<?page no="1"?> Peter Kairies So analysieren Sie Ihre Konkurrenz <?page no="3"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies So analysieren Sie Ihre Konkurrenz Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis 10., neu bearbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 10. neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2017 9., neu bearbeitete Auflage 2013 8. Auflage 2008 7. Auflage 2007 6., neu bearbeitete Auflage 2005 5., neu bearbeitete Auflage 2004 4. Auflage 2003 3., neu bearbeitete Auflage 2002 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2001 1. Auflage 1997 Die Auflagen 1 bis 8 erschienen als Band 519 in der Reihe „Kontakt & Studium“ Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 1997 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3383-0 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Inhalt Vorwort 1 Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird ................................................................ 1 1.1 Der Verdrängungswettbewerb und seine Konsequenzen....................................................................... 1 1.2 Erfolgskriterien für die Märkte der Zukunft ......................................... 2 2 Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen .................................................................. 7 2.1 Wettrudern der Kulturen ....................................................................... 7 2.2 Ergebnisse der Markterhebung „Konkurrenzüberwachung in deutschen Unternehmen“ ........................................... 8 2.3 Der Weg zu einem gigantischen Wissen über den Wettbewerb .......................................................................... 18 3 Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse ............................... 21 4 Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems ...................... 25 5 Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ........ 30 mit Hilfe des „Messepfads“ ................................................................ 30 ........................................ 31 ! über Ihre Konkurrenten....................................................................... 34 5.3.1 Informationsgewinnung durch Desk-Research ....................... 36 5.3.2 Informationsgewinnung durch Field-Research ....................... 43 5.4 Informationsquelle Internet ................................................................ 54 " ! # ! $ %$ & .......... 61 5.4.1.1 Firmeneigene Darstellung des Wettbewerbs im Internet '( ! & ) * + ) , / + ) 9 .................. 61 <?page no="6"?> " ! # .................................................................. 62 5.4.1.3 Online-Datenbanken .......................................................... 63 5.4.1.4 Elektronische Marktplätze ................................................. 68 " $ ## ! # ! $ # %$ & ............................................................ 69 5.4.2.1 E-Mail-Newsletter abonnieren........................................... 69 5.4.2.2 Google Alerts erstellen ...................................................... 70 " < %* # + ....................................................... 72 5.4.2.4 Twitter-Nachrichten abonnieren ........................................ 73 " = +# # = + + % > überwachen ........................................................................ 75 6 Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten .......................... 78 7 Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen ................................................................... 88 7.1 Übersicht............................................................................................. 88 7.2 Matrixtechnik...................................................................................... 89 7.3 Balken- und Kreisdiagramme ............................................................. 91 ? " > @ > %) C @ % $ @< ## % J# .................................................... 92 ? $ % J# ............................................................................... 95 ? L =P/ % J# ................................................................................... 96 ? ? $ #%Q # #%$ # #%S ! ! ....................................... 98 ? X $ + # J #% J# ............................................................. 99 ? Y $ %[ ............................................................................. 101 7.10 Netzdarstellung ................................................................................. 109 ? * % & Q # # ! \ ...................................... 109 ? * * #........................................................................................ 111 8 Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerbsanalyse ................................ 113 <?page no="7"?> 9 Organisatorische Voraussetzungen .............................................. 124 10 Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen ................... 128 ] S & ! ............................................................... 128 10.2 Innerbetrieblicher Anforderungskatalog ........................................... 130 11 Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Vertriebs-, Marketing- und Wettbewerbsstrategien umsetzen ........................................ 135 ................................................................... 135 ^ ^ ............................... 143 12 Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten ...................................................... 147 12.1 Benchmarking................................................................................... 147 12.2 Kundenzufriedenheitsmessungen ..................................................... 149 12.2.1 Was bedeutet Kundenzufriedenheit? ..................................... 151 12.2.2 Warum Kundenzufriedenheitsmessungen? ........................... 151 12.3 Aspekte der Kundenbeziehungen ..................................................... 154 " < # # C ! ! J%* ! # # ## $ ! ! ................................................ 162 13 Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand ......................................... 165 Arbeitshilfen ..................................................................................... 175 + j # #..................................................................... 181 Weiterführende Informationsquellen ................................................ 182 = j Q ................................................................... 193 # ............................................................................... 195 <?page no="8"?> Vorwort Die Unternehmensberatung Kairies hat in mehreren umfangreichen Aktionen den J# # v ! # S { +- ## # ! | ! j+ # > }& ) + + + ) v # ) ( #! % ! P %S + # * ! ! # & \ # J# ! $ ## > v = + +# ! j + $ # #& ~ * # *{) $ ! - ! ) [ € + j # Wer sich auf dem Markt behaupten will, braucht brandaktuelle Informationen über # ‚ # # [ # # & manente Überwachung der Konkurrenz unerlässlich. Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit können Konkurrenten beim Kunden aus dem Rennen werfen $ # # > Q + # + = + +# - ! ! # # # + ! - j ! / # # > ! j## + Form zur Verfügung gestellt werden, damit diese in Geschäftsleitung, Vertrieb, [ ) $ ! ! ) { $ # werden können. Die Unternehmensberatung Kairies hat in Zusammenarbeit mit j v ! # % ! #% J# ! 'C ! & J# ! 9 ) # ^ # - j+ # + # ! < & ~ - S S # & # ƒC ! & J# ! „ # # +j # % € j S # ^ ) = + + # # # } ^ - # C S ‚ ~ ! *j … # # # # v + *j # v + *j [ # ‚ ( # C [ + ) # ! ! = + + ! ## ! ! nach zu streben, der Beste zu sein. ^ # S ! { ! ! ## # € * J ) ! + # { # # Q J # # ++ gen unterstützt hat. <?page no="9"?> 1 1 Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird 1.1 Der Verdrängungswettbewerb und seine Konsequenzen { ^ j | => # ! # # L] # (> ? ] † # # v ! # ) Konkurrenten zu ignorieren. Die meisten Märkte expandierten, Verteilungskämpfe waren selten. Heute wissen wir, lang anhaltende Wachstumsphasen ohne Verdrängungswettbewerb gehören seit über 50 Jahren der Vergangenheit an. Ende der 70er Jahre brachte ein deutscher Kamerahersteller eine halbautomatische Kamera auf den Markt. Man erwartete mit dieser Kamera den Durchbruch in Europa. Völlig überraschend für den deutschen Hersteller präsentierte ein japanischer = #&> ! # ! S # + dem Kunden nicht nur mehr Funktionalität, sondern wurde darüber hinaus zu ! $ # + # ! # ƒ „ ƒ # && „) #& j # ! S + Zusammenbruch. Der deutsche Anbieter musste abgeschlagen mit erheblichen € # # { # ! ( j S ‰ & # triumphierte und konnte sich mit seiner + j # ‚ ! internationalen Marktführer entwickeln. Y] † ! ! ! v ! S +# # S # # # ! # { #- # < + # * ^ ! - # &#) # + # # ## v ! ! jahrzehntelanger Tradition. Dieser Trend setzt sich seit Beginn des neuen Jahrtausends fort. S # ! [ # j | ‚ $ #kosten, mangelnde Flexibilität, unzureichende Kundenorientierung, falsches Einschätzen der Konkurrenz, fehlende ) * # ! [ - ! ) $ € ‰ # ! sam: <?page no="10"?> 2 1 | Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird Sie waren nicht in der Lage, sich am Markt gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen. S # # ^ #& ) # # { schätzung der Konkurrenz ergeben können und wie lebenswichtig eine aufmerksame Beobachtung des Wettbewerbs ist. Aber längst nicht jedes Unternehmen in- # Š+ # ~ # ! ! | [ meinen, sie würden ohnehin alles wissen, weil sie täglich im Wettbewerb stehen. Andere meinen, + + # ) } ! sich nicht erlauben. Stellen Sie sich nicht die Frage, ob Sie sich eine systematische Konkurrenzüberwachung leisten können. Stellen Sie sich besser die Frage, wie lange Sie es sich leisten können, darauf zu verzichten. 1.2 Erfolgskriterien für die Märkte der Zukunft Eines ist sicher: Der € > # + + # # > S Auswirkungen der Globalisierung und neuer Kommunikationstechniken werden die Firmenlandschaft nachhaltig erneuern. Die Kunden werden kritischer und & # ! & ) ! ) \ && & ## Q}# { € $ # ! ( # # ! - ! #+ # + # # # # + $ $ ! j## # + ‹ > # j + # S ! & \ > # * ## # # [ + ! tionen wird weiter steigen. $ % ! { # ohne den „Markt-Insider“ risikoreicher. Der Wettbewerb kommt nicht nur aus ! ) # # ! j # Q # - + ## + S [> # ! ! ! + + / ! & > ) ! ! v ! mehr mithalten werden. Harter Verdrängungswettbewerb beherrscht den Kampf um den # > +# = # ! #! > # ) - Š+ & > + ) # Verdrängungsmärkten wandeln. <?page no="11"?> 3 1 | Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird Wer kämpft kann verlieren. Aber wer nicht kämpft, der hat schon verloren. Die Fähigkeit zur permanenten ) ^ + $ ) Dienstleistungen [ + + ) # j## > ) ! j+ + } + # \ ## Marktbedürfnisse # # # $ # nicht zum Tragen kommen, wenn neue $ ) # in der S #& # ) + +# > $ # ! ! # $ % [ ## # > ! ! j+ - j j { # ! [ ! Ž Wettbewerbsinformationen. = j+ + ) ! ## Q # ) ! & j # scheiden. Es genügt nicht, gut zu sein, man muss besser sein als die Konkurrenz. Dazu gehören der Mut, sich mit dem = + + ! ## Ž ! ) ! { # S Wettbewerbsinformationen darf nicht dem Zufall überlassen werden. Erfahrungen beweisen: Erfolgreiche Unternehmen kennen ihre Kunden und ihre Konkurrenz + # # #J# ! # ! j+ Kunden ! & $ + # J dern neue Wege zur Überwachung der Konkurrenz. „Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“ Sun Tse - Chinesischer Philosoph Abbildung 1.1: Sun Tse. Zitat 500 v. Chr. Wer seine Konkurrenz und sich selbst nicht kennt, hat schlechte Aussichten. <?page no="12"?> 4 1 | Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird + | Konkurrenzdaten nicht zum Nulltarif. Konkurrenzj+ + } + Ž [ + >Ž # Budget. } # # | S #& # # ! Markterfolg und bessere Verkaufsergebnisse wieder ein. Jedoch nur ein Konkurrenzüberwachungssystem ! | {# # # # > ) j+ #&> ! j - # # ! Š+  # S # + j # = sentliche und bremst notwendige strategische Entscheidungen. Ein professionelles Konkurrenzüberwachungssystem muss den Beschaffungsaufwand - der Größe des Unternehmens angemessen - in Grenzen halten. Es muss # # ) ## # # # # # ! gewonnen werden. Diese Daten müssen zur Nutzung strukturiert aufbereitet und + + S } { + ## $ € $ - } # [ % [ ardenhöhe nach sich ziehen. Insbesondere mittelständische Unternehmen starten > #&> < + ‘ ! ! $ # Fall 1: Kodak, Oktober 1990 Q ‚ < S ! # * %< # ! ## - $ $ ) ( # ! #) | * [ ’) #> ? ]] [ ’ Fall 2: Honeywell, August 1993 S } # # # ! ! ‚ > # † J C ! & # ( J “ + # $ | ca. 1 Mrd. €. Fall 3: Nintendo, August 1994 { ~ , ! + J%( # ~ ~ # $ # & \ C & # X] [ ’ <?page no="13"?> 5 1 | Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird Fall 4: Apple, Januar 2012 ! $ ! & %( # # && & # # taiwanischen (/ C S v %( #+ } j j+ { + (/ C% > ) && & / # ) # + + ] $ ) && ! < ## - + ) # j+ S # (/ C% #& ! S # && (/ C # / # ‘ $ #) + ! # ! € ! ## + + ! ! & # / + % C ! & '‹ | & 9 Fall 5: Apple gegen Samsung, Oktober 2016 $ # ! ! # && ! P + ] L - S # v %C && # * C # # ! * j ‰ ] L && v ! $ & ## S ! ! #j - # # Y [ v %S ! * + ] L < # C && # { # - ) ## && $ > # # - j # # ! # # ‘ + v j ! v $ j % %v % # # wie Funktionen für eine automatische Rechtschreibkorrektur. Von dem Vorwurf, && # C % %C %/ + # ! & # # + ) #& < ! # '‹ | C|~{/ 9 Fall 6: Nokia gegen Apple, Dezember 2016 && ~ ! # ‘ $ -  [ + %^ † ~ $ % v S # ! ! € ) $ S + # ! / j S #& J#) ^ ) C &#) ) € #) # * '‹ | $ { {Q P~Q ~{9 [ ! # ] [ } # - ! # Š+ + j+ $ # # ! ! \ ^ { ! j#- # # ! >‘ j+ / ! Q ! ! # + # ‚ j ! # # professionelle Dienstleister einzusetzen. Die Folge: Unerwünschte kostspielige Auseinandersetzungen mit Wettbewerbern. <?page no="14"?> 6 1 | Warum permanente Konkurrenzbeobachtung immer lebenswichtiger wird Nutzen Sie professionelle Dienstleister, um Patente des Wettbewerbes zu überwachen. können marktrelevante Entscheidungen teuer zu stehen kommen. Und: Halten Sie durch. Lassen Sie sich durch Streitereien nicht entmutigen. Zeigen Sie Ausdauer. <?page no="15"?> 7 2 Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen 2.1 Wettrudern der Kulturen Eine kleine Anekdote: ƒ€ ‚ + # * ! ! † & ) ## ‰ # Jahr ein Wettrudern ! ! ! < S # # ^ [ # ) ! } # Q # #fähigkeit zu erreichen. Als der große Tag des Wettkampfes endlich da war, waren + [ # & S † & ! [ € #& Nach dieser Niederlage war das deutsche Team sehr niedergeschlagen und die Moral war auf dem Tiefpunkt. Das obere Management entschied, dass der Grund j # ~ # ! ## { $ ‰ ! wurde eingesetzt, um eine Konkurrenzanalyse durchzuführen und geeignete Maßnahmen zu empfehlen. Die J# +| S # $ + ! ) ## + † & X Q [ # ! # / ! [ X Q steuerten. S # + [ ! ^ # ! ) ! j+ # ## ~ # [ } ! ^ ! ##| {# # Q # ” v! ~ † & ! > # † + ) / ! % > {# + ‰ " ) P+ # - { Q # #+ #% J# ! j ) ! ! [ ) der das Boot rudern sollte, mehr Ansporn zu geben, sich noch mehr anzustrengen Q # # > „Wir müssen seinen Aufgabenbereich erweitern und ihm mehr Verantwortung geben“. Damit sollte es gelingen. Im nächsten Jahr gewannen die Japaner mit 2 [ € #& S S # ‘ < # Q #- ) < ) # && # # > die Entwicklung eines neuen Bootes. <?page no="16"?> 8 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen S ^ # ! + j + # #& chen. Das eingesparte Geld wurde an das obere Management ausgeschüttet.“ (Nach Nikolaus B. Enkelmann) 2.2 Ergebnisse der Markterhebung „Konkurrenzüberwachung in deutschen Unternehmen“ = Konkurrenzüberwachung in deutschen Unterneh- ! • # ! ! + J# ! • = & ## ist die Vorgehensweise? Werden moderne Hilfsmittel, wie Online-Datenbanken und unternehmensinterne Wettbewerberdatenbanken genutzt? Und wie steht es ! € Konkurrenzinformationen? S v ! #+ #) # ! ) ! Be- * % *j # > Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen analysiert. Ziel der Marktuntersuchung war es, Aussagen j+ # ) P # ) Informationsquellen, die Methodik und Art der # ~ Online-Datenbanken und unternehmensinternen Wettbewerberdatenbanken zu gewinnen. Hierzu wurden 312 Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Marketing, $ ! ! ) Vertrieb, Entwicklung und Geschäftsleitung in- {# v ! # ^ # # jterindustrie sowie Zulieferer untersucht: Elektronik und Elektrotechnik, Maschi- + ) C ! ) [ ##% < # / @/ ! ! Die Ergebnisse der Untersuchung sind alarmierend: Bei einem Großteil der Befragten herrscht enorme Unzufriedenheit über die Halbherzigkeit und geringe Professionalität, mit der Konkurrenzinformationen gewonnen und ausgewertet werden. Noch alarmierender ist die unzureichende Nutzung Konkur- # v ! #+ ~ ] – ^ nutzen die Vorteile einer Wettbewerberdatenbank. Die nachfolgenden Abschnitte zeigen einen Auszug aus den gewonnenen Erkenntnissen. <?page no="17"?> 9 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen Sonstige Baustoffe Medizintechnik Chemie IT/ Software/ Kommunikationstechnik Maschinenbau/ Mechanik Elektronik und Elektrotechnik 24% 17% 17% 16% 12% 8% 6% Abbildung 2.1: Aufteilung der 312 analysierten Unternehmen nach Branchen. Den Schwerpunkt bilden Unternehmen der Elektronik und Elektrotechnik, des Maschinenbaus und der IT mit zusammen 58 % der befragten Unternehmen. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% über 1.000 Mitarbeiter 501 bis 1.000 Mitarbeiter 251 bis 500 Mitarbeiter 100 bis 250 Mitarbeiter unter 100 Mitarbeiter Abbildung 2.2: Analyse der befragten Unternehmen nach Firmengröße am Standort der Befragung. Mittelständische Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sind mit insgesamt 68 % der Befragten vertreten. <?page no="18"?> 10 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen Geschäftsführung Entwicklung Vertrieb Marketing Produktmanagement 35% 9% 25% 25% 6% Abbildung 2.3: Befragte Personen nach Funktion im Unternehmen. Der größte Teil der Befragten stammt aus kundennahen Abteilungen mit direkter oder indirekter „Konkurrenzberührung“. Ergebnisse der Befragung: 1. Wer ist im Unternehmen für Konkurrenzforschung, -analyse und -beobachtung zuständig? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Keine Zuständigkeit definiert Geschäftsführung Vertrieb Marketing, Marktforschung Produktmanagement Abbildung 2.4: Zuständigkeit für die Konkurrenzforschung. ten für die Konkurrenzforschung zuständig. <?page no="19"?> 11 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen Y – v ! + # # > j Konkurrenzanalyse. In einigen kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es üblich, dass # C # + ! # / ! j! ! ^ – + Firmen obliegt Wettbewerbsforschung dem Vertrieb. Marketingabteilungen (ohne $ ! ! 9 # " – In Unternehmen mit einem Produktmanagement funktioniert zumindest für Produktdaten die Konkurrenzüberwachung am besten. 2. Wie viele Mitarbeiter im Unternehmen befassen sich ausschließlich mit Konkurrenzuntersuchungen? 0% 20% 40% 60% 80% 100% zwei oder mehr Mitarbeiter ein Mitarbeiter kein Mitarbeiter 89% 6% 5% Abbildung 2.5: 89 % der Unternehmen haben keinen Mitarbeiter bestimmt, der sich ausschließlich mit Konkurrenzbeobachtung beschäftigt. Selbst bei Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern hat nur jede zweite Organisation einen "Konkurrenz-Verantwortlichen". <?page no="20"?> 12 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen 3. Wie viele Fach- und Führungskräfte befassen sich nebenbei mit Konkurrenzuntersuchungen? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% mehr als zehn fünf bis zehn drei bis fünf ein bis zwei keiner Abbildung 2.6: Anzahl der Führungskräfte, die sich in den befragten Unternehmen nebenher mit Konkurrenzuntersuchungen beschäftigen. Die Konkurrenzanalyse ist für viele Führungskräfte ein „Nebenjob“. <?page no="21"?> 13 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen 4. Welche Informationsquellen werden genutzt? 0 20 40 60 80 100 Online-Datenbanken Mafo-Institute Kundendienst Telef./ persönl. Befragungen Patente des Wettb. Wettbewerbsprodukte Außendienst Zeitschriften Internet Messen Prospekte + Preislisten Abbildung 2.7: Spitzenreiter bei den Informationsquellen sind das Internet, Prospekte, Preislisten und Messen. An letzter Stelle steht die Nutzung von Online-Datenbanken. 5. Fragen zur systematischen Vorgehensweise und Regelmäßigkeit Die befragten Unternehmen geben alle an, Wettbewerbsinformationen und Un- # ! ! † – # v #J# ! # regelmäßig aus. Gerade mal jedes fünfte Unternehmen betreibt mit den gesammelten Daten Benchmarking. Dabei ist das genau entscheidend: Wo steht Ihr Unternehmen mit "messbaren" Benchmarks im Vergleich zu anderen Anbietern, z.B. v! # ! " † ) C #  # # ! = ~ + # ! $ % S # # # + • ^ ! # + $ - ) ^ Q # #! ! ) * ) v $# Q <?page no="22"?> 14 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen 6. Fragen zur Archivierung und Verwendung von Datenbanken 0% 20% 40% 60% 80% 100% nein ja Gibt es ein zentrales Archiv? Gibt es eine Wettbewerberdatenbank? Planen Sie den Aufbau einer Wettbewerberdatenbank? Halten Sie eine Wettbewerberdatenbank für sinnvoll? Abbildung 2.8: Die systematische Auswertung der Konkurrenzinformationen kommt meist zu kurz. Datenbanken zur Organisation von Konkurrenzdaten nutzen nur ca. 10 % der befragten Firmen. > # ! ! ? ] – ^ + Wettbewerberdatenbank ! v ! j # ) #> + # ] – Archi- / % # j J# ! <?page no="23"?> 15 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen 7. Nutzung von Konkurrenzinformationen P+ – v ! Konkurrenzinformationen systema- # # ) + XL – + * ! ) ## Konkurrenzinformationen für ‚ ) $ { # ! v ! # – Konkurrenzforschung für ausrei- & ## Y – # ‘ # $ j Markterfolg, wenn ! + ## Q # der Konsequenz der Umsetzung. 0% 20% 40% 60% 80% 100% GF/ CEO F&E Marktforschung Vertrieb Marketing Produktmanagement/ -marketing Abbildung 2.9: Nutzer von Konkurrenzinformationen (Quelle: Unternehmensberatung Peter Kairies, 2015) € Q > # + # Konkurrenzanalyse u.a., welche J# +‰ ‘ ! ! >‘ # werden. Je größer der „Mittelwert“, umso regelmäßiger werden die genannten / ! # ' ™ ! >‘ š ™ 9 <?page no="24"?> 16 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen Analyseobjekte Mittelwert Standardabweichung 1. Neue Technologien 4,27 0,79 2. Gegenwärtig eingesetzte Technologien 4,18 0,87 3. Ziele hinsichtlich neuer $ 4,12 0,79 " € 4,07 1,15 ƒ > „ $ 4,05 1,23 6. F&E-Ziele direkter Wettbewerber 3,71 1,05 7. ‚ # $ ## 3,66 1,07 X + # & 3,47 1,08 Y $ # 3,42 1,26 10. F&E-‚ Kunden 3,41 1,32 11. F&E-Ziele potenzieller Wettbewerber 3,27 1,06 / Ž # @* # 3,18 1,19 *{%$ Konkurrenten 3,12 1,12 " {\ = ## # 3,11 1,05 15. Externe Wissensbeschaffung 2,98 1,02 16. F&E-‚ Q 2,90 1,20 ? % > # *{ 2,81 1,02 18. F&E-‚ +# # j + 2,62 1,28 Y $ # + # #! ‘ ! j *{ 2,22 0,95 Quelle: Technologische Konkurrenzanalyse, Veronica Lange 8. Resümee S v # ! ‚ # # v - ! | ! j+ # > }& [ + *j # > ) v # ) ! Online-S + $ & Konkurrenzin- ! j S ‚ ) $ v # j Entscheidungen berücksichtigt, aber oft unzureichend. Fast alle Befragten sehen ! v ! ~ ) j j+ Ž = + +# # + # j + # J# ! j {# Konkurrenzforschung zu wenig getan und die <?page no="25"?