<?page no="1"?> Peter Kairies Moderne Führungsmethoden für Projektleiter <?page no="3"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies Moderne Führungsmethoden für Projektleiter Professionelles Projektmanagement Erfolgsfaktoren - Praxistipps 6., neu bearbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 6., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2018 5. Auflage 2016 4., neu bearbeitete Auflage 2013 3. Auflage 2008 2. Auflage 2007 1. Auflage 2005 Die Auflagen 1 bis 3 erschienen als Band 512 in der Reihe „Kontakt & Studium““ Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2005 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-3430-1 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Inhalt Vorwort 1. Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger ................................................................................... 1 1.1 Welche Fallen Sie bei der Projektführung unbedingt vermeiden sollten .................................................................. 2 2. Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben ........ 6 2.1 Am Anfang des Projekterfolgs steht der feste Entschluss........................................................................ 6 2.2 Investieren Sie genügend Zeit in die Abstimmung der Projektziele ....................................................... 9 2.2.1 So erstellen Sie ein markt- und kostenorientiertes .................................................................... 10 2.3 Ihr Projekt ist ein Unternehmen auf Zeit.............................................. 20 2.3.1 Der Projektleiter bestimmt maßgeblich den Projekterfolg....................................................................... 22 2.3.2 Stellen Sie Ihr Team zusammen ................................................ 23 2.3.3 Mitarbeiter im Projektteam ....................................................... 24 2.3.4 Externe Dienstleister richtig einsetzen...................................... 24 2.3.5 Auftraggeber ............................................................................. 25 2.3.6 Wenn es zu Engpässen kommt: Projektlenkungsausschuss ......................................................... 26 2.4 Das Kick-off-Meeting ist der entscheidende Start ............................... 27 2.5 Warum jedes Projekt einen Projektplan benötigt ................................. 29 2.5.1 Schaffen Sie Transparenz für Ihr Projekt: Visualisierungsmethoden .......................................................... 33 .................................................................................. 38 <?page no="6"?> 2.7 Projektreports und Dokumente............................................................. 42 2.8 Wie Sie von Anfang an die Wirtschaftlichkeit des Projekts sichern .............................................................................. 46 2.8.1 Mit der marktorientierten Funktionsanalyse optimieren Sie die Produktkosten ............................................. 52 2.8.2 Bewertung von Produktideen mit INNOplan ® ......................... 55 2.9 Projektcontrolling: Überwachen und steuern Sie Ihr Projekt............... 60 ! ! "# ......................................... 62 2.11 Führen Sie Ihr Team ............................................................................. 64 2.11.1 Die 5 „F“ des Führens von Projektteams .................................. 66 2.11.2 Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter ........... 69 2.11.3 Sie kommunizieren immer auf zwei Ebenen ............................ 71 $ % & "# ' ( ) ! ............. 76 2.11.5 Wodurch Ihr Führungsverhalten geprägt wird .......................... 78 2.11.6 Welche Führungsaufgaben Sie als Projektleiter unbedingt wahrnehmen sollten ................................................. 85 2.11.7 Projektleiter: Beispiel für eine Stellenbeschreibung ................. 90 2.12 So funktioniert Ihre Teamarbeit besser................................................. 92 2.12.1 Vermeiden Sie sequenzielles Vorgehen von Instanz zu Instanz............................................................... 94 2.12.2 Teamarbeit verkürzt den Zeitbedarf Ihres Projekts ................... 95 2.12.3 Wie lässt sich durch professionelle Projektarbeit die Dauer verkürzen? ................................................................ 96 2.12.4 Woran die meisten Projekte scheitern ..................................... 100 2.12.5 Das Gehirnmodell ................................................................... 101 2.12.6 Was Sie von Projektmitarbeitern erwarten sollten .................. 106 3. Das gelungene Projektmeeting ......................................................... 108 3.1 Vor dem Meeting ................................................................................ 108 3.2 Während des Meetings ....................................................................... 109 3.3 Nach dem Meeting ............................................................................. 111 <?page no="7"?> 3.4 Checkliste: Das gelungene Projektmeeting ........................................ 112 3.5 Sparen Sie Zeit mit Online-Protokollen ............................................. 113 3.6 Zu viele Aufgaben. Zu wenig Zeit. 10 Tipps für mehr Zeit........................................................................ 117 * + ) , / ..................................... 118 4. Neue agile Entwicklungsmethoden: ........................... 121 5. So motivieren Sie Ihr Team ................................................................ 125 5.1 Fehler, die Sie vermeiden sollten ....................................................... 125 5.2 Erkennen Sie Ihre eigenen Motivatoren und die Ihrer Projektmitarbeiter ......................................................... 127 5.3 Sanfter Druck kann helfen.................................................................. 132 5.4 So bleiben Sie als Projektleiter motiviert ........................................... 134 6. Wenn die Ideen fehlen ......................................................................... 135 6.1 Vier Phasen des Problemlösungsprozesses. Vom Problem zur Lösung................................................................... 135 6.2 Brainstorming: Die 77ste Idee ist die Beste ....................................... 137 6.3 Die 635-Methode: Unter Druck geht es besser .................................. 139 6.4 CNB-Methode: Collective Notebook................................................. 139 6.5 Delphi-Methode: Wenn Sie nichts wissen und trotzdem eine präzise Antwort benötigen .................................... 140 6.6 Morphologischer Kasten: Produkte verbessern.................................. 141 7. Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern .............................................................................. 144 <?page no="8"?> ! " #$% .............................................. 152 9. Regeln erfolgreicher Projektleiter ................................................... 153 9.1 Erfolg motiviert! Zehn persönliche Tipps .......................................... 156 Sammlung von Tipps ...................................................................... 157 Checkliste: Erfolgsfaktoren für Projekte...................................... 159 Motivations-Toolbox ....................................................................... 162 & % ' % .................................................................. 163 Weiterführende Literatur .............................................................. 164 Sachwortregister ............................................................................. 165 <?page no="9"?> Vorwort Projekte müssen termin-, markt-, kosten-, und qualitätsgerecht abgewickelt werden. Ein gut funktionierendes Projektmanagement ist eine wichtige Voraussetzung dafür. In vielen Unternehmen wird der Erfolgsfaktor „Mensch“ unterschätzt. Herausragende Projekterfolge sind nicht das Ergebnis starrer Abläufe. Projekterfolge werden von Menschen generiert. Menschen, die Motivation, Begeisterung und außergewöhnliches Engagement zeigen. Ziel dieses Buches ist es, nicht nur Systematik und Methoden des Projektmanagements aufzuzeigen. Es beleuchtet vor allem die psychologischen Hintergründe und wird Sie unterstützen, Projekte noch souveräner zum Erfolg zu führen. Dabei steht das Thema „Moderne Führung“ im Mittelpunkt. In meiner langjährigen Praxis als Berater, Trainer und Coach habe ich mehr als 120 Unternehmen kennengelernt und mehr als 210 Projekte analysiert. Dabei habe ich immer wieder nach den Regeln der Erfolgreichen gesucht: Was tun erfolgreiche Projektleiter anders als die anderen? Was ist wirklich der ausschlaggebende Unterschied? Das Erstaunliche: Erfolgreiche Projekte lassen sich auf 12 entscheidende Erfolgsursachen zurückführen. Der rote Faden: Es geht in allen Punkten um Menschen und Führung. Projekte scheitern meistens nicht an der Technik, sondern am Menschen. Projekterfolg ist das Ergebnis richtiger Entscheidungen und engagierten Handelns. Nur ca. 25 % der Erfolgsfähigkeit eines Projektleiters basiert auf Fachwissen. Viel wichtiger als Fachwissen ist für Projektleiter die Fähigkeit, Menschen zu führen. Das vorliegende Buch wird Ihnen die entscheidenden Erfolgsursachen näher bringen. Sie werden Projekte zukünftig noch souveräner zum Erfolg bringen. Checklisten und Tipps helfen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Beispiele motivieren Sie, die Brücke vom Wissen zum Tun zu schlagen. Haben Sie den Mut, neue Wege auszuprobieren. Freuen Sie sich auf Ihr nächstes Projekt. Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg, wann immer Sie Projekte leiten. Besonderer Dank gilt dem Engagement meiner Assistentin Valerie v. Freyhold, die mich bei der Ausarbeitung dieses Buches unterstützt hat. <?page no="11"?> 1 1. Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger Schauen Sie manchmal in den Stellenteil von Tageszeitungen? Vielleicht auch in Stellenangebote im Internet? > @ & "# J ! Q "# - X Y # #/ & [ \ "# ' Fachwissen praktische Erfahrung vorteilhaft, aber zunehmend werden Sie in Stel- ' ] "# ( ^Teamfähigkeit“, „Flexibilität“, „Fähigkeit Projekte zu führen“ „Motivation von Mitarbeitern“ usw. Verschärfter Wettbewerb und Kostendruck haben in den letzten Jahren dem Thema Projektmanagement einen wahren Boom beschert. Die Nachfrage nach Fach- und Führungskräften, die in der Lage sind, Projekte zum Erfolg zu führen, hat sich in den letzten fünf Jahren nahezu verdoppelt. Viele Firmen versuchen sich gegen Konkurrenten und stagnierenden Absatz zu wehren, indem sie mit neuen Produkten und Systemlösungen auf den Markt drängen. Innovationsfähigkeit ist in der heutigen Zeit einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Innovativ zu sein geht weit über die Grenzen der Produktentwicklung hinaus: Sich in Richtung Systemanbieter zu entwickeln, sich mit neuen Dienstleistungen vom Wettbewerb abzuheben, seinen Marktauftritt zu verbessern und „Time to Market“ zu verkürzen. Um Projekte unter Zeit- und Kostendruck zum Erfolg zu bringen, reicht es nicht aus, technische Kompetenz zu haben. Es erfordert Menschen, die etwas bewegen können, die in der Lage sind, als Projektleiter Verantwortung zu übernehmen und andere Menschen erfolgreich zu führen. Aber genau hier existiert ein großer Mangel in vielen Firmen. Es gibt zu wenige Führungspersönlichkeiten. Es fehlen Projektleiter, die motiviert und begeistert andere mitreißen, die Menschen führen ! ] @ Projekte zum Erfolg bringen. <?page no="12"?> 2 1 | Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger 1.1 Welche Fallen Sie bei der Projektführung unbedingt vermeiden sollten Herr Salesmann ist im Außendienst der Firma Intellimaschine AG tätig. Er ist zur Angebotsbesprechung bei einem neuen Kunden. „Herr Salesmann“, sagt der Kunde, „vielen Dank für die kompetente Erläuterung Ihres Angebots. Bitte beantworten Sie mir noch einige Fragen: Wie ich bereits erläutert habe, stehen wir sehr unter Termindruck. Deshalb erwarte ich von Ihnen absolute Pünktlichkeit für alle Lieferungen. Geht das? “ „Ja! Natürlich, Herr Kundemann. Pünktlichkeit ist bei uns selbstverständlich.“ „Wir erwarten von Ihnen viel Weitsicht. Wir wissen { & "# "# @ & & ) "# zieren werden, aber den Termin müssen Sie trotzdem einhalten.“ „Ja! Natürlich, Herr Kundemann. Termine einzuhalten ist kein Problem für uns. Lassen Sie sich { | ^} "# & )] "# & & "# ! ) schine vor Auslieferung noch einmal ändern. Wir erwarten von Ihnen in diesem Fall Flexibilität.“ „Ja! Natürlich, Herr Kundemann. Flexibilität ist eine unserer Stärken.“ „Wir sind sehr unter Kostendruck, Herr Salesmann. Können Sie uns garantieren, dass der Festpreis Ihres Angebots trotzdem unverändert bleibt? “ „Ja! Natürlich, Herr Kundemann. Festpreisgarantien sind bei uns üblich.“ Nach weiteren Zugeständnissen erhält Herr Salesmann den Auftrag. Der Konstrukteur Herr Projektleider wird zum Projektleiter ernannt. Er setzt sich unverzüglich mit Herrn Salesmann zusammen und fragt nach dem Lastenheft. „So etwas gibt es bei diesem Auftrag nicht“, meint Herr Salesmann. „Wir benötigen genaue Vorgaben, sonst können wir mit der Konstruktion nicht starten.“ „Das ist Ihr Problem“ erwidert Herr Salesmann, „Sie sind Projektleiter, nicht ich. Meine Aufgabe ist es, Aufträge einzuholen, damit Sie beschäftigt sind. Genau das habe ich erreicht. Jetzt sind Sie an der Reihe. Freuen Sie sich darauf.“ <?page no="13"?> 3 1 | Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger Vertrieb Produktionsplanung Konstruktion Entwicklung Produktion Abbildung 1.1: Geistige Mauern zwischen den Abteilungen behindern den und führen zu teuren Produkten. Herr Projektleider schluckt und schweigt. Er versucht sein Bestes. Einige Zeit später bindet er die Engineering-Abteilung ein. Dort rauft man sich verzweifelt ~ ^> &  Vorgaben klar kommen? “ Weitere Wochen später wird die Fertigung alarmiert: „Es steht ein ganz eiliger Kundenauftrag an.“ Dort schwankt man zwischen Aggression und Frustration. „Wir müssen wieder ausbaden, was die Konstrukteure verbockt haben.“ In der Zwi- "# € ~ ! ~ , ‚) ! % @ , ' versehentlich Herrn Projektleider. Er vermerkt: „Wichtiger Kunde. Unbedingt Liefertermin einhalten! ! ! “ Wie es nun weitergeht, können Sie sich sicherlich denken. Der Termin wird nicht eingehalten. Herr Salesmann beschwert sich massiv beim Vorstand. Der bittet Herrn Projektleider zu sich und stellt ihn kräftig in den ! ƒ ^ ' "# Y # ' „ Projektleiter und noch immer werden Termine verschoben. Was tun Sie eigentlich den ganzen Tag, Herr Projektleider? Ist Ihnen bewusst, dass es so nicht weitergehen kann? Ich erwarte von Ihnen ab sofort täglich einen detaillierten Statusbericht über alle laufenden Projekte. Haben Sie mich verstanden? “ Herr Projektleider schluckt und schweigt. Was ist falsch gelaufen? Was hätten Sie anders getan? <?page no="14"?> 4 1 | Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger Projekte „Irgendwie wird es schon klappen“ Effiziente Projekte Verbrauchen zu viele Ressourcen Überschreiten Termine Bremsen andere Projekte Erwirtschaften Ertrag Schaffen Wettbewerbsvorteile Potenzial für effizientes Projektmanagement Abbildung 1.2: Fehler bei der Projektabwicklung verursachen hohe Kosten. Projekte scheitern selten an der Technik, sondern meistens am Menschen. Vermeiden Sie unbedingt typische Projektfallen: • Unklare Ziele • Schnellschüsse • † "! # • } , / "# # • Unrealistische Terminpläne • Wenig fundierte Kostenschätzung • Starres Abteilungsdenken • Unstrukturierte Projektmeetings • Geringe Eigenverantwortlichkeit • Tagesgeschäft hat immer Vorrang und blockiert • Zu wenig Zeit für ausführliche Feldtests • Nachgeschobene Änderungen • Kein konsequentes Kosten-, Fortschritts- und Termin-Controlling • Keine Konsequenz bei Entscheidungen • Mangelhafte Kommunikation • Der Glaube: Jeder weiß, was er zu tun hat. Das wird schon funktionieren. • Führungsschwäche • Schuldige suchen statt Lösungen <?page no="15"?> 5 1 | Die Bedingungen für den Projekterfolg werden schwieriger  ' , "# "#  @ ‡ & # Projektleiter, die sich sehr anstrengen, aber es doch zu nichts bringen. Warum? Weil sie die Kunst des Führens nicht wirklich beherrschen! Nur 25 % des Projekterfolgs basieren auf Fachwissen. Viel wichtiger als Fachkenntnisse sind persönliche Eigenschaften und das richtige Verhalten, wie z.B. Projektmitarbeiter souverän führen zu können, Moderationsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit, Auftreten, Überzeugungskraft, „Nein“ sagen können, Erwartungen klar aussprechen und „Vitamin B“. B steht für Beziehungen. „Beziehungen sind der halbe Projekterfolg“. Beziehungen können mehr Ressourcen schaffen und zu schnelleren Entscheidungen führen. Vor allem brauchen Sie motivierte Menschen, die konsequent Projektziele in die Tat umsetzen. Manche Projektleiter bewegen sich auf eingelaufenen Trampelpfaden. Der Trampelpfad gibt ihnen eine gewisse Vertrautheit, aber er versperrt den Blick für neue Chancen und Erfahrungen. Haben Sie den Mut, neue Wege auszuprobieren. Freuen Sie sich auf Ihr nächstes Projekt. Nicht weil manche Projekte schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, werden sie schwierig. <?page no="16"?> 6 2. Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.1 Am Anfang des Projekterfolgs steht der feste Entschluss In meiner langjährigen Praxis als Berater, Trainer und Coach habe ich mehr als 120 Unternehmen kennen gelernt. In diesen Unternehmen habe ich über 210 Projekte analysiert und einige davon gecoacht. Dabei habe ich äußerst erfolgreiche Projekte miterlebt, die sehr gut geführt wurden. Die gesteckten Termin-, Kosten- und Projektziele wurden trotz schwieriger Bedingungen prompt erreicht. Aber leider musste ich auch Projekte kennen lernen, die schwach geführt und durch zahlreiche Unwegsamkeiten gebremst wurden; Projekte, die abgebrochen wurden oder auch Projekte, die einfach nicht zum Erfolg gebracht werden konnten. Was gibt wirklich den entscheidenden Ausschlag? Was unterscheidet die erfolgreichen von den erfolglosen Projekten? Vielleicht haben Sie selbst Erfahrungen mit Top-Projekten und ggf. mit schlechten Projekten gewonnen. Bitte denken Sie doch einmal kurz darüber nach: Welches Projekt ist Ihnen als besonders erfolgreich im Gedächtnis geblieben? Was hat man in diesem Projekt im Vergleich zu den schwachen Projekten anders gemacht? Wie war die Teamzusammensetzung? Wie war die Motivation der Mitarbeiter? Warum wurden die Aufgabenblöcke mit hoher Qualität und termingerecht bearbeitet? Wie gut waren z.B. die Ziele de- ! [ > & Zusammenarbeit? Wie hat sich der Projektleiter verhalten? Hat er sein Team erfolgsorientiert geführt? Gab es regelmäßige Meetings? Und was waren Ihrer Meinung nach wirklich die Ursachen für den Projekterfolg? Das Erstaunliche ist, erfolgreiche Projekte haben meist 12 Erfolgsursachen gemeinsam, die im Laufe der Projektarbeit konsequent umgesetzt werden. Welche Merkmale sind das? Sie werden diese Schritt für Schritt im vorliegenden Buch kennenlernen. { / "# # % "# Š# "! @ & "#tigsten Erfolgsfaktoren enthält. Im Nachfolgenden werden diese Erfolgsursachen ausführlich beleuchtet. So gewinnen Sie den richtigen Fokus für Ihre Projekte und konzentrieren sich auf das Wesentliche. <?page no="17"?> 7 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben TIPP: Bringen Sie Ihr Projekt auf Erfolgskurs, indem Sie die praktischen Tipps konsequent anwenden. Checks mehrere Checks. Sollten Sie zur Zeit ein Projekt leiten, helfen Ihnen diese Checks festzustellen, wie die Erfolgsaussichten Ihres Projektes sind und was Sie verbessern ( ) % Erfolgsaussichten für folgendes " 1. Es gibt einen Projektleiter, dem dieses Projekt „aufs Auge gedrückt“ wurde. Eigentlich weiß er gar nicht so recht, was von ihm verlangt wird, und er kann sich nicht so recht für dieses Projekt begeistern. Anders gesagt, er hat auch innerlich noch keine feste Entscheidung getroffen, ob er sich für dieses Projekt wirklich engagieren möchte und kann. Diese innere Unsicherheit sieht ihm jeder an. Sein Auftreten ist „schwach“. 2. Dieser Projektleiter hat ein Team. Das Team allerdings ist nicht besonders motiviert. Man hat schon genügend Projekte in der Firma und nun muss man noch ein weiteres Projekt bearbeiten, an dem man zweifelt, ob es überhaupt erforderlich ist. Das schmeckt natürlich diesen Projektteam-Mitgliedern nicht besonders. Und deshalb ist auch das Engagement und die Bereitschaft, sich für dieses Projekt voll einzusetzen, sehr bescheiden. 3. Das Projekt hat keine klaren Ziele  ‹ ! "# "# ‹ Vorgaben. Es gibt Wünsche, es gibt Erwartungen, es gibt Äußerungen, aber es gibt kein "# # ! % "# ' Projektziele. Und nun noch einmal die Frage: Wie schätzen Sie die Erfolgsaussichten für dieses Projekt ein? <?page no="18"?> 8 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Richtig, Sie werden die Erfolgsaussichten als sehr gering einschätzen. Warum eigentlich? Denken Sie mal kurz darüber nach. Welche Schlussfolgerung können Sie für eigene Projekte daraus ziehen? Zum Beispiel könnte Ihre Schlussfolgerung sein: Noch bevor Sie Ziele mit Ihrem Team detaillieren und bevor Sie das Kickoff-Meeting durchführen, sollten Sie als Projektleiter erst einmal eine Entscheidung treffen. Räumen Sie Bedenken aus und fassen Sie den festen Entschluss: Ich möchte das Projekt zum Erfolg bringen! Nur wer innere Entschlusskraft zeigt, kann andere führen. *+ % % ,. Mit Engagement zum Projekterfolg Klare Ziele Motiviertes Projektteam Entschlossener Projektleiter „Jeder Gedanke ist bestrebt, Wirklichkeit zu werden.“ Abbildung 2.1: Der ! Entschluss: „Ich will das Projekt zum Erfolg bringen“. Sie kennen das sicherlich auch aus anderen Situationen Ihres Lebens: Wenn Sie keine klaren Entscheidungen treffen, wenn Sie keinen wirklich festen Entschluss fassen, dann schwanken Sie hin und her. Sie werden mal in die eine, mal in die andere Richtung tendieren und werden viel Zeit vergeuden. Vielleicht werden Sie unbewusst sogar nach Gründen suchen, warum das ganze Projekt gar nicht funktionieren kann. Jeder Gedanke ist bestrebt, Wirklichkeit zu werden, ob positiv oder negativ. Wie kann ein Projektleiter Motivation und Engagement bei anderen bewirken, wenn er selbst zögert? Deshalb treffen Sie eine klare Entscheidung: Wollen Sie sich für dieses Projekt engagieren und es wirklich zum Erfolg bringen? <?page no="19"?> 9 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Sie müssen sich als Projektleiter mit Zielen, Risiken, Kosten, Methoden, Tools, Prozessen, Abläufen und vielfältigen sachlichen Aspekten der Projektarbeit auseinandersetzen. Am Anfang des Projekterfolgs steht immer der feste Entschluss: „Ich will das Projekt zum Erfolg führen! “ Sie tun es nicht nur für Ihre Firma, sondern auch für sich selbst. Jedes Erfolgserlebnis macht Sie stärker, selbstbewusster und fähiger, Projekte zum Erfolg zu bringen. Diese Fähigkeit ist eine zukunftssi- "# "#  ! 1. Check Haben Sie den festen Entschluss gefasst: „Ich will das Projekt zum Erfolg bringen“? 2.2 Investieren Sie genügend Zeit in die Abstimmung der Projektziele Wenn Sie sich konsequent entschieden haben und sich ab sofort für Ihr Projekt mit Begeisterung engagieren, sollten Sie sich jetzt mit den Projekt-Rahmenbedingungen und den Projektzielen beschäftigen. Was zählt zu den Rahmenbedingungen? Ž "# # ' & # "# ' ( ' "# jektsitzung. Ein Teammitglied stellt folgende kritische Frage: „Was ist eigentlich Sinn und Zweck dieses neuen Projekts? “ „Warum brauchen wir denn dieses neue Produkt überhaupt? “ „Ich kann den Nutzen für die Firma nicht erkennen.“ Machen Sie sich selbst und Ihrem Team klar: „Warum soll dieses neue Produkt entwickelt werden? “ Was ist die Begründung und welcher Nutzen steht dahinter? Ž "# ' \  "# , Nutzen für jedes Teammitglied. Denken Sie daran, wenn Sie Ihr Projekt mit dem Kick-off-Meeting starten: Die Motivation Ihrer Projektmitarbeiter wird Ihnen nur dann gelingen, wenn Sie auch ein WARUM beantworten können. Warum ist dieses Projekt so bedeutungsvoll? Warum ist es so wichtig das Projekt zum Erfolg zu bringen? Kein Mitarbeiter hat Lust, sich für ein unwichtiges, nutzloses Projekt zu begeistern. ( *( , / ' ) " *( , 2. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Kommunikation des Projektnutzens? <?page no="20"?> 10 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Sie sollten nicht nur als ! & @ "# ! ! # @  ! ) ! "# "# # ‚„ Einige wenige Formalitäten sind für eine erfolgreiche Projektführung unabdingbar, z.B. der Projektauftrag. Je nach Umfang des Projekts werden Sie eine erste Aufwandsabschätzung abgeben und vielleicht eine Feasibility-Studie, mit der Sie die Machbarkeit des Projekts prüfen, vorlegen müssen. Üblich ist auch die Prä- s vor dem Entscheidergremium. Wenn Sie vom Auftraggeber die Zielvorgaben des Projekts erhalten, prüfen Sie kritisch, ob Sie die Grobziele wirklich verstanden haben. Stimmen Sie sich auch im weiteren Projektverlauf mit Ihrem Auftraggeber hinreichend ab, so dass Sie auf jeden Fall die richtigen Ziele ansteuern. Geben Sie Ihrem Projekt einen Namen. Wählen Sie keine Produktnamen, z.B. „X-Y-Alpha Version B2-3a“. Geben Sie Ihrem Projekt besser einen wohlklingenden und einprägsamen Namen, z.B. Phoenix, Banda, Prometheus o.a. ... Machen Sie sich und Ihrem Team klar, welche Rahmenbedingungen unbedingt beachtet werden müssen, z.B. Budgetvorgaben, Zielherstellkosten, Ressourcenvorgaben und Abbruchkriterien. Wie wichtig ist die Einhaltung des Fertigstellungstermins? Muss dem Kunden bei Terminüberschreitung eine Pönale gezahlt werden? Soll das neue Produkt auf einer bestimmten Messe präsentiert werden? 3. Check Haben Sie alle relevanten Rahmenbedingungen geklärt " # 2.2.1 So erstellen Sie ein markt- und kostenorientiertes Nehmen wir als Projektbeispiel die Entwicklung eines neuen Produkts. In diesem Fall ist es sinnvoll, für den Projektbeginn drei Phasen zu unterscheiden: 1. Die 2. “ “ 3. “ “ "# # <?page no="21"?> 11 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Bei der Entwicklung neuer Produkte sollten Sie als Projektleiter von Anfang an sehr eng mit dem Produktmanager zusammenarbeiten. In vielen Unternehmen hat es sich als sinnvoll erwiesen, dass Produktideen und Anforderungen zunächst vom Produktmanagement „gesammelt“ werden. Diese Produktideen und Anforderungen werden vom zuständigen Produktmanager erfasst und einer ersten Grobbewertung unterzogen. Vielleicht strukturiert er diese Produktideen auch in einer Produktideendatenbank. Woher stammen solche Produktideen? Sehr viele Produktideen können durch Marktbeobachtung, Expertengespräche mit Lead Usern oder durch Kundenanfragen nach neuen Lösungen gewonnen werden. Aber auch die Beobachtung des Wettbewerbs, sowie die Untersuchung von Wettbewerbsprodukten können Inputs für neue Produkte und Produktverbesserungen liefern. In manchen Unternehmen werden Workshops, z.B. mit Kunden, Lead Usern, Großkunden, OEMs oder eventuell mit Focus Groups durchgeführt. Dabei werden neue Bedürfnisse, Zukunftstrends sowie aktuelle und zukünftige Anforderungen in Form von Brainstormings zusammengetragen. Um kundennutzenorientierte Verbesserungen zu erreichen, sollten Sie „Probleme sammeln“. Beleuchten Sie Kundenprozesse. Welche Probleme haben Kunden z.B. bei der Auswahl der geeigneten Lösung, beim Bestellen von Produkten, beim Installieren, bei der Inbetriebnahme, bei den ersten Nutzungsschritten, bei der Bedienung, der weiteren Nutzung oder in Bezug auf die Behebung von Störungen und der Entsorgung von Produkten? Aber nicht nur Probleme, die Kunden mit Ihren Produkten haben, sondern ebenso Probleme, Reklamationen und Schwierigkeiten mit Wettbewerbsprodukten, können aufschlussreich sein. Nutzen Sie interne Quellen, wie z.B. Ihren Service oder Ihren Kundendienst und binden Sie von Anfang an Vertriebsmitarbeiter mit ein. Gegebenenfalls führen Sie einen „internationalen Workshop“ durch, in dem Sie die Kundenanforderungen nach internationalen Gesichtspunkten erfassen. <?page no="22"?> 12 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Orientieren Sie den Aufwand immer an der Bedeutung des neuen Produkts. Zu sehr nützlichen Quellen zählen Win-order- und Lost-order-Analysen. Was bedeutet das? Stellen Sie sich vor, dass einer Ihrer Wettbewerber zum fünften Mal einen wichtigen Auftrag erhält. Eigentlich hatten Sie erwartet, dieses Mal den Zuschlag zu bekommen. Leider hat sich diese Erwartung nicht erfüllt! Dennoch sind Sie der Meinung, dass Sie diesen Auftrag mit allen Anforderungen sehr gut hätten abwickeln können. Warum hat sich aber der Kunde gegen Ihr Produkt entschieden? Lag es tatsächlich am Preis oder eher an der Funktionalität des Produkts? Vielleicht lag es auch daran, dass Sie keine komplette Systemlösung anbieten konnten. Es drängt sich die Frage nach den wirklichen Ursachen auf. Welche Key-Buying- Factors konnten Sie erfüllen und welche nicht? Trotz aller marktorientierten Vorgehensweisen und trotz starker Kundenorientierung, die heute in vielen Unternehmen bereits umgesetzt wird, sollten Sie sich mit der folgenden zukunftsweisenden Quelle für innovative Produkte intensiv auseinandersetzen: Neue Technologien bzw. neue technische Möglichkeiten. Es ist sehr erstaunlich: Analysiert man die großen Innovationen der letzten 20 bis 30 Jahre genauer, stellt man fest, dass etwa zwei Drittel dieser Innovationen nicht ursächlich auf das Erforschen von Kundenbedürfnissen zurückging, sondern zunächst neue technologische Möglichkeiten die Auslöser dafür waren. Erst in einem zweiten Schritt stellte man sich die Fragen: Für welche Produkte ist die Technologie geeignet? Wer benötigt diese Produkte? Wer kann diese neuen Features gebrauchen und welchen Nutzen bieten Sie den Anwendern? Achtung! Bitte nicht falsch interpretieren: Kundenbedürfnisse und ) ! “ neuer Produkte immer wichtig. Somit gehören beide Aspekte in die Produktideen-Phase: einerseits die Prüfung, welche neuen technologischen Möglichkeiten sich bieten und andererseits welche Marktbedürfnisse, Trends und Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen sind. Diese Produktideen-Sammlung zu strukturieren und zu bewerten, ist eine Aufgabe des Produktmanagers. Sicherlich werden Sie auch in Ihrer Firma ein Gremium, ein Strategiemeeting oder einen Roadmap-Prozess haben, in dem Sie Markttrends und neue Produktideen besprechen. In der Regel wird es mehr Produktideen geben, als Sie tatsächlich realisieren können. Deshalb ist es nicht nur wichtig, Projekte richtig umzusetzen, sondern es kommt vor allem darauf an, die kostbaren Entwicklungsressourcen <?page no="23"?> 13 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben auf die richtigen Projekte zu lenken. Welche Projekte sind erfolgversprechend, haben eine hohe strategische Bedeutung und bringen die höchste Kapitalverzinsung, bzw. den besten ROI? Das , ‚ Q % \\„ ® , Projektchancen - Wirtschaftlichkeit) kann Ihnen dabei eine sehr gute Entscheidungshilfe geben. Produktideen Steckbrief Ideenpool Bewerten Schnellbewertung Detailbewertung Priorisieren Portfoliodiagramm Produkt- Roadmap Excel-Vorlagen Auswählen Erfolgsaussichten Top- oder Flop-Ampel "" $ $% & ! ' Wenn sich aus den bewerteten Produktideen erfolgsversprechende Projektvor- "# / # ! @ , ! gearbeitet werden.  # & ^ | "# ^Lastenheft“ bezeichnet. Der alte Begriff ist etwas verwirrend: Was bedeutet in diesem Zusammenhang „Lasten“ und wer erstellt heute noch ein „Heft“? Meine Empfehlung ist, verwenden Sie für diese Vorstufe zum "# # ' ! % - "# % "# ^) ! –  " " | > ' # [  ' # & — 1. Business Case: Hier werden Zielgruppen, Applikationen, Wettbewerbsprodukte, strategische Ziele, d.h. vorwiegend Marktaspekte beschrieben. Außerdem sollte der Business Case eine erste, grobe Wirtschaftlichkeitsabschätzung, d.h. eine Return-on-invest-Rechnung, zumindest auf der Basis der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Zahlen enthalten. Welchen Ressourcenbedarf haben Sie? Wie hoch werden in etwa die Projektkosten sein? Mit welchen Werkzeugkosten müssen Sie rechnen? Wie viel Stück des Produkts werden Sie pro Jahr verkaufen? Zu welchen Zielpreisen? Gegebenenfalls mit wie hohen Durchschnittsrabatten? <?page no="24"?> 14 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Ebenfalls Bestandteil dieses Business Case sind wichtige Termine wie z.B. die gewünschte Verfügbarkeit des neuen Produkts. Wann sollte die Vertriebsankündigung sein? Wann sollte die Vertriebsfreigabe erfolgen? "# ( '  Markt- ' & € "# “ ) "#' ! Q % Termine) ist noch nicht geprüft. Erst mit dem "# # # , ' "# ^Ž | 2. Beschreibung der Technik: Worin unterscheidet sich die Beschreibung der technischen Anforderungen , "# # [ “ ' # - "# "# ! @ "# "# – ' "# "# Anforderungen, die lösungsneutral beschrieben werden. ˜ & "# ( ] "# ! †] , gegeben werden. Es beantwortet die Frage: Was soll das Produkt können? Das "# # ' "# ' / "#( Wie sollen die Produktanforderungen realisiert werden? Halten wir also fest: Um entscheiden zu können, ob Sie ein Projekt starten "# @   "# , “  "# - ,  , Produkt- & ' ausgearbeitet und damit auch die Entscheidung für den Projektstart gegeben ist, kann die Arbeit des Projektleiters beginnen. Mit dem Start des Projekts übernehmen Sie als Projektleiter die Ergebnisverantwortung für das Projekt. Sie sind für das Erreichen der Projektziele verantwortlich: Einhalten der technischen Ziele, der Qualität sowie der Termine und € QProjekt- und Zielherstellkosten). '' , ! ' † Was für eine Bedeutung hat diese vertikale Linie? Sie kennzeichnet den Zeitpunkt, zu dem Sie als Projektleiter die Verantwortung für das Projekt übernehmen. Zu diesem Zeitpunkt starten Sie mit Ihrem Kick-off-Meeting. Nach dem Kick-off-Meeting sollte gemeinsam im Team das "# # erarbeitet bzw. abgestimmt werden. <?page no="25"?> 15 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Projektleiter + Team PM Produktideen / Anforderungen Pflichtenheft im Team abgestimmtes Lösungskonzept Anforderungsprofil (Business Case, Lastenheft) Kosten Termine Technik: lösungsneutral PM Weitere Ideenquellen Wettbewerb Markt F&E Workshops Vertrieb Probleme Reklamationen Kunden Abbildung 2.3: ( )! )* ! % Ideengewinnung, Anforderungs- + ! / 0 4 Abstimmung der Projektziele. Schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten (PM = Produktmanager). Worin unterscheidet sich das "# # , [ “ ROI- ' "#/ & ! { # "# # ' > "# > "# / @ % "# - ' — "# ! ' "# ' ] forderungen aus der Sicht des Marktes bzw. des Kunden. Im "# # # darum, mit allen Verantwortlichen abgestimmte Lösungen bzw. Konzepte festzu- # ! "# "# "# # ( — & #/ das "# # "# € ! "# & “ ten. Das "# # , ' "# Ž & "# ' Q % Produktmanager) und dem Projektteam, vertreten durch den Projektleiter. TIPP: Unterteilen Sie die 4. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität des Anforderungs- # <?page no="26"?> 16 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 5. Check Wie zufrieden sind Sie mit der 7 8 ! # Wichtig ist, dass Sie das "# # # # ! interdisziplinären Team abstimmen. Das neue Produkt muss nicht nur kosten- und marktgerecht sein, sondern auch produktionsgerecht und verschiedenen Qualitätsanforderungen, Vorschriften, Normen usw. entsprechen. Hierzu gehören auch solche Aspekte wie Schützbarkeit wesentlicher Produktteile Q % X “ "# Š# "! # ' # @ & beinhalten sollte. # & # ; $ < 1. Markt 1.1 Begründung der Notwendigkeit - — "# ! @ ) ! @ ] € ' Q€ X 1.2 Ziel der Produktentwicklung - Strategische Ziele, Markt, Technik, Wettbewerb 1.3 = $ > ; ; - †/ @ ) ! ]‡ Q) ! , @ ) ! X - Applikationen - Branchen - Besondere Großkunden - Bewertung der Marktattraktivität und Marktchancen - Prioritäten 1.4 Vergleich mit den Hauptwettbewerbern - Wettbewerber, Produkte, besondere Stärken/ Schwächen, Kundennutzenvergleich - Preis und Preis/ Leistungs-Vergleich 1.5 Produktpositionierung - Im eigenen Programm. Ersetzt/ ergänzt welche Produkte? - Vorteile gegenüber Vorgänger - Am Markt/ gegenüber Wettbewerb <?page no="27"?> 17 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 1.6 Vertriebswege 1.7 Service und sonstige Dienstleistungen 1.8 Argumentation - Hauptargumente, USP, Nutzen 2. Kosten ROI-Rechnung/ Wirtschaftlichkeit - Target Price Q "# "# "# ) ! X - Zielherstellkosten als Vorgabe für die Entwicklung -  & ! ' Q †{X - Entwicklungs- und sonstige Kosten - Geschätzte Stückzahlen, Nettoumsatz/ Deckungsbeiträge für jedes Jahr des Produktlebenszyklus - Gesamtergebnis: Gesamtstückzahl, Umsatz und Deckungsbeitrag, Break-even-Menge, Pay-off-Zeit 3. Technik 3.1 @ F % ; G % J Q 3.2 U ) X GX & # Q 3.3 Umgebungsbedingungen 3.4 Vorschriften/ Zulassungen 3.5 Dokumentationen 4. Termine und Meilensteine Markteinführungsstart, Vertriebsankündigung, Freigabe und Verfügbarkeit Zum ersten Punkt „Markt“ gehört die Begründung der Notwendigkeit. Hier sollten wirtschaftliche Aspekte als Konsequenzen der Notwendigkeit aufgeführt werden. Ob es nun technische Gründe sind, ob Kundenprobleme zu lösen sind oder ob Schwächen der Vorgängerprodukte zu verbessern sind, die Auswirkungen sollten immer anhand von Umsatz und Ertrag bzw. Deckungsbeitrag dargestellt werden. Im Punkt „Ziel der Produktentwicklung“ geht es darum, aufzuzeigen, welche strategischen Ziele man mit diesem Produkt verfolgen möchte. Vielleicht wollen Sie neue Märkte gewinnen, z.B. Branchen, Länder, Regionen. Vielleicht wollen Sie aber auch einen bestimmten Wettbewerber verdrängen oder mit einem großen <?page no="28"?