Führungskraft werden, sein und bleiben
Konzepte, Methoden, Instrumente
0218
2019
978-3-8169-8447-4
978-3-8169-3447-9
expert verlag
Jens Patrick Müller
Der Führungsprozess ist ein zielbezogener, interpersoneller und variabler Prozess, der in jedem Unternehmen erforderlich und für den Unternehmenserfolg unabdingbar ist. Führungskräfte müssen sich mit unterschiedlichen Verhaltensweisen, individuellen Mitarbeitern, dem gesamten Mitarbeiterstab, verschiedenartigen Situationen sowie Strukturen im jeweiligen Unternehmen auseinandersetzen. Dies erfordert eine grundlegende Führungskompetenz, die in erster Linie durch Managementprinzipien, Beziehungen, Interaktionen, Motivation und (Führungs-)Kommunikation geprägt ist.
Ziel soll es sein, dass motivierende, realitäts- und zielorientierte Handlungen der Beteiligten verfolgt werden, der Führende den Motivationsprozess positiv verstärkt, mögliche Störungen frühzeitig erkennt und effektiv durch seinen Führungsstil falls erforderlich gegensteuert. Im Unternehmen können somit Entscheidungen und Handlungen der Geführten zielorientiert beeinflusst sowie persönliche und soziale Ressourcen zum Einsatz gebracht werden. Hierzu werden Konzepte, Methoden und Instrumente für (werdende) Führungskräfte aufgezeigt, die für einen möglichen Führungserfolg sowie Erfolg im Unternehmen genutzt werden sollen.
Um den ganzheitlichen Prozess der Führung, einen möglichen Führungserfolg und die Ziele eines Unternehmens langfristig zu sichern, ist die Führungskräfteentwicklung ein wichtiger Faktor. Im Anhang dieses Fachbuches wird näher auf mögliche und zielführende Entwicklungsmaßnahmen sowie auf Grundlagen des Coaching-Prozesses in der Führungskräfteentwicklung eingegangen.
<?page no="1"?> Jens Patrick Müller Führungskraft werden, sein und bleiben <?page no="3"?> Führungskraft werden, sein und bleiben Konzepte, Methoden, Instrumente Jens Patrick Müller, B.A. <?page no="4"?> Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de ISBN 978-3-8169-3447-9 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 201 9 by expert verlag GmbH, Dischingerweg 5, D-72070 Tübingen Tel.: +49 (0)7071-97556-0, Fax: +49 (0)7071-9797-11 E-Mail: expert@expertverlag.de, www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Covergestaltung: r 2 röger & röttenbacher, büro für gestaltung, Leonberg / Ludwig-Kirn Layout, Ludwigsburg © Covermotiv: shutterstock/ pressmaster Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. <?page no="5"?> Vorwort Abstand ca. 3 cm Das vorliegende Buch „Führungskraft werden, sein und bleiben - Konzepte, Methoden und Instrumente“ ist ein Fachbuch zum Themengebiet Führung in Unternehmen. Aufgrund der Vielzahl an zitierten Quellen aus der Fachliteratur sowie aus dem Internet ist dieses Buch nicht nur informativ, sondern ebenfalls als wissenschaftliche Lektüre rund um den Führungsprozess anzusehen. Hierzu werden Ihnen nicht nur Konzepte, Methoden und Instrumente vorgestellt, sondern auch zu jedem Kapitel zum Verständnis des komplexen Themengebietes Begriffsklärungen sowie prägnante Definitionen aufgezeigt. Die aufeinander aufbauenden zehn Kapitel und der Anhang sollen auch als Verständnis-Leitfaden dienen und Ihnen somit das Thema Schritt für Schritt näher bringen. Einige prägnante Inhalte des Fachbuches werden auch durch elf Abbildungen und eine Tabelle zur schnellen visuellen Erfassung veranschaulicht. Vorab möchte ich Ihnen gerne eine Übersicht in Form zentraler Fragestellungen als Anreiz und zur Motivation geben. Übersicht: Was ist unter Führung und Management in Unternehmen zu verstehen? Welche Einzelfunktionen, Aufgaben, Strukturen und Zielsetzungen sind im Führungsprozess von Bedeutung? Welche Rolle spielen Motive und Motivation im Führungsprozess? Welche Motivationsarten und -theorien gibt es? Wie sehen Grundlagen u. Rollenverständnisse in der Führungsbeziehung aus? Was ist unter (Führungs-)Kommunikation zu verstehen? Wie sieht ein möglicher Planungsprozess von Führungsgesprächen aus? Welche Führungsstile gibt es? Welche werden als erfolgsversprechend angesehen? Was ist unter dem St. Galler Führungsmodell zu verstehen? Welche aktuellen Führungsansätze sind hervorzuheben? Was ist unter Führungserfolg zu verstehen? Ist ein Führungserfolg messbar? Welche Bedeutung hat die Führungskräfteentwicklung (FKE) in Unternehmen? Was ist unter dem Instrument Coaching in der FKE zu verstehen? Ich wünsche Ihnen viel Freude mit den Inhalten des Buches und hoffe, dass Sie diese in Ihrer Praxis erfolgreich anwenden können! Besonderer Dank gilt dem entgegengebrachten Vertrauen und der redaktionellen Unterstützung des expert verlags. An dieser Stelle möchte ich nicht versäumen, mich bei meiner Familie für die Unterstützung zu bedanken! Rottenburg, Dezember 2018 Jens Patrick Müller <?page no="7"?> Inhaltsverzeichnis Abstand ca. 3 cm Einleitung ................................................................................................................................ 1 - 1 - Führung und Management......................................................................................... 2 - 1.1 - Definitionen/ Definitionsmerkmale von Führung u. Management ..................................2 - 1.2 - Führung durch Strukturen und Menschen ....................................................................4 - 2 - Führungsfunktionen................................................................................................... 6 - 2.1 Begriffsklärung und Definitionen von Führungsfunktionen ...........................................6 - 2.2 Einzelfunktionen und Aufgaben in der Führung............................................................6 - 2.3 Strukturelle Bedingungen der Führungsfunktionen ......................................................9 - 3 - Führungsprozess...................................................................................................... 11 - 3.1 Begriffsklärung und Definitionen vom Führungsprozess ............................................11 - 3.2 Zielbezogene und interpersonelle Prozesse in der Führung ......................................12 - 3.3 Variablengruppen im Führungsprozess......................................................................13 - 4 - Motive, Motivation, Motivationsprozess und -theorien ......................................... 16 - 4.1 Definitionen und zentrale Aspekte von Motiven..........................................................16 - 4.2 Begriffsklärung und Definitionen von Motivation.........................................................18 - 4.3 Zwei zentrale Motivationsarten der Mitarbeitermotivation ..........................................20 - 4.4 Von der Motivation zur Handlung ...............................................................................21 - 4.5 Motivationstheorie (Beispiel: Inhaltstheorie nach Maslow) .........................................22 - 4.6 Motivationstheorie (Beispiel: Prozesstheorie nach Adams)........................................24 - 4.7 Zusammenfassung: Möglicher Ablauf des Motivationsprozesses ..............................25 - 5 - Führungsbeziehung ................................................................................................. 28 - 5.1 Definition und Begriffsklärung von Führungsbeziehung .............................................28 - 5.2 Grundlagen der Führungsbeziehung ..........................................................................28 - 5.3 Rollenverständnis in der Führungsbeziehung ............................................................29 - 5.3.1 Strukturalistischer Ansatz des Rollenverständnisses .................................................30 - 5.3.2 Funktionalistischer Ansatz des Rollenverständnisses ................................................30 - 5.3.3 Symbolisch-Interaktionistischer Ansatz des Rollenverständnisses ............................31 - 6 - Kommunikationsprozess als „Erfolgsschlüssel“ in der Führung ....................... 32 - 6.1 Begriffsklärung und Definitionen von Kommunikation ................................................32 - 6.2 Grundlagen von Führungskommunikation..................................................................35 - 6.3 Kommunikationsbarrieren in der Führung ..................................................................36 - 6.4 Möglicher Planungsprozess von Führungsgesprächen .............................................38 - <?page no="8"?> 7 - Führungsstile ............................................................................................................ 40 - 7.1 Übersicht zu den Begriffen Führungsstil und -verhalten.............................................40 - 7.2 Drei Führungsebenen .................................................................................................41 - 7.3 Grundformen der Führungsstile..................................................................................41 - 7.3.1 Transaktionale Führung..............................................................................................41 - 7.3.2 Transformationale Führung ........................................................................................42 - 7.4. Überblick über typische Führungsstile........................................................................43 - 7.4.1 Autoritärer Führungsstil ..............................................................................................44 - 7.4.2 Demokratischer/ kooperativer und partizipativer Führungsstil .....................................44 - 7.4.3 Laissez-Faire Führungsstil..........................................................................................45 - 7.4.4 Situativer Führungsstil ................................................................................................46 - 7.4.5 „Optimaler“ Führungsstil nach Blake und Mouton ......................................................46 - 8 - Führungsmodelle...................................................................................................... 48 - 8.1 Begriffsklärung und Definition von Führungsmodellen ...............................................48 - 8.2 Das St. Galler Führungsmodell...................................................................................48 - 8.3 Aktuelle Führungsansätze/ -modelle ...........................................................................50 - 8.3.1 Opportunistischer Führungsansatz.............................................................................50 - 8.3.2 Darwinistischer Führungsansatz.................................................................................51 - 8.3.3 Darwiportunismus .......................................................................................................51 - 8.3.4 Holacracy-Führungsmodell.........................................................................................52 - 9 - Führungserfolg und Kompetenzen ......................................................................... 53 - 9.1 Mögliche Begriffsbestimmung von Führungserfolg.....................................................53 - 9.2 Erfolgreiche Führung - Einflussfaktoren auf den Führungserfolg ..............................53 - 9.3 Begriffsklärung und Definitionen von Kompetenz.......................................................56 - 9.4 Zentrale Führungskräfte-Kompetenzen ......................................................................57 - 9.5 Mögliche Messbarkeit von Führungserfolg .................................................................59 - 10 - Führungskräfteentwicklung (FKE) .......................................................................... 62 - Resümee ............................................................................................................................... 63 - Anhang .................................................................................................................................. 65 - 1. Anhang: Sechs Schritte möglicher Entwicklungsmaßnahmen in der FKE .........................66 - 2. Anhang: Begriffsklärung und Definitionen von Coaching ...................................................70 - 3. Anhang: Coaching-Varianten (Settings).............................................................................71 - 4. Anhang: Der Coaching-Prozess.........................................................................................72 - Abbildungs- und Tabellenverzeichnis................................................................................ 75 - Quellenverzeichnis............................................................................................................... 76 - Primärliteratur.........................................................................................................................76 - <?page no="9"?> Sekundärliteratur ....................................................................................................................80 - Internet ...................................................................................................................................80 - Zum Autor ............................................................................................................................. 87 - <?page no="11"?> 1 Einleitung Abstand ca. 3 cm Das vorliegende Buch zum komplexen Thema Führung soll insbesondere für (potenzielle) Führungskräfte als hilfreiche Lektüre verstanden werden sowie auch als Verständnis-Leitfaden für Führungspersonen, die am Anfang ihrer Führungsaufgaben stehen. Diese Mammut-Aufgabe täglich zu bewältigen, stellt für viele Führungskräfte eine enorme Belastung und/ oder Überforderung dar. Ziel sollte es sein, Führung insgesamt einen positiven „Charakter“ zu geben und eine negative Besetzung zu vermeiden. Bezüglich der Führung und insbesondere deren Qualität klaffen häufig Wünsche der Mitarbeiter und die Realität in Unternehmen weit auseinander. Führung muss als Chance für jedes Unternehmen und der Unternehmenswelt, als bedeutendes Instrument sowie als eine Art der Herausforderung für Talente in Führungspositionen gesehen werden. Führungskräfte müssen sich u.a. mit vielen unterschiedlichen Rollen und Verhaltensweisen der Beteiligten, individuellen Mitarbeitern, dem gesamten Mitarbeiterstab, verschiedenartigen Situationen sowie Strukturen im jeweiligen Unternehmen und dessen Umfeld auseinandersetzen. Dieses erfordert eine grundlegende Führungskompetenz, die in erster Linie durch Management, Beziehungen, Interaktionen, Motivation sowie Kommunikation geprägt ist. Der Führungsprozess ist ein zielbezogener, interpersoneller und variabler Prozess, der an strukturelle Bedingungen gekoppelt ist. Diese basieren im Wesentlichen auf den Kompetenzen und den individuellen Persönlichkeitsmerkmalen der Beteiligten. Führung verfolgt immer ein oder mehrere Ziele, die im Wesentlichen aus Unternehmenszielen, Gruppen- oder Individualzielen bestehen. Um diese Hauptziele zu erreichen, müssen viele funktionale, strukturale und prozessuale Einzelfunktionen der Führung beachtet sowie praxisorientiert im Führungsprozess umgesetzt werden. Im folgenden Fachbuch werden diesbezüglich komplexe Theorien, praxisorientierte und zielführende Methoden, Instrumente und Konzepte dem Leser zum Verständnis, als Anregung sowie als mögliches Handwerkszeug für derzeitige bzw. zukünftige Führungsprozesse/ -aufgaben aufgezeigt. Hierbei können natürlich nur einzelne zentrale Aspekte bezüglich eines individuellen Führungsprozesses aufgegriffen werden, die möglichst zu einem ganzheitlichen Führungserfolg führen sollen. Zur Vertiefung der folgenden Inhalte wird dem Leser u.a. durch Zitate/ Zitatvergleiche eine Vielzahl von Literaturquellen angeboten. Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Sprachform verwendet. Selbstverständlich steht diese immer stellvertretend für beide Geschlechter. <?page no="12"?> 2 1 Führung und Management Abstand ca. 3 cm 1.1 Definitionen/ Definitionsmerkmale von Führung u. Management Jeder, der sowohl in einem Team als auch als Führungskraft arbeitet, sollte wissen, was unter dem Begriff Führung zu verstehen ist. In der Realität der Arbeitswelt ist dies nicht immer der Fall, da der Begriff Führung als etwas Selbstverständliches betrachtet und nicht bewusst hinterfragt bzw. reflektiert wird. 1 Die Begriffe „führen“, „Führer“ und „Führung“ sind nicht auf eine wissenschaftliche Fachsprache zurückzuführen, sondern stammen aus der „Sprache des Alltages“. 2 Sie werden in unterschiedlichster Weise benutzt. Der Begriff Führung ist in der Literatur daher nicht einheitlich definiert. „„Führung“ bezeichnet in seiner Kernbedeutung die Führung von Menschen.“ 3 In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansätze zu den Begrifflichkeiten Führung und Management. Diese gehen davon aus, dass diese Begriffe entweder synonym verwendet oder unterschiedlich, aber auch ergänzend zueinander verwendet werden. 4 Beispielsweise gehen Kotter und Northouse davon aus, dass Führung und Management verschieden sind, aber sich durchaus ergänzen können. Dabei beinhaltet Führung ihrer Vorstellung nach den richtigen Umgang mit Änderungen, Veränderungen und Wandlungen in Unternehmen. Management hingegen beinhaltet komplizierte und komplexe Strukturen, die erfolgreich zu steuern sind. 5 „Unter dem Begriff Management ist die Gesamtheit der mit dispositiven Aufgaben beschäftigten Personen zu subsumieren. Somit zählen zum Management Personen der Unternehmensführung bzw. der Unternehmensspitze und der Personen der Unternehmensleitung gleichsam.“ 6 Die Begriffe Führung und Management können aber auch zum Begriff „Führungsmanagement“ zusammengeführt werden. „Führungsmanagement ist die Gesamtheit aller Aufgaben- und Projekt- Übersichten, Checklisten und Anforderungssysteme, mit denen ich meine Führung organisiere. Der vielleicht wichtigste Teil ist die Grundstruktur, die festen Termine im Wochen-, Monats- oder Jahresrhythmus, die Gelegenheiten schaffen über Arbeit und Arbeitsbedingungen zu reden und sie zu verbessern.“ 7 Hierbei stellt sich die zentrale Frage, wie der Führende seine Führung ausführt. „Führung kann definiert sein als Menschenführung, also als personenbezogene Führung oder als Unternehmensführung im Sinne von sachbezogener Führung.“ 8 Im Sinne der Menschenführung ist Führung eine Funktion bzw. Tätigkeitsfolge, die geprägt ist durch Kommunikationsprozesse der beteiligten Personen. Im Sinne der Unternehmensführung ist Führung nicht nur eine Teilaufgabe, sondern eine zentrale Komponente, die durch Menschenführung charakterisiert ist. 9 Eine mögliche Zuordnung von Management und Führung innerhalb 1 Vgl. Rosenstiel, L. v.; Regnet, E.; Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2014, S. 3 2 Vgl. Lattmann, C.: Die Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bern- Stuttgart 1982, S. 47 3 Ebd., S. 48 4 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 62 5 Vgl. ebd., S. 62f. 6 Ebd., S. 73 7 Grannemann, U.: Leadion - Ein Verfahren für mehr Führung im Unternehmen, Führung: Definition und Begriffe, vom 07.10.2015, online im Internet: http: / / www.leadion.de/ 2015/ 10/ 07/ fuehrung-definition-undbegriffe/ , Abruf 21.06.2016 8 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 66 9 Vgl. - ebd., S. 74f. <?page no="13"?> 3 der Führungsfunktionen und den damit verbundenen Teilaufgaben wird in Kapitel 2 dargestellt. Dieses Buch bezieht sich in erster Linie auf den Prozess der personenorientierten Führung. Nach der jeweiligen Auffassung von Neuberger und Weinert ist Führung ein Interaktionsprozess zwischen allen Beteiligten, der mit Hilfe von Kommunikation zielorientiert strukturiert sowie gesteuert wird. Nachfolgend werden zwei Definitionen des Begriffes Führung aufgeführt. Zum einen nach Neuberger und zum anderen nach Weinert. Nach Neuberger „Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller und kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert. Als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um - auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutionellen Fakten - die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert oder zeitkritisch sind.“ 10 Nach Weinert „Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt). Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.v.m.). Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.“ 11 In beiden aufgeführten Definitionen wird davon ausgegangen, dass Führung immer mit Beziehungen und Interaktionen sowie in Verbindung mit Macht und Einfluss zusammenhängt. Des Weiteren wird hierbei deutlich, dass Führung stets im Zusammenhang mit einem „Informationsfluss“ steht. „Schon heute nehmen in den Dienstleistungsberufen die kommunikativen Tätigkeiten mindestens zwei Drittel der Arbeitszeit ein.“ 12 Im späteren Verlauf des Buches wird auf den damit verbundenen Bereich der „Führungskommunikation“ eingegangen. Nachfolgend werden elf zentrale Definitionsmerkmale von Führung nach Bass zur schnellen visuellen Erfassung aufgezeigt. Sie basieren auf ca. 7500 Quellen und stammen aus dem Jahr 1990. 13 Die Zusammenfassung durch die folgenden elf Definitionsmerkmale soll die aufgeführten Definitionen untermauern, da sich die Begrifflichkeiten mit denen der Definitionen überschneiden. Elf zentrale Definitionsmerkmale nach Bass „Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses, Führung als Persönlichkeit des Führers, Führung als Fähigkeit oder Kunst, bei anderen Einverständnis zu erreichen, Führung als Ausübung von Einfluss, Führung als Handlung oder Verhalten, Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung, Führung als Machtbezeichnung, 10 Neuberger, O.: Führen und Führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6. völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Stuttgart 2002, S. 47 11 Weinert, A. B.: DasWirtschaftslexikon.com, Führung - Versuch einer Begriffsbestimmung, online im Internet: http: / / www.dasWirtschaftslexikon.com, Abruf 11.02.2015 12 Nando, B.: Supervision - Grundlagen, Techniken, Perspektiven, 4. aktual. Aufl., München 2013, S. 10 13 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 18 <?page no="14"?> 4 Führung als Instrument der Zielerreichung, Führung als Ergebnis der Interaktion, Führung als Rollendifferenzierung, Führung als Initiierung von Strukturen.“ 14 Die aufgeführten Merkmale von Führung sind nicht als einzelne Merkmale zu sehen, die sich voneinander abgrenzen. Sie sind vielmehr als „Ganzes“ zu sehen, die sich i.d.R. im realen Führungsprozess in mehr oder weniger ausgeprägter Form überkreuzen. 15 Durch die Merkmale oder auch „Merkmalskombination“ in den Bereichen des Führungsprozesses, der Funktionsführung und der Führungsstruktur erweist sich Führung als multidimensionales theoretisches Konstrukt 16 . Es handelt sich bei der möglichen groben Gliederung zum einen um die Führung durch Strukturen und zum anderen um die Führung durch Menschen. 17 Im Folgenden wird auf diese Aspekte in der Führung eingegangen. 1.2 Führung durch Strukturen und Menschen Der zielbezogene Einfluss in Unternehmen auf die Geführten entsteht nicht nur durch Menschen in der Führungsposition, sondern auch durch festgelegte Strukturen. Diese sind in unterschiedlichster Weise vorhanden. Wie z.B. im Bereich der Stellenbeschreibungen, der Unternehmenskultur und der Anreizsysteme für Mitarbeiter. Solche Strukturen geben den Mitarbeitern vor, was sie zu tun haben, und bieten ihnen häufig wenig Zeit und Raum für eigene Kreativität. Dennoch sollte bedacht werden, dass solche Strukturen in der Vergangenheit i.d.R. von den Führenden in das Unternehmen implementiert wurden, so dass trotz der im Vordergrund stehenden Strukturen der Mensch hierbei unabdingbar ist. 18 Es liegt somit in erster Linie an dem Führenden, inwieweit bestimmte Strukturen einzuhalten sind. Dadurch ist es möglich, dass der Führende dem Geführten „Freiheiten“ einräumen kann, die seine Kreativität für das Unternehmen fördern. Der Einfluss und die damit verbundenen Auswirkungen für das Unternehmen hängen somit stark von der Art und Weise sowie dem Stil des Führenden ab. Im späteren Verlauf des Buches wird expliziter auf das Thema Führungsstile (Kapitel 7) eingegangen. Empirische Studien belegen, dass insbesondere in Unternehmen, in denen die Führung durch den Menschen im Vordergrund steht, die Kommunikationszeit des Führenden mit den Geführten meist knapp bemessen ist. Der Führende verbringt in seiner Arbeitszeit zwischen 80% und 95% mit Kommunikation. Davon sind lediglich 20% der Kommunikation mit den Geführten zu verzeichnen. Nicht nur die teilweise fehlende Zeit für die Geführten, sondern auch fehlende Kompetenzen der Führenden im Umgang mit den Geführten führen im Unternehmen häufig zu Problemen. Diese können beispielsweise Ärger, Wut, Enttäuschungen und langfristige Unzufriedenheit bei den Geführten auslösen. 19 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass Führung durch den Führenden sowohl eine zielorientierte und eine soziale Einflussnahme auf die Geführten zur Umsetzung von Aufgaben beinhaltet als auch die Bindung der Geführten an soziale Gruppen sowie 14 Bass, B. M.: Bass & Stogdill´s Handbook of Leadership, 3. Aufl., New York 1990, S. 11f., zitiert nach: Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 18 15 Vgl. ebd., S. 18 16 Vgl. ebd., S. 19 17 Vgl. Rosenstiel, L. v.; Regnet, E.; Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2014, S. 3 18 Vgl. ebd., S. 4 19 Vgl. ebd., S. 5 <?page no="15"?> 5 der Führenden im Unternehmen 20 . Um diese Aspekte zu konkretisieren, werden im Folgenden u.a. eine Definition von Führungsfunktionen aufgeführt sowie nachfolgend Funktionen und Aufgaben in der Führung näher betrachtet. 20 Vgl. Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 24 <?page no="16"?