> 17 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen $ ## > + ! # {# *> + richtet, bei denen = + +# ! + { $ unzureichend oder zu spät berücksichtigt wurden, was hohe Kosten für Nachent- # S # j > … ! $ / ! # + ) }‘ # ! + # > J# ! # Konkurrenzanalyse wird in zahlreichen deutschen Unternehmen eher als eine taktische als eine strategische Vorgehensweise betrachtet. Das The- ! ! / &%[ ! # j = sind asiatische und zum Teil amerikanische Unternehmen deutschen Unterneh- ! ! † # € ! ( + J& # & + J# Ihrer Konkurrenz: Wichtigkeit des Themas erkannt, aber die Konsequenz fehlt Unklare Ziele und Aufgaben Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig festgelegt Zu wenig Ressourcen werden bereitgestellt Unsystematische Vorgehensweise Unregelmäßigkeit # ! ^ # > ‹ ‘ # + #j+ ‚ # ! ! + Ungenügende Methoden zur Auswertung Š+  ! $ & S # Zu knappes Budget Unzureichend geschulte Mitarbeiter Keine IT-gestützte = + + + Nicht zeitgemäße Tools Halbherzigkeit bei der Umsetzung Unzureichende Unterstützung durch das Top-Management Führen Sie jetzt den Konkurrenzanalyse-Check durch. Verschaffen Sie sich Klarheit, wo Sie stehen. <?page no="26"?> 18 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen ! & ƒC # J# „ } ‰ ! # ^ # + Konkurrenzanalyse in Ihrem v ! $ j # # ~ +# # J- # %C # ## ) # # # 2.3 Der Weg zu einem gigantischen Wissen über den Wettbewerb Um Erfolg zu erzielen gilt es, sein Augenmerk auf langfristige Ziele zu richten. Was kurzfristig im Wettbewerb unrealisierbar erscheint, lässt sich langfristig un- v! # > # ) # j+ #J# ! # Kon- J# j J# ! > j S ! gigantischen Wissen über die Konkurrenz. Ausgestattet mit diesem Wissen tref- { # € #& ) ! ! = + + + Gerade mittelständische Unternehmen sollten sich stärker an der Konkurrenz ori- } [ # { - ## S # ! ! # # ^ # '‚ # $ * ! ] @]]9 + > # * ! + #J# ! schen Konkurrenzanalyse. ProFirma mittelständische Unternehmen ihre Konkurrenz nicht in dem Maße beobachten, wie es nötig wäre. Warum ist dies so? P. Kairies: Unternehmer in mittelständischen Betrieben kommen nicht aus dem Tagesgeschäft heraus. Das Bewusstsein für die Konkurrenzanalyse ist da, aber es fehlt an der Konsequenz der Umsetzung. ProFirma : Lohnt es sich für mittelständische Unternehmen überhaupt, eine systematische Konkurrenzbeobachtung aufzubauen? Peter Kairies| ! # > # v ! C ) *j # # # ) # € + bestimmten Kategorien zu suchen - sei das nun im $ ) S # # oder in der $ ># “ € + ## #& ## + + <?page no="27"?> 19 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen S # >## # j ! # ) ! + # ! ! J# ! ProFirma : Wie schnell lässt sich so ein System zur Konkurrenzbeobachtung und -analyse installieren? Peter Kairies| S # > +) + ! ~ ! > ! - * ! ‰ + # Konkurrenzbeobachtung statt. Meist werden in Ordnern $ % $ # ! j+ Wettbewerb gesammelt und das Internet zur Informationsbeschaffung angezapft. Wenn man das J# ! + ) # # [ ProFirma : Wann dauert es drei Monate, wann neun? Peter Kairies| S [ ! ^ #& ) # > # j ! Nutzen dieser Analyse überzeugt ist, wenn es zum Beispiel schon einen Verantwortlichen im Unternehmen für die Konkurrenzanalyse gibt und bereits Infor- ! # ~ [ # ) v ! ! # # # ProFirma : Gibt es bestimmte Branchen, die ihre Wettbewerber besonders genau beobachten? Peter Kairies: Die Unternehmen der ^ ) j $ + #- J # “ ! ^ #& { ) ! #% / ! ! - # “ # # ) ## # # > Wettbewerber beobachten. Hier kommt niemand ohne Konkurrenzanalyse aus. + ! # = + + # & ## ) # # heerende Folgen haben. ProFirma : Was kostet es, wenn man die Konkurrenzbeobachtung systematisiert? Peter Kairies| { † #+ ]]] + # " ]]] { & [ v! - # *> #) ! # ' ^ $ # 9) laufende Recherchen in Online-S + # + = J# ! # ) ! ## # ^ [ Informationen zusammentragen. Das kann man selbst erarbeiten oder man lässt # ^ + S ! ) + > }‘ * ! ) + ]]] + # ]]] { <?page no="28"?> 20 2 | Stand der Konkurrenzforschung in deutschen Unternehmen ProFirma : Welche Daten sollte ein Unternehmen über seine Mitbewerber sammeln? Peter Kairies: Wichtig ist es nicht, eine Menge an Informationen zu sammeln, # ) ! $ \ # ## # ! - ! #) # # + ! [ + + > ProFirma : Wie oft sollte die Datenbank aktualisiert werden? Peter Kairies| + ! ! j+ ) # # { [ # > # + #& # # ! +# + # [ + ) + #+ # +# >chen existieren und ob über eine in diesem Bereich besseren Wettbewerber Infor- ! # ‰ * # ! ! + # ! ! / - ! ! # ! ! > # S + # die Entwicklung der Konkurrenten in bestimmten Bereichen zeichnet sich gut ab. ProFirma : Haben Sie in der Praxis einmal erlebt, dass aus Feinden Freunde werden? Peter Kairies: Eine Bereitschaft, mit dem & ) > # ! & ) * # Kon- + $ #} # ## # Infor- ! #Ž ) ! € # + & an. „Gemeinsamkeit macht stark.“ ProFirma : Was kann der Chef tun, um seine Mitarbeiter bei der Konkurrenzanalyse zu unterstützen? Peter Kairies| S C # # ! # ^ ## # j # > ) ## Informationen über die Konkurrenz wichtig sind und dass sie im Unternehmen  ‘ ! j## S ! ## + #& # # ) ## # [ arbeiter nicht nur über die Messe gehen und tütenweise Informationen einsammeln, sondern gezielt den Messestand des Wettbewerbers beobachten oder dass # ! ( # + Q # # + ! # ) ## die organisatorischen Voraussetzungen für eine systematische Konkurrenzanalyse schafft. Wie hoch ist der Stellenwert für die Konkurrenzanalyse und damit für notwendiges Wissen über Ihre Wettbewerber in Ihrem Unternehmen? <?page no="29"?> 21 3 Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse Die J# # #J# ! # $ ## ^ # ) Archi- ) # = + ! ! ! ‚ ^ C = + +# > ) ! mit adäquaten Maßnahmen reagieren zu können. Entscheidend ist dabei nicht die [ S ) # < ! # ! v - ! = *j S # ! ! ) # + ^ j + # ) # Information nur wenig Wertschöpfung gewinnen. S # Š+ Konkurrenten gewonnenen Informationen dürfen ## # ! j## ! [ ! + Verfügung gestellt werden und in Geschäftsleitung, Vertrieb, Marketing, Entwicklung und $ # Beschaffung Reporting Nutzung Archivierung Auswertung ! " # $ ' ( SWOT ( ( ) * ( * Abbildung 3.1: Übersicht über typische Aufgaben der Konkurrenzanalyse Aus den Erkenntnissen über den Wettbewerb lassen sich marktgerechte Ziele ableiten und ) $ # ! [ + ## <?page no="30"?> 22 3 | Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse # # > > ) ^ ^ + ) Überzeugung der ) $ # < + # # fügbare ! # j # ) = + + # ƒ + & „ € j { # ! # ! $ #% ^ # #+ ) ! Durchlaufzeiten und # ) ! ! # S Wettbewerbsanalyse hilft Ihnen, die gegebenen = + +# > ## # das Unternehmen aufzuzeigen. Dabei sollten neben traditionellen auch neue und potenzielle = + + + + j+ # ) # ^ # > # Konkurren- ) # $ + ) ^ Q> ) + j # # Š+ - ! > Zur langfristigen Sicherung des Markterfolges ist die permanente Überwachung der Konkurrenz unerlässlich. Die J# # ~ #! } ^ drohungen erkennen und mit adäquaten Maßnahmen reagieren. Wettbewerbsdaten helfen Ihnen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Zeit und Kosten zu sparen. € ! # ! #! # Š+  ! tigen Details. Verbreiten Sie in Ihrem Unternehmen relevante Konkurrenzdaten mit Nutzungswert! v # + Konkurrenzinformationen zwischen generellen „sta- # # „ S ) + ! # # S # ^ v! # † S # ! ! j## Verfügung stehen und abrufbar sein) ! j## + ! >‘ <?page no="31"?> 23 3 | Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse Anders bei brandaktuellen Informationen, wie z.B. Kauf des Wettbewerbsunter- ! #) € # # $ #) ^ $ ## > ) usw. Diese aktuellen Informationen müssen sofort durch Reports verteilt werden. ( ! # + | Statistische Daten sollen abrufbar sein. Brandaktuelle Daten mit Handlungsbedarf müssen sofort reportet werden (Flash-News). v! + = + + > +# ) ‚ ) ) / # # wie > > + $ Dienstleistungen zu ergründen, müssen bestimmte Voraussetzungen in der eigenen Organisation erfüllt sein z.B. sollten Kontinuität bei Beschaffung und Reporting sowie die Kommunikation der Konkurrenzstelle mit den betroffenen Abteilungen gewährleistet sein. Dazu werden: < = + + ## ## $ ! ! # ! ! J# ! # # # # > # # Ž [ ‘ ! + # † < > { + ## + + ! + + # Die Wettbewerbsüberwachung ist ein Frühwarnsystem. Werden Wettbewerber > & ! #J# ! # j+ ) { + ## als Frühwarnsystem für Bedrohungen der eigenen Marktposition. Auf der Grund- Ž = + +# J# ## # [ # halten oder ausweiten. <?page no="32"?> 24 3 | Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse Stellen Sie nach Aktualität und Relevanz Wettbewerbsdaten zum Abrufen bereit oder geben Sie diese unverzüglich an die betreffenden Stellen weiter. ‚ S j = + +# J# # | Verantwortliche bestimmt werden Datenbestände und ständig aktualisiert werden Moderne Hilfsmittel und ein angemessenes Budget bereitgestellt werden Die permanente = + +# J# # +# ƒ[ kann sich tot-analysieren“. Hauptwertschöpfung ist nicht lediglich das Wissen ! ) # # + ! # > Es muss sichergestellt sein, dass Maßnahmen aus der Wettbewerbsanalyse in das v ! = # }& #& ##  ‘ + ! / - ! ƒ= # ! = + +„ ! >‘ $ + ! # $ ‰ + #& Sorgen Sie dafür, dass wichtige Konkurrenzdaten von den Betroffenen genutzt werden. S & # # = j Konkurrenzüberwachung sollten der Größe und Marktsituation des Unternehmens angepasst # [ ^ j # [ # ^ ! ! + ## { } j # / ma „Konkurrenzanalyse“. S > ## > # j # > ( # ” ^ ! / ##& + # # ) ^ ! ‰ $ # ~ ) # # # # < & j [ ## … > # # ! Konkurrenzanalyse: Die Kunst der Konkurrenzanalyse besteht darin, die > und > Wettbewerber möglichst rasch zu erkennen und maßstabsgetreu abzubilden und das im Umfeld dynamischer Märkte. Das ist keine einmalige Übung, sondern ein permanenter Dauerlauf. <?page no="33"?> 25 4 Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems *j %Š+ # #) $ #pekte, Kataloge, $ # # Q # # ! ! = & \ # # Š+ ##J# ! + # + ## ) # ] + + } * + - ! & #> ! & C # ) > ken und > Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen aufdeckt. Konkurrenten identifizieren Informationsfelder definieren Quellen und Beschaffungswege festlegen Verantwortungsmatrix erstellen Infos in einer Datenbank archivieren Auswertungen standardisieren Verteiler- und Nutzerkreis festlegen Sicherstellen, dass konkrete Maßnahmen erfolgen Feedback und interne Kommunikation überprüfen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Praxisgerechtes Berichtswesen vereinbaren Abbildung 4.1: 10 Schritte zum Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems. Gehen Sie beim Aufbau Ihrer Konkurrenz-Überwachung systematisch vor. Führen Sie eine Kurzbewertung durch. } # # Š+ + j+ $ ## > % J# * ! # ) ! ] ' ++ " 9 œ ] % + | œ  + + # ) ] ! + ) %  + ## # j <?page no="34"?> 26 4 | Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems 1. Konkurrenten Wer soll beobachtet werden? v # + # | ! ! > ! $ + ! Š+ && + $ ) + ! identischer ‚ && S # #& $ Konkurrenten, die Ihre $ Technologien substituieren können Neue oder potenzielle Anbieter, die z.B. durch Nutzung des „Internet- Vertriebswegs“ als Konkurrent auftreten {  ## # # S # | = # # ! [ > • = # [> • = ## # € +# # # > # +# • * - ## # + ^ + j+ # + ) j # > #& + } 2. S Informationsfelder = ! + } • Was soll beobachtet werden? Z.B. $ ) Dienstleistungen. & L Š+ # j+ ! # ) j # => j + + formationsfelder aus. 3. Q # Quellen und Beschaffungswege fest Wo sollen die Informationen gewonnen werden? Wie sollen die Informationen gewonnen werden? Das Kapitel 5 hilft Ihnen, die für Ihre Konkurrenzinformationen am besten ^ # #Ž # <?page no="35"?> 27 4 | Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems 4. { # Verantwortungsmatrix „Konkurrenzanalyse“ Wer ist wofür zuständig? - Beschaffung - Erfassung und ggf. - Auswertung v! # [ ‘ ! { # Verantwortungsmatrix, wer wofür zuständig ist = # ! • + # ƒ[ & ! „ j v! # • { # ! + [ ! ) ! $ ## > + Konkurrenzanalyse fordert? S $ ‰ € + ## Konkurrenzanalyse". Q $ ‰ # ) # # / ! J# + ## 5. # Wettbewerberdatenbank Welche Informationen sollen in der Datenbank erfasst werden? Wo und in welcher Form sollen die Konkurrenzinfos abgerufen werden? Nach welchen # S # # • | Š+ # ) + j { ## $ ! S # P # & P & # ! € > # # = ‰ | { # # j ( % = ( # ! +# ] 6. # Auswertungen Welche Methoden sollen genutzt werden? Welche Auswertungen und Ergebnisse werden erwartet? = / # # • S # & ? ^ #& ! / S # sieren und präsentieren können. <?page no="36"?> 28 4 | Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems 7. { # & \ # # Berichtswesen = ! #+ + ! Unternehmen? Was soll berichtet werden? In welcher Form soll berichtet werden? Wie oft pro Jahr sollen ! • Wie werden brandaktuelle Konkurrenzinformationen ' ^ Š+ ! # 9 • v # | - Datenbank:  # # S ! ) ^ v! # ) [ + 9 sollen aus einer Datenbank abrufbar sein. - Reporting: Brandaktuelle Informationen, die ggf. einen Handlungsbedarf nach sich ) ! j## # & 8. ~ #| Q Verteiler und Nutzerkreis fest An wen soll berichtet werden? Wer soll die Daten nutzen können? Auf welche Daten hat wer Zugriff? 9. Nutzung| # ) ## Konkurrenzinformationen zu Konsequenzen und konkreten Maßnahmen führen; z.B. Verbesserung der Argumentati- ) ( # # ) < # # $ #) ! # ! = bewerbsprodukt abzuheben. 10. Kommunikation über erfolgte Maßnahmen und Feedback sicher In welchen Meetings sollen Konkurrenzinfos besprochen werden? Wie wird regelmäßiger Erfahrungsaustausch sichergestellt? = * + j+ [ ‘ ! • <?page no="37"?> 29 4 | Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems Das Konkurrenzüberwachungssystem macht marktrelevante Entscheidungen schneller und sicherer. So vermeiden Sie Kosten, verursacht z.B. durch falsche oder verschleppte Entscheidungen, Nachentwicklungen und zu späte Reaktionen. [ ! j+ ##J# ! # ! = + + ! ! ~ # > # <?page no="38"?> 30 5 Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.1 Konkurrenten mit Hilfe des „Messepfads“ # Š+ + j+ = + + + # > - #& ## = ' 9 + # j+ & j ! } ) + # + ‚ ! [ # ! # + ) } + j+ % Recherche den so genannten „Messepfad“ nutzen. Der Messepfad ist einer der ergiebigsten Wege, um weltweit Anbieter für bestimmte $ Dienstleis- #&j { + # ) ## ‰ + $ j #&> [ ## #& | 1. € # # Übersicht über deutsche oder weltweite Fachmessen # ‹ + # ^ [ ## + v[ (www. ! 9 ( } [ ## ! Q> ) ^ und Branchensuchwörtern selektieren. 2. => # + ## geeignete Fachmessen aus, nämlich die Messen auf denen Ihre $ @ # ~> ! - [ ## & Q j+ = +# # ‰ [ ## # # #& [ ## % Homepage. 3. ! P %[ ## + ' + # ) j + 9 #! ! '$ % S # - # # ## 9 ! #& - ‰ Firmenadressen mit den dazugehörigen Selektionsmerkmalen S + + € * ! ! ! # € ‰ # & j ) + = + + zusätzlich neue $ Dienstleistungen anbieten. 4. ( ! & = + + ' ^ v ! ) $ - ) ^ 9 # # # { j+ ) # > #& # ! = + + # <?page no="39"?> 31 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Verschaffen Sie sich eine Übersicht über deutsche bzw. weltweite Fachmessen Wählen Sie geeignete Fachmessen aus Suchen Sie anhand der Selektionsmerkmale (Produktart) nach Konkurrenten Checken Sie die Homepage 2 4 3 1 Abbildung 5.1: Ablauf für die Recherche „Messepfad“ v[ [ ## + ! ‚ j ) # # + \& + # @! ## % ( # [ ## + # Q> 5.2 Achten Sie auf Signale Ihrer Konkurrenten = [} } ) ! ! j+ - + # • = ‹ + # • † # v ! # # S # } ^ ) $ ## ! ! ) Förderanträge, der erste Messestand bei einer Exportmesse, Werbeanzeigen über neue $ ) ! % ! # ) ^ > ^ # ! - # $ # # } Wettbewerbsinformationen gewin- ) ƒ „ # = + +# # <?page no="40"?> 32 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Mailings E-Mail-Newsletter Social Media Vorträge Patentmitteilungen Werbeanzeigen Kooperationsgesuche Internetauftritt Fernsehinterviews Messeauftritte Produktbroschüren Pressemitteilungen Stellenanzeigen Geschäftsberichte Signale Abbildung 5.2: Jedes Unternehmen sendet Signale aus: Die Signale Ihrer Wettbewerber enthalten ggf. wichtige Informationen über Aktivitäten, auf die Sie früher oder später reagieren müssen. Diese ! ! # ! { # ) # ! ! + # $ ! ) + # $ ! [ j + # ) > *{ = } - # € > # ) ^ ‚ bestimmten Firma. Daraus können sich für Ihr Unternehmen gefährliche Konsequenzen ergeben, wenn das Wettbewerbsunternehmen durch die Übernahme z.B. € +##J # & # *> = S # ) + #& # # +! # € j ^ #) ## v ! ! ! ! + ) ! Konkurrenten bewusst irrezuführen. <?page no="41"?> 33 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Erfindungen Kapitalerhöhung Jahresabschluss Sponsoring Großaufträge Übernahmen Umwandlung zur AG Akquisition von Unternehmen Produkteinführung Erteilung/ Löschung von Prokura Unternehmensverkauf Einstellungen im Top-Management Einweihung neuer Gebäude Suche nach Vertretungen Umstrukturierungen in der Organisation Ausweitungen von Auslandsaktivitäten Neue Produktionsverfahren Entlassungen Auslöser Abbildung 5.3: Auslöser: Die wichtigsten Ereignisse bei Konkurrenten werden über verschiedene Kanäle kommuniziert. Dahinter verbergen sich manchmal übergeordnete Ziele und langfristige Strategien. # }# } ^ v ! # > ) Entlassungen, die Vorstellung neuer $ ) † + > ) & # € > - ! € # # # # } <j # j## ! } - > * # ^ - ! ! ! ! | ƒ= # ! + •„ } # +# ) ‚ und ^ j Q> ! v %{ # # ! ! ## # j [ ## ~ P # ) # } # ) ## # > v %[ + + ! } <?page no="42"?> 34 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Achten Sie auf Signale Ihrer Konkurrenten. / P ! ! # > = + + ) ^ XING Q Facebook Twitter YouTube Instagram ## } j # ) #& / ! = + ber posten. 5.3 Gewinnen Sie relevante Informationen über Ihre Konkurrenten Informationsquellen Interne Externe Desk Research Field Research Beschaffen Auswerten Visualisieren Archivieren Nutzen Abbildung 5.4: Methoden zur Beschaffung von Wettbewerbsinformationen. Eine Vielzahl von Informationsquellen machen eine systematische Auswertung und Archivierung unentbehrlich. In der Wettbewerbsforschung lassen sich die möglichen Informationsquellen grob nach deren Herkunft in interne und externe Informationsquellen einteilen. <?page no="43"?> 35 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ! } # ! # ! # % \ ‹ gewonnen werden. Die externen ! #Ž detaillierter nach der Recherchemethode in Desk- und Field-Research untergliedert und in den nächsten beiden Kapiteln erläutert. Als interne Informationsquellen können z.B. Kundenbesuchsberichte, Win- % Q # % % J# ) C % J# C<[% J# ! Darüber hinaus tragen in der Regel auch Kollegen mit Kundenkontakt wie Mit- + # ! € +) # $ ! ! # = ## j+ = + + }& S # # ! v ! dene, aber nicht zugängliche Wettbewerberwissen lässt sich durch einfaches Befragen oder organisierte Workshops nutzbar machen. Ein Beispiel für einen sinn- = # & Wettbewerbsinformationen ist [ ## + ( + } % ! / ! ' ^ $ ! ! ) € +9 #& ! # ! j+ { j Erkenntnisse auf der Messe. j * | Was hat welcher Wettbewerber neu ausgestellt? = $ j • Waren technologische Trends zu erkennen? Wenn ja, welche? ( { + ## # ) ^ ! ( $ > ! P %$ # Motivieren Sie Vertriebskollegen, ihr Wissen über die Konkurrenz aktiv preiszugeben. ! # ‹ ## # # j # ! wenig Aufwand gewinnen. Allerdings wird diese Art der Informationsrecherche j ) ! Konkurrenten möglichst sicher und zutreffend einschätzen zu können. Dafür ist es unentbehrlich auch externes Wissen über Ihre Wettbewerber einzuholen. <?page no="44"?> 36 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.3.1 Informationsgewinnung durch Desk-Research Beim Desk-Research der ! # # \ ‹ ) # ! - ! = + + ! ) ! + # # # } S } + #& # # ƒ$ & %‹ „ # Internet (siehe & "9 ! # Internet gehören zu den am häu- # \ Informationsquellen. S  # ) ## ! S # %< # ^ Firmenauskünf- ) $ # ) $ ! ) # S ) € } ) * - $ ## ! * # = # # ) $ tentinformationen, Herstellerinformationen usw. abgefragt werden können. Für generelle wirtschaftliche und technische Auskünfte ist diese Form der Informati- # *> # # j # durchführbar. Die Grenzen dieser Methode sind jedoch schnell erreicht, wenn } ! + } } Hochglanzprospekte reichen in diesen Fällen nicht mehr aus und auch die freie Internetrecherche erweist sich dann als nicht ausreichend. ^ #& j ! #Ž ) ^ # Konkurrenzdaten durch Desk-Research nutzen können. 1. Druckschriften des Wettbewerbs Geschäftsberichte Mitarbeiterzeitschriften Kundenzeitschriften Mailings an Kunden { ! € # j Kunden $ #& Kataloge $ # # Inbetriebnahme- und Bedienungsanleitungen Technische Datenblätter #% ! * <?page no="45"?> 37 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 2. Angebotseinholung vom Wettbewerb ~ + # - } ) Deckadressen z.B. € # ) ( # tretern und Kooperationspartnern. Angebote liefern Ihnen nicht nur $ # ! tionen. J# + Konkurrenten auch die nachfolgenden ^ ! # # ! ‹ > + Q + # ! + # ! Übersichtlichkeit Verständlichkeit Rabatte $ # >## + ~ Zahlungskonditionen Q # ^ ( + ‚ ! $ • Beispiel: ~ # + # # ( # v! j ^j % Q + | Angebotsvergleich Pos 1: Aufnahme von Standard-Hängeordnern + ) % % } | [ \ )"] \ \ ) ]! Alpha GmbH Beta AG Gamma  C Delta GmbH Epsilon oHG Name U-Regal Re-U-gal Reg-Uml. Umlauf Q %v Typ " < " 4728 ] ? %C 33-22“ P % ‹ Außenmaße H x B x T 247 x 344,5 x 115 242 x 327 x 114 240 x 326,9 x 117,5 247 x 336 x 115 255 x 339,4 x 109,5 Kapazität in Q ! 38,4 42,64 41,3 39,4 k. A. <?page no="46"?> 38 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Angebotsvergleich Pos 1: Aufnahme von Standard-Hängeordnern + ) % % } | [ \ )"] \ \ ) ]! Alpha GmbH Beta AG Gamma  C Delta GmbH Epsilon oHG Q 1.630kg 1.340 kg 1.620 kg 1.750 kg 1.482 kg ja ja ja ja ja $ # ’ inkl. Fracht und Montage 17.000,- 19.000,- 18.000,- 16.219,- 20.000,- Nachtragsangebot nach Verhandlung Kein Nachlass Nachlass: – Nachlass: – Kein Nachlass Kein Nachlass <?page no="47"?> 39 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Angebotsvergleich Pos 2: Aufnahme von Standard-Hängeordnern + ) % % } | [ \ 2,60 x 1 x 2,50m Alpha GmbH Beta AG Gamma & Co Delta GmbH Epsilon oHG Name U-Regal Re-U-gal Reg-Uml. Umlauf Lager-U Typ "? Q 4812 1120-M 34-12“ Off-MM Typen @ ]]@ X @ @(</ L]]@ @ ]@ X] 120-1212 2000-6-2470 P ]] Außenmaße H x B x T 246 x 264 x 110 242 x 250 x 115,5 240 x 256 x 117,5 247 x 265 x 115 255 x 267 x 109,5 Kapazität in Q ! 31,2 31,2 31 29,5 28,8 Q 1.200 kg 1.440 kg 1.350 kg 1.568 kg 1.240 kg ja ja ja ja ja Preis in € inkl. Fracht und Montage 12.200,- 13.050,- 14.400,- 11.900,- 17.350,- Zahlungsbedingungen X / – 30 Tage netto " / – 30 Tage netto 30 Tage netto " / – 30 Tage netto k.A. Zeitbedarf Angebotserstellung 1 Tag 3 Tage 7 Tage 5 Tage 3 Tage Verständlichkeit des Angebots œœ ] œ 0 œœœ 0 Lieferzeit 3 Wochen 3-4 Wochen je nach & + # L Wochen 20 Tage 3 Wochen <?page no="48"?> 40 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 0 € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € Epsilon Delta Gamma Beta Alpha Abbildung 5.5: Angebotsvergleich zu Pos. 2 Umlaufregale. Preis-Gegenüberstellung vergleichbarer Wettbewerbsprodukte. 