<?page no="1"?> Über Mitarbeitergespräche Erfolge generieren <?page no="3"?> Volkmar Stangier Petra Thies Über Mitarbeitergespräche Erfolge generieren Dialoge des Vertrauens <?page no="4"?> © Covermotiv: shutterstock/ Pressmaste Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. © 2019 · expert verlag GmbH Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.expertverlag.de eMail: info@verlag.expert CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-8169-3445-5 (Print) ISBN 978-3-8169-8445-0 (ePDF) <?page no="5"?> Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Das Verhalten der Mitarbeiter ist grundsätzlich eine Antwort auf den Führungsstil des Vorgesetzten. Das, was die Führungskraft duldet, wird zur Norm. <?page no="7"?> 3 Vorwort Das Mitarbeitergespräch hat sich in der freien Wirtschaft als Instrument zur Personalführung und Entwicklung durchgesetzt. Besonderer Wert wird auf die direkte Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gelegt. Die wichtigen nonverbalen Kommunikationselemente wie Mimik, Augenkontakt und Körpersprache geben beiden Parteien wichtige Hinweise auf ihre emotionale Stimmung und die Bereitschaft sich diesem Gespräch zu stellen. Für viele Mitarbeiter und Vorgesetzte ist das Mitarbeitergespräch eine unangenehme, schwierige Situation. Die Botschaften sind wenigstens teilweise unbekannt und die Reaktionen der Gesprächspartner nicht einzuschätzen. Zumal diese Aussprachen immer mehr instrumentalisiert werden und zusätzlich online Tools genutzt werden. Ein individuell geführtes Gespräch verlangt ein durchdachtes, abgestimmtes Vorgehen. Möglicherweise sind auch die Verantwortlichkeiten, wer was wann zu tun hat nicht 100%ig geklärt. Durch die Globalisierung gibt es immer mehr Teams, deren Mitglieder sich nicht im gleichen Land oder auf dem gleichen Kontinent befinden. Was ist, wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte nicht im gleichen Land arbeiten und auch noch Sprachbarrieren bestehen? Mitarbeitergespräche verlangen ein professionelles Vorgehen. Die Absicht ist, motivierenden Einfluss auf die weitere Zusammenarbeit zu nehmen. Auch gilt es, die Entwicklung des Einzelnen zu fördern. Wichtig ist, dass das Management mit dem Betriebsrat zusammenarbeitet. Dies gilt vor allem dann, wenn be- <?page no="8"?> 4 stimmte Gespräche einem festen System unterliegen, an dem der Betriebsrat eine Mitbestimmung hat, zum Beispiel Personalgespräche, Rückkehrgespräche und das leistungsorientierte Mitarbeitergespräch. Viele Führungskräfte zeigen sich dem Betriebsrat gegenüber zurückhaltend bis abweisend. Eine solche Einstellung hat schon oft zu Konflikten geführt. Das Betriebsverfassungsgesetz beinhaltet ein duales System. Darin sind unter anderem die Aufgaben des Betriebsrats beschrieben, die als Vertretung der Mitarbeiter eine Mitbestimmung haben. Diese Tatsache gilt es von Seiten des Managements zu akzeptieren. Auch dem Betriebsrat muss daran gelegen sein, eine inspirierende Unternehmenskultur zu leben. Ein gemeinsames zielorientiertes Performance Management wird die Existenz des Unternehmens garantieren. Es gilt eine Vertrauensbasis aufzubauen. <?page no="9"?> 5 Inhalt Vorwort...................................................................... 3 Einleitung .................................................................. 7 1 Gelebte Kultur ............................................ 9 2 Performance Management....................... 11 3 Psychologie der Sprache........................... 20 4 Vorteile von Mitarbeitergesprächen ....... 24 5 Gespräche am Arbeitsplatz...................... 26 6 Situative Mitarbeitergespräche ............... 28 7 Das Personalentwicklungsgespräch ........ 31 8 Positive Mitarbeitergespräche ................. 36 9 Das Teamgespräch.................................... 39 10 Das Kritikgespräch ................................... 47 11 Die Kunst zu loben.................................... 50 12 Rückkehrgespräche .................................. 52 12.1. Fehlzeiten.................................................... 54 12.2. Drei Formen des Rückkehrgespräches........ 57 12.3. Das Motivationsgespräch............................ 57 12.4. Das Informationsgespräch .......................... 59 12.5. Das Personalgespräch ................................. 60 12.6. Aufbau und Ablauf des Rückkehrgesprächs .................................................... 63 12.7. Zielvereinbarung......................................... 66 <?page no="10"?> 6 13 Das Leistungsbeurteilungsgespräch ........ 69 13.1. Einleitung ................................................... 69 13.2. Systembeispiele in der Industrie ................. 73 13.3. Beurteilungsrahmen ................................... 75 13.4. Der Beurteilungsbogen ............................... 75 13.5. Qualität ....................................................... 76 13.6. Quantität ..................................................... 78 13.7. Kostenbewusstsein...................................... 79 13.8. Arbeitsverhalten.......................................... 81 13.9. Arbeitssicherheit ......................................... 84 13.10. Flexibilität................................................... 86 13.11. Teamfähigkeit ............................................. 88 13.12. Bewertungsbögen ....................................... 90 13.13. Gaußsche Kurve........................................ 100 13.14. Beurteilungskompetenzen......................... 101 14. Mediation................................................. 109 14.1 Was will Mediation erreichen ................... 109 14.2 Mediation als Zielmanagement ................. 111 14.3 Entstehung eines Konflikts ....................... 112 14.4 Mediation als Konfliktmanagement .......... 116 14.5 Wann darf ich Mediator sein? ................... 117 14.6 Das Profil des Mediators........................... 120 Literaturverzeichnis ............................................. 125 Die Autoren ........................................................... 126 <?page no="11"?> 7 Einleitung Deutschland ist eine Wissens- und Informationsgesellschaft. Die fehlende Ressource Rohstoff kann durch die Skills und Kompetenzen des Personals ausgeglichen werden. Ein Unternehmen wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter konsequent weitergebildet werden. Ebenso muss die Informationspolitik dazu beitragen, dass die Mitarbeiter ihre kreative Intelligenz zielorientiert in die Unternehmensprozesse einbringen können. Der Schlüssel dazu ist eine offene, ehrliche und positiv ausgerichtete Kommunikation. Mitarbeitergespräche sind die Basis für eine klar definierte Unternehmenspolitik, über die alle strategischen Ziele zu einem erfolgsorientierten Verhalten motivieren. Mitarbeitergespräche sind kommunikative Vorgänge und Ausdruck einer gelebten Kultur. Es ist ein Interessensabgleich zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Für diese Gespräche müssen die Führungskräfte methodisch trainiert werden, um ihre Scheu vor kritischen Gesprächen zu überwinden. Auch schwierige Gespräche müssen auf Augenhöhe geführt werden. Dann werden diese Dialoge zu einem wesentlichen Faktor des Unternehmenserfolgs. Es genügt nicht, dass von den Verantwortlichen ein ausgeprägtes Performance-Management verlangt und das Thema Change-Management häufig behandelt wird, das Verhalten der Vorgesetzten diesem Anspruch jedoch nicht entspricht. Eine offene, ehrliche Bewertung der Mitarbeiter wird auch den Führungskräften tiefgreifende Informationen verschaffen und zu einer engeren Beziehung zu den Teams führen. Wenn bei der Durchführung <?page no="12"?> 8 bestimmter Themen ein soziales Verhalten gelebt wird, entsteht im Unternehmen eine Kultur, die sehr starken Einfluss auf die Ziele und den Erfolg des Unternehmens hat. Dieses Buch gibt Ihnen eine methodische und praktische Anleitung, diverse Mitarbeitergespräche professionell durchzuführen. Es wird viel Wert darauf gelegt, eine überzeugende Theorie zu präsentieren. Für die Führungskraft ist Zeit ein überdurchschnittlich wichtiger Faktor. Sich auf Mitarbeitergespräche vorzubereiten verlangt, dass die theoretische Anleitung pragmatisch und zielorientiert ist. Wichtig ist, dass die Gesprächspartner Führungskraft und Mitarbeiter ein emotionales Erleben erfahren. Dieses Erleben wird dann stattfinden, wenn ein gegenseitiger Respekt gezeigt wird und gemeinsame Ziele vereinbart werden. Lampertheim, im August 2018 V. Stangier, P. Thies <?page no="13"?> 9 1 Gelebte Kultur Kultur ist eine gelebte Kommunikation und Informationspolitik, die Vertrauen aufbauen. Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich in einem gelebten Wertemanagement nach intern und extern. Wenn wir ein Unternehmen als ein begrenztes, in sich abgeschlossenes System betrachten, ist das, was darin gelebt wird, Kultur. Kultur ist eine Geisteshaltung, die sich durch das Handeln, das Denken und die gelebte Kommunikation innerhalb aller Leistungsprozesse zeigt. Es ist ein soziales Miteinander. Kreativität, Entwicklungsfähigkeit als Ausdruck von Wandel in den Bereichen Organisation und Technologie ist Teil der Kultur. Im Mittelpunkt der Erfolgsstrategie steht der Mensch. Das Mitarbeitergespräch in den verschiedensten Formen ist der Schlüssel für ein tiefgreifendes Beziehungsmanagement. In diesem pulsiert ein Kollektivbewusstsein, das als Energiefeld bis in den Markt strahlt. Ein gelebtes Kollektivbewusstsein überlässt den einzelnen Mitarbeitern genügend Freiräume, um ihre persönlichen Kernkompetenzen sinnvoll einzubringen. Die Einen sind kreativ, die Anderen eher pragmatisch, Weitere wollen über eine überdurchschnittliche Leistung ihre Erfolge erleben. Gemeinsam gilt es, unternehmerische Prinzipien, wie Kundennähe, Nachhaltigkeit und zielorientierte Kommunikation entschlossen einzubringen. Effizienz einer Performance auf hohem Niveau und ein verbesserter Gewinn sind die Folge dieser Kultur. Mitar- <?page no="14"?> 10 beitergespräche sind ein emotionales Erleben mit dem Ziel, dass sich die Mitarbeiter als einen wichtigen Teil des Unternehmens begreifen. Die Vernetzung mit dem Management wird verstärkt und die Selbstwahrnehmung in Bezug auf die oft unterschiedliche Fremdwahrnehmung wird erkannt. Für die Führungskraft ist es wichtig, dass sie die angestrebte Unternehmenskultur nicht nur kennt, sondern sie auch vorlebt. Das verlangt von ihr, dass sie jedem Mitarbeiter mit Achtung und Respekt begegnet und dies auch über ein kommunikatives Verhalten nachhaltig signalisiert. Durch Mitarbeitergespräche wird das positive Gruppenverhalten und das zielorientierte Denken entwickelt und verstärkt. Jeder Mitarbeiter soll durch Teambewusstsein motiviert werden, sein ganzes Wissen und Können zielorientiert in die Gemeinschaft einzubringen. Teamfähigkeit schafft die Voraussetzung, andere und sich selbst erfolgreich zu machen. Der Begriff das „Mitarbeitergespräch“ wird in den Unternehmen nicht einheitlich verwendet. Je nach Inhalt, sind die Gespräche methodisch unterschiedlich aufgebaut. Führungskräfte, die sich danach orientieren, haben entsprechende Erfolge in ihrer Führungsstrategie. <?page no="15"?> 11 2 Performance Management Performance Management ist Leistungsmanagement. Zeit und weitere diverse Kriterien sind die Basis mit denen das Ergebnis der Leistung bewertet wird. Ca. 60% der deutschen Wirtschaft arbeitet mit einer Leistungskontrolle. In diese rein sachliche Bewertung eingebunden ist der Mensch als eigentliche Power des Erfolgs. Letztendlich geht es darum, die Unternehmensprozesse zu optimieren und somit die physischen und psychologischen Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Wie steht das Personal den Leistungsprozessen und auch der Unternehmenspolitik gegenüber? Identifiziert es sich mit den Unternehmenszielen? Hier sind die Führungskräfte gefragt. Wie führen sie? Wie tritt das Unternehmen gesellschaftspolitisch auf? Der Wertewandel nimmt starken Einfluss auf das Personalmanagement. Die Führungskraft sollte wissen, wie ihre Mitarbeiter motiviert sind. Erbringen sie ihre Leistung unter Zwang? Ist ihr Umfeld am Arbeitsplatz disharmonisch? Sehen sie in ihrer Leistung die Chance zur Selbstverwirklichung? Gestaltung als Performance  Die Strategie ist ziel- und ergebnisorientiert und entspricht der gewollten Unternehmensentwicklung.  Kostenbewusste Leistungsstrategie ist die Grundsatzphilosophie.  Das Qualitätsbewusstsein steht im Vordergrund. <?page no="16"?> 12  Der marktorientierte Innovationsgeist wird im gesamten Unternehmen forciert.  Der Informationsfluss wird von allen Verantwortlichen team- und unternehmensorientiert gelebt.  Die gesamte Kommunikation ist verständlich, transparent und auf hohem Niveau.  Das Verhalten der Wettbewerber wird beobachtet, bewertet und falls notwendig wird die eigene Strategie angepasst.  Alle Entscheider begegnen sich mit Achtung und Respekt.  Es wird eine auf Kultur und Werte ausgerichtete Unternehmenspolitik praktiziert.  Konsequenz-Management und Nachhaltigkeit sind ein starkes Profil des Unternehmens. In der gesamtheitlichen Performance-Strategie werden Sie Elemente und Bausteine ursprünglicher Unternehmensphilosophien finden. Im Vergleich ist Performance Management eine Gesamtarchitektur, die primär auf Leistung ausgerichtet ist. Architektur bedeutet aber auch den Bau eines Projektes, das aufgrund seiner Gestaltung eine unverwechselbare Auffälligkeit zeigt. Performance Management ist somit aus unternehmerischer Sicht definiert, eine ganzheitlich erbrachte Leistung auf höchstem Niveau. Diese ist nur dann erreichbar, wenn alle Leistungsbereiche nach intern und extern fokussiert sind. Über entsprechende Controlling Organe im Unternehmen können nicht gewollte Entwicklungen sehr schnell festge- <?page no="17"?> 13 stellt werden. Eine gelebte Business Intelligence ist hier gefragt. Diese Intelligenz verlangt von jeder Führungskraft, selbst die geringsten Abweichungen von einer Sollstrategie festzustellen und wieder auf den Erfolgskurs zurückzuführen. In all diesen Prozessen ist das Personal die eigentliche Dynamik, die den entscheidenden Einfluss auf das Gelingen der Unternehmsergebnisse nimmt. Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus?  Mindestens einmal jährlich werden Grundsatzfragen der Personalstrategie, der Visionen, der Marktposition und der übergeordneten Unternehmensaufgabe neu festgelegt.  Das Verhalten und Auftreten der Wettbewerber wird beobachtet, analysiert und Verhaltensweisen positiv beeinflusst.  In Form von Benchmarking werden Stärken- Schwächen-Analysen des Unternehmens durchgeführt.  Alle Leistungs-Kernsortimente werden mit Hilfe eines Portfolio-Managements auf Absatz-, Umsatz- und Ergebnisentwicklung geprüft und wenn notwendig verändert.  Im Unternehmen wird eine Kultur praktiziert, die alle Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer und Aktionäre berücksichtigt. <?page no="18"?> 14  Das Personal wird geschult und trainiert. Es wird wie Gewinner behandelt. Sie werden zu kritischem Denken und kreativem Handeln angehalten.  Grundsätzlich wird im Unternehmen agiert statt reagiert.  Alle Unternehmensprozesse werden permanent verbessert.  Beim gesamten Personal wird ein kollektives, marktorientiertes Bewusstsein gestärkt.  In den einzelnen Kernbereichen werden einzigartige Stärken gefestigt und ausgebaut.  IT-Ressourcen werden als Führungs- und Entscheidungsmanagement genutzt. Personalmanagement Das Personalmanagement befindet sich in einem Dilemma. Es wird ein Kollektivbewusstsein in Form von Teamarbeit verlangt, andererseits wird das Personal reduziert und es wird immer mehr Leistung gefordert. Verbunden mit vielen anderen Veränderungen ist ein hoher Prozentsatz des Personals weder gewillt noch fähig, sich den Veränderungen mit Begeisterung anzupassen. Die häufig negative Kommunikation und fehlende ehrliche und offene Informationspolitik seitens des Managements tragen zu einem stark demotivierenden Erleben bei. Hier sind die Führungskräfte effektiv gefordert. Die diversen Mitarbeitergespräche sind der Schlüssel für eine Entwicklung und Stärkung des gegenseitigen Vertrauens zwischen Management und Mitarbeiter. Dies wird einen <?page no="19"?> 15 tiefgreifenden Einfluss auf die Leistungsbereitschaft haben. Führung Personalmanagement ist eine der wichtigsten Unternehmensaufgaben. Wertewandel, Digitalisierung der Arbeitswelt und fehlende Fachkräfte verlangen vom Management, eine stark motivierende Kultur zu leben. Was erwarten die Mitarbeiter:  Eine verantwortungsvolle Tätigkeit  An den Entwicklungen und Entscheidungsprozessen teilhaben zu können  Die Arbeitszeit teilweise flexibel gestalten zu können  Auch im Team individuelle Anerkennung zu finden  Einen gesicherten Arbeitsplatz  Sozialverantwortliches Handeln des Unternehmens  Der berufstätige Mensch wünscht sich Zielvereinbarungen für seine zukünftige Entwicklung.  