<?page no="1"?> Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben Strukturiertes Vorgehen und überlegtes Handeln als Schlüssel zum Erfolg 4., aktualisierte und erweiterte Auflage <?page no="3"?> Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben Strukturiertes Vorgehen und überlegtes Handeln als Schlüssel zum Erfolg 4., aktualisierte und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 4., aktualisierte und erweiterte Auflage 2017 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2016 2., neu bearbeitete Auflage 2007 1. Auflage 2005 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2005 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3415-8 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort 1 Überblick .................................................................................................................1 1.1 Die Probleme .....................................................................................................2 1.2 Die Lösung .........................................................................................................3 1.3 Das besondere Vorhaben ..................................................................................5 1.4 Projektmanagement ist Führungsarbeit .............................................................9 1.5 Die Ausstattung der Projektleitung ...................................................................10 1.6 Die Kosten der Projektarbeit ............................................................................11 1.7 Erfolgversprechende Prinzipien .......................................................................12 1.8 Noch ein Wort zur Agilität.................................................................................14 1.9 Zusammenfassung und Ausblick .....................................................................21 1.10 Projekttagebuch zum Überblick .......................................................................22 2 Der Projektstart .....................................................................................................23 2.1 Unterschiedliche Startsituationen.....................................................................23 2.2 Die Statik der Auftragsklärung .........................................................................24 2.3 Die Organisation des Projektes (PM-Kompass 1) ............................................25 2.3.1 Strukturiertes Vorgehen ...................................................................................28 2.3.2 Überlegtes Handeln .........................................................................................42 2.3.3 Projekttagebuch zur Projektübergabe ..............................................................46 2.4 Technische Inhalte und Ziele (PM-Kompass 2) ...............................................47 2.4.1 Strukturiertes Vorgehen ...................................................................................48 2.4.2 Überlegtes Handeln .........................................................................................58 2.4.3 Projekttagebuch zu den Projektzielen und Lasten ...........................................62 2.5 Basis der Zusammenarbeit (PM-Kompass 3) ..................................................63 2.5.1 Teamarbeit .......................................................................................................65 2.5.2 Motivation.........................................................................................................75 2.5.3 Kommunikation ................................................................................................79 2.5.4 Konfliktlösung...................................................................................................86 2.5.5 Führung............................................................................................................92 2.5.6 Projekttagebuch zur Führung und Teamzusammensetzung............................99 2.6 Visuelle Aufbereitung des Liefer- und Leistungsumfangs (PM-Kompass 4)...100 2.6.1 Aufstellen der Projektergebnisstruktur ...........................................................102 2.6.2 Zwischenruf: Begriffsklärung ..........................................................................106 2.6.3 Das Pflichtenheft ............................................................................................108 2.7 Darstellung der Projektabschnitte mit Meilensteinen (PM-Kompass 4)..........110 2.7.1 Projekttagebuch zur Projektergebnisstruktur und zu den Meilensteinen.......115 2.8 Stolpersteine beim Start.................................................................................116 2.9 Standardisierung ............................................................................................118 2.10 Verschiedene Situationen und Anwendungen ...............................................122 2.10.1 Projekt ist nicht gleich Projekt ........................................................................122 2.10.2 Mehrere Projekte............................................................................................123 3 Die Projektplanung .............................................................................................127 3.1 Aufgabe der Projektplanung...........................................................................128 3.2 Bildung der Arbeitspakete (PM-Kompass 5) ..................................................134 3.2.1 Strukturiertes Vorgehen .................................................................................135 <?page no="6"?> 3.2.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 141 3.2.3 Projekttagebuch zur Projektstruktur und zu den Arbeitspaketen ................... 142 3.3 Planung Termine und Kosten (PM-Kompass 6) ............................................ 143 3.3.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 145 3.3.1.1 Terminplan erstellen...................................................................................... 145 3.3.1.2 Die Kosten zusammenstellen ........................................................................ 155 3.3.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 157 3.3.3 Projekttagebuch zur Termin- und Kostenplanung ......................................... 159 3.4 Risiken und Prävention (PM-Kompass 7)...................................................... 160 3.4.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 160 3.4.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 164 3.4.3 Projekttagebuch zur Risikoanalyse und Prävention ...................................... 166 3.5 Stolpersteine bei der Planung ....................................................................... 167 3.6 Standardisierung ........................................................................................... 170 3.7 Verschieden Situationen und Anwendungen................................................. 173 3.7.1 Projekt ist nicht gleich Projekt ....................................................................... 173 3.7.2 Mehrere Projekte........................................................................................... 175 4 Die Projektumsetzung ....................................................................................... 177 4.1 Aufgabe der Projektumsetzung ..................................................................... 178 4.2 Projektrückschau (PM-Kompass 8) ............................................................... 182 4.2.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 183 4.2.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 190 4.3 Projektvorschau (PM-Kompass 8)................................................................. 191 4.3.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 191 4.3.2 Projekttagebuch zur Projektrück- und -vorschau........................................... 196 4.4 Information (PM-Kompass 9) ........................................................................ 197 4.4.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 198 4.4.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 204 4.4.3 Projekttagebuch zur Informationspolitik und zum Berichten .......................... 205 4.5 Dokumentation (PM-Kompass 9) .................................................................. 206 4.5.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 207 4.5.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 214 4.5.3 Projekttagebuch zur Dokumentation und zum Tool-Einsatz ......................... 215 4.6 Änderungen (PM-Kompass 10) ..................................................................... 216 4.6.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 217 4.6.2 Projekttagebuch zu Änderungen im laufenden Projekt.................................. 220 4.7 Verträge und Claims (PM-Kompass 10) ........................................................ 221 4.7.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 221 4.7.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 222 4.7.3 Projekttagebuch zum Claimmanagement...................................................... 224 4.8 Besprechungen (PM-Kompass 11) ............................................................... 225 4.8.1 Strukturiertes Vorgehen ................................................................................ 227 4.8.1.1 Die Projekt(status)besprechung .................................................................... 227 4.8.1.2 Die Meilenstein-Freigabe .............................................................................. 230 4.8.2 Überlegtes Handeln....................................................................................... 232 4.8.3 Projekttagebuch zur Projekt(status)besprechung und Meilenstein-Freigabe 234 4.9 Stolpersteine bei der Projektumsetzung ........................................................ 235 4.10 Standardisierung ........................................................................................... 237 4.11 Verschiedene Situationen und Anwendungen............................................... 239 4.11.1 Projekt ist nicht gleich Projekt ....................................................................... 239 4.11.2 Mehrere Projekte........................................................................................... 241 <?page no="7"?> 5 Das Projektende (PM-Kompass 12)...................................................................245 5.1 Aufgabe des Projektendes .............................................................................246 5.2 Strukturiertes Vorgehen .................................................................................248 5.2.1 Projektabnahme .............................................................................................248 5.2.2 Projektabschluss-Bericht................................................................................249 5.3 Überlegtes Handeln .......................................................................................251 5.3.1 Erfahrungssicherung ......................................................................................251 5.3.2 Lernen aus Projekten .....................................................................................255 5.3.3 Kennzahlen ....................................................................................................258 5.4 Stolpersteine beim Projektabschluss .............................................................259 5.5 Standardisierung ............................................................................................260 5.6 Verschiedene Situationen und Anwendungen ...............................................260 5.6.1 Projekt ist nicht gleich Projekt ........................................................................260 5.6.2 Mehrere Projekte............................................................................................262 5.6.3 Projekttagebuch zum Projektende .................................................................263 Stichwortverzeichnis.................................................................................................264 Quellennachweis .......................................................................................................268 Weiterführende Literatur...........................................................................................271 Der Autor ....................................................................................................................273 Nützliche Arbeitsmittel..............................................................................................274 <?page no="9"?> Vorwort Vorwort Herzlichen Glückwunsch, dass Sie das Buch Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben in die Hand genommen haben. Damit haben Sie den ersten Schritt getan, Ihre Projekte strukturiert zu bearbeiten, überlegt zu handeln und Ihr Vorhaben zielorientiert durch den Parcours der Überraschungen zu bewegen. „Klein“ wird tendenziell assoziiert mit „wenig“, „harmlos“ und „unscheinbar“. Kleine Vorhaben - das klingt nach etwas, was sich „nebenbei“ erledigen lässt. Doch der Schein trügt. Wenn Störungen zu Verzögerungen führen, lassen sich diese bei kleinen Projekten, z.B. mit einer Durchlaufzeit von vier Monaten, - anders als bei großen Vorhaben - oft nicht mehr einholen. Ziele und Kosten geraten dann ebenfalls schnell unter Druck. Daraus folgt, dass Störungen möglichst zu vermeiden sind. Aber wie? Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn kleine und mittlere (kompakte) Projekte dezidiert vorbereitet und situativ umgesetzt werden. Erfahrene Bergsteiger wissen, dass es in der Steilwand nicht möglich ist, einen Plan herauszunehmen, um die weitere Route zu erkunden. Die Route muss vorher einstudiert werden. Ja, der Bergsteiger muss sich die Route fotografisch genau einprägen. Vergleichbares gilt gerade auch für kleine Projekte. Die Basis ist zunächst eine ausgiebige und sorgfältige Auftragsklärung. Dann sollte das Vorhaben gut durchdacht werden, u.a. im Rahmen einer Planungsklausur, und danach agil und konsequent realisiert werden. Damit Sie sich in Ihrer „Steilwand“, Ihrem Projekt, immer gut zurechtfinden, bekommen Sie in diesem Buch einen Kompass, den Projektmanagement-Kompass (PM-Kompass) mit auf Ihren Projektweg. Er gibt Ihnen Information und Orientierung auf allen Etappen: Der Projektstart: 1 Übergabe, Organisation 2 Ziele, Lasten 3 Teamarbeit, Führung 4 Ergebnisse, Meilensteine Die Projektplanung: 5 Arbeitspakete 6 Termine, Kosten, Ressourcen 7 Risiken, Prävention Die Projektumsetzung: 8 Steuerung 9 Dokumentation, Information 10 Änderungen, Verträge, Claims 11 Besprechungen Der Projektende: 12 Projektabschluss <?page no="10"?> Vorwort Jedes Segment des PM-Kompasses umfasst zwei wesentliche Aspekte. Zum einen geht es um strukturiertes Arbeiten, die Anwendung von Methoden, Vorgehensweisen, Templates und Tools, zum anderen um zielführendes Verhalten und überlegtes Handeln, in denen Sie sich als Projektleitung bewegen. Es gilt, Theorie und Praxis, Wort und Tat in Einklang zu bringen. Möge Ihnen der PM-Kompass den richtigen Weg weisen. Ebenso wird darauf eingegangen, um welche Art von Projekt es sich handelt. Ist es ein Ein-Personen-Projekt, in dem die Projektleitung auch alle Arbeitspakete selbst erledigt? Werden viele Teile und Ergebnisse durch Lieferanten zukauft? Oder gibt es ein Team, um das Vorhaben zu stemmen? Diese Typisierung soll zeigen, dass je nach Situation ein etwas anderer Methodenmix zur Anwendung kommt. An diesem Vorhaben haben neben dem Autor Gisela Dahms für die Dokumentation, Elisabeth Wagner für die Redaktion, Michael Jacob für die Grafiken und Martin Riebl für die fachliche Begleitung mitgewirkt. Dafür bedankt sich der Autor recht herzlich. Sie haben es nun in der Hand, aus dem Buch für Ihre Vorhaben die Ideen, Methoden, Empfehlungen herauszuziehen, die Ihre Projektarbeit voranbringen. Gutes Gelingen! Max L. J. Wolf <?page no="11"?> Überblick 1 1 Überblick Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren weiterentwickelt und so auch dieses Buch. Die Methoden wurden mit Informationen zu Stakeholder-Management, Planungsklausur, Claimmanagement und Tools ergänzt und vertieft. Strukturiertes Vorgehen, ausgewählte Werkzeuge und überlegtes Handeln sind die Basis der Projektleitung. Doch Methoden allein helfen nicht weiter, sie müssen auch erfolgreich eingesetzt werden. So ist das Verhalten der Projektleitung und der anderen Mitwirkenden mitentscheidend, ob das Projekt gelingt. Teamarbeit, Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung und Führung sind das „Öl im Getriebe“ des „System Projekt“. Weiterer wichtiger Baustein für eine effiziente Projektarbeit sind die Außenbeziehungen zum Kunden, zu den Nutzern und anderen Interessengruppen, zusammengefasst unter dem Begriff „Stakeholder“. Natürlich lässt sich der Zeitgeist in der Projektarbeit nicht ausblenden. Der Wunsch der Projektverantwortlichen, sich möglichst spät festzulegen und zunächst auf „Sicht zu fahren“, führt zu Forderungen nach Flexibilität, Vereinfachung und Schnelligkeit. Dazu mehr unter „Noch ein Wort zur Agilität“. Auch dies soll die Disziplin „Projektmanagement“ leisten. Heute steht das Wort „Projekt“ für vielerlei Aktivitäten. Kindergärten, Schulen, Universitäten, Medien, Politik und Wirtschaft - alle sprechen von Projekten. Deshalb ist zu klären, was Projektmanagement im Sinne einer eigenen Managementdisziplin tatsächlich umfasst. Gerade bei der Vielzahl der Vorhaben vom Großflughafen bis zum Büroumzug ist es wichtig, den Methodenkoffer situativ einzusetzen. Kleine Projekte - die genauere Definition kommt etwas später in diesem Kapitel - haben meistens nur ein bis drei Akteure und laufen parallel zur fachlichen Arbeit. Wenn die Beteiligten dann beispielsweise im selben Büro oder zumindest am gleichen Standort arbeiten und sich gut verstehen, ist etwa der Einsatz formeller Kommunikationsmethoden nur in geringe Maße erforderlich. In diesem Fall können sich die Akteure auf wenige Methoden von der Auftragsklärung bis zum Projektabschluss konzentrieren. Gekonnte Facharbeit, gezielter Methodeneinsatz und klare Kommunikation sind die Schlüssel, kleine Vorhaben erfolgreich zu meistern. Aufgaben, die neben der laufenden Linienarbeit anfallen, werden in vielen Unternehmen zunehmend als Projekt bezeichnet, und das gilt für Vorhaben ganz unterschiedlicher Größe und Inhalte. Es gibt Organisationsprojekte wie z.B. eine Standortzusammenlegung oder IT-Projekte wie die Einführung eines neuen Release für die CAD-Entwicklung. Dann gibt es die Kunden- und Auftragsprojekte wie der Aufbau einer Fertigungsstraße oder die Sanierung der Fassade eines Gebäudes. Bei Produktprojekten wiederum stellt sich der wirtschaftliche Erfolg nicht unmittelbar durch das Projekt selbst ein, das vielleicht ein gewaltiges Investitionsvolumen erfordert, sondern durch den Verkauf hoher Stückzahlen im späteren Routinebetrieb. <?page no="12"?> Überblick 2 1.1 Die Probleme Eine Firma zeichnet sich durch eine definierte und gelebte Struktur aus, wenn zu gründende Start-ups ausgeklammert werden. Diese Organisation regelt Verantwortung, Entscheidungen, Informations- und Kommunikationsfluss. Diese Stabilität gibt zwar Sicherheit für die Firmenmitarbeiter, aber sie produziert oft lange Durchlaufzeiten bis zur Erledigung einer Aufgabe und die Kreativität versinkt in der Routine. Deshalb wurde u.a. Projektarbeit als Ergänzung zur Firmenorganisation etabliert. „Führe die benötigten Experten in einer zeitlich befristeten Aufgabenstellung zusammen, losgelöst von der Firmenorganisation, um im vorgegebenen Termin- und Kostenrahmen ohne Störungen von außen das Vorhaben zügig zum Ergebnis zu bringen.“ So lautet der typische Projektauftrag. Am Ende des Projekts gehen die Beteiligten zurück in ihre Organisation, Linie genannt. Bei sehr vielen dieser Vorhaben fehlt aber ein professionelles Projektmanagement, sodass folgende Effekte zu beobachten sind: Fliegende Starts Kaum Dokumentation Wenig Planung Zu viele Projekte gleichzeitig Kaum gezielte Projektauswahl Mangelnde Managementunterstützung Überlastung der Beteiligten Wenig Transparenz Wenig Kontrollen Zu viele Änderungen Mangelnde Verfolgung Schlechte Abschlüsse Deshalb gibt es für die Multiprojektarbeit sinnvollerweise eine zentrale Instanz, um die dargestellten Effekte zu vermeiden oder zumindest deutlich zu reduzieren. Um der Multiprojektleitung gewisse administrative Arbeiten abzunehmen und als Radar das Controlling zu unterstützen, wird oft eine Clearing-Stelle, das Projektmanagement Office (PMO), installiert. Schaut man in die Projekte, so gibt es eine Fülle von Ursachen, weshalb Projekte ihre Termin-, Kosten- und Ergebnisziele nicht erreichen. Das folgende Bild fasst die wichtigsten Ursachen zusammen. <?page no="13"?> Überblick 3 Bild 1.1: Ursachen, die zum Terminverzug und zu Kostenüberschreitungen führen 1.2 Die Lösung Genau an diesen Ursachen setzt Projektmanagement an: Ursache 1/ 2: Geregeltes Änderungswesen Ursache 3: Detaillierte Kostenschätzung Ursache 4: Berücksichtigen von Unsicherheit und Einplanen von Reserven Ursache 5: Ausgereifte Verträge und Claims Ursache 6: Kapazitätsgetriebener Terminplan Ursache 7: Planungsklausur Ursache 8: Nach Auftragsklärung im Rahmen der Projektklausur Festlegen der Projektstrategie Ursache 9: Genaue Arbeitspaket-Beschreibung auf Basis der Arbeitspaket-Struktur Ursache 10: Rechtzeitiges Einbeziehen der Betroffenen Ursache 11: Kommunikationsplan Ursache 12: Projekt-Organigramm Ursache 13: Projekt-Organigramm und Berichtskultur Ursache 14: Intensive Auftragsklärung und Projektstrukturierung Diese einzelnen Elemente der Projektarbeit sind im Projektmanagement-Kompass (PM- Kompass) systematisch als „Roter Faden“ durch die Projektarbeit zusammengefasst. Terminverzug zum Projektende Änderungen Ursache 1: Zu viele Änderungen am Ende des Projekts Ursache 2: Mangelndes Änderungswesen Budget Ursache 3: Budget zu klein ausgelegt Ursache 4: Überraschende Budgetkürzung Vertrag Ursache 5: Mangelndes Vertragsmanagement Planung Ursache 6: Zu wenig Kapazität Ursache 7: Unzureichende Planung Ursache 8: Zu spät gestartet Ursache 9: Aufgaben, Arbeitspakete unterschätzt Zusammenarbeit Ursache 10: Mangelnde Akzeptanz Ursache 11: Mangelnde Kommunikation Organisation Ursache 12: Unklare Kompetenzen Ursache 13: Rollenverteilung AG, AN, PL Auftrag Ursache 14: Unklare Ziele, Aufgabenstellung <?page no="14"?> Überblick 4 Bild 1.2: Der „Rote Faden“ durch die Projektarbeit (PM-Kompass) Projektmanagement umfasst einen Werkzeugkasten und ein Führungskonzept, bezogen auf Methoden und Verhalten, um ein Vorhaben erfolgreich umzusetzen. Um Projekte erfolgreich im Sinne der jeweiligen Zielsetzung zu leiten, hat sich der PM- Kompass als „Roter Faden“ in der Praxis bewährt. Dieses Buch folgt diesem Leitfaden innerhalb seiner Kapitel. Punkte 1 bis 4 beinhalten den Projektstart (Kapitel 2), Punkte 5 bis 7 stellen die Projektplanung dar (Kapitel 3), Punkte 8 bis 11 beschreiben die Projektumsetzung (Kapitel 4) und Punkt 12 ist der Projektabschluss (Kapitel 5). Arbeiten Sie in Ihren kleinen Projekten mit verschiedenen Mitarbeitern aus Ihrer Firma in einem Team zusammen, so treffen alle 12 Punkte zu. Dies gilt ebenso für das Arbeiten mit Zulieferfirmen. Sind Sie als Solist unterwegs, so entfallen die Punkte 3 und 11, soweit es die Teamarbeit betrifft. Übergabe Organisation Ziele Lasten Teamarbeit Führung Ergebnisse Meilensteine Arbeitspakete Termine Kosten Ressourcen Risiken Prävention Steuerung Dokumentation Information Änderungen Verträge Claims Besprechungen Berichte Projektabschluss 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ende Start Planung Umsetzung <?page no="15"?> Überblick 5 Fragt ein Kunde in einer Firma wegen eines Auftrages an, so sind für die Angebotserstellung zunächst die Punkte 1 bis 7 relevant; bei der Auftragserteilung sind die Punkte 1 bis 7 nochmals zu beleuchten, ggf. zu modifizieren und zu detaillieren. In der Realisierungsphase kommen dann die Punkte 8 bis 12 zum Tragen. 1.3 Das besondere Vorhaben Die Ziele von Projekten könnten unterschiedlicher nicht sein. Einmal ist es vielleicht die Verwirklichung der Idee, das Gehäuse einer Kaffeemaschine unter ökologischen Aspekten zu optimieren, das andere Mal will ein Kunde eine Zementförderanlage in Kuwait errichten oder ein Automobilhersteller will ein neues Arbeitszeitmodell einführen. Und doch haben all diese Projekte vieles gemeinsam: Zusammenarbeit - Bereichsübergreifende Problem-/ Aufgabenstellung - Interdisziplinäres Arbeiten Aufgabenstellung - Definierte Aufgabenstellung und klare Ziele - Gewisser Schwierigkeitsgrad - Neuartigkeit in der Technik und im Verfahren Begrenzungen - Start- und Endtermine - Festgelegtes Budget - (Hoher) Zeitdruck Organisation - Personifizierte Verantwortung mit klarer Projektorganisation - Transparente Einbettung in das Unternehmen/ den Bereich - Meist stabile Teamzusammensetzung Projektmanagement - Angepasstes Projektmanagement-System. Die DIN 69901 [1.1] definiert ein Projekt als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Das Ziel ist vorgegeben. Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen liegen vor. Das Projekt ist gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt. Es gibt eine projektspezifische Organisation. Der Autor spricht in diesem Buch vor allem von kleinen und kompakten Projekten. Wie sind diese definiert? <?page no="16"?> Überblick 6 Ein erster Ansatz ist es, Durchlaufzeit, Aufwand und Umfang des Projektes für die Definition von kleinen Vorhaben heranzuziehen. Ein Blick in die verschiedenen Firmen zeigt, dass sich die konkreten Festlegungen durchaus unterscheiden. Bei einem großen Automobilhersteller wird ein Projekt in der Größenordnung von 1 Mio. bis 5 Mio. Euro vielleicht als „klein“ kategorisiert, in einem mittelständischen Unternehmen ist das schon ein Großprojekt. Um firmenübergreifend zu einer Abgrenzung zu bekommen, werden „Grad der Komplexität, Schwierigkeitsgrad“ der Technik und Organisation mit der „Anzahl der Leitungspersonen“ ins Verhältnis gesetzt. Die Komplexität lässt sich über die Anzahl der Untersysteme mit ihren Schnittstellen im Gesamtsystem messen. Ein Flughafenbau mit seinen vielen Untersystemen wie Gebäude, Heizung, Rauchabzug, Förderbändern, Buchungssystem, Rollbahnen usw. kann organisatorisch und technisch als hoch komplex eingestuft werden. In Leitungspositionen wie Projektleitung, Teilprojektleitungen bis hin zu einzelnen Bau- und Montagetruppen sind sicherlich mehr als 8 Personen involviert. Bild 1.3: Definition der Projektgrößen Kleine Vorhaben haben genauso wie große einen Start- und einen Endtermin. Die Durchlaufzeit beträgt dagegen oft nur zwischen einem und sechs Monaten. Die Problemstellung bezieht sich oft auf einen Bereich, sodass interdisziplinäres Arbeiten nur begrenzt notwendig ist. Sicherlich gibt es kleine Projekte, die für einen oder für mehrere Kunden aufgesetzt werden und hier ist dann Teamarbeit mit funktionaler Projektorganisation angesagt. Häufig aber ist die Projektleitung für ihr kleines Vorhaben zugleich der wichtigste Mitarbeiter und arbeitet fachlich intensiv mit, während ihr andere Ressourcen nur knapp zur Verfügung stehen. Möglicherweise wird auch nur eine Spezifikation erstellt und das weitere Geschehen über Zulieferfirmen abgedeckt. Mehr als 8 Personen 4-7 Personen 2-3 Personen Eine Person Grad der Komplexität Schwierigkeitsgrad Anzahl der Leitungspersonen 10-20% 20-40% 40-60% 60-100% <?page no="17"?> Überblick 7 Kleine und kompakte Projekte zeichnen sich im Vergleich zur obigen Projektdefinition durch Besonderheiten aus, wie z.B.: Zusammenarbeit - Häufig ein Solo-Projekt - Häufiges „Nebenherlaufen“ des Projektes Aufgabenstellung - Häufig ungenaue Definition der Aufgabenstellung - Wenig Zeit und Motivation für systematische Planung Begrenzungen - Geringer Aufwand und geringe Kosten - Geringes Auftragsvolumen (im Verhältnis zum Firmenumsatz) - Kaum Reserven zum Abfedern von Risiken Organisation - Zu viel auf einmal („Inflation“ kleiner Projekte) - Geringe Kompetenz der Projektleitung - Unterschätzte strategische Bedeutung Projektmanagement - Irrtümliche Annahme, dass kleine Projekte ohne Leitung und Organisation auskommen Kleine Vorhaben werden häufig als etwas gesehen, was sich „nebenbei“ erledigen lässt, und in ihrem Zeitaufwand deutlich unterschätzt. Die Aufgabenstellung ist zu Beginn oft recht ungenau. Da kann es durchaus vorkommen, dass gar kein Budget vorhanden ist und die Rolle der Projektleitung letztlich unscharf bleibt. Kleinen Projekten haftet der Mythos an, sie kämen ohne Organisation und damit ohne Projektmanagement aus. Doch auch sie sollen etwas Neues schaffen, haben einen gewissen Schwierigkeitsgrad und können in ihrer Aufgabenstellung durchaus komplex sein. Deshalb haben gerade kleine Projekte häufig mit folgenden Herausforderungen, zu kämpfen: Das Zeitbudget der Mitarbeiter reicht nicht aus, um Routineaufgaben und Projekt- Arbeitspaketen gleichsam gut zu erledigen. Wegen der meist kurzen Durchlaufzeit lassen sich Terminverzögerungen kaum mehr aufholen, d. h. eine sorgfältige Planung der anfallenden Arbeiten und deren Verzahnung ist unverzichtbar. Die Aufgabenstellung ist bei Auftragserteilung noch unklar und ist vor dem eigentlichen Start erst mal zu spezifizieren und zu verifizieren. Zu wenig Controlling führt dazu, dass Probleme spät erkannt werden. Dagegen hilft nur ein regelmäßiger wöchentlicher Check. Welche Projektmanagement-Methoden wie intensiv angewendet werden sollten, hängt u.a. davon, ob eine Person oder eine Person mit Zulieferern oder ein bis drei Personen das Vorhaben umsetzen: <?page no="18"?> Überblick 8 Bei einem Solo-Projekt fällt oft die Kommunikation weg und es sind nur wenige Projektmanagement-Methoden für Start, Planung sowie Verfolgung und Abschluss sinnvoll. Wenn die Projektleitung mit Zulieferern zusammenarbeitet, dann sollte sie z.B. eine Projektorganisation, ein Pflichtenheft, eine aktuelle Projektablage, einen Masterplan und eine Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse einfordern. Wird das Projekt im Team gestemmt, werden weitere Kommunikations-Medien wie Terminplan, Meetings, Arbeitspaket-Beschreibungen, Liste offener Punkte (LOP) und Meilenstein-Freigaben benötigt. Deshalb ist es wichtig, beim Start des Projekts seinen Methodeneinsatz der jeweiligen Situation anzupassen; weniger ist oft mehr. Bild 1.4: Methodeneinsatz je nach Projektsituation Start •Übergabegespräch •Projekt-Organigramm •Lastenheft •1. Meeting/ Teamentwicklung •Projektergebnis/ Grobpflichtenheft •Meilensteinplan •Projektablage Planung •Projektstruktur, Arbeitspaketübergabe •Terminplan •Kalkulation •Checklisten/ Standards Umsetzung •SOLL-/ IST-Vergleiche •Meilenstein-/ Kosten- Trendanalyse •Projekt(status) besprechung •Liste offener Punkte •AP-Berichte •Änderungs-/ Claimmanagement •TOOLS •Meilenstein-Freigaben Ende •Erfahrungsworkshop •Projektabschluss- Bericht •Abschlussgespräch AG Team Start •Übergabegespräch •Projekt-Organigramm •Lastenheft •Projektergebnis/ Grobpflichtenheft •Meilensteinplan •Projektablage Planung •Projektstruktur •Masterplan •Kalkulation •Checklisten/ Standards Umsetzung •Veträge •SOLL-IST-Vergleiche •Meilenstein-/ Kosten- Trendanalyse •Projektberichte •Projekt(status)besprechung •Änderungs-/ Claimmanagement Ende •Erfahrungsworkshop •Projektabschluss- Bericht •Abschlussgespräch AG Zulieferer Start •Übergabegespräch •Zielkatalog •Projektergebnis •Meilensteinplan Planung •Arbeitspakete •Wochenpläne •Kalkulation •Checklisten Umsetzung •SOLL-/ IST-Vergleiche •Aktualisierte Wochenpläne Ende •Projektabschluss- Bericht Solo <?page no="19"?> Überblick 9 1.4 Projektmanagement ist Führungsarbeit Unter Management fallen nach allgemeinem Verständnis Aufgaben wie Informieren, Motivieren, Entscheiden, Kontrollieren und Kommunizieren. Projektmanagement als Führungsaufgabe hat grundsätzlich zwei Ebenen: die Sachebene und die Beziehungsebene. Beide lassen sich hinsichtlich Methoden und Arbeitsmitteln weiter aufschlüsseln. Das erklärte Ziel von Projektmanagement liegt darin, den Projektauftrag mit seinen Attributen wie Ziele, Ergebnisse, Zeit, Budget und Randbedingungen zu erfüllen. Bild 1.5: Aspekte des Projektmanagements Projektmanagement ist eine Führungsstrategie Rahmenbedingungen/ Ziele/ Auftrag/ Infrastruktur Verträge Systematik Pläne Strukturen Berichte Kommunikation Moderation Koordination Konfliktlösungen Spielregeln und Vereinbarungen für Zusammenarbeit im Team und zur Linie DV-Werkzeuge Checklisten Standards Fomulare Sache Beziehung Projektleiter und -team sichtbar oft unsichtbar Methoden Arbeitsmittel <?page no="20"?> Überblick 10 1.5 Die Ausstattung der Projektleitung Projektleitung erfordert verschiedene Kompetenzen. Bei kleinen Projekten, die Sie weitgehend selbst durchführen, ist fachliche Kompetenz ein wichtiger Erfolgsfaktor. Formale Kompetenzen wie Unterschriftsberechtigung, Mitarbeiterbeurteilung, Vertretung der Firma nach außen usw. werden kaum oder gar nicht benötigt. Gefragt ist hingegen ein zielgerichtetes, effizientes Vorgehen angefangen bei der Strukturierung bis zur Umsetzung. Es gilt, dem kleinen Projekt Struktur und Ordnung zu geben. Was beinhaltet… Was beinhaltet… …die Strukturkompetenz? …die Teamkompetenz? Projekt-Organigramm Lastenheft Projektergebnisstruktur Meilensteintechnik Projektstruktur Terminplan Kalkulationsschema Prognosetechniken Regelkommunikation Agenda Infrastruktur Risikoanalyse Änderungswesen/ Claimmanagement Abschlussbericht M M M M M M M Motivation Teamarbeit Kommunikationstechniken Konfliktlösungen Besprechungsleitung Moderation Gruppendynamik Präsentation Feedback Verständlichkeit M M M M M M M Bild 1.6: Struktur- und Teamkompetenz Das „M“ in den Bildern steht für „Muss-Kriterium“ und bedeutet, dass die genannten Methoden und Handlungsräume für alle Projekt, gerade auch für kleine Projekte, zwingend erforderlich sind. Auftragsklärung, Arbeitspaket-Bildung, Termin- und Kostenplanung schaffen den Handlungsrahmen. Neben dieser Strukturkompetenz ist Teamkompetenz - Kommunikation und Konfliktbehandlung u. ä. - das A und O der Projektleitung. Gerade bei kleinen Projekten hängt viel von einem guten Miteinander ab. Ein ebenfalls häufig benötigtes Kompetenzfeld für eine gute Projektleitung ist die Lernkompetenz, etwa in Form von Kreativitätstechniken, Erfahrungssicherung und Informationsauswertung. Sich durchsetzen, die Beteiligten bei der Stange halten, Vereinbarungen einfordern und Rückmeldung geben sind wiederum wichtige Elemente der Umsetzungskompetenz. Denn kleine Projekte müssen oft um Aufmerksamkeit und Unterstützung kämpfen. Was die Personalverantwortung betrifft, hat eine Projektleitung in der Regel keine bis wenig formale Kompetenz, denn diese Kompetenz bleibt in der Firmenorganisation (Linie). Druck- und Machtmittel wie z.B. verbindliche Anweisungen oder Sanktionen stehen der Projektleitung kaum zur Verfügung, Teamkompetenz und Umsetzungskompetenz sind entsprechend wichtiger. Als Projektleitung stellen Sie Beziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern her und führen über Vereinbarung. <?page no="21"?> Überblick 11 Was beinhaltet… Was beinhaltet… …die Lernkompetenz? …die Umsetzungskompetenz? Kreativitätstechniken Problemlösungen Memotechniken Visualisierungstechniken Lesetechniken Arbeitsmethodik Zeitgestaltung Informationsverarbeitung M M M M M Protokolle, Liste offener Punkte Reporting Regeln der Zusammenarbeit Eskalationsstufen Vorbildfunktion Arbeitspaket-Beauftragung Checklisten DV-Einsatz Kontrolle (SOLL-/ IST-Vergleich) Klare Vereinbarungen Kommunikationsregeln M M M M M M M Bild 1.7: Lern- und Umsetzungskompetenz Ein personenbezogener, persönlicher und dennoch situativer Führungsstil bringt in der Projektarbeit den gewünschten Erfolg. Wer sich mit Moderation auseinandersetzt, wird die oben dargestellten Kompetenzen wiederfinden. Projektmanagement und die Kunst der Moderation sind entscheidende Kompetenzfelder, um Projekte voranzubringen. In späteren Abschnitten wird dies noch ausführlich dargestellt. 1.6 Die Kosten der Projektarbeit Ein oder mehrere Projekte zu managen kostet Zeit. Natürlich sollen Input (Aufwand) und Output (Nutzen) in einem günstigen Verhältnis stehen. Das folgende Bild, basierend auf einer Erhebung in einem großen Konzern, zeigt, dass bei kleinen Projekten ein Kostenanteil von 10% bis 15% der Gesamtkosten für die Führungsaufgaben angesetzt werden muss. Als Faustformel für den Zeitaufwand wird 10% genommen, d. h. in einer 40-Stunden-Woche sind vier Stunden für Organisation anzusetzen. Organisation bedeutet Teilnahme an Besprechungen, Aktualisierung der Planungsunterlagen, Erstellen eines Änderungsantrags oder z.B. das Pflegen der Liste offener Punkte (LOP). Wie können die Kosten für Projektleitung und -management gering gehalten werden? Standardisieren ist eine Möglichkeit. Bei mehreren ähnlich gelagerten Vorhaben können wiederverwendbare Formulare, Checklisten, grundlegende Meilenstein-Abfolgen und gut beschriebene Abläufe und Regularien Kosten sparen. Kleine Projekte haben meist schon gar nicht die Zeit, das Rad neu zu erfinden. Das Anwenden eines Standards reduziert die Kosten und erhöht die Sicherheit. Bei mehreren Projekten lassen sich durch Bündelung Synergie-Effekte erzielen, z.B. indem eine regelmäßige (Status-)Besprechung für alle Projekte durchgeführt wird, anstatt einzelne Termine anzusetzen. <?page no="22"?> Überblick 12 Bild 1.8: PM-Kosten zu den Gesamtkosten eines Projektes [1.2] Auf vorhandene Erfahrung zurückzugreifen spart ebenfalls Zeit und Geld. Wenn die Beteiligten erfolgreiche Wege kennen, wie die Dinge anzupacken sind, dann führt dieses Wissen zu einer zügigeren Durchführung des Projektes und zu geringeren Kosten für die Fehlerbehebung. Die Techniken der Projektarbeit generell für die persönliche Zeitgestaltung anzuwenden, bringt weiteren Effizienzgewinn. Die anstehende Arbeitswoche zu meistern ist durchaus vergleichbar mit der Realisierung eines kleinen Projektes. Generell ist es natürlich förderlich für den Projektverlauf, wenn die Projektleitung auch Fachkompetenz hat. 1.7 Erfolgversprechende Prinzipien Aus der Erfahrung zahlreicher Projekte lassen sich einige Prinzipien herauskristallisieren, die helfen, den Erfolg des Projektes zu abzusichern. Dabei ist hier unter Erfolg das Erreichen der Ziele, der Termine, der Kosten und der Projektergebnisse gemeint. Ob das Projekt an sich sinnvoll und damit erfolgreich ist, wird hier nicht betrachtet. Prinzip 1: Rechtzeitiger Start Das Hinausschieben des Projektanfangs führt schnell zu Zeitdruck und damit zu Fehlern, deren Beseitigung Kosten verursachen und weiteren Terminverzug generieren. Jegliche „Last-minute-Mentalität“ ist deshalb für Projekte mit anspruchsvoller Aufgabenstellung ungeeignet. Prinzip 2: Fundierte Zusagen Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell sich manche Projektleiterinnen und Projektleiter gegenüber Entscheidungsgremien auf Termine und Kosten festlegen, obwohl noch vieles offen ist: Ziele unklar, Ergebnisse nicht definiert, keine Terminplanung auf der Basis von solider Aufwandsschätzungen, schwammige Kapazitätszusagen. PM-Kostenanteil % 12 10 8 6 4 2 0,1 0,25 0,5 1 2,5 5 10 25 50 100 250 Kleine Projekte Kompakte Projekte Projektkosten (Mio. Euro) Große Projekte <?page no="23"?> Überblick 13 Prinzip 3: Gute Vorbereitung Eine gute Vorbereitung z.B. der Projektplanung, am besten in einer Planungsklausur, ist aber eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Projektes. Zu Beginn des Projektes nehmen sich die Beteiligten Zeit und schauen sich mit Methoden wie „Zieldefinition“, „Projektergebnisstruktur“ und „Meilensteinklärung“ die Aufgabe genau an. Dadurch erkennen sie frühzeitig potenzielle Probleme und können sich überlegen, wie sie diese organisatorisch und technisch lösen könnten. Sie werden trotz Schwierigkeiten das Projekt erfolgreich zu Ende führen. Projektmanagement schafft den Blick fürs Ganze, sorgt für Parallelisierung von Arbeiten und führt zu Klarheit und Transparenz über den Fortschritt. Die gesunde Mischung aus Kreativität und Struktur bringt alle Beteiligten aus Linie, Team und Projektleitung auf die optimale Bahn, um den Auftrag zu erfüllen. Intensive Planung macht potenzielle Probleme sichtbar. Es lassen sich frühzeitig Maßnahmen definieren, die Probleme vermeiden bzw. sie lösen helfen. Prinzip 4: Gezielte Kommunikation Je mehr technische Möglichkeiten wie SMS, Mails, Projektplattform, Chat-Apps etc. jemand hat, desto schlechter bzw. unübersichtlicher kann die Kommunikation sein. Dabei ist klare und einfache Kommunikation das Rückgrat des Projekts. Ein elektronisches Schwarzes Brett, eine Projekt-E-Mail-Adresse, regelmäßiger Jour fixe, überschaubare Ablage und auch persönliche Anrufe bzw. Gespräche können eine gute Basis für gezielte Kommunikation sein. Prinzip 5: Eindeutige Auftragsklärung Das „Stille-Post-Spiel“ zeigt, wie schnell bei der Kommunikation Information verloren geht und sich unterschiedliche Vorstellungen beim „Sender“ und „Empfänger“ auftun. Deshalb ist es wichtig, durch Nachfragen und Wiederholungen des Verstandenen den Auftrag zu klären. Erst wenn das (Mini-)Lastenheft klar und eindeutig ist, sollte das Projekt starten. Prinzip 6: Ressourcenzusage Bei einem Ruderboot ist es selbstverständlich, dass Ruderer erforderlich sind, um es voranzubringen. Aber im Projekt? Terminpläne haben zwar Durchlaufzeiten, aber diese scheinen manchmal durch Würfeln ermittelt. Durchlaufzeiten sollten über die eingeplanten Kapazitäten und Ressourcen „berechenbar“ sein. Deshalb ist es wichtig, dass bei der Planung konkrete Ressourcenzusagen vorliegen, um eine realistische Terminplanung zu bekommen. Prinzip 7: Einbeziehung der Nutzer Alle Betroffenen und Nutzer sollten frühzeitig mit einbezogen werden. Die Interessenlagen müssen auf den Tisch und ein Konsens aller Beteiligten ist zwingend erforderlich. Vor allem Projekte im öffentlichen Bereich oder Veränderungsprojekte in einer Firma sollten dieses Prinzip beherzigen. Prinzip 8: Konsequente Projektverfolgung Planungen sind immer mit Unsicherheiten behaftet, denn sie sind zwar ein - hoffentlich fundiertes - Modell der Realität, z.B. in Form eines Terminplans, aber eben nicht die Realität selbst. Umso wichtiger ist es, von Anfang an regelmäßig die IST-Daten zu erheben und sie den Planwerten gegenüberzustellen. Dabei ist nicht nur der „Blick zu- <?page no="24"?> Überblick 14 rück“, sondern auch der „Blick nach vorn“ hilfreich: „Wenn heute Bundestagswahl wäre, wie sähe die Sitzverteilung aus? “ „Wenn sich an der heutigen Planung nichts mehr ändern würde, wo läge der Endtermin, wo lägen die Kosten? “ So erkennen Sie rechtzeitig das Delta und können geeignete Maßnahmen ergreifen, wieder auf Kurs zu kommen. Prinzip 9: Verhandlung der Änderungen und Claims Bekanntlich steckt der Teufel im Detail und hinterher ist man immer klüger. Wichtig ist, dass die technischen Dokumente, wie z.B. das Pflichtenheft, einwandfrei ausgearbeitet und vom Auftraggeber zu einem klar definierten Stand abgezeichnet sind. Alles, was danach kommt, gilt als Forderung, die durch das Änderungsverfahren zusätzlich vereinbart oder abgelehnt wird. Alle acht Prinzipien gelten für kleine und kompakte Projekte. Sie sind die Basis einer soliden und erfolgreichen Projektarbeit. 1.8 Noch ein Wort zur Agilität Das Wort „agil“ bedeutet beweglich, flexibel und situationsangepasst. Wie die Vergangenheit gezeigt hat, können diese Eigenschaften durchaus im Widerspruch zu Projektarbeit stehen. Zum Beispiel kann die Untergliederung von Projekten in Arbeitsschritte und Aufgaben (Arbeitspakete) zu einem erheblichen Aufwand bei der Klärung und Sicherstellung von Schnittstellen führen. Dies trägt dann wiederum nicht unbedingt zur Motivation der Beteiligten bei. Gerade in Entwicklungsvorhaben gibt es noch weitere Herausforderungen, die Projektarbeit bewältigen muss. Beispielsweise die Auftragsklärung. Der Kunde hat zum Start des Vorhabens seine Vorstellung des Ergebnisses artikuliert. Nach Monaten kann er dann das fertige Produkt in Augenschein nehmen, stellt dann aber fest, dass es nicht seinen Vorstellungen entspricht. Eine weitere Herausforderung stellt die Dokumentation von Software-Entwicklungen dar. Diese ist üblicherweise sehr umfangreich. Auf Seiten des Projektteams führt dies zu einem enormen Arbeitsaufwand bei der Erstellung der Dokumente. Auf Seiten des Kunden sind die Dokumente meist unübersichtlich und somit unbrauchbar. Dies sind nur einige Probleme, die insbesondere bei Entwicklungsvorhaben auftreten können. Auf Basis dieser Erfahrungen sind deshalb Ideen entstanden, diese Probleme zu minimieren oder ganz zu beseitigen, Die Welt der Agilität war geboren. Im Jahr 2001 trafen sich führende Vertreter der Agilen Softwareentwicklungs-Bewegung und verabschiedeten folgendes Manifest [1.3]: „Wir enthüllen bessere Wege zur Softwareentwicklung, indem wir Software entwickeln und anderen helfen, dies zu tun. Durch diese Arbeit haben wir Folgendes schätzen gelernt: <?page no="25"?> Überblick 15 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Tools Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit Kunden mehr als Vertragsverhandlungen Reaktion auf Änderungen mehr als einen Plan zu befolgen Obwohl auch die Dinge auf der Rechten ihren Wert haben, schätzen wir die auf der Linken höher ein.“ Zu dem agilen Manifest wurden 12 Prinzipien hinzugefügt, die nun auf den Regelkreis der Projektarbeit übertragen werden [1.4]: 1. Den Kunden durch die rechtzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen, ist unsere höchste Zielsetzung. Die Projektplanung ist anhand von Meilensteinen aufgebaut. Dieses Prinzip bedeutet, zu jedem Meilenstein den Kunden einzuladen und mit ihm die erzeugten Ergebnisse zu besprechen. So kann der Kunde rechtzeitig sehen, ob das Projekt aus seiner Sicht auf dem richtigen Weg ist. Andernfalls werden Änderungen eingebracht, die gleich umgesetzt werden, bevor es im Projekt weitergeht. 2. Wir begrüßen Änderungen der Anforderungen, auch wenn diese spät in der Entwicklung kommen. Agile Prozesse nutzen den Wandel für den Wettbewerbsvorteil des Kunden. Der Kunde oder Anwender kann jederzeit Änderungen einbringen. Dazu ist kein formalisiertes Änderungswesen erforderlich, sondern im Gespräch prüft der Kunde die zu diesem Zeitpunkt fertiggestellten Ergebnisse. 3. Wir liefern funktionierende Software häufig, alle paar Wochen oder Monate, wobei wir die kürzeren Zeiträume bevorzugen. Dieses Prinzip zielt darauf ab, dass in kurzen Zeitspannen fertige Ergebnisse geliefert werden. Die Planung kann dann z.B. im Abstand von 4 bis 6 Wochen Meilensteine setzen, die dann fertige Ergebnisse hervorbringen. 4. Geschäftsleute und Entwickler müssen täglich im Projekt mitarbeiten. Auch hier wird die ständige Einbindung aller Fachdisziplinen mit dem Kunden gefordert. Deshalb ist Projektarbeit Teamarbeit. Die Planung wird als Planungsklausur mit dem Team durchgeführt. Das Team wählt dann für den ersten Zeitabschnitt die Arbeitspakete aus, die sie bearbeiten wollen. Das Team nimmt mit dem Kunden nach dem ersten Zeitabschnitt (Meilenstein) die Ergebnisse ab. In der Projektsteuerung ist das Team gefordert, den Stand des Projekts anhand der Projektplanung festzustellen und die notwendigen Konsequenzen abzuleiten. 5. Setze motivierte Individuen in den Projekten ein. Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen, den Job bestens zu erledigen. Dieses Prinzip unterstreicht die Teamarbeit. Das Team plant das Projekt. Es bestimmt selbst, welche Arbeitspakete in welchen Zeiträumen erledigt werden. Die <?page no="26"?> Überblick 16 Projektleitung ist nicht mehr die bestimmende Kraft, sondern sie moderiert das Vorgehen mit dem Team. 6. Die Konversation von Angesicht zu Angesicht ist die effizienteste und effektivste Art der Informationsweitergabe an und in einem Entwicklungsteam. Das tägliche Miteinander ist ein Erfolgsfaktor agiler Arbeitsweise. In der Praxis ist es deshalb durchaus üblich, das Projektteam in einem Raum zu „stationieren“, um effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu gewährleisten. 7. Das primäre Maß für Fortschritt ist die funktionierende Software! Ergebnisse - und zwar funktionierende Ergebnisse sind gefragt. Deshalb sind in der Planung die Endergebnisse zu definieren und mit den Meilensteinen werden nicht die Ziele festgelegt sondern die zu erreichenden Zwischenergebnisse. Die Ergebnisse sollen dann weniger auf dem Papier stehen, sondern in den frühen Abschnitten des Projekts als Prototyp gebaut werden. 8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Sponsoren, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichbleibendes Tempo ohne Unterbrechung einhalten. Studien zeigen, dass agiles Arbeiten durchaus verbunden mit bewährten Methoden des Projektmanagements wie Projektstruktur, Balkenplan oder Statusbesprechung eine nachhaltige Entwicklung bzw. Projektarbeit fördern. 9. Technische Exzellenz, gutes Design und deren fortwährende Beachtung verbessern die Agilität. Dieses Prinzip will Technik mit Eleganz verbinden. Dass dies funktioniert, haben das Bauhaus, die Firma Braun und Apple bewiesen. 10. Einfachheit ist essentiell. Einfache Vorgehensweisen und Beschreibungen sollen die Verständlichkeit einerseits fördern, aber auch zur Kostenreduktion beitragen. 11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in Teams, die sich selbst organisieren. Vom fremdgesteuerten Mitarbeiter weg zum selbstgesteuerten Team weist dieses Prinzip hin. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele, dass gute Teamarbeit effektiver und effizienter ist. So hat z.B. die Automobilindustrie in der Fertigung auf Gruppearbeit umgestellt. 12. Das Team reflektiert in regelmäßigen Intervallen darüber, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an. Selbstkontrolle des Teams durch regelmäßige Durchsprache im Sinne das 4-Augen- Prinzips und der Sicherung der Erfahrungen sind Antriebsfedern für effiziente Produktivität. Auch bei kleinen Projekten, die bekanntermaßen ohne Teams auskommen, lassen sich einige dieser Prinzipien umsetzen. Frühe Einbeziehung des Kunden, immer wieder auf fertige Ergebnisse achten, die ersten Meilensteine detaillierter planen und bei der <?page no="27"?> Überblick 17 nächsten Planungsrunde die Erfahrungen aus den ersten Meilensteinen berücksichtigen sind einige der Erfolgsgeheimnisse. Kanban Kanban bedeutet in der japanischen Sprache Karte, Etikett oder Aufkleber. Eingesetzt wurden kleine Karten (Arbeitsaufträge) bzw. Kanban-Behälter beim Unternehmen Toyota in der Fertigung. Hiermit ist die gesamte Wertstoffkette gesteuert worden. Damit ist eine fließende Fertigung erreicht worden. Die Lagerbestände sind stark vermindert worden und der zentrale Steuerungsaufwand für die Fertigung hat sich deutlich reduziert. Bild 1.9: Kanban-Tafel und deren Handhabung Kanban hat auch in der Entwicklung von Produkten und Software Einzug gehalten. Sie benötigen dafür eine Tafel, die in fünf Abschnitte eingeteilt ist: Ideen Anstehende Arbeitspakete Wartende Arbeitspakete In Arbeit Erledigte Arbeitspakete. Arbeit sichtbar machen Ideen Anstehende Arbeitspakete Wartende Arbeitspakete In Arbeit Erledigte Arbeitspakete Legende: = steht für Arbeitspaket = steht für Handhabung <?page no="28"?> Überblick 18 Gerade bei kleinen Projekten und Projekten ohne Teamstruktur lässt sich Kanban im übertragenen Sinn schnell anwenden. Sie generieren das Projektergebnis, überlegen sich die entsprechenden Etappen mit den Meilensteinen und stellen die Arbeitspakete zusammen. Die Überschriften der Arbeitspakete werden auf Karten geschrieben und in der Spalte „Anstehende Arbeitspakete“ geparkt. Wenn Sie ein Arbeitspaket aus der Spalte „Anstehende Arbeitspakete“ bearbeiten wollen, nehmen Sie die entsprechende Karte und positionieren diese in der Spalte „In Arbeit“. Wenn Sie beim Bearbeiten des Arbeitspakets aus der Spalte „In Arbeit“ feststellen, dass Sie von jemandem noch eine Zuarbeit oder eine Information benötigen, dann legen Sie die Karte in der Spalte „Wartende Arbeitspakete“ ab. Ist dann die Zuarbeit oder Information nach ein paar Tagen gekommen, dann können Sie die Karte des entsprechenden Arbeitspakets wieder in der Spalte „In Arbeit“ positionieren. Wenn Sie mit dem Arbeitspaket fertig sind, kommt die Karte in die Spalte „Erledigte Arbeitspakete“. Falls Ihnen während der Bearbeitung Ihres Arbeitspakets weitere Ideen einfallen, dann schreiben Sie weitere Karten und parken diese in der Spalte „Ideen“. Einmal pro Woche sollten Sie sich diese Spalte näher ansehen und überlegen, ob die Ideen für das laufende Projekt noch relevant sind. Ist das der Fall, so ist beim Auftraggeber ein Änderungsantrag zu stellen. Erst nach der Zustimmung zum Änderungsantrag können die Ideen als Arbeitspakete (Aufgaben) in die Spalte „Anstehende Arbeitspakete“ übernommen werden. Oft ist es sinnvoll, die Ideen als neues Vorhaben nach Erledigung der anstehenden Arbeitspakete beim Auftraggeber zu beantragen und nach dessen Zustimmung umzusetzen. Mit der Kanban-Methode sparen Sie sich teilweise den Ablauf- und Terminplan. Sie können flexibel reagieren und Ihre Projektarbeit in Ihr Tagesgeschehen einbinden. Selbstverständlich lässt sich das System auch mit mehreren Mitarbeitern einsetzen. Auch der Stand der Arbeiten ist leicht nachvollziehbar und für alle Beteiligten sehr transparent. Mit diesem System ist ein Prinzip aus dem Manifest, nämlich „Selbststeuerung“, gut erfüllt. Scrum Scrum bedeutet aus dem Englischen übersetzt „Gedränge“. Damit ist schon zum Ausdruck gebracht, dass autarke Teams in einem Zeitabschnitt ihre Aufgaben erledigen, um dann ein potentiell lieferbares Projekt vorweisen zu können. Das aus der Software-Entwicklung kommende Vorgehen beginnt mit einem Product Backlog, der die Funktionen, die entwickelt werden sollen, aus Anwendersicht beschreibt. Der Product Owner liefert diesen Product Backlog. Daraus entnimmt das Team einen Abschnitt, den Sprint Backlog, und plant für sich, bis wann die Funktion in einem Zeitraum von 4 bis 6 Wochen, genannt Sprint, in ein Ergebnis umgesetzt ist, so dass der Kunde dieses Ergebnis begutachten kann. Der Moderator im Team, genannt Scrum Master, begleitet den Sprint und ist verantwortlich für die methodische Abfolge des Sprints. <?page no="29"?> Überblick 19 Der gesamte Scrum-Ablauf wird durch verschiedene Meetings gesteuert. Am Anfang steht das Sprint Planning. Hier wird die Kanban-Tafel mit den Arbeitspaketen (Aufgaben) gefüllt. Wenn der Sprint läuft, findet täglich im Team das Daily Scrum statt. Das Team trifft sich und bespricht, welche Arbeitspakete (Aufgaben) erledigt sind und welche über den Tag noch abgearbeitet werden sollen. Am Ende des Sprints gibt es eine Kontrolle durch das Team, um das Ergebnis möglichst fehlerfrei abzusichern. Dann wird der Kunde eingeladen, um das Ergebnis zu begutachten. Änderungen kommen wieder in den Product Backlog. Mit dem Sprint Retrospective Meeting wird der Sprint abgeschlossen. Dieser Lesson-learned-Abschnitt dient dazu, aus dem Sprint zu lernen und ggf. Verbesserungen beim nächsten Sprint umzusetzen. Dieses Vorgehen kann auch in anderen Entwicklungen wie Produktentwicklung eingesetzt werden. Lean Product Development Das von Taiichi Ono erfundene Produktionssystem beim Unternehmen Toyota zielt darauf ab, dass sich alle Aktivitäten auf die Wertschöpfung ausrichten und Verschwendungen vermieden werden. Sieben Quellen der Verschwendung sind in der Produktion betrachtet worden [1.5]: Überproduktion Überhöhte Lagerhaltung Überflüssige Bewegungen Überflüssiger Transport Wartezeiten Überarbeitung und Herstellung fehlerhafter Teile. Auf die Projektarbeit übertragen bedeutet dies: 1. Klären Sie mit dem Kunden schrittweise die Anforderungen, auf denen das Projekt aufbaut. 2. Vermeiden Sie verfehlte oder vergeudete Leistungen. 3. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter sich auf ihre Arbeitspakete konzentrieren und unterbinden Sie häufigen Wechsel zwischen den Arbeitspaketen. 4. Reduzieren Sie die technischen und organisatorischen Schnittstellen auf ein Minimum. 5. Lösen Sie Wartezeiten im Projekt auf. 6. Konzentrieren Sie sich auf ein schlankes und einfaches Projektmanagement. Vermeiden Sie die Anwendung von Regeln ohne Rücksicht auf ihren Zweck. 7. Versuchen Sie mit ein bis zwei Überarbeitungen auszukommen. Was darüber hinausgeht, kann als Verschwendung gewertet werden. <?page no="30"?> Überblick 20 So sind Denkanstöße aus dem Lean Project Development in ein Lean Project Management eingeflossen. In einer Studie fasst die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) dies so zusammen: „Für die methodische Realisierung von „Lean Project Management“ ist keine besondere Toolunterstützung erforderlich. Es ist aber konsequentes Projektmanagement erforderlich, das sich mit einem Begriff überschreiben lässt: Konzentration: Konzentration auf einen Kunden und auf dessen Anforderungen, Konzentration auf ein Ergebnis zu einer Zeit, Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt, Konzentration auf Ablieferungen und Feedback. Darin liegt die besondere Herausforderung des Lean Project Management [1.5]. Hybride Modelle Auf dem Automarkt werden hybride Modelle verkauft, die z.B. Verbrennungsmotoren mit Elektroantrieb kombinieren. Dies kann auch in der Projektarbeit geschehen. So können Projektmanagement-Modelle mit agilen Methoden und Grundsätzen gemischt werden. Ferner können bestimmte Teilprojekte aus einem Gesamtprojekt agil erledigt werden. Beispielsweise können für kleine und kompakte Projekte Meilensteine mit festen Terminen gebildet werden. Aber in dem Abschnitt zwischen den Meilensteinen kann Scrum, Kanban oder Lean Product Development angewandt werden. Diese Vermischung kann durchaus für einzelne Arbeitspakete sinnvoll sein. Bestimmte Arbeitspakete werden von einzelnen Experten abgearbeitet, andere Arbeitspaket werden im Team mit einem Sprint, wie bei Scrum beschrieben, erledigt. Die Studie des BPM-Labors der Fachhochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM kommt zu folgenden Ergebnissen: „Agile Methoden werden mehrheitlich mit klassischen Methoden kombiniert ("Sowohl-als-auch-Nutzung" oder Mischform) Die Nutzung agiler Methoden geht mit einer wesentlich veränderungsorientierteren Unternehmenskultur einher Fast ein Viertel der Anwender, die agile Methoden einsetzen, tun dies im Non-IT- Bereich Die Nutzung agiler Methoden hat seit 2008 einen sehr starken Aufschwung genommen Kanban, Extreme Programming und insbesondere Scrum sind die verbreitetesten agilen Methoden Umsteiger auf agile Methoden sehen deutliche(! ) Verbesserungen bei der Erfolgsquote Scrum wird von durchgängig agilen Nutzern zu 100 % als gut oder sehr gut bewertet. <?page no="31"?> Überblick 21 Die Anwender agiler Projektmanagement-Methoden bewerten die von ihnen genutzten Praktiken in allen Kriterien (Gesamtbewertung, Termintreue, Mitarbeiterzufriedenheit, …) besser als die Anwender klassischer Projektmanagement-Methoden. Dies gilt nicht nur für jedes einzelne Kriterium, sondern auch in allen direkten Vergleichen (klassisches Projektmanagement zu durchgängig agil, sowohl-als-auch- Anwendung, Mischformen) Nur 5 % der Nutzer agiler Methoden sehen keine Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz. Anwender agiler Methoden waren als Unternehmen im Branchenvergleich in den letzten drei Jahren erfolgreicher als die Anwender klassischer PM-Methoden (Eigeneinschätzung).“[1.6] 1.9 Zusammenfassung und Ausblick Dieser Überblick hat gezeigt, was unter Projekt zu verstehen ist und wie sich Projektarbeit bei kleinen und kompakten Projekten darstellt. Das Führungskonzept „Projektmanagement“ und die Kompetenzen, die für eine Projektleitung erforderlich sind, wurden vorgestellt. Projektarbeit kann agil eingesetzt werden. Auf jeden Fall ist die jeweilige Situation zu beachten, in der Methoden und Handlungsräume eingesetzt werden sollen. Der passende Methodenmix, die richtigen Verhaltensweisen und die nötige Flexibilität (Agilität) sind das Fundament kleiner und kompakter Projekte. Im Folgenden wird erklärt, was beim Start, bei der Planung, bei der Steuerung und beim Abschluss im Detail erforderlich ist. Gleichzeitig wird herausgearbeitet, dass Projekte nicht nur methodisch zu betrachten sind, sondern dass gerade die Beziehung zu Mitarbeitern, Stakeholdern und Auftraggeber einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Projektarbeit bildet. <?page no="32"?> Überblick 22 1.10 Projekttagebuch zum Überblick Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus abgelaufenen Projekten: Folgende Stolpersteine will ich in Zukunft vermeiden: Prinzipien erfolgreicher Projektarbeit: Prinzip 1: Rechtzeitiger Start Prinzip 2: Fundierte Zusagen Prinzip 3: Gute Vorbereitung Prinzip 4: Gezielte Kommunikation Prinzip 5: Eindeutige Auftragsklärung Prinzip 6: Ressourcenzusage Prinzip 7: Einbeziehung der Nutzer Prinzip 8: Konsequente Projektverfolgung Prinzip 9: Verhandlung der Änderungen und Claims Prinzip 10: Agil planen und handeln. <?page no="33"?> Der Projektstart 23 2 Der Projektstart Sie sitzen in der wöchentlichen Abteilungsrunde und verfolgen aufmerksam das Geschehen. Wie aus dem Nichts taucht die Idee auf, die Social-Media-Seiten Ihrer Firma zu überarbeiten. Eine Projektleitung ist schnell gefunden: Alle Anwesenden einschließlich Ihres Abteilungsleiters blicken auf Sie. Und schon geht es los: „Bis wann können Sie die Arbeiten abschließen? “ „Sie bekommen ein Budget von 5.500 €. Bitte klären Sie bis nächste Woche die Anforderungen von Marketing, Entwicklung und Verkauf.“ Welche Antworten sollten Sie jetzt geben? Oft ist zu beobachten, dass sich frisch gekürte Projektleitungen überrumpeln lassen und ohne solide Basis Zusagen machen: Termine und Budget werden ungeprüft bestätigt Lasten werden kaum geklärt, man will ja gleich Ergebnisse sehen Die Ausgangssituation wird nicht ausreichend beleuchtet Der Liefer- und Leistungsumfang wird zu wenig ausgearbeitet Ablauf und Zwischenergebnisse werden nicht geplant Rahmenbedingungen wie Zulieferungen, Ressourcenbedarf, Eskalationsmöglichkeiten und Machtverhältnisse im Umfeld des Projekts bleiben außer Betracht. 2.1 Unterschiedliche Startsituationen Wie Projekte normalerweise starten bzw. wodurch sie ausgelöst werden, ist ganz unterschiedlich und hängt u.a. von Art und Größe des Vorhabens, Branche und Auftraggeber ab: Ein Kunde hat ein Angebot angefordert Es wurde ein Vertrag geschlossen, das Vorhaben soll jetzt umgesetzt werden Es sollen Schwierigkeiten in der Produktion oder Entwicklung beseitigt werden Eine Produktidee soll umgesetzt werden Eine Firma will sich an Ausschreibungen oder Wettbewerben beteiligen Zwei Firmen werden zusammengelegt Gesetzesänderungen müssen umgesetzt werden. Die Liste könnte noch beliebig erweitert werden. Aber unabhängig vom Anlass sind die Probleme zum Projektstart immer wieder dieselben: Auftrag und Ziel sind ungenau beschrieben Trotz vieler offener Fragen wird schon mit der technischen Umsetzung begonnen Der Start steht unter Zeitdruck, z.B. weil das Angebot schnell abgegeben werden muss Trotz dürftiger Informationsbasis werden schon Zusagen gemacht. <?page no="34"?