3. Multimedia-Publikationen des Wettbewerbs Unternehmenswebseite Firmeneigene Facebookseite Firmeneigene Veröffentlichungen auf YouTube und E-Mail-Newsletter Rundfunkberichte * # # Werbeanzeigen Kataloge und Unternehmensinformationen auf Datenträgern, wie z.B. S€S) v ^% Online-Kataloge $ <?page no="49"?> 41 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 4. Presseveröffentlichungen $ ## ! Fachartikel Werbeanzeigen 5. Eintragungen in Einkaufsführern und Anbieterverzeichnissen Q # ! # ƒ= #•„ ZVEI-Einkaufsführer BDI-Einkaufsdatenbank ^ ^%Q + j [ # ƒ ^C # = # „ Firmendatenbank „Hoppenstedt“ Deutsche Messe AG 6. Fachzeitschriften und Zeitungen Fachzeitschriften Testergebnisse aus Zeitschriften Tageszeitungen Wirtschaftszeitungen, z.B. Handelsblatt 7. Verbände, Behörden, Organisationen * +> Handelskammern und Vereine sowie deren Mitteilungen, z.B. ZVEI, BDI, VDMA # # # ^ # ! IHKs Handelsregister Zulassungen $ } $ 8. Adressenverlage + ! & S # ! +( Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH <?page no="50"?> 42 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 9. Marktforschungsinstitute * #  / [ # * # ! +( { icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung GmbH Ipsos GmbH Nielsen $#J! < # œC # / ~ / ~ {! [ % # ! +( / ~ # 10. Fachliteratur, Forschungsberichte, Diplomarbeiten, Dissertationen 11. Messen AUMA Messedatenbank Messekataloge der Messegesellschaften 12. Universitäten, Hochschulen 13. Suchmaschinen im Internet 14. Online-Datenbanken Stellen Sie sich eine Liste der für Sie relevanten DeskResearch Quellen zusammen. Nutzen Sie ggf. Bookmarking-Tools. <?page no="51"?> 43 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.3.2 Informationsgewinnung durch Field-Research Q Informationsquellen und Desk Research nicht die notwendigen ! # * < # * < # # ! € S # < # > ) + *> + ! / gang. Mit Field Research lassen sich Insider-Informationen über Konkurrenten einholen. Tiefergehende Informationen können durch persönlichen Kundenkontakt, Telefonate mit Anwendern und Entscheidern sowie durch Besichtigungen P / + Bei * %< # ! ! & ! > ! ten auf. Dies können z.B. Kunden, = > ) Redakteure, Zulieferer oder Verarbeiter sein, d.h. Firmen und Institutionen, mit denen Ihr Konkurrent in ir- # > #+ # € + j # ! > j+ ! # ‹ € # # ) ! ! # > ^ + + + & #} $ # # # ! # Auch der eigene Kundendienst sowie eigene Vertriebsmitarbeiter sollten in den Informationsbeschaffungsprozess miteinbezogen werden. Das gezielte Befragen + ^ # * +} ! $ \ # # # { + ## > ) j+ ‚ ! + # [ j ) + ! <j Ž # >## ## über > > & ! $ \ # # * < # # ! € + [ Informationsgewinnung, monetär und zeitlich betrachtet, den größten Aufwand. S # # # j % # # täten wie z.B. Reisen oder Vor-Ort-Besuche. Dafür liefert Ihnen Field Research ‰ # ! j+ ) sich nur auf diesem Wege beschaffen lassen. Suchen Sie nach dem roten Faden: Wer hat mit Ihrem Wettbewerber Geschäftskontakt? <?page no="52"?> 44 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ^ } & & j | Persönliches Interview S # & #} + ! € ! & $ # # Fragebo- € ) ## * ! € # > # > } ^ } ! ^ # # (> # ! + > ƒ # ‚ „ > ‘ - ! } ! & #} #& > # * *j ! + j # ‚ ! S ~ einer persönlichen Befragung besteht in dem hohen Kostenaufwand, wenn z.B. #J# ! # }‘ Kunden mit Konkurrenzerfahrung aufgesucht werden soll. Dagegen ist es im persönlichen Gespräch möglich, Ihre eigent- +# ) ! #& > # + * + > > Telefon Das / # %[ ! # # # ) + # > # - + # * ^ / # ! einem wohl durchdachten ^ # * ) beantwortet werden können. Telefax Das / \ + # > } ! # ! # # & $ # # ^ ~ # / \ # # # # % Mittel. Nachteilig ist hierbei, dass immer weniger Unternehmen Telefax als Kom- ! #! Telefon und E-Mail S ! + Telefon und {%[ # *> + # ! - & ! ## ! & {%[ - # ‘ ! + ! € & #} Kommunikation durch das Telefon mit der Visualisierung der Fragen durch den Fragebogen. ~ * + # Q j # / ^ sprächspartner aber nicht, den ausgefüllten Fragebogen der {%[ - j # *j ! } # * j #& > #& # ~ {%[ v # j # #& > # <?page no="53"?> 45 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Versand von Fragebögen per Post und telefonisches Nachfassen Bei Anfängern im Marketing ist diese Art der Befragung sehr beliebt. Man hofft ! # & - Q # { + ## *> > # + ! [} ) = ## [ $ # # ^ j+ # # ) # # # > $ # ) # ‘ * ## # + + & $ # # ) # ^ # E-Mail {%[ # # ! € # * +} # + € # | € - # {%[ # $ # ) ! # > #+ - & S € # ƒ[ ## %[ #„ v + # S # + + J! > + { + ## Online-Befragung über die eigene Homepage ~ ^ ^ # ( ! & = - ## * ! ' ! # } 9) } ! < #& # € j& ^ ! / ! [ - # # Online-Umfragen Bei P %v! # # ! ^ S ^ te benötigt die Internetadresse, unter welcher er Ihren Fragebogen aufrufen und direkt ausfüllen und abschicken kann. Den Zugang zu Ihrem Fragebogen können + ^ ) ^ ! [ +# ! ! ! ) #> j+ $ ## % + +# S Q ^ # - $ ## # ! # & {%[ # > ## S € P %^ ) ## diese deutlich kostengünstiger durchführbar sind als persönliche oder telefonische Befragungen. Weiterhin sind Auswertungen automatisiert und bereits wäh- ^ #%$ # # + * + { ## # der Fragebögen sind bei Online-Umfragen weitgehend ausgeschlossen. Befragungen von Kunden ermöglichen den Zugang zu besonderen Konkurrenzinformationen, die nicht öffentlich zugänglich sind. <?page no="54"?> 46 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Beispiele für Quellen und Informanten: 1. Kunden Gemeint sind hier eigene Kunden, aber auch \ # => # Kunden aus, die über möglichst langjährige Erfahrungen mit & j *j + #& > ! ) $ ) { # [ # # - # + ~ # Fragebogen als Grundlage des Gesprächs sowie zur späteren Auswertung. ^ € +#! + # } S } # ! #& > ! # ^ Kunden telefonisch. € E-Mail und Telefon. ^ € + # ƒ # „ ~ j # ) ! { ! Konkurrenten zu fragen (Anrufe Ihres Kunden, Messekontakte, ! 9 2. Wiederverkäufer (> ) € ! % # P{[# > Wettbewerbsprodukte. Diese ! #Ž # & und schlechten Erfahrungen befragen. 3. Produktekauf und detaillierte Untersuchung ) ! } ) $ # diese auf > > { ! [ %) + ( # #- ^ # $ j+ [ ) ^ j+ Kunden ( # 4. Vor-Ort-Besichtigungen Wettbewerbsprodukte aus z.B. Kostengründen nicht beschaffen } ) # j ^ < # Ihrer j j € %P %^ # <?page no="55"?> 47 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5. Messen, Ausstellungen und Kongresse Messen, Ausstellungen und Kongresse sind die besten Gelegenheiten, um Wettbewerber gezielt zu analysieren. Besonders Messen, auf denen Ihre Konkurrenz mit ! # ) # # + ## & #} = + + ( & j& ^ + + Konkurrenten auf der Messe nach $ | Größe und Design des Messestandes = | # • € # # # Ankündigung neuer $ S # $ / [ Argumentation (} # ! # ! € > 6. Direkter persönlicher Kontakt zu Wettbewerbern Ein guter Draht zum = + + # * # ! gen des Wettbewerbs an. 7. Kundengruppen-Interview Eine besondere Form der Kundenbefragung ist das && % Das && % # # [ ) ! Wettbe- +# ! ! Kunden zu erfahren. Es eignet sich, um Informationen über $ Dienstleistungen des Wettbewerbs einzuholen, aber ! $ # ! € = + + + ## + # ! ! können. ‚ S j # > $ # ) { ! + ) ^ ! $ # = + +# => j $ # # # + #) ^ ) { > ) Techniker etc. Die ! && #J# ! # { + S # j #& … ‘ ) + # - ^ j = + \J%$ • = # { ! * ! \J• = # { ! # + + ! ) ( + <?page no="56"?> 48 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen $ * ! \J• # ! # &pen, wie etwa Auftreten des Wettbewerbs, Erfahrungen mit dem Außendienst. $ ~ j $ > Mitarbeiter oder ehemalige Mitarbeiter des Wettbewerbs + + [ + # = + +# Zu den weniger fairen Methoden gehören: $ < # = + +# ! ! + # # + # ^ + ! zweiten oder dritten Vorstellungsgespräch. € ! ! $ # = + + # # Q & ! ! + # > #+ ! dem Konkurrenten. Dabei wird die Firma genau inspiziert sowie Q + j S ! ! + # $ # j # 8. Lieferanten und Verarbeiter { ! ! ( $ # ) ! ( # j## ^ && + ~ ! ! ‘ # ! + Q ! ! ‘ dienstmitarbeiter, wie gut er seine Kunden kennt. Vielleicht „packt er aus“. 9. Redakteure von Zeitschriften Redakteure wollen gerne als erstes über wirtschaftliche und technische Neuigkei- ) $ + ! ) + ! ( # S < j## # ^ S j # #& > [ ## ) + $<% + < 10. Vergabestellen von Fördergeldern *} > ## # +# ! *{%^ <?page no="57"?> 49 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 11. Verbände Verbände führen $ ## # [ € + # } ! Wettbewerb suchen. 12. Normungsgremien In ~ ! # ! > # = + + { ! % Talk am Mittagstisch bringt manchmal Erstaunliches zu Tage. Kunden und Personen, mit denen Ihr Konkurrent in Geschäftsbeziehungen steht, sind die ergiebigsten Informationsquellen. <?page no="58"?> 50 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Tipps für die erfolgreiche Durchführung von Interviews Interviewtechniken = / &&# + ) + # # ! ‚ kommen. 1. Personalisieren Sie das Gespräch { > ) # ! # + ^ { #+ “ ! + / ! ! j <j 2. Fixieren Sie eine Zielperson # ) ! ƒ* „ #& ) + # + { ~ ! ‚ & # j+ $<% $ # + ~ ~ ! # #& > #& # ! S 3. Zeigen Sie Neugier, nicht Allwissenheit #) ## ! # [ # j+ # ) # # ## ! # (} ” ‚ ## {  Informationen. 4. Benutzen Sie Ihre Stimme als Visitenkarte Q> “ + ! # ! ! / ! ) ! ! ! € ! # # ! } 5. Informieren Sie sich vorab € # # # ## ~ > <?page no="59"?> 51 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ‚ ~ “ + && # ! Daten, um die richtigen Rückfragen zu stellen. 6. Halten Sie den Dialog aufrecht ! ! ) # ## * # + ! #& > #& [} ) * stellen. / # ! # 7. Wie Sie mit Zahlen umgehen ‚ ! & € + <j + # ! ƒ %+ #%‚ „ 8. Geben Sie an, Sie wurden an den Gesprächspartner weiterempfohlen Es schmeichelt sehr, wenn man hört, man wurde empfohlen. Es bannt &# # ~ # + # # {! & 9. Timing ist alles [ ! # * + # ! Vormittage sind besser als Nachmittage. 10. Lassen Sie sich nicht abwimmeln + “ + Q ## # + / ! j <j + + ) ‚ j # #& > + } 11. Erstellen Sie einen Fragebogen oder Interviewleitfaden S # € + { + ## } # € + j+ ! } # $ #& > # j <?page no="60"?> 52 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Beispiel-Leitfaden für eine telefonische Befragung / # ^ j € + Q - ! &#J # j # + # - # S # #& > # # Kundenbefragung getarnt, der wahre Grund wird nicht genannt. Tatsächlich dient das Gespräch dazu, den Kunden über Erfahrungen mit der Konkurrenz „auszuhorchen“. 1. Vorstellen „Guten Tag Herr Huber. Mein Name ist Peter Klein von der Firma Müller AG.“ 2. „Es ist doch richtig, dass Sie Leiter der Abteilung ... sind? ! “ 3. Wertschätzung für den Gesprächspartner zeigen „Herr Huber, Sie sind mir als (besonders) kompetenter Gesprächspartner zum Thema ... genannt worden.“ 4. Kurze Info geben, worum es geht. „Höheren Grund“ des Interviews ansprechen „Wir sind Hersteller von ...“ oder „Sie kennen sicherlich unser Unternehmen. Wir sind Hersteller von ...“ „Wir beabsichtigen unser Produkt ... zu verbessern. Dazu befragen wir die kompetentesten Anwender und Experten/ unsere erfahrensten Kunden.“ „Die Befragung dient dazu... Sie haben die Möglichkeit an der Gestaltung von ... mitzuwirken.“ 5. Bereitschaft abfragen „Darf ich Ihnen dazu ein paar kurze Fragen stellen? Wir benötigen etwa vier Minuten dafür.“ <?page no="61"?> 53 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 6. Auf das Thema kommen. Nach Erfahrung fragen bzw. Fragen stellen „Herr Huber, setzen Sie in Ihrem Unternehmen ... ein? “ usw. oder „Herr Huber beim ... tritt folgendes Problem auf... Wie sind da Ihre Erfahrungen? “ „Mit welchen Produkten arbeiten Sie? ... Wie sind Ihre Erfahrungen? “ „Ist das Produkt der Firma ... wirklich so gut, wie es die Prospekte behaupten? “ Bleiben Sie beim Thema Wettbewerb hängen, haken Sie nach. 7. Höchstes Interesse zeigen, Bestätigung geben und nachhaken, um das zu erfahren, was Sie wissen wollen „Das ist äußerst interessant, was Sie da sagen...“ 8. Schreiben Sie mit 9. Schätzen Sie die Kompetenz Ihres Gesprächspartners ein. Handelt es sich um einen Schwätzer oder eher um einen wertvollen Interviewpartner für Sie? Vergeben Sie die Note „+10“ für Top-Kompetenz, die Note „1“ für unbrauchbare Informationen. 10. Schließen Sie das Gespräch ab „Herr Huber, vielen Dank für dieses interessante Gespräch. Darf ich Sie noch einmal anrufen, wenn wir Fragen zum Thema ... haben? “ Die Neugierigen machen ziemlich viele Fehler... ...aber sie lernen aus den Niederlagen mehr als ihre ruhebedürftigen Konkurrenten aus den Nichtfehlern, die mit Nichtstun und Nullrisiko verbunden sind. <?page no="62"?> 54 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.4 Informationsquelle Internet Das Internet ist, wie bereits im Zusammenhang mit Desk Research angesprochen, ! #Ž ! # - ! ) j+ # # +# & # + ) # } auch erfahren welche Meinungen und Informationen andere Anspruchsgruppen, wie z.B. Kunden oder Händler über Ihre Konkurrenzunternehmen, aber auch über Ihr eigenes Unternehmen haben. Beispiele sind Fachforen, Blogs und Wikis. ! >‘ # / ~ # S # + # ! † ] + j+ ? ] – ( j+ Y]– S # ^ # # # ! & # ! geschäftlichen Umfeld. Mit der zunehmenden Internetnutzung sowie Verbesse- # # [} ! % ( + - ) # *j v! ! j + S ! # # ! * ) ! j J# ! } ! + # ! # > # ! # ! } # durchzuführen. Dafür stellen wir Ihnen in den nachfolgenden Kapiteln hilfreiche [} ^ #& ! #+ # j+ # [ ( # # } ! ) ! # +# < # } # + ) ! einen Internet-Dienst einmalig beauftragt haben, automatisch mit neuen Informa- # ## ' ^ j+ #9 v! ! ) ! # $ %$ & ) scheiden Sie) + ! } ^ & ## Informationsgewinnung nach dem $ # %$ & ! - # # # + # # S # # ! - # ! ! ) # + # j + # S # + € ) ## ‚ ! j## ! ! ‘ ! # { & #- # j+ # #&> ) #&> ! ^ #& j Ž ) < # ) # die unternehmenseigene Darstellung Ihrer Konkurrenz im Internet z.B. über eine eigene Homepage, Facebookseite,Videos bei, / + $ ># + - = + # ~ ! # ) # <?page no="63"?> 55 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen S + [ & > v! # & ## ! ! # - ## ) } E-Mail-Newsletter, < %* # Twitter-Nachrichten abonnieren oder # # {# j j # ) ^ ! %S # ^ ! %S # + # ! Q # und Inhalte zu Konkurrenten zu sammeln. { ^ ! / # + #> [} ) Q # && + ! j& ' 9 S zählten Möglichkeiten werden im Folgenden erläutert. Sollten Sie ein Bookmark Tool verwenden wollen, entscheiden Sie sich für eines mit Kuratierfunktionen. <?page no="64"?> 56 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Beispiele für Bookmarking-Dienste MammothHQ ' &#|@@! ! ! Ž ! @9 Abbildung 5.6: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ ƒ[ ! ! (‹ # ! + # Bookmarking-Dienst und C %C - %/ S S # + # & # Q #) / \ ^ ‰ + + = +# S # ! # ^ # # ! ! S # ! ! lungen lassen sich mit anderen Nutzern teilen und auch im Team bearbeiten.“ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ <?page no="65"?> 57 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Paper.li ' &|@@& & @9 Abbildung 5.7: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: http: / / iblogmagazine.com/ resources/ c/ content-curation/ ƒ$ & # # Q S # j ) ! ! # Online-„Zeitung“ # >## ~ + ! { + * # / ) < ) , / + ) œ) * + ) } ! ( # ^ ! # auch einzelne Webseiten dem eigenen Magazin hinzugefügt werden. Entscheidet ! # j $ %€ # ) ! ! [ # ^ Q & ## = + + „ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ <?page no="66"?> 58 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Scoop.it ' &|@@ # & @9 Abbildung 5.8: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: https: / / www.pickaweb.co.uk/ blog/ 7-essential-social-media-tools-for-small-business/ ƒ & # # # # & € # > S S # # ! + + Q J ) # $ %[ [ # # ^ ! # ## # j # #& { #& &&# # j P ) = # $ > „ http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ 2/ ƒ & # j ) j < %* %< # & # > $ & P / ! S v # # #) ## # C # / % * - + %Q # = + #& # # & j+ # ^ # % %P ‰ ! ~ # +# #& # † ~ + # ! ! ! # +# ~ ! ! Q & %( ! & ‰ ~ + + / ! # +# ) # ! >‘ & & it kostet also schon mal eins: Zeit.. # ! ~ # ¢,) <?page no="67"?> 59 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen & %^ Q # # + ! & %/ ! j S # / ! Nutzer kann ich auf Twitter oder Facebook teilen oder sie mir täglich per E-Mail zuschicken lassen.“ Quelle: https: / / peopleandmedia.wordpress.com/ 2011/ 05/ 17/ scoop-it-was-taugt-der-bookmarking-dienst/ Dragdis ' &#|@@ # ! @9 Abbildung 5.9: Webanwendung für Social Bookmarking. Quelle: https: / / www.heise.de/ ct/ ausgabe/ 2014-10-Internet-Web-Tipps-2170606.html „Dragdis ist ein Neuzugang unter den Bookmarking-Diensten, der mit einigen & * # S # # ! + # ^ ! C %S # ) # ! ~ ! } ) & S  S & Q #) / \ ) ^ * # P # + + ! # ! einer Webseite markiert und nach rechts zieht, erscheint im Browser-Fenster eine <?page no="68"?> 60 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Q # ! ! ~ S # P „ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ bookmarking-25-dienste-tools-469708/ ƒ + ! # j C ! ) * \ > ^ ! # - ) # # S # # + #& # # ! } ) / \ %$ ## ! # & S S & P wohl YouTubeals auch Vimeo-Videos lassen sich ebenso bookmarken wie fast alle Bilder, über die man im Web stolpert. Dragdis lässt sich aber auch als her- }! ! ^ ! %S # j # & ! & = +# zen.“ ƒS ^ ! %S # # S S &%* > + dienen und überzeugt mit einem aufgeräumten Interface. Die Möglichkeit, nur bestimmte Teile einer Webseite zu bookmarken, ist ein tolles Feature, das bei # + %P # # $ ##& „ Quelle: http: / / t3n.de/ news/ dragdis-tolles-tool-bookmarken-464341/ Bookmarking Tools eignen sich, um z.B. den Vertrieb online über aktuelle Wettbewerbsthemen auf dem Laufenden zu halten ("Wettbewerber-Zeitung"). <?page no="69"?> 61 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.4.1 Aktive Informationsgewinnung nach dem Pull-Prinzip 5.4.1.1 Firmeneigene Darstellung des Wettbewerbs im Internet (Homepage, Facebook, YouTube, SlideShare) Der einfachste und schnellste Weg, um etwas über seine Konkurrenz zu erfahren, ist meist das Aufrufen der Wettbewerber-Homepage. Heute sind die allermeisten, sowohl kleinere als auch größere Unternehmen, im Internet mit einer eigenen = +# ! v ! # ! & ! # ! j+ - # > # $ ) ) $ # # ) v ! # # # [ [} # Š+ + j+ # ! # ) # ! j+ # ‘ - # ) # # ! ! ^ # * ! ! & ! + # = Weiterhin präsentieren immer mehr Unternehmen auch Informationen auf einer eigenen Facebookseite, in Videos auf , / + $ ># - Ob Konkurrenzunternehmen auf * + # ) j+ ( ! & ! www.facebook.de/ unternehmensname oder www.facebook.com/ unternehmensname eingeben. Auf eigene YouTube-€ # + # < ( ! - & # j+ ! # www. youtube.de ! ! YouTube-Kanal, son- & j ) + ~ € # ^ j+ $ - € j # + } ! } # # ! ) j+ = ‹ schwierig oder überhaupt nicht einholen könnten. Als Beispiel seien hier YouTube-€ # [ # ! ^ + ) # ## j+ ^ # ! & + } { ! #% + $ ># #& ! # 'www.slideshare.com9 # + }‘ C ! ! J j # # $ ># # $ & # # v ! ~ + $ ># # S ! ) $S*#) Videos und Webinare. Alle Inhalte können kostenfrei € ) ! v - <?page no="70"?> 62 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ! ) # $ ! ^ # ! #Ž J# # j+ ! # ! j+ + Konkurrenten. } # j+ { > + Facebook, YouTube und automatisch informieren lassen ($ # %$ &9 S # # #) ## ^ - + ! ‰ $ + # j # > + + S $ ! # > v! + Facebook, YouTube und ‰ j+ # ) # Informationsquellen hier ! & Informationsgewinnung nach dem $ %$ & > 5.4.1.2 Suchmaschinen [ ( ! # } ! $ & # # ! + # ! ! + # S S # + # ! > # ! # # . Klassische ! # # / \ # ) + ‰ #> lich eine Bilder- und Videosuche an. Weiterhin gibt es speziellere ! # ^ j ^ # $ ! + j ! # ! } Q # # [ ( # / &&# } = +# j + ## Die Groß- und Kleinschreibung spielt bei der Eingabe der + < + ! + ) ! ‚ + ## ) ^ ƒKonkurrenzanalyse“, sondern „ J# ^ ^„ ! / ! v! # ## + + ) ! ‚ } + @ + Anführungszeichen, wenn die Ergebnisseiten die Wörter in genau # < + # # [} + # ! ! ^ ## ‘ ) # + # = Q <?page no="71"?> 63 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen [ # € ! [ # ! ## Q # = ^ ! Konkurrenzanalyse, aber keine j J# # ) + ! # „ J# % „ S { + # # £ # $ j + ^ ' j =} ) j / } 9 € P& PS{< ' ‘+ # + 9 ) # + ! # ! ! + ! P& # ^ # + S # ! ^ #& + ! Jahreszahlen hilfreich sein. + #& # # ! ! ƒ= + +„) # Y)? [ + ## ) # ^ > ) + # ! ) ƒ= + + J# „) && X)" [ / > ƒ= + + J# ] L PS{< ] ? „ + + ) [ Webseiten. 5.4.1.3 Online-Datenbanken P %S + # ( J ‹ j Konkurrenzinformationen. Datenbanken im Allgemeinen enthalten einen großen ^ # # #& S ) j+ C ! & + + # S P # S S + ! ‚ # # } { S + ! Anwendern gleichzeitig genutzt werden. Online-Datenbanken werden über das Internet bereitgestellt und sind meist kos- & {# } #> # S + %/ J& # den: Faktendatenbanken ^ + # S + Volltextdatenbanken <?page no="72"?> 64 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen * + + ‚ $ ! > ) # ‘ ! #- # + + S ^ * ! ! # Der Datenbestand einer Faktendatenbank ist gut strukturiert und eine Recherche ! ( ! } S + + # S + j # ! ) # + + # + S ! ) # ! S # + # S + ! unter auch als „Verweisdatenbank“ bezeichnet. Diese umfassen ein bestimmtes * + / ! # ! j # € \ + } ) # ^  ) € - \ # > + S S + - # # ) # der Regel nicht möglich ist. Lexis-Nexis ist eine der bekanntesten Volltextdatenbanken. Anbieter von Online-Datenbanken Der Zugriff auf das umfangreiche S + + j+ < Datenbankproduzenten und -Hosts erfolgen. Die einzelnen Organisationen sind mit unterschiedlichem Engagement auf dem deutschen Markt tätig. Nachfolgend & ># * ! # ! # # | ProQuest ' & Ž # ! 9 S QQC + v ! ) ‚ ! # Y]] S + - S ! # # + { = + +# ^ reichen Wirtschaft, Wissenschaft, Entwicklung, Finanzen und Recht unterstützt S # ! # + ! ## ! * + | Q % und Raumfahrt, biomedizinische Forschung, Biotechnologie, Wirtschaft und Fi- ) C ! ) { v! ) { > Q # ) [ ) $ ! ) ## # ) [ # = ## # / DIMDI ' ! 9 Das Deutsche Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIM- S 9 + + ! ##J# ! j ! ) [ & ^ - <?page no="73"?> 65 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen # # € [ # L] S + ! ## - # Q # * # ^ [ ) - ! ) / \ ) [ & ) ^ $#J } sucht werden. Das DIMDI arbeitet in allen Aufgabenbereichen eng mit nationalen und internationalen Institutionen zusammen, darunter auch die Weltgesundheitsorganisation sowie EU-Behörden. WTI-Frankfurt eG ' % 9 WTI steht für Wissenschaftlich-Technische Information. Die Genossenschaft produziert mehrere Datenbanken im Bereich Technik und Management. Die WTI ! ~ ! + ] ] # ~ # # ! * ‚ / j ( * ! j = ## # ) * # ) Q und Industrie werden zur Verfügung gestellt. GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH ' # 9 {~ P ) / ! * ! ‚ Verlagsgruppe Handelsblatt, ist Datenbankproduzent, Datenbank-Host und Informations-Dienstleister. } ]]] S + ! # Y] ! € ! # + * ! % $ # - ! ) $ ## ) {%^ #) + # ! ‚ ! # + } ^ {~ P ^ = ## {~ P = # #= ## ! \ # \ # 9 Q \ #~ \ #¤ } j + ~ sowie Branchen- und Firmeninformationen. Angeboten werden Informations- und Technologielösungen in den Bereichen Research, Web Monitoring, Intellectual $ & J) < # ! Q \ #~ \ #¤ ! # ] † { ^ # P % ! # ‚ € j # j [ S ! j+ " ]]] ‹ Questel ' Ž # ! 9 S # v ! ‹ # # * # # ! &> # v ! ‹ # ! v % ! # v ! P + ‹ # # $ #& # + ! # ] S + STN International Europe ' # % 9 / ~ # P %S + %S # # ‚ ^ * - # # + ## ) ‚ # $ ! ! S + & - <?page no="74"?