> 6 2 Führungsfunktionen Abstand ca. 3 cm 2.1 Begriffsklärung und Definitionen von Führungsfunktionen Die Führungsfunktion beinhaltet in erster Linie Inhalte der Führung, Aufgaben, Ziele und Gestaltungsfelder. Führung verfolgt immer ein oder mehrere Ziele. Dabei handelt es sich im Wesentlichen entweder um Unternehmensziele oder Gruppen- oder Individualziele. 21 Die Führungsfunktion ist ein Teil des Managements in Unternehmen. Ergänzung zum Begriff Management: „Unter Management verstehen wir, abstrakt gesprochen, das Gestalten und Lenken zweckorientierter sozialer Systeme. Solche Systeme sind alle menschlichen Gemeinschaften, welche zur Erfüllung bestimmter - oft mehrerer - Zwecke geschaffen und aufrechterhalten werden. Die Zwecksetzung besteht in der Erbringung von Leistungen für die Außenwelt oder für ihre Mitglieder, deutlich etwa in der Erstellung bestimmter Produkte eines industriellen Unternehmens oder in der Krankenpflege im Spital.“ 22 Die Führungsfunktion zählt zu den klassischen Funktionen im Management. Des Weiteren zählen zu den klassischen Funktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle. 23 „Neben der Orientierung auf die Erreichung von Zielen durch Individuen und Gruppen in Organisationen, Unternehmen, Betrieben etc. bestehen Führungsfunktionen in der Motivation der Mitarbeiter (Untergebenen) und in der Sicherung des Gruppenzusammenhalts.“ 24 Im weiteren Verlauf des Kapitels werden zur Konkretisierung des Begriffes Führungsfunktion zentrale Einzelfunktionen und Aufgabenbereiche sowie damit verbundene strukturelle Bedingungen aufgeführt. 2.2 Einzelfunktionen und Aufgaben in der Führung In der Führung des Personals sind viele zusammengehörige Einzelfunktionen zu verzeichnen. Hierzu werden Beispiele im Folgenden aufgezeigt. Zielorientierter Erhalt der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Geführten Treffen von Entscheidungen und Förderung der Individuen Konkrete Planung von Aufgaben und erreichbaren Zielen Umsetzung der Aufgaben und Ziele Führung durch Strukturen, Prozesse, Motivation, Kommunikation, Beziehung, Vorbildfunktion und Delegation; Konfliktbewältigung durch Führungsgespräche Vermittlung von Werten, Normen und Regeln im Unternehmen Reduzierung von Ängsten und Unsicherheiten Erreichung langfristiger Stabilität in der Führungsbeziehung und im Team 25 21 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 24 22 Ulrich, H.; Sidler, F.: Ein Management-Modell für die öffentliche Hand, Bern 1977, S. 11 23 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 71f. 24 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führung, online im Internet: http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 78154/ 35/ Archiv/ 78154/ fuehrung-v7.html, Abruf 18.06.2016 25 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 24 <?page no="17"?> 7 Durch diese Einzelfunktionen der Führung können u.a. folgende Fragestellungen beantwortet werden. Werden die zu erreichenden Ziele von den Geführten verstanden? Sind diese im Unternehmen durch das Gesamtteam erreichbar? Welche Methoden, Wege und Kompetenzen sollen für die Zielumsetzung genutzt werden? Nach Hollander beinhalten die Funktion und Aufgabe der Führung u.a. folgende Aspekte. Blick auf das Team und Förderung des Teams; situationsbezogenes Handeln Zielsetzung, Minimierung von Unsicherheiten und Erreichung von Stabilität 26 Wegen der Vielzahl der vorgenannten Einzelfunktionen hat beispielsweise in den Sozialwissenschaften die grundlegende Reduzierung auf wenige nachfolgende Führungsfunktionen weite Verbreitung gefunden. 27 Dies beschreiben u.a. Bleicher und Meyer in einem „dreidimensionalen Modell der Führung“. Dieses Modell beinhaltet originäre und derivative Führungsfunktionen sowie Ebenen der Führung. 28 In der folgenden Abbildung werden die zentralen und dementsprechenden reduzierten Aufgaben der Führungsfunktionen aufgezeigt. Abb. 1: Aufgaben der Führungsfunktion nach Bleicher/ Meyer 29 - eigene Darstellung Die dargestellten Aufgabenbereiche der Führungsfunktionen bestehen aus funktionalen, strukturalen und prozessualen Aspekten. Die derivative Führungsfunktion bezieht sich in erster Linie auf Entscheidungen, Ziele und Bedürfnisse sowie auf den Einsatz und die Aufgabenbewältigung durch Mitarbeiter. Cartwright und Zander bezeichnen 26 Vgl. Hollander, E.P.: Leadership Dynamics, New York 1978, S. 17, zitiert nach: Vgl. Hentze, J. u.a.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern- Stuttgart-Wien 2005, S. 24 27 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 24 28 Vgl. ebd., S. 23ff. 29 Vgl. Bleicher, K.; Meyer, E.: Führung in der Unternehmung - Formen und Modelle, 2. Aufl., Reinbek bei Hamburg, 1976, S. 37ff. Aufgaben der Führungsfunktionen Originäre Führungsfunktion Ebenen der Führung Derivative Führungsfunktion 1. Konkrete Handlungsanweisungen gestalten und lenken 2. Gestaltungsmaßnahmen lenken 3. Sachrationale Aufgaben der Führung (technische und wirtschaftliche Ebene) 4. Sozio-emotionale Aufgaben der Führung (gruppeninterne Beziehungen, Motivationswirkung der Mitarbeiterführung) 1. Harmonisierung des Systems Unternehmen/ arbeitsteilige Zusammenarbeit 2. Handlungsprozesse müssen auf die Gesamtzielerfüllung ausgerichtet sowie koordiniert werden 3. Integration: Prozesse der „Verganzheitlichung“ 4. Koordination: Anpassungsmaßnahmen und Problemlösung (Realisation) 1. Institutionelle Rahmenbedingungen 2. Direkte Zusammenarbeit (zielbezogene Arbeitsgruppen) 3. Gesamtsystem der Unternehmensführung (Harmonisierung der sozialen Systeme) <?page no="18"?> 8 diesen Bereich der Führungsfunktion als Lokomotionsfunktion und Kohäsionsfunktion. Innerhalb der derivativen Führungsfunktion sind die Lokomotionsfunktion gleichzusetzen mit der sachrationalen Dimension und die Kohäsionsfunktion mit der sozioemotionalen Dimension. Die originäre Führungsfunktion beinhaltet vorrangig die Strukturen im Unternehmen und Aspekte der Organisation sowie des Organisationsklimas. 30 Die Ebenen der Führung beinhalten die institutionellen Rahmenbedingungen. Hierbei wird zwischen den Führungsaufgaben in der direkten Zusammenarbeit mit den Teams und der Gestaltung sowie der Realisierung der Gesamtsystemführung (Unternehmensführung) unterschieden. Grannemann und Seele beschreiben die Führungsfunktion anhand von 12 Funktionen des Führenden. Dabei gliedern sie diese in drei Hauptfunktionen der Führung und ordnen sie den Begrifflichkeiten Führung und Management zu. Wie auch in der Vorstellung von Kotter und Northouse wird in der folgenden Darstellung deutlich, dass Führung und Management unterschieden werden können, aber ersichtlich komplementär sind. Da sich einige Aspekte im Folgenden inhaltlich mit denen in der Abbildung 1 überschneiden, werden die 12 Funktionen nur aufgezeigt und nicht weiter erläutert. Die erste Hauptfunktion der Führung beinhaltet die Verbindung zu den Geführten. Sie beschäftigt sich in erster Linie mit dem Begleiten und Coachen der Geführten. 1. „Aufbau und Pflege von Beziehungen, die belastbar und vertrauensvoll sind 2. Sorgen für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter 3. Betreuung und Begleitung in der Entwicklung der Mitarbeiter 4. Fügen der Mitarbeiter zu einer Gruppe / zu einem Team“ 31 Diese vier aufgeführten Aspekte der Führungsfunktion werden nach Grannemann dem Begriff der Führung zugeordnet. Die zweite Hauptfunktion beschäftigt sich mit der Gestaltung der Verbindung zwischen den Geführten und den anzusteuernden Ergebnissen. Hierbei werden sowohl die Geführten geleitet und gelenkt als auch die Leistungserbringung effizient gesteuert. 5. „Setzen der Ziele und Sorgen für Feedback, persönlich oder durch Systeme, Modifizierungen 6. Koordination/ Verteilung der Arbeiten innerhalb der Gruppe 7. Gestaltung und Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses; Effizienzsteigerung 8. Kooperation/ Anpassung der Leistung an andere Leistungspakete der Organisation (i.d.R. Hauptteil der Meetingarbeit)“ 32 Im Gegensatz zu den ersten vier Aspekten der Führungsfunktion, werden nach Grannemann die Aspekte 5. bis 7. sowohl dem Begriff der Führung, als auch dem Begriff des Managements zugeordnet. Der 8. Aspekt wird nach Grannemann ausschließlich dem Begriff des Managements zugeordnet. Die dritte Hauptfunktion „Gestaltung der Verbindung zum Unternehmen“ beinhaltet wiederum vier Aspekte der Führungsfunktion. Sie beschäftigen sich in erster Linie mit dem Präsentieren, dem Verantwortungsbereich des Führenden und dem visionären Führen. 9. „Vertretung der Gruppen und des Unternehmens durch den Führenden, Kundenorientierung 10. Präsentation und Verantwortung in Bezug auf die Ergebnisse und Ziele 11. Finanzielle Versorgung und Vorsorge 30 Vgl. Hentze, J. et al..: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 23ff. 31 Grannemann, U.: Leadion - Ein Verfahren für mehr Führung im Unternehmen, Führungs- und Managementfunktion, 03.10.2007, online im Internet: http: / / www.leadion.de/ 2007/ 10/ 03/ Fuehrungs-und- Managementfunktionen/ , Abruf 18.06.2016 32 Ebd., Abruf 18.06.2016 <?page no="19"?> 9 12. Gestaltung und Umsetzung der zielorientierten sowie zukünftigen Ergebnisse; Steigerung der Effektivität; Strategieumsetzung; Visionen und Innovationen“ 33 Wie auch beim 8. Aspekt ordnet Grannemann die Aspekte 9. bis 12. dem Begriff Management zu. Die beiden sich überschneidenden Ansätze müssen dann in ein geschlossenes Führungsmodell integriert werden. 34 Die Umsetzung der Aufgaben innerhalb der Führungsfunktionen wird durch zahlreiche Strukturmerkmale bestimmt. Im folgenden Kapitel wird näher auf die Struktur der Führungsfunktion eingegangen. 2.3 Strukturelle Bedingungen der Führungsfunktionen Die Führungsfunktionen im Unternehmen sind an strukturelle Bedingungen gekoppelt. „Zur Struktur des Führungsphänomens zählen die Führungsperson, die geführten Personen, die Führungsbeziehung und Variablen der Führungssituation und des Führungserfolges (Ziele).“ 35 Im Folgenden werden zwei Definitionen aufgeführt. Nach Müller und Hill Art der Aufgabe: Hierbei wird zwischen gut strukturierten und schlecht strukturierten Problemen unterschieden Führer-Geführten-Beziehung: Hierbei geht es vornehmlich um die Realisierung einer Entscheidung; das geschieht über die Sanktionsmacht und die Autorität des Führenden und/ oder über die Partizipation der Geführten/ Führenden Konfliktsituation: Hierbei geht es zum einen um den Zielkonflikt und zum anderen um den Mittelkonflikt 36 ; „Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn die Erreichung eines Zieles die Erreichung eines anderen Zieles beeinträchtigt“ 37 ; bei Mittelkonflikten besteht ein gemeinsames Zielverständnis, aber abweichende Vorstellungen im Hinblick auf die Methoden bzw. Mittel in der Umsetzung 38 Nach Hollander Führungspersonen: Hierbei stehen individuelle Eigenschaften, wie z.B. Charakter und Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) im Vordergrund Geführte: Auch hier sind die strukturellen Bedingungen geprägt von persönlichen Charaktereigenschaften, Kompetenzen und Motivation Situative Komponenten: Ressourcen, Regeln, Kulturen usw. stehen hierbei im Mittelpunkt 39 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass die strukturellen Bedingungen im Wesentlichen aus der hervorgebrachten Handlungsfähigkeit der Beteiligten, nämlich den Kompetenzen besteht. Diese bestehen aus Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissens- 33 Grannemann, U.: Leadion - Ein Verfahren für mehr Führung im Unternehmen, Führungs- und Managementfunktion, 03.10.2007, online im Internet: http: / / www.leadion.de/ 2007/ 10/ 03/ Fuehrungs-und- Managementfunktionen/ , Abruf 18.06.2016 34 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 25f. 35 Ebd., S. 29 36 Vgl. Müller, W. R.; Hill, W.: Die situative Führung, in: Die Betriebswirtschaft, 37. Jg. 1977, S. 365ff. 37 Stiller, G.: Zielkonflikt, online im Internet: http: / / www.wirtschaftslexikon24.com/ d/ zielkonflikt/ zielkonflikt.html, Abruf 15.11.2015 38 Vgl. Tries, J.; Reinhardt, R.; Konflikt- und Verhandlungsmanagement - Konflikte konstruktiv nutzen, Berlin-Heidelberg 2008, S. 70 39 Vgl. Hollander, E. P.: Leadership Dynamics, New York 1978, S. 8, zitiert nach: Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern- Stuttgart-Wien 2005, S. 29f. <?page no="20"?> 10 bestandteilen, Qualifikationen und Persönlichkeitseigenschaften. Sie zählen zu den zentralen Wettbewerbsfaktoren. Insbesondere die Persönlichkeitseigenschaften spielen eine zentrale Rolle in Bezug auf die Zielerreichung, Motivation und Einsatzbereitschaft. 40 Um die Führungsfunktion und die damit verbundenen Ziele zu verwirklichen, ist der Führungsprozess unabdingbar. Im folgenden Kapitel wird dieser Vorgang näher beschrieben. 40 Vgl. Barth, M.: Führungskompetenz im Wandel - Komplexität und Dynamik als Herausforderung der Führungskräfteentwicklung, 1. Aufl., Hamburg 2009, S. 43 <?page no="21"?> 11 3 Führungsprozess Abstand ca. 3 cm 3.1 Begriffsklärung und Definitionen vom Führungsprozess Der Führungsprozess beginnt i.d.R. mit einem sogenannten Kernproblem, welches zunächst analysiert wird. Ein Soll-Ist-Vergleich bzw. eine Soll-Ist-Analyse ist die Basis für eine Lösungsfindung und steht am Anfang und am Ende eines Lösungsprozesses. 41 Insgesamt muss der Führungsprozess als Kreislauf gesehen werden, da aus der Kontrolle der Umsetzung eine neue Planung mit Entscheidungen wird und weiterführende Umsetzungsprozesse anhand der Kernproblematik im Unternehmen verfolgt werden müssen 42 . Zunächst ist eine Analyse des Kernproblems in Form eines Soll-Ist-Vergleiches notwendig. Dieser gibt Auskunft über erste Möglichkeiten einer Lösungsfindung. Hieraus entwickelt sich eine Soll-Situation, die in der Planungsphase konkretisiert wird. Hierbei werden Unternehmensziele u.a. anhand von Modellen und Rahmenbedingungen entwickelt, die durch den Führungsprozess verwirklicht werden. 43 Um die Ziele zu konkretisieren ist beispielsweise das Modell „SMART-KK“ (Anhang 4) ein sinnvolles Mittel. Bei konsequenter Anwendung von „SMART-KK“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele: „Anschließend geht es in den Entscheidungsprozess. Welcher Lösungsvorschlag, welche Herangehensweise ist optimal, Chancen und Risiken müssen abgewogen werden. Danach erfolgt die Umsetzung, bei der immer die Planung und Auswirkungen im Blick bleiben müssen. Es gibt eine erneute SOLL-IST-Analyse, die Lösungsinstrumente müssen entsprechend nachgesteuert bzw. -justiert und weiterentwickelt werden.“ 44 Zur schnellen visuellen Erfassung wird der Führungsprozess anhand der aufgeführten zentralen Begrifflichkeiten nachfolgend als Kreislaufmodell dargestellt. Abb. 2: Der Führungsprozess als Kreislauf 45 - eigene Darstellung 41 Vgl. Bornemann, S.: Praxis für Interim Manager: Der Führungsprozess, vom 28.05.2013, online im Internet: http: / / www.lead-conduct.de/ 2013/ 05/ 28/ der-fuehrungsprozess/ , Abruf 20.06.2016 42 Vgl. ebd., Abruf 20.06.2016 43 Vgl. ebd., Abruf 20.06.2016 44 Ebd., Abruf 20.06.2016 45 Vgl. ebd., Abruf 20.06.2016 6. Wiederholung Kernproblematik 1. Analyse 2. Planung 3. Entscheidung 4. Umsetzung 5. Kontrolle <?page no="22"?> 12 Beim Führungsprozess ist es wichtig, dass der Führende sich mit den Bedürfnissen der Geführten auseinandersetzt und sie situativ motiviert. Aber auch die Geführten müssen sich in den Führungsprozess integrieren, indem sie u.a. die Rolle des Führenden akzeptieren. 46 Führungsprozess ist ein „Prozess der zweckgerichteten Verhaltensbeeinflussung (direkt oder indirekt) des Geführten bzw. der Geführten durch den Führenden. Es handelt sich um eine wechselseitige, asymmetrische Beziehung zwischen Führendem und Geführtem; asymmetrisch, da das Ausmaß des Einflusses des Geführten gering ist. Führungsprozess ist i.e.S. der Prozess der Willensdurchsetzung, i.w.S. der Willensbildung (einschließlich Zielsetzung), Willensdurchsetzung sowie Willenssicherung.“ 47 Um den Prozess der Führung zu differenzieren, werden im Folgenden zentrale Merkmale der zielbezogenen und interpersonellen Verhaltensbeeinflussung aufgezeigt. 3.2 Zielbezogene und interpersonelle Prozesse in der Führung Der Führungsprozess wird durch folgende Inhalte gegliedert: Rollendifferenzierung: Die Führungsrollen, die sich u.a. aus der Summe der Erwartungen zusammensetzen, entstehen durch die Interaktionen der Beteiligten im Unternehmen; sie sollen mit den Zielen zusammen passen Gruppenprozess: Führung ist immer ein Gruppenprozess, der z.B. durch gemeinsame Normen, Werte, Ziele und soziales Bewusstsein geprägt ist Einflussnahme: Hierbei steht der Machtaspekt des Führenden gegenüber den Geführten im Mittelpunkt. Dieser beinhaltet Überzeugungskraft bis hin zu Sanktionsmöglichkeiten sowie Beeinflussung durch den Führenden im Hinblick auf die Ziele, Einstellungen und Verhaltensweisen Soziale Interaktion: Verbale sowie nonverbale Kommunikation führt im Führungsprozess stets zur Interaktion zwischen mindestens zwei Personen Werte- und Normbildung: Der größte Einfluss entsteht durch den Führenden. Insbesondere im Hinblick auf unstrukturierte Teams sind Werte und Normen hilfreich; sie minimieren beispielsweise Unsicherheiten und Ängste; sie stellen die Umsetzung der Ziele in die Realität sicher Konfliktprozess: Es wird unterschieden zwischen intra- und interindividuellen Konflikten sowie zwischen Intra- und Intergruppenkonflikten; solche Konfliktarten sind im Unternehmen nicht vermeidbar; durch den Prozess der Führung entstehen einerseits Konflikte und andererseits werden sie reguliert bzw. gemindert; Mitbestimmungsregeln bzw. -gesetze sind für eine erfolgreiche Konfliktbewältigung von Vorteil Informations- und Kommunikationsprozess: Dieser Bereich des Führungsprozesses ist von hoher Bedeutung, da er sehr komplex ist und dementsprechend gravierende Fehler in der Prozessumsetzung auftreten können; dieses Merkmal ist ein wesentlicher Bestandteil der Mitbestimmung Entscheidungsprozess: Dieser Bereich ist ein wichtiger Bestandteil in der Praxis; hierbei sollen z.B. Fragen, wie wird entschieden und wie sollen Entscheidungen konkret umgesetzt werden, praxisorientiert behandelt werden 46 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 34f. 47 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führungsprozess, online im Internet: http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 128945/ fuehrungsprozess-v5.html, Abruf 20.06.2016 <?page no="23"?> 13 Entwicklungsprozess: Der Führungsprozess ist durch Dynamik geprägt; der stetige Veränderungsprozess nimmt Einfluss auf das Verhalten und das Erleben der Beteiligten im Unternehmen 48 Aufgrund der aufgeführten Aspekte der Verhaltensbeeinflussung muss gesagt werden, dass der Führungsprozess aus vielen ineinandergreifenden Merkmalen besteht, der stets durch und in Gruppen stattfindet. Wie auch bei den aufgeführten Führungsfunktionen ist der ganzheitliche Führungsprozess durch die Kompetenzen des Führenden und der Geführten geprägt. Diese werden dann beim Kernproblem möglichst zielführend eingesetzt. Bei mangelnden Kompetenzen muss der Fokus auf der Kernproblematik liegen. 49 „Andere Ziele bzw. die Lösungen anderer Probleme müssen gegenüber der Kernaufgabe so weit in den Hintergrund treten, dass die Erreichung des Kernziels nicht behindert wird.“ 50 Nicht nur die Kompetenzen, insbesondere die Persönlichkeitseigenschaften, des Führenden und der Geführten spielen im Führungsprozess eine zentrale Rolle, sondern auch die Strukturen und Funktionen innerhalb der Gruppe sowie die spezifische Situation. Diese Aspekte werden im Folgenden anhand von vier Variablengruppen im Führungsprozess dargestellt. 3.3 Variablengruppen im Führungsprozess Da die Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten individuell sind und die Interaktionen und Gegebenheiten bzw. Situationen variieren, werden diese Basismerkmale der Führungsinteraktion auch „Variablengruppen“ genannt. 51 „Interaktionstheorien sind anspruchsvolle Führungstheorien, deren empirische Überprüfung und praktische Anwendbarkeit aufgrund der Komplexität des Variablensystems und der mangelnden Operationalisierbarkeit der Beziehungsvielfalt jedoch sehr erschwert werden. Die interaktionsorientierten Führungsansätze konzentrieren sich daher auf einzelne Aspekte der Führungsbeziehung.“ 52 Auf diesen komplexen Bereich der Führungsbeziehung wird in Kapitel 5 näher eingegangen. In der folgenden Abbildung werden die vier Variablengruppen aufgezeigt und danach näher beschrieben. Abb. 3: Führungsinteraktion: Vier Variablengruppen 53 - eigene Darstellung 48 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 34ff. 49 Vgl. Bornemann, S.: Praxis für Interim Manager: Der Führungsprozess, vom 28.05.2013, online im Internet: http: / / www.lead-conduct.de/ 2013/ 05/ 28/ der-fuehrungsprozess/ , Abruf 20.06.2016 50 Ebd., Abruf 20.06.2016 51 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 333 52 Ebd., S. 333 53 Vgl. ebd., S. 333 Interaktion in der Führung: Vier Variablengruppen 3. Strukturen und Funktionen: Führungsinteraktion 2. Persönlichkeitsstruktur der Geführten 4. Spezifische Situation 1. Persönlichkeitsstruktur des Führenden <?page no="24"?> 14 Die dargestellten vier Variablengruppen sind Grundlage der Interaktionsprozesse der Führung, der Führungsbeziehung und der Führungskommunikation. In der ersten Variablengruppe steht die Persönlichkeitsstruktur des Führenden im Vordergrund. Diese beinhaltet in erster Linie angeborene Begabungen und damit verbundene Fähigkeiten sowie individuelle Erfahrungen des Führenden. Die zweite Variablengruppe umfasst die Persönlichkeitsstruktur der Geführten. Hierbei stehen individuelle Einstellungen und Erwartungen sowie die Bedürfnislage der Geführten im Vordergrund. Die dritte Variablengruppe beinhaltet Strukturen und Funktionen der Führungsinteraktion. Hierbei werden die Geführten und der Führende als Gruppe sowie als „Ganzes“ betrachtet. 54 Das differenzierte und individuelle System beinhaltet u.a. den Bereich der Status- Rollen-Beziehungen 55 . Diesbezüglich werden beispielsweise folgende Fragen betrachtet, durchleuchtet und reflektiert. Wo wird der Geführte im Hinblick auf seine Rolle gesehen? Welche Beziehungen bestehen zwischen den jeweiligen Gruppenmitgliedern? Akzeptieren die Geführten den Führenden, die Strukturen und die Ziele? Können sich die Geführten mit den Unternehmenszielen identifizieren? Welche Normen und Werte sind im Unternehmen bereits vorhanden und inwieweit werden sie von der Gruppe getragen? In der vierten Variablengruppe befindet sich die gesamte Gruppe oder ein Teil der Gruppe in einer spezifischen Situation, die vornehmlich die Aufgabenbewältigung, Ziele und die damit verbundene Zielumsetzung sowie Zielerreichung beinhaltet. Des Weiteren spielen äußere Bedingungen, wie beispielsweise Stakeholder (Lieferanten, Klientel, Kunden, Partnerunternehmen usw.) im Hinblick auf das Einwirken und die Beeinflussung der Gruppe eine zentrale Rolle. 56 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass die Variationen in der Umsetzung der Führungssituationen durch die sozialen Interaktionen insbesondere innerhalb der Gruppe bestimmt werden. Die Führungsinteraktion im Hinblick aller am Führungsprozess Beteiligten wird durch die vier Variablengruppen geprägt bzw. bestimmt. Sie sind grundlegende Faktoren für zielorientierte Qualitätsprozesse im Unternehmen. 57 Folgende Fragen können durch den Führungsprozess betrachtet, durchleuchtet und reflektiert werden. Wer führt wen wohin und warum? Wie wird geführt? Welche Rolle nehmen die Geführten ihrerseits im Unternehmen ein? 58 Ein weiterer grundlegender Faktor neben der Erreichung der Ziele für Qualitätsprozesse und Erfolge im Führungsprozess ist der Themenkomplex der Motivation und die damit verbundene Personalentwicklung 59 . Motivation ist ein Wort mit vielen Facetten und auch Bedeutungen. Insbesondere im Dienstleistungssektor von Unternehmen entscheidet die Motivation der Mitarbeiter oft über Erfolg und Misserfolg. 60 54 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 333 55 Vgl. Lück, H. E.: Psychologie sozialer Prozesse - Eine Einführung in das Selbststudium der Sozialpsychologie, Opladen 1985, S. 170f. 56 Vgl. ebd., S. 170f. 57 Vgl. Führmann, U.; Schmidbauer, K.: Wie kommt System in die interne Kommunikation? - Ein Wegweiser für die Praxis, 2. aktual. Aufl., Berlin 2011, S. 333 58 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 331ff. 59 Vgl. Fuchs, W.: Innovation und Motivation - Das Gewinner-Tandem, Ideenfindung als Unternehmensphilosophie, 1. Aufl., München 2015, S. 169 60 Vgl. Riegler, K.: Mitarbeitermotivation und Anreizsysteme eingereicht als Bachelorarbeit an der Hochschule Mittweida (FH), Wien 2010, S. 4 <?page no="25"?> 15 In dem nächsten Kapitel wird auf die zentralen und erfolgsversprechenden Aspekte von Motiven/ Motivation/ Motivationsprozess/ -theorien in der Führungsarbeit eingegangen. <?page no="26"?> 16 4 Motive, Motivation, Motivationsprozess und -theorien Abstand ca. 3 cm 4.1 Definitionen und zentrale Aspekte von Motiven Um motiviert zu handeln, spielen Motive eine zentrale Rolle. „…, denn Motive sind der richtungsgebende, leitende, antreibende seelische Hinter- und Bestimmungsgrund menschlichen Handelns, so dass Motivationsvariablen neben den Stimulus-Bedingungen die wichtigsten Verhaltensdeterminanten sind.“ 61 „Motive sind in der Psychologie angeborene psychophysische Dispositionen, die ihren Besitzer befähigen, bestimmte Gegenstände wahrzunehmen und durch die Wahrnehmung eine emotionale Erregung zu erleben, daraufhin in bestimmter Weise zu handeln oder wenigstens den Impuls zur Handlung zu verspüren.