> Der Projektstart 24 Was also ist am Anfang eines Vorhabens zu tun, um solche Fehler zu vermeiden? Auf einen überlegten und aufklärenden Projektstart kommt es an! 2.2 Die Statik der Auftragsklärung Das Zusammenspiel von Methoden, Techniken und Verhaltensweisen ist die Grundlage für eine ausreichende Auftragsklärung und damit für den Start des Projekts. Bild 2.1: Klärungen und Planung beim Projektstart Es empfiehlt sich, folgende Themen mit dem Auftraggeber in einem Übergabegespräch Schritt für Schritt abzuklären: Organisatorische Fragen (PM-Kompass 1), siehe Abschnitt 2.3 (Technische) Inhalte und Ziele (PM-Kompass 2), siehe Abschnitt 2.4 Gemeinsam mit dem Team werden in einer Planungsklausur weitere Themen geklärt: Basis der Zusammenarbeit (PM-Kompass 3), siehe Abschnitt 2.5 Visuelle Aufbereitung des Liefer- und Leistungsumfangs (PM-Kompass 4), siehe Abschnitt 2.6 Darstellung der Arbeitsschritte/ -abschnitte mit den entsprechenden Meilenstein- Ergebnissen (PM-Kompass 4), siehe Abschnitt 2.7 Im Folgenden werden die einzelnen Stationen des Projektstarts im Detail erläutert. Methoden, Techniken Ausgangslage Projekt-Organigramm Rechte und Pflichten Zielekatalog, Lastenheft Projektergebnis Meilenstein-Ergebnisse Liste offener Punkte (LOP) Handlungsspielräume Fragetechnik Präsentationstechnik Besprechungstechnik Annahmenübermittlung Reflexion 4-Augen-Prinzip Teambildung Übergabegespräch Planungsklausur <?page no="35"?> Der Projektstart 25 Bild 2.2: Projektstart (PM-Kompass) 2.3 Die Organisation des Projektes (PM-Kompass 1) Einer der größten Erfolgsfaktoren für ein Projekt ist ein guter Start. Wenn Sie von vorneherein die Weichen richtig stellen, wird sich das positiv auf die gesamte Laufzeit des Projekte auswirken. Denn eine sorgfältige Klärung Ihres Projektauftrags einschließlich der Rahmenbedingungen schützt Sie vor unliebsamen Überraschungen, immer neuen Anforderungen und Überlastung. In diesem Kapitel lesen Sie u.a., welche Fragen Sie zum Projektstart klären sollten, wie Sie mit der Betrachtung der Ausgangslage eine prägnante, verbindliche Beschreibung Ihres Auftrags erhalten und wie Sie eine gute Auftaktveranstaltung organisieren. Bevor Sie mit Ihrem Projekt starten, sollten Sie die folgenden Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektstart schaffen: Übergabe Organisation Ziele Lasten Teamarbeit Führung Ergebnisse Meilensteine Arbeitspakete Termine Kosten Ressourcen Risiken Prävention Steuerung Dokumentation Information Änderungen Verträge Claims Besprechungen Berichte Projektabschluss 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ende Start Planung Umsetzung <?page no="36"?> Der Projektstart 26 Die Besprechung zur Projektübergabe durchführen Die Ausgangslage abklären Die Projektorganisation definieren und Die Rechte und Pflichten der Projektleitung festlegen Welchen Nutzen haben Sie von der Projektübergabebesprechung? Im Vorfeld Ihres Projektes haben Sie schon einige Informationen über Ihre neue Aufgabe erhalten. Diese Informationen sind wahrscheinlich nicht komplett und auch nicht unbedingt widerspruchsfrei. In der Projektübergabebesprechung haben Sie die Möglichkeit, die Eckdaten und Ergebnisse des Projektes zu klären und verbindlich festzulegen. Sie benötigen dazu den Vertreter des Auftraggebers bzw. die Projektleitung des Kunden, den Verantwortlichen des Auftragnehmers, vielleicht Vertrieb oder Geschäftsleitung Ihres Unternehmens, und gegebenenfalls Spezialisten Ihres Hauses. Das Projekt wird Ihnen in dieser Besprechung offiziell übergeben. Sie als nominierte Projektleitung bereiten die Besprechung vor, leiten sie und sind für die Protokollierung der Ergebnisse und Beschlüsse verantwortlich, wobei Sie diese Aufgabe einem protokollerfahrenen Mitarbeiter übertragen sollten, damit Sie den Kopf frei haben für die Inhalte und für den Verlauf des Meetings. Mit dem Protokoll aus der Projektübergabebesprechung haben Sie ein belastbares Dokument mit Vertragscharakter, das die vereinbarten Eckdaten des Projektes und die vom Auftraggeber erwarteten Ergebnisse klar zusammenfasst und Leitplanken für die Realisierung des Projektes schafft. Wozu die Ausgangslage beschreiben? Ihr Protokoll aus der Projektübergabebesprechung arbeiten Sie in eine Beschreibung der Ausgangslage um. Darin bringen Sie alle Informationen zu Ihrem Projekt in eine formale Übersicht, die Sie immer wieder verwenden können. Bei sehr kleinen Projekten ist die Ausgangslage oft das einzige Dokument, in dem das gewünschte Ergebnis beschrieben und abgegrenzt ist. Die Summe der einzelnen Leistungen und Zulieferungen ergibt das vereinbarte Projektergebnis. Alle Mitglieder Ihres Projektteams, aber auch die in Ihrem Unternehmen beauftragten oder eingebundenen Stellen müssen die Ausgangslage kennen, verstanden haben und die darin beschriebenen Ziele umsetzen wollen. Dies ist übrigens der erste Beitrag zur Motivation Ihres Projektteams und zum Projektmarketing. Den externen Lieferanten und Unterauftragnehmern leiten Sie die für ihren jeweiligen Auftragsumfang notwendigen Informationen weiter. Wie definieren Sie das Kernteam? Fassen Sie diejenigen Mitarbeiter im Kernteam zusammen, die vom Anfang bis zum Ende des Projektes organisatorisch und/ oder fachlich mitarbeiten. Neben Ihnen als Projektleitung ist diese Gruppe die tragende Säule Ihres Vorhabens. Ihr Kernteam sollte nicht mehr als sieben Personen umfassen. Bei kleinen Projekten können es drei sein. Wobei kann Ihnen ein Projekt-Organigramm helfen? Stellen Sie die Struktur der Beteiligten auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite zusammen. Neben der Identifikation der Projektbeteiligten enthält das Projekt-Organigramm auch Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege und Eskalationsstufen. <?page no="37"?> Der Projektstart 27 Sind Sie sich über die Rechte und Pflichten der Projektleitung im Klaren? Ihr Projekt ist ein Unternehmen auf Zeit. Unter diesem Aspekt klären Sie als Unternehmer auf Zeit die Ihnen zur Verfügung stehenden Führungsmittel und Einflussmöglichkeiten und dokumentieren diese. Damit schaffen Sie sich den erforderlichen Handlungs- und Verantwortungsrahmen für Ihr Projekt. Wie gestalten Sie den Projektstart? Bild 2.3: Fahrplan Projektstart •Ausgangssituation •Lastenheft-Prüfung und/ oder Vertragsprüfung •Informationsbeschaffung Vorbeitung Projektübergabegespräch •Benennung Projektleiter •Informationsaustausch •Weiteres Vorgehen •Projektorganisation (Teammitglieder) •Aufgaben, Rechte, Verantwortung •Ressourcenklärung Durchführung Projektübergabegespräch •Team-Entwicklung, Spielregeln •Klärung der Projektziele •Ergebnisstrukturierung, Projektergebnisstruktur und Meilensteinplan Planungsklausur •Projektauftrag verabschiedet Abstimmung Auftraggeber / Auftragnehmer •Einbeziehung erweitertes Team Kick-Off-Meeting <?page no="38"?> Der Projektstart 28 Für die Planung des sachlichen und zeitlichen Ablaufs sollten Sie die folgenden fünf Schritte einhalten: Vorbereitung der Projektübergabe Durchführung der Projektübergabe Durchführung des ersten Meetings (Planungsklausur) mit dem Kernteam, ggf. weitere Meetings Schlussabstimmung mit dem Auftraggeber und den Auftragnehmern Durchführung einer Startveranstaltung für alle Beteiligten (Kick-off) 2.3.1 Strukturiertes Vorgehen Kleinen und kompakten Projekten haftet aus Sicht des Managements oft ein „Nebenbei“-Etikett an. Es wird also möglicherweise erwartet, dass Sie das Projekt zusätzlich zum Tagesgeschäft erledigen. Treten Sie dieser Erwartung entgegen. Auch ein kleines Projekt bindet Ressourcen und verursacht Kosten. Vermeiden oder reduzieren Sie Missverständnisse, indem Sie jedes Projekt sauber auf „Kiel legen“. Sinnvolle Projektarbeit setzt einen hohen Grad an selbstständigem und verantwortlichem Handeln der Beteiligten voraus. Großen Projekten wird das meist per se zugestanden, bei kleinen und kompakten Projekten muss man dieses Verständnis oft erst noch herstellen. Es ist Ihre Aufgabe, Ihr kleines oder kompaktes Projekt im Unternehmen bekannt zu machen und seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg darzustellen. Die folgenden Fragen helfen Ihnen, das kommende Projekt bei der Übergabe umfassend zu durchleuchten. Wo Sie Handlungsbedarf feststellen, klären Sie sofort, wer mit wem bis wann die Sache erledigt. Machen Sie Ihr Projekt „wasserfest“. Selbstverständlich können und sollten Sie Checklisten bzw. To-Do-Listen in diesem Buch auf Ihre spezifische Situation anpassen. Checkpoint Projektübergabe TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Anfrageunterlagen vom ___.___.___? Angebot vom ___.___.___? Verhandlungs-/ Vergabeprotokolle? Angebotskalkulation? Vertragsbedingungen vom ___.___.___? Schriftlicher Kundenauftrag vom ___.___.___? Liegt eine Vertragsbewertung vor? Zeichnungen? Ergebnisse (Anlagenstruktur/ Produktstruktur)? <?page no="39"?> Der Projektstart 29 Lastenheft vom ___.___.___? Unterlagen wie Lageplan, Layouts? Projekt-Organigramm liegt vor? Subunternehmer/ Lieferanten ausgewählt? Checkpoint Ausgangslage TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Projektergebnisse dargestellt? Ecktermine bekannt? Kostenrahmen bekannt? Zielgruppe(n) definiert? Gewinnmarge bekannt? Zahlungsmodalitäten geklärt? Sicherheiten geklärt? Vom Auftraggeber erwartete Qualität festgelegt? Kommunikationswege zu den Betroffenen geklärt? Zulieferungen/ Beistellungen des Auftraggebers geklärt? Finanzierung und Verrechnung mit dem Auftraggeber gesichert? Gewährleistung und Pflege des Produktes/ der Anlage mit dem Auftraggeber geregelt? Checkpoint Projektorganisation TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Gibt es eine Liste aller Projektteammitglieder Ansprechpartner? Ist das Projekt-Organigramm veröffentlicht? Gibt es einen Steuerkreis bzw. Lenkungsausschuss? Sind die Mitglieder des Steuerkreises bekannt? Wer ist im Kernteam? Wer ist im erweiterten Team? Wer ist Projektleitung? Wer ist Auftraggeber? <?page no="40"?> Der Projektstart 30 TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Wer ist der Ansprechpartner im Unternehmen? Sind der Auftraggeber und der Auftragnehmer namentlich bekannt? Sind die erwünschten Ressourcen mit dem Auftragnehmer abgestimmt? Wie ist das Projekt in die Firma eingebunden? Checkpoint Rechte und Pflichten der Projektleitung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Gibt es eine Unterschriftenregelung? Sind Rechte und Pflichten ausgewogen? Sind Rechte und Pflichten schriftlich fixiert? Ist geklärt, wer wofür verantwortlich ist? Haben Sie die inhaltliche Klärung des Projektes durchgeführt? Vorsicht, dieser sehr wichtige Punkt wird gerade bei kleinen Vorhaben oft völlig zu Unrecht vernachlässigt! Die Zeit, die Sie in die Klärung investieren, zahlt sich aus, denn der spätere Aufwand für die Lösung der Probleme und Unwägbarkeiten durch unklare Aufgabenstellungen kann immens sein. Stellen Sie deshalb gezielt Fragen oder treffen Sie bei Unklarheiten Annahmen, dokumentieren Sie diese und klären Sie sie im Rahmen der Projektübergabe ab. Unterbreiten Sie Vorschläge, welche Ziele aus Ihrer Sicht zum Projekt gehören und welche nicht. Die Ausgangslage Für die Strukturierung und Dokumentation dieser grundlegenden Informationen ist die Beschreibung der Ausgangslage ein bewährtes Werkzeug, denn sie fasst die Eckdaten Ihres Projektes zusammen. Sie ist das erste Kapitel des Projektauftrages, das folgende Fragen beantwortet: Was ist zum aktuellen Zeitpunkt über das Projektergebnis bekannt? Sind schon wichtige Zwischentermine und der Endtermin, z.B. die Abnahme, fixiert? Gibt es schon Vereinbarungen über Zahlungsmodalitäten, Sicherheiten und Konventionalstrafen? Wieweit ist die Gewährleistung innerhalb und außerhalb der Gesetzgebung geregelt? <?page no="41"?> Der Projektstart 31 Handelt es sich bei Ihrem Projekt um ein Produkt- oder Entwicklungsprojekt, nehmen Sie Zielgruppe, Marktsituation, erwünschte Stückzahlen, Herstellkosten und Gewinnmarge in die Ausgangslage auf. Alle bekannten Anforderungen, z.B. bei einer Fahrzeugentwicklung das Zielgewicht, den Kraftstoffverbrauch und die Emissionsgrenzen, sollten Sie explizit aufnehmen. Weitere wichtige Themen können Qualität, Produkthaftung, Logistik und Service sein. Handelt es sich dagegen um ein Organisationsprojekt, dann gehen Sie in der Ausgangslage besonders auf Information und Kommunikation, die Einbindung der Beteiligten und Betroffenen, die Entscheidungsstruktur im Projekt und in der Firma sowie die Unterstützung durch das Management ein. Die Eckdaten sind die Grundlage für den Planungsprozess und dienen gemeinsam mit dem aktuellen Projekt(status)bericht (PM-Kompass 11) der Dokumentation des jeweiligen Projektstands. Mit den beiden Dokumenten können Sie die Ausgangslage, die Zielsetzung und die aktuelle Situation des Projektes darstellen und Abweichungen analysieren. Da Sie die Ausgangslage während des gesamten Projektes begleitet, liegt es in Ihrem Interesse, sie entsprechend sorgfältig zu definieren. Zudem kann es im Verlauf Ihres Projektes vorkommen, dass Sie es einem neuen Vorgesetzten, Kollegen oder Ansprechpartner beim Kunden vorstellen müssen. Dann ist es praktisch, wenn Sie auf aktuelle und vollständige Projektstatus-Unterlagen zurückgreifen können. Ihr Projekt kann noch so klein sein, es lohnt sich, eine schriftliche Ausgangsbasis zu bilden, um Auftragssicherheit zu gewinnen und Abweichungen während des Projektes klar zu erkennen und belegen zu können. Wie bereits am Ende des vorangegangenen Einführungskapitels erläutert, zieht sich das Beispiel „Ampel am Gymnasium“ durch alle Kapitel dieses Buches. Unter „Nützliche Arbeitsmittel“ finden Sie Informationen zu den Beispielen „Umzug“ und „Parkhaus“. <?page no="42"?> Der Projektstart 32 Ausgangslage Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Projektübergabe Auftraggeber: Stadtamt Unterwolfsheim Auftragswert: EUR 150.000 Projektergebnisstruktur: Schlüsselfertige Erstellung von zwei mit Ampeln versehenen Fußgängerübergängen über die Bundesstraße 99 vor dem Gymnasium in Unterwolfsheim. Von der Lieferung ausgenommen sind Maßnahmen der Verkehrsbehörde (z B. Beschilderung gemäß StVO). Termine: Fertigstellung und Übergabe innerhalb von 5 Monaten nach Auftragserteilung. Lärmverursachende und verkehrsbehindernde Maßnahmen möglichst in schulfreien Zeiten. Zahlungen: Gesamte Rechnungssumme wird fällig nach Abnahme durch den Auftraggeber. Sicherheit: Zahlung an Unterauftragnehmer erst nach Zahlungseingang durch den Auftraggeber. Konventionalstrafe: 1% des Auftragswertes für jede angefangene Verzugswoche, max. 10% Gewährleistung: Für Eigenleistungen gemäß VOB und einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen. Unterauftragnehmer übernehmen Haftung und Gewährleistung für deren Anteile am Auftragswert. 05.01. Gut Leiter Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) <?page no="43"?> Der Projektstart 33 Projektorganisation Für die Organisation Ihres Projektes sind zwei Fragen wichtig: Wie ist Ihr Projekt in die Firmenorganisation eingebettet? Wie ist Ihr Team aufgestellt? Bild 2.4: Projektmanagement als Multi-Matrix-Organisation GL E o o V o o F o PM PL 1 Projekt 1 Projekt 2 PL 2 Projekt 1 Projekt 2 PL 3 Projekt 1 PL 4 Projekt 1 Wer, Wie Was, bis wann Legende: o beteiligte Stellen / Projektmitarbeiter <?page no="44"?> Der Projektstart 34 Kleine Projekte werden in der Regel abteilungsübergreifend innerhalb einer Matrix- Organisation oder auch in der Linie (Firmenorganisation) durchgeführt. Ersteres gilt vor allem für Kundenprojekte oder Auftragsvorhaben, Letzteres eher für Produktentwicklungen oder Vertriebsbzw. Fertigungsprojekte. Bild 2.5: Projektmanagement innerhalb der Linie [2.1] Ein eigener Bereich für Projektmanagement, dem alle Projektleitungen mit ihren Projekten angehören, macht es einfacher, einheitliche Methoden und Standards mit geeigneten Werkzeugen zu erarbeiten und einzusetzen. In den wöchentlichen Bereichsbesprechungen können die Beteiligten ihre Erfahrungen austauschen und Verbesserungen erarbeiten. Der in der Matrix-Organisation typische Konflikt bei Zugriff auf die gleiche Ressource kann, neben anderen Konflikten, durch den „Leiter Projektmanagement“ mit seinen Kollegen z.B. aus Vertrieb, Entwicklung und Fertigung geklärt werden. Es empfiehlt sich, auf längere Sicht einen regelmäßigen Wechsel der Führungskräfte zwischen Aufgaben im Projektmanagement und in der Linie herbeizuführen. Dies führt auf der einen Seite zur Aufrechterhaltung der fachlichen Kompetenz der Projektleitung und auf der anderen Seite hilft dieser Rollenwechsel, Konflikte zwischen Projekt und Linie frühzeitig zu erkennen, zu lösen oder sogar zu vermeiden. GL E PL o V o o F o PM-Office Legende: o beteiligte Stellen / Projektmitarbeiter <?page no="45"?> Der Projektstart 35 Die linienübergreifende Projektorganisation hat zwar den gravierenden Nachteil, dass Konflikte zwischen Projekt und Linie (z.B. Mitarbeiter aus dem Vertrieb erledigt sein Arbeitspaket nicht) schwerer zu lösen sind. Von Vorteil ist jedoch, dass bei Projekten mit einem hohen Technologieanteil direkt aus der Quelle geschöpft werden kann, wenn Top-Experten aus der Linie eingebunden sind. Je nach Sichtweise ist die Tatsache, dass sich in bereichsübergreifenden Projekten nur selten eine eigene Projektkultur entwickelt, also ein Vor- oder auch ein Nachteil. Bild 2.6: Stabsorganisation [2.1] Für interne Organisationsprojekte wie z.B. neue Gehaltsstruktur oder Umzug, ist es oft hilfreich, wenn die Projektleitung als Stabstelle der Geschäftsleitung positioniert ist, bei der in solchen Vorhaben die Entscheidungskompetenz liegt. Dadurch wird für alle Mitarbeiter deutlich, dass die Geschäftsleitung hinter der organisatorischen Veränderung, steht. Außerdem wird mit der bereichsunabhängigen Positionierung des Projekts ein Zeichen gesetzt, dass die Veränderung im Konsens mit den Beteiligten vonstattengehen soll. Dieses Modell kann aber zu ernsthaften Problemen führen, wenn die beteiligten Bereiche nicht mitziehen. Deshalb ist eine Projektleitung erforderlich, deren Erfahrungen sich vom Umgang mit Menschen über das innere Machtgefüge und die Entscheidungsfindung in der Firma bis hin zu den formalen und informellen Informationswegen erstrecken. GL E o V o o F o PL Legende: o beteiligte Stellen / Projektmitarbeiter <?page no="46"?> Der Projektstart 36 Praxistipp Leider werden bei Organisationsprojekten die Betroffenen häufig nicht rechtzeitig oder nur ungenügend einbezogen. Immer noch erfahren Betroffene aus der Zeitung oder Internet und nicht von ihren Führungskräften, dass sie z.B. umziehen müssen. Das schadet der Akzeptanz vehement, die doch meist für ein gutes Gelingen unverzichtbar ist. Funktions- und Objektorientierung Neben der organisatorischen Einbindung von Projekten in die Firma gibt es ein weiteres Kriterium für die Ausrichtung der Projektorganisation: Ist das Projekt funktionsorientiert und/ oder objektorientiert Das „und/ oder“ zeigt bereits, dass in der Praxis auch Mischformen vorkommen. Unter einer funktionsorientierten Projektorganisation ist zu verstehen, dass die für das Projekt relevanten Bereiche, z.B. Entwicklung, Fertigung, Qualitätssicherung, Vertrieb, jeweils einen Mitarbeiter in das Kernteam senden. Um eine nur langsame Abarbeitung der Aufgaben von Abteilung zu Abteilung zu vermeiden, sitzen all diese Kernteam- Mitglieder von Anfang an mit am Tisch, um so früh wie möglich mit ihren eigenen Aufgaben zu starten.. Dieses Prinzip des „Simultaneous Engineering“ hat sich gerade bei IT- und Produktentwicklungsprojekten bewährt. Bei Anlagenprojekten hat sich die objektorientierte Projektorganisation bewährt, denn sie stellt die Endergebnisse des Vorhabens in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Kernfrage lautet: „Was wird am Ende des Projektes an den Kunden übergeben? “ Im Falle von Baumaßnahmen sind dies das Gebäude, die Elektrik, die Heizung und Lüftung usw. Deshalb finden sich bei Hoch- und Tiefbau-Projekten die Verantwortlichen für die Gewerke am Projekttisch ein. Derjenige, der sein Objekt bzw. Gewerk vertritt, ist somit für den gesamten Prozess und damit auch die Schnittstellen zu anderen Prozessen verantwortlich. Das bei der funktionsorientierten Projektorganisation häufig vorkommende „Schwarze-Peter-Spiel“ - z.B. die Fertigung verweist darauf, dass die Entwicklung schlecht gearbeitet hat - wird bei der objektorientierten Projektorganisation weitgehend vermieden. Nachdem geklärt wurde, wo Ihr Projekt in der Firma beheimatet ist, muss die Projektorganisation gefunden werden. Wer steht auf der Auftraggeberseite Ihrem Vorhaben gegenüber? Wer soll mit Ihnen als Projektleitung das Vorhaben stemmen? Bei der Besetzung des Kernteams sollte an erster Stelle die fachliche Seite berücksichtigt werden. Aber auch persönliche Gesichtspunkte von Kandidaten wie Persönlichkeit, Zuverlässigkeit, Stärken und Schwächen sollten unbedingt bei der Besetzung betrachtet werden. Und zu guter Letzt sollte geprüft werden, wie weit die ausgewählten Teammitglieder zeitlich zur Verfügung stehen. Die Projektorganisation in Form eines Organigramms soll klären und zeigen, wer wofür verantwortlich ist und wem berichtet. <?page no="47"?> Der Projektstart 37 Projekt-Organigramm (extern/ intern) Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Projektübergabe Auftraggeber- Stadtamt Ingenieurbüro Auftragnehmer- Seite Unterwolfsheim Leiter Seite Auftraggeber Auftragnehmer Bürgermeister GL Leiter, Schnell, Leiter Engineering Dr. Lampel Gründlich Ausschuss Kernteam Kernteam Ausschuss Stadtdirektor Obering. Gut Ungeduld Erweitertes Team Projektleiter Projektleiter Erweitertes Team Leitung Bauamt Konstruktion Frau Bauhoch Frau Meister Konstruktion Herr Gesell Einkauf Frau Preiswert P.S.: Bitte neben Funktion und Name auch Tel.-Nr. und E-Mail-Adressen eintragen. 08.01. Gut Leiter Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) <?page no="48"?> Der Projektstart 38 Bei Auftragsprojekten stehen die Objekte oder Gewerke an erster Stelle im Organigramm wie z.B. - Anlage - Gebäude - Fördertechnik - Produktionslinie - Lagerhalle - Betriebssoftware - IT-Infrastruktur - Büroausstattung Bei Entwicklungsprojekten stehen mehr die Funktionen im Vordergrund wie z.B. - Marketing/ Vertrieb - Forschung - Entwicklung - Prototyp/ Test - Fertigung - Service - Finanzen Bei Organisationsprojekten bilden die betroffenen Bereiche die oberste Ebene im Organigramm wie z.B. - Vertrieb - Projektierung - Abwicklung - Montage - IT/ DV - Personal (Betriebsrat) - Kundendienst Bei Organisationsprojekten geht es häufig darum, Menschen zu bewegen, sich von einem Zustand A in einen neuen Zustand B zu begeben. Neue Rahmenbedingungen und geänderte Arbeitsweisen fordern den Mitarbeiter heraus. Es ist nur natürlich, dass Unsicherheiten und Ängste einen solchen Veränderungsprozess begleiten. Deshalb ist bei der Aufstellung der Projektorganisation neben dem technischen Aspekt auch der menschliche Aspekt intensiv zu berücksichtigen. Hier ist in das Organigramm die Personalabteilung oder eine externe Unterstützung aufzunehmen, deren Aufgabe es ist, Unsicherheiten und Ängste aufzufangen. <?page no="49"?> Der Projektstart 39 Das Kompetenzprofil der Projektleitung Überlegen Sie sich, welche Rechte Sie für die verantwortliche Leitung Ihres Projektes benötigen. Die Punkte aus Bild 2.7 sollen Ihnen genauso helfen wie die nachfolgenden Beispiele. Bild 2.7: Rechte und Pflichten der Projektleitung [2.2] AUFGABEN RECHTE Klärung der Zielvorgaben + Randbedingungen Steuerung der Zielerreichung Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation Koordinieren der P-Beteiligten Infos an/ von Management Kommunikation mit AG Gesamtplanung des Projektes Dokumentation Mitspracherecht bei der Formulierung des P-Ziels Auswahl der P-MA P nach außen zu vertreten Fachliche Weisungsbefugnis o was getan wird o von wem o wie wird es getan Entscheidung über Lösungsalternativen Verfügungsrecht über P-Budget Mitsprache bei der Beurteilung der P-MA Info-Recht VERANTWORTUNG VERHALTENSERWARTUNGEN P erfolgreich abzuschließen Einhalten des Vertrags Sind von Art und Umfang des Projektes abhängig. Hier einige Anregungen: Durchsetzungsstark Entscheidungsfreudig Präsentationsgeschick Teamfähig Kollegial nach außen Projekt gut „verkaufen“ Managementziele Planabweichungen = 0 halten Sach-/ Systemziele Abwicklungsziele <?page no="50"?> Der Projektstart 40 Aufgaben - Rechte - Verantwortung - Verhaltenserwartung Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Projektübergabe Für Position im Projekt: Projektleiter Aufgaben: Erarbeitung des Angebotes mit entsprechender Gewinnmarge Abwicklung des Auftrages von der Systemauslegung bis zur Abnahme und zum Projekt- Abschluss Planen und Verfolgen des Projektes, um die Termine, Kosten, Ergebnisse und Qualität zu erreichen Rechte: Vertretung des Projektes nach außen Verwaltung des Budgets Gestaltung der Verträge der Lieferanten Unterschriftsberechtigung in Höhe von EUR 1000 Verantwortung: Erreichen der oben angeführten Ziele Erfüllung des Vertrages Einhalten des Qualitätsstandards Beachtung interner Richtlinien Verhaltenserwartung: Guter Umgang mit dem Kunden, da 1. Auftrag und Referenzprojekt Entscheidungsfreudigkeit 08.01. Gut Leiter Datum (Projekt-Team-Mitglied) (Nächsthöherer) <?page no="51"?> Der Projektstart 41 Stakeholderanalyse Nach den Überlegungen zur internen Organisation (Aufstellen des Projekt- Organigramms) ist es sinnvoll, sich dem Umfeld des Projektes zuzuwenden. Wer soll später das zu liefernde System bedienen und wer ist von dem Projekt betroffen? Die sogenannte Stakeholder-Betrachtung kann in zwei Schritten angegangen werden. Zum einen kann ein Soziogramm helfen, das Beziehungsgeflecht, die Informations- und Entscheidungswege darzustellen und so zu erkennen, wo es Schwachstellen gibt, die konfliktbehaftet sind. Zum anderen kann eine Übersicht über die Stakeholder mit deren Erwartungen, Betroffenheit und Maßnahmen die gezielte Einbindung der Betroffenen unterstützen. Bild 2.8: Soziogramm der Projektbeteiligten Wenn Sie sich das Soziogramm (Bild 2.8) anschauen, dann sehen Sie, dass starke Verbindungen zwischen Projektleitung und Vertrieb sowie Controlling bestehen. Da zwischen Entwicklung und Fertigung keine Verbindung angezeigt wird, kann es sein, dass hier Sand im Getriebe ist. Ein solcher Konflikt könnte für Ihr Projekt gefährlich werden und wäre daher möglichst zügig lösen. extern intern <?page no="52"?> Der Projektstart 42 Neben dem Soziogramm ist eine Betrachtung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Erwartungen, Betroffenheit und Einstellung sehr wichtig, um zu erkennen, wo Handlungsbedarf für Information, Kommunikation und Einbindung ist. Im Projektverlauf ist es sinnvoll, Soziogramm und Betrachtung der Stakeholder zu überprüfen und ggf. anzupassen. Bild 2.9: Analyse der Stakeholder und Maßnahmen, um die Stakeholder einzubinden Die in diesem Abschnitt vorgestellten methodischen Schritte, helfen Ihnen, den Auftrag zu klären. Ebenso wichtig ist es allerdings, die vorgestellten Schemata durch überlegtes Handeln mit Leben zu erfüllen. 2.3.2 Überlegtes Handeln Meeting-Kultur Auch in Ihrem Projekt finden zu den verschiedensten Anlässen potentiell zeitaufwändige Gespräche und Besprechungen statt. Um unnötigen Zeitaufwand zu vermeiden, gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Achten Sie auf professionelle Vorbereitung und Leitung der Meetings und fordern Sie dies auch von Ihren Teammitgliedern ein. Das Bild 2.10 soll Ihnen helfen, an die wichtigsten Aspekte zu denken und diese bei der Projektübergabe sowie den übrigen Besprechungen in Ihrem Projekt zu beherzigen. Stakeholder Erwartungen Grad der Betroffenheit Art der Betroffenheit Maßnahmen Auftraggeber Auftragserfüllung Imagesteigerung ++ positiv Monatlicher Statusbericht Auftraggeber- Gespräch Stadt mehr Arbeitsplätze + neutral Aushang Schwarzes Brett Lieferant 1 Stammlieferant ++ positiv Wöchentliche Berichterstattung Lieferant 2 technisch hochwertiges Produkt + weniger Monatliche Berichterstattung Öffentlichkeit (Presse) Green IT + sehr positiv Pressekonferenzen Auftragnehmer Referenzprojekt Gewinn + positiv Wöchentlicher Jour fix Projektleitung Karriereschub ++ positiv Intranet-Auftritt, Firmenzeitung Team gute Zusammenarbeit mehr Gehalt + neutral Wöchentliche Projektbesprechung, monatlicher Kurzbericht <?page no="53"?> Der Projektstart 43 Vorbereiten Durchführen Nachbereiten Methodik TOP was, wer, Zeit Organisation Einladung Ort Medien Teilnehmer 3-7 Personen Moderation Unterlagen Protokoll Visualisierung Eröffnung Problemstellung/ Ziel Verlauf/ Prozess Informationen sammeln Vorschläge/ Lösungsentwicklung anhand der Prioritäten Entscheidungen/ Akzeptanz Ergebnisse Zusammenfassung/ Dank Moderieren + Protokollieren Liste offener Punkte Verhaltensaspekte: Positive Auswirkungen Schadet der Atmosphäre Einstimmen auf Situation und Teilnehmer Interesse einbringen Sachlichkeit Info geben Kompromisse schließen Vorschläge einbringen Ausgleiche zuhören Egoismus Emotional Polemik Aggressiv Unhöflich Beleidigungen Behauptungen Bild 2.10: Wichtige Bausteine einer Besprechung [2.2] An der Besprechung zur Projektübergabe nehmen je nach Projektsituation der Auftraggeber, der Auftragnehmer, der Initiator des Projektes, z.B. der Vertrieb, und Sie als zukünftige Projektleitung teil. Ziel ist das Zusammentragen aller Projektinformationen. Bei fehlenden Informationen und Unterlagen halten Sie fest, wer sich bis wann ggf. mit wessen Unterstützung darum kümmert, diese zu beschaffen. Außerdem wird die Besetzung des Projektteams festgelegt, Ihre Rechte und Pflichten werden vereinbart und das weitere Vorgehen mit Berichtszeitpunkten wird abgestimmt. Für den erfolgreichen Verlauf Ihrer Besprechung ist eine zielorientierte und sachliche Moderation notwendig. Häufig übernimmt der Auftraggeber die Rolle des Moderators. Stimmen Sie sich mit ihm im Vorfeld ab und übernehmen Sie selbst die Gesprächsleitung. Damit melden Sie Ihren Führungsanspruch für Ihr Projekt an. Im Rahmen der Übergabebesprechung müssen klare Entscheidungen getroffen werden. Bereiten Sie diese durch Empfehlungen aktiv vor. Der folgende Leitfaden zur Präsentation soll Sie unterstützen (Bild 2.11). <?page no="54"?> Der Projektstart 44 Einladung zur Besprechung Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Projektübergabe Unterwolfsheim, den 09.01. An Verteiler z. Kt. Frau Bauhoch (Bauamt) Bürgermeister Schnell Frau Meister (Konstruktion) Dr. Lampel Herr Gesell (Konstruktion) Gründlich (Leiter Engineering) Frau Preiswert (Einkauf) Thema: Errichtung Ampel am Gymnasium in Unterwolfsheim Ort: Zeit (von bis) Besprechungsraum II 11.01. von 15: 00 bis 16: 30 Besprechungsleiter: Protokollant: Herr Leiter Herr Gut Zielsetzung: Projektübergabe des Ampelprojektes an Herrn Gut TOP Was? Wer? Dauer 1 Zielsetzung des Projekts Leiter 10 Min. 2 Aktueller Sachstand Leiter 10 Min. 3 Rahmentermine Leiter 10 Min. 4 Vorstellung von PL Herrn Gut und der Mitstreiter Gut 10 Min. 5 Vorstellungen über den Ablauf des Projekts Leiter 20 Min. 6 Weiteres Vorgehen Gut 20 Min. Folgende Unterlagen werden benötigt: 1. Technische Daten der Ampel 2. Zeitplan Mit freundlichen Grüßen Leiter (Besprechungsleiter) Anlage <?page no="55"?> Der Projektstart 45 Gekonnte Präsentation Bild 2.11: Ablauf einer Präsentation zur Entscheidung [2.2] Bevor Sie in eine Präsentation, das Übergabegespräch oder in Ihre Besprechung gehen, gehen Sie ihre Vorbereitung mit folgenden Fragen durch: - Überzeugender Einstieg? - Überblick über Präsentation? - Auf das Wesentliche konzentriert? Roter Faden erkennbar? - Blickkontakt eingeplant? - Ergebnisse verkauft? - Ausdrucksstarke, angemessene Gestik? - Stimme lebendig, nicht monoton? - Nervosität spürbar? - Antwort auf voraussichtliche Einwände vorbereitet? - Entscheidungsempfehlung? - Folien, Charts, Moderationskärtchen lesbar? - Farben und Formen einbezogen? Jetzt sind Sie gerüstet. Die Projektübergabe oder Ihre Besprechung kann beginnen. Auf der vorherigen Seite finden Sie einen Vorschlag zur Einladung für die Projektübergabe. Fragetechnik Neben Besprechungstechnik und Präsentationsstil ist die Fragetechnik ein zentrales Klärungsmittel. Oft ist bei Auftragsübergabe zu beobachten, dass eine Projektleitung sich scheut, die angesprochenen Themen zu hinterfragen oder unklare Äußerungen durch Fragen zu klären. Hilfreich sind die sogenannten „offenen“ Frage, also W-Fragen: wie, wo, was, weshalb, wann, usw. Ziel muss es sein, durch die Auftragsklärung mittels Fragetechnik Unklarheiten möglichst aufzulösen und damit eine vernünftige Basis für die weitere Arbeit zu schaffen. Ablauf Präsentation vorstellen Roten Faden darstellen Erarbeitete Ergebnisse vorstellen Schwerpunkte einhalten Das Wesentliche vermitteln Zur Entscheidung auffordern mit schriftlicher Empfehlung <?page no="56"?> Der Projektstart 46 2.3.3 Projekttagebuch zur Projektübergabe Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projektübergabe: Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Zur Projektübergabe sind alle Unklarheiten zu beseitigen, die später zu Problemen werden könnten. Bei kleinen Projekten wird Übersicht durch die Betrachtung der Ausgangslage geschaffen. Mittels Ausgangslage ist eine Projektauswertung am Projektende möglich. Mittels Ausgangslage werden Abweichungen und Änderungen rechtzeitig erkannt. Mittels Ausgangslage erinnert sich später jeder an Absprachen und Vorgaben. Mit einer schriftlich fixierten Projektorganisation sind die Kommunikationswege und die Verantwortlichkeiten klar. Eine schriftlich fixierte Projektorganisation klärt, wer in welchem Projekt benötigt wird. Die klaren Absprachen zwischen Auftraggeber, Auftragnehmer und der Projektleitung verhindern die spätere Schieflage des Projektes. <?page no="57"?> Der Projektstart 47 2.4 Technische Inhalte und Ziele (PM-Kompass 2) Projektziele bzw. definierte Lasten konkretisieren den Projektauftrag. Sie sollen klar und möglichst messbar sein und liefern somit die Kriterien für die bei der Abnahme entscheidende Frage: Wurden die Ergebnisse in der vereinbarten Qualität erreicht? Wurden die Anforderungen erfüllt? Doch es gibt noch andere Ziele zu berücksichtigen, die oft vernachlässigt werden: Die Klärung dieser Managementziele schützt Sie vor subtilen Störungen durch sogenannte „Hidden Agenden“, die dadurch entstehen, dass Personen mit Einfluss auf das Projekt unerkannte persönliche Ziele verfolgen. Dieses Kapitel gibt Ihnen Hilfestellung für eine umfassende Definition Ihrer Projektziele. Haben Sie Klarheit darüber, welche Ziele Sie mit Ihrem Team erreichen sollen? Was erwartet sich das Management, Ihr Vorgesetzter, die Unternehmensleitung? Um welche Dinge brauchen Sie sich explizit nicht kümmern? Können Sie diese Fragen zufriedenstellend beantworten? Nach der formellen Auftragsklärung wissen Sie - wenn auch oft noch relativ grob definiert -, welche „Sach- und Systemziele“ Sie im Rahmen des Projektes erreichen sollen. Auch sind Ihnen Vorgaben zur Erledigung des Projektes, genannt „Abwicklungsziele“ bekannt. Andernfalls scheuen Sie sich nicht, diese noch mal gewissenhaft zu recherchieren und zu dokumentieren! Eine ungenaue Klärung dieser beiden Zielarten führt im späteren Projektverlauf zu Problemen. Die „Managementziele“ halbwegs vollständig zu erfahren ist weitaus schwieriger. Ihr Projekt hat mit hoher Wahrscheinlichkeit einen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie, aber auch zu den Zielvereinbarungen Ihrer Vorgesetzten. So kann das Unternehmen z.B. im Rahmen einer Markteintrittsstrategie auf Termintreue und Qualität des von Ihnen zu entwickelnden Produktes Wert legen. Jetzt kann es sein, dass die Zielvereinbarung Ihres Vorgesetzten sich an der Budget- und Termintreue orientiert, während die Ihres übernächsten Vorgesetzten sich auf Qualität und Termintreue bezieht. Es gibt hier also einen potenziellen Konflikt. Recherchieren Sie die Interessen Ihrer Stakeholder, arbeiten Sie solche Widersprüche heraus und stimmen Sie sich mit allen Beteiligten ab. Spielen Sie dabei alle denkbaren Fälle durch. Bild 2.12: Der generelle Weg von den Projektzielen über Lösungen zu den Arbeitspaketen [2.2] Arbeitspakete • Termin-/ Kostenplan Lösungen • Projektergebnisstruktur als Voraussetzung für das Pflichtenheft Projektziele • Zielkatalog Lastenheft <?page no="58"?> Der Projektstart 48 Darüber hinaus unterliegen Ihr Projekt, das Projektteam und auch Sie bestimmten „Rahmen- und Randbedingungen“. Dies sind gesetzliche Auflagen, Normen, Firmenstandards etc., die durchaus Einfluss auf die Produktqualität, die Termin- und Kostensituation haben können. Auch diese sollten Sie sorgfältig recherchieren und in die Definition der Projektziele aufnehmen. Praxistipp Nehmen Sie sich Zeit für die Klärung Ihrer Projektziele und seien Sie hartnäckig. Gerade bei kleinen Projekten gibt es oft nicht viel mehr schriftliche Unterlagen als das, was Sie zu Beginn erarbeiten und dokumentieren. Bei größeren Projekten ist die Zielklärung meist Basis für das Pflichtenheft und später für die Spezifikationen. Auch Organisation und Berichtswege können sich hier bereits abzeichnen. Wenn Sie die Ziele Ihres Projektes - Sach- und System-, Abwicklungs- und Managementziele sowie Rahmenbzw. Randbedingungen - kennen, können Sie daraus potenzielle Ergebnisse entwickeln. Diese stellen Sie als sogenannte Projektergebnisstruktur dar und haben damit die Grundlage für das Pflichtenheft, das die Realisierung aller Anforderungen beschreibt. Auf das Pflichtenheft wird im Abschnitt 2.6.3 noch näher eingegangen. Für kleine Projekte genügt es, die obigen vier Zielarten fundiert zu beschreiben. Als Nächstes definieren Sie unter Berücksichtigung Ihrer terminlichen Vorgaben und des Produktenstehungsprozesses die Meilenstein-Inhalte. Beantworten Sie die Frage: „Was ist zum jeweiligen Meilenstein zu liefern und zu leisten? “ Sie erhalten dadurch pro Meilenstein die sachlichen Ergebnisse, die später zur Arbeitspaketbildung genutzt werden können. 2.4.1 Strukturiertes Vorgehen Die Zielklärung beginnt mit der Problemanalyse und -strukturierung. Bild 2.13: Von der Problemanalyse zu den Anforderungen (Ziele und Lasten) Verabschiedete Lösung Ideenvielfalt Abgestimmte Zielsetzung Entscheidende Problemansicht t Klärungsqualität <?page no="59"?> Der Projektstart 49 Problembeschreibung In unserem Projekt „Ampel am Gymnasium“ soll für den sicheren Schulweg eine Ampel als Übergang aufgestellt werden. Was ist das Problem? Welche Ursachen führen zu dem Problem? Eine Ursache-Wirkung-Analyse kann hier hilfreich sein. Bild 2.14: Fischgrät-Diagramm (Ursache-Wirkung-Analyse) Aufgrund der sehr verkehrsreichen Straße hat es Unfälle von Schülern gegeben. Die Ursachen könnten auf der „Werkzeuge-Seite“ darin liegen, dass kein abgesicherter Fußgängerübergang existiert. Auf der „Mensch-Seite“ sind Schüler unbekümmert und unterschätzen die Gefahr. Auf der „Material-Seite“ fehlt eine spezielle Straßenmarkierung für das Überqueren der Straße. Ursache für Unfälle kann auch sein, dass die Überquerung nicht geregelt, nicht organisiert ist. Aus dieser Analyse lassen sich nun Ziele/ Anforderungen ableiten: Markierter, gut erkennbarer Übergang Übergang durch Absperrungen so gestalten, dass nur der Ampelübergang genutzt werden kann Übergang durch Schülerlotsen absichern Ampel nur zur Stoßzeit in Betrieb halten, ansonsten ein Zebrastreifen. <?page no="60"?> Der Projektstart 50 Checkpoint Zielklärung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Was ist der Anlass, der Auslöser des Projektes? Sind die Sach- und Systemziele geklärt? Sind die Ziele der Abwicklung klar? Sind Ihnen die Ziele des Managements bzw. des Unternehmens dargestellt worden? Ist geklärt, wann das Projekt durchgeführt wird? Welche Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse von außen wirken auf das Projekt ein? Gibt es einen Termin für die Abnahme? Ist die Aufgabenstellung von anderen Projekten und Routineaufgaben klar abgegrenzt? Ist dargestellt, was nicht Inhalt des Projektes ist? Sind die Ziele als Lastenheft mit dem Auftraggeber bzw. Auftragnehmer schriftlich verabschiedet? Ist klar, was bei Änderungen der Ziele passiert? Der Zielkatalog (Mini-Lastenheft) Bei kleinen Projekten reicht es aus, zwei Zielbereiche zu betrachten. Aus dem magischen Dreieck der Projektarbeit können folgende Zielbereiche abgeleitet werden: Sach-(System-)ziele und Abwicklungs-(Vorgehens-)ziele Diese zwei Zielbereiche sind um die Managementziele und Randbedingungen zu ergänzen. Dem gegenüber ist es hilfreich, auch die Nicht-Ziele, den Ausschluss, darzustellen. Sachziele beschreiben, was das Thema, die Anlage, das Produkt, die neue Organisation können soll. Abwicklungsziele stellen die Anforderungen an Kosten, Termine, Abläufe, Prozesse und Vorgehen dar. <?page no="61"?> Der Projektstart 51 Bild 2.15: Sach- und Abwicklungsziele aus dem magischen Dreieck der Projektarbeit Managementziele arbeiten heraus, was der interne oder externe Auftraggeber will. Die Randbedingungen stellen die Begrenzungen des Umfelds dar. Die Nicht-Ziele artikulieren Vorstellungen des Auftraggebers, die nicht im Projekt umgesetzt werden. In unserem Fall könnte ein Nichtziel sein, die Schüler über die Funktion der Ampel aufzuklären. Ergebnisse, Qualität Sachziele Abwicklungsziele Termine Kosten <?page no="62"?> Der Projektstart 52 Bild 2.16: Gliederung des Zielkatalogs [2.2] Das obige Bild zeigt in Stichworten, was zu den verschiedenen Zielarten gehört. Das folgende Beispielaus dem Projekt „Ampel am Gymnasium“ macht deutlich, wie dann der Zielkatalog bei kleinen Projekten aussieht. Randbedingungen Kapazität Konventionen Gesetze Patente Sprache Normen Know-how Umweltschutz Standort Richtlinien Einflussfaktoren von außen auf das Projekt Legende: AG = Auftraggeber AN = Auftragnehmer System-/ Sachziele Funktion Leistung Qualität Schnittstellen Abwicklungsziele Termine Finanzierung Aufwand/ Kosten (Fehler, Produkt, Betrieb, Abwicklung) Transparenz Ablauf/ Meilensteine Ressourceneinsatz Ziele des Managements Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Gewinnmarge Prozessverbesserung Ressourcennutzung Know-how-Aufbau Stückzahlen/ Umsatz make (buy) Projektziele (AN) (AG) (AG/ AN) Anforderungen an die Sachleistung Anforderungen an den Weg Anforderungen der Firma an das Projekt (AG/ AN) <?page no="63"?> Der Projektstart 53 Beispiel Zielkatalog Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Angebot abgegeben Managementziele: Kompetenzdarstellung für das Ingenieurbüro Gewinnung eines Auftrages Schaffung einer Referenzanlage für zukünftige Ampel-Projekte Erwirtschaftung von mindestens 10 % Gewinn Vermeidung von Risiken durch Einsatz von bewährter Technik und Lieferanten Sachziele: Abwicklungsziele: Maximal 90% des Angebotswertes dürfen als Kosten entstehen Die Anlage soll 6 Monate nach Auftragserteilung in Betrieb gehen Bauliche Errichtung der Anlage in der schulfreien Zeit Projektmanagement und Systemauslegung durch Ingenieurbüro Bauausführung durch bewährte Lieferanten Rahmen- und Randbedingungen: Starker Verkehr auf der Bundesstraße Radwege auf beiden Seiten Zuständigkeit bei Genehmigungen Vorschriften der StVO, Tiefbau Lage der Einrichtungen, Zugänge, bestehende Infrastruktur Ampelbenutzer sind hauptsächlich Kinder, oft unberechenbar und ungeduldig, zum Teil Rollstuhlfahrer 15.01. Gut Leiter Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) für Fußgänger für Autofahrer Ausführung Bemerkung Ausführung Bemerkung Grünanforderung Durch Knopfdruck Behindertengerechte Anbringung der Knöpfe. Der Schülerlotse kann durch Handschaltung die zyklische Rot-Phase übersteuern und mehrere Grün- Phasen zusammenfassen, um große Schüleransammlungen geschlossen passieren zu lassen. Durch Induktionsschleifen in der Fahrbahn. Soll die Grünschaltung mit der nachfolgenden Ampel und der Ampel an der Kreuzung synchronisieren und den Kfz-Verkehrsfluss nicht unnötig bremsen. Grünphase Zeitgeschaltet Bemessen an der Überquerung des Übergangs durch Rollstuhlfahrer zuzüglich einer Pufferzeit von 20% In Abhängigkeit von der Ampel an der Kreuzung und der Signalanforderung an der Fußgängerampel Die Grünphasen der beiden Fußgängerüberwege werden so geschaltet, dass zwischen den beiden Übergängen die Grüne Welle nur bei 30km/ h steht. Gelbphase Während der Schulzeit blinken an beiden Übergängen die gelben Lichter für den Kfz- Verkehr Soll bei den Autofahrern zur erhöhten Aufmerksamkeit in diesem Bereich führen. Anlage aktivieren Die Anlage kann jederzeit durch Betätigung des Knopfes aktiviert werden. Eine Abschaltung kann entfallen, die Anlage ist generell in „Stand-By“. <?page no="64"?> Der Projektstart 54 Das Lastenheft Bei kompakten Projekten reicht der Zielkatalog nicht mehr aus. Hier ist ein Lastenheft zu erstellen. Das Lastenheft ist eine Zusammenstellung aller Anforderungen eines Auftraggebers an die Lieferbedingungen und Leistungen innerhalb eines Auftrages. Im Lastenheft sind die Anforderungen aus Anwendersicht einschließlich aller Rahmenbedingungen zu beschreiben. Diese sind quantifizierbar und prüfbar auszuführen. Im Lastenheft wird definiert, was zu lösen ist und wofür. Es wird vom Auftraggeber oder in dessen Auftrag erstellt. Es dient als Ausschreibungsgrundlage, um Angebote zu bekommen. Bild 2.17: Inhalt des Lastenheftes [2.3] Das Dokument „Produkt-Anforderungen“ (Lastenheft) enthält alle verbindlich gestellten Anforderungen an das zu entwickelnde System. Es ist Grundlage für Ausschreibung und Vertragsgestaltung und damit wichtigste Vorgabe für die Angebotserstellung. Das Lastenheft ist Bestandteil des Vertrags zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Mit den Anforderungen werden die Rahmenbedingungen für die Entwicklung festgelegt, die dann vom Auftragnehmer in der Gesamtsystemspezifikation (Pflichtenheft) detailliert ausgestaltet werden. „Alle relevanten Anforderungen an das System werden vom Auftraggeber ermittelt und dokumentiert. Sie enthalten die für den Auftragnehmer notwendigen Informationen zur Entwicklung des geforderten Systems. Kern des Lastenhefts sind die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen sowie eine Skizze des Gesamtsystementwurfs. Dieser berücksichtigt die zukünftige Umgebung und Infrastruktur, in der das System später betrieben wird, und gibt Richtlinien für Technologieentscheidungen. Zusätzlich werden die zu unterstützenden Phasen im Lebenszyklus des Systems identifiziert und als logistische Anforderungen aufgenommen. Ebenfalls Teil der Anforderungen ist die Festlegung von Lieferbedingungen und Abnahmekriterien. Lastenheft Zusammenstellung aller Anforderungen des Auftraggebers enthält Anforderungen aus Anwendersicht einschließlich aller Randbedingungen möglichst quantifizierbar und prüfbar definiert WAS und WOFÜR es zu lösen ist wird vom Auftraggeber oder in dessen Auftrag erstellt <?page no="65"?> Der Projektstart 55 Die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen dienen nicht nur als Vorgaben für die Entwicklung, sondern sind zusätzlich Grundlage der Anforderungsverfolgung und des Änderungsmanagements. Die Anforderungen sollten deshalb so aufbereitet sein, dass die Verfolgbarkeit sowie ein geeignetes Änderungsmanagement für den gesamten Lebenszyklus eines Systems möglich sind. Für die Erstellung des Lastenhefts einschließlich seiner Qualität ist der Auftraggeber alleine verantwortlich. Bei Bedarf kann er Dritte mit der Erstellung beauftragen. Das Lastenheft sollte im Allgemeinen keine technischen Einzelheiten vorgeben, um Architekten und Entwickler bei der Suche nach optimalen technischen Lösungen nicht einzuschränken.“ [2.4] Was enthält ein Lastenheft im Einzelnen? Es gibt Auskunft über Verbindliche, relevante Anforderungen an das System Funktionale und nicht-funktionale Anforderungen Gesamtsystementwurf inkl. zukünftige Umgebung bzw. Infrastruktur des Systems Richtlinien für Technologie-Entscheidungen Zu unterstützende Phasen im Lebenszyklus des Systems Logistische Anforderungen Lieferbedingungen Abnahmekriterien Beispiel einer Gliederung des Lastenheftes (vom Auftraggeber) 1. Einführung in das Projekt 2. Beschreibung der Ausgangssituation (IST-Zustand) 3. Aufgabenstellung (SOLL-Zustand) (Auftraggeberziele) 4. Anforderungen an die Systemtechnik (System-, Sachziele) 5. Anforderungen an die Qualität 6. Anforderungen für die Inbetriebnahme und den Einsatz 7. Anforderungen an die Projektabwicklung (Abwicklungsziele) 8. Schnittstellen 9. Rand-/ Rahmenbedingungen Detaillierung der Anforderungen durch das Projekt Wenn Sie das Lastenheft erhalten, überprüfen Sie die Inhalte auf Verständlichkeit und Eindeutigkeit. Klären Sie offene Fragen und Unklarheiten. Wenn Sie z.B. danach fragen, was unter einem „eindeutigen Layout“ eines Gerätes verstanden wird, werden Sie wahrscheinlich verschiedene Antworten bekommen. Es ist dann zu klären, welche Aussage hier zutrifft. <?page no="66"?> Der Projektstart 56 Dasselbe gilt für Anforderungen wie „einfach zu warten“ oder „leicht zu ändern“ oder „hohe Zuverlässigkeit“. Wenn Sie diese Klärung nicht am Projektanfang durchführen, dann wird es während des Projektes manche Überraschungen geben und Sie werden mit dem fatalen Satz konfrontiert: „Nein, so haben wir das nicht gemeint! “ Bild 2.18: Ziele aufbrechen, damit diese von allen Beteiligten verstanden werden [2.2]. Vielleicht denken Sie sich: „Für die exakte Zieldefinition habe ich keine Zeit. Das dauert zu lange, ich muss gleich loslegen.“ Doch das ist ein folgenschwerer Irrtum; die zwei bis vier Stunden für die Zieldefinition sind gut angelegte Zeit. Das spätere Ausräumen von Missverständnissen, „Zurechtbiegen“ technischer Tatsachen wie z.B. das Einreißen falsch gesetzter Mauern ist erheblich zeitaufwändiger und damit auch teurer. Neben der inhaltlichen Klärung der Lasten/ Ziele sind diese möglichst messbar zu gestalten, denn erst daraus ergeben sich objektive Abnahmekriterien. Machen Sie Ihre Projektziele also messbar. Am Anfang Ihres Projektes werden die Erfüllungskriterien für den erwünschten Zustand definiert. Dies bildet die Messlatte für die weiteren Bewertungen der zukünftigen tatsächlichen Zustände. Sie werden hier immer wieder Abweichungen feststellen. Da Sie jedoch die Messlatte kennen, können Sie die Größe der Abweichung identifizieren und kontrollierte Gegenmaßnahmen einleiten, um den erwünschten Zustand wieder herzustellen. Warum tun sich die Projektbeteiligten bei der Klärung und Formulierung von messbaren Zielen oft so schwer? Einerseits ist dies eine hochkreative Aufgabe, andererseits ist durch die Messbarkeit auch Grundlage zur exakten Prüfung geben. Wenn sich bei der Messung dann herausstellt, dass die Ziele nicht erreicht wurden, möchte dafür keiner verantwortlich sein. Überwinden Sie diese psychologische Hürde! Gute Wartbarkeit Gute Testbarkeit Gute Verständlichkeit Leichte Änderbarkeit Messbarkeit Zugänglichkeit Kommunikationsfreundlichkeit Strukturierung Verträglichkeit, Einheitlichkeit Selbstbeschreibungsfähigkeit Strukturierung Kompaktheit Lesbarkeit Strukturierung Erweiterbarkeit Warum? (induktiv) Wie? (deduktiv) <?page no="67"?> Der Projektstart 57 Durchsuchen Sie Ihren Zielkatalog auch nach Widersprüchen und klären Sie diese ab. Dies ist mindestens genauso wichtig wie die inhaltliche und messbare Zielklärung. Finden Sie insbesondere heraus, auf welche Ziele der Auftraggeber besonders Wert legt. Diese Ziel-Gewichtung hilft Ihnen während des Projektes, die Auftraggeberziele nicht aus den Augen zu verlieren. Hilfreich ist es für die Beteiligten, alle Annahmen offenzulegen und darzustellen, was nicht gefordert ist. Beachten Sie folgende Regeln: Regeln Unterstützende Qualitätskriterien Kennzeichnen Sie in einer Spezifikation Anforderungen eindeutig als solche. Identifizierbarkeit, Verständlichkeit Weisen Sie jeder Anforderung eine eindeutige Kennung zu. Identifizierbarkeit, Eindeutigkeit, Atomizität Sichern Sie die Verbindlichkeit einer Anforderung mit dem Wort „muss“. Verständlichkeit Verwenden Sie keine ungenauen Wörter (aber, allzu, absolut, andere, äußerst, auch, entsprechend, etc.). Verständlichkeit, Eindeutigkeit, Nachweisbarkeit Dokumentieren Sie die Quelle einer Anforderung (soweit die Quelle bekannt ist) bzw. verweisen Sie darauf. Verständlichkeit, Notwendigkeit Kennzeichnen Sie bekannte Unvollständigkeiten (z.B. mit „tbd“ (to be defined), etc.). Verständlichkeit, Eindeutigkeit, Nachweisbarkeit, Notwendigkeit Definieren Sie frühzeitig zu jeder Anforderung ein Abnahmekriterium bzw. eine Verifikationsmethode. Eindeutigkeit, Nachweisbarkeit Verwenden Sie neben Textbeschreibungen möglichst auch grafische Darstellungen (z.B. Zustandsdiagramme) oder Tabellen. Verständlichkeit, Nachweisbarkeit, Vollständigkeit, Redundanzfreiheit Ordnen Sie mögliche Kontextinformationen den Anforderungen zwar zu, aber machen Sie diese eindeutig als Kontextinformation kenntlich. Verständlichkeit, Eindeutigkeit Bild 2.19: Checkliste für Qualitätskriterien von Anforderungen [2.5] <?page no="68"?> Der Projektstart 58 2.4.2 Überlegtes Handeln Die Planungsklausur Studien zur Projektarbeit zeigen immer wieder, dass in Deutschland zwei Drittel der Projekte nicht die erwünschte Performance erreichen. Unter Performance ist gemeint, dass das geplante Budget, der erwünschte Endtermin und die versprochenen Leistungen eingehalten werden. In der Öffentlichkeit werden immer wieder herausragende Großprojekte diskutiert, die diese Studien bestätigen. Stuttgart 21, der Berliner Großflughafen und die Hamburger Elbphilharmonie sind bekannte Beispiele der letzten Jahre. Positive Projekte finden in den Medien meist deutlich weniger Beachtung. Der Umzug des Flughafens München war ein Beispiel für ein gelungenes hochkomplexes Projekt, über das zwar durchaus berichtet wurde, das aber wesentlich schneller wieder aus den Schlagzeilen verschwand als die erwähnten Negativbeispiele. Ähnliches gilt für den U- Bahn-Bau in München, der ohne aufregende Termin- und Budgetüberschreitungen und so auch ohne viel öffentliche Aufmerksamkeit vonstattenging und geht. Bild 2.20: Das Studentensyndrom Aufwand zur Aufgabenerledigung mit Planung/ strukturiert ohne Planung/ strukturiert Projektende t Projektverlauf <?page no="69"?> Der Projektstart 59 Ursachen für das Scheitern Kunden fragen oft, wie es sein kann, dass Projekte scheitern. Die Ursachen sind vielfältig. Es kann an einem schlechten Start liegen, wenn z.B. der Auftrag unzureichend geklärt oder der Auftraggeber mit einem Dumping-Preis geködert wird. Manchmal sind die Entscheidungsstrukturen in einer ARGE so aufgebaut sind, dass Entscheidungen blockiert werden. Oder die Betroffenen (Stakeholder) werden nicht rechtzeitig ins Boot geholt. Eine weitere Hauptursache für das Scheitern von Projekten ist eine unzureichende Projektplanung mit der Folge, dass das Projekt einschließlich seiner Risiken und Chancen nicht wirklich erfasst wird. Meist liegt das daran, dass der Auftraggeber schnelle Erfolge sehen will und Strukturierungen und Visualisierungen des Projekts für überflüssig erachtet. Es gibt Schätzungen, wonach von 100 Projekten nur 70% geplant und von diesen 70% nur 30% konsequent verfolgt und gesteuert werden. Zu häufig gehen die Beteiligten unangenehmen Situationen lieber aus dem Weg, als dass sie diesen ins Auge blicken und entsprechend gegensteuern. Eine häufige Problemquelle ist es, während des Projektes laufend Anforderungen und Konzept zu ändern. Im schlimmsten Fall werden umso mehr Änderungswünsche laut, je näher der Endtermin rückt. Dies hat, wie der Berliner Flughafen zeigt, die Konsequenz, dass der Überblick über den Projektverlauf verloren geht und verlässliche Aussagen irgendwann nicht mehr möglich sind. Viele Projekte entwickeln zu Beginn, z.B. bei der Angebotserstellung oder bei der Beauftragung durch den Kunden nicht den benötigten Elan. Die Beteiligten glauben, viel Zeit zu haben und gehen es erst mal langsam an. Für dieses Verhalten gibt es den Begriff „Studentensyndrom“. Dieses besagt, dass ein typischer Student für eine Semesterarbeit in den ersten Wochen nur wenig tut. So türmt sich das Arbeitspensum gegen Ende des Vorhabens auf, Nachtarbeit ist angesagt ist. Doch oft geht die Rechnung nicht mehr auf. Je komplexer ein Projekt ist, desto geringer ist die Chance den Endtermin wie gedacht zu erreichen, wenn ein Großteil des Aufwands am Ende der Laufzeit angesetzt wurde (Bild 2.20). Was hilft, die genannten Probleme zu vermeiden? Ein probates Mittel ist, dass sich Projektleitung und die wichtigsten Akteure des Kernteams in einer Planungsklausur zusammensetzen, um alle Fragen zu Projekt, Auftrag und Umfeld zu klären, mit der Zielsetzung, einerseits eine Arbeitsgrundlage zu schaffen und andererseits das Projekt nach verschiedenen Gesichtspunkten so aufzubrechen, dass der Kern erkannt wird. Die katholische Kirche versammelt ihre Kardinäle streng abgeschieden im Konklave, um einen neuen Papst zu wählen. Ähnlich sollten sich Projektleitung und Kernteam je nach Projektgröße für ein bis fünf Tage an einen ruhigen Ort zurückziehen, um das Projekt auf eine solide Basis zu stellen. Achten Sie bei der Planungsklausur nicht nur auf eine gute fachliche Arbeit, sondern auch darauf, dass die Arbeitsatmosphäre stimmt und eine Reihe von Vereinbarungen, wie Regelkommunikation, Umgang mit Änderungen, Projektdokumentation, Dokumentationsablage und andere Team-Regeln getroffen werden. Gehen Sie mit Ihrer Mann- <?page no="70"?> Der Projektstart 60 schaft in Klausur. Diese Zeit ist gut angelegt und baut die Brücken, die notwendig sind, heil über die „Gletscherspalten“ des Projektes zu kommen. Zunächst sollten die Beteiligten in der Planungsklausur Projektziele als Zielkatalog oder Lastenheft herausarbeiten (siehe auch „Visuelle Aufbereitung des Liefer- und Leistungsumfangs“). Daraus lassen sich dann Schritt für Schritt Aufgaben ableiten, die zu Arbeitspaketen zusammengefasst werden. Diese Projektstruktur bzw. Arbeitspaketstruktur ist die Basis für die Terminplanung und für die Kostenermittlung. Bild 2.21: Einflussfaktoren auf die Planung [2.6] Die Planungsklausur bietet die Chance, dass alle Beteiligten ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen und sich eine gemeinsame Vorstellung des Projekts entwickelt. Durch die gemeinsame Definition der zu erarbeitenden Ergebnisse werden diese zugleich abgestimmt und akzeptiert. Damit ist die Projektplanung nicht ein Dokument der Projektleitung, sondern es ist der gemeinsame Plan der wichtigsten Akteure („unser“ Plan). Und so ist eine wichtige Voraussetzung geschaffen, dass alle Beteiligten während des Projekts am gleichen Strang und in die gleiche Richtung ziehen. Kostenanfall groß Projektdefinition Projektierung Ausführung Inbetriebnahme Kostenbeeinflussung t klein Projektabschnitte Projektrealisierung 100% <?page no="71"?> Der Projektstart 61 Weitere Klärungen in der Planungsklausur Das Projekt-Organigramm muss durchgesprochen und mit den Beteiligten verabschiedet werden, sodass alle ein einheitliches Verständnis haben, wer für was verantwortlich ist und welche Hauptaufgaben jeder im Kernteam zu stemmen hat. Dazu ist abzustimmen, wie der Informationsfluss innerhalb des Projektes abläuft, also wo die Dokumente abgelegt werden und wer welche Mails zu welchen Inhalten erhält. Ein weiterer Klärungspunkt ist die Kommunikation nach außen - zu den Vorgesetzten, zum Auftraggeber und zu den anderen Stakeholdern. Bezüglich der Zusammenarbeit von Kernteam und Projektleitung gilt es Spielregeln z.B. zu Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit usw. zu verabreden und festzulegen, in welchen zeitlichen Abständen das Kernteam persönlich oder virtuell zusammentrifft, um das Projekt zu steuern. Um mit Änderungswünschen professionell umzugehen, muss ein entsprechendes Prozedere verabschiedet werden: Wer prüft die Änderungswünsche? Wer entscheidet, ob sie angenommen werden? Und wer sorgt für die Umsetzung der Beschlüsse? Bei nahezu jedem Projekt spielen auch fachliche Themen wie Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement, betriebswirtschaftliche Aspekte und technische Gesichtspunkte eine Rolle. Deshalb sollte in der Planungsklausur überlegt werden, wie diese Themen in die Projektplanung und in die Zusammenarbeit einfließen. Schließen Sie die Planungsklausur am besten damit ab, dass Sie die Ergebnisse in einer Präsentation festhalten, die Sie auch als Basis für die Freigabe des Projektes durch die Entscheider (Ihre Vorgesetzten oder der Auftraggeber) verwenden. <?page no="72"?> Der Projektstart 62 2.4.3 Projekttagebuch zu den Projektzielen und Lasten Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projektziel- und Lastendefinition: Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Die Ziele (Sach-, Abwicklungs-, Managementziele und Randbedingungen) müssen klar sein, da sonst nur unbefriedigende Teilergebnisse erzeugt werden. Bei kleinen Projekten sind die Managementziele und Randbedingungen besonders wichtig, da viele kleine Projekte im selben Umfeld abgewickelt werden und es leicht zu Überschneidungen und Ressourcenkonflikten kommt. Bei den Sachzielen muss darauf geachtet werden, dass sie messbar sind. Die Abwicklungsziele mehrerer parallel laufender kleiner Projekte müssen exakt formuliert werden, damit Konflikte von vornherein vermieden werden. Die Zeit der Zielklärung ist gut angelegt. <?page no="73"?> Der Projektstart 63 2.5 Basis der Zusammenarbeit (PM-Kompass 3) Sicher haben auch Sie schon die Erfahrung gemacht, dass Menschen mit Projektmanagement vor allem die planerischen Methoden verbinden. Tatsächlich entscheidet jedoch oft die Qualität der Führung des Projektteams über Erfolg oder Misserfolg. Hier geht es um Menschen mit all ihren Facetten. Lesen Sie in diesem Kapitel, was Führung im Projekt wirklich bedeutet. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Team zusammenstellen und motivieren und mit Konflikten konstruktiv umgehen. Und wenn Sie für mehrere Projekte bzw. Teams zuständig sind, erhalten Sie im letzten Teil Anleitung, wie Sie auch diese zusätzliche Herausforderung meistern. Worauf kommt es beim Führen und Arbeiten im Team an? Im Gegensatz zur Linie haben Sie als Projektleitung in der Regel keine Mitarbeiter, die Ihnen disziplinarisch unterstellt sind, sondern Ihre Teammitglieder sind mindestens Diener zweier Herren, denn sie arbeiten für Sie und den jeweiligen Linienvorgesetzten. Und das bedeutet, dass sich der Projektmitarbeiter bei Konflikten immer an die Führungskraft in der Linie halten wird, denn diese hat den weit größeren Einfluss auf die Karriere dieses Mitarbeiters und in der Regel auch auf sein Gehalt. Erschwerend kann hinzukommen, dass sich eventuelle Konflikte zwischen den verschiedenen Linienvorgesetzten Ihrer Teammitglieder in Ihr Projekt fortpflanzen. Und selbst bei Ihren Kollegen müssen Sie mit nachlassender Solidarität rechnen, denn als Projektleitung sind Sie ja nun „etwas Besseres“. In diesem „Minenfeld“ sollen Sie nun Ihr Projekt erfolgreich umsetzen. Dazu benötigen Sie Wissen und Erfahrung im Führen von Mitarbeitern ohne disziplinarische Macht. Wenn Ihnen die Erfahrung noch fehlt, sollten Sie sich möglichst schnell viel Wissen aneignen und erlebte Situationen zeitnah analytisch betrachten, um aus ihnen zu lernen. Praxistipp Viele Tipps zu Führung, Teambildung und Konfliktlösung gehen auf verschiedene Grundcharaktere ein. Das kann durchaus hilfreich sein, doch passen Sie immer auf, dass Sie den einzelnen Mitarbeiter und auch die jeweilige Führungssituation nicht pauschalisieren. Sie haben es als Projektleitung mit einem hochdynamischen Führungsumfeld und mit Mitarbeitern in verschiedenen Spannungsfeldern zu tun, da ist Schubladendenken unangebracht. Jeder Mensch, jede Situation, jeder Tag, jede Besprechung ist einmalig. Die bisher behandelten Themen dienen Ihnen dazu, Ordnung in das Miteinander und in den fachlichen Teil des Projektes zu bringen. Nachdem Sie entsprechende Strukturen angelegt haben, geht es nun darum, diese mit Leben zu erfüllen und dabei kommt es vor allem auf das Menschliche an. Ihre eigene Persönlichkeit spielt dabei ebenso eine tragende Rolle wie die Ihrer Partner und Mitstreiter im Projekt. Eine Ihrer ständigen Hauptaufgaben ist es, aus den einzelnen Spezialisten ein schlagkräftiges Team zu formen. Nur so können Sie den Projekterfolg sicherstellen. Das Projektziel muss von jedem einzelnen Mitglied Ihres Projektteams verinnerlicht werden. Diese Identifikation der Beteiligten mit Ihrem Projekt müssen Sie gemeinsam erarbeiten. Dabei hilft Ihnen ne- <?page no="74"?