> 66 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen + S * + ! ## ~ % ## # ) wandte Wissenschaften und Mathematik. Recherchen in Online-Datenbanken Für die Recherche in Online-Datenbanken sind lediglich Internetzugang und Zu- # + S + & %( # # zum Teil auch die Möglichkeit Datenbankinhalte ins unternehmenseigene Intranet einzubinden. S # < # & > # * ! + # - S # + + # ‘ # S + + # ! # + # S # +# # weise kostenfrei möglich, für die Informationsabfrage fallen Gebühren an. Nach { + # # ! # Q # S - + S ! ) # ! + ! > #& # S > # j # S ! # #& # + @ # # Online-Datenbanken lassen sich u.a. für folgende Recherchen einsetzen: Fachartikel, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften $ Normen Zeitungsartikel Wirtschaftsinformationen Unternehmen und $ Trademarks S ‚ # ## Informationsquellen sind mannigfaltig und die # # # ‘ ^ + {# ! & # ) ! #+ + > ) ^ + ! >‘ #& # ! + } + ! + oder über das Intranet zur Verfügung stellen möchten. Von diesen Entscheidungen hängen Ihre späteren Kosten ab. <?page no="75"?> 67 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Patent Recherchen: Patentradar.de S $ ) = + + j + # ! ! # * ! ) # ( # j *{ > # = + +# Top-12-Wettbewerber weltweit 3D-Druck Anmelder Patentanmeldungen " S J# ! # 92 143 {P { P& J# ! # 65 119 ### 51 63 MTU Aero Engines 51 59 {&# 51 34 ### 48 80 ### 46 37 J 43 72 ### 34 24 ( $ 31 39 Fraunhofer 30 81 Boeing 28 54 S # $ ! ## ) $ ! { + # S # v ! ƒ S J# ! #„ j # ! Y ! an, aber auch Forschungseinrichtungen wie „Fraunhofer“ sind unter den Top-15 Die Vergleichssamples Ihrer Konkurrenten sind frei wählbar. Abbildung 5.10: Beispiel (Auszug) einer weltweiten Recherche der Top 12 Wettbewerber über Patente im 3D-Druck im Zeitraum von 4/ 2004 bis 3/ 2014. Quelle: iW.CONSULT.de (Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH) <?page no="76"?> 68 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.4.1.4 Elektronische Marktplätze ! # [ & + ~ - ! # ! P % & $ ! % J# ! - # # [ & # Q # # ^ ! P % & # + Kunden j+ ) > # + ! $ ! % J# ! Kunden und mehrere Anbieter gibt. Š+ # [ & > } ! j+ Konkurren- + j+ $ S ( #& ! + ihrer Markttransparenz einen idealen Einstieg für die Konkurrenzanalyse. Die Angebote und Kaufwünsche sind über das Internet global präsent und abrufbar. Derzeit dürften weltweit schätzungsweise mehrere tausend solcher Marktplatzportale betrieben werden. Da jedoch in den letzten Jahren ein Konzentrationspro- ## # ) ! ! ) ## ‚ schen Marktplätzen bei mehreren Hundert liegt. {# + # / J& # [ & > | Vertikale Marktplätze: Die Transaktionen erfolgen innerhalb einer Branche, z.B. Elektrotechnik oder Maschinenbau. Horizontale Marktplätze: Der Handel erfolgt branchenunabhängig. Es $ S # # + ) j v - ! ^ + ) ^ ^j ## ) $ ! # - Q # # # Verkäufer-Sites: Mehrere + + ! # ! $ ! j € $ Käufer-Sites: Mehrere Nachfrager gründen gemeinsam einen elektronischen Marktplatz für den Einkauf ihrer $ Intermediär-Sites: Dienstleister ((> ) Q # %v ! ) - + 9 [ & > ~ + #& # > # [ & > ze. Weitere Marktplätze sind im Anhang aufgeführt. <?page no="77"?> 69 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Web-Adresse Art des elektronischen Marktplatzes ! % %! Vertikaler Marktplatz für Industrieprodukte www.supplyon.de € [ & j ! + %) Q % Raumfahrtsowie Fertigungsindustrie www.maschinenmarkt.de Vertikaler Marktplatz für die Bereiche Maschinen- und Anlagenbau www.mercateo.com Horizontaler Marktplatz für Bürobedarf, Elektronik, Arbeitsschutz... 5.4.2 Passive Informationsgewinnung nach dem Push-Prinzip 5.4.2.1 E-Mail-Newsletter abonnieren Viele Unternehmen setzen E-Mail-Newsletter als Marketinginstrument ein. Diese können über die Firmenhomepage kostenlos abonniert werden. Nicht selten werden sogar mehrere Newsletter mit unterschiedlichen Themenbereichen angeboten = +# %^ # + # > j+ welche Themenbereiche er im Newsletter informiert werden möchte. $ j + Konkurrenten auf Ihrer Unternehmenshomepage Newsletter + = ‰ ) # + # C ) ! >ßig, automatisch und kostenlos über neue Entwicklungen bei Ihren Konkurrenten informiert zu werden. Bei Bedarf bietet sich auch die Recherche in älteren Newsletterausgaben an. Viele Unternehmen haben auf Ihrer Homepage eine Rubrik ~ # % <?page no="78"?> 70 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Abbildung 5.11: Newsletter-Angebot und -Archiv von www.balluff.de 5.4.2.2 Google Alerts erstellen # # # # ! # # [ Google # } # ! # j+ % + # ! ! Themen benachrichtigen lassen und Nachrichten sowie Google-Ergebnisse per {%[ ! & + + j+ @ ^ ! ! ! Q v! # ) &#|@@ @ # + ! { + ƒ # j „ & ## ^ ! - J# + S ! # ) ! + j+ % + ## ! ! } = + ) > + ## & E-Mail empfangen möchten (bei Veröf- ) ! > ) } 9 ‘ ! } + ^ & < # > # ^ ƒ { + ## „ ƒ~ # { + ## „ # > <?page no="79"?> 71 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen Abbildung 5.12: Webseite www.google.de/ alerts zur Erstellung eines Google Alerts = { # # # ! %{% [ # j+ # ! ! ) #& ) ! - ) / ! + ## ‘ S j + Tipps für ! # & " # ‘ ^ + # ! ! ^ - € # [ # # # # <?page no="80"?> 72 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen 5.4.2.3 RSS-Feeds abonnieren Abbildung 5.13: RSS-Feed-Logo Mit < %* # } # > ! E-Mail-Newslettern und Google # j+ ~ ! ## < # + j j < J ! & J + S # ƒ € + „ Die Wurzeln dieses Internetstandards liegen im Jahre 1999. [ # ! # ~ ! } # ! / = +# + # # # ) ## - … & ## { ^ # = +# # ! ) ~ ! # S # } j+ ! * + ^ & Q P ginalseite aufrufen. Abbildung 5.14: Webseite von www.gi-de.de mit RSS-Feed-Angebot Viele Unternehmen bieten heute ihren Website-Besuchern die Möglichkeit, ihre <?page no="81"?> 73 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ~ # ~ ! # < %* + = } # & < %* ~ ^ ! ( #+ j+ aktuelle Wirtschaftsthemen informieren lassen. Der Vorteil im Vergleich zu Google-Alerts und insbesondere zu E-Mail-Newslet- + # ) ## j ~ E-Mail-Adresse preisgeben ! j## # ! } J! Informationsquellen beobachten können. Voraussetzung ist, dass der Website-Anbieter < %* # € j # = - + } # < %* # j [ %C ' ^ [ P 9) ^ # ! ! < %< ' ^ [ * \9 # > < %< ' ^ * 9 + Bezug auf < %* # + # S # [ ' 9 } # { # # % # & # # % # # ) + + < %* # + # j+ # } 5.4.2.4 Twitter-Nachrichten abonnieren Abbildung 5.15: Twitter-Logos Twitter (www.twitter.com9 # # # [ + %S # ) ! † 2006 entstand. Der Name Twitter kommt aus dem Englischen und bedeutet „Gezwitscher“. Das Informationsnetzwerk / $ & # ) v nehmen, Organisationen und Massenmedien genutzt, um kurze Textnachrichten ! + S ^ > # ƒ/ #„ + # auf 140 Zeichen begrenzt. Um / # $ # %[ ! ) # ‘ # ! # j+ ) j ## Twitter-Nachrichten informieren lassen möchten, ist das Anlegen eines Benutzerkontos auf Twitter erforderlich. Nach der erfolgreichen ! } # > ) ^ > + <?page no="82"?> 74 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen ! } ! } ^ Twitter-Nachrichten Ihrer folgen. Die abonnierten Tweets werden Ihnen in Echtzeit in einer abwärts chro- # # Q # ) # ƒ/ ! „ ~ ) Beiträge abonniert haben, werden als „Follower“ bezeichnet. = + / # ^ # ! } ) } auch jederzeit bei Bedarf aktuelle Tweets zu einem bestimmten Thema nachlesen, ! j # + &|@@ ! @# ! # + v! # ) + Konkurrenten ein eigenes / %$ + ) + ! @ ! # ! ^ # rufen die Webseite Ihres Konkurrenten auf. Ist ein Unternehmen auf / ) ( #) ! # Q * ! # Twitter- Q # * # ! Q ) ! ! / %$ Abbildung 5.16: Das Unternehmen Baumer auf Twitter http: / / twitter.com/ baumergroup Unternehmen setzen Twitter als Marketing- und Marktforschungsinstrument ein. Es dient als Informations- und Kommunikationsmedium, z.B. um über eigene <?page no="83"?> 75 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen $ S # # ! Š+ [ + %S # [ & # # ! + # $ + ! S # # < ! ^ [ + ) ! ^ # cher auf die eigene Homepage zu führen. Da / v ! # ## # # = + ! ! - ) # Q # [ + # ) j+ # ‹ ! j+ ! ) # ^ % ! $ ! } = > j / ! #- # + 5.4.2.5 Websites der Wettbewerber und online-Aktivitäten überwachen ! ‚ J# # ^ = +# # = + + # % > ! > S # } ! ) ! ! >‘ +# > = +# # = - + + + # … j+ & j S # [ # ‰ > # ! ! ! j## = +# # = + + # ) ! ‰ … & + ! # Š+ ## # + ! C ! & j / # } # # = # | die Auswertung und Interpretation der gesammelten Daten. # $ % ' ( S P %S # \ ) / ! ! ) # ! ! ‚ - # j+ = +# # # # # # € j + # # # # ^ # S # ! ! - S # / = +# {# # + ‰ ! ]]%& + # + ‚ “ # # # / ! im Verlauf einer längeren Beobachtung zu interpretieren. { # j $ & > = +# # \ < v! # Kennzahl zu generieren werden die eine Million meistbesuchten Webseiten er- <?page no="84"?> 76 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen mittelt. Die Anzahl der Besuche einer Website wird mit den anderen Webseiten # € > # # ] + # ] ]]] + ! # \ / + S # J! + # ‰ > ^ # ~ + # / < # + #& # # \ Q # ^ € \ # + ## # ) ## nicht anonymisiert ist. Das Unternehmen weist in seinen Datenschutzhinweisen ausdrücklich darauf hin. Abbildung 5.17: Der Online-Dienst Alexa.com Updates und Änderungen: WebSite-Watcher.com ^ + ! ( & ## / # #J# ! # # [ j+ v& # # … = +# # = + + S # #& ‚ > # ) ## ! & ## S = + %= & j = +# # ! # v& # … - ~ + % } & ## % # j ) S # #- <?page no="85"?> 77 5 | Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen # # ) < %* # ~ # &# & j $S*@= @{\ %S - ! ) + > S ' ^ & \ S 9 # S } j+ [ ! = + %= } # # & j # } + #& # # # * # … & j = +# # + ## Š+ # ! + # ! ! / ! ## # ) } - = +# + # ! ! =} j+ ~ j } + # & j ' ^ # ! v # 9 S #   + # ! ! ) ! [ $ j ) ! # $ j ! # $ j ! & % & - > ^ [ $ j $ j %^ *j ! # $ j  = %[ # ( # ) ^ ! & j # S ! # - $ j ! & % & ) unterschiedliche Aufgaben ausführen möchten ohne die jeweiligen Funktionen manuell ausführen zu müssen. Diese Aufgaben können sich zusammensetzen aus: ^ ! # & j ) < & # & {! # Abbildung 5.18: Mit dem Website-Watcher überwachen Sie Updates und Änderungen der Websiten Ihrer Wettbewerber. www.aignes.com/ de/ <?page no="86"?> 78 6 Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten *j # # [ # # ! j+ die Konkurrenz unerlässlich. Dabei sollten gegenwärtige, aber auch potenzielle Konkurrenten berücksichtigt werden. Wer gegen den Wettbewerb bestehen oder = + + > ) ! ## # ‚ und + } # = ## j+ > > # - + } ! j+ $ # Q # $ Dienstleistungen. „Hard facts“ statt Bauchentscheidungen sind gefragt. Welche Informationen der Konkurrenz werden benötigt? 1. $ # # ? Y – 2. $ & – 3. Werbestrategie "Y – 4. Kostenstruktur "? – 5. Umsatzzahlen "L – 6. F&E " – 7. Design – X $ # ] – Y $ – 10. Finanzierungspraxis ] – 11. Management-Entlohnungspraxis ] – Abbildung 6.1: Ranking gemäß einer Befragung in den USA (Quelle: Harvard Manager) + # = + + { # ! - + ) / + S J# ! ) j v ! ! # # S # besteht darin, festzulegen, welche J# + + wollen. <?page no="87"?> 79 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 1. ) Wettbewerber Welche Konkurrenten sollen überwacht werden? Hauptwettbewerber nach folgenden Kriterien ein: - S Konkurrenten mit großer Š+ && + $ & + Dienstleistungen - S Konkurrenten mit großer Überlappung bei ‚ && Q> - / + $ & Marktbearbeitung - + ! +# #& - $ Konkurrenten: Firmen die Konkurrenten werden können Eigenes Unternehmen Wettbewerber Technologien Multiplikatoren Zielgruppen/ Kunden Entscheider, Mitentscheider, Verwender Beschaffungs- und Kaufentscheidungsprozess Key Buying Factors Substitution Vertriebswege Absatzmittler OEMs Handel Eigene und Wettbewerbs- Produkte und Dienstleistungen Wettbewerbersteckbrief Unternehmensdaten Produkte Dienstleistungen Marktsegmente Ziele Strategien Erfüllungsgrad von Erfolgsfaktoren # $ $ & Wettbewerber. Berücksichtigen Sie nicht nur das Produkt- und Dienstleistungsangebot sondern auch, ob Sie in den selben Zielgruppen aktiv sind und um die selben Aufträge kämpfen. <?page no="88"?> 80 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten ## Marktposition Marktanteile [ j 'v! # ) +# 9 # j '* # ! 9 @( # ' ^ # # + 9 $ # j ' # j 9 € '* # * 9 Mitläufer Nischenanbieter Q # ) ! j+ Wettbe- + + } ^ + ) ! nen Kunden tatsächlich benötigen; ggf. auch, wofür sie genutzt werden. 2. Unternehmen 2.1 Steckbrief Rechtsform Aktueller Umsatz bzw. Umsatzentwicklung Anzahl der Mitarbeiter Gewinn bzw. Gewinnentwicklung Typische Zielgruppen Marktanteile ‚ Besondere Kernkompetenzen Kernfähigkeiten Kritische Erfolgsfaktoren 2.2 Organisationsstruktur { ! # > ## Konzernzugehörigkeit Geschäftsbereiche Beteiligungen Kooperationen Organisatorische Stärken <?page no="89"?> 81 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 2.3 Management [ %$ #} Führungskultur Management-Stärke 2.4 Mitarbeiter ‹ [ Mitarbeiterstärke 2.5 Kostenstruktur Bilanz, GuV-Rechnung + C # %* Umsatzrendite Kreditwürdigkeit # # ! Eigenkapitalquote $ % & %v! # # ' € 9 Kapitalstärke 2.6 Produktion $ ## > Ausstattung und Modernisierungsgrad Anzahl der Mitarbeiter Fertigungstiefe $ # ^ # # $ #%Know-how Produktionsstärke <?page no="90"?> 82 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 2.7 Forschung und Entwicklung Ausstattungsgrad Anzahl der Mitarbeiter Time-to-Market Forschungs- und Entwicklungsaufwand Besonderes F&E-Know-how $ { ! ~ ! # ! @€ +> F&E-Stärke 2.8 Vertrieb Vertriebsregionen Vertriebswege Organisation, z.B. KAM, ADM, HV Anzahl an Vertriebsmitarbeitern Inlandstöchter, Vertretungen Auslandstöchter, Vertretungen Vertriebsstärke Inland Vertriebsstärke Rest-Europa Vertriebsstärke Asien Vertriebsstärke USA 2.9 Serviceleistungen Angebot Internationalisierungsgrad Servicestärke 2.10 Beschaffung Globalisierung Hauptlieferanten Beschaffungsstärke <?page no="91"?> 83 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 3. Produktangebot Übersicht ( & ! # > ) j## & $ # j## & ! $ %Q + # J # $ %€ - / ) * ) Q # #! ! - { j # J ^ J * # - > > - Geschätzte Herstellkosten / J& # $ Ž > Genutzte Technologien Besondere Zulassungen $ @ Stärke einzelner Produkte 4. Dienstleistungsangebot Beratung Engineering Q Dokumentationen Gewährleistungszeit Dienstleistungsstärke 5. Preise und Preisverhalten $ #& # - High-end - Middle-Range - Q % # $ # Rabattgefüge $ # ! $ #%Q # #%S ! ! Preisstärke nach z.B. Produkten <?page no="92"?> 84 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 6. Marktposition Markenstärke Marktsegmente und Zielgruppen Branchenschwerpunkte Marktanteile = j## Marktposition 7. Marketing und Kommunikation Internetauftritt { # > $ ! Messeauftritt Verkaufsförderung Werbung $< Kommunikationsstärke 8. Ziele und Strategien Unternehmensstrategie $ # Entwicklungsstrategie $ ## Vermarktungsstrategie 9. #* $ % Regional tätig Global tätig # $ # ## „Macht nur Geschäfte, die sich rechnen“ Risikofreudig Risikoscheu # # # ## Flexibel Bürokratisch Kundenorientierung Kundenorientierung, usw. <?page no="93"?> 85 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten 10. " + ; % " % <=> [ # > ' ^ ^ # ) ! 9 $ # > ' ^ ! ) ƒ „) ! & 9 $ ## > ' ^ # j ! S #+ > ) j # $ # 9 & # > ' ^ v! # ) ) S #+ > 9 Vertriebsstärke (z.B. Anzahl der Vertriebsmitarbeiter, [ 9 [ # > ' ^ $ #& ) ) [ ## 9 S # # ## > ' ^ ! # S # # # + 9 *{% > ' ^ *{%[ + – ! v! # 9 $ ## > ' ^ # j # [ ## 9 [ ! # > ' ^ [ & #} 9 ^ # > ' ^ / &% %( ¦9 $ @‚ ## ' ^ / ! 9 ! € # # + # v # + # # # # > # ) wenn eine Gesamtbewertung des Wettbewerbsunternehmens nicht möglich ist. <?page no="94"?> 86 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten global Konk. A Konk. D Konk. C eig. Unt. Konk. B Konk. F Konk. E Full-Range-Anbieter (hohe Abdeckung) Nischenanbieter/ Spezialist lokal Abbildung 6.3: Darstellung der Marktposition anhand eines Polarogramms. Die Kreisgrößen entsprechen dem Umsatz im betrachteten Jahr. Das Diagramm zeigt auf, welche Wettbewerber wie stark global tätig sind, bzw. auf ein komplettes Produktprogramm setzen. Fragen Sie den Informationsbedarf der verschiedenen Stakeholder in Ihrer Firma ab. Verzichten Sie auf Ballast-Informationen und unnötige Überfrachtung. Visualisieren Sie die # +# L + ^ #& j Informati- # => #) j J# sind. Die Ergebnisse lassen sich mit Hilfe eines > @ > %S ! ! # übersichtlich darstellen. Im nachfolgenden Beispiel sind die Kriterien z.B. „Or- # # > „ ƒ[ ! % > „ ) ! „1“ gewichtet. <?page no="95"?> 87 6 | Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten S ! { j # % '™ # # 9 j+ ] '™ # 9 + # œ '™ # 9 + ! # S ! ! ) + ## # # Wettbewerb abschneiden. Da- # Handlungsbedarf, bzw. Maßnahmen ab. Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 2 Stärken-Schwächen-Analyse Organisatorische Stärke Management-Stärke Mitarbeiter-Stärke Kapital-Stärke Produktions-Stärke F&E-Stärke Vertriebs-Stärke Inland Vertriebs-Stärke Rest-Europa Service-Stärke Beschaffungs-Stärke Dienstleistungs-Stärke 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Preis-Stärke Abbildung 6.4: Das Stärken/ & ' * $ ; führten Einzeleinschätzungen im Vergleich zum eigenen Unternehmen. Leiten Sie aus einer solchen Analyse Strategien und Maßnahmen gegen den Wettbewerb ab! Orientieren Sie sich an den kritischen Erfolgsfaktoren (KFS, Key Factors of Success). <?page no="96"?> 88 7 Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.1 Übersicht { + ## Konkurrenzanalysen müssen für das Top-Management und für ~ ! v ! + S # # # ) S ! € S # # # # ( } / | Beispiele für Techniken zur Konkurrenzanalyse: [ \ '[ ) [ $ 9 / + ' $ §#) # ^ ! #9 S ! ! ' ) ^ 9 > @ > % J# ' ^ ^ # # J ^ J * #9 =P/ % J# $ @< ## % J# $ #%Q # #%S ! ! $ #@ #%$ $ % J# Q + # J #% J# [ # ! @Marktanteil-$ '^C 9 [ > @Wettbewerbsstärke-$ ' {) [ # J9 > @Q & # %$ / & # @[ & # %$ Netz-Darstellung * %* % & Q # # %[ \ * * # Die wichtigsten Techniken werden im nachfolgenden Abschnitt erläutert. <?page no="97"?> 89 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.2 Matrixtechnik Die Matrixtechnik gehört zu den einfachsten Visualisierungstechniken. Mit ihrer Hilfe lassen sich Markt- und Wettbewerbsdaten übersichtlich in Beziehung zueinander stellen. Die Matrixtechnik eignet sich auch zur Darstellung der Ergebnisse [ %) € +#% % # % # &#) # Konkurrenzinformationen gewonnen wurden. Die Ausprägung der einzelnen Kri- + [ \ } ^ % + # œ 1 bis 10 bewerten: 9 Ist-Situation. [ % ! % # % J# '[ 9 = # # tuation gegenwärtig? +9 Zu erwartende Entwicklung. [ % ! %$ % J# '[ $ 9 Mit welcher Konkurrenzsituation rechnen wir in den nächsten 3 Jahren? Beispiele für die Darstellung von Wettbewerbsverhältnissen mit Hilfe der Matrix-Technik = + + @ Q> Q> # = + + # • Q> @ [ ! Q # Marktanteil welcher Konkurrenten wie hoch? = + + > @ Branchen In welchen Branchen sind welche = + + # • = + + @ $ Welche Wettbewerber bieten welche $ • $ @ Q> Q> # $ # • $ @ Branchen In welchen Branchen sind die $ # • $ @ && Welche $ # j && • <?page no="98"?> 90 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Zusätzlich lässt sich fragen: Wie wird die zukünftige Entwicklung in der Kombination eingeschätzt, z.B. = + +# > @Branchen? = ‘ # # $ ) # ) z.B. ^ @$ Q> @$ • = # > # C ) # > Marktdurchdringung zu erreichen (z.B. $ @Q> 9• = # + && ! ^ • = # # ) # # • = j • Wettbewerber müssen wir uns dabei durchsetzen? ! = + +# ! € j+ ! † ) # Basisinformationen, um / # + PC Server Laptop Drucker Sonstig. Zubehör Mobile Kommunikation Anwendungssoftware Eigene Firma + + + Dxx + + + + + Vxx + + + + Gxx + + + Hxx + + + Abbildung 7.1: Matrix zur Ermittlung des Produktsortiments von ausgewählten Wettbewerbern. Welcher Wettbewerber bietet welche Produkte an? Die Überlappung in gleichen Produktsegmenten zeigt Substitutionsgefahren auf. Die o.g. Matrix ist stark vereinfacht dargestellt. Eine weitere Segmentierung der Produktgruppen in Produktarten und direkt vergleichbaren Produkten kann sinnvoll sein. <?page no="99"?> 91 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Eig. Firma Wettb. A Wettb. B Wettb. C Wettb. D Wettb. E Wettb. F Abwasser Endkunde ++ + 0 + 0 0 Abwasser Weiterverarbeiter ++ ++ 0 0 + 0 Wasseraufbereitung Endkunde ++ + + 0 0 Klein-/ Mittel-Chemie ++ ++ + 0 0 Großchemie + + + + + + Getränke + Lebensmittel 0 0 0 0 0 Kraftwerk + + 0 ++ Holz/ Papier/ Textil + 0 + + + + Abbildung 7.2: Beispiel für eine Wettbewerbsübersicht segmentiert nach Zielgruppen. Die Zeichen (0 bis ++) geben jeweils die Einschätzung der aktuellen Marktposition an. In welchen Kundensegmenten ist welcher Wettbewerber wie stark vertreten? 7.3 Balken- und Kreisdiagramme € ! ) / + ! ! ‚ S # > ## ! v ! } S # S - # v! # ) v! # ) [ # + + $ ># ) S # ## ^ #& ! € # > und Übersichtlichkeit. „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte“. Visualisieren Sie die Ergebnisse der Konkurrenzanalyse. <?page no="100"?> 92 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.4 Stärken/ Schwächen-, Chancen/ Gefahren- und Potenzial/ Ressourcen-Analyse Die > @ > % J# > # # ! Kon- J# # # $ Aus > @ > %$ ## # ! € ! # Wettbewerbern für wichtige $ $ && ) > > ! # ! # ! ! # ! € ! = + werbsunternehmen und seinen ( & ! # > } ) +- ! ) [ ‘ ! > + Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 P-pore P-gel 2 Stärken-Schwächen-Analyse Standzeit Hohe Durchsatzkraft / Kerze Druckbeständigkeit Chemische Beständigkeit Innovativität Temperaturbeständigkeit Abschneidecharakteristik Validierung Umweltverträglichkeit / Recycling Regenerierbarkeit FDA-gelistete Materialien 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Produktpalette Abbildung 7.3: Mit Hilfe von Stärken/ & ' * < & Produkte zum Wettbewerb aufzeigen. Daraus lassen sich Argumente gegen Wettbewerber ableiten. Ebenso können Sie den Fortschritt des neuen Produkts im Vergleich zum Vorgängerprodukt darstellen. Das Beispiel zeigt den Erfüllungsgrad von kaufentscheidenden Kriterien (Kundenanforderungen) im Vergleich zum Wettbewerbsprodukt. <?page no="101"?> 93 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen > @ > %$ } + | 9 Von einzelnen Mitarbeitern '= # [ + # v ! •9 +9 In der Gruppe '= # &9 9 Von Lieferanten (Welches Image hat das Unternehmen bei seinen Q •9 9 = #& # € # > # = + + + # ) von einzelnen Personen des Wettbewerbs (Wie sieht uns der = + +•9 9 Von Kunden (Wie beurteilen # v ! •9 € { + ## { # > ! Kunden. v # # € # ! #> lichen Image beim S # € > @ > %$ j+ ‚ ! ! † >## { Konkurren- ) # > # $ Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 PM-AG 2 Stärken-Schwächen-Analyse Gewinnsituation Mitarbeitermotivation Mitarbeiterqualifikation F&E-Potenzial Flexibilität Technologischer Stand Entwicklungszeiten Umsatzsituation Produktmanagement-Situation Finanzielle Möglichkeiten Vertriebssituation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Erfahrungspotenzial Abbildung 7.4: Beispiel eines Stärken/ & ' * $ Unternehmenssituation. Schwächen im Bereich Entwicklungszeiten, Mitarbeitermotivation, und Flexibilität sind klar erkennbar. Das Produktprogramm ist in Bezug auf die verwendeten Technologien überaltert. <?page no="102"?