Auch erwartet er klar abgesprochene Leistungserwartungen von Seiten des Unternehmens als Zielorientierung.  Eine offene, abteilungsübergreifende Kommunikation, wirkt auf den Mitarbeiter leistungssteigernd. <?page no="20"?> 16 Ein hoher Prozentsatz der Verantwortlichen in den Unternehmen hat wenig Konfliktbereitschaft und ist daher unfähig, die anstehenden Veränderungsprozesse beim Namen zu nennen. Dennoch ist in vielen Unternehmen eine veränderte, positive Einstellung erkennbar. Trotz dieser kritischen Betrachtung haben wir den Mut zu behaupten, dass ein wesentlich größerer Teil der berufstätigen Menschen eher unterfordert als überfordert ist. Folgende Personalstrategie trägt dazu bei, dass ein Unternehmen mit seinem Personal einen erfolgreichen Weg gehen kann:  Grundsatz: Die Besten sind gerade gut genug!  Die richtigen Persönlichkeiten am richtigen Platz  Über positives Firmen-Image gute Arbeitskräfte anlocken  Eine fachlich optimierte Einführungsstrategie  Für das gesamte Personal eine Erfolgs- und Karriereplanung umsetzen  Ziel ist es Spezialisten und Universalisten zu entwickeln.  Bei jedem Einzelnen die Ressourcen, Skills und Fachwissen, weiterentwickeln und die Kompetenzen erweitern.  Regelmäßige Rückmeldungen helfen, die Mitarbeiter besser kennen zu lernen, ihre besonderen Fähigkeiten zu stärken und fehlende Kompetenzen aufzubauen. Ziel ist es, ihre volle Leistungsfähigkeit abzurufen. <?page no="21"?> 17  Feedback ist ein wesentlicher Schlüssel im Performance Management.  Absprachen / Zusagen werden eingehalten. Ziele eines Entwicklungsplanes  Die Kompetenz in der momentanen Aufgabe auf hohem Niveau sicherstellen.  Die unternehmensorientierten Ziele sind erfolgsorientiert zu verfolgen.  Regelmäßige Gespräche sind die Basis, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen. Konsequenz-Management wird als selbstverständlich gelebt.  Die momentane Position und das zukünftige Leistungsvermögen des Mitarbeiters sind zu sichern.  Eine Stärken-Schwächen-Analyse ist durchzuführen und zu kommunizieren.  Bei gravierenden Schwächen prüfen, ob der Arbeitsplatz den Fähigkeiten entspricht.  Eventuell gezielte Weiterbildungsmaßnahmen entwickeln  Die Leistung ist grundsätzlich zu verbessern. Zielmanagement Grundsatz: Performance Management ist kein nur einmal jährlich durchgeführter Jahresrückblick.  Performance Management ist ein eindeutiger und geregelter Diskussionsprozess. <?page no="22"?> 18  Die Ziele sind gekoppelt mit den allgemeinen Zielen der organisatorischen Einheit.  Die Ziele basieren auf der Funktion, die jeder Einzelne hat. Restrukturierungsprozess Bei der Restrukturierung sind folgende Kriterien wichtig:  Die organisatorischen Prozesse sind intern und extern im Sinne von Lean-Management und Kaizen umzusetzen.  Alle Kriterien sind zu verändern, die ein Corporate Performance Management der zusammengeführten Abteilungen und Standorte garantieren.  Die Angebotsabläufe sind zu vereinheitlichen, zeitlich zu optimieren und müssen in ihrer Visualisierungsqualität den Kundenansprüchen gerecht werden.  Einsicht in die Materialwirtschaft im Bereich der Produktionskette  Ein weiteres Ziel ist es, die Reklamationshäufigkeit zu minimieren und jede Reklamation schnell, professionell und nachhaltig zu bearbeiten.  Die Leistungseffizienz steigern und wichtige Entscheidungsprozesse beschleunigen Ziele des Unternehmens  Marktnischen für innovative Technologien, Produkte und Leistungen erkennen und gewinnbringend nutzen. <?page no="23"?> 19  Der eigene Qualitätsanspruch und der geleistete Service stehen deutlich über dem Auftreten der Wettbewerber.  Sich organisatorisch so zu entwickeln, dass eine erhöhte Effizienz und die damit erreichte Kostenminimierung einen sinnvollen Preiskampf im Markt zulassen. <?page no="24"?> 20 3 Psychologie der Sprache Sprache ist nur mit dem Ausatmen möglich. Es ist ein von innen nach außen Treten. Sprache ist Ausdruck getragen von Emotionen. Sprache ist denken, fühlen, wollen. Was eine Führungskraft berücksichtigen muss, ist ihre Einstellung zum Mitarbeiter. Objektivität ist gefordert. Vorurteile gilt es zu überwinden. Der Mitarbeiter wird spüren, mit welcher Wertschätzung der Vorgesetzte ihm begegnet. Eine Motivation und damit eine Veränderungsbereitschaft wird der Mitarbeiter nur dann einbringen, wenn er Achtung und Respekt wahrnimmt. Außerdem werden Emotionen und Zeit die Gespräche beeinflussen. Jede Führungskraft, die Mitarbeitergespräche führt, sollte sich immer wieder prüfen, wie stark sie von bestimmten Wahrnehmungen und Situationen beeinflusst ist. Persönliche Werte sowie Sympathie bis Antipathie gegenüber Mitarbeitern, können die Beurteilung beeinflussen. Nachstehend finden Sie für Beurteilung Ihrer Mitarbeiter eine Grafik als Hilfe. Die Zuordnung Ihres Personals verlangt eine objektive Festlegung. Eine kritische Bewertung der Personen schärft die ehrliche Einschätzung. <?page no="25"?> 21 Davon ausgehend, dass Sie jeden Einzelnen in Ihrem Team als Individuum sehen und schätzen, wird die Grafik Ihnen helfen, sich einen objektiven Überblick zu verschaffen. Sie bildet ein Portfolio-System ab, in dem Sie in vier Feldern die Möglichkeit haben, ihre Bewertungen einzutragen. Auf der linken Seite haben Sie, mit Leistung, Schnelligkeit und Flexibilität des Mitarbeiters eine Bewertung von 1 bis 5. Die gleiche Skala finden Sie in der Waagerechten unten mit vorgegebenen Beurteilungskrite- <?page no="26"?> 22 rien. Mithilfe dieses Portfolio-Rasters können Sie einen Gesamtüberblick über jeden Einzelnen im Team entwickeln. Nachstehend noch einige Tipps: Nachdem Sie eine Gesamteinschätzung der Mitarbeiter durchgeführt haben, können Sie ihr Verhalten gegenüber dem geforderten Leistungsprofil nochmals überprüfen. In vielen Trainings hat sich gezeigt, dass das Arbeiten mit einem Portfolio-Bild die Beziehung zu den Mitarbeiten verstärkt und Klarheit schafft. Secondhand-Information Viele Führungskräfte erhalten Informationen von anderen Personen, lassen sich von diesen Botschaften beeinflussen und nutzen sie teilweise auch bei Mitarbeitergesprächen. Es wird nicht zwischen Beobachtungen von Dritten und dem eigenen Wissen unterschieden. Nicht ausbalancierte Gespräche können sehr stark demotivierend auf die Mitarbeiter wirken. Wenn die Führungskraft der Auffassung ist, sie muss Botschaften Dritter nutzen, dann verlangt das von ihr, dass sie diese durch eigene Wahrnehmungen ergänzt, korrigiert und nivelliert. Systematisierungsfehler Eine gerechte Bewertung und Beurteilung aller Mitarbeiter erfordert von den Führungskräften eine Persönlichkeitsstärke, sich nicht von Einzelverhalten beeinflussen zu lassen. Gemeint ist hier, dass Eigenschaften einzelner Mitarbeiter, die von Vorgesetzten drastisch abgelehnt werden, andere positive Verhaltensweisen überdecken können. Beispiel: Der Mitarbeiter riecht oft stark nach Schweiß, also kann auch seine Leistung nicht gut sein. Solche Vorurteile beeinflussen die Bewertung aller Kriterien systematisch. Andererseits können herausragende <?page no="27"?> 23 Eigenschaften oder Sympathien eine übertriebe Gewichtung erhalten. Beispiel: Der Mitarbeiter ist immer freundlich, spricht liebevoll über seine Familie und somit wird von der Führungskraft sein gesamtes Verhalten positiv bewertet. Ein weiterer Punkt, der zu einer ungerechten Beurteilung führen kann, ist eine zu hohe Erwartung an den zu beurteilenden Mitarbeiter. Die Führungskraft selbst ist quantitativ und qualitativ auf hohem Leistungsniveau und erwartet von allen anderen ein vergleichbares Verhalten nach dem Grundsatz: „Was ich von mir erwarte, kann ich auch von anderen erwarten! “ Objektive Beurteilung Es muss das Ziel der Führungskraft sein, objektive Beurteilungen vorzunehmen. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn bestimmte Kriterien ihre Berücksichtigung finden. Diese entstehen, wenn z. B. gemeinsam Anforderungen und Maßstäbe festgelegt wurden. Weiterhin ergeben sie sich aus einer systematischen Beobachtung. Ein wichtiges Führungsverhalten ist ein regelmäßiges dialogorientiertes Feedback. <?page no="28"?> 24 4 Vorteile von Mitarbeitergesprächen Was verändert sich in einem Unternehmen, wenn konsequent auf allen Ebenen Mitarbeitergespräche stattfinden?  Führungskräfte werden professionell trainiert, um methodisch Gespräche durchzuführen.  Personenbezogene Gespräche verändern die Beziehungskultur im Unternehmen.  Mitarbeiter erfahren, wie sie gesehen werden und können Rückmeldung geben.  Zielabsprachen führen zu Verhaltensänderungen.  Die Performance des Unternehmens entwickelt sich positiv.  Gewerke übergreifendes Denken und Handeln wird verstärkt.  Wissen und Verständnis an Schnittstellen verbessert sich.  Identifikation mit dem Unternehmen, Vertrauen und Selbstständigkeit entfalten sich.  Teamverhalten, Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenzen nehmen zu.  Qualitatives und quantitatives Arbeiten wird zum bewussten Selbstverständnis.  Das gesamte Personal wird verstärkt zum Kunden ausgerichtet. <?page no="29"?> 25 Mit der Globalisierung der Wirtschaft ist es umso bedeutsamer, dass alle Ressourcen, Kompetenzen, Erfahrungen, aber auch die Kreativität der Mitarbeiter genutzt wird. Mitarbeitergespräche sind somit nicht nur eine Informationsquelle für Personal und Management, sondern fördern Fähigkeiten, die vom Unternehmen benötigt werden. Die Erfahrung in den Unternehmen zeigt, dass sich die Führungskräfte sehr unterschiedlich mit den Bedingungen eines guten Mitarbeitergesprächs auseinandersetzen. Je umfangreicher die Vorgaben sind, umso schwieriger ist es, eine Kalibrierung der Mitarbeitergespräche zu garantieren. Daher sind kompakte Beurteilungsmaßstäbe sehr wichtig. Auch eine weniger kommunikative Führungskraft wird mit klaren Vorgaben gute Gespräche führen. Auch ist es wichtig, dass sich die Führungskraft bewusst ist, dass es in den Bewertungskriterien sogenannte „weiche“ und „harte“ Themen gibt. Die harten Themen sind sehr konkret messbar. Zum Beispiel Qualität, Quantität, Kostenverhalten, Termintreue, Tragen von Arbeitsschutzkleidung und unsauberer Arbeitsplatz. Weiche Themen sind Arbeitsverhalten, Flexibilität, Teamfähigkeit, Loyalität zum Unternehmen, positive Lebenseinstellung, fehlende Kundenorientierung, unfreundliches Verhalten und keine Hilfsbereitschaft. Es ist die Aufgabe der Vorgesetzten sich dieser Unterschiede bewusst zu sein. Bei der Bewertung der weichen Themen ist es außerdem wichtig, das allgemeine soziale Verhalten des Mitarbeiters genau zu beobachten, bevor eine Einschätzung vorgenommen wird. <?page no="30"?> 26 5 Gespräche am Arbeitsplatz Das Tagesgespräch ist ein fundamentales Führungsverhalten. Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden Informationen ausgetauscht, die bei der Realisierung von Unternehmenszielen notwendig sind. Über diese Kontakte werden alle Leistungsvorgänge reguliert und beeinflusst. Es ist der unternehmerische Alltag, in dem alle Potenziale auf hohem Niveau gesteuert werden. Minutiös wird eine Kommunikation entwickelt, in der sich eine intensive Lösungsstrategie zeigt, mit der viele Situationen reguliert werden. Für die Führungskraft ist es wichtig, dass sie allen Teammitgliedern objektiv begegnet und Nähe zeigt. Die tägliche Begrüßung und die Abstimmung der Arbeitsprozesse müssen ein Selbstverständnis sein. Wird täglich oder einmal in der Woche ein Arbeitssicherheitsgespräch durchgeführt, muss dies mit großer Ernsthaftigkeit geschehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ca. 90 % aller Menschen geführt werden wollen. Somit hat der Kontakt den Hintergrund, viele kleine und größere Ziele, die zum Tagesablauf gehören, zum Erfolg zu führen. Als Führungskraft sind Sie freundlich, verbindlich aber auch konsequent. Lob und Richtigstellung, aber auch Vertrauen und Kontrolle gehören zum Repertoire der Führungskraft. Werden Tagesgespräche mit sozialer Kompetenz und zielorientiert geführt, werden sie einen intensiven Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und alle gewünschten Qualitätsmerkmale haben. <?page no="31"?> 27 Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Es ist ein spontanes Gespräch mit dem Ziel, dass Ungereimtheiten sofort angesprochen werden. Gesprächsverlauf: Als Führungskraft arbeiten Sie mit der offenen Fragetechnik. Stellen Sie fest, wieso und warum die Situation entstehen konnte. Abschluss: Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter das Ziel, was er tun wird, damit kein Wiederholungsfall eintritt. <?page no="32"?> 28 6 Situative Mitarbeitergespräche Ein situatives Mitarbeitergespräch wird dann erforderlich, wenn ein Ereignis vorliegt, das nicht den allgemeinen Standardprozessen entspricht, beispielsweise wenn die vorgegebenen Leistungsmerkmale nicht erfüllt sind. Die Leistung einer einzelnen Person, aber auch eines Teams, sind in den internen kundenorientierten Prozessen zu sehen und zu erfüllen. Als Kunde erhalte ich eine Leistung aus einer anderen Abteilung, die dann in einen weiteren Wertschöpfungsprozess geht. Ist dieser Prozess abgeschlossen, wird die Leistung als Lieferant weitergeführt. Insofern ist es wichtig, dass das Produkt, das ich als interner Kunde erhalte, der Qualität entspricht, die benötigt wird, um eine weiterführende Leistungsstufe ohne Qualitätsverlust durchzuführen. Der interne Materialstrom in einem Unternehmen ist so perfekt organisiert, dass Mangelerscheinungen zu jeder Zeit den entsprechenden Bereichen zugeordnet werden können. Das heißt auch, einzelne Personen können zur Verantwortung gezogen werden. In dem Fall ist ein situatives Einzelgespräch, aber eventuell auch eine Teambesprechung notwendig. Spricht ein Mitarbeiter seine notwendigen flexiblen Pausen nicht ab und führt dies zu Konfliktsituationen, muss ebenfalls ein situatives Gespräch erfolgen. Ein situatives Gespräch ist ein Vier- Augen-Gespräch und findet außerhalb des allgemeinen Arbeitsprozesses in einem gesonderten Raum statt. <?page no="33"?> 29 Weitere Beispiele:  Kundenreklamation  Interne und externe Termine werden nicht eingehalten.  Sicherheitsvorschriften werden wiederholt ignoriert.  Pausen werden häufig überzogen.  Ein Mitarbeiter äußert sich häufig negativ über sein Arbeitsumfeld. Gesprächsführung: Ein situatives Gespräch hat einen klärenden Charakter, in dem die Gründe ermittelt werden, die das unerwünschte Ereignis beziehungsweise Verhalten betreffen. Führen Sie das Gespräch mit der offenen Fragetechnik!  Wie ist die Situation zustande gekommen?  Wie hätten Sie die Situation vermeiden können?  Welcher Schaden ist entstanden?  Welche Maßnahmen haben Sie bereits eingeleitet?  Wie können Sie diese Situation zukünftig vermeiden? Mit Ihren Fragen zwingen Sie den Mitarbeiter über den Vorgang nachzudenken. Nur dann findet ein Lernprozess statt. Bedanken Sie sich am Schluss für das Gespräch und wünschen Sie Erfolg bei der weiteren Arbeit. <?page no="34"?> 30 Bei den Gesprächen können Sie darauf achten, ob es sich um einen harten Fakt handelt oder ein weiches Thema angesprochen wird. Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Das Gespräch wird sofort aufgegriffen. Es ist eine Situation, die einer direkten Klärung bedarf. Zum Beispiel Streit im Team, nicht eingehaltene Terminvereinbarung, Qualitätsmangel. Gesprächsverlauf: Freundlich aber hartnäckig stellt die Führungskraft Fragen und trifft daraus resultierend Zielabsprachen. Abschluss: Diese Zielabsprachen hat der Mitarbeiter zu wiederholen oder, noch besser, er macht sich kurze Notizen. <?page no="35"?> 31 7 Das Personalentwicklungsgespräch Das Personalgespräch wird in der Industrie als Teil des aktiven Personalmanagements praktiziert. Von der Führungskraft wird verlangt, dass sie emotional mit dem Gesprächspartner auf einer Ebene kommuniziert. Wir sprechen in solchen Situationen von Augenhöhe. Aus dieser Sicht muss die Führungskraft darauf achten, dass eine positive Gesprächseröffnung stattfindet. Im Hintergrund steht von Seiten des Managements die Absicht, fähige Persönlichkeiten für die zukünftigen unternehmerischen Ziele heranzubilden. Ein methodisches Vorgehen ist notwendig. Bei großen Gruppen ist es sinnvoll, nur mit solchen Mitarbeitern das Gespräch zu führen, die auf Führungsaufgaben vorbereitet werden sollen. Ziel eines Personalgesprächs ist es, die Mitarbeiter zu fördern, sie weiterzuentwickeln. Es werden Erwartungen abgefragt und mit den unternehmerischen Zielen in Konsens gebracht. Gesprächsinhalte sind Leistungskriterien und ein Entwicklungsplan. Es werden Ziele abgesprochen und Möglichkeiten aufgezeigt, wie diese Ziele im gegenseitigen Einvernehmen zu realisieren sind. Erfasst wird dabei das Aufgabenspektrum mit den Kerntätigkeiten. Weiterhin werden die Fachkompetenzen und wichtige soziale Verhaltensweisen besprochen. Das Gespräch wird in einem Protokoll schriftlich festgehalten. Organisatorisch ist es wichtig, dass Sie schrittweise vorgehen.  