“ 62 Die wesentlichen Merkmale von Motiven werden nachfolgend aufgeführt. Motive sind die zentralen Variablen des Motivationsprozesses Insbesondere in der Kindheit der Beteiligten werden Motive gebildet Motive sind individuell und eine für sich stehende Verhaltensbereitschaft, die immer wieder aktiviert wird Motive sind gleichzusetzen mit Handlungszielen und/ oder Folgen des angestrebten individuellen Handelns In der Motivationspsychologie sind grundsätzlich zwei Perspektiven der Motive von Bedeutung. Zum einen die impliziten und zum anderen die expliziten Motive. Implizite Motive sind früh entwickelte bzw. gelernte sowie emotionale Präferenzen. Hingegen sind explizite Motive Selbstbilder, mit denen sich eine Person identifiziert. Wie bereits erwähnt, sind Motive Dispositionen. Sie lassen sich von außen stimulieren und in unterschiedlicher Weise einteilen. Konkrete Motive können beispielsweise Ehrgeiz, Machtstreben, soziale Bedürfnisse und Neugier sein. U.a. diese Motive sind in jedem Menschen vorhanden und können auch als Persönlichkeitseigenschaften verstanden werden. Jeder Mensch entwickelt ein individuelles Motivationsprofil, welches nach Reiss auf sechzehn angeborenen Lebensmotiven basiert. 63 Nachfolgend werden diese anhand ihrer möglichen Ausprägung charakterisiert. 61 Vgl. Stangl, W.: Motive und Motivation, [werner stangl]s arbeitsblätter, online im Internet: http: / / arbeitsblaetter.stangl-taller.at/ MOTIVATION/ , Abruf 23.06.2016 62 Ebd., Abruf 23.06.2016 63 Vgl. ebd., Abruf 23.06.2016 <?page no="27"?> 17 Tab.1: 16-Lebensmotive nach Reiss 64 - eigene Darstellung Lebensmotive sind psychologische Bedürfnisse, die die Persönlichkeit eines Individuums bestimmen. Des Weiteren bilden sie die Antriebs- und Wertestruktur eines Menschen ab. Durch die aufgeführten 16-Lebensmotive können u.a. individuelle Ausprägungen der Geführten im Unternehmen ermittelt werden. Für die Praxis haben die genannten Lebensmotive folgende Bedeutung. Jedes einzelne Lebensmotiv kann ein Motor für Leistungen sein 64 Vgl. o. V.: HR Horizonte Personalberatung - Die Theorie der 16-Lebensmotive, online im Internet: http: / / www.hr-horizonte.de/ de/ lebensmotive.html, Abruf 23.06.2016 16-Lebensmotive nach Reiss Niedrige Ausprägung Lebensmotiv Hohe Ausprägung Geführt werden; keine Verantwortung Macht Streben nach Erfolg; Führung; Einfluss; Leistung Freiheit; Selbstbestimmung Teamorientierung Fokus auf das Team Praktische Orientierung; Fokus auf die Umsetzung Neugier Wissenshunger; Orientierung zur Wahrheit Äußerung von Kritik; Selbstbewusstes Auftreten Anerkennung Soziale Orientierung; Fokus auf einem Gefühl der Zugehörigkeit Offenheit für neue Strukturen; Flexibilität Ordnung Struktur und Klarheit Großzügiger Umgang mit materiellen Dingen; kein Interesse am Sammeln Sparen/ Sammeln Fokus auf Eigentum und Besitz Fokus auf Loyalität; Tradition; moralische Integrität Ziel-/ Zweckorientierung Rollenverständnis wird als flexibel angesehen; Fokus auf Ziele Fokus auf Realität Idealismus Fokus auf soziale Gerechtigkeit Introvertiert; Fokus auf Zurückgezogenheit und Distanz Beziehungen Extrovertiert; Fokus auf Geselligkeit und Freundschaften Wenig Fürsorge für oder in der Familie; keine Familienplanung Familie Familienorientierung Bescheidenheit Status Fokus auf Prestige und Reichtum; Ansehen in der Gesellschaft Fokus auf Harmonie; Konflikten aus dem Weg gehen Rache/ Kampf Kampf; Konkurrenzdenken; aggressive Handlungen Askese Schönheit/ Romantik/ Eros Befriedigung von sexuellen Bedürfnissen; Fokus auf Schönheit; Design und Kunst Hunger stillen Ernährung Genuss; bewusster Konsum Ruhe; Belastung des Körpers eher gering Körperliche Aktivität Fokus auf Bewegung und zielorientierter Fitness Risikobereitschaft; Robust gegen Stress Emotionale Ruhe Entspannung und Sicherheit; Vermeidung von Stress; Gelassenheit <?page no="28"?> 18 Starke und schwache Ausprägungen von Lebensmotiven stehen für den Leistungsantrieb Lebensmotive sind nicht als einzelne Motive zu sehen, sondern als individuelle Kombinationen 65 Um das Motivprofil des Individuums für die Organisation zu nutzen sowie langfristig zu stimulieren, bedarf es der Motivation. Nachfolgend wird der Begriff Motivation anhand von zentralen Aspekten und Definitionen aufgezeigt. 4.2 Begriffsklärung und Definitionen von Motivation Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Wort „movere“ (sich bewegen) ab 66 . Dieser Begriff kommt im alltäglichen Gebrauch und im psychologischen Sinne einer unterschiedlichen Bedeutung zu. Im Alltag wird der Begriff Motivation als Nutzenbegriff verwendet, der der Bedeutung einer hohen Bereitschaft zur Leistungserbringung nachkommt und oft mit einem wirtschaftlichen Interesse verbunden ist. 67 „Vielmehr steht der psychologische Motivationsbegriff für einen Drang zur Aktivität, ob sie nun nützlich ist oder nicht, hat also keine Konnotation, sondern ist im Wesentlichen neutral.“ 68 In Unternehmen stehen insbesondere die Leistungsbereitschaft und das Leistungspotenzial der Beteiligten im Vordergrund. Beide Eigenschaften spielen für die Motivation eine wichtige Rolle. Die Leistungsbereitschaft beinhaltet das persönliche Wollen. Das Leistungspotenzial beschäftigt sich mit dem individuellen Können und hat ein bestimmtes Leistungsverhalten zur Folge. Nicht nur diese persönlichen Bestimmungsgrößen nehmen Einfluss auf das Verhalten der Beteiligten, sondern auch zwei weitere situative Faktoren. Zum einen ist es die situative Ermöglichung, die strukturelle und institutionelle Führung beinhaltet. Zum anderen ist es das soziale Dürfen, das sich mit Regeln, Werten und Normen im Unternehmen auseinandersetzt. 69 Vier zentrale Merkmale können den Begriff Motivation kennzeichnen. Im Folgenden werden diese zusammenfassend aufgezeigt. 1. Aktivierung: Motivation ist stets ein Prozess, indem Verhaltensweisen in Bewegungsabläufe umgesetzt werden 2. Richtung: Ein bestimmtes Ziel/ mehrere Ziele stehen im Vordergrund und wird/ werden bis hin zur Zielerreichung/ bis zu einem vorrangigen Motiv gesteuert 3. Intensität: Der Prozess weist verschiedene Intensitäten auf 4. Ausdauer: Der Prozess ist ein zielstrebiges Verhalten, der mehr oder weniger Beständigkeit aufweist 70 Hierzu stellt sich die Frage, inwieweit der Prozess der Motivation im Unternehmen verstärkt bzw. gestört werden kann. Durch folgende Aspekte kann der Motivationsprozess im Unternehmen positiv verstärkt werden. Der Führende muss vom Team als Spezialist wahrgenommen werden 65 Vgl. o. V.: Reiss Profile - who you are: Bedeutung der Lebensmotive, 2010, online im Internet: http: / / www.reissprofile.eu/ lebensmotive, Abruf 23.06.2016 66 Vgl. Fotiou, K.; Kugler, L.: Referat: Entwicklung von Motivation, Ludwig-Maximilian-Universität München 2011, online im Internet: http: / / www.psy.lmu.de/ epp/ studium_lehre/ lehrmaterialien/ lehrmaterial_ss10/ wintersemester1011/ meinhardt_ kuehn_ws10/ 25_01_11_motivation.pdf, Abruf 23.06.2016 67 Vgl. Stangl, W.: Motive und Motivation, [werner stangl]s arbeitsblätter, online im Internet: http: / / arbeitsblaetter.stangl-taller.at/ MOTIVATION/ , Abruf 23.06.2016 68 Ebd., Abruf 23.06.2016 69 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 101f. 70 Vgl. Stangl, W.: Motive und Motivation, [werner stangl]s arbeitsblätter, online im Internet: http: / / arbeitsblaetter.stangl-taller.at/ MOTIVATION/ , Abruf 23.06.2016 <?page no="29"?> 19 Durch gute Arbeitsleistung im Unternehmen einen Bonus erhalten Ein positives Ergebnis bzw. Ziel im Fokus haben Sich im Team wohlfühlen und eingebunden sein Wie bereits erwähnt, ist es hierbei wichtig, dass der Arbeitsplatz sicher und zukunftsorientiert ist Durch folgende Aspekte können Störungen im Motivationsprozess auftreten. Gestörte Beziehungen im Team und in der Führungsbeziehung Private Probleme werden zunehmend ein Hindernis bei der Arbeit Negative Erfahrungen aus früheren Situationen, z.B. Frustration und Ängste Individuelles Anspruchsniveau und unterschiedliche Interessen gegenüber dem Unternehmen, dem Team u.v.m. Durch die aufgeführten Aspekte wird deutlich, dass wie auch die genannten Motive (Kapitel 4.1), Emotionen für die Funktion der Motivation eine wichtige Rolle spielen. Sie bringen Menschen dazu, sich auf wichtige Ziele hin zuzubewegen. Emotion und Motivation sind demnach eng miteinander verknüpft. Sie werden in der Literatur auch als Befindlichkeitsseite und als Antriebsseite bezeichnet. Emotionen sind erforderlich, um die Leistungen der Menschen zu erhöhen bzw. zu optimieren. Sie wirken also motivierend und setzen i.d.R. zielorientierte Handlungen um. 71 Auch aus Sicht des Autors und im Zusammenhang mit der intrinsischen Motivation, spielt der Sinn für die Motivation der Beteiligten im Führungsprozess im Unternehmen ebenfalls eine erhebliche Rolle. Auf die Motivationsart der intrinsischen Motivation wird in Kapitel 4.3 näher eingegangen. Um die Motivation der Geführten zu fördern und langfristig beizubehalten, ist der Sinn in Bezug auf die Arbeit und den verbundenen Zielen aufzugreifen und den Geführten möglichst transparent zu machen. Der Führende wird dieses erreichen, indem er einerseits argumentativ die Arbeit, die Unternehmensvision und die Ziele als sinnvoll den Geführten übermittelt und andererseits sich in die Erwartungshaltung und möglichen Perspektiven der Geführten hineinversetzt sowie einen gewissen Freiraum zur persönlichen Entfaltung herstellt. Hierbei darf das Machtverhältnis in der Praxis natürlich nicht außer Acht gelassen werden. 72 Zum Begriff der Motivation gibt es in der Literatur weitere Definitionen. „Motivation kann allgemein als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele verstanden werden.“ 73 Motivation ist ein „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“ 74 Nach Heckhausen „Motivation ist eine momentane Gerichtetheit auf ein Handlungsziel, eine Motivationstendenz, zu deren Erklärung man die Faktoren nicht nur auf der Seite der Situation oder der Person, sondern auf beiden Seiten heranziehen muss.“ 75 71 Vgl. Stangl, W.: Motive und Motivation, [werner stangl]s arbeitsblätter, online im Internet: http: / / arbeitsblaetter.stangl-taller.at/ MOTIVATION/ , Abruf 23.06.2016 72 Vgl. Middelberg, N.: Starting up - Führen mit Sinn, Motivation und Durchsetzungskraft, online im Internet: http: / / www.starting-up.de/ praxis/ soft-skills/ fuehren-mit-sinn-motivation-und-durchsetzungskraft.html, Abruf 25.06.2016 73 Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 104 74 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet: http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 55007/ motivation-v6.html, Abruf 25.06.2016 75 Heckhausen, H.: Motivation und Handeln. 2., völlig überarb. und erg. Auflage., Berlin 1989, S. 3 <?page no="30"?> 20 Nach Quadbeck-Seeger „Motivation ist die Fähigkeit, Fähigkeiten zu mobilisieren.“ 76 Die aufgeführten Definitionen sind für die Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen von Bedeutung. Im Folgenden werden zwei Motivationsarten der Mitarbeitermotivation, nämlich die intrinsische und extrinsische Motivation, aufgezeigt sowie näher erläutert. 4.3 Zwei zentrale Motivationsarten der Mitarbeitermotivation „Mitarbeitermotivation kann - wie Motivation im Allgemeinen - hierbei in zwei Richtungen definiert werden. Es wird unterschieden zwischen extrinsischer Motivation und intrinsischer Motivation.“ 77 „Die Leistungsbereitschaft eines Menschen wird durch seinen eigenen Willen (innerer Antrieb = intrinsisch) und durch einen von außen kommenden Willen (äußerer Antrieb = extrinsisch) beeinflusst.“ 78 Intrinsische und extrinsische Motivationen sind Grundlage der Führung und werden im Führungsprozess als zentrale interaktionelle Führungsaufgabe verstanden. „Es gehört zu den Kernaufgaben von Führungskräften, die bei ihren Mitarbeitern vorherrschende Motivationsform zu erkennen und das eigene Führungsverhalten darauf abzustimmen.“ 79 Intrinsische Motivation beinhaltet ein Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun. Wichtige Faktoren sind z.B. einen Sinn zu erfahren, Spaß und Interesse zu haben sowie Herausforderungen zu suchen. 80 Diese werden durch die Aufgabe und/ oder die Arbeit selbst befriedigt. Zu den intrinsischen Motiven gehören beispielsweise Leistungs-, Kompetenz- und Geselligkeitsmotive. 81 Im Folgenden werden diese anhand ihrer zentralen Merkmale beschrieben. Leistungsorientierte Motive Sie legen wenig Wert auf materielle Belohnungen Bestimmte Ergebnisse werden durch Handlungen beeinflusst Sie dienen der Beurteilung der Leistung; hierbei wird ein Vergleich hergestellt Kompetenzorientierte Motive Sie streben nach der beruflichen Entfaltung Sie dienen der eigenständigen und kreativen Gestaltung des Umfeldes Geselligkeitsorientierte Motive Sie dienen der Anerkennung und Geselligkeit Der Wunsch nach sozialen Kontakten und Integration steht im Mittelpunkt 82 Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation wird bei der extrinsischen Motivation eine Handlung als Mittel zum Zweck ausgeübt. Bei dieser Art der Motivation wird die Arbeit 76 Quadbeck-Seeger, H.-J.: Aphorismus zum Thema: Motivation, online im Internet: http: / / www.aphorismen.de/ zitat/ 184076, Abruf 01.12.2015 77 O. V.: Softgarden - Mitarbeitermotivation, online im Internet: https: / / www.softgarden.de/ ressourcen/ glossar/ mitarbeitermotivation/ , Abruf 25.06.2016 78 Rimsa, M.: Personalbindung - Leistungsbereitschaft in der Pflege - Lust auf Leistung, online im Internet: http: / / www.emcl.de/ downloads/ downloads_allgemein/ Lust_auf_Leistung.pdf, S. 3, Abruf 26.06.2016 79 Ebd., S. 5, Abruf 26.06.2016 80 Vgl. Höhne, S.: Lernpsychologie, Lernen und Gedächtnis - einfach erklärt, Intrinsische Motivation, online im Internet: http: / / www.lernpsychologie.net/ motivation/ intrinsische-motivation, Abruf 26.06.2016 81 Vgl. Hungenberg, H.; Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin 2006, S. 274 82 Vgl. ebd., S. 274f. <?page no="31"?> 21 nicht selbst als belohnend angesehen. Der Fokus liegt bei den externen Faktoren, wie z.B. beim Arbeitsklima oder beim Lohn/ Gehalt. 83 Zu den extrinsischen Motiven gehören beispielsweise Geld-, Sicherheits- und Prestigemotive. Im Folgenden werden diese anhand ihrer zentralen Merkmale beschrieben. Geldmotive Sie besitzen sowohl materielle (finanzielle Entlohnung), als auch emotionale (Leistung, Ansehen und Macht) Werte Sie können ab einem bestimmten Zeitpunkt an Bedeutung verlieren Sicherheitsmotive Sie beinhalten beispielsweise einen sicheren Arbeitsplatz Sie suchen nach Schutz und Wohlergehen Prestigemotive Sie dienen dem Streben nach Ansehen oder Ruhm Sie suchen eine angesehene Position und weitgehende Unabhängigkeit 84 Bei beiden Motivationsarten ist die Voraussetzung das Vertrauen. Dieses wird durch die folgende Definition untermauert. Nach Malik „Wenn Vertrauen fehlt, kann es keine Motivation geben. Misstrauen verhindert Motivation. Vertrauen ist somit eine der Voraussetzungen dafür, dass Motivation entstehen kann.“ 85 Im Folgenden wird der Weg von einer Motivation zu einer konkreten, gewollten und zielorientierten Handlung aufgezeigt. 4.4 Von der Motivation zur Handlung „Motivation alleine reicht nicht aus, um automatisch effizienter zu arbeiten. Die Mitarbeitenden sollten dabei unterstützt werden, ihre Motivation in die Tat umzusetzen.“ 86 Dadurch muss das Wissen der Geführten genutzt und langfristig in die Arbeit eingebracht werden. Um eine Handlung durch Motivation zu erzielen, müssen konkrete Ziele vorhanden sein. Zum einen sind es motivbezogene Ziele und zum anderen Arbeitsziele. Diese müssen vom Führenden verdeutlicht werden, so dass die Geführten diese wahrnehmen und verstehen. 87 Die verstandenen Anreize werden von den Geführten kognitiv verarbeitet und führen dann zu motivierten Verhaltensweisen. Der Weg über das Verhalten zu den Zielen wird als Appetenzverhalten bezeichnet. U.a. durch subjektive Erwartungen und Erfahrungen der Geführten wird das Anspruchsniveau bestimmt. Es muss versucht werden, dass Anspruchsniveau durch die Beteiligten möglichst zu erreichen. 88 Dieses und die damit verbundene aktive Verfolgung der Ziele 83 Vgl. Linde, B. v. d.; Heyde, A. v. d.: Psychologie für Führungskräfte, Freiburg/ München 2007, S. 111 84 Vgl. Hungenberg, H.; Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin 2006, S. 275f. 85 Malik, F.: Führen, Leisten, Leben - Wirksames Management für eine neue Welt, vollst. überarb. u. erw. Fassung, Frankfurt am Main 2014, S. 134f. 86 Bertram, J.: Motivation in Handlung umsetzen, wissens.blitz (44), online im Internet: http: / / www.wissensdialoge.de/ Motivation_Handlung, Abruf 16.06.2016 87 Vgl. ebd., Abruf 16.06.2016 88 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 110f. <?page no="32"?> 22 kann durch die Aufgabenstruktur, Leistungsrückmeldung und Zielbindung ausgebaut werden. Die Aufgabenstruktur beinhaltet Handlungsspielräume und Verantwortung gegenüber der selbstständigen Arbeit, die der Führende ermöglichen muss. Die Leistungsrückmeldung beinhaltet sowohl positives als auch negatives Feedback. Beides muss zum Ausdruck kommen, um den Geführten aufzuzeigen, was verbesserungswürdig ist und was zufriedenstellend umgesetzt wurde. Auch die Zielbindung nimmt einen zentralen Stellenwert ein. Sie wird u.a. durch wertschätzende Kommunikation und Interesse an den Geführten verstärkt. Des Weiteren spielt es eine wichtige Rolle, inwiefern Geführte glauben, ein Ziel erreichen zu können. Je erstrebenswerter ein Ziel ist, desto höher die Zielbindung. Wenn Geführte sich in ihrer Arbeit ernst genommen fühlen und durch die Aufgabenstruktur, Leistungsrückmeldung sowie Zielbindung vom Führenden unterstützt werden, wird sich die Motivation und die damit verbundene Leistung der Geführten erhöhen. 89 Angesichts der großen Bedeutung der Motivation in der Führung und um den Prozess der Motivation zu vertiefen, werden im Folgenden die zentralen Aspekte einer Inhaltstheorie und einer Prozesstheorie aufgezeigt. 4.5 Motivationstheorie (Beispiel: Inhaltstheorie nach Maslow) Bei der Inhaltstheorie stehen Taxonomien von Motivationsinhalten im Vordergrund. „Sie versuchen zu beschreiben und zu erklären, welche angeborenen oder erlernten Motivziele vom Menschen angestrebt werden.“ 90 Die Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow beschäftigt sich mit den menschlichen Grundbedürfnissen, die hierarchisch geordnet sind. „Die Hierarchie umfasst fünf Stufen, wobei das jeweils höherstehende Bedürfnis erst aktiviert wird, wenn das niedrigere Bedürfnis grundsätzlich befriedigt ist. Jede Bedürfnisklasse besteht aus einer Vielzahl von Einzelmotiven.“ 91 Im Folgenden werden die Stufen und einige dazugehörige Einzelmotive aufgezeigt. Nach Maslow 1. Physiologische Bedürfnisse: Grundbedürfnisse, wie z.B. Nahrung, Schlaf und Sexualität 2. Sicherheitsbedürfnisse: Gesicherter und risikofreier Arbeitsplatz; Vorsorge für das Alter und sichere Umwelt 3. Soziale Bedürfnisse/ Bindungen: Positives Arbeitsklima; gute Freundschaften und Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit 4. Bedürfnis nach Wertschätzung/ Selbstachtung: Anerkennung im Privaten und für absolvierte Arbeit; Macht und Lob 5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Erfüllung des Selbstkonzeptes; eigene Möglichkeiten ausschöpfen sowie Optimierung der Arbeitsplatzbedingungen 92 Diese fünf Bedürfniskategorien hat Maslow in einer sogenannten Bedürfnispyramide (Abbildung 4) dargestellt. Hierbei stehen die Grundbedürfnisse am Grund der Pyramide und der Prozess der Selbstverwirklichung am oberen Segment der Pyramide. „Je höher das Bedürfnis ist, um so spezifisch menschlicher ist es. (…) Menschen, die genügend Grundbefriedigung haben, um nach Liebe und Respekt zu trachten (nicht nur nach Nahrung und Sicherheit), neigen dazu, solche Eigenschaften wie Loyalität, 89 Vgl. Bertram, J.: Motivation in Handlung umsetzen, wissens.blitz (44), online im Internet: http: / / www.wissensdialoge.de/ Motivation_Handlung, Abruf 16.06.2016 90 Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 111 91 Ebd., S. 112 92 Vgl. Maslow, A.H.: Motivation und Persönlichkeit, Freiburg 1977, S. 32f. <?page no="33"?> 23 Freundlichkeit und staatsbürgerliche Bewusstheit zu entwickeln, bessere Eltern, Eheleute, Lehrer, Beamte und so weiter zu werden.“ 93 Abb. 4: Bedürfnispyramide nach Maslow 94 - eigene Darstellung Die ersten vier Bedürfnisfelder sind Mangelbedürfnisse oder Bedürfnisziele, die nach Entspannung suchen, um diese zu befriedigen. Das fünfte Bedürfnis beinhaltet Wachstumsziele, die nach Anspannung suchen, um sie zu befriedigen. Eine permanente Nicht-Befriedigung eines Bedürfnisses am Arbeitsplatz führt i.d.R. zu einer langfristigen Fixierung des niederen Zieles. Eine dauerhafte Befriedigung bzw. Bestätigung führt hingegen zu einer Veränderung in der Motivstruktur. D.h., Ziele bzw. Bedürfnisse in höheren Kategorien werden dann durch den jeweiligen Mitarbeiter verfolgt. 95 „Ob diese Annahme zutrifft, hängt entscheidend von der Persönlichkeitsstruktur (Motivdominanz) des Individuums ab.“ 96 In Bezug auf die Leistung und das Verhalten bei der Arbeit sollen die Arbeitsbedingungen so gestaltet werden, dass die Bedürfniskategorien erfüllt werden, um sich u.a. durch Motivation weiterzuentwickeln. 97 Grundlage für Motivation sind die individuellen Bedürfnisse der Geführten 98 . Hierzu muss der Führende Anreize schaffen und die aktive Bedürfnislage der Geführten im Blick haben. D.h., der Führende muss möglichst den Motivationsprozess an die Bedürfnisse und die damit verbundenen erlernten oder angeborenen Motivziele sowie an die Fähigkeiten der Geführten anpassen. Neben den Inhaltstheorien spielen für den Motivations- und Führungsprozess auch Prozesstheorien der Motivation eine wichtige Rolle. Die folgende Prozesstheorie nach Adams beschäftigt sich in erster Linie mit der Frage, warum wird ein Verhalten beim 93 Maslow, A.H.: Motivation und Persönlichkeit, Freiburg 1977, S. 156 94 Vgl. ebd., S. 32f. 95 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 113 96 Ebd., S. 114 97 Vgl. ebd., S. 112ff. 98 Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München 2011, S. 367 5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung 4. Bedürfnis nach Wertschätzung/ Selbstachtung 3. Soziale Bedürfnisse/ Bindungen 2. Sicherheitsbedürfnisse 1. Physiologische Bedürfnisse <?page no="34"?> 24 Individuum im Arbeitsprozess angeregt und letztendlich mit allen notwendigen Etappen zum Abschluss gebracht oder auch nicht 99 . 4.6 Motivationstheorie (Beispiel: Prozesstheorie nach Adams) Grundlegend beinhaltet diese die kognitive Ebene im personenbezogenen Prozess. Im Gegensatz zur Inhaltstheorie nach Maslow sind hierbei Zielinhalte nicht von Bedeutung. Der Basisgedanke der Prozesstheorien basiert auf dem „Bernoulli-Prinzip“. Es besagt, dass ein Ergebnis verfolgt wird und sinnvoll erscheint, wenn das Produkt aus Nutzen und Wahrscheinlichkeit für das Individuum hoch ist. Hierbei stehen attraktive Ziele und die damit verbundenen Anreizwerte im Mittelpunkt. 100 Die Prozesstheorie nach Adams beinhaltet das Themengebiet der Arbeitsmotivation. Bei der Kognitiven Gleichgewichtstheorie nach Adams steht der interpersonelle Vergleich im Vordergrund. Dieser basiert auf einer sogenannten Verteilungsgerechtigkeit. Der Arbeitgeber und die Arbeitnehmer bringen sich gegenseitig wirtschaftlich ein. Es entsteht eine wirtschaftliche Tauschbeziehung, die beispielsweise auf Erfahrung, Intelligenz, Ausbildung, Bezahlung, Sicherheit und Status basiert. Hierbei vergleicht der Arbeitnehmer und empfindet subjektiv Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit. 101 Daraus resultieren drei Ergebnisse, die im Folgenden aufgeführt werden. 1. „Gleichheit: Die Tauschbeziehungen werden als gleichwertig angesehen; 2. Positives Verhältnis: Die Person nimmt ihr Verständnis von Aufwand zu Ertrag positiv wahr; 3. Negatives Ergebnis: Die Person fühlt sich gegenüber anderen Gleichgestellten benachteiligt.“ 102 Eine Ungleichheit kann beispielsweise sein, dass der Geführte eine sehr gute Arbeitsleistung im Dienstleistungsunternehmen vorweist, er aber im Gegensatz zu anderen Gleichgestellten weniger Lohn bekommt. Dieses wirkt sich auf das Arbeitsverhalten des Geführten aus. Das Bestreben des Geführten ist, Spannungen zu reduzieren und möglichst eine Gleichheit herzustellen. Im Hinblick auf den Motivationsprozess soll dieses auch das Interesse des Führenden sein. 103 Folgende Verhaltensweisen können beim Geführten bei seiner Bewertung der Ungleichheit auftreten. Der Geführte ist unzufrieden; der Geführte zeigt aggressive Verhaltensweisen Der Geführte verändert sein Verhalten, indem er z.B. seine Arbeitsleistung reduziert, sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifiziert und Regeln sowie Werte/ Normen nur noch begrenzt verfolgt; Kündigung des Arbeitsverhältnisses Der Geführte setzt sich mit einer Vergleichsperson auseinander und wirkt möglicherweise auf sie ein; der Geführte wendet sich einer anderen Vergleichsperson zu 104 Im Hinblick auf die Bezahlung des Geführten soll vermieden werden, dass ein Gefühl einer Unterbezahlung beim Geführten auftritt. Dieses führt i.d.R. zu verminderten Leistungen durch den Geführten. Dieses kann durch mehrere Vergleiche mit Gleichgestellten Personen im Unternehmen verstärkt werden. Der Führende soll dieses im Blick 99 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 110f. 100 Vgl. ebd., S. 128 101 Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2. aktual. Aufl., Berlin-Heidelberg 2004, 2005, S. 16f. 102 Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 129f. 103 Vgl. ebd., S. 129f. 104 Vgl. ebd., S. 130 <?page no="35"?> 25 haben und ggf. im Interesse des Unternehmens und des Geführten gegensteuern. 