationalen Standards, Überblick über die Wettbewerber und deren Produkte sowie die Beherrschung überzeugender Verkaufsargumente und Einwandentkräftungen. Doch was helfen die besten Kenntnisse über Produkte und Anwendungen, wenn Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit fehlen? Demzufolge ist der zweite Erfolgsbaustein die Kommunikationskompetenz: die Fähigkeit Ideen und Produkte verkaufen, den Vertrieb begeistern sowie Kunden mit Fachkompetenz und nutzenorientierten Lösungen gewinnen zu können. Wenn Sie als Produktmanager eine hohe Produkt-Markt-Kompetenz und ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten besitzen, mit denen Sie andere begeistern und motivieren können, dann haben Sie beste Voraussetzungen um höchste Anerkennung im Unternehmen zu genießen. Was können Sie tun, um Ihre Erfolgsfähigkeit als Produktmanager zu steigern? Wenn Sie folgende Regeln beherzigen, werden Sie als Produktmanager in kürzester Zeit zur Nr. 1 im PM aufsteigen: 1. = % > ) Kernkompetenz!  Produkte  Marktanforderungen, Marktgrößen, Marktanteile  Einsatzgrenzen  Applikationen  Wettbewerbsprodukte  Trends Benchmark: Es darf niemanden im Unternehmen geben, der mehr als Sie über die Schnittstelle Produkt/ Markt weiß. Seien Sie in dieser Disziplin in Ihrem Unternehmen uneingeschränkt führend. Mit dieser Kernkompetenz werden Sie Ihre Akzeptanz deutlich steigern und der gefragte Produkt-Markt-Experte sein. <?page no="40"?> 30 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert 2. Steigern Sie permanent Ihre Kommunikationsfähigkeit! Als Produktmanager müssen Sie andere zu Aktivitäten bewegen, ohne weisungsbefugt zu sein. Dies wird Ihnen ohne Überzeugungskraft nicht gelingen. Verbessern Sie Ihr Überzeugungsvermögen. Begeistern und motivieren Sie andere. Bereiten Sie sich immer gut auf wichtige Präsentationen und Meetings vor:  Präsentationen vor Vertrieb, Kunden und Entscheidern  Meetings und Besprechungen  Seminare  Internationale Konferenzen  Gespräche mit der Unternehmensleitung  Kundenbesuche Präsentationen vor Entscheidern und dem Vertrieb sind die Sternstunden im Leben eines Produktmanagers. 3. Tue Gutes und rede darüber! Betreiben Sie Marketing in eigener Sache, für Ihre Produkte und Erfolge. 4. " % $@ %" $$ A Hinter folgender Situation verbirgt sich einer der größten Erfolgskiller im PM: Der PM wird mit zu vielen Routinearbeiten überfrachtet. Alle Aufgaben, die andere nicht erledigen möchten, landen beim Produktmanager. Dieser Ballast führt zur permanenten Überlastung und Verzettelung. Der Produktmanager wird jedoch an der Erfüllung wichtigerer Aufgaben gemessen: Erwartet werden schlüssige Anfor- # ` Produktstrategien, Markteinführungen und nicht zuletzt der Erfolg neuer Produkte. Für diese Aufgaben wird er dann jedoch keine Zeit mehr haben. Verstehen Sie sich als Produkt-Markt-Experte und als Kümmerer , aber nicht als "Edelmülltonne". <?page no="41"?> 31 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert 5. % % $ " % * Q % R( R % der Zeit im Feld! Kernkompetenz wächst durch Kundenkontakt. Ohne Kundenkontakt ist praxisgerechtes Produkt-Markt-Know-how nicht erreichbar. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Sie über ausreichenden Kundenkontakt verfügen. 6. Professionelles % % $ $ * techniken und entsprechende Tools! Ohne die Verwendung einheitlicher Tools bleibt PM stümperhaft. Strukturieren und systematisieren Sie Ihre Arbeit. Sorgen Sie für den Einsatz hilfreicher Arbeitsmittel. In späteren Abschnitten werden Sie einige Beispiele für Tools kennenlernen, z.B. die MSC-Praxistoolbox für Produktmanager. 7. Sorgen Sie bei allen Beteiligten und Entscheidern für ein klares Bild " Y * $ # % % Ihrem Unternehmen! Schaffen Sie ein einheitliches Verständnis darüber, was der PM ist und tut. Sorgen Sie auch für eindeutige Schnittstellen und notwendige Kompetenzen. 8. Betreiben Sie Networking! Wirken Sie nach oben und gewinnen Sie Freunde - besonders bei Entscheidern und im Vertrieb. 9. Setzen Sie sich persönliche Ziele! Erfolge werden nicht durch Abläufe und Organisationsrichtlinien erzeugt. Es sind Menschen, d.h. Persönlichkeiten, die Außergewöhnliches bewirken. J < ‰\% % ‡ – % & dern wenige große an denen Sie wachsen können. Ziele können sportlich, müssen % % % ! % ‚ ^ JQ sen messbar sein. 10. Hören Sie niemals auf, besser zu werden! Vergessen Sie Ihren persönlichen Spaß an der Sache nicht! „Fun“ motiviert. Entscheidend ist aber nicht der Aufwand (Input), den Sie betreiben, sondern die Ergebnisse (Output), die Sie erzielen. <?page no="42"?> 32 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert 3.5 Ursachen für das Scheitern des Produktmanagements Der Aufbau eines zukunftsträchtigen Produktmanagements ist eine einschneidende Maßnahme. Sie erfordert Umdenken bei den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung, darüber hinaus Fingerspitzengefühl und Rückendeckung. Die häu- @ % ! Q < % & J  ## möglich): 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Organisatorisch falsch zugeordnet Unrealistische Erwartungen Mangelnde fachliche und persönliche Qualifikation Zu wenig Kundenkontakt PM-Organisation wird nicht konsequent von GL unterstützt Abteilungen nicht genügend auf neue Organisation abgestimmt Fehlende praxisgerechte Ausbildung und Tools Edelmülltonneneffekt Unklarheit über Ziele, Aufgaben und Anforderungen Abbildung 3.8: Gründe für das Scheitern von Produktmanagern 3.6 Test für Produktmanager: Sind Sie "Edelmülltonne" oder Manager? „Unsere Produktmanager sind Technik verliebt. Sie verlieren sich gerne in technischen Details und verzetteln sich im Tagesgeschäft. Von morgens bis abends beschäftigen sie sich mit der Beantwortung von E-Mails. Vielmehr sollten sie sich auf strategische Themen fokussieren. Wir brauchen Produktmanager, die Produktvisionen haben und unternehmerisch agieren.“ Zitat eines Geschäftsführers eines mittelständischen Unternehmens in der Elektronikbranche. Auch wenn man es ungern hört. Kümmerer zu sein, ist eine der Hauptaufgaben <?page no="43"?> 33 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert des Produktmanagers. Aber Vorsicht ist geboten: Kümmerer zu sein, heißt nicht, alles selber zu erledigen, nur weil man die Fähigkeit dazu hat. Ich habe als Trainer und Coach Produktmanager erlebt, die im Laufe ihres Produktmanagement-Werdeganges etwas Entscheidendes gelernt haben: Kümmerer zu sein, beinhaltet zwei unterschiedliche Rollen: „Edelmülltonne und Manager“. Und für eine Rolle muss man sich konsequent entscheiden. Sonst kann man nicht erfolgreich sein. Manager zu sein bedeutet, notwendige Massnahmen in anderen Fachabteilungen anzustoßen und deren Erledigung zu hinterfragen. Manager zu sein bedeutet, geschickt zu delegieren und auch mal „nein“ zu sagen. Damit schaffen Sie sich als Produktmanager mehr Freiraum für strategische Aufgaben und bessere Voraussetzungen für den nachhaltigen Erfolg Ihrer Produkte. Umsatzwachstum, gute Deckungsbeiträge und Spass an der Rolle als ProduktMANAGER. Testen Sie sich selbst. Sind Sie "MANAGER" oder "Edelmülltonne"? Sagen Sie ja zum "Kümmerer" aber nein zur "Edelmülltonne". Agieren Sie als "Manager". Anstoßen und prüfen, statt alles selber machen. <?page no="44"?> 34 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert Test für Produktmanager: Edelmülltonne oder Manager? Bewerten Sie sich auf der Scala von "0" bis "5" 5: Volle Zustimmung ("immer") 4: hohe Zustimmung ("meistens") 3: Zustimmung ("oft") 2: teilweise Zustimmung ("manchmal") 1: fast keine Zustimmung ("selten") 0: keine Zustimmung ("nie") Ich ... Bewertung (von 0 bis 5) … habe klare Ziele … verfüge über eine hohe Selbstmotivation … setze Prioritäten … kann Nein sagen (z. B. bei Aufgaben, die eindeutig nicht zu meinen Aufgaben gehören) … delegiere alles, was ich delegieren kann … stimme Ziele und Aufgaben mit anderen verbindlich ab … informiere so, dass keine unnötigen Rückfragen kommen … gebe eindeutige „Anweisungen" … versuche nie, zu viel auf einmal zu tun … habe eine klare Übersicht über meine Aufgaben und Aktivitäten … beginne mit großen Aufgaben rechtzeitig … schiebe große und schwierige Aufgaben nicht vor mir her … gehe nur in Besprechungen, die dringend erforderlich sind … bereite mich auf Gespräche gut vor ™ % % ^ƒ; ƒ # ' ‚ … neige nicht dazu, alles selber zu machen … nehme mir genügend Zeit für strategische Aufgaben im Produktmanagement … leide nicht unter Termindruck … treffe Entscheidungen zügig … habe genügend Zeit und Kraft für Familie, Freunde und Hobbys < % * <?page no="45"?> 35 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert * \( R(( Q Herzlichen Glückwunsch! Sie sind ein exzellenter Manager. Sie verstehen es, Wichtiges in Gang zu bringen und souverän mit Ihrer Zeit umzugehen (mehr als 95 Punkte: Haben Sie wirklich alle Fragen ehrlich beantwortet? ) ]( ^\ Q Sie sind auf dem richtigen Weg zum Manager. An den Kriterien, die Sie mit 2 oder weniger bewertet haben, sollten Sie arbeiten. ( _\ Q Sie sind Kümmerer, neigen aber dazu, sich zu sehr von anderen steuern zu lassen. Sie sollten Ihre 5 schwächsten Punkte unbedingt aktiv angehen. 49 oder weniger Punkte: Sorry, Sie haben ein Problem: Sie treten zu wenig als Manager auf und neigen zur "Edelmülltonne". Welches sind Ihre 5 schwächsten Punkte? Die Punkte 1-5 sollten Sie sofort angehen. Möglicherweise gibt es in Ihrer Firma keine Klarheit über die Rolle und Aufgabe des Produktmanagers. 3.7 Was die Unternehmensleitung für den Erfolg des Produktmanagements tun kann Die Erfolgsfähigkeit des Produktmanagements wird durch ein angemessenes Umfeld gefördert. Dazu kann die Unternehmensleitung einen wesentlichen Beitrag leisten. Beim Aufbau oder bei der Verbesserung der Produktmanagement-Organisation sollten folgende kritische Erfolgsfaktoren beachtet werden:  Volles Mittragen und Unterstützen der PM-Organisation von Geschäftsleitung/ Vorstand  Organisatorische Klarheit über Ziele, Prozesse und Aufgaben des PMs bei allen Beteiligten  ^ < % Entwicklung  Einheitliches Selbstverständnis im PM  Realistische Erwartungen an das PM, keine überzogenen Forderungen <?page no="46"?> 36 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert  Freiraum und Kompetenzen für den PM als Subunternehmer  Einbeziehen des PMs in Produkt-Markt-relevante Entscheidungen (Strategiemeeting, Produktplanung)  Verwenden von professionellen und einheitlichen Tools  < % ~ ;  Kein Zuschaufeln der PMs mit Tagesgeschäft, Vermeidung des „Edelmülltonnen-Effektes“, ggf. Entlasten 3.8 Ein professionelles Produktmanagement bringt viele Vorteile Mit der Einführung der Produktmanagement-Organisation im Unternehmen wird das gesamte Produktprogramm in überschaubare Einheiten (Produktgruppen) aufgeteilt. Bei dieser Aufteilung wird auch unternehmerische Verantwortung auf den Produktmanager übertragen. Erfahrungen beweisen, dass ein gut funktionierendes Produktmanagement viele Vorteile mit sich bringt:  Es werden Produkt- und Marktexperten aufgebaut.  Kenntnisse über Produktteilmärkte, Applikationen und Kundenanforderungen werden erheblich verbessert.  Produkt- und marktpolitische Entscheidungen werden fundierter und sicherer getroffen.  Die Geschäftsleitung und Marketing-/ Vertriebsleitung werden unterstützt.  Es wird mehr Freiraum für strategische Themen geschaffen (Basisentwicklungen).  Probleme an organisatorischen Schnittstellen sind besser in den Griff zu bekommen.  Marketing wird nicht im Gießkannenprinzip betrieben, sondern zielgruppenorientiert (marktsegmentiert).  Produktneuentwicklungen werden fundierter vorbereitet und marktgesteuert betreut.  Neue Umfeldbedingungen am Markt werden früher erkannt.  Marktanforderungen und Trends für neue Produkte werden stärker berücksichtigt. <?page no="47"?> 37 3 | Wie ein modernes Produktmanagement funktioniert  Die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen wird erhöht (kürzere Entscheidungswege).  Der Vertrieb wird besser unterstützt, die Entwickler werden „geschützt“.  Produktbezogene Maßnahmen werden beschleunigt und besser koordiniert (Time-to-Market).  Der Produktmanager wirkt nicht nur umsatzorientiert, sondern ertragsorientiert. Damit werden die Deckungsbeiträge von Produkten verbessert. Abbildung 3.9: Der Aufbau eines professionellen Produktmanagements ist ein Evolutionsprozess. Für diesen wird Mut zur Veränderung und vor allem Ausdauer benötigt. Produktmanager zu sein, ist eine der spannendsten Positionen, die ein Unternehmen zu vergeben hat - für alle, die die Zukunft aktiv mitgestalten wollen. <?page no="48"?> 38 4 Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement: Informationen richtig erfassen, auswerten, visualisieren und nutzen Langjährige Erfahrungen und die Untersuchung der Erfolgskriterien haben gezeigt: An erster Stelle auf der Liste der Erfolgskriterien für die Entwicklung innovativer Produkte stehen EXAKTE +/ 090<$$9$=>>< Aktuelle und vollständige Informationen über den betreffenden Markt, über Kunden, Wettbewerber, Preise, Applikationen, Technologien, Trends und Potenziale sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches Produktmanagement. Obwohl das Bewusstsein über den hohen Stellenwert von Marktinformationen heute weit verbreitet ist, mangelt es den Unternehmen bei der praktischen Umsetzung. Neue Produktentwicklungen werden in Hauruck-Aktionen, die immense Entwicklungskosten verschlingen, angestoßen. Markt- und Kundenanforderun- % # \ % ! ! # š % ! sind lückenhaft. Bei der Einschätzung von Trends verlässt man sich zu sehr auf die Aussagen Einzelner. Nach größten Anstrengungen in der Entwicklung tauchen schließlich Zweifel auf, ob das Produkt überhaupt marktgerecht ist und sich in der vorliegenden Form verkaufen lässt. Erneut wird das Produkt in den Entwicklungsprozess zurückgeführt, verändert und nachgebessert, um die Akzeptanz bei den Kunden zu verbessern. Typische Folgen dieser Vorgehensweise sind zusätzliche Kostenbelastungen, Verzögerungen, Imageverluste bei Kunden, sowie Demotivation bei Vertriebs- und F&E-Mitarbeitern. Time-to-Market verkürzt man nicht durch Aktionismus, sondern durch bessere Vorgaben und schnellere Entscheidungen. <?page no="49"?> 39 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Die Fehleinschätzung der eigenen Marktposition, des Wettbewerbs oder neuer Markt- und Technologietrends hat ihre Ursache oft in der unsystematischen Er- ! ` ! | & ; ˆ Vorgaben fehlen, wird es auch den Entscheidern schwer gemacht. Mit der gründlichen Informationsgewinnung und -nutzung steht und fällt das gesamte Gebäude der Marktorientierung. Dieser Prozess setzt im Unternehmen folgende Prinzipien voraus:  Widerstände gegen eine systematische und permanente Informationsgewinnung müssen abgebaut werden. Mehr Systematik, weniger Hauruck-Aktionen.  Ziele und Nutzen der Informationsgewinnung müssen den Beteiligten  ~ ` % ! % J Markt.  Markt- und Wettbewerbsinformationen müssen mit praxisgerechten Methoden visualisiert und somit verständlich dargestellt werden (Unternehmensstandard).  Informationsgewinnung darf nicht reinem Selbstzweck dienen, sondern muss immer einen konkreten Bezug haben: z.B. wachstumsstarke Marktsegmente und Potenziale aufzeigen. „Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“ Sun Tse - Chinesischer Philosoph ! ! " #$ &! ' Konkurrenzinformationen führen zu Nachbesserungen, Terminüberschreitungen und schlecht verkaufbaren Produkten. <?page no="50"?> 40 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.1 Erkennen Sie rechtzeitig Marktpotenziale Ausgangspunkt von Planungen der Produktstrategie, Produktentscheidungen, Festlegung der Produkt-Roadmap und damit des Markterfolgs ist die genaue Kenntnis der gegenwärtigen Situation:  Unternehmen  Markt  Kunden  Absatzmittler (Vertretungen, OEMs, Handel usw.)  Wettbewerb  Potenzielle Substitution  Exogenen Faktoren (Gesetzgebung usw.)  Trends  Technologie Folgende * ` ) können Ihnen helfen, Handlungsbedarf und Potenziale rechtzeitig zu erkennen:  Markt- und Wettbewerberanalyse  Trendanalyse  Kundenproblem- und Kundennutzenanalyse  F&E-Potenzialanalyse (Technologien)  Stärken/ Schwächen-Analysen von Produkten, Produktgruppen oder strategischen Geschäftsfeldern (SGF)  Stärken/ Schwächen-Analysen der Key Buying Factors  Chancen/ Risiko-Analyse von Projekten  Produktlebenszyklus-Analyse  Portfolio-Analyse, z.B. Marktwachstum/ Marktanteil, Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke, Innovations-Portfolio  Online-Datenbankrecherche zu Schutz- und Patentrechten, internationale Veröffentlichungen, Stand der Technik, Literatur, Gesetzen, Vorschriften, Normen usw. Zusätzlich ist der Blick in die Zukunft sinnvoll: Welche neuen Technologien können genutzt werden? Welche Trends sind erkennbar? In welchen Marktsegmenten bieten sich die besten Potenziale? Welche Produktanforderungen sind notwendig? Die ständige systematische Markt- und Wettbewerbsbeobachtung ist eine Kernaufgabe des Produktmanagements. Sie erfordert entsprechende Kapazitäten, <?page no="51"?> 41 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Ressourcen und die notwendigen Instrumente. Informationsgewinnung darf nicht als lästige Zusatzbeschäftigung angesehen werden. Wie groß ist der Markt? TAM SAM SOM Welche Probleme haben Wettbewerber mit Ihren Produkten? Gibt es Substitutionsgefahren? Welche Bedürfnisse haben verschiedene Kunden? Welche Trends sind zu berücksichtigen? Eigenes Unternehmen Wettbewerbsprodukte Dienstleistungen Vertrieb Absatzmittler OEMs, Handel Zielgruppen Kundenprozesse Entscheider Mitentscheider, Verwender Key Buying Factors Wettbewerber Technologien Multiplikatoren Abbildung 4.2: Planungsrelevante Marktinformationsfelder. TAM: Total Available (Gesamtmarkt) Market. SAM: Serviceable Available Market, SOM: Share of Market. Während sich der Entwicklungsingenieur in der Regel vorwiegend mit technischen Informationen beschäftigt, sollte der Produktmanager seinen Blick auf Marktkennzahlen konzentrieren. <?page no="52"?> 42 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Ingenieur Produktmanager Temperatur Marktvolumen Druck Marktanteil pH-Wert Absatz Spannung Marktsättigungsgrad %' Ersatzbedarf Füllstand Preis-Leistungs-Verhältnis Zeit Marktwachstum Frequenz Produktalter Strom Kundenstruktur Gewicht Investitionsbereitschaft Viskosität Wettbewerbsstärke Frequenz Marktattraktivität Länge Marktpotenzial Durchmesser Substitutionsrisiko Abbildung 4.3: Rechtzeitiges Erkennen von neuen Markt- und Umfeldbedingungen durch Messen individueller Marktkenngrößen Share of Market Eigener Marktanteil z.B. eigener Marktanteil bei Elektro PKWs in D SOM Servicable Adressable Market Erreichbarer bzw. bedienbarer Markt z.B. Marktgröße aller Elektro-PKWs in D SAM TAM PAM Total Available Market Gesamtmarkt z.B. Marktgröße aller PKWs in D Potential Available Market Marktpotenzial z.B. Potenzieller Bedarf für PKWs in D Abbildung 4.4: Beschreibung von verschiedenen Marktgrößen von potenziellem Markt (PAM) und Gesamtmarkt (TAM) zum erreichbaren Markt (SAM) und Marktanteile (SOM). Legen Sie fest, welche Marktkenngrößen (Key Performance Indicators, KPI's) für Sie relevant sind. <?page no="53"?> 43 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.2 Verlieren Sie den Wettbewerb nicht aus den Augen Beschaffung, Verarbeitung und Interpretation von Informationen sollten sich immer an konkreten Entscheidungsproblemen und Aufgaben orientieren. Ohne anwendungsbezogene Informationen und deren Verdichtung sowie Transparenz über den Wettbewerb sind keine sinnvollen, zukunftssichernden Entscheidungen im Unternehmen möglich. Vor allem nicht in Märkten, die immer komplexer und globaler werden. Konkurrenten identifizieren Informationsfelder definieren Quellen und Beschaffungswege festlegen Verantwortungsmatrix erstellen Infos in einer Datenbank archivieren Auswertungen standardisieren Verteiler- und Nutzerkreis festlegen Sicherstellen, dass konkrete Maßnahmen erfolgen Feedback und interne Kommunikation überprüfen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Praxisgerechtes Berichtswesen vereinbaren Abbildung 4.5: Beispiel: In zehn Schritten zum Konkurrenzüberwachungssystem Welche sind Ihre Top 3 ... 5 Hauptwettbewerber mit dem größten Gefahrenpotenzial? <?page no="54"?> 44 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.3 Welche Informationsquellen Sie nutzen sollten 4.3.1 Übersicht Prinzipiell sollten Sie als Produktmanager sowohl interne Informationsquellen als auch die Methoden aus Desk- und Fieldresearch nutzen. Allein auf der Basis schöner Hochglanzprospekte des Wettbewerbs und der Kunden lassen sich keine brauchbaren Markt- oder Wettbewerbsanalysen durchfüh- % ! # e für neue Produkte sollten nicht in einem „19-Zoll- Horizont“ entstehen. Der Produktmanager hat sein Ohr ständig am Markt. Er unterhält persönliche Kundenkontakte, führt Telefonate mit Anwendern und Entscheidern, macht Besichtigungen vor Ort, leistet Unterstützung bei wichtigen Serviceeinsätzen, nimmt an Workshops mit Kollegen aus Vertrieb und Support teil, usw. Nur der direkte Kontakt mit Käufern, Entscheidern und Anwendern sowie das Kennenlernen der Produkteinsätze und Applikationen vor Ort führt zu wirklich praxisgerechten Informationen. Damit der Produktmanager nicht zum Strategen im Elfenbeintürmchen wird, der den Markt nur aus der Ferne kennt, sollte er neben seinen Hauptaufgaben bis zu einem gewissen Grad in das Tagesgeschäft eingebunden werden. Die Auseinandersetzung mit aktuellen Kundenanfragen, Einsatzproblemen und Reklamationen schafft die Voraussetzung für marktorientiertes Denken und Handeln - und damit für Produktverbesserungen, für neue Produktideen und folglich für marktgerechte innovative Produkte. Bei der Einbindung des Produktmanagers in das Tagesgeschäft ist richtiges Augenmaß gefordert. Denn ein Zuviel an Tagesgeschäft, hält den Produktmanager von seinen Hauptaufgaben ab. Weiterhin sollte der Produktmanager Kontakte zu wichtigen Testkunden (Lead User) aufbauen. Insbesondere für international tätige Unternehmen ist es wichtig, Testkunden nicht nur aus der Nachbarschaft auszuwählen, sondern auch aus strategisch wichtigen Ländern in Europa, USA und Asien. Zielgerichtete Markt- und Applikationsforschung, sowie Kundenproblem- und Kundennutzenanalysen sind zur marktgerechten Erfassung kaufentscheidender Kriterien und Produktanforde- <?page no="55"?> 45 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement rungen sinnvoll. Es sollte nicht gezögert werden, diese zeitintensiven Maßnahmen bei Bedarf an externe Spezialisten zu delegieren. Auch der Kundendienst und die Vertriebsmitarbeiter sollten systematisch in den Informationsgewinnungsprozess einbezogen werden. Das gezielte Befragen von … % & ] % ! Q  gen hat erstaunliche Ergebnisse geliefert. Mit solchen Aktivitäten, die über einen Zeitraum von drei bis vier Monaten international durchgeführt wurden, konnten bei einer Rücklaufquote von einigen hundert Interviews repräsentative und sehr zuverlässige Antworten zu Anforderungen über ein neu zu entwickelndes Produkt gewonnen werden. Seien Sie aber nicht enttäuscht, wenn unterschiedliche Länder sehr abweichende Ergebnisse liefern. Filtern Sie in diesem Fall den gemeinsamen | % % < ! % Œ\ @Jsatzpotenzial. Nutzen Sie auch die vielfältigen internen Quellen, wie etwa:  Anfragen aus dem Vertrieb  Auswertungen von Reklamationen  Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt, z.B. Vertrieb, KAM, Service, Handelsvertreter  Durchführung von Kreativ-Workshops/ Innovationsteam  Veranstaltung von Ideenwettbewerben  Vertriebs-Informations-Systeme  Besuchsberichte von Außendienstmitarbeitern  Trendanalysen und Workshops  Win-Order-Analysen und Lost-Order-Analysen Nutzen Sie externe Quellen! <?page no="56"?> 46 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Beispiel: { Zur Beschaffung von Konkurrenzdaten können Sie vielfältige Quellen heranziehen: 1. Druckschriften des Wettbewerbs  Geschäftsberichte  Mitarbeiterzeitschriften  Kundenzeitschriften  Mailings an Kunden  ^ J ! Q Kunden  Prospekte  Kataloge  Preislisten  Inbetriebnahme- und Bedienungsanleitungen  Serviceanleitungen  Technische Datenblätter  Schulungs- und Seminarunterlagen  Sonderdrucke von Fachartikeln 2. * % Wettbewerb Nutzen Sie Angebote von Ihren Konkurrenten. Sollten Sie diese nicht direkt einholen können, nutzen Sie Deckadressen z.B. von Vertrauenskunden, Handelsvertretern und Kooperationspartnern. Angebote liefern Ihnen nicht nur Preisinformationen. Analysieren Sie in den Angeboten Ihrer Konkurrenten auch die nachfolgenden Benchmarks und vergleichen Sie diese mit der Qualität Ihrer eigenen Angebote.  Laufzeit von der Anfrage bis zum Angebot  † % ! J %  Übersichtlichkeit  Verständlichkeit  Rabatte  Preisnachlässe bei Nachverhandlungen  Zahlungskonditionen  Lieferzeit  Sonstige Bedingungen  Œ … ‡ J X <?page no="57"?> 47 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 3. ) %  Unternehmenswebseite  Firmeneigene Facebookseite  Firmeneigene Veröffentlichungen auf YouTube und SlideShare  E-Mail-Newsletter  Rundfunkberichte  Fernsehinterviews  Werbeanzeigen  Kataloge und Unternehmensinformationen auf Datenträgern, wie z.B. DVD, USB-Stick  Online-Kataloge  4. Presseveröffentlichungen  Pressemitteilungen  Stellenanzeigen  Fachartikel  Werbeanzeigen 5. Eintragungen in Einkaufsführern und *  Lieferantensuchmaschine „Wer liefert was? “  ZVEI-Einkaufsführer  BDI-Einkaufsdatenbank  B2B-Lieferantendatenbank für den Mittelstand  „ABC der deutschen Wirtschaft“  Firmendatenbank „Hoppenstedt“  Deutsche Messe AG 6. Fachzeitschriften und Zeitungen  Fachzeitschriften  Testergebnisse aus Zeitschriften  Tageszeitungen  Wirtschaftszeitungen, z.B. Handelsblatt <?page no="58"?> 48 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 7. Verbände, Behörden, Organisationen  Fachverbände  Handelskammern und Vereine sowie deren Mitteilungen, z.B. ZVEI, BDI, VDMA  Statistisches Bundesamt  IHKs  Handelsregister  Zulassungen  Patentveröffentlichungen und Patente 8. *  Schober Information Group Deutschland GmbH  Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH 9. Marktforschungsinstitute  Foerster & Thelen Marktforschung Feldservice GmbH  GfK SE  icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung GmbH  Ipsos GmbH  Nielsen  Psyma Research+Consulting  TNS  TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH  TNS Infratest 10. Fachliteratur, Forschungsberichte, Diplomarbeiten, Dissertationen 11. Messen  AUMA Messedatenbank  Messekataloge der Messegesellschaften <?page no="59"?> 49 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 12. Universitäten, Hochschulen 13. Suchmaschinen im Internet 14. | Nutzen Sie externe Quellen! & Q } {  Kundenbefragungen und Zusammenarbeit mit Kunden  Wiederverkäufer, Händler, OEMs  Produkte von Wettbewerbern  Verbandstreffen und Normungsgremien  Vor-Ort-Besichtigungen  Messen, Ausstellungen und Kongresse  Direkter persönlicher Kontakt zu Wettbewerbern  Mitarbeiter oder ehemalige Mitarbeiter des Wettbewerbs  Kunden-Gruppeninterviews, Kundenproblem-Analysen  Lieferanten und Verarbeiter  Redakteure von Zeitschriften  Nutzerbeobachtung (z.B. Video) 4.3.2 Informationsquelle Internet Das Internet ist, wie bereits im Zusammenhang mit Desk Research angesprochen, & $ ! J < J $ % % $ ! mationen, die Ihre Konkurrenz über sich selbst preis gibt, sondern Sie können auch erfahren welche Meinungen und Informationen andere Anspruchsgruppen, wie z.B. Kunden oder Händler über Ihre Konkurrenzunternehmen, aber auch über Ihr eigenes Unternehmen haben. Beispiele sind Fachforen, Blogs und Wikis. <?page no="60"?> 50 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Gemäß einer Statistik von TNS Infratest lag der Anteil der Internetnutzer in Deutschland bereits im Jahr 2011 bei über 70 %. Heute deutlich über 90%. Dies verdeutlicht die hohe Bedeutung des Internets sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Umfeld. Mit der zunehmenden Internetnutzung sowie Verbesserung und Ausweitung der technischen Möglichkeiten im Soft- und Hardwarebereich, steigt auch die Fülle und der Umfang an im Internet verfügbaren Inhalten. Damit stellt sich zum einen die Frage, wie Sie relevante Informationen für Ihre … œ J $ ! J % J † %\! ! $ ! J % % J % ! durchzuführen. Dafür stellen wir Ihnen in den nachfolgenden Kapiteln hilfreiche Möglichkeiten und Beispiele zur Informationsbeschaffung über das Internet vor. Mit Hilfe des Internets können Sie Informationen gewinnen, in dem Sie selbst aktiv werden und eine Recherche starten. Sie können sich aber auch, nachdem Sie einen Internet-Dienst einmalig beauftragt haben, automatisch mit neuen Informationen versorgen lassen (z.B. über Google Alerts). Um Informationen aktiv, nach dem so genannten Pull-Prinzip zu gewinnen, entscheiden Sie, wann und welche Inhalte Sie abrufen möchten. Bei der passiven Informationsgewinnung nach dem Push-Prinzip geht die Initiative der Informationsversorgung von Seiten des Inhalteanbieters aus. Dieser versorgt Sie automatisch mit neuen Informationen, sobald diese verfügbar sind. Dies bietet Ihnen den Vorteil, dass Sie keine Zeit aufwenden müssen um nach neuen Informationen zu recherchieren. Außerdem sind Sie davor gefeit aktuelle Entwicklungen zu verpassen oder darüber erst spät, evtl. zu spät informiert zu werden. Beispiele für Internetquellen, die Ihren aktiven Rechercheeinsatz erfordern sind die unternehmenseigene Darstellung Ihrer Konkurrenz im Internet z.B. über eine eigene Homepage, Facebookseite,Videos bei YouTube und Präsentationen bei SlideShare. Weiterhin bietet sich die Nutzung von Suchmaschinen, elektronischen Datenbanken und Marktplätzen an. Um sich passiv mit Informationen versorgen zu lassen, können Sie E-Mail-Newsletter, RSS-Feeds und Twitter-Nachrichten abonnieren oder Google Alerts erstellen. Es kann für Sie auch nützlich sein, Bookmarking-Dienste zu nutzen. Bookmarking-Dienste bieten sich an um Links und Inhalte zu Konkurrenten zu sammeln. Einige Bookmarking Tools bieten zusätzlich die Möglichkeit, Inhalte und Links zu gruppieren bzw. miteinander zu verknüpfen (Kuratierfunktionen). Die aufgezählten Möglichkeiten werden im Folgenden erläutert. <?page no="61"?> 51 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Sollten Sie ein Bookmark Tool verwenden wollen, entscheiden Sie sich für eines mit Kuratierfunktionen. Beispiele für & % MammothHQ (https: / / mammothhq.com/ ) Abbildung 4.6: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ „MammothHQ ist eine Kombination aus Bookmarking-Dienst und Content-Curation-Tool. Der Dienst erlaubt das Speichern von unterschiedlichen Inhalten wie Links, Texten und Bildern von jeder beliebigen Website. Diese einzelnen Inhalte kann man dann auf unterschiedlichen Boards sammeln. Diese kuratierten Sammlungen lassen sich mit anderen Nutzern teilen und auch im Team bearbeiten.“ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ <?page no="62"?> 52 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Paper.li (http: / / paper.li/ ) Abbildung 4.7: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: http: / / iblogmagazine.com/ resources/ c/ content-curation/ „Paper.li ist in erster Linie ein Dienst für Kuratoren, mit dem sich eine eigene | ~  erstellen lässt. Neben dem Einbinden von Feeds wie Twitter, RSS, YouTube, G+, Facebook und weiteren, können mit Hilfe eines Bookmarklets auch einzelne Webseiten dem eigenen Magazin hinzugefügt werden. Entscheidet man sich für die Pro-Version, kann man dem Magazin ein eigenes Branding und Logo verpassen und Werbebanner entfernen.“ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ <?page no="63"?> 53 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Scoop.it (http: / / www.scoop.it/ ) Abbildung 4.8: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: https: / / www.pickaweb.co.uk/ blog/ 7-essential-social-media-tools-for-small-business/ < # #' % %\ % Der Dienst eignet sich zum Kuratieren von Inhalten und bietet dabei ein Layout, das an ein Print-Magazin erinnert. Mittels eines Bookmarklets lassen sich die gewünschten Inhalte speichern. Entsprechende Apps sind für iOS, Android und Windows Phone erhältlich.“ http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ 2/ „Scoop.it ist für alle die, die Alternativen für ihren RSS-Feed-Reader suchen. Scoop.it ist ähnlich wie Paper.li eine Art von Onlinezeitung oder Timeline. Der Unterschied ist allerdings, dass sich der Content nicht aus Twitter- oder Facebook-Links auf verlinkte Webartikel speist sondern Scoop.it über ein eigenes Browser-Add-On von jedem Nutzer selbst gespeist wird. Jeder Nutzer bestimmt damit selbst den Inhalt der Seite. Nach einmaligem LogIn auf der Scoop.it-Homepage kann jeder Nutzer beliebig & €% J ` J\} #' < # it kostet also schon mal eins: Zeit.. <?page no="64"?> 54 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Surfe ich also im Netz und sehe Artikel XY, dann klicke ich einfach auf den Scoop.it-Button in der Lesezeichenleiste. Ich kann den Artikel benennen und dann meiner Sccop.it-Timeline hinzufügen. Diese Timline und auch die anderer Nutzer kann ich auf Twitter oder Facebook teilen oder sie mir täglich per E-Mail zuschicken lassen.“ Quelle: https: / / peopleandmedia.wordpress.com/ 2011/ 05/ 17/ scoop-it-was-taugt-der-bookmarking-dienst/ Dragdis (https: / / dragdis.com/ ) Abbildung 4.9: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: https: / / www.heise.de/ ct/ ausgabe/ 2014-10-Internet-Web-Tipps-2170606.html „Dragdis ist ein Neuzugang unter den Bookmarking-Diensten, der mit einigen # !  ! … J ] J und Cloud-Dienst, die es dem Nutzer ermöglicht, per Drag & Drop Links, Texte, Bilder und Fotos in Ordner zu verschieben. Sobald man ein Inhaltselement auf einer Webseite markiert und nach rechts zieht, erscheint im Browser-Fenster eine Liste mit den vom Nutzer in Dragdis angelegten Ordnern.“ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ <?page no="65"?> 55 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement „Sobald man das für Chrome, Firefox und Safari erhältliche Bookmarklet installiert hat, kann es los gehen. Dann ist es beispielsweise möglich, eine Text-Passage zu markieren und diese einfach per Drag&Drop in einen Ordner zu ziehen. Sowohl YouTubeals auch Vimeo-Videos lassen sich ebenso bookmarken wie fast alle Bilder, über die man im Web stolpert. Dragdis lässt sich aber auch als herkömmlicher Bookmarking-Dienst für das Speichern kompletter Webseiten nutzen.“ „Der Bookmarking-Dienst ist dank der Drag&Drop-Funktionalität intuitiv zu bedienen und überzeugt mit einem aufgeräumten Interface. Die Möglichkeit, nur bestimmte Teile einer Webseite zu bookmarken, ist ein tolles Feature, das bei sinnvoll angelegten Ablage-Ordnern sein volles Potenzial ausspielt.“ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ dragdis-tolles-tool-bookmarken-464341/ 4.3.3 Aktive Informationsgewinnung nach dem Pull-Prinzip 4.3.3.1 Firmeneigene Darstellung des Wettbewerbs im Internet (Homepage, Facebook, YouTube, SlideShare) Der einfachste und schnellste Weg, um etwas über seine Konkurrenz zu erfahren, ist meist das Aufrufen der Wettbewerber-Homepage. Heute sind die allermeisten, sowohl kleinere als auch größere Unternehmen, im Internet mit einer eigenen Webseite mit Suchfunktion vertreten. ! @ %J % J # < J $ ! J Q † schäftsfelder und Produkte, Standorte, Personalsuche, Unternehmensgeschichte sowie aktuelle Meldungen. Möchten Sie sich nicht nur einen Überblick über das Konkurrenzunternehmen verschaffen, sondern vor allem über seine Außendarstellung, so sind Sie mit einem Besuch der Firmenhomepage auf dem besten Weg. Weiterhin präsentieren immer mehr Unternehmen auch Informationen auf einer eigenen Facebookseite, in Videos auf YouTube oder in Präsentationen auf SlideShare. Ob Konkurrenzunternehmen auf Facebook vertreten sind, erfahren Sie entweder über deren Homepage oder indem Sie www.facebook.de/ unternehmensname oder www.facebook.com/ unternehmensname eingeben. <?page no="66"?