Terminvereinbarung, Vorlaufzeit 2 - 3 Tage. Die Mitarbeiter erfahren, um welches Gespräch es geht und können sich darauf vorbereiten. <?page no="36"?> 32  Bei der Gesprächseröffnung wird auf den positiven Aspekt des Dialogs hingewiesen.  Als Führungskraft sollten Sie zuhören, sich Zeit lassen und das Gespräch über Fragen führen.  Störungen vermeiden. Fragen  In wieweit haben Sie sich für dieses Gespräch vorbereitet?  Was erwarten Sie von diesem Gespräch?  Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit?  Wie schätzen Sie Ihre Leistung und Ihr allgemeines Verhalten ein?  Wie bewerten Sie Ihre Teamarbeit?  Was erwartet das Team von Ihnen? Protokoll zu Fragenblock 1 <?page no="37"?> 33  Was kann ich als Führungskraft in der Kommunikation mit dem Team verbessern?  Wie bewerten Sie meine Aufgabenverteilung?  Welche Erwartungen haben Sie an mich als Ihre Führungskraft?  Wie bewerten Sie ihr informatives Verhalten mir gegenüber?  Wie kann ich das Team noch besser motivieren? Protokoll zu Fragenblock 2  Welche Ziele haben Sie für die kommenden 3 Jahre?  Was sind Sie bereit, für Ihre Ziele zu investieren?  Welche Aufgabenbereiche sind für Sie besonders interessant?  Welche Weiterbildungsmaßnahmen wünschen Sie sich?  Welche Veränderungswünsche haben Sie? <?page no="38"?> 34 Protokoll zu Fragenblock 3 Wenn Sie als Führungskraft die Fragen einbringen, ist es wichtig, dass Sie den Mitarbeiter aussprechen lassen. Die aufgeführten Beispiele dürfen Sie nicht abhalten, eigene Fragen zu entwickeln und in einen Dialog mit dem Mitarbeiter zu treten. Machen Sie sich Notizen und tragen Sie diese in das Protokoll ein. Dieses Protokoll unterschreiben sowohl Sie als auch der Mitarbeiter. Sind noch andere Gesprächsteilnehmer anwesend, sollten auch diese das Schriftstück abzeichnen. Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Als Führungskraft berücksichtigen Sie, dass dieses Gespräch von unternehmerischer Seite, aber auch für den Mitarbeiter eine besondere Bedeutung hat. Es gilt, überdurchschnittlich fähige Persönlichkeiten in Richtung Managementverantwortung zu führen. <?page no="39"?> 35 Gesprächsverlauf: Der Gesprächsverlauf ist durch das methodische Vorgehen festgelegt. Seien Sie flexibel. Gehen Sie auf die Aussagen, eventuell auch die Bedenken des Mitarbeiters ein. Stellen Sie Fragen, machen Sie sich Notizen. Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner ernst und zeigen Sie Respekt. Abschluss: Ziele sind abgesprochen und notiert. Lassen Sie den Mitarbeiter nochmal zusammenfassen, was für ihn in diesem Gespräch wichtig war. Bedanken Sie sich für den Gedankenaustausch und signalisieren Sie, dass der Mitarbeiter jederzeit um ein weiteres Gespräch bitten kann. <?page no="40"?> 36 8 Positive Mitarbeitergespräche Eine Unternehmenskultur wird gelebt, wenn die Summe der kommunikativen Vorgänge ein insgesamt positives Bild vermittelt. Arbeitsbereiche, in denen ausschließlich kritische Gespräche geführt werden, erfüllen nicht das Profil einer praktizierten Kultur. Neben dem Grundsatz sinnvoll zu loben, bieten sich immer wieder Möglichkeiten, persönliche Gespräche mit positivem Hintergrund zu führen. Diese Gespräche sind, wenn sie gerne geführt werden, für beide Seiten ein aufbauendes Ereignis. Es ist die Aufgabe der Führungskraft derartige Möglichkeiten konsequent zu nutzen. Beispiele:  Der Mitarbeiter hat Geburtstag und die Führungskraft führt in ihrem Büro ein kurzes angenehmes Gespräch.  Eine vergleichbare Situation liegt vor, wenn ein Mitarbeiter Vater oder eine Mitarbeiterin Mutter geworden ist.  Eine gute Situation liegt vor, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter aus dem Urlaub zurückgekommen ist.  Auch bei Heirat kann der Vorgesetzte, wenn die Abteilung bzw. das Team einen Gruß oder sogar ein Geschenk überreicht, ein Gespräch führen.  Die Medien berichten über ein besonderes Sportereignis, an dem ein Mitarbeiter beteiligt war.  Der Mitarbeiter hat einen Verbesserungsvorschlag eingereicht. <?page no="41"?> 37  Jubiläen finden von der Unternehmensseite eine besondere Aufmerksamkeit. Auch hier bietet sich die Möglichkeit für ein kurzes persönliches Gespräch . Für den Vorgesetzten ist es wichtig, dass er allgemeine Ereignisse, die jeden Mitarbeiter betreffen, konsequent verfolgt. Es kann nicht sein, dass ein Mitarbeiter sich im Urlaub befindet und sein Geburtstag bei Wiederanwesenheit ignoriert wird. Führungskräfte, die konsequent das positive Gespräch praktizieren, entwickeln eine Kultur, die vom gesamten Team als wertschätzend und respektvoll wahrgenommen wird. Es sind im Allgemeinen kurze Gespräche, die, von Ausnahmen abgesehen, circa fünf Minuten dauern. Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Drücken Sie ihre Freude aus, dass Sie jetzt ein paar Minuten Zeit haben, dieses positive Gespräch zu führen. Gesprächsverlauf: Zeigen Sie über offene Fragen Interesse an dem Ereignis, das die Ursache für das Gespräch ist. Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, blocken Sie ihn nicht ab, selbst wenn ganz private Themen angesprochen werden. Nutzen Sie die Situation, um persönliche Informationen zu erhalten. <?page no="42"?> 38 Abschluss: Bedanken Sie sich für das Gespräch und wünschen Sie dem Mitarbeiter einen guten Start. Falls offene Fragen auftreten, soll er direkt wieder Kontakt mit Ihnen aufnehmen. <?page no="43"?> 39 9 Das Teamgespräch Immer höher entwickelte Technologien, zusätzliche Belastungen und Abbau von Arbeitskräften kann nur dann erfolgreich bewältigt werden, wenn ein verändertes Miteinander vorhanden ist. Erwartet wird ein ausgeprägtes Teambewusstsein. Allerdings ist die Situation in vielen Unternehmen anders. Häufig zeigen sich die Mitarbeiter als Gruppen. In einer Gruppe sind die Beziehungen unverbindlich. Schwache Zugehörigkeit, unterschiedliche Ziele, eigene Interessen und konkurrierendes Verhalten werden gelebt. Der Mitarbeiter ist stark „Ich“ bezogen, gewünscht ist jedoch das „Wir“. Teamorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden wird von vielen Mitarbeitern kritisch betrachtet. Die Voraussetzungen, ein Team zu sein, verlangt von jedem Einzelnen spezifische Verhaltensweisen. Diese sind unter anderem:  Intensive, offene Kommunikation  Das innere Aufgeben von hierarchischem Denken und Auftreten  Hohe Konfliktbereitschaft, verbunden mit lösungsorientierter Kultur  Kreativität und Offenheit für das Neue  Die Stärke, Fehlentscheidungen zuzugeben und zu korrigieren  Zielmanagement, willentlich ausgerichtet auf den Erfolg <?page no="44"?> 40 Teamarbeit ist kein Modewort, sondern ein Zusammenspiel von Kräften und Energie, die einem Unternehmen helfen, zu wachsen. Viele der heutigen Herausforderungen sind nicht von einem Einzelnen, sondern nur in einer sich nahestehenden Gruppe von gleichgesinnten Menschen zu bewältigen, die als Team auftreten. Der Mitarbeiter muss sich darüber bewusst sein, dass sich ein dynamisches ziel- und erfolgsorientiertes Team nicht von alleine entwickelt. Wenn sich verschiedene Menschen zu einem konstruktiven Miteinander finden und Ziele realisieren, dann reden wir von einem Team. Einflusskriterien auf die Teambildung  Klar definierte Ziele  Die gegenseitige Rücksichtnahme zwingend notwendig machen  Gruppenzusammensetzung  Gruppengröße Kleine Teams bis ca. 10 Personen sind gut zu führen. Bei großen Gruppen, von 15 Mitarbeitern aufwärts, bilden sich oft durch die Aufgabenstellung bedingt verschiedene kleine Gruppen. <?page no="45"?> 41 Teamgeist Wenn alle Teammitglieder ihre geistigen Kräfte auf das gleiche Ziel fokussieren und ihre individuellen Fähigkeiten entsprechend einbringen, ist das Team unschlagbar! Alleine der Geist in einer Gruppe entscheidet über den Erfolg. Folgende Punkte fördern und stärken den Teamgeist:  Eine starke innere Identifikation mit der Gruppe  Alles Denken ist auf die Ziele ausgerichtet  Vertrauen und Verständnis wird gelebt  Der Umgang mit den anderen wird als eine Weiterentwicklung der sozialen Kompetenz empfunden.  Die Kooperation mit Kolleginnen und Kollegen wird als ethischer Wert gelebt.  Ein regelmäßiger Gedankenaustausch wird zum Selbstverständnis.  Unstimmigkeiten werden offen und konsequent kommuniziert.  Es herrscht ein starkes Wir-Gefühl.  Erreichte Ziele bedeuten den gemeinsamen Erfolg und werden zur Motivation. <?page no="46"?> 42 Der Einzelkämpfer ist out, das Team ist in. Wer glaubt, er könnte heute in einem Unternehmen seine eigenen Bedürfnisse egoistisch leben, eliminiert sich selbst. Im Team arbeiten ist ein zwischenmenschlicher Prozess, der für alle Beteiligten vorteilhaft ist. Teamarbeit bedeutet nicht, seine Individualität aufzugeben, es allen recht machen zu müssen, Unterwürfigkeit zu zeigen, auf den persönlichen Erfolg zu verzichten, keine eigene Meinung zu haben oder Konflikte zu vermeiden. Was Teamarbeit verlangt ist, offene Kommunikation, aufeinander zugehen, ein permanenter Austausch von Informationen, gegenseitige Akzeptanz, Ehrlichkeit, Bereitschaft zu Konflikten, detaillierte Zielabsprachen, gegenseitige Abstimmungen und die Wahrnehmung von Erfolgserlebnissen mit anderen. Neben den Erfolgserlebnissen ist es unabdingbar, dass das Team gut informiert ist. Zum Beispiel: Welche Bedeutung hat die Leistung und wohin geht die Performance? Welchen Einfluss hat das Team auf das Ergebnis des Unternehmens? Welche Veränderungen stehen an? Welche Ziele hat das Unternehmen und welche Entwicklung strebt es in den nächsten 5 Jahren an? Der Ausspruch „Motivation durch Information“ hat eine hohe psychologische Wirkung auf das Handeln der einzelnen Menschen im Unternehmen. Teamarbeit verlangt von jedem Mitglied Offenheit, die totale Bereitschaft, Informationen auszutauschen, in der Sache zielorientiert zu denken und zu argumentieren. Auf der emotionalen Ebene sind gegenseitige Achtung und Respekt unerlässlich. Wer zu einem solchen Verhalten nicht bereit ist, ist nicht teamfähig. <?page no="47"?> 43 Ziel eines jeden Teams muss es sein, eine Kultur zu entwickeln, die alle Voraussetzungen schafft, um die gemeinsamen Ziele zu verwirklichen. Nachstehend einige Punkte, die dazu beitragen:  Es gibt einen regen Gedanken- und Informationsaustausch innerhalb des Teams und auch zu anderen Teams.  Zwischen den Teams besteht die Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen.  Ein wesentliches Merkmal ist die ganzheitliche Betrachtungsweise.  Im Team wird permanent nach neuen Möglichkeiten und verbesserten Wegen gesucht.  Kreatives Denken und Handeln stehen im Vordergrund.  Das Team hat eine gemeinsame Vision. <?page no="48"?> 44 Kreativität Kundenbewusstsein Nachhaltigkeit Entscheidungsfreude Konsequenz Zielorientiert Loyalität MA MA MA MA MA MA MA Teamarbeit ist der Wille des Einzelnen gemeinsam mit Anderen unternehmerische Ziele nachhaltig und auf hohem Niveau umzusetzen. <?page no="49"?> 45 Die Mitglieder des Teams arbeiten auf die zu verwirklichenden Ziele hin. Schwierigkeiten auf der Sachebene werden klar diskutiert, es wird nach Lösungen gesucht und notwendige Entscheidungen getroffen. Im Vordergrund steht der Wille, Lösungen umzusetzen. Wichtig ist, dass die Lösungen durchdacht sind und nicht voreilig umgesetzt werden. Wie kann eine Führungskraft das Teambewusstsein stärken?  Alle Mitarbeiter werden mit Namen angesprochen.  Jedem Einzelnen wird mit Respekt begegnet.  Es finden gemeinsame Gespräche statt, z. B. das Fünf-Minuten-Gespräch Arbeitssicherheit an jedem Morgen.  Das Team wird über wichtige Ereignisse und Veränderungen im Unternehmen, z. B. wenn die Führungskraft von Besprechungen zurückkommt, informiert.  Ist ein Monat leistungsgerecht und ohne Beanstandungen abgelaufen, wird das Team gemeinsam gelobt und die Führungskraft bedankt sich für das erreichte Ziel.  Veränderungen werden gemeinsam besprochen. Diskussionen sind begrenzt zugelassen.  Wenn nötig, werden Einzelgespräche geführt.  Eine „informelle Gruppe“ wird zu einem echten Team, wenn sie auf gemeinsame Ziele hinarbeitet. <?page no="50"?> 46 Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Bei Teamgesprächen sollten Sie nicht nur unternehmerische Ziele ansprechen. Stellen Sie das Allgemeinwohl, auch in Verbindung mit jedem Einzelnen, in den Vordergrund. Gesprächsverlauf: Weisen Sie beispielsweise beim Thema Arbeitssicherheit darauf hin, dass die Familien, vor allem die Kinder, glücklich sind, wenn der Vater gesund nach Hause kommt. Damit wird die Verantwortung gegenüber sich selbst deutlich. Weiter können Sie darauf hinweisen, dass die Arbeit eines verunfallten Kollegen von Anderen zusätzlich übernommen werden muss. Abschluss: Hatte das Team über längere Zeit keinen Unfall, erwähnen Sie dies lobend und bedanken sich. Ähnliches können Sie formulieren, wenn über mehrere Monate keine Reklamation entstanden ist. <?page no="51"?> 47 10 Das Kritikgespräch Das Wort Kritik birgt die Aussagen Beachtung und Veränderung. Wir werden immer nur die Menschen kritisieren, die eine bestimmte Bedeutung für uns haben. Veränderung verlangt einen Mangel zu beseitigen und den gewünschten Wandel einzuleiten. In Frage kommen eine leistungsbezogene Kritik bzw. eine Kritik, die das soziale Verhalten der betroffenen Personen beanstandet. Seltener treten beide Mangelverhalten zusammen auf. Eine offene und reale Kritik ist somit ein positiver Kommunikationsprozess. Es bedarf einer ehrlichen Aussprache, die professionell durchgeführt werden muss. Stress wird vermieden, verdeckte Konflikte werden aufgedeckt und das Kritikgespräch wird ein wichtiger Bestandteil einer Führungskultur. Vier Schritte 1. Als Führungskraft vereinbaren Sie einen Termin. Mit einem Satz erklären Sie worum es geht? Wählen Sie einen passenden Zeitpunkt, z. B.: nicht vor Pausen oder dem Feierabend. 2. Das Gespräch findet in einem passenden Raum unter vier Augen statt. Wichtig ist dabei, wie Sie das Gespräch eröffnen. Beispiel: Führungskraft: „Herr Chaos zunächst bedanke ich mich, dass Sie den Termin pünktlich einhalten. Das Gespräch ist für Sie, aber auch für mich wichtig. Daher meine Bitte, lassen Sie uns ehrlich und offen miteinander reden. Sie wissen, dass sie innerhalb <?page no="52"?> 48 von drei Monaten zwei Reklamationen verursacht haben. Es war in der ersten Woche im Februar und die zweite Reklamation Ende April. Was waren die Gründe für diesen Qualitätsmangel? “ Eventuell sucht der Mitarbeiter jetzt nach Ausreden. Lassen Sie als Führungskraft ein solches Verhalten nicht zu. Jetzt ist das Gespräch im Gang. Gehen Sie als Führungskraft in einen Dialog. 3. Viele Mitarbeiter geben nicht zu, Fehler gemacht zu haben. Als Führungskraft sind sie auf keinen Fall bereit, Ausreden zu akzeptieren. Eine Reaktion kann sein: „Herr Chaos, stehen Sie zu der Situation. Über unsere Qualitätskontrollen ist eindeutig festzustellen, wo Fehler gemacht wurden. Ich frage Sie nochmal, wie konnte es passieren, dass in Ihrem Verantwortungsbereich in kurzer Zeit zwei Reklamationen entstanden sind? “ Es geht auch nicht darum in diesem Gespräch einen Schuldigen zu finden. Ziel muss es sein, die Gründe herauszufinden, um damit eine Wiederholung zu vermeiden. 4. Vereinbaren Sie Ziele die Sie schriftlich festhalten. Sie als Führungskraft und auch der Mitarbeiter unterschreiben die Notiz. Wichtig: Führen Sie das Gespräch freundlich, aber konsequent. Nennen Sie auch positives Verhalten des Mitarbeiters. Bedenken Sie, dass Sie den Mitarbeiter nicht erniedrigen wollen, sondern dass es Ihr Ziel ist, ihn zu motivieren, korrekt zu arbeiten. Bedanken Sie sich am Ende des Gesprächs für den offenen Dialog und wünschen dem Mitarbeiter eine gute Arbeitszeit. <?page no="53"?> 49 Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Freundlich, aber direkt auf den zu besprechenden Punkt eingehen. Gesprächsverlauf: Stellen Sie offene Fragen und ermitteln den Grund des negativen Verhaltens, bzw. einer unerwünschten Leistung. Den Mitarbeiter ausreden lassen. Schuldzuweisungen von seitens des Mitarbeiters gegenüber Dritten werden entschlossen abgeblockt. Der Mitarbeiter muss die volle Verantwortung übernehmen. Nennen Sie auch positive Verhaltensweisen. Abschluss: Bedanken Sie sich für das Gespräch. Wünschen Sie dem Mitarbeiter Umsicht bei seiner Arbeit und vereinbaren Sie ein Nachgespräch in ca. drei Wochen. Termin festhalten. <?page no="54"?> 50 11 Die Kunst zu loben „Auch in den besten, freundschaftlichsten und unkompliziertesten menschlichen Beziehungen sind Lob und Anerkennung so unentbehrlich wie das Öl, das die Räder einer Maschine schmiert, damit sie gleichmäßig laufen.“ - Leo Tolstoi - Viele Umfragen in diversen Industrieunternehmen, was sich Mitarbeiter wünschen, brachten fast immer das gleiche Ergebnis: Wir wollen mehr gelobt werden. Lob ist immer ein Beweis, dass die betreffende Person geachtet und respektiert wird. Führungskräfte bringen oft das Argument: „Ich habe keine Zeit zu loben.“, was aber nichts anderes heißt als „Ich habe kein Interesse, die Leistung der Mitarbeiter anzuerkennen.