105 Worauf muss der Führende im Motivationsprozess in Bezug auf diese personenorientierte Theorie zusammenfassend achten? Die Personalentlohnung muss transparent und regelkonform sein; eine Unterbezahlung muss vermieden werden; eine Analyse der Bedürfnisse der Geführten ist erforderlich 106 Ein Gleichgewicht zwischen den „Inputs“ (z.B. Aufwand und Einsatzbereitschaft des Geführten) und den „Outcomes“ (z.B. Ergebnis, Zielverfolgung und Ertrag des Führenden bzw. Arbeitgebers) muss hergestellt werden Ungleichheiten müssen im Vorfeld durch den Führenden vermieden werden 107 Durch die Umsetzung dieser Rahmenbedingungen sollen das Verhalten der Beteiligten und der Motivationsprozess positiv beeinflusst werden. Nun stellt sich die Frage, wie ein Motivationsprozess u.a. anhand des aufgeführten Hintergrundwissens von Motivation und Motiven aussieht und welche weiteren Basiselemente eine zentrale Rolle spielen. Im Folgenden wird der Ablauf eines Motivationsprozesses aufgezeigt. 4.7 Zusammenfassung: Möglicher Ablauf des Motivationsprozesses Abb. 5: Zentrale Begriffe im Motivationsprozess 108 - eigene Darstellung Die Abbildung 5 sowie die nachfolgenden Erläuterungen dienen der Zusammenfassung für einen möglichen Motivationsprozess. Die Selbstwirksamkeit beinhaltet das Leben des Individuums, welches nach dessen Maßstäben und Vorstellungen gestaltet wird. Die emotionale Intelligenz beinhaltet Emotionen, die beim Individuum eine Basis im Entscheidungsfindungsprozess bilden. Die Antriebsstärke bestimmt den Stärkeoder auch den Schwächegrad eines Triebes bzw. einer Handlung. 109 Die psychologische Zeitperspektive beinhaltet die Spannbreite des zeitlichen Erlebens. Alle Entscheidungen eines Menschen werden durch individuelle erlernte Zeitperspektiven (Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft) beeinflusst. Der aufgeführte Motivationsprozess wird zur schnellen visuellen Erfassung auch durch folgende vier Phasen gegliedert werden. 1. Motivierungsphase 2. Ausführungsphase 3. Phase der unmittelbaren Folgen 4. Phase der weiteren Folgen 105 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 130f. 106 Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2. aktual. Aufl., Berlin-Heidelberg 2004, 2005, S. 18 107 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 129f. 108 Vgl. Niermeyer, R.; Seyffert, M.: Motivation, Freiburg 2011, S. 13 109 Vgl. Niermeyer, R.; Seyffert, M.: Motivation, 4., aktual. Aufl., Planegg 2009, S. 12 Motivationsprozess Selbstwirksamkeit Antriebsstärke (Psychologische) Zeitperspektive (Maslow: Kapitel 4.5) Bedürfnislage Emotionale Intelligenz <?page no="36"?> 26 Wie bereits erwähnt, verbinden sich in der Motivierungsphase die Motive mit den Anreizen. Erste zukunftsorientierte Überlegungen und Beurteilungen werden abgerufen und führen in der weiterführenden Phase, nämlich der Ausführungsphase, zur Umsetzung des entstandenen Entschlusses. In der Phase der unmittelbaren Folgen setzt dann ein Zustand der Zufriedenheit ein. Faktoren, die zur Zufriedenheit und Bedürfnisbefriedigung führen, sind beispielsweise Gewinn von Informationen, erworbene weiterführende Fähigkeiten und Steigerung des Selbstwertgefühls sowie des Selbstbewusstseins. In der vierten Phase der weiteren Folgen, werden Erfolge in Form eines beruflichen Vorteils, Lob, Karriere usw. beschrieben. Der Motivationsprozess lässt sich des Weiteren auch in einem geschlossenen Kreislauf darstellen. Hierbei werden die Beziehung und der Weg zwischen den einzelnen Haupt-Elementen von Motivation verdeutlicht. Im Folgenden wird ein möglicher Kreislauf vom Motivationsprozess aufgezeigt. A Abb. 6: Zentrale Begriffe als Kreislauf im Motivationsprozess 110 - eigene Darstellung Das Kreislaufmodell beginnt mit einem Motiv/ Bedürfnis und „endet“ mit dessen Befriedigung. Im Motivationsprozess werden aufgeführte Motive (Kapitel 4.1) durch Anreize aktiviert. Die Anreize stehen in einer Wechselwirkung mit den Motiven bzw. Bedürfnissen. Dieser wechselseitige Zusammenhang führt zur Motivation und beantwortet das „Warum“ bezugnehmend auf das menschliche Handeln. 111 Daraus entstehen individuelle Erwartungen, Motive, Anreize und Erwartungen beinhalten bestimmte Lernprozesse, die aus individuellen Erfahrungen bestehen. 112 Verhaltensweisen und Handlungen sind in ihrer Bedeutung unterschiedlich aufzufassen. Verhalten basiert auf Leistungsmotiven und setzt sich aus der Multiplikation von Erwartung (Wahrscheinlichkeit) und Wert (Ziel) zusammen. 113 Mit Verhalten ist das menschliche Tun gemeint. Dieser Teil ist möglichst frei von Bewertung und Interpretation zu verstehen. Im Gegensatz dazu ist der Begriff Handlung zu gebrauchen. Handlung ist ein zielgerichtetes, absichtsvolles, sinnvolles und bewusstes Tun. 114 110 Vgl. Hellrung, M.: Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie und Berufsakademie Göttingen, Thesis: Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeitermotivation im Unternehmen, online im Internet: https: / / www.vwa-goettingen.de/ assets/ media/ Hellrung_Mario_Thesis.pdf, S. 8, Abruf 12.08.2016 111 Vgl. Schütz, A.: Bedürfnisse, Motive, Anreize - Arbeitsleben und Motivation, onl. im Int.: http: / / www.mindcombo.com/ bed%C3%BCrfnisse-motive-anreize-arbeitsleben-und-motivation, Abruf 15.06.2016 112 Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München 2011, S. 368 113 Vgl. Brandstätter, V.: Lexikon der Psychologie - Motivation, online im Internet: http: / / www.spektrum.de/ lexikon/ psychologie/ motivation/ 10004, Abruf 25.06.2016 114 Vgl. o. V.: Motivation - Grundbegriffe und Grundfragen, online im Internet: http: / / www.psychologie.uni-heidelberg.de/ ae/ allg/ lehre/ wct/ m/ M01/ M0102beg.html, Abruf 22.06.2016 Anreize aus Erfahrungen Erwartungen aus Erfahrungen; Emotionen Motive aus Erfahrungen und Bedürfnissen Verhalten/ Handlungen Ziel(e)/ Reiz(e) Motivation Bedürfnisbefriedigung <?page no="37"?> 27 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass Motive durch positive und/ oder negative Emotionen zu einem bestimmten motivierten Verhalten führen und sich somit zu einer Handlung zur Erreichung der Ziele entwickeln. Nach der Erreichung des Zieles erfolgt die Bedürfnisbefriedigung, die wiederum Motive bzw. weitere Bedürfnisse auslösen kann. Nicht nur das aufgeführte Thema Motivation spielt für ein adäquates Handeln und erfolgreiche sowie kontinuierliche Innovationen in der Führung eine zentrale Rolle. Ebenfalls ist das Bewusstsein über bestimmte Handlungsabläufe und Rollenverständnisse in der Führungsbeziehung sowie Kommunikationsabläufe im gesamten Führungsprozess von hoher Bedeutung. 115 Zunächst wird der Begriff Führungsbeziehung definiert und anhand von Grundlagen erörtert. 115 Vgl. Fuchs, W.: Innovation und Motivation - Das Gewinner-Tandem, Ideenfindung als Unternehmensphilosophie, 1. Aufl., München 2015, S. 11ff. <?page no="38"?> 28 5 Führungsbeziehung Abstand ca. 3 cm 5.1 Definition und Begriffsklärung von Führungsbeziehung Eine Situation innerhalb eines Unternehmens, in der eine Führungskraft mit einem und/ oder mehreren Mitarbeitern interagiert, wird als Führungsbeziehung bezeichnet. 116 Die Führungsbeziehung ist wie auch der Motivationsprozess ein wichtiger Bestandteil des Führungserfolges. Um dieses zu verdeutlichen, wird im Folgenden die Beziehung zwischen den aufgeführten Begrifflichkeiten aufgezeigt. Abb. 7: Zentrale Begriffe der Führungsbeziehung 117 - eigene Darstellung Dieses vereinfachte Modell stellt die Grundstruktur einer Führungsbeziehung dar. Die Hauptelemente sind das Führungsverhalten des Führenden und das Zusammenspiel (Interaktion) zwischen der Führungskraft und den Geführten. Diese finden in einer Führungssituation statt, die zu einem möglichen Führungserfolg führen. 118 Im Folgenden wird die Basis der Führungsbeziehung anhand einer Abbildung konkreter dargestellt und näher erläutert. 5.2 Grundlagen der Führungsbeziehung Abb. 8: Basis des Führungsansatzes 119 - Führungsbeziehung - eigene Darstellung 116 Vgl. Weibler, J.: Personalführung, München 2001, S. 38 117 Vgl. o. V.: Führungsmodelle - beschreibende Führungsmodelle, online im Internet: http: / / www.daswirtschaftslexikon.com/ d/ f%C3%BChrungsmodelle/ f%C3%BChrungsmodelle.html, Abruf 23.06.2016 118 Vgl. ebd., Abruf 23.06.2016 119 Vgl. Blessin, B.: Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München, S. 36 Führungsverhalten + Interaktion zwischen den Beteiligten in einer Führungssituation= Basis für einen möglichen Führungserfolg Geführte(r) Führende(r) R=Rahmen/ Erwartungsraster F=Führender G=Geführte(r) EFü=Ergebnis der Führung Fü=Führung Umsetzung F G S=bestimmte Situation(en) EFü <?page no="39"?> 29 Führung ist geprägt durch Beziehungen. Person F führt Person(en) G in einer bestimmten S. Die Fü beinhaltet Handlungen, die ein EFü bewirkt. Der R der Abbildung symbolisiert die Vorgabe bzw. das Erwartungsraster in Bezug auf den F. Wie in der Abbildung 8 zu sehen ist, besteht eine Wechselwirkung zwischen dem F und dem G. Nicht nur der F beeinflusst den G, sondern auch umgekehrt findet eine Beeinflussung statt. Der G beeinflusst bzw. konditioniert das Handeln. Die Fü vom F wird beispielsweise beeinflusst durch die aktive Mitarbeit, die Kreativität und dem Engagement vom G. Das Handeln durch die Fü ist vor allem geprägt durch Informationen, Kommunikationsformen, Vorgabe einer Richtung, Motivation der Geführten, Beeinflussung, Lösung von Konflikten, Verfolgung von Zielen usw.. Nicht nur die Wechselwirkung und die Handlungen zwischen dem F und dem G spielen für eine erfolgsorientierte Führungsbeziehung eine zentrale Rolle, sondern auch das Selbstbild und die Rolle(n) der Beteiligten. Die Kreise symbolisieren die Personen und die Vierecke die jeweiligen Rolle(n) der Beteiligten. Hierbei können Konflikte entstehen, da u.a. die Erwartungen (Selbstbild) und die Forderungen von „außen“ i.d.R. nicht gleich sind. Im folgenden Kapitel wird näher auf das Rollenverständnis eingegangen. Zusammenfassend muss gesagt werden, dass der Führende nicht nur für sich steht, sondern im gesamten Kontext in Bezug auf die Führungsbeziehung gesehen werden muss. Hierbei spielen zwar die Eigenschaften des Führenden eine zentrale Rolle, entscheidend ist aber, was im sozialen Kontext vorgegeben ist. D.h., der Führende muss sich an vorgegebene Anforderungen halten und geeignete Ressourcen anwenden, um den Erwartungen des Unternehmens (intern und extern) und des Geführten gerecht zu werden. 5.3 Rollenverständnis in der Führungsbeziehung Zielorientierte Führungshandlungen sind nicht nur geprägt durch allgemeine Verhaltenskategorien der Führenden und der Geführten, sondern in erster Linie durch Erwartungen an die Führungsrolle 120 . Der Führende ist in seinen Handlungen im Wesentlichen bestimmt durch seine Eigenschaften, Fähigkeiten, Motive und Ziele 121 . Die Rolle einer Person wird als Position bezeichnet. Hierbei wird unterschieden zwischen kognitiven Interpretationsschemata und normativen Forderungen. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen durch den Aspekt des Lernens. Der kognitive Teil ist lernbereit und der normative Teil ist nicht lernbereit und i.d.R. intolerant gegenüber Neuem. Die Forderungen an die Rollen der Beteiligten im Unternehmen sind nicht exakt zu bestimmen und können in Bezug auf die Realität nur schwer definiert werden. Um das Handeln in einer bestimmten Rolle langfristig zu gestalten, ist die sogenannte Rollen-Distanz enorm wichtig. Hierbei werden von der jeweiligen Person das Handeln im Hinblick auf Erwartungen und Zumutungen überprüft. Diese praxisorientierte Reflexion kann je nach Situation eine bestimmte Führungshandlung bestätigen oder auch widerrufen. Das Konzept der jeweiligen Rolle soll dabei aber nicht in Frage gestellt werden, so dass keine Herabsetzung bzw. Entwertung der Rolle stattfindet. 122 Um die Komplexität einer Rolle zu verdeutlichen, werden im Folgenden drei verschiedene rollentheoretische Zugänge erläutert. 1. „Der strukturalistische, 2. der funktionalistische und 3. der symbolisch-interaktionistische“ 123 Zugang im Rollenverständnis 120 Vgl. Blessin, B.: Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München, S. 38 121 Vgl. ebd., S. 152 122 Vgl. ebd., S. 151ff. 123 Ebd., S. 156 <?page no="40"?> 30 5.3.1 Strukturalistischer Ansatz des Rollenverständnisses Beim strukturalistischen Ansatz stehen die beteiligten Individuen mit ihren zwischenmenschlichen Kommunikationsmöglichkeiten im Mittelpunkt. Die Rollenerwartungen sind geprägt durch inner- und außerorganisatorische Inhalte. Dem Führenden stehen beispielsweise im innerorganisatorischen Bereich die Geführten, Vorgesetzten und Betriebsräte gegenüber. Im außerorganisatorischen Bereich werden Forderungen und Erwartungen beispielsweise durch die Familie, durch gesellschaftliche Werte und Normen und durch sonstige Kontakte in der Freizeit an den Positionsinhaber gestellt. Diese Mischung von inner- und außerorganisatorischen Inhalten führt oft zu Rollenkonflikten, wie sie u.a. Kahn beschreibt: Nach Kahn et al. „Intra-Sender-Konflikt, Inter-Sender-Konflikt, Inter-Rollen-Konflikt, Person-Rollen-Konflikt, Rollen-Ambiguität, Rollen-Überlastung.“ 124 Solche Konflikte sind kaum zu vermeiden, da Führungsrollen i.d.R. nicht eindeutig und konfliktfrei sind, so dass Empfänger unterschiedlich subjektiv interpretieren müssen. Nicht nur unterschiedliche Interpretationen können für die genannten Konfliktarten verantwortlich sein, sondern auch Rollenentwicklung, Abgrenzung von Rolle zu Rolle, Reflexion des Empfängers, aus dem Blickfeld geratende Rollendiktate u.v.m.. Daraus entsteht eine Vielfältigkeit und teilweise Widersprüchlichkeit in den Rollen. Führende in verschiedenen Situationen müssen ein vielfältiges Repertoire an Rollen verkörpern. Beispielsweise kann der Führende sowohl die Rolle des Managers, des Fachexperten, des Mitarbeiter-Coaches, als auch die des Teamentwicklers einnehmen. In heutigen Unternehmen muss der Führende immer mehrere Rollen mit unterschiedlich hohem Anspruch ausfüllen. Da es häufig passiert, dass sich die vorgenannten Rollen des Führenden „vermischen“, ist es umso wichtiger, dass sich der Führende bewusst mit seinen Rollen auseinandersetzt sowie seine Führungskommunikation bewusst steuern bzw. einsetzen kann. 125 Hierbei bedarf es u.a. der situationsgerechten „Stimmigen Führung“. Die verschiedenen Rollen des Führenden sollen möglichst auch zu seinem Vorteil genutzt werden, da er zum Beispiel stärker im System einbezogen ist und seine Ich-Identität positiv weiterentwickeln soll. 126 5.3.2 Funktionalistischer Ansatz des Rollenverständnisses Der funktionalistische Ansatz beinhaltet ein im Mittelpunkt stehendes übergeordnetes System und nicht wie beim strukturalistischen Ansatz die beteiligten Individuen. Hierbei geht es in erster Linie um die Wirkungsweisen von Gruppen und/ oder Handlungen, die für ein übergeordnetes System relevant sind. Der Führende ist im Unternehmen ersetzbar. Seine Rolle(n) und somit seine Aufgaben und Führungshandlungen könnten durchaus auch von anderen Beteiligten und/ oder Instanzen im übergeordnetem 124 Kahn, R.L. et al.: Organizational Stress: Studies in Role conflict and Ambiguilty, New York 1964, o.S., zitiert nach: Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 158 125 Vgl. Schulz von Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 14. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2013, S. 25f. 126 Vgl. Blessin, B.: Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München, S. 148f. <?page no="41"?> 31 System übernommen werden. Im Vordergrund stehen die Aufgabenerfüllung und die damit verbundene Zielerfüllung im Unternehmen. So wäre die interaktionale Führung gesichert, falls der Führende beispielsweise über einen längeren Zeitraum im Unternehmen ausfallen würde. 127 5.3.3 Symbolisch-Interaktionistischer Ansatz des Rollenverständnisses Der symbolisch-interaktionistische Ansatz wird durch drei Prämissen geprägt. Nach Blumer „Die erste Prämisse besagt, dass Menschen „Dingen“ gegenüber auf der Grundlage der Bedeutungen handeln, die diese Dinge für sie besitzen. Unter Dingen wird hier alles gefasst, was der Mensch in seiner Umwelt wahrzunehmen vermag! (…) Die zweite Prämisse besagt, dass die Bedeutung solcher Dinge aus der sozialen Interaktion, die man mit seinen Mitmenschen eingeht, abgeleitet ist oder aus ihr entsteht! (...) Die dritte Prämisse besagt, dass die Bedeutungen in einem interpretativen Prozess, den die Person in ihrer Auseinandersetzung mit den ihr begegnenden Dingen benutzt, gehandhabt und abgeändert werden! “ 128 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass die aufgeführten Inhalte der Prämissen ein bestimmtes Handeln der Beteiligten hervorrufen. Die „Dinge“, die der Sender und Empfänger wahrnehmen, die Bedeutung dieser „Dinge“ und das Anwenden dieser „Dinge“ zu einem bestimmten Zweck sind für das Handeln in einer Rolle in diesem theoretischem Ansatz ausschlaggebend. Die damit verbundene Führungsbeziehung ist hierbei interaktiv und transaktiv. D.h., diese entstehende Wechselwirkung „veranlasst“ eine Veränderung bei den Beteiligten, so dass sich u.a. die Qualität in der jeweiligen (Führungs)beziehung ändert. Die Rollen beispielsweise beim Führenden haben sich im Laufe seines Lebens entwickelt. Die zentralen Merkmale dieses Ansatzes sind zu finden in der Gestaltung der eigenen Identität, Regeln, Werte und Normen. Bei den strukturalistischen und funktionalistischen Ansätzen sind aufgeführte alltägliche Konfliktarten und -situationen sowie Widersprüche eher als Störungen und Barrieren anzusehen, während sie beim symbolisch-interaktionistischen Ansatz eher als Möglichkeit einer Chance gesehen werden. Sie sollen dazu anhalten, dass die Führenden sich insbesondere mit den Erwartungen und Anforderungen auseinandersetzen, die unstrukturiert sowie problembehaftet sind. 129 Wie bereits erwähnt (Kapitel 4.7), spielen der Kommunikationsprozess im Prozess der Führung und die damit verbundene Führungsinteraktion eine zentrale Rolle. Um den Erfolg der Führung und des Unternehmens im Hinblick auf die Führungsbeziehung zu gewährleisten, bedarf es zielgerichteter Methodenkompetenzen in der Führungskommunikation und Überwindungen von Widerständen, die im Folgenden beschrieben werden. 127 Vgl. - Blessin, B.: Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München, S. 159ff. 128 Blumer, H.: Der methodologische Standpunkt des symbolischen Interaktionismus - In Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen (Hrsg.), Alltagsw., Interaktion und gesellschaftliche Wirklichkeit, Opladen 1980, S. 81 129 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 158ff. <?page no="42"?> 32 6 Kommunikationsprozess als „Erfolgsschlüssel“ in der Führung Abstand ca. 3 cm 6.1 Begriffsklärung und Definitionen von Kommunikation „Das Wort Kommunikation, das heute zum Alltagsvokabular gehört, fand erst Anfang der 1970er Jahre Eingang in den deutschen Sprachgebrauch.“ 130 Im täglichen Gebrauch sind verschiedene Kommunikationsformen zu finden, die nachfolgend beispielhaft aufgeführt werden. Sprache und Sprechen Verschriftlichungen Mimik und Gestik technische Bereiche, wie z.B. Telefon, E-Mail, Presse, Radio, TV und Internet „Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Kommunikation gibt es nicht. Dies liegt daran, dass bei der Definition von Kommunikation unterschiedliche Voraussetzungen gemacht und Perspektiven gewählt werden.“ 131 1977 wurden nach dem Kommunikationswissenschaftler Merten verschiedene Begriffsbestimmungen analysiert. Es gibt mehr als 160 Definitionen. 132 Sie stellen aus verschiedenen Perspektiven unterschiedliche Aspekte der Kommunikation in den Vordergrund. Gemäß Luhmann ist Kommunikation eine Synthese von drei Komponenten, nämlich Mitteilung, Information und Verstehen. Kommunikation kommt demnach zustande, wenn verstanden wird, dass eine Information mitgeteilt wurde. 133 Kommunikation findet immer verbal und/ oder nonverbal statt. Wie auch Luhmann zählt Watzlawick in der Literatur zu den bekanntesten Wissenschaftlern, die sich mit dem Thema Kommunikation auseinandersetzten. Watzlawick definierte 1969 Kommunikation anhand von fünf Axiomen, die im Folgenden aufgeführt werden. Fünf Axiome nach Watzlawick 1. „Man kann nicht nicht kommunizieren 2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt 3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung 4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten 5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär“ 134 Nicht nur der Beziehungsaspekt und der Sachinhalt spielen eine große Rolle, sondern auch die Art und Weise der Vermittlung von Informationen. Beim Kommunikationsprozess dient das zwischenmenschliche „Sender-Empfänger-Modell“ als Basis. Dieses wird im weiteren Verlauf des Kapitels dargestellt und erläutert. Kommunikation ist das zentrale Medium der Führung. Der Austausch zwischen Führendem(n) und Geführ- 130 Kührt, P.: Kommunikation - Begriff und Modell, online im Internet: https: / / www.kubiss.de/ bildung/ projekte/ schb_netz/ Komm11_Begriff_AB_1.pdf, S.1, Abruf 29.06.2016 131 Ebd., S.1, Abruf 29.06.2016 132 Vgl. Merten, K.: Kommunikation - Eine Begriffs- und Prozeßanalyse, Opladen 1977, S.29 133 Vgl.: Luhmann, N.: Soziale Systeme, Grundriss einer allgemeinen Theorie, 4. Aufl., Frankfurt am Main 1991, S. 194 ff. 134 O. V.: Paul Watzlawick über menschliche Kommunikation - Die Axiome von Paul Watzlawick, online im Internet, http: / / www.paulwatzlawick.de/ axiome.html, Abruf 29.06.2016 <?page no="43"?> 33 tem(n) ist stets ein kommunikativer Prozess, da die Beteiligten stets miteinander kommunizieren (verbal/ nonverbal, unbewusst/ bewusst, formell/ informell). 135 Handeln, Worte, Nichthandeln, Sätze, Sprache usw. sind Kommunikationsformen, die den Sender und den Empfänger stets beeinflussen und eine Reaktion bei ihnen hervorrufen. Folglich kann in jedem zwischenmenschlichen Kommunikationsprozess „nicht nicht kommuniziert“ werden. 136 In jeder Kommunikation sind Inhalts- und Beziehungsaspekte zu finden. „Der Inhaltsaspekt vermittelt die Daten, der Beziehungsaspekt weist an, wie diese Daten aufzufassen sind.“ 137 Der Beziehungsaspekt einer Kommunikation ist mit dem Begriff Metakommunikation verbunden 138 . Die folgende Abbildung 9 zeigt als „Modell“ die Metakommunikation unter Berücksichtigung der vier Seiten einer Nachricht nach Schulz von Thun. 139 Abb. 9: „Sender-Empfänger-Modell“ nach Schulz von Thun 140 - eigene Darstellung In dem aufgeführten Kommunikationsprozess möchte der Sender seine Gedanken und Gefühle, wie z.B. Erwartungen, Vorstellungen, Absichten, Befinden und Wünsche dem Empfänger mitteilen. Dies geschieht durch die Sprache (verbal) und/ oder durch die Signale des Körpers (nonverbal), wie z.B. Körperhaltung, Mimik und Gestik. Dieser 135 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 214f. 136 Vgl. Watzlawick, P.; Bavelas J.; Jackson, D.: Menschliche Kommunikation - Formen, Störungen, Paradoxien, 9. unveränd. Aufl., Bern 1996, S. 51 137 Ebd., S. 55 138 Vgl. Watzlawick, P.; Bavelas J.; Jackson, D.: Menschliche Kommunikation - Formen, Störungen, Paradoxien, Bern 2000, S. 55 139 Vgl. Schulz v. Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 14. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2013, S. 33ff. 140 Vgl. ebd., S. 33ff. Codierung Vier Seiten einer Nachricht Decodierung Sachinhalt Beziehung Selbsoffenbarung Appell Metakommunikation Feedback Sender: z.B. Führende(r) Gefühle und Gedanken Empfänger: z.B. Geführte(r) Gefühle und Gedanken <?page no="44"?> 34 Prozess wird auch Codierung genannt. Der Empfänger muss nun die Signale deuten und verstehen. Die Nachrichten werden in diesem Zusammenhang durch die „vier aufgeführten Seiten“ durchleuchtet und durch die Gedanken, Gefühle und dem Verständnis des Empfängers übersetzt. Dieser Vorgang wird Decodierung genannt. Hierbei können Missverständnisse und Schwierigkeiten auftreten, da es sein kann, dass sprachliche und körpersprachliche Signale nicht übereinstimmen und somit die Beteiligten sich in einer undurchsichtigen und gespannten Situation befinden. Nicht nur unstimmige oder übereinstimmende Signale steuern den Prozess der Decodierung, sondern auch die gegenseitigen sprachlichen Fähigkeiten, der kulturelle Hintergrund und die individuellen Erfahrungen des Senders und Empfängers. Um sich der Bedeutung als Führender bewusst zu werden, sind folgende Aspekte in Bezug auf die vier Nachrichten hilfreich. Die Sachebene ist von großer Bedeutung und stellt für den Führenden eine zweifache Anforderung dar. Hierbei stellen sich beispielsweise folgende Fragen. Was möchte der Führende inhaltlich bewirken bzw. erreichen? Wie möchte der Führende sein Ziel im Dialog mit den Geführten erreichen? Wie fördert der Führende die Entwicklung des Teams? 141 Diese Fragestellungen bzw. Anforderungen müssen in der Führungskommunikation beachtet und zielorientiert durch den Führenden umgesetzt werden. In der Beziehungsebene treten nonverbale Signale, wie z.B. Mimik im Gesicht und Tonfall in der Stimme auf, die meist auch in der Sachebene mitgesendet werden. Wichtig ist, dass auftretende Unstimmigkeiten in den beiden Ebenen nicht durch die Beteiligten vermischt werden sowie Störungen auf der Beziehungsebene möglichst frühzeitig erkannt und behoben werden. Folgende Fragestellungen sollen dabei für den Führenden hilfreich sein. Wie steht der Führende zu einzelnen Geführten? Was verbindet der Führende mit ihnen? Wie fühlt sich der Geführte durch den Führenden behandelt? Bei der Selbstoffenbarungsebene deckt der Führende im Führungsgespräch teilweise seine Gefühlswelt gegenüber den Geführten auf. Hierbei sollen Antworten beispielsweise auf folgende Fragen gegeben werden. Was fühlt der Führende, wenn er an seine Rolle(n) denkt? Wie sieht er sich in seinen Rollen? Welche Gedanken des Führenden sind für eine bestimmte Situation relevant? Die „Selbstsoffenbarung“ erfolgt i.d.R. durch Ich-Botschaften. Es ist wichtig, dass sich der Führende dabei situativ authentisch zeigt und sich selbst reflektiert. „Willst du ein guter Leiter sein, dann schau auch in dich selbst hinein.