> 18 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Wettbewerber gleichziehen. Denken Sie auch daran, dass Sie die Zielgruppen "# @ "# ( > "# "#& ! länder? Auf welche wichtigen Großkunden muss geachtet werden? Dies ist ganz ' & "# / “ ! # ben bestimmt nicht das Ziel, eine „eierlegende Wollmilchsau“ zu entwickeln. Sie möchten ein „schlankes“, gut verkaufbares Produkt zu marktgerechten Preisen auf den Markt bringen. Vergleichen Sie auch Ihre Produktidee mit bereits vorhandenen Lösungen. Womit arbeiten typische Kunden heute? Welche Wettbewerber bieten welche Lösungen an? Wie zufrieden sind Kunden mit den verschiedenen Produkten? Dies sind allerdings Informationen, die nicht Sie als Projektleiter einholen müssen, sondern die z.B. vom Produktmanager über den Vertrieb oder mit Kunden direkt eruiert werden müssen. Im Punkt 1.5 „Produktpositionierung“ geht es darum, wie neue Produkte im eigenen Produktsortiment positioniert werden, z.B. ob das neue Produkt vorhandene Produkte ersetzt, und wenn ja, welche? Muss Kompatibilität gewährleistet sein? Weiterhin ist es auch sinnvoll, bereits in der ‚ # ' Ž triebswege nachzudenken. Denn was hilft Ihnen das beste Produkt, wenn Sie es in verschiedenen Ländern nicht vertreiben können, weil dort die Vertriebswege fehlen. Gehen Sie davon aus: Je beratungsintensiver ein Produkt ist, desto quali- "# Ž ! / An eine Frage sollten Sie ganz besonders denken. Die kritische Frage des Kunden: „Warum soll ich das Produkt ausgerechnet bei Ihnen kaufen? Was bieten Sie mehr als Ihre Wettbewerber? Worin unterscheiden Sie sich von den anderen Anbietern? Was ist das Besondere an Ihrem Produkt? “ Hier kommt die Frage nach der überzeugenden Argumentation auf. Welche Hauptargumente beinhaltet das neue Produkt und vor allem: Welchen Mehrwert, welchen Added Value, welchen Zusatznutzen wollen Sie bieten? Wenn Sie sich mit anderen Produkten der Wettbewerber auseinandersetzen, stellen Sie sich die Frage: Was ist das Besondere an Ihrem Produkt? Worin unterscheidet es sich von allen anderen? Ihr Produkt benötigt mindestens ein ! QUSP Unique Selling Proposition). <?page no="29"?> 19 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Man kann immer wieder feststellen: % ren F % ' fen als sogenannte Me-too-Produkte. 6. Check Hat Ihr neues Produkt mindestens einen gut kommunizierbaren USP? Zum Business Case gehört die Betrachtung der Kosten. Am Anfang des Projekts wird es recht schwierig sein, eine exakte ROI-Rechnung durchzuführen. Das sollte aber auch nicht Ihr Ziel sein. Viel mehr sollte es Ihr Ziel sein, eine grobe Wirtschaftlichkeitsabschätzung zu erarbeiten, mit der Sie erkennen, ob Sie im richtigen Fenster liegen. Eine solche Wirtschaftlichkeitsberechnung kann am besten auf der Basis von Worst Case- und Best Case-Betrachtungen erstellt werden. Das heißt, wenn alles optimal läuft: Wie niedrig sind die günstigsten Herstellkosten? Wie niedrig wären im besten Fall die Projektkosten? Wo könnte der höchste Preis und der niedrigste Rabatt liegen? Und umgekehrt, wenn Sie sehr ungünstige Voraussetzungen haben: Wo könnte der Worst Case liegen? Der reale Fall wird sich irgendwo zwischen Best Case und Worst Case einpendeln. Aber Achtung: In der Kostenrechnung hat sich in den letzten Jahren sehr vieles , / & # ! ! @ muss man auch die Preise marktorientiert „konstruieren“. Sie haben richtig gelesen: Preise müssen konstruiert werden. Das Hilfsmittel dazu heißt Target Pricing und Target Costing. Sorgen Sie dafür, dass Sie nicht erst am Ende des Projekts feststellen: Wie hoch sind jetzt die Herstellkosten und zu welchem Preis müssen wir das Produkt verkaufen? Sondern umgekehrt, fragen Sie sich am Anfang: Zu welchem Preis sollten wir aufgrund der Marktsituation das Produkt anbieten? Danach führen Sie eine Rückwärtskalkulation vom Zielpreis zu den Zielherstellkosten durch. Vergleichen Sie später die Zielherstellkosten mit den ersten Abschätzungen der wirklich erreichbaren Herstellkosten. — # @ "# "# € kurz zu beschreiben und eine Liste der Anforderungsdaten des Produkts zusammenzustellen. Im vierten Part werden die Termine wie Markteinführung, Vertriebsankündigung, Vertriebsfreigabe, Verfügbarkeit und gegebenenfalls auch weitere Prozess-) <?page no="30"?> 20 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.3 Ihr Projekt ist ein Unternehmen auf Zeit So wie jedes Unternehmen eine Aufbauorganisation hat, benötigt auch Ihr Projekt eine Aufbauorganisation. Allerdings sind Sie als Projektleiter nur Führungskraft auf Zeit, und Ihr Projekt ist ein Unternehmen auf Zeit. Sie als Projektleiter sind Chef dieses Unternehmens und an diesem Punkt sind wir bei einer Besonderheit im Projektmanagement: Zwar sind Sie Chef, d.h. Sie verantworten die Gesamtergebnisse des Projekts wie Technik bzw. Sache, Kosten und Termine, aber in der Regel sind Sie nicht weisungsbefugt. Wir werden in einem späteren Kapitel darauf eingehen, wie Sie als Projektleiter trotzdem Führungsverantwortung wahrnehmen können. Wie können Sie andere inner- oder auch außerhalb des Projektteams führen, ohne dass Sie die Kompetenzen haben wie sie z.B. ein Geschäftsführer hat? Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kunde ruft in Ihrer Firma an. „Ich hätte gerne Herrn Müller gesprochen“. Und er bekommt zur Antwort „Herr Müller ist leider nicht erreichbar, da er zur Zeit in einer Projektsitzung ist.“ „Aber wer ist denn dann der Stellvertreter? “ „Ja, das ist der Herr Meier.“ „Dann hätte ich gerne den Herrn Meier gesprochen.“ „Tut mir @ ~ ) ' "# "# ! ' chung.“ „Ja, wer kann mir denn eine Auskunft geben? “ Darauf erwidert die Dame in der Zentrale: „Tut mir Leid, im Moment niemand, weil sich alle wichtigen ) ' ! ' | ^} & & ! zungen zu Ende sein? “ Antwort: „Bald, aber danach fangen dann schon wieder neue Projektsitzungen an.“ Sie können sich vorstellen, dass eine solche Situation für jeden anrufenden Kunden sehr ärgerlich und unbefriedigend sein wird. Achten Sie aus diesem Grund darauf, dass Ihr Unternehmen auf Zeit ein sehr schlankes Unternehmen ist, d.h. dass Ihre Projektteams nicht überdimensioniert werden. Dies bedeutet, dass ein Projektteam nicht aus 20 oder 25 Mitarbeitern bestehen @ "# / ! ' ˜ # Unternehmen auf Zeit in verschiedene Organisationseinheiten. <?page no="31"?> 21 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Erweitertes Team Kernteam Projektleiter Task Forces: Dienstleister für das Projekt Auftraggeber Lenkungsausschuss Projektmanagement- Office Projekt-Office Teammitglied Vertritt den Fachbereich im Projekt Leitet ggf. Unterteam Abbildung 2.4: Wer zählt zum Kreis der zu Führenden? Ihr Projekt ist ein Unternehmen auf Zeit. Legen Sie fest: Wer ist wofür verantwortlich? Als erstes sollten Sie einen stellvertretenden Projektleiter benennen, der möglichst aus dem Kernteam stammt und in die Entwicklung und den Fortschritt Ihres ! , , & “ { # € Das Kernteam oder auch Stammteam umfasst die Mitarbeiter, die permanent in Ihrem Projekt mitarbeiten müssen. Je nach Unternehmen und Organisation werden dazu ein Mitarbeiter aus der Entwicklung, der Produktion und in jedem Fall der Produktmanager, sowie eventuell ein Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung usw. gehören. Das Kernteam sollte zusätzlich zum Projektleiter nicht mehr als drei bis sechs Mitarbeiter umfassen. Alle anderen Abteilungen oder Bereiche, die ebenfalls in Ihrem Projekt repräsentiert sein sollten, werden im erweiterten Team berücksichtigt. Im erweiterten — "# Ž ' @ # und wieder involviert sein bzw. zuarbeiten müssen. Überlegen Sie auch, welche internen und externen Dienstleister für den Erfolg Ihres Projekts erforderlich sind. Dienstleister müssen nicht unbedingt über den gesamten Projektablauf informiert sein, sofern sie in sich abgeschlossene Teilauf- ' ' # Ž "# ! # "# ( > #  auf den Projekterfolg? Welche Bereichs- oder Abteilungsleiter müssen überzeugt werden? <?page no="32"?> 22 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Welche Aufgabe, welche Rolle übernimmt ein Mitarbeiter des Kernteams? Damit Sie auf die geringe Anzahl von drei bis sechs Mitarbeitern kommen, sollten Sie es sich zur Regel machen, nur jeweils einen Repräsentanten aus einem Fachbereich bzw. einer Abteilung in das Kernteam aufzunehmen. Dieser Repräsentant im Kernteam vertritt seinen Fachbereich im Projekt. Gegebenenfalls hat dieses Teammitglied auch ein eigenes Unterteam. Das heißt, wenn das Teammitglied ein Teilprojekt übernimmt, ist es für alle Ergebnisse, die in seiner Abteilung erarbeitet werden verantwortlich. Die Verantwortung verhält sich wie eine Kaskade. Sie ‡ , ' "# @ # Projektleiter haben eine Gesamtverantwortung. Die fachliche Verantwortung einschließlich Beschaffung und Bereitstellung von Ressourcen liegt beim Teammitglied. Die Projektmitarbeiter sind die Mitarbeiter bzw. Führungskräfte, die Sie direkt führen. Sollte es zu Schwierigkeiten bei der Vergabe von Ressourcen zwischen verschiedenen Projekten kommen, ist es sinnvoll, dass Sie als Projektleiter auf den Projektlenkungsausschuss zurückgreifen können. In der Regel ist der Projektlenkungsausschuss ein Gremium, das aus Abteilungsleitern, Fachbereichsleitern oder aus der Geschäftsleitung besteht. Hier wird über Prioritäten, zusätzliche Ressourcen und im Falle von Projektkollisionen entschieden. Nach meiner Erfahrung verfügen allerdings nur 10 bis 15 % aller deutschen Unternehmen, die mit Projektmanagement arbeiten, über einen gut funktionierenden Projektlenkungsausschuss. 2.3.1 Der Projektleiter bestimmt maßgeblich den Projekterfolg Als Projektleiter müssen Sie wissen, welche Aufgaben und Kompetenzen und vor allem welche Schnittstellen Sie haben. Was sind die typischen Aufgaben, die ein Projektleiter hat? Die Antwort auf diese Frage hängt natürlich immer von der Firma, der Organisation und der Art des Projektes ab. Wir haben es bereits vorher erwähnt: Der Projektleiter ist für das Erreichen der Projektziele verantwortlich. Er hat die ˜ , & Q "# @ — "# ! @ Kosten, Termine). Als Projektleiter sollten Sie sich diese Projektziele unbedingt vom Auftraggeber genehmigen bzw. bestätigen lassen. Sie können ein Projekt nur dann erfolgreich abschließen, wenn die Zielerreichung mit den Erwartungen des Auftraggebers übereinstimmt. Die nachfolgende Checkliste zeigt Ihnen beispielhaft die typischen Aufgaben eines Projektleiters. <?page no="33"?> 23 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Checkliste: Aufgaben eines Projektleiters • " % abstimmen und genehmigen lassen • # erstellen • Realisierbarkeit der Ziele prüfen • Projektmitarbeiter vorschlagen • Projektgruppe ! Q ' X • Gesamtprojekt planen • Termine und Kosten überwachen • Projektordner führen • Erforderliche Ressourcen ' "# Q ' Projektmitarbeiter) • Alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter und Stellen koordinieren • Projektmitarbeiter führen • Projektmeetings moderieren • Aufgabenliste führen • Entscheidungen herbeiführen • Kontakt zum Projektlenkungsausschuss und Auftraggeber halten • ! # J [ sicherstellen 2.3.2 Stellen Sie Ihr Team zusammen Um wirklich den Überblick zu haben, wer in Ihrer Projektarbeit für welche Aufga- ' , & "# @ # "#@ Verantwortungsmatrix zu erstellen. Mit dieser Matrix legen Sie die Abteilung, den jeweilig verantwortlichen Mitarbeiter und die Aufgaben im Projekt sowie die Verantwortlichkeit fest. Wer ist Ihr Stellvertreter? Wer gehört zum Kernteam? Wer zählt zum erweiterten Team und wie sind dort die Aufgaben verteilt? Welche internen Dienstleister möchten Sie nutzen? Mit welchen externen Dienstleistern haben Sie zu tun? Welche wichtigen Entscheider müssen Sie berücksichtigen: Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführung? Wer muss Meilensteine freigeben? Wen sollten Sie unbedingt informieren? <?page no="34"?> 24 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.3.3 Mitarbeiter im Projektteam Welche Aufgabe hat der Mitarbeiter im Kernteam oder im erweiterten Team? Der Mitarbeiter im Projektteam vertritt seinen Fachbereich, d.h. er leitet ein Teilprojekt und ist für das Erreichen der Ziele in diesem Teilprojekt verantwortlich. In der Projektarbeit sollte der Vertreter des Fachbereichs Experte seines Fachbereichs sein. Entweder erfüllt er diese Anforderungen selbst oder er beschafft sich die Informationen in seinem Unterteam. Der Mitarbeiter im Projektteam ist auch dafür verantwortlich, dass die nötigen Ressourcen aus seiner Abteilung vereinbarungsgemäß bereitgestellt werden. Damit obliegt ihm natürlich auch die Verantwortung, sich mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten über den Fortschritt des Projekts und den weiteren Ressourceneinsatz abzustimmen. Jeder Chef ist so gut wie seine Mitarbeiter. Deswegen: Wann immer Sie als Projektleiter die Möglichkeit haben, Ihr Projektteam nach eigenen Vorstellungen zusammenzusetzen, entscheiden Sie sich für die besten Mitarbeiter. Sie werden im Nachfolgenden noch eine Reihe von Tipps bekommen, wie Sie die richtige Auswahl von Mitarbeitern treffen können. Leider sind dem Projektleiter hier oft ~/ ' ~/ ! ] Projektleiter lediglich Vorschläge machen, welche Mitarbeiter sie in ihr Projektteam aufnehmen möchten. Die endgültige Entscheidung wird vom jeweiligen Abteilungs- oder Bereichsleiter getroffen. In der Regel gibt es aufgrund knapper Ressourcen bei Fachkräften nur sehr wenige Auswahlmöglichkeiten, aus denen man das Beste machen muss. 7. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Zusammenstellung Ihres Teams? Haben Sie den Projektmitarbeitern Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet? 2.3.4 Externe Dienstleister richtig einsetzen Sollten Sie bei Ihrem Projekt mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten, achten Sie von Beginn an darauf, dass Sie bei Ihrem Dienstleister einen zentralen Ansprechpartner haben. So wie Sie intern Ihr Projekt strukturieren und eine Abteilung durch einen Repräsentanten vertreten wird, so sollten Sie von Anfang <?page no="35"?> 25 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben an festlegen, wer bei den externen Dienstleistern Ihr jeweils zentraler Ansprechpartner und damit Ihr Koordinator ist. Klären Sie von Anfang an, welche Leistungen der Dienstleister wann zu erbringen hat und verzahnen Sie, wenn erforderlich, die Erbringung dieser Leistungen auch mit Ihrem internen Zeitplan, z.B. mit den Meilensteinen Ihres Projekts. Was hat der Dienstleister bis wann abzuliefern? Halten Sie die Vereinbarungen schriftlich fest. In manchen Unternehmen herrscht die Meinung, je mehr Aufgaben man „outsourct“ umso größer sei die Entlastung innerhalb der eigenen Entwicklungsabteilung. Im Idealfall kann dies tatsächlich so sein, allerdings werden oft die Aufwendungen für den Abstimmungsprozess unterschätzt. Planen Sie unbedingt genügend Zeit für die Kommunikation und Abstimmung mit Ihren externen Dienstleistern ein. Halten Sie eine enge Verbindung zu den Dienstleistern. Gehen Sie nicht davon aus, dass die vereinbarten Leistungen automatisch erbracht werden. Denn auch bei Ihrem externen Dienstleister arbeiten Menschen mit Stärken, aber auch mit Schwächen und Ressourcenengpässen. Als Projektleiter sollten Sie nicht vergessen, eine Vertraulichkeitserklärung zu erstellen und unterschreiben zu lassen, unabhängig davon ob Sie nun der Meinung sind, das wirkt oder nicht. Damit vermeiden Sie, dass Sie vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt ermahnt werden, weil Sie keine Vertraulichkeitserklärung vorgelegt haben. TIPP: Bei Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern: Klare Vereinbarungen treffen und für gute Abstimmung sorgen! 2.3.5 Auftraggeber Auftraggeber für Ihr Projekt können interne Auftraggeber, z.B. Geschäftsleitung, Projektlenkungsausschuss, Produktmanager, Abteilungsleiter, Fachbereichsleiter oder externe Auftraggeber sein. Der Auftraggeber hat für den Ablauf des Gesamtprojekts eine gewisse Verantwortung. Gehen Sie aber nicht davon aus, dass dieser der aktive Part ist, sondern übernehmen Sie selbst die Initiative für <?page no="36"?> 26 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben notwendige Abstimmungen. Der Auftraggeber wird Ihnen den Projektauftrag erteilen. Gemeinsam sollten Sie mit ihm das Grobziel besprechen, eventuell auch das "# # ' "# “ ' wird gegebenenfalls den Projektleiter ernennen und auch die Zusammensetzung des Projektteams nach Vorschlag des Projektleiters genehmigen. Nutzen Sie den Auftraggeber gegebenenfalls als „verlängerten Arm“, nämlich in übergeordneten Angelegenheiten, wenn es um die Priorisierung von Projekten geht, um einen höheren Ressourcenbedarf oder um die Freigabe weiterer Budgetmittel. Der Auftraggeber wird zum Ende des Projekts feststellen, ob das Projektziel zufriedenstellend erreicht wurde. Er wird Sie dann als Projektleiter entlasten. , € ! ' 2.3.6 Wenn es zu Engpässen kommt: Projektlenkungsausschuss Der Projektlenkungsausschuss besteht aus einem Gremium von Bereichsleitern und eventuell zusätzlich aus Abteilungsleitern und der Geschäftsleitung. Die Aufgabe des Projektlenkungsausschusses ist es, Prioritäten der Projekte festzulegen. In der Regel - dies wird wahrscheinlich auch der Situation in Ihrem Unternehmen entsprechen - gibt es mehr Projekte als auf der anderen Seite Ressourcen vorhanden sind. Wenn es zu – " ! ! ! @ Projektleiter untereinander nicht mehr lösen können, sollte der Projektlenkungsausschuss die Entscheidung treffen, für welche Projekte Ressourcen in welchem Maße bereitgestellt werden. Der Projektlenkungsausschuss sollte auch auftretende Probleme zwischen verschiedenen Projekten und Interessenten dieser Projekte schlichten. TIPP: Halten Sie guten Kontakt zum Auftraggeber und zum Projektlenkungsausschuss. <?page no="37"?> 27 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.4 Das Kick-off-Meeting ist der entscheidende Start Was ist das Ziel eines Kick-off-Meetings? Mit einem Kick-off-Meeting sollen alle Betroffenen auf den gleichen Informationsstand gebracht werden. Dies bedeutet, dass alle am Projekt beteiligte Personen eingewiesen werden. Gleichzeitig bietet Ihnen das Kick-off-Meeting die Chance, Engagement für Ihr Projekt zu bewirken. Neben der rein sachlichen Information geht es darum, Motivation für Ihr Projekt zu erzeugen. Das Kick-off-) Meeting und auch eine Motivationsveranstaltung. Wer sollte zu diesem Meeting eingeladen werden? Natürlich alle Mitarbeiter Ihres Unternehmens auf Zeit, d.h. Kernteam, erweitertes Team und ggf. auch Dienstleister. Das Kick-off-Meeting ist die umfangreichste Veranstaltung im Laufe Ihres gesamten Projekts. Laden Sie nicht nur die betroffenen Mitarbeiter ein, sondern je nach Projektgröße auch deren Abteilungs- oder Bereichsleiter. Sie als Projektleiter laden ein und leiten die Veranstaltung. Wie lange muss man eine Harley Davidson reparieren, um ein halbe Stunde fahren zu können? Scherzhafte Kritiker behaupten: 4 Stunden. Wie lange sollte ein Kick-off-Meeting dauern? Etwa eine halbe bis dreiviertel Stunde. Seien Sie sich bewusst: Das Kick-off-Meeting ist die wichtigste Veranstaltung, um Motivation zu erzeugen und ein positives Image für Ihr Projekt aufzubauen. Marketing in eigener Sache ist sehr wichtig, denn Sie sind nicht weisungsbefugt und brauchen die freiwillige Motivation anderer. Deshalb sollten Sie je nach Projektgröße für ein halbstündiges Kick-off-Meeting mindestens 4 bis 8 Stunden Zeit für die Vorbereitung aufbringen. Welche Themen gehören in ein solches Kick-off-Meeting? Stellen Sie im Kickoff-Meeting die Projektziele, gegliedert nach Sachziel, Terminen und Kosten kurz vor. Achten Sie aber darauf, dass im Kick-off-Meeting keine Details vermittelt werden, denn hier geht es ja um ein Grundverständnis des Projekts. Zeigen Sie auf, welche Meilensteine und vor allem zu welchem Zeitpunkt diese Meilensteine geplant sind. Nutzen Sie Autoritätspersonen wie den internen Auftraggeber, die Geschäftsleitung und eventuell den Produktmanager, um die Wichtigkeit des Projekts zu vermitteln. Stellen Sie die Zusammensetzung Ihres Teams vor. Vielleicht lassen Sie dabei Ihre Projektmitarbeiter einige Worte über sich sagen. Binden Sie Fotos, die Sie von Ihren Projektmitarbeitern erstellt haben, in die Präsentation ein. <?page no="38"?> 28 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Wie erzeugen Sie beim Kick-off-Meeting Motivation? Können Sie sich vorstellen, dass jemand begeistert und mit viel Engagement an einem unwichtigen, unrealistischen Projekt arbeitet? Sicher nicht. Deshalb stellen Sie die Bedeutung, die Wichtigkeit, die Dringlichkeit Ihres Projekts dar. Der zweite Motivator sind Sie selbst. Zeigen Sie sich entschlossen dieses Projekt zum Ziel zu führen. Machen Sie „Es geht, wir werden es schaffen! “ zu Ihrem Motto. Lassen Sie sich nicht , {& & ^“ ! "# & "# | oder „So etwas haben wir noch nie geschafft“ verunsichern. Zeigen Sie feste Entschlossenheit, dass Sie dieses Projekt zum Erfolg führen wollen. Wenn es negative Gerüchte über dieses Projekt gibt, schaffen Sie diese Gerüchte aus der Welt. Hüten Sie sich aber davor, Diskussionen mit Anwesenden zu führen. Verweisen Sie auf die Zeit nach dem Kick-off-Meeting. Diskussionen führen zu einem negativen „Nachgeschmack“. Vermeiden Sie, dass nach dem Kick-off-Meeting ein negatives Gefühl bei den Anwesenden zurückbleibt. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein tolles Kick-off-Meeting durchgeführt. Man beglückwünscht Sie zu dieser Veranstaltung, alle gehen auseinander und...? Es passiert nichts. Gar nichts. Keiner weiß, was er tun soll. Deshalb machen Sie % "# "# "# ‡ @ Kick-off-Meeting mit dem Kernteam. Stimmen Sie konkret die nachfolgende Vorgehensweise ab und beginnen Sie mit dem Verteilen konkreter Aufgaben. Besprechen Sie, wo Ihr Projektordner abgelegt sein wird, auf welchem Server, in welchem Ordner usw. Legen Sie fest, wann Sie sich regelmäßig treffen werden oder terminieren Sie mindestens die nächsten sechs Meetings. Das Kick-off-Meeting ist der entscheidende Start: • Projektleiter lädt ein • Informieren: Alle auf den gleichen Stand bringen • Motivieren: Engagement für das Projekt bewirken • " % verständlich vermitteln • Meilensteine ansprechen • Wer ist Auftraggeber? • TeamQ X , • Dringlichkeit/ Notwendigkeit/ Bedeutung herausstellen • Erwartungen und Wünsche der Teilnehmer berücksichtigen Q! “ ! ƒX • Gerüchte aus der Welt schaffen • Vorgehensweise abstimmen <?page no="39"?> 29 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben • Erste Aufgaben verteilen • Projektordner • Termine der nächsten 6 Meetings festlegen • Das Wichtigste zusammenfassen • Appell an alle Schließen Sie Ihr großes, aber auch das kleine Kick-off-Meeting mit einem Appell an alle ab, dem Appell, dass es jetzt darauf ankommt, mit vollem Engagement an diesem Projekt zu arbeiten, damit es ein voller Erfolg wird. *> / [ " / / [ [ , 8. Check Haben Sie ein Kick-off-Meeting durchgeführt? Wie zufrieden waren Sie mit der Durchführung? 2.5 Warum jedes Projekt einen Projektplan benötigt Ich erinnere mich an eine Situation in einem großen deutschen Elektrokonzern. Damals führte ich eine Seminarreihe zu dem Thema „Führen von Projekten“ durch. Als ich das Thema Projektplanung erwähnte, stand ein Projektleiter demonstrativ auf und sagte: „Herr Kairies, wissen Sie, zum Thema Projektführung und Projektplanung habe ich schon eine ganze Menge gehört und erlebt. Eines möchte ich gleich mal vorwegschicken. Das Thema Projektplanung ist eine rein theoretische Abhandlung. Wissen Sie, ich habe im vergangenen Jahr zwei große Projekte geleitet. Beide Projekte habe ich mit MS Project geplant. Das erste Projekt hatte 270 Teilschritte und das zweite Projekt 350. Ich habe alle Teilschritte in MS Project erfasst. Ich habe den Plan in Meilensteine, Sammelvorgänge und Ein- , / & '#/ ! "# # ' Projektplan an alle betroffenen Kollegen verschickt, aber glauben Sie mir: Hier in unserer Firma hält sich niemand daran. Deswegen halte ich es anders. Wer nicht plant, kann auch nichts verkehrt machen. Und meine Erkenntnis ist: Bei einem Projektplan kann man sich nur auf eines verlassen, er wird nie so durchgeführt wie er geplant wird. Mit anderen Worten, diesen Aufwand kann man sich schenken.“ <?page no="40"?> 30 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Was halten Sie von dieser Meinung? Benötigt ein Projekt wirklich einen Projektplan? Ja oder nein? Denken Sie kurz darüber nach. Die richtige Antwort ist, dass ein Projekt selbstverständlich immer einen Projektplan benötigt. Nur: Was hat der Projektleiter im oben genannten Beispiel falsch gemacht? Er hat zu einem frühen Zeitpunkt Annahmen mit planbaren Aktivitäten verwechselt. Außerdem hat er zu detailliert geplant und den Plan lediglich verteilt anstatt alle Beteiligte einzubinden. Machen Sie es besser. Planen Sie jedes Projekt, aber in einem überschaubaren Rahmen und stimmen Sie sich mit den Betroffenen von Anfang an ab. Jedes Projekt benötigt einen Projektplan. Kundenverantwortlicher Projektleiter und Team Aktivitäten Plausibilitätsprüfung Plausibilitätsaussage Projektantrag stellen Projektauftrag erteilen Projektleiter bestimmen Anforderungen abklären Realisierbarkeit klären Rahmenbedingungen prüfen Checkliste M1 Grobkonzept erarbeiten Angebot erstellen Checkliste M2 Angebot abgeben Nachfassen Vertragsverhandlungen Checkliste M3 usw... Dokumentation Projektantrag Projektdatenbank Wirtschaftlichkeitsabschätzung Angebot Grobprojektplan Verträge usw... Projekt-Start Akquisitions- und Vorklärungsphase Angebotsverfolgung und -überarbeitung Angebotserstellung Auftragschance + Realisierbarkeit besteht? Wurde Angebot abgegeben? M1 M2 ja nein nein Abbruch? Abbruch? ja "" $ ; % % Projekt: Legen Sie Meilensteine und Phasen fest. Halten Sie die Planung in überschaubaren Grenzen. Welche Aktivitäten und Dokumentationen sind erforderlich? “ , ' ' "# Meilensteine. Ein Projekt mittlerer Größe sollte etwa vier bis acht Meilensteine umfassen. Jedes Projekt hat eine <?page no="41"?> 31 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben gewisse Einzigartigkeit. Sicherlich werden Sie in Ihrem Unternehmen Prozesse festgelegt haben, wie bestimmte Projekte abzuwickeln sind. In der Regel durchläuft z.B. ein Entwicklungsprojekt folgende Phasen: Start 1. “ # 2. Entwurfsphase 3. Realisierungsphase 4. Erprobungsphase 5. Einsatz Abschluss Achten Sie unbedingt darauf, dass der Projektplan im Projektteam abgestimmt wird. Das heißt, nachdem Sie die Meilensteine festgelegt haben, überlegen Sie sich gemeinsam, welche Hauptaufgaben bzw. Sammelvorgänge erforderlich sind. Mein Tipp dazu: Erarbeiten Sie zunächst einen Masterplan. Dabei handelt es sich um einen ˜ '‚— @ "! “ \‚ $‚  besteht aus vier bis acht Meilensteinen und aus ungefähr 15 bis maximal 20 Schritten. Diesen ) ] "# "# ˜ ‚“ Q^Balkenplan“) darstellen, z.B. mit MS Project, INNOplan ® oder anderen Softwaretools. Beispiel: Meilensteine der Produktentwicklung Die jeweiligen Unterpunkte müssen zum Zeitpunkt der Freigabe des Meilensteins abgeschlossen sein. Produktidee • • Genehmigung Projektstart 1. # [ # • Grobes "# # 2. # # • Detailliertes "# # @ — • Wertbzw. Funktionsanalyse, Machbarkeitsstudie <?page no="42"?> 32 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 3. Freigabe Funktionsmuster • Designstudie, Terminplan 2 4. Freigabe Prototyp • FMEA • Technische Daten für Dokumentation, Langzeitbeschaffungsteile • Musterverpackung 5. Freigabe Nullserie • Fertigungsunterlagen • Markteinführungsplan • Bedienungsanleitung 6. Freigabe Serie • Ersatzteilliste 7. Freigabe Vertrieb • Verfügbarkeit Serienprodukt • Originalverpackung • Bedienungsanleitung Abschluss Warum ist ein Projektplan so wichtig? Bitte versuchen Sie doch einmal, folgende Rechenaufgabe im Kopf zu lösen: 27.334 x 18.147. Sie werden es sicherlich erst gar nicht versuchen, weil Sie wissen, dass diese Aufgabe im Kopf nicht lösbar ist. Vergleichen Sie die Komplexität dieser einfachen Aufgabe mit der Komplexität eines Projekts. Ein Projekt ist um ein Vielfaches komplexer als diese simple Rechenaufgabe und trotzdem gibt es noch immer Projektleiter, die meinen, einen Projektplan zu erarbeiten würde nur unnötigen Aufwand bedeuten. Sie benötigen diesen Plan, um Transparenz für Ihr Projekt zu erzeugen. Der Projektplan ist ein Führungstool, um Ihr Projektteam zu koordinieren: Wann muss wer, welche Aufgaben abgeliefert haben? Nur wer Transparenz über seinen Projektablauf schafft, dem gelingt es, Projektmitarbeiter zielgerichtet zu führen. <?page no="43"?> 33 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Entwicklungsbereich F&E Software- Verfahrens- Entwicklung HW/ SW- System- Entwicklung Geräte- Entwicklung Grundlagenentwicklung Projektphase 1. Ziele/ Anstoß Idee Analyse Produktstudie Anstoß Voruntersuchung Studie Istaufnahme Studie Fachl.Grobkonzept 2. Entwurf Systementwurf Fachl.Feinkonzept Systementwurf Projektierung Komponentenentwurf DV-Grob- Konzept Programm- & Schaltungsentwurf Prinzipmuster Design 3. Realisierung Implementierung DV-Feinkonzept Funktionsmuster Implementierung Komponententest Programmierung SW-HW- Implementierung Prototyp 4. Erprobung Systemintegration Test Verbundtest Systemintegration/ -test Systemtest Pilot Systemtest Vorserie 5. Einsatz Abnahme Übergabe Systemabnahme Serienfertigung Abnahme "" $ <% 0 ! " > @ 2.5.1 Schaffen Sie Transparenz für Ihr Projekt: Visualisierungsmethoden ˜ ‚ % ! #] #/ , & — für Projektplanung. Mit einem Gantt-Diagramm stellen Sie Meilensteine in Ihrem Projektablauf dar und zeigen auf, welche Teil- oder Sammelvorgänge zum Erreichen der einzelnen Meilensteine abgeschlossen sein müssen. Wenn Sie als Projektleiter ein Projekt erarbeiten müssen, das sowohl für Sie als auch für Ihre Firma völlig neu ist, empfehle ich Ihnen, zunächst einen Projektstrukturplan zu erarbeiten. Dabei zerlegt man das zu erreichende Projekt in Teilprojekte. Jedes Teilprojekt umfasst eine abgeschlossene Black Box mit bestimmten Aufgabenblöcken. Jedes einzelne Teilprojekt sollte einer Abteilung und einem verantwortlichen Teilprojektleiter zugeordnet werden. Es ist im Übrigen das Prinzip jeder Projektplanung, dass Teilprojekte oder auch ' ! QSammelvorgänge) und Einzelvorgänge Personen zugeordnet sind. Die Teilprojekte können von den Teilprojektleitern in weitere Aufgaben und Vorgänge zerlegt werden. Projektstrukturpläne lassen sich mit entsprechenden Softwaretools erstellen. Ich empfehle allerdings zur Grobstrukturierung eine sehr einfache Methode zu verwenden, nämlich mit Kärtchen und Pinnwand zu arbeiten und erst im zweiten <?page no="44"?> 34 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Schritt, wenn Sie sich einen Überblick verschafft haben, das Projekt als Ganttbzw. Balkendiagramm zu konkretisieren. Abbildung 2.7: Visualisieren Sie Ihre Planung mit Hilfe der Gantt-Technik (Diagramm erstellt JJN ® von MSC Management Seminar Center GmbH). Vergleichen Sie gegebenenfalls Planmit Ist-Zeiten. Neben den beiden genannten Visualisierungsmethoden Projektstrukturplan und ˜ ‚“ # & "# “ PERT-Diagramm. PERT steht für Process Evaluation Revue Technic. In einem sehr umfangreichen Gantt-Diagramm ist es schwer, Verknüpfungen übersichtlich darzustellen. Das gelingt Ihnen nur bei eher kleinen Plänen. Ein PERT-Diagramm kann z.B. mit MS Project aus dem Gantt-Diagramm erstellt werden. Sofern Sie die Vorgänger \ "# ' & '#/ ! ' "# # ben, entsteht daraus ein solches Diagramm. <?page no="45"?> 35 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 7 1 9 3 4 3 11 17 3 2 3 1 Abbildung 2.8: PERT-Diagramm. Jede Zahl gibt die Dauer eines Vorgangs an (hier in Wochen). Der kritische Pfad läuft in der unteren Folge. Gesamtdauer: 41 Wochen Sehen Sie sich das Beispiel in Abbildung 2.8 an. Die Zahlen über bzw. unter den Pfeilen entsprechen den Laufzeiten der einzelnen Arbeitsschritte. Das PERT-Diagramm kann Ihnen helfen, den kritischen Pfad des Projekts aufzuzeigen. Was bedeutet kritischer Pfad? Der kritische Pfad ist der zeitbestimmende Pfad. Die Folge der auf diesem Pfad zu erarbeitenden Schritte hat die längste Laufzeit. Verzögerungen auf dem kritischen Pfad führen zu Verzögerungen im gesamten Projekt. Achtung, das ist sehr wichtig! Unabhängig davon ob Sie als Projektleiter mit einem PERT-Diagramm arbeiten oder nicht, sollten Sie für Ihr Projekt genau wissen: Welches sind die zeitbestimmenden Arbeitsschritte? Denn die zeitbestimmenden Arbeitsschritte bestimmen letztendlich die Gesamtlaufzeit Ihres Projekts. Wenn Sie die Laufzeit Ihres Projekts verkürzen wollen, so ist dies nur durch eine Verkürzung des kritischen Pfads, eventuell durch Parallelisierung, erreichbar. “ ' Ž # & & "# #/ ! Š ) QCritical Path Method) bezeichnet. <?page no="46"?> 36 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Abbildung 2.9: Planen Sie Ihr Projekt so konkret wie nötig - aber noch überschaubar. Quelle: Gabriel Nemeth Nun sind wir bei einem Schritt angelangt, bei dem Sie nicht nur auf die Systematik, das heißt auf den Plan und die Arbeitsschritte achten sollten, sondern vor allem auf die verantwortlichen Menschen. Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern am Menschen. Das bedeutet: Überlegen Sie sich, wer auf dem kritischen Pfad für welchen Arbeitsschritt verantwortlich ist? Was sind das für Kollegen? Wie zuverlässig sind sie? Wer ist Chaot? Auf wen können Sie sich zu hundert Prozent verlassen? Beachten Sie das „Human-Risikopotenzial“. Welche Erfahrungen haben Sie in Bezug auf Zuverlässigkeit bei der Termineinhaltung gemacht? Als Projektleiter haben Sie die Aufgabe, Ihr Projekt zu „controllen“, d.h. bei anderen nachzufassen und nach dem Projektfortschritt zu fragen. Aber Sie können nicht nur von morgens bis abends anderen Kollegen hinterherlaufen. Setzen Sie Schwerpunkte. Der kritische Pfad zeigt Ihnen auf, bei welchen Kollegen Sie nachfassen müssen. Beachten Sie dabei psychologische Aspekte und zeigen Sie sich <?page no="47"?> 37 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben als Menschenkenner. Bei wem müssen Sie mehrfach nachfassen und bei wem seltener? Stellen Sie möglichst auch in dieser Planungsphase den Ressourcenbedarf klar. Ressourcen werden durch die Fachabteilungen bereitgestellt, Ihre Bezugsperson ist das Mitglied aus dem Kernteam oder erweiterten Team. Hin und wieder kann man bereits schon im Planungsstadium  / zieren. Seien Sie froh, wenn Sie frühzeitig in der Planungsphase diese Engpässe erkennen. Damit schützen Sie sich vor späteren Überraschungen. Und nun noch ein wichtiger Tipp, den Sie auf keinen Fall weitergeben sollten: Planen Sie für Ihre Projekte immer Pufferzeiten ein. Die Größe der Pufferzeit hängt von der Komplexität, dem Neuheitscharakter den Risiken und der Laufzeit des Projekts ab. Erfahrungsgemäß sollte die Pufferzeit etwa 10 bis 20 % der Gesamtlaufzeit betragen. Pufferzeiten dienen dazu, unvorhersehbare Störungen im Projektablauf abzufangen. Wichtig: Verstecken Sie die Pufferzeiten. Reden Sie nicht darüber, dass Sie Pufferzeiten eingeplant haben. Ansonsten verlieren die Reserven ihren Wert. 9. Check Haben Sie einen ! " # \ sind Sie mit der Qualität und der Abstimmung dieses ! # TIPP: Besprechen Sie mit Ihrem Projektteam regelmäßig den Status Ihres Projekts anhand des Masterplans. Aktualisieren Sie den Plan. Jedes Projekt hat eine gewisse Psychologie. Manche Projekte beginnen mit hoher Begeisterung, aber sobald erkannt wird wie komplex das Projekt ist, entsteht allgemeine Verwirrung. Wenn bemerkt wird, dass die Zeit vergeht und der Projektfortschritt hinterherhinkt, kommt es zu einer allgemeinen Ernüchterung. Da sich Projektaufgaben immer weiter verschieben und der Endtermin nicht mehr erreichbar scheint, sucht man nach Schuldigen, bestraft die Unschuldigen, zu guter Letzt befördert man die Unbeteiligten und vernichtet jegliche Dokumentation. Bitte sehen Sie diese Psychologie nicht als typischen Fall an. Hinter diesem „dramatischen“ Verlauf steckt jedoch eine wichtige Botschaft. Diese lautet: Versuchen <?page no="48"?> 38 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Sie für Ihre Projektarbeit von Anfang an eine motivierende Kultur aufzubauen, eine Projektkultur, in der ein positives Leistungsklima vorherrscht. Vermeiden Sie das „Schwarze-Peter-Spiel“. Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern nach den Ursachen warum etwas nicht geklappt hat. Überlegen Sie, wie viel Zeit und kostbare Ressourcen in manchen Projekten verschwendet werden, um nachzuweisen, wer der Schuldige ist. Für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist es besser, nach Ursachen zu suchen und Energie in das Finden von Lösungen zu stecken. TIPP: Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen. Fokussieren Sie Ihre Bemühungen auf die Lösung. 2.6 " Der Projektplan mit Meilensteinen, Sammelvorgängen und Vorgängen wird nur dann realisierbar sein, wenn die betroffenen Mitarbeiter alle erforderlichen Aufgaben ziel- und termingerecht erledigen. Aus diesem Grund sind regelmäßige Abstimmungsgespräche unerlässlich. Lassen Sie den roten Faden niemals abreißen. Treffen Sie sich regelmäßig im Team und stimmen Sie sich ab: Wie ist der Status der Aufgabenpakete? Welche Aufgaben wurden bereits erledigt? Welche sind noch offen? <?page no="49"?> 39 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Start Phase 1 Phase 2 Phase 3 MS1 MS2 Abschluss Phase 4 MS3 Meetings Kick-off- Meeting Abschluss- Meeting Meilenstein- Review Meilenstein- Review Meilenstein- Review Lassen Sie den roten Faden niemals abreißen! Abbildung 2.10: Sorgen Sie für eine gute Kommunikation, indem Sie sich mit Ihrem Team regelmäßig treffen. In welchen Zeitabständen sollte man sich treffen? Wie lange sollte ein Meeting dauern? Natürlich hängt das sehr stark vom Umfang und der Gesamtlaufzeit des Projekts ab. Durchschnittlich sollte das Kick-off-Meeting ca. eine halbe bis maximal eine Stunde dauern und ein Projektmeeting im Kernteam ca. ein bis zwei Stunden. Meilenstein-Reviews, gegebenenfalls im erweiterten Team, sollten ca. eine halbe bis eine Stunde nicht überschreiten. Als sehr sinnvoll haben sich je nach Projektphase Meetings im Abstand von etwa ein bis vier Wochen erwiesen, eine Woche in kritischen, vier Wochen in unkritischen Phasen. Ein Beispiel: Wenn die Projektlaufzeit etwa ein Jahr beträgt sollten Sie sich, je nach Umfang und Aufwand der zu besprechenden Themen, im Abstand von drei bis vier Wochen treffen. So wie Sie Ihr Projekt mit dem Kick-off-Meeting beginnen, sollten Sie zum Ende des Projekts ein Abschlussmeeting durchführen. Erlauben Sie sich den Luxus, ' % "# ! "# Erfahrungssicherung in Ihrem Abschlussmeeting durchzuführen. Stellen Sie an Ihr Projektteam die folgenden Fragen: <?page no="50"?