“ Nachstehend finden Sie 13 Beispiele, die Ihnen als Führungskraft die Möglichkeit geben, ohne Zeitaufwand den Menschen in Ihrem Verantwortungsbereich die Anerkennung zu zeigen, nach der sie sich sehnen. Dreizehn Beispiele: 1. Die Mitarbeiter werden mit Namen angesprochen. Wenn man jemanden mit Händedruck begrüßt, dann das ganze Team. 2. Über die Körpersprache - ganz zugewandt - wird Achtung ausgedrückt. 3. Es ist keine Eile erkennbar. 4. Die Führungskraft bedankt sich für eine gute Leistung / Zielerfüllung. <?page no="55"?> 51 5. Bei Erfüllung eines dringenden Terminauftrags bei Männern mit dem Wort „Super! “ kurz die Schulter berühren und so Anerkennung ausdrücken. Bei Frauen keine Körperberührung. 6. Die Führungskraft zeigt Interesse an der Arbeit. 7. In schwierigen Situationen bietet der Vorgesetzte Hilfe an. 8. Mit Daumen nach oben und kurzem Kopfnicken signalisiert die Führungskraft ihre positive Wahrnehmung. 9. Der Mitarbeiter wird einem Arbeitskreis zugeordnet, z. B. Qualitätsmanagement. 10. Es wird eine Weiterbildung / ein Seminar angeboten. 11. Bei der Anschaffung einer neuen Maschine werden ein bis zwei Mitarbeiter zur Einarbeitung zum Lieferanten geschickt. 12. Dem Mitarbeiter wird die Aufgabe des Sicherheitsbeauftragten vermittelt. Die Ausbildung erfolgt bei der jeweils zuständigen Berufsgenossenschaft. 13. In Ausnahmefällen erhält der Mitarbeiter eine Sonderzahlung als Anerkennung. Auf der geistig-emotionalen Ebene gibt es eine Gesetzmäßigkeit, die äußerst interessant ist. Jedes positive Wort ist auch eine geistige Kraft, der kommunizierenden Person, die ausstrahlt. Lob ist somit eine sich selbst geschenkte Energie. Außerdem birgt Lob eine positive atmosphärische Kraft. Aus dieser Perspektive betrachtet ist es schwierig zu verstehen, warum Führungskräfte so wenig loben. <?page no="56"?> 52 12 Rückkehrgespräche Nach Informationen der Gesetzlichen Krankenversicherung war der Krankenstand 2016 bei 4,28%. Im Vergleich zum niedrigsten Stand 2007 von 3,2% ist das eine Entwicklung von 1%. Das besagt, dass rund 400.000 Menschen öfter krank waren, als 2007. Bei 7 Tagen durchschnittlicher Krankenzeit entspricht 1% 2.800.000 Arbeitstagen. Diese Zahlen spiegeln auch volkswirtschaftlich die Bedeutung von Ausfallzeiten durch Krankheit. Wenn der Durchschnittswert 4,28 % ist, bedeutet dies, dass sich die Statistik von Unternehmen zu Unternehmen deutlich unterscheiden. Schätzungsweise liegen die Werte zwischen 2% - 7%. Fehlzeiten sind Signale für Unstimmigkeiten und Probleme in der Arbeitssituation. Aus dieser Sicht ist es sinnvoll, die Entwicklung der Fehlzeiten genau zu analysieren und als „Warnsystem“ zu nutzen. Im Allgemeinen gibt es nicht nur eine Ursache, die das Ausmaß der Fehlzeiten erklärt. Fast immer liegt ein Bündel von Ursachen vor. Es ist die Aufgabe der Verantwortlichen, die komplexe Vielzahl möglicher Einflussfaktoren zu erfassen und entsprechende Maßnahmen und Lösungen einzuleiten. Auf keinen Fall darf dieses komplexe Thema ausschließlich als Kostenfaktor gesehen und versachlicht werden. Die angestrebte Reduzierung der Fehlzeiten darf nicht zum Streitpunkt zwischen Management und Betriebsrat werden. In dem dualen System müssen beide Kräfte zu <?page no="57"?> 53 einer Einheit verschmelzen mit dem Ziel, die Zukunft des Unternehmens und die Arbeitsplätze zu sichern. Bei einem einheitlichen Auftreten kann das Rückkehrgespräch zu einem Element der Unternehmenskultur werden. Andere, dabei aufgedeckte Unstimmigkeiten, werden ebenfalls verbessert und führen zu einem gemeinsamen Erfolg. Das Rückkehrgespräch zur Verbesserung der Anwesenheit ist in die allgemeine Führungskultur und die üblichen Mitarbeitergespräche eingebettet. Es darf nicht der Eindruck erweckt werden, dass sich alle Gespräche um den abwesenden Mitarbeiter drehen. Der anwesende Mitarbeiter muss das Gefühl haben, dass er genauso wichtig ist, wie die fehlende Arbeitskraft. Nachstehend Werte, die in der Industrie bindend sind. In den Unternehmen, in denen sich die Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen stark identifizieren liegt die Abwesenheit durch „Krankheit“ zwischen 2,5 und 3 Prozent. In Unternehmen, in denen kritische Veränderungsprozesse laufen, liegt die Abwesenheit, unter Berücksichtigung der gleichen Kriterien, zwischen 3,5 und 4 Prozent. Jeder Wert, der über 5,5 Prozent liegt muss kritisch hinterfragt werden. Zu den Maßnahmen, die dann notwendig werden, gehören vor allem auch die Schulung und Weiterbildung der Führungskräfte. Außerdem muss das festzulegende Unternehmensziel jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter bekannt und bewusst sein. <?page no="58"?> 54 12.1 Fehlzeiten  Kosten entstehen für nicht besetzte Arbeitsplätze.  Kosten entstehen für die Bereitstellung von Personalreserven.  Kosten entstehen für die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall.  Reibungsverluste in nicht gesicherten organisatorischen Abläufen  Liefertermine werden nicht eingehalten.  Reklamationen und Qualitätsmängel nehmen zu.  Die Wettbewerbsposition wird geschwächt.  Gezielte Investitionen sind auf Grund fehlender Liquidität nicht möglich.  Kollegen werden zu Mehrarbeit gezwungen.  Die Arbeitssicherheit ist nicht mehr gewährleistet.  Das allgemeine Betriebsklima leidet.  Werden Fehlzeiten großzügig geduldet, wirkt sich dies demotivierend auf das gesamte Team aus.  Labile Mitarbeiter werden zur Nachahmung animiert.  Die Mitarbeiter empfinden Arbeit nicht mehr als einen „Besitzstand“, der die eigene Zukunft und die der Kollegen sichert. <?page no="59"?> 55 Ursachen von Fehlzeiten: Medizinische Gründe  Fieberhafte Erkrankungen, z. B. Grippe  Operationen  Mutterschutzfristen  Depression und Burnout Mängel am Arbeitsplatz  Nichteinhalten von Arbeitsschutzbestimmungen, die zu Erkrankungen führen, z. B. Prellungen, Knochenbrüchen.  Hohe Lärmbelästigung, Monotonie, Großraumbüro  Qualität der Luft, Temperatur, Schmutz  Organisatorische Abläufe sind nicht logisch und überschaubar.  Kontinuität in den Arbeitsprozessen fehlt. Motivationslosigkeit  Gestörtes Verhältnis zu Kollegen (Gruppenklima)  Schwierigkeiten mit dem Vorgesetzten  Unterforderung oder Überforderung  Der Mitarbeiter fühlt sich nicht akzeptiert. <?page no="60"?> 56  Es fehlt das Bewusstsein, auch als einzelner Mitarbeiter wichtig zu sein.  Es fehlen Informationen über die Situation des Unternehmens.  Persönliche Zukunftsperspektiven sind nicht erkennbar.  Im gesamten Unternehmen stehen Sachzwänge im Vordergrund.  Leistungen werden zu wenig oder gar nicht anerkannt.  Es fehlen klare unternehmerische Ziele.  Eine innere Anlehnung an festgelegte und bekannte Unternehmensleitlinien ist nicht möglich. Soziale Probleme  Familiäre Schwierigkeiten, z. B. Scheidung, kranke Kinder  Wirtschaftliche Schwierigkeiten, z. B. Geldsorgen, verschuldet  Suchtkrankheiten, z. B. Alkoholabhängigkeit  Eine Zweitbeschäftigung nach Feierabend bindet zu viel Energie und Kraft. <?page no="61"?> 57 12.2 Drei Formen des Rückkehrgesprächs 1. Gespräch: Motivationsgespräch 2. Gespräch: Informationsgespräch 3. Gespräch: Personalgespräch Grundsätzlich werden alle Mitarbeiter, mit denen Gespräche notwendig werden, gleichbehandelt. Trotzdem sind Ausnahmen möglich. Wenn ein Mitarbeiter infolge von schweren Erkrankungen, wie z. B. Krebs oder Operationen fehlt, bleibt es beim Motivationsgespräch. In solchen Fällen wird gemeinsam mit dem Betriebsrat, der Werksleitung und dem Personalwesen eine für alle Beteiligten sinnvolle Lösung angestrebt, z. B. „Schonarbeitsplatz“. 12.3 Das Motivationsgespräch In diesem ersten Gespräch ist es die Aufgabe der Führungskraft, dem Mitarbeiter auf eine ehrliche und offene Weise erkennbar zu machen, dass er ein wichtiges Mitglied des Teams ist. Der Vorgesetzte zeigt Freude über die Rückkehr und informiert den Mitarbeiter über die momentane Arbeitssituation. Die Informationen erfassen den Auftragsbestand, die gerade laufenden Produktionsprozesse sowie die Anwesenheit des Teams. Ist in seiner Abwesenheit ein Arbeitsunfall passiert oder sind sonstige Veränderungen eingetreten, wird dem Mitarbeiter dies mitgeteilt. Das Gespräch soll grundsätzlich in einer positiven, angenehmen Atmosphäre stattfinden. Wichtig ist auch, dem Mitarbeiter seine guten Verhaltensweisen zu nennen. <?page no="62"?> 58 Ablauf und Inhalt des Motivationsgesprächs  „Herr / Frau XY, ich freue mich, dass Sie wieder da sind! Wie geht es Ihnen? “  „Wie fühlen Sie sich? “  „Sind Sie wieder voll einsatzfähig? “  „Welche Behandlungen bekommen Sie noch? “  „Welchen Einfluss hat Ihrer Meinung nach das Umfeld auf Ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz? “  „Wie beurteilen Sie Ihren Arbeitsplatz? “  „Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit? “  „Was würden Sie sich in unserer Abteilung anders wünschen? “  „Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit im Team? “  „Welchen Verbesserungsvorschlag haben Sie? “  „Welche zukünftigen Erwartungen haben Sie an mich als Führungskraft? “ <?page no="63"?> 59 12.4 Das Informationsgespräch Dieses zweite Gespräch ist als eine Fortsetzung und Vertiefung des ersten Gesprächs zu verstehen. Dem Mitarbeiter wird deutlich signalisiert, dass seine Rückkehr positiv zur Kenntnis genommen wird. Darüber hinaus wird aber auch verdeutlicht, dass seine Abwesenheit die kontinuierlichen Arbeitsprozesse negativ beeinflusst hat. Der Mitarbeiter erfährt, dass seine Abwesenheit eine zusätzliche Belastung des Einzelnen im Team bedeutete. Die Qualität der Leistung bis hin zum sicheren Arbeiten war durch die verteilte Zusatzbelastung nicht mehr gewährleistet. Dieses Gespräch bedeutet jedoch für den Mitarbeiter, unbelastet seine Arbeit aufzunehmen. Das Gespräch sollte zwar ernst, aber trotzdem freundlich durchgeführt werden und der Mitarbeiter sollte auch gelobt werden. Ablauf und Inhalt des Informationsgesprächs  „Herr / Frau XY, können Sie sich noch erinnern, wann wir unser erstes Rückkehrgespräch hatten? “ (Führungskraft kennt das Datum)  „Welchen Einfluss hat Ihr Fehlen auf die organisatorischen Abläufe unserer Abteilung? “  „Welche Nachteile entstehen für Ihre Kollegen, wenn Sie fehlen? “  „Wie wichtig sind Sie für das Team? “  „Was können Sie zukünftig für Ihre Gesundheit tun? “ <?page no="64"?> 60  „Wie kann ich Ihnen helfen, falls Sie persönliche Probleme haben? “ 12.5 Das Personalgespräch In diesem Gespräch wird dem Mitarbeiter eindeutig signalisiert, dass seine Abwesenheit als nicht korrekt empfunden wurde. Mit Datum wird auf die beiden vorausgegangenen Gespräche hingewiesen. Ihm wird bewusstgemacht, dass nur außergewöhnliche Umstände die Duldung einer weiteren Fehlzeit zulassen. Ansonsten ist es seine Aufgabe, die Kontinuität seiner Arbeit zu sichern. Eine weitere Fehlzeit in einem begrenzten Zeitraum kann für ihn zu unerwünschten Veränderungen führen. Dem Mitarbeiter wird zum Beispiel nahegelegt, über seinen Arbeitsplatz nachzudenken und eventuell von ihm gewünschte Arbeitsplatzveränderungen erkennbar zu machen. Dieses Gespräch bedeutet für den Mitarbeiter, einerseits aufzupassen, andererseits aber auch die Chance, über Eigeninitiative sein Verhalten zu verändern. Ablauf und Inhalt des Personalgesprächs  „Herr / Frau XY, ist Ihnen bewusst, dass wir heute innerhalb von x Monaten zum dritten Mal zusammensitzen? “.  „Warum, denken Sie, wurden diese beiden ersten Gespräche mit Ihnen geführt? “  „Was hat Sie abgehalten, die Zielvereinbarung zu erfüllen? “  „Welche Vorteile versprechen Sie sich, wenn Sie Ihr Verhalten weiterhin nicht verändern? “ <?page no="65"?> 61  „Was für Nachteile können für Sie entstehen? “  „Was gefällt Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz nicht? “  „Wie lange wollen Sie an diesem Arbeitsplatz noch tätig sein? “  „Wie kann ich Sie unterstützen, damit es nicht zu einem vierten Gespräch kommt? “ <?page no="66"?> 62 Die drei Formen des Rückkehrgesprächs 1. Motivationsgespräch 2. Informationsgespräch 3. Personalgespräch Teilnehmer:  Mitarbeiter  Direkter Vorgesetzter Ziel des Gesprächs: Vertrauensbildung Der Mitarbeiter wird freudig begrüßt und in die laufenden Aufgaben integriert. Teilnehmer:  Mitarbeiter  Direkter Vorgesetzter Ziel des Gesprächs: Der Mitarbeiter wird über Folgen, die durch sein Fehlen entstehen, aufgeklärt. Die Wichtigkeit seiner Anwesenheit wird deutlich. Teilnehmer:  Mitarbeiter  Direkter Vorgesetzter  Nächst höherer Vorgesetzter  Evtl. Personalabteilung Ziel des Gesprächs: Dem Mitarbeiter wird bewusstgemacht, dass ein weiteres Fehlen nicht akzeptiert wird. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, bei allen Gesprächen den Betriebsrat einzubeziehen. <?page no="67"?> 63 Wiedereingliederung Im Allgemeinen sprechen wir von einer Wiedereingliederung, wenn Mitarbeiter über eine längere Zeit wegen Krankheit gefehlt haben. In solchen Fällen wird der Mitarbeiter mit einer gewissen Behutsamkeit an sein Aufgabengebiet herangeführt. Dieser Prozess verlangt nicht nur eine sinnvolle Kommunikation, sondern auch ein sensibles Vorgehen. Vom Grundsatz her, sollte diese Handlungsweise auch angewendet werden, wenn ein Mitarbeiter nur kurzfristig gefehlt hat. Der Mitarbeiter soll das Gefühl haben, dass er gebraucht wird und sich das Arbeitsumfeld auf seine Rückkehr freut. 12.6 Aufbau und Ablauf des Rückkehrgesprächs Gesprächsvereinbarung Mit der Aufforderung zum Gespräch erhält der Mitarbeiter auch Informationen über Anlass, Zeitpunkt und den Ort, an dem das Gespräch stattfindet. Die Zeit zwischen Aufforderung und Realisierung darf nicht zu lang sein. Sie sollte jedoch der betreffenden Person die Möglichkeit geben, sich darauf gedanklich vorzubereiten. Das Rückkehrgespräch muss spätestens am zweiten Tag der Anwesenheit geführt werden. Gesprächsvorbereitung Als Führungskraft verfolgen Sie mit dem Gespräch das Ziel, das Verhalten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zu verändern. Somit ist eine angemessene Vorbereitungszeit von großem Nutzen. <?page no="68"?> 64 Stellen Sie fest:  Wann fand das letzte Gespräch mit dem Mitarbeiter statt? Datum feststellen.  Welchen Inhalt hatte das Gespräch? Gründe festhalten.  Klären, ob der jetzt zu diskutierende Punkt ein Wiederholungsfall ist oder eine neue Situation darstellt. Machen Sie sich Notizen. Dies können zum Beispiel Fragen sein, die Sie auf jeden Fall einbringen wollen. Mitarbeitergespräche gleiten oft in emotionale Stimmungen ab. Bei den drei möglichen Rückkehrgesprächen sind jeweils bestimmte Fragen vorgegeben. Diese können durch eigene Fragen der jeweiligen Führungskraft ergänzt werden. Jedoch sollte das Gespräch möglichst in dem vorgegebenen Rahmen stattfinden. Die Fragen helfen, das Gespräch zu führen und das angestrebte Ziel zu erreichen. Durch Fragen wird der Mitarbeiter zu einem Dialog animiert. Die Gefahr, dass das Gespräch von der Führungskraft einseitig dominiert wird, ist nicht gegeben. Zur Vorbereitung gehört auch die eventuelle Notwendigkeit, Partner aus dem Bereich des Personalwesens und des Betriebsrates hinzuzuziehen. In einem solchen Fall bedarf es einer vorherigen, gegenseitigen Unterrichtung. Alle Parteien sollten auf dem gleichen Informationsstand sein. Der Mitarbeiter muss über den Rahmen des Gesprächs informiert sein. <?page no="69"?> 65 Für ein folgendes zweites Gespräch ist es immer gut, sich auf das vorausgegangene beziehen zu können. Bedenken Sie, dass auch sehr schwierige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein Recht auf Fairness haben. Wo muss das Rückkehrgespräch stattfinden? Das Mitarbeitergespräch im Allgemeinen wird unter vier Augen in einem gesonderten Raum durchgeführt. Geeignete Räume sind Beispielsweise ein geschlossenes Meisterzimmer, ein Büroraum, ein Besprechungszimmer. Mögliche Störungen sollten bereits im Vorfeld ausgeschaltet werden: z. B. Telefon umstellen, „Bitte nicht stören“-Schild an die Türe hängen. Außerdem muss genügend Zeit für das Gespräch eingeplant werden. Erfahrungsgemäß benötigen Sie für die Rückkehrgespräche 1 „Motivation“ und 2 „Information“ etwa 5 - 15 Minuten, für das Gespräch 3 „Personalgespräch“ müssen Sie allerdings mehr Zeit einplanen. Empfang im Besprechungsraum Als Führungskraft müssen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zeigen, dass Sie sie ernst nehmen und für sie einstehen. Sie können Ihrer Gesprächspartnerin oder Ihrem Gesprächspartner diese Anerkennung signalisieren, indem Sie hinter Ihrem Schreibtisch aufstehen, ihr oder ihm entgegentreten und - sofern schon eine Begrüßung stattgefunden hat - direkt einen Platz anbieten. Gesprächseröffnung Sie sollten möglichst schnell zum Kernpunkt des Gesprächs kommen. Beginnen Sie nicht mit Fragen nach der Familie, wenn Kritikpunkte Inhalt der Aussprache sind. Wenn, dann gehören Themen wie Familie, Hobby, Urlaub als Ausdruck von „Goodwill“ an das Ende des Dia- <?page no="70"?