“ 142 In der Praxis ist es häufig der Fall, dass der Führende die Selbstoffenbarungsseite des Teams oder des einzelnen Geführten wenig beachtet. Die Appellseite einer Nachricht soll bewirken, dass etwas beim Gegenüber erreicht wird. Hierbei muss der Appell klar formuliert sein, so dass er verstanden wird und als Handlung umgesetzt werden kann. Die vorgenannten Aspekte sind Bestandteil der spezielleren Führungskommunikation. Im Folgenden werden weiterführend Grundlagen der Führungskommunikation aufgeführt. 141 Vgl. Schulz v. Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 14. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2013, 34f. 142 Ebd., S. 38 <?page no="45"?> 35 6.2 Grundlagen von Führungskommunikation „Traditionell wird Führungskommunikation als die Sendung von unmittelbaren, hierarchischen Steuerungsnachrichten konzipiert.“ 143 Das Kommunikationsverhalten des Führenden ist von ihm zu reflektieren. Als Voraussetzung muss bei Führenden ein Bewusstsein vorhanden sein, das sich mit der innerbetrieblichen Kommunikation auseinandersetzt. „Führungsintervention findet überwiegend durch Kommunikation statt, (…).“ 144 Ziel ist es, dass Mitarbeiter durch die Führungskommunikation integriert, langfristig zur aktiven, zielorientierten Teilnahme begeistert werden und durch eine möglichst positive Führung sowie Führungsbeziehung zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Führungsgespräche sind zwischen den Führenden, im Team und mit einzelnen Mitarbeitern zu unterscheiden, da es u.a. dynamische Prozesse sind und der Anspruch und die Erwartungen an die Kommunikationstechniken des Führenden je nach Mitarbeiter variieren. Zentrale Elemente der Führungskommunikation sind Informationsaustausch, Motivation und Handlungsanweisungen. Diese Elemente werden nicht nur über das Gesprochene übermittelt, sondern auch unter Zuhilfenahme von Medien, wie z.B. Intranet, Telefon und E-Mail. Grundsätzlich muss der Führende versuchen, zu freundschaftliches Auftreten oder zu starke Kontrolle und Reglementierungen zu vermeiden. Aus Sicht der Führungskommunikation ist die Grundstruktur des Sender-Empfänger- Modells (Abbildung 9) bei der Gestaltung von Führungsgesprächen ein wichtiger Aspekt. „Dadurch sollen die Mitarbeiter zu eigenständigen, verantwortungsvoll handelnden Menschen werden, die ihre Meinungen und Ideen in die Zusammenarbeit einbringen.“ 145 Als Basis für einen positiven Verlauf in der Führungskommunikation sind folgende Aspekte unabdingbar. Gereifte Persönlichkeit des Führenden Gegenseitiges Vertrauen aller Beteiligten Zielorientierte unternehmensbezogene Grundhaltung der Beteiligten Ausgleichendes Auftreten des Führenden („Stimmige Führung“) Professionelle Gesprächsführung insbesondere durch den Führenden (Führungskommunikation) im Team und/ oder in der Dyade (Zweierbeziehung) Kommunikativer Austausch innerhalb des Teams 146 Einfühlungsvermögen des Führenden Kooperation, wertschätzende Haltung, Selbstvertrauen und Offenheit aller Beteiligten 147 Prinzipien wie voneinander lernen, gegenseitige Akzeptanz und Kompromissbereitschaft müssen bei allen Beteiligten Grundlage sein 148 Eine grundsätzliche Verstehens- und Verständnisbereitschaft müssen bei den Beteiligten vorhanden sein (insbesondere beim Führenden) 149 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass „Der Schlüssel zum Erfolg“ in Bezug 143 Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 263 144 Ebd., S. 263 145 Schulz von Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 14. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2013, S. 30 146 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 263ff. 147 Vgl. Gens, H.: Pro Potenzial - Das Lexikon der Führungskommunikation, online im Internet: http: / / pro-potential.eu/ news/ lexikon-der-fuehrungskommunikation/ index.html, Abruf 01.07.2016 148 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 393 149 Vgl. Paschen, M.; Dihsmaier, E.: Psychologie der Menschenführung, Berlin-Heidelberg, 2011, S. 184 <?page no="46"?> 36 auf die Führungsgespräche insbesondere von den Kompetenzen des Führenden abhängig ist. „Eine Führungskraft ist maßgeblich am Erfolg der internen Kommunikation beteiligt, sie muss Kommunikation fördern, betreiben und auch zulassen.“ 150 Auf notwendige Kompetenzen der Führungskraft wird im späteren Verlauf des Buches eingegangen. Um die aufgeführten Seiten der Botschaften erfolgreich zu verknüpfen und zu vermitteln, muss sich der Führende mit den dargestellten Aspekten auseinandersetzen. Zum einen betreffen diese den Führenden selbst und zum anderen die Bedürfnislage der Geführten. Beides muss der Führende im Blick haben, um in seinen Rollen möglichst optimal handeln zu können. Nicht nur die aufgeführten Fragestellungen sind hilfreich und unabdingbar für die Qualität in der Führungskommunikation, sondern auch folgende Anforderungen an den Führenden. Einer der wichtigsten Fähigkeiten des Führenden besteht sowohl in überlegten als auch in willkürlichen Vorgehensweisen in der Führungskommunikation. Die drei folgenden zentralen Anforderungen an gute Führungskommunikation basieren auf dieser Erkenntnis. 151 1. Aktive und initiative Führungskommunikation „Reaktive Kommunikation ist nicht Ausdruck reflektierter Willensakte“ Bewusste Selbststeuerung für Führungskraft 2. Direktive und zielorientierte Führungskommunikation „Situative und beliebige Kommunikation verweist nicht auf klare Ziele“ Bewusste und eigene Steuerung der situativen Handlungen 3. Sensitive Führungskommunikation „Unsensible und egozentrierte Kommunikation erzeugt nicht die Effekte, die man möchte“ Abschätzung von Inhalten der Kommunikationsform Findung von richtigen Worten und Strategien Beachtung von Umweltvariablen 152 Führung ist insgesamt gesehen ohne die Elemente Information und Kommunikation nicht umsetzbar. Es kann vorkommen, dass sich Mitarbeiter über die Qualität in der Führungskommunikation der Führungskräfte beklagen. Dieses tritt vor allem auf, wenn der Informationsfluss wenig oder nicht mehr gegeben ist, aktuelle Informationen zu kurz kommen und der Austausch zwischen den Beteiligten lückenhaft ist. U.a. deswegen müssen Führungskräfte in der Lage sein, Störungen in der Kommunikation und Kommunikationsbarrieren zu überwinden sowie zielführende Kommunikationsprozesse zu leiten. 153 Im Folgenden werden vier zentrale Kommunikationsbarrieren beschrieben, die Störungen in der Führungskommunikation verursachen. 6.3 Kommunikationsbarrieren in der Führung Die vier zentralen Barrieren in der Kommunikation werden nach Hentze Wahrnehmungs-, Verstehens-, Status- und Sprachbarrieren genannt. Wahrnehmungsbarrieren beziehen sich in erster Linie auf die individuellen Wahrnehmungsprozesse der 150 Ganahl, A.: Master-Thesis, Merkmale und Potenziale von Storytelling in der internen Führungskommunikation, online im Internet: http: / / narrative-methoden.de/ wp-content/ uploads/ 2013/ 08/ mt_ckm13version-80.pdf, Donau-Universität Krems, Nenzing 2013, S. 9, Abruf 01.07.2016 151 Vgl. Paschen, M.; Dihsmaier, E.: Psychologie der Menschenführung, Berlin-Heidelberg 2011, S. 176f. 152 Vgl. Ebd., S. 177f. 153 Vgl. Ganahl, A.: Master-Thesis, Merkmale und Potenziale von Storytelling in der internen Führungskommunikation, onl. im Int.: http: / / narrative-methoden.de/ wp-content/ uploads/ 2013/ 08/ mt_ckm13-version-80.pdf, Donau-Universität Krems, Nenzing 2013, S. 6, Abruf 01.07.2016 <?page no="47"?> 37 Beteiligten. Sie sind selektiv und subjektiv. D.h., alle Beteiligten nehmen Informationen durch den Kommunikationsprozess anders wahr. Z.B. können Unterschiede zwischen einem geprägten Bild und der Realität auftreten. 154 Um hierbei auftretende Störungen von vornherein zu minimieren, soll der Führende folgende Aspekte beachten. Der Führende soll Kenntnis über die Charaktereigenschaften und die Persönlichkeiten der Geführten haben Bei Kritikgesprächen soll der Führende sachlich und wertschätzend bleiben Bei wichtigen und komplexen Themen sowie Inhalten soll die Form der schriftlichen Kommunikation unterstützend eingesetzt werden Verstehensbarrieren entstehen i.d.R. durch unklare Informationen. Häufig zieht der Empfänger Schlussfolgerungen, die aufgrund seiner vorgefassten Meinung entstehen. D.h., Sachinhalte und damit verbundene Interpretationen variieren, so dass Störungen verursacht werden. Ansätze zur Bewältigung und Reduzierung der Verstehensbarrieren sind beispielsweise. Sachinhalte und Informationen müssen klar geäußert werden Eine schriftliche Kommunikationsform muss von allen Beteiligten verstanden werden Körpersprache (wenn es überhaupt möglich ist) eher zu vermeiden Anwesenheit einer neutralen „dritten“ Person Statusbarrieren treten beispielsweise durch Statusunterschiede auf, z.B. wenn die Glaubwürdigkeit durch den Führenden angezweifelt wird. Hierbei müssen folgende Aspekte insbesondere vom Führenden verfolgt werden. Das Feedback muss offen und realistisch von den Beteiligten formuliert werden Die Kommunikation muss glaubwürdig gestaltet werden Statusunterschiede müssen möglichst außer Acht gelassen werden Sprachbarrieren treten u.a. durch kulturelle Unterschiede auf. Beispielsweise führen verschiedene Ausdrucksweisen und Fachterminologien zu Störungen in der Kommunikation. Diesbezüglich muss auf folgende Aspekte geachtet werden. Gesprochene und geschriebene Worte müssen stets interpretierbar sein Worte und Sätze, die unklar sein könnten, ggf. konkret beschreiben Insbesondere neue Geführte müssen dazu ermutigt werden, Verständnis-Fragen stellen zu dürfen. 155 Die aufgeführten Kommunikationsbarrieren und deren zentrale Merkmale sind auf individueller sowie auf organisationaler Ebene zu finden. Zur individuellen Ebene gehören beispielsweise Übertreibungen und eine unzureichende Kommunikationsfähigkeit. Die organisationale Ebene beinhaltet z.B. bürokratische Organisationsformen. D.h., diese Ebene wird beispielsweise durch ein schlechtes Kommunikationsklima geprägt. 156 Zusammenfassend muss u.a. nach Hentze gesagt werden, dass Verständigungsprobleme in Form der aufgeführten Kommunikationsbarrieren durch Präzisierung, Konkretisierung, Subjektivierung, Semantisierung und Pragmatisierung der Kommunikationsform minimiert werden. In Bezug auf die Präzisierung der aufgezeigten Aspekte in den Kommunikationsbarrieren muss die verbale und/ oder schriftliche Kommunikationsform im Vordergrund stehen. Der Kommunikationsprozess muss zusätzlich durch das Aufzeigen der zeitlichen und sonstigen Geltungsbeschränkungen 154 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 387f. 155 Vgl. ebd., S. 388f. 156 Vgl. ebd., S. 387 <?page no="48"?> 38 einer Information konkretisiert werden. Das Subjektivieren einer Information beinhaltet beispielsweise Meinungen und Urteile, die für ein klares Verständnis spezifiziert werden sollen. D.h., z.B. Begriffe wie „man“ oder „wir“ sind falls möglich, durch „ich“ zu ersetzen. Des Weiteren muss der gefühlsmäßige Hintergrund einer Information dem Sender und Empfänger deutlich sein. In der Literatur wird hierbei von „Semantisieren“ gesprochen. 157 Beim Pragmatisieren steht eine abschließende Botschaft eines Verhaltenswunsches im Vordergrund. Um den Gesprächsverlauf zu optimieren und weiterhin mögliche Kommunikationsbarrieren zu reduzieren, ist eine Planung von Führungsgesprächen unabdingbar. Im nächsten Kapitel wird ein möglicher Planungsprozess von Führungsgesprächen verdeutlicht. 6.4 Möglicher Planungsprozess von Führungsgesprächen Das Planungsschema soll durch sechs aufeinanderfolgende „Aufgabenschritte“ strukturiert werden, die im Folgenden in Anlehnung an Titscher 158 aufgezeigt und erläutert werden. Nach Hentze et al. (in Anlehnung an Titscher) 1. „Informationsadressat: (…) 2. Bezugszeit: (…) 3. Prämissen: (…) 4. Kommunikationsinhalt: (…) 5. Medium/ Präsentation im Hinblick auf die beabsichtigte Wirkung: (…) 6. Appell und „Verstehenskontrolle“: (…).“ 159 Beim ersten Schritt werden die Daten des Geführten verinnerlicht, die für das Führungsgespräch relevant sind. Im zweiten Schritt werden beispielsweise die Reaktionszeit und Rechtzeitigkeit festgelegt. Beim dritten Schritt überlegt sich der Führende, ob eine „dritte“ neutrale Person zu dem Führungsgespräch eingeladen werden soll. Eine Gesprächssituation wird dadurch möglicherweise neutral bewertet. Der vierte Schritt beinhaltet den Kommunikationsinhalt. Hierbei wird die Zielsetzung und Fragestellung festgelegt. Der fünfte Schritt beschäftigt sich mit der Art der Präsentation. Es wird durch den Führenden festgelegt, welche Kommunikationsform sinnvoll wäre. Im letzten Schritt des Gesprächsverlaufes soll eine Rückmeldung stattfinden. Im Feedback wird dann überprüft, ob die Geführten den Sachinhalt des Gespräches verstanden haben und dieser ggf. richtig umgesetzt werden kann. Diese Vorgehensweise in Anlehnung an Titscher ist eine idealtypische Form der Gesprächsplanung in der Führungskommunikation. In der Praxis fehlt es aber häufig an der nötigen Vorbereitungszeit. Darum werden i.d.R. nur Teilaspekte der Planungselemente vom Führenden aufgegriffen, umgesetzt und festgehalten. 160 Führungsgespräche dienen in erster Linie der Informations- und Motivationsfunktion sowie der Äußerung von konstruktiver Kritik. Aufgrund der aufgeführten Aspekte muss zusammenfassend gesagt werden, dass für eine klare Gesprächsführung und Reduzierung von Störungen folgende Aspekte hilfreich sind. 157 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 387f. 158 Vgl. Titscher, S.: Kommunikation als Führungsinstrument, in: Kieser, A.; Reber, G.; Wunderer, R.: Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 1315f. 159 Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 389 160 Vgl. ebd., S. 389 <?page no="49"?> 39 Eine gute Gesprächsvorbereitung und -planung durch den Führenden Der zeitliche Rahmen muss klar formuliert sein Zentrale Informationen des Gesprächsthemas müssen gelegentlich im Gespräch zusammenfassend nochmals aufgezeigt werden Die Beteiligten müssen sich möglichst gegenseitig vertrauen Offenheit, gegenseitiger Respekt und Akzeptanz sowie Kompromissbereitschaft müssen im Informationsaustausch als grundlegende Voraussetzung gelten Prozesse der Präzisierung, Konkretisierung, Subjektivierung, Semantisierung und Pragmatisierung der Kommunikationsform müssen stets zur Verdeutlichung des Informationsaustausches integriert werden Aktives Zuhören aller Beteiligten muss als Voraussetzung gelten Kritikfähigkeit der Beteiligten muss vorhanden sein Für wichtige Gespräche muss sich Zeit genommen werden Arbeitsmotivation der Geführten durch den Führenden muss angestrebt werden In regelmäßigen Abständen den Geführten positive Feedbacks geben Eine Verschriftlichung eines wichtigen Führungsgespräches ist sinnvoll Feedbacks zum Sachinhalt müssen durch die Geführten und die Führenden stattfinden 161 Wie bereits erwähnt (Kapitel 6.2) sind die Grundhaltung der Beteiligten, insbesondere die Kompetenzen sowie die Grundausrichtung des Führenden für Qualität und Erfolg in der Führung zentrale Faktoren. U.a. diese Faktoren prägen das Führungsverhalten gegenüber den Geführten. Im folgenden Kapitel wird näher auf mögliche Verhaltensweisen in der Führung eingegangen, die anhand möglicher Führungsstile beschrieben werden. Führungsstile sind gleichzusetzen mit einem Führungsinstrument, welches auf einer Grundhaltung des Führenden basiert und der Beeinflussung im Verhalten der Geführten dient 162 . Auch die kulturelle Prägung, mangelnde Qualifikationen der Geführten und das Menschenbild des Führenden wirken sich auf den Führungsstil und die damit verbundene Personalführung aus 163 . 161 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 387ff. 162 Vgl. Klinkner, R.: Analytik.de - die Adresse für Analytiker, Personal - Führung, online im Internet: http: / / www.analytik.de/ content/ view/ 4318/ 840/ , Abruf 02.07.2016 163 Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2. aktual. Aufl., Berlin-Heidelberg 2004, 2005, S. 69f. <?page no="50"?> 40 7 Führungsstile Abstand ca. 3 cm 7.1 Übersicht zu den Begriffen Führungsstil und -verhalten Der Begriff Stil in Zusammenhang mit Führung trat erstmals Ende der 30er Jahre auf. „Der Begriff Führungsstil dient seither zur Kennzeichnung von Unterschieden in den Einflussbeziehungen zwischen Führern und Geführten.“ 164 Wie auch bei dem Begriff Kommunikation gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition bzw. übereinstimmende Definitionen des Begriffes Führungsstil. Dennoch (…), „weist die weit überwiegende Mehrheit literarischer Führungsstildefinitionen immerhin ein am betrieblichorganisatorischen Kontext orientiertes Begriffsverständnis auf: Das Konzept Führungsstil bezieht sich auf unmittelbare und formale Führungsverhältnisse, auf das Kooperationsverhältnis zwischen unmittelbaren Vorgesetzten und Untergebenen. (…) Führungsstilkonzepte fangen die Kooperationswirklichkeit regelmäßig in einer ganz bestimmten Perspektive ein: sie beziehen sich vorwiegend auf das Verhalten von Führungspersonen bzw. Vorgesetzten gegenüber ihren Untergebenen.“ 165 Insgesamt umfasst der Begriff Führungsstil folgende Aspekte und wird dementsprechend u.a. nach Rühli definiert. Nach Rühli „Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden.“ 166 Führungsstile treten in der Praxis meist in Mischformen auf 167 . Hierbei wird dann von Führungsverhalten gesprochen werden. Durch die folgende Definition wird dieses untermauert. „Führungsverhalten stellt das Gesamtspektrum möglicher Führungsstile dar, die vom Individuum realisiert werden können. Die Variationsbreite des Verhaltens unterliegt wiederum der Persönlichkeitsrestriktion. Eine weitere Verhaltensrestriktion ist durch die jeweilige Rollenerwartung gegeben.“ 168 Als Voraussetzung für die Umsetzung von Führung und „eigenem“ Führungsstil ist ein Bewusstsein, über sein eigenes Verhalten sowie seine eigene Persönlichkeitsentwicklung zu haben bzw. zu erlangen. Im Folgenden werden drei Führungsebenen aufgeführt, die als Grundlage und zum Verständnis der darauffolgenden Führungsstile sowie zur Reflexion des „eigenen“ Führungsstils/ -verhaltens dienen. 169 164 Seidel, E.; Jung, R. H.; Redel, W.: Führungsstil und Führungsorganisation, B. 1, Darmstadt 1988, S. 73 165 Ebd., S. 75f. 166 Rühli, E.: Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, Bern 1992, S. 21 167 Vgl. Franke, D.: BWL.Wissen.net - Führungsstile, Zusammenfassung, online im Internet: http: / / www.bwl-wissen.net/ definition/ fuehrungsstile, Abruf 03.07.2016 168 Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4. neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 60 169 Vgl. Bolay, M. S.; Tschudy, D.: Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015, S. 10 <?page no="51"?> 41 7.2 Drei Führungsebenen „Nur wer die Fähigkeit besitzt, sich selbst zu führen, kann andere zum Erfolg bringen, ein Geschäft leiten oder gar eine komplette Organisation entwickeln.“ 170 Die drei folgenden Führungsebenen Selbstführung, Menschenführung und Unternehmensführung können nicht isoliert voneinander gesehen werden. „Die drei Bereiche hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.“ 171 1. Selbstführung: Die Fähigkeit zu haben, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln; Verfolgung der Eigenmotivation, klarer und gesteckter Ziele; Offenheit für Feedback und selbstständige Kontrollen durchführen 2. Menschen-/ Personalführung: Menschen zu motivieren; gemeinsames erarbeiten eines möglichen erfolgreichen Weges; Einflussnahme auf Kommunikation, Kooperation sowie Koordination der Geführten; richtungsweisend auf das Gesamtteam einwirken; Führungsstile sind je nach Person, Situation und Unternehmensvision/ -ziele unterschiedlich zu gebrauchen 3. Unternehmensführung: Der Prozess der Geschäftsführung; zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens; innerbetriebliche und außerbetriebliche Aufgaben sowie das Festlegen von Finanz- und Personalpolitik 172 Im Folgenden werden Grundformen der Führungsstile aufgeführt, die in jeder der drei Führungsebenen möglich sind. 7.3 Grundformen der Führungsstile 7.3.1 Transaktionale Führung Die Transaktionale Führung basiert auf den Arbeiten von Burns aus dem Jahre 1978. Im Vordergrund stehen die Bedürfnisse und Motive der Geführten. Diese werden vom Führenden wahrgenommen und spielen für das Führungsverhalten eine zentrale Rolle. 173 „Transaktionale Führung liegt vor, wenn ein klar definierter Austausch bzw. Transaktion die Zusammenarbeit unter Führungskraft und Mitarbeitern regeln.“ 174 Im Folgenden werden zentrale Aspekte der Transaktionalen Führung aufgeführt. Der Verhandlungsprozess ist ein zentraler Teil der Transaktionalen Führung Zweckbezogene Prozesse sind z.B. Vereinbarungen und Tauschbeziehungen Gemeinsame und höhere Ziele werden nicht in den Handlungsprozess integriert Der „Weg-Ziel-Ansatz“, die Zielerfüllung und die Anreizproblematik sind ein wesentlicher Bestandteil Die Geführten verfolgen die Ziele des Unternehmens und/ oder des Führenden für ihren eigenen Vorteil 175 Bei zufriedenstellender Arbeit erfolgt durch den Führenden eine materielle (z.B. Gehalt) und/ oder eine immaterielle (z.B. Lob) Belohnung 176 170 Bolay, M. S.; Tschudy, D.: Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015, S. 10 171 Vgl. ebd., S. 10 172 Vgl. ebd., S. 10 173 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 126 174 Ebd., S. 126 175 Vgl. ebd., S. 115ff. 176 Vgl. ebd., S. 126 <?page no="52"?> 42 7.3.2 Transformationale Führung „Die Transformationale Führung ist die Weiterführung der Transaktionalen Führung.“ 177 Bei der Transformationalen Führung stehen folgende zielführende Aspekte im Mittelpunkt. Der Transformationale Führungstyp ist i.d.R. durch kooperatives und demokratisches Verhalten des Führenden geprägt Motivation, charismatisches Auftreten, intellektuelle Stimulierung, Inspiration und individualisierte Fürsorge durch den Führenden sind zentrale Aspekte der transformationalen Führung Ein mögliches gemeinsames, langfristiges Ziel ist auch für die Geführten selbst wichtig Die Mitarbeiterorientierung und die Zielerreichung stehen im Vordergrund Der Führende muss z.B. versuchen, Normen, Werte, Ideale, weiterführende Regeln und Menschlichkeit den Geführten vorzuleben; Ziel muss es sein, dass sich die Geführten u.a. durch diese Elemente im Unternehmen wohlfühlen und sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren. Hierbei müssen Ängste und Unsicherheiten der Geführten minimiert werden Leistungsimpulse werden durch den Führenden bei den Geführten möglichst verstärkt 178 Durch das Vorleben und die einzusetzende Führungskommunikation des Führenden sollen in der transformationalen Ebene - falls erforderlich - Einstellungs- und Veränderungsmerkmale der Geführten angestrebt werden. „Bei Transformationaler Führung erstreckt sich das Tätigkeitsfeld der Führungskräfte über die Vereinbarung von Zielen oder die Sicherung des transaktionalen Austausches hinaus. Die Führungskräfte sehen sich der Herausforderung gegenüber, bestimmte Kompetenzen zu entwickeln, damit überlegene Ergebnisse erreicht werden können.“ 179 Konkrete Inhalte sollen durch folgende Aspekte zielgerichtet durch den Führenden gesteuert werden. Idealisierter Einfluss: Identifikation der Geführten mit den Führenden, der Führende bzw. der Arbeitgeber bietet den Geführten erreichbare Ziele die Geführten vertrauen dem Führenden und dem Unternehmen Inspirierende Motivierung: Bewusstsein und Verständnis für erfolgsorientierte Ziele und verständliche Appelle durch den Führenden Intellektuelle Stimulation: Die Fähigkeiten der Geführten werden durch den Führenden stimuliert Ermunterung durch den Führenden, um Probleme selbstständig zu lösen Individualisierte Fürsorge: Ermutigung durch den Führenden gegenüber den Geführten und Erwartungen, Wünsche, Werte sowie Ideen der Geführten werden vom Führenden wahr- und ernstgenommen Individuelle Bedürfnisse der Geführten werden beachtet Fähigkeiten und Stärken werden vom Führenden zielgerichtet gefördert 180 „Die notwendigen Führungskompetenzen sind entsprechend zu entwickeln. Dies stellt eine hohe Herausforderung für die Personal- und Führungskräfteentwicklung dar.“ 181 177 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 127 178 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 117ff. 179 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 129 180 Vgl. ebd., S. 129ff. 181 Ebd., S. 131 <?page no="53"?> 43 Insgesamt gesehen soll der Einfluss durch die richtige Handhabung in der Transformationalen Führung zu einem erhöhten wirtschaftlichen Erfolg führen. Beispielsweise sollen höhere Wachstumsraten und Renditen im Unternehmen erzielt werden. Die Basis liegt hierbei in der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, die durch die Transformationale Führung erreicht werden soll. Im folgenden Kapitel werden typische Führungsstile aufgezeigt. Sie werden in Bezug auf eine mögliche erfolgreiche Führung begutachtet. 