> 56 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Auf eigene YouTube-Videos wird ebenfalls in der Regel von der eigenen Homepage aus verlinkt oder Sie recherchieren direkt über die Suchmaske unter www. youtube.de < % < % % J J YouTube-Kanal, sondern prüfen Sie auch, ob andere Nutzer Videos z.B. über die Produkte Ihrer Konkurrenz zur Verfügung gestellt haben. So können Sie möglicherweise einfach und schnell an Informationen gelangen, die Sie über andere Wege und Quellen nur schwierig oder überhaupt nicht einholen könnten. Als Beispiel seien hier YouTube-Videos von Maschinen im laufenden Betrieb genannt, die Aufschluss über die Bauweise oder verwendete Komponenten geben können. Eine weitere Informationsbzw. Präsentationsplattform ist SlideShare (www.sli deshare.com). SlideShare ist nach eigenen Angaben die weltgrößte Community für den Austausch von Präsentationen. Sie wird sowohl von Privatpersonen als % & @ %J | \ % ! SlideShare auch Dokumente, PDFs, Videos und Webinare. Alle Inhalte können kostenfrei heruntergeladen und genutzt werden. Viele, vor allem internationale Unternehmen, nutzen diese Plattform. Beziehen auch Sie diese Informationsquelle in Ihre Konkurrenzanalyse ein und suchen Sie auf SlideShare über die Suchmaske nach relevanten Informationen über bzw. von Ihren Konkurrenten. Sie können sich über neue Einträge bei Facebook, YouTube und SlideShare auch automatisch informieren lassen (Push-Prinzip). Dies setzt voraus, dass Sie ein Benutzerkonto beim jeweiligen Portalanbieter erstellt und die gewünschten Kanäle % J %\! % @J! Facebook, YouTube und SlideShare jedoch nicht üblich sind, werden diese Informationsquellen hier zum Kapitel aktive Informationsgewinnung nach dem Pull-Prinzip gezählt. 4.3.3.2 Suchmaschinen Mit Hilfe von Suchmaschinen können Sie im Prinzip das gesamte Internet nach bestimmten Suchbegriffen durchforsten. Die in Deutschland bekannteste und am %\ < %J % † (www.google.de). Klassische Suchmaschinen sind auf Text ausgerichtet, viele bieten jedoch zusätzlich eine Bilder- und Videosuche an. Weiterhin gibt es speziellere Suchmaschinen z.B. für Blogs und Produkte. Im Anhang haben wir für Sie einige Suchmaschinen mit den dazugehörigen Links aufgelistet. <?page no="67"?> 57 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement ; ! Œ € ## < $% ˆ % ! durchführen und treffendere Suchergebnisse erzielen.  Die Groß- und Kleinschreibung spielt bei der Eingabe der Suchbegriffe keine Rolle.  Geben Sie mehr Suchbegriffe ein, um die Zahl der Suchergebnisse zu verringern, z.B. nicht nur „Konkurrenzanalyse“, sondern „Konkurrenzanalyse B2B“. So erhalten Sie mehr relevante Treffer. Im Umkehrschluss geben Sie weniger Suchbegriffe ein, um die Zahl an gefundenen Seiten zu erhöhen.  Setzen Sie Ihren Suchbegriff/ Ihre Suchbegriffe in Anführungszeichen, wenn die Ergebnisseiten die Wörter in genau dieser Reihenfolge und Schreibweise enthalten sollen.  Möchten Sie bestimmte Begriffe von der Suche ausschließen, schreiben Sie direkt vor das Wort ohne Leerzeichen ein Minuszeichen. Vor dem Minuszeichen muss ein Leerzeichen stehen. Wenn Sie z.B. Informationen zu Konkurrenzanalyse, aber keine Software für Konkurrenzanalyse suchen, geben Sie in die Suchmaske „Konkurrenzanalyse -Software“ ein.  Die Eingabe eines Sternchens * fungiert als Platzhalter für einen unbekannten Begriff (nur für ganze Wörter, nicht für Teilwörter).  Verwenden Sie den Operator ODER (in Großbuchstaben) in Ihrer Suchanfrage, so beauftragen Sie die Suchmaschine Ihnen Seiten mit irgendeinem der vor bzw. hinter dem Operator stehenden Begriffe auszugeben. Dies kann zum Beispiel bei einer Suchanfrage mit Jahreszahlen hilfreich sein. Suchen Sie beispielsweise mit Google nach dem Stichwort „Wettbewerb“, so werden Ihnen 9,7 Mio. Suchergebnisse, in denen dieser Begriff erwähnt wird, angezeigt. Geben Sie ein zweites Kriterium ein, „Wettbewerb Analyse“, erhalten Sie noch knapp 8,4 Mio. Treffer. Schränken Sie Ihre Suche noch zeitlich weiter ein „Wettbewerb Analyse 2016 ODER 2017“ verbleiben noch 1,2 Mio. relevante Webseiten. <?page no="68"?> 58 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.3.3.3 Online-Datenbanken Online-Datenbanken sind der Highway zu zahlreichen Quellen für wertvolle Konkurrenzinformationen. Datenbanken im Allgemeinen enthalten einen großen Bestand an elektronisch gespeicherten Daten, die über einen Computer abrufbar sind. Die Organisation von Daten in einer Datenbank dient dem Zweck auf diese schnell und einfach zugreifen zu können. Eine Datenbank kann von mehreren Anwendern gleichzeitig genutzt werden. Online-Datenbanken werden über das Internet bereitgestellt und sind meist kos- #' % Es können grundsätzlich drei verschiedene Datenbank-Typen unterschieden werden:  Faktendatenbanken  ] %  Volltextdatenbanken Faktendatenbanken bieten direkten Zugriff auf Primärdaten, das heißt auf gemessene oder beobachtete Daten wie z.B. auf Firmeninformationen und Statistiken. Der Datenbestand einer Faktendatenbank ist gut strukturiert und eine Recherche mit Hilfe der Suchfelder einfach möglich. < % % ! Q% % % $ ! J ` % J ` gesuchten Informationen enthalten. Deshalb wird diese Art von Datenbank mitunter auch als „Verweisdatenbank“ bezeichnet. Diese umfassen ein bestimmtes Fachgebiet oder Thema und eignen sich vor allem für eine sachliche Suche. $ ‚ ` ] ! ' % % & % ` texte direkt und vollständig abgerufen werden. Die Datenbank kann nach verschiedenen Kriterien durchsucht werden, wohingegen eine Schlagwortsuche in der Regel nicht möglich ist. ‚ ; # ; ist eine der bekanntesten Volltextdatenbanken. <?page no="69"?> 59 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement * | Der Zugriff auf das umfangreiche Datenbankenangebot kann über eine Reihe von Datenbankproduzenten und -Hosts erfolgen. Die einzelnen Organisationen sind mit unterschiedlichem Engagement auf dem deutschen Markt tätig. Nachfolgend einige repräsentative Firmen und Institutionen der Informationsindustrie: ProQuest (www.proquest.com) Dialog LLC bietet Unternehmen weltweit, Zugriff auf mehr als 900 Datenbanken. Damit sollen diese bei der Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Entwicklung, Finanzen und Recht unterstützt werden. Das Informationsangebot umfasst unter anderem die Fachgebiete: Luft- und Raumfahrt, biomedizinische Forschung, Biotechnologie, Wirtschaft und Finanzen, Chemie, Energie und Umwelt, Ernährung und Landwirtschaft, Medizin, Pharmazie, Sozialwissenschaften, Medien sowie Wissenschaft und Technik. DIMDI (www.dimdi.de) Das Deutsche Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIM- DI) betreibt Informationssysteme für Arzneimittel, Medizinprodukte und zur Bewertung gesundheitsrelevanter Verfahren. Mehr als 60 Datenbanken mit wissenschaftlichen Literaturhinweisen und Fakten aus den Bereichen Medizin, Arzneimittel, Toxikologie, Medizinprodukte, Biologie und Psychologie können durchsucht werden. Das DIMDI arbeitet in allen Aufgabenbereichen eng mit nationalen und internationalen Institutionen zusammen, darunter auch die Weltgesundheitsorganisation sowie EU-Behörden. ƒ> } $ < (www.wti-frankfurt.de) WTI steht für Wissenschaftlich-Technische Information. Die Genossenschaft produziert mehrere Datenbanken im Bereich Technik und Management. Die WTI wurde im November 2010 als Nachfolgeorganisation des ehemaligen FIZ Technik gegründet. Hochwertige Fachinformationen für Wissenschaft, Forschung, Lehre und Industrie werden zur Verfügung gestellt. <&> < $ <% „ (www.genios.de) GENIOS, ein Tochterunternehmen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der Verlagsgruppe Handelsblatt, ist Datenbankproduzent, Datenbank-Host und Informations-Dienstleister. Kunden können in rund 1.000 Datenbanken von mehr als 290 namhaften Verlagen und Informationsanbietern nach Firmen- und Personen- <?page no="70"?> 60 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement informationen, Presseartikeln, E-Books, Arbeitshilfen und mehr recherchieren. Zu den eigenen Informationsangeboten gehören z.B. GENIOS BranchenWissen und GENIOS WirtschaftsWissen. LexisNexis GmbH (www.lexisnexis.de) LexisNexis® gehört zu den führenden Anbietern von internationalen Nachrichten sowie Branchen- und Firmeninformationen. Angeboten werden Informations- und Technologielösungen in den Bereichen Research, Web Monitoring, Intellectual Property, Risk und Academic. LexisNexis® kann mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Bereitstellung von Online-Informationen nachweisen. Zur Verfügung stehen weltweit fünf Milliarden Dokumente von über 45.000 Quellen. Questel (www.questel.com) Das Unternehmen Questel ist eine Fusion aus dem europäischen Unternehmen Questel und dem US-amerikanischen Unternehmen Orbit. Questel hat sich auf Patente spezialisiert und bietet mehr als 150 Datenbanken. STN International Europe (www.stn-international.de) STN ist ein Online-Datenbank-Dienstleister der weltweiten Zugriff auf z.B. Forschungsergebnisse, Zeitschriften und Patente renommierter Datenbankproduzenten bietet. Die Fachgebiete umfassen Natur- und Sozialwissenschaften, angewandte Wissenschaften und Mathematik. { | Für die Recherche in Online-Datenbanken sind lediglich Internetzugang und Zugangsdaten erforderlich. Alternativ bieten Datenbankproduzenten oder -Hosts zum Teil auch die Möglichkeit Datenbankinhalte ins unternehmenseigene Intranet einzubinden. Der erste Schritt der Recherche ist die präzise Formulierung der Aufgabenstellung. Daraus leiten Sie den oder die Suchbegriffe ab. Anschließend erfolgt die Auswahl der Datenbank bzw. des Informationsanbieters. Die Suche selbst ist teilweise kostenfrei möglich, für die Informationsabfrage fallen Gebühren an. Nach der Eingabe des Stichworts in die Suchmaske erhalten Sie eine Liste der Datenbanken und die Anzahl der Dokumente, die von diesem Anbieter zum gewählten <?page no="71"?> 61 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Stichwort gespeichert sind. Danach wählen Sie das gewünschte Dokument aus und speichern es ab und/ oder drucken es aus. Online-Datenbanken lassen sich u.a. für folgende Recherchen einsetzen:  Fachartikel, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften  Patente  Normen  Zeitungsartikel  Wirtschaftsinformationen  Unternehmen und Produkte  Trademarks Die Zugangsvoraussetzungen zu den Informationsquellen sind mannigfaltig und die … } ] ! ^ J# % %` & % genauen Informationsbedarf abzuklären, z.B. ob Sie regelmäßig viele oder nur sporadisch Informationen benötigen oder ob Sie Informationen online abrufen oder über das Intranet zur Verfügung stellen möchten. Von diesen Entscheidungen hängen Ihre späteren Kosten ab. { … … Die Anzahl von Patenten, die Ihre Wettbewerber für bestimmte technologische Felder anmelden, kann als Hinweis für F&E Aktivitäten dienen und gleichzeitig die Strategie des Wettbewerbs aufzeigen. <?page no="72"?> 62 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement ƒ R† ‡ * % Patentanmeldungen 3D Systems 92 143 EOS Electro Optical Systems 65 119 ### 51 63 MTU Aero Engines 51 59 Seiko Epson 51 34 ### 48 80 ### 46 37 Sony 43 72 ### 34 24 Hewlett Packard 31 39 Fraunhofer 30 81 Boeing 28 54 Das Patentradar zeigt unternehmensscharf auf, wer Patente anmeldet und wie & ^ Das Unternehmen „3D Systems“ führt die Auswertung mit 92 Anmeldungen an, aber auch Forschungseinrichtungen wie „Fraunhofer“ sind unter den Top-15 vertreten. Die Vergleichssamples Ihrer Konkurrenten sind frei wählbar. Abbildung 4.10: Beispiel (Auszug) einer weltweiten Recherche der Top 12 Wettbewerber über Patente im 3D-Druck im Zeitraum von 4/ 2004 bis 3/ 2014. Quelle: iW.CONSULT.de (Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH) Vergessen Sie nie: Trotz aller digitalen Möglichkeiten. Die beste Datenbank ist der Kunde. <?page no="73"?> 63 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.3.3.4 Elektronische Marktplätze Auf einem elektronischen Marktplatz treffen Angebot und Nachfrage virtuell aufeinander. Im Gegensatz zu einem Online-Shop und eProcurement-System zeichnet sich ein elektronischer Marktplatz sowohl durch viele Lieferanten als auch durch viele Kunden aus. Bei einem Online-Shop steht ein Anbieter vielen Kunden gegenüber, während es bei einem eProcurement-System einen Kunden und mehrere Anbieter gibt. Über elektronische Marktplätze können Sie Informationen über Ihre Konkurrenten bzw. über deren Produkte gewinnen. Die Handelsplattformen bieten aufgrund ihrer Markttransparenz einen idealen Einstieg für die Konkurrenzanalyse. Die Angebote und Kaufwünsche sind über das Internet global präsent und abrufbar. Derzeit dürften weltweit schätzungsweise mehrere tausend solcher Marktplatzportale betrieben werden. Da jedoch in den letzten Jahren ein Konzentrationsprozess stattgefunden hat, wird angenommen, dass die Zahl an relevanten elektronischen Marktplätzen bei mehreren Hundert liegt. Es gibt unterschiedliche Typen von elektronischen Marktplätzen: Vertikale Marktplätze: Die Transaktionen erfolgen innerhalb einer Branche, z.B. Elektrotechnik oder Maschinenbau. Horizontale Marktplätze: Der Handel erfolgt branchenunabhängig. Es werden Produkte und Dienstleistungen angeboten, für die alle Unternehmen Bedarf haben, z.B. Büroausstattung, Produkte der Informationstechnik oder Logistikdienstleistungen. = @ $ Q Mehrere Anbieter bauen eine gemeinsame Plattform für den Verkauf von Produkten auf. ˆ@ $ Q Mehrere Nachfrager gründen gemeinsam einen elektronischen Marktplatz für den Einkauf ihrer Produkte. > % @ Q Dienstleister (Händler, Logistik-Unternehmen, Softwareanbieter) entwickeln Marktplätze. | %! < # % ! \% % ; # \ ze. Weitere Marktplätze sind im Anhang aufgeführt. <?page no="74"?> 64 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement * * ) www.vdma-e-market.de Vertikaler Marktplatz für Industrieprodukte www.supplyon.de Vertikaler Marktplatz für die Automobil-, Luft- und Raumfahrtsowie Fertigungsindustrie www.maschinenmarkt.de Vertikaler Marktplatz für die Bereiche Maschinen- und Anlagenbau www.mercateo.com Horizontaler Marktplatz für Bürobedarf, Elektronik, Arbeitsschutz... 4.3.4 Passive Informationsgewinnung nach dem Push-Prinzip 4.3.4.1 E-Mail-Newsletter abonnieren Viele Unternehmen setzen E-Mail-Newsletter als Marketinginstrument ein. Diese können über die Firmenhomepage kostenlos abonniert werden. Nicht selten werden sogar mehrere Newsletter mit unterschiedlichen Themenbereichen angeboten oder der Website-Besucher kann bei der Aktivierung individuell auswählen über welche Themenbereiche er im Newsletter informiert werden möchte. Prüfen Sie ob Ihre Konkurrenten auf Ihrer Unternehmenshomepage Newsletter anbieten. Wenn ja, so abonnieren Sie diesen und nutzen Sie die Chance, regelmäßig, automatisch und kostenlos über neue Entwicklungen bei Ihren Konkurrenten informiert zu werden. Bei Bedarf bietet sich auch die Recherche in älteren Newsletterausgaben an. Viele Unternehmen haben auf Ihrer Homepage eine Rubrik Newsletter-Archiv. <?page no="75"?> 65 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.11: Newsletter-Angebot und -Archiv von www.balluff.de 4.3.4.2 Google Alerts erstellen Google Alerts ist ein kostenloser Informationsdienst von Google. Mit Google Alerts können Sie sich automatisch über neue Internet-Inhalte zu bestimmten Themen benachrichtigen lassen und Nachrichten sowie Google-Ergebnisse per E-Mail empfangen. So bleiben Sie über Ihre relevanten Konkurrenten und/ oder Branchen immer auf dem Laufenden. Um einen neuen Alert zu erstellen, gehen Sie zu https: / / www.google.de/ alerts und geben im Eingabefeld „Alert erstellen für“ passende Begriffe zu Ihrem relevanten Analysebereich ein. Damit legen Sie fest, zu welchem Suchbegriff Sie über neue Google-Suchergebnisse informiert werden möchten. Weiter geben Sie an, %\ < < % # E-Mail empfangen möchten (bei Veröffentlichung, einmal täglich, wöchentlich). Außerdem können Sie bei Bedarf die Sprache und Region auswählen sowie die Anzahl der Benachrichtigungen von „Alle Ergebnisse“ auf „Nur die relevantesten Ergebnisse“ einschränken. <?page no="76"?> 66 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.12: Webseite www.google.de/ alerts zur Erstellung eines Google Alerts Werden Sie nach der Erstellung eines Alerts mit zu vielen irrelevanten Alert-E- ; Q % JJ ` # < $% < % ! ` J < % vante, evtl. angrenzende Themenbereiche ausschließen. Dafür beachten Sie die Tipps für Suchmaschinen in Kapitel 4.3.3.2 und schließen z.B. bestimmte Begriffe durch Verwendung des Minuszeichens aus Ihrer Suchanfrage aus. <?page no="77"?> 67 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.3.4.3 RSS-Feeds abonnieren Abbildung 4.13: RSS-Feed-Logo Mit RSS-Feeds können Sie sich ähnlich wie mit E-Mail-Newslettern und Google Alerts über Neuigkeiten informieren lassen. RSS ist die Abkürzung für Really Simple Syndication und bedeutet auf Deutsch „wirklich einfache Verbreitung“. Die Wurzeln dieses Internetstandards liegen im Jahre 1999. Mit diesem elektronischen Nachrichtenformat können Sie den gesamten Inhalt oder Teile einer Webseite abonnieren und so sicherstellen, dass Sie keine aktuellen Änderungen verpassen. Ein Besuch der Webseite ist nicht mehr notwendig, weil neue Nachrichten automatisch geladen werden. Diese können Sie über die Schlagzeilen in Ihrem Feedreader nachverfolgen und bei Bedarf per Link die Originalseite aufrufen. Abbildung 4.14: Webseite von www.gi-de.de mit RSS-Feed-Angebot Viele Unternehmen bieten heute ihren Website-Besuchern die Möglichkeit ihre <?page no="78"?> 68 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement News und Nachrichtenmeldungen als RSS-Feed zu abonnieren. Weiterhin können Sie sich per RSS-Feed von Nachrichtenverlagen wie z.B. dem Handelsblatt über aktuelle Wirtschaftsthemen informieren lassen. Der Vorteil im Vergleich zu Google-Alerts und insbesondere zu E-Mail-Newslettern besteht darin, dass Sie für deren Nutzung keine E-Mail-Adresse preisgeben müssen und somit völlig anonym Informationsquellen beobachten können. Voraussetzung ist, dass der Website-Anbieter RSS-Feeds zur Verfügung stellt. Weiterhin benötigen Sie wahlweise einen RSS-Feed unterstützenden Mail-Client (z.B. MS Outlook), einen Browser mit integriertem RSS-Reader (z.B. Mozilla Firefox) oder einen eigenständigen RSS-Reader (z.B. Feedreader). Google bietet auch in Bezug auf RSS-Feeds einen besonderen Dienst an. Mit iGoogle (www.igoogle.de) können Sie sich nach der Erstellung eines Google-Kontos eine personalisierte Google- Startseite erstellen, in die Sie beliebig viele RSS-Feeds einbinden und diese übersichtlich verfolgen können. 4.3.4.4 Twitter-Nachrichten abonnieren Abbildung 4.15: Twitter-Logos Twitter (www.twitter.com) ist ein kostenloser Mikroblogging-Dienst, der im Jahr 2006 entstand. Der Name Twitter kommt aus dem Englischen und bedeutet „Gezwitscher“. Das Informationsnetzwerk Twitter wird von Privatpersonen, Unternehmen, Organisationen und Massenmedien genutzt, um kurze Textnachrichten im Internet zu verbreiten. Die Beiträge werden als „Tweets“ bezeichnet und sind auf 140 Zeichen begrenzt. Um Twitter als Push-Medium zu nutzen, das heißt wenn Sie sich automatisch über neue, für Sie interessante Twitter-Nachrichten informieren lassen möchten, ist das Anlegen eines Benutzerkontos auf Twitter erforderlich. Nach der erfolgreichen Anmeldung können Sie auswählen, von welchen Autoren Sie Beiträge abonnieren <?page no="79"?> 69 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement möchten. Somit können Sie z.B. die Twitter-Nachrichten Ihrer Konkurrenten verfolgen. Die abonnierten Tweets werden Ihnen in Echtzeit in einer abwärts chronologisch sortierten Liste, der so genannten „Timeline“ angezeigt. Nutzer, die Beiträge abonniert haben, werden als „Follower“ bezeichnet. Wenn Sie bei Twitter kein eigenes Benutzerkonto erstellen möchten, können Sie auch jederzeit bei Bedarf aktuelle Tweets zu einem bestimmten Thema nachlesen, in dem Sie den gewünschten Suchbegriff unter http: / / twitter.com/ search in die Suchmaske eingeben. @J % ` $% Konkurrenten ein eigenes € ƒ % ` Sie entweder www.twitter.com/ unternehmensname in Ihren Browser ein oder Sie rufen die Webseite Ihres Konkurrenten auf. Ist ein Unternehmen auf Twitter aktiv, werden Sie dort einen Hinweis, normalerweise einen Link in Form des Twitter- š  < J š ` J J € ƒ Abbildung 4.16: Das Unternehmen Baumer auf Twitter http: / / twitter.com/ baumergroup Unternehmen setzen Twitter als Marketing- und Marktforschungsinstrument ein. Es dient als Informations- und Kommunikationsmedium, z.B. um über eigene Produkte und Dienstleistungen zu informieren. Über den Mikroblogging-Dienst werden Multiplikatoren und insgesamt ein breites Publikum erreicht. Dies schafft <?page no="80"?> 70 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Reichweite im Bereich Social Media und kann auch dazu beitragen, mehr Besucher auf die eigene Homepage zu führen. Da Twitter von Unternehmen nicht vorrangig als klassisches Werbemedium genutzt wird, sondern den Lesern einen Mehrwert bieten soll, werden Sie über diese Quelle nicht nur Informationen über Ihre Konkurrenzunternehmen, sondern auch Branchen- und allgemeine Produktinformationen gewinnen können. Weiterhin \ …Q & € % % ! $ ! J versorgung bei. 4.3.4.5 Websites der Wettbewerber und online-Aktivitäten überwachen Im Zuge einer Konkurrenzanalyse ist heutzutage eine Betrachtung von Websites der Wettbewerber sowie deren online-Aktivitäten unumgänglich. Dies können Sie manuell erledigen, indem Sie in regelmäßigen Abständen die Websites Ihrer Wettbewerber besuchen und auf Änderungen hin überprüfen. Diese Methode ist jedoch % ! \ % ! $JJ % JQ < Websites Ihrer Wettbewerber so detailliert kennen, um jede Änderung problemlos { < $% J = J# < dafür entwickelten Tools. So können Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren: die Auswertung und Interpretation der gesammelten Daten. ƒ $ { Q * ; … % Der Online-Dienst Alexa, ein Tochterunternehmen von Amazon, sammelt Zugriffsdaten über Websites und stellt diese als Statistiken dar. Verfügbar sind eine kostenfreie Standardversion sowie eine erweiterte Bezahlversion. Die gesammel- € ! ˆ ^ % % % ‰ % nicht um 100-prozentig belastbare Zahlen - sie sind eher als Tendenz vor allem im Verlauf einer längeren Beobachtung zu interpretieren. Entscheidend für die Popularität einer Website ist der Alexa Rank. Um diese Kennzahl zu generieren werden die eine Million meistbesuchten Webseiten ermittelt. Die Anzahl der Besuche einer Website wird mit den anderen Webseiten ins Verhältnis gesetzt und von 0 bis 50.000 bewertet. <?page no="81"?> 71 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Angezeigt werden die Kennzahlen mittels der Alexa Toolbar. Diese Symbolleiste ‰ \ ] | € ! > wird beispielsweise die Anzahl der externen Links angezeigt. Bei der Verwendung von Alexa sollte Ihnen bewusst sein, dass Ihr Surfverhalten nicht anonymisiert ist. Das Unternehmen weist in seinen Datenschutzhinweisen ausdrücklich darauf hin. Abbildung 4.17: Der Online-Dienst Alexa.com ‰ Š Q … % Betreiben Sie mit Hilfe professioneller Tools ein systematisches Monitoring über Updates sowie Änderungen der Websites Ihrer Wettbewerber. Dies spart Ihnen Zeit und gewährleistet, dass Sie keine wichtigen Informationen verpassen. Die Software WebSite-Watcher prüft Websites automatisch auf Updates und Änderungen. Neben Internet-Seiten können Sie passwort-geschütze Seiten, Diskussionsforen, RSS-Feeds und Newsgroups prüfen. Auch PDF/ Word/ Excel-Dokumente, binäre Dateien (z.B. zip oder exe Dateien) sowie lokale Dateien können Sie überwachen. <?page no="82"?> 72 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Mit dem WebSite-Watcher können Sie auch festlegen was wann geprüft werden soll. So können Sie beispielsweise Inhalte anhand eines Filters auch ignorieren. Änderungen der geprüften Websites werden zur besseren Übersicht markiert. Sollten Sie nur an bestimmten Themen oder Schlagworten interessiert sein, können Sie eine Website auf bestimmte Wörter überwachen. Natürlich können Sie auch ganze Internetangebote statt einzelner Seiten prüfen (z.B. eine Startseite mit allen Unterseiten). Das "wann" bestimmen Sie, indem Sie eine Manuelle Prüfung, eine Automatische Prüfung oder eine Automatisierung der Prüfung mit der integrierten Script-Sprache wählen. Bei der Manuellen Prüfung verwenden Sie den "Prüfen"-Button. Für die Automatische Prüfung verwenden Sie den "AutoWatch-Modus". Hier legen Sie fest, wann und wie oft ein Bookmark geprüft werden soll. Die Automatisierung der Prüfung mit der integrierten Script-Sprache verwenden Sie, wenn Sie unterschiedliche Aufgaben ausführen möchten ohne die jeweiligen Funktionen manuell ausführen zu müssen. Diese Aufgaben können sich zusammensetzen aus: Bookmarks prüfen, einen Report erstellen und danach per Email versenden. Abbildung 4.18: Mit dem Website-Watcher überwachen Sie Updates und Änderungen der Websiten Ihrer Wettbewerber. www.aignes.com/ de/ <?page no="83"?> 73 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.4 Techniken der Informationsverarbeitung, -darstellung und -interpretation Nutzen Sie folgende Techniken der Informationsverarbeitung, um komplizierte Sachverhalte einfach zu visualisieren: Technik Verwendbarkeit für technische Investitionsgüter Chancen/ Gefahren-Analyse +...++ Deckungsbeitrag-Entwicklungskosten-Portfolio +...++ Diagramme, z.B. Balken, Trends ++ Lebenszyklus-Analyse 0...++ Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolio (GE) ++ Marktwachstum/ Marktanteil-Portfolio (BCG) 0...+ Matrixtechnik (MSIA, MSPA) ++ Potenzial/ Ressourcen-Analyse 0...+ Preis/ Kundenzufriedenheits-Portfolio + Preis-Leistungs-Diagramm 0...++ Stärken/ Schwächen-Analyse ++ SWOT-Analyse ++ Feature-Spiegel ++ Leistungsdatenmatrix ++ Tabellen und Vergleiche ++ Technologie/ Ressourcenstärke-Portfolio 0...+ Umsatzanteil/ Ertrags-Portfolio ++ <?page no="84"?> 74 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.4.1 Matrixtechnik Mit Hilfe der Matrixmethode lassen sich Markt- und Wettbewerbsdaten übersichtlich zueinander in Beziehung setzen. Die Matrixtechnik eignet sich auch zur Darstellung der Ergebnisse von Marketing-, Vertriebs- und Strategie-Szenarien sowie von Workshops. Die einzelnen Kombinationen innerhalb einer Matrix können nach unterschiedlichen Kriterien bewertet werden (z.B. 0...+++): a) Ist-Situation: Gegenwärtige Daten (Länder/ Marktanteile etc.)? b) Zu erwartende Entwicklung: Mit welcher Entwicklung rechnen wir in den nächsten 3 Jahren? c) Potenzial: Welches vorhandene Potenzial können wir zukünftig nutzen (Produkte/ Branchendurchdringung etc.)? Branchen gruppe * gruppe B gruppe C gruppe D gruppe E * % + + ++ +++ + Food & Beverage + + 0 Handlingstechnik + 0 + 0 { ++ 0 ++ = technik +++ 0 + + ... Abbildung 4.19: Matrix zur Ermittlung der Marktdurchdringung der eigenen Produktgruppen in ausgewählten Branchen. <?page no="85"?> 75 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Beispiele:  Länder/ Marktanteile (In welchem Land ist der Marktanteil wie hoch)?  Produkte/ Länder (In welchen Ländern sind welche Produkte wie stark vertreten? )  Produkte/ Branchen (In welchen Branchen sind die Produkte wie stark vertreten? )  Produkte/ Applikationen (Welche Produkte sind für welche Applikationen wie gut geeignet? )  Wettbewerber/ Länder (In welchen Ländern sind welche Wettbewerber wie stark vertreten? )  Wettbewerber/ Branchen (In welchen Branchen sind welche Wettbewerber wie stark vertreten? )  Wettbewerber/ Produkte (Welche Wettbewerber bieten welche Produkte an? ) Zusätzlich lässt sich fragen:  Wie wird die zukünftige Entwicklung in der Kombination eingeschätzt? z.B. Wettbewerbsaktivitäten/ Branchen?  Wie groß ist das noch nutzbare Potenzial? z.B. Branchen/ Produkte oder Länder/ Produkte?  Wie schätzen wir unsere Chancen für eine noch stärkere Marktdurchdringung ein? z.B. Produkte/ Länder  ˆ % ## J % Branchen?  Wie stark sind wir wo vertreten?  Wo wollen wir zukünftig aktiver werden?  Welche Marktsegmente (Branchen) wollen wir zukünftig mit unserem neuen Produkt erreichen? <?page no="86"?> 76 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Mit Hilfe der Matrixtechnik lassen sich:  Marktsegmentierungen durchführen  Die eigene Position und die des Wettbewerbs aufzeigen  Produkte in gewählten Zielgruppen platzieren  Marktstrategien entwickeln  Wettbewerbsentwicklungen über einen längeren Zeitraum beobachten  Noch nicht ausgeschöpfte Potenziale erkennen  Die eigene Marktposition darstellen  Kurz- und mittelfristig wirksame Umsatzsteigerungsprogramme entwickeln Produkt eigenes Unter nehmen Produkte von Wettbewerbern... * B C D E F * aufbereitung ++ + 0 + 0 0 Trinkwasser aufbereitung ++ ++ 0 0 + 0 Brauereien ++ + + 0 0 Mittlere Chemiebetrie be ++ ++ + 0 0 Großchemie + + + + + + Getränke + Lebensmittel 0 0 0 0 0 Kraftwerke + + 0 ++ Papierherstel ler + 0 + + + + Abbildung 4.20: Beispiel für eine Wettbewerberübersicht, segmentiert nach Branchen. Bewertet wurde die aktuelle Marktposition (von 0 bis ++): Welche Wettbewerberprodukte sind in welcher Branche wie stark penetriert? <?page no="87"?> 77 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.4.2 Feature-Spiegel und Leistungsdatenmatrix Der Feature-Spiegel und die Leistungsdatenmatrix unterstützen Sie beim Vergleichen des eigenen Produkts mit Wettbewerbsprodukten. Beim Feature-Spiegel wählen Sie für Ihre typischen kundenrelevante Funktionen aus, die bei der Kaufentscheidung wichtig sind. Alle Funktionen, die Sie besser erfüllen als der ˆ ` Q ! \ – † %% % % ^ ! Q rot gefärbt. So generieren Sie einen schnellen Überblick, wo Ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zu dem betrachteten Wettbewerb liegen. Die Leistungsdatenmatrix funktioniert ähnlich. Nur hier arbeiten Sie mit konkreten Leistungsmerkmalen der zu vergleichenden Produkte. Vergleichen Sie vor allem solche Funktionen und Leistungsdaten, die von Kunden bei Kaufentscheidung wahrgenommen werden. Abbildung 4.21: Feature-Spiegel mit Bewertung. Quelle: MSC Praxistoolbox für Produktmanager. <?page no="88"?> 78 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.22: Leistungsdatenmatrix. Quelle: MSC Praxistoolbox für Produktmanager. 4.4.3 Tabellen, Balken- und Kuchendiagramme % # @J % ` @J gen, Marktanteilszielen usw. verschafft bei Präsentationen, Diskussionen und Besprechungen den Vorteil der leichteren Verständlichkeit und Übersichtlichkeit. Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte. Visualisierungen erhöhen die Intelligenz des Teams. 4.4.4 Stärken/ Schwächen-, Chancen/ Gefahren- und Potenzial/ Ressourcen-Analysen @ Œ @ * ` Die Stärken/ Schwächen-Analyse zählt zu den zentralen Instrumenten für die Ana- œ % < \ ¡< % \ % ƒ lassen sich für Produkte oder Produktgruppen die jeweiligen Stärken und Schwä- <?page no="89"?> 79 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement chen im Gesamtzusammenhang erkennen. Durch einen Vergleich mit Wettbewerbsprodukten können Strategien, werbliche Argumentationen, Handlungsbedarf und Aktivitäten abgeleitet werden. < \ ¡< % \ % ƒ & ! # % gruppen erstellt werden: a) Von einzelnen Mitarbeitern: Wie beurteilt der einzelne Mitarbeiter das Unternehmen? b) In der Gruppe: z.B. ein Workshop mit interdisziplinärer Zusammensetzung c) Von Lieferanten: Welches Image hat Ihr Unternehmen bei den Lieferanten? d) Von einzelnen Personen des Wettbewerbs (falls ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zu Wettbewerbern besteht): Wie sieht uns der Wettbewerb? e) Von Kunden: Wie beurteilen verschiedene Kunden das Unternehmen oder bestimmte Produkte? Ein Vergleich der eigenen Sichtweise mit der Kundensicht, deckt Unterschiede zwischen den eigenen Vorstellungen und dem tatsächlichen, vom Kunden wahrgenommenen Image auf. Wenn Sie < \ ¡< % \ % ƒ Q J % ‰\%rigen Zeitraum verfolgen, dann können Sie Markt- und Produkttrends erkennen. Dies erleichtert Ihnen die Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen, beispielsweise für Strategiemeetings. Ziel der Stärken/ Schwächen-Analyse ist die Umsetzung von Stärken \ ] + > ^ Aus der Stärken/ Schwächen-Analyse lassen sich u.a. ableiten:  #' J } %J  Einwände von Kunden  Marktbezogene Maßnahmen  Argumente für eigene Produkte und Dienstleistungen <?page no="90"?> 80 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 2 Stärken-Schwächen-Analyse Qualität der Kopien Leistungsfähigkeit Bedienerfreundlichkeit Design Spezielle Funktionen Betriebsgeräusch Reparaturanfälligkeit Wartungsbedarf Tonerverbrauch 10 2 2 1 1 3 5 7 8 ! ! " *; $ < =< > '@ X < Y [> Ihren eigenen Produkten und Wettbewerbsprodukten aufzeigen. Daraus lassen sich Argumente gegen einzelne Wettbewerber ableiten. Ebenso können Sie den Fortschritt Ihres neuen Produkts im Vergleich zum Vorgängerprodukt aufzeigen. Das Beispiel verdeutlicht die Gewichtung und Erfüllung von Key Buying Factors für den eigenen Kopierer und den des stärksten Wettbewerbers. Es ist besonders hilfreich, die Analyse eines Produkts nicht nur nach technischen Kriterien, sondern nach dem Erfüllungsgrad der Key Buying Factors (kaufentscheidende Kriterien) durchzuführen. <?page no="91"?> 81 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 2 Stärken-Schwächen-Analyse Markenstärke Produktstärke Preisstärke Kapitalstärke Vertriebsstärke Marketingstärke Dienstleistungsstärke F&E-Stärke Produktionsstärke Managementstärke Patente / Zulassungen 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Umsatz 1 ! ! " *"$ \ < =< > '@ [ Y \ dere Schwächen liegen hier im Bereich Management. Stärken liegen bei Dienstleistungen und Umsatz.  Œ< $ * ` Ž SWOT SWOT ist ein Akronym für die englischen Begriffe: Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Aus der Stärken/ Schwächen-Analyse leiten Sie Chancen und Gefahren ab und bewerten diese auf einer Skala. Chancen/ Gefahren-Analysen sind z.B. dann hilfreich, wenn eine Entscheidung Q % } ‰ ! \ ` J # nelle Ressourcen langfristig gebunden werden. Ebenso ist diese Analyse nützlich, J J ‡ ! J! % ^ ' } % In Verbindung mit der Potenzial/ Ressourcen-Betrachtung lassen sich Entschei- ! Q JJ & & <?page no="92"?> 82 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 2 SWOT-Analyse Stärken Schwächen Geringe Reperaturanfälligkeit Wenig Betriebsgeräusche Wenig spezielle Funktionen Qualität der Kopien Chancen Gefahren TCO wird für Kunden immer wichtiger Kunden stellen den Kopierer neben den Schreibtisch Wettbewerber versucht, die Qualität in den Vordergrund zu stellen Produkt: Bürokopierer Abbildung 4.25: Die SWOT-Analyse hilft Ihnen aus den Stärken und Schwächen die adäquaten Chancen und Gefahren/ Risiken und daraus den Handlungsbedarf (=Aktivitäten) abzuleiten. 