> 66 logs. Trotzdem können Sie die Gesprächsführung mit einer positiven Perspektive einleiten. Voraussetzung für eine motivierende und auflockernde Einleitung ist, dass das Gespräch realistisch und ehrlich geführt wird. Ursache - Abfragephase Eine Beeinflussung des Mitarbeiters mit dem Ziel, sein Verhalten zu verändern, kann nur in einer positiven Gesprächsatmosphäre erfolgen, da die Aufnahmebereitschaft im Zustand der innerlichen Entspannung am größten ist. Diese notwendige Entspannung erreichen Sie in Ihrem Gespräch nicht über einseitige Kritikargumente. Es ist sehr wichtig, dass Sie Ihren Gesprächspartner zum Reden bringen. Das schaffen Sie nur über gezielte Fragen. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, soll je die Hälfte der Gesprächszeit vom Mitarbeiter und von der Führungskraft genutzt werden. Bringen Sie Ihren Mitarbeiter zum Sprechen! Fragen Sie ihn! Problemlösung Unter Problembzw. Konfliktlösung verstehen wir die gemeinsame Suche nach einem für beide Seiten akzeptablen Weg. Dieser muss die Bereitschaft des Mitarbeiters zur Verhaltensänderung beinhalten. 12.7 Zielvereinbarung Die Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter ist einer der wichtigsten Punkte des jeweiligen Gesprächs. Der Mitarbeiter muss sich mit dem Ziel identifizieren können und die abgesprochenen Vereinbarungen müssen einen Zeitfaktor beinhalten. Die Führungskraft sollte erkennen, ob der Mitarbeiter die festgehaltenen Ziele alleine verwirkli- <?page no="71"?> 67 chen kann. Bestehen bei der Führungskraft Zweifel daran, ist es sinnvoll, in der Zeit bis zur Zielerreichung zusätzliche Gespräche zu vereinbaren. Solche Vereinbarungen wirken stark motivierend und geben dem Mitarbeiter Halt. Zum Beispiel vereinbart der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter jeden Montagmorgen ein 5-Minuten- Gespräch, um diesem zu helfen, das eigentliche Ziel, in den nächsten x Monaten keine Fehlzeit aufzuweisen, zu erreichen. Begrüßung Aussprache zwischen Zielvereinbarung freundlich Führungskraft und Mitarbeiter mündlich Beginn Gesprächsverlauf Abschluss Psychologische Gesprächsführung Beginn: Es gibt wenige Menschen, die gerne krank sind. Viele Mitarbeiter haben ein schlechtes Gewissen. Machen Sie als Führungskraft aus einem Rückkehrgespräch kein Konfliktgespräch. Solche Gespräche verlängern den Krankheitsverlauf. Für den Mitarbeiter bedeutet dies, egal ob er früher oder später kommt, der Konflikt bleibt. Also freuen Sie sich als Führungskraft und bringen das auch zum Ausdruck, wenn der Mitarbeiter erscheint. Gesprächsverlauf: Unterscheiden Sie die einzelnen Gespräche. Ein Motivationsgespräch ist im Allgemeinen kurz und sehr verbindlich. Das Informationsgespräch ebenso, aber es wird auf die Mehrarbeit für die Kollegen hingewiesen. Das Personalgespräch verlangt vorgegebene Modalitäten. <?page no="72"?> 68 Abschluss: Wünschen Sie einen guten Start. Fordern Sie den Mitarbeiter auf, bei offenen Fragen, beziehungsweise Wünschen, zu ihnen zu kommen. <?page no="73"?> 69 13 Das Leistungsbeurteilungsgespräch 13.1 Einleitung Ziel ist es, ein Mitarbeiterbeurteilungssystem einzuführen, das von den Mitarbeitern akzeptiert wird und auch die Unterstützung des Betriebsrats findet. Das System muss so konzipiert sein, dass es einfach in der Handhabung und zwingend gerecht ist sowie zu einer motivierenden Kraft und einer gelebten Kultur für das gesamte Unternehmen wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Humanressourcen eines Unternehmens, ohne die eine erfolgreiche Entwicklung nicht möglich ist. Die Leistungsbereitschaft der berufstätigen Menschen ist im Wesentlichen abhängig von der gelebten Kultur in einem Unternehmen. Kommunikation als Qualität der Information hat entscheidenden Einfluss auf die Bereitschaft jedes Einzelnen, sich mit dem Unternehmen und seiner Aufgabe zu identifizieren. Dazu gehören alle dialogischen Prozesse mit den Führungskräften. Vertrauen und gegenseitiger Respekt sind die Erlebnisse des Personals, die nachhaltig Einfluss auf die Leistungsbereitschaft haben. Die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters ist heute in der Wirtschaft ein wesentlicher Bestandteil der Firmenkultur. Die Mitarbeiter möchten wissen, wie sie von ihren Führungskräften gesehen werden. Widerstände werden nur dort erkennbar, wo die Vorgesetzten nicht die Kompetenzen haben, ein offenes, ehrliches und gerechtes Gespräch zu führen. <?page no="74"?> 70 Leistungsbeurteilungsgespräche werden zu einem sehr wichtigen Führungsinstrument, wenn das Management entsprechend geschult ist und diese Persönlichkeitskommunikation auf hohem Niveau positiv durchführen kann. Verlangt ist ein System, mit dem eine Kalibrierung ohne besonderen Aufwand möglich ist. Die Kalibrierung ist ein besonderes Merkmal aller Gespräche, die dafür sorgt, dass eine korrekte vergleichbare Beurteilung stattfindet. Ziele des leistungsorientierten Beurteilungssystems  Leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter  Einheitliches und flexibles Entgeltsystem im Tarifbereich  Anlehnung an den Tarifvertrag  Verbesserung der Produktivität  Allgemeine Verbesserung der Unternehmenskultur  Kontinuierliche Verbesserung des Leistungsentgeltsystems Nicht-monetäre Ziele des Beurteilungsgesprächs  Mehr Offenheit in der Kommunikation, wachsende Selbständigkeit, mehr Vertrauen  Intensivierung der Zusammenarbeit, gegenseitige Kritikfähigkeit, mehr Informationsfluss  Stärken- und Schwächenanalyse des Mitarbeiters.  Herausstellung der Bedeutung des Mitarbeiters im Team und für das Unternehmen  Behebung von Schwachstellen kommunizieren. <?page no="75"?> 71  Klärung und Bereinigung offener und versteckter Konflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter  Ansprechen einer möglichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters Merkmale des Beurteilungssystems  Es wird für alle Mitarbeiter eingeführt, wobei drei unterschiedliche Gewichtungen zur Anwendung kommen: 1. Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben 2. Mitarbeiter im Bereich Vertrieb und Verwaltung 3. Mitarbeiter mit Führungsaufgaben unabhängig des Bereichs und der Entgeltgruppe  Die Beurteilung erfolgt vom direkten Vorgesetzten  Die Führungskräfte einschließlich Betriebsrat müssen trainiert und geschult sein.  Das Gespräch kann nur dann gerecht geführt werden, wenn zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter über das ganze Jahr hinweg ein kommunikativer Austausch stattfand und auch Bewertungen durchgeführt wurden.  Einmalige negative sowie positive Auffälligkeiten dürfen die Bewertung nicht alleinig prägen. <?page no="76"?> 72 Durchführung des Beurteilungssystems  Das Leistungsbeurteilungsgespräch wird im Allgemeinen im Frühjahr eines jeden Jahres für den Zeitraum des Vorjahrs durchgeführt.  Die zu bewertende Person sollte sechs Monate in dem Bereich tätig sein, in dem eine Beurteilung erfolgt.  Die Mitarbeiter erhalten drei bis acht Tage vorher die Mitteilung, wann das Gespräch stattfinden wird.  Die Führungskraft hat die Möglichkeit, dem Mitarbeiter mit Absprache des Termins einen Beurteilungsbogen zu überreichen, mit der Aufforderung, sich selbst einzuschätzen.  Die Beurteilung ist unabhängig von der tariflichen Eingruppierung vorzunehmen.  Ebenso ist die Beurteilung unabhängig vom Alter und der Firmenzugehörigkeit durchzuführen.  Es darf nicht sein, dass ein älterer Mitarbeiter aufgrund langjähriger Zugehörigkeit zum Unternehmen automatisch eine sehr gute Beurteilung erhält. Auch hier gilt das Leistungsprinzip.  Bevor dem Mitarbeiter das Beurteilungsergebnis mitgeteilt wird, muss zwingend eine Plausibilitätsprüfung und Freigabe stattfinden.  Leistungszuwächse oder -reduzierungen sind grundsätzlich nur in begründeten Ausnahmefällen sowie nach vorheriger Prüfung zulässig. <?page no="77"?> 73 13.2 Systembeispiele in der Industrie Die Unternehmen arbeiten mit unterschiedlichen Beurteilungssystemen. Die Einstufung der Bewertung erfolgt in einer Dreiteilung, Fünfteilung und manchmal auch einer Siebenteilung. Bewährt hat sich insbesondere die Fünfteilung. Aber auch andere Systeme sind bekannt. Dreiteilung Die Dreiteilung bringt zwar der Führungskraft Vorteile - auf eine sehr differenzierte Wertung wird verzichtet - , zeigt aber in der korrekten Bewertung der Mitarbeiter deutliche Nachteile. In der Spalte Drei, Befriedigend, werden Mitarbeiter, die ausgesprochene Mitläufer sind, überbewertet. Eine schärfere Abgrenzung ist nicht möglich. Das bedeutet, dass in dieser Spalte bewertete Mitarbeiter einen Verdienstzuwachs erhalten, der ihnen aus korrekter Sicht nicht zusteht. Siebenteilung Dieses System ist insofern schwierig, weil die Abgrenzungen zu sehr ins Detail gehen. Wenn die Führungskraft davon ausgeht, dass der Mittelpunkt dieses Systems den guten Mitarbeiter mit 100% einer Leistungsbewertung erfasst, stehen links und rechts drei weitere Felder zur Verfügung. In dem Schaubild haben Sie die Siebenteilung ein Mal in einer Schriftbewertung und ein Mal in einer Prozentbewertung. Der Vorteil der Prozentbewertung zeigt an, wie auch die Einkommensmehrung platziert werden kann. Fünfteilung Erfahrungsgemäß hat sich die Fünfteilung als das System gezeigt, dass für Führungskräfte und Mitarbeiter die beste <?page no="78"?> 74 Lösung bietet. Eine Leistungsbeurteilung kann zugeordnet werden und gibt der Führungskraft die Chance eine objektiv korrekte, wenig komplizierte Bewertung vorzunehmen. Auch in diesem System können Sie mit den Buchstaben „a“ bis „e“, aber auch in Prozenten ausgedrückt arbeiten. Nachteilig hat sich die Buchstabenbewertung gezeigt. Es trat die Situation auf, dass die Mitarbeiter untereinander zu erkennen gaben, ob sie „a“, „b“ oder „c“ sind. Die „d“- und „e“-Bewerteten äußerten sich weniger. Dreiteilung Die Performance Merkmale Hervorragend Gut Befriedigend Fünfteilung Die Performance Merkmale Hervorragend Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Siebenteilig Die Performance Merkmale Hervorragend Überdurchschnitt Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Mangelhaft Die Performance Merkmale 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% <?page no="79"?> 75 13.3 Beurteilungsrahmen In fast allen Systemen finden Sie sieben Leistungskriterien:  Qualität  Quantität  Kostenbewusstsein  Flexibilität  Arbeitssicherheit  Arbeitsverhalten  Zusammenarbeit Diese sieben Beurteilungskriterien sind Bestandteil des Leistungsbeurteilungsbogens und in ihrer Gesamtheit zu bewerten. 13.4 Der Beurteilungsbogen Der Beurteilungsbogen ist das Kernstück des Leistungsbeurteilungssystems. Er gibt nützliche Hinweise für die Beurteilung. Die sieben zu bewertenden Kriterien werden mit kurzen Hinweisen unterstützt. Die Führungskraft bekommt die Hilfe, die Leistungen und Verhaltensaspekte der Beschäftigten korrekt zu beurteilen. Eine Kalibrierung der Mitarbeiter ist nur dann möglich, wenn sich alle Führungskräfte an das System halten und auch vom Denken her eine vergleichbare Bewertung vornehmen. Das Bewertungsverfahren erfasst sieben Kriterien. <?page no="80"?> 76 13.5 Qualität Zur Qualität der Arbeit gehören sorgfältige Durchführung von Aufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zusagen, Absprachen; Ideenvielfalt. Fragen zur Urteilsfindung  Inwieweit wurde gewissenhaft und fehlerfrei gearbeitet?  Wie häufig sind Beanstandungen aufgetreten?  In welchem Grade war Überwachung notwendig?  Wie ließen sich die erreichten Arbeitsergebnisse weiter verwerten?  Wie klar war die Ausarbeitung in Darstellung und Form?  In welchem Maße erfolgte eine zielstrebige und gründlich durchdachte Erledigung der Aufgaben?  Wurden notwendige Nacharbeiten selbständig erledigt? Welchen Umfang zeigten und welchen Wirkungsgrad hatten sie?  Wurden die Erwartungen/ Anforderungen zur Zufriedenheit aller Business-Partner erfüllt. <?page no="81"?> 77 Stufe - Hervorragend Arbeitet stets sehr sorgfältig. Anforderungen werden deutlich übertroffen. Überprüfungen sind nicht notwendig. Nimmt über ein gekonntes Teamverhalten positiven Einfluss auf die Arbeiten seines Umfeldes. Stufe - Übertroffen Vorgegebene Arbeitsanforderungen in Bezug auf Qualität werden konstant erfüllt. Qualitätsabweichungen werden selbstständig nachgearbeitet. Kontrollen sind nicht erforderlich. Stufe - Gut/ Erfüllt Mitarbeiter führt alle Aufgaben sorgfältig durch. Die geforderten Qualitätsmerkmale werden erfüllt. Er ist gewissenhaft und achtet auf fehlerfreie Qualität. Korrekturen fallen in geringem Umfang an. Er ist zuverlässig. Stufe - Größtenteils erfüllt Hat ein latentes Bewusstsein für Qualität. Die Kontinuität fehlt teilweise. Öfter ist Nacharbeit nötig. Teilweise fehlt ihm das Wissen über die geforderten Qualitätsmerkmale. Stufe - Teilweise erfüllt Der Mitarbeiter arbeitet wenig sorgfältig. Seine Leistung führt öfter zu Fehlern und ist Ursache für interne und externe Reklamationen. Es fehlt ihm ein Qualitätsbewusstsein. <?page no="82"?> 78 13.6 Quantität Hierzu gehören z. B.: wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Arbeitsergebnisse; rationelle Durchführung. Kriterien zur Urteilsfindung:  Das Verhältnis des benötigten Zeitaufwandes zum zu bewältigenden Arbeitsumfang  Der Umfang der für Arbeiten benötigten Zeit bzw. Zeitverluste  Der Grad der Einhaltung gesetzter Termine  Der Grad der erreichten Maschinennutzung  Durchführung von Parallelarbeiten, keine Leerlaufzeiten  Planung von Folgearbeiten, Wartezeiten verringern  Zügiges Arbeiten auch ohne ständige Kontrolle des Vorgesetzten Stufe - Hervorragend Der Mitarbeiter hat ein hohes Leistungsniveau. Zeit wird genutzt. Kein Leerlauf. Arbeiten sind pünktlich und termingerecht fertig. Er ist ein Vorbild. Er denkt vernetzt und zeigt unternehmerisches Interesse. Seine Leistungen sind weit überdurchschnittlich. Stufe - Übertroffen Die Leistungen liegen teilweise über den Erwartungen. Arbeiten werden selbstständig und zügig durchgeführt. Er <?page no="83"?> 79 ist darauf bedacht, Wege und Wartezeiten zu verkürzen. Seine Leistungen sind im Team anerkannt. Stufe - Gut/ Erfüllt Er zeigt zügige, zweckmäßige und verantwortungsbewusste Arbeitsleistung. Terminabsprachen werden zielorientiert eingehalten. Der Mitarbeiter zeigt eine angemessene Intensität zum Erreichen guter und stabiler Ergebnisse. Wird auch als Vorbild wahrgenommen. Stufe - Größtenteils erfüllt Der Mitarbeiter erbringt brauchbare Leistungen ist jedoch wenig zuverlässig. Es werden kurzzeitige gute Leistungen erbracht. Seine Arbeitsplanung ist begrenzt. Stufe - Teilweise erfüllt Der Mitarbeiter zeigt eine langsame und wenig konzentrierte Arbeitsweise. Termine werden nicht eingehalten. Kein planvolles Vorgehen. Hoher Zeitbedarf im Vergleich zu anderen. Parallelarbeiten sind nicht möglich. 13.7 Kostenbewusstsein Das kostenbewusste Verhalten von Mitarbeitern hat einen deutlichen Einfluss auch auf das Ergebnis eines Unternehmens. Wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Bewusstsein her in einen Sparmodus denken, wird die öfter beanstandete Verschwendungssucht vermieden. <?page no="84"?> 80 Kriterien zur Urteilsfindung:  Der Mitarbeiter achtet auf einen optimalen Materialeinsatz.  Er legt Wert auf die Pflege und einen fachgerechten Umgang mit Werkzeugen und Maschinen.  Auch die persönliche Schutzausrüstung wird mit Sorgfalt behandelt.  Materialien, Leistungen und Werkzeuge werden optimiert gehandhabt.  Der Mitarbeiter zeigt ein vorausschauendes Arbeiten.  Der Mitarbeiter achtet auf Zeitverlust, legt Wert auf kurze Wege und ist in seinem Leistungsverhalten sehr zielorientiert. Stufe - Hervorragend Der Mitarbeiter ist ziel- und unternehmensorientiert. Im Umgang mit Materialien und Hilfsstoffen ist er sehr umsichtig und ein Vorbild. Es ist ihm ein großes Anliegen Arbeitsprozesse zu optimieren. Im Team bringt er Verbesserungsvorschläge ein und legt Wert darauf, dass alle gemeinsam zielorientiert denken und handeln. <?page no="85"?> 81 Stufe - Übertroffen Ist vergleichbar mit dem Mitarbeiter Bewertung hervorragend. Versäumt es jedoch situativ vorausschauend zu arbeiten und somit Zeitverluste zu vermeiden. Er arbeitet gerne im Team, ist erfolgsorientiert, zeigt sich jedoch weniger kommunikativ. Stufe - Gut/ Erfüllt Er ist ein guter Mitarbeiter und tritt sehr selten negativ in Erscheinung. Er legt großen Wert auf Teamarbeit und ist darauf bedacht termingerecht zu arbeiten. Von seinem Umfeld erfährt er als Kollege eine gewisse Wertschätzung. Stufe - Größtenteils erfüllt Sein Kostenbewusstsein lässt situativ zu wünschen übrig. Materialien und Werkzeug werden nicht immer kostenbewusst verwendet. Insgesamt lässt er sich vom Team positiv beeinflussen und zeigt Interesse an der Kontinuität der Arbeitsprozesse. Stufe - Teilweise erfüllt Dieser Mitarbeiter ist relativ wenig unternehmensorientiert. Eine gewisse Bequemlichkeit wird spürbar. Das wiederum hat Einfluss auf den verantwortlichen Umgang mit den eingesetzten Ressourcen. Er ist eine Person, die permanent geführt werden muss. 13.8 Arbeitsverhalten Zum Arbeitsverhalten zählen z. B.: Zielorientierung; Umgang mit Ressourcen; Selbstständigkeit; Übernahme von Verantwortung; Sauberkeit in der Arbeitsumgebung; Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz. <?page no="86"?