7.4. Überblick über typische Führungsstile „Zu den typischen Führungsstilen gehören: autokratischer (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen), autoritärer (Gehorsamsverhältnis), bürokratischer (Basis: Versachlichung, Regelungen, Kompetenzen), charismatischer (Führen nach Gehorsam, allerdings eher wie ein väterlicher Befehl) demokratischer (starke Beteiligung der Untergebenen), gruppenorientierter (Einbeziehen der ganzen Gruppe: Teamführung), kooperativer (Behandlung der Untergebenen als Mitarbeiter), partizipativer (an Leitbildern orientierte Führung, die die Mitarbeiter gemäß ihrer Leistungsfähigkeit an unternehmerischen Entscheidungen teilhaben lässt), persönlichkeitsorientiertes Führen (Weiterentwicklung des situativen Führens um den Faktor der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters), laissez-faire (starke Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen), richtungsorientiertes Führen (Aufgaben- oder Mitarbeiterorientierung), sinnorientiertes Führen (stark an Werte- und Sinnkontexten orient. Führung), situative Führung (Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters).“ 182 In der Praxis findet die Anwendung der verschiedenen möglichen Führungsstile zu unterschiedlichem Erfolg oder auch Misserfolg. Wie bereits erwähnt, liegt das u.a. an den individuellen Gegebenheiten im Umfeld der Beteiligten, im umzusetzenden Projekt, im Team, bei den Geführten und dem Führenden selbst. In der Literatur sind unterschiedliche Ansichten über Effektivität und Erfolg der Führungsstile zu verzeichnen. Somit stellt sich u.a. die Frage, welcher Führungsstil im Unternehmen als „optimaler“ Führungsansatz gesehen wird und in der Praxis als möglichst zielführend sowie erfolgreich gilt. Hiermit hat sich eine Studie der Universität Münster beschäftigt. 183 Im Rahmen dieser Studie wurden drei Indikatoren für eine erfolgreiche Führung definiert. Die Indikatoren werden im Folgenden aufgezeigt und dienen als Basis, um herauszukristallisieren, welche konkreten Führungsstile erfolgsversprechend sind. 1. Die Geführten sollen durch das Verhalten des Führenden in der Führung eine hohe Leistungsbereitschaft/ Arbeitsleistung aufweisen 2. Die Geführten sollen eine hohe Arbeitszufriedenheit aufweisen; dieser Indikator steht in Zusammenhang mit Motivation sowie geringen Fehlzeiten der Geführten 3. Die Geführten sollen eine hohe Bindung zum Unternehmen und den damit verbundenen Zielen aufweisen; dieses fördert eine hohe Arbeitsbereitschaft und leistung 184 182 Klinkner, R.: Analytik.de - die Adresse für Analytiker, Personal - Führung, online im Internet: http: / / www.analytik.de/ content/ view/ 4318/ 840/ , Abruf 02.07.2016 183 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 124f. 184 Vgl. ebd., S. 125 <?page no="54"?> 44 Im Folgenden werden nur die bekanntesten Führungsstile aufgegriffen und näher erläutert. Hierbei werden positive sowie negative Aspekte der jeweiligen Führungsstile unter Berücksichtigung der drei Indikatoren aufgezeigt. 7.4.1 Autoritärer Führungsstil Der autoritäre Führungsstil zählt zu den markantesten Führungsstilen. Er ist durch folgende Eigenschaften geprägt. Der Führende besitzt die Disziplinargewalt Der Führende verfügt über die alleinige Entscheidungs- und Anweisungskompetenz; dies muss vom Geführten akzeptiert werden Dieser Stil erfordert Gehorsam und Pflichtbewusstsein der Geführten Aktivitäten im Unternehmen werden vom Führenden gestaltet Entscheidungen werden schnell getroffen Die Zielvorgaben sind detailliert aufgeführt 185 Dieser Führungsstil kann kurzfristig erfolgreich sein. Wenn es beispielsweise um Routineaufgaben geht, können schnell Entscheidungen vom Führenden getroffen und somit detaillierte Ziele im Unternehmen verfolgt sowie erreicht werden. Die Mitarbeiter können kurzfristig mit den Gegebenheiten des Führungsstiles zufrieden sein. Langfristig gesehen, sind aber Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen ausgeschlossen, können nicht eigenmächtig und selbstständig handeln und haben nur eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. D.h., die Aufgabenorientierung und nicht die Mitarbeiterorientierung steht im Vordergrund. Dies führt häufig zu mangelnder Motivation der Geführten und kann letztendlich zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen. Des Weiteren kann der Führende mit der alleinigen Entscheidungsmacht überfordert sein, wodurch Fehler in Entscheidungsprozessen auftreten können. Dieses spricht gegen einen langfristigen Erfolg in der Führung. 186 7.4.2 Demokratischer/ kooperativer und partizipativer Führungsstil Bei diesen Führungsstilen steht die zu bewältigende Aufgabe im Vordergrund. Der demokratische oder auch kooperative Führungsstil orientiert sich dabei am gemeinsamen Wirken aller Beteiligten, um den Unternehmenserfolg zu realisieren 187 . Im Folgenden werden zentrale Elemente des Führungsstiles aufgeführt. Es entstehen Beziehungen, die wechselseitig fungieren Mitarbeiter können sich u.a. durch selbstständiges Handeln verwirklichen Ziel ist es, die Zufriedenheit der Mitarbeiter langfristig beizubehalten bzw. ggf. noch zu verbessern sowie ein positives Verhältnis zwischen dem Führenden und den Geführten zu schaffen Lösungen werden mit allen Beteiligten erarbeitet Kreative Aufgaben können erfolgreich bewältigt werden Die Mitarbeiter kontrollieren sich i.d.R. selbst Fremdkontrolle wird durch Selbstkontrolle abgelöst 188 Eine Studie von Neuberger aus dem Jahre 1972 befasste sich mit dem Thema Mitarbeiterzufriedenheit. Hierdurch wurde deutlich, dass fast dreimal so viele Geführte im 185 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 148 186 Vgl. ebd., S. 148ff. 187 Vgl. ebd., S. 150 188 Vgl. ebd., S. 150ff. <?page no="55"?> 45 Unternehmen durch einen demokratischen bzw. kooperativen Führungsstil eine höhere Zufriedenheit aufwiesen, als beim autoritären Führungsstil 189 . Dieser Führungsstil begünstigt allerdings verlangsamte Entscheidungsfindungen und führt dadurch häufig erst nach einiger Zeit zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Insgesamt kann dieser Führungsstil als erfolgversprechend in der Führung angesehen werden. Er führt i.d.R. zu einer hohen Mitarbeitermotivation, die Führenden können durch das Zusammenspiel und durch sachgerechte Entscheidungen der Beteiligten entlastet werden, und die Entwicklung der Mitarbeiter wird gefördert. 190 Des Weiteren dient dieser Führungsstil als Voraussetzung einer effizienten Gruppen- und Teamarbeit. Diese beinhalten beispielsweise die interne und externe Koordination der Beteiligten, der Moderation von Besprechungen sowie das Management von Konfliktsituationen. 191 Der partizipative Führungsstil ist ähnlich aufgebaut wie der kooperative/ demokratische. „Beim partizipativen Führungsstil bezieht die Führungskraft ihre Mitarbeiter in das Geschehen ein. Das hat die Vorteile, dass die Geführten motiviert sind und bei der Arbeit mehr Selbstständigkeit zeigen. Nachteilig ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell durch längere Sachdiskussionen verzögert wird.“ 192 7.4.3 Laissez-Faire Führungsstil Bei diesem Führungsstil steht die „Freiheit“ der Mitarbeiter im Vordergrund. Der Laissez-Faire Führungsstil ist im Gegensatz zu den bereits aufgeführten Führungsstilen eher geprägt von einer „Nicht-Führung“ im Führungsverhalten. 193 Er lässt sich durch folgende Merkmale kennzeichnen. Der Führende erteilt keine Anweisungen (nur in Fällen, in denen er darum gebeten wird); es findet keine Kontrolle statt; der Informationsfluss ist durch Zufall geprägt Die Mitarbeiter werden als isolierte Individuen betrachtet Die Mitarbeiter bestimmen die Ziele und treffen Entscheidungen 194 Der Mitarbeiter genießt eine zwar höchstmögliche Freiheit in seiner Arbeit im Unternehmen, dennoch weist dieser Führungsstil einige Nachteile auf, die gegen einen langfristigen Erfolg in der Führung und für das Unternehmen sprechen. Es besteht die Gefahr, dass durch Unordnung, kaum Strukturen und Mangel an Disziplin die Ziele nicht mehr verfolgt werden können. Des Weiteren kann es sein, dass Mitarbeiter überfordert sind, da keine direkte Führung herrscht. Dies wird zur Folge haben, dass die Leistungen der Mitarbeiter nicht erbracht werden und die Motivation und der damit verbundene Erfolg dementsprechend schwinden. Das folgende Zitat nach Wehrlin untermauert die aufgeführten Aspekte. „Durch Lewin wurde im Rahmen der Iowa-Studien der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Leistung untersucht. (…) Als Ergebnis wurde festgestellt, dass die Gruppe „ohne Führung“ erheblich schlechtere Ergebnisse hinsichtlich des Aufgabeninteresses, Teamgeistes und der Zufriedenheit erzielte. Daraus wurde deutlich, dass für eine effiziente Leistung und Motivation eine Führung erforderlich ist.“ 195 189 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 103 190 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 152 191 Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2. aktual. Aufl., Berlin-Heidelberg 2004, 2005, S. 129 192 Klinkner, R.: Analytik.de - die Adresse für Analytiker, Personal - Führung, online im Internet: http: / / www.analytik.de/ content/ view/ 4318/ 840/ , Abruf 02.07.2016 193 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 155 194 Vgl. ebd., S. 154f. 195 Ebd., S. 137 <?page no="56"?> 46 7.4.4 Situativer Führungsstil „Führungsstile sind so unterschiedlich wie die Menschen, die sie prägen. Aus der Erkenntnis, dass es den optimalen Führungsstil nicht gibt, entwickelte sich der situative Führungsstil.“ 196 Im Vordergrund stehen die Reifegrade der Geführten. Diese machen die Potenziale der Individuen ersichtlich und können somit in der Praxis angewendet werden. Der situative Führungsstil bedient sich i.d.R. des kooperativen und/ oder autoritären Führungsstils. 197 Die Arten der Führung basieren auf vier Reifegrade, die im Folgenden beschrieben werden. 1. Erster Reifegrad: Im Vordergrund steht das Diktieren durch den Führenden; der Führende gibt Anweisungen und kontrolliert die Leistungen der Geführten 2. Zweiter Reifegrad: Im Vordergrund steht das Argumentieren durch den Führenden; er erklärt Entscheidungen und gibt Gelegenheit für Klärungsfragen 3. Dritter Reifegrad: Im Vordergrund steht das Partizipieren durch den Führenden; der Führende zeigt Ideen auf und ermutigt die Geführten eigene Entscheidungen zu treffen 4. Vierter Reifegrad: Im Vordergrund steht das Delegieren durch den Führenden; der Führende überträgt Verantwortung zur Entscheidungsfindung an den Geführten 198 Der mögliche Erfolg basiert darauf, dass Fähigkeiten der Geführten je nach Anforderung für die Aufgabenbewältigung und Zielerreichung genutzt und erweitert werden 199 . 7.4.5 „Optimaler“ Führungsstil nach Blake und Mouton Nach Blake und Mouton gibt es theoretisch einen „optimalen“ Führungsstil, der auf der Sach- und Menschenorientierung basiert. Der Grad der Sach- und Menschenorientierung ist bei diesem möglichen Führungsverhalten sehr hoch. Ziel ist es, dass der Führende eine Gleichgewichtung von Sach- und Menschenorientierung herstellt. Dies setzt voraus, dass ein hohes Interesse an den Mitarbeitern und an der Produktion besteht. Das folgende Zitat nach Wehrlin untermauert die aufgeführten Aspekte. „Demnach soll bei diesem Führungsstil eine natürliche Beziehung zwischen hoher Arbeitsleistung und den Bedürfnissen des Mitarbeiters nach sinnvoller und lohnender Arbeit bestehen. Durch das Verfolgen gemeinsamer Ziele im Unternehmen werden die Mitarbeiter verbunden, sie sind engagiert und motiviert und vollbringen eine hohe Arbeitsleistung.“ 200 Zusammenfassend muss gesagt werden, dass dieser theoretisch „optimale“ Führungsstil aus folgenden erfolgsorientierten Faktoren besteht. Das Führungsverhalten ist in einem hohen Maße zielorientiert Hochwertige qualitative und quantitative Ergebnisse sollen erreicht werden Unternehmensziele und Konflikte werden gemeinsam durch alle Beteiligten gelöst Mitarbeiter wirken stets mit und tragen eine Mitverantwortung gegenüber den Zielen des Unternehmens 196 Hesse, J. Schrader, H. C.: Hesse/ Schrader - Erfolg haben. Mensch bleiben. - Führungsstile, online im Internet: http: / / www.berufsstrategie.de/ bewerbung-karriere-soft-skills/ fuehrungsstile.php, Abruf 05.07.2016 197 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 137f. 198 Vgl. ebd., S. 137 199 Vgl. Hesse, J. Schrader, H. C.: Hesse/ Schrader - Erfolg haben. Mensch bleiben. - Führungsstile, online im Internet: http: / / www.berufsstrategie.de/ bewerbung-karriere-soft-skills/ fuehrungsstile.php, Abruf 05.07.2016 200 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 142ff. <?page no="57"?> 47 Der Führende hat die Aufgabe zuzuhören und alternative Ideen zu entwickeln Der Führende muss auf vernünftige Ideen und Lösungsvorschläge reagieren; die Meinung des Führenden kann ggf. auch gemeinsam verändert werden 201 Eine Grundvorstellung in der Literatur über Führung und die damit verbundenen aufgezeigten Themenfelder wird meist nur mit einer menschlichen Betrachtungsweise gleichgesetzt. Ein wesentlicher Bestandteil von Führung ist aber auch das Unternehmen an sich. (…), „sie ist unlösbar verknüpft mit den vielen ausführenden Handlungen zur Lösung der Sachaufgaben.“ 202 Führung muss daher insgesamt als komplexes informationsbearbeitendes System verstanden werden. 203 Um dieses zu untermauern sowie zu vertiefen, werden im folgenden Kapitel komplexe Führungsmodelle anhand des St. Galler Führungsmodells und aktuellerer Führungsansätze aufgezeigt. 201 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 143ff. 202 Ulrich, H.; Sidler, F.: Ein Management-Modell - für die öffentliche Hand, Bern 1977, S. 47 203 Vgl. ebd., S. 47 <?page no="58"?> 48 8 Führungsmodelle Abstand ca. 3 cm 8.1 Begriffsklärung und Definition von Führungsmodellen Führungsmodelle entstanden durch die Industrialisierung, insbesondere in den USA im letzten Jahrhundert. Sie sollen möglichst den Führungserfolg reproduzierbar machen. Ziel ist es, durch Führungsmodelle Arbeitsabläufe und die Erreichung der Ziele im Unternehmen leichter, effizienter und effektiver zu machen. Insgesamt soll in der Praxis durch eine entsprechende Führung ein Unternehmen erfolgreicher gemacht werden. 204 „Generell gilt festzuhalten, dass es kein allgemeingültiges Führungsmodell gibt. Bei der Vielzahl der Modelle findet sicher jede Führungsperson, die für sie passenden Ansätze. In der individuellen Anwendung führen diese dann zum persönlichen und somit authentischen Führungsstil.“ 205 Management-Modelle oder Führungsmodelle lassen sich u.a. wie folgt definieren. Nach Ulrich/ Krieg „Unter dem Ausdruck „Management-Modell“ oder „Führungsmodell“ werden in der Regel systematisierte Darstellungen von Management-Wissen zum Zwecke der Ausbildung und Weiterbildung von Führungskräften verstanden.“ 206 Diese Definition verkörpert insbesondere das St. Galler Führungsmodell, welches im Folgenden aufgeführt wird. 8.2 Das St. Galler Führungsmodell Das St. Galler Führungsmodell wurde Anfang der 70er Jahre von Ulrich und Krieg entwickelt. „Dabei bestand das Hauptziel in der Schaffung einer neuen Konzeption zur Vermittlung von Erkenntnissen der Managementlehre an Führungskräfte.“ 207 „(…) Ein Grundlegender Aspekt des Modells besteht in der ganzheitlichen Sichtweise. Der Objektbereich konzentriert sich auf eine systemorientierte Managementlehre, auf sämtliche zweckgerichteten Institutionen der menschlichen Gesellschaft. Somit bezieht sich der abgeleitete Managementbegriff allgemein auf das Gestalten, Lenken sowie Entwickeln von gesellschaftlichen Institutionen, insbes. Unternehmungen.“ 208 Das Modell beinhaltet drei Hauptelemente, nämlich das Unternehmungs-, das Führungs- und das Organisationsmodell, die im Folgenden näher charakterisiert werden. 209 1. Unternehmensmodell: Im Vordergrund stehen die Dimensionen Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche und Gestaltungsebenen sowie die repetitiven und innovativen Aufgaben im Unternehmen; Zielvorstellungen werden formuliert, Implementierung von Maßnahmen und Methoden für die Erreichung der Ziele; Kontrolle der Effizienz und Effektivität möglicher Prozesse 204 Vgl. Bolay, M. S.; Tschudy, D.: Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015, S. 11 205 Ebd., S. 11 206 Ulrich, H.; Krieg, W.: St. Galler Management-Modell, Bern 1974, S. 15 207 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 211f. 208 Ebd., S. 212 209 Vgl. Jeschke, W.: Managementmodelle - Ein kritischer Vergleich, München 1992, S. 16 <?page no="59"?> 49 2. Führungsmodell: Führungsstufen, -phasen und -funktionen bilden eine mehrdimensionale Verknüpfung 3. Organisationsmodell: Es baut auf den Dimensionen des Unternehmens- und Führungsmodells auf; im Vordergrund steht die Unternehmenspolitik; Unternehmensleitbild, -konzept und Führungskonzept sind wesentliche Bestandteile 210 „Das St. Galler Konzept bietet auf der Basis des umweltoffenen Unternehmensmodells und des Führungsmodells, die Möglichkeit einer mehrdimensionalen Analyse. Somit wird die Analyse des Führungsprozesses, der Rahmenbedingungen, der zu lösenden Probleme sowie der Ausführungsprozesse möglich. In diesem Kontext dienen Unternehmen als produktive soziotechnische Systeme der Leistungserstellung für Dritte, wobei innerhalb eines gewissen Handlungsspielraumes eine Eigenzielsetzung möglich ist.“ 211 Dieses Unternehmenskonzept dient der Konkretisierung von allgemeinen Leitvorstellungen, der Realisierung von Projektprozessen und bildet den Grundstein für Entscheidungssowie Verhaltensregeln 212 . Das Unternehmenskonzept ist gegliedert durch das Leistungswirtschaftliche, Finanzwirtschaftliche und Soziale Konzept. Diese beinhalten u.a. Strategien, Leistungspotenziale und Ziele. 213 Im Folgenden wird dies anhand der zentralen Inhalte verdeutlicht. Leistungswirtschaftliches Konzept: Strategien: Sie bestehen aus Marktleistungsentwicklung, Leistungserstellung, Leistungs-Verwertung und Leistungspotential-Beschaffung sowie -Verwaltung Leistungspotenziale: Sie setzen sich aus Verbrauchsgütern, technische, räumliche und personelle Potenziale zusammen Ziele: Sie bestehen zum einen aus Produktzielen, die die Zielbereiche Produktmenge, Sortiment und Art sowie Qualität beinhalten; zum anderen sind die Marktziele, wie Umsatzvolumen, Markstellung, Märkte und Bedürfnisse der Beteiligten im leistungswirtschaftlichen Konzept verankert Finanzwirtschaftliches Konzept: Strategien: Sie beinhalten zum einen Finanzierungsstrategien, die sich aus Kapitalüberwachung, Kapitalbeschaffung sowie Gewinnausschüttung zusammensetzen; zum anderen ist dieser Konzeptteil durch Wirtschaftlichkeitsstrategien geprägt, die sich aus Überwachung und Steigerung zusammensetzen Leistungspotenziale: Sie beinhalten Kapitalstrukturen und Kapitalvolumen; Kapitalstrukturen bestehen aus Deckungsgrad und Finanzierungsgrad Ziele: Sie bestehen zum einen aus Ertragszielen und zum anderen aus Zahlungsbereitschaftszielen; Zahlungsbereitschaftsziele beinhalten Liquiditäts- und Liquiditätskennziffern; Ertragsziele bestehen aus den Zielen Rentabilität und absolute Ertragsziele Soziales Konzept: Strategien: Sie bestehen aus mitarbeiterbezogenen und gesellschaftsbezogenen Verhaltensnormen; mitarbeiterbezogene Verhaltensnormen werden vom Personalwesen und den damit verbundenen Richtlinien vorgegeben; gesellschaftsbezogene Verhaltensnormen setzen sich aus Gesellschaftsmoral und 210 Vgl. o. V.: Wirtschaftslexikon24.com - St. Galler Führungsmodell, online im Internet: http: / / www.wirtschaftslexikon24.com/ d/ st-galler-f%C3%BChrungsmodell/ st-galler-f%C3%BChrungsmodell.html, Abruf 07.07.2016 211 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 213 212 Vgl. ebd., S. 215 213 Vgl. ebd., S. 216 <?page no="60"?> 50 Verhalten gegenüber Staat und Gesellschaft zusammen Leistungspotenziale: Sie bestehen aus mitarbeiterbezogenen und gesellschaftsbezogenen Potenzialen; mitarbeiterbezogene Potenziale sind Systeme des Personalwesens; gesellschaftsbezogene Potenziale bestehen aus materiellen, personellen und finanziellen Potenzialen Ziele: Sie bestehen aus mitarbeiterbezogenen und gesellschaftsbezogenen Zielen; mitarbeiterbezogene Ziele beinhalten generelle Ziele und Hauptziele des Personalwesens; gesellschaftsbezogene Ziele setzen sich aus Zusatzzielen und restriktiven Zielen zusammen 214 „Im St. Galler Führungsmodell stecken die vorgenannten Konzepte eine grobe Entwicklungsrichtung ab. (…) Teilprozesse werden gelenkt, es folgt eine permanente Anreicherung der Konzepte mit relevantem Wissen. (…). Der Entwicklungsprozess läuft zwischen Unternehmung und Umwelt kontinuierlich ab.“ 215 Das St. Galler Führungsmodell wird abschließend durch folgende Aspekte zusammenfassend charakterisiert. Unternehmensführung beinhaltet nicht nur Menschenführung, sondern auch Führung in einem komplexen System, welches sich in einer dynamischen Umwelt bewegt Dimensionen, wie z.B. Mitarbeiter-, Unternehmens, Verhaltens- und Verfahrensorientierung stehen im Vordergrund Unternehmensführung ist durch das Gesamtteam zu leisten Informationsverarbeitung durch Kommunikation stellen zentrale Elemente dar Das Unternehmensmodell ist die Basis Führung ist verbunden mit zu lösenden Sachaufgaben Persönlichkeit in der Form von persönlichen Anlagen, Kompetenzen und Wissen in der Führungsposition sind erforderlich sowie unersetzbar Integration von neuem Wissen, in der Form von Leitvorstellungen, Techniken, Methoden, Regeln usw. Diese sollen die Führenden beim selbstständigen Handeln und Denken wesentlich unterstützen Ziel ist es, ein Unternehmen mit all seinen Facetten weiterzuentwickeln 216 Neben dem St. Galler Führungsmodell gibt es einige aktuellere Führungsansätze/ -modelle. Im Folgenden werden diese mit ihren zentralen Aspekten beschrieben. 8.3 Aktuelle Führungsansätze/ -modelle Aktuellere Führungsansätze sind beispielsweise der Opportunistische und der Darwinistische Ansatz, der Dawiportunismus sowie das Holacracy-Führungsmodell. 8.3.1 Opportunistischer Führungsansatz In Unternehmen kommt es häufig vor, dass Mitarbeitende persönlich weiterkommen möchten und individuelle Chancen verfolgen. Früher stand eher die Loyalität gegenüber dem Unternehmen im Vordergrund. Heute stehen opportunistische Verhaltensweisen der Mitarbeitenden im Vordergrund. D.h., die Mitarbeitenden suchen Optimierungsspielräume, die möglichst erfolgversprechend sind. Die Ursache für solch einen Trend liegt darin, dass viele Mitarbeitende mit Leistungsdruck konfrontiert werden und das meist mit wenig Anreizen und Motivation durch den Führenden. Das bewegt viele 214 Vgl. Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 216 215 Ebd., S. 217 216 Vgl. ebd., S. 212f. <?page no="61"?> 51 Mitarbeitende dazu, sich eigene Vorteile zu verschaffen und den Fokus auf das Unternehmen dementsprechend zu reduzieren. Der Führende muss dieses annehmen und den Geführten möglichst zu Beginn eine bindende und motivierende Arbeitsform bieten. Sie muss möglichst auf die individuellen Bedürfnisse der Geführten abgestimmt werden. 217 Der Darwinistische Führungsansatz beinhaltet hingegen eine erhöhte Flexibilität der Führungspersonen. Im weiteren Verlauf wird dieser näher beschrieben. 8.3.2 Darwinistischer Führungsansatz „Flexibilität ist in jeder Hinsicht das Schlüsselwort in der modernen Verantwortung unserer globalisierten Welt.“ 218 Der Führende muss ein Gespür und einen weitgefächerten Überblick entwickeln. Hierzu müssen neueste Technologien und dementsprechende Veränderungen bekannt sein, um entsprechend weitsichtig als Führungskraft zu agieren. Durch veränderte Technologien sollen offenere Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die die Mitarbeitenden in ihrer Motivation und Engagement positiv beeinflussen. Dieses begünstigt wiederrum die Leistung der Beteiligten u.a. in Bezug auf Projekte und der Aufgabenbewältigung im Unternehmen. Eine Ursache für diesen Trend findet sich im großen Wettbewerb wieder. Im aktuellen Wettbewerb stehen Leistung, Effizienz und Effektivität im Fokus, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Hierbei ist es für den Führenden unabdingbar, seine Fähigkeiten in den Bereichen Controlling, Organisation und Koordination zu fördern und im Unternehmen praxis- und zielorientiert auszuüben. Aufgrund der Schnelllebigkeit der Unternehmenswelt werden vor allem kurzfristige Ziele verfolgt, die betriebswirtschaftlich vernünftig und sozial verantwortlich umgesetzt werden. 219 „In der heutigen Arbeitswelt treffen der Darwinismus und Opportunismus stets in irgendeiner Form aufeinander.“ 220 Dieser Führungsansatz wird als Darwiportunismus betitelt. Je nach Situation sind vier Ausprägungen mit den jeweiligen Führungsstilen aufzuführen. Diese werden im Folgenden dargestellt. 8.3.3 Darwiportunismus Die folgenden vier Führungsansätze werden als neosituativ bezeichnet und werden durch bestimmte Zielvorstellungen individuell vom Führenden ausgewählt 221 . 1. Darwinismus tief und Opportunismus tief: Die Geführten und das Unternehmen stehen einander loyal gegenüber; Wettbewerbsdruck ist kaum zu verzeichnen Führungsstil: Zurückgezogene Autorität: Der Führende schafft Ordnung und dadurch Sicherheit; Selbstverantwortung wird durch den Führenden übermittelt; dennoch übernimmt der Führende die Entscheidungsmacht 2. Darwinismus tief und Opportunismus hoch: Die Interessen und Bedürfnisse der Geführten stehen im Vordergrund des Unternehmens und werden individuell berücksichtigt Führungsstil: Sozio-Emotionaler-Leader: Selbstverwirklichung und Kreativität stehen im Vordergrund des Führenden; Probleme werden durch die Beteiligten beziehungsorientiert gelöst; die Autonomie der Geführten wird durch den Führenden gefördert; das Unternehmen bietet den Geführten Angebote u.a. zur Weiterentwicklung an 3. Darwinismus hoch und Opportunismus tief: Individualität der Geführten wird 217 Vgl. Bolay, M. S.; Tschudy, D.: Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015, S. 20f. 218 Ebd., S. 19 219 Vgl. ebd., S. 19f. 220 Ebd., S. 21 221 Vgl. ebd., S. 22 <?page no="62"?