> 40 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben • „Was haben wir bei diesem Projekt gut gemacht? “ • „Was werden wir beim nächsten Mal besser machen? “ Ich habe Projekte erlebt, die mit sehr vielen lehrreichen Erfahrungen gespickt waren. Leider denken nicht alle Projektleiter daran, diese Erfahrungen schriftlich festzuhalten. So sind wertvolle Erkenntnisse im Laufe der Zeit wieder versickert und alte Fehler schleichen sich in neue Projekte ein. € ! in Ihrem Projektteam sowie nach außen, vor allem in Richtung der Entscheider. Führen Sie folgende Meetings durch: • Kernteam-Meeting • Meeting im erweiterten Team • Meilenstein-Reviews Nutzen Sie auch andere Möglichkeiten, wie z.B.: • Expertenmeetings Vermeiden Sie Detailbesprechungen in Projektmeetings. Zu detaillierte Diskussionen gehören in der Regel zu den Zeitfressern. ‹ / "# ‡ # ' ! Bestimmen Sie einen Verantwortlichen, der das Resümee des Expertenmeetings in der Projektsitzung kurz referiert. • Gemeinsamer Projektorder Im Projektordner legen Sie alle Dokumente ab, die den Fortschritt des Projekts dokumentieren. Sprechen Sie mit Ihrem Team ab, welche Dokumente wo abgelegt werden und wer darauf Zugriff hat. • Internet-/ Intranet-( # % Nutzen Sie gegebenenfalls Webkonferenzen. Sie ermöglichen den Austausch von Dateien sowie Sprach- und Bildkommunikation. Webkonferenzen sind auch mit mobiler Kommunikation kombinierbar Q % > ' ‹ , Š " X • _ # % Videokonferenzen können regelmäßige Meetings meistens nicht ersetzen. Allerdings sind Videokonferenzen bei global verteilten Standorten ein kostengünstiger Kompromiss. Sie haben den Vorteil, <?page no="51"?> 41 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben dass man sich sehen kann. Aber das Medium hat seine natürlichen Grenzen. Für den erfolgreichen Verlauf einer Videokonferenz zählt vor allem eine gute Vorbereitung der Teilnehmer. Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer vorab über die erforderlichen Dokumente verfügen und bestimmen Sie einen Moderator. • MBWA Q) 'š > ! X \ "# ) @ Informationen auszutauschen. Gehen Sie auch innerhalb der Firma ab und zu direkt zum Arbeitsplatz Ihrer Projektmitglieder. Erkundigen Sie sich nach dem Stand des Projektfortschritts bzw. den anliegenden Aufgaben. Tauschen Sie sich über zu erwartende Probleme aus und halten Sie lebendigen Kontakt. So sind Sie aktuell über alles im Bilde. • MBCA Q) 'š Š X Als Projektleiter sollten Sie nach außen wirken: Nutzen Sie das Telefon als hilfreiches Mittel, um sich zwischen Projektmeetings mit Kollegen und Externen an anderen Standorten abzustimmen. TIPP: Nutzen Sie intensiv verschiedene Medien, um sich selbst und Beteiligte auf dem Laufenden zu halten. 10. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Kommunikation und dem Informationsstand innerhalb Ihres Projektteams? <?page no="52"?> 42 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.7 Projektreports und Dokumente Zu den wichtigsten Dokumenten zählt der Projekt-Stammordner. Dieser sollte % @ "# # @ ! ) @ Aufgabenlisten, Statusberichte und Meilenstein-Reviews sowie den Abschlussbericht enthalten; darüber hinaus alle für das Projekt relevante Informationen. Zu den sinnvollen Reports zählen z.B. Meilenstein-Reports. Sofern Sie in Ihrer Firma regelmäßige Reports abgeben müssen, zählt dazu auch der monatliche Bericht. Reporten ist eine nicht wertschöpfende Tätigkeit, weswegen schlank organisierte Firmen auf unnötige Reports verzichten. Üblich sind in diesen Firmen z.B. Meilenstein-Reports und Reports bei relevanten Abweichungen. Eine gute Projektdokumentation, auf die bei Bedarf von allen Beteiligten zugegriffen werden kann, ist in vielen Fällen sinnvoller. Projekt-Dokumentationsstruktur - Beispiel für Standardprojekte - 1. " $ 1.1 Projektsteckbrief 1.2 Produktblatt 1.3 Projektorganisation 1.4 Antragsunterlagen 1.4.1 Projektauftrag 1.4.2 Aufwandsschätzung 1.4.3 Wirtschaftlichkeitsnachweis 1.4.4 Änderungsanträge 1.5 Entscheidungsunterlagen 1.5.1 Präsentationsunterlagen 1.5.2 Protokolle 1.5.3 Prioritätenliste 2. Projektplanung 2.1 Arbeitspaketplanung 2.1.1 Projektstrukturplan 2.1.2 Arbeitspaketbeschreibung 2.1.3 Phasen-/ Meilensteinplanung <?page no="53"?> 43 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.2 Terminplanung 2.3 Kostenplanung 2.3.1 Kostenstruktur 2.3.2 Kostenverteilung 2.4 Personalplanung 2.4.1 Mitarbeitereinsatzplanung 2.4.2 Aus- und Weiterbildung 2.5 Betriebsmittelplanung 2.5.1 Investitionen 2.5.2 Test-/ Prüfanlagen 2.5.3 Eingesetzte Werkzeuge/ Verfahren 2.5.4 – "# › 2.6 Qualitätsplanung 2.7 Krisenplanung 3. Projektkontrolle 3.1 Aufwands- und Kostenüberwachung 3.2 Terminüberwachung 3.3 Qualitätsüberwachung 4. Projektdurchführung 4.1 Projektberichte 4.1.1 Monatsberichte 4.1.2 Projektstatusberichte 4.1.3 Inspektions-/ Testberichte 4.2 Aufgabenbeschreibungen 4.2.1 Mitarbeiterbezogene Beschreibungen 4.2.2 Unteraufträge 4.3 Projektunterlagen 4.3.1 Präsentationsunterlagen 4.3.2 Aufwandserfassungsbelege 4.3.3 Rechnungen 4.3.4 Projekttagebuch 4.3.5 Bibliotheksverzeichnis 4.3.6 Verteilerkreise <?page no="54"?> 44 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 4.4 Schriftwechsel 4.4.1 Entscheidungsinstanz 4.4.2 Beratungsausschuss 4.4.3 Anwender 4.4.4 Sonstiger Schriftwechsel 5. Projektabschluss 5.1 Abnahme 5.1.1 Freigabemitteilung 5.1.2 Betreuungsvereinbarung 5.2 Abweichungsanalyse 5.3 Erfahrungsdaten 5.4 ! ] 7 % * ^ _+ `Projektmanagement“ Projektdokumentation - Beispiel für Kundenprojekte - 1. Anfrage-/ Angebotsunterlagen 1.1 Anfrageunterlagen, Angebote/ Zusatzangebote 1.2 Angebotskalkulation 2. Kundenverträge 2.1 Verträge/ Aufträge/ Nachträge 2.2 Leistungsgarantie 2.3 Versicherungen 2.4 Pönalen 3. & `/ X # `/ _ 3.1 Kunden-Abrechnungsunterlagen 3.2 Rechnungen 3.3 Liefer-/ Versandpapiere 3.4 Zolldokumente <?page no="55"?> 45 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 4. Kalkulationsunterlagen 4.1 Kostenplan 4.2 Mitkalkulation 4.3 Sonstige Kalkulationsunterlagen 5. X # q # G z Q 5.1 Verträge mit Unterauftragnehmern 5.2 Lieferscheine 5.3 Rechnungen 6. Arbeitsunterlagen 6.1 6.2 "# # 7. Technische System-/ Anlagendokumentation 8. Planungsunterlagen 8.1 Auftragsstruktur 8.2 Projektstruktur 8.3 Interner Abwicklungsterminplan 8.4 Kundenorientierter Terminplan 8.5 Arbeitspaketaufträge/ Nachträge 9. Berichte 9.1 Arbeitspaketberichte 9.2 Projektberichte 9.3 Fortschrittsanalysen 9.4 Kundenberichte 10. # ' q{ % q|` 10.1 Schriftverkehr extern 10.2 Schriftverkehr intern und Aktennotizen 10.3 Projektbesprechungsprotokolle 11. Aufgabenliste <?page no="56"?> 46 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 11. Check \ ' Dokumentation für Ihr Projekt? 2.8 Wie Sie von Anfang an die Wirtschaftlichkeit des Projekts sichern % "# ! # Q  X & "# # - ! & "! # ' ]‡  € # ! [  & "! [ ! [ % Ž ' Q– ' X[ Natürlich, Sie haben es richtig eingeschätzt, in keiner der genannten Phasen, sondern in der Konzeptphase. Zeit Kosten Konzept Entwicklung Produktion Vertrieb Kosteneinflusspotenzial Entstehung von Kosten Kosten für Produktänderungen Abbildung 2.11: Das größte " pq x der Entwicklungsbzw. Herstellkosten werden in dieser Phase festgelegt. In der € # # ' ]‡  Kosten eines Produkts. Je weiter sich Ihr ! / # ' @ #  Kosten, insbesondere die Herstellkosten. Aber: Je weiter <?page no="57"?> 47 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Ihr Projekt fortgeschritten ist, umso größer wird der Aufwand für nachträgliche Produktänderungen. Zu welchem Resümee würden Sie gelangen, wenn Sie die Änderungsaufwendungen im PEP von besonders erfolgreichen und erfolglosen Produkten analysieren würden? Welche Produkte verzeichneten die größten Änderungsaufwendungen, die Erfolgreichen oder die Erfolglosen? Denken Sie einen Moment darüber nach und lesen Sie erst dann weiter, wenn Sie eine Antwort gefunden haben. Wahrscheinlich ist es Ihnen nicht einfach gefallen, eine eindeutige Antwort zu {  # ' "# "# "#  # "# Projekte analysiert. Das Ergebnis war erstaunlich. Projekte, die zu überaus erfolgreichen Produkten führten, hatten eindeutig die größere Anzahl von Änderungsschleifen. Aber Achtung! ! Die erfolgreichen ! Q! š‚ ‚{ X hatten ihre Änderungsschleifen in der Anfangsphase des Projekts, d.h. in der Pro- ! ‚ € # '  ' "# # Erfolglose ! Q # š‚ ‚{ X # # Projektablauf in den ersten Phasen relativ wenige Änderungen. Allerdings wurden zum Ende des Projekts, insbesondere bei der Überführung in die Serienfertigung und bei der Einführung in den Markt, oft sehr aufwändige Schleifen und kostspielige Nachbesserungen durchgeführt. Teilweise waren nachträgliche Änderungen fast so umfangreich wie eine völlig neue Produktentwicklung. Was können Sie für Ihre Projekte daraus ableiten? Achten Sie darauf, dass Sie von Anfang an und vor allem in der “ # ' ] "# che Marktinformationen und fundierte Vorgaben verfügen, z.B. über Zielkunden, Anwendungen, Anforderungen, Vor- und Nachteile der Wettbewerbsprodukte und Zielpreise. Lassen Sie sich aber auch die Zeit, technologisch alternative Lösungskonzepte parallel auf ihre Verwendbarkeit zu prüfen. Gründlichkeit in der Konzeptphase führt meistens zu einem beschleunigten Durchlauf des Projekts nach der Prototypenphase. Es führt ebenso zu einem besser verkaufbaren Produkt mit höherer Kundenzufriedenheit. Time to Market ' % & - / Vorgaben und schnellere Entscheidungen! Erfolgreiche Produkte haben mehr Änderungsschleifen in der “ # als Erfolglose. Wenn Sie diese Änderungsaufwendungen kostenmäßig bewerten, werden Sie feststellen, so wie es auch Abbildung 2.11 zeigt, dass Änderungen in der frühen Phase deutlich kostengünstiger durchzuführen sind als Änderungen in der Endphase des Projekts. Im Übrigen gilt das auch für den Ressourcenaufwand. <?page no="58"?> 48 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Frühe Änderungen binden weniger Ressourcen als späte Änderungen. Wenn man die Hoffnung hat, man könnte ein verspätetes Projekt in seiner Endphase durch zusätzliche fremde – " Q & "# Outsourcing bestimmter Entwicklungspakete) beschleunigen, erlebt man oft eine böse Überraschung. Der zusätzliche Abstimmungsaufwand führt zu einer weiteren Verzögerung. „More manpower to a late project makes it later! ! ! ” Ihre Kunst als Projektleiter besteht also darin, frühzeitig und konsequent den Ressourcenbedarf, den Ihr Projekt benötigt, einzufordern. Kalkulieren Sie unbedingt je nach Projektrisiko mindestens 10 bis 20 % Reserve ein. Sie werden diese zusätzlichen Ressourcen später mit Sicherheit benötigen. Planen Sie für Ihre Projekte immer Pufferzeiten ein, aber reden Sie nicht darüber. Target Pricing Die Projektkostenrechnung wurde aufgrund der fortschreitenden Marktorientierung vieler Unternehmen den Anforderungen des Marktes angepasst. Anstatt den Preis eines neuen Produkts erst nach realisierter technischer Lösung zu kalkulieren, wird der zu erreichende { ' , ' Dazu stellt sich die Frage, welche vergleichbaren Produkte bereits am Markt angeboten werden. Diese Untersuchung ist in vielen Unternehmen eine typische Aufgabe des Produktmanagers bzw. des Vertriebs. Welche Leistungsmerkmale haben diese Produkte und zu welchem Preis werden sie angeboten? Aufgrund der eigenen Positionierung am Markt und der zu erwartenden Produktvorteile,  % @ / "# ! Preis des neuen Produkts abschätzen. Rechnen Sie von Ihrer internen Kalkulation ausgehend rückwärts vom { Q— " X { # ! Q~€ Target ). <?page no="59"?> 49 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Technische Lösung Materialkosten- Plus- Kalkulation Marktanforderungen Zielpreis- Minus- Kalkulation HK Target HK Kalk RA UF EN Abbildung 2.12: Target Pricing: Ändern Sie die Richtung Ihrer Kalkulations-Denkweise: Vom Markt zur technischen Lösung. Vergleichen Sie die Zielherstellkosten mit den tatsächlichen bzw. realisierbaren Herstellkosten. # #/ ! ! ~ , ! ‹  ! @ z.B. dem Faktor 0,25, um vom { Q † ' X Zielherstell- ! Q~€ Target ) zu gelangen. Diese Vorgehensweise ist in keinem Fall ratsam, da der Listenpreis einen rein virtuellen “ # ' # "#@ als Bezugsgrößen anstelle von Listenpreisen besser Marktbzw. Transferpreise zu nutzen. Der Marktpreis ist der durchschnittliche Netto-Verkaufspreis über alle verkauften Produkte, d.h. der Preis, der tatsächlich von den meisten Kunden bezahlt wird. Der Transferpreis ist der Netto-Abgabepreis z.B. an die Vertriebsgesellschaften im In- und Ausland. Sie als Projektleiter sollten möglichst frühzeitig eine erste Herstellkosten-Ab- "#/ Q~€ kalkuliert ) auf der Basis der angenommenen Material- und direkten Fertigungskosten treffen. Vergleichen Sie diese „technischen“ Herstellkosten mit den { # ! Q~€ Target ) „vom ) ! | # #/ & 'weichung feststellen. Besteht eine Differenz zwischen HK kalkuliert und HK Target , gilt es, die Ursachen dieser Differenz zu untersuchen. <?page no="60"?> 50 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Welche Ursachen können zu diesen Unterschieden führen? Einerseits könnten Anforderungen aus dem Markt vom ! # werden. Vielleicht wurden zu viele Funktionen gefordert oder Leistungsmerkmale zu hoch angesetzt. Andererseits kann die Ursache auch aus der technischen Lösung resultieren. Der erste Ansatz berücksichtigt manchmal zu wenig Kostensenkungspotenziale bei der späteren Fertigung. Vielleicht ist der Automatisierungsgrad in der Fertigung bei Serienstart noch zu gering und damit sind die direkten Fertigungskosten zu hoch. Auf jeden Fall sollten Sie dieses Thema ausführlich in Ihrer Projektsitzung hinterfragen. Projektkosten Natürlich zählen zu den Projektkosten die üblichen Kosten wie z.B. Personalkosten, Werkzeugkosten und Investitionen, die dem Projekt direkt zuordenbar sind. Aber denken Sie auch an versteckte Projektkosten wie z.B. Betreuungsaufwand für externe Dienstleister und Kooperationspartner, Zulassungen, Reisekosten usw. Um möglichst frühzeitig eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit eines Projekts treffen zu können, sollten Sie eine ROI-Abschätzung unter Berücksichtigung aller relevanten und im Vorfeld abschätzbaren Kosten durchführen. 12. Check y " { " @ Zielherstellkosten @ 4 # <?page no="61"?> 51 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Abbildung 2.13: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Nach welcher Pay-off-Zeit erreichen Sie die ) / )* # Mit dem Start der Entwicklung entstehen die laufenden Projektkosten. Wie Sie ˜ ! ! @ & Ž ! } chender Deckungsbeitrag generiert. Interessant ist die Frage, warum in der oben gezeigten Kurve nach dem Verkaufsstart die Entwicklungsaufwendungen weiter steigen - obwohl das Projekt zu diesem Zeitpunkt eigentlich abgeschlossen sein sollte. Tatsächlich verhalten sich viele Projekte genau so. Selbst nach einem guten ! ' "# ! @ ' & Diese Redesign-, Anpassungs- und ! Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unbedingt berücksichtigt werden. Ebenso ist es sinnvoll, in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung nicht nur die reinen Projektkosten aufzunehmen, sondern auch die Markteinführungskosten. Um zu einer aussagefähigen Beurteilung der Wirtschaftlichkeit Ihres Projektes zu gelangen, betrachten Sie unter anderem die Pay-off-Zeit. Erfahrungen bei High- — "#‚ ! ( ~ "# # & "! / ‡ @ ‹ Pay-off- Zeit für unterschiedliche Produkte eines Unternehmens vorzugeben. Sinnvoller ist es, die Pay-off-Zeit in Abhängigkeit von der Produktlebenszeit zu betrachten. Die Produktlebenszeit ist die Zeitspanne, in der man ein Produkt aktiv vermarkten kann, bevor wieder ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss oder bedeutende Investitionen, z.B. in der Produktion, erforderlich sind. <?page no="62"?> 52 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Aufgrund von Erfahrungen in zahlreichen Projekten und Unternehmen hat sich für High-Tech-Produkte folgende Faustregel zur Orientierung herausgestellt: Um zu einer guten Deckung zu kommen, sollte die Pay-off-Zeit maximal 0,5 der Produktlebenszeit betragen. Beispiele: Produktlebenszeit: 8 Jahre Pay-off-Zeit: < 4 Jahre Produktlebenszeit: 3 Jahre Pay-off-Zeit: < 1,5 Jahre Sie erkennen daran: Je kürzer die Produktlebenszeit ist, umso kritischer wird es mit diesem Produkt Ertrag zu erwirtschaften. In diesem Fall muss alles stimmen: Time to Market, technische Qualität, rasche Markteinführung. Teure Schleifen und Qualitätsmängel bei Produkten mit sehr kurzen Produktlebenszyklen können katastrophale Folgen haben. 13. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Wirtschaftlichkeit ^ Pay-off-Zeit) Ihres Projekts? 2.8.1 Mit der marktorientierten Funktionsanalyse optimieren Sie die Produktkosten Stellen Sie sich vor, Sie haben die Aufgabe, ein außergewöhnlich erfolgreiches — ‚ ! & "! Ž # ' Produktmanager zahlreiche Anforderungen, hohe Qualitätsstandards, Features, vielfältige Varianten und ein umfangreiches Zubehör. Der Produktmanager fordert: „Ein richtig gutes Produkt muss mindestens all das können, was andere Wettbewerbsprodukte können. Darüber hinaus sollte es sich vom Wettbewerb deutlich abheben. Das Produkt muss mindestens einen USP haben und einen Added Value gegenüber anderen Wettbewerbern bieten.“ „Und zusätzlich sollte das neue Produkt sehr kostengünstig sein und damit zu einem unschlagbaren Preis angeboten werden“ fügt der Vertriebskollege hinzu. Sie ahnen in welche Falle ein solch anspruchsvolles Projekt hineinsteuert: Over-Engineering bzw. die „eierlegende Wollmilchsau“. <?page no="63"?> 53 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Das Ergebnis ist ein Produkt, das alles kann, aber nicht verkaufbar ist. In diese Falle tappen leider nicht die Faulen, sondern die Fleißigen und Ehrgeizigen. Die marktorientierte Funktionsanalyse ist eine einfache Methodik, um sich aus dieser Falle zu befreien. Zunächst werten Sie Wettbewerbsangebote aus. Sie prüfen, zu welchem Preis Wettbewerber ein bestimmtes Produkt anbieten. Daraus leiten Sie den ungefähren Zielpreis des neuen Produkts ab. Aus dem Zielpreis und dem internen Faktor errechnen Sie die Zielherstellkosten. Die hauptsächlichen Kostentreiber beim Over-Engineering sind meistens zu viele Funktionen. Listen Sie die  ! # ! “ wichtigsten { Q % †/ ! X "#/ '@ & viel Prozent der typischen Kunden innerhalb einer Zielgruppe die jeweilige Funktion wirklich benötigen. Gehen Sie alle Funktionen durch. Zusätzlich schätzen Sie den relativen Wert der Funktion für den € , Q  #]"# > X ' Q  > X ' "# "# % & & schnell erkennen, welche Funktionen unnötig sind. Markt 4 : z.B. Rest-Europa Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Markt 3 : z.B. Japan Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Funktion ... Markt 2 : z.B. USA Markt 1 : z.B. Deutschland Ergebnis = Häufigkeit Nutzen Bedeutung Funktion A 100% 10,0 10,00 Funktion B 60% 5,0 3,00 Funktion C 70% 8,0 5,60 Funktion D 90% 8,0 7,20 Funktion E 30% 2,0 0,60 Funktion ... 30% 7,0 Gesamtergebnis = Bedeutung Funktion A 10,00 Funktion B 7,11 Funktion C 5,86 Funktion D 4,40 Funktion E 2,09 Funktion F 1,08 Abbildung 2.14: Mit der \ } ! y8 % \ / ! } Kunden verlangen diese Funktion? Wichtigkeit: (Wert) Wie wichtig ist diese Funktion für die betreffenden Kunden? Wie viel kostet die Realisierung der betreffenden Funktion? Wie viel ist der Kunde bereit dafür zu zahlen? Möchten Sie es noch genauer ermitteln, multiplizieren Sie pro Funktion und Ziel- & ~/ ! , > Q  % X ˜ ' falls errechnen Sie das arithmetisch, gewichtete Mittel der jeweiligen Funktion <?page no="64"?> 54 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben über alle { Q & { X  Funktionskosten und ordnen Sie diese der Bedeutung pro Funktion zu. Übertragen Sie die Werte ins Zielkosten-Kontrolldiagramm. Jetzt können Sie eindeutig erkennen, welche Funktionen Sie realisieren sollten und welche nicht. Oberhalb der Diagonalen steht die Ampel auf Rot, unterhalb auf Grün. Diese Methodik sieht auf den ersten Blick etwas komplizierter aus als sie es wirklich ist. Alternativ können Sie auch PC-gestützte — ' & Ž Q % ) Š‚ xistoolbox für Produktmanager). Damit ist die marktorientierte Funktionsanalyse sehr einfach durchzuführen. Die Ausarbeitung sollte immer in Teamarbeit zusammen mit dem Projektleiter, Produktmanager und gegebenenfalls dem Vertrieb erfolgen. B D C E A F Bedeutung % Kosten % 15 20 25 10 10 30 15 30 20 25 5 5 Zielkostenzone Abbildung 2.15: 4 )  " % ' % 0 € > € + € " <?page no="65"?> 55 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.8.2 Bewertung von Produktideen mit INNOplan ® Unzureichende Lastenhefte und fehlende Systematik im Produktmanagement # & / ! Schleifen und zu teuren Produkten. Struktur und Systematik sind deshalb schon vor der Realisierung neuer Produkte erforderlich. Dabei geht es um die richtige Entscheidung: „In welches Entwicklungsvorhaben sollen kostbare Entwicklungsressourcen investiert werden? Welches Pro- ! ' ' € "! [| {& Erfolgsursachen im Innovationsprozess für neue ! # #/ ' "# "# "#  ' sen: Umfassende Vorklärung des Projekts im interdisziplinär zusammengesetzten „Powerteam“ und frühzeitiges Einbinden von Lead Usern. Die richtige Systematik zum Bewerten von Entwicklungsvorhaben führt zu "#, #'  "#  Vorgaben für die Entwicklung. Nachfolgend wird beispielhaft die Systematik des Softwaretools INNOplan ® Q) Š ) Š ˜ '~X@ & "#  scheidungsprozess für das richtige Projekt unterstützt wird, erläutert. Bewerten von Entwicklungsvorhaben Die systematische Bewertung von Entwicklungsvorhaben ist die Grundlage für die Priorisierung und den Einsatz kostbarer Entwicklungsressourcen. Mit INNOplan ® lassen sich Produktideen anhand einer leicht verständlichen Methodik in zwei ' & ( "# ' & Q ˜ ' X “ ' & Q Fein- X > ! { & über die Erfolgsaussichten generieren möchten, nutzen Sie die Schnellbewertung. Die Ergebnisse werden Ihnen dabei helfen, eine Vorauswahl zu treffen. Für eine detaillierte und umfassende Einschätzung der Erfolgsaussichten wählen Sie die Detailbewertung. So passen Sie den Aufwand immer an die Bedeutung an und sparen Zeit. ~< & # ; $ $ QVorgaben vom Produktmanagement) “ ' # , — ( Markt, Technik, Kosten und Termine. Hier werden die Anforderungen an das neue Produkt festgelegt. Dabei werden neben den technischen Merkmalen und Funktionen die Zielgruppen, z.B. Länder, Branchen, Applikationen, wichtige Key Accounts sowie Wettbewerbsda- @ ' "! "# “ € “ ‚ Konzeptpha- # ]‡   ' “ # ' Target Costing <?page no="66"?> 56 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben ] "# # '  @ , ,  ' "# # s, einsetzen. Hierbei spielen Preise für derzeitig angebotene Lösungen, der Kundennutzen und vor allem die Akzeptanz des Zielpreises für das neue Produkt eine entscheidende Rolle. Wichtig dabei ist ebenfalls, dass Zielpreise die zukünftig zu erwartende Marktentwicklung widerspiegeln. In einer Wettbewerberübersicht werden vergleichbare Wettbewerbsprodukte sowie deren Listen- und Marktpreise erfasst. Die Daten helfen, den Zielpreis sowie die Zielherstellkosten für das eigene Produkt festzulegen. Sobald möglich werden Zielherstellkosten und tatsächliche Herstellkosten gegenübergestellt. Schritt 2: Qualitative Bewertung von Erfolgsfaktoren Lässt sich die Erfolgsfähigkeit eines neuen Produkts vorhersagen? Auf welche kritischen Faktoren muss man achten? Die Auswertungen zahlreicher empirischer Untersuchungen haben gezeigt, dass die Erfüllung bestimmter Grundkriterien für den Erfolg neuer Produkte von katalytischer Wirkung ist. Die qualitative Bewertung beleuchtet das Produktvorhaben aufgrund dieser kritischen Erfolgskriterien. Dabei werden relevante Aspekte wie Erfüllungsgrad von Kundenanforderungen, Marktattraktivität, Wettbewerbsstärke, Dienstleistungen, Know-how und Ressourcen in Entwicklung und Produktion, Marketing, Vertriebsstärke sowie Dringlichkeit und strategische Bedeutung des Vorhabens berücksichtigt. In 10 Gruppen werden jeweils bis zu 10 Kriterien bewertet. In der Standardvorlage von INNOplan ® € “ # & % & , schiedener Entwicklungsvorhaben vergleichbar und nachvollziehbar. Erfahrungen haben gezeigt, dass diese Einschätzungen die besten Ergebnisse liefern, wenn sie im kleinen, interdisziplinären Team vorgenommen werden. Federführend sollte der Produktmanager sein. Die qualitative Bewertung zeigt auf, wo die Stärken und Schwächen des neuen Produkts liegen. <?page no="67"?> 57 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben "" $ <% ( ‚ / @ " Erfolgsfaktoren. Sie erkennen rechtzeitig Stärken und Schwächen. Schritt 3:  ' J [ G( # ) % Q Der entscheidende Punkt: Rechnet sich das Produkt? Das Thema „Einschätzen der Wirtschaftlichkeit im frühen Stadium der Entwicklung“ wird in vielen Unternehmen noch immer in seiner Bedeutung unterschätzt und teilweise falsch angegangen. Da sich die Preis- und Kostensituation, z.B. in Abhängigkeit von der Stückzahl im Laufe der Jahre verändern kann, sollte die ROI-Rechnung unbedingt auf der Basis des gesamten Produktlebenszyklus erfolgen. Grundlage der Bewertung ist deshalb die Einschätzung des voraussichtlichen Lebenszyklus des neuen Produkts. Wie lange wird sich das Produkt verkaufen lassen, bis ein Redesign oder ein Nachfolgeprodukt bzw. neue Investitionen erforderlich sind? Dazu werden die Projektkosten „Time to Market“ sowie pro Jahr Listenpreise, Durchschnittsrabatte, Stückzahlen, Herstellkosten, aber auch jährlich anfallende Fixkosten & % ! ! ) ! ! ' Produktlebenszyklus erfasst. Die Einschätzung kann auch in einem Szenario, d.h. als Worst Case- und Best Case-Betrachtung erfolgen. Dazu steht ein Szenario- Manager zur Verfügung. <?page no="68"?> 58 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Abbildung 2.17: 7 / @ % \ ! # * y des )* 0 ) \ ) nen Sie die „wirtschaftliche Stabilität“ des Projekts. Die quantitative Bewertung zeigt kumulierte Umsätze, Deckungsbeiträge und Fixkosten sowie Break-even-Point, Pay-off-Zeit und weitere Kennzahlen auf. ‚< _ % Gesamtergebnis: Erfolgswahrscheinlichkeit des neuen Produkts Sämtliche qualitativen und quantitativen Einzelbewertungen werden zu einem Gesamtergebnis verdichtet und in einer „Ampel“ angezeigt. Diese Kennzahl auf einer Skala von -3 bis +3 ist eine gute Orientierungshilfe für die Priorisierung von Projekten. Insbesondere der Vergleich mehrerer Projekte macht eine transparente Prioritätenliste möglich: • Rot: Ergebnis kleiner als -1 bedeutet: Das Projekt nicht realisieren. • Gelb: Ergebnis zwischen -1 und +1: Das ! "# Stärken und Schwächen kritisch prüfen und ggf. Schwachpunkte beseitigen. • Grün: Ergebnis größer als +1: Das Projekt hat gute bis sehr gute Erfolgsaussichten. <?page no="69"?> 59 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Abbildung 2.18: Erfolgswahrscheinlichkeit einer Produktidee auf einer Skala von -3 bis +3. Das obige Projekt hat gute Erfolgsaussichten, da sich sowohl die qualitative als auch die quan- / @ 0 ^ † _ " Schritt 5: Innovations-Portfolio: Entscheidung für das richtige Produkt „Ideen sind Gold wert“: Produktideen sollten in der Produktideendatenbank gesammelt werden. Die bewerteten Entwicklungsprojekte können per Klick in einem Portfolio-Diagramm dargestellt werden. Das Innovations-Portfolio zeigt Marktchancen und Wirtschaftlichkeit verschiedener Projekte auf. Damit haben Sie eine Übersicht über alle Projekte und Entscheidungshilfen für die richtige Priorität. Im Modul Archiv legen Sie alle relevanten Dokumente wie Sitzungsprotokolle, Zeichnungen, Wettbewerbsinformationen usw. ab. Schritt 6: Projekte planen und durchführen Als Planungstools haben sich einfache Visualisierungen auf der Basis von Gantt- Diagrammen bewährt. Erfasst werden Meilensteine und die Dauer einzelner Aufgabenblöcke. Nach Abschluss des Projekts sollten die ursprünglich geplanten mit den tatsächlich realisierten Zeiten verglichen werden. Daraus lassen sich Schlussfolgerungen für weitere Projekte ziehen. <?page no="70"?> 60 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Abbildung 2.19: Weniger ist mehr. Konzentration statt Verzettelung. Mit dem Innovations-Portfolio treffen Sie nachvollziehbare Entscheidungen. Welche Projekte sollen gestartet werden, @ 0 @ / @ # & @ " Ressourcen nicht für unwirtschaftliche Projekte. 2.9 Projektcontrolling: Überwachen und steuern Sie Ihr Projekt Projektcontrolling ist erforderlich, um den Projektfortschritt zu überwachen: die "# "# # "# # @ Termine anhand des Grob-Terminplans bzw. des Gantt-Diagramms, die Erledigung der in den Projektsitzungen festgelegten Aufgaben anhand der Aufgabenliste. Wer hat welche Controlling-Aufgaben im Projekt? Natürlich obliegt dem Projektleiter die Verantwortung für das gesamte Projekt. Machen Sie dennoch allen Beteiligten klar, dass jeder im Kernteam oder im erweiterten Team eine Teilverantwortung hat. Ein Teilprojektleiter ist für die Ergebnisse in seinem Teilprojekt verantwortlich. Also gehört es auch zu seiner Aufgabe, während der Durchführungszeit sein Unterteam zu steuern. <?page no="71"?> 61 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Überwachen Sie auch das Einhalten der Kosten, insbesondere der Herstellkosten. Vergleichen Sie die tatsächlichen mit den Zielherstellkosten. Überprüfen Sie außerdem die Projektkosten und die Einhaltung des Budgets. Entscheider möch- #/ & @ & Projekte stehen. Ein Fehler, der gerne von Projektleitern gemacht wird: Sie erschlagen Entscheider mit zu vielen Details. Nutzen Sie für Entscheider z.B. das Ampel-Prinzip. Ampel 1 steht für den Zielerreichungsgrad der technischen Anforderungen Ampel 2 steht für das Einhalten der Termine Ampel 3 steht für das | $ F % Ampel 4 steht für die Motivation des Teams Rot bedeutet „relevante Abweichungen“. Das Projektziel ist stark gefährdet. Gelb bedeutet „leichte Abweichungen“ Grün bedeutet „keine Abweichungen“, das Projektziel wird mit großer Wahrscheinlichkeit im vorgegebenen Rahmen realisiert. Soll-Ist-Vergleich Technik Termine Kosten Motivation Technik Pflichtenheft, Änderungsmanagement Termine Grobterminplan, Balken-Diagramm Ressourcen Team, verfügbare Ressourcen Aufgaben Aufgabenliste Kosten HKTarget / HKKalk., Projektkosten, Budget Projekt-Reviews Abbildung 2.20: Projektcontrolling: Überwachen und steuern Sie Ihr Projekt. <?page no="72"?> 62 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.10 Projektrisiken rechtzeitig „Daran hätten wir gleich denken können! Dieses Problem hätte uns nicht überraschen müssen.“ Haben Sie diese Aussagen schon einmal gehört? Mit einer Risikoanalyse, die rechtzeitig durchgeführt wird, können Sie die eine oder andere Schwierigkeit frühzeitig erkennen und präventiv darauf reagieren. Ich habe allerdings auch ! ' @ ‡ "# # , Risiken auseinandergesetzt haben und keine Zeit mehr hatten, sich mit dem Fortschritt des Projekts zu beschäftigen. TIPP: Führen Sie möglichst frühzeitig eine Risikoanalyse durch: Angemessen für die Projektgröße, einfach und pragmatisch. Woher können Projektrisiken herrühren? Risiken entstehen vor allem bei „neuen“ Projekten, z.B. mit hohem Innovationsgrad, neuen Einsatzbedingungen für die noch keine Erfahrungen vorliegen oder bei Verwendung neuer Technologien. Manchmal gibt es auch Ablaufrisiken, d.h. Termine sind sehr knapp bemessen, Kosten zu niedrig geplant und die Fertigung soll in Asien erfolgen. Risiken, die typischerweise zu Überraschungen führen, sind Schnittstellenprobleme. An den Schnittstellen mangelt es an Kommunikation, so dass bereichsübergreifende Informationen schlecht oder gar nicht ausgetauscht werden. Daraus resultieren Missverständnisse und vermeidbare Aufwendungen. Risiken können allerdings auch aus unzureichend geklärtem Ressourcenbedarf resultieren. Dies ist der Fall, wenn „unerwartet“ zu wenig Ressourcen zur Verfügung stehen, das notwendige Know-how fehlt oder das Expertenwissen von Zulieferern zu spät miteinbezogen wird. Mit Hilfe der & ‚— "# ! ! ] – ! "#  zieren. Setzen Sie sich dazu im interdisziplinären Team zusammen und notieren Sie auf Kärtchen alle Risiken, die in Ihrem Projekt eventuell auftreten könnten. Dabei sollten Sie alle Risiken berücksichtigen, die während des gesamten Entwicklungsprozesses auftreten könnten, insbesondere technische Risiken, Schnittstellenprobleme sowie externe Zulassungen und Ressourcenengpässe. Fassen Sie die Kärtchen in Clustern zusammen und bewerten Sie diese Cluster. Eine Risikobewertung könnte z.B. so aussehen, dass Sie als erstes die Auswirkung bewerten, <?page no="73"?> 63 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben d.h. den „Schaden“, der durch Eintreten des Risikos entstehen kann. Nutzen Sie dafür eine Bewertungsskala mit den Zahlen 1 bis 10. „1“ bedeutet „sehr kleiner "# |@ ^ | ' ^ ‹ ‡ "# | Q % J / @ — ne und Kosten). Schätzen Sie in einem zweiten Schritt die Eintritts-Wahrscheinlichkeit ein, also wie wahrscheinlich es ist, dass dieses Risiko tatsächlich eintreten & \ ' % & , Q # X ' Q # & # "# "#X Den Risikofaktor R berechnen Sie, indem Sie die Auswirkung mit der Wahrscheinlichkeit multiplizieren. Achtung: Die Erfahrung zeigt, dass es sich ab einem Risikofaktor von ca. 25 um ein sehr ernst zu nehmendes Risiko handelt. Prüfen Sie aber auch, auf welchem Pfad dieser Risikoanteil auftritt. Bestimmen Sie den ! "# Q ' X ' "# @ & diesem kritischen Pfad für welche Aufgaben verantwortlich ist. Risiken können auch durch menschliches Verhalten, wie z.B. Unzuverlässigkeit, unpräzise Aussagen oder ungenügendes Qualitätsbewusstsein entstehen. Wann sollte die erste Risikoanalyse durchgeführt werden? Bei Entwicklungspro- ! ' # Q "# "# Lastenheft) erfolgen. In dieser Phase geht es um die Entscheidungsvorlage, um das Projekt starten zu können. Der zweite sinnvolle Zeitpunkt für eine Risikoanalyse ! ,  ' "# # Eine kleine Warnung: Beschäftigen Sie sich nicht zu ausführlich mit Risiken, auf # # !  # ' Risiken vorherzusehen und präventiv zu handeln eignet sich nur für solche Risiken, die Sie auch tatsächlich präventiv in den Griff bekommen können. Wichtig bei der Risikobewertung ist, zu erkennen, welche Risiken unbedingt präventive Maßnahmen erfordern und welche überwacht werden müssen. Als Leser dieses Buches können Sie eine Excel-Vorlage zum Risikomanagement unter dem Stichwort „Moderne Führungsmethoden für Projektleiter. Vorlage Risikomanagement-Journal“ kostenlos mit einer E-Mail an kairies-beratung@t-online.de anfordern. <?page no="74"?> 64 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Projekt Strukturrisiken Personelle Risiken ! " ! # $ ' * Schnittstellenrisiken ; < $ >> Ablaufrisiken > "" $ $% Projektrisiken rechtzeitig. Führen Sie eine Risikoanalyse durch. 14. Check Haben Sie eine der Projektgröße angemessene Risikoanalyse durchgeführt? TIPP: Führen Sie Risikoanalysen immer im interdisziplinären Team durch. Vermeiden Sie unnötige Diskussionen. 2.11 Führen Sie Ihr Team Kennen Sie den Unterschied zwischen einer Fachkraft und einer Führungskraft? Womit beschäftigt sich eine Fachkraft? Wann ist man als Fachkraft besonders ak- [  # ' "# † ' #  "#! '  "#- <?page no="75"?> 65 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben kräfte beschäftigen sich vorwiegend mit fachlichen Themen. Manche denken, je mehr Wissen man zu einem Fachgebiet anhäuft, umso mehr ist man als Fachkraft auch respektiert. Man weiß, man wird dann besonders geschätzt, wenn man in der Lage ist, sein Fachwissen nutzenbringend für die gegebenen Aufgabenstellungen anzuwenden. Womit beschäftigt sich nun eine Führungskraft? Eine Führungskraft beschäftigt sich nicht hauptsächlich mit fachlichen Themen, sondern mit Menschen. Eine Führungskraft stellt sich die Fragen: „Wie bringe ich Herrn Meier dazu, dass er diese Aufgabe mit Begeisterung übernimmt? Was muss ich tun, um alle Projektmitarbeiter in ein Boot zu bringen? Wie gelingt es mir, die Motivation im Projektteam zu fördern? “. Die  # ! ' "#/ "# Q' # ~ ' führen) nicht mit fachlichen Themen, sondern mit Menschen. Als Projektleiter haben Sie gleichzeitig zwei Herausforderungen. Einerseits müssen Sie Ihr Projektteam führen - das ist eine Führungsaufgabe und Sie sind wirklich Führungskraft - auf der anderen Seite sind Sie als Projektleiter oft selbst Ihr bester Mitarbeiter. Je nach Größe und Organisation Ihres Unternehmens sind Sie möglicherweise auch ein wichtiger Experte in Ihrem Projekt. In diesem Fall sind Sie auch Fachkraft. Wenn Sie als Projektleiter wirklich erfolgreich Ihren Führungsaufgaben gerecht werden wollen, müssen Sie Ihren Blickwinkel ändern. Ändern Sie Ihren Fokus und lösen Sie sich von den rein fachlichen Themen. Lösen Sie sich von Ihrem 19-Zoll-Horizont und fokussieren Sie sich auf die Menschen, die Ihr Projekt zum Erfolg bringen können: Ihre Projektmitarbeiter, Entscheider, Dienstleister usw. ( # Führen bedeutet, alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter so zu lenken, dass das Projektziel erreicht und innerhalb der vorgegebenen Zeit erfolgreich abgeschlossen wird. Was ist das Besondere am Führen von Projektteams? Als Projektleiter haben Sie die Position einer Führungskraft auf Zeit inne, aber Sie verfügen meistens nicht über die formellen Kompetenzen, wie sie ein Abteilungsleiter, Bereichsleiter oder etwa ein Geschäftsführer besitzt. Trotzdem sind Sie für das Ergebnis des Projekts verantwortlich. Folglich bedarf es als Projektleiter einer besonderen Art der Führung. Selbstverständlich müssen Sie mit einem Mindestmaß an Kompetenzen ausgestattet sein. So werden Sie autorisiert sein, fachliche Aufgaben im Rahmen des Projekts verteilen zu können. Sie dürfen Meetings einberufen und sich alle Informationen beschaffen, die für Ihre Projektarbeit erforderlich sind. Wirkliche Führungskom- <?page no="76"?