> 82 Kriterien zur Urteilsfindung:  Grad der Zielorientierung bei der Ausführung der Arbeit  Pflege und fachgerechter Umgang mit Werkzeugen und Maschinen sowie persönlichen Arbeitsmitteln  Nutzt den Rahmen des Handlungs- und Entscheidungsspielraums bei der Erfüllung der übertragenen Arbeitsaufgabe  In welchem Maße übernimmt er Verantwortung?  In dem Maße, wie auf Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz geachtet wird  Entscheidungsfreudigkeit im vorgegebenen Rahmen  Übersicht und Sorgfalt der erstellten und abgelegten Unterlagen und Dateien  Konzentriertes Arbeiten an der jeweiligen Aufgabe  Umfang an Wissensmanagement  Fachübergreifendes Arbeiten  Sozialverhalten, Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen, Vorgesetzten etc. <?page no="87"?> 83  Grad der Einhaltung von Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes Stufe - Hervorragend Der Mitarbeiter ist unternehmerisch, sozial ausgerichtet. Er ist sehr aktiv und zielorientiert und eigeninitiativ. Mit Arbeitsmitteln geht er vorbildlich um. In seinem Verantwortungsbereich ist er kreativ und sehr entscheidungsfreudig. Seine Fachkenntnisse sind hervorragend. Er ist pragmatisch. Er zeigt großes Interesse an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Stufe - Übertroffen Der Mitarbeiter wirkt an der Zielfindung und realisierung mit großer Leistungsbereitschaft mit. Er engagiert und identifiziert sich mit seiner Aufgabe. Mit Arbeitsmitteln geht er stets pfleglich um. Die selbstständige Verrichtung der Tätigkeiten zeichnet ihn aus. Alle Anweisungen werden eingehalten, Verstöße gegen Vorschriften kommen nicht vor. Stufe - Gut/ Erfüllt Er zeigt Eigeninitiative und Engagement. Er arbeitet selbstständig und zuverlässig. Sein Arbeitsplatz ist sauber und gut organisiert. Er ist bereit, Verantwortung zu übernehmen und zeigt eine gewisse Entscheidungsfreude. Stufe - Größtenteils erfüllt Der Mitarbeiter zeigt eine geringe Eigeninitiative und entsprechendes Engagement. Die ihm bekannten Arbeiten führt er selbstständig durch. Mit Widerstand ist er bereit, neue Aufgaben zu übernehmen. Für Sauberkeit und Sicherheit fühlt er sich wenig verantwortlich. <?page no="88"?> 84 Stufe - Teilweise erfüllt Der Mitarbeiter zeigt bei der Realisierung gestellter Ziele wenig Engagement. Er muss des Öfteren zum pfleglichen Behandeln der Arbeitsmittel angehalten werden. Er trifft keine Entscheidungen und ist eine Person, die grundsätzlich nur reagiert. Situativ fällt er durch seine Eigenmächtigkeit negativ auf. Auf die Einhaltung von Vorschriften und Anweisungen muss er hingewiesen werden. 13.9 Arbeitssicherheit Arbeitssicherheit hat in der Industrie eine zusätzliche Bedeutung gewonnen. Die Mitarbeiter vor Unfällen zu schützen ist eine wichtige Führungsaufgabe des Vorgesetzten. Er sorgt dafür, dass das unternehmerische Ziel des sicheren Arbeitens eingehalten wird. Fragen zur Urteilsfindung  Wie oft verfällt der Mitarbeiter in einen Eiligkeitsmodus?  Wie oft waren querstehende Paletten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters zu finden?  Wie oft wurde Arbeitsschutzkleidung nicht getragen, z. B. Handschuhe?  Setzt der Mitarbeiter Arbeitsschutzkleidung ein?  Macht der Mitarbeiter Kollegen auf ein falsches Arbeitsverhalten aufmerksam? <?page no="89"?> 85  Wie ist der Umgang des Mitarbeiters mit gefährlichen Stoffen?  Werden Gefahrenstellen weitergemeldet? Stufe - Hervorragend Der Mitarbeiter ist unternehmerisch ausgerichtet und ein Vorbild bei der Umsetzung von sicherem Arbeiten. Alle Vorschriften werden von ihm konsequent eingehalten. Er ist verantwortungsbewusst gegenüber den Teamkollegen und macht auf Fehlverhalten in puncto sicheres Arbeiten aufmerksam. Er hat ein sehr gutes Wissen über alle erforderlichen Arbeitssicherheitsverordnungen. Stufe - Übertroffen Sein Verhalten ist ähnlich wie bei hervorragend, jedoch zeigt er weniger Verantwortung gegenüber Kollegen. Sein sicheres Arbeiten ist zwar unternehmerisch orientiert, jedoch ausschließlich auf sich selbst ausgerichtet. Stufe - Gut/ Erfüllt Dieser Mitarbeiter ist selten auffällig, zeigt auch im organisatorischen Bereich Interesse an sicherem Arbeiten, z. B. bei Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz. Gegenüber neuen Vorschriften, z. B. im Umgang mit gefährlichen Stoffen, zeigt er Interesse. Stufe - Größtenteils erfüllt Er zeigt gegenüber dem unternehmerischen Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeiter durch sicheres Arbeiten, wenig Interesse. Wenn er nachhaltig geführt wird, tritt er situativ auch mal als Vorbild auf. <?page no="90"?> 86 Stufe - Teilweise erfüllt Er fällt des Öfteren unangenehm auf, indem er Arbeitsschutzkleidung ignoriert und auch andere versucht zum Leichtsinn zu animieren. Zwar kennt er die Verhaltensvorschriften, ignoriert diese jedoch immer wieder. Auch beim Umgang mit gefährlichen Stoffen ist er öfter z. B. ohne Atemschutz anzutreffen. 13.10 Flexibilität Hierzu gehört die Erledigung wechselnder Aufgaben; die Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen. Fragen zur Urteilsfindung  In welchem Grade wird „geistige“ Beweglichkeit im Denken und Handeln gezeigt?  In welchem Maße hat er den Überblick in unterschiedlichen Arbeitssituationen gezeigt und auch technisches Know-how weiterentwickelt?  Wie schnell wird sich auf andere Arbeitsmethoden und unbekannte Arbeitssituationen eingestellt?  Wie offen ist der Mitarbeiter für fachübergreifendes Arbeiten?  Wie offen ist der Mitarbeiter für Verbesserungen und Veränderungen?  In welchem Maße wird Bereitschaft gezeigt, die persönliche Arbeitszeit den betrieblichen Erfordernissen anzupassen? <?page no="91"?> 87 Stufe - Hervorragend Zeigt eigenständiges Change Management. Will Veränderungen herbeiführen, um Arbeitsprozesse zu verbessern. Veränderungen empfindet er als positive Herausforderung. Er hat die Bereitschaft zu lernen. Er ist in anderen Arbeitsbereichen einsetzbar. Aufgaben führt er schnell und geschickt durch. Er ist hoch belastbar. Stufe - Übertroffen Er ist flexibel und kann zusätzliche Aufgaben gut koordinieren. Er ist offen für Verbesserungen und vielseitig einsetzbar. Arbeiten in anderen Bereichen nimmt er bereitwillig an. Situativ wird er als Vorbild wahrgenommen. Stufe - Gut/ Erfüllt Der Mitarbeiter behält bei wechselnden Arbeitsbedingungen den Überblick. Er ist in anderen Arbeitsbereichen einsetzbar und kann sich gut anpassen. Er kann seine Arbeiten koordinieren. Gegenüber Veränderungen ist er neutral. Seine Bereitschaft zu lernen ist deutlich erkennbar. Stufe - Größtenteils erfüllt Er ist neuen Aufgaben gegenüber aufgeschlossen. Er muss jedoch genau eingewiesen werden. Situativ kann er in anderen Bereichen eingesetzt werden. Seine Anpassungsfähigkeit wird erkennbar. Ist wenig bereit, sich fort- und weiterzubilden. Stufe - Teilweise erfüllt Der Mitarbeiter verliert häufig die Übersicht. Bei wechselnden Arbeitsbedingungen ist er überfordert. Er kann nur mit ihm bekannten Arbeiten beauftragt werden. Er ist nicht bereit hinzuzulernen. <?page no="92"?> 88 13.11 Teamfähigkeit Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben. Zusammenarbeit mit anderen Stellen/ Bereichen, Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgabenerfüllung. Delegation; Integration; Motivation; Personalentwicklung; Informationsverhalten. Kriterien zur Urteilsfindung:  Grad der Kooperations- und Hilfsbereitschaft  Fördern und unterstützen von abteilungsübergreifender Zusammenarbeit  Verhalten und Einfühlungsvermögen gegenüber Forderungen und Erwartungen der Kunden/ Kollegen, Anbieten von Hilfestellung  Bei neuen Kollegen Hilfestellung leisten, situativ ein Pate sein  Bereitschaft zum sachdienlichen Informations- und Erfahrungsaustausch  Grad der Konfliktfähigkeit im Umgang mit anderen  Für interkulturelle Unterschiede und Anforderungen das notwendige Gespür und Verständnis zeigen  Ein angebrachtes Selbstbewusstsein zeigen  Kreativität einbringen, sich weiterentwickeln wollen <?page no="93"?> 89 Stufe - Hervorragend: Hat Interesse an einer ergebnisorientierten Zusammenarbeit. Er unterstützt andere und regt zu einem positiven Verhalten im Team an. Er ist vorbildlich im Austausch von notwendigen fachlichen Informationen und beeinflusst dadurch vorbildlich und motivierend das Team. Stufe - Übertroffen: Der Mitarbeiter ist ein Teamplayer. Das Wohlergehen des Einzelnen in der Gruppe ist ihm wichtig. Er ist bereit, auch mit schwierigen Kollegen zusammenzuarbeiten. Häufig ist er ein Vorbild. Stufe - Gut/ Erfüllt: Der Mitarbeiter verhält sich kollegial und gibt sachliche Informationen an Vorgesetzte, Kollegen und andere einbezogene Personen gerne weiter. Er nimmt sachdienliche Informationen von anderen an und integriert sie in sein eigenes Arbeitsverhalten. An einem positiven Image der Abteilung ist er interessiert. Stufe - Größtenteils erfüllt: Dieser Mitarbeiter ist situativ bereit mitzudenken, zeigt jedoch wenig Interesse an einer funktionierenden Teamarbeit. Die Unterstützung von Kollegen sowie die Zusammenarbeit mit abteilungsübergreifenden Bereichen werden nur widerwillig erfüllt. Stufe - Teilweise erfüllt: Er zeigt eine geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Unterstützung und Hilfsbereitschaft lehnt er ab. Er zeigt ein kaum erkennbares Teamverhalten. Gegenüber neuen Kollegen ist er eher abweisend. Er ist wenig bereit, Erfahrungen und Wissen weiterzugeben. Er ist nicht offen für <?page no="94"?> 90 Kritik und trägt wenig zur Verbesserung des Arbeitsklimas bei. 13.12 Bewertungsbögen Auf den Seiten 82 bis 89 finden Sie vier unterschiedlich ausgerichtete Leistungsbeurteilungsbögen. Diese graphischen Darstellungen können Sie als Grundlage für Beurteilungsgespräche einsetzen. Wichtig ist, dass Sie sich von der unternehmerischen Seite her für einen dieser Bögen entscheiden, der dann für alle Gespräche im Unternehmen gilt. Nachstehend in Kurzfassung, wie Sie erfahrungsgemäß vorgehen können.  Geben Sie dem Mitarbeiter drei bis acht Tage vor dem Gespräch einen Beurteilungsbogen zur Selbsteinschätzung.  Führen Sie als Führungskraft eine vorläufige Beurteilung durch. Diese Beurteilung wird mit anderen Führungskräften verglichen. Hier findet eine sinnvolle Nivellierung statt.  Legen Sie jetzt die vorläufige Beurteilung verbindlich fest. Diese wird im Vergleich mit der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, auch wenn diese stark abweicht, nicht verändert. Unterschiedliche Werte werden von Ihnen überzeugend argumentiert.  Bereiten Sie sich als Führungskraft gut auf das Gespräch vor. Streben Sie einen positiv ausgerichteten Dialog an. <?page no="95"?> 91  Zwischen Ihnen als Führungskraft und dem Mitarbeiter werden Zielabsprachen vereinbart und schriftlich festgehalten. <?page no="96"?> 92 Leistungsbeurteilungsbogen I von _____________________________________________ Mitarbeiter/ in, Entgeltgruppe , Personalnummer durch __________________________________________ Vorgesetzte/ r, Abteilung, Datum Merkmale Beurteilungsstufen 0,5 1 2 3 3,5 Qualitatives Arbeitsergebnis x Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis x Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten x Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten x Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit x Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität x Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit x Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Beurteilungsdurchschnitt 9P : 7K = 1,3 Zielvereinbarung__________________________________ ________________________________________________ _________________ _______________________ Unterschrift FK Mitarbeiter <?page no="97"?> 93 Berechnung Qualitatives Arbeitsergebnis 1 Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis 2 Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten 0,5 Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten 1 Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit 2 Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität 0,5 Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild 2 Punkte der bewerteten Kriterien gesamt 9 Punkte Diese neun Punkte werden durch die sieben Kriterien geteilt. Neun Punkte durch sieben Kriterien ergibt einen Durchschnitt von 1,3. Von einem herkömmlichen Notenspiegel ausgegangen, in dem die Note Eins hervorragend ist, hat dieser Mitarbeiter eine Bewertung von 1,3 erhalten, die in dem Fall als eine herausragende Leistung anzuerkennen ist. <?page no="98"?> 94 Leistungsbeurteilungsbogen II von ____________________________________ Mitarbeiter/ in, Entgeltgruppe , Personalnummer durch ___________________________________ Vorgesetzte/ r, Abteilung, Datum Merkmale Beurteilungsstufen 120 % 110 % 100 % 90 % 80 % Qualitatives Arbeitsergebnis x Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis x Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten x Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten x Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit x Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität x Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit x Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Beurteilungsdurchschnitt 690%: 7K = 98,6% Zielvereinbarung__________________________________ ________________________________________________ _________________ _______________________ Unterschrift FK Mitarbeiter <?page no="99"?> 95 Berechnung Qualitatives Arbeitsergebnis 100 Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis 90 Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten 100 Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten 110 Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit 110 Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität 80 Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit 100 Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Prozente der bewerteten Kriterien gesamt 690 % Diese 690% werden durch die sieben Kriterien geteilt. Sechshundertneunzig Prozent durch sieben Kriterien ergibt einen Durchschnitt von 98,6%. Von der Festlegung ausgehend, dass 100% der gute Mitarbeiter ist, der alle Anforderungen erfüllt, ist in diesem Fall der Prozentsatz von 98,6% als eine 100%ige Leistung einzuschätzen. Dies entspricht der Bewertung „Gut“. <?page no="100"?> 96 Leistungsbeurteilungsbogen III von _____________________________________________ Mitarbeiter/ in, Entgeltgruppe , Personalnummer durch __________________________________________ Vorgesetzte/ r, Abteilung, Datum Merkmale Beurteilungsstufen Hervorragend Über troffen Gut Größtenteils erfüllt Teilweise erfüllt Qualitatives Ergebnis x Qualität, Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Ergebnis x Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Folgearbeiten Kostenbewusstes Verhalten x Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten x Selbständig, Arbeitsplatzorganisation, Initiative Arbeitssicherheit x Vorschriften beachten, Gefahrenstoffe, Arbeitsschutzkleidung, F lexibilität x Einsatzbereitschaft, Koordinierung, Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit x Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen Beurteilungsdurchschnitt 24 P: 7K = 3,4P Zielvereinbarung__________________________________ ________________________________________________ _________________ _______________________ Unterschrift FK Mitarbeiter <?page no="101"?> 97 Berechnung Qualitatives Arbeitsergebnis Größtenteils erfüllt / 4 Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis Übertroffen / 2 Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten Gut / 3 Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten Teilweise erfüllt / 5 Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit Gut / 3 Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität Größtenteils erfüllt / 4 Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit Gut / 3 Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Berechnung der Textbewertungen ist nur über ein Zahlensystem möglich. Hervorragend = 1, Übertroffen = 2, Gut = 3, größtenteils erfüllt = 4, teilweise erfüllt = 5 Punkte der bewerteten Kriterien gesamt 24 Punkte Diese 24 Punkte, errechnet aus den bewerteten Zahlen, werden durch die sieben Kriterien geteilt. Dies ergibt einen Durchschnitt von 3,4. Von der Festlegung ausgehend, dass „Gut“ mit Drei Punkten der gute Mitarbeiter ist, der alle Anforderungen erfüllt, ist in diesem Fall die Punktzahl von 3,4 noch als eine gute Leistung einzuschätzen. <?page no="102"?