> Der Projektstart 64 ben der richtigen und ehrlichen Kommunikation die Bereitschaft, Konflikte im Miteinander frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen. Was ist die Zielsetzung von Führung und Teamarbeit? Kommt das Ihnen anvertraute kleine Projekt nicht richtig voran? Führen Sie nicht effizient? Oder befinden sich unter den Projektbeteiligten Personen, denen Ihr Projekt nicht viel bedeutet? Hören Sie sich öfters sagen: „Bevor ich das jemandem erkläre, mache ich es doch gleich selbst“? Je mehr dieser Fragen Sie mit Ja beantwortet haben, desto reaktiver leiten Sie Ihr Projekt. Werden Sie aktiv! Dies ist gerade bei kleinen und kompakten Projekten wichtig. Pannen wirken sich bei kleinen Projekten dramatischer aus als bei großen Vorhaben, denn z.B. ist ein zeitlicher Verzug von ein bis zwei Wochen bei einer Laufzeit von drei Monaten kaum zu kompensieren. Deshalb sind eine gute organisatorische Einbindung Ihres Projektes in Ihr Unternehmen und eine konstruktive Zusammenarbeit mit den Zulieferern wichtig. Ihre Führung des Projektes auf der Basis von klaren Vereinbarungen und die Anpassung Ihres Führungsstils an die Persönlichkeiten im Team tragen maßgeblich zum Projekterfolg bei. Jetzt ist Teamkompetenz gefordert! Die Art und Weise, wie Gespräche im Team ablaufen, entscheidet darüber, ob die Teammitglieder sich für das Projekt engagieren oder ob sie sich vor allem absichern und sich gegenseitig misstrauen. Ein offener und vertrauensvoller Umgang miteinander in einem wertschätzenden und vertrauensvollen Umfeld unterstützt die Projektmannschaft bei der Entwicklung von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam. Bild 2.22: Definition von Teamkompetenz [2.2] Gesprächsführung Kooperation Konfliktlösungen Umgang mit Widerständen Teamkompetenz <?page no="75"?> Der Projektstart 65 Zeigen sich Widerstände? Aussagen wie „Das geht so nicht! “ weisen immerhin auf eine Auseinandersetzung mit dem Thema hin. Haben Sie nachgefragt, was für und was gegen die angestrebte Lösung spricht? Mit dieser Frage halten Sie Ihr Projekt und Ihr Team in Bewegung. Setzen Sie sich mit dem „Querdenker“ intensiv auseinander. Vielleicht liegt in diesem gemeinsamen Prozess eine lang gesuchte Lösung. Checkpoint Teamarbeit TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Ist eine Mischung aus Unerfahrenen und Erfahrenen gegeben? Ist die benötigte Fachkompetenz gegeben? Ist ungerade Teilnehmerzahl sinnvoll, um Pattsituationen bei Abstimmungen zu vermeiden? Wurden die Projektziele den Vorgesetzten der Teammitglieder ausreichend erklärt? Werden alle Teammitglieder von ihren Vorgesetzten in der Projektarbeit unterstützt? Sind die Teammitglieder auch und gerade unter dem Gesichtspunkt der Sozialkompetenz ausgewählt worden? Sind Teammitglieder von anderen Tätigkeiten freigestellt, um aktiv am Projekt mitzuarbeiten? Hat das Team genug Kompetenzen für eine freie Entfaltung? Sind die Ergebnisse hinreichend dokumentiert und stehen diese allen Teammitgliedern zur Verfügung? Sind Ihnen die Schwächen und die Stärken der Teammitglieder bekannt? Haben Sie eine Strategie, mit den Schwächen und Stärken der Beteiligten umzugehen? Gibt es Konflikte, die gelöst werden müssen? 2.5.1 Teamarbeit Die Planungsklausur ist die erste Teamarbeit in Ihrem Projekt. Neben den organisatorischen Aspekten, die zu klären sind, sollten die Mitglieder des Teams sich kennenlernen und näher zusammenrücken. Folgende Themen stehen hier u.a. im Fokus: Gemeinsames Ziel Gegenseitige Anerkennung Gemeinsames Lernen Gegenseitige Hilfe und gegenseitige Anregung <?page no="76"?> Der Projektstart 66 Die Teamkompetenz, im Bild 2.22 bereits dargestellt, muss sich entwickeln. Der Ablauf der ersten Gespräche sagt viel über die Ausgangssituation aus. Wird bei unterschiedlichen Meinungen sachlich kommuniziert oder gibt es persönliche Angriffe? Das hat entscheidende Auswirkungen auf das Arbeitsklima. Auch das Nehmen und Geben oder die Kompromissbereitschaft zeigen den aktuellen Grad der Kooperation an. Ob das Team gut zusammenarbeitet oder sich gegenseitig blockiert, ist auch ein Thema der Konfliktlösung. Die höchste Kunst der Teamarbeit ist der Umgang mit Widerständen, etwa mit dem Einwand: „Das haben wir so noch nie gemacht! “ Lernen Sie, den Konflikt zuerst zu konkretisieren und dann die Entwicklung einer Lösung zu verfolgen, etwa indem Sie starten mit der Bitte: „Beschreiben Sie Situationen, in denen es nicht funktioniert.“ Nach der Antwort darauf können Sie Ihr Team fragen „Was muss an der Situation bzw. Lösung verändert werden, damit es gut läuft? “ So kann sich nach und nach Teamkompetenz entwickeln. Welche „Typen“ haben Sie in Ihrem Team und wie steht es um deren Motivation? Haben Sie für Ihr Projekt überhaupt ein Team? Vielleicht werden Sie diese Frage verneinen, weil offiziell kein Team gegründet wurde. Bei genauer Betrachtung werden Sie jedoch z.B. feststellen, dass der Vertrieb den Auftrag geholt hat und der Einkauf die Verträge mit den Zulieferern schließt. Das Bild 2.23 zeigt solche typischen Projektbeziehungen. Neben Vertrieb und Einkauf kommt bei Auftragsprojekten meist Unterstützung aus dem technischen Bereich sowie aus dem Qualitätsmanagement. All diese Kolleginnen und Kollegen bilden dann das Projektteam. Bei größeren Projekten ist es empfehlenswert zu unterscheiden, wer dem Kernteam und wer dem erweiterten Team angehört. Bild 2.23: Typische fachliche Besetzung bei kleinen und kompakten Projekten <?page no="77"?> Der Projektstart 67 Neben der fachlichen Besetzung spielt das menschliche Zusammenwirken der verschiedenen Charaktere in Ihrem Team eine erhebliche Rolle. Eine Möglichkeit, die unterschiedlichen Persönlichkeitsstile herauszufinden und darzustellen, ist die Teambesetzungs-Analyse. Das Modell unterscheidet vier Grundbestrebungen, unter denen es die Mitglieder des Teams betrachtet [2.7]: Nähe (Beziehung) Hier steht der Wunsch nach nahen Kontakten; die Sehnsucht, zu lieben und geliebt zu werden. Er führt dazu, dass wir Bindungen anstreben, das Bedürfnis nach Zwischenmenschlichem, sozialem Miteinander, Geborgenheit und Zärtlichkeit verspüren. Auch Werte und Haltungen wie Bestätigung und Harmonie, Mitgefühl und Mitleid oder Selbstaufgabe resultieren aus dieser Grundbestrebung. Distanz (Sachlichkeit) Den Gegensatz zum Verlangen nach Nähe bildet der Wunsch, sich von anderen Menschen abzugrenzen und ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Die Betonung liegt auf Einmaligkeit, Freiheit und Unabhängigkeit, Unverbundenheit und Autonomie. Das Streben nach klarer Erkenntnis des Intellekts wird deutlich. Dauer (Beständigkeit) Die Sehnsucht nach Dauer, nach Verlässlichkeit und Ordnung aktivieren im Menschen einen Bereich, der mit folgenden Begriffen umrissen werden kann: Planung, Vorsicht, Voraussicht, Ziel, Gesetz, Theorie, System, Macht, Wille und Kontrolle. Damit wird deutlich: Es geht um Dinge, die den Moment überdauern, um Sicherheit durch Langfristigkeit. Im zwischenmenschlichen Bereich zählen dazu Verantwortung, Pflicht, Pünktlichkeit und Sparsamkeit, Achtung und Treue. Wechsel (Sprunghaftigkeit) Diese Tendenz beschreibt den Wunsch nach dem Zauber des Neuen und dem Reiz des Unbekannten, nach Wagnissen und Abenteuer. Es geht um die Lust, den Rahmen sprengen, den Augenblick zu erleben. Das Bedürfnis nach Spontaneität und Leidenschaft, nach Temperament, Genuss, Fantasie, Verspieltheit, Begehren und Begehrt werden resultiert aus dieser Grundtendenz. Für Sie als Projektleitung ist diese Kategorisierung insofern interessant, als Menschen mit verschiedenen Ausprägungen dieser Tendenzen dazu neigen, im Team unterschiedliche Schwächen und Stärken zu zeigen. Mit folgenden Reaktionen müssen Sie rechnen - wie vorher erwähnt immer mit dem Vorbehalt, dass jedes Individuum seine ganz persönliche Mischung von Merkmalen in sich vereint: Menschen mit Nähetendenz neigen dazu, Spannungen und Konflikten aus dem Weg zu gehen. Sie nehmen sich selbst nicht so wichtig und verfallen eher in eine passive Dulderhaltung. Zu ihrer Sonnenseite gehört der Wunsch, andere glücklich zu machen. Sie sind einfühlsam und friedfertig und identifizieren sich mit anderen Menschen. Menschen mit Distanztendenz haben sind kühl und distanziert und tendenziell Einzelgänger. Im Privatleben sind sie oft Bastler und Bücherwürmer, im Beruf gute Theoretiker, die unabhängig und sensibel denken können. <?page no="78"?> Der Projektstart 68 Menschen mit Dauertendenz wollen sich absichern, haben Angst vor Neuem, streben nach Macht. Andererseits sind sie zielbewusst, ordnungsliebend und vertrauenswürdig, langfristig orientiert und prinzipientreu. Menschen mit Wechseltendenz haben Angst vor Einschränkung, wirken oft launenhaft und reizbar. Aber Sie sind spontan, begeisterungsfähig, aufmunternd, risikofreudig, tolerant und anpassungsfähig. Diese Kenntnis und Berücksichtigung der verschiedenen Persönlichkeitsstile kann Ihnen beim Führen und bei der Selbstbetrachtung helfen. Bild 2.24: Die Riemann-/ Thomann-Sicht [2.7] Eine Vorlage zum Erfassen Ihres eigenen Persönlichkeitsstils und der Grundtendenzen Ihrer Kollegen Ihnen finden Sie unter „Nützliche Arbeitsmittel“, siehe letzte Seite des Buchs. Das Bild 2.25 zeigt Ihnen eine Auswertung mit den Schwerpunkten der vier Ausprägungen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Sie erkennen, dass es kein richtiges oder falsches, sondern nur anderes Verhalten gibt. Stellen Sie sicher, dass in Ihrem Team alle Stile in etwa gleich stark vertreten sind. Sie haben dann die Chance, Ihr Projekt und die Probleme, die darin auftauchen, aus den verschiedensten Betrachtungswinkeln zu sehen und eine realistische Beurteilung der Situationen zu bekommen. Ist es Ihnen nicht möglich, das Team entsprechend der Persönlichkeitsstile zusammenzustellen, nehmen Sie in kreativen Prozessen und bei Problemlösungen bewusst auch die nicht vertretenen Perspektiven ein. Praxistipp Beachten Sie, dass der Persönlichkeitsstil auch von der Tagesform und der momentanen Situation einer Person abhängt. Wenn Sie die Erfassung aber mehrmals für sich durchführen, wird sich in der Regel für jeden eine Schwerpunkttendenz erkennen lassen. Distanz-Typ distanziert selbstsicher tatkräftig unabhängig konfliktbereit zielstrebig kritisch kosnequent dominierend intellektuell Nähe-Typ kontaktfreudig gesellig einfühlsam hilfsbereit verstehend integrierend harmoniebedürftig zugewandt teamfreudig konfliktscheu Dauer-Typ zuverlässig exakt pünktlich ausdauernd fleißig gewissenhaft korrekt planend systematisch kontrollierend Wechsel-Typ lebendig flexibel spontan risikofreudig mitreißend abenteuerfreudig kreativ neugierig überzeugend innovativ <?page no="79"?> Der Projektstart 69 Bild 2.25: Beispiel eines Teamprofils Teamentwicklung Bei der Moderation muss berücksichtigt werden, in welcher Phase der Teamentwicklung Sie sich befinden. Eine Gruppe durchläuft einen Prozess. Am Anfang halten sich die Personen zurück und schauen erst einmal, mit wem sie es zu tun haben. Die Teilnehmer wollen sich kennenlernen und tasten einander ab. Es herrscht eine gespannte Atmosphäre und die Beteiligten gehen vorsichtig miteinander um. Die Abfolge des Entwicklungsprozesses eines Team vollzieht sich in den fünf Phasen: Entstehung, Aufbruch, Ordnung, Leistung und Abschluss. Bild 2.26 zeigt die Phasen der Teamentwicklung. Nach der Phase 1 „Entstehung“ folgt die Phase 2 „Aufbruch“. Die Übergänge sind fließend, aber es ist zu erkennen, dass die Teilnehmer stärker aufeinander zugehen, sich Cliquen bilden und erste Auseinandersetzungen stattfinden. Dies ist auch die Phase, in der jeder Einzelne testet, wie weit er gehen kann. Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden geklärt. Die Phasen 1 und 2 sind relativ beziehungsorientiert. Konflikte zeigen sich, werden aber noch nicht gelöst. In der Phase 3 werden Konflikte geklärt, es entstehen gruppenspezifische Umgangsformen und Verhaltensweisen, Spielregeln schälen sich heraus, Standpunkte werden ausgefochten. Aus dem Chaos der Phasen 1 und besonders 2 geht ein Ordnungsgefüge hervor, deshalb heißt diese Phase 3 „Ordnung“. 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 Dauer Distanz Nähe Wechsel <?page no="80"?> Der Projektstart 70 Bild 2.26 Phasen der Teamentwicklung [2.8] Die Gruppe hat nun eine stabile sachliche und emotionale Grundlage. Neben der akzeptierten „Geschäftsordnung“ respektieren sich die Teilnehmer gegenseitig. Auch Wortführer haben sich herausgebildet. Die „Grabenkriege“ sind entschieden und beendet, solange Wortführer und Projektleitung sich einig sind. In Phase 4 „Leistung“ erntet das Team die ersten Früchte: Eigeninitiative, Ideenreichtum, Offenheit und gegenseitige Hilfsbereitschaft bringen das Projekt voran. Bei Konflikten, die sachlich schwierig zu lösen sind, kommt es vor, dass die Situation kippt und die Gruppe wieder zurückfällt in den Phase 2 „Aufbruch“. Dies passiert auch, wenn Gruppenmitglieder gehen und/ oder neue kommen. Der Findungsprozess setzt dann von Neuem ein. Zum Projektstart ist es wichtig zu wissen, ob die Teilnehmer vielleicht schon gut kennen und bereits in Phase 4 „Leistung“ angelangt sind. Dann kann sich die Moderation beim Einstieg in das Meeting auf die sachlichen Themen konzentrieren und die Beziehungsebene vernachlässigen. Sie weiß: Das Schiff fährt in ruhigen Gewässern. Die Moderation konzentriert sich auf das Einhalten der Tagesordnung, die Ergebnissicherung und klare Vereinbarungen. Konflikte werden fair und offen ausgetragen. Hier ist sie mehr Mittler der Interessen als Konfliktbearbeiter. Beim „Ausstieg“ (Phase 5) kann die Moderation die gute Arbeitsatmosphäre nutzen und über Feedback der Beteiligten das Gelingen der Besprechung positiv abschließen. Entstehung •Kennenlernen •höflich •unpersönlich •gespannt •vorsichtig Aufbruch •Auseinandersetzung •unterschwelllige Konflikte •Konfrontation der Personen •Cliquenbildung •Mühsames Vorwärtskommen •Gefühl der Ausweglosigkeit Ordnung •Konfliktklärung •Entwicklung neuer Umgangsformen •Entwicklung neuer Verhaltensweisen •Feedback •Konfrontation der Standpunkte Leistung •Eigeninitiative •ideenreich •flexibel •offen •leistungsfähig •solidarisch und hilfsbereit •Spielregeln Abschluss •Fazit •Feedback •Abschied <?page no="81"?> Der Projektstart 71 Falls die Gruppe erstmals in der Planungsklausur zusammenkommt, muss sich die Moderation für die Phasen 1 und 2 viel Zeit nehmen und ist methodisch mit Fragetechnik, Abfragen, Aufstellen von Regeln, Stoffsortierung, Gewichtung der Themen, Kleingruppenarbeit und Blitzlicht sehr gefordert. Eines zeigt die Erfahrung immer wieder: Wer die Phasen 1 und 2 zu schnell durchläuft, wird später Rückfälle der Gruppe erleben und gezwungen sein, das Versäumte nachzuholen. Einschränkungen Was schränkt die oben beschriebene Entwicklung ein? Zum einen kann es vorkommen, dass z.B. ein Teilnehmer gegen seine Intention in das Team abgeordnet wurde. Oder ein Hierarch will nicht akzeptieren, dass er Teammitglied ist und lässt den Chef „heraushängen“. Schwierig wird es auch, wenn die Gruppe nicht vorankommt oder sich gar Misserfolge einstellen. Häufen sich z. . beim Testen eines Software-Projektes oder während der Montage einer Anlage die Probleme, fällt die Gruppe möglicherweise in Schuldzuweisungen, also in die Phase 2 „Aufbruch“ zurück. Dann gilt es, das verloren gegangene Vertrauen wieder aufzubauen. Weitere Einschränkungen können sein Streben nach Einstimmigkeit Handlungsalternativen werden nicht mehr realistisch bewertet Illusion der Unverwundbarkeit; Außenstehende werden ignoriert Direkter Druck auf „Abweichler“ Individuelle Performance verändert sich durch Anwesenheit anderer Gruppen entscheiden risikofreudiger als Einzelpersonen Aufgaben - Rechte - Verantwortung Neben der Entwicklung von Arbeitsklima und Team sollten Sie die Planungsklausur dazu nutzen, Aufgaben, Rechte, Verantwortung und Verhaltenserwartungen zu klären. Was ist damit gemeint? Zu den Aufgaben zählen z.B.: Einbringen von Fachwissen Bearbeitung der Aufgaben Abstimmung der Schnittstellen Information an Projektleitung Mitarbeit bei Projektauftrag und -planung Zu den Rechten gehören z.B.: Verbindlichkeit von Zusagen, Aussagen und Entscheidungen Einfordern von Linienmitarbeitern bzw. externen Mitarbeitern durch die Projektleitung zur Erledigung von Aufgaben <?page no="82"?> Der Projektstart 72 Mit Verantwortung ist gemeint: Fachgerechte Durchführung der Aufgaben Zielerreichung der Arbeitspakete Die Verhaltenserwartungen sind von der Aufgabenstellung abhängig. Hier einige Anregungen: Identifizierung mit der Aufgabe Kritikfähigkeit Bereitschaft, sich mit anderen Fachgebieten zu beschäftigen Mitarbeit Welche Verhaltensweisen motivieren Teilnehmer, sich in Besprechungen und Teams aktiv zu beteiligen? [2.8] Meinungsverschiedenheiten als Informationsquelle und nicht als Störfaktor sehen Entscheidungen nicht durch Mehrheitsbeschluss, sondern im Konsens fällen Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren Neue Aktivitäten grundsätzlich gemeinsam beschließen Rollen (wie zum Beispiel Moderation) wechseln Alle Unterlagen jedem jederzeit zur Verfügung stellen (offene Ablage) Informationsgefälle abbauen, Wissen immer mitteilen (Teamkonferenz) Die Tätigkeiten jedes Einzelnen transparent machen (Teamkalender) Neue Aspekte und Zielabweichungen sofort mitteilen und klären Entscheidungen und Ergebnisse laufend und verständlich festhalten Keine Erfahrung oder Meinung zulassen, die nicht infrage gestellt werden darf Lernbedarf deutlich machen Meinungen ständig herausfordern und äußern Schweigen nicht nur als Zustimmung verstehen Innerhalb des Teams kritisieren, aber nicht tadeln Auf die Einhaltung der Regeln achten Die Regeln, wenn nötig, neu festlegen. Welche Möglichkeiten hat ein Teilnehmer, auf den Gruppenprozess Einfluss zu nehmen? Konstruktive Teilnahme Fragen stellen Auf bisherige Ergebnisse verweisen Eigene Emotionen kontrollieren Im Vorfeld mitdenken <?page no="83"?> Der Projektstart 73 Ggf. in der Pause die Moderation ansprechen Protokoll übernehmen. Feedback Effektiv kommunizieren heißt, Rückkopplung vorzunehmen, also den Kommunikationskreis durch Feedback zu schließen: Einerseits meldet der Empfänger an den Sender, wie eine bestimmte Information bei ihm angekommen ist - andererseits kann dies eine Form der Rückfrage sein. Durch Rückfragen erbittet der Empfänger Zusatzinformationen zu - aus seiner Sicht - unverständlichen Informationen. Von jemandem zu erfahren, welche Wirkung das eigene Verhalten hat, wird Feedback genannt. Ohne Feedback ist soziales Lernen unmöglich. Feedback kann so etwas wie ein Kontrollinstrument sein, mit dem man überprüft, ob etwas auch so ankommt, wie es gemeint ist. Weiter gibt Feedback die Möglichkeit, Störungen herauszufinden, die durch eigenes Verhalten ausgelöst werden. Dadurch bekommt man Informationen, die für die Entwicklung der Beziehung zum anderen wie auch für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit wichtig sein können. Feedback erleichtert es, uns selbst und die Umwelt realistisch wahrzunehmen. Feedback geben und annehmen [2.8] Vergewissern Sie sich, dass Ihr Gegenüber bereit dazu ist, Feedback aufzunehmen Feedback soll ausführlich und konkret sein. Teilen Sie Ihre Wahrnehmungen als Wahrnehmungen, Ihre Vermutungen als Vermutungen und Ihre Gefühle als Gefühle mit. Feedback soll den anderen nicht analysieren. Feedback soll besonders auch positive Gefühle und Wahrnehmungen umfassen. Feedback soll umkehrbar sein. Feedback soll die Informationskapazität des anderen berücksichtigen. Feedback soll sich auf begrenztes, konkretes Verhalten beziehen. Feedback sollte möglichst unmittelbar erfolgen. Die Aufnahme von Feedback ist dann am günstigsten, wenn es erwünscht ist. Wenn Sie Feedback annehmen, hören Sie zunächst nur ruhig zu. Feedback geben bedeutet, Informationen zu vermitteln und nicht, den anderen zu verändern. Auftreten Das Auftreten der Teilnehmer und insbesondere der Projektleitung bzw. Moderation hat eine wichtige Signalwirkung. Das Auftreten wird durch verschiedene Aspekte wie Körpersprache, Raumnutzung und Wortwahl geprägt. Worte wie „könnte“, „sollte“, „vielleicht“, „würden Sie bitte“ signalisieren eine gewisse Unschärfe und werden eher als Schwäche ausgelegt. Klare Aussagen, freundlich und höflich geäußert, transportieren Durchsetzungsfähigkeit. Weniger stark formuliert, transportieren sie zumindest Standfestigkeit. Wenn diese Botschaft mit der Körpersprache unterstrichen wird, weiß die Gruppe, dass die Projektleitung gewillt ist, das, was sie sagt, auch zu tun. Wenn Sie wie <?page no="84"?> Der Projektstart 74 ein Fragezeichen neben der Pinnwand stehen oder sich gar anlehnen, dann werden auch klare Worte infrage gestellt. Achten Sie zudem darauf, wie die Teilnehmer des Meetings auftreten. So können Sie das Engagement, aber und auch Widerstände erkennen. Sie wissen dann, was Sie erwartet und können Gegenwind gezielt abfangen. Auftragstechnik (Delegation) Als Moderation verteilen Sie hin und wieder Aufgaben, z.B. an Kleingruppen, um mit den Ergebnissen im Plenum weiterzuarbeiten. Dabei sollten Sie wie beim Schachspielen immer zwei oder drei Schritte vorausdenken. Noch bevor die Kleingruppen ihre Arbeit aufnehmen, muss Ihnen klar sein, wie die Ergebnisse weiterverarbeitet werden. Denn wenn z.B. drei Gruppen von ihrer Arbeit zurückkommen und jede Gruppe ihre Ergebnisse in einer anderen Form dokumentiert hat, wird es schwierig, diese in einen weiteren Prozess zu integrieren. Wie wollen Sie Ergebnisse auf einer Folie, auf einem Flipchart und in mündlicher Form zusammenbringen? Vereinbaren Sie z.B. Kartentechnik, wenn Sie die Ergebnisse im Plenum gruppieren wollen. Bild 2.27: Aspekte der Auftragstechnik (Delegation) Moderation verlangt also auch eine besondere Kunst der Konzentration. Während Sie sprechen, lassen Ihre Blicke schweifen und beobachten Sie die Teilnehmer. Gleichzeitig vergegenwärtigen Sie sich die nächsten Schritte. Akzeptanzsicherung Ein sehr wirksames Instrument besteht darin sicherzustellen, dass Ablauf und Lösung von allen mitgetragen werden. Damit verhindern Sie, dass einige Teilnehmer die gefundenen Kompromisse plötzlich wieder infrage stellen. Deshalb fragen Sie nach: „Sind Sie mit dem weiteren Vorgehen einverstanden? “, „Können Sie mit dem Ergebnis leben? “, „Gibt es gegen das gefundene Ergebnis noch Einwände? “ Natürlich kann es jetzt passieren, dass sich ein Teilnehmer meldet und seine Bedenken anmeldet. Diese müssen nun ausgeräumt werden. Falls das den Zeitplan sprengt, muss zumindest der weitere Ablauf geklärt werden. Zugegeben - diese Situation sieht die Moderation nicht so gern, Ergebnis Inhalt Ablauf Mensch Form <?page no="85"?> Der Projektstart 75 aber wenn der ungelöste schwelende Konflikt den Fortgang des Projektes behindert, dann wiegt dieser Zeitverzug schwerer als der durch das weitere Behandeln des Einwandes. Ziel der Akzeptanzsicherung muss sein, dass die Gruppe am Ende möglichst vollständig hinter den Ergebnissen steht. 2.5.2 Motivation In den Anfängen der wissenschaftlichen Lernpsychologie hat man versucht, mit Hilfe von Mäusen allgemeine Lerngesetze zu finden, die für alle Lebewesen Gültigkeit haben. Versuchsleiter ließen Mäuse durch Labyrinthe laufen, um beispielsweise den Einfluss von Belohnung und Bestrafung auf die Schnelligkeit und Fehlerrate der Tiere zu messen. Diejenigen Mäuse, die z.B. durch Futter belohnt wurden, waren eher bereit, bestimmte Aufgaben zu erledigen. Unter Motivation wird verstanden, jemanden damit zum Handeln zu bewegen, dass er/ sie einen persönlichen Nutzen erkennt. Diese Anreize, die jemanden bewegen, können materieller oder immaterieller Natur sein. Dabei gilt als gesichert, dass Geld, Boni und Incentives eine hohe Wirksamkeit haben, diese aber schnell wieder verfliegt. Außerdem müssen diese bei erneuter Anwendung erhöht werden. Immaterielle Anreize wie Lob, Anerkennung, Übergabe von Verantwortung, interessante Aufgabenstellung, persönliche Entwicklung, spannende Kolleginnen und Kollegen hingegen haben ebenfalls eine hohe Wirksamkeit und können sehr lange Zeit vorhalten. Die Mitglieder eines Teams wollen auch Spaß an ihrer Arbeit haben. Auch dadurch sind sie motiviert, die angestrebten Ziele des Projekts zu erreichen [2.9]. Die These von der Unmöglichkeit der Motivation Insbesondere Reinhard Sprenger hat in seinem Buch Mythos Motivation mit der These popularisiert, dass man Mitarbeiter nicht motivieren könne. Seine Kritik wendet sich vor allem gegen das Modell „Motivation durch Manipulation und Motivation durch Anreize“. Denn seine Grundannahme besagt, dass alle Mitarbeiter schon motiviert sind und dass Vorgesetzte durch Motivationsversuche diese Eigenmotivation nur kaputtmachen können. Es komme vielmehr darauf an, dass Vorgesetzte Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeiter Verantwortung für ihr Verhalten übernehmen und ihre schon vorhandene Eigenmotivation entfalten können. Sprenger hat wahrscheinlich ein zu idealistisches Menschenbild. Aus der Forschung zur Leistungsmotivation ist z.B. seit Langem bekannt, dass es typische Verhaltensmuster von sogenannten leistungsmotivierten und misserfolgsorientierten Menschen gibt. Keineswegs unwidersprochen ist auch die unter Sozialwissenschaftlern verbreitete Annahme, dass alle Menschen vielseitige, interessante Tätigkeiten bevorzugen und sich selbst verwirklichen wollen. Motivation als wechselseitiger Beeinflussungsprozess Alle Motivationsprozesse, in denen mehrere Personen beteiligt sind, können als wechselseitiger Beeinflussungsprozess gesehen werden. Nicht nur Eltern, Lehrer, Vorgesetzte oder Verkäufer usw. beeinflussen Kinder, Schüler, Mitarbeiter oder Kunden, der Prozess verläuft auch in die andere Richtung. <?page no="86"?> Der Projektstart 76 Beteiligte zu motivierten Mitgestaltern machen Generell ist es ein großer Vorteil für das Projekt, wenn Beteiligte zu Mitgestaltern werden. Die folgenden Empfehlungen sollen Ihnen helfen, dies zu erreichen. Empfehlung 1: Den anderen als Mensch akzeptieren Bringen Sie dem Menschen, den Sie beeinflussen (motivieren) wollen, Wertschätzung, Respekt und Toleranz entgegen. Akzeptieren Sie, dass Ihre Gesprächspartner andere Werte, Normen, Interessen usw. haben. Empfehlung 2: Fairer Interessenausgleich Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird in Betrieben oft das Bild beschworen: „Wir sitzen doch alle im gleichen Boot.“ Doch auch in stürmischer See gibt es zumindest teilweise unterschiedliche Interessen zwischen den Ruderern, dem Steuermann und dem Besitzer. Wenn z.B. der Steuermann die Ruderer zu einer höheren Taktzahl motivieren will, ist das erst mal nicht in deren Interesse und so stellt sich die Frage: Was ist er bereit, ihnen materiell oder immateriell als Ausgleich zu bieten? Empfehlung 3: Klare und realistische Ziele Je besser die Teammitglieder die Ziele verstehen und je mehr sie sich damit identifizieren, desto intensiver werden sie sich anstrengen. Ein wesentlicher Aspekt ist es hier, dass ihnen die Ziele tatsächlich erreichbar erscheinen. Zu hoch gesteckte Ziele, bewirken eher das Gegenteil. Empfehlung 4: Beteiligung an Entscheidungen Lassen Sie sich nicht darauf ein, Mitarbeiter zum „Schein zu beteiligen“. Es ist definitiv besser, offen zu sagen, was schon entschieden ist und wo Beteiligung noch möglich bzw. erwünscht ist. Je mehr das Wissen und die Erfahrungen der Teammitglieder gefragt sind, desto höher wird die Akzeptanz für die Entscheidungen sein. Weiterhin ist sehr wichtig, dass Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen zusammenpassen. Empfehlung 5: Auf ausreichende Fähigkeiten achten Bei der Zusammensetzung Ihres Teams ist es wichtig, dass die zur Erfüllung von Aufgaben notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen in ausreichend vorhanden sind und die Ergebnisverantwortung voll bei der Arbeitsgruppe liegt. Falls es noch Kompetenzlücken gibt: Durch Training, fachliche Beratung und Förderung sind beachtliche Leistungssteigerungen möglich. Die Vorstellung aber, dass alle Gruppenmitglieder nach entsprechenden Trainings für alle anfallenden Arbeiten eingesetzt werden können, ist ein Irrtum. Empfehlung 6: Anerkennung guter Leistungen In der Praxis bemängeln viele Mitarbeiter, dass ihre Leistungen von Vorgesetzten zu wenig anerkannt werden. Dabei sollten nicht nur Spitzenleistungen Wertschätzung erfahren, sondern auch gute Dauerleistungen. Mitarbeiter erwarten darüber hinaus, dass ihre guten Leistungen nicht nur mit „warmen Worten“ anerkannt werden, sondern auch durch Taten, z.B. durch Förderung, Übertragung von mehr Verantwortung, Prämien, Gehaltserhöhung oder Beförderung. <?page no="87"?> Der Projektstart 77 Empfehlung 7: Sachliche Analyse von Misserfolgen/ Fehlern In vielen Firmen wird das Null-Fehler-Prinzip angestrebt. Es ist aber ganz natürlich, dass Menschen Fehler machen, insbesondere bei schwierigen oder neuartigen Aufgabenstellungen oder in Stresssituationen. Andere Fehler entstehen aus Nachlässigkeit, Bequemlichkeit oder zu großer Risikofreude. Den meisten Menschen fällt es schwer, eigene Fehler einzugestehen, insbesondere wenn Sie mit Sanktionen rechnen müssen, etwa mit Prestigeverlust, Lohnabzug oder einer Abmahnung. Deshalb ist ein lösungsorientierter, offener Umgang mit diesem Thema wichtig. Treten Fehler zutage, ist es nicht wichtig den Schuldigen zu finden, sondern die Ursache zu ermitteln und Vermeidungsstrategien zu entwickeln. Das Ergebnis gilt es an alle Beteiligten zu kommunizieren, damit alle aus den Fehlern lernen können. Empfehlung 8: Gewinner-Gewinner-Lösung bei Konflikten In Konfliktsituationen sollten Sie, wenn möglich, die Interessen aller Betroffenen berücksichtigen. Es gibt Berufskollegen, die behaupten, dass es immer möglich sei, eine Gewinner-Gewinner-Lösung zu finden. Doch dies wird z.B. bei betriebsbedingten Degradierungen, Versetzungen oder Kündigungen kaum zutreffen. In diesen Situationen sollten Sie es den Betroffenen aber immer ermöglichen, ihr Gesicht zu wahren. Der Versuch hingegen, es immer allen recht zu machen, kann sogar gefährlich sein, nämlich dann, wenn er auf einen Kompromiss herausläuft, der die übergeordnete Aufgabe bzw. das Projekt beschädigt oder ihm zumindest nicht dienlich ist. In solchen Fällen gilt es, die beteiligten Parteien zuerst auf das übergeordnete Ziel neu einzuschwören und ihnen dann bei der Suche nach einer Lösung zu helfen. Empfehlung 9: Erwünschtes Verhalten vorleben Was Sie von Mitarbeitern verlangen, sollten Sie als Vorbild vorleben. Wenn die Unternehmensleitung die Umsetzung von Sparmaßnahmen fordert, beschädigt die eigene Glaubwürdigkeit, wer sich selbst Privilegien bewilligt oder durch Fehlentscheidungen „Geld aus dem Fenster“ wirft. Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind wichtige Elemente in einer guten Arbeitsbeziehung und sie entstehen durch eine Übereinstimmung von Reden und Tun. Vertrauen bildet sich durch positive Erfahrungen mit dem Mitmenschen. Bringt ein Mitarbeiter einem Kollegen oder Vorgesetzten Vertrauen entgegen und wird dieses missbraucht, so wird die Beziehung schwer belastet. Zum vorbildlichen Verhalten gehören deshalb auch die Einhaltung von Vereinbarungen und das Eingestehen von Fehlern und Schwächen. Letzteres führt keineswegs - wie viele glauben - zu einem Verlust an Autorität. Das Gegenteil ist der Fall. Dabei kommt es natürlich auch auf die Häufigkeit der gemachten Fehler an und darauf, ob die Mitarbeiter die Fehler des Chefs ausbaden müssen. Empfehlung 10: Erkennen und Fördern der Eigenmotivation Erfolgsorientierte Menschen suchen nach Situationen, in denen sie Leistung zeigen können. Sie setzen sich realistische Ziele, geben bei Misserfolgen nicht gleich auf und „klopfen sich bei einem Erfolg innerlich selbst auf die Schulter“. Wenig Erfolg haben Menschen, die versuchen, Leistungssituationen zu vermeiden, sich entweder zu niedrige oder extrem hohe (unrealistische) Ziele setzen, nach einem Misserfolg schnell aufgeben und sich dann selbst bestätigen, dass sie einfach nichts können. Motivation und Förderung des Teams müssen miteinander hergehen. <?page no="88"?> Der Projektstart 78 Hier noch weitere Aspekte, das gesamte Team hinsichtlich Motivation und Leistung voranzubringen: Teamförderer [2.10] Führung Die Teamleitung hat die Fähigkeit und die Bereitschaft, mit seinem Team eng zusammenzuarbeiten und Zeit für die Entwicklung des Teams aufzubringen. Sie betrachtet die Führung der Gruppe als eine kollektive Aufgabe. Jedes einzelne Mitglied hat die Chance, Führungsfunktionen zu übernehmen, wenn sein spezielles Wissen und Talent gefragt sind. Qualifikation Die Mitglieder sind für ihre Arbeit qualifiziert und können ihre Qualifikationen gut in das Team einbringen. Engagement Die Mitglieder identifizieren sich mit den Zielen und Absichten des Projektes. Sie sind gewillt, ihre Kräfte in den Aufbau des Teams zu investieren und die anderen Mitglieder zu unterstützen. Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich der Gruppe verbunden und vertreten ihre Interessen. Verantwortung Die Mitglieder übernehmen Verantwortung für die ihnen übertragene Aufgabe. Sie fühlen sich auch für den Gesamterfolg verantwortlich und unterstützen ihre Kollegen bereitwillig. Klima Im Team herrscht ein Klima, in dem sich die Mitglieder wohlfühlen. Sie gehen offen und direkt miteinander um und sind bereit, sich auch auf Risiken einzulassen. Leistungsniveau Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert. Sie kosten zwar Anstrengung, sind aber erreichbar. Die Mitglieder setzen ihre Kräfte hauptsächlich dafür ein, Resultate zu erzielen, und sie suchen aktiv nach Verbesserungsmöglichkeit in ihrem Vorgehen. Rolle in der Organisation Das Team ist in die unternehmerische Gesamtplanung eingebunden und hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb der Gesamtorganisation. Arbeitsmethoden Das Team hat praktische, systematische und effektive Wege gefunden, um Aufgaben und Probleme gemeinsam zu meistern. Organisation Klar definierte Rollen, guter Informationsfluss und verwaltungstechnischer Rückhalt sind wesentliche Stützpfeiler eines Teams. Kritik Bei der Besprechung ihrer Fehler und Schwächen verzichten die Mitglieder auf persönliche Angriffe lernen gemeinsam aus ihren Fehlern. Persönliche Weiterentwicklung Die Mitglieder stellen ihre ganze Persönlichkeit in den Dienst des Teams und suchen bewusst nach neuen Erfahrungen und Erkenntnissen. <?page no="89"?> Der Projektstart 79 Kreativität Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und Neues umzusetzen. Beziehungen zu anderen Gruppen Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen geknüpft; hat sich geöffnet und Kontakte geschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit über das eigene Vorhaben hinweg gewährleisten. Die Teams pflegen regelmäßige Kontakte zueinander und stimmen sich über die gemeinsam erarbeiteten oder „von oben“ festgesetzten Prioritäten ab. 2.5.3 Kommunikation Kommunikation ist der bewusste und unbewusste Austausch von Informationen zwischen Personen. Wenn Menschen - seien es zwei Personen oder auch eine Gruppe - miteinander kommunizieren oder kooperieren, lassen sich drei Ebenen des „Miteinanders” unterscheiden: Auf der Sachebene werden die Inhalte abgehandelt. Da geht es z.B. um eine Änderung der Projektplanung, um die Höhe des Projektbudgets für das nächste Jahr, um die eigene Beförderung oder aber das Ziel für die Urlaubsreise im Sommer. Auf der Beziehungsebene geht es darum, wie die betreffende Person den Inhalt (der Sachebene) verstanden haben möchte - z.B. anerkennend, misstrauisch, abwertend - und wie die Botschaft beim Empfänger ankommt. Bild 2.28: Kommunikationsebenen [2.8] Auf der Methodenebene wird das „Wie”, des Miteinanders gestaltet: Wie werden Probleme angegangen - systematisch, mittels Problemlösungstechniken oder per „Durchwursteln”? Wie wird ein Streit oder Konflikt bearbeitet, wie das Mitarbeitergespräch vor- <?page no="90"?> Der Projektstart 80 bereitet und durchgeführt, wie Informationen weitergegeben? Welche Kommunikationskanäle (Gespräch, Telefon, Mail) werden in welchen Situationen genutzt und welche Gestaltungsvorgaben gibt es für Medien, z.B. für Präsentationen? Auf der Meta-Ebene schließlich befinden wir uns, wenn wir alle Ebenen mit Distanz aus der sogenannten Helikoptersicht reflektieren. Alle vier Ebenen sind miteinander verbunden und hängen voneinander ab. Beispiel: Meinungsverschiedenheiten über Sachfragen können durchaus ihren Ursprung darin haben, dass Teilnehmer unzufrieden sind mit der Art, wie die Besprechung geleitet wird. Vielleicht kommt ein Teilnehmer mit seinen Ideen und Vorstellungen durch die Art der Moderation (dem „Wie”) nicht zu Wort und fühlt seine Kompetenz nicht gewürdigt. Ein solcher Streit kann sich auf der sachlichen Ebene dann immer weiter hoch schaukeln, obwohl der auslösende Mitarbeiter sich anfangs nur Interesse für seinen Beitrag und damit Anerkennung somit auf der Beziehungsebene gewünscht hat. Durch eine auf den Methoden- und Beziehungsebenen ungeschickt gemanagte Diskussion kann sich diese auf der Sachebene endlos hinziehen, ohne dass sich die Beteiligten um das wirkliche Thema auf der richtigen Ebene kümmern. Folge: Frustration auf allen Seiten. Die Lösung? Zunächst muss akzeptiert werden, dass diese Ebenen in der menschlichen Kommunikation ständig parallel existieren. In der Moderation ist es wichtig, herauszufinden, welche Ebene im Augenblick diejenige ist, auf der man sich im „Miteinander” befindet, und das Gespräch auf diese Ebene zu bringen. Praxistipp Die Beziehungs-/ Gefühlsebene trägt circa 70% Anteil zum Gelingen des Miteinanders zwischen Menschen bei. Auch wenn diese Ebene häufig recht tief verborgen scheint: Bei einem Eisberg liegen auch sechs Siebtel seiner Masse unter Wasser und wer dieses nicht berücksichtigt, kann bekanntlich Schiffbruch erleiden. Die Botschaften auf der Inhaltsebene können umso besser verstanden werden, je positiver die Beziehung der Gesprächspartner verläuft. Die Signale der Körpersprache ergänzen die Signale der Sach- und Beziehungsebene. Beobachten Sie einmal folgende Bereiche der Körpersprache und nonverbale Merkmale: Mimik: Alle Erscheinungen, die sich im Gesicht des Gesprächspartners erkennen lassen. Gestik: Alle Gebärden der Arme und der Hände. Haltung: Körperhaltung, Körperbewegungen, sich jemanden zuneigen oder abwenden. Abstand: Abstand, den man zum anderen einnimmt und Bewegungen, die eine Veränderung der Distanz bewirken. Tonfall: Sprachmelodie, Sprechpausen, Sprechrhythmus, Lautstärke. <?page no="91"?> Der Projektstart 81 Die meisten körpersprachlichen Signale sind mehrdeutig. Eine klare Interpretation ist nur im Zusammenhang mit dem verbalen Ausdruck und dem Inhalt möglich. Deshalb können gleiche Körpersignale bei unterschiedlichen Personen unterschiedliche Botschaften enthalten. Beispiel: Der Gesprächspartner macht die Augen für einen Moment lang zu. Dies kann bedeuten, dass er müde ist oder dass sich auf das Gesagte konzentriert. Oder der Gesprächspartner dreht die Augen nach oben. Dies kann bedeuten, dass er gelangweilt ist oder dass er das Gesagte verarbeitet und abspeichert. In der Kommunikation hat jedes Verhalten, also auch das Nicht-Sprechen, Mitteilungscharakter. Viele Menschen halten Kommunikation für eine Einbahnstraße, für einen linearen Prozess: Der eine redet und der andere hört zu. Die Meinung, dass es hauptsächlich darauf ankomme, den anderen zur Zustimmung und Einwilligung zu überreden und dafür die richtigen Worte zu finden, ist jedoch falsch. Kommunikation muss als kreisförmiger Prozess gesehen werden. Beide Seiten hören einander zu und artikulieren neben ihren eigenen Überzeugungen auch das, was sie verstanden haben. Ein effektiver Gesprächspartner braucht das Feedback und die Rückkoppelung seines Gegenübers, um sich auf ihn einstellen zu können. Die Rolle des Empfängers besteht darin, zu bestätigen, dass er die Botschaft verstanden hat. Dies kann durch einfache Bestätigungen, durch Zusätze, Ergänzungen oder Zusammenfassungen der Ausgangsbotschaft geschehen. Der Sender schließt den Kreis, indem er den Abschluss verbal oder nicht verbal bestätigt. Dies bedeutet, dass der Sender davon ausgeht, dass der Empfänger die Botschaft verstanden hat. Bei einer optimalen Kommunikation wird der Kommunikationskreis vollendet und es werden Feedback-Schleifen geschlossen. Geschlossene Kommunikationskreise bezeugen Verständnis, was nicht zu verwechseln ist mit Übereinstimmung. Sie erleichtern es den Menschen, Verbindungen und Kontakte herzustellen, und erhöhen Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit. Missverständnisse werden verhindert. Dagegen lassen unvollendete Kommunikationskreise Unsicherheit und Stress entstehen, sodass innere Unruhe und Unzufriedenheit steigen. Mangelndes Verständnis aufgrund von offenen Kommunikationskreisen entfremdet die Menschen voneinander und hindert sie daran, Beziehungen aufzubauen. Durch unvollendete Kommunikationskreise werden die Menschen verwirrt, frustriert, enttäuscht, entmutigt und verletzt. Regeln für eine konfliktarme Kommunikation Wer Konflikte im Vorfeld vermeiden oder wenigstens entschärfen will, sollte folgende „Ratschläge” beherzigen: Regel 1: Deine Meinung werde ich respektieren, meine Meinung lasse ich gelten. Um konkrete Kommunikationssituationen zu verstehen, hilft es darauf zu achten, welche innere Einstellung einer Person gegenüber sich selbst und seinem Gegenüber hat. <?page no="92"?> Der Projektstart 82 Dabei hilft die Kategorisierung des Psychiaters Eric Berne, Begründer der Transaktionsanalyse [2.11]. 1. Ich bin nicht o.k. - Du bist o.k. Solche Menschen sind eher depressiv und trauen sich selbst nichts zu. Sie sind überangepasst, ängstlich und fühlen sich benachteiligt. 2. Ich bin o.k. - Du bist nicht o.k. Hier handelt es sich eher um arrogante Menschen, die Fehler immer bei anderen suchen und nicht bei sich selbst. Der Kommunikationspartner wird nicht als gleichwertiger Gesprächspartner akzeptiert. 3. Ich bin nicht o.k. - Du bist nicht o.k. Solche Menschen sind meist verzweifelt und pessimistisch. 4. Ich bin o.k. - Du bist o.k. Wenn jemand an einer Sache Kritik übt, tastet er die Person, die diese Sache vertritt, nicht an. Der Gesprächspartner wird nicht abgewertet oder verletzt, es geht ausschließlich um sachliche Argumente, die diskutiert und bewertet werden. Das ist die in der Transaktionsanalyse angestrebte Einstellung. Die Position „Ich bin o.k. - Du bist o.k.” ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation und damit auch die Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektarbeit. Regel 2: Ich bringe mich selbst ein. Wann soll ich von mir, von wir und von anderen sprechen? Ich-Aussagen schaffen Kontakt statt Distanz. Worte, die andere auf Distanz halten, sind z.B.: „Man müsste doch eigentlich ...” Oder: „Ich glaube, er sollte uns jetzt sagen, warum ...” Beiden Sätzen ist gemeinsam, dass keine Person direkt angesprochen wird. Somit bekommt auch niemand Gelegenheit, direkt zu antworten. Außerdem wird deutlich, dass der Sprechende für das, was er sagt, keine Verantwortung übernehmen will. Formulieren wir die Sätze einmal um: „Sie müssten doch eigentlich ...” „Bitte sagen Sie uns jetzt, warum ...” - auch die Sie(Du)-Anrede wirkt noch ziemlich einseitig: Die betreffende Person macht lediglich eine Aussage über einen anderen. Vielleicht gibt sie sogar eine Bewertung ab und stellt eine Behauptung auf, die keine Erwiderung zulässt: „Sie sind unverschämt”. Bei uns gilt es als unhöflich, einen Satz mit „Ich” anzufangen. Aber versuchen wir es einmal: „Ich habe den Eindruck, Sie müssten ...” „Ich interessiere mich dafür, warum Sie ...” „Ich fühle mich von Ihnen gekränkt, weil ...” Solche Informationen stellen eine direkte Beziehung zu anderen Menschen her, denn sie enthalten Aussagen über mich selbst und geben dem anderen Gelegenheit zu einer direkten Erwiderung. Dies ist auch bei Fragen möglich. Statt: „Können Sie bitte mal erklären ... ” ist es auch folgende Formulierung möglich: „Eine Sache ist mir noch unklar. Bitte sagen Sie mir ...” So wird es dem anderen leichter fallen, mit Ihnen in Beziehung zu treten. Ihre Ich- Aussagen sollen aber echte Informationen über Sie selbst enthalten. Sagen Sie also <?page no="93"?> Der Projektstart 83 nicht: „Ich glaube, Sie sind unverschämt! ”, sondern, „ich fühle mich von Ihnen gekränkt, weil Sie ...” Regel 3: Führen Sie das Gespräch mit gesprächsfördernden Reaktionen. Fördernde Reaktionsweisen sind alle Reaktionen, die Ihrem Gesprächspartner vermitteln, dass seine Gefühle und Gedanken verstanden, akzeptiert und nicht wertend aufgenommen werden, Sie aktiv und beteiligt am Gespräch sind, Sie sich selbst offen mit Ihren eigenen Gedanken und Gefühlen in das Gespräch einbringen. Beispiele: Sie hören aufmerksam zu, geben ausreichend Zeit, auch für Denkpausen. Sie wiederholen den Inhalt der Aussage Ihres Gesprächspartners noch einmal mit Ihren Worten, um sicherzugehen, dass Sie ihn richtig verstanden haben. Sie teilen mit, welche Gefühle Sie aus einer Äußerung herausgehört haben. Sie teilen Ihrem Gesprächspartner mit, wie Sie sein Verhalten hier und jetzt wahrnehmen und fragen, ob Ihre darauf beruhenden Vermutungen zutreffen. Sie stellen Fragen, die sich genau auf das beziehen, was Ihr Gesprächspartner geäußert hat. Sie äußern die Gefühle, die Sie in Bezug auf das besprochene Problem haben. Bei Bedarf helfen Sie dem andere dabei, sich auszudrücken. Sie sprechen Konflikte offen und freimütig an. Sie nennen offen ihre eigene Wünsche und Forderungen. Sie nehmen Probleme und Kritik nicht persönlich. Regel 4: Das Gespräch bewusst führen. Dazu bieten wir Ihnen eine wertvolle Denkhilfe an: Das Bewusstheitsrad (Bild 2.29) hilft, die eigene Bewusstheit zu steigern und die Fähigkeit zu entwickeln, sich über andere Menschen mehr Klarheit zu verschaffen. Mithilfe des Bewusstheitsrades schaffen Sie es, mit anderen so zu kommunizieren, dass sie sich öffnen; nur dann können Sie etwas über diese erfahren. Das Bewussheitsrad setzt sich aus fünf Bereichen zusammen: Wahrnehmung Gedanken, Interpretationen, Meinungen Gefühle Absichten, Wünsche Handlungen <?page no="94"?> Der Projektstart 84 Bild 2.29: Das Bewusstheitsrad [2.8] Wahrnehmung Die fünf Sinne (Sehen, Hören, Riechen, Schmecken, Tasten) ermöglichen den Kontakt zur Außenwelt. Durch diese Kanäle werden Informationen aufgenommen. Die drei Hauptelemente der gesprochenen Kommunikation sind: verbale Elemente, vokale, tonale Elemente, visuelle Elemente. Jedes Element wirkt auf die Art und Weise, wie eine Botschaft angenommen wird. Die nichtverbalen Elemente einer Botschaft beeinflussen deren Bedeutung sehr stark. Wichtig dabei ist auch, dass die nichtverbalen Botschaften des Zuhörers die Wirkung der eigenen Kommunikation widerspiegeln. Je weiter das Gespräch voranschreitet, desto mehr sagen die nichtverbalen Hinweise des Zuhörers über die Wirkung der eigenen Kommunikation aus. Dabei sind nichtverbale Aussagen mächtig, aber ungenau. Wörter dagegen können Gefühle, Gedanken, Wünsche und Absichten klar und deutlich ausdrücken und helfen, Missverständnisse zu überwinden. Sender Empfänger 5 Handlungen "ich werde...tun" "was werden Sie tun? " 4 Absichten, Wünsche "ich möchte..." "was ist Ihre Absicht? " 3 Gefühle "ich bin..." "mir geht's damit ..." "wie geht es Ihnen damit ..." 2 Gedanken, Interpretationen, Meinungen "meine Meinung dazu lautet..." "was halten Sie davon..." 1 Wahrnehmung "ich sehe/ höre..." "wie sehen Sie das..." 1 2 3 5 1 2 3 4 5 4 <?page no="95"?> Der Projektstart 85 Gedanken, Interpretationen, Meinungen Es ist wichtig, zu verstehen und zu erkennen, wie die eigenen Meinungen und Überzeugungen das verzerren, was man im Augenblick sehen und hören kann. Menschen filtern sich die Fakten heraus, die zu ihren eigenen Vorstellungen passen. Sie sollten sich deshalb fragen: „Auf welche Weise wird mein Verständnis dieser Situation durch meine Vorurteile begrenzt? ” Erwartungen können zudem „selbsterfüllende Prophezeiungen” sein. Wer sich vorstellt, auf eine bestimmte Art und Weise zu handeln, und erwartet, dass etwas Bestimmtes geschieht, hat bereits starke Kräfte entfaltet. Gefühle Gefühle sind spontane emotionale Reaktionen auf die Sinneswahrnehmungen, besonders auf Erwartungen. Gefühle sind oft nützliche Hinweise für das, was wirklich ist. Sie ändern sich nicht von allein. Gefühle reagieren jedoch auf Veränderungen in anderen Bereichen. Sie können sich Ihrer Gefühle mithilfe der Wahrnehmung körperlicher Reaktionen bewusst werden: Muskelanspannung, Kurzatmigkeit, Schweißausbruch, Kopfschmerzen, Angstattacken u.v.a.m. Absichten, Wünsche Wünsche sind Absichten, Hoffnungen, Zielvorstellungen für sich selbst, für andere und für die gemeinsame Beziehung. Wünsche, Bedürfnisse, Absichten, Motive, Verlangen, Vorhaben wirken sich direkt oder indirekt, bewusst oder unbewusst auf unsere Handlungen aus. Wer andere motivieren will, muss deren Wünsche und Interessen kennen und sie mit den Zielen in Einklang bringen. Ein effizienter Kommunikator drückt seine eigenen Wünsche und die der anderen offen aus. Hat sich ein Gespräch festgefahren oder entwickelt es sich negativ, dann ist es ebenfalls sinnvoll, sich seiner Absichten und Zielen bewusst zu werden. Versuchen Sie eigene Absichten als Wünsche, Ziele oder Interessen auszudrücken und nicht als Forderungen. Gefühle, Absichten und Wünsche stellen also die emotionalen Teile des Bewusstheitsrades dar. Sie sind die Energie, die Motivation und die Richtung für die Umsetzung der Ziele in Aktionen. Handlungen Handlungen sind beabsichtigtes äußeres, beobachtbares Verhalten, das Umsetzen der vorausgegangenen Überlegungen in die Tat. Unsere ausgeführten, aber auch die nicht ausgeführten Handlungen senden Botschaften. Wer sich dieser Botschaften nicht bewusst ist, kann die Wirkung nicht abschätzen, die er auf andere hat. Damit sind die fünf Bereiche des Bewusstheitsrades kurz beschrieben. Auf zwei Gefahren ist noch hinzuweisen, die vor allem in Stresssituationen auftauchen: „Bequemlichkeitszonen” Jeder Mensch hat „Bequemlichkeitszonen”, auf die er sich hauptsächlich verlässt. Wird er mit einer Situation konfrontiert, verlässt er sich auf ein oder zwei Teile des Bewusstheitsrades. Vielleicht ist er sich immer seiner Absichten bewusst, vielleicht ist das systematische Denken seine Hauptstärke. Oder er verlässt sich auf das Gefühl als die wichtigste Informationsquelle. <?page no="96"?> Der Projektstart 86 Was sind Ihre Bequemlichkeitszonen - und wie verarbeiten Sie Informationen, wenn Sie unter hohem Druck stehen? „Kurzschlüsse” Wird einer der fünf Bereiche des Bewusstheitsrades weggelassen, kann dies zu Kurzschlüssen führen. Kurzschlüsse bei der Informationsverarbeitung entstehen durch Missachtung der Gefühle, vorschnelle Schlüsse, Ignorieren von Wahrnehmungen oder impulsives Handeln. Langfristig bereiten diese Kurzschlüsse Arbeit und erhöhen den Stress. Sie vermeiden Kurzschlüsse, wenn Sie an alle Teile des Bewusstheitsrades denken, um eine richtige und passende Handlung zu finden. Praxistipp Das Bewusstheitsrad ist ein Werkzeug, das Sie gedanklich immer dabei haben sollten. Es eignet sich zur Entdeckung, Erweiterung und Organisation von Informationen über sich und andere. Benutzen Sie es als Leitfaden, um Ihre Bewusstheit darüber zu schärfen, wo Sie im Moment stehen, was für Informationen noch fehlen und wohin Sie gehen können, um wirkungsvoll zu kommunizieren. Bei aufrichtigen Gesprächen sind alle Zonen des Bewusstheitsrades vorhanden und offenkundig. Der Gesprächspartner teilt seine Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühle und Absichten mit und erzählt von dem, was er tun wird. 2.5.4 Konfliktlösung Bei kleinen Projekten treten genauso Konflikte (= Zusammenstöße, Widersprüche) auf wie bei größeren. Gründe hierfür sind z.B. eine unklare Aufgabenstellung, Zielsetzung und Vertragsgestaltung sowie die fehlende Priorisierung der Projekte untereinander und gegenüber den Linienaufgaben. Die Auswirkungen ungelöster Konflikte fördern aufgrund der begrenzten Projektlaufzeit und knapper Ressourcen Kosten- und Terminüberschreitungen. Neben Konflikten, die aus organisatorischen Mängeln resultieren, gibt es eine Fülle technischer Ursachen: immer kürzere Realisierungszeiten, womit die Fehlerquote steigt unterschiedliche Interessen und Lösungsansätze zwischen Projekt und Linie Planungsfehler und daraus resultierende höhere Risiken wenig Zeit für fundiertes Engineering und damit hoher Zeitbedarf für Montage und Inbetriebnahme <?page no="97"?> Der Projektstart 87 In der Zusammenarbeit treten ebenfalls Konflikte auf. Bei der Teambesetzung wird heute zu großes Augenmerk auf die fachliche Qualifikation und Verfügbarkeit gelegt, während die Persönlichkeitsstruktur kaum beachtet wird. Weiter oben wurden schon die vagen Absprachen erwähnt, die zu Frust und Ärger führen. Dazu gehört, dass benötigte Ansprechpartner gar nicht oder viel zu spät benannt werden. Die Konflikte in den Beziehungen sind ein weites Feld. Oft fehlt eine gute Mischung aus erfahrenen und lernbereiten Teammitgliedern. Dies führt zu Spannungen und Ängsten, die die Freude am Projekt lähmen und die Entwicklung eines starken Teams verhindern. Auch die Projektleitung selbst kann Ursache von Konflikten sein, wenn sie folgendes Verhalten zeigt: mangelnde Delegation zu wenig Führungskompetenz unbeholfenes Vorgehen schlechter Informationsfluss mangelndes Zeitmanagement mangelnde Selbstdisziplin Bild 2.30: Auslöser von Konflikten [2.8] Konflikt Unterschiedliche Bedürfnisse, Zielsetzungen und Werte Differenzen in der Wahrnehmung von Motiven, Worten, Handlungen und Situationen Mangelnde Bereitschaft zur Ducharbeitung von Themen, zur Zusammenarbeit, zu Kompromissen Unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf Ergbnisse günstige versus ungünstige <?page no="98"?> Der Projektstart 88 Konfliktlösung Der erste Schritt der Konfliktlösung liegt darin, dass man die Art des Konflikts erkennt und versteht. Handelt es sich um einen Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Autoritätskonflikt, Personenkonflikt oder eine Mischung mehrerer dieser Konfliktarten? Lösung eines Sachkonfliktes Ist der Konflikt sachlicher Natur, dann können Sie im Team oder allein nach dem Problemlösungsprozess von Descartes verfahren [2.2]: 1. Problem aufbrechen und die Ursache finden 2. Kreativ Lösungen finden 3. Anhand von Zielkriterien Lösungen auswählen 4. Lösung verabschieden 5. Die ersten Schritte einleiten 6. Prüfen, ob die Lösung tragfähig ist oder ggf. modifizierte Lösung angehen. Der Sachkonflikt basiert auf unterschiedlichen Vorstellungen, Meinungen, Einschätzungen und Argumente zu einem Thema. Die Konfliktparteien wollen sich in der Sache einigen. Deshalb ist herauszuarbeiten, wo die sachlichen Differenzen liegen und wie weit die Konfliktparteien von einer Lösung entfernt sind. Manchmal ist es sinnvoll, einen dritten, neutralen Beobachter heranzuziehen, um den Sachkonflikt zu lösen. Ein wichtiges Prinzip, das Sie sicherlich aus Brainstorming-Sitzungen kennen, besteht darin, während der Lösungsfindung auf Bewertungen zu verzichten. Denn wenn Ideen sofort abwertend kommentiert werden, sinkt die Motivation der Beteiligten, sich an der Lösungsfindung zu beteiligen, erheblich. Letztlich lassen sich für Sachkonflikte bei etwas gutem Willen immer Lösungen finden. Ist das Problem z.B. die wiederholte Verschiebung des Fertigstellungstermins eines Arbeitspaketes, dann könnte die Ursache vielleicht in der mangelnden Kapazität liegen. Die Lösung kann die Befreiung der zuständigen Projektteammitglieder vom „Tagesgeschäft“ oder der Zukauf von entsprechenden Kapazitäten sein. Beispiel für einen Sachkonflikt: In einem Team für die Einführung von Projektmanagement ist ein Streit über die Schreibweise des Wortes Pinnwand entbrannt. Das Internet bietet an: Pinwand oder Pinnwand. Wer dann den Duden heranzieht, sieht, dass dort Pinnwand mit zwei „n“ geschrieben wird. Damit ist der Sachkonflikt gelöst. Sicherlich ist dies ein kleiner sachlicher Konflikt, dennoch ist die Vorgehensweise allgemeingültig: Die Konfliktparteien legen ihre Sicht der Dinge offen Die Argumente für und gegen die potenziellen Lösungen werden gesammelt <?page no="99"?> Der Projektstart 89 Ggf. wird das Problem weiter aufgebrochen Vorschläge für die Lösung werden gesammelt Ein oder mehrere Vorschläge werden ausgewählt und verabschiedet Die Umsetzung des Vorschlages/ der Vorschläge wird verabschiedet. Lösung eines Beziehungskonflikts Ganz anders sieht es aus, wenn ein Beziehungskonflikt zwischen Teammitgliedern oder zwischen einem Teammitglied und Ihnen, der Projektleitung, vorliegt. Diese Konflikte schwelen manchmal schon lange im „Untergrund“ und brechen irgendwann, ohne Vorankündigung, explosionsartig aus. Oft liegen die Wurzeln in der mangelnden gegenseitigen Wertschätzung der beteiligten Konfliktparteien. Beziehungskonflikte sind im Einzelgespräch persönlich zu klären und einer Lösung zuzuführen. Im Gespräch ist darauf zu achten, dass Die verschiedenen Wahrnehmungen ausgetauscht werden Die Sicht des jeweils anderen verstanden wird Das Verbindende herausgearbeitet wird, statt im Trennenden zu verharren Das Gesicht auf beiden Seiten gewahrt bleibt Das Gespräch auf Augenhöhe verläuft Die Bereitschaft da ist, persönlich aufeinander zuzugehen Alle Beeinträchtigungen des Selbstwertgefühls der Beteiligten unterbleiben und Die gefundene Lösung kein „fauler“ Kompromiss wird. Bei Beziehungskonflikten ist der Weg zur Lösung des Konfliktes schon vielschichtiger. Um einen Beziehungskonflikt zu beschreiben, ist es zielführend, sich dem Thema Selbstwertgefühl zu widmen. Jeder Mensch hat von sich eine Wertvorstellung, das Selbstwertgefühl. Bei einem Menschen kann dies Gefühl klein sein, bei einem anderen sehr groß. Danach ist ein Beziehungskonflikt, wenn das Selbstwertgefühl einer Konfliktpartei (natürlich auch aller Konfliktparteien) angegriffen und bis zur Verletzung beeinträchtigt wurde. Die Schieflage des Selbstwertgefühls in einer Person kann zum Rückzug führen, z.B. Schweigen, oder auch zum Angriff, z.B. in Form von Aggressivität bis hin zur Gewalttätigkeit. Um einen Beziehungskonflikt zu lösen, beginnen Sie am besten mit einem 4-Augen- Gespräch. Damit soll verhindert werden, dass jemand im Team an den Pranger gestellt wird. Da Gefühle und Emotionen im Spiel sind, bedarf es einer persönlichen, entspannten und freundlichen Atmosphäre für ein Konfliktgespräch. Bitten Sie die Konfliktparteien, ihre Wahrnehmung zu der Konfliktsituation darzustellen und aus ihrer Sicht den Konflikt zu beschreiben, zu erklären oder sich zu äußern, was denn mit ihnen geschehen ist. Hilfreich in dieser Gesprächssituation kann dann durchaus sein, dass sich die eine Konfliktpartei bei der anderen entschuldigt, nachdem klar geworden ist, welche Beeinträchtigung des Selbstwertgefühls entstanden ist. Um sich nicht in den negativen Gefühlen festzubeißen, wird nach vorn geschaut und nach Gemeinsamkeiten Ausschau gehalten. Was verbindet die Konfliktparteien? Was <?page no="100"?> Der Projektstart 90 sind die gemeinsamen Ziele? Dies ist die Brücke, um wieder zur Gesprächsbereitschaft und Zusammenarbeit zurückzukehren. Damit ist der Weg geebnet, Vorschläge zu erarbeiten, diesen konkreten Konfliktherd zu beseitigen. Konfliktmanagement ist ein Prozess, der Zeit benötigt Die rationale Seite Die emotionale Seite Nehmen Sie Konflikte wahr und schauen Sie, worin die Abweichung besteht (verschiedene Erwartungen, Ziele, Absprachen). Ich kläre bei mir meine eigenen, inneren Spannungen. Wie geht es mir mit der Abweichung? Überlegen Sie sich Zeitpunkt, Ort, Gelegenheit, Sitzordnung zur Konfliktlösung. Ich bringe Verständnis für den anderen auf, wechsle den Standort, um die Situation des anderen zu verstehen. Sprechen Sie das Problem, den Konflikt an. Ich versuche meinen Ärger, meinen Zorn oder meine Wut in Wünschen auszudrücken. Signalisieren Sie, dass Sie den Konflikt einvernehmlich lösen wollen. Ich achte auf die Gesprächsebene und setze geeignete Kommunikationsmittel ein. Sprechen Sie über gemeinsame Ziele und Visionen. Ich konzentriere mich auf das Verbindende und lasse das Trennende außen vor. Suchen Sie nach Lösungen. Welche Lösungen kann ich mittragen? Welche Lösung motiviert mich? Werten Sie Lösungen aus. Was kann ich einbringen? Auf was kann ich verzichten? Was bekomme ich? Entscheiden Sie sich für eine gemeinsame Lösung. Was kann ich annehmen? Was kann ich mittragen? Wo wird mein Gesicht gewahrt? Planen Sie gemeinsam die nächsten Schritte. Was fällt mir leicht, an Aufgaben zu übernehmen? Was macht mir Spaß? Überprüfen Sie das Erreichte. Womit bin ich zufrieden? Was sollte noch modifiziert werden? Ich erkenne das Einhalten der Lösungsschritte lobend an. Bild 2.31: Stufen der Konfliktlösung Nach der Einigung auf einen Vorschlag wird die Umsetzung in Etappen verabredet. Wichtig ist, dass diese Vorschläge von den Konfliktparteien angenommen werden. Ihre Aufgabe als Moderator ist es, die Akzeptanz der Vorschläge und die Zufriedenheit der Konfliktparteien sicherstellen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <?page no="101"?> Der Projektstart 91 Sach- und Beziehungskonflikte erkennen Soweit zur Bearbeitung von Sach- und Beziehungskonflikten. Aber wie erkennt man, welcher Konflikt vorliegt? Oft wird sachlich argumentiert, aber im Grunde steckt ein Beziehungsproblem dahinter. „Ich kann das Arbeitspaket nicht innerhalb von 3 Wochen erledigen, da andere Arbeitspakete eine höhere Priorität haben.“ „Ich kann nicht“ kann aber auch bedeuten „Ich will mit Ihnen nicht zusammenarbeiten.“ Kontrollfragen können helfen, die wahre Konfliktebene zu erkennen. „Wenn ich Ihnen einen zusätzlichen Mitarbeiter für zwei Wochen zur Verfügung stelle, sind Sie dann in der Lage das Arbeitspaket in drei Wochen zu stemmen? “ Kommt hier ein eindeutiges „Ja“, dann liegt ein Kapazitätsproblem vor, also ein Sachkonflikt, vor. Kommt hier ein „Nein“ oder eine ausweichende Antwort, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ein Beziehungskonflikt die Bearbeitung des Arbeitspaketes behindert. Weitere Kontrollfragen können hier zu einer Klärung führen. Gleichgültig, welche Art von Konflikt vorliegt, Sie benötigen zur Lösung wichtige Werkzeuge, nämlich die Kommunikation und die Moderation. Moderation als wichtige Führungsmethode in Projekten setzt sich aus vier Bausteinen, wie Bild 2.32 zeigt, zusammen. Bild 2.32: Bausteine moderativer Projektleitung (SEKT) [2.8] Moderation S trukturierung •Einladung •Agenda •Sitzordnung •Ort und Raum •Medien •Zeitpunkt •Ablauf E rgebnissicherung •Präsentation •Visualisierung •Tafelbilder •Liste offener Punkte K onsensbildung •Fragetechnik •Kommunikationsregeln •Verhandeln •Konfliktbearbeitung •Umgang mit Widerstand •Akzeptanzsicherung •Vereinbarungen T eilnehmerbeteiligung •Regeln •Persönlichkeitsausprägungen •Mitarbeit •Feedback •Teamprozess <?page no="102"?> Der Projektstart 92 2.5.5 Führung Gerade sitzt der Projektleiter mit seinem Kernteam zusammen, um die letzten Bestellungen abzuklären. Da klopft es an der Tür. Der Projektleiter geht hinaus und findet zu seiner Überraschung den Auftraggeber, den Leiter der Produktion, vor. Dieser berichtet ihm, dass sich zwei Kernteammitglieder, die Namen wolle er nicht nennen, bei ihm beklagt hätten, dass ihnen Informationen vorenthalten und Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen würden. Der Projektleiter, aus der Entwicklung kommend, möge doch am nächsten Tag bei ihm vorbeischauen, um das Projekt und die Konflikte mit ihm, dem Leiter der Produktion, durchzusprechen. Enttäuscht und verärgert kehrt der Projektleiter in die Besprechung zu seinem Kernteam zurück. Wie soll er mit der Situation umgehen? Soll er gute Miene zum „bösen Spiel“ machen und mit der Agenda einfach fortfahren? Oder soll er den Vorfall ansprechen und den Ursachen auf den Grund gehen, indem er die einzelnen Kernteammitglieder mit den an ihn gerichteten Vorwürfen konfrontiert. Wofür auch immer er sich entscheidet, er ist als Führungskraft gefragt. Was zeichnet Führung aus? Führung hat viele Schattierungen. Einmal gilt es, sich mit seinen Mitstreitern intensiv auseinanderzusetzen und deren Bedürfnisse, Interessen, Ziele und auch Persönlichkeitsstrukturen zu erkennen. Zum anderen muss die Projektleitung ihr Fachwissen in die Waagschale legen, um eine sachgerechte Projektstruktur, einen sinnvollen Terminplan und eine nachvollziehbare Projektverfolgung zu erreichen. Zudem hängt oft viel davon ab, welchen Tonfall die Projektleitung wählt. Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil im Getriebe des Projektes, quasi das Öl, das verhindert, dass der „Motor“ heiß läuft. Um diese Führungsaufgabe gut zu bewältigen, sollten Sie sich folgender sechs Säulen bedienen: 1. Führungsinstrumente nutzen 2. Gesunden Menschenverstand einsetzen 3. Fachwissen dosiert einbringen 4. Die eigene Persönlichkeit und die der Mitstreiter kennen 5. Störungen managen 6. Kommunizieren können. Auf diesen sechs Säulen beruht die Kunst der Projektleitung. Es gibt in Projekten immer wieder kritische Situationen, die Sie als Projektleitung zu stemmen haben. Deshalb ist neben einem partnerschaftlichen, kooperativen Führungsstil auch situative Führung angesagt. Häufiges Thema in Beratungsgesprächen sind die geringen Möglichkeiten seitens der Projektleitung, ihr Projekt nach außen und innen zu beeinflussen. Wobei unter „beeinflussen“ die Befugnis verstanden wird, Vorgaben und Arbeitspakete durchzusetzen. Viele Projektleitungen wünschen sich handfeste Machtmittel wie Weisungsberechtigung, disziplinäre Maßnahmen und Konfrontation bis hin zum Hinauswurf. Aber hier stellt sich schon die Frage: „Darf Projektleitung auf diesen Aspekt der Führung, nämlich Druck und Durchsetzung, reduziert werden? “ <?page no="103"?> Der Projektstart 93 Bild 2.33: Die sechs Säulen, auf den Projektleitung basiert Führung beinhaltet aber noch andere Aspekte, die oft viel zu wenig genützt werden. Die Auseinandersetzungen mit den Beteiligten erfordern Zeit und Selbstreflexion. Führung beinhaltet Sinnstiftung, Motivation, Wille und - als letztes Mittel - auch die Ausübung von Druck. Den Sinn und die Zielsetzung des Projektes zu vermitteln bedeutet, sich intensiv damit auseinanderzusetzen und klar und eindeutig zu kommunizieren. Als Projektleitung müssen Sie sich den Teammitgliedern stellen, sich auf Widerstände einlassen und Überzeugungsarbeit für das Projekt leisten. Projektleitung soll motivieren. Motivation, als „Antriebsfeder“ von Personen verstanden, bedeutet, sich intensiv mit den Bedürfnissen der Teammitglieder zu beschäftigen und auf jeden Einzelnen gemäß seiner Motivlage gezielt einzugehen. Auf der anderen Seite sind natürlich durchaus der Wille und das Pflichtbewusstsein gefordert, auch Dinge zu tun und voranzutreiben, die einem weniger Freude bereiten. Sinnstiftung, Motivation und Wille sind elementare Elemente der Moderation. Das Wort „moderatio“ bedeutet, aus dem Lateinischen übersetzt, Maßhalten. Führung in Projekten bedeutet, unterschiedliche Interessen und Sichtweisen in zielgerichtetes Handeln umzusetzen. Da Sie als Projektleitung in der Regel nicht über die erwünschten Machtmittel verfügen, müssen Sie die anderen Aspekte der Führung wie Sinnstiftung, Motivation und Wille durch moderative Mittel aktivieren. Gegenüber der direkten disziplinarischen Führung bietet Moderation zusätzlich die Chance, die Eigenverantwortung der Teilnehmer und des Teams stärker einzubinden. Bei der Moderation besteht die Aufgabe zum Beispiel darin, die Teilnehmer einer Besprechung durch Steuerung des Geschehens an die Hand zu nehmen, um die geforderten Ergebnisse in der verfügbaren Zeit zu erreichen. Vom Projektkümmerer zur Projektleitung: sechs Säulen, auf denen Projektführung basiert Führungsinstrumente Denkvermögen Fachfrau/ -mann Mitstreiter Störgrößen- Management Kommunkation <?page no="104"?> Der Projektstart 94 Führen ohne Machtmittel bedeutet, sich die obigen Kompetenzen beziehungsweise Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen und damit zu arbeiten. Auch aus Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen für Führungskräfte in einer Firma können für die Projektleitung Instrumentarien abgeleitet werden. Fredmund Malik hat für Führungskräfte in einer Firma Folgendes herausgearbeitet [2.12]: Bild 2.34: Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für eine Führungskraft Führungsinstrumente nutzen Zum Musizieren bedarf es eines oder mehrerer Instrumente. Das allein genügt aber noch nicht. Die Art, wie auf den Instrumenten gespielt wird, entscheidet über Moll oder Dur. Das kennzeichnet dann die weiteren Säulen. Um die Spielweise wählen zu können, muss der Musikant seine Instrumente kennen und beherrschen. Mit der Projektleitung ist es ähnlich, auch ihr stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung: a) Die methodischen Instrumente Das Projekt-Organigramm Das Projektergebnis/ die Arbeitspakete-Struktur Der Terminplan/ der Ressourcenplan Die Kalkulation Der SOLL-/ IST-Vergleich b) Die kooperativen Instrumente Die Arbeitspaket-Beauftragung Die Projektbesprechung mit der „Liste offener Punkte“ Der Projektbzw. Arbeitspaket-Bericht Das Treffen von Vereinbarungen Die 6 Grundsätze wirksamen Managements Handle ergebnisorientiert Leiste einen Beitrgag zum Ganzen Konzentriere Dich auf Weniges, dafür Wesentliches Nutze vorhandene Stärken, statt an Schwächen und Defiziten zu arbeiten Schaffe eine Vertrauensbasis Denke positiv Die 5 Aufgaben wirksamen Managements Management by Objectives Organisieren Entscheiden Kontrollieren Menschen entwickeln und fördern Die 7 Werkzeuge wirksamen Managements Die Sitzung Der Bericht Die Stellengestaltung und die Einzelsteuerung (Assignment Control) Die persönliche Arbeitsmethodik Das Budget und die Budgetierung Die Leistungsbeurteilung Die "systematische Müllabfuhr": Trennung von Altem, Überkommenem <?page no="105"?> Der Projektstart 95 Das Einfordern von Ergebnissen Das Feedback-Geben Bild 2.35: Werkzeuge wirksamer Projektleitung Die methodischen Instrumente bringen Ordnung ins Projekt. Mit dem Projekt- Organigramm werden Verantwortlichkeiten, Informationsfluss und Berichtspflicht geklärt. Die Projektplanung klärt über die zu erzielenden Projektergebnisse und die Arbeitspakete-Struktur zuerst sachliche Zusammenhänge, zeigt dann auf, wer welche Arbeiten mit wem zu erledigen hat und schließlich im Terminplan, bis wann das geschehen soll. Je nach Projektart, Projektgröße und Projektzielsetzung sind diese Instrumente in Breite und Tiefe zu variieren. Wie in der Medizin kommt es auch hier auf die Dosis an. Zu viel Ordnung lähmt den Elan der Beteiligten, zu wenig Ordnung führt zu Orientierungslosigkeit. Hier gilt es für die Projektleitung, mit etwas Fingerspitzengefühl die goldene Mitte zu finden. Neben einem guten methodischen Vorgehen kommt es sehr darauf an, die kooperativen Instrumente zu nutzen. Starke Instrumente sind „Vereinbarungen treffen“ und „Feedback-Geben“, um mit den Beteiligten wertschätzend und verbindlich zusammenzuarbeiten. Oft ist zu beobachten, dass Vereinbarungen von den Beteiligten nicht eingehalten werden. Hier zeigt sich dann, ob eine Projektleitung führt oder „es laufen“ lässt. Führen bedeutet hier auch, auf nicht eingehaltene Vereinbarung hinzuweisen und die Situation neu auszuhandeln. Leider fehlt manchen der Mut, den Konflikt anzusprechen und sachlich auszutragen. Die methodischen und kooperativen Führungsinstrumente werden tendenziell in ihrer Wirkung unterschätzt und nicht konsequent genutzt, Vollmachten und disziplinarische Befugnisse, um das Projekt durchzusetzen, vermisst. Tatsächlich benötigt jede Projekt- Bausteine der Führungskraft Die Sitzung Der Bericht Die Stellengestaltung und die Einzelsteuerung Die persönliche Arbeitsmethodik Das Budget und die Budgetierung Die Leistungsbeurteilung Bausteine der Projektleitung Projekt(status)besprechung Projekt-/ Arbeitspakete-Bericht Projekt-Organigramm, Projektstruktur, Terminplan, Kapazitätsplan Persönliches Zeitmanagement Projektkalkulation Persönliches Gespräch, Feedback und Moderationstechniken <?page no="106"?> Der Projektstart 96 leitung vom Auftraggeber die offizielle Ernennung zur Projektleitung und in Konfliktfällen eine entsprechende Rückendeckung. Aber die Kunst der Führung besteht gerade darin, ohne „Druckmittel“ auszukommen und sich mit den Verhaltensweisen und Motivation der Mitstreiter auseinanderzusetzen. Gesunden Menschenverstand einsetzen Deshalb sollen die aufgezeigten Instrumente immer mit „gesundem Menschenverstand“ genutzt werden. Generell ist es sinnvoll, vor der Zielfindung (Lastenheft) das Problem zu analysieren und dann mittels Ideenfindungstechniken Lösungen (Pflichtenheft) zu entwickeln. In Alternativen zu denken, sich immer wieder den Überblick zu verschaffen, das sind wichtige Denkstile für das Gelingen des Projekts. Dabei hilft es, zu visualisieren und in Besprechungen mit Bildern und Grafiken zu arbeiten. Dafür ist es keineswegs erforderlich, mit ausgefeilten Powerpoint-Präsentationen zu glänzen. Es reicht, auf Flipcharts die wesentlichen Gesichtspunkte festzuhalten und als Fotoprotokoll zeitnah zur Verfügung zu stellen. Fachwissen dosiert einbringen In der Politik werden Minister häufig ohne große Fachkenntnisse eingesetzt, getreu dem Motto: „Er hat ja seine Experten“. Genauso wird im Projektmanagement behauptet, dass man ein Projekt auch ohne Fachkenntnisse stemmen kann. Die Praxis zeigt jedoch, dass das ohne fachliches Grundverständnis schwierig ist. Es beginnt mit Kleinigkeiten, etwa wenn in Besprechungen die Fachausdrücke nicht verstanden werden. Wie soll die Projektleitung den Auftrag mit dem Auftraggeber klären, wenn sie den der Inhalt des Auftrags nicht fachlich durchdrungen hat? Dies setzt sich bei der Projektstrukturierung, beim Terminplan und beim Beurteilen der erzielten Projektergebnisse fort. Auf der anderen Seite kann zu viel Expertise auch schaden, wenn es einer fachlich kompetenten Projektleitung schwerfällt zu delegieren. „Bis ich das mit dem anderen geklärt habe, habe ich es gleich selbst erledigt“ ist eine typische Aussage für diese Situation. Hier liegt die Gefahr, Vertrauen zu verspielen und den anderem zu signalisieren: Egal, was Du ablieferst, es wird mich nicht zufriedenstellen. Dann ziehen sich die Mitstreiter demotiviert zurück und die Projektleitung sieht sich einer selbst verschuldeten Überlastung gegenüber. Deshalb sollten Sie als Projektleitung ihr Fachwissen nur dosiert einsetzen. Seine Mitstreiter und sich als Person kennen Mittelfristig wird keine Projektleitung an den Bedürfnissen, Interessen und Wünschen ihrer „Mitarbeiter“ vorbeidirigieren können. Deshalb sollten Sie als Projektleitung wissen, welche Persönlichkeit Sie selbst sind, um Ihren Führungsstil danach auszurichten. Wer z.B. sehr mitteilungsbedürftig ist, sollte sich öfter mal bewusst zurücknehmen, damit die Teammitglieder ausreichend zu Wort kommen. Wer eher zum Schweigen neigt, sollte sich überlegen, sich mittels Fragetechnik und vorbereiteten Flip-Charts besser in das Geschehen einzubringen. Andererseits braucht Projektleitung ein Auge dafür, wie der Gruppenprozess läuft, wer sich wie einbringt, wie sich der Konsensprozess gestaltet und wie viel Kritik die Gruppe verträgt. Wer hier unsensibel handelt, darf sich nicht zu wundern, wenn die Projektmitarbeiter das Boot verlassen. Ein Teammitglied aus Verärgerung an den Pranger zu stel- <?page no="107"?> Der Projektstart 97 len ist absolut tabu. Wertschätzung und motivierender Umgang sind wesentliche Voraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit. Störungen managen In jedem Projekt gibt es „Fettnäpfchen“. Diese zu erkennen und geschickt zu umgehen ist ebenfalls Aufgabe der Projektleitung. Versuchen Sie, sich anbahnende Konflikte im Team und im Umfeld frühzeitig zu erkennen und präventiv einen Konfliktausbruch zu verhindern. Dabei helfen am Anfang des Projekts eine klare Auftragsklärung, während des Projektes das Instrument „Analyse der Störgrößen“, Konfliktlösungsstrategien und das Wissen, wann Eskalation im Team und gegenüber dem Auftraggeber bzw. Lenkungsgremium sinnvoll ist. Störungen zu erkennen und aus der Welt zu schaffen, gehört zu Ihren zentralen Projektleitungsaufgaben. Kommunizieren können Um Konflikte zu verhindern oder auch auszutragen, bedarf es einer sachorientierten Kommunikation und diese beruht ganz wesentlich auf dem Prinzip, das Verhalten von der Person zu trennen. Das Selbstwertgefühl des Gegenübers darf in der Kommunikation nicht angegriffen werden. Du-Botschaften, Drohungen, Beleidigungen oder Verallgemeinerungen setzen den anderen herab, sodass dieser entweder zum Angriff übergeht oder sich zurückzieht. Sagen Sie also nie: „Ihre ständige Unzuverlässigkeit gefährdet das ganze Projekt. Bitte seien Sie diesmal ausnahmsweise pünktlich“, sondern: „Wir haben das Ergebnis x zum Termin y vereinbart. Wenn Sie es nicht abliefern, ist unser Zieltermin gefährdet. Bitte sagen Sie mir frühzeitig, wenn Sie es nicht schaffen, damit wir Gegenmaßnahmen treffen können.“ Wenn das konkrete Verhalten, die konkrete Situation angesprochen wird, bleibt die Kommunikation sachlich. Der Betroffenen fühlt sich nicht bedroht. Bei sich bleiben, Blickkontakt und aufbauende Worte unterstützen die sachliche Kommunikation. Der Angesprochene kann signalisieren, dass er zuhört, kann durch Zusammenfassen des Gehörten dem anderen spiegeln, was angekommen ist. Das aktive Zuhören, das Wiederholen des Gehörten in eigenen Worten, fördert das gegenseitige Verstehen enorm. In Konfliktfällen lässt sich durch eine solch sachbezogene Kommunikation viel Stress herausnehmen und das Gespräch in lösungsorientierte Bahnen lenken. Gibt es Pauschallösungen? Vielleicht haben Sie jetzt den Eindruck: Das klingt ja alles gut, aber in der Praxis ist das nicht so einfach! Ja, da haben Sie nicht unrecht. Die sechs Säulen sind das Geländer, an dem sich Sie sich in stürmischen Zeiten festhalten können. Aber sie sind nicht das Kochrezept, mit dem alles gleich klappt. Es gibt immer eine Menge von Einflussfaktoren an, die in der konkreten Führungssituation zu beachten sind: Wer hat mit wem Konflikte? Wer ist noch Teil des Konflikts? Welche Altlasten sind schon aufgetürmt? Etc. Deshalb können die sechs Säulen nur Leitlinien für Ihr Vorgehen darstellen, sie sind nicht selbst die Lösung. <?page no="108"?> Der Projektstart 98 Wie ist mit dem zu Beginn des Abschnitts „Führung“ geschilderten Fall weitergegangen? Die Projektleitung ist in die Sitzung zurückgegangen und hat die Abarbeitung der Agenda unterbrochen mit dem Argument, sie habe von der Produktionsleitung erfahren hat, dass im Team offenbar Unstimmigkeiten sind. Die Teammitglieder wurden gebeten, auf Karten zu schreiben, mit welchen Ergebnissen und Situationen im Projekt sie zufrieden seien. In einer weiteren Runde ging es dann um Aspekte der Unzufriedenheit. Beim Vorlesen der Ergebnisse achtete die Projektleitung darauf, dass die Aussagen weder kommentiert oder bewertet wurden. Auf Basis dieses Meinungs- und Stimmungsbild bat die Projektleitung darum, Maßnahmen vorzuschlagen, um die Unzufriedenheit aus der Welt zu schaffen. Das Team einigte sich auf einige Vorschläge, die auf der „Liste offener Punkte“ zur Bearbeitung festgehalten werden. Erst jetzt, nach diesem Ergebnis, thematisierte die Projektleitung, dass sie es nicht akzeptiere, dass bei Problemen gleich die Produktionsleitung eingeschalten werde, ohne diese Punkte vorher im Team anzusprechen. Es gehe nicht darum, die „undichte Stelle“ zu finden, sondern Spielregeln aufzustellen, wie in Zukunft bei Unzufriedenheit im Team zu verfahren werden solle. Zudem wurde aus der Mitte des Teams eine Person als Ansprechpartner benannt für Kollegen, die ein Problem nicht im gesamten Team oder gegenüber der Projektleitung ansprechen wollten. Für die nicht bearbeiteten Agendapunkte wurde kurzfristig ein neues Treffen vereinbart. Am nächsten Tag traf die Projektleitung den Leiter der Produktion und berichtet ihm, dass die Konflikte im Team geklärt seien. Außerdem bat die Projektleitung darum, bei einer ähnlichen Situation Teammitglieder anzuhalten, ihren Unmut zunächst direkt im Projekt anzusprechen. Praxistipp Um Ihre Führungskompetenz stetig zu erweitern, führen Sie ein Projekttagebuch, in das Sie Ihre Erfahrungen notieren. Ein Beispiel finden Sie auf der folgenden Seite bzw. verteilt im Buch. <?page no="109"?> Der Projektstart 99 2.5.6 Projekttagebuch zur Führung und Teamzusammensetzung Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Führung und Teamzusammensetzung: Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Auch und gerade Teams benötigen Führung. Es ist wichtig, die Teammitglieder gut zu informieren, die Kommunikation unter den Teammitgliedern aufrechtzuerhalten und zu unterstützen. Konflikte sind durch ständige Beobachtung frühzeitig erkennbar und, wenn sie zeitnah und offen angesprochen werden, auch lösbar. Der Projektleiter darf keine Scheu davor haben, gegebenenfalls auch Mitarbeiter nach erfolglosen Einzelgesprächen über die Linie aus dem Projektteam zu verweisen, damit Konflikte nicht eskalieren. Treffen Sie mit den Beteiligten Vereinbarungen und sorgen Sie für deren Einhaltung. <?page no="110"?> Der Projektstart 100 2.6 Visuelle Aufbereitung des Liefer- und Leistungsumfangs (PM-Kompass 4) In der Planungsklausur werden die Themen „Projektergebnis“ und „Meilenstein- Ergebnisse“ abschließend diskutiert. Die folgenden Überlegungen zeigen, wie Sie im Team oder auch allein zu den Ergebnissen kommen. Was genau soll am Ende des Projekts herauskommen und dem Auftraggeber übergeben werden? In welcher zeitlichen Abfolge soll das Projektteam die Ergebnisse erarbeiten? Um diese Fragen zu beantworten, empfiehlt die Projektmanagementmethodik zum einen die Entwicklung einer Ergebnisstruktur bezogen auf das Projektende und zum anderen die Definition von Meilensteinen zum Abschluss wichtiger Projektphasen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie diese End- und Zwischenergebnisse definieren und sinnvoll für Ihr Projekt einsetzen. Wie gehen Sie die Erarbeitung von Lösungen an? Gerade weil kleine Projekte oft überschaubar erscheinen, steigt die Tendenz, einfach loszulegen - und wichtige Dinge zu übersehen. Deshalb der dringende Appell: Verschaffen Sie sich und den anderen Projektbeteiligten in einer Planungsklausur einen guten Überblick über das Vorhaben. Orientieren Sie sich dabei an den folgenden vier Fragen: Wie ist der Start des Projektes erfolgt und was ist noch unklar? Welche Ergebnisse wollen wir in welcher Reihenfolge wem übergeben? Welche Strategien haben wir, Probleme bei der Abwicklung zu lösen? Wie werden wir die "eröffnete Baustelle" am Ende des Vorhabens schließen? Projektziele und Rahmenbedingungen als Basis für Ergebnisstruktur und Meilensteine Zur weiteren Klärung des fachlichen bzw. inhaltlichen Teils Ihres Projektes im Zuge der Planungsklausur zählt die möglichst exakte Definition der End- und Zwischenergebnisse bezogen auf Projektphasen und Meilensteine. Nehmen Sie sich die Zeit, gemeinsam die identifizierten Herausforderungen zu analysieren und zu strukturieren. Machen Sie dafür auch bewusst, wie es zu dem Projekt gekommen ist. Erging der Auftrag z.B. in einer Leitungskreisbesprechung per Zuruf oder liegt die konkrete Anfrage eines Kunden vor? Die Strukturierung des Projektergebnisses und die Bildung von Meilensteinen sind nun Ihre nächsten Schritte. Im Einzelnen sind dies: die Aufstellung der Projektergebnisstruktur (= Gliederung des Pflichtenheftes) das Pflichtenheft mit Inhalt und die Definition der Meilenstein-Inhalte <?page no="111"?> Der Projektstart 101 Was ist die Zielsetzung der Projektergebnisstrukturierung? Nachdem Sie die Ziele bzw. Lasten geklärt haben, geht es an die Lösung der technischen Aufgabenstellung. Ziel ist es, ein Pflichtenheft zu erarbeiten. Beginnen Sie mit einer Gliederung, um zu verhindern, dass Sie statt über die Ziele gleich über einzelne Aufgaben bzw. Arbeitspaketen sprechen. Diese können Sie erst dann sinnvoll formulieren, wenn definitiv klar ist, was überhaupt herauskommen soll. Deshalb sollten Sie bei allen Projekten erst die Endergebnisse identifizieren. Checkpoint Projektergebnisstruktur und Meilenstein-Inhalte TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Ist die Projektergebnisstruktur grafisch dargestellt? Ist dies auch als Basis einer späteren Stückliste vorgesehen? Sind Meilensteine eindeutig benannt? Sind pro Meilenstein die Inhalte als Ergebnisse festgelegt? Liegen die Ecktermine für Meilensteine vom Auftraggeber vor? Liegt eine Angebotskalkulation oder Machbarkeitsstudie vor? Sind die Beistellungen des Auftraggebers verabredet? Wird die Projektergebnisstruktur als Basis für das Pflichtenheft genommen? Gibt es eine Übersicht aller Ergebnisse über alle Projekte? Gibt es eine Übersicht aller Projekte mit ihren Meilensteinen? Gibt es Meilensteine, die in den einzelnen Projekten gleich bzw. ähnlich sind? Zweck der Projektergebnisstruktur Die Projektergebnisstruktur zeigt in einer Baumstruktur alle Liefergegenstände und Leistungen, die Sie dem Kunden am Projektende als fertige Ergebnisse übergeben müssen. Sie ist in mehrere Ebenen gegliedert, wobei jede Ebene aus in sich logisch abgeschlossenen Teilumfängen besteht. Die erste Ebene ist die Grobgliederung des gesamten Ergebnisumfanges. In der Summe ergeben alle Teilumfänge den gesamten Projektinhalt. Jede weitere tiefer gestufte Ebene ist eine Detaillierung des entsprechenden Teilumfangs. Diese Darstellung erleichtert Ihnen die weitere Projektplanung, wie z.B. die Festlegung, welche Personen oder Funktionseinheiten welche Tätigkeiten ausführen müssen, um die einzelnen Teilumfänge zu realisieren. Weiterhin hilft Ihnen die Projektergebnisstruk- <?page no="112"?> Der Projektstart 102 tur bei der Kostenverfolgung, da sie eine Kostenzuordnung zu den einzelnen Teilumfängen ermöglicht. Die visualisierte Projektergebnisstruktur, bei Produktprojekten auch Produktstruktur, bei Anlagen auch Anlagenstruktur genannt, ist der Kern des Pflichtenheftes. 2.6.1 Aufstellen der Projektergebnisstruktur Bild 2.36: Das Vorgehen, um zur Projektergebnisstruktur zu kommen. Zunächst teilen Sie Ihrem Team alle Informationen mit, die Sie zu den Managementzielen, Sachzielen, Abwicklungszielen und Randbedingen bereits erhalten haben. Dann ergänzen und vertiefen Sie diese Struktur gemeinsam. Dabei ist es hilfreich, sich gedanklich ans Ende des Projektes zu begeben und herauszuarbeiten, was dem Auftraggeber konkret an fachlichen Ergebnissen übergeben wird. Sofern es noch Unschärfen über das Endergebnis gibt, sollten trotzdem Platzhalter für noch klärende Elemente in die Struktur eingefügt werden, damit nicht vergessen wird, offene Punkte zu klären. Bei vielen Projekten werden Hardware, Software, Dokumentation und/ oder Serviceleistungen übergeben. Das Ende des Projekts kann die Abnahme, der „Job Nr. 1“ oder der „Start of Production“ (SOP) sein. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, wer Ihr Auftraggeber ist. Kommt er aus der eigenen Firma wie z.B. der Marketingabteilung oder ist es ein externer Auftraggeber bzw. Kunde? Ebenfalls von Bedeutung ist es, ob Ihr Auftraggeber bzw. Kunde den Endverbraucher beliefert oder die Projektergebnisse selbst nutzt. Häufig sind bei internen Projekten am Projektende mehr Unterlagen zu übergeben als bei externen. Nachdem Sie gedanklich am Ende des Projektes angelangt sind, können Sie zwei Wege zur Definition des Projektergebnisses einschlagen: Die Ziele des Projektes sind • MZ = Managementziele • SZ = Sachziele • AZ = Abwicklungsziele • RdB = Randbedingungen Was wird am Ende des Projektes an den Auftraggeber übergeben? • Projekt • HW • SW • DOK • Service 1 X Lastenheft fertig Projektergebnisstruktur Projektende/ Abnahme t <?page no="113"?> Der Projektstart 103 Bottom-up oder Top-down Die Bottom-up-Vorgehensweise ist zielführend, wenn über das Projektergebnis schon viel Wissen und Erfahrungen vorhanden sind, z.B. schon vergleichbare Produkte und Anlagen ausgeliefert worden sind. Die Top-down-Vorgehensweise ist hilfreich in kreativen und unscharfen Situationen wie z.B. Neugestaltung eines Produkts, erweiterte Funktionalität einer Anlage oder Zusammenführen zweier unterschiedlicher Firmenkulturen. Die Bottom-up-Methode Im ersten Fall notieren Sie, z.B. auf Karteikarten, in einem Brainstorming alle Ergebnisse, die dem Auftraggeber übergeben werden. Wenn Sie diese in einem nächsten Schritt gruppieren, kommen Sie zur Baumdarstellung der Projektergebnisse. Alternativ können Sie natürlich auch eine Mindmap oder einen morphologischen Kasten als Kreativmethode einsetzen. Bild 2.37: Bildung der Produkt-/ Anlagenstruktur von „unten nach oben“ und von „oben nach unten“ Vom Detail zur Zusammenfassung (Bottom-up) Vom Abstraktem zum Detail (Top-down) Lastenheft Konzept Vorhandenes Gerät/ Anlage <?page no="114"?> Der Projektstart 104 Die Top-down-Methode Im zweiten Fall gehen Sie von den Hauptblöcken aus und bleiben zunächst auf der Ebene 1. Gibt es neben Hardware, Software, Dokumentation und Service noch andere kompakte Komponenten oder Dienstleistungen? Wenn Sie sicher sind, dass die erste Ebene vollständig ist, vertiefen Sie die einzelnen Hauptgruppen z.B. durch die Frage: „Was alles gehört zur Hardware? “, danach „Was gehört alles zur Software? “ Als Muster sehen Sie das Projektergebnis des Projekts „Ampel am Gymnasium“. <?page no="115"?> Der Projektstart 105 Praxistipp In manchen Fällen kann die Projektergebnisstruktur das Pflichtenheft ersetzen. Bei vielen kleinen Produkt- und Anlageprojekten werden z.B. die meisten Teile und viele Leistungen zugekauft und es genügt, wenn Sie als Projektleitung die Struktur des Endprodukts genau kennen. Visualisierte Projektergebnisstruktur bzw. Produktstruktur oder Anlagenstruktur Der Kern des Pflichtenheftes ist die visualisierte Projektergebnisstruktur, bei Produktprojekten auch Produktstruktur, bei Anlagen auch Anlagenstruktur genannt. Die Projektergebnisstruktur definiert alle Liefergegenstände und Leistungen, die dem Kunden am Projektende als fertige Ergebnisse bereitgestellt werden müssen, in einer Baumstruktur. Die Projektergebnisstruktur ist in mehrere Ebenen gegliedert, wobei jede Ebene aus in sich abgeschlossenen Teilumfängen besteht. Die erste Ebene ist die Grobgliederung des gesamten Ergebnisumfangs. In der Summe ergeben alle Teilumfänge das gesamte Projektergebnis. Jede weitere tiefer gestufte Ebene ist eine Detaillierung des entsprechenden Teilumfangs. Diese Darstellung erleichtert Ihnen die weitere Projektplanung, wie z.B. die Festlegung, welche Personen bzw. Funktionseinheiten welche Tätigkeiten ausführen müssen, um die einzelnen Teilumfänge zu realisieren. Weiterhin ist die Darstellung der Projektergebnisstruktur bei der Kostenverfolgung hilfreich, da sie auf einfache Weise eine Kostenzuordnung zu den einzelnen Teilumfängen ermöglicht. Bild 2.38: Die Projektergebnisstruktur eines Fotoapparates Projekt "Fotoapparat" 1 Gerät 1.1 Mechanisches System Filmtransport Optik Sucher 1.2 Elektronisches System Batterie Kabel Verteiler 1.3 Gehäuse Griffmulde Verschluss Gerippe 2 Benutzerbeschreibung Kurzfassung Schaltplan Garantiekarte 3 Verpackung Außenhülle Füllmaterial Werbematerial 4 Beipack Blitzlicht Linsen Filter Film 5 Schulung Unterlage Einladung Teilnahmebescheinigung <?page no="116"?> Der Projektstart 106 2.6.2 Zwischenruf: Begriffsklärung In der Praxis wird oft nicht sauber getrennt zwischen Zielen, Ergebnissen und Aufgaben. Bild 2.39: Unterschiede: Ziele - Ergebnisse - Aufgaben Ziele beschreiben ein oder mehrere Kriterien, die eine Lösung erfüllen soll. Bei dem Beispiel im Bild 2.39 soll die Tasse ein bestimmtes Design bekommen und die Spülmaschine heil überstehen. Sie sind gleich zu Beginn des Vorhabens, spätestens am Anfang der Planungsklausur, zu klären. Ergebnisse materialisierter Lösungen sind z.B. ein Konzept in Papier oder in Dateiform, ein Muster oder die fertige Tasse. Aufgaben zeigen auf, wie der Verantwortliche zu den Ergebnissen kommt, z.B. das Konzept erstellen, Muster bauen oder Porzellan brennen. Ziele •Festigkeit von Porzellan •Design • Spülmaschinenfest Ergebnisse •Konzept der Tasse, Teller •Muster •Fertige Tasse, Teller Aufgaben •Konzept erstellen •Muster bauen •Porzellan brennen <?page no="117"?> Der Projektstart 107 Bild 2.40: Von den Ideen zur Lösung Der Zielfindung kann eine Problemanalyse oder Problemstrukturierung vorgeschaltet sein. Nach der Zielklärung kann in einem kreativen Prozess das Projektergebnis Bottom-up oder Top-down entwickelt werden. Die Beteiligten gehen gedanklich an das Ende Projekts und fragen sich, was an den Auftraggeber übergeben wird. Bild 2.41: Das Vorgehen, um zur Projektergebnisstruktur zu kommen. So entsteht das Projektergebnis. Es stellt das Gerüst der Lösung dar und ist damit die Gliederung des Pflichtenheftes, welches noch näher beschrieben wird. Bevor das Pflichtenheft ausführlich dargestellt wird, seien hier noch die Begriffe „Stückliste“ und „Liefer- und Leistungsumfang“ zum Projektergebnis in Bezug zu setzen: Die Stückliste umfasst den Hardware-Teil des Projektergebnisses. Oft wird in der Praxis auch der Software-Teil dazu genommen. Auftragsklärung Lastenheft Pflichtenheft ENDE •Was soll am Ende dem Auftraggeber konkret übergeben werden? •ERGEBNISSTRUKTUR = Gliederung für das Pflichtenheft t Verabschiedete Lösung Ideenvielfalt Abgestimmte Zielsetzung Entscheidende Problemansicht t Klärungsqualität <?page no="118"?> Der Projektstart 108 Bild 2.42: Abgrenzung Projektergebnis - Stückliste- Liefer- und Leistungsumfang Der Liefer- und Leistungsumfang ist ein kaufmännischer und rechtlicher Begriff und beschreibt alle Ergebnisse, die der Auftraggeber bezahlt. Somit umfasst der Liefer- und Leistungsumfang sowohl das endgültige Projektergebnis als auch Ergebnisse, die während des Projekts entstehen und vom Auftraggeber separat bezahlt werden. 2.6.3 Das Pflichtenheft Oft wird das Lastenheft um die technische Lösung erweitert und wird somit zum Pflichtenheft. Das Pflichtenheft definiert, wie und womit die Anforderungen realisiert werden sollen. Es ist keine Entwicklungsdokumentation, in der exakt die Lösung beschrieben wird, sondern es enthält nur so viel Information, wie der Auftraggeber benötigt, um den Lösungsvorschlag des Auftragnehmers zu qualifizieren und quantitativ einschätzen zu können. Im folgenden Beispiel werden die Anforderungen (Kapitel 1 bis 9) um die Kapitel 11 und 12 zum Pflichtenheft ergänzt. Kapitel 10 ist eine projektinterne Betrachtung und nicht für den Auftraggeber bestimmt. Anlage Hardware Software Dokumentation Service Stückliste Liefer- und Leistungsumfang Projektergebnis + Meilenstein-Ergebnis: Alles was der Auftraggeber, Kunde bezahlt + rechtliche Gesichtspunkte z.B. Lieferort Projektergebnis <?page no="119"?> Der Projektstart 109 Bild 2.43: Inhalt des Pflichtenheftes [2.3] Aus dem Lastenheft … (vom Auftraggeber) 1. Einführung in das Projekt 2. Beschreibung der Ausgangssituation (IST-Zustand) 3. Aufgabenstellung (SOLL-Zustand) (Auftraggeberziele) 4. Anforderungen an die Systemtechnik (System-, Sachziele) 5. Anforderungen an die Qualität 6. Anforderungen für die Inbetriebnahme und den Einsatz 7. Anforderungen an die Projektabwicklung (Abwicklungsziele) 8. Schnittstellen 9. Rand-/ Rahmenbedingungen (vom Auftragnehmer intern -) 10. Anforderungen des Auftragnehmers (Managementziele) … wird das Pflichtenheft Gliederungspunkte 1 bis 10 des Lastenheftes einschließlich Erweiterungen (vom Auftragnehmer) 11. Systemtechnische Lösungen mit Projektergebnis 12. Systemtechnik (Ausprägung/ Varianten) Anhänge Pflichtenheft (grob) Beschreibung der Realisierung aller Anforderungen des Lastenhefts enthält das Lastenheft Detaillierung der Anwendervorgaben die Realisierungsanforderungen definiert WIE und WOMIT die Anforderungen zu realisieren sind wird vom Auftragnehmer erstellt, falls erforderlich unter Mitwirkung des Auftraggebers <?page no="120"?> Der Projektstart 110 Alternativ dazu kann das Pflichtenheft als autonomes Dokument neben dem Lastenheft aufgebaut werden. Das Pflichtenheft ist Teil des Angebots für den späteren Vertrag. In der Regel werden neben dem Pflichtenheft in das Angebot organisatorische, planerische und kaufmännische Themen mit aufgenommen. Dann kann das Angebot erst nach Ende der Planung (Kapitel 3) endgültig abgeschlossen werden. 2.7 Darstellung der Projektabschnitte mit Meilensteinen (PM-Kompass 4) Im nächsten Schritt gilt es den Projektablauf zwischen den Lasten und dem Projektergebnis zu betrachten. In welchen Etappen soll das Vorhaben ablaufen? Welche markanten Ereignisse können als Meilensteine gesetzt werden? Sind diese Fragen geklärt, ist pro Abschnitt herauszuarbeiten, welche Detailergebnisse dort anfallen. Bild 2.44: Festlegung der Arbeitsschritte (Meilensteinstruktur) Dazu werden zwischen dem Anfang und dem Ende des Vorhabens Abschnitte mit Meilensteinen gebildet. Dabei ist unter einem Meilenstein zu verstehen, dass die Sachergebnisse, der Fertigstellungstermin und die Kosten geklärt sind. Hier geht es zunächst um die Sachergebnisse. Meilensteine beschreiben wesentliche Sachergebnisse; diese sind eindeutig, überprüfbar und messbar und können übergeben werden. An den Meilensteinen werden ferner Zahlungen und rechtliche Aspekte wie Abnahmen festgemacht. Meilensteine sind somit Reifegrade auf dem Weg zum Endergebnis. Start Konzept Konstruktion Bestellungen Prototyp Nullserie Lastenheft fertig Pflichtenheft fertig Zeichnungsobjekte fertig Bestellung erfolgt Prototyp fertig Serienfreigabe <?page no="121"?> Der Projektstart 111 Bild 2.45: Meilenstein-Definition [2.2] Der Abschnitt „Meilenstein-Plan“ umfasst die Gliederung eines Projekts in einzelne Etappen. Eine Etappe bezeichnet in diesem Zusammenhang den Zeitabschnitt zwischen zwei Meilensteinen. In der Regel wird die gesamte Projektdauer in die Abschnitte Start, Planung, Realisierung (mehrere Abschnitte) und Abschluss eingeteilt. Diesen einzelnen Etappen sind Sachergebnisse zugeordnet, die bis zu einem bestimmten Termin erreicht werden müssen. Die Kombination von Sachergebnissen und deren Realisierungstermin am Ende der einzelnen Abschnitte unter Berücksichtigung der entsprechenden Kosten wird als Meilenstein definiert. Jeder Abschnitt endet mit einem Meilenstein. Der Meilenstein-Plan ist ein wesentliches Hilfsmittel für eine koordinierte und systematische Projektdurchführung. Weiterhin ist er wichtig für das Projektcontrolling, da am Ende jedes Projektabschnittes anhand des festgelegten Meilensteins kontrolliert werden kann, ob das geplante Ergebnis termingerecht unter Einhaltung des Budgets erreicht wurde. Mit den Meilenstein-Inhalten wird also die erste Basis der Projektverfolgung gelegt. Was ist der Sinn der Planung? In der Projektarbeit gibt es eine technische und organisatorische Planung. Hier dient die organisatorische Planung (Projektergebnis, Meilensteininhalte, Projektstruktur, Terminplan und Kalkulation) dazu, die Machbarkeit des Vorhabens sicherzustellen. Die Projektplanung ist eine Simulation, wie das Projekt ablaufen kann. Sie hilft zu erkennen, worauf zu achten ist, damit das Projekt reibungslos ablaufen kann. Es gilt, trotz der naturgemäßen Unschärfe der Projektplanung, bereits im Vorfeld die markantesten Stolpersteine zu erkennen und beiseite zu räumen. Geplante Projektergebnisse und Meilenstein-Inhalte sollten Sie immer im Team festlegen. Wenn es bereits Standards für diese beiden wichtigen Schritte gibt, dann ergänzen Sie diese mit den für das Projekt wichtigen zusätzlichen End- und Zwischenergebnissen. Andernfalls sollten Sie im Team die erste Ebene der Projektergebnisstruktur fest- Meilenstein-Inhalte sollen sein: wesentlich überprüfbar/ messbar übergebbar eindeutig zahlungsrelevant rechtliche Sicht M eilenstein <?page no="122"?> Der Projektstart 112 legen und die Experten die entsprechenden Äste ausfüllen lassen. Ebenso verhält es sich mit den Meilensteinen. Sie legen zwischen drei und neun Meilenstein-Überschriften fest und die Experten liefern die jeweiligen Meilenstein-Inhalte bei der nächsten Besprechung. Bild 2.46: Klärung, was pro Arbeitsschritt fertig sein muss. Bei allen Projekten gibt es mindestens drei Phasen, die Sie mit einem Meilenstein versehen sollten: Vorbereitung, d. h. Meilenstein „Vorbereitung des Projektes fertig“ oder „Konstruktionsentwurf fertig“ Durchführung, d. h. Meilenstein „Durchführung des Projektes abgeschlossen“ oder „Abnahme durchgeführt“ und Nachbereitung, d. h. Meilenstein „Nachbereitung des Projektes fertig“ oder „Projekt beendet“ Stellen Sie sich also z.B. die Frage: „Welche Ergebnisse sollen vorliegen, wenn der Meilenstein „Vorbereitung des Projektes fertig“ abgeschlossen ist? “ Dies können sein: Terminplan Angebotskalkulation Technische Zeichnungen Stückliste Lieferantenangebote Lieferantenliste Genehmigungen durch Behörden usw. Start •Übergabe •Lastenheft Vorbereitung •Pflichtenheft •Terminplan •Kalkulation Durchführung •Texte •Bilder •aktualisierter Terminplan •aktualisierte Kalkulation Nachbereitung •Übergabe •Rechnung Ende •Abschlussbericht Meilenstein 1 Meilenstein 2 Meilenstein 3 Meilenstein 4 Meilenstein 5 <?page no="123"?> Der Projektstart 113 Meilensteine Symbol Name Zwischenergebnisse MST 1: Angebot abgegeben Angebotskalkulation Grobpflichtenheft Lieferantenangebote MST 2: Vertrag liegt vor Vertragsprotokolle MST 3: Systemauslegung Feinpflichtenheft (Spezifikationen) Bestellungen/ Verträge abgeschlossen Genehmigung durch Stadt Unterwolfsheim MST 4: Tiefu. Straßenbau fertig Bauplan Markierungsplan Testspezifikation MST 5: Anlage errichtet Montageplan Steuereinheit Montageplan Signaleinheit Programm Einweihungsfeier Presseberichte MST 6: Anlage abgenommen Testprotokolle TÜV-Gutachten Dokumentationsübergabeprotokoll Abnahmeprotokoll MST 7: Projekt abgeschlossen Rechnung Dokumentationsübergabe Archiv Die Meilenstein-Ergebnisse können zu Dokumentationszwecken als Liste mit Symbolen dargestellt werden, hier beispielhaft für das Projekt „Ampel am Gymnasium“. Die Symbole benötigt man später für die Meilenstein-Trendanalyse. Das folgende Beispiel zeigt den Ablauf der systematischen Entwicklung von Sportgeräten auf. Dieser Ablauf kann in vier wesentliche Abschnitte mit fünf Meilensteinen aufgeteilt werden. <?page no="124"?> Der Projektstart 114 Bild 2.47: Systematische Entwicklung von Sportgeräten [2.13] <?page no="125"?> Der Projektstart 115 2.7.1 Projekttagebuch zur Projektergebnisstruktur und zu den Meilensteinen Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projektergebnisstruktur- und Meilensteindefinition Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Die Erstellung der Projektergebnisstruktur erlaubt erst die Verifikation der vereinbarten bzw. zugesicherten Lieferungen und Leistungen. Die Betrachtung des Projektes vom Ende her zeigt oft Lücken oder Widersprüche bei den einzelnen Projektleistungen. Die Meilensteindefinition zwingt zum Nachdenken über sinnvolle Projektschritte und prüft gegen die Projektergebnisstruktur, in welcher Phase Zwischenergebnisse erzeugt und am Ende der Phase an den Kunden übergeben werden. Bei mehreren kleinen Projekten ermöglicht die Zusammenführung der einzelnen Meilenstein-Pläne eine schnelle Übersicht über die laufenden Projekte. Durch die Übernahme der Projektergebnisstruktur und der Meilensteine in den Projektauftrag sind diese verbindlich festgelegt. Das Definieren der Projektergebnisse und Meilenstein-Inhalte ermöglicht später ein sauberes Änderungs- und Claimmanagement. <?page no="126"?> Der Projektstart 116 2.8 Stolpersteine beim Start Bei der Auswertung von Projekten hat der Autor folgende Stolpersteine identifiziert: Organisation Die fehlende oder mangelhafte Klärung der zentralen Themen und Fragestellungen am Projektanfang. Diese Unschärfen potenzieren sich, je weiter das Projekt fortschreitet. Anhaltende Unsicherheit der Projektleitung, wie das Projekt abzuwickeln ist, welche technischen Punkte wichtig sind und wer alles einzubinden ist. Mangelnde Unterstützung durch die das Projekt betreuende Führungskraft. Wenn die Linie will, dass es funktioniert, dann erhält die Projektleitung auch deren Unterstützung. Um dieses Interesse herzustellen, kann etwas Projektmarketing hilfreich sein. Der Erfolg des Projektes sollte auch als ein Erfolg des Linienverantwortlichen und des gesamten Unternehmens wahrgenommen werden. Aussagen und Dokumente werden ungeprüft übernommen. Hinterfragen Sie die an Sie herangetragenen Informationen. Ein Organigramm mit Mitarbeiternamen allein ist wertlos. Vereinbaren Sie für die Mitarbeiter feste Zeiträume, in denen diese dem Projekt zur Verfügung stehen. Mündliche Absprachen sind bei Konflikten meist wertlos. Halten Sie die Absprachen schriftlich fest. Versuchen Sie herauszufinden, wer von dem Projekt direkt und/ oder indirekt betroffen ist. Nur wenn Sie diese einbinden, werden Sie Ängste und Widerstände abbauen können. Zielformulierung (Lastenheft) Der größte Stolperstein besteht darin, die Ziel- und Lastenklärung auszulassen oder nur oberflächlich durchzuführen. Fast genauso gefährlich ist es, den Zielkatalog allein im stillen Kämmerlein auszuarbeiten. Binden Sie Ihre Kollegen ein, um durch verschiedene Sichten Klarheit zu gewinnen. Fragen Sie bei unklaren Formulierungen bei Ihrem Auftraggeber nach und lassen Sie sich seine Vorstellung durch Beispiele erläutern. Wer fragt, der führt. Falls vom Auftraggeber nur wenige Anforderungen genannt werden, unterbreiten Sie als Experte zusätzliche Vorschläge und formulieren Sie auch die Annahmen, unter denen die aufgezeigten Ziele gelten sollen. Ihr größter Fehler an dieser Stelle wäre es, sich mit der Zielklärung auf später vertrösten zu lassen, getreu der alten PM-Weisheit „Als wir die Ziele aus den Augen verloren hatten, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt.“ Nutzen Sie das Übergabegespräch, um die Ziele mit dem Auftraggeber abzustecken. Führen Sie die beschriebene Planungsklausur mit Ihrem Team durch, um die Management-, Abwicklungs- und Sachziele und die Randbedingungen im Detail zu klären. Stellen Sie durch Rückfragen und Rückkoppelung mit eigenen Worten der Befragten sicher, dass alle Beteiligten identische Vorstellungen von der Zielsetzung des Projekts haben. <?page no="127"?> Der Projektstart 117 Teamarbeit und Führung Je mehr Fachkompetenz Sie als Projektleitung haben, desto größer ist die Gefahr, dass Sie sich nicht ausreichend zurücknehmen. Auch wenn Sie sich gut auskennen, dürfen Sie sich nach der Übertragung einer Aufgabe nicht mehr zu stark einmischen. Andernfalls sinkt zum einen die Motivation bei den Verantwortlichen, zum anderen wird Ihr eigenes Zeitbudget nicht ausreichen, um sich allen Aufgaben zu widmen. Ein Stolperstein hinsichtlich Konfliktlösung und Kommunikation ist das Vermischen von Sache und Person. Trennen Sie diese Ebenen und Sie werden erleben, dass die Emotionen im Konfliktfall bei allen Beteiligten ein verträgliches Maß behalten. Insbesondere persönliche Reibereien sollten zeitnah geklärt werden. Ansonsten erleben Sie schnell, dass sich die Beteiligten aus dem Weg gehen - eine denkbar schlechte Konstellation für das Projekt, denn dann sind Informationsdefizite und Missverständnisse vorprogrammiert. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern Vereinbarungen treffen, haben Sie keine Scheu, in aller Höflichkeit nachzufragen, ob alles richtig verstanden wurde. Ein erprobtes Mittel für die Dokumentation der von den Beteiligten übernommenen Aufgaben ist eine To-do-Liste oder auch eine Liste offener Punkte (LOP). Konfliktfelder Hier sind noch einmal die markantesten Anlässe von Konflikten in der Startphase und entsprechende Reaktionsmöglichkeiten zusammengefasst. Was tun, wenn der Auftrag unklar ist bzw. kein genauer Auftrag vorliegt? Definieren Sie selbst die vermuteten Ziele. Bauen Sie sich einen Fragenkatalog auf und treffen Sie Annahmen. Verfahren Sie mit den Projektergebnissen und Meilenstein-Inhalten genauso. Klären Sie dann die Annahmen und offenen Fragen mit dem Auftraggeber. Was tun, wenn das benötigte Team nicht zustande kommt bzw. Sie keine Kapazitätszusagen vonseiten der Linie erhalten? Zeigen Sie die Konsequenzen auf. Dabei unterstützt Sie der Terminplan. Was tun, wenn die Verantwortlichkeiten zwischen Auftraggeber/ Auftragnehmer und der Projektleitung bzw. innerhalb des Teams unklar sind? Erstellen Sie das Projekt-Organigramm und formulieren Sie die Aufgaben, Rechte, Verantwortlichkeiten und Verhaltenserwartungen. Präsentieren Sie dies Ihrem Vorgesetzten und weisen Sie auf die Folgen des Schwebezustandes für Ihr Projekt und das Unternehmen hin. Verfahren Sie ebenso in Ihrem Team. Was tun, wenn die Spezifikationen unklar bzw. offen sind? Unterbreiten Sie als Vorschlag die von Ihnen erarbeitete Projektergebnisstruktur und klären Sie, an welchen Stellen eine Vertiefung im Sinne einer Spezifikation sinnvoll ist. <?page no="128"?> Der Projektstart 118 Was tun, wenn die Beteiligten keine klare Vorstellung vom Ablauf des Projektes haben? Stellen Sie mit den Beteiligten einen Meilenstein-Plan mit den Meilenstein-Inhalten auf und vereinbaren Sie diesen. Was tun, wenn der Zeitdruck hoch ist? Setzten Sie zunächst Prioritäten. Überlegen Sie, ob Sie etwas verschieben oder gar weglassen können. Es hat sich bewährt, sich dafür eine Auszeit zu nehmen und für zwei bis vier Stunden an einem ungestörten Rückzugsort alleine oder im Team die Situation zu klären. 2.9 Standardisierung Bei kleinen Projekten sollten Sie auf Checklisten, Templates und Best Practices zurückgreifen. Denn für ein anderes Vorgehen ist zum einen normalerweise die Zeit nicht vorhanden, zum anderen steht der Aufwand, das Rad neu zu erfinden, in einem sehr ungünstigen Verhältnis zum Nutzen. Die Standardisierung bei der Zielfindung kann darin bestehen, dass Sie ein Rahmenlastenheft haben, das Sie für jeden Kundenauftrag mit einem Einzellastenheft ergänzen. Analogien finden sich z.B. im Vertragsrecht, das Rahmen- und Einzelverträge kennt. Bei kleinen Projekten genügen als Rahmen die vier Bereiche Management-, Abwicklungs- und Sachziele mit den Rahmenbedingungen. Wenn Sie mehrere ähnliche Projekte zu bearbeiten haben oder ein kleineres Projekt sich in den nächsten Monaten voraussichtlich wiederholen wird, ist es sinnvoll, dass Sie gleich einen Standard (Projektergebnis, Meilensteine, Arbeitspakete-Struktur, Terminplan) entwickeln. Das hilft Ihnen, Ihre Erfahrungen festzuhalten und mit Ihren Projektpartnern eine gemeinsame Sprache zu finden. Und Sie haben damit ein gutes Führungsinstrument, ein neues Projekt zu planen und zu verfolgen. Im folgenden Beispiel sehen Sie ein standardisiertes Projektergebnis auf der ersten Ebene, einen gelungenen Meilenstein-Plan für die Projektergebnisse und die technischen Ergebnisse während des Vorhabens für ein kompaktes Projekt. <?page no="129"?> Der Projektstart 119 Projektergebnisstruktur Bild 2.48: Beispiel für eine standardisierte Projektergebnisstruktur [2.14] 9. Kunde Layoutplan Daten etc. 8. Qualitätsmanagement Mess-System Prüfprotokolle etc. 7. Dokumentation Ersatzteillisten Betriebsanleitung etc. 6. Dienstleistungen Stand-by Schulung 5. Fremdanlagen Presswerkzeuge Roboter Bördeltechnik 4. Elektrik SPS-Programme IR-Programme Steuerungsprogramme Sicherheitstechnik etc. 3. Mechanik Station a ... Station z Ersatzteile Peripherie etc. 2. Kommerziell Vertrag Nachtragsangebot Kosten SOLL-IST-Bericht etc. 1. Projektmanagement Projektstrukturplan Terminplan Kostenplan Statusberichte Änderungsmitteilungen etc. Projektergebnis <?page no="130"?> Der Projektstart 120 Meilensteine Bild 2.49: Beispiel eines standardisierten Meilenstein-Plans [2.14] 0 Start 1 Prozessprüfung/ Planung 2 Entwurfskonstruktion 3 Feinkonstruktion 4 Beschaffung/ Fertigung 5 Montage/ Inbetriebnahme im Haus 6 Montage/ Inbetriebnahme beim Kunden 7 Abschluss Rechtl. Verbindlicher Kundenauftrag Guter Projektstart Info aller Beteiligten Risikominimierung Kostenoptimiertes Anlagenkonzept Vorgezogene Disposition Fehlerfreie Fertigungsunterlagen zum Termin 100% Teile pro Hauptgruppe zum Montagebeginn Kostenopt. Einkauf Vorabnahme mit minim. Aufwand erreichen Liefertermin einhalten Abnahme mit min. Aufwand erreichen Aus den Erfahrungen lernen Projektauftrag Projektorganigramm Übers.-Terminplan Projektstruktur Leistungspak. Ph. 1 Projekteröffnung Leistungspakete Terminplan Kapazitätsplan Zielkosten Leistungspaket Terminplan Mitkalkulation Mitkalkulation Maßnahmen zur Steuerung Akt. Planung Mitkalkulation Maßnahmen zur Steuerung Akt. Planung Mitkalkulation Maßnahmen zur Steuerung Akt. Planung Mitkalkulation Maßnahmen zur Steuerung Akt. Planung Projektabschlussgespräch/ -Bericht Projektteam aufgelöst Alle Informationen an Service übergeben Mengengerüst Auftragskalk. Auftragsbestätigung Prozess Layout Risikoanalyse Konstruktionsrichtlinie Entwurfskonstruktion Dateilkonstruktion (mech./ elektr.) Installationspläne Gefertigte Teile, Baugruppen Bestellungen Lieferfreigabe Vorabnahmeprotok oll Abnahmeprot. Dokumentation Ersatzteile Gepflegte Kalkulations- Datenbank <?page no="131"?> Der Projektstart 121 Checklisten Wenn Ihnen das Arbeiten mit Standards zu aufwendig erscheint, dann sollten Sie zumindest mit Checklisten arbeiten. Dies gibt Ihnen Sicherheit und hilft Ihnen, Arbeiten zu delegieren. Die nachstehende beispielhafte Checkliste für den Projektstart soll dies verdeutlichen. Bild 2.50: Beispiel Checkliste „Projektstart“ [2.2] Teamarbeit Einige Standardisierungen wurden bereits angesprochen. Generell sollten Sie zwischen Projektstatusbesprechung und Arbeitsmeetings unterscheiden. In der Projektstatusbesprechung wird das Projekt aus der Vogelperspektive betrachtet und Sie sollten dafür eine feste Struktur vorgeben. Im Falle des Arbeitsmeetings empfiehlt sich eine feste Tagesordnung im Sinne des oben beschriebenen Problemlösungsprozesses. Für Konfliktlösung und das tägliche Miteinander ist oft hohe Flexibilität gefragt. Sie sollten jedoch stets daran arbeiten, dass die vorgeschlagenen Verhaltensregeln beachten werden, Ihr eigenes Verhalten und seine Wirkung reflektieren und das Feedback anderer Menschen offen aufnehmen. Standardisierung in der Teamarbeit gibt es zudem bei verschiedenen Methoden, etwa der Teamanalyse (unter „Nützliche Arbeitsmittel“ finden Sie Informationen zu Vorlagen). Checklisten Die Projektziele/ Vertrag Die zu erarbeitenden Lieferungen und Leistungen, Abgrenzung zu anderen Projekten Die erwartete Qualität der Ergebnisse Zulieferungen des Auftraggebers Die erwarteten und bestätigten Termine Die erwarteten und bestätigten Kosten Die Finanzierung und Verrechnung Art und Durchführung der Abnahme Gewährleistung und Pflege Randbedingungen der Projektdurchführung Verfügbare Ressourcen Auftraggeber/ Auftragnehmer/ Projektleiter/ Projektteam Erwarteter Nutzen Vorgehen, Strukturierung, PM-Konzept Projektausschuss/ Berichtspflicht Verteilung von Verantwortung und Kompetenzen <?page no="132"?> Der Projektstart 122 2.10 Verschiedene Situationen und Anwendungen Die vorgestellten Methoden und Handlungsoptionen werden natürlich nicht bei jedem Projekt in gleicher Breite und Tiefe angewandt, es hängt ganz von der Situation ab, was jeweils tatsächlich sinnvoll ist. Eine Sichtweise ist, nach Projektarten wie Beschaffung, Produktionsanlage, Organisation (mit IT), Kundenauftrag oder Produktentwicklung zu unterscheiden. Aber um die Anpassung der Methoden und Handlungsoptionen herauszuarbeiten, kann dies durch die Größe des Projekts und die Anzahl der am Projekt beteiligten Personen deutlicher gemacht werden. So spielt die Weitergabe von Informationen bei arbeitsteiligen Prozessen eine entscheidende Rolle. Wenn Sie ein kleines Vorhaben allein organisieren und fast alles selbst erledigen, dann ist z.B. kein visueller Terminplan in Form eines Gantt-Charts erforderlich. Hingegen ist Selbstorganisation in diesem Fall ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Umgekehrt ist bei vielen Beteiligten der Terminplan eine wichtige Informationsquelle, denn er zeigt allen übersichtlich auf, was bis wann von wem erledigt werden soll. 2.10.1 Projekt ist nicht gleich Projekt Bei kleinen Projekten ist manchmal nur eine Person an Bord, die beide Aufgaben übernimmt: Projektleitung und Expertise. Wir sprechen dann von Solo-Projekten. Eine Erweiterung des Solo-Projekts ist es, wenn Liefer- und Dienstleistungseinheiten eingekauft werden. Es handelt sich dann um ein Zulieferer-Projekt mit der Projektleitung intern auf der Auftragnehmerseite und entsprechenden Firmen als externe Auftragnehmer. Bei kompakten Projekten für mehrere Beteiligte wird in oft ein Kernteam gebildet, das das Projekt von A bis Z stemmen soll. Vom Solo-Projekt über das Zulieferer-Projekt bis zum Team-Projekt nimmt der Kommunikationsbedarf stark zu, sodass mehr Methoden zur Absicherung des Projekts erforderlich sind. Bei Solo-Projekten genügen zum Start: Übergabegespräch Zielkatalog Projektergebnis Meilensteinplan und mit sich selbst in die Planungsklausur gehen <?page no="133"?> Der Projektstart 123 Bei Zulieferer-Projekten sind es schon mehr Instrumente: Übergabegespräch Projekt-Organigramm Lastenheft Projektergebnis/ Grobpflichtenheft Meilensteinplan Projektablage und Planungsklausur mit den Zulieferfirmen Und wenn ein Team das Projekt organisiert, dann sind noch mehr Methoden erforderlich: Übergabegespräch Projekt-Organigramm Teamentwicklung Lastenheft Projektergebnis/ Grobpflichtenheft Meilensteinplan Projektablage Planungsklausur zur Projektklärung Absprachen mit der Linie, Vereinbarungen zur Verfügbarkeit der Beteiligten Die drei Projektsituationen sind hier in Reinkultur dargestellt. Natürlich gibt es in der Praxis Mischformen, z.B. dass das Team-Projekt auch auf Zulieferer zurückgreift. 2.10.2 Mehrere Projekte Falls Sie mit der Übernahme eines weiteren kleinen Projektes nun zwei oder mehrere Projekte zu managen haben, sollten Sie dieser veränderten Situation Rechnung tragen. Ist Ihr neues Projekt mit den bereits laufenden Vorhaben vergleichbar? Wie viel Zeit müssen Sie dafür in Ihrer Wochenplanung - dazu später mehr - berücksichtigen? Werden laufende Arbeiten durch das neue Projekt gefährdet? Das Übergabegespräch zum neuen Projekt sollten Sie gerade wegen der bereits laufenden Projekte besonders sorgfältig führen. Deshalb müssen Sie sich über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten Ihrer Projekte, einschließlich des neuen, im Klaren sein. Nur so können Sie z.B. Ressourcen-Konflikte erkennen und im Übergabegespräch klären. Machen Sie sich die Ausgangslage der bisherigen Projekte und des neuen Projektes klar und sehen Sie sich an, welche Teile der Projekte gleich, ähnlich oder verschieden sind. Das gilt auch für die Projektorganisationen. Hier achten Sie darauf, ob etwa bei allen laufenden kleinen Projekten im Grunde dieselben Personen im Boot sind, weshalb Sie vielleicht nur eine Projektorganisation brauchen. Bei dem Thema „Aufgaben, Rechte und Verantwortung“ werden Sie ebenfalls große Schnittmengen vorfinden, sodass es <?page no="134"?> Der Projektstart 124 genügt, dieses Thema für alle Projekte zu klären und bei einem neuen Projekt fallweise zu überprüfen und anzupassen. Verbindliche Vereinbarungen mit der Linie Bei der Multiprojektarbeit können Konflikte bis hin zu Machtkämpfen nicht nur zwischen den Projektmitarbeitern auftreten, sondern auch zwischen Kollegen innerhalb einer Linie bzw. den Linien untereinander. Deshalb sollten die Akteure aus Ihren Projekten mit denen der Linien die Spannungsfelder benennen, nach verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit suchen und diese vereinbaren. Die nachfolgende Liste einer solchen Vereinbarung soll Ihnen als Beispiel dienen. Sie ist einem realen Projekt entnommen: Auslastung der Eigenfertigung geht bei freier Kapazität vor Auswärtsvergabe. Gute Projektleitungen/ Projektmitarbeiter fragen kompetente Ansprechpartner im Haus und sprechen Probleme im Projekt offen an. Mitarbeiter können maximal zu 100% ausgelastet werden. Für jedes Projekt und jedes Arbeitspaket gibt es einen namentlich benannten Verantwortlichen mit entsprechenden Kompetenzen. Die Ressourcen (ausführenden Abteilungen) für ein Arbeitspaket sind eindeutig zuzuordnen. Bei Zielkonflikten zwischen Linienmanagement und Projektmanagement ist generell ein tragfähiger Kompromiss anzustreben. Die Gesamtinteressen des Unternehmens sind zu berücksichtigen. Ist eine Einigung nicht möglich, hat die Geschäftsleitung eine Entscheidung zu treffen. Sie mögen über diese Regeln aus der Praxis schmunzeln, dennoch haben diese Vereinbarungen das Miteinander im Unternehmen erheblich gefördert. Die verschiedenen Sichten wurden kommuniziert und das gegenseitige Verständnis nahm zu. Solche Regeln der Zusammenarbeit sind eine gute Plattform für effizientes Arbeiten. Zielsetzung Wenn Sie viele kleine und ähnliche Projekte betreuen, sollten Sie als Projektleitung das Gesamtsystem im Auge haben. Sie sollten die übergreifenden bzw. sich wiederholenden Anforderungen in einem Kernlastenheft bündeln und für die Einzelprojekte dann nur noch die spezifischen Anforderungen beschreiben und verabschieden. Übersicht der Ergebnisse Auch beim Projektergebnis und den Meilenstein-Ergebnissen können mehrere Projekte dargestellt werden. <?page no="135"?> Der Projektstart 125 Projektergebnisse für mehrere Projekte Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: alle Projekte Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: An welcher Stelle gibt es Gemeinsamkeiten der Projekte? Welche Konsequenzen für die weitere Projektarbeit leiten sich daraus ab? Wo machen Standards Sinn? Umzug Planung abgeschlossen Neues Gebäude fertig Beginn des Umzuges Umzug abgeschlossen Pläne Büros Labors Werkstätten Lager Ampel am Gymnasium Angebot abgegeben Vertrag liegt vor Systemauslegung abgeschlossen Tief- und Straßenbau fertig Anlage errichtet Anlage abgenommen Projekt abgeschlossen Signaleinheit Steuereinheit Tiefbau Straßenbau Dokumentation Dienste Ein-/ Ausfahrt Parkhaus Angebot abgegeben Vertrag liegt vor Systemauslegung abgeschlossen Montage abgeschlossen Anlage errichtet Anlage abgenommen Projekt abgeschlossen Rolltore Schranken Ampeln Automaten Dokumentation Dienste 15.06. Gut Leiter Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) Das Umzugsprojekt hat mit den anderen Projekten keine Gemeinsamkeiten. Die beiden Auftragsprojekte hingegen haben zwar unterschiedliche Ergebnisse, aber das grundsätzliche Vorgehen und die Meilensteine gleichen sich. Hier ist es sinnvoll, Abläufe, Verfahren und Prozesse zu standardisieren. <?page no="136"?> Der Projektstart 126 Teamarbeit Haben Sie mehrere kleine Projekte? Dann nimmt der Aufwand für Führung und Disposition erheblich zu. Die Fülle der Aufgaben kann Ihnen schnell den Blick fürs Gesamte verstellen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie den Überblick behalten. Dazu können Sie einerseits Baumstrukturen oder Mindmaps für mehrere Projekte nutzen, andererseits hilft es Ihnen, pro Projekt meilensteinbezogene „Listen offener Punkte“ zu führen und daraus abzuleiten, wo Synergien genutzt werden können. Falls Sie für ein Projekt ein Pflichtenheft benötigen, überlegen Sie sich, wie dieses mit Modifikationen für kommende ähnliche Projekte genutzt werden kann. Auch Strategien und Erfahrungen können Sie von einem Projekt ins andere übertragen. Hier helfen Ihnen Checklisten, Standards und Vorlagen. Gut standardisieren lassen sich z.B. die Systematik für den Projektauftrag, die Projektstruktur, die Meilensteine, Termin- und Kostenplan. Vorlagen für Projektbericht und Abschlussbericht können, bei Bedarf leicht angepasst, ebenfalls für alle Projekte genutzt werden (siehe „Nützliche Arbeitsmittel“). Der zweite Schlüssel, um mehrere Projekte gleichzeitig in den Griff zu bekommen ist, ähnliche Arbeitspakete aus verschiedenen Projekten zusammenzufassen (Blockbildung). Bei personellen Überschneidungen führen Sie z.B. Ihr Projektmeeting nicht für jedes Projekt einzeln durch, sondern führen diese in einem gemeinsamen Termin zusammen. In der Meilenstein-Trendanalyse werden dann vielleicht zwecks Überblick und Vereinfachung nur die Endmeilensteine pro Projekt aufgezeigt (Kapitel 4). Den Engpass bei mehreren kleinen Projekten bilden die Projektressourcen, also Sie und Ihre Kollegen. Deshalb achten Sie besonders auf die Kapazitätsplanung sowohl im Einzelnen Projekt als auch über all Ihre Projekte hinweg. Dauert eines Ihrer Projekte länger als geplant und bindet damit weitere Kapazitäten, müssen Sie die Auswirkung für die anderen Projekte berücksichtigen. Wie tief soll nun diese Kapazitätsplanung gehen? Einerseits sollten Sie pro Projekt planen, nicht etwa auf Arbeitspaket-Ebene, andererseits pro Person mit einem Monatsbudget, dargestellt in Stunden. Praxistipp Führen Sie für alle an Ihren Projekten beteiligten Kollegen einen Ressourcenkalender bzw. eine Ressourcendatei. Damit erhalten Sie einen guten Überblick über eingeschränkte Verfügbarkeiten und Urlaube und können diese gut in Ihre Projektplanungen einfließen lassen. <?page no="137"?> Die Projektplanung 127 3 Die Projektplanung Zu den wichtigsten Elementen der Projektplanung gehören der Aufbau einer fundierten Struktur aller Ergebnisse, die am Ende des Projektes zu übergeben sind, und eine klare Beschreibung dessen, was alles getan werden muss. Damit können Sie und Ihr Team in der Planungsklausur bereits abschätzen, welche Aufgaben auf jeden Einzelnen zukommen. Zugleich geht es bei diesem intensiven Nachdenken über die Aufgaben um die Suche nach dem optimalen Weg, die erwünschten Ergebnisse zu erreichen. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie diese beiden Schritte „Aufstellung der Projektstruktur“ und „Definition der Arbeitspakete“ professionell erledigen (PM-Kompass 5). Bild 3.1: Projektplanung (PM-Kompass) Übergabe Organisation Ziele Lasten Teamarbeit Führung Ergebnisse Meilensteine Arbeitspakete Termine Kosten Ressourcen Risiken Prävention Steuerung Dokumentation Information Änderungen Verträge Claims Besprechungen Berichte Projektabschluss 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ende Start Planung Umsetzung <?page no="138"?> Die Projektplanung 128 Nach der Bildung der Arbeitspakete wird untersucht und dargestellt, wie sie miteinander zusammenhängen. Das Denken in Abläufen hilft zu erkennen, ob Arbeitspakete vergessen wurden. Dann ist die Arbeitspaket-Struktur (Projektstrukturplan) vollständig. Um den Terminplan weiter detaillieren zu können, werden der Aufwand und die Kapazität (Mitarbeiter) benötigt. Daraus errechnet sich die Dauer pro Arbeitspaket. So entsteht ein Terminplan, der als Netz- oder Balkenplan visualisiert ist (PM-Kompass 6). Gerade bei kleinen Projekten haben Störungen oft die Auswirkung, dass Endtermin und Budgetgrenze schnell überschritten werden. Deshalb soll so geplant werden, dass Störungen und Risiken so weit wie möglich vermieden werden. (PM-Kompass 7). 3.1 Aufgabe der Projektplanung Die Meinungen zum Thema Planung gehen weit auseinander. „Wer plant, den trifft der Irrtum doppelt hart“ lautet einer der skeptischen Kommentare. „Was Du nicht planen kannst, das kannst Du auch nicht erreichen“ sagt eine andere Erfahrung. Während die einen herumwursteln bis zum Abgabetermin oder bis das Budget erschöpft ist und dann das Erreichte als Ziel definieren, haben die anderen erkannt, dass Planung die Grundlage für den Erfolg ist. Für Sie als Projektleitung ist es wichtig, dass Sie mit den anderen Projektbeteiligten eine gemeinsame Vorstellung entwickeln, wie Sie das Vorhaben mit den definierten Zielen einschließlich der Projekt- und Meilensteinergebnisse abarbeiten wollen. Expedition oder Abenteuer Sie stehen also vor der Frage: „Wollen Sie eine Expedition oder ein Abenteuer? “ Wenn Sie sich für das Abenteuer entscheiden, dann fangen Sie einfach an. Falls Sie auf dem Weg feststellen, dass Sie in die falsche Richtung gelaufen sind, dann sagen Sie sich: „Das macht gar nichts! “ Sie haben ja genügend Zeit und Geld, um einen neuen, anderen Weg auszuprobieren. Wundern Sie sich jedoch nicht, wenn Sie irgendwann mit Ihrer Mannschaft im Dschungel stecken bleiben. Entscheiden Sie sich hingegen für die Expedition, dann werden Sie und Ihre Mitstreiter sich intensiv vorbereiten. Sie definieren das Ziel, denken an alles, was passieren könnte, besorgen die Ausrüstung, vor allem gute Navigationshilfsmittel wie Kompass, Karte oder GPS und taugliche Kommunikationstools wie Funkgerät oder Satellitentelefon. So können Sie, nachdem Sie losmarschiert sind, Abweichungen vom Kurs umgehend feststellen und entsprechende Gegenmaßnahmen treffen. Sollten Sie sich dennoch verirren, so können Sie immer noch um Hilfe rufen. Auf jeden Fall stehen Ihre Chancen gut, das Ziel zu erreichen und die Expedition erfolgreich abzuschließen. <?page no="139"?