> 66 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben petenz erfordert jedoch weitreichendere Befugnisse. Auch wenn die nachfolgende Aussage sehr unbeliebt ist und bei dem einen oder anderen Projektleiter zu Irritationen führt: Eine als Projektleiter akzeptierte Führungskraft zu sein, erfordert in erster Linie sich kraft seiner persönlichen Autorität durchzusetzen! Anstatt darüber zu jammern, dass man zu wenig formelle Autorität besitzt. Wie kommt es, dass manchen Mitarbeitern besser zugearbeitet wird als anderen? Wie kommt es, dass manche Projektleiter bei gleicher Bedeutung des Projekts mehr Ressourcen bekommen als andere? Haben diese Tatsachen vielleicht manchmal mit Durchsetzungsvermögen und persönlicher Führungsautorität zu tun? > #  # ' & @ & # ! "# # Fachwissen gelingen, sondern nur, wenn Sie permanent die Wirkung Ihrer Persönlichkeit weiterentwickeln. 15. Check Verstehen Sie sich in Ihrem Projekt als Führungskraft? 2.11.1 Die 5 „F“ des Führens von Projektteams Die wesentlichen Führungsaufgaben als ! Q& # Führungsaufgaben von den fachlichen) lassen sich anhand der *U ƒ U „ U „ U „ U,` Q "# -‚– X Führen heißt: Fordern Sie! Was fordern Sie? Sie fordern, dass Zusagen eingehalten werden, Sie fordern Lösungen von Ihren Projektmitarbeitern, Sie fordern Disziplin, Sie fordern Pünktlichkeit, Sie fordern, dass... Führen heißt: Fördern Sie! Wer fordert, muss auch fördern. Fördern heißt, auf Projektmitarbeiter einzugehen, sie zu unterstützen, sie zu verstehen sowie Lob und Anerkennung für besondere Leistungen auszusprechen. <?page no="77"?> 67 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Führen heißt: Feedback geben! Geben Sie Ihren Projektmitarbeitern positives und negatives Feedback. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Projektleiter eines wichtigen Projekts ' "# ! # "# Projektmitarbeiter sind alle intensiv beschäftigt, allerdings nicht mit Ihrem Projekt und Ihrer Besprechung, sondern mit ganz anderen Themen. Herr Müller kommt 20 Minuten später und erklärt, dass er noch ein dringendes Telefonat führen musste. Herr Meier hat eine Unterschriftenmappe dabei und arbeitet diese eifrig durch. Herr Schmidt diskutiert ununterbrochen mit seinem Nachbarn Herrn Dr. Neubauer. Herr Dr. Klein fummelt ständig an seinem iPhone herum und Herr Kurz versucht die Bedienung seines neuen iPads zu durchdringen. Wie gelingt es Ihnen als Projektleiter, die Disziplin wiederherzustellen? Sie könnten z.B. so tun, als ginge Sie das alles nichts an. Oder Sie verpassen jedem einzelnen einen gehörigen „Anschiss“. Oder Sie könnten drohend mit der Faust auf den Tisch schlagen. Die Frage ist nur, welche Wirkung Sie damit erzielen. Auf jeden Fall müssen Sie reagieren. Wer als ! Q Führungskraft) negatives Verhalten akzeptiert, provoziert den Wiederholungsfall und dies ist leider ein nachhaltiger Fehler. Denn irgendwann wird es Ihnen überhaupt nicht mehr gelingen, Ihr Projektteam in den Griff zu bekommen! Jeder Mensch, so auch Projektmitarbeiter, neigt dazu, Grenzen auszuloten. Darum: Zeigen Sie Grenzen auf. Aber die Frage ist, wie? Mein Tipp: Führen Sie spätestens zum Ende der Sitzung eine Feedback-Runde als Manöverkritik durch. Hängen Sie dazu zwei Flipchart-Seiten an die Wand. Beschriften Sie die erste Seite mit der Frage „Was haben wir heute gut gemacht? “ und die zweite mit der Frage „Was machen wir beim nächsten Mal besser? “. Bitten Sie jeden einzelnen Teilnehmer, ein kurzes Feedback zu geben und zu den Fragen Stellung zu nehmen. Feedback heißt nicht „Fiesback“. Notieren Sie die Aussagen Ihrer Projektmitarbeiter und bringen Sie die Flipcharts bei der nächsten Projektsitzung wieder mit. Vermeiden Sie Diskussionen. Das, was der Einzelne sagt, gilt & # – ! ' "# Meeting die besprochenen Verbesserungsvorschläge. Bringen Sie auch die oben beschriebene Situation zur Sprache und fordern Sie mehr Konzentration auf das Wesentliche: das Projektmeeting und die Ziele der Besprechung. Führen heißt: Festnageln! Vielleicht haben Sie es selbst schon erlebt, dass in Besprechungen oder Projektmeetings manchmal sehr unverbindliche Aussagen gemacht werden. Dazu gehö- <?page no="78"?> 68 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben ren Sätze wie: „Da sollte man sich mal um ... kümmern.“ „Sie verstehen sicherlich, was ich meine. Dann ist ja alles klar.“ „Jeder sollte nun wissen, was er zu tun hat.“ „Ich hoffe, jeder von Ihnen hat sich gemerkt, was zu tun ist.“ Sie wissen aus eigener Erfahrung, dass solch unverbindliche Aussagen zu einem unbefriedigenden Ergebnis führen, nämlich dass nichts getan wird und wenn doch, dann nicht das Richtige. Deshalb sollten Sie mit einer Aufgabenliste arbeiten. Die Aufgabenliste ist für Besprechungen im Projektteam eines der wichtigsten Führungstools überhaupt. In der Aufgabenliste erfassen Sie während der Besprechungen alle Aufgaben des laufenden Projekts. Für ein Projekt gibt es nur jeweils eine Aufgabenliste. Sämtliche Aufgaben werden von 1 bis n durchnummeriert. So wissen Sie zu jedem Zeitpunkt, welche Aufgaben noch offen oder bereits erledigt sind. Festnageln bedeutet, festzulegen: Wer tut was bis wann? Wer tut es mit wem? Wer ist verantwortlich? Verantwortlich ist immer nur eine Person. TIPP: Machen Sie sich bewusst: Sie sind als Projektleiter Führungskraft. Wenden Sie die „5F-Regel“ aktiv an. Planen Ziele Projektstruktur Ablauf Termine und Kosten Genehmigung Implementieren Aufgaben zuweisen Motivieren Die Arbeit erledigen Anpassen Probleme lösen Den Plan modifizieren Projekt abschließen Kontrollieren Fortschritt Zeit Kosten Ergebnisse berichten Abbildung 2.22: Konsequente Projektführung by PIKA. Projekte scheitern an Menschen, nicht an der Technik. Setzen Sie den Fokus auf aktives Führen. <?page no="79"?> 69 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.11.2 Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter Was halten Sie von der Aussage, ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter? Wie kann ein Projektleiter akzeptiert und gleichzeitig unbequem sein? Handelt es sich dabei nicht um einen Widerspruch? Als Projektleiter müssen Sie nach außen auf Menschen ausgerichtet sein. Sie müssen auf Ihre ! ' ‹ @ "# 'stimmen, Sie müssen anderen hinterherlaufen, Sie müssen kontrollieren, Sie müssen nachfassen und nachfragen. Das erfordert ein ausgesprochen extravertiertes Verhalten. Entwickler, die keine Kenntnisse im Projektmanagement haben, aber zum Projektleiter ernannt werden, werden so mitunter vor eine unlösbare Aufgabe gestellt. 10 0 10 Harmoniebedürfnis Konfliktbereitschaft "" $ $‡% 0 )! % > Projektleiter ist ein unbequemer Projekt- > 8 Harmoniebedürfnis führt zu einem „schwachen“ Führungs- ( ˆ ! ` " ‰ 8 + ! ` y8 ‰ Das Verhalten eines Projektleiters lässt sich an dem oben aufgeführten Bedürfnis- Polarogramm verdeutlichen. Dieses Bedürfnis-Polarogramm zeigt zwei gegeneinander tendierende Verhaltensweisen auf. Auf der einen Seite wirkt das Harmoniebedürfnis. Jeder von uns - ob Projektleiter oder nicht - besitzt ein gewisses Harmoniestreben. Dieses Harmoniestreben bremst uns, Kritik auszudrücken, zum dritten Mal nachzufassen und notwendige Forderungen klar auszusprechen. Denn wir möchten auch morgen mit unseren Kollegen angenehm zusammenarbeiten. "# ' "# / # ! @ € ! ' reitschaft zu zeigen. Sie können das auch Mut nennen, z.B. den Mut, klare Forderungen zu äußern. Damit ist nicht gemeint, Auseinandersetzungen zu suchen € ! , @ , # % "# "# <?page no="80"?> 70 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben € ! @ "# ‡ "# †] Manchmal muss man als " …† X†[ / [ % > # “ Q "# # nachzufassen, zum fünften Mal einen Kollegen anzurufen, und ihn zu fragen, ob er denn seine Aufgabe endlich abgeschlossen hat), schwanken Sie in Ihrer Entscheidung zwischen Harmoniebedürfnis und € ! ' "#  Projektleiter, der ein sehr stark ausgeprägtes Harmoniebedürfnis hat, wird letztendlich zur Erkenntnis gelangen, dass der Kollege doch eigentlich selbst für seine Aufgabe , & "#  & "# ¡ ' "# Harmoniebedürfnis - eher zurückziehen. Er scheut sich, unangenehme Fragen zu stellen. Dieser Projektleiter wird, sofern er auch über viel Erfahrung und Fachwissen verfügt, zu Beginn der Projektarbeit bei seinen Kollegen sehr beliebt sein. Er wird zum Entschluss kommen, dass er eine Aufgabe selbst schneller erledigen kann, bevor er andere dazu bringt sie für Ihn zu erledigen. Folglich wird er sein Projektteam entlasten. Allerdings wird sich dieser Projektleiter mit einem sehr ausgeprägten Harmoniebedürfnis in eine gefährliche Situation manövrieren. Er kann nicht delegieren und hat Schwierigkeiten NEIN zu sagen. Er hat Schwierigkeiten, sich abzugrenzen und anderen Grenzen zu ziehen. Weiterhin wird es ihm schwer fallen, von anderen zu fordern. Nach einiger Zeit wird er maßlos überlastet sein, weil er dazu neigt alles selbst zu erledigen. U [) " # % ; ) Harmoniebedürfnis begründet. Wenn Sie sich vorstellen, dass in einer Firma, in der technische Produkte entwickelt werden, sehr oft Konstrukteure oder Entwickler Projektleiter sind, können Sie das gut nachvollziehen. Denn Entwickler † # ' "#  # "# & @ ~ gen - früher am Zeichenbrett, heute am CAD- oder CAE-System. Sie schaffen Harmonie, indem ihre Produkte, z.B. Maschinen und Schaltungen funktionieren. Aber so geht es im Projekt nicht. Projekte werden durch Schwierigkeiten, Unzulänglichkeiten, wechselnde Prioritäten und „unlogisches“ menschliches Verhalten geprägt. „Menschen sind nicht genormt und lassen sich nicht wie Schrauben ‡ [ , Ein guter Projektleiter benötigt die Bereitschaft, sich auf ! ! / "# - "# € ! "# <?page no="81"?> 71 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben TIPP: Vermeiden Sie ein zu starkes Harmoniebedürfnis. Haben Sie den Mut, nachzufassen und unangenehme Fragen zu stellen. TIPP: Seien Sie unbequem, aber immer taktvoll. 2.11.3 Sie kommunizieren immer auf zwei Ebenen Vielleicht haben Sie bei den oben angesprochenen Themen gedacht: Es ist ja schön und gut zu wissen, dass man als guter Projektleiter auch unbequem sein sollte, aber vielleicht stellen Sie sich auch die Fragen: Wie setze ich das in meinem Unternehmen in die Praxis um? Wie verhalte ich mich in meinem realen Umfeld? Die Umsetzung wird Ihnen leichter gelingen, wenn Sie das „Zwei-Ebenen-Kommunikationsmodell“ verstehen. Wann immer Sie mit Projektmitarbeitern oder auch mit anderen Kollegen oder Ihrem Chef kommunizieren, geschieht dies auf zwei Ebenen. Eine Ebene ist die Sachebene. Hier geht es um den Austausch von sachlichen Informationen. Zusätzlich kommunizieren Sie aber auch auf der emotionalen Ebene. Hier geht es um Gefühle, wie z.B. Akzeptanz, Anerkennung und Ablehnung. Was glauben Sie auf welcher Ebene erreichen Sie bei Menschen die größte Wirkung? Wo können Sie am nachhaltigsten etwas bewirken? Auf welcher Ebene können Sie am stärksten motivieren und am härtesten verletzen? Auf der rationalen oder der emotionalen Ebene? Sie stimmen sicherlich zu: Auf der emotionalen Ebene. Wann immer Sie etwas sagen, lösen Sie bewusst oder unbewusst bei Ihrem Gesprächspartner Gefühle aus. Viele unserer | / _ [ [ | Selbst Kaufentscheidungen im Investitionsgüterbzw. im Business-to-Business-Bereich werden stärker von Emotionen ' & & # "#  "# @ ' # Projekt gestartet wird oder nicht, hängt nicht nur von Fakten, sondern sehr stark von der Glaubwürdigkeit ab, wie überzeugend Sie die Fakten vermitteln und welches Gefühl Sie bei den Entscheidern hinterlassen. Unterstellt man Ihnen eine <?page no="82"?> 72 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben sehr hohe Kompetenz? Die Entscheidung, ein Projekt zu starten oder nicht, beruht einerseits auf Fakten, aber andererseits auf dem Gefühl der Gewissheit, dass diese Fakten auch tatsächlich so eintreten werden. Dazu gehören Trendaussagen, Einschätzungen von Stückzahlen und Projektaufwendungen, die Annahme, dass die angestrebten Preise von Kunden angenommen werden und natürlich die Gewiss- # @ "# # ! @ angestrebten Ertrag führen wird. % # %[ | / Sachebene und der emotionalen Ebene. Wenn Sie überzeugen und führen wollen, müssen Sie lernen, auf beiden Ebenen zu wirken. Als Projektleiter sind Sie auch „Manager von Gefühlen“. Überlegen Sie sich besonders in kritischen Situationen: Welche Gefühle löse ich mit dem was ich sage bei meinen Projektmitarbeitern aus, z.B. Begeisterung für das Projekt oder eher Verstimmung? Prinzipiell lassen sich im Projektmanagement drei typische Führungsstile unterscheiden. 1. Sie verhalten sich permissiv Stellen Sie sich folgendes Beispiel vor: Sie sind Projektleiter und ernennen einen Kollegen zum Stellvertreter. Ihr Stellvertreter kann sehr gut mit MS Project umgehen und soll den Projektplan erarbeiten. Vor der nächsten Projektsitzung bitten Sie ihn, seinen Entwurf des Gantt-Diagramms zu zeigen. Schon auf den ersten Blick stellen Sie fest, dass der ! # ' / "# "# & “ Termine wurden mit niemandem abgestimmt und der Fertigstellungstermin erscheint völlig unrealistisch. Ihnen ist klar: Sollte dieser Projektplan in unveränderter Form in der Sitzung präsentiert werden, führt das zu Unzufriedenheit und Verstimmung im Team. Folglich ist es erforderlich, dem Stellvertreter zu verdeutlichen, dass er diesen Projektplan so nicht präsentieren kann, d.h. diesen unbedingt noch einmal komplett überarbeiten muss. Andererseits ist es Ihnen wichtig, Ihren Stellvertreter nicht durch Kritik zu verärgern. Sie wissen, dass er manchmal € ! ' "# ]"# # "# ! zusammenarbeiten, weil Sie seine Zuarbeit unbedingt benötigen. Sie befürchten, wenn Sie ihn kritisieren, reagiert er sauer und weigert sich, den Projektplan zu überarbeiten. Dann hätten Sie die ganze Arbeit selbst am Hals. Also überlegen Sie sich, dass Sie sehr vorsichtig an Ihren Stellvertreter, Herrn Müller, herantreten. Sie eröffnen etwas zögerlich, indem Sie sagen: „Herr Müller, äh... ich möchte, ich denke, Ihr Projektplan, wissen Sie, äh... der ist ja... aber <?page no="83"?> 73 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben auf der anderen Seite,... ich möchte Ihnen nicht zu nahe treten, nur verstehen Sie, wissen Sie, ja... was ich eigentlich sagen möchte... äh...“. Der Stellvertreter schaut Sie an und fragt: „Was wollen Sie denn nun eigentlich sagen? “ Sie versuchen einen neuen Anlauf. „Ja, also, ich meine vielleicht, äh..., könnte man diesen Projektplan doch noch einmal überarbeiten. Nicht dass ich Sie kritisieren möchte, aber meine Hoffnung ist, dass das dann doch eventuell alles etwas stimmiger wird.“ Herr Müller denkt einen kurzen Moment nach und antwortet: „Ich habe verstanden, Herr Projektleiter, vielen Dank für Ihre klaren Worte. Ich glaube, jetzt ist es an der Zeit, dass Sie den Projektplan selbst überarbeiten. Das ist sowieso nicht meine Aufgabe und im Übrigen habe ich auch gar keine Zeit mehr dafür.“ Daraufhin übergibt Ihnen Herr Müller die Unterlagen. Somit haben Sie als Projektleiter nichts erreicht, außer dass Sie nun mehr Arbeit haben, weil Sie das was Sie eigentlich an Ihren Stellvertreter delegiert hatten selbst tun müssen. Dieses permissive Verhalten führt zu einem Verlierer. In diesem Fall ist es der Projektleiter selbst. Sie können sich aber auch überlegen, diese Sache ganz anders anzupacken. 2. Sie verhalten sich autoritär „Vielen Dank, Herr Müller, dass Sie mir diesen Projektplan vorgelegt haben. Sie haben sicherlich selbst erkannt, dass das, was Sie ausgearbeitet haben unvollstän- @ ' / "# "# ,] "# ~ ) @ "# & , # als meinem Stellvertreter, dass Sie diesen Projektplan abgestimmt morgen um 14 Uhr in der Projektsitzung präsentieren. Ich habe leider überhaupt keine Zeit, mich hier in irgendeiner Form einzubringen, da ich wesentlich wichtigere Dinge zu tun habe. Übrigens bin ich gerade auf dem Weg zur Geschäftsleitung und in einem Vorgespräch hat man mir noch einmal bestätigt, dass Sie mich intensiver unterstützen sollen. Ich meine damit, dass Sie mich entlasten und vor allem von solchen Projektplänen fernhalten. Also, um es noch einmal klar zu sagen, Herr Müller, ich erwarte von Ihnen morgen um 14 Uhr einen abgestimmten Projektplan. Wie Sie das machen, ist Ihre Sache. Sollten Sie der Meinung sein, dass der Termin zu kurzfristig ist, dann mache ich Sie darauf aufmerksam, dass Sie bereits eine Woche Zeit hatten. Wenn Sie das nicht hinbekommen, dann melden Sie sich bei der Geschäftsführung, um mitzuteilen, dass Sie unfähig sind, einen Projektplan zu erstellen. Ich verlasse mich dennoch auf Sie. Bis morgen, Herr Müller! “ Bei diesem autoritären Verhalten gibt es wie beim permissiven Führungsstil einen Verlierer. Diesmal ist der Stellvertreter Herr Müller der Verlierer. Der Projektlei- <?page no="84"?> 74 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben ter ist aber keinesfalls wirklich der Gewinner, denn nach diesem Auftritt wird bei Herrn Müller der „Neandertaler“ wach. Der „Neandertaler“ sagt: „Rache, Rache, Rache! “ Er wird sich für das autoritäre Verhalten rächen. Wir stellen fest: Autoritäres Verhalten führt zu einer Gegenreaktion, zu einer Abwehr. Autoritäres Verhalten ist als Führungsstil beim Führen von Projektteams nicht geeignet. Allerdings gibt es eine Ausnahme. Es gibt tatsächlich Situationen Q^Projekte“), in denen das autoritäre Verhalten das einzig Richtige ist. Woran denken Sie jetzt, an welche Situation? Wenn Sie an eine lebensbedrohliche Situation denken, dann sage ich: Volltreffer! Stellen Sie sich vor, das Gebäude, in dem Sie "# # @ / ] "#  ' # ' "# & tere Personen. Wenn Sie nun anfangen zu grübeln und zu diskutieren, wer was zu tun hat, dann werden Sie keine Überlebenschance haben. Hier sind Überblick und lautstarke Anweisungen gefragt. Also worum geht es? Derjenige, der in dieser Situation einen klaren Kopf behält und verständliche Anweisungen gibt, wer was zu tun hat, kann damit Leben retten. Ich möchte noch einmal betonen, autoritäres Führungsverhalten kann in lebensbedrohlichen Situationen entscheidend sein. Wenn man das Führungsverhalten einiger Chefs beobachtet, stellt man manchmal fest, einige glauben, ihre Mitarbeiter seien ständig in lebensbedrohlichen Situationen. Aber vielleicht haben diese Chefs auch nicht gelernt, wie man wirklich führt. Wir haben gesehen, dass autoritäres Verhalten in unserem Beispiel nicht zum gewünschten Erfolg führt. 3. % Win-Win-Situation „Vielen Dank. Herr Müller, dass Sie sich die Mühe gemacht haben, diesen Projektplan auszuarbeiten. Ich bin sehr froh, dass Sie mich unterstützen. Damit wir sicher sind, dass der Projektplan auch wirklich stimmig ist, schlage ich vor, wir gehen die Meilensteine und Aufgabenpakete gemeinsam durch. Sind Sie einverstanden, Herr Müller? “ - „Ja, natürlich.“ - „Herr Müller, ich habe mir dafür circa eine Stunde Zeit genommen. Ich möchte, dass morgen der Projektplan von allen Kollegen akzeptiert und genehmigt wird. Ist das o.k.? “ Ist Ihnen der Unterschied des Win-Win-Führungsstils zum autoritären und permissiven Führungsstil aufgefallen? Beim Win-Win-Verhalten gibt es zwei Gewinner. Nämlich Herrn Müller, der nun die Chance hat, einen wirklich abgestimmten und realistischen Projektplan zu präsentieren und natürlich den Projektleiter, der sein Ziel durchsetzt, morgen bei der Projektsitzung einen stimmigen Projektplan zu verabschieden. <?page no="85"?> 75 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Haben Sie in diesem Beispiel auch das Prinzip des Win-Win-Führungsstils erkannt? Das Prinzip ist ganz einfach. Als Projektleiter sollten Sie Ihre Absichten und Ziele klar formulieren. Sie sollten Ihre Forderungen auf der sachlichen Ebene eindeutig aussprechen. „Ich möchte, dass morgen der Projektplan von allen Kollegen akzeptiert und genehmigt wird.“ Achten Sie darauf, dass Sie auf der emotionalen Ebene nicht unnötig Aggression, Gegenwehr oder andere negative Gefühle erzeugen. Win-Win-Verhalten bedeutet, anderen etwas zu verkaufen, durch Überzeugung zu führen. Wichtig: Win-Win-Verhalten erfordert in der Sache hart und beharrlich zu bleiben, bis Sie Ihr Anliegen durchgesetzt haben. Setzen Sie sich durch und erreichen Sie Akzeptanz für das Ergebnis. Achten Sie darauf, dass Sie andere emotional für sich gewinnen und nicht Ablehnung und Gegenwehr provozieren. TIPP: Setzen Sie sich in der Sache beharrlich durch. Versuchen Sie, Akzeptanz für Ihre Forderungen zu bewirken. Streben Sie immer danach, den Menschen emotional für sich und die Sache zu gewinnen. Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter. Schauen Sie sich bitte noch einmal Abbildung 2.23 an. Dabei sind wir auf das Bedürfnis-Polarogramm näher eingegangen. Was glauben Sie nun, wo sollte das Verhalten eines guten Projektleiters liegen? Eher auf der linken Seite „harmoniebedürftig“, eher neutral ) "# @ ^! ! ' |[ > # "#& / @ ! ‹ ! ! # @ dann sind Sie fast auf dem richtigen Weg. Wenn Sie nun sagen, ja, eigentlich sollte das Verhalten situativ sein, aber deutlich weiter rechts als links liegen, dann haben Sie ins Schwarze getroffen. Das Verhalten des Projektleiters sollte eher auf "# “ ' "# @ € ! , suchen, sondern mit Stärke, mit innerer Gewissheit und Mut unangenehme Dinge auszusprechen und anzupacken. Geben Sie unmissverständliches Feedback, führen Sie Entscheidungen herbei und sorgen Sie dafür, dass gehandelt wird. Dafür müssen Sie anderen nachtelefonieren, kontrollieren und sich darum kümmern, dass es vorangeht. <?page no="86"?> 76 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben TIPP: Machen Sie „Es geht“ zu Ihrem Motto. 16. Check Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Durchsetzungsvermögen (Win-Win-Stil)? 2.11.4 # $ % ' ( Projektleiter Möchten Sie sich als Projektleiter weiterentwickeln? Wollen Sie Ihre Führungsfä- # ! , ' [ “ "# "# "# ' "# ˜ ! Kriterien: Fähigkeit zur Führung des Projektteams Fachliche Kompetenz für Projektaufgabe Ausreichende Kenntnisse des Unternehmens Fähigkeit Aufgaben zu delegieren Prioritäten setzen können Entscheidungsfähigkeit Moderationsfähigkeit Persönliche Akzeptanz durch Mitarbeiter Überzeugungskraft Integrationsfähigkeit Begeisterungsfähigkeit Konsequenz und Ausdauer Durchsetzungskraft Beherrschung von Methoden und Instrumenten +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Gewichtung Abbildung 2.24: Anforderungen an einen ! 0 ! <?page no="87"?> 77 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben “ ˜ ! # š "# ! @ & # ! eines beliebigen Projektleiters, nicht eines besonders guten oder eines besonders schlechten Projektleiters. Die bewerteten Kriterien umfassen ca. 70 bis 80 Prozent der Anforderungen, die Sie als Projektleiter erfüllen sollten. Natürlich werden die Prioritäten von Firma zu Firma etwas unterschiedlich sein. In einer kleineren Firma werden Sie als Projektleiter einen hohen Anteil an fachlichen Aufgaben be- ' > „ # ' "# Projektleiter tätig sind, wird der fachliche Anteil eher klein sein. Der Anspruch an organisatorische und koordinierende Fähigkeiten sowie an die Führungsstärke wird dagegen höher ausfallen. In der nachfolgenden Checkliste können Sie sich selbst bewerten. Kriterien: Fähigkeit zur Führung des Projektteams Fachliche Kompetenz für Projektaufgabe Ausreichende Kenntnisse des Unternehmens Fähigkeit Aufgaben zu delegieren Prioritäten setzen können Entscheidungsfähigkeit Moderationsfähigkeit Persönliche Akzeptanz durch Mitarbeiter Überzeugungskraft Integrationsfähigkeit Begeisterungsfähigkeit Konsequenz und Ausdauer Durchsetzungskraft Beherrschung von Methoden und Instrumenten +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Gewichtung "" $ $; % * ! Projektleiter: Schätzen Sie sich nach den oben genannten Kriterien ein. “ % & ! ‡ ( +3 Sie sind von sich selbst begeistert. Eine Steigerung ist nicht mehr möglich. <?page no="88"?> 78 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 0 Damit können Sie einigermaßen leben. Weder gut noch schlecht. -3 Sie sehen bei sich selbst dringendes Verbesserungspotenzial. Ich führe diese Bewertungen in meinen Seminaren seit mehreren Jahren durch. Interessant ist, dass z.B. Ingenieure, Entwickler und Konstrukteure, d.h. Projektleiter mit einer technischen Ausbildung, in der Regel einen gemeinsamen Schwachpunkt haben: Sie können sehr schwer delegieren. Erinnern Sie sich: Wer nicht delegieren kann, ein starkes Harmoniebedürfnis hat und dabei auch noch mit viel Erfahrung, Fachwissen und Fachkönnen aufwarten kann, gehört sehr schnell zu den Projektleitern, die überlastet sind. TIPP: Erstellen Sie Ihr ) Nutzen Sie jede Gelegenheit, sich zu verbessern. 2.11.5 Wodurch Ihr Führungsverhalten geprägt wird Verschiedene Projektleiter zeigen unterschiedliches Führungsverhalten. Vielleicht haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, warum das so ist. Natürlich hängt das Führungsverhalten sehr stark von der individuellen Persönlichkeit, der Begabung und dem Temperament des einzelnen ab. Auch Ausbildung, Erfahrung und Werdegang spielen eine Rolle. Darüber hinaus wird das Führungsverhalten von äußeren Rahmenbedingungen, wie z.B. der Organisation und der } # ! ' Durch Ausbildung und konsequentes Coaching lässt sich Führungsverhalten nachhaltig verbessern. Praktisch jeder ist in der Lage, seine Führungsfähigkeiten deutlich zu steigern. Mit einem besseren Führungsverhalten wird es Ihnen auch gelingen, Projektteams zu mehr Engagement zu bewegen. Sie werden es schaffen, andere für Ihre Projekte zu begeistern. So fällt es Ihnen leichter, selbst schwierige Projekte sicher zum Erfolg zu führen. Wodurch wird Führungsverhalten geprägt? Nehmen wir das Beispiel eines hochmusikalischen Menschen, der Klavier spielen lernen möchte. Er wurde mit der außergewöhnlichen Begabung, sehr musikalisch zu sein, geboren. Aber wird er <?page no="89"?> 79 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben deshalb ohne Übung zu einem guten Pianisten? Ob er virtuos spielen kann oder nicht, ist davon abhängig, inwieweit er seine Begabung zu einer Fähigkeit entwi- "! “ — ‡ '  \ @ "# \ spielen und immer wieder üben und üben. Ohne diese Übungen wird es ihm nicht gelingen, aus seiner Begabung eine außergewöhnliche Fähigkeit zu entwickeln. Nehmen wir als zweites Beispiel eine andere Person, die deutlich weniger musikalisch ist und gehen wir weiter davon aus, dieser Mensch würde schon in seiner Kindheit - trotz schwach ausgeprägter Musikalität - immer wieder das Klavier spielen üben und üben. Er ist sich bewusst, dass er nicht so musikalisch ist wie andere, aber er gibt nicht auf und versucht es immer wieder, er übt und er trainiert. Eines Tages ist er soweit, dass er komplette Musikstücke spielen kann. Sicherlich wird er niemals so virtuos sein wie ein Franz Liszt oder Carl Czerny, aber es wird ihm gelingen, andere mit seinen Fähigkeiten zu begeistern. Er wird Freude stiften und viel Applaus und Zustimmung für seine Darbietungen erhalten. Ja, er kann sogar als ein besserer Musiker angesehen werden, als dieser hochbegabte Mensch, der leider nichts aus seiner Begabung gemacht hat. TIPP: Machen Sie sich bewusst: Jeder ist in der Lage, seine Führungsfähigkeiten enorm zu steigern. Üben, üben, üben! ! ! Einstellungen Stellen wir noch einmal die Frage: Wodurch wird Führungsverhalten geprägt? Jetzt betrachten wir eine andere Situation, das Kick-off-Meeting. Hier erleben Sie Ihren entscheidenden ersten Auftritt im „Unternehmen auf Zeit“. Das Kickoff-Meeting und die nachfolgenden Meetings werden Ihr Image als Projektleiter prägen. Dort wird der Eindruck gewonnen, ob Sie die Fähigkeit haben, dieses Projekt zum Erfolg zu führen oder nicht: Die Wirkung, die Sie anderen gegenüber erzeugen, ist ein Spiegel Ihrer inneren Einstellung. Wollen Sie Ihr Führungsverhalten und Ihre Wirkung nach außen verbessern? Dann verändern Sie als erstes Ihre Einstellung, Ihren Fokus, beispielsweise gegenüber Ihrem Projektteam. Ihr Verhalten ist mit einem Spiegel vergleichbar. Öffnen Sie die Arme und gehen Sie offen und selbstbewusst mit Ihrem Projektteam um. Seien Sie Vorbild. Erwarten Sie mehr von sich, als von anderen. Engagieren Sie sich. Akzeptieren Sie Ihre Projektmitarbeiter und haben Sie ihnen gegenüber eine positive Einstellung. <?page no="90"?> 80 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Welche weitere Einstellung prägt Ihr Führungsverhalten? Z.B. die Einstellung zu Ihrem Projekt. Wenn Sie motivieren wollen, dann überzeugen Sie andere von der hohen Bedeutung des Projekts. Wenn Sie sich selbst motivieren wollen, dann machen Sie sich klar, dass es eine Ehre ist, dieses Projekt führen zu dürfen. Machen Sie sich klar, dass es eine besondere Herausforderung ist, dieses Projekt zu leiten und seien Sie „geil darauf“ dieses Projekt zum Erfolg zu führen. Sie erringen ein Erfolgserlebnis, das Sie stärker und fähiger macht in Ihrem Berufsleben weiterzukommen. Sie führen das Projekt nicht nur für Ihre Firma zum Erfolg, sondern auch für sich persönlich. Diese Auffassung gibt Ihnen die nötige Motivation, auch schwierige Situationen durchzustehen. Voraussetzung, damit Ihnen das gelingt, ist allerdings eine positive Einstellung zu Ihrem Projekt, die Gewissheit, dass Sie es schaffen werden und die Entscheidung, sich voll für dieses Projekt zu engagieren: „Ja, ich will dieses Projekt zum Erfolg führen.“ Denken Sie auch daran: Eine negative Einstellung zu Ihrer Firma oder gegenüber Ihrem Chef, vielleicht sogar Auftraggeber, kann Sie sehr blockieren. Eine derartige negative Einstellung können Sie sich als Projektleiter nicht erlauben. Durchbrechen Sie dieses Verhaltensmuster und suchen Sie nach positiven Aspekten. Was begeistert Sie besonders an diesem Projekt? Wie können Sie persönlich von einem ! [ Führungsverhalten Wertvorstellungen Glaubenssätze Entscheidungen Handeln Referenzerlebnisse Erfahrungen Einstellungen Abbildung 2.26: Wodurch Ihr €0 / 8 @ <?page no="91"?> 81 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Wertvorstellungen Wertvorstellungen prägen unser Leben, aber auch Ihr Verhalten als Projektleiter. Welche Wertvorstellungen sind das? Dazu zählt z.B. Ihre Wertvorstellung von „Pünktlichkeit“. Fordern Sie von Ihren Projektmitarbeitern Pünktlichkeit. Zeigen Sie ihnen, dass Sie als Projektleiter sehr viel Wert darauf legen, dass Termine eingehalten und Zusagen auch wirklich erfüllt werden. Erklären Sie ihnen, welchen Wert Sie auf Zuverlässigkeit legen. Pünktlichkeit ist keine deutsche „Macke“. Natürlich fällt das Verständnis von Pünktlichkeit in verschiedenen Kulturen unterschiedlich aus. Aber selbst wenn Sie internationale Teams führen, sollten Sie klare Signale setzen. Wer unpünktlich ist, zeigt eine geringe Wertschätzung für das Projekt und das Projektteam. Pünktlichkeit und das Einhalten von Terminen sind ein Symbol für die Wertschätzung anderer. Ganz gleich wie die Kultur in Ihrer Firma ist, wenn Sie beharrlich immer wieder an diesen Werten festhalten, werden Sie einen deutlichen Kulturwandel in Ihrem Projektteam erleben. Bauen Sie eine eigene Projektkultur auf. Entwickeln Sie eine Kultur, in der es Spaß macht, in Projektsitzungen engagiert mitzuarbeiten: Weil es persönlichen Nutzen bringt, weil es Erfolgserlebnisse, Anerkennung und auch sehr viel Spaß bereitet. Zeigen Sie anderen, wie wichtig der Projekterfolg für jeden Einzelnen ist. Handeln Sie können als Projektleiter tagelang planen und Projektpläne bis in das kleinste Detail durchdenken. Aber ohne Handeln, ohne dass Aufgaben tatsächlich umgesetzt werden, werden Sie keinen Projektfortschritt erleben. Als Projektleiter müssen Sie verstehen, dass Planen erforderlich ist, um für alle Beteiligte Transparenz zu erzeugen. Der Projekterfolg wird sich jedoch erst durch engagiertes Handeln erreichen lassen und nicht durch Zögern oder Grübeln! Ohne Denken ist Handeln nichts. Aber ohne engagiertes Handeln ist Erfolg niemals möglich. TIPP: Bringen Sie Ihr Projekt voran, indem Sie engagiert handeln und andere dazu motivieren, das Gleiche zu tun. <?page no="92"?> 82 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Entscheidungen Auf dem Weg vom Kick-off-Meeting zum Projekterfolg wird es immer wieder Situationen geben, in denen Sie sich entscheiden müssen. Entscheidungen sind Weichenstellungen, die gerade in der Projektarbeit sehr erfolgsbestimmend sind. Die erste Entscheidung, die Sie für sich treffen müssen, ist die Entscheidung, ob Sie Ihr Projekt trotz aller Widrigkeiten und Schwierigkeiten zum Erfolg bringen wollen. Es ist zum Projektbeginn nicht wichtig, im Detail zu wissen, wie Sie das Projektziel erreichen. Wichtig ist, dass Sie zunächst selbst überzeugt sind, dass Sie mit Ihrem ! > @ ! & & “ Entscheidung, ein Resultat zu erzielen, z.B. ein Top-Produkt zu entwickeln, setzt eine Kettenreaktion in Gang. Wenn Sie andere durch Ihre Entschlossenheit überzeugen, werden Ihre Projektmitarbeiter mit der gleichen Überzeugung in ihrer Abteilung auftreten und mit der gleichen Gewissheit und dem Engagement an den Aufgaben arbeiten. In vielen Unternehmen wird der Erfolgsfaktor „Mensch“ unterschätzt. Man glaubt, "# @ "# š ^% ˜|@ ' Prozessglaube. Einige Spezialisten treiben es damit auf die Spitze. Sie arbeiten Abläufe so detailliert aus, dass es für die Betroffenen in der Firma nahezu unmöglich ist, diese Prozesse zu erlernen, geschweige denn umzusetzen. Als Projektleiter sollten Sie erkennen, wann Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. die Entscheidung für eine bestimmte Lösungsalternative, die Entscheidung noch mehr Ressourcen einzufordern oder einen ganz anderen Weg zu beschreiten, Alternativen auszuprobieren, auf eine neue Technologie zurückzugreifen oder gewisse Tätigkeiten „outzusourcen“. Entscheidungen herbeizuführen oder auch selbst zu treffen, prägen den Erfolg Ihres Projekts. Ich konnte in zahlreichen Projekten aufzeigen, dass die Entscheidungsfreudigkeit des Manage- & ! !  — ‚ ‚) ! mit auf die Dauer des Projekts haben. Ich habe in zahlreichen Unternehmen und Projekten erlebt, dass sich Projektzeiten durch verzögerte Entscheidungen des Managements verdoppelt, ja bis zum Faktor drei verlängert haben. Gelingt es Ihnen als Projektleiter, Entscheidungen zu beschleunigen, dann werden Sie Projekte leichter und termingerechter zum Abschluss bringen können. Die Auswertung von mehr als 210 verschiedenen Projekten hat bewiesen, dass mangelnde Entschlusskraft zu den Hauptgründen von Projektmisserfolgen zählt. Eine mangelnde Entschlusskraft kann in der Geschäftsleitung, in der Bereichsleitung, bei Abteilungsleitern, aber auch bei Projektleitern und Projektteams begrün- <?page no="93"?> 83 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben “ \ @ "# ' @ #] #/ Managementfehlern, auch von Projektleitern. TIPP: Trainieren Sie, Entscheidungen zu treffen. Je öfter Sie Entscheidungen treffen bzw. herbeiführen, umso besser werden Ihre Entscheidungen. Entscheidungsfreudigkeit sowie die Fähigkeit, überzeugende Entscheidungsvorlagen zu erstellen und bei Entscheidern durchzusetzen, zählen zu den herausragenden Erfolgsfaktoren eines Projektleiters. # % Erfahrungen Stellen Sie sich vor, Sie hatten in Ihrer Firma schon seit vielen Monaten keine Erfolgserlebnisse mehr. Trotz außergewöhnlichem Engagement haben Sie keine Anerkennung erhalten. Sie hatten keine motivierenden Erlebnisse. Dies macht Sie sehr unzufrieden, ja Sie sind sogar frustriert. Jetzt ist es an der Zeit, mal wieder & # > # ' “ #  "# )] lichkeit haben, zu einem Erfolgserlebnis zu kommen, überlegen Sie sich, dieses Erfolgserlebnis zu Hause zu beschaffen. Ihre Idee ist, dass Sie an einem Samstagabend eine nette Party veranstalten, Freunde einladen und dieses mal selbst in die Küche gehen und ein richtig tolles Menü zaubern. Sie wälzen diverse Kochbücher und kombinieren verschiedene Rezepte. Sie probieren etwas Neues aus und komponieren mit neuen Gewürzen. Und tatsächlich: Der Abend wird ein voller Erfolg. Sie bekommen Anerkennung und Wertschätzung. Sie erhalten Lob. Ihre Freunde sind begeistert und nun haben Sie endlich dieses Gefühl des Erfolgs, nach dem Sie sich lange gesehnt hatten. Die Monate vergehen und nach einem weiteren halben Jahr haben Sie das Gefühl: Jetzt muss ich wieder einmal etwas für meine Psyche tun. Sie überlegen sich, das letzte Ereignis zu wiederholen. Dieses Mal laden Sie andere Gäste ein. Weiter sagen Sie sich: Ich brauche doch eigentlich nur das gleiche noch einmal zu reproduzieren und schon habe ich wieder das tolle Erfolgserlebnis. Leider können Sie sich schon beim Einkaufen nicht mehr daran erinnern, was Sie vor einem halben Jahr tatsächlich gekocht haben, welche Gewürze Sie verwendet und welchen Wein Sie dazu serviert haben. So probieren Sie wieder etwas Neues aus. Auch dieses Mal bedanken sich Ihre Gäste, aber Sie merken, dass die Begeisterung <?page no="94"?> 84 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben ausbleibt. Es war ein ganz netter Abend, aber für ein richtig tolles Erfolgserlebnis hat es nicht gereicht. Was hätten Sie in dieser Situation anders tun können, um den Erfolg der ersten Veranstaltung zu reproduzieren? Vielleicht kennen Sie ähnliche Erlebnisse aus der Projektarbeit. Sie führen ein kritisches Projekt, haben große Schwierigkeiten und es liegen zwischenmenschliche Unstimmigkeiten vor. In den Projektsitzungen gibt es immer wieder Auseinandersetzungen und Konfrontationen, aber dennoch gelingt es Ihnen, dieses schwierige Projekt zum Erfolg zu führen. Genießen Sie es! Verinnerlichen Sie es! Halten Sie diese Erfolgserlebnisse fest. Mein Tipp an Sie: Führen Sie ein Erfolgstagebuch. Wann immer Ihnen in der Projektarbeit bestimmte Dinge gut gelungen sind, wenn Sie z.B. Sitzungen erfolgreich durchgeführt, Entscheidungsvorlagen souverän präsentiert oder schwierige Situationen erfolgreich gemeistert haben, halten Sie das in Ihrer Liste der Referenzerlebnisse fest. Wer Erfahrungen nicht dokumentiert, fällt immer wieder in schlechte Verhaltensmuster zurück. Sie beschleunigen Ihre Lernkurve immens, wenn Sie es sich zur Gewohnheit machen, diese Referenzerlebnisse in Ihr Erfolgstagebuch zu übertragen. Das Erfolgstagebuch zählt aus meiner Erfahrung zu den wirksamsten Hilfsmitteln, um die eigene Professionalität im Projektmanagement zu steigern. Dieses Tagebuch führen Sie für sich selbst. Sie machen für sich selbst Notizen und halten alles fest, was Ihnen besonders gut gelungen ist oder was Sie beim nächsten Mal besser machen möchten. Wenn Sie ein neues Projekt angehen, machen Sie sich bewusst, wie Sie an vorherige Projekte herangegangen sind. Nehmen Sie Ihr Erfolgstagebuch zur Hand. Was haben Sie zuerst getan? Wie haben Sie andere motiviert? Sie werden feststellen, dass sich vieles in der Projektarbeit wiederholt. Deshalb werden Sie mit den richtigen Rezepten anderen, die improvisieren und ihre Erfahrungen wieder vergessen, weit überlegen sein. TIPP: Führen Sie ein Erfolgstagebuch Ihrer Referenzerlebnisse. <?page no="95"?