> 98 Leistungsbeurteilungsbogen IV von _____________________________________________ Mitarbeiter/ in, Entgeltgruppe , Personalnummer durch __________________________________________ Vorgesetzte/ r, Abteilung, Datum Merkmale Beurteilungsstufen ++ + Gut - - - Qualitatives Arbeitsergebnis x Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis x Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten x Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten x Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit x Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität x Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit x Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Beurteilungsdurchschnitt 19P: 7K = 2,7 Zielvereinbarung__________________________________ ________________________________________________ _________________ _______________________ Unterschrift FK Mitarbeiter <?page no="103"?> 99 Berechnung Qualitatives Arbeitsergebnis --/ 4 Qualität, Reklamation, fachgerechte Arbeitsausführung, Kundenzufriedenheit, Nacharbeit Quantitatives Arbeitsergebnis -/ 3 Arbeitstempo, Menge, Parallelarbeiten, Planung Folgearbeiten, geeignete Hilfsmittel Kostenbewusstes Verhalten -/ 3 Umgang mit Material/ Hilfsstoffen, fachgerechter Umgang mit Werkzeugen / Maschinen Arbeitsverhalten Gut/ 2 Selbständiges Arbeiten, Arbeitsplatzorganisation, Einfluss auf Veränderungen, Initiative Arbeitssicherheit -/ 3 Vorschriften beachten, Arbeitsschutzkleidung, Zeitdruck vermeiden, Gefahrenstoffe Flexibilität Gut/ 2 Einsatzbereitschaft, Arbeiten koordinieren, Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung Teamfähigkeit Gut/ 2 Erfahrungsaustausch, Kollegialität, Verantwortung im Team, Kritik annehmen, Vorbild Einstufung der bewerteten Kriterien gesamt 9 Punkte Diese 19 Punkte werden durch die sieben Kriterien geteilt. 19 durch sieben Kriterien ergibt einen Durchschnitt von 2,7. Von der Festlegung ausgehend, dass das Mittelfeld gut bedeutet und mit einer Zwei belegt ist, ist der errechnete Durchschnitt von 2,7 und aufgerundet mit einer Bewertung von Drei einzustufen. <?page no="104"?> 100 13.13 Gaußsche Kurve In vielen größeren Unternehmen werden alle Mitarbeiterbeurteilungen in eine Gaußsche Kurve übertragen. Wenn wir von einer Wahrscheinlichkeitsverteilung ausgehen, dann haben wir auf der linken Seite die weit über dem Durschnitt liegenden Bewertungen mit den Bezeichnungen „Hervorragend“ und „Übertroffen“. Auf der rechten Seite haben wir die Beurteilungen, die von dem Mittelpunkt mit der Bezeichnung „Gut“ oder auch „Erfüllt“ eher negativ abweichen. Es sind die Begriffe „Größtenteils erfüllt“, beziehungsweise „Teilweise erfüllt“. Der größte Teil der Mitarbeiter liegt erfahrungsgemäß in der Mitte, mit der Bezeichnung „Gut“, beziehungsweise „Erfüllt“. Eine korrekte Verteilung erreichen Sie mit großer Sicherheit, wenn die Anzahl der Personen zwischen 30 und 50 liegt. <?page no="105"?> 101 13.14 Beurteilungskompetenzen Einmalig erbrachte Spitzen- oder Niedrigleistungen sind für die Beurteilung nicht bestimmend. Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, ist eine systematische Beobachtung des einzelnen Mitarbeiters während des ganzen Beurteilungszeitraumes wichtig. Dabei sind die Beurteilungsmerkmale der Leitfaden. Notizen zu den Beobachtungen erleichtern die Beurteilung und die Begründung des Beurteilungsergebnisses. Die Notizen sollten in der entsprechenden Detailansicht im zugehörigen Leistungsbeurteilungsbogen hinterlegt werden Folgendes ist zu beachten:  Sowohl positive als auch negative Leistungen erfassen.  Das tatsächliche Leistungsniveau muss sich in den notierten Beobachtungen niederschlagen  Die Mitarbeiter darüber informieren, dass Aufzeichnungen gemacht werden.  Zeitnahe Mitteilung an den Beschäftigten über gute und schlechte Auffälligkeiten geben.  Permanente Gespräche zur Leistungsentwicklung zwischen dem Vorgesetzten und dem Beschäftigten führen. Zeichnet sich eine Beurteilung des Leistungsergebnisses ab, die im Vergleich zur letzten Beurteilung zu einem niedrigeren Leistungsentgelt führt, ist dies dem <?page no="106"?> 102 Beschäftigten unter Angabe von Gründen mitzuteilen, damit dieser sein Verhalten entsprechend verbessern kann. Folgendes ist für die Beurteilung zu beachten:  Die Beurteilung darf nicht unter Zeitdruck erfolgen.  Beurteilungen unter Zeitdruck laufen Gefahr, oberflächlich und damit nicht fundiert auszufallen.  Leistung und Verhalten ausschließlich anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale durchführen!  Leistung und Verhalten ausschließlich im Rahmen der auszuführenden Arbeitsaufgabe beurteilen!  Stetigkeit der Leistungsbeurteilung sichern, d.h. Notizen über die gezeigte Leistung und das Verhalten während des gesamten Beurteilungszeitraumes verwenden und in die Leistungsbeurteilung mit einfließen lassen.  Die Beurteilung der Leistung des Beschäftigten erfolgt anhand der Beurteilungsmerkmale. Es sind nur sachliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen.  Es dürfen nicht nur positiv, wie negativ herausragende Leistungen erfasst sein, sondern das tatsächliche Leistungsniveau muss sich aus den notierten Beobachtungen ergeben. <?page no="107"?> 103  Die Akzeptanz durch die Beschäftigten hängt wesentlich von der Wahrhaftigkeit und Begründbarkeit der Beurteilungsergebnisse ab.  Beschäftigte nehmen eine Beurteilung umso eher an, je zutreffender und konkreter der Vorgesetzte auf individuelle Stärken und Schwächen des Beschäftigten eingehen kann.  Schon im Vorfeld sind zugleich neue Entwicklungsziele und Lernhinweise für den zukünftigen Zeitraum abzuleiten und zu konkretisieren.  Bevor der Vorgesetzte dem Mitarbeiter die Ergebnisse unterbreitet, muss die Durchführbarkeit mit der Werksund/ oder Personalleitung abgestimmt worden sein. Weitere Punkte sind zu beachten:  Beurteilungsgespräche erfordern eine ungestörte und sachliche Atmosphäre, in der das Beurteilungsergebnis erörtert und gleichzeitig Wege zum weiteren Ausbau von Stärken bzw. zum Abbau von noch vorhandenen Schwächen gemeinsam beraten werden kann.  Das Gespräch braucht eine Atmosphäre ohne Hektik und mit voller Konzentration.  Es empfiehlt sich deshalb, vorhandene Beratungsräume, Gesprächsecken, die ein unerwünschtes Mithören durch Dritte ausschließen oder das Zimmer des Vorgesetzten zu nutzen. <?page no="108"?> 104  Um Distanz zu vermeiden, sollte das Gespräch nicht vom Schreibtisch des Vorgesetzten aus, sondern in einer Sitzecke an einem separaten Tisch geführt werden.  Der Ort muss es ermöglichen, auf gleicher Augenhöhe zu sprechen. Bewertungskriterien: Grundsätzlich liegen fünf Bewertungsfelder vor. In dem mittleren Feld wird der gute Mitarbeiter bewertet. Dies ist der Mitarbeiter, der allen Anforderungen in einer guten Qualität entspricht. Die fünf Beurteilungsfelder werden mit „Hervorragend“ bis „Teilweise erfüllt“ vorgenommen. Fünf Bewertungsstufen  Hervorragend - ist der Mitarbeiter, der mit seinen Leistungen die Anforderungen bei weitem übertrifft.  Übertroffen - ist der Mitarbeiter, dessen Leistung die Anforderungen übertrifft.  Erfüllt - entspricht dem Mitarbeiter, der allen Anforderungen gerecht wird.  Größtenteils erfüllt - erfasst den Mitarbeiter, der den Anforderungen größtenteils entspricht, aber in kleinen Teilen sind Defizite erkennbar. <?page no="109"?> 105  Teilweise erfüllt - ist der Mitarbeiter, der in seinen Leistungen erhebliche Mängel zeigt und nur im geringen Umfang den Anforderungen entspricht. Mögliche Zielabsprachen  Das bestehende Aufgabengebiet mit Zusatzfunktionen ergänzen. Beispiele: Stellvertretung, Sicherheitsbeauftragter, Ausbildungsbeauftragter, Mitglied in einem Arbeitskreis oder Arbeitsausschuss.  Erledigung von Sonderaufgaben, z. B. spezielle Projekte.  Eine Veränderung des gegenwärtigen Aufgabengebietes.  Teilnahme an Seminaren, Besuch von Messen, Begleitperson bei Kundenbesuchen. Gesprächsvorbereitung  Sich auf den Mitarbeiter einstellen.  Eventuelle Ziele und Erwartungen des Mitarbeiters notieren.  Mögliche Widerstände und Lösungen durchdenken.  Offen sein. <?page no="110"?> 106  Dem Mitarbeiter mit normalen Höflichkeitsregeln begegnen.  Ausreichend Zeit einplanen. Keine Störungen zulassen, z. B. Telefonate während des Gesprächs. Gesprächseröffnung  Harmonisiertes, angenehmes Gesprächsklima schaffen, z. B. mit Namen ansprechen, Platz anbieten, bei einem sehr kritischen Gespräch signalisieren, dass jetzt eine offene und ehrliche Kommunikation wichtig ist.  Den Gesprächsablauf erklären, d.h. auf die Bedeutung des Gesprächs hinweisen. Die Beurteilungskriterien vorlegen und den Beurteilungsbogen in Verbindung mit den fünf Feldern darlegen.  Erst jetzt mit dem eigentlichen Gespräch beginnen. Beurteilungskriterien  Den Mitarbeiter fragen wie er sich selbst einschätzt. Das ist vor allem bei seinen Stärken sinnvoll.  Sich als Führungskraft bewusstwerden, dass nur Fakten, Fakten, Fakten zählen. Die Einstufung kann nur über Verhaltensbeispiele überzeugen. <?page no="111"?> 107  Die Stärken des Mitarbeiters genauso intensiv kommunizieren wie seine Schwächen.  Die Gesprächsanteile sollten auf jeden Fall 50 zu 50 verteilt sein; also Dialog statt Monolog.  Wichtig ist, ein Kriterium nach dem andern zu behandeln und abzuschließen.  Nicht zulassen, dass Kollegen in die Bewertung einbezogen werden. Gesprächsabschluss  Die besprochenen Punkte nochmals zusammenfassen.  Zielvereinbarungen schriftlich festhalten.  Auch nach einem kritischen Gespräch einen positiven Abschluss finden. Dem Mitarbeiter Mut machen und ein weiteres kurzfristiges Gespräch vereinbaren. Das erfolgreiche Gespräch  Die Mitarbeiterbeurteilung bezieht sich auf ein ganzes Jahr.  Die Führungskraft hat positive und negative Verhaltensweisen und Arbeitsergebnisse notiert. <?page no="112"?> 108  Auffällige Einzelsituationen dürfen nicht Bestandteil der Gesamtbeurteilung sein.  Persönliche Maßstäbe der Führungskraft sollten nicht auf den Mitarbeiter übertragen werden.  Sympathie, Antipathie oder häufige Kontakte dürfen nicht die Objektivität beeinflussen.  Einmalige Krankheiten dürfen nicht Gesprächsinhalt der Beurteilung sein. <?page no="113"?> 109 14 Mediation Mediation ist eine sanfte Strategie zur Konfliktlösung. Angestrebt wird das Win-Win-Prinzip mit dem Ziel, jedem der betreffenden Personen sein Gesicht wahren zu lassen. Es ist eine Form des Beziehungsmanagements mit dem Ziel, im zwischenmenschlichen Bereich harmonisierend zu wirken. Dieser Prozess ist oft an Sachvorgänge gebunden. Der Ursprung der Mediation findet sich in Scheidungsprozessen und hat seine Wurzeln in den USA. Tiefe seelische Bindungen lassen häufig eine sachliche Auseinandersetzung nicht zu. Hoher Zeitaufwand, viele Gerichtstermine, unnötige Kosten sowie von starken Emotionen getragene Streitigkeiten behindern eine sinnvolle Lösung. 14.1 Was will Mediation erreichen? Wir alle kennen das Win-Win-Prinzip. Dieser Gedanke wird immer wieder mit Geschäftsbeziehungen in Verbindung gebracht. Es bedeutet: Das gegenseitige Geben und Nehmen befindet sich in einer Balance, die beide Parteien als Erfolg empfinden. In der Mediation können wir von einem Gewinn sprechen, wenn eine Schadensbegrenzung erzielt wurde und Stress in Form von Konflikten vermieden wird. In Harmonie mit anderen leben ist ein hoher immaterieller Gewinn. Dass diese Prozesse auf der sachlichen wie auf der emotionalen Ebene stattfinden, steht außer Zweifel. Wir alle wissen, dass Konfliktsituationen umso schwieriger sind, je mehr Emotionen oder gefühlsmäßige Bindungen vorhanden sind. Dies verlangt vom <?page no="114"?> 110 Mediator, zu allen Personen eine objektive Basis zu finden. Wer das nicht schafft, kann auch nicht helfen. Ziel der Mediation ist es, dass der gesamte Konfliktlösungsprozess als ein Teil einer gelebten Kultur erkennbar wird. Dies setzt voraus, dass jeder, der an einem Konflikt beteiligt ist, sein Gesicht wahren kann. Das entscheidende Instrument ist eine Kommunikation, die gegenüber allen Personen Achtung und Akzeptanz erkennbar macht. Der Schlüssel ist die Kunst des richtigen Fragens und der Bereitschaft objektiv zuzuhören. Entwicklung Das Thema Mediation wurde ursprünglich überwiegend von Juristen durchgeführt. Dabei ging es im Wesentlichen um Partnerschaftsprobleme. In den englischsprachigen Ländern hat Mediation eine Dynamik erreicht, die alle Lebensbereiche erfasst. Deutschland ist in jüngerer Zeit in einer Entwicklung, dass auch hier überall da, wo zwischenmenschliche Konflikte auftreten, aktiv eingegriffen wird. Mediation befindet sich in einer dynamischen Entwicklung. Es hat seine eigene Nachhaltigkeit zur Verbesserung von Beziehungen. Insgesamt steht Mediation noch in einer Entwicklungsphase und wird sich als Konfliktlösungsstrategie zu einer wichtigen Methodik weiterentwickeln. Sie wird zum Beispiel in folgenden Lebensbereichen erfolgreich eingesetzt:  Familien  Industrie  Organisationen  Gesundheitswesen  Schulen <?page no="115"?> 111  Auch in Deutschland hat Mediation ihren Platz gefunden und wird an Bedeutung gewinnen. 14.2 Mediation als Zielmanagement Die Wirtschaft geht davon aus, dass offene und versteckte Konflikte einen stark demotivierenden Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der berufstätigen Menschen haben. Jeder Konflikt, gleichgütig, ob versteckt oder offen zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern wird die Kultur zum gemeinsamen Erfolg stören und Blockaden aufbauen. Die dadurch entstehenden wirtschaftlichen Verluste werden in der Deutschen Wirtschaft grob auf über 200 Milliarden Euro geschätzt. Auch wenn Mediation auf Freiwilligkeit basiert, können bei einem geschickten Umgang mit dieser Methodik viele störende Einflüsse aufgedeckt und beseitigt werden. Angestrebt wird eine harmonisierte Beziehung. Mediation professionell eingesetzt hat zum Ziel, dass es keine Verlierer gibt. Der analytische Ansatz Immer dann, wenn Menschen mit ihrer Konfliktsituation alleine nicht zurechtkommen, sollte ihnen Hilfe angeboten werden. Dabei ist es möglich, dass vereinzelte Personen sich nicht bewusst sind, in welcher Situation sie sich befinden. Beispielsweise in einem versteckten Beziehungskonflikt, das kann privat oder am Arbeitsplatz sein. In der Berufswelt, kennen wir Konflikte, die relativ häufig auftreten. Es sind fehlende Achtung und Respekt, eine <?page no="116"?> 112 unterschiedliche Wertschätzung, eine nicht erhaltene Beachtung bei einer Karriere-Entwicklung. Es gilt, die Qualität der Konflikte zu erkennen und einen lösungsorientierten Einfluss zu nehmen. Die Analyse verlangt folgende Feststellung:  Welcher Konflikt liegt vor: Z. B. Verteilerkonflikt, Bewertungskonflikt, Beziehungskonflikt  Konfliktstufe: Welche Eskalationsstufe, von insgesamt sieben, ist bereits erreicht?  Vorgehensweise: Hintergründe des Konflikts klären. Wo stehen die Streitparteien? Wer ist an dem Konflikt beteiligt? Durch was wurde er ausgelöst?  Professionelle Gespräche führen. Keinen Zwang ausüben. 14.3 Entstehung eines Konflikts Eskalationsstufen Jeder Konflikt hat eine Entstehungsgeschichte. Ausgangspunkt sind oft Kleinigkeiten, Banalitäten und Missverständnisse. Die einzelnen Phasen bis zur Eskalation haben nur dann eine Chance sich zu entwickeln, wenn die geforderte Kommunikation fehlt. Die Bereitschaft, über das gesprochene Wort Differenzen möglichst ehrlich zu klären, ist nicht vorhanden. Häufig wird ein Konflikt nicht geklärt, weil die betroffenen Personen keine Methodik kennen, um einen Konflikt auf der Win-Win-Basis <?page no="117"?> 113 zu klären. Oft wird ein Konflikt ertragen, was sich dann auf das gesamte Verhalten auswirkt. Das eigene Gesicht zu wahren und dem anderen sein Gesicht nicht zu nehmen, verlangt ein ganz spezifisches Auftreten. Immer dann, wenn der mögliche Weg zur Lösung des Konflikts nicht erkannt wird, ist eine Verhärtung des Konflikts bis hin zur Selbstvernichtung vorprogrammiert. Nachstehend sind sieben Stufen aufgezeigt, die die einzelnen Eskalationsphasen eines Konflikts spiegeln. Stufe I: Missverständnisse, ungewolltes soziales Fehlverhalten Nachstehend finden Sie ein Beispiel, das relativ häufig vorkommt. In einer Besprechung wird ein Projekt behandelt, an dem bis zur Realisierung verschiedene Abteilungen beteiligt sind. Der Projektleiter schildert die einzelnen Schritte bis zur Realisierung. Er erwähnt alle Abteilungen bis auf den Bereich Instandhaltung. Aus der Vergangenheit ist bekannt, dass die Instandhaltung bei der Realisierung bestimmter Projekte einen entscheidenden Einfluss auf die Einhaltung der vorgegebenen Termine hatte. Der zuständige Schlossermeister fühlt sich nicht beachtet. Er hat aber auch an diesem Morgen weder die Lust noch die Kraft, klärende Fragen zu stellen. In den folgenden Phasen der Projektrealisierung ist er öfter bei Besprechungen nicht dabei und zieht sich zurück. Erst nach Wochen wird dem Projektleiter, einem jüngeren Ingenieur, bewusst, dass in der Zusammenarbeit mit dem Schlossermeister ein Konflikt besteht. In seinen Überlegungen, die Instandhaltung stärker in das Projekt einzubinden, sieht er zwei Wege. Als erstes überlegt er, <?page no="118"?