7 SWOT-Analyse Maßnahmen für: Bürokopierer $ ^ Maßnahme Verantwortlich Start Ende 1. Geringe Folgekosten am TCO-Beispiel herausstellen 2. Anwender im Verkaufsprozess davon überzeugen, dass dieser Kopierer den Arbeitsplatz angenehmer macht 3. Argumentation: „Der robuste Flüsterkopierer“ in Marketing und Vertrieb kommunizieren Abbildung 4.26: Beispiel für die Ableitung von Aktivitäten aus der SWOT-Analyse. Stärken/ Schwächen-Analysen sind unentbehrliche Werkzeuge für Konkurrenzanalysen, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb. Mit fundierten Analysen treffen Sie Entscheidungen schneller und sicherer.  Nutzen Sie Stärken/ Schwächen-Analysen, um Handlungsbedarf aufzuzeigen.  Präsentieren Sie diese in einem einheitlichen Standard.  < % ! ! < ! Q ! ; fundierte Entscheidungen. <?page no="93"?> 83 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement $ > # = ! # Visualisierungstechniken und moderne Tools. 4.4.5 Produktlebenszyklus-Analyse Der Lebenslauf eines Produkts läuft nach typischen Phasen ab: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Marktsättigungsphase Marktrückgangsphase Elimination/ Outphasing Entwicklung Fertigung Pflege Service und Ersatzteile P L C Zeit Ertrag Definition Realisierung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Umsatz, Ertrag Umsatz Abbildung 4.27: Umsatz- und Ertragsverlauf sowie produktpolitische Aspekte in den einzelnen Lebensphasen eines Produkts. <?page no="94"?> 84 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Die folgenden Abbildungen zeigen Ihnen charakteristische Beispiele für verschiedene Produktlebenszyklen. Zeit Umsatz Abbildung 4.28: Normalform. Typische Kurve. Die oben genannten Phasen sind klar erkennbar Zeit Umsatz Abbildung 4.29: Flop. Auf ein zügiges, aber kurzes Wachstum folgt ein rascher Rückgang. Kurze Lebenszeit. <?page no="95"?> 85 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Zeit Umsatz Abbildung 4.30: Langsam sterbendes Produkt. Nach Erreichen des Absatzmaximums folgt ein kontinuierlicher Rückgang. Dem Rückgang wird nicht erfolgreich entgegengewirkt. Zeit Umsatz ! ! " ; #$ ^ @ ! @ > ein erneutes Wachstum stimuliert. Zeit Umsatz Abbildung 4.32: Erfolgreiches Produkt. Schneller Markteintritt. Deutliches Wachstum. Marktanteil wird gehalten oder ausgebaut. Langer Lebenszyklus. <?page no="96"?> 86 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus ¢ #% ! # % # ƒ J politische Aktivitäten. Einführungsphase Die Einführungsphase verlangt großes Engagement des Produktmanagements. Ziele dieser Phase sind die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Produkts, die Gewinnung von Referenzen, die Formulierung überzeugender Argumente, die Behebung von „Kinderkrankheiten“ sowie die Motivation und Begeisterung des Vertriebs für das neue Produkt. Wachstumsphase In der Wachstumsphase entwickelt das Produkt bereits eine eigene Dynamik. Diese Eigendynamik führt zu weiter steigenden Stückzahlen. Die Markteinführungsmaßnahmen zeigen ihre Wirkung. Zu diesem Zeitpunkt ist es wichtig, das Produkt J \ ! Q \ % Varianten auf den Markt gebracht, die das Produktangebot abrunden und zu einer „Familie“ entwickeln. So entsteht aus dem Produkt eine erfolgreiche Produktgruppe und die Basis für weiteres Wachstumspotenzial ist gegeben. Aufgrund der gestiegenen produzierten und verkauften Stückzahlen bestehen jetzt auch gute Chancen, um bessere Einkaufspreise für Bauteile durchzusetzen, den Fertigungsablauf zu optimieren und die Herstellungskosten zu senken. Dadurch wird aus dem Produkt ein Umsatz- und Gewinnträger. Mit den gewonnenen Erfahrungen sollten am Ende der Wachstumsphase bereits die Roadmap und Anforderungen für ein Nachfolgeprodukt konzipiert werden. { $ Auf die Wachstumsphase folgt die Reifephase. Sie ist durch geringes Wachstum oder stagnierende Umsätze gekennzeichnet. Ursachen dafür können einerseits in zunehmenden Wettbewerbsaktivitäten liegen (Nachzügler, Low Cost-Anbieter), <?page no="97"?> 87 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement andererseits kündigen sich erste Sättigungserscheinungen im Absatzmarkt an. Die Reifephase tritt bei technikabhängigen Produkten nach ca. 2 bis 6 Jahren ein. Die kommunikationspolitischen Marketingaktivitäten (Positionierung, Argumentation, Werbung usw.) zielen jetzt in erster Linie auf eine deutliche Differenzierung vom Wettbewerb ab. Zu diesem Zeitpunkt stellen Sie sich die Fragen: In welchen Punkten unterscheidet sich Ihr Produkt vom Wettbewerb? In welchem Bereich ist Ihr Produkt besser als der Wettbewerb? Welchen Mehrwert gewinnt der Kunde durch Ihr Produkt? Die deutliche Abgrenzung vom Wettbewerb sichert dem Vertrieb notwendige Argumentationsmöglichkeiten. Die zuvor in der ƒ ^ #%  £ @< @ < Points, Alleinstellungsmerkmale) sind jetzt besonders wertvoll. Unterstützen Sie den Vertrieb durch Wettbewerbsvergleiche und Einwandentkräftungen. Stellen Sie dabei die eigenen Stärken in den Vordergrund. Sättigungsphase Die Sättigungsphase tritt dann ein, wenn der Absatz des Produkts stagniert. Ty- # % … % Q \ ^ \ ! % % > wandernde Kunden, die sich für junge, preiswertere Produkte des Wettbewerbs entscheiden. Die Entwicklung des Nachfolgeprodukts sollte in dieser Phase weitgehend abgeschlossen sein. Großabnehmer, Händler und OEM-Kunden müssen jetzt über das Nachfolgemodell informiert werden. {" Die Rückgangsphase ist von deutlich sinkenden Umsätzen gekennzeichnet. Neue Produkte des Wettbewerbs und veränderte Kundenanforderungen führen zu rück- \ % ! Q % J % fähig. Zu Beginn der Rückgangsphase sollte das Nachfolgeprodukt in den Markt eingeführt werden. Um simultan das alte Produkt outzuphasen und das neue Produkt zu launchen, ist Fingerspitzengefühl und unternehmerische Entscheidungsfreudigkeit gefragt. $ % % J \ % @ %J %\ zu beobachten, dass das Lieferprogramm zu einem nicht mehr überschaubaren Bauchladen heranwächst. Die Aufwendungen durch zu viele „Altprodukte“ soll- <?page no="98"?> 88 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement % %\  š ` < Q #' ` ^ ! ` - & ` ' š } ` J ` ƒ # #' J % Mit den Techniken der Stärken/ Schwächen- und SWOT-Analyse stehen Ihnen wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um die Entscheidung für eine Produktelimination fundiert zu treffen. Während der Übergangszeit ist es möglich, große Lagerbestände von im Inland auslaufenden Produkten in Low Cost-Ländern Europas oder in Übersee zu verkaufen. Beobachten Sie vor allem, in welcher Lebenszyklus-Phase = +_ ^ ` > { ! } 4.4.6 Portfolio-Methode Portfolio-Analysen sind unentbehrliche Werkzeuge der strategischen Planung. Ursprünglich wurde die Portfolio-Methode zur optimalen Zusammenstellung von Aktien entwickelt. Seit Mitte der 1970er Jahre wird sie in der Industrie verstärkt zur Unterstützung von Entscheidungen über die optimale Verteilung von Ressourcen für Entwicklungs- und Marketingaktivitäten eingesetzt. Portfolio-Analysen helfen Ihnen bei der Visualisierung von Produkt-, Markt-, und Wettbewerbsverhältnissen in anschaulichen Diagrammen. Damit lassen sich komplexe Faktenzusammenhänge und -einschätzungen gut verständlich vermitteln. Entscheidungen werden so fundierter und nachvollziehbarer. Für Anwendungen in der Investitionsgüterindustrie sind sinnvoll:  Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolio - Position verschiedener Produkte am Markt - Attraktivität verschiedener Marktsegmente - Veränderung der Position von Produkten am Markt über mehrere Jahre <?page no="99"?> 89 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement  Marktwachstum/ Marktanteil-Portfolio - Besonders geeignet für Standard-Produkte  Projekt-Portfolio - Strategische und wirtschaftliche Bedeutung - Priorisierung von Projekten  Kunden-Portfolio - Kundenattraktivität und Lieferantenposition - … & … - Gezieltere Bearbeitung von Kunden  Technologie-Portfolio - Technologieattraktivität und Ressourcenstärke - Entscheidungshilfe, in welche Technologien Sie investieren sollten  Innovations-Portfolio - Entscheidungshilfe, welche Produktideen realisiert werden sollen Im Mittelpunkt der Betrachtung steht das Zusammenfügen einzelner Analysemerkmale zu einem Ganzen. Dabei werden z.B. die Produkte des Gesamtunternehmens, eine strategische Geschäftseinheit (SGE) oder eine einzelne Produktgruppe betrachtet. Die einzelnen Daten für die Koordinaten stammen aus der Stärken/ Schwächen-Analyse. Die auf der X-Achse aufgetragenen Größen (z.B. Marktanteil, Wettbewerbsstär- ‘ & J @ %J ' ` \% ! ¤ƒ % liegenden Größen (z.B. Marktattraktivität, Marktwachstum) durch eigene Aktivitäten nicht oder kaum veränderbar sind. Die Portfolio-Methode sollte aber nie als alleinige Grundlage für strategische Entscheidungen herangezogen werden. Erst die Kombination mit weiteren Instrumenten, wie etwa der Stärken/ Schwächen-Analyse, gewährleistet die erforderliche Sicherheit. <?page no="100"?> 90 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement ) %Œ) $ 1. Legen Sie fest, welche Produkte bzw. Produktgruppen betrachtet werden @J ! ` % < % ! Q % deutsame Produkte, sowie für Produkte mit einem entsprechend großen Umsatzvolumen. Das gesamte Umsatzvolumen der betrachteten Produkte sollte in der Summe etwa 60 bis 70 % des Gesamtunternehmens bzw. einer SGE betragen. 2. Bestimmen Sie die Marktanteile der zu betrachtenden eigenen Produkte, sowie die Marktanteile von zwei vergleichbaren Produkten der zwei stärksten Wettbewerber. Das Produkt mit dem größten Marktanteil wird auf 100 % gesetzt. Alle anderen Produkte werden dann auf diese 100 % bezogen (relativer Marktanteil). Alternativ können die absoluten Marktanteile (ohne Relativierung zum stärksten Produkt) aufgetragen werden. Damit ersparen Sie sich die Umrechnung in relative Größen. 3. Bestimmen Sie das Marktwachstum in der betrachteten Zielgruppe. Dabei sind Prognosen von Verbänden, Wirtschafts- oder Marktforschungsinstituten sowie branchenbezogene Statistiken oder eigene Einschätzungen hilfreich. 4. Tragen Sie die Produkte als Kreise in das Marktwachstum/ Marktanteil-Diagramm ein. Der Durchmesser des Kreises sollte die Umsatzgröße des Produkts wiedergeben. Wenn Sie ein PC-gestütztes Tool zur Portfolio-Erstellung verwenden, können < \ % @J # # … '\ % % können Sie auch extreme Umsatzunterschiede, z.B. 1 Mio. Euro zu 50 Mio. Euro visualisieren. 5. Aus der Position des Produkts im Diagramm können Sie ablesen, ob es sich um ein Question Mark-, Star-, Cash Cow- oder Dog-Produkt handelt. Daraus ergeben sich entsprechende Strategieempfehlungen, z.B. Investieren, Desinvestieren oder Melken. Die Strategien setzen Sie in konkrete Produkt- und Marketingmaßnahmen um. <?page no="101"?> 91 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Ergänzen Sie das Ergebnis von Portfolio-Betrachtungen immer mit den Analysedaten anderer Instrumente! Position links oben: Question Mark † ## % ! J ; J } J ; wachstum, sie haben aber noch einen geringen Marktanteil. Entweder handelt es sich dabei um ein relativ neues Produkt, oder um ein Produkt, das bereits seit mehreren Jahren auf dem Markt ist, jedoch nicht voll akzeptiert wird. Besteht eine gute Aussicht, dass für das Produkt einen höheren Marktanteil erkämpft werden kann, dann sollte investiert werden. Anderenfalls ist zu analysieren, warum der Marktanteil so gering ist. Dabei helfen die folgenden Fragen: Liegt es an den Produkteigenschaften? An fehlenden USPs? Und/ oder an einer unzureichenden Marktsegmentierung? 40% 48% 25% 15% Prod A Prod B Prod C Prod D Marktattraktivität Wettbewerbsstärke Umsatzgröße der Produktgruppe Deckungsbeitrag -3 -2 -1 0 1 2 3 -3 -2 -1 0 1 2 3 Abbildung 4.33: Beispiel für die Darstellung eines Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolios mit vier Produkten. Bei Produkt A handelt es sich um eine neue Maschine. Durch entsprechende Marktaktivitäten soll dieses Produkt innerhalb von 4 Jahren zum Star aufsteigen. Diese Zeitspanne wäre in der Computerindustrie oder Elektronikbranche sicherlich zu lang. Im Maschinenbau, mit mittleren Produktlebenszeiten von ca. 8 Jahren, dagegen durchaus akzeptabel. Produkt B ist „der Star“ im Portfolio. Produkt C ist ein äußerst erfolgreiches Produkt, das „abgeschöpft“ werden sollte. Produkt D sollte nach einer weiteren Überprüfung möglichst aus dem Lieferprogramm genommen werden. <?page no="102"?> 92 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Position rechts oben: Star Stars sind Produkte mit einem hohem Marktanteil auf einem Markt mit hoher Wachstumsrate. Typische Vertreter sind neue innovative Produkte in der Wachstumsphase. Stars sind die Gewinnträger der Zukunft (als Cash cow). Obwohl der J ‡ # % % % % % ` in diese investiert werden. Ergänzungen der Produktpalette sind sinnvoll. Weitere Anpassungen an neue Applikationen sowie weitere Optionen multiplizieren den Markterfolg. Die Marktposition sollte unbedingt gehalten oder sogar noch verbessert werden. Mit steigendem Marktanteil wird die Position gegenüber dem Wettbewerb zunehmend stärker. Die Marktführerschaft sollte angestrebt und ausgebaut werden. Position rechts unten: Cash cow … % ! J J % - ; %\ < & < ! % ! ! > ! Q | = % cows sollten „gemolken“ werden, d.h. möglichst keine Produktveränderungen mehr durchführen, aber den Marktanteil so gut wie möglich halten. Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung des Nachfolgeprodukts. Position links unten: Dog Diese Produkte haben einen geringen Marktanteil und werden auf einem Markt mit geringem Wachstum verkauft. Ein typischer Vertreter dieser Gruppe ist ein Produkt, welches sich im œ >Q #% Es wird angeraten dieses Produkt aus dem Programm zu nehmen. Investitionen für Produktverbesserungen oder zusätzliche Marketingaktivitäten würden unverhältnismäßig hoch ausfallen. Prüfen Sie jedoch in jedem Fall die Wechselwirkungen und Synergieeffekte dieses Produkts mit anderen Produkten. ) @ Œ @ $ Dieses Portfolio wird mit der gleichen Methodik wie das Marktwachstum/ Marktanteil-Portfolio aufgebaut. Die Kriterien für die Marktattraktivität und Wettbe- <?page no="103"?> 93 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement \ %J ƒ` # ƒ J # % ! Aufstellung einer jeweiligen individuellen Kriterienliste auf der Grundlage des < \ ¡< % \ % ƒ % & niedrig niedrig mittel Markt erschließen Wachsen Wachsen, Position halten, Marktführerschaft anstreben Markt erschließen oder desinvestieren Entscheiden, je nach individueller Situation Konsolidieren, Abschöpfen Desinvestieren Wachsen, Konsolidieren Konsolidieren, Abschöpfen, Verteidigen Wettbewerbsstärke Marktattraktivität mittel hoch hoch Abbildung 4.34: Normstrategien zu den Produkten in den Feldern des Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolios. (Anmerkung: Wettbewerbsstärke bedeutet die eigene Stärke bezüglich der betrachteten Produkte) Während beim Marktwachstum nur das prozentuale Wachstum berücksichtigt ` ' } ] ; & \ J ; % J z.B. auch die Marktgröße, Markteintrittsbarrieren und das Preisniveau ein. In den allermeisten Fällen ist das Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolio dem Marktanteil/ Marktwachstums-Portfolio vorzuziehen, da es die Verhältnisse zutreffender beschreibt. Um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten, müssen aber <?page no="104"?> 94 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement vor der Erstellung des Portfolios die Kriterien für die Marktattraktivität und Wett- \ Erarbeiten von ) % „ $ $ ƒ Mit Hilfe der Portfolio-Technik lassen sich Produkt-Markt-Strategien erarbeiten. Auch hier ist es wichtig, zur Ergänzung noch weitere Instrumente der Analyse einzubeziehen. 1. Legen Sie die zu betrachtende strategische Geschäftseinheit bzw. die Pro- ## ! ¥ < ` J % ‡ ## J % - % ; % % $ ` ^ # ` ‘ 2. Beschaffen Sie sich die notwendigen Informationen (Marktwachstum, Marktattraktivität usw.)! Werten Sie diese im Hinblick auf die Position in den Portfolios aus. 3. Entwickeln Sie, basierend auf der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation, die Ist-Portfolios. 4. Leiten Sie die Normstrategien ab! 5. Erstellen Sie Ziel-Portfolios! (Wo sollen die Produkte in z.B. zwei oder drei Jahren im Markt platziert sein? ) 6. Setzen Sie die Normstrategien in konkrete produkt- und marktbezogene Maßnahmen um! Legen Sie die Aktivitäten im Marketing-Mix fest. 7. Erstellen Sie für die Durchführung einen Zeit- und Kostenplan! 8. Kontrollieren Sie den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen anhand der Ist- und Ziel-Portfolios! Im Produktmanagement für High-Tech-Produkte kann es sinnvoll sein, neben den Markt- und Wettbewerbsbetrachtungen auch die Technologieattraktivität und die eigene Ressourcenstärke mit einzubeziehen. <?page no="105"?> 95 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Aus der Synthese von Technologie-Portfolios mit Markt-Portfolios entstehen sehr aussagekräftige Gesamtbetrachtungen, in denen sich die Chancen von Technologie und Markt widerspiegeln. Der Umgang mit kombinierten Portfolios erfordert Übung und methodisches Hintergrundwissen. Gehen Sie davon aus, dass nicht jeder Teilnehmer an betriebsinternen Produktplanungsbesprechungen mit diesen Instrumenten vertraut ist. Deshalb sollten Sie sich im ersten Schritt auf die einfachen Portfolios beschränken. Abbildung 4.35: Schätzen Sie die Attraktivität der Marktsegmente ein. Beispiel: Marktattraktivität der Länder D, USA, J, VRC für ein bestimmtes Produkt („Beispiel“). <?page no="106"?> 96 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.36: Ihre Stärken im Vergleich zum Wettbewerb. Beispiel: Eigene Wettbewerbsstärke in den Länder D, USA, J, VRC für ein bestimmtes Produkt („Beispiel“). <?page no="107"?> 97 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.37: Das Ergebnis: Länderportfolio für das Produkt („Beispiel“). <?page no="108"?> 98 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Abbildung 4.38: Beispiel: Portfolio-Analyse mit der MSC Toolbox für Produktmanager (Ist- Position: 2015; Ziel-Position: 2018). Die „Zeitreihe“ visualisiert die vorgesehene Markt- und Umsatzbzw. Deckungsbeitragsentwicklung der betrachteten Produkte. 4.5 Produkt-Fact-Book und Markt-Fact-Book Wohin mit all den Informationen über Produkte, Entwicklungen, Märkte und Applikationen? In der Praxis hat sich das Ordnen und Ablegen im Produkt-Fact-Book bzw. Markt- Fact-Book als sehr nützlich erwiesen. Im Produkt-Fact-Book werden alle produktbezogenen Daten eines Produkts oder einer geschlossenen Produktgruppe abgelegt, wohingegen das Markt-Fact-Book alle marktrelevanten Informationen produktübergreifend umfasst. <?page no="109"?> 99 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement ^ J#! % ` †  ƒ] J # % ! - † & Produktmanagement-Mitarbeitern eingehalten werden. Ein Fact-Book kann einen oder mehrere Ordner umfassen. In jedem Fall ist es jedoch wichtig, dass die Produkte oder Produktgruppen im Produkt-Fact-Book eindeutig voneinander getrennt werden. Ein einheitlicher Standard im gesamten Produktmanagement bietet viele Vorteile: Jeder Mitarbeiter arbeitet mit einer optimierten Gliederung. Die Übersichtlichkeit ! & $ ! J % ! Q ! \% leistet. Bei personellen Veränderungen bestehen beste Voraussetzungen für das rasche Einarbeiten in die Besonderheiten des Produkts. 4.5.1 Produkt-Fact-Book Im Produkt-Fact-Book werden alle für das Produktmanagement relevanten produktbezogenen Informationen erfasst: Success-Stories, Stärken- und Schwächen- œ ` ”# ^ J ` & - #% J J ! # Q ^ #% Markteinführung bis hin zum Outphasing. Mit Hilfe des Produkt-Fact-Books lassen sich Erfahrungen aus Vorgängergenerationen für die Entwicklung von neuen Produkten fruchtbar machen. Beispiele für die Inhalte eines Produkt-Fact-Books:  ! # ¡š % !  ' % % ! J ¦ ^ \  Protokolle der produktrelevanten Besprechungen  Produktunterlagen (z.B. Inbetriebnahme, Bedien- und Serviceanleitung, Prospekte)  Mediaplan  Werbeanzeigen  Pressemitteilungen, Fachartikel Produkt-Marketingpläne inklusive Umsatzstückzahlen, Deckungsbeitragsplanung... <?page no="110"?> 100 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement  ROI-Rechnung (Return on Investment)/ Businessplan  Ist-Daten (Stückzahlen, Umsatz, Umsatz nach Gebiet, Umsatz pro Produktvariante, Preise, Deckungsbeiträge, Herstellkosten usw.)  Ausgewählte Kundenbesuchs- und Außendienstberichte  Sammlung aller bekannten Applikationen  Laufende Tests und Testergebnisse  Ausfall- und Reparaturstatistik  ‡ ` ‡ `  ]  ` €]` €{ ` ^‘  Schutzrechte (Namen und Produkt), Patente  Bedeutende Reklamationen  Wettbewerbsvergleiche  Stärken/ Schwächen- und Portfolio-Analysen  Argumentationslisten für den Außendienst  Schulungsunterlagen in Deutsch, Englisch usw.  Vortragsfolien  ' # % ! Q% < % < J  Messepräsentation (Modelle, Tafeln, Poster usw.)  Vorhandenes und verliehenes Demonstrationsmaterial 4.5.2 Markt-Fact-Book Das Markt-Fact-Book enthält die marktbezogenen Informationen zu einem Produkt oder einer Produktgruppe. Beispiele:  Zielgruppen (Regionen, Länder, Branchen, Kundengruppen)  Marktgrößen, Marktsegmentierungen  Markttrends und -entwicklungen  Marktanteile in verschiedenen Ländern  Besonderheiten zu regionalen Märkten  š\ # % $ ! J  ] % # %  Händler- und OEM-Informationen  Kundenstruktur, wichtige Kundendaten <?page no="111"?> 101 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement 4.5.3 Die optimale Archivierung Sie haben Ihre … ` % % ` Sie wie intensiv beobachten werden. Sie haben die $ ! J ! ` d.h. welche Art von Konkurrenzinformationen für Ihr Unternehmen relevant sind, und Sie haben sinnvolle Quellen festgelegt. Jetzt benötigen Sie ein geeignetes Werkzeug, das Ihnen eine übersichtliche Archivierung und einen raschen Zugriff auf Daten ermöglicht. š % % ˆ % ! mals verstreut in verschiedenen Abteilungen. Somit ist es schwer und umständlich, sich einen raschen Überblick über die gegebenen Wettbewerbsverhältnisse zu machen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen aufzuzeigen. Eine auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene Datenbank kann hier Abhilfe leisten. Daten werden zentral erfasst und dezentral zur Verfügung gestellt. Entscheiden Sie auch, ob Sie nur Informationen erfassen wollen oder ob Sie auch Erzeugnisse, Baugruppen und Muster des Wettbewerbs sammeln und untersuchen wollen. Folgende Möglichkeiten können Sie nutzen: 1. Schrank-Archivierung: „Papierablage“ 2. Schrank-Archivierung und Stichwortverzeichnis im PC 3. Elektronische Wettbewerberdatenbank 1. * Q ~  Die Ablage von Konkurrenzunterlagen in Hängeordnern ist trotz Zeitalter der Digitalisierung noch immer das bislang am weitesten verbreitete Verfahren. Die Unterlagen werden z.B. nach den Namen der Wettbewerber oder/ und nach Themen geordnet abgelegt. Um lästiges Rätseln zu vermeiden, von wann die Unterlage stammt und ob die Daten noch gültig sind, sollten Sie jeden Prospekt, jede Preisliste usw. mit Datum und Quelle versehen. Entweder beschriften Sie direkt mit Filzstift oder Sie verwenden einen Aufkleber. Die Ablage im Schrank hat den Vorteil, dass Unterlagen mit geringem Aufwand archiviert werden können und z.B. über die Referenz „Firmenname“ rasch darauf <?page no="112"?> 102 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement zugegriffen werden kann. Problematisch wird es allerdings, wenn große Datenbestände vorliegen und wenn Detailinformationen benötigt werden. Der Schrank zeigt auch seine Grenzen, wenn mehrere Abteilungen, wie Entwicklung, Unternehmensführung, Produktmarketing und Vertrieb die gleichen Informationen nutzen wollen. Weitere Nachteile: Die Informationen liegen unstrukturiert und nicht verdichtet vor, und die Suche nach Begriffen und Produkten ohne Firmenreferenz ist umständlich. 2. * Stichwortverzeichnis im PC Eine bessere Übersicht und einen gezielteren Zugriff erreichen Sie, wenn Sie ein Suchwortverzeichnis in einer Tabellenkalkulation z.B. MS-Excel oder einer kleinen Datenbank anlegen und sämtliche Konkurrenzinformationen durchnummerieren und hier erfassen. Sie können die Unterlagen an unterschiedlichen Orten lagern und trotzdem mit einer zentralen Liste für einen schnellen Zugriff sorgen. Jedes Dokument erhält einen Aufkleber, der neben Datum und Quelle Zusatzin- ! J Q % & ; J %\ ` die im Stichwortverzeichnis abgerufen werden können. Der Aufwand für die Archivierung ist in diesem Fall etwas größer als bei der alleinigen „Hängeordner- £` ‡ ! !  ] % % ‘ schneller möglich. Die Abfrage nach einem Stichwortverzeichnis kann, z.B. für einen bestimmten Konkurrenten aufzeigen, welche Informationen mit welcher Aktualität vorliegen: Geschäftsbericht, Katalog, Preisliste, Angebot, Prospekt, ] ` ; | %  < % & ' ! ^ ! & Disziplin von Benutzern. Funktioniert im Alltag meistens nicht. 3. Wettbewerberdatenbank Bei dieser Form der „Ablage“ erfassen Sie ausgewählte Unternehmens- und Pro-  Œ\ $ ! J ` etwa Preise, technische Daten, Abbildungen, Stärken und Schwächen sowie Argumente können einer breiten Anzahl von Nutzern zur Verfügung gestellt werden, z.B. Produktmanagern, Entwicklern, Außendienst, Vertriebsinnendienst, verschiedene Niederlassungen und Vertretungen im In- und Ausland. Die Daten kön- %` > % !  J ! Damit steht den Nutzern fundiertes Wettbewerbs-Know-how zur Verfügung. Sie Œ # & % ` % J ! ' - <?page no="113"?> 103 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement ge kümmert. Und genau das ist einer der Schwächen. Eine Datenbank muss lau- ! #' ! < Q $ praktisch jederzeit aktuelle Informationen und Daten über wettbewerbsrelevante Themen zugreifbar, so dass eine gezielte Online-Suche meistens den geringeren Aufwand nach sich zieht. Wägen Sie deshalb unbedingt ab, ob sich Input und Output bei einer eigenen Wettbewerberdatenbank für Sie rechnen. Vor allem, wenn Ihr Unternehmen weltweit agiert und mit unterschiedlichen Wettbewerbern und Produkten konfrontiert ! ! Q ' Q % J! % 4.5.4 Innerbetrieblicher Anforderungskatalog Bevor Sie sich für eine auf dem Markt angebotene Datenbank entscheiden und sie nach Ihren Bedürfnissen anpassen lassen, sollten Sie zunächst die Anforderungen an eine Wettbewerberdatenbank für Ihr Unternehmen festlegen. Dazu halten Sie J ! # ! !   Wer soll die Datenbank nutzen?  Was soll erfasst werden? (Festlegen der Informationsfelder und Daten)  Welche Auswertungen und Vergleiche sollen möglich sein?  Wie sollen die Daten und % ! X  Wie sollen die Daten erfasst werden?  Sollen auch Fotos abrufbar sein?  Sollen Zugriffsrechte möglich sein? (Administrator, schreiben, nur lesen)  Sollen die Daten online zugreifbar sein?  ˆ ! Q ! ' & % X  Welches Budget ist erforderlich? Legen Sie ein Projektteam fest: Projektleiter, Teammitglieder, Externe. Der Projektleiter „Wettbewerberdatenbank“ ist für die gesamte Koordination innerhalb und außerhalb des Hauses verantwortlich. Die Teammitglieder repräsentieren ihre Abteilungen, in denen die Datenbank genutzt werden soll. Lassen Sie sich auf † $% ! # & J# < ! bietern machen. Achten Sie auf Erfahrung mit Wettbewerberdatenbanken. Erst <?page no="114"?> 104 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement dann wählen Sie die geeignete Hardware aus. Legen Sie auch für die Erfassung ' J Budget fest. Gegebenenfalls erarbeiten Sie zusammen mit Ihrem IT-Experten und Ihrem Team ein Datenbuch, in dem Datenstrukturen, Import und Export von Daten, Masken, Verknüpfungen, Berichten usw. festgelegt werden. Beachten Sie dabei ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis. Nicht die Menge von Daten ist entscheidend, sondern die Akzeptanz des Systems bei den Nutzern, sowie der einfache Umgang damit. So stellen Sie sicher, dass Ihre Wettbewerberdatenbank auch zum Nutzen des Unternehmens verwendet wird. Beispiele Wettbewerberdatenbanken Wettbewerberradar (https: / / www.management-monitor.de) Abbildung 4.39: Beispiel Wettbewerberdatenbank. Quelle: http: / / www.marktforschung.de/ anbieter-leistungen/ tools/ marktforschung/ management-monitor-1/ <?page no="115"?> 105 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement "Das Wettbewerbsradar gibt Ihrem Unternehmen einen Überblick über Wettbewerber, Wettbewerbsprodukte, Benchmarking, den Marketingmix und die Absatzkanäle der Konkurrenten. Vergleichen Sie Ihr Unternehmen mit dem Wettbewerb und ziehen Sie daraus zukunftsweisende Schlüsse für die eigene Marktbearbeitung und die strategische Planung. Oder Sie vergleichen Wettbewerbsprodukte und das Pricing und geben dem Vertrieb die richtige Strategie für das Verkaufsgespräch - oder der Entwicklungsabteilung Impulse für die Produktinnovationen durch Benchmarking. Das WETTBEWERBSRADAR wird erfolgreich eingesetzt bei B2B-Unternehmen, bei B2C-Unternehmen, im Dienstleistungsbereich und der Investitionsgüterindustrie. Viele international aktive Unternehmen vertrauen auf die Eigenschaften des WETTBEWERBSRADARS, um Märkte und Wettbewerber international im Blick zu haben. Das WETTBEWERBSRADAR erleichtert und beschleunigt die Wettbewerbsanalyse in Ihrem Unternehmen. Wettbewerbsinformationen können aus unterschiedlichsten Quellen automatisiert oder manuell in der Datenbank gesammelt werden. Die Ergebnisse werden in übersichtlichen Wettbewerberportraits dargestellt, die für Stärken-Schwächen-Analysen, Benchmarking, Sortimentsanalysen und viele weitere Analysen genutzt werden. | Q % ! … % $% # % $ ! - J ! # < ' ‚ ! … zahlen hinzufügen. Standardisierte Daten wie z.B. Jahresabschlüsse, Bilanzen und GuVs können wir natürlich problemlos importieren. Sie können die Software wahlweise als Cloud- Lösung nutzen (Hosting in Deutschland) oder in Ihrem Intranet installieren." Quelle: https: / / www.management-monitor.de/ de/ produkte/ wettbewerbsradar.php <?page no="116"?> 106 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement GoBench IQ (http: / / www.indec.de/ de/ ) "Die Benchmarking Software GOBENCH IQ verknüpft sämtliche Daten, die für Ihre Wettbewerbs- und Marktbeobachtung relevant sind und liefert Vergleiche, Analysen und punktgenaue Ergebnisse. Das System bietet die Schnittstellenfähigkeit zu bestehenden Datenbanken und Systemen im Unternehmen wie z.B. Microsoft Excel, SharePoint und weitere. Informationen zu Wettbewerbern werden abteilungsübergreifend im GOBENCH IQ vernetzt. GoBench IQ serviert Ergebnisse auf dem Silber-Tablett  Kunden und Markt verstehen  Innovativ sein  J J ! ƒ % Irrwege und Fehlinvestitionen  Produkte mit denen von Wettbewerbern vergleichen  Produktverbesserung erkennen (Funktion, Qualität, Kosten)  Tear Downs mit Bildern, Kosten, Gewichten bis ins kleinste Detail abbildbar  Kostenstrukturen von Produktionsprozessen überblicken  Den richtigen Standort wählen  Patentverletzungen erkennen und nachverfolgen" Quelle: http: / / www.indec.de/ de/ gobench_einfuehrung.php "Das GoBench IQ Basis-System bietet bereits die wesentlichen Funktionen, die zur Verwaltung und Analyse von Benchmarking Informationen erforderlich sind. Grundsätzlich ist GoBench IQ in Deutsch und Englisch verfügbar, kann aber bei Bedarf um weitere Sprachen ergänzt werden. Die Add-On Funktion Chartbox ermöglicht die Erstellung von Diagrammen auf Basis von Zusammenstellungen und Vergleichen. Technische und subjektive Werte können ebenso ausgewertet werden wie komplexe Datenreihen auf Basis von Messungen. J % ; % =% ` von allen Usern genutzt werden können. Zusätzlich kann jeder User sogenannte <?page no="117"?> 107 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement „Ad-hoc“ Charts erstellen, die als Bild lokal gespeichert werden können. In ei- ! % =% & < & werden. Zu den verfügbaren Charts gehören u.a. Säulen-, Kuchen-, Flächen-, Linien- und Netzdiagramme. Darüber hinaus können auch Bubble-Charts und Korrelationen generiert werden. Auf Basis der Abfragen können alle User sogenannte  £ ` ‰ % … ! Q | ! mieren. Jeder User kann entscheiden, welche Abfragen er „abonniert“ und welche nicht. Das gilt auch für persönliche Abfragen. Die Infos werden über Nacht gesammelt und in einer übersichtlichen E-Mail an den Benutzer gesendet, der über einen Hyperlink direkt zu den neuen Datensätzen weitergeleitet wird. Das Import Tool ermöglicht es, vollständige Datenpoole mittels Excel-Import zu füllen. Der User kann hierzu mehrere Import-Matrizen J & % & { Schlüssel können die Daten bei Bedarf synchronisiert werden." Quelle: http: / / www.indec.de/ de/ gobench_impressionen.php \ > % = # + €  # $ € einer Wettbewerberdatenbank sich für Sie rechnen. $ ] ‚ ‚% " Wettbewerberdaten zur richtigen Zeit verfügt, ist im Vorteil. 4.6 Übersicht über Tools für das Produktmanagement Im Abschnitt 4.4 haben Sie einige Methoden und Tools für das Produktmanagement kennengelernt. Um als Produktmanager strukturiert vorzugehen und sich professionell zu positionieren, sollten Sie sich für die Verwendung einiger Tools entscheiden. Die nachfolgende Übersicht zeigt Ihnen Ihre typischen Tools, die im J J <?page no="118"?> 108 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Markt + Wettbewerb Portfolio- + Produktstrategie Erfolgsfaktoren im Produktmanagement Erfolgskontrolle Product Life Cycle Blue Ocean Strategie / ERSK-Quadrat [ppt] [xls] [ppt] [xls] Blue Ocean Strategie / Nutzenkurve [ppt] [xls] [ppt] [xls] Markt-Produkt-Technologie-Roadmap [ppt] [xls] [ppt] [xls] Produkt-Roadmap [doc] [ppt] [xls] [doc] [ppt] [xls] Produktstrategie [doc] [ppt] Produktstrategien bewerten [xls] [xls] Produktstrategie Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio [xlsm] [xlsm] Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke- Portfolio [xlsm] [xlsm] Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke- Portfolio über Jahre [xlsm] [xlsm] Portfolioanalyse Five Forces [ppt] [xls] [ppt] [xls] Wettbewerberanalyse: Eigene Professionalität [xls] Wettbewerber-Dienstleistungen-Matrix [doc] Wettbewerber-Produkte-Matrix [doc] Wettbewerbersteckbriefe [xls] Wettbewerberanalyse Strategische Umfeld-Trends [ppt] [ppt] Umfeldanalyse Feature-Spiegel [doc] [xls] [doc] [xls] Feature-Spiegel mit Bewertung [xls] [xls] Feature-Spiegel mit Gewichtung + Berwertung [xls] [xls] Leistungsdatenmatrix [doc] [xls] [doc] [xls] Marktanalyse: produktbezogen [doc] Marktsegmentierungs-Kriterien [doc] Marktsegment-Potenzialanalyse [doc] [ppt] [xls] [doc] [ppt] [xls] SWOT-Analyse [ppt] [xls] Produkt- / Marktanalyse ABC-Produkt-Analyse [xls] [xls] Controlling-Aufgaben im PM [doc] Lost-Order-Analyse [doc] Win-Order-Analyse [doc] Produktcontrolling Hauptaufgaben des PMs [doc] Kompetenzprofil PM [doc] Stellenbeschreibung PM [doc] Aufgaben + Profil 10 Tipps für erfolgreiche PMs [doc] Fortlaufendes Protokoll [xlsm] Meetings effizient durchführen [doc] Meetings moderieren [doc] Motivations-Tipps [doc] Telefongespräche vorbereiten [doc] Zeitmanagementprofil [doc] Selbstorganisation + Weiterentwicklung Erfolgsfaktoren Strategie Analyse Abbildung 4.40: Übersicht MSC Praxistoolbox für Produktmanager, Teil 1 <?page no="119"?