> 94 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Die > @ > % J# + ( # ) # > [ ! # } > ! # ++ # Aus > @ > % J# ## # + | $ & ! ‘ ! Marktbezogene Maßnahmen Argumente für eigene $ Dienstleistungen Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Neuprodukt Wettbewerberprodukt 2 Stärken-Schwächen-Analyse Deutlicher Kundennutzen Innovativität Marktpreis USP-Eigenschaft Technische Qualität Akzeptanz beim Kunden Lieferzeit Umsatz Bekanntheitsgrad Image beim Kunden Produkt-Programm-Politik 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Deckungsbeitrag 1 Abbildung 7.5: Beispiel des Stärken/ & ' * => Produkt im Vergleich zum Wettbewerb. Das Produkt ist gut konzipiert, zeigt Stärken in der Innovativität und im Kundennutzen. Die technische Qualität ist allerdings noch nicht ausreichend. Ebenso fehlen noch Optionen und Zubehör. Die Dokumentation ist noch nicht ausgereift. Der Bekanntheitsgrad sowie der Deckungsbeitrag sind noch schwach. Nach Beheben dieser typischen „Kinderkrankheiten“ bestehen gute Erfolgsaussichten. <?page no="103"?> 95 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Eigenes Prod. Ww 1 Ww 2 2 Stärken-Schwächen-Analyse Funktionale Qualität Liefertreue Techn. Problemlösekompetenz Lieferzeit Anwendungstechnische Beratung Preis- / Leistungsverhältnis Erreichbarkeit Außendienst Sortiment / Programmbreite Schnelligkeit Kundendienst Laufruhe (Geraüschentwicklung) Image des Herstellers 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Abbildung 7.6: Beispiel der Stärken/ Schwächen-Analyse eines Herstellers in der Antriebstechnik für ein Motorgetriebe (Kreise) sowie für die zwei stärksten Wettbewerber (Quadrate). 7.5 Potenzial-Analyse Aus der > @ > % J# ( # ) + - { # + ## ) # +# # kurrenz. ^ # # # # v # ! # > # Wettbewerber. Ihre größten > j+ # ! = + + } # C ^ }‘ > + # ) ## # Wettbewerber daraus [ # $ % J# # v # j+ # # ^ # # j € + ## - #! } S $ % J# } # ^ # # - =P/ % J# <?page no="104"?> 96 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Abbildung 7.7: Die Potenzial-Analyse zeigt Stärken (oben) und Schwächen (unten) gegenüber Ihrem stärksten Wettbewerber auf. 7.6 SWOT-Analyse S =P/ % J# ' =P/ ™ #) = ## #) P&& #) / #9 # j + ! $ Q CJ [ ! j $ + $ & ! ! ( ! ( =P/ % J# # ) > > $ # ' ^ ! € = + +#& 9 \ C { # $ # + j # oder gefährden. Q # =P/ % J# #& ( #+ j $ + <?page no="105"?> 97 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 2 SWOT-Analyse Stärken Schwächen • Geringe Reparaturanfälligkeit • Wenig Betriebsgeräusche • Wenig spezielle Funktionen • Qualität der Kopien Chancen Gefahren • TCO wird für Kunden immer wichtiger • Kunden stellen den Kopierer neben den Schreibtisch • Wettbewerber versucht, die Qualität in den Vordergrund zu stellen Produkt: Bürokopierer Abbildung 7.8: Die SWOT-Analyse hilft Ihnen aus den Stärken und Schwächen die adäquaten Chancen und Gefahren/ Risiken und daraus den Handlungsbedarf (=Aktivitäten) abzuleiten. 3 SWOT-Analyse Maßnahmen für: Bürokopierer Nr. Maßnahme Verantwortlich Start Ende 1. Geringe Folgekosten am TCO-Beispiel herausstellen 2. Anwender im Verkaufsprozess davon überzeugen, dass dieser Kopierer den Arbeitsplatz angenehmer macht 3. Argumentation: „Der robuste Flüsterkopierer“ in Marketing und Vertrieb kommunizieren 4 Abbildung 7.9: Beispiel für die Ableitung von Aktivitäten aus der SWOT-Analyse. Der Stärkere ist als solcher noch lange nicht der Bessere. Carl Jacob Burckhardt <?page no="106"?> 98 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.7 Preis-Leistungs-Positionierungs-Diagramm Template „Produktpositionierung“ aus der MSC-Praxistoolbox Überlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis Low Cost-Anbieter Unterlegenes Preis-Leistungs-Verhältnis Premium/ High End z.B. ANSI Lumen Abbildung 7.10: Beispiel für die Darstellung der Preis-Leistungs-Positionierung von Beamern Ausschnitt. Verglichen wurde der Listenpreis (in €) mit der maximalen Helligkeit (ANSI-Lumen) auf der Skala von "-3 ... bis +3". Als "0" wurde die durchschnittliche Helligkeit aller betrach- [ ( # $ #%Q # #%S ! ! # # Š+ + j+ $ #%Q # #%$ # # + ! € ! $ + # # & # + ) ^ # j+ # $Q%€ > # = # Q C # % + + # ! $ ! ! % ! • ‘ ! Qj ! $ & ! ! ) # - # Q # # + S $ #%Q # #%$ # >## # ! + € + ## #! ‘ ! # ! =P/ % J# j& <?page no="107"?> 99 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.8 Produktlebenszyklus-Analyse S Q + # # $ # > J& # $ # +| Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Marktsättigungsphase Marktrückgangsphase { ! @Outphasing S S # Q + # J # # # # ) ^ ! [ # - + X + # † ) + $ =# L † ) + # " † + [ + ! & # + # † S Q + # J- # ‚ ) $ } ) + # < # { # $ # # müssen. # Q + # J # } + ) # j Wettbewerber Zeit ist, ein Nachfolgeprodukt auf den Markt zu bringen. > + ( & ! # > ) $ # sich das jeweilige $ + ( # ) möglicherweise mit Nachfolgeprodukten rechnen müssen. Je nachdem in welcher $ # # $ + ) # > abstimmen. <?page no="108"?> 100 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Zeit Umsatz Produktlebenszyklus des eigenen Produktes Gesamtmarkt Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang = Fortschritt/ Nutzen = Erfolgsmeldungen = Richtig positionieren = Vertrieb unterstützen = Akzeptanz verstärken = Bekanntheitsgrad = Schlüsselkunden = Vor-Ort-Einsätze = Kinderkrankheiten beheben = Erfahrungen dokumentieren = Modifikationen = Optionen = Varianten = Familie = Referenzen = Multiplikation = Applikationen sammeln und verbreiten = Differenzierung = Wettbewerbsstrategien = Nachfolge andenken = Deckungsbeitrag verbessern = Redesign = Relaunch = Differenzierung = Zusatzleistungen = Direkte oder indirekte Preissenkung = Neuproduktentwicklung = Konsequente Elimination/ Programmbereinigung = Neuprodukteinführung Produktlebenszyklus des stärksten Wettbewerberproduktes Abbildung 7.11: Produktpolitische Aktivitäten in den einzelnen Lebensphasen. Die Kurven zeigen, dass das eigene Produkt sehr stark vom Wettbewerberprodukt substituiert wurde. <?page no="109"?> 101 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.9 Portfolio-Methode Die $ %[ # ! # S # ! Konkurrenzanalyse und der Unternehmensführung. Ursprünglich wurde die $ %[ & - ! ‚ # ! ! # & [ ? ] † - # # > # v # j { # j+ & ! € < ## j { #% [ täten eingesetzt. $ % J# # + = # # $ Die $ %[ # + # j # # { scheidungen eingesetzt werden. Erst die Kombination mit anderen Instrumenten, z.B. der > @ > % J# ) + *j # # j # # # | [ > @Wettbewerbsstärke-$ [ # ! @Marktanteil-$ '! { # > 9 [ > @{ #& %$ / > @< ## # > %$ / @[ %$ / & # @Marktposition-$ > @Q & # %$ ! [ & ^ # # ‚ # ! ! j Jsemerkmalen zu einem Ganzen, d.h. für $ # # ! ! #) # # # > # ' {9 # $ && S { ten für die Koordinaten stammen aus der > @ > % J# [ #) ## ¢% # }‘ ' ^ Wett- + +## > 9 ! v ! +  ##+ # ) > [ > ,% # + }‘ # ) - > ! > + # Entwickeln eines Marktwachstum/ Marktanteil-Portfolios: 1. Q # ) $ ) + $ && + # v! + ) # # j # # + deutsame $ ) # $ ! ! #& ‘ v! # - <?page no="110"?> 102 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen ! S # # ! ! # ! + $ # ! ! L]%? ] – # # ! ! #) + { + 2. ^ # ! ! [ + $ ) # + $ # > # Wettbewerber. Das eigene oder Wettbewerbsprodukt mit dem größten [ ]] – gesetzt. Alle anderen $ # ]] – + {# # j+ ) +# [ ' < rung zum stärksten $ 9 #& # ! v! }‘ 3. ^ # ! ! # Marktwachstum in der betrachteten Zielgruppe. Hilfreich # $ # € +> ) = # # # ) [ # #- # + + # 4. / $ # # # S ! ! [ # ! @ Marktanteil ein. Der S ! ## # # # + v! # }‘ # $ duktes wieder. 5. { #& * } ! & ablesen. Die # $ % [ ! ‘nahmen um. { > # { + # ‰ * ! J# # - ! ” Dog: Dieses $ Marktanteil und wird auf einem Markt mit ge- ! = # ! { J& # € # && # $ ) das sich im $ + # J # <j #& # + Es ist angeraten, das $ # ! $ ! ! # ! # j $ + ## #> [ > # > nismäßig hoch. Question Mark: $ # && + # ! [ ! ‘ ! = # ! ) aber noch geringem Marktanteil. Entweder handelt es sich dabei um ein $ ) <?page no="111"?> 103 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen # # ‚ ) # # ! † ! [ # ) & ^ # ## j # $ ) einen höheren [ >! & ) # # # # # zu hinterfragen, warum der [ # # Q # $ genschaften? An fehlenden v $#• Marktsegmentierung? Star: # # $ ! ! Marktanteil auf einem Markt mit einer hohen = # ! # / J& # € # $ Wachs- ! #& # # # > ‚ ' # C # 9 P+ $ # # $ # # ) # # { - > $ & # # = & ## && kationen sowie weitere Optionen multiplizieren den Markterfolg. Die Marktposi- # + # + ## [ # ! [ $ # j+ ! Wettbewerb zunehmend stärker. Die Marktführerschaft sollte angestrebt und ausgebaut werden. Cash cow: $ # + # ! # # sogar stagnierenden Markt. Diese $ # > # # $ + # < ## j ~ C # # # ƒ ! „ ) ! } # $ > gen mehr durchführen, aber den Marktanteil so gut es geht halten. Konzentrieren # { # ~ & # Das oben beschriebene [ # ! @Marktanteil-$ # j ‰ # v ! + $ + [> ) # $ # ^ J# ! ! - # # j + + ## # $ [ > @Wettbewerbsstärke an. <?page no="112"?> 104 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen QUESTION MARK Investieren STAR Investieren DOG Aufgeben CASH COW Melken hoch hoch niedrig Relativer Marktanteil (%) Marktwachstum (%/ Jahr) QUESTION MARK STAR DOG CASH COW 2017 2021 2017 2021 2017 2021 A B C Abbildung 7.12: Beispiel für eine Marktwachstum/ Marktanteil-Portfolio-Darstellung von drei Produktgruppen, A, B und C. Bei Produkt A handelt es sich um eine neue Maschine. Durch entsprechende Marktaktivitäten soll es innerhalb von 4 Jahren zum Star aufsteigen. Diese Zeitspanne wäre in der Computerindustrie oder Elektronik zu lang. Im Maschinenbau jedoch, mit mittleren Produktlebenszeiten von ca. 8 Jahren, wäre dies akzeptabel. Produkt B ist ein äußerst erfolgreiches Produkt, das „abgeschöpft“ werden soll. Produkt C sollte nach weiterer Überprüfung aus dem Sortiment genommen werden. Entwickeln eines Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolios Dieses $ ! > [ # [ # ! @ Marktanteil-$ + S j [ > Wett- <?page no="113"?> 105 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen + +# # ! #%) & % ! #& # # {# # # + # # ) # > @ > %$ # # # => + ! Marktwachstum nur # = # ! $ + j # ) > [ > ben dem Wachstum z.B. auch Marktgröße, Markteintrittsbarrieren, geographische Q ) # ) # # # ! # *> # # Marktat- > @Wettbewerbsstärke-$ ! [ @Marktwachstum-$ - ) # € > ## + # + Abbildung 7.13: Beispiel: Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolio. Mit Hilfe von Stärken/ Schwächen-Analysen der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke wird die Position der einzelnen Produkte bestimmt. Quelle: MSC Toolbox für Produktmanager, MSC Managemenet Seminar Center GmbH. Mit den Excel-Templates können Sie bei verschiedenen Portfoliomethoden "per Klick" Diagramme und Beziehungen herstellen. Ebenfalls per Klick lassen sich die Diagramme von Excel in PowerPoint exportieren. Dort können sie weiterbearbeitet und in Präsentationen integriert werden. <?page no="114"?> 106 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen niedrig niedrig mittel Markt erschließen Wachsen Wachsen, Position halten, Marktführerschaft anstreben Markt erschließen oder desinvestieren Entscheiden, je nach individueller Situation Konsolidieren, Abschöpfen Desinvestieren Wachsen, Konsolidieren Konsolidieren, Abschöpfen, Verteidigen Wettbewerbsstärke Marktattraktivität mittel hoch hoch Abbildung 7.14: Normstrategien zu den Produkten in den Feldern des Marktattraktivität/ Wettbewerbsstärke-Portfolios Erarbeiten von Wettbewerbsstrategien mit Hilfe der Portfolio-Technik Mit Hilfe der $ %/ ## # = + +#% $ %[ % + # # ) { > # rumente der Analyse einzubeziehen. 1. Q + # # # > # + $ - && # S ) ! Zielgruppe und wel- & # [ # # ' ) { & •9 2. S j [ > = + +#% # > ^ # # $ # = + werbs. <?page no="115"?> 107 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 3. { # ^ # %$ # 4. Q Normstrategien ab. 5. { # ‚ %$ # j $ = # $ beispielsweise 3 Jahren auf dem Markt im Vergleich zum Wettbewerb stehen? 6. Normstrategien in konkrete produkt- und marktbezogene [ ‘ ! ! ( [ %[ \% > Š+ # fest. 7. { # ‚ % # & j S j 8. { j [ ‘ ! ( # % ‚ %$ # > + { kurrenz, deren Absichten und Ziele ein. Für Technologie-$ # # # ) + [ % = bewerbsbetrachtungen die / % > < ## % # > ! + # J # / %$ # ! [ %$ # # # # ! + ) C Technologie und Markt widerspiegeln. Der Umgang mit diesen komplexen Ge- + Š+ ! # v # j S ! # ) ## ‰ ) + +# $ & #%^ #& ! ! ) ! # # ! # ) # ! # ! # $ # + # > PC-gestützte Tools ‚ ! # { # $ %S ! ! ! & # {\- / + \ j $ ! * ! [ C [ ! ! C / ! & #) !  ! #  $ ! ! {\ # } S $ ! ! ## # $ - $ \& } + + ^ $ ># + $ # ) > ! - % / + #%$ ! ! + ) } ! # / # € ## # & ## $ ># # # <?page no="116"?> 108 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen + / ! & # S + + wird automatisch das entsprechende $ %S ! ! ‚ = # hen = + +## > @[ > ) [ @Marktwachstum sowie [ > @= + +## > ! ‚ * ! # S j+ # } # ## ! > - ) + v! # }‘ '* > # # #9 #> S - #+ } S ! ! # & ># #reif ausdrucken oder in andere Dokumente einbinden. Dies spart Zeit und schafft € j j+ $ ># # # { # - = # $ # / + } ) \& # S ! ! $ & S } ‰ # { ! ' - 9 > $ ># + <?page no="117"?> 109 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen 7.10 Netzdarstellung S S # = + +# # ~ # € # > @ > %$ # S € | # ! * > # ~ # bestimmt werden und als Vergleichsgröße dienen. 0,5 1,0 2,0 2,5 3,0 1,5 Wettbewerber B Wettbewerber A Eigenes Unternehmen Beschaffung Service Vertrieb F&E Produktion Kapital Mitarbeiter Management Organisation Abbildung 7.15: Arbeiten Sie Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber in verschiedenen „Disziplinen“ heraus. Falls Sie mehr als zwei Unternehmen vergleichen wollen, bietet sich die Netz-Darstellung zur optischen Präsentation an. 7.11 Feature-Spiegel und Leistungsdatenmatrix S * % & Q # # ! \ # j + ! € - # $ # ! = + +& ^ ! * % & > j J& # * #) + # # * ) + #- <?page no="118"?> 110 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen ser erfüllen als der Wettbewerb, sind grün gefärbt; bei Gleichheit gelb und bei # { j > + # Š+ + ) > > ! € ! + = + + liegen. S Q # # ! \ > ~ + ! - Q # #! ! $ Vergleichen Sie vor allem solche Funktionen und Leistungsdaten, die von Kunden bei Kaufentscheidung wahrgenommen werden. Abbildung 7.16: Feature-Spiegel mit Bewertung. Quelle: MSC Praxistoolbox für Produktmanager. <?page no="119"?> 111 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen Abbildung 7.17: Leistungsdatenmatrix. Quelle: MSC Praxistoolbox für Produktmanager. 7.12 Five Forces S ^ # % J# * * # $ ) j > ^ # Q # ! = + + ! - # > # ) ! [ ‘ ! + ) - ^ + ! Q + ## S { + ## } ! < ! =P/ % J# { # > C < # <?page no="120"?> 112 7 | Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen LIEFERANTEN Verhandlungsmacht der Lieferanten Einschätzung: 2017: 2022: (-3…0…+3) WETTBEWERBSINTENSITÄT in der Branche Einschätzung: 2017: 2022: (-3…0…+3) KUNDEN Verhandlungsmacht der Abnehmer Einschätzung: 2017: 2022: (-3…0…+3) NEUE WETTBEWERBER Bedrohung durch neue Wettbewerber Einschätzung: 2017: 2022: (-3…0…+3) ERSATZPRODUKTE Bedrohung durch Substitution Einschätzung: 2017: 2022: (-3…0…+3) Five Forces (Beispiel) Five Forces Dominanz weniger Firmen Wenige Substitute verfügbar Hohe Wechselkosten bei Lieferantenwechsel 1 2 Wenige Key Accounts Geringe Wechselkosten bei Lieferantenwechsel Vergleichbare Standardprodukte (Commodity) Viele Wettbewerber Überkapazitäten Geringe Produktdifferenzierung Patente und Lizenzen laufen aus Keine nennenswerten Skaleneffekte Hoher Originalpreis Geringe Produktloyalität Geringe Kundenbindung Preis-/ Leistungsverhältnis des Ersatzproduktes sehr gut Geringe Wechselkosten für den Abnehmer -1 1 -2 1 0 0 -1 2 2 Abbildung 7.18: Leistungsdatenmatrix. Quelle; MSC Praxistoolbox für Produktmanager. | / + {  ## j ‰ j ! & ^ # '* * #9 j # / \ | ^ j ! & ^ # '* * #9 j # † j ‚ & † / ^ % '# # 9 + # œ '# # 9 # } ‚ ein. | { + [ ‘ ! ) {  ## = + +# > S € * * # % [ ‘ !  <?page no="121"?> 113 8 Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerbsanalyse In Kapitel 6 wurde Ihnen aufgezeigt, welche ! # + j ner Konkurrenzanalyse abdecken sollten. In diesem Kapitel werden Ihnen anhand # ^ #& # + # ! S erklärt. Q # > # # = + + ! # - ‘ ## $ % ( @ % < ; Deutschland – Marktführer 2. = + + ^ – { # v ! – ! j 4. = + + C ] – € # ? – † ! & # Informationsfelder recherchieren, umso } = + +## + ~ ! Ž ^ > ! & # = % '# # 9 j+ ] ' # 9 + # œ '# # 9 <?page no="122"?> 114 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse 1. Unternehmen 1.1 Generelles Name Konkurrenz AG [ # # Musterstr. 11 12345 Musterstadt Töchter [ ! +() $ ]] –) $ [ ) ! ! +() ## –) ‚ j Kunststoffspritzteile Rechtsform AG Mitarbeiter Anzahl, Entwicklung ]] ' ] 9 L ] ' ]]Y9 "]] ' ]]X9 { ! # > ## > | S ! – S ^ L – [ + – & ! #> Y] [ ’ Aktoren 130 Mio. € # ] [ ’ Umsatzentwicklung der Konkurrenz AG Umsatz in Mio. € Gründungsjahr 1965 + Anbindung an AB-Kreuz Musterstadt Großstadtnähe Unternehmenskultur Hohe Kundenorientierung, & *j ## )  \ + ) # <?page no="123"?> 115 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse Mitarbeiterorientierung # & > Vorzugsaktien für Belegschaft kostenloser Betriebskindergarten Q %[ %/ ) Viele AT-Angestellte Kernkompetenzen Entwicklung, Fertigung und € + - ) # j [ # % Anlagenbau Bewertung Kernfähigkeiten > | Flexibel, markt- und mitarbeiterorientiertes Unternehmen > | Nicht bekannt 1.2 Organisationsstruktur Aufbauorganisation P ! ! Konzernzugehörigkeit Nein €  Nur über zwei Tochtergesellschaften Geschäftsbereiche ¨ ¨ # • Aktoren Kooperationen € + v | ! ) * [ ) C Beteiligungen Tochtergesellschaften Bewertung Organisatorische Stärke: 1 > | Direkter Zugriff auf Metallteile- und Kunststoffteile über Tochterunternehmen > | Y [ \ 1.3 Management [ %$ #} € # # # | ^ # Vorstand € +@[ | [ [ J Führungskultur & *j ## ‚ + Bewertung Managementstärke: 2,5 Ziele: Aufbau einer Nachfolgegeneration für den Vorstand | Be No. 1: „Innovation, Qualität, Kundenorientierung“ <?page no="124"?> 116 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse 1.4 Mitarbeiter ‹ Hoher Ausbildungsgrad, ] – ! ! # ! +# ## [ ) € # j ^ # ) + # $ >! Bewertung Mitarbeiterstärke: 2,5 > | Motivation 1.5 Kostenstruktur Bilanz, GuV-Rechnung, C # %* In 2016: 74,8 Mio € Umsatzrendite " – Kreditwürdigkeit { # > C ! " ] ]] $ # ~ $ ## > ! ^ ' [ ’ # # ! 9 Eigenkapitalquote ª L] – Bewertung Kapitalstärke: 2,5 1.6 Produktion $ ## > [ # # ) $ / } '# 9 Ausstattung und Modernisierungsgrad C [) ! # [S%^ # j Anzahl der Mitarbeiter 940 Fertigungstiefe Mittel $ # ‚ + Q # }‘ Fertigungszeiten Unter 3 Tagen $ #%Know-how œœœ Bewertung Produktionsstärke: 1 > | ] \ ^ <?page no="125"?> 117 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse 1.7 Forschung und Entwicklung Ausstattungsgrad ! ) C S) Anzahl der Mitarbeiter 150 Time-to-Market 1,5 bis 2,5 Jahre Forschungs- und Entwicklungsaufwand X – ! v! # Teilnahme an # } & ‰ Regelmäßig F&E-Know-how œœ $ Als Anlage beigefügt Bewertung F&E-Stärke: 0,5 > | F&E-Know-how im Bereich Sensorik > | Time-to-Market über Branchendurchschnitt (15 Monate) 1.8 Vertrieb/ Marketing Einschätzung des Vertriebs ) [ + ! ## ! Werbeausgaben X) [ ’ @ † [ # @ C ! & Eigene Abteilung mit 4 Mitarbeitern $ ! ! + ) ] [ + Internationalisierung Vertrieb Europa direkt über Musterstadt € + v | ! Anzahl Vertriebsmitarbeiter Innendienst: 26, Außendienst: 88, KAM: 14, Branchenmanager: 8 Vertriebswege Vorwiegend direkt Bewertung Vertriebsstärke: Inland 2 Rest-Europa -1 Asien -2 USA 0,5 > | Vertrieb Inland und Produktmanagement > | Keine Globalisierung, Europa- und Auslandsvertrieb schwach <?page no="126"?> 118 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse 1.9 Service Art { Anzahl der Mitarbeiter 15 International v j+ ! Bewertung Servicestärke: -1 > | keine > | Kein internationaler Service 1.10 Beschaffung Globalisierung Ja, jeweils Q ! j # # ! $ #%@Q # # > # Hauptlieferanten & { $ J Q ! C & Japan Bewertung Beschaffungsstärke: 2 > | Globalisiert 2. Produktprogramm, Produkte und Technik Übersicht über $ ! ! $ Hauptumsatzträger, A- und strategische $ Als Anlagen angefügt Erfüllungsgrad der KBFs + j > % > % J# [ %@( # # / + j ' # > 9 $ Ž > œœœ Verfügbare Technologien œœ $ ) Als Anlage angefügt Bewertung des Produktprogramms: 0,5 > | Komplettes Programm > | Teilweise veraltet <?page no="127"?> 119 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse 3. Dienstleistungen Beratung Über Vertriebsingenieure Engineering ? ? Q = ) = Dokumentationen [ ! >‘ ) ! / Gewährleistungszeit † ' # > $ " † 9 Bewertung Dienstleistungsstärke: 0,5 4. Preise und Preisverhalten $ #%~ $ # Flexibel $ # ! $ #%Q # #%S ! ! Deckungsbeiträge Gut Bewertung der Preisstärke: -1 > | Gute Deckungsbeiträge > | Im High-End-Bereich zu teuer 5. Marktposition und Distribution # # > & | «# ) ansonsten schwach Internationalisierungsgrad ‚ && @Kunden ! # + ? ] –) ! # + ] – ( ] – Branchenschwerpunkte Robotertechnik, Fördertechnik, Verpackungsmaschinen Marktanteile S| –) < # %{v| – # | - –) v | L – Bekanntheitsgrad Hoch in D, gering im Ausland Grad der Marktorientierung Hoch Auftritt, Image # <?page no="128"?> 120 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse Bewertung der Marktposition: 0,5 > | Marktposition in Deutschland > | Fehlende Globalisierung 6. Kommunikation { # > $ #& Nutzen- und anwenderorientiert, gut bis sehr gut Messeauftritt $ ## Werbung Wenig Anzeigenwerbung Verkaufsförderung Gut « # + Internet Homepage gut bis sehr gut Bewertung Kommunikationsstärke: 1,5 7. Übergeordnete Ziele und Strategien Unternehmensstrategie [ † S| ] – $ ## Mittlere Fertigungstiefe, Konzentration ^ # | ( %{ ) / &%‹ > Entwicklungsstrategie Nicht erkennbar $ # Jedem Kunden „seinen Knopf“ Zukunftspläne Neue Fertigungsstätte Visionen No. 1 bleiben Bewertung Zukunftspotenzial: 0,5 > | Produktion > | Produktionsauslastung, alles hängt vom Gelingen der Globalisierung ab <?page no="129"?> 121 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 2 Stärken-Schwächen-Analyse Organisation Management Mitarbeiter Kosten Produktion F&E Vertrieb Inland Vertrieb Rest-Europa Vertrieb Asien Vertrieb USA Service 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Beschaffung 1 Abbildung 8.1: Stärken/ & ' * Y $ ; ] Powerpoint-Vorlage „Stärken-Schwächen-Analyse“ aus der MSC-Praxistoolbox für Produktmanager. Deutschland Rest-EU USA Asien Konkurrenz AG 25 % 3 % 6 % < 1 % Wettbewerber B 15 % 10 % 3 % < 1 % Eigenes Unternehmen 13 % 10 % 10 % 5 % ... Abbildung 8.2: Marktanteile im Ländervergleich <?page no="130"?> 122 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse Wasser Chemie Pharmazie Konkurrenz AG ++ ++ 0 ... + Wettbewerber B + 0 + Eigenes Unternehmen + ++ + ... Abbildung 8.3: Konkurrenzunternehmen im Branchenvergleich Messtech. Armaturen Sensoren Konkurrenz AG ++ ++ 0 ... + Wettbewerber B + 0 0 Eigenes Unternehmen + ++ +++ ... Abbildung 8.4: Stärkere Produktgruppen imUnternehmensvergleich <?page no="131"?