> 85 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.11.6 Welche Führungsaufgaben Sie als Projektleiter unbedingt wahrnehmen sollten Hirn Emotionale Intelligenz Gesunde Leber (Erfolge feiern! ) Feingefühl für Empfindsamkeit anderer Hohe Stirn Entschlossen sein Riecher für die kostengünstigste Lösung Aktives Moderationsinstrument Gute Augen Alles erkennen, was das Projekt voranbringt Schnelle Beine Anderen nachlaufen Plattfüße Sicheren Stand vor der GL Große Ohren Zuhören und für gute Kommunikation sorgen Ausdauer 1% Inspiration 99% Transpiration g nt Abbildung 2.27: Die „Physiologie“ des Projektleiters. Sie haben sich die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Projektleiters bewusst gemacht. Welche konkreten Führungsaufgaben sollten Sie als Projektleiter unbedingt wahrnehmen? Erinnern Sie sich? Ihre Aufgaben als Projektleiter lassen sich grob in zwei Blöcke untergliedern. Der erste Block betrifft die eher fachlich ' ' Q "#! X@ & # ' ' QFührungskraft). Folgende Tipps helfen Ihnen, den Fokus auf die richtigen Führungsaufgaben zu setzen: 1. Sorgen Sie für einen guten ! # Informieren Sie Ihr Projektteam und sorgen Sie auch für einen regelmäßigen Informationsaustausch. 2. Stimmen Sie sich ab. Treffen Sie Entscheidungen, aber stimmen Sie Entscheidungen mit Ihrem Auftraggeber, mit Ihrem Projektteam und anderen Betroffenen ab. Beziehen Sie andere Mitarbeiter in diese Entscheidungen mit ein. <?page no="96"?> 86 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 3. Koordinieren Sie. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Dinge getan werden, aber in der richtigen Reihenfolge und aufeinander abgestimmt. Führen Sie Projektmeetings durch, in denen Sie über Pläne, Aufgaben und deren Koordination sprechen. Sorgen Sie dafür, dass die einzelnen Arbeitsschritte wie Zahnrädchen ineinander laufen und vor allem, dass sie rund laufen. 4. Motivieren Sie. Als ! , ~/ "# ' Projektleiter die Frage: „Und wer motiviert mich? “. Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, ist ein wichtiger Schlüssel zum Projekterfolg. Sich selbst und andere gezielt zu motivieren ist leicht möglich, wenn man die Technik der Motivation verstanden hat. In einem späteren Abschnitt erfahren Sie, wie Sie sich selbst und andere motivieren können. Motivation ist die Voraussetzung für Leistungsbereitschaft, Engagement und überdurchschnittliche Ergebnisse. 5. Fordern Sie und sprechen Sie Erwartungen klar aus. Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass zugesagte Aufgaben erledigt werden und zwar pünktlich zu den vereinbarten Terminen. Fordern Sie, dass im Falle von Unklarheiten nachgefragt wird. Fordern Sie: Wer zu einer Sitzung nicht erscheinen kann, schickt, nach erfolgter Absprache mit Ihnen, einen Stellvertreter. 6. Sorgen Sie für Verbindlichkeit. Nageln Sie Ihre Projektmitarbeiter fest. Das Nagelbrett ist Ihre Aufgabenliste. Achtung: Verfallen Sie nicht in übertriebenen Aktionismus. Ich habe Projekte erlebt, die erfolgreich abgeschlossen wurden, obwohl die Aufgabenliste nicht vollständig abgearbeitet war. Der Grund bestand darin, dass es sich um Aufgaben handelte, die man tun sollte und könnte, die aber "# & / "# & @ Projekterfolg zu erreichen. Vermeiden Sie unnötige Aufgaben. Wenn Sie Aufgaben besprechen, nageln Sie andere fest und geben Sie sich auch beim Nachfassen nicht mit 90 Prozent-Aussagen zufrieden. „Ich bin fast fertig. 90 Prozent habe ich erreicht.“ Sehr oft dauern die restlichen 10 Prozent länger als die ersten 90 Prozent. „Fast fertig“ ist nicht fertig. Delegieren Sie nach dem Prinzip der Verantwortung. Wer tut was bis wann? Verantwortlich sind immer einzelne Personen, niemals Abteilungen oder Firmen. <?page no="97"?> 87 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 7. Sorgen Sie für = % ; Natürlich werden Sie auch Situationen erleben, in denen trotz Motivation und gutem Zureden die gewünschten Ergebnisse ausbleiben. Dies entspricht leider immer wieder der Realität. Damit Ihr Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, ist es erforderlich, Disziplin zu fordern und manchmal dafür zu sorgen, dass ein sanfter Druck Disziplin herbeiführt. Auch dieses Thema „Wie lässt sich angemessener Druck erzeugen? “ wird in einem separaten Abschnitt behandelt. Die Fähigkeit, sanften Druck auf Projektmitarbeiter auszuüben, gehört zu den wichtigen Fähigkeiten eines Projektleiters. 8. Geben Sie Feedback. Sie verbessern Disziplin und Leistungsbereitschaft, wenn Sie Ihren Projektmitarbeitern Feedback geben. Äußern Sie positives Feedback, loben Sie besonderes Engagement und zeigen Sie Anerkennung für außergewöhnliche Leistungen. Bedanken Sie sich für die gute Zusammenarbeit. Haben Sie aber auch den Mut, negatives Feedback auszusprechen und klarzustellen, dass bestimmte Anforderungen nicht erfüllt wurden. Kritisieren Sie, wenn zugesagte Aufgaben nicht erledigt wurden und vereinbaren Sie weitere Schritte. Zum Abschluss eines Meetings können Sie die Manöverkritik sehr gut nutzen, um in der nächsten Sitzung mehr Disziplin zu erreichen. Stellen Sie die beiden Fragen: Was haben wir bei der Sitzung gut gemacht? Was machen wir beim nächsten Mal besser? Schreiben Sie diese Punkte auf Flipcharts, bringen Sie diese zur nächsten Sitzung wieder mit und hängen Sie sie gut sichtbar auf. 9. Treffen Sie Entscheidungen. Sorgen Sie dafür, dass Entscheidungen getroffen werden. Über die Macht von Entscheidungen und deren Auswirkungen auf den Projekterfolg haben wir ausführlich gesprochen. Üben Sie sich darin, viele Entscheidungen möglichst schnell zu treffen. Je mehr Entscheidungen Sie treffen, umso sicherer werden Sie darin, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Üben Sie aber auch hilfreichen Druck auf Entscheider aus, indem Sie Konsequenzen sachlich aufzeigen: was mit dem Projekt passieren wird, bzw. wie der Kunde reagiert, wenn diese Entscheidung nicht schnell herbeigeführt wird. 10. Kontrollieren Sie und fassen Sie nach. Freuen Sie sich darüber, wenn Sie Projektmitglieder haben, die eigenverantwortlich ihre Aufgaben erledigen. Verfallen Sie aber nicht in den <?page no="98"?> 88 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Irrglauben, dass Aufgaben, weil sie in einer Aufgabenliste stehen, automatisch ausgeführt werden. Beachten Sie die verschiedenen Persönlichkeiten und fassen Sie nach, wenn Sie ahnen, dass der eine oder andere zu spät mit seinen Aufgaben beginnen wird. Kontrollieren und Nachfassen sind wichtige Garanten dafür, dass Ihr Projekt innerhalb der geplanten Zeit seinen Fortschritt erreicht. 11. Zeigen Sie Ausdauer. Wenn Ihr erstes Konzept nicht zum erhofften Erfolg führt, dann arbeiten Sie ein zweites Konzept aus. Stimmen Sie sich mit Ihrem Projektteam ab. Schlägt auch die zweite Lösungsalternative fehl, so versuchen Sie es mit einer dritten Version. Machen Sie unbeirrbar weiter bis Sie die Lösung gefunden haben. Geben Sie sich nicht zu früh geschlagen. Viele Projektleiter schaffen es über die Mittelmäßigkeit nicht hinaus. Das liegt oft daran, dass ihnen die Ausdauer fehlt, weil sie nicht zum vierten oder fünften Mal versuchen, ihre Konzepte und misslungenen Pläne durch neue und bessere Pläne zu ersetzen. Betrachten Sie jede Schwierigkeit als eine Herausforderung und jede Niederlage nur als vorübergehend. Eine Niederlage ist nur ein Zeichen dafür, dass Sie die richtige Lösung noch nicht gefunden haben, dass das richtige Konzept noch nicht ausgereift ist. 12. Delegieren Sie. Planen Sie ## % Machen Sie nicht den Fehler, alles alleine lösen zu wollen. Setzen Sie bewusst die Kraft Ihres Teams ein. Fordern Sie Lösungen und schaffen Sie die Bereitschaft, gemeinsam die Herausforderungen meistern zu wollen. Das ist genau die Eigenschaft, die den erfolgreichen vom erfolglosen Projektleiter unterscheidet. Es ist die Fähigkeit, aus Fehlern Schlüsse und eine Lehre zu ziehen und darauf gestützt die Vorgehensweise immer wieder zu verbessern, so lange, bis der Projekterfolg erreicht ist. Denken Sie bei Ihrer Projektplanung auch frühzeitig daran, dass in jedem Projekt unvorhersehbare Ereignisse auftreten, wie z.B. zusätzliche Aufwendungen, Schwierigkeiten oder Verzögerungen. Planen Sie deshalb von Anfang an genügend Pufferzeiten ein, auf die Sie bei Bedarf zurückgreifen können. <?page no="99"?> 89 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben TIPP: Führen Sie aktiv! 1. Sorgen Sie für einen guten " 2. Stimmen Sie sich ab 3. Koordinieren Sie Aufgaben 4. Motivieren Sie Ihr Team 5. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter 6. Sorgen Sie für Verbindlichkeit 7. Sorgen Sie für Disziplin 8. Geben Sie positives Feedback 9. Führen Sie Entscheidungen herbei 10. Fassen Sie regelmäßig nach 11. Zeigen Sie Ausdauer 12. Delegieren Sie Aufgaben Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Die erfolgreichsten Projekte waren nicht die Projekte, die „straight forward“ ohne Schwierigkeiten gelaufen sind, sondern die erfolgreichsten Ergebnisse wurden dann erzielt, wenn aus Fehlschlägen gelernt, wenn Fehlschläge überwunden und wenn trotz Schwierigkeiten nicht aufgegeben wurde. Nicht wer scheitert, ist ein Versager, sondern wer zu früh aufgibt. Besonders Projekte mit einem hohen F&E-Anteil bzw. Produktentwicklungen, die neue Technologien beinhalten, werden in ihrer Komplexität und ihrem Risiko oftmals unterschätzt. Vermitteln Sie den verantwortlichen Entscheidern, auch Ihrem Auftraggeber, rechtzeitig die Risiken des Projekts. Außerdem noch einmal die Erinnerung: Planen Sie unbedingt Pufferzeiten für Eventualitäten ein. TIPP: Kein Projekt ohne Pufferzeiten! Planen Sie immer Eventualitäten ein. <?page no="100"?> 90 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2.11.7 Projektleiter: Beispiel für eine Stellenbeschreibung 1. % Projektleiter für das Projekt 2. Ziel der Projektleitung Das Ziel der Projektleitung ist es, das Projekt gemäß den Bedingungen des Auftrags durchzuführen, d.h. das Projekt so zu leiten und zu steuern, dass die vorgegebene Leistung sowie Kosten und Termine eingehalten werden. 3. ‡ % # " Das Projekt wird von einem Projektteam durchgeführt. Der Projektleiter ist gemeinsam mit dem — ! "# % / “ Projektleiter bzw. die Teilprojektleiter vergeben Fachaufgaben an die hierzu ausgewählten Stellen. 4. Stellvertreter Der Projektleiter schlägt dem Vorgesetzten einen Stellvertreter vor. Dieser übernimmt bei Abwesenheit des Projektleiters dessen Delegationsbereich, d.h. diese Stellenbeschreibung gilt in diesem Fall auch für den Stellvertreter. Wird kein Stellvertreter vorgeschlagen oder ist der Vorgesetzte mit dem Stellvertreter nicht einverstanden, so übernimmt der Vorgesetzte selbst die Stellvertretung. 5. Aufgaben Vor der Auftragserteilung hat der Projektleiter in Abstimmung mit den beteiligten Fachabteilungen die Vertragspunkte mit dem Auftraggeber festzulegen. In der Planungsphase des Projekts, nach der Auftragserteilung, sorgt er für: • den Aufbau des Projektteams • die Erstellung der Planungsunterlagen in Zusammenarbeit mit  "# ' QProjektstrukturplan, detaillierter Netzplan, Kostenpläne) • die Abstimmung der Arbeits-, Versuchsund/ oder Erprobungsprogramme mit den Fachabteilungen und für die Verteilung des Budgets Q— / X <?page no="101"?> 91 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben In der Durchführungsphase hat er folgende Aufgaben: • Koordinierung des Projektteams • technisch-wissenschaftliche Betreuung der Teilaufgaben Q fachliche Verantwortung für die Durchführung der Teilaufgaben liegt bei der Fachabteilung). • Koordinierung der Projektarbeiten in den Fachabteilungen Q ' — X • Wahrnehmung der Kontakte mit dem Auftraggeber • Überwachung und Steuerung des Leistungsfortschritts der Termine der Kostensituation -  Ž Q & , # ' ' X -  "# "#‚& "# "# ! der Berichterstattung, Dokumentation und Präsentation - Auswahl von Alternativen, um evtl. Termin- oder Kostenabweichungen vom Vertrag ausgleichen zu können, Stellung von Nachanträgen - Erarbeitung von Kostenschätzungen für Vertragsänderungen - Berichterstattung an die Geschäftsleitung und den Auftraggeber QJ ' "# @ {& "# ‚ ) ' "# X • /  & "! Q ' "# X • Veröffentlichung der Ergebnisse Q Zusammenarbeit mit allen Projekt-Beteiligten) 6. Verantwortung Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Projektaufsicht und die Erfolgskontrolle sowie für das Einhalten der Projektziele, insbesondere für das Einhalten der Termin- und Kostenpläne des Vertrags. 7. Befugnisse Die Vollmacht des Projektleiters umfasst Weisungsbefugnisse in Bezug auf: • ' , Q— / X ' • die Steuerung und Kontrolle aller Projektarbeiten sowie aller erforderlichen Entscheidungen • Einberufung und Leitung aller projektbezogenen Verhandlungen • Sammlung sämtlicher zur Berichterstattung erforderlichen Informationen <?page no="102"?> 92 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Wenn es die Gegebenheiten erfordern, darf der Projektleiter die Teilziele des Projekts ändern, sofern sich diese Abweichung nicht auf das Gesamtziel auswirkt. Eine Änderung des Gesamtziels darf nur nach Abstimmung mit dem Auftraggeber vorgenommen werden. 8. ‰ J % a) Über-/ Unterstellungsverhältnis: Der Projektleiter ist dem Entwicklungsleiter disziplinarisch und fachlich unterstellt. Das ihm für die Projektdauer zugeteilte Projektteam ist ihm unterstellt. b) Kontakte mit anderen Stellen: Der Projektleiter ist bevollmächtigt, Verhandlungen über sein Projekt und evtl. über Folgeaufträge zu führen. c) Kommunikation: Der Projektleiter ist vom gesamten internen und externen Schriftwechsel in Kenntnis zu setzen und ihm sind alle Bestellungen und Rechnungen ab vereinbarter Höhe zur Gegenzeichnung vorzulegen. 9. Bewertungsmaßstab Ein Maß für die Güte der Projektleitungsarbeit ist: • das Erreichen des geplanten technisch-wissenschaftlichen Erkenntnisziels • die Einhaltung von Termin- und Kostenplan • die Pünktlichkeit, mit der Teilziele erreicht und Zwischenberichte abgegeben werden. Quelle: Peter Rinza in VDI-Nachrichten 2.12 So funktioniert Ihre Teamarbeit besser Wenn Sie sich Stellenanzeigen in diversen regionalen oder überregionalen Zeitungen oder auch im Internet anschauen, werden Sie immer wieder auf den Begriff „Teamarbeit“ oder auch „Führen von Teams“ stoßen. Zu mir sagte vor einiger Zeit ein Teilnehmer eines Projektmanagement-Seminars: „Herr Kairies, ich bin schon seit fast 40 Jahren in dieser Firma tätig. Ich habe <?page no="103"?> 93 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben schon viele Modeerscheinungen erlebt und wir haben sehr viele, gute Produkte in dieser Firma entwickelt. Wenn das nicht so wäre, wären wir ja heute nicht zusammen. Aber ich frage mich manchmal, ob diese neumodischen Dinge wie Teamarbeit, Projektarbeit, Simultaneous Engineering, Business Reengineering, Prozessorientierung und vieles mehr nicht nur Modeerscheinungen sind. Muss man nicht einfach nur lange genug warten, bis diese Erscheinungen wieder aus dem Alltag verschwinden? Also ich frage mich, muss ich mich in meinem Alter von 62 Jahren überhaupt noch mit Teamarbeit beschäftigen? “ Wie sehen Sie das? Glauben Sie auch, dass Teamarbeit eine Modeerscheinung ist? Stellen Sie sich doch einmal die Frage, warum in heutiger Zeit so viele Unternehmen von Teamarbeit reden. Einige schaffen es ja auch, Teamarbeit in ihrer alltäglichen Praxis umzusetzen. Ist Teamarbeit nun eine Modeerscheinung oder nicht? Warum ist Teamarbeit erforderlich? Wenn Sie schon längere Zeit in Ihrer Firma tätig sind, werden Sie sicherlich erlebt haben, dass Projekte, insbesondere Produktentwicklungen immer komplexer geworden sind. Nehmen Sie das Beispiel „Maschine“. Eine Maschine hat vor 30 Jahren vorwiegend aus Mechanik und Antriebstechnik bestanden. Heute würden viele Maschinen ohne Mikroprozessortechnik, ohne SPS, Bus-Technik und ohne Software nicht funktionieren, d.h. mit dem zunehmenden Komplexitätsgrad der Produkte wird es erforderlich, immer mehr Experten zusammenzuführen und zu koordinieren. Da sind wir mit unserer sequenziellen Art der Arbeit, nämlich nacheinander separat in Abteilungen zu arbeiten, schnell am Ende. Wir benötigen Teamarbeit, um verschiedene Kompetenzen zusammenzuführen, um verschiedenes Expertenwissen abzugleichen und um diese unterschiedlichsten Aufgaben an verschiedenen Schreibtischen und Abteilungen zu koordinieren. Aus diesen Gründen ist Teamarbeit heute zwingend erforderlich. Betrachten Sie deshalb die Teamarbeit, auch wenn es sich seltsam anhört, als einen Integrationsprozess von Expertenwissen und als einen Koordinationsprozess von unterschiedlichen Tätigkeiten verschiedener Fachbereiche oder eventuell verschiedener Unternehmen. Als Projektleiter sind Sie der Koordinator, der Dirigent, der diese verschiedenen Menschen zusammenführt. Auch wenn es Abteilungen oder Unternehmen sind, um die es geht, verantwortlich sind immer Menschen. An diesem Punkt stoßen wir wieder auf die Thematik der Führungsaufgabe des Projektleiters. Projektleiter führen Menschen zum Ziel, zum Projektziel, zum Ergebnis. Sie vernetzen Menschen, Wissen und Tätigkeiten. Dies geschieht nicht von alleine. Sie können in <?page no="104"?> 94 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Ihrer Firma die dicksten Handbücher mit detailliertesten Prozessen beschrieben haben, aber: „ ' … % | # # , 2.12.1 Vermeiden Sie sequenzielles Vorgehen von Instanz zu Instanz Sie erinnern sich an das Beispiel am Anfang des Buches zur Einführung in das ! “ ' ! "# “ Auftrag wurde leider nicht termin- und sachgerecht abgewickelt, weil es keine Teamarbeit gab und man stattdessen nach dem Verfahren des Taylorismus arbeitete. Jeder verrichtete seine Arbeit. Für sich. Jeder betrachtete seine Arbeit als Black Box. Man arbeitete in Zellen. Zwischen den Abteilungen bestanden geistige Mauern. Interessant ist übrigens Folgendes: In meinen Seminaren frage ich immer wieder nach, wie die Teamarbeit funktioniert. Als Antwort bekomme ich meist: „Hervorragend, Herr Kairies, bei uns funktioniert die Teamarbeit hervorragend, in unserer Abteilung, aber wissen Sie, abteilungsübergreifend oder bereichsübergreifend, da funktioniert es meistens nicht so gut.“ Aber gerade das ist der entscheidende Punkt der Teamarbeit. Es geht darum, ein Projekt in einem interdisziplinären Team von Anfang an gemeinsam durchzuführen. Damit die unterschiedlichsten Anforderungen und auch das unterschiedliche ‹ & ' ‡ ! \ "# @ gemeinsam eine hohe Kompetenz zu einem Top-Produkt zusammenzubringen. <?page no="105"?> 95 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Instanz 1 Instanz 2 Instanz 3 Instanz 4 Kommunikationsbarrieren Start Ende Abbildung 2.28: Vermeiden Sie sequenzielles Vorgehen „von Instanz zu Instanz“. Nacheinander statt miteinander führt zu unnötig langen Projektzeiten. 2.12.2 Teamarbeit verkürzt den Zeitbedarf Ihres Projekts Sinn und Zweck der Teamarbeit ist es, Kompetenzen und Expertenwissen zusammenzuführen sowie Tätigkeiten zu koordinieren, aufeinander abzustimmen und damit reibungsloser abzuwickeln. Teamarbeit muss allerdings gelernt werden. Ich erlebe es immer wieder in verschiedensten Unternehmen, dass alle über Teamarbeit reden, aber nur die wenigsten wissen, wie erfolgreiche Teamarbeit tatsächlich funktioniert. Teamarbeit, richtig umgesetzt, führt zu einer Verkürzung von Projektlaufzeiten. Aber machen wir uns nichts vor: Als Projektleiter sind Sie sehr stark von Ihrem Umfeld abhängig. Das heißt, Entscheidungen, die auf höherer Ebene getroffen werden, müssen schnell getroffen werden. Allzu oft besteht die ˜ # @ , #]# ^# | & ˜ &  Sie als Projektleiter einfach akzeptieren und trotzdem das Beste daraus machen. Gute Teamarbeit erfordert aber auch eine Teamkultur. Unabhängig davon, wie die Teamkultur in Ihrer Firma ist: Bemühen Sie sich darum, eine eigene Teamkultur aufzubauen. Sie sind das Zugpferd, Sie sind das Vorbild und wenn es Ihnen <?page no="106"?> 96 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben gelingt, Leistungsbereitschaft zu erzeugen, selbst bei Mitarbeitern, die es gewohnt sind, in ihrem Trott ihre Aufgaben abzuwickeln, werden Sie sehr viele positive Aspekte erleben. Verkürzung Team-Arbeit Start Ende Abbildung 2.29: Miteinander statt nacheinander und gegeneinander. Teamarbeit verkürzt den Zeitbedarf Ihres Projekts. 2.12.3 Wie lässt sich durch professionelle Projektarbeit die Dauer verkürzen? 1. Parallelisieren Sie Arbeiten Wenn Sie Ihren ersten Projektplan erarbeitet haben, stimmen Sie diesen mit Ihrem ! ' £' @ & "# ' "# & / zeitlich nacheinander abgewickelt werden müssen. Überlegen Sie, wo es Aufgaben gibt, die Sie parallel oder fast parallel abwickeln können. Versuchen Sie Ihren Projektplan zu „stauchen“ und schaffen Sie damit Freiräume. Es bleibt Ihre Entscheidung als Projektleiter oder als Projektteam, ob Sie die dazu gewonnenen Zeiten als Pufferzeiten verwenden oder ob Sie damit den Endtermin vorziehen. Parallelisieren von Arbeitsschritten setzt aber eine gute Kommunikation voraus. “ # , / # lassen sich Parallelisierungen nicht durchführen. <?page no="107"?> 97 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 2. _ / | # # Produkte † # % % „Tu es gleich richtig.“ Trotz Zeitdruck und engem Terminplan sollten Sie mehr Zeit für die Aufgabenklärung und die Konzeptphase einplanen. Es hört sich etwas widersprüchlich an, wenn ich Ihnen sage, einerseits mehr Zeit für die Konzeptphase einzuplanen und andererseits einen größeren Druck auszuüben. Aber Sie werden es sicherlich selbst erlebt haben: Selbst wenn man feststellt, dass der Terminplan sehr eng ist, am Anfang eines Projekts wirkt sich Zeitdruck nicht so stark aus. Man hat auch am Anfang niemals die  @  Projekts erreicht. Versuchen Sie deshalb diesen Spagat: Planen Sie genügend Zeit für alternative Lösungen, für Voruntersuchungen ein, aber üben Sie von Anfang an einen angemessenen Druck aus. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Dinge gleich richtig zu machen. Viele Kleinigkeiten brauchen unnötig Zeit, weil sie permanent überarbeitet werden. Dazu ein Beispiel: Sicherlich führen Sie bei Ihren Projektsitzungen Protokolle. Vielleicht haben Sie das auch erlebt. Ein Protokollführer hat das Protokoll während der Sitzung „im Verborgenen“ geschrieben und verteilt es kurz vor der nächsten Sitzung. Sie schauen in das ! @ ' "#@ ob Sie in derselben Projektsitzung waren wie er. Was ist passiert? Ein Protokoll muss korrigiert werden. Dem Protokollführer wird die Aufgabe übertragen, das Protokoll nachzuarbeiten. „Mach’s gleich richtig“ bedeutet: Führen Sie sichtbare Online-Protokolle. Setzen Sie einen Beamer ein und erarbeiten Sie gemeinsam ein Protokoll, das Sie zum Ende der Sitzung durchgehen und in Ihrer Projektsitzung verabschieden. Verteilen Sie das freigegebene Protokoll sofort nach der Sitzung. So vermeiden Sie Schleifen und unnötige Aufwendungen. Nutzen Sie für Ihre Projektarbeit Erfahrungen von ähnlichen Projekten. Nutzen Sie das Wissen von anderen Projektleitern oder auch von Projektmitarbeitern aus anderen Projekten. Das Stichwort heißt „Management by walking Around“ oder „Management by calling Around“. Kunden oder auch Lieferanten haben oft ein unschätzbares Expertenwissen. Beziehen Sie Kunden frühzeitig in Ihre Projektarbeit mit ein und unterschätzen Sie auch nicht das Know-how der Lieferanten. Beachten Sie als Projektleiter, dass Sie nicht die Verkäufer der Lieferanten zu sich bitten, sondern Entwickler, Materialexperten, Produktmanager oder eben die Fachkräfte, die in Ihrer Projektarbeit einen Input leisten können. <?page no="108"?> 98 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Damit Sie schon möglichst frühzeitig erkennen können, ob Ihr Projekt Erfolgsaussichten hat, sollten Sie hilfreiche Tools einsetzen. Eines dieser Tools - INNOplan ® - haben Sie bereits kennengelernt. Planen Sie auch Zeit für frühzeitig orientierende Versuche ein, Tests, Vorversuche, usw. Nutzen Sie außerdem Methoden wie Rapid Prototyping. 3. Beschleunigen Sie Arbeiten und Entscheidungen Arbeiten innerhalb eines Projektteams lassen sich durch Verbesserung der Projektkultur und durch geschickte Abstimmung beschleunigen. Reduzieren Sie Aufwände für die Besprechungsdokumentation, durch Verwendung von Beamer und Online-Protokoll. Verringern Sie Ihre Aufwände, indem Sie auf Perfektion verzichten. Es geht nicht darum, Qualität in irgendeiner Form einzuschränken, sondern darum, kundenorientierte Eigenschaften zu entwickeln, Produkte, die sich gut verkaufen lassen und nicht Denkmäler, die sich einzelne Entwickler bauen möchten. Nutzen Sie den „Turboeffekt“ durch zügige Entscheidungen. 4. Arbeiten Sie in Powerteams Teamarbeit kann in einer Gruppe von maximal 6 Teilnehmern funktionieren. Organisieren Sie von Anfang an Ihr Projektteam als Kernteam und erweitertes Team. Sehr gute Erfahrungen habe ich mit so genannten Powerteams gemacht. Was in der Automobilindustrie oder bei großen Zulieferern längst selbstverständlich ist, lässt sich auch bei mittelständischen Unternehmen umsetzen. Gemeint ist das Arbeiten in kleinen, interdisziplinären Teams. Gruppen, die während der Projektarbeit aus dem Tagesgeschäft herausgezogen werden. Ein solches Powerteam kann für ein mittelständisches Unternehmen, je nach Projektgröße, aus vier oder fünf Mitarbeitern bestehen. Die Idee ist, dass sich diese Mitarbeiter täglich treffen und täglich gemeinsam an den Konzepten arbeiten und gemeinsam entwickeln. Sie kennen die Wirkung des Sägezahneffekts: Mit hoher Konzentration arbeiten Sie an einer umfangreichen Aufgabe. Im Abstand von fünf bis zehn Minuten werden Sie durch Anrufe unterbrochen. Genau diese Zeit benötigen Sie nach jedem @ ‡ "# ˜ ! @ , # hatten. Über mehrere Stunden, vielleicht über einen ganzen Tag verteilt, werden Sie feststellen: Die  / ‡ Ž "# # '  nes Arbeitstags das Ergebnis von einer Netto-Arbeitsstunde erreicht. Und genau das ist die Idee des Powerteams: Das Powerteam wird nicht durch Tagesgeschäft abgelenkt. Das Powerteam arbeitet 2, 4, 6, 8 Wochen oder auch länger ohne Störung oder Ablenkung durch das Tagesgeschäft an einer Aufgabe. <?page no="109"?> 99 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Das zügige Freigeben von Meilensteinen fördert den Projektfortschritt. Wenn Sie im Powerteam arbeiten, wird für Meilenstein-Freigaben das erweiterte Team einbezogen. TIPP: Gehen Sie mit der Zeit so bewusst um wie mit Geld. < ( [ | 1. Parallelisierung der Arbeiten • { "# "# ' & Q X abgewickelt • ˜ € ! , / # • Kernteam setzt in der Realisierungsphase parallel arbeitende Gruppen ein 2. Eigenschaftsfrüherkennung für Produkte • Mehr Zeit für Aufgabenklärung und Konzeptphase • „Mach‘s gleich richtig“ • Simultaneous Engineering-— Q / X ' Erfahrungen von ähnlichen Projekten ein • Kunden und Lieferanten einbeziehen • Mut zu Annahmen. Simulation • Frühzeitige Kostenschätzung • Frühzeitig orientierende Versuche • Rapid Prototyping 3. Beschleunigung der Arbeiten • Verbesserung der Besprechungskultur durch gute Moderation und Kommunikationsregeln • Reduzierung des Aufwands für Besprechungsdokumentation durch Sofort-Protokolle • Effektive Werkzeuge <?page no="110"?> 100 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben 4. Projektorganisation • Kernteam + erweitertes —  ˜ • Powerteam • Projektleiter: kooperativ, aber stark und motivierend • ' ) Q ' ƒX ! # • Freigabebesprechungen TIPP: „Mach’s gleich richtig! “ 2.12.4 Woran die meisten Projekte scheitern Die Erfolgsanalyse zahlreicher Projekte macht deutlich, woran viele Projekte wirklich scheitern. Interessant ist, dass nicht Fachwissen oder etwa technische Gründe die Hauptursachen waren. Sondern: Die Hauptursachen waren Führungsschwäche, fehlende Methodik und Systematik, zwischenmenschliche Schwierigkeiten, die nicht gemeistert werden konnten und die Unfähigkeit, Entscheidungen schnell genug zu treffen. 80 % 20 % Technik + Prozesse O < Q X; "Q Y [[[ Mensch + Verhalten < ! * \ ] #! > ! ' Q * ^ [[[ Abbildung 2.30: Woran Projekte scheitern. Die Führungsfähigkeit des Projektleiters bestimmt maßgeblich den Projekterfolg. <?page no="111"?> 101 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Als Resümee kann festgestellt werden: Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern am Menschen. Umso wichtiger ist es, ein gutes Team aufzubauen. Leider haben Sie als Projektleiter nicht immer die Möglichkeit, ein Team nach Ihren Vorstellungen zu formen. Als Projektleiter dürfen Sie oft nur Vorschläge machen und Wünsche äußern, wen Sie in Ihrem Projekt haben möchten. Trotzdem sollten Sie verstehen, welche Menschen gut zusammenarbeiten können und wie Sie aus einer Gruppe von Kollegen, ein richtig starkes, erfolgreiches, motiviertes Team entwickeln können. 2.12.5 Das Gehirnmodell Der Amerikaner Ned Herrmann hat in den 70er Jahren eine Methode entwickelt, unterschiedliche Denk- und Handlungsweisen sichtbar und damit vergleichbar zu machen. Die Basis seiner Untersuchungen waren insbesondere die Ergebnisse der beiden Gehirnforscher Roger Sperry und Paul D. MacLean. Diese Gehirnforscher untersuchten die funktionalen Unterschiede der linken und rechten Gehirnhälften, sowie die Aufteilung des Gehirns in Großhirn, Zwischenhirn und Stammhirn. Aus diesen Untersuchungen entstand das sogenannte „Herrmann-Dominanz-Modell“ Q~“ X Kernpunkt ist: Die unterschiedlichen Arten, wie Menschen Informationen wahrnehmen, aber auch die unterschiedlichen Arten zu denken und Schlüsse zu ziehen, haben ihren Ursprung in unterschiedlichen Teilen unseres Gehirns. Sie müssen als Projektleiter kein Psychologe sein, um dieses Gehirnmodell zu verstehen. Es ist ein Modell, also nicht die Wirklichkeit, aber es beschreibt und erklärt sehr viele Verhaltensweisen und hilft uns, die Teamarbeit besser zu verstehen und zu gestalten. Einfach ausgedrückt, haben diese Hirnforscher das Großhirn in vier Teilbe- "# Q # '' * X Der obere linke Teil ist besonders für das rationale Denken prädestiniert. Wer hier ' % ' Q / X # @ ! # š @ { #len umgehen, er liebt Fakten, ist technisch organisiert und kann auch sehr logisch denken. Das linke untere Viertel beinhaltet das eher organisatorische Denken. Eine besondere Ausprägung in diesem Bereich führt zu strukturierten Vorgehensweisen, organisierten Abläufen, aber beinhaltet auch eine gewisse konservative, ja eine kontrollierte Haltung. Wer im rechten oberen Bereich eine besondere Ausprägung hat, ist sehr kreativ, geht sehr intuitiv an Aufgaben heran und lässt sich <?page no="112"?> 102 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben durch bildhaftes Denken schnell inspirieren. Der Kreative kann aber auch chaotisch sein. Im rechten unteren Bereich liegt das Emotionale. Jemand der hier besondere Ausprägungen hat, ist besonders stark in zwischenmenschlichen Dingen. Er entscheidet eher emotional. Er kann musikalisch sein, ist in der Regel auch mitteilsam und ein geselliger Mensch. 0% 50% 100% Analytiker (Pedant) Kreativer (Chaot) Emotionaler (Miesmacher) Organisator (Bürokrat) Abbildung 2.31: Das Herrmann-Dominanz-Modell (in Klammern jeweils die negativen Seiten 8 _ 0 8 { ^  _ Wie Sie an diesem Beispiel sehen, können diese vier Fähigkeiten in einem Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Nimmt man nun eine Skala von 0 bis ¦ > , - ¦@ ! ] ! @ wie die Ausprägungen verteilt sind. Versuchen Sie sich doch selbst einmal anhand der oben gezeigten Abbildung einzuschätzen. Was trifft auf Sie zu? Allerdings stellt es sich als nicht so einfach dar, ohne die entsprechenden Fragen das eigene "# ' Projektleiter und Menschenkenner sollte man sehr wohl in der Lage sein, sich einigermaßen einzuschätzen. Es gibt übrigens einige <?page no="113"?> 103 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Q , "# ' X@ # , 120 Fragen anbieten. Wenn Sie diese Fragen beantworten, erhalten Sie im Gegenwert von 20 bis 60 Euro eine entsprechende Auswertung. Nun aber die Frage an Sie: Wenn Sie sich überlegen, dass Sie in Ihrem Team Kreative, Emotionale, Organisations-Talente und logische Analytiker haben, was glauben Sie, welches Ergebnis ergaben zahlreiche Untersuchungen? Welche Teamzusammensetzung war für anspruchsvolle Projekte die Beste? Haben die Emotionalen, die Organisatoren, die Kreativen oder etwa die Analytiker die besten Ergebnisse erzielt? Wie ist Ihre Einschätzung? Denken Sie kurz darüber nach, bevor Sie eine Antwort geben. Wie sich herausstellte, haben sich die besten Ergebnisse immer dann eingestellt, wenn alle vier Ausprägungen vorhanden waren. Jemand, der sehr analytisch denken und arbeiten kann, jemand, der kreativ ist und gute Ideen hat, jemand, der emotional ist und auch Entscheidungen schnell trifft und jemand, der den organisatorischen Überblick behält. Die besten Ergebnisse erreichten die gemischten Teams, wobei Teamfähigkeit und fachliche Kompetenz natürlich Voraussetzungen sind. Aber Achtung: Eine solche Zusammensetzung ist mit Abstand die schwierigste Situation, die Sie als ! , ! ] “  # ' Sie es nicht nur mit unterschiedlichen Abteilungen zu tun, sondern auch mit unterschiedlichen Charakteren. Diese Teammitglieder unter Druck und mit extrem sportlichen Vorgaben dazu zu motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen ist eine große Herausforderung. Deshalb müssen Sie verstehen, wie Sie als Projektleiter Teams führen und wie Sie Ihre Projektarbeit erfolgreich gestalten. Ich möchte Sie nicht entmutigen, aber die Schwierigkeit ein solches Team zu führen ist noch größer als es im ersten Moment zu erwarten ist. Denn nicht nur die Berufe und Charaktere, sondern auch die Wertvorstellungen sind teilweise verschieden. Außerdem unterscheidet sich die Art und Weise, wie gearbeitet wird, mit welcher Methodik, mit welchem Stil und ob überhaupt Methodiken angewandt werden. Noch schlimmer, einige „Gehirnprogramme“, so möchte ich es @ # @ ' £' & nicht, machen sie eine fruchtbare Teamarbeit unmöglich. Zum besseren Verständnis, nehmen wir ein Beispiel. Vielleicht haben Sie eine derartige Situation auch bereits selbst erlebt. Sie sehen ein künftiges Teammitglied zum ersten Mal. Der Mitarbeiter kommt auf Sie zu, Sie „scannen“ ihn ab und innerhalb von wenigen Sekunden bilden Sie sich ein erstes Urteil. Sie werden <?page no="114"?> 104 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben es vielleicht selbst gespürt haben: Manchmal geht bei einem ersten Eindruck der Daumen nach oben und manchmal nach unten. Geht er nach unten, dann mit einem unangenehmen Gefühl, ja mit einer gewissen Ablehnung. „Oh je, mit diesem Kollegen zusammenarbeiten, wenn das mal gut geht.“ Sie müssen verstehen, was in Ihrem Gehirn abläuft. Warum geht im einen Fall Ihr Daumen nach oben und im anderen nach unten? Wir alle tragen das Bild eines idealen Ichs in uns. Ein Bild, wie wir aussehen möchten, wie wir uns bewegen möchten, ob wir mehr sportlich sein möchten, eher schlank, eher muskulös, an welche Werte wir glauben, wie wir reagieren möchten. Wir gleichen andere Menschen mit diesem eigenen Bild ab. Wann immer Sie Menschen begegnen, die Ihrem persönlichen Idealbild nicht entsprechen, kann es sein, dass sich ein Gefühl verselbständigt: Ablehnung. Dieses Verhaltensmuster mag vor zigtausenden von Jahren eine gewisse Daseinsberechtigung gehabt haben, nämlich als man in Sippen lebte und sich vor Fremden schützen musste, vor allem vor ansteckenden Krankheiten. Aber heute gibt es leider trotz Globalisierung, trotz multikultureller Teams, in denen wir zusammenarbeiten müssen, immer noch diesen „Neandertaler“, der Fremde ablehnt. Und genau dieses Verhaltensmuster ist es, das Teamarbeit erschwert, ja manchmal unmöglich macht. Was können Sie also daraus lernen, und wie können Sie Teamarbeit verbessern? Vielleicht haben Sie Kollegen kennengelernt, die sehr teamfähig sind. Vielleicht haben Sie auch andere Kollegen kennengelernt, die völlig unfähig sind, in Teams zu arbeiten, die anecken, die andere ablehnen, sehr schnell in Kontroversen, in Streitigkeiten geraten. Ihnen wird sicher aufgefallen sein, dass der Teamfähige eine innere Haltung hat. Wer teamfähig ist, akzeptiert Andersartigkeit. Oder umgekehrt: Wenn Sie bereit sind, Andersartigkeit zu akzeptieren statt abzulehnen, werden Sie automatisch teamfähiger. Wir alle vergleichen immer wieder andere Menschen mit unserem idealen Ich. Und noch einmal: Wenn Sie erlauben, dass dieser Vergleich mit einem negativen, ablehnenden Gefühl verbunden wird, dann erschweren Sie Ihre persönliche Teamfähigkeit. Was können Sie tun, um Teamarbeit zu verbessern? Fünf Tipps für erfolgreiche Teamarbeit: 1. & % ; @ % #† Freuen Sie sich, wenn Sie unterschiedliche Projektmitarbeiter an einem Tisch haben. Diese Unterschiedlichkeit kann zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen. Vermeiden Sie es, Andersartigkeit abzulehnen. Durchbrechen Sie dieses Verhal- <?page no="115"?> 105 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben tensmuster. Schützen Sie Teilnehmer, die wegen ihrer Andersartigkeit abgelehnt werden. Wenn Sie ganz professionell denken, dann gehen Sie einen Schritt weiter. Nutzen Sie die Vielfalt von Sichtweisen, Erfahrungen und Fähigkeiten, um aus Ihrer Projektarbeit noch mehr herauszuholen. Fördern und fordern Sie tolerantes Verhalten. 