> 109 4 | Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement Product Life Cycle Markteinführung Produktentwicklung Produktideen Produktpflege Outphasing Produktdefinition Produkt Sales Story: 5-Satz-Technik [doc] [ppt] [doc] [ppt] Produktschulung für Händler [ppt] [doc] Produktschulung für Vertriebsmitarbeiter [ppt] [doc] Schulungen Positionierung + Argumentation Argumentegenerator [doc] [ppt] [doc] [ppt] Einwandentkräftung 3E-Analyse [doc] [ppt] [xls] [doc] [ppt] [xls] Nutzenargumentationstechnik EVN [doc] [ppt] [doc] [ppt] Produktpositionierung [xls] [xls] Anforderungen erfassen [xls] [xls] Produktanforderungen bewerten [xls] [xls] Telefonleitfaden Nutzerbefragung [doc] Produktanforderungen 635-Methode [doc] Ideenfindungsworkshop [doc] Morphologischer Kasten [doc] [xls] [doc] [xls] Produktideen-Schnellbewertung [xls] [xls] Produktideen Anforderungsprofil (LH) [doc] [ppt] [xls] Business Case [doc] [ppt] Lead User-Methode [xls] QFD-Methode [xls] [xls] Zuschlagskalkulation [xls] Produktdefinition Arbeitspaket-Beschreibung [xls] FMEA [xls] [xls] Projekte: Erfolgsfaktoren [doc] [ppt] [xls] Projektliste mit Status [xls] Risikomanagement-Journal [xls] Stakeholder-Analyse [xls] Technische Lösungen bewerten [xls] Produktentwicklung Messeverkaufsgespräch [doc] Presseinformation [doc] Pressemitteilungen: Übersicht [xls] Produktbooklet: Inhalte [doc] Produktkommunikationskonzept [doc] [ppt] Produkt-Launch-Package [doc] Prospektanalyse [doc] [ppt] Prospekterstellung: Briefing [doc] [ppt] Marketing + Kommunikation Betatest-Masterplan [xls] Gantt-Diagramm Markteinführung [xlsm] Maßnahmenplanung in Monaten [xls] Maßnahmenplanung in Wochen [xls] Maßnahmenplanung- Kurzversion [doc] [ppt] [xls] Markteinführungs-Strategie [doc] [ppt] Strategie + Planung FAQ-Liste [xls] Kundenproblem-Analyse [doc] Produkt-Änderungsmitteilung [doc] Stärken-Schwächen- Analyse [doc] [ppt] [doc] [ppt] Produktpflege Outphasing-Aktivitäten [doc] Produkt-Abkündigungsmitteilung [doc] Outphasing Abbildung 4.41: Übersicht MSC Praxistoolbox für Produktmanager, Teil 2 <?page no="120"?> 110 5 \ > ] ] und erfolgreich realisieren Nutzeninnovationen sind Wachstumsquellen. Sie sichern mittel- und langfristig den Unternehmenserfolg. Neue Produkte sind Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und sie schaffen zusätzliche Gewinnpotenziale. Innovation bedeutet wörtlich: „Erneuerung aus sich selbst heraus“. Innovationen entstehen aus konkreten Problemen und Anforderungen von Kunden sowie aus neuen Lösungsideen, z.B. aus technologischen Möglichkeiten, die konsequent und zügig realisiert werden. Mögliche Gründe für Innovationen:  Ermöglichen Wettbewerbsvorteile  Führen zu Umsatzsteigerung  Können Kosten senken  Erhöhen den Deckungsbeitrag  Verbessern die Qualität  Erschließen neue Anwendungen und Märkte  Sind Wachstumsmotoren  Erneuern das Programm oder runden es ab  Sichern mittel- und langfristig den Unternehmenserfolg 5.1 Systematisches Innovationsmanagement Neue Produkte sollten ihren Ursprung nicht im Zufall haben. Innovationsmanagement zu betreiben heißt, ein innovatives Umfeld zu schaffen, in dem Ideen gedeihen, die erfolgreiche Umsatz- und Gewinnträger hervorbringen. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement sind:  Innovationen haben im Wertesystem des Unternehmens einen hohen Stellenwert.  Nutzeninnovationen und der Faktor Zeit („Window of Opportunity“) werden als wichtige Wettbewerbsfaktoren erkannt. <?page no="121"?> 111 ƒ „ \ > ] ]  Die Innovationsstärken im Unternehmen sind bekannt (< \ ¡< % \ % ƒ œ ` §^ƒ^! œ ‘ und werden ständig verbessert.  Innovationsbarrieren werden erkannt, analysiert und abgebaut.  Das Unternehmen besitzt eine offene Unternehmenskultur. … & \ ^ !  ! J Kommunikation über Hierarchien hinweg gehört zum Alltag. Bei Fehlern und Misserfolgen wird nicht das Schwarze-Peter-Spiel gespielt. Statt nach Schuldigen zu suchen, wird nach Ursachen geforscht und Lösungen angestrebt. Die Entscheidungen werden auf den niedrigst möglichen Ebenen getroffen (dort, wo das Fachwissen lokalisiert ist). Betroffene werden rechtzeitig in wichtige Entscheidungsprozesse einbezogen.  ; € % $ € % ` Trendanalyse, 635-Methode, Kundenproblem-Analyse etc.) werden gezielt eingesetzt.  Die Auswahl von Innovationsprojekten wird durch systematische Methoden (Innovations-Portfolios, INNOplan ® ) gestützt und erfolgt zügig.  Innovationsprojekte werden konsequent mit minimalen Änderungsaufwendungen und unter Einhaltung gesetzter Kosten- und Gewinnziele realisiert. Der Produktmanager spielt im gesamten Innovationsprozess eine wichtige Rolle. Er ist Problem- und Ideensammler, erfasst und konkretisiert Impulse aus dem Markt, aus Anregungen von Kunden/ Vertriebsmitarbeitern und erkennt neue Trends. Systematisches $ & J J ' %  Die besondere Kreativität und das Engagement einzelner Mitarbeiter  Fachübergreifendes Zusammenwirken der Mitarbeiter aus diversen Abteilungen (Kommunikation, Kooperation, $ ! J ' ` Teamarbeit)  Die Organisation und die Prozesse  Die Unternehmenskultur und Unternehmensführung  Nützliche Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Instituten (Grundlagenforschung) und externen Experten und Kooperationspartnern <?page no="122"?> 112 ƒ „ \ > ] ] Innovationsmanagement lässt sich beispielsweise einsetzen für:  Neue Produkte  Neue Absatzmärkte  Neue Applikationen  & ƒJ  Produktergänzungen und Zubehör  Neue Beschaffungsmärkte  Neue Produktionsmethoden  Neue Werkstoffe Ideengewinnung Für Produktmanager, F&E- und Marketingmanager sowie andere Führungskräfte & ~ $   Seminare, Vorträge  Externe Gesprächskreise, Workshops, Szenarien  Kundengespräche und Interviews  Zusammenarbeit mit Lead Usern  Firmenbesuche  Gespräche mit Lieferanten  Externe Beratungen  Fachzeitschriften  Messen  Tageszeitungen  Gespräche mit Wettbewerbern  Gespräche mit Kollegen anderer Firmen  Kongresse  Datenbanken  Beim Autofahren  Im Bett  Beim Fernsehen und Radiohören  Beim Spazierengehen  Im Urlaub <?page no="123"?> 113 ƒ „ \ > ] ] Mit folgenden Techniken, können Sie Ideen provozieren:  Brainstorming  635-Methode  Delphi-Technik  Morphologischer Kasten  CNB-Methode  Basisfragen nach Osborne  Kreativ-Workshops  Kundennutzen-Analyse  Kundenproblem-Analyse  Pinwand und Kartenabfrage  Szenarien  Testkunden-Befragung  Trendanalyse Ziel: Gewinnung von Ideen für neue und ergänzende Produkte, bzw. Produktverbesserungen. Vorgehensweise: 1. Suchfeld und Aufgabenstellung definieren 2. Interdisziplinäres Team zusammenstellen 3. Brainstorming zu Trends, Problemen, Bedürfnissen. Auf Flipcharts listen 4. Trends nach Relevanz gewichten und ggf. erläutern 5. Mit Karten-Brainstorming oder 635-Methode Produktideen (zu den Top 10-Trends) generieren 6. Produktideen und Verbesserungen konkretisieren und bewerten 7. Maßnahmen zur weiteren Prüfung der Ideen ableiten ! ! { #$ '| [ $ < @ [ chen, hinterfragen Sie zuerst Trends, Probleme und Bedürfnisse. So vermeiden Sie den Tunneleffekt. <?page no="124"?> 114 ƒ „ \ > ] ] 1. Problembeschreibung Problemverständnis herbeiführen 2. Ideenfindung Lösungen sammeln Lösungsansätze inhaltlich ordnen 3. Bewertung und Auswahl 4. Realisierung/ Umsetzung Abbildung 5.2: Die vier Phasen des Problemlösungs-Prozesses. Probleme der Kunden zu identi- [ [ | [ Produktverbesserungen. In der Praxis haben sich vor allem die Kundenproblem- und Kundennutzen-Analyse, Kreativtechniken (Brainstorming), Moderationstechniken mit Karten und Szenarien bewährt. Oft mangelt es nicht wirklich an Ideen, wie leider manchmal behauptet wird. Woran es mangelt, sind realisierte Ideen. Gerade dazu braucht es gute Produktmanager und "beständige" Prioritäten bei Produktentwicklungen. <?page no="125"?> 115 ƒ „ \ > ] ] Innovationsmeetings und Produktplanungsteams ^ ! % % ` ƒ J # ¢ % Innovationsmeetings nützlich sind. In solchen professionell moderierten Innovationsmeetings werden zukünftige Produkte, Märkte und Strategien erörtert. Dabei & % € % $ $ se sollten die Meetings außerhalb der Firma, in einem ruhigen, eventuell land- % ! % # % @J! % … & \ Motivation gefördert. Zu den Teilnehmern sollten außer den verantwortlichen Produktmanagern, die Geschäftsführung, Marketing-, F&E- und Vertriebsleitung sowie kreative Mitarbeiter verschiedener Abteilungen gehören. Die Anzahl sollte 12 Teilnehmer nicht übersteigen. Weiterhin empfehlenswert sind internationale Strategiemeetings (dabei werden Schlüsselkunden und Vertriebsmitarbeiter aus dem Ausland hinzugezogen), Produktplanungsteams und Zukunftsszenarien. Innovationsmeetings, Produktplanungsteams und Strategiemeetings sind für den Produktmanager wichtige Veranstaltungen, ! † ## ] < ! ^ 5.2 Erfolgsgrößen für die Entwicklung innovativer Produkte Bei zahlreichen Beratungen, Workshops und Projektbegleitungen durch den Autor haben sich folgende Erfolgsgrößen für die Entwicklung innovativer Pro dukte in der Investitionsgüterindustrie herauskristallisiert:  Exakte Kenntnisse des Marktes, des Umfeldes, des Wettbewerbs, der Kundenanforderungen, Prozesse und Applikationen. Diese Kenntnisse dürfen nicht zufällig sein, sondern müssen systematisch erfasst werden.  Höchste Motivation und Engagement des Entwicklungsteams sowie $ J J $ & & %  Frühes Einbinden betroffener Abteilungen in den Entwicklungsprozess  †  ! # ‘ % # ! Produktmanagement. <?page no="126"?> 116 ƒ „ \ > ] ]  Richtige Bewertung neuer Technologien, Werkstoffe, Produktions- und Prüfmethoden.  Zielgerichtete, qualitätsgerechte Durchführung der geplanten Maßnahmen.  Konsequentes Meilensteincontrolling: Technik, Kosten, Termine  ~ ‰ J  Abbau von Schnittstellenproblemen zwischen den Abteilungen durch Teamarbeit  Bereitstellung ausreichender Ressourcen.  Simultaneous Engineering  Unterstützung durch moderne Hilfsmittel.  Nutzung externer Experten und Institute  Abbau der „Not-invented-here“-Mentalität, d.h. Know-how-Transfer durch Kooperationen (auch teilweise mit Wettbewerbern).  Entscheidungsfreude: Mut zu Entscheidungen. ^ ' J ! ! Schlüsselfaktoren für den Erfolg neuer Produkte ist bedeutend! 1. Einzigartiger Kundennutzen: USP Das Produkt bietet den Zielkunden einen kommunizierbaren einzigartigen Nutzen (Alleinstellungsmerkmal). Das Produkt führt zu Kostensenkungen beim Kunden. 2. * = Das Produkt löst brennende Kundenprobleme besser als der Wettbewerb. Es bietet gegenüber dem Wettbewerb einen deutlichen Mehrwert. 3. Hohe Marktattraktivität und Wachstumspotenzial Das Produkt zielt auf erfolgversprechende Marktsegmente mit entsprechend hoher Attraktivität und hohem Wachstumspotenzial. 4. Umfangreiche Voruntersuchungen Das Projekt wurde mit umfangreichen Aktivitäten vorbereitet: Ideenauswahl, Voranalysen über Markt, Wettbewerb, Technik, Wirtschaftlichkeit und Trends. 5. Zielmärkte, Produktkonzept, -anforderungen und Targetpreise wurden wohl- % % J ! #  % % š % ! ] - # ‘ ' % % ! < ƒ† ƒ <?page no="127"?> 117 ƒ „ \ > ] ] 6. Professionelle Projektabwicklung und Prozesssicherheit Projekte werden im Team und mit Methoden des Projektmanagements abgewickelt. 7. Technologisch innovative Synergien Das Produkt vereinigt bestehende Kernkompetenzen und Fähigkeiten mit Innovationspotenzialen in Entwicklung und Produktion. 8. Hohe Produktqualität Das Produkt besitzt eine hohe technische Qualität. 9. Vermarktungssynergien \ % ! & ; \ Q ! zient vermarkten. 10. Professionelle (internationale) Vermarktung Das Produkt wird professionell in den (internationalen) Vertrieb und die Märkte eingeführt. & % $ Erfolge sind keine Zufälle. Die relativ junge wissenschaftliche Disziplin der Erfolgsfaktorenforschung für neue Produkte, die von Wissenschaftlern wie Robert G. Cooper getragen wird, belegt in zahlreichen empirischen Untersuchungen, dass der Erfolg von Produktinnovationen entgegen vieler Annahmen nicht dem Prinzip des Zufalls unterliegt. Bei differenzierterer Betrachtung verweisen diese Studien auf einen Zusammenhang zwischen nachhaltigem Markterfolg und einer guten Qualität der Abwicklung in den Frühphasen von Innovationsprojekten. | %! < % ‡ JJ % Best-Practice-Studien. # (R.G. Cooper) 102 erfolgreiche neue Produkte, 93 Fehlschläge, 102 Unternehmen  Einzigartiges, überlegenes Produkt  Ausgeprägte Marktorientierung  Technologisches Zusammenspiel und hohe Ausführungsqualität <?page no="128"?> 118 ƒ „ \ > ] ] Standford Innovation Projekt (US Elektronikindustrie) 86 Erfolge und 86 Fehlschläge  Kunden- und qualitätsorientiertes F&E  Technische Überlegenheit, Vorteile für Kunden offensichtlich  Wachsender Markt & *  „ % ‰ 13.000 Produkteinführungen, 700 Unternehmen, Kostenreduktion je 29 %  Langfristiges Engagement  † Produktstrategie  Klar gegliederte Prozess-Schritte „ ‰ Erfolgreiche Projekte weisen keine „Löcher“ auf  Verständnis der Verwenderbedürfnisse  Strategische Ausrichtung  Mitbewerberanalyse, Produktplan, Produktüberlegenheit Struktur der Organisation (Montoya-Weiss und Schmidt) 300 Firmen  Es gibt nicht die optimale Projektorganisation  Bestes Abschneiden jedoch: Projektteam, -matrix und balancierte Matrix  Projektleiter durch förmliche Autoritätsdelegation stärken # # 2.000 Projekte, 66 % Erfolge, 33 % Misserfolge  Überlegenes Produkt, einzigartiger Kundennutzen, Vorteile  … ‰  Technologisch hohe Ausführungsqualität NewProd in der chemischen Industrie Untersuchung in 4 Ländern  86 % Erfolgsquote bei Ideen von Zulieferern, 77 % bei Kundenideen  Höherer Erfolg am Anfang des Produktlebenszyklus  Klarer Produktvorteil, bereichsübergreifende Teams <?page no="129"?> 119 ƒ „ \ > ] ] & % Firmeninterne Untersuchungen  Erfolg von Einzelprojekten sichert nicht unbedingt den Unternehmenserfolg  Bereitschaft zum Ressourcen-Einsatz  Hohe Qualität, klare Produktstrategie )* & % ‰ † ! ‘ ] ! & < J ˆ % ! %` ¨ ; J  Bereichsübergreifende Teams  Unterstützung aus dem Top-Management  State-Gate-Prozess 5.3 Die Fünf-Phasen-Kundenproblem-Analyse Die Fünf-Phasen-Kundenproblem-Analyse (KPA) ist eine der hilfreichsten Methoden zur exakten Erfassung von Kundenanforderungen und deren Gewichtung. Mit Hilfe der KPA werden wirklich brennende Probleme und Anforderungen der … % < %! ! Q % lichen Prioritätenskala aufgelistet. Die KPA wird aber ebenso für Unternehmensanalysen oder Produktimageana- œ ˆ % % ! J $ & Q kaufsargumenten. Sie dient auch zum Erkennen neuer Produktideen oder zur Verbesserung bestehender Produkte. Die KPA kann vom Produktmanager selbst moderiert werden. Üblich ist aber auch das Delegieren an einen geeigneten externen Berater. Eine Kundenproblem-Analyse für eine Neuentwicklung führen Sie folgendermaßen durch: 1. * ˆ * ƒ % ‘ˆ * ƒ %’ Das KPA-Team besteht neben dem Produktmanager beispielsweise aus Vertretern von Vertrieb, F&E und Kundendienst. <?page no="130"?> 120 ƒ „ \ > ] ] 2. “ * ` $ Für welchen Markt oder für welches Marktsegment und für welche Kundengruppe soll welche Produktgruppe oder welches Produkt analysiert werden? Legen Sie eventuell auch Branchen und Länder fest. Gliedern Sie nach Zielgruppen und gleichem Problemlösungsbedarf. 3. Durchführen der Problemanalyse a) Vom KPA-Team werden repräsentative Personen aus dem Bereich der ‡ ## ` ] ` ^ \ ! € % wählt. b) Diese Personen werden zu einem Meeting eingeladen. Das Problemfeld und die Zielsetzung des Meetings werden kurz dargelegt. Die Teilnehmer werden durch entsprechende Fragen zu problematisierenden Aussagen provoziert: Was ist an den bisherigen Lösungen schlecht? Was funktioniert nicht? Was fehlt? Das gesamte Meeting wird elektronisch aufgezeichnet oder protokolliert. Alternativ eignet sich für die Dokumentation des Meetings die Technik „Pinnwand plus Kartenabfrage“. c) Alle von den Teilnehmern geäußerten Punkte werden in einer Rohliste gesammelt. Doppelnennungen werden anschließend bereinigt. Nutzen Sie dafür die Metaplantechnik und halten Sie die genannten Punkte auf Problemkarten fest, wobei Sie jedes Problem auf einer eigenen Karte notieren. d) In einem nächsten Schritt werden die Problemkarten von anderen Ver- ‡ ## % % ] # werden Kunden einzeln interviewt, z.B. per E-Mail, telefonischer Befragung oder durch Außendienstmitarbeiter. e) Die Ergebnisse der Einzelinterviews (mindestens 20 bis 30) werden zusammengefasst und statistisch ausgewertet. So entsteht eine von den Kunden nach der Rangfolge ihrer Wichtigkeit geordnete Problemliste. 4. > & % Die Ergebnisse werden dem KPA-Team präsentiert. Die gesammelten Probleme werden diskutiert und nach ihrer Realisierbarkeit, Wichtigkeit und Dringlichkeit sowie im Hinblick auf ihr Potenzial bewertet. Daraufhin werden erste Lösungsansätze gedanklich entworfen. <?page no="131"?> 121 ƒ „ \ > ] ] 5. * a) In kleinen Vorstudien werden die am aussichtsreichsten erscheinenden Kombinationen von Problemen und Lösungsansätzen untersucht. b) Die Vorauswahl und Vorentscheidung für das zu startende Innovationsprojekt kann getroffen werden. Danach sollten Markt- und Wettbewerbsuntersuchungen durchgeführt werden. Vom Produktmanager wird das ! # ^ J Problemsammlung Gewichtung: Welche Lösung o.g. Probleme würde dem Kunden den höchsten Nutzen bringen? Beschreibung des Wunsch-Zustands Problemliste Produktideen, -verbesserungen, Anforderungen Auswahl nach höchster Priorität, Realisierbarkeit und Potenzial Produktanforderungsprofil Welches sind die größten Probleme im ausgewählten Marktsegment? ! ! { ; $ } ! mit Hilfe der KPA. Kundenprobleme sind das Rohmaterial für neue Produkte und insbesondere für Produktverbesserungen. <?page no="132"?> 122 ƒ „ \ > ] ] Faktoren der Kaufentscheidung # anteil (ca.) Langjährige Zusammenarbeit, Tradition 16,80 % Günstiges Preis-/ Leistungsverhältnis 15,70 % Hohe bisherige Zufriedenheit mit dem Produkt 12,80 % Kundenwunsch ausschlaggebend 11,40 % Guter Service, gute Dienstleistungsangebote 6,40 % Hohes Qualitätsniveau der Produkte, Robustheit, Zuverlässigkeit 6,00 % Gerätezulassungsbestimmungen, Vorschriftswesen, innerbetr. Normung 4,60 % GEA-Kaufentscheidung trifft OEM (Aussage EU) 4,20 % Schnellste Lieferung durch örtliche Nähe, gute Verfügbarkeit 3,60 % <# ` € # % † \ ! Q% ¡ enge Zusammenarbeit 3,60 % Breites Produktprogramm, "Alles aus einer Hand", auch Planungen mgl. 3,20 % Hoher Bekanntheitsgrad 2,10 % % ] ` ' % ` J J ^ 1,80 % Weltweiter Service notwendig 1,80 % Sonstige 6,00 % ! ! { "$ \ ~ !  [ kaufentscheidenden Faktoren. 5.4 + # ~ \ < JJ ! # ! Q sind das Fundament für den späteren ; ! ¥  % J ! # kosten Marktanteile und Gewinn. Nicht selten werden Anforderungen für neue % ! % % % forderungen erfasst, während Markt- und Wettbewerbsbetrachtungen sowie Wirtschaftlichkeitsabschätzungen fehlen. Das Resultat sind Flops, die teuer zu stehen kommen. ! % [ Ž % der Produktanforderungen vorherbestimmt. Unsere Marktuntersuchungen haben gezeigt, dass je nach Branche bis zu 80 % der Produktkosten bereits in der Konzeptphase festgelegt werden! <?page no="133"?> 123 ƒ „ \ > ] ] % < % ! J ] Menschen: „Aus einem Unmusikalischen wird nie ein berühmter Virtuose“. = ] > ! ‡ + # ^ ! # % ; ! ` Kundenanforderungen, den Erwartungen der Kunden bezüglich Zuverlässigkeit, Betriebssicherheit, technische Qualität, Design, Bedienbarkeit, Ergonomie und ` % @ %J ! # te möglichst lösungsneutral als „Blackbox“ gestaltet sein. ! # † ! Q ' % % ! . Im Entwicklungsteam ist der Produktmanager für die Marktsicht verantwortlich. Zeit Kosten Konzept Entwicklung Produktion Vertrieb Kosteneinflusspotenzial Entstehung von Kosten Kosten für Produktänderungen Abbildung 5.5: € '~ [ ~ € @ <?page no="134"?> 124 ƒ „ \ > ] ] Zur Begriffsklärung: + # ˆ " ‚` ‚^ =! < ‰ ‚ / ! ># ‚ "Market Requirement Document". Beispiel: Checkliste $" * $ 1. Markt 1.1 Begründung der Notwendigkeit - Technik, Markt, zu lösende Kundenprobleme (Kundennutzen) 1.2 Ziel der Produktentwicklung - Strategische Ziele, Markt, Technik, Wettbewerb 1.3 Zielgruppen - Länder, Marktgrößen (Marktvolumen, Marktpotenzial) - Applikationen - Branchen - Besondere Großkunden - Bewertung der Marktattraktivität und Marktchancen - Prioritäten 1.4 Vergleich mit den Hauptwettbewerbern - Wettbewerber, Produkte, besondere Stärken/ Schwächen, Kundennutzenvergleich - Preis und Preis/ Leistungs-Vergleich 1.5 Produktpositionierung - Im eigenen Programm. Ersetzt/ ergänzt welche Produkte? Vorteile gegenüber Vorgänger? - Am Markt/ gegenüber Wettbewerb 1.6 Vertriebswege 1.7 Service und sonstige Dienstleistungen 1.8 * % - Hauptargumente, USPs, Nutzen <?page no="135"?> 125 ƒ „ \ > ] ] 2. Kosten und Termine {|> { Œ $ - Target Price (zu erzielender durchschnittlicher Marktpreis). Daraus werden die Zielherstellkosten als Vorgabe für die Entwicklung kalkuliert. - Erwartete Produktlebenszeit (PLZ) - Entwicklungs- und sonstige Kosten - Geschätzte Stückzahlen. Nettoumsatz/ Deckungsbeiträge für jedes Jahr des Produktlebenszyklus - Gesamtergebnis: Gesamtstückzahl, Umsatz und Deckungsbeitrag, Break-even-Menge, Pay-off-Zeit 3. Technik 3.1 Technisches Konzept (kurze Beschreibung) 3.2 } @ ‚ ‘‚ % * $ ’ 3.3 Umgebungsbedingungen 3.4 Vorschriften/ Zulassungen 3.5 Dokumentationen 4. Termine und Meilensteine Markteinführungsstart, Vertriebsankündigung, Freigabe und Verfügbarkeit ˆ $ % * $  Bietet das Produkt dem Kunden sichtbare Vorteile in Bezug auf bisherige Lösungen? (z.B. darstellbare Kosten- oder Personaleinsparungen, Preisvorteile)  Grenzt sich das Produkt in mindestens einem kaufentscheidenden Merkmal vom Wettbewerb ab? (Unique Selling Point)  Wird der Vertrieb das Produkt begeistert aufnehmen und vermarkten? <?page no="136"?> 126 ƒ „ \ > ] ] Damit die Entwicklungsfreigabe erteilt werden kann, müssen noch folgende zusätzliche Daten vorliegen, die erforderlichenfalls im Team mit allen betroffenen Abteilungen zu erarbeiten sind:  Geschätzte Entwicklungszeit (Mannjahre)  Erforderliche und verfügbare Ressourcen  Zusätzliche Investitionen  Aktuelle ROI-Rechnung (Return on Investment), Amortisationszeit  Entwicklungsstart und geplanter Projektabschluss  Solltermine für die Meilensteine Prototyp/ Muster, Nullserie, Serienfreigabe, Vertriebsfreigabe (lieferbares Produkt und komplette Betriebsanleitung) > + # ! < ! nur aus technischer Sicht, sondern schaffen Sie ein Verständnis für das Gesamte. Sprechen Sie Marktthemen, Kundenbedürfnisse und Trends sowie Wettbewerbslösungen an. So erleichtern Sie das Mitdenken und schaffen Motivation für ehrgeizige Lösungen. <?page no="137"?> 127 ƒ „ \ > ] ] Projektleiter + Team PM Produktideen / Anforderungen Pflichtenheft im Team abgestimmtes Lösungskonzept Steckbrief Anforderungsprofil (Business Case, Lastenheft) Kosten Termine Technik: lösungsneutral PM Weitere Ideenquellen Wettbewerb Markt F&E Workshops Vertrieb Probleme Reklamationen Kunden Abbildung 5.6: Phasen im Produktentstehungsprozess. Der Produktmanager erfasst die Pro- ' ! dem Projektstart wird die Verantwortung für die Realisierung (Technik, Kosten, Termine) auf den Projektleiter übertragen. 5.5 + = ] ˆ\% ! # ! ; ƒ … % %\ ` % ' % % ! ! Q technische Umsetzung (Was soll das Produkt können und wie wird es realisiert? ). ! # JJ  J J ` ' % % ! ^ ‰ J J ^ J $J ' % % ! % % ; % `  ` … Q % ' % % ! %\ ‰ % % % % $ ! J tionen, sondern auch wichtige Kostensowie Markt- und Umweltaspekte, die im ! # ! ! ! < ! ˆ abgestimmt und vom Team freigegeben. <?page no="138"?> 128 ƒ „ \ > ] ] > - $ (Beispiel aus der Elektronik) 1) * % “ Ž “  Was soll das Produkt können?  Kurze Gesamtbeschreibung  Blockschaltbild, Flussdiagramm, angewandte Technik  Grundausstattung  Liefervarianten und Optionen  Mit welchen vorhandenen und zukünftigen Produkten muss Verträglichkeit und Kompatibilität bestehen?  Umwelt- und Einsatzbedingungen (Klimate, Medien, Druck, Luftfeuchte)  In welchen Ländern wird das Produkt eingesetzt?  Welche Innovationen beinhaltet das Produkt? 2) Normen und Schutzrechte  Welche Schutzrechte sind zu beachten?  Welche Normen müssen eingehalten werden?  ˆ % ‡ JQ % X  Beschreibung des Qualitätsniveaus (z.B. MTBF-Zeit)  Lebensdauer und Lebenszyklus des Produkts  Welche Hausnormen sind einzuhalten?  Welche USPs müssen erreicht werden?  Lizenzen usw. 3) ) Y ˆ  Angestrebte Herstellungskosten (Target-Herstellkosten)  Markteinführungstermin  Bruttopreise, länderbezogene Rabatte  Stückzahlerwartung für die gesamte Produktlebenszeit  Berechnung des Gesamtumsatzes und der Deckungsbeiträge  ROI-Rechnung (Berechnung der Amortisationsdauer zur Tilgung von Entwicklungskosten und Investitionen)  Welche Konkurrenzprodukte müssen beachtet werden?  Welche neuen Märkte sollen erschlossen werden?  Wie soll das Produkt in den Markt eingeführt werden?  Kurze Beschreibung der Marketingstrategie bzw. Marktstrategie <?page no="139"?> 129 ƒ „ \ > ] ] 4) Mechanische Daten  Abmessungen  Einbaubzw. Installationsbedingungen und Vorschriften  Bedienungselemente, Anzeigen  Elektrische Anschlüsse, Lage, Querschnitte  Kennzeichnung, Schilder  Verwendete Materialien, besondere Fertigungsverfahren 5) Elektrische Schnittstellen  Eingänge/ Ausgänge  Kontakte  Stromversorgung  Datenleitungen  Verlustleistung/ Bürde 6) Messtechnische Daten  Messbereiche  Genauigkeit, Linearität  Temperaturbereich und Bereich der Kompensation  ^ ' } ! Q † %  … %` Œ\ ` \ … 7) }) * ‘} ) $$ * ` ’  '  % J % ^ 'Q ` Q ^ ‰ ' 8) Bedienfunktionen  ] '\ %  Beschreibung und Übersicht  Fehlercodes 9) Zubehör/ Ersatzteile <?page no="140"?> 130 ƒ „ \ > ] ] 10)Verpackung und Transport  Zu berücksichtigende Anforderungen (Temperaturen, Rüttelfestigkeit...) 11) Entsorgung, Toxizität für die Umwelt 12)Termine und Meilensteine  Prototyp/ Muster  Nullserie (auch Stückzahl)  Serienfreigabe 13)*  Sonstige in Verbindung mit dem Projekt stehende wichtige Daten  Änderungsstand mit Erläuterungen <?page no="141"?> 131 ƒ „ \ > ] ] Qualitätssicherungs Verfahrensanweisung Š`=‹Ž9<$Ž<Š9 - $ $" Produktentwicklung >… ” @ allgemeine Beschreibung bzgl. des zu entwickelnden Produkts, wie z.B.: Erschließen neuer Märkte typische Anwendungen Erweiterung der Produktpalette Steigerung der Gebrauchseigenschaften Ersatz alter Produkte Stand der Technik >>… ƒ - II.1 Betriebsdaten z.B.: Leistungsdaten (Ausgangs-/ Eingangs-) Nennleistung, Grenzleistung, Spannungen, Ströme, Frequenzen Drehzahlen, Drehmomente, Übersetzungsbereiche, Kräfte (radial/ axial) Steuerdaten (Ausgangs-/ Eingangs-) II.2 Gebrauchsmerkmale z.B.: <# % † \ !  Regelverhalten (Bereich und Genauigkeit) Zeitverhalten (Dynamik/ Integratoren) Umschaltfunktionen Bedienungsmerkmale: Einstellmöglichkeiten Anzeigen (optische/ mechanische) Betriebsarten-Wahlmöglichkeiten Überwachungsfunktionen für Betriebswerte Optionale Gerätefunktionen: Zusatzeinrichtungen (eingebaut, angebaut, extern) <?page no="142"?> 132 ƒ „ \ > ] ] >>…‡ • % % Schutzmerkmale z.B. gegen: Spannungen (Über-/ Unter-) ^; ƒ^ 'Q Verträglichkeit mit übergeordneten Schutzmaßnahmen J % % ^ 'Q Überlastung, Stoß, Beschleunigung Übererwärmung Korrosion Überwachungsmerkmale z.B. gegen: Kurzschluss Unterbrechung Überlastung Übererwärmung unzulässigen Schlupf II.4 Umweltmerkmale z.B.: Passiv-Verhalten (Immissionen) Temperaturbeanspruchung Klimabeanspruchung mechanische Beanspruchung (Schwing-, Stoß-) Aktiv-Verhalten (Emmissionen) Geräusche Schwingungen (Auswucht-Güte/ Laufruhe) Verlustleistung Elektromagnetische Verträglichkeit (EMV) II.5 Mechanische Merkmale z.B.: Abmessungen Kennzeichnung ” '\ % Anforderungen an inneren Aufbau Anforderungen an Anschlüsse Gewicht Anbaumöglichkeiten Einbaumöglichkeiten Rundlauf/ Planlauf <?page no="143"?> 133 ƒ „ \ > ] ] >>…_ @ ) % z.B.: Lebensdauer/ max. Ausfall-Rate/ MTBF Verschleißverhalten Verfügbarkeit Lagerfähigkeitsdauer II.7 Normen, Vorschriften z.B. Normen Richtlinien Grundsätzlich gelten DIN, VDE, IEC, ISO, AGMA, weitere relevante nationale und ggfs. internationale oder andere ausländische Normen. <# ! ! … # ƒ wendig. II.8 Software Funktionalität ] '\ % ¡Œ % Schnittstellen Randbedingungen wie: Hardware Systemsoftware (Betriebssystem) III. Marktdaten >>>…R Œ) >>>…† * III.3 Mengen III.4 Verkaufspreis netto III.5 Herstellkosten III.6 Gesamtterminplan inklusive Markteinführung III.7 Kosten der Markteinführung >>>…^ > $" ) * III.9 Entwicklungsaufwand III.10 Produktlebensdauer Die Werte für III.7 bis III.10 sind Schätzwerte ! ! { $ \ @ Y ! technik. <?page no="144"?> 134 ƒ „ \ > ] ] 5.6 Durchführung von Entwicklungsprojekten: Bauen Sie geistige Mauern ab! ^ \ ! % €œ#   – * $ (Schritt für Schritt nacheinander, entsprechend der funktionalen Organisation)  * $ % – • (Schritt für Schritt nacheinander mit einem geringen Grad an Überlappung)  Simultaneous Engineering (Gewisse Abläufe werden parallelisiert) PM Sequenziell Sequenzielle Überlappung Simultaneous E&K AV PPS P Abbildung 5.8: Schematische Darstellung möglicher Formen des Entwicklungsablaufs Die Entwicklung neuer Produkte sollte als Integrationsprozess von Expertenwissen verstanden werden. Für den Projekterfolg sind eine enge Zusammenarbeit, offene Information und gute Kommunikation zwischen allen beteiligten Mitarbeitern unerlässlich. <?page no="145"?> 135 ƒ „ \ > ] ] Bei komplexen Projekten mit umfangreichen und weit vernetzten Informationsströmen wirkt sich das Beharren Einzelner auf eine Hol- oder Bringschuld von Informationen störend auf den Gesamtverlauf aus. Deshalb sollten sich alle Be- & #' % ` $ ! J & % & J Beschaffung von Informationen bemühen. Schon zu Beginn der Produktplanung müssen F&E, Produktmanagement, Vertrieb, Produktion und eventuell auch der Service in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Die Entwicklung eines neuen Produkts ist ein iterativer, dynamischer Prozess. Das Straight-foreward-Modell ist die Ausnahme, und das reibungslose Durchlaufen einer Produktentwicklung eine bloße Wunschvorstellung. Deshalb ist es wichtig, von Anfang an im Team zu arbeiten, ; † ‘ und diese gemeinsam freizugeben. Produktmanagement Produktion Entwicklung + Konstruktion Service Arbeitsvorbereitung QS Vertrieb Zulieferer Experten Lead User Testkunde Innovatives Produkt Abbildung 5.9: Produktentwicklung ist ein Integrationsprozess von Expertenwissen und erfordert eine zielorientierte Führung durch den Projektleiter. <?page no="146"?> 136 ƒ „ \ > ] ] 5.6.1 F&E-Controlling $J ! ^ # ¦ ' % % ! kommen. Als Produktmanager sollten Sie prüfen, ob das entstehende Produkt % ; ! ! # # % … \ Sie mit dem Projektleiter ab, ob die Zielkosten und Termine eingehalten werden. ] '  ` # ! Q% ]   Neue Produkte des Wettbewerbs  Neue oder geänderte gesetzliche Vorschriften  Neue Werkstoffe, technologische Trends oder neue Patente  Veränderte Marktsituation Die 4 Phasen einer Produktentwicklung: 1. = $ % =  Marktanalyse  Wettbewerbsanalyse  Recherchen  ! # ` 2. = Y „ $ % Y Genehmigung  ' % % !  Gewinn- und Kostenziele  Budgetierung  Umsatzprognose  Wirtschaftlichkeitsprüfung  Termin- und Meilensteinplanung 3. {  Ideen und Lösungsvorschläge  Auswahl der geeigneten Lösungen  Engpassanalyse  Entwicklungs- und Konstruktionsaufgaben  Fertigungsmittel <?page no="147"?> 137 ƒ „ \ > ] ]  Arbeitsvorbereitung  Simulation, Prototyp  Prüfmittel  Lieferanten, Material, usw. 4. Einführungsphase  Nullserie  Serienstart  Markteinführung, usw. Ebenso sollten Sie unbedingt ein straffes Meilensteincontrolling mit Reviews vorsehen, so dass der Projektfortschritt, die terminlichen Vorgaben, personelle Ressourcen, Kostenziele und Gewinnziele regelmäßig überprüft werden. Hierfür hat normalerweise der Projektleiter die Hauptverantwortung. Beispiele für ; ` > &   Machbarkeitsstudie abgeschlossen  Prototyp fertiggestellt  Nullserienabschluss  Testphase beendet  Serienabschluss  Vertriebsfreigabe Die ; # ‰ # % ‡ J von ca. zwei bis drei Monaten nicht überschreiten. <?page no="148"?> 138 ƒ „ \ > ] ] Anforderungen Anforderungsprofil Pflichtenheft (Mitarbeit) Bekanntheitsgrad Fortschritt/ Nutzen Positionierung Erfolgsmeldungen Vertrieb unterstützen Bugfixing Varianten System Referenzen Applikationen sammeln und verbreiten Technisches Konzept Realisierungsbegleiter Tests Nullserie/ Serie Wettbewerbs- Strategie Differenzierung Nachfolgekonzept Deckungsbeitrag verbessern Differenzierung Zusatzleistungen Direkte oder indirekte Preissenkung Nachfolger entwickeln Outphasen Neuproduktlaunch Definition Realisierung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Abbildung 5.10: Die verschiedenen PM-Aktivitäten des Produktmanagements von der Pro- ! ~ > ' [ ! [ Outphasen des Produkts. 5.6.2 Optimierungs-Schleifen Optimierungs-Schleifen, insbesondere zu Beginn des Entwicklungsprozesses, sind die Regel. Sie sind erforderlich, da bestimmte Erkenntnisse erst während der ¢ ! Q% ‰ % ` J besser. Denn nachträgliche Änderungen sind aufwändig und führen zu Terminverschiebungen. ' % % ! † ` J Bedarf an neue Erkenntnisse, z.B. aus der Prototyp-Erstellung, angepasst werden. J ‰ ¦ ' % % ! s exakt begründet werden. Weiterhin dürfen Änderungen nur vom Entwicklungsteam selbst genehmigt werden. Bei der Entscheidung müssen die Konsequenzen für den zeitlichen Ablauf der Entwicklung mitberücksichtigt werden. Eventuell ist es auch sinnvoll Worst Case- ] % & %J ` J ^ ' ! € % ` … € J zu verdeutlichen. Wichtig ist, dass Sie als Produktmanager bei marktrelevanten ¦ ' % % ! <?page no="149"?> 139 ƒ „ \ > ] ] Planen Ziele Projektstruktur Ablauf Termine und Kosten Genehmigung Implementieren Aufgaben zuweisen Motivieren Die Arbeit erledigen Anpassen Probleme lösen Den Plan modifizieren Projekt abschließen Kontrollieren Fortschritt Zeit Kosten Ergebnisse berichten Abbildung 5.11: Konsequente Projektführung „by PIKA“. Vertriebsankündigung (intern) Vertriebsfreigabe (extern) Produkt verfügbarkeit Prelaunch Package Launch Package PDT Anforderungsprofil Produktkonzept Produktidee Produktentwicklung Pilotkundenphase Konzeptentwicklung Abbildung 5.12: Wichtige Meilensteine im internationalen Markteinführungsprozess. Marktorientierte Vorbereitung von Produktentwicklungen. <?page no="150"?> 140 ƒ „ \ > ] ] 5.7 Erfolgreiche Produkte sind kein Zufall Ertragsschwache Produkte, Technikstatt Marktorientierung und Over-Engineering statt Orientierung am Marktpreis sind brennende Probleme der Indust- # ‚ – J \ % @ %J % J \J#! Zu viele Produktentwicklungen scheitern, weil Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen und Kostenaspekte zu spät berücksichtigt werden. Die investier- ; ! Q  % % J & ^ teurer Entwicklungsressourcen sind unwiederbringlich verloren. Damit nicht genug: Um die Schwächung der Marktposition zu kompensieren, folgt blinder Aktionismus. Um die Trefferquote zu erhöhen werden noch mehr Produktentwicklungen angestoßen und infolgedessen ufert die Anzahl der Projekte aus. Diese Vorgehensweise führt aber nicht zu den notwendigen Ertragsverbesserungen. Stattdessen drohen Ressourcenengpässe, Terminverschiebungen, eine weitere Verschärfung der Kostensituation sowie die Demotivation von Mitarbeitern. Legende: Hohe Wahrscheinlichkeit Mittlere Wahrscheinlichkeit Niedrige Wahrscheinlichkeit 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Produktkategorie kurzfristig mittelfristig langfristig Starker Preisverfall Gesetzliche Veränderung nnn Neue SW-Plattform Kabellose Kommunikation Wettbewerber ZZ bringt Lösung CC Bluetooth Nacktscanner setzen sich durch Sensoren A-C ohne Kabel Neues preiswertes Gehäuse Anpassungen nach ATEX neu Markt + Wettbewerb: Welche Ereignisse, Trends und Veränderungen sind zu erwarten? Produkt: Welche Auswirkungen haben Markt und Technologie auf das Produktprogramm? Technologie: Welche Technologien bieten besondere Chancen? Abbildung 5.13: Markt-Produkt-Technologie-Roadmap für intelligente Sensoren: Nutzen Sie für die Planung Ihres Produktsortiments unbedingt die Erkenntnisse aus verschiedenen Roadmaps. <?page no="151"?> 141 ƒ „ \ > ] ] Weniger ist mehr. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist nicht die Anzahl der gestarteten Produktentwicklungen entscheidend, sondern die Fokussierung auf Projekte mit strategischer Wirkung (Wachstumspotenzial, Synergieeffekte) und größtmöglichem Deckungsbeitrag für das Unternehmen. Viele der angesprochenen Probleme sind den Betroffenen im Produktmanagement und in Entwicklungsabteilungen bekannt. Dennoch bleibt die Frage nach Wegen J JJ %\ | %! < ! ƒ€ INNOplan ® & ` ^ % & duktideen unterstützt. Mit dem im Programm enthaltenen Diagnosesystem kann die Erfolgswahrscheinlichkeit von Produktentwicklungen prognostiziert werden. Die Ergebnisse der bewerteten Produktideen lassen sich mit der Top- oder Flop- Ampel darstellen und mit Hilfe des Innovations-Portfolios priorisieren. Der Produkterfolg wird bereits in der Konzept- und Entwicklungsphase vorbestimmt. ^! Kostenmanagement bei Produktentwicklungen setzt ein Instrument voraus, das schon in einer frühen Projektphase Kostensenkungsmaßnahmen iden- ^ ! % & % ] % ` ¨ Ž Produktkosten bereits in der Konzeptionsphase festgelegt werden. Die Verkaufs- % [ Ž % ! gen vorbestimmt. Mehr als 50 % der fertig entwickelten Produkte hätten deutlich kostengünstiger realisiert werden können - und dennoch mit gleichzeitig höherem Markterfolg (laut einer Brachenerhebung in der Elektronik). @ % š % ! ! # ! % <œ J ! Q% \ # | % ` € J & % und teuren Produkten. Strukturiertheit und Systematik sind deshalb schon vor der Realisierung neuer Produkte unabdingbar. Dabei geht es um die richtige Entscheidung: „In welche Entwicklungsvorhaben sollen kostbare Entwicklungsressourcen investiert werden? “. Zwei Erfolgsursachen führen im Innovationsprozess für neue Produkte und Produktverbesserungen bei konsequenter Umsetzung zu überdurchschnittlich guten Ergebnissen: <?page no="152"?> 142 ƒ „ \ > ] ] a) Umfassende Vorklärung des Projekts im Powerteam: * %% = Die Vorklärung sollte im interdisziplinären Team erfolgen, um zu den notwendigen Daten und Einschätzungen zu gelangen. b) Konsequente Nutzung intelligenter Tools mit Konsequenzen: Schnelle Entscheidungen Eine geeignete Systematik beim Bewerten von Entwicklungsvorhaben ! Q% %& % ^ % ` ! Q die Entwicklung und zu einer Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit. Dabei werden technische Anforderungen, Marktpotenziale, Wettbewerb, Produktkosten, Projektkosten, Machbarkeit, Ressourcen, Risiken und Trends berücksichtigt. Die Ergebnisse bieten eine realistische Grundlage zur Beschleunigung von Entscheidungen. Bewerten von Produktideen in sechs Schritten Die systematische Bewertung von Entwicklungsvorhaben ist das Navigationssystem für den Einsatz teurer Entwicklungsressourcen und für die Priorisierung von ‰ ^ J# % %` ] © < % J Powerteam durchzuführen, wobei durchaus zwei oder drei iterative Schleifen durchlaufen werden können. 1. Steckbrief der Produktidee erfassen 2. Qualitative Bewertung der Erfolgskriterien durchführen (Schnellbewertung) 3. Quantitative Bewertung durchführen (Detailbewertung) 4. Zum Gesamtergebnis verdichten: Top- oder Flop-Ampel 5. Innovations-Portfolio: Entscheidung für das richtige Produkt 6. Planung und Durchführung der weiteren Schritte Schritt 1: Steckbrief der Produktidee erfassen Wer am Markt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte mit guten Deckungsbeiträgen. Neue Ideen sind Gold wert: <?page no="153"?> 143 ƒ „ \ > ] ] Halten Sie Produktideen fest. Die Produktideendatenbank von INNOplan ® gibt Ihnen jederzeit eine Übersicht über alle Produktideen. Im Steckbrief beschreiben Sie die Kernpunkte. Zusätzliche Informationen, wie z.B. Markt- und Wettbewerberdaten, Produktvergleiche, Anforderungen und Trends können Sie mit den Produktideen direkt verlinken. So haben Sie stets alle Produktideen und Dokumente verfügbar. Targetkosten und Targetpreis für den gesamten Produktlebenszyklus } ^ ' ! ^ % … J J tions- und Konzeptphase. Deshalb muss das Target Costing möglichst frühzeitig einsetzen. Die Zielkosten werden aus den Marktverhältnissen abgeleitet. Hierbei spielen die Preise für die derzeitig angebotenen Lösungen (z.B. vom Wettbewerb), der Kundennutzen für das neue Produkt und vor allem die Akzeptanz des Zielpreises bei den Kunden eine entscheidende Rolle. Es ist wichtig, dass Zielkosten und Zielpreise die zukünftig erwartete Marktentwicklung widerspiegeln, also nach Möglichkeit den gesamten Produktlebenszyklus (z.B. 4 bis 6 Jahre) berücksichtigen. In einer Wettbewerberliste werden vergleichbare Wettbewerbsprodukte mit ihren Listen- und Marktpreisen erfasst. Die Daten dienen zur Festlegung des Targetpreises (auf dem Markt erzielbarer Preis) für das eigene Produkt auf der Basis des Listenpreises und des durchschnittlichen Nettoverkaufspreises. Im ersten Schritt wird der Targetpreis anhand der aktuellen Marktverhältnisse eingeschätzt. Im folgenden Schritt der quantitativen Bewertung, werden Targetpreise für die jeweiligen Jahre des Lebenszyklus festgelegt. Sobald als möglich werden Zielherstellkosten und tatsächliche Herstellkosten einander gegenübergestellt. Die Target-Fixkosten setzen sich aus den bis zur Serienreife des Produkts anfallen- ‰ %! ; ƒ ' ` Q den gesamten Produktlebenszyklus entstehen, zusammen. Während des späteren Entwicklungsprozesses ist ein Vergleich zwischen den Zielkosten (Targetkosten) und den sich aus den ersten Berechnungen ergebenden tatsächlichen Kosten vor- %J $ ‚ JJ %\ J ‡ #` % Fix- oder Herstellkosten liegen über den festgelegten Targetkosten. Die Ursachen liegen oft in zu ehrgeizigen Anforderungen, in kostenseitig noch nicht ausgereizten technischen Lösungen oder an einer zu hohen Anzahl an Varianten. Die gemeinsame Bewertung im Powerteam sollte Klarheit darüber bringen, welche Varianten  % ^‚ % % %\ ! Dabei sollten auch internationale Gesichtspunkte berücksichtigt werden. <?page no="154"?> 144 ƒ „ \ > ] ] Kosten Häufigkeitsverteilung Menge Exoten Standard Exoten „Gute“ Varianten Abbildung 5.14: Variantenmanagement: Exoten führen zu hohen Kosten. Wertanalyse schützt vor | Sollte es zu einem erheblichen Gap zwischen den tatsächlichen Herstellkosten und den Ziel-Herstellkosten kommen, dann bietet sich eine Wertanalyse an. Hier- < Œ # ! nach Ländern oder Marktsegmenten. Ziel der Wertanalyse ist die Trennung der Spreu vom Weizen, d.h. die Vermeidung von Funktionen die eher zu den Exoten zu rechnen sind. Stattdessen sollten diejenigen Funktionen realisiert werden, die Muss-Funktionen darstellen oder den Kunden einen besonderen Added Value im Vergleich zum Wettbewerb bieten. Dazu werden die Länder nach erreichbaren Marktpotenzialen untereinander priorisiert. Dies geschieht nach Umsatzpotenzialen oder, falls diese nicht verfügbar sind, nach relativen Punkten von 10 bis 1 (Höchste Punktzahl: Land mit dem größten Potenzial). Die folgenden Fragen helfen Ihnen, ein kostenoptimiertes Produkt zu   ˆ %\ %  & œ# % … Marktsegments nachgefragt?  Wie wichtig ist dem typischen Kunden die angebotene Funktion?  Wie viel ist er bereit dafür zu bezahlen?  Wie viel kostet die Realisierung der einzelnen Funktion? <?page no="155"?> 145 ƒ „ \ > ] ]  % Œ\ J ! # ten Zielgruppen bewertet. Ebenso wird der Nutzen (Wert) der Funktionen für den typischen Kunden eingeschätzt. Aus dem Vergleich mit den Kosten der einzelnen Funktionen ergibt sich nach der Auswertung ein Ranking: Welche Funktionen müssen unbedingt realisiert werden? Welche sind zu teuer für den Kunden? Welche Funktionen sollten überhaupt nicht realisiert werden? Markt 4 : z.B. Rest-Europa Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Markt 3 : z.B. Japan Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Markt 2 : z.B. USA Markt 1 : z.B. Deutschland Ergebnis = Häufigkeit Nutzen Bedeutung Funktion A 100% 10,0 10,00 Funktion B 60% 5,0 3,00 Funktion C 70% 8,0 5,60 Funktion D 90% 8,0 7,20 Funktion E 30% 2,0 0,60 Funktion ... 30% 7,0 Häufigkeit: Wie viel Prozent der typischen Kunden verlangen diese Funktion? Nutzen: Wie wichtig ist diese Funktion für die betreffenden Kunden? Kosten: Wie viel kostet die betreffende Funktion? Pricing: Wie viel ist der Kunde bereit dafür zu zahlen? Alle Märkte Bedeutung Bedeutung in % Kosten in € Kosten in % Funktion A 10,00 32,74 805,- 30,21 Funktion B 7,11 23,28 600,- 22,51 Funktion C 5,86 19,19 400,- 15,01 Funktion D 4,40 14,41 300,- 11,26 Funktion E 2,09 6,85 460,- 17,26 Funktion F 1,08 3,53 100,- 3,75 Abbildung 5.15: Priorisieren Sie internationale Anforderungen. Mit der Wertanalyse werden ‚ | [ $ Q Ž Produktideen lassen sich anhand einer leicht verständlichen Methodik in zwei Stufen bewerten: Schnellbewertung (= † ‘ « Fein- ‘ ˆ < Q ‡ J J J J ! über die Erfolgsaussichten generieren möchten, dann nutzen Sie die Schnellbewertung. Die Ergebnisse werden Ihnen helfen, eine Vorauswahl zu treffen. Für eine detaillierte und umfassende Einschätzung der Erfolgsaussichten wählen Sie die Detailbewertung. So passen Sie den Aufwand immer an die Bedeutung an. <?page no="156"?> 146 ƒ „ \ > ] ] Schritt 2: Qualitative Bewertung der Erfolgskriterien durchführen (Schnell bewertung) Wie treffend lässt sich die Erfolgsfähigkeit eines neuen Produkts vorhersagen? Auf welche kritischen Faktoren muss geachtet werden? Die Auswertungen zahlreicher empirischer Untersuchungen haben gezeigt, dass die Erfüllung bestimmter Grundkriterien für den Erfolg neuer Produkte von katalytischer Wirkung ist. Die qualitative Bewertung beleuchtet das Produktvorhaben aufgrund dieser kritischen Erfolgskriterien. Aus den Erfahrungen zahlreicher Projekte wurden diejenigen Kriterien optimiert, die bei Erfüllung mit größter Wahrscheinlichkeit zu einem erfolgreichen Produkt führen. Dabei werden relevante Aspekte, wie Erfüllungsgrad von Kundenanforderungen, Marktattraktivität, Wettbewerbsstärke, Dienstleistungen, Know-how und Ressourcen in Entwicklung und Produktion, Marketing- und Vertriebsstärke sowie die Dringlichkeit und strategische Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen berücksichtigt. In 10 Gruppen werden jeweils bis zu 10 Kriterien bewertet. In der Standardvorlage von INNOplan ® sind zu den bereits vorgegebenen Kriteri- % % < ] & % Entwicklungsvorhaben vergleichbar und nachvollziehbar. Erfahrungen haben gezeigt, dass Einschätzungen dann die besten Ergebnisse liefern, wenn sie im interdisziplinären Powerteam vorgenommen werden. Federführend sollte hier der Produktmanager sein. Das Protokoll der Teamsitzungen wird just-in-time erstellt, hilfreiche Kommentare werden festgehalten. Schließlich zeigt die qualitative Bewertung die Stärken und Schwächen des Vorhabens auf. <?page no="157"?> 147 ƒ „ \ > ] ] Abbildung 5.16: Qualitative Bewertung einer Produktidee nach Erfolgskriterien. Schritt 3: Quantitative Bewertung durchführen (Detailbewertung) Die entscheidende Frage bei der Betrachtung von Produktideen ist: Rechnet sich das geplante Produkt? Das Thema „Einschätzen der Wirtschaftlichkeit im frühen Stadium der Entwicklung“ wird in vielen Unternehmen noch immer in seiner Bedeutung unterschätzt und teilweise falsch angegangen. Da sich die Preis- und Kostensituation, etwa in Abhängigkeit von der Stückzahl, im Laufe der Jahre verändern kann, sollte die ROI-Rechnung unbedingt auf der Basis des gesamten Produktlebenszyklus erfolgen. Grundlage der Bewertung ist deshalb die Einschätzung des voraussichtlichen Lebenszyklus des neuen Produkts: Wie lange wird sich das Produkt verkaufen lassen, bis ein Redesign, ein Nachfolgeprodukt oder neue Investitionen erforderlich sind? Dazu werden die Projektkosten Time-to- Market, sowie jahresweise die Listenpreise, Durchschnittsrabatte, Stückzahlen, Œ ` !  ‚  #' ` ; ` usw.) über den gesamten Produktlebenszyklus erfasst. Die Einschätzung kann auch in einem Szenario, d.h. als Best und Worst Case-Betrachtung, erfolgen. Die quantitative Bewertung zeigt kumulierte Umsätze, Deckungsbeiträge und Fixkosten sowie Break-even-Point, Pay-off-Zeit und weitere Kennzahlen auf. <?page no="158"?> 148 ƒ „ \ > ] ] Abbildung 5.17: Quantitative Bewertung einer Produktidee (ROI-Rechnung). Mit dem Szenario-Manager können Sie Ihre Wirtschaftlichkeitsabschätzungen durch Best und Worst Case-Betrachtungen überprüfen und absichern. Die simulierten Szenarien werden direkt in eine Break-even-Analyse übernommen. Deckungsbeiträge, Listenpreise und Rabatte werden automatisch für den Best bzw. ˆ = % † % < J % $% Szenario-Manager die Erfolgsaussichten für die erstellten Szenarien. Mit INNOplan ® benötigen Sie dafür nur wenige Minuten. <?page no="159"?> 149 ƒ „ \ > ] ] Abbildung 5.18: Mit dem Szenario-Manager sichern Sie Entscheidungen ab. 'Q % < % Q ƒ } *% Sämtliche qualitativen und quantitativen Einzelbewertungen werden zu einem Gesamtergebnis verdichtet und als Diagramm in Form einer Ampel visualisiert. Die auf einer Skala von -3 bis +3 dargestellte Kennzahl ist eine gute Orientierungshilfe für die Priorisierung von Projekten. Insbesondere der Vergleich mehrerer Projekte macht eine transparente Prioritätenliste möglich: { Q Ergebnis kleiner als -1 bedeutet: Das Projekt nicht realisieren. Gelb: Ergebnis zwischen -1 bis +1: ‰ % % % < \ < % \ % % # Qfen und Schwachpunkte, soweit möglich, beseitigen. Grün: Ergebnis größer als +1: Das Projekt hat gute bis sehr gute Erfolgsaussichten. <?page no="160"?> 150 ƒ „ \ > ] ] Abbildung 5.19: Erfolgsaussichten einer Produktidee auf einer Skala von -3 bis + 3. Schritt 5: > $ Q $" Bewertete Produktideen können im Portfolio-Diagramm per Klick visualisiert werden. Die Ergebnisse der Schnellbewertung werden als Quadrate, im Detail bewertete Produktideen als Kreise dargestellt. Die Kreisgröße entspricht dem Gesamtumsatz über den betrachteten Life Cycle, der Kreisausschnitt dem Deckungsbeitrag. Die Position im Diagramm ergibt sich aus dem Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren und der Wirtschaftlichkeit. So erkennen Sie, ob Sie die Realisierung der Produktidee starten, erneut prüfen oder besser darauf verzichten sollten und können Prioritäten setzen. Entscheidungen sind so jederzeit nachvollziehbar. Im Modul „Archiv“ können alle relevanten Dokumente wie z.B. Sitzungsprotokolle, Zeichnungen und Wettbewerbsinformationen abgelegt werden. <?page no="161"?> 151 ƒ „ \ > ] ] Abbildung 5.20: Innovations-Portfolio: Welche Entwicklungsprojekte sollen gestartet werden? Schritt 6: Planung und Durchführung der weiteren Schritte Als Planungstools haben sich einfache Visualisierungen auf der Grundlage von Gantt-Diagrammen bewährt. Hierin werden Meilensteine und die Dauer einzelner Aufgabenblöcke erfasst. Das Projektplanungsmodul hilft Ihnen, Maßnahmen z.B. für die Konzeptphase und die Markteinführung zu planen und zu koordinieren. So behalten Sie jederzeit den Überblick. Entwerfen Sie eigene Projektpläne oder laden Sie praxiserprobte Standardpläne: Konzept, Entwicklung und Markteinführung. Setzen Sie Meilensteine für Ihr Projekt. Das dazugehörige Gantt-Diagramm wird je nach Wunsch in Tage, Wochen, Monate oder Jahre eingeteilt. Besonderer Vorteil: übersichtlich und sehr einfach zu handhaben. Setzen Sie kostbare Entwicklungsressourcen da ein, wo sie hohes Umsatzwachstum und gute Erträge bewirken. <?page no="162"?> 152 6 Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal ] _ < # # verkürzen 6.1 Zeit- und Kostenfallen Die Erfolgsanalyse zahlreicher Projekte verdeutlicht, woran viele Projekte tatsächlich scheitern. Es liegt nicht an fehlendem Fachwissen oder an technischen Gründen. Die Hauptursachen liegen in Führungsschwäche, fehlender Methodik und Systematik, mangelhafter Koordination, zwischenmenschlichen Schwierigkeiten, die nicht zu meistern waren und in der Unfähigkeit zu zügigen Entscheidungen. Vermeiden Sie unbedingt die typischen Projektfehler, die zu Terminüberschreitungen und unnötigen Kosten führen:  @ ‡  Schnellschüsse  Keine Markt- und keine Wettbewerbsanalyse durchgeführt  Keine Patentrecherche durchgeführt (jährlich werden allein in Deutschland 400 Mio. Euro für Doppelentwicklungen verschwendet! )  šQ % ! ! #  | '\ % % JJ ' % % !  ' % % ! % \ % !  ‘` nachdem das Produkt bereits die erste Serie durchlaufen hat  Terminpläne werden zwischen Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Produktion oder Qualitätssicherung nicht abgestimmt  Effekte durch Teamarbeit bleiben ungenutzt (TEAM: „Toll. Einer Allein Macht’s.“)   % \% ‰ ! ; von Projektmeetings  Kommunikationsprobleme zwischen den Abteilungen (Abschotten, bewusste Informationsrückhaltung, Schwarzer-Peter-Spiel usw.)  Fehlende Eigenverantwortlichkeit und Motivation  Keine übergeordnete Projektkoordination (Projektleiter hat keine Führungsfähigkeiten)  Blockade durch das Tagesgeschäft <?page no="163"?> 153 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten  Das neue Projekt wird trotz Auslastung der Entwickler zusätzlich aufgepfropft. Fehlende Entlastung für das Neuprojekt, keine kreativen Freiräume möglich  Ständiges Verschieben und Verändern von Prioritäten  Notwendige Feldtests werden nicht durchgeführt  Das Produkt wird als ausgereiftes Produkt verkauft, während es noch entwickelt wird  Es werden Produkte aus der Nullserie verkauft, obwohl diese noch Kinderkrankheiten haben  Keine gezielte und konsequente Terminverfolgung  Kein F&E-Kostencontrolling  Kein entwicklungsbegleitendes Meilenstein-Controlling  Fehlende Konsequenz bei Entscheidungen: „heute so, morgen anders“ Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt! 80 % 20 %  Š  9 † "  Š"  Š  ! >  < Abbildung 6.1: Ursachen von „Projektkatastrophen“ bei Produktentwicklungen. Achten Sie ! ƒ ! ‚ @ „ … Laut Statistik eines deutschen Elektronikkonzerns stammen 75 % der kostenverur- %  % ƒ ^ #% ^ < belegt, dass ca. 30 % der gesamten Entwicklungskosten auf Änderungsaufwendungen zurückzuführen sind. Der größte Anteil davon wäre vermeidbar gewesen. <?page no="164"?> 154 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Manche Menschen haben niemals Zeit, etwas gründlich zu machen, aber immer die Zeit, alles doppelt zu erledigen. 6.2 Risiken des sequenziellen Entwicklungsablaufs Abbildung 6.2 verdeutlicht den typischen Ablauf einer sequentiellen Vorgehensweise. Die Abteilungen arbeiten nacheinander, statt miteinander. Jeder tut seine Arbeit. Für sich. Jeder betrachtet seine Arbeit als „Blackbox“. Es wird in Zellen gearbeitet. Zwischen den Abteilungen stehen geistige Mauern. Übrigens: Ich frage in meinen Seminaren immer wieder danach, wie die Teamarbeit funktioniert. Meist bekomme ich als Antwort: „Hervorragend, Herr Kairies, bei uns funktioniert die Teamarbeit hervorragend, in unserer Abteilung, aber wissen Sie, abteilungsübergreifend oder bereichsübergreifend, da funktioniert es meistens nicht so gut.“ Vertrieb Produktionsplanung Konstruktion Entwicklung Produktion Abbildung 6.2: Geistige Mauern behindern den [ @ { ˆ – – % = ~ > > Q  Mangelhafte Kommunikation und zu späte Abstimmung zwischen den Abteilungen führt zu unnötigen Änderungen und damit zu Zeitverlust mit erhöhten Kosten. <?page no="165"?> 155 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten  Qualitätseinbußen, teilweise bedingt aus ablauforganisatorischem Termindruck.  Nicht selten Demotivation der Mitarbeiter bis hin zu Dienst nach Vorschrift und innerer Kündigung.  Schwächung der Markt- und Wettbewerbsposition. Ziel muss es sein, Projekte in einem interdisziplinären Team von Anfang an gemeinsam durchzuführen, damit die unterschiedlichsten Anforderungen und das % % ^‚# ' } | wird es Ihnen gelingen, gemeinsam hohe Kompetenzen zu einem Top-Produkt zusammenzuführen. Instanz 1 Instanz 2 Instanz 3 Instanz 4 Kommunikationsbarrieren Start Ende Abbildung 6.3: Zeitlich sequenzielles Vorgehen und Denken „von Instanz zu Instanz“ führt zu Kommunikationsbarrieren und zu unnötig langen Entwicklungszeiten. 6.3 Entwicklungsgeschwindigkeits-Strategien Wie Sie im obigen Abschnitt gesehen haben, erfordert die steigende Komplexität von Produkten und Fachwissen die Straffung und Verkürzung der Entwicklungsabläufe sowie die Beschleunigung von Entscheidungen. <?page no="166"?> 156 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Wie Sie mit Simultaneous Engineering Entwicklungszeiten verkürzen und Änderungskosten senken Simultaneous Engineering ist eine unternehmerische Denk- und Handlungsweise, um in organisierter, systematischer, geplanter, integrierter und simultaner Vorgehensweise zielstrebig und erfolgreich Produktentwicklungen zu realisieren. Verkürzung Team-Arbeit Start Ende Abbildung 6.4: Miteinander statt nach- und gegeneinander. Teamarbeit verkürzt den Zeitbedarf von Entwicklungsprojekten. Entwicklungsprojekte werden im Team vorbereitet, geplant, entwickelt, konstruiert und realisiert.  Von der Produktidee bis zum Markterfolg  Im geplanten, kürzest möglichen Zeitrahmen  Unter Berücksichtigung aller markt- und kundenrelevanten Anforderungen  Unter Beachtung des internationalen Wettbewerbs  Im geplanten Investitions- und Herstellungskostenrahmen  Unter Einbeziehung aller erkennbaren Zukunftsaspekte für die vorgesehene Produktlebenszeit  Mit Target-Kosten und geplanten Gewinnen <?page no="167"?> 157 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Konventionelles Vorgehen Simultaneous Engineering Sequenzielle Produktentwicklung Parallele Produktentwicklung Funktionale Aufgabenteilung Projektbezogene Aufgabenteilung Kosten als wesentliche Steuerungsgröße Zeit als wesentliche Steuerungsgröße Zögerndes Erkennen von neuen Marktbedingungen und technologischen Chancen Szenarien über Markt- und Technologietrends, Marktkennzahlen und Benchmarks Nachträgliche Produktänderungen zur Anpassung an die Fertigung Produktions- und prüfgerechte Produktentwicklung Verborgene organisatorische Schwächen Offenlegung organisatorischer Schwächen Zulieferer als "Gegner" Zulieferer als Kooperationspartner Gleichzeitiges Arbeiten an mehreren Projekten Konzentration auf das strategische Entwicklungsprojekt Abbildung 6.5: Vergleich der konventionellen Entwicklungsvorgehensweise mit Simultaneous Engineering. Im Simultaneous Engineering ist der Faktor Zeit die entscheidende Steuerungsgröße. Auf welche Weise wirkt Simultaneous Engineering? 1. *  Zeitlich nacheinander laufende Arbeiten werden (fast) parallel abgewickelt.  † … JJ & \ %J  Das Kernteam setzt in der Realisierungsphase parallel arbeitende Gruppen ein. 2. Eigenschaftsfrüherkennung für Produkte  Mehr Zeit für Aufgabenklärung und Konzeptphase  „Mach‘s gleich richtig.“  S.E.-Team (interdisziplinär) bringt Erfahrungen aus ähnlichen Projekten ein  Einbeziehung von Kunden und Lieferanten  Mut zu Annahmen. Simulation  Frühzeitige Kostenschätzung  Frühzeitig orientierende Versuche  Rapid Prototyping <?page no="168"?> 158 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten 3. & *  Verbesserung der Besprechungskultur durch gute Moderation und Kommunikationsregeln  Reduzierung des Aufwands für Besprechungsdokumentationen durch Sofort-Protokolle  Effektive Werkzeuge 4. Projektorganisation  Kernteam + erweitertes Team = Gesamtteam  Powerteam  Projektleiter kooperativ, aber stark und motivierend  Ablaufplan mit Meilensteinen (Freigabe! ) strikt einhalten  Freigabebesprechungen „Mach’s gleich richtig“! $ = Das Gelingen von Entwicklungsvorhaben mit Simultaneous Engineering ist an einige Voraussetzungen gebunden:  Das S.E.-Projekt muss detailliert begründet werden. Warum soll das Projekt durchgeführt werden?  Konkrete und realistische Zielvorgaben. Was soll bis wann entwickelt sein?  Überprüfung des Projekts auf Wirtschaftlichkeit. Wurden Aufwand und Ertrag richtig kalkuliert? ROI-Rechnung  { # Q! ; %  % %` ` @ %J ƒ Know-how  Klärung der Verhältnisse zu unternehmensexternen S.E.-Partnern  Ernennung eines führungsstarken Projektleiters  Straffe Meilenstein-Organisation (Gate-Prozess)  Entscheidungsfreudigkeit des Managements  Freie Kapazitäten der S.E.-Team-Mitglieder für die projektbezogenen Aufgaben. Ressourcenbedarf wird eingefordert.  … % ! % ‚ Œ # J des S.E.-Teams <?page no="169"?> 159 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Zusammensetzung des … … ƒ % Für die Einführung und praktische Umsetzung von Simultaneous Engineering J# % % ^ ‚ < ^ ƒ<# % & J Autor durchgeführte S.E.-Projekte haben außerdem gezeigt, dass die richtige Zusammensetzung des Teams von hoher Bedeutung ist. Neben der entsprechenden ! % % ~ % Teammitglieder insbesondere auf deren Team- und Kommunikationsfähigkeit zu achten. Œ\ %   ˆ Q JJ ‰ X  te natürlich vor dem Projektstart entschieden werden. Wichtig dabei ist, dass die Verantwortung für den gesamten Projektablauf nur einem Projektleiter übertragen wird. Der Projektleiter ist für das Erreichen der technischen, terminlichen und kostenbezogenen Ziele verantwortlich. Weiterhin ist er für den Gesamtablauf des Projekts verantwortlich und er moderiert die Team-Meetings. Das Team wird nicht bereits beim Erreichen der Serienfreigabe aufgelöst, sondern erst dann, wenn die einlaufenden Rückmeldungen aus dem Markt dies zulassen (i.d.R. ca. 1 bis 3 Monate nach dem Lieferungsbeginn aus der Serie). Neben dem Projektleiter nimmt der Produktmanager im S.E.-Team ebenfalls eine wichtige Rolle ein. Als Marktexperte ist er für die Projektsteuerung aus Sicht der Markt- und Kundenanforderungen verantwortlich. <?page no="170"?> 160 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Erweitertes Team Kernteam Projektleiter Task Forces: Dienstleister für das Projekt Auftraggeber Lenkungsausschuss  Projektmanagement- Office  Projekt-Office Teammitglied Vertritt den Fachbereich im Projekt Leitet ggf. Unterteam Abbildung 6.6: Zusammensetzung des S.E.-Teams: Eindeutige Verantwortlichkeiten. 1. Parallelisieren * … Nach der Erarbeitung des ersten Projektplans stimmen Sie diesen mit dem Pro- ‰ J { < ` % < ! % \ lich nacheinander abgewickelt werden müssen. Überlegen Sie, welche Aufgaben parallel oder fast parallel erledigt werden können. Versuchen Sie, Ihren Projektplan zu stauchen und schaffen Sie damit Freiräume. Das Parallelisieren von Arbeitsschritten setzt eine gute Kommunikation & ”% & \ %J lassen sich Parallelisierungen nicht durchführen. 2. Versuchen Sie, Eigenschaften für neue Produkte möglichst frühzeitig zu erkennen. „Tu es gleich richtig.“ Trotz Zeitdrucks und engen Terminplans sollten Sie mehr Zeit für die Aufgabenklärung und die Konzeptphase einplanen. Die Empfehlung einerseits mehr Zeit für die Konzeptphase einzuplanen und andererseits größeren Druck auszuüben mag sich für Sie etwas widersprüchlich anhören, aber folgendes werden Sie aus eigener Erfahrung bestätigen können: Auch wenn der Terminplan sehr eng ist, wirkt sich Zeitdruck am Anfang eines Projekts nicht so stark aus. Ein † ! Q ` J J ! ‰ % ^! halb sollten Sie diesen Spagat versuchen. Planen Sie genügend Zeit für alternative Lösungen und Voruntersuchungen ein, aber üben Sie von Anfang an einen ange- <?page no="171"?> 161 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten messenen Druck aus. Gewöhnen Sie es sich an, Dinge gleich richtig zu machen. Viele Kleinigkeiten verbrauchen unnötig Zeit, weil sie permanent überarbeitet werden. Dazu ein Beispiel: Sicherlich führen Sie bei Ihren Projektsitzungen Protokolle und haben folgendes vielleicht auch schon einmal erlebt: Ein Protokollführer schreibt das Protokoll während der Sitzung im Verborgenen und verteilt es kurz vor der \ % ‰ < Œ %J Q ' ` fragen Sie sich, ob Sie in derselben Projektsitzung waren. Was sind die Konsequenzen? Das Protokoll muss korrigiert werden und dem Protokollführer wird die Nacharbeitung übertragen. Dies ist vermeidbar. „Mach’s gleich richtig“ bedeutet Online-Protokolle zu führen. Setzen Sie einen Beamer ein und erarbeiten Sie gemeinsam ein Protokoll, das Sie am Ende der Sitzung durchgehen und in Ihrer Projektsitzung verabschieden. Verteilen Sie das freigegebene Protokoll sofort nach der Sitzung. So vermeiden Sie Schleifen und unnötige Aufwendungen. Nutzen Sie für Ihre Projektarbeit Erfahrungen aus ähnlichen Projekten. Greifen Sie weiterhin auf das Wissen anderer Projektleiter oder auch von Projektmitarbeitern aus anderen Projekten zurück. Das Stichwort heißt Management by walking around oder Management by calling around. Kunden oder Lieferanten haben oft ein unschätzbares Expertenwissen. Beziehen Sie in Ihre Projektarbeit frühzeitig Kunden mit ein und unterschätzen Sie auch nicht das Know-how der Lieferanten. Damit Sie möglichst frühzeitig erkennen, ob Ihr Projekt gute Erfolgsaussichten hat, sollten Sie hilfreiche Tools einsetzen. Eines dieser Tools - INNOplan ® - haben Sie bereits kennengelernt. Planen Sie ausreichend Zeit für frühzeitig orientierende Versuche, Tests, Vorversuche etc. ein. Nutzen Sie darüber hinaus auch sinnvolle Methoden wie beispielsweise Rapid Prototyping. 3. & * … Arbeiten innerhalb des Projektteams lassen sich durch eine Verbesserung der Projektkultur und durch geschickte Abstimmung beschleunigen. Durch die Verwendung von Beamer und Online-Protokoll reduzieren Sie Aufwände für die Besprechungsdokumentation. Verzichten Sie auf Perfektion. Dabei handelt es sich nicht um eine Vernachlässigung der Qualität, sondern um die Fokussierung auf kundenorientierte Eigenschaften, so dass Produkte entwickelt werden, die sich gut verkaufen lassen. Nutzen Sie den „Turboeffekt“ durch zügige Entscheidungen. <?page no="172"?> 162 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten 4. * %s. Damit Teamarbeit gut funktioniert darf die Gruppe aus maximal 6 Teilnehmern bestehen. Organisieren Sie von Anfang an Ihr Projektteam als Kernteam und erweitertes Team J# % ! % ^ ! % das Arbeiten in kleinen, interdisziplinären Teams, den so genannten Powerteams. Diese Organisation der Gruppenarbeit ist in der Automobilindustrie oder bei großen Zulieferern längst selbstverständlich. Doch auch in mittelständischen Unternehmen lassen sich Powerteams gut einsetzen. Mitarbeiter von Powerteams werden während der Projektarbeit aus dem Tagesgeschäft herausgezogen. Je nach Projektgröße kann ein solches Powerteam in einem mittelständischen Unternehmen aus vier bis fünf Mitarbeitern bestehen. Diese treffen sich täglich, arbeiten gemeinsam an den geplanten Konzepten und entwickeln gemeinsam. Der Idee des Powerteams liegt die Wirkung des Sägezahneffekts zugrunde. Stellen Sie sich vor, Sie würden mit hoher Konzentration an einer umfangreichen Aufgabe arbeiten und dabei im Abstand von fünf bis zehn Minuten durch Anrufe unterbrochen werden. Genau diese Zeit wiederum benötigen Sie nach jedem An- ! ` J J } % $% & % † < sich dies über mehrere Stunden fort, vielleicht auch über einen ganzen Tag ver- ` < ! JQ ` ^! \ } J J Ende eines solchen Arbeitstages haben Sie eventuell das Ergebnis von nur einer Netto-Arbeitsstunde erreicht. Das Powerteam jedoch, wird nicht durch Tagesgeschäft abgelenkt und arbeitet 2, 4, 6, 8 Wochen oder auch länger ohne Störung und Ablenkung durch Tagesgeschäft an einer Aufgabe. Für Meilenstein-Freigaben wird, wenn Sie im Powerteam arbeiten, das erweiterte Team einbezogen. Das zügige Freigeben von Meilensteinen fördert den Projektfortschritt. Gehen Sie mit Zeit genau so bewusst um wie mit Geld. <?page no="173"?> 163 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten $$ – * … …Q  Abbau von schnittstellenbedingten Kommunikationshemmnissen  Ablauforganisatorische Straffung und Vereinfachung des Entwicklungsprozesses  Synergien durch Teammotivation  Höhere Produktqualität   ! %Q ! ~ der S.E.-Team-Mitglieder  Senkung von Änderungskosten  Bessere Einhaltung von Kosten- und Gewinnzielen  Kürzere Innovations- und Entwicklungszeiten  Markt- und produktionsgerechte Produkte  Verbesserung der Deckungsbeiträge  Nachhaltige Wettbewerbsvorteile 6.4 Projektmanagement-Tools Für die Planung und Überwachung eines Projektablaufes gibt es nützliche Softwareprogramme. International am meisten verbreitet ist MS Project. Allerdings ! ' ‰ ‰ % schätzt werden. Somit ist für diese Aufgabe je nach Größe und Aufwand des Projekts ausreichend viel Zeit einzuplanen. Was sollte ein “ % % ƒ — Vorgangsplanung Für jedes Projekt steht ein Projektkalender zur Verfügung. In diesem werden Arbeitsstunden, Arbeitstage, Feiertage, Betriebsferien u.ä. erfasst. Daraufhin wird dieser Kalender bei der Projektplanung automatisch berücksichtigt. Für jeden Vorgang werden die relevanten Daten eingegeben: Frühester Starttermin, spätestes Ende, Priorität, Vorgangsdauer etc. Anordnungsbeziehung | % \ J | # % %\ - <?page no="174"?> 164 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten % \ ! ] ‰ ; Netzplans wird vom Programm automatisch der kritische Pfad (zeitbestimmender Pfad), sowie für die einzelnen Vorgänge die freie und die gesamte Pufferzeit und der geplante Start- und Endtermin berechnet. Simulation In einem Gantt-Diagramm ist die zeitliche Abfolge der einzelnen Vorgänge und Verzögerungen erkennbar. Änderungen einer Vorgangsdauer oder des Ausführungsgrades können direkt im Gantt-Diagramm per Maus vorgenommen werden. | % ‰ ; J % ‰ % Dies ermöglicht eine schnelle und komfortable „Was wäre, wenn? “-Analyse. Ressourcen ‡ > > ## ‚ Tabelle. Dort werden alle für das Projekt zur Verfügung stehenden Mitarbeiter, Maschinen, Materialien usw. eingetragen. Zusätzlich können jeder Ressource … ` … # \ ` $ ' ! ] } net werden. Ressourcenkalender und -ausgleich Jede Ressource besitzt einen individuellen Ressourcenkalender. Die Zuweisung der Ressourcen zu den einzelnen Vorgängen geschieht über das Ressourcen-Formular. In diesem wird festgelegt, wann und wie viel der jeweilige Mitarbeiter an einem Vorgang arbeitet, oder wie lange und mit welcher Intensität eine Maschine von einem Vorgang beansprucht wird. Im Gantt-Diagramm wird der erste Planentwurf dargestellt. Das dazugehörige Histogramm dokumentiert die Auslastung jeder einzelnen Ressource. Auf Ressourcenüberlastungen weist das Programm automatisch hin. Fortschrittsverfolgung, Projektverfolgung Anhand des Basisplans kann die fortlaufende Planung mit dem ersten Planentwurf verglichen werden. So können Rückschlüsse auf eventuelle Planungsfehler gezogen werden. Der Projektfortschritt kann angezeigt werden, ebenso die bereits benötigte und die noch verbleibende Zeit. Auch die Kostensituation lässt sich überprüfen. <?page no="175"?> 165 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten Kostenkontrolle Neben dem zeitlichen Aspekt spielen natürlich die Kosten eine wesentliche Rolle. Deshalb ist es unerlässlich, die Kosten während der gesamten Projektlaufzeit verfolgen zu können. Zur Veranschaulichung des Kostenverlaufs dienen Kostenkurven, aus denen die Differenzen zwischen Basis-, Soll-, Fertig- und Ist-Kosten erkennbar werden. Reports € ‚ ƒ † ƒ> # % % & ‡ % % > # ‡ J ‚ - ƒ > Q ! gen. Abbildung 6.7: Beispiel für eine Eingabemaske zur Erstellung eines Projektplans, z.B. zur Markteinführung (INNOplan ® ). <?page no="176"?> 166 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten 6.5 $ < ! ‰ >‹/ ’ ! " " “ Nur selten hat eine „Produktentwicklungsmethode“ in kurzer Zeit weltweit so viele Fans generiert wie SCRUM. SCRUM ist eine agile Vorgehensweise, die ursprünglich eher für Softwareentwicklungen vorgesehen war. Wenn man SC- RUM nicht dogmatisch versteht, sondern eher als Mind Set und Management- Rahmenwerk, lässt sich SCRUM auch für Hardwareentwicklungen und für kom- # ‚ <œ J <=>@; ƒ % ƒ ^! & Produktentwicklungen erheblich verbessern und Time-to-Market verkürzen. Im SCRUM werden drei Rollen vergeben:  SCRUM Master (managt den Prozess und beseitigt Hindernisse)  Entwicklungsteam (entwickelt das Produkt)  ”  & ` ! priorisiert sie) Um den Ablauf der Produktentwicklung sicherzustellen, werden regelmäßige Meetings durchgeführt:  Daily SCRUM (tägliche Einsatzplanung für das Entwicklungsteam)  Sprint Planning (z. B. 30 tägig: Planung, welche Requirements umgesetzt werden sollen)  Sprint Review (Priorisieren)  Sprint Retrospektive (Feedback zur Teamarbeit) <?page no="177"?