> Die Projektplanung 129 Bild 3.2: Projektergebnisse für das Ende des Projektes sind definiert und der Weg ist durch Meilensteine strukturiert. Gerade bei kleineren Projekten wirkt sich die Methode „Trial and Error“ fatal aus. Bei einer Projektdauer von z.B. fünf Monaten bedeutet ein Verzug von einem Monat schon 20% der Durchlaufzeit. Wie notwendig eine gute Planung ist, zeigt sich auch, wenn z.B. zum Jahreswechsel in einem engen Zeitfenster von zwei Wochen die Anlagen gewartet, Versorgungsleitungen erneuert und Räume gestrichen werden müssen. Das wird nur dann funktionieren, wenn jeder Handgriff genau geplant und mit den Beteiligten verabredet wird. Fazit: Genaue Planung erhöht die Sicherheit. Konsequente Planung reduziert die Gesamtkosten. Erfolgreiche Vorhaben zeichnen sich erfahrungsgemäß durch vier Prinzipien aus: 1. Zielorientierung (Lastenheft) 2. Ergebnisorientierung (Projektergebnisstruktur und Meilensteine) 3. Aufgabenorientierung (Arbeitspakete, Projektstruktur) 4. Schnelle Identifikation von und Reaktion auf Abweichungen (aktuelle Termin-, Kosten- und Ergebnispläne). Fehler und Planungslücken frühzeitig erkennen spart Zeit und Geld Die Ergebnis- und Aufgabenorientierung soll Ihnen helfen, die Ziele nie aus den Augen zu verlieren. Wenden Sie mehr Zeit für die Planung auf, Sie werden dadurch sicherer und erfolgreicher. Start Projekt Ende --------- Weg -------- Welche Sachergebnisse werden im Laufe des Projektes fertig? Prozess-Qualität Projektergebnisstruktur (PeS) Produkt-/ Anlagen-Qualität 1. Schritt Was wird am Ende des Projekts an den Auftraggeber konkret übergeben? 2. Schritt <?page no="140"?> Die Projektplanung 130 Bild 3.3: Planen spart Zeit und schont die Nerven [3.1] Wenn in Ihrem Unternehmen Planung einen schlechten Ruf hat oder zumindest belächelt wird, stellt sich die Frage, woher das kommt. Planung, das wissen Sie aus eigener Erfahrung ist harte Arbeit und hoch kreativ. Häufig wächst während der Planung der Erkenntnisstand der Beteiligten. Dies bedeutet, dass Sie ggf. eine Überlegung wieder verwerfen, um den neuen Erkenntnissen Rechnung zu tragen. Damit entsteht vielleicht der Eindruck, Sie arbeiteten „für den Papierkorb“. Doch diese Schlussfolgerung ist natürlich falsch. Wenn Ihnen während der Planung klar wird, dass das Projekt so nicht laufen kann, haben Sie gerade eine Menge Geld und Zeit gespart. Wenn Sie sich das obige Bild ansehen, dann sind dort zwei Kurven dargestellt: die vom Anfang des Projektes ansteigende Kurve der anfallenden Kosten und die gegenläufige Kurve der Beeinflussbarkeit der Kosten Wenn Sie Ihr Projekt planen, dann sind Sie entweder im Abschnitt „Projektdefinition“ oder „Projektierung“, also dort, wo Sie den größten Einfluss auf die Kosten haben. Eine Linie auf einer Zeichnung zu verändern, kostet fast nichts. Wenn jedoch später die fertige Hausmauer um zwei Meter versetzt werden muss, dann geben Sie viel Geld aus. In der IT-Branche können die Kosten zur Fehlerbehebung, wenn der Fehler erst nach Auslieferung an den Kunden entdeckt wurde, verglichen mit einer Änderung des Designs den Faktor 100 überschreiten. Anfängliche Unschärfe manchmal unvermeidbar Der Sinn der Planung ist, dass Sie sowohl im organisatorischen als auch im technischen Bereich Klarheit gewinnen, wie das Projekt laufen, bzw. das Produkt funktionie- Kosten -anfall groß Projektdefinition Projektierung Ausführung Inbetriebnahme Kostenbeeinflussung t klein Projektabschnitte Projektrealisierung 100% <?page no="141"?> Die Projektplanung 131 ren soll. Dass die Vorstellung am Anfang vielleicht etwas unscharf ist, weil Sie noch nicht alle Informationen und Zusammenhänge kennen, ist völlig normal. Bei der späteren Abwicklung Ihres Projektes erlangen Sie dann neue Erkenntnisse, die Ihnen helfen, diese Unschärfe verringern. Allerdings kann auch bedeuten, dass sich eine höhere Komplexität als angenommen herauskristallisiert und sich die Termin- und Kostensituation verschärft. Checkpoint Arbeitspaketgestaltung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Sind die Aufgaben/ Arbeitspakete aus der Projektergebnisstruktur und den Meilensteinen systematisch abgeleitet? Ist der Projektstrukturplan grafisch dargestellt? Sind für alle Arbeitspakete Verantwortliche benannt? Sind die Aufgaben, die fachlich zusammengehören, auch als Arbeitspakete zusammengestellt worden? Ist bei der Bildung der Arbeitspakete der spätere Pflegeaufwand angesehen worden? Ist bei der Bildung der Arbeitspakete bedacht, dass die Kosten sinnvoll erfasst werden können? Sind die Arbeitspakete so gefasst, dass eine sinnvolle Terminkontrolle möglich ist? Die drei nachfolgend beschriebenen Fälle zur Aufstellung der Projektstruktur sollen Ihnen die unterschiedlichen Anforderungen in Bezug auf die Einbeziehung des Projektteams verdeutlichen: 1. Sie sind Einzelkämpfer und machen in Ihrem Projekt alles selbst - von der Idee bis zur Erledigung aller Arbeiten. 2. Sie bearbeiten die konzeptionellen Themen selbst und die Realisierung wird über den Einkauf von der Spezifikation bis zur Endmontage zugekauft. 3. In Ihrem kleinen oder kompakten Projekt gibt es ein Kernteam, mit dem Sie gemeinsam den Projektplan aufstellen (Planungsklausur). In der Praxis finden Sie auch Mischformen. Sie müssten dann die Vorgehensweisen entsprechend kombinieren. Bei dieser Darstellung spielt es zunächst keine Rolle, ob Sie ein Projekt oder mehrere Vorhaben strukturieren müssen. Dies betrachten wir später separat. Im Weiteren zeigen wir Ihnen, wie Sie aus den definierten Projektergebnissen und Meilensteinen die Aufgaben ableiten. Sie sollten so vorgehen, wenn Sie ein Projektteam zur Seite haben und die meisten Arbeiten im eigenen Haus erledigt werden sollen. <?page no="142"?> Die Projektplanung 132 Die Planungsschritte Eine gute Projektplanung besteht aus mehreren Schritten, die aufeinander aufbauen: Definition der Arbeitspakete, Klärung und Visualisierung der Abhängigkeiten, Ressourcenplanung, Kostenplanung. In diesem Abschnitt erhalten Sie eine Übersicht über dieses Vorgehen, die einzelnen Schritte werden in den späteren Abschnitten erklärt. Je nachdem, welche groß die Aufgabenmenge in Ihren Projekt ist, können Sie die Arbeitspakete direkt aus den Projekt- und Meilenstein-Ergebnissen ableiten oder eine weitere Detaillierung vornehmen. Projektergebnisse, die durch Fremdfirmen erbracht oder zugekauft werden, können Sie generell in Arbeitspakete wie z.B. „Lieferung von 20 Fenstern für Haus XY“ umwandeln. Dieses Arbeitspaket durchläuft dann z.B. die Meilensteine „Angebote vorhanden“, „Bestellung erfolgt“ und schließlich „Fenster eingebaut und abgenommen“. Alle Projektergebnisse, die von Ihrem Projektteam in der Planungsklausur erarbeitet wurden, gliedern Sie anhand der Meilensteine ebenfalls in zeitlich überschaubare, messbare Arbeitsmengen, also Arbeitspakete. Die Arbeitspakete erhalten nun eine eindeutige Ordnungsnummer. Diese ist bei kleinen und kompakten Projekten normalerweise zweistellig: Die erste Stelle ist die Nummer des Meilensteins, zu dem das Arbeitspaket fertig sein soll. Die zweite Ziffer ist eine laufende Nummerierung jener Arbeitspakte, die zum selben Meilenstein fertig werden sollen. In der Regel enthält ein kleineres Projekt zwischen 10 und 20 Arbeitspakete. Nachdem Sie Ihre Arbeitspakete definiert haben, erstellen Sie mithilfe der Ordnungsnummern die Projektstruktur. Diese können Sie als Baumstruktur visualisieren oder als die führende Spalte in Ihren Balkenplan übertragen. Nun klären Sie die Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinander. Welche bauen aufeinander auf? Welche können parallel ablaufen? Ermitteln Sie den Zeitbedarf für die Abarbeitung eines Arbeitspaketes für eine Person in Mitarbeitertagen (Aufwand). Leiten Sie die Durchlaufzeit des Arbeitspaketes ab, indem Sie den geschätzten Aufwand durch die Kapazität der notwendigen Ressource (eigen und fremd) dividieren. Das Ganze übertragen Sie in den Balkenplan, der nun die Arbeitspakete mit den geplanten Ressourcen im zeitlichen Verlauf mit den Abhängigkeiten darstellt. Ob Sie als Projektleitung den Balkenplan auf einem Blatt Papier, in Excel oder Powerpoint skizzieren oder ein rechnergestütztes Werkzeug einsetzen, welches Ihnen die Darstellung erleichtert, ändert nichts an dem Vorgehen an sich. Entscheidend ist, dass Sie eine für alle nachvollziehbare Darstellung gewählt haben und die Beteiligten zu den abgebildeten Terminen eine klare, eindeutige Zustimmung gegeben haben. Als Nächstes sollten Sie die Kosten für jedes Arbeitspaket ermitteln. Dazu multiplizieren Sie zunächst die angesetzte Bearbeitungszeit mit dem für die Ressource gültigen Verrechnungssatz. Damit haben Sie die eigenen Personalkosten dargestellt. Die Preise für die Fremdleistungen übernehmen Sie aus den Angeboten, dazu kommen die Reise-, Sach-, Werkzeug- und sonstigen Kosten. Die Summe dieser Kosten ergibt die Arbeitspaketkosten. Alle Arbeitspaketkosten zusammen ergeben Ihr geplantes Projektbudget. <?page no="143"?> Die Projektplanung 133 Ihre nächste große Aufgabe besteht dann darin, den Termin- und Kostenplan so zu optimieren, dass er die Beteiligten und besonders den Auftraggeber zufriedenstellt. Wo lassen sich Kosten einsparen? Passt der Terminplan und wenn nicht - wo können Dinge noch parallel oder schneller erledigt werden? Etc. Folgen Sie dem detaillierten methodischen Ansatz für einen möglichst vollständigen und fehlerfreien Projektstrukturplan und damit auch Termin- und Kostenplan. Bild 3.4: Übersicht der Planungsschritte auf dem Weg zu Terminplan und Kostenkalkulation <?page no="144"?> Die Projektplanung 134 3.2 Bildung der Arbeitspakete (PM-Kompass 5) Ein Arbeitspaket beinhaltet logisch zusammenhängende Aufgaben (mindestens eine Aufgabe), die einem verantwortlichen Bereich oder einer verantwortlichen Person zugeordnet sind. Aus Ihrer Perspektive der Projektleitung ist es ein Auftrag, den Sie einem Verantwortlichen einer Fachabteilung (Linienorganisation), einer Niederlassung, einer Firma oder einem Dienstleister erteilen (Kunden- Lieferanten-Verhältnis). Jedes Arbeitspaket ist eingebunden in Ihre Projektstruktur und dadurch von anderen Arbeitspaketen klar abgegrenzt (Schnittstelle). Externe Leistungserbringer/ Lieferanten erhalten von Ihnen Arbeitspakete in Form von Beauftragungen bzw. Bestellungen. Die Summe aller Ihrer Arbeitspakete ergibt Ihr Gesamtprojekt. Jedes Ihrer Arbeitspakete wird durch mess- und überprüfbare Ergebnisse beschrieben. Es hat einen namentlich benannten Verantwortlichen, der als „Unternehmer“ den definierten Leistungsumfang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Fachabteilung) eigenverantwortlich abwickelt und zu einem festgelegten Termin und Budget fertigstellt. Mithilfe der Arbeitspakete lässt sich Ihr Projekt in überschaubare fachlich und inhaltlich abgrenzbare Einheiten (auch hinsichtlich Termin und Kosten) mit eindeutiger Verantwortung gliedern. Das ist die Voraussetzung für funktionierendes Projektmanagement. Sie, die Projektleitung können mit den Ergebnisvereinbarungen für jedes Arbeitspaket effektiv führen und Verantwortung delegieren. Ihre Unterauftragnehmer haben definierte Aufträge, welche Ihre Kapazitätsplanung bedeutend erleichtern und Schnittstellenprobleme vermeiden. Außerdem sind eindeutig abgegrenzte Arbeitspakete die Basis für Ihr Projektcontrolling und die Mitkalkulation, da die Arbeitspaket-Verantwortlichen potenzielle Abweichungen über den Projekt(status)bericht frühzeitig melden können. Bild 3.5: Arbeitspakete sind verbindliche Auftragserteilungen an die Linie oder an beteiligte Firmen GL PM-Zentrum Vertrieb/ Projektierung Konstruktion Logistik/ Beschaffung/ Fertigung Montage/ Inbetriebnahme A B C Arbeitspakete Projekte <?page no="145"?> Die Projektplanung 135 3.2.1 Strukturiertes Vorgehen Zuerst werden die Ergebnisse Ihres Projekts in Aufgaben überführt. Zu den einzelnen Projektergebnissen sammeln Sie die dazugehörigen Aufgaben bezogen auf die Meilensteine und stellen die Aufgaben im Projektstrukturplan (PSP) dar. Die unterstützende Frage lautet: „Was muss zum Meilenstein A bezogen auf das Element B aus der Projektergebnisstruktur getan werden? “ Die aus diesem Schritt resultierenden Aufgaben fassen Sie dann zu Arbeitspaketen zusammen. Bild 3.6: Aus Projektergebnis und Meilenstein-Inhalten Aufgaben ableiten Die Projektergebnisstruktur in wird häufig als Hardware (HW), Software (SW), Dokumentation (Doku) und Service dargestellt. Für die Arbeitspaketbildung sind Qualitätsmanagement (QM) und Projektmanagement (PM) zu ergänzen. Der zu betrachtende Meilenstein „Konstruktion fertig“ beinhaltet z.B. die Ergebnisse „Zeichnung“, „Stückliste“, „Angebote“. Durch die Kombination von Hardware und Zeichnung ergibt sich die Aufgabe „Zeichnung HW erstellen“. Aus den weiteren Kombinationen bekommen Sie weitere Aufgaben. Im Projekt „Ampel am Gymnasium“ sind nun alle Aufgaben (AF) dargestellt. Konstruktion fertig Zeichnung Stückliste Angebote HW SW Doku Service QM PM Ergebnis Zeichnung HW erstellen Stückliste HW erstellen Angebot HW einholen Angebot SW einholen Programmablauf SW erstellen Konzept Doku erstellen Service-Konzept erstellen Reviews durchführen Kalkulation überarbeiten Terminplan aktualisieren Konstruktion <?page no="146"?> Die Projektplanung 136 <?page no="147"?> Die Projektplanung 137 <?page no="148"?> Die Projektplanung 138 Definition der Arbeitspakete Ein Arbeitspaket stellt den inhaltlichen Teil für die Beauftragung einer Organisationseinheit oder eines Lieferanten dar. Mit der Übernahme des Arbeitspakets verpflichtet sich der Verantwortliche, das vereinbarte Arbeitsergebnis in der vereinbarten Qualität zum vereinbarten Termin innerhalb der vereinbarten Kosten zu liefern. Bei der Festlegung der Arbeitspakete sind folgende Fragen zu berücksichtigen: Wer soll es fachlich bearbeiten? Was gehört fachlich zusammen? Wer soll die Verantwortung tragen? Was soll später kontrolliert werden? Wie soll später die Kostenauswertung sein? Was soll wie abgelegt werden? Wer hat Ressourcen zur Bearbeitung? So können die Aufgaben „Zeichnung HW erstellen“ und „Stückliste HW erstellen“ zu einem Arbeitspaket für die Entwicklung zusammengefasst werden. Die Aufgaben „Angebot HW einholen“ und „Angebot SW einholen“ können für den Einkauf zusammengefasst werden. Bild 3.7: Aufgaben zu Arbeitspaketen zusammenfassen Konstruktion fertig Zeichnung Stückliste Angebote HW SW Doku Service QM PM Ergebnis Zeichnung HW erstellen Stückliste HW erstellen Angebot HW einholen Angebot SW einholen Programmablauf SW erstellen Konzept Doku erstellen Service-Konzept erstellen Reviews durchführen Kalkulation überarbeiten Terminplan aktualisieren 1 2 3 Konstruktion AP 3.1 AP 3.2 AP 3.3 AP 3.4 AP 3.5 AP 3.6 <?page no="149"?> Die Projektplanung 139 <?page no="150"?> Die Projektplanung 140 <?page no="151"?> Die Projektplanung 141 3.2.2 Überlegtes Handeln Die Arbeitspaketbildung kann auch in der Planungsklausur erfolgen. Das hat den Vorteil, dass alle Beteiligten ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen können. Ferner ist auf diese Weise die Projektstruktur akzeptiert und abgestimmt. Bevor dieser kreative Prozess umgesetzt wird, muss sich das Projektteam darauf einigen, wie tief es in die Struktur der Projektergebnisse einsteigen will. Je mehr das Team an der Oberfläche der Projektergebnisse bleibt, desto gröber und umfassender sind die Aufgaben. Je detaillierter das Team einsteigt, desto größer und unübersichtlicher wird die Anzahl der Aufgaben, die auf diese Weise entstehen. In diesem Fall wird die Beschreibung der durchzuführenden Arbeiten präziser und umfangreicher. Der Aufwand für die Erstellung des Projektergebnisstruktur-Planes steigt ebenfalls. Den ultimativen Tipp, wie Sie sich in Ihrem konkreten Projekt verhalten sollen, gibt es nicht. Aber folgende Strukturierungsregeln helfen, die ersten Klippen der Strukturierung zu überwinden. Bei der Strukturierung der Arbeitspakete ist Folgendes zu beachten: Achten Sie auf die grafische Darstellung des Projektstrukturplanes. Die Inhalte der einzelnen Elemente einer Strukturebene müssen den Inhalt des darüber liegenden Elementes ergeben. Jeder Strukturast beginnt mit der Darstellung eines Meilensteines. Innerhalb eines Strukturastes werden die Elemente aktivitätsorientiert/ funktionsorientiert gegliedert. Läuft eine Aktivität zeitlich über andere Meilensteine, so ist (wegen der Projektverfolgung) zu empfehlen, die Aktivität eindeutig einem Meilenstein zuzuordnen. Strukturieren Sie so gering wie möglich, so tief und breit wie nötig. Pro Projekt ist nur ein Projektstrukturplan zu erstellen. Er ist über die gesamte Laufzeit des Projektes fortzuschreiben und ist für alle Beteiligten verbindlich. Wenn dieser Schritt abgeschlossen ist, liegt eine Liste mit allen wesentlichen Aktivitäten vor. Diese Aktivitäten sind nötig, um das geplante Projektergebnis zu erbringen. Damit ist der Projektstrukturplan aber noch nicht vollständig. Die Aufstellung muss noch um alle diejenigen Aufgaben ergänzt werden, die erforderlich sind, um das Projekt an sich abzuwickeln (Projektmanagement) und um sicherzustellen, dass auch das richtige Ergebnis erreicht wird. Hierbei handelt es sich um Aktivitäten aus dem Qualitätsmanagement, der Projektdokumentation, dem Änderungswesen und dem Konfigurationsmanagement. Als Beispiel liegt Ihnen das Projekt „Ampel am Gymnasium” vor. <?page no="152"?> Die Projektplanung 142 3.2.3 Projekttagebuch zur Projektstruktur und zu den Arbeitspaketen Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projektstruktur- und Arbeitspaketdefinition Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Erst die Projektstruktur führt die Ergebnisse und die Meilensteine in Form von Arbeitspaketen zusammen. Bei sorgfältiger Erstellung der Projektstruktur ergeben sich die Arbeitspaket-Inhalte „fast automatisch". Die Definition von Arbeitspaketen erleichtert die Steuerung und Kontrolle des Projektes erheblich. Für jedes Arbeitspaket gibt es einen Arbeitspaketauftrag, der vom Arbeitspaketverantwortlichen gegenzuzeichnen ist. Die Arbeitspaketbildung schafft Klarheit für die Inhalte der Projekte und weist den Weg in der Projektverfolgung. <?page no="153"?> Die Projektplanung 143 3.3 Planung Termine und Kosten (PM-Kompass 6) Projektmanagement zielt nicht nur darauf ab, das Projektergebnis in der vereinbarten Qualität zu erreichen. Es hat auch die Aufgabe, die Termine und Kosten so knapp wie mit der Qualität vereinbar zu planen und diese Planung während der Projektumsetzung unter Umständen an die Realität anzupassen. Besonderes Augenmerk gilt in diesem Kapitel der Einbeziehung von Risiken in die Termin- und Kostenplanung. Denn nur, wer für die Risiken je nach Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit Zeit- und Finanzreserven bildet, plant wirklich realistisch und kann mit auftretenden Schwierigkeiten souverän umgehen. Im vorigen Abschnitt ist der Weg der Arbeitspaketbildung vorgestellt worden, in dem Sie viele Informationen für jedes Arbeitspaket zusammentragen. Wie entsteht auf dieser Basis nun die Termin- und Kostenplanung Ihres Projektes? Das nachfolgende Bild zeigt Ihnen die Planungssystematik für kleine und kompakte Projekte. Bild 3.8: Übersicht der Planungsschritte auf dem Weg zum Terminplan und zur Kalkulation <?page no="154"?> Die Projektplanung 144 Fassen wir den aktuellen Status Ihrer Projektplanung zusammen. Sie haben die Projektziele geklärt und vereinbart. In diesem Abschnitt wird unterstellt, dass die Projektstruktur fertig ist. Die nächsten Schritte sind: Aufwandsermittlung pro Arbeitspaket Terminplanung Kalkulation Risikobetrachtung und Optimierung von Termin- und Kostenplanung Anhand des Beispiel-Projektes „Ampel am Gymnasium“ zeigen wir Ihnen den Terminplan und später die Kostenkalkulation für den Abschnitt „Angebot abgeben“ als MS- Excel-Darstellung. Zielsetzung der Termin- und Kostenplanung? Sie sollen mit vertretbarem Aufwand zu einer möglichst realistischen Terminplanung und Kostenermittlung kommen und erkennen, dass sowohl Verbesserungen als auch Verschlechterungen in Qualität und Leistung direkte Auswirkungen auf die Termine bzw. Kosten Ihres Projektes haben. Auch die Verlängerung oder Verkürzung der Dauer von Arbeitspaketen oder des gesamten Projektes haben Auswirkungen auf die Kosten, u.a. da sich die Fehlerquote bzw. -wahrscheinlichkeit verändert. Aus diesem Grund sollten Sie den Aufwand für die Terminplanung und Kostenermittlung so ansetzen, dass Sie einen möglichst guten Überblick über die zu erwartende Projektentwicklung haben, und damit eine vernünftige Basis für die Projektsteuerung legen. Checkpoint Termin- und Kostenplanung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Sind die Aufgaben/ Arbeitspakete aus der Projektergebnisstruktur und den Meilensteinen systematisch abgeleitet? Ist der Projektstrukturplan grafisch dargestellt? Sind die Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten) zwischen den Arbeitspaketen geklärt? Ist der so entstandene Ablaufplan um die Zulieferungen und Auslieferungen ergänzt worden? Sind aus dem Ablaufplan die Verantwortlichkeiten ersichtlich? Sind die Durchlaufzeiten pro Arbeitspaket ermittelt worden? Liegen Starttermin und Arbeitskalender des Projektes fest? Welche Arbeitspakete (Vorgänge) liegen auf dem kritischen Pfad? (Endtermin ist <?page no="155"?> Die Projektplanung 145 TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: zugleich Start des folgenden Arbeitspaketes) Kann der Terminplan noch optimiert werden? Sind pro Arbeitspaket die Aufwände (= Kapazität x Zeit) ermittelt worden? Sind die Ressourcen den Arbeitspaketen zugeordnet worden? Sind die Termine unter Berücksichtigung der Ressourcen berechnet worden? Kann die Ressourcenplanung noch optimiert werden? Sind auf der Basis der Projektergebnisstruktur die Sachkosten ermittelt worden? Welche Aufschläge sind bei der Kalkulation berücksichtigt worden? Sind über eine Expertenbefragung die Aufwände der Arbeitspakete ermittelt worden? Sind durch Zuordnung der Stundensätze die Personalkosten errechnet worden? Sind die Kosten den Meilensteinen zugeordnet? Ist ein Finanzierungsplan auf der Basis der Kostensituation über den Zeitverlauf erstellt worden? Sind die Risiken ermittelt worden? Gibt es Präventivmaßnahmen? Sind die Termine und die Kosten mit den Beteiligten besprochen? Haben die Beteiligten die Termine und Kosten akzeptiert? 3.3.1 Strukturiertes Vorgehen 3.3.1.1 Terminplan erstellen Bei der Aufstellung des Terminplanes gehen Sie am besten in folgenden Schritten vor: 1. Arbeitspakete erfassen und mit einem Projektstruktur-Code versehen 2. Die Verantwortlichkeiten klären bzw. übernehmen 3. Die Vorgänger und Nachfolger pro Arbeitspaket klären 4. Den Aufwand pro Arbeitspaket ermitteln 5. Die verfügbaren Ressourcen (Kapazitäten) festhalten 6. Die Durchlaufzeit pro Arbeitspaket festlegen <?page no="156"?> Die Projektplanung 146 7. Den Balkenplan zeichnen Diese Schritte werden nachfolgend im Einzelnen erklärt. Schritt 1: Arbeitspakete erfassen und mit einem Projektstruktur-Code versehen Im Projekt „Ampel am Gymnasium“ gibt es folgende Aufgaben für den ersten Meilenstein „Angebot abgegeben“, wie vorher schon erläutert: Projektergebnis: Meilensteine: MST 1: Angebot abgegeben Signaleinheit AF 1.1: Projektergebnisstruktur Ampel aufstellen Steuereinheit AF 1.2: Grobpflichtenheft Ampel schreiben Tiefbau AF 1.3: Lieferantenangebote für Signal- und Steuereinheit besorgen Straßenbau AF 1.4: Lieferantenangebote für Tief- und Straßenbau einholen Dokumentation AF 1.5: Angebotstexte erstellen Dienste PM AF 1.6: Projektübergabe/ Projektziele klären AF 1.7: Projekt-Organigramm erstellen AF 1.8: Terminplan aufstellen AF 1.9: Angebotskalkulation aufstellen AF 1.10: Präsentation bei GL QM AF 1.11: Review Angebot durchführen Bei kleinen Projekten sollten Sie die Aufgaben möglichst in Einheiten, d. h. Arbeitspaketen zusammenfassen: AF 1.1: Projektergebnisstruktur Ampel aufstellen AP 1.1: Grobpflichtenheft Ampel erstellen AF 1.2: Grobpflichtenheft Ampel schreiben AF 1.3: Lieferantenangebote für Signal- und Steuereinheit besorgen AP 1.2: Lieferantenangebote besorgen AF 1.4: Lieferantenangebote für Tief- und Straßenbau einholen AF 1.5: Angebotstexte erstellen AP 1.3: Projektmanagement AF 1.6: Projektübergabe/ Projektziele klären AF 1.7: Projekt-Organigramm erstellen AF 1.8: Terminplan aufstellen AF 1.9: Angebotskalkulation aufstellen AF 1.10: Präsentation bei GL AP 1.4: Angebotsfreigabe AF 1.11: Review Angebot durchführen AP 1.5: Review Diese komprimierten Pakete, also die Arbeitspakete, übertragen Sie in das Schema zur Terminplanung: <?page no="157"?> Die Projektplanung 147 Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgänger Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen AP 1.3 Projektmanagement AP 1.4 Angebotsfreigabe AP 1.5 Review MST 1 Angebot abgegeben Schritt 2: Die Verantwortlichkeiten klären bzw. übernehmen Soweit Sie mit den Arbeitspaketverantwortlichen schon gesprochen haben, können Sie die Namen übernehmen. Anderenfalls müssen Sie jetzt die Verantwortung klären. Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgäng er Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen Fr. Meister AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen Fr. Preiswert AP 1.3 Projektmanagement Obering. Gut AP 1.4 Angebotsfreigabe Hr. Leiter AP 1.5 Review Obering. Gut MST 1 Angebot abgegeben Obering. Gut Schritt 3: Die Vorgänger und Nachfolger pro Arbeitspaket klären Der „Vorgänger“ ist immer das Arbeitspaket, das fertig sein muss, damit das neue starten kann, wobei auch zwei oder mehr „Nachfolger“ denselben Vorgänger haben können. Ordnen Sie die Arbeitspakete entsprechend der sachlogischen Abfolge nacheinander oder parallel an (Vorgänger-/ Nachfolger-Beziehung). Zur besseren Übersicht können Sie den Ablaufplan in mehrere Verantwortungsbereiche einteilen: <?page no="158"?> Die Projektplanung 148 Horizontale Einteilung in Bänder: 1. Band (schmal) für Zulieferungen und/ oder Beistellungen. 2. Band (breit) für die Verantwortlichen. Die Breite dieses Bandes ergibt sich aus der Anzahl der Verantwortlichen, denen jeweils ein schmales Band zugeordnet wird. 3. Band (schmal) für die Auslieferungen. Bild 3.9: Ablaufplan für kleine und kompakte Projekte Für die Erstellung des Balkenplans können Sie die Arbeitspaketnummer in der Spalte „Vorgänger“ eintragen. Vorgänger ist ein Arbeitspaket, das beendet sein muss, wenn das aktuelle Arbeitspaket beginnt. Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgänger Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen Fr. Meister - AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen Fr. Preiswert AP 1.1 AP 1.3 Projektmanagement Obering. Gut Parallel AP 1.4 Angebotsfreigabe Hr. Leiter AP 1.5 AP 1.5 Review Obering. Gut AP 1.2 MST 1 Angebot abgegeben Obering. Gut AP 1.4 Zulieferung/ Beistellung Verantwortlichkeiten Auslieferung Konstruktion Einkauf Zulieferfirma 1 Zulieferfirma 2 QM PM MST 1 <?page no="159"?> Die Projektplanung 149 Schritt 4: Den Aufwand pro Arbeitspaket ermitteln Sind Sie manchmal bei den Aufwandschätzungen zu oberflächlich oder zu optimistisch? Haben Sie z.B. bei den Arbeitspaketen neben der Zeit für die Realisierung auch die für die Vor- und Nachbereitung sowie für eventuelle Wartephasen berücksichtigt? Solche Zeiten können erheblich sein und in besonderen Fällen die Realisierungszeit sogar übersteigen. Bild 3.10: Detailarbeiten in einem Arbeitspaket Der Aufwand ist die Zeit, die eine Person ohne Störungen und bei konstanter Konzentration für die Erledigung der Aufgabe in der geforderten Qualität benötigt. Die Angabe erfolgt entweder in Stunden oder Tagen. Zur Verdeutlichung: Ein Mitarbeiter benötigt für die Erledigung eines kompletten Arbeitspaketes unter den oben genannten Bedingungen 4 Tage; so ist für das Arbeitspaket ein Aufwand von 4 MT (MT = Mitarbeiter-Tage) festzulegen. Häufig findet sich in der Literatur auch die Abkürzung PT für Personentage oder FTE für Full-Time-Equivalent. <?page no="160"?> Die Projektplanung 150 Bild 3.11: Vorgehen bei der Kalkulation Diese drei verschiedenen Wege können Sie bei der Aufwandschätzung einschlagen: 1. Weg: Referenzprojekte Wenn Sie schon ähnliche kleine bis kompakte Projekte abgewickelt haben, dann können Sie auf diese Erfahrungen zurückgreifen. Voraussetzung ist, dass Sie die Erfahrungswerte dokumentiert haben und die Projekte wirklich vergleichbar sind. 2. Weg: Detaillierung Wenn Sie auf wenig oder gar keine Erfahrung zurückgreifen können, detaillieren Sie mit dem Arbeitspaketverantwortlichen zusammen das Arbeitspaket und schätzen es dann ab. Sehen Sie sich das Arbeitspaket „AP1.1: Grobpflichtenheft Ampel erstellen“ aus unserem Beispielprojekt an. Es besteht aus dem Ergebnis „Projektergebnisstruktur“, „Grobpflichtenheft Signaleinheit“ und „Steuerung“. Fragen Sie nach dem jeweiligen Umfang der Ergebnisse. Dabei ermitteln Sie z.B. für die Projektergebnisstruktur 1 Seite und für die beiden Grobpflichtenhefte zusammen 20 Seiten, die aus 15 Seiten Text und 5 Projektergebnisstruktur = technisches Volumen des Kalkulationsgegenstandes abstecken und abgrenzen 1. Weg Referenzprojekte 2. Weg Detaillierung 2. Weg Expertenbefragung Ausnahmen Ergänzende Annahmen Plausibilitätskontrolle Abgleich der Ergebnisse aus Weg 1, 2 und 3 Erfahrungen von abgelaufenen Projekten zur Ermittlung des Gesamtaufwands heranziehen Den Aufwand von Arbeitspaketen / Aufgaben des Projektstrukturplanes schätzen Mehrere Experten geben pro Arbeitspaket ihren Aufwand ab. Nach Durchsprache der Schätzergebnisse wird ein Aufwand pro Arbeitspaket gebildet. Annahmen ergänzen P1 P2 P3 <?page no="161"?> Die Projektplanung 151 Seiten Grafiken bestehen. Sie können bei Bedarf zwischen schwerem, mittelschwerem und leichtem Text unterscheiden. Auch bei den Grafiken können Sie die Kategorien „aufwendig“, „Standard“ und „einfach“ verwenden. Sie ermitteln nun folgende Aufwände: Seiten Aufwand in Stunden pro Seite Gesamtaufwand in Stunden Text für Grobpflichtenheft 15 2 30 Grafiken für Grobpflichtenheft 5 4 20 Projektergebnisstruktur 1 2 2 Gesamtaufwand 52 Bei einer täglichen Arbeitszeit von 7,5 Stunden am Tag ergibt sich ein Aufwand von 7 MT. 3. Weg: Expertenbefragung Den eben beschriebenen Vorgang können Sie auch durch Experten vornehmen lassen. Wenn Sie mehr über Schätzen und Aufwandsbestimmung erfahren wollen, empfehlen wir Ihnen den Artikel „Expertenbefragung als Basis des Schätzens und der Kalkulation“ [3.2]. Bei der Übertragung der Aufwandsabschätzungen ergeben sich nachfolgende Einträge: Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgänger Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen Fr. Meister - 7 MT AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen Fr. Preiswert AP 1.1 3 MT AP 1.3 Projektmanagement Obering. Gut Parallel 2 MT AP 1.4 Angebotsfreigabe Hr. Leiter AP 1.5 1 MT AP 1.5 Review Obering. Gut AP 1.2 2 MT MST 1 Angebot abgegeben Obering. Gut AP 1.4 1 MT Für den Meilenstein MST 1 wird in diesem Beispiel auch ein Aufwand ermittelt, nämlich für die Sitzung zur Meilensteinfreigabe. Bei Nutzung einer PM-Software werden Meilensteine als gesteuerte Ereignisse dargestellt, sodass dort der Aufwand 0 einzutragen ist. Der Aufwand für den Meilenstein muss dann entweder als separates Arbeitspaket oder in die Vorgänger hinein gerechnet werden. <?page no="162"?> Die Projektplanung 152 Schritt 5: Die verfügbaren Ressourcen (Kapazitäten) festhalten Tragen Sie in die Spalte „Verfügbare Ressourcen“ die Ihnen zugesagten Ressourcen mit der Anzahl der Personen und deren Verfügbarkeit in % ein. Die Anzahl der Personen multipliziert mit der Verfügbarkeit ergibt die Kapazität der Ressource. Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgänger Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen Fr. Meister - 7 MT 2 P / 50% AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen Fr. Preiswert AP 1.1 3 MT 1 P / 100% AP 1.3 Projektmanagement Obering. Gut Parallel 2 MT 1 P / 100% AP 1.4 Angebotsfreigabe Hr. Leiter AP 1.5 1 MT 2 P / 100% AP 1.5 Review Obering. Gut AP 1.2 2 MT 3 P / 100% MST 1 Angebot abgegeben Obering. Gut AP 1.4 1 MT 1 P/ 100% Schritt 6: Die Durchlaufzeit pro Arbeitspaket festlegen Aus dem Aufwand und der Kapazität der „Verfügbaren Ressource“ errechnen Sie die Durchlaufzeit für das jeweilige Arbeitspaket. Dazu dividieren Sie den Aufwand des Arbeitspaketes durch die Kapazität. Beim Arbeitspaket 1.1 „Grobpflichtenheft Ampel erstellen“ ergeben sich damit folgende Zahlen: Die Kapazität beträgt zwei Personen, die zu 50% zur Verfügung stehen. Das ergibt eine Kapazität von einer Person zu 100%. Zur Berechnung der Durchlaufzeit: 7 MT/ 2 Personen zu 50% = 7 Arbeitstage (AT). Sie können jetzt noch eine Reserve („Pufferzeit“) von z.B. einem Arbeitstag einbauen, um sich vor kleineren Unwägbarkeiten zu schützen und den Abstimmungsaufwand zwischen den Beteiligten zu berücksichtigen. Die Dauern für die Arbeitspakete des Projektes „Ampel am Gymnasium“ ergeben sich wie folgt: Zeitraster PSP- Code Arbeitspaket Verantwortung Vorgänger Aufwand Verfügbare Ressourcen Dauer AP 1.1 Grobpflichtenheft Ampel erstellen Fr. Meister - 7 MT 2 P / 50% 8 AT AP 1.2 Lieferantenangebote besorgen Fr. Preiswert AP 1.1 3 MT 1 P / 100% 15 AT AP 1.3 Projektmanagement Obering. Gut Parallel 2 MT 1 P / 100% 25 AT AP 1.4 Angebotsfreigabe Hr. Leiter AP 1.5 1 MT 2 P / 100% 1 AT AP 1.5 Review Obering. Gut AP 1.2 2 MT 3 P / 100% 1AT MST 1 Angebot abgegeben Obering. Gut AP 1.4 1 MT 1 P/ 100% 1 AT <?page no="163"?> Die Projektplanung 153 Für den Meilenstein gilt bei MS Project eine Dauer von 0 Arbeitstagen. Davon wird hier abgewichen. Ihren Terminplan können Sie noch um die Zulieferungen und die Beistellungen durch den Auftraggeber ergänzen. Beim Arbeitspaket AP 1.2 „Lieferantenangebote besorgen“ gehen wir davon aus, dass der Einkauf drei Tage braucht, um die Anfrage an den Lieferanten zu stellen und nach 12 Tagen ein Angebot erhält. Solche Wartezeiten müssen in der Planung berücksichtigt werden. Achten Sie darauf, dass Arbeitspakete möglichst früh starten. Dem kritischen Pfad bzw. kritischen Weg sollten Sie besondere Aufmerksamkeit schenken. Das ist der Weg vom Anfang bis zum Ende der Zeitplanung, auf dem die Summe aller Pufferzeiten Null wird und Verzögerungen sich direkt auf die gesamte Projektlaufzeit auswirken. Im Ampelprojekt sind z.B. alle Arbeitspakete zeitkritisch. Wenn der Bedarf besteht, den Zeitplan zu straffen, zeigt eine Verkürzung der Durchlaufzeit von Arbeitspaketen auf dem kritischen Pfad z.B. durch Kapazitätserhöhung die deutlichste Wirkung. Praxistipp Der kritische Pfad ist für die Steuerung Ihres Projektes sehr wichtig. Sollte sich dort ein Arbeitspaket verzögern, so ist der Endtermin Ihres Projektes von diesem Verzug direkt betroffen. Finden Sie deshalb den kritischen Pfad heraus und behalten Sie die dazugehörigen Aufgaben besonders gut im Auge. Schritt 7: Den Balkenplan zeichnen Nach diesen Überlegungen ist es für Sie ein Leichtes, den Balkenplan zu zeichnen. Legen Sie das Zeitraster für den Balkenplan fest. In unserem Beispielprojekt ist es eine Unterteilung in Kalenderwochen, vom Projektanfang durchnummeriert. <?page no="164"?> Die Projektplanung 154 Kapazitäts- und Terminplan <?page no="165"?> Die Projektplanung 155 3.3.1.2 Die Kosten zusammenstellen Nachdem die Termine geplant sind, stellen Sie nun die Kosten zusammen. Aus den Arbeitspaketen können Sie die Personalkosten unmittelbar ableiten. Der Aufwand in Stunden multipliziert mit dem Stundensatz für die eingesetzte Ressource ergibt die Personalkosten für das Arbeitspaket. Überlegen Sie noch, welche Sach- und Reisekosten dazukommen. Bild 3.12: Kostenermittlung pro Meilenstein für die Angebots- oder Auftragskalkulation In der Übersicht (Bild 3.8) am Anfang dieses Abschnittes geht ein Pfeil von den Projektergebnissen gleich in die Kostenermittlung. Dieser Pfeil steht für die Kosten der eingekauften Materialien, Teile und auch Leistungen. Sie erhalten sie durch Angebote oder Preisrecherchen. Ein weiterer Pfeil geht vom Aufwand zur Kalkulation, d. h. die Aufwendungen müssen mit dem jeweiligen Firmenstundensatz multipliziert werden, so dass Sie die Arbeitskosten Ihrer Arbeitspakete erhalten. Der dritte Pfeil stellt die Risikokosten dar. Weitere Kosten wie Investitionen, Verbrauchsmaterialien, Werkzeugkosten oder Reisekosten sind in den Arbeitspaketen dargestellt worden. In dem Planungsschritt Kalkulation werden alle Kosten in einem Kalkulationsschema pro Arbeitspaket dargestellt. Leiten Sie daraus die Gesamtkosten ab. Damit Sie eine Basis für die fortlaufende Kostenkontrolle in der Projektumsetzung Ihres Projektes erhalten, ordnen Sie die Kosten der Arbeitspakete innerhalb eines Abschnittes den Meilensteinen zu. Personalkosten • Aufwendungen pro Arbeitspaket aus der Schätzung mit z.B. Ingenieurstundensatz multiplizieren Sachkosten • Räume • Betriebsmittel • Reisen • Material • Werkzeuge Gesamtkosten geordnet nach Meilensteinen <?page no="166"?> Die Projektplanung 156 Kalkulation Arbeitspakete Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Meister Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Arbeitspaket: Probebetrieb durchführen Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Summe Pos KOSTENART Mengen Kosten Mengen Kosten kg/ Std/ % (EUR) kg/ Std/ % (EUR) 1.1 Material nach Materialarten 1.2 Materialbeistellung durch Kunden 1.3 Auswärtige Bearbeitung 1.4 Selbsterstellte Lagerteile 1.5 Rückstellung für fehlende Materialkosten 1.6 Materialgemeinkosten MGK 1 MATERIALKOSTEN 2.1 Fertigungslöhne Handarbeit FGK auf Handarbeit 2.2 Fertigungslöhne mech. Bearbeitung FGK auf mech. Bearbeitung 2.3 Fertigungslöhne an Maschinen FGK auf Maschinen 2.4 Fertigungslöhne Montage im Werk FGK auf Montage im Werk 2.5 Wärme und Oberflächenbehandlung 2.6 Sonstige Bearbeitung 2 FERTIGUNGSKOSTEN 3.1 Modelle Vorrichtungen Sonderwerkzeuge 3.2 Prüfungs- und Abnahmekosten im Werk 3.3 Fertigungslizenzen 3.4 Kalkulatorische Fertigungs-Wagnisse (Ausschuss und Nacharbeit) 3 SONDERKOSTEN der FERTIGUNG 4 HERSTELLKOSTEN A (Summe 1-3) 5 FORSCHUNGS- + ENTWICKLUNGSKOSTEN Konstruktionskosten 6.1 durch eigenes Personal 2 Std. 300 300 6.2 durch Fremde 8 Std. 1.200 1.200 6.3 Konstruktionsgemeinkosten 6.4 ggf. auch spez. Auftragsabwicklungskosten 6 KONSTRUKTIONSKOSTEN 7 AUSSENMONTAGEN 8 HERSTELLKOSTEN B (Summe 4-7) 1.500 1.500 9 VERWALTUNGSGEMEINKOSTEN 10 VERTRIEBSKOSTEN 11 Korrekturposten Materialbeistellung 2.800 2.800 12 SELBSTKOSTEN A (Summe 8-11) 4.300 4.300 13.1 Provisionen 13.2 Lizenzen 13.3 Frachten, Transport, Verpackung 13.4 Versicherungen (inkl. Kreditvers.) 13.5 Reisen und Auslagen 13.6 ausl. Steuern, ggf. Zölle 13.7 Zinsen bei außergewöhnl. Zahlungsbedingungen und Vorfinanzierung 13.8 Erprobung Abnahme Inbetriebnahme 16 Std. 2.400 2.400 13.9 Sonstige (Lieferant) 16 Std. 2.400 2.400 13 SONDERKOSTEN DES VERTRIEBES 14 WAGNISKOSTEN DES VERTRIEBES 15 SELBSTKOSTEN B (Summe 12-14) 9.100 9.100 16 KALK: GEWINN/ ERGEBNIS 1.000 1.000 17 VERKAUFSPREIS/ ERLÖS 10.100 10.100 16.01. Gut Meister Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="167"?> Die Projektplanung 157 Bisher wurde beschrieben, wie die Kosten pro Arbeitspaket erfasst werden. Ein anderer Ansatz betrachtet die Kosten, die einmalig anfallen, genannt Fixkosten, und die Kosten, die pro Stück anfallen, die sogenannten variablen Kosten. Diese Betrachtung kann pro Arbeitspaket und für das gesamte Projekt dargestellt werden. Menge Preis Gesamt Fixkosten (direkt oder pauschal) Eigenpersonal Fremdkosten Eigene Sachkosten Fremde Sachkosten Summe 1 Variable Kosten (direkt) Eigenpersonal Fremdkosten Eigene Sachkosten Fremde Sachkosten Summe 2 Gesamtkosten Bild 3.13: Die wichtigsten Kostenposition pro Projekt oder Auftrag 3.3.2 Überlegtes Handeln Bis jetzt ist eine Vorwärtsplanung betrachtet worden. Ausgehend von den Projektergebnissen und den Meilenstein-Inhalten wurden die Arbeitspakete über die Aufgaben gebildet. Logische Verknüpfung, Aufwand und Ressourceneinsatz haben den Terminplan entstehen lassen. Nun können folgende typische Situationen auftreten: Fall 1: Begrenzte Mitarbeiterkapazität Nach der Planung wissen Sie, wie viele Mitarbeiter, besonders in der Spitze, benötigt werden. Vielleicht werden, wie in Bild 3.14 dargestellt, in der Spitze neun Mitarbeiter benötigt. Es stehen aber nur sechs zur Verfügung. Möglichkeit 1: Sie können die Arbeitspakete neu anordnen, z.B. ein paar Arbeitspakete früher oder später starten, sodass die Spitzen reduziert werden. Die Folge kann sein, dass sich der geplante Endtermin nach „hinten“ verschiebt. Möglichkeit 2: Sie können externe Kapazität dazukaufen. Dies kann die Kosten erhöhen und durch die Einarbeitungszeit der „Neuen“ das Projekt verlangsamen. Nicht zu vergessen, dass die Gefahr des Know-how-Abflusses besteht. Möglichkeit 3: Die Inhalte der Arbeitspakete können reduziert werden oder Anforderungen/ Funktionen werden weggelassen. Vorsicht: Hier handelt es sich um eine Maßnahme (Änderung), die mit dem Auftraggeber abzuklären ist (Modifikation des Lastenheftes). <?page no="168"?> Die Projektplanung 158 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tage Unterdeckung Überdeckung Kapazitätsschranke Vorgang A 1 1 1 3 3 3 Vorgang B 3 3 3 3 3 Vorgang C 1 1 1 1 1 Vorgang D 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 Gesamtbedarf 1 4 4 7 7 9 3 3 2 2 2 Bild 3.14: Kapazitätsplanung mit Kapazitätsschranke Fall 2: Unzufriedenheit des Auftraggebers mit Terminsituation Der Auftraggeber fordert Sie auf, früher fertig zu werden. Er unterstellt, dass in dem Terminplan „Reserven“ stecken, die es aufzulösen gilt. Nun stecken Sie als Projektleitung in der Klemme. Ziehen Sie den Termin nach vorn, ohne auf den berechneten Terminplan zu sehen, bestätigen Sie die Unterstellung der Reserven. Eine andere Möglichkeit ist, den Endtermin durch Überlappung der Arbeitspakete mithilfe externer Ressourcen und damit höheren Kosten oder durch Leistungsreduzierung nach vorne zu ziehen. Das muss aber mit dem Auftraggeber neu verhandelt werden. Ggf. erhöhen sich damit auch die Risiken. Fall 3: Die Kosten sind dem Auftraggeber zu hoch In diesem Fall prüfen Sie in Ihrer Kalkulation, wo die Kostentreiber sind. Kann das Konzept einfacher umgesetzt werden? Vielleicht können preiswertere Mitarbeiter eingesetzt werden? Hier nur ein paar Fragen. Der Preis für solche Änderungen ist oft, dass Abstriche in der Qualität hingenommen werden müssen. Auch dies muss mit dem Auftraggeber besprochen und neu vereinbart werden. Anzahl Mitarbeiter Mitarbeiterbedarf an den jeweiligen Tagen Tage <?page no="169"?> Die Projektplanung 159 3.3.3 Projekttagebuch zur Termin- und Kostenplanung Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Termin- und Kostenplanung Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Eine Ressourcen-Auslastungsübersicht über alle Projekte, die auf die gleichen Personen zugreifen, ist unabdingbar. Die Terminplanung ist ressourcengesteuert zu optimieren. Für jedes Arbeitspaket ist eine Kalkulation notwendig. Für jedes Projekt sind die Risiken zu analysieren und abzuschätzen, damit entsprechend Vorsorge getroffen werden kann. Für jede Ressource ist eine Auslastungsübersicht zu ermitteln. Die Terminüberlegungen gehen bei kleinen Vorhaben mit der Zeitplanung der Projektleitung einher. <?page no="170"?> Die Projektplanung 160 3.4 Risiken und Prävention (PM-Kompass 7) Ihre Termin- und Kostenplanung ist erst dann stabil, wenn Sie sich Gedanken über die Risiken gemacht haben, die Ihr Projekt bedrohen. Je enger der Zeitrahmen und je höher die Komplexität Ihres Projektes, desto wichtiger ist diese Vorsichtsmaßnahme. Die Risikoanalyse Ihres Projektes sollten Sie erstmals in der Planungsphase durchführen und über die komplette Projektdauer fortführen. Die Wahrscheinlichkeit der Risiken, die nicht mehr auftreten können, setzen Sie auf Null, löschen Sie diese aber nicht, damit sie für die Nachbetrachtung erhalten bleiben. Identifizieren Sie im Laufe Ihres Projektes neue Risiken, so nehmen Sie diese in Ihre Analyse mit auf. Jedes Projekt wird durch Risiken bedroht. Dabei reichen die Risiken von „Eine Zulieferung verzögert sich“ bis zu „Der gewählte Werkstoff hält der Belastung nicht stand“. Ein Risiko ist ein mögliches, von außen oder innen auf Ihr Projekt wirkendes Ereignis, welches die Erreichung der Termin-, Kosten- oder Qualitätsvorgaben gefährdet. Als erfahrene Projektleitung kennen Sie die meisten Schwachstellen Ihrer Projekte. Trotzdem sollten Sie systematisch gemeinsam mit Ihrem Team die Risiken ermitteln. Fehlt Ihnen bzw. Ihrem Projekt die interne Expertise, können Sie einen Berater einbinden. Jedes Risiko wird nach Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit untersucht. Daraus errechnet sich eine Risikokennzahl, die zum Ausdruck bringt, welche Risiken gravierend und welche vernachlässigbar sind. Für die Hauptrisiken sind Präventions-Maßnahmen zu überlegen, die Risiken gleich zu reduzieren oder zu beseitigen. Die Maßnahmen sind in den geplanten Arbeitspaketen zu berücksichtigen und verursachen in der Regel Kosten, die in der Kalkulation noch darzustellen sind. Praxistipp Häufig werden Sie auf Sachverhalte stoßen, die Sie bei der Planung Ihres Projektes nicht oder nur unzureichend berücksichtigt haben. Wenn diese Sachverhalte absehbar und unausweichlich sind, nehmen Sie sie in die Planung auf. Es handelt sich hierbei nicht um Risiken, sondern um Fakten, die Sie bei der Planung vergessen haben. 3.4.1 Strukturiertes Vorgehen Risiken sind also mögliche Ereignisse oder Situationen, die negative Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis (insgesamt oder Teilaspekte) haben können. Chancen sind das Gegenteil davon und haben positive Auswirkungen. Es gibt eine Reihe von Risiken: Kaufmännische Technische Rechtliche <?page no="171"?> Die Projektplanung 161 Organisatorische Terminliche Personelle Kulturelle Politische Sonstige Bild 3.15: Risikomanagement Risikomanagement umfasst einerseits die Risikoanalyse zur Identifikation, Klassifizierung und Bewertung von Risiken, andererseits die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Risikobewältigung. Für kleine und kompakte Projekte ist eine Skalierung der Wahrscheinlichkeit und Tragweite von niedrig = 1 über mittel = 2 bis hoch = 3 zu empfehlen. Die beiden Werte multiplizieren Sie und erhalten daraus die Risikokennzahl. Wahrscheinlichkeit Niedrig Mittel Hoch 1 2 3 Tragweite Hoch 3 3 6 9 Mittel 2 2 4 6 Niedrig 1 1 2 3 Erstellen Sie sich eine Liste der Eintrittsanzeichen der Risiken Ihres Projektes. Ordnen Sie diese nach Datum aufsteigend, damit das früheste Anzeichen für ein Risiko ganz oben steht. Das muss nicht das Risiko sein, welches tatsächlich zuerst eintritt! Die terminlichen Auswirkungen der Gegenmaßnahmen für die Risiken mit einer Risikokennzahl größer oder gleich 6 nehmen Sie in Ihre Planung auf. Berechnen Sie damit den neuen frühesten Endtermin Ihres Projektes. Für die Gegenmaßnahmen der Risiken mit einer Risikokennzahl größer oder gleich 3 und kleiner 6 fügen Sie den längsten Zeitraum aller Risiken dieser Klasse zum frühesten Ende des Projektes hinzu. Daraus resultiert nun der voraussichtliche Endtermin für Ihr Projekt. Identifizieren Sie zu einem Risikoanalyse Risikobewertung Risikokontrolle Risikosteuerung Bekannte Risiken erfassen Potentielle Risiken suchen Folgen analysieren und beschreiben Laufende Überprüfung der Maßnahmen und Update der Risikodokumentation Wahrscheinlichkeit und Tragweite/ Schadenshöhe ermitteln und Maßnahmen generieren Maßnahmen -zur Risikovermeidung zur Risikominimierung zur Risikoübernahme <?page no="172"?> Die Projektplanung 162 späteren Zeitpunkt weitere Risiken, so ergibt sich daraus eine Verschiebung von Meilensteinen und/ oder dem Endtermin, was sich in der Meilenstein-Trendanalyse (MTA) abbildet. Berücksichtigung der Risiken in der Kostenplanung Viele Tragweiten können Sie in Geld umrechnen. So können Sie z.B. den Einsatz eines weiteren Mitarbeiters in einem Arbeitspaket mit der Anzahl der Stunden, welche er zu erbringen hat, und dem Stundensatz als Betrag darstellen. In einem weiteren Schritt analysieren Sie die Risiken, die sich aus der Vernetzung der Arbeitspakete ergeben. Die Auswirkungen der Risiken sind auch in Kosten zu erfassen, d. h. zu den kalkulierten Kosten kommt der Schaden der durch das Risiko eintreten wird, hinzu. Ist z.B. bei einem Arbeitspaket ein Risiko gegeben, das bei Eintritt 6.000 Euro Kosten verursachen würde, und die Wahrscheinlichkeit des Eintritts liegt bei 20%, dann werden 1.200 Euro zurückgestellt. Die Risikorückstellungen und die Projektkosten ergeben Ihr Projektbudget, gegen welches Sie im Rahmen der Kosten-Trendanalyse berichten. Tritt ein Risiko nicht ein, so entfernen Sie die für das Risiko vorgesehenen Zeiten und lösen Sie die Rückstellungen auf. Hier die Zusammenfassung der Schritte Ihres Risikomanagements: Analyse der Risiken aller Arbeitspakete Abschätzung der Tragweite und Wahrscheinlichkeit des Arbeitspaketrisikos Definition von Eintrittsindikatoren für das Arbeitspaketrisiko Einordnen der Risiken in die Matrix aus Tragweite und Wahrscheinlichkeit Gegenmaßnahmen und Berechnung der Auswirkungen für jedes Arbeitspaketrisiko Einplanung der Gegenmaßnahme in Abhängigkeit von der Risikokennzahl Bildung der Risikorückstellungen in Abhängigkeit von der Risikokennzahl Neuberechnung des Projektendtermins und der Projektkosten Analyse des Gesamtprojektes nach Risiken durch die Vernetzung der Arbeitspakete Abschätzung der Tragweite und Wahrscheinlichkeit des Gesamtprojektrisikos Definition von Eintrittsindikatoren für das Gesamtprojektrisiko Gegenmaßnahmen und deren Auswirkungen für das Gesamtprojektrisiko Einplanung der Gegenmaßnahme in Abhängigkeit von der Risikokennzahl Bildung der Risikorückstellungen in Abhängigkeit von der Risikokennzahl Etablierung der Risikokontrolle als ständige Überwachung der Risiken Überwachung der Risikoeintrittsindikatoren Einleitung der Gegenmaßnahmen bei Risikoeintritt Überwachung der Wirksamkeit der Gegenmaßnahmen Gegebenenfalls neue Gegenmaßnahmen definieren, in die Planung aufnehmen und umsetzen Auswertung der Ergebnisse aus der Risikokontrolle und -steuerung für die Lernerfahrungen des Projektteams und des Unternehmens. <?page no="173"?> Die Projektplanung 163 Für das Projekt „Ampel am Gymnasium“ stellt sich die Risikobetrachtung wie folgt dar: Projekt-Risikoanalyse Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Leiter, Meister Meilenstein: Preiswert, Ungeduld ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Risiken der Arbeitspakete Auswirkung auf Termine, Kosten, Qualität Tragweite H/ M/ N Wahrscheinli chkeit H/ M/ N Risiko- Kennzahl TxW Mögl. Maßnahmen/ Alternativen Entscheidung/ Priorität/ Begründung Lieferzeiten für Signal und Steuereinheit verzögern sich. Abnahme-Termin kann um 2-4 Wochen nicht eingehalten werden. 2 2 4 Enge Abstimmung mit den potenziellen Lieferanten. Prio 1 Einholung weiterer Angebote. Prio 2 Einbindung des potentiellen Lieferanten bei der Spezifikation vor allem SW. Prio 1 Zusammenspiel der Signal-, Tief- und Straßenbaufirmen klappt nicht. Mehrkosten durch Nacharbeiten, mögliche Terminverschiebungen und Qualitätseinbußen. 1 2 2 Einrichtung von wöchentlichen Koordinationsbesprechungen in der Phase zwischen Beauftragung und Beginn der Bauarbeiten. Dann alle 2 Tage bis zur Abnahme. Prio 2 Genehmigung der Pläne durch die Stadt Unterwolfsheim kommt später. Abnahme-Termin gefährdet, mögliche Konventionalstrafe wird fällig. 2 3 6 Frühe und rechtzeitige Einbindung der Stadt. Prio 1 Legende: Hoch = 3, Mittel = 2, Niedrig = 1 T = Tragweite, W = Wahrscheinlichkeit 16.01. Gut Datum (Projektleiter) <?page no="174"?> Die Projektplanung 164 3.4.2 Überlegtes Handeln Gehen Sie bei jedem Arbeitspaket beispielhaft folgende Risiken durch: Technische Risiken Es handelt sich um ein neues Produkt Eine neue Anwendung ist vorgesehen Ein neues Fertigungsverfahren wird erprobt Eine neue Technologie wird eingesetzt Zugesicherte Eigenschaften können nicht eingehalten werden Zugesicherte Leistung wird nicht erreicht Funktionszuverlässigkeit des Gesamtsystems (Verfügbarkeit) ist nicht gewährleistet Funktionszuverlässigkeit der Teilsysteme ist nicht gewährleistet Schnittstellenrisiko in der Projektbearbeitung Schnittstellenrisiko des Systems resultiert aus - Fremdvergabe - Ungenügender Engineering-Leistung - Unzureichender Leistungsbeschreibung - Mangelhafter lokaler Fertigung Transport und Verpackung Kaufmännische Risiken in Verbindung mit der technischen Leistung Konventionalstrafen wegen Terminüberschreitung, mangelhafter/ falscher Eigenschaften und Minderleistung des Systems Zulieferrisiko (Vertrag, Termin, Qualität, Kosten) Produkthaftpflicht/ Folgeschäden Risiken vom Auftraggeber (geringe Qualität etc.) Unklare Leistungsabgrenzung bei Montagen Höhere Gewalt Kaufmännische Risiken, Risiken aus dem Umfeld des Unternehmens Politisches oder wirtschaftliches Risiko Währungsrisiko Fehlende Vereinbarung über geltendes Recht Behördenrisiko (Verzögerung von Genehmigungsverfahren) Finanzierungsrisiken (extern) <?page no="175"?> Die Projektplanung 165 Steuern und Abgaben in fremden Ländern Höhere Gewalt (z.B. Streik) Sprachliches Risiko (z.B. bei Unterweisung des Kundenpersonals) Umgang mit Risiken Um Risiken abzufangen, können zeitliche Reserven in die Durchlaufzeiten pro Arbeitspaket, das auf dem kritischen Pfad liegt, eingebaut werden. Damit wird das Projekt später fertig, was von Auftraggebern trotz vorhandener Risiken oft nicht akzeptiert wird. Deshalb ist der umgekehrte Weg durchaus erfolgsversprechend. Lassen Sie die Termine und die Durchlaufzeit in Ihrem Terminplan unverändert stehen. Aber vereinbaren Sie mit den AP-Verantwortlichen, dass diese, je nach Durchlaufzeit des Arbeitspaketes, Tage oder Wochen früher fertig werden. Damit schaffen Sie pro Arbeitspaket zunächst „imaginäre“ Reservezeiten. Ein ähnliches Vorgehen gilt für die Kalkulation. Geben Sie pro Arbeitspaket nur 90% des Budgets frei und halten Sie die restlichen 10% in Reserve. Sorgen Sie dann in der Projektverfolgung dafür, dass die vorgezogenen Termine auch eingehalten werden. Studien haben gezeigt, dass Personen oder Gruppen oft so viel Zeit brauchen, wie sie auch bekommen. Dieser Ansatz steht hinter der beschriebenen Vorgehensweise. <?page no="176"?> Die Projektplanung 166 3.4.3 Projekttagebuch zur Risikoanalyse und Prävention Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Risikoanalyse und Prävention Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Gehen Sie mit Ihrem Team am Ende der Planungsklausur die Arbeitspakete durch und identifizieren Sie entsprechende Risiken. Ziehen Sie durchaus auch erfahrene Partner zur Risikoidentifizierung heran. Bewerten Sie die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite. Die durch die Risikoanalyse und -bewertung vorgesehenen Maßnahmen berücksichtigen Sie in der Projektstruktur, Terminplan und Kalkulation. <?page no="177"?> Die Projektplanung 167 3.5 Stolpersteine bei der Planung Arbeitspaketbildung Die Projektstrukturierung und die damit verbundene Arbeitspaketgestaltung ist ein zentraler Schritt. Es wäre demotivierend, wenn Sie die Arbeitspakete so groß lassen, dass Sie von deren Mächtigkeit erdrückt werden, oder sehr viele kleine Arbeitspakete schnüren, sodass Sie nicht mehr wissen, mit welchem Sie zuerst anfangen sollen. Bei kompakten Projekten sollten es nicht mehr als 50 Arbeitspakete sein. Kommen Sie doch einmal über diese Zahl hinaus, dann sollten Sie Teilprojekte mit entsprechenden Arbeitspaketen aufmachen. Es handelt sich dann nicht mehr um ein kompaktes Projekt, sondern um ein großes, in dem viele Prozesse parallel ablaufen. Bei kleinen Projekten entstehen, wie oben erläutert, normalerweise bis zu 20 Arbeitspakete, wobei eine Planung über die gesamte Projektlaufzeit, vom Anfang bis zum Ende zugrunde gelegt wird. Bei Forschungsprojekten sollten Sie nur bis zu bestimmten Versuchen bzw. Ergebnissen planen, wenn erst auf Basis dieser Ergebnisse die weitere Entwicklung des gesamten Projektes bis zum nächsten Versuch absehbar wird. Bei technisch sehr anspruchsvollen Projekten sollten Sie die erkennbaren Schleifen berücksichtigen. Dies ist in manchen Vorgehensmodellen bereits vorgesehen. Ein Stolperstein kann sein, dass die Aufgaben nicht mehr zu Arbeitspaketen zusammenfasst werden. Im Projekt „Ampel beim Gymnasium“ gibt es etwa 60 Aufgaben. Die Planung bei der Erstellung und Pflege kann da schon sehr aufwendig werden. Haben Sie die Zeit dazu? Bei kleinen Projekten ist der Zeitdruck wegen der zusätzlichen Tagesarbeit besonders hoch. Deshalb ist es sinnvoll, die Aufgaben zu Arbeitspaketen zusammenzufassen oder Projektabschnitten zuzuordnen. Damit schaffen Sie sich die Zeit, um mit wenig Aufwand eine konsequente Projektverfolgung durchzuführen. Termin- und Kostenplanung Bei der Planung von Terminen und Kosten gibt es ebenfalls eine Reihe von Stolpersteinen, die im Folgenden aufgezeigt werden. Vorhandene Unschärfen Vielleicht sind noch Themen ungeklärt und der Auftraggeber oder Sie selber wollen sich nicht festlegen. Arbeiten Sie hier mit Annahmen wie: „Das Arbeitspaket benötigt zwei Personen zu 50%.“ Dokumentieren Sie diese Annahmen sehr gewissenhaft. Dann können Sie, wenn Ihr Projekt von der Planung abweicht, zuerst überprüfen, ob Ihre Annahme falsch war. Die Aufgabe ist, das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Wenn die späteren Phasen Ihres Projektes noch sehr unscharf sind, so planen Sie bis zum ersten oder zweiten Meilenstein. Kurz bevor Sie diesen Meilenstein erreichen, wissen Sie dann zumindest über die nächste Phase genügend, um diese genauer zu planen, und können auch die späteren Phasen besser abschätzen. Bei diesem Vorgehen kann es natürlich schnell passieren, dass der geplante Endtermin ins Wanken gerät. Planen Sie dann die kommende Phase so „sportlich“ wie möglich: Nutzen Sie alle Möglichkeiten der parallelen Bearbeitung von Arbeitspaketen und setzen Sie so viele Ressourcen ein, wie Sie bekommen können. Das erhöht zwar den Verbrauch des Budgets, hilft aber, die Termine zu halten. <?page no="178"?> Die Projektplanung 168 Nicht berücksichtigte Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen Diese Verbindungen zwischen den Arbeitspaketen müssen unbedingt hergestellt werden. Die Offenlegung der Vorgänger und Nachfolger zeigt Ihnen die Zusammenhänge in Ihrem Projekt und ermöglicht erst die Darstellung des kritischen Pfades. Wenn Sie den kritischen Pfad nicht kennen, können Sie nicht beurteilen, ob die Verspätung eines Arbeitspaketes sich bis zum Projektende durchschiebt oder ob es sich um das Verwenden eines Puffers handelt. Maßnahmen, die Sie im Verzögerungsfall ergreifen, können den gewünschten Zeitvorteil dann vielleicht nicht herstellen, bzw. Sie vergeuden Teile Ihres Projektbudgets, obwohl das weder notwendig noch wirksam ist. Im ersten Fall haben Sie zufällig den kritischen Pfad getroffen. Ohne die Abhängigkeiten haben Sie jedoch keine Möglichkeit zu erkennen, ob die ergriffene Maßnahme den Endtermin bereits absichert oder ob zusätzliche Maßnahmen ergriffen werden müssen. Im zweiten Fall versuchen Sie, durch erhöhten Ressourceneinsatz den Termin des verzögerten Arbeitspaketes zu halten. Ihnen fehlt jedoch die Information, dass das Arbeitspaket einen Puffer auf das nachfolgende hat und somit vielleicht gar keine Maßnahme notwendig gewesen wäre. Bild 3.16: Planungstiefe in Bezug auf die Komplexität des Projektes Planungstiefe hoch gering hoch gering Komplexität des Projekts Beispiel: 1. Meilensteinplan 2. Balkenplan 3. Netzplan 1 2 3 Komplexität <?page no="179"?> Die Projektplanung 169 Mangelnde Planung Oft wird zu schnell mit der Arbeit begonnen, ohne zuvor den Aufwand und den Ressourceneinsatz nach Verfügbarkeit zu planen. Die Folge sind Wunschpläne, Fata Morganen der Projektarbeit oder Management-Beruhigungspapiere statt solider Terminpläne. Die Terminplanung als Werkzeug im Projekt macht nur Sinn, wenn eine annähernd realistische Betrachtung der nahen Zukunft herauskommt. Sie sollten erkennen, ob das Projekt unter den Gegebenheiten durchführbar ist. Das Projektmanagement bei den Olympischen Spielen in Griechenland war - oberflächlich betrachtet - erfolgreich, da die Bauten rechtzeitig fertig wurden. Die ganze Wahrheit sieht jedoch anders aus. Ein Teil der geplanten Gebäude wurde überhaupt nicht errichtet und über die Kostenexplosion der erstellten Gebäude hüllt sich die Regierung in vornehmes Schweigen. Dies hat mit Projektmanagement wenig zu tun. Sie sollten vorher wissen, wie es um Ihre Termine, Kosten und Ergebnisse bestellt ist. Zu wenig Methodik Wenn die Aufgaben und Arbeitspakete ausschließlich „im Gedankensturm“ kreiert werden, besteht die Gefahr, dass bei der Planung einiges vergessen wird. Damit sind die Unschärfen im Modell größer als notwendig. Deshalb gehen Sie, wie im Abschnitt 3.2 bis 3.3 beschrieben, Schritt für Schritt vor, um eine vollständige Projektstruktur zu erhalten. In der Systematik liegt der Weg zur Vollständigkeit! Keine Optimierungsschleifen Wenn der erste Entwurf Ihres Terminplans die gesamte Planungsphase unverändert übersteht, sollten Sie sehr misstrauisch werden. Schauen Sie sich Ihren Terminplan noch mal genau an. Wo können Sie noch optimieren? Sind die notwendigen Verknüpfungen eingearbeitet? Sind alle Arbeiten, die arbeitstechnisch und von der Ressourcenverfügbarkeit her parallel abgearbeitet werden können, auch so geplant? Sind die Ressourcen sinnvoll eingesetzt? Oder haben Sie sich hinreißen lassen und planen „100 Mann an einem Meter der Chinesischen Mauer“? Gibt es irgendwo Leerläufe? Haben Sie eine Balance zwischen Terminen, Kosten, Ergebnissen und deren Qualität gefunden? Haben Sie Termine, Kosten und Ergebnisse im Sinne des Auftraggebers priorisiert? Oft wird ein zu großes Augenmerk auf die Kosten gelegt. Der Kunde ist vielleicht wegen des Festpreises an den Kosten gar nicht interessiert, sondern vor allem am Ergebnis in der geforderten Qualität und ist sogar zu Terminkonzessionen bereit, gerade wenn er Ihr Ergebnis weiterverarbeitet. In der Regel gehen aus Sicht des Kunden Ergebnis und Qualität vor Termin, und am Schluss kommen die Kosten. Die Firmensicht ist häufig umgekehrt. Damit erzeugen Sie jedoch keinen zufriedenen Kunden und sparen auch kein Geld. Das geben Sie nämlich für Konventionalstrafen und zusätzliche Personal- und Sachkosten aus, wenn Ihr Projektergebnis nicht abgenommen wird und Nacharbeiten notwendig sind. Zurren Sie deshalb eine gemeinsame Sicht auf das Dreieck Ergebnis, Termine und Kosten mit dem Auftraggeber fest. Die Planung von Terminen und Kosten ist ein iterativer Prozess, der zwei bis drei Schleifen hat. <?page no="180"?> Die Projektplanung 170 Übertrieben genaue Planung Häufig wird zu detailliert über das ganze Projekt hinweg geplant. Terminpläne sind wie Dominosteine aufgestellt. Fallen die ersten Termine bzw. Steine, fallen die anderen auch. Doch es macht keinem Spaß, ständig neue „exakte“ Planungen aufzubauen und Sie verlieren dadurch außerdem an Glaubwürdigkeit. Versuchen Sie, Ihr Projekt in der optimalen Tiefe zu planen. Die Grafik oben zur Planungstiefe soll Ihnen Orientierung geben. 