2. Regeln vereinbaren und einfordern Denken Sie an den Straßenverkehr in einer Großstadt. Etwas Chaotischeres gibt es kaum. Trotzdem funktioniert der Straßenverkehr meistens. Können Sie sich vorstellen, dass Straßenverkehr ohne Regeln, ohne Vorfahrtsschilder, ohne Ampeln, ohne Kreisverkehr funktionieren könnte? Das gleiche gilt auch für Ihre Projektarbeit. Vereinbaren Sie mit Ihrem Projektteam Regeln, z.B. wann Sie sich treffen wollen. Treffen Sie sich regelmäßig. Treffen Sie Vereinbarungen über die Protokollführung. Wo soll der Projektordner abgelegt werden? Vereinbaren Sie auch Regeln der Zusammenarbeit in Ihren Meetings. Aber zeigen Sie sich nicht als Schulmeister. Die beste Möglichkeit, Regeln zu vereinbaren und einzufordern besteht nach der Manöverkritik am Ende Ihrer Projektsitzung. Das ist psychologisch ein geschickter Zeitpunkt um Regeln zu vereinbaren. 3. Kein Meeting ohne aktiven Moderator Sobald drei oder vier Projektmitarbeiter zusammenkommen, ist es sinnvoll, dass einer die Rolle des Moderators übernimmt. In der Regel ist das der Projektleiter. Er lädt ein, organisiert das Meeting, moderiert es, stimmt Inhalte und Ziele ab usw. Die Hauptaufgabe des Moderators ist es, dafür zu sorgen, dass die geplanten Agendapunkte, die Besprechungsziele erreicht werden. 4. Fun-Faktor und Projektkultur Projektarbeit, die Spaß macht, funktioniert besser. Vermeiden Sie in Ihren Projektsitzungen ein aggressives, spannungsgeladenes oder frostiges Klima. Bringen Sie als Projektleiter gute Laune mit. Stecken Sie andere an. Reißen Sie andere mit. Die Stimmung bestimmt. Wenn gute Laune und Fun in Ihrer Besprechung vorherrschen, wird es Spaß machen, auch mit schwierigen Themen konstruktiv umzugehen. Denken Sie aber daran, dass das Ganze nicht in Ausgelassenheit ausartet. Auf der einen Seite sorgen Sie für lockere Stimmung, auf der anderen Seite ziehen Sie straff an, damit die Besprechungspunkte erreicht werden. <?page no="116"?> 106 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben Teilnehmer sind Experten Bei Bedarf teilnehmende Mitglieder Dienstleister für das Projekt Moderator Beratende Mitglieder Externe Projektleiter Kernteam Protokollführer sind Experten Projektleiter Abbildung 2.32: Entwickeln Sie ein Team-Gefühl. Fördern Sie den € )€ ! motivierende Projektkultur. So verbessern Sie die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. 5. Konstruktive Streitkultur. Konsequentes Lösen von Schwierigkeiten Ich habe in meiner langjährigen Tätigkeit als Berater und Coach kein bedeutendes Projekt kennengelernt, indem es nicht irgendwann zu Schwierigkeiten kam. Entscheidend für den Projekterfolg ist, wie gut das Projektteam in der Lage ist, Schwierigkeiten konstruktiv zu lösen. Themen, die emotional geladen sind, Mitglieder, die sehr hektisch reagieren, können eine Projektsitzung zur Hölle machen. Hier sind Sie als Führungskraft gefragt. Bauen Sie das Bewusstsein auf, Probleme "# "# †]  ! ! , Streitkultur setzt immer Punkt 1 voraus, nämlich dass sich die Kontrahenten untereinander akzeptieren, dass sie zuhören, was der andere zu sagen hat, auf die sachlichen Inhalte hören und sich nicht gegenseitig emotional aufheizen. „Miteinander statt gegeneinander.“ 2.12.6 Was Sie von Projektmitarbeitern erwarten sollten Mitglieder im Kernteam oder im erweiterten Team haben die Aufgabe, ihre Abteilung zu vertreten. Sie sind verantwortlich für das Abwickeln und Koordinieren von Aufgaben in ihrer Fachabteilung. Das Teammitglied sollte sich auch mit sei- <?page no="117"?> 107 2 | Welche Merkmale erfolgreiche Projekte gemeinsam haben nem disziplinarischen Vorgesetzten abstimmen, vor allem dann, wenn zusätzliche Ressourcen erforderlich sind. Das Teammitglied ist gleichzeitig der verantwortliche Teilprojektleiter, der diese Angelegenheit in seiner Abteilung regelt. Vom Teammitglied sollten Sie Expertenwissen, Input und Erfahrungen aus seinem Fachbereich erwarten. Das mehr oder weniger teamfähige Verhalten einzelner kann eine Projektsitzung entweder bremsen oder fördern. Nehmen Sie das Beispiel „Vorbereiten auf Meetings“. Jeder weiß, dass man sich auf Meetings vorbereiten muss. Aber die Frage ist: Warum gibt es trotzdem Projektmitarbeiter, die sich nicht daran halten? Ein Mensch verhält sich eben anders als eine Schraube mit einem normierten Gewinde. Sorgen Sie in Ihren Meetings dafür, dass aktiv zugehört wird, dass Teilnehmer ausreden können. Letzten Endes entstehen Offenheit und Teamgeist dann, wenn man ein gemeinsames Ziel hat, wenn man ein gemeinsames Projektergebnis anstrebt. „We are the winning team.“ „Alle sitzen in einem Boot.“ Verschweißen Sie Ihr Team zu einem gemeinsamen Bekenntnis, dem Bekenntnis, dass sich jeder für das Erreichen des Projektziels engagieren möchte. Haben Sie auch den Mut, jeden Einzelnen zu fragen, ob er sich fest entschlossen hat, das Projekt zu unterstützen und zum Erfolg zu führen. Sie können für Ihre Teamarbeit sehr viel organisieren, sehr viele Festlegungen treffen, Regeln vereinbaren und sich auf Abläufe berufen, aber das, was bei einem Team wirklich funktioniert, entsteht durch Eigenverantwortlichkeit und Motivation. Deswegen, verschwenden Sie nicht zu viel Zeit für Formalitäten. Halten Sie Formalitäten, die in Ihrer Firma unbedingt erforderlich sind ein, aber lassen Sie es nicht zu Bürokratie ausarten. Stellen Sie stattdessen den Menschen in den Mittelpunkt. Überlegen Sie sich, wie Sie Ihre Projektmitarbeiter motivieren können. Versuchen Sie auch nicht, einzelne Projektmitarbeiter zu bevormunden, indem Sie ihnen zeigen, dass Sie selbst der bessere Fachmann sind. Wie könnten Sie das auch sein, wenn Sie in Ihrem Projektteam Experten aus verschiedenen Abteilungen haben. TIPP: Appellieren Sie an die Eigenverantwortlichkeit und motivieren Sie Ihr Team zu engagiertem Handeln. <?page no="118"?> 108 3. Das gelungene Projektmeeting Welche Erfahrungen haben Sie mit Projektmeetings gemacht? Waren Sie in letzter Zeit Teilnehmer eines Projektmeetings oder haben Sie ein solches selbst moderie- [ > "# # ) "# #/  # ' ! meetings? Sicher werden Sie eigene Erfahrungen gesammelt haben. Die Qualität von Projektmeetings variiert von Meeting zu Meeting und von Firma zu Firma. Ich frage sehr oft Projektteams nach deren Erfahrungen: Was ist bei Ihrem Meeting gut gelaufen und was machen Sie beim nächsten Mal besser? Einige Fehler & š "# ^– |@ # #/ & ( • Keine klare Agenda • Zu viele Detaildiskussionen • Schwache Moderation • Mangelnde Disziplin Einzelner • Unpünktlicher Beginn • Mangelhafte Vorbereitung von Teilnehmern Die folgenden Tipps können Ihnen bei der professionellen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Projektmeetings helfen. 3.1 Vor dem Meeting 1. Bereiten Sie das Meeting gut vor • Thema: Worum geht es? Was soll erreicht werden? Legen Sie Themen fest. • Teilnehmer: Wer wird am Meeting teilnehmen? Das Kernteam? Das erweiterte Team? Wer muss zusätzlich eingeladen werden? • Agenda: Welche Themen sollen in welcher Reihenfolge besprochen werden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Wie hoch ist der Zeitbedarf für das Meeting? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um sich auf das Meeting vorzubereiten? Für die meisten Meetings ist eine zweimalige Vorbereitung ausreichend: zu- / "# ' Ž "# "! Q# "# # # <?page no="119"?> 109 3 | Das gelungene Projektmeeting den Zielen und Inhalten auseinandersetzen) und das zweite Mal kurz vor dem Meeting. 2. Versenden Sie die Agenda % Angenommen Sie treffen sich in Zeitabständen von etwa drei Wochen, dann sollten Sie die Agenda für das nächste Meeting jeweils drei bis fünf Arbeitstage vorher versenden. 3. Fordern Sie von jedem Teilnehmer eine gute Vorbereitung Jeder Meetingteilnehmer sollte sich überlegen, welche Fragen im Team geklärt werden müssen, damit er weiterarbeiten kann. Bitten Sie die Teilnehmer vor dem Verschicken der Agenda, Ihnen solche Themen mitzuteilen, welche zusätzlich zu den geplanten zu besprechen sind. So können Sie die Agenda kurzfristig anpassen. Falls Präsentationen vorgesehen sind, achten Sie darauf, dass diese mit Powerpointfolien oder -handouts für das Protokoll vorbereitet werden. 17. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Vorbereitung von Projektmeetings? 3.2 Während des Meetings Sorgen Sie für die richtigen Rahmenbedingungen. 1. Klären Sie die organisatorischen Aspekte Wer führt das Online- ! [ Q / ' als Projektleiter nicht aus der Hand geben.) Wer übernimmt die ) [ Q der Regel werden Sie als Projektleiter selbst moderieren.) Stimmen Sie die Themen und Ziele ab: Was wollen wir heute erreichen? Gehen Sie gemeinsam mit Ihrem Team die Themen durch. Lassen Sie sich einige Minuten Zeit. Nehmen Sie neue Themen auf, sofern es der Zeitrahmen zulässt. Ermitteln Sie den Zeitbedarf: Wie lange wird das Meeting dauern? Klären Sie ab, ob alle Anwesenden während der gesamten Meetingdauer dabei sein werden. Geben Sie ein Review des letzten Protokolls und fassen Sie die Ergebnisse des letzten Meetings anhand des Proto- ! ! Q & ' ) X “ ! & # <?page no="120"?> 110 3 | Das gelungene Projektmeeting nur dazu, sich schnell auf die Themen des letzten Meetings einzustimmen. Geben Sie eine kurze Übersicht über den Status des Projekts und erläutern Sie eventuell den aktuellen Stand am Projektplan. Wenn Sie im erweiterten Team zusammenkommen, sollten Sie ein kurzes Statement abgeben, welche Entscheidungen seit dem letzten gemeinsamen Meeting getroffen wurden und welche Aufgaben noch offen sind. 2. X ) J / ‰' # U ; % So können Sie viel Information in kürzester Zeit nachvollziehbar vermitteln. 3. Visualisieren Sie Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte. Visualisieren erhöht die Teamintelligenz. Sobald ein Teilnehmer einen schwierigen Sachverhalt erklärt, bitten Sie ihn, beispielsweise eine Skizze zu machen. 4. Lassen Sie bei Diskussionen eine % ' z % Unterbrechen Sie Dauerredner freundlich aber bestimmt. 5. Sorgen Sie für Kundenorientierung Stellen Sie den Kunden anstatt die eigenen Interessen in den Mittelpunkt. Machen Sie allen Beteiligten klar, dass es bei Ihrem Projekt um das Lösen von Kundenproblemen geht und das Ziel zufriedene Kunden sind. 6. Machen Sie Nägel mit Köpfen Wann immer Entscheidungen zu treffen sind, bestehen Sie auch auf Entscheidungen. Treffen Sie Entscheidungen besser heute als im nächsten Meeting. Um zu verhindern dass zu einem späteren Zeitpunkt Schleifen notwendig werden, ist es mitunter sinnvoll, die Begründung für getroffene Entscheidungen schriftlich festzuhalten. 7. Achten Sie auf die Kommunikationsebenen Behalten Sie stets neben der Sachebene auch die Beziehungs- und Emotionsebene im Blick. Die Lösung von Sachproblemen steht zwar im Vordergrund, aber Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich immer negativ auf die Arbeitsfähigkeit aus. Sorgen Sie deshalb für eine angenehme Atmosphäre. Emotionale # ' ) "# ] ' @ ! ] , "# einem Vier-Augen-Gespräch geklärt werden. <?page no="121"?> 111 3 | Das gelungene Projektmeeting 8. Arbeiten Sie immer mit einem Online-Protokoll ...und gehen Sie gemeinsam die Aufgabenliste durch. Halten Sie die zu erledigenden Aufgaben fest und machen Sie diese mit Hilfe eines Beamers für alle sichtbar. 9. Nach jedem Meeting: Führen Sie eine Manöverkritik durch Haben Sie den Mut, am Ende einer Projektsitzung eine Manöverkritik durchzuführen. Haben wir das Ziel des heutigen Meetings erreicht? Was ist gut gelaufen? Was machen wir beim nächsten Mal besser? Aber bedenken Sie: Feedback bedeutet nicht Fiesback. Feedback heißt: Statements von jedem Einzelnen einzuholen, nicht zerreden zu lassen. Vermeiden Sie Diskussionen. 18. Check Wie zufrieden sind Sie mit der > ! # 3.3 Nach dem Meeting 1. Verschicken Sie das Protokoll. Vielleicht haben Sie das Protokoll bereits online abgeschlossen. Sollte es Ihre Infrastruktur zulassen, verteilen Sie das Protokoll sofort per E-Mail. Überlegen Sie, ob dieses Protokoll überhaupt verschickt werden muss. Denn wenn Sie es gemeinsam erarbeitet haben und es so gespeichert ist, dass jeder darauf zugreifen kann, ist es nicht erforderlich, alle Protokolle noch einmal zu versenden. 2. Kontrollieren Sie die beschlossenen Aufgaben. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Aufgaben in der Aufgabenliste automatisch abgearbeitet werden. Rufen Sie an, fassen Sie nach, vergewissern Sie sich, dass die Dinge wirklich laufen. 19. Check Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität der Umsetzung der zu erledigenden Aufgaben? 20. Check Wie zufrieden sind Sie mit der ( { Ihrer Projektmitarbeiter? <?page no="122"?> 112 3 | Das gelungene Projektmeeting 3.4 Checkliste: Das gelungene Projektmeeting Vor dem Projektmeeting 1. Meeting vorbereiten • Thema: Worum geht‘s? Was soll erreicht werden? • Teilnehmer: Wer muss am Meeting teilnehmen? • Agenda: Welche Themen? Ziele? Zeitbedarf! 2. & % 3. Individuelle Vorbereitung aller Meetingteilnehmer • Ziel: Worum geht‘s? Was ist mir wichtig? • Meeting vorbereiten: Was muss ich vorbereiten? Entscheidungen, Infos... • Präsentation vorbereiten: Powerpointfolien, Flipcharts, Handouts... Während des Meetings 1. Rahmenbedingungen klären! • Online-Protokoll: Wer protokolliert? • Moderation: Wer moderiert? • Themen und Ziele abstimmen: Was wollen wir heute erreichen? • Zeit: Wie lange wird‘s dauern? • Review ! (  ' ) Q! ƒƒƒX • Übersicht: ggf. Projektplan 2. ) J / U ; / ‰' ; " % ‹ 3. Visualisieren! ! ! 4. Bei Diskussionen %  ‹ 5. Kundenorientierung 6. Nägel mit Köpfen machen: Entscheidungen treffen 7. Bedenke: Sachebene und J % • Es geht um die Lösung von Sachproblemen! • Aber: Bei Störungen in der Beziehungsebene die Arbeitsfähigkeit wiederherstellen, am Thema weiterarbeiten! 8. Online-Protokoll und Aufgabenliste <?page no="123"?> 113 3 | Das gelungene Projektmeeting 9. Manöverkritik • Haben wir das Ziel des heutigen Tages erreicht? • Was ist gut gelaufen? • Was machen wir beim nächsten Mal besser? • Bedenke: Feedback ist nicht Fiesback! Nach dem Meeting 1. Verschicken des Protokolls Q & "# ' ' "# X 2. Verteilen des Protokolls an die Teilnehmer Q / ' * — X 3. Kontrolle der beschlossenen Aufgaben Q Aufgabenliste) 3.5 Sparen Sie Zeit mit Online-Protokollen Verfassen Sie Protokolle, wann immer es möglich ist, bereits während des Meetings mit PC oder Laptop und Beamerpräsentation. So ist sichergestellt, dass ein von allen Teilnehmern verstandenes, gemeinsames Protokoll entsteht. Wer sollte als Protokollführer fungieren? In Projekten mit ähnlich verteilten Kompetenzen der Projektmitarbeiter, kann es durchaus sinnvoll sein, sich mit der Protokollführung, z.B. nach alphabetischer Reihenfolge, abzuwechseln. Da sich jedoch Projektteams meistens aus Experten unterschiedlicher Fachbereiche zusammensetzen, ist es besser, wenn Ihr , ' QƒX Protokoll führen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Sie moderieren das Meeting und führen gleichzeitig das Protokoll. Dies ist tatsächlich möglich. Wenn Sie es einige Male geübt haben, werden Sie das Online-Protokoll als sinnvolles Moderationsmittel nicht mehr missen wollen. Erfassen Sie im Protokoll alle relevanten Besprechungspunkte inklusive der Ergebnisse. Notieren Sie in der Aufgabenliste auch die Termine und Namen der Verantwortlichen. TIPP: Sitzung zu Ende - Protokoll fertig! Nutzen Sie Online-Protokolle. <?page no="124"?> 114 3 | Das gelungene Projektmeeting Online-Protokoll Aufgabenliste Kurzprotokoll Ergebnisse 1 2 3 Detailanlagen Stichwörter als Überschrift SMS-Stil Konkret + verständlich Abbildung 3.1: Das Online-Protokoll besteht aus drei Teilen. Meine Empfehlung: Splitten Sie das Protokoll in drei Teile. 1. Deckblatt und F %; . Das Deckblatt enthält die üblichen Daten, wie Art des Meetings, Datum, Teilnehmer, Verteiler usw. Im Kurzprotokoll führen Sie die wesentlichen Ergebnisse, z.B. ein kurzer Überblick über die Hauptergebnisse auf. Dieses Kurzprotokoll eignet sich auch als kompakte Managementinformation. 2. Als Aufgabenliste empfehle ich Ihnen eine separate Tabelle, die Sie mit Word oder besser Excel erstellen. Hier erfassen Sie alle Aufgaben, die zu Ihrem Projekt gehören. Nummerieren Sie alle Aufgaben von 1 bis n. Damit behalten Sie jederzeit den Überblick darüber, welche Aufgaben bereits erledigt und welche noch offen sind. Ein Projekt hat immer nur eine Aufgabenliste. 3. Der dritte Teil enthält Detailanlagen. Dazu gehören Detailbesprechungspunkte sowie Ergebnisse, die detaillierte Daten beinhalten. Die Anhänge können zum Beispiel Präsentationen der Teilnehmer, Powerpointfolien oder Exceltabellen umfassen. <?page no="125"?> 115 3 | Das gelungene Projektmeeting Schreiben Sie Ihr Protokoll nicht in umfangreichen Prosatexten, sondern versuchen Sie Protokolle so kurz wie möglich zu halten. Fast jedem Verfasser von Protokollen fallen präzise Formulierungen schwer. Ein kleiner Trick: Überlegen Sie, wie Sie die Inhalte des Protokolls verständlich als SMS formulieren würden und verfassen Sie Protokolle im SMS-Stil. Verwenden Sie Stichwörter als orientierende Überschriften, so dass Ihr ! ! "# ' werden kann. Da nicht nur Projektmitarbeiter, sondern auch Nicht-Anwesende das Protokoll lesen werden, sollte es trotz SMS-Stil so klar, konkret und verständlich formuliert sein, dass auch für Nicht-Beteiligte das Wesentliche verständlich ist. TIPP: Nutzen Sie die Aufgabenliste als Führungsinstrument. 21. Check Verfassen Sie in Ihren Projektmeetings Protokolle? Wie zufrieden sind Sie mit der Übersichtlichkeit und Verständlichkeit? 22. Check Führen Sie konsequent eine Aufgabenliste? Kontrollieren Sie die Erledigung der Aufgaben? <?page no="126"?> 116 3 | Das gelungene Projektmeeting Beispiel für eine Formulierung im SMS-Stil: Nicht so: „Nach teilweise kontroversen “ ! Q" ) X & de das "# # , & ' Anfängliche Bedenken von Herrn Müller wurden später neutralisiert. Details sind in den Anlagen 2.1 und 2.2. zusammengefasst.“ Sondern so: Eine bessere Beispiel-Formulierung 1. # - Freigegeben - Siehe Anl. 2.1. und 2.2 Nr. Aufgabe Verantw. Datum Bemerkungen 1 Änderungsantrag zur Einführung Vers. 2 erstellen PM/ Müller 12.02.2019 2 Freigabe der getesteten Anlage-Software TE3/ TK 01.03.2019 3 Bereitstellung der ergänzten Delta-Dokumentation PMD/ Meier 15.02.2019 4 Dokus mit Ergänzungen erstellen TMS/ Ze. 5 Produktion der vorgefertigten 250 St. A99 TMS/ Ze. 28.04.2019 6 Sperrung/ Umrüstung des aktuellen Lagerbestands TMS/ Ka. 01.06.2019 7 Freigabe der getesteten WinTools TEW/ Ka. 15.05.2019 8 Bereitstellung der neuen WinTools auf CD TEW/ Ka. 01.06.2019 ... ... ... ... Abbildung 3.2: Die Aufgabenliste ist ein Führungsinstrument. <?page no="127"?> 117 3 | Das gelungene Projektmeeting 3.6 Zu viele Aufgaben. Zu wenig Zeit. 10 Tipps für mehr Zeit ! { “ ! ' ! , Terminen liegen. Manchmal ist der Grund jedoch ein nicht optimaler Einsatz eigener Ressourcen. Einige Vorschläge zur Abhilfe: 1. Beachten Sie Ihren Biorhythmus. Wichtige Projektsitzungen oder Aufgaben die besonders hohe Konzentration erfordern, sollten in den Zeitraum des täglichen Leistungshöhepunktes gelegt werden. Bei den meisten Menschen ist dies der späte Vormittag. 2. % ! & # [ ) A: Welche Aufgaben sind wichtig und dringend? B: Welche sind zwar wichtig, aber nicht dringend? C: Welche sind weder wichtig noch dringend? 3. F % # ! ; † Stärken. Erledigen Sie nach Möglichkeit nur solche Aufgaben, für die Sie hinreichend kompetent sind und die Ihnen Spaß machen. Delegieren Sie die Übrigen möglichst weiter. Spezialisten-Aufgaben gehören nicht zu den Kernaufgaben eines Projektleiters. 4. ! $% ! Zeitfresser. Überprüfen Sie regelmäßig, wie viel Zeit Sie wofür einsetzen. Welcher Zeiteinsatz ist nutzbringend, welcher ist eher vergeudet? 5. Machen Sie sich und Ihren Projektmitarbeitern die " % verständlich. Alle Aktivitäten müssen sich aus den Projektzielen ableiten und diesen dienen. Es lohnt sich, Zeit aufzubringen, um sich und den Projektmitarbeitern diese Ziele verständlich zu machen und in Erinnerung zu halten. Was muss erreicht werden? Was ist besonders wichtig? Wodurch wird das Projekt vorangebracht? 6. Erstellen Sie einen Projektplan und führen Sie eine Aufgabenliste. Termine, Aufgaben und Aktivitäten sollten systematisch und übersichtlich erfasst sein, um stets den Überblick zu behalten. Außerdem können Sie dann bereits am Vortag die Aktivitäten des nächsten Tages vorbereiten. <?page no="128"?> 118 3 | Das gelungene Projektmeeting 7. Schaffen Sie Arbeitsblöcke. Wer große Aufgaben unterbricht, braucht mehr Zeit und Energie. Der Sägezahneffekt reduziert die   # ' / # "# @ ' verteilt auftretende Aufgaben möglichst zu einem einheitlichen, abgeschlossenen Arbeitsblock zusammen. Dadurch steigt die  gewinnen mehr Zeit. 8. | [ % *X `@ , *X `|` , – ‚ ' ' ' ! ! Gehirns und führt zu unnötiger Bindung von Arbeitsenergie und Konzen-  ! ! ' £' vom Schreibtisch. Löschen Sie konsequent alle nicht mehr benötigten E-Mails. 9. Sagen Sie auch mal NEIN. Ziehen Sie bewusst Grenzen. Kein anderes Wort verschafft Ihnen mehr Zeit als der gezielte Einsatz von „Nein“. 10. Geben Sie sich am Ende des Tages ein Feedback. Fragen Sie sich: Was habe ich gut gemacht? Was werde ich künftig anders machen? Was habe ich heute zum letzten Mal getan? 3.7 ( ; < " Moderieren bedeutet die Projektmeeting-Teilnehmer zu den Agendazielen zu führen. Geben Sie die Führung niemals aus der Hand. — @ & ! "# , / ( • Stellen Sie vor Beginn des Meetings Kontakt unter den Teilnehmern her. • Beginnen Sie pünktlich und begrüßen Sie die Teilnehmer. • Stimmen Sie die Agenda und die @ % ab. Besprechen Sie den Projektplan und -status. Geben Sie einen Zeitrahmen für das Meeting vor. • Führen Sie ein Online-Protokoll. Sitzung zu Ende - Protokoll fertig. • Reden Sie Teilnehmer grundsätzlich mit deren Namen an. Es wird stets die Reihenfolge der Wortmeldungen eingehalten, ausgenommen bei direkter Ansprache eines Teilnehmers. <?page no="129"?> 119 3 | Das gelungene Projektmeeting • Sorgen Sie dafür, dass jeder % † und andere ausreden lässt. Bei Unklarheiten werden diese durch Rückfragen geklärt. • Geben Sie unterlegenen Teilnehmern Hilfestellung. • Unterbrechen Sie Beiträge die nicht zum Thema gehören und unterbinden Sie Privatdiskussionen. • Beschränken Sie die Redezeit bei Diskussionen auf 3 Minuten. • Begrenzen Sie die % auf das notwendige Minimum. • Geben Sie spätestens nach 30 Minuten eine Zusammenfassung. • Zielführend kann nur Sachkritik sein. Personenkritik, Rechtfertigungen oder Belehrungen werden nicht zugelassen. Achten Sie darauf, dass konstruktiv kritisiert & ! ' ‡ \] • Arbeiten Sie mit Visualisierungen. Damit können Zusammenhänge schnell, intuitiv und einprägsam erfasst werden. • Durch den geeigneten Einsatz von Fragetechniken können Sie viel zum Erfolg eines Meetings beitragen. „Wer fragt, der führt“. Geschlossene Fragen Ja/ Nein-Antwort Alternativfrage Suggestiv- oder Gewissensfrage Überraschungsfrage Kontroll- oder Bestätigungsfrage Ja-Fragen-Straße Offene Fragen W-Fragen: Wann, warum, wo... $ > $ $ O $ \ $ Abbildung 3.3: Mit Fragen bringen Sie Ihr Team auf Kurs. Wer fragt, der führt. Setzen Sie als Moderator viele Fragetechniken ein. • Es wird eine Aufgabenliste mit allen Muss-Aufgaben geführt. Lassen Sie die einzelnen Aufgaben von Teilnehmern präsentieren. • Nehmen Sie in Diskussionen die Rolle des Unparteiischen ein und unterstützen Sie die sachlich beste Lösung. Es geht nicht um Gewinner oder Verlierer, sondern um die Erreichung des " % . Halten Sie dieses Ziel stets im Blick. <?page no="130"?> 120 3 | Das gelungene Projektmeeting • Erinnern Sie die Teilnehmer an die bisher erreichten Ziele und stellen Sie besonders die Projekterfolge heraus. • Schließen Sie mit einer Zusammenfassung der Besprechungsergebnisse. Soweit möglich, werden die Themen / "# ) ‹ Nach erfolgter Manöverkritik beenden Sie das Meeting, indem Sie sich bei den Teilnehmern bedanken und verabschieden. 23. Check \ / 8 die Projektmeetings? <?page no="131"?> 121 4. Neue agile Entwicklungsmethoden: ( >@Q( " % X Nur selten hat eine „Produktentwicklungsmethode“ in kurzer Zeit weltweit so viele Fans generiert wie SCRUM. SCRUM ist eine agile Vorgehensweise, die ursprünglich eher für Softwareentwicklungen vorgesehen war. Wenn man SCRUM nicht dogmatisch versteht, sondern eher als Mind Set und Management- Rahmenwerk, lässt sich SCRUM auch für Hardwareentwicklungen und für kom- ‹ š Š–}) ‚ "# & ‚ !  , Produktentwicklungen erheblich verbessern und Time-to-Market verkürzen. Im SCRUM werden drei Rollen vergeben: § Š–}) ) Q ' ~ X §  & "! Q & "! ! X § " „& Q ! , @ priorisiert sie) Um den Ablauf der Produktentwicklung sicherzustellen, werden regelmäßige Meetings durchgeführt: § “ š Š–}) Q / "#   & "! X § Q % * / ( @ & "# –  umgesetzt werden sollen) § – , & Q X § – ! , Q ' "! — ' X <?page no="132"?> 122 4 | Neue agile Entwicklungsmethoden Abbildung 4.1: „Produktentwicklungsmethode“ SCRUM: > / ! @ " / " { ) )* / 0 P J M - 1 _ 0 9 / 1 6 1 ____ ____ ____ ____ 1 Product Owner Entwicklungsteam Scrum Master Scrum Team Definition of „Done“ Inkrement Sprint Planning Was? Sprint Review Sprint Planning Wie? Sprint Retrospektive Sprint Ziel Daily Scrum Sprint Backlog Product Backlog Product Vision <?page no="133"?> 123 4 | Neue agile Entwicklungsmethoden SCRUM Artifakte repräsentieren oder dokumentieren Ergebnisse und erhöhen die — ' & "# ( " % "! Q† –  - @ & ! ! ] @ / # "# X@ % "! Q£' ' "! ' "# # ' X@ ' ! ! Q ! / #  & "! ' X ( $ Als Produktmanager sollten Sie z. B. Markttrends, Wettbewerbsprodukte, Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen kennen, also die Requirements verstehen. Sie sind dafür verantwortlich, dass Produktentwicklungen markt- und kundenorientiert durchgeführt werden. Genau diese Kompetenz wird im SCRUM vom Product Owner erwartet. Im bisherigen Projektmanagement haben Produktmanager zum Projektstart ein † # ' ) ! –  “ " Q - X / “ &  & "! "# # - Š–}) / ! "# "# #  & "# / -  ' "# " % "! Q^† | –  X % "! Q£' ' "! ' "# # ' Q % * — XX & ' ! ! Q ! / #  ' se) ersetzt. Die Vorgehensweise ist iterativ. Im Kern basiert SCRUM auf einer inkrementellen Umsetzung von Entwicklungsabschnitten und Meetings in vor- { ' "# Q % * ‚— ‚  X “ ! Erkenntnis, dass ein funktionierendes Produkt wichtiger ist, als eine 260seitige ! Q "# # X – ( Š–}) ) #  & "! @ ! nition, Konzeptphase und Umsetzung weitgehend zusammenfasst und in der der Produktmanager die Rolle des Product Owners übernimmt. Produktmanagement ist ein Management-Modell, das deutlich mehr umfasst. Es erfordert Aktivitä- " ‚† "š" Q“ @  & "! ' @ ) ! - # @ @ # X "# ' @ % ˜ ! Š–}) "# ! "# ' Ganz im Gegenteil. SCRUM stärkt die Rolle des Produktmangers! Die klassische Rolle des Projektleiters wird in SCRUM durch den SCRUM Master und die Selbststeuerung des SCRUM-Teams ersetzt. <?page no="134"?> 124 4 | Neue agile Entwicklungsmethoden Sollte Ihr Unternehmen noch nicht mit SCRUM entwickeln, nutzen Sie trotzdem die Erfahrungen mit SCRUM. Sorgen Sie als Produktmanager dafür, dass Produktentwicklungen markt- und kundenorientiert betrieben werden. <?page no="135"?> 125 5. So motivieren Sie Ihr Team Erinnern Sie sich an das Kommunikationsmodell aus Kapitel 2.11.3. Aufgrund der sozialen Natur des Menschen und der Vorgänge im menschlichen Gehirn spielt sich Kommunikation sowohl rational als auch emotional ab. Entscheidungen werden zu 85 % emotional und nur zu 15 % rational getroffen. Um jemanden zu überzeugen, müssen deshalb sowohl Sachals auch Gefühlssphäre angesprochen werden. Die größte Wirkung wird auf der emotionalen Seite erzielt. Ähnlich verhält es sich mit Motivation. Wenn Sie andere motivieren wollen, gelingt das kaum ausschließlich über den Verstand. Sprechen Sie Bedürfnisse und Emotionen an. _ [ % ; Wie es keinesfalls geht. Ein Projektleiter moderiere eine Projektsitzung. Um sein Team zu motivieren, sagt er: „Verehrte Kollegen, Sie alle wissen, man hat uns dieses Projekt übergeben, damit wir es qualitäts- und termingerecht abwickeln. Jeder in der Runde muss jetzt das sachlich Richtige tun, damit das Projekt vorankommt. “ # ' "# @ ' # "# | € ' # [ , ' "# % Q / "# @ - "# @ '& "! @ @ "# "# – "# @ "# X % # die er wecken will? Oder zu der gewünschten Motivation? Als Projektleiter sind Sie nicht weisungsbefugt wie ein Geschäftsführer und haben auch nicht die Möglichkeit, Incentives oder Prämien zu verteilen. Dennoch sollen Sie Ihr Team motivieren. Was können Sie tun? 5.1 Fehler, die Sie vermeiden sollten Manche Teamleiter verstehen es exzellent, ihr Team zu demotivieren. Folgende Tipps sollten Sie auf keinen Fall ernst nehmen! 1. G`Q + ' ! Mitarbeiter regelmäßig. Wenn Sie immer an Ihren eigenen Vorteil denken und diesen über die Gefühle aller anderen stellen, dann werden sich andere selbstverständlich jederzeit wahnsinnig gerne für Sie einsetzen. <?page no="136"?> 126 5 | So motivieren Sie Ihr Team 2. G`Q + F % [ . Sagen Sie immer laut und deutlich, wer gerade Mist gebaut hat - so befreien Sie die kreativen Energien anderer. 3. G`Q ‡ > , sich zu äußern. Unterbrechen Sie, winken Sie müde ab und wischen Sie die Argumente anderer rigoros vom Tisch - so macht man sich richtig beliebt. 4. G`Q Wann immer Ihnen die Argumente ausgehen, % schreien, damit man Sie wenigstens gut hören kann. 5. G`Q + z Druck auf andere aus, denn unterdrückte und bedrückte ) ' ' 6. G`Q >[ ! #, unabhängig davon, ob Ihre Meinung unbedingt besser ist: Hauptsache, Sie setzen Ihren Ansatz durch. Damit ersparen Sie diesen armen Menschen die Notwendigkeit, selbst nachzudenken; man wird Ihnen ewig dankbar sein. 7. Q‚X > "# "# ‚ "# Projekt. Wer sich vorher # / Misserfolg haben. Projektmitarbeiter lieben es, nicht zu wissen, wo es langgeht. Außerdem haben Sie als Projektleiter den enormen Vorteil, dass man Sie später mit Sicherheit nie der Zielverfehlung anklagen kann. Zur Verdeutlichung: Die oben genannten Tipps sollten Sie nicht umsetzen. Ist Ihnen aufgefallen, dass alle sieben Punkte weniger die rationale Ebene ansprechen, sondern mit diesen Verhaltensweisen Emotionen provoziert werden? Leider werden in diesem Fall negative Gefühle hervorgerufen und auch die Wirkung entspricht nicht dem eigentlich Gewünschten. Wer so mit seinen Projektmitgliedern umgeht, wird eher Demotivation, wahrscheinlich sogar Abneigung und Aggression erzeugen, aber auf keinen Fall Engagement für das Projekt. Wie können Sie Motivation erzeugen? Sprechen Sie positive Gefühle an und aktivieren Sie die Kraft von Bedürfnissen. <?page no="137"?> 127 5 | So motivieren Sie Ihr Team 5.2 Erkennen Sie Ihre eigenen Motivatoren und die Ihrer Projektmitarbeiter In der ) , ‚— ' ‹ Q # # X & "# % Motivationsmöglichkeiten zusammengestellt. Es ist sehr hilfreich, wenn ein Projektleiter weiß, wodurch er selbst motivierbar ist. Gehen Sie dazu die nachfolgenden Punkte durch und bewerten Sie für sich selbst, wie stark Sie durch die einzelnen Punkte motiviert werden. Verwenden Sie dafür eine Skala von -3 bis +3. Wenn zutrifft „Das motiviert mich sehr“, dann vergeben Sie den Wert +3. Wenn Sie denken „weder positiv noch negativ“, dann vergeben Sie den Wert 0. Für „Das demotiviert mich eher“ setzen Sie eine -3. Es können auch Zwischenwerte gewählt werden. So bekommen Sie einen Überblick, welches Ihre eigenen, stärksten Motivatoren sind. Tragen Sie die Werte in die Motivations-Toolbox im Anhang auf Seite 162 ein. > "  * / ( Erläuterungen helfen Ihnen bei der Einschätzung der genannten Motivatoren. Kontakt haben. Spaß an Teamarbeit Viele Menschen lassen sich motivieren, indem Sie Ihnen die Möglichkeit geben mit anderen zusammenzuarbeiten. Teamarbeit vermittelt ein freudiges Grundgefühl. Schaffen Sie in Ihrem Team eine Kultur der Anerkennung und gegenseitigen Wertschätzung. Damit fördern Sie die Freude an der Zusammenarbeit und es entsteht eine Motivation, sich für den Projekterfolg besonders zu engagieren. Wie sehr motiviert es Sie, im Team zu arbeiten statt allein? J % # † { %[ [ Projektarbeit bietet neben der Beteiligung an fachlichen Aufgaben auch die Mög- "#! @ € ! "#  & wirken nach „oben“ und nutzen diese Kontaktmöglichkeiten, um einen Draht zu Entscheidern aufzubauen. Je nach Größe Ihrer Firma oder Umfang Ihres Projekts werden Sie auch externe Personen wie z.B. interessante Kunden, Kooperationspartner und Zulieferer kennenlernen. Nutzen Sie diese Gelegenheiten, um Beziehungen aufzubauen und damit Ihr persönliches Netzwerk zu erweitern. Mit Vitamin B geht manches leichter und schneller. Wie sehr motiviert es Sie, ! " +  Netzwerk zu erweitern? <?page no="138"?> 128 5 | So motivieren Sie Ihr Team Hilfe geben macht dankbar und schafft Freunde Wir alle sind biologisch und sozial darauf konditioniert, Bitten um Hilfe nicht abzulehnen. Drücken Sie also Ihren Mitarbeitern die Aufgaben nicht einfach so auf Q& ] "# "# ^~ ) š @ "# # ' vor“). Bringen Sie stattdessen zum Ausdruck, dass Sie allein nicht weiterkommen und formulieren Sie so: „Herr Mayer, ich brauche unbedingt Ihre Hilfe. Sie kennen sich doch im Thema XY sehr gut aus. Sie sind der Einzige, der dabei wirklich Durchblick hat. Können Sie mir bitte...? “ Eine authentische Anfrage um Hilfe wird selten zurückgewiesen. Übertreiben Sie es aber nicht, indem Sie in der Firma herumlaufen und bei jeder Gelegenheit sagen „Ich brauche Ihre Hilfe“. Motiviert es Sie, wenn Sie jemand aus „der Patsche“ helfen können?  $ ' = [ Seit Beginn des neuen Jahrtausends beschäftigten sich viele Projekte mit dem Aufbau des Internetauftritts sowie mit E-Business und Social Media. In derartigen Projekten habe ich Mitarbeiter erlebt, die begeistert an Internet-Projekten mitwirkten und freiwillig viel Freizeit investierten, obwohl sie ihr Tagesgeschäft bereits ausfüllte. Woher kam diese Motivation? Das neue Phänomen Internet war der Grund. Viele Projektmitarbeiter erkannten die Chance, sich als einer der Ersten in der Firma damit auszukennen und dadurch die eigene J ! , bessern. Nutzen Sie zur Motivation Ihres Teams den Reiz neuer Themenfelder, z.B. wenn es um die Verwendung von neuen Technologien, neuer Fertigungsmethoden oder auch um den Zutritt zu ganz neuen Produktbereichen und Marktsegmenten geht. Eine höhere J ! , ' ) ! & "# Position in Ihrer Firma. \ / +  7 / " # Informiert sein. Wichtig genommen werden Der hohe Stellenwert der Kommunikation innerhalb Ihres Projektteams wurde bereits verdeutlicht. Der Sinn und Zweck dieser Kommunikation liegt jedoch nicht nur in der sachlichen Information. Darüber hinaus hat der Umstand, ob ein Teammitglied informiert wird oder nicht, einen psychologischen Effekt. Mitarbeiter, die nicht einbezogen und nicht informiert werden, fragen sich: „Weshalb übergeht man mich? Werde ich nicht wichtig genommen? “ Nutzen Sie „aktives Informieren“, um Projektmitarbeitern Wertschätzung zu zeigen. Geben Sie den Mitarbeitern das Gefühl „Man fragt mich, also bin ich wichtig.“ <?page no="139"?> 129 5 | So motivieren Sie Ihr Team Wie sehr motiviert es Sie, gut informiert zu sein und bei wichtigen Entscheidungen miteinbezogen zu werden? | [ Verantwortung haben Als Projektleiter sind Sie Chef eines Unternehmens auf Zeit, auch wenn Sie nicht die Befugnisse eines Vorstands oder Geschäftsführers besitzen. Sie sind Ihrem Team übergeordnet und man hat Ihnen eine große Verantwortung übertragen. Wieso übernehmen Sie das alles? Ziehen wir mal einen Vergleich mit Politikern. Politiker engagieren sich, opfern sehr viel Freizeit, sind 14 oder 16 Stunden täglich im Einsatz. Was ist der Motivator einer solchen Aktivität? Gemessen an den Gehältern von Vorständen in der Wirtschaft sind die Einkommensverhältnisse von Politikern deutlich schlechter. Woher stammt die Motivation vieler Politiker? Etliche werden von dem starken Wunsch nach ) "# ' &  & @ wichtig sein,  "# ' @ – "# # “ % dürfnis motiviert sie und treibt sie an. Sich von Macht motivieren zu lassen, kann bei Menschen extrem ausgeprägt sein. Andererseits gibt es Menschen, die Macht- # ' # ( ^“ "# "# "# # ' ‡ | Als Projektleiter sollten Sie sich zumindest ein bisschen durch das Gefühl von „Macht“ motivieren lassen. Denn man kann ) "# "# , ( Übernahme von Verantwortung und als Gestaltungswille. Nur wenn Sie gern Ein- ' @ ! ] "# Mitarbeiter zu ehrgeizigen Projektzielen motivieren. Wie sehr motiviert es Sie, & @ 0" > nehmen? ‡ U % _ [ In manchen Unternehmen werden Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen geführt. Wenn Führen durch Zielvereinbarung üblich ist und praktisch alle Leistungsträger in den Genuss von Zielerreichungsprämien kommen können, dann ist es auch naheliegend, für besonders ehrgeizige Projekte eine Zielerreichungsprämie anzubieten. Allerdings sollten Sie beachten, dass Zielerreichungsprämien für Projektarbeit sehr leicht bei denjenigen zu Unzufriedenheit führen kann, die zwar für den Projekterfolg Außergewöhnliches leisten, aber keine Prämie erhalten, da sie nicht dem Projektteam angehören. Ich empfehle daher, mit Zielerreichungsprämien als Motivationsmittel zurückhaltend umzugehen. Es sei denn, in der Firma sind Zielerreichungsprämien üblicher Standard und bedeutungsvolle Projekte müssen unter Zeitdruck zum Erfolg geführt werden. Wie stark lassen Sie sich durch „Geld“ motivieren? <?page no="140"?