> 52 kaum berücksichtigt; klare Strukturen stehen im Vordergrund Führungsstil: Lenkende Autorität: Kontrollsysteme werden vom Führenden genutzt, um u.a. die Leistung der Geführten zu überprüfen; Kostenoptimierung und Wettbewerbsfähigkeit stehen im Fokus des Führenden; hierarchischer Status steht im Vordergrund 4. Darwinismus hoch und Opportunismus hoch: Darwiportunismus steht im Vordergrund; Loyalität ist eher wenig zu verzeichnen; gemeinsame Zielvereinbarungen sind als zentraler Faktor zu sehen Führungsstil: Visionär und Motivator: Basis ist die Verhandlung zwischen den Beteiligten; im Vordergrund stehen die Unternehmensziele und deren Erreichung; das Unternehmensinteresse wird durch sinnorientierte Visionen gesteuert 222 Insgesamt ist festzuhalten, dass mögliche Führungsansätze/ -modelle durch den Führenden u.a. an die Unternehmensziele, Mitarbeiter und Projekte angepasst und in regelmäßigen Abständen reflektiert werden muss. Erfordert ein Projekt beispielsweise ein hohes Maß an Kreativität, ist der Führungsstil anders zu gestalten, als bei einem Projekt, welches auf Effizienz baut. Der Führende muss somit herauskristallisieren, welcher Führungsstil/ -ansatz in welcher Situation angebracht sowie möglichst erfolgsversprechend ist. Dadurch kann u.a. die Führungskompetenz und die -qualität des Führenden bemessen werden. 223 Das Holacracy-Führungsmodell ist hingegen durch folgende Aspekte geprägt. 8.3.4 Holacracy-Führungsmodell Dieses Führungsmodell wird auch als neues Betriebssystem für Unternehmen bezeichnet. Ein Mitarbeiter ersetzt hierbei klassische Hierarchien. Ein Team wird durch den Führenden zusammengestellt, um ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Diese Gruppierungen werden „Holons“ genannt. Sie werden immer wieder neu zusammengestellt und die Verantwortung an individuelle Kompetenzen und Anforderungen angepasst. Typisches Beispiel ist eine zeitlich begrenzte Projektgruppe im Unternehmen, die einem bestimmten Zweck dient. Hierbei kann es vorkommen, dass die Beteiligten verschiedene Rollen sowie Positionen gleichzeitig einnehmen müssen. Dadurch wird die Motivation der Geführten gefördert und die Arbeit i.d.R. selbstbestimmt verrichtet. 224 Nun stellen sich die Fragen, welche Art der Führung und welche weiteren Faktoren für den Führungserfolg relevant sind und wie dieser ggf. gemessen bzw. bemessen wird. Wie bereits erwähnt, spielen für den Führungserfolg und für den Unternehmenserfolg Elemente in der Führungsbeziehung sowie praxisbezogene Führungsansätze/ -modelle eine wichtige Rolle (Kapitel 5 und 8). Weitere Faktoren werden im folgenden Kapitel näher beschrieben und eine Messbarkeit von Erfolg in der Führung analysiert. Davor werden die Begriffe Erfolg und Führungserfolg definiert. 222 Vgl. Bolay, M. S.; Tschudy, D.: Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015, S. 21f. 223 Vgl. ebd., S. 22 224 Vgl. ebd., S. 23 <?page no="63"?> 53 9 Führungserfolg und Kompetenzen Abstand ca. 3 cm 9.1 Mögliche Begriffsbestimmung von Führungserfolg Führungserfolg setzt sich aus den Begrifflichkeiten Führung und Erfolg zusammen. Der Begriff Führung wurde bereits ausführlich erklärt. Der Begriff Erfolg ist auf das Unternehmen und die damit verbundene Führung bezogen. Der Begriff Erfolg bezieht sich also auf den ganzheitlichen Geschäftserfolg und insbesondere auf den Einfluss der Führung. Unter Geschäftserfolg ist die nachhaltige Entwicklung und Existenz eines Unternehmens zu verstehen. Langfristige, gute Geschäfte, zufriedene Stakeholder und ein sicherer Arbeitsplatz für die Beteiligten sind Basis und auch Auswirkung des Geschäftserfolges. 225 „Der Erfolg eines Unternehmens am Markt ist abhängig von verschiedenen Faktoren. Das dauerhafte Sichern von Wettbewerbsvorteilen ist demnach abhängig von strategischen Erfolgsfaktoren, (…).“ 226 Einer der strategischen Erfolgsfaktoren ist der Führungserfolg, der in den folgenden Kapiteln näher behandelt wird. Führungserfolg ist die Realisierung von Führungszielen. Hierbei wird das Verhalten der Geführten vom Führenden direkt oder auch indirekt beeinflusst. „Vorrangige Aufgabe der Führungskraft eines Unternehmens ist es, die Erfolgspotenziale zu sichern und kontinuierlich zu erweitern, um so den Fortbestand und die Entwicklung des Gesamtunternehmens langfristig zu sichern.“ 227 Bei einer möglichen Bestimmung des Führungserfolges sind viele unterschiedliche Faktoren und Einflüsse zu berücksichtigen. „Der Erfolg eines Bereiches hängt nicht allein von der Führungskraft, sondern auch von verschieden Kriterien ab.“ 228 Da viele Faktoren und Einflüsse auf den Führungserfolg wirken können, ist es grundsätzlich schwierig, Führungserfolg klar zu definieren oder operational zu bestimmen. Führungserfolg ist eine implizite oder explizite Wertsetzung durch das Unternehmen. 229 Der Begriff Führungserfolg wird hier insbesondere in Zusammenhang mit der Zielsetzung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Leistung der individuellen Geführten und Gruppierungen (Teams, Abteilungen usw.) gesehen. 9.2 Erfolgreiche Führung - Einflussfaktoren auf den Führungserfolg Mögliche Einflussfaktoren auf den Führungserfolg werden in der folgenden Abbildung dargestellt und im Vorfeld näher beschrieben. Individuelle Gegebenheiten sind insbesondere die Eigenschaften des Führenden und der Geführten sowie die Verhaltensweisen des Führenden. Organisationale Gegebenheiten sind hauptsächlich die Art der Aufgabe bzw. des Projektes, Zielsetzungen, Visionen, Leitbilder usw. sowie allgemeine Rahmenbedingungen und eine spezifische Führungssituation im Unternehmen. Alle Gegebenheiten in der Abbildung nehmen Einfluss auf eine erfolgreiche Führung. 225 Vgl. Klaußner, A.: Phasenangepasste Unternehmensführung von Wachstumsunternehmen - Eine empirische Untersuchung im deutschsprachigem Raum, Dissertation, International University Schloss Reichartshausen, Lohmar-Köln 2009, S. 145 226 Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 33 227 Ebd., S. 33 228 Ebd., S. 35 229 Vgl. o. V.: Lexikon der Psychologie - Führungserfolg, online im Internet: http: / / www.spektrum.de/ lexikon/ psychologie/ fuehrungserfolg/ 5388, Abruf 07.07.2016 <?page no="64"?> 54 Abb. 10: Mögliche Einflussfaktoren auf den Führungserfolg 230 - eigene Darstellung Das folgende Zitat soll die Abbildung 10 und die damit verbundenen Aspekte untermauern. „Für eine angemessene Führung sind die individuellen und organisationalen Gegebenheiten sowie die gegebene Führungssituation zu berücksichtigen. Partizipative Führungsformen mit gemeinsamer Zielfindung und Mitarbeiterbeteiligung bei der Zielsetzung führen zu höherer Akzeptanz und höherer Mitarbeitermotivation. Dies wirkt sich auf den Erfolg bzw. die Arbeitsleistung aus. Die erforderliche Motivation kann durch die Festsetzung gemeinsamer Ziele, die Anerkennung von Leistungen, Anreizprogramme und Belohnungen, Vorbilder und sonstige motivationsfördernde Maßnahmen gewonnen werden.“ 231 Wie bereits erwähnt, findet sich Partizipation in der Führung im hohen Maße im aufgeführten kooperativen/ demokratischen Führungsstil wieder (Kapitel 7.4.2). „Für die Wirksamkeit der Partizipation spricht eine Vielzahl von Studien der USA.“ 232 So fanden 1997 u.a. Wagner in einer Analyse von 124 durchgeführten Studien eine in etwa gleich große durchschnittliche Korrelation zwischen Partizipation und Leistung bzw. Zufriedenheit heraus. „Höhere Arbeitsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit durch kontinuierliche partizipative Entscheidungsfindung und Problemlösung sind insbesondere bei komplexen Arbeitsaufgaben und direkten Formen der Partizipation zu erwarten, sofern die Beteiligten hinreichend qualifiziert und bereit zur Partizipation sind.“ 233 Nicht nur die Beteiligung der Geführten spricht für den Führungserfolg, sondern auch soziale sowie personale Grundwerte und Kompetenzen des Führenden in Form des Respekts und der Förderung. Anhand der „vier Säulen des ganzheitlichen Führungserfolges“ nach Ebneter wird dieser Aspekt im Folgenden verdeutlicht. Hierbei müssen auch die Eigenschaften der Geführten durch den Führenden mit berücksichtigt werden. 230 Vgl. Völker, R.: Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden, München 2008, S. 116f. 231 Wehrlin, U.: Führung und Erfolg - Future Management, Band 22, München 2012, S. 170 232 Rueetschli, M.: Führungspsychologie - Partizipation und Führung, 2012, online im Internet, http: / / rueetschli.net/ psychologie/ arbeitspsychologie/ fuhrungspsychologie-partizipation-und-fuhrung- 640.html, Abruf 08.08.2016 233 Ebd., Abruf 08.08.2016 Führungserfolg: individuelle und organisationale Gegebenheiten Eigenschaften des Führenden (individuell) Verhaltensweisen des Führenden (individuell) Eigenschaften der Geführten (individuell) Art der Aufgabe/ des Projektes (organisational) Zielsetzungen, Visionen, Leitbilder usw. (organisational) Führungssituation/ allgemeine Rahmenbedingungen (organisational) <?page no="65"?> 55 1. Positive Grundhaltung: Der Führende muss die Möglichkeit ergreifen, auf Erfolg der Geführten mit Lob und Anerkennung (positives Feedback) zu reagieren; eine positive Grundhaltung ermöglicht viele Erfolgserlebnisse der Geführten; Ziel muss es sein, das Vertrauen und den Sinn in der Arbeit durch den Führenden zu verstärken; Geführte erkennen, ob der Führende aus innerer Überzeugung handelt oder nur angelerntes Managementhandwerk nutzt 2. Respekt und Menschenbild: Erfolgreiche Führungspersonen zeichnen sich durch ein positives und respektvolles Menschenbild aus; der Führende muss sich mit der Persönlichkeit der Geführten auseinandersetzen; erfolgreiche Führungsarbeit basiert auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen, welche eine Förderung der Geführten begünstigt 3. Motivation und Förderung: Der Führende muss die Geführten zur Leistung ermuntern und motivieren; der Führende muss Perspektiven und Förderungsmöglichkeiten den Geführten anbieten können; die Stärken, Fähigkeiten und Talente der Geführten müssen vom Führenden gesehen werden, nur so können sie auch ins Unternehmen hineinfließen und dementsprechend gefördert werden; Perspektiven sind wirksam für Motivation und Talentförderung; die Ziele müssen vom Führenden so gestaltet werden, dass sie herausfordernd sind und nicht an Attraktivität verlieren; Ziel ist es, dass die Geführten ihre Persönlichkeit weiterentwickeln können 4. Kommunikation und Verhalten: Der Führende hat die Aufgabe durch Kommunikationsformen und -techniken, Ziele den Geführten verständlich und sie dafür begeisterungsfähig zu machen; Visionen müssen von den Geführten mitgetragen werden; die Kommunikation des Führenden muss authentisch sein und überzeugend wirken 234 Alle „vier Säulen des Führungserfolges“ stehen in einem gegenseitigen Zusammenhang und sind nicht isoliert voneinander zu betrachten. Um u.a. das Ziel zu erreichen, die Leistungen der Geführten zu verbessern und somit einen Erfolg in der Führung zu verzeichnen, muss der Führende aktiv auf die Geführten einwirken. Bei geringer Leistung der Geführten muss der Führende insgesamt lösungsorientiert handeln und soll nicht zwangsläufig mit Sanktionen reagieren. 235 Darüber hinaus muss der Führende nicht nur personale und soziale Kompetenzen aufweisen können, sondern auch lebenslanges und kontinuierliches Lernen, ganzheitliches und systemisches Denken, Teamarbeit und Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit sowie Fach- und Methodenkompetenzen. Natürlich zeigt sich hier eine ideale Umgehensweise mit den Geführten, die häufig (auch aus der Praxiserfahrung des Autors) nur teilweise bzw. wenig praktiziert wird. Um im Idealfall als Führungskraft handeln zu können, bedarf es einem Anforderungs- und eines persönlichen Kompetenzprofils. D.h., hier stellt sich die Frage, was eine Führungsperson als Voraussetzung für solch ein erfolgreiches Handeln in Bezug auf seine Eigenschaften und Verhaltensweisen aufweisen muss. Hierfür erscheint die Aufführung eines möglichen „Sammelprofils“ nach Schieffer als sinnvoll. Schieffer gliedert sein mögliches „Sammelprofil“ über die Führungsperson in drei Orientierungen, die im Folgenden stichpunktartig aufgezeigt werden. 1. Unternehmens-Orientierung: Visionskraft; Vorausschauen; Zielorientierung und Verantwortungsbewusstsein 2. Interpersonelle-Orientierung: Ausstrahlung von Vertrauen; Interaktionsbewusstsein; Kommunikationsgabe; herausfordernd und inspirierend 3. Selbst-Orientierung: Bedürfnisse und Motive bestehend aus Ehrgeiz, Macht 234 Vgl. o. V.: HR-Blog, Die vier Säulen für einen ganzheitlichen Führungserfolg, 2013, online im Internet: http: / / www.hrpraxis.ch/ 2013/ 10/ die-vier-saulen-fur-einen.html, Abruf 10.072016 235 Vgl. Hentze, J. et al.: Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2005, S. 45 <?page no="66"?> 56 und starker Wertorientierung; kognitive Fähigkeiten bestehend aus hohem Realitätsbezug und starke intuitive Fähigkeiten; Temperament bestehend aus Ausgeglichenheit, Mut, Wille, Energie, Kraft, Autonomie und positiver Denkweise; entwicklungsbezogene Eigenschaften bestehend aus emotionaler Weisheit, Selbsterkenntnis und -reflexion sowie entfaltete Persönlichkeit 236 Es ist aber unklar bzw. aus der Literatur nicht ersichtlich, in welchem Maße die jeweiligen Eigenschaften und Verhaltensweisen des Führenden ausgeprägt sein müssen, um eine ideale Führungsperson darzustellen 237 . Die Fähigkeit erfolgreich zu führen, gehört zur Aufgabe des Führenden, u.a. unter Zuhilfenahme der aufgeführten Kompetenzen 238 . „Es kann abgeleitet werden, dass soziale Kompetenzen, insbesondere exzellente Kommunikationsfähigkeiten und Relationship-Fähigkeiten, zu den wichtigsten Kompetenzeigenschaften im Rahmen einer kooperativen Zusammenarbeit eines Unternehmens im Gesamtkontext der sich verändernden Aufgaben- und Fragestellungen gehören. Besonders die Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte entscheiden immer häufiger über den strategischen Erfolg oder Misserfolg dieser. Reine Fachkompetenzen oder die alleinige Kenntnis von Führungstechniken verlieren dagegen zunehmend an Bedeutung.“ 239 Um die vorher aufgeführten erforderlichen Kompetenzen der Führungskraft zu verdeutlichen und zu vertiefen, werden im Folgenden der Begriff Kompetenz und die damit verbundenen einzelnen Kompetenzen kurz erläutert sowie definiert. 9.3 Begriffsklärung und Definitionen von Kompetenz In der Wissenschaft und Praxis sind unterschiedliche Sichtweisen des Begriffes Kompetenz aufgeführt. Im Folgenden werden Beispiele zur Begriffsverwendung aufgeführt. 1. Psychologische Forschung: Hier wird der Begriff verwendet als theoretisches Modell der qualifizierten Gestaltung in der Arbeit und/ oder der Bewältigung von komplexen Situationen 2. Pädagogik als der Bereich der Erwachsenenbildung: Hier wird der Begriff verwendet als Strukturierungshilfe in der Berufsbildungsforschung; unzureichende Qualifikationen sollen dadurch herauskristallisiert werden 3. Personalentwicklung als Praxisbeispiel: Hier wird der Begriff verwendet im Kontext zukunftsorientierter, innovativer Personalentwicklungskonzepte; Kompetenz dient dem strategischen Erfolgsfaktor, um die Ziele umzusetzen und langfristig das Unternehmen erfolgreich zu gestalten 240 Der Begriff Kompetenz wird somit unterschiedlich verwendet. Durch die unterschiedliche Verwendung des Begriffes Kompetenz sind viele unterschiedliche Definitionen in der Literatur zu finden. Es gibt aber keine einheitliche Definition des Kompetenzbegriffes. Als Beispiel wird die meistzitierte Definition nach Weinert aus dem Jahre 2001 im Folgenden aufgezeigt. Nach Weinert „Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit 236 Vgl. Schieffer, A.: Führungspersönlichkeit - Struktur, Wirkung und Entwicklung erfolgreicher Top- Führungskräfte, Wiesbaden 1998, S. 127 237 Vgl. Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002, S. 234f. 238 Vgl. Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 44 239 Ebd., S. 47 240 Vgl. ebd., S. 48f. <?page no="67"?> 57 verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ 241 Nach Erpenbeck und Arnold wird Kompetenz als Handlungsfähigkeit gesehen, die vier Verständnisse aufweisen. Kompetenz wird von ihnen verstanden als generalisierte Handlungsfähigkeit, als Teil der Fähigkeit zum umfassenden Bildungshandeln, zum selbstorganisierten, kreativen Handeln und zum vorwiegend kognitiven Handeln. 242 „Aufgrund der vielfältigen Veränderungen geht es künftig immer stärker darum, dass Individuen eine umfassende Handlungskompetenz besitzen, die sie befähigt, die zunehmende Komplexität ihrer sozialen und beruflichen Umwelt zu begreifen und durch eigenes, verantwortungsbewusstes Handeln mitzugestalten. (…) Die inhaltliche Aufteilung von Handlungskompetenz in Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz ist in der wissenschaftlichen Literatur weit verbreitet und findet in der Praxis im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen breite Zustimmung und Anwendung.“ 243 Für den Management-/ Führungserfolg des Führenden sind diese Kompetenzen unabdingbar. Insbesondere eine hohe Qualität der sozialen und personalen Kompetenzen ist hierfür erforderlich. 244 Es stellt sich die Frage, welche Kompetenzen für den Bereich der Personalbzw. Führungskräfteentwicklung von besonderer Bedeutung sind. Im Folgenden wird u.a. näher darauf eingegangen. 9.4 Zentrale Führungskräfte-Kompetenzen Zu den Führungskräfte-Kompetenzen gehören Fach-, Methoden-, Personale und Soziale Kompetenzen. Diese sind berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die den Berufsanforderungen entsprechen. Sie basieren auf theoretischen Grundlagen und Erfahrungen durch die Praxis. Folgende Komponenten zählen zu den Fachkompetenzen. Intellektuelle und handwerkliche Fähigkeiten Breites und aktuelles Wissen sowie fachspezifische Kenntnisse Kenntnisse von Theorien aus dem Managementbereich und praxisorientiertes Wissen über das Gesamtunternehmen Methodenkompetenzen sind geprägt durch Kenntnisse und Anwendung von Techniken, Verfahren und Vorgehensweisen. Ziel ist es, Lösungen und Entscheidungen zu finden, die u. a. auf selbständiger Erarbeitung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Methoden basieren. Folgende Komponenten zählen zu den Methodenkompetenzen. Konzeptions- und Umsetzungsfähigkeit Kommunikative und Projektmanagement-Kenntnisse Moderations- und Präsentationstechniken sowie Realisierung von Zielen Personale Kompetenzen beziehen sich auf verhaltensrelevante Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen. Ziel ist es, Kenntnisse und Fähigkeiten zu ermöglichen sowie das Arbeitsverhalten positiv zu beeinflussen. Folgende Komponenten zählen zu den Personalen Kompetenzen. 241 Weinert, F. E.: Vergleichende Leistungsmessung in Schulen - eine umstrittene Selbstverständlichkeit, in: Weinert, F. E.: Leistungsmessungen in Schulen. Weinheim und Basel 2001, S. 27f. 242 Vgl. Erpenbeck, J.: Stichwort: „Kompetenzen“, 2014, online im Internet: http: / / www.diezeitschrift.de/ 32014/ kompetenz-01.pdf, S. 20f., Abruf 11.07.2016 243 Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 52 244 Vgl. ebd., S. 56 - <?page no="68"?> 58 Begeisterungs-, Integrations- und Anpassungsfähigkeit Offenheit, Loyalität und Emotionalität Motivation und Antriebskraft sowie Eigenverantwortung und Selbstreflexion Soziale Kompetenzen beinhalten Fähigkeiten und Fertigkeiten über Interaktionssowie Gruppenprozesse. Es ist die Fähigkeit zu kooperieren und mit allen Beteiligten verantwortungsbewusst umzugehen. Folgende Komponenten zählen zu den sozialen Kompetenzen. Kommunikations-, Team-, Kooperations-, Empathie-, Konflikt- und Anpassungsfähigkeit Soziale Verantwortung und interkulturelles Bewusstsein; Beziehungsarbeit 245 Nach Faix und Laier werden Faktoren der sozialen Kompetenz als Grundvoraussetzung und auch Erfolgsfaktor im Unternehmen angesehen. „Soziale Kompetenz ist der Erfolgsfaktor für den Einzelnen, die Unternehmen und die Gesellschaft. (…) Sie bildet die Grundvoraussetzung für das Leben mit anderen, sei es in der Familie, Freundeskreis, Schule, Vertrieb oder Gesellschaft. (…) das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln.“ 246 Es ist notwendig, eine Grenze zwischen utopischem sozialem Verhalten und dem Machbaren zu ziehen, wenn soziale Kompetenzen in Verbindung mit Führungserfolg und Führungskräfteentwicklung gebracht werden. Hierzu dient eine machbare Ausrichtung auf die Leistungsfähigkeit sowie eine Orientierung auf die Führungskraft. Eine Methodenwahl, die die Fähigkeiten der Beteiligten möglichst fördern soll, muss überlegt sein sowie sinnvoll gestaltet werden. Um die sozialen Kompetenzen zu fördern und möglichst weiterzuentwickeln, sind u.a. prozessorientierte Methoden ein sinnvolles Instrument. Diese können beispielsweise Interaktions-, Verhaltenstrainings, Rollenspiele und/ oder Feedbackrunden sein. Ziel sollte es sein, dass die Beteiligten dadurch ihre soziale Sensibilität erhöhen und zwischenmenschliche Erfahrungen erlangen. Im engen Zusammenhang mit den sozialen Kompetenzen stehen die personalen Kompetenzen, die eine wichtige Rolle für Führungskräfte und Führungserfolg einnehmen. Beide Kompetenzbereiche werden auch in Zusammenhang mit emotionaler Intelligenz gebracht, die insgesamt durch Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement geprägt ist. Personale Kompetenzen können wie auch soziale Kompetenzen u.a. durch Plan-, Rollenspiele, Reflexionsgespräche und Coaching gefördert werden. Abschließend zum Thema Kompetenz ist zu sagen, dass Kompetenzen zwar gefördert werden können, aber insgesamt gesehen durch eigene Lernprozesse und damit verbundene Erfahrungen angeeignet werden. Hingegen wird Wissen durch Lehrprozesse vermittelt. 247 Nun stellt sich die Frage, ob Führungserfolg messbar ist. Wenn ja, wodurch und wie wird er gemessen? Welche Schwierigkeiten für eine Messung des Führungserfolges sind zu verzeichnen? Das folgende Kapitel setzt sich u.a. mit diesen Fragen näher auseinander. 245 Vgl. Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 54f. 246 Faix, W.G.; Laier, A.: Soziale Kompetenz - Wettbewerbsfaktor der Zukunft, Wiesbaden 1996, S. 62ff. 247 Vgl. Jahn, J.: Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007, S. 59ff. <?page no="69"?> 59 9.5 Mögliche Messbarkeit von Führungserfolg Wie bereits erwähnt, ist es schwierig, den Begriff Führungserfolg (Kapitel 9.1) klar und einheitlich zu bestimmen. Dennoch muss festgehalten werden, dass ein Unternehmen bzw. die Führungsperson die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die ökonomischen Ziele in Einklang bringen muss, um so erfolgsorientiert zu arbeiten 248 . Nach Wunderer setzt sich der Führungserfolg aus den Faktoren Leistung der Geführten und deren Zufriedenheit zusammen. D.h., je stärker die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Leistungen ausgeprägt sind, desto größer ist der Führungserfolg. 249 Wie bereits aufgezeigt, basieren diese Faktoren auf unterschiedlichen Einflüssen, wie z.B. Einstellungen sowie Kompetenzen des Führenden, Einstellungen sowie Qualifikationen der Geführten, Motivation der Geführten, Führungsverhalten und Arbeitssituation (Kapitel 9.2ff.). Unterschiedliche Kriterien für Führungserfolg werden in der Literatur mit mehr als 1000 angegeben. Diese werden in die folgenden Bereiche gegliedert und dienen als Indikatoren für die Messbarkeit von Führungserfolg. 250 Beurteilung der Merkmale und des Verhaltens des Führenden Beurteilung der Verhältnisse in der Organisation und Merkmale der Kapitalgeber Beurteilung des Verhaltens der Kunden und gegenüber den Kunden Bewertung durch Mitkonkurrenten Beurteilung der gesellschaftlichen Ziele und Werte sowie des Führungsverhaltens Hierbei kommt es durchaus vor, dass Führungsverhalten und -tätigkeiten in verschiedenen Bereichen unterschiedlich beurteilt oder wahrgenommen und somit als Erfolg oder auch Misserfolg bemessen werden können. 251 Eine Messbarkeit des Erfolges wird durch messbare Kriterien erzielt. Im Vordergrund stehen die Verhaltensweisen der Beteiligten, insbesondere die des Führenden. Diese sind in Bezug auf den Führungserfolg messbar und werden durch folgende Ebenen erfasst. Konkretes Verhalten; Eigenschaften als Basis des Verhaltes Ergebnisse des Verhaltens 252 Folgende Instrumente und Methoden sollen u.a. zur Bewertung der Führungsqualität und somit des Führungserfolges eingesetzt werden. Analyse von Kennzahlen; Leistungs- und Persönlichkeitstests Führungsfeedback; Interviews und Controlling Instrumente 253 Insbesondere die Anwendung von Führungsfeedback-Instrumenten sind von Vorteil, weil sie u.a. praxisfreundlich, ökonomisch effizient und standardisiert sind sowie einen 248 Vgl. Frankowski, S.: Erfolgreiche Personalführung der Generationen Y und Z - Mitarbeiterpräferenzen und ihre Auswirkungen auf den Führungserfolg, Hamburg 2013, S. 6 249 Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit - eine unternehmerische Führungslehre, 9. Aufl., Köln 2011, S. 13f. 250 Vgl. Poppelreuter, S.: Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen, Führungserfolg in Theorie und Praxis, 18. Aktualisierung, online im Internet: http: / / www.wissenschaftsmanagement-online.de/ sites/ www.wissenschaftsmanagement-online.de/ files/ migrated_wimoarticle/ FhrungserfolginTheorieund- Praxis.pdf, S. 24, Abruf 12.07.2016 251 Vgl. ebd., S. 24, Abruf 12.07.2016 252 Vgl. Seeling, D. V.; Maschler, J.: Personal-Point, Personal und Unternehmensberatung: Führung ist messbar - Instrumente zur Messung von Führungsqualität, online im Internet: http: / / www.gqmg.de/ Dokumente/ Jahrestagung_2007/ folien/ session4/ GQMG-Fuehrung-ist-messbar.pdf, S. 5, Abruf 12.07.2016 253 Vgl. ebd., S. 5, Abruf 12.07.2016 <?page no="70"?> 60 Orientierungsrahmen für den Führenden bieten und sein Verhalten in unterschiedlichen praxisbezogenen Situationen widerspiegelt. Dieses erfolgt durch Eigenreflexion des Führenden sowie durch Reflexion der Geführten zur Verbesserung des Führungsverhaltens und Erwartungen an die Führung. 