3.6 Standardisierung Die in diesem Buch aufgeführten Projekte zeigen die Möglichkeiten der Standardisierung, aber auch ihre Grenzen auf. Die Projekte „Ampel am Gymnasium“ und „Ein-/ Ausfahrt Parkhaus“ (siehe Nützliche Arbeitsmittel) sind sich ähnlich. Hier können Sie die Projektstruktur gut über beide Projekte mit ähnlichen Meilensteinen auf der ersten Ebene bzw. Projektergebnissen wie Hardware, Software, Dokumentation und Service als Gesamtheit darstellen und standardisieren. Das Projekt „Umzug“ (siehe Nützliche Arbeitsmittel) als Organisationsprojekt mit anderen Projektergebnissen und Meilensteinen lässt sich schwer mit den anderen beiden in eine Übersicht integrieren. Es sei denn, es werden die Meilensteine „Planung abgeschlossen“, „Realisierung fertig“ und „Projekt beendet“ ausgewählt. Die folgende Übersicht „Projektstruktur über alle Projekte“ zeigt die Standardisierung, wenn Sie eine Projektstruktur für mehrere Projekte haben wollen. Auf dieser Basis sind dann ein Terminplan und eine Kalkulation zweckmäßig. Arbeitspaketauftrag Für die Detaillierung der Arbeitspakete hat sich ein standardisierter Arbeitspaketauftrag bewährt. Er definiert nach der oben gezeigten Planungssystematik den Verantwortlichen, die Arbeitspaketergebnisse, die Voraussetzungen für das Arbeitspaket, die Abnahmebedingungen, die übergebenen Dokumente und den Start und das Ende des Arbeitspaketes. Außerdem können hier die geschätzten Kosten nach Personalkosten, Materialkosten und Fremdbezüge dokumentiert werden. <?page no="181"?> Die Projektplanung 171 Projektstruktur über alle Projekte Meilensteine Projektergebnis Planung abgeschlossen Angebot abgegeben Vertrag im Haus Systemauslegung fertig Realisierung fertig Tief- und Straßenbau fertig Montage durchgeführt Inbetriebnahme und Abnahme fertig Projekt beendet Umzug Pläne Büros/ Labors Werkstätten/ Lager Raum- und Zeitplan erstellen Ausgabe Umzugskartons ausgeben Ressourcen sichern Umzugsfirma beauftragen Umzug ins neue Gebäude (Büros, Labors, Werkstätten und Lager) Umzug abgeschlossen Ampel am Gymnasium Signal-/ Steuereinheit Tief-/ Straßenbau Dokumentation Dienste Projektergebnisstruktur aufstellen Grob- und Feinpflichtenhefte erstellen Lieferantenangebote einholen und beauftragen Angebotstexte erstellen Dokumentationsplan aufstellen Genehmigung durch Stadt vorbereiten Detail-, Bau- und Lagepläne aufstellen Anlage errichten Dokumente erstellen und übergeben Schülerlotsen schulen Einweihungsfeier planen und durchführen Wartungsvertrag abschließen Restmängel beseitigen Ein-/ Ausfahrt Parkhaus Rolltore/ Schranken Ampeln/ Automaten Dokumentation Projektergebnisstruktur aufstellen Grob- und Feinpflichtenhefte erstellen Lieferantenangebote einholen und beauftragen Angebotstexte erstellen Dokumentationsplan aufstellen Genehmigung durch Stadt vorbereiten Detail-, Bau- und Lagepläne aufstellen Anlage errichten Dokumente erstellen und übergeben Einweihungsfeier planen und durchführen Wartungsvertrag abschließen Restmängel beseitigen PM Projektübergabe und Projektziele klären Projekt-Organigramm, Terminplan und Angebotskalkulation erstellen und aktualisieren Vertrag verhandeln und unterzeichnen Koordination der Umzugsaktivitäten Koordination Arbeiten auf den Baustellen Statusbesprechungen durchführen Abnahmeprotokolle unterschreiben Abschlussrechnung erstellen Nachkalkulation durchführen Projektabschluss-Bericht erstellen QM Review Angebot durchführen Q-Plan aufstellen Änderungswesen installieren Testspezifikation aufstellen Funktionstests und Probebetrieb durchführen TÜV-Gutachten erstellen <?page no="182"?> Die Projektplanung 172 Arbeitspaketauftrag Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Meister Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Probebetrieb durchführen Arbeitspaket- Probebetrieb der getesteten und betriebsbereiten Ampel. Ergebnisse: Testprotokoll erstellen, um nachzuweisen, dass die Ampel unter den üblichen Einsatzbedingungen über einen Zeitraum von mindestens 100 zusammenhängenden Stunden gemäß den Spezifikationen fehlerfrei funktioniert. Vorbedingungen/ Arbeitspaket „Funktionstest durchführen“ erfolgreich abgeschlossen. Voraussetzungen: Test-/ Diagnosesystem inklusive Aufzeichnungsgerät verfügbar. Personelle Unterstützung durch Lieferant der Signaleinheit. Abnahmebedingungen Fehlerfreier Dauerbetrieb über mindestens 16 zusammenhängende Stunden. der Ergebnisse: Dokumentierter Nachweis, dass alle Spezifikationen erfüllt werden. Dokumentierter Nachweis, dass im Probebetrieb keine Fehler aufgetreten sind. Dokumente und Unter- Feinpflichtenheft lagen: Testspezifikation Vorläufige Termine: SOLL-Start: 20.5. SOLL- Ende: 30.5. Dauer: 11 Tage Personalkosten: Koordinationsarbeiten Menge( € ): 2 Std/ 300 Dokumentationsarbeiten Menge( € ): 8 Std/ 1200 Probebetrieb Menge( € ): 16 Std/ 2400 Materialkosten: Test-/ Diagnosesystem Menge( € ): 2000 Verbrauchsmaterial Menge( € ): 800 Menge( € ): Fremdbezüge: Personelle Unterstützung Lieferant Signaleinheit Menge( € ): 2400 Menge( € ): Menge( € ): 16.01. Gut Meister Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="183"?> Die Projektplanung 173 Termin- und Kostenplanung Was können Sie in der Terminplanung und in der Kalkulation standardisieren? Ihre Überlegungen zu Projektstruktur und den verfügbaren Ressourcen sicher nicht. Die Berechnung der Termine pro Arbeitspaket bei entsprechenden Durchlaufzeiten kann Ihnen aber ein Tool abnehmen. Und auch für Ressourcenüberlegungen über mehrere Projekte bieten viele Werkzeuge gute Unterstützung. Die festgestellten Ressourcenüberschneidungen müssen Sie wieder selbst korrigieren. 3.7 Verschieden Situationen und Anwendungen Wir greifen den Faden aus dem Start-Kapitel wieder auf. Dort hatten wir folgende Varianten herausgearbeitet: Projektabwicklung mit Kernteam (Fall 1) Projektabwicklung mit Zulieferern (Fall 2) Projektabwicklung als Solist, Einzelkämpfer (Fall 3) 3.7.1 Projekt ist nicht gleich Projekt Im Fall „Projektabwicklung mit Kernteam“ sind die Arbeitspaketbildung und der Termin- und Kostenplan in der Planungsklausur gut aufgehoben. Im Fall „Projektabwicklung mit Zulieferern“ werden Projektergebnis und Meilensteine als Basis für die Anfrage beim Lieferanten erstellt. Der Lieferant wiederum liefert seine Arbeitspakete sowie seinen Termin- und Kostenplan. Fordern Sie diese Daten konsequent ein und fassen Sie für mehrere Lieferanten die einzelnen Meilensteine bzw. Terminpläne zu einem Masterplan zusammen. Was bedeuten diese verschiedenen Fälle für Ihre Termin- und Kostenplanung? Im ersten Fall führen Sie, schon aus Akzeptanzgründen, die Termin- und Kostenplanung im Kernteam durch. Wollen Sie nicht zu viel Zeit in Besprechungen investieren, dann sollten Sie bis zur Spalte „Verfügbare Ressourcen“ die Daten im Team erarbeiten. Anschließend können Sie selbst oder ein von Ihnen bestimmtes Teammitglied den Terminplan fertigstellen. Bei den Kosten können Sie den umgekehrten Weg einschlagen. Eine kleine Gruppe oder Sie selbst stellen die Kosten zusammen und präsentieren diese dem Kernteam. Fragen Sie, ob die Kosten nachvollziehbar und vollständig sind. Die Risikobetrachtung sollten Sie im Kernteam durchführen, um von den Erfahrungen aller zu profitieren. In dieser Situation können Sie überlegen, ob Sie den Weg der systematischen Arbeitspaketbildung etwas vereinfachen wollen. Dazu sehen Sie sich die entscheidenden Meilensteine genauer an. Wenn Sie mit Zulieferfirmen arbeiten, dann ist zunächst wichtig, was Sie wollen. Deshalb müssen Sie für die einzelnen Projektergebnisse „Spezifikationen“ erstellen oder erstellen lassen. Danach sehen Sie die „Ausschreibung“, die „Bestellung“ und die „Inbetriebnahme mit Abnahme“ vor. Das sind auch die Meilensteine für <?page no="184"?> Die Projektplanung 174 die Abarbeitung der Aufgaben durch die Zulieferfirma. Ihre Meilensteinstruktur vereinfacht sich somit. Bild 3.17: Der Masterplan als Grundlage, die Zulieferer zu steuern Bei Projekten mit externen Partnern liegt Ihre Aufgabe in der exakten Definition und der einvernehmlichen Absprache der Arbeitspakete. Damit Sie sicherstellen und nachweisen können, dass alle wesentlichen Informationen geflossen sind, wird die Verwendung eines Arbeitspaketauftrags empfohlen. Sinnvoll sind auch hier wieder die oben bereits erwähnten Punkte: Welche Ergebnisse gibt es nach Fertigstellung des Arbeitspaketes? Welche Voraussetzungen/ Vorbedingungen sind erforderlich? Welche Abnahmekriterien werden für die Betrachtung der Ergebnisse verwendet? In den beiden vorausgehenden Fällen wurde beschrieben, wie aus den Projekt- und Meilensteinergebnissen die Aufgaben systematisch abgeleitet und artverwandte Aufgaben zu Arbeitspaketen geschnürt werden können. Wenn Sie sowohl die Funktion der Projektleitung als auch die Arbeitspaketverantwortung wahrnehmen (Fall 3), dann können Sie die Projektergebnisse gleich zu Arbeitspaketen erklären und in Ihren Terminkalender einplanen. Oder Sie überlegen sich pro Projektergebnis, in welchen Schritten Sie dieses erarbeiten möchten. Zulieferung/ Beistellung von „außen“ oder vom Teilprojekt Teilprojekte Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 Lieferant 5 PM MST 1.11 MST 1.12 MST 1.22 MST 1.23 MST 1.21 MST 1.31 MST 1.41 MST 1.51 MST 1.61 MST 1 Auslieferung an ein Teilprojekt oder nach außen <?page no="185"?> Die Projektplanung 175 In diesem Fall stellen Sie als Einzelkämpfer bis zur Spalte „Aufwand“ die oben genannten Überlegungen selbst an. Anstelle des Terminplans in Balkenform können Sie Ihren Terminkalender (Wochenpläne) verwenden. Unter Berücksichtigung Ihrer Kapazität und der bereits verplanten Zeiten in Ihrem Terminkalender tragen Sie in die verbleibenden Zeitfenster Ihre Arbeitspakete ein oder nutzen dazu eine entsprechende Zeitplanungssoftware. Die Kosten müssen Sie separat im Kalkulationsschema ermitteln. In Ihrem Solo-Projekt können Sie z.B. drei Abschnitte „Vorbereitung“, „Durchführung“ und „Nachbereitung“ festlegen. Für die Projektergebnisse „Hardware“, „Software“, „Dokumentation“ und „Service“ bilden Sie für jeden dieser Abschnitte ein Arbeitspaket und auch für die Aufgaben „Projektmanagement“ und „Qualitätsmanagement“. Sie kommen damit auf 18 Arbeitspakete. Diese Zahl sollte Sie nicht erschrecken. Auch in diesem Falle können Sie Arbeitspakete zusammenführen, wenn dies für Sie Sinn macht. Durch die einheitliche ordentliche Struktur gewinnen Sie aber Übersicht und Sicherheit. Bild 3.18: Arbeitspaket-Bildung bei Solo-Projekten 3.7.2 Mehrere Projekte Bei kleineren Projekten tritt häufig die Situation auf, dass Sie als Projektleitung mehrere Vorhaben, z.B. eine Produktfamilie mit kundenspezifischen Anpassungen, betreuen müssen. Sie werden dann zur Vereinfachung und besseren Übersicht für alle Projekte, die Ihre Produktfamilie betreffen, eine gemeinsame Projektergebnisstruktur, einheitliche Meilensteinbeschreibungen und eine einheitliche Projektstruktur erstellen. Gerade im Terminplan ist für Sie die Betrachtung des Ressourceneinsatzes über alle Projekte interessant. So wird z.B. ein Konstrukteur für Projekt 1 vielleicht 10%, für Projekt 2 hingegen 20% seiner Zeit einbringen usw. Hier müssen Sie schnell in der Lage sein, die Ressourcenengpässe zu erkennen und deren Auswirkungen auf alle Projekte abzuleiten. Wochenpläne Aufwand pro Arbeitspaket Arbeitspaket Projektergebnis MST1: Beauftragung MST2: Vorbereitung fertig MST3: Durchführung fertig MST4: Nachbereitung fertig <?page no="186"?> Die Projektplanung 176 Stellen Sie also nicht mehr jedes Projekt als Projektplan, sondern als Vorgang oder Sammelvorgang dar. Wenn Sie es noch etwas detaillierter haben wollen, dann können Sie pro Projekt zwei bis fünf Meilensteine in die Darstellung aufnehmen und mit den Nachbarprojekten verknüpfen. Die definierten Ressourcen ordnen Sie den Projekten oder den Meilensteinen zu. So haben Sie den Überblick über die Termin- und Kostensituation Ihrer kleinen Projektlandschaft. Im Terminplan ist die Betrachtung des Ressourceneinsatzes über alle Projekte besonders interessant, wenn Ihre Mitarbeiter zumindest teilweise in mehreren Ihrer Projekte mitwirken. Hier müssen Sie schnell erkennen können, wo die Ressourcenengpässe sind und wie sich diese auf Ihre Projekte auswirken. Wenn Sie mit einem PM-Werkzeug arbeiten, sollten Sie deshalb nicht für jedes Projekt einen eigenen arbeitspaketbezogenen Terminplan führen, sondern in einer übergeordneten Projektdatei alle Projekte als Vorgänge aufführen. Damit erhalten Sie einen integrierten Terminplan über all Ihre Projekte. <?page no="187"?> Die Projektumsetzung 177 4 Die Projektumsetzung Die Kunst der Projektsteuerung besteht darin, genau zu verfolgen, was im Projekt geschieht, Arbeitspakete rechtzeitig zu starten, Ergebnisse zu prüfen, die Qualität sicherzustellen, Risiken im Auge zu behalten, Abweichungen vom Plan schnell zu erkennen und die richtigen Maßnahmen zu treffen. Deshalb analysieren Sie in regelmäßigen Abständen, ob sich Ihr Projekt im Hinblick auf Ergebnisse, Termine, Qualität und Kosten noch da befindet, wo es gemäß Auftrag und Planung stehen sollte. Als Projektleitung sollten Sie jederzeit auskunftsfähig sein, wie es um das Projekt steht. Bei Schwierigkeiten ist es Ihre Aufgabe als Projektleitung, Maßnahmen zu treffen, die Ihr Projekt wieder auf den richtigen Weg bringen. In diesem Kapitel lernen Sie einige Methoden und Hilfsmittel kennen, die Ihnen bei dieser gar nicht so einfachen Aufgabe helfen. Bild 4.1: Projektumsetzung (PM-Kompass) Übergabe Organisation Ziele Lasten Teamarbeit Führung Ergebnisse Meilensteine Arbeitspakete Termine Kosten Ressourcen Risiken Prävention Steuerung Dokumentation Information Änderungen Verträge Claims Besprechungen Berichte Projektabschluss 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ende Start Planung Umsetzung <?page no="188"?> Die Projektumsetzung 178 Die Begriffe Projektsteuerung bzw. Projektverfolgung werden oft gleichgesetzt. In der Systemtheorie würde man den Begriff der Projektregelung verwenden, der in der Projektmanagement-Literatur jedoch nicht gebräuchlich ist. Zur Projektsteuerung gehört zunächst die Beauftragung der Lieferanten und der internen Arbeitspakete, sofern Sie dies nicht bereits beim Projektstart geschehen ist. Danach, während der Projektumsetzung, kommen folgende Aufgaben hinzu: Stellen Sie sicher, dass eine regelmäßige und offene Kommunikation im Projekt stattfindet. Ermitteln Sie den Status Ihres Projektes und der Arbeitspakete im Hinblick auf Ergebnisse, Termine, Qualität und Kosten. Wenn Störungen auftreten, analysieren Sie diese und stoßen Sie geeignete Maßnahmen an bzw. setzen Sie diese um oder sorgen Sie dafür, dass andere das tun. Schreiben Sie die Terminpläne und die Kalkulation Ihres Projektes laufend aktuell fort. Prognostizieren Sie regelmäßig den Stand Ihres Projektes zum Endtermin. Als Arbeitshilfe steht Ihnen ein Tool zur Erstellung der Kosten- und Meilenstein- Trendanalyse zur Verfügung (unter „Nützliche Arbeitsmittel“ finden Sie Informationen dazu) eine sehr hilfreiche Methode, die weiter unten in diesem Kapitel beschrieben ist. 4.1 Aufgabe der Projektumsetzung Projektsteuerung bedeutet den planmäßigen Projektverlauf sicherzustellen und mit Störungen richtig umzugehen. Diese können Sie unterscheiden in: Ungeplante Abweichungen vom Projektplan - Differenzen im SOLL-IST Bewusste Modifikationen des Projektauftrags Grundlage der Projektverfolgung sind die Ergebnisse aus der Planungsklausur sowie der mit dem Auftraggeber geschlossene Vertrag bzw. die Vereinbarung. Im Einzelnen liegen normalerweise vor: Projektziele oder Lastenheft Projektergebnisstruktur mit Pflichtenheft Arbeitspaketstruktur (Projektstruktur) Arbeitspaketbeschreibungen Terminplan mit Ressourceneinsatz Kalkulation Beauftragungen, z.B. an Lieferanten <?page no="189"?> Die Projektumsetzung 179 Bild 4.2: Unterschied zwischen Abweichungen und Änderung [4.1] Es fallen drei Ereignisse in der Projektsteuerung auf: Abweichungen Änderungen Claims Eine Abweichung ist die Differenz zwischen SOLL und IST zum jeweils aktuellen Betrachtungszeitpunkt. Sie hat zunächst noch keinen Einfluss auf die vereinbarten Ziele (Lastenheft) und Projektergebnisse (ggf. Pflichtenheft), denn Sie können ja geeignete Maßnahmen ergreifen und damit negative Konsequenzen vermeiden. Bei einer Änderung werden die vereinbarten Ziele (Lastenheft) und/ oder vereinbarte Projektergebnisse (ggf. Pflichtenheft) auf Initiative des Auftraggebers oder auch des Managementziele Sach-/ Systemziele Abwicklungsziele Managementziele Sach-/ Systemziele Abwicklungsziele Änderung Abweichung Das Zieldreieck und/ oder die Projektergebnisse sind verändert worden Innerhalb der Ziele und Projektergebnisse <?page no="190"?> Die Projektumsetzung 180 Auftragnehmers modifiziert, erweitert oder reduziert. Wenn ein Vertrag existiert, so wird auch dieser geändert, es kommt zu einer neuen Willenserklärung zwischen den Vertragsparteien. Claims sind Forderungen, die sich aus Abweichungen vom gültigen Vertrag ergeben. Dies können Mängel, geringere Leistung oder nicht zu vertretende Aufwände durch den Lieferanten sein. Checkpoint Projektsteuerung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Welche Arbeitspakete sind wann tatsächlich begonnen worden? Haben sich die Durchlaufzeiten bei abgelaufenen Arbeiten verändert? Hat dies Auswirkungen auf nachgelagerte Arbeitspakete? Hat sich der kritische Pfad verändert? Welche Arbeiten sind tatsächlich fertig geworden? Haben sich Arbeiten auf dem kritischen Weg verschoben? Ist dadurch der Endtermin des Projektes gefährdet? Welche Kosten sind bereits, bezogen auf einen Meilenstein, ausgegeben worden? Wie hoch sind die bereits eingegangenen Verbindlichkeiten? (Obligo) Wie hoch sind die noch zu erwartenden Kosten bezogen auf einzelne Arbeitspakete? Gefährden die Kosten den genehmigten Finanzierungsplan des Projektes? Konnten durch andere technische Lösungen Kosten eingespart werden? Haben sich die Rahmenbedingungen und Annahmen der Referenzkalkulation verändert? Wenn ja, wie wirkt sich dies aus? Ist der Erstplan als Basisplan z.B. in MS Project gesichert? Werden Balkenpläne und Kalkulationsschema regelmäßig aktualisiert? Werden Meilenstein- und Kosten- Trendanalysen eingesetzt? <?page no="191"?> Die Projektumsetzung 181 TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Ist die Liste offener Punkte (LOP) auf dem neuesten Stand? Können die Protokolle von allen Beteiligten schnell eingesehen werden? Status und Trend im Fokus Die Schritte „Projektstart“ und „Planung“, die Sie durch den PM-Kompass bisher kennengelernt haben, durchlaufen Sie bei einem Projekt mit einer Durchlaufzeit von 6 bis 12 Wochen in den ersten Tagen. Die eigentliche Bewährungsprobe kommt häufig erst während der Projektabwicklung, denn dann geht es darum, den aktuellen Stand genau zu beobachten, Abweichungen schnell zu erkennen und bei Störungen gute Lösungen zu finden - möglichst ohne Zeit- oder Ressourcenlimits zu überschreiten. Bei kleinen Projekten werden Sie vielleicht in Versuchung geraten, die mitlaufende Projektstatuserfassung und die Trendanalyse zu vernachlässigen, da Sie glauben, alles auch intuitiv im Blick zu haben. Doch davor sei ausdrücklich gewarnt: Nur wenn Sie diesen beiden Elementen der Projektsteuerung genug Aufmerksamkeit widmen, werden Sie Planabweichungen frühzeitig erkennen und rechtzeitig wirksame Gegenmaßnahmen ergreifen können. Bild 4.3: Systematik der Projektverfolgung [4.1] Claims Änderungen Erstplanung (Basisplan) Informationen gewinnen Projektstatus-Analyse (Rückschau) SOLL-IST-Vergleich Gesamtprojekt/ Arbeitspakete Ermittlung Abweichungsursachen Sachergebnisse Funktionserfüllung Qualitätsstatus Vollständigkeit Fertigstellungsgrad Projekttermine Projektkosten Projektfortschrittsanalyse (Vorschau) Meilenstein-Trendanalyse + Kosten-Trendanalyse + Sachergebnisse Projektsteuerung Störgrößen-Analyse Maßnahmen Information und Berichterstattung Entscheide herbeiführen und durchsetzen Änderungsmanagement/ Claimmanagement Berichte Aktualisierte Planung bezüglich Termine + Kosten <?page no="192"?> Die Projektumsetzung 182 Das Bild 4.3 zeigt deutlich, dass zwei wichtige Voraussetzungen zur Projektverfolgung gegeben sein müssen: SOLL-Daten (Erstplanung bzw. Basisplan) IST-Daten (aktuelle Informationen) Als Grundlage für Ihre Projektverfolgung benötigen Sie SOLL-Daten für Termine, Kosten, Arbeitsergebnisse und Qualität. Diese haben Sie im Rahmen der Projektplanung (PM-Kompass 5 bis 7) Schritt für Schritt erarbeitet, dem Auftraggeber bzw. -nehmer präsentiert und sich von diesem genehmigen lassen. Ohne diese Basisgrößen sind eine Beurteilung der jeweils aktuellen Projektstatusdaten und damit eine Projektsteuerung nicht möglich. Dann geht es darum, dass Sie Abweichungen frühzeitig erkennen. Dazu vergleichen Sie die SOLL-Daten mit den aktuellen IST-Daten. Insgesamt umfasst die Systematik für Ihre Projektverfolgung die folgenden vier Stufen: 1. Ermittlung Projektstatus mit Analyse der Störgrößen (Rückschau) 2. Projektfortschritts-Analyse (Vorschau) 3. Identifizierung, Vereinbarung und 4. zügige Umsetzung von Maßnahmen Gemäß der vereinbarten Berichtspflicht dokumentieren Sie die SOLL-IST- Betrachtungen der Arbeitsergebnisse, Termine, Kosten und Qualität. Dann gehen Sie einen Schritt weiter und projizieren Ihre Analysen vom aktuellen Zeitpunkt auf das Ende Ihres Projektes. Wenden Sie Meilenstein- und Kosten-Trendanalysen an, um frühzeitig zu erkennen, wohin sich Ihr Projekt terminlich und budgetär entwickelt. Sie behalten Ihr Projekt im Griff, wenn Sie Ihre Pläne stets aktuell überwachen und pflegen. Der persönliche Austausch mit den Beteiligten in regelmäßigen Projekt(status)besprechungen, z.B. wöchentlich, verschafft Ihnen dazu wichtige Informationen und fördert außerdem das Wir-Gefühl im Projektteam. 4.2 Projektrückschau (PM-Kompass 8) Die Qualität Ihrer Projektstatus-Analyse hängt von der Qualität der SOLL-Daten (also der Projektplanung) und der IST-Daten ab. Die Qualität der IST-Daten wird dann hochwertig sein, wenn sich die Teilnehmer Ihrer Projekt(status)besprechungen sorgfältig vorbereiten und alle Projekt-Beteiligten ihre Informationen korrekt, umfassend und aktuell weitergeben. <?page no="193"?> Die Projektumsetzung 183 4.2.1 Strukturiertes Vorgehen Sachergebnisse Sind alle zum aktuellen Zeitpunkt geplanten Sachergebnisse aus den Arbeitspaketen Ihres Projektes fertig? Wurden die Meilensteine eingehalten? Die Ermittlung des sachlichen Fertigstellungsgrades benötigen Sie zur weiteren Einschätzung der momentanen Projektsituation; das ist ein sehr wichtiges Instrument. Wenn Sie wissen, zu wie viel Prozent das Arbeitspaket abgearbeitet ist, dann können Sie prüfen, wie viel Zeit dafür aufgewendet wurde, wie viele Kosten aufgelaufen sind und ob Sie damit im Plan liegen. Diese drei Größen Ergebnis, Kosten und Zeit stehen immer in einer eindeutigen, meist nicht linearen Relation. Es gibt z.B. Arbeitspakete, bei denen ein Fertigstellungsgrad von 20% einem Zeitaufwand von 50% und einem Kostenanfall von 65% entspricht. Sie sollten diese Relationen bei der Planung bereits festlegen. Haben Sie dazu nicht genügend Informationen, gehen Sie der Einfachheit halber von einer linearen Abhängigkeit aus. Auch wenn sich der Fertigstellungsgrad nur innerhalb einer Bandbreite darstellen lässt, z.B. „25%, 50% oder 75% sind fertig“, so hilft er, die Situation bezüglich Durchlaufzeit und Kosten zu analysieren. Bild 4.4: Der Fertigstellungsgrad pro Arbeitspaket (Ergebnisse) Weitere Indizien für die Beurteilung der Sachergebnisse sind Materialverbrauch, Stand der Zulieferungen, Einschätzungen der Qualitätssicherung und Aussagen der Arbeitspaketverantwortlichen. Fragen Sie bei unklaren Aussagen, erkenntlich durch Formulierungen wie „könnte“, „in etwa“ oder „vielleicht“ nach, um Sie präzisere Angaben bekommen. Terminsituation Neben der Ermittlung des Fertigstellungsgrades tragen Sie in den Terminplan die IST- Werte ein. Im Bild 4.5 sind dies die schwarz ausgefüllten Balken. Da sich die Genehmigung durch den Kunden verzögert hat (unterster Balken, links), sind die Bestellungen für die MS-Schaltanlage und den MS-Trafo (MS = Mittelspannung) später ausgelöst worden. Soweit der Stand des Projektes zum Tag „Heute“. Tatsächliche Ergebnisse Geplante Ergebnisse X 100 = Fertigstellungsgrad (IST) <?page no="194"?> Die Projektumsetzung 184 Bild 4.5: Projektstatus-Analyse - terminlich [4.1] Soweit die Rückschau. Wenn von heute auf das Projektende geschaut wird, dann ist zu erkennen, dass sich die Montage „MS-Schaltanlage“ verschiebt, ja das gesamte Projekt verschiebt sich. Die Arbeitspakete „Montage“ und „In Betrieb nehmen“ liegen auf dem kritischen Pfad. und * = zeitkritisch fertig = freier Puffer = Gesamtpuffer Auslegungsdatum Raumpläne geliefert MS-Schaltanlage MS-Trafo MS-Anlage proj. Dok. proj. Dok. Start bestellen/ liefern Start bestellen/ liefern Fahrsch. Best./ einb. mont. In Betrieb nehmen proj. Start mont. genehmigen Verzögerung abnehmen Gefahrenübergang End.-Dok. erstellen heute Projektstart Zeit (Teil-)Projekt Soll-Ende * * Wo gibt es Verschiebungen auf Grund später Start, längere Durch- Lauf-Zeit usw.? <?page no="195"?> Die Projektumsetzung 185 Da das Arbeitspaket „genehmigen“, das vom Kunden zu spät geliefert wurde, auf dem kritischen Pfad liegt, werden einige Arbeitspakete aus Sicht des aktuellen Tages später fertig. Nun, wie kann der ursprünglich geplante Endtermin wieder erreicht werden? Variante 1: Durch erhöhten Kapazitätseinsatz bei der Montage die Durchlaufzeit stark verkürzen. Es ist zu klären, ob mehr Montagepersonal zur Verfügung steht und ob die Örtlichkeit und die Anlage mehr Kapazität zulassen. Variante 2: Beim Zulieferer klären, ob eine frühere Lieferung möglich ist. Der Zulieferer wird für die beschleunigte Lieferung der Teile wahrscheinlich mehr Geld haben wollen. Begründet wird dies mit mehr Aufwendungen durch Umplanung und ggf. durch eine 2. oder 3. Schicht. Zeit kann so erkauft werden. Variante 3: Eine zeitnahe Lieferung organisieren. Was wird für den ersten Tag benötigt? Was wird für den 2. Tag benötigt, usw.? Die Montage kann dann vorgezogen werden. Auch hier ist zu klären, ob der Lieferant bestimmte Teile vorziehen kann und ob von der Anlagenstruktur eine solche gestaffelte Montage möglich ist. Variante 4: Der Auftraggeber kann umgestimmt werden, einen Terminverzug zu akzeptieren, da der Auftraggeber durch die verzögerte Genehmigung der Zeichnungen den Terminverzug selbst ausgelöst hat. In diesem Fall würde die Pönale entfallen. Sie sehen, dass eine einzige Verzögerung eines Arbeitspaketes enorme Auswirkungen hat. Alle Varianten sind von der Projektleitung sowohl mit dem Lieferanten und mit dem Auftraggeber abzuklären. <?page no="196"?> Die Projektumsetzung 186 Kostensituation Bild 4.6: Grafische Darstellung der Projektstatus-Analyse - kostenmäßig [4.1] Aus Ihrem Finanzsystem wie z.B. SAP können Sie sich die geplanten SOLL-Kosten und die aufgelaufenen IST-Kosten gegenüberstellen lassen - für einen bestimmten Zeitpunkt, pro Monat und/ oder pro Projekt. Im Bild 4.6 haben die Kosten zu allen Berichtszeitpunkten (siehe durchgehende Linie) schon deutlich die geplanten Kosten (siehe durchbrochene Linie) überschritten. Neben der grafischen Darstellung gibt es die tabellarische Betrachtung, die „Mitlaufende Kalkulation“. Euro ? Berichtszeitpunkte aufgelaufene IST-Kosten Meilenstein 1 Meilenstein 1 ENDE Geplante Kostenentwicklung Kosten Zeit <?page no="197"?> Die Projektumsetzung 187 Pos. Kostenart Budget Plan-Kosten 1 Monatliche IST-Kosten 2 Kumulierte IST-Kosten 3 Abweichung Spalte 1 zu Spalte 3 Zusätzliche erwartete Kosten 1.1 Material nach Materialarten 1.2 Materialbeistellung durch Kunden 1.3 Auswärtige Bearbeitung 1.4 Selbsterstellte Lagerteile 1.5 Rückstellung für fehlende Materialkosten 1 Materialkosten 2.1 Fertigungslöhne Handarbeit FGK auf Handarbeit 2.2 Fertigungslöhne mech. Bearbeitung FGK auf mech. Bearbeitung 2.3 Fertigungslöhne an Maschinen FGK auf Maschinen 2.4 Fertigungslöhne Montage im Werk FGK auf Montage im Werk 2.5 Wärme und Oberflächenbehandlung 2.6 Sonstige Bearbeitung 2 FERTIGUNGSKOSTEN 3.1 Modell, Vorrichtungen, Sonderwerkzeuge 3.2 Prüfungs- und Abnahmekosten im Werk 3.3 Fertigungslizenzen 3.4 Kalkulatorische Fertigungs-Wagnisse (Ausschuss und Nacharbeit) 3 SONDERKOSTEN der FERTIGUNG 4 HERSTELLUNGSKOSTEN A (Summe 1-3) 5 FOTSCHUNGSu. ENTWICKLUNGSKOSTEN Konstruktionskosten 6.1 durch eigenes Personal 300 200 250 -50 6.2 durch Fremde 1.200 900 1.000 -200 6.3 Konstruktionsgemeinkosten 6.4 ggf. auch spez. Auftragsabwicklungskosten 6 KONSTRUKTIONSKOSTEN 7 AUSSENMONTAGEN 8 HERSTELLUNGSKOSTEN B (Summe 4-7) 1.500 1.100 1.250 -250 9 VERWALTUNGSGEMEINKOSTEN 10 VERTRIEBSKOSTEN 11 Korrekturkosten Materialbeistellung 2.800 3.000 3.500 +700 12 SELBSTKOSTEN (Summe 8-11) 4.300 4.100 4.750 +450 13.1 Provisionen 13.2 Lizenzen 13.3 Frachten, Transport, Verpackung 13.4 Versicherungen (inkl. Kreditvers.) 13.5 Reisen und Auslagen 13.6 Ausl. Steuern, ggf. Zölle 13.7 Zinsen bei außergewöhnl. Zahlungsbedingungen und Vorfinanzierung 13.8 Erprobung Abnahme Inbetriebnahme 2.400 2.000 2.800 +400 440 13.9 Sonstige (Lieferant) 2.400 1.800 2.600 +200 200 13 SONDERKOSTEN DES VERTRIEBS 14 WAGNISKOSTEN DES VERTRIEBS 15 SELBSTKOSTEN B ( Summe 12-14) 9.100 7.900 10.150 +1.050 640 16 KALK: GEWINN/ ERGEBNIS 1.000 900 840 -160 17 VERKAUFSPREIS/ ERLÖS 10.100 8.800 10.990 +890 640 Bild 4.7: Mitlaufende Kalkulation <?page no="198"?> Die Projektumsetzung 188 Die Ergebnisse der Rückschau können Sie nun in der Analyse der Störgrößen weiter vertiefen. Im 1. Schritt werden die Probleme (Störgrößen) im Chart „Analyse der Störgrößen“ festgehalten. Im 2. Schritt wird definiert, welche Art von Störgröße vorliegt. Im 3. Schritt werden die Auswirkungen betrachtet. Dazu können der Fertigstellungsgrad pro Arbeitspaket, der Terminplan und die mitlaufende Kalkulation herangezogen werden. Im 4. Schritt wird überlegt, welche Maßnahmen ergriffen werden könnten, um der Schwierigkeiten Herr zu werden. Im 5. Schritt werden die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf Termine, Kosten und Qualität erörtert. Im 6. Schritt wird geklärt, welche Maßnahmen tatsächlich ergriffen werden sollen, um die entstandene Schieflage im Projekt zu beseitigen. Die folgende Analyse der Störgrößen zeigt die Probleme im Projekt „Ampel am Gymnasium“ auf. Analyse der Störgrößen Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Meister Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Probebetrieb durchführen Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Störgröße/ Problem (Auslöser) Abweichung/ Änderung/ Claim Auswirkung ohne Korrektur Mögliche Maßnahmen/ Alternativen Folgen der Maßnahmen (T,K,Q) Entscheidung/ Priorität und Begründung 1.) Fundamente Abweichung/ Q: Ampeln nicht a) Ampeln zu- Q: * Technisch NEIN für Ampelmasten Claim betriebssicher. sätzlich abmachbar, bis * Kunde voraussind brüchig. Technische Absichern (z.B. Probebetrieb sichtlich unzunahme nicht abspannen). schaffbar. frieden. möglich. K: * Mehrkosten * Imageverlust Kunden-Abnahme ca. € 4000,auf in der Öffentlichnicht möglich. Lieferant abkeit. wälzbar. * Projekt nicht Q: *Technische als Referenz Abnahme geeignet. ginge ok. * Abnahme durch Kunden zweifelhaft. <?page no="199"?> Die Projektumsetzung 189 Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Störgröße/ Problem (Auslöser) Abweichung/ Änderung/ Claim Auswirkung ohne Korrektur Mögliche Maßnahmen/ Alternativen Folgen der Maßnahmen (T,K,Q) Entscheidung/ Priorität und Begründung b) Fundamente * Technisch NEIN ausbessern machbar. * Terminlich und T: * Arbeitspaket kostenmäßig verzögert sich gute Lösung, um 10 Arbeitsaber Qualitätstage bei 0 Tarisiko widergen Puffer. spricht unserer K: * Regress- Firmenphiloleistung der sophie. Lieferanten. Q: * Risiko einer verringerten Lebensdauer der Ampel. c) Fundamente Q: * Technisch JA erneuern. machbar. * Kosten- und T: * Arbeitspaket qualitätsmäßig verzögert sich gute Lösung. um 10 Arbeits- * Termin durch tage bei 0 Ta- Umplanung gegen Puffer. halten. K: * Mehrkosten * Geringes Ter- € 10.000,-. minrisiko bleibt. 2.) Teile der Abweichung T: Verzögerung a) Lieferant an- K: * Keine Zu- JA Steuerung von 10 Tagen, mahnen, satzkosten, Einfachste und fehlen. da kein Puffer. schnelle Nachkaum Aufwand günstigste lieferung. für das Projekt. Lösung, falls T: * Terminver- Nachlieferung zug. innerhalb von 7 Tagen erfolgt. b) Teile von an- K: * Zusatzauf- NEIN deren Lieferanwand für PL. * Zusatzaufwand ten beziehen * höhere Preise und Mehrkosten (Standard). * Mehrkosten vermeiden. T: * Terminverzug Legende: T = Termine, K = Kosten, Q = Qualität/ Ergebnisse <?page no="200"?> Die Projektumsetzung 190 4.2.2 Überlegtes Handeln Ein wichtiges Element, um das Ruder für die Projektsteuerung fest in der Hand zu halten, ist die stets aktuelle Information über den Stand der Dinge. Je früher Sie Probleme erkennen bzw. erfahren, desto wirksamer können Sie eingreifen. Wenn Ihnen Ihr Lieferant zwei Tage vor Liefertermin mitteilt, dass die bestellten Bauteile ausbleiben, dann haben Sie kaum noch Möglichkeiten gegenzusteuern. Erfahren Sie hingegen mit einem Vorlauf von vier Wochen von den Lieferproblemen, bleibt Ihnen aller Wahrscheinlichkeit nach noch genug Zeit, um zu reagieren und für Ersatz zu sorgen. Finanzielle Regelungen können die Verschleppung von Problemen begünstigen. Denn wer zuerst sagt, dass er die Termine nicht einhalten kann, läuft Gefahr, die entstandenen und entstehenden Kosten tragen zu müssen. Deshalb verdecken viele Projektbeteiligte wie Lieferanten oder interne Abteilungen ihre Lieferprobleme in der Hoffnung, dass ein anderer Projektbeteiligter zuerst einen Verzug anmeldet. Dann hat man ja wieder mehr Zeit, kann die neuen Termine vielleicht einhalten und niemand merkt, dass man in Verzug gekommen wäre. Zudem gibt es in solchen Situationen noch einen Beziehungsaspekt (siehe Abschnitt 2.5). Bei Schwierigkeiten wird die Sachebene sehr schnell verlassen und auf die Person gezielt. Diskutiert wird nicht: „Was ist das Problem? “ oder „Was ist die Ursache? “, sondern „Wer hat das verschuldet? “ oder „Wer hätte besser aufpassen müssen? “ Es ist allzu menschlich, wenn der potenzielle Informant sich dieser Situation so lange wie möglich entzieht. Praxistipp Von Kindheit an ist die Erfahrung, dass der Überbringer von schlechten Nachrichten mit negativen Reaktionen zu rechnen hat. Deshalb schieben viele Menschen diese unangenehme Situation möglichst lange hinaus. Das ist zwar verständlich, aber für Sie als Projektleitung möglicherweise katastrophal. Um dieses psychologische Muster zu durchbrechen, sollten Sie deshalb die Überbringer schlechter Nachricht ausdrücklich loben, wenn sie diese Nachrichten rechtzeitig abliefern, - und dafür sorgen, dass auch Ihre anderen Projektteammitglieder davon erfahren. Vermeiden Sie in Ihrem Team auch den Reflex, nach dem Schuldigen zu suchen, wenn es Probleme gibt. Jemanden an den Pranger zu stellen, löst Frust und Ärger mit einem Hang zur „Rache“ aus. Fragen Sie nach der Ursache und nicht nach dem Schuldigen. Trennen Sie, wie in der Konfliktlösung beschrieben, zwischen Sache/ Problem und Person. Es ist undiplomatisch und in den meisten Fällen Zeitverschwendung, neben den bestehenden Problemen noch einen Beziehungskonflikt aufzumachen. <?page no="201"?> Die Projektumsetzung 191 4.3 Projektvorschau (PM-Kompass 8) Nach der IST-Datenerhebung und der Analyse der Störgrößen ist der Blick in die Zukunft sehr wichtig. Welche Auswirkungen haben die Störungen auf den Endtermin, die Gesamtkosten und auf die Projektergebnisse? Diese Vorschau kann ohne die zu ergreifenden Maßnahmen und/ oder mit den zu ergreifenden Aktionen durchgeführt werden. Je kleiner ein Projekt ist, desto wichtiger ist die Rück- und Vorschau, weil meist die Zeit nicht vorhanden ist, um Rückstände wieder aufzuholen. Die entsprechenden Instrumente werden nun vorgestellt. Bild 4.8: Rück- und Vorschau, um die Entwicklung des Projekts zu sehen 4.3.1 Strukturiertes Vorgehen Ausgehend vom Meilenstein-Plan und den dazugehörigen Terminen aus der Terminplanung lässt sich die Meilenstein-Trendanalyse aufbauen und nutzen. Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) zur Terminsteuerung Zur Überwachung der terminlichen Situation hat sich die Meilenstein-Trendanalyse bewährt. „Sie haben mich nicht gefragt, deshalb habe ich auch nichts gesagt“, ist eine häufige Aussage, wenn auf einmal Verzögerungen thematisiert werden, die eigentlich schon längst erkennbar gewesen wären. Die MTA hilft Ihnen, an solche Informationen rechtzeitig heranzukommen. In das gleichschenklige Dreieck tragen Sie die geplanten Meilenstein-Termine ein und prüfen dann regelmäßig ab, ob diese noch stimmen. Die jeweils ermittelten Termine dokumentieren Sie ebenfalls in der Grafik. Wird ein Meilenstein voraussichtlich später als geplant erreicht, steigt die Kurve. Wird er früher erreicht, dann fällt sie. Diese Visualisierung veranschaulicht sehr kompakt die Entwicklung der Gesamtterminsituation Ihres Projektes. IST-Werte SOLL-/ IST-Vergleich Ursachenforschung Meilenstein-Trendanalyse Voraussichtliches IST Kosten-Trendanalyse Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichung Rückschau Vorschau Kontrolle Steuerung Berichtszeitpunkt Auftragskalkulation Projektende t <?page no="202"?> Die Projektumsetzung 192 Wenn Sie beim Eintragen der Meilensteine auf der senkrechten Y-Achse feststellen, dass zwei Meilensteine sehr weit auseinanderliegen, dann ist es sinnvoll, im Nachgang einen weiteren Meilenstein dazwischen einzufügen. Ziel ist es, in regelmäßigen Abständen, anhand der Meilensteine den aktuellen Stand des Projektes zu erfassen. Beobachten Sie im Laufe des Projektes den Verlauf der Meilensteine. Sollten sie z.B. bis zur Hälfte des Projektes immer waagrecht laufen, dann sollten Sie die Aussagen der Beteiligten noch mal genauer anschauen. Denn in der Praxis werden einzelne Meilensteine früher oder später fertig, so dass sich die MTA als eine Art Fieberkurve darstellt. Hin und wieder kann es passieren, dass die Meilensteine fasst bis zur Diagonale waagrecht laufen und kurz vor der Diagonale an dieser nach oben wandern („Kantenkriecher“). Hier scheint im Projekt schon früher etwas passiert zu sein, das jetzt vulkanartig zum Ausbruch kommt. Gehen Sie systematisch den Ursachen nach, damit das Projekt nicht völlig aus dem Ruder läuft, und nehmen Sie diese Erfahrung in Ihre Lessons Learned auf. Die Kosten-Trendanalyse (KTA) zur Kostensteuerung Die Kosten-Trendanalyse baut auf Ihrer Kalkulation auf. Dazu teilen Sie die geplanten Ausgaben auf der Zeitachse, z.B. in Abschnitten von Wochen, Monaten oder Quartalen, auf. Zum jeweiligen Berichtszeitpunkt addieren Sie alle aktuellen IST-Werte und erfragen bei den Arbeitspaketverantwortlichen die voraussichtlichen Kosten bis zur Fertigstellung. Diese ergeben das „Voraussichtliche IST“ zum Berichtszeitpunkt für das Projektende. <?page no="203"?> Die Projektumsetzung 193 Kosten-/ Meilenstein-Trendanalyse Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Anlage errichtet 250 200 150 100 1 2 3 4 5 6 7 7 6 5 4 3 2 1 Details siehe Tabelle "Analyse der Störgrößen": 1) Fundamenterneuerung 2) Teile der Steuerung fehlen G e w i n n e (EUR) Berichtszeitpunkte M e i l e n s t e i n e heute genehm igtes Budget fertig fertig fertig fertig 1) 2) Angebot abgegeben 15.2. Vertrag liegt vor 15.3. Systemauslegung abgeschl. 15.4. Tief- und Straßenbau fertig 15.5. Anlage errichtet 15.6. Anlage abgenommen 30.6. Projekt abgeschlossen 15.7. K o s t e n (EUR ) Meilensteine Datum Start: 1.1. 30.05. Gut Datum (Projektleiter) <?page no="204"?> Die Projektumsetzung 194 Bild 4.9: Zusätzliche, unerwartete Kosten bei der KTA berücksichtigen [4.1]. In der oben dargestellten Situation (Bild 4.9) wurden für ein Arbeitspaket zum Projektstart 600 Stunden eingeplant. Nach vier Monaten sind 480 Stunden aufgelaufen. Der Arbeitspaket-Verantwortliche fordert bis zum Ende (6. Monat) noch 360 Stunden, laut Plan wären es nur noch 120 Stunden. Wenn dieser Aufwandserhöhung von 240 Stunden zugestimmt wird, dann wird im Voraussichtlichen IST die Planung entsprechend korrigiert. Zur regelmäßigen Kostenkontrolle betrachten Sie zum jeweiligen Berichtszeitpunkt die bisher aufgelaufenen IST-Werte und addieren alle ermittelten SOLL-Werte bis zum Projektende. Das Ergebnis stellt die prognostizierten Kosten zum Projektabschluss dar. Grafisch wird dies oberhalb der Meilenstein-Trendanalyse in der Kosten- Trendanalyse als Punkt dargestellt und mit den Punkten der vergangenen Berichtszeitpunkte verbunden. Somit ist die Kosten-Trendanalyse kein SOLL-IST-Vergleich, sondern die Aussage zum Berichtszeitpunkt: „Nach heutigem Wissen werden am Projektende die zum Berichtszeitpunkt ermittelten Kosten entstanden sein.“ PLAN Gemäß Arbeitspaket 600 Std. IST Gemeldeter Aufwand zum Stichtag zum Arbeitspaket 480 Std. REST- AUFWAND Einschätzung zum Stichtag zum Arbeitspaket 360 Std. Voraussichtliche Planüberschreitung 240 Std. Prozent vom Soll (Auftragssituation) 140% 100% 80% 0% Start 4 Monate 6 Monate Voraussichtliches IST t <?page no="205"?> Die Projektumsetzung 195 Voraussichtliches IST (V’IST) Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Meister Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Angebot abgegeben Berichtszeitpunkte KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5 KW 6 Arbeitspakete/ Kostenart 1 2 3 4 5 6 Summe SOLL IST SOLL IST SOLL IST SOLL IST SOLL IST SOLL IST SOLL PM Projektübergabe/ Projektziele 100 100 100 Projekt- Organigramm 100 200 100 Terminplan 200 100 200 Angebotskalkulation 100 100 100 100 300 Präsentation GL 100 100 QM Review Angebot 100 100 Technik Projektergebnisstruktur 200 200 Grobpflichtenheft 500 500 500 100 1500 Lieferantenangebote 100 100 200 Angebotstexte 300 300 600 Vorgehen: IST + SOLL KW 2 + KW 3 + KW 4 + KW 5 + KW 6 = V‘IST SOLL-Werte 200 1000 700 1000 400 100 3400 Berichtszeitpunkt 1 300 1000 800 1000 600 100 3800 V'IST Berichtszeitpunkt 2 V'IST Berichtszeitpunkt 3 V'IST Berichtszeitpunkt 4 V'IST Berichtszeitpunkt 5 V'IST Berichtszeitpunkt 6 V'IST 16.01. Gut Meister Datum (Projektleiter) (AP-Verantwortlicher) <?page no="206"?> Die Projektumsetzung 196 4.3.2 Projekttagebuch zur Projektrück- und -vorschau Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projektsteuerung Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Gerade bei mehreren parallel laufenden Projekten ist es wichtig, die Übersicht über die Ergebnis-, Termin- und Kostenentwicklung zu behalten. Die enge Verflechtung von mehreren Projekten führt zu einer gegenseitigen Beeinflussung der Termine und zu einer kumulativen Beeinflussung der Kosten. Die Abwägung von Lösungsalternativen ist notwendig, um die Auswirkung der Behebungsmaßnahmen abschätzen zu können. Die Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse ist die beste Möglichkeit, einen schnellen Überblick über jedes Vorhaben zu erlangen. Eine gelungene Wochenplanung ist die Basis des Erfolges. Die regelmäßige Wochennachbereitung sichert Erfahrung und Professionalität. <?page no="207"?> Die Projektumsetzung 197 4.4 Information (PM-Kompass 9) Aktuelle und korrekte Informationen sind unverzichtbare Grundlagen für das richtige Handeln im Projekt und Basis für das Vertrauen zwischen Projektleitung und Auftraggeber. Deshalb gehören zu jedem Projekt Vereinbarungen, wer in welchen zeitlichen Abständen worüber informiert werden soll, und eine konsequente Umsetzung dieser Abmachungen. Eine standardisierte schriftliche Form dieser Berichte unterstützt die Transparenz und hilft, den Zeitaufwand für diese wichtige Projektleiteraufgabe gering zu halten. In diesem Abschnitt lesen Sie, wie eine sinnvolle Informationspolitik bzw. ein angemessenes Berichtswesen in kleinen und kompakten Projekten aussehen kann. Ihre Informationspolitik und Ihre Berichte sollten sich aus den Projekt(status)besprechungen, der Projektsteuerung und der Nachbereitung Ihrer Arbeitswoche als Zusammenfassung fast „automatisch“ ergeben. Mit Ihren Berichten und dokumentierten Informationen fördern Sie die regelmäßige Auswertung Ihrer Projekte während sowie am Ende der Laufzeit und leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfahrungssicherung. Gute Informationspolitik ermöglicht Ihnen aktuelle Auskunftsfähigkeit über die eigenen Projekte und ist Teil Ihrer Verantwortung. Im Wort „Verantwortung“ steckt das Wort „Antwort“. Das bedeutet hier sinngemäß, Sie sollen Antworten geben können auf Fragen z.B. nach den bisherigen Arbeitsergebnissen und nach den noch offenen Aufgaben. Informieren, schriftlich oder mündlich, ist die erste Stufe Ihrer Verantwortung. Die zweite Stufe ist die Ursachenforschung und die dritte die Ausarbeitung von Vorschlägen zur Beseitigung von Problemen. Die vierte Stufe ist das Umsetzen der Lösungen und das Einstehen für die Konsequenzen. Bedenken Sie dabei: Handeln hat Konsequenzen, nicht handeln auch! Ihre Projektberichte entscheiden über die Außenwirkung Ihres Projektes. Hier können Sie für das Projekt werben und bei Schieflage Vertrauen zur Bewältigung der Krise schaffen. Bei Ihrer eigenen Projektsteuerung und -dokumentation unterstützen Sie vor allem: der Projektkurzbericht der Projekt(status)bericht, ggf. für mehrere Projekte Über die Informationspolitik steuern Sie wer, wann, welche Information bekommt. Damit liegen in Ihrer Verantwortung der Umgang mit Informationen innerhalb des Projektes oder der Projekte die Weitergabe von Informationen nach außen zum Auftraggeber und ggf. Auftragnehmer. <?page no="208"?> Die Projektumsetzung 198 Checkpoint Umgang mit Informationen und Berichten TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Existiert ein formalisiertes Berichtswesen? Werden im Berichtswesen die Einzelsichten wie Sachlicher Fortschritt Termine und Kosten/ Aufwand ausreichend erfasst und wird auch eine Gesamtschau durchgeführt? Ist das Berichtswesen so mit Statusbesprechungen verbunden, dass die Erkenntnisse aus den Besprechungen automatisch einfließen? Werden die Berichte als Sanktions- oder Unterstützungsmedium genutzt? Zeigt das Management Reaktionen auf die Berichte? In welchen zeitlichen Abständen werden an wen Berichte abgegeben? Erhält der Kunde angepasste Berichte? Gibt es Informationsverteiler, die berücksichtigen, dass bestimmte Informationen an bestimmte Projektmitglieder gehen? Ist geklärt, welche Informationen der Auftraggeber bzw. der Kunde bekommt? 4.4.1 Strukturiertes Vorgehen Wie können Auftraggeber und wichtige Beteiligte eingebunden und informiert werden, damit ein hohes Maß an Zufriedenheit der Beteiligten erreicht werden kann? Rechtzeitige Information Regelmäßige Projektbesprechungen Zeitnahes, kurzes, präzises Protokoll Gezielte Informationen Bringschuld statt Holschuld Offene Informationspolitik Klare Informationspolitik <?page no="209"?> Die Projektumsetzung 199 Informationsfluss Wer welche Informationen bis wann in welcher Form bekommen soll, sollte wohl überlegt sein. Die Projektorganisation und die Stakeholder-Analyse geben dazu die ersten Hinweise. Welche Information? In welcher Form? Wann? Für wen? AG AN Team Lieferant PL Terminabweichung Kurzbericht Monatlich X X O Änderung Änderungsauftrag Situativ O X X Kostenproblem Kurzbericht Monatlich X X O Claim Claimliste Situativ X O X Projektreview Protokoll 2 Tage nach Meeting X X O Meilenstein- Freigabe Protokoll 2 Tage nach Meeting O X Bestellung Beauftragung Situativ O X X Bild 4.10: Übersicht über die Art des Informationsflusses Informationspolitik vom Projekt zur Linie Obwohl die meisten Projektleitungen beteuern, dass sie alle Informationen ungefiltert und zeitnah an die Projektteammitglieder weitergeben, beklagen sich diese oft über Informationsdefizite. Wie sieht das in Ihrem Projekt aus? Erklären lässt sich dieses Phänomen meist mit der Informationsflut, der sich der Einzelne ausgeliefert sieht. Deshalb sollten Sie zu Beginn des Projektes die Informationspolitik thematisieren und mit den Beteiligten vereinbaren. Ein Lösungsweg kann durchaus sein, alle Informationen weiterzugeben. Ein anderer kann sein, mit den Beteiligten Filter abzusprechen und abhängig vom Thema ganz bestimmte Teammitglieder zu informieren. Natürlich gilt das auch für die Information von den Teammitgliedern zur Projektleitung und zu den anderen Teammitgliedern. Hier gibt es keine Patentlösung. Zentrales Kriterium für die Informationspolitik sollte Offenheit und Ehrlichkeit sein. Praxistipp Versehen Sie bei kleinen Projekten Ihre Informationen mit einem „Zeitstempel“, bestehend aus Datum und ggf. Uhrzeit. Das ist effektiver als jede Versionierung und erleichtert es den Mitarbeitern, alte Informationen auszusortieren und Entwicklungen nachzuvollziehen. Informationspolitik zum Kunden Sie können die Zufriedenheit beim Auftraggeber und den wichtigen Beteiligten durch rechtzeitige Einbindung erhöhen, wenn Sie: rechtzeitig mit persönlicher Note informieren regelmäßige Projektbesprechungen abhalten <?page no="210"?> Die Projektumsetzung 200 zeitnahe, kurze und präzise Protokoll erstellen und verteilen gezielt informieren. Reduzierte Information nach außen Für Sie wäre es natürlich einfach, wenn der Auftraggeber und der Auftragnehmer die gleichen Informationen bekommen dürften wie die internen Projektbeteiligten, aber in der Realität ist das unangebracht. Sie müssen also zusammen mit Ihrem Team die Projekt-Informationen für den Auftraggeber selektieren. Folgende Informationen sind definitiv nicht für den Kunden bestimmt: Make-or-Buy-Entscheidungen Schützenswertes Know-how Lieferantenbewertungen Gewinnmarge Gehaltsstruktur bzw. interne Verrechnungssätze Praxistipp Problematisch wird es, wenn Informationen - meist bewusst - verfälscht oder verzögert werden. Wenn z.B. im Projekt schon absehbar ist, dass der nächste Meilenstein- Termin nicht gehalten werden kann, die Projektleitung aber kommuniziert, der Termin stehe. Wenn der Kunde dann auf einem anderen Weg die wirkliche Situation erfährt, ist der Vertrauensverlust nur schwer wieder zu beheben. Wenn Sie dem Kunden nicht gleich die ganze Wahrheit sagen wollen oder können, so warnen Sie ihn zumindest vor, dass z.B. der Termin für den Meilenstein unter Druck geraten sei, was das bedeuten könnte und wie Sie die Möglichkeiten einschätzen, den ursprünglichen Termin wieder abzusichern. Kurzbericht pro Projekt Im Rahmen des Informationsflusses wird ferner geklärt, wie ein Kurzbericht, die Agenda einer Telefonkonferenz oder ein Protokoll zu gestalten ist. Welche Projektmanagement- Dokumente sollen verwendet werden und wo sind diese mit welchem Dateinamen incl. Versionierung abzulegen? In kurzer Zeit können in einem Projekt sehr schnell sehr viele Dateien anfallen. Um den Überblick zu behalten, ist ein elektronisches Schwarzes Brett empfehlenswert, auf dem immer die aktuellsten Informationen zu finden sind. Ein wichtiges Thema im Rahmen des Informationsflusses ist auch die Klärung der Bringbzw. Holschuld. Hier sollte z.B. klar sein, dass, wenn ein Projekt um x% vom SOLL abweicht, sich der Arbeitspaketverantwortliche umgehend bei der Projektleitung zu melden hat. Eine sinnvolle Zusammenarbeit zeichnet sich zudem dadurch aus, dass geklärt ist, wer sich in welcher Situation zu äußern und/ oder Informationen zu liefern hat. <?page no="211"?> Die Projektumsetzung 201 Ampel-Darstellung Richtig eingesetzt gibt die visuelle Ampel-Darstellung einen schnellen Einblick ins Projektgeschehen. Die Aussage über das Projektgeschehen umfasst den Fertigstellungsgrad, die Terminsituation der Arbeitspakete und Meilensteine bis hin zur Kostensituation, alles bezogen auf den aktuellen Berichtszeitpunkt. Bild 4.11: Die Projekt-Ampel Grün bedeutet, dass das Projekt so abläuft wie geplant und dass für die nahe Zukunft keine Schwierigkeiten zu erwarten sind. Gelb macht deutlich, dass Probleme aufgetreten sind. Aber die eingeleiteten Maßnahmen lassen hoffen, dass die Probleme in den Griff zu bekommen sind. Rot steht für ernste Probleme: Die aufgetretenen Schwierigkeiten können im Moment nicht gelöst werden. Es sind weder Maßnahmen bekannt noch eingeleitet, die sie beseitigen werden. Die Ampel-Darstellung ist eine sinnvolle Visualisierung des Projektgeschehens. Auf der anderen Seite stellen sie eine starke Vereinfachung dar. Deshalb kann die Ampel- Darstellung nur die Ergänzung der verbalen Berichterstattung sein. Der Projekt(status)bericht stellt eine Zusammenfassung der wesentlichen Statusinformationen für das Management dar. Dies sind im Wesentlichen die aktuelle Terminsituation (erreichte Meilensteine), Status der Arbeitspakete, die Kosten- und die Kapazitätssituation (SOLL-IST-Vergleich, voraussichtliches IST) und die Bewertung der Risiken. Generell soll dieses Dokument entscheidungsorientiert sein, d. h. die Informationen hervorheben, für die ein Entscheidungsbedarf seitens der Unternehmensleitung besteht. Der Projekt(status)bericht dient vor allem als regelmäßige Information für das Management im Hinblick auf den Fortschritt und aktuelle Probleme im Projekt. Projektleitung und Projektteam müssen in regelmäßigen Abständen die Möglichkeit haben, Rechenschaft über ihre Arbeitsergebnisse abzulegen. Dies trägt entscheidend zur Motivation bei. Außerdem hat das Projektteam hier die Möglichkeit, Konflikte und Risiken aufzuzeigen und das Management für projektübergreifende Entscheidungen einzubinden bzw. Unterstützung zu erwirken. <?page no="212"?> Die Projektumsetzung 202 Projektkurzbericht Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Gründlich Meilenstein: Ampel errichtet Leiter Stand: 30.05. Momentane Situation rot gelb grün Wesentliche neue Aspekte gegenüber dem letzten Bericht: Probleme mit Fundament und Teilen der Steuerung Kritische Punkte: Das Fundament ist brüchig, deshalb muss es erneuert werden. Teile der Steuerung müssen nachgeliefert werden. Konsequenzen/ Risiken: Der Terminverzug beträgt 10 Tage, die Mehrkosten sind durch die Tiefbaufirma noch nicht zugesichert. Der Terminverzug beträgt 10 Tage. 250 200 150 100 1 2 3 4 5 6 7 7 6 5 4 3 2 1 Details siehe Tabelle "Analyse der Störgrößen": 1) Fundamenterneuerung 2) Teile der Steuerung fehlen G e w i n n e (EUR) Berichtszeitpunkte M e i l e n s t e i n e heute genehmigtes Budget fertig fertig fertig fertig 1) 2) Angebot abgegeben 15.2. Vertrag liegt vor 15.3. Systemauslegung abgeschl. 15.4. Tief- und Straßenbau fertig 15.5. Anlage errichtet 15.6. Anlage abgenommen 30.6. Projekt abgeschlossen 15.7. K o s t e n (EUR ) Meilensteine Datum Start: 1.1. Projektfortschritt: Fundament Steuerung SOLL: 15.05. 15.06. IST: 10 Tage Verzug 10 Tage Verzug Abweichung: Die Fundamente für die Ampelmasten entsprechen nicht unseren Spezifikationen. Zum vereinbarten Termin ist nur ein Teil der Ampelsteuerung geliefert worden. Eingeleitete Maßnahmen: 1.) Die Fundamente werden erneuert. Durch Umplanung muss noch ein Terminverzug von 10 Tagen verhindert werden. Die Kosten trägt der Lieferant. 2.) Lieferung der Steuerung angemahnt. Zur Risikoabsicherung ist der Einbau von Teilen einer Altanlage vorgesehen, falls der Lieferant die Frist nicht einhält. 31.05. Gut Datum (Projektleiter) <?page no="213"?> Die Projektumsetzung 203 Projektradar Mit dem Projekt-Radar lässt sich schnell der Zustand eines Projektes erkennen. Die einzelnen Kreise repräsentieren eine Skalierung z.B. von 1 bis 4; 1 ist niedrig, 4 sehr hoch. Bild 4.12: Projekt-Radar für 1 Projekt Bild 4.13 : Projekt-Radar für mehrere Projekte 0 1 2 3 4 Termintreue Anzahl unvorhersehbarer Aufgaben Persönlicher Einsatz Zusammenarbeit Schnittstelle Linie Deckungsbeitrag Kostenüberschreitung Erfüllungsgrad Qualitätsziele Erfüllungsgrad Sachergebnisse Sachergebnisse Termine Kosten Zusammenarbeit MST 1 MST 2 MST 3 MST 4 MST 5 MST 6 MST 7 MST 8 MST 9 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 * + * Projekt 1 Projekt 3 Projekt 5 MST = Meilenstein Projekt 2 Projekt 4 + Projekt 6 t <?page no="214"?> Die Projektumsetzung 204 4.4.2 Überlegtes Handeln Sie wissen nun, wie sich Abweichungen bzw. Störgrößen in der Rückschau, der Projektstatus-Analyse, und in der Vorschau, der Projektfortschritts-Analyse, darstellen. Sie steuern Ihr Projekt, indem Sie bei Abweichungen von der verabschiedeten Planung die entsprechenden Korrekturmaßnahmen ergreifen, um zu einem späteren Zeitpunkt, aber noch vor dem Projektende, die ursprüngliche Planung wieder zu erreichen. Ihr Ziel bleibt, Ihr Projekt mit den vereinbarten Ergebnissen, zu den festgelegten Kosten und zum verabredeten Termin fertigzustellen. Um Zeit zu sparen, sollten Sie die Maßnahmen zur Behebung der Abweichung systematisch erarbeiten, wie in dem auf der nächsten Seite abgebildeten Schema gezeigt. Die Dokumentation der Störgrößen-Analyse gibt Ihnen zusätzlich die Möglichkeit, für Entscheidungen Transparenz zu schaffen und später den Ablauf des Projektes vollständig auszuwerten. Wenn Sie sinnvolle Gegenmaßnahmen gefunden haben, müssen Sie diese mit den Projektbeteiligten verabschieden. Achten Sie darauf, dass Sie bei den Beteiligten einen hohen Grad an Verbindlichkeit erreichen. Die verabschiedeten Maßnahmen halten Sie in der Liste offener Punkte (LOP) fest und verfolgen sie damit weiter. Das A und O der Projektsteuerung sind aktuelle, richtige und vollständige Informationen. Doch das ist alles andere als selbstverständlich. Oft wird die Projektleitung von den Beteiligten nicht rechtzeitig informiert. Dann wird nur die halbe Wahrheit übermittelt. Oder es wird gar nicht informiert nach dem Motto „Es hat mich ja niemand gefragt.“ Ein weiterer Grund für mangelnde Informationsweitergabe kann im Verhalten des Informationsempfängers liegen, wenn dieser dazu tendiert, statt sich für die rechtzeitige Information über Handlungsbedarfe zu bedanken, den Informationsgeber persönlich angreift. Wie kommen Sie als Projektleitung zu offenen und ehrlichen Aussagen? Stellen Sie offene Fragen, suchen Sie den Kontakt zu den Arbeitspaket-Verantwortlichen und schauen Sie sich Ergebnisse kritisch an. Achten Sie darauf, dass die Information vollständig ist. Fragen Sie nach, z.B. „Was meinen Sie damit? “ oder „Was bedeutet ein Terminverzug von zwei Wochen? “ Bleiben Sie dabei konsequent auf der Sachebene. Persönliche Anspielungen und Angriffe müssen außen vor bleiben. Bedanken Sie sich für die Information. Ermuntern Sie den Informanten, alle Karten auf den Tisch zu legen. Er muss sicher sein, dass seine Offenheit nicht abgestraft wird. <?page no="215"?> Die Projektumsetzung 205 4.4.3 Projekttagebuch zur Informationspolitik und zum Berichten Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen zur Informationspolitik und zum Berichten Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Alle Informationen sind ungefiltert und unverändert an die Projektleitung zu melden, damit sich diese ein klares Bild zum Projekt machen kann. Die übersichtliche Darstellung des Projektstatus auf einer Seite gibt den Projektteammitgliedern und der Geschäftsleitung einen schnellen Überblick über das Projekt. Um Probleme in Projekten frühzeitig zu erkennen, ist ein offenes Kommunikationsklima notwendig. Abweichungen in Projekten sind der Regelfall. Je früher diese erkannt und bekannt gegeben werden, desto eher kann die Projekt- oder Geschäftsleitung helfend eingreifen. <?page no="216"?> Die Projektumsetzung 206 4.5 Dokumentation (PM-Kompass 9) Spätestens beim Einstieg in die Projektumsetzung sollten Sie sich Gedanken über die Dokumentation Ihrer Projektergebnisse und den Einsatz computergestützter Werkzeuge (Tool-Einsatz) machen. Welche Arbeiten können Sie rationalisieren bzw. automatisieren? Wo müssen Sie Modellrechnungen machen? Welche Daten nutzen Sie oft, müssen Sie ständig aktualisieren und mit den Ursprungsdaten vergleichen? Was können Sie standardisieren und was soll für weitere Projekte als Erfahrungsschatz zur Verfügung stehen? Vor dem Hintergrund dieser Fragen beschäftigt sich der kommende Abschnitt mit der effektiven Organisation der Projektdokumentation und dem richtigen Einsatz von DV-Tools zum Projektmanagement. Sehen Sie sich verschiedene Möglichkeiten der Projektdokumentation und des Tool- Einsatzes an und vergleichen Sie diese. Während der Projektarbeit sollte Ihr Kopf frei sein für kreative Lösungsansätze und die schnelle Erfassung von Situationen, aus denen Probleme entstehen können. Deshalb sollten Sie alle Informationen zu und aus Ihrem Projekt schriftlich festhalten. Betreuen Sie mehrere Projekte gleichzeitig, so werden Sie immer wieder Schwierigkeiten haben, sich alle Informationen zu merken und sauber den einzelnen Projekten zuzuordnen. Wenn Sie darüber hinaus mit Partnern und Zulieferern zusammenarbeiten, müssen Sie Verträge schließen und dabei ebenfalls einen Teil des Projektes in Papierform abbilden. Generell ist Dokumentieren immer auch mit Aufwand verbunden, deshalb sollten Sie sich von folgenden Grundsätzen leiten lassen: 1. Sorgen Sie für eine schlanke und einfache Dokumentation. 2. Wählen Sie die gleiche Dokumentationsstruktur auf dem Papier (Ordner) und in der IT oder ausschließliche eine IT-Lösung. 3. Machen Sie die Dokumentationsstruktur und den Tool-Einsatz allen Beteiligten bekannt und zugänglich. 4. Wägen Sie Aufwand und Nutzen stets ab. Je detaillierter Sie die Terminplanung, die Kostenstruktur oder Ihre To-do-Liste aufziehen, desto mehr Aufwand haben Sie bei der Ersterfassung, sowie für Pflege und Aktualisierung. 5. Legen Sie Ihre Dokumentation so an, dass Sie diese für nachfolgende Projekte und auch für mehrere Projekte gleichzeitig nutzen können. Praxistipp Vielleicht denken Sie, dass bei einem kleinen Projekt weder die Dokumentation noch die IT eine große Rolle spielt. Die anfallenden Daten für ein Umzugsprojekt haben Sie als Projektleitung doch im Kopf ... Sie haben auch ohne Unterlagen alles im Griff. … Was aber passiert, wenn Sie im Urlaub sind oder plötzlich durch Krankheit ausfallen? Dann sollte Ihre Stellvertretung Ihre Aufgaben in dieser Zeit mit übernehmen, aber gibt es die überhaupt? Hat Ihre Vertretung die Chance nachzuvollziehen, wo das Projekt steht? <?page no="217"?> Die Projektumsetzung 207 Checkpoint Dokumentation und Tool-Einsatz TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Liegt der Terminplan in Form eines Netzes und/ oder in Form eines Balkenplans durch ein PM-Software-Werkzeug vor? Sind Strukturierungsformulare, Termin- und Ressourcenformulare verwendet worden? Liegt eine Ablageordnung vor? Liegen Verteilerkreise für definierte Informationsweitergabe vor? Liegen die Arbeitspaket-Beschreibungen maschinell vor? Sind die Arbeitspaket-Beschreibungen im Tool gleich sinnvoll verlinkt? Ist die eigene Zeitgestaltung mit den anderen Werkzeugen zum Mailen und Termingestaltung kompatibel? Sind bei mehreren Projekten alle Daten in einer Datenbank hinterlegt? Sind die Projekt-Tools mit der firmeneigenen IT kompatibel? 4.5.1 Strukturiertes Vorgehen Bild 4.14: Dokumentation der Projektergebnisse 1. analog 2. digital 1. Projektauftrag-Ziele 2. Projekt-Organigramm Ansprechpartner-Tel.Nr 3. Projektergebnisstruktur 4. Meilensteine 5. Terminplan 6. Kostenplan 7. Meilenstein-/ Kosten-Trendanalyse 8. Protokolle/ Liste offener Punkte 9. Änderungsliste/ Claimübersicht 10. Berichte 11. Kostensituation/ Verrechnung 12. Abnahme/ Projektabschluss <?page no="218"?> Die Projektumsetzung 208 Ordnung der Dokumentation Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Alle Projekte Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Datei-Verzeichnis auf dem Rechner Papierablage 15.06. Gut Datum (Projektleiter) 04 Projektergebnisstruktur, Meilensteine 040815 Umzug 01 Projektübergabe, Organisation 02 Projektziele, Lasten 03 Teamarbeit, Führung 05 Arbeitspakete 06 Termin-, Kostenplan 07 Risiken, Prävention 08 Projektsteuerung 09 Dokumentation, Information 10 Änderungen, Claims, Verträge 11 Besprechungen 12 Projektabschluss 040830 Ampel am Gymnasium 040915 Ein-/ Ausfahrt Parkhaus 01 Projektübergabe, Organisation 02 Projektziele, Lasten 03 Teamarbeit, Führung 04 Projektergebnisstruktur, Meilensteine 05 Arbeitspakete 06 Termin-, Kostenplan 07 Risiken, Prävention 08 Projektsteuerung 09 Dokumentation, Information 10 Änderungen, Claims, Verträge 11Besprechungen 12 Projektabschluss <?page no="219"?