> 114 ob er über die nächste Führungsebene Zwang ausüben soll. Sein zweiter Überlegungsansatz ist ein Gespräch mit dem Schlossermeister zu führen. Er entscheidet sich für das Gespräch. Dabei geht er behutsam vor, indem er keine Kritik übt und keine Schuldzuweisungen ausspricht. Der Schlossermeister nimmt die Chance wahr und spricht seinen Ärger aus. Beide gehen als Gewinner aus diesem Kommunikationsprozess heraus und das Projekt findet eine pünktliche Realisierung. Bei einer Erhärtung wäre die Hilfe eines Mediators wichtig. Was geschieht jedoch, wenn dieses Gespräch nicht stattfindet? Stufe II: Verstärkung des Konflikts Der Schlossermeister sucht auch im Nachhinein nicht das Gespräch, um seine Situation zu klären. Indirekt gibt er seinen Mitarbeitern die Information, dass dieses besagte Gespräch nicht so wichtig sei. Ansatzweise findet eine erste Verhärtung statt. Stufe III: Zunehmende Verhärtung Der Schlossermeister trifft für sich die Entscheidung, das Projekt nicht mehr freiwillig zu unterstützen. An den wenigen Besprechungen, an denen er noch teilnimmt, verhält er sich passiv. Gestellte Forderungen an die Instandhaltung nimmt er nur zögernd an und begründet seine Zurückhaltung mit anderen wichtigeren Aufgaben. <?page no="119"?> 115 Stufe IV: Imageverlust Der Schlossermeister sucht für sein Verhalten Verbündete und äußert sich mehr und mehr negativ über das gesamte Projekt und auch über den Projektleiter. Stufe V: Gesichtsverlust In einer Besprechung widerspricht der Schlossermeister dem Projektleiter und stellt dessen Kompetenz infrage. Der Projektleiter wiederum unterstellt dem Schlosser, seine Verantwortung bei diesem Projekt nicht zu erfüllen. Stufe VI: Die Kompetenz wird infrage gestellt Die Eskalation tritt offen zutage. Beide Seiten haben in ihrem Umfeld einen erkennbaren Gesichtsverlust. Der Schlossermeister, der bereits vorher schon den Ruf hatte, dass er sehr bockig sein kann, bestätigt sein Image. Dem Projektleiter wird unterstellt, nicht fähig zu sein, ein solches Projekt zu leiten. Stufe VII: Gegenseitige Vernichtung Wenn jetzt nicht von dritter Seite professionelle Hilfe kommt, sind beide Personen die Verlierer. Dieses Beispiel zeigt, wie aus fast lächerlichen Kleinigkeiten großer Schaden entstehen kann. Mediation ist eine auf die Zukunft ausgerichtete Methodik, die unterschiedlichsten Spannungsfelder zwischen Menschen auf friedliche Weise aufzulösen. Es wird im- <?page no="120"?> 116 mer wieder das Win-Win-Prinzip angestrebt. Mediation wird grundsätzlich auf freiwilliger Basis durchgeführt. Es muss jedoch von Seiten des Mediators eine Strategie praktiziert werden, die das Prinzip einer friedlichen Lösung verwirklicht. Ein gewisser Druck auf die Streitparteien wird erkennbar, wenn der Mediator wiederholt Gespräche entwickelt, um die Streitparteien zu einer gütlichen Lösung zu führen. 14.4 Mediation als Konfliktmanagement Der wichtigste Punkt ist die Bewusstseinsänderung. Wer sich mit Mediation beschäftigt, ihre Bedeutung erkennt und bereit ist, sich mit den Spielregeln als Mediator auseinanderzusetzen, entwickelt ein anderes Verständnis für Konflikte. Auf liebevolle Weise anderen Menschen helfen zu wollen, gibt dem Mediator die Chance zu lernen, andere Personen besser zu verstehen. Bewusst oder unbewusst werden in der Mediation geisteswissenschaftliche Aspekte und pragmatisches Denken und Handeln vereint. Pädagogik, Psychologie und der bewusste Umgang mit der Sprache werden, getragen von der eigenen Lebenserfahrung, lösungsorientiert eingesetzt. Konfliktmanagement ist vordergründig die Fähigkeit, wie ich mit Konflikten umgehe. Wichtig ist dabei, welche Einstellung ich zu Konflikten habe. Zu wissen, welche Konflikte es gibt, möglichst bereit zu sein, die Entstehung des Konfliktes zu erkennen und ihn alleine oder mit Hilfe anderer lösen zu wollen ist Voraussetzung. Mediation erfasst die Aufgabe, andere in Konfliktsituationen zu beraten und mit ihnen gemeinsam Wege zu erarbeiten, <?page no="121"?> 117 die von allen Beteiligten als eine sinnvolle Lösung angesehen werden. 14.5 Wann darf ich Mediator sein? Oft erkennen wir Konflikte in unserem Umfeld. Wir selbst sind nicht an dieser Disharmonie beteiligt und entwickeln deshalb eine natürliche Distanz. Steht uns aber eine Konfliktpartei näher als die andere, sind wir leicht bereit, einseitig Partei zu ergreifen. Oft verstärken wir durch dieses Verhalten einen Konflikt. Wir sind dann wenig geneigt, die wahren Hintergründe des Spannungsfeldes zu erkennen. Ein Beispiel soll dies erläutern: Meine langjährige Kollegin, mit der ich mich gut verstehe, ist im Konflikt mit einem neuen Kollegen grundsätzlich im Recht. Stärke ich meine Kollegin in dieser Haltung, kann das Spannungsverhältnis bis zur Eskalation führen. Anders werde ich mich verhalten, wenn ich aus einer objektiven Perspektive heraus den Grund der Disharmonie suche und vermittelnd auftrete. Dies verlangt von mir als Mediator, auch der langjährigen Kollegin zu verdeutlichen, dass zum Beispiel ihr informatives Verhalten gegenüber dem neuen Mitarbeiter nicht teamorientiert ist. Wenn ich in diesem Sinne mit ihr spreche, werde ich ihr klarmachen, dass sie mit Abgabe von wichtigen Informationen keinen Kompetenzverlust erleidet. Im Gegenteil wird ihr Können nochmals stärker erkennbar und es wird für beide Seiten ein Zugewinn erfolgen. Ich als Außenstehender kann in diesem Konflikt als Mediator auftreten, beiden Personen helfen und selber das Gefühl haben, Sinnvolles vollbracht zu haben. Es ist nicht immer leicht, in die Aufgabe als Mediator einzutreten. So bedarf es zum Beispiel sehr viel Geschicks, in einem Konflikt zwischen einem Mitarbeiter <?page no="122"?> 118 und der Führungskraft zu vermitteln. Bevor jedoch ein Konflikt eskaliert, sollten wir den Mut haben, Gespräche zu führen. In einem solchen Fall ist es sehr wichtig, dem Mitarbeiter seine Hilfe anzubieten und ihm möglicherweise in schonender Weise beizubringen, dass auch er durch sein Verhalten den Konflikt mit verursacht hat. In vielen Unternehmen, vor allem in den großen Konzernen, gibt es nicht nur den Betriebsrat, sondern auch die Vertrauenspersonen, die abteilungsbezogen von den Mitarbeitern gewählt werden. Diese Vertrauenspersonen haben die Aufgabe, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu vermitteln. Viele dieser gewählten Verantwortlichen erfüllen diese Aufgabe gut. Andere wiederum vertreten die Meinung, dass der Mitarbeiter in einer Konfliktsituation grundsätzlich Recht hat. Diese Vertrauensleute versuchen nicht, auch die Seite des Managements zu verstehen. In einem solchen Fall wird das Gesetz der Mediation nicht erfüllt. Aufgabe wäre es, beide Seiten in ihrem Verhalten zu analysieren und Ursachenforschung des Konflikts zu betreiben. So haben zum Beispiel Führungskräfte die Aufgabe, Konfliktsituationen innerhalb ihres Teams zu erkennen und zu bereinigen. Die Führungskraft wird zwangsläufig zum Mediator. Eine ähnliche Aufgabe als Mediator hat auch jede Erzieherin gegenüber ihrer Klasse oder gegenüber den Kindern im Kindergarten. Nachstehend ein Beispiel, was ein Mediator erreichen kann: In einem Unternehmen arbeiteten mehrere Frauen an einer Konfektionierungsmaschine. Ihre Aufgabe war es, pharmazeutische Produkte zu verpacken. Zwei der Frauen hatten schon längere Zeit einen immer wieder erkennbaren Konflikt. Dieser wurde nie über Gespräche bereinigt. Zwangsläufig kam es zu einer Eskalation. Beide ertrugen das psychische Spannungsfeld nicht mehr und wurden <?page no="123"?> 119 handgreiflich. Während ihrer physischen Auseinandersetzung wurden sie von der zuständigen Führungskraft beobachtet und diese strebte nun in Verbindung mit der Personalabteilung eine Kündigung beider Frauen an. Die zuständige Vertrauensperson, Teilnehmer einer meiner Kommunikationstrainings, schilderte sein Vorgehen wie folgt: Zunächst sprach er getrennt mit den Frauen, dann mit ihnen zusammen. Die entscheidende Frage für ihn war, „Können Sie es schaffen, weiterhin sinnvoll zusammenzuarbeiten? “ Haben beide Personen das Bedürfnis in Harmonie zusammenzuarbeiten? Das wurde von beiden Frauen bestätigt. Danach führte er Gespräche mit der Führungskraft, dem nächst höheren Vorgesetzten sowie mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat. Schließlich wurde von einer Entlassung abgesehen, beide Frauen durften gemeinsam im Team weiterarbeiten. Ohne die Hilfe der Vertrauensperson hätten beide ihren Arbeitsplatz verloren. Das gezielte Auftreten der Vertrauensperson ist vorbildlich und sehr hoch einzuschätzen. Er hat die Position eines Mediators eingenommen. Konflikte erkennen und lösen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter können die vielen Veränderungen in ihrem Umfeld nicht akzeptieren. Im Kollegenkreis wird häufig über die für sie nicht angenehme Entwicklung gemeckert. Die Führungskraft nimmt dieses verbale Verhalten wahr, ohne mit der betreffenden Person darüber zu reden, obwohl sie das Verhalten nicht korrekt findet. Kollegen oder Kolleginnen beobachten, dass die negativ eingestellte Person situativ weniger Beachtung findet. Eindeutig hat sich ein Konflikt entwickelt. Hier hat jeder Außenstehende die Chance und aus Fairness- <?page no="124"?> 120 gründen sogar die Pflicht, ein Gespräch mit der negativ orientierten Person zu führen. Nachstehend möchte ich Sie mit einigen Zahlen konfrontieren. Wir haben zurzeit in der Bundesrepublik Deutschland:  4 Millionen registrierte alkoholabhängige Menschen.  5 Millionen von den Krankenkassen ermittelte Menschen, die depressiv sind.  Laut der Industrie- und Handelskammer nehmen 30 - 35 % der Manager Psychopharmaka oder andere seelisch unterstützende Medikamente.  Wir haben zurzeit 2,2 Millionen arbeitslose Menschen. Alleine diese Zahlen belegen, dass es viel verborgenes Leid in unserer Gesellschaft gibt. Somit hat jeder Mitarbeiter die Chance, sich als Mediator zu betätigen. 14.6 Das Profil des Mediators Der Erfolg einer Mediation ist im Wesentlichen von den Menschen abhängig, die in einen Konfliktlösungsprozess gehen. Eine der wichtigsten Vorrausetzungen ist die Objektivität. Das heißt, es wird dem Menschen unabhängig von seinem Dienstgrad, seinem persönlichen Erscheinungsbild und seiner Nationalität unvoreingenommen begegnet. Mediation wird im Allgemeinen auf freiwilliger Basis vorgenommen. Dies verlangt von den Akteuren, dass sie den Beteiligten ohne Vorurteile begegnen. Eine <?page no="125"?> 121 behutsame Sprachführung, getragen von Achtung und Respekt, ist Bedingung. Der Mediator hat das Ziel, einen Konflikt zu lösen, was von ihm ein behutsames Vorgehen verlangt. Der erste Moment der Begegnung kann hier entscheidend sein. Die betroffenen Personen müssen vom ersten Moment an das Gefühl haben, dass ihnen hier mit Achtung und Respekt begegnet wird. Dies beginnt mit der Vorstellung und einer kurzen Erklärung des Mediators, woher er kommt und was seine Aufgabe ist. Ein wesentliches Werkzeug des Erfolgs ist die Kunst zu fragen und die Fähigkeit, einen konfliktfreien Dialog zu führen. Mögliche Fragen:  Wie schätzen Sie Ihre Situation ein?  Was ist Ihrer Meinung nach die Ursache des Konflikts?  Welche Verhaltensauffälligkeit ist die Ursache des Konflikts?  Welche Erwartungen in der Zusammenarbeit sind nicht erfüllt?  Was muss Ihrer Meinung nach verändert werden?  Welche Erwartungen haben Sie gegenüber der anderen Seite?  Was geschieht, wenn der bestehende Konflikt nicht gelöst wird? <?page no="126"?> 122  Inwieweit sind Sie bereit, den Konflikt zu bereinigen?  Wie wichtig ist Ihnen ein gemeinsames Gespräch?  Was erwarten Sie von mir als Mediator? Mit einer professionellen Fragetechnik haben Sie die Chance, ein Gespräch erfolgreich zu führen. Wichtig ist, dass Sie überwiegend mit offenen Fragen, mit den sogenannten W-Fragen arbeiten. Seien Sie als Mediator ein guter Zuhörer. Es muss für Sie ein Selbstverständnis sein, sich Notizen zu machen. Am Ende des Dialogs vergleichen Sie Ihre Dokumentation mit den Gesprächspartnern. Es ist von großer Bedeutung, die richtigen Mediatoren für diverse Konfliktlösungen einzusetzen. Nachstehend finden sie die Interpretation von Image-Ethik und Charakter- Ethik. Image-Ethik Die Image-Ethik ist im Wesentlichen getragen vom Erfolg für sich selbst. Für seinen Erfolg ist der Mensch bereit, eine egoistische Strategie und ein Manipulieren zu leben. Es gehört zu seinem geistig-seelischen Erleben, sich über eine hohe Akzeptanz aus dem Umfeld, in einer inneren Balance zu befinden. Ist diese Balance gestört, fühlt sich der Mensch aus dem Gleichgewicht gebracht und empfindet die Situation als einen sozialen Konflikt. Charakter-Ethik Eine andere Lebensqualität im Umgang mit Menschen erfahren wir, wenn das Prinzip der Charakter-Ethik gelebt wird. Wesentliche Merkmale dieser Ethik sind Integrität, Treue, Fleiß, Einfachheit, Mut, Gerechtigkeit, aber auch <?page no="127"?> 123 Bescheidenheit und Demut. Sind diese grundlegenden Prinzipien im Wesen eines Menschen verankert und werden entsprechend gelebt, besitzt er ideale Voraussetzungen für ein effektives Leben mit Erfolg und Glück. Eine Persönlichkeit mit diesem Charakter ist auf jeden Fall geeignet, Aufgaben als Mediator zu übernehmen. Personen, die sich als Mediator anbieten  Anwälte  Führungskräfte  Vertrauenspersonen  Betriebsräte  Personalräte Diese Personen haben oft große Erfahrungen im Umgang mit Menschen und auch schwierigen Situationen. Mein Verhalten, wenn ich aktiv werde Der Schlüssel ist die Kommunikation. Im Vorfeld ist es aber auch wichtig zu erkennen, wie weit der Konflikt fortgeschritten ist. Außerdem muss ich feststellen, wie unterschiedlich die beiden Parteien veranlagt sind. Wenn auf beiden Seiten Auge um Auge, Zahn um Zahn Mentalität besteht, ist die Gefahr zur Eskalation groß. In einem solchen Fall ist es sinnvoll, mit beiden Parteien getrennt ein ausführliches Gespräch zu führen. Ein Schlüssel ist die Fragetechnik. Ermitteln Sie die Standpunkte und stellen Sie fest an welchen Stellen eine unterschiedliche Meinung erkennbar wird. Oft werden Sie feststellen, dass beide Parteien kein Bewusstsein für ein Eigenverschulden haben und dem „Gegner“ alle Verantwortung für den Konflikt unterstellen. <?page no="128"?> 124 Hier ist es wichtig, dass Sie mit beiden Parteien getrennt sprechen. Bedenken Sie, dass diese positive Aussprache immer das Ziel hat, die mögliche Wahrheit zu ermitteln. Zweitens müssen Sie darauf achten, dass Sie jeden in seiner Persönlichkeit stärken, also seine Fähigkeiten und Kompetenzen herausstellen, ihm aber in der Sache durchaus widersprechen. Sätze wie die folgenden können manchmal Wunder bewirken:  „Es ist für mich unverständlich, dass ein Mensch mit Ihren Fähigkeiten und Kompetenzen im Moment nicht bereit ist, sich auch mal in die Situation des Anderen hineinzudenken.“  „Sie sind ein sehr erfahrener Mensch. Sie haben schon viele schwierige Situationen gemeistert. Ich bitte Sie, einmal darüber nachzudenken, welche Vorteile Sie haben, wenn Sie diesen Konflikt mit der Person XY nicht bereinigen.“  „Sie sind eine starke Persönlichkeit, beweisen Sie sich selbst die Fähigkeit, Konflikte anzunehmen und zu bereinigen.“  „Sind Sie sich bewusst, dass Sie dem anderen Menschen sehr helfen, wenn Sie in dieser Situation nur etwas nachgeben? “ Solche Vorgespräche sind die Basis, die beiden Parteien zusammenzuführen und sich als Mediator zu betätigen. <?page no="129"?> 125 Literaturverzeichnis Liebmann, Heide Die Magie der unternehmerischen Persönlichkeit Manager Seminare Verlags GmbH, Bonn, 2016 Oehler, Karsten Corporate Performance Management Carl Hanser Verlag, München, 2006 Stangier, Volkmar Mit mentaler Kraft zum Erfolg - Selbstmarketing im Beruf Expert Verlag, Renningen, 2018 Stangier, Volkmar Arbeitssicherheit und Umweltschutz als Führungsaufgabe, 2. Auflage, Expert Verlag, Renningen, 2003 <?page no="130"?> 126 Die Autoren Volkmar Stangier Volkmar Stangier war Unternehmensberater und Journalist. Drei Jahrzehnte trainierte und coachte er Mitarbeiter und Führungskräfte bis in die Vorstandsebene. Seine Arbeit beruhte auf vielen Jahren im Verkauf und Marketing sowie Controlling; auch in leitender Position. Dieses Buch resultierte aus vielen Trainings in drei Weltkonzernen und vielen Mittelstandsunternehmen. Sein Ziel war es, Menschen auf dem Weg zur Selbstbestimmung und inneren Freiheit zu stärken sowie die Entwicklung des Bewusstseins für Lebensfreude, Entscheidungs- und Konsequenz Management zu vertiefen. <?page no="131"?> 127 Petra Thies Petra Thies ist Informatik-Betriebswirtin und arbeitet seit 1983 für BASF. Über Einkauf, Projekttätigkeit, Netzwerkadministration und On Site Support ist sie heute im Controlling tätig. Sie nimmt Einfluss auf Managemententscheidungen, indem sie Informationen konsolidiert, bündelt und diese präsentiert. Für Frau Thies hat eine offene, vertrauliche Kommunikation entscheidenden Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens.