Markus Weingärtner Zeit- und Selbstmanagement Reihe Westerham Band 13 Dr. Markus Weingärtner Zeit- und Selbstmanagement einfach und effektiv 2. Auflage Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de I S B N 9 7 8 - 3 - 8 1 6 9 - 3 3 9 4 - 6 2. Auflage 2018 1. Auflage 2010 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2010 by expert verlag, Wankelstr. 13, D-71272 Renningen Tel.: +49 (0)71 59-92 65-0, Fax: +49 (0)71 59-92 65-20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Herausgeber-Vorwort „Kompetenz für Ihren Erfolg" — dieses Motto steht für mehr als 700 Fachseminare und Managementtrainings sowie rund 150 Inhouse-Trainings und Einzelcoachings, die die IHK-Akademie München und Oberbayern jährlich durchführt. Dieses Motto und diesen Anspruch stellen wir auch vor diese Fachbuchreihe, die unter der Herausgeberschaft der IHK Akademie steht. Die IHK-Seminare zeichnen sich durch ihre große Praxisnähe aus und sind genau auf die Anforderungen in den Betrieben abgestimmt. Mit einer breiten Themenpalette aus den Bereichen Mitarbeiterführung, Methodentraining, Betriebswirtschaft, Technik, IT und Existenzgründung ist die IHK-Akademie kompetenter Partner vor allem für die klein- und mittelständischen Unternehmen. Unser Ziel ist es, im engen Austausch mit Wirtschaft und Wissenschaft den Transfer von Expertenkompetenz und Wissen in die Betriebe zu leisten. Entscheidend für erfolgreiche und effiziente Bildungsarbeit sind die erfahrenen Trainer mit ihrem Können, ihrer Erfahrung und ihrem Wissen. Sie sind für die Kompetenzvermittlung verantwortlich und erarbeiten mit den Seminarteilnehmern Lösungen für Problemstellungen in den Betrieben. Mit unserer Fachbuchreihe wollen wir den Praxistransfer unterstützen und stellen deshalb den Lesern kompaktes Know-How von Trainer-Experten zu praxisrelevanten Themen zur Verfügung. Nutzen Sie dieses Fachbuch als Begleitlektüre, zum Nachlesen oder zur Vertiefung Ihrer Kompetenz. Wir wünschen Ihnen bei der Lektüre dieses Buches viele interessante Einblicke und neue Erkenntnisse. Dr. Stefan Loibl Geschäftsführer IHK-Akademie München und Oberbayern buch_weingaertner.indb F buch_weingaertner.indb F 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 Inhalt 1 Was dieses Buch nicht kann 4 Zu aller Erst: Zeit ist nicht gleich Zeit 7 Teil I - Das magische Dreieck Ihres Zeitmanagements 9 Stärken 16 Konzentration 23 Einfachheit 35 Teil II - Zeitplanung 37 Zeitanalyse 41 Ziele 45 Life-Balance 50 Jahresplanung 53 Gewohnheiten 58 Wochenplanung 62 Tagesplanung 72 TimeManagementBoard 77 Zeitplansysteme 79 Rhythmus 84 Exkurs: Zeitmanagement und Stressmanagement 89 Teil III - Zeiträuber 93 Schreibtisch 102 Nein sagen 108 Delegieren 114 Telefonieren 120 E-Mails 125 Besucher buch_weingaertner.indb G buch_weingaertner.indb G 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 128 Besprechungen 134 Wartezeiten 137 Externe Zeiträuber 139 Zu guter Letzt 140 Literatur buch_weingaertner.indb H buch_weingaertner.indb H 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 1 Was dieses Buch nicht kann Liebe Leserin, lieber Leser, es gibt ein paar Dinge, die dieses Buch im Hinblick auf Ihr Zeitmanagement nicht leisten kann. Sie gewinnen nicht mehr Zeit Nach dem Lesen dieses Buches haben Sie genauso viel Zeit wie bisher - 24 Stunden am Tag. Sie können Ihre Zeit weder vermehren noch können Sie Zeit sparen. Die Zeit vergeht ohne unser Zutun und nach 24 Stunden ist für jeden von uns wieder ein Tag vorbei. Es ist zu bezweifeln, ob regelmäßiges Zeitmanagement lebensverlängernd wirkt. Die Aufgaben werden nicht weniger Durch das Lesen dieses Buches leert sich nicht automatisch Ihr Schreibtisch. Nicht nur Ihr Zeitbudget bleibt konstant, auch Ihre Aufgaben und Anforderungen werden nicht weniger. Je leistungsbereiter und engagierter Sie sind, desto vielfältiger und komplexer sind zumeist Ihre Aufgaben und umso wichtiger wird Ihr Zeitmanagement. Zeitmanagement gibt es gar nicht Der Begriff Zeitmanagement ist irreführend, Zeit lässt sich nicht managen. Zeit lässt sich weder kaufen noch verkaufen oder sparen und wird daher auch nicht buch_weingaertner.indb 1 buch_weingaertner.indb 1 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 2 an der Börse gehandelt. Das Einzige, was Sie tun können ist, die Zeit zukünftig anders zu verwenden, als Sie dies bisher getan haben. Sie können Ihren Umgang mit Ihrer Zeit verändern, also an Ihrem Selbstmanagement arbeiten. Dennoch wird im Folgenden weiterhin der gebräuchliche Ausdruck Zeitmanagement verwendet, schließlich wollen wir hier keine Zeit mit sprachpuristischen Feinheiten verschwenden. Es gibt kein Patentrezept für Zeitmanagement Es gibt nicht den Königsweg zum Zeitmanagement und nicht die einzig wahre Lösungsformel für alle Zeitprobleme. Es gibt eine Menge kluger Gedanken zum sinnvollen Umgang mit Zeit und eine Reihe einfacher und bewährter Instrumente und Methoden. Aus diesem Werkzeugkasten können Sie sich die für Sie passenden Techniken heraussuchen. Was zu Ihnen passt erkennen Sie daran, ob Sie bestimmte Techniken dauerhaft anwenden (wollen) und sie Ihnen zur Gewohnheit werden. Bei Techniken, die nicht zu Ihrem Typ passen, die Ihnen zu kompliziert oder zu unflexibel für Ihr kreatives Naturell erscheinen, verlieren Sie schnell die Lust. Achten Sie auf Ihr Lustgefühl; Zeitmanagement soll Ihnen Spaß machen, sonst bleiben Sie nicht dabei. Sie fangen nicht bei Null an Sie entwickeln Ihr Zeitmanagementsystem nicht von Null an auf dem Reißbrett, sondern Sie verändern nur Ihr bisheriges System. Sie entwickeln und kultivieren bereits lebenslang und meist unbewusst Techniken und Abläufe für Ihren Umgang mit Zeit. Vermutlich sind Sie nicht zufrieden mit Ihrem bisherigen Zeitmanagementsystem, sonst würden Sie dieses Buch nicht lesen. Da Sie sich Ihr bisheriges System aber über eine lange Zeit angewöhnt haben, müssen Sie zur Veränderung vor allem an Ihren Gewohnheiten arbeiten. Zeitmanagement ist Change-Management Sie müssen nicht nur Ihr passendes Zeitmanagementsystem entwickeln und sich daran gewöhnen, Sie müssen es auch ständig weiter verändern. Ihr Zeitmanagement muss sich an Ihrem Leben orientieren und in Ihrem Leben werden sich buch_weingaertner.indb 2 buch_weingaertner.indb 2 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 3 Aufgaben und Anforderungen ändern. Jede neue Aufgabe und jeder neue Kontakt erfordert neue zeitliche Prioritäten. Diesen veränderten Rahmenbedingungen müssen Sie sich anpassen. Sie sind lebenslang ein Suchender und Lernender auf dem Weg zu einem besseren Zeitmanagement. Soweit einige vielleicht ernüchternde Anmerkungen vorab. Auch wenn Zeitmanagement an Grenzen stößt, können Sie mit einem besseren Zeitmanagement Ihr Leben effektiver, effizienter, glücklicher und entspannter leben. Wenn Sie daran zweifeln, sollten Sie jetzt aufhören weiter zu lesen und sich die Zeit sparen. Ebenso müssen Sie nicht weiter lesen, wenn Sie mit Ihrem bisherigen Zeitmanagement bereits sehr zufrieden sind. Für Sie gibt es zumindest momentan keinen Veränderungsbedarf und Sie sollten sich darin nicht verunsichern lassen. Aber bitte heben Sie das Buch auf, vielleicht brauchen Sie es noch einmal. Allen Anderen wünsche ich viel Spaß beim Lesen! PS. Im Sinne einer besseren Lesbarkeit verwende ich die männliche Schreibweise. buch_weingaertner.indb 3 buch_weingaertner.indb 3 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 4 Zu aller Erst: Zeit ist nicht gleich Zeit  Die Zeit vergeht bei verschiedenen Menschen verschieden schnell. (William Shakespeare) Die Zeit empfindet jeder Mensch zu jedem Zeitpunkt unterschiedlich. Eine Stunde größten Vergnügens vergeht wie im Flug und eine Stunde in einer langweiligen Besprechung zieht sich ewig. Wenn wir in einer Sache aufgehen vergessen wir die Zeit und wenn wir auf etwas sehnsüchtig warten, selbst wenn es nur ein Ende ist, scheint die Zeit still zu stehen. Dabei ändert sich unser Umgang mit Zeit mit zunehmendem Alter. Kleinkinder bis zu drei Jahren besitzen keinerlei Zeitgefühl, sie kennen nur die Gegenwart und die Sache, mit der sie sich gerade beschäftigen. Sie haben keine Vorstellung von Vergangenheit oder Zukunft und leben immer nur im Jetzt. Auch wenn Kinder langsam ein Gefühl für Zeit entwickeln, unterscheidet sich dieses stark von erwachsenen oder alten Menschen. Eine Wartezeit von einem Jahr oder einer Woche ist für Kinder und Jugendliche häufig nahe der Unendlichkeit (noch ein Jahr bis zum Führerschein oder noch eine Woche bis zu den Ferien), während sich Erwachsene in der Regel am Jahresende wundern, wo das Jahr schon wieder geblieben ist. Vielbeschäftigte Menschen nehmen Zeit anders wahr als Menschen mit wenigen Aufgaben. Wie Untersuchungen zeigen, leiden Vielbeschäftigte zwar in der Regel unter Zeitmangel, nehmen ihre Zeit jedoch intensiver wahr, während Menschen mit wenigen Aktivitäten sich eher langweilen, aber gleichzeitig beklagen, dass die Zeit zu schnell vergeht. Zeit ist eine äußerst widersprüchliche Angelegenheit. In westlichen Gesellschaften mit unserer Terminfixierung betrachten wir dennoch Zeit gerne als objektives Maß. Die Uhrzeit ist aber lediglich ein künstliches Zeitmaß der Moderne, um gemeinsam Zeitpläne und Termine abstimmen zu können. Wie wir diese Uhrzeiten empfinden, ist rein subjektiv, da wir Zeit und Raum nur über unsere fünf Sinne wahrnehmen und uns damit eine eigene subjektive Wirklichkeit der Zeit konstruieren. Vergleichbar ist dies mit unserem Temperaturempfinden. Auch die buch_weingaertner.indb 4 buch_weingaertner.indb 4 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 5 Temperatur lässt sich in absoluten Größen messen, ohne damit etwas über unsere Empfindung auszusagen. Bei 15 Grad Celsius hat mancher bereits Schweißperlen auf der Stirn, während andere für ihren Pullover dankbar sind. Entscheidend ist nicht die objektive Zeitdauer, sondern das subjektive Zeitgefühl! Um glücklich und zufrieden zu sein, sollten Sie Ihr subjektives Zeitempfinden kennen und danach leben. Erledigen Sie die Dinge lieber langsam und Schritt für Schritt, dann versuchen Sie nicht, alles gleichzeitig zu machen. Ebenso spricht nichts dagegen, wenn es Ihnen gelingt und es Ihnen Spaß macht, mehrere Dinge auf einmal zu tun. Sie sind Ihr eigener Zeittyp und Sie sollten so mit Ihrer Zeit umgehen, wie Sie sich dabei wohlfühlen. Zeit ist subjektiv Die Uhrzeit ist ein künstliches Zeitmaß und dient der Koordinierung menschlicher Aktivitäten. Die gleiche Zeit empfinden verschiedene Menschen unterschiedlich. Entscheidend ist nicht die Uhrzeit, sondern Ihr subjektives Zeitempfinden. Zeit ist wertfrei Zeit lässt sich nicht managen, nicht sparen, sammeln oder aufbewahren. Ob Sie an einem Tag 1.000 Dinge erledigen oder nichts tun, nach diesem Tag sind die 24 Stunden unwiderruflich vorbei. Sie können lediglich Ihren Umgang mit Zeit ändern. Zeitmanagement ist ausschließlich Selbstmanagement. Zeit ist relativ Ob Sie Zeit haben, hängt nicht nur von der Fülle Ihrer Aufgaben ab, sondern von Ihrer Einstellung zu Zeit. Manche Rentner haben keine Zeit und einige Vielbeschäftigte finden immer Zeit für Wesentliches. Arbeiten Sie nicht gegen die Zeit und suchen Sie nicht Zeitprobleme. Zeitschwierigkeiten sind immer Ausreden für mangelndes Selbstmanagement. Zeit ist reichlich Wir haben heute mehr Zeit als je zuvor in der Geschichte der Menschheit. Unsere Lebenszeit ist länger, die Arbeitszeit kürzer und die technologische Entwicklung hilft uns, vieles schneller zu erledigen. Dennoch leben viele buch_weingaertner.indb 5 buch_weingaertner.indb 5 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 6 im Gefühl der ständigen Zeitknappheit. Könnte es sein, dass wir vor etwas davonlaufen? Zeit ist modeabhängig Unser Zeitgefühl unterliegt Modewellen. In der heutigen Leistungsgesellschaft gilt Geschwindigkeit als attraktiv, Hektik zeugt von Aktivität und Wichtigkeit. Gleichzeitig sehnen wir uns nach mehr Ruhe, Entspannung und Einfachheit und bewundern Menschen, die in sich ruhen. Diese zwiespältige Einstellung macht krank. Zeit ist kulturabhängig In früheren Phasen der Geschichte galt Langsamkeit und Muße als schick und als Zeichen von Wohlstand. Dies gilt nach wie vor in vielen Kulturen und Religionen der Erde. Das Leben nach der Uhrzeit ist ein westliches Lebensmodell, das Leben nach der Ereigniszeit ein eher südliches und östliches Modell. buch_weingaertner.indb 6 buch_weingaertner.indb 6 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 7 Teil I Das magische Dreieck Ihres Zeitmanagements  Eins, zwei, drei im Sauseschritt, läuft die Zeit, wir laufen mit. (Wilhelm Busch) buch_weingaertner.indb 7 buch_weingaertner.indb 7 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 8 Es gibt sie: Menschen, die noch nie etwas von Zeitmanagement gehört haben und dennoch in knapper Zeit eine Menge erfolgreicher Dinge auf die Beine stellen. Wie machen die das? Es gibt sie: Menschen, die sich ein Leben lang mit Zeitmanagement beschäftigen und dennoch ihre Zeit nicht in den Griff bekommen. Verschwenden sie ihre Zeit mit Zeitmanagement? Es gibt sie: Eigenschaften und Verhaltensweisen, die jenseits von Instrumenten und Methoden des Zeitmanagements wesentlich dazu beitragen, dass Sie erfolgreich mit Ihrer verfügbaren Zeit umgehen. Somit sind diese Eigenschaften und Verhaltensweisen ein wichtiger Teil eines ganzheitlichen Zeitmanagements. Die drei aus meiner Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren für Ihr persönliches Zeitmanagement möchte ich Ihnen nun ans Herz legen. buch_weingaertner.indb 8 buch_weingaertner.indb 8 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 9 Stärken  Du kannst das Leben nicht verlängern, noch verbreitern, nur vertiefen. (Gorch Fock) Jeder Mensch hat Stärken und jeder Mensch hat Schwächen. Ihre Verteilung ist sicherlich nicht gleichmäßig und alles andere als gerecht. Stärken und Schwächen lassen sich durchaus verändern, unabhängig davon, dass Talente auch genetisch bedingt sind. Wenn Sie in einem Bereich Stärken haben, fällt Ihnen die Tätigkeit meist leicht und geht Ihnen schnell von der Hand. Stärken führen zu einem guten Ergebnis bei geringem Energieaufwand. Schwächen führen zu einem weniger guten Ergebnis bei hohem Energieaufwand. Ergebnis und Energieaufwand entscheiden wesentlich darüber, ob Ihnen eine Aufgabe Spaß macht oder nicht. Sie haben vor allem Spaß, wenn Sie Ihre Stärken ins Spiel bringen können. Je mehr eine Aufgabe Ihren Stärken entgegenkommt, desto schneller werden Sie zu einem guten Ergebnis kommen. Mit Ihren Stärken sparen Sie Zeit und deshalb sind Ihre Stärken ein wesentlicher Erfolgsfaktor Ihres Zeitmanagements. Wie lassen sich nun Stärken bewusst im Zeitmanagement einsetzen? Was ist, wenn Sie nicht über die Stärken verfügen, die Sie in Ihrem Job benötigen? Was ist, wenn Ihr Chef nicht an Ihren Stärken interessiert ist? Fragen über Fragen und zehn Tipps für mehr Stärkenorientierung im Beruf: Sinnvolle Arbeitsteilung! Ihr Chef kennt Ihre Stärken meist besser als Sie. Da er für das Gesamtergebnis der Abteilung oder für das gesamte Unternehmen verantwortlich ist, überlegt er sich meist genau, wem er welche Aufgaben überträgt. Wohl nicht dem Mitarbeiter, der am längsten braucht und ein fehlerhaftes Ergebnis abliefert, sondern dem, der sie schnell und zuverlässig erledigt. Kurzum, sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen profitieren davon, wenn jeder die Aufgaben übernimmt, für die er buch_weingaertner.indb 9 buch_weingaertner.indb 9 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 10 geeignet und qualifiziert ist. Daher sollten nicht alle alles ein bisschen machen, sondern jeder das, was ihm am besten liegt. Lernen Sie Ihre beruflichen Stärken kennen! Um die eigenen Stärken gezielt einsetzen zu können, muss man sie zu kennen. Häufig war das Einstellungsgespräch das letzte Mal, dass jemand gezielt nach ihren Stärken gefragt hat. Obwohl die Konzentration auf Stärken viele Aufgaben erleichtert, setzen sich nur die wenigsten bewusst mit ihren Stärken auseinander. Der bewusste Umgang und das Sprechen und Denken über ihre Stärken ist vielen Menschen sogar peinlich. Dagegen wurden wir bereits als Kind von den Eltern oder den Lehrern mit unseren Schwächen konfrontiert. Dieses Denken setzt sich fort, so dass auch viele Erwachsene in erster Linie daran denken, wo sie sich verbessern müssen. Viele Menschen arbeiten daher mehr an ihren Schwächen als an ihren Stärken. Aber nur wenn Sie Ihre beruflichen Stärken kennen, können Sie diese bei ihren Aufgaben auch einsetzen und sich gezielt um passende Aufgaben bemühen. Versuchen Sie daher mehr über Ihre Stärken zu erfahren. Dazu bieten sich verschiedene Möglichkeiten an: Psychologische Stärken- und Potenzialtests und Persönlichkeitsprofile, wie DISG, MBTI, Key4you und ähnliche Verfahren, geben Aufschluss, worin Ihre Stärken liegen, welcher Persönlichkeitstyp Sie sind und für welche Aufgaben Sie sich besonders eignen. Es geht aber auch einfacher: Fragen Sie Ihr Umfeld nach einer ehrlichen Fremdeinschätzung. Ihr Partner, Ihre Freunde oder Ihre Kollegen können Ihnen meist ziemlich genau sagen, wie Sie sind und was zu Ihnen passt. Es geht sogar noch einfacher: Überlegen Sie, welche Tätigkeiten und Aufgaben Ihnen Freude bereiten, was Sie wirklich mit geringer Kraftanstrengung schnell erledigen und womit Sie in der Vergangenheit Erfolge erzielen konnten. Nehmen Sie sich die Zeit und schreiben Sie alles auf, was Ihnen dazu einfällt. Meist sind es ähnliche Dinge, die Ihnen Spaß machen und in denen Sie wirklich gut sind. Darin liegen Ihre Stärken! buch_weingaertner.indb 10 buch_weingaertner.indb 10 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 11 Relative Stärken sind auch Stärken! Manche Menschen sehen bei sich immer zuerst Schwächen, bei anderen dagegen eher die Stärken. Stärken und Schwächen sind immer relativ und Sie verfügen über relative Stärken, wenn Ihnen manche Dinge eher liegen als andere. Das Gesetz der relativen Stärken wurde von dem englischen Nationalökonom David Ricardo in seiner Theorie der komparativen Kosten im 18. Jahrhundert wissenschaftlich untermauert. Beispielhaft erläuterte Ricardo seine Theorie am Wein- und Kleidungshandel zwischen Portugal und England. Portugal konnte nicht nur günstigeren und besseren Wein erzeugen als England - wen wunderts - nein, sogar die Tuchproduktion war in Portugal kostengünstiger als in England. Folgerichtig schien es für Portugal wenig sinnvoll, Wein oder Tuch aus England zu importieren. Ricardo konnte jedoch aufzeigen, dass ein zollfreier Tauschhandel der beiden Staaten bei diesen beiden Produkten durchaus für beide Seiten Sinn ergibt. Angenommen, der Kostenunterschied zwischen England und Portugal ist bei Wein größer als bei Tuch, dann ist auch der Gewinn aus dem Weinverkauf für Portugal größer als der aus dem Tuchhandel. Also wäre es für Portugal besser, alle verfügbaren Arbeitskräfte in der Weinproduktion einzusetzen und das benötigte Tuch stattdessen in England produzieren zu lassen und gegen Wein einzutauschen. Dieses zugegebenermaßen etwas abstrakte und lebensfremde Beispiel zeigt: Egal wie viele Schwächen oder Stärken Sie haben, konzentrieren Sie sich immer auf das was Sie am besten können. Denken Sie an Ihre Stärken! Viele Menschen denken ständig an ihre Schwächen und sind permanent damit beschäftigt, diese zu korrigieren oder zu verbergen. Das sind zeitfressende und energiesaugende Negativerlebnisse, die Sie mental belasten. Denken Sie an Ihre Stärken und setzen Sie diese maximal ein. Das verleiht Ihnen Flügel, wie es in der Werbung heißt. Stärken stärken, Schwächen schwächen! Versuchen Sie gezielt Ihre Stärken auszubauen und Sie haben schnelle Erfolgserlebnisse und Freude. Schwächen zu beseitigen, kostet dagegen übermäßig viel buch_weingaertner.indb 11 buch_weingaertner.indb 11 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 12 Zeit und Kraft und führt bestenfalls zu mittelmäßigen Ergebnissen. Waren Sie in der Schule schlecht in Fremdsprachen, dann schafften Sie es mit sehr viel Zeitaufwand und noch mehr Frust von einer Fünf auf eine Drei zu kommen. In der halben Zeit hätten Sie jedoch in Mathe und Physik sicherlich den Sprung von Zwei auf Eins geschafft, da beide Fächer für Sie so herrlich logisch sind. Der Spaß an der logischen Knobelei wäre für Sie als verkanntes Mathegenie deutlich höher gewesen. Beschränken Sie sich auf das Minimum! Es wäre naiv zu glauben, Sie könnten sich in Ihrer Tätigkeit nur auf Aufgaben mit Ihren Stärken beschränken. Sie werden nie alle Aufgaben in Ihrem Job gleichermaßen lieben und Sie können nie alle ungeliebten Aufgaben delegieren. Das heißt, sie müssen auch manche ungeliebten Pflichten erledigen. Die Frage ist allerdings wie. Beschränken Sie sich bei Aufgaben, die Ihnen nicht liegen, auf ein Mindestniveau der Ergebniserreichung und versuchen Sie keine perfekten Lösungen! Perfektion kostet Sie umso mehr Zeit, je weniger geeignet Sie sind und ist unter diesen Voraussetzungen meist gar nicht möglich. Offenbaren Sie Stärken und Schwächen! Im Berufsalltag handeln Sie nicht allein, sondern Sie arbeiten mit Ihrem Chef, mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen, mit Ihren Kunden und Lieferanten und vielen weiteren Personen eng zusammen. Was passiert, wenn diese Personen Ihre Stärken und Schwächen nicht kennen? Sie werden keine Rücksicht darauf nehmen können, weil sie nichts davon wissen. Ihr Chef kommt mit den falschen Aufgaben zu Ihnen, Ihre Kollegen mit den falschen Fragen und manch einer mit den falschen Tipps. Um Ihre Stärken zu stärken, müssen Sie darüber reden! Nur dann haben Sie im Unternehmen eine Chance, an geeignete Aufgaben mit Ihren Stärken heranzukommen und nur dann haben Sie eine Chance, bei Aufgaben mit Ihren Schwächen verschont zu werden. Nur dann werden Sie auch langfristig einen Expertenstatus in bestimmten Beeichen erlangen. buch_weingaertner.indb 12 buch_weingaertner.indb 12 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 13 Versuchen Sie Aufgaben mit Ihren Stärken zu lösen! So wie es im Zeitmanagement nicht die ultimative Methode für Jedermann gibt, so gibt es bei den meisten Aufgaben nicht nur den einen Weg zur Lösung. Nicht jeder Lösungsweg liegt Jedem gleichermaßen. Eine Vorgehensweise wird Ihnen dann entgegenkommen, wenn sie Ihren Stärken entspricht. Versuchen Sie daher immer heraus zu finden, welcher Weg für Sie am schnellsten geht bzw. Ihnen am meisten Spaß macht. Der Eine löst ein Problem, indem er alle Pro und Contras aufschreibt, der Zweite diskutiert das Thema mit Kollegen, der Dritte zeichnet ein Mindmap und der Vierte fängt einfach an und setzt auf Versuch und Irrtum. Machen Sie es so, wie Sie es am besten können! Networking - Aufgaben gemeinsam lösen! Erfolgreiche Menschen sind häufig erfolgreiche Netzwerker. Außer in einer Prüfungssituation, müssen Sie im Leben kaum eine Aufgabe wirklich alleine lösen. Dies gilt auch, wenn Sie allein mit einer Aufgabe betraut wurden und Sie alleine die Verantwortung für die Erfüllung und das Ergebnis tragen. Es macht mehr Spaß und ist eine Wertschätzung gegenüber Dritten, wenn Sie die Zusammenarbeit mit Anderen suchen. Lassen Sie sich helfen! Suchen Sie bei Aufgaben, die Ihnen nicht liegen, Kollegen die Ihnen helfen können. Fragen ist erlaubt und wichtig! Viele Kollegen fühlen sich dadurch geachtet und wahrgenommen und wissen es zu schätzen, wenn auch Sie Ihre Hilfe auf anderen Gebieten anbieten. Unterstützen Sie sich gegenseitig, das erleichtert die Arbeit, spart Zeit und verbessert die Zusammenarbeit. Suchen Sie neue Aufgaben mit Ihren Stärken! Ihre Stellenbeschreibung in Ihrem Unternehmen hat sich vermutlich schon häufig gewandelt. Selbst wenn Sie immer noch den gleichen Job machen, werden sich die Anforderungen an diese Tätigkeit, die Aufgaben und die Arbeitsmethoden geändert haben. Haben Sie bei diesen Veränderungen an Ihre Stärken gedacht? An Ihre Stärken zu denken heißt, gezielt die eigene Tätigkeit stärkenorientiert umzugestalten, zu erweitern oder zu verschlanken. Das heißt mit Ihrem Chef und in Ihrem Team darüber zu reden, wie sich eine Tätigkeit für Sie und das Unternehmen optimieren und verändern lässt. In Stärken zu denken, heißt aber auch, buch_weingaertner.indb 13 buch_weingaertner.indb 13 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 14 dass Sie sich für neue Aufgaben im Unternehmen gezielt bewerben, dass Sie sich an den passenden Arbeitskreisen beteiligen oder aber auch vor unpassenden Aufgaben drücken, wenn Sie keinen Beitrag leisten können. Für neue Aufgaben bewerben heißt nicht nur, eine neue Stelle im Unternehmen zu suchen. Es heißt auch, bei der Verteilung neuer Aufgaben in Ihrer Abteilung im richtigen Augenblick den Finger zu heben. Sicherlich vergeht auch in Ihrer Firma kaum ein Tag ohne Meeting und aus jedem Meeting kommen Sie mit mehr neuen Aufgaben heraus als Sie hineingehen. Es gibt für Sie ständig neue Möglichkeiten, Ihre Aufgaben Ihren Stärken anzupassen. Fazit: Kurzfristig ist es sicherlich kaum möglich, sich nur mit Aufgaben zu beschäftigen, die im Wesentlichen den eigenen Talenten entsprechen. Sehen sie die verstärkte Orientierung an den eigenen Stärken in allen Lebensbereichen daher vor allem in einer langfristigen Perspektive. Entscheidend ist, dass Sie ein größeres Bewusstsein entwickeln, welche Bedeutung Stärken für Ihr Zeitmanagement haben. Stärken beschleunigen, ohne dass Sie sich sonderlich anstrengen müssen. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, sondern Sie müssen Ihre Stärken bewusst und gezielt einsetzen. Die Orientierung an Stärken trägt auch wesentlich zu Ihrer Freude an der Arbeit bei. Stärken sind die Grundlage von Flow, wie der ungarische Psychologe Mihaly Csikszentmihaly sein bekanntes Glückskonzept bezeichnete. Flow ist das Gefühl, völlig in einer Sache aufzugehen und dabei Zeit und Raum um sich zu vergessen. Dies ist dann der Fall, wenn wir unsere Stärken bestmöglich einsetzen können und in einer Situation weder unternoch überfordert sind. Flow wird dabei als Zustand beschrieben, in dem Aufmerksamkeit, Motivation und die Umgebung in einer Art produktiven Harmonie zusammentreffen. Ein wesentliches Kennzeichen von Flow ist immer auch die Fähigkeit, uns auf unser Tun zu konzentrieren, womit wir beim nächsten Erfolgsfaktor im Zeitmanagement wären. buch_weingaertner.indb 14 buch_weingaertner.indb 14 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 15 1. Schreiben Sie in einer Minute so viele persönliche Stärken auf, wie Ihnen einfallen. Wichtig ist möglichst schnell, möglichst viele Stärken aufzulisten. 2. Was sind Ihre drei größten Stärken in Ihrem Beruf? 3. Bei welchen Tätigkeiten können Sie Ihre drei größten Stärken erfolgreich einbringen? Notieren Sie, welche Stärken Sie wann anwenden. 4. Fragen Sie Ihre Kollegen nach Ihren drei größten Stärken im Beruf. Fragen Sie Ihren Lebenspartner / Ihre Freunde nach Ihren größten Stärken. 5. Bei welchen Tätigkeiten im Beruf lassen Sie sich helfen, bei welchen Tätigkeiten unterstützen Sie andere? buch_weingaertner.indb 15 buch_weingaertner.indb 15 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 16 Konzentration  Ich habe keine Zeit heißt: Etwas anderes ist mir wichtiger. (Reinhard Sprenger) Erfolgreiches Zeitmanagement bedeutet Loslassen. Loslassen von naiven Vorstellungen, wie Sie alle Aufgaben und Anforderungen bewältigen können. Ehrgeizige und engagierte Menschen haben immer Zeitprobleme, weil Sie immer mehr Aufgaben erledigen möchten und mehr Ideen umsetzen wollen, als ihnen Zeit zur Verfügung steht. Daher haben sie meist mehr Probleme, ihr Zeitmanagement in den Griff zu bekommen, als weniger ambitionierte Zeitgenossen. Diese Tatsache wird auch das beste Zeitmanagementsystem nicht ändern. Die verfügbare Zeit ist immer begrenzt und ist ein großer Verschiebebahnhof. Wer sich beruflich zeitlich mehr engagiert, hat weniger Zeit für Privatleben, Familie und Hobbys. Wer nur für seine Freizeit lebt, versucht weniger Zeit in seinen Beruf zu investieren und so weiter. Der Tag hat 24 Stunden und damit ist das zeitliche Spielfeld abgegrenzt. Wenn der zeitliche Umfang aller gewünschten Aktivitäten das vorhandene Zeitbudget überschreitet, bleibt notgedrungen die eine oder andere Sache liegen. Daher lautet die wichtigste Leitregel im Zeitmanagement: Es gibt immer viel mehr Aufgaben, als Zeit vorhanden ist. Daher können Sie nie alles schaffen! Beginnen Sie mit dem Wichtigsten und Sie schaffen das Wichtigste! Sie haben dann weniger Zeit für weniger Wichtiges und Unwichtiges. buch_weingaertner.indb 16 buch_weingaertner.indb 16 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 17 Das Kieselprinzip: Bildhaft veranschaulichen lässt sich diese Leitregel am besten durch das sog. Kieselprinzip. Ziel ist es, möglichst viele große und wertvolle Steine, weniger wertvolle Kiesel und eine unüberschaubare Menge eher wertloser Sandkörner in einen Behälter aufzunehmen. Richtig Falsch Falsch wäre es, den Behälter wahllos mit Steinen, Kieseln und Sandkörnern zu füllen. Ebenso falsch wäre es, den Behälter zuerst mit Sandkörnern aufzufüllen und Kiesel und Steine als letztes oben drauf zu packen. Da der Berg an Sandkörnern unüberschaubar ist, lässt sich der Behälter alleine damit gut füllen. Legen Sie vielmehr in den Behälter zuerst die großen wertvollen Steine hinein, nutzen Sie die Zwischenräume für die Kiesel und füllen Sie erst dann die verbleibenden Lücken im Behälter mit Sand auf. Damit ist der verfügbare Platz im Behälter bestmöglich genutzt. Vermutlich würden Sie diese Aufgabe automatisch richtig erledigen und zuallererst die wertvollen Steine einsammeln. Ihr Zeitmanagement sollte dem gleichem Prinzip folgen. Ihr begrenztes Zeitbudget ist der Behälter, in dem Sie wesentliche Aufgaben, weniger wichtige Arbeiten und relativ unwichtige Dinge unterbringen müssen. Wenn Sie mit dem Wichtigsten zuerst anfangen, bleibt am Ende der Zeit nur mehr das weniger Wichtige übrig. Im Mittelpunkt Ihres Zeitmanagements steht daher immer die bewusste Unterscheidung von Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit. Dazu ein paar generelle Anmerkungen: buch_weingaertner.indb 17 buch_weingaertner.indb 17 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 18  Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Festlegung der Wichtigkeit von Aufgaben. Das Wesentliche zu erkennen, ist wesentlich für Ihr Zeitmanagement.  Die Festlegung Ihrer Prioritäten können Sie nicht an Dritte delegieren! Ihre Prioritäten orientieren sich immer ganz individuell an Ihren Zielen, Ihren Rahmenbedingungen und Ihren Möglichkeiten.  Priorisierung, das heißt die Festlegung des Wesentlichen, ist keine einmalige Aufgabe, sondern eine permanente, tagtägliche Arbeit.  Prioritäten ändern sich im Zeitablauf. Was heute für Sie wesentlich ist, kann morgen bereits weniger wichtig sein; manche Dinge wiederum sind ein Leben lang sehr wichtig oder sehr unwichtig.  Sie sind in Ihrer Priorisierung niemals ganz frei. Im Beruf hängen Ihre Prioritäten unter anderem von den Vorstellungen Ihres Vorgesetzten, Ihrer Kunden oder den organisatorischen Rahmenbedingungen ab. Privat beeinflussen Ihre Familie oder Ihre Freunde Ihre Definition wesentlicher Aktivitäten.  Sie sind in Ihrer Priorisierung niemals ganz abhängig. Aus der Gemengelage von persönlichen Zielen, externen Anforderungen und Erwartungen Dritter entscheiden letztendlich immer Sie selbst über Ihre Prioritäten.  Sie priorisieren immer, auch wenn Ihnen das nicht immer klar ist. Mit jeder Aktivität, der Sie sich bewusst oder unbewusst widmen, sagen Sie gleichzeitig Nein zu vielen alternativen Tätigkeiten, die Sie in der gleichen Zeit ebenso ausüben könnten. buch_weingaertner.indb 18 buch_weingaertner.indb 18 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 19 Wie erkenne ich das Wesentliche? Der ehemalige US-Präsident und General Dwight D. Eisenhower hat festgestellt, dass es im Leben wesentliche und unwesentliche Aufgaben, sowie dringende und weniger dringende Aufgaben gibt. Daraus hat er für sich ein Bewertungsschema entwickelt, das als Eisenhower-Matrix das wohl bekannteste Instrument im modernen Zeitmanagement ist. Wichtigkeit Dringlichkeit B A D C hoch niedrig niedrig hoch Wichtigkeit schlägt Dringlichkeit! Entscheidend für den Erfolg ist nicht, ob eine Aufgabe dringend zu erledigen ist, sondern ob sie wichtig ist. Daher haben wichtige Aufgaben immer Vorrang vor dringenden Aufgaben. Ist eine Aufgabe sowohl wichtig als auch dringend, ist sie immer vor allen weniger dringenden Aufgaben zu erledigen. D-Aufgaben haben in Ihrem Leben keinen Platz. Wenn etwas weder wichtig noch dringend ist, sollten Sie sich damit nicht beschäftigen. D-Aufgaben werden auch P-Aufgaben genannt, da sie in den Papierkorb gehören. Die Reihenfolge lautet immer: A-Aufgaben vor B-Aufgaben vor C-Aufgaben Dringend sind Aufgaben, wenn sie kurzfristig bis zu bestimmten Terminen zu buch_weingaertner.indb 19 buch_weingaertner.indb 19 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 20 erledigen sind. Großer Termindruck ist also das Kennzeichen von Dringlichkeit. Dabei lässt sich natürlich nicht a priori festlegen, welche Zeiträume als dringend gelten und welche nicht. Für eine Aufgabe, für die Sie 20 Stunden benötigen, ist eine Deadline in vier Tagen sicherlich dringend, wenn Sie für eine Aufgabe 30 Minuten brauchen, ist der Termin in vier Tagen deutlich entspannter. Kurzum, Sie alleine bestimmen, ob eine Aufgabe als dringend oder weniger dringend einzustufen ist. Wichtig sind Aufgaben, wenn sie dazu beitragen, Ihre großen beruflichen und privaten Ziele zu erfüllen. Wichtig sind Aufgaben, wenn sie großen Ärger auslösen oder erheblichen Schaden anrichten würden, falls sie nicht erledigt werden. Das heißt, die Wichtigkeit von Aufgaben erkennen Sie vor allem daran, dass Sie sich überlegen, was passieren würde, falls Sie die Aufgabe nicht erledigen. Eine Aufgabe ist dann wichtiger als eine andere, wenn der Schaden ihrer Nichterfüllung größer ist. Die relative Wichtigkeit zeigt sich immer im direkten Vergleich zweier Aufgaben untereinander. Falls Sie dazu neigen, alle Aufgaben als wichtig zu definieren, sollten Sie eine eindeutige Rangreihung Ihrer Aufgaben vornehmen. Da Sie nicht zehn A-Aufgaben gleichzeitig erledigen können, ist es sinnvoll Ihre Aufgaben von A1 bis A10 zu ordnen. Alle Aufgaben sind für Sie wichtig, aber A1 ist wichtiger als A2 und so weiter. Die ganz Besonderen: B-Aufgaben: Ein wesentlicher Stellenwert in Ihrem Zeitbudget gebührt den B-Aufgaben. B-Aufgaben sind Besondere Aufgaben. B-Aufgaben sind ebenso wichtig wie A-Aufgaben, aber Sie haben mehr Zeit und Ruhe, um sie sorgfältig zu erledigen. Das heißt, es ist für Sie entspannter, sich mit B-Aufgaben zu beschäftigen. Und hier lauert die große Gefahr. Da B-Aufgaben eine entfernte Deadline oder überhaupt keinen klaren Endtermin haben, fehlt der konkrete Handlungsdruck. Sie wissen natürlich, dass die Beschäftigung mit der Unternehmensstrategie, der Entwicklung neuer Produkte oder der Erschließung neuer Märkte sehr wichtig für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens wäre. Dennoch kommen diese typischen B-Aufgaben im Alltag zu kurz. Sie sind oft komplex und wenig greifbar und werden daher gerne von der Vielzahl kurzfristig dringender Aufgaben verdrängt. Dringlichkeit schlägt also Wichtigkeit und nicht umgekehrt, und genau das macht den Unterschied aus zwischen erfolgreichem und weniger erfolgreichem Handeln. buch_weingaertner.indb 20 buch_weingaertner.indb 20 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 21 Nur Sie allein können die Prioritäten umkehren, indem Sie B-Aufgaben für sich dringender machen.  Setzen Sie sich kürzere und klare Termine für alle B-Aufgaben, selbst wenn es keine konkreten Deadlines gibt.  Reservieren Sie sich möglichst täglich fixe Zeiträume, in denen Sie an Ihren B-Aufgaben arbeiten (Salami-Taktik). A-Aufgaben haben immer Vorrang vor B-Aufgaben. Allerdings sind viele A-Aufgaben im Ursprung B-Aufgaben. Da sie jedoch nicht erledigt wurden, solange noch reichlich Zeit war, werden Sie plötzlich dringend und müssen in unnötiger Hektik erledigt werden. „Die wirklich wichtigen Aufgaben sind nur selten dringend, die dringenden Aufgaben sind nur selten wichtig.“ Dieser weise Satz lässt sich im Alltag sicherlich widerlegen, stimmt jedoch im Kern. Für die wesentlichen Aufgaben steht meist genügend Zeit zur Verfügung, die jedoch oft nicht genutzt wird, weil sie zu reichlich erscheint. Dringende Aufgaben erscheinen dagegen häufig nur deswegen als wichtig, weil Termindruck droht. Dringend wird mit wichtig verwechselt, weil man sich auch bei unwichtigen Dingen nicht gerne Ärger einhandeln möchte, falls man sie nicht rechtzeitig erledigt. Bewerten Sie daher alle Aufgaben in Ihrer Wichtigkeit immer unabhängig von anstehenden Terminen. Falls Sie sich einer dringenden, unwichtigen Arbeit widmen, fehlt Ihnen diese Zeit unwiderruflich für wichtigere Aufgaben. Fazit: Es ist nicht das Ziel, alles zu schaffen, sondern das Wesentliche zu erledigen. Wer im Beruf alles erledigen will, hat entweder zu viel Zeit oder zu wenig zu tun. Für Workaholics, die hemmungslos Überstunden machen, um alles zu schaffen, hat Zeit nur einen sehr geringen Wert, deshalb wird sie auch für Unwichtiges verschwendet. Wer dagegen in der vorgegebenen Zeit immer alles schafft, gerät in die Gefahr, sich zu unterfordern und zu unkritisch mit den anfallenden Aufgaben umzugehen. Der Satz „Ich habe keine Zeit heißt, etwas anderes ist mir wichtiger“ bedeutet, dass Zeitmanagement Prioritätensetzung ist. Es ist weder erstrebenswert noch entspricht es der Realität, dass alles gleich wichtig ist. Knappe Zeiten für große Aufgaben führen im besten Falle sogar zu einer sinnvollen Selektion und zum buch_weingaertner.indb 21 buch_weingaertner.indb 21 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 22 Ausmisten manch überflüssiger Aktivitäten. Unter Zeitdruck konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche, verringern das weniger Entscheidende auf ein Minimum an Zeit oder delegieren Aufgaben an Dritte. Daher können Sie letztendlich mehr erledigen, wenn Sie nicht alles erledigen. Und noch ein letzter entscheidender Punkt zum Thema Konzentration. Wer täglich mit dem Wichtigsten anfängt, lebt deutlich entspannter und glücklicher. Ihr Tag ist bereits nach kurzer Zeit ein erfolgreicher Tag, wenn Sie Ihre wichtigste Tagesaufgabe erledigt haben. Aufschieben belastet dagegen ständig Ihr Unterbewusstsein. Aufschieberitis entsteht im Wesentlichen durch fehlende Priorisierung von Aufgaben. 1. Ordnen Sie alle derzeitigen Aufgaben nach Ihrer Wichtigkeit in einer Rangreihe von 1 bis n. 2. Ordnen Sie alle Aufgaben nach der Eisenhower-Matrix in die Kategorien A bis D. 3. Wie ist die prozentuale Verteilung der Kategorien bez. der Gesamtzahl an Aufgaben? 4. Wie ist die prozentuale Verteilung der Kategorien bez. der Gesamtzeit an Aufgaben? Schätzen Sie dazu den Zeitbedarf pro Aufgabe. Der Gesamtzeitbedarf aller Aufgaben beträgt 100 %. 5. Trennen Sie sich sofort von allen D-Aufgaben. Was spricht dagegen? buch_weingaertner.indb 22 buch_weingaertner.indb 22 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 23 Einfachheit  Kontinuierliche Verbesserungen sind besser als hinausgezögerte Vervollkommnung. (Mark Twain) Eines der meistverkauften Sachbücher der letzten Jahre ist der Bestseller Simplify your Life von Tiki Küstenmacher und Lothar Seiwert. Der Ratgeber gibt praktische Alltagstipps zur Vereinfachung des eigenen Lebens. Mit zunehmender Komplexität aller Lebensbereiche fühlen sich immer mehr Menschen überfordert und sehnen sich nach Vereinfachung. Wesentliche Ursachen für das subjektive Gefühl, alles wird immer komplizierter, sind die fortschreitende technologische Entwicklung und die Informationsflut durch die Medien. Ein Handy mit 150 Sonderfunktionen zu bedienen oder sich im Internet über wesentliche Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten, macht das Leben oft aufwändiger und komplizierter. Daher boomen immer mehr Angebote, die ein Zurück zum einfachen Leben versprechen. Der Suche von Führungskräften nach einer Auszeit im Kloster ist ein signifikantes Beispiel dafür. Was hat nun Einfachheit mit Zeitmanagement zu tun? Ganz einfach, einfach geht schneller. Einfache Prozesse sparen Zeit und sind leichter beherrschbar als komplexe Abläufe. Dies ist im Übrigen neben den günstigen Preisen das eigentliche Erfolgsgeheimnis des Discounters Aldi. Ein Einkauf bei Aldi spart Zeit im Vergleich zu einem herkömmlichen Marken-Supermarkt. Der Einkauf geht deutlich schneller, da sich die Auswahl je Produkt auf sehr wenige Artikel beschränkt. Unter zwei alternativen Zahnpasten lässt sich schneller eine Auswahl treffen, als unter 40 Sorten Zahnpasta in einem meterlangen Regal. Da zudem alle Artikel auf allen Seitenflächen mit Strichcodes versehen sind, geht auch der Kassiervorgang deutlich schneller. Aldi steht für Einfachheit als Erfolgsrezept. Es ist paradox, aber die Beschleunigung unseres Lebens in vielen Bereichen führt häufig zu einer zunehmenden Zeitverschwendung. Die durch beschleunigte Prozesse (PC, E-Mail, Handy) eingesparte Zeit löst oft ein Vielfaches an Aktivitäten buch_weingaertner.indb 23 buch_weingaertner.indb 23 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 24 aus. Ein Dauer-Aktionismus durch Surfen, Mailen, Telefonieren ist die Folge, ohne dass der konkrete Nutzen hinterfragt wird. Hinzu kommt bei vielen Menschen ein stark übertriebenes Streben nach Perfektion, nach dem Motto: Was ich mache, mache ich perfekt. In früheren, angeblich so einfachen Zeiten oder bei sehr einfachen Tätigkeiten ohne Zeitdruck war und ist Perfektionismus vielleicht möglich. Doch mit zunehmender Komplexität der Arbeitsabläufe, steigendem Termindruck und generell zunehmender Arbeitsverdichtung ist das Streben nach Perfektion geradezu fatal. Perfektionismus und Komplexität widersprechen einander. Beide Faktoren zusammen führen zu einem deutlich gesteigerten Zeitbedarf und damit zu den alltäglichen Problemen im Zeitmanagement. Nun soll hier keinesfalls die These aufgestellt werden, dass schnelle, schlampige Lösungen immer die besseren sind. Wichtig ist vielmehr eine stärkere Differenzierung der Perfektionierung nach der Wichtigkeit von Aufgaben und nach den persönlichen Stärken. Es geht um eine sinnvolle Verbindung der drei Erfolgsfaktoren Stärken, Konzentration und Einfachheit. Das Streben nach zeitaufwändiger Höchstqualität ist nur bei sehr wichtigen Aufgaben sinnvoll und nur dann von Ihnen allein anzustreben, wenn Sie über die entsprechenden Stärken verfügen. Das wichtigste Gesetz der Einfachheit ist dabei das Pareto-Gesetz. Vilfredo Pareto war ein italienischer Nationalökonom im 19. Jahrhundert, der für die 80/ 20-Regel bekannt wurde. Pareto konnte empirisch nachweisen, dass 20 % des Aufwands zu 80 % des Ertrags führen. So fallen 80 % der Erlöse eines Unternehmens auf die 20 % besten Produkte, 20 % der Kunden sorgen für 80 % des Umsatzes oder 20 % der Bürger verfügen über 80 % des Reichtums. Kaum ein Wirtschaftsgesetz basiert auf einer ähnlichen Fülle empirischen Beweismaterials wie das Pareto-Gesetz. Dabei spielt es gar keine Rolle, ob 20 % Aufwand für 80 %, 30 für 70 oder 20 für 60 % Ertrag verantwortlich sind. Die Grundregel lautet immer, dass man mit überschaubarem Aufwand bereits einen sehr hohen Nutzen erzeugen kann und die Verbesserung dieses hohen Nutzens hin zur absoluten Perfektion einen stark überproportionalen Aufwand erfordert. Diese Regel gilt auch für den Zeitaufwand. Im Sinne von Pareto lässt sich eine 80 %ige Lösung bereits mit 20 % des Zeitaufwands erreichen. So wird ein sehr sportlicher, aber untrainierter Läufer beispielsweise in sechs Monaten seine Bestbuch_weingaertner.indb 24 buch_weingaertner.indb 24 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 25 zeit auf eine 100-Meter-Distanz von 11,5 Sekunden auf 10,5-Sekunden verbessern können; er wird jedoch viele weitere Monate oder Jahre benötigen, um seine Zeit nochmals auf 10,2 Sekunden zu verbessern. Nebensächlich viele Situationen oder Probleme Lebenswichtig wenige Situationen oder Probleme 20% der Zeit 80% der Ergebnisse 80% der aufgewandten Zeit 20% der Ergebnisse Überlegen Sie im Hinblick auf Ihr Zeitmanagement daher, wann tatsächlich ein 80 %-Resultat ausreicht und wann eine 100 %-Lösung erforderlich ist. Bei einer Vielzahl von Aufgaben reicht es in der Regel völlig aus, wenn sie pünktlich und ordentlich erledigt werden. Spitzenleistungen werden weder gefordert noch von Dritten erkannt und anerkannt. Im Gegenteil, wenn Sie Ihrem Vorgesetzten für eine Standardaufgabe eine außergewöhnlich aufwändige Lösung präsentieren, entsteht schnell der Eindruck, Sie hätten nicht genügend zu tun oder könnten sich nicht auf das Wesentliche konzentrieren. Wenn Ihr Chef drei Kennzahlen möchte, müssen Sie keine Doktorarbeit daraus machen. Da Perfektionisten dazu neigen, alles als sehr wichtig anzusehen und überall 100 %ige Perfektion zu liefern, hier zwei einfache Faustregeln: buch_weingaertner.indb 25 buch_weingaertner.indb 25 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 26  100 % dürfen nur bei A- oder B-Aufgaben angestrebt werden. Die Vielzahl von C-Aufgaben ist mit 80 %iger Genauigkeit schnell abzuarbeiten.  Nur bei max. 20 % aller Aufgaben sollten Sie eine 100 %ige Qualität anstreben. Alle anderen Aufgaben sind mit höchstens. 80 % Maximalniveau zu erledigen. Der Wert 80 % steht dabei nicht für eine unzureichende Leistung, sondern für die geforderte Qualität. Falls von Ihnen tatsächlich mehr als 80 % gefordert wird, dann sollten Sie natürlich auch eine höhere Leistung erbringen. Hier noch einige weitere Tipps, wie Sie durch Einfachheit Ihr Zeitmanagement verbessern können: Zeiträume radikal verkürzen Wie schaffen Sie es, sich in 20 % der Zeit mit einem 80 %-Ergebnis zufrieden zu geben? In 20 % der üblichen Zeit werden Sie vermutlich gar nicht über 80 % hinauskommen. Daher ist eine bewusste enge Zeitbegrenzung ein wirksames Instrument für mehr Einfachheit. Dieser Zusammenhang wurde erstmals von dem britischen Historiker Cyril Parkinson formuliert und ist als Parkinson- oder Gas- Gesetz bekannt. Ähnlich wie sich ein Gas in dem zur Verfügung stehenden Raum maximal ausdehnt, besagt das parkinsonsche Gesetz: „Man benötigt immer die Zeit, die zur Verfügung steht! “ Hinterfragen Sie daher die Zeit, die Ihnen für eine Aufgabe zur Verfügung steht oder die Sie sich selbst einräumen. Versuchen Sie vorhandene Zeiträume radikal zu verkürzen. Setzen Sie sich enge Limits und versuchen Sie Aufgaben bewusst in einem Bruchteil dieser Zeit zu erledigen (zum Beispiel ein Tag statt eine Woche). Wenn Sie für eine wiederkehrende Aufgabe bisher gewohnheitsmäßig immer eine Woche Zeit hatten, nehmen Sie diesen Zeitraum irgendwann als gegeben an und erledigen die Aufgabe so, dass Sie eine Woche benötigen. Sie lassen sich Zeit, nehmen die Aufgabe mehrfach zur Hand, bereiten sich gründlich vor und kontrollieren mehrfach. Dieselbe Aufgabe könnten Sie evtl. konzentriert in einem Tag erledigen, wenn Sie auf manche Umwege und Ausschweifungen verzichten buch_weingaertner.indb 26 buch_weingaertner.indb 26 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 27 würden. Setzen Sie daher bewusst enge Grenzen und versuchen Sie innerhalb dieser Grenzen ein vollständiges Ergebnis zu erarbeiten. Die wohl schönsten Auszeiten im beruflichen Alltag sind die Urlaubszeiten. Die Woche vor einem etwas längeren Urlaub ist meist etwas stressig, da noch vieles rechtzeitig zu erledigen ist. Dennoch sind Sie selten so effizient, wie in dieser Woche. Sie packen Dinge an, die Sie schon länger vor sich herschieben, Sie treffen wichtige Entscheidungen und Sie bringen Projekte zum Abschluss. Der bevorstehende Urlaub ist ein passendes Beispiel für die positiven Auswirkungen einer Zeitverknappung. Sie machen, weil Sie müssen. Im Hinblick auf Ihre Zeiteffizienz wäre es vorteilhaft, wenn Sie sich öfters virtuelle Urlaube in Ihren Kalender eintragen, um Ihrem Zeitverbrauch Grenzen zu setzen. Ob Sie sich natürlich damit selbst überlisten können, ist eine andere Frage. Eine weitere Form der künstlichen Zeitbegrenzung ist die öffentliche Ankündigung von knappen Deadlines. Wenn Sie Ihren Geschäftspartnern oder Kollegen versprechen, dass Sie bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Ergebnis liefern oder eine Tätigkeit erledigen, hat dies eine viel größere Wirkung, als wenn Sie sich das nur selbst vornehmen. Niemand gilt gerne als unzuverlässig. Daher ist es vorteilhaft, selbst bei Aktivitäten ohne fixen Endtermin oder ohne Abhängigkeit von Dritten, öffentlich eine Deadline zu verkünden, um sich bewusst unter Druck zu setzen. Kaum ein Schriftsteller würde ein Buch rechtzeitig vollenden, wenn ihm der Verleger keine Frist setzt und die wenigsten Journalisten würden ihre Artikel bis 22 Uhr für die kommende Ausgabe der Tageszeitung fertig stellen, wenn Sie nicht müssten. Haben Sie Bedenken, dass Sie eine Aufgabe in einem eng begrenzten Zeitraum nicht gut genug erledigen. Dann nehmen Sie sich vor, diese noch zu verbessern, sobald Sie alle anderen wichtigen Aufgaben erfüllt haben und Sie noch Zeit haben. Dieser Fall wird eher selten eintreten und falls doch, ist es wunderbar. Ins TUN kommen Viele Menschen gehen mit dem Vorsatz an Aufgaben heran, sie möglichst gründlich zu erledigen. Daher investieren Sie viel Zeit in die Vorbereitung. Der Zeitpunkt der Umsetzung wird immer wieder nach hinten verschoben, da der erste Schritt oftmals der schwierigste ist, ähnlich der Angst des Schriftstellers vor dem ersten Satz. Durch eine zu ausgedehnte Vorbereitungszeit fehlt häufig die notwendige Zeit für die Umsetzung. Versuchen Sie daher die Informations- und Analysephase buch_weingaertner.indb 27 buch_weingaertner.indb 27 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 28 eines Vorhabens zeitlich zu begrenzen, um schnell in die Umsetzung zu kommen. Erstellen Sie zuerst einen groben Zeitplan und ein Rohkonzept Ihrer Projekte mit allen wesentlichen Inhalten und Informationen, bevor Sie sich um Details kümmern und beginnen Sie. Viele Aspekte Ihres Handelns werden Ihnen sowieso erst bei der Umsetzung bewusst. Selbst wenn Sie am Ende Ihrer verfügbaren Zeit nicht ganz zufrieden sind, so haben Sie dennoch ein abgeschlossenes Ergebnis vorzuweisen. Immer Nachfragen Häufig wird mehr Zeit in eine Arbeit investiert, als verlangt wird. Falls Sie unsicher sind, was Ihr Chef, Ihre Kunden oder Ihre Auftraggeber erwarten, fragen Sie nach, bevor Sie sinnlos Zeit investieren. Zeitsparende Fragen sind zum Beispiel:  Was wird genau gewünscht?  Reicht es, wenn ich …?  Wie umfangreich soll es werden? Dadurch können Sie von Anfang an Zeit und Umfang einer Aufgabe einschätzen und wissen, worauf es ankommt. Gleichzeitig können Sie den Zeitraum nachverhandeln, falls Sie merken, dass die Zeit zu knapp bemessen ist. Versuch und Irrtum Im Sinne von Pareto reichen bei 80 % der Aufgaben 80 % der maximalen Ergebnisqualität und diese Qualität schaffen Sie in 20 % der Maximalzeit. Das heißt, viele Arbeiten perfektionieren Sie nur für sich selbst. Für eine gute Qualität gibt es selten nur einen Weg und lohnt sich selten eine zu lange Vorbereitung. Kommen Sie daher schnell ins Handeln, probieren Sie aus und entwickeln Sie Lösungen nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum. Falls ein Ergebnis nicht zufrieden stellend ist, haben Sie immer noch Zeit für weitere Versuche. Lange Vorbereitungszeiten führen nicht automatisch zu besseren Ergebnissen. Längere Zeiträume können sogar Ergebnisse durch zu viele Abstimmungen, Konflikte der Beteiligten oder veränderte Meinungen und Zielsetzungen gefährden. Kurzum, der verfügbare Zeitraum für eine Aufgabe ist nur einer von vielen Erfolgsfaktoren für eine gute Lösung. buch_weingaertner.indb 28 buch_weingaertner.indb 28 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 29 Grundsätzlich gilt natürlich: Je wichtiger eine Aufgabe, desto mehr Zeit und Aufwand ist erforderlich. Der Worst Case, der Maximalschaden, der bei einer fehlerhaften Leistung eintreten kann, bestimmt maßgeblich den Zeitbedarf. Die Konzentration auf das Wesentliche und Pareto zeigen aber auch, dass es genügend Aufgaben gibt, bei denen Versuch und Irrtum durchaus angebracht ist. Soviel Standardisierung wie möglich Kaum ein Unternehmen kann es sich noch leisten, seine Abläufe und Produkte nicht einer Qualitätszertifizierung zu unterziehen. Für die einen ist Qualitätsmanagement eine Wunderwaffe guter Unternehmensführung, für die anderen ein Sinnbild für wachsende Bürokratie im Unternehmen. Ob Bürokratiemonster oder Heilsbringer hängt davon ab, wie Qualitätsmanagement umgesetzt wird. Ein großer Vorteil von Qualitätsmanagement ist auf alle Fälle die Festlegung von Standards für alle betrieblichen Vorgänge. Standards erleichtern das Arbeitsleben, sorgen für Effizienz und gutes Zeitmanagement. Statt ständig das Rad neu zu erfinden und jeden Vorgang individuell zu behandeln, reicht bei einem Großteil aller Arbeiten (80 %-Regel) die Erledigung mit Hilfe einer einmal angefertigten allgemeinen Mustervorlage. Was im Sinne des Qualitätsmanagements für eine Vereinheitlichung im gesamten Unternehmen gilt, ist auch für die eigene Arbeit sehr sinnvoll. Versuchen Sie, einen Großteil gleicher Vorgänge mit Standardverfahren zu erledigen. Verwenden Sie Checklisten, wo immer es geht. Checklisten und Mustervorlagen sollten dabei möglichst allgemein aufgebaut sein, ohne jede Eventualität zu berücksichtigen. Damit konterkarieren Sie den Sinn solcher Vorlagen, Abläufe zu vereinfachen und zu beschleunigen. Im Umkehrschluss heißt dies jedoch nicht, dass keine Abweichungen mehr erlaubt sind. Abweichungen von allgemeinen Standards sind immer wieder notwendig. Sie sollten jedoch nicht bereits im Musterstandard integriert werden und Sie sollten sich auf Einzelfälle beziehen. Versuchen Sie, mindestens 80 % der Vorgänge mit Standardlösungen zu erledigen und konzentrieren Sie sich nur bei wesentlichen Aufgaben auf individuelle, zeitaufwändigere Sonderlösungen. buch_weingaertner.indb 29 buch_weingaertner.indb 29 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 30 Andere mit einbinden Was bereits im Kapitel Stärken angesprochen wurde, gilt auch im Hinblick auf Einfachheit. Sie haben das Recht und häufig sogar die Pflicht, es sich einfach zu machen. Einfachheit führt zu Beschleunigung und ist damit im Interesse des Unternehmens. Wenn Sie persönlich eine Aufgabe übertragen bekommen oder für einen Bereich verantwortlich sind, bedeutet dies nicht, dass Sie alles selber machen müssen. Sie sind für das Ergebnis verantwortlich, nicht jedoch für das eigenständige Erledigen aller Teilschritte. Im Gegenteil, Führungsfähigkeit und Teamfähigkeit bedeuten, delegieren zu können und Dritte mit einzubinden. Versuchen Sie daher nicht, alles selbst im stillen Kämmerlein zu lösen, fragen Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter, lassen Sie sich helfen. Mehr Köpfe haben mehr Ideen. Das Teilen von Arbeit und Verantwortung wird überwiegend positiv gesehen, da es zeigt, dass Sie Anderen vertrauen und die Arbeit Dritter wertschätzen. Wichtig ist, dass Sie auch andere Lösungen und Arbeitsweisen akzeptieren und nicht versuchen, Ihr Denken durchzusetzen. Mini-Aufgaben gleich erledigen Viele kleine Aufgaben lassen sich auch auf die Schnelle lösen. Es sind Infos, die weitergegeben werden müssen, kurze E-Mails, einmalige Anrufe etc. Diese Aufgaben lassen sich meist nicht planen, sie kommen kurzfristig und sollten auch kurzfristig gelöst werden. Kein Mensch hat Verständnis, wenn Sie sich für eine 3-Minuten-Aufgabe zwei Wochen Zeit nehmen und Betroffene ständig vertrösten. Für Miniaufgaben, deren Erledigung weniger als drei Minuten Aufwand bedeutet, macht es keinen Sinn, sie in Ihrem Zeitmanagement nach A,B oder C zu priorisieren und sie in einer ToDo-List einzutragen. Der Aufwand wäre im Zweifel höher als die eigentliche Bearbeitungszeit. Gleichzeitig dürfen Sie diese Aufgaben aber nicht vergessen, nicht auf die lange Bank schieben und sich mit diesen Kleinigkeiten auch nicht bei wesentlichen A- und B-Aufgaben stören lassen. Wie gehen Sie daher am besten mit solchen Aufgaben um? buch_weingaertner.indb 30 buch_weingaertner.indb 30 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 31 1. Notieren Sie sich diese Miniaufgaben mit einem kurzen Stichwort auf einem Stichwortzettel oder Post-it. Damit werden Sie am wenigsten in Ihrer aktuellen Tätigkeit gestört und stellen sicher, dass Sie dennoch daran denken. 2. Sammeln Sie diese Miniaufgaben und bearbeiten Sie diese ein- oder zweimal täglich am Stück. Verwenden Sie dazu eher leistungsschwächere Zeiten nach dem Mittagessen oder vor dem Arbeitsende. 3. Das Abarbeiten mehrerer Miniaufgaben am Stück spart Zeit, da Sie sich nicht ständig zwischendurch beschäftigen und andere wichtigere Aufgaben unterbrechen. Selbst wenn Sie zehn Miniaufgaben auf Ihrem Zettel stehen haben, kostet Sie dies maximal 30 Minuten. Das Abarbeiten Ihrer Stichwortliste gibt Ihnen ein gutes Gefühl, in kurzer Zeit viele Dinge zu erledigen. Ihr Ziel sollte es sein, die Liste der Miniaufgaben täglich vollständig zu erledigen, da am nächsten Tag sicherlich zahlreiche neue Miniaufgaben auf Sie warten. Damit Sie sich nicht vorwiegend mit Miniaufgaben der Prioritäten C und D beschäftigen, sollten Sie bei diesen Aufgaben sorgsam darauf achten, ob das wirklich Ihr Job ist oder nicht auch von jemand Anderen erledigt werden kann. Manche Aufgaben lassen sich auch schnell durch Hinweis auf andere Quellen beseitigen. Wenn eine Info im Internet steht, dann können sich Andere diese auch selbst besorgen. Fazit: Ein zentraler Grundsatz der Konzentration lautet: Beginnen Sie immer mit dem Wichtigsten zuerst, dann haben Sie am Ende des Tages zumindest das Wichtigste erledigt. Analog lässt sich als zentraler Grundsatz der Einfachheit formulieren: Erledigen Sie alle Aufgaben immer möglichst einfach. Dann haben Sie am Ende des Tages etwas Sichtbares geschafft. Sie können Ihre Aufgaben immer noch perfektionieren, wenn Zeit übrig ist. Einfachheit bedeutet dabei nicht schlechte Qualität, sondern angemessene Qualität. Bei wichtigen Aufgaben muss der Qualitätsanspruch höher sein und dementsprechend auch der Zeitbedarf. Da Zeit jedoch eine begrenzte Ressource ist, buch_weingaertner.indb 31 buch_weingaertner.indb 31 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 32 heißt dies im Umkehrschluss, dass Sie weniger wichtige Aufgaben mit einem geringeren Qualitätsanspruch und damit schneller erledigen sollten. Ihr Recht auf Einfachheit begründet sich immer aus der knappen Zeit und der Wesentlichkeit der Aufgaben. Einfachheit macht Sie erfolgreich, da Sie bei Standardaufgaben die Zeit sparen, die Sie dann bei wichtigen Aufgaben einsetzen können. Einfachheit macht Spaß, da Sie viel schneller zu sinnvollen Ergebnissen kommen und sich nicht in Details verlieren. Und nicht zuletzt, Einfachheit beschleunigt und ist daher ein zentraler Erfolgsfaktor Ihres Zeitmanagements. 1. Listen Sie alle derzeitigen Aufgaben in Ihrer Tätigkeit auf. Bei welchen Aufgaben reichen 80 %, bei welchen wollen Sie 100 %ige Qualität erzielen? 2. Vergleichen Sie bei allen Aufgaben die Priorisierung A, B oder C mit dem Qualitätsniveau 80 % oder 100 %. Bei C-Aufgaben reichen 80 %. 3. Erledigen Sie in einer Stunde so viele C-Aufgaben wie möglich. 4. Nehmen Sie Ihre wichtigste A-Aufgabe und schreiben Sie in max. zehn Minuten stichwortartig einen möglichst detaillierten Ablaufplan für deren Lösung. 5. Angenommen in fünf Arbeitstagen beginnt Ihr vierwöchiger Jahresurlaub. Notieren Sie, in welcher Reihenfolge Sie Ihre Aufgaben in dieser Zeit erledigen wollen. buch_weingaertner.indb 32 buch_weingaertner.indb 32 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 33 Das magische Dreieck im Zeitmanagement Zeitmanagement heißt: Konzentration, Einfachheit und Stärken Das will ich mir merken! ! ! Stärken Konzentration Einfachheit Unabhängig von Methoden und Techniken des Zeitmanagements sind Konzentration, Einfachheit und Stärken die zentralen Einflussfaktoren für effizientes und effektives Handeln. Zusammen entfalten diese Faktoren ihre maximale Wirkung. Zusammen entfalten diese Faktoren ihre maximale Wirkung. Daher stellen Sie sich bei jeder Aufgabe folgende drei Fragen:  Wo liegen hier meine Stärken?  Ist diese Aufgabe wesentlich und worauf kommt es an?  Mache ich die Aufgabe möglichst einfach? Auch wenn Sie sicherlich im Alltag in vielen Fällen nicht alle drei Faktoren gleichermaßen zu Ihrer Zufriedenheit umsetzen können, so sollten Sie dennoch versuchen, jeden einzelnen Faktor zu verbessern. Selbst wenn eine Aufgabe nicht Ihren Stärken entspricht, können Sie diese besser lösen, wenn Sie sich dabei auf das Wesentliche konzentrieren und die Aufgabe möglichst einfach angehen. Dies gilt analog für alle anderen Kombinationen. buch_weingaertner.indb 33 buch_weingaertner.indb 33 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 buch_weingaertner.indb 34 buch_weingaertner.indb 34 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58  Teil II Zeitplanung  Gegen das Fehlschlagen eines Plans gibt es keinen besseren Trost, als auf der Stelle einen neuen zu machen. (Jean Paul) buch_weingaertner.indb 35 buch_weingaertner.indb 35 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 36 Das Kapitel Zeitplanung beschäftigt sich mit Instrumenten und Methoden, mit denen Sie aktiv Ihre Zeit bzw. Ihre Zeitverwendung planen, bevor Sie selbst verplant werden. Das Grundprinzip der Zeitplanung folgt dabei dem klassischen Regelkreiskonzept der Planung. Regelkreis der Zeitplanung Ist(zeit) Soll(zeit) Planung (Zeitplanung) Abweichungsanalyse Die Istzeit ist der Zustand Ihrer derzeitigen Zeitverwendung. Die Sollzeit ist Ihr persönlicher Zielzustand, wie Sie gerne Ihre Zeit verwenden möchten. Ist- und Sollzeit klaffen üblicherweise auseinander; falls nicht, haben Sie bereits ein perfektes Zeitmanagement. Um vom Ist zum Soll zu kommen, müssen Sie Ihr Zeitmanagement verändern, indem Sie an den Erfolgsfaktoren des magischen Dreiecks arbeiten, Methoden der Zeitplanung anwenden und Zeiträuber bekämpfen. Der Erfolg Ihres Zeitmanagements misst sich daran, inwieweit Sie Ihre gewünschten Ziele erreicht haben. Bei Abweichungen müssen Sie Ihr Zeitmanagement weiter optimieren. Da sich Ihr Zeitmanagement an den Veränderungen Ihres Lebens anpassen muss, ist die Abweichung nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall. buch_weingaertner.indb 36 buch_weingaertner.indb 36 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 37 Zeitanalyse  Die meiste Zeit geht dadurch verloren, dass man nicht zu Ende denkt. (Alfred Herrhausen) Wenn Sie beim Autofahren ein Navigationsgerät verwenden, müssen Sie nur Ihre Zieladresse eingeben. Ihr Navi muss aber zusätzlich durch Satellitenempfang Ihre jetzige Position lokalisieren, um den Weg vom Hier zum Ziel zu ermitteln. Analog dazu sollten Sie bei Ihrer Zeitplanung nicht nur überlegen, wie Sie Ihre Zeit gerne verwenden möchten, sondern auch Ihre derzeitige Zeitverwendung analysieren. Wissen Sie wirklich, für was Sie Ihre Zeit verwenden? Vermutlich nicht, sonst würden Sie sich nicht an manchen Abenden fragen, wo denn heute die Zeit geblieben ist und sich ärgern, dass Sie so vieles nicht geschafft haben. Selbst wenn sie einen sehr routinierten und gleichmäßigen Tagesablauf haben, können die meisten Menschen nur schlecht einschätzen, wie viel Zeit sie für einzelne Aktivitäten ver(sch)wenden. Sowohl die Vielzahl an kleinen Einzelaktivitäten, als auch der Zeitbedarf pro Aktivität wird meist stark unterschätzt. So denken Sie bei Ihrer Zeitplanung des nächsten Arbeitstages wohl kaum daran, dass Sie auch Zeit für Smalltalk mit den Kollegen, für Kaffeekochen und -trinken, für das Auffüllen von Büromaterial oder den Gang zur Toilette benötigen. Es gibt noch viele weitere kleine Tätigkeiten, die tagtäglich anfallen und in der Summe Zeit kosten. Und viele dieser Tätigkeiten können und sollen auch gar nicht reduziert werden, sondern sind als sinnvolle Pausen und Abwechslungen zu sehen. Sie müssen dennoch in Ihrer Zeitplanung berücksichtigt werden, da sie nun mal Zeit kosten. Der Zeitbedarf einzelner Aktivitäten wird dabei gerne unterschätzt, da man üblicherweise immer vom störungsfreien Ablauf ausgeht. Wenn Sie zum ersten Mal eine Strecke mit dem Auto fahren, denken Sie nicht unbedingt daran, dass es einen Stau geben kann und Sie planen vermutlich bei in Ihrer Arbeit auch nicht ein, dass Ihr PC abstürzt. Wenn Sie dagegen regelmäßig im Stau stehen und Ihr PC dreimal täglich abstürzt, steigen die Chancen, dass Sie den Zeitbedarf großzügiger kalkulieren. buch_weingaertner.indb 37 buch_weingaertner.indb 37 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 38 Die Ist-Zeitanalyse hilft Ihnen, einen Überblick über die tatsächlichen Aktivitäten zu bekommen und ein Gefühl über die dafür erforderliche Zeit zu entwickeln. Die Zeitanalyse ist sicherlich keine beglückende Tätigkeit und sie kostet selbst Zeit. Sie führt allerdings häufig zu überraschenden Erkenntnissen, wofür Sie täglich Ihre Zeit verwenden. Die Ist-Zeitanalyse ähnelt dem Aufräumen eines voll gestopften Kellers. Sie schauen nach, was drin ist, was Sie noch brauchen und was wie viel Platz kostet, und sind dabei überrascht, was Sie alles finden. Da bei vielen Menschen ein Arbeitstag nicht dem anderen gleicht, sollte Ihre Zeitanalyse möglichst eine Woche umfassen. Im Verlauf einer Arbeitswoche gleichen sich die Unterschiede einzelner Arbeitstage aus und es ergibt sich im Allgemeinen ein realistisches Bild der beruflichen Zeitgestaltung. Für die Zeitanalyse Ihrer Aktivitäten benötigen Sie eine Uhr und Sie müssen die Zeiten notieren. Ihre Erkenntnisse sind umso genauer, je genauer Sie die Zeiten einzelner Arbeitsschritte erfassen. Eine differenzierte Zeitermittlung können Sie dann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten analysieren, wie zum Beispiel:  Wieviel Zeit verwende ich für welche Aufgaben/ Projekte?  Wieviel Zeit verwende ich für welche Prioritäten? Je nach Betrachtungszweck können Sie eine Liste anlegen und darin die Zeiten eintragen: Aufgabe Zeit in Minuten pro Woche Aufgabe 1 20 / 35 / 25 Aufgabe 2 125 / 40 / 50 / 90 / 150 Aufgabe 3 -- Aufgabe 4 10 / 15 Aufgabe 5 30 / 20 / 30 Wünschenswert wäre, dass in diesem Beispiel die Aufgabe 2 mit über sieben Stunden Aufwand tatsächlich eine A- oder B-Aufgabe ist und die Aufgabe 3, mit der Sie sich überhaupt nicht beschäftigt haben, Priorität C hat. Wie gut Ihr Zeitgefühl bezüglich Ihrer tatsächlichen Verwendung ist, können Sie feststellen, wenn Sie bei der Zeitanalyse in folgenden Schritten vorgehen: buch_weingaertner.indb 38 buch_weingaertner.indb 38 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 39 1. Auflistung aller wöchentlichen Aufgaben 2. Vorab-Schätzung des Zeitaufwands pro Aufgabe 3. Tatsächliche Ermittlung des Zeitaufwands pro Aufgabe 4. Vergleich der Schätzung mit der Istzeit 5. Vergleich der Istzeit mit der gewünschten Sollzeit Eine Vorabschätzung der Zeiten pro Aufgabe und der Vergleich mit dem tatsächlichen Aufwand zeigt Ihnen, wie realistisch Ihre Vorstellungen hinsichtlich Ihrer persönlichen Zeitverwendung sind. Entscheidend ist, inwieweit Ihre Istzeit von einer gewünschten Sollzeit abweicht. Die Sollzeit entspricht Ihren Vorstellungen, wofür Sie im Idealfall wie viel Zeit pro Woche aufwenden möchten. Wichtig ist, dass Sie sich die Zeitverteilung bei den einzelnen Tätigkeiten genau ansehen und erkennen, wo Sie am meisten Zeit investieren. Stellen Sie fest, ob dies tatsächlich Ihren Prioritäten entspricht und bei welchen Aufgaben Sie sich am meisten verschätzen. Zur besseren visuellen Veranschaulichung können Sie die Zeitanalyse in Form einer Zeittorte aufzeichnen. Diese Zeittorte kann in absoluten Zeitangaben oder in Prozentwerten dargestellt werden. Eine 40-Stunden-Arbeitswoche entspricht beispielsweise 100 %. Diese Zeittorte kann nach einzelnen Aufgaben unterteilt werden oder nach Prioritäten, das heißt wie viel Prozent Ihrer Zeit Sie in welche Prioritäten investieren. Schließlich können Sie eine Istzeittorte und eine Sollzeittorte im Vergleich darstellen. C A B C A B Meine derzeitige Istzeit Meine zukünftige Sollzeit buch_weingaertner.indb 39 buch_weingaertner.indb 39 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 40 Überlegen Sie sich zur Auswertung der Erkenntnisse:  Ist die Zeitaufteilung passend?  Stimmt die Gewichtung einzelner Zeitblöcke untereinander?  Haben Sie genügend Pufferzeiten usw. Das Nachdenken über diese Fragen gibt Ihnen sicherlich Aufschluss darüber, wo Ihre persönlichen Zeitsünden begründet liegen. Die Zeitanalyse ist dabei nicht auf die Arbeitszeit begrenzt. Folgende Abbildung zeigt Ihnen beispielhaft die Aufteilung Ihrer gesamten verfügbaren Zeit in einzelne Lebensbereiche. Meine derzeitige Istzeit Meine zukünftige Sollzeit Arbeitszeit Familie Soziale Aktivitäten Sport Hobby Fernsehen Weiterbildung Schlaf Sonstiges buch_weingaertner.indb 40 buch_weingaertner.indb 40 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 41 Ziele  Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder als jener, der ohne Ziel umherirrt. (Gotthold E. Lessing) „Wer kein Ziel hat, für den ist jeder Weg der Richtige“, lautet eine bekannte Weisheit. Diese Aussage lässt sich erweitern: „Wer kein Ziel hat, braucht kein Zeitmanagement“. Ohne Ziele fehlt Ihnen der Erfolgsmaßstab für Ihr Zeitmanagement. Ohne Ziele haben Sie im Grunde genommen keine Zeitprobleme, da Sie nichts erreichen wollen. Im Sinne des Regelkreisprinzips definieren Ziele den Sollzustand Ihres Zeitmanagements. Auch der Einsatz von Stärken, die Konzentration auf das Wesentliche und die Orientierung am Einfachen sind immer auf das Erreichen von Zielen ausgerichtet. Ziele geben Ihrem Leben und Ihrer Arbeit Sinn und Orientierung. Daher sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen, um Ihre Ziele klar zu definieren. Wenn Sie mit großem Einsatz in die falsche Richtung gehen, hilft auch eine noch größere Anstrengung nicht weiter, die Richtung bleibt falsch. Zeitmanagement umfasst immer Effektivität und Effizienz. Effektivität heißt, die richtigen Dinge zu tun; Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Ziele planen heißt festzulegen, was die richtigen Dinge sind. Ziele werden in der Realität von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Im Berufsleben von den Aufgaben und Anforderungen Ihrer Position, von den Vorstellungen Ihres Vorgesetzten und von Ihren persönlichen Ambitionen, eine Stelle auszufüllen. Aber auch im privaten Bereich werden Ziele nicht nur von Ihren persönlichen Wünschen, sondern auch von den Vorstellungen Ihrer Familie, Ihren Freunden oder Ihren finanziellen Möglichkeiten geprägt. Ziele planen nach der SMART-Regel Um Ziele als praktischen Maßstab zu verwenden und den Grad der Zielerreichung messen zu können, müssen Sie exakt bestimmt werden. Die wohl bekannteste Regel, Ziele zu planen ist die SMART-Formel. SMART wird im Englischen, aber buch_weingaertner.indb 41 buch_weingaertner.indb 41 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 42 auch im Deutschen mit teils unterschiedlichen Bedeutungen versehen. Im Folgenden steht SMART für diese Zielkriterien: Ziele planen mit der SMART-Regel S = Schriftlich Alle Ziele müssen schriftlich festgehalten werden, sonst geraten sie in Vergessenheit oder werden im Zeitablauf verändert. Schriftliche Ziele können kontrolliert werden und dienen als Erfolgsnachweis. M = Messbar Ziele müssen messbar sein, um die Zielerreichung ermitteln zu können und damit es nicht bei allgemeinen Absichtserklärungen bleibt. Auch für qualitative Ziele lassen sich quantitative Indikatoren finden. A = Attraktiv Ihre Ziele müssen eine große Bedeutung für Sie haben, sie müssen wirklich erstrebenswert sein. R = Realistisch Ziele müssen herausfordernd sein, dürfen Sie jedoch nicht überfordern, sonst sind sie frustrierend und demotivierend. Setzen Sie sich zuerst lieber kleinere Ziele, um positive Erfolgserlebnisse zu erzielen und steigern Sie anschließend schrittweise Ihre Ziele. T = Terminiert Ziele müssen einen Endtermin haben, an dem Sie die Zielerreichung überprüfen. Ziele ohne Deadline werden immer weiter verschoben und können nicht überprüft werden. Natürlich müssen Sie nicht jedes kurzfristige Tagesziel ausführlich mit dieser Regel planen. Hier würde Aufwand und Nutzen in keinem sinnvollen Verhältnis stehen. Sie sollten die SMART-Regel jedoch bei Ihren großen Lebens- und Jahreszielen anwenden. buch_weingaertner.indb 42 buch_weingaertner.indb 42 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 43 Ziele planen nach der SKE-Regel Achten Sie bei der Planung von Zielen zusätzlich auf die SKE-Regel:  S = Stärken  K = Konzentration  E = Einfachheit Denken Sie bei der Suche und Formulierung von Zielen an Ihre Stärken. Passt ein Ziel wirklich zu Ihnen? Entspricht das Ziel Ihren Stärken oder können Sie Ihre Stärken zumindest hinreichend bei der Zielverfolgung einbringen? Haben Sie Freude an dem Ziel? Dies ist die Voraussetzung, damit Sie bei langfristigen Zielen motiviert dabei bleiben. Konzentrieren Sie sich bei Ihren Zielen wirklich auf das Wesentliche? Verfolgen Sie nicht möglichst viele Ziele, sondern die wesentlichen, die Ihr Berufs- und Privatleben erfolgreich machen. Gibt es eine Rangordnung unter Ihren Zielen oder sind alle Ziele irgendwie gleichwichtig? Haben Sie für die wesentlichen Ziele ausreichend Ressourcen, um sie umsetzen zu können? Sind Ihre Ziele einfach und verständlich formuliert? Lassen sich die Ziele einfach umsetzen? Das heißt nicht, dass Ziele anspruchslos sein sollten, sondern dass die Zielerreichung nicht behindert wird oder unter den gegebenen Rahmenbedingungen nahezu unmöglich ist. Verfolgen Sie Ziele wirklich auf dem einfachsten Weg? Fragen über Fragen, die Sie sich bei der Auswahl und Festlegung von Zielen kritisch stellen sollten. Die SMART-Regel in Verbindung mit der SKE-Regel hilft Ihnen, die richtigen Dinge festzulegen. Abschließend sollten Sie bei der Planung aller persönlichen und beruflichen Ziele noch auf zwei weitere wesentliche Aspekte achten:  Zielhierarchie  Zielkongruenz Zielhierarchie bedeutet, dass es eine Ordnung zwischen den einzelnen Zielen gibt und untergeordnete aus übergeordneten Zielen abgeleitet werden. In einem Unternehmen werden beispielsweise Unternehmensziele festgelegt, die dann in Abteilungsziele und Bereichsziele bis hin zu einzelnen Mitarbeiterzielen herunter gebrochen und konkretisiert werden. Analog spalten Sie in Ihrem Zeitmanagebuch_weingaertner.indb 43 buch_weingaertner.indb 43 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 44 ment Ihre Jahresziele in Wochen- und Tagesziele auf. Die untergeordneten Ziele dürfen nicht im Widerspruch zu Oberzielen stehen und müssen einen Beitrag zur Zielerreichung der übergeordneten Ziele leisten. Zielkongruenz bedeutet, dass einzelne Ziele generell nicht im Widerspruch zueinander stehen, so dass Sie mit der Verfolgung des einen Ziels das andere Ziel konterkarieren. Ein Widerspruch wäre es beispielsweise, wenn Sie beruflich noch weitere Aufgaben übernehmen, die zu Überstunden führen und sich gleichzeitig vornehmen, mehr Zeit mit Ihrer Familie zu verbringen. Im besten Fall sind Ihre Ziele nicht nur widerspruchsfrei, sondern ergänzen sich gegenseitig. Das heißt mit der Erreichung eines Ziels nähern Sie sich gleichzeitig einem anderen Ziel. Solche Ziele sind komplementär. Wenn Ihre persönlichen Jahresziele lauten, mehr Zeit mit Ihrer Familie zu verbringen und Ihre Gesundheit zu verbessern, können Sie sicherlich beides erreichen, wenn Sie Überstunden und Stress im Beruf abbauen. buch_weingaertner.indb 44 buch_weingaertner.indb 44 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 45 Life-Balance  Die Kunst des Ausruhens ist ein Teil der Kunst des Arbeitens. (John Steinbeck) Im Sinne der Zielkongruenz erscheint es sinnvoll, sich auf sehr ähnliche Ziele einer Zielkategorie zu konzentrieren, beispielsweise voll und ganz auf berufliche Ziele. Dies kommt auch dem Prinzip der Konzentration auf das Wesentliche entgegen. Verschiedene Ziele im Leben sind jedoch selten widerspruchsfrei und Sie sollten gar nicht versuchen, ein möglichst eindimensionales Leben zu führen. Leben bedeutet vielmehr Vielfalt, Agieren in verschiedenen Rollen und Ausgleich zwischen unterschiedlichsten, widerstrebenden Bedürfnissen. Dieser Ausgleich, insbesondere zwischen der beruflichen und privaten Sphäre, wird gerne unter dem Schlagwort Work-Life-Balance thematisiert. Da Sie auch während der Arbeit leben und die Arbeitszeit kein Gegensatz, sondern ein Teil Ihrer Lebenszeit ist, sollten wir sinnvollerweise von einer Life-Balance sprechen. Ziel der Life-Balance ist es, ein individuelles Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Lebensbereichen und Zielen zu schaffen. Ihre Lebensziele gehen sicherlich über Jahresziele hinaus. Lebensziele sind meist grundsätzlicher Natur und resultieren aus grundlegenden persönlichen Werthaltungen, Einstellungen, Sinnfragen oder Glaubenssätzen. Gegenstand von Lebenszielen sind Fragen nach Familie, Kindern, Karriere, Religion etc. Trotz einer grundsätzlichen Langfristigkeit sind Lebensziele nicht ein Leben lang gleich, sondern ändern sich in einzelnen Lebensabschnitten oftmals grundlegend. Lebensziele bleiben oft unverwirklichte Ziele, weil sie unrealistisch sind und zu wenig konkretisiert werden (SMART). Lebensziele bleiben auch deswegen unerfüllt, weil das Leben als Betrachtungszeitraum viel zu lang und zu unübersichtlich ist. Lebensziele sind Oberziele, die in Teilziele herunter gebrochen und konkretisiert werden müssen. Unterteilen Sie daher Ihre Lebensziele in messbare Jahresziele. Das bekannte Zeit-Balance-Modell von Seiwert/ Peseschkian definiert vier Lebensbereiche, die im Gleichgewicht gehalten werden sollten: buch_weingaertner.indb 45 buch_weingaertner.indb 45 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 46  Leistung  Kontakt  Körper  Sinn Der Bereich Leistung bezieht sich insbesondere auf das Berufsleben, Karriere, Erfolgsstreben, Geldverdienen etc. Life-Balance ist deshalb ein wichtiges Thema unserer Leistungsgesellschaft, da für viele Menschen der Beruf immer mehr im Mittelpunkt steht und immer weniger Lebenszeit für andere Bereiche übrig lässt. Leistung wird zum alles dominierenden Bereich der Leistungsträger. Der Lebensbereich Kontakt umfasst alle Zeiten mit sozialen Kontakten außerhalb des Berufslebens. An erster Stelle stehen bei den meisten Menschen die familiären Kontakte mit dem Lebenspartner, den Kindern und Angehörigen. Soziale Kontakte werden aber auch mit Freunden, in Vereinen, Parteien oder sonstigen Organisationen gepflegt. Soziale Kontakte dienen der Wertschätzung und dem sich Geborgenfühlen in einer Gemeinschaft. Es ist erwiesen, dass Menschen mit einer Vielzahl sozialer Kontakte glücklicher sind. Der Bereich Körper bezieht sich auf Gesundheit und physisches Wohlbefinden. Verbunden damit sind die Themen Ernährung, Schönheit, Erholung, Fitness oder Wellness. Diese Themen werden in modernen Gesellschaften immer wichtiger und zählen für viele Menschen zur persönlichen Selbstverwirklichung. Die hitzigen Diskussionen um Körperkult, Anti-Aging oder Rauchverbot zeigen die wachsende Bedeutung dieses Lebensbereiches. Gleichzeitig kollidiert dieser Bereich in hohem Maße mit den beruflichen Leistungszielen. Zunehmende Arbeitsanforderungen und Überstunden beeinträchtigen Gesundheit, Erholung und Entspannung. Wenn in beiden Bereichen besonders hohe Ziele gesetzt werden, wie immer mehr marathonlaufende Top-Manager zeigen, sind Zielkonflikte programmiert und der Burnout oftmals nicht weit. Der Bereich Sinn umfasst schließlich ganz unterschiedliche Themen, die dem persönlichen Leben Sinn und Inhalt geben. Dabei kann es sich um Hobbys handeln, die Beschäftigung mit religiösen und philosophischen Fragen, Weiterbildung, Lesen, Fernsehen und Nachdenken. Hierbei geht es um die ganz persönliche Selbstverwirklichung im Leben. Grundsätzlich lassen sich diese vier Lebensbereiche nicht klar voneinander trenbuch_weingaertner.indb 46 buch_weingaertner.indb 46 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 47 nen und gehen ineinander über. Die Intensität und die zeitliche Ausprägungen dieser vier Bereiche sind von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich. Es gibt keinerlei Sollvorgaben, welchen Umfang die Bereiche mindestens und maximal in Ihrem Leben haben sollten. Es liegt in der Selbstverantwortung des Einzelnen herauszufinden, wie viel Gewicht er den vier Bereichen beimessen möchte. Lassen Sie sich dabei nicht zu sehr von Medienberichten oder Ratschlägen guter Freunde beeinflussen. Wie oft Sie Sport treiben oder wie viele Wochenstunden Sie arbeiten, müssen Sie für sich entscheiden. Dies wird in einzelnen Lebensabschnitten sehr unterschiedlich sein. Je nachdem ob Sie gerade ins Berufsleben einsteigen, eine Familie gründen oder kurz vor dem Ruhestand stehen, werden sich Ihre Schwerpunkte verschieben. Letztendlich müssen Sie herausfinden, welches Gleichgewicht der Lebensbereiche Sie im Moment glücklich und zufrieden macht. Zeitbalance Sinn Leistung Kontakt Körper Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness, Lebenserwartung Freunde, Familie, Zuwendung, Anerkennung Schöner Beruf, Geld, Erfolg, Karriere, Wohlstand, Vermögen Religion, Liebe, Bildung, Hobbys Das Zeit-Balance-Modell (nach Seiwert/ Peseschkian) buch_weingaertner.indb 47 buch_weingaertner.indb 47 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 48 Dennoch sollten Sie keinen der vier Bereiche völlig vernachlässigen. Dies würde mittelbis langfristig Ihre Life-Balance aus dem Gleichgewicht bringen und Ihren Erfolg in den anderen Lebensbereichen beeinträchtigen. In vielen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass beispielsweise der alleinige Fokus auf den Beruf zu gesundheitlichen Problemen und Verlust sozialer Kontakte führt. Dies führt rückwirkend wiederum zu einer nachlassenden Leistungsfähigkeit im Beruf und damit unter Umständen mangels anderer Präferenzen zu einer persönlichen Sinnkrise. In diesem Sinne lassen sich Abhängigkeitsbeziehungen zwischen allen vier Lebensbereichen darstellen. Da die verfügbare Zeit begrenzt ist, geht letztendlich jede Intensivierung eines Bereiches zu Lasten der anderen Bereiche. Sie müssen selbst Ihre persönliche Life-Balance finden, in der Sie sich glücklich fühlen und alle Bereiche ausreichend berücksichtigen. Life-Balance in der Jahresplanung Das Modell der Life-Balance von Seiwert/ Peseschkian spielt insbesondere in der Jahresplanung eine zentrale Rolle. Es ist unrealistisch zu glauben, Sie könnten täglich alle vier Lebensbereiche angemessen berücksichtigen. Um jedoch keinen Bereich dauerhaft zu vernachlässigen, sollten Sie das Life-Balance-Modell bei der Planung Ihrer Jahresziele berücksichtigen. 1. Legen Sie für die kommenden zwölf Monate konkrete Jahresziele fest, die Sie erreichen möchten. Beachten Sie dabei die SMART- und die SKE-Regel. 2. Formulieren Sie für jeden Lebensbereich Ihrer Life-Balance mindestens eins Jahresziel. 3. Entwickeln Sie für jedes Jahresziel gleichzeitig ein oder mehrere konkrete Maßnahmen, mit denen Sie Ihr Jahresziel erreichen möchten. Die Visualisierung mit Hilfe eines Mindmaps (siehe Beispiel) hilft Ihnen, einen schnellen Überblick über Ihre Jahresziele zu gewinnen. Die Hauptäste sind die vier Lebensbereiche, die Äste zweiter Ordnung Ihre Jahresziele und die Zweige dritter Ordnung konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung. Zur besseren Transparenz empfiehlt es sich, unterschiedliche Farben für das Mindmap zu verwenden. buch_weingaertner.indb 48 buch_weingaertner.indb 48 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 49 Meine Jahresziele und Maßnahmen Jahresziel Sinn Leistung Kontakt Körper Beschreiben Sie jedes Jahresziel in einem SMART-Dokument: Jahresziel: Bereich: Schriftlich Genaue Beschreibung des Ziels Messbar Festlegung der Messgröße oder abgeleiteter Indikatoren Attraktiv Was bedeutet das Ziel für Sie? Warum ist das Ziel für Sie wichtig? Realistisch Welcher Aufwand ist mit diesem Ziel verbunden? Ist das im Alltag dauerhaft zu bewältigen? Terminiert Bis wann ist das Ziel erreicht? Überprüfen Sie abschließend die Ziele nach der SKE-Regel!  Entsprechen die Jahresziele Ihren Stärken?  Sind die Jahresziel wirklich wesentlich für den jeweiligen Lebensbereich?  Sind die Ziele und Maßnahmen einfach, das heißt bei Ihren Rahmenbedingungen, mit Ihren Ressourcen, in Ihrem Umfeld umsetzbar? buch_weingaertner.indb 49 buch_weingaertner.indb 49 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 50 Jahresplanung  Die Zeit ist, wie jede Zeit, eine sehr gute Zeit, wenn wir nur etwas mit ihr anzufangen wissen. (Ralph Waldo Emerson) Kennen Sie Ihre drei wichtigsten Ziele in diesem Jahr? Haben Sie sich damit in der letzten Woche beschäftigt? Falls Sie bei der ersten Frage zögern und bei der zweiten Frage ins Grübeln kommen, sollten Sie sich mit Ihrer Jahresplanung beschäftigen. Einige wesentliche Aspekte wurden bereits genannt. Abschließend zu diesem Thema eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte: Schreiben Sie Ihre Jahresziele auf! Die Jahresziele sind die großen Steine in Ihrem Kieselbehälter, die Sie über einen längeren Zeitraum beschäftigen. Formulieren Sie diese schriftlich, damit sie nicht im Alltag von weniger relevanten Themen verdrängt und vergessen werden. Mit der Schriftlichkeit und der Festlegung eines Zielzustands lässt sich der Zielerreichungsgrad regelmäßig überprüfen. Verbinden Sie Ihre Jahresziele direkt mit einem Maßnahmenplan! Ziele werden oft deswegen nicht dauerhaft verfolgt, weil sie zu abstrakt und wenig greifbar formuliert sind. Je größer das Ziel, desto allgemeiner und nichtssagender sind oft die Beschreibungen. Es fehlt der Bezug zur konkreten Umsetzung. Versuchen Sie daher jedes Ziel gleich in einzelne messbare Maßnahmen herunter zu brechen, die zu Ihnen passen und deren Umsetzung Sie leicht verfolgen können. Merken Sie sich Ihre Jahresziele! Auch wenn Sie Ihre Jahresziele schriftlich fixieren, um sie nicht unbewusst zu buch_weingaertner.indb 50 buch_weingaertner.indb 50 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 51 verfremden oder im Zeitablauf in ihrem Anspruch zu reduzieren, so sollten Sie diese auch auswendig kennen. Schließlich sind es Ihre wichtigsten Ziele, an denen Sie über einen langen Zeitraum intensiv arbeiten. Beginnen Sie Ihre Jahresplanung frühzeitig! Im Geschäftsleben erleichtert es meist die Planung, wenn die Jahresziele dem Kalenderjahr entsprechen und auch privat beginnen viele Ziele mit dem neuen Jahr. Allerdings sollten Ihre Ziele mehr als kurzfristige Silvestervorsätze sein. Beschäftigen Sie sich frühzeitig und intensiv mit Ihren großen Zielen, damit Sie nicht anschließend viel Zeit in die Erreichung falscher oder schlampig formulierter Ziele investieren. Übernehmen Sie berufliche Ziele aus dem Mitarbeiter-Jahresgespräch! In vielen Unternehmen werden einmal jährlich in einem Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter die Ziele für das kommende Jahr formuliert. Diese Ziele sollten Sie natürlich in Ihrer persönlichen Jahresplanung aufgreifen. Sie sollten beruflich keine andere Zielagenda verfolgen als vereinbart, können aber für sich noch weitere berufliche Ziele ergänzen. Legen Sie berufliche und private Jahresziele fest! Ihre Jahresplanung darf niemals nur berufliche Ziele umfassen. Im Sinne Ihrer Life-Balance sind auch die Bereiche Körper, Kontakte und Sinn ausreichend (mindestens jeweils ein Ziel) zu berücksichtigen. Legen Sie neue und alte Jahresziele fest! Sie müssen sich nicht jedes Jahr neue Ziele ausdenken, unabhängig ob Sie Ihre bisherigen Ziele erreicht haben oder nicht. Jedes Jahr bringt in manchen Bereichen Veränderungen und damit neue Ziele, während Sie auf anderen Feldern jedes Mal vor der gleichen Herausforderung stehen. Die Wertigkeit eines Ziels wird nicht durch ihren Neuigkeitsgrad bestimmt. buch_weingaertner.indb 51 buch_weingaertner.indb 51 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 52 Berücksichtigen Sie Ihre Jahresziele in der Wochenplanung! Ziele setzen ist einfach, Ziele umsetzen ist meist schwer. Jahresziele stellen häufig große Herausforderungen dar, die Sie über einen langen Zeitraum verfolgen müssen. Damit Sie diese Ziele im Arbeitalltag nicht aus den Augen verlieren und sie kurz vor Schluss angesichts des Aufwands gar nicht mehr schaffen können, sollten Sie sich im Sinne der Salami-Taktik regelmäßig und möglichst wöchentlich damit beschäftigen. So können Sie gut überblicken, wieweit Sie ein Jahresziel bereits erreicht haben. Überprüfen Sie Ihre Jahresziele regelmäßig! Nur wenn Sie Ihre Ziele kontrollieren, erkennen Sie, ob Sie schon am Ziel sind oder wie viel Sie noch tun müssen. Nehmen Sie sich an bestimmten Stichtagen, wie zum Beispiel am Quartalsende eine regelmäßige Kontrolle vor. Bei gleichen Zielen über mehrere Jahre können Sie dabei erkennen, wie Sie im Vergleich zu den Vorjahren liegen. Begrenzen Sie Ihre Jahresplanung auf weniger als zehn Ziele! Beschränken Sie Ihren Eifer bei der Planung Ihrer Ziele. Ziele planen ist einfacher als Ziele erreichen. Je mehr Ziele Sie formulieren, desto schwieriger wird es für Sie, den Überblick zu behalten. Je mehr Ziele Sie verfolgen, desto höher ist der tägliche und wöchentliche Zeitbedarf. Sie sollten in allen vier Lebensbereichen möglichst nicht mehr als zehn große Ziele verfolgen, ansonsten besteht die Gefahr, dass Sie auch eher unwichtige Ziele anstreben. Jahresziele zu erreichen erfordert meist viel Ausdauer über einen langen Zeitraum. Leichter wird es, wenn Sie sich einige Gewohnheiten zulegen, die Sie zum Ziel führen. Dies ist Thema des nächsten Kapitels. buch_weingaertner.indb 52 buch_weingaertner.indb 52 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 53 Gewohnheiten  Nicht die Vernunft ist die Richtschnur des Lebens, sondern die Gewohnheit. (David Hume) Wissen Sie eigentlich, wie viele Gewohnheiten Sie haben? Sicherlich kennen Sie einige Ihrer Gewohnheiten, vor allem die schlechten, da diese mehr stören. Sie nehmen aber nur einen Bruchteil Ihrer Gewohnheiten wahr, weil Sie die meisten gar nicht beachten, da Sie ihnen so normal und gewöhnlich vorkommen. In Anlehnung an Pareto besteht Ihr Leben vermutlich zu mehr als 80 % aus Gewohnheiten. Gewohnheiten erleichtern Ihr Leben, da Sie etwas automatisch tun, ohne darüber nachzudenken. Der Großteil unserer Handlungen folgt Gewohnheiten. Diese können unser Leben vereinfachen und beschleunigen. Dennoch ist es schwer, sich neue Gewohnheiten anzueignen und alte abzulegen. Sie gewöhnen sich an Ihre Gewohnheiten häufig bereits ein Leben lang und müssen um sie zu ändern, bekannte Handlungsabläufe verändern und neu justieren. So wie Sie sich gute und schlechte Gewohnheiten angeeignet haben, können sie diese auch wieder ablegen oder verändern. Gewohnheiten spielen eine große Rolle bei der Erreichung Ihrer Ziele. Es ist kaum sinnvoll, sich für einmalige Tagesziele Gewohnheiten anzueignen. Bei langfristigen Zielen, für deren Erreichung Sie viele Stunden aufwenden müssen, sind Gewohnheiten jedoch sehr hilfreich. Mit Gewohnheiten müssen Sie nicht mehr aktiv an eine Sache denken, sondern machen diese einfach - Zähne putzen ist das beste Beispiel. Gewohnheiten brauchen keine Überwindung und sie entlasten Ihr Gehirn. Gewohnheiten sparen Zeit, das Erwerben neuer Gewohnheiten ist allerdings zeitaufwändig. Hier ein paar Tipps, worauf Sie achten sollten: Lassen Sie sich Zeit! Gewohnheiten brauchen Zeit und müssen sich erst im Unterbewusstsein festsetzen. Laut Messungen benötigt man im Durchschnitt rund 21 Wiederholungen bis buch_weingaertner.indb 53 buch_weingaertner.indb 53 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 54 eine Handlung zur Gewohnheit wird; bei täglicher Wiederholung also mindestens 21 Tage. Im Einzelfall kann es natürlich deutlich kürzer oder länger dauern. Nehmen Sie sich dafür die Zeit! Konzentrieren Sie sich auf eine neue Gewohnheit! Versuchen Sie nicht, sich mehrere Gewohnheiten auf einmal anzueignen. Es gelingt nicht, sich in verschiedenen Bereichen gleichzeitig zu verändern, denn bisherige Gewohnheiten haben sich häufig ein Leben lang verfestigt. Ihnen fehlt schlicht die Zeit, sich täglich bzw. regelmäßig mit dem Einüben mehrerer neuer Gewohnheiten zu beschäftigen. Je mehr Sie gleichzeitig verändern wollen, desto weniger werden Sie im Ergebnis erreichen. Schaffen Sie Kapazitäten für neue Gewohnheiten! Schaffen Sie bewusst zeitliche Kapazitäten für das Einüben neuer Gewohnheiten, indem Sie auf bestimmte Zeiträuber, schlechte Gewohnheiten oder überflüssige Aktivitäten verzichten. Überlegen Sie, wo Sie die Zeit für neue Gewohnheiten einsparen können. Keine Ausnahmen! In der Trainingszeit für neue Gewohnheiten gibt es keine Ausnahme, auch unter ungünstigsten Umständen und selbst wenn Sie überhaupt keine Lust haben. Solange Gewohnheiten noch nicht automatisiert sind, ist jede Unterbrechung (fast) gleichzusetzen mit einem Neustart. Sorgen Sie für Erinnerungshilfen! In der Gewöhnungsphase denken Sie noch nicht automatisch an Ihre neuen Gewohnheiten. Daher müssen Sie sich Erinnerungshilfen schaffen. Notieren Sie sich Zeiten für Ihre Gewohnheit im Kalender, kleben Sie Post-its an den Spiegel oder über Ihren PC-Bildschirm. Wichtig ist, dass Sie Ihre Erinnerungshilfen nicht übersehen können und dauernd daran erinnert werden. buch_weingaertner.indb 54 buch_weingaertner.indb 54 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 55 Erleichtern Sie die Rahmenbedingungen für das Erlernen von Gewohnheiten! Sorgen Sie für günstige Rahmenbedingungen, damit Ihnen das Einüben von Gewohnheiten leicht fällt. Wenn Sie mehr Sport machen möchten, legen Sie Ihre Sportbekleidung neben die Wohnungstür, wenn Sie mehr Sparen möchten, richten Sie einen Dauerauftrag ein. Haken Sie Ihre Gewohnheiten schriftlich ab! Haken Sie jede Ausübung einer neuen Gewohnheit schriftlich ab. Dadurch bekommen Sie nicht nur einen Überblick über Ihre Leistung; jeder Haken ist gleichzeitig ein persönliches Erfolgserlebnis. Analysieren Sie Ihr Gewohnheitsverhalten! Überlegen Sie, wie Ihre bisherigen Gewohnheiten zustande kamen. Was waren die Ursachen? Gab es bestimmte Auslöser oder Reizworte für Ihr bisheriges Handeln in bestimmten Situationen? Sprechen Sie mit Freunden und Kollegen über Ihr bisheriges Gewohnheitsverhalten. Wenn Sie Ihre bisherigen Reaktionsmuster kennen, können Sie daraus neue Gewohnheiten ableiten. Verbinden Sie neue Gewohnheiten mit bisherigen Aktivitäten! Sie können neue Gewohnheiten leichter automatisieren, wenn Sie diese zeitlich mit Ihren bisherigen Gewohnheiten koppeln. Üben Sie zum Beispiel neue Gewohnheiten immer direkt morgens nach dem Einschalten Ihres PCs oder nach dem Mittagessen aus. Schaffen Sie gleich bleibende Rituale für Ihre neuen Gewohnheiten. Belohnen Sie sich für neue Gewohnheiten! Neue Gewohnheiten einzuüben ist nie leicht, da Sie eine Veränderung und Irritation des Bisherigen darstellen. Belohnen Sie sich daher am Anfang für jede erfolgreiche Ausübung mit einer Kleinigkeit. Nutzen Sie die Anreizwirkung von Belohnungen. buch_weingaertner.indb 55 buch_weingaertner.indb 55 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 56 Vereinbaren Sie Termine für neue Gewohnheiten! Planen Sie Ihre Gewohnheiten zeitlich. Halten Sie sich Zeitfenster im Kalender frei und verteidigen Sie diese Eigenzeiten gegenüber der Flut des Dringlichen. Fangen Sie sofort an mit neuen Gewohnheiten! Fangen Sie sofort mit neuen Gewohnheiten an und verschieben Sie diese nicht auf bestimmte Stichtage in der Zukunft (im neuen Jahr …). In Zukunft werden Ihre heutigen Absichten bereits wieder von anderen Themen verdrängt. Verschobene Gewohnheiten werden selten realisiert. Sofort anzufangen macht allerdings wenig Sinn, wenn Sie gerade nicht in Ihrem gewohnten Rhythmus sind (zum Beispiel in Urlaubszeiten). Nutzen Sie Checklisten für neue Gewohnheiten! Wenn Sie bei bestimmten Abläufen mit Checklisten arbeiten, nehmen Sie neue Gewohnheiten in die Checkliste mit auf. Checklisten sind eine praktische Erinnerungshilfe für neue Gewohnheiten. Reden Sie über Ihre neuen Gewohnheiten! Reden Sie mit Anderen über Ihre neuen Absichten und Gewohnheiten. Damit setzen Sie sich selbst unter Erfolgszwang, denn wer gibt schon gerne zu, dass er es nicht schafft, sich etwas Neues anzugewöhnen. Positiver Nebeneffekt: Sie bekommen Anregungen aus ähnlichen Erfahrungen Anderer. Es sind meist viel mehr Menschen, die sich mit den gleichen Gewohnheiten beschäftigen, als Sie glauben. Soviel zum Thema Gewohnheiten. Sie sind der Alleinverantwortliche für Ihre Gewohnheiten. Nur Sie können Ihre Gewohnheiten ändern und zwar täglich. Dabei ist es völlig normal, dass Sie mit neuen Gewohnheiten Umsetzungsprobleme haben. Das liegt nicht an Ihnen, sondern daran, dass Sie bestimmte Abläufe einfach nicht gewohnt sind. buch_weingaertner.indb 56 buch_weingaertner.indb 56 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 57 Übung: Gewohnheiten trainieren Gewohnheit: Was mache ich genau (exakte Zielbeschreibung) Häufigkeit (z.B. 1x täglich) Zeitraum (von … bis …) Wie verankere ich meine neue Gewohnheit (Rahmenbedingungen, Ersatz für …) Belohnung für einmalige Wiederholung: Gesamtbelohnung: Check: (Datum der Wiederholungen notieren) buch_weingaertner.indb 57 buch_weingaertner.indb 57 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 58 Wochenplanung  Der Schlüssel liegt nicht darin, Prioritäten zu setzen für das, was im Terminplan steht, sondern darin, Termine für Ihre Prioritäten festzulegen. (Stephen R. Covey) Die Wochenplanung ist das Bindeglied zwischen langfristiger Jahres- und kurzfristiger Tagesplanung und dauert nur wenige Minuten. Natürlich ist es denkbar, die Jahresplanung zuerst in eine Quartals- oder Monatsplanung zu untergliedern, bevor Sie eine Wochenplanung durchführen. Investieren Sie nicht zu viel Zeit in zu viele Pläne. In den allermeisten Fällen reichen eine Jahres-, eine Wochen- und eine Tagesplanung aus. Diese Pläne umfassen natürliche, in sich abgeschlossene Zeiträume mit einem einmaligen Rhythmus. Der Jahresrhythmus von Neujahr bis Silvester ist durch die Jahreszeiten und Feiertage geprägt; der Wochenrhythmus ist durch die Arbeitswoche und das Wochenende sowie durch Arbeit und Freizeit gekennzeichnet und der Tagesrhythmus wird schließlich durch Tag und Nacht, Wachzeit und Schlafzeit, hell und dunkel markiert. Das sind klare Zäsuren, die die Zeiträume voneinander trennen. Das Quartal ist hingegen nur eine Wiederholung mehrerer Monate, der Monat eine Wiederholung mehrerer Wochen. Hier nun einige Empfehlungen für Ihre Wochenplanung. Gestalten Sie aktiv Ihre Wochenplanung! Die Wochenplanung findet nicht einmalig zu einem bestimmten Zeitpunkt statt, sondern Ihr Kalender der nächsten Wochen füllt sich permanent durch neue Termine und Aufgaben. Er füllt sich heißt, Sie müssen nicht aktiv werden, die Termine und Aufgaben kommen von alleine. Sie sollten aber unbedingt aktiv werden und selber (mit)entscheiden, welche Termine in Ihren Kalender kommen. buch_weingaertner.indb 58 buch_weingaertner.indb 58 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 59 Denken Sie an regelmäßige Bürozeiten! Besonders Führungskräfte neigen dazu, von Meeting zu Meeting zu eilen, in vielen Arbeitskreisen zu sitzen und in vielen Netzwerken mitzuwirken. Es ist ja oft auch recht schön, die Zeit außerhalb des Büros zu verbringen. Dennoch haben alle ein Büro und auf dem Schreibtisch stapeln sich in der Zwischenzeit die Unterlagen; auch die E-Mails werden nicht von allen mobil abgerufen. Kurzum, es macht durchaus Sinn, sich regelmäßig im Büro blicken zu lassen und die vielen Aktivitäten, die während der Meetings vereinbart wurden, in die Wege zu leiten, die nächsten Arbeitskreise vorzubereiten und die Protokolle der letzten Sitzungen nachzulesen. Regelmäßige Bürozeiten helfen Ihnen, mit Ihren Aufgaben am Ball zu bleiben und sind für Kunden, Mitarbeiter und Kollegen wichtig, um Dinge persönlich und zeitnah mit Ihnen abzustimmen. Damit Bürozeiten nicht nur die Restmenge Ihres Wochenplans sind, müssen Sie selbst aktiv Zeiträume dafür blocken. Sie vereinfachen und strukturieren Ihr Leben und das Leben Anderer, wenn es Ihnen gelingt, dafür möglichst feste Zeiten oder Wochentage zu reservieren. Tragen Sie frühzeitig A- und B-Aufgaben als feste Termine ein! Das Wichtigste im Zeitmanagement sind Ihre A- und B-Aufgaben, C-Aufgaben sind lediglich dringend. Daher sollten Sie für Ihre A- und B-Aufgaben großzügig Zeitblöcke in der Wochenplanung vorab reservieren, bevor Sie Ihre Zeit mit Kleinigkeiten verschwenden. Drehen Sie den Spieß um: Reservieren Sie zuerst die Zeiten, die Sie idealerweise für Ihre wichtigen Ziele benötigen und schauen Sie dann, ob noch Zeit für andere Aktivitäten übrig bleibt. Achten Sie auf Ihre Life-Balance! Erstellen Sie nur einen einzigen Wochenplan für Arbeit und Freizeit, genauso wie Sie nur einen Jahreskalender führen. Sie sind schließlich ein ganzheitlicher Mensch mit verschiedenen Rollen und Bedürfnissen. Zeiten für private und berufliche Aktivitäten beeinflussen sich gegenseitig und müssen daher aufeinander abgestimmt werden. Um Ihre Life-Balance mit ausreichenden Zeiten auszubalancieren, tragen Sie frühzeitig Eigentermine für Körper, Kontakte und Sinn in den Wochenplan ein; die beruflichen Termine werden Sie sowieso ausreichend beachten. buch_weingaertner.indb 59 buch_weingaertner.indb 59 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 60 Beachten Sie Rhythmen und Gewohnheiten! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und benötigt in einem Mindestmaß gleich bleibende Rhythmen im Zeitablauf. Diese vereinfachen das Leben, da sie automatisiert ablaufen. So ist es vorteilhaft, neben regelmäßigen Bürozeiten auch andere Bereiche der Life-Balance (Montag: Fitness-Studio, Mittwoch: Musikverein, …) automatisch als Dauertermin im Wochenplan festzuhalten. Dies erleichtert gleichzeitig Ihren Mitmenschen die gemeinsame Planung. Berücksichtigen Sie erhebliche Pufferzeiten für die Tagesplanung! Achten Sie darauf, dass Ihr Wochenplan übersichtlich bleibt. Da sich die Wochenplanung schrittweise aufbaut, besteht die Gefahr, dass Sie nicht frühzeitig auf Freiräume achten. 30 % Ihrer Arbeitszeit für feste Termine (Fremd- und Eigentermine) reichen im Allgemeinen in der Wochenplanung. Täglich kommen neue Aufgaben und Termine hinzu, die meist mehr Zeit in Anspruch nehmen, als Sie glauben. Halten Sie regelmäßige Aktivitäten permanent fest! Regelmäßige Termine, die Sie sowieso in- und auswendig kennen und die längst Gewohnheit sind, sollten Sie dennoch schriftlich in Ihrem Wochenplan festhalten. Auch diese Termine beanspruchen Zeit und müssen mit anderen Aufgaben zeitlich koordiniert werden. Achten Sie auf genügend „Freizeiten“! Sie sind für Ihre Zeitverwendung selbstverantwortlich, auch wenn Sie oft nicht frei über Ihre Zeit verfügen können. Gestalten Sie daher aktiv Ihren Wochenplan, damit er nicht gestaltet wird. Wenn Sie merken, dass die Freizeiten in Ihrem Wochenplan schwinden, sagen Sie frühzeitig Stopp zu neuen Aufgaben und Terminen. Wenn Sie zu großzügig mit Ihrer Zeit umgehen, werden Sie Ihre Aufgaben kaum schaffen und vieles wird sich noch mehr verzögern. Bei einem klaren Stopp wirken Sie zudem für Ihre Umwelt kalkulierbarer und zuverlässiger. buch_weingaertner.indb 60 buch_weingaertner.indb 60 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 61 Kontrollieren Sie Ihre Jahresziele! Dieser Punkt wurde schon mehrfach angesprochen, kann aber nicht oft genug betont werden. Wenn Sie Ihre großen Jahresziele erreichen wollen, müssen Sie in der Regel viel Zeit investieren, frühzeitig anfangen und jede Woche daran arbeiten. Kontrollieren Sie Ihren Wochenplan darauf, ob genügend Zeiträume für Ihre Jahresziele enthalten sind. Nehmen Sie sich Zeit für einen Wochencheck! Die Kontrolle der Zeitfenster für das Wichtige ist Aufgabe Ihres Wochenchecks. Auch wenn Sie Ihren Wochenplan nicht an einem festen Zeitpunkt erstellen, so sollten Sie sich dennoch zu einem festen Zeitpunkt pro Woche einen Überblick über Ihre kommende Woche verschaffen. Setzen Sie sich zum Beispiel am Freitagnachmittag als letzte Amtshandlung Ihrer Arbeitswoche noch einmal mit der Folgewoche auseinander. Der Wochencheck Der Wochencheck hat drei wichtige Aufgaben: 1. Prägen Sie sich den Ablauf und die wichtigsten Termine der nächsten Woche gedanklich ein. Versuchen Sie ein inneres Bild von den Anforderungen und der Zeitstruktur der nächsten Woche zu bekommen, ähnlich wie sich ein Slalomfahrer vor dem Start den Verlauf der Rennstrecke und die Positionierung der Slalomstangen bewusst macht. 2. Überprüfen Sie in Ihrem Wochenplan, ob Sie Ihre Life-Balance in der nächsten Woche ausreichend berücksichtigen. Falls nicht, tragen Sie entsprechende Termine nach. 3. Überprüfen Sie in Ihrem Wochenplan, ob Sie genügend Zeit für Ihre Jahresziele und Ihre A- und B-Aufgaben eingeplant haben. Falls nicht, tragen Sie entsprechende Eigentermine nach. Der Wochencheck dauert meist nur fünf Minuten, hilft Ihnen jedoch, Ihren Wochenplan bewusst ins Gedächtnis zu rufen und ihn zu verändern. Das gibt Ihnen ein gutes Gefühl, dass Sie selbst die nächste Woche steuern. buch_weingaertner.indb 61 buch_weingaertner.indb 61 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 62 Tagesplanung  Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel. (Goethe) Die Tagesplanung ist Ihre kleinste Planungseinheit. Es macht hinsichtlich Aufwand und Nutzen keinerlei Sinn, auch noch einzelne Stunden detailliert zu planen. Je kleiner der Planungszeitraum, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Pläne bei Störungen nicht eingehalten werden können. Hier nun einige Regeln für eine einfache und effektive Tagesplanung: Machen Sie Ihre Tagesplanung immer am Vorabend! Alle Pläne sind schriftlich, dies gilt auch für die Tagesplanung. Beim Aufschreiben Ihrer Tagesziele müssen Sie nicht auf eine besondere Form achten. Es geht darum, dass Sie am nächsten Tag das machen, was Sie sich als wichtig vornehmen. Nach diesem Tag verschwindet Ihr Tagesplan im Müll und Sie entwickeln einen neuen. Fünf Minuten Zeit für die Erstellung Ihres Tagesplans sind ausreichend. Fünf Minuten täglich sind auch auf Dauer keine Arbeit, können Ihnen jedoch die Arbeit sehr erleichtern. Erstellen Sie Ihre Tagesplanung am Vorabend und beschließen Sie damit Ihren Arbeitstag. Dies hat mehrere Vorteile:  Wenn Sie mit einer Tagesplanung arbeiten, werden Sie abends sowieso überprüfen, inwieweit Sie Ihre Tagesziele tatsächlich erreicht haben. Im Rahmen dieser Überprüfung legen Sie gleich wieder die Ziele für den nächsten Tag fest. Einzelne nicht erledigte Aufgaben übertragen Sie in den nächsten Tagesplan nur dann, wenn es angesichts Ihrer Prioritäten am nächsten Tag sinnvoll ist.  Bei der Tagesplanung am Vorabend beschäftigen Sie sich zwangsläufig mit Ihren Terminen am nächsten Tag. Sie werden dabei zum Beispiel daran erinnert, dass Sie für einen Auswärtstermin bestimmte Unterlagen mitnehmen buch_weingaertner.indb 62 buch_weingaertner.indb 62 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 63 müssen. Das heißt, Sie müssen sich am Abend sowieso mit dem nächsten Tag beschäftigen, um nichts zu übersehen.  Sie kalkulieren abends Aufgaben und Zeiträume in der Regel realistischer als am frühen Morgen, da Ihnen die Zeitprobleme des aktuellen Tages und die Störungen noch bewusst sind. Sie nehmen sich daher eher weniger für den nächsten Tag vor und erreichen dann das Wenige eher mehr.  Bei der Tagesplanung am Vorabend entwickeln Sie frühzeitig ein Gefühl für die Anforderungen des nächsten Tages und wissen, was auf Sie zukommt. Im Unterbewusstsein arbeiten Sie abends und nachts schon an den Aufgaben und wachen im Idealfall schon mit passenden Lösungen auf. Die besten Ideen kommen immer dann, wenn man nicht bewusst an etwas denkt - unter der Dusche, beim Sport oder im Bett. Lassen Sie einfach Ihr Unterbewusstsein für sich arbeiten.  Und zu guter Letzt: Am nächsten Tag können Sie gleich ohne weiteren Planungsanlauf in die Erledigung Ihrer Tagesziele starten, ohne sich um Auswahl, Reihenfolge und Prioritäten von Aufgaben kümmern zu müssen. Es hindert Sie nichts mehr daran, Ihr Zeitmanagement umzusetzen. Erstellen Sie eine ToDo-Liste! Wichtigstes Ziel Ihrer Tagesplanung ist es, aus der Vielzahl von Aufgaben die tatsächlich Wichtigsten für den nächsten Tag auszuwählen. Dies gelingt nur dann schnell, wenn Sie einen vollständigen Überblick über Ihre gesamten Aufgaben haben. Sammeln Sie Ihre Aufgaben in verschiedenen Stapeln am Schreibtisch, in Hängeregistern unter dem Schreibtisch oder Aktenordnern hinter dem Schreibtisch, werden Sie diesen vollständigen Überblick sicherlich nicht gewinnen. Tragen Sie daher alle Aufgaben - unabhängig von ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit - sofort in einen Aktivitätenplan, sprich eine ToDo-Liste ein. Die ToDo-Liste bildet zusammen mit Ihrem Terminkalender und Ihrer Wiedervorlage die Dreifaltigkeit Ihrer Tagesplanung. Mit diesen drei Instrumenten erkennen Sie rasch, was am nächsten Tag ansteht und was an Aufgaben nötig und möglich ist. Im Terminkalender sind Ihre gesamten internen und externen Fixtermine, private Termine und geblockte Eigentermine festgehalten. In Ihrer Wiedervorlage finden Sie die Unterlagen zu den Terminen des nächsten Tages sowie Erinnerungen an Aufgaben, Telefonate etc., die Sie sich vorgemerkt haben. buch_weingaertner.indb 63 buch_weingaertner.indb 63 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 64 Die ToDo-Liste ist eine einfache Kopiervorlage, die Sie erfahrungsgemäß am besten handschriftlich ausfüllen. Jede Aufgabe wird zum Zeitpunkt ihres erstmaligen Auftauchens in eine eigene Zeile eingetragen. Die Bezeichnung der Aufgabe kann lediglich ein Stichwort oder auch ein bis zwei Sätze umfassen. Beschreiben Sie möglichst kurz und bündig die Aufgabe so, dass Sie wissen, was gemeint ist. Weisen Sie jeder Aufgabe eine Priorität A, B oder C zu, die Sie nach der Eisenhower- Matrix ermitteln. Tragen Sie schließlich zu jeder Aufgabe eine feste Deadline ein, bis wann Sie die Aufgabe erledigen. Kalkulieren Sie den Endtermin eher knapp mit genügend Zeitpuffer bis zur tatsächlich erforderlichen Fertigstellung. Damit setzen Sie sich selbst unter Handlungsdruck und haben bei Verzug trotzdem noch Spielraum. Eine Aufgabe ohne Deadline gibt es per se nicht. Aufgaben, die zu keinem Zeitpunkt eingefordert werden oder nötig sind, sollten Sie auch nicht erledigen. Wenn es keine extern vorgegebene Deadline gibt, wählen Sie selbst einen sinnvollen Endtermin, der dafür sorgt, dass Sie Aufgaben nicht zu lange vor sich herschieben. Sobald eine Aufgabe auf der ToDo-Liste erledigt ist, wird sie komplett durchgestrichen. ToDo-Liste Prio Aufgabe Deadline buch_weingaertner.indb 64 buch_weingaertner.indb 64 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 65 Übertragen Sie Ihre Tagesplanung auf einen Tageszettel! Je nach Aufgabenmenge kann Ihre ToDo-Liste durchaus mehrere Seiten umfassen (das ist allerdings nicht erstrebenswert! ). Auf dieser Liste zu vermerken, welche Aufgaben Sie an welchen Tagen erledigen möchten, wäre sehr unübersichtlich. Übertragen Sie daher die Aufgaben und die Termine für den nächsten Tag auf einen eigenen Tageszettel. Der Tageszettel kann tatsächlich ein kleiner Zettel oder ein Post-it sein, den Sie am nächsten Tag immer vor sich bzw. mit sich haben. Es ist Ihr Tagesplan, der am Ende des Tages, wie bereits erwähnt, im Müll landet. Auf dem Tageszettel notieren Sie stichwortartig alle Aufgaben und Termine, die Sie am nächsten Tag erledigen möchten. Das können nur zwei oder drei, vielleicht aber auch zehn sein. Wichtig ist, dass Sie die Aufgaben in chronologischer Reihenfolge auf Ihren Tageszettel schreiben. Was Sie morgens als erstes erledigen, steht ganz oben, mit was Sie den Tag beenden wollen, steht ganz unten. Damit können Sie Ihren Tageszettel ohne weitere Auswahlentscheidung von oben nach unten abarbeiten. Achten Sie auf Ihre Prioritäten! Nach dem Grundsatz: „Immer mit dem Wesentlichen anfangen, dann kann am Ende des Tages nur das weniger Wesentliche übrig bleiben“, nehmen Sie die Auswahl der Tagesaufgaben allein nach den Prioritäten vor. Bei gleichen Prioritäten entscheiden Sie nach der jeweiligen Deadline und dem Zeitbedarf der Aufgabe. Beginnen Sie den Tag immer mit einer A-Aufgabe! Beginnen Sie den Tag, falls irgendwie möglich, immer mit einer A-Aufgabe - Ihrer persönlichen Tagesaufgabe. Wenn Sie diese erledigen oder zum Beispiel zwei Stunden daran arbeiten, haben Sie bereits am Vormittag ein Erfolgserlebnis und sind einem wichtigen Ziel näher gekommen. Der Tag kann nicht mehr schlecht enden, selbst wenn Sie sonst kaum noch etwas schaffen. Daher ist es sinnvoll, dass Sie sich möglich keine Termine in die Vormittagszeit legen und diese wertvolle Zeit für Ihre Hauptprioritäten freihalten. buch_weingaertner.indb 65 buch_weingaertner.indb 65 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 66 Planen Sie für Ihre A- und B-Aufgaben eine Stille Stunde ein! A- und B-Aufgaben sind wichtiger als andere Aufgaben. Sie nehmen sie wichtig, wenn Sie ihnen den Raum und die Konzentration einräumen, der ihnen gebührt. Schotten Sie sich ab, stellen Sie Ihr Telefon um, machen Sie Ihre Bürotür zu. Wären Sie in einem Meeting oder auf Dienstreise, wären Sie schließlich auch nicht zu sprechen. Es geht, wenn Sie wirklich wollen und es auch machen; Andere machen es auch. Der sog. Sägeblatteffekt verdeutlicht die Wichtigkeit ungestörten Arbeitens: Zeit Leistungsfähigkeit 100 % 0 % Unterbrechnungen Jede einzelne Störung führt zu einer abrupten Unterbrechung der aktuellen Arbeit und damit zu einem Leistungsrückgang auf Null. Beim Wiederaufnehmen der Arbeit dauert es je nach Komplexität der Aufgabe bis zu drei Minuten, bis das ursprüngliche Leistungsniveau wieder erreicht ist. Empirische Studien an amerikanischen Büroarbeitsplätzen haben gezeigt, dass durchschnittlich 17 Störungen pro Stunde auftreten. Ist dies tatsächlich der Fall, lässt sich schnell berechnen, dass der durchschnittliche Angestellte praktisch nie mit voller Leistungsfähigkeit arbeiten kann. Sie können und sollten sich dagegen wehren! buch_weingaertner.indb 66 buch_weingaertner.indb 66 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 67 Schätzen Sie Ihren Zeitbedarf realistisch ein! Gehen Sie bei der Auswahl der Tagesaufgaben und dem jeweiligen Zeitbedarf nicht vom Optimalfall aus. Mit steigender Komplexität von Aufgaben lässt sich der tatsächliche Zeitbedarf häufig nur vage einschätzen. Hinzu kommen die bekannten Störungen und diversen Zeiträuber. Was für Sie ein realistischer Zeitbedarf ist, das können nur Sie selbst ermitteln. Sie müssen dazu nicht jede einzelne Aufgabe zeitlich messen; es reicht wenn Sie am Ende des Tages feststellen, wie weit Sie gekommen sind und inwieweit Sie sich verschätzt haben. Wenn Sie merken, dass Sie jeden Tag 30 % mehr Zeit bräuchten, dann erhöhen Sie den Zeitbedarf pro Aufgabe um 30 %. Sie liegen mit Ihrer Schätzung richtig, wenn Sie Ihr Tagessoll erfüllen. Planen Sie Pufferzeiten ein! Sie müssen bei der Erledigung Ihrer täglichen Aufgaben nicht nur Störungen und unerwartete Zeitverzögerungen einkalkulieren. Sie müssen vor allem mit neuen Aufgaben, Anfragen oder Kunden rechnen und dafür benötigen Sie unabhängig von der optimalen Aufgabenerfüllung genügend Zeitpuffer. Aus zahlreichen Studien an Büroarbeitsplätzen ist bekannt, dass im Durchschnitt 50 bis 60 % der Arbeitszeit für Verzögerungen und neue Aufgaben freizuhalten sind. Letztendlich werden Sie selbst schnell feststellen, wie viel Zeitpuffer Sie benötigen. Ganz egal ob zehn Prozent oder 100 %, Sie müssen entsprechende Zeiten einräumen. Denken Sie an Ihre externen Termine! Der normale Arbeitstag bietet nur wenigen Berufstätigen acht oder neun Stunden Zeit, um die Aufgaben zu erledigen. Bei Vielen wird der Arbeitstag durch Besprechungen und Dienstreisen deutlich verkürzt. Wenn Führungskräfte rund zwei Drittel ihrer Zeit in Meetings verbringen, haben sie logischerweise nur ein Drittel der Zeit für sonstige Tätigkeiten. Sie müssen daher gut delegieren können und sollten sich ansonsten nicht mehr allzu viel vornehmen. Übertragen Sie bei Ihrer Tagesplanung zuerst die Termine auf den Tageszettel und überlegen Sie erst dann, ob noch Zeit für sonstige Aufgaben bleibt. buch_weingaertner.indb 67 buch_weingaertner.indb 67 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 68 Beschränken und blocken Sie Ihre Termine! Um die Rüstzeiten für Besprechungen und Termine außer Haus zu begrenzen, empfiehlt es sich, Termine sinnvoll miteinander zu verknüpfen, zu verschieben oder zusätzlich einzuplanen (Fahrtenmanagement). Laden Sie auch öfter zu Meetings ins eigene Unternehmen ein, um Zeit zu sparen. Generell sollten Sie die Anzahl Ihrer Termine pro Tag beschränken, um diese vor- und nachbereiten zu können und die Konzentration für den einzelnen Termin aufrecht zu erhalten. Achten Sie auf Ihre A- und B-Aufgaben! Achten Sie darauf, dass Sie vor allem Ihre A- und B-Aufgaben auf dem Tageszettel unterbringen. An der Erfüllung dieser Aufgaben werden Sie letztendlich gemessen. Als Richtwert sollten Sie mindestens 70 % der verfügbaren Arbeitszeit mit A- und B-Aufgaben verbringen. Bilden Sie Arbeitsblöcke! Bilden Sie möglichst Arbeitsblöcke mit ähnlichen Aufgaben. Je mehr Sie zwischen völlig verschiedenen Arbeiten wechseln, desto höher sind die Rüstzeiten für die jeweilige Einarbeitung. Dies gilt insbesondere auch für die C-Aufgaben, der Kleinkram der Ihre Zeit frisst. Da C-Aufgaben per Definition nicht wichtig sind, sollten Sie unbedingt die Zeit dafür eng begrenzen. Nehmen Sie sich zum Beispiel für C-Aufgaben täglich nur maximal eine Stunde Zeit und brechen Sie danach kategorisch ab. Ein wichtiger Arbeitsblock ist der E-Mail-Leseblock. Sie sparen viel Zeit, wenn Sie nicht ständig auf eingehende E-Mails achten und diese nicht immer gleich beantworten. Beachten Sie Ihre Tagesstörkurve und Leistungskurve! Beachten Sie Ihre persönliche Leistungskurve und den Verlauf der Störungen und legen Sie auch danach die Reihenfolge Ihrer Aufgaben auf dem Tageszettel fest (siehe Kapitel Leistungskurve). Die Stunde für C-Aufgaben sollte zum Beispiel möglichst in einer energiearmen Zeit sein, wie nach dem Mittagessen oder in einer störungsreichen Zeit, in der Sie sowieso kaum etwas anderes tun können. buch_weingaertner.indb 68 buch_weingaertner.indb 68 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 69 Kontrollieren Sie Ihre Tagesplanung! Am Ende des Arbeitstages überprüfen Sie die Aufgaben auf Ihrem Tageszettel. Im Idealfall haben Sie bereits alle Aufgaben als erledigt durchgestrichen und damit Ihre Tagesplanung bestmöglich erfüllt. Die erledigten Aufgaben streichen Sie dann auf Ihrer ToDo-Liste durch. Falls einige Aufgaben nicht erfüllt werden konnten, werfen Sie den Tageszettel trotzdem weg. Fertigen Sie für den nächsten Arbeitstag einen neuen Tageszettel an, indem Sie wieder zuerst Ihre ToDo-Liste, Ihren Kalender und Ihre Wiedervorlage heranziehen. Dabei können Sie die nicht erledigten Aufgaben des aktuellen Tages wieder eintragen, wenn es für Sie Sinn macht. Fazit: Die Tagesplanung ist die kleinste Planungseinheit im Zeitmanagement. Der Vorteil bei einer missglückten Tagesplanung: Sie können am nächsten Tag eine neue Tagesplanung entwickeln. Wer die Tagesplanung jedoch nicht in den Griff bekommt, schafft auch seine Jahresziele nicht. buch_weingaertner.indb 69 buch_weingaertner.indb 69 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 70 Tagesplanung nach der ALPEN-Methode Die wohl bekannteste Methode für die Tagesplanung ist die ALPEN-Methode, die die eben genannten Punkte noch mal in fünf Schritten zusammenfasst. A L P E N A = Aufgaben/ Aktivitäten festlegen  Alles was zu tun ist, ist eine Aufgabe (Meetings, Telefonate, Konzepte …)  Nach der Aufgabensammlung überlegen, was zu delegieren ist  Tägliche Routineaufgaben und neue Aufgaben festhalten Das heißt, fertigen Sie eine ToDo-Liste an! L = Länge der Zeiten festlegen  Realistische statt sportliche Zeiträume  Zeitlimits pro Aufgabe Meines Erachtens macht es wenig Sinn, dass Sie bereits in der ToDo-Liste den erforderlichen Zeitaufwand für einzelne Aufgaben in einer eigenen Spalte festhalten. Besser ist es, Sie überlegen sich den Zeitumfang erst im Rahmen der konkreten Tagesplanung. Dann können Sie abschätzen, wie viel Zeit Sie einer Aufgabe am nächsten Tag widmen können. Größere Aufgaben müssen Sie sowieso in einzelne Tagesportionen aufteilen. P = Pufferzeit einbauen  Zeitpuffer pro Aufgabe dazurechnen  Pausen berücksichtigen  Gelassenheit bei Störungen buch_weingaertner.indb 70 buch_weingaertner.indb 70 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 71 Es hängt von Ihrer persönlichen Arbeitsweise und den Störungen in Ihrem Umfeld ab, wie viel Zeitpuffer Sie durchschnittlich benötigen und ob Sie zehn Prozent oder 200 % Zeitzuschlag einkalkulieren müssen. Die beiden Alpengipfel L und P sind dabei nicht dasselbe. Während Sie bei L versuchen, den tatsächlichen Zeitbedarf pro Aufgabe realistisch zu schätzen, geht es bei P darum, für den nächsten Tag genügend zeitlichen Spielraum für neue Aufgaben und unerwartete Störungen freizuhalten. E = Entscheidungen über Prioritäten  Eisenhower-Prinzip  Kürzen (nicht viele, sondern die wichtigen Aufgaben)  Delegieren  Eine C-Stunde im Leistungstief einplanen  Aufgabenmix nach Prioritäten (A-A-C-B-C-B-B) E steht in der ALPEN-Methode für Prioritätensetzung, so dass man eigentlich von ALPPN-Methode sprechen müsste. Dieser Alpengipfel ist der höchste Gipfel, da Zeitmanagement in seinem Wesenskern immer Prioritätensetzung ist. „Ich habe kein Zeit heißt, etwas anderes ist mir wichtiger! “ N = Nachkontrolle  Abhaken  Evtl. Übertragen auf den nächsten Tag  Nach dem zweiten Tag eines Übertrags Priorität einer Aufgabe hochsetzen  Prioritäten überprüfen (wurde wirklich das Wichtige erledigt? ) Kontrolle ohne vorherige Planung geht nicht, Planung ohne Kontrolle ist sinnlos. Die Tagesinventur soll Ihnen ein positives Gefühl geben, was Sie alles erledigt haben. Sie soll Sie zum Nachdenken bringen, an was es gelegen hat, wenn es nicht so gut gelaufen ist. Ohne Tagesplanung können Sie keine Tagesanalyse durchführen. buch_weingaertner.indb 71 buch_weingaertner.indb 71 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 72 TimeManagementBoard  Die Zeit verlängert sich für Alle, die sie zu nutzen wissen. (Leonardo da Vinci) Im Folgenden möchte ich Ihnen ein System vorstellen, mit dem Sie Ihre Wochen- und Tagesplanung übersichtlich und einfach darstellen können. Grundlage dafür sind eine Übersichtstafel - TimeManagementBoard genannt - und Post-its® *. Jahresziele Basisfaktoren Wochenplanung Tagesplanung Prioritäten Mo A Di Mi Do B Fr Mo Di C Mi Schnellmerker Do Fr Daueraktivitäten * Post-it® ist ein eingetragenes Markenzeichen von 3M buch_weingaertner.indb 72 buch_weingaertner.indb 72 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 73 Das TimeManagementBoard ist idealerweise eine weiße Magnettafel, die Sie in Ihrem Büro an der Wand befestigen. Sie sollte über eine Mindestgröße von 120 cm Breite und 90 cm Höhe verfügen; je größer die Tafel, desto mehr Gestaltungsspielraum haben Sie. Mit den Post-its, die Sie vermutlich aus Ihrer täglichen Arbeit kennen, setzen Sie auf dem TimeManagementBoard Ihre Prioritäten, notieren Ihre Wochentermine und erstellen eine Tagesplanung. Dafür unterteilen Sie Ihre Tafel in folgende Planungsfelder: Tagesplanung Die Tagesplanung ist das Herzstück Ihres TimeManagementBoards, daher erfolgt sie in der Mitte der Tafel. Hier listen Sie am Abend eines Tages alle Aktivitäten des folgenden Arbeitstages auf. Die Reihenfolge von oben nach unten entspricht der Reihenfolge ihrer Erledigung am Folgetag. Prioritäten In den drei Prioritätenfeldern halten Sie alle Aufgaben geordnet nach den Prioritäten A, B und C fest. Wochenübersicht Die Wochenübersicht ist eine Übersicht Ihrer Fix- und Eigentermine. Die Wochenübersicht wird sowohl für die laufende Woche als auch für die Folgewoche dargestellt. Schnellmerker Unter Schnellmerker halten Sie alle Mini-Aufgaben fest, die sich im Laufe des Arbeitstages ergeben und die schnell zu erledigen sind. Typische Beispiele sind Rückrufe bei Kollegen oder der kurzfristige Versand von Dateien per E-Mail an Kunden. Daueraktivitäten Daueraktivitäten sind regelmäßig sich wiederholende, gleichartige Aufgaben, die natürlich ebenfalls Teil Ihrer Tagesplanung sind. Dabei kann es sich um Aufgaben handeln, die täglich, wöchentlich oder monatlich zu erledigen sind. Eine eigene Rubrik auf dem TimeManagementBoard dient vor allem der permanenten Erinnerung und der Zeitersparnis. Für jede Daueraufgabe schreiben Sie nur einmalig ein Post-it. buch_weingaertner.indb 73 buch_weingaertner.indb 73 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 74 Hilfreich als dauerhafte Erinnerung sind außerdem diese beiden Rubriken auf Ihrem TimeManagementBoard: Jahresziele Die Jahresziele geben Ihnen die Richtung Ihres Handelns vor. Auf dem TimeManagementBoard stehen sie immer in Ihrem Blickfeld. Überprüfen Sie Ihre Tages- und Wochenplanung immer wieder auf ihren Beitrag zu Ihren Jahreszielen. Basisfaktoren Ebenfalls ein dauerhafter Eyecatcher sind die drei Basisfaktoren Stärken, Konzentration und Einfachheit. Sie entscheiden maßgeblich über den praktischen und langfristigen Erfolg Ihres Zeitmanagements. Daher sollten Sie diese bei all Ihren Aufgaben berücksichtigen. Planung mit dem TimeManagementBoard: Wochenplanung  Die Termine kleben Sie, mit Uhrzeit versehen, jeweils als Post-it (Kleinformat) zu den einzelnen Wochentagen.  Die Wochenplanung erstreckt sich idealerweise über die aktuelle und die folgende Woche. Am Freitag übernehmen Sie die Termine aus der bisher zweiten Woche in die erste Woche.  Beim Wochencheck können Sie weitere Post-its hinzufügen. 15.30 Besprechung mit Hr. Meier buch_weingaertner.indb 74 buch_weingaertner.indb 74 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 75 Prioritäten  An der Tafel trennen Sie deutlich sichtbar die drei Prioritätenbereiche A, B und C voneinander ab.  Jede Aktivität notieren Sie mit aussagekräftigem Betreff und Endtermin auf einem Post-it (Großformat) und heften diesen in einen der drei Bereiche. Neues Vertriebskonzept entwickeln! 20. März Daueraufgaben  Regelmäßig wiederkehrende Aktivitäten notieren Sie jeweils auf einem Post-it unter Daueraufgaben (die Erinnerung kann durch eine Wiedervorlage unterstützt werden).  Wöchentliche Daueraufgaben können Sie auch direkt in der Wochenplanung festhalten. Schnellmerker  Mini-Aufgaben notieren Sie auf Post-its (Kleinformat) im Bereich Schnellmerker. Tagesplanung  In der Tagesplanung listen Sie am Vorabend die Termine aus dem jeweiligen Wochentag auf und übertragen einzelne Aktivitäten aus den Prioritätenfeldern, sowie erforderliche Daueraufgaben.  Die Aufgaben und Termine der Tagesplanung ordnen Sie in einer festen zeitlichen Reihenfolge von oben nach unten an.  Während des Tages kommen evtl. neue Aufgaben hinzu, die diese Reihenfolge verändern können.  Neue Mini-Aufgaben halten Sie als Schnellmerker fest und arbeiten diese möglichst am Stück ab.  Post-its erledigter Aufgaben werfen Sie einfach weg.  Am Ende des Tages machen Sie eine neue Tagesplanung. buch_weingaertner.indb 75 buch_weingaertner.indb 75 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 76 Wesentliche Vorteile der Zeitplanung mit dem TimeManagementBoard 1. Sie haben die gesamten ToDos übersichtlich immer im Blick! 2. Sie führen keine mehrseitigen ToDo-Listen mit offenen und durchgestrichenen Aufgaben! 3. Sie verbinden Termine Ihres Kalenders und Aufgaben der ToDo-Liste in einem Medium miteinander! 4. Sie können bei neuen Aufgaben jederzeit die Reihenfolge in der Tagesplanung ändern! 5. Sie können die Prioritäten von Aufgaben leicht verändern, indem Sie Aufgaben in ein anderes Prioritätenfeld kleben! 6. Sie können Mini-Aufgaben an einem festen Ort schnell erfassen und mit der bisherigen Tagesplanung verbinden! 7. Sie entfernen erledigte Aufgaben sofort und haben dadurch ein sichtbares Erfolgserlebnis! 8. Sie müssen nicht erledigte Aufgaben für eine zukünftige Tagesplanung nicht erneut notieren und können diese wieder den Prioritäten zuordnen! 9. Sie notieren regelmäßige Daueraufgaben nur einmal! 10. Sie haben Ihre Jahresziele immer im Blick! buch_weingaertner.indb 76 buch_weingaertner.indb 76 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 77 Zeitplansysteme  Die modernen Sklaven werden nicht mit der Peitsche, sondern mit Terminkalendern angetrieben. (Telly Savalas) Das TimeManagementBoard ist ein übersichtliches und einfaches System für Ihre Zeitplanung, allerdings ersetzt es nicht Ihren Terminkalender. Ihr Kalender kann lediglich Ihrer Terminverwaltung dienen oder auch noch weitere Funktionen wie Adressverwaltung, Notizerfassung oder Internetzugang umfassen. Die einen schwören auf traditionelle Kalender in Papierform, andere auf elektronische Hightechgeräte. Vorteile Nachteile Manuelle Zeitplansysteme  Keine Batterien, kein technischer Defekt  Keine Bedienfehler (Löschen, …)  Keine Einarbeitungszeit  Lautloses Mitschreiben  Höhere Individualität  Durch Handschrift variabel  Aktuelle Infos, Notizen können beigefügt werden  Eingeschränkte Kapazität, z. B. Adressen, Telefonnummern  Gefahr des Verlierens, Datenverlust  Keine Suchfunktion  Eintragungen schlecht auszubessern  Format häufig unhandlich Elektronische Zeitplansysteme  Großer Speicher (Organisation riesiger Datenmengen …)  Zusatzinfos können abgespeichert werden  Synchronisierung mit PC-Terminkalendern  Verschiedene Personen können darauf zugreifen  Anfangs Bedienung oft kompliziert, teilweise umständlich  Individuelle Ergänzungen, Hervorhebungen, Markierungen nicht möglich  Das parallele Vergleichen von Eintragungen ist schwierig  Leerer Akku zwingt zur Auszeit buch_weingaertner.indb 77 buch_weingaertner.indb 77 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 78 Beide Varianten haben Vor- und Nachteile. Entscheidend ist, dass der Kalender oder das Smartphone zu Ihnen und Ihrer Tätigkeit passt und dass Sie gerne damit umgehen. Verwenden Sie das System, das Ihnen am Herzen liegt und probieren Sie durchaus verschiedene Systeme aus. Wenn Sie sich für ein Zeitplansystem entscheiden, sollten Sie es durchgängig und dauerhaft verwenden und immer bei sich tragen, sonst nützt es wenig. Es sollte außerdem einfach zu bedienen sein, damit Sie nicht schnell die Freude daran verlieren. Unhandliche Zeitplanbücher mit Dutzenden von Funktionen und Möglichkeiten, wie sie noch vor Jahren angepriesen wurden, sind daran gescheitert. Die Funktionsvielfalt spricht inzwischen immer mehr für intelligente elektronische Organizer und Smartphones. Auch der Vorteil der Synchronisierung verschiedener elektronischer Geräte und der einfache Zugriff mehrerer Personen auf Ihre Daten sprechen für eine weitere Verbreitung dieser Systeme in Zukunft. Blackberry & Co. sind aber nicht nur Kalender und Planungssystem, sondern vor allem ein Kommunikationsinstrument. Allerdings hat die Möglichkeit, ständig E-Mails abrufen und versenden zu können, für manche Nutzer Suchtcharakter, so dass man auch von Crackberry spricht. Die dauerhafte Verfügbarkeit trägt nicht unbedingt zu Ihrer Entspannung bei. Schalten Sie daher das Gerät hin und wieder ab, um selbst abschalten zu können. Letztendlich entscheiden Sie alleine, welches System nach allem Für und Wider am besten zu Ihnen passt, und das sollten Sie verwenden. buch_weingaertner.indb 78 buch_weingaertner.indb 78 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 79 Rhythmus  Verbringe nicht die Zeit mit der Suche nach einem Hindernis. Vielleicht ist keines da. (Franz Kafka) Sind Sie eine Lerche oder eine Eule? Lerchen sind frühmorgens fit und starten mit voller Energie in den Tag. „Morgenstund’ hat Gold im Mund“, ist ihre Devise. Eulen dagegen brauchen ihre Anlaufzeit und werden erst im Laufe des Tages zunehmend munterer. Eulen sind geborene Nachtmenschen und können produktive Nachtschichten leisten. Jeder Mensch hat seinen persönlichen Biorhythmus. Sie sollten ihn, soweit möglich, bei der Planung Ihrer Tagesaufgaben beachten. Es gibt nicht den einzig richtigen Rhythmus, auch wenn nicht jeder Rhythmus optimal zu jeder Aufgabe passt. Selbst wenn Sie weder Ihren Biorhythmus noch Ihre Arbeitsanforderungen und Ihre Arbeitszeit wesentlich beeinflussen können, so sollten Sie dennoch versuchen, mit Ihrem Rhythmus zu arbeiten. Achten Sie auch auf die Störungen im Tagesablauf Ihrer Arbeit sowie auf die Rhythmen Ihrer Kollegen. Folgende Abbildung zeigt den durchschnittlichen Verlauf des täglichen Biorhythmus’ sowie den typischen Verlauf von Störungen im Verlauf eines Büroalltags. Es handelt sich hierbei um statistisch erhobene Mittelwerte, die von Ihren persönlichen Rhythmen deutlich abweichen können. Die Schwankungen von Hoch und Tief im Biorhythmus sind bei fast allen Menschen ähnlich. Praktisch Jeder hat im Laufe eines Tages zwei Hochphasen und der absolute Tiefpunkt ist bei den meisten Menschen nachts gegen ca. drei Uhr. Unterschiede zwischen Lerchen und Eulen bestehen hinsichtlich der Positionierung der Phasen auf der Zeitachse. Die übliche Büroarbeitszeit zwischen acht und 17 Uhr ist eher für Lerchen geeignet, da Eulen Ihr erstes Hoch oftmals erst gegen 11 Uhr erreichen. Sie wissen selbst meist sehr genau, welcher Zeittyp Sie sind und wann Ihnen Arbeiten besonders schnell von der Hand gehen. Ebenso kennen Sie die Störzeiten in Ihrem Beruf meist sehr genau. Falls nicht, notieren Sie eine buch_weingaertner.indb 79 buch_weingaertner.indb 79 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 80 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 Uhrzeit Leistung 100 % 0 % Die Tages-Leistunskurve 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 Uhrzeit Störungen 100 % 0 % Die Tages-Störkurve buch_weingaertner.indb 80 buch_weingaertner.indb 80 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 81 Woche lang Ihre Stärke- und Schwächephasen sowie die Störungen im Alltag. Legen Sie die Kurven Ihres Biorhythmus’ und Ihrer Störungen übereinander und Sie erkennen schnell Ihre guten und schlechten Zeiten. Hier nun einige Tipps, wie Sie besser mit Ihrem Rhythmus arbeiten können. Arbeiten im eigenen Rhythmus bedeutet mehr Leistung in weniger Zeit und ist damit aktives Zeitmanagement. 1. Analysieren Sie Ihre individuelle Leistungskurve. 2. Analysieren Sie Ihre Störkurve in Ihrem Arbeitsgebiet. 3. Nutzen Sie Hochphasen für A- und B-Aufgaben und planen Sie in diesen Zeiten Ihre Eigentermine ein. 4. Nehmen Sie sich eine Stille Stunde ohne Störungen im ersten Leistungshoch. 5. Verwenden Sie die Hauptstörzeiten und Ihre Tiefs für C-Aufgaben, die Sie trotz Störungen und verringerter Konzentration erledigen können. 6. Nutzen Sie das Suppenkoma (die Tiefphase nach dem Mittagessen) für C- Aufgaben. Auch Besprechungen, die nicht Ihre volle Konzentration erfordern, eignen sich für solche Phasen. 7. Arbeiten Sie in Ihren Biorhythmus hinein. Legen Sie wichtige Aufgaben in den aufsteigenden Verlauf Ihrer Leistungskurve, unwichtige Aufgaben eher in den absteigenden Verlauf. 8. Nutzen Sie Gleitzeiten aus. Lerchen beginnen den Arbeitstag möglichst früh, Eulen möglichst spät, um die Hochs Ihrer Leistungskurve optimal auszunutzen. Machen Sie nicht genau dann Feierabend, wenn Sie gerade wieder fit werden. 9. Versuchen Sie Ihren optimalen Arbeitsrhythmus beizubehalten und verkünden Sie diesen öffentlich. Wenn Kollegen oder Kunden Ihren Rhythmus kennen, können sie diesen auch berücksichtigen. 10. Stimmen Sie Ihren Rhythmus mit den Rhythmen Ihrer Kollegen ab, wenn Sie in einem Team arbeiten. Vertreten Sie sich gegenseitig zu bestimmten Zeiten. buch_weingaertner.indb 81 buch_weingaertner.indb 81 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 82 Pausen Nicht nur in der Musik kommt es auf Pausen an. Auch im Arbeitsalltag sind bewusste Pausen leistungsfördernd; wer auf sie verzichtet, nimmt sie unbewusst trotzdem, indem er immer wieder durchhängt. Folgende Abbildung zeigt den Grad der Konzentration im Laufe einer Stunde: 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Minuten Leistung Nach ca. 60 Minuten wird eine Pause empfohlen. Sinnvollerweise sollten Sie regelmäßig Pausen nach abgeschlossenen Aufgaben oder Teilaufgaben einlegen, ob nach 60 oder 80 Minuten ist dabei nicht entscheidend und hängt von Ihrer individuellen Fitness ab. Pausen müssen nicht lang, sondern effektiv sein. Maximal zehn Minuten reichen völlig aus, da der Erholungswert einer Pause danach deutlich zurückgeht. Ein paar Aspekte, die Sie bei Pausen beachten sollten:  Pausen sind zweckfrei und sollten nicht für andere Erledigungen genutzt werden (Telefonate etc.).  Pausen sollten fern des Arbeitsplatzes stattfinden, um Abstand zu gewinnen.  Bei sitzenden Tätigkeiten sollten Pausen mit Bewegung verbunden sein. Sie müssen nicht gleich Büroyoga durchführen (kein Pausenstress! ), es reicht, wenn Sie ein paar Schritte um den Block oder durch das Unternehmen laufen.  Individuelle Pausen sollten Sie möglichst allein und nicht im Gespräch mit Kollegen verbringen. Dadurch halten Sie Ihre Kollegen nicht von deren Arbeit ab und können von Problemdiskussionen oder Büroklatsch abschalten. buch_weingaertner.indb 82 buch_weingaertner.indb 82 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 83 Pausen machen ist ganz einfach - Sie müssen sie nur machen. Damit Sie auch wirklich an Ihre Pause denken, können Sie sich Erinnerungshilfen (Post-it etc.) schaffen. Wenn Ihre Leistung nachlässt, ist dies meist ebenfalls ein Signal für eine Pause. buch_weingaertner.indb 83 buch_weingaertner.indb 83 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 84 Exkurs: Zeitmanagement und Stressmanagement  Die wirklich Reichen in unserer hektischen Welt sind die Leute, die Geld und Zeit haben. (Rudolf Hagelstange) Was hat Zeitmanagement mit Stressmanagement zu tun oder ist es sogar dasselbe? Stressmanagement beschäftigt sich mit der Vermeidung und dem Abbau von Stress. Ursache von Stress ist jedoch häufig ein fehlendes Zeitmanagement und deshalb sollten wir uns hier kurz mit diesem Thema beschäftigen. Allgemein lässt sich sagen, wer ein gutes Zeitmanagement hat, vermindert den Stress aus Zeitdruck. Zeitmanagement reduziert Stress! Umgekehrt gilt jedoch nicht, dass wer mit Stress umgehen kann, bereits ein guter Zeitmanager ist. Dennoch ist Stressmanagement eine wichtige Basis für Zeitmanagement, denn Stress blockiert gutes Zeitmanagement. Menschen, die unter Stress stehen, haben häufig Probleme, die richtigen Prioritäten zu setzen und effizient zu handeln; blinder Aktionismus statt bewusstes Zeitmanagement ist oft die Folge. Manche Menschen behaupten, dass Sie erst unter Stress richtig gut arbeiten können. Hierbei wird jedoch meist Stress mit Zeitdruck verwechselt. Menschen, die unter Zeitdruck erfolgreich arbeiten, sind eher stressresistent, ansonsten wären sie in solchen Situationen nicht erfolgreich. Sie entwickeln erst unter Zeitdruck ein gutes Zeitmanagement. Wenn es brennt, machen Sie automatisch alles richtig und befolgen die SKE-Regel. Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche, da für das Unwesentliche keine Zeit bleibt. Sie setzen gezielt ihre individuellen Stärken ein und sie handeln einfach und pragmatisch, um noch rechtzeitig die benötigten Ergebnisse zu liefern. Falls Sie zu diesen Menschen gehören, dann haben Sie bereits alle Anlagen, um ein erfolgreicher Zeitmanager zu sein. Sie könnten auch ohne Zeitdruck in der gleichen Weise handeln, Sie kommen nur nicht ins Handeln. Versuchen Sie daher sich selbst künstlich Zeitdruck zu schaffen, indem Sie sich enge Termine setzen und Zeiträume unrealistisch verknappen. Bitten Sie auch Ihr Umfeld darum, Ihnen knappe Deadlines zu setzen. Wenn Sie es schaffen, Ihr volles Zeitmanagementbuch_weingaertner.indb 84 buch_weingaertner.indb 84 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 85 Potential gleich zu Beginn einer Frist zu realisieren, können Sie in der verbleibenden Zeit noch weitere Aufgaben meistern. Andernfalls vertrödeln Sie anfangs die Zeit und laufen erst zum Ende zu Hochform auf. In der Stressforschung wird zwischen positivem Stress (Eustress) und negativem Stress (Distress) unterschieden. Wir brauchen positiven Stress, um die nötige Konzentration und Aufmerksamkeit für komplexe Tätigkeiten zu entwickeln und uns für neue Herausforderungen zu motivieren. Spannung und etwas Lampenfieber sind Voraussetzungen für produktive Leistungen. Der negative Stress, der im Folgenden gemeint ist, kann dagegen zu Niedergeschlagenheit, Unlust, Frust, Depression oder Burnout führen. „Die zwölf Stufen zum Burnout“ verdeutlichen den Zusammenhang von Stress und Zeitmanagement. Der Zwang sich zu beweisen Verstärkter Einsatz Beginnende Vernachlässigung der Bedürfnisse Verdrängung von Konflikten und Bedürfnisse Wichtiges und unwichtiges vermengt sich Verlust des Gefühls für die eigene Persönlichkeit Seelische Leere Völlige Erschöpfung - „Nichts geht mehr“ Depressionen Auffällige Änderungen im Verhalten Verstärkte Verleugnung auftretender Probleme Rückzug ins Innere 12 1 11 2 10 3 9 4 8 5 7 6 Burn-out-syndrom - Zwölf Stufen bis zur völligen Erschöpfung (nach Dr. Vinzenz Mansmann) buch_weingaertner.indb 85 buch_weingaertner.indb 85 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 86 Im Grunde sind nur die ersten beiden Stufen positiv zu sehen. Ab Stufe drei ist die Life-Balance gefährdet, ab Stufe fünf werden Prioritäten falsch gesetzt und ab Stufe sieben ist bereits medizinische oder psychologische Hilfe nötig. Mit bewusster Zeitplanung, mit der SKE-Regel und der Entwicklung einer persönlichen Life-Balance können Sie diesen Teufelskreis frühzeitig stoppen. Eindeutige Parallelen zwischen Stressmanagement und Zeitmanagement zeigt auch folgende Abbildung: vermeidbar unvermeidbar Stressfaktoren begrenzt vermeidbar eliminieren akzeptieren handlungsrelevant Nachdenken über Problemlösungen Sofort in Angriff nehmen Außerhalb persönlicher Einflußnahme Analog zum Stress werden Zeitprobleme häufig durch externe Einflüsse ausgelöst und beeinflusst. Es gibt interne und externe Stressfaktoren ebenso wie interne und externe Zeiträuber. Vermeidbar sind vor allem die internen Faktoren, da diese von Ihnen selbst verursacht werden. Aber auch viele externe Störfaktoren lassen sich reduzieren, wenn Sie handeln. Daneben gibt es Stressfaktoren, die Sie nur bedingt beeinflussen können, weil Sie durch andere Menschen und durch bestimmte Rahmenbedingungen ausgelöst werden. Hier gilt es, über neue Problemlösungen nachzudenken. In Unternehmen können dies veränderte Organisationsstrukturen, eine andere personelle Zusammenstellung von Teams oder veränderte Stellenbeschreibungen sein. Dies sind wichtige Faktoren, die Stress und Zeitprobleme deutlich vermindern können. Schließlich gibt es leider auch unvermeidbare Stressfaktoren, ebenso wie es unvermeidbare Zeiträuber gibt; häufig sind beide identisch. Unvermeidbar heißt, dass Sie an bestimmten Strukturen oder personellen Gegebenheiten nichts ändern können, weil Sie nicht die Macht oder die buch_weingaertner.indb 86 buch_weingaertner.indb 86 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 87 Fähigkeiten dazu haben. Diese sollten Sie akzeptieren oder aussteigen, gemäß dem Motto: „Change it, love it or leave it“. Wenn Sie glauben Andere sind an Ihrem Stress oder an Ihren Zeitproblemen schuld, dann bedenken Sie, dass Sie Andere nur bedingt verändern können, so wie Sie sich selbst nur bedingt von Anderen verändern lassen. Überlegen Sie stattdessen zuerst, wie Sie sich verändern können, um mit neuen Wegen auf schwierige Situationen zu reagieren. Sich selbst zu ändern ist schwierig, Andere zu ändern häufig unmöglich - zumal Sie dazu meist kein Recht haben! Folgende Übersicht (Quelle unbekannt) gibt Ihnen einen Überblick über grundlegende Stress-Bewältigungsstrategien. Erhöhen der Stresstoleranz  Sich einer Stresssituation stellen  Sich mit einer Stressbelastung aktiv auseinandersetzen  Stresssituationen trainieren  Psychische und physische Reserven aufbauen  Eine gezielte Verringerung der individuellen Sensibilität erreichen Überprüfen des persönlichen Wertesystems  Überprüfen der eigenen Ziele und Normen  Zurücknehmen übersteigerter Leistungsorientierung  Nur Aufgaben übernehmen, die den persönlichen Voraussetzungen voll entsprechen  Kompetenzmangel durch ständige Lernprozesse ausschalten  Lernen, die eigenen Grenzen zu erkennen und zu akzeptieren Verbesserung des persönlichen Arbeitsverhalten  Sich realistische Ziele setzen  Selbstbestimmte Ziele verwirklichen  Optimale Selbstorganisation  Prioritäten setzen  Ergebnisorientiert arbeiten und nicht imDetail verweilen Handlungs- Unterbrechungs- Strategien  Generelle Unterbrechungshilfen: · ich lebe mein Leben · ich halte durch · ich erreiche mein Ziel  Flucht-Typen: · Nur Mut, es geht gut · Leben macht Freude  Angriffs-Typen · Ich bleibe ganz ruhig · Ich bin geduldig Entspannungstraining  Progressive Muskelan- und -entspannung  Wahrnehmung muskulärer Verspannung verbessern  Wirklichkeitsnahe und kritische Stresssituationen intensiv vorstellen  Persönliche Entspannungs- Probleme beseitigen  Entspannungstraining buch_weingaertner.indb 87 buch_weingaertner.indb 87 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 88 Im Hinblick auf Ihr Zeitmanagement möchte ich nur einzelne Aspekte ansprechen. Erhöhen der Stresstoleranz ist eine logische Konsequenz aus steigendem Stress und eine Möglichkeit, Stress gar nicht entstehen zu lassen. Ein Mittel dazu ist es, psychische und physische Reserven aufzubauen. Ausreichend Zeitpuffer in der Tagesplanung oder eine geringere Perfektion bei der Leistungserbringung sind Wege, Ihre Stresstoleranz zu erhöhen. Weniger Perfektionsstreben trägt ebenfalls zur Verringerung der individuellen Sensibilität bei. Das Überprüfen des persönlichen Wertesystems als Stress-Bewältigungsstrategie bedeutet unter anderem, dass Sie sich realistische statt utopische Ziele setzen, dass Sie sich auf eigene Stärken konzentrieren und erkennen, dass Sie nicht alles selbst erledigen können; kurzum, alles Elemente des Zeitmanagements. Die Spalte Stressbewältigung durch besseres persönliches Arbeitsverhalten beinhaltet nichts anderes als die Anwendung von Methoden eines professionellen Zeitmanagements. Wichtig für die Stressvermeidung und -reduzierung ist auch die gezielte Entspannung und das bewusste Anzapfen von Energiequellen:  Suchen Sie nach Energiequellen, die Sie täglich anzapfen können (Musik hören, Spazieren gehen …).  Suchen Sie nach Energiequellen, die sich ohne Aufwand und Rüstzeiten und praktisch überall anzapfen lassen (Musik hören, Spazieren gehen …).  Suchen Sie nach Energiequellen, die zu Ihnen passen und nicht solche, zu denen Andere Ihnen raten. Aus der Glücksforschung ist bekannt, dass viele kleine Belohnungen glücklicher machen als eine große. Dies gilt ebenso für Energiequellen. Belohnen Sie sich täglich mit schönen und entspannenden Momenten. Sie sollten Ihre Energiequellen genau kennen, um sie nutzen zu können. Ebenso sollten Sie aber auch Ihre Energieräuber kennen, um sie zu vermeiden. Setzen Sie sich mit beiden schriftlich auseinander: Meine Energiequellen Meine Energieräuber buch_weingaertner.indb 88 buch_weingaertner.indb 88 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 Teil III Zeiträuber  Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt. (Dante Alighieri) buch_weingaertner.indb 89 buch_weingaertner.indb 89 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 90 Bei der Zeitplanung legen Sie fest, wie Sie die verfügbare Zeit nutzen, um Ihre Ziele zu erreichen. Zeitplanung ist immer aktiv! Wenn nichts dazwischen kommt und Sie sich an Ihre eigene Planung halten, ist die Wahrscheinlichkeit sicher hoch, dass Sie Ihre Ziele tatsächlich erreichen. In der Realität kommt jedoch fast immer etwas dazwischen und davon handelt das folgende Kapitel. Die Rede ist von Zeiträubern, die Ihnen die Zeit rauben und damit Ihre Zeitplanung durcheinander bringen. Zeitplanung und Zeiträuber stehen in einer wechselseitigen Beziehung. Je besser Sie Ihre Zeiträuber in Griff bekommen, desto erfolgreicher ist Ihre Zeitplanung und je besser Sie im Rahmen Ihrer Zeitplanung bereits ausreichend Pufferzeiten für Zeiträuber einplanen, desto weniger Schaden können diese anrichten. Zeitplanung ist aktiv, der Kampf mit den Zeiträubern reaktiv. Zeiträuber werden nicht geplant, sie kommen ungeplant und vor allem immer ungelegen. Zeiträuber haben die Tendenz sich auszudehnen und müssen daher frühzeitig im Keim erstickt werden. Wenn öfters vom Kampf gegen Zeiträuber die Rede ist, dann soll damit verdeutlicht werden, dass Sie mit Zeiträubern nicht nachsichtig umgehen sollten, sondern sie zielstrebig und gnadenlos bekämpfen. Sie werden nie alle Zeiträuber für immer verbannen können. Dafür gibt es zu viele und es tauchen immer wieder neue, unbekannte Zeiträuber auf. Entscheidend ist, dass Sie vor allem die großen Zeiträuber zeitlich in den Griff bekommen und gleichzeitig in der eigenen Zeitplanung genügend Puffer einbauen, so dass diese Zeiträuber Ihre Planungen nicht durcheinander bringen. Auch hier gilt der Grundsatz: Das Wichtigste zuerst! Es sind jedoch nicht nur andere Menschen, buch_weingaertner.indb 90 buch_weingaertner.indb 90 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 91 hinderliche Umstände, falsche Abläufe und sonstige externe Widrigkeiten, die Ihnen die Zeit rauben, nach dem Motto: „Ich würde ja gerne, aber …“. Es gibt auch eine Vielzahl von Zeiträubern, die Sie selbst verursacht und über lange Zeit gezüchtet und großgezogen haben. Für diese internen Zeiträuber sind Sie allein verantwortlich und nur Sie selbst können Sie unterbinden. Folgende Übersicht zeigt Ihnen zahlreiche interne und externe Zeiträuber. Die Liste lässt sich sicherlich noch verlängern und Sie können selbst Ihre persönliche Liste interner und externer Zeiträuber anfertigen. Die häufigsten und zeitraubendsten Zeiträuber im Büroalltag möchte ich nun näher ansprechen. Ziel ist es, Ihnen praktische Instrumente und Tipps an die Hand zu geben, wie Sie die einzelnen Zeiträuber besser in den Griff bekommen. Diese Tipps sind keine endgültigen Lösungen, sondern vielmehr Anregungen, selbst über die Ursachen der eigenen Zeiträuber nachzudenken und weitere Lösungswege zu finden. Bei den besprochenen Zeiträubern handelt es sich in erster Linie um interne Zeiträuber, denn die meisten Zeitprobleme werden durch das eigene Verhalten verursacht und das können nur Sie selbst beeinflussen. Interne Zeiträuber:  Keine Ziele  Keine Prioritäten  Keine Tagesplanung  Keine Übersicht über Aktivitäten  Schlechte Arbeitsmethodik  Schlechtes Ablagesystem  Zu viele Aktennotizen anfertigen  Schlechte Arbeitsvorbereitung  Übertriebene Eigenkontrolle  Perfektionismus  Zu lange Vorbereitung  Sich zu viel Zeit nehmen  Zu viel auf einmal  Voller Schreibtisch  Persönliche Desorganisation  Hast, Ungeduld  Unfähigkeit, Nein zu sagen Externe Zeiträuber:  Schlechte Arbeitsplatzbeschreibung  Bürokratie  Keine Entscheidungsbefugnis  Unklare Zuständigkeiten  Fehlende Zusammenarbeit  Unkooperativer, schlecht organisierter Vorgesetzter  Unnötige Wartezeiten  Unnötige, zu lange Besprechungen  Mangelnder und verspäteter Informationsfluss  Mangelnde oder übertriebene Kontrollen  Übertriebene oder zu wenig Kommunikation  Zu viele Aktennotizen erforderlich  Zu lange Dienstwege buch_weingaertner.indb 91 buch_weingaertner.indb 91 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 92 Interne Zeiträuber:  Mangelnde Selbstdisziplin  Aufgaben nicht zu Ende denken und führen  Aufschieberitis  Unentschlossenheit  Mangelnde Selbstmotivation  Private Dinge im Büro erledigen  Nicht zuhören  Zu lange Telefonate  Zu viel Smalltalk  Zu viel Zeitung lesen Externe Zeiträuber:  Unterbrechungen durch Andere  Ablenkung durch Personen, Lärm etc. buch_weingaertner.indb 92 buch_weingaertner.indb 92 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 93 Schreibtisch  Basis jeder guten Ordnung ist ein großer Papierkorb. (Kurt Tucholsky) Bei Bürotätigen ist der Schreibtisch das zentrale Arbeitsfeld und damit auch eine bevorzugte Brutstätte für Zeiträuber. Laut empirischen Studien suchen Schreibtischarbeiter täglich 68 Minuten am Schreibtisch nach Unterlagen. 92 % gelten dabei als Volltischler, mit der Neigung, an einem vollen Schreibtisch zu arbeiten. Volltischler behaupten dabei gerne, dass sie genau wissen, wo was auf ihrem Schreibtisch liegt nach dem Motto: „Ein Genie beherrscht sein Chaos“. Allerdings kommen alle Untersuchungen zu diesem Thema zu dem eindeutigen Schluss: Leertischler arbeiten schneller und effektiver als Volltischler! Dafür gibt es mehrere Gründe:  Leertischler verwenden messbar weniger Zeit beim Suchen von Unterlagen. Bei Leertischlern ist es oft nur ein gezielter Griff, während Volltischler, selbst wenn sie wissen, wo ihre Sachen liegen, meist mehrere Handgriffe benötigen, um den Weg frei zu machen, damit sie dorthin kommen, wohin sie wollen. Volltischler sehen sich bei Ihrer erfolgreichen Suche als Meister aller Stapel und unterliegen dabei einem falschen Zeitgefühl.  Entscheidend ist jedoch, dass Leertischler, die nur ihre derzeitige Aufgabe auf dem Schreibtisch liegen haben, nicht abgelenkt werden und weitaus konzentrierter arbeiten. Volltischler haben immer ihr gesamtes Aufgabenspektrum im Blick. Sie werden mit jedem Blick über ihren Schreibtisch ständig an unerledigte (oder auch erledigte) Aufgaben erinnert und springen gedanklich ständig hin und her. Unerledigte Aufgaben bedeuten häufig Zeitdruck und verursachen schlechte Gefühle, was sich ebenfalls auf die Arbeitsleistung auswirkt. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, Arbeitschränke mit Ordnern nicht in Blickrichtung vor dem Schreibtisch zu positionieren, sondern seitlich oder hinter Ihrem Rücken aufzubauen. buch_weingaertner.indb 93 buch_weingaertner.indb 93 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 94 Neben diesen beiden Punkten hat ein voller Schreibtisch auch eine psychologisch negative Außenwirkung. Er signalisiert Dritten und Ihnen selbst:  Ich ertrinke in Arbeit!  Ich schaffe es nicht!  Ich habe keinen Überblick mehr!  Ich kann nicht delegieren!  Ich kann nicht NEIN sagen! Sie erwecken dadurch im wahrsten Sinne des Wortes einen unaufgeräumten Eindruck. Dies ist übrigens auch der Grund, warum sich Topmanager bei Fotos in ihrem Büro gerne hinter einem blank polierten, leeren Schreibtisch zeigen; sie wollen genau diesen Eindruck nicht erwecken. Was gehört auf den Schreibtisch: Ganz leer ist ein Leertischler-Schreibtisch natürlich nicht. Im Gegenteil, wenn Sie sich folgende Liste anschauen, dann wird deutlich, dass auch Leertischler meist an einem gefüllten Schreibtisch sitzen:  PC  Telefon  Kalender  Notizblock  Eingangskörbchen  Getränk  ToDo-Liste und Tageszettel  evtl. Lesestapel Das wesentliche Kennzeichen eines Leertischlers ist, dass nicht mehrere Aufgaben bzw. Vorgänge gleichzeitig auf dem Schreibtisch liegen. Selbst mit nur einem Vorgang kann der Schreibtisch zwischenzeitlich voll oder auch überfüllt sein, wenn zur Erledigung der Aufgabe zahlreiche Unterlagen benötigt werden. Nach der Erledigung räumt der Leertischler allerdings die Unterlagen wieder weg, während sie beim Volltischler oftmals liegen bleiben. Solange Sie kein gewohnheitsmäßiger Leertischler sind, sollten Sie an einem fixen Tag pro Woche Ihren Schreibtisch kontrollieren und aufräumen. buch_weingaertner.indb 94 buch_weingaertner.indb 94 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 95 Effizientes Arbeiten am Schreibtisch Das zeitsparende Arbeiten am Schreibtisch umfasst vier Schritte: 1. Nur der aktuelle Vorgang liegt auf dem Schreibtisch. 2. Ein unerledigter Vorgang kommt ins Eingangskörbchen, Hängeregister/ Ordner oder in die Wiedervorlage mit einem Vermerk auf der ToDo-Liste. 3. Ein erledigter Vorgang wird abgelegt oder weitergegeben. 4. Ein neuer Vorgang wird nach dem Tageszettel ausgewählt. Im Eingangskörbchen landen grundsätzlich die gesamte neu eingehende Post und alle neuen Aufgaben. Falls Aufgaben nach der ersten Sichtung nicht gleich erledigt werden, was außer bei Mini-Aufgaben meist der Fall ist, bieten sich mehrere Möglichkeiten der Ablage an. Nach der Erfassung der Aufgabe auf der ToDo-Liste wird die Aufgabe  in der Wiedervorlage,  in einem Hängeregister/ Ordner oder  im Eingangskörbchen buch_weingaertner.indb 95 buch_weingaertner.indb 95 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 96 abgelegt. Im Eingangskörbchen verbleibt die Aufgabe praktischerweise, wenn Sie diese in den nächsten ein oder zwei Tagen bearbeiten wollen. In diesem Zeitraum ist in der Regel eine anderweitige Zwischenablage wenig sinnvoll. Die Wiedervorlage Die Wiedervorlage mit einer Tages- und evtl. Monatseinteilung verwenden Sie für Ihre mittel- und langfristige Planung, indem Sie Ihre Unterlagen zum gewünschten Datum der Bearbeitung einsortieren. Im Rahmen Ihrer Tagesplanung holen Sie alle Unterlagen des folgenden Tages aus Ihrer Wiedervorlage. Die Wiedervorlage eignet sich insbesondere  zum Vormerken von festen Terminen und Sammeln von benötigten Unterlagen zu diesen Terminen (Besprechungen, Einladungen etc.)  als Erinnerung an regelmäßige Termine (jeden ersten des Monats; 2 × jährlich am 31.5. und 30.11. etc.)  zur frühzeitigen Erinnerung an Aufgaben mit festem Endtermin. Der letzte Punkt bietet zeigt Ihnen, dass Sie fast alle Aufgaben mit einer Wiedervorlage ordnen können, denn jede Aufgabe benötigt eine Deadline (Aufgaben, die nie fertig sein müssen, sollten Sie bei Zeitknappheit auch nie bearbeiten). Versehen Sie sämtliche Aufgaben und Unterlagen mit einem frühzeitigen Wiedervorlage-Datum, damit Sie genügend Zeit und Zeitpuffer zu ihrer Erledigung haben! Sie wissen vermutlich bei den meisten Aufgaben, wie viel Zeit Sie zu ihrer Erledigung benötigen. Kalkulieren Sie großzügig und legen Sie dann das Wiedervorlage-Datum rückwirkend vom Endtermin aus fest. Falls Sie gut unter Zeitdruck arbeiten können, legen Sie eine frühere Deadline fest und kalkulieren Sie den verfügbaren Bearbeitungszeitraum deutlich knapper. Mit der richtigen Handhabung der Wiedervorlage können Sie keinen Abgabetermin übersehen und Sie bearbeiten Ihre Aufgaben zeitlich dann, wenn es sinnvoll ist. buch_weingaertner.indb 96 buch_weingaertner.indb 96 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 97 Das Hängeregister Das Hängeregister ist wohl das praktischste und vielseitigste Ablagesystem im Büro. Mit ihm werden alle bisherigen Stapel um 90 Grad gedreht und in Rollcontainer unter dem Schreibtisch einsortiert. Die Vorteile von Hängeregistern sind:  Hängeregister sind platzsparend und unsichtbar (ca. 100 Hängeregister passen in einen üblichen Schreibtisch mit zwei Rollcontainern; 100 Hängeregister entsprechen 100 Vorgängen).  Sie können direkt auf das jeweilige Hängeregister zugreifen.  Die einzelnen Hängeregister sind mit beschrifteten Etiketten schnell auffindbar. Beschriften Sie die Etiketten mit eingängigen Begriffen (keine Aktenzeichen etc.). Für die Register können Sie sich eigene Sortierungen ausdenken (alphabetisch, nach Farben, thematisch usw.).  Sie können in Hängeregister ohne Lochen und Heften verschiedene Papierformate/ Notizen schnell ein- und aussortieren. Die Unterlagen legen Sie am besten chronologisch in das Register ein; das vorderste Dokument ist immer das aktuellste.  Schreiben Sie auf die Vorder- oder Innenseite des Hängeregisters alle wichtigen Infos (Namen, Telefonnummern, Abkürzungen, wichtige Kennzahlen, Schlagwörter für die Inhalte usw.).  Verwenden Sie Hängeregister auch für häufig benötigte Briefbogen, Klarsichthüllen, Checklisten usw.  Hängeregister eignen sich für thematische Sammlungen von Infos, wie Zeitungsartikel etc. sowie für wiederkehrende Aktionen (Formulare, Stadtpläne, Hotellisten …). Achten Sie darauf, dass die Papierflut im Hängeregister nicht überhand nimmt und veraltete und unnötige Unterlagen Ihre Register nicht aufblähen. Dazu eignen sich vor allem zwei einfache Regeln:  1. In Pausen/ abends regelmäßig ein Hängeregister durchforsten und ausmisten.  2. Tauschhandel: Für jedes neue Dokument fliegt ein altes aus dem Hängeregister raus. Ordnung und Überblick im Hängeregister schaffen Sie auch mit Klarsichthüllen. Alles was zusammengehört kommt in eine Klarsichthülle und Sie können jedes Dokument gleich auf den ersten Blick identifizieren. buch_weingaertner.indb 97 buch_weingaertner.indb 97 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 98 Infoflut  Ob etwas Gift oder Heilmittel ist, bestimmt allein die Dosis. (Hippokrates) Die besten Ordnungs- und Ablagesysteme verhindern nicht, dass die Menge neuer Informationen an Ihrem Arbeitsplatz meist viel größer ist, als Ihre persönliche Verarbeitungskapazität. Die Folge ist, dass neue Infos lange liegen bleiben, interessante Artikel irgendwann ungelesen in den Papierkorb wandern und Wichtiges im Datenmüll verloren geht. Informationsarmut im Datenüberfluss - trotz aller Technik. Internet und E-Mail lassen die verfügbaren Informationen zu praktisch jedem Thema fast ins Unendliche anwachsen. Durch die Qual der Wahl wird die Informationssuche nicht unbedingt kürzer und der Weg durch den Infodschungel meist immer länger. Beim Umgang mit Informationen gilt daher: Less is more! Sie werden niemals alles lesen können und irgendetwas fällt immer hinten runter; Sie allein entscheiden, was. Dieses Prinzip ist Ihnen bereits hinlänglich bekannt. Kreativer Umgang mit Lesestoff Lesestoff sind alle Infos zu Ihrem Aufgabengebiet, die Sie gerne lesen würden bzw. sollten. Gemeint sind Fachzeitschriften, Zeitungsartikel, Werbebriefe, Infos im Internet, Newsletter etc., die Ihnen helfen, auf Ihrem Fachgebiet am Ball zu bleiben, neue Ideen zu sammeln und sich weiterzubilden. Kurzfristig könnten Sie durch den Verzicht auf Lesestoff sicherlich einiges an Zeit sparen, langfristig werden Sie angesichts der rasanten Veränderungen in praktisch allen Tätigkeitsfeldern Probleme bekommen, auf dem Laufenden zu bleiben und neue Impulse zu bekommen. Lesestoff beinhaltet keine konkreten Aufgaben, die Sie bearbeiten müssen. Genau darin liegt das Problem, dass Sie aktuelle Infos, neue Erkenntnisse usw. nicht lesen, da andere Aufgaben vermeintlich dringender sind. Der Stapel an Infos wächst und wächst und irgendwann wird er weggeworfen oder fällt einfach um und erschlägt Sie. buch_weingaertner.indb 98 buch_weingaertner.indb 98 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 99 Hier ein paar Tipps, wie Sie mit täglich wachsenden Infobergen auf Ihrem Schreibtisch besser umgehen:  Zahl der Zeitungen, Zeitschriften, Magazine begrenzen! Nicht jede halbwegs interessante und verfügbare Zeitung im Unternehmen müssen Sie lesen. Beschränken Sie sich auf das fachlich Notwendige; zu mehr haben Sie eh keine Zeit.  Je länger der Verteiler, desto länger der Umlauf! Je länger der hausinterne Verteiler einer Zeitschrift, desto länger der Umlauf, desto veralteter sind die Infos, falls Sie nicht unter den Top 3 der Verteilerliste stehen.  In ähnlichen Zeitungen, Zeitschriften wiederholen sich die Inhalte! Fachzeitschriften oder Newsletter zu einem bestimmten Gebiet haben zwangsläufig viele Doppelungen, daher sollten Sie nur die Besten lesen.  Wenn eine neue Ausgabe kommt, alte ungelesen weg! Falls Sie bereits die neue Monatsausgabe eines Magazins auf dem Tisch haben, obwohl Sie die alte noch nicht gelesen haben, dann werfen Sie die alte ungelesen weg. Ansonsten kommen Sie nie aus dem Teufelskreis veralteter Infos heraus.  Lesestoff auf dem Schreibtisch aufbewahren! Die beste Methode, Zeitschriften etc. nicht zu lesen ist, sie in irgendwelchen Regalen und Ecken zu sammeln. Wenn Lesestoff wichtig ist, gehört er auf den Schreibtisch, wenn nicht, hat er nichts in Ihrem Büro verloren.  Alle Arten von Lesestoff auf einen Stapel! Entwickeln Sie keine kreativen Sortiertechniken und bilden Sie keine unterschiedlichen Stapel je nach Art der Infos. Als Leertischler haben Sie dafür weder Platz noch Zeit.  Regelmäßige Leseeinheiten einbauen! Täglich alle eingehenden Infos zu sichten und zu lesen (zum Beispiel nach dem Mittagessen), dürfte nicht immer möglich sein. Mindestens am Ende der Woche sollen Sie jedoch reinen Tisch machen und den gesamten Lesestoff abarbeiten. buch_weingaertner.indb 99 buch_weingaertner.indb 99 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 100  Lesestoff selektieren! Bereits Bekanntes nicht mehrmals lesen Überschriften, Vorspann, Fazit lesen Nur die wichtigsten ein bis zwei Artikel einer Zeitschrift lesen Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Infos gezielt auszuwählen. Wichtig ist, dass Sie tatsächlich auswählen und nicht versuchen, möglichst alles aufzunehmen. Das gelingt nie und Sie entwerten Wichtiges gegenüber Unwichtigem. Auch bei der Informationsgewinnung gilt die goldene Regel: Das Wichtige zuerst, das andere gar nicht! Wenn ein Text in einer Zeitschrift sehr wichtig ist, kopieren Sie den Text, markieren und kommentieren Sie die wichtigen Stellen und legen Sie ihn dort ab, wo er sachlich hingehört. Falls Sie einen Text nirgends zuordnen können, ist auch ein Ordner Allgemeine Infos erlaubt.  Keine Zwischenlager bilden! Entwickeln Sie keine mehrstufige Lagerlogistik in der Art wichtig - noch zu lesen - kopieren - Infos zu Thema XY usw. Solche Systeme kosten Platz, Zeit und Nerven und nichts ist dauerhafter als ein Provisorium.  Infos mit Aufbewahrungsfristen! Informationen und Dokumente, die wichtig sind oder für die besondere Aufbewahrungsfristen gelten, sind, sofern Sie diese nicht ständig benötigen, klar buch_weingaertner.indb 100 buch_weingaertner.indb 100 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 101 beschriftet außerhalb des Büros aufzubewahren. Viele Unternehmen haben dafür eine verwaltete Registratur. Im eigenen Büro kosten diese Dokumente Platz und sind ein sichtbarer Zeiträuber.  Vorsicht beim Sammeln von Infos, die man mal brauchen könnte - das Internet ist immer aktueller! Google ist - richtig verstanden - der zeitökonomische Infomanager schlechthin. Durch googeln finden Sie die aktuellen Infos dann, wenn Sie diese wirklich brauchen und müssen keine zeit- und platzaufwändige Info-Lagerhaltung betreiben. Allerdings sollten Sie auch bei der Infosuche im Internet die grundlegenden Regeln des Zeitmanagements wie Priorisierung und das Paretoprinzip beachten Schützen Sie sich vor den Mengen an Bad News. Alle Informationsmedien, ob Fachzeitschriften oder Newsletter, leben von der Problematisierung von Themen, um daraus ihre eigene Existenzberechtigung als Ratgeber abzuleiten. In der Summe sind diese negativen Nachrichten nicht nur ein Zeiträuber, sondern vor allem ein Energieräuber. Wenn Sie bisher die tägliche Infoflut nicht bewältigt haben, analysieren Sie sämtliche Infoquellen im Alltag und erstellen Sie danach eine ToDo-Liste, welche Infos Sie zukünftig völlig oder stärker ignorieren möchten und wie viel Zeit Sie dabei sparen. Es kommt sicherlich einiges zusammen. ToDo-Liste: Was will ich zukünftig (stärker) ignorieren? Informationsmedien: Zeitersparnis Was will ich nicht mehr lesen? pro Woche Gesparte Arbeitszeit Summe buch_weingaertner.indb 101 buch_weingaertner.indb 101 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 102 Nein sagen  Es gibt Diebe, die nicht bestraft werden und dem Menschen doch das Kostbarste stehlen: die Zeit. (Napoleon I.) Das Wort NEIN ist das zeitsparendste Wort und daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor Ihres Zeitmanagements. Dennoch fällt es vielen Menschen im Berufsleben sehr schwer, auf eine Bitte eines Kollegen oder ihres Chefs, Nein zu sagen und es ist häufig mit einem schlechten Gewissen verbunden. Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen und Ängsten:  Ich möchte nicht unfreundlich/ unhöflich sein  Ich kann doch zum Chef oder Kunden nicht Nein sagen  Ich muss das Nein begründen und habe Angst vor einer Diskussion  Ich brauche auch mal die Hilfe Anderer  Ich habe ein großes Pflichtgefühl  Ich habe doch bisher immer Ja gesagt  Ich will die Harmonie nicht zerstören  Ich will nicht undankbar sein; mir wurde auch schon geholfen  Es handelt sich ja nur um eine Kleinigkeit  Ich habe Mitleid mit der Situation des Anderen … Diese Liste lässt sich ergänzen und es gibt sehr viele Gründe, nicht Nein zu sagen. Häufig sagen Menschen deshalb nicht Nein, weil sie es nie gelernt haben und einfach nicht gewohnt sind. Nicht Nein sagen können hat jedoch gravierende Folgen. Wer nicht Nein sagen kann ist fremdgesteuert. Sie können nie sicher sein, dass nicht im nächsten Moment ein Kollege Sie bittet, eine Aufgabe zu übernehmen. Mit dieser Unsicherheit können Sie kein aktives, selbst gesteuertes Zeitmanagement aufbauen und sind letztendlich ein Abhängiger Ihrer Umwelt. Wer Ja sagt und Nein meint, macht sich selbst zum Opfer und fühlt sich auch als Opfer. Gleichzeitig sind Sie unehrlich gegenüber Anderen und missbrauchen deren Vertrauen. buch_weingaertner.indb 102 buch_weingaertner.indb 102 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 103 Natürlich ist Ja sagen leichter als Nein sagen. Deshalb ist Ja ein bequemer Weg mit oft unbequemen Folgen, nämlich mehr Arbeit und Problemen. Dabei haben Sie das Recht und die Pflicht Nein zu sagen.  Sie haben das Recht Nein zu sagen, weil eine Frage oder Bitte Ihnen immer die Entscheidungsfreiheit zwischen Ja und Nein lässt. Ansonsten handelt es sich nicht um eine Frage, sondern um einen Befehl. Ein begründetes Nein wird dabei vom Anderen viel häufiger akzeptiert, als Sie glauben.  Sie haben die Pflicht Nein zu sagen, wenn Sie durch ein Ja Ihre eigentlichen Prioritäten zu Lasten des Unternehmens vernachlässigen. Jedes Ja bedeutet immer auch ein Nein gegenüber anderen Aufgaben und Personen. In der Zeit, in der Sie sich einer Sache widmen, kommt eine andere Sache zu kurz. Es ist Ihre Entscheidung und Ihre Interessensabwägung. Im Folgenden wird das Thema Nein sagen rein unter dem Gesichtspunkt des Zeitmanagements betrachtet, das heißt, dass Sie Nein sagen möchten, weil Sie für zusätzliche Aufgaben und Arbeiten keine Zeit haben. Dass Nein sagen immer auch mit persönlichen Gefühlen gegenüber Anderen zusammenhängt, ist nicht Gegenstand der Überlegungen. Grundsätzlich gilt: Nicht derjenige der fragt, ist an Ihren Zeitproblemen schuld, sondern Sie allein sind mit Ihrer Antwort für Ihre Zeitplanung verantwortlich. Folgendes 4-Stufen-Modell zeigt Ihnen eine einfache Struktur für ein schwieriges Wort: Nein in vier Schritten: 1. Verständnis zeigen! 2. Nein sagen! 3. Begründen! 4. Unterstützung anbieten!  Verständnis zeigen: Zeigen Sie Verständnis für die Situation des Anderen und sehen Sie es sogar als Vertrauensbeweis an, dass der Andere sich mit seiner Bitte oder Frage an Sie wendet. Höflichkeit hilft Ihnen dabei, einen Bruch in der zukünftigen buch_weingaertner.indb 103 buch_weingaertner.indb 103 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 104 gemeinsamen Beziehung zu vermeiden. Ihr Gegenüber registriert genau, wie Sie auf eine Frage reagieren und ist Ihnen für Ihr Verständnis dankbar. (Wenn jemand ständig versucht, Aufgaben an Sie abzugeben, steckt dahinter natürlich nicht nur Vertrauen in Ihr Können und Sie sollten nicht zu dankbar sein.)  Nein sagen: Wenn Sie Nein sagen möchten, sagen Sie klar und deutlich das Wort Nein. Es wirkt wenig souverän, wenn Sie herumdrucksen und um eine Sache herumreden. Sie bieten damit dem Bittsteller Gelegenheit einzuhaken und doch noch an das gewünschte Ziel zu kommen. Wenn Sie nicht deutlich Nein sagen, kann dies auch zu Missverständnissen führen, da Ihr Gegenüber immer versucht, ein Ja aus Ihrer Antwort zu interpretieren. Die Folge ist: Sie meinen, deutlich gemacht zu haben, dass Sie einer Bitte nicht entsprechen können; der Andere glaubt jedoch, dass Sie eine Aufgabe übernehmen, da Sie nicht Nein gesagt haben.  Begründen: Ihr Nein wird auch dann deutlich, wenn Sie es begründen. Häufig wird zwar gesagt, dass Sie ein Nein nicht begründen müssen und Begründungen sogar ein Zeichen von Schwäche sind. Dem möchte ich hier deutlich widersprechen. Ein Nein ohne Begründung ist immer verletzend für den Fragenden und belasbuch_weingaertner.indb 104 buch_weingaertner.indb 104 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 105 tet Ihre Beziehung dauerhaft. Eine Begründung ist ein Gebot der Fairness. Sie können höflich und klar Nein sagen, wenn Sie es anhand der Prioritäten Ihres Zeitmanagements sachlich begründen können. Als professioneller Zeitmanager kennen Sie Ihre Prioritäten und Ihre Zeitplanung. Sagen Sie daher: Ich kann diese Aufgabe nicht übernehmen, weil ich die Aufgaben X und Y mit den Prioritäten A und B erledigen muss. Dem kann der Fragende sachlich nichts entgegenhalten, außer er überzeugt Sie, dass seine Bitte für Sie (nicht für ihn) eine hohe Priorität hat; dann allerdings sollten Sie die Aufgabe übernehmen.  Unterstützen: Überlegen Sie kurz, wie Sie dem Anderen auf andere Weise helfen können. Kennen Sie jemanden, der ihm schnell weiterhelfen kann, haben Sie Infoquellen für ihn, können Sie andere Lösungen und Ideen anbieten? Diese Form der Unterstützung signalisiert, dass Sie grundsätzlich helfen möchten, aber aus zeitlichen Gründen nicht helfen können. Der Satz „Wenn mir noch eine Idee einfällt, rufe ich Sie an“ ist ein wertschätzendes Zeichen für den Fragenden und wird auch so verstanden. Beim Nein in vier Stufen signalisieren Sie einerseits deutlich Nein (Stufe 2 und 3), verpacken dies jedoch in eine sehr charmante Form (Stufe 1 und 4), die vom Fragenden akzeptiert werden kann und Ihre Beziehung nicht belastet (dies ist die Hauptangst vieler Menschen davor, Nein zu sagen.). Lassen Sie sich in Stufe 2 nicht auf Diskussionen ein und bleiben Sie immer bei Ihren gleichen Argumenten, das heißt der Darstellung Ihrer Prioritäten und zeitlichen Engpässe. Ihr Gegenüber versucht vielleicht mit Einwänden Ihre Begründung abzuschwächen. Er schafft das umso eher, wenn Sie immer neue Argumente hervorbringen, die dann deutlich schwächer sind als Ihre Ausgangsbegründung. Sie diskutieren dann nicht mehr über das Hauptargument, sondern nur mehr über ihre letzte und schwächste Begründung und signalisieren, dass Sie an Ihre Ausgangsbegründung allein selbst nicht glauben. Wenn der Andere nachhakt, wiederholen Sie einfach Ihre genannten Prioritäten und machen Sie spätestens nach dem dritten Einwand deutlich, dass Sie es als unfreundlich empfinden, wenn Ihr begründetes Nein nicht akzeptiert wird. Ihr Zeitmanagement liefert Ihnen dabei die nötige Gelassenheit für eine Diskussion, da Sie leicht begründen können, dass Ihre A- und B-Prioritäten sehr wichtig sind. Wenn Sie sich nicht sicher sind oder Sie mit einer Frage überrumpelt wurden, bitten Sie um Bedenkzeit und bereiten Sie sich mit Hilfe Ihres Zeitmanagements buch_weingaertner.indb 105 buch_weingaertner.indb 105 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 106 auf die Antwort vor. Generell wird ein Nein leichter akzeptiert, wenn Sie auch mal Ja sagen und ein grundsätzlich hilfsbereiter Kollege sind. Als Zeitmanager können Sie öfters Ja sagen, da Sie Ihre Zeit und Ihre Aufgaben besser im Griff haben und Sie vor allem einen Überblick über Ihre Prioritäten haben. Menschen ohne aktives Zeitmanagement ist dagegen weder klar, welche Folgen ein Ja hat, noch haben sie Argumente zur Begründung eines Neins, da sie ihre Prioritäten nicht kennen. Nein sagen zum Vorgesetzten: Gegenüber dem Chef ist ein direktes Nein mit oder ohne Begründung meist nicht ratsam. Stellen Sie vielmehr ohne Nein zu sagen Ihre aktuellen Prioritäten und ihre zeitliche Situation offen dar. Verweisen Sie auf die Folgen, wenn Sie eine bestimmte Aufgabe übernehmen und sagen bzw. fragen Sie ganz deutlich:  Wenn ich das machen soll, komme ich nicht mehr zu …  Was ist wichtiger?  Was soll ich zuerst machen?  Bis wann muss es fertig sein?  Wie detailliert soll es sein? Reicht es, wenn …?  Was halten Sie von der Lösung XY? Dadurch sieht Ihr Vorgesetzter Ihre aktuellen Prioritäten und Ihre zeitliche Situation, die er vermutlich im Detail nicht kennt. Er wird Ihnen die Prioritäten aufzeigen und Ihnen entgegenkommen. Er wird Ihnen sagen, was für ihn wichtiger ist und was Sie unbedingt als erstes machen müssen und gibt Ihnen damit Prioritäten vor. Wenn Sie dann nachrangige Aufgaben nicht oder nur in einer geringeren Qualität erledigen, weiß er zumindest Bescheid, da Sie ihm Ihre Zeitprobleme offen geschildert haben. Sie sollten natürlich versuchen, die Wünsche Ihres Chefs im Rahmen Ihrer Möglichkeiten zu erfüllen. Es ist aber völlig legitim, auch mal etwas nicht zu schaffen, wenn Sie frühzeitig darauf hinweisen. Ansonsten entsteht schnell der Eindruck, dass Sie immer nur jammern und dann doch alles erledigen. Die Folge ist, dass Ihr Vorgesetzter Sie nicht mehr Ernst nimmt. buch_weingaertner.indb 106 buch_weingaertner.indb 106 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 107 Zuerst Ja, dann Nein Ist es möglich, später noch Nein zu sagen, obwohl Sie bereits Ja gesagt haben? Natürlich ist das möglich und manchmal sogar dringend geboten. Im Kern geht es immer darum, dass sich eine Situation geändert hat und neue Situationen neue Entscheidungen erfordern. Sie haben spontan Ja gesagt, wollen aber nach einer Bedenkzeit Nein sagen. Wenden Sie das 4-Stufen-Modell an, entschuldigen Sie sich für Ihr Ja (Stufe 1) und begründen Sie Ihr Nein.  Sie schaffen das Zugesagte zeitlich nicht; begründen Sie es.  Die Situation hat sich geändert, Sie haben sich geändert; begründen Sie es.  Sie haben sich in die Enge getrieben gefühlt; begründen Sie es.  Sie haben die Konsequenzen nicht durchdacht; begründen Sie es.  Die andere Person hält sich nicht an die Abmachungen; begründen Sie es. Nein sagen wird auch zukünftig kein Vergnügen sein (und soll es auch nicht). Mit den vier Stufen können Sie jedoch leichter und begründeter Nein sagen. Zum Nein sagen gehört auch Übung und Erfahrung. Es geht nicht darum, dass Sie ein erfahrener Neinsager werden, sondern ein professioneller Entscheider über Ihre Prioritäten. Denken Sie immer daran, was bei einem Nein wirklich passieren kann. Was ist der Worst Case und wie wahrscheinlich ist er. Denken Sie nicht zu lange über ein Nein nach; meist wird es schneller akzeptiert, als Sie glauben. buch_weingaertner.indb 107 buch_weingaertner.indb 107 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 108 Delegieren  Menschen, die Zeit haben, sind immer Menschen, die nicht glauben, sie müssten alles selber machen. (Emil Oesch) Delegieren bedeutet Anderen nicht nur einzelne Aufgaben, sondern auch die Handlungskompetenz, den Entscheidungsspielraum und die Ergebnisverantwortung zu übertragen. Das heißt der Delegierte, also derjenige dem eine Aufgabe übertragen wird, ist verantwortlich für die Aufgabenerfüllung. Je komplexer eine Aufgabe, desto wichtiger ist es, dass der Delegierte über die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse zur Aufgabenerfüllung, aber auch über Handlungskompetenz und den Spielraum für eigene Entscheidungen verfügt. Dieses sicherzustellen ist wiederum Aufgabe des Delegierenden. Im Idealfall werden durch Delegieren Aufgaben so umverteilt, dass jeder Mitarbeiter die Aufgaben übertragen bekommt, die am besten seinen Stärken entsprechen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Arbeit in kurzer Zeit bestmöglich erledigt wird und alle Beteiligten in hohem Maße zufrieden sind. Delegieren führt daher zu einer Steigerung von Effizienz und Effektivität. Es ist ein weit verbreiteter Trugschluss, dass nur Vorgesetzte mit Personalverantwortung delegieren können. Folgende Abbildung zeigt das Spektrum an Delegationsmöglichkeiten: Delegieren Mitarbeiter Lieferanten Chef (Rückdelegation) Praktikanten/ Zeitarbeiter Kollegen Papierkorb Praktikanten/ Zeitarbeiter Ext. Dienstleister (Outsourcing) buch_weingaertner.indb 108 buch_weingaertner.indb 108 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 109 Das Delegationsnetzwerk listet Akteure auf, an die sich Aufgaben delegieren lassen. Diese werden im herkömmlichen Sinne meist nicht unter dem Gesichtspunkt des Delegierens betrachtet.  Chef delegiert an Mitarbeiter  Mitarbeiter delegiert an Chef (Rückdelegation; sinnvoll bzw. notwendig, wenn Handlungskompetenzen fehlen und die Aufgabe im Kern Chefsache ist)  Mitarbeiter delegiert an Kollegen (Teamwork; informelle gegenseitige Unterstützung)  Mitarbeiter delegiert an Praktikanten (oftmals preiswerte, qualifizierte Variante)  Temporär anfallende Arbeiten werden an Zeitarbeitskräfte delegiert  Unternehmen delegiert an Lieferanten (die Aufgaben von Lieferanten werden erweitert; Lieferanten sind dazu in der Regel bereit, da sie an einer Geschäftsbeziehung interessiert sind)  Unternehmen delegiert an Kunden (Selbstbedienung; Einchecken im Internet statt am Flughafenschalter usw.)  Outsourcing (Aufgaben, die nicht Kernaufgaben des Unternehmens sind, werden an andere Dienstleister vergeben)  Netzwerke pflegen (je besser Sie vernetzt sind, desto größer sind die Möglichkeiten, Aufgaben durch und mit anderen Netzwerkpartnern zu lösen)  D-Aufgaben wandern in den Papierkorb (eine der zeitsparendsten Formen des Delegierens) Überlegen Sie selbst in einem Brainstorming oder in einer Besprechung mit Kollegen, welche Aufgaben sich im Rahmen Ihrer Tätigkeit und generell im Unternehmen an wen delegieren lassen. Erstellen Sie Ihr eigenes Delegationsnetzwerk und benennen Sie die Akteure konkret mit Namen. Überlegen Sie bei jeder Aufgabe, wer in Ihrem Delegationsnetzwerk evtl. dafür besser in Frage käme und ob die bisherige Aufgabenverteilung sinnvoll ist. Von John D. Rockefeller ist die Aussage überliefert, dass man jede Aufgabe, die auch ein Anderer erledigen könnte, delegieren solle. Dies ist sicherlich übertrieben und in der Praxis nicht umsetzbar, aber zumindest ein interessanter Denkansatz. buch_weingaertner.indb 109 buch_weingaertner.indb 109 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 110 Die beiden Hauptgründe für fehlendes Delegieren lauten meist:  In der Zeit, in der ich dem Anderen die Aufgabe erkläre, habe ich sie auch selbst erledigt.  Der/ Die macht es nicht so, wie ich es will und gewohnt bin. Der erste Grund ist zu kurz gedacht. Natürlich dauert es beim ersten Mal für beide Seiten etwas länger, daher macht Delegieren vor allem dann Sinn, wenn eine Aufgabe dauerhaft übertragen wird. Das dauerhafte Übertragen von Aufgaben ist auch wichtig, damit klar ist, wer die Verantwortung trägt. Wenn ein Vorgesetzter eine bestimmte Aufgabe hin und wieder einem Mitarbeiter überträgt und zwischendurch wieder selbst erledigt, entsteht Unsicherheit und keiner fühlt sich richtig verantwortlich. Der zweite Grund ist ebenfalls zu kurz gedacht. Natürlich können Sie eine Aufgabe, die Sie bisher selbst erledigt haben oft besser, als jemand der sich erst einarbeiten muss. Aber diese Haltung zeigt nicht nur mangelndes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit Anderer, sie führt vor allem dazu, dass Sie selbst keine höheren Aufgaben übernehmen können, weil Sie dafür keine Zeit haben. Neue Aufgaben zu übernehmen, heißt immer auch bereit zu sein, bisherige Aufgaben abzugeben. Hier nochmals die wichtigsten Vorteile des Delegierens in Kürze:  Delegieren kostet einmal Zeit und spart dauerhaft Zeit!  Delegieren schafft Vertrauen und ist ein Zeichen der Wertschätzung!  Delegieren führt zu neuen, innovativen Ergebnissen!  Durch Delegieren werden Aufgaben auf mehrere Schultern verteilt und können schneller gelöst werden!  Durch Delegieren können Aufgaben von den Personen erledigt werden, die diese am besten können bzw. am liebsten machen!  Verschiedene Kompetenzen und Sichtweisen können sich fruchtbar ergänzen! Delegieren sollten Sie vor allem Ihre C-Aufgaben. C-Aufgaben kosten Sie häufig am meisten Zeit, obwohl sie nicht von großer Wichtigkeit sind. Beim Delegieren von C-Aufgaben kommt es darauf an, dass sie gemacht werden, weniger darauf, wie perfekt sie erledigt werden. Daher ist die Sorge, dass ein Anderer eine Aufgabe nicht genau in Ihrem Sinne erledigt, meist völlig unbegründet. Je mehr Cbuch_weingaertner.indb 110 buch_weingaertner.indb 110 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 111 Aufgaben Sie delegieren, desto mehr Zeit haben Sie für Ihre A- und B-Aufgaben. Versuchen Sie doch einfach mal, Ihre C-Aufgaben in Ihrem Delegationsnetzwerk neu zu verteilen! In fünf Schritten erfolgreich Delegieren Delegieren heißt in der Praxis leider häufig „Machen Sie mal …“. Dabei handelt es sich um eine Anordnung eines Vorgesetzten und nicht um Delegieren im Sinne besserer Arbeitsergebnisse und einer höheren Mitarbeitermotivation. Oftmals scheitert daher das Delegieren von Aufgaben, was viele Vorgesetzte in ihrer Grundannahme, selbst alles besser zu können, wiederum bestätigt. Häufige Fehler beim Delegieren sind:  Es werden Aufgaben delegiert, aber keine notwendigen Informationen.  Es wird in die Arbeitsweise des Delegierten hineingeredet.  Der Delegierte wird für das Ergebnis verantwortlich gemacht, hat jedoch wenig Entscheidungsspielraum, da vieles bereits vorab entschieden wurde. Bevor Sie delegieren, sollten Sie sich überlegen, wie Sie delegieren. Dabei gilt es fünf W-Fragen zu beantworten: Was? Ist die Aufgabe delegierbar und was ist genau zu tun? Wer? Wer hat die Qualifikation und die Zeit für eine Aufgabe? Warum? Was ist das Ziel der Aufgabe, warum ist sie wichtig? Wie? Was wird gefordert, wie ist eine Aufgabe auszuführen? Wann? Bis wann müssen Ergebnis oder Zwischenschritte erreicht sein? Eine praktische Methode, diese fünf W-Fragen vollständig und übersichtlich zu beantworten ist, für jede zu delegierende Aufgabe ein Delegationsblatt zu entwickeln. Auf diesem Standardformular beantworten Sie die fünf Fragen schriftlich. Sie erklären die Aufgabe Ihrem Mitarbeiter und geben ihm das Delegationsblatt als Info an die Hand. Nach der erstmaligen Erledigung einer Aufgabe bzw. bei großen Projekten auch zwischendurch sollten Sie gemeinsam das Ergebnis überprüfen. buch_weingaertner.indb 111 buch_weingaertner.indb 111 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 112 Delegationsblatt: Aufgabe Datum Was Wer Warum Wie Wann Unterschriften Delegierender/ Delegierter Geben Sie als Delegierender bei der ersten bzw. den ersten Durchführungen unbedingt ein Feedback an den Delegierten. Es dient der Korrektur und Anerkennung und gibt beiden Seiten Sicherheit. Später reicht es in der Regel, wenn positive oder negative Ergebnisabweichungen diskutiert werden. buch_weingaertner.indb 112 buch_weingaertner.indb 112 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 113 Delegieren nach der SKE-Regel: Beachten Sie beim Delegieren von Aufgaben schließlich immer auch die SKE- Regel:  Wo liegen meine Stärken, was kann ein Anderer besser?  Konzentriere ich mich wirklich auf meine Kernziele und Kernaufgaben?  Ist der bisherige Weg wirklich einfach oder könnte die Aufgabe auch anderweitig effizienter erledigt werden? Beim Delegieren geht es immer auch darum, neue Wege auszuprobieren. Trauen Sie sich zu delegieren und falls Sie unsicher sind, ob ein Anderer eine Aufgabe übernehmen kann, fragen Sie einfach. buch_weingaertner.indb 113 buch_weingaertner.indb 113 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 114 Telefonieren  Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nützen. (Seneca) Fach- und Führungskräfte verbringen den weitaus größten Teil ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation. Kommunikation über das Telefon, Kommunikation durch E-Mails oder Kommunikation in Meetings. Folglich sind in diesen Bereichen auch die größten Zeiträuber am Werk, die es zu bekämpfen gilt. Allerdings werden diese Tätigkeiten nur in den seltensten Fällen kritisch hinterfragt und auf Zeitsparpotenziale untersucht. Telefonieren, E-Mails schreiben und in Sitzungen sitzen kann doch jeder und ist schließlich unvermeidlich. Gute Zeitmanager können es besser und zwar durch die Beachtung einfacher Regeln, wie zuerst am Beispiel Telefon gezeigt werden soll. Telefonanlage Ausgangsbasis für effizientes Telefonieren ist, dass Sie mit der Technik Ihrer Telefonanlage vertraut sind. Wie funktioniert das Weiterleiten, wie die Kurzwahl für häufige Anrufe, wie kann ich Anruferlisten einsehen und Telefonnummern speichern. Die mangelnde Beherrschung der Telefonanlage ist für Anrufer und Empfänger gleichermaßen ärgerlich, kostet Zeit und täglich fliegen unzählige Menschen aus der Leitung. Zuerst einige Tipps für Ausgangstelefonate, das heißt, Sie rufen an: Telefonblöcke Bilden Sie Telefonblöcke. Sammeln Sie Anrufe, sofern sie nicht im Rahmen der Erledigung einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt notwendig sind, und erledigen Sie mehrere Anrufe am Stück. Geeignet dafür sind leistungsschwächere buch_weingaertner.indb 114 buch_weingaertner.indb 114 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 115 Zeiten wie zum Beispiel nach der Mittagspause. Wenn Sie wissen, dass Sie mehrere Telefonate hintereinander durchführen wollen, verkürzen Sie unbewusst das einzelne Gespräch. Gesprächsfaden Erst denken, dann telefonieren. Bereiten Sie Telefongespräche gedanklich oder schriftlich kurz vor, damit Sie nichts Wichtiges vergessen und dann noch zweimal hinterher telefonieren müssen. Auf das Wesentliche konzentrieren Kommen Sie zügig auf den Punkt. Die Eingangsfrage „Darf ich Sie stören? “ klingt zwar höflich, ist aber meist nur eine überflüssige Floskel. Wenn jemand nicht gestört werden will, dann sollte er nicht ans Telefon gehen. Beginnen Sie im Gespräch gleich mit den wichtigen Punkten und zwar in der Reihenfolge der Wichtigkeit. Damit vermeiden Sie, dass Sie im Verlauf eines Telefonats Wichtiges vergessen. Kommen Sie schnell zur Sache und erläutern Sie erst danach den Hintergrund von Sachverhalten. Es ist für den Zuhörer schwierig, wenn er bei langen Vorreden nicht weiß, auf was Sie hinaus wollen. Natürlich ist es bei manchen Gesprächen oder bei internationalen Kontakten manchmal hilfreich, dass Sie zuerst Small Talk führen, bevor Sie mit dem Geschäftlichen loslegen. Dies ist für das Geschäft wesentlich, also sollten Sie damit auch beginnen. Unterlagen bereithalten Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, aber nicht nur bei Volltischlern ein großer Zeiträuber. Mit Checklisten arbeiten Bei allen Tätigkeiten gibt es Standardanrufe (z. B. Kundenkontakte), die im Kern immer ähnlich ablaufen. Verwenden Sie bei solchen Anrufen Checklisten oder Fragenkataloge, damit diese Anrufe immer ähnlich professionell ablaufen und buch_weingaertner.indb 115 buch_weingaertner.indb 115 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 116 Sie keinen wesentlichen Punkt vergessen. Checklisten verkürzen Telefonate signifikant, da die Punkte in einer stimmigen Reihenfolge abgefragt werden und Sie nicht überlegen müssen, ob Sie wirklich alle Fragen erörtert haben. Ergebnisse wiederholen und schriftlich festhalten Wichtige Ergebnisse, wie Zahlen, Termine etc. sollten Sie am Ende des Telefonats nochmals laut wiederholen, um etwaige Missverständnisse zu klären. Halten Sie diese Punkte in einer schriftlichen Notiz kurz fest, die Sie als Mail auch an den Telefonpartner weiterleiten können. Kommentierte Telefonliste Führen Sie für Ihre regelmäßigen Gesprächspartner eine Telefonliste, in der Sie eintragen, wann jemand am besten erreichbar ist oder ob es besser ist, jemanden auf dem Handy anzurufen. Auch Besonderheiten, auf was Sie bei Telefonaten mit bestimmten Personen achten sollten, können Sie in eine solche Liste eintragen. buch_weingaertner.indb 116 buch_weingaertner.indb 116 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 117 Rückruf oder E-Mail Setzen Sie sich ein Limit, wie oft Sie versuchen, jemanden zu erreichen. Sprechen Sie auf die Mailbox, bitten Sie bei einem Kollegen des gewünschten Gesprächspartners um Rückruf oder schreiben Sie eine kurze E-Mail mit Bitte um Rückruf. Manchmal reicht es auch, dass Sie auf den Anruf des Anderen warten; daran erkennen Sie gleich die Prioritäten des Anderen. Prioritäten Führen Sie Ihre Telefonate in der Reihenfolge Ihrer Prioritäten. Wichtige Gespräche sollten Sie nicht hinauszögern, sondern möglichst rasch erledigen. Dadurch vermeiden Sie, dass das Wichtige untergeht und Sie müssen nicht immer an das bevorstehende Gespräch denken. Verläuft ein wichtiges Telefonat nicht in Ihrem Sinne, ist es besser, dies frühzeitig zu wissen. Weitere Tipps für Eingangstelefonate, das heißt, Sie werden angerufen: Vorfiltern über Sekretariat Falls Sie die Möglichkeit haben und ein Anderer viele Ihrer Anrufe beantworten kann, leiten Sie Ihr Telefon um. Insbesondere wenn Sie telefonisch schlecht erreichbar sind, zum Beispiel wegen häufiger Außentermine, ist es für beide Seiten ärgerlich, wenn Sie mehrmals angerufen werden für Informationen, die ein Kollege ebenfalls geben könnte. Es ist ein Zeichen der Wertschätzung, wenn Ihre Mitarbeiter selbstständig und abschließend Anrufe für Sie beantworten können. Telefonzeiten begrenzen Versuchen Sie nicht, immer erreichbar zu sein. Wenn Sie in Besprechungen oder im Urlaub sind, können Sie schließlich auch keine Gespräche annehmen. Planen Sie für Ihre A- und B-Aufgaben Stille Stunden ein, in denen Sie ungestört arbeiten können. Idealerweise finden diese Stille Stunden regelmäßig zu bestimmten Tageszeiten statt. Informieren Sie Ihre Kollegen und Ihre Geschäftspartner über ihre Stillen Stunden. buch_weingaertner.indb 117 buch_weingaertner.indb 117 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 118 Telefonate schnell abbrechen Brechen Sie Telefongespräche möglichst schnell ab, wenn Sie gerade keine Zeit oder Lust haben. Es ist unhöflich und zeitraubend für beide Gesprächspartner, wenn der Anrufer erst seine gesamte Geschichte erzählt und Sie ihm danach sagen, dass Sie jetzt keine Zeit haben. Entschuldigen Sie sich kurz und bieten Sie einen Rückruf an oder vereinbaren Sie einen bestimmten Telefontermin. Quasselstrippen abwürgen Es gibt Menschen, die reden einfach gerne, aber warum unbedingt mit Ihnen? Wenn Sie merken, dass der Anrufer nicht auf den Punkt kommt oder gar keinen Punkt hat, unterbrechen Sie ihn. Fragen Sie nach, was Sie für ihn tun können. Wenn er einfach weiter erzählt, dann verweisen Sie darauf, dass Sie gleich zu einem wichtigen Termin müssen und schon auf dem Sprung sind. Kaum einer wird fragen, wohin Sie springen. Ein Hinweis, dass Sie gerade eine wichtige Arbeit zu erledigen haben, ist für manche Anrufer leider kein Grund, sich kürzer zu fassen. Bitten Sie den Anrufer, sein Anliegen per E-Mail zu schreiben. Vielredner schreiben meist nicht gerne. E-Mail statt Telefon Nicht für jede Kommunikation ist das Telefon das geeignete Medium. Für komplexe Informationen ist es oft sinnvoll, wenn diese per E-Mail übertragen werden. Als Empfänger haben Sie Zeit, sich einzuarbeiten, Rückfragen zu überlegen und den Zeitpunkt eines notwendigen Telefonats selbst zu bestimmen. Werden Sie beim Telefonieren mit einem neuen Anliegen konfrontiert, bitten Sie den Anrufer, dieses stichpunktartig in einer E-Mail zusammenzufassen, statt spontan am Telefon eine Entscheidung zu treffen. Mit Checklisten arbeiten Ähnlich wie bei Ausgangstelefonaten können Sie auch für typische Anfragen eine Checkliste bereithalten, um alle wesentlichen Punkte zu klären. buch_weingaertner.indb 118 buch_weingaertner.indb 118 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 119 Kontaktformular bereithalten Ein Stapel Kontaktformulare hilft Ihnen, kurz alle wesentlichen Daten wie Name des Anrufers, Telefonnummern, E-Mail-Adresse, Grund des Anrufs, Datum etc. festzuhalten. Mailbox Ein paar Tipps, wie Sie sinnvoll mit Ihrer eigenen Mailbox umgehen:  Eigene Mailbox kurz mit den wichtigsten Infos besprechen; lange Ansagen kosten Zeit, Geld und Nerven.  Mailboxanrufe am Stück abarbeiten.  Überlegen Sie bei abgehörten Nachrichten, ob nicht ein Kollege der richtige Rückrufer ist. Bitten Sie Ihnen Kollegen direkt zurückrufen, ohne dass Sie nochmals mit einem Rückruf dazwischengeschaltet sind.  Priorisieren Sie Ihre Rückrufe, das heißt der Wichtigste wird zuerst zurückgerufen. Werbeanrufer, unangenehme Nervensägen etc. sollten Sie gar nicht zurückrufen.  Stellen Sie bei Besuchen und Besprechungen in Ihrem Büro Ihr Telefon sofort auf Kollegen oder auf die Mailbox um. Es ist unhöflich und zeitraubend, wenn Besucher immer wieder durch eingehende Anrufe unterbrochen werden. Ebenso unhöflich ist es gegenüber dem Anrufer, dem Sie nur mit einem Ohr und unter Zeitdruck zuhören. Telefon oder E-Mail  Bei gleichartigen Infos an mehrere Adressaten → E-Mail  Bei Fragen, Infoaustausch ohne Diskussionsbedarf → E-Mail  Bei Quasselstrippen, unangenehmen Personen etc. → E-Mail  Langtelefonierer sollten eher E-Mail verwenden, Vielschreiber eher Telefon buch_weingaertner.indb 119 buch_weingaertner.indb 119 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 120 E-Mails  Denkt ans fünfte Gebot: Schlagt eure Zeit nicht tot! (Erich Kästner) E-Mails sind für viele Berufstätige inzwischen der größte Zeiträuber der modernen Bürokommunikation. Fluch und Segen liegen eng beieinander. Die geringen Kosten und die sekundenschnelle Verbreitung von E-Mails haben nicht nur deren Menge explodieren lassen, sondern auch den benötigten Zeitaufwand zur Bearbeitung. Daher im Folgenden einige grundlegende Zeitspartipps für Ihren Mailverkehr. Analog zum Telefonieren gilt auch beim Mailen: Machen Sie sich mit Ihrem E- Mail-Programm vertraut. Egal ob Microsoft Outlook oder andere Programme, jedes Programm bietet eine Fülle zeitsparender technischer Hilfen für einfaches und schnelles Mailen. E-Mail-Alarm abstellen Einmal ausgeschaltet, ist dies wohl das effektivste Rezept im Kampf gegen Dauerstörungen durch E-Mails. Mit der Alarmfunktion, die Sie optisch und akustisch über eingehende E-Mails informiert, haben Sie den Sägeblatteffekt aktiviert. Bei 20 eingehenden E-Mails pro Stunde werden Sie 20mal kurzzeitig in Ihrer Konzentration unterbrochen. Selbst wenn Sie keine einzige E-Mail beantworten, sind Sie in Gedanken 20mal nicht bei Ihrer derzeitigen Aufgabe. Daher rät sogar die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin dazu, den E-Mail-Alarm abzuschalten und zwar vollständig, akustisch und optisch. E-Mail-Blöcke bilden Beantworten Sie Ihre eingehenden E-Mails nicht sofort, sondern möglichst buch_weingaertner.indb 120 buch_weingaertner.indb 120 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 121 in zeitsparenden Arbeitsblöcken. Zwei bis dreimal täglich (morgens, mittags, abends) reicht vollkommen aus. Falls möglich, rufen Sie auch nur dann Ihr E-Mail-Programm auf. Sie können Ihr E-Mail-Programm so einstellen, dass Sie E-Mails versenden können, ohne dabei die eingegangenen E-Mails zu sehen und dadurch wieder in Ihrer Konzentration gestört werden. Kein E-Mail-Aktionismus Verfallen Sie nicht in einen E-Mail-Aktionismus, indem Sie jede E-Mail möglichst gleich beantworten. Nur weil E-Mails in Sekunden versendet werden, müssen Sie noch lange nicht in Sekundenschnelle beantwortet werden. Wenn es wirklich brennt, werden Sie sowieso angerufen, denn keiner kann erwarten, dass Sie ständig vor dem PC sitzen und auf E-Mails warten. Lassen Sie sich von Anderen durch E-Mails nicht unter Zeitdruck setzen. Sie allein bestimmen über Ihre Arbeitsprioritäten; machen Sie dies gegenüber Dränglern auch deutlich. Strukturen schaffen Arbeiten Sie in Ihrem E-Mail-Programm mit einer Ordnerstruktur analog zu Ihrer Struktur mit Hängeregistern etc. Sie können mehrgliedrige Strukturen schaffen, die Reihenfolge festlegen und sogar mit Farben arbeiten. Die Logik des Aufbaus muss Ihrer persönlichen Arbeitsweise entsprechen. Mit Hilfe von Regeln können Sie dafür sorgen, dass eingehende E-Mails direkt bestimmten Ordnern zugeordnet werden; allerdings besteht hierbei die Gefahr, dass Aufgaben in E-Mails übersehen werden. Eingangsbereich schlank halten Sorgen Sie dafür, dass Ihr Eingangsbereich für E-Mails nicht hoffnungslos überquillt und Sie nicht den Überblick verlieren. Sie sollten Ihre Zeit nicht mit der Suche nach E-Mails verbringen und im Eingangsbereich möglichst nicht scrollen müssen, um alle E-Mails zu sehen. Reduzieren Sie einmal pro Woche Ihre Eingangsbox auf max. zehn Mails. Verwenden Sie Ihren Eingangsbereich als ToDo- Liste, das heißt alle E-Mails in diesem Bereich erfordern noch eine Aktion. Löschen Sie die E-Mails nach Bearbeitung oder verschieben sie in die passenden buch_weingaertner.indb 121 buch_weingaertner.indb 121 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 122 Ordner. Alte E-Mails haben in Ihrem elektronischen Eingangskörbchen nichts verloren. Mini-Aufgaben Wenn E-Mails nur eine kurze Reaktion erfordern (< drei Minuten), handelt es sich um Mini-Aufgaben, die Sie am Stück möglichst täglich erledigen sollten. E-Mails klassisch behandeln Aufgaben oder Infos aus E-Mails sollten Sie so behandeln wie klassische Briefe und sonstige Unterlagen. Drucken Sie wichtige E-Mails aus, um sie in Hängeregister einzuheften oder als Wiedervorlage vorzumerken. Natürlich können Sie alle E-Mails rein elektronisch archivieren, allerdings ist bei sehr wichtigen Infos eine doppelte Buchführung (Ausdruck auf Papier) durchaus hilfreich. Kurze Antworten in die Betreff-Zeile Wenn Sie eine kurze Antwort direkt in die Betreffzeile schreiben und mit EOM (end of message) beenden, muss der Empfänger Ihre E-Mail nicht öffnen. Generell sollten Sie mit einer sinnvollen Betreffzeile schon die wichtigsten Infos liefern, damit der Empfänger Ihre E-Mail auch später wieder findet. Sparsam mit cc und bc umgehen Vermeiden Sie, bei E-Mails möglichst viele Empfänger auf Kopie zu setzen. Sie werden dadurch zum Zeiträuber für andere und der Bumerangeffekt sorgt dafür, dass Sie ebenfalls bei allen unwichtigen Kommentaren der Empfänger auf cc gesetzt werden. Dadurch wird selbst aus einer unwichtigen Information schnell eine gewaltige Kommunikationslawine. Versuchen Sie nicht, sich mit cc abzusichern, nach dem Motto: „Ich habe ja alle informiert …“. Je mehr Sie dies für unrelevante Themen anwenden, desto weniger Beachtung wird Ihren E-Mails geschenkt. buch_weingaertner.indb 122 buch_weingaertner.indb 122 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 123 Keine Dauer-E-Mail-Korrespondenz Diese Situation kennen Sie bestimmt: Sie erhalten eine E-Mail mit einer Anfrage, die Sie sogleich per E-Mail beantworten. Darauf kommt eine Rückfrage, die Sie ebenfalls wieder per E-Mail beantworten und gleich hinterher noch mal eine Zusatzfrage usw. Das heißt Sie kommunizieren mehrfach zeitgleich mit einer Person, von der Sie wissen, dass sie gerade vor dem PC sitzt. Greifen Sie in diesem Fall frühzeitig zum Telefon; auf diese Weise lässt sich alles kürzer und schneller besprechen. Wenn Sie Ihre E-Mails in Arbeitsblöcken abarbeiten, wird Ihnen diese zeitgleiche E-Mail-Korrespondenz kaum passieren. Kurze Zwischeninfo schreiben Beansprucht die Bearbeitung einer E-Mail längere Zeit, senden Sie dem Empfänger eine kurze Zwischeninfo, ohne auf nähere Details einzugehen. Dies empfiehlt sich, wenn Sie eine E-Mail erst in ein paar Tagen (Faustregel: ab drei Tagen) konkret beantworten können. Mit Antwortvorlagen arbeiten Formulieren Sie für regelmäßig ähnliche Antworten, zum Beispiel für typische Infoanfragen etc., vorgefertigte Antwortbausteine/ Antwortvorlagen vor, die Sie schnell in die Antwort einfügen können. Legen Sie sich dafür ein eigenes Antwortvorlagen-Verzeichnis an. Nicht jede Anfrage beantworten Werbung, unpassende Angebote, SPAM-Mails und alle E-Mails mit unklaren Absendern sollten Sie generell nicht beantworten. Ebenso erhalten Massen- E-Mails an große Verteiler keine individuelle Antwort. Die Löschtaste ist im E-Mail-Verkehr ein großer Zeitbeschleuniger und der elektronische Papierkorb ist groß. buch_weingaertner.indb 123 buch_weingaertner.indb 123 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 124 Zu guter Letzt: Beachten Sie bitte die E-Mail-Etikette. Die Korrespondenz mit E-Mails unterliegt den gleichen Regeln der Höflichkeit und Rechtschreibung wie jede andere schriftliche Korrespondenz. Der Verzicht auf Zeichensetzung oder Groß- und Kleinschreibung wirkt schlampig und unseriös. Soviel Zeit muss sein! buch_weingaertner.indb 124 buch_weingaertner.indb 124 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 125 Besucher  Diejenigen, die ihre Zeit schlecht nutzen, beschweren sich als Erste über deren Kürze. (Jean de la Bruyere) Auch wenn sich ein großer Teil der Kommunikation per Telefon und E-Mail abspielt, so gibt es Gott sei Dank auch noch die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. Der persönliche Austausch mit verbaler und nonverbaler Kommunikation scheitert jedoch häufig an der Entfernung und dem damit verbundenen Zeitaufwand. Umso wichtiger ist es, dass Sie die Zeit in persönlichen Besprechungen sinnvoll nutzen. Die Qualität von Meetings misst sich nicht an ihrer Dauer. Bevor auf das Thema Zeitmanagement bei Sitzungen näher eingegangen wird, zuerst einige Tipps für persönliche Besprechungen mit einzelnen Geschäftspartnern und Besuchern: Einladen statt hinfahren Sie sparen in der Regel viel Zeit, wenn Sie Besucher zu sich einladen, statt diese selbst zu besuchen. Die Entscheidung zu Dir oder zu mir ist aber außer bei terminlichen Engpässen keine Zeitfrage, sondern eine Frage der Geschäftsetikette. Zu höherrangigen Personen fahren Sie ebenso hin wie zu einem wichtigen Kunden; anderseits kann es für einen Kunden auch interessant sein, wenn Sie ihn zu sich einladen. Feste Termine und feste Gesprächsdauer Feste Termine erhöhen die Wertigkeit und Verbindlichkeit von Besprechungen. Wenn sich herumspricht, dass Sie immer in Ihrem Büro anzutreffen und ansprechbar sind, dann werden Sie oft angesprochen und in Ihrer Arbeit gestört. Zeitmanagement heißt auch, nicht für Jeden zu jeder Zeit beliebig verfügbar zu sein. Vereinbaren Sie nicht nur Termine, sondern auch die Gesprächsdauer, damit buch_weingaertner.indb 125 buch_weingaertner.indb 125 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 126 beide Seiten zeitlich und inhaltlich planen können. Sprechen Sie die geplante Gesprächsdauer zu Beginn eines Meetings nochmals an und achten Sie möglichst auf deren Einhaltung. Dies ist ein Zeichen von Professionalität und bei Anschlussterminen oder weiteren wichtigen Aufgaben schlichtweg eine Notwendigkeit. Termine priorisieren Geben Sie nicht jedem, der mit Ihnen reden möchte, einen Termin; auch Sie werden nicht überall einen Termin bekommen. Vergeben Sie Termine nach der Priorität der Besucher. Aus Ihrer Sicht unwichtigen Besuchern müssen Sie keinen Termin anbieten, auch wenn es angeblich nur ein paar Minuten dauert. Unwichtige Kurzbesprechungen sind der Sand in Ihrem Kieselbehälter. Terminverschiebungen oder spontane Termine hängen von der Priorität der Besucher und der damit verbundenen Aufgaben ab. Wichtige Treffen und wichtige Personen haben Vorrang. Pufferzeiten Planen Sie Pufferzeiten vor und nach Terminen ein, um Verschiebungen oder Verspätungen aufzufangen und Gespräche ohne Zeitdruck beenden zu können. Nutzen Sie Pufferzeiten zur kurzfristigen Vor- und Nachbereitung von Besuchen. Vorbereiten Die Zeit der Vorbereitung erspart Ihnen Gesprächszeit. Sie können schnell auf den Punkt kommen, wenn Sie Ihre Unterlagen parat haben und die wichtigsten Infos kennen. Bereiten Sie bei wichtigen Gesprächen eine Checkliste mit allen wichtigen Fragen vor; dies wirkt nicht hilflos, sondern professionell. Arbeiten Sie bei der Vorbereitung von Terminen mit Ihrer Wiedervorlage, in der Sie alles Dazugehörende sammeln. Stille Stunden beachten Stille Stunden, in denen Sie an Ihren A-Aufgaben arbeiten, sollten für Terminvereinbarungen möglichst tabu sein. Tragen Sie diese Zeiten als feste Termine in buch_weingaertner.indb 126 buch_weingaertner.indb 126 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 127 Ihren Kalender ein und behandeln sie diese so. Informieren Sie Geschäftspartner, Kollegen und Sekretariat darüber und vereinbaren Sie Besuchszeiten und Signale (z. B. geschlossene Tür = Bitte nicht stören). Quasselstrippen stoppen Weisen Sie Quasselstrippen auf die Zeitbegrenzung hin, verweisen Sie auf echte oder fiktive Anschlusstermine und drängen Sie darauf, dass Sie mit allen Gesprächspunkten fertig werden möchten. Vorsicht mit Zusagen Machen Sie in Gesprächen keine voreiligen Zusagen oder Hilfsangebote, wenn es nicht erforderlich und nützlich ist. Angebote wie: „Ich kann Ihnen diese Infos besorgen oder jenen Kontakt vermitteln“, sind schnell gemacht und werden, auch wenn Ihr Gesprächspartner kein Interesse hat, dankbar angenommen. Klare Vereinbarungen Beenden Sie das Gespräch mit klaren Vereinbarungen. Dies erspart Ihnen Zusatztermine oder Telefonate, in denen vieles nochmals aufgerollt und wiederholt wird. Eine kurze Gesprächsnotiz ist für beide Seiten sinnvoll. Zu guter Letzt: Führen Sie Kurzbesprechungen mit Kollegen im Stehen durch. Es geht schneller und allen ist klar, dass es keine Sitzung ist. buch_weingaertner.indb 127 buch_weingaertner.indb 127 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 128 Besprechungen  Die Leute, die niemals Zeit haben, tun am wenigsten. (Christoph Lichtenberg) Sind Sie einsam? Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten? Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen? Dann gehen Sie zu einer Besprechung! Sie können dort Leute treffen, sich wichtig fühlen, Ihre Kollegen beeindrucken und dies alles während der Arbeitszeit! Besprechungen sind für viele Arbeitnehmer zentraler Bestandteil ihres Arbeitslebens; je höher die hierarchische Position, desto mehr Zeit wird in Meetings verbracht. Für Führungskräfte, die häufig über 60 % Ihrer Arbeitszeit in Sitzungen verbringen, sind Besprechungen einer der größten Zeiträuber im Tagesablauf. Dennoch sind Meetings selten ein Thema im persönlichen Zeitmanagement, vermutlich aus dem Irrglauben, dass sie sowieso nicht zu ändern sind. Wenn Sie jedoch nur Ihre reine Bürozeit am Schreibtisch als Bezugsgröße Ihres Zeitmanagements begreifen, dann können Sie auch nur diesen Anteil Ihrer Arbeitszeit beeinflussen. Betrachten Sie Ihre Meetings als Teil Ihres Zeitmanagements und versuchen Sie die Auswahl und den Ablauf von Besprechungen zu beeinflussen. Auch mit kleineren Änderungen lässt sich in der Summe viel Zeit sparen. Besprechungsleiter: Als Organisator und Moderator eines Meetings können Sie am besten den Ablauf beeinflussen. Wenn Sie regelmäßig in dieser Rolle sind, sollten Sie sich mit dem Thema Moderation und Besprechungsmanagement intensiver beschäftigen; dies buch_weingaertner.indb 128 buch_weingaertner.indb 128 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 129 soll an dieser Stelle nicht näher thematisiert werden. Sie erreichen eine kürzere Sitzungsdauer und eine höhere Ergebnisqualität, wenn Sie  nur die richtigen und wichtigen Teilnehmer einladen  eine Tagesordnung im Vorfeld abstimmen  den Zeitrahmen vorgeben und auf die Zeit achten  die Moderation vorbereiten  Ergebnisse und Maßnahmen während der Sitzung visualisieren  die Besprechung aktiv leiten. Ein wichtiges Instrument dabei ist der Zeitwächter. Zeitwächter Die Funktion des Zeitwächters ist es, die Diskussionsdauer der einzelnen Tagesordnungspunkte kritisch zu überwachen. Die Rolle des Zeitwächters kann niemals der Leiter einer Besprechung übernehmen. Der Leiter sollte diese Rolle einem Teilnehmer übertragen und bei Sitzungen im gleichen Teilnehmerkreis rollieren lassen. Legen Sie vor einer Sitzung die Gesamtdauer fest und vereinbaren Sie, wie lange die einzelnen Themen diskutiert werden sollen. Der Zeitwächter hat eine gelbe und rote Karte oder andere Symbole als Zeitsignal. Ca. zehn Prozent vor Ablauf der vereinbarten Zeit eines Tagesordnungspunkts hebt der Zeitwächter stumm die gelbe Karte als Zeichen, dass sich die vereinbarte Zeit zu Ende neigt. Rot heißt: Die Zeit ist vorbei. Das bedeutet nicht, dass eine Diskussion nun mitten im Satz ergebnislos beendet wird. Es ist vielmehr ein Signal für alle, dass ab sofort die Zeit bewusst überschritten wird. Der Moderator vereinbart mit der Gruppe neu, wie lange die Diskussion eines wichtigen Themas nun verlängert wird. Das stille Heben von Karten durch den Zeitwächter hat den Vorteil, dass die Diskussion nicht unterbrochen wird und alle dennoch das Signal wahrnehmen und verstehen. Der Zeitwächter hat eine neutrale Rolle. Er ist nicht der Besserwisser einer Sitzung, der die Anderen unterbricht und genervt auf die Zeit hinweist, sondern er erfüllt nur seine zugewiesene buch_weingaertner.indb 129 buch_weingaertner.indb 129 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 130 Zeitwächterfunktion. Bei der nächsten Sitzung übernimmt ein Anderer diese Aufgabe. Ein weiteres Instrument des Meetingleiters, Sitzungen wichtig zu machen ist, mit der Gruppe die „Wichtigkeit“ der Tagesordnungspunkte auf der Agenda zu bewerten. Am schnellsten geht dies durch eine Punktebewertung ohne Diskussion, in dem jeder zum Beispiel drei Punkte für die drei aus seiner Sicht wichtigsten Themen vergibt. Daraus ergibt sich automatisch eine Reihenfolge, die der Besprechungsleiter natürlich im Einzelfall aufgrund wichtiger Mitteilungen ändern kann. In der Sitzung werden dadurch zuerst immer die wichtigsten Punkte diskutiert, und am Ende der Sitzung ist zumindest das Wichtigste erledigt. Falls sich Sitzungen verzögern, weil einzelne Teilnehmer zu spät kommen, kann der Besprechungsleiter auch wichtige Entscheidungen grundsätzlich an den Sitzungsanfang stellen. Sobald dies bekannt ist, wird sich die Pünktlichkeit der Teilnehmer schlagartig erhöhen. Um die Kosten einer Sitzung sichtbar zu machen, können Sie einen Sitzungs- Kostenzähler aufstellen. Dies ist eine Uhr, bei der Sie die Gehaltskosten pro Minute der gesamten Anwesenden einstellen können (zehn Personen mit Ø 2.000 € Monatsgehalt entsprechen zum Beispiel ca. 500 €/ Stunde). Stellen Sie die Uhr sichtbar in die Mitte und alle wissen, was sie ihrem Unternehmen antun. Besprechungsteilnehmer Auch als einfacher Teilnehmer einer Besprechung können Sie zu effektiven Sitzungen aktiv beitragen. Dazu ein paar Anregungen: Muss ich da hin? Analysieren Sie bei jeder Einladung zu einem Meeting die Notwendigkeit Ihrer Anwesenheit. Manchmal werden Sie eingeladen, weil jeder eingeladen wird, manchmal, weil Sie in den falschen Verteiler geraten sind und manchmal, weil jede Abteilung im Meeting paritätisch vertreten sein soll. Ist das sachlich und inhaltlich wirklich sinnvoll? Können sie wirklich etwas beitragen? Haben Sie eine buch_weingaertner.indb 130 buch_weingaertner.indb 130 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 131 bessere Idee, kennen Sie einen besser geeigneten Teilnehmer? Sagen sie es dem Besprechungsorganisator. Eine Sitzung, bei der Sie nicht dabei sind, spart nicht nur Ihnen Zeit. Auch die anderen Teilnehmer profitieren von einem kleineren Kreis aus wenigen Richtigen, die wirklich etwas zu einem Thema beitragen können. Geht es nicht auch anders? Regelmäßige Sitzungen werden in ihrem Nutzen häufig nicht mehr hinterfragt. Sie finden statt, weil sie immer stattfinden. In vielen Unternehmen sind Besprechungen häufig die erste Wahl (wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man einen Arbeitskreis). Versuchen Sie die Zahl Ihrer Sitzungen zu begrenzen und machen Sie Alternativvorschläge. Manches lässt sich auch in einer Telefonkonferenz oder per E-Mail diskutieren. Was wollen wir eigentlich? Fragen Sie vorab nach der Tagesordnung und dem Zeitrahmen. Nur wenn Sie Sinn und Zweck des Meetings kennen, können sich entsprechend vorbereiten. Tragen Sie selbst zum zügigen Ablauf bei, indem Sie sich auf das Thema konzentrieren buch_weingaertner.indb 131 buch_weingaertner.indb 131 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 132 und nicht abschweifen. Durch Ihre Vorbereitung im Vorfeld sparen Sie die eigene Zeit und die Zeit aller Teilnehmer und können die Diskussion maßgeblich in Ihrem Sinne beeinflussen. Was heißt das genau? Versuchen Sie Aufträge, die Sie in einem Meeting erhalten, schon während der Besprechung möglichst genau zu klären. Was ist zu tun, was reicht aus, wer macht mit? Im Meeting sind alle Beteiligten zusammen und Sie können unklare Punkte direkt ansprechen. Nach dem Meeting dauert es viel länger, Unklarheiten zu klären. Sie können in der Sitzung auch gleich Andere mit einbinden, wenn Sie erkennen, dass dies sinnvoll wäre. Versuchen Sie jeden Auftrag zeitlich zu klären, die Auswirkungen zu hinterfragen und im Umfang abzumildern. Da war doch schon etwas? Verweisen Sie bei der Einberufung neuer Arbeitskreise auf bestehende Meeting- Runden, in denen die gleiche Thematik bereits diskutiert wurde. Manches wurde auch in der gleichen Runde schon diskutiert und das Ergebnis hoffentlich protokolliert. Wie wäre es mit einer Beschluss-Liste, in der Sie unabhängig vom Sitzungsprotokoll alle Beschlüsse festhalten. Was bedeutet das? Versuchen Sie höflich, die anderen am eigentlichen Thema einer Besprechung zu halten, auch wenn dies in erster Linie die Aufgabe des Besprechungsleiters ist. Dennoch können auch Sie zwischendurch einen Punkt zusammenfassen und nachfragen, was als Ergebnis festzuhalten ist. Achtung Team-Besprechungen! Keine Stellenanzeige kommt heutzutage ohne die Schlüsselqualifikation Teamfähigkeit aus. Dabei geht es nicht nur um das sozialverträgliche Miteinander im Kollegenkreis, sondern immer mehr um die Zusammenarbeit in abteilungsübergreifenden Teams und das Sich Einbringen in Teambesprechungen. Teamarbeit im Unternehmen gilt als modern und partnerschaftlich. Leider wird die Teamarbeit dabei häufig für die Diskussion klassischer Einzelaufgaben missbraucht und dadurch zu einem Zeiträuber für alle Beteiligten. Teams im Unternehmen sollten nur gebildet werden, wenn es sich tatsächlich um bereichsübergreifende Aufgaben handelt, die eine Abstimmung mehrerer Mitarbeiter erfordern. Der Gewinn buch_weingaertner.indb 132 buch_weingaertner.indb 132 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 133 der Teambesprechung muss größer sein als die Summe der verwendeten Zeit aller Mitglieder. Selbst wenn Aufgaben mehrere Bereiche betreffen, sind diese nicht alle gleichermaßen für Teamarbeit geeignet:  Diskussion von neuen Ideen, Herausforderungen → Teamarbeit  Analyse von Sachverhalten, Daten … → Einzelarbeit  Entscheidungsvorbereitung, Entscheidungsvorlagen → Einzelarbeit  Diskussion und Entscheidung → Teamarbeit  Umsetzung von Aufgaben (Konzeptentwicklung etc.) → Einzelarbeit Der weitaus größte Teil einer bereichsübergreifenden Aufgaben- oder Projektabwicklung ist Einzelarbeit. Dazu zählen die gesamte Vorbereitung von Entscheidungen und die notwendige Informationsrecherche sowie die Umsetzung von Entscheidungen. Dennoch werden viele dieser Arbeitsschritte auf Teams delegiert und in aufwändigen Teambesprechungen diskutiert. Der Grund liegt oft darin, dass Einzelne die Verantwortung auf die Schultern mehrerer verteilen wollen oder muntere Teamdiskussionen einer konzentrierten Einzelarbeit vorziehen. Vielleicht steckt auch die Hoffnung dahinter, bestimmte Aufgaben abwälzen zu können (TEAM = Toll, ein Anderer macht’s) Die Ergebnisse werden meist besser und die Besprechungen zügiger, wenn die verschiedenen Aufgaben von einzelnen Personen vorbereitet werden und dann über konkrete Vorschläge diskutiert und entschieden wird. Zu guter Letzt: Meetings und Teamsitzungen werden bei zunehmender Vernetzung immer wichtiger und haben auch eine soziale Funktion. Ein regelmäßiger Austausch mit Kollegen und ein persönliches Kennenlernen von Geschäftspartnern fördert die Zusammenarbeit und verbessert die Ergebnisse. Umso wichtiger ist es jedoch, dass sie auf die wirklichen Besprechungsanlässe begrenzt und effektiv durchgeführt werden. Ansonsten entsteht Sitzungskoller bei allen Beteiligten. Und nicht vergessen: Zu einer lockeren Gesprächsatmosphäre gehört auch Smalltalk - soviel Zeit muss sein! buch_weingaertner.indb 133 buch_weingaertner.indb 133 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 134 Wartezeiten  Alles hat seine Zeit. (Salomo) Wartezeiten sind ein klassischer externer Zeiträuber, den Sie nur in seltenen Fällen beeinflussen können. In der Regel kommen Wartezeiten zum ungünstigsten Zeitpunkt und Sie sind ihnen hilflos ausgeliefert. Diese Hilflosigkeit ist meist der Grund für maßlosen Ärger, ohne dass sich an der Situation etwas ändert. Wartezeiten werden durch Ärgern nicht kürzer. Daher gilt als wichtigster Grundsatz: Akzeptieren Sie Wartezeiten, Sie können sie zumindest im Moment nicht ändern. Betrachten Sie Wartezeiten als ein Geschenk des Himmels. Endlich haben Sie jenseits der Alltagsarbeit, die Zeit zum geruhsamen Nachdenken, die Sie immer vermissen. Sie werden in der operativen Hektik abrupt ausgebremst und finden nun Zeit für strategische Überlegungen. Nutzen Sie die Zeit!  Wartezeiten sind Zeiten des Nachdenkens  Wartezeiten sind Zeiten der Ruhe und Entspannung  Wartezeiten sind wichtige Stoppzeiten im Arbeitsalltag Es gibt planbare Wartezeiten und völlig unerwartete Störungen. Planbare Wartezeiten sind Zeiten, mit denen Sie rechnen können und sollten (Wartezeiten am Flughafen oder beim Zahnarzt, der übliche Stau am Montagmorgen oder der Termin bei XY, der sich immer verzögert …). Auch mit unerwarteten Störungen können Sie rechnen, Sie wissen nur nicht wann. Egal, ob planbar oder unerwartet: Überlegen Sie sich bereits vorher in Ruhe, wie Sie Ihre Wartezeiten sinnvoll nutzen können. Zeit für Berufliches  Denken (Konzepte, Strategien entwickeln); dafür ist in der Alltagshektik oft keine Zeit. buch_weingaertner.indb 134 buch_weingaertner.indb 134 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 135  Fachliteratur mitnehmen und lesen; die persönliche Weiterbildung kommt oft zu kurz.  Telefonate führen, E-Mails mit dem Smartphone bearbeiten etc.  Korrekturen erledigen Zeit für Entspannung  Musik hören  Schlafen, Träumen  Lesen  Spazieren gehen, Gymnastik  Bummeln, Shoppen Die meisten der genannten Tätigkeiten können Sie auch bei ungeplanten Wartezeiten (unerwarteter Stau, Terminausfall, etc.) ausüben. Wartezeiten sind zwar ärgerlich, Sie sollten sich jedoch nicht zu sehr ärgern, sondern das Beste daraus machen. Dies gilt auch, wenn Ihr PC mal wieder streikt - eine der nervigsten Wartezeiten im Büroalltag. Der PC streikt! Egal wie gut Ihre EDV im Unternehmen arbeitet, praktisch jeder PC streikt hin und wieder. Da EDV-Probleme in jedem Betrieb auftauchen, ist das Verständnis Externer für diese Probleme durchaus vorhanden. Was können Sie in dieser Situation machen?  Umgehungsstrategien: Was ich schon immer mal machen wollte …! (Ablage, Ausmisten, Nachdenken und vieles mehr)  Auf Old-Fashion-Methoden zurückgreifen! (handgeschriebenes Fax, Telefon statt E-Mail etc.)  Pufferzeiten einbauen! (eigene, vorgezogene Deadlines setzen; ausreichend Zeitpuffer für EDV-Probleme planen)  Doppelte Buchführung! (wichtige Infos, Daten, Termine etc. auch auf Papier ablegen)  Einen Stand-alone-Rechner, Laptop etc. in der Abteilung bereithalten. buch_weingaertner.indb 135 buch_weingaertner.indb 135 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 136  Internes Spontan-Meeting vereinbaren! (Jour-Fix verlegen; Workshop zu PC-Problemen organisieren)  Überstunden abbauen! (wenn gar nichts geht) buch_weingaertner.indb 136 buch_weingaertner.indb 136 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 137 Externe Zeiträuber  Was hilft es, bessere Zeiten zu wünschen und zu hoffen? Ändert Euch selbst, so ändern sich auch die Zeiten. (Benjamin Franklin) Nicht alle Widrigkeiten und Störungen im Arbeitsalltag können Sie durch Ihr persönliches Zeitmanagement ausgleichen. Das Wesen externer Zeiträuber liegt darin, dass sie primär außerhalb Ihrer direkten Einflusssphäre liegen. Externe Zeiträuber, die es in jedem Unternehmen gibt, werden durch unflexible Organisationsstrukturen, überflüssige Hierarchien, bürokratische Vorschriften, unklare Zuständigkeiten, lange Dienstwege, fehlende Informationen, undurchsichtige Kommunikationsstrukturen und vieles mehr verursacht. Den daraus entstehenden Zeitaufwand können Sie selbst durch das beste Zeitmanagement nur bedingt ausgleichen. Die Früchte Ihrer persönlichen Zeitkompetenz werden Ihnen durch solche Blockaden oft zunichte gemacht. Auch wenn Sie externe Zeiträuber nicht ohne weiteres aus der Welt schaffen können, so sollten Sie diese dennoch nicht einfach akzeptieren. Die allermeisten Zeiträuber sind durch Menschen verursacht, daher können Sie auch von Menschen verändert werden. Sie müssen für Veränderungen kämpfen und Rahmenbedingungen nicht kommentarlos hinnehmen, sondern kommentieren. Verdeutlichen Sie, wie sehr interne Bürokratie zu Lasten der Arbeitsergebnisse geht. Sprechen Sie offene Punkte in geeigneten Besprechungen oder im Mitarbeitergespräch mit Ihrem Vorgesetzten immer wieder an. Machen Sie klar, wie sehr Sie durch externe Zeiträuber an ihre zeitlichen Grenzen stoßen. Als Arbeitnehmer haben Sie die Pflicht, Ihre Arbeitszeit bestmöglich im Sinne Ihres Unternehmens einzusetzen. Dazu gehört, dass Sie durch Ihr Zeitmanagement beste Ergebnisse liefern. Dazu gehört aber auch, dass Sie trotz bestem Zeitmanagement bestimmte Ergebnisse nicht liefern oder bestimmte Aufgaben nicht erledigen, wenn dies durch andere Faktoren verhindert wird. Unerfüllbare Ziele und unzureichende Ergebnisse müssen sichtbar werden. Nur dann werden im buch_weingaertner.indb 137 buch_weingaertner.indb 137 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 138 Unternehmen die Ursachen analysiert und nur dann besteht eine Chance, dass externe Zeiträuber auf den Prüfstand kommen und abgestellt werden. Sprechen Sie daher externe Zeiträuber immer wieder an. Externe Zeiträuber wie zum Beispiel Bürokratie, haben sich häufig über einen sehr langen Zeitraum verfestigt und werden kaum von Heute auf Morgen beseitigt werden. Sie benötigen daher einen langen Atem - aber was ist die Alternative? Sie können externe Zeiträuber nur Stück für Stück reduzieren, wenn Sie sich täglich darum bemühen. Im Kampf mit diesen Zeiträubern werden Sie auf viele Widerstände stoßen, denn die Existenz externer Zeiträuber hat meist auch eine Menge guter Gründe. buch_weingaertner.indb 138 buch_weingaertner.indb 138 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 139 Zu guter Letzt Zeitmanagement ist kein Hexenwerk, das hat dieses Buch hoffentlich deutlich gemacht. Zeitmanagement ist vielmehr ein Handwerk und ein Kunstwerk. Das Handwerk besteht in der routinierten, durch Übung kontinuierlich verbesserten Anwendung einfacher Regeln und Arbeitsweisen. Das Kunstwerk liegt darin, dass Sie die Regeln individuell für sich gestalten und bereit sind, diese flexibel anzupassen. Darüber hinaus ist Zeitmanagement eine Willenssache. Sie müssen tatsächlich den Willen haben, besser mit Ihrer Zeit umgehen zu wollen. Lernen Sie Ihre Zeit zu lieben und warten Sie nicht auf einen Schicksalsschlag, der Ihnen plötzlich den Wert Ihrer Zeit bewusst macht. Du weißt nicht mehr wie Blumen duften, kennst nur die Arbeit, nur das Schuften, so gehen sie hin die schönen Jahre, auf einmal liegst Du auf der Bahre. Und hinter Dir da grinst der Tod: Kaputt gerackert V O L L I D I O T ! (Joachim Ringelnatz) buch_weingaertner.indb 139 buch_weingaertner.indb 139 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 140 Literatur Zur kurzen Einführung Lothar J. Seiwert, 30 Minuten für optimales Zeitmanagement, Gabal-Verlag Grundsätzliches zum Thema Zeitbewusstsein  Karl-Heinz A. Geisler, Zeit verweile doch - Lebensformen gegen die Hast, Herder-Spektrum  Karl-Heinz A. Geisler, Vom Tempo der Welt, Herder-Spektrum  Elmar Hatzelmann, Martin Held, Zeitkompetenz: Die Zeit für sich gewinnen, BE LTZ  Stefan Klein, Zeit - der Stoff aus dem das Leben ist, S. Fischer-Verlag  Jörg W. Knoblauch, Johannes Hüger, Markus Mockler, Dem Leben Richtung geben, Campus  Robert Levine, Eine Landkarte der Zeit, Piper  Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam, Campus Praktische Ratgeber  Lothar J Seiwert, Noch mehr Zeit für das Wesentliche, Ariston  Jörg W. Knoblauch, Johannes Hüger, Markus Mockler, Ein Mehr an Zeit - die neue Dimension des Zeitmanagements, Campus  Cordula Nussbaum, Organisieren Sie noch oder leben Sie schon? Zeitmanagement für kreative Chaoten, Campus  Mark A. Pletzer, Mach dir das Leben leichter - Zeitmanagement das Trainingsbuch, Hauffe-Verlag buch_weingaertner.indb 140 buch_weingaertner.indb 140 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 141  Claudia Behrens-Schneider (Hrsg.), Heike Engler, Perfektes Selbst- und Zeitmanagement für Sekretariat und Assistenz, Redline Wirtschaft Bücher zum Thema Einfachheit:  Werner Tiki Küstenmacher, Lothar J. Seiwert, Simplify your Life - einfacher und glücklicher leben, Campus-Verlag  Dieter Brandes, Einfach managen - Klarheit und Verzicht, der Weg zum Wesentlichen, Redline Wirtschaft  Bill Jensen, Radikal vereinfachen, Campus  Christian Helfrich, Das Prinzip Einfachheit - Reduzieren Sie die Komplexität, expert verlag Sonstiges rund um Zeitmanagement:  Christa Bär, Bermuda-Dreieck Schreibtisch - Ordnung und Organisation für Ihren Arbeitsplatz, Südwest-Verlag  Marcus Buckingham, Donald O. Clifton, Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! , Campus  Timothy Ferris, Die 4-Stunden-Woche, Econ  Hedwig Kellner, Ein klares Nein muss manchmal sein, Hösel-Verlag  Jürgen W. Goldfuß, Erfolg durch professionelles Delegieren, Campus  Lothar J. Seiwert, 30 Minuten für deine Work-Life-Balance, Gabal  Lothar Seiwert, Holger Wöltje, Christian Obermayr, Zeitmanagement mit Microsoft Office Outlook, Microsoft Press  Mark Stollreiter, Johannes Völgyfy, Selbstdisziplin - handeln statt aufschieben, Gabal-Verlag buch_weingaertner.indb 141 buch_weingaertner.indb 141 18.12.09 08: 58 18.12.09 08: 58 Susanne Helbach-Grosser P: \AK\D jpg Erfolg mit Takt & Stil Umgangsformen aktuell - Empfehlungen für Eilige 10., aktualisierte Auflage 2018, 200 S., 29,80 €, 38,80 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 50) ISBN 978-3-8169-3417-2 Zum Buch: Dieses Buch gibt Anregungen für das angemessene Verhalten in (fast) allen Lebenslagen. Mit praxiserprobten Tipps und Empfehlungen zu allen stilrelevanten Themen aktualisieren Leserin und Leser das eigene Wissen und gewinnen Sicherheit im Umgang mit anderen Menschen. Modernes Etikette-Know-How hat nichts mit den steifen Regeln von einst zu tun - es ist Menschen zu gewandt, flexibel, situationsabhängig und nachvollziehbar. - Das Buch liefert kompetente Ratschläge für ein rundum stilvolles, kultiviertes Auftreten, es plädiert für Toleranz und Höflichkeit im täglichen Miteinander - kurz: Es bietet keine oberflächlichen Karrieretipps, sondern sinnvolle Empfehlungen, wie Sympathien erzeugt und Konflikte gemeistert werden. Die Autorin geht hierbei auch auf den Online- Bereich und die sozialen Netzwerke ein. Inhalt: Der erste Eindruck - Die Körpersprache - Distanz wahren - Der gepflegte Mensch - Kleidung und Stil im Geschäftsleben - Machen Sie doch mal wieder ein Kompliment! -Grüßen, Begrüßen, Bekanntmachen, Vorstellen - Duzen und Siezen - Briefanschrift, - Anrede, -Grußformeln und Fax - Bitte melden! Telefonieren mit Stil - Online- Benimm - Die Visitenkarte - Smalltalk? Aber immer! - Gekonnt Nein sagen - Verkehrsmittel - Mit Takt und Stil im Ausland - Taktvolles Verhalten im Trauerfall - Das Business Dinner - Wie esse ich denn das? - Muss man Weinkenntnisse haben, um Karriere zu machen? - Rauchen - Pünktlichkeit - Geschenke - Gäste im Unternehmen - Höfliches Verhalten in Meetings - Der Arbeitsplatz als Visitenkarte - Die ersten Tage im (neuen) Unternehmen - Niveauvoller Umgang mit Kollegen - Setzen Sie als Chef Standards - Betriebsfeiern - Ein Faux pas? Na, und? Erfolg mit Takt & Stil ist nützlich für Menschen, für die der Begriff »Höflichkeit« kein Fremdwort ist, die aber noch professioneller auftreten möchten - Menschen, die ihr Image verbessern und konstruktive Beziehungen aufbauen möchten - Menschen, die berufliche Verpflichtungen und Gastgeberaufgaben perfekt erfüllen wollen, im Land wie international Rezensionen: »Das Buch sollte zur Pflichtlektüre an allen Hochschulen und Universitäten werden; zur Aktualisierung der Kenntnisse von Erwachsenen ist es genauso geeignet.« GfPM magazin, Gesellschaft für Produktionsmanagement »In diesem Buch lässt sich gezielt und sehr detailliert nachlesen, was sich für eine bestimmte Situation (nicht nur beruflich) schickt und was nicht. « methodik - Zeitschrift für Unternehmer und Führungskräfte »Ein Klassiker des guten Stils.« openPR Die Autorin: Susanne Helbach-Grosser erlernte das ABC der Umgangsformen von der Pike auf. Sie lebte und arbeitete in Großbritannien, Frankreich und in den USA. - 1993 gründete sie ihr Seminar-Institut TAKT & STIL in Schwäbisch Gmünd und ist heute eine gefragte Persönlichkeits-Trainerin und Referentin für aktuelle nationale und internationale gesellschaftlichen Spielregeln. Sie weiß, wovon sie redet, und lebt, was sie anderen vermittelt! Humorvoll und kurzweilig präsentiert, mit Beispielen, die aus dem Leben kommen. Zu ihrem Kundenkreis gehören im In- und Ausland (angehende) Führungskräfte aus Industrie, Bank, Handwerk, Behörde, Dienstleistung und Gesundheitswesen. - Mit großer Freude bildet sie seit 1999 in ihrem angegliederten TAKT & STIL-College zukünftige "Etikette"-Trainer(innen) aus. Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3179 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Dr. Alb Als erfo Anregu und Üb 5., neu b 168 S., 2 ISBN 97 Zum Buc Der Einsti nicht nur jemand zu Dieses Bu Führungs Kollegen Probleme Inhalt: Wie bew Position? Welche B motiviere richtig? - geführt? - werden K und Durc achten? Die Inter Das Buch bzw. in Kü Die Auto Dr. Albre hat er Coa rungskräft gefragtest zeichnung durchlebt. Christina Personalr für Psych und Paarb schön Fü eignungsd den Frage haltig sein brecht M s Füh olgre ungen, k bungen f bearbeitete 28,00 €, 48 78-3-8169ch: ieg als Führu schwieriger um Vorgeset uch gibt Ihn kraft stellen gegenüber en um, die me wältige ich d - Was ist f Bedeutung h ich meine - Wie werd - Wie gestal Konflikte bew chführung v ressenten: h richtet sich ürze überneh oren: echt Müllers achs und Co te und Mana ten Referent gen. Er hat s . Sein Anspr a Seitter hat referentin ge otherapie un beratung. Vo hrungskräfte diagnostik u en und Hera n. üllersch hrung eich konkrete für den F e und erwe 8,20 CHF -3284-0 ungskraft ste als bisher - tzten seiner e nen eine Ant : Wie kann dar? Wie ein/ e Vorgän die ersten für mich der haben Ziele Mitarbeiter den Mitarbe te ich eine T wältigt? - W von Verände h an Führun hmen werden chön hat Ps oachausbilde ager aus de ten und Coa selbst als Pe uch ist: Aus nach ihrer p arbeitet und nd Hypnose or diesem Hi e und Person nd Persönlic ausforderung Be Tel: 071 E-Mail: ex ön gskr star Tipps, C Führungs eiterte Aufl (Reihe We ellt jeden vor - sie sind ei ehemaligen twort auf die ich meine n führe ich s nger/ in hinter Tage in m r richtige Fü für den E r? - Wie d itergespräch Teambesprec Was ist bei d erungsproze gskräfte, die n. sychologie u er ausgebilde en unterschie aches in Deu ersonalrefere der Praxis fü ädagogische sich zur Be arbeitet sie ntergrund be nalverantwor chkeitsentwic gen im Alltag estellhot 159 / 92 65xpert@exp raft rten Checklist salltag age 2015 esterham, eine Vielzah nfach ander Kollegen und e Fragen, die neue Rolle schwierige M rlassen hat? meiner neue ührungsstil? Erfolg? - W delegiere ic he erfolgreic chung? - W der Einleitun ssen zu be e vor kurzem nd Jura stud et. Seit nahe edlichsten E utschland un ent und Ges ür die Praxis en Ausbildun erufseignungs in ihrer eige erät und train rtliche zu de cklung. Auch g auseinande tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d ten/ Tests 12) hl neuer Hera rs. Besonder d Kolleginne e sich Ihnen ausfüllen? W Mitarbeiterge Wie arbeite en - ie ch ch ie ng em Führungsv diert. Als Leh zu 30 Jahren benen und B nd seine Ber schäftsführer . ng und etliche sdiagnostike enen Praxis niert sie bei n Themen: F h sie hat sic ergesetzt. Ih 0 de s ausforderung rs schwierig n wurde. n in den ers Wie stelle ic spräche? W ich mit mein verantwortun hrbeauftragte n trainiert, co Branchen. H atungsfirma r die Fragen en Jahren pä erin qualifizie für Systemis der Unterne Führungskrä ch als erfahr r Anspruch i gen. Die Auf ist die Situa sten hundert ch mich mei Wie gehe ic nem Team pr ng übernomm er an der Un oacht und be Heute gehört erhielt wied der Führun ädagogische ert. Mit ihrer A sche Konflikt hmensberatu äfteentwicklu rene Führun ist: Wirksam fgaben sind ation, wenn Tagen als nen neuen ch mit den roduktiv? men haben ni Tübingen erät er Füht er zu den erholt Ausg im Alltag er Arbeit als Ausbildung t- Familienung müllerng, Berufsngskraft mit und nach- Dr. Cornelia Stapff Arbeitsrecht in der täglichen Praxis Ein Leitfaden für Führungskräfte aus der Praxis für die Praxis 2., akt. Aufl. 2016, 186 S., 17 Abb., 39,80 €, 51,00 CHF (Reihe Westerham, 16) ISBN 978-3-8169-3364-9 Zum Buch: Das Arbeitsrecht ändert sich ständig und wird immer unübersichtlicher. Dieses Buch ist Ihr aktueller Leitfaden für die tägliche Praxis. Die komplexe Materie des deutschen Arbeitsrechts ist auch für Nichtjuristen verständlich und durch die Karikaturen von Frauke Vieregg humorvoll aufbereitet. Sie erhalten Tipps zu den typischen Fallen, über die Arbeitgeber immer wieder stolpern und die im Unternehmen hohe Kosten verursachen können, wie z.B. Fehler bei der Kündigung oder Unkenntnis über die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter oder des Betriebsrates. Praxisgerecht aufbereitete Checklisten erleichtern Ihnen die tägliche Arbeit. Die Kenntnis der rechtlichen Grundlagen nützt jedoch nichts, wenn sie diese als Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern nicht umsetzen können. Im zweiten Teil finden Sie daher wichtige Hinweise zur Verbesserung der Kommunikation mit Mitarbeitern und dem Umgang mit dem Betriebsrat, aber auch zum taktischen Vorgehen, wenn man sich von Mitarbeitern trennen will. Inhalt: Rechtliche Grundlagen: Was müssen Sie bei der Einstellung beachten? - Risiko Scheinselbständigkeit - Was sollte im Arbeitsvertrag stehen (oder auch nicht! )? - Minijobs, Gleitzone und kurzfristige Beschäftigung - Beendigung von Arbeitsverträgen - Pflichten der Mitarbeiter bei Beendigung von Arbeitsverträgen - Rechte und Pflichten im Arbeitsverhältnis - Gesetze, die jedes Arbeitsverhältnis bestimmen - Grundzüge des betrieblichen Datenschutzes - Persönliche Haftungsrisiken von Führungskräften gegenüber Dritten - Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates Kommunikation und Verhandlungsstrategien: Mitarbeiter motivieren - aber wie? - Das Personalentwicklungsgespräch - Deeskalationstechniken - 4. Wie trenne ich mich von einem Mitarbeiter? - Das Vorstellungsgespräch - Umgang mit dem Betriebsrat Checklisten: Arbeitsverträge - Befristung - Kündigung - Abmahnung - Aufhebungsvertrag - Zeugnis - Vorstellungsgespräch - Zielvereinbarung - Betriebsratsanhörung Rezension: »Anschaulich, durch viele Cartoons, Fallbeispiele, Tabellen und Checklisten aufgelockert wird die trockene, in Paragraphen gegossene Materie fast schon zu einem Lesegenuss.« Rasche Nachrichten Die Autorin: Dr. Cornelia Stapff, Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht ist seit Jahren als Trainerin an der IHK Akademie Feldkirchen Westerham tätig und führt firmeninterne Seminare zu dem Thema Vertragsrecht, Verhandlungstaktik, Prokura und Arbeitsrecht durch. Sie berät seit vielen Jahren mittelständische Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in allen arbeitsrechtlichen Fragen. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung als Trainerin und Rechtsanwältin liegt es Frau Dr. Stapff am Herzen, Bücher aus der Praxis für die Praxis zu verfassen. Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3196