> Die Projektumsetzung 209 Spätestens am Ende der Projektplanung sollte Ihnen und dem Projektteam klar werden, wie Sie mit der Informationsaufnahme, -verarbeitung und -weitergabe bzw. -ablage umgehen. Die im obigen Bild dargestellte Ablageordnung orientiert sich am Projektablauf. Bei einem kleinen Projekt genügt ein Ordner mit 12 Laschen, um alle anfallenden organisatorischen Projektergebnisse aufzunehmen. Sie können auch statt eines Ordners diese Ordnung von 01 bis 12 auf Ihrem Rechner als entsprechendes Verzeichnis unter dem Stammverzeichnis z.B. Projekt 01 anlegen. Die technischen Unterlagen aus Ihrem Projekt bringen Sie dann in den Foldern 13 und folgende unter. Neben Ordnern haben sich auch Hängemappen bewährt. Wenn die Dokumentation eine Stärke von 5 cm bis 10 cm nicht übersteigt, sind Hängemappen für kleine Projekte durchaus sinnvoll. Für die einzelnen Punkte sind Sichthüllen nützlich. Sie können auch drei Hängemappen pro Projekt einsetzen und die Meilensteine „Vorbereitung“, „Durchführung“ und „Nachbereitung“ - ggf. farblich - abgrenzen. Wenn die kleinen Projekte etwas größer sind oder ein kompaktes Projekt vorliegt, können Sie die Projektakte etwas genauer fassen, wie in Bild 4.14 gezeigt. Auch aus dem hier verwendeten PM-Kompass können Sie Ihre Ablagestruktur anleiten. Bei kompakten Projekten können Sie die Projektstruktur verwenden und die Arbeitspakete durchnummerieren. Arbeitsplatz der Projektleitung Ein moderner IT-Arbeitsplatz unterstützt folgende Aufgabenbereiche: Projektmanagement Selbstmanagement Büromanagement Kommunikation und Datenhaltung inkl. Plattformen. Im Bereich Projektmanagement-Software benötigen Sie die Möglichkeit der Visualisierung und Strukturierung. Sinnvoll ist ferner, dass Sie Ihre Arbeitspakete entweder im Balkenplan oder in einer To-do-Liste (LOP) innerhalb Ihrer Zeitplan-Software darstellen und verfolgen. Diese sollte mit dem Projektmanagement so verbunden sein, dass Sie die Arbeitspakete problemlos in eine To-do-Liste verschieben und von hier aus in einen Wochenplan einpflegen können. Denken Sie dabei nicht in Zeitpunkten, sondern in Zeiträumen. Die Darstellung im Wochenplan entspricht dann z.B. einer Fläche von 14.00 Uhr bis 17.00 Uhr. Auch wiederkehrende Aufgaben lassen sich als solche in der Zeitplan-Software gut verwalten. Alarmfunktionen und die elektronische Unterstützung bei der Suche nach gemeinsamen freien Zeiten in den Kalendern Ihrer Projektkollegen sind praktische Hilfen im Projektalltag. Sie selbst sind und bleiben dabei jedoch Herr bzw. Herrin über Ihre Zeitplanung. Nur von Ihnen zugesagte Termine und Besprechungen haben Gültigkeit. <?page no="220"?> Die Projektumsetzung 210 Häufig ist die Zeitplan-Software mit dem Bereich Kommunikation verknüpft, sodass über die Adressen auch die E-Mails gesendet und empfangen werden können. Bild 4.15: Arbeitsplatz Projektmanagement [4.1] Die Arbeitsplatz-Software soll hier nicht näher beschrieben zu werden. Software-Pakete am Markt bieten Textverarbeitung, Grafik und Präsentationen sowie Tabellenkalkulationen und Datenbanken. Wenn die Programme auch noch weborientiert sind, dann sind der Kommunikation und dem Informationsaustausch nur noch wenige technische Grenzen wie Größe von Anhängen etc. gesetzt. <?page no="221"?> Die Projektumsetzung 211 Dokumentation mit Tool-Einsatz In der Praxis werden immer mehr Dokumentations-Verwaltungssysteme eingesetzt. Überlegen Sie, ob Sie sich ein solches Werkzeug anschaffen wollen, können und dürfen. Letzteres wird vor allem von der IT-Politik Ihres Unternehmens und dem Ihnen zur Verfügung stehenden Budget abhängen. Wenn eine solche Lösung nicht für Sie infrage kommt, dann überlegen Sie, welche Dokumente Sie in Papierform in Ordnern bzw. Mappen und welche Sie elektronisch auf Ihrem Rechner speichern wollen. Eine weitere Möglichkeit wäre es, auf Papier zu verzichten und so alle Daten auf dem Rechner zu halten. Damit die Dokumente gut auffindbar sind, versehen Sie jedes mit einer eindeutigen Identifikationsnummer und dem Versionsstand; z.B. 170815 Zeitplan 01-01 für die erste Ausgabe und die erste Version des Zeitplans für den Umzug, der am 15. August 2017 abgeschlossen sein soll. Die führenden sechs Stellen sind das Datum in der Form JJMMTT. Es kann sich auf den Zeitpunkt beziehen, an dem ein Dokument fertig sein soll oder an dem es erstellt wurde. So haben Sie die Möglichkeit, die Unterlagen in elektronischer Form immer in einer bestimmten Reihenfolge (nach Datum auf- oder absteigend) darstellen zu lassen. Kennzeichnen Sie mit entsprechenden Kürzeln, ob es ich um einen Entwurf, ein Review-Ergebnis oder ein finales bzw. freigegebenes Dokument handelt. Praxistipp Jeder weiß es, doch nicht jeder tut es: Sorgen Sie für eine regelmäßige Datensicherung! Vor- und Nachteile des Tool-Einsatzes Der Tool-Einsatz nimmt Ihnen weder das Denken ab, noch unterstützt er Sie in der Argumentation und Interpretation von Geschehnissen. Er hilft Ihnen aber bei der Visualisierung und Aufbereitung von Informationen. Ein Nachteil der Datenverarbeitung bei kleinen Projekten liegt zunächst im Arbeitsaufwand zur Erfassung der Daten. Steht dieses Datengerüst, wird der Aufwand durch die Zeitersparnis bei der Projektverfolgung und bei Folgeprojekten aber schnell kompensiert. Ein weiterer Nachteil ist die Notwendigkeit, am Ball zu bleiben. Wenn Sie z.B. einmal mit der elektronischen Zeitgestaltung begonnen haben, dann müssen Sie diesen Weg konsequent weiter beschreiten und regelmäßig die Daten aktualisieren. Doch auch dieser Nachteil wandelt sich zum Vorteil, da die Datenverarbeitung Sie zur Selbstdisziplin anhält. Andererseits begünstigt die leichte Neuterminierung von Aufgaben die „Aufschieberitis“. Eine Erinnerung an eine Aufgabe ist schnell weggeklickt, ein neues Datum schnell eingegeben. Bei Abwägung aller Vor- und Nachteile lohnt sich der Tool-Einsatz, wenn Folgendes gegeben ist: Hohe Wiederverwertbarkeit der Daten für Folgeprojekte Hoher Änderungsbedarf für das Projekt ist erkennbar Darstellung und Berechnung der Ressourcen über mehrere Projekte Einsatz von standardisierten Abläufen und Formularen Durchgängigkeit der Tool-Landschaft <?page no="222"?> Die Projektumsetzung 212 Datenaustausch und Kommunikation zwecks Mitarbeit von Zulieferfirmen oder Abteilungen im eigenen Haus Office 365 - Ein moderner Arbeitsplatz von Microsoft Beispielhaft für den oben beschriebenen Arbeitsplatz der Projektleitung wird Office 365 vorgestellt. Effiziente Zusammenarbeit und Kommunikation sind wichtige Antriebsfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Office 365 macht es einfacher als je zuvor, intelligenter zu arbeiten und optimale Leistung zu erbringen, ohne mehr dafür zu tun. [4.2] Dabei sind laut Microsoft für den modernen Arbeitsplatz drei Kriterien entscheidend [4.3] Einfach zusammenarbeiten Auf dem Gerät Ihrer Wahl arbeiten Alles von praktisch jedem Ort aus erledigen Bild 4.16: Microsoft Planner © 2017 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Microsoft, Office 365 und andere Produkt- und Dienstnamen sind eingetragene Marken und/ oder Marken in den Vereinigten Staaten und/ oder anderen Ländern bzw. können dies sein E-Mail & Social Websites & Contentmanagement Chat, Besprechungen & Telefonie Analysen Erstellung von Inhalten Office 365® Die umfassende und sichere Produktivitätslösung aus der Cloud <?page no="223"?> Die Projektumsetzung 213 Dies wird durch Microsoft Office 365 ermöglicht. Ideal für den Projektleiter sind zudem die Zusatzdienste Microsoft Planner und Microsoft Project Online, die je nach Umfang der Vorhaben ein agiles Arbeiten oder auch ein eher klassisches Arbeiten nach Wasserfall-Methoden in der Software-Entwicklung ermöglichen. Mit Planner kann ein Team mühelos neue Pläne erstellen, Aufgaben organisieren und zuweisen, Dateien freigeben, aktuelle Aufgaben im Chat besprechen und sich über Fortschritte austauschen. [4.4] Oder optimieren Sie das Projekt-, Ressourcen- und Portfoliomanagement mit Microsoft Projektportfoliomanagement (PPM). Integrierte Vorlagen, vertraute Planungswerkzeuge und der Zugriff von nahezu jedem Gerät helfen Projektmanagern und Teams, ihre Produktivität zu steigern. [4.5] Bild 4.17: Microsoft Project Online © 2017 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Microsoft, Office 365 und andere Produkt- und Dienstnamen sind eingetragene Marken und/ oder Marken in den Vereinigten Staaten und/ oder anderen Ländern bzw. können dies sein Mobilität E-Mail Geschäftsanalysen Maschinelles Lernen Onlinekonferenzen Content-Erstellung & Zusammenarbeit Geschäftsprozesse und PM Internes soziales Netzwerk Chat Sprachtelefonie ® <?page no="224"?> Die Projektumsetzung 214 4.5.2 Überlegtes Handeln Die Systematik der Dokumentation ist die eine Seite der Medaille. Aber hier fängt schon die Schwierigkeit an. Menschen haben verschiedene Systematiken, mit denen sie arbeiten. Deshalb ist es sinnvoll, sich mit den Beteiligten auf eine Ordnung zu einigen und als Projektleitung darauf zu achten, dass diese auch eingehalten wird. Oft sind in Firmen Ablagesysteme durch Dokumentationssysteme bereits vorgegeben. Dann heißt es, sich an die Gegebenheiten anzupassen. Klären Sie mit den Beteiligten: Welche Dokumente sind für das Projekt erforderlich? Wo und nach welchen Prinzipien werden Dokumentationen abgelegt? Wer soll auf welche Unterlagen Zugriff haben (Datensicherheit)? Wie sind Änderungen zu dokumentieren? Wie sind die Dateinamen zu generieren? Welchen Status sollen die Dokumente haben (Entwurf, Review-Ergebnis, Freigegeben, …)? Wer ist wofür verantwortlich? Es ist sinnvoll, im Projekt einen Dokumentationsverantwortlichen zu benennen, um die notwendige Disziplin für die Handhabung der Dokumentation abzusichern. <?page no="225"?> Die Projektumsetzung 215 4.5.3 Projekttagebuch zur Dokumentation und zum Tool-Einsatz Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Dokumentation und dem Tool-Einsatz Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Eine Ordnung, die es allen Teammitgliedern erlaubt, verzugsfrei auf Unterlagen zuzugreifen, unterstützt den Projektfortgang erheblich. Eine selbstgenerierende Codierung erlaubt es jedem Teammitglied, die Unterlagen mit dem richtigen Code an der richtigen Stelle abzulegen. Bei der Tool-Auswahl ist nicht die beste Leistung des einzelnen Tools maßgeblich, sondern die Kompatibilität der einzelnen Werkzeuge untereinander und Verbreitung und Akzeptanz bei den Teammitgliedern. Die Nutzung der Ablagestruktur und die Anwendung der Tools müssen zu Beginn des Projektes vereinbart und gegebenenfalls geschult werden. <?page no="226"?> Die Projektumsetzung 216 4.6 Änderungen (PM-Kompass 10) Sorgfältige Planung ist ein ganz wichtiger Teil des Projektmanagements. Doch die wahre Größe einer Projektleitung zeigt sich oft erst im Umgang mit Situationen, die zu Beginn des Projekts noch nicht absehbar waren. Dazu gehören Änderungswünsche, die nach dem Projektstart auf das Projekt zukommen. Hier gilt es, die neuen Anforderungen niemals per Zuruf entgegenzunehmen, sondern sie systematisch mit all ihren Konsequenzen einem klaren Entscheidungsprozess zu unterwerfen. Claims beziehen sich auf Forderungen und Ansprüche, die zumindest für einen Vertragspartner unerwartet auftreten und deshalb schnell zu Spannungen führen. Wie Sie diesen verschiedenen Anforderungen gerecht werden, erfahren Sie in diesem Abschnitt. Änderungs- und Claimmanagement Im Projektmanagement unterscheidet man drei methodische Ansätze, um mit Abweichungen und Änderungen umzugehen. Die Abweichung ist im Abschnitt 4.1 behandelt worden. Zum Änderungsmanagement zählt: Die Erstellung eines Änderungsvorschlages Die Herbeiführung der Entscheidung über den Änderungsvorschlag Die Umsetzung und Dokumentation der Änderung im laufenden Projekt Zum Claimmanagement zählt: Die Behandlung von Ansprüchen und Forderungen (Claims) während des Projektes Die Herbeiführung und Dokumentation der Vereinbarungen zu den Claims Die Änderung bezieht sich auf den Projektauftrag, den Sie mit dem Auftraggeber und Auftragnehmer ausgehandelt haben und nun ggf. neu verhandeln müssen. Soll z.B. der Endtermin um vier Wochen vorgezogen werden, verändern sich die Ziele bzw. die Lasten und möglicherweise auch die Projektergebnisse bzw. die Pflichten. Führen Sie eine Entscheidung herbei, die diese Konsequenzen berücksichtigt. Ein Claim betrifft ebenfalls eine Vereinbarung oder den Projektauftrag. Während bei einer Änderung in der Regel der Vertrag bewusst vergrößert oder verkleinert wird, geht es beim Claim um Forderungen und Ansprüche aus dem Vertrag. Z.B. kann eine Vertragspassage von beiden Vertragspartnern unterschiedlich interpretiert werden oder die zugesicherte Qualität ist nicht erreicht, sodass Nachforderungen auf dem Tisch liegen. Claimmanagement bezieht sich somit auf Forderungen nach Preisminderung, Schadensbzw. Fehlerbehebung, Mängelbeseitigung bzw. Nachbesserung, Umtausch, die Wandlung und Kündigung der des Vertrages ggf. mit Forderung nach Schadensersatz. <?page no="227"?> Die Projektumsetzung 217 Checkpoint Änderungswesen und Claimbearbeitung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Gibt es ein formalisiertes Änderungswesen? Ist allen Beteiligten der Ablauf mit den entsprechenden Formularen klar? Wird vor Änderungen auch die Auswirkung auf Technik, Kosten und Termine untersucht? Werden Änderungen klar dokumentiert und verabschiedet? Existiert eine aktuelle Liste über Änderungen? Welche Forderungen liegen vor? Sind die Forderungen durch den Vertrag abgedeckt? Welche Auswirkungen haben die Claims? Haben Sie eine Vorstellung, wie Sie mit den Claims umgehen wollen? 4.6.1 Strukturiertes Vorgehen Änderungen haben oft erhebliche Auswirkungen. Wenn Sie Änderungswünsche nicht ausreichend analysieren und diesen vorschnell zustimmen, kann das den Erfolg Ihres Projektes gefährden, da Sie in der Regel nicht die Zeit haben werden, die wegen der oberflächlichen Handhabung der Änderungen aufgetretenen neuen Probleme zu lösen. Begegnen Sie und die übrigen Projektbeteiligten deshalb solchen Ansinnen mit Verantwortungsbewusstsein und Disziplin. Ein streng formales Management ist hier sinnvoll: Änderungsanträge sind schriftlich zu stellen und müssen auch eine Beschreibung der Konsequenzen enthalten. Auftraggeber und der Auftragnehmer entscheiden über den Antrag. Die Änderungsmaßnahmen werden unter Einbeziehung und Information der Betroffenen durchgeführt, die Realisierung wird überwacht und mit dem Änderungsbericht dokumentiert. Änderungen werden immer kontrolliert und in Abstimmung mit dem Auftraggeber durchgeführt. Das systematische Vorgehen von der Idee bis zur Ausführung orientiert sich am Problemlösungsprozess. Das Thema wird gewissenhaft untersucht und strukturiert, die Ideen für die Lösung werden möglichst neutral bewertet und zur Entscheidung aufbereitet. Gehen Sie umso gründlicher vor, je komplexer ein technisches System ist. Bei Änderungen besteht immer die Gefahr, dass nicht alle Auswirkungen hinreichend bedacht <?page no="228"?> Die Projektumsetzung 218 werden, und das führt dann bei der Umsetzung zu zusätzlichen Problemen. Sorgen Sie dafür, dass während der Umsetzung alle Beteiligten stets über den aktuellen Stand informiert sind, um Missverständnisse zu vermeiden. Bild 4.18: Vorgehensweise bei Änderungen [4.1] Beim konkreten Umgang mit Änderungswünschen helfen Ihnen einige Formalitäten: 1. Vereinbaren und dokumentieren Sie zu Beginn des Projektes einen Prozess für Änderungen. 2. Verwenden Sie ein für Änderungsanträge verbindliches Formular „Änderungsvorschlag“, in dem die wichtigen Entscheidungskriterien vorgegeben sind. Dies stellt die Vollständigkeit der Betrachtung und Analyse sicher. 3. Führen Sie eine Liste über alle Änderungen und verschaffen Sie sich und anderen damit jederzeit einen Überblick über den aktuellen Stand. <?page no="229"?> Die Projektumsetzung 219 Änderungsvorschlag Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Stadtdirektor Ungeduld Meilenstein: Ampel errichtet Dr. Lampel Initiator: Stadtdirektor Ungeduld Kostenwirksame Änderung Kostenunwirksame Änderung Beschreibung der Änderung: Die Beschilderung soll vom städtischen Bauhof auf die Straßenbau-Firma wegen fehlender Kapazität beim städtischen Bauamt übergehen. Folgemaßnahmen: Eine Schnittstelle entfällt und die Verantwortung geht auf das Ingenieurbüro über. Sonstige Auswirkungen auf Termine, Kosten, Qualität: Der Endtermin ist durch die Verlagerung der ausführenden Firma nicht gefährdet. Der Vertrag wird um EUR 1.500,erhöht. Aufwand für die Änderungsmaßnahmen: 10 Std. Änderungsentscheidung [ X ] Der obigen Änderung wird zugestimmt. Folgende Auflagen sind zu berücksichtigen: 1. Nachtragsangebot erstellen und abzeichnen lassen. 2. 3. 4. 5. [ ] Die obige Änderung wird abgelehnt. Begründung: 1. 2. 3. 05.06. Gut Leiter Dr. Lampel Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) (Auftraggeber) <?page no="230"?> Die Projektumsetzung 220 4.6.2 Projekttagebuch zu Änderungen im laufenden Projekt Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus dem Änderungswesen Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Die Differenzierung zwischen Abweichung und Änderung ist wesentlich für Nachforderungen dem Kunden gegenüber. Die schriftliche Fixierung von Änderungen und die Freigabe durch die Entscheider verhindern spätere Diskussionen über Terminverzüge und Kostenüberschreitungen. Die Feststellung, wer der Verursacher der Änderung ist, lässt in vielen Fällen Nachtragsangebote zu. Bei den Änderungen sind auch die Folgen wichtig, denn häufig zieht eine Änderung mehrere weitere Änderungen an anderer Stelle, wie Spezifikation, Lastenheft oder Dokumentation nach sich. Die Änderungs-/ Claimliste gibt einen Überblick, welche von projektexternen Entscheidern veranlassten Änderungen/ Claims durchgeführt werden und welche Kosten damit verbunden sind. <?page no="231"?> Die Projektumsetzung 221 4.7 Verträge und Claims (PM-Kompass 10) Der Bezugspunkt zum Claim ist der Vertrag mit dem Auftraggeber. Deshalb ist es wichtig zu wissen, welche Art von Vertrag abgeschlossen wurde: Kaufrecht: Der Verkäufer ist verpflichtet, die Sache zu übergeben. Der Käufer ist verpflichtet, den Kaufpreis zu zahlen. Dienstvertragsrecht: Es ist eine bestimmte Tätigkeit (Leistung) geschuldet. Die Gegenleistung besteht in der Zahlung der vereinbarten Vergütung. Werksvertrag: Es wird ein bestimmter Erfolg geschuldet. Der Unternehmer verpflichtet sich zur Erstellung des versprochenen Werks. Der Besteller ist zur Zahlung der vereinbarten Vergütung verpflichtet und zur Abnahme des Werks. Beim Dienstvertragsrecht ist der Auftragnehmer nicht in der Pflicht, Fehler oder Mängel auf seine Kosten zu beheben. Beim Werksvertrag ist der Auftragnehmer verpflichtet, sein Werkstück mängelfrei zu liefern, anderenfalls muss er auf seine Kosten die Mängel beseitigen. 4.7.1 Strukturiertes Vorgehen Ihr Claimmanagement definiert, dokumentiert und realisiert die Ansprüche Ihres Projektes gegenüber Ihren Vertragspartnern wie Kunden und Lieferanten bzw. internen Stellen. Es hilft Ihnen, externe Ansprüche abzuwehren. Dazu greift es auf Informationen aus dem Vertrag, dem Änderungsmanagement und den Projekt(status)berichten zu. Weiter dient Ihnen Ihr Claimmanagement dazu, z.B. Mehrleistungen, die durch Ihren Kunden oder andere Vertragspartner verursacht werden, bezahlt zu bekommen. Außerdem können Sie damit Ansprüche von Lieferanten und anderen Vertragspartnern abwehren bzw. minimieren. Im Gegensatz zur verabschiedeten Änderung, die eine Ausweitung oder Reduzierung eines Vertrages bewirkt, beziehen sich die Claims (Forderungen) auf einen bestehenden Vertrag, ohne diesen grundlegend zu verändern. Solche Claims können zum einen aus der unterschiedlichen Auslegung von Vertragspassagen durch die Vertragsparteien kommen oder weil ein Thema im Vertrag nicht berücksichtigt wurde. Zum anderen können auch Reklamationen wie Qualitätsmängel, Leistungsreduzierungen, falsche Abmessungen, Transportschäden usw. dazu führen. Und manchmal geht es um Mehraufwendungen, wenn der Kunde z.B. seine Beistellungen nicht rechtzeitig liefert. <?page no="232"?> Die Projektumsetzung 222 Fassen wir zusammen: Rechte des Auftraggebers (AG) Rechte des Auftragnehmers (AN) Vertragsstrafe Leistungsverweigerung - Nacherfüllung (geht vor! ) Selbstvornahme Minderung und Rücktritt Schadensersatz (Verschulden! ) Kündigung aus wichtigem Grund Leistungsverweigerung (=Zurückbehaltungsrecht) Verzugszinsen Rücktritt Schadensersatz (bei Verschulden des AGs) Kündigung aus wichtigem Grund 4.7.2 Überlegtes Handeln Die Basis jeder Änderung ist das von beiden Seiten, Auftraggeber- und Auftragnehmer, unterzeichnet Lasten- und Pflichtenheft bzw. der Vertrag. Wenn Sie diese Basis nicht haben, dann fehlt der Bezugspunkt, um festzustellen, dass eine Änderung vorliegt. Ebenso unklug ist es, sich bei Änderungen auf „faule Kompromisse“ einzulassen. Es gibt ein erstaunliches Phänomen bei Projekten: Je näher der Endtermin rückt, desto höher wird der Änderungsbedarf. Dies lässt darauf schließen, dass sowohl Technik als auch Organisation unzureichend vorbereitet bzw. geplant waren. Deshalb richten Sie in Ihrem Projekt einen Redaktionsschluss ein, vergleichbar der Deadline für Anzeigen bei Printmedien. Änderungen, die nach diesem Redaktionsschluss kommen, werden nicht mehr akzeptiert. Oder diese Anforderungen werden zum Anlass für einen neuen Start eines Folgeprojektes. Noch fataler ist die Situation, wenn Änderungen, noch nicht umgesetzt, wieder geändert werden. Dies hat unter anderem den Berliner Flughafen in enorme Schwierigkeiten gebracht. Nehmen wir an, Ihr Kunde stellt die Forderung: „Die Farbe der Schränke für die Niederspannung soll weiß statt grau sein.“ Sie als Projektleitung prüfen nun, ob die Forderung berechtigt ist, d. h., ob es einen das Projektziel fördernden Grund dafür gibt. Ist die Forderung unberechtigt, dann wird aus der Forderung des Kunden ein Wunsch, den Sie durchaus ablehnen können. Dies wäre im Sinne der Kundenorientiertheit jedoch unklug. Deshalb unterbreitet Sie Ihrem Kunden ein Angebot, das eventuelle Mehrkosten abdeckt (Nachtrag zum Auftrag). Nimmt er das Angebot an, so haben Sie einen Zusatzauftrag akquiriert. Lehnt der Kunde ab, kann neu verhandelt werden oder der Fall ist erledigt. Ist die Forderung des Kunden jedoch berechtigt, hat er einen Anspruch auf Erfüllung. In diesem Fall werden Sie die Forderung ohne weitere Diskussion umsetzen. Lehnen Sie ab, kann der Kunde Ihr Unternehmen in Verzug setzen und diesen Anspruch ggf. sogar gerichtlich durchsetzen. <?page no="233"?> Die Projektumsetzung 223 Für Claims sollten Sie folgenden Ablauf festhalten: Reihenfolge Claims von außen Claims nach außen 1 Claimeingang bestätigen Claim schriftlich anmelden 2 Beweise sichern Beweise sichern 3 Prüfung des Claims gegenüber Projektauftrag und/ oder Vertrag Argumentationskette aus dem Vertrag heraus aufbauen 4 Claim in Claimliste aufnehmen Claim in Claimliste aufnehmen 5 Argumentationskette zum Abwehren aufbauen und eigene Schmerzgrenze festlegen oder Claim erledigen Claim offensiv vertreten und zur Claimbesprechung einladen 6 Falls erforderlich: Claimverhandlung Claimverhandlung 7 Claimprotokoll von beiden Seiten abgezeichnet Claimprotokoll von beiden Seiten abgezeichnet 8 Fachliche und kaufmännische Aspekte in die Wege leiten Fachliche und kaufmännische Aspekte in die Wege leiten 9 Claims als „Erledigt“ aus der Claimliste nehmen Claims als „Erledigt“ aus der Claimliste nehmen und Kundenzufriedenheit erfragen Juristische Aspekte wie Mahnverfahren und Terminsetzung bis zur Einschaltung eines Anwaltes sind ggf. im Ablauf noch zu berücksichtigen. <?page no="234"?> Die Projektumsetzung 224 4.7.3 Projekttagebuch zum Claimmanagement Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus dem Claimmanagement Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Die schriftliche Fixierung von Claims und die Freigabe von Änderungen durch die Entscheider verhindern spätere Diskussionen über Terminverzüge und Kostenüberschreitungen. Die Untersuchung, wer der Verursacher des Claims ist, lässt in vielen Fällen Nachtragsangebote zu. Die Änderungs-/ Claimliste gibt einen Überblick, welche von projektexternen Entscheidern veranlassten Änderungen/ Claims durchgeführt werden und welche Kosten damit verbunden sind. <?page no="235"?> Die Projektumsetzung 225 4.8 Besprechungen (PM-Kompass 11) Die Projektsteuerung kann ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt vorliegen. Formelle Berichte über Stand und Weiterentwicklung des Projekts sind ein wichtiger Teil der Projektverfolgung. Der andere Teil sind die O-Töne, die zum Gesamtbild der Projekt-Rück- und -Vorschau beitragen. Leisten muss dies die projektinterne Besprechung, auch Projekt(status)besprechung genannt. Neben Information und Kommunikation sind die Meilensteine die zweite Säule der Projektverfolgung. Ist ein Meilenstein erreicht, muss der Auftraggeber das Ergebnis abnehmen bzw. die Entscheidung treffen, ob das Projekt fortgesetzt werden kann oder ob, wie beim Biathlon eine „Strafrunde“, also Wiederholung der Phase, erforderlich ist. Projekt(status)besprechung Die Projekt(status)besprechung ist das kommunikative Kernelement Ihrer Projektsteuerung und dient vor allem der Informationsgewinnung. Die Qualität dieser Besprechungen beeinflusst direkt die Qualität Ihres Projektes. Dies wird nicht erst zum Ende Ihres Projektes sichtbar, sondern zeigt sich bereits bei jeder Meilenstein-Freigabe. Dabei macht es einen Unterschied, ob diese Freigaben firmenintern ablaufen, der Auftraggeber sie vornimmt und/ oder Unterauftragnehmer mit dabei sind. Vor allem für das regelmäßige Erfassen des aktuellen Sachstands Ihres Projektes ist die Projekt(status)besprechung die effektivste Methode. Nutzen Sie dabei eine standardisierte Tagesordnung und führen Sie straff und diszipliniert durch dieses Meeting. Im Abschnitt Projektumsetzung wurde beschrieben, warum das rechtzeitige Einholen wahrheitsgemäßer Informationen erst eine sinnvolle Projektsteuerung ermöglicht. Ziele Ihrer Projekt(status)besprechung sind ein frühzeitiges Erkennen von Schwierigkeiten und ihre sachliche Analyse, gefolgt durch eine von allen Beteiligten getragene Vereinbarung von Gegenmaßnahmen. Der Austausch über den aktuellen Stand bietet Ihnen die Möglichkeit zur vertrauensvollen und offenen Kommunikation. Bei Unklarheiten können Sie durch gezieltes Nachfragen Fehlinterpretationen nahezu ausschließen. Checkpoint Projekt(status)besprechung TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Finden regelmäßige Besprechungen wie Projektstatus oder Review statt? Gibt es Tagesordnungen und Simultanprotokolle? Wie werden Konflikte gelöst? Wie ist der Umgang miteinander? Wie steht es mit der gegenseitigen Unterstützung? Wird offen und ehrlich kommuniziert? Werden Informationen zurückgehalten? Gibt es bestimmte Situationen, in denen der Informationsaustausch gestört ist? <?page no="236"?> Die Projektumsetzung 226 Meilenstein-Besprechung Die Meilenstein-Besprechung kommt einer Teilabnahme gleich. Die erreichten Sachergebnisse werden danach beurteilt, ob auf dieser Basis aufgebaut und weitergearbeitet werden kann. Gleichzeitig findet die Übermittlung der Information an den Auftraggeber statt, wie es um das Projekt bestellt ist. Welche Entscheidungen können zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer getroffen werden? Fall 1: Sachergebnisse, Termine und Kosten sind im grünen Bereich. Das Projekt kann den nächsten Meilenstein ansteuern. Fall 2: Vor allem die Sachergebnisse weisen Mängel und Lücken auf. Hier wird eine Wiederholung der Phase „angeordnet“. Fall 3: Das Projekt wird eingestellt, da die erzielten Ergebnisse keine gute Zukunft er hoffen lassen. Fall 4: Das Projekt wird zwar eingestellt, aber mit entsprechenden Änderungen neu gestartet. Fall 5: Das Projekt wird weitergeführt, muss aber umgeplant werden, weil z.B. die Ergebnisse der Phase eine andere technische Lösung erfordert. Checkpoint Meilenstein-Freigabe TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt Sind die Sachergebnisse durch ein Review abgesichert? Liegen Änderungen vor, die den weiteren Verlauf des Projekts beeinflussen? Wie ist die Terminsituation? Wie stellt sich die Kostensituation dar? Welche Empfehlung gibt die Projektleitung dem Entscheider (Auftraggeber)? Was passiert, wenn die Phase wiederholt werden muss? Funktionieren Qualitätssicherung und Controlling? Ist die Einladung rechtzeitig, eine Woche vorher, verschickt worden? Wie wird die Entscheidung aus der Meilenstein- Freigabe festgehalten? <?page no="237"?> Die Projektumsetzung 227 4.8.1 Strukturiertes Vorgehen Je nach Zielsetzung finden sich im Projekt verschiedene Arten von Besprechungen. Bei großen Projekten, gerade bei Organisationsprojekten wird ein Lenkungsausschuss installiert. Hier sitzen die wichtigsten Stakeholder am Tisch, die in bestimmten Abständen Einfluss auf das Projekt nehmen können. Bei vielen „kleinen“ und „kompakten“ Projekten kann es auch einen Lenkungsausschuss geben. Auf jeden Fall gibt es die Meilenstein-Freigaben durch den Auftraggeber. Arbeitsbesprechungen wie Konzeptdarstellung oder Reviews soll hier nicht weiter vertieft werden. 4.8.1.1 Die Projekt(status)besprechung Ziel Ihrer Projekt(status)besprechung ist es, das Projekt zu verfolgen und zu steuern. Deshalb greift hier die Systematik der Projektverfolgung. Damit steht die Tagesordnung für Ihre Projekt(status)besprechung nahezu fest: 1. Projektstatus-Analyse 2. Projektfortschritts-Analyse 3. Analyse der Störgrößen 4. Verabschiedung der Steuerungsmaßnahmen 5. Pflege der Liste offener Punkte (LOP) 6. Erfahrungsaustausch und Lesson Learned 7. Nächster Termin und Zusammenfassung des Protokolls 8. Blitzlicht Im Folgenden sehen Sie ein Beispiel für Einladungen zur Projektbesprechung. <?page no="238"?> Die Projektumsetzung 228 Einladung zur Besprechung An Verteiler z. Kt. Frau Meister, Konstruktion Herrn Gründlich, Leiter Engineering Herrn Gesell, Konstruktion Frau Preiswert, Einkauf Herrn Fein, Leiter Einkauf Thema: Stand des Projektes bzw. der Arbeitspakete Ort: Zeit (von bis): Besprechungsleiter: Herr Gut Protokollant: Frau Meister Zielsetzung: Stand des Projektes ermitteln und im Plan bleiben TOP Was? Wer? Dauer 1 Aktuelle Informationen, Status der Teammitglieder alle 30 Min. 2 LOP: Erledigte und offene Aktivitäten, Präsentation der Ergebnisse PL 15 Min. 3 Statusbericht der Kernteam (KT)-Mitglieder Termine, Fortschritt, Kapazität Kosten Qualität Status Abarbeitung der Arbeitspakete KT-Mitglied 15 Min. 4 Kostensituation, Kalkulation, Änderungen PL 30 Min. 5 Nächste Schritte Projektplanung bis zum nächsten Meilenstein alle 15 Min. 6 Abschluss PL 15 Min. Folgende Unterlagen werden benötigt: 1. Arbeitspaketbeschreibungen 2. Terminplan 3. Kalkulation 4. LOP der letzten Besprechung Mit freundlichen Grüßen Gut, PL (Besprechungsleiter) Anlage <?page no="239"?> Die Projektumsetzung 229 Mit der Tagesordnung teilen Sie den geplanten Ablauf Ihrer Projekt(status)besprechung mit. Ihre Vorbereitung der Projekt(status)besprechung ist die Grundlage für einen erfolgreichen Verlauf. Bild 4.19: Ablauf der Projekt(status)besprechung [4.1] Ihre Projekt(status)besprechung ist weder technische Arbeitssitzung noch gemütliches Beisammensein, sondern eine Managementbesprechung, in der Sie aus der Vogelperspektive Ihr Projekt betrachten. Eine gute Vorbereitung aller Teilnehmer liegt im Interesse Ihres Projektes. Begrenzen Sie Ihre Projekt(status)besprechung auf eine Stunde, das erhöht die Motivation der Teilnehmer. Folgende Dinge sollten Sie vorbereiten: Infrastruktur wie Raum, Medien und Getränke IST-Daten zum Zeitpunkt der Besprechung Auswirkungen auf die zukünftigen Arbeitspakete (Analyse der Störgrößen 1. Teil) Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen (Analyse der Störgrößen 2. Teil) Legende: MTA = Meilenstein-Trendanalyse KTA = Kosten-Trendanalyse Vorbereitung Durchführung Nachbereitung MTA KTA Auftragskalkulation Projektleitung Moderator/ Protokollant Störgrößenanalyse Problem Auswirkung Maßnahmen Entscheidung Vortrag/ Information Analyse der Störgrößen Verabschiedung von Maßnahmen Input für Projektarbeit Verfolgung der Maßnahmen Kernteam Liste offener Punkte Was? Wer? Mit wem? Wann? <?page no="240"?> Die Projektumsetzung 230 Visualisierungen der Termine, Kosten, Qualität und Ergebnisse Letzter Stand der Liste offener Punkte Eingeladen sind die Kernteammitglieder. Sie als Projektleitung eröffnen Ihre Besprechung, stellen die Zielsetzung und die Tagesordnung vor und lassen sie ergänzen bzw. annehmen. Die Moderationsaufgabe kann während der Besprechung mit der Aufgabe der Projektleitung kollidieren. Deshalb überlegen Sie sich, ob Sie beide Rollen gut wahrnehmen können. Wenn nicht, geben Sie die Moderation ganz oder teilweise ab. Als Moderator achten Sie darauf, dass die Tagesordnung eingehalten und das Protokoll simultan als Liste offener Punkte (LOP) mitgeführt wird. Sie können die Funktion des Moderators und des Protokollführers auch rollieren lassen, z.B. indem bei jeder Besprechung der Mitarbeiter, der das letzte Mal das Protokoll geführt hat, die Moderation übernimmt und ein anderer das Protokoll. So erwerben alle Teammitglieder Erfahrung in Moderation und Protokollführung. Praxistipp Strukturieren Sie Inhalt und Ablauf Ihrer Besprechung gut. Binden Sie Ihre Besprechungsteilnehmer ein, indem Sie konsequent Ergebnisse vereinbaren, alle in die Meinungsbildung einbeziehen und einen den Gruppenkonsens herstellen. Schreiben Sie die wichtigsten Ergebnisse mindestens auf ein Flipchart, um Missverständnisse zu vermeiden, und verteilen Sie es als Fotoprotokoll. 4.8.1.2 Die Meilenstein-Freigabe Bei der Meilenstein-Freigabe sitzen Auftraggeber, Auftragnehmer, Projektleitung und Qualitätssicherung bzw. Controlling am Tisch. Die Besprechung ist in zwei Abschnitte unterteilt: Rückschau und Vorschau. Die Projektleitung stellt die erreichten Sachergebnisse, die Termin- und die Kostensituation vor. Die Vertreter des 4-Augen-Prinzips geben ihr Statement ab. Danach nimmt der Auftraggeber nach einer kurzen Meinungsbildung die Ergebnisse ab. Nun stellt die Projektleitung die Pläne bis zum nächsten Meilenstein vor. Gibt es hier keinen Diskussionsbedarf, dann ist der Meilenstein abgenommen und die weitere Planung ist freigegeben. <?page no="241"?> Die Projektumsetzung 231 Meilenstein-Freigabe (firmenintern) Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Abnahme erfolgt Meilenstein-Ergebnisse Fertig fehlerhaft offen Wer? Bis wann? Testprotokolle abgezeichnet X TÜV-Gutachten liegt vor X Gut 15.07. Dokumentationsübergabeprotokoll liegt vor X Abnahmeprotokoll ist unterzeichnet X Ergebnisse: [ ] Die Abschnittsergebnisse sind abgenommen. [X] Die Abschnittsergebnisse sind mit Auflagen abgenommen. [ ] Der Abschnitt ist zu wiederholen. [ ] Die Planung für den nächsten Abschnitt ist abgenommen Auflagen: Das TÜV-Gutachten wird nachgereicht. 20.07. Gut Leiter Datum (Projektleiter) (Auftragnehmer) <?page no="242"?> Die Projektumsetzung 232 4.8.2 Überlegtes Handeln Die Systematik wird gespeist durch die SOLL- und IST-Daten. Die IST-Daten können erhoben werden durch ein persönliches Gespräch: + durchführbar bei kleineren Projektteams + empfehlenswert bei kritischen Arbeitspaketen kann Zeitproblem für Projektleitung bringen andere Betroffene sind nicht dabei die Projekt(status)besprechung: + steht und fällt mit der Vorbereitung + sollte regelmäßig stattfinden + sollte nicht länger als eine Stunde dauern ein formalisiertes Berichtswesen: + Auf einem Chart werden alle wichtigen Informationen dargestellt - Daten sind unterschiedlich interpretierbar Das persönliche Gespräch ist für Sie eine wichtige und gute Informationsquelle. Bei kleinen Projekten können Sie dabei den „kleinen Dienstweg“ nutzen. Gerade in Konfliktfällen ist das persönliche Gespräch oft hilfreich, schafft Vertrauen und kann durch Feedback zur Klärung beitragen. Das gilt besonders bei kritischen Arbeitspaketen. Versuchen Sie, Widerstände, Spannungen und Unklarheiten zu erkennen und auszuräumen. Zudem können Sie im persönlichen Gespräch ausloten, ob Sie helfend eingreifen müssen oder es ausreicht, wenn Sie die Behebung der Schwierigkeiten über die Liste offener Punkte verfolgen. Andererseits kosten persönliche Gespräche mehr Zeit, zumal Sie die anderen Projektteammitglieder über die neuen Erkenntnisse und Absprachen informieren müssen. Wägen Sie deshalb als Projektleitung ab, wann Sie das persönliche Gespräch suchen und wann Sie ein Thema im Team besprechen. Gespräche und formelle Berichte Zur Entlastung von persönlichen Gesprächen können Sie ein formalisiertes Berichtswesen einführen, indem Sie regelmäßig, z.B. alle vier Wochen, einen Kurzbericht anfordern, der alle wichtigen Informationen auf einer Seite zusammenfasst. Die Einrichtung des formalisierten Berichtswesens hat erzieherische Wirkung, denn alle wissen, dass sie regelmäßig, z.B. alle vier Wochen, über den aktuellen Stand einschließlich der Störungen zu berichten haben. Allerdings sind die Informationen in dem Bericht nicht immer eindeutig und Sie müssen ggf. nachfragen, um die Daten richtig einschätzen zu können. Das kostet wiederum Zeit. Kommunikationstechniken wie Telefonkonferenz, Web-Konferenz oder Chatten sollten je nach Projektsituation genutzt werden. Gerade bei angespannter Projektsituation ist <?page no="243"?> Die Projektumsetzung 233 die Face-to-Face-Besprechung zu bevorzugen. Aber alle Arten von Meetings benötigen unbedingt eine gute Moderation und Ihnen obliegt die Vorbereitung, die Durchführung und Nachbereitung des Meetings. Das folgende Bild 4.20 fasst die wichtigsten Punkte zusammen. Bild 4.20: Moderationstipps für die Projektbesprechung Bild 4.21: Nach SEKT moderieren [4.6] Einstieg • Moderator = PL • Besprechungsthemen der Gruppe als Fahrplan festhalten (Agenda) Durchführung • Themen im zeitlichen Rahmen gemeinsam besprechen • Medien zur Kommunikation nutzen ( Flipchart, Pinnwand, PC+Beamer) Abschluss und Ausblick • Liste offener Punkte (LOP) • Protokoll der Beschlüsse • Schriftliche Empfehlungen fürs Management Moderation Strukturierung •Themen •Zeit •Akteure •Medien •Ort Ergebnissicherung •Ideen •Lösungen •Maßnahmen •Beschlüsse Konsensbildung •Vorschläge •Meinungen •Kritik •Differenzen •Widerstände Teilnehmerbeteiligung •Zielsetzung •Arbeitsklima •Motivation •Mitbestimmung •Mitarbeit <?page no="244"?> Die Projektumsetzung 234 4.8.3 Projekttagebuch zur Projekt(status)besprechung und Meilenstein-Freigabe Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus der Projekt(status)besprechung und Meilenstein- Freigabe Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Die Projekt(status)besprechung ist der Kern der Projektsteuerung. Es werden nicht nur Informationen geliefert, sondern präsentiert, ggf. diskutiert und verabschiedet. Eine Projekt(status)besprechung muss gut vorbereitet sein. Dazu sind alle Unterlagen im Vorfeld zu verteilen und in der Besprechung als bekannt vorauszusetzen. Jede Projekt(status)besprechung hat eine Agenda mit geschätztem Zeitaufwand pro Tagesordnungspunkt. Die Meilenstein-Freigabe ist die Dokumentation, dass alle bis zum Meilenstein- Zeitpunkt erbrachten Leistungen abgenommen sind, bzw. der Nachbesserungsbedarf festgestellt wurde. <?page no="245"?> Die Projektumsetzung 235 4.9 Stolpersteine bei der Projektumsetzung In der Projektumsetzung zeigt sich, ob die Vorbereitung des Projektes gelungen war und mit welchen Kollegen Sie es zu tun haben. Folgende Arten von Hindernissen sind typisch: Stolpersteine durch mangelnde Vorbereitung des Projektes Übergabe Arbeitspakete unklar Entscheidungsstruktur undeutlich Mangelnde Visualisierung Stolpersteine von Mensch zu Mensch Mangelnde Rückmeldung Unwahrheit/ Taktieren Verwässerung von Vereinbarungen Zusagen ohne Prämissen Stolpersteine bei der Projektverfolgung Kein konsequenter SOLL-IST-Abgleich Kosten-IST hinkt hinterher Keine Hochrechnung (Trendanalyse) Zu lange Projekt(status)besprechungen Die Stolpersteine aus dem Weg räumen Mangelnde Vorbereitung des Projektes können Sie dadurch auffangen, dass Sie Ihr Projekt für einen Tag stoppen und mit den Schritten 1 bis 7 des dargestellten PM- Kompass neu aufsetzen. Gehen Sie Ihre Arbeitspakete durch und überlegen Sie, ob noch etwas unklar oder unscharf ist. Klären Sie Entscheidungsstruktur und -wege. Ein offenes Gespräch mit dem Vorgesetzten kann dabei sehr hilfreich sein. Bereiten Sie sich die Planungsdaten auf und setzen Sie diese über Flipcharts, Pinnwände oder Beamer zur Visualisierung der Projektverfolgung ein. Die Stolpersteine von Mensch zu Mensch bedeuten Konflikte und Demotivation. Leiten Sie entsprechende Konfliktgespräche und führen Sie damit Klärungen herbei. Aber bevor Sie mit Vorwürfen und Kritik Porzellan zerschlagen, prüfen Sie sich selber, ob Sie ein gutes Vorbild sind. Wenn Sie zur Besprechung zu spät kommen oder Ihre eigenen Zusagen häufig über Bord werfen, dann wird es schwierig sein, von den anderen Pünktlichkeit und Verbindlichkeit zu fordern. Hürden im Rahmen der Projektumsetzung müssen von Ihnen überwunden werden. Stellen Sie die Ursachen dieser Hürden ab, auch wenn das eine grundlegende Verhaltensänderung bedeutet. Planen Sie eine Stunde pro Woche ein, um Ihre persönlichen SOLL-IST-Vergleiche durchzuführen. Treffen Sie Annahmen und arbeiten Sie mit dem <?page no="246"?> Die Projektumsetzung 236 Obligo, um den zeitlichen Verzug der IST-Kosten zu bändigen. Führen Sie regelmäßig die vorgestellten Hochrechnungen durch, um sich Klarheit zu verschaffen, wohin sich das Budget entwickelt. Versuchen Sie, Ihre Projekt(status)besprechungen um die Hälfte der Zeit zu kürzen. Nutzen Sie die Instrumente der Moderation und drängen Sie auf eine intensive Vorbereitung dieser Termine. Methoden Für den Tool-Einsatz sind folgende Stolpersteine zu sehen: zu hohe Detaillierung der Arbeit wenig Durchgängigkeit der Systeme keine Standards keine Zugriffsrechte Sehen Sie sich die einzelnen Hürden genauer an und beherzigen Sie die folgenden Ratschläge: Achten Sie darauf, dass Ihre Projektergebnisse, Ihre Meilensteine mit Inhalten und Ihre Projektergebnisstruktur mit Arbeitspaketen nicht zu detailliert sind. Versuchen Sie pro kleines Projekt mit 10 bis 20 Arbeitspaketen auszukommen. Bevor Sie sich in den Tiefen der Ressourcenplanung und -verfolgung verlieren, gestalten Sie sich z.B. in MS- Project oder MS-Excel einen einfachen Balkenplan. Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Daten von einem System zum anderen senden oder mindestens durch Kopieren transportieren können. Achten Sie auch darauf, dass Sie vor dem Tool-Einsatz Standards mit den Beteiligten verabredet haben und dann diese Standards in den Tools abbilden. Sie unterstützen die Kommunikation mit den beteiligten Mitarbeitern und Zulieferfirmen. Klären Sie die entsprechenden Zugriffsrechte vom Lesen bis hin zum Ändern oder Neugestalten der Daten. Berichtswesen Um eine systematische Berichterstattung abzusichern und eine entsprechende Informationsverteilung zu gewährleisten, sorgen Sie für Rechtzeitigkeit Zuverlässigkeit Offenheit Ehrlichkeit Vollständigkeit Die regelmäßige Erstellung eines Projektkurzberichtes im Rahmen der Projekt(status)besprechung kann dazu führen, dass die Beteiligten bei Problemen bis zur nächsten Sitzung warten. Bei einem wöchentlichen Rhythmus ist das vielleicht gerade <?page no="247"?> Die Projektumsetzung 237 noch zu vertreten. Liegen die Termine jedoch weiter auseinander, so müssen Sie mit den Beteiligten vereinbaren, dass Probleme sofort thematisiert werden und Sie ggf. das Projektteam kurzfristig zusammenrufen. Häufig handelt es sich um technische Probleme, die ohnehin in einem Spezialistenmeeting zu lösen sind. Änderungswesen und Claims Änderungen und Claims müssen prinzipiell schriftlich bearbeitet werden. Bei mündlichen Absprachen kommt es später sehr schnell zu unterschiedlichen Sichtweisen. Änderungen und Claims sind deshalb nach den oben dargestellten Abläufen abzuwickeln. Bei der Behandlung von Änderungen und Claims ist eine gute Atmosphäre wichtig. Versuchen Sie, Zeitdruck zu vermeiden, schaffen Sie ein partnerschaftliches Klima und möglichst eine Win-Win-Situation. Zeigen Sie auf, dass durch Änderungen und Claims beide Vertragsparteien gewinnen können. Gefährlich ist es, zu Änderungen und Claims von außen einfach „Ja“ zu sagen. Prüfen Sie unbedingt erst die Auswirkungen. Zeigen Sie die Konsequenzen deutlich auf und handeln Sie dann eine für alle tragbare Lösung aus. Neben den sachlichen Problemen ist schlecht geführte Kommunikation für das Klären von Änderungen und Claims ausgesprochen hinderlich. Anschuldigungen, Unterstellungen und Anfeindungen führen unweigerlich in eine Sackgasse. Wenden Sie das an, was Sie im PM-Kompass 3 gelernt haben. Projekt(status)besprechung Einige Stolpersteine haben wir schon angesprochen, wie z.B. zu viele Besprechungen, mangelnde Vor- und Nachbereitung, zu viele Teilnehmer, Überschneidung der Projektberichte mit Linienberichten, Doppelrolle von Projektleitung und Moderation, zu umfangreiches Protokoll, kein Simultanprotokoll. Der in der Praxis am häufigsten auftretende Stolperstein ist das Abgleiten der Projekt(status)besprechung von der Management-Betrachtung zur technischen Problemlösung. Achten Sie darauf, dass Sie diese Punkte scharf trennen. Wenn die Teilnehmer aus verschiedenen Orten kommen, dann teilen Sie die Besprechung auf. Im ersten Teil wird in der Projekt(status)besprechung bei Bedarf festgehalten, dass Probleme zu lösen sind, und im zweiten Teil wird ein Arbeitsmeeting für die Lösung dieser Probleme abgehalten. Für diesen zweiten Teil genügt es dann, wenn die Betroffenen anwesend sind. 4.10 Standardisierung Projektumsetzung Die vorgestellten Dokumente sind ein Teil der Standardisierung. Sie schaffen Vergleichbarkeit und bilden die Basis für die einheitliche Projektfortschrittsdokumentation und die Erfahrungssicherung für spätere Projekte. Der Einsatz von Werkzeugen zur Terminverfolgung und Kostendarstellung ist ein weiterer Teil. Ein Zeitplanbuch in Papierform oder eine Software auf dem PC oder im Smartphone ist die Grundlage, um die Fülle der Details zu managen. Checklisten entlasten Ihr Gedächtnis und sichern Ihren Erfolg. Je mehr Sie zur Routine machen, je mehr Rituale Sie nutzen, desto sicherer <?page no="248"?> Die Projektumsetzung 238 werden Sie in der Abwicklung Ihrer vielen kleinen Projekte und bei der Erledigung Ihres Tagesgeschäftes. Information und Berichte Zur Standardisierung können Sie sich ein Schema für den Projektkurzbericht und für die Projektstatusübersicht aufbauen. Der Projektkurzbericht und/ oder die Projektstatusübersicht sollen als Protokoll aus der Projektbesprechung entstehen. Richten Sie sich Verteiler ein und pflegen Sie diese, damit Sie eine vernünftige Informationspolitik gewährleisten können. Tool-Einsatz Die Überlegungen zum Tool-Einsatz und zur Dokumentation gehen hier mit der Standardisierung Hand in Hand. Checklisten und Formulare, auch jene, die hier im Buch dargestellt sind, stellen wir Ihnen zur Verfügung (unter „Nützliche Arbeitsmittel“ finden Sie Informationen dazu). Dies ist der erste Schritt zur Standardisierung. Alle wichtigen Dokumente finden Sie u.a. als Excel-Arbeitsmappe dargestellt. Wenn Sie hier Ihre Grunddaten eingeben, werden diese automatisch in alle Formulare übergeben. Damit haben Sie ein interessantes Werkzeug zur Planung und Steuerung eines oder mehrerer Projekte in der Hand. Ebenfalls sehr hilfreich ist die Methode der Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse. Auch damit können Sie über alle Projekte hinweg schnell sehen, wo Ihre Projekte stehen und wie sich diese terminlich und kostenmäßig entwickeln. Änderungen und Claims Neben dem vorgestellten Formular „Änderungsantrag“ und der „Änderungs-/ Claimliste“ gibt es auf dem Markt Software zur Unterstützung des Änderungsmanagements. Sie wird in der Regel für komplexe Vorhaben und bei großer Variantenbildung eines Produktes eingesetzt. Bei kleinen und kompakten Projekten könnten Sie sich getrost auf ein Kalkulationsprogramm oder eine Zeitplan-Software beschränken, um die Änderungen und Claims zu verwalten. Nutzen Sie aber vor allem die Checklisten und entwickeln Sie diese entsprechend Ihren Anforderungen weiter. Projekt(status)besprechung Die Standardisierung spiegelt sich in der Systematik Ihrer Projektverfolgung wider, d. h. im Vorgehen und in der Tagesordnung Ihrer Projekt(status)besprechung. Ferner sollten Sie Berichte in die Linie damit koordinieren. Die in Ihren Projekt(status)besprechungen und den Meilenstein-Freigaben erstellten Unterlagen schreiben Sie von Besprechung zu Besprechung fort. Die erledigten Punkte werden entfernt oder als erledigt gekennzeichnet und die offenen Themen der jeweils neuen Situation angepasst. <?page no="249"?> Die Projektumsetzung 239 4.11 Verschiedene Situationen und Anwendungen Die Anwendung der Methoden der Projektumsetzung kann je nach Situation sehr unterschiedlich sein. Einzelkämpfer müssen die Projektverfolgung mit sich selbst ausmachen. Bei der Zulieferer-Situation heißt es, die Informationen von den Zulieferern rechtzeitig abzuholen, bzw. zusenden zu lassen. Das Team wird durch regelmäßige „Jours fixes“ die Projektverfolgung betreiben. 4.11.1 Projekt ist nicht gleich Projekt Projektumsetzung für den Einzelkämpfer Diese Situation scheint auf den ersten Blick die einfachste zu sein. Sie müssen sich nur noch mit dem Auftraggeber bzw. mit dem Auftragnehmer auseinandersetzen. Sie haben den Überblick und alles im Griff. Da Sie sich in dieser Situation sehr stark mit Details befassen müssen, besteht aber die Gefahr, dass Sie die Übersicht über Ihr Projekt verlieren. Die folgenden drei Punkte sollten Sie als Einzelkämpfer berücksichtigen: Aufrichtigkeit Sind Sie ehrlich zu sich selbst. Das gilt zwar auch für die beiden anderen unten dargestellten Situationen. Auf sich allein gestellt neigen stark geforderte Projektleitungen aber zum Prinzip Hoffnung oder zum Verdrängen. Setzen Sie deshalb Rück- und Vorschau konsequent ein. Schauen Sie sich Ihr Projekt aus der Vogelperspektive an und analysieren Sie ehrlich, ob die vereinbarten Termine, Kosten, Ergebnisse und Qualität wirklich erreicht werden. Systematische Arbeitsplanung Nehmen Sie sich am Freitagnachmittag eine Stunde Zeit. Bereiten Sie Ihre Woche und Ihre Projekte nach. Fragen Sie sich, was Sie sich vorgenommen haben und was Sie erreicht, bzw. nicht erreicht haben. Was bedeutet das für die nächste Woche? Werden Sie sich bewusst, was Sie geschafft haben und warum, aber seien Sie sich ebenso im Klaren, was noch offen ist und weshalb. Diese regelmäßige Nachbereitung führt auch zur schnellen Erfahrungssammlung und damit zur Beschleunigung Ihres Lernprozesses. Schriftliche Dokumentation Steuern Sie Ihr Tagesgeschäft und Ihre Projekte schriftlich. Halten Sie auf der einen Seite in Ihren Terminplänen fest, was Sie fertig haben, und überprüfen Sie, wie sich die verzögerten Aktivitäten auf Ihr Projekt auswirken. Nutzen Sie die Analyse der Störgrößen, um Probleme, Hindernisse oder Widerstände aufzuarbeiten. Dabei hilft „schriftliches Denken“. Ob Sie das über Zettel, Wochentagebuch, Kanban oder mit Software- Unterstützung tun, ist eine Frage der persönlichen Präferenzen. Das schriftliche Festhalten der Details macht den Kopf frei, damit Sie die nötige Distanz und den richtigen <?page no="250"?> Die Projektumsetzung 240 Überblick über Ihr Projekt behalten und damit auch die richtigen Entscheidungen treffen. Projektsteuerung bei Zulieferfirmen als Partner Bei Zulieferfirmen beginnt die Steuerung im Rahmen Ihrer Projektplanung. Genauer gesagt, bei der Arbeitspaketgestaltung und der Vertragsregelung. Da eine Projekt(status)besprechung häufig aus Kostengründen nicht infrage kommt (sie wäre dennoch sinnvoll! ), müssen Sie in den Arbeitspaketen eine regelmäßige Berichterstattung verankern. Wählen Sie einen Zeitraum, der, bezogen auf die Gesamtdurchlaufzeit des Projektes, sinnvoll und überschaubar ist. Bei einer Durchlaufzeit von 6 Monaten sollten Sie entweder an jedem Monatsende oder spätestens nach zwei Monaten einen Projektbericht bekommen. Projektsteuerung mit dem Projektteam Wenn Sie ein Kernteam für Ihr kleines Projekt haben, dann führen Sie regelmäßig, meist wöchentlich, Projekt(status)besprechungen mit einer Dauer von 30 bis 60 Minuten durch und setzen dabei die oben gezeigten Methoden ein. Am Ende der Besprechung weiß jeder, was er zu tun hat. Natürlich gilt der Grundsatz: Je mehr im Vorfeld der Besprechung geklärt wurde, desto zügiger wird die Besprechung ablaufen. Wenn Sie es in Ihrem Projekt mit mehreren Teammitgliedern oder Zulieferfirmen zu tun haben, dann vereinbaren Sie den Änderungsprozess zu Beginn Ihres Projektes und achten Sie strikt auf seine Einhaltung. Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten und Betroffenen von Änderungen rechtzeitig informiert werden und die Chance haben, Konsequenzen aufzuzeigen. Damit vermeiden Sie Frust und zeitliche Verzögerungen. Nutzen Sie das Formular „Änderungsvorschlag“, und betrauen Sie jemanden aus Ihrem Team mit der organisatorischen Betreuung der Anträge. Auch wenn Sie Einzelkämpfer sind, halten Sie sich an diesen Formalismus. Sie sind Projektleitung und Arbeitspaketverantwortlicher in einer Person, aber Sie haben es dennoch mit einem Auftraggeber zu tun. Verschaffen Sie sich einen Überblick über Änderungen, deren Entscheidung noch aussteht, und solchen, die Sie noch bearbeiten müssen. Jede Änderung verursacht Kosten und verbraucht zusätzlich Zeit. Beides müssen Sie in Ihre Planungen mit aufnehmen und vom Auftraggeber genehmigen lassen. Ob Sie ein Team haben, mit Zulieferfirmen arbeiten oder Einzelkämpfer sind, hat wenig Einfluss auf das Claimmanagement. Im Team könnte der Fall auftreten, dass Sie den Claim, der nach außen geht, vorher noch abstimmen. Ähnliches gilt, wenn bei einem Claim mehrere Zulieferfirmen betroffen sind. Als Solist müssen Sie solche Abstimmungen nicht herbeiführen, es ist aber hilfreich, wenn Sie zur Beweissicherung noch einen Zeugen haben. <?page no="251"?> Die Projektumsetzung 241 4.11.2 Mehrere Projekte Müssen Sie die dargestellten Steuerungsschritte nicht nur für ein Projekt, sondern gleich für mehrere Projekte anwenden? Dann ist es sinnvoll, dass Sie Ihre Planung so aufbauen, dass alle Projekte und auch ihre Verknüpfungen bei den Kapazitäten gut erkennbar sind. In der Meilenstein-Trendanalyse stellen Sie nur noch die End- Meilensteine der Projekte dar. Die Kosten-Trendanalyse lässt sich nicht für mehrere Projekte zusammenfassen, sie muss pro Projekt dargestellt werden. Bei mehreren Projekten sind die Ressourcen der Engpass und stehen deshalb auch bei der Tool-Auswahl im Fokus. Hier lohnt sich der Tool-Einsatz, wenn pro Projekt fünf bis zehn zentrale Arbeitspakete mit den jeweiligen Meilensteinen erfasst sind. Stellen Sie dann in einer separaten Datei die verfügbaren Ressourcen dar. Diese Datei verknüpfen Sie mit den einzelnen Projektdateien. Anschließend ordnen Sie den Arbeitspaketen die Ressourcen einzeln zu. Aus der Ressourcen-Projekt-Datei können Sie entnehmen, welche Ressource überlastet ist bzw. noch Kapazität frei hat. Sie können die Projekte priorisieren und sich dann ansehen, wie sich dies auf das gesamte Ressourcengebirge über alle Projekte auswirkt. Damit Sie die Konsequenzen von Verzögerungen gleich erkennen, müssen die Daten in der Ressourcendatei auch die Urlaubszeiten und andere Abwesenheiten erfassen. Eine andere Möglichkeit ist, sich mithilfe eines Tabellenprogramms der Problematik der Ressourcenplanung und -verfolgung über alle Projekte zu stellen. In die erste Spalte der Tabelle „von oben nach unten“ tragen Sie die Mitarbeiter ein. „Von links nach rechts“ werden die Monate vermerkt. Innerhalb der Monate reservieren Sie pro Projekt entsprechende Spalten. Nun können Sie pro Mitarbeiter innerhalb eines Monats die Projektstunden zuordnen. Um den Erstellungs- und Pflegeaufwand gering zu halten, könne Sie anstelle der einzelnen Mitarbeiter mit sogenannten Ressourcengruppen arbeiten und anstatt der Monatsaufteilung eine Quartalsaufteilung der Zeitachse vornehmen. Der entscheidende Punkt ist nicht die Ersterfassung, sondern die regelmäßige Aktualisierung der Daten. <?page no="252"?> Die Projektumsetzung 242 Kosten-/ Meilenstein-Trendanalyse über alle Projekte Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Leiter/ Gründlich Projekt: Umzug/ Ampel/ Parkhaus Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: ____________________________________________________________________________ 120' 15' 150' September Juni Juli August Januar Februar März April März Septem Oktobe Novemb Januar Oktober November Februar April Mai Juni Juli August Mai K o s t e n (EUR ) G e w i n n e (EUR ) Berichtszeitpunkte M e i l e n s t e i n e heute geplantes Budget geplantes Budget geplantes Budget 1) 30.06. Gut Datum (Projektleiter) Meilensteine Endtermin Ampel am Gymnasium 15.07. Umzug 30.07 Ein-/ Ausfahrt Parkhaus 15.11. ___ __ _________________________ __ ___________________________ ___________________________ Details siehe Tabelle „Analyse der Störgrößen“ <?page no="253"?> Die Projektumsetzung 243 Die Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse lässt sich auch für die Darstellung mehrerer Projekte nutzen. Für jedes Projekt wird der Abnahme-Meilenstein terminlich eingetragen. In dem obigen Chart sind drei Projekte eingetragen. So haben Sie einen schnellen Überblick über die Situation der Endtermine. Bei den Kosten muss aber für jedes Projekt die Kosten-Trendanalyse gesondert dargestellt werden. Sie können Zeit und Geld sparen, indem Sie eine kurze und prägnante Projektstatusübersicht für alle Ihre Projekte erstellen. Diese Ausarbeitung ist sinnvoll für Sie selbst, für die Linie bzw. Auftragnehmer und ggf. für den Auftraggeber. Wenn Sie mehrere Projekte betreuen, kann es hinsichtlich Änderungen zu einem Mengenproblem kommen. D. h., es könnten sehr viele Änderungen und Claims anfallen. Wenn Sie für jedes Ihrer kleinen Projekte eine eigene Änderungs-/ Claimliste führen, verlieren Sie dann schnell den Überblick. In diesem Fall hilft es, auf einer für alle Projekte geltenden Änderungs-/ Claimliste den Bezug zu den einzelnen Projekten herzustellen, indem Sie z.B. die Liste so aufbauen, dass nach einzelnen Projekten sortiert werden kann. Bei vielen Überschneidungen Ihrer Projekte, vor allem wenn Arbeitspaketverantwortliche Aufgaben aus mehreren Projekten betreuen, führen Sie nur eine Projekt(status)besprechung für mehrere Projekte durch. Auf diese Weise schaffen Sie Überblick, Transparenz und Synergie. Da bei mehreren kleinen Projekten die Ressourcen in der Regel knapp sind, sollten Sie die Schnittstelle zwischen Projekt und Linie in einer anderen Besprechung zur Meilenstein-Freigabe bedienen, in der Sie für den Auftraggeber die Situation zusammenfassen, und sich Meilensteine wie „Technische Planung fertig“ oder „Abnahme“ freigeben lassen. <?page no="254"?> Die Projektumsetzung 244 Projektstatusübersicht Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Über alle Projekte Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Projekt: Projektziel: Laufdauer: Budget Umzug Verlegung des Standortes in das neue Geschäfts- und Betriebsgebäude 01.06. - 30.07. EUR 15.000 Stand: Momentane Situation rot 30.07. Die Verzögerung bei der Fertigstellung kann eingeholt werden durch den teilweisen Umzug von Abteilungen. gelb grün Eingeleitete Maßnahmen: Die Belegschaft zieht in die Räume ein, die bereits fertig sind. Projekt: Projektziel: Laufdauer: Budget Ampel am Gymnasium Errichtung einer Ampelanlage vor dem Gymnasium als Referenzanlage 01.01. - 15.07. EUR 150.000 Stand: Momentane Situation rot 30.07. Probleme mit Fundament und Teilen der Steuerung gelb grün Eingeleitete Maßnahmen: 1.) Fundamente werden erneuert, durch Umplanung muss noch ein Terminverzug von 10 Tagen verhindert werden. Die Kosten trägt der Lieferant. 2.) Lieferung der Steuerung angemahnt. Zur Risikoabsicherung ist der Einbau von Teilen einer Altanlage vorgesehen, falls der Lieferant die Frist nicht einhält. Projekt: Projektziel: Laufdauer: Budget Ein-/ Ausfahrt Parkhaus Errichtung der Ein-/ Ausfahrts-Sicherung mit Schranken, Toren und Automaten 01.05. - 15.11. EUR 120.000 Stand: Momentane Situation rot 30.07. Alle Arbeiten im SOLL. gelb grün Eingeleitete Maßnahmen: Keine Maßnahmen notwendig. 30.07. Gut Datum (Projektleiter) <?page no="255"?> Das Projektende 245 5 Das Projektende (PM-Kompass 12) Während es inzwischen zum Standard gehört, dass ein Projekt mit einem offiziellen Starttermin eröffnet wird - meist einem Übergabegespräch und der Planungsklausur ob alleine oder mit dem Projektteam - fällt das Projektende nach wie vor häufig recht sang- und klanglos aus. Das sollten Sie in Ihren Projekten anders machen, denn ein gewissenhafter Projektabschluss kann zwei wichtige Dinge entscheidend prägen: den bleibenden Eindruck beim Auftraggeber und den Erfahrungstransfer in die Zukunft. Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Sie Ihrem Projekt ein gutes und stimmiges Ende bereiten. Bild 5.1: Projektende (PM-Kompass) Übergabe Organisation Ziele Lasten Teamarbeit Führung Ergebnisse Meilensteine Arbeitspakete Termine Kosten Ressourcen Risiken Prävention Steuerung Dokumentation Information Änderungen Verträge Claims Besprechungen Berichte Projektabschluss 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ende Start Planung Umsetzung <?page no="256"?> Das Projektende 246 Beenden Sie Ihre Projekte nicht einfach mit der Projektabnahme, sondern machen Sie einen ordentlichen Projektabschluss. Dafür sollten Sie am Ende Ihres Projektes folgende Punkte abarbeiten: Übergabe der Projektergebnisse an den Kunden, z.B. die gebaute Anlage mit Dokumenten Abnahme der Projektergebnisse durch den Kunden, z.B. Bestätigung der Funktionsfähigkeit aller vereinbarten Features der Anlage Formaler Abschluss des Projektes: Projektabschluss-Bericht Inhaltlicher Abschluss des Projektes: Erfahrungssicherung Menschlicher Abschluss des Projektes: Lob und Anerkennung Ermittlung der Kundenzufriedenheit 5.1 Aufgabe des Projektendes Das wichtigste Ziel Ihres Projektabschlusses ist die Abnahme der Projektergebnisse durch Ihren Auftraggeber bzw. Kunden, einschließlich der relevanten Dokumente. Mit der Abnahme bestätigt Ihnen der Kunde, dass Sie die vereinbarten Ziele aus dem Projektauftrag und/ oder Lastenheft erreicht haben. Juristisch betrachtet, bescheinigt Ihr Kunde das Funktionieren des Projektergebnisses gemäß seinen Anforderungen, egal, ob es sich um ein Gebäude, eine Anlage oder ein Produkt handelt. Danach beginnt die Phase der Gewährleistung. Werden bei der Abnahme Mängel festgestellt, so legt Ihr Kunde fest, wie damit zu verfahren ist. Entweder er verweigert die Abnahme und Sie müssen nachbessern oder er nimmt das Ergebnis unter dem Vorbehalt der Mängelbeseitigung ab. Im ersten Fall ist Ihr Projekt mit allen juristischen und finanziellen Auswirkungen in Verzug. Im zweiten Fall nimmt Ihr Kunde das Projektergebnis in Betrieb und räumt Ihnen eine Frist zur Nachbesserung ein. In der Regel wird er diese Option aber nur dann wählen, wenn die Funktionsfähigkeit nicht wirklich eingeschränkt ist. Wichtig ist es, im Rahmen des Projektabschlusses - auch bei reibungsloser Abnahme - die Zufriedenheit Ihres Kunden zu ermitteln, damit Sie und Ihr Unternehmen die gewonnenen Erkenntnisse für weitere Vorhaben und bei der Kundenbetreuung berücksichtigen können. Legen Sie mit dem Auftraggeber einen Termin für den Projektabschluss fest. Diesen Zeitpunkt veröffentlichen Sie frühzeitig, damit sich alle Betroffenen darauf einstellen können. Dem Termin mit dem Kunden folgt der Projektabschluss nach innen. Folgen Sie dabei dem Grundsatz: „Wer neue Aufgaben anpacken will, muss die alten Baustellen richtig abgeschlossen haben.