> 167 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten PJM-1_09/ 16 1 ____ ____ ____ ____ 1 Product Owner Entwicklungsteam Scrum Master Scrum Team Definition of „Done“ Inkrement Sprint Planning Was? Sprint Review Sprint Planning Wie? Sprint Retrospektive Sprint Ziel Daily Scrum Sprint Backlog Product Backlog Product Vision Abbildung 6.8: „Produktentwicklungsmethode“ SCRUM$ ~ [ [ @ wicklungen erheblich verbessern und Time-to-Market verkürzen. SCRUM Artifakte repräsentieren oder dokumentieren Ergebnisse und erhöhen die Transparenz über wesentliche Informationen: Product Backlog (Liste mit Requi- J ` ` \% % J ! # ‘` <# Backlog (Überblick über die noch ausstehenden Aufgaben im Sprint), lieferbares Produktinkrement (funktionsfähige Entwicklungsergebnisse). { % — Als Produktmanager sollten Sie z. B. Markttrends, Wettbewerbsprodukte, Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen kennen, also die Requirements verstehen. Sie sind dafür verantwortlich, dass Produktentwicklungen markt- und kundenorientiert durchgeführt werden. Genau diese Kompetenz wird im SCRUM vom Product Owner erwartet. Im bisherigen Projektmanagement haben Sie zum Projektstart ein Lasten- % ! ; > J J  ! # ‘ # \ J ^ J ' % % ! $J <=>@; ! \ % ' % % ! ^ % \ - <?page no="178"?> 168 6 | Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten J  % ] š £ J > J ‘ Sprint Backlog (Überblick über die noch ausstehenden Aufgaben im Sprint (z. B. 30 Tage)) sowie lieferbare Produktinkremente (funktionsfähige Ergebnisse) ersetzt. Die Vorgehensweise ist iterativ. Im Kern basiert SCRUM auf einer inkrementellen Umsetzung von Entwicklungsabschnitten und Meetings in vor- ‡ %  ] ƒ€ ƒ<# « $ ‘ JJ Erkenntnis, dass ein funktionierendes Produkt wichtiger ist, als eine 260seitige <#  ' % % ! ‘ > QJ  <=>@; ; % ^ ` nition, Konzeptphase und Umsetzung weitgehend zusammenfasst und in der der Produktmanager die Rolle des Product Owners übernimmt. Produktmanagement ist ein Management-Modell, das deutlich mehr umfasst. Es erfordert Aktivitäten J J ƒš ! œ  ` ^ ` ; - ! Q% ` ' ` % ‘ % ! ` ] † Produktprogrammes). Also: Keep cool. Be Happy! SCRUM macht Sie als Pro- J % Q 'Q † J † <=>@; \ > Produktmangers! Sollte Ihr Unternehmen noch nicht mit SCRUM entwickeln, nutzen Sie trotzdem die Erfahrungen mit SCRUM. Sorgen Sie als Produktmanager dafür, dass Produktentwicklungen markt- und kundenorientiert betrieben werden. <?page no="179"?> 169 7 Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Was bedeutet Marketing? Die Vorstellungen über Marketing haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt. % ; JJ -© ¢ %  Marketing ist die Durchführung von Unternehmensaktivitäten, die den Fluss von Produkten und Dienstleistungen vom Hersteller zum Verwender leitet. Dieses Bild des Marketings wird der heutigen Situation, insbesondere auf dem Investitionsgütermarkt, nicht mehr gerecht. ‡ J\} % % # …  Marketing ist der Prozess, durch den eine Organisation auf kreative, pro duktive und gewinnbringende Weise eine Beziehung zum Markt herstellt. | % & ]  ) ˆ Y ˆ $ zufriedenzustellen. Heute wird Marketing auch ganzheitlicher verstanden: Das gesamte Unternehmen wird in all seinen Funktionen und Entscheidun – $ * $ ) % % Bestreben, im Interesse der Kunden zu denken, zu handeln und zu wirken, um diese zufriedenzustellen. Das Ziel ist, mit einheitlicher Identität nach außen und nach innen aufzutreten, die Kundenorientierung tatsächlich zu leben, um durch Kundenzufriedenheit Kundenbindung und Gewinn für das Unternehmen zu schaffen. Markt- und Kundenorientierung ist nicht allein Sache der Marketingabteilung, des Vertriebs oder des Produktmanagements. Marktorientierung betrifft alle Mitarbeiter des Unternehmens - und zwar wirklich alle. <?page no="180"?> 170 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Für ein professionelles Produktmanagement bedeutet dies: Statt zu verkaufen, was man produziert, gilt es umzudenken. Das entwickeln und produzieren, was gut verkaufbar ist. Kunden zufriedenstellen. Hohe Deckungsbeiträge erzielen. ME = T • M 2 ME = Markterfolg, T = Technik, M = Marketing Ausgangspunkt für neue Produkte ist der Problemlösungsbedarf von Kunden und potenziellen Kunden. Dazu ist systematische Marktforschung erforderlich: Kundenproblem- und Kundennutzenanalysen, Wettbewerbsvergleiche, Experteninterviews, usw. Dem Produktmanagement fällt die Aufgabe zu, den Problemlösungs- ! ! # J Hundeknochen-Marketing „Das Produkt ist alles, was Sie brauchen und bekommen. Seien Sie froh, dass wir Sie beliefern können.“ Reaktives Marketing „Rufen Sie mich an, wenn Sie mich brauchen.“ Aktives Marketing „Sind Sie mit unserem Produkt zufrieden? “ Problemlösungs-Marketing „Wir helfen Ihnen, erfolgreich zu sein.“ Abbildung 7.1: Auf welcher Stufe des Marketings stehen Sie? <?page no="181"?> 171 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Besondere Erfolgschancen liegen bei genauer Übereinstimmung der unternehmenseigenen Problemlösungskompetenz (F&E-, Technologie- und Anwendungskompetenz) mit dem Problemlösungsbedarf der Zielgruppen vor. Nachhaltig erfolgreich werden die Produkte sein, bei deren Entwicklung schon frühzeitig Markttrends berücksichtigt wurden. In dieser Sichtweise bedeutet Marktorientierung die genaue Kenntnis eigener Stärken und deren gezielter Einsatz in ausgewählten Märkten, nämlich dort wo diese am meisten gebraucht werden. Die Zielgruppen werden durch Marktseg- J ] & ‡ ## ^ Marktführerschaft angestrebt. Marktorientierung ist jedoch ein interaktiver Pro- – ' ‚ # ; wendig, andererseits sollte jede Gelegenheit genutzt werden, um Kundenbedürfnisse und … ! ' ˆ < J $% Produkten Trendsetter! ) % = Q ˆ " $ * $ Q Gestern Heute und morgen Marketing als Teilfunktion im Unternehmen Marketing als Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt Marketing ist Sache der Marketingabteilung Marketing und Kundennähe betrifft alle Mitarbeiter Gießkannenprinzip: Angehen von allen erdenklichen Märkten Gezielte Konzentration auf lukrative Zielgruppen mit Zukunftspotenzial Mitanbieter von Mee-too-Produkten Marktführer oder Differenzierer ‡ ## Marketingspezialisten und Produktmanager am Schreibtisch Marketingspezialisten und Produktmanager mindestens 10 -15% im Feld Verkäufer ist technischer Berater oder „Vertreter“ Verkäufer ist kompetenter Beziehungsmanager und wichtiges Ohr am Markt Serviceleute sind Techniker, die ihren Dienst am Produkt tun Serviceleute sind verlängerter Arm des Marketings, stärken die Kundenbindung und sind eine wichtige Quelle für neue Produkte Umfassende und breit angelegte Marktstudien Gezielte und rasche Marktanalysen. Der Kunde ist die beste Datenbank. Labor ist Testfeld Kooperation mit Lead-Usern und Key-Accounts Technologieorientiert Markt- und technologieorientiert <?page no="182"?> 172 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 7.1 Die Bedeutung der Marktführerschaft Entscheidend für den Markterfolg eines Unternehmens ist seine Position am Markt. Das gleiche gilt auch für Produkte: Erfolg hat nicht zwingend der Anbieter mit den besseren Produkten, sondern der, dem es gelingt Kunden für seine Produkte zu gewinnen. Umsatz und Gewinn nehmen in dem Maße zu, wie sich die Marktposition verbessert. Die errungene Marktposition ist das Resultat aus Bekanntheitsgrad, Marktdurchdringung, Marktanteil, Markenstärke, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Für den Markterfolg müssen Ressourcen und Aktivitäten des Unternehmens gebündelt werden. ‡ J % ` ; ! Q% %J ## mit Wachstumspotenzial zu werden. Dabei kann die Marktführerschaft für das gesamte Unternehmen, für eine Business Unit, für Lösungen oder für einzelne Produkte angestrebt werden. Marktführerschaft bringt viele Vorteile:  Der Marktführer hat eine stabilere Position als jeder Wettbewerber.  Der Markführer ist Trendmacher. Andere hinken hinterher.  Der Marktführer genießt Kostenvorteile. Die Kosten pro Einheit sinken mit steigendem Volumen. Dies führt zu steigenden Deckungsbeiträgen.  Der Markführer besitzt eine psychologisch stärkere Anziehungskraft als mittelmäßige Anbieter.  Als Marktführer geben Sie Orientierung. Die Märkte werden für den Kunden zunehmend unübersichtlicher und komplexer. Kunden suchen nach herausragenden Orientierungshilfen. Erkennen Sie als Produktmanager die attraktivsten Zielgruppen für Ihre Produkte! Versuchen Sie dort mit Ihren Produkten die Marktführerschaft zu erlangen! <?page no="183"?> 173 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 7.2 Strategische Orientierung im Produktmanagement Lassen Sie sich als Produktmanager nicht nur vom Tagesgeschäft treiben. Denken Sie langfristig und strategisch. 1. Unterstützen Sie die Umorientierung Ihrer Firma vom technikgesteuerten zum marktgetriebenen Unternehmen, indem Sie für Ihren Produktbereich Markttrends und Potenziale erkennen. 2. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche, statt sich in Kleingeschäften zu & < J < $% ; \ < tivsten Zielgruppen. Versuchen Sie mit Nutzeninnovationen und Spitzenleistungen zu wachsen und die Marktführerschaft in ausgewählten Zielgruppen anzustreben. Auf dem Weg zur Marktführerschaft können folgende Kernfragen helfen:  Welche Stärken und Schwächen hat mein Produktprogramm?  Welche Kernkompetenzen und Fähigkeiten meiner Firma kommen meinem Produkt besonders zugute?  Welche besonderen Stärken/ Schwächen-Ausprägungen haben meine A-Produkte im Vergleich zu den stärksten Wettbewerbern?  Welche Probleme und Anwendungen lassen sich mit den betrachteten Produkten am besten lösen?  Bei welchen Zielgruppen bestehen diese Probleme? Mit welcher Bedeutung? Ist die Zielgruppe tief genug segmentiert? Und ist sie so eingegrenzt, dass mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem vorhandenen Know-how die Marktführerschaft erlangt werden kann? 3. Erarbeiten Sie Ihre eigene Produktstrategie und präsentieren Sie diese vor † %\! ! Q% $ … # [ < † & % für die Produktstrategie. <?page no="184"?> 174 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Beispiel für die strategische Neuausrichtung: Wir betrachten ein Unternehmen der Mess- und Regeltechnik. Bisher wurde der ; '\ % < % #' J % ‘ Anwendungen wurden realisiert. Demnach wurden auch viele Sonderkonstruktionen umgesetzt. Strategie-Maßnahme: Konsequente Segmentierung des Marktes in Branchen, Applikationen und Kundengruppen. Durchführung einer Programmbereinigung. Gezieltes Ausrichten (Konzentrationsmethode) aller Entwicklungs-, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen auf die drei erfolgversprechendsten Zielgruppen. Ergebnis: Der Umsatz im Inland wuchs im 1. Jahr um 14 % und im 2. Jahr um 37 %. Die Gewinnsituation wurde damit deutlich verbessert. Zeit Umsatz Umsatzentwicklung bei strategischer Neuorientierung Umsatzentwicklung bei kurzfristiger Potenzialnutzung Umsatzentwicklung bei „Nichtstun“ Abbildung 7.2: Effekte von Marketingaktivitäten auf wettbewerbsumkämpften Märkten. <?page no="185"?> 175 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Breitengeschäft und anspruchsvolle Produkte Verschiedene deutsche Unternehmen im High-Tech-Bereich zogen sich in den 1990er Jahren aufgrund des Preisverfalls und der wachsenden asiatischen Konkurrenz aus dem einfachen Breitengeschäft zurück. Sie wichen auf anspruchsvolle und komplizierte Produkte aus, um sich zumindest im High-End-Geschäft vor dem asiatischen Zugriff zu schützen. Wird die ungleiche Kostensituation in Betracht gezogen, so stellt dies eine verständliche Reaktion dar - aber dennoch ist diese folgenschwer und von nachhaltiger Tragweite. Mit dem Rückzug wurde dem Wettbewerb die Eingangspforte zu Kunden und Markt geöffnet. Heute ist der Markt für Commodity-Produkte in vielen Branchen fest in asiatischer Hand. Folgt der oben beschriebenen Reaktion zusätzlich noch ein Verzetteln auf immer mehr Märkten mit immer mehr Produkten (Bauchladen), dann sind die Zukunftsaussichten eines solchen Unternehmens merklich getrübt. Seine Marktposition ist angeschlagen und die Gewinne schrumpfen. Konzentration und Strategie Beispiele verschiedener Unternehmen verdeutlichen die Vorteile der Besinnung und Konzentration auf Stärken und den Ausbau derselben. Fokussierung statt < % ' ƒ; Œ % ” ! | zergruppen. Optimierung des Kundennutzens durch Dienstleistungen und Komplettlösungen. Beispiele für > " „ ƒ ) Q  Marktanteilsführerschaft  Qualitätsführerschaft  Nutzenführerschaft  Service- und Dienstleistungsführerschaft  Imageführerschaft  Technologieführerschaft  Preis-/ Kostenführerschaft <?page no="186"?> 176 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Wachstumsstrategien Die Abbildungen 7.3 bis 7.5 zeigen verschiedene Ansätze für Wachstumsstrategien. Beispiele für Wachstumsquellen:  Produktinnovationen  & ` ƒJ  Produktergänzungen und -abrundungen  Neue Anwendungen  Komplettlösungen (Systeme)  Verdrängungswettbewerb in angestammten Märkten  Exporte in ausgewählte Auslandsmärkte & (neue Produkte für neue Märkte) wird wegen des hohen Finanzeinsatzes und des sich ergebenden Risikos nur von wenigen Unternehmen als Wachstumsquelle angesehen. Bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien können folgende Barrieren auftreten:  Kostenschwellen: Die Investitionen müssen sich innerhalb eines akzeptablen Zeitraums amortisieren.  Personelle Engpässe: Ressourcenbedarf von Anfang an klarstellen  ; ~ ! Q € %  Entwicklungs- und Innovationsschwellen: Entwicklungsaufwände, Patente des Wettbewerbs  Differenzierungsschwellen: Ohne USP kein neues Produkt.  Segmentierungsprobleme: Welche Zielgruppe hat das beste Potenzial?  Know-how-Schwellen  $ ! J ƒ¡… %  < % ¡~ des Vertriebs <?page no="187"?> 177 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Differenzieren Added Value USP Umfassende Kostenführerschaft Preisvorteile Konzentration auf ausgewählte Marktsegmente Wachstumsmärkte Abbildung 7.3: Wachstum durch klare Wettbewerbsstrategien. (USP: Unique Selling Point) Beschränken Bereinigen Produkte eliminieren Neue Produkte aufnehmen Systeme und Lösungen anbieten Produkte differenzieren Typenreihen ergänzen Produktfamilien Kd.-spez. Anpassungen Typen- und Variantenvielfalt einschränken Fremdteile statt Eigenfertig. Fremdfertigung Handelswaren OEM Programmbreite Wie? Was? Erweitern Programmtiefe Vertikale Integration Abbildung 7.4: Wachstum durch klare Entscheidungen im Produktsortiment. <?page no="188"?> 178 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt bestehende Marktdurchdringung Marktbesetzung Verdrängungswettbewerb Markterweiterung Lücken Applikationen Produktvariation Option Marktsegment-/ Produkt- Erweiterung Neue Produkte anwendungsspezifisch anpassen Diversifikation Produktanpassung an neue Märkte Neue Produkte Innovation Differenzierung Markterschließung Internationalisierung Neue Marktsegmente bestehende Märkte Produkte/ Leistungen neue neue verwandte verwandte Abbildung 7.5: Wachstum durch neue Produkte und Leistungen, bzw. Markterweiterung oder Markterschließung. Denken Sie als Produktmanager langfristig. Denken Sie strategisch 7.3 Marketingfehler Verschiedene in Deutschland und USA durchgeführte Marktstudien haben die %\ Marketingfehler bei Investitionsgüter- und High-Tech-Unternehmen aufgezeigt:  Die Kundenanforderungen und -bedürfnisse sind nicht genau genug bekannt  Technologiedominante Unternehmensführung  Technische Verkaufsargumente werden überbetont <?page no="189"?> 179 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt  Schnittstellenprobleme und mangelhafte Abstimmung zwischen Vertrieb, Produktmanagement, Marketing und F&E  Gießkannenmarketing: Zu viele Produkte, Varianten und Zubehör für zu viele unterschiedliche Abnehmergruppen  Fehlen von Alleinstellungsmerkmalen  Keine am Kundennutzen orientierte Marktsegmentierung  Keine mittel- oder langfristigen Strategien. Das Tagesgeschäft beherrscht das Geschehen.  Überbetonung des Preises  Schwache Argumentation (nicht an den Key Buying Factors orientiert)  Schöne und teure, aber wenig überzeugende Printmedien  Zu kleines Budget. Motto: „Gute Produkte verkaufen sich von selbst“ 7.4 Den Marketing-Mix richtig einsetzen Unter Marketing-Mix wird die von einem Unternehmen für einen festgelegten Zeitpunkt eingesetzte Kombination verschiedener marktpolitischer Instrumente verstanden. Der Begriff Marketing-Mix ist in zahlreichen Lehrbüchern über Marketing beschrieben, weshalb wir an dieser Stelle nur auf die für das Produktmanagement relevanten Punkte eingehen werden. Kundenorientiert zu denken heißt, den Marketing-Mix auch aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Der Kunde interessiert sich letztlich nicht für das Produkt, sondern er stellt sich die Frage, ob er seinen konkreten Problemlösungsbedarf mit Ihrem Produkt decken kann. Je größer der Nutzen der angebotenen Leistung ist, um so eher wird sich der Kunden für ein solches Angebot entscheiden. Unter Nutzen ist dabei keineswegs ausschließlich der technische Nutzen zu verstehen. Stellen Sie sich die beiden folgenden Fragen: Warum kaufen Kunden ausgerechnet Ihr Produkt? Was möchten die Kunden wirklich? Beispiele: Der Kunde kauft eine Bohrmaschine, doch eigentlich benötigt er Löcher in der Wand. Der Kunde kauft ein Kopiergerät, doch eigentlich benötigt er Kopien. Der Kunde kauft einen PC, doch tatsächlich interessiert er sich für die Software-Anwendungen. <?page no="190"?> 180 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Unter Beachtung dieser Sichtweise wird der Marketing-Mix zum Nutzen-Mix. Zielpersonen Zielgruppen Wettbewerber Marketing-Mix Product Price Place Promotion People Process Abbildung 7.6: Betrachtung des Marketing-Mix als Nutzen-Mix: Bieten Sie Ihren Kunden einen > … | ! † | ! ! Kundennutzen Ihres Produkts? Geben Sie die Antwort mit allen fünf Instrumenten: Produkt, Preis, Vertriebswege, Kommunikation und Dienstleistungen. Marketing-Mix = 5P-$ _ – Product. Price. Place. Promotion. People 7.4.1 Produkt- und Programmpolitik Die Produkt- und Programmpolitik umfasst fünf wesentliche Teilbereiche: Produktinnovation, Produktvariation, #' ` Produktelimination und Produktcontrolling. Produktinnovation  Suche nach neuen Produktideen  Entwicklung neuer Produkte  Gestaltung neuer Produkte: Design, Bedienung, Ergonomie  Komplettierung des Programms  Markteinführung neuer Produkte  Anbieten kompletter Systeme (statt einzelner Produkte)  Plattformstrategien <?page no="191"?> 181 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Produktvariation  Varianten-Strukturplan  ABC-Analyse der Varianten  Variantenbereinigung  … # % #  Sonderlösungen { $ % Variantenmanagement • Rechtzeitig Varianten planen (Varianten-Brainstorming) • Statt mehreren Plattformen, nur eine Plattform (Basismodell) • Module mit hoher Standardvarianz (Baukasten) • Standardbauteile (Gleichteile) • @ } • Viele Varianten mit Varianten (= „gute Varianten“) erzeugen • Sondervarianten (= Exoten) möglichst vermeiden oder adäquate Preise • Prozesskosten, nicht nur HKs (Herstellkosten) und GKZs (Gemeinkostenzuschläge) betrachten (Kostentransparenz) • Transparenz der = ˆ (Entscheidungsgrundlage) • *& * ` der Varianten (Kostentreiber) • Zukünftige ‰% potenziale von Varianten berücksichtigen • Kundenbedeutung bei Varianten berücksichtigen • Varianten bündeln • Transparente Verkaufsunterlagen (Variantenbaum) • Verantwortlichkeiten festlegen, z.B. Entscheidung über neue Varianten und Outphasen $ ! % { – ^ Mehr Varianten mit weniger Bauteilen! -  Herstellkosten senken  Qualitätsverbessernde Maßnahmen durchführen  Continuous Improvement: Permanente Produktverbesserung Produktelimination (Outphasen)  Programmbereinigung: Elimination von Produkten Produktcontrolling  Überwachung der Umsätze und Deckungsbeiträge für Produkte <?page no="192"?> 182 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 7.4.2 Preis- und Konditionenpolitik Die Preis- und Konditionenpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der Entgelte für das eigene Leistungsprogramm:  Preise (Listenpreise, Transferpreise für Auslandsgesellschaften...)  Preisstrategien (Skimming, Penetration)  Rabatte (Mengenrabatte, Wiederverkaufsrabatte)  Liefer- und Zahlungsbedingungen (Lieferzeit, Umtausch- und Rücktrittsbedingungen, Probe- und Testlieferungen, Lieferungen mit vorgeschobenem Zahlungsziel, Verpackungs-, Fracht- und Versicherungskosten)  Kreditgewährung (Leasing) Üblicherweise legt der Produktmanager die Preise für neue Produkte fest oder % \ J & ‡ \ % J ! # ‡ # und die Zielherstellungskosten an, später die Listenbzw. Transferpreise. Das Einräumen von Rabatten sowie die Festlegung der Zahlungs- und Lieferbedingungen fällt in den Verantwortungsbereich des Vertriebs. Dennoch sollte der Produktmanager über die üblichen Rabattierungen informiert sein. Um die Zielherstellungskosten für neu zu entwickelnde Produkte vorgeben zu können, benötigen Sie neben einer Einschätzung des erreichbaren Marktpreises auch Daten über Zahlungskonditionen und Durchschnittsrabatte in verschiedenen Ländern sowie gute Kenntnisse über die Preise von Wettbewerbsprodukten. Generelle Prinzipien der Preisfestsetzung:  Target Pricing (Orientierung an den am Markt durchsetzbaren Preisen)  Kostenorientierte Preisfestsetzung (Herstellungskosten bzw. Selbstkosten mit Gemeinkosten- und Gewinnzuschlag)  Nachfrageorientierte Preisfestsetzung (basiert auf einem gemessenen oder geschätzten Zusammenhang zwischen Angebotspreisen und den jeweiligen Preisen bei unterschiedlichen Nachfragemengen) <?page no="193"?> 183 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt  Wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung (Ausrichtung an den Preisen von Wettbewerbsprodukten)  Produktprogrammorientierte Preisfestsetzung (Orientierung im Zusammenhang mit anderen Produktlinien des eigenen Programms, z.B. Low-Cost-Linie, Mittlere Linie, High-End- Linie)  Kundenbzw. kundennutzenorientierte Preisfestsetzung (Ausrichtung des Preises an dem vom Kunden wahrgenommenen ˆ ° Q % < ! – > % Stückzahl) In der Praxis werden im Allgemeinen mehrere Kriterien gegeneinander abgewogen. Entscheidend ist immer die Frage: „Welcher Preis lässt sich am Markt durchsetzen? “. Orientieren Sie sich bei der Preisfestlegung immer an mindestens drei Kriterien, z.B. Kosten, Wettbewerber, Kunden. Hochpreis Präferenz Niedrigpreis Low-Cost Zeit Preis Zeit Preis Zeit Preis Mittelpreis Differenzierung (Zwei-Produkt-Strategie) Zeit Preis Zeit Preis Skimming Penetration Zeit Preis Abbildung 7.7: Je nach Strategie gibt es verschiedene Methoden der Preispositionierung. <?page no="194"?> 184 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Preisstrategien Die Entwicklung von Preisstrategien ist sinnvoll, wenn im Verlauf des Produktlebenszyklus oder in verschiedenen Marktsegmenten unterschiedliche Preise durchgesetzt werden sollen. Für die Einführung neuer Produkte haben vor allem drei Strategien eine praktische Bedeutung: a) Skimming-Strategie b) Penetrations-Strategie c) Differenzierungs-Strategie %% Bei der Markteinführung des Produkts wird der Preis sehr hoch angesetzt. Im weiteren Verlauf des Lebenszyklus wird der Preis nach und nach gesenkt. Diese Strategie bietet sich bei Produkten an, die sich durch hohe Innovativität, hohen Kundennutzen (z.B. Personalkosteneinsparungen) und durch USPs (Unique Selling Propositions) gegenüber dem Wettbewerb auszeichnen. Solange wie der Wettbewerb noch kein vergleichbares Produkt auf den Markt gebracht hat, wird abgeschöpft. Ziel dieser Preisstrategie ist es, innerhalb kürzester Zeit den Markt zu durchdringen und hohe Stückzahlen zu erreichen. Gerade in Massenmärkten wird diese < %\ & | J ] # % J % japanischer Anbieter in den 1980er Jahren auf dem deutschen Markt (Automobilindustrie und Unterhaltungselektronik) oder koreanischer und chinesischer Anbieter seit der Jahrtausendwende. $$ Die Differenzierungs-Strategie basiert auf der Tatsache, dass sich für gleiche Leistungen auf unterschiedlichen Märkten unterschiedliche Preise durchsetzen lassen. Segmentierungskriterien können sein:  Unterschiedliche Länder (Hochpreisländer, Niedrigpreisländer)  Verwendungszweck  Abnehmergruppen, Branchen <?page no="195"?> 185 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Produktleistung/ Preis Die Erfahrung zeigt, dass Käufer technischer Investitionsgüter höhere Produktleistungen durch die Akzeptanz höherer Preise honorieren. Voraussetzung ist allerdings der direkte Verkäuferkontakt mit dem Kunden. Außerdem muss es gelingen, den Kunden vom Mehrwert zu überzeugen (z.B. Total Cost of Ownership). Höhere Preise lassen sich dann durchsetzen, wenn Sie den Mehrwert Ihrer Produkte in Form überzeugender Argumente dem Kunden kommunizieren können. 0% 10% 20% 30% 40% 50% Signifikant bessere Leistung, höherer Preis Bessere Leistung, höherer Preis Etwas bessere Leistung, höherer Preis Gleiche Leistung, niedrigerer Preis Gleiche Leistung, gleicher Preis Gleiche Leistung, höherer Preis Geringere Leistung, gleicher oder höherer Preis Abbildung 7.8: Erfolgsfaktoren für den Launch neuer Produkte: Auswirkungen von Leistung und Preis auf die Erfolgswahrscheinlichkeit für neue Produkte am Markt. Betrachtet wurde ein High-End-Preissegment. <?page no="196"?> 186 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Umsatz in € DB in % Ø Ø Produktvariante 2 - Premium - (HK x 7) Produktvariante 1 (HK x 5) Hauptprodukt (HK x 4) Basisprodukt (HK x 2,5) / Preis Abbildung 7.9: Intelligentes Pricing "Zu teuer": So reagieren Sie als Produktmanager schlagfertig Kennen Sie folgende Situation? Internationales Sales Meeting. Sie als Produktmanager präsentieren begeistert Ihre neuen Produkte dem Vertrieb. Diesmal haben Sie sich auf alle technischen Fragen detailliert vorbereitet und umfangreiche Power Point Slides erstellt. Ein Kollege meldet sich und kritisiert das neue Produkt: „Viel zu teuer! Diesen Preis können wir am Markt unmöglich durchsetzen. Wann begreift ihr im Produktmanagement endlich mal, was am Markt wirklich los ist? “ Wie würden Sie jetzt reagieren? Verunsicherung zeigen, ein schlechtes Gewissen bekommen und sich rechtfertigen? Oder ist es besser aggressiv zu werden und zurück zu schiessen? Mein Tipp: 1. Lassen Sie sich nicht provozieren. Fühlen Sie sich nicht provoziert. Bleiben Sie cool, ruhig und verbindlich. Demonstrieren Sie bewusst „gelassenes Selbstbewusstsein“. 2. Auf keinen Fall mit einer Rechtfertigung antworten. Lenken Sie die Diskussion geschickt in die Sachebene, indem Sie schlagfertig mit konkretisierenden Fragen <?page no="197"?> 187 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt kontern. Zum Beispiel: „Was meinen Sie mit zu teuer? In Bezug worauf? “ Vertrieb: „Natürlich in Bezug auf die Wettbewerbsprodukte“. „Welche Wettbewerbsprodukte meinen Sie konkret? Welche Stückzahl wurde angefragt? Von welchem Kunden? Zu welchem Preis? “ Sie werden schnell erkennen, ob es sich um einen realen Kunden oder nur um eine Pauschalaussage des Vertriebskollegen handelt. Sie vermeiden so, dass Äpfel mit Birnen verglichen werden. 3. Erläutern Sie kurz und prägnant die Positionierung und die Preisstrategie für Ihre Lösung. 4. Bemühen Sie sich ernsthaft um Überzeugung. Erläutern Sie konkrete Argumente für Ihr neues Produkt. Was ist besser im Vergleich zum Vorgängerprodukt? Mit welchen Features unterscheidet sich Ihr Produkt vom Wettbewerb? Sprechen Sie den USP an. Und zeigen Sie Kundenprobleme auf, die Ihr Produkt besser löst als das Wettbewerbsprodukt. Stellen Sie vor allem den Nutzen für Kunden heraus! Womit senkt der Kunde durch die Nutzung Ihres Produkts seine Kosten? Besonders überzeugend ist es, wenn Sie ein Total Cost of Ownership Beispiel ansprechen: Wieviel Aufwand und Kosten spart der Kunde im Laufe der Nutzung des Produkts? Wenn möglich visualisieren Sie die Argumente auf Backup Slides, Flipchart oder am realen Produkt. $ % ±[ … JJ # ± < =% ±… Jmunikationsstrategie. Wenn Sie alle Punkte bearbeiten, gelangen Sie fast automatisch zu überzeugenden Argumenten. 7.4.3 Distributionspolitik Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen und Aktivitäten, die mit dem Weg eines Produkts oder einer Leistung zum Käufer zusammenhängen. Ent- % JJ   ˆ % ! Q Vertriebsweg? Auf welchem Weg soll das Produkt zum Käufer gelangen? Soll es direkt an den ^ & ! Q ”^; ` Œ\ ` ƒ J % Vertriebskanal vertrieben werden? Beziehen Sie in Ihre Überlegungen - insbesondere bei Exportgeschäften - die <?page no="198"?> 188 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Wege der physikalischen Verteilung (Lagerhaltung, Zwischenlager, Transport) mit ein! Fragen Sie sich auch, wie das neue Produkt vom Vertrieb aufgenommen wird: begeistert oder zurückhaltend? Berücksichtigen Sie bereits bei der Produktkon- #  ! # ‘ J % % Wege Sie als den sinnvollsten erachten. Benötigen Sie beispielsweise in wichtigen A-Ländern Vertriebs- oder Produktspezialisten? Direktmarketing Immer mehr Unternehmen der Investitionsgüterindustrie nutzen heute die Mittel des Direktmarketings. Direktmarketing ist trotz Internet noch immer erfolgreich und rentabel:  Bei der Neukundenakquisition (Interessentengewinnung, Test neuer Zielgruppen)  ] < } ! @ Q schwacher Verkaufsbezirke, Kontakt mit Kleinkunden)  ] … #' | %! ` Q Produkte)  Im Verkauf und Vertrieb (Einladungen zu Seminaren und Messen)  Um neue Produkte bei Stammkunden bekanntzumachen  Um über Produktveränderungen und -verbesserungen zu informieren Instrumente des Direktmarketings sind:  Direct Mail  Telefonmarketing  Fax-Mail  E-Mail-Newsletter Beispiele für verschiedene Distributionswege 1. Hersteller Vertrieb/ ADM Enduser 2. Hersteller ADM Händler Enduser 3. Hersteller ADM OEM oder Anlagenbauer Enduser <?page no="199"?> 189 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 4. Hersteller Distributor Fachhändler Enduser 5. Hersteller Katalog/ Telemarketing Enduser 6. Hersteller Franchising Enduser 7. Hersteller Ing. Büro Enduser 8. Hersteller Generalunternehmer Enduser Ing.Büro 9. Hersteller Handelsvertreter/ Joint Venture Enduser 10. Hersteller Internet/ E-Shop Enduser 7.4.4 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfasst alle bewussten, zielgerichteten Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens. a) Corporate Identity  Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild)  Corporate Communication (Kommunikation des Unternehmens in der Öffentlichkeit)  Corporate Behavior (Verhalten der Mitarbeiter in der Öffentlichkeit, am Telefon, im Außendienst, auf Messen)  Industrial Design (Erscheinungsbild der Produkte) b) Verkaufsförderung (Dokumentationen, Schulungen, Prospekte, Seminare, Messen) Dabei ist hauptsächlich inhaltliche Kompetenz und Argumentationsgeschick des Produktmanagers gefragt. c) Werbung Erfolgreiche Werbeaktionen bedürfen sehr genauen Informationen über den Ent- <?page no="200"?> 190 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt scheidungsprozess der potenziellen Kunden. Jede Zielgruppe erfordert eine spezi- % # % J ˆ ! Q $ & Q ! Produkte aufmerksam machen, Türöffner für das Verkaufsgespräch des Außendienstes sein, Imageförderung betreiben und bewusst Signale zur Wettbewerbsdifferenzierung setzen. Nach neuesten Erkenntnissen zählen Werbeanzeigen bei Investitionsgütern eher zu den schwachen Instrumenten. Sieben Grundregeln für erfolgreiche > " Werbeanzeigen: 1. Beschreiben Sie genau die Zielgruppe, die Sie erreichen wollen! 2. Beschreiben Sie, welches Ziel Sie mit der Anzeige erreichen wollen! Welche Reaktion möchten Sie erzeugen? 3. Beschreiben Sie die Botschaft, die Sie vermitteln wollen! Nur eine Botschaft! Dreimal (Headline, Bild, Text)! 4. < ` # % ¥ 5. Verwenden Sie einen Eye-Catcher (Stopper), damit Ihre Anzeige auffällt! 6. Bereiten Sie das Follow up vor. Wer soll den Interessenten antworten? Mit welchen Unterlagen und Aktivitäten? 7. Legen Sie das richtige Timing fest! Erwarten Sie nicht zu viel Response auf Anzeigen! Anzeigen zählen heute im Business-to-Business-Marketing eher zu den schwächeren Maßnahmen. d) { Die wichtigsten Aktivitäten von denen der Produktmanager direkt betroffen ist, sind Pressemitteilungen und Fachartikel. Beispiele für Anlässe zur Veröffentlichung von Pressemitteilungen über Produkte:  Neuentwicklungen, Patente  Innovative Lösungen  Erfolgreiches Pilotprojekt  Große Aufträge bei Referenzkunden  Neue Anwendungen und wesentliche Produktverbesserungen <?page no="201"?> 191 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt { % % Q  In den ersten Sätzen das Wesentliche mitteilen  Kurze und leicht verständliche Sätze  Die wichtigsten Bereiche der Anwendungen ansprechen  Knappe Information über die Funktionsweise  Den Nutzen für den Anwender herausstellen  Wesentliche technische Daten in den Text einarbeiten  Bei großem Umfang der technischen Daten eine kurze Tabelle angeben  Nicht alles verraten, sondern neugierig machen  @  † \ beifügen!  Auf richtiges Timing achten  Vorbereitung des Follow-up nicht vergessen (Womit antworten Sie? )  Stellen Sie sicher, dass gewünschte Informationen auf Ihrer Homepage schnell gefunden werden Kommunikationspolitische Maßnahmen sind bei der Markteinführung neuer Produkte wichtig. Deshalb sollte der J ] ! Q fenden Anzeigen selbst vornehmen, oder zumindest die Ziele und Kernbotschaften formulieren. Auch Pressemitteilungen und Fachartikel sind hervorragende Mittel um auf Neuentwicklungen aufmerksam zu machen. Schreiben Sie Š } $ > > ^ So vermitteln Sie Ihren Kunden Kompetenz = ˆ $ ! ^ <?page no="202"?> 192 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Checkliste Kommunikationsstrategie: 1. Marktsegmentierung/ Zielgruppen 2. Kaufentscheidende Kriterien  Was erwartet der Kunde? (Grundbedürfnisse ansprechen, z.B. Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Schadensminderung)  Worauf legt er besonderen Wert?  ˆ % X ˆ ; % ] ' ‘X  Nach welchen Kriterien entscheidet er über die Beschaffung? 3. @ Œ @  Wer ist der ideale Kunde, nach Verfahren, Größe, Stückzahl?  < \ ¡< % \ % ƒ …] J † % Was ist Entscheidern wie wichtig? Eigenen Erfüllungsgrad mit dem der Konkurrenz vergleichen! 4. Hauptdifferenz zu Wettbewerbern herausarbeiten (gibt es USPs)?  Eventuell SWOT-Matching  Typischer Kunde: Trifft der USP zu? 5. Positionierung festlegen  Preis-/ Leistungsindex-Diagramm, mit Target Price  Attribute der Positionierung 6. Kernbotschaft formulieren  Botschaft und Bild  Nutzen und Alleinstellungsmerkmale, getrennt für die verschiedenen Anwender/ Marktsegmente 7. * %  Eventuell visualisieren, z.B. Kosten gegen Zeit 8. Einheitliche Botschaft in den ; ƒ; ‚ ' }  Pressemitteilung, Fachartikel, Broschüre, Homepage, Vortrag, Messe  Nutzenbrücke in der Formulierung! <?page no="203"?> 193 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 9. Effektivität überprüfen  Kommt die Botschaft an?  Haben die Wettbewerber effektive Gegenargumente  Eventuell Einwandentkräftungen formulieren ZIEL: Unterstützung des Kunden beim Treffen einer Kaufentscheidung ! ! $ ^ Beobachten Sie: Was nimmt der Kunde wahr? Was ist dem Kunden wie wichtig? Kundenzufriedenheitsmessungen helfen Ihnen, rechtzeitig zu reagieren und sich permanent zu verbessern! Sprechen Sie bei jeder sich bietenden Gelegenheit mit Ihren Kunden über die Erfahrungen, die sie mit Ihren Produkten gemacht haben. Kundenzufriedenheit Maßnahmen zur Verbesserung Auswahl von Kunden Kundenzufriedenheitsmessung Analyse und Auswertungen Präsentation und Diskussion der Ergebnisse: Empfehlungen Abbildung 7.10: Nutzen Sie die Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen zur Produktverbesserung und um die Argumentation zu optimieren. <?page no="204"?