<?page no="1"?> Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Projektmoderation - leicht und verständlich Strukturieren - Kommunizieren - Ergebnisse sichern 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage <?page no="3"?> Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Projektmoderation - leicht und verständlich Strukturieren - Kommunizieren - Ergebnisse sichern 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2018 1. Auflage 2010 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. Die 1. Auflage erschien unter dem Titel: Projektmoderation - klar und präzise. © 2010 by expert verlag GmbH, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Covergestaltung: r 2 röger & röttenbacher, büro für gestaltung, Leonberg © Covermotiv: shutterstock/ Photographee.eu Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3397-7 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort 1 Mit Moderation Projekte leiten ...............................................................................1 1.1 Aufgaben der Projektleitung ...............................................................................2 1.2 Führen ohne „Machtmittel“ .................................................................................4 1.3 Führen durch Moderation ...................................................................................9 1.4 Der eigene Moderationsstil ..............................................................................11 1.5 Vorteile der Projektmoderation.........................................................................13 1.6 Ausblick............................................................................................................14 2 Kommunikation und Information im Projektgeschehen....................................15 2.1 Instrumentarium für Kommunikation und Information.......................................15 2.2 Medien - Einsatz und Bedeutung ....................................................................16 2.3 Reale Zusammenarbeit....................................................................................21 2.4 Virtuelle Zusammenarbeit ................................................................................26 3 Die Moderationsmethode SEKT ..........................................................................33 4 SEKT: Strukturierung ...........................................................................................41 4.1 Agenda.............................................................................................................42 4.2 Regieplanung ...................................................................................................44 4.3 Einladung .........................................................................................................47 4.4 Medien .............................................................................................................47 4.5 Ort und Raum ..................................................................................................49 4.6 Zeitraum/ Zeitpunkt ..........................................................................................50 4.7 Dynamische Sichtweise ...................................................................................50 4.8 Kommunikative Betrachtung ............................................................................55 4.9 Begrenzungen..................................................................................................58 4.10 Moderationstipps..............................................................................................61 5 SEKT: Ergebnissicherung....................................................................................63 5.1 Verständlichkeit................................................................................................64 5.2 Präsentation .....................................................................................................64 5.3 Handouts..........................................................................................................67 5.4 Visualisierung...................................................................................................68 5.5 Tafelbilder für Projektarbeit, Problemlösung und Moderation ..........................74 5.6 Liste offener Punkte (LOP)...............................................................................80 5.7 Protokollgestaltung...........................................................................................80 5.8 Dynamische Sichtweise ...................................................................................81 5.9 Kommunikative Betrachtung ............................................................................82 5.10 Einschränkungen .............................................................................................83 5.11 Moderationstipps..............................................................................................84 <?page no="6"?> 6 SEKT: Konsensbildung ....................................................................................... 85 6.1 Moderationstechniken ..................................................................................... 86 6.2 Kommunikationsregeln .................................................................................... 90 6.3 Verhandlungsgeschick .................................................................................. 102 6.4 Konflikte ........................................................................................................ 106 6.5 Konfliktbearbeitung........................................................................................ 113 6.6 Kritische Situationen...................................................................................... 120 6.7 Dynamische Sichtweise ................................................................................ 130 6.8 Kommunikative Betrachtung ......................................................................... 132 6.9 Einschränkungen........................................................................................... 132 6.10 Moderationstipps ........................................................................................... 133 7 SEKT: Teilnehmerbeteiligung ........................................................................... 135 7.1 Techniken...................................................................................................... 137 7.2 Dynamik und Teamprozess........................................................................... 145 7.3 Einschränkungen........................................................................................... 150 7.4 Moderationstipps ........................................................................................... 150 Glossar ...................................................................................................................... 155 Stichwortverzeichnis ................................................................................................ 162 Quellennachweis ...................................................................................................... 165 Weiterführende Literatur .......................................................................................... 168 Der Autor ................................................................................................................... 170 Nützliche Arbeitsmittel ............................................................................................. 171 <?page no="7"?> Vorwort Vorwort Zu dem allgemeinen Thema, wie Besprechungen moderiert werden, gibt es viele Bücher. In dem vorliegenden Fachbuch legt der Autor den Fokus jedoch auf eine ganz spezielle Art von Besprechungen - auf Besprechungen, in denen es darum geht, im Rahmen von Projekten Menschen zu führen. Dieses Buch ermöglicht es seinen Leserinnen und Lesern, ihr Projektteam mit Moderationskompetenz klarer und gezielter zu leiten. Die in der Literatur beschriebenen Vorgehensweisen lassen durchaus einen strukturierten Ablauf erkennen, für den Projekteinsatz bleiben diese Ausführungen jedoch unzureichend. Denn die vielen unterschiedlichen Anlässe haben ihre spezifischen Eigenheiten, die es zu beachten gilt. Das Wissen um einen zielgerichteten Ablauf, Arbeitsfelder und anlassbezogene Eigenheiten einer guten Moderation bringt für Sie als Projektleitung nicht nur mehr Sicherheit und Akzeptanz. Sie können Ihre Meetings damit auch effizienter und mit besseren Ergebnissen abhalten. Das spart Teamzeit und bares Geld. Vorsichtig geschätzt können die Einsparungen rund 20 Prozent pro Besprechung betragen. Mit den richtigen Moderationsmethoden sind Sie in der Lage, Ihr Team ziel- und ergebnissicher durch alle Höhen und Tiefen zu führen. Die Kunst der Führung bedeutet, dass die Teammitglieder Ziele, Anforderungen und Ergebnisse definieren, dass sich alle Mitglieder an der Teamarbeit beteiligen und dass schwelende Konflikte rasch erkannt und gelöst werden. Die Checklisten aus dem Kapitel „Nützliche Arbeitsmittel“ unterstützen Sie dabei, die Vorbereitungszeit für Besprechungen kurz zu halten, aber dennoch nichts zu übersehen oder zu vergessen, was dann eventuell weitere Besprechungen erforderlich machen würde. Um die unterschiedlichen Besprechungsarten zu charakterisieren, werden der Moderationsablauf und die Arbeitsfelder beschrieben. Der Moderationsablauf gliedert sich in vier Abschnitte: Einstieg - Meinungsbildung - Vereinbarungen - Ausstieg. Gleichzeitig müssen Sie in der Moderationsrolle die Sachebene des Projektes und die Beziehungsebene zwischen den Teammitgliedern beachten. Auf der Sachebene geht es um die Strukturierung und Ergebnissicherung, auf der Beziehungsebene um den Prozess der Konsensbildung und die Teilnehmerbeteiligung. Diese vier Elemente werden in diesem Buch als Arbeitsfelder bezeichnet, das Vorgehen als Moderation mit SEKT: S trukturierung, E rgebnissicherung, K onsensbildung und T eilnehmerbeteiligung <?page no="8"?> Vorwort Nach einem Überblick über die Rolle von Information und Kommunikation für die Projektleitung in Kapitel 1 und 2 wird in Kapitel 3 eine Einführung in die Moderationsmethode SEKT gegeben. Die einzelnen Arbeitsfelder werden in den Kapiteln 4 bis 7 besprochen. Im Kapitel „Nützliche Arbeitsmittel“ sind Agenden und Abläufe für die unterschiedlichen Anlässe im Projekt beschrieben. Suchen Sie sich die geeignete Checkliste als Vorbereitung für Ihre nächste Projektbesprechung heraus und testen Sie diese. Lesen Sie aber vorher die Kapitel 4 bis 7 genau durch. Ein Begriffs- und ein Stichwortverzeichnis helfen, die gewünschten Beschreibungen schnell zu finden. Dadurch können Sie das Buch jederzeit als Nachschlagewerk verwenden. Im Buch werden drei Funktionen angesprochen: Projektleitung, Moderation und Projektmoderation. Bei allen drei Funktionen sind Damen und Herren aus dem Projektgeschehen gleichermaßen angesprochen, dasselbe gilt, wenn von Teilnehmern u. ä. die Rede ist. Wenn es schwerpunktmäßig um Projektmanagement geht, dann wird von Projektleitung gesprochen. Geht es um das reine Führen von Teams im Sinne von Gruppendynamik, dann wird die Funktion Moderation angesprochen. In Situationen, in denen Projektmanagement und Moderation zusammenfließen, wird dies als Projektmoderation bezeichnet. Gut moderieren heißt auch üben! Angriffe abzufangen etwa erfordert Übung. Ganz konkret nehmen Sie in der Praxis den pauschalen Angriff auf und führen über eine Frage gezielt in eine von Ihnen erwünschte Richtung. Das gelingt nicht unbedingt gleich beim ersten Mal perfekt. Das Buch liegt nun als didaktisch aufbereitete Dokumentation der gesammelten und geordneten Erfahrungen aus vielen Moderationsseminaren vor. Insbesondere sein früherer Kunde Helmut Benesch gab dem Autor Max L. J. Wolf die Gelegenheit, im Bereich Software-Engineering eines großen deutschen Konzerns viele Besprechungen von Software-Projekten zu moderieren und Seminare zu halten. Herzlichen Dank! Danke auch den vielen Seminarteilnehmern für ihre rege Mitarbeit und die offene Artikulation ihrer Probleme. Ebenso gilt der Dank Dietrich Klein und Michael Jacob für die Grafiken, Hermann Hobmair für die fachliche Durchsicht, Elisabeth Wagner für die Redaktion und Gisela Dahms für die gewissenhafte Betreuung des Manuskriptes. Dem expert verlag danke ich für die Unterstützung und Geduld. Unterschleißheim, im Juni 2018 Max L. J. Wolf <?page no="9"?> Mit Moderation Projekte leiten 1 1 Mit Moderation Projekte leiten Das Meeting zur Konzeptfreigabe für die neue Arbeitsweise in der Produktion ist etwas verspätet zu Ende gegangen. Die Teilprojektleiter für Produktion, IT, Personal und Wartung sollten den Terminplan für den nächsten Schritt „Umsetzung des Konzeptes“ vorlegen. Die Projektleitung beginnt, die Überreste der Besprechung aufzuräumen. Das Meeting ist nicht so abgelaufen, wie sie es vorbereitet hatte. Ein Teilprojektleiter hatte sich geweigert, seinen Terminplan abzugeben. Auf Nachfrage erklärte er, dass er wegen Arbeitsüberlastung seiner Mitarbeiter nicht in der Lage sei, für die nächsten Monate Termine abzugeben. Der Projektleitung wurde die Situation zu brenzlig. Sie wollte keine Konfrontation und keinen Streit. Deshalb ließ sie die Aussage des Teilprojektleiters im Raum stehen und ging schnell zum nächsten Tagesordnungspunkt über. Soweit die Situation aus einem realen Organisationsprojekt. Projekte zu leiten, ist eine hohe Kunst. Einerseits müssen Sie als Projektleitung fachlich den Weg weisen. Andererseits haben Sie es mit Menschen zu tun, die nicht wie Maschinen zu bedienen sind. Menschen haben Motive, Bedürfnisse und Interessen, denen sie folgen. Auch die Reaktionen auf vorangegangene Ereignisse fallen sehr unterschiedlich aus. Was ist bei kritischer Analyse zwischen den Zeilen im obigen Meeting passiert? Ein Teilprojektleiter hat sich geweigert, seinen Terminplan abzugeben, und die Projektleitung hat dies durch ihr Verhalten, nämlich Schweigen, gutgeheißen. Was wäre der zielführende Weg gewesen? Die Projektleitung hätte durch eine Kontrollfrage wie: „Können Sie den Terminplan vorlegen, wenn ich Ihnen zusätzliches Personal beistelle? “ herausfinden müssen, ob das Kapazitätsproblem ein Einwand oder ein Vorwand ist. Nun werden Sie vielleicht sagen, dies würde den Fortgang der Besprechung zu lange aufhalten. Dem Teilprojektleiter würde zu viel Raum gegeben. Richtig. Deshalb wäre es eine elegante Möglichkeit gewesen, wenn die Projektleitung deutlich gemacht hätte, dass ihr auch bei diesem Teilprojektleiter der Terminplan wichtig ist. Zudem hätte sie den Teilprojektleiter bitten können, nach der Besprechung noch kurz dazubleiben, um gemeinsam zu einer Lösung für den Terminplan zu kommen. Projekte beinhalten viel Konfliktpotenzial. Es können inhaltliche, fachliche und organisatorische Konflikte auftreten. Dazu kommen noch Auseinandersetzungen auf zwischenmenschlicher Ebene. Je nach Art des Projektes überwiegen die Sach- oder die Beziehungskonflikte. Bei Anlagen-, Investitions- oder Bauprojekten verlangsamen zwischenmenschliche Konflikte zwar das Projekt, aber ein Scheitern ist nicht zu befürchten. Bei Entwicklungsprojekten für Produkte und Software oder bei Organisationsprojekten dagegen tragen Zusammenhalt, Informationsfluss und Kommunikation oft entscheidend zum Gelingen des Projektes bei. Eine Projektleitung muss nicht nur durch Information, Entscheiden, Fördern von Mitarbeitern und Kontrolle führen, sondern sie muss auch kommunizieren, Konflikte ansprechen, Lösung herbeiführen, Menschen motivieren und Feedback geben. Deshalb ist es wichtig, die Regeln, Techniken und Methoden des Miteinander zu beherrschen. Die <?page no="10"?> Mit Moderation Projekte leiten 2 Disziplin Moderation bietet genau diesen Baukasten an. Sie sind eingeladen, sich mit der Moderation intensiver auseinanderzusetzen, um Ihre Projekte zielsicher zu leiten. 1.1 Aufgaben der Projektleitung Als Projektleitung stehen Sie vor einer Fülle von Aufgaben und benötigen viele Kenntnisse und Fähigkeiten, um diesen Aufgaben gerecht zu werden. In Anlagenprojekten liegt die Hauptaufgabe der Projektleitung darin, dafür zu sorgen, dass der Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zügig umgesetzt wird. Da sind beispielsweise technisch anspruchsvolle Windkraftanlagen zu liefern. Der Termindruck ist immens und jeder Euro, der auf dem Weg zur Errichtung der vertraglich vereinbarten Anlage eingespart werden kann, zählt. In Produktprojekten ist die Projektleitung gefordert, das Marktpotenzial in konkrete Anforderungen an das Produkt umzusetzen und eine adäquate technische Lösung anzubieten. Firmen nehmen viel Geld in die Hand, um Produkte vom Konzept bis zur Serienreife zu verwirklichen. Beispiele aus der deutschen Wirtschaft zeigen, dass eine Produktentwicklung nicht immer von Erfolg gekrönt ist. Das Auto Smart beispielsweise hat mehrere Iterationen durchlaufen, bis es auf dem Kfz- Markt angenommen wurde. Die Handy-Entwicklung hat gezeigt, dass es nicht so einfach ist, Marktentwicklungen wie „Fotografieren mit dem Handy“ schnell in die eigenen Produkte zu integrieren. Organisationsprojekte weisen ganz andere Schwerpunkte und Unzulänglichkeiten auf als Anlagen- und Produktprojekte. So haben Mitarbeiter einer Behörde aus der Zeitung erfahren, dass ein Umzug von Mainz nach Berlin ansteht. Hochgelobte Standorte von Versicherungen und Unternehmen anderer Branchen werden zur Überraschung der Mitarbeiter plötzlich geschlossen. Bei Organisationsprojekten stehen nicht Produkt und Fertigung im Mittelpunkt, sondern die Menschen, die sich - aus welchen Gründen auch immer -ändern sollen. Sie tun dies selten freiwillig, also werden sie oft einfach gezwungen - mit fatalen Folgen für das jeweilige Unternehmen. Für die Änderungen selbst gibt es vielerlei Gründe. Da ist vielleicht eine neue Software, die in den Geschäftsprozess integriert werden muss. Oder Arbeitsplätze gehen verloren, weil ein Werk geschlossen wird. Oder es gibt neue Techniken und Verfahren, die bei der Übernahme von Instandhaltungstätigkeiten anzuwenden sind. Alle genannten Projektarten haben eine Gemeinsamkeit: Der Mensch spielt darin eine wichtige Rolle, wenn er auch einmal mehr, das andere Mal weniger betroffen ist. Deshalb ist Projektleitung unteilbar mit Führung verbunden. Projekte werden meistens kurzfristig gestartet, ohne dass eigene Unternehmenseinheiten und Prozesse dafür geschaffen werden. Der Projektleitung mangelt es in der Regel an etablierten Möglichkeiten zur Durchsetzung der Projektinteressen nach innen (Projektteam) und außen (Auftraggeber). Führen ohne formale Machtmittel ist eine typische Ausgangssituation in Projekten. Wie geht das? Größen wie Mahatma Gandhi oder Marshall Rosenberg haben gezeigt, dass (Gandhi) ohne Anwendung von Gewalt Interessen und Ziele sehr wohl umgesetzt werden können und dass (Rosenberg) auch gewaltfreie Kommunikation funktioniert [1/ 01]. <?page no="11"?> Mit Moderation Projekte leiten 3 Welche Führungsmittel können Sie im Projekt einsetzen? Viele finden Sie in der Moderation von Besprechungen und Gruppen wieder: Information, Gespräch, Vereinbarung, Glaubwürdigkeit, Zivilcourage, Mobilisierung von Mitstreitern, Geduld und Beharrlichkeit, klare Zielsetzung und deren Veröffentlichung sowie Werben um das Wohlwollen des Umfeldes. Projektmoderation ist ein Führungsstil, der dem Charakter von Projekten sehr gut gerecht wird. Die folgenden Ausführungen werden dies zeigen. Ihr Aufgabenspektrum als Projektleitung ist ausgesprochen vielfältig. Einerseits bilden Sie die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Projektteam, andererseits müssen Sie das Vorhaben strukturieren, Arbeitspakete mit Ergebnissen definieren und das Projekt zeitlich und kostenmäßig darstellen. Eine Reihe von Methoden dient dazu, Ordnung in das Geschehen zu bringen und es den Beteiligten zu präsentieren. Neben der Schnittstelle Auftraggeber/ Auftragnehmer und der Organisation (Projektmanagement-Prozess) steht der technische Prozess im Mittelpunkt der Betrachtung. Schließlich soll am Ende des Projektes ein marktfähiges Produkt, eine schlüsselfertige Anlage oder gar eine Neuorganisation stehen. Getragen wird diese Entwicklung von der Führung durch die Projektleitung, dem zielorientierten Vorgehen und dem - hoffentlich - kooperativen Zusammenspiel der Teammitglieder. Wie Bild 1.1 zeigt, muss die Projektmoderation drei Disziplinen beherrschen. Bild 1.1: Die Projektmoderation muss drei Disziplinen beherrschen. Die Projektleitung hat eine Menge von Einzelaufgaben zu bewältigen. Dazu einige Beispiele: Unscharfe Formulierungen in Verträgen machen Klärungen über den Inhalt <?page no="12"?> Mit Moderation Projekte leiten 4 mancher Passagen erforderlich. Arbeitspakete sind zu schnüren und zu verteilen. Für neue technische Lösungen sind Entscheidungen professionell vorzubereiten. Bei Lieferproblemen, z.B. auf Grund von Streiks, müssen Anlieferungen kurzfristig neu organisiert werden, damit das Projekt weiterhin Kurs hält ... Die Aufzählung ließe sich durchaus fortsetzen. Alle diese Aufgaben haben eines gemeinsam: Es ist etwas mit anderen Beteiligten zu klären, und die Probleme können sowohl sachlicher als auch emotionaler Natur sein. Als Projektleitung benötigen Sie deshalb Instrumente zur Konfliktlösung und Handlungsweisen, um problematische Situationen zur Zufriedenheit der Beteiligten zu meistern. Genau dort bietet Moderation Hilfen an, die unmittelbar genutzt werden können. Projektleitung hat mit Menschen zu tun und muss in vielen Gesprächen - ob telefonisch, in Meetings oder in Videokonferenzen - die projektspezifischen Themen klären und einer Lösung bzw. Vereinbarung zuführen. Moderation bietet Instrumente und Arbeitsfelder zur Steuerung an, mit denen Sie auch die Untiefen der Gruppendynamik sicher durchschiffen. 1.2 Führen ohne „Machtmittel“ Projektleiterinnen und Projektleiter klagen in Beratungsgesprächen oft darüber, dass sie wenige Möglichkeiten haben, ihr Projekt, bzw. ihre Vorgaben und Arbeitspakete nach außen und innen durchzusetzen. Sie wünschen sich handfeste Machtmittel wie Ansage, disziplinäre Maßnahmen und Konfrontation bis hin zum Hinauswurf. Aber hier stellt sich schon die Frage: „Darf Projektleitung auf diesen Aspekt der Führung, nämlich Druck und Durchsetzung, reduziert werden? “ Führung beinhaltet noch andere Aspekte, die von der Projektleitung allzu häufig missachtet werden. Die Auseinandersetzungen mit den Beteiligten erfordern Zeit und Selbstreflexion. Führung beinhaltet Sinnstiftung, Motivation, Delegation und - als letztes Mittel - auch die Ausübung von Druck [1/ 02]. Sinn und Zielsetzung des Projektes zu vermitteln bedeutet, sich damit intensiv auseinanderzusetzen und mit aller Deutlichkeit zu kommunizieren. Als Projektleitung müssen Sie sich den Teammitgliedern stellen, sich auf Widerstände einlassen und Überzeugungsarbeit für das Projekt leisten. Projektleitung soll motivieren. Motivation als „Antriebsfeder“ von Personen verstanden, bedeutet, sich intensiv mit den Bedürfnissen der Teammitglieder zu beschäftigen und konkret und gezielt auf jeden Einzelnen einzugehen. Auf der anderen Seite ist Delegation unverzichtbar und von den Teammitgliedern ist das Pflichtbewusstsein gefordert, Dinge zu tun und voranzutreiben, die nicht immer nur Freude bereiten. Sinnstiftung, Motivation und Delegation sind elementare Aspekte der Moderation. Das Wort moderatio bedeutet, aus dem Lateinischen übersetzt, Maßhalten - eine berechtigte Forderung für die Projektarbeit. Es gilt, unterschiedliche Interessen und Sichtweisen in zielgerichtetes Handeln umzusetzen. Da die Projektleitung in der Regel nicht über die erwünschten Machtmittel verfügt, sind die anderen Aspekte der Führung wie Sinnstiftung, Motivation und Delegation <?page no="13"?> Mit Moderation Projekte leiten 5 durch moderative Mittel zu aktivieren. Gegenüber der direkten Führung bietet Moderation zudem eine stärkere Chance, die Eigenverantwortung der Individuen und des Teams zu fördern und zu nutzen und so die geforderten Ergebnisse in der verfügbaren Zeit zu erreichen. Hilfreiche Kompetenzen für die Moderation Als Projektmoderator verfügen Sie optimaler Weise über ausreichende technische Fachkenntnisse zum Projektthema, Methodenkenntnisse für Problemlösungsprozesse und gute Menschenkenntnis. Diese Kenntnisse, gebündelt mit gutem Know-how in Moderation, ergeben eine tragfähige Basis, das Projekt zu leiten und voranzubringen. Um Ihrer Führungsfunktion gerecht zu werden, benötigen Sie Kompetenzen aus einer Reihe von Feldern, die über den Kompetenz-Dreiklang Fachkompetenz - Sozialkompetenz - Methodenkompetenz hinausreichen. Ohne Fachkompetenz können Sie ein Projekt nicht bewältigen - auch wenn in der Projektmanagementliteratur oft das Gegenteil behauptet wird. Es ist einleuchtend, dass bei der Projektplanung und Projektverfolgung ein gewisses technisches Verständnis mehr als nur hilfreich ist. Wie soll der Terminplan realistisch sein, wenn die technischen Zusammenhänge unberücksichtigt bleiben? Wie soll die Projektleitung die Ergebnisse beurteilen, wenn sie den Inhalt einer Spezifikation nicht versteht? Es beginnt schon im Kleinen: Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einer Besprechung und können den Beteiligten nicht folgen, weil Sie die Fachbegriffe und Abkürzungen nicht kennen. Neben dem technischen Sachverstand für das Projektthema ist Know-how in Projektmanagement gefordert, also organisatorischer Sachverstand. Zudem sind Struktur- und Prozesskompetenz gefragt. Die Strukturkompetenz beschreibt alles, was Orientierung und Ordnung in das Projekt bringt. Dies können Projektorganigramm, Projektauftrag, Zielstrukturierung und Terminplan ebenso sein wie Strukturen für Projektmeetings, Berichten und Änderungsabläufen. Die Kunst der Projektleitung besteht nun darin zu erkennen, wie viel Struktur ein konkretes Projekt braucht und verträgt. So ist es zum Beispiel nicht sinnvoll, von den Beteiligten eines 3-Jahres-Projektes einen Wochenbericht zu verlangen. Hier wird über das Ziel hinausgeschossen, das Projektgeschehen zu überwachen. Die Prozesskompetenz beinhaltet die Fähigkeit, auf Gruppengeschehnisse adäquat einzugehen. Es gilt, das Zusammenwirken von Personen wahrzunehmen und entsprechend darauf zu reagieren. Kommunikation, Konfliktlösung, gegenseitige Sympathie oder Antipathie, Miteinander oder Gegeneinander sind wichtige Elemente der Prozesskompetenz. Infolgedessen muss die Moderation die Gesichtspunkte Struktur und Prozess fest im Auge haben. Projekte zeichnen sich durch die Neuartigkeit von Produkten, Anlagen, Verfahren und sonstigen Vorgaben aus. Deshalb ist gerade hier ist der Aspekt Erfahrungssicherung als wichtiger Teil der Lernkompetenz besonders gefragt. Die Projektmoderation begibt sich in unsichere Gewässer, die sie dank Moderationsmethodik befahrbar macht. Dazu gehört letztlich auch die Umsetzungskompetenz. Diese umfasst Handelsfelder, ausgerichtet auf Thema, Personen und Umfeld. Sich mit Widerständen auseinanderzusetzen, Überzeugungsarbeit zu leisten, gebrochene Vereinbarungen zu thematisieren und <?page no="14"?> Mit Moderation Projekte leiten 6 dennoch gute Beziehungen herzustellen und zu pflegen - das sind Herausforderungen aus dem Bereich Umsetzungskompetenz. Alle diese Kompetenzbereiche, zusammengenommen, beschreiben (siehe Bild 1.2) die Führungsstärke der Projektleitung. Bild 1.2: Führungskompetenz im Projekt [1/ 03] Es gilt, die Beteiligten für das Vorhaben zu gewinnen und sie auf die Projektziele einzuschwören. Danach sind die Aufgaben passend zu den Fertigkeiten der Beteiligten zu delegieren. Schließlich ist laufend im Auge zu behalten, wie sich das Projekt entwickelt. Projektmoderation umfasst also eine Reihe von Arbeitsfeldern, die der Projektleitung helfen, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Grundsätze Aufgaben und Werkzeuge Führen ohne formale Machtmittel bedeutet, sich die obigen Kompetenzen bzw. Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen und damit zu arbeiten. Anhand von Grundsätzen, Fachkompetenz Strukturkompetenz Prozesskompetenz Lernkompetenz Umsetzungskompetenz Führungskompetenz im Projekt besteht aus In der Regel ohne formale Kompetenz <?page no="15"?> Mit Moderation Projekte leiten 7 Aufgaben und Werkzeugen für Führungskräfte in einer Firma können für die Projektleitung ebenfalls Instrumentarien abgeleitet werden. Fredmund Malik [1/ 04] hat für Führungskräfte in einer Firma Folgendes herausgearbeitet: Die 6 Grundsätze wirksamen Managements 1. Handle ergebnisorientiert 2. Leiste einen Beitrag zum Ganzen 3. Konzentriere Dich auf Weniges, dafür Wesentliches 4. Nutze vorhandene Stärken, statt an Schwächen und Defiziten zu arbeiten 5. Schaffe eine Vertrauensbasis 6. Denke positiv Die 5 Aufgaben wirksamen Managements 1. Management by Objectives 2. Organisieren 3. Entscheiden 4. Kontrollieren 5. Menschen entwickeln und fördern Die 7 Werkzeuge wirksamen Managements 1. Die Sitzung 2. Der Bericht 3. Die Stellengestaltung und die Einsatzsteuerung (Assignment Control) 4. Die persönliche Arbeitsmethodik 5. Das Budget und die Budgetierung 6. Die Leistungsbeurteilung 7. Die „systematische Müllabfuhr“: Trennung von Altem, Überkommenen Bild 1.3: Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für eine Führungskraft Werkzeuge der Führungskraft Werkzeuge der Projektleitung 1. Sitzung 2. Der Bericht 3. Die Stellengestaltung und die Einzelsteuerung 4. Die persönliche Arbeitsmethodik 5. Das Budget und die Budgetierung Projekt(status)besprechung Projekt-/ Arbeitspaketbericht Projekt-Organigramm, Projektstruktur Terminplan, Kapazitätsplan Persönliches Zeitmanagement Projektkalkulation 6. Die Leistungsbeurteilung Persönliches Gespräch, Feedback und Moderationstechniken Bild 1.4: Werkzeuge wirksamer Projektleitung <?page no="16"?> Mit Moderation Projekte leiten 8 Die Werkzeuge wirksamer Projektleitung können nun als Basis dienen (siehe Bild 1.4). Die Projektleitung lädt regelmäßig zu Besprechungen ein. Diese Projekt(status)besprechungen dienen zum Planen und Steuern des Projektes. Die Projektleitung wird es so einrichten, dass regelmäßig kurz und präzise berichtet wird. Der jeweils Verantwortliche berichtet über den Stand seiner Arbeitspakete. Diese SOLL-IST-Vergleiche mit entsprechenden Trendaussagen werden je Projekt zu einem Projektbericht zusammengefasst. Auch die Stellengestaltung und die Einsatzsteuerung erfolgen auf der Projektebene. Mit Projekt-Organigrammen werden die Verantwortungsbereiche der Kernteammitglieder und der Mitstreiter des erweiterten Teams abgesteckt. Die Stellengestaltung im Detail findet indirekt durch die Bildung der Arbeitspakete statt. Darin wird festgelegt, welche Ergebnisse gefordert sind und wer diese erstellt, sowie Termine und Kosten für die Abarbeitung festlegt. Die Einsatzsteuerung erfolgt über den Termin- und Kapazitätsplan. Der Terminplan zeigt auf, welche Arbeitspakete von wem in welcher Reihenfolge mit welchem Aufwand bis wann erledigt werden. Diesem Terminplan ist der Kapazitätsplan hinterlegt. Hinsichtlich der persönlichen Arbeitstechnik ist für die Projektleitung besonders das eigene Zeitmanagement wichtig. Es gilt, Tagesgeschäft und Projektarbeit in Einklang zu bringen. Das Projekt hat auch ein Budget, das über eine Kalkulation ermittelt wird. Hier werden die Personal- und Sachkosten ermittelt und mit dem Preis für den Kunden abgestimmt. Wie sieht es nun mit der Leistungsbeurteilung aus? In der Regel verfügt die Projektleitung nicht über dieses formale Machtmittel. In manchen Firmen gilt die Regelung, dass die Projektleitung durch den Vorgesetzten des Mitarbeiters zur Leistungsbeurteilung befragt wird, wenn ein Mitarbeiter mehr als 50% seiner Zeit in einem Projekt verbringt. Auch wenn eine Projektleitung meist nicht über dieses starke Druckmittel verfügt, hat sie dennoch die Möglichkeit, in einem persönlichen Gespräch dem Verantwortlichen oder Bearbeitenden eines Arbeitspaketes Rückmeldung zu geben. Leider wird diese Feedback-Möglichkeit in der Praxis zu wenig genutzt. Auch hindert niemand die Projektleitung daran, zu einem Vorgesetzten zu gehen und sich lobend über die Arbeit eines Teammitglieds zu äußern. Dieses sind wichtige Werkzeuge der Projektleitung zum Führen ihrer Teammitglieder, des Auftraggebers und des Auftragnehmers. Neben einer guten Auswahl und Anwendung von Methoden und Tools ist es eine Herausforderung für die Projektleitung, die richtigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zusammenzubringen. Es gilt, Vereinbarungen z.B. zum Personaleinsatz zu treffen und diese auch in kritischen Situationen energisch einzufordern - eine nicht ganz einfache Aufgabe, der Projektleiter gern ausweichen. Aber die Moderationstechniken helfen, diese „unangenehme“ Aufgabe in eine „schöne“ Aufgabe zu verwandeln. <?page no="17"?> Mit Moderation Projekte leiten 9 1.3 Führen durch Moderation Im Projekt gibt es viele Anlässe, in denen Fachwissen, Projektmanagement-Wissen und Moderationsgeschick gleichermaßen gefragt sind. Dazu einige Beispiele: Die Termin- und Kostenplanung für das Angebot eines 1A-Kunden steht an. Die Claims aus dem laufenden Projekt gilt es zu verhandeln. Ein kritisches Arbeitspaket ist aus dem Ruder gelaufen und es sind in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Die Kombination von fachlichem Know-how, Projektmanagement und Moderation beschreibt das Arbeitsfeld der Projektmoderation. Sie kann von der Projektleitung, vom Controlling, von Teammitgliedern oder von externen Beratern wahrgenommen werden. Im Wörterbuch wird als Moderator oder Moderatorin jemand bezeichnet, der oder die mit verbindenden Worten durch eine Besprechung oder Sendung führt, also eine Person, die ein Gespräch lenkt oder lenkend in eine Kommunikation eingreift. Der Autor schließt sich diesem Verständnis von Moderation an, basierend auf dem Lateinischen moderare für mäßigen, steuern, lenken. Was bedeutet moderativ? Als kommunikativ werden zum Beispiel Personen bezeichnet, die gut kommunizieren können und dies auch ganz gerne tun, also eine gewisse Neigung und Begabung dazu haben. Die moderative Projektleitung sieht in der Kunst der ziel- und ergebnisorientierten Führung von Besprechungen eine Wertschöpfung, eine Erhöhung der Effektivität in Projekten. Diese eben angesprochene Kunst hat unglaublich viele Facetten. Die Erfahrung ist, dass eine Projektleitung auch in der Moderation fit sein muss. Tendenz steigend: Das Arbeitsklima wird zunehmend rauer und damit steigen auch Anforderungen an die Projektmoderation. Die Kunst der Moderation liegt nicht so sehr im Einsatz von Arbeitstechniken. Diese sind zwar für die Moderation unverzichtbar und gehören zur Standardausrüstung. Die wichtigste Herausforderung der Moderation besteht jedoch darin, die Gruppenprozesse zu beobachten und zu erkennen, wann ein Eingreifen und Steuern der Gruppe helfen kann sich weiterzuentwickeln. Die Methodenkompetenz ermöglicht es in diesem Zusammenhang, durch die situationsgerechte Anwendung von Werkzeugen und Fähigkeiten auf das jeweilige Problem zu reagieren. Das Erkennen von Entwicklungen in der Gruppe verlangt eine ausgeprägte Problem- und Situationssensibilität. Dazu gehört, dass die Moderation ihre eigenen Aktionen und Reaktionen jederzeit kontrolliert und sich selbst zurücknimmt. Insbesondere muss sie auch die aus ihrer Arbeit, ihrer Persönlichkeit und ihrem Verhalten entstehende Wirkung auf die Gruppe einbeziehen und berücksichtigen. Das Modell der Projektmoderation enthält eine sachliche und eine emotionale Komponente. Sowohl die Sachebene als auch die Beziehungsebene zerfallen in je zwei Arbeitsfelder. Die Arbeitsfelder sind Strukturierung - Ergebnissicherung - Konsensbildung und Teilnehmerbeteiligung. Die Anfangsbuchstaben ergeben des Wort SEKT und das soll Ihnen als kleine Eselsbrücke dienen. Im zeitlichen Verlauf und auch von der Sachlogik aus betrachtet, vollzieht sich die Moderation im Wesentlichen in vier Abschnitten: Einstieg, Meinungsbildung, Vereinbarung und Ausstieg. Dieser Moderationsablauf bestimmt das gesamte Meeting und jeden ein- <?page no="18"?> Mit Moderation Projekte leiten 10 zelnen Tagesordnungspunkt. Der Einstieg in ein Thema erfolgt zum Beispiel durch eine Präsentation. Dann werden die verschiedenen Gesichtspunkte der Teilnehmer erörtert und zu einem Konsens zusammengeführt. Es werden Verabredungen getroffen, Beschlüsse gefasst oder neue Aufgaben verteilt. Mit dem Festhalten der Ergebnisse für das Protokoll kann die Agenda geschlossen werden. Strukturierung ist die Basis jeder Projektmoderation. Einerseits muss der Ablauf der Besprechung in bearbeitbare Einheiten zerlegt werden, andererseits ist dabei zu berücksichtigen, welche Methoden zum Einsatz kommen. Agenda oder Regieplan dienen als Fahrplan für das künftige Meeting. Zur Strukturierung gibt es einige Instrumente, die je nach Situation zur Anwendung gelangen. So können zum Einstieg in das Meeting anstehende Themen gesammelt werden. Indem die Themen priorisiert und mit Durchlaufzeiten versehen werden, lässt sich der Themenspeicher als Basis für die Agenda nutzen. Diese wiederum ist nicht nur ein Planungsmittel, sondern auch ein Steuerungsinstrument. Während der Besprechung behält die Moderation im Auge, welche Tagesordnungspunkte in welcher Zeit erledigt wurden und welche Tagesordnungspunkte mit welchem Zeitbedarf noch anstehen. Ist der Zeitbedarf größer als die noch verbleibende Besprechungszeit, klärt die Projektmoderation, wie mit den noch ausstehenden Tagesordnungspunkten weiter verfahren wird. Im Arbeitsfeld Ergebnissicherung überlegt die Moderation, wie sie Protokoll und auch Visualisierung gestalten will. Während des Meetings stehen der Moderation verschiedene Medien und diverse Darstellungsformen zur Verfügung. So lässt sich z.B. bei Vereinbarungen die Liste offener Punkte (LOP) als offenes Protokoll nutzen. Die Visualisierung verschiedener Meinungen auf Flipchart, auf Pinnwand oder über Beamer trägt zur Konsensbildung bei. Mit Konsensbildung ist schon das Stichwort für das nächste Arbeitsfeld genannt. Auch hier gibt es eine Reihe von bewährten Instrumenten vom zielgerechten Zuhören bis hin zur Konkretisierung, die je nach Abschnitt im Moderationsablauf und je nach Thema und Stand der Diskussion hilfreich sind. Bei der Konsensbildung geht es darum, den Kommunikationsfluss aufrechtzuerhalten, Eskalationen bei Streitigkeiten zu vermeiden und „den Ball flach zu halten“. Die Konsensbildung ist in der Projektmoderation die interessanteste, aber auch schwierigste Aufgabe. Wenn Sie Experte sind, dann ist die Moderation eine echte Herausforderung. Wenn Ihre Chefs anwesend sind, kann es passieren, dass Sie ins Schwitzen kommen, weil diese Ihre Führungsrolle als Moderation nicht anerkennen wollen und Ihnen die Moderation streitig machen. Dann steht die Angst vor Gesichts- und Machtverlust im Raum. Das vierte Arbeitsfeld Teilnehmerbeteiligung erfordert Menschenkenntnis. Hier geht es darum, die verschiedenen Charaktere Ihrer Teilnehmer ins Kalkül der Moderation einzubeziehen. Wie soll die Moderation mit zurückhaltend Schweigenden umgehen, wie mit großen Schauspielern, die ihre Bühne brauchen? Wie sind Kritiker oder Ideenlieferanten zu mäßigen, ohne dass deren Engagement während des Meetings sinkt? <?page no="19"?> Mit Moderation Projekte leiten 11 1.4 Der eigene Moderationsstil Die Projektmoderation ist auf die Situation, auf die Beteiligten, an das Thema und an die eigene Person anzupassen. Falls Sie z B. sehr beziehungsorientiert sind, dann sollten Sie sich das bewusst machen und für Ihre Moderation entsprechend nutzen. Sie werden vielleicht mehr Emotion hereinbringen und für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgen. Auf der anderen Seite könnte es Ihnen schwerfallen, als Projektmoderation auf Konflikte einzugehen. Machen Sie sich in diesem Fall deutlich, dass die Moderatorenrolle dies erfordert und dass damit keineswegs die Beziehungen zu den Teilnehmern gestört werden. Als sachbezogene Projektleitung bauen Sie auf Zahlen, Daten und Fakten. Diese etwas nüchterne Betrachtung und Ausstrahlung kommt der Moderation durchaus entgegen. Sie soll den Konflikten in der Gruppe und den zu bearbeiteten Themen mit einer gewissen Distanz begegnen. Doch bei aller Sachlichkeit sollten Sie nicht die Beziehungen zu den Besprechungsteilnehmern vernachlässigen. Gehen Sie auf diese zu. Gestatten Sie auch emotional geladene Stimmungen. Als Ideen sprühende Persönlichkeit liegen Ihnen Start und Konzeption des Projektes besonders gut. Dies könnte bei der Moderation leicht zum Stolperstein werden. Sie haben mit den Beteiligten die Agenda besprochen und verabschiedet. Nun kommen während der Besprechung Änderungswünsche bezüglich der Tagesordnung. Als Ideenmensch greifen Sie diese zu schnell auf und erlauben ein kreatives Verlassen der Agenda. Doch Sie sollten trotz der Geistesblitze Disziplin walten lassen. Sammeln Sie die Anregungen zunächst im Themenspeicher, anstatt sie sofort aufzugreifen und die Agenda zu ändern. Gehen Sie zu einem späteren Zeitpunkt darauf ein und überlegen Sie, wie Sie die neuen Punkte sinnvoll in den weiteren Ablauf der Besprechung integrieren können. Ganz anders verhält es sich, wenn Sie eher zu den ruhigen und besonnenen Menschen gehören. Dies ist für die Moderation von Vorteil, wenn es im Team wieder einmal drunter und drüber geht. In Konfliktfällen sind Sie dann ein guter Moderator, wenn Sie trotz Turbulenzen einen klaren Kopf bewahren. <?page no="20"?> Mit Moderation Projekte leiten 12 Bild 1.5: Win-/ Win-Situation mittels Moderation erreichen [1/ 05] Dennoch kann es für Sie sinnvoll sein, bei normalem Gesprächsverlauf etwas mehr aus sich herauszugehen. Es kann durchaus angebracht sein, eine verabschiedete Agenda auch einmal zu modifizieren. Systematik und Linientreue sind grundsätzlich positive Eigenschaften, aber der Gruppenprozess kann es durchaus erforderlich machen, vom „Pfad der Tugend“ etwas abzuweichen. Wie immer Ihr Moderationsstil aussieht - es gilt, als Moderation integrierend auf die Beteiligten zu wirken. Die Moderation soll sich als Makler aller Interessen verstehen. Moderation ist dann gelungen, wenn alle gewinnen - also Win-/ Win-Situationen zu guten Besprechungs- und Projektergebnissen führen (siehe Bild 1.5). hoch Lose-/ Win-Situation Anpassung Win-/ Win-Situation Integration wenig Lose/ Lose-Situation Vermeidung Win-/ Lose-Situation Durchsetzung wenig hoch Orientierung an eigenen Interessen Orientierung an anderen Interessen <?page no="21"?> Mit Moderation Projekte leiten 13 1.5 Vorteile der Projektmoderation An dieser Stelle bricht der Autor nochmals eine Lanze für eine durchdachte, professionelle und zielgerichtete Moderation. Während in der Produktion versucht wird, die letzten Sekunden aus Maschinen und Beteiligten herauszuholen, scheint es in vielen Firmen keine große Rolle zu spielen, dass in Meetings - egal welcher Art - Zeit in großem Stil leichtfertig vergeudet wird. Noch immer werden Besprechungen ohne Agenda angesetzt oder nur mit einer Themenliste. Der Beamer brummt und wirft schwer verständliche Powerpoints an die Wand. Diskussionen ufern aus. Visualisierungen über Flipcharts oder Whiteboards? Protokollierung der Ergebnisse? Allzu oft Fehlanzeige. Durch professionelle Projektmoderation gelingt es, die Zeit sinnvoll zu nutzen und am Ende des Meetings vorzeigbare Ergebnisse auszuweisen. Natürlich kostet das Zeit für Vor- und Nachbereitung, aber dieser Aufwand steht in keinem Verhältnis zu den andernfalls vergeudeten Ressourcen. Wenn fünf Personen ohne Moderation vier Stunden für ihr Meeting brauchen, insgesamt also zwanzig Stunden, und der Termin durch Moderation auf drei oder gar zwei Stunden verkürzt wird, bedeutet das eine Einsparung von fünf bis zehn Stunden bei einem zweibis dreistündigen Einsatz der Moderation (ohne Vorbereitungszeit). Wenn Sie das auf das Projekt oder gar das Unternehmen hochrechnen, dann erkennen Sie das große Kosteneinsparungspotenzial (siehe Bild 1.6). Dazu kommt eine deutliche Verbesserung der Qualität: Gute Moderation verhindert das Abschweifen vom Thema. Dauerredner werden eingebremst und „stille Teilnehmer“ konkret angesprochen. Konflikte können frühzeitig erkannt und, wenn sie auftreten, entschärft oder gar gelöst werden. Ideen, Meinungen, Anregungen werden schriftlich festgehalten. Damit gehen gute Gedanken nicht verloren und alle arbeiten konzentriert am Thema. Durch Zusammenfassungen seitens der Moderation werden Meinungen auf den Punkt gebracht und Missverständnisse frühzeitig ausgeräumt. Andererseits kann die Moderation die Schleusen wieder öffnen, wenn die Beiträge versiegen. Ergebnisse werden visualisiert und in den weiteren Prozess eingebracht. <?page no="22"?> Mit Moderation Projekte leiten 14 Bild 1.6: Einsparungspotenzial durch Moderation 1.6 Ausblick Sie sind eingeladen, in die Details der Moderation einzutauchen. Zunächst wird der Blick auf die Kommunikation und Information gelenkt. Welche Arten von Meetings gibt es und welche Medien lassen sich bei welcher Gelegenheit einsetzen? Dann kommt das Herz der Moderation. Wie können Sie nach SEKT moderieren? Welche Instrumente gibt es? Welche Situationen und Anwendungen erfordern welche Instrumente? Gerade der dynamische Aspekt der Moderation ist der Prüfstein eines jeden Projektmoderators. Es gilt, die Anlässe, die Kommunikation und Information und die Moderationsmethode SEKT zusammenzubringen. Für die verschiedensten Anlässe wird gezeigt, welche Projektmanagement-Methoden, Moderationsinstrumente und Moderationsanwendungen konkret für diesen Anlass erforderlich sind. Diese checklistenartige Darstellung soll Ihnen helfen, bei konkreten Anlässen schnell Fahrt aufzunehmen (siehe „Nützliche Arbeitsmittel“). h Personen Aufwand 20 h 1 2 3 4 5 6 7 8 5 Aufwand 15 h + 3 h für Moderation Moderation Spareffekt 10 <?page no="23"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 15 2 Kommunikation und Information im Projektgeschehen Die Qualität von Projektergebnissen hängt wesentlich von der Qualität der Kommunikation und Information im Projektgeschehen ab. Hier gibt es verschiedene Fehlentwicklungen wie fehlerhafte, unvollständige oder sich widersprechende Informationen, Missverständnisse, Unstimmigkeiten in der Kommunikation. Nicht zu unterschätzen ist die Gefahr, dass Informationen in falsche Hände gelangen. Zeitungen berichten immer wieder über so genannte undichte Stellen und Spionage in Unternehmen. Das Thema Kommunikation und Information hat auch viele technische Aspekte. Da wird zum Beispiel die Firmenleitung mit Hilfe einer PowerPoint-Präsentation per Laptop und Beamer über neue Projekte informiert. Um schnell zu einer Entscheidung zu kommen, wird eine Telefon- oder Videokonferenz organisiert. Bei internationalen Projekten sind die Teilnehmer oder zumindest manche Experten in verschiedenen Kontinenten zuhause. Je nach den Anforderungen, die sich aus dem Projekt ableiten und sich aus der örtlichen Zusammensetzung des Projektteams ergeben, müssen die technischen Kommunikationswege ausgewählt, eingerichtet und auch auf ihre Zuverlässigkeit hin geprüft werden. Die qualitativen Anforderungen an die technische Kommunikation und Information können von der visuellen Darstellung, über schnelle Übertragung und hohe Aktualität bis zur sicheren Archivierung reichen. Bei der Vielzahl von Möglichkeiten, die es heute gibt, ist das eine umfassende Aufgabenstellung. 