“ Ziehen Sie eine Schlussbilanz Ihres Vorhabens und übergeben Sie die notwendigen Unterlagen und das Know-how an die Stelle in Ihrer Firma, die für Wartung und Service zuständig ist. Erstellen Sie den Projektabschluss-Bericht, schließen Sie die Konten und lassen Sie sich von Ihrem Auftraggeber bzw. Vorgesetzten die <?page no="257"?> Das Projektende 247 Entlastung für das Projekt geben. Bericht und Gespräch zum Projektabschluss sind der Gegenpol zum Übergabe-Gespräch am Anfang des Projektes. Die Erfahrungen aus Ihrem kleinen Projekt sichern Sie, gegebenenfalls mit dem Team, um sie für andere Projekte bereitzustellen. Bedanken Sie sich bei Ihren Mitstreitern für den Arbeitseinsatz und die gelungenen Projektergebnisse mit einer kleinen Feier. Checkpoint Projektabschluss TOP/ Datum Was? Wer? Mit wem? Bis wann? Erledigt: Gibt es eine Planung für den Projektabschluss? Ist die letzte Projekt(status)besprechung durchgeführt? Ist der Erfahrungsworkshop mit Formulierung des Projektabschluss-Berichtes vorbereitet? Hat das Projektabschluss-Gespräch mit dem Vorgesetzten und dem Auftraggeber stattgefunden? Ist die Dokumentation an den Kunden übergeben worden? Ist die Dokumentation des Projektes an das Archiv übergeben worden? Ist der Projektabschluss-Bericht fertig? Sind die Projektleitung und das Team entlastet? Ist das Überführen der Projektmitarbeiter in neue, andere Projekte geklärt? Sind die Restarbeiten erledigt? Ist das Abnahme-/ Übergabeprotokoll unterschrieben? Sind die Projektkonten geschlossen? Ist die Rechnung gestellt? Ist der Know-how-Transfer z.B. an die Fertigung und den Service geklärt? Sind die Projektmitarbeiter durch Führungskräfte und Projektleitung beurteilt worden? Ist die Projektarbeit in den Personalakten dokumentiert? Sind Pflege, Wartung und Gewährleistung geklärt? Ist das Abschlussfest organisiert? Kennen Sie die Zufriedenheit Ihres Auftraggebers bzw. Kunden? <?page no="258"?> Das Projektende 248 5.2 Strukturiertes Vorgehen Nun gilt es, die Projektabnahme beim Kunden vorzubereiten und durchzuführen. Aufgetretene Mängel (Claims) sind zügig zu beseitigen. Mit der Projektabnahme beim Kunden geht der Projektabschluss-Bericht einher. 5.2.1 Projektabnahme Verwenden Sie für die Abnahme Ihres Projektes das Formular „Produktabnahme- Erklärung“ (unter „Nützliche Arbeitsmittel“ finden Sie Informationen dazu). Bei einer Anlage verwenden Sie ein formelles professionelles Abnahmeprotokoll, da bei Anlagen Themen wie Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Brandschutz und Qualität eine zentrale Rolle spielen. Die Produktabnahme-Erklärung benötigen Sie sowohl für interne wie auch externe Projekte. Dabei kommt es vor allem auf die Fristsetzung für die Reaktion des Auftraggebers an, die Sie bereits in Ihrer Projektplanung berücksichtigt haben sollten. Die Produktabnahme-Erklärung durch Ihren internen oder externen Auftraggeber löst den Projektabschluss aus und ist Grundlage für die Schlussrechnung. Mit der Abnahme wird das Projekt rechtlich beendet. Der Auftraggeber bestätigt die Vertragserfüllung oder möchte das eine oder andere Thema noch erledigt haben. Je nach Projektart gibt es externe und/ oder interne Abnahmen. Wenn ein Produkt fertig entwickelt ist und sich am Ende der Null-Serie befindet, dann wird eine interne Abnahme stattfinden. Danach kann die Serienfertigung beginnen. Wenn eine Anlage gekauft wird, dann wird zwischen dem Lieferanten und dem Kunden eine Abnahme durchgeführt. Der Kunde bestätigt die Funktionserfüllung, d. h. das Pflichtenheft bzw. der Vertrag ist erfüllt. Das Eigentum geht auf den Kunden über. Damit geht auch die Gefahr über. Der Eigentumsübergang ist allerdings eingeschränkt, da die Rechnung noch nicht beglichen ist. Mit der Abnahme beginnt der Gewährleistungsabschnitt. Praktisch läuft es so ab, dass der Lieferant und der Kunde durch die Anlage gehen und die Funktionen (Pflichtenheft, Vertrag) durchgehen. Es kann auch vorkommen, dass der Kunde einen ein Gutachter beauftragt, der die Abnahme mit dem Lieferanten fachgerecht durchführt. Mit der Abnahme werden auch Dokumente, Genehmigungen und Prüfberichte übergeben. Der Abnahmeprozess schließt mit der Unterzeichnung des Abnahme- und Übergabeprotokolls. <?page no="259"?> Das Projektende 249 5.2.2 Projektabschluss-Bericht Mit dem Projektabschluss-Bericht zieht die Projektleitung mit ihrem Team den Schlussstrich, quasi die Schlussbilanz. Woran muss sich die Projektleitung messen lassen? Als Messlatte dienen das Lasten- und das Pflichtenheft. Deshalb richtet sich der Projektabschluss-Bericht nach den Projektzielen aus. Sind die Sachziele erreicht worden? Wie sind die Abwicklungsziele umgesetzt worden? Stimmten die Randbedingungen? Sind der Auftraggeber und der Auftragnehmer zufrieden? Das sind die Fragen, die positive Antworten erwarten. Den Prozess der Abnahme und das Projektende sollten Sie im Projektabschluss-Bericht dokumentieren. Neben dem Abgleich der Projektziele mit den tatsächlichen Projektergebnissen gehört dazu auch eine kritische Analyse des Projektablaufs mit Blick auf Verbesserungspotenziale. Fügen Sie folgende Unterlagen Ihrem Projektabschluss- Bericht als Anlage bei: die Ausgangslage bzw. Projektauftrag die letzte Aktualisierung des Terminplans den letzten Stand der Kalkulation als Nachkalkulation das Dankschreiben des Kunden die Liste der Restaktivitäten die Liste der übergebenen Dokumente das Abnahmeprotokoll die Liste der Änderungen und Claims das Protokoll des Erfahrungsworkshops <?page no="260"?> Das Projektende 250 Projektabschluss-Bericht Firma: AMPELFIT Auftragnehmer: Ingenieurbüro Leiter Projekt: Ampel am Gymnasium Projektleiter: Obering. Gut Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Leiter, Meister, Meilenstein: Projektabschluss Gründlich, Preiswert 1. Sind die Sach-/ Systemziele erreicht worden? [X] ja [ ] teilweise [ ] nein Wenn teilweise oder nein: Weshalb? Technisch wurden die Anforderungen des Kunden zu 100% erreicht. Der Kunde hat in einem Dankschreiben seine Zufriedenheit ausgedrückt. 2. Sind die Abwicklungsziele erreicht worden? [ ] ja [X] teilweise [ ] nein Wenn teilweise oder nein: Weshalb? Die Notfallmaßnahme wegen der gestörten Stromversorgung verursacht EUR 1000,- Mehrkosten. Der daraus folgende Terminverzug für den Projektabschluss erfordert die Verschiebung der Einweihungsfeier und verursacht EUR 750,- Zusatzkosten. Die Erneuerung der Fundamente verursachte 10 Tage Verzug. Der durch die Notfallmaßnahme „Behebung gestörte Stromversorgung“ verursachte Terminverzug ließ sich in der kurzen Restlaufzeit des Projektes nicht mehr kompensieren. Kundenabnahme/ Projektende daher 5 Tage später. 3. Sind die Managementziele erreicht worden? [X] ja [ ] teilweise [ ] nein Wenn teilweise oder nein: Weshalb? Die Ampel dient nun als Referenzprojekt. Folgeaufträge sind in anderen Städten schon im Gespräch. 4. Was ist gut gelaufen? Alle internen Maßnahmen, sowohl des Engineerings als auch des Projektmanagements. Zusammenarbeit mit Kunden und allen Behörden. 5. Was ist weniger gut gelaufen? Controlling der Lieferanten für die Ampelsteuerung und Baumaßnahmen. Energieversorgungsunternehmen verhielt sich unkooperativ bei Störungssituation in der Stromversorgung. 6. Was sollte aus Ihrer Sicht verbessert werden? Controlling der Lieferanten. 7. Gibt es noch etwas zu berichten? Trotz der Verzögerung beim Endtermin war der Kunde sehr zufrieden. Erstes Projekt als Generalunternehmer für schlüsselfertige Anlage erfolgreich abgeschlossen (kleine Einschränkung siehe Punkt 2 und 3). Anlagen Auftrag (Vertrag) Letzter Stand Terminplan (SOLL-IST-Vergleich) Letzter Stand der Mitkalkulation Kurzberichte, Projekt-Radare Abnahme- und Übergabeprotokoll Dankschreiben des Auftraggebers 20.08. Gut Datum (Projektleiter) <?page no="261"?> Der Projektende 251 5.3 Überlegtes Handeln Der Projektabschluss kann sehr konfliktbehaftet sein. Gerade wenn das Projekt hinsichtlich Terminen, Kosten und Ergebnissen aus dem Ruder gelaufen ist, werden oft Schuldige gesucht, statt die Ursachen für die Abweichungen bzw. Änderungen aufzuzeigen. Die Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt Ihrer Bemühungen im Projekt. Sie sind mit Ihrem Auftraggeber in eine partnerschaftliche Beziehung eingetreten und haben am Anfang des Projektes mit ihm auf „Augenhöhe“ eine Vereinbarung getroffen. Dennoch gilt: „Der Kunde ist König“ und deshalb ist es wichtig, dass Sie bei Ihrem Auftraggeber über die formelle Abnahme hinaus hinterfragen, wieweit er tatsächlich mit dem Projektergebnis und dem Verlauf des Projektes zufrieden ist. Ist er unzufrieden, finden Sie heraus, worin dieses Unbehagen begründet ist. Hat er sich mehr oder etwas anderes erwartet? Waren die Verhandlungen zu Claims zu hart? Wurden Versprechungen aus seiner Sicht nicht eingehalten? Mit dem Kunden über Unzufriedenheit zu sprechen bedeutet, zumindest zu einem gewissen Grad Zufriedenheit herzustellen. Untersuchungen im Vertrieb zeigen, dass ein Kunde seine Unzufriedenheit an 20 bis 30 Personen in seinem Umfeld weitererzählt, die Zufriedenheit wird nur 5 bis 10 Personen mitgeteilt. Dieses Verhältnis sollten Sie durch das Gespräch mit dem Kunden umdrehen. Erinnern Sie sich an die im Kapitel 3 aufgezeigten Grundsätze der Kommunikation und Konfliktlösung. Nehmen Sie die Unzufriedenheit Ihres Kunden ernst und hinterfragen Sie diese. Nehmen Sie auf keinen Fall im Gespräch Wertungen vor und vermeiden Sie Rechtfertigungen. Sie würden Ihrem Kunden damit signalisieren, dass Sie einerseits nicht ernsthaft an den Gründen seiner Unzufriedenheit interessiert sind und andererseits, dass Sie über die Rechtfertigungsschleife vom ursprünglichen Thema ablenken wollen. Hören Sie sich die Beweggründe Ihres Kunden an, sammeln Sie diese auf einem Blatt Papier oder auf einem Flipchart und gehen Sie am Ende durch die Darstellung Ihrer Wahrnehmung und Erlebnisse auf sie ein. Runden Sie das Gespräch mit einem Dank für die Offenheit und das Vertrauen sowie mit einem Ausblick für die Zukunft ab. Der Projektabschluss bietet die Chance, aus den negativen und positiven Ereignissen zu lernen. Auch ist es nicht uninteressant zu schauen, wie es andere Projekte vorgegangen sind und was hier für die Zukunft übernommen werden kann. Der Blick z.B. auf „historische Projekte“ öffnet die Augen. 5.3.1 Erfahrungssicherung Mit Erfahrungssicherung oder Lessons Learned ist gemeint, die Erfahrungen und das Wissen aus einem Projekt systematisch zu sammeln, aufzubereiten und anderen Projektmitarbeitern zur Vermeidung von Pannen und Fehler zur Verfügung zu stellen. Das kann mithilfe folgender Fragen geleistet werden: <?page no="262"?> Das Projektende 252 Was hätte passieren sollen? Was ist wirklich passiert? Warum gab es Abweichungen, Unterschiede, Ursachen? Was können wir daraus lernen? Wie arbeiten wir im Team zusammen? Wie gut oder schlecht fühlen sich die Teammitglieder informiert? Können die Teammitglieder ihr Expertenwissen einbringen? Wie sind Qualität, Termine und Kosten des Projekts zu beurteilen? Welche Risiken wurden nicht erkannt? Warum nicht? Welche Steuerungsmaßnahmen wurden genutzt? Welche haben gewirkt? Wie war die Zusammenarbeit mit Auftraggeber/ Kunden? Wie war die Zusammenarbeit mit Lieferanten? Organisieren Sie mit Ihrem Team diesen Know-how-Transfer. Die Erfahrungssicherung sollte nicht nur am Ende des Projektes stattfinden, sondern am besten regelmäßig bei jedem wichtigen Meilenstein. Das Projektabschluss-Gespräch ist eine gemeinsame interne Besprechung Ihres Kernteams, der Arbeitspaketverantwortlichen und Ihres Linienmanagements. Hier werden die positiven und negativen Erfahrungen aus Ihrem Projekt offen diskutiert. Im Sinne der „Kontinuierlichen Verbesserung“ gilt es, die Erfahrungen aus Ihren Projekten an die Organisation zu kommunizieren, um bei zukünftigen Projekten Fehler zu vermeiden und vorbildliche Lösungen zu übernehmen. Das Projektabschluss-Gespräch hat die Aufgabe, diese Informationen in einer Veranstaltung zu bündeln, um durch wechselseitige Erfahrungsberichte und Diskussion das Erinnerungsvermögen und das Problembewusstsein der Projektbeteiligten zu steigern und möglichst alle wichtigen Punkte festzuhalten. Fragen Sie bewusst auch nach Dingen, die gut gelaufen sind und erkunden Sie gemeinsam mit dem Team, was dazu geführt hat. Praxistipp Delegieren Sie für diesen Termin Moderation und Protokollführung. Denn Sie haben an diesem Termin vor allem die Aufgabe, gemeinsam mit den Arbeitspaketverantwortlichen Ihre Erfahrungen zu präsentieren, daraus Empfehlungen abzuleiten und mit den anderen Teilnehmern zu diskutieren. Anhand des PM-Kompasses können die Erfahrungen systematisch erhoben werden. Sie können für sich selbst ein Fazit bezüglich Ihrer PM-Kompetenzen ziehen. Die folgende Übersicht lädt Sie dazu ein: <?page no="263"?> Der Projektende 253 Selbsteinschätzung zur PM-Kompetenz Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr. AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Kenntnisse und Können Vorhanden Bitte ankreuzen! LOP Priorität Persönliche Kriterien Nicht teilweise ausreichend Im Einsatz Was ist zu tun? Strukturkompetenz Projekt-Organigramm Lastenheft/ Ziele Projektergebnisstruktur Meilensteintechnik/ Terminplan Projektstruktur Kalkulation Prognosetechniken Regelkommunikation Agenda Informationsstruktur Risikoanalyse Änderungswesen/ Claimmanagement Abschluss-Bericht Teamkompetenz Motivation Kommunikationstechniken Besprechungsleitung/ Moderation Gruppendynamik Präsentation Feedback Verständlichkeit <?page no="264"?> Das Projektende 254 Selbsteinschätzung zur PM-Kompetenz Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr. AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Kenntnisse und Können Vorhanden Bitte ankreuzen! LOP Priorität Persönliche Kriterien Nicht teilweise ausreichend Im Einsatz Was ist zu tun? Lernkompetenz Kreativitätstechniken Problemlösungen Mnemotechniken Visualisierungstechniken Lesetechniken Arbeitsmethodik Zeitgestaltung Umsetzungskompetenz Protokolle, Liste offener Punkte Reporting Regeln der Zusammenarbeit Eskalationsstufen Vorbildfunktion Arbeitspaket-Beauftragung Checklisten DV-Einsatz Kontrolle (SOLL-/ IST-Vergleich) Klare Vereinbarungen Fachkompetenz (bitte für eigene Situation ausfüllen) <?page no="265"?> Der Projektende 255 5.3.2 Lernen aus Projekten Bild 5.2: Verschiedene berühmte Projekte [5.1] Interessant ist der Blick auf Projekte, die in der jüngeren Vergangenheit oder auch schon vor langer Zeit abgeschlossen wurden. Hier können viele Erkenntnisse unter Berücksichtigung der jeweiligen Möglichkeiten abgeleitet werden. Dom zu Florenz Schiefer Turm zu Pisa Eiffelturm Olympiade in London Mautprojekt <?page no="266"?> Das Projektende 256 Projekt: Dom zu Florenz Projektvorstellung Lernpotenziale Auftraggeber: Stadt Florenz Projektleitung: Filippo Brunelleschi, Goldschmied Bauzeit: Kuppel: 1418-1434 (1436), Laterne: 1446-1461 Bauvorhaben: Kuppeldurchmesser 45 m, Höhe 55 m, Zwei-Schalen-Konstruktion, Gewicht 35.000 t Besonderheit: • Vorbild Pantheon in Rom • Kuppel frei- und selbsttragend • Rippengewölbe • Ausschreibung für den Kuppelbau • Änderung nach 2 Jahren: Ziegel statt Steine Konsequentes Kostenmanagement • Lernen aus bestehenden Bauten und aufgetretenen Problemen • Klare Delegation durch Visualisierung wie Zeichnungen, Skizzen und Modelle • Arbeiten mit Schablonen für die Rundungen der Kuppel • Persönliche Überwachung der Arbeitsergebnisse, Koordination von acht Teams, regelmäßige Berichterstattung • Motivation durch leistungsgerechte Entlohnung, Arbeitssicherheit und Verpflegung • Gestaffelte Qualitätskontrolle mit den Gilden • Feiern der Meilensteinergebnisse durch Festessen und Freiwein Projekt: Schiefer Turm von Pisa Projektvorstellung Lernpotenziale Auftraggeber: Stadt Pisa Projektleitung: Architekten, Bonanno Pisano, Bildhauer Bauzeit: 1173-1185, 3. Etage: Turm neigt sich nach Südosten (3,97 Grad), 100 Jahre Baustopp, Fertigstellung 1372 Bauvorhaben: Statt 100 m 55 m Höhe, 12 m Durchmesser Besonderheit: • Runder Glockenturm mit 7 Glocken • 14.200 t weißer Carrara-Marmor • Ab der 4. Etage schräge Bauweise wegen der eingetretenen Neigung • 6 Säulengalerien mit 30 Säulen • Von 1990-2001 umfangreiche Sanierungsmaßnahmen • Alleinstellungsmerkmal geplant: Rundung mit Carrara-Marmor • Ungeplant: Neigung des Turms, da Untergrundbeschaffenheit nicht beachtet wurde • Turmhöhe von 100 m auf 55 m verringert, Vision der Realität angepasst • Aus der Not eine Tugend gemacht: Schräg weiter gebaut Improvisation • Bei Prestige-Projekten sind die Kosten zweitrangig • Risikomanagement betrieben <?page no="267"?> Der Projektende 257 Projekt: Eiffelturm Projektvorstellung Lernpotenziale Auftraggeber: Stadt Paris Projektleitung: Firma Gustave Eiffel & Cie Bauzeit: 1887-1889 (26 Monate) Bauvorhaben: 10.000 t Gewicht, 324 m hoch, 2,5 Mill. Nieten verbaut, 18.036 Einzelteile, 1.625 Stufen, 3 Plattformen Besonderheit: • Für die Pariser Weltausstellung 1889 zur Erinnerung an den 100. Jahrestag der Französischen Revolution • 1. Entwurf von Maurice Koechlin und Émile Nouguier • 2. Entwurf von Stephen Sauvestres • Konzession für 20 Jahre • Sieben Millionen Besucher pro Jahr • In der Liste der historischen Meilensteine der Ingenieurkunst • Wettbewerb-Ausschreibung durch Handelsministerium • Finanzierung durch Stadt Paris, Eigenkapitel durch Fa. Eiffel & Cie, 2 Pariser Großbanken als Kreditgeber • Proteste nicht einfach ignorieren, sondern ernst nehmen und ins Projekt mit einbeziehen • Erst der Nutzen brachte die Akzeptanz (Telegrafie, Funk, Fernsehen) • Gesicherte Finanzierung • Hartnäckigkeit, Geduld und persönlicher Einsatz von Eiffel • Besucheransturm fing die Kosten bzw. die Kostenüberschreitungen ab • Verbindung von Ingenieursleistung und Kunst sind Teil der heutigen Touristenattraktion Projekt: Olympiade London 2012 Projektvorstellung Lernpotenziale Auftraggeber: Stadt London Projektleitung: Durchführung der Spiele LOCOG (London Organisation Community Olympic Games) und für die Infrastruktur ODA (Olympic Delivery Authority) Bauzeit: Juli 2005 - Dezember 2011 Bauvorhaben: 11,1 Mrd. Pfund Besonderheit: • Starke Bürgerbeteiligung • Stadtentwicklungsprojekt über die Olympischen Spiele hinaus • Gesamtprojekt bestand aus 100 Einzelprojekten • Einbeziehung der Betroffenen zahlt sich am Ende aus • Detaillierte Vorbereitung: 10.000 Positionen terminlich geplant und kalkuliert • Praktikabilität ging vor Schönheit • Konsequente Projektverfolgung bezüglich Termine, Kosten und Qualität • Der Erfolg ist nicht nur bei der Termin- und Kosteneinhaltung, sondern auch in der Nutzung nach den Spielen zu sehen <?page no="268"?> Das Projektende 258 Projekt: Maut-Projekt Deutschland Projektvorstellung Lernpotenziale Auftraggeber: Bundesamt für Güterverkehr Projektleitung: Toll Collect GmbH Bauzeit: 2001 01/ 2003 08/ 2003 11/ 2003 01/ 2004 Bauvorhaben: • Ausrüstung von 10 Millionen Lkw • Satellitengestütztes GPS-Mautsystem, 3.500 Terminals für manuelle Einbuchung, 300 stationäre Mautbrücken für automatische Kontrolle Besonderheit: • Gesellschafter von Toll Collect: 45% Deutsche Telekom AG, 45% Daimler Financial Services AG, 10% franz. Cofiroute SA • Projektleitung wechselt 03/ 2004 von Daimler zu Telekom • Manuelles und automatisches Abrechnungsverfahren (On-Board-Unit) • Vertrag mit Nebenvereinbarungen umfasst 17.000 Seiten • Schiedsstelle soll Schadenersatz für Einnahmeausfälle klären • Wasserfeste Verträge erfordern Zeit • Vergaberecht in der BRD fördert optimistische Termin- und Kostenaussagen • Eigentümerverhältnisse beeinflussen das Projektgeschehen (bei Toll Collect gab es Pattsituationen) • Komplexe Projekte können nur schrittweise in Betrieb gehen • Mit technischen Problemen bei HW und SW muss bei komplexen Projekten gerechnet werden Risikomanagement 5.3.3 Kennzahlen Mit der Nachkalkulation soll einerseits das Vorhaben abgeschlossen werden, es sollen aber andererseits auch Kenngrößen herausgefiltert werden, die helfen, in Zukunft so zu kalkulieren, dass bei zukünftigen Vorhaben keine Kostenüberschreitungen entstehen. Anhand der geplanten Kosten und der aufgelaufenen gesamten Kosten wird errechnet, wie groß der Deckungsbeitrag oder der Verlust (Kostenüberschreitung) ist. Dabei ist nicht interessant, bei welchen Kosten Überbzw. Unterschreitungen stattgefunden haben, sondern welche Kosten zusätzlich dazu kamen, weil z.B. diese Kosten in der Vorkalkulation vergessen wurden oder weil nicht vorhersehbare Ereignisse im Projekt diese zusätzlichen Kosten heraufbeschworen haben. Diese Überlegungen fließen dann in Kennzahlen für künftige Vorkalkulationen ein. Selbstverständlich muss herausgefunden werden, was die Kostenüberschreitung oder die zusätzlichen Kosten verursacht hat. Ziel ist es dann, bei zukünftigen Vorhaben diese Ursachen zu beseitigen, z.B. vergessene Positionen in die zukünftige Kalkulation mit aufzunehmen. <?page no="269"?> Der Projektende 259 Als Kenngrößen für zukünftige Kalkulationen können dienen: Aufwand zum Sachergebnis, z.B. 100 Std. zu 50 Seiten Pflichtenheft Aufwand zu Anzahl Personal Aufwand der Entwicklung zum Gesamtprojekt Aufwand der Montage zum Gesamtprojekt Anteil Vertrieb zu Entwicklung Anteil Vertrieb zum Gesamtprojekt Personalkosten zu Sachkosten Verhältnis Durchlaufzeit Projekt zu Gesamtkosten Verhältnis zu Fix- und Variablen Kosten Kosten pro Abschnitt/ Meilenstein, aufgeteilt in Sach- und Personalkosten Deckungsbeitrag Kalkulation zur Nachkalkulation Diese Kenngrößen fließen in die Vorkalkulation ein und stellen sicher, dass die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen genutzt werden. Auch für Projektarbeit können Kennzahlen als Erfahrung abgeleitet werden. Hier einige Beispiele: Projekt 6 Monate DLZ 5-10 Meetings Teamgröße 5-7 Personen Anzahl der Arbeitspakete max. 50 Stück (normal 10-25 APs) PM-Aufwand pro Projekt 5 - 15% des Gesamtaufwandes Planungsaufwand 1% (bei 8 Std. 4,8 Min.) Meilensteine max. 9, bei kleinen Projekten 3-5 Meilensteine Kommunikationsaufwand 10 - 25% des Arbeitspaketaufwandes, wenn 2-3 Personen involviert. Mit Ihren Kennzahlen sind Sie gut gerüstet, weitere Projekte noch besser zu meistern. 5.4 Stolpersteine beim Projektabschluss Wenn Sie Projektmanager fragen, weshalb Projekte oft so zaghaft abgeschlossen werden, dann erhalten Sie in der Regel folgende Antworten: Die Dokumentation ist nicht fertig Der Kunde verzögert die Abnahme Keine Zeit, da bereits neue Projekte gestartet sind Weitere Änderungen sind zu erledigen Die Liste der Restaktivitäten ist noch nicht abgearbeitet Keiner hat Lust, das schlecht gelaufene Projekt nochmals „aufzuräumen“ Es gibt Fehlbuchungen auf dem Projektkonto <?page no="270"?> Das Projektende 260 Natürlich müssen die Dokumente fertig, die Restaktivitäten erledigt sein und der Kunde muss die Projektergebnisse abnehmen. Falls es hier zu Problemen kommt, müssen Sie sich selbst oder dem Kunden einen Termin setzen. Das gilt auch, wenn bereits ein neues Projekt gestartet wurde, welches den Abschluss des „alten“ Projektes verhindert. Bei sehr vielen Änderungen ist zu überlegen, ob das Projekt zu einem definierten Zustand abgeschlossen werden kann. Anschließend wird ein neues Projekt aufgemacht, das alle Änderungen berücksichtigt. Dies ist in der Praxis Erfolg versprechender als ein nie endendes Projekt zu betreiben. Durch den kontrollierten und zum Teil erzwungenen Abschluss wird das Projektteam angehalten, den Projektsachstand klar zu beschreiben und zu dokumentieren. Auf dieser Basis kann das folgende Projekt ordentlich, vielleicht auch mit einer geänderten Mannschaft, aufsetzen. Bei Fehlbuchungen, bewusst oder unbewusst, sind diese zu bereinigen. Dies dürfte kein Hindernis sein, das Projekt abzuschließen. Soweit die mehr fachlichen, methodischen und organisatorischen Stolpersteine. Die Barrieren im menschlichen Bereich sind oft die eigentlichen Bremser des Projektabschlusses. Falls Ihr Projekt nicht erfolgreich, d. h. im Sinne der Zielsetzung, aufgelaufen ist, kann die Lust, sich noch mal damit zu befassen, recht gering sein. Dennoch sollten Sie dem Projektabschluss offensiv ins Auge sehen. Stellen Sie aus Ihrer Sicht die Fakten dar, vermeiden Sie persönliche Schuldzuweisungen und unterbreiten Sie Vorschläge für zukünftige Vorhaben. Der Blick nach vorne kann Berge versetzen. 5.5 Standardisierung Beim Projektabschluss können Sie keine Inhalte, aber den formalen Weg standardisieren. Sie können die hier vorgestellten Dokumente und Formulare verwenden. Bei ähnlichen Projekten können Sie auf frühere Abnahmeprotokolle und Projektabschluss- Berichte aufbauen. Falls mehrere Projekte verglichen werden sollen, dann kann ein standardisierter Fragebogen angeboten werden. So ist ein Vergleich mit anderen Projekten leichter möglich. 5.6 Verschiedene Situationen und Anwendungen Je nach Art des Projektes und je nach Branche muss der Projektabschluss technisch angepasst sein. Organisatorisch werden über mehrere Projekte die gleichen Aufgaben anfallen. 5.6.1 Projekt ist nicht gleich Projekt Bei der Solo-Situation muss die Projektleitung den Abschluss und den Erfahrungsaustausch fast allein machen. Auf jeden Fall ist das Projekt neben der Übergabe der Er- <?page no="271"?> Der Projektende 261 gebnisse an den Auftraggeber auch hier mit einem Projektabschluss-Bericht abzuschließen. Bei Zulieferern werden die Lieferanten zu einem Erfahrungs-Workshop mit der Projektleitung eingeladen. Dort wird das Projekt aus verschiedenen Blickwinkeln aufbereitet. Das Gespräch mit dem Auftraggeber ist erforderlich, um die Abnahme zu vollziehen und den Auftraggeber emotional abzuholen. Außerdem sollte der Lieferant intern bewertet werden. Dazu dienen Fragen wie z.B.: Gab es bei den gelieferten Bauteilen Mängel? Wie war die Termintreue? Wie war die Zusammenarbeit: Hat der Lieferant z.B. aktiv mitgedacht und auf Spezifikationslücken hingewiesen? Ist der Lieferant für weitere Projekte zu empfehlen? Bild 5.3: Der Methodeneinsatz nach Projektsituationen geordnet Start •Übergabegespräch •Projekt-Organigramm •Lastenheft •1. Meeting/ Teamentwicklung •Projektergebnis/ Grobpflichtenheft •Meilensteinplan •Projektablage Planung •Projektstruktur, Arbeitspaketübergabe •Terminplan •Kalkulation •Checklisten/ Standards Umsetzung •SOLL-/ IST-Vergleiche •Meilenstein-/ Kosten- Trendanalyse •Projekt(status)besprechung •Liste offener Punkte •AP-Berichte •Änderungs-/ Claimmanagement •TOOLS •Meilenstein-Freigaben Ende •Erfahrungsworkshop •Projektabschluss- Bericht •Abschlussgespräch AG Team Start •Übergabegespräch •Projekt-Organigramm •Lastenheft •Projektergebnis/ Grobpflichtenheft •Meilensteinplan •Projektablage Planung •Projektstruktur •Masterplan •Kalkulation •Checklisten/ Standards Umsetzung •Veträge •SOLL-IST-Vergleiche •Meilenstein-/ Kosten- Trendanalyse •Projektberichte •Projekt(status)besprechung •Änderungs-/ Claimmanagement Ende •Erfahrungsworkshop •Projektabschluss- Bericht •Abschlussgespräch AG Zulieferer Start •Übergabegespräch •Zielkatalog •Projektergebnis •Meilensteinplan Planung •Arbeitspakete •Wochenpläne •Kalkulation •Checklisten Umsetzung •SOLL-/ IST-Vergleiche •Aktualisierte Wochenpläne Ende •Projektabschluss- Bericht Solo <?page no="272"?> Das Projektende 262 In seiner letzten Besprechung kann das Projektteam die Projektrückschau leisten. Dies entspricht dem Erfahrungs-Workshop. Auch hier ist mit dem Auftraggeber ein abschließendes Gespräch erforderlich. Das Projekt endet dann mit dem Projektabschluss- Bericht. Das Bild 5.3 gibt einen Überblick auf die jeweiligen Situationen und den Methodeneinsatz wieder. In den jeweiligen Kapiteln ist die Situation für „Solo“, „Zulieferer“ und „Team“ bezüglich Start, Planung, Umsetzung und Ende dargestellt. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass der Methodenmix mit steigender Kommunikation zunimmt. 5.6.2 Mehrere Projekte Am Ende jedes einzelnen Projektes führen Sie die Abnahme durch und übergeben die Dokumentation. Dabei gibt es zunächst keine Rationalisierungsmöglichkeiten. Sicherlich können Sie Ihre Erfahrungen aus dem einen Projekt gleich auf andere übertragen. Die projektübergreifende Ressourcenplanung ist aufgrund des Endes des einen Projektes ggf. zu aktualisieren und vielleicht sind die Prioritäten für die verbleibenden Projekte neu zu setzen. <?page no="273"?> Der Projektende 263 5.6.3 Projekttagebuch zum Projektende Firma: Auftragnehmer: Projekt: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Verantwort.: Teilprojekt: Verteiler: Meilenstein: Meine Erfahrungen aus dem abgelaufenen Projekt Folgende Stolpersteine will ich beim nächsten Projekt vermeiden: Unsere Erfahrungen: Der Projektabschluss sichert den Blick nach vorne. Auch und gerade aus Fehlern kann man lernen. Danksagung schafft Motivation für andere. Die Kundenzufriedenheit ist das A und O. <?page no="274"?> Stichwortverzeichnis 264 Stichwortverzeichnis A Abhängigkeiten der Arbeitspakete ....132 Ablauf der Projekt(status)besprechung..................................229 Ablaufplan.........................................148 Abnahme ..........................................246 Abnahmeprotokoll .............................248 Abweichungen ..................................179 Abwicklungsziele ................................47 Agiles Manifest ...................................15 Aktuelle Information über den Stand der Dinge.............................190 Akzeptanzsicherung ...........................74 Ampel-Darstellung ............................201 Analyse der Störgrößen ....................188 Änderungen ..............................179, 217 Änderungsmanagement......................55 Änderungswünsche ..........................216 Angebotserstellung .............................. 5 Anlagenstruktur.................................102 Arbeitspaket......................................134 Arbeitspakete erfassen .....................146 Arbeitspaketgestaltung .....................131 Arbeitsplatz-Software........................210 Art des Informationsflusses...............199 Aspekte des Projektmanagements ...... 9 Aufgabe der Projektumsetzung.........178 Aufgabe des Projektendes................246 Aufgaben (AF) ..................................135 Aufgaben zu Arbeitspaketen zusammenfassen ..........................138 Aufstellen der Projektergebnisstruktur ..........................................102 Aufstellung der Projektstruktur..........131 Aufstellung des Terminplanes...........145 Auftragserteilung.................................. 5 Auftragsprojekte..................................38 Auftragstechnik (Delegation)...............74 Auftreten .............................................73 Aufwand pro Arbeitspaket.................149 Aufwandschätzung ...........................150 Ausgangslage ...............................26, 30 Auslöser von Konflikten ......................87 B Balkenplan ................................148, 153 Bausteine moderativer Projektleitung .91 Begrenzte Mitarbeiterkapazität .........157 Beispiel Checkliste „Projektstart“ ..... 121 Beispiel eines standardisierten Meilenstein-Plans ......................... 120 Beispiel für eine standardisierte Projektergebnisstruktur................. 119 Besonderheiten bei Projekten .............. 7 Betrachtung der Stakeholder ............. 42 Bewussheitsrad ................................. 83 Beziehungsebene .............................. 79 Beziehungskonflikt ............................. 89 Bottom-up-Methode ......................... 103 C Checkliste für Qualitätskriterien von Anforderungen ......................... 57 Checkpoint Änderungswesen und Claimbearbeitung ......................... 217 Checkpoint Arbeitspaketgestaltung . 131 Checkpoint Ausgangslage ................. 29 Checkpoint Dokumentation und Tool-Einsatz.................................. 207 Checkpoint Meilenstein-Freigabe .... 226 Checkpoint Projekt(status)besprechung................................. 225 Checkpoint Projektabschluss ........... 247 Checkpoint Projektergebnisstruktur und Meilenstein-Inhalte ................ 101 Checkpoint Projektorganisation ......... 29 Checkpoint Projektsteuerung........... 180 Checkpoint Projektübergabe.............. 28 Checkpoint Rechte und Pflichten der Projektleitung............................ 30 Checkpoint Teamarbeit...................... 65 Checkpoint Termin- und Kostenplanung......................................... 144 Checkpoint Umgang mit Informationen und Berichten..................... 198 Checkpoint Zielklärung ...................... 50 Claims.......................................179, 216 D Darstellung der Projektabschnitte mit Meilensteinen.......................... 110 Dauer ................................................. 67 Definition der Arbeitspakete............. 138 Definition der Projektgrößen ................ 6 Detailarbeiten in einem Arbeitspaket............................................. 149 Dienstvertragsrecht.......................... 221 <?page no="275"?> Stichwortverzeichnis 265 DIN 69901 ............................................5 Distanz ...............................................67 Dokumentationsverantwortlicher ......214 Durchlaufzeit.....................................152 E Einflussfaktoren auf die Planung ........60 Eintrittswahrscheinlichkeit.................160 Entwicklungsprojekte ....................31, 38 Erfahrungssicherung ........................251 Erfolgreiche Vorhaben ......................129 Erfolgversprechende Prinzipien..........12 F Fahrplan Projektstart ..........................27 Feedback............................................73 Fischgrät-Diagramm ...........................49 Fixkosten ..........................................157 Formalisiertes Berichtswesen...........232 Führen und Arbeiten im Team ............63 Führung ..............................................92 Funktionsorientierte Projektorganisation ............................................36 G Gekonnte Präsentation .......................45 Gesamtkosten ..................................155 Gesamtprojekt ..................................134 Gliederung des Zielkatalogs ...............52 Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für eine Führungskraft ..........94 H Hybride Modelle..................................20 I Information........................................197 Inhalt des Lastenheftes ......................54 Inhalt des Pflichtenheftes .................109 K Kanban .......................................17, 239 Kaufmännische Risiken ....................164 Kaufrecht ..........................................221 Kennzahlen.......................................258 Kernteam ............................................26 Klärung, was pro Arbeitsschritt fertig sein muss .............................112 Kleine Vorhaben ...............................6, 7 Kleinere Projekte ..............................129 Kommunikation ...................................79 Kompetenzprofil der Projektleitung .....39 Konfliktfelder .....................................117 Konfliktlösung .....................................86 Kontinuierliche Verbesserung ...........252 Kosten ......................................132, 155 Kosten der Projektarbeit .....................11 Kosten sind dem Auftraggeber zu hoch ..............................................158 Kostensituation .................................186 Kosten-Trendanalyse........................192 Kritischer Pfad ..................................153 Kunden- und Auftragsprojekte ..............1 Kundenzufriedenheit.........................251 Kurzbericht pro Projekt .....................200 L Lastenheft...........................................54 Lean Product Development ................19 Lernen aus Projekten........................255 Lernkompetenz ...................................11 Lessons Learned ..............................251 Liefer- und Leistungsumfang ....100, 108 M Magisches Dreieck der Projektarbeit ..51 Management.........................................9 Managementziele ...............................47 Masterplan als Grundlage die Zulieferer zu steuern .....................174 Meeting-Kultur ....................................42 Mehrere Projekte ..............................175 Meilenstein-Besprechung .................226 Meilenstein-Definition .......................111 Meilenstein-Ergebnisse ....................100 Meilenstein-Freigabe ........................230 Meilenstein-Trendanalyse.................191 Meta-Ebene ........................................80 Methodenebene..................................79 Methodeneinsatz je nach Projektsituation..........................8, 261 Mini-Lastenheft ...................................50 Mitlaufende Kalkulation.....................187 Moderationstipps für die Projektbesprechung ......................233 Moderner IT-Arbeitsplatz ..................209 Motivation ...........................................75 <?page no="276"?> Stichwortverzeichnis 266 N Nach SEKT moderieren ....................233 Nachkalkulation ................................258 Nähe ...................................................67 O Objektorientierte Projektorganisation ..36 Ordnungsnummer .............................132 Organisation ........................................ 2 Organisationsprojekt .................1, 31, 38 P Personalkosten .................................155 Persönliches Gespräch.....................232 Pflichtenheft ......................................108 Planung.....................................128, 130 Planungsklausur...............24, 58, 59, 71, 100, 127, 141 Planungsschritte ...............................132 Planungstiefe in Bezug auf die Komplexität des Projektes .............168 Präventions-Maßnahmen..................160 Problembeschreibung .........................49 Problemlösungsprozess......................88 Produkt-Anforderungen.......................54 Produktprojekt.................................1, 31 Produktstruktur .................................102 Projekt.................................................. 5 Projekt „Ampel am Gymnasium“ .......135 Projekt(status)bericht ..................31, 201 Projekt(status)besprechung ......182, 225 Projektabschluss...........................4, 246 Projektabschluss-Bericht ..................249 Projektberichte ..................................197 Projektdokumentation .......................206 Projektergebnis .................................100 Projektergebnisstruktur .....................135 Projektleitung ......................................92 Projektmanagement......................1, 3, 4 Projektmanagement als Führungsaufgabe ............................. 9 Projektmanagement innerhalb der Linie...........................................34 Projektmanagement Office .................. 2 Projektmanagement-Kompass............. 3 Projektmanagement-Methoden............ 7 Projektmanagement-Software ..........209 Projekt-Organigramm..........................26 Projektplanung......................4, 127, 132 Projektradar ......................................203 Projektregelung.................................178 Projektstart........................................... 4 Projektstatus-Analyse ...................... 182 Projektsteuerung.............................. 177 Projektstruktur.................................. 132 Projektstruktur über alle Projekte ..... 171 Projekttagebuch zu Änderungen im laufenden Projekt ..................... 220 Projekttagebuch zu den Projektzielen und Lasten ........................... 62 Projekttagebuch zum Claimmanagement ....................... 224 Projekttagebuch zum Projektende ... 263 Projekttagebuch zum Überblick ......... 22 Projekttagebuch zur Dokumentation und zum Tool-Einsatz ................... 215 Projekttagebuch zur Führung und Teamzusammensetzung ................ 99 Projekttagebuch zur Informationspolitik und zum Berichten ............. 205 Projekttagebuch zur Projekt(status)besprechung und Meilenstein-Freigabe .................... 234 Projekttagebuch zur Projektergebnisstruktur und zu den Meilensteinen ........................ 115 Projekttagebuch zur Projektrück- und -vorschau............................... 196 Projekttagebuch zur Projektstruktur und zu den Arbeitspaketen ........... 142 Projekttagebuch zur Projektübergabe ........................................ 46 Projekttagebuch zur Risikoanalyse und Prävention ............................. 166 Projekttagebuch zur Termin- und Kostenplanung.............................. 159 Projektübergabebesprechung ............ 26 Projektumsetzung .........................4, 178 R Rahmen- und Randbedingungen ....... 48 Rechte und Pflichten der Projektleitung ............................................. 27 Regeln für konfliktarme Kommunikation............................... 81 Ressourcen...................................... 152 Risiken ............................................. 143 Risiken und Prävention .................... 160 Risikomanagement .......................... 161 Rück- und Vorschau ........................ 191 <?page no="277"?> Stichwortverzeichnis 267 S Sach- und Reisekosten ....................155 Sach- und Systemziele .......................47 Sachebene .........................................79 Sachergebnisse................................183 Sachkonflikt ........................................88 Sachlicher Fertigstellungsgrad .........183 Schritte Ihres Risikomanagements ...162 Schwarzes Brett ...............................200 Scrum .................................................18 Sechs Säulen der Führung .................92 Selbstwertgefühl .................................89 Sinn der Planung ...................... 111, 130 Soziogramm .......................................41 Stabsorganisation ...............................35 Stakeholderanalyse ............................41 Standardisierung ...... 118, 170, 237, 260 Stolpersteine bei der Planung...........167 Stolpersteine bei der Projektumsetzung.....................................235 Stolpersteine beim Projektabschluss ......................................259 Stolpersteine beim Start ...................116 Strukturierungsregeln .......................141 Strukturkompetenz .............................10 Stückliste ..........................................107 Studentensyndrom .............................58 Studie des BPM-Labors......................20 Stufen der Konfliktlösung....................90 Systematik der Projektverfolgung .....181 T Teamarbeit .......................................126 Teamentwicklung................................69 Teamförderer......................................78 Teamkompetenz ..................... 10, 64, 66 Teamprofil...........................................69 Technische Inhalte .............................47 Technische Risiken ..........................164 Terminsituation .................................183 Terminverzug........................................3 Top-down-Methode ..........................104 Tragweite..........................................160 Typische fachliche Besetzung ............66 U Übergabegespräch .............................24 Übersicht der Planungsschritte .........133 Umgang mit Risiken .........................165 Umsetzungskompetenz ......................11 Unterschiede: Ziele - Ergebnisse - Aufgaben .......................................106 Unterschiedliche Startsituationen .......23 Unzufriedenheit des Auftraggebers mit Terminsituation ........................158 Ursachen für das Scheitern ................59 Ursache-Wirkung-Analyse ..................49 V Variable Kosten ................................157 Verantwortlichkeiten .........................147 Verhaltensweisen motivieren Teilnehmer ......................................72 Verschiedene Situationen und Anwendungen ............... 122, 239, 260 Verträge und Claims .........................221 Von den Ideen zur Lösung................107 Von Projektzielen über Lösungen zu den Arbeitspaketen .........................47 Vor- und Nachteile des Tool-Einsatzes...............................211 Voraussetzungen für Projektstart .......25 Vorgänger und Nachfolger................147 Vorgehen bei der Kalkulation............150 W Wechsel..............................................67 Werksvertrag ....................................221 Werkzeuge wirksamer Projektleitung..95 Wichtige Bausteine einer Besprechung ...................................43 Z Zeitplan-Software .............................209 Ziele aufbrechen .................................56 Zielkatalog ..........................................50 Zielklärung ..........................................48 Zielsetzung der Projektergebnisstrukturierung........101 Zweck der Projektergebnisstruktur ...101 <?page no="278"?> Quellennachweis 268 Quellennachweis Kapitel 1: Überblick [1.1] DIN 69900: Projektwirtschaft Netzplantechnik, DIN 69901: Projektwirtschaft Projektmanagement, DIN 69902: Projektwirtschaft Einsatzmittel, Beuth Verlag GmbH Berlin, 1987 [1.2] BURGHARDT, M.: Projektmanagement, Siemens AG, München, 2. Auflage, 1999 [1.3] Scrum Fibel, Manifest der agilen Softwareentwicklung, http: / / scrum-fibel.de/ [1.4] Agile Alliance, 12 Prinzipien hinter dem Agilen Manifest, 2001 [1.5] GPM: Lean Project Management [1.6] GMP: https: / / www.gpm-ipma.de/ know_how/ studienergebnisse/ status_quo_agile.html Kapitel 2: Projektstart [2.1] GROTH, RAINER; WOLF, MAX L. J.: Projektmanagement für Klein- und Mittelprojekte, VDI-Wissensforum, Düsseldorf, 2003 [2.2] WOLF, MAX L. J.; MLEKUSCH, R.; HAB, G.: Projektmanagement live - Instrumente, Verfahren und Kooperationen als Garanten des Projekterfolgs, Expert Verlag, Renningen, 6. Auflage, 2006 [2.3] VDI/ VDE DIN-NORM 3694: Lastenheft/ Pflichtenheft für den Einsatz von Automatisierungssystemen, VDI/ VDE , Düsseldorf, 04/ 1991 [2.4] WIBE: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in der Bundesverwaltung, das V-Modell XT: Anforderungen (Lastenheft), Berlin, 2006 [2.5] VDA, VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE E.V.: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie, Projektdokumentation, VDA/ QMC-Projekt, Frankfurt/ Main, 2006 [2.6] ERLENSPIEL, K.; KIEWERT, A.; LINDEMANN, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 6. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2002 <?page no="279"?> Quellennachweis 269 [2.7] RIEMANN, F.: Grundformen der Angst, Ernst Reinhardt Verlag, München, 14. Auflage, 1979 [2.8] WOLF, MAX L. J.; MLEKUSCH, R.: Projektmoderation klar und präzise, Expert Verlag, Renningen, 2009 [2.9] JURKUHN, DETLEV: Veränderungsprozesse gestalten, Seminarunterlage, VDI-Wissensforum, 1999 [2.10] FRANCIS, DAVE; YOUNG, D.: Mehr Erfolg im Team, Windmühle Verlag, 1982 [2.11] BERNE, ERIC: Transaktionsanalyse der Intuition, Junfermann Verlag, Paderborn, 2015 [2.12] MALIK, F.: Führen - Leisten - Leben, DVA, Stuttgart, 7. Auflage, 2000 [2.13] TECHNIK IN BAYERN/ HESSEN: Systematische Entwicklung von Sportgeräten, München, Ausgabe 1/ 2002 [2.14] KUKA SCHWEISSANLAGEN-ROBOTER GMBH: Projektmanagement Handbuch der Fa. KUKA, Augsburg, 1995 Kapitel 3: Projektplanung [3.1] ERLENSPIEL, K.; KIEWERT, A.; LINDEMANN, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 6. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2002 [3.2] Wolf, MAX L. J.: Expertenbefragung als Basis des Schätzens und der Kalkulation - Projekte erfolgreich managen, Praxishandbuch für Projektwirtschaft, 5. Aktualisierung, TÜV Media, August 2015 Kapitel 4: Projektumsetzung [4.1] WOLF, MAX L. J.; MLEKUSCH, R.; HAB, G.: Projektmanagement live - Instrumente, Verfahren und Kooperationen als Garanten des Projekterfolgs, Expert Verlag, Renningen, 6. Auflage, 2006 [4.2] MICROSOFT: 7 Möglichkeiten, produktiver in der Cloud zu arbeiten, E-Book Abruf, http: / / go.microsoft.com/ fwlink/ p/ ? LinkID=626104 <?page no="280"?> Quellennachweis 270 [4.3] MICROSOFT: Ihr Büro kann überall sein, Website Abruf, https: / / products.office.com/ dede/ business/ office-365-online-business-software-programs [4.4] MICROSOFT: Teamarbeit mit Microsoft Planner organisieren, Website Abruf, https: / / products.office.com/ de-de/ business/ task-management-software, [4.5] MICROSOFT: Projekte erfolgreich zum Abschluss bringen, Website Abruf, https: / / products.office.com/ de-de/ project/ project-and-portfolio-managementsoftware? tab=tabs-1 [4.6] WOLF, MAX L. J.; MLEKUSCH, R.: Projektmoderation klar und präzise, Expert Verlag, Renningen, 2009 Kapitel 5: Projektende [5.1] Erworbene Bilder von Fotolia <?page no="281"?> Weiterführende Literatur 271 Weiterführende Literatur ALTMANN, H. CH.: Sternstunden der Führung, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech, 1992 CIALDINI, ROBERT B.: Die Psychologie des Überzeugens, Verlag Hans Huber, Bern, 6. vollständig ergänzte und überarbeitete Auflage 2010 ENGL, JOACHIM; THUMAIER, FRANZ: Wie redest Du mit mir? , Verlag Herder, Freiburg i. Br., 12. Auflage, 1995 GOLDRATT, E.: Die kritische Kette, Das neue Konzept im Projektmanagement, Campus Verlag, Frankfurt/ Main, 2002 GRÜN, A.: Menschen führen Leben wecken, Vier-Türme, Münsterschwarzach, 4. Auflage, 2002 HANSEL, J.; LOMNITZ, G.: Projektleiter-Praxis: Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation, Springer Verlag, Berlin, 3. Auflage, 2000 HARRIS, T. A.: Ich bin o.k., Du bist o.k., rororo-Verlag, Hamburg, 1975 HERZOG, D.; REINKE, H.: Jedes Projekt gelingt! , Carl Hanser Verlag, München, 2002 KELLNER, H.: Projekte konfliktfrei führen, Carl Hanser Verlag, München, 2000 KÄLIN, K.; MÜRI, P. (HRSG.): Führen mit Kopf und Herz, Ott Verlag, Thun, 3. Auflage, 1991 LITKE, HANS-D.: Projektmanagement, Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Evolutionäres Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München, 5. erweiterte Auflage, 2007 LOMNITZ, G.: Multiprojektmanagement - Projekte planen, vernetzen und steuern, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech, 2001 MINTO, BARBARA: Das Prinzip der Pyramide - Ideen klar, verständlich und erfolgreich kommunizieren, Pearson Deutschland GmbH, München, 2005 REITER, W.: Projektmanagement für Einzelkämpfer- Kein Team, kaum Budget und trotzdem erfolgreich, Hoffmann und Campe Verlag, Hamburg, 2004 <?page no="282"?> Weiterführende Literatur 272 SCHLICK, G. H.: Projektmanagement - Gruppenprozesse - Teamarbeit, Expert Verlag, Renningen, 3. Auflage, 1999 SCHMID, P.: Jedes Projekt ein Erfolg! Kleine und mittlere Projekte professionell managen, Metropolitan Verlag, Regensburg/ Berlin, 2003 SCHULZ VON THUN, F.: Miteinander reden 1, 2 und 3, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 1981, 1998 SCHULZ-WIMMER, HEINZ: Projekte managen - Werkzeuge für effizientes Organisieren, Durchführen und Nachhalten von Projekten, Haufe Verlag, Planegg bei München, 2002 SPRENGER, R. K.: Mythos Motivation, Wege aus der Sackgasse, Campus Verlag, Frankfurt/ Main, 1991 THOMANN, C.; SCHULZ VON THUN F.: Klärungshilfe, Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen, Rowohlt, Hamburg, 1993 TECHT, UWE; LÖRZ, HOLGER: Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, Rudolf Haufe Verlag, München, 2007 TUMUSCHEIT, K. D.: Erste - Hilfe - Koffer für Projekte - 33 Lösungen für die häufigsten Probleme, Orell Füssli Verlag AG, Zürich, 2004 WAGNER, REINHARD; GRAU, NINO: Basiswissen Projektmanagement - Projekte planen, Risiken erkennen, Symposium Publishing GmbH, Düsseldorf, 2013 WAGNER, REINHARD; GRAU, NINO: Basiswissen Projektmanagement - Projekte steuern und erfolgreich beenden, Symposium Publishing GmbH, Düsseldorf, 2013 WATSON, M.: Managing smaller projects a practical guide, Project Manager Today, Bramhill, 2. Auflage, 2002 WEBER, RAINER: Kanban-Einführung, Das effiziente, kundenorientierte Logistik- und Steuerungskonzept für Produktionsbetriebe, Expert Verlag, Renningen, 9., neu bearb. Aufl., 2017 WOLF, MAX L. J.: Kleine Projekte stemmen, Projekt Magazin, 2004 WOLF, MAX L. J.: Projekttermine und -kosten im Griff, Haufe Verlag, Freiburg i. Br., 2009 WOLF, MAX L. J.; MLEKUSCH, R.: Projektmoderation klar und präzise, Expert Verlag, Renningen, 2009 <?page no="283"?> Der Autor 273 Der Autor Max L. J. Wolf, Studium der Volkswirtschaft mit Abschluss Dipl. Volkswirt (Uni) 11 Jahre lang hat der Autor Erfahrung in der Elektroindustrie sammeln können. Die ersten Schritte waren, die Aus- und Weiterbildung für Software-Entwickler zu organisieren und das Patensystem zu begleiten. Dann galt es, ein Training Projektmanagement für Software-Entwickler aufzubauen und durchzuführen. Dies führte dazu, dass Max Wolf für Hard- und Software-Entwicklung ein Projektmanagement-Büro leitete mit der Aufgabe, alle Hard- und Software-Projekte mit den technischen Projektleitern zu planen und zu verfolgen. Diese beiden Schienen, diverse Trainings für Projektleitungen durchzuführen und Projektbüros für Produkte und Anlagen zu betreiben, begleiteten den Autor über viele Jahre. Zum Mauerfall machte sich der Autor selbständig. Über 25 Jahre trainierte er in vielen Branchen Projektleitungen in den PM-Basics und in Projektsimulationen. Er moderierte Planungsworkshops, Schätzklausuren und Projekt(status)besprechungen in diversen Projekten. Er bildete auch viele Jahre Projektleitungen in Moderation aus. Das dritte Standbein der Selbständigkeit war, in vielen Firmen Projektmanagement als Projekt zu installieren. Max Wolf ist mit Training, Beratung, Moderation und Projektleitung für Organisationsvorhaben und Produktentwicklungen oft in mittelständigen Firmen tätig. Hier gilt es, Projektmanagement für kleine und kompakte Projekte nutzbar zu machen. Dieses Wissen und diese Erfahrungen sind in das vorliegende Buch eingeflossen. <?page no="284"?> Nützliche Arbeitsmittel 274 Nützliche Arbeitsmittel Auf der Website www.wolf-pmt.de/ Kundenbereich-Protokolle Buch Projektarbeit bei kleinen und mittleren Vorhaben Zu den Unterlagen Benutzername: Leser Passwort: 16KMP16 folgende Werkzeuge, Vorlagen und Checklisten, die Sie nutzen können, um Ihre Projektarbeit zu vereinfachen und zu automatisieren. Was? finden Sie wo? Artikel Praktische Tipps www.wolf-pmt.de/ selbststudium/ praktische-pm-tipps Checkpoints PM-Checkpoints Wolf-PMT.pdf Dokumente zur Projektbearbeitung Projektstart Projektplanung Projektumsetzung Projektende Fallbearbeitung Teilprojekt „Estrich“ www.wolf-pmt.de/ selbststudium/ Fallbearbeitung Musterbeispiele Projekt Ampel am Gymnasium Projekt Umzug Projekt Parkhaus Multiprojektmanagement Projekt Ampel am Gymnasium Wolf-PMT.pdf Projekt Umzug Wolf-PMT.pdf Projekt Parkhaus Wolf-PMT.pdf Multiprojektmanagement Wolf-PMT.pdf Projekt-Know-how-Check Überprüfung seines PM-Wissens Projekt-Check Überprüfung seines Projekts PM-Kompetenz Selbsteinschätzung seiner PM-Kompetenz Projektmappe für kleine Projekte Vorlage zur Dokumentation seiner Projektergebnisse Beispiel Ampelvorhaben zum Start und zum Statusbericht Projektsituationen Zusammenfassung der im Buch aufgeführten Projektsituationen Projekttagebuch Zum Mitschreiben seiner Projektereignisse Stolpersteine Zusammenfassung aller im Buch aufgeführten Stolpersteine Team-Check Überprüfung der momentanen Teamzusammensetzung Vorlage zur Terminplanung mit MS Project Template zur Systematik der Terminplanung Wolf PMT www.wolf-pmt.de <?page no="285"?> Dipl.-Kfm. Thomas Buhl-Böhnert, Dipl.-Päd. Gerlinde Schönberg P: \A pg Der Organisationskompass in der Praxis Ein Navigationsinstrument für Führungskräfte und Berater 2., aktual. Aufl. 2017, 112 S., 24,80 €, 32,30 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 141) ISBN 978-3-8169-3353-3 Zum Buch: Wer den Organisationskompass in der Berufspraxis kennengelernt hat ist von der Praxistauglichkeit schnell überzeugt. Die Übersichtlichkeit in der Darstellung in Anlehnung an die Himmelsrichtungen und die leicht nachvollziehbare Anwendungslogik laden geradezu ein mit dem Kompass einen Realitätscheck durchzuführen. Wie schätzen die Beteiligten die zentralen Themen der Zusammenarbeit: Sinn, Führung, Ziele, Gemeinschaft und Management von Strukturen und Abläufe ein? Wenn Handlungsbedarf besteht, wird deutlich wie und warum diese Themen im Zusammenhang zu betrachten sind. Es ist diese Erfahrung der Autoren in ihrer Beratungspraxis, mit Einzelpersonen, Teams und ganzen Unternehmen, die in diesem Buch zum Ausdruck kommt. Inhalt: Einführung und Kurzbeschreibung des Kompasses - Hintergrund und systemisches Grundverständnis - Die fünf Felder im Organisationskompass: Sinn, Führung, Vision, Gemeinschaft und Management - Anwendungsformen: Der Organisationskompass als Führungsinstrument, Der innere Kompass , Der Kompass für Meetings und Gespräche, Der Teamkompass, Der Kompass als Diagnose- und Entwicklungsinstrument, Kurzdiagnose "quick and easy", Mehrstufiger Organisationsentwicklungs- Prozess, Der Kompass-Workshop - Anwendungsbeispiele: Teamentwicklung, OE-Projekt zur Führungskultur, Coaching-Prozess zur Rollenklärung - Ergänzende Arbeitsunterlagen (auch als Download) und Toolbox zur Kompassanpassung Die Interessenten: Das Buch richtet sich an professionelle Nutzer, die die Zusammenarbeit in ihrem Team und Unternehmen verbessern wollen. Führungskräfte, Berater und Projektmanager finden durch die vielen Anwendungsbeispiele (Steuerung von Besprechungen, Workshops und Projekten) unmittelbare Unterstützung für ihre Berufspraxispraxis. Rezensionen: »Dieses Buch kann sehr empfohlen werden, wenn man nach einem Modell sucht, das einem einen Leitfaden durch Beratungs- und Veränderungsprozesse geben soll.« www.freiraume-coaching.de Die Autoren: Thomas Buhl-Böhnert ist international tätiger Kommunikationstrainer und Coach für Fach und Führungskräfte. In der Beratung von Einzelnen, Teams und ganzen Unternehmensbereichen nutzt er den Organisationskompass, um die Komplexität der Zusammenhänge so zu reduzieren, dass Lösungsansätze nachvollziehbar entwickelt und umgesetzt werden können. www.organisationskompass.de Gerlinde Schönberg ist Dipl.-Pädagogin und seit über 30 Jahren als freiberufliche Trainerin, systemische OE-Beraterin und als Coach tätig. Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3353 <?page no="286"?> Dipl.-Ing. Proj Die kau 3., durch 44,00 €, ISBN 97 Zum Buc Zunehme zur Folge werden. S das Cont Erfolgsfak Das Buc entstande und Syste zur Ausw integrierte zum syst Verzögeru Inhalt: Was ist e Projekt-Co Die Inter Projektma tarbeiter - - Geschä nehmen wissensch Weiterbild Rezensio »Das Buc über die In »Interessa empfehlen »Das Buc Leser.« Der Auto Dipl.-Ing. Studium schaften a giekonzer Manager (Univ.), Dip ojektfmännisc hges. Aufl. , 73,00 CH 78-3-8169ch: nde Spezial e, dass imm Steigender W trolling von ktor. h ist aus d en. Es gibt D ematiken: zu wahl und zum en Fortschrit tematischen ung - zu Prä ein Projekt? ontrolling ressenten: anager, Pro - Controller, äftsführer un - Studente haften - Le dungsverans onen: ch bietet eine nstrumente. ante und o nswert.« ch bildet, üb or: (Univ.), Dipl. Maschinenba an der TU M rn - Mitglied auf Zeit für m pl.-Wirtsch.- Cont he Sicht d 2014, 242 HF (Reihe -3185-0 isierung, Ko mer mehr A Wettbewerbs und in Proje der Praxis Denkanstöße m Aufbau un m Vergleich tts-Controllin Abschluss ämien in Proj - Was ist ojektleiter, kaufmännis nd Vorstände en der Inge ehrgangsu taltungen en leicht ver Praxisorient originelle Au bersichtlich u .-Wirtsch.-Ing au / Luftu München - M der Geschäf mittelständisc Be Tel: 071 E-Mail: ex Ing. (Univ.) trolli der Projek 2 S., 115 A Westerham omplexität un Aufgaben in sdruck erhöh ekten. Proje in mittelstän e, vermittelt nd zur Einfüh von Projekt g - zum Um von Proje ekten. Projekt-Con ambitioniert che und tech e mittelständ enieur- und nd Seminar rständlichen tierte Leser b usführungen. und leicht ve g. (Univ.) Kla nd Raumfah Management ftsleitung ein che Unterneh estellhot 159 / 92 65xpert@exp Klaus Deml ng kte Abb., 83 Ta m, 14) nd Arbeitste n Projekten ht die Anford ekt-Controllin ndischen U Methoden, hrung von Pr ten - zur A mgang mit R kten - zu ntrolling? - S te Projektm hnische Leit discher Unte d Wirtschaft rteilnehmer Einblick in d bekommen e . Sehr verd erständlich, e wirtschaft aus Demleitn hrttechnik; W nationaler u nes mittelstän hmen tline: 0 • Fax: -20 pertverlag.d leitner ab., ilung haben organisiert derungen an g wird zum nternehmen Instrumente rojekt-Contro ufwandschät Risiken in Pr Sonderfälle Strategische mier ertsin die Thematik einen guten E rdienstvoll. A einen guten - IHK-Maga ner Wirtschaft, W und internatio ndischen Ing 0 de olling - zur P tzung und K rojekten - zu en wie Nac s Projekt-Co k und eine u Einstieg.« Contr Außerordentl projektM Einstieg für zin für Mün Wirtschaftsrec onaler Projek genieuruntern Planung von P Kalkulation - ur Projekt S chtrag, Unte ontrolling - umfangreiche rolling & Ma tlich interess MANAGEME r den praxiso chen und O cht und Arb kte in einem nehmens - B Projekten - - zu einem corecard - erbrechung, Operatives e Übersicht nagement sant. Sehr ENT aktuell orientierten Oberbayern eitswissenm Technolo- Berater und <?page no="287"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies jpg Moderne Führungsmethoden für Projektleiter Professionelles Projektmanagement - Erfolgsfaktoren - Praxistipps 6., neu bearb. u. erw. Aufl. 2018, 168 S., 48 Abb., ca. 36,80 €, 47,90 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 136) ISBN 978-3-8169-3430-1 Zum Buch: Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern am Menschen. Fachwissen allein reicht heute nicht mehr aus, um anspruchsvolle Projekte zum Erfolg zu führen. Wer Projekte leitet, muss vor allem über Methodenkompetenz und soziale Kompetenz verfügen. Dieses Buch stellt nicht nur moderne Führungstechniken dar, sondern zeigt Ihnen vor allem auch, wie sich psychologische Erfolgsfaktoren wirkungsvoll nutzen lassen. Es langweilt Sie nicht mit grauer Theorie. Praxisorientierung und Umsetzbarkeit ist das Motto. Sie werden eine nachhaltige Motivation für Ihre Projektarbeit erleben. Zahlreiche Tipps, Checklisten, Arbeitsblätter und Beispiele ermöglichen es Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Inhalt: Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben - Warum Führungspersönlichkeit der Erfolgsfaktor Nr. 1 ist - Wie Sie als Projektleiter Akzeptanz und natürliche Autorität erzeugen - Wie Sie effizienten Informationsfluss sicherstellen - Wie Sie Projektmeetings souverän moderieren - Wie Sie mit Online-Protokollen Zeit sparen - Was Sie bei der Anwendung von agilen Entwicklungsmethoden, z.B. Scrum, unbedingt beachten sollten - Wie Sie Ihr Projektteam motivieren und sicher zum Erfolg führen - Wie Sie festgefahrene Situationen und zwischenmenschliche Probleme in den Griff bekommen - Wie Sie Ihr Team zu Spitzenleistungen führen - Wie Sie Ihre persönliche Erfolgsfähigkeit als Projektleiter nachhaltig steigern Die Interessenten: Projektleiter und -manager, Mitarbeiter und Leiter aus Forschung und Entwicklung, Fertigung, Qualitätsmanagement, Marketing, Produktmanagement und Vertrieb, Mitarbeiter in Projektteams Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Projekt- und Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen. 25 Jahre Trainererfahrung. Mehr als 26.000 Teilnehmer haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen in den Bereichen Projektmanagement, Produktmanagement und Konkurrenzanalyse. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Managementtrainer und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. www.peterkairies.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3430 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="288"?> MitModerationTeamszum Erfolgführen DasVideogibteinenÜberblicküberdiewichtigstenAspekteeinermodernenModeration. MitModerationstrukturiertErgebnissesichern DasVideozeigtMöglichkeitenderStrukturierung einerBesprechungaufundarbeitetheraus,wie dieErgebnisseeinesMeetingsfürdieUmsetzung festgehaltenwerden. DankModerationim KonsenszurUmsetzung (Teil1und2) Die DiebeidenVideosgebeneinenEinblick,welche Wegebeschrittenwerden,uminderGruppezum Konsenszukommen. MitModerationdieBeteiligungsichern DasVideosetztsichmitderAktivierungderTeilnehmerineinerBesprechungauseinander. InfosunddirekterZugangzuunserenVideosunterhttp: / / www.wolf-pmt.de/ video