> 194 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Beispiel: Zielgruppenorientiertes Marketing ˆ ‰ " ] _ Aktion: Markteinführung Tempex Verantwortlich: Martin Müller 1. Zielsetzung und Zielgruppe 1.1 Was möchten Sie mit der Aktion erreichen? - Tempex bei Stammkunden und potenziellen Kunden bekannt machen - Anfragen für den Außendienst gewinnen - Umsatzsteigerung generieren 1.2 Welche Zielgruppe/ Branche wollen Sie ansprechen? - Chemische Industrie - Pharmazie - Kunststoffverarbeiter 1.3 Welche Abteilung/ Person soll das D.-M. empfangen? - Abteilungen: Mess- und Regeltechnik, Planung, Instandhaltung - Leiter der Abteilungen 1.4 Wie soll die Zielperson reagieren (Besuch der Homepage, anrufen, faxen, bestellen, Außendienst anfordern)? - Weitere Informationen anfordern (Produktinfo) - Außendienstbesuch anfordern - Möglichst per Fax oder Telefon 1.5 Welche Adressen sollen verwendet werden? Wie viele Adressen? - Eigene Datenbank für chemische Industrie und Kunststoffverarbeiter - Zielgruppe Pharmazie kaufen 1.6 Welche verkaufsfördernden Maßnahmen oder Vertriebsaktivitäten wollen Sie mit dem D.-M. unterstützen? - Geplante Markteinführung von Tempex - Akquisitionsgespräch durch den Außendienst vorbereiten <?page no="205"?> 195 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 2. Zielgruppenansprache + Argumentation 2.1 Womit werden Sie die Aufmerksamkeit bei Ihrer Zielperson erhöhen <— ‹ % ˆ % ^>^% # % † % ˆ €“ - Gewährleistungsaufkleber auf Brief: 5 Jahre Garantie - Farb-Prospekt mit auffälligem Design des Gerätes - Anwendungsfotos - Testimonials von begeisterten Nutzern 2.2 Welche Fragen will die Zielperson unbedingt beantwortet wissen? (Fragen und Antworten) - Ist das Gerät in meiner Anwendung schon erprobt? - Wie genau misst das Gerät? - Welche Messfühler kann ich anschließen? - Kann ich meine bisher verwendeten Sensoren noch gebrauchen? - Welche Ausgänge hat das Gerät? - Ist das Gerät „Chemie-beständig“? - Welche Schutzart hat es? - Wie teuer ist das Gerät? - Welche Vorteile bietet es mir? - Lebensdauer? Ggf. MTBF-Zeit? - Leistungsdaten usw. 2.3 Welches brennende Problem des Kunden wollen Sie ansprechen? - Fehlende oder mangelhafte Selbstüberwachung bei bisherigen Messungen - Hoher Preis bei mehreren Messstellen 2.4 $ ! > " “ Welche Key Buying Factors müssen Sie dabei ansprechen? - Selbstüberwachung und Selbstdiagnose - Sehr günstiger Preis - Statt 6 Geräte für 6 Messstellen: Nur 1 Gerät für 6 Messstellen usw. 2.5 Mit welcher Ansprachemethode wollen Sie den Brief eröffnen? (Fachmann/ Experte, Problem, Idealsituation, Problemlösung, $ % € - Problem: Sie haben sich sicherlich schon oft die Frage gestellt, warum benötige ich für 6 Messstellen ... <?page no="206"?> 196 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 2.6 Mit welchem Argument heben Sie sich deutlich vom Wettbewerb ab? Unique Selling Point (Alleinstellungsmerkmale) - 6 Geräte in einem - Selbstüberwachung - Günstiger Preis. 6 Geräte in einem ist günstiger als jeweils ein Gerät für einen Sensor - 5 Jahre Gewährleistung 2.7 Was ist an Ihrem Angebot für die Zielperson neu? - 6 Geräte in einem zum Preis von... - 5 Jahre Gewährleistung - Selbstüberwachung 2.8 Womit wollen Sie bei Ihrer Zielperson Sicherheit vermitteln? (Referenzen, Tests) - Einsatzfotos bei.. - Auszug aus der Referenzliste - Testimonials - 5 Jahre Gewährleistung 2.9 Was soll das D.-M. insgesamt umfassen? (Anschreiben, Prospekt, Rückantwort, Sonstiges) - Anschreiben mit Garantieaufkleber - Prospekt - Fax-Rückantwort - Anwendungsfoto bei... 3. Organisation und Durchführung 3.1 ! ! " > ˆ ! ! “ - Vertriebsleiter Deutschland - Produktmanager 3.2 Welches Budget benötigen Sie? - Prospekt: 6.000,- Euro - Adressen Pharmazie 1.000,- Euro - Druck Briefe 400,- Euro - Porto 1.400,- Euro - Sonstiges 600,- Euro - Summe: 9.400,- Euro <?page no="207"?> 197 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 3.3 Wie sollen die Adressen aufgebracht werden? (Eigener Druck oder externer Dienstleister) - Eigener Druck 3.4 Follow-up: Womit sollen die Rückläufer beantwortet werden? Wer beantwortet? - Produktinfo - Referenzliste - Fachartikel mit Prüfbericht - Abrufbare Infos über Homepage - Vertriebsbüros antworten direkt 4. Technisches Anzahl Briefe: ca. 3.980 Anzahl Prospekte: 4.000 Erforderliche Kuverts: 4.000 Sonstiges: Gewicht: 19,4 g 5. Termine Konzeptstart: 02.01. 20xx Abschluss Konzeptphase: 15.01. Redaktionsschluss für Texte: 31.01. Start Prospektedruck: 05.02. Druckfertigstellung: 16.02. Ausdruck Briefe (Start): 08.02. Abschluss: 26.02. Kuvertieren (Start): 19.02. Lieferung zur Post: 26.02. 6. Verantwortlichkeiten Gesamtverantwortung: Martin Müller Texte und Inhalt: Hans Schulze Druck: Martin Müller Versand: Silvia Steiner Abwicklung/ Organisatorisches: Silvia Steiner <?page no="208"?> 198 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 7.4.5 Dienstleistungspolitik Um sich im Verdrängungswettbewerb von den Konkurrenten zu unterscheiden sind ein Added Value (Mehrwert an Leistung oder Kostenvorteile) sowie USPs (Alleinstellungsmerkmale) von Vorteil. Überzeugen Sie die Kunden außer durch den technischen Grundnutzen auch noch durch Zusatznutzen in Form von Dienstleistungen. Während die Dienstleistungspolitik bei Konsumgütern keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielt, ist sie bei technischen Produkten ein wesentlicher Marketingbaustein. Dienstleistungen dienen dazu, sicherzustellen, dass das gekaufte Produkt auch problemos genutzt werden kann. Gleichzeitig sind sie ein Instrument zur Kundenbindung. Weiterhin können Dienstleistungen zum Abbau von Markteintrittsbarrieren beitragen und sind oft eine wirksame Maßnahme zur Wettbewerbsdifferenzierung auf Verdrängungsmärkten. Abbildung 7.11: Vom Produkt zur Komplettlösung: Leistungsinnovationen und Systemangebote sind Chancen, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. <?page no="209"?> 199 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Beispiele für Dienstleistungen im Investitionsgüterbereich:  Der Kunde erhält bei technischen Defekten innerhalb kürzester Zeit Austauschgeräte ab Lager. Damit werden Reparatur- und Stillstandszeiten überbrückt.  Beratung, Consulting  Finanzierungskonzept  Hotline zum schnellen Beantworten dringender Kundenanfragen, Reklamationen, Internet-Hotline...  Inzahlungnahme gebrauchter Maschinen  Engineering-Leistungen  Ersatzteillisten auf der Homepage abrufbar  Rücknahme von Altteilen zum Recyceln  >Q %J | % % JJ <#  Kostenlose Software-Anpassungen  Wartungsvertrag  Trainingskurse für Kunden (Bediener, Service, Verkäufer, Planer)  Übernahme der Transport-Organisation  Testlieferungen  Übersetzung von Betriebsanleitungen  Umlabeln und Umspritzen von Geräten für Wiederverkäufer  Umweltverträglichkeitsprüfungen  Vor-Ort-Einweisungen für das Bedienpersonal bei technisch anspruchsvollen komplexen Maschinen, Steuerungen und Systemlösungen  Die Produkte sind für eine Ferndiagnose vorbereitet. Bei Fehlern kann via Internet oder ein zwischengeschaltetes Modem sofort eine Fehlerdiagnose erfolgen. Dies reduziert Wartezeiten und verringert teure Reisekosten.  Branchenunübliche Gewährleistungszeiten (z.B. fünf, statt zwei Jahre)  Gebrauchtmaschinenvermittlung  Kompensationsgeschäfte  Konsignations-Ersatzteile/ Lager  Joint Venture  Know-how-Transfer  Ersatzteil-Zeichnungen per Internet  Mitnutzungsrechte für Patente  Projektierungsleistungen  Systemintegration  Technische Datenblätter und Montagetipps auf der Homepage abrufbar  FAQs, Produktdokumentation <?page no="210"?> 200 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 7.5 Erarbeiten und Durchsetzen von Produktstrategien Die Erarbeitung und Durchsetzung von Produktstrategien erfordert ein tiefes Verständnis der Marktsituation, der Potenziale und der Wachstumsmöglichkeiten, die im eigenen Produkt- und Leistungsportfolio liegen, sowie des möglichen Kundennutzens. Ein Produkt wird nur dann gekauft, wenn der Kaufentscheider einen im Vergleich zu anderen Anbietern konkreten Nutzen bzw. Mehrwert erkennt. Sie sollten die Nutzenerwartungen, insbesondere die Key Buying Factors (KBFs) Ihrer Kunden gut kennen. Je genauer die Nutzenversprechen mit den KBFs der Entscheider übereinstimmen, um so größer ist die Kaufwahrscheinlichkeit. Käufer % JJ J % J ` %\ ist das Produkt nur Mittel zum Zweck. Der Kunde interessiert sich für die Lösung seines Problems. Deshalb spielen neben der rein technischen Lösung vor allem die Kundenprozesse sowie Zusatzleistungen und Kostensenkungsmöglichkeiten (auch Cost of Ownership) beim Kunden eine wichtige Rolle. Wer heute keine Produktstrategie hat, hat morgen keinen Erfolg mehr. Der Ausgangspunkt des Produktstrategie-Prozesses sind im Allgemeinen übergeordnete Unternehmensziele (z.B. Wachstumsziele). Zusammengefasst beinhaltet die Produktstrategie folgende Basisfragen:  Wo stehen wir?  Was erwarten welche Kunden von uns?  Wo wollen wir hin (Ziele)?  Mit welchen Produkten und Leistungen wollen wir unsere Ziele erreichen?  Was ist zu tun? Mit der Produktstrategie präsentiert der Produktmanager die Roadmaps und Ziele, die er mit seinen Produkten am Markt anstrebt. Dafür ist eine möglichst genaue Beschreibung der Hauptzielgruppen der Produkte erforderlich. <?page no="211"?> 201 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Das Prinzip der Markt- und Kundensegmentierung beruht auf einer nach Nutzergruppen differenzierenden Betrachtung der Anforderungen, Applikationen und Probleme des Bedarfs und der Interessen von Kunden. Die Matrixdarstellung eignet sich vorzüglich zur Durchführung von Marktsegmentierungen. Beispiele für die Durchführung von Segmentierungen mit Hilfe der Matrix methode:  Segmentieren nach Ländern oder Ländergruppen mit ähnlicher Bedarfsstruktur  Segmentieren nach Branchen in Kombination mit Produkten  Segmentieren nach Branchen in Kombination mit Applikationen  Segmentieren von Applikationen mit technischen Anforderungen (max. Temperatur, Druck, Korrosionsbeständigkeit usw.)  In welchen Marktsegmenten sind wir stark vertreten?  Wo haben unsere Produkte die besten Chancen?  Wo vermuten wir das größte Potenzial?  Welche Zielgruppen mit besonderem Wachstumspotenzial wollen wir bedienen? Beispiel: Gliederung Produktstrategie 1. Kurzfassung • Worum geht es überhaupt? • Gesamtüberblick zur schnellen Orientierung 2. Situationsbeschreibung, und Konsequenzen 2.1 * ` … — • Markt: Umfeld, Zielgruppen, Kunden, Wettbewerb, Distribution • Marktgröße: Marktvolumen, Marktpotenzial, Marktentwicklung, Trends • Marktanteile, Absatz-, Umsatzentwicklung, Deckungsbeiträge • Produkt: Stärken und Schwächen, Preis, Situation, Technologien • Position im Portfolio: Marktattraktivität, Wettbewerbsstärke <?page no="212"?> 202 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 2.2 *  , Gefahren und Handlungsbedarf. Welche Chancen und Gefahren ergeben sich aus der bisherigen Situation? • SWOT-Analyse Welcher Handlungsbedarf besteht? 3. Ziele 3.1 Quantitative Ziele. Was wollen wir erreichen? ‘ $… ˜ ’ • Marktanteil, Umsatz, Stückzahlen, Deckungsbeitrag 3.2 ) … $ den? Welche Märkte wollen wir erreichen? • Zielgruppen: Länder und Prioritäten, Regionen, Branchen, Applikationen usw. • Typische Kundengruppen, Groß- und Schlüsselkunden, Multiplikatoren • Marktgröße (Marktvolumen, Marktpotenzial), besondere Potenziale • Key Buying Factors • Markteintrittsbarrieren 3.3 Positionierung gegenüber dem Wettbewerb. Gegen wen müssen wir uns durchsetzen? • Was möchten wir in Bezug auf den Wettbewerb erreichen? • Ziel-Portfolio, Preis-Leistungs-Positionierung • Differenzierung, USPs, Hauptargumente 4. ) ) ; Strategische Gesamtrichtung. Was ist insgesamt zu tun? 4.1 Produkte. Mit welchen Produkten und Leistungen wollen wir unsere Ziele erreichen? • $ & ` > ` ; ‘ • Produkt-Roadmap <?page no="213"?> 203 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt 4.2 Distribution. Über welche Vertriebswege sollen die Produkte und/ oder Dienstleistungen vermarktet werden? • Eigener Außendienst, Handelsvertreter, Joint Venture, OEM, Händler, Katalog, Telemarketing, Internet • Organisatorische Veränderungen • Logistik (Lager, Lieferwege) Wie sollen Kunden gewonnen werden? • Akquisition, Marktbearbeitung 4.3 Preise und Konditionen. Zu welchen Preisen sollen die Produkte an geboten werden? • Erwartete Preisentwicklung 4.4 ˆ %% … * % reicht werden? • Verkaufsförderung, PR und Werbung 4.5 Dienstleistungen. Welche Dienstleistungen sind erforderlich? • Beratungs-, Informations- und Engineeringleistungen • Installations- und Wartungsleistungen, Reparatur- und Ersatzteildienst • Produkt- und Anwendungsschulungen • Wer soll die Serviceleistungen anbieten und durchführen? • Servicekonzept: First- und Second Level 5. Maßnahmen • Konkrete Maßnahmen <?page no="214"?> 204 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Menge/ Stück Kumulierte Kosten, Erlöse Break-even-Point Umsatz Gewinn Gesamtkosten Variable Kosten Fixkosten Abbildung 7.12: Break-even-Analyse. Werden die kumulierten Erlöse und Kosten eines Produkts in Relation zur Menge aufgetragen, so ergibt sich ein Schnittpunkt der beiden Geraden. Unterhalb des Schnittpunktes wird Verlust erwirtschaftet. Genau im Break-even-Point decken sich Kosten und Erlöse. Der Break-even-Point gibt also an, welche Stückzahl mindestens verkauft werden muss, damit Deckung bzw. Gewinn erzielt wird. Umsatz Entwicklungsaufwendungen und Investitionen Time to Market Zeit Kumulierte Kosten, Erlöse Deckungsbeitrag Pay-off-Zeit Entwicklungsstart Verkaufsstart Break-even-Point Break-even-Zeit Abbildung 7.13: Zeitabhängige Bewertung einer Produktentwicklung und Markteinführung. Betrachtet werden: a) Die Summe der Entwicklungsaufwendungen und die dem neuen Produkt direkt zurechenbaren Investitionen über die Zeit. b) Der Deckungsbeitrag über die Zeit. c) Der Umsatz über die Zeit. Nach Ablauf der Break-even-Zeit haben sich die Entwicklungsaufwendungen und Investitionen amortisiert. Ziel der Markteinführungsaktivitäten sollte es sein, diesen Zeitpunkt möglichst rasch zu erreichen, um die Pay-off-Zeit möglichst kurz zu halten. <?page no="215"?> 205 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Beispiele für ) ˆ Q a) Marktbezogene Kennzahlen  Stückzahlen pro Produkt, Branche, Land, Vertriebsbüro, Vertreter  Umsätze (aufgeschlüsselt wie oben)  Umsätze vergleichbarer Wettbewerbsprodukte (soweit bekannt)  Eigener Marktanteil  Marktanteile der vergleichbaren Wettbewerbsprodukte  Anzahl der Kunden, die Produkte gekauft haben  Installed Base (Anzahl der eigenen Produkte, die bereits von Kunden genutzt werden)  Verteilung der Bestellmengen je Auftrag  Feldanteil (Quotient: Zahl der Kunden/ Zahl der potenziellen Kunden) b) Marketingmixbezogene Kennzahlen Produkt- und Preispolitik  Umsatz pro Kunde  Rabattverteilung (aufgeschlüsselt)  Umsatz pro Region, bezogen auf Gesamtumsatz  Deckungsbeiträge (aufgeschlüsselt nach Produkten, Branchen usw.)  Auftragseingänge nach Produkten Kommunikationspolitik  Werbeaufwendungen je Produkt  Dokumentationsaufwendungen je Produkt  ˆ !  ˆ ! # ` & % die Gesamtwerbeaufwendungen  J !  ƒ ! # ` dividiert durch die Gesamtaufwendungen  Anzahl von Rückläufern auf Veröffentlichungen, nach Zeitschrift  ˆ ƒ€ ! ƒ œ  % … ! JJ < ` typische Verweilzeiten) Distributionspolitik  Umsatz/ Deckungsbeitrag nach Ländern oder Vertriebskanälen  Umsatz nach Vertriebsbüros und Außendienstmitarbeitern  Deckungsbeitrag pro Land, Büro oder Außendienstmitarbeiter <?page no="216"?> 206 7 | Wie Marketing die Erreichung von Unternehmenszielen unterstützt Das Scheitern von Produkten hat oft seine Ursache nicht in dem Fehlen der Strategie, sondern am Fehlen der konsequenten Umsetzung. Formulieren Sie nicht nur Strategien, sondern engagieren Sie sich besonders für deren Umsetzung. Eine Strategie ist immer nur so gut wie sie umgesetzt wird. <?page no="217"?> 207 8 Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen Die wesentlichen Schritte und Ziele der Markteinführung (Zielgruppen, Strategien) wurden bereits im Vorfeld der ` J ! # ! $ J \ % < % ‡ % te Maßnahmen zu erreichen. Die Markteinführung eines neuen Produkts ist die Sternstunde des Produktmanagers. Dabei zeigt sich, wie viel Begabung für den Markterfolg Sie in Ihr Produkt hineinkonzipiert haben. Drei Tipps sollten Sie beachten: 1. < < ‡ J ! # (Marktaspekte, Umsatzziele, Deckungsbeitragsziele) 2. Klären Sie ab, wer für die Markteinführung als Projektleiter verantwortlich sein soll. Im Allgemeinen ist dies der Produktmanager. 3. Legen Sie für die Markteinführung Meilensteine fest und erstellen Sie einen Markteinführungsplan. PMM USA PMM D PMM ES PMM China OEM Distributor Großhandel Installateur Verwender Training Launch-Package Training Verkaufshilfen Newsletter Bedienungsanleitung Flyer Basis-Infopaket Master- Argumentation Zentrale Vertrieb „Mittler“ Enduser Abbildung 8.1: Eine professionelle Markteinführung trägt zu einem entscheidenden Anteil zum ~ @ ! < < ‡ [ [ } ! <?page no="218"?> 208 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung? Die Markteinführung sollte erfolgen, sobald wichtige Produkttests im Labor und im Feld abgeschlossen sind. Im Allgemeinen beginnen die internen Maßnahmen zur Markteinführung ca. neun Monate vor der ersten Lieferung aus der Serie, die externen Maßnahmen hingegen ca. drei bis sechs Monate vor der ersten Lieferung. Der genaue Start zur Markteinführung ist aber sehr stark vom Produkt, dem Markt und der Organisation abhängig. In der Automobilindustrie werden markteinführende Maßnahmen bereits zwei Jahre vor Auslieferungsbeginn gestartet. Einfache Serienprodukte dagegen werden oft erst dann in den Markt eingeführt, wenn bereits ein Lagerbestand aufgebaut ist. Die rechtzeitige Planung und Bereitstellung der erforderlichen Kapazitäten für die Markteinführung ist ratsam. Ein hektischer Markteintritt ohne Vermarktungs- %\ J ! ^ Gefährlich ist es, wenn unreife Produkte der Öffentlichkeit zu früh vorgestellt werden, etwa mittels einer Messepräsentation zwei Jahre vor dem geplanten Liefertermin. Dadurch wird der Wettbewerb gewarnt und Kunden werden ungeduldig. Außerdem ist es imageschädigend, Liefertermine noch einmal um Monate verschieben zu müssen. Kunden, die dem Unternehmen durch ihre Bestellung einen Vertrauensvorschuss gegeben haben, werden enttäuscht und verärgert. Die Markteinführung neuer Produkte erfordert demnach vor allem bei Investitionsgütern eine Punktlandung. Die Argumentation muss greifen, der Vertrieb gut motiviert agieren und außerdem müssen Qualität und Lieferzeit angemessen sein. Zum einen stellt die Zeit bis zur Marktreife (Time-to-Market) eine entscheidende Erfolgsgröße dar, zum anderen kommt es bei der Markteinführung auf eine schnelle Besetzung des Marktes an, um eine kurze Pay-off-Zeit realisieren zu können. Beispiele für Markteintrittsbarrieren, die zu beachten sind:  Starke Bindungen und Gewohnheiten potenzieller Käufer  Zugangsvoraussetzungen zu vorgesehenen Vertriebskanälen/ Absatzmittlern  Kaufgewohnheiten, Entscheidungswege, Entscheidungszeiten  Einhaltung von aktuellen gesetzlichen Vorschriften, Standards, Produzentenhaftung, Umweltschutz, Recycling- und >Q %J & #' % <?page no="219"?> 209 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen bei der Auswahl der wirksamsten Markteinführungsmaßnahmen helfen. Am besten fassen Sie alle Maßnahmen in einem Projektplan zusammen, beginnend mit der Festlegung der Meilensteine. Stimmen Sie die Maßnahmen und Termine mit allen Beteiligten gut ab. Klären Sie, wer die Gesamtverantwortung trägt und wer Projektleiter ist. 8.1 Checkliste Aktivitäten zur Markteinführung 1. Meilensteine  Ankündigung  Vertriebsfreigabe  Verfügbarkeit  Messe XY  Internationales Marketing- und Sales-Meeting  Kick-off 2. Preispositionierung 3. * %  Hauptargumente  USPs, Besonderheiten  Kernbotschaft  Slogan  3 Positionierungsattribute  Key Visuals  Beweise (z.B. Tests, Referenzen, Testimonials)  Einwände und Entkräftungen (3E-Analyse) 4. )  Betriebsanleitung  Grundlagenheft  Preisliste  Prospekt, Flyer  Technisches Datenblatt  < & ‡ ` Q! % ` ‡  Verarbeiter-Leitfaden <?page no="220"?> 210 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen 5. Onlinemarketing  Google AdWords  Infos für E-Mail Newsletter  Internet-Video  Präsentation in der eigenen Website  Suchmaschinen-Optimierung 6. Verkaufsförderung  Applikationsberichte  Argumentation für den Vertrieb (z.B. Argukarten)  Audio-CD (Verkaufsgespräch)  Co-Marketing  FAQs / 3E-Analyse  Fragebogen zur zielgerichteten Bedarfsermittlung  Incentives für den Außendienst  …  Launch-Package  Markteinführungs-Sonderrabatt-Aktionen  Referenzliste, Testkunden  Roadshow  POS-Hilfen  Softwaretool zur Auswahl der richtigen Varianten und <œ J  Staffel-Provision  Tischcharts  Vortragsfolien (Kurzpräsentation und detaillierter Vortrag)  Wettbewerbsvergleich  Wiki  Wirtschaftlichkeitsberechnung (ROI, Cost of Ownership) 7. Demonstrationsmittel  Demonstrationsprogramm  Einzelnes Bauteil des Produkts als Beispiel für die Innovativität  Fotos  Funktionsmodell  … ƒ J  Schnitt- oder Explosionszeichnungen  Vorführprodukt, Muster <?page no="221"?> 211 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen 8. Direkt Marketing  Newsletter-Artikel  Mailings/ Prospektversand 9. Besuche  Key Accounts  Tochtergesellschaften 10. Y ™$$  Beilage in Zeitschriften  Fachartikel  Poster  Pressemitteilungen  Rundfunk- und Fernsehinterviews  Werbeanzeigen (auch Titelseite Zeitschrift) 11. ) Y *  Demo-Raum  Firmeninterne Ausstellungen (Hausmessen)  Highlights-Übersichtsblatt  Messedisplays, -modelle  Produkt-Booklet  Product-Placement (OEM)  Vorträge (Messen, Kongresse) 12. Dienstleistungen/ Seminare  Kundenseminare  Präsentationen bei Kunden  Schulungen für den Vertrieb (z.B. internationale PMMs, KAMs, Außendienst)  Schulungen für eigene Mitarbeiter im Haus (z.B. Auftragsabwicklung, Service)  Videokonferenzen/ Netmeetings  Webinare 13. Sonstiges  Angebotstexte, Ausschreibungstexte (z.B. für Planer)  Outphasing  Produkt-Ankündigung  Produkt-Abkündigung <?page no="222"?> 212 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen 8.2 Entwickeln Sie stärkere Argumente als der Wettbewerb Im Investitionsgüterbereich lässt sich der Produktnutzen für Kunden in drei Teilbereiche gliedern: Erfüllung der Grundfunktionen Wartungsfreiheit Selbstüberwachung 1. Funktionale produktbezogene Bedürfnisse Produkt Steuern Regeln Automatisieren Hohe Flexibilität 2. Problemlösungsbedürfnisse Engineering Verkaufserfolge Prestige Wachstum Gewinn 3. Erfolgsbedürfnisse Immaterielle Leistungen Kundenanforderungen Abbildung 8.2: Die drei Ebenen der Kundenbedürfnisse: Erhöhen Sie den Kundennutzen Ihrer Produkte und Dienstleistungen. 1. } Y & " $ Y …&…Q  Das Produkt löst die für die Anwendung vorgesehen Aufgaben. Keine Stillstandszeiten  Geringste Rüstkosten und Rüstzeiten 2. Problemlösungsbedürfnisse, z.B.:  Einbinden des Produkts in ein Gesamtsystem, Kommunikation mit übergeordneten Prozessleitsystemen  Vernetzen von Produkten  Automatisierung  Hohe Flexibilität, anpassungsfähig an sich ändernde Betriebsbedingungen oder Aufgaben  Selbstüberwachend (Fehlererkennung, Alarmierung, Selbstdiagnose) <?page no="223"?> 213 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen 3. Erfolgsbedürfnisse, z.B.:  Prestigegewinn (modernste Anlage in Europa)  Verkaufserfolg  Gewinnsicherung In der Regel reichen die Nutzenerwartungen der Kunden über die Erfüllung des funktionalen Grundnutzens hinaus. Wichtig sind beispielsweise Dienstleistungen, sowie kostensenkende und gewinnsteigernde Effekte. Prozesse und Anwendung verstehen Welche Faktoren beeinflussen die Kosten des Kunden? Kostensenkungspotenziale aufzeigen Kostensenkung für den Kunden Kundennutzen visualisieren In welchem Maße? Wie beeinflusst Ihr Produkt die Kosten? Wie viel größer ist Ihr „Kostensenkungspotenzial“ im Vergleich zu dem des Wettbewerbs? Wie können Sie diesen Mehrwert Kunden überzeugend vermitteln? Mehrwert beweisen Abbildung 8.3: Stellen Sie bei Investitionsgütern die Wirtschaftlichkeit heraus (Total Cost of Ownership). Gute Produkte verkaufen sich nicht von selbst. Sie benötigen eine überzeugende Argumentation. Die 5-Satz-Technik kann Ihnen bei Produktpräsentationen zu einer wirkungsvollen Darstellung Ihrer Produkte verhelfen. Beginnen Sie Produktpräsentationen nicht sofort mit der Vorstellung Ihrer Produkte. Holen Sie Kunden und/ oder Vertriebsmitarbeiter ab. Starten Sie etwa mit der typischen Anwendung, sprechen Sie Probleme an und erzeugen Sie Sensibilisierung. Erst im zweiten Schritt folgt die Erläuterung der Lösung, d.h. des Produkts. Verdeutlichen Sie im dritten Schritt dem Kunden den Produktnutzen: Wie nutzt das Produkt dem Kunden? Worin liegt der Mehrwert Ihres Produkts im Vergleich zu Produkten anderer Anbieter? Stellen Sie den USP heraus. Veranschaulichen Sie im vierten Schritt den Nutzen durch eine gute Visualisierung (Diagramm). Im fünften Schritt <?page no="224"?> 214 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen schließlich erhöhen Sie die Glaubwürdigkeit Ihrer Argumentation durch Beweise (z.B. Referenzen und Tests). Produkt Zielgruppen Anwendungen Entscheider 1. Sprechen Sie das „Problem“ Ihres Kunden an (z.B. Nachteile, Schwächen bisheriger Lösungen) 2. Welche Lösung bieten Sie? (z.B. System, kundenspezifische Ausführung) 3. Schlagen Sie die Nutzenbrücke (Differenzieren Sie sich vom Wettbewerb, z.B. USP, Vorteile, Mehrwert) 4. Visualisieren Sie den Kundennutzen (z.B. Key-Visual) 5. Beweisen Sie den Kundennutzen (z.B. Referenzen) ! ! ˆ "$ ~ > < {'< ['‰ | ! > ! … $ % sondern wer viele Kunden überzeugt und für seine Lösungen gewinnt, ist erfolgreich. Investieren Sie mehr Zeit für bessere Argumente. 8.3 Das Launch Package Das Launch Package ist eine Sammlung aller wichtigen Informationen für Vertriebsmitarbeiter, um mit dem Produkt erfolgreich an den Markt zu gehen. Vereinfacht ausgedrückt ist das Launch Package ein Erfolgsleitfaden für den Verkäufer:  Wo verkaufe ich das Produkt?  Wie verkaufe ich das Produkt? Das Launch Package wird z.B. in einer DIN A4-Mappe zusammengefasst (mit zusätzlicher CD und eventuell mit ausgewählten Vortragsfolien). So kann der Außendienstmitarbeiter kurz vor dem Kundenbesuch noch einmal die wichtigsten Argumente für das neue Produkt durchgehen. <?page no="225"?> 215 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen & $" * $ ‚ Q a) Übersicht  J ] % !  Warum wurde dieses Produkt entwickelt?  Welches sind die wichtigsten Merkmale?  Welches Ziel soll mit dem neuen Produkt erreicht werden? (neue Märkte, Verdrängung von Wettbewerbern, Alternative zu vorhandenen Produkten, Produktnachfolge etc.) b) Zielgruppen  An wen soll das Produkt verkauft werden?  Wer sind die Hauptkunden?  Wie sieht eine typische Anwendung aus? (bildhafte Darstellung des Prozesses, der Produkte und eine kurze Beschreibung)  Wie groß ist das Marktvolumen in Deutschland, in Europa?  Welchen Marktanteil wollen wir erreichen? Wann? Wie viel Stück? Welcher Umsatz?  Wie viel Umsatzpotenzial bedeutet das pro Verkäufer? c) Verkaufsstrategie  Wie ist unsere Strategie? z.B. Ersatz vorhandener Geräte mit veralteter Technik oder preisgünstige Alternative zu anderen Geräten (neuer Markt oder Verdrängung? )  Wie gehen wir am Markt vor?  Wie ist der Markt verteilt? Marktanteile der Wettbewerber in Deutschland, Europa usw.  Welche Länder haben ein besonderes Potenzial? d) Besondere Merkmale und Argumente  Grundausstattung  Varianten und Zubehör  Womit ist das Produkt kompatibel?  Anschluss- und Installationsdaten  Technische Features  Erklärung der wichtigsten Fachausdrücke (kurz und in einfachster Weise) <?page no="226"?> 216 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen  Vergleich mit dem Wettbewerb (Preise, wesentliche technische Daten, Ausstattung, Lieferzeiten)  Key Buying Factors (Nach welchen Kriterien entscheidet der typische Kunde über den Kauf)  Argumentation (Welche Vorteile hat der Kunde, wenn er sich für unser Produkt entscheidet? Nutzen für den Kunden? )  Mögliche Einwände und Entkräftungen e) Was zu beachten ist  Wodurch ist das typische Umfeld für den Produkteinsatz charakterisiert?  Welche Daten müssen für den sicheren Produkteinsatz bekannt sein? (eventuell Checkliste)  Wo sind die Grenzen des Produkts je nach Anwendung? f) Geplante verkaufsunterstützende Maßnahmen  Wann sind welche Druckschriften lieferbar?  Wann sind Schulungen geplant? Durch wen, wann, welche?  Auf welchen Messen sollen die Produkte ausgestellt werden?  Demonstrationsgeräte und -koffer  Findet ein Verkäuferwettbewerb statt? Welche Preise gibt es?  Provisionsstaffel, Sonderprovision  Welcher Produktmanager ist zuständig?  Wer ist der Ansprechpartner für Präsentationen, Servicefragen, Dokufragen, technische Fragen, Anwendungsfragen? (Name, Abteilung, Telefonnummer)  Weitere geplante verkaufsunterstützende Maßnahmen  Welche Infos werden ins Intranet gestellt? g) Werbeanzeigen, Pressearbeit und Internet  Wie sieht die Werbeanzeige aus?  An welche Zielgruppe richtet sich die Anzeige? In welchen Fachzeitschriften erscheint sie? Wann?  Welche Zeitschriften enthalten Fachartikel und/ oder Pressemitteilungen?  Wie werden Rückläufer beantwortet? Mit welchem Material? (Follow up)  Was können Interessenten bzw. Kunden von der Homepage herunterladen? <?page no="227"?> 217 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen h) Termine, Preise und Bestelldaten  Ab wann kann das Produkt angeboten werden? Wann ist es aus der Serie komplett mit allen Dokumentationen lieferbar?  Lieferzeit  Preisliste mit Bestellnummern in einer knappen Übersicht  Besondere Lieferkonditionen und Rabatte (z.B. Einführungsrabatt) i) Sonstiges  Fügen Sie Printmedien, Wettbewerbsvergleiche, Angebotstexte, eine CD mit Vortragsfolien bei 8.4 Planungshilfen für die Markteinführung $J % < ] # ! Q Projektplan mit dem Sie Produkteinführungen einfach planen können. Auch die bereits angesprochene Praxistoolbox für Produktmanager der Firma MSC Management Seminar Center GmbH, eignen sich für die Darstellung von Markteinführungsplänen sehr gut. Tragen Sie die einzelnen geplanten Maßnahmen in der Reihenfolge ihres zeitlichen Ablaufs in die vorgesehenen Spalten des Formblattes ein. Jede Maßnahme erhält einen Start- und einen Endtermin, sowie einen Verantwortlichen für die Durchführung. Beginnen Sie mit den Meilensteinen und eventuell mit dem vorgesehenen Liefertermin. Richten Sie alle vorausgehenden oder nachfolgenden Markteinführungsaktivitäten und Termine nach den Meilensteinen aus! Kennzeichnen Sie den Start- und Endtermin jeder Maßnahme durch einen waagerechten Balken in den entsprechenden Monatsfeldern. Sofern für die Budgetierung erforderlich, schätzen Sie die Kosten ab und tragen Sie diese in das Kostenfeld ein. Mit diesem Projektplan besitzen Sie eine Übersicht über alle markteinführenden Maßnahmen. So vergessen Sie nichts und verfügen zusätzlich über eine Grundlage für die Budgetierung. Da sich Entwicklungs- und Lieferterminverzögerungen auf alle nachfolgenden Maßnahmen auswirken, bietet Ihnen der Projektplan auch eine Argumentationshilfe, um Konsequenzen von Verzögerungen aufzuzeigen. Darüberhinaus erleichtert der Projektplan die Koordination aller Beteiligten. <?page no="228"?> 218 8 | Wie Sie neue Produkte erfolgreich in den Markt einführen Legen Sie großes Gewicht auf das Follow-up. Vergewissern Sie sich, dass die geplanten Maßnahmen wirklich getan werden. Verlassen Sie sich nicht auf mündliche Absprachen. Halten Sie Maßnahmen und Termine immer schriftlich fest. <?page no="229"?> 219 9 Controllingaufgaben im Produktmanagement Die folgende Checkliste gibt eine Übersicht über die wichtigsten Controllingaufgaben, die ein Produktmanager wahrnehmen sollte. Achtung! Haben Sie niemals den Ehrgeiz, alle Produkte Ihres Programms vollständig zu überwachen. Konzentrieren Sie Ihre Hauptaktivitäten auf Ihre A-Produkte! 1. ~ $ % —  Beobachtung der Geschäftsentwicklung der Produkte  Umsatz/ Absatz pro Produkt/ Produktgruppe  Umsatz/ Absatz pro Produkt nach Land/ Region/ Vertretung, Marktsegment/ Kunde  ABC-Analyse (Mit wie viel Prozent der Produkte wird wie viel Umsatz erwirtschaftet? Hauptumsatzträger? ) 2. ~ % % ) Y % ˆ —  Wie hat sich die Größe (Marktvolumen, Marktpotenzial) des Marktes entwickelt?  Marktanteilsentwicklung  Marktwachstum  Marktsättigungsrate  Anteil Neubedarf/ Ersatzbeschaffungen  Lieferantenposition bei Schlüsselkunden  Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen (KBF, Stärken/ Schwächen-Analyse)  Entspricht das Produkt noch den Anforderungen der Schlüsselkunden?  Wie attraktiv sind die Marktsegmente, bzw. die Schlüsselkunden für die Produkte? <?page no="230"?> 220 9 | Controllingaufgaben im Produktmanagement  Position im Portfolio (z.B. Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke, Marktanteil/ Marktwachstum)  ABC-Analyse (kundenbezogen)  Kundenzufriedenheit 3. ~ % % = % —  Produkt-Wettbewerbsvergleich (Wettbewerbsstärke aus Stärken/ Schwächen-Analyse)  Benchmarks (technische Daten, Lieferzeit, technische Qualität usw.)  Vergleich der Umsatz- und Absatzzahlen  Entwicklung des Preises (Listenpreis, Nettoverkaufspreis, Werksabgabepreis, Durchschnittsrabatt... über die Zeit)  Preis-Leistungs-Verhältnis 4. ~ % —  Deckungsbeitrag pro Produkt/ Produktgruppe, nach Land/ Region/ Vertretung, Marktsegment/ Kunde  Vor Produktentwicklung: Projektkalkulation  ROI, Pay-off-Zeit, Break-even-Point  Reklamationsstatistik, Ausfälle (inner-/ außerhalb der Gewährleistungszeit)  Synergieeffekte mit anderen Produkten  Ersatzteil- und Servicegeschäft  Fertigbarkeit, Prüfbarkeit, Beschaffungssituation für Bauteile, Baugruppen 5. ~ Produktprogramm und Produkte dem aktuellen Stand ƒ —  Position im Produktlebenszyklus (Produktalter) 6. Zielsetzung ~  { — & „ $— — — —  Quantitative Ziele  Qualitative Ziele  Kurz- und mittelfristig <?page no="231"?> 221 9 | Controllingaufgaben im Produktmanagement 7. Maßnahmenplanung und Prognosen ~ — ) š % Y = @ Y $ —  Produkt-Redesign, Elimination, Neuentwicklung  Technik, Produktion  Vermarktung  Verkaufsförderung  Schulungen  Dokumentation usw. 8. > = ~ — 9. Berichtswesen. Dokumentation  Statusreports  Notizen und Kommentare zu besonderen Markt-, Wettbewerbs- und Produktsituationen  Erarbeiten von Entscheidungshilfen für Business Unit-Leiter, Produktmanagement, Geschäftsleitung, Vorstand 10. @ Y ) * %% @  Vertrieb und Technik  Review, Produktplanungs-Meetings, Strategie-Workshops usw. Vereinbaren Sie mit Ihrer Controlling-Abteilung welche KPI's Sie wie oft (z.B. monatlich) in welcher Form aus dem ERP abrufen wollen. <?page no="232"?> 222 10 Outphasen von Produkten Outphasen (Produktelimination) ist die strategische Abkündigung eines Produkts aus dem angebotenen Leistungsprogramm eines Unternehmens. Ausgangspunkt für eine Produktelimination ist die Programmanalyse, die beispielsweise aus den folgenden Teilanalysen bestehen kann:  Umsatzstrukturanalyse, z.B. ABC-Analyse. Sie gibt an, welchen Anteil einzelne Produkte am gesamten Verkaufsprogramm haben. Ein Produkt kann theoretisch nur 20 % des Gesamtabsatzes in Stück ausmachen, aber gleichzeitig 80 % des Gesamtumsatzes in Euro erbringen.  Deckungsbeitragsanalyse. Mit ihr wird festgestellt wie hoch der Anteil des Deckungsbeitrags der einzelnen Produkte in Relation zum gesamten Deckungsbeitrag ist. Liegt eine sinkende oder steigende Tendenz vor? Serienphase altes Produkt neues Produkt Umsatz Produkt ist Ersatzteil Produkt ist inaktiviert Produkt ist abgekündigt Produkt ist verfügbar aus Serie Zeit After-Life-Cycle Ersatzteilphase Nachlieferungsphase Abbildung 10.1: Steuern Sie den Outphasing-Prozess aktiv. Beispiel: Abkündigung Stufe 1: Ende der Angebotsphase. Es werden noch Aufträge mit dem alten Produkt ausgeführt, die vor diesem Termin eingegangen sind. Stufe 2: Ende der Lieferung des alten Produkts aus der Serie. Es werden nur noch Nachfolgeprodukte ausgeliefert. Im Einzelfall (bei vertraglicher Nachlieferungsgarantie) werden alte Produkte gegebenenfalls als Ersatzteile geliefert. <?page no="233"?> 223 10 | Outphasen von Produkten  Kundenstrukturanalyse. Die prozentualen Kundenzahlen werden den kumulativen Zahlen des Umsatzes in Prozent gegenübergestellt. Es können beispielsweise 90 % des Umsatzes auf nur 50 % der Kunden entfallen.  Altersstrukturanalyse. Strukturierung der Produkte nach den Phasen ihres Produktlebenszyklus. Gründe für eine Produktelimination können aber auch veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, der technische Fortschritt, eine Produktneueinführung oder neue Marktentwicklungen sein.  ~|  1. | 2. | ƒ % 3. Produktmanagement  Verantwortlich für PLC  Benennen von Outphasing-Produkten  Outphasing-Strategie (Roadmap, Stückzahlenszenario, Pricing)  Last Order  Infos an Landesgesellschaften/ Status 4. Vertrieb und Marketing  Offene Angebote, Verträge  Homepage  Katalog, Preisliste, Prospekte  Verkaufsunterlagen  Vertriebsinformationen 5. Kundeninformation  Betroffene Produkte  … J# \ | %! #  Ž– ! – % ‘  Ggf. Verbesserungen  Zeitplan 6. Inaktivierung  Sperren/ Archivieren <?page no="234"?> 224 11 Tipps, wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben 1. Bleiben Sie Sie selbst. Stehen Sie zu sich, stehen Sie zum Produkterfolg. Verhalten Sie sich so, wie Sie es für richtig erachten. Aber sorgen Sie stets für gute Abstimmung mit Ihrem Chef, den Entscheidern und Kollegen! 2. Akzeptieren Sie, dass nicht jeder Tag glanzvoll und erfolgreich sein kann. Höhen und Tiefen sind abwechslungsreicher Teil Ihrer Tätigkeit als Produktmanager. Egal was Sie tun, irgendwer wird immer Kritik üben. Akzeptieren Sie diese Tatsache als Normalzustand. Wo Licht ist, ist auch Schatten. 3. Fassen Sie Ihre Tätigkeit als Produktmanager als eine Herausforderung auf, um Freude zu gewinnen. Vergessen Sie nicht den Fun-Faktor! 4. Suchen Sie bei erlebten Misserfolgen nach motivierenden Gedanken. Was ist positiv an dieser Situation? Was kann ich daraus lernen? Wie kann ich künftig solche Situationen vermeiden? In jeder Veränderung und in jedem Misserfolg steckt etwas Positives. Finden Sie es für sich heraus! 5. Haken Sie kleine, ärgerliche Sachen so schnell wie möglich ab. Manche Probleme muss man aussitzen. Ärgern Sie sich nicht darüber, wenn Ihnen Kollegen fünf Mal am Tag E-Mails mit der gleichen Mitteilung schicken „Ich brauche...“. 6. Bleiben Sie gelassen. Lassen Sie sich nicht von der E-Mail-Flut nerven. Und gewöhnen Sie sich einfach daran, dass Vertriebsmitarbeiter statistisch gesehen zwei Drittel aller E-Mails mit „dringend“ versehen. 7. Nehmen Sie manchmal Ihr Motivationstagebuch zur Hand. Sammeln Sie Erfolgserlebnisse und lesen Sie Erlebtes nach. 8. Stellen Sie sich die Frage: „Worüber freue ich mich jetzt? “. Je intensiver die Antwort zu einem freudigen Gefühl führt, desto besser für Ihre Motivation. <?page no="235"?> 225 11 | Tipps, wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben 9. Bleiben Sie Ihren persönlichen Werten treu. Seien Sie sich Ihres persönlichen Markenwertes als Produktmanager bewusst. Die besten Produktmanager sind deshalb die besten, weil sie sich selbst treu bleiben. Versuchen Sie nie, andere nachzuahmen, oder deren Fußstapfen zu folgen. Also: Entspannen Sie sich und seien Sie einfach Sie selbst. 10. Stellen Sie sich ab und zu die Frage: "Warum stehe ich eigentlich auf der Gehaltsliste meiner Firma? " Zählen Sie sich zu den Produktmanagern, die sich trotz aller Widrigkeiten und Ärgernissen nicht daran hindern lassen, ihr Bestes zu geben und gute Ergebnisse zu erzielen. Spaß an den Aufgaben des Produktmanagements zu haben ist gut. $ % > = Š  # ^ Erleben Sie Begeisterung für erzielte Ergebnisse! <?page no="236"?> 226 ˆ < ] # Aktion: Verantwortlich: (mit * gekennzeichnete Fragen gelten nur für Mailings) 1. Zielsetzung und Zielgruppe 1.1 Was möchten Sie mit der Aktion erreichen? 1.2 Welche Zielgruppe(n), Branche(n) bzw. Anwendung(en) wollen Sie ansprechen? 1.3 Wer sind die Entscheider bzw. Zielpersonen? 1.4 *Wie soll die Zielperson reagieren? (Besuch der Homepage, Anruf, Fax, Bestellung) <?page no="237"?> 227 ˆ < ] # 2. Zielgruppenansprache und Argumentation 2.1 *Womit werden Sie die Aufmerksamkeit bei Ihrer Zielperson erhöhen? 2.2 Welche Fragen will die Zielperson unbedingt beantwortet wissen? (“3x4-Minuten-Wettbewerb”: Fragen + Antworten = Inhalt) 2.3 Welches brennende Problem des Kunden wollen Sie ansprechen? 2.4 $ ! > " “ Welche Key-Buying-Factors (= Überschriften) müssen Sie dabei ansprechen? 2.5 Mit welchem Argument heben Sie sich deutlich vom Wettbewerber ab? Unique Selling Point (= Alleinstellungsmerkmal) 2.6 Was ist für die Zielperson neu an Ihrem Angebot? <?page no="238"?> 228 ˆ < ] # 2.7 Womit wollen Sie bei Ihrer Zielperson Sicherheit vermitteln? 2.8 Welche Produkte bzw. Anwendungsfotos ˆ % † ^€ “ <?page no="239"?> 229 Checkliste zur Marktanalyse Info ist: Mögliche Art der Darstellung Kriterium wichtig interessant =<`†/ ’ <$ Welche Regionen/ Länder werden betrachtet? Matrix " # $ ' Tabelle Welche Marktsegmente sollen betrachtet werden? Tabelle Wie groß sind Marktvolumen und -potenzial? Matrix Wie groß ist der Marktsättigungsgrad? Matrix Wie stark wachsen die einzelnen Segmente? Matrix Wie attraktiv ist der Markt (welche Kriterien? )? * # Wie groß ist die Investitionsbereitschaft der Zielgruppen? Text Wie hat sich der Markt in der Vergangenheit entwickelt? Kurven Welche Konjunktur wird für die Zukunft erwartet? Kurven Gibt es einen Marktzyklus? Kurven Wie ist die Infrastruktur? Text ; < > @ XX \X * ^` * # Wie groß sind die Marktchancen? * # Welche Normen und Vorschriften sind zu beachten? Text Mit welchen Markteintrittsbarrieren ist zu rechnen? Tabelle +ˆ>+9 =99`</ ›0’$ <$ Über welche Absatzwege soll vermarktet werden? Text Wie ist die Kundenstruktur? Matrix Wie viele Kunden kommen in Frage? Tabelle Wie verteilen sich die Größen der Kunden? Matrix Wie läuft der Kaufentscheidungsprozess ab? Tabelle Wer entscheidet über den Einkauf? Text Wer ist am Kaufentscheidungsprozess beteiligt? Text Was sind die kaufentscheidenden Kriterien? Tabelle Wie/ wo informiert sich der Kunde? Tabelle Wie sind die Einkaufsgewohnheiten? Text Gibt es eine zentrale Beschaffungsstelle? Text Welche Zahlungskonditionen sind üblich? Text Sind die Kunden konservativ oder aufgeschlossen? * # Welche Lieferzeiten werden erwartet? Text Wie ist die OEM-/ Händler-Struktur? Matrix Wie viele OEMs/ Händler gibt es? Tabelle Wie groß sind die OEMs/ Händler? Matrix Welche sind für d. Vertrieb der eig. Produkte geeignet? Portfolio <?page no="240"?> 230 Checkliste zur Wettbewerbsanalyse Info ist: Mögliche Art der Darstellung Kriterium wichtig interessant ’$9</ $<Ž <$ Wie hoch ist der Umsatz? Balk.-Diagr. Wie viele Mitarbeiter? Balk.-Diagr. Wie ist die Gewinnsituation? Balk.-Diagr. ; > ` Text Große Investitionen (Betriebsstätten im Ausland? ) Text Motivation der Mitarbeiter? * # ; { # ' | ' ` * # Potenzial in F&E (Know-how, Mitarbeiter, Ressourcen...) * # } > ~ ` * # Wie ist der Führungsstil (kooperativ, autoritär...)? Text Technologischer Stand (Produktion, F&E, EDV...) * # Wie innovativ ist das Unternehmen? * # Wie lange sind die Entwicklungszeiten? * # Wie hoch ist die Bedeutung des Vertriebs, Marketings und Produktmanagements einzuschätzen? * # Wie groß ist das Erfahrungspotenzial? * # Wie wird die Kapitalkraft eingeschätzt? * # Wer ist am Unternehmen beteiligt (Familie, Konzern...)? Text Kooperationen mit anderen wichtigen Unternehmen? Text Beteiligungen bei anderen bedeutenden Firmen? Text /  ’09< ’$ `<=>9’$†<$ Wie setzt sich das Lieferprogramm zusammen? Tabelle Welche Produkte bringen den höchsten Umsatz? (auch strategische Produkte) Tabelle Welche Produkte müssen weiter analysiert werden? Technischer Vergleich von welchen Produkten? Tabelle Welche Serviceleistungen werden angeboten? Tabelle Wie sind die Lieferkonditionen? Text Wie lange sind die Lieferzeiten? Text Welche Rabatte werden gewährt (bei Endkunden, OEMs...)? * # Welche Dienstleistungen werden angeboten? Tabelle Wie innovativ sind die Produkte? Text Preise, Preisniveau? * # Deckungsbeitrag bei strategisch wichtigen Produkten Tabelle Technische Qualität der wichtigsten Produkte? * # <?page no="241"?> 231 Checkliste zur Wettbewerbsanalyse Info ist: Mögliche Art der Darstellung Kriterium wichtig interessant +/ 09 >=9=$ ’$ +’Š9/ <9<$ Wie groß ist der Marktanteil in welchen Ländern? Matrix In welchen Ländern sind welche Produkte wie stark? Matrix In welchen Branchen sind welche Produkte wie stark? Matrix In welchen Applikationen sind die Produkte vertreten? Matrix Wie hoch ist der Bekanntheitsgrad am Markt? * # Wie wird das Image des Unternehmens eingeschätzt? * # Wie groß ist die Bedeutung der Hauptzielgruppen? Portfolio Wie ist das Auftreten auf Messen zu bewerten? * # Wie ansprechend ist die Werbung? * # In welchen Medien wird geworben? Tabelle Wie ist der Inlandsvertrieb organisiert? (Außendienst, Vertretungen, OEMs...) Text Wie ist der Auslandsvertrieb organisiert? (Handelsvertretungen, eigene Niederlassungen...) Text Wie stark wird der Vertrieb wo eingeschätzt? * # Eindruck der Verkaufsdokumentationen? * # Wie sind die Absatzkanäle strukturiert? Text Auftreten am Markt zurückhaltend oder aggressiv? * # Gibt es am Markt Stärken oder Schwächen? Portfolio =<`< ’$ >9/ +9<†=<$ Wie sind die übergeordneten Unternehmensziele? Portfolio Wie sind die Marketing- und Vertriebsziele? Portfolio Wie ist die Geschäftsstrategie? Text Wie ist die Marketing- und Vertriebsstrategie? Portfolio Wie ist die Strategie bei den strategisch wichtigen Produkten? Text <?page no="242"?> 232 Checkliste zur Markteinführung <?page no="243"?> 233 Checkliste zur Markteinführung <?page no="244"?> 234 Checkliste zur Markteinführung <?page no="245"?> 235 Checkliste zur Markteinführung <?page no="246"?> 236 Checkliste zur Markteinführung <?page no="247"?> 237 Checkliste zur Markteinführung Produkt: Verantwortlich: Datum: Genehmigt durch: Maßnahmenplanung-Kurzversion (Vorlage) Product Life Cycle > Markteinführung > Strategie + Planung 1 $ ^ Maßnahmen verantwortlich 20 _ _ 20 _ _ Kosten J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 1 Ankündigung 2 Vertriebsfreigabe 3 Verfügbarkeit 4 Messe XY 5 Internationales Marketing- und Sales-Meeting 6 Kick-off 7 Preispositionierung 8 Argumentation 9 Print-Medien 10 Online-Marketing 11 Verkaufsförderung 12 Demonstrationsmittel 13 Direktmarketing 14 Besuche 15 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Werbung 16 Messen / Ausstellungen 17 Seminare / Schulungen <?page no="248"?> 238 Abkürzungsverzeichnis ADM Außendienstmitarbeiter AV Arbeitsvorbereitung BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. BUL Business Unit-Leiter CNB Collective Notebook D.-M. Direct Mail E&K Entwicklung und Konstruktion EDV Elektronische Datenverarbeitung ERP Enterprise-Resource-Planning F&E Forschung und Entwicklung FAQ Frequently Asked Questions FMEA Failure Mode and Effect Analysis  % J % ƒ ^ ' œ ‘ GKZ Gemeinkostenzuschläge HK Herstellkosten IHK Industrie- und Handelskammer KAM Key Account Management KBF Key Buying Factor (kaufentscheidende Kriterien) KPI Key Performance Indicator KPA Kundenproblem-Analyse OEM Original Equipment Manufacturer P Produktion PAM Potential Available Market PLC Product lifecycle PM Produktmanager(in)/ Produktmanagement POS Point of Sale PPS Produktionsplanung und Steuerung PR Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) QS Qualitätssicherung ROI Return on Investment SAM Servicable Adressable Market <?page no="249"?> 239 Abkürzungsverzeichnis S.E. Simultaneous Engineering SGE Strategische Geschäftseinheit SGF Strategische Geschäftsfelder SOM Share of Market SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads (Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren) TAM Total Available Market USP Unique Selling Proposition/ Unique Selling Point VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie <?page no="250"?> 240 Weiterführende Informationen 1. * Acxiom Deutschland GmbH www.acxiom.de Deutscher Adreßbuchverlag für Wirtschaft und Verkehr GmbH www.businessdeutschland.de Faust Information GmbH www.adressdatenbanken.de Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH www.hoppenstedt.de Schober Information Group Deutschland GmbH www.schober.de 2. * $" $ " ˆ ` und Wettbewerberdatenbanken MSC Management Seminar Center GmbH www.peterkairies.de Netvibes www.netvibes.com Steinbeis - Transferzentrum für Unternehmensentwicklung an der Hochschule Pforzheim (SZUE) www.management-monitor.de 3. * $ % für das Produktmanagement MSC Management Seminar Center GmbH www.peterkairies.de <?page no="251"?> 241 Weiterführende Informationen 4. * $ Bisnode Produktinformation GmbH (Seibt Industrieinformationen) www.seibt.com Bundesanzeiger Verlag Datenservice www.bundesanzeiger-datenservice.de Creditreform Wiesbaden Hoffmann & Nikbakht KG www.creditreform-wiesbaden.de D&B Deutschland GmbH www.dnbgermany.de SCHUFA Holding AG www.meineschufa.de Unternehmensregister www.unternehmensregister.de WID Wirtschafts-Informations-Dienst GmbH www.wid-gmbh.de 5. * ABC der deutschen Wirtschaft GmbH (B2B-Lieferantendatenbank für den Mittelstand) www.abconline.de Dialog LLC www.dialog.com DIMDI Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information www.dimdi.de GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH www.genios.de <?page no="252"?> 242 Weiterführende Informationen Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH www.hoppenstedt.de NWB Verlag GmbH & Co. KG www.nwb.de Questel www.questel.com STN International Europe www.stn-international.de Verlag W. Sachon GmbH+Co.KG www.sachon.de WIDAT Wirtschaftsdatenbank und Verlagsgesellschaft mbH www.widat-gmbh.de WTI-Frankfurt eG www.wti-frankfurt.de 6. Elektronische Marktplätze abc markets B2B Communication Service GmbH www.abcmarkets.com B2B-Online-Marktplatz mit umfangreichem B2B-Sortiment: von Büromaterial über Labor- und IT-Bedarf bis hin zur Betriebs- und Lagerausstattung www.mercateo.com B2B-Plattformen für den Automobilteilehandel www.tecdoc.de / www.teccom.de B2B-Plattform für den Handel der Branchen Werkzeuge, Beschläge, Eisenwaren, Holz, Gartengeräte und technischer Bedarf www.nexmart.de <?page no="253"?> 243 Weiterführende Informationen Branchenübergreifender B2B-Marktplatz für Produkte und Dienstleistungen www.bridge2b.com Plattform für die Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, sowie Fertigungsindustrie www.supplyon.de Plattform für Produktrecherche der deutschen Investitionsgüterindustrie www.vdma-e-market.de Produktdatenbank für den Bereich Maschinen- und Anlagenbau www.maschinenmarkt.de/ produktdatenbank 7. ‰ & › Amt für Veröffentlichungen der EU, Luxemburg (Luxembourg) http: / / publications.europa.eu Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), Eschborn www.bafa.de Bundeskartellamt, Bonn www.bundeskartellamt.de Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, Bonn und Eschborn www.giz.de Deutsches Patent- und Markenamt, München www.dpma.de Europäisches Patentamt www.epo.org Germany Trade and Invest - Gesellschaft für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH www.gtai.de <?page no="254"?> 244 Weiterführende Informationen Kraftfahrt-Bundesamt, Flensburg http: / / www.kba.de Statistisches Amt der Europäischen Union (EuroStat) http: / / epp.eurostat.ec.europa.eu Statistisches Bundesamt, Wiesbaden http: / / www.destatis.de 8. Informationsdienstleister infobroking lutz www.infobroking.de infomarketing - Gesellschaft für Informationsanalyse und Marketingberatung mbH www.infomarketing.de LexisNexis GmbH www.lexisnexis.de Verband der Vereine Creditreform e.V. www.creditreform.de 9. Marketing www.acquisa.de (Portal für Marketing und Vertrieb) www.markenlexikon.com www.marketing.de www.marketingpower.com (American Marketing Association) www.marketingverband.de www.pressrelations.de www.springerprofessional.de 10. Marktforschungsinstitute Foerster & Thelen Marktforschung Feldservice GmbH www.ftmafo.de <?page no="255"?> 245 Weiterführende Informationen GfK SE www.gfk.com icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung GmbH www.icon-wifo.de Ipsos GmbH www.ipsos.de Nielsen www.nielsen.com Psyma Research+Consulting www.psyma.com TNS www.tnsglobal.com TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH www.tns-emnid.com TNS Infratest www.tns-infratest.com 11. Messen www.auma.de www.expodatabase.de www.gima.de 12. ) % www.highway61.com www.metacrawler.com 13. | # www.categorynet.com <?page no="256"?> 246 Weiterführende Informationen www.dailynet.de J # www.inar.de www.indiaprwire.com www.lifepr.de www.online-artikel.de www.openbroadcast.de www.openpr.de www.press1.de www.pressbot.net www.pressebox.de www.presseecho.de www.presseportal.de www.pressetext.com www.prnewswire.com www.prweb.com www.repandre.com www.standardnewswire.com 14. | Œ $ www.absatzwirtschaft.de www.faz.de (Frankfurter Allgemeine Zeitung für Deutschland) www.handelsblatt.de www.industrie.de (Fachportal für Wirtschaft und Technik) www.vdi-nachrichten.com (Infoportal für Ingenieure) 15. Patentdatenbanken (nationale, internationale und kommerzielle) DEPATISnet des Deutschen Patent- und Markenamtes (DPMA) www.depatisnet.de Derwent World Patents Index ® von Thomson Reuters www.thomsoninnovation.com Google Patents von Google www.google.com/ patents <?page no="257"?> 247 Weiterführende Informationen Patent Examiner von Questel.Orbit www.patexaminer.com Patent Full-Text and Full-Page Image Databases des US-Patent- und Warenzeichenamtes (United States Patent and Trademark ”! ` @< €”‘ www.uspto.gov/ patft 16. Produktsuche www.globalspec.com www.google.com/ prdhp www.industrystock.de www.linx.de www.logismarket.de Siehe auch 5. Elektronische Marktplätze 17. # $" - ˆ www.linkedin.de www.xing.de 18. Stellenangebote http: / / fazjob.net/ www.ingenieurkarriere.de www.job.de www.jobscout24.de www.monster.de 19. Suchmaschinen www.123people.de (Personensuchmaschine) www.altavista.com www.google.de www.web.de www.yahoo.de http: / / search.yahoo.com <?page no="258"?> 248 Weiterführende Informationen www.yellow.com www.technorati.com (Suchmaschine für Blogs) 20. Unternehmensinformationen „ ‰ ) Belgien: – Bulgarien: ƒ J– Dänemark: www.eogs.dk Deutschland: %J – Estland: – ! Finnland: # % Frankreich: www.euridile.inpi.fr Griechenland: www.icap.gr Großbritannien: www.companieshouse.gov.uk Irland: – Italien: ! J – J# – % ƒ Lettland: www.lursoft.lv Litauen: www.registrucentras.lt Luxemburg: bislang nicht verfügbar Malta: J! J J – œ J! J J – Niederlande: www.kvk.nl Österreich: J‰ & – % – ‰ & Polen: www.ms.gov.pl Portugal: bislang nicht verfügbar Rumänien: J Schweden: www.bolagsverket.se Slowakei: www.justice.gov.sk Slowenien: www.ajpes.si Spanien: www.registradores.org Tschechien: ‰ – ! J! ¡ Ungarn: www.occsz.e-cegjegyzek.hu Zypern: www.mcit.gov.cy Weitere Quellen für Unternehmensinformationen http: / / de.kompass.com www.diedeutscheindustrie.de www.europages.de <?page no="259"?> 249 Weiterführende Informationen J Œ ## ‘ www.globis.de (Aussteller & Produktrecherche) www.seibt.com www.sjn.com www.solusource.com www.wlw.de (Wer liefert was? Lieferantensuchmaschine) 21. Unternehmenskooperationen gegen Produktfälschungen Aktionskreis gegen Produkt- und Markenpiraterie e. V. (APM) www.markenpiraterie-apm.de Business Software Alliance (BSA) www.bsa.org GVU - Gesellschaft zur Verfolgung von Urheberrechtsverletzungen e.V. www.gvu.de 22. Wirtschaftsverbände, Vereine und Portale Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA) www.auma.de Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) www.bdi.eu Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. (DIHK) www.dihk.de Deutscher Marketing-Verband e.V. www.marketingverband.de DGI Deutsche Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis e.V. www.dgd.de DIN Deutsches Institut für Normung e. V. www.din.de <?page no="260"?> 250 Weiterführende Informationen EUROPA - Das Portal der europäischen Union http: / / europa.eu/ documentation/ Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) www.vda.de Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) www.vdma.org Verein Deutscher Ingenieure e.V. (VDI) www.vdi.de Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) www.zvei.org <?page no="261"?> 251 Weiterführende Literatur Deutsch: Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, Vahlen 2014  J ` – ; % < %J J# \ ` Œ ! š ‚ ² † J ` ” & – < ` % ## ‚ Innovationsmanagement: Von der Idee zum Markterfolg, Carl Hanser Verlag 2013 Gnida, Mathias: 30 Minuten Produktmanagement, Gabal 2012 Kairies, Peter: Moderne Führungsmethoden für Projektleiter, expert verlag 2013 Kairies, Peter: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, expert verlag 2013 … %` ¢ – ˆ ‰ ` Œ  Œ ! € % †  ‡ J J ` Œ ! Lexware 2015 … ` % #– J ` † œ– Œ ` š œ = – œ` |  † Marketing, Pearson Studium 2016 ; ` – =% `  ; ƒ … JJ J J im B-to-B-Geschäft: Clever positionieren, erfolgreich kommunizieren, Springer Gabler 2013 ; ! ! ` Œ – ] J ` =% #% ; † J ter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, Springer Gabler 2014 ; ! ! ` Œ – ] % ` ; !  J † ° Konzepte - Methoden. Mit Fallstudien, Springer Gabler 2015 ! %` ˆ J – † ! `  ] ƒ ƒ] ƒ; ` Kiehl 2013 <?page no="262"?> 252 Weiterführende Literatur Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Campus Verlag 2014 Englisch: Haines, Steven: The Product Manager's Desk Reference, McGraw-Hill Education 2014 Kiander, Timo: Work Smarter Not Harder: 18 Productivity Tips That Boost Your Work Day Performance, Kindle Edition 2015 King, Kim Ann: The Complete Guide to B2B Marketing: New Tactics, Tools, and Techniques to Compete in the Digital Economy, Pearson FT Press 2015 … ` % #– … ‰ œ ` Œ J – < ` $  ;  ; & from Traditional to Digital, Wiley 2016 š œ` ] – = % ` †  ² > ! ; J  š % > of Product Management from Leading Experts „From“ Around the World, Super Star Press 2013 Scott, David Meerman: The New Rules of Marketing and PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly, Wiley 2015 Trott, Paul: Innovation Management and New Product Development, Trans-Atlantic Publications 2016 ˆ ` ¢ % – š & ` =% #%  < & ;  # ` € % œ` < œ` ˆ < % ² © <?page no="263"?> 253 635-Methode 111 A ABC-Analyse 219, 222 Absatzschwierigkeiten 15 Added Value 116, 198 Adressen -verlage 48 Deck- 46 Altersstrukturanalyse 223 Analyse ABC- 219, 222 Altersstruktur- 223 Break-even- 204 Chancen/ Risiko- 40 Deckungsbeitrags- 222 Kundenproblem- 111, 119 Kundenstruktur- 223 Portfolio- 40, 98 Stärken/ Schwächen- 73, 78, 79, 81, 89, 111, 219, 220 Umsatzstruktur- 222 Wert- 144, 145 Analysefeld 120 Anbieterverzeichnissen 47 Anforderungen 3, 6, 7, 10 Anforderungskatalog 103 ! # [` ` ² ! # ©` ¨ ! # ² Angebotseinholung 46 Anordnungsbeziehung 163 Archivierung 101, 102 Argumentationshilfe 217 Aufgabenklärung 160 Auswertungen 103 Automobilindustrie 162 B Beamer 161 Bench -markeing 105, 106 Bench- -marks 46 Besprechungsdokumentation 161 Besuchsberichte 45 Black Box 154 Bookmarking-Dienste 50, 51, 54 Brainstorming 114 Ideen- 120 Break-even-Analyse 204 Breitengeschäft 175 Budget 104 C Cash cow 92 Chancen 202 Chancen/ Risiko-Analyse 40 Checkliste 124 Content-Curation-Tool 51 Corporate Identity 189 D Datenbanken -angebot 59 % ¨ Fakten- 58 Online- 49, 58, 59, 60, 61 Volltext- 58 Wettbewerber- 103, 239 Datenbankrecherche 40 Datenstrukturen 104 Deckungs- -beiträge 4, 14, 37, 100, 125, 128, Sachwortregister <?page no="264"?> 254 Sachwortregister 147, 148, 163, 170, 181, 201, 205 -beitragsanalyse 222 Demotivation 140 Desk-Research 46 Dienstleistungen 199 Differenzierungs-Strategie 184 Direktmarketing 188 Distributionspolitik 205 & [© Dog 90, 92 Druckschriften 46 E Edelmülltonnen-Effekt 36 Einführungsphase 83, 86 Einkaufsführer 47 E-Mail 47, 50, 64, 65, 67, 68 -Newsletter 47, 50, 64 Entscheidung 121 Entscheidungen 152 Entwicklungs- -abläufe 134, 155 -dilemma 7 -geschwindigkeits-Strategien 155 -kosten 10, 38, 73, 128, 153 -leiter 13, 14 -projekte 151, 152, 156 -vorhaben 141, 142, 146, 158 -zeiten 5, 155, 156, 163, 230 Erfolgs- -aussichten 145, 148, 149, 150, 161 -bedürfnisse 213 -faktoren 3, 35, 150, 185, 186 -größen 115 -kriterien 38, 142, 146, 147 -ursachen 3, 28, 141 -wahrscheinlichkeit 141, 142, 185 erweitertes Team 162 F Facebook 55, 56 Fach -artikel 99, 190, 191, 192, 197, 216 -zeitschriften 47, 61 -wissen 2, 111, 152, 155 FAQs 199 Fixkosten 143 Fortschrittsverfolgung 164 Führungsschwäche 152 G Gefahren 202 geistige Mauern 154 Gewährleistungszeiten 199 Gewinnziele 163 Google Alerts 50, 65, 66, 67 Großauftrag 8 Gruppeninterview 49 H Händler 63 Handlungsbedarf 82 High-Tech -Marketing-Strategien 175 -Produkte 94 Homepage 47, 191, 192, 194, 197, 199, 216 I Ideen 113 -Brainstorming 120 -gewinnung 112 Informationen 38 <?page no="265"?> 255 Sachwortregister Informations- -felder 101, 103 ƒ' ²²` ` ` ²[ -gewinnung 50, 55, 56, 64 -gewinnungsprozess 45 -quellen 56, 61, 68 INNOplan® 146 Innovationen 110 Nutzen- 110, 173 Innovations- -blockaden 9, 13 -management 110, 111, 112, 250 -meetings 115 -Portfolio 40, 89, 142, 150, 151 -projekte 111 -prozess 10, 111, 141 -wettbewerb 3 Integrationsprozess 135 interdisziplinäres Team 155 Internationalisierung 2 Internet 49, 210 Investitionsgüter -Strategien 175 -Werbeanzeigen 190 K Käufer 200 Kaufgewohnheiten 208 Kern -kompetenz 29, 31 -team 157, 158, 162 Key Buying Factors 40, 80, 179, 195, 200, 202, 216 Know-how 102 Kommunikation 160 Kommunikations- -kompetenz 1, 18, 29 -politik 189, 205 -strategie 192 Kompensationsgeschäft 199 Konkurrenten 46, 56, 63, 64, 65, 69, 101, 102 Konkurrenz -analyse 50, 56, 57 -informationen 39 -informationen 58, 101, 102 Konzentrationsmethode 174 Konzeptionsphase 141 Konzeptphase 122, 160 Korrekturmaßnahmen 16 Kosten ƒ^ ' # ² -kontrolle 165 -struktur 61 -management 141, 143 Kreativtechniken 114 Kunden 46, 49, 59, 63, 161 -anforderungen 7, 11, 36, 38, 87, 115, 119, 123, 146, 159, 171, 178, 219 -bedürfnisse 6, 11, 171, 212 -hoheit 17, 22 -nutzen 3, 113, 114, 116, 118, 124, 143, 179, 180, 184, 212 -orientierung 169 -Portfolio 89 -problem-Analyse 111, 119 -strukturanalyse 223 -zufriedenheitsmessungen 193 Kuratierfunktion 50, 51 L Launch Package 214 Lieferanten 161 -position 89, 219 Linienabteilung 20 <?page no="266"?> 256 Sachwortregister M Marketing 169 -aktivitäten 87, 88, 92, 174 -fehler 178 -Kennzahlen 205 -Mix 94, 179, 180, 192, 202 -Strategien 94, 175 Markt -bezogene Kennzahlen 205 -einführung 16, 26, 99, 133, 137, 151, 165, 167, 180, 184, 191, 194, 204, 207, 208, 209, 217, 232 -eintrittsbarrieren 10, 93, 198, 202, 208, 229 -erfolg 3, 4, 7, 92, 117, 122, 141, 156, 170, 172, 207, 250 -Fact-Book 98, 100 -forschungsinstitute 48, 243 -führerschaft 92, 171, 172, 173 -informationsfelder 41 -kenntnisse 38 -kennzahlen 18, 41, 157 -orientierung 4, 12, 39, 117, 140, 169, 171 -plätze, elektronische 63, 241 -position 39, 76, 92, 140, 172, 175 -Produkt-Technologie-Roadmap 140 -segmentierung 91, 171, 179, 192 -trends 9, 11, 100, 171, 173 Marktanteil/ Marktwachstum-Portfolio 89 Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolio 73, 88, 93 Matrix 74 -methode 74, 201 -organisation 19 Meilensteincontrolling 116, 137 Meilensteine 125, 126, 130, 135, 137, 139, 151, 207, 209 $ Normstrategien 93 Nutzen -erwartungen 200, 213 -innovationen 110, 173 -Mix 180 O Online-Protokolle 161 Optimierungs-Schleifen 138 Outphasen 138, 181, 222 Over-Engineering 140, 144 P Papierablage 101 Parallelisieren 160 Pay-off-Zeit 5 Penetrations-Strategie 184 ' % % ! ² ` ¨ Portfolio -Analyse 40, 98 Innovations- 40, 89, 142, 150, 151 Kunden- 89 Marktanteil/ Marktwachstum- 89 Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke- 73, 88, 93 -Methode 88, 89 Projekt- 89 -Technik 94 Technologie- 89 Potenzial/ Ressourcen-Betrachtung 81 Powerteam 142, 162 <?page no="267"?> 257 Sachwortregister Preis -festsetzung 182, 183 -informationen 46 -liste 101, 102 -listen 46 -positionierung 26, 183, 209 -strategien 182, 184 Pressearbeit 190 Presseveröffentlichungen 47 Problemlösungsbedürfnisse 212 Produkt -controlling 27, 180, 181 -elimination 88, 180, 181, 222, 223 -entstehungsprozess 127 -entwicklung 124, 131, 135, 136, 138, 157, 204, 207, 220 -Fact-Book 98, 99 -innovationen 2, 117, 176 -lebenszyklen 5, 84 -lebenszyklus 15, 40, 83, 86, 92, 118, 125, 143, 147, 184, 220, 223 -Analyse 40, 83 -leistung 185 -management 6, 1, 3, 4, 10, 13, 15, 16, 17, 20, 22, 28, 31, 35, 36, 38, 82, 94, 99, 115, 135, 141, 170, 173, 179, 219, 221, 238, 239, 250 -manager 6, 1, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 25, 28, 29, 30, 31, 36, 37, 41, 42, 44, 111, 112, 115, 119, 121, 123, 127, 136, 138, 146, 159, 171, 172, 173, 182, 190, 191, 196, 200, 207, 216, 219, 224, 225, 238 -manager 102 -Markt-Strategien 94 ƒ#' ²[` ¨` ¨ -planung 13, 36, 135 -politik 180 -programm 36, 122, 173, 220 -Roadmap 11, 14, 16, 40, 202 -strategie 9, 16, 26, 40, 118, 119, 173, 200, 201 -strategien 30, 200 -strategie-Prozess 200 -variation 180, 181 -verbesserungen 16, 44, 92, 112, 114, 121, 141, 190 Produkte 61, 63 Programm -bereinigung 174, 181 -politik 180 Projekt -management-Tool 163 -plan 160, 209, 217 -Portfolio 89 -team 118, 160, 162 -verfolgung 164 Projektteam 103 Protokolle 99, 158, 161 Public Relations 190, 238 Pull-Prinzip 50, 55, 56 Push-Prinzip 50, 56, 64 Q Question Mark 91 R Reifephase 83, 86 Reports 165 Ressourcen 164 Roadmap 9 Markt-Produkt-Technologie- 140 <?page no="268"?> 258 Sachwortregister Produkt- 11, 14, 16, 40, 202 ROI-Rechnung 100, 125, 126, 128, 147, 148, 158 RSS-Feeds 50, 67, 68 Rückgangsphase 87 S Sägezahneffekt 162 Sättigungsphase 87 Schlüsselfaktoren 116 Schnittstellenprobleme 9, 10, 12, 179 Schrank-Archivierung 101, 102 Schwächen 78, 82, 102 SCRUM 166, 167 Segmentierung 174, 201 Segmentierungs- -kriterien 184 -probleme 176 Service -anleitungen 46 S.E.-Teams 158, 159, 160 Simulation 164 Simultaneous Engineering 116, 134, 156, 157, 158, 159, 239 Skimming-Strategie 184 SlideShare 47, 50, 55, 56 Stabsfunktion 21 Star 92 Stärken 78, 82, 102 Stärken/ Schwächen -Analyse 73, 78, 79, 81, 89, 111, 219, 220 -Analysen 40, 82 ƒ -² ƒ [- Stichwortverzeichnis 101, 102 Strategiemeeting 13, 14 Strategien Differenzierungs- 184 Entwicklungsgeschwindigkeits- 155 High-Tech-Marketing- 175 Investitionsgüter- 175 Marketing- 94, 175 Penetrations- 184 Preis- 182, 184 Produkt- 30, 200 Produkt-Markt- 94 Skimming- 184 Wachstums- 176 Such- -maschinen 49, 50, 56, 66 SWOT 73, 81, 88, 192, 202 -Analyse 88, 202 SWOT- -Analyse 82 Synergien 117 T Tagesgeschäft 11, 12, 14, 36, 44, 152, 162, 173, 179 -Falle 11 Target Costing 143 -Fixkosten 143 -Herstellkosten 128 Price 125, 192 Pricing 182 Team erweitertes 162 Kern- 157, 158, 162 KPA- 119, 120 -mitglieder 159 Power- 142, 143, 146, 162 Projekt- 118, 160, 162 <?page no="269"?> 259 Sachwortregister S.E.- 157, 158, 159, 163 Technologie-Portfolio 89 Terminüberschreitungen 8, 39, 152 Testkunden 44 Time-to-Market 4, 5, 9, 37, 38, 147, 208 Tools 7, 31, 36, 83, 142, 161, 163 Top-Unternehmen 3 Twitter 50, 68, 69, 70 U Umsatzstrukturanalyse 222 Unternehmenskultur 12, 111 Unternehmensziele 169 USP 116 V Varianten 2, 15, 27, 86, 143, 179, 181, 215 -management 144, 181 Verbände 48 Verdrängungswettbewerb 5, 198 Verkaufsförderung 210 Vermarktungssynergien 117 Vertrieb 102 Vertriebsmitarbeiter 45, 214, 224 Videos 50, 55, 56 Vorgangsplanung 163 Voruntersuchungen 116, 160 W Wachstum 177 Wachstums- -phase 86 -potenzial 11 -strategien 176 Werbe- -anzeigen 190 ƒ ! ² Werbung 189 Wertanalyse 144 Wettbewerb 46 Wettbewerber 101 -datenbanken 103, 239 -datenbank 104, 107 Wettbewerbs- -beobachtung 26, 40 -daten 74 -differenzierung 190, 198 -informationen 16, 26, 39, 150 -vergleiche 87 -verhältnisse 101 Y YouTube 47, 50, 55, 56 Z Zielgruppen 124, 171, 173, 215 <?page no="270"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \AK\D So analysieren Sie Ihre Konkurrenz Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis 10., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 201 S., 74 Abb., zahlr. Checkl., 44,80 €, 57,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 134) ISBN 978-3-8169-3383-0 Zum Buch: Wer sich auf internationalen Märkten behaupten will, braucht brandaktuelle Informationen über seine Wettbewerber. Zur langfristigen Sicherung des Markterfolgs ist die gezielte Überwachung von relevanten Wettbewerbern unerlässlich. Das Buch gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Online-Tools, mit denen Sie Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, präsentieren und gezielt verwenden können. Inhalt: Warum eine gezielte Konkurrenzüberwachung immer wichtiger wird - Stand der Konkurrenzforschung - Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse - Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems (CIS) - Internetquellen und Online-Tools - Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen - Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten - Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen - Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerbsanalyse - Organisatorische Voraussetzungen - Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen - Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Vertriebs-, Marketing- und Wettbewerbsstrategien umsetzen - Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten - Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Sie erhalten Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für Ihre Praxis. Alle notwendigen Tools werden vorgestellt, und ihre Anwendung wird erklärt. Beispiele zeigen Ihnen, "wie andere es machen". Checklisten und Arbeitsblätter ermöglichen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Im Anhang finden Sie hilfreiche Adressen und Internetlinks sowie einen "Check", wie professionell die Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen aufgestellt ist. Die Interessenten: Das Buch richtet sich an Mitarbeiter und Leiter aus Produktmanagement, Marketing, Marktforschung und Vertrieb - an alle, die mit Konkurrenzanalysen zu tun haben. Rezensionen: »Das Buch liefert einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Tools, mit denen sich Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, wirkungsvoll präsentieren und gezielt verwenden lassen. Der Leser erhält Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für die Praxis.« Erfurter Hefte zum angewandten Marketing Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Spezialisten für die Konkurrenzanalyse und das Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertrieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Mehr als 26.000 Teilnehmer haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. www.peterkairies.de Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3383