> 123 8 | Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerberanalyse Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 XY AG KONK 2 Stärken-Schwächen-Analyse Gehäusetyp EMV Selbstdiagnose Kommissionierung Installation Preis Bedienerfreundlichkeit Design Techn. Eigenschaften Zuverlässigkeit / Qualität 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Abbildung 8.5: Stärken/ Schwächen-Analyse des eigenen Produkts und des Produkts der Konkurrenz AG, Erfüllung der Key Buying Factors (KBF, kaufentscheidende Kriterien) Eigene A-Linie Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Marktvolumen Umsatz Zeit 1 2 3 4 5 Produkt Konkurrenz AG Produkt Wettbewerber B Abbildung 8.6: Konkurrenzprodukte nach Position im Produktlebenszyklus. Aus der Phase im Lebenszyklus lässt sich grob abschätzen, wann eine Neuentwicklung oder ein Redesign der Wettbewerbsprodukte wahrscheinlich ist und dass in diesem Beispiel das eigene Produkt dringend einen Nachfolger benötigt. <?page no="132"?> 124 9 Organisatorische Voraussetzungen Weniger ist mehr: Die meisten Unternehmen ertrinken in Daten. Trotzdem ha- + * % Führungskräfte das Gefühl, zu wenig über die Konkurrenz ## € P # # # # ) ## = + # # + # ! ! ## ! ! ! ! ! / # ! S # Top- [ ! # ‘ j## # # +‰ { j # ! ^ # ( ƒ facts“. Im internationalen Vergleich gibt es Unterschiede: In manchen deutschen v !  ‘ ! # ! + ## j !  ‘ ! Top-Management ) + # # + # # v ! ( ! > ! \ ! * ## strategisch relevanten Informationen. Konkurrenzinformationen dürfen nicht nur taktischer Natur sein, sondern müssen strategische Erfolgsfaktoren und Ziele des Unternehmens unterstützen. Das % ! #% J# ! ) S & S + ## # > # S S - + & < ## # ! $ # - % ! #% J# ! [ ! } # > j+ ) dieses aber zum Nulltarif. Mitarbeiter werden angehalten, sich neben ihren tagesgeschäftlichen Aufgaben um die Wettbewerberdatenbank zu kümmern. Das < Š+ # # $ Datenbank auf einen Verantwortlichen. Dies kann je nach Größe des Unternehmens ein Mitarbeiter aus der Abteilung Konkurrenzforschung, Marktforschung, $ ! ! ) € + [ # Q + # ) zum ~ # Wettbewerbsdaten zählt und wer in welcher Form informiert werden soll. <?page no="133"?> 125 9 | Organisatorische Voraussetzungen Bestimmen Sie einen verantwortlichen „Konkurrenzdaten-Manager“ # $ ' # *; = * Konkurrenzinformationen müssen aus der Datenbank schnell und je nach Ver- # # + + # S # #& j+ ! >‘ ges Reporting. Der "Konkurrenzdaten-Manager" sollte aktuelle Informationen # + {# # # ) < & # # ) Wettbewerbsinformationen berücksichtigen. ^ #& j € + Konkurrenzinformationen im Unternehmen: # Jahresbericht Monatlicher Bericht: Konkurrenz-News + ! S | * # ~ # Abruf aus der Konkurrenz-Datenbank + # && ) / ! Wöchentliches ^ # / &%[ ! # Electronic Mail [ ! % ƒ # ^ „ ! Die Verantwortung für produktbezogene Konkurrenzinformationen sollte bei den zuständigen Produktmanagern liegen. Der $ ! # j & ! & + [ ‘ ! + ‘ + # v ! # S # umfasst alle existierenden und zukünftigen $ # # € #+ - # { + ## ! # ##) Kommunikation und die Koope- # # v ! # # [ # ! [ & # * | ƒ= # ! ## ) ! # ! $ Umsatz- und Gewinnträger werden? “. Zu seinen Aufgaben gehört die permanente Wettbewerbsbeobachtung für „seine“ { # & ># = + +# { # ! melstelle und Info-Zentrale für internationale $ %) [ % Wettbewerbsinformationen. <?page no="134"?> 126 9 | Organisatorische Voraussetzungen Verbesserung des Informationsflusses für produkt-/ marktrelevante Informationen zwischen den einzelnen Stellen des Unternehmens Optimale Planung, Koordination und Überwachung produktbezogener und marktrelevanter Maßnahmen innerhalb seines Verantwortungsbereiches Kompetente „Anlauf- und Koordinationsstelle“ für Produkt-, Produkt/ Markt- und Produkt/ Wettbewerbs-Informationen Abbildung 9.1: Generelle Aufgaben des Produktmanagers Ein professionell arbeitendes Produktmanagement ist die Chance, Wettbewerbsinformationen in Produktvorteile umzusetzen. Zum Markterfolg braucht man stets eine ) # j+ [ thode. Das Wort „ „ ## ( | {# ! ! ƒ - „ + ƒ* # „ “ # ! ! # # ƒ #„ '( 9 ƒ „ ' j 9 + # #& j | S = # ) *j # telligenz, seine Fähigkeiten und all seine Mittel einsetzt, ein Heer zu führen, um zu siegen - oder, auf das heutige Wirtschaftsleben übertragen, um mit einer stark ! [ # # = + +# # kurrenz aus dem Feld zu schlagen. <?page no="135"?> 127 9 | Organisatorische Voraussetzungen Erstellen Sie gegebenenfalls eine Aufgaben-Matrix zur Konkurrenzanalyse. Wer ist für welche Aufgaben zuständig/ verantwortlich (v), wer sollte zuarbeiten (z), wer sollte informiert (i) werden? Pflege der Datenbank V Z I Beschaffen von Unternehmensdaten V Z Z Beschaffen von Produktinformation Z V Z Angebote beschaffen und auswerten I Z V Produkt- und Preisvergleiche Z V I Win-Order + Lost-Order Analyse Z Z V Aufgabe Abteilung KA PM V V: Verantwortlich Z: Zuarbeiten I: Informiert werden Abbildung 9.2: Vereinfachte Darstellung einer Verantwortungsmatrix für die Zuordnung von Aufgaben der Konkurrenzanalyse. Berücksichtigt wurden 3 Abteilungen (bzw. Verantwortlichkeiten): KA: zentral Verantwortliche für die Konkurrenzanalyse. PM: Produktmanager. V: Vertrieb. Jeweils nur eine Abteilung bzw. eine Person kann für die betreffende Aufgabe verantwortlich (V) sein. <?page no="136"?> 128 10 Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen 10.1 Die optimale Archivierung + ) ## # # ) # + + + ! # ) ! j v ! # ) + # ‹ # † + } # = ) # j+ # Archi- # ‚ S ! } Q + # = + +#+ + S - ! # # # + ! # # # ! # > lich, sich einen raschen Überblick über die gegebenen = + +# > ## zu machen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen aufzuzeigen. Eine auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene Datenbank kann hier Abhilfe leisten. Daten wer- ## € j # { # ) + ! ## + { ## ) ^ && und Muster des Wettbewerbs sammeln und untersuchen wollen. Folgende Mög- } | 1. % | ƒ$ & + „ 2. % # ! $C 3. Elektronische Wettbewerberdatenbank 1. Schrank-Archivierung: „Papierablage“ S + (> # ‚ S - # ! ! # + # ! # + € S v terlagen werden z.B. nach den Namen der = + + @ / ! + v! ># # <> # ! ) v # ! ! + S j # ) # ‰ $ #& ) ‰ $ #- # # ! S ! ‹ # { + # ! * # + S + ! € ) ## v ! ! } ^ j+ < ƒ* ! ! „ # - <?page no="137"?> 129 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen $ + ! # # #) ‘ S + # > - S ! + } S # ) ! + ) { - ) v ! # j ) $ ! Vertrieb die gleichen Informationen nutzen wollen. Weitere Nachteile: Die Informationen liegen unstruktu- ) ^ $ Firmenreferenz ist umständlich. 2. Schrank-Archivierung und Stichwortverzeichnis im PC { + ## Š+ # ‚ ) # / + ^ [ %{\ nen Datenbank anlegen und sämtliche Konkurrenzinformationen durchnumme- ## } v # P ! ! Q # j # ‚ # † # S ! > + ) + S ! ‹ ‚ # - ! j+ # ## [ ! > ) die im # + } S j Ar- # # ! * # }‘ # + ƒ(> % + „) ‚ # + ' ^ $ ## 9 schneller möglich. Die Abfrage nach einem # ) ^ j einen bestimmten Konkurrenten aufzeigen, welche Informationen mit welcher > | # > #+ ) ) $ # # ) + ) $ #& ) ^ # ) [ # ~ | $ { S # & ^ * ! ! # # 3. Wettbewerberdatenbank ^ # * ! ƒ + „ ## # > v ! #% $ - S + S € | (> ! ) $ # ) # S ) ++ ) > > # - ! } + ~ € j # den, z.B. $ ! ) { ) ‘ # ) € +# # ) schiedene Niederlassungen und Vertretungen im In- und Ausland. Die Daten kön- # € ) < # + * ! + Damit steht den Nutzern fundiertes Wettbewerbs- % € j + } # ( & ) # ! + $ - <?page no="138"?> 130 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen j! ! v # # > { S + ! ## - & # # j+ # & # ‰ ! S j+ + +# / ! + ) # ## P % ! # # Aufwand nach sich zieht. => # + + +) + # & P & + = + + + j € ! ) v ! - ! # = + + $ S j $ j ! 10.2 Innerbetrieblicher Anforderungskatalog ^ # j ! [ + S + # # ^ j ## & ## ## ) # > # an eine = + + + j v ! # S ! #& $ # | Wer soll die Datenbank nutzen? Was soll erfasst werden? (Festlegen der Informationsfelder und S 9 Welche Auswertungen und Vergleiche sollen möglich sein? Wie sollen die Daten und # # + • Wie sollen die Daten erfasst werden? * # + + # • ‚ # ! } # • ' ! # ) # + ) # 9 S + # • = # j + $ # • Welches Budget ist erforderlich? Q $ ‰ ! # | $ ‰ ) / ! ! ) {\ S $ jektleiter „Wettbewerberdatenbank“ ist für die gesamte Koordination innerhalb ‘ + # ( # # S / ! ! & ># + ) S + # Q ## # # #& # + ! & + - ! { ! Wettbewerberdatenbanken. Erst dann > ( # Q j { ## <?page no="139"?> 131 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen $ S ! ## # ^ # + # + zusammen mit Ihrem IT-Experten und Ihrem Team ein Datenbuch, in dem Da- # ) ! & {\& S ) [ # ) € j& ) ^ # # ^ + # # # %~ % € > # ~ [ S # # ) # & # J# ! # + ~ ) # v! ! # sicher, dass Ihre Wettbewerberdatenbank auch zum Nutzen des Unternehmens Beispiele Wettbewerberdatenbanken Wettbewerberradar ' &#|@@ ! ! %! 9 Abbildung 10.1: Beispiel Wettbewerberdatenbank. Quelle: http: / / www.marktforschung.de/ anbieter-leistungen/ tools/ marktforschung/ management-monitor-1/ <?page no="140"?> 132 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen "Das Wettbewerbsradar gibt Ihrem Unternehmen einen Überblick über Wettbewerber, Wettbewerbsprodukte, Benchmarking, den Marketingmix und die Ab- # > € v ! ! ! = + - + # # # j## j [ + - + # # $ P = + +#& # $ + ! € + j # € #- #& > % { # + ! & # j $ durch Benchmarking. S # ={/ / ^{={<^ < S < # + ^ ^%v - ! ) + ^ C%v ! ) ! S # # #+ # # j - # € v ! { # # ={/ / ^{={<^ < S < ) ! [> = + + ! Blick zu haben. S # ={/ / ^{={<^ < S < + # = + +# lyse in Ihrem Unternehmen. Wettbewerbsinformationen können aus unterschied- # ‹ ! # ! S + # ! ! Die Ergebnisse werden in übersichtlichen Wettbewerberportraits dargestellt, die j > % > % J# ) ^ ! ) ! # J# weitere Analysen genutzt werden. ~ j S #& # - ! #+ & ‘ }  \ + S + len hinzufügen. # S ^ † # +# j## ) ^ €# } natürlich problemlos importieren. } # # C %Q}# '( # S # - 9 ! #  Quelle: https: / / www.management-monitor.de/ de/ produkte/ wettbewerbsradar.php <?page no="141"?> 133 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen GoBench IQ ' &|@@ @ @9 "Die ^ ! P^{~C( ‹ j& #>! S ) j = + +#% [ + + # € ) Analysen und punktgenaue Ergebnisse. S # J# ! + # > + # S + J# ! ! v ! ^ [ # {\ ) $ ! = + + + #j+ ! P^{~C( ‹ ^ ‹ # { + ## ! + %/ + % [ # % # % # #! ! # % * # % $ ! = + + % $ + ## '* ) ‹ > ) # 9 - Tear Downs mit Bildern, Kosten, Gewichten bis ins kleinste Detail abbildbar % # # $ #& ## j+ + % S > % $  Quelle: http: / / www.indec.de/ de/ gobench_einfuehrung.php S # ^ ‹ ^ # #% J# ! + + # # * ) € J# Benchmarking Informationen erforderlich sind. #> # ^ ‹ S # { # j + ) + + ^ ! & > S %P * C + \ ! } { # S ! ! ^ # # ‚ # ! ! # € / # # +‰ = - } + # # ! & \ S ^ # # Messungen. S ! # [} # # C # ) v# } ‚ #> ‰ v# # ƒ % „ C # # ) # ^ #& } - + } # C # # <?page no="142"?> 134 10 | Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen ‚ j + C # } > %) %) * > %) Q - % ~ ! ! S j+ # } ^ ++ %C # relationen generiert werden. Auf Basis der Abfragen können alle User sogenannte ƒ #„ # ) ‰ + j+ ~ mieren. Jeder User kann entscheiden, welche Abfragen er „abonniert“ und welche nicht. Das gilt auch für persönliche Abfragen. Die Infos werden über Nacht gesammelt und in einer übersichtlichen E-Mail an den Benutzer gesendet, der über einen Hyperlink direkt zu den neuen Datensät- S # ! & / ! } #) # > S & mittels Excel-Import zu füllen. Der User kann hierzu mehrere Import-Matrizen ! # S Ž Š+ j## } S + ^ #J #  Quelle: http: / / www.indec.de/ de/ gobench_impressionen.php Wägen Sie unbedingt ab, ob Input (Aufwand) und Output (Nutzen) einer Wettbewerberdatenbank sich für Sie rechnen. Nicht wer viele Daten "hortet", sondern wer über die richtigen Wettbewerberdaten zur richtigen Zeit verfügt, ist im Vorteil. <?page no="143"?> 135 11 Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Vertriebs-, Marketing- und Wettbewerbsstrategien umsetzen 11.1 Strategien der Gewinner { * ‘+ #& ! & # > ) ^ # + { ) ^ ! ! ) ! dann im richtigen Moment am richtigen Ort zu stehen. ! } # '™ # 9 # # '™! % + # # 9 ^ + S # # P + -  ## ^ v ! #& = = ! als nur kurzzeitigen Markterfolg einstellen wollen, reicht es nicht aus, lediglich in $ # + ## # # Dazu ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt in allen * #+ ) v! ! steuerten zum marktgetriebenen Unternehmen. Vielmehr ist es entscheidend, sich in seinem gesamten $ % Q # #- #& ! ! € ! [ ! Wettbewerb abzugrenzen. Die richtige ) > +j J zeugen. Konzentration statt Verzettelung ist angesagt. Eine wohl durchdachte Marktseg- ! ) [ % € +# ## - # ^ + # ‚ && + # # # + # & # ~ + = # ! Markt- j # + # # + ! # ! ! ! >‘ { + ## frieden. Erfolgreiche Unternehmen streben danach, ihren Kunden einen besonders hohen $ % S # # # + Š+ # | [ $ ! ! #> S # # } # + ## ! Wettbewerb abheben? Welchen [ ' € 9 } + • = >## # { # Q # #& # Kunden kommunizieren? Mit welchem Key Buying <?page no="144"?> 136 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Factor ' ^*9 # • S ^*# ## # j && zuordnen: 1. Marke des Unternehmens 2. $ ) ! ) + Q}# ' ^ Q + ) S # ) 9 3. S # # ' ^ ^ ) ( ) > # # ) 9 4. Beziehungen zu Entscheidern 5. $ # Kaufentscheidungen sind immer ein Mix aus diesen Key Buying Factors. Wenn Ihre $ $ # + ) } # [ ) Q}# ) Dienstleistungen oder gute Beziehungen zu Entscheidern wettmachen. Welches sind die für Ihre <; @ % jeweils drei wichtigsten Key Buying Factors? Muss- Anforderungen Target-Kosten Target-Preise Prioritäten Zielmärkte Zielkunden Wettbewerb Differenzierung Added Value USP Begeisterungsanforderungen Leistungsdaten Varianten {{ { | & = * } tige Wettbewerbsvorteile steuern Sie frühzeitig durch klare Produktstrategien und marktorien- <?page no="145"?> 137 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Die Beantwortung folgender Kernfragen ist auf dem Weg zur Marktführerschaft hilfreich: Welche > > v ! • Welche besonderen > @ > % #& > ( ! & 9 v ! ! € ! stärksten Wettbewerber? Welche „ & + ! „ ## # ! ! v ! #& am besten lösen? Welche Zielgruppen benötigen dieses $ + ! }# # & besonders? Ist die Zielgruppe tief genug segmentiert und „key-customer- „) ## C + # ) ! € j stehenden Ressourcen und dem Know-how die Marktführerschaft zu erlangen? Je klarer Ihre Zielvorstellung ist, umso sicherer ist der Erfolg. Zeit Umsatz Umsatzentwicklung bei strategischer Neuorientierung Umsatzentwicklung bei kurzfristiger Potenzialnutzung Umsatzentwicklung bei „Nichtstun“ Abbildung 11.2: Effekte von Strategien, Innovation und Marketingaktivitäten auf wettbewerbsumkämpften Märkten. <?page no="146"?> 138 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Beispiel für die strategische Neuausrichtung: v ! [ ##% < ^ # [ > - 'ƒ & ! „9 + }#+ ‘ ! # ! ‘ ! | # Ž # mentieren des Marktes in ^ @ && $ ! ! + # # ' #! 9 [ % € +#- ! ‘ ! #& # Zielgruppen. { + #| S v! # # ! † ! "–) ! † ! ? – { + deutender Wettbewerber hat sich aus zwei der drei ‚ && # # > j S { > + ## ( + € > #% $ # + + +# + # führende europäische Unternehmen im High-Tech-Bereich ziehen sich aufgrund # $ # # # + # ! ƒ „ ^ # > j [ #& # ! & $ - #) ! # ! # # ‚ # j S # < # # > ) ! # # # Q> ) + > [ ! <j öffnet man dem Wettbewerb die Eingangspforte zu Kunden und Markt. ! ! # € ! ! ! [> ! ! ! ! $ 'ƒ^ „9 ) # ‚ # ## # v ! # j+ S Marktposition ist angeschlagen, die Gewinne schrumpfen. # # # ( % j - = + +# ^ #& # ! j lichen die Vorteile der Konzentration. Besinnung auf > #+ # > ! # ƒ  %[ „ ( P an den Anforderungen der Nutzergruppen. Optimierung des Kundennutzens durch Dienstleistungen und Komplettlösungen. <?page no="147"?> 139 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Es gibt viele Chancen, Marktführer zu werden: Marktanteilsführerschaft: Den höchsten Marktanteil haben ‹ > # j # | [ + # '™ 9 ‹ > überzeugen Nutzenführerschaft: Nachweislich den höchsten Kundennutzen bieten % Dienstleistungsführerschaft: Mit Dienstleistungen „best of class“ sein Imageführerschaft: Glänzen durch zufriedene und begeisterte Kunden Technologieführerschaft: Technologieführer sein $ #%@ # j # | ! $ #%Q # #%€ > # Nummer 1 sein bestehende Marktdurchdringung Marktbesetzung Verdrängungswettbewerb Markterweiterung Lücken Applikationen Produktvariation Option Marktsegment-/ Produkt- Erweiterung Neue Produkte anwendungsspezifisch anpassen Diversifikation Produktanpassung an neue Märkte Neue Produkte Innovation Differenzierung Markterschließung Internationalisierung Neue Marktsegmente bestehende Märkte Produkte/ Leistungen neue neue verwandte verwandte Abbildung 11.3: Wachstum durch neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen, bzw. durch gezieltes Angehen neuer Märkte oder durch die Kombination beider Vorgehensweisen. <?page no="148"?> 140 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Beispiele für Wachstumsquellen: $ # $ ) %! $ > % + Komplettlösungen Export in ausgewählte Auslandsmärkte Verdrängungswettbewerb Die S # ' $ j [> 9 # * # # < # # v ! # = # ! #Ž angestrebt. ^ v! # Wachstumsstrategien auf Kosten der Konkurrenz werden v ! ( ## ) j+ # | Kostenschwellen $ # { &>## [ ‹ j / { #% ## Differenzierungsschwellen ! #& + ! % % Informations- und Koordinationsschwellen J# # +) C sind. Hybride Wettbewerbsstrategien: Hybride = + +## + ! J& # ) sich ein Unternehmen zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung zu ent- # ) # < # # führerschaft und Differenzierung und ihre simultane Verfolgung für möglich und <?page no="149"?> 141 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Es gibt zwei Möglichkeiten zur Erlangung der hybriden Wettbewerbssituation: Sequenzielle Strategien + / Kostenführerschaft und Differenzierung zeitlich hintereinander, das heißt, zuerst wird eine Kosten-, dann eine Differenzierungsstrategie '+ ! 9 {+ # # > ! € # # # [> + Eine simultane Hybridstrategie strebt die gleichzeitige Umsetzung S #% # ! # + Markt an. Beispiele für hybride Wettbewerbsstrategien: Strategie Vorgehensweise Duale Internationalisierungsstrategie '* 9 Anwendung unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien an # P ) ^ # ! ( ! S # ! # ! > # & 'C # @= 9 < # # j # S # { # ! $ #konzepte. Organisatorisch basierend auf dem Gruppen- & & # ! # ! ! # moderner Fertigungstechnologien. j (J& - + + 'S- 9 Konzept, das die ständige und gleichzeitige Entwicklung neuer = + +## & > ' #- % ‹ > # ) ##& j ) + { #+ ) > 9 [ ## C # ! '$ 9 $ j Q # = # j ' 9 ‘ +# ! # ) - > ! ## * + j #& Quelle: F. Piller, Lst. für IBL, Uni Würzburg • <?page no="150"?> 142 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen konventionelle Regeln Überlegene Marktabdeckung auf breiter Front Änderung der Grundlagen des Wettbewerbs Innovationen in ausgewählten Marktsegmenten Konzentration auf eine Nische Im Gesamtmarkt Wie konkurrieren? Wo konkurrieren? neue Regeln In Nischen Abbildung 11.4: Wachstum durch Schaffung neuer Regeln im Wettbewerb $ + # # + S S # ! Kunden, d.h. Beratung und Betreuung bis hin zur + # C ) # ! Wettbewerb deutlich zu differenzieren. Die persönliche Beziehung, besonders zu A-Kunden, kann den entscheidenden Ausschlag zu Ihren Gunsten geben. Errichten Sie hohe Eintrittsbarrieren gegen Ihre Konkurrenz, indem Sie gezielt Beziehungsmarketing betreiben und damit die Kundenbindung verbessern. <?page no="151"?> 143 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen 11.2 Bauen Sie Barrieren gegen die Konkurrenz auf { & #} { ## ! = + + Š+ ) + j & ! v ! # # } # # > #& ) # # + Konkurrenten + & ! j## = # ) ## ! ! Gegebenheiten anpassen. Auf € > #! > | + # # # $ + # Erstklassige Kundenbeziehungen bieten die erfolgreichsten Eintrittsbarrieren gegen die Konkurrenz. Je fester die Bindung eines Kunden an Ihr Unternehmen ist, desto schwerer hat es Ihr Wettbewerber. = $ + ) + P #& j # # S $ # # # v # #! ! # # Methode = + + +| & # ! & # & # ! - ! # # + ## ƒ j „ Š+ ) [ Kunden bieten. Was ist die Besonderheit Ihres Angebots? Was erhält der Kunde bei Ihnen mehr als beim Mitbewerber? / ~ # # [ # ! [ ! # € #& j+ ~ Individualisierung als Wettbewerbsstrategie: Autor Strategie # @ # ƒ && { „| [> werden durch $ ! ^ j ## einzelner Nachfrager erfüllt. Wheelwright ƒ* \ + > „ # *> ) ƒ ) % standard orders“. $ Differenzierung, Auszeichnung des Angebots im Gegensatz = + + ) P& # € > @ sierung. <?page no="152"?> 144 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen < # @ # # $ -# S ## ) ‚ | ƒ# }‘ € > Q # - $ > Kunden besser anzupassen als der Wettbewerb“. + #@{ Kundennähe drückt sich aus in den Dimensionen Differenzierung, Flexibilität und Reagibilität. Ein Unternehmen ist dann besonders kundennah, wenn es seine Märkte differen- + + ) j #  \ + [ > ! % + # # # und adäquat reagiert. Quelle: F. Piller, Lst. für IBL, Uni Würzburg 1. Anonyme Bearbeitung Anfragen werden bearbeitet > Keine Austrittsbarrieren 2. Standard Beratung Standardisierte Unterstützung Beratung orientiert sich am üblichen Kompetenzlevel > Keine bis niedrige Austrittsbarrieren 3. Individuelle Betreuung Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Beratungsprofil Hohe Kompetenz - Unterstützung durch Tools, z.B. Produktkonfigurator Mehrwert für den Kunden erkennbar > Ausstieg aus Geschäftsbeziehungen wird wohl bedacht 4. Persönliche Beziehung Kunde und Lieferant sind Partner. Ggf Know-how Austausch Deutlicher Zusatznutzen für den Kunden > Hohe Austrittsbarrieren Abbildung 11.5: 4 Level der Kundenbetreuung. Errichten Sie Eintrittsbarrieren gegen die Konkurrenz. Investieren Sie in die Kundenbindung, indem Sie sich in der Kundenbetreuung deutlich vom üblichen Standard des Wettbewerbs abheben. Persönliche Beziehungen (Fachfreundschaften) erhöhen die Austrittsbarrieren für den Kunden. Die nachfolgenden Fragen werden Ihnen helfen, Ihre Wettbewerber und die Ein- j## ! # + ## # > {# # < #j! # unter Kapitel 6 ff. beschriebenen Konkurrenzanalyse. <?page no="153"?> 145 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen { # # # Ž ! [ ‘ ! ) # den Erkenntnissen ableiten. Frage Antwort = # # # ' 9 einzigartigen, eigenen Wettbewerbsvorteile gegenüber ' 9 # = + + • = # # ' 9 # ) bewerbsstrategischen Aktionen, die in den > # ' 9 † j # • = # # ' 9 # positi- Y " + auf unsere $ @[> in den nächsten drei Jahren? = # # ' 9 # negati- Y " + auf unsere $ @[> in den nächsten drei Jahren? = # # ' 9 # wettbewerbsstrategischen Bedrohungen in den > # ' j 9 † • = # # ' 9 # wettbewerbsstrategischen Stärken/ Aktionen in > # ' j 9 † • = # # ' 9 # # gischen Besonderheiten/ Aktionen, die wir # ' 9 wichtigsten Wettbewerbern zu erwarten haben? Wie ist unsere Kostenstrukturentwicklung im Vergleich zum wichtigsten Wettbe- + > # ' j 9 † • Fazit, Konsequenzen, Sofortmaßnahmen Quelle: Prof. Dr. Christel Niedereichholz, Unternehmensberatung, Oldenburg-Verlag München <?page no="154"?