> 130 5 | So motivieren Sie Ihr Team Aufrichtige Anerkennung bekommen Mit Anerkennung für Mitarbeiter die sich außergewöhnlich engagieren wird in vielen deutschen Unternehmen oft gegeizt. Machen Sie sich zur Gewohnheit, Ihren Projektmitarbeitern für besondere Leistungen ein Lob auszusprechen. Geben Sie Applaus für gute Präsentationen. Gratulieren Sie allen Mitwirkenden, wenn Meilensteine erreicht oder besonders schwierige Aufgaben abgeschlossen wurden. Sie werden sehen, dass ein Motivationsschub durch Ihr Team geht. Glaubwürdige echte Anerkennung ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt. Ich habe Mitarbeiter erlebt, die jahrelang, trotz außergewöhnlicher Leistung, keine Anerkennung bekamen. Stattdessen ernteten sie noch Kritik für alles was sie darüber hinaus nicht getan hatten. Wie sehr motiviert Sie aufrichtige Anerkennung für besondere Leistungen? Status: Bedeutend sein Vermitteln Sie Ihren Projektmitarbeitern das Bewusstsein, an einem strategisch wichtigen Schlüsselprojekt mitzuarbeiten. Erläutern Sie im Kick-off-Meeting nicht nur die Projektziele und Meilensteine, sondern betonen Sie vor allem die Bedeutung des Projekts. Stellen Sie dar, wieso dieses Projekt nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die einzelnen Projektmitarbeiter so wichtig ist. Diese selbst sind wichtig, weil sie ihren jeweiligen Fachbereich vertreten und viel vom Einzelnen abhängt. Jeder Einzelne trägt maßgeblich zum Projekterfolg bei. Vielleicht ist gerade Ihr Projekt ein Schlüsselprojekt. Vielleicht erfüllt es Sie mit Stolz, dass gerade Sie ausgewählt wurden, dieses Projekt zu führen. Jeder Mensch möchte bedeutend sein. Wie sehr motiviert es Sie, bedeutend zu sein? Sich persönlich entfalten können Selbstverständlich will jeder nicht nur privat, sondern auch im Beruf Erfüllung ˜ &/ # ! '   #rer Fähigkeiten und Ideen. Fordern Sie Engagement, aber lassen Sie ihnen die £' @ ' ' †] ! ] “ "# ˜/ @ % vormundung oder besserwisserisches „Hineindirigieren“ in Entscheidungen wird eher Demotivation hervorgerufen. Leider wird der tatsächliche Freiraum in der Regel nicht durch das  # , # ! @ ,  "# QProjektlenkungsausschuss, Auftraggeber, Geschäftsleitung) bestimmt. Zum Beispiel war es in der Vergangenheit oft üblich, dass Meilensteine nicht vom Team allein freigegeben werden durften, sondern von Bereichsleitern, <?page no="141"?> 131 5 | So motivieren Sie Ihr Team die sich eigentlich in diesen Projekten gar nicht auskannten. Es erzeugt jedoch mehr Motivation, wenn genügend Entscheidungsbefugnisse eingeräumt und die Verantwortung dem Projektleiter und dessen Team überlassen wird. \ / + € " +  können? Verlässlichkeit. Sich sicher fühlen Verlässlichkeit ist eine Anforderung an jeden im Projektteam. Seien Sie Vorbild. Auch wenn es sich altmodisch anhört: Vorbild zu sein, ist eine der wichtigsten Führungsleitlinien eines Projektleiters. Seien Sie vorbildlich in punkto Verlässlichkeit. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern die Gewissheit „Auf den kann ich mich verlassen. Was er mir zusagt, hält er ein. Wenn er etwas ankündigt, dann tut er es auch.“ Wie sehr motiviert es Sie, sich auf andere wirklich verlassen zu können? | # Erfolgserlebnisse zählen neben Anerkennung zu den stärksten Motivatoren. Richten Sie Ihren Blick nicht allzu sehr auf Probleme, Hindernisse oder Widerstände, sondern auf Erfolge, die im Projekt erreicht wurden. Heben Sie diese Erfolge hervor. Betreiben Sie Marketing für Ihr Projekt. Loben Sie Ihre Projektmitarbeiter. Seien Sie stolz auf Ihre Leistung, aber vermitteln Sie auch Stolz, wenn beispielsweise Meilensteine trotz Hindernissen pünktlich erreicht wurden. Wie stark werden Sie durch Erfolgserlebnisse motiviert? TIPP: Erkennen Sie als Projektleiter, was Ihnen Spaß und Freude an der Projektarbeit macht (= motiviert) und erkennen Sie, was Ihnen keinen Spaß macht. <?page no="142"?> 132 5 | So motivieren Sie Ihr Team 5.3 Sanfter Druck kann helfen Bei konsequenter Nutzung der besprochenen Motivatoren erhöht sich die Leistungsbereitschaft Ihres Teams enorm. Dennoch werden Sie hin und wieder an Grenzen stoßen und feststellen, dass Mitarbeiter trotz Motivationsbemühungen nicht ihre volle Leistung bringen. Für Sie als Projektleiter stellt sich dann die Frage: „Soll ich auf Projektmitarbeiter Druck ausüben? “. Denken Sie an die Leitlinie aus Kapitel 2.11.2: Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter. Doch was heißt unbequem? Unbequem bedeutet, unbequeme Fragen zu stellen und nachzufassen und damit Druck auf die Projektmitarbeiter auszuüben. Mit Druck läuft vieles besser. Ohne Druck geht es oft gar nicht. Höchstleistungen entstehen meistens unter Druck. Meine Empfehlung: Nutzen Sie Druckmittel in angemessener Form. Ich betone: In angemessener Form. Welche Druckmittel stehen Ihnen zur Verfügung? Sprechen Sie Erwartungen klar aus. Manchen Projektleitern fällt es schwer, klar einzufordern was sie wollen. Üben Sie, Ihre Erwartungen eindeutig und direkt auszusprechen: „Ich bitte Sie...“, „Ich erwarte von Ihnen...“. Wenn Sie Termine und bestimmte Aufgaben vereinbaren, dann fordern Sie auch deren termingerechte Umsetzung. Sprechen Sie unmissverständlich aus, welche Erwartungen sie hegen. Warnen Sie unmissverständlich vor Misserfolg. Zeigen Sie mögliche negative Konsequenzen für das Projekt auf. Werden bestimmte Aufgaben nicht erledigt, führt das zu einer Verzögerung. Noch schlimmer ist, dass andere eingeplante Ressourcen nicht rechtzeitig zum Einsatz kommen können. Damit wird auch der reibungslose Ablauf anderer Projekte gestört. Warnen Sie vor einem Misserfolg und zeigen Sie negative Konsequenzen auf: für das Projekt, für andere Projekte und für das Unternehmen. Aber nicht für den Mitarbeiter - Drohungen gegen Mitarbeiter auszusprechen, führt eher zu Gegenwehr. Vereinbaren Sie schriftlich. Nageln Sie fest Vielleicht haben Sie schon einmal mit Mitarbeitern Vereinbarungen getroffen, die später jedoch nicht eingehalten wurden? Halten Sie Abmachungen in einem gemeinsamen Protokoll fest. Lassen Sie sich unter Umständen mündliche Zusagen schriftlich bestätigen. Beim Projektstart werden Sie mit den Projektmitarbeitern über die verschiedenen Verantwortlichkeiten reden. Nageln Sie fest, indem Sie Vereinbarungen unterschreiben lassen. Nutzen Sie diese Möglichkeiten sehr ge- <?page no="143"?> 133 5 | So motivieren Sie Ihr Team zielt. Aber Vorsicht: Wenn Sie zuverlässige Mitarbeiter damit gängeln, bewirkt es eher eine Demotivation. Heben Sie Dringlichkeit und Bedeutung hervor Wie hilfreich es ist, die Dringlichkeit und Bedeutung von Projekten hervorzuheben, wurde bereits dargelegt. In diesem Fall bestimmt der Ton die Musik. Sprechen Sie mit überzeugter Stimme und machen Sie deutlich, welche Bedeutung das Projekt für jeden Einzelnen im Team hat. Machen Sie die Verantwortung für das Ergebnis deutlich Wenn der “ "! &/ "# Q % "# — , "# ' X@ Mitarbeiter manchmal dazu, Schuldige für ihr eigenes Versagen zu suchen. Lassen Sie diese Spielchen nicht zu. Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen und konzentrieren Sie sich auf das Finden von Lösungen. Doch machen Sie den Projektmitarbeitern ihre Verantwortung für das Ergebnis deutlich. Das Gesamtergebnis des Projekts wird durch die Teilverantwortungen der einzelnen Projektmitarbeiter getragen. Akzeptieren Sie nicht, dass Ausreden oder vorgeschobene Gründe Ihr Projekt blockieren. { % Autoritätspersonen Ich empfehle, schon zum Zeitpunkt des Kick-off-Meetings Autoritätspersonen zu zitieren oder miteinzubeziehen. Lassen Sie beispielsweise beim Kick-off-Meeting die Bedeutung des Projekts von der Geschäftsführung herausstellen. Nutzen Sie verschiedene Autoritätspersonen, wie etwa den Auftraggeber. Auch der Hinweis auf drohende Pönalen kann einen positiven Druck erzeugen. TIPP: Üben Sie sanften Druck aus, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben. Setzen Sie dieses Mittel wohlüberlegt und gezielt ein. <?page no="144"?> 134 5 | So motivieren Sie Ihr Team 5.4 So bleiben Sie als Projektleiter motiviert 1. Seien Sie Sie selbst. Stehen Sie zu sich, stehen Sie zum Projekterfolg. Tun Sie das von Ihnen für richtig Erachtete. Aber stimmen Sie sich mit Ihrem Auftraggeber und Ihrem Projektteam stets gut ab. 2. & % ; @ / " @ %' voller Erfolg sein kann. Höhen und Tiefen sind Teil der Projektarbeit. Unvermeidlich wird immer irgendjemand an irgendetwas Kritik üben. Akzeptieren Sie dies als Normalzustand: wo Licht ist, ist auch Schatten. 3. Betrachten Sie Ihre Projektarbeit als Herausforderung. Dann können Sie daraus Freude gewinnen. 4. J % # ' ‡ Veränderungen und Misserfolge enthalten auch positive Aspekte. Finden Sie es für sich heraus indem Sie sich folgende Fragen stellen: Was ist positiv an dieser Situation? Was kann ich daraus lernen? Wie kann ich künftig solche Situationen vermeiden? 5. … / ) [ † Manche Probleme muss man aussitzen. Lassen Sie Unrat an sich vorbeiziehen. 6. { % Motivations-Toolbox Q # X % Hand. Richten Sie Ihren Fokus auf das was Sie interessiert. 7. U < *( # " % , Je intensiver die Antwort zu einem freudigen Gefühl führt, desto besser für Ihre Motivation. 8. Verhalten Sie sich stets authentisch. Die besten Projektleiter sind deshalb die Besten, weil sie stets sie selbst bleiben. Versuchen Sie nicht, andere nachzuahmen oder in deren Fußstapfen zu treten. Entwickeln Sie Ihren eigenen Stil. Also: Entspannen Sie sich und seien Sie einfach Sie selbst. <?page no="145"?> 135 6. Wenn die Ideen fehlen Gute Projektarbeit erfordert die Suche nach neuen Lösungsansätzen, Konzepten und Wegen. Was können Sie als Projektleiter tun, um Ihr Team zu mehr Kreativität und vor allem zu mehr Ideenreichtum zu führen? Es gibt mittlerweile etwa 40 Kreativmethoden, die in der Praxis mehr oder weniger genutzt werden. Einige dieser Kreativmethoden können die der ! ' # "# & ' “ & "#tigsten sollten Sie kennen und nutzen. 6.1 Vier Phasen des Problemlösungsprozesses. Vom Problem zur Lösung Bevor Sie eine Kreativtechnik nutzen, machen Sie zunächst sich selbst und allen Beteiligten verständlich, um welche Aufgabenstellung oder um welches Problem es sich konkret handelt. 1. Problembeschreibung Erläutern Sie die Aufgabenstellung und erzeugen Sie bei Ihrem Team ein tiefes Problemverständnis. Jeder muss die Aufgabenstellung verstanden haben. Viele Ideen sind deswegen unbrauchbar, weil die Aufgabenstellung nicht richtig verstanden wurde. 2. Kreativphase: Ideengewinnung Nutzen Sie erst nach vollständiger Klärung der Aufgabenstellung Kreativmethoden zur Ideengewinnung. Wichtig: In dieser Phase dürfen Sie noch keine Bewertung durchführen. Trennen Sie generell , Ideenbewertung. Wer zu früh, Ideen bewertet, blockiert die Kreativität. Aber genau das wollen wir ja gerade vermeiden. Ordnen Sie die Lösungsansätze inhaltlich, z.B. nach Clustern. <?page no="146"?> 136 6 | Wenn die Ideen fehlen 3. Ideenbewertung und Auswahl  & "# ' "# @ ! die analytische Nachbearbeitung. Dabei werden völlig unbrauchbare Ideen ausgesondert und durch Bewertung Prioritäten für die erfolgversprechendsten Ansätze ermittelt. 4. Realisierung Wenn Sie sich für Ideen entschieden und eine Bewertung durchgeführt haben, ist es empfehlenswert verschiedene Lösungsansätze parallel zu verfolgen. Oft wird sich erst bei der Realisierung in Vorversuchen zeigen, welches tatsächlich die bestgeeignete Lösung ist. 1. Problembeschreibung Problemverständnis herbeiführen 2. Ideenfindung Lösungen sammeln Lösungsansätze inhaltlich ordnen 3. Bewertung und Auswahl 4. Realisierung/ Umsetzung Abbildung 6.1: Die vier Phasen des ! "  % & ! "  <?page no="147"?> 137 6 | Wenn die Ideen fehlen 6.2 Brainstorming: Die 77ste Idee ist die Beste Haben Sie schon einmal Brainstorming-Runden miterlebt? Brainstorming zählt zu den am meisten verwendeten Kreativtechniken in Unternehmen. Allerdings stelle ich in der Praxis immer wieder fest, dass mehr als 80 % der Brainstormings keine echten Brainstormings sind und deshalb nur schwache Ergebnisse liefern. Vorbereitung Visualisieren Sie bei der Vorbereitung die Aufgabenstellung möglichst gut, vielleicht als Bild oder als Skizze, mindestens jedoch verbal auf einem Chart, in Powerpoint oder auf einem Flipchart. Verteilen Sie die Aufgabenstellung möglichst schon vor der Sitzung, so dass sich die Teilnehmer Ihres Brainstormings vorbereiten und klärende Fragen stellen können. Wählen Sie eine Teilnehmerzahl von mindestens vier bis maximal 12 Personen. Die besten Erfahrungen habe ich in Gruppen von 6 bis 8 Personen gemacht. Brainstorming erfordert einen Zeiteinsatz , * ) ~/ & % "# oder 10 Minuten vorgesehen und anschließend herrscht Verwunderung darüber, dass dies zu keinen neuen Ideen führte. Brainstorming durchläuft immer drei Phasen: 1. Aufwärmphase Die Aufwärmphase dauert ca. 5 bis 20 Minuten. Dabei werden meist schon bekannte Problemlösungen genannt. Diese Phase hat als Ziel, sich mit dem Thema vertrauter zu machen und das Suchen von Ideen zu verinnerlichen. 2. Spinnerphase Sie haben richtig gelesen. Die zweite Phase ist die Spinnerphase. Am Ende der Aufwärmphase, wenn die Ideen ausbleiben, kommt es entweder zu einer Unterbrechung, einer Stillstandsphase oder es kommen völlig aus der Luft gegriffene Ideen, die eigentlich gar keine nützlichen Vorschläge sind. Es sind eben Spinnereien und Phantastereien. Diese Spinnerphase ist extrem wichtig, weil gerade während dieser Zeit das Gehirn befreit wird und sich damit die Stimmung im — "! ~ Ideen schriftlich fest. Vielleicht wird in dieser Phase auch gelacht und Spaß gemacht. Notieren Sie alle, auch noch so verrückten Ideen. Auf keinen Fall sollten Sie die Spinnerphase eindämmen. Denn erst danach folgt die wichtigste Phase. <?page no="148"?> 138 6 | Wenn die Ideen fehlen 3. Kreativphase In dieser Phase werden Phantastereien mit tatsächlich realisierbaren Ideen verknüpft. Die 77ste Idee ist die Beste. Sie brauchen eine Menge Ideen, um zu dieser Kreativphase zu kommen. Ich habe Brainstormings erlebt, die schon nach 20 bis 30 Minuten in die Kreativphase gekommen sind, bei anderen dauerte es länger als eine Stunde. In der Kreativphase entstehen wirklich neue Lösungsansätze und völlig andere als in der Aufwärmphase. Tipps für besseres Brainstorming  % # "#@ & ! "# "# bar notieren. Schreiben Sie Ideen auf Flipcharts und hängen Sie diese an die Wand oder legen Sie sie auf den Boden. Jegliche Kritik sollte zurückgestellt werden. Setzen Sie der Fantasie keine Grenzen. Achten Sie darauf, dass jeder auch die Ideen eines anderen aufgreifen kann. Es gibt keine Urheberrechte. Überwachen Sie als Moderator diese Regel und setzen Sie neue Impulse. Führen Sie Brainstorming im Stehen durch. Wenn Sie Ihre Projektsitzung für den Nachmittag einberufen haben und alle Teilnehmer im Besprechungsraum versammelt sind, werden Sie vielleicht die Nachmittagsmüdigkeit als Blockade emp- % # ' % ‚Teilnehmer generell, ihre Ideen im Stehen zu äußern. Wer steht oder sich bewegt, bringt seinen Kreislauf in Gang. ‡ # "# { "# @ & % ! eines Konkurrenten oder anderes Informationsmaterial das in irgendeiner Art mit der Aufgabenstellung korrespondiert. Nutzen Sie Assoziationsmöglichkeiten, um von fremden Ideen zu neuen, eigenen Ideen zu gelangen. Auswertung Wenn Sie nun eine Menge von Ideen gesammelt haben, gruppieren Sie diese zu Clustern. Sondern Sie zunächst Ideen aus, die am Thema vorbeigehen oder bei denen sofort erkennbar ist, dass sie völlig unrealistisch sind. Bewerten Sie anschließend die verbliebenen % ! Q ! ' X { und wählen Sie den Extrakt aus, mit dem Sie sich weiter beschäftigen möchten. <?page no="149"?> 139 6 | Wenn die Ideen fehlen 6.3 Die 635-Methode: Unter Druck geht es besser Ich wende die übliche 635-Methode in leicht abgewandelter Form an. Zunächst: Wie funktioniert die 635-Methode? 6 Teilnehmer, jeweils 3 Ideen, nach jeweils 5 Minuten Jeder der 6 Teilnehmer hat vor sich ein Blatt Papier liegen. Auf diesem Papier ' "# * { Y "# ' # ' , - ) * Ideen in die dafür vorgesehenen Spalten. Nach 5 Minuten geben alle Teilnehmer das eigene Blatt an den rechten Nachbar weiter. Inspiriert durch die Ideen des Vorgängers wird jeder 3 neue Ideen entwickeln und notieren. Nach weiteren 5 Minuten reicht wiederum jeder Teilnehmer sein Blatt nach rechts weiter. So werden Sie innerhalb einer halben Stunde 108 Lösungsideen sammeln. Natürlich können Sie auch mit weniger oder mehr Teilnehmern arbeiten. Sie können die Zeitintervalle verkürzen oder verlängern, ganz wie es der Aufgabenstellung zweckdienlich ist. Tipp: Üben Sie spielerischen Druck auf die Teilnehmer aus. 70 bis 80 % aller Menschen arbeiten unter Druck besser. Vereinbaren Sie „Strafen“ für nicht ausgefüllte Felder. Reicht etwa ein Teilnehmer ein Blatt weiter, das anstatt von drei Lösungen nur zwei oder eine enthält, muss er nach der 635-Session eine Strafe absolvieren. Das können pro Lücke 50 Kniebeugen, 20 Liegestützen oder ähnliches sein. Holen Sie aber vorher das Einverständnis aller Teilnehmer ein und erklären Sie den dahinterstehenden psychologischen Mechanismus. Druck führt zu einer stärkeren Adrenalinausschüttung, Adrenalin regt Atmung und Kreislauf an, es verbessert die Pulsfrequenz und erhöht den systolischen Blutdruck. Dadurch strömt mehr sauerstoffreiches Blut durch das Gehirn. Bitten Sie die Projektmitarbeiter, sich hinter ihren Stuhl zu stellen und im Stehen zu denken. Vergessen Sie aber bei dem Ganzen den Fun-Faktor nicht. 6.4 CNB-Methode: Collective Notebook Bei sehr kurzen Projektsitzungen mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Standorten kann die CNB-Methode eine gut geeignete Kreativitätstechnik sein. Die Idee des kollektiven Notebooks besteht darin, dass die Projektmitarbeiter in der <?page no="150"?> 140 6 | Wenn die Ideen fehlen Zeit zwischen zwei Sitzungen, ihre Ideen in einem „gemeinsamen Notizblock“ festhalten. Jedes Teammitglied erhält einen DINA3-Bogen, möglichst in einer "# '  ' Q @ @ X “ % & "# ' "# in der Nähe des Schreibtisches ausgelegt. Wann immer ein Teilnehmer eine Idee hat, notiert er diese auf seinem Kreativbogen. Alternativ können Sie die Diktierfunktion Ihres Smartphones verwenden. Das Gerät sollte dann griffbereit liegen, um jederzeit neue Ideen aufnehmen zu können. Zur nächsten Sitzung werden die gesammelten Ideen mitgebracht, allen Teilnehmern vorgestellt, gemeinsam diskutiert und bewertet. Eine weitere Möglichkeit ist die „gemeinsame Pinnwand“. Stellen Sie in Ihrer Abteilung gut sichtbar eine Pinnwand auf. Hängen Sie an diese Vordrucke, auf denen Ihre Mitarbeiter ihre Ideen festhalten können. Bei jedem Vorbeigehen werden die Teilnehmer auf die Ideen der anderen gespannt sein und inspiriert werden, selbst etwas aufzuschreiben. Dadurch wird die Aufgabenstellung ständig thematisiert und im Bewusstsein gehalten. Außerdem entstehen fast automatisch neue Ideen. Lassen Sie die Pinnwand zwei bis drei Wochen in der Abteilung stehen. Danach verfügen Sie über einen Fundus interessanter Ideen. Eine Alternative zu dieser „gemeinsamen Pinnwand“ in der Abteilung ist das Ideenbrett im Intranet. Vergleichbar mit einem Forum, können die Projektmitarbeiter hier ihre Ideen, aber auch Fragen und Anregungen zur Aufgabenstellung hinterlegen. Technisch gesehen ist dieses elektronische Ideenbrett im Intranet eine faszinierende Möglichkeit. In der Praxis funktioniert es dagegen eher schlecht. Deshalb sind der Kreativbogen oder die Pinnwand vorzuziehen. 6.5 Delphi-Methode: Wenn Sie nichts wissen und trotzdem eine präzise Antwort benötigen Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein neues Projekt ist in Planung. Die Projektziele sind noch nicht im Detail konkretisiert. Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es weder ) "# Ž ' ! — erwartet man von Ihnen, dass Sie ein Budget abschätzen und eine Aussage über die Projektdauer treffen. In diesem Fall kann Ihnen die Delphi-Methode weiterhelfen. <?page no="151"?> 141 6 | Wenn die Ideen fehlen Diese Methode bietet sich immer dann an, wenn Sie über keine konkreten “ , @ '  % ' % @ die Laufzeit von Projekten oder Prognosen über Stückzahlen von Produkten machen müssen. Die Delphi-Methode führen Sie in einer Expertenrunde durch. Sie stellen ein interdisziplinäres Team zusammen, in welchem Sie zunächst die Aufgabenstellung mit denjenigen Informationen erörtern, welche bereits zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Jeder Teilnehmer schreibt dann seine geschätzten Zahlen auf ein Blatt Papier. Dabei geht es beispielsweise um die Frage: Wie viel Zeit werden wir für die Realisierung dieses Projekts oder dieses Projektabschnitts benötigen? Achten Sie darauf, dass jeder Teilnehmer seine Schätzung un- ' ' ' – , # ! ' ] "# † sorgen Sie dafür, dass keiner dem anderen „in die Karten schaut“. Sammeln Sie nach der Abschätzung die Zahlen ein und errechnen Sie daraus das arithmetische Mittel. Es ist verblüffend: Obwohl zum Zeitpunkt der Befragung noch keine konkreten Informationen vorliegen, liefert die Delphi-Methode oft erstaunlich gute Ergebnisse. Diese Methode ist auch bei der Entwicklung völlig neuer Produkte, für ! Ž / ' @ ' Q % ' “ , ! ( Produkten in neue Märkte). Gemeinsam mit Produktmanagern und Vertriebsmitarbeitern lassen sich mit Hilfe der Delphi-Methode z.B. Stückzahlen abschätzen. Vergessen Sie aber nicht, dass diese Methode nur dann einzusetzen ist, wenn präzise Daten fehlen! Zu einem späteren Zeitpunkt im Projektverlauf, sobald das "# # ' "# ' ] Ressourcen bekannt sind, sollten Sie die Abschätzungen präzisieren. Zum Abschluss des Projekts können Sie überprüfen, inwieweit die Delphi-Prognosen mit der realen Kalkulation übereinstimmen. 6.6 Morphologischer Kasten: Produkte verbessern Der morphologische Kasten kann helfen, ein vorhandenes Produkt technisch zu verbessern oder um neue Funktionen zu erweitern. Wir betrachten als einfaches Beispiel eine Kaffeemaschine. Wie aus der nachfolgenden Abbildung deutlich wird, werden deren Funktionen und ihre jeweilige technische Umsetzung in einer Matrix dargestellt. <?page no="152"?> 142 6 | Wenn die Ideen fehlen Funktionen (lösungsneutral) Lösungsalternativen 1 2 3 Wasser kochen Heizplatte (außen) Heizspirale (innen) Induktionserhitzung \ Filterpapier Poröses Material Zentrifuge Kaffee warmhalten Wärmezufuhr Isolierung Wärmehaube Kaffee ausschenken Zweitbehälter zum Ausschenken Pumpe zum Ausgeben Hahn zum Ausschenken Wetter anzeigen Interne Station Wetterdaten empfangen Abbildung 6.2: * % & " In der linken Spalte sind die bereits realisierten Funktionen einer Kaffeemaschine ( € ! "# @ € @ € & # @ € "# ken. In den Matrixfeldern rechts neben einer Funktion sind die jeweils dazu passenden, möglichen technischen Lösungen eingetragen. Wenn Sie den Funktionsumfang der Kaffeemaschine erweitern wollen, überlegen Sie zuerst, welche weiteren Funktionen die Kaffeemaschine erfüllen könnte. Es geht zunächst nur um weitere, eventuell völlig neue Funktionen, aber noch "# Q "# "# X – } Ideen zu generieren, nutzen Sie die vorher beschriebenen Kreativtechniken, wie z.B. die 635-Methode, Brainstorming oder Metaplantechnik. Damit erweitern Sie die Matrix nach unten. Die Kaffeemaschine könnte etwa das Wetter anzeigen. Wenn Sie nach dem morgendlichen Aufstehen die Kaffeemaschine einschalten, könnte Ihnen die Wetterprognose Ihrer Kaffeemaschine eine nützliche Hilfe bei der Wahl Ihrer Kleidung sein. Diese Funktion hieße „Wetter anzeigen“. <?page no="153"?> 143 6 | Wenn die Ideen fehlen Der Trick besteht nun darin, zunächst nach prinzipiellen Lösungsalternativen, die von den eigentlichen Funktionen noch unabhängig sind, zu suchen. Um sich in der Vielfalt nicht einzuschränken, sammeln Sie alle Lösungsideen zu der betreffenden Funktion. Wasser können Sie z.B. mit einer Heizplatte außen, mit einer Spirale innen oder durch Induktion zum Kochen bringen. Gehen Sie für jede neue Funktion entsprechend genauso vor. Wenn Sie beispielsweise nach Lösungsmöglichkeiten für die Funktion „Wetter anzeigen“ suchen, gibt es folgende prinzipielle Lösungsmöglichkeiten: eine eingebaute Wettersta- Q& # "# "# X@ Q! & Euros). Sammeln Sie neue denkbare Funktionen und die dazugehörigen Lösungen in der Matrix. Und nun kommt das Interessanteste: Kombinieren Sie neue Funktionen mit neuen Lösungen oder bereits vorhandene  ! †] Sie eine leicht veränderte oder völlig neue Kaffeemaschine, die sich deutlich von existierenden Geräten unterscheidet. In unserem Beispiel liegt die Heizplatte außen, zum Filtern des Kaffeepulvers wird poröses Material verwendet, das Warmhalten geschieht durch eine oben liegende Wärmehaube, der Kaffee lässt sich mittels eines Hahns ausschenken und die Maschine verfügt über eine Wetteranzeige. <?page no="154"?> 144 7. Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern Woran scheitern die meisten Projekte? Bereits am Anfang dieses Buches wurde dieses Thema berührt. Die meisten Projekte scheitern weder an der Technik, noch an mangelnden Tools oder an fehlendem Know-how. Wenn Projekte scheitern, dann scheitern sie meistens am Menschen, z.B. aufgrund von Führungsschwäche, unzureichender Systematik, unklaren Vorgaben, mangelhafter Kommunikation oder nicht abgestimmten Vorgehensweisen und Fehlentscheidungen Einzelner. Projektlaufzeit Konfliktpotenzial Start Geplanter Projektabschluss Durchschnitt Abbildung 7.1: ) / % @ ! "  - # `/ 8 ‰ ! Jedes Projekt hat eine typische € ! ‚€ , “ ' '' zeigt Ihnen beispielhaft einen solchen Verlauf. Zu Beginn des Projekts besteht ' € ! # { { ! ' € , über erreichbare Vorgaben, wie z.B. realistische Terminvorgaben und Zielherstellkosten. Konzeptionelle Fragen werden diskutiert und ein fertig ausgearbeitetes "# #  ' , & “ ~ # Team ' @ ' { ' "# , <?page no="155"?> 145 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern Beteiligten akzeptierbares "# # & \ & , läuft die € ! ‚€ , "#  ' "# # eher niedrigen Niveau. Gegen Ende des Projekts steigt der Druck weiter an, weil beispielsweise Ressourcenengpässe auftreten oder das Projektteam unerwartete Schwierigkeiten zu bewältigen hat. Manche Mitarbeiter haben weitere Projekte übernommen und sind damit zusätzlichen Belastungen ausgesetzt. Trotzdem muss das Projekt zum Abschluss gebracht werden. Der Termindruck wird mit dem Fortschreiten der Zeit immer größer. Es wird klar, dass zu Beginn des Projekts der Zeitbedarf für die aktuellen Aufgaben unterschätzt wurde. Somit steigt die € ! ‚€ ,  ! "# & Projektlaufzeit Motivationspotenzial Start Geplanter Projektabschluss Durchschnitt Abbildung 7.2: Motivationskurve: Die Motivation sinkt im Laufe der Projektarbeit ab. Unge-  "  Risiken. Wenn Sie die Motivationskurve in Abbildung 7.2 betrachten, werden Sie dagegen genau das Gegenteil erkennen. Zu Beginn des Projekts, sowie nach Abschluss der { & % "# # # ) , "# Mit dem Fortschreiten des Projekts sinkt jedoch auch die Motivation und zwar so lange bis diese schließlich kurz vor Projektende auf ein Minimum abfallen wird. Wenn Sie dieser Entwicklung nicht entgegensteuern, werden Sie am Ende des Projekts das gefährliche ' `F `‡ ; erleben: Die Motivation <?page no="156"?> 146 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern ' "# # @ &/ # "# ! ! / "# gen Situationen ihren Höhepunkt erreichen. Schwierige Situationen und Überraschungen führen zu einer Verschlechterung des Klimas und zu einer weiteren Verzögerung des Projekts. Fatalerweise können aus schwierigen Situationen Kon- ! entstehen. Außerdem können Probleme, die bereits in der Anfangsphase des Projekts aufgetreten sind, aber von den Beteiligten nicht oder nur unbefriedigend gelöst wurden, neu auftauchen bzw. akut auf eine Lösung drängen. Diese Fälle tragen ein besonders hohes € ! ! "# \ , Teilnehmer, vergiften das Klima und können zu einer gefährlichen Abwärtsspirale ausarten.  € ! ist ein Kampf gegensätzlicher oder konkurrierender Handlungsten-  € ! ' ' "# "# zwischenmenschlicher Art dar, welches das Erreichen des Projektziels verzö- ] "# "# > ) ! , € ! % die Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten, gegenseitige Schuldzuweisungen ! ! } ] € ! # ' "#& & Folgen. Denn selbst die besten Projektmitarbeiter nützen wenig, wenn sie sich gegenseitig boykottieren. Ungelöste Probleme führen nicht nur zu unannehmbaren Situationen in der Projektarbeit, sondern haben auch weitere negative Auswirkungen zur Folge. Sie führen zu schlechter Stimmung, Resignation, innerer Kündigung und Aggression sowie langfristig zu gesundheitlichen Schäden wie Bluthochdruck oder Herzinfarkt. TIPP: Beachten Sie bei Projekten die \ und ( ; ; ] % Projekt zurzeit?  F #) = [ % | # / U % Explosion. Jede Projektarbeit birgt € ! "# { š "# } "# , € ! #] ! ' "# @ ] "# & "# Projektmitarbeitern, aber auch die Angst vor rechtzeitig klärenden Gesprächen und gegensätzlichen Meinungen, die nicht sachlich diskutiert werden. Außerdem steigt, wie im obigen Abschnitt erläutert, zum Ende des Projekts das € ! tenzial aufgrund von zunehmendem äußeren Druck bei gleichzeitigem Mangel an <?page no="157"?> 147 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern – " Y € ! / ! “ ) "! &  Funke führt zur Explosion.  # F / † ! - % ' %[ % [) Achten Sie deshalb frühzeitig auf Signale. Stellen Sie sicher, dass Probleme, die € ! "# @ "# "# & \ ' spielsweise auch das Vier-Augen-Gespräch mit Kollegen, um zwischenmenschliche Schwierigkeiten auszuräumen. > ! ] # € ! "# ! [ "# @ wenn Projektmitarbeiter ungeduldig werden, wenn einige Partei ergreifen und sich beharrlich weigern nachzugeben, wenn sich Projektbeteiligte mit anderen nicht einigen können, sich gegenseitig angreifen, anklagen oder beschuldigen z.B. für das Nichterreichen bestimmter Ziele. Außerdem sollten Sie aufmerksam sein, wenn Beiträge verdreht und Vorschläge anderer bekämpft werden, sowie wenn hinter dem Rücken abfällig über das Projekt und andere Projektmitarbeiter gesprochen wird. Nehmen Sie diese Signale rechtzeitig wahr. Je früher Sie ! ! / "# ! @ # ˜ bekommen, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Projekt auch in der Abschlussphase reibungslos abläuft. ^ ' \ und streben Sie frühzeitig nach einer Lösung. Je früher, umso besser. In kritischen Situationen gelangen manche Projektteams schnell in Streitereien. Eine typische Ursache dafür sind unterschiedliche Vorstellungen der Teammitglieder über die Art und Weise, wie korrektes Verhalten bei Spannungen aussehen sollte. Die nachfolgende Tabelle enthält eine Reihe von Verhaltensmustern, die eingesetzt werden können, um schwierige Situationen in der Projektarbeit zu lösen. “ ' "# & # Verhaltensmuster, die zu einer dauerhaften Lösung beitragen, als auch solche, die Sie unbedingt vermeiden sollten. Die rechte Spalte bietet Platz für Ihre eigene Bewertung. Bewerten Sie die genannten Verhaltens- <?page no="158"?> 148 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern muster mit einem „+“, wenn diese eher zu einer dauerhaften Lösung beitragen. Vergeben Sie eine „0“, wenn diese manchmal zu einer dauerhaften Lösung beitragen sowie ein „- “, für Verhaltensweisen, die auf keinen Fall zu einer dauerhaften †] #  # "#@ † # Projektteam zu besprechen. Sofern Sie Interesse an einer Musterlösung des Autors haben, können Sie diese Checkliste gerne mit einer E-Mail an kairies-beratung@t-online.de kostenlos anfordern. TIPP: Sorgen Sie für ein gemeinsames Verständnis, wie Sie sich im Projektteam bei schwierigen Situationen % $ " \ ; $ $ 24. Check Wie zufrieden sind Sie mit dem Verhalten Ihrer Projektmitar- " # ^ / / halten) Verhaltensmuster, um $ _\ in der Projektarbeit zu lösen Trägt eher zu einer dauerhaften Lösung bei: - (nein) | 0 (manchmal) | + (ja) Meine Bewertung Bewertung durch Projektmitarbeiter Laut schreien und beschimpfen Vom anderen Lösungen fordern Macht ausüben. Unterdrücken. Eigener Weg, ohne Rücksicht auf Verluste Nachgeben Flucht Mut zur Konfrontation Verständnis zeigen Verhandeln Kampf Niedermachen Drohen Konsequenzen für das Projekt aufzeigen <?page no="159"?> 149 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern Verhaltensmuster, um $ _\ in der Projektarbeit zu lösen Trägt eher zu einer dauerhaften Lösung bei: - (nein) | 0 (manchmal) | + (ja) Meine Bewertung Bewertung durch Projektmitarbeiter Ursachen auf den Grund gehen Kooperieren statt überfahren Kompromiss (Win-Win-Situation) Diplomatie und Takt Das Problem mit den Augen des anderen sehen Gemeinsame Basis schaffen statt Niederbügeln Immer mit einem Anschiss beginnen Auf eigenem Standpunkt beharren, nie nachgeben Beim Chef anschwärzen Wahrnehmen, Austragen, Lösen, Nacharbeiten Abbildung 7.3: Tragen Sie Ihre Einschätzungen in die obenstehende Tabelle ein. Übereinstim- @ Projektteam-Mitarbeiter weisen auf gleiche Wertvorstel- ‘ ’" / + in der Projektarbeit lösen. F # % ' Die nachfolgenden Tipps zeigen Ihnen, wie Sie als Projektleiter ! ! / "# Situationen rechtzeitig vermeiden bzw. in den Griff bekommen können. Schaffen Sie in Ihrem Projektteam ein Klima des Vertrauens. Unterstellen Sie Vertrauen, geben Sie Vertrauen, aber verzichten Sie nicht auf Nachhaken und Kontrolle. Führen Sie in jedem Fall am Ende einer Projektsitzung eine Feedback-Runde durch. Stellen Sie die Fragen: „Was haben wir in dieser Sitzung gut gemacht? “ und „Was machen wir beim nächsten Mal besser? “. Bieten Sie allen Teilnehmern die Möglichkeit Feedback zu geben. J % ; † & ; Zusammenarbeit mit ein. Wenn klärende Gespräche mit Mitarbeitern anstehen, dann versuchen Sie sich in die Lage Ihres Gegenübers hineinzuversetzen und die Welt mit dessen Augen zu sehen. Halten Sie Ihre Projektteam-Mitarbeiter auf einem möglichst hohen Informationsstand über projektbezogene Vorgänge und Entscheidungen. Treffen Sie <?page no="160"?> 150 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern Entscheidungen nicht alleine, sondern stimmen Sie sich mit Ihrem Team ab. Geben Sie Ihrem Team das Gefühl, gemeinsam in einem Boot zu sitzen und gemeinsam Verantwortung zu tragen. Sorgen Sie auch dafür, dass die Projektziele von jedem Mitarbeiter wirklich verstanden werden. Wenn Entscheidungen anstehen, so dreht es sich dabei nicht nur um sachliche und informelle Weichenstellungen, sondern auch darum, dass Ihr Team die Entscheidungen mitträgt. Bedenken Sie aber bei allen Punkten, dass Sie niemals alle Beteiligte zufrieden stellen können. ## ' & # F / [ & # Verant- [ " | % Sprechen Sie Ihre Erwartungen offen und klar aus. Bringen Sie z.B. zum Ausdruck welche Leistungen Sie erwarten. Entwickeln Sie aber auch eine „Antenne“ für Projektmitarbeiter, die unter Druck leiden, da es genügend Menschen gibt, die sich zu lange zu viel gefallen lassen. Die beste Lösung ist immer eine dauerhafte Lösung. Vereinbaren Sie Regeln für Ihre Projektarbeit und fordern Sie die Einhaltung der Regeln unermüdlich ein. Ergreifen Sie die Initiative, wenn Sie ! ! / "# ! "# "# aus, welches Verhalten Sie zukünftig erwarten. Behalten Sie dabei die Kontrolle über eventuellen Frust und Aggressionen. Bleiben Sie sachlich. Scheuen Sie sich dennoch nicht davor, zu sagen, was Sie stört und sagen Sie gegebenenfalls auch NEIN. Vergessen Sie aber bei all Ihren Aktivitäten Diplomatie und Takt nicht. Bremsen Sie den „Neandertaler“. <?page no="161"?> 151 7 | Wie Sie schwierige Situationen im Projekt meistern 1. Leichte Verstimmung (Der nervt mich…) 2. Kleine Wortgefechte 3. Schweigen und aus dem Wege gehen 4. Suche nach Gleichgesinnten (Da machen wir nicht mit…) 5. Angriffe von hinten (Schlecht machen. Kleine Intrigen. Nicht informieren…) 6. Entwickeln von Planspielen (Anschwärzen beim Chef… Auflaufen lassen. Mal einen „reinwürgen“. Wenn ich kündige... dann...) 7. Drohende Winke mit Zaunpfählen (Offene Drohungen…) 8. Gefühlsausbrüche (Persönlich gemeinte Angriffe… Üble Beschimpfungen… Blinde Wut... Totale Resignation) 9. Krieg um Sieg (Offen oder versteckt. Böse Intrigen… Über Leichen gehen) 10. Vernichtungsfeldzug (Hass. Den mache ich fertig. Für immer) Abbildung 7.4: " > % @ > $% ( gen. Eskalationsstufe 3: Krieg um Sieg. Machen Sie allen Beteiligten klar, dass J # / % - % / [ _ % # ' Kon- [) . Sie können sicher sein, dass bei jedem Projekt Störungen und ! ! / "# &  & , ! Projekt, dass es einfach und ohne Hindernisse erfolgreich abgewickelt werden kann. Jedes Projekt beinhaltet Schwierigkeiten. Sehen Sie die Konfrontation mit Schwierigkeiten als Herausforderung und versuchen Sie diese freudig anzunehmen. Halten Sie auftretende Schwierigkeiten und Spannungen aus und nutzen Sie diese als Chance, Erfolgserlebnisse zu sammeln. Diese werden Sie immer dann gewinnen, wenn es Ihnen gelingt, schwierige Situationen zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu lösen. Jede zwischenmenschliche Schwierigkeit, die Sie überwinden, macht Sie stärker und fähiger, größere und schwierigere Projekte erfolgreich durchzuführen. Genau diese Fähigkeit, Menschen zusammenzuführen, sie nach vorne zu treiben und unter schwierigen Bedingungen, z.B. unter Zeit- und Kostendruck, zum Erfolg zu führen, ist eine Schlüsselkompetenz. Diese Schlüsselkompetenz wird zunehmend wichtiger werden. Fachwissen lässt sich in vielen Fällen durch intelligente Tools abdecken, soziale Kompetenz dagegen nicht. Emotionale Intelligenz und Führungsstärke sind Eigenschaften, die einen Projektleiter besonders auszeichnen. <?page no="162"?> 152 8. Schließen Sie Ihr ) % Im besten Fall haben Sie mit dem Abschluss Ihres Projekts tatsächlich ein großes  ' & “ ' ,  ' ren können, empfehle ich Ihnen die wichtigsten Punkte Ihres Projekts schriftlich festzuhalten. Schreiben Sie auf, was Sie in diesem Projekt besonders gut gemacht haben und was Sie beim nächsten Projekt gerne anders machen würden. Notieren Sie die Bedingungen, unter denen Ihnen eine Projektsitzung besonders gut gelungen ist und worauf Sie zukünftig stärker achten möchten. Sammeln Sie den Projekterfolg als ein persönliches Referenzerlebnis und freuen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Team darüber, dass Sie dieses Projekt erfolgreich abgeschlossen haben. Sinnvollerweise erstellen Sie zum Projektabschluss einen kurzen Projekt-Abschlussbericht. Dieser Abschlussbericht sollte die wesentlichen Fakten, wie z.B. einen Kostenvergleich und die erzielten Ergebnisse enthalten. Erlauben Sie sich aber auch den Luxus, Erfahrungen dieser Teamarbeit zu sichern. Nach meiner Erfahrung hat es sich als gute Methode erwiesen, gemeinsam mit dem Team die positiven und negativen Aspekte der vergangenen Projektarbeit mit Hilfe der Pinnwand-Technik festzuhalten. Geben Sie sich in dieser Runde gegenseitig ein Feedback. Für diese Aktivitäten reichen bei mittelgroßen Projekten zwei bis drei Stunden in der Regel aus. Damit sichern Sie sich für die Zukunft ein motiviertes Team. Weiterhin müssen die Dokumente vervollständigt, die Unterlagen archiviert und die noch offenen Punkte protokolliert werden. Gegebenenfalls lassen Sie sich von Ihrem Auftraggeber schriftlich entlasten. <?page no="163"?