254 Wie bereits erwähnt, spielen auch die Eigenschaften und dementsprechende Verhaltensweisen der Geführten für den Führungserfolg eine zunehmend wichtige Rolle (Kapitel 9.2). Wenn die Erwartungen bzw. Präferenzen der Mitarbeiter an das Führungsverhalten erfüllt werden und die Führungsperson akzeptiert ist, wird dieses den Führungserfolg begünstigen 255 . Um zu entscheiden, wer im Team erfolgsorientiert gearbeitet hat oder nicht, werden sogenannte Differenzierungskriterien zur Untersuchung verwendet. Sie setzen sich aus konkreten Messgrößen (Beispiel: zwischen gut und schlecht sowie erfolgreich und erfolglos) und abstrakten Bezugsgrößen, wie z.B. Regeln, Werte und Normen zusammen. Kriterien sollen bestimmten Anforderungen entsprechen, um zielführend vom Führenden und/ oder Arbeitgeber genutzt zu werden. Kriterien sollen beispielsweise objektiv, verlässlich, messbar, ökonomisch erfassbar, gültig, zurechenbar, eindeutig, offen, transparent und repräsentativ sein. Eine zentrale Schwierigkeit besteht in der Zurechnung des Erfolges. Hierbei stellt sich die Frage, wer für den Erfolg oder bestimmte Effekte im Unternehmen verantwortlich ist? Ist der Erfolg durch den Geführten selbst zu verzeichnen oder basiert dieser auf dem Team und/ oder dem Führenden oder anderen Faktoren? Diese Fragestellungen sind häufig schwierig zu beantworten und sind somit nur schwer zu bemessen. Es hängt in diesem Zusammenhang von dem Führenden ab, wie, wodurch und durch was er den Erfolg bemisst. Insgesamt muss gesagt werden, dass durch eine teilweise fehlende aufgeführte Eindeutigkeit in der Messbarkeit und unterschiedliche Interpretationen von Führungserfolg durch die Beteiligten eine neutrale Messung erschwert wird. Insbesondere bei Führenden ist dieses schwierig zu messen, da sie i.d.R. in ihrer Funktion und Rolle an der Leistung der Geführten gemessen werden. 256 Nun stellen sich die Fragen, was den Führungserfolg ausmacht und was dadurch erreicht bzw. erzielt wird. Dies wird anhand von fünf Ebenen aufgezeigt. Als Voraussetzung dient die Zusammenarbeit aller Beteiligten. Für eine effektive und erfolgreiche Zusammenarbeit ist die Basis das gegenseitige Vertrauen. 257 1. Der persönliche Erfolg für den Führenden (und Vorgesetzten/ Arbeitgeber): Beförderungen, Position und Aufstiegsmöglichkeiten des Führenden; Höhe des Gehaltes im Vergleich zu anderen Führungskräften (z.B. Branchendurchschnitt); Förderung der Stärken und Kompetenzen des Führenden, die zum Erfolg führen; Vertiefung konkreter Führungsaufgaben und Aufgabenkomplexe 2. Der Erfolg für das Unternehmen: Ganzheitliche Zielerreichung; Gewinnmaximierung (Profit-Unternehmen); wettbewerbsfähig bleiben; Entwicklung neuer Strategien und Produkte usw. 3. Der Erfolg für die Geführten: Leistungssteigerung und Entwicklung in Bezug auf Kompetenzförderung; Unterstützung und Motivation in den Arbeitsaufgaben; Bewältigung und Verbesserung des Konfliktmanagements usw. 4. Der Erfolg für das Team: Quantitative und qualitative Leistungsfähigkeit des 254 Vgl. Seeling, D. V.; Maschler, J.: Personal-Point, Personal und Unternehmensberatung: Führung ist messbar - Instrumente zur Messung von Führungsqualität, online im Internet: http: / / www.gqmg.de/ Dokumente/ Jahrestagung_2007/ folien/ session4/ GQMG-Fuehrung-ist-messbar.pdf, S. 7f., Abruf 12.07.2016 255 Vgl. Frankowski, S.: Erfolgreiche Personalführung der Generationen Y und Z - Mitarbeiterpräferenzen und ihre Auswirkungen auf den Führungserfolg, Hamburg 2013, S. 62 256 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 236f. 257 Vgl. Hockling, S.: Zeitonline, Chefsache - So gewinnen Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, 2012, online im Internet: http: / / www.zeit.de/ karriere/ beruf/ 2012-01/ chefsache-vertrauen-mitarbeiter, Abruf 12.07.2016 <?page no="71"?> 61 Teams kann erhöht werden; Wertschätzung und Engagement kann gesteigert werden; Kritikfähigkeit und Kooperation kann gefördert werden usw. 5. Der Erfolg für das Umfeld des Führenden: Die leistungsorientierte Entgelt-Anpassung und der Status des Führenden spiegeln sich positiv in der Familie und in deren Umfeld wider; soziale Nachhaltigkeit der Tätigkeiten in der Führung, die sich positiv auf die Gesellschaft auswirken usw. 258 Um den ganzheitlichen Prozess der Führung, einen möglichen Führungserfolg und die damit verbundenen Ziele eines Unternehmens langfristig zu sichern und möglichst zu optimieren, spielt die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen eine zentrale Rolle. Im abschließenden Kapitel 10 wird das weiterführende Thema Führungskräfteentwicklung u.a. anhand der zentralen Methodik „Coaching“ kurz erläutert und im Anhang vertieft. 258 Vgl. Blessin, B.; Wick, A.: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014, S. 244 <?page no="72"?> 62 10 Führungskräfteentwicklung (FKE) Abstand ca. 3 cm Die Entwicklung der Führungskräfte und deren Weiterbildung sind für die Unternehmenswelt als unabdingbar einzustufen. Wie auch im Führungsprozess spielen Kompetenzen im Bereich der Personal- und Führungskräfteentwicklung für einen ganzheitlichen Erfolg eine zentrale Rolle. Zu den wichtigsten Kompetenzen zählen Fach-, Methoden-, Personale und Soziale Kompetenzen. Hauptziel der Führungskräfteentwicklung ist es, die Handlungskompetenzen der Führungskräfte weiterzuentwickeln bzw. zu fördern, welches zum Führungserfolg und Erfolg im Unternehmen führen soll. Hierbei sind „das Lernen zu lernen“ und die Selbstorganisation die grundlegende Schlüsselqualifikation. Durch aktive und partizipative Methoden lassen sich fachübergreifende Qualifikationen vermitteln. Um Methoden individuell zu nutzen und in die Praxis umzusetzen, sind sechs aufeinanderfolgende Entwicklungsmaßnahmen in der Führungskräfteentwicklung nach Stiefel ein sinnvolles Mittel (1. Anhang). Als zentrale Methode bzw. Instrument ist der Coaching-Prozess (2. bis 4. Anhang) anzusehen. Hierbei können individuelle Settings gewählt werden, die durch interne oder externe Coaches angeboten und durchgeführt werden. Als Grundlage und zur Koordination des Coaching-Prozesses dient das C-O-A-C-H-Modell (4. Anhang). Dieses reicht von der Kennenlernphase bis zur Zielerreichung. Des Weiteren ist es sinnvoll, zusätzlich den erweiterten Ansatz nach Bamberger als Gliederung des lösungsorientierten Coaching-Prozesses zu nutzen (4. Anhang). Insgesamt gesehen, muss Führungskräfteentwicklung und somit eine gesicherte Nachfolgeplanung in allen Unternehmen betrieben werden. Führungskräfteentwicklung ist prinzipiell ein Geschäftsfeld mit einer großen Gestaltungsbandbreite. Aus diesem Grund ist die strategische Anbindung der Führungskräfteentwicklung so wichtig. Mit möglichst geringen finanziellen Mitteln soll ein möglichst großer strategischer Nutzen für das Unternehmen generiert werden. Selbst wenn nur einige Führungskräfte in einem Unternehmen tätig sind, müssen sie sich am Puls der Zeit, insbesondere an der Zukunft orientieren. An dieser Stelle wünscht der Autor Ihnen viel Erfolg, gute und zielführende Entscheidungswege sowie Gelassenheit im Führungsprozess für Ihr Unternehmen/ Abteilung bzw. in Ihrer Arbeitswelt! Vielen Dank für Ihr Interesse! <?page no="73"?> 63 Resümee Abstand ca. 3 cm Wie bereits in der Einleitung und im Text erwähnt, ist der Führungsprozess ein zielbezogener, interpersoneller und variabler Prozess, der an strukturelle Bedingungen gekoppelt ist. Grundlagen im Führungsprozess sind im Wesentlichen die Kompetenzen und die individuellen Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten. Um diese zu fördern und den damit verbundenen Führungsprozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es der Motivation und Emotion. Als Basis spielen hierbei (Lebens-)Motive eine wichtige Rolle, die u.a. zu einem individuellen Motivationsprofil führen, dass sich aus intrinsischer (innerer Antrieb) und extrinsischer (äußerer Antrieb) Motivation zusammensetzt. Ziel soll es sein, dass motivierende, realitäts- und zielorientierte Handlungen (Verhalten) der Beteiligten (insbesondere des/ der Geführten) verfolgt werden, der Führende den Motivationsprozess positiv verstärkt, mögliche Störungen frühzeitig erkennt und effektiv gegensteuert. Im Unternehmen sollen somit Entscheidungen und Handlungen der Geführten zielorientiert beeinflusst sowie persönliche und soziale Ressourcen zum Einsatz gebracht und für das Unternehmen genutzt werden. Handlungsergebnisse werden dann als Erfolg oder Misserfolg durch die Beteiligten eingestuft. Nicht nur das Thema Motivation spielt für ein adäquates Handeln, den Führungs- und Unternehmungserfolg eine zentrale Rolle, sondern auch ein Bewusstsein über bestimmte Handlungsabläufe und Rollenverständnisse in der Führungsbeziehung. Der Führende muss sich bewusst machen, dass er nicht für sich steht, sondern mehrere Rollen einnimmt und in einem komplexen System agiert. Dieses beinhaltet insbesondere Erwartungen, Ansprüche und Anforderungen der Beteiligten sowie des Unternehmens, die zielorientiert in erster Linie durch den Führenden erfüllt werden müssen. Um den Führungserfolg zu gewährleisten, bedarf es weiterhin zielgerichteter Methodenkompetenzen der Führungskommunikation. Als Grundmodell dient hierzu u.a. das „Sender-Empfänger-Modell“ nach Schulz von Thun (Kapitel 6). Kommunikation ist das zentrale Medium der Führung. Zwischen den Beteiligten im Führungsprozess besteht stets ein kommunikativer Austausch. Zwischen Sender und Empfänger können leicht Missverständnisse und Schwierigkeiten auftreten, da die Beteiligten individuell wahrnehmen und interpretieren. Die Auseinandersetzung mit dem Kommunikationsprozess und den damit verbundenen Kommunikationsbarrieren und Gesprächstechniken ist für den Führungserfolg/ Erfolg eines Unternehmens sowie den Führenden äußerst wichtig. Führung ist ohne Kommunikation nicht umsetzbar, so dass eine zielgerichtete (Führungs-)Kommunikation als „Erfolgsschlüssel“ im Team und für ein Unternehmen angesehen werden kann. Trotz einer hervorragenden Vorbereitung auf ein Gespräch kann der Führungserfolg (teilweise) ausbleiben, wenn u.a. der Inhalt des Gespräches und die innere Einstellung der Beteiligten nicht im Einklang stehen und nicht genügend Zeit sowie wenig (erlernte) Kompetenzen für „alle Arten der Kommunikation“ vorhanden sind. Verhaltensweisen der Führungskräfte spielen in der Führung ebenfalls eine signifikante Rolle. Der Führende muss sich seinen „eigenen“ Führungsstil bewusst machen, im Kontext des ganzheitlichen Führungsprozesses überprüfen und ggf. anpassen. Führungsstile treten meist in Mischformen auf. Es ist festzuhalten, dass u.a. der demokratische/ kooperative, partizipative, situative sowie der „Optimale“ Führungsstil nach Blake und Mouton als erfolgsversprechend in der Führung bzw. im Führungsprozess angesehen werden (Kapitel 7.4ff. und 9.2). Ganzheitliche und individuell dem <?page no="74"?> 64 Team sowie dem Unternehmen anzupassende Führungsmodelle sind z.B. das erfolgsversprechende St. Galler Führungsmodell, der Darwiportunismus und/ oder das moderne Holacracy-Führungsmodell (Kapitel 8.2ff.). Weiterführend soll sich jede Führungskraft (auch in kleineren Unternehmen) bewusst machen, dass das komplexe Themengebiet der Führungskräfteentwicklung ein wichtiger Faktor zum ganzheitlichen Erfolg im Unternehmen ist. Hierbei soll der Fokus auf der Erweiterung/ Förderung und Qualität der Handlungskompetenzen bei den Führungskräften sowie der Nachfolgeplanung liegen. Führungskräfteentwicklung (FKE), die hier nur kurz angerissen wird, ist prinzipiell ein Geschäftsfeld mit vielen Gestaltungsmöglichkeiten. Als zentrale Methode ist der Coaching-Prozess ein sinnvolles und erfolgsversprechendes Instrument, welcher u.a. im Anhang näher erläutert wird. Die folgenden Inhalte im Anhang sollen möglichst für Sie als Führungskraft, Ihrem Unternehmen und/ oder Ihrer Abteilung als Anreiz dienen. <?page no="75"?> 65 Anhang Abstand ca. 3 cm Weiterführende Aspekte zur Führungskräfteentwicklung (FKE) 1. Anhang: Sechs Schritte mögl. Entwicklungsmaßnahmen (FKE) ........................... .66 2. Anhang: Begriffsklärung und Definitionen von Coaching........................................ 70 3. Anhang: Coaching-Varianten (Settings).................................................................. 71 4. Anhang: Der Coaching-Prozess.............................................................................. 72 <?page no="76"?> 66 1. Anhang: Sechs Schritte mögl. Entwicklungsmaßnahmen (FKE) „Zentraler Faktor für die Akzeptanz und professionelle Gestaltung von Führungskräfteentwicklung ist die schlüssige Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Trainingspraxis. Dies geschieht durch ein Set von sechs Schritten abgestimmter Aktivitäten, (…).“ 259 Abb. 11: Sechs Schritte möglicher Entwicklungsmaßnahmen in der FKE in Anlehnung an Stiefel 260 - eigene Darstellung Diese sechs möglichen aufgeführten Schritte werden im Folgenden konkretisiert. Zu 1. Voraussetzungen, Leitbilder und Kompetenzmodelle: „Eine sinnvolle Entwicklung von Führungskräften ist nur dann möglich, wenn im Unternehmen die passenden langfristigen Voraussetzungen dafür bestehen. Empfehlenswert ist die Bildung eines Konzeptionsgremiums, das aus Entscheidungsträgern für die Führungskräfteentwicklung besteht.“ 261 Um die Voraussetzungen positiv zu beeinflussen bzw. zu fördern, müssen folgende Aspekte beachtet werden. Anerkennung der FKE durch die Unternehmensleitung und den Betriebsrat; Kommunikationsprozesse zwischen den Führungskräften und dem Entscheidungsträger müssen etabliert werden Die Unternehmensleitung soll sich schriftlich dazu verpflichten, geeignete Funktionen zur FKE zu übernehmen Die Grundsätze der FKE müssen in einem Leitbild wiederzufinden sein; Leitbilder müssen mit der Unternehmensleitung abgestimmt werden Die FKE soll möglichst für Modernität und Wandel stehen; moderne Führung als Teil der neuen Strömungen und Tendenzen im Management 262 259 Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 10, Abruf 17.07.2016 260 Vgl. Stiefel, R.T.: Strategieumsetzende Personalentwicklung, St. Gallen 1995, S. 13ff. 261 Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 10, Abruf 17.07.2016 262 Vgl. ebd., S. 10, Abruf 17.07.2016 Sechs Schritte möglicher Entwicklungsmaßnahmen in der FKE 1. Schritt: Voraussetzungen schaffen: Erstellen und Entwickeln von Leitbildern und Kompetenzmodellen 2. Schritt: Internes Marketing: Bekanntmachung der Leitbilder und der Kompetenzmodelle; Entwicklung individueller und geeigneter Instrumente 3. Schritt: Erstellung des Aktionsprogrammes der FKE 4. Schritt: Internes Marketing: Bekanntmachung des Aktionsprogrammes; Steuerung der Ressourcen 5. Schritt: Ermittlung von Potenzialen der Führungskräfte; Entscheidungen über Projekte und Maßnahmen 6. Schritt: Umsetzung in die Praxis und Evaluation <?page no="77"?> 67 „Um das Leitbild und die Unternehmensstrategie langfristig in eine einheitliche Praxis überführen zu können, sollte ein Kompetenzmodell entwickelt und etabliert werden, das die auf längere Sicht und generell erwünschten Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften beinhaltet. (…) Je nach Branche, wirtschaftlicher Situation, Unternehmenskultur und Strategie werden unternehmensspezifische Kompetenzen zusammengestellt, die als Leitlinie für die Personalentwicklung dienen. Die Kriterien in den Kompetenzmodellen zeigen, mit welchen typischen inhaltlichen Schwerpunkten und Bezügen die Führungskräfteentwicklung im jeweiligen Unternehmen durchgeführt wird.“ 263 Beispielsweise sind Kompetenzmodelle gleichzusetzen mit den Kompetenzbereichen Teamwork, Team Leadership, Teamworking Skills, Social Skills, Business Skills, People Development, Management, Straight Talk usw.. Um aber messbare Kriterien zu erlangen, müssen diese wiederrum in ihre Inhalte gegliedert werden, wie z.B. beim Kompetenzmodell in Social Skills. Dieses wird in Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsfähigkeit unterteilt. So sollen die Kompetenzen der Führungskräfte konkreter beurteilt und dementsprechend gefördert werden. Insgesamt muss gesagt werden, dass sie der Vermittlung langfristiger Orientierungsgrundlagen dienen. 264 Zu 2. Internes Marketing und Entwicklung von Instrumenten: Leitbilder und Kompetenzmodelle müssen im Unternehmen bekannt gemacht werden. Des Weiteren ist es wichtig, dass sie positiv den Führungskräften erläutert werden. Hierzu sollen beispielsweise das Intranet, Informationsblätter, Firmenzeitungen, Veranstaltungen zum Thema FKE und Konferenzen dienen. Erfolge, mögliche Karrierewege und Planung für Nachwuchskräfte sind der wesentliche Teil der FKE. „Führungsinstrumente wie Führungsleitlinien, Mitarbeitergespräche, Leistungs- und Vergütungssysteme, Nachwuchs- und Laufbahnplanung können zudem auf das Kompetenzmodell und das Leitbild abgestimmt werden, so dass Unternehmen im Lauf der Zeit ein einheitliches und objektiv bewertbares Führungsverhalten erreichen, das wiederum zu einer einheitlichen Führungskultur führt.“ 265 Zu 3. Aktionsprogramm der FKE: Ein mittelfristiges Aktionsprogramm erstreckt sich i.d.R. über zwölf bis achtzehn Monate. Hierzu muss eine einheitliche Strategie vorhanden sein. Eine strategische Orientierung ist für die Qualität in der FKE unabdingbar. Dazu gehört die Bedarfsklärung, die sich u.a. mit den Rollen, Verantwortungen und Zuständigkeiten der Beteiligten auseinandersetzt. Die Arten von Entwicklungsmaßnahmen können grundsätzlich in die Kriterien Zeitperspektive und Zielgruppe unterteilt werden. Als erstes muss geklärt werden, ob die FKE auf aktuelle oder zukünftige Anforderungen abzielt. Lerninhalte können bei aktuellen Anforderungen an die Führungskräfte eindeutig ermittelt werden. Sind Abweichungen zwischen Anforderungen und Kompetenzen zu verzeichnen, entsteht ein Entwicklungsbedarf in der Praxis der FKE. Trainingsmaßnahmen sollen dabei helfen, die Abweichungen möglichst langfristig zu kompensieren. Für zukünftige Anforderungen gibt es kein eindeutiges Profil. Es können nur Kompetenzen entwickelt werden, „die eine variable Anpassung der Führung an verschiedene zukünftige Anforderungen ermöglichen.“ 266 Wie bereits erwähnt, sind Schlüsselqualifikationen in der FKE von hoher Bedeutung (Kapitel 10). Diese zielen auf die bereits aufgeführten 263 Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 11f., Abruf 17.07.2016 264 Vgl. ebd., S. 11f., Abruf 17.07.2016 265 Ebd., S. 13, Abruf 17.07.2016 266 Ebd., S. 11f., Abruf 17.07.2016 <?page no="78"?> 68 Handlungskompetenzen der Führungskräfte ab. Somit ist das zu verfolgende Hauptziel die mittel- und langfristige Potenzialentwicklung der Führungskräfte. Es ist wichtig, dass die Zielgruppe nicht nur die Führungskräfte sind, sondern auch das sogenannte soziale System im Unternehmen. Beide müssen gemeinsam durch die FKE weiterentwickelt werden. Unter einem sozialen System sind zum einen die Mitarbeiter und zum anderen die Gesamtheit der Führungskräfte zu verstehen. Ein möglicher Widerstand der sozialen Umgebung sollte vermieden werden. Dieses gelingt u.a. durch umfassende Programme, die ein aktives Einbeziehen der Mitarbeiter ermöglichen. Umfassende Programme können beispielsweise Gruppentrainings, Qualitätszirkel, Open- Space-Veranstaltungen usw. sein. Bestandteile der Trainingsmaßnahmen in der FKE können in sechs Bereiche unterteilt werden. Diese werden nachfolgend kurz erläutert. Voraussetzung ist die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen im Unternehmen, die hauptsächlich das finanzielle Budget beinhalten. 267 1. Qualifizierung von Führungskräften (kurzfristig): Führungskräfte sollen möglichst selbst über ihre Qualifizierungsmaßnahmen bestimmen; Stärkung der Eigenverantwortung, dem Engagement und das eigene Lernen in Bezug auf die Kompetenzentwicklung 2. Führungskräfteentwicklungsprogramme: Der Zeitraum bewegt sich zwischen einem und zwei Jahren; Trainingsprozesse für das Erlangen von Kenntnissen und Fertigkeiten für effektive und effiziente Führung; z. B. durch Kommunikationsprozesse, Teambildung, Konferenzführung, Finanzplanung, Konfliktmanagement, Präsentationsmöglichkeiten, Projektmanagement und Mitarbeiterführung 3. Produktivitätsentwicklungsprogramme: Kurzfristige Verbesserung von Prozessen; z.B. Qualitätszirkel (Problembehandlung und Verbesserungen) 4. Strategische Unternehmensentwicklung (langfristig): Aufbau und Verbesserung der „Schlüsselabteilungen“; Abteilungsentwicklung z.B. durch Zielsetzung, Human-Ressource Management und Aufbau von Ablaufprozessen 5. Programme der Führungskräftequalifizierung: Einheitlichkeit steht im Vordergrund; z.B. Einführung von Führungsrichtlinien und -stilen; Wissensvermittlung 6. Strategische Entwicklung des Führungsverhaltens und -kultur: Entwicklungsmaßnahmen für die gesamte Führungskräfteebene; zukunftsweisend und -orientiert 268 Zu 4. Internes Marketing und Ressourcensteuerung: Wie auch die Leitbilder und die Kompetenzmodelle muss das Aktionsprogramm bekannt gemacht werden. Ein möglicher Informationsweg soll das Intranet sein. Hierbei sollen die Führungskräfte die Möglichkeit haben, sich u.a. über die Themengebiete Coaching und Mentoring Informationen zu beschaffen. Geplante Trainingsveranstaltungen, Entwicklungsmaßnahmen und Neuigkeiten müssen kommuniziert werden. 269 Zu 5. Potenziale, Projekte und Maßnahmen: Als erstes müssen die Wissensstände und mögliche Potenziale der Führungskräfte festgestellt werden. Handlungskompetenzen und explizite Wissensformen werden auf vier verschiedene Arten ermittelt. Nachfolgend werden diese kurz erläutert. 1. Dokumentenanalyse: Fachkompetenzen werden aus schriftlichen Ausführungen und Dokumentationen über Ausbildung und möglichen Fortbildungen ermittelt; Personal-, Methoden- und Sozialkompetenzen werden beispielsweise durch Rollenspiele, alltägliche Arbeitssituationen und dementsprechende Tests erschlossen 267 Vgl. Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 14f., Abruf 17.07.2016 268 Vgl. ebd., S. 12ff., Abruf 17.07.2016 269 Vgl. ebd., S.15, Abruf 17.07.2016 <?page no="79"?> 69 2. Beobachtung durch die Beteiligten: Dieses Verfahren dient der Bewertung aller Handlungskompetenzen; Schwierigkeit besteht in der objektiven Betrachtung, da ggf. Kompetenzen nicht erkannt werden und möglicherweise die zu beobachtende Person nicht frei handelt, da sie einer oder mehreren Rollen nachkommen muss 3. Interview: Hierbei soll ein entstandenes Fremdbild, der zu beobachtenden Person, mit einem Selbstbild ergänzt werden; ein geeignetes Mittel ist das Behaviour-Event- Interview; hierbei werden drei erfolgreiche und drei problemorientierte Situationen aus der Vergangenheit der Person geschildert, die einen Überblick über seine Kompetenzen liefern 4. Assessmentcenter: Analyse von relevanten Kompetenzen zukünftiger Führungstätigkeiten; beispielsweise Rollenspiele, Interviews und Fallbeispiele werden hierbei als Instrument genutzt; Beobachter bewerten das Verhalten der jeweiligen Person; dieses ist ein mögliches Verfahren, um eine möglichst hohe Treffsicherheit in Bezug auf die Aussagequalität zu erhalten, welches i.d.R. mit einem hohen Zeitaufwand und Personalintensität betrieben werden muss. 270 Um geeignete Entwicklungsmaßnahmen durchführen zu können, muss zwischen individuellen Einzelmaßnahmen und Maßnahmen für alle Führungskräfte unterschieden werden. Eine standardisierte Qualifizierungsmethode gibt es nicht, da die Kompetenz- und anzustrebenden Anforderungsprofile in jedem Unternehmen unterschiedlich sind. Folgende Methoden und Programme als Instrument zur FKE können je nach Situation angewendet werden. Coaching (2. bis 4. Anhang), Beratung und Mentoring: z.B. Lern- und Entwicklungstagebuch Seminare, Trainings und Vorlesungen: z.B. kognitive Trainingsmaßnahmen Workshops und Handlungstrainings: z.B. Plan-, Rollenspiele und Outdoor-Trainings Selbstlernmaterial und E-Learning: selbst auf kognitiver Ebene weiterbilden Projekt- und Praxisaufgaben: z.B. Job Rotation und Hospitationen Kaminabende, Diskussionsrunden und Supervision 271 Diese sollen passend zur Lern-, Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie, zum Kompetenzprofil usw. kombiniert werden. Eine positive Lernkultur ist hierbei unabdingbar, „da der Einsatz von Mentoren, die Organisation von geeigneten Projekt- und Praxisaufgaben und die wirksame Integration der Unternehmensführung von vielen Personen einen freiwilligen Beitrag zu den Qualitätsprozessen fordert.“ Zu 6. Umsetzung und Evaluation: Im sechsten und somit letzten Schritt werden die konkreten Entwicklungsmaßnahmen in die Praxis umgesetzt. Das Marketing und die Kommunikation innerhalb des Unternehmens sind hierbei wichtige Aspekte. Es ist sinnvoll, dass erst die positiv gestimmten Führungskräfte gegenüber der FKE an den Maßnahmen teilnehmen, um so möglichst ein positives Bild für nachfolgende Kräfte zu erzeugen. Evaluationsprozesse müssen rechtzeitig erfolgen, um zu reflektieren, inwieweit die durchgeführten Maßnahmen und Projekte effektiv sowie erfolgreich sind. Da der Prozess der FKE ein breitgefächertes Spezialwissen erfordert, sind externe Dienstleister für die Entwicklungsmaßnahmen i.d.R. nützlich. Dies hat häufig zur Folge, dass die Methodenvielfalt sowie die 270 Vgl. Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 16, Abruf 17.07.2016 271 Vgl. ebd., S. 16, Abruf 17.07.2016 <?page no="80"?> 70 Qualität in der FKE effektiv erhöht werden. 272 Wie bereits erwähnt (Kapitel 10), ist ein vielversprechendes Instrument und eine meist unerlässliche Methode in der Führungskräfteentwicklung das Coaching. In den folgenden Anhängen (2. bis 4.) wird zum Verständnis und als Anreiz für Sie als Führungskraft näher