2.1 Instrumentarium für Kommunikation und Information Als Projektleitung entscheiden Sie auch über den Einsatz von Technik. Je nach Aufgabenstellung werden Sie verschiedene Medien verwenden. Flipchart, Pinnwand, Beamer, Whiteboard, großflächiger Bildschirm und vieles mehr, gezielt eingesetzt, steigern die Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Einige Medien werden vorgestellt, die sich bei der Zusammenarbeit im Team bewährt haben. Projektbesprechungen finden immer häufiger mit weltweit verteilten Mitgliedern statt. Im Abschnitt Virtuelle Zusammenarbeit werden Kommunikationsdienste vorgestellt, die für die Projektleitung oder Moderation von Nutzen sind. Das Internet spielt für den schnellen Informationsaustausch eine sehr wichtige Rolle. Es hat aber auch Nachteile und birgt Gefahren. Ein Beispiel: Eine E-Mail ist schnell verschickt - und jeder, der sie in die Hand bekommt, kann sie lesen. Bei projektinternen Unterlagen sind jedoch Aspekte der Vertraulichkeit zu beachten. Der Vergleich mit einer Postkarte hilft, an Risiken zu denken. Für Projekt(status)besprechungen werden oft ganz kurzfristig Projektdaten aus verschiedenen Programmsystemen abgerufen. Die umfangreiche Thematik der Projektmanagement-Software wird im Buch nicht weiter verfolgt. Je nach Umfang und Komplexität des Aufgabengebietes „Kommunikation und Information im Projektgeschehen“ wird sich die Projektleitung die Hilfe eines auf diesem Gebiet <?page no="24"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 16 erfahrenen Moderators oder Projektbüros sichern. Die Projektleitung ist gut beraten, sich auf das fachliche Kernthema - nämlich das Projekt selbst - zu konzentrieren. 2.2 Medien - Einsatz und Bedeutung Der Autor empfiehlt nachdrücklich, bei der Moderation Medien einzusetzen. Dafür gibt es gewichtige Gründe. Mit dem gesprochenen Wort lassen sich etwa 10% der Informationen zum Empfänger transportieren. Mit Schreiben und Zeichnen erreichen Sie schon bis zu 40%. Durch den Einsatz von Medien erhöhen Sie die Aufmerksamkeit der Teilnehmer, da diese jederzeit das aktuelle Besprechungsthema vor Augen haben. Sie können Ihre Teilnehmer zu dem Thema hinführen und die Akzeptanz sicherstellen. Auch die Gefahr, dass sie längere Zeit gedanklich abschweifen, wird dadurch reduziert. Wenn die Gedanken Ihrer Zuhörer mal auf Wanderschaft gehen, bieten Sie ihnen durch Ihre Visualisierung von Agenda, Themen und Inhalten einen leichten Weg zurück zum Thema. Mit dem gezielten Einsatz von Medien verstärken Sie die verbale Aufforderung, sich an der Diskussion zu beteiligen. Präsentationen mit Laptop und Beamer Wie unten noch ausgeführt, ist es recht leicht, kreative Ideen und Lösungen zunächst schnell auf einem Flipchart oder einer Pinnwand zu skizzieren und sie anhand dieses Entwurfs zu diskutieren, zu vervollständigen und inhaltlich abzurunden. Wenn das Ergebnis zufriedenstellend ist oder ein Zwischenbericht bzw. eine mitlaufende Dokumentation erstellt werden soll, müssen die großen Formate verkleinert werden. Im einfachsten Fall werden die Unterlagen mit einer Digitalkamera fotografiert. Die Bilder können dann gleich direkt in ein Präsentations-Programm eingefügt werden, ihre Reihenfolge lässt sich leicht und schnell ändern. Eventuell fügen Sie noch ein Titelbild und die Agenda mit ein. So kann die Präsentation von jedem Laptop vorgeführt werden. Sobald mehrere Teilnehmer anwesend sind, wird ein Beamer zur Vergrößerung der Bildschirm- Präsentation eingesetzt. Das ist eine einfache, elegante und beliebig ausbaubare Vorgehensweise. Zudem stehen Grafik- und Bildbearbeitungsprogramme zur Verfügung, um gute Präsentationen zu erarbeiten. Neben dem Beamer, der nur über eine begrenzte Helligkeit verfügt, bieten sich für die Präsentation vor Publikum noch Whiteboard oder Großflächenbildschirm an. Zu Marketingzwecken bei Ausstellungen oder im Foyer sind Projektplakate in DIN A0 gut geeignet. Die Projektleitung kann zur besseren Information im Unternehmen an einem Tag der offenen Tür einen Informationsmarkt über alle aktuellen Projekte organisieren. Die Metaplan-Methode von Eberhard Schnelle bietet sich dazu an [2/ 01]. Die Arbeit mit Laptop und Beamer bietet viele Möglichkeiten. Bei der Erstellung bzw. Verwendung von Grafiken ist auf folgende Punkte zu achten: Gestalten Sie die Grafik übersichtlich und schreiben Sie nicht zu viel. Weniger ist mehr! Lassen Sie auf der Grafik alles weg, was nicht zur Botschaft des Bildes gehört. Text bzw. Beschriftungen müssen gut lesbar sein. <?page no="25"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 17 Setzen Sie verschiedene Farben ein, zum Beispiel durch Ausmalen der Symbole oder Bilder. Wenn Sie auf der projizierten Grafik etwas zeigen wollen, verwenden Sie einen Laserpointer. Aber halten Sie dennoch Blickkontakt zu den Zuhörern. Generell: Sprechen Sie zu den Teilnehmern - und nicht zur Projektionswand. Setzen Sie nicht zu viele Bilder in zu schnellem Wechsel ein. Die Aufnahmekapazität der Teilnehmer ist schnell überschritten. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Das gilt, wenn das Bild eine Botschaft zum Betrachter transportiert. Als Moderation sollen Sie sich dieser Botschaft bewusst sein oder sie mit den Teilnehmern herausarbeiten. Das Flipchart Dieses Medium gehört zur Standardausrüstung eines Seminar- oder Besprechungsraumes. Der professionelle Umgang damit ist unabdingbare Voraussetzung für eine effektive Moderationsarbeit. Das Flipchart ist bestens geeignet zur Visualisierung der Agenda, von Ergebnissen oder der Liste offener Punkte. Als Moderation müssen Sie mit gutem Beispiel vorausgehen und Ihre Teilnehmer dazu hinführen, z.B. die Arbeitsergebnisse auf einem Flipchart festzuhalten. Artikulieren Sie dazu Ihre Erwartung: Das Ergebnis auf dem Flipchart soll übersichtlich strukturiert, in Blockschrift geschrieben bzw. gut lesbar sein. Gemeinsame Vorzüge von Flipchart und Laptop/ Beamer: Die Grafiken können vorher vorbereitet werden. Die Grafiken lassen sich wiederverwenden. Die Reihenfolge der Grafiken kann bei Bedarf leicht geändert werden. Es können unterschiedliche Farben eingesetzt werden. Teilnehmer können die Entstehung der Darstellung miterleben. <?page no="26"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 18 Bild 2.1: Vor- und Nachteile des Flipcharts Die Pinnwand Die Arbeit mit der Pinnwand stellt eine einfache, übersichtliche, aber effektive Methode dar, Fortgang und Ergebnisse einer Gruppenarbeit zu visualisieren. Entsprechend der Themenstellung notieren die Teilnehmer ihre Gedanken, Ideen, Tipps, Vorschläge, Anregungen oder Hinweise zu einem Thema oder Problem „laut“ - das heißt, zwei bis vier Worte in großen Blockbuchstaben - auf Karten. Diese werden mit Nadeln an der Pinnwand befestigt, sodass dort schließlich ungeordnet die unterschiedlichen Vorstellungen der Teilnehmer zu sehen sind. Nun ist es Ihre Aufgabe als Moderation zusammen mit den Teilnehmern die Klärungen herbeizuführen, zusammengehörende Karten zu gruppieren und einen geeigneten Oberbegriff für jede neue Kartengruppe zu suchen. Für die Das Flipchart Vorteile - Flipchart ist technisch unabhängig einsetzbar (keine Defekte, kein Strom) - Die Informationen bleiben präsent. Mehrere Blätter können auch an der Wand mit einem schonenden Tesafilm aufgehängt werden - Visualisierung ist bei Gruppenarbeit, leicht zu machen Nachteile - Schlechte Korrekturmöglichekiten bei Fehlern - Zeichnungen und Darstellungen müssen selbst angefertigt werden, da in der Regel keine oder nur teure Kopiermöglichkeiten für diese großen Formate vorhanden sind - Flipchart ist in sehr großen Räumen wegen der Lesbarkeit ungeeignet <?page no="27"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 19 Dokumentation wird die Pinnwand digital fotografiert. Wird das Bild auf eine DIN-A4- Seite gedruckt, sind die „lauten“ Karten noch gut lesbar. Diese Methode eignet sich besonders, wenn Gruppen gemeinsam etwas erarbeiten und möglichst viele Teilnehmer an dem Prozess beteiligt werden sollen, verschiedene Kleingruppen ein Thema angehen und ihre Ergebnisse dann gegenüberstellen oder vergleichen, spontan Gedanken zusammengetragen werden müssen, um dem Ablauf der Besprechung eine andere Richtung, neue Impulse zu geben, mehrere Alternativen zu einem ursprünglich festgelegten Verlauf zu diskutieren sind, ein Aktionsplan oder eine Liste offener Punkte erstellt werden soll. Mit vorbereiteten Karten können Sie auch an der Pinnwand eine Präsentation entwickeln. Es gibt bestens ausgestattete Moderationskoffer, die alle Arbeitsmittel gut sortiert für ein reibungsloses Arbeiten enthalten: Karten in verschiedenen Farben runde und ovale Karten in verschiedenen Farben Titelkarten für Überschriften Klebepunkte für Bewertungen dicke Filzschreiber in diversen Farben Schere, Klebstoff, Tesa-Krepp, Radiergummi, Korrekturlack und Nadeln Achten Sie zunächst auf gute Lesbarkeit: Rot auf braunem Packpapier ist z.B. nicht gut lesbar. Farben, Formen oder Symbole sollten sparsam verwendet werden, um Verständlichkeit und Klarheit der Botschaften zu unterstützen. Freie Flächen gliedern die Aussage auf dem Plakat besser als Trennlinien und symbolisieren zudem den Raum, den die Gruppe durch ihre Beiträge füllen kann. Flipchart und Pinnwand als große Schautafel - Notizblock nutzen Wie wäre es, wenn Sie bei der Vorbereitung für die nächste Projektbesprechung das Flipchart oder die Pinnwand als große Tafel verwenden? So eine großflächige Schautafel kann wirklich gute Dienste leisten, wenn Sie an Übersichten oder an kniffligen Problemen arbeiten. Auch bei kreativen Prozessen ist es schwierig, Gedanken sofort am PC zu erfassen oder sie zu diktieren. In der Praxis wird deswegen gerne Papier und Bleistift benutzt, um erste Entwürfe und Ideen zu skizzieren. Das übliche Blatt Papier ist jedoch schnell zu klein bzw. es ist manchmal notwendig, es sehr eng zu beschreiben. Wollen Sie das Ergebnis später diskutieren, muss es zuvor in eine gut lesbare und möglichst elektronische Form gebracht werden. Deshalb: Arbeiten Sie doch einmal im Großformat. Die große Fläche der Blätter lädt ein, sich darauf auszubreiten, und bietet reichlich Platz für Ideen und Entwürfe. Lassen Sie <?page no="28"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 20 zunächst große Abstände zwischen den Ideen, sodass Sie Anmerkungen und Ergänzungen später noch bequem unterbringen können. Das Motto: Große Ideen auf großen Formaten! Stehen Sie zum Nachdenken auf. Gehen Sie vor dem Flipchart oder der Pinnwand hin und her und sammeln Sie dabei Ihre Gedanken. Das Gehen beruhigt und unterstützt die Kreativität - gerade wenn es um die Planung schwieriger Projektabschnitte geht. Auch wenn eine umfangreiche Risikoanalyse auf dem Programm steht, kann diese Arbeitsweise wahre Wunder wirken. Die fertigen Seiten lassen sich leicht mit Tesa-Krepp an der Wand befestigen. Auf diese Weise bleiben alle Zwischenergebnisse sichtbar. Verwenden Sie mehrere Seiten, um einen komplexen Sachverhalt zu planen. Das Format lässt sich später immer noch reduzieren. Verwenden Sie Bilder, Formen und Farben, z.B. um wichtige Sachverhalte hervorheben. Sie können verschiedene Farben für unterschiedliche Aufgaben verwenden oder damit die Verantwortungsbereiche visualisieren. Die Ampelfarben Grün (in Ordnung), Gelb (Achtung) und Rot (Alarm) sind ideal, um Signalwirkung zu erzielen. Sie können sie für Markierungen verwenden oder Worte damit einkreisen und unterstreichen. Benutzen Sie viele bildhafte Darstellungen und schreiben Sie wenig Text. Das prägt sich besser ein. Stellen Sie damit Zusammenhänge her, kennzeichnen Sie Probleme oder heben Sie offene Punkte hervor. Notizen auf Flipchart oder Pinnwand sind die ideale Vorbereitung für weitere Besprechungen. Solche Blätter an Ihren Bürowänden laden zum Gespräch ein, denn sie können jederzeit ergänzt und korrigiert werden. Haben Sie sich erst einmal daran gewöhnt, Ihre Gedanken auf Flipchart zu visualisieren, werden Sie fast automatisch zum Filzstift greifen, wenn sich ein neues Thema stellt. Gerade in Projekten ist es oft notwendig, Sachverhalte sehr genau zu erklären. Damit werden Missverständnisse vermieden und Sie kommen schneller auf den Punkt. Wenn Sie Flipchart und Pinnwand dazu einsetzen, haben Sie oft schon eine hilfreiche Visualisierung für die nächste Besprechung. Professionelle Tipps für die Projektpräsentation Als Moderation kommen Sie auch in die Situation, Projektpräsentationen mit vorzubereiten. Vom Erfolg der Projektpräsentation kann der Auftrag abhängen - und damit auch die Weiterarbeit des Projektteams. Es kommt also mehr als nur hilfreich, wenn die Moderation professionelle Tipps für Projektpräsentationen geben kann. Benutzen Sie die folgende Checkliste. Checkliste „Projektpräsentation“ Rahmenbedingungen An wen richtete sich die Präsentation? Was soll mit der Präsentation erreicht werden? Wie viel Zeit haben Sie für die Präsentation? Schätzen Sie den Zeitbedarf für die Erklärung von Grafiken richtig ein? Wie viel Zeit brauchen Sie? <?page no="29"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 21 Inhalt und Gestaltung Nicht vom Wesentlichen ablenken: Weniger ist mehr. Gehen Sie mit Farben und Animation sparsam um. Bei Nicht-Fachleuten achten Sie darauf, dass die Präsentation allgemein verständlich ist und keine unbekannten Fachwörter oder Abkürzungen enthält. Ist Ihr Ziel der Projektauftrag oder ein Verkaufsabschluss, dann sollten Sie sich die besten Argumente für den Schluss aufheben und die Präsentation mit einer Frage beenden, sodass Sie den Ball an den Entscheider oder Kunden abgeben. Entscheider erwarten Entscheidungsvorlagen mit den wichtigsten Fakten, zeigen Sie zwei bis drei Alternativen auf, und empfehlen Sie eine Lösung. Machen Sie bei Entscheidungsvorlagen auch eine Kurzfassung von maximal drei Minuten. Entscheider haben es oft sehr eilig. Lassen Sie die Präsentation im Team üben und holen Sie auch das Feedback der Kollegen ein. Achten Sie auf gute Lesbarkeit und große Schrift. Präsentationssituation Klären sie zuverlässig ab, welche Technik verfügbar ist. Testen Sie die Technik vor der Präsentation und machen Sie sich mit der Bedienung vertraut - rechtzeitig, damit Sie einen Techniker rufen können, falls etwas nicht klappt. Überprüfen Sie auch Lichtverhältnisse und Akustik. Bereiten Sie sich auch auf Zwischenfragen vor. Klären Sie, ob die Teilnehmer Handouts erhalten. Über die obigen Tipps hinaus empfiehlt Hedwig Kellner im Buch „Projekte präsentieren“ [2/ 02], dass nicht nur die bestens aufbereiteten fachlichen Inhalte den Erfolg bringen. Folgende drei Kernbotschaften sollten bei den Zuhörern ankommen: - Fachliche Kompetenz: „Hier arbeiten Profis! “ - Power/ Dynamik: „Wir haben das Projekt im Griff! “ - Sympathie/ Kommunikation: „Wir sind nette Menschen, die gerne mit und für Euch arbeiten! “ Weitere wertvolle Tipps von Dieter Schiecke finden Sie in „Projektpräsentationen: Wie Sie Informationen ansprechend vermitteln“ [2/ 03]. 2.3 Reale Zusammenarbeit Um möglichst nah an der Praxis der Projektarbeit zu bleiben, stellen Sie sich die Situation vor, in der Rolle der Projektmoderation mit Ihrem Team an einem vollständigen Projektantrag zu arbeiten. Die abschließende Präsentation ist so zu gestalten, dass sie als <?page no="30"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 22 Basis für einen verbindlichen Projektauftrag dienen kann. Der Zeitdruck ist groß. Nach einigen Stunden hat sich das Team immer noch nicht auf eine einheitliche Vorgehensweise einigen können. Als Moderation sind Sie nun gefordert, mit dem Team inhaltlich zu einem roten Faden für die Präsentation zu kommen. Uwe Braehmer empfiehlt für die Präsentation eines Projektes, sich auf zehn Botschaften zu konzentrieren [2/ 04]. Sie können auf Flipcharts die zehn wichtigsten Projektinformationen kurz und präzise darstellen. Im Bild 2.2 werden die zehn Themen aufgeführt. Thema 1 Projektname oder Arbeitstitel Voraussichtliche Dauer und Zeitraum der Projektdurchführung Name des Antragstellers bzw. Referenten Abteilung, Kürzel, Ort, Datum Thema 2 Projektziele Zielgruppen des Projektes Wirtschaftlicher, organisatorischer, technischer Nutzen für das Unternehmen (z.B. Umsatzsteigerung, Erhöhung des Marktanteils, Kostenersparnis oder Know-how- Vorsprung) Thema 3 Ausgangssituation Aktuelle Probleme Marktveränderungen (z.B. neue Gesetzesvorschriften, neue Wettbewerber, technologische Neuerungen) Thema 4 Projektgegenstand (z.B. die wichtigsten Anforderungen) Lösungsansatz durch das Projekt (zum Beispiel grundsätzliche Vorgehensweise oder eventuell bewusste Abweichungen von Standards) Thema 5 Voraussichtlich anfallende Tätigkeiten Benötigtes Personal (z.B. eigene Teamkapazitäten, einzubeziehende Fachabteilungen, eventuell externe Projektmitarbeiter, Spezialisten oder Berater) Thema 6 Budgetbedarf, Personalkosten oder Mitarbeiterstunden Benötigte Sachmittel (z.B. Kosten für Büromaterial oder Produktionsmaterial, eventuell Investitionsmittel für IT, Laboreinrichtungen, Messanlagen und Fertigungsmaschinen, eventuell Vorschlag zur Nachnutzung von teuren Einrichtungen) Thema 7 Grober Zeitablauf Geplanter Projektstart Hauptphasen und Meilensteine Geplante Termine für Fertigstellung des Projektgegenstandes, Abnahme und Übergabe der Projektergebnisse Thema 8 Projektrisiken Eventuell alternatives Szenario für Gegenstand, Termine und Kosten, falls der wahrscheinlichste Risikofall eintritt Thema 9 Umsetzbare Vorschläge für Projektleitung und eventuell Teamorganisation (zum Beispiel Namen der vorgeschlagenen Mitarbeiter und deren Abteilungen, eventuell Namen Externer) Thema 10 Dank für Interesse der Zuhörer Zusage von persönlichem Engagement und tatkräftige Realisierung Bitte um verbindliche Projektentscheidung. Bild 2.2: Die zehn Botschaften einer Projektpräsentation [2/ 04] Eine andere Möglichkeit: Sie verwenden die sofort einsetzbaren Arbeitsformulare von Max L. J. Wolf aus dem Buch „Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben“ [1/ 03]. <?page no="31"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 23 Zahlen - Daten - Fakten visualisieren Die Kurzdarstellung von Projektinformationen erfordert mitunter umfangreiche Vorarbeiten, u. a., wenn Zahlen, Daten und Fakten vorliegen. Für die Darstellung von Informationen gibt es eine Reihe von Visualisierungs-Programmen, mit denen Projektmitarbeiter in kurzer Zeit übersichtliche Grafiken erzeugen können. Meist ist diese Software einfach und intuitiv bedienbar. In den letzten Jahren haben viele dieser Programme neue Features erhalten, die vor allem im Hinblick auf Informationsaustausch und Vernetzung weit über gewöhnliche Zeichenprogramme hinausgehen. Als Moderation sollten Sie sich einige davon in Bezug auf Einsatzschwerpunkte und Bedienung ansehen. Professionelle Grafik-Programme, die für die Erstellung von technischen Zeichnungen eingesetzt werden, werden hier nicht weiter thematisiert. Dafür werden Ihnen kurz einige Gruppen von Grafiksoftware vorgestellt, die Ihnen die Visualisierungsarbeit erleichtern: Ideenskizzen zeichnen (Mind mapping), Visualisieren mit Schablonen, Moderationskoffer auf dem Laptop. Ideen zeichnen - Mind mapping Der Kerngedanke von Mind mapping besteht darin, Gedanken und ihre Verbindungen aufzuzeigen. Das geschieht am besten, wenn Sie sich ein Bild davon machen. Dabei gehen Sie von einem zentralen Punkt (einem Thema oder einer Idee) aus und fügen die damit verbundenen Kategorien, Meinungen und Ideen in sich immer weiter verzweigenden Ast-Strukturen an. Dabei können Sie mit relativ einfachen grafischen Mitteln (Muster, Farben, Formen, Dicke der Linien usw.) die räumliche Anordnung der Gedanken ergänzen, sie gewichten und kommentieren. Auf diese Weise erreichen Sie eine hohe Informationsdichte. Für Anwender ist dieses Vorgehen aus zwei Gründen interessant: Zum einen kann er Ideen schnell ins Unreine dokumentieren, ohne sie auszuformulieren - typisch für den Anfang eines Denkprozesses. Zum anderen lässt sich das Ergebnis leicht merken, da es sich dank seiner Bildform und der unterschiedlichen Attribute der einzelnen Elemente einprägt. Interessant dabei ist, dass die Grafik als Datei abgespeichert, jederzeit aktualisiert, erweitert oder variiert werden kann. Als Anhang an kann die Grafik per E-Mail an Teamkollegen zur Information und Abstimmung geschickt werden. Ein konkretes Anwendungsbeispiel: Auf der Basis einer Ausschreibung erarbeiten Sie sich eine Mind map über alle Projektergebnisse, Meilensteine und Arbeitspakete oder Aufgaben. Vielleicht machen Sie die Skizze zuerst mit Bleistift auf einem Blatt Papier oder Sie setzen dafür ein Programm ein. Auf alle Fälle verschaffen Sie sich einen Gesamtüberblick über den Umfang der Ausschreibung. Falls Sie dazu ein Programm einsetzen, werden Sie zum Abschluss die Aufgaben durchnummerieren (Projekt- Strukturcode). Nun können Sie die Grafik ausdrucken und auch eine Datei mit den Aufgabennummern und -texten erstellen. Diese Datei importieren Sie in Ihr Projektmanagement-Programm. Dort fügen Sie noch die Durchlaufzeiten, Vorgänger- und Nachfolger-Nummer ein - und so liegt in relativ kurzer Zeit der erste Balkenplan zur weiteren Optimierung vor. <?page no="32"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 24 Visualisieren mit Schablonen Zur Visualisierung technischer und wirtschaftlicher Abläufe, zur Darstellung von Programmsystemen, z.B. bei der strukturierten Software-Entwicklung, oder zur Darstellung von Geschäftsprozessen, gibt es einfach zu bedienende Programme, mit denen schnell gute Visualisierungsergebnisse erzielt werden können. Je nach Anwendungsschwerpunkt stehen vorgefertigte Symbole in Schablonen zur Verfügung. Zum Erstellen einer Grafik werden die einzelnen Symbole auf ein elektronisches Zeichenbrett gezogen, positioniert und auf die gewünschte Größe gebracht. Die Symbole können beschriftet und mit Pfeilen verbunden werden. Durch die Kombination von Bildelementen entstehen Objekte, z.B. technische Konstruktionen oder ein komplexer Prozessablauf. Das Angebot an vorbereiteten Symbolen ist fast unüberschaubar. Damit die Symbole schnell gefunden werden können, sind sie thematisch zusammengefasst. Falls mal etwas fehlt: Im Internet finden sich weitere Symbole bzw. Schablonen. Für die Projektdokumentation müssen die Grafiken auch in Textdokumente integrierbar und ggf. im Intranet oder einer Cloud darstellbar sein. Mitunter ist auch der Datenaustausch mit anderen Anwendungsprogrammen erforderlich. Hier gilt es, die Anforderungen des jeweiligen Projektes zu klären und dann geeignete Produkte auf dem Markt zu suchen. Das Balkendiagramm zur Unterstützung der Kommunikation Wenn Ihnen bei der Projektmoderation auffällt, dass die Liste offener Punkte immer länger wird und Terminverschiebungen zunehmen, ist Ursachenforschung angesagt. Oft nehmen Aufgaben und Aktivitäten im Projektverlauf zu und es besteht die Gefahr, dass Beteiligte den Überblick verlieren. Wenn besonders viele Einzelaktivitäten zu koordinieren sind, kann die Lösung der Problematik darin liegen, für die einzelnen Gewerke eigene Balkendiagramme zu erstellen. Bei der Übertragung der Arbeitspakete an die Zulieferer wird das Balkendiagramm mit übergeben, damit die zeitlichen Zusammenhänge mit den anderen Fachkräften deutlich werden. Modelle der zwischenmenschlichen Kommunikation Nach all der Technik ist dennoch der menschliche Aspekt im Projektalltag nicht zu unterschätzen. Bei der Kommunikation werden circa 30% verbal über die Sprache und 70% nonverbal über die Körpersprache transportiert. So werden bei der zwischenmenschlichen Kommunikation, wie sie Schulz von Thun [2/ 05] beschreibt, neben dem Sachinhalt auch noch Informationen bezüglich Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell übertragen. Zu dem bekannten Beispiel, was die Aussage: „Die Ampel ist grün.“ alles bedeuten kann, siehe Bild 2.3. <?page no="33"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 25 Bild 2.3: Ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation [2/ 05] Wie sich diese vielschichtigen und durchaus wichtigen Begleitinformationen verändern oder was davon bei internetbasierter, weltweiter Zusammenarbeit zu kurz kommt oder gar nicht wahrgenommen wird, dürfen Sie nicht ganz außer Acht lassen. Neben der Zeitverschiebung sind ggf. andere Sprachen und Kulturen zu beachten. Besondere Sorgfalt müssen Sie deshalb auch bei der Interpretation von Rückmeldungen walten lassen. Ferner ist der Unterschied zwischen synchroner und asynchroner Übertragung der Kommunikation zu beachten. Synchron bedeutet, dass die Teilnehmer zur gleichen Zeit miteinander kommunizieren, z.B. im persönlichen Gespräch, per Telefonat oder Videokonferenz. Asynchron bedeutet, dass zwischen Senden und Empfangen Zeit vergeht, z.B. wenn bei der Kommunikation über Post, Fax oder E-Mail. Unabhängig davon ist es Voraussetzung für jede Art der effektiven Kommunikation, dass folgende Punkte zwischen Sender und Empfänger geklärt sind: Ist die Nachricht ist vollständig angekommen? Wurde Nachricht wurde inhaltlich verstanden? Was macht der Empfänger mit der Nachricht? Wann kann der Sender mit einem Ergebnis rechnen? Bild 2.4 zeigt ein weiteres Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation. Informationen werden auf der Sach-, Beziehungs-, Methoden- und Metaebene übertragen. Sender und Empfänger befinden sich auf anderen Erdteilen; Zeitverschiebung und fremde Sprachen spielen eine Rolle. Sachinhalt Die Ample ist grün. Selbstoffenbarung Ich habe es eilig! Beziehung Du brauchst meine Hilfestellung! Appell Gib Gas! <?page no="34"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 26 Bild 2.4: Ein weiteres Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation [1/ 03] Wie läuft das Gespräch ab? Das kann aus der Vogelperspektive betrachtet werden (Metaebene). Die eigentliche Information „Die Ampel ist grün.“ stellt die Sachebene dar. Wie der Satz „Die Ampel ist grün.“ betont wird, kennzeichnet die Beziehungsebene, also der Beifahrer maßt sich an, dem Fahrer vorzuschreiben, wie er zu fahren hat. Die Methodenebene gibt Auskunft darüber, welche Methoden eingesetzt werden, z.B. offene oder geschlossene Fragen. Bei dem Ampelbeispiel wird die Methode „Anweisung“ eingesetzt. Im Abschnitt 6.2 werden vertiefend Kommunikationsregeln vorgestellt, die eine Schieflage der Kommunikation verhindern sollen. 2.4 Virtuelle Zusammenarbeit Zuerst werden organisatorische, soziale und technische Aspekte der virtuellen Zusammenarbeit dargestellt. Virtuelle Teams begegnen sich persönlich vielleicht beim ersten Meeting oder am Ende des Projektes, sonst aber nicht. Das hängt u. a. damit zusammen, dass Experten an verschiedenen Orten gebraucht werden und nicht ständig unterwegs sein können oder wollen. Worauf muss nun die Moderation achten? Welche ihrer Erfahrungen und Kompetenzen sind besonders gefragt? Früher galt das Motto: Wenn die Technik ausreichend leistungsfähig ist, wird das Team schon funktionieren. Heute liegt die Aufmerksamkeit nicht mehr auf Bandbreite, Übertragungsgeschwindigkeit, Verfügbarkeit, Speicher, Austausch von multimedialen Dokumenten oder Echtzeitkommunikation. Das ist heute Standard. Vielmehr müssen die Mitarbeiter auf die Kommunikationsbedingungen vorbereitet werden, die in ihrem virtuellen Projekt gelten. Dieser Aspekt ist wichtig, denn wenn es mit der Kommunikation nicht klappt, kann vieles schief laufen. Metaebene Sachebene Beziehungsebene Methodenebene <?page no="35"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 27 Organisatorische Aspekte Die Beherrschung der Kommunikationstechnik wird heute meist vorausgesetzt, Expertenwissen ist normalerweise nicht mehr nötig. Dennoch können Schulungen sinnvoll sein, denn es gilt, die neuen Kommunikationswege einschließlich ihrer Vor- und Nachteile gut zu kennen und das Beste aus den Möglichkeiten zu machen. Beispielsweise empfiehlt es sich, die verschiedenen Zeitzonen visuell im Projektraum anzuzeigen, vor allem wenn des Öfteren weltweit synchrone Besprechungstermine zu vereinbaren sind. Bei häufigerem Mitarbeiterwechsel sollte die Einweisung der Neuen in virtuelle Projektkommunikation jemandem mit gutem Überblick anvertraut werden. Zum Projektstart sollte ein reales Meeting des Kernteams organisiert werden. Es ist ein großer Vorteil, wenn sich die Teammitglieder auch persönlich kennen. Das gemeinsame Erarbeiten der Projektziele und der zu erzielenden Projektergebnisse, die Festlegung der Verantwortlichkeiten für die einzelnen Arbeitspakete und die Verabschiedung einer einheitlichen Ablagestruktur gleich zu Beginn der Zusammenarbeit schaffen Transparenz, Teamgeist und Motivation. „Aus den Augen, aus dem Sinn“ - das ist eine der Gefahren bei längerer Projektdauer in virtuellen Teams, da die Distanz zu einer gewissen Anonymität führt. Deshalb sollte jede Einladung zu einer Besprechung eine ausführliche, klare und abgestimmte Agenda beinhalten sowie das letzte Besprechungsprotokoll mit Hinweis auf die zu erledigenden offenen Punkte beifügen. Präsenz und Vorbildfunktion der Moderation sind wichtig. Es sind immer wieder die vielen kleinen Dinge und Dienste, die das Projektleben erleichtern und in kritischen Situationen sogar retten. Dazu im Folgenden einige Beispiele: Telefonische Erreichbarkeit: Aktivieren Sie die Mailbox Ihres Telefons (Festnetz oder mobil) und halten Sie die Ansage (bei Bedarf deutsch und englisch) z.B. bei Abwesenheiten aktuell. Empfehlen Sie Ihren Mitstreitern, ihre telefonische Erreichbarkeit nach Ihrem Vorbild zu organisieren. Teamlisten: Sorgen Sie dafür, dass allen stets eine aktuelle Teilnehmerliste mit allen relevanten Kontaktdaten zur Verfügung steht, eine Arbeitspaketliste mit Verantwortlichkeiten und eine Liste mit den Schnittstellen-Verantwortlichen. Schnittstellen und Übergabe-Verfahren: Diese sind genau zu spezifizieren und zu vereinbaren. Als Moderation sollten Sie hier nicht fachlich mitwirken, aber dafür sorgen, dass zu jeder Schnittstelle die betroffenen Partner die Spezifikation gemeinsam verabschieden und bei Bedarf aktualisieren. E-Mails: Vereinbaren Sie mit Ihrem Team, dass erstens die E-Mails immer einen klaren Betreff haben und zweitens Projektdokumente nie im Anhang versandt werden, wenn es eine gemeinsame Ablagestruktur gibt, auf die verlinkt werden kann. Online-Zugang: Soweit nicht alle Zugriff auf den gemeinsamen Server haben, stellen Sie Projektdokumente online zur Verfügung - selbstverständlich unter Beachtung der IT-Sicherheitsregeln Ihrer Firma. <?page no="36"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 28 Soziale Aspekte Hilke Posor formuliert in „Moderation internetbasierter Projektarbeit“ [2/ 06] die Schwierigkeiten beim Einsatz von internetbasierten Projektplattformen. Zusammengefasst sagt sie in etwa: Kommt es zu organisatorischen und strukturellen Mängeln, die bei einer realen Zusammenarbeit oft im Team aufgefangen werden, so treten diese bei der virtuellen Zusammenarbeit massiver und deutlicher auf. Verzögerungen sind dann möglicherweise wieder nur durch direkte Zusammenarbeit aufzufangen. Problematisch ist, dass es oft keine klaren Spielregeln für die Nutzung der Plattform gibt - beispielsweise bezüglich Reaktionszeiten, etwa bis wann eine Aufgabe als erledigt gemeldet oder in welchem Zeitraum eine Anfrage beantwortet werden muss. Auch bei realer Zusammenarbeit können Unklarheiten im Hinblick auf die nächsten Schritte auftreten und zu Schwierigkeiten führen, z.B. wenn ein Projektteam am Ende einer Besprechung ohne konkrete Vereinbarung für die nächsten Schritte auseinandergeht. Bei der virtuellen Projektarbeit ist zu beobachten, dass komplexe Kommunikationsaufgaben oder Entscheidungsprozesse online nicht oder nur sehr aufwendig geleistet werden können. Bei der realen Zusammenarbeit kann potenziellen Missverständnissen eher vorgebeugt werden, da in der direkten Kommunikation zahlreiche Wahrnehmungskanäle genutzt werden. Bei der virtuellen Kommunikation sind die Möglichkeiten eingeschränkt. Daher ist hier eine stärkere Strukturierung der zu bearbeitenden Aufgaben im Vorfeld erforderlich. Unerlässlich für die Moderation ist, dass sie ihr virtuelles Team ganz klar und straff nach der Methode SEKT führt. Folgende Hinweise sollen Ihnen Ihre Arbeit erleichtern: Formale Kommunikation ist sachlich und aufgabenorientiert. Beispiel: „Erstellen Sie ein Pflichtenheft bis Freitag 12.00 Uhr.“ Informelle Kommunikation bildet soziale Strukturen und damit den Handlungsrahmen für das gesamte Team. Das heißt: Auch ohne präzise formulierte Anweisungen wissen die Teammitglieder, was von ihnen erwartet wird. Die Spielregeln berücksichtigen nationale und internationale Höflichkeitsregeln. Integrität und Vertraulichkeit persönlicher Kommunikation wird beachtet, z.B. bei Weiterleitungen. Es gibt eine Vereinbarung dazu, wie regelmäßig E-Mails gelesen und wie schnell sie beantwortet werden? Kulturelle Eigenheiten beachten, z.B. die unterschiedliche Auslegung von Pünktlichkeit und Beziehungsorientierung. Gemeinsames Wir-Gefühl aufbauen, z.B. indem Entscheidungen bewusst gemeinsam getroffen und auch mal Erfolge gefeiert werden. Mangelnde Motivation erkennen und mit persönlichen Ideen gegensteuern z.B. indem Sie auf Mimik, Gestik und Stimmung achten und diese Beobachtungen bewusst berücksichtigten. Anonymität des virtuellen Teams beachten und gegebenenfalls etwas tun, z.B. Videokonferenzen organisieren, die es ermöglichen sich zu sehen und hin und wieder persönliche Termine ansetzen. Projekterfolge, fertige Arbeitspakete bzw. Projektfortschritte sichtbar machen, z.B. durch Veröffentlichungen im Projekt-Newsletter oder anderen internen Medien. <?page no="37"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 29 Technische Aspekte Selbstverständlich ist zum Start der virtuellen Zusammenarbeit zu klären, dass alle Beteiligten auf die verwendeten Programme zugreifen können und keine Datenkonvertierungen oder Formatanpassungen etwa aufgrund von unterschiedlichen Windowsversionen nötig werden. Klären Sie ebenfalls, welche Endgeräte die Teammitglieder verwenden (möchten) und inwieweit diese im Firmenkontext zugelassen sind. Vorbereitung und Durchführung von Telefonkonferenzen Für Telefonkonferenzen mit mehreren Teilnehmern ist eine Konferenzschaltung erforderlich. Telefonkonferenz-Systeme bieten zusätzliche Dienste: Einspielen von Ansagen Zuweisung von Moderationsfunktionen. Für die Moderation der Telefonkonferenz Klären Sie zunächst: Was ist der Anlass? Welche Teilnehmer sind erforderlich? Überlassen Sie den Ablauf nicht dem Zufall. Legen Sie eine Agenda fest und senden Sie diese - mit dem letzten Protokoll - den Teilnehmern rechtzeitig zu. Informieren Sie alle Teilnehmer eindeutig über Datum, Uhrzeit, Zugangsnummern und ggf. Access Codes und PINs Ihrer Konferenz. Nutzen Sie den Einladungsdienst mit Kalenderfunktion und unterstützen Sie Ihre Teilnehmer dabei den Termin korrekt in ihre Kalender einzutragen. Falls Sie für das Protokoll einen Konferenzmitschnitt nutzen möchten, prüfen Sie die erweiterten Möglichkeiten des Dienstanbieters. Stellen Sie allen Teilnehmer die erforderlichen Konferenzunterlagen rechtzeitig zur Verfügung. Bestimmen Sie einen Protokollführer und/ oder bestellen Sie eine Audio-Aufzeichnung der Konferenz. Wählen Sie sich als Erster ein. Für die Konferenzteilnehmer Klären Sie, zu welchem Punkten der Agenda Beiträge von Ihnen erwartet werden. Bereiten Sie sich gut vor. Legen Sie alle benötigten Unterlagen bereit, ggf. elektronisch Bild 2.5: Tipps für die Zeit vor der Telefonkonferenz <?page no="38"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 30 Generell während der Telefonkonferenz Vermeiden Sie störende Hintergrundgeräusche. Schließen Sie die Bürotür. Schalten Sie sich gegebenenfalls über die Tastatur stumm. Für die Moderation Stellen Sie sich als Konferenzleiter vor. Begrüßen Sie die Teilnehmer mit Namen. Stellen Sie alle Teilnehmer einander vor. Prüfen Sie dabei, ob alle zugeschaltet sind und ob die Technik reibungslos funktioniert. Stellen Sie durch Rückfragen sicher, dass allen Teilnehmern die Agenda und ggf. weitere notwendige Unterlagen vorliegen. Notieren Sie übertragene Aufgaben und Zuständigkeiten in der Liste offener Punkte. Stehen Punkte zur Klärung oder Abstimmung an, bitten Sie die Teilnehmer einzeln und namentlich um ihre Stellungnahme bzw. ihr Votum. Vereinbaren Sie ggf. einen Termin für ein Folgemeeting. Für die Konferenzteilnehmer Insbesondere bei neu etablierten Teilnehmerkreisen oder bei größeren Besprechungen: Nennen Sie zu Beginn Ihrer Wortbeiträge Ihren Namen. Bild 2.6: Tipps für die Zeit während der Telefonkonferenz Generell für die Moderation der Telefonkonferenz Versenden Sie ein Ergebnisprotokoll. Laden Sie rechtzeitig zu einer eventuellen Folgekonferenz ein. Bei regelmäßigen Besprechungen nutzen Sie die Vorteile des Dienstanbieters wie Adressbücher und die Möglichkeit, regelmäßig wiederkehrende Konferenzen definieren zu können. Bild 2.7: Tipps für die Zeit nach der Telefonkonferenz Geteilter Bildschirm Möchten Sie Ihren Konferenzteilnehmern eine Präsentation zeigen oder mit Ihnen gemeinsam Dokumente bearbeiten, dann teilen Sie Ihren Bildschirm. Die Technik dazu ist heute Standard und allgemein zugänglich. Wo sind die Vorteile von Telefonkonferenzen? Kostenreduzierung und Kostentransparenz Einfaches Handling Effizienzsteigerung Just-in-Time Business Hohe Flexibilität <?page no="39"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 31 Video- und Webkonferenzen Um am Markt schnell reagieren zu können, Informationen schnell auszutauschen und Projektentwicklungen gemeinsam voranzutreiben, setzen viele Unternehmen Videokonferenzen erfolgreich ein. Durch gleichzeitige Bild-, Ton- und Datenübertragung sind Videokonferenzen ideal für Besprechungen über große Entfernungen hinweg. Dank visueller Kommunikation - Gestik, Mimik, Körpersprache und Blickkontakt - ist der Informationsaustausch realistischer, umfassender und daher auch effizienter als bei der Kommunikation per Telefon oder E-Mail. Mit Videokonferenz-Systemen lassen sich folgende Vorteile erzielen: Kostenreduzierung - weniger Reisekosten. Höhere Produktivität - weniger Reisezeit, folglich mehr Präsenz am Arbeitsplatz. Optimierte Ressourcen-Nutzung - externes Wissen kann schnell hinzugezogen werden. Häufigere Kommunikation - Meetings können spontan und öfter stattfinden. Schnellerer Informationsfluss - Informationen werden schneller übermittelt. Optimierte Entscheidungsfindung - Entscheider können unabhängig von ihrem Standort äußerst produktiv miteinander reden. Einfache Kommunikation - durch die visuelle Kommunikation können komplexe Vorgänge besser vermittelt werden. Aus Kostengründen sind Videokonferenzen heute Standard. Aber eine Videokonferenz muss auf Anhieb „sitzen“ bzw. optimal funktionieren. Wie bei einer Live-Veranstaltung gibt es oft keine zweite Chance. Was ist bei Vorbereitung und Moderation einer Videokonferenz zu beachten? Vor der Besprechung: Legen Sie die Agenda vorher exakt fest. Die Zeit ist begrenzt und soll gut genutzt werden. Von einem Punkt zum anderen zu springen wirkt hier noch schneller störend als in einer Besprechung vor Ort. Vereinbaren Sie vor der Konferenz, dass jeder Teilnehmer ein gut lesbares Namensschild hat. Wie beim Fernsehen sollten Sie auch hier auf die Kleidung achten. Vermeiden Sie reflektierendes Weiß oder aggressives Rot. Am besten sind neutrale oder gedeckte Farbtöne. Notieren Sie sich vor der Konferenz die Servicenummer für den Fall einer technischen Panne. <?page no="40"?> Kommunikation und Information im Projektgeschehen 32 Bei der Moderation: Stellen Sie zu Beginn der Besprechung alle Teilnehmer vor. Achten Sie darauf, dass jeder Teilnehmer sein Handy ausgeschaltet hat. Sorgen Sie (z.B. durch verbindliche Reservierung und Schild an der Tür) dafür, dass kein ungebetener Gast in Ihren Konferenzraum platzt. Machen Sie die Teilnehmer darauf aufmerksam, dass sämtliche Geräusche (wie Gespräche mit dem Nachbarn oder Papiergeraschel) übertragen werden. Fordern Sie die Teilnehmer auf, für den Fall, dass Sie einen anderen Teilnehmer ansprechen, immer zuerst der Name der angesprochenen Person zu nennen, damit eindeutig erkennbar ist, wer gemeint ist. Wie die Projektleitung am Ball bleibt Als Projektleitung bzw. Moderation werden Sie immer die Liste offener Punkte im Auge haben. Diese wird auf einem Flipchart, einer Pinnwand oder auch elektronisch geführt. Diese elektronische Liste offener Punkte (e-LOP) kann auf einem für alle Teammitglieder zugreifbaren Verzeichnis geführt werden. Der Umgang mit Aufgaben, Arbeitspaketen, Änderungen und Problemen sowie deren Überwachung, bis sie erledigt oder gelöst sind, kann einen erheblichen Arbeitsaufwand bedeuten. Für den Fall, dass Sie als Moderation damit voll ausgelastet sind, wäre eine Software-Unterstützung durch ein passendes Ticketsystem (Issue Tracking) zu empfehlen. Ein virtuelles Team zu betreuen, erfordert einen zweibis dreimal höheren Kommunikationsaufwand für die Projektleitung bzw. die Moderation. Die Angebote zur Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnik sind inzwischen so vielfältig, dass die Auswahl dessen, was im Projekt tatsächlich benötigt wird, gut überlegt sein muss und entsprechend Zeit in Anspruch nimmt. Das gilt nicht nur für die Aufgabenverfolgung, sondern auch bei den Anwendungspaketen für virtuelle Projektbüros und bei kollaborativen Software-Werkzeugen. <?page no="41"?> Die Moderationsmethode SEKT 33 3 Die Moderationsmethode SEKT Die Moderationsmethode SEKT beruht auf der Erfahrung, dass es bei der Moderation im Projekt um eine Reihe von Gesichtspunkten geht, die sowohl die Teilnehmer als auch die Moderation beachten und bewältigen müssen. Hier das Ergebnis eines Brainstormings: - Themen - Akteure - Ideen - Maßnahmen - Vorschläge - Kritik - Zielsetzung - Motivation - Zeit - Medien - Lösungen - Beschlüsse - Meinungen - Differenzen - Arbeitsaktionen - Mitbestimmung - Ort - Widerstände - Mitarbeit Wenn die Themen und Gesichtspunkte sinnvoll geordnet werden, so ergeben sich für die Projektmoderation vier wesentliche Arbeitsfelder: Strukturierung Ergebnissicherung Konsensbildung Teilnehmerbeteiligung Die Anfangsbuchstaben sind als Merker zu SEKT zusammengefasst. Die Moderation hat zunächst die Aufgabe, sowohl den Inhalt als auch den Ablauf für die kommende Besprechung festzulegen und den Beteiligten Orientierung zu geben: Teilnehmer, Themen, Ort, Dauer, Zeit, Ablauf, Medien. Diese grundlegenden Fragen aus dem Arbeitsfeld Strukturierung sind im Vorfeld zu klären und zu entscheiden. Während der Besprechung besteht das zweite Arbeitsfeld der Projektmoderation darin, die erarbeiteten Ergebnisse sichtbar zu machen und für die spätere Bearbeitung und Verfolgung zu protokollieren: Sie muss also Ergebnissicherung betreiben. Dabei ist es ganz wesentlich, Ideen, Lösungen, Maßnahmen und Beschlüsse festzuhalten. Besonders hilfreich ist es, die Ergebnisse gleich während der Besprechung zu visualisieren. Dazu bieten sich unterschiedliche Medien an. Während des Meetings kann z.B. ein offenes Protokoll am Flipchart oder am PC geführt und gleich am Ende der Besprechung mit den Teilnehmern abgestimmt werden. <?page no="42"?> Die Moderationsmethode SEKT 34 Bild 3.1: Viele Gesichtspunkte sind bei der Moderation zu berücksichtigen Das dritte Arbeitsfeld der Projektmoderation umfasst die Aufgabe, auseinanderstrebende Kräfte zu binden und zu einigen. Dies wird als Arbeitsfeld Konsensbildung bezeichnet. In einer Besprechung werden Vorschläge eingebracht und verschiedene Lösungsansätze geäußert. Mitunter treten Kritik und Widerstände auf, weil einige Teilnehmer der von der Mehrheit eingeschlagenen Richtung nicht folgen wollen. Diese Streitkultur ist wichtig für die Besprechung und das zu klärende Thema. Verlässt ein Teilnehmer jedoch den sachlichen Kontext, indem er z.B. einem anderen Teilnehmer Vorwürfe macht, entwickeln sich die Differenzen zu einem persönlichen Schlagabtausch. Nun muss die Moderation eingreifen und gegebenenfalls klare Umgangsregeln vereinbaren, damit die Diskussion wieder in kultivierten Bahnen verläuft. Das vierte Arbeitsfeld für die Moderation besteht in der Aufgabe, die Teilnehmer möglichst aktiv am Arbeitsprozess zu beteiligen. Hier handelt es sich um das Arbeitsfeld Teilnehmerbeteiligung. Dabei geht es vor allem um folgende Fragen: Welche Themen werden in der gesamten Gruppe bearbeitet? Welche Themen bearbeiten einzelne Teilnehmer in einer kleineren Gruppe, um dann ihre Vorschläge der gesamten Gruppe zu präsentieren? Wer schreibt während der Besprechung am Flipchart oder auf Karten Moderation S trukturierung •Themen •Zeit •Akteure •Medien •Ort E rgebnissicherung •Ideen •Lösungen •Maßnahmen •Beschlüsse K onsensbildung •Vorschläge •Meinungen •Kritik •Differenzen •Widerstände T eilnehmerbeteiligung •Zielsetzung •Arbeitsklima •Motivation •Mitbestimmung •Mitarbeit <?page no="43"?> Die Moderationsmethode SEKT 35 mit? Wann gibt der Moderator die Moderation an ein Gruppenmitglied ab, weil er sich bei einem bestimmten Thema selbst als Experte einbringen möchte? Konrad Lorenz hat einmal sehr schön formuliert, wie wichtig es ist, Menschen wirklich „mitzunehmen“, um nachhaltig bestimmte Verhaltensweisen zu erzielen (siehe Bild 3.2): Bild 3.2: Information und Verhalten Moderationstechniken für die vier Arbeitsfelder Diese gerade beschriebenen vier Arbeitsfelder müssen mit Inhalt und Leben gefüllt werden. Der Projektmoderation stehen viele Techniken zur Verfügung, die sie je nach Situation einsetzen kann, um mit der Gruppe zu guten Ergebnissen zu gelangen. Bild 3.3 zeigt eine Reihe von Moderationstechniken, geordnet nach den vier Arbeitsfeldern der Moderation. <?page no="44"?