> 153 9. Regeln erfolgreicher Projektleiter In diesem Kapitel folgt eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Regeln, die Sie befähigen sollen, Projekte noch souveräner zum Erfolg zu führen. Ein erfolgreiches Projekt beginnt immer mit dem festen Entschluss: Ich will das Projekt zum Erfolg bringen. Treffen Sie eine feste Entscheidung und stehen Sie dazu. Sollte Ihnen dies nicht gelingen, dann klären Sie Ihre Bedenken mit Ihrem Auftraggeber ab. Starten Sie Ihr !  Kick-off- Meeting und überlegen Sie sich, welche Teilnehmer Sie einladen. Dazu gehören nicht nur die Projektmitarbeiter, sondern auch Personen, deren Meinung wichtig  Erfolg Ihres Projekts haben. In Ihren Projektsitzungen sollten Sie immer wieder versuchen, die Projektmitarbeiter „einzuschwören“. Treffen Sie Abmachungen und bestehen Sie darauf, dass diese auch eingehalten werden. Bringen Sie eine gute Stimmung in Ihr Team. Versuchen Sie das Gefühl der Gemeinsamkeit und des gemeinsamen Erfolgs zu vermitteln: „Wir sitzen in einem Boot.“ und „We are the winning team“. Nur in seltenen Fällen können Sie sich Ihr Projektteam selbst zusammenstellen. Sollte dies bei Ihnen tatsächlich der Fall sein, dann wählen Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur nach fachlicher J ! @ "# "# @ diese teamfähig sind. / % - † / % |  $% / ‘ Fördern Sie Teambildung und @ $ "# Q! X Aktivitäten, wie beispielsweise ein gemeinsames Mittagessen oder einige Minuten Gymnastik vor dem Start der Projektsitzung. — ! ] durch Erfolgserlebnisse, wie z.B. erreichte Meilensteine oder besondere Schwierigkeiten, die gemeinsam überwunden wurden. Sprechen Sie über Regeln der Zusammenarbeit, legen Sie Regeln fest und fordern Sie die Einhaltung der Regeln ein. Wie in der Politik, gilt auch für die Projektarbeit, dass der beste Zeitpunkt um Regeln anzusprechen immer dann gekommen ist, wenn sich etwas besonderes ereignete. Kommt z.B. ein Projektmitarbeiter verspätet zur Projektsitzung, dann ist dies der richtige Zeitpunkt um über Pünktlichkeit zu reden, um Erwartungen und generelle Regeln anzusprechen und zukünftiges Verhalten abzustimmen. <?page no="164"?> 154 9 | Regeln erfolgreicher Projektleiter Treffen Sie Entscheidungen und vertreten Sie diese Entscheidungen konsequent. Sollte Ihnen ein Fehler unterlaufen, dann versuchen Sie nichts zu vertuschen, sondern decken Sie Fehlentscheidungen unverzüglich auf. Sorgen Sie für Abhilfe. Machen Sie immer wieder die Wichtigkeit des Projekts deutlich. Denn nur so erreichen Sie einen hohen Motivationsstand. Niemand im Projektteam hat Spaß daran, an einem unwichtigen Projekt mitzuarbeiten. Vermitteln Sie Begeisterung. Ermitteln Sie frühzeitig den Ressourcenbedarf. Vereinbaren Sie die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und fordern Sie diese konsequent ein. Erwarten Sie von anderen Flexibilität, denn niemand kann über Monate oder Jahre im Voraus präzise wissen, wann welche Ressourcen wirklich notwendig werden. Nutzen Sie Methodiken, hilfreiche Tools und Checklisten, aber orientieren Sie den Aufwand dafür immer an der Größe des Projekts. Bei kleinen Projekten wird mehr improvisiert als bei mittleren Projekten und große Projekte erfordern eine sehr umfangreiche und professionelle Systematik. Setzen Sie Hilfsmittel ein, aber forcieren Sie dabei keine Organisationshürden oder sturen Formalismus. Tools, die Sie verwenden, sollten einfach und von allen nutzbar sein. Stellen Sie immer wieder Flexibilität sicher und fordern Sie Flexibilität. Denn selbst die beste Planung erfordert in der Umsetzung Flexibilität. Vermeiden Sie jedoch das Ausbrechen von Chaos. Prüfen Sie kritisch den Detaillierungsgrad von Diskussionen und Abklärungen im Projektteam und vermeiden Sie Detailbessesenheit. Greifen Sie auch auf Erfahrungen anderer Projektmitarbeiter und Projektleiter zurück. Jedes Projekt benötigt einen Projektplan. Auch für kleine Projekte sollte ein schriftlicher Projektplan existieren, selbst wenn er nur aus vier Meilensteinen besteht. Fixieren Sie Etappenziele und Meilensteine eindeutig. Die Ziele und den Projektplan stimmen Sie gemeinsam mit Ihren Projektmitarbeitern ab. Nageln Sie diese fest, indem Sie eine Aufgabenliste nutzen. Die Aufgabenliste ist ein separates Dokument, welches alle Aufgaben enthält, die im Laufe eines Projekts umgesetzt werden müssen. Erfassen Sie in der Aufgabenliste nur die Muss-Tätigkeiten, also Aufgaben, die zum Projekterfolg beitragen. Seien Sie beim Umgang mit nichterledigten Aufgaben konsequent. Hinterfragen Sie die Gründe und machen Sie die Wichtigkeit sowie die F  % # Projekt deutlich. Scheuen Sie sich nicht davor, Gegenmaßnahmen und die weitere Vorgehensweise schriftlich festzuhalten. <?page no="165"?> 155 9 | Regeln erfolgreicher Projektleiter Schaffen Sie auf dem Weg zum Projektziel @ ; % und Überblick durch einen Projektplan, Projektmeetings, MBWA, MBCA, Protokolle usw. Überblick und Transparenz sind Ihnen auch in einem kleinen Team zu Nutze. Besprechungen sollten Sie deshalb immer protokollieren. Verwenden Sie dafür Online- Protokolle, die am Ende der Sitzung bereits fertiggestellt sind. Halten Sie sich an vereinbarte Absprachen und Regeln. Machen Sie Risiken und Konsequenzen, die Sie erkennen, deutlich. Glauben Sie aber nicht, dass Ihre Pläne, Schritte und Meilensteine, die Sie vereinbart haben, von jedem minutiös abgewickelt werden. Aktualisieren Sie die Planung und denken Sie daran, jeder Plan ist nur so gut wie seine ## % . Planen Sie immer Pufferzeiten ein und zeigen Sie selber Flexibilität. Besprechen Sie innerhalb Ihres Projektteams, was in Ihrem Projektordner abgelegt wird, welche Dokumente und Reports erforderlich sind, wer darauf zugreifen kann und wo auf Ihrem Server der ! % Sie regelmäßige Meetings ein, um den roten Faden niemals abreißen zu lassen. Vermeiden Sie folgendes: Zeitfresser, unklare Projektziele, Over-Engineering, Perfektionismus, 100 %-Denken, Im-Detail-Verlieren, nachgeschobene Änderungen, Wechsel von Schlüsselpersonen, Entscheidungen, die verschleppt werden, fehlende Prioritäten und zu geringe Disziplin beim Einhalten von Terminen und der Abwicklung von Aufgaben. Fordern Sie Vereinbarungen nachhaltig ein und achten Sie auf eine digitale Sprache. Eine Aufgabe kann entweder erledigt oder nicht erledigt sein. Ja oder nein. „Fast fertig“, bedeutet „nicht fertig“. Eine Frau ist entweder schwanger oder nicht schwanger. Halbschwanger gibt es nicht. So sollten auch Sie „fast fertig“ als nicht erledigt betrachten. Jedes Projekt wird Sie vor zwischenmenschliche Herausforderungen stellen. Behalten Sie bei Durststrecken und zwischenmenschlichen Schwierigkeiten einen langen Atem. Betrachten Sie diese Schwierigkeiten als eine besondere Chance zu wachsen und als Projektleiter stärker und professioneller zu werden. Das erhöht Ihren Marktwert. Schließen Sie Ihr ! '  # Abschlussmeeting durch und vergessen Sie nicht, sich bei allen Beteiligten für ihr Engagement und ihre Mitarbeit zu bedanken. Stellen Sie Erfolge heraus und feiern Sie angemessen. <?page no="166"?> 156 9 | Regeln erfolgreicher Projektleiter Geben Sie Ihren Projekten den entscheidenden Schub. Viel Erfolg beim Führen Ihres Teams. 9.1 Erfolg motiviert! Zehn persönliche Tipps 1. Der erfolgreiche " / ' " % Er hat erkannt, dass er selbst maßgeblich für die Realisierung dieser Ziele verantwortlich ist. 2. Der erfolgreiche Projektleiter ist gerne Projektleiter. Weil ihm seine Tätigkeit Freude macht, fällt sie ihm leichter und er wird besser. 3. Der erfolgreiche Projektleiter gibt immer sein Bestes. Er macht also „keine halben Sachen“ mehr. 4. Der erfolgreiche " ## ; % F Er baut sich ein hilfreiches \ & ! QVitamin B: Beziehungen) 5. Der erfolgreiche Projektleiter ist Realist. Probleme wird es immer geben. Er sieht Probleme als Herausforderung. 6. Der erfolgreiche Projektleiter trifft Entscheidungen. Er trifft den festen Entschluss, sein Projekt zum Erfolg zu führen. 7. Der erfolgreiche Projektleiter behält sein Ziel immer im Auge. 8. Der erfolgreiche Projektleiter verlässt sich bei Entscheidungen auf sein eigenes Urteilsvermögen, aber zuvor sammelt er solide Informationen. 9. Der erfolgreiche Projektleiter verbessert ständig seine Fähigkeiten und _ ) z 10. Der erfolgreiche Projektleiter handelt eigenverantwortlich und unternehmerisch. Er ist motiviert und aktiv, „Unternehmer nicht Unterlasser“. Er ist ein Vorbild für sein Projektteam. <?page no="167"?> 157 Sammlung von Tipps Bringen Sie Ihr Projekt auf Erfolgskurs, indem Sie die folgenden praktischen Tipps konsequent anwenden: 1. Unterteilen Sie die ! # ‚ und "# # ‚ # 2. Sorgen Sie für klare Vereinbarungen und gute Abstimmung! ! 3. € ! ' Projektlenkungsausschuss. 4. Besprechen Sie regelmäßig mit Ihrem Projektteam den Status Ihres Projekts anhand des Masterplans. Aktualisieren Sie den Plan. 5. Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen. Fokussieren Sie Ihre Bemühungen auf die Lösung. 6. Nutzen Sie intensiv verschiedene Medien, um sich selbst und Beteiligte auf dem Laufenden zu halten. 7. Führen Sie möglichst frühzeitig eine Risikoanalyse durch: Angemessen für die Projektgröße, einfach und pragmatisch. 8. Führen Sie Risikoanalysen immer im interdisziplinären Team durch. Vermeiden Sie unnötige Diskussionen. 9. Machen Sie sich bewusst: Als Projektleiter sind Sie Führungskraft. Wenden Sie die „5F-Regel“ aktiv an. 10. Vermeiden Sie ein zu starkes Harmoniebedürfnis. Haben Sie den Mut, nachzufassen und unangenehme Fragen zu stellen. 11. Seien Sie unbequem, aber immer taktvoll. 12. Setzen Sie sich in der Sache beharrlich durch. Versuchen Sie, Akzeptanz für Ihre Forderungen zu gewinnen. Streben Sie immer danach, den Menschen emotional für sich und die Sache zu gewinnen. 13. Machen Sie „Es geht“ zu Ihrem Motto. <?page no="168"?> 158 Sammlung von Tipps 14. Erstellen Sie Ihr ! ‚ \ ˜ # @ "# verbessern. 15. Machen Sie sich bewusst: Jeder ist in der Lage, seine Führungsfähigkeiten enorm zu steigern. Üben, üben, üben! ! 16. Bringen Sie Ihr Projekt voran, indem Sie engagiert handeln und andere dazu motivieren, das gleiche zu tun. 17. Trainieren Sie, Entscheidungen zu treffen. Je öfter Sie Entscheidungen treffen, bzw. herbeiführen, umso besser werden Ihre Entscheidungen. 18. Führen Sie ein Erfolgstagebuch Ihrer Referenzerlebnisse. 19. Führen Sie aktiv! Sorgen Sie für einen guten 20. Kein Projekt ohne Pufferzeiten! Planen Sie immer Eventualitäten ein. 21. Gehen Sie mit der Zeit so bewusst um wie mit Geld. 22. „Mach’s gleich richtig! “ 23. Appellieren Sie an die Eigenverantwortlichkeit und motivieren Sie Ihr Team zu engagiertem Handeln. 24. Sitzung zu Ende - Protokoll fertig! ! Nutzen Sie Online-Protokolle. 25. Setzen Sie die Aufgabenliste als Führungsinstrument ein. 26. Erkennen Sie als Projektleiter, was Ihnen Spaß und Freude an der Projektar- ' "# Q  , X ! @ & # ! Spaß macht. 27. Üben Sie sanften Druck aus, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben. Setzen Sie dieses Mittel wohlüberlegt und gezielt ein. 28. Beachten Sie bei Projekten die € ! ‚ Motivationskurve. > ' "# # Projekt zurzeit? 29. "# # € ! ' # "# Lösung. Je früher, umso besser. 30. Sorgen Sie für ein gemeinsames Verständnis, wie Sie sich im Projektteam ' "#& ' & € ! , # & & nicht. <?page no="169"?> 159 Checkliste: Erfolgsfaktoren für Projekte \ "# Š# "! € % "# Diese Checks helfen Ihnen als Projektleiter festzustellen, wie die Erfolgsaussichten Ihres Projektes sind und was Sie verbessern sollten. Bewerten Sie Ihr Projekt anhand dieser Erfolgsfaktoren. Was funktioniert gut? Was ist zu verbessern? Wie zufrieden sind Sie mit dem Erfüllungsgrad der einzelnen Checks? Tragen Sie Ihre Bewertung in die nachstehende Tabelle ein. 1. Check: Haben Sie den festen Entschluss gefasst: „Ich will das Projekt zum Erfolg bringen“? 2. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Kommunikation des Projektnutzens? 3. Check: Haben Sie alle relevanten Rahmenbedingungen geklärt und mit allen Beteiligten abgestimmt? 4. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der J / [ 5. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der J / "# # [ 6. Check: Hat Ihr neues Produkt mindestens einen gut kommunizierbaren USP? 7. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Zusammenstellung Ihres Teams? Haben Sie den Projektmitarbeitern Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet? 8. Check: Haben Sie ein Kick-off-Meeting durchgeführt? Wie zufrieden waren Sie mit der Durchführung? 9. Check: Haben Sie einen Projektplan erarbeitet? Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität und der Abstimmung dieses Projektplans? 10. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Kommunikation und dem Informationsstand innerhalb Ihres Projektteams? <?page no="170"?> 160 Checkliste: Erfolgsfaktoren für Projekte 11. Check: Wie zufrieden sind Sie mit dem Reporting und der Dokumentation für Ihr Projekt? 12. Check: Haben Sie den Targetpreis bzw. die Zielherstellkosten sowie die Zielprojektkosten festgelegt? 13. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Wirtschaftlichkeit Q % Pay-off-Zeit) Ihres Projekts? 14. Check: Haben Sie eine der Projektgröße angemessene Risikoanalyse durchgeführt? 15. Check: Verstehen Sie sich in Ihrem Projekt als Führungskraft? 16. Check: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Durchsetzungsvermögen Q> ‚> ‚ X[ 17. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Vorbereitung von Projektmeetings? 18. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der  ! [ 19. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Qualität der Umsetzung der zu erledigenden Aufgaben? 20. Check: Wie zufrieden sind Sie mit der Disziplin und Termintreue Ihrer Projektmitarbeiter? 21. Check: Verfassen Sie in Ihren Projektmeetings Protokolle? Wie zufrieden sind Sie mit der Übersichtlichkeit und Verständlichkeit? 22. Check: Führen Sie konsequent eine Aufgabenliste? Kontrollieren Sie die Erledigung der Aufgaben? 23. Check: > , / ! [ 24. Check: Wie zufrieden sind Sie mit dem Verhalten Ihrer Projektmitarbei- ! "# [ Q€ ! , € ! , # X <?page no="171"?> 161 Checkliste: Erfolgsfaktoren für Projekte Checks (Erfolgsfaktoren) -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 1. Fester Entschluss 2. Kommunikation des Projektnutzens 3. Rahmenbedingungen 4. { * } $ 5. { * Q~ $ 6. Gut kommunizierbarer USP 7. Team und Verantwortlichkeit 8. Kick-off-Meeting 9. Projektplan 10. Kommunikation im Projektteam 11. Reporting und Dokumentation 12. Targetpreis, Zielherstellkosten und Zielprojektkosten 13. Wirtschaftlichkeit 14. Risikoanalyse 15. Führungskraft 16. Durchsetzungsvermögen 17. Vorbereitung der Projektmeetings 18. $ Q  > 19. Qualität der Aufgaben-Umsetzung 20. Disziplin und Termintreue 21. Protokolle 22. Aufgabenliste 23. Moderation der Projektmeetings ‚[ ~ <?page no="172"?> 162 Motivations-Toolbox Wie gut bzw. intensiv nutzen Sie die nachfolgenden Motivatoren? Bitte bewerten Sie sich selbst. Q / ) , +‚ **X Motivator -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Kontakt haben. Spaß an Teamarbeit Persönliches Netzwerk erweitern Hilfe geben { Informiert sein \ ~ ! Finanzielle Vorteile gewinnen Aufrichtige Anerkennung bekommen Bedeutend sein Sich persönlich entfalten können Sich sicher fühlen $ ~< Motivation durch sanften Druck Erwartungen klar aussprechen Vor Misserfolg warnen Festnageln Dringlichkeit hervorheben Verantwortung für das Ergebnis Autoritätspersonen nutzen <?page no="173"?> 163 Abkürzungsverzeichnis CAD Computer-aided design CAE Computer-aided engineering DV Datenverarbeitung F&E Forschung und Entwicklung FMEA Failure Mode and Effects Analysis Q # ] "#! ‚  š X HK Herstellkosten HW Hardware MBCA Management by Calling Around MBWA Management by Walking Around OEM Original Equipment Manufacturer PEP Produktentstehungsprozess PERT Process Evaluation Revue Technic ROI Return on Investment SPS Speicherprogrammierbare Steuerung SW Software USP Unique Selling Proposition <?page no="174"?> 164 Weiterführende Literatur Bohinc, Thomas: Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter, Gabal 2010 Burghardt, Manfred: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten, Publicis Publishing 2018 DeMarco, Tom: Adrenalin-Junkies und Formular-Zombies - Typisches Verhalten in Projekten, Carl Hanser Verlag 2007 Ehrl-Gruber, Birgit; Gruber, Walter: Projekte erfolgreich steuern und umsetzen - der innovative Begleiter für jede Projektphase, WEKA MEDIA 2009 Haberleitner, Elisabeth; Deistler, Elisabeth; Ungvari, Robert: Führen, Fördern, Coachen. So entwickeln Sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter, Piper Taschenbuch 2009 Hindel, Bernd; Hörmann, Klaus; Müller, Markus; Schmied, Jürgen: Basiswissen Software-Projektmanagement, dpunkt Verlag 2009 Kairies, Peter: Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie. Praxis und moderne Arbeitstechniken, expert verlag 2017 Kairies, Peter: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis, expert verlag 2017 Faßbender, Ralf-Rüdiger; Thanhoffer, Michael: Kreatives Projektmanagement. Mit Projektinszenierung innovative Ergebnisse fördern, Gabler 2010 Kraus, Georg; Westermann, Reinhold: Projektmanagement mit System. Organisation, Methoden, Steuerung, Gabler 2014 Seifert, Josef W.: Visualisieren. Präsentieren. Moderieren, GABAL-Verlag 2011 Scheuring, Heinz: Der www-Schlüssel zum Projektmanagement. Eine kompakte Einführung in alle Aspekte des Projektmanagements und des Projektportfolio- Managements, Orell Füssli 2016 <?page no="175"?> 165 Sachwortregister Symbole 635-Methode 139, 142 A Abschluss -bericht 42, 152 -meeting 39, 155 Abstimmung 9, 15, 25, 37, 90, 92, 98, 157, 159 Abstimmungs- -aufwand 48 -gespräche 38 Added Value 18, 52 Agenda 108 f Akzeptanz 56, 71, 75, 77, 157 Alleinstellungsmerkmal 18 Ampel-Prinzip 61 Analyse Erfolgs- 100 Funktions- 31, 52, 54 Lost-order- 12 Wert- 53 Win-order- 12 Analytiker 103 Andersartigkeit 104 f Änderungs- -aufwendungen 47 -schleifen 47 Anerkennung 87 Anforderungen 55 @ -- Annahmen 96 Arbeitsblöcke 118 Argumentation 18 Aufgaben 85 f -blöcke 6, 59 -klärung 97, 99 -liste 23, 45, 60, 68, 86, 88, 111 ff, 154, 158, 160 f -pakete 33, 38, 74 Auftraggeber 10 Aufwand 47 Aufwandsabschätzung 10 Aufwärmphase 137 Autorität 66 Autoritätspersonen 27, 133, 162 B Balkendiagramm 34 Beamer 97 f Bedürfnis-Polarogramm 69 Bedürfnisse 126 Begabung 78 Berichte 45 Besprechungen 155 Besprechungs- -dokumentation 98 f -ergebnisse 120 -punkte 105, 113 -ziele 105 Best Case-Betrachtungen 19 Bewertung 55 Grob- 11 Ideen- 135 f qualitative 56 quantitative 57 f Risiko- 62 f Bewertungsmaßstab 92 Beziehungs- -aufbau 127 -ebene 110, 112 Biorhythmus 117 Black Box 33, 94 <?page no="176"?> 166 Sachwortregister Brainstorming 137 Break-even-Point 58 Business Case 13 f, 19 C CNB-Methode 139 Collective Notebook 139 Critical Path Method 35 D Deckungsbeitrag 17, 51 “ # * @ $+ delegieren 70 ff Delphi-Methode 140 f Detailanlagen 114 Diagramm Balken- 34 Gantt- 31, 33 f PERT- 34 f Portfolio- 59 Zielkosten-Kontroll- 54 Dienstleister 21, 23 ff, 27, 50, 65 Diskussionen 28, 40, 64, 67, 110 ff, 116, 154, 157 Disziplin 66 f, 87, 89, 108, 111, 155, 160 Dokumente 40 ff, 59, 152, 155 Drei-Phasen-Modell 15 Dringlichkeit 28, 56, 133, 162 Druck 87, 97, 126, 132, 133, 139, 145 f, 150, 158, 162 -mittel 132 Durchführungsphase 91 E  ¨+@ ¨©@ ©@ @ Eigenverantwortlichkeit 4, 107, 158 Einzelvorgänge 29, 33 Emotionale Ebene 71 f, 75 Intelligenz 151 Emotionen 71, 125 f Engpässe 37 Entscheidungen 4 f, 8, 23, 47, 60, 71, 75, 82 f, 85, 87, 89, 91, 95, 98, 100, 103, 110, 112, 125, 129 f, 149 f, 154 ff, 156, 158 Entscheidungs- -freudigkeit 82, 83 -hilfe 13 -vorlage 63 Entschluss 6, 8, 9, 70, 153, 156, 159, 161 Entwicklungs- -projekte 59 -vorhaben 55 f Erfahrungen 5, 6, 36, 40, 51, 56, 62, 83 f, 97 ff, 105, 107 f, 137, 152, 154 Erfahrungssicherung 39 Erfolg 1, 6, 8, 9, 21, 28, 29, 56, 65, 74, 78, 79, 80 ff, 88, 94, 107, 129, 134, 151, 153, 156, 159 -reiche Produkte 47 Erfolgs- -analyse 100 -aussichten 7, 8, 58 f, 98, 159 -erlebnisse 81, 83 f, 131, 151 f, 162 -faktoren 1, 6, 57, 83, 85, 159, 161 -kriterien 56 -tagebuch 84, 158 -ursachen 6, 55 -wahrscheinlichkeit 58 f Expertenwissen 62, 93 ff, 97, 107 <?page no="177"?> 167 Sachwortregister F Fach- -abteilung 91, 106 -wissen 1, 5, 65 f 70, 78, 100, 151 Fähigkeiten 78 Feedback 87, 89 -Runde 67, 149 Fehlschläge 89 Fixkosten 57 Flexibilität 154 f Formalitäten 107 Fragen 119 Fragetechniken 119 Führungs- -aufgaben 65 f, 85 -fähigkeit 100 -instrument 115 f, 158 -kraft 20, 64 ff, 85, 106, 157, 160 f -kraft auf Zeit 20, 65 -schwäche 4, 70, 100, 144 -stärke 77, 151 -stile 72 -verhalten 74, 78 ff, 130 Fun-Faktor 105, 106, 139 Funktionen 50, 53 ff, 141 ff Funktionsanalyse 31, 52, 54 G Gantt-Diagramm 31, 33, 34 Gehirnmodell 101 Gesamt- -ergebnis 58, 133 -laufzeit 35, 37, 39 -verantwortung 22 -ziel 92 Grob-Terminplan 31 H Harmonie- -bedürfnis 69 ff, 78, 157 -streben 69 Herrmann-Dominanz-Modell 101 f Herstellkosten 19, 46, 49, 56 f, 61, 163 -Abschätzung 49 Ziel- 10, 14, 19, 48, 49, 50, 53, 56, 61, 144, 160 f Höchstleistungen 132 I Ideen 59, 103, 130, 135 ff, 142 -bewertung 135 f -brett 140 ‚ @ *- -gewinnung 15, 135 Lösungs- 139, 143 Informationen 18, 24, 41, 42, 62, 65, 71, 91, 101, 141, 156 Informations- ‚ *@ *@ *©@ $ @ ©-@ ©¨@ -© -stand 27, 41, 149, 159 INNOplan 56, 98 Innovationen 12 Innovations- -fähigkeit 1 -Portfolio 13, 59, 60 Integrationsprozess 93 interdisziplinären Team 16, 56, 62, 64, 94, 157 K Kalkulationsunterlagen 44 f Kaufentscheidungen 71 Kernteam 21 ff, 27 f, 37, 39, 40, 60, 98 ff, 106, 108 <?page no="178"?> 168 Sachwortregister Key-Buying-Factors 12 Kick-off-Meeting 9, 79, 153 Kommunikation 96 Kommunikations- -ebenen 110 -modell 71, 125 Kompetenzen 20, 22, 65, 93, 95, 113 Komplexitätsgrad 93 € ! $ -barometer 151 -bereitschaft 69, 70 -bewältigung 151 -potenzial 144 ff, 158 -potenzial-Kurve 144 f -risiko 146 -situationen 70 € ! $ ! ! / "# + @ 147, 149, 150 f Konzeptphase 46, 97 Koordinationsprozess 93 Koordinator 25, 93 Kosten 4, 6, 9, 14, 19 f, 22 f, 27, 46, 50, 55, 61, 62, 90 -druck 1, 2, 151 ‚ $ -treiber 53 Kreativ- -methoden 135 -phase 135, 137, 138 kritischer Pfad 35 Kunden 2, 10, 11, 15, 18, 20, 44, 49, 53, 72, 97, 99, 110, 127 -anforderungen 11, 56 -bedürfnisse 12 -orientierung 12, 110, 112 -projekte 44 -verträge 44 L Lastenheft 2, 13, 63 Lead Usern 11 Leistungs- -bereitschaft 86 f, 96, 106, 132 -höhepunkt 117 -klima 38 Lernkurve 84 Lieferanten 45, 97, 99 Listenpreis 49 Lob 66, 83, 130 Lost-order-Analysen 12 Lösungsideen 139, 143 M Macht 87, 129, 148, 162 Management by calling Around 97 by walking Around 97 -fehlern 83 -information 114 Manöverkritik 67, 87, 105, 111, 113 Marketing 27, 56, 131 ) ! –  " " 13 Markt 1, 14, 17 f, 47 ff, 55 -beobachtung 11 -einführung 122 -einführung 19, 52 -einführungskosten 51 -informationen 47 -orientierung 12, 48 -preis 49 -trends 12 Masterplan 31 Matrix 23, 141 ff Verantwortungs- 23 <?page no="179"?> 169 Sachwortregister Meeting 8, 9, 14, 27, 28, 29, 39, 40, 67, 79, 82, 105, 108, 109, 110 ff, 130, 133, 153 Abschluss- 39, 155 Experten- 40 Kick-off- 8 f, 14, 27, 28 f, 39, 79, 82, 130, 133, 153 Projekt- 39, 108, 112 Strategie- 12 Mehrwert 18 Meilenstein -Reports 42 -Reviews 39 f, 42 Meilensteine 10, 17, 19, 23, 27, 28, 29, 30 f, 33, 59, 74, 130 f, 140, 153 ff Menschen 1, 4, 5, 25, 36, 65, 68, 69, 70 f, 75, 78, 93, 94, 101 f, 104, 107, 117, 125 ff, 139, 144, 150 f, 157 Methode 635- 139, 142 CNB- 139 Delphi- 140 f Kreativ- 135 Misserfolg 126, 132, 162 Mitarbeiter 6, 9, 20 ff, 27 f, 65, 74, 77, 85, 89, 98, 103, 106, 125, 126, 128, 129 f, 132, 133, 140, 145, 149, 150, 153, 164 Modell Drei-Phasen- 15 Gehirn- 101 Herrmann-Dominanz- 101 f Moderation 99, 108, 109, 111 f, 160 f Moderations- -fähigkeit 5, 77 -mittel 113 Moderator 41, 105, 119, 138 Morphologischer Kasten 141 f Motivation 1, 6, 8, 9, 27 f, 61, 65, 80, 86 f, 107, 125 ff, 131, 134, 145, 162 ‚€ ! ‚˜ $- Motivations- -kurve 145, 146, 158 -Toolbox 127, 134, 162 Motivatoren 127, 130 ff, 162 MS Project 29, 31, 34, 72 Mut 5, 69, 71, 75, 87, 99, 107, 111, 148, 157 N NEIN 70, 118, 150 Netto-Verkaufspreis 49 Netzwerk, persönliches 127, 156, 162 Niederlage 88 O Online-Protokoll 98, 109, 111 ff Organisationseinheiten 20 Organisatoren 103 Organisatorische Beziehungen 92 Outsourcing 48 Over-Engineering 52f, 155 P Parallelisieren 96 Pay-off-Zeit 51 f, 58, 160 permissive Verhalten 73 PERT-Diagramm 34 f ! - "# # +@ * @ *@ @ * @ $ @ 45, 56, 72, 116, 141, 144 f, 157 <?page no="180"?> 170 Sachwortregister Phase ‚ © Konzept- 46 f, 55, 97, 99 Kreativ- 135, 137 f "# # ‚ -@ -+ Planungs- 37, 90 ! ‚ -@ -+ Produktideen- 12 Spinner- 137 Pinnwand 33 -Technik 62, 152 Plan Balken- 31 Grob-Termin- 31 Master- 31 Projekt- 29 ff, 37 f, 72 ff, 96, 110, 112, 117, 154 f, 159, 161 Projektstruktur- 33 f, 42, 90 Planungs- -phase 37, 90 -tools 59 -unterlagen 45, 90 Portfolio -Diagramm 59 Innovations- 13, 59 f Powerteam 98 ff Präsentation 10, 27, 91, 112 Preis 12, 19, 48 f, 52 f, 57 Listen- 49 Markt- 49 Netto-Verkaufs- 49 Transfer- 49 Ziel- 19, 48 f, 53, 56 Priorisierung von Projekten 26, 58 Prioritätenliste 42, 58 Problem -beschreibung 135 -lösungsprozesses 135 f Process Evaluation Revue Technic 34, 163 Produkt 55 -änderungen 47 ‚ # -@ -+ -entwicklung 1, 17, 31, 47 -ideen 11 f, 55, 59 -ideendatenbank 11, 59 -ideen-Phase 12 -kosten 52 f -lebenszeit 51 f -lebenszyklus 57 -management 11, 14, 50, 55, 164 -manager 11, 15, 18, 21, 25, 27, 52, 55 f, 97 -positionierung 18 -verbesserungen 11 Produkte 11 f, 18 f, 47 ff, 52, 55 f, 70, 93, 97, 98, 99, 141 erfolglose 47 erfolgreiche 47 Wettbewerbs- 13, 47, 52, 56 ! ++ Projekt 5 ff, 14, 20 ff, 32 ff, 39 f, 42, 46 f, 50 f, 55, 58, 59 f, 65 ff, 70 f, 79 f, 84, 87 ff, 94, 98, 101, 106 f, 110, 114, 117, 125 f, 130 ff, 140, 144 ff, 151 ff -ablauf 21, 32 f, 37, 47 -abschluss 44, 51, 152 -Abschlussbericht 152 -arbeit 6, 9, 23, 24, 38, 65, 70, 82, 84, 93, 96 f, 98, 103, 105, 127, 129, 131, 134, 135, 145, 146 ff, 152, 153, 158 -auftrag 10, 25, 42 -controlling 60, 61 ‚ $ <?page no="181"?> 171 Sachwortregister -dokumentation 42, 44 -Dokumentationsstruktur 42 -durchführung 43 -erfolg 1, 5 f, 8, 21 f, 81, 82, 86ff, 100, 106, 127, 129 f, 134, 152, 154 -fallen 4 -führung 2, 10, 29, 68 -kollisionen 22 -kontrolle 43 -kosten 13, 19, 50 f, 57, 61 -kostenrechnung 48 -kultur 38, 81, 98, 105 f Kunden- 44 -laufzeiten 95 -leiter 1 ff, 5 ff, 14 f, 18, 20 f, 24 ff, 32 f, 35 f, 40 f, 48 f, 60, 65 ff, 85 f, 88, 90 ff, 95 ff, 100 ff, 105, 109, 117, 125, 127, 129, 131 f, 134 f, 149, 151, 153, 154 ff, 164 -lenkungsausschuss 22 f, 25, 26, 130, 157 -management 1, 20, 22, 44, 68, 72, 84, 92, 94, 164 -meeting 39, 108, 112 -misserfolgen 82 -mitarbeiter 5, 9, 22 f, 27, 32, 65, 66 f, 69, 79, 82, 86 f, 104 f, 107, 113, 115, 126 f, 130 ff, 139 f, 146 ff, 150, 153 f, 160 -ordner 23, 28, 29, 40, 105, 155 -organisation 42, 100 -plan 29 ff, 37 f, 72 ff, 75, 96, 110, 112, 117, 154 f, 159, 161 -planung 29, 33, 42, 88 -Rahmenbedingungen 9 -risiken 62, 64 -Stammordner 42 -strukturplan 33 f, 42, 90 -team 7, 15, 20, 24, 31, 32, 37, 39, 40, 65, 67, 70, 79, 81, 82, 85, 88, 90, 92, 96, 98, 105, 106, 107, 129, 131, 134, 145, 148, 149, 153, 154, 156, 157, 158, 161 Teil- 22, 24, 33, 60 -ziele 5, 6, 7, 9, 14, 15, 22, 23, 27, 28, 91, 117, 130, 140, 150, 155, 156 Projekte 1, 3 ff, 12 f, 26, 29, 31, 36 f, 40, 47, 51, 58 ff, 68, 70, 74, 78, 82, 84, 86, 89, 93, 100, 128, 129, 132, 144, 145, 151, 153, 154, 164 Protokoll 97, 98, 109, 111 ff, 132, 158 -führer 97, 113 Kurz- 114 Online- 98, 109, 111 ff Psychologie 37 Pufferzeiten 37, 88 f, 96, 155, 158 Pünktlichkeit 2, 66, 81, 92 Q J ! ©@ -*@ Qualität 6, 14 ff, 37, 52, 98, 108, 159, 161 R Rahmenbedingungen 9, 10, 78, 109, 112, 159 Rapid Prototyping 98 Redezeit 110, 112 Referenzerlebnisse 83, 84, 158 Regeln 105, 107, 150, 153, 155 <?page no="182"?> 172 Sachwortregister Reports 42, 155 Ressourcen 5, 22, 23, 24, 26, 37, 38, 48, 56, 60, 62, 66, 82, 107, 117, 132, 141, 147, 154 -bedarf 13, 26, 37, 48, 62, 154 ‚! ! Review 109, 112 Meilenstein- 39, 40, 42 Risiken 9, 37, 62, 63, 89, 145, 155 Risiko -analyse 62 ff, 157, 160 f -bewertung 62 f -faktor 63 € ! ‚ $ ROI 57 -Abschätzung 15, 50 -Rechnung 19, 57 Rückwärtskalkulation 19 S Sachebene 71, 72, 110, 112 Sägezahneffekt 98 Sammelvorgänge 29, 31, 33 Schleifen 47, 55, 97, 110 Schlüsselkompetenz 151 schwierige Situationen 80, 84, 144, 147, 148, 151 Schwierige Situationen 146 Schwierigkeit 151 zwischenmenschliche 151 Schwierigkeiten 11, 22, 70, 82, 84, 88, 89, 100, 106, 145, 147, 151, 153, 155 SCRUM 121, 123 sequenzielles Vorgehen 94 f SMS-Stil 115 f Spaß 81, 105, 117, 127, 131, 137, 154, 158, 162 Spinnerphase 137 Stammteam 21 Stärken 2, 25, 56, 57, 58, 117 Statusberichte 42 Stellenbeschreibung 90 Stellvertreter 20, 23, 72, 73, 86, 90, 113 Störungen 11, 37, 110, 112, 151 Strategiemeeting 12 Streitkultur, konstruktive 106 Systematik 100 Szenario 57 f T Target Costing 19, 55 Target Pricing 19, 48, 49 Taylorismus 94 Team 6 ff, 14, 16, 21, 23, 24, 27, 28, 37 ff, 56, 60, 62, 64, 72, 89 f, 94, 98ff, 119, 125, 127, 129 f, 133, 135, 137, 141, 144, 150, 152, 153, 155, 157, 158, 161 -arbeit 92 ff, 98, 101, 103, 104, 107, 127, 152, 162 -bildung 153 erweitertes 27, 98, 100 -fähigkeit 1, 103 f -geist 107 ‚ ! -* interdisziplinären 16, 56, 62, 64, 94, 157 Kern- 21 ff, 27 f, 37, 39 f, 60, 98 f, 106, 108 -kultur 95 Power- 55, 98, 99 Stamm- 21 Unter- 22, 24, 60 -zusammensetzung 6, 103 <?page no="183"?> 173 Sachwortregister Teilnehmer 28, 41, 67, 92, 105 ff, 112 ff, 137 ff, 146, 153 Teilprojekt 22, 24, 33, 60 -leiter 33, 60, 90, 107 Teilverantwortung 60 Termine 2 f, 14, 19, 20, 22 f, 29, 55, 60 ff, 72, 81, 90, f 113, 117, 132 Tests 98 Time to Market 1, 47, 52, 57 Tools 9, 54, 98, 144, 151, 154, 164 Transferpreise 49 U Unique Selling Proposition 18, 163 Unternehmen 6, 11 f, 20 ff, 25 f, 30, 48, 57, 79, 82, 93, 95, 98, 129, 130, 132, 137 auf Zeit 20 f, 79 Unterteam 22, 24, 60 USP 18 f, 52, 159, 161, 163 V Verantwortlichkeiten 15, 24, 132, 150, 159 Verantwortung 1, 14, 22, 24 f, 60, 86, 91, 129, 131, 133, 150, 162 Ergebnis- 14 fachliche 22, 91 Gesamt- 22 Teil- 60 Verantwortungsmatrix 23 Verbindlichkeit 86, 89 Vereinbarungen 25, 105, 132, 155, 157 Ziel- 129 Verhalten 5, 63, 67, 69, 70, 73 f, 75, 79, 81, 105, 107, 147, 148, 150, 153, 160, 164 autoritäres 74 extravertiertes 69 Führungs- 74, 78 f, 80, 130 permissiv 72 Win-Win- 74, 75 Verhaltensmuster 80, 84, 104, 147, 148 Verlässlichkeit 131 Vertrauen 149 Vertraulichkeitserklärung 25 Videokonferenz 41 Visualisierungsmethoden 33, 34 Vitamin B 5, 127, 156 Vorbereitung 27, 41, 108 f, 112, 137, 160, 161 Vorbild 79, 95, 131, 156 Vorgaben 2, 3, 7, 47, 55, 144 Ziel- 10 Vorgang Einzel- 29, 33 Sammel- 29, 31, 33 W Webkonferenzen 40 Wert -analyse 53 -schätzung 81, 83, 127 f -vorstellungen 81, 103, 149 Wettbewerb 1, 52 Wettbewerberübersicht 56 Wettbewerbsprodukten 11 Win-order-Analyse 12 Win-Win- -Führungsstils 74 f -Situation 74, 149 -Verhalten 74 f Wirtschaftlichkeit 13, 46, 50 ff, 57, 59, 160, 161 <?page no="184"?> 174 Sachwortregister Wirtschaftlichkeits- -abschätzung 13, 19, 57 -berechnung 19 -betrachtung 51 Wissen 1, 29, 65, 93, 97 Experten- 93 ff, 97, 107 Fach- 1, 5, 65 f, 70, 78, 100, 151 Worst Case-Betrachtungen 19, 57 f Z Zeit- -bedarf 95 f, 108 f, 112, 145 -fresser 117, 155 Ziel der Produktentwicklung 17 -erreichungsprämie 129 Gesamt- 92 -gruppen 13, 18, 53, 54 f -herstellkosten 10, 14, 19, 48, 49, 50, 53, 56, 61, 144, 160 f -kosten-Kontrolldiagramm 54 -preis 19, 48, 49, 53, 56 -vereinbarungen 129 -vorgaben 10 Ziele 4, 6, 7 f, 10, 13 f, 17, 23 f, 33, 75, 105, 108 f, 112, 117, 147, 154, 156 Grob- 10 Projekt- 5 ff, 9, 14, 15, 22, 23, 27 f, 91, 117, 130, 140, 150, 155 f Zusammenarbeit 6, 25, 38, 87, 90, 91, 105, 127, 149, 153 <?page no="185"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \A jpg Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie Praxis und moderne Arbeitstechniken 11., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 258 S., 104 Abb., zahlr. Checkl., 49,80 €, 62,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 135) ISBN 978-3-8169-3367-0 Zum Buch: Wer am Markt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht innovative und vor allem erfolgreiche Produkte. Ein gut funktionierendes Produktmanagement ist die treibende Kraft, um aus Markt- und Kundenanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren. Erfolgreiche Unternehmen benötigen ein professionelles Produktmanagement, das weiß, was der Markt heute und morgen verlangt, welche Leistungsdaten gefordert sind, wie viel welche Features kosten dürfen und womit man sich vom Wettbewerb abhebt. Das vorliegende Buch legt besonderen Wert auf Praxisnähe. Es beschreibt das Selbstverständnis des Produktmanagements, die Praxis, Methoden und Tools. Sie gewinnen einen Überblick über die Erfolgsregeln des Produktmanagements. Konkrete Tipps, Checklisten und Beispiele helfen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Inhalt: Warum professionelles Produktmanagement immer wichtiger wird - Auflösen von Innovationsblockaden - Wie Produktmanagement funktioniert - Die Basis für ein erfolgreiches Produktmanagement - Wie Sie innovative Produktideen finden und erfolgreich realisieren - Wie Sie Entwicklungsprojekte optimal begleiten und Time-to-Market verkürzen - Wie Sie die Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb zielführend gestalten - Wie Sie Produkte erfolgreich in internationale Märkte einführen - Outphasen von Produkten - Controlling-Aufgaben im Produktmanagement - Wie Sie als Produktmanager motiviert bleiben Die Interessenten: Produktmanager - Produktmarketing Manager - Business Development Manager - Branchenmanager - Leiter und Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung Rezensionen: »Viele Denkanstöße, sehr konkret und gut nachvollziehbar.« PROCARE »Das Buch ist verständlich und daher nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die betroffenen Mitarbeiter wichtig.« ekz-Informationsdienst Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Über 26.000 Teilnehmer, davon ca 14.000 Produktmanager haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen in den Bereichen Produktmanagement, Konkurrenzanalyse und Projektmanagement. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. - www.peterkairies.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3367 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="186"?> Dipl.-Ing. Peter Kairies P: \AK\D So analysieren Sie Ihre Konkurrenz Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis 10., neu bearb. u. erw. Aufl. 2017, 201 S., 74 Abb., zahlr. Checkl., 44,80 €, 57,50 CHF (Praxiswissen Wirtschaft, 134) ISBN 978-3-8169-3383-0 Zum Buch: Wer sich auf internationalen Märkten behaupten will, braucht brandaktuelle Informationen über seine Wettbewerber. Zur langfristigen Sicherung des Markterfolgs ist die gezielte Überwachung von relevanten Wettbewerbern unerlässlich. Das Buch gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Online-Tools, mit denen Sie Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, präsentieren und gezielt verwenden können. Inhalt: Warum eine gezielte Konkurrenzüberwachung immer wichtiger wird - Stand der Konkurrenzforschung - Ziele und Aufgaben der Konkurrenzanalyse - Aufbau eines Konkurrenzüberwachungssystems (CIS) - Internetquellen und Online-Tools - Wie Sie relevante Wettbewerbsinformationen gewinnen - Was Sie über Ihren Wettbewerb wissen sollten - Techniken zur Auswertung und Präsentation von Konkurrenzanalysen - Fallbeispiel: Durchführung einer internationalen Wettbewerbsanalyse - Organisatorische Voraussetzungen - Wie Sie eine Wettbewerberdatenbank aufbauen - Wie Sie Konkurrenzinformationen in erfolgreiche Vertriebs-, Marketing- und Wettbewerbsstrategien umsetzen - Benchmarking: Orientieren Sie sich am Besten - Konkurrenzanalyse: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Sie erhalten Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für Ihre Praxis. Alle notwendigen Tools werden vorgestellt, und ihre Anwendung wird erklärt. Beispiele zeigen Ihnen, "wie andere es machen". Checklisten und Arbeitsblätter ermöglichen Ihnen, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Im Anhang finden Sie hilfreiche Adressen und Internetlinks sowie einen "Check", wie professionell die Konkurrenzanalyse in Ihrem Unternehmen aufgestellt ist. Die Interessenten: Das Buch richtet sich an Mitarbeiter und Leiter aus Produktmanagement, Marketing, Marktforschung und Vertrieb - an alle, die mit Konkurrenzanalysen zu tun haben. Rezensionen: »Das Buch liefert einen umfassenden Überblick über praxisgerechte Methoden, neue Internetquellen und Tools, mit denen sich Konkurrenzinformationen beschaffen, analysieren, wirkungsvoll präsentieren und gezielt verwenden lassen. Der Leser erhält Impulse, konkrete Hilfen und Anleitungen für die Praxis.« Erfurter Hefte zum angewandten Marketing Der Autor: Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Spezialisten für die Konkurrenzanalyse und das Produktmanagement. Er studierte Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. Langjährige Industriepraxis in leitenden Positionen im Produktmanagement, Marketing und Vertrieb. 25 Jahre Erfahrung als Trainer und Berater. Mehr als 26.000 Teilnehmer haben seine Seminare besucht. Er trainiert und coacht Fach- und Führungskräfte in namhaften Unternehmen. Zahlreiche Veröffentlichungen. Peter Kairies ist Unternehmensberater und Geschäftsführer von MSC Management Seminar Center GmbH. www.peterkairies.de Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3383