> 146 11 | Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Strategien umsetzen Erst durch die Umsetzung konkreter Maßnahmen entsteht aus Ihrer Konkurrenzanalyse ein echter Vorteil. Szenariotechniken: Zur Ableitung konkreter #& [ ‘ ! # reich sein, Wettbewerbsszenarien zu entwickeln. Das nachfolgende Beispiel zeigt ) # { # # ! ( [ \ # # } kritischer Bereich Sicherheit, dass der Wettbewerber agiert (Eintrittswahrscheinlichkeit) Auswirkungen auf unser Unternehmen unsicher gering mittel hoch mittel sicher z.B. Wettbewerber entwickelt sich zum Systemanbieter z.B. Wettbewerber senkt die Preise für XY z.B. Wettbewerber kauft Unternehmen XY z.B. Wettbewerber transferiert Technologie aus Forschungsinstitut XY z.B. Wettbewerber baut Produktpalette aus {{ ~  ' ~  € sich die Anwendung von Szenariotechniken, um rechtzeitig auf bedrohende Situationen vorbereitet zu sein. Denken Sie proaktiv. <?page no="155"?> 147 12 Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten 12.1 Benchmarking Ab und zu über den Zaun schauen, mal sehen, was der Wettbewerb tut, genügt € # ! ! ^ # = # ) ! ## # > te messen, genauer gesagt, seine Wirkung auf den Kunden. Erst der Vergleich ! ! } #) $ + ! Benchmarking ist die Methode, eigene Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz zu ) ! ^ # ‰ S # & # ! ^ # + + # ! ! Q # #! ! Suchen Sie nach Vorbildern) } *j ! # > # # v ! das durchaus eine wesentlich größere Firma sein. Ist die Firma in der genannten Disziplin so gut? Was tat sie, um dahin zu kommen? Wie hat sie dies getan? = # } ! ^ # ) # j+ ! ) # „abkupfern“? = # } # + ## ! • + & ! € + ## ) + # # + ! [ und der Bearbeitung Ihrer Kunden. Viele Unternehmer ahnen nicht, welch gewal- # $ # } ) # j+ † + + - # j # Ž + + j S Benchmarking- $ ## € + ## ! ## # # | 1. Analysieren > > | ! v ! ) + $ dukten und Dienstleistungen, beim Marktauftritt und bei der Kundenbearbeitung. 2. Arbeiten ( & # > %# > #| = # gendste ( #+ • = + # + # C • 3. Ermitteln ^ # S # & ) > erkennen. <?page no="156"?> 148 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten 4. Betreiben v # # | = ! # # v ! nannten Disziplin so gut? Was tat es, um dahin zu kommen? 5. Setzen { ## ! v ! ! | = # } ! ^ # ) # j+ ! ) ƒ + & „• = # } # + ## ! • { + Q # # #& gramme. 6. Messen { + $ ## | ( + Maßnahmen den gewünschten Erfolg gebracht? { # # | € > ^ # S #- & ! # v ! #& #} [ # ! ! wieder die besonderen Fähigkeiten Ihres Unternehmens bewusst und konzentrie- € ! « € Ihrer $ # v ! # Benchmarking ist die Methode, eigene Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen, vom Best-of-Class zu lernen und sich zum Best-of-Practice ausgewählter Leistungsmerkmale zu entwickeln. <?page no="157"?> 149 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten 0% 10% 20% 30% 40% 50% Signifikant bessere Leistung, höherer Preis Bessere Leistung, höherer Preis Etwas bessere Leistung, höherer Preis Gleiche Leistung, niedrigerer Preis Gleiche Leistung, gleicher Preis Gleiche Leistung, höherer Preis Geringere Leistung, gleicher oder höherer Preis Abbildung 12.1: Erfolgsfaktoren für neue Produkte: Auswirkungen von Leistung und Preis auf die Erfolgswahrscheinlichkeit für neue Produkte am Markt. 12.2 Kundenzufriedenheitsmessungen $ j # * ~ # ! # } + } C % ! ) ! [ < ## # > S # C # helfen folgende Fragen zu beantworten: Wo stehen wir bei unseren Kunden und am Markt? (= #+ # ! ! 9 *j # > + +# ‚ • (= [ ‘ ! 9 Haben wir unsere Ziele zufriedenstellend erreicht? '™ % # %€ 9 Was ist zu tun? '™ + > 9 <?page no="158"?> 150 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten S ## # € # # # ^ # # Kennzahlen, wie z.B. v! # ) S #+ ) j ) # Diese „harten“ Kennzahlen sind sehr hilfreich, reichen heute aufgrund der dynamischen und wechselnden Märkte im Verdrängungswettbewerb als C %S + # Beispiel: [ > # † # > ! * ! / \  C v! # S #+ # # † ! ~ $ # %{ + # ^ # # + # v! # | „Es wird so bleiben. Vielleicht wird der Umsatz sogar steigen.“ Eine telefonische Kundenzufriedenheitsbefragung + ‰ > + € +# # / S Kunde bemängelt die schlechte Erreichbarkeit bei telefonischen Auskünften. Die ( # # > + S ^ ‘ # ) + $ - #& & # ) j & # # ) # # } - > S # ! # > ## } zufrieden und wartet auf die passende Gelegenheit zur Konkurrenz zu wechseln. S ‘ # ! + # + ‰ ! ‚ & # C j+ ! [} # ! ^ # Q bewusst. $ # %{ + # ^ # # #! ## | „Der Kunde wird bei nächster Gelegenheit abspringen. Der Umsatz wird zusammenbrechen, wenn nichts getan wird.“ Controlling im Sinne einer strategischen Positionierung orientiert sich nicht alleine an Hardfacts, wie z.B. Kennzahlen, sondern erfasst Informationen und Stimmungen direkt beim Kunden. [ ## Kriterien der Kundenzufriedenheit ! >‘ } - Benchmarks # P # + ^ # #) ! <?page no="159"?> 151 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Kundenbetreuung, $ S # # & ! + ## damit die Wettbewerbsfähigkeit wirksam zu steigern. Kundenzufriedenheitsmes- # # ƒ† # % %/ ! % # „ ! [ Führen Sie mindestens 1-2 Mal jährlich Kundenzufriedenheitsmessungen zu konkreten Themen, z.B. Produkt-Nutzung, durch. 12.2.1 Was bedeutet Kundenzufriedenheit? # # +‰ & > { ) = - ! ) ! ! { # Kunden. Kundenzufrie- # [ ## }‘ ! S ! # # ! # $ ! ! ## ! ## # [ ## # + Bezugsgrößen bestimmt werden. +  ## | Das eigene Unternehmen Den Kunden S # # # #& # Den Wettbewerb 12.2.2 Warum Kundenzufriedenheitsmessungen? = + # > ) # ! ! v! # ! v ! # ‹ | Neukunden ! ! Es ist wesentlich teurer, neue Kunden zu gewinnen, als den gleichen Umsatz mit bestehenden Kunden zu erzielen. <?page no="160"?> 152 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Ein zufriedener Kunde: Kauft wieder {! & # v ! Beachtet die Konkurrenz weniger Kauft weitere $ # v ! # {# # ! # # + # ! # ) v! # ! Kunden zu realisieren wie mit ! ! + # # # ! } ) ! Kunden kurzfristig zurückzugewinnen. Hier entstehen erfahrungsgemäß fünf bis zwölfmal so hohe Kosten. S j## # # Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheitsmessungen sind Steuerungshilfen für das Verhalten von Vertrieb und Service. Setzen Sie strategische Prioritäten: 1. Priorität: Bestehende # $ ! \ ! ## }& ^ + ## Kundenbindung Barrieren für den Wettbewerber auf. 2. Priorität: Neue Kunden akquirieren. Nutzen Sie Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen als Chance, sich am Wettbewerb zu messen aber auch um interne Maßnahmen, Neuerungen sowie konkrete Verbesserungen einzuleiten. <?page no="161"?> 153 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Wie Sie die Kundenzufriedenheit ermitteln können! 1. Befragen Sie direkt <; " ; \ ]"@\ ! ; Fragebögen im persönlichen Gespräch / # Mail- und Fax-Fragebögen Online-Befragungen 2. ^ > @ ; Kundenkontakt Vertrieb 3. Werten Sie unternehmensinterne Messgrößen aus 3.1 Reaktionen von Kunden < ! j < ! #+ + ' ) ’9 3.2 Die <; ; ; @ _` Q ! / # $ Ž > ' > # # > ) <j # 9 { Q ! Weitere Benchmarks Abbildung 12.2: Möglichkeiten zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit. <?page no="162"?> 154 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten 12.3 Aspekte der Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen bieten Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz. Je stabiler die Kundenbindung, desto schwerer hat es Ihr Wettbewerber. Wie lassen sich die Beziehungen zum Kunden greifbar machen? Der Grad der Kundenbeziehung lässt sich über die Messung der Kundenzufrie- ## ~ S ## (^ ! #9 # #& + ƒ „ # sagen die Kundenbeziehung in seine messbaren Bestandteile. Wichtig sind dabei die Fragen: Was nimmt der Kunde wahr? Was ist dem Kunden wie wichtig? Wie schneiden wir im Vergleich zum Wettbewerb ab? Aspekte der Kundenbeziehungen - Benchmarks 1. Produkt und Leistungen • { j # # – • / (Alter der $ ! $ + # J #9 – • Time-to-Market Monate 2. Auftragsvorbereitende Beziehungen • Erreichbarkeit bei Kundenanfragen '€ +# + 9 – • ! & # ‘ # # % œ • ## > # $ #& ! # % œ • Dauer der Angebotserstellung Tage • ‹ > + % œ • Q # %P – <?page no="163"?> 155 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten 3. Auftragsabwicklung • @€ ! ^ # # + – • Q ' S 9 / @= • { % œ • $ ‰ ! ! % œ • Q ! '{ @ + % # 9 –@/ • { Q ! – 4. Service • { + ! ƒ$ + ! „ ' + 9 – • S < & / • Q j { # / • € j + ! + – • ! & # # % œ • * \ + > % œ • < ! @[ • > # # > @[ • Aufwendungen für Gewährleistungen € 5. Kommerzielle Beziehungen • $ # ’ • $ # ! € ! = + + – • $ #%Q # #%€ > # Q # @’ • % œ • ‚ # ' 9 % œ • –) / • Zahlungsziel Tage • * # # % œ 6. Generelle Beziehungen • * # #& & ' ^ + 9 % œ • + #Ž – • ! # v ! # % œ Abbildung 12.3: Aspekte der Kundenbeziehung und Möglichkeiten der Skalierung der einzelnen Benchmarks. <?page no="164"?> 156 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Kundenzufriedenheit messen 1 Ergebnisse analysieren und auswerten 2 Präsentation und Diskussion der Ergebnisse: Empfehlungen 3 Maßnahmen und Verbesserungen ableiten 4 5 Umsetzen und Feedback KUNDENZUFRIEDENHEIT Abbildung 12.4: Kundenzufriedenheitsmessungen dienen der Verbesserung von Kundenbeziehungen. Sie zeigen, wie Sie der Kunde im Vergleich zu Ihrem Wettbewerber beurteilt. <?page no="165"?> 157 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten S ^ #& ) ^ ^ ! # [ - S j #! ## + ! ## KSB Siemens Angaben zum Unternehmen: ^ ) * ) # > # > keit: $ $ ! & ! - v! # | [ ’ ' 9 [ + | ]]] ' 9 Kunden: in Deutschland ca. 44.000 aus allen Branchen ! # [ ) # > # + Dentalsysteme, Bensheim, Geschäfts- > | { @( # Dentalgeräten, eigene Handelsorganisa- v! # | ]) [ ’ ' 9 [ + | ]] ' 9 Kunden: Niedergelassene Zahnärzte, Kliniken, Behörden; Vertragshändler. Warum erforschen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden? Für ein kundenorientiertes Unternehmen # # \ # ^ ) Meinung der Kunden regelmäßig zu erfragen und daraus Maßnahmen für Verbesserungen abzuleiten. Der Markt für Dentalgeräte stagniert bzw. wächst nur noch schwach. Deshalb kommt es für die Anbieter darauf an, sich Q J > # Die Zufriedenheit der Kunden ist nämlich j v! # morgen. Welche Kunden wurden wann, wie und von wem befragt? Europaweite schriftliche ^ 4.150 A- und B-Kunden. Befragt wurden X ] [ + # { ) $ und $ ^ Befragung wurde die Hilfe eines externen Beraters in Anspruch genommen. Die erste Kundenzufriedenheitsanalyse ! & S # standardisierte, persönliche Befragung "? ] (> ) ‚ > ‚ - ! * j ‰ dieses Jahres auf der Internationalen Dentalschau in Köln durchgeführt. Befragung und Auswertung mit Hilfe eines externen Beraters. Wie haben die Kunden auf die Befragung reagiert? = # & # < ) > #& # # - <j Ž j & ) # ) S # ^ ]–š * ]– #> & # € ! Zahnärzte begrüßten es, dass der Marktführer sich für ihre Meinung interessierte. j $ + ! + # beiden ersten Messetagen, die dem Fach- + S Händler / ! & % # + <?page no="166"?> 158 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten KSB Siemens Gab es Widerstände bei den eigenen Mitarbeitern? Nein, keine nennenswerten Widerstände. Geschäfts- und Verkaufsleitung standen Mitarbeiter mit Kundenkontakt waren > &# # [ thode überzeugt. Hat die Kundenzufriedenheitsmessung zu aussagefähigen Ergebnissen geführt? † <j Ž # - + { + ## ) Tipps, auch Beschwerden. Ja, obwohl sich unsere Kunden grundsätzlich sehr zufrieden mit den angebo- Q # ) ' ! / j+ # 9 >chen klar. Welche konkreten Maßnahmen wurden daraus abgeleitet? 9 # + + Beschwerden. +9 Q # $ ## + ## 9 * + Kunden Ende Juni dieses Jahres wurde zusammen mit dem eingeschalteten externen Beratungsunternehmen ein Workshop durchgeführt. Führungskräfte (aller Funktio- 9 # { + ## v! > + zu beseitigen, wurden konkrete Maßnahmen (mit Zeitplan und Verantwortlichkei- 9 + # ## Werden die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung für die Vergütung von Mitarbeitern/ Führungskräften herangezogen? Nein. Zur Zeit noch nicht. Mittelfristig ist dies ‰ # Wie viel Geld hat die Kundenzufriedenheitsmessung gekostet? C ]]] ’ Rund 25.000 € für die Konzeption der Messsystematik und die S j @Auswertung der Messebefragung. <?page no="167"?> 159 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten KSB Siemens Führen Sie künftig regelmäßig Kundenzufriedenheitsmessungen durch? Ja, alle zwei Jahre. Die Kundenzufriedenheitsmessung soll europaweit zum ständigen Management-Tool werden. Ja, die Messung der Kundenzufriedenheit wurde inzwischen auf eine breitere Basis gestellt: Weitere Kernmärkte im Ausland wurden analysiert, z.B. telefonische Befragung v ) # Befragung in Frankreich, schriftliche Befragung für unser Handelsgeschäft mit Verbrauchsmaterialien, telefonische Befragung ‚ > [ # # > # ' # [ 9 ^ # +# > wiederholt. Abbildung 12.5: Zwei Fallbeispiele: Wie Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden messen (Quelle VDI-Nachrichten) { ## ! >‘ ) ^ ! ! † = { + ## # ^ # # # { + ## } € + ## #! ‘ ! + ! / ! [ ‘nahmen und Verantwortlichkeiten fest. <?page no="168"?> 160 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Vier Phasen eines Benchmarking-Projektes: PLANEN Festlegung des Objekts, Auswahl der Partner • Festlegung BM-Projekt • Finden geeigneter BM-Partner (Profil, Wunschpartner) • Grob-Analyse Unternehmen • Evaluation und Auswahl BM-Partner • Planung Workshops (Termine, Themen nächster Workshop, provisorische Schwerpunktthemen) IMPLEMENTIEREN Wie umsetzen? • Interne Kommunikation neuer Ideen und „Successful Practices“ • Protokoll mit Executive Summary und Vortragskopien • Moderator als externer Fachpromotor • Umsetzung Sofortmaßnahme während des Arbeitskreises • Umsetzungsprojekte, BM-Kontakt für schnelle Umsetzung nutzen ANALYSIEREN Was ist für unser Unternehmen geeignet? • Aufstellung/ Abstimmung Programm • Vorbereitung Vorträge = identifizierte „Successful Practices“ • Vorstellung/ Diskussion „Successful Practices“ • Besichtigung vor Ort „Successful Practices“ • Zusammenfassung Highlights SAMMELN Wer hat welche Successful Practices? • Konzentration auf die Themen des nächsten Workshops • Fein-Analyse Unternehmen • Detaillierte Untersuchung der Stärken und Schwächen (strukturierte Interviews, Kurzfragebögen, Kennzahlen, Prozessabläufe, Supply-Chains) Offener Austausch mit innovativen Unternehmen verschiedener Branchen Hindernis: Not invented here Kapieren statt kopieren! Abbildung 12.6: Konzept des Benchmarking-Arbeitskreises: 6 Sitzungen in 6 Monaten, 1 ständiges Mitglied, 2-3 Unternehmensvertreter, Koordination und Leitung des Arbeitskreises durch Dritte. Die Auswahl der entsprechenden Partner ist der zentrale Erfolgsfaktor beim Benchmarking-Arbeitskreis. (Quelle: ITEM-SHG, St. Gallen, Absatzwirtschaft) <?page no="169"?> 161 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Kundenzufriedenheit Empfundener Preis Loyalität Kundenzufriedenheit hoch niedrig niedrig hoch Müller AG + + + Schulze GmbH Texta & Co. Umsatzgröße des Wettbewerbers Abbildung 12.7: Entscheidungen für Kundenbearbeitungsstrategien können durch die Darstellung von Kundenzufriedenheit, Preiswürdigkeit aus Kundensicht (empfundener Preis) und Loyalität des Kunden > $ ' =  $ Y = | Anbieter hat bei seinem Kunden Müller AG eine sehr stabile Lieferantenposition. Der Kunde Texta & Co. droht abzuspringen, da er mit den Leistungen seines Zulieferers nicht zufrieden ist und auch die Frage „Würden Sie morgen wieder bei uns kaufen? “ verneint. Die Kundenzufriedenheit ist der Gradmesser für die Qualität der Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden. ! Haben Sie den Mut, sich mit Ihrer Konkurrenz zu vergleichen! <?page no="170"?> 162 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten Bewertungstabelle Kriterien Gewichtung Bewertung -3 -2 -1 0 1 2 3 Alpha Beta Gamma 2 Stärken-Schwächen-Analyse Fachkompetenz Reparaturen Freundlichkeit Termintreue Teileverfügbarkeit Sauberkeit Korrekte Rechnungen Motivation der Mitarbeiter Servicebereitschaft Umweltschutz 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 {# ‚ | Y $ [ ] ' & ~ ' Kunden am meisten zufrieden? 12.4 Raus aus der Commodity-Falle mit strategisch fokussierter Produktkommunikation Zufriedene Kunden sind gut. Begeisterung ist besser. "Kunden muss man aquirie- ) * # ! !  #• # ! € + $ ! ! > } | ƒ€ S $ # ! $ # Wettbewerbsprodukte an. Wie sollen wir so unsere Ziele erreichen? “ # + + ) # # S #! - ! # ) ! [ # + # j+ sowie v $# + #& > j+ ) ## # j + ## + # S C ! ! J%* # ) # +# ! & \ $ S # # # # + ƒ[ %/ %Q}# „ 'C ! ! #9 - <?page no="171"?> 163 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten S # Ž | S $ # # ! ! ! ! genommenen Differenzierungsmerkmal und der Wettbewerb erfolgt primär j+ $ # = # } • $ & # ) ! { > j $ & ># ! j## #J# ! # { # +% # # j+ # ! j+ # | j € triebskollegen und natürlich für Kunden. S # & # # ## $ ! ! fen, eine wirklich überzeugende Argumentation aufzubauen und damit zumindest j ‚ + # ! > # ~ & C ! ! J%* auszuweichen. ~ # & # # ## $ ! ! - # C # Checkliste strategisch fokussierte Produktkommunikation S # # ## $ ! ! # [ ) + S #! ! = + + j+ { j # J Buying Factors entwickelt werden. 1. Marktsegmentierung durchführen In welchen Marktsegmenten bzw. Kundengruppen lässt sich das $ + # # • { < ; < | ; = # • ' + j ## ^ ) = # ) # ! #& 9 Worauf legt er besonderen Wert? = # • = # [ # '^  ## 9• Nach welchen Kriterien wird über die Beschaffung entschieden? <?page no="172"?> 164 12 | Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten } > % ~> ~ = # € ) }‘ ) j • = & ## Q}# ! + # • > % > %$ # ' J ^ J * #9 ! = # # { # • { { j # ! ! ” = # j $ ' # # Q}# + 9 + ## # Wettbewerb? € ! ; ;  ; ‚> ƒ { =P/ % J# j # v $@# v $# j J& # besonderer Bedeutung? 5. Positionierung festlegen $ #%@Q # # \%S ! ! + $ # 6. Kernbotschaft formulieren Botschaft und Bild Nutzen und Alleinstellungsmerkmale, jeweils getrennt für die # @[ # ! 7. Argumente konkret und nachvollziehbar darstellen { # # ) ^ # ‚ „ †; ^ @ % ~@ ` $ ## ! ) * ) ^ # j ) ( ! & ) € ) [ ## ~ + j * ! ” 9. Effektivität überprüfen = ^ # # • { { > ! 10. Umsatz / Stückzahlentwicklung beobachten <?page no="173"?> 165 13 Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand + # # ) Konkurrenzanalyse professioneller durchzufüh- • # # * | „Womit fange ich an? “ € ! j## auch Entscheider von Ihrem Vorhaben überzeugen. S J# ) ! v ! $ j # # + ## + } j ] + # "] [ 1. Bewerten ‰ * % ' ! # # - 9 + # œ ' ! # # š € + ## ! ! } + # 9 ] + | # ) noch schlecht. 2. Addieren ‰ # { + ## * - && # S ! # #& # ! + # && ' # - 9 Š+ ‰ # ! + ## # > @ > %S ! ! 3. Q Maßnahmen ab. S + # ( # & j > # ) ! + € & ‘ { ” <?page no="174"?> 166 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Checkliste Konkurrenzanalyse Die nachfolgende Analyse hilft Ihnen, > > j+ ) ! & ## zu werden. ^ * ! #& mit der Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen sind. ^ | % š œ # 1. > -3 0 +3 Es existiert eine vollständige Liste der Wettbewerber für Deutschland j %Q> j ^%Q> Die Marktanteile und Umsatzzahlen der Hauptwettbewerber sind bekannt Die Wettbewerber sind nach Bedeutung ## ' ^ ! ^C% J# 9 Es existiert eine Matrix = + + @$ = + + @S # # = + + @[ # ! + ‘ Gesamt 2. Informationsfelder -3 0 +3 Die zu beobachtenden Informationsfelder sind # ' ^ v ! ) $ ) $ # ) [ # 9 Gesamt <?page no="175"?> 167 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand 3. Quellen, Beschaffung, Durchführung -3 0 +3 *j ^ # # ‹ ) die nutzbar sind (z.B. Unternehmensdaten online + S ^ # 9 Es existiert eine Matrix: ! # ' #•9 @ ‹ ' + # •9 Wie zufrieden sind Sie mit der Nutzung von folgenden Quellen Eigene Mitarbeiter Q@€ # # Eigene Vertriebsmitarbeiter { ! + Eigenes $ ! ! Eigene Einkäufer # [ + Internet Homepage des Wettbewerbs ! # ) ^ Nützliche Websites, z.B. globalspec.com Online-Datenbanken, z.B. FIZ, Genios Dokumente Geschäftsberichte $ #& Technische Dokumente $ # # Veröffentlichungen Werbeanzeigen $ ## ! * Videos $ <?page no="176"?> 168 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand -3 0 +3 Field-Research $ # € + # = %P %) Q # %P % J# Kundenbefragungen ^ = > ^ Q Direkte Kontakte zu Wettbewerbern Kundenproblem-Analysen $ #} € +> Messepräsentationen {\ & # ) ^ ^ ) S # # Gesamt 4. Archivierung -3 0 +3  $ = &  \ und Nutzung folgender Archivierungsarten Ablageschrank Elektronische Datenbank v! @ƒ # > „ S # ! ! Die Daten sind systematisch geordnet, j+ # # + + Für eine regelmäßige Aktualisierung ist gesorgt Gesamt <?page no="177"?> 169 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand 5. Verantwortungsmatrix -3 0 +3 Wie gut sind folgende Verantwortlichkeiten in Ihrem Unternehmen festgelegt: Beschaffung { ## @ @S + & Auswertung # ! Gesamt 6. Auswertung -3 0 +3 Wie zufrieden sind Sie mit der Auswertung der Konkurrenzinformationen? J# ! # # # € # # #! $C% # j € # # # # Gesamt 7. Reporting -3 0 +3 Wie zufrieden sind Sie mit dem Reporting über gewonnene Informationen? € Wettbewerbsinformationen funktioniert gut Flash News mit hoher Dringlichkeit # [ ' ! >‘ 9 ^ | Konkurrenz-News # Jahresbericht wird erstellt *j < & # \ # # # # Q J [ ! % @^ #& # Gesamt <?page no="178"?> 170 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand 8. Nutzerkreis -3 0 +3 Wie zufrieden sind Sie mit der Nutzung der Wettbewerbsinformationen? Verteiler für Reports und Infos sind festgelegt Gesamt 9. Bedeutung und Nutzung -3 0 +3 Welche Bedeutung hat die Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen? Die J# >Ž Unterstützung durch die Unternehmensleitung ist gesichert # > ^ genutzt Wie zufrieden sind Sie mit der Nutzung von Wettbewerbsinformationen in folgenden Bereichen? € # @ # > # $ ! ! ) [ Vertrieb, Key Account Management # ) F&E, Konstruktion Fertigung [ # ) { ) Q # $ # # # Wofür werden die Informationen genutzt? Zielsetzungen [ @ ! ! $ $ #& # <?page no="179"?> 171 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Wofür sollte die Konkurrenzanalyse Ihrer Meinung nach noch genutzt werden? Gesamt 10. Kommunikation -3 0 +3 ƒ „ = In Meetings haben Infos über die Konkurrenz # $ Gesamt 11. Budget -3 0 +3 Es steht ein ausreichendes jährliches Budget zur Verfügung Gesamt 12. Churn-Analyse -3 0 +3 Es wird gemessen bzw. abgeschätzt (z.B. jährlich) = # zur Konkurrenz '[ # j 9 = #& + und wechseln zu Ihnen Gesamt <?page no="180"?> 172 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand 13. Generelles -3 0 +3 Angemessene Kenntnisse über die Konkurrenz # + ^ Die Bereitschaft, die Konkurrenz zu überwachen, # + ^ Sonstige Punkte, die zu berücksichtigen sind: Gesamt <?page no="181"?> 173 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Auswertung 9 / ‰ # ! + ## '+ ^ 9 in das nachstehende > % > %S ! ! +9 = # < #j! # • 9 Q ‰ [ ‘ ! + '* ! =P/ 9 Stärken-Schwächen-Diagramm Kriterien Bewertung -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 = + + 2. Informationsfelder ‹ ) ^ # ) S j " 5. Verantwortungsmatrix 6. Auswertung 7. Reporting 8. Nutzerkreis 9. Bedeutung und Nutzung 10. Kommunikation 11. Budget C % J# 13. Generelles <?page no="182"?> 174 13 | Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Maßnahmenplan Maßnahmen für: Ende: Start: Verantwortlicher: Maßnahme: Nr.: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. <?page no="183"?> 175 Arbeitshilfen Bewertung eines Konkurrenzunternehmens 1. Unternehmen 1.1 Unternehmen Adresse Telefon Fax E-Mail Internet Gründungsjahr Mitarbeiterzahl Umsatz Gewinn ‚ ' 9 ' 9 v ! # + @% Kernkompetenzen Bewertung Kernfähigkeiten: _____________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 1.2 Organisationsstruktur Organisationsform { ! # > ## Konzernzugehörigkeit Beteiligungen Geschäftsbereiche ^ # # > | ________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ <?page no="184"?> 176 Arbeitshilfen 1.3 Marktposition Internationalisierungsgrad Branchenschwerpunkte Hauptzielgruppen Bedeutende Key Accounts Marktanteil Marktposition Markenstärke Bewertung Marktpositionstärke: ___________________________________________ Ziele: _______________________________________________________________ | ___________________________________________________________ 1.4 Management € # @ # > # j [ %$ #} Führungskultur Bewertung Managementstärke: ___________________________________________ Ziele: _______________________________________________________________ | ___________________________________________________________ 1.5 Mitarbeiter ‹ [ Bewertung Mitarbeiterstärke: ____________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ <?page no="185"?> 177 Arbeitshilfen 1.6 Kostenstruktur Umsatz Gewinn C # %* # Umsatzrendite $ % & %v! # Eigenkapitalquote # ' € 9 Kreditwürdigkeit Bewertung Kapitalstärke: ________________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 2. Produktangebot $ && $ ( & ! # > @ j## produkte / J& # $ Ž > Verfügbare Technologien Besondere Zulassungen $ @ ^ $ # > | _______________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 3. Preise und Preisverhalten $ #& # $ # Rabattgefüge ^ $ ## > | ______________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ <?page no="186"?> 178 Arbeitshilfen 4. Service-/ Dienstleistungen Besondere Dienstleistungsangebote ! + Bewertung %@S # # ## > | __________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 5. Forschung und Entwicklung Ausstattungsgrad Mitarbeiterzahl Engagement Normungs- ! @ Verbände Besonderes F&E-Know-how ^ # $ Bewertung *{% > | _________________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 6. Beschaffung Internationalisierungsgrad Hauptlieferanten Bewertung Beschaffungsstärke: ___________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ <?page no="187"?> 179 Arbeitshilfen 7. Produktion $ ## > Ausstattung und Modernisierungsgrad Mitarbeiterzahl Fertigungstiefe $ # $ #% % ^ $ ## > | ____________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ 8. Vertrieb Vertriebswege Vertriebsorganisation Vertriebsregionen Anzahl Vertriebsmitarbeiter Inlandstöchter, Vertretungen Auslandstöchter, Vertretungen Bewertung Vertriebsstärke: Inland ............................................................................. Rest-Europa ................................................................... Asien .............................................................................. v ............................................................................... > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ <?page no="188"?> 180 Arbeitshilfen 9. Marketing Webseite Online-Marketing Direktmarketing $< Werbung Verkaufsförderung Messen { # $ $ ! Bewertung Marketingstärke: _____________________________________________ > | _____________________________________________________________ > | __________________________________________________________ Stärken-> ~ Bewertung Kriterien -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Kernfähigkeiten P # # > Marktpositionsstärke Managementstärke Mitarbeiterstärke Kapitalstärke $ # > $ ## > %S # # ## > *{% > Beschaffungsstärke $ ## > € +#% > € +#% > < # %{ & € +#% > # € +#% > v Marketingstärke <?page no="189"?> 181 Abkürzungsverzeichnis ADM Außendienstmitarbeiter BM Branchen-Management F&E Forschung und Entwicklung GuV-Rechnung Gewinn- und Verlustrechnung (€ ( # IHK Industrie- und Handelskammer IT Informationstechnologie KAM Key Account Management ^* J ^ J * # ' # 9 * J * # ## '{ # 9 OEM Original Equipment Manufacturer $< $ + < # '« # + 9 { # # > # =P/ #) = ## #) P&& #) / # ( > ) > ) C ) 9 v $ v Ž $ & # @v Ž $ VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e.V. ‚€{ ‚ + { % { # € <?page no="190"?> 182 Weiterführende Informationsquellen 1. Adressenverlage Acxiom Deutschland GmbH www.acxiom.de Faust Information GmbH www.adressdatenbanken.de Bisnode Deutschland GmbH www.bisnode.de + ! & S # ! +( www.schober.de 2. Anbieter für softwareunterstützte Konkurrenzanalyse und Wettbewerberdatenbanken ~ + # + # ! + # % / # ! j v ! # ( # $ ! ' ‚v{9 www.management-monitor.de 3. Auskunfteien Bisnode Deutschland GmbH www.bisnode.de ^ # € S # + # % # C ! = #+ ( !  ~ + www.creditreform-wiesbaden.de <?page no="191"?> 183 Weiterführende Informationsquellen C(v* ( www.meineschufa.de Unternehmensregister www.unternehmensregister.de WID Wirtschafts-Informations-Dienst GmbH www.wid-gmbh.de = #• ! +( ' + # ! 9 www.seibt.com 4. Datenbank-Anbieter ^C # = # ! +( '^ ^%Q + j [ # 9 www.abconline.de Bisnode Deutschland GmbH www.bisnode.de DIMDI Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information www.dimdi.de GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH www.genios.de ~=^ € ! +(  C www.nwb.de $ ‹ # C ! & J www.proquest.com ‹ # www.questel.com <?page no="192"?> 184 Weiterführende Informationsquellen / ~ { & www.stn-international.de € = ! +(œC www.sachon.de WTI-Frankfurt eG www.wti-frankfurt.de 5. Elektronische Marktplätze + ! # ^ ^ C ! ! ! +( www.abcmarkets.com ^ ^%P %[ & ! ! ! ^ ^% ! | ^j ! j+ Q + % / %^ + # ^ +#% Q ## www.mercateo.com ^ ^%$ ! j ! + @ ! ^ ^%$ ! j ( ^ = ) ^ # > ) { # ren, Holz, Gartengeräte und technischer Bedarf www.nexmart.de ^ j+ ^ ^%[ & j $ S # # www.bridge2b.com $ ! j ! + %) Q % < ! %) # * # # www.supplyon.de $ ! j $ # # # j # ! % %! <?page no="193"?> 185 Weiterführende Informationsquellen 6. EU- und Bundesbehörden ! j € } {v) Q \ ! + 'Q \ ! + 9 &|@@& + # & ^ # ! j = # # '^ * 9) {# + www.bafa.de Bundeskartellamt, Bonn www.bundeskartellamt.de S # # # j ‚ # ! ! + ' ‚9 ! +() Bonn und Eschborn www.giz.de S # # $ % [ ! ) [j www.dpma.de { &> # # $ ! www.epo.org ! J / # “ # # j ‘ # ! ! +( www.gtai.de Kraftfahrt-Bundesamt, Flensburg &|@@ + # # # ! { &> # v '{ 9 &|@@ && # & # # # ^ # ! ) = #+ &|@@ # # <?page no="194"?> 186 Weiterführende Informationsquellen 7. Informationsdienstleister infobroking lutz www.infobroking.de infomarketing - Gesellschaft für Informationsanalyse und Marketingberatung mbH www.infomarketing.de Q \ #~ \ # ! +( www.lexisnexis.de € + € C ! € www.creditreform.de 8. Marketing Ž # '$ j [ € +9 www.markenlexikon.com www.marketing.de ! & ! ' ! [ ## 9 ! + www.pressrelations.de 9. Marktforschungsinstitute * #  / [ # * # ! +( www.ftmafo.de { www.gfk.com = # #% * ! # ! +( ! +( % % <?page no="195"?> 187 Weiterführende Informationsquellen Ipsos GmbH www.ipsos.de Nielsen www.nielsen.com $#J! < # œC # www.psyma.com / ~ www.tnsglobal.com Kantar EMNID www.tns-emnid.com / ~ www.tns-infratest.com 10. Messen www.auma.de www.expodatabase.de www.gima.de 11. Meta-Suchmaschinen www.metacrawler.com 12. Online-Presseportale und Nachrichtenagenturen www.categorynet.com www.dailynet.de ! & ## www.inar.de www.indiaprwire.com www.lifepr.de www.online-artikel.de <?page no="196"?> 188 Weiterführende Informationsquellen www.openbroadcast.de www.openpr.de www.press1.de www.pressbot.net www.pressebox.de www.presseecho.de www.presseportal.de www.pressetext.com www.prnewswire.com www.prweb.com www.repandre.com www.standardnewswire.com 13. Online-Zeitungen/ -Zeitschriften www.absatzwirtschaft.de '* ! ‚ j S # 9 www.handelsblatt.com # '* & j = # / 9 % ! ' & j 9 14. Patentdatenbanken ' ) ! ! 9 S = $ # \ ¤ / ! # < # ! # ! $ # ! @& # $ * %/ \ * %$ ! S + # # # v %$ % = ! # 'v # $ / ! P ) v $/ P9 & #& <?page no="197"?> 189 Weiterführende Informationsquellen 15. Produktsuche www.globalspec.com ! @& & Siehe auch 5. Elektronische Marktplätze 16. > % + ; < % www.linkedin.de www.xing.com 17. Stellenangebote www.ingenieurkarriere.de www.job.de www.jobs.de www.monster.de &#|@@# ! @ 18. Suchmaschinen # ! www.google.de www.web.de &#|@@ J ! @ &#|@@# J ! @ www.yellow.com ! ' ! # j ^ #9 <?page no="198"?> 190 Weiterführende Informationsquellen 19. Unternehmensinformationen Elektronische Handelsregister der EU-Mitgliedsstaaten Belgien: www.eurodb.be Bulgarien: www.beis.bia-bg.com; www.brra.bg Dänemark: www.eogs.dk Deutschland: www.unternehmensregister.de; www.bundesanzeiger.de Estland: www.rik.ee; www.e-krediidiinfo.ee Finnland: & Frankreich: www.euridile.inpi.fr Griechenland: www.icap.gr Großbritannien: ! & # # Irland: www.cro.ie; Italien: www.infocamere.it; www.registroimprese.it; www.ahk-italien.it Lettland: # Litauen: www.registrucentras.lt Luxemburg: + # j + Malta: www.mfsa.com.mt; www.registry.mfsa.com.mt; Niederlande: Österreich: +! ‰ š # # š ‰ # Polen: ! # & Portugal: + # j + Rumänien: ! Schweden: + # # Slowakei: ‰ # # Slowenien: www.ajpes.si Spanien: www.registradores.org Tschechien: www.justice.cz Ungarn: &#|@@ # % ‰ J @ Zypern: ! J Weitere Quellen für Unternehmensinformationen &|@@ ! & ## ! www.diedeutscheindustrie.de www.europages.de ! + '^ # 9 www.seibt.com <?page no="199"?> 191 Weiterführende Informationsquellen www.sjn.com www.worldindustrialreporter.com '= #• Q # ! # 9 20. Unternehmenskooperationen gegen Produktfälschungen Aktionskreis gegen $ % [ & € ' $[9 www.markenpiraterie-apm.de ^ # ## '^ 9 www.bsa.org €v “ # # € v + # € 21. Wirtschaftsverbände, Vereine und Portale ## #% [ ## % ## ## S # = # € ' v[ 9 www.auma.de ^ # + S # # € '^S 9 www.bdi.eu S # # % ( # ! ! € 'S ( 9 www.dihk.de Deutscher Marketing-Verband e.V. ! + DGI Deutsche Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis e.V. www.dgi-info.de DIN Deutsches Institut für Normung e. V. www.din.de <?page no="200"?> 192 Weiterführende Informationsquellen {v<P$ “ S # $ &> # v &#|@@ & @ & % @ \¯ € + ! + # € '€S 9 € + S # [ # % + € '€S[ 9 ! € S # € '€S 9 ‚ + { % { # € '‚€{ 9 <?page no="201"?> 193 Weiterführende Literatur Deutsch: Emmerich, Volker: Unlauterer = + +) C ( ^ ] L Esch, Franz-Rudolf: / [ j ) € ] " * J%Q \ ! + ) [ | = ## #! ! % & # Anwendung: Eine Einführung in das IT-gestützte Management der Ressource = ## ' / ! v ! 9) & € š ] " #) $ | $ ## # $ ! ! j # # j - # $ \ # ! + # ) \& ]]Y #) $ | [ *j #! j $ ‰ $ ## # $ ‰ ! ! “ { # “ $ \ # &&#) \& ] Kreis, Henning; Kuß, Alfred; Wildner, Raimund: Marktforschung: Grundlagen S + S J# ) & + ] " [ ) ( + š ^ ! ) C # & š ) [ | [ Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - $ \ #+ #& ) & + ] " [ ) $ | S j ‚ #^ ! € ) ^ Q%€ ] $ ) [ { | = + +# & # + - & ) C ! & # € ] " $ ) [ { š ^ ) € š ) / ! # C | Wettbewerbsstra- [ J# Branchen und ) C ! & # € 2013 = ) v | C ! & | = + +# # Optimierung der strategischen Wettbewerbsposition, AVM - Akademische Verlagsgemeinschaft München 2012 <?page no="202"?> 194 Weiterführende Literatur Englisch: * # ) C š ^ # ## š ^ + { | ^ # ## C ! & J# # { && ~ C ## [ #) */ $ ## ] ( ) ( #š ( # ) ! š € #) [ | / ( + [ v # ) C ! & + [ #) = J ] " ( J) ! † š ~ ) ^ š $ J) ~ * | [ J C ! & $ # ) * / ! # $ ( ] " ) [ | / ~ < # C ! & ) ¢Q ^< ] " [ & J) C # & | C ! & | ) J# $ ting it to Work, Gower 2016 ~ ##+ !  ) C | J S | S € # ^ # ## $ ## # = J) ] ~ ) [ š (° ## C | C ! & ! - $ ## #) C # ] = ! #) | ^ # ## J ^ S J #| [ ! $ #& ) [ ! ] L <?page no="203"?> 195 A Adressen % " , 182 Deck- 37 Analyse C @ % YL -objekte 15, 16 $ % XX, 95, 96 $ @< ## % XX, 92 $ + # J #% YX > @ > % XX, 92, 94, 95, 101, 123 + ## " Anforderungskatalog 130 Angebotseinholung 37 X, 14, 21, 27, 34, 128, 129 Ausstellungen 47 Auswertung 14, 17, 21, 27, 34, 46, 88, 157, 158 B Befragung 8, 10, 44, 45, 52, 78, 157, 159 Bench -marking 13, 132, 133, 147, 148, 160, 181 Bench- -marks 37, 150, 153, 154, 155 Berichtswesen 28 ^ # % %C ## "X Beziehungsmarketing 142 Bookmarking-Dienst 55, 56, 59 Branchen 8, 9, 19, 89, 90, 138, 157, 193 % ^ "", 125 Budget 4, 17, 24, 131 C C # ] C @ % J# YL C # J# X, 166 C %C %/ L C "Y, 150 D Datenbanken 8, 13, 14, 16, 19 -angebot 64 + + # L Fakten- 63, 64 Online- 8, 13, 16, 19, 42, 63, 64, 66 Volltext- 63, 64 Wettbewerber- 8, 130, 182 Datenstrukturen 131 S #& # Desk-Research 36 Dienstleistungen 3, 23, 26, 30, 47, 78, 79, 83, 94, 119, 135, 136, 138, 139, 147, 151, 178 Dienstleistungsführerschaft 139 S # "] Dog 102 Druckschriften 36 Durchlaufzeiten 22, 155 E Einführungsphase 99 Einkaufsführer 41 Sachwortregister <?page no="204"?> 196 Sachwortregister Eintrittsbarrieren 141, 142, 143, 144, 154 Elimination 99 E-Mail 40, 44, 45, 46, 55, 69, 70, 72, 73 -Newsletter 40, 55, 69 Erfolgs- -faktoren 87, 124, 149, 181, 193 -wahrscheinlichkeit 149 F *{% > X , 117, 178, 180 Facebook 61, 62 Fach -messen 30 -zeitschriften 36, 41, 66 Field-Research 35, 43 Firmenauskünfte 36 Flash-News 23 Fragebogen 44, 46, 51, 153 Frühwarnsystem 23 Führungskräfte 8, 12, 124, 158 G Geschäftseinheit, strategische 106 Globalisierung 2, 82, 117, 118, 120 Google Alerts 55, 70, 71, 72 H Händler 46, 68, 153, 157 Handlungsbedarf 23, 28, 87, 97, 147 Haupt- -umsatzträger 83, 118 -umsatzträgern 92, 99 -wettbewerber 79 Homepage 40, 45 I Imageführerschaft 139 Informationen Basis- 28, 90 Wettbewerbs- 3, 13, 17, 30, 31, 34, 35, 47, 125, 126, 169, 170 Informations- -felder 26, 78, 86, 113, 128, 130, 166, 173 -gewinnung 36, 43, 54, 61, 62, 69 -quellen 8, 13, 20, 34, 35, 36, 43, 46, 49, 62, 66, 73, 182 , 3 # j X] Internet 19, 36, 42 Kundengruppen- 47 -leitfaden 51 -partner 44, 45, 53 $ #} # "" -techniken 50 J Jahresbericht, strategischer 125, 169 K & % > X , 116, 177 Kennzahlen 150 Kernkompetenzen 115, 137 Key Buying Factors 123 Know-how 81, 116, 117, 129, 137, 140 Kommunikation 23, 28, 44, 84, 120, 125 Kongresse 47 Konkurrenten 1, 5, 16, 20, 21, 22, 26, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 43, 46, 47, 48, 53, 62, 68, 69, <?page no="205"?> 197 Sachwortregister 70, 74, 78, 79, 89, 93, 125, 128, 129, 143, 193 Konkurrenz -analyse 7, 11, 12, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 27, 54, 62, 63, 88, 91, 92, 101, 113, 127, 144, 146, 165, 166, 170, 171, 182 -beobachtung 1, 2, 11, 18, 19 -daten 4, 8, 14, 22, 24, 36, 125 -forschung 7, 8, 10, 15, 17, 124 -informationen 8, 14, 15, 16, 22, 26, 28, 35, 63, 89, 124, 125, 128, 129, 135, 169 % ! #% J# ! " -produkte 123 -überwachung 2, 4, 8, 11, 24, 166 -überwachungssystem 4 Kosten -aufwand 44 -schwellen 140 -struktur 66, 78, 81, 116, 145, 177 Kunden 1, 2, 3, 16, 22, 36, 37, 43, 44, 46, 47, 48, 49, 52, 54, 65, 68, 93, 119, 120, 135, 136, 138, 139, 142, 143, 144, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 157, 158, 159, 161, 162, 171 -befragung 47, 52 -beziehung 142, 154, 155 -bindung 142, 144, 152, 154 -dienst 43, 170 % && % "? -kontakt 35, 43, 153, 158 -orientierung 1, 84, 114 -probleme 137 Neu- 151 -nutzen 94, 139 ! ! % , 152 -zufriedenheit 150, 151, 152, 153, 154, 159, 161 Kuratierfunktion 55 L Q + #& # ]] Q + # J #% J# XX Q L, 48, 93, 118 M Management-Tool 159 [ > ] , 102, 137 Markt -anteil 88, 89, 101, 102, 103, 104, 105, 108, 120, 139 -anteilsführerschaft 139 % > XX, 101, 103, 104, 105, 106, 108 -bedürfnisse 3 -beherrschung 85 -durchdringung 90 -erfolg 4, 15, 103, 126, 135 -erhebung 8 -forschungsinstitute 42, 186 -führer 1, 80, 113, 139, 157 -führerschaft 103, 135, 137 -plätze, elektronische 68, 184 -position 23, 80, 84, 86, 88, 91, 101, 103, 119, 138 -rückgangsphase 99 -sättigungsphase 99 -segmentierung 103, 135 % Y -wachstum 88, 101, 102, 103, 104, 105, 108 Maßnahmenkontrolle 149 <?page no="206"?> 198 Sachwortregister Matrix Aufgaben- 127 -technik 88, 89 Messe 102 -kontakte 46 -pfad 30, 31 -stand 20, 31 [ " N Nachentwicklungen 29 Netzdarstellung 109, 111 Neuausrichtung, strategische 138 Nischenanbieter 80 Normstrategien 106, 107 Normungsgremien 49 Nutzen -führerschaft 139 % Nutzerkreis 28, 124 O Online- -Befragung 45 -Umfragen 45 Organisationsstruktur 80, 115, 175 Outphasing 99 P $ & + X $ ! $ # YY, 160 $ XX, 101, 103, 104, 105, 106, 107, 108 -Analyse 101 -Diagrammen 107 > @Q & sition- 88, 101 [ > @{ #potenzial- 101 [ > @= + +#stärke- 88, 101, 104, 105, 106 [ # ! @[ % XX, 101, 103, 104 -Methode 101 $ #@ #% XX -Technik 106 / & # @[ & # % 101 / > @< ## censtärke- 101 / @[ cen- 101 $ % J# XX, 95, 96 $ @< ## % J# XX, 92 $ ># X, 88, 108, 109 $ # -gestaltung 78 -informationen 19, 37 -liste 128, 129 -listen 13, 25, 36, 167 % X , 119, 177 $ #%@ # j # Y $ #%Q # #% -Diagramm 83, 88, 119 -Verhältnis 139 $ ## } " $ + ! }# # & ? $ , 3, 17, 18, 19, 52, 53, 94, 99, 102, 103, 104, 106, 125, 135, 154, 191 -angebot 83 -gruppen 90, 92, 101, 104 <?page no="207"?> 199 Sachwortregister -lebenszyklus 98, 102, 123, 154 -management 8, 11, 35, 117, 124, 126, 167, 170, 193 -manager 10, 121, 125, 129 -Misserfolge 3 %! " -planung 78 %& # > ]] -programm 93, 118 $ , 2, 3, 16, 26, 30, 31, 33, 46, 47, 66, 68, 83, 89, 90, 92, 94, 99, 101, 102, 103, 105, 106, 107, 118, 122, 125, 136, 138, 140, 142, 143, 145, 148, 149, 151, 152, 154 Konkurrenz- 123 Technologie- 107 -Vergleich 83 Wettbewerbs- 40, 46 $ , 81, 116, 120, 141, 157, 177 $ ## # "Y $ ‰ ! ? , 130 $ %$ & ", 61, 62 $ # %$ & ", 62, 69 Q ‹ > # j # Y ‹ # [ ] R Redakteure 43, 48 Reifephase 99 < %* # , 72, 73 S % X, 129 > ], 23, 24, 25, 43, 46, 78, 83, 86, 87, 88, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 101, 105, 109, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 123, 129, 137, 147, 150, 158, 165, 166, 173, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181 ! #& + ! "] -anleitungen 36 % > X , 118, 178, 180 {. Siehe Geschäftseinheit, strategische , 32, 34 #+ # ! ! "Y "], 54, 61, 62 , 103, 104 > , 24, 25, 43, 46, 78, 83, 86, 87, 88, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 101, 105, 109, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 123, 129, 137, 138, 145, 147, 165, 166, 173, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181 > @ > % -Analyse 88, 92, 94, 95, 101, 123 -Analysen 94, 105 -Diagramm 165 %$ X? , 121 %$ Y %$ # Y , 94, 105, 109 X], 89, 126, 135, 141, 143, 193 -meetings 24 % XY , 21, 23, 33, 78, 84, 87, 90, 92, 102, 106, 115, 120, 135, 141, 146, 176 <?page no="208"?> 200 Sachwortregister % -kriterien 27 -maschinen 42, 54, 62, 71, 167, 187, 189 =P/ % -Analyse 97 -Matching 88 T Technologie % > ]? -führer 139 -führerschaft 139 Telefax 44 Telefon 44, 46 Tools 17, 107 $C% # j ]? Top-Management 17, 88, 124 Twitter 55, 73, 74, 75 U Unternehmens- -politik 135 -situation 93 -strategie 84, 120 v $ , 103, 162, 164, 181 V Verantwortungsmatrix 27 Verbände 41, 49 Verdrängungsmärkte 2, 143 Verdrängungswettbewerb 1, 2, 140, 150 Vertrieb 8, 11, 21, 46, 82, 115, 117, 124, 129, 152, 153, 179, 180, 186 Videos 54, 61, 167 Visualisierungstechniken 89 Vor-Ort-Besichtigungen 46 W Wachstums- -phase 99, 103 -quellen 140 -strategien 140 Werbestrategie 78 Wettbewerb 2, 3, 18, 19, 21, 24, 29, 37, 47, 49, 53, 78, 87, 92, 93, 94, 103, 107, 135, 138, 142, 143, 144, 147, 151, 152, 154, 155, 193 Wettbewerber 16, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 30, 32, 43, 47, 49, 78, 79, 80, 89, 90, 91, 95, 96, 99, 102, 109, 113, 128, 137, 138, 143, 144, 145, 152, 154, 156 Haupt- 79 -datenbank 8, 14, 17, 27, 124, 128, 129, 130, 131, 134 -wissen 35 Wettbewerbs- % > , 90 -analyse 22, 24, 113 -daten 16, 22, 24, 89, 124 -fähigkeit 151 -forschung 11, 34 -informationen 3, 13, 17, 30, 31, 34, 47, 125, 126, 169, 170 -produkte 92, 102 -stärke 88, 101, 103, 104, 105, 106, 108 -strategie 113, 143, 193 -szenarien 146 -übersicht 91 % > ## , 128 <?page no="209"?> 201 Sachwortregister % ]", 126, 145, 193 = > " , 46 Y YouTube 40, 54, 61, 62 Z Ziel -gruppe 26, 102, 106, 137 -gruppen 79, 84, 91, 119, 135, 137, 138 -person 50 Ziele 15, 16, 17, 18, 21, 23, 33, 78, 84, 107, 115, 120, 124, 149, 176 Zuständigkeit 10 <?page no="210"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \A jpg Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie Praxis und moderne Arbeitstechniken 11., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 258 S., 104 Abb., zahlr. Checkl., 49,80 €, 62,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 135) ISBN 978-3-8169-3367-0 Zum Buch: Wer am Markt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte. Ein gut funktionierendes Produktmanagement ist die treibende Kraft, um aus Markt- und Kundenanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren. Erfolgreiche Unternehmen benötigen ein professionelles Produktmanagement, das weiß, was der Markt heute und morgen verlangt, welche Leistungsdaten gefordert sind, wie viel welche Features kosten dürfen und womit man sich vom Wettbewerb abhebt. Das vorliegende Buch legt besonderen Wert auf Praxisnähe. Es beschreibt das Selbstverständnis des Produktmanagements, die Praxis, Methoden und Tools. Sie gewinnen einen Überblick über die Erfolgsregeln des Produktmanagements. Konkrete Tipps, Checklisten und Beispiele helfen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Inhalt: Warum professionelles Produktmanagement immer wichtiger wird - Auflösen von Innovationsblockaden - Wie Produktmanagement funktioniert - Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement - Wie Sie innovative Produktideen finden und erfolgreich realisieren - Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten und Time-to-Market verkürzen - Wie Sie die Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb zielführend gestalten - Wie Sie Produkte erfolgreich in internationale Märkte einführen - Outphasen von Produkten - Controlling-Aufgaben im Produktmanagement - Wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben Die Interessenten: Produktmanager - Produktmarketing Manager - Business Development Manager - Branchenmanager - Leiter und Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung Rezensionen: »Viele Denkanstöße, sehr konkret und gut nachvollziehbar.« PROCARE »Das Buch ist verständlich und daher nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die betroffenen Mitarbeiter wichtig.« ekz-Informationsdienst Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Über 26.000 Teilnehmer, davon ca 14.000 Produktmanager haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen in den Bereichen Produktmanagement, Konkurrenzanalyse und Projektmanagement. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. - www.peterkairies.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3367 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de