> Die Moderationsmethode SEKT 36 Bild 3.3: Übersicht der Moderationstechniken geordnet nach Arbeitsfeldern Statische und dynamische Sichtweise Die vier Arbeitsfelder der Moderation können unter verschiedenen Aspekten beleuchtet werden. Im Scheinwerferlicht treten zwei Sichtweisen in den Vordergrund: Zum einen gibt es eine statische und eine dynamische Ebene. Aus der kommunikativen Perspektive sind die Sachebene und die Beziehungsebene zu nennen. Bild 3.4 zeigt die unterschiedlichen Betrachtungsweisen der vier Arbeitsfelder der Moderation. Die statischen Elemente sind bereits in Bild 3.3 dargestellt. Der Reiz und die Herausforderung bei der Moderation liegen jedoch in der Dynamik bezüglich der vier Arbeitsfelder: Wie sollte der Termin ablaufen? Was ist im Verlauf der Besprechung bei der Ergebnissicherung zu beachten? Wie stellt die Projektmoderation bei einer Auseinandersetzung wieder Konsens her? Wie geht die Moderation mit „Streithähnen“ um? Welche Möglichkeiten hat die Moderation, die Teilnehmer auf das Ziel hinzuführen? Moderation S trukturierung •Einladung •Agenda • Sitzordnung •Ort und Raum •Medien •Zeitpunkt •Ablauf E rgebnissicherung •Präsentation •Visualisierung •Tafelbilder •Liste offener Punkte •Protokoll K onsensbildung •Fragetechnik •Kommunikationsregeln •Verhandeln •Konfliktbearbeitung •Umgang mit Widerstand •Akzeptanzsicherung •Vereinbarungen T eilnehmerbeteiligung •Regeln •Persönlichkeitsausprägungen •Mitarbeit •Feedback •Teamprozess <?page no="45"?> Die Moderationsmethode SEKT 37 Bild 3.4: Verschiedene Sichten auf die Moderationsmethode SEKT Stellen Sie sich einen Werkzeugkoffer mit vier Fächern vor. Diese Fächer stellen die vier Arbeitsfelder dar. Für jedes Arbeitsfeld gibt es wiederum vier statische Elemente. Bild 3.5 zeigt die Moderationsmethode SEKT aus statischer Sicht mit wichtigen statischen Elementen. Die statische Betrachtung der Moderationsmethode SEKT umfasst also die Moderationstechniken. Dieser Werkzeugkoffer kann nun je nach Situation weiter gefüllt werden. Die dynamische Sicht erleichtert es, den Ablauf einer Besprechung zu beobachten, um dann die Moderationsmethode einzusetzen. Der Ablauf einer Besprechung vollzieht sich oft in vier Abschnitten oder Phasen: Einstieg - Meinungsbildung - Entscheidung - Ausstieg. Bild 3.6 zeigt, was aus dynamischer Sicht in den Abschnitten nach der die Moderationsmethode SEKT zu beachten ist. Strukturierung Ergebnissicherung Sachebene Konsensbildung Teilnehmerbeteiligung Beziehungsebene statisch dynamisch Meinungsbildung Vereinbarungen Ausstieg Einstieg <?page no="46"?> Die Moderationsmethode SEKT 38 Statisch Arbeitsfelder Moderationstechniken -Ebene Strukturierung Agenda Tafelbilder Medien Sitzordnung Sach Ergebnissicherung Offenes Protokoll Visualisierung Liste offener Punkte (LOP) -Ebene Konsensbildung Zielgerechtes Zuhören Konfliktlösung Spiegeln Beziehungs Teilnehmerbeteiligung Offene Fragen Akzeptanz Feedback Bild 3.5: Die Moderationsmethode SEKT aus statischer Sicht mit wichtigen Elementen Bei einem Meeting oder einem Workshop ist der Einstieg oft schon entscheidend für den Verlauf und Erfolg der Veranstaltung. Wie bei anderen Arbeitsfeldern auch gibt es bei der dynamischen Sichtweise Abfolgen, die für eine gelungene Moderation hilfreich sind. Beispielsweise steht bei der Ergebnissicherung die Mitschrift an erster Stelle. Daher klären Sie gleich am Anfang: Schreibt die Moderation auf die Pinnwand, oder halten die Teilnehmer auf Karten ihre Beiträge zu den jeweiligen Themen selbst fest? Danach muss die Moderation ordnend eingreifen. Die Beiträge der Teilnehmer werden zu Hauptthemen zusammengefasst (geclustert), damit die Gruppe über Vorschläge nachdenken kann. Wenn dann ein bis drei Vorschläge im Raum stehen, muss die Moderation den Entscheidungsprozess gestalten und dafür Sorge tragen, dass das ausgewählte Ergebnis verabschiedet wird. Mit Blick auf die Strukturierung ist dies der Ausstieg. Mit Blick auf die Konsensbildung muss das Ergebnis von den Beteiligten bewertet und akzeptiert sein. <?page no="47"?> Die Moderationsmethode SEKT 39 Dynamisch: Moderationsablauf Arbeitsfelder Einstieg Meinungsbildung Vereinbarungen Ausstieg -Ebene Strukturierung Agenda - Vorstellung Raum für TOP Liste offener Punkte Zusammenfassung Sach Ergebnissicherung Präsentation Karten, Clustern Aufgaben in LOP Protokoll Verabschiedetes Protokoll -Ebene Konsensbildung Akzeptanz Identifikation Kommunikationsregeln Umgang mit Widerständen Unkommentiert stehen lassen Beziehungs Teilnehmerbeteiligung Spielregeln Mitwirkung Fragetechnik Identifikation mit Aufgabe Blitzlicht Jeder kommt zu Wort Bild 3.6: Die Moderationsmethode SEKT aus dynamischer Sicht mit wesentlichen Abschnitten Auch Sie selbst als Projektmoderation arbeiten nicht im „luftleeren Raum“. Es kann sein, dass Sie die Projektleitung innehaben oder als Experte eingeladen wurden, um Ihr Fachwissen einzubringen. So gesehen haben Sie dann zwei Hüte auf: Projektleitung und Moderation. Negative Rahmenbedingungen wie Platzmangel, Sitzordnung, Tische, schlechte Medien, vibrierende Smartphones usw. stören den Ablauf. Deshalb sind für die Moderation nicht nur die statische und die dynamische Sicht zu beachten, auch auf Begrenzungen ist flexibel einzugehen. Bei der Kommunikation sind Sach- und Beziehungsebene relevant. Unter Sachebene wird die Mitteilung von einer Person zu einer anderen unter inhaltlichen Gesichtspunkten gesehen. Gegenstand der Betrachtung ist die Information an sich. Die Einfärbung hingegen, also die Art und Weise, wie etwas gesagt und betont wird, kennzeichnet die Beziehung der Personen zueinander. Gerade bei Konflikten ist es für die Projektmode- <?page no="48"?> Die Moderationsmethode SEKT 40 ration sehr wichtig, diese Beziehungsebene zu beobachten und im Streitfall so zu klären, dass die handelnden Personen wieder miteinander sachlich umgehen. Die ersten beiden Arbeitsfelder Strukturierung und Ergebnissicherung haben also in erster Linie einen sachlichen Charakter. Dagegen beinhalten die Arbeitsfelder Konsensbildung und Teilnehmerbeteiligung stärker einen Beziehungsrahmen. In den folgenden Kapiteln werden die Arbeitsfelder Strukturierung, Ergebnissicherung, Konsensbildung und Teilnehmerbeteiligung im Einzelnen vorgestellt. Dann werden die verschiedenen Projektsituationen beleuchtet, und es wird dazu die jeweils passende Moderation beschrieben. Statisch Dynamisch: Moderationsablauf Arbeitsfelder Moderationstechniken Einstieg Meinungsbildung Vereinbarungen Ausstieg -Ebene Strukturierung Agenda Tafelbilder Medien Sitzordnung Agenda - Vorstellung Raum für TOP Liste offener Punkte Zusammenfassung Sach Ergebnissicherung Offenes Protokoll Visualisierung Liste offener Punkte (LOP) Präsentation Karten, Clustern Aufgaben in LOP Protokoll Verabschiedetes Protokoll -Ebene Konsensbildung Zielgerechtes Zuhören Konfliktlösung Spiegeln Akzeptanz Identifikation Kommunikationsregeln Umgang mit Widerständen Unkommentiert stehen lassen Beziehungs Teilnehmerbeteiligung Offene Fragen Akzeptanz Feedback Spielregeln Mitwirkung Fragetechnik Identifikation mit Aufgabe Blitzlicht Jeder kommt zu Wort Bild 3.7: Gesamtsicht der Moderationsmethode SEKT <?page no="49"?> SEKT: Strukturierung 41 4 SEKT: Strukturierung Die Planung des Termins insgesamt und des Ablaufs der Bearbeitung der einzelnen Themen sind das A und O für die Projektmoderation; sie müssen vor dem geplanten Meeting erledigt werden. Je besser eine Besprechung vorbereitet ist, desto größer wird der Erfolg für alle Beteiligten sein. Bild 4.1 zeigt das Arbeitsfeld Strukturierung und seine Elemente. Bild 4.1: Das Arbeitsfeld Strukturierung und seine Elemente Moderation S trukturierung • Einladung • Agenda • Sitzordnung • Ort und Raum • Medien • Zeitpunkt • Ablauf E rgebnissicherung K onsensbildung T eilnehmerbeteiligung <?page no="50"?> SEKT: Strukturierung 42 Als Faustregel gilt: Eine Stunde Dauer einer Besprechung oder eines Workshops kann für die Moderation zwischen zwei und vier Stunden Vorbereitung bedeuten. Erfahrung und Können der Projektmoderation, das Thema und die Konsensfähigkeit der Teilnehmer beeinflussen die Vorbereitungszeit. Folgende Fragen gilt es dabei zu beantworten: Welche Agendapunkte sollen in welcher Zeit von wem bearbeitet werden? Wer kann zu den Themen wirklich etwas beitragen und soll an den Meetings teilnehmen? Wie soll die Sitzordnung aussehen? Wo (Ort, Raum) sollen die Meetings stattfinden? Wird eine Telefon- oder Videokonferenz bevorzugt? Welche Medien sind bei welchen Themen und bei welchen Bearbeitungen zu nutzen? Wie viel Zeit steht generell zur Verfügung? Diese Überlegungen münden in eine Agenda, mit der die Moderation die Veranstaltung steuert. Sie beantwortet die Frage, welche Punkte wann und wie lange bearbeitet werden sollen und kann um Aspekte wie Medieneinsatz und Moderationstechniken erweitert werden, sodass ein Drehbuch für das Meeting entsteht, das auch Regieplan genannt wird. Für die Moderation ist es hilfreich, wenn sie den Regieplan zur Vorbereitung wie einen kleinen Film vor ihrem geistigen Auge ablaufen lässt. So erkennt sie, wie flüssig die Veranstaltung laufen wird. Bei Bedarf überlegt sich die Moderation auch, welche Störfeuer oder Widerstände in welcher Form auftreten können, damit sie als Projektmoderation während der Veranstaltung entsprechend agieren und reagieren kann. All diese Überlegungen münden in eine Einladung, die sinnvollerweise spätestens eine Woche vor dem Treffen versendet wird, damit sich die Teilnehmer gezielt und gut vorbereiten können. Wer die Einladung erst kurz vor der Veranstaltung herausbringt oder gar darauf verzichtet, riskiert, dass die Besprechung zeitlich aus dem Ruder läuft und mit mageren Ergebnissen endet. 4.1 Agenda Einen Fahrplan für eine Veranstaltung aufzustellen ist eigentlich selbstverständlich. Dennoch zeigt die Realität etwas anderes. Häufig wird nur eine Liste von anstehenden Themen erstellt. Dabei wird bereits die Überlegung außer Acht gelassen, in welcher Reihenfolge die Themen behandelt werden sollen. Dazu sind folgende Fragen zu klären: Ist es sinnvoll, mit den komplexen und konfliktträchtigen Themen zu beginnen? An welcher Stelle sollen Routinethemen bearbeitet werden? <?page no="51"?> SEKT: Strukturierung 43 Weitere Klärungspunkte zum Ablauf: Wie viel Zeit soll pro Thema angesetzt werden? Wer ist für das jeweilige Thema verantwortlich? Wann sollen Informationen bereitgestellt werden? Bild 4.2: Aufbau der Agenda Agenda Zielsetzung Teilnehmer: Protokollant: Moderation: Start TOP Was? Wer? Wie lange? 1 2 3 . . Zusammenfassung/ Blitzlicht Ende: Benötigte Unterlagen <?page no="52"?> SEKT: Strukturierung 44 Die Reihenfolge der Themen hängt auch vom Zeitpunkt der Veranstaltung ab. Ist das Treffen gleich morgens um 8 Uhr und gar an einem Montag oder findet es nach dem Mittagessen oder am Freitagnachmittag statt? Beim Aufstellen der Agenda sollte auch vermerkt sein, wer ein Thema präsentiert und sich schon im Vorfeld um die Themen kümmern soll. Die Besprechung soll zwar Spaß machen, aber kein Kaffeekränzchen sein, sondern je nach Projektsituation zu tragfähigen Ergebnissen führen. Die Notwendigkeit, den Zeitbedarf für die einzelnen Themen realistisch abzuschätzen, wird in der Praxis oft ausgeblendet. Diese Schätzung ist aber wichtig, weil die Moderation nur so die Gesamtdauer der Besprechung planen und dann beurteilen kann, ob sie mit der vorgesehenen Zeit auskommen kann. Während der Besprechung ist es wichtig, die Agenda zu nutzen, um ordnend in die Veranstaltung einzugreifen. Wenn ein Tagesordnungspunkt statt 30 Minuten 60 Minuten benötigt hat, dann liegt es an Ihnen zu überlegen, was dies für den weiteren Verlauf der Veranstaltung bedeutet. Wird der Endzeitpunkt um 30 Minuten nach hinten verschoben? Wird ein Thema herausgenommen und in einer weiteren Veranstaltung bearbeitet? Oder werden alle folgenden Themen um insgesamt 30 Minuten gestrafft? Bei Meetings ist oft zu beobachten, dass die Agenda am Beginn der Veranstaltung vorgestellt und vielleicht mit den Beteiligten abgestimmt wird. Aber dann verschwindet sie aus dem Blickfeld. Besser ist, die Agenda, wie in Bild 4.2 ersichtlich, auf einer Pinnwand oder auf einem Flipchart während des Meetings gut sichtbar stehenzulassen. Nach jedem Tagesordnungspunkt prüft, ob die Veranstaltung noch im veranschlagten Zeitrahmen liegt. Ist dies nicht der Fall, dann ist, wie oben beschrieben, der weitere Verlauf zu klären. Zusammengefasst heißt dies: Die Agenda dient dazu, einerseits die Veranstaltung vorzubereiten, das Interesse der Teilnehmer zu wecken, Erwartungshaltungen im Vorfeld abzuklären und sich gegenüber anderen Veranstaltungen abzugrenzen. Andererseits gibt die Agenda der Moderation und den Teilnehmern während der Veranstaltung wichtige Orientierung. 4.2 Regieplanung Ein wichtiges Merkmal der Moderationsarbeit liegt in einer professionellen Vorbereitung. Die Moderation muss vorher durchdenken, welche Ziele erreicht und welche Fragen und Themen in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Dazu gehören die folgenden Überlegungen: Was soll erreicht werden? Wie soll das Ergebnis erarbeitet werden? Welche Fragen sollen gestellt werden? Welche Thesen (Behauptungen) sollen aufgestellt werden? Welche Medien sollen eingesetzt werden? Wie soll die Visualisierung bzw. Pinnwand- oder Flipchart-Aufteilung aussehen? <?page no="53"?> SEKT: Strukturierung 45 Wie sollen Gewichtungen vorgenommen werden? Wie soll die Fortsetzung bzw. die Realisierung des Besprochenen sichergestellt werden? Für den Regieplan wird die Agenda hier um die Gesichtspunkte Fragestellung, Moderationstechnik/ -art und Medieneinsatz ergänzt. Es geht um die Ausarbeitung der Dramaturgie. Regieplan für Konfliktlösung Aufgabe: Wie wollen wir konstruktiv unseren Konflikt lösen? TOP Moderationsablauf Wer? Zeitbedarf Fragestellung zum Thema Medien/ Moderationsart 1 Einstieg Moderation 10 Min. Wie soll das Treffen ablaufen? Karten auf Pinnwand ( I ) 2 Einstieg Führungskraft 10 Min. Welche Ziele sollen erreicht werden? Flipchart ( I ) 3 Einstieg Gruppe, Moderation 15 Min. Was gibt es an Erwartungen, Befürchtungen? Sammeln, Clustern (M) 4 Einstieg Moderation, Gruppe 5 Min. Sind die TOPs akzeptiert? Fragetechnik (M) 5 Meinungsbildung Moderation, Gruppe 10 Min. Einstieg ins 1. Thema, z.B.: Was ist das Problem? Flipchart (M) 6 Meinungsbildung Moderation 10 Min. Gibt es Widerstände? Welche? Fragetechnik, Mehr-Punkt- Abfrage (M) 7 Vereinbarungen Moderation, Gruppe 15 Min. Welche Ergebnisse hat die Abfrage gebracht? (M) 8 Vereinbarungen Moderation, Gruppe 15 Min. Welche Spielregeln nutzen wir? Karten auf Pinnwand (E) 9 Ausstieg Moderation 5 Min. Wiedereinstieg in Punkt 5 Agenda (Legende: E = Entscheidung, I = Information, M = Meinungsbildung) Bild 4.3: Beispiel eines Regieplans <?page no="54"?> SEKT: Strukturierung 46 Im Bild 4.3 tauchen noch die Abkürzungen E, I, M auf, die sich auf die jeweilige Situation in der Besprechung beziehen. Handelt es sich um eine Entscheidungssituation (E), um einen Meinungsbildungsprozess (M), oder soll nur informiert (I) werden? Das hat Einfluss auf die Gestaltung der Moderation. So müssen Sie z.B. bei einer Entscheidungssituation dafür sorgen, dass die Auswahlkriterien für alle Beteiligten offen dargestellt und auch akzeptiert werden. Regieplan für den Workshop „Optimierung der Teamarbeit“ (Ausschnitt) Aufgabe: Wie können wir die Arbeit unseres Teams optimieren? TOP Moderationsablauf Wer? Zeitbedarf Fragestellung zum Thema Medien/ Moderationsart 1 Einstieg Veranstalter 10 Min. Begrüßung, Vorstellung, Zielsetzung und Erwartungen Folie ( I ) 2 Einstieg Moderation 10 Min. Vorstellung, Ablauf, Workshop Karten ( I ) 3 Einstieg Moderation 10 Min. Regeln für den Workshop Karten ( I ) 4 Meinungsbildung alle 10 Min. Wie ist der Stand der Dinge? Punktabfrage (E) 5 Meinungsbildung zu TOP 1 je Teilnehmer 15 Min. Welche Aufgaben stehen in den nächsten 4 Wochen an? Einzelarbeit (E) 6 Meinungsbildung 3 Gruppen 25 Min. Aufgaben in 3 Gruppen zusammenfassen Pinnwand (E) 7 alle 15 Min. Pause 8 Vereinbarungen je Gruppe 30 Min. Präsentation der Ergebnisse Karten auf Pinnwand ( I ) 9 Vereinbarungen Moderation 10 Min. Welche Fragen gibt es zu den Präsentationen? Karten auf Pinnwand ( I ) 10 Meinungsbildung Zu TOP 2 Moderation 30 Min. Wie wünschen Sie sich die Zusammenarbeit? Mind map (M) 11 Meinungsbildung alle 30 Min. Welche Schwierigkeiten sehen Sie in der Realität? Karten auf Pinnwand (E) (Legende: E = Entscheidung, I = Information, M = Meinungsbildung) Bild 4.4: Beispielregieplan für einen Workshop zur Optimierung der Teamarbeit im Projekt <?page no="55"?> SEKT: Strukturierung 47 Bei einer Informationssituation muss die Moderation vor Beginn der Veranstaltung mit den Präsentierenden klären, wie Informationen in der Besprechung übermittelt und wie sie weiter bearbeitet werden sollen. Im Prozess der Meinungsbildung hingegen muss das Für und Wider der Argumente dargestellt und abgewogen werden. Auch sollte jeder Teilnehmer zu Wort kommen. Sie sehen, hier ist schon mehr Zeit einzuplanen. Während der Meinungsbildung hat die Moderation darauf zu achten, dass die Diskussion in sachlichen Bahnen verläuft. Der Regieplan ist eine Vertiefung der Agenda und soll Ihnen als Moderation helfen, Ihre Veranstaltung mit Bravour über die Bühne zu bekommen. 4.3 Einladung Die Überlegungen zu Agenda und Regieplan münden nun in die Einladung. Bild 4.5 zeigt Ihnen ein bewährtes Einladungsschema. Die Einladung ist Ihre Visitenkarte, die Sie vor der Veranstaltung abgeben. Sie wissen ja: Der erste Eindruck zählt. 4.4 Medien Neben Agenda, Regieplan und Einladung sind die einzusetzenden Medien zu bedenken. Der Beamer hat gerade in Besprechungen seinen Siegeszug angetreten - beim Einsatz in einer Moderation ist er jedoch nur bedingt zu empfehlen. Hier sind Medien gefragt, die es ermöglichen, verschiedene Standpunkte und Meinungen darzustellen und während der Diskussion so zu verändern, dass die Beteiligten einer Lösung zustimmen können: Flipchart, Whiteboard, Pinnwand oder ein mit Packpapier bespannter Tisch. Auch der gute, alte Overheadprojektor kann hier noch eine Alternative darstellen. Überlegen Sie sich, welche Medien Sie bei welchen Themen und in welcher Moderationssituation benötigen. Ziel soll sein, dass die Medien Ihre Aufgabe erleichtern und die Ergebnisfindung in der Gruppe in geeigneter Weise unterstützen und fördern. Im Kapitel 2 wurde das Für und Wider der einzelnen Medien ausführlich dargestellt. <?page no="56"?> SEKT: Strukturierung 48 Bild 4.5: Beispiel einer Einladung zum Projekt „Ampel am Gymnasium“ <?page no="57"?> SEKT: Strukturierung 49 4.5 Ort und Raum Bei Ihren Überlegungen zur Vorbereitung sollten Sie den Ort, den Raum und die Sitzordnung berücksichtigen. Soll die Veranstaltung in der Nähe der Arbeitsplätze der Teilnehmer stattfinden? Inwiefern ist dann ein störungsfreies Arbeiten gewährleistet? Welche Form hat der Raum? Ist genügend Platz, um mit Flipcharts und Pinnwänden zu arbeiten? Hat der Raum flexible Tische und genügend Stühle? Kann der Raum während der Veranstaltung, falls erforderlich, schnell für das Arbeiten in kleinen Gruppen umgebaut werden? Wie gestaltet sich die Sitzordnung? Gibt es einen runden Tisch, der optisch eine gleichberechtigte Partnerschaft signalisiert? Als klassische moderative Sitzordnung gilt der Stuhlkreis. Er ermöglicht der Moderation, in die Gruppe hineinzugehen und gegebenenfalls bei Streitigkeiten räumlich präsent zu sein. Umgekehrt kann jeder Teilnehmer aufstehen und zum Beispiel Karten an die Pinnwand heften oder Punkte kleben. Gibt es Tische und Stühle, bieten sich rechteckige oder u-förmige Formationen an, die allerdings den Nachteil haben, dass sich die Teilnehmer hinter den Tischen „verschanzen“ können. Wenn in der Besprechung mit Unterlagen oder Karten gearbeitet wird, dann benötigt der Teilnehmer eine Schreibfläche und Ablagemöglichkeiten. Eine dritte grundlegende Sitzordnungsform ist die Plenarsaal-Bestuhlung. Diese Hörsaal-Atmosphäre ist für eine aktive Beteiligung der Besprechungsteilnehmer völlig ungeeignet, da die Moderation den Einzelnen schlecht wahrnehmen und einbeziehen kann. Im Projektleben ist das keine ernst zu nehmende Option, denn schließlich sind keine Vorlesungen gefordert, sondern Kommunikation. Wie aber soll bei großen Gruppen verfahren werden? Nehmen Sie folgendes Beispiel: Im Rahmen der Einführung neuer technischer Prozesse wurden über 100 Mitarbeiter eingeladen, um die neuen Vorgehensweisen vorzustellen und zu beschließen. Kann da die Plenarbestuhlung helfen? Als Moderation haben Sie in diesem Falle eine große Gruppe vor sich, die bei Unruhe nicht mehr zu überblicken, geschweige denn zu moderieren ist. Die Lösung besteht darin, zehn runde Tische mit je zehn Stühlen aufzustellen. So haben Sie als Moderation die Möglichkeit, auf einen Tisch zuzugehen und in direktem Kontakt mit der Gruppe die Situation zu klären. Sicherlich empfiehlt sich, bei dieser Großgruppen-Moderation mit zwei bis drei Kollegen zu arbeiten, um die Moderation zu leiten, die Gruppen im Blick zu behalten und bei Bedarf zu unterstützen. Noch ein Gedanke zu Platzierung der Teilnehmer. Generell gilt, dass Sie nicht Lehrer spielen und durch Namensschilder die Sitzordnung vorgeben sollen. Diese Art der Bevormundung vergiftet möglicherweise gleich zu Beginn der Veranstaltung die Atmosphäre. Was aber tun, wenn es um einen Konflikt geht, sich die Teilnehmer konfrontativ gegenübersitzen und schon nonverbal die Botschaft senden: „Auge um Auge - Zahn um Zahn“? Als Moderation sollten Sie entweder die entstandene Sitzordnung den Teilnehmern offen legen (spiegeln) und darauf hinweisen, dass diese Art der stillen Konfrontation für das Bearbeiten des Konfliktes nicht hilfreich ist. Oder Sie können über ein Spiel zum Aufwärmen als Einstieg in die Konfliktbearbeitung eine neue Sitzordnung schaffen, die diese optische Konfrontation auflöst. <?page no="58"?> SEKT: Strukturierung 50 4.6 Zeitraum/ Zeitpunkt Der zeitliche Aspekt ist bei einer Besprechung natürlich sehr wichtig. Wie lange sollte die Besprechung dauern? Unter dem Gesichtspunkt der Konzentration und der Lernfähigkeit der Beteiligten sollte ein Termin nach 90 Minuten beendet sein. Dies ist aber oft nicht sinnvoll, wenn die Teilnehmer von auswärts kommen und wegen 90 Minuten nicht extra anreisen. Dann sollte spätestens nach 90 Minuten eine Pause von 15 bis 20 Minuten eingelegt werden. Vor allem wenn Führungskräfte am Tisch sitzen, werden diese ein starkes Bedürfnis haben, aktuell ihre Nachrichten auf der Mailbox abzuhören und E- Mails zu checken. Dann empfiehlt es sich, diese Störungen während der Besprechung zu unterbinden, aber nach 45 Minuten eine Kontaktpause einzulegen. Damit erhöhen Sie die Motivation, sich für jeweils 45 Minuten auf die anstehenden Themen zu konzentrieren. Welche Wochentage und welche Uhrzeit sind für eine Besprechung gut geeignet? Der Termin sollte nachmittags stattfinden, wenn er voraussichtlich unter vier Stunden dauert. Die individuelle Leistungskurve liegt dann im Durchschnitt zwar unter dem Vormittagsniveau; die Teilnehmer werden aber durch die anderen Mitarbeiter aktiviert. Sollte die Veranstaltung einen oder mehrere Tage beanspruchen, dann empfiehlt sich, nachmittags stärker aktivierende Elemente wie Kleingruppenarbeit einzuplanen. Montage und Freitage sind für Besprechungen weniger geeignet, da die Teilnehmer noch oder schon das Wochenende im Auge haben. 4.7 Dynamische Sichtweise Wenn eine solide Strukturierung vorliegt, können dynamische Schwingungen deutlich besser abgefedert werden. Sie sollten beim Moderieren einen festen Rhythmus einhalten: Die Moderation beginnt mit dem Abschnitt Einstieg, danach folgt der Abschnitt Meinungsbildung, der in den Abschnitt Vereinbarungen mündet. Die Moderation endet mit dem Abschnitt Ausstieg. Dieser Ablauf der Moderation zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Veranstaltung. Achten Sie darauf, dass jeder Abschnitt intensiv und mit genügend Zeit durchlaufen wird. Versuchen Sie insbesondere, die Abschnitte Meinungsbildung und Vereinbarungen explizit abzuschließen, bevor Sie den nächsten Abschnitt eröffnen. <?page no="59"?> SEKT: Strukturierung 51 Bild 4.6: Ablauf der Moderation Dieser Moderationsablauf wird nicht nur für das gesamte Meeting angewendet, sondern auch für jeden Tagesordnungspunkt. So gesehen, haben Sie als Moderation einen Makroablauf und mehrere Mikroabläufe zu steuern. Bevor Sie mit der Moderation beginnen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen: Sind die Teilnehmer gedanklich schon angekommen, oder beschäftigen sie sich noch mit anderen Themen? Kennen sich die Teilnehmer, und wenn ja, wie gut? Das heißt: Reicht eine kurze Vorstellungsrunde oder sollte es ein ausführliches Kennenlernen geben? Der Einstieg dient zum Warmlaufen und zur Aktivierung der Kräfte, die für die Konzentration auf die Veranstaltung erforderlich sind. Fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus, sondern gestalten Sie den Einstieg zum Aufbau von Beziehungen und zum Hinführen auf die anstehenden Themen. Meinungsbildung Einstieg Vereinbarungen Ausstieg Situation geklärt Themen stehen fest Themen werden bearbeitet Vorschläge Krisen und Höhepunkte meistern Nägel mit Köpfen machen Feedback Ausblick Abschied Ankommen Kennenlernen <?page no="60"?> SEKT: Strukturierung 52 Dies gilt auch für jeden aufgerufenen Tagesordnungspunkt. Den Einstieg kann eine Präsentation zur Darstellung des Themas oder der Problemlage bilden. Er kann auch in einer Abfrage bestehen, etwa um Informationsdefizite aufzudecken. Oder er kann in Form einer Geschichte erfolgen, die zum Tagesordnungspunkt hinführt. Nach diesem Einstieg eröffnen Sie den inhaltlichen Teil, die Meinungsbildung, indem Sie Ziele und Agenda noch einmal vorstellen. Fragen Sie die Teilnehmer, ob es noch Änderungswünsche oder Ergänzungen zur Tagesordnung gibt. Anschließend machen Sie deutlich, dass diese Agenda verabschiedet ist und nun den Fahrplan für die Veranstaltung darstellt. Sollten noch weitere wichtige Ergänzungen zur Agenda durch die Teilnehmer kommen, schätzen Sie den Zeitbedarf und bauen Sie die Themen ein. Meistens reicht dann die Zeit für eine Gesamtbesprechung nicht mehr aus. In diesem Fall gilt die Option, den Termin zu verlängern oder Themen zu verschieben. Neben der Tagesordnung sollten - wenn nötig - auch Spielregeln vorgestellt und verabschiedet werden, angepasst an die Teilnehmer und die Veranstaltungssituation. Wenn Teilnehmer während der Besprechung immer wieder ihre Smartphones zücken und E-Mails bearbeiten, können sie dem Besprechungsthema nicht folgen. Gegebenenfalls muss sogar der Tagesordnungspunkt zu wiederholt werden. Schaffen Sie mit den Spielregeln einen organisatorischen Rahmen, damit die Gruppe arbeitsfähig ist. Wenn Sie davon ausgehen können, dass keine großen Konflikte anstehen und die Teilnehmer diszipliniert mitarbeiten, können Sie nach der Agenda gleich mit dem ersten Tagesordnungspunkt beginnen. Das Thema „Spielregeln“ entfällt und kommt erst dann wieder auf die Tagesordnung, wenn während der Veranstaltung Konflikte auftreten, die über einzuführende Spielregeln kanalisiert und aufgelöst werden können. Im Bild 4.6 steht bei Meinungsbildung: „Situation geklärt“ und „Themen stehen fest“. Diese Punkte sind nun erledigt, und Sie können sich als Moderation dem ersten Thema auf der Agenda zuwenden. Nachdem das erste Thema bearbeitet ist, stellen Sie als Moderation den Bezug zum Protokoll her und eröffnen den nächsten Abschnitt Vereinbarungen. Ziel ist hier, dass zu allen Themen, die auf der Agenda stehen, mit den Beteiligten Absprachen getroffen werden. Das kann der Beschluss einer Vorgehensweise sein, wie Anfragen in Zukunft gehandhabt werden. Eine andere Vereinbarung kann darin bestehen, zu einem Thema oder Problem erst einmal Daten zu sammeln und als Entscheidungsvorlage aufzubereiten. Diese Aufgabe kommt auf die Liste offener Punkte und ist nach der Veranstaltung von dem benannten Teilnehmer zu bearbeiten. Als Moderation sollten Sie darauf achten, dass kein Thema vage im Raum stehen bleibt. Haken Sie nach: „Was soll genau geschehen? “ Ihre Aufgabe ist es, Nägel mit Köpfen zu machen. Wie im Abschnitt Meinungsbildung kann es im Abschnitt Vereinbarungen Höhepunkte, aber auch Krisen geben. So kann die Situation eintreten, dass sich die Teilnehmer im Kreis drehen und sich nicht einigen können. Hier wirkt eine Pause oder das Visualisieren der verschiedenen Sichten oft Wunder. Sie können auch nachfragen, weshalb sich die Teilnehmer schwer tun, bei dem Thema voranzukommen, und auf diese Weise Hindernisse aus dem Weg räumen. <?page no="61"?> SEKT: Strukturierung 53 Alle Themen sind bearbeitet, und Sie haben in der Liste offener Punkte geklärt wer, mit wem und bis wann die Hausaufgaben zu erledigen hat. Damit ist der Zeitpunkt gekommen, die Ergebnisse für das Protokoll zusammenzufassen und zum Ausstieg überzuleiten. Nicht nur sachlich, auch emotional ist die Veranstaltung abzuschließen. Die einfachste und schnellste Art ist, eine Feedback-Runde oder Blitzlicht zu eröffnen. Optimaler Weise haben Sie auf dem Flipchart bereits Fragen notiert wie: Was nehmen Sie mit aus der Veranstaltung? Was hat Ihnen besonders gut gefallen? Was kann noch verbessert werden? Was ich noch zu sagen habe ... In der Schlussrunde sollte sich wirklich jeder Teilnehmer noch einmal äußern. Die Rückmeldung sollte spontan und knapp sein. Als Moderation lassen Sie diese Aussagen „aus dem Bauch heraus“ einfach stehen, und das gilt auch für die Teilnehmer. Wichtig für Sie als Projektmoderation ist es, auch herauszuhören, was die Beteiligten zwischen den Zeilen und durch die Blume sagen. Nach dieser Feedback-Runde können Sie als Moderation den Abschied einläuten. Sie danken den Teilnehmern für die (aktive) Mitarbeit. Sie stellen gegebenenfalls besondere Ergebnisse nochmals heraus und wünschen allen eine gute Heimreise. Wenn Sie nicht selbst zu dem Termin eingeladen haben, sollte der Veranstalter mit einem Schlusswort die Runde beenden. <?page no="62"?> SEKT: Strukturierung 54 Art des Treffens: Erstes Meeting des Kernteams mit Workshop-Charakter Einstieg S: Vorstellungsrunde mit Karten E: Pinnwände, Flipcharts K: Warming-up für die Teilnehmer T: Jeder macht mit Meinungsbildung S: Projektorganisation, Zielkatalog, Projektergebnis und Meilenstein-Inhalte E: Visualisierungen auf Pinnwand K: Motivierende Rückmeldungen T: Auf Umgang miteinander achten und ggf. thematisieren Ausstieg S: Nächste Termine für Kick-off und Regelbesprechung E: Zusammenfassung aller Ergebnisse mit LOP K: Stimmungsbarometer durch Ein-Punkt-Abfrage T: Ausblick auf das Projekt Vereinbarungen S: Rollen und Projektorganisation E: Visualisierte Ergebnisse wie Lasten, Projektergebnis und Meilenstein-Inhalte K: Zustimmung und Widerstände bearbeitet T: Jeder Beitrag ist wichtig Medien: Flipcharts, Pinnwände, Beamer, Moderationsmaterial Bild 4.7: Vorbereitung der Besprechung zur Teambildung und Projekteröffnung Der Rhythmus Einstieg - Meinungsbildung - Vereinbarungen - Ausstieg sollte Ihnen für Ihre Moderation in Fleisch und Blut übergehen. Achten Sie darauf, dass diese Abschnitte pro Veranstaltung und pro Tagesordnungspunkt durchlaufen und bewusst abgeschlossen werden. Sollte zum Beispiel beim Festhalten der Hausaufgaben in der Liste offener Punkte nochmals die Diskussion aufbrechen, dann waren die Abschnitte Vereinbarungen oder gar Meinungsbildung zu kurz, es haben nicht alle Teilnehmer zugestimmt oder ein Gesichtspunkt ist übersehen worden. Dann muss das Thema in diesem konkreten Punkt in der nächsten Besprechung nochmals bearbeitet werden. <?page no="63"?> SEKT: Strukturierung 55 Ablauf Inhalt Akteur Dauer Einstieg - Begrüßung, Tagesordnung - Vorstellung der Teilnehmer - Erwartungen, ggf. Befürchtungen - Stimmungsbarometer Moderation Projektleitung Moderation ~ 5 Min. 25 Min. 20 Min. 10 Min. Meinungsbildung - Vorstellung der Projektorganisation - Klärung der Projektrollen - Bearbeitung Lastenheft/ Projektziele - Projektergebnisstruktur - Meilenstein-Inhalte Projektleitung Moderation Projektleitung ~ ~ 30 Min. 15 Min. 60 Min. 45 Min. 45 Min. Vereinbarungen - Verabschiedung der obigen Ergebnisse - Informationsfluss und Ablage - Regeln der Zusammenarbeit - Zufriedenheit mit den Ergebnissen - Moderation Projektleitung Moderation ~ 30 Min. 30 Min. 30 Min. 15 Min. Ausstieg - Nächste Termine für Kickoff und Regelbesprechung Projektleitung 15 Min. Dauer (ohne Pausen) 5 bis 6 Std. Teilnehmer: Projektleitung, Kernteam Bild 4.8: Durchführung der Besprechung zur Teambildung und Projekteröffnung Die Ablaufstruktur der Moderation kann auch zur Vorbereitung der Besprechung insgesamt genutzt werden. Dazu stehen im Kapitel „Nützliche Arbeitsmittel“ weitere Checklisten zur Verfügung, dort sind verschiedene Anlässe und Situationen aus dem Projektgeschehen dargestellt. Ein Beispiel für die Vorbereitung und Durchführung eines Teambildungs-Meetings finden Sie in Bild 4.7 und Bild 4.8. 4.8 Kommunikative Betrachtung Der Moderationsablauf vom Einstieg bis zum Ausstieg kann gezielt unter rationalen und emotionalen Aspekten betrachtet werden - also auf der Sachebene und Beziehungsebene. Beim Einstieg in das Meeting sollte die Beziehungsebene zwischen den Teilnehmern geklärt sein. Die Erfahrung aus dem Konfliktmanagement zeigt, dass Problem- <?page no="64"?> SEKT: Strukturierung 56 lösungen nur dann möglich sind, wenn die Beteiligten dem „emotionalen Meer“ entstiegen sind und ihre Meinungsverschiedenheiten sachlich austragen können. Deshalb müssen zunächst die Rollen und die Beziehungen zwischen der Moderation und den Beteiligten und den Beteiligten untereinander geklärt und akzeptiert werden. Insbesondere bei Organisationsprojekten sollten beim Einstieg Erwartungen, Befürchtungen und Widerstände beleuchtet werden. Dies geht über das bloße Kennenlernen hinaus und soll den emotionalen Rahmen und Kontext für die zukünftige Zusammenarbeit bilden. In den Abschnitten Meinungsbildung und Vereinbarungen geht die Moderation mit den Teilnehmern bewusst auf die Gefühlsseite ein, indem sie folgende Fragen stellt: Was steckt hinter Ihrem Argument? Können Sie die Lösung auch gefühlsmäßig mittragen? Gab es Beispiele, die Sie frustriert haben? Wenn Ihre Wünsche berücksichtigt werden, unterstützen Sie die sich abzeichnende Lösung? Was hindert Sie daran, die Lösung zu verwirklichen? Wie zufrieden sind Sie mit den erzielten Ergebnissen? Während auf der Sachebene gearbeitet wird, sollte die Moderation darauf achten, wie weit die Teilnehmer noch emotional mitgehen. Symptome wie Passivität, Gähnen, sarkastische oder ironische Bemerkungen sollten für die Moderation Indizien dafür sein, dass unterschwellig Konflikte schwelen, die ähnlich wie ein Vulkan unverhofft ausbrechen können. Wenn Sie als Moderation nun diese Vermutung einfach äußern, werden Sie vielleicht erleben, dass die Teilnehmer ablehnend reagieren. Deshalb sollten Sie die Situation sichtbar machen, z.B. durch eine Punktabfrage (siehe Kapitel 6 Konsensbildung), sodass sie mit den Teilnehmern besprochen und bearbeitet werden kann. Stellen Sie sich als Moderation oder auch der Gruppe folgende Fragen: Ist allen das Thema klar? Ist das Thema von allen akzeptiert? Werden die Ergebnisse festgehalten? Welche Störungen treten auf? Werden diese Störungen angesprochen? Bringt sich jeder Teilnehmer intensiv ein? Wie gehen die Teilnehmer miteinander um? Wie verläuft der Gruppenprozess? Werden die aufgestellten Regeln eingehalten? Gibt es Seitengespräche? Wie ist der Redeanteil der Beteiligten? Lassen die Teilnehmer sich gegenseitig ausreden? <?page no="65"?> SEKT: Strukturierung 57 Wird aktiv zugehört? Werden emotionale Äußerungen durch andere Teilnehmer registriert? Wie arbeiten wir zusammen? Die amerikanische Psychologin Ruth Cohn [4/ 01] hat beim Arbeiten mit ihren Gruppen entdeckt, dass zwischen dem Thema, den Individuen, der Gruppe und dem Umfeld eine gewisse Balance bestehen muss, wenn die Gruppe Ergebnisse erzielen will. Deshalb ist die Moderation gut beraten, die emotionellen Schwingungen der Beteiligten und der Gruppe im Auge zu behalten. Der Ausstieg dient dazu, die Veranstaltung mit persönlichen Stellungnahmen „aus dem Bauch“ heraus abzurunden und die Teilnehmer mit gestärkter Zufriedenheit und Wir- Gefühl wieder in den Alltag zu entlassen. Bild 4.9: Themenzentrierte Interaktion (TZI) [4/ 01] Thema •Ziele und Aufgaben der Gruppe Gruppe •gruppendynamischer Prozess •Normen •Klima Individuum •Einstellung •Verhalten •fachl. Qualifikation •method. Know-how Input Umfeld Output Feedback <?page no="66"?> SEKT: Strukturierung 58 4.9 Begrenzungen Verschiedene Ereignisse können Sie vom Pfad der Tugend abbringen. Dann heißt es, sich flexibel auf die Situation einzustellen und zu improvisieren. Wurde z.B. im Vorfeld keine Einladung versendet, dann beginnt das Meeting damit, die Agenda mit den Beteiligten aufzustellen und zu verabschieden. Sollten der Platz für Pinnwände nicht ausreichen, tritt die Frage auf, ob Sie sich auf Flipchart und gegebenenfalls Beamer beschränken. Bei unerwarteten Medienausfällen kann oft nicht schnell genug Ersatz gefunden werden, sodass sich die Moderation auf das Verbale beschränken muss. Dann ist es wichtig, öfter als normalerweise üblich die Diskussion zusammenfassen. Kritischer wird es, wenn Teilnehmer ihre Mitarbeit einstellen oder Widerstand leisten. Dann kann eine Pause zur Beruhigung der Lage beitragen und Ihnen als Moderation die Möglichkeit verschaffen, die nächsten Schritte zu planen, beispielsweise die weiteren Themen vorzubereiten. Als Einstieg nach der Pause können Sie die Teilnehmer fragen, mit welchen Ergebnissen sie zufrieden oder unzufrieden sind und was getan werden muss, um zufriedenstellende Ergebnisse zu erhalten. Die Antworten bestimmen den weiteren Verlauf der Veranstaltung. Dynamic Facilitation als Alternative zum linearen Ablauf Eine weitere Begrenzung kann in der Struktur bzw. im linearen Ablauf Einstieg - Meinungsbildung - Vereinbarung - Ausstieg bestehen. Deshalb ersann der US-Amerikaner Jim Rough [4/ 02] einen anderen Weg der Moderation: Dynamic Facilitation. Ausgangspunkt der Themenbzw. Problembearbeitung ist hier, dass vier Pinnwände mit folgenden Überschriften vorbereitet werden: Probleme Lösungen Bedenken Informationen Als Moderation beschränken Sie sich darauf, die Wortmeldungen der Teilnehmer unter den passenden Überschriften zu notieren. Alle Äußerungen der Teilnehmer werden unkommentiert festgehalten und den vier Themenbereichen zugeordnet. Ein Springen zwischen den vier Bereichen ist erlaubt, ja sogar erwünscht. Der Prozess läuft so lange, bis sich eine Lösung quasi von innen heraus abzeichnet. Es wird nicht entschieden, es wird nicht geclustert, es wird nicht explizit eine Entscheidungsmatrix aufgestellt, sondern die Meinungen der Teilnehmer werden so lange gesammelt, bis sich ein Gruppenkonsens abzeichnet. Für diese Moderationsmethode brauchen alle Beteiligten Zeit und Geduld. Dynamic Facilitation ist bei Problemanalysen und bei kreativen Lösungsfindungen durchaus ein Weg, den Gedanken freien Lauf zu lassen. Die Moderation trägt nur insofern zur Klärung bei, als sie die Aussagen einem der vier Bereichen (Probleme, Lösungen, Bedenken, Informationen) zuordnet, lässt aber sonst einen unstrukturierten Ablauf zu. Bild 4.10 zeigt einen Vergleich zwischen strukturierter und offener Moderationsmethode. <?page no="67"?> SEKT: Strukturierung 59 Moderation oder Experte? Einer starken Begrenzung unterliegen Sie ferner, wenn Sie nicht nur die Moderation zu bewältigen haben, sondern zusätzlich als Projektleitung oder Experte inhaltlich Einfluss nehmen müssen. Dies wirkt sich beim Einstieg und Ausstieg weniger aus. Bei den Abschnitten Meinungsbildung und Vereinbarungen ist die Doppelrolle kaum zu meistern. Sie müssen sich dann entscheiden, ob Sie zum Thema etwas beitragen oder sich auf den Moderationspart konzentrieren. Solange die Gruppe diszipliniert arbeitet, also eine gute Arbeitsatmosphäre herrscht, jeder jeden ausreden lässt und persönliche Angriffe über Vorwürfe bis Beleidigungen ausbleiben, können Sie die Moderation als Experte mitlaufen lassen. Aber was, wenn die Situation das nicht zulässt? Eine Variante besteht darin, die Moderation kurzfristig an einen Teilnehmer abzugeben oder eine zweite Moderation einzusetzen. Eine andere Variante ist, den Teilnehmern zu sagen, dass Sie bis zur Klärung des Konfliktes moderieren. Wenn Sie als Projektleitung oder Experte sachlich mitwirken wollen, dann kündigen Sie an, dass Sie sich jetzt nicht als Moderation, sondern als Teilnehmer der Besprechung oder als Projektleitung äußern. Wenn Sie wieder in die Moderation wechseln, machen Sie dies den Teilnehmern ebenfalls deutlich. Halten Sie beispielsweise zwei Schilder mit den Aufschriften Moderation und Experte bereit. Wenn Sie wechseln, heben Sie das entsprechende Schild hoch und übernehmen die jeweilige Rolle. <?page no="68"?> SEKT: Strukturierung 60 Konventionell moderierte Entscheidungsfindung Dynamic-Facilitation Ist bei auf den ersten Blick lösbaren Problemen gut anwendbar. Ist auch bei unklaren, scheinbar unlösbaren Themen anwendbar, sofern sie den Beteiligten wichtig sind. Strebt nach einem rationalen Prozess: Optionen werden abgewägt und die beste ausgewählt. Unterstützt den kreativen Prozess: Ein Thema wird hin- und her bewegt, bis es zur Einsicht aller kommt. Emotionen werden zurückgehalten, alle nehmen eine möglichst professionelle Haltung ein. Emotionen, z.B. die Leidenschaft für Ideen, werden als hilfreich anerkannt und im Prozess berücksichtigt. Große Themen werden in kleinere zerlegt und diese werden nacheinander bearbeitet. Themen können größer oder kleiner werden je nach den gefundenen Einsichten. Der Prozess wird extrinsisch gesteuert durch Ziele, eine Tagesordnung und Leitlinien. Der Prozess wird intrinsisch motiviert, den Menschen und sich selbst vertrauend. Bedient sich eines limitierten Sets an Lösungsmöglichkeiten, von denen die beste übrig bleibt. Strebt nach dem, was das Beste und Richtige ist führt zu Durchbrüchen und neuen Ebenen des Verständnisses. Führt trotz des Strebens nach Rationalität oft zu pseudo-rationalem Argumentieren, Wiederholung des Gleichen und Frustration. Führt obwohl manchmal chaotisch erscheinend zu besseren und schnelleren Resultaten. Zugleich entwickeln sich die Beteiligten weiter und werden zu einer Gemeinschaft. Was ein Dynamic-Facilitator macht ... ... und was er keinesfalls tut Er lässt zu, dass sich das behandelte Problem ändert. Er leitet die Gruppe nicht an, sich auf ein Problem zu einigen. Er erlaubt spontanen Richtungswechsel in der Diskussion. Er sorgt nicht dafür, dass die Gruppe beim Thema bleibt. Er erlaubt Chaos. Er strukturiert das Vorgehen nicht. Er lädt am Ende die Gruppe ein, ihre Erkenntnisse zu reflektieren. Wenn ein Durchbruch geschieht, verifiziert er nicht, ob diesem auch alle zustimmen. Bild 4.10: Vergleich zwischen strukturierter und offener Moderationsmethode [4/ 02 ] <?page no="69"?> SEKT: Strukturierung 61 4.10 Moderationstipps Dieses Kapitel fasst die die wichtigsten Gesichtspunkte für das Thema Strukturierung in Form von Tipps zusammen. Bild 4.11 gibt einen komprimierten Überblick. Ziele der Terminvorbereitung durch die Moderation Ein attraktives Thema für den Termin ist formuliert. Der Sitzungsablauf ist nach Gesichtspunkten der Aufnahmefähigkeit gestaltet: o wichtige Themen am Anfang o auflockernde Themen gegen Ende Dem attraktiven (Haupt-)Thema ist ausreichend Zeit reserviert. Die Unterlagen zu allen wesentlichen Punkten der Tagesordnung werden rechtzeitig vorher zugestellt. Die Unterlagen sind so knapp wie möglich, aber aussagekräftig formuliert. Die Pflicht jedes Teilnehmers zu intensiver Lektüre und Vorbereitung ist kommuniziert. Darstellung/ Visualisierung ist geklärt. Veranstaltungsort intern/ extern ist ausgewählt. Agenda bzw. Regieplan ist erstellt. Die Mitglieder sind unmissverständlich zur Teilnahme aufgefordert. Die Rollen der Moderation und des Protokollanten sind festgelegt. Sitzordnung und Zusammensetzung der Gruppe sind berücksichtigt. Regeln wie „Handy ausschalten“ liegen bereit. Was ist während der Besprechung zu beachten? Gut vorbereitet sein, Unterlagen mitbringen. Nicht vom Thema abweichen. Zeitliche Trennung zwischen Informations- und Diskussionsteil (Meinungsbildung). Diskussionsbeiträge als Fragen formulieren. Kommunikationsstil beachten. Beiträge zusammenfassen. Eventuell Pausen einlegen. Meinungsverschiedenheiten sichtbar machen. Auftreten, Mimik, Gestik beobachten. Gemeinsamkeiten und Unklarheiten herausarbeiten. Ggf. Kleingruppenarbeit ermöglichen. Regeln werden bei auftretenden Konflikten verabredet. <?page no="70"?> SEKT: Strukturierung 62 Bild 4.11: Moderationstipps für die Projektbesprechung Was ist nach dem Meeting zu klären? Raum aufräumen und Material im Moderationskoffer ergänzen. Protokoll möglichst bald schreiben (lassen) und verteilen. Liste offener Punkte (LOP) verfolgen. Reflexion (selbst/ Kollegen). Unbeteiligte, die auf der LOP stehen, persönlich informieren. Nächstes Treffen vorbereiten (offene Themen und ungeklärte Konflikte aufnehmen). Regeln ggf. überarbeiten. Einstieg • Moderator = PL • Besprechungsthemen der Gruppe als Fahrplan festhalten (Agenda) Durchführung • Themen im zeitlichen Rahmen gemeinsam besprechen • Medien zur Kommunikation nutzen (Flipchart, Pinnwand, PC + Beamer) Abschluss und Ausblick • Liste offener Punkte (LOP) • Protokoll der Beschlüsse • Schriftliche Empfehlungen fürs Management <?page no="71"?> SEKT: Ergebnissicherung 63 5 SEKT: Ergebnissicherung Vereinbarungen und erarbeitete Lösungen sind in schriftlicher Form festzuhalten. Die einfachste Variante sieht so aus: Ein Teilnehmer oder die Moderation selbst schreibt für sich die diskutierten Themen und Aussagen mit und liefert nach der Besprechung ein Protokoll in Kurz- oder Langfassung. Der Vorteil dieser Variante ist, dass sich sonst niemand um diese Aufgabe zu kümmern braucht und die Teilnehmer sich ganz auf die Diskussion konzentrieren können. Der Nachteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass sich im Protokoll nicht unbedingt das wiederfindet, was auch tatsächlich besprochen bzw. beschlossen wurde. Die Alternative: Das Protokoll entsteht während der Besprechung und ist dabei für alle einsehbar. Die Aufgabe der Projektmoderation besteht in der Ergebnissicherung durch geeigneten Medieneinsatz, gezielte Visualisierungen und die Erstellung einer Liste offener Punkte Bild 5.1: Bausteine der Moderation für die Ergebnissicherung Moderation S trukturierung E rgebnissicherung •Präsentation •Visualisierung •Tafelbilder •Liste offener Punkte •Protokoll K onsensbildung T eilnehmerbeteiligung <?page no="72"?> SEKT: Ergebnissicherung 64 5.1 Verständlichkeit Was können Sie tun, damit Sie als Moderation gut verstanden werden? Achten Sie auf die vier Dimensionen der Verständlichkeit [5/ 01]: Einfachheit und Klarheit - konkret, anschaulich, kurze Sätze, geläufige Wörter, ggf. Erläuterung von Fach- und Fremdwörtern. Gliederung und Ordnung - gegliedert, folgerichtig, übersichtlich, Unterscheidung von Wesentlichem und Unwesentlichem, roter Faden erkennbar. Kürze und Prägnanz - auf das Wesentliche beschränkt, knapp, zielorientiert. Abwechslung und Offenheit - anregend, interessant, abwechslungsreich, persönlich (Beispiele, Bilder, Anschauungsmaterial, Medien). Unabdingbare Voraussetzung für eine gute Verständigung [5/ 02] sind Achtung, Akzeptanz und Wertschätzung, die sich die Gesprächspartner entgegenbringen im Sinne von: Ich bin o.k., du bist o.k.! Eine weitere Voraussetzung ist die momentane und prinzipielle Fähigkeit und innere Bereitschaft, dem Gegenüber während des Gesprächs uneingeschränkte Zuwendung zu gewähren. Aktuelle eigene Probleme oder Zeitdruck können einen Gesprächsverlauf sehr ungünstig beeinflussen. Über eine akzeptierende Einstellung und konzentrierte Zuwendung aller beteiligten Kommunikationspartner lässt sich zuverlässig ein unmittelbarer Kontakt aufbauen. Mit Empathie und echtem Interesse gewinnen Sie Einblick in die Wahrnehmung bzw. Erlebniswelt des Anderen. Wer sich zwecks besserer Einfühlung kurzfristig die „Wirklichkeitssicht“ seines Kommunikationspartners zu eigen macht, verbessert seine Chancen für Verständigung und Begegnung entscheidend. 5.2 Präsentation Auftreten und Kommunikation sind wichtige Aspekte der Moderation. Daraus ergeben sich einige Fragen: Wo soll die Moderation stehen? Wie soll sie sich im Raum bewegen? Ab wann ist es sinnvoll, auf Teilnehmer zuzugehen? Wie weit darf sich die Moderation in den Mittelpunkt stellen? Wie lange soll sie sprechen, damit die Moderation gut läuft? Wie anhand der vier Dimensionen der Verständlichkeit gezeigt wurde, soll sich die Moderation kurzfassen. Es sind keine eindrucksvollen Schachtelsätze gefragt, sondern prägnante Aussagen, die bei größeren Zusammenhängen eine Gliederung aufweisen wie: „Auf drei Punkte weise ich hin. Erstens ...“. Die Moderation soll sich auf das Wesentliche konzentrieren und dennoch abwechslungsreich und persönlich agieren. Als Moderation sollen Sie den Raum nutzen. Bei Halbkreis-Bestuhlung reservieren Sie sich als Moderation gleich den ersten Stuhl am Anfang des Halbkreises. So können Sie sitzend und stehend moderieren, je nachdem, wie es die Situation erfordert. Wenn es kritisch wird und Ihnen die Aufmerksamkeit eines Teilnehmers besonders wichtig ist, dann können Sie langsam auf diesen zugehen, z.B. um den Konflikt oder die Mei- <?page no="73"?> SEKT: Ergebnissicherung 65 nungsverschiedenheiten zu klären. Ansonsten sollten Sie mit beiden Beinen fest auf dem Boden stehen und sich nicht zu sehr hin und her laufen, damit Sie Standfestigkeit und Sicherheit ausstrahlen. Wie können Sie Menschen von Anfang an für Ihr Thema gewinnen? Da hilft Die 30- Sekunden-Botschaft [5/ 03]. Die Fähigkeit, sich wirkungsvoll, überzeugend und präzise mitzuteilen, ist leicht erlernbar. Die 30-Sekunden-Botschaft zeigt Ihnen, wie Sie die Aufmerksamkeit des Zuhörers wecken, sein Interesse wach halten, ihm eine fesselnde Geschichte erzählen, wie Sie fordern und bekommen, was Sie wollen - all das in 30 Sekunden. Sie werden lernen, sich gegenüber Ihren Geschäftspartnern zu behaupten, gegenüber Ihrer Familie, Ihren Freunden und all jenen, mit denen Sie zu tun haben. Versuchen Sie, die folgenden einfachen Schritte nachzuempfinden. Wenden Sie diese einfache Methode an. Sie werden Zeit sparen und mehr erreichen, als Sie jemals für möglich hielten - und Sie werden Spaß daran haben! Stopp! Sie haben soeben eine 30-Sekunden-Botschaft gelesen. 30 Sekunden erscheinen relativ kurz, doch sind sie lang genug, um auszudrücken, was Sie wollen. Sie sind lang genug, um Zuhörer zu überzeugen oder zu überreden. Sie sind lang genug, um einen Standpunkt wirkungsvoll zu vertreten. Warum gerade 30 Sekunden? Die durchschnittliche Aufnahmefähigkeit eines Menschen beträgt rund 30 Sekunden. Schauen Sie im Zimmer herum und konzentrieren Sie sich auf eine Lampe. Sie werden merken, dass Ihre Gedanken innerhalb von 30 Sekunden abschweifen. Die Werbebranche hat diese Tatsache längst erkannt. Überlegen Sie deshalb genau, wie Sie andere ansprechen: Verschaffen Sie sich so viele Informationen wie möglich über Ihren Ansprechpartner. Identifizieren Sie sich mit Ihren Zuhörern. Was erwarten sie von Ihnen und was ist „das gewisse Extra“, durch das Sie ihre Gunst gewinnen können? Ihre Zielvorstellung muss ihnen deutlich vor Augen führen, was Sie erreichen möchten und warum Sie es erreichen möchten. Aufbau der 30-Sekunden-Botschaft Der Aufhänger soll den Zuhörer aufhorchen lassen, ihn gefangen nehmen. Er soll also originell, ansprechend und ungewöhnlich sein. Um den speziellen Aufhänger für Ihre 30-Sekunden-Botschaft zu finden, versuchen Sie, folgende Fragen mit jeweils einem Satz zu beantworten: Was ist der jeweils ungewöhnlichste interessanteste dramatischste humorvollste Aspekt des Themas? <?page no="74"?> SEKT: Ergebnissicherung 66 Die Sätze, die Sie dabei finden, kommen in die engere Auswahl als Aufhänger. Überprüfen Sie diese jetzt in Bezug auf folgende Fragen: Führt Sie der Aufhänger zu Ihrem Ziel? Bezieht er sich auf Ihre Zuhörer? Interessiert oder fesselt er Ihre Zuhörer? Der thematische Teil Ihrer 30-Sekunden-Botschaft muss Ihren Standpunkt klären, bekräftigen und beweisen. Um dies zu erreichen, muss das Thema vollständig oder zum größten Teil nach der Formel "Was, Wer, Wo, Wann, Warum und Wie" aufgebaut sein. Beispiel: Ein Arzt spricht als medizinischer Berater mit einem Manager: „Möchten auch Sie bis ins hohe Alter körperlich und geistig fit bleiben? Die vorbeugende Medizin kann Ihnen dabei helfen. Wussten Sie, dass ein Herzinfarkt ein Signal dafür ist, dass Ihr Herz Ihnen etwas übel nimmt? Sie können das vermeiden, indem Sie Ihr Herz pflegen und es bei guter Laune halten. Sie müssen sich nur regelmäßig bewegen, das Rauchen aufgeben, weniger kalorienreich essen und sich mindestens einmal pro Woche einen Tag gönnen, an dem Sie sich völlig entspannen. Wenn Sie diese einfachen Regeln befolgen, wird Ihr Herz es Ihnen danken. Ich möchte, dass Sie gesund bleiben, kommen Sie also nicht nur dann zu mir, wenn Sie krank sind. Rufen Sie mich morgen an.“ In dieser einfachen, prägnanten 30-Sekunden-Botschaft erkennt man, dass der Arzt über seine Zielvorstellung, seinen Zuhörer und seine Vorgehensweise genau Bescheid wusste. Er vermittelte dem Manager das Thema - vorbeugende Medizin. Dann erklärte er ihm, wer betroffen ist und wo, warum, wann und wie Gesundheit erhalten werden kann. Um den Schluss zu finden, der am besten zur Zielvorstellung Ihrer 30-Sekunden- Botschaft passt, fragen Sie sich einfach: „Was will ich von meinem Zuhörer? “ Die Antwort auf diese Frage ist der gesuchte Abschluss. Der 30-Sekunden-Botschaft Leben einhauchen Entwerfen Sie ein Bild: Wenn Sie sich mit jemandem unterhalten, möchten Sie erreichen, dass Ihr Zuhörer nicht nur hört, was Sie sagen, sondern auch sieht, worum es geht. Beschreibende Worte helfen dem Zuhörer, sich bildliche Vorstellungen zum Thema zu machen. Am wirkungsvollsten sind Botschaften, die dem Zuhörer ans Herz gehen. Gefühle bewirken Veränderungen. Wenn Sie die Emotionen Ihres Zuhörers ansprechen, wird er für Ihre Worte viel empfänglicher. Ihre Gestik sollte lebhaft sein und das Gesagte unterstreichen. Halten Sie Blickkontakt mit den Zuhörern. Ihre Haltung überträgt eine doppelte nonverbale Botschaft. Sie verrät, wie Sie sich selbst und Ihre Zuhörer einschätzen. Das Geheimnis, die richtige Haltung herauszufinden, heißt Selbstbewusstsein. Um Spontanität und Aufrichtigkeit zu vermitteln, müssen Sie vor allem Sie selbst sein. Damit Ihnen das gelingt, sollten Sie die folgenden Regeln beachten: Bereiten Sie sich vor. Aber lernen Sie nichts auswendig. Bringen Sie einen persönlichen Bezug mit ein. Wählen Sie Ihre Aussage sorgfältig aus. <?page no="75"?> SEKT: Ergebnissicherung 67 Ist Ihr Gesichtsausdruck, insbesondere Ihr Lächeln, aufrichtig und den Worten angepasst, wird Ihre 30-Sekunden-Botschaft überzeugender. Achten Sie auch auf Ihre Stimme: Geben Sie ihr beim Vortragen der 30-Sekunden- Botschaft möglichst die Qualität, die sie normalerweise in einer angeregten Unterhaltung hat - Lebhaftigkeit, Begeisterung, Natürlichkeit und Aufrichtigkeit. In welcher Situation sollten Sie als Moderation die 30-Sekunden-Botschaft nutzen? Beispielsweise wenn es gilt, die Agenda vorzustellen und Interesse für das Thema zu wecken. Oder wenn die Teilnehmer zu einem Problem Lösungsideen entwickelt haben, die Sie nach dem Clustern präsentieren. Sie können dann mit Hilfe einer 30-Sekunden-Botschaft abklären, an welchen Schwerpunkten weitergearbeitet wird. Oder es sind Meinungsverschiedenheiten entstanden, und Sie merken nach einer Weile, dass sich das Gespräch im Kreise dreht. Dann intervenieren Sie und fassen die Diskussion zusammen. Anschließend klären Sie mit der Gruppe, wie weiter zu verfahren ist, oder Sie machen zum weiteren Ablauf selbst zwei Vorschläge, über die in der Gruppe abgestimmt wird. Eine 30-Sekunden-Botschaft kann auch hilfreich sein, wenn Sie als Moderation nach der abschließenden Bearbeitung eines Tagesordnungspunktes das Ergebnis zusammenfassen und den Protokollführer bitten, dieses ins Protokoll aufzunehmen. Dies waren einige der vielen Situationen, in denen Sie als Projektmoderation in der Rolle des Präsentators fungieren und die 30-Sekunden-Botschaft bewusst einsetzen können. Stehen Sie ggf. neben dem Flipchart und führen mit der Hand durch die dort aufgelisteten Punkte. Dabei halten Sie Blickkontakt und beobachten, wieweit die Gruppe Ihren Ausführungen folgt. Beim Präsentieren des Sachverhaltes vermeiden Sie Bewertungen oder gar Angriffe. Sie sprechen frei und heben durch entsprechende Betonung von Wörtern die Bedeutung des Sachverhaltes hervor. Füllwörter wie „äh“, „eigentlich“ oder „klar“ versuchen Sie zu vermeiden. Dafür setzen Sie Pausen, um Ruhe in die Präsentation zu bringen. Sie achten auf Ihre Körpersprache wie Mimik, Gestik und setzen diese gezielt ein, um das Gesagte zu unterstreichen. Dies alles sind Grundsätze der Verständlichkeit und der Präsentation, die darauf abzielen, dass Sie sich als Moderation in der Gruppe Respekt und Akzeptanz verschaffen. Eine Gruppe wird testen, wie weit sie mit Ihnen als Moderation gehen kann. Insbesondere Führungskräfte neigen dazu, mit Machtspielen ihr Revier abzustecken und zu prüfen, ob die Moderation einem gewissen Druck standhält. 5.3 Handouts Mit Handouts sind Unterlagen gemeint, die vor oder nach Präsentationen zu entsprechenden Tagesordnungspunkten verteilt werden. Als Projektmoderation sollten Sie mit den Vortragenden abstimmen, wann dies sinnvollerweise geschehen soll. Mit Blick auf den Gesamtradius einer Moderation ist das Thema „Unterlagenverteilung“ sicherlich ein kleiner Baustein, aber doch ein paar Überlegungen wert. Denn durch das frühe Verteilen der Unterlagen wird riskiert, dass die Gruppenmitglieder lesen statt zuzuhören. Werden die Unterlagen nach dem Vortrag verteilt, wenn eigentlich ein interaktiver Pro- <?page no="76"?> SEKT: Ergebnissicherung 68 zess beginnen soll, besteht dagegen die Gefahr, dass die Teilnehmer die Unterlagen lesen, anstatt das präsentierte Thema zu bearbeiten. Deshalb sollten Sie sich als Moderation vorher überlegen, was sie der optimale Zeitpunkt ist. Apropos Arbeitsfähigkeit: Damit die Gruppe effektiv und effizient arbeiten kann, müssen die Ergebnisse sichtbar gemacht werden. Als Moderation müssen Sie deshalb nicht nur auf Verständlichkeit, Auftreten und richtige Präsentation achten, sondern entsprechende Visualisierungsmöglichkeiten für Diskussion und Lösungen vorgeben. 5.4 Visualisierung Visualisierungen durch Teilnehmer und Moderation eines Meetings haben das Ziel, die Aufmerksamkeit der Beteiligten zu bündeln, den roten Faden aufzuzeigen, Informationen leichter zugänglich zu machen, Interesse und Motivation zum Mitmachen zu erhöhen. Untersuchungen von Gehirnforschern haben ergeben, dass Konzentration und Merkfähigkeit eines Zuhörers steigen, wenn durch Bilder und Strukturen beide Gehirnhälften angesprochen werden. Auch die verschiedenen Sinnesorgane spielen unterschiedliche Rollen: Riechen, Schmecken und Tasten machen nur 6% der Informationsaufnahme aus, Sehen hingegen 83%. Noch interessanter ist die Merkquote. Beim Lesen bleiben nur 10% hängen, wenn sich hingegen der Teilnehmer das Thema selbst erschließt, sind es um die 90%. Diese Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Besprechungsteilnehmer aus der Passivität in die Aktivität geführt werden müssen, und diesen Part muss die Moderation übernehmen. Es ist die Aufgabe der Projektmoderation, den Ablauf der Veranstaltung so zu gestalten, dass die Teilnehmer gefordert sind. Visualisierungstechniken können den Meinungsbildungsprozess unterstützen, schriftliche Kommunikation den Einigungsprozess erheblich beschleunigen, wobei letztere von der Moderation starke Disziplin erfordert. <?page no="77"?> SEKT: Ergebnissicherung 69 Bild 5.2: Ziele für Präsentation und Visualisierung [5/ 04] % 10 20 30 50 Lesen Sehen Selbst erarbeitet Zuhören Hören +Sehen Arbeitsweise Gehirn unterstützen Links Rechts * * * * * * * * * * Merkfähigkeit erhöhen <?page no="78"?> SEKT: Ergebnissicherung 70 Folgende Grundsätze sollten Sie beherzigen: Sorgen Sie für Einfachheit und Ordnung. Sorgen Sie für klare Begriffe. Jede Pinnwand trägt eine Überschrift. Jede Pinnwand trägt eine Nummer. Planen Sie den Platzbedarf. Verwenden Sie verschiedene Farben und Formen. Verwenden Sie verschieden dicke Schriften. Schreiben Sie in Druckbuchstaben. Halten Sie Reserve-Pinnwände bereit. Achten Sie auf eine ästhetische Darstellung. Sehen Sie Schreibhilfen vor. Auch wenn diese Regeln im ersten Moment pedantisch klingen, sind sie in der Moderationspraxis sehr hilfreich. Die Gruppendynamik leidet, wenn Sie als Moderation erst noch Pinnwände beschriften müssen. Oder Sie raufen sich bei der Protokollerstellung die Haare, weil Sie nicht mehr wissen, in welcher Reihenfolge die Karten auf den Pinnwänden entstanden sind. Medien wie Pinnwände, Flipcharts oder Folien können mehr oder weniger ansprechend gestaltet werden. Damit nicht zu viel Unruhe ins Bild kommt, sollten in der Regel nicht mehr als zwei Schriftgrößen verwendet werden. Die Darstellung in Blöcken hilft dem Leser, die Informationen schneller aufzunehmen und zu verarbeiten. Es können verschiedene Formen und Farben verwendet werden, sowohl bei Karten als auch bei elektronischen Medien. Achten Sie auch auf die Wirkung von Farben: Blau steht für Kühle und Distanz, Rot steht für Leben und Aggressivität. Sie können sich z.B. auf drei Farben konzentrieren und diese bewusst verwenden: Schwarz, Blau und Rot. Blau verwenden Sie dann für die Sachebene, also Daten und Fakten. Rot passt zur Beziehungsebene und damit beispielsweise für Aufforderungen an die Teilnehmer. Problem können Sie erst mal in Schwarz notieren. <?page no="79"?> SEKT: Ergebnissicherung 71 Bild 5.3: Visualisierungsgesichtspunkte [5/ 04] Die Nutzung der dicken Filzstifte auf Flipchart oder Pinnwand ist eine Wissenschaft für sich. Das Schriftbild soll lesbar sein und zum Mitarbeiten animieren. Der Stift, im Winkel von 45 Grad mit der Oberkante des Filzes angesetzt, sollte beim Schreiben nicht gedreht werden. Ein klares Design und leichte Berührungen der Buchstaben untereinander schaffen ein kompaktes Schriftbild. Grafikelemente wie Unterstreichungen, Symbole, Kästen, Punkte und kleine Zeichnungen bis hin zum Comic runden das Geschriebene ab. Die Textgestaltung orientiert sich an den Lesegewohnheiten der Teilnehmer, an leichter Lesbarkeit und an einer logischen Struktur. Bild 5.3 und 5.4 gibt zusammenfassende Hinweise für eine gute Organisation und Textgestaltung der Pinnwände bzw. Flipcharts. Schrift Zwei Schriftgrößen Überschrift Texte Karten Verschiedene Formen nutzen Farbe - Schwarz - Blau - Rot Farben haben Signalwirkung Struktur Ablauf der Veranstaltung Blatteinteilung Flipchart, Pinnwand Beschriftungen der Bilder <?page no="80"?> SEKT: Ergebnissicherung 72 Bild 5.4: Richtige Textgestaltung [5/ 04] Schon vor Beginn der Arbeit an Flipchart oder Pinnwand sollten Sie sich über die Platzverteilung Gedanken zu machen. Da sich die schriftliche Kommunikation manchmal anders entwickelt als geplant, sollten Sie außerdem Alternativen für die Platzgestaltung im Kopf haben und möglichst Reservemedien bereithalten. Im Notfall schicken Sie dann die Teilnehmer in die Pause und nutzen diese Zeit z.B. zur Umgestaltung der Pinnwand, um dann wieder zügig durchzustarten. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmer lässt sich weiter steigern, wenn Sie für die Moderation nicht nur auf Schrift, Grafik und Platzaufteilung achten, sondern auch Diagramme einsetzen. Dafür kommen Kreis-, Balken- Säulen-, Kurven- und Punkte-Diagramme (zur Darstellung der Streuung um eine Gerade) in Frage - je nachdem, was gerade darzustellen ist. Soll eine Struktur oder Reihenfolge herausgearbeitet werden oder gilt es, Zeitreihen, Häufigkeiten oder Korrelationen zu verdeutlichen? Wie kann und soll das eigentliche Teamgeschehen visualisiert werden? Dazu gibt es je nach Art des Meinungsbildungsprozesses viele Möglichkeiten. Bei Stoffsammlungen haben sich Listen bewährt, bei Diskussion von Pro und Kontra das Zwei-Felder-Bild, bei Problemlösungen das Vier-Felder-Bild (z.B. Kreuzdarstellung) und bei der Ideenfindung das Netzbild (z.B. Mind map). Lesegewohnheit - Von oben links nach unten rechts arbeiten - Groß- und Kleinbuchstaben verwenden Lesbarkeit - Gedrängt schreiben - Druckschrift verwenden - Sparsam mit Überlängen umgehen Aufnahmefähigkeit - Schriftblöcke bilden - Mit zwei Schriftgrößen arbeiten - Zwei Schriftfarben verwenden <?page no="81"?> SEKT: Ergebnissicherung 73 Bild 5.5: Platz- und Blattaufteilung der Medien [5/ 04] Die Visualisierung ist das A und O der schriftlichen Kommunikation im Meinungsbildungsprozess. Deshalb sollen im folgenden Abschnitt 5.5 verschiedene Möglichkeiten der Visualisierung dargestellt und in ihrer Anwendung erläutert werden, sortiert nach dem Moderationsablauf Einstieg - Meinungsbildung - Vereinbarungen - Ausstieg. Im engen Zusammenhang mit der Visualisierung steht die Frage nach den geeigneten Medien vom Flipchart bis zum Beamer. Welche Vor- und Nachteile diese Medien haben und in welchen Situationen diese sinnvoll oder hinderlich sind, wurde bereits in Abschnitt 2.1 behandelt. Grundraster Zeilendarstellung Kreuzdarstellung + - Beispiele Fazit Was Wer Listendarstellung Mit wem <?page no="82"?> SEKT: Ergebnissicherung 74 5.5 Tafelbilder für Projektarbeit, Problemlösung und Moderation In Projektmeetings geht es meist um eines von drei großen Themen: Oft steht das Projekt selbst im Fokus. Hier werden z.B. mit dem Kernteam Ziele erarbeitet, Terminpläne und Kalkulationen abgestimmt. Im weiteren Projektverlauf wird der Status der Meilensteine ermittelt und ggf. werden geeignete Maßnahmen zur Beseitigung von Schwierigkeiten geplant. Andererseits müssen neu aufgetretene Herausforderungen und Fehlentwicklungen gemeistert werden. Hier kommen Problemstrukturierungen und Kreativitätstechniken zum Einsatz. Drittes Thema aus Sicht der Projektsteuerung ist die Moderation selbst. Es gilt, die Gruppendynamik zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass das Team gut dafür aufgestellt ist, benötigte Sachergebnisse zu erarbeiten. Welche Medien sind für diese Herausforderungen optimal geeignet? Häufig kommt auf diese Frage die spontane Antwort, das sei wohl der Beamer, mit dem ja Informationen für alle Beteiligten gut sichtbar an die Wand geworfen können. Wird mit dem Beamer gearbeitet, dann ist jedoch häufig zu beobachten, dass nur noch zwei bis drei Teammitglieder am Thema arbeiten, während sich der Rest nicht mehr angesprochen fühlt und sich mit anderen Dingen beschäftigt - etwa Mails beantworten oder am Smartphone die Anruferliste durchgehen. Im Meinungsbildungsprozess benötigen Sie als Moderation deshalb Medien, die signalisieren, dass alle Teammitglieder gefordert sind. Das heißt: An Flipchart oder Pinnwand führt meist kein Weg vorbei. Deshalb werden im Folgenden beispielhaft Tafelbilder vorgestellt. Weitere Tafelbilder finden Sie im Kapitel „Nützliche Arbeitsmittel“. <?page no="83"?> SEKT: Ergebnissicherung 75 Analyse der Störgrößen <?page no="84"?> SEKT: Ergebnissicherung 76 Problemstrukturierung Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Was bereitet im laufenden Projekt Sorgen? Mitarbeiter Krankheit Zu viele Projekte Zulieferer Stornierung von Lieferterminen Kaum erreichbar Technik Materialbruch Was? Eigene Firma Mangelnde Unterstützung Fehlende Infrastruktur Genehmigung Steht noch aus Auftragseinbruch Kostenersparnis Investitionsstop Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="85"?> SEKT: Ergebnissicherung 77 Kopfstand-Methode Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Wie können wir in Zukunft unsere Termine einhalten? Was können wir tun, damit es garantiert zu Terminüberschreitung kommt? Wie lassen sich Termine einhalten? -- Keine Kapazitätsplanung -- Keine Arbeitspaketspezifizierung -- Kein gerechneter Terminplan -- Mangelnde Kommunikation -- Personalabzug aus Projekt -- Qualitätsprobleme -- Änderungen des Auftraggebers -- Keine Kontrolle -- Auflisten der Projektergebnisse und Meilenstein-Inhalte -- Klare Arbeitspakete -- Terminplanung mit Personaleinsatz -- Regelmäßig Kontrolle -- Geregelter Änderungsablauf Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="86"?> SEKT: Ergebnissicherung 78 Kennenlern-Matrix Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Name Firma Funktion Typisch für mich Wolf, Max BusinessPM Berater und Trainer für PM Arbeite gern strukturiert und dennoch kreativ Meier, Hugo Softtech Systemanalytiker Arbeite gern im Team Sander, Maria Medienpartner Marketing- Expertin Freies Schaffen ohne Regeln ist für mich wichtig Huber, Andreas Elektronik High Tech Produktion Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind für mich wichtig Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="87"?> SEKT: Ergebnissicherung 79 <?page no="88"?> SEKT: Ergebnissicherung 80 5.6 Liste offener Punkte (LOP) Die Liste offener Punkte kommt bei der Moderation in zwei typischen Situationen zum Einsatz: Immer dann, wenn ein Thema nach der Besprechung oder zu einem späteren Zeitpunkt bearbeitet werden soll, nimmt es die Projektmoderation in die Liste offener Punkte auf, und zwar in die Spalte „Was“. Oft wird der Fehler gemacht, die anderen Spalten wie „Wer“, “Mit wem“ und „Bis wann“ ebenfalls sofort auszufüllen. Doch damit wird der Meinungsbildungsprozess unnötig gestört. Besser ist es, die Liste offener Punkte im Abschnitt Vereinbarungen nochmals aufzunehmen und dann mit den Beteiligten die restlichen Spalten zu klären, also die Punkte „Wer“, „Mit wem“ und „Bis wann“. In die Spalte „TOP/ Datum“ kann die Moderation den Bezug zur Tagesordnung und den Besprechungstermin eintragen. Ziel sollte sein, die „Hausaufgaben“ klar zu formulieren und eindeutig zu definieren, wer für ihre Bearbeitung verantwortlich ist. Die Liste offener Punkte kann als Plakat in der Größe einer Pinnwand ausgedruckt und in der Besprechung verwendet werden. Andere ziehen es vor, den Beamer einzusetzen, um die Liste offener Punkte für alle sichtbar sofort elektronisch zu erfassen, sodass sie gleich nach der Besprechung verteilt werden kann. Egal, welches Medium Sie hier vorziehen: Entscheidend für die LOP-Erarbeitung ist, dass während der Besprechung im Abschnitt Meinungsbildung die Aufgaben konsequent und für alle sichtbar gesammelt werden und im Abschnitt Vereinbarungen in konkrete Aktionen mit Verantwortlichkeiten und Fertigstellungsterminen umgewandelt werden. Die Moderation hat die Aufgabe, zusammen mit der Projektleitung nach dem Meeting die Liste offener Punkte im Auge zu behalten und darauf zu achten, dass alle ihre „Hausaufgaben“ erledigen. 5.7 Protokollgestaltung Was neben der Liste offener Punkte noch ins Protokoll gehört, hängt von der Situation und dem Projekt ab. Auf jeden Fall sollten alle Beschlüsse festgehalten werden. Visualisierungen wie Flipchart- oder Pinnwand-Fotos, Bilder und Grafiken gehören ebenfalls ins Protokoll. Werden die wichtigsten Punkte verbal ausformuliert, liegt ein Textprotokoll oder ein ausführliches Ergebnisprotokoll vor. Wenn neben den rein sachlichen Gesichtspunkten auch Diskussionsverlauf und Stimmungen während der Besprechung wiedergegeben, wird aus dem Ergebnisprotokoll ein Erlebnisprotokoll. Wie kann ein solches Erlebnisprotokoll aussehen? Situationen und persönliche Bilder der Beteiligten werden mit aufgenommen. Die Teilnehmer sollen sich persönlich angesprochen fühlen. Bei Organisationsprojekten oder Strategie-Workshops kann dies zur Identifikation mit dem Projekt oder mit der Firma beitragen. Wenn es dann allerdings <?page no="89"?> SEKT: Ergebnissicherung 81 heißt: „Wir haben uns sehr gut verstanden, Ergebnisse haben wir keine“, ging der Schuss nach hinten los. Mit welchem PC-Programm soll das Protokoll erfasst werden? In der ersten Überlegung bietet sich ein Textverarbeitungsprogramm an, vorausgesetzt es bietet die Funktion „Tabellen einfügen“. Kalkulations- oder Organisationssoftware wie Outlook ist für das Auflisten der offenen Punkte ebenfalls geeignet. In manchen Projekten wird das Protokoll wegen der Bilder und Fotos mit einem Präsentationsprogramm erfasst. Auf diese Weise kann das Protokoll gleich zur Berichterstattung auf den verschiedenen Projektebenen und innerhalb der Firmenhierarchie herangezogen werden. Generell ist hier jede Software geeignet, die Texte, Tabellen, Bilder und Grafiken verarbeiten kann. Arbeitet das Projektteam mit einem gemeinsamen Laufwerk oder Sharepoint muss die LOP hier natürlich für alle lesbar hier hinterlegt sein. 5.8 Dynamische Sichtweise Voraussetzung für ein wirklich gutes Protokoll sind die Mitschrift, die Clusterung, die Ergebnisse sowie die Verabschiedung der Ergebnisse und der zukünftigen Aufgaben. Vor Beginn der Besprechung sollte die Moderation klären, wer das Protokoll am Ende anfertigt und welche Visualisierungselemente mit welchen Medien erstellt werden. Die Tagesordnung bringt die Moderation auf einem Flipchart mit. Die Agenda bleibt während der Besprechung für alle einsehbar hängen. Von Zeit zu Zeit geht die Moderation die Agenda durch und stellt fest, was fertig ist und was noch zur Besprechung ansteht. Die Agenda kann auch in Form von Karten für jeden Tagesordnungspunkt von der Moderation mitgebracht und an der Pinnwand befestigt werden. Zum Steuern der Besprechung ist diese flexible Form sehr gut geeignet. Die Karten bzw. die Tagesordnungspunkte, die fertig sind, können gedreht bzw. schräg angesteckt werden. Die Tagesordnungspunkte, die sich verschieben, können neuen Uhrzeiten zugeordnet werden, jene, die für spätere Besprechungen geparkt werden, der Liste offener Punkte oder auf den Themenspeicher. <?page no="90"?> SEKT: Ergebnissicherung 82 Bild 5.6: Ergebnissicherung in jeder Station der Moderation Eine solch lebende Agenda bleibt auch während einer sehr dynamischen Besprechung optisch ansprechend. Dagegen gleicht eine dynamisch modifizierte Tagesordnung auf einem Flipchart bald einem Schlachtfeld, bis dahin, dass ein Entziffern des Inhalts manchmal gar nicht mehr möglich ist. 5.9 Kommunikative Betrachtung Ohne dem nächsten Kapitel Konsensbildung vorzugreifen, lässt sich jetzt schon sagen, dass die Art, wie die Moderation sich artikuliert und kommuniziert, das Öl im Getriebe der Besprechung darstellt. Eine Moderation tut gut daran, am Anfang deutlich zu machen, wie und was visualisiert wird und welches Protokoll die Teilnehmer zu erwarten haben. Zudem ist zu klären, wer die Protokollgestaltung übernimmt. Während der Besprechung macht die Moderation spätestens nach dem ersten erledigten Tagesordnungspunkt deutlich, was wie in das Protokoll aufgenommen wird. Am Ende der Besprechung sollte die Moderation noch einmal die Informationen zum Protokoll zusammenfassen. Wenn die Beteiligten intensiv an Flipcharts und Pinnwänden mitgearbeitet haben, dann sollten sie auch Gewissheit haben, dass sie die visuellen Ergebnisse erhalten. Meinungsbildung Einstieg Vereinbarungen Ausstieg Präsentation Mitschrift auf Flipchart/ Tafelbilder Kartentechnik Beschlüsse Liste offener Punkte Aktualisierung der Agenda Blitzlicht Verabschiedung Vorstellung der Agenda Benennung Protokollant Clustern Pro TOP <?page no="91"?> SEKT: Ergebnissicherung 83 5.10 Einschränkungen Störungen und Einschränkungen können im Moderationsablauf durchaus auftreten. Sie haben sich zwar gut vorbereitet, dennoch kommt es manchmal oder - bei einer schwierigen Gruppe auch öfter - anders, als Sie es geplant haben. Es gibt eine Reihe von sachlichen Störungen: Die bestellten Medien sind nicht da. Die Putzkolonne hat über Nacht die erarbeiteten Ergebnisse entsorgt ... Die Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Was tun? Bei fehlenden Pinnwänden und Flipcharts können die Plakate auf Tische gelegt werden und Karten z.B. mit Klebepunkten befestigt werden. Das Ergebnis können Sie mit Hilfe von Tesa-Krepp an Wänden oder Türen befestigen. Gegen das Malheur einer unbeabsichtigten Entsorgung der Ergebnisse durch die Putzkolonne sind Sie abgesichert, wenn Sie in den Pausen oder spätestens am Ende der Veranstaltung bzw. des Tages alle Flipcharts und Pinnwände fotografieren. Wenn Sie die Bilder gleich in den Laptop einspielen und an die Wand beamen, ist der nächste Tag gerettet. Falls Rückfragen bei der Erläuterung der anstehenden Arbeiten kommen, ist das für Sie ein Zeichen, dass Sie die oben aufgeführten Tipps zur Verständlichkeit, Präsentation und Visualisierung noch nicht komplett aufgenommen haben. Dann ist es für Sie als Moderation hilfreich, wenn Sie sich selbst kritisch hinterfragen oder einen Ihnen wohlgesinnten Teilnehmer nach der Veranstaltung um Rückmeldung bitten. Das machen übrigens auch die Profis. Beim ZDF z.B. wird das Feedback nach einer Heute-Sendung „Flurschelte“ genannt, da die Rückmeldung früher aus Platzmangel auf dem Flur stattfand [5/ 05]. Eine Einschränkung kann auch darin bestehen, dass aus Zeitgründen das Abrunden der Liste offener Punkte entfällt. Dann heißt es, nach der Besprechung mit der Projektleitung die LOP zu komplettieren und mit den Betroffenen abzustimmen. Das ist allerdings ein zeitraubendes Verfahren, das Sie möglichst verhindern sollten. Schieben Sie bei Zeitmangel lieber ein Thema aus der Agenda in die nächste Besprechung. Kommunikative Störungen werden im Kapitel 6 Konsensbildung beleuchtet. <?page no="92"?> SEKT: Ergebnissicherung 84 5.11 Moderationstipps Präsentation Überblick dargestellt? Visualisierung verständlich? Auftreten und Argumentation zielsicher? Empfehlung an die Geschäftsleitung präsentiert? Visualisierung Hilfsmittel zur Visualisierung bereitstellen Vermehrt mit Beamer, Flip-Chart und Pinnwänden arbeiten Grafiken, Schemata, projizierte Formulierungen erleichtern das Verstehen und das Behalten Protokoll gut gliedern und lesbar gestalten Neuen Besprechungstermin deutlich hervorheben Mit Beamer, Flipchart oder Pinnwand Protokoll offen führen Wenn Karten eingesetzt werden, dann vorlesen und auf Pinnwand strukturieren. Materialliste Packpapier (125 x 150 cm), 10 - 20 Bogen Kärtchen (10 x 21 cm) in 4 Farben (weiß, grün, orange, gelb), je Farbe 50 Stück Scheiben (Durchmesser 20 cm) in 4 Farben, je Farbe 25 Stück Filzschreiber (edding Nr. 1), 1 Stück je Farbe schwarz, rot, blau Filzschreiber (edding Nr. 800), 10 Stück Farbe schwarz, rot, blau Klebestifte (Pritt-Bürogröße), 3 Stück Klebepunkte (Herma 2253 blau, 2252 rot) Stellwände (leicht beweglich, freistehend, Höhe ca. 200 cm, Plattenmaß 125 x 150 cm), 4 bis 8 Stück Papierscheren Tesa-Krepp (Breite 30 mm, Länge 30 m) Nachbereitung Zielsetzung erreicht? Die richtigen Teilnehmer eingeladen? Aufbereitung des Inhalts zielgruppengerecht? Ablauf richtig? Eröffnung gelungen? Hauptteil gelungen? Störungen gelungen aufgelöst? Abschluss (Diskussion) gelungen? Organisation perfekt? Medieneinsatz perfekt? Kontakt zu den Teilnehmern angemessen? <?page no="93"?> SEKT: Konsensbildung 85 6 SEKT: Konsensbildung Nach den Arbeitsfeldern Strukturierung und Ergebnissicherung geht es nun um die Konsensbildung. In den ersten beiden Arbeitsfeldern wurden die Inhalte geklärt und dokumentiert. Strukturierung und Ergebnissicherung bewegen sich auf der Sachebene. Sie sind Teil der Informationsverarbeitung seitens der Teilnehmer. Im Arbeitsfeld Konsensbildung geht es nun um die Beziehung der Moderation zu den Teilnehmern und zur Gruppe insgesamt. Die Beziehungen der Teilnehmer untereinander werden im Arbeitsfeld Teilnehmerbeteiligung dargestellt und erörtert. Bild 6.1: Bausteine der Moderation: Konsensbildung Moderation S trukturierung E rgebnissicherung K onsensbildung •Fragetechnik •Kommunikationsregeln •Verhandeln •Konfliktbearbeitung •Umgang mit Widerstand •Akzeptanzsicherung •Vereinbarungen T eilnehmerbeteiligung <?page no="94"?> SEKT: Konsensbildung 86 Für die Projektmoderation besteht eine wesentliche Aufgabe darin, den Meinungsbildungsprozess so zu organisieren, dass mit allen Beteiligten eine Einigung erzielt wird. Die verabschiedeten Ergebnisse und Beschlüsse sollen von keinem Teilnehmer nach der Besprechung in Frage gestellt werden - es sei denn, ganz neue Fakten machen eine neue Diskussion erforderlich. Wie soll nun die Moderation agieren, um sich selbst einzubringen und die unterschiedlichen Interessen unter einen Hut zu bringen? Solange die Meinungsbildung in ruhigen Bahnen verläuft, also ohne zu große Emotionen und Befindlichkeiten, sind Moderationstechniken wie etwa Fragen, Unterbrechungen, Vorschlagstechnik und Spiegelung gut geeignet. Im Konfliktfall setzt die Moderation deeskalierende Kommunikationsregeln ein, fordert z.B. die Beteiligten auf, Ich-Botschaften zu formulieren und Vorwürfe und Interpretationen zu verzichten. Oder die Moderation fängt Angriffe eines Teilnehmers durch versachlichende Rückfragen ab, sodass die Kommunikation nicht in eine Sackgasse mündet und Schweigen den weiteren Verlauf beherrscht. Neben dem Einsatz von gekonnter Kommunikation sollte die Moderation bewusst auf nonverbale Signale der Teilnehmer achten. Gute Beobachtungsgabe und die konsequente Vermeidung voreiliger Schlussfolgerungen und Bewertungen bilden eine solide Basis, um Souveränität auszustrahlen. Es werden zuerst die Moderationstechniken und anschließend die Kommunikationsregeln behandelt. Danach geht es um Konflikte und ihre Bewältigung - die Bewährungsproben für die Moderation. Eine dynamische Betrachtung und die Darstellung der Grenzen der Konsensbildung runden das Kapitel Konsensbildung ab. 6.1 Moderationstechniken Wie kann die Projektmoderation agieren? Welche Möglichkeiten hat sie? Zum einen kann sie mündlich und schriftlich Fragen stellen, um zur Mitarbeit zu animieren. Zum anderen kann sie das Gehörte oder Erlebte in eigene Worte fassen, das heißt spiegeln. Als Drittes hat sie die Möglichkeit, selbst Vorschläge zum weiteren Ablauf zu unterbreiten oder einzufordern. Eine vierte Technik besteht darin, sich als Projektmoderation die Zustimmung für das nächste Vorhaben einzuholen, also Akzeptanz abzufragen und herzustellen. Die fünfte Technik ist das Feedback: Die Teilnehmer werden gebeten, ein persönliches Statement zum Ergebnis oder zum Ablauf der Veranstaltung zu geben. Die verbale Ausgestaltung diese Techniken ist Gegenstand des nächsten Abschnittes Kommunikationsregeln. Im Folgenden geht es um eine detaillierte Darstellung der aufgeführten Moderationstechniken. Zur Fragetechnik: Fragen sollen zur Mitarbeit anregen und das Problembewusstsein erhöhen. Sie helfen, Argumente und Ideen zu finden und fördern den Einigungsprozess. Sie werden nicht nur verbal in den Moderationsprozess eingebracht, auch Aufgaben auf Flipchart und Pinnwand sollten als Fragen formuliert sein. Denn diese fordern die Teilnehmer unmittelbar zur Beteiligung auf. Welche Fragen sind gute Fragen für eine Moderation? Zunächst sollten es Fragen sein, die Neugierde und Interesse wecken sowie den Teilnehmer persönlich ansprechen. W- <?page no="95"?> SEKT: Konsensbildung 87 Fragen führen zur Diskussion hin und ermöglichen es den Teilnehmern, ihre Sicht der Dinge darzustellen. Diese sogenannten offenen Fragen machen Meinungen sichtbar und knüpfen an die Erfahrungen an. Fragen sollten eindeutig und klar sein. Vermeiden Sie als Moderation, zwei oder mehrere Fragen gleichzeitig zu stellen. Dies trägt nur zur Verwirrung bei. Stellen Sie eine Frage nach der anderen und warten Sie dazwischen die jeweiligen Antworten ab. Wenn Sie als Moderation auf den Punkt kommen oder einen Dauerredner ausbremsen wollen, dann stellen Sie eine geschlossene Frage, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden kann. Je nach Situation kann die Frage auf das Thema, die Sache, abzielen oder auch auf die Beziehung zwischen den Teilnehmern. Natürlich kann auch nach den Befindlichkeiten und Gefühlen eines Teilnehmers gefragt werden, solange dessen persönlicher Bereich respektiert wird. Vermeiden Sie Suggestivfragen, die ihre Antwort in der Frage gleich mitliefern, und natürlich ironische, zu lange und bewertende Fragen. Fragen sollen nicht manipulieren, jemanden in die Ecke drängen oder bloßstellen, sondern zum Ergebnis beitragen, verschiedene Argumente und Sichtweisen zum Vorschein bringen und so den Gruppenprozess in Gang bringen und halten. Welche Fragen können konkret in welchen Situationen gestellt werden? Situation 1: Ihnen ist die Antwort des Teilnehmers unklar. Als Moderation können Sie fragen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...? “ Oder: „Aha, Sie denken also, dass ...? “ Situation 2: Verabschiedung der Agenda Als Moderation können Sie fragen: „Gibt es noch Ergänzungen zur Agenda? “ Oder: „Ihr genanntes Thema, wo würden Sie es einordnen? “ Oder: „Können Sie der jetzigen Tagesordnung zustimmen? “ Oder: „Können wir die Agenda abschließen und sind Sie damit einverstanden, dass wir wie hier vorgeschlagen vorgehen? “ Situation 3: Einstieg in Agenda Als Moderation rufen Sie den entsprechenden Tagesordnungspunkt auf und fragen: „Wer kann dazu etwas sagen? “ Oder: „Wer kann uns das Problem noch mal kurz beschreiben? “ Oder: „Welche Aspekte sind für dieses Thema relevant? “ Situation 4: Meinungsbildung Ein Teilnehmer ruft in die Runde: „Das hat noch nie funktioniert! “ Dann fragen Sie als Moderation zurück: „In welcher Situation hat was nicht funktioniert? “ Oder: „Was muss aus ihrer Sicht an der Lösung geändert werden, damit sie funktionieren kann? “ Diese Fragen sollen Angriffe und unproduktive Äußerungen abfedern und das Thema konkretisieren. Situation 5: Ziele klären Als Moderation unterstützen Sie mir Ihren Fragen eine klare Zieldefinition: „Was ist Ihr Ziel? “ Oder: „Was möchten Sie erreichen? “ Oder: „Was soll anders sein, wenn das Ziel erreicht ist? “ Oder: „Was haben wir erreicht, wenn das Ziel erfüllt ist? “ <?page no="96"?> SEKT: Konsensbildung 88 Situation 6: Problemstrukturierung Als Moderation helfen Sie mit Ihren Fragen, das Problem so gut wie möglich einzugrenzen: „Was ist das Problem? “ Oder: „Wann tritt das Problem auf? “ Oder: „Wann tritt das Problem nicht auf? “ Oder: „Welche Ursachen führen zu dem Problem? “ Oder „Welche Auswirkungen hat das Problem? “ Situation 7: Fragen, die zur Person hinführen. „Was bedeutet das Problem oder die Situation für Sie ganz persönlich? “ Oder: „Was genau tun Sie, wenn das passiert? “ Oder: „Was müssen Sie können, um ...? “ Situation 8: Vereinbarungen Mit Fragen zum weiteren Vorgehen stellen Sie die Weichen auf Aktion: „Sind Sie mit dieser Maßnahme einverstanden? “ Oder: „Können Sie die Aufgabe übernehmen? “ Oder: „Können Sie die Aufgabe bis zum ... erledigen? “ Situation 9: Unklarheit, ob ein Sach- oder Beziehungsproblem vorliegt. „Wenn Sie noch eine Person für eine Woche zur Erledigung des Arbeitspaketes bekommen, wird es dann pünktlich fertig? “ Wenn der Teilnehmer auf so einen Lösungsvorschlag eingeht, dann können Sie davon ausgehen, dass er tatsächlich ein Ressourcenproblem hat. Wenn er die Frage nur verneint, steckt womöglich eine etwas anderes hinter dem Problem. Fragen Sie nach: „Welche Hilfe brauchen Sie, damit das Arbeitspaket pünktlich fertig wird? “ Jetzt muss der Gefragte Farbe bekennen. Wenn er hier zögert, dann liegt eher ein Beziehungsproblem vor. Haken Sie nach: „Fehlen Ihnen Informationen, um das Arbeitspaket zu bearbeiten? “ Bei Nein können Sie erneut nachfragen: „Was fehlt Ihnen dann, um das Paket zu erledigen? “ Sicher ist es nicht einfach, am Ball zu bleiben und herauszufiltern, was es ihr oder ihm tatsächlich schwer macht, die Aufgaben zu bearbeiten. Um Ihr Gegenüber nicht bloßstellen, sollten Sie ein solches Problem in einem persönlichen Gespräch lösen, das heißt auf der Liste offener Punkte das Gespräch vermerken und damit das Thema aus der Teamsituation herausnehmen. Situation 10: Abschluss Fragen zur Bewertung der Arbeitsergebnisse und der heutigen Veranstaltung: „Sind Sie mit den Ergebnissen der heutigen Besprechung zufrieden? “ Oder: „Gibt es noch Gesichtspunkte, die bei der nächsten Besprechung berücksichtigt werden müssen? “ Oder: „Was ist Ihr Fazit für heute? “ Beim Spiegeln geben Sie als Moderation Ihre Beobachtungen an die Gruppe zurück, um zusammenzufassen oder eine verfahrene Situation darzustellen - mit der Maßgabe, dass die Gruppe über das weitere Vorgehen entscheidet. Diese Vorschläge sammeln Sie z.B. auf dem Flipchart und setzen dann mit der Gruppe Prioritäten. Das Spiegeln können Sie auch zum Abschluss der Veranstaltung nutzen und als Feedback einsetzen. Die nächste Technik ist das Vorschlagen von weiteren Schritten im Ablauf oder die Bitte um Vorschläge. Sie schreiben dann auf das Flipchart oder die Teilnehmer auf Karten. Die Erfahrung zeigt: Wenn Sie als Moderation etwas vorgeben, wird sich die Gruppe schnell darüber einig, Widerstand zu leisten oder Sie in eine Rechtfertigungsschleife zu bringen. Deshalb sollten Sie in kritischen Situationen die Gruppe fragen, wie es weitergehen soll und sich damit aus der Schusslinie nehmen. Sie als Moderation sammeln <?page no="97"?> SEKT: Konsensbildung 89 dann die Karten ein, lesen sie vor und setzen an der Pinnwand Schwerpunkte. Sie sollten aber darauf achten, keine Wertigkeit hineinzubringen, also nicht Partei für die eine oder andere Alternative zu ergreifen. Die Zustimmungstechnik ist oben schon angeklungen. Es geht darum, dass Sie sich die Akzeptanz zum Ergebnis oder zum künftigen Vorgehen einholen. „Sind Sie damit einverstanden, dass wir dies jetzt so tun wie oben besprochen? “ Oder: „Können wir mit dem Thema so verfahren, dass jetzt Teilnehmer XY seine Vorstellungen skizziert? “ Falls ein „Ja“ kommt, fahren Sie entsprechend fort. Bei „Nein“ haken Sie nach: „Was brauchen wir noch, damit wir weiter fortfahren können? “ Oder: „Welche anderen Wege schlagen Sie vor, damit wir einen Schritt vorwärtskommen? “ Die Zustimmung muss auf den Punkt gebracht werden. Stellen Sie also geschlossene Fragen, damit Sie ein klares „Ja“ oder „Nein“ erhalten. Ein weiteres starkes Instrument für die Moderation ist das Feedback - die Wiedergabe Ihres persönlichen Eindruckes. Es ist eine Mitteilung von Ihnen an einen Teilnehmer oder die Gruppe, wie Sie das jeweilige Verhalten wahrgenommen, verstanden oder erlebt haben. Feedback ist eine persönliche Rückmeldung. Beim Spiegeln geben Sie Ihre Beobachtung ohne subjektive Einfärbung kund, beim Feedback sagt der Feedback- Geber durchaus, was ihm passt und nicht passt - bis zu dem Punkt, welche Gefühle er im Moment hat. Feedback soll möglichst beschreibend sein, nicht wertend [6/ 01] Nicht so: Sondern so: „Das ist wirklich schäbig, „Ich fühle mich jetzt wie Du dich verhältst! “ von Dir reingelegt.“ Feedback soll sich nur auf begrenztes Verhalten, nicht auf die ganze Person oder auf ihr Gesamtverhalten beziehen. Nicht so: Sondern so: „Du bist ein ewiger „Du sagst jetzt so viel, dass andere Dauerredner.“ gar nicht mehr zum Zuge kommen.“ Feedback soll möglichst unmittelbar erfolgen. Nicht irgendwann Dinge aus der Vergangenheit auspacken und Aufgestautes abrechnen. Feedback soll sich auf Interaktionen beziehen, das heißt, darauf, wie die Personen aufeinander wirken. Es soll den Einzelnen nicht analysieren („Du hast Komplexe! “). Feedback soll auch und gerade positive Gefühle und Wahrnehmungen umfassen: Es soll nicht nur erfolgen, wenn etwas schiefgegangen ist. Sind und Zweck des Feedbacks in der Moderation ist: Der Feedback-Geber kann seine Gefühle und Gedanken offen aussprechen, er braucht sie nicht zu unterdrücken. <?page no="98"?> SEKT: Konsensbildung 90 Der Feedback-Empfänger hat die Möglichkeit zu lernen (sich zu verändern), indem er die Wirkungen seines Verhaltens auf andere präzise kennenlernt. Die Beziehungen zwischen Mitgliedern einer Gruppe können durch offene Kommunikation verbessert werden. Störfaktoren werden offengelegt und eventuell gemeinsam beseitigt. 6.2 Kommunikationsregeln Die Techniken der Moderation sind ohne eine gute Beherrschung von Kommunikation nicht wirksam einsetzbar. Die Anwendung bestimmter Regeln ist das Öl im Getriebe. Besonders wenn Konflikte ausgetragen werden, entscheidet oft die Art und Weise der Kommunikation, ob die Parteien zur Sachlichkeit, Konfliktlösung und Befriedung der Situation zurückkehren. Als Moderation müssen Sie wissen, wann die Kommunikation zu verlangsamen ist oder wann Sie „Gas geben“ müssen. „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.“ Dieses Sprichwort sollten Sie in Ihrer Funktion als Projektmoderation beherzigen. Zuerst wird die Kommunikation modellhaft dargestellt und danach, wie Kommunikation mit welchen Mitteln konkret zu gestalten ist. Jegliches Verhalten in einer zwischenmenschlichen Situation hat Mitteilungscharakter. Selbst wenn jemand in der überfüllten Straßenbahn vor sich auf den Boden starrt oder mit geschlossenen Augen dasitzt, teilt er den anderen etwas mit; nämlich, dass er seine Ruhe will. Durch Handeln oder Nichthandeln, durch Worte oder Schweigen wird kommuniziert - und damit werden andere beeinflusst. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen stärker auf optische Signale als auf akustische reagieren. Somit wird die Rüge durch das Lächeln entkräftet und läuft ins Leere. Als Moderation werden Sie beständig wahrgenommen. Deshalb achten Sie sehr darauf, was Sie wem wie sagen und wie Sie auftreten und sich im Raum bewegen. Als Fragezeichen neben einer Pinnwand zu stehen, signalisiert den Teilnehmern, dass Sie sich Ihrer Sache offensichtlich nicht ganz sicher sind. Diese über die Körpersprache vermittelte Unsicherheit wird sich auf das weitere Geschehen auswirken - und zwar umso stärker, je mehr Spannungen sowieso in der Gruppe vorhanden sind. Es werden verbale und nonverbale Informationen ausgetauscht. Wenn sich zwei Menschen gut verstehen (emotionaler Bereich), dann werden Schwachstellen in der Wahrnehmung eher ausgeblendet oder wohlwollend überbrückt. In Konfliktfällen werden die Schwachstellen zur eigenen Positionierung genutzt. Ein Sender-Empfänger-Modell für die Kommunikation Das Sender-Empfänger-Modell (siehe Bild 6.2) verdeutlicht, worauf Sie als Moderation achten sollten. In dem Modell ist als Schwerpunkt der sprachliche Anteil der Kommunikation hervorgehoben. Wenn sich zwei Menschen unterhalten, schwingen vier Aspekte in dem Gespräch mit. Zum einen ist es die Information, die zwischen Sender und Empfänger ausgetauscht wird, hier Sachebene bezeichnet. Zum anderen ist es die Art und Weise, wie die beiden miteinander sprechen und damit die Beziehung zueinander aus- <?page no="99"?> SEKT: Konsensbildung 91 drücken. Dies kennzeichnet die Beziehungsebene. Ferner spielt in das Gespräch hinein, in welcher Reihenfolge bestimmte Themen vorgebracht werden. Da befinden Sie sich auf der Methodenebene. Unter Metaebene ist der Austausch zweier Menschen über ihr Gespräch gemeint. Sachebene Auf der Sachebene werden die Inhalte abgehandelt. Da geht es beispielsweise um eine Änderung der Projektplanung, um die Höhe des Projektbudgets fürs nächste Jahr, um die eigene Beförderung oder aber um das Ziel für die Urlaubsreise im Sommer. Beziehungsebene Auf der Beziehungsebene spielt der „Bauch” mit. Da geht es beispielsweise um Ängste, übervorteilt zu werden, um Konkurrenz zwischen Kollegen, um die Sympathie zu einem Mitarbeiter, um Unlust und Wut, Freude und Zuneigung, kurz: um die Gefühle, die die Beziehung zu dem/ den anderen im Wesentlichen prägen. Methodenebene Die Methodenebene bedeutet die Gestaltung des „Wie”, des Miteinanders: Wie werden Probleme angegangen (systematisch, mittels kreativer Problemlösungstechniken, oder per „Durchwursteln”), wie wird ein Streit oder Konflikt bearbeitet, das Mitarbeitergespräch strukturiert, eine Präsentation gestaltet, Information weitergegeben. Meta-Ebene Die Metaebene reflektiert mit Distanz aus der sogenannten Helikoptersicht das Geschehen. Ein kleines Beispiel soll dies verdeutlichen. Sie haben als Projektmoderation die Gruppe in drei kleine Untergruppen aufgeteilt und jede Gruppe gebeten, zum aktuellen Problem über die Darstellung der Fischgräte die Ursachen des Problems herauszuarbeiten. Nun kommt ein Gruppenmitglied auf Sie zu und sagt: „Wie funktioniert die Fischgräten- Darstellung? “ Sie antworten: „Das ist doch sonnenklar. Sie zeichnen wie bei einem Fisch das Gerippe (Gräten) und schreiben auf die Kopfseite das Problem und an die Gräten die jeweiligen Ursachen.“ Das Gruppenmitglied schaut Sie schief an und zieht von dannen. Was ist passiert? Auf der Sachebene kam die Frage nach dem Einsatz der „Fischgräten-Darstellung“. Aber mit dem Satz: „Das ist doch sonnenklar.“ haben Sie auf der Beziehungsebene dem Teilnehmer kommuniziert (nicht absichtlich), dass die Frage bei Ihnen auf Unverständnis stößt. Etwas drastischer gesehen, haben Sie dem Teilnehmer mitgeteilt, dass er „dumm“ ist. Wenn Sie zu dem Gruppenmitglied ein gutes Verhältnis haben, wird dieser Ihre Beziehungsmitteilung vielleicht ausblenden. Aber wenn es zwischen dem Gruppenmitglied und Ihnen schon Spannungen gab, dann hat Ihr Kommentar die Beziehung wahrscheinlich weiter belastet. Über dieses Beispiel zu sprechen heißt, es aus der Vogelperspektive zu betrachten. Dies wird als Meta-Ebene bezeichnet. <?page no="100"?> SEKT: Konsensbildung 92 Bei Konfliktsituationen und Meinungsverschiedenheiten können Sie als Moderation aus dem Gespräch aussteigen und der Gruppe spiegeln (natürlich mit Ankündigung), was aus Ihrer Sicht in dem Gespräch passiert ist. Als Moderation müssen Sie erkennen, was sich zwischen Teilnehmern abspielt und was Sie unter Umständen dazu beigetragen haben. Einsatz des Kommunikationsmodells nach Schulz von Thun Schulz von Thun hat ein anderes Sender-Empfänger-Modell veröffentlicht [2/ 05]. Er spricht von vier Seiten, die in einer Nachricht enthalten sind: 1. Sachebene Worüber wird der Sender informiert? 2. Selbstoffenbarung Ich - Was sagt der Sender über sich aus? 3. Beziehung Wir - Was sagt der Sender über den Empfänger und seine Beziehung zu ihm aus? 4. Appell Was möchte der Sender erreichen? Das Bild 2.3 in Kapitel 2 zeigt dazu ein Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation. Diese vier Seiten sind gleichzeitig wirksam. Zu Missverständnissen und Verstimmungen kommt es dadurch, dass: der Zuhörer einen Aspekt wichtig nimmt (zum Beispiel die Beziehung), während der Sprecher auf einen anderen Wert legt (zum Beispiel den Inhalt); dem Sprecher nicht ganz klar ist, welche Seiten in dieser Situation und gegenüber diesem Zuhörer besondere Aufmerksamkeit fordern. Die Kunst der Gesprächsführung besteht darin, dass Sprecher und Zuhörer diese verschiedenen Seiten erkennen und im Gesprächsverlauf aufeinander abstimmen. Was besagen die vier Seiten der Nachricht im Einzelnen? 1. Sachebene: Fakten, Thema, Problem, Information Vorträge, Gespräche und Diskussionen in einer Besprechung haben in der Regel einen sachlichen Anlass: Es wird Wissen vermittelt, ein Problem ist zu lösen, Informationen werden ausgetauscht usw. Entscheidend ist, wie verständlich die Moderation den Teilnehmern einen Inhalt darlegt und dass sie sachlich bleibt. 2. Selbstoffenbarung: Persönlichkeit, Inneres, Charakter Jeder Mensch enthüllt im Gespräch etwas über sich, gib, bewusst oder unbewusst, gleichsam eine „Kostprobe seiner Persönlichkeit“. So nimmt auch die Gruppe wahr, ob die Moderation offen und authentisch ist oder sich in einer wie auch immer gearteten Moderationsrolle bewegt. 3. Beziehung: Rollen, Klima, Kontakt Wie die Moderation einen Teilnehmer anspricht, signalisiert sie, in welcher Beziehung sie zu ihm steht. Ein Teilnehmer hört aus den Zwischentönen leicht heraus, ob <?page no="101"?> SEKT: Konsensbildung 93 ihn die Moderation als gleichberechtigten Partner oder aus der Rolle eines Oberlehrers heraus behandelt. 4. Appell: Handlungsaufforderung, Sollen, Lenkung In einer Besprechung verfolgt die Moderation einen bestimmten Zweck: Der Teilnehmer soll etwas tun, Argumente überprüfen, seine Einstellung ändern usw. Um beim Teilnehmer das erwünschte Verhalten hervorzurufen, steht der Moderation ein reiches Arsenal an Einflusstechniken zur Verfügung, das von der direkten Aufforderung bis zur subtilen Steuerung reicht. Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Wechselwirkungen der beiden Kommunikationsmodelle Werden die beiden Sender-Empfänger-Modelle miteinander verglichen, so fällt auf, dass jedes Modell von einer inhaltlichen und einer emotionalen Seite in der Kommunikation spricht. Deshalb soll die Moderation die Sach- und Beziehungsebene bei sich und bei ihren Teilnehmern im Auge haben. In den jeweiligen Aspekten - Methoden- und Metaebene oder Selbstoffenbarung und Appell - unterscheiden sich die Modelle. Als Projektmoderation können Sie je nach Problemlage auf das eine oder das andere Modell zurückgreifen. Geht es darum, sich den Verlauf eines Gespräches oder einer Gruppensituation anzusehen, so können Sie das Gespräch aus der Vogelperspektive nachvollziehen. Hier kann die Methodenebene mit Hilfe der Metaebene unter die Lupe genommen werden. Selbstverständlich wird auch dann darauf geachtet, was auf der Inhalts- und Beziehungsebene passiert. Wollen Sie als Moderation stärker hinschauen, was der Einzelne zu einem Konflikt beigetragen hat, dann ist es hilfreich, wenn Sie sich fragen: „Was wollte der Teilnehmer der anderen Konfliktpartei oder mir als Moderation sagen? “ (Appell) Und: „Wie ist der Teilnehmer aufgetreten? “ Oder: „Wie stellt sich die Persönlichkeit des Teilnehmers dar? “ (Selbstoffenbarung). Es ist interessant, die Sach- und Beziehungsebene noch stärker zu beleuchten. Die Arbeitsthese lautet: Solange bei den Beteiligten die Sachebene die Oberhand behält, verläuft die Kommunikation zielgerichtet. Sobald das Gespräch durch starke Emotionen geprägt wird, kann es aus der Bahn geraten. Woran liegt das? Die Erklärung liefert das Selbstwertgefühl eines Menschen, das heißt: Jeder hat von sich eine Wertvorstellung; der eine hat ein großes Selbstwertgefühl, der andere sieht sich eher klein. Beide Charaktere reagieren in einer für den Gesprächsverlauf negativen Art, wenn sie ihr Ego verletzt sehen. Prinzipiell sind zwei Reaktionen zu beobachten. Ein Mensch mit dem großen Selbstwertgefühl geht bei Verletzung seines Selbstwertgefühles in der Regel zur Verteidigung bzw. zum Angriff über, der andere zieht sich eher zurück und sagt vielleicht gar nichts mehr. Natürlich gibt es in der Praxis zwischen diesen Polen eine Menge Schattierungen. <?page no="102"?> SEKT: Konsensbildung 94 Wodurch wird in der Kommunikation das Selbstwertgefühl verletzt? Joachim Engl [6/ 02] hat viele Beispiele von Verhaltensweisen aufgezeigt, die einerseits zu Missverständnissen führen, andererseits Menschen verletzen können: Du-Botschaft: „Sie sind zu spät in diese Besprechung gekommen.“ Verallgemeinerung: „Sie kümmern sich nie um die Spielregeln.“ Übertreibung: „Tausendmal muss man Sie bitten.“ Negative Eigenschaftszuschreibung: „Diese unendliche Trägheit ist typisch für Sie.“ Schuldzuweisung: „Sie sind schuld, dass wir hier nicht mehr vorankommen.“ Negative Interpretation: „Das tun Sie ja nur, weil ...“ Scheinfragen: „Finden Sie Ihr Verhalten richtig? “ Rechtfertigung: „Das stimmt doch gar nicht.“ Scheinvorschläge: „Ich finde, Sie sollten öfters am PC arbeiten.“ Beleidigungen: „Sie sind zu fast nichts zu gebrauchen.“ Drohungen: „Wenn Sie nicht endlich korrekt arbeiten, dann trennen sich unsere Wege.“ Verbündete zitieren: „Ihr Vorgesetzter hat mir immer schon gesagt, dass aus der Angelegenheit nichts wird.“ Solche Verhaltensweisen sind für Sie als Moderation tabu und selbstverständlich auch für die Teilnehmer einer Besprechung. Sollten dennoch bei Meinungsverschiedenheiten dem einen oder anderen die Argumente ausgehen und er auf den anderen Teilnehmer mit einer der obigen Keulen losschlagen, so gehen Sie als Moderation dazwischen. Damit so etwas möglichst selten passiert, schlägt Joachim Engl [6/ 02] Kommunikationsregeln vor, die Sie als Moderation anwenden und vorleben sollten. Aus der Sicht des Senders haben sich folgende Kommunikationsregeln bewährt [6/ 02]: Konkrete Situationen ansprechen (statt „immer ...“, „nie ...“) Konkretes Verhalten darstellen (statt „typisch ...“) Brücken bauen (statt drohen) Am Thema bleiben (statt „damals“) Sich öffnen, zeigen, was in einem vorgeht (statt Vorwürfe) Blickkontakt halten Laut, deutlich, lebendig sprechen; Gestik und Mimik einsetzen. Aus der Perspektive des Empfängers gelten folgende Reaktionen: Aufnehmendes, quittierendes Zuhören wie zum Beispiel: „Hm ... “, „Aha ... “, Blickkontakt. Zusammenfassen wie z.B.: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...? “ Offene Fragen stellen wie z.B.: „Wie meinen Sie das? “, „Wie fühlen Sie sich dabei? “ <?page no="103"?> SEKT: Konsensbildung 95 Das Gesprächsverhalten loben wie z.B.: „Ich finde es gut, dass Sie auf meine Äußerung nochmals eingehen.“ Rückmeldung zu den ausgelösten Gefühlen geben wie z.B.: „Das freut (ärgert, verunsichert, usw.) mich jetzt.“ Ausreden lassen. Auf Körpersignale achten. Ziel ist, mit dem Anwenden dieser verbalen und nonverbalen Kommunikationsregeln das Selbstwertgefühl des Gegenübers intakt zu lassen und damit einen harmonischen Austausch von Gedanken zu erreichen. Das Gespräch wird dann in entspannter Atmosphäre stattfinden. Die Anwendung dieser Regeln ist am Anfang nicht einfach. Deshalb sollten Sie sich als Moderation jede Woche eine Regel besonders vornehmen und am Tagesende prüfen, inwieweit Sie diese beherzigt haben. Auf diese Weise erreichen Sie im ersten Schritt eine höhere Wahrnehmung bei Gesprächssituationen. Sie erkennen plötzlich, wie kommuniziert wird. Im zweiten Schritt muss sich der Einsatz solcher Regeln verinnerlichen. Denn in der Stresssituation muss die Moderation diese Regeln ohne nachzudenken einsetzen können. Die Feuerwehr trainiert auch jeden Handgriff, damit im Ernstfall das Löschen des Feuers reibungslos abläuft. So heißt es für Sie als Moderation: üben, üben und nochmals üben. Es lohnt sich! Bald werden sich erste Erfolge einstellen und Sie werden erleben, dass Konflikte in ruhigen Fahrgewässern durchaus lösbar sind. Weitere Erfolgsfaktoren für die Kommunikation: Tipps, die sowohl Sender als auch Empfänger nutzen können [1/ 03]. Tipp 1: Deine Meinung werde ich respektieren, meine Meinung lasse ich gelten. Wie steht es um die innere Einstellung gegenüber sich selbst und den anderen? In der Transaktionsanalyse nach Eric Berne werden folgende Zustände unterschieden: Ich bin nicht o.k. - Du bist o.k. Solche Menschen sind eher depressiv und trauen sich selbst nichts zu. Sie sind überangepasst, ängstlich und fühlen sich benachteiligt. Ich bin o.k. - Du bist nicht o.k. Hier handelt es sich um eher arrogante Charaktere, die Fehler gerne bei anderen suchen und nicht bei sich selbst. Das Gegenüber wird nicht als gleichwertiger Gesprächspartner akzeptiert. Ich bin nicht o.k. - Du bist nicht o.k. Solche Menschen sind meist verzweifelt und pessimistisch. <?page no="104"?> SEKT: Konsensbildung 96 Ich bin o.k. - Du bist o.k. Das ist die für konfliktarme Kommunikation angestrebte Einstellung. Es bedeutet: Wenn Sie an einer Sache Kritik üben, tasten Sie die Person, die sie vertritt (bzw. deren Selbstwertgefühl) nicht an. Der Gesprächspartner wird nicht abgewertet oder verletzt, es geht ausschließlich um sachliche Argumente, die diskutiert und bewertet werden. Durch Kritik an meiner Meinung fühle ich mich nicht persönlich angegriffen. Als Moderation sollten Sie darauf achten, dass Ihre Besprechungen im Zustand 4: Ich bin o.k. - Du bist o.k. ablaufen. Bei den anderen drei Zuständen werden Konflikte auftreten, die Sie in der Moderation berücksichtigen sollten. Tipp 2: „Ich“-Aussagen schaffen Kontakt. „Was hat er mir zu berichten, sage er mir es! ” Das ist die Sprache der Könige, der Überlegenen, der Distanzierten. Worte, die andere auf Distanz halten, sind beispielsweise: „Man müsste doch eigentlich ...” oder „Jemand sollte uns jetzt mal sagen, warum ...” Beiden Sätzen ist gemeinsam, dass keine Person direkt angesprochen wird. Somit bekommt auch niemand Gelegenheit, direkt zu antworten. Außerdem wird deutlich, dass der Sprechende für das, was er sagt, keine Verantwortung übernehmen will. Formulieren Sie die Sätze einmal um: „Sie müssten doch eigentlich ...”, „Bitte sagen Sie uns jetzt, warum ...”. Auch die Sie-(Du-)Anrede wirkt noch ziemlich einseitig: Ich mache lediglich eine Aussage über einen anderen, gebe eine Bewertung ab, stelle eine Behauptung auf, die keine Erwiderung zulässt („Sie sind unverschämt”). In unserem Kulturkreis gilt es als unhöflich, einen Satz mit „Ich” anzufangen, doch tatsächlich gilt das nur, wenn die Ich-Aussagen zeigen, dass jemand sich nur für sich selbst interessiert und nicht für die anderen. „Ich interessiere mich dafür, warum Sie ...“, „Ich fühle, mich von Ihnen gekränkt, weil Sie ...” - solche Informationen stellen eine direkte Beziehung zu anderen Menschen her, denn sie enthalten Aussagen über einen selbst und geben dem anderen Gelegenheit zu einer direkten Erwiderung. Damit wird er nicht in mit einer unverbindlichen Behauptung allein gelassen. Dieses Prinzip lässt sich auch bei Fragen anwenden. Statt zu fragen: „Können Sie mir bitte mal ...”, ist es auch möglich zu sagen „Eine Sache ist mir noch unklar. Bitte erläutern Sie mir ...” Es wird dem anderen dann leichter fallen, mit Ihnen in Beziehung zu treten. Ihre Ich-Aussagen sollen aber echte Informationen über Sie selbst enthalten. Sagen sie also nicht: „Ich glaube, Sie sind unverschämt! ”, sondern „Ich fühle mich gekränkt, weil Sie ...” Tipp 3: Das Gespräch bewusst gestalten. Ein Gespräch bewusst zu führen bedeutet, zuerst die Wahrnehmung zwischen den Gesprächspartnern zu klären. Damit ist schon ein Teil der möglichen Missverständnisse beseitigt. Der nächste Schritt besteht darin, dass die Gesprächspartner berichten, welche Schlussfolgerungen sie aus ihren Wahrnehmungen ziehen. Nun kann bewusst auch die Gefühls- und Beziehungsebene mit einbezogen werden. Dann gilt es nach vorne zu schauen: „Ich wünsche mir, ...“ und den Wunsch in Aktion umzuformen: „Ich werde ... tun, was werden Sie tun? “ <?page no="105"?> SEKT: Konsensbildung 97 Bild 6.2: Das Bewussheitsrad: Konflikte bewusst austragen [6/ 03] Tipp 4: Verdeckte Mitteilungen vermeiden. Nicht immer macht ein Sender seine Befindlichkeit, seine Vorstellungen und Absichten offen deutlich. Häufig muss der Empfänger zwischen den Zeilen lesen. Verdeckte Mitteilungen werden durch die Art der Formulierung gesendet (zum Beispiel Ironie, Übertreibung, Verniedlichung). Verbal eigentlich eindeutige Äußerungen werden über den nonverbalen Kanal qualifiziert und erhalten damit möglicherweise auch verdeckte Botschaften. Körperhaltungen können ebenfalls körpersprachliche Hinweise darauf geben, wie der sprachliche Teil gemeint ist. Nicht selten werden gerade die wichtigen Botschaften verdeckt mitgeteilt. Der Sender ist sich vielleicht über seine Ziele selbst nicht im Klaren oder wagt es auch nicht, seine Vorstellungen direkt zu äußern. Und letztlich hat er ja „eigentlich nichts gesagt“ und kann auch nicht zur Verantwortung gezogen werden. Sender Empfänger 5 Handlungen "ich werde...tun" "was werden Sie tun? " 4 Absichten, Wünsche "ich möchte..." "was ist Ihre Absicht? " 3 Gefühle "ich bin..." "mir geht's damit ..." "wie geht es Ihnen damit ..." 2 Gedanken, Interpretationen, Meinungen "meine Meinung dazu lautet..." "was halten Sie davon..." 1 Wahrnehmung "ich sehe/ höre..." "wie sehen Sie das..." 1 2 3 5 1 2 3 4 5 4 <?page no="106"?> SEKT: Konsensbildung 98 Tipp 5: Stellen Sie sich auf verschiedene Kommunikationsstile ein. Bei den Kommunikationsstilen handelt es sich um Grundhaltungen, wie jemand mit anderen Menschen in Kontakt tritt, spricht und Beziehungen gestaltet. Mit jedem Stil verbinden sich Bedürfnisse, Gefühle, Stimmungen und Absichten, die auch nach außen spürbar werden und unsere Ausstrahlung beeinflussen. Dabei schließen die verschiedenen Kommunikationsstile einander nicht aus, sondern können sich ergänzen und sind je nach Situation und Kommunikationspartner unterschiedlich stark ausgeprägt. Tipp 6: Offenheit und Rückmeldung Effektiv kommunizieren heißt auch, Rückkopplung (Feedback) vorzunehmen, den Kommunikationskreis zu schließen. Feedback wird in zweifacher Weise praktiziert: als Rückmeldung des Empfängers an den Sender, wie eine bestimmte Information bei ihm angekommen ist oder als Form der Rückfrage, in der der Empfänger Zusatzinformationen zu - aus seiner Sicht - unverständlichen Informationen erbittet. Feedback bekommen bedeutet, von jemandem zu erfahren, welche Wirkung unser Verhalten auf ihn oder eine andere Person hat. Feedback ermöglicht soziales Lernen und kann ein Kontrollinstrument sein, mit dem Sie überprüfen, ob etwas auch so ankommt, wie Sie es gemeint haben. Zudem lassen sich auf diese Weise Störungen herausfinden, die durch das eigene Verhalten ausgelöst werden. Dadurch bekommen Sie Informationen, die für die Entwicklung der Beziehung zum anderen wie auch für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit wichtig sein können. Feedback hilft Ihnen, sich und die Umwelt realistisch wahrzunehmen (siehe auch Abschnitt 6.1). Der Personalberater und Trainer Hartwig M. Herbst [6/ 04] hat noch weitere Tipps: Tipp 7: Kein „müsste“ - kein „sollte“ - kein „könnte“. Anweisungen nicht in der Möglichkeitsform geben. Tipp 8: Kein „vielleicht“ - kein „eventuell“ - kein „eigentlich“. Anweisungen müssen konkrete Wirkung erzielen. Tipp 9: Jeder Mensch hat, von seinem Standpunkt, aus Recht. Standpunkte klären und verstehen statt streiten. Tipp 10: Absolute Loyalität erkennen lassen. Hinter Aussage und Handlung stehen. Tipp 11: Konkrete Fragen stellen. Unklare Fragen ergeben ungenaue Antworten. Tipp 12: Nie mehrere Fragen auf einmal stellen. Sie verwirren und kosten Zeit. <?page no="107"?> SEKT: Konsensbildung 99 Tipp 13: Keine eigenen Fragen selber beantworten. Der Standpunkt des anderen wird auf diese Weise nicht bekannt. Tipp 14: Ja, aber ...-Antworten vermeiden. Aussagen anderer ergänzen statt verneinen. Tipp 15: Termine konkret vereinbaren. Missverständnissen durch Prioritäten vorbeugen. Nach so vielen Tipps raucht Ihnen jetzt vielleicht der Kopf. Dennoch sind sie eine solide Basis. Wenn Sie diese Kommunikationsregeln bewusst verinnerlichen und anwenden, schaffen Sie als Projektmoderator ein hohes Maß an Verständlichkeit, Klarheit und Sachlichkeit und nicht zuletzt eine gute Arbeitsatmosphäre. Beispiele für die Anwendung von Kommunikationsregeln Die Darstellung einer kurzen Moderationssituation soll den Einsatz der Kommunikationsregeln verdeutlichen. Sie sind am Ende der Besprechung noch dabei, die Liste offener Punkte wasserfest zu machen. Sie lesen die Themen aus der Spalte „Was“ vor und fragen: „Gibt es noch Themen, Aufgaben oder offene Punkte, die wir bis zur nächsten Besprechung erledigen müssen? “ Ein Teilnehmer ruft Ihnen zu: „Ja, wir sollten noch beim Lieferanten XY nachfragen, ob er bis nächste Woche tatsächlich die ersten Muster liefert.“ Nun können Sie als Empfänger sagen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie beim Lieferanten XY wegen der pünktlichen Lieferung der ersten Muster noch nachfragen wollen? “ Der Teilnehmer bejaht und Sie als Moderation fragen nach: „Für welche Baureihe sind den die ersten Muster vorgesehen? “ Der Teilnehmer antwortet: „Für die Baureihe A511“. Diese kleine Sequenz zeigt Ihnen, wie Äußerungen von Teilnehmern geklärt werden. Nun verschärft sich die Situation. Ein anderer Teilnehmer meint, dass die Nachfrage- Aufgabe Quatsch sei, da mit dem Lieferanten schon seit Jahren zusammengearbeitet wurde und der Lieferant bisher zuverlässig war. Auch hier können Sie sagen: „Ich habe verstanden, dass die vorgeschlagene Aufgabe nicht notwendig ist, stimmt das so? “ Sie ignorieren als Moderation zunächst das Wort „Quatsch“. Anders ist es, wenn der Teilnehmer sagt: „Herr Kollege, Sie haben von Tuten und Blasen keine Ahnung. Sie sollten lieber gründlicher arbeiten, als die Zeit mit Rückfragen beim Lieferanten zu vertrödeln.“ Es fällt nicht nur das Wort „Quatsch“, sondern die Person wird mit polemischen Äußerungen angegriffen. Nun sind Sie als Moderation gefordert. Während Sie anfangen zu sprechen, gehen Sie langsam auf den Teilnehmer zu: „Herr XY, ich bitte Sie, diese persönlichen Angriffe einzustellen, da diese dazu beitragen, die bisherige gute Arbeitsatmosphäre zu stören. Sind Sie damit einverstanden? “ Bei Beantwortung mit Ja können Sie kurz auf die Akzeptanz eingehen und dann mit der Liste offener Punkte fortfahren und nochmals nachfragen, ob die Aufgabe in die Liste offener Punkte (LOP) aufgenommen werden soll. Bei einer Verneinung ist noch Klärungsbedarf angesagt. Also fragen Sie den Teilnehmer: „Wie möchten Sie von Ihrem Kollegen behandelt werden? Polemisch? Abwertend? Aggressiv? Beleidigend? “ Der Angesprochene sagt: „Ich möchte mit Respekt behandelt werden.“ - „Sehen Sie“, sagen Sie als Moderation, „was Sie für sich in Anspruch nehmen, sollten Sie auch Ihren Kollegen <?page no="108"?> SEKT: Konsensbildung 100 zugutekommen lassen. Sind Sie damit einverstanden, dass wir miteinander respektvoll umgehen sollen? “ Der Teilnehmer stimmt zu. Damit ist eine neue Spielregel aufgestellt worden. Wenn Sie schon ein Flipchart mit Spielregeln haben, ergänzen Sie es nun um die neue Regel. Wenn noch kein Flipchart vorhanden ist, dann überlegen Sie sich als Moderation, ob noch weitere Störungen zu erwarten sind. Wenn ja, dann eröffnen Sie ein Flipchart mit Spielregeln. Nun können Sie mit der Liste offener Punkte fortfahren. Falls der Teilnehmer die Angriffe nicht einstellt, legen Sie eine Pause ein und klären in einem Einzelgespräch mit dem Teilnehmer die Situation (siehe Konfliktbearbeitung). Kommunikation bedeutet Austausch und Verarbeitung von Informationen, wobei die Betonung hier auf Verarbeitung liegt. In Abwandlung eines Sprichwortes könnte es heißen: „Wenn zwei das Gleiche sagen, so ist es noch nicht dasselbe, und wenn zwei das Gleiche hören, so ist es doch nicht dasselbe.“ Diese Aussagen lassen sich bei der Betrachtung des Informationsweges schnell auflösen. Das Schema in Bild 6.3 verdeutlicht die einzelnen Elemente in diesem Prozess der aktiven Gestaltung und Verarbeitung von Informationen [6/ 05]. Beim Sender 1. Informationsquelle Es beginnt mit der Absicht, eine Information zu vermitteln, d. h., der Sender hat ein Kommunikationsziel. 2. Filter Persönliche Eigenarten sich auszudrücken, wirken als Informationsfilter und können die Nachricht verzerren. Persönliche Wertvorstellungen beeinflussen die Auswahl der Nachricht. 3. Verschlüsselung Die Information wird durch individuelle Wortwahl, Sprache, Gesten, Bewegungen, Zeichen und Signale verschlüsselt. 4. Sender - Äußerung Der Art der Äußerung wird gewählt: mündlich, schriftlich, Zeichen usw. 5. Transportkanal - Übertragungskanal/ Übertragungsmedium Übermittlung und Empfang der Nachricht auf dem vom Sender gewählten Kanal/ Medium (Telefon, E-Mail, Fax, usw.) <?page no="109"?> SEKT: Konsensbildung 101 Bild 6.3: Der Weg einer Nachricht Beim Empfänger 6. Empfänger - Übertragungsart Die Information wird über den vom Sender gewählten Kanal aufgenommen (Ort, Auge, Ohr, usw.). 7. Entschlüsselung Die Information wird entsprechend der beim Empfänger vorhandenen individuellen Sprachmöglichkeiten, Bilder, Ideen, Vorstellungen, usw. übersetzt. Wahrnehmung ist selten objektiv und neutral, sie ist subjektiv, d. h. persönlich gefärbt. 8. Filter Persönliche Eigenarten, Vorstellungen über die Umwelt, Vorlieben und Abneigungen beeinflussen die Aufnahme der Information und welche Bedeutung ihr zugemessen wird (Vorverständnis über die Bedeutung der Information). leer Informationsquelle Filter Verschlüsselung Senderkanal Transportkanal Empfängerkanal Entschlüsselung Filter Informationsverarbeitung Sender Empfänger 9. 8. 7. 6. 4. 5. 3. 2. 1. ? ! <?page no="110"?> SEKT: Konsensbildung 102 9. Informationsverarbeitung Die Information wird, entsprechend ihrer subjektiv verstandenen Bedeutung, anderen Informationen zugeordnet, behalten und/ oder vergessen. Reaktionen und Handlungen werden ausgelöst (z.B. Antwort auf die Information). Neben dem Einsatz von Kommunikationsregeln, die zur Versachlichung der Kommunikation beitragen sollen, ist es für die Projektmoderation auch wichtig zu erkennen, wo sich im Kommunikationsprozess zwischen Sender und Empfänger Fehler auftun. Es gilt, diese Fehler zu vermeiden, oder wenn Missverständnisse auftreten, diese möglichst schnell und eindeutig durch Anwendung der beschriebenen Kommunikationsregeln und Visualisierungstechniken aus der Welt zu schaffen. 6.3 Verhandlungsgeschick Mit dem Einsatz von Moderationstechniken und Kommunikationsregeln allein ist es nicht getan, die verschiedenen Interessen der Besprechungsteilnehmer unter einen Hut zu bekommen. Als Makler dieser unterschiedlichen Interessen benötigen Sie Verhandlungsgeschick und eine Portion Schlagfertigkeit. Sie sollen als Moderation nicht manipulieren, aber dennoch sollen Sie die Gruppenmitglieder in aller Offenheit in eine bestimmte Richtung bringen. Sie sollen einen Konsens herstellen, mit dem alle Beteiligten am Ende der Besprechung und darüber hinaus zufrieden sind. Zwei Situationen sind hier idealtypisch zu betrachten. Bei der einen Situation erleben Sie als Projektmoderation, dass der Wille zur Einigung im Laufe der Besprechung immer weniger wird und schließlich vielleicht sogar ganz ausbleibt. Wie bekommen Sie das Schiff wieder flott? Sie können Techniken des Verhandelns einsetzen. Sie fassen die verschiedenen Meinungen visuell z.B. am Flipchart durch Spiegeln zusammen. Sie teilen Ihre Beobachtungen (wie zum Beispiel „harte Beiträge“, „Spielen mit dem Handy“, „ins Wort fallen“, „persönliche Angriffe“ und „spitze Bemerkungen“) mit den Teilnehmern und machen deutlich, wie festgefahren die Situation ist. Sie zeigen Verständnis und fordern die Teilnehmer auf, Vorschläge zu unterbreiten, wie der weitere Weg zur Einigung aussehen könnte. Falls diese Worte auf taube Ohren stoßen, dann zeigen Sie nochmals Verständnis und wiederholen Sie Ihr Anliegen: „Welches Vorgehen schlagen Sie vor, um zu einer Einigung zu kommen? “ Neben den beiden Verhandlungstechniken VW-Methode: „Verständnis zeigen und Wunsch wiederholen“ sowie Gebrochene Schallplatte: „Wunsch bzw. Forderung mehrfach wiederholen“, hat sich die Ober-Methode bewährt. Früher hat ein Ober beim Frühstück im Hotel nicht gefragt, wie Sie Ihr Ei haben wollen, sondern er hat Sie gefragt, ob Sie ein „3-Minuten-“ oder „5-Minuten-Ei“ möchten. Ähnliches können Sie als Moderation tun: Wenn Sie die Gefahr sehen, dass verwirrend viele Forderungen bzw. Alternativen genannt werden, dann kanalisieren Sie die Diskussion, indem Sie selbst zwei Vorschläge einbringen: „Wollen Sie für die Produktentwicklung 100.000 € oder 300.000 € ausgeben? “ Eine vierte Möglichkeit besteht darin, den verschiedenen Fraktionen Bedenkzeit zu geben und eine Pause einzuleiten. Wenn Sie es mit drei verschiedenen Meinungen zu tun <?page no="111"?> SEKT: Konsensbildung 103 haben, bilden Sie drei Gruppen und bitten diese, die Lösung darzustellen, den erreichbaren Nutzen aufzuzeigen und das Für und Wider herauszustellen. Nach der Präsentation lassen Sie noch jeweils drei Fragen pro Fraktion zu, um herauszufinden, ob die Argumente eher sachliche Einwände oder doch mehr Vorwände darstellen. Gute Verhandlungskünstler wenden oft eine Doppelstrategie an. Einerseits machen sie bewusst Zugeständnisse - beispielsweise wird auf eine Forderung verzichtet und als Gegenzug auch ein Zugeständnis erwartet. So können Sie auch als Moderation Zugeständnisse an die Gruppe machen und z.B. auf eine weitere Vertiefung verzichten, wenn die Teilnehmer bereit sind, dem aktuellen Stand eines Punktes zuzustimmen. Dabei werden - Teil zwei der Doppelstrategie - die stärksten Trümpfe, um etwas durchzusetzen, an den Schluss der Verhandlung gesetzt. Andererseits können Sie die Moderationstechniken nach Tragweite und Eingriff in das Gruppengeschehen sortieren. Spiegelung und Visualisierung sind die harmlosen Techniken. In das Geschehen durch Intervenieren im Sinne eines Vetos einzugreifen ist die stärkere Technik. Heben Sie sich ein solches Eingreifen in das Geschehen als letzten Trumpf auf, um Schieflagen, Konflikte, festgefahrene Standpunkte usw. zu klären. Eine sehr wirksame Maßnahme ist es, bei Konflikten als Moderationsgespann aufzutreten. Die eine Moderation konzentriert sich auf die Diskussion und Meinungsbildung (Sachebene), die andere beobachtet und hat die Beziehungsebene im Auge. Falls der Einigungsprozess stockt oder gar ausbleibt, kann die zweite Moderation der ersten zu Hilfe eilen, über die Meta-Ebene das abgelaufene Geschehen nochmals aufrollen und eine Klärung des weiteren Verfahrens herbeiführen. Themenzentrierte Interaktion Gerade beim Verhandeln kommen die Regeln der themenzentrierten Interaktion (siehe Bild 4.9, Kapitel 4) zum Tragen: Aspekte zum Thema: Ist das Thema klar? Sind Schwerpunkte gesetzt? Ist das Thema akzeptiert? Ist der Zeitbedarf geklärt? Werden die Ergebnisse festgehalten? Aspekte zum Individuum: Werden Störungen gleich geklärt? Bringt sich jeder Teilnehmer ausreichend ein? Hören die Teilnehmer aktiv zu? Arbeiten alle konzentriert mit oder finden Seitengespräche statt? <?page no="112"?> SEKT: Konsensbildung 104 Aspekte zur Gruppe: Wird der Gruppenprozess ausreichend berücksichtigt? Sind Regeln vereinbart? Werden die Regeln eingehalten? Lassen die Teilnehmer sich gegenseitig ausreden? Werden Dauerredner aufgehalten? Wird darauf geachtet, wie die Beteiligten miteinander umgehen? Reaktionen bei Störungen und Angriffen Jetzt gibt es noch die Situation, dass Teilnehmer einander angreifen und dadurch die Atmosphäre vergiften. Wie gehen Sie damit um? Noch dramatischer ist es, wenn Teilnehmer beginnen, Sie als Moderation anzugreifen, um von den eigenen Problemen abzulenken. Ziel sollte sein, in solchen Situationen souverän zu bleiben und Sicherheit auszustrahlen. Es gibt unterschiedliche Techniken des Konterns, darunter die Gegenfrage [6/ 06]: Normalerweise heißt es zwar: „Beantworten Sie keine Frage mit einer Gegenfrage.“ Aber in bestimmten Situationen sind Ausnahmen erlaubt, zum Beispiel in schwierigen Verhandlungen oder wenn der Gesprächspartner versucht, einen mit harter Kritik zu verunsichern. In diesem Fall hat eine geschickte Gegenfrage hat viele Vorteile. Sie gewinnen Zeit, weil Ihr Gesprächspartner seine Frage neu formulieren oder präzisieren muss. Oft erhalten Sie zusätzliche Informationen, mit denen Sie die Frage leichter beantworten können. In manchen Fällen können Sie das Gespräch auch in eine andere Richtung lenken. „Es gibt verschiedene Methoden, mit einer Gegenfrage zu antworten. Im Folgenden werden einige Methoden vorgestellt [6/ 06]: Die Unschulds-Methode: Eine der besten und jederzeit anwendbaren Methoden. „Wie darf ich die Frage verstehen? “ Definitions-Methode: Lassen Sie den Gesprächspartner bestimmte Aussagen definieren und präzisieren. „Können Sie mir erläutern, was Sie unter ... verstehen? “ Die Weitergabe-Methode: Sie bietet sich an, wenn mehrere Gesprächspartner an der Verhandlung teilnehmen. Geben Sie die Frage an einen möglichst kompetenten und gleichzeitig wohlgesinnten Gesprächspartner weiter. „Darf ich diese interessante Frage an unsere Fachfrau, Frau Meier, weitergeben? “ Differenzierungs-Methode: Diese Methode hilft insbesondere, wenn die Frage fair klingt, Sie dahinter aber etwas Böswilliges vermuten. Bieten Sie hier Alternativen an. Beispielsweise bei der Frage: „Wie viel Urlaub machen Sie denn im Jahr? “ Dann können Sie antworten mit: „Meinen Sie Sommer- oder Winterurlaub? “ Oder: „Denken Sie an Ferien- oder Bildungsurlaub? “ Eine weitere Möglichkeit ist es, den Angriff eines Teilnehmers schlichtweg zu ignorieren. Dies könnte der Angreifer allerdings als eine Einladung sehen, jetzt erst recht loszulegen, weshalb Sie diese Technik nur im Notfall anwenden sollte. Schweigen gilt ja <?page no="113"?> SEKT: Konsensbildung 105 auch im juristischen Sinne durchaus als Zustimmung. Wenn Sie den Angreifer in der Gruppe ignorieren und damit die Situation beruhigen, sollten Sie ihm dennoch in einer Pause zu verstehen geben, dass Sie den Angriff durchaus wahrgenommen haben, dass diese Art der Kommunikation für Sie unakzeptabel ist und Sie sich wünschen, dass der Angreifer dies einstellt. Auf diese Weise tun Sie kund, dass mit Ihnen „nicht gut Kirschen essen“ ist. Falls Ihnen die Gegenfrage und Ignorieren unzureichend erscheinen, etwa als Reaktion auf „Killerphrasen“ oder Sie Angst haben, erst recht „alt auszusehen“, dann gibt es eine Zauberformel, trotz Angriff auf der Sachebene zu bleiben und nicht Gefahr zu laufen, in die Beziehungsebene abzugleiten oder gar einen Machtkampf zwischen Teilnehmer und Moderation heraufzubeschwören. Die Zauberformel heißt Konkretisierung und Brücken für die Zukunft bauen. Ein Beispiel soll dies veranschaulichen: Ein Teilnehmer wirft in die Diskussion ein: „Das haben wir noch nie so gemacht! “ Nun fragen Sie als Moderation nach: „In welcher Situation haben Sie dies noch nie gemacht? “ (Konkretisierung). Oder ein Teilnehmer geht Sie frontal an: „Sie sind als Moderation völlig inkompetent und deshalb inakzeptabel.“ Hier fragen Sie nach: „Über welche Kompetenzen soll hier diskutiert werden? “ Oder: „Welche Kompetenzen meinen Sie? “ Oder: „Welche Kompetenzen wünschen Sie sich, damit es in der Gruppe vorangeht? “ Die letzte Frage geht vom Konkretisieren schon weiter in Richtung Brücken bauen. „Die Lösung kann nicht funktionieren“, meint ein Teilnehmer. „Was würden Sie an der Lösung verändern, damit sie funktioniert? “ Das Konkretisieren nimmt den pauschalen Angriff und führt über eine Frage in eine konstruktive Richtung. Es verschafft Ihnen eine Verschnaufpause in dieser stressigen Situation und bildet eine natürliche Barriere zwischen Ihnen und dem Angreifer. Andererseits bringt Ihre Reaktion den Angreifer in Zugzwang. Er hat eine pauschale Äußerung getan und muss nun selbst nachdenken, was er denn konkret gemeint hat. Das Brückenbauen weist in die Zukunft und wirkt versöhnlich. Deshalb streichen Sie als Moderation aus Ihrem Wortschatz Fragewörter wie etwa warum und weshalb für solche Situationen. Diese zwingen den Angreifer in eine Rechtfertigungsposition, die sich dann schnell in eine Spirale der Eskalation mündet: Auf die Rechtfertigung folgt wieder Rechtfertigung, usw. So ein Pingpongspiel lässt die Kommunikation auf der Stelle treten, und die Beteiligten kommen nicht weiter. Das spielt sich dann in etwa so ab: „Warum sind Sie zu spät gekommen? “ „Weil die S-Bahn Verspätung hatte.“ „Sie hätten ja früher fahren können.“ „Nein, konnte ich nicht, weil ich meine Tochter zum Kindergarten gebracht habe.“ „Ja, dann muss halt jemand anderes die Tochter zum Kindergarten bringen.“ „Es gibt aber nur mich für diese Aufgabe.“ „Dies ist noch lange kein Grund, zu spät zu kommen.“ Das Spiel „Antwort - Gegenantwort“ artet zur unendlichen Geschichte aus, und bei genauer Beobachtung wird das Pingpongspiel immer persönlicher und vergiftet die Gesprächsatmosphäre. Dagegen wirken Sie durch das Konkretisieren und Brücken bauen souverän, und das Gespräch entwickelt sich weiter. Beide Seiten wahren ihr Gesicht und bleiben auf der Sachebene, was dazu führt, dass sich die Gesprächsatmosphäre wieder entspannt. <?page no="114"?> SEKT: Konsensbildung 106 6.4 Konflikte Eine besondere Herausforderung für die Moderation ist die Konfliktbearbeitung. Hier sind zunächst einige grundsätzliche Aspekte zu beachten. Was ist ein Konflikt? In einer ersten Annäherung handelt es sich um eine Abweichung zwischen SOLL und IST. Die einfachste Abweichung in der Kommunikation zwischen zwei Gesprächspartner ist das Missverständnis. Beide sprechen von einem Stuhl, dennoch meint der eine den Küchenstuhl und der andere den Liegestuhl. Bild 6.4: Missverständnisse in der Kommunikation [1/ 03] Neben Missverständnissen gibt es auch Meinungsverschiedenheiten: Dafür können unterschiedliche Bedürfnisse, Zielsetzungen und Werte verantwortlich sein. Verschiedene Interessenlagen, unterschiedliche Erwartungen im Hinblick auf die zu erreichenden Ergebnisse und mangelnde Bereitschaft aufeinander zuzugehen, können Konflikte auslösen. Oft entstehen Konflikte deshalb, weil Wahrnehmung, Motive, Worte und Handlungen weit auseinanderklaffen. Im engeren Sinne kann ein Konflikt wie folgt definiert werden [6/ 07]: <?page no="115"?> SEKT: Konsensbildung 107 „Ein Konflikt (lat. confligere = aneinandergeraten) ist die Folge von wahrgenommenen Differenzen, die gegenseitig im Widerspruch stehen und eine Lösung erfordern. Schon durch diese Definition wird deutlich, dass Konflikte ganz natürliche und notwendige Vorgänge sind. Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen mehr oder weniger starke Auseinandersetzungen, weil die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen einbringen und um Einfluss, Anerkennung und Position in der Gruppe konkurrieren.“ Daraus lassen sich aus dem Kommunikationsmodell (siehe Kapitel 6.2 Kommunikationsregeln) unterschiedliche Konfliktarten ableiten: Sachebene Sachkonflikt Beziehungsebene Beziehungskonflikt Methodenebene Ablaufkonflikt Metaebene Betrachtungskonflikt Sender/ Empfänger Interpersoneller Konflikt Bild 6.5: Konfliktauslöser [6/ 08] Konflikt Unterschiedliche Bedürfnisse, Zielsetzungen und Werte Differenzen in der Wahrnehmung von Motiven, Worten, Handlungen und Situationen Mangelnde Bereitschaft zur Ducharbeitung von Themen, zur Zusammenarbeit, zu Kompromissen Unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf Ergbnisse günstige versus ungünstige <?page no="116"?> SEKT: Konsensbildung 108 Verschiedene Konfliktarten Ein Sachkonflikt kann auf unterschiedlichen Problemstellungen basieren. Die Gruppe hat z.B. die Zeit für die ersten drei Tagesordnungspunkte überzogen. Für die restliche Agenda reicht die Zeit nicht mehr. Wie kommt die Gruppe wieder in die Spur? Ein Ziel- und Verteilungskonflikt kann ebenso Sachkonflikte sein wie Methodenkonflikt oder Ablaufkonflikt. Es gibt verschiedene Vorstellungen zu den Zielen des Projektes oder es gilt, die knappen Ressourcen im Rahmen der Terminplanung zu verteilen. Die Beteiligten sind sich zwar über die Ziele des Projektes oder der Besprechung einig, aber welcher Weg letztlich beschritten werden soll, ist strittig (Ablaufkonflikt). Der Beziehungskonflikt äußert sich in der Schieflage der Personen zueinander. Es kann beispielsweise sein, dass der eine auf den anderen eifersüchtig ist. Solche Konflikte haben mit mangelnder Wertschätzung oder verbalen Herabsetzungen zu tun. Das „Nichtmögen“ kann solche Konflikte schüren und damit das Selbstwertgefühl des Einzelnen bis hin zur Verletzung tangieren. Auch unterschiedliche Interpretationen und Betrachtungen einer Situation oder eines Gesprächsverlaufes machen es den Beteiligten schwer, zu Ergebnissen zu kommen. Konflikte können auch in einer einzelnen Person liegen, dann wird von einem intrapersonellen Konflikt gesprochen: Ein Teilnehmer hat in der Familie einen Trauerfall, sodass er nicht so konzentriert mitarbeiten kann. Der Konflikt kann mit der Unsicherheit zu tun haben, wie eine Rolle im Projekt tatsächlich auszufüllen ist. Als guter Fachexperte ist ein Kollege vielleicht gedrängt worden, die Projektleitung zu übernehmen, obwohl er sich als Führungskraft darin unsicher fühlt. Der äußere Rollenkonflikt kann sich in einer unklaren hierarchischen Beziehung zwischen Projekt und Linie im Unternehmen äußern. Konfliktbearbeitung Bezüglich der Moderation ist bei der Konfliktbearbeitung das Kommunikationsmodell (siehe Bild 2.4, Kapitel 2) hilfreich und hier im Besonderen die Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungskonflikt. Sachliche Meinungsverschiedenheiten schlagen schnell in einen persönlichen Konflikt um, wenn eine der beteiligten Parteien offene oder versteckte Entwertungen verwendet oder nicht auf die Argumente der anderen eingeht. Menschen mit labilem Selbstwertgefühl sind besonders eskalationsgefährdet, weil sie dazu neigen, kritische Äußerungen als Herabwürdigung zu verstehen. Es entsteht eine subjektiv empfundene Störung der Gleichwertigkeit - Ausgangspunkt aller Konflikte. Ist dieser Punkt erreicht, geht es nicht mehr um die Sache, sondern um Selbstwertgefühl, Selbstbehauptung oder Rechtbehalten. Interessenkonflikte können ebenfalls ins Persönliche umschlagen. Es ist völlig normal, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Interessen haben und vertreten. Probleme entstehen, wenn eine Seite ihre Interessen ohne Rücksicht auf Verluste durchzusetzen versucht. Oder wenn Eigeninteressen unter der Maske des Gesamtwohls verfochten werden. Wo die Einbeziehung von Eigeninteressen tabu ist, weil sich alles dem Gesamtinteresse der Organisation unterzuordnen hat, ist solches Verhalten besonders verbreitet. <?page no="117"?> SEKT: Konsensbildung 109 Vom emotionalen Konflikt ist es nur ein kleiner Schritt zur nächsten Eskalationsstufe, zum Machtkampf. Eine lange Debatte mit vielen Entwertungen bringt Frustration und Verärgerung auf beiden Seiten. Die Tendenz steigt, den Uneinsichtigen auf den richtigen Weg zu zwingen. Das ist die Eskalationsstufe, die Goethe im Erlkönig treffend beschrieben hat: „Und bist du nicht willig, dann brauch´ ich Gewalt! “ Diese Gewalt ist in der Regel keine physische, sondern eine soziale: Manche versuchen ihren Gegner mit rhetorischen Tricks schachmatt zu setzen, andere werden emotional, setzen auf Tränen oder lautes und ungehaltenes Auftreten. Andere schaffen Fakten, indem sie z.B. als Vorgesetzte die Debatte durch eine Anweisung beenden oder als Mitarbeiter einfach tun, was sie für richtig halten. (Stufe 4 in Bild 6.6) Bild 6.6: Konflikteskalation [6/ 09] Mit dem Versuch, Zwang auszuüben, hat sich der Konflikt qualitativ verändert: Nun ist es ein Kampf um Sieg oder Niederlage. Um die Sache geht es nicht mehr. Auch wenn der Machtkampf mit einem Sieg endet, hat er einen hohen Preis. Einerseits bleibt eine belastete Beziehung zurück, andererseits wird der Besiegte nicht mehr kooperativ sein. Ein sich autoritär durchsetzender Vorgesetzter kann sich nicht darauf verlassen, dass seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter loyal seine Anweisungen umsetzen. Sie werden nur so viel tun, wie unvermeidbar ist, um sich keinen Ärger einzuhandeln. Einseitiges Durchsetzen erzeugt Widerstand, und die Mitarbeiter werden die nächstbeste Chance nutzen, dem Chef eins auszuwischen: „Ich habe es genauso gemacht, wie Sie gesagt haben, aber es hat leider nicht funktioniert ...“ Oft bleiben offene Rechnungen übrig, die bei einer späteren Gelegenheit beglichen werden. Eskalation Zeit 1. Meinungsverschiedenheit niedrig mittel hoch 2. Verärgerung/ Missionierung 3. Verletzte Gefühle 4. Druck/ Zwang Interessenskonflikt Sachlicher Dissens Unterschiedliche Auffassungen Nur eine Meinung gilt Willen aufzwingen Frustration Beleidigt sein Rechthaberei Sieg oder Niederlage <?page no="118"?> SEKT: Konsensbildung 110 Als Moderation sollen Sie die Gesetzmäßigkeiten der Konflikteskalation erkennen und entsprechend gegensteuern. Aber woran erkennen Sie, dass die Gruppe auf einen oder mehrere Konflikte zusteuert? Konflikte kündigen sich schleichend an. Auf der verbalen Ebene kann es sein, dass mehr unproduktive Wortmeldungen wie Frotzeln, Ironie, Sarkasmus bis zu persönlichen Angriffen kommen. Oder Teilnehmer tragen immer weniger zum Ergebnis bei und stellen ihre Mitarbeit schließlich ganz ein. Auf der nonverbalen Ebene lässt sich beobachten, dass sich Teilnehmer bequem in ihren Stühlen zurücklehnen, die Arme verschränken und in Abwehrhaltung gehen. Kopfschütteln, Augen verdrehen und „rote Köpfe“ sind Anzeichen für Konflikte. Weitere Vorboten sind Seitengespräche, Beschäftigung mit Laptop oder Smartphone und Teilnehmer, die den Raum verlassen. Schließlich zerfällt die Gruppe in einzelne Lager, die anfangen, sich zu bekämpfen. Bild 6.7: Konfliktverlauf [6/ 09] Intensität Zeit Verdeckte Austragung Aktiver Konflikt Passiver Konflikt Offene Austragung <?page no="119"?> SEKT: Konsensbildung 111 Bild 6.8: Konflikterkennung [6/ 09] Insgesamt kommt Unruhe in der Gruppe auf. Solange der Konflikt noch nicht deutlich sichtbar ist, handelt es sich um einen kalten bzw. verdeckten Konflikt. (Siehe Bild 6.8.) Nach einer gewissen Zeit kommt der Konflikt offen zum Ausbruch. Dieser heiße oder offene Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Teilnehmer ins Wort fallen, Streit entsteht, Du-Botschaften und Schuldzuweisungen verteilt werden, sich kompromisslose Haltungen breitmachen, Killerphrasen auftauchen und eindeutige Gesten dem Unmut Luft machen. (Siehe Bild 6.9.) Für die Moderation sind die Anzeichen des heißen Konfliktes unübersehbar. Hier brennt es lichterloh. Schwieriger ist es, rechtzeitig die Symptome eines kalten Konfliktes wahrzunehmen und entsprechend gegenzusteuern. Noch schwieriger sind verdeckte Konflikte, insbesondere wenn sich Teilnehmer außerhalb der Besprechung gegenüber Führungskräften negativ äußern oder ihrer Unzufriedenheit Luft machen. Welche Fehler werden bei der Konfliktbearbeitung gemacht? [6/ 10] Anfänger in der Kunst der Konfliktklärung 1. ... machen den Konfliktgegner häufig vor Publikum zur Schnecke. Warum? Weil sie glauben, dass er schneller zur Einsicht kommt, wenn er von vielen vernünftigen Menschen umgeben ist. Das Gegenteil ist der Fall: Der Gegner wird aggressiv, weil er vor allen anderen nicht sein Gesicht verlieren will. 2. ... fallen gerne mit der Tür ins Haus und konfrontieren den anderen sofort mit dem Konfliktgegenstand. Warum? Weil sie glauben, damit schnell zur Sache zu kommen. Aber die Situation eskaliert, weil sich jeder, dem mit der Tür ins Haus gefallen wird, automatisch nur noch verteidigt. <?page no="120"?> SEKT: Konsensbildung 112 3. ... ergehen sich in Andeutungen: „So goldig sieht’s in Ihrer Abteilung auch nicht aus! “ Warum? Weil sie nicht zu hart formulieren möchten. Nachteil: Der andere weiß nicht, was da genau angedeutet wird. 4. ... machen Vorwürfe: „Hören Sie doch endlich mit diesen Querschüssen auf! “ Sie finden es vielleicht gut, dass sie ein klares Wort gesprochen haben. Das war es auch. Doch gleichzeitig war es ein Vorwurf - und der reizt zum Widerspruch. 5. ... suchen bei Konflikten die Ursachen. Das ist gut gemeint, führt jedoch gerade bei Dauerkonflikten zu stundenlangem, ergebnislosem Fischen im Trüben. Denn wer weiß noch, weshalb vor drei Jahren der Streit begann? 6. ... sagen dem Konfliktpartner, wie eine Lösung auszusehen hat. Oft wollen Sie damit dem Gegenüber helfen - doch dieser fühlt sich bevormundet. 7. ... texten den Konfliktpartner zu. Sie wollen ihn eben überzeugen. Aber das Gegenüber fühlt sich nicht überzeugt, sondern überredet. So entstehen viele Dauerkonflikte. 8. ... tun Einwände ab: „Das können Sie nicht ernst meinen! " Der Partner fühlt sich dann nicht ernst genommen und blockt erst mal ab. Je länger Einwände einfach negiert werden, desto höher die Gefahr, dass sich ein Dauerkonflikt entwickelt. 9. ... lassen sich aufs Glatteis führen, stimmen dem anderen zunächst zu und fallen dann wieder in den Konfliktstil zurück. 10. ... beenden ein Konfliktgespräch in „Friede, Freude, Eierkuchen“ - das bringt leider nichts, sondern fördert vielmehr das Wiederaufbrechen des Konflikts. Grundsätzlich gibt es verschiedene Ansätze der Konfliktlösung. Eine Variante ist die Vermeidung. Der Konflikt wird unter den Teppich gekehrt und ignoriert. Als Moderation können Sie dies nicht tun. Sie müssen sich dem Konflikt stellen, damit die Gruppe zum Ziel kommt. Sie können auch dem Konflikt zuvorkommen und ihm den Wind aus den Segeln nehmen. Allerdings setzen Sie sich dann für eine Lösung ein, ohne dass klar ist, ob alle Teilnehmer mitziehen. Die tragfähigste Konfliktlösung liegt darin, das Problem anzupacken und einer allgemein akzeptierten Lösung zuzuführen. Diese problemlösungsorientierte Variante benötigt mehr Zeit, um alle Beteiligten ins Boot zu holen und gemeinsam eine Lösung zu verabschieden, durch die der Brandherd endgültig gelöscht wird. Wie die Moderation eine tragfähige Lösung herbeiführt, wird im Folgenden aufgezeigt. <?page no="121"?> SEKT: Konsensbildung 113 6.5 Konfliktbearbeitung Die Konfliktbearbeitung und -beendigung ist einer der schwierigsten Kernpunkte der Projektmoderation. Einige grundsätzliche Prinzipien helfen Ihnen, diese Aufgabe gut zu bewältigen. Konfliktmanagement ist ein Prozess, der Zeit benötigt Die rationale Seite Die emotionale Seite Nehmen Sie Konflikte wahr und schauen Sie, worin die Abweichung besteht (verschiedene Erwartungen, Ziele, Absprachen). Ich kläre bei mir meine eigenen, inneren Spannungen. Wie geht es mir mit der Abweichung? Überlegen Sie sich Zeitpunkt, Ort, Gelegenheit, Sitzordnung zur Konfliktlösung. Ich bringe Verständnis für den anderen auf, wechsle den Standort, um die Situation des anderen zu verstehen. Sprechen Sie das Problem, den Konflikt an. Ich versuche meinen Ärger, meinen Zorn oder meine Wut in Wünschen auszudrücken. Signalisieren Sie, dass Sie den Konflikt einvernehmlich lösen wollen. Ich achte auf die Gesprächsebene und setze geeignete Kommunikationsmittel ein. Sprechen Sie über gemeinsame Ziele und Visionen. Ich konzentriere mich auf das Verbindende und lasse das Trennende außen vor. Suchen Sie nach Lösungen. Welche Lösungen kann ich mittragen? Welche Lösung motiviert mich? Werten Sie Lösungen aus. Was kann ich einbringen? Auf was kann ich verzichten? Was bekomme ich? Entscheiden Sie sich für eine gemeinsame Lösung. Was kann ich annehmen? Was kann ich mittragen? Wo wird mein Gesicht gewahrt? Planen Sie gemeinsam die nächsten Schritte. Was fällt mir leicht, an Aufgaben zu übernehmen? Was macht mir Spaß? Überprüfen Sie später das Erreichte. Womit bin ich zufrieden? Was sollte noch modifiziert werden? Ich erkenne das Einhalten der Lösungsschritte lobend an. Bild 6.9: Strategien der Konfliktlösung [1/ 03] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <?page no="122"?> SEKT: Konsensbildung 114 Ein Konflikt hat mindestens zwei Ebenen, die unbedingt berücksichtigt werden müssen: die rationale Seite bzw. Sachebene und die emotionale Seite bzw. Beziehungsebene. Auf der Sachebene muss betrachtet werden, was passiert ist und welche Wahrnehmungen die Konfliktparteien haben. Beispiel Verkehrsunfall: Wenn Sie sich drei Zeugenaussagen durchlesen würden, dann würden Sie erkennen, dass zwar alle denselben Unfall erlebt haben, aber dennoch ganz anderes berichten. Denn die Beteiligten haben den Unfall sehr unterschiedlich wahrgenommen. Falls Sie in der Konfliktmoderation das Herausarbeiten dieser unterschiedlichen Sichtweisen auslassen und gleich mit einer Vermutung oder Behauptung einsteigen, werden Sie wahrscheinlich erleben, dass Ihnen die Konfliktparteien vehement widersprechen: „Wie kommen Sie denn hierauf? “, „Das sehen Sie völlig falsch.“ Es ist natürlich auch wichtig, wie Sie als Moderation den Konflikt und die Rollen der daran Beteiligten erleben. Bei der Kommunikation ist das bewusste Zuhören bereits angesprochen worden. Sie können in die Konfliktlösung dadurch einsteigen, dass Sie das Erlebte möglichst unparteiisch wie ein Reporter schildern und danach die Konfliktparteien fragen, wie sie jeweils die Situation erlebt haben. Für den Erfolg der Konfliktmoderation spielen auch Zeitpunkt, Ort, Sitzordnung und Atmosphäre eine Rolle. Wenn ein Abteilungsleiter einen Mitarbeiter ins Führungskasino einlädt und ihm nach Schaffung einer positiven Atmosphäre zwischen Hauptgericht und Nachtisch seine Kritik äußert, ist das für den Betroffenen sicherlich leichter zu ertragen, als wenn er zwischen Tür und Angel zu hören bekommt, was er in Zukunft anders machen soll. Die Sitzordnung kann die Konfliktsituation verschärfen oder abmildern. Nicht umsonst sitzen bei Konferenzen die Parteien an einem runden Tisch. Der runde Tisch ist ja zum geflügelten Wort geworden und steht für das Einbeziehen aller Interessen auf Augenhöhe. Zum Dritten ist der Konflikt selbst anzusprechen - also ohne Rundumschlag sachlich darzustellen. Schon im Kapitel über die Kommunikation wurde betont, dass es gilt, konkrete Situationen und Verhaltensweisen anzusprechen. Ziel ist, zwischen der Person und der daraus resultierenden Verhaltensweise zu trennen. Nicht die Person mit ihrem Selbstwertgefühl wird thematisiert, sondern das Verhalten und die Situation, in der sich das Szenario abgespielt hat. Zum Vierten: Nach der Diskussion der unterschiedlichen Perspektiven ist herauszufinden, inwieweit bei den Konfliktparteien die Bereitschaft zu einer gemeinsamen Lösung vorhanden ist. Denn ohne diese Bereitschaft ist eine Konfliktbearbeitung nur bedingt möglich und eine Lösung kaum denkbar. Als fünften Aspekt arbeiten Sie das Verbindende für die Konfliktparteien heraus. Nicht das Trennende, sondern gemeinsame Ziele und Visionen sollen ins Bewusstsein gerückt werden. Dann ist der Weg geebnet, um sich der Lösungsfindung zuzuwenden. Im sechsten Schritt suchen Sie nach Lösungen, im siebten werten Sie die Lösungen aus. Als achter Schritt steht die Auswahl der Alternativen unter Berücksichtigung der Ziele an. Damit ist der Weg aber noch nicht zu Ende. <?page no="123"?> SEKT: Konsensbildung 115 Neunter Schritt: Es ist wichtig, dass das weitere Vorgehen geplant wird und dass auch nach zwei bis vier Wochen bewusst auf die Umsetzung der vereinbarten Lösung geachtet wird. Soweit die rationale Seite. Die Ursprünge des Problemlösungsprozesses generell gehen übrigens auf den Philosophen René Descartes zurück. Die emotionale Seite beginnt bei den Konfliktparteien selbst. Welche inneren Abwägungen treffen diese? Wo können sie an Lösungen mitarbeiten? Wo liegt die Schmerzgrenze, hinter der ein Kompromiss verweigert wird? Als Moderation können Sie hier konkret nachfragen, und zwar in Einzelgesprächen vor dem gemeinsamen Meeting. Danach sollten Sie zu erreichen versuchen, dass sich die Konfliktparteien in die Lage der jeweils anderen hineinversetzen, etwa indem bewusst Sichtweisen und Standorte gewechselt werden. Den Ärger gilt es zu kanalisieren und dafür zu sorgen, dass Wut in Wünsche transformiert wird. Dazu gehört auch, dass dem Gespräch grundsätzlich gegenseitige Achtung zugrunde liegt: Ich bin o.k. - Du bist o.k. Die Details sind im Abschnitt Kommunikation (Abschnitt 6.2) schon erörtert worden. Auch im emotionalen Bereich muss das Verbindende herausgearbeitet werden. Welche Lösung können die Konfliktparteien mittragen? Welche Lösung motiviert sie? Worauf müssen und können sie jeweils verzichten? Gerade in dieser Phase ist es wichtig, dass jemand, der nachgibt, trotzdem sein Gesicht wahrt. Bei der Lösungssuche geht es immer auch um Akzeptanzsicherung. Welche Teile der Lösung können die Konfliktparteien relativ leicht umsetzen? Womit ist jede zufrieden? Wo gibt es noch Stolpersteine? Bei einer Überprüfung der Lösung nach zwei bis vier Wochen sollte die Zufriedenheit herausgearbeitet werden. Auch sollte es dann möglich sein, kleine Modifikationen vorzunehmen. Generell geht es bei diesem späteren Termin darum, die bereits unternommenen Schritte anzuerkennen und die Parteien zu ermuntern, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen. Diese Art der Konfliktbearbeitung ist eng mit dem Harvard-Konzept [6/ 20] verbunden. Bei der Konfliktlösung geht es nicht um Feilschen und um die Verteidigung von Positionen, sondern es geht darum, dass die Konfliktparteien ihre Interessen kundtun und dass diese legitime Interessenlage bei der Lösungssuche berücksichtigt wird. Wie kann nun die Konfliktbearbeitung - sowohl im rationalen als auch im emotionalen Bereich - moderativ angegangen werden? Der oben dargestellte Moderationsablauf Einstieg - Meinungsbildung - Vereinbarung - Ausstieg bildet den roten Faden. <?page no="124"?> SEKT: Konsensbildung 116 Bild 6.10: Das Harvard-Konzept [6/ 11] Der Einstieg führt zur Benennung bzw. Beschreibung des Konflikts sowie zur Darstellung der verschiedenen Sichten, Positionen und Emotionen. Wenn diese beiden Themen geklärt und von allen Streitenden akzeptiert sind, beginnt die Meinungsbildung mit dem Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten, Zielen und Interessen. Nach Abklärung und Sicherstellen der Akzeptanz für dieses Vorgehen steigt die Moderation über ein Brainstorming in die Lösungsfindung ein. Sollte an der Stelle der Konflikt an sich unklar sein, dann empfiehlt es sich, einen Zwischenspurt über das Fischgräten- Diagramm einzulegen, um den Konflikt mit seinen Ursachen zu erfassen. Nach der Auswahl der Lösungsalternativen endet der Meinungsbildungsprozess, und der Abschnitt Vereinbarungen steht im Mittelpunkt. Beim Ausstieg werden die Konfliktlösung und die Bereitschaft der Konfliktparteien, sich zu bewegen, positiv bewertet und es wird ein Ausblick auf die Zukunft gegeben. Mit einem Feedback der Beteiligten endet die erste Runde der Konfliktlösung. Sachebene Beiträge zur Konfliktlösung Sachliche Gegensätze - Interessen beachten - Den größten gemeinsamen Nenner finden Beziehungsebene Persönliche Gegensätze Konflikt über die Konfliktlösung Konflikt über den Konflikt - Wahrnehmen - Respektieren - Kommunikation beachten - Metakommunikation - Lösung muss für alle Parteien ihre legitimen Interessen erfüllen Beziehungskonflikte auf die Sachebene heben <?page no="125"?> SEKT: Konsensbildung 117 Arbeiten Sie als Moderation im Übergang zwischen Einstieg und Meinungsbildung die folgenden Punkte klar heraus: Wer streitet mit wem? Was ist der Streitgegenstand? Wo gibt es sachliche oder persönliche Gegensätze? Gibt es einen Konflikt über den Konflikt? Gibt es auch Streit wegen der Konfliktlösung? Wie ist es zum Konflikt gekommen? Wie stehen die Parteien zueinander? Wie sind die formellen und informellen Beziehungen? Ist eine größere Anzahl an Personen in den Konflikt involviert, können Sie diese Fragen in Kleingruppen - mit jeweils Beteiligten aller Konfliktparteien - klären lassen und über die Präsentation im Plenum den Meinungsbildungsprozess fortsetzen. Bild 6.11: Konflikt als Wahrnehmungsprozess [6/ 11] Wer streitet mit wem? Wie? Was? Weshalb? Konflikt Zwei oder mehrere Parteien Spannungssituation ist es dazu gekommen? stehen die Parteien zueinander? Ziele, Streitgegenstand Unvereinbare Handlungspläne (scheinbar, tatsächlich) Sachliche Gegensätze Persönliche Gegensätze Konflikt über den Konflikt Konflikt über die Konfliktlösung <?page no="126"?> SEKT: Konsensbildung 118 Lösung offener Konflikte im Team Bei den Tipps ist bereits zwischen offenen und verdeckten Konflikten unterschieden worden. Im Folgenden wird zunächst der erste Fall, der offene Konflikt betrachtet. Das Positive an der Situation ist: Die Teilnehmer sind oft noch motiviert und bereit, den Konflikt zu lösen. Zunächst unterbrechen Sie den Disput. Sie intervenieren und schildern aus der Reportersicht, was Sie erlebt haben. Teilen Sie der Gruppe Ihre Wahrnehmungen, Beobachtungen ohne Wertung mit [6/ 12]. Doch nicht nur die Beschreibung des Beobachteten ist wichtig. Es kommt auch auf die Art und Weise an, wie Sie Ihre Reportage aufbauen: Sprechen Sie Ihre Reportage betont langsam. Machen Sie Pausen. Sie kommentieren ein wichtiges Ereignis live. Da versteht jeder, dass Sie Ihre Worte abwägen. Sie haben Zeit, sorgfältig zu formulieren. Und die Teilnehmer hören Ihnen aufmerksamer zu. Wenn nach dem Schock einer Regelverletzung die Moderation mit einer gewissen Autorität das Wort ergreift, ist das ohnehin eine Situation, in der das Fallen einer Stecknadel zu hören ist. Wenn Sie Ihre Reportage beendet haben, schweigen Sie und schauen Ihre Gesprächspartner direkt an. Sind es mehrere, wie im Seminarraum, wandert Ihr Blick langsam von Gesicht zu Gesicht. Haben Sie es nur mit einem einzigen Gesprächspartner - nämlich dem Störer - zu tun, fixieren Sie ihn ruhig und konzentriert. Diese Kombination von Schweigen und Blickkontakt ist sehr wirksam. Sie verleiht Ihren Worten im Nachhinein Gewicht und setzt zugleich einen starken Impuls an Ihre Zuhörer, Stellung zu nehmen und selbst etwas zu sagen. Mit dieser Reportagetechnik haben Sie ein Kunststück geschafft: Obwohl Sie bislang „nur“ Reporter waren, haben Sie die Initiative ergriffen, ohne einen Fehler zu machen. Die Reportage ist zwar noch keine Reparatur der gestörten Arbeitsfähigkeit, bereitet sie aber vor, denn sie macht es leichter, das Ereignis zu bearbeiten. Dies aus zwei Gründen: Erstens lässt der Bericht das Ereignis noch einmal vorbeiziehen, wie eine Wiederholung in Zeitlupe. Diese Wiederholung lässt manches deutlicher sehen. Zweitens macht es die Rolle des Berichterstatters der Moderation leichter, den Überblick zu behalten. Nun darf jeder seine Sicht der Dinge darstellen. Wenn es schon heiß hergegangen ist, dann schieben Sie noch Regeln ein: Jeder darf seine Sichtweise schildern. Jeder darf ausreden. Die Moderation ist der Anwalt der Regeln. Holen Sie noch die Zustimmung der Konfliktparteien ein, bevor die Sichten dargelegt werden. Als Moderation können Sie deren Offenlegung unterstützen: „Wie sehen Sie <?page no="127"?> SEKT: Konsensbildung 119 das? “ Wenden Sie sich der anderen Partei zu und fragen: „Was haben Sie wahrgenommen? “ Wenn jemand die Regeln verletzt, unterbrechen Sie ihn und bitten ihn, die getroffenen Vereinbarungen einzuhalten. Fragen Sie als Moderation weiter: „Was würde Ihnen helfen, einem Kompromiss zuzustimmen? “ Lassen Sie Wünsche statt Kritik äußern. Bei kleinen Konflikten greifen Sie die Wünsche auf und formen diese in eine konkrete Vereinbarung um. Wieder fragen Sie, ob die Parteien dieser Vereinbarung zustimmen. Sollte ein „Nein“ kommen, dann fragen Sie nach: „Was brauchen Sie ...? “ „Was benötigen Sie von wem an Unterstützung? “ Gegebenenfalls ergänzen Sie die Vereinbarung und schließen einen Vertrag. Beenden Sie das Konfliktgespräch positiv. Heben Sie den Einigungswillen hervor, und danken Sie für die Mitarbeit. Bevor es anhand der Tagesordnung wieder weitergeht, kann es zur Abkühlung der Gemüter sinnvoll sein, eine kleine Pause einzuleiten. Lösung verdeckter Konflikte im Team Wie können Sie mit verdeckten Konflikten umgehen, wenn der Konflikt sich nonverbal artikuliert, etwa durch die Art der Formulierung (z.B. Ironie, Übertreibung, Verniedlichung) oder die Körperhaltung. Nicht selten werden in verdeckten Konflikten gerade die wichtigen Botschaften verdeckt mitgeteilt. Der Sender ist sich vielleicht über seine Ziele selbst nicht im Klaren und wagt es auch nicht, seine Vorstellungen direkt zu äußern. Dann hat er ja „eigentlich nichts gesagt“ und kann auch nicht zur Verantwortung gezogen werden. Prinzipiell muss der verdeckte Konflikt durch die Teilnehmer offengelegt werden, um wieder so arbeiten zu können, wie es bei offenen Konflikten der Fall ist. Begeben Sie sich nicht leichtfertig in die Schusslinie und stellen Sie keine Vermutungen und Spekulationen auf: „Ich habe den Eindruck, es bahnt sich ein Konflikt an.“ Trotz unterschwelliger Konfliktlage ist sich die Gruppe dann vielleicht schnell einig, dass Sie als Moderation dies völlig falsch sehen. Stattdessen können Sie die Diskussion unterbrechen Sie und Ihre Beobachtungen schildern, etwa, dass die Aufmerksamkeit nachgelassen hat. Schlagen Sie eine kleine Zufriedenheits- oder Stimmungsabfrage vor. Lassen Sie sich davon nicht abbringen und verkaufen Sie es als Beitrag, kurz innezuhalten und über diese Pause neue Kräfte zu tanken. Organisieren Sie auf einem Flipchart eine Ein-Punkt-Abfrage oder eine Mehr-Punkt- Abfrage, indem Sie eine Linie ziehen und schreiben Sie darüber oder darunter: „Mit den bisher erreichten Ergebnissen bin ich … „ An den Enden der Linie platzieren Sie die Bewertungen „zufrieden“ und „nicht zufrieden“. Bei der Ein-Punkt-Abfrage bekommt jeder Teilnehmer einen Punkt, den er auf der Linie platziert. Wenn Sie wollen, dass die Punktvergabe anonym bleibt, dann drehen Sie das Flipchart um 180 Grad um. Nachdem alle ihre Punkte vergeben haben, schauen Sie mit der Gruppe das Ergebnis an und holen erste Kommentare ein. Nun ist es wichtig, dass Sie nachfragen, womit die Teilnehmer unzufrieden sind, wenn hier die meisten Punkte stehen. Sammeln Sie die Gründe auf einem Flipchart oder lassen Sie die Teilnehmer Karten beschriften und hängen Sie diese unkommentiert an eine Pinnwand. Im zweiten Schritt sammeln Sie die Dinge, mit denen die Teilnehmer zufrieden sind. Dann können Sie die Ergebnisse ordnen, zusammenfassen und nochmals mit mehreren Punkten oder Strichen gewichten lassen, welches Thema als erstes, zweites und drittes bearbei- <?page no="128"?> SEKT: Konsensbildung 120 tet werden soll. Nun wenden Sie sich dem ersten Thema zu und bitten um Vorschläge, die Unzufriedenheit in eine Zufriedenheit umzugestalten. Diese offene Vorgehensweise entspannt die Situation und führt wieder zum konstruktiven Arbeiten zurück. Mehr-Punkt-Abfrage Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Themen Vergeben Sie z.B. 3 Punkte: ( o oo ) ( o o o ) ( ooo ) ( 1+ 2 ) ( 1+1+1 ) ( 3 ) Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Teilnehmer über Metaphern Rückmeldung geben zu lassen, etwa: „Meine Wetterkarte von heute“. Dann sammeln Sie schriftlich, wie die Teilnehmer das heutige Wetter sehen. Oder Sie lassen in zwei bis drei Gruppen die Teilnehmer ihre Wetterkarte aufschreiben und leiten nach der Präsentation in Vorschläge über, wie es zu verbessern ist. Eine andere Art der Metapher können Sie beginnen mit den Worten: „Es war einmal ...“ Dann geht es wieder so weiter wie oben dargelegt. Wichtig ist, dass sich die Teilnehmer selbst die Situation ansehen und ihre Wahrnehmungen artikulieren. Im Folgenden sollen typische kritische Situationen beschrieben und Möglichkeiten der Bewältigung dargestellt werden. 6.6 Kritische Situationen Bisher sind die einzelnen Konfliktarten und deren Konfliktbearbeitung betrachtet worden. Jetzt sollen konfliktbehaftete Standardsituationen behandelt werden, die häufig in der Moderation auftreten. Diese muss die Projektmoderation aus dem „Effeff“ beherrschen. Wenn eine Feuerwehr zum Brandherd gerufen wird, dann kann sie nicht anfangen, bestimmte Vorgehensweisen wie „Wasser marsch! “ erst mal zu üben. Die Handgriffe müssen sitzen. Das Vorgehen bei Brandherden in der Moderation muss Ihnen <?page no="129"?> SEKT: Konsensbildung 121 ebenso in Fleisch und Blut übergegangen sein, damit Sie Souveränität ausstrahlen. Sie müssen sich sicher sein, dass Sie in kritischen Situationen die richtigen Entscheidungen treffen und die Lage beherrschen. Für folgende Standardsituationen sollen Sie Konfliktlösungsstrategien präsent haben: Einstieg Ergänzungen zur Tagesordnung Widerstand bei der Anwendung einer Moderationsmethode Ablehnung der Moderation Fehlende Einigkeit für die zu behandelnden Themen Meinungsbildung Seitengespräche Nebenbeschäftigung mit Smartphone/ Laptop Projektleitung (Experte) ist gleichzeitig auch Moderation Störenfried im Team Abschweifen vom Thema Hierarchie in der Besprechung Zweite Moderation in der Gruppe Moderation weiß auf eine Frage keine Antwort Teilnehmer hält Dauerrede und hört nicht auf Teilnehmer beschimpft Moderation Teilnehmer beschwert sich über etwas Teilnehmer arbeitet nicht mit Vereinbarungen Widerstand bei der Übernahme von Aufgaben Ausstieg Teilnehmer äußert Polemik anstelle von Feedback/ Blitzlicht Dies sind typische Standardsituationen, für die Sie als Moderation Lösungsansätze haben sollten. In Folgenden finden Sie Vorschläge zu jedem dieser Punkte. Einstieg: Ergänzungen zur Tagesordnung Sie haben die Tagesordnung vorgestellt und sind gerade dabei, sie zu verabschieden - da meldet sich ein Teilnehmer mit einem weiteren Thema: „Wir haben da ein Problem, das kurzfristig aufgetreten ist, darüber müssen wir unbedingt heute noch sprechen.“ Sie fragen als Moderation zurück, nachdem Sie sich für den Beitrag bedankt haben, wie viel Zeit das neue Thema benötigt. „60 Minuten bestimmt.“ Dann fragen Sie, an welcher <?page no="130"?> SEKT: Konsensbildung 122 Stelle in der Tagesordnung das Problem sinnvollerweise zu behandeln ist. Nun könnten Sie den Punkt einfügen. Aber Achtung! Klären Sie noch, woher Sie die Zeit nehmen sollen und ob dieses Vorgehen auch für die anderen Teilnehmer in Ordnung ist. Besprechung um 60 Minuten verlängern? Einen anderen Tagesordnungspunkt, der gleich viel Zeit benötigt, verschieben oder gar streichen? Wenn Einigung erzielt ist, ergänzen Sie der Tagesordnung entsprechend und lassen sie verabschieden. Oft kommt es vor, dass ein neues Thema mitten in der Behandlung eines Tagesordnungspunktes eingebracht wird. Dann nehmen Sie es auf und parken es im Themenspeicher. Wenn der laufende Tagesordnungspunkt abgeschlossen ist, sagen Sie, dass der weitere Verlauf aufgrund des neuen Vorschlags noch geklärt werden muss. Fragen Sie dann zuerst Wertigkeit und Dringlichkeit des Themas ab, z.B.: „Was passiert, wenn das Thema erst später geklärt wird? “ Wenn die Gruppe der Meinung ist, dass das Thema unbedingt noch in die laufende Besprechung gehört, dann geht es (wie oben) mit Zeitbedarf und Einsortierung in die Tagesordnung weiter. Wenn die Gruppe der Meinung ist, dass das Thema in die nächste Besprechung verschoben werden kann, dann setzen Sie das Thema auf die Liste offener Punkte und bearbeiten es beim Abschnitt Vereinbarungen. Einstieg: Widerstand bei der Anwendung einer Moderationsmethode Sie eröffnen als Moderation den ersten Tagesordnungspunkt und schlagen vor, das Thema zunächst in Kleingruppen aufzubereiten. Nun meldet sich ein Teilnehmer und sagt, er habe das Thema im Vorfeld als Präsentation schon aufbereitet und dies würde für alle eine erhebliche Zeitersparnis bedeuten. Greifen Sie den Vorschlag auf, diskutieren Sie am Flipchart kurz die Vor- und Nachteile von Kleingruppenarbeit und Präsentation mit der Gruppe und notieren Sie die geäußerten Punkte. Sie sollten sich zwar die Methode von der Gruppe nicht vorgeben lassen. Wenn aber die Diskussion ergibt, dass die Präsentation sinnvoll ist, sollten Sie auch nicht einfach ablehnen. Es geht nicht darum, dass Sie Ihre ursprüngliche Vorstellung durchsetzen, sondern darum, dass die Mehrheit der Gruppe glaubt, den richtigen Weg zu gehen. Wenn allerdings ein Vorgesetzter die Präsentation vorschlägt, sollten Sie genauer hinsehen: Weshalb hat er das nicht bereits vor der Besprechung mit Ihnen als Moderation geklärt? Was ist sein Ziel? Geht es um Revierabstecken und Machtanspruch? Wenn Sie als Moderation den Eindruck haben, dass die Nutzung der Präsentation die Meinungsbildung negativ beeinflussen würde, dann bedanken Sie sich bei den Vorgesetzten und leiten mit dem Hinweis: „Im Vorfeld wurde Kleingruppenarbeit festgelegt“ zu dieser Option über. Sie lassen keine Diskussion oder Verhandlung über die Methode zu. Weshalb dieses konsequente Vorgehen? Manche Führungskräfte neigen beim Start einer Besprechung dazu, ihren Führungsanspruch anzumelden und durchzusetzen. Es besteht die Gefahr, dass die Gruppe sieht, wie Sie als Moderation einknicken, und dies im weiteren Verlauf der Besprechung zu nutzen wissen wird. Einstieg: Ablehnung der Moderation Das wohl größte Problem einer Moderation ist es, wenn ihr pure Ablehnung entgegenschlägt. Ein Teilnehmer wirft z.B. in die Runde ein: „Sie sind als Moderation nicht kompetent genug! “ Sie sollten diesen Einwurf nicht wiederholen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...“ und auch nicht persönlich nehmen. Sehen Sie ihn als sportliche Her- <?page no="131"?> SEKT: Konsensbildung 123 ausforderung und fragen Sie den Teilnehmer, welche Kompetenzen er gemeint hat - nach dem Prinzip: erst konkretisieren, dann Brücken bauen. Der Teilnehmer kommt auf diese Weise in Zugzwang, und Sie haben etwas Zeit, sich zu überlegen, wie es weiter gehen soll. Wenn der Teilnehmer befürchtet, dass Sie parteiisch sind und damit zumindest teilweise Recht hat, haben Sie zwei Optionen: Sie weisen darauf hin, dass Sie tatsächlich in einem der Themen „Aktien haben“, also aktiv mitarbeiten wollen. Für diesen Fall schlagen Sie vor, dass zumindest zu diesen Punkt jemand anderes, vielleicht sogar der Störer selbst, die Gruppe moderieren soll. Die andere Option ist, dass Sie die Moderation komplett abgeben und die Gruppe fragen, wer es denn machen soll. Sicherlich keine leichte Situation, da Moderatoren auch nur Menschen sind und diesen Frontalangriff zu ihrer Kompetenz persönlich nehmen. Aber mit Ruhe und Gelassenheit stehen Sie die Situation durch. Einstieg: Keine Einigkeit für die zu behandelnden Themen Bei Uneinigkeit über die Themenauswahl lassen Sie die Teilnehmer ihre Themen auf Karten schreiben und vorlesen. Dann bilden Sie Hauptgruppen. Jetzt kommt der schwierigere Teil, die Priorisierung. Dazu gibt es verschiedene Varianten: Handelt es sich z.B. um sechs Themen, dann schlagen Sie vor, dass jeder Teilnehmer drei Punkte hat und je einen Punkt auf je ein Thema setzen kann. Oder jeder hat zwei Punkte für das Thema mit der für ihn höchste Priorität und einen Punkt für ein weiteres. Alternativ können Sie natürlich statt mit Klebepunkten mit Strichen arbeiten. Die jeweilige Punktzahl ergibt dann die Reihenfolge. Vermeiden Sie bei Uneinigkeit eine „demokratische“ Abstimmung, denn das führt zu sichtbaren Verlierern - die nur schwer wieder integriert werden können. Oder es entstehen Pattsituationen, die zu weiteren Abstimmungen führen. Deshalb ist der eleganteste Weg, über die Punkte zu gehen. Hilfreich für die Entscheidungsfindung kann es für die ganze Gruppe sein, wenn Sie vor dem Punkte verteilen zu jedem Hauptthema fragen, was passiert, wenn es erst in einer späteren Besprechung behandelt wird. Meinungsbildung: Seitengespräche Bei Seitengesprächen klinken sich zwei oder mehrere Teilnehmer aus dem aktuellen Thema aus und unterhalten sich untereinander. Damit ist der gesamte Diskussionsprozess gestört. Um solche Seitengespräche abzustellen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine Variante ist Schweigen: Diese plötzliche Stille reißt die Abtrünnigen aus ihrem Gespräch, und sie schauen sich verdutzt in der Runde um. Sie weisen dann auf die Spielregel hin, nach der immer nur einer spricht und die anderen zuhören, oder stellen diese Regel jetzt auf und fragen, ob dies in Ordnung ist. Bei einem klaren Ja können Sie mit der Moderation weitermachen. Bei Verneinung fragen Sie, ob das Thema so wichtig ist, dass es unbedingt jetzt besprochen werden muss. Bei Verneinung laden sie die Abtrünnigen wieder zum Mitmachen ein. Sind diese allerdings der Meinung sind, dass das Thema jetzt dringend ansteht, dann stellen Sie fest, dass die Gruppe nicht mehr arbeitsfähig ist, was einen Eingriff in die verabschiedete Tagesordnung darstellt, und bitten um Vorschläge, wie es weitergehen soll. Eine andere Variante besteht darin, Teilnehmer in Seitengesprächen mit einer persönlichen Frage zum Thema zurückzuholen: „Herr Meier, was ist Ihre Erfahrungen dazu? “ <?page no="132"?> SEKT: Konsensbildung 124 Diese Frage ist durchaus als Ordnungsruf gemeint. Die Gefahr ist, dass Sie auf diese Weise Teilnehmer bloßstellen. Dann müssen Sie mit Widerstand rechnen. Fordern Sie die Regel „Nur einer spricht“ bei Nichtbeachtung ein. „Darf ich hier einmal unterbrechen. Herr und Frau …, wir haben vereinbart, dass keine Seitengespräche stattfinden. Ich sehe nun, dass Sie anderweitig beschäftigt sind. Stehen Sie noch zu unserer Vereinbarung? “ Bei „Ja“ geht es wieder zurück zum Thema, bei „Nein“ müssen Sie klären, weshalb das Thema nun wichtig ist (siehe oben). Meinungsbildung: Smartphone-Blings und andere Störungen [6/ 13] „Zu den Torpedos, die auf die Moderation zielen, gehören nicht nur Nebengespräche, sondern auch freche Zwischenrufe, dauerndes Blättern in den Unterlagen, merkliche Unruhe, ständiges „Bling“ der Smartphones. Die spontane Reaktion darauf ist meist eine Überreaktion: Es wird verbal hart durchgegriffen und damit der Störer angegriffen - ein Schuss, der nach hinten losgeht. Denn nach einem Angriff finden die Gemaßregelten Sie unsympathisch - eine Wirkung, die für Sie als Moderation alles andere als hilfreich ist. Eine funktionierende Torpedo-Abwehr bedient sich dagegen beispielsweise des Humors: „Sie haben wohl eines dieser billigen Handys erwischt - ohne Ausschalt- Taste? “ Das Publikum lacht - was den Handy-Störer viel schneller zur Räson bringt, als wenn Sie ihn zurechtweisen. Die Teilnehmer sollen Sie mögen, nicht hassen! “ Wenn Personen im Publikum tuscheln, unruhig sind, Nebengespräche führen oder Dinge machen, die sie nicht machen sollten, dann gehen Sie nicht sofort verbal dagegen an. Setzen Sie zunächst nonverbale Signale: Richten Sie den Blick auf den Störer. Er fühlt sich ertappt und stoppt in der Regel sein Verhalten. Schaut er überhaupt nicht hin, begeben Sie sich in die Nähe des Störenfrieds. Reicht das auch nicht, dringen Sie in seine Distanzzone ein, rücken Sie ihm „auf die Pelle“. Da dies allen Menschen unangenehm ist, wird Ihre Botschaft in aller Regel verstanden. Erst, wenn das alles nicht hilft - was lediglich in circa zehn Prozent der Fälle zutrifft -, greifen Sie verbal ein. Meinungsbildung: Projektleitung (Experte) ist gleichzeitig auch Moderation Gerade in der Projektarbeit kommt es häufig vor, dass die Projektleitung zwei Rollen inne hat. Auf der einen Seite hat sie eingeladen und soll die Besprechung moderieren, auf der anderen Seite inhaltlich und organisatorisch mitarbeiten. Wie können Sie dieses Dilemma meistern? Zunächst muss Ihnen klar sein, dass Sie hier zwei Rollen auszufüllen haben. Das bedeutet, dass Sie deutlich kommunizieren müssen, wann Sie moderieren und wann sie fachlich mitarbeiten. So kann es gehen: „Als Moderation schlage ich vor ...“ „Ich wechsle nun die Seite. In meiner Funktion als Projektleitung meine ich, ...“ Noch deutlicher wird es, wenn Sie an einem Tisch stehen und auch optisch die Position wechseln. Zum Beispiel: Stehen Sie links beim Flipchart, heißt das, Moderation ist angesagt. Stehen Sie rechts am Tisch, dann agieren Sie als Projektleitung. Sie können sich zwei Namensschilder mitnehmen, und wenn Sie fachlich arbeiten wollen, heben Sie das Schild „Projektleitung“ hoch. Verbal und optisch sollte jedem Teilnehmer klar sein, in welcher Funktion Sie etwas zur Besprechung beitragen. Sie können sich auch situativ verhalten. Wenn die Gruppe pflegeleicht ist, dann verzichten Sie fast auf die Moderation und arbeiten fachlich mit. Wenn der Arbeitsprozess feststeckt oder sich Konflikte abzeichnen, wechseln Sie in die Moderationsrolle, bis die Gruppe wieder arbeitsfähig und harmonisch miteinander umgeht. <?page no="133"?> SEKT: Konsensbildung 125 Beim Einstieg (Agenda) und Ausstieg (Feedback) ist den Teilnehmern klar, dass Sie in der Moderationsrolle sind. Wichtig ist, im Abschnitt Meinungsbildung und Vereinbarungen die Doppelrolle sauber zu trennen und für die Beteiligten begreifbar und sichtbar zu gestalten. Meinungsbildung: Störenfried im Team Ob der Teilnehmer unsachgemäße Beiträge liefert oder durch Lärm und Clownerie die Arbeitsatmosphäre stört, ist zunächst nebensächlich. Fakt ist, die Störung nervt die Teilnehmer und deshalb muss die Moderation eingreifen. Im ersten Schritt sollten Sie eine Pause einleiten und mit dem Störer ein Einzelgespräch führen. Wie das Gespräch zu führen ist, wurde weiter oben bei der Konfliktbearbeitung deutlich gemacht. Wenn die Störungen anhalten, dann sollten Sie im zweiten Schritt die Störung vor der Gruppe thematisieren und den Störer darauf ansprechen, dass die Gruppe durch sein Verhalten vom Arbeiten abgehalten wird. Bei dieser Vorgehensweise laufen Sie allerdings Gefahr, den Konflikt eskalieren zu lassen, da der Störer an den Pranger gestellt wird. Deshalb könnten Sie den Spieß auch umdrehen: Sie thematisieren die Störung und gehen auf den Störer zu. Nun fragen Sie die Gruppe, ob diese die Störung ebenso empfindet und was sie dem Störer empfiehlt, um sie abzustellen. Wenn Sie es mit einem eher introvertierten Teilnehmer zu tun haben, wählen Sie die erste Variante und setzen sich mit dem Teilnehmer im Einzelgespräch und im Wiederholungsfall in der Gruppe auseinander. Wenn Sie es mit einer eher extrovertierten Persönlichkeit zu tun haben, dann können Sie die Gruppenvariante wählen. Achten Sie aber immer darauf, dass die Teilnehmer mit dem Störenfried respektvoll umgehen. Schließen Sie den Abschnitt mit einer festen Vereinbarung zwischen dem Störer und der Gruppe ab. Meinungsbildung: Abschweifen vom Thema Diese Situation kommt in Besprechungen häufig vor. Manchmal will sich die Gruppe von einer anstrengenden Diskussion erholen oder ein einzelner Teilnehmer arbeitet unstrukturiert und kommt vom Hundertsten ins Tausendste. Zunächst gehen Sie auf den Teilnehmer oder die Teilnehmer zu und unterbrechen freundlich, aber bestimmt: „Darf ich Sie kurz unterbrechen, um die momentane Situation zu klären.“ Da es sich um eine rhetorische Frage handelt, erwarten Sie keine Antwort, sondern leiten gleich das Spiegeln der Situation ein. Bewahren Sie die Ruhe, zeigen auf die Tagesordnung, was jetzt gerade anstünde, und bitten Sie die Akteure, beim Thema zu bleiben. Fragen Sie dennoch, ob die anderen angesprochenen Themen für den weiteren Verlauf der Besprechung oder für das Projekt wichtig sind. Wenn die Antwort „Ja“ lautet, dann lassen Sie die Punkte auf Karten schreiben und nehmen diese in den Themenspeicher auf, oder Sie ergänzen selbst den Themenspeicher. Sie können das Wesentliche zum Tagesordnungspunkt zusammenfassen, oder der Protokollant tut dies. Dann fahren Sie mit dem Thema fort. Meinungsbildung: Hierarchie in der Besprechung Ein Gesichtspunkt war bisher ausgeblendet in der Liste der kritischen Situationen: Was tun, wenn der Vorgesetzte der Störer ist oder laufend die Tagesordnung verändern will? Was tun, wenn der Generaldirektor sich weigert, seine Beiträge auf Karten zu schreiben? Vorgesetzte betrachten es als ihre Aufgabe zu führen, Autorität auszustrahlen, <?page no="134"?> SEKT: Konsensbildung 126 Ziele vorzugeben und Entscheidungen zu treffen. Dies ist für eine Führungskraft auch in Ordnung. Aber in der Besprechung ist die Moderation mit ihrer methodischen Richtlinien-Kompetenz für den Ablauf verantwortlich. So ist es natürlich, dass es zu Interessens- und Verhaltenskonflikten kommt. Da Sie möglicherweise als Moderation auch der Mitarbeiter der Führungskraft sind, sind Sie in einer Zwickmühle. Selten haben Moderationen in dieser Situation den Mut, ihrem Chef auf offener Bühne zu widersprechen. Deshalb sollten Sie vor der Besprechung mit ihrer Führungskraft ein Gespräch führen und die Reviere abstecken. Schildern Sie die Konfliktsituation und erörtern Sie mit Ihrem Chef, wie sie zu vermeiden ist. Idealerweise können Sie eine klare Arbeitsvereinbarung treffen: Ihr Chef arbeitet fachlich mit und Sie sind für den reibungslosen Ablauf verantwortlich. Noch eine Möglichkeit ist, mit dem Chef ein Signal zu vereinbaren, mit dem Sie während der Besprechung deutlich machen können, dass er die Vereinbarung verletzt, ohne dass die Teilnehmer mitbekommen, dass Sie Ihrem Chef die rote Karte gezeigt haben. Wenn dies während des Meetings nicht mehr hilft, ziehen Sie die Reißleine. Unterbrechen Sie Ihre Führungskraft höflich. Sagen Sie, dass Sie die Moderation sind, aber den Eindruck haben, dass Ihr Chef lieber moderieren will. Fragen Sie ihn, ob er die Aufgabe übernehmen will. Wenn er „Ja“ sagt, dann vereinbaren Sie einen Zeitraum, in dem er moderiert und Sie sich zurückziehen. Sagt er „Nein“, dann moderieren Sie weiter. Wenn der Generaldirektor nicht auf Karten schreiben will, dann machen Sie deutlich, dass diese Regel Teil der Besprechung ist und Sie an dieser Regelung festhalten. Fragen Sie den Generaldirektor, wie er seine Beiträge visualisieren will. In einem konkreten Fall bat der Generaldirektor seinen Assistenten, die Karten zu schreiben. Der Generaldirektor diktierte also zunächst seinem Assistenten die Karten. Als er aber merkte, dass er den Betrieb aufhielt, schrieb er dann doch die Karten selbst geschrieben. Als Moderation bedanken Sie sich beim Generaldirektor für die aktive Unterstützung (und kosten Ihren Triumph nach der Besprechung aus). Meinungsbildung: Zweite Moderation in der Gruppe Wenn Sie den Eindruck haben, ein Teilnehmer reißt die Moderation an sich, dann gehen Sie auf den Teilnehmer zu, unterbrechen ihn und spiegeln die Situation. Zum Beispiel stehen Sie an der Pinnwand und hängen Karten auf. Plötzlich nehmen Sie wahr, dass ein Teilnehmer unaufgefordert neben Ihnen auch Karten aufhängt. Sie wenden sich dem Teilnehmer zu und sagen, dass es sehr erfreulich sei, wenn er die Moderation übernehme. Haken Sie nach: „Wollen Sie weiter moderieren? “ Der Teilnehmer wird Sie erstaunt ansehen, denn in dem Moment wird im klar, dass er Ihnen die Moderation streitig macht. Wenn er „Ja“ sagt, dann können Sie Sie einen Zeitrahmen vereinbaren, in dem er moderiert. Wenn er „Nein“ sagt, bitten Sie ihn, sich zu setzen. Sie moderieren dann in aller Ruhe weiter. Meinungsbildung: Moderation weiß auf eine Frage keine Antwort Sie gestehen ein, dass Sie die Antwort auf eine Frage nicht wissen oder dass Sie im Moment nicht wissen, wie es weiter gehen soll. Bleiben Sie authentisch und versuchen Sie hier nicht zu taktieren. Geben Sie die Frage an die Gruppe weiter. Sollte das nicht zu einer Klärung führen, dann fragen Sie sich, ob die Antwort für die Ergebnisse der Gruppe erforderlich ist. Ist das der Fall, dann muss die Besprechung unterbrochen oder <?page no="135"?> SEKT: Konsensbildung 127 abgebrochen werden, bis die benötigten Informationen eingeholt werden konnten. Falls die Antwort erst später benötigt wird, dann kommt die Frage auf die Liste offener Punkte. Meinungsbildung: Teilnehmer hält Dauerrede und hört nicht auf Sie sehen, dass die Teilnehmer schon unruhig werden, weil ein Teilnehmer nicht mehr zu reden aufhört. Ihre Chance liegt darin, dass ein Dauerredner auch einmal Luft holen muss. In dieser kurzen Pause stoppen Sie das Gespräch, davor sind Sie langsam aber bestimmt auf den Dauerredner zugegangen. „Entschuldigung, ich möchte Sie unterbrechen! “ Oder etwas härtere Gangart: „Stopp, ich glaube, die Situation ist klärungsbedürftig.“ Bitte keine Vorwürfe “Sie reden zu viel, zu lang usw.“ Fassen Sie die Situation zusammen und verweisen darauf, dass der Teilnehmer über 10 Minuten gesprochen hat und dies das Zeitbudget sprengt. Schlagen Sie eine maximale Redezeit vor und vereinbaren Sie diese mit der Gruppe. Wenn die Redezeit vereinbart ist, nehmen Sie sich das Recht heraus, eine Minute vor Ende der Redezeit darauf hinzuweisen. Sie können es ansprechen: „Noch eine Minute! “ Oder Sie haben sich eine Karte hergerichtet, auf der steht: „Noch 1 Minute! “ Zeigt diese Vereinbarung immer noch keine Wirkung, dann unterbrechen Sie den Dauerredner und bitten ihn, seinen Beitrag auf Karten zu schreiben. Der Fairness halber sollen dann alle Teilnehmer ihre Beiträge auf Karten schreiben. Eine andere Variante ist, den vor der Besprechung bekannten Dauerredner mit einer Sonderaufgabe zu betrauen. Wie wäre es, wenn der Dauerredner das Protokoll schreibt? Zugegeben, eine gewisse Manipulation, aber über die Beschäftigung lässt sich der Redefluss etwas eindämmen. Meinungsbildung: Teilnehmer beschimpft Moderation Dies ist für die Moderation eine unschöne Situation. Wer lässt sich schon gerne beschimpfen? Dennoch muss die Moderation manchmal als Blitzableiter herhalten. Die Gründe dafür können sehr unterschiedlich sein. Oft steckt Frust dahinter, der sich im beruflichen Alltag aufgestaut hat und sich in der Besprechung bei der Moderation entlädt. Bewahren Sie Ruhe und hören Sie genau zu. Anschließend fassen Sie den Inhalt sachlich zusammen und fragen nach. Die weiteren Antworten verwerten Sie, um mit dem Thema weiterzukommen. Wenn sich der Teilnehmer wieder beruhigt hat, sollten Sie aber den Umgang miteinander noch besprechen. Führen Sie dann Regeln ein, wie Sie sich wünschen, dass die Beteiligten miteinander umgehen, und holen Sie sich auch und gerade vom „Schimpfenden“ Zustimmung dazu ein. Ein Beispiel: „Es ist eine riesige Sauerei, dass Sie mir als Moderation ins Wort fallen und meinen Beitrag ignorieren. Dies scheint in dieser Firma gängige Praxis zu sein. Leute, die denken, sie können andere mundtot machen. Sie sind auch nicht besser als die Chefs dieser Firma.“ Als Moderation nutzen Sie das Instrument des gezielten Zuhörens. „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie noch zum Thema etwas beitragen wollen? “ „Ja.“ „Was sind das für Punkte, die aus Ihrer Sicht noch fehlen? “ Der Teilnehmer wird sich äußern. Sollte er mit Schimpfen weiter fortfahren, obwohl Sie als Moderation auf der Sachebene den Ball aufgenommen haben, dann schreiten Sie gleich ein: „Ich werde <?page no="136"?> SEKT: Konsensbildung 128 hier beschimpft und ich weiß nicht, wie mir geschieht.“ „Ich bitte Sie, das Schimpfen einzustellen und meine Frage nach den fehlenden Punkten zu beantworten. Ich wünsche mir, dass wir fair und höflich miteinander umgehen.“ Wenn der Teilnehmer etwas antwortet wie: „Ich habe Sie gar nicht beschimpft, ich wollte nur darauf hinweisen, dass noch nicht alles gesagt ist“, können Sie antworten: „Nun, was wollen Sie noch beitragen? Können Sie dies an einem Beispiel festmachen? “ Nachdem der Beitrag behandelt und geklärt ist, kehren Sie auf jeden Fall noch zum Thema „Umgang miteinander“ zurück und vereinbaren eine neue Regel. Meinungsbildung: Teilnehmer beschwert sich über etwas Die Situation ist dem Beschimpfen ähnlich, allerdings mit dem Unterschied, dass die Beschwerde eher auf eine Sache als auf eine Person zielt. Hören Sie sich die Beschwerde an und zeigen Sie Interesse und Verständnis. Fragen Sie sich, ob die Beschwerde berechtigt ist. Wenn ja, fragen Sie nach, was geändert werden muss, damit der Teilnehmer zufrieden ist. Dann können Sie auf die Beziehungsebene gehen, sich entschuldigen und für den konstruktiven Beitrag bedanken. Ein Beispiel: „Nie werden hier die Pausenzeiten eingehalten.“ „Ihnen missfällt, dass wir die kommende Pause, obwohl um 15 Uhr angesetzt, noch nicht eingeleitet haben. Ich kann das verstehen, bitte aber darum, dass wir das Thema noch abschließen. Sind Sie damit einverstanden? “ Bei Bejahung schließen Sie das Thema ab und gehen dann in die Pause. Versäumen Sie es aber nicht, danach zu fragen, was geändert werden soll, damit die Pausen in Zukunft pünktlich stattfinden. Ein Vorschlag kann sein, dass ein Teilnehmer zum Zeitmanager ernannt wird und dann mit einer Karte meldet: „Nur noch 10 Minuten zur nächsten Pause“. Sie können sich nach der Einigung noch für Ihr Verhalten entschuldigen und sich beim Teilnehmer für den Hinweis bedanken. Schwieriger wird es, wenn der Teilnehmer nicht damit einverstanden ist, erst nach der Abarbeitung des Themas in die Pause zu gehen. Bleiben Sie dennoch am Ball. „Ich bitte um Verständnis, dass wir das Thema noch abschließen. Wir gehen dann zügig in die Pause und klären nach der Pause, welche Möglichkeiten es gibt, den Zeitplan in Zukunft genau einzuhalten.“ Wenn Sie keine Debatte mehr wollen, fahren Sie mit dem Thema fort. Falls Sie die Zustimmung des Teilnehmers wollen, weil dieser der informelle Führer der Gruppe ist, dann holen Sie sie noch ein. Sollte die Debatte noch nicht beendet sein, weil der Teilnehmer die Zustimmung verweigert hat, dann bitten Sie nochmals um Verständnis und fahren aber gleich fort. Gehen Sie in der Pause auf den Teilnehmer zu, und klären Sie die Situation, damit die Beschwerde endgültig vom Tisch ist. Meinungsbildung: Teilnehmer arbeitet nicht mit Sie beobachten schon seit geraumer Zeit, dass ein Teilnehmer nicht mitarbeitet. Gehen Sie auf den Teilnehmer langsam zu und fragen: „Frau Müller, Ihre Erfahrung ist uns wichtig, was meinen Sie dazu? “ Auf keinen Fall sollten Sie die Inaktivität ansprechen, sondern die Kollegin durch gezielte Fragen wieder ins Boot holen. Sollte das nicht gelingen, dann wäre in der Pause mit dem „Arbeitsverweigerer“ ein Einzelgespräch zu führen. Finden Sie heraus, welche Motive dazu geführt haben, in der Gruppe zu schweigen, und artikulieren Sie Ihren Wunsch nach mehr Mitarbeit. Falls es sich nicht nur um einen Teilnehmer handelt, sondern sich schon die halbe Gruppe aus dem Geschehen <?page no="137"?> SEKT: Konsensbildung 129 ausgeklinkt hat, dann sollten Sie so vorgehen, wie oben bei verdeckten Konflikten aufgezeigt. Vereinbarungen: Widerstand bei der Übernahme von Aufgaben Sie stehen an der Liste offener Punkte, geben einen Überblick, rufen dann die erste Aufgabe auf und fragen, wer mit wem bis wann die Aufgabe erledigt. Alle schauen auf Herrn Gruber, und Sie fragen: „Herr Gruber, übernehmen Sie die Aufgabe? “ Herr Gruber antwortet: „Dafür habe ich keine Zeit.“ So könnte es weitergehen: „Über welchen Zeitbedarf sprechen wir? “ „Etwa eine Woche.“ „Was brauchen Sie an Hilfe, damit Sie diese Aufgabe in der vereinbarten Zeit schaffen? “ Sie sehen, hier wird die Methode Konkretisieren und Brücken bauen angewandt. Falls Herr Gruber die Aufgabe dennoch nicht übernehmen will, fragen Sie als Moderation die Gruppe, wer diese Aufgabe freiwillig erledigt. Bleiben Sie standhaft und fragen Sie so lange, bis durch den aufgebauten Druck sich einer aus der Gruppe meldet. Oft werden in solchen Situationen Personen genannt, die nicht an der Besprechung teilnehmen. Lassen Sie sich hierauf nur bedingt ein und wenn doch, legen Sie unbedingt jemanden aus der Gruppe fest, der für die Delegation der Aufgabe an die abwesende Person verantwortlich ist. Ausstieg: Teilnehmer äußert Polemik anstelle von Feedback/ Blitzlicht Die Besprechung ist vorbei, und Sie bitten die Teilnehmer, ihr Fazit zu ziehen. Diese fassen ihr Resümee kurz zusammen, aber einer nutzt das Schlusswort zu Polemik und zum Angriff. Wie soll sich die Moderation verhalten? Das Blitzlicht unterbrechen und den Teilnehmer zur Rede zu stellen? Nichts sagen und den Angriff einfach nicht beachten? Während des Blitzlichtes lassen Sie den Beitrag erst mal stehen und verkneifen sich eine emotionale Regung bzw. verbale Gegenattacke. Am Ende des Feedbacks fischen Sie zunächst drei positive Gesichtspunkte heraus und leiten dann über zu der Kritik, die Sie so nicht stehen lassen wollen. Stellen Sie den Sachverhalt richtig und bringen Sie am Ende weitere positiven Äußerungen ein. Dann schließen Sie die Veranstaltung. Sie sind die Moderation. Sie haben das letzte Wort. <?page no="138"?> SEKT: Konsensbildung 130 6.7 Dynamische Sichtweise Während bei den kritischen Situationen die dynamische Sichtweise bereits angeklungen ist, wurde die Konsensbildung mehr statisch betrachtet. Im Folgenden geht es nun auch hier um die dynamische Perspektive. Die Konsensbildung folgt dem Rhythmus Wahrnehmung - Mitteilung - Klärung/ Einordnung - Bewertung/ Akzeptanz. Schon beim Einstieg durchlaufen Sie einmal diesen Rhythmus. Die Teilnehmer eines Meetings und Sie als Moderation nehmen die Eröffnungssituation wahr, schauen gespannt in die Runde und sind neugierig, was da kommen mag. Falls die Teilnehmer sich nicht kennen, folgt eine Vorstellungsrunde, ansonsten werden Ziele und Tagesordnung präsentiert, ggf. diskutiert und dann verabschiedet. Bei Ergänzungen kommt es zu Klärung und Einordnung der neuen Punkte. Mit der Verabschiedung bzw. Akzeptanz der Tagesordnung schließt sich der Kreis der Konsensbildung. Ein vergleichbarer Kreislauf findet sich bei der Meinungsbildung, bei den Vereinbarungen und bei Abschluss bzw. Ausstieg. Selbst bei der Behandlung der einzelnen Tagesordnungspunkte ist diese Abfolge zu beobachten und sollte bewusst von der Moderation genutzt werden. Bild 6.12: Moderationsmethode SEKT aus dynamischer Sicht Meinungsbildung Einstieg Vereinbarungen Ausstieg Gehörtes Klären Fragetechnik Einordnung Vorschläge Akzeptanz Wiederholung Einigung hervorheben Nächster Punkt/ Thema Zuhören Wahrnehmung <?page no="139"?> SEKT: Konsensbildung 131 Auch im Ablauf der Kommunikation zwischen Sender und Empfänger vollzieht sich der Rhythmus der Konsensbildung. Im Bewusstheitsrad (siehe Bild 6.2) ist dies plastisch dargestellt. Der Sender soll zuerst bewusst darstellen, was er gesehen, gehört und erlebt hat. Der Empfänger fasst das Gehörte zusammen und stellt seine Sicht der Dinge dar. Erst dann geht es um den weiteren Austausch von Meinungen, Interpretationen und Gedanken. Diese werden nicht als scheinbar objektive Behauptungen in den Raum gestellt, sondern die beiden Gesprächspartner machen deutlich, dass sie jetzt auswerten: „Meine Meinung dazu lautet ...“ Oder: „Was halten Sie davon? “ Gefühle können geäußert und angesprochen werden. „Es ärgert mich, dass die Lieferung beschädigt ist.“ „Ich wünsche mir, dass in Zukunft die Lieferung so verpackt wird, dass alle Produkte im fehlerfreien Zustand ankommen.“ Absichten und Wünsche werden geäußert, Wutanfälle werden kanalisiert und emotionale Aufgeregtheiten in annehmbare Gedanken gegossen. Die Gesprächspartner sollen zu Ergebnissen und Lösungen finden. Deshalb ist das Einbringen von Vorschlägen so wichtig: „Ich werde ... tun. Was werden Sie tun? “ Beispiel Sachgespräch Die dynamische Sichtweise zeigt sich im folgenden Beispiel des Sachgespräches nochmals eindrucksvoll. Sachliche Gespräche sind zielorientiert und sollen zu einer gemeinsamen Lösung oder Entscheidung führen. Wichtige Voraussetzung dafür ist ein strukturierter Gesprächsverlauf. Im Gegensatz dazu sind Alltagsgespräche nicht zielorientiert. Hier steht der Kontakt der einzelnen Gesprächsteilnehmer zueinander im Vordergrund. Auch laufen Alltagsgespräche häufig assoziativ ab. Ein Wort gibt das andere, die Gespräche entwickeln sich, ohne dass ein Ergebnis im Auge behalten werden muss. Sachgespräche haben sinnvollerweise folgenden Ablauf: 1. Gesprächseröffnung Je nach Situation zum Beispiel Begrüßung, Dank fürs Kommen. 2. Gesprächsanlass Warum und mit welchem Ziel wird jetzt in diesem Kreis über dieses Thema gesprochen? Soll z.B. heute eine Entscheidung gefällt oder nur erste Ideen gesammelt werden? 3. Gemeinsame Gesprächsplanung, Strukturierungsphase Ggf. Agendavorschlag. Sammeln von Problemkreisen, Schwerpunkten, Detailaspekten. Eventuell Zusammenfassen ähnlicher Themen oder Ausgrenzung bestimmter Aspekte. Festlegung der Reihenfolge, nach der die Themen diskutiert werden sollen. 4. Gesprächsverlauf Diskussion über das erste Unterthema - Zwischenzusammenfassung, Abschluss. Zweites Unterthema - Zwischenzusammenfassung, Abschluss. Drittes Unterthema usw. <?page no="140"?> SEKT: Konsensbildung 132 5. Gesprächsabschluss Abschließende Zusammenfassung, eventuell Abstimmung, Festhalten der Ergebnisse, Protokoll, Konkretisierung des weiteren Vorgehens. Diese Vorgehensweise entspricht in etwa dem Grundablauf einer Moderation: Einstieg und Zielsetzung - Themen sammeln - Themen auswählen - Themen bearbeiten - Maßnahmen planen - Abschluss. Die Aufgaben der Gesprächsleitung (wie Zusammenfassen, Ergebnisse festhalten, Abschweifen verhindern, die Diskussion auf den Punkt bringen, für Gesprächsdisziplin sorgen) können dabei durchaus von verschiedenen Teilnehmern übernommen werden. 6.8 Kommunikative Betrachtung Als Moderation können Sie sich auch das Modell der „vier Ohren“ aus Abschnitt 6.2 zunutze machen. „Wahr ist nicht, was ich sage - wahr ist, was der andere hört.“ [2/ 03] Die Botschaften müssen von den Beteiligten verstanden werden. Deshalb sorgen Sie als Moderation so gut wie möglich, dass der Sachinhalt allen klar ist: „Wie meinen Sie dies? “ „Was kann darunter verstanden werden? “ „Können Sie dies an einem Beispiel festmachen? “ „Können Sie den Inhalt konkretisieren? “ Schauen Sie aber auch auf die Beziehungsebene. „Wie soll ich dies auffassen? “ „Was wollten Sie mir damit sagen? “ „Was wollten Sie mir zwischen den Zeilen mitteilen? “ Natürlich sollten Sie sich als Moderation selbst überprüfen und sich offenbaren: Was habe ich den Teilnehmern von mir selbst mitgeteilt? Oder umgekehrt: Was will der Teilnehmer den anderen Teilnehmern oder der Moderation persönlich übermitteln? Jemand kommt vor der Besprechung auf Sie als Moderation zu und sagt: „Damit Sie es gleich wissen, ich werde heute in der Besprechung nicht mitarbeiten! “ Was hat er der Moderation neben der Sachinformation „keine Mitarbeit“ von sich persönlich preisgegeben? Er teilt mit, dass er frustriert und verärgert ist. Hier können Sie nachfragen: „Was hat Sie so verärgert, dass Sie Ihre Mitarbeit einstellen? “ Sie können dem Teilnehmer auch sagen, dass seine Mitarbeit aufgrund seiner Erfahrung für den Erfolg der Besprechung besonders wichtig ist. Damit nutzen Sie bewusst die Appell-Ebene. 6.9 Einschränkungen Wo funktioniert die Konsensbildung nicht? Sie ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Konfliktparteien ihre innere Zerrissenheit nicht geklärt und überwunden haben. Dies gilt auch für die Moderation: Einerseits soll sie vielleicht ihren Chef darauf hinweisen, wer laut Vereinbarung die Moderation innehat, andererseits hat sie gerade die Chance auf eine Gehaltserhöhung, die sie sich nicht verderben will. Ein solches Durcheinander an inneren, widerstreitenden Stimmen trägt nicht gerade zur Konsensbildung bei. <?page no="141"?> SEKT: Konsensbildung 133 Eine weitere ernsthafte Einschränkung auf dem Weg zur optimalen Lösung ist eine unzulängliche Konfliktbereitschaft in der Moderation - entweder zu viel davon oder zu wenig. Eine konfliktscheue Haltung - bloß kein Streit! - basiert auf Angst vor Auseinandersetzungen, Ärger und Aggression, und führt letztendlich dazu, die Konfliktparteien bei der Lösungsfindung zu blockieren. Die Maxime: „Ich streite, also bin ich! “ führt ebenso wenig zum Ergebnis. Eine wesentliche Voraussetzung zur Konsensbildung ist, dass die Parteien die Verantwortung übernehmen und aktiv dazu beitragen, Konflikte zu lösen. Diese Einschränkungen muss die Moderation sehen und versuchen, sie im Vorfeld des Meetings zu lokalisieren und mit den Gesprächspartnern Überwindungsstrategien zu finden. 6.10 Moderationstipps Zum Abschluss des Kapitels „Konsensbildung“ sind hier noch mal die enthaltenen Hinweise in kurzen Tipps und Checklisten zusammengefasst. Konstruktive Kommunikation pflegen Sachlich bleiben. Tonlage beachten. Möglichst kurz und für alle verständlich formulieren. Wichtiges von Unwichtigem trennen. Aktiv zuhören. Auf Seitengespräche reagieren. Auf Killerphrasen reagieren. Meinung einbringen und vertreten. Andere Meinungen gelten lassen. An der richtigen Stelle präzise und sachlich fragen. Offenen Austausch von Rede und Gegenrede zwischen den Teilnehmern zulassen. Bei Durcheinander und Spannungen Redeliste einführen. Aggressiven Wortmeldungen ruhig und sachlich begegnen, bei Wiederholung kritisch zur Diskussion stellen. Auf Störungen reagieren. Spielregeln aufstellen und auf Einhaltung achten. Was genau meinen Sie? Bitte geben Sie ein Beispiel. Bitte lassen Sie mich das genau erklären. Konfliktsituationen moderativ reduzieren und vorbereiten Nur Teilnehmer einladen, die für das Thema relevant sind. Pünktlich eintreffen. <?page no="142"?> SEKT: Konsensbildung 134 Positive Einstellung zu der Besprechung einnehmen. Bei Konfliktgefahr schon vorher vereinbaren, welcher Entscheidungsmechanismus gewählt wird (z.B. Mehrheitsbeschluss, Konsens, Chef entscheidet). Vorgehen zur Konfliktlösung bereithalten. Konflikte ansprechen: „Ich nehme wahr ...“ „Was nehmen Sie wahr? “ Persönliche Konflikte im Gespräch außerhalb der Besprechung lösen (lassen). Sachkonflikte berücksichtigen, Pro und Kontra sammeln. Sorge tragen, dass nicht übereinander, sondern miteinander geredet wird. Unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrnehmen und fragen, ob es Beziehungskonflikte geben könnte. Akzeptanz für die Themen herbeiführen. Entscheidungsfähigkeit überprüfen. Checkliste Konfliktlösung für Beteiligte Vor einem Konfliktgespräch sollten die am Konflikt Beteiligten, möglichst jeder für sich, folgende Fragen beantworten: Wo stimmen wir überein? Wo gibt es Unterschiede? Was stört mich wirklich? Was ist das Problem? Ärgert sich der/ die andere über mich? Was ist für mich besonders wichtig? Was möchte ich unbedingt geklärt haben? Was soll keinesfalls passieren? Was kann ich selbst zu einer guten Lösung beitragen? <?page no="143"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 135 7 SEKT: Teilnehmerbeteiligung Bisher wurden die Strukturierung und die Ergebnissicherung als wichtige Aufgaben und Arbeitsfelder der Projektmoderation auf der Sachebene herausgestellt. Auf der Beziehungsebene wurde das Arbeitsfeld Konsensbildung behandelt. Angelehnt an das Bild 7.1 Themenzentrierte Interaktion steht die Projektmoderation im Spannungsfeld zwischen dem Projektergebnis (Thema), der Projektleitung und den Teilnehmern (Individuum) bzw. dem Projektteam (Gruppe). Auch das Umfeld ist zu beachten. Das Modell der themenzentrierten Interaktion besteht aus: Thema (Es) Individuum (Ich) Gruppe (Wir) Umfeld In den Kapiteln Strukturierung und Ergebnissicherung wurde das Thema (Es) für die Moderation behandelt. Bei der Konsensbildung wurde das Individuum (Ich) im Zusammenspiel mit der Projektmoderation dargestellt. Nun geht es um die Gruppe (Wir). Bild 7.1: Themenzentrierte Interaktion [4/ 01] Thema (Es) Individuum (Ich) Gruppe (Wir) Umfeld <?page no="144"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 136 Die Gruppe besteht aus verschiedenen Individuen, die sich durch ihre Persönlichkeit, ihre Rolle und ihren Status in der Gruppe auszeichnen. Die Systemtheorie beschreibt Systeme durch Darstellung ihrer Elemente (einzelne Personen) und der Wechselbeziehungen zwischen ihnen. Dieses soziale System ist gekennzeichnet durch: die handelnden Personen ihre subjektive Einschätzung offizielle und inoffizielle Regeln wiederkehrende Verhaltensmuster die soziale und materielle Systemumwelt und die Entwicklung/ Historie. Als Moderation sind Sie Teil dieses sozialen Systems. Ihre Aufgabe ist es, neben der sachlichen, inhaltlichen Komponente die emotionale Seite zwischen allen Personen so zu gestalten, dass eine hohe Arbeitsfähigkeit gewährleistet ist. Das ist keine leichte Aufgabe, da Menschen nicht auf Knopfdruck so reagieren, wie Sie das wünschen bzw. erwarten. Aber der Reiz der Moderationsrolle liegt darin, die nicht immer vorhersehbaren gruppendynamischen Momente so zu lenken, dass die Gruppe zu akzeptierten und brauchbaren Ergebnissen kommt. Im Folgenden werden zunächst die Techniken für die Teilnehmerbeteiligung vorgestellt, dann wird die Dynamik der Gruppe betrachtet mit der Maßgabe, für die Moderation Handlungsspielräume abzuleiten, ihr Wirken zu festigen und die Methode SEKT abzurunden. Zunächst müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein: Zum einen darf die Gruppe nicht zu klein, aber auch nicht zu groß sein. Eine arbeitsfähige Gruppe besteht aus drei bis sieben Personen. Ist die Gruppe größer, dann wird für das Abarbeiten der Tagesordnung schlicht mehr Zeit benötigt. Die Gefahr von Seitengesprächen, Abschweifen vom Thema usw. sowie der Kommunikationsaufwand zur Beseitigung von Missverständnissen wachsen mit der Gruppengröße. Zum anderen haben soziologische Untersuchungen gezeigt, dass die Bereitschaft sich zu einigen ebenfalls mit der zunehmenden Gruppengröße sinkt. Achten Sie deshalb auf eine geeignete Größe und Zusammensetzung. Es gilt der Grundsatz: Wer nichts zum Thema beiträgt, braucht am Meeting nicht teilzunehmen. Neben den fachlichen Beiträgen der einzelnen Teilnehmer ist ihre jeweilige Persönlichkeit wichtig für das Gelingen der Teamarbeit. Hier kommt es auf eine gute Mischung an. Falls in der Gruppe z.B. nur introvertierte Personen sitzen, kann es eine möglicher Weise recht schweigsame Runde werden. <?page no="145"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 137 7.1 Techniken Welche Techniken sind hinsichtlich Teilnehmerbeteiligung wichtig? Im Folgenden sollen Regeln, Teamprofil, Mitarbeit, Feedback, Auftreten, Auftragstechnik, Akzeptanzsicherung und Kleingruppenarbeit stärker beleuchtet werden. Bild 7.2: Techniken für die Teilnehmerbeteiligung Moderation S trukturierung E rgebnissicherung K onsensbildung T eilnehmerbeteiligung •Regeln •Persönlichkeitsausprägungen •Mitarbeit •Feedback •Teamprozess <?page no="146"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 138 Regeln Regeln sind unbewusste oder bewusste Vereinbarungen zwischen Menschen, um aus der Einzelfallsituation herauszukommen und Standardsituationen mit hohem Wiederholungsgrad nicht permanent abklären, hinterfragen und verabreden zu müssen. Dahinter stecken Handlungsanweisungen, die Zusammenarbeit und Zusammenleben erleichtern sollen und Verhaltenssicherheit geben. Wer sie befolgt, erntet Lob, andernfalls drohen Tadel bis hin zu Sanktionen. Regeln entstehen vor allem durch Tun (unbewusst), da der Mensch durch Nachahmung lernt. So gesehen, sind Sie als Moderation im negativen wie positiven Sinne Vorbild. Wenn Sie pünktlich sind, werden die Gruppenmitglieder sich darauf einrichten, ebenfalls pünktlich zu sein. Regeln entstehen aber auch durch Vereinbarung. Deshalb ist es sinnvoll, zum Einstieg die Gruppe zu fragen: „Wie wollen wir zusammenarbeiten? “ Folgende Antworten sind häufig: Ausreden lassen Offen und ehrlich sein Konstruktive Kritik äußern Einander wertschätzen Alle Teilnehmer integrieren Handy und Laptop ausschalten. Auf diese Weise können zwei Sorten von Regeln entstehen: zum Umgang der Teilnehmer einschließlich Moderation untereinander sowie zur Sicherung der Arbeitsfähigkeit. Bild 7.3 zeigt beispielhaft Regeln für eine Workshop-Moderation. Der Arbeitsfähigkeit kommen z.B. Vereinbarung zum Abschalten oder mindestens Stummschalten sämtlicher Telefone entgegen. Ein gutes Miteinander wird gefördert durch Regeln wie „Fasse Dich kurz! “ „Sprecht miteinander und nicht übereinander! “ „Es spricht immer nur einer! “ „Respektiere andere Meinungen! “ Auch Regeln, die den Einzelnen betreffen, sind notwendig. „Jeder ist für das Ergebnis verantwortlich! “ „Jeder hilft dem anderen! “ „Beteilige Dich aktiv! “ „Wenn Dir etwas unklar ist, kläre es! “ Wie gehen Sie als Moderation mit den Regeln um? Im Vorfeld sollten Sie bereits klären, wieweit die Teilnehmer sich kennen und wieweit sie mit der angestrebten Diskussionskultur vertraut sind. Trifft sich z.B. das Projektteam zum ersten Mal, planen Sie ausreichend Zeit ein, um die Zusammenarbeit zu besprechen. Die getroffenen Vereinbarungen können Sie bei Beginn der nächsten Besprechungen nochmals in Erinnerung rufen. Wichtig ist, dass bei Konflikten gegebenenfalls neue Regeln einzuführen sind. Ziel sollte sein, möglichst wenig, aber klare Regeln zu haben und diese dann konsequent zu befolgen. <?page no="147"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 139 Bild 7.3: Regeln für die Workshop-Gestaltung [7/ 01] Teamprofil Regeln sollen das Zusammenwirken der Teilnehmer absichern. Darüber hinaus benötigt die Moderation ein Instrumentarium für den Umgang mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten. Menschen haben viele Facetten und sind deshalb schwer einzuordnen, geschweige denn leicht zu steuern. Es gibt brauchbare Modelle, auf deren Basis sich wiederkehrende Verhaltensmuster von Menschen lokalisieren und für die Moderation Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Der Nachteil besteht darin, dass diese Modelle die Realität stark vereinfachen. Deshalb ist es erforderlich, sich die Situation und das Ereignis genau anzusehen. Vermeiden Sie Schubladendenken. Beobachten Sie gut, bevor Sie mit empfohlenen Handlungsempfehlungen einschreiten. Spielregeln Begrenzung individueller Wortbeiträge auf 30 sec. Das können wir hier in der verfügbaren Zeit nicht klären Wechsel von Plenum und Kleingruppen Nur einer zur Zeit Reden und Visualisieren bei jeder Diskussion Gelbe Karte (Einwandskarte) Butler- Dienste Tätigkeitskatalog Bitte keine Nebengespräche Gehört dies zum Thema Das wurde schon gesagt, bitte weiter Aufschreiben (Je Aussage eine Karte) <?page no="148"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 140 Bild 7.4: Die Riemann-Thomann-Sicht: Die vier Grundstrebungen als Basis der Persönlichkeiten [7/ 02] Das Modell unterscheidet vier „Grundstrebungen“, die für die meisten Menschen mehr oder weniger zutreffen, das heißt in ihnen und zwischen ihnen aktiviert werden können. Alle diese Strebungen - bewusste oder unbewusste psychische Antriebe und Neigungen - haben eine Sonnen- und eine Schattenseite. Nähe (Beziehung) Hier steht der Wunsch nach engem Kontakt, die Sehnsucht, lieben zu können und geliebt zu werden. Meist wird eine Bindung angestrebt und es dominiert das Bedürfnis nach sozialem Miteinander, Geborgenheit, Zärtlichkeit, Bestätigung und Harmonie. Mitgefühl und Mitleid können bis hin zur Selbstaufgabe gehen. Menschen mit Nähetendenzen neigen eher dazu, Spannungen und Konflikten aus dem Weg zu gehen. Sie nehmen sich selbst nicht so wichtig und verfallen eher in eine passive Dulderhaltung. Sie möchten andere glücklich machen. Diese Menschen sind sehr einfühlsam und identifizieren sich mit anderen. Distanz (Sachlichkeit) Hier äußert sich der Wunsch nach Abgrenzung von anderen Menschen, um ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Die Betonung liegt auf Einmaligkeit, Freiheit und Unabhängigkeit, Ungebundenheit und Autonomie. Das Streben nach klarer Erkenntnis mittels Intellekt wird deutlich. Menschen mit Distanztendenz haben Angst vor Nähe, sind kühl und neigen zum Einzelgängertum. Sie sind Bastler und Bücherwürmer, gute Theoretiker, unabhängig und sensibel. Distanz-Typ distanziert selbstsicher tatkräftig unabhängig konfliktbereit zielstrebig kritisch konsequent dominierend intellektuell Nähe-Typ kontaktfreudig gesellig einfühlsam hilfsbereit verstehend integrierend harmoniebedürftig zugewandt teamfreudig konfliktscheu Dauer-Typ zuverlässig exakt pünktlich ausdauernd fleißig gewissenhaft korrekt planend systematisch kontrollierend Wechsel-Typ lebendig flexibel spontan risikofreudig mitreißend abenteuerfreudig kreativ neugierig überzeugend innovativ <?page no="149"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 141 Dauer (Beständigkeit) Die Sehnsucht nach Dauer und der Wunsch nach Verlässlichkeit und Ordnung aktivieren im Menschen Grundtendenzen, die mit folgenden Begriffen umrissen werden können: Planung, Vorsicht, Voraussicht, Ziel, Gesetz, Theorie, System, Macht, Wille und Kontrolle. Das Überdauernde wird angestrebt, um durch Langfristigkeit Sicherheit zu erlangen. Die zeitliche Dimension lässt sich auf den zwischenmenschlichen Bereich übertragen: Hier gelten Verantwortung, Pflicht, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Achtung und Treue. Menschen mit Dauertendenz wollen sich absichern, haben Angst vor Neuem, sind machtbesessen. Auf der positiven Seite sind Verlässlichkeit, Zielstrebigkeit, Ordnungsliebe und Vertrauenswürdigkeit. Sie sind langfristig orientiert und prinzipientreu. Wechsel (Abwechslung) Diese Tendenz beschreibt den Wunsch nach dem Neuen, dem Reiz des Unbekannten, nach Wagnissen und Abenteuern sowie das Bedürfnis, den Rahmen zu sprengen, den Augenblick zu erleben. Das Streben nach Spontaneität und Leidenschaft, Höhepunkten und Ekstase, Charme und Suggestion, nach Temperament, Genuss, Phantasie, Verspieltheit, Begehren und begehrt zu werden, wird deutlich. Diese Worte signalisieren das Grundbedürfnis nach Abwechslung, nach Wandel. Menschen mit Wechseltendenz haben Angst vor Einschränkung, sind launenhaft und leicht verstimmt. Sie sind aber auch spontan, begeisterungsfähig, aufmunternd, risikofreudig, tolerant und anpassungsfähig. Diese Einteilung hilft Ihnen, teilnehmerbezogen zu agieren, indem Sie die dominierenden Tendenzen bei den einzelnen Teammitgliedern beachten. Wenn z.B. die Dimension Dauer-Distanz sehr ausgeprägt ist, dann sollten Sie auf den Teilnehmer mit Fragen und Argumenten zugehen. Nutzen Sie die Beständigkeit und Sachlichkeit. In Konflikten können Sie durchaus nach der Gefühlslage fragen, um zu verhindern, dass „Rabattmarken geklebt“ werden: Personen neigen dazu, ihren Ärger hinunterzuschlucken und zu sammeln, um ihn dann „wenn das Rabattheft voll ist“, scheinbar plötzlich und sehr heftig auf irgendeinen Anlass zu reagieren. Ist die Dimension Dauer-Nähe stärker ausgeprägt, dann sollten Sie bei der Konfliktbearbeitung klarmachen, dass es hier nicht um die Person geht, sondern dass ein Thema zu klären ist. Nähe-Menschen haben Angst, dass ein Konflikt die Beziehungen kappt. Liegt der Schwerpunkt auf Nähe-Wechsel oder Distanz-Wechsel, dann müssen Sie damit rechnen, dass der Teilnehmer sehr kreativ ist, die Tagesordnung in Frage stellt und sich gerade bei der Bearbeitung der Liste offener Punkte ungern festlegen lässt. Hier empfiehlt es sich zur Terminfindung, zwei konkrete Alternativen anzubieten. Woran erkennen Sie die verschiedenen Verhaltensmuster? Einerseits durch Beobachtung, etwa wie eine Person ihren Arbeitsplatz einrichtet und wie sie sich gegenüber an- <?page no="150"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 142 deren verhält. Andererseits verrät der Kommunikationsstil schon viel darüber, wie ein Mensch „tickt“. Anhand der Kommunikationsstile lassen sich typische Grundhaltungen beschreiben: Wie tritt jemand mit anderen Menschen in Kontakt, wie spricht er und wie gestaltet er seine Beziehungen? Mit jedem Stil verbinden sich Bedürfnisse, Gefühle, Stimmungen und Absichten, die auch nach außen spürbar werden und unsere Ausstrahlung mit bedingen. Dabei schließen die verschiedenen Kommunikationsstile einander nicht aus, sondern können sich ergänzen und sind je nach Situation und Kommunikationspartner unterschiedlich stark ausgeprägt [7/ 02]. Mitarbeit Was motiviert Teilnehmer, sich in Besprechungen und Teams aktiv zu beteiligen? [7/ 03] Entscheidungen nicht durch Mehrheitsbeschluss, sondern im Konsens fällen Meinungsverschiedenheiten als Informationsquelle und nicht als Störfaktor sehen Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren Keine neue Aktivität ausführen, die nicht gemeinsam vorher beschlossen wurde Die anderen als gleichwertige Partner anerkennen Rollen (wie zum Beispiel Diskussionsleitung) wechseln Unterlagen allen zur Verfügung stellen (offene Ablage) Informationsgefälle ständig abbauen, Wissen immer teilen (Teamkonferenz) Transparenz über aktuelle Aktivitäten herstellen (Teamkalender) Neue Aspekte und Zielabweichungen umgehend mitteilen und klären Entscheidungen und Ergebnisse aktuell und transparent festhalten Schweigen nicht nur als Zustimmung verstehen Innerhalb des Teams kritisieren, aber nicht tadeln Die Einhaltung der Regeln beachten Die Regeln, wenn nötig, neu festlegen Welche Möglichkeiten haben die Teilnehmer, auf den Gruppenprozess Einfluss zu nehmen? In der Pause die Moderation ansprechen Auf bisherige Ergebnisse verweisen Konstruktive Teilnahme Fragen stellen Eigene Emotionen kontrollieren Im Vorfeld mitdenken Offenes Protokoll übernehmen. <?page no="151"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 143 Feedback Effektiv kommunizieren heißt, Rückkopplung vorzunehmen, also den Kommunikationskreis durch Feedback zu schließen: Einerseits meldet der Empfänger an den Sender, wie eine bestimmte Information bei ihm angekommen ist - andererseits ist dies eine Form der Rückfrage. Durch Rückfragen erbittet der Empfänger Zusatzinformationen zu - aus seiner Sicht - unverständlichen Informationen. Von jemandem zu erfahren, welche Wirkung unser Verhalten auf ihn oder eine andere Person hat, wird Feedback bekommen genannt. Ohne Feedback ist soziales Lernen unmöglich. Feedback kann so etwas wie ein Kontrollinstrument sein, mit dem Sie überprüfen, ob etwas auch so ankommt, wie es gemeint ist. Weiter eröffnet Feedback die Möglichkeit, Störungen herauszufinden, die durch eigenes Verhalten ausgelöst werden. Dadurch bekommen Sie Informationen, die für die Entwicklung der Beziehung zum anderen wie auch für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit wichtig sein können. Feedback erleichtert es, sich und die Umwelt realistisch wahrzunehmen. Günstige Formen von Feedback [1/ 03] Geben Sie Feedback dann, wenn der andere bereit dazu ist Feedback soll sich auf begrenztes, konkretes Verhalten beziehen Feedback sollte möglichst unmittelbar erfolgen Feedback geben bedeutet, Informationen zu vermitteln und nicht, den anderen zu verändern Benennen Sie Wahrnehmungen, Vermutungen und Gefühle als solche Feedback soll den anderen nicht analysieren Feedback soll auch positive Gefühle und Wahrnehmungen umfassen Feedback soll die Informationskapazität des anderen berücksichtigen Wenn Sie selbst Feedback annehmen, hören Sie zunächst nur ruhig zu. In der Moderation ist Feedback ein legitimes Mittel, den Gruppenprozess zu beeinflussen, indem die Teilnehmer erfahren, wie sie mit dem Ergebnis vorangekommen sind, wie weit die Tagesordnung bearbeitet ist und wie es um die Arbeitsfähigkeit der Gruppe steht. Rückmeldung kann Beobachtungen der Moderation (Spiegeln) sowie Meinungen der Moderation oder der Gruppenmitglieder wiedergeben (Blitzlicht). Fragen sind ein zentrales Steuerungsinstrument der Moderation. Das Spiegeln hilft, die Gruppe wieder auf Kurs zu bringen und Konfliktlösungen einzuleiten. Das Blitzlicht gibt Meinungen und Strömungen wieder, die beim Einstieg und Willensbildungsprozess aller Beteiligten weiterhelfen. Das Blitzlicht am Ende der Veranstaltung hilft, die Veranstaltung emotional abzurunden, und gibt der Moderation Hinweise für die nächste Veranstaltung. Auftreten Das Auftreten wird durch die Körpersprache, die Raumnutzung und durch die Sprache geprägt und hat eine wichtige Signalwirkung. Worte wie „könnte“, „sollte“, „vielleicht“, „würden Sie bitte“ werden eher als Schwäche ausgelegt. Klare Aussagen, freundlich und höflich formuliert, transportieren Standfestigkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Wenn <?page no="152"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 144 Sie das Gesprochene durch Ihre Körperhaltung unterstreichen, weiß die Gruppe, dass Sie es ernst meint. Wenn Sie wie ein Fragezeichen neben der Pinnwand stehen oder sich gar anlehnen, werden auch klare Worte in Frage gestellt. Achten Sie auch darauf, wie die Teilnehmer des Meetings auftreten. So können Sie sowohl als auch Widerstände erkennen. Das hilft Ihnen rechtzeitig gegenzusteuern. Auftragstechnik Als Moderation verteilen Sie hin und wieder Aufgaben, z.B. an Kleingruppen, um mit den Ergebnissen im Plenum weiterzuarbeiten. Hier müssen Sie wie ein Schachspieler immer zwei, drei Schritte vorausdenken. Schon bevor z.B. die Kleingruppen ihre Ergebnisse präsentieren, muss Ihnen klar sein, wie diese Ergebnisse weiterverarbeitet werden. Bild 7.5: Aspekte der Auftragstechnik (Delegation) Denn wenn jede der Gruppen ihr Ergebnis in einer anderen Form mitbringt, kann es schwierig werden, den Gruppenprozess weiterzuführen. Wie wollen Sie Ergebnisse auf einer Folie, auf einem Flipchart und in mündlicher Form zusammenbringen? Vereinbaren Sie Kartentechnik, wenn Sie die Ergebnisse im Plenum clustern wollen. Akzeptanzsicherung Ein weiteres Instrument besteht darin, sicherzustellen, dass Ablauf und Lösung von allen mitgetragen werden. Damit verhindern Sie, dass Teilnehmer die gefundenen Kompromisse plötzlich wieder in Frage stellen. Deshalb fragen Sie nach: „Sind Sie mit dem Ergebnis Inhalt 1 1.1 2 2.1 Form Ablauf <?page no="153"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 145 weiteren Vorgehen einverstanden? “, „Gibt es gegen das Ergebnis noch Einwände? “ Natürlich kann es jetzt passieren, dass ein Teilnehmer Bedenken anmeldet. Diese müssen nun ausgeräumt werden. Falls Sie das Gefühl haben, dass dadurch der Zeitplan gesprengt wird, muss der weitere Ablauf geklärt werden. Zugegeben - diese Situation sieht die Moderation nicht so gern, aber wenn die gefundene Lösung danach den Fortgang des Projektes torpediert, dann wiegt dieser Zeitverzug schwerer als der in der Besprechung. Ziel der Akzeptanzsicherung muss sein, dass die Gruppe am Ende möglichst vollständig hinter den Ergebnissen steht. Kleingruppenarbeit Noch ein Wort zur Kleingruppenarbeit. Diese Technik besteht darin, die Gruppe für 15 bis maximal 45 Minuten in Untergruppen aufzulösen und gewisse Themen im kleineren Rahmen zu bearbeiten. Je größer die Gruppe, desto öfter sollten Sie dieses Instrument einsetzen. Zwar kostet die Kleingruppenarbeit Zeit, aber Sie steigern die Kreativität der Teilnehmer und erhöhen die Qualität der entstehenden Lösungen. Gerade nach dem Mittagessen, wenn Müdigkeit droht, könnte eine Gruppe von fünf bis sieben Teilnehmern in zwei Untergruppen geteilt werden. Bei zehn bis zwanzig lassen sich bis zu fünf kleinere Gruppen bilden. Bei noch größeren Gruppen wird es schwierig. Sie können dann bereits durch die Sitzordnung Struktur hineinbringen. Bei 100 Teilnehmern stellen Sie zehn große runde Tische auf, sodass Sie letztlich zehn Gruppen vor sich haben. Dann stellt es kein Problem dar, jede Gruppe 15 Minuten lang für sich arbeiten zu lassen, weil die Aufteilung schon vorgegeben ist. Bei Müdigkeit, festgefahrenen Diskussionen, persönlichen Konflikten, Behandlung spezielle Probleme und bei der Ideensuche ist Kleingruppenarbeit ein probates Mittel, für neuen Schwung zu sorgen. 7.2 Dynamik und Teamprozess Bei der Moderation muss berücksichtigt werden, wo die Gruppe in ihrer Teamentwicklung steht. Teambildung ist ein Prozess. Die Abfolge des Entwicklungsprozesses eines Team vollzieht sich im Wesentlichen in den fünf Abschnitten: Entstehung - Aufbruch - Ordnung - Leistung - Abschluss. Bild 7.8 zeigt die Abschnitte der Teamentwicklung. Am Anfang halten sich die Teammitglieder zurück und schauen erst einmal, mit wem sie es zu tun haben. Sie gehen vorsichtig miteinander um, die Atmosphäre ist leicht angespannt. Nach diesem Abschnitt 1 Entstehung folgt der Abschnitt 2 Aufbruch. Die Übergänge sind fließend, dennoch ist zu erkennen, dass die Teilnehmer stärker aufeinander zugehen, sich Cliquen bilden und erste Auseinandersetzungen stattfinden. <?page no="154"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 146 Bild 7.6: Abschnitte der Teamentwicklung [7/ 04] Dies ist auch der Abschnitt, in dem jeder Einzelne testet, wie weit er gehen kann. Die Hackordnung wird geklärt und die Reviere werden abgesteckt. Abschnitt 1 und 2 sind relativ beziehungsorientiert. Wenn sich die Gruppe gefunden hat, dann ist sie offen für eine sachliche Zusammenarbeit. Im Abschnitt 3 werden Konflikte geklärt, es entstehen gruppenspezifische Umgangsformen und Verhaltensweisen, Spielregeln schälen sich heraus, Standpunkte werden vertreten und ausgefochten. Aus dem Chaos von Abschnitt 1 und besonders 2 geht eine Struktur hervor, deshalb heißt der Abschnitt 3 Ordnung. Die Gruppe hat nun eine stabile sachliche und emotionale Grundlage. Neben der akzeptierten „Geschäftsordnung“ respektieren sich die Teilnehmer gegenseitig. Auch eine Führungspersönlichkeit, ein Wortführer, hat sich herausgebildet. Die „Grabenkriege“ sind erst mal entschieden. Abschnitt 4 Leistung trägt die ersten Früchte: Eigeninitiative, Ideenreichtum, Offenheit und gegenseitige Hilfsbereitschaft. Bei Konflikten, die sachlich schwer zu lösen sind, kommt es vor, dass die die Gruppe wieder zurückfällt in den Abschnitt 2 Aufbruch. Dies passiert auch, wenn Gruppenmitglieder gehen und/ oder neue kommen. Abschnitt 1 Abschnitt 2 Abschnitt 3 Abschnitt 4 12 6 3 9 10 11 2 1 7 8 4 5 Abschnitt 5 Entstehung - Kennenlernen höflich unpersönlich gespannt vorsichtig Abschluss - Fazit - Feedback - Abschied Leistung - Eigeninitiative ideenreich flexibel offen leistungsfähig solidarisch und hilfsbereit - Spielregeln Ordnung - Konfliktklärung - Entwicklung neuer Umgangsformen - Entwicklung neuer Verhaltensweisen - Feedback - Konfrontation der Standpunkte Aufbruch - Auseinandersetzung unterschwellige Konflikte - Konfrontation der Personen - Cliquenbildung - Mühsames Vorwärtskommen - Gefühl der Ausweglosigkeit <?page no="155"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 147 Für die Moderation ist es wichtig zu wissen, ob die Teilnehmer schon im Abschnitt 4 Leistung angelangt sind. Dann kann sie sich beim Einstieg in das Meeting auf die Themen konzentrieren und die Beziehungsebene hintanstellen. Das Schiff fährt in ruhigen Gewässern. Im Moderationskreislauf Meinungsbildung kann sie sich auf das Einhalten der Tagesordnung, die Ergebnissicherung und klare Vereinbarungen konzentrieren. Konflikte werden fair und offen ausgetragen. Moderiert werden eher Interessen als Konflikte. Beim Ausstieg (Abschnitt 5) kann die Moderation die gute Arbeitsatmosphäre nutzen und die Besprechung über Feedback der Beteiligten positiv abschließen. Wenn die Gruppe erstmals zusammenkommt, muss die Moderation sich für die Abschnitte 1 und 2 Zeit nehmen und ist moderativ mit Abfragen, Aufstellen von Regeln, Stoffsortierung, Gewichtung der Themen, Kleingruppenarbeit und Blitzlicht überdurschnittlich stark gefordert. Eines zeigt die Erfahrung immer wieder: Wer die Abschnitte 1 und 2 zu schnell durchläuft, wird später Rückfälle in der Gruppendynamik erleben und gezwungen sein, das Versäumte nachzuholen. Moderationsschwerpunkte in den Phasen der Teamentwicklung Entstehung Der Abschnitt 1 Entstehung geht mit dem Moderationskreislauf Einstieg einher. Das Projektteam ist zusammengestellt und trifft sich zum ersten Mal. Es gilt, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen. So kann am Eingang des Besprechungszimmers eine Kennenlern-Matrix stehen (siehe Abschnitt 5.5, Kapitel 5), und die Moderation bittet die Teilnehmer, sich dort einzutragen. Als Moderation sollen Sie auf die Projektmitglieder zugehen, lächeln und freundlich Ihre Anliegen einbringen. Sehen Sie den Menschen dabei in die Augen. Bei der Eröffnung heben Sie die Gemeinsamkeiten hervor, sprechen die Teilnehmer mit Namen an und vermeiden es, gleich beim Einstieg Unstimmigkeiten zu thematisieren. Erklären Sie die Rahmenbedingungen und die Ziele des Projektes, stellen Sie die Tagesordnung vor und versuchen Sie immer wieder, die Teilnehmer aktiv mit einzubeziehen, z.B. indem Sie nach Erwartungen und Befürchtungen fragen. Wenn Sie nicht zugleich Projektleitung sind, sollten Sie sich die Gestaltung des Einstiegs mit der Projektleitung teilen. Es schadet nichts, wenn Sie den Termin schon nach 30 oder 45 Minuten für eine Kaffeepause unterbrechen, sodass sich die Teilnehmer in lockerer Runde persönlich näherkommen können. Gerade wenn sich viele zum Projektstart noch nicht kennen, sollten Sie Pausen reichlich Raum geben. Fördern Sie den direkten Austausch auch direkt durch Ihre Moderation: Wenn Sie z.B. den Tagesordnungspunkt „Erwartungen an das Projekt“ behandeln, bilden Sie Zweier- und Dreiergruppen statt in der Großgruppe zu arbeiten. <?page no="156"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 148 Bild 7.7: Moderationselemente im Teamprozess In den Abschnitten Meinungsbildung und Vereinbarungen in der Teamprozessphase Entstehung halten Sie die Fäden stärker zusammen, falls sich die Teilnehmer nicht so gut kennen. Sie ermuntern die Teilnehmer mitzuarbeiten. Sie setzen das Instrument Quittieren stärker ein: „Dies ist ein interessanter Beitrag.“ Oder: „Das finde ich gut, dass Sie diesen Punkt ansprechen.“ Hier können Sie ebenfalls positive Rückmeldungen nutzen, damit eine gute Arbeitsatmosphäre entsteht. Ähnliches gilt für den Ausstieg. Auch hier ist am Anfang wichtiger als schnelle Ergebnisse, dass sich die Gruppe wohlfühlt und sich die Voraussetzungen für eine gute Teambildung entwickeln. Aufbruch Den Aufbruch können Sie als Moderation beschleunigen bzw. bewusst einleiten. Fragen Sie nach möglichen Konflikten und wie die Teilnehmer gedenken, diese zu lösen. Lassen Sie bei Themen Pro und Kontra herausarbeiten, aber achten Sie darauf, dass sich dadurch keine Cliquenbildung entwickelt. Beobachten Sie, wenn Sachbeiträge kommen, wer zustimmt und wie sich das Meinungsbild darstellt. Während im Abschnitt Entstehung der Teamentwicklung Kennenlernen und Vertrauensbildung wichtig sind, müssen im Abschnitt Aufbruch Hackordnung und Reviere friedlich geklärt und von den Beteiligten akzeptiert werden. Schauen Sie genau hin, wer mehr in den Bereich Dauer-Distanz oder Nähe-Wechsel fällt, und gehen Sie auf die Teilnehmer entsprechend zu. Meinungsbildung Einstieg Vereinbarungen Ausstieg 1. Tagesordnungspunkt Visualisierung Teambildung Auseinandersetzung Konsensbildung Akzeptanz Fazit Abschied Begrüßung Emotionalität einfangen Gruppendynamik Protokoll Feedback Kennenlernen Agenda Start Ende <?page no="157"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 149 Wenn die Projektmitarbeiter bereits miteinander gearbeitet haben, dann sind die Beziehungen untereinander in der Regel weitgehend geklärt. Vielleicht sind auch nur Sie als Moderation das erste Mal dabei. Dann müssen Sie sich in die Gruppe einfügen und sich zunächst mit dem Meinungsführer arrangieren. So vermeiden Machtkämpfe zum Start und können sich auf den methodischen Teil konzentrieren - darauf, dass das Team gut vorankommt. Ordnung In diesem Abschnitt Ordnung haben die Teilnehmer die Beziehungsklärung hinter sich gelassen und sind bereit, sich auf die Themen zu konzentrieren. Jetzt werden die Grundregeln der Zusammenarbeit vereinbart: Spielregeln und Geschäftsordnung, Visualisierungsmittel etc. Wenn die Teilnehmer schon länger in diesem Team miteinander arbeiten, können Sie auf die bekannten Vereinbarungen (zum Beispiel Bild 7.3) verweisen und dieser Abschnitt überspringen. Leistung und Abschluss Diese Abschnitte sind erfreulich, wenn die Gruppe eigenverantwortlich zusammenarbeitet. Dann können Sie sich als Moderation dezent zurücknehmen und die Gruppe sich weitgehend selbst steuern lassen. Sie konzentrieren sich darauf, dass die Vereinbarungen allen klar sind und dass die Aufgaben und Beschlüsse sauber dokumentiert werden. Falls Konflikte nicht auf dem „kleinen Dienstweg“ gelöst werden können, gehen Sie die Klärung dezent an, zum Beispiel mit Spiegelung. Sie greifen situativ ein und halten sich mit steuernden Maßnahmen zurück. Ist das Team noch nicht eingespielt, nehmen Sie die Moderation aktiv in die Hand. Sie initiieren Kleingruppenarbeit, unterstützten die Arbeit durch gute Fragen und Visualisieren und geben öfter Feedback, um die Entstehung von Ergebnissen zu fördern und bei Bedarf zu beschleunigen. Sie verhalten sich wie der Dirigent eines Orchesters: Sie geben den Einsatz und halten den Takt. Im Laufe der Zeit versuchen Sie, Teile Ihrer Moderation an Gruppenmitglieder abzugeben, damit diese selbst immer mehr Verantwortung übernehmen. Der Abschluss (Abschnitt 5) wird bei einer neu zusammenarbeitenden Gruppe, ausführlicher gestaltet. Schließlich gilt es zu lernen und eventuelle Fehler bei der nächsten Besprechung zu vermeiden. Organisieren Sie über eine Ein-Punkt-Abfrage eine schriftliche Zufriedenheitsabfrage und fragen Sie nach der jeweiligen Begründung für die Einstufung. Vielleicht kann das erste Treffen mit einem kleinen Imbiss zur Feier des gelungenen Starts ausklingen. Wenn sich die Gruppe schon öfter getroffen hat, dann versuchen Sie auch mal, eingefahrene Geleise zu verlassen. Wechseln Sie von der mündlichen Abschlussrunde zum Karten-Feedback. Laden Sie zum Ende der Veranstaltung einen Überraschungsgast ein oder setzen Sie einen Teilnehmer auf den „heißen Stuhl“, lassen Sie ihn sein persönliches Blitzlicht abgeben und Fragen beantworten. Falls Sie noch die Kennlern-Matrix aus der ersten Veranstaltung des Projektes haben, können Sie sie in einem späteren Meeting erneut präsentieren und die Gruppe fragen, wie sich die Zusammenarbeit entwickelt hat und was bisher an positiven Ergebnissen erreicht wurde. <?page no="158"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 150 7.3 Einschränkungen Was schränkt die oben beschriebene Entwicklung ein? Zum einen kann es vorkommen, dass ein Teilnehmer in das Team abgeordnet wurde. Oder ein Hierarch will nicht akzeptieren, dass er Mitglied auf gleicher Augenhöhe ist, und lässt den Chef „heraushängen“. Entsprechende Reaktionsmöglichkeiten der Moderation wurden oben bereits erläutert. Schwierig wird es auch, wenn die Gruppe nicht vorankommt oder sich sogar Misserfolge einstellen. Vielleicht häufen sich z.B. in der Testphase eines Software-Projekts oder während der Montage einer Anlage die Probleme, und die Gruppe fällt in Schuldzuweisungen zurück, also in den Abschnitt 2 Aufbruch. Dann gilt es, das Vertrauen wieder aufzubauen. 7.4 Moderationstipps Aufbau eines Sympathiefeldes: Der Situation angemessene Kleidung Lächeln - Freundlichkeit Blickkontakt Gemeinsamkeiten hervorheben Wertschätzen der Teilnehmer Wenn möglich, Teilnehmer mit Namen anreden Positive Rückmeldung geben Nicht ohne Not Gegenposition aufbauen Gegebenenfalls Distanz verringern. Abschnitt 1: Entstehung Freundliche und auflockernde Begrüßung Rahmenbedingungen darstellen Orientierung und Information geben Art der Zusammenarbeit erläutern und klären Durch Offenheit Vertrauen bilden Ziele der Teilnehmer abfragen Klärung und Verteilung der Arbeitsaufgaben Eingehen auf Vorbehalte und Ablehnung Hinweis auf Gruppendynamik Hinweis auf Umgang mit Spannungen und Konflikten Darstellung der Interventionen der Moderation/ Projektleitung. <?page no="159"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 151 Abschnitt 2: Aufbruch Situatives Eingehen auf Störungen Sich nicht auf emotionale Dialoge einlassen Störungen Vorrang geben Moderieren heißt auch mäßigen Keine Störungsbearbeitung ohne Klärung Wenn sinnvoll Vier-Augen-Gespräch Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen (Fragetechnik). Abschnitt 3: Ordnung Regelmäßige Kommunikation und Information Bei Schwierigkeiten einzelner Mitarbeiter Unterstützung geben Für gute Leistungen Bestätigung, Lob und Anerkennung geben Team nach außen darstellen, vertreten und schützen Arbeitsklima und der Motivation fördern. Abschnitt 4: Leistung Moderieren und situativ führen Erhaltungs- und Aufbaurollen wahrnehmen. Abschnitt 5: Abschluss Zusammenfassen Rückmeldung einholen Positiver Ausklang. Um Ihre eigene Leistung als Moderation zu kontrollieren und laufend zu verbessern, beobachten Sie das Teamgeschehen und halten Sie Ihre Ergebnisse in der folgenden Tabelle fest: Methodeneinsatz Punkten Sie bitte ... -- o + ++ Waren Zeit und Aufgaben vorab schriftlich geplant? Wurden die Aufgaben im Team klar verteilt worden? Waren allen Beteiligten die Ziele des Meetings klar? Hat das Team Regeln der Zusammenarbeit aufgestellt? Wurden die Teamergebnisse konsequent visualisiert? Gab es Absprachen zur Regelkommunikation? Wurde die Präsentation im Team besprochen? <?page no="160"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 152 Präsentation Punkten Sie bitte ... -- o + ++ Wurde ein Überblick gegeben? War die Visualisierung verständlich? Waren Auftreten und Argumentation zielorientiert? Wurden Empfehlungen an den Lenkungsausschuss erarbeitet? Teamprozess [7/ 05] Wie ist der Teamprozess insgesamt verlaufen? Negativ Kriterium Positiv Unklar, widersprüchlich, wenig Interesse, gleichgültig. Ziele -- o + ++ Klar und einsichtig für alle. Jeder fühlt sich angesprochen und engagiert sich. Schlechte Vorbereitung. Es wird sich nicht an vereinbarte Termine gehalten. Wieder mal ein unpünktlicher Beginn. Arbeitsdisziplin -- o + ++ Jeder ist gut vorbereitet. Die gestellten Aufgaben sind erledigt. Jeder hat das Protokoll der letzten Sitzung gelesen und sich Fragen notiert. Pünktlicher Start. Einzelne dominieren, andere sind passiv. Es wird nicht zugehört, gleichzeitig geredet, sich unterbrochen. Beteiligung -- o + ++ Alle wurden einbezogen, gutes Zuhören und interessiertes Nachfragen. Entspricht nicht den Teambedürfnissen. Das Team ist zu sehr von einzelnen oder einigen Werten abhängig. Führung -- o + ++ Führung wird den Teambedürfnissen entsprechend wahrgenommen. Es beteiligen sich je nach Bedarf auch mehrere an der Führung. Entscheidungen werden nicht getroffen oder verzögert. Wenn, dann treffen Einzelne die Entscheidung, andere werden nicht einbezogen. Entscheidungen -- o + ++ Es wird gemeinsam ein Konsens gesucht, anderslautende Meinungen werden geschätzt und zur Verbesserung der Entscheidungen genutzt. Getroffene Entscheidungen werden von allen getragen. <?page no="161"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 153 Teammitglieder sind misstrauisch, sorgfältig abwägend, verschlossen. Oberflächliches Zuhören bei gleichzeitigem Nachdenken über Gegenargumente. Es wird nicht kritisiert, um nicht kritisiert zu werden. Vertrauen -- o + ++ Teammitglieder vertrauen einander. Angemessener Grad an Offenheit und gegenseitigem Respekt. Offene Ansprache von Kritik und negativen Gefühlen, angstfreie Atmosphäre. Es wird einander unterbrochen und nicht aufeinander eingegangen, Seitengespräche sind üblich. Die Meinung des anderen wird erst einmal abgewertet. Kommunikationsstil -- o + ++ Jeder versucht, auf den anderen einzugehen. Es wird aktiv zugehört, Seitengespräche vermieden. Jeder hat die Möglichkeit, sich zu äußern und wird ernst genommen. Gefühle werden tendenziell unterdrückt, ignoriert oder kritisiert. Gefühle -- o + ++ Gefühle werden offen ausgesprochen. Es gibt angemessene Reaktion darauf. Schnelle Ratschläge zur Abhilfe. Es werden Symptome behandelt statt Ursachen. Umgang mit Teamproblemen -- o + ++ Bei Problemen wird die Situation sorgfältig diagnostiziert, ehe Maßnahmen getroffen werden. Es bestehen stereotype Verhaltensweisen, starre Rollenroutine und wenig Fortschritt. Wachstum und Kreativität -- o + ++ Das Team ist flexibel, sucht nach neuen und besseren Wegen und nutzt seine Fähigkeiten optimal aus. Die Arbeit verläuft zäh. Es ist mühselig, in diesem Team zu arbeiten. Die Motivation ist gering. Energie des Teams -- o + ++ Das Team ist voll dabei. Es macht Spaß, hier zu arbeiten. Das Engagement ist hoch. <?page no="162"?> SEKT: Teilnehmerbeteiligung 154 Prozessbewertung durch das Team In der Nachbereitung durch das Team können Sie die Gruppe auffordern, seine Eindrücke auf einer Pinnwand wie folgt zusammenzufassen: Was hat aus Ihrer Sicht zum Erfolg des Meetings bzw. zum Projekterfolg beigetragen? Was gab es an Hindernissen? Hindernisse/ Hemmnisse Erfolgsfaktoren Methodeneinsatz Verhaltensweisen <?page no="163"?> Glossar 155 Glossar Arbeitsfeld beschreibt die Handlungsalternativen für die Moderation in bestimmten Situationen wie Strukturierung des Besprechungsablaufes, visuelle Sicherstellung der Meinungen der Teilnehmer, Konfliktbearbeitung und Engagement aller Teilnehmer. In diesem Buch werden vier Arbeitsfelder unter dem Akronym SEKT aufgezeigt: Strukturierung, Ergebnissicherung, Konsensbildung und Teilnehmerbeteiligung. Mit diesen Arbeitsfeldern hat die Projektleitung die Möglichkeit sich die Kompetenzen zu sichern, um das Projekt zielgerichtet und unter Beteiligung der Teammitglieder zu leiten. Ablauf der Moderation ist ein Prozess in einem festen Rhythmus, gekennzeichnet durch einen roten Faden der aufeinanderfolgenden Abschnitte Einstieg, Meinungsbildung, Vereinbarungen und Ausstieg. Dieser Moderationsablauf wird für das gesamte Meeting und auch für jeden Tagesordnungspunkt angewendet. Alarmglocken zeigen an, dass unangesprochene Konflikte gären. Symptome dafür sind Passivität, Gähnen, sarkastische oder ironische Bemerkungen, Teilnehmer, die den Raum verlassen. Ampelfarben werden in der Projektarbeit gerne als Signal verwendet: Grün steht für „Projekt läuft nach Plan“, weitermachen. Gelb signalisiert „Achtung“, hier ist Abweichung vorhanden, Maßnahmen wurden ergriffen. Rot gibt „Alarm“, hier ist Abweichung vorhanden, ausreichende Maßnahmen sind noch nicht definiert, Projektziele sind in Gefahr. Besprechung ist eine Zusammenkunft von Mitgliedern eines Projektteams mit Teilnehmern von der Auftraggeberbzw. Auftragnehmerseite, um ein bestimmtes Ziel zu realisieren. Im Kapitel „Nützliche Arbeitsmittel“ werden Anlässe für Besprechungen im Projektgeschehen ausführlich beschrieben. Blitzlicht gibt den Teilnehmern die Möglichkeit, sich sachlich oder emotional über die momentane Situation bzw. über die Zufriedenheit bezüglich der Ergebnisse zu äußern. Claim heißt ein ungeklärter Anspruch, der sich aus einem Vertrag heraus ergibt: Rechtsanspruch oder Forderung, Beanspruchung, Behauptung, Klagebegehren, Reklamation, Beanstandung, Versicherungsanspruch, Schadensfall, Patentanspruch. Clustern ist eine Moderationstechnik, um Übersicht und Ordnung in eine Vielzahl von vorliegenden Aussagen, Informationen, Meinungen, Ideen, Problemen, Fakten, Lösungen usw. <?page no="164"?> Glossar 156 zu bringen. Die Aussagen sind auf Karten oder kleinen Zetteln geschrieben. Clustern heißt Gruppen von Karten mit gleichen oder ähnlichen Inhalten bilden und für jede Gruppe von Karten einen passenden Sammelbzw. Oberbegriff festzulegen. Die Moderation beteiligt alle Teilnehmer beim Schreiben der Begriffe auf die Karten sowie bei der Bildung und Bezeichnung der Oberbegriffe. Damit können die Meinungsbildung und Präzisierung von Begriffen im Team unterstützt werden. Co-Moderation Bei großen Gruppen oder bei schwierigen Situationen sind zwei Moderationen vorteilhaft, weil sie die sachlichen und gruppendynamischen Vorgänge zu zweit besser erfassen und die Moderation entsprechend aufteilen können. Deeskalationstechnik beschreibt den kommunikativen Umgang mit Angriffen. Es ist eine Zauberformel der Kommunikation: Konkretisieren und Brücken bauen. Das Auflösen nimmt den pauschalen Angriff auf und steuert die Diskussion in eine konstruktive Richtung. Drehbuch ist eine Agenda, erweitert um die Aspekte Medieneinsatz und Moderationstechniken, um sich detailliert auf die Moderation vorzubereiten. Dynamic Facilitation ist bei Problembetrachtungen und beim Finden von Lösungen eine unstrukturierte und dem Zufall Raum gebende Moderationsmethode. Sie wird eingesetzt zur Problemstrukturierung und zum Finden von Lösungen auf der Basis der vier Themenbereiche Probleme, Lösungen, Bedenken und Informationen. Es ist den Teilnehmern überlassen, zu welchen Themengebieten sie Stellung nehmen. Die Teilnehmer gehen erst auseinander, wenn sich bezüglich Problembetrachtung und Lösung ein Gruppenkonsens herausgeschält hat. Ergebnisprotokoll ist das schriftliche Protokoll, das die Ergebnisse der Besprechung festhält. Ergebnissicherung Es gilt sicherzustellen, dass ein als Ergebnis definierter Zustand in Bezug auf die Punkte in der Agenda im Ablauf des Meetings auf einem Medium (wie zum Beispiel Flipchart, Pinnwand, Office-Programm, Liste offener Punkte) festgehalten wird. Ergebnissicherung ist auch ein Arbeitsfeld in der Moderationsmethode SEKT (Siehe Kapitel 5). Erlebnisprotokoll ist ein Ergebnisprotokoll, das auch Fotos und Bilder enthält, die die Höhepunkte der Besprechung dokumentieren. Das Erlebnis bleibt besser und länger in Erinnerung. Feedbackrunde wird eine knappe Rückmeldungsrunde genannt, bei der sich alle Teilnehmer äußern - z.B. zu den Fragen „Was mitnehmen Sie aus der Veranstaltung mit? “ „Was hat Ihnen besonders gut gefallen? “ „Was kann noch verbessert werden? “ Oder: „Was wäre noch <?page no="165"?> Glossar 157 zu sagen? “ Die Rückmeldungen sollten weder von den Teilnehmern noch durch die Moderation kommentiert werden. Fischgräten-Diagramm dient der Visualisierung von Problemlösungsprozessen. Die „Fischgräte“ wird gebildet durch einen waagrechten Pfeil nach rechts, an dessen Spitze das Problem steht. Von dieser „Wirbelsäule“ gehen nun schräge Linien ab, an deren Ende die Problemursachen stehen und von denen kleine horizontale Linien abgehen, an denen die gefundenen Problemursachen vermerkt werden. Statt der Linien werden häufig auch Pfeile verwendet. Fotoprotokoll Alle Flipcharts und Pinnwände einer moderierten Besprechung werden mit einer Digitalkamera fotografiert, auf dem PC gespeichert und den Teilnehmern rasch zur Verfügung gestellt: Ausdruck auf Farbdrucker, Versand mit E-Mail oder Bereitstellung auf Homepage oder Gruppenlaufwerk. Fragetechnik Gezielte Fragen sollen bisher noch nicht bekannte Antworten bringen oder Diskussionen in Gang bringen. Fragen und Antworten sollen visualisiert werden. Bei geschlossenen Fragen antworteten die Teilnehmer nur mit „Ja“ oder „Nein“. Offene Fragen sind W- Fragen, z.B. „Wie“, „Wann“, „Wo“, „Wer“, „Wodurch“ usw. Das Spektrum an Antworten ist bei offenen Fragen breiter. Die Moderation kann auch nach Meinungen, Erfahrungen oder Ideen fragen. Führungsstärke ist die Fähigkeit sich unter Nutzung von Projektmanagement- und Moderationstechniken in kritischen Situationen - z.B. bei Konflikten, Widerständen oder Demotivation - durchzusetzen, sodass es zur Einigung über Ergebnisse und Abläufe im Projekt kommt. Gewichtung Wenn aus einer Vielzahl von Themen, Ideen oder Problemen usw. eine Auswahl getroffen werden soll, nimmt die Moderation mit den Teilnehmern eine Ermittlung der Rangfolge vor, indem die Teilnehmer auf dem Flipchart, das die Problematik visualisiert, je einen oder mehrere Klebepunkte vergeben. Die Thematik mit den meisten Klebepunkten hat dann das höchste Gewicht. Gruppenprozess/ Teamprozess stellt einerseits die zeitliche Abfolge der Behandlung der Themen für die Teilnehmer dar, andererseits ist der Begriff Ausdruck für das aktive bzw. passive Einbringen der Teilnehmer in die entsprechende Veranstaltung. Besonders durch den Gruppenprozess wird deutlich, wie die Teilnehmer miteinander umgehen. Kleingruppenarbeit wird bei vielen Besprechungen eingesetzt, um gruppendynamische und interaktive Prozesse zu nutzen. Beispielsweise kann ein Team von 12 Teilnehmern in vier Kleingruppen zu je drei Teilnehmer eingeteilt werden. Jede Kleingruppe erhält einen Themenbe- <?page no="166"?> Glossar 158 reich, zu dem sie in dreißig Minuten eine Ausarbeitung diskutieren und visualisieren soll. Die Ergebnisse der Kleingruppen werden dann im Plenum präsentiert. Kompetenzfelder im Projektmanagement sind Fach-, Prozess-, Struktur-, Lern-, Umsetzungs- und Moderationskompetenz. Eine Projektmoderation sollte auf diesen Gebieten Wissen und Fertigkeiten haben. Konsensbildung ist ein Arbeitsfeld in der Moderationsmethode SEKT, in dem es darum geht, aus unterschiedlichen Meinungen eine konsensfähige Position zu entwickeln (siehe Kapitel 6). Liste offener Punkte, LOP ist eine Aufstellung, aus der hervorgeht, „Was“, „Wer mit wem“ „Bis wann“ erledigt. Meeting siehe Besprechung Methode 6-3-5 ist eine Kreativitätstechnik. Ein Formblatt enthält eine Frage oder Problemstellung in der Überschrift, für die Ideen gesucht werden. 6 Teilnehmer erhalten je eine Kopie und notieren darauf jeweils 3 Ideen zum Thema. Nach 5 Minuten wird das Blatt im Teilnehmerkreis weitergereicht. Nach 6 Runden liegen 108 Vorschläge vor. Mitlaufende Dokumentation ist eine Projektdokumentation, die von allen für Arbeitspakete Verantwortlichen regelmäßig aktualisiert und auf den neuesten Stand gehalten wird. Moderationsablauf siehe Ablauf der Moderation Moderationsstil ist die Art und Weise, wie eine Moderation Besprechungen leitet. Moderation ist ein Werkzeugkasten, der den Moderationsablauf (Einstieg, Meinungsbildung, Vereinbarungen, Ausstieg) und die Arbeitsfelder (Strukturierung, Ergebnissicherung, Konsensbildung, Teilnehmerbeteiligung) betrachtet. Moderative Sitzordnung ist ein offener Stuhlkreis, in den die Moderation z.B. bei Streitigkeiten in die Gruppe hineingehen kann oder die Teilnehmer auf kurzem Weg ihre Karten an die Pinnwand stecken oder ihre Meinungen kundtun können. Morphologischer Kasten ist eine Kreativitätstechnik. Ein Problem wird in seine wesentlichen Merkmale (Parameter) strukturiert. Zu jedem der Parameter werden alle denkbaren Ideen (Ausprägungen) ermittelt. Mit Hilfe einer Matrix aus Parametern und Ausprägungen können verschie- <?page no="167"?> Glossar 159 denste Varianten kombiniert und bewertet sowie die geeignetste Lösungsvariante ausgewählt werden. Offenes Protokoll ist ein Ergebnisprotokoll, das aktuell für alle sichtbar geführt wird. Als Medien werden Flipchart, Pinnwand oder Beamer eingesetzt. Die Projektmoderation organisiert, wer sich am Schreiben der Texte beteiligt. Priorisierung ist eine Festlegung der Reihenfolge von 1. bis n., in der beispielsweise die Tagesordnungspunkte einer Agenda abgearbeitet werden. Problemlösungsprozess dient dazu, im Team das Problem zu analysieren und neue Lösungen für das Problem in einem vorgegebenen Zeitraum für das Projekt zu erarbeiten. Projektleitung Projektleiterinnen und Projektleiter werden im Buch als Projektleitung angesprochen. Projektmanagement-Know-how umfasst Instrumente, Verfahren und Kooperationen, um den Projekterfolg zu garantieren. Siehe auch Buch „Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben“ [1/ 03]. Projektmoderation basiert einerseits auf der hier beschriebenen zweidimensionalen Moderationstechnik. Sie umfasst erstens den Moderationsablauf bestehend aus Einstieg, Meinungsbildung, Vereinbarungen und Ausstieg und zweitens die Arbeitsfelder SEKT - Strukturierung, Ergebnissicherung, Konsensbildung, Teilnehmerbeteiligung - sowie alle Projektmanagement-Methoden. Projekt(status)besprechung stellt den Stand des Projektes fest und schaut die Konsequenzen aus den Abweichungen in der Zukunft an. Um die Abweichungen wieder in den Griff zu bekommen, werden geeignete Maßnahmen ermittelt und beschlossen. Regieplan siehe Drehbuch SEKT ist die Abkürzung für die vier Arbeitsfelder der Moderation: Strukturierung, Ergebnissicherung, Konsensbildung und Teilnehmerbeteiligung. Siehe Arbeitsfeld. Spiegelung Die Moderation fasst das im Meeting Gehörte und Erlebte mit eigenen Worten zusammen und gibt es den Teilnehmern zurück. Die Vorgehensweise wird Spiegeln genannt. <?page no="168"?> Glossar 160 Spielregeln klären die Zusammenarbeit im Projektteam. Einige Beispiele dazu: „Jeder ist für die Erreichung der Ergebnisse mitverantwortlich“. „Alle Aussagen, Vereinbarungen werden visualisiert.“ „Störungen und Konflikte werden vorrangig thematisiert.“ „Jeder sorgt für Ordnung.“ „Es wird mitlaufend dokumentiert.“ „Wir sorgen dafür, dass die Spielregeln eingehalten werden.“ Strukturierung ist ein Arbeitsfeld in der Moderationsmethode SEKT (siehe Kapitel 4). Tafelbilder sind standardisierte Visualisierungen, die als Schema entweder für das Flipchart oder die Pinnwand eingesetzt werden. Falls diese Tafelbilder öfter benötigt werden, dann sollten sie im Format A0 oder in Pinnwandgröße als Arbeitsplakate vervielfältigt werden. Diese Arbeitsplakate haben sich bei der Projektmoderation des Autors sehr bewährt. Teamentwicklungsprozess beschreibt die verschiedenen Stadien, die ein Team auf dem Weg zum Hochleistungsteam durchläuft. Allgemein werden folgende fünf Stadien betrachtet: Entstehung, Aufbruch, Ordnung und Leistung sowie Abschluss. Telefonkonferenz ist eine Besprechung mit mehreren Teilnehmern per Konferenzschaltung, die gemietet werden kann. Anbieter von Lösungen für Telefonkonferenzen bieten zusätzliche Dienste an: Einberufen von Teilnehmern anhand einer Liste, Einspielen von Ansagen oder Zuweisung von Moderatorfunktionen. Teilnehmerbeteiligung ist ein Arbeitsfeld in der Moderationsmethode SEKT (siehe Kapitel 7). Themenzentrierte Interaktion meint ein Konzept, in welchem vier Elemente Berücksichtigung finden: das Thema (Es), das Individuum (Ich), die Gruppe (Wir) und das Umfeld (Globe). Um ein effektives Arbeiten zu ermöglichen, sollte ein Gleichgewicht herrschen zwischen dem Es, dem Ich und dem Wir. TOP Tagesordnungspunkt Videokonferenz ist durch gleichzeitige Bild-, Ton- und Datenübertragung ideal für Besprechungen über große Entfernungen. Gestik, Mimik, Körpersprache und Blickkontakt werden miterlebt. Zusätzlich können Dokumente hochgeladen und sofort bearbeitet werden. Der Informationsaustausch ist somit sehr umfassend und realistisch. <?page no="169"?> Glossar 161 Virtuelles Team ist ein Expertenteam für ein Projekt, das nicht am gleichen Standort arbeitet, also ohne persönlichen (realen) Kontakt. Die Mitglieder arbeiten über die neuen Kommunikationskanäle wie Telefon-, Videokonferenz, E-Mails oder Internetplattformen zusammen. Visualisierung ist die optische und übersichtliche Darstellung von Gesprächsbeiträgen, Informationen, Ideen u.v.m. Sie dient oft als roter Faden für die Teilnehmer, hilft Gedanken anderer nachzuvollziehen, vermeidet Missverständnisse, erhöht die Aufmerksamkeit. Web-Konferenz siehe Videokonferenz Zielgerechtes Zuhören Der Angesprochene hört ruhig zu, hält Blickkontakt, nickt mit dem Kopf, sagt OK oder „Ich habe verstanden! “ und zeigt Interesse an den Ausführungen des Sprechers. Oft hilft es auch, das Gesprochene mit eigenen Worten kurz zu wiederholen. Damit hat das Gegenüber die Möglichkeit zu erfahren, was beim Gesprächspartner angekommen ist. <?page no="170"?> Stichwortverzeichnis 162 Stichwortverzeichnis A Ablauf der Moderation ........................51 Ablauf der Moderation, Begriffsklärung...............................155 Agenda ...............................................42 Akzeptanzsicherung .........................144 Alarmglocken, Begriffsklärung ..........155 Ampelfarben, Begriffsklärung............155 Anlagenprojekte ................................... 2 Arbeitsfeld, Begriffsklärung ...............155 Aufbau der Agenda .............................43 Aufbruch ...........................................148 Aufgaben der Projektleitung................. 2 Auftragstechnik .................................144 Auftreten ...........................................143 Ausstieg: Polemik anstelle von Feedback.......................................129 B Balkendiagramm zur Unterstützung der Kommunikation................................24 Begrenzungen ....................................58 Besprechung, Begriffsklärung...........155 Beziehungsebene ...............................91 Blitzlicht.............................................129 Blitzlicht, Begriffsklärung...................155 C Claim, Begriffsklärung.......................155 Clustern, Begriffsklärung...................155 Co-Moderation, Begriffsklärung ........156 D Datenkonferenz ..................................30 Dauer ................................................141 Deeskalationstechnik, Begriffsklärung...............................156 Die 30-Sekunden-Botschaft ................65 Distanz (Sachlichkeit) .......................140 Drehbuch, Begriffsklärung ................156 Dynamic Facilitation, Begriffsklärung...............................156 Dynamic-Facilitation ...........................60 Dynamik und Teamprozess ..............145 Dynamische Sichtweise ..............81, 130 E Eigener Moderationsstil ..................... 11 Einladung......................................42, 47 Einschränkungen ................83, 132, 150 Einstieg Ergänzungen zur Tagesordnung .. 121 Ablehnung der Moderation ........... 122 Keine Einigkeit für die zu behandelnden Themen................. 123 Widerstand bei der Anwendung einer Moderationsmethode ........... 122 Empfänger ....................................... 101 Entstehung....................................... 147 Ergebnisprotokoll, Begriffsklärung ... 156 Ergebnissicherung ..................10, 33, 63 Ergebnissicherung, Begriffsklärung . 156 Erlebnisprotokoll, Begriffsklärung .... 156 F Fachkompetenz ................................... 5 Feedback ..............................89, 98, 143 Feedbackrunde, Begriffsklärung ...... 156 Flipchart ............................................. 17 Fotoprotokoll, Begriffsklärung .......... 157 Fragetechnik ...................................... 86 Fragetechnik, Begriffsklärung .......... 157 Führen durch Moderation..................... 9 Führen ohne „Machtmittel“ ................... 4 Führungsmittel ..................................... 3 Führungsstärke, Begriffsklärung ...... 157 G Gewichtung, Begriffsklärung ............ 157 Gründe für Präsentation und Visualisierung ................................. 69 Gruppenprozess, Begriffsklärung .... 157 H Handouts ........................................... 67 I Information................................100, 101 Instrumentarium für Kommunikation und Information............................... 15 <?page no="171"?> Stichwortverzeichnis 163 K Kennenlern-Übersicht .........................78 Kleingruppenarbeit ...........................145 Kleingruppenarbeit, Begriffsklärung..157 Kommunikationsregeln .................90, 94 Kommunikative Betrachtung. 55, 82, 132 Kompetenzfelder, Begriffsklärung.....158 Konfliktbearbeitung ...........................113 Konflikte............................................106 Konflikterkennung .............................111 Konsensbildung ...................... 10, 34, 85 Konsensbildung, Begriffsklärung ......158 Kritik ...................................................96 Kritische Situationen .........................120 L Leistung und Abschluss....................149 Lernkompetenz.....................................5 Liste offener Punkte............................80 LOP, Begriffsklärung ........................158 M Medien..........................................16, 47 Meinungsbildung: Seitengespräche ...........................123 Handy oder Laptop im Einsatz ......124 Projektleitung (Experte) ist gleichzeitig auch Moderation .....124 Störenfried im Team......................125 Abschweifen vom Thema ..............125 Hierarchie in der Besprechung ......125 Zweite Moderation in der Gruppe ..126 Moderation weiß auf eine Frage keine Antwort .............................126 Teilnehmer hält Dauerrede und hört nicht auf ..............................127 Teilnehmer beschimpft Moderation .................................127 Teilnehmer beschwert sich über etwas ..........................................128 Teilnehmer arbeitet nicht mit .........128 Meta-Ebene ........................................91 Methode 6-3-5, Begriffsklärung ........158 Methodenebene..................................91 Missverständnisse ..............................94 Mitlaufende Dokumentation, Begriffsklärung ..............................158 Moderation, Begriffsklärung..............158 Moderationsablauf, Begriffsklärung ..158 Moderationsmethode SEKT Dynamische Sicht ...............................39 Statische Sicht ....................................38 Moderationsmethode SEKT verschiedene Sichten .........................37 Moderationsstil, Begriffsklärung........158 Moderationstechniken.........................86 Moderationstipps ..................61, 84, 150 Moderative Sitzordnung, Begriffsklärung ..............................158 Morphologischer Kasten, Begriffsklärung ..............................158 N Nähe (Beziehung).............................140 O Offenes Protokoll, Begriffsklärung ....159 Ordnung............................................149 Organisationsprojekte...........................2 Organisatorische Aspekte...................27 Ort und Raum .....................................49 P Pinnwand............................................18 Platz- und Blattaufteilung der Medien ............................................73 Präsentation .......................................64 Präsentationen mit Laptop und Beamer............................................16 Priorisierung, Begriffsklärung............159 Problemlösungsprozess, Begriffsklärung ..............................159 Produktprojekte ....................................2 Projekt(status)besprechung, Begriffsklärung ..............................159 Projektbesprechungen........................15 Projekte leiten .......................................1 Projektleitung, Begriffsklärung ..........159 Projektmanagement-Know-how............5 Projektmanagement-Know-how, Begriffsklärung ..............................159 Projektmoderation ................................9 Projektmoderation, Begriffsklärung...159 Protokollgestaltung .............................80 Prozesskompetenz ...............................5 R Reale Zusammenarbeit ......................21 Regeln ..............................................138 Regie ..................................................44 Regieplan, Begriffsklärung................159 <?page no="172"?> Stichwortverzeichnis 164 Regieplan, Beispiel .............................45 S Sachebene..........................................91 SEKT, Begriffsklärung.......................159 Sender ..............................................100 Sender-Empfänger-Modell..................90 Soziale Aspekte ..................................28 Spiegeln..............................................88 Spiegelung, Begriffsklärung ..............159 Spielregeln, Begriffsklärung ..............160 Strukturierung .........................10, 33, 41 Strukturierung, Begriffsklärung .........160 Strukturkompetenz............................... 5 T Tafelbild, Begriffsklärung ..................160 Tafelbilder für Problemlösung .......75, 76 Teamentwicklungsprozess, Begriffsklärung...............................160 Teamprofil.........................................139 Teamprozess, Begriffsklärung ..........157 Techniken .........................................137 Technische Aspekte ...........................29 Teilnehmerbeteiligung...........10, 34, 135 Teilnehmerbeteiligung, Begriffsklärung...............................160 Telefonkonferenz ................................29 Telefonkonferenz, Begriffsklärung ....160 Textgestaltung richtig..........................72 Themenzentrierte Interaktion .....57, 103, 135 Themenzentrierte Interaktion, Begriffsklärung...............................160 Tipps für die Projektpräsentation ........20 TOP, Begriffsklärung ........................160 U Umsetzungskompetenz ....................... 5 V Verdeckte Mitteilungen ...................... 97 Vereinbarungen: Widerstand bei der Übernahme von Aufgaben...... 129 Vergleich strukturierte und offene Moderationsmethode ...................... 60 Verhandlungsgeschick..................... 102 Verschiedene Kommunikationsstile ... 98 Verständlichkeit ................................. 64 Videokonferenz .................................. 31 Videokonferenz, Begriffsklärung ...... 160 Vier Seiten einer Nachricht ................ 92 Virtuelle Zusammenarbeit .................. 26 Virtuelles Team, Begriffsklärung ...... 161 Visualisieren mit Schablonen............. 24 Visualisierung .................................... 68 Visualisierung, Begriffsklärung......... 161 Visualisierungsgesichtspunkte ........... 71 Vorschlagen von weiteren Schritten .. 88 Vorteile der Projektmoderation .......... 13 W Web-Konferenz, Begriffsklärung ...... 161 Wechsel ........................................... 141 Weg einer Nachricht ........................ 101 Z Zahlen - Daten - Fakten visualisieren.................................... 23 Zeitraum/ Zeitpunkt ............................ 50 Zielgerechtes Zuhören, Begriffsklärung.............................. 161 Zustimmungstechnik .......................... 89 Zwischenmenschliche Kommunikation..........................24, 25 <?page no="173"?> Quellennachweis 165 Quellennachweis Kapitel 1: Mit Moderation Projekte leiten [1/ 01] ROSENBERG, B. MARSHALL: Gewaltfreie Kommunikation, Eine Sprache des Lebens, Junfermann Verlag, Paderborn, 2004 [1/ 02] DIHSMAIER, ERICH; PASCHEN, MICHARL: Führungs-Kräfte für Führungskräfte, managerSeminare, Bonn, Heft 79, 2004 [1/ 03] WOLF, MAX L. J.: Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben, Strukturiertes Vorgehen und überlegtes Handeln als Schlüssel zum Erfolg, expert verlag, Renningen, 4. erweiterte und aktualisierte Auflage, 2017 [1/ 04] MALIK, FREDMUND: Führen - Leisten - Leben, DVA, Stuttgart, 7. Auflage, 2000 [1/ 05] RUBLE, T. L.; THOMAS K.: Support for a two-dimensional model of conflict behaviour, Organizational Behaviour and Human Performance in Managing Relationship, Open University Milton Keynes, 1999 Kapitel 2: Kommunikation und Information im Projektgeschehen [2/ 01] SCHNELLE, EBERHARD: Der Informationsmarkt - eine Metaplan-Methode, Metaplan GmbH, Quickborn, Metaplan-Reihe Heft 8 [2/ 02] KELLNER, HEDWIG: Projekte Präsentieren, Carl Hanser Verlag, München, 2003 [2/ 03] SCHIECKE, DIETER: Projektpräsentationen, Projekt Magazin, München, Ausgabe 19/ 2002 [2/ 04] BRAEHMER, UWE: Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen, Carl Hanser Verlag, München 2005 [2/ 05] SCHULZ VON THUN, FRIEDEMANN: Miteinander reden 1, 2 und 3, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 1998 [2/ 06] POSOR, HILKE: Moderation von internetbasierter Projektarbeit, Dissertation, Universität Hamburg, Institut IÖP, 2006 <?page no="174"?> Quellennachweis 166 Kapitel 4: SEKT: Strukturierung [4/ 01] COHN, RUTH CHARLOTTE: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, Klett-Cotta, Stuttgart, 1975 [4/ 02] ZUR BONSEN, MATTHIAS: DYNAMIC-Facilitation - Ganz anders moderieren, Interview mit Jim Rough, managerSeminare, Bonn, Heft 84, 2005 Kapitel 5: SEKT: Ergebnissicherung [5/ 01] LANGER, INHARD; SCHULZ VON THUN, FRIEDEMANN; TAUSCH REINHARD: Sich verständlich ausdrücken, E. Reinhardt, München, 2002 [5/ 02] HARRIS, THOMAS A.: Ich bin o.k., Du bist o.k., rororo-Verlag, Hamburg, 1975 [5/ 03] FRANK, MILO: Wie Sie in einer halben Minute Ihren Standpunkt vertreten, mvg Verlag, München, 1998 [5/ 04] SEIFERT, JOSEF W.: Visualisieren - Präsentieren - Moderieren, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 2001 [5/ 05] KLEBER, CLAUS: ZDFjahrbuch, Mainz, 2003 Kapitel 6: SEKT: Konsensbildung [6/ 01] Train the trainer, Seminarunterlage, VDI-Wissensforum, Düsseldorf, 2001 [6/ 02] ENGL, JOACHIM; THURMAIER, FRANZ: Wie redest Du mit mir? Fehler und Möglichkeiten in der Kommunikation, Verlag Herder, Freiburg im Breisgau, 12. Auflage, 1995 [6/ 03] BIRKENBIHL, VERA F.: Kommunikationstraining, mvg Verlag, Landsberg/ Lech, 21. Auflage, 1999 [6/ 04] HERBST, H. M.: Positiv managen - Mitarbeiter-Qualitäten wirkungsvoll aktivieren, Verlag Wirtschaft, München, 4. Auflage, 1990 [6/ 05] HOBMAIR, HERMANN: Psychologie, Bildungsverlage EINS, Troisdorf, 2008 <?page no="175"?> Quellennachweis 167 [6/ 06] SCHMIDT-TANGER, MARTINA: So geht ein Licht auf - NLP-Fragetechnik, managerSeminare, Bonn, Heft 50, 2001 [6/ 07] BLOCHBERGER, MICHAEL: Konflikt im Team - Tragödie oder Komödie? , managerSeminare, Bonn, online, 2009 [6/ 08] TRIES, JOACHIM; REINHARDT, RÜDIGER: Konflikt- und Verhandlungsmanagement - Konflikte konstruktiv nutzen, Springer- Verlag, Berlin, 2008 [6/ 09] SEIFERT, J. W.: Moderation und Kommunikation, Gabal Verlag, Offenbach, 2. Auflage, 1999 [6/ 10] TORF, CORNELIA: Konfliktgespräche, Talk smart not hard, managerSeminare, Bonn, Heft 65, 2003 [6/ 11] FISHER, ROGER; URY, WILLIAM; PATTON, BRUCE: Das Harvard-Konzept, Der Klassiker der Verhandlungstechnik, Campus Verlag, Frankfurt/ Main, 2004 [6/ 12] WEIDENMANN, BERND: Grenzsituation im Seminar, Cool down, managerSeminare, Bonn, Heft 66, 2003 [6/ 13] TORF, CORNELIA: Professionell präsentieren, Störungen souverän meistern, managerSeminare, Bonn, Heft 73, 2004 Kapitel 7: SEKT: Teilnehmerbeteiligung [7/ 01] VON DEYM, ALEXANDER: Organisationsplanung, Siemens AG, München, 2. Auflage, 1974 [7/ 02] THOMANN, CHRISTOPH; SCHULZ VON THUN, FRIEDEMANN: Klärungshilfe, Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 1988 [7/ 03] FRANCIS, DAVE: Mehr Erfolg im Team, Windmühle GmbH, Hamburg, 5. Auflage, 1996 [7/ 04] POGGENDORF, ARMIN; SPIELER, HUBERT: Teamdynamic - Ein Team trainieren, moderieren und systematisch aufstellen, Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen, Junfermann Verlag, Paderborn, 2003 [7/ 05] HANSEL, J.; LOMNITZ, GERO: Projektleiter-Praxis - Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation, Springer Verlag, Berlin, 3. Auflage, 2000 <?page no="176"?> Weiterführende Literatur 168 Weiterführende Literatur BATAILLARD, VICTOR : Die Pinwand-Technik, Verlag Organisator AG, Zürich 1999 DECKER, FRANZ: Gruppen moderieren - eine Hexerei? , Lexika Verlag Barbara Rumpf, München, 1988 DUWE, PETER: Zwischenmenschliche Kommunikation - (k)ein Thema im Projektmanagement? , Projekt Magazin, München, Ausgabe 3/ 2007 ETTELBRÜCK, A.: Konflikte in Projekten, Wi-Master Projektmanagement, 2003 JAY, ANTONY: Die perfekte Präsentation, Falken & Pitman Management, Falken Verlag, Niederhausen/ Ts. 1997 KELLNER, HEDWIG: PROJEKTE konfliktfrei führen, Carl Hanser Verlag, München, 1996 KLEBER, KARIN; SCHRADER, EINHARD; STRAUB, WALTER: KurzModeration, Windmühle GmbH, Hamburg, 1987 MAYRSHOFER, DANIELA; KRÖGER, HUBERTUS A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Windmühle GmbH, Hamburg, 2001 MINTO, BARBARA: Das Prinzip der Pyramide: Ideen klar, verständlich und erfolgreich kommunizieren, Pearson Studium - Business, Hallbergmoos, 2005 RATTEY, GÜNTER: Widersprüche - mit innerer Zerrissenheit umgehen, Projekt Magazin, München, Ausgabe 3/ 2007 REDLICH, ALEXANDER: Konfliktmoderation in Gruppen, Windmühle GmbH, Hamburg, 2009 SCHILLING, GERT: Projektmanagement - Der Praxisleitfaden für die erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten, Gert Schilling Verlag, Berlin, 2003 SCHMIDT, CHRISTINE: Konflikte zwischen Projektparteien - mit Mediation aus der Krise, Projekt Magazin, München, Ausgabe 2/ 2005 <?page no="177"?> Weiterführende Literatur 169 SEIFERT, JOSEF W.; HOLST, CHRISTIAN: Projekt-Moderation, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 2004 SEIFERT, JOSEF W.: Besprechungs-Moderation, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 2002 SEIFERT, JOSEF W.: Gruppenprozesse steuern, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 1999 WOLF, MAX L. J.: Mit Moderation zum Erfolg, Video, YouTube, 2018 WOLF, MAX L. J.: Mit Moderation strukturiert Ergebnisse sichern, Video, YouTube, 2018 WOLF, MAX L. J.: Mit Moderation im Konsens zur Umsetzung (Teil 1 und Teil 2), Video, YouTube, 2018 WOLF, MAX L. J.: Mit Moderation die Beteiligung sichern, Video, YouTube, 2018 <?page no="178"?> Der Autor 170 Der Autor Max L. J. Wolf, Studium der Volkswirtschaft mit Abschluss Dipl. Volkswirt (Uni) Viele Jahre lang hat der Autor Erfahrung in der Elektroindustrie sammeln können. Die ersten Schritte waren, die Aus- und Weiterbildung für Software-Entwickler zu organisieren und das Patensystem zu begleiten. Dann galt es, ein Training Projektmanagement für Software-Entwickler aufzubauen und durchzuführen. Dies führte dazu, dass Max Wolf für Hard- und Software-Entwicklung ein Projektmanagement-Büro leitete mit der Aufgabe, alle Hard- und Software-Projekte mit den technischen Projektleitern zu planen und zu verfolgen. Diese beiden Aufgabenfelder, diverse Trainings für Projektleitungen durchzuführen und Projektbüros für Produkte und Anlagen zu betreiben, begleiteten den Autor über viele Jahre. Zum Mauerfall kündigte der Autor und machte sich selbständig. Über 25 Jahre trainierte er in vielen Branchen Projektleitungen in den PM-Basics und in Projektsimulationen. Er moderierte Planungsworkshops, Schätzklausuren und Projekt(status)besprechungen in diversen Projekten. Er bildete auch viele Jahre Projektleitungen in Moderation aus. Das dritte Standbein der Selbständigkeit war, in vielen Firmen Projektmanagement als Projekt zu installieren. Max Wolf ist mit Training, Beratung, Moderation und Projektleitung für Organisationsvorhaben oft in mittelständigen Firmen tätig. Hier gilt es, Projektmanagement für kleine und kompakte Projekte nutzbar zu machen. Dieses Wissen und diese Erfahrungen sind in das vorliegende Buch eingeflossen. <?page no="179"?> Nützliche Arbeitsmittel 171 Nützliche Arbeitsmittel Auf der Website www.wolf-pmt.de/ Kundenbereich-Protokolle Buch Projektmoderation klar und präzise Zu den Unterlagen Benutzername: Leser Passwort: 2018Mod2018 finden Sie verschiedene Tagesordnungen zu unterschiedlichen Anlässen, Sie können diverse Checklisten nutzen und zur Visualisierung je nach Situation Tafelbilder einsetzen. Schließlich unterstützt Sie die Datei TeamProfil.xlt bei der Analyse der Teamzusammensetzung. Verschiedene Anlässe und Projektsituationen im Bereich „Start“ AG-/ AN-Abstimmung Anforderungen (Lastenheft) Arbeitsmeeting Chancen - Risiken des Projektes Erstes Meeting mit dem Team Ideenfindung zum Pflichtenheft Konflikte im Team Lenkungsausschuss Lösungen (Pflichtenheft) Problemstrukturierung Projektergebnis (Gliederung Pflichtenheft) Projekt-Kick-off Projektmarketing Projektübergabe Situationsanalyse Stakeholder-Analyse Vertragsgestaltung Verschiedene Anlässe und Projektsituationen im Bereich „Planung“ Abstimmung mit der Linie Analyse potenzieller Probleme Arbeitspaketübergabe Entscheidungsfindung Kalkulation (Schätzklausur) Meilenstein-Inhalte Planungsbesprechung Projektstrukturierung Risikoabschätzung Termingestaltung Vergabe-Meeting (extern) Vergabe-Meeting (intern) <?page no="180"?> Nützliche Arbeitsmittel 172 Verschiedene Anlässe und Projektsituationen im Bereich „Umsetzung“ Änderungsmeeting Claimmeeting Erfahrungssicherung Konflikte - Gespräch Meilenstein-Freigabe Projekt(status)besprechung Projekttag Review der Projektergebnisse Stehung Verschiedene Anlässe und Projektsituationen im Bereich „Abschluss“ Abnahme mit Dokumentationsübergabe Kunden-Abschlussgespräch Produkt-Freigabe Projektabschluss Checklisten zu den Projektsituationen und Anlässen Abnahme mit Dokumentationsübergabe Abstimmung mit der Linie AG-/ AN-Abstimmung Analyse potenzieller Probleme Änderungsmeeting Anforderungen (Lastenheft) Arbeitsmeeting Arbeitspaketübergabe Chancen - Risiken des Projektes Claimmeeting Entscheidungsfindung Erfahrungssicherung Erstes Meeting mit dem Team Ideenfindung zum Pflichtenheft Kalkulation (Schätzklausur) Konflikte im Team Konflikte - Gespräch Kunden-Abschlussgespräch Lenkungsausschuss Lösungen (Pflichtenheft) Meilenstein-Freigabe Meilenstein-Inhalte Planungsbesprechung Problemstrukturierung Produkt-Freigabe Projekt(status)besprechung Projektabschluss Projektergebnis (Gliederung Pflichtenheft) Projekt-Kick-off Projektmarketing Projektstrukturierung Projekttag Projektübergabe Review der Projektergebnisse Risikoabschätzung Situationsanalyse Stakeholder-Analyse Stehung Termingestaltung Vergabe-Meeting (extern) Vergabe-Meeting (intern) Vertragsgestaltung Tafelbilder für die Moderation: Einstieg Agenda Ein-Punkt-Abfrage Kennenlern-Matrix Standort Steckbrief <?page no="181"?> Nützliche Arbeitsmittel 173 Tafelbilder für die Moderation: Meinungsbildung Differenzmatrix Konfliktgespräch Mehr-Punkt-Abfrage Meinungsbildung Plus-Minus-Aufstellung Rollenklärung Themenspeicher Wahrnehmungsklärung Zwei-Spalten-Technik Tafelbilder für die Moderation: Vereinbarungen Liste offener Punkte (LOP) Tafelbilder für die Moderation: Ausstieg Fazit Gruppendynamik Stimmungsbarometer Tafelbilder für die Problemlösung Entscheidungsmatrix Fenster-/ Fadenkreuz-Methode Fischgräten-Diagramm Kopfstandmethode Methode 6-3-5 Mind map Morphologischer Kasten Problemstrukturierung Tafelbilder für die Projektarbeit Analyse der Störgrößen Kalkulation Kernteam-Übersicht Kostenplan Meilenstein-Inhalte Meilenstein-/ Kosten-Trendanalyse Projektergebnis Projekt-Organigramm Projektsteckbrief Projektstruktur Risikoanalyse Stakeholder Terminplan Voraussichtliches IST (V’IST) Zielstruktur Teamprofil TeamProfil.xlt <?page no="182"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \A jpg Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie Praxis und moderne Arbeitstechniken 11., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 258 S., 104 Abb., zahlr. Checkl., 49,80 €, 62,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 135) ISBN 978-3-8169-3367-0 Zum Buch: Wer am Markt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte. Ein gut funktionierendes Produktmanagement ist die treibende Kraft, um aus Markt- und Kundenanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren. Erfolgreiche Unternehmen benötigen ein professionelles Produktmanagement, das weiß, was der Markt heute und morgen verlangt, welche Leistungsdaten gefordert sind, wie viel welche Features kosten dürfen und womit man sich vom Wettbewerb abhebt. Das vorliegende Buch legt besonderen Wert auf Praxisnähe. Es beschreibt das Selbstverständnis des Produktmanagements, die Praxis, Methoden und Tools. Sie gewinnen einen Überblick über die Erfolgsregeln des Produktmanagements. Konkrete Tipps, Checklisten und Beispiele helfen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Inhalt: Warum professionelles Produktmanagement immer wichtiger wird - Auflösen von Innovationsblockaden - Wie Produktmanagement funktioniert - Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement - Wie Sie innovative Produktideen finden und erfolgreich realisieren - Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten und Time-to-Market verkürzen - Wie Sie die Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb zielführend gestalten - Wie Sie Produkte erfolgreich in internationale Märkte einführen - Outphasen von Produkten - Controlling-Aufgaben im Produktmanagement - Wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben Die Interessenten: Produktmanager - Produktmarketing Manager - Business Development Manager - Branchenmanager - Leiter und Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung Rezensionen: »Viele Denkanstöße, sehr konkret und gut nachvollziehbar.« PROCARE »Das Buch ist verständlich und daher nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die betroffenen Mitarbeiter wichtig.« ekz-Informationsdienst Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Über 26.000 Teilnehmer, davon ca 14.000 Produktmanager haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen in den Bereichen Produktmanagement, Konkurrenzanalyse und Projektmanagement. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. - www.peterkairies.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3367 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="183"?> Prof. D Pro Ver basierend Der Wegw Mit deuts Verhandl 3., übera (Praxisw ISBN 978 Auf der B die Wege schließlich werden d die Nachb positive E amerikani Es ist ein zudem au körperspr Sachwörte aussagen Inhalt: Grundlege historisch handlung reflexion - liche Fallb lungsvoka Die Inter Es ist ei Personalc pädagoge trainer, A Polizisten Rezensio »Eberhard gesamten spart sich sinnvoll un Der Auto Firmen un männisch Kommuni lungsführu Dr. Eberh ofess rhan d auf den Pr weiser zur V sch-englisch ungsvokab arb. u. erw. A issen Wirts 8-3-8169-32 Basis des Ha e zu einem h als Gewin ie Vorbereitu bereitung sy Erfahrung de ischer) Buch empfehlensw uf interkultu rachliche Pun erverzeichnis n des Stoffes ende Elemen e Entwicklun - Das Absc - Das Verha beispielaufga abular ressenten: n Buch für chefs, Kaufle en, Psycholo Architekten, , Diplomaten onen: d Wadischat n Wissensgeb h viel Zeit u nd hat die Be or war viele nd Konzerne e Auslandsb kation mit b ung“ sowie „ hard Wad sione deln rinzipien de Verbesserun hem / englis ular) Aufl. 2016, chaft, 111) 290-1 arvard-Prinzi für beide Se nner sehen ungen auf e ystematisch es Harvard-V hautoren des werter prakti relle Aspekt nkte eingeht s. Die graph . nte des Harv ng des Verh chlussproced andeln mit P aben zum pr r Lehrkräfte, eute, Gewerk ogen, Journ Mediziner, n, Makler, Ba t legt mit sei bietes vor. W und Geld. [.. ezeichnung » e Jahre als I en unterschi berufserfahru besonderem Rhetorik“. Be Tel: 071 E-Mail: ex dischat elles n es Harvard-K ng der Verha sch-deutsch 234 S., 38, ps entfaltet eiten fairen können. In ine Verhand und detaillie Verhandelns Verhandlun ischer Leitfad te, die Rolle . Hilfreich ist hischen Dars vard-Verhand handelns - V dere - Nach Personen au rofessionelle Unternehm kschaftler, Po nalisten, Kom Rechtsanw ankfachleute inem »Leitfa Wer dieses pr ..] Fazit: De »Fachliteratu ndustrieun edlicher Bra ungen, fund Schwerpunk estellhot 159 / 92 65xpert@exp P: \ pg s Konzepts. andlungspr hem 00 €, 49,40 der Autor S und erfolgre dieser dritte dlung sowie d ert vorgestell mit den Erfo gssektors. den für jede e von Mach t gleichfalls stellungen ve dlungsweges Vorbereitung hbereitung de us anderen K en Verhande mer, Manage olitiker, Sozia mmunikation wälte, Richte etc.. aden für prof raktische Le er Leitfaden ur« verdient. d Exportkau anchen tätig iertes Verha kt „professio tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d axis. 0 CHF Schritt für Sc eichen Verha en, erweiter die Durchfüh t. Der Autor olgsrezepten Verhandlung t, die Bewä das sich im erfestigen be s und möglic einer Verha er Verhandlu Kulturbereich ln - zweispr er, alnser, fessionelles hrbuch liest, vermittelt ra « HRM ufmann sowie und verfügt andlungswiss onelle interna 0 de hritt andeln, wob rten und ver hrung, das A r verbindet in n vieler ande g, da der Ve ältigung von Anhang befi eim Leser di che Arten de andlung - D ung (Analyse hen (vielkultu rachiges Ver Verhandeln« erfährt alles asch Wissen M Research I e als Export t über langjä sen sowie L ationale Ges bei sich beid rbesserten N Abschlußproc n seinem W erer (v.a. brit erfasser in die Stresssitua findliche zwe ie Aufnahme es Verhande urchführung e) und kritisc urelle Aspek rzeichnis von « ein Kompe s über Verha n, ordnet se Institute, ww tleiter in vers ährige prakti Lehrerfahrun sprächs- und de Parteien Neuauflage cedere und Werk eigene tischer und esem Band tionen und eisprachige. e der Kernlns - kurze einer Verche Selbstkte) - Mögn Verhandendium des ndlung und eine Inhalte ww.hrm.de schiedenen ische kaufg im Fach d Verhand- <?page no="184"?> InfosunddirekterZugangzuunserenVideosunterhttp: / / www.wolf-pmt.de/ video EinProjektistzustarten... DasVideobietetHilfestellungenbeim Projektstart. DiePlanungsklausur DasVideobeschreibtdieVorgehensweise beiderPlanungsklausur. EinProjektistumzusetzen... EinProjektistumzusetzen... DasVideobietetHilfestellungenbeider Projektumsetzung. DasProjektende DasVideoerläutert,welcheAufgabenbei AbschlusseinesProjektszuerledigensind. KleineProjekte DasVideozeigt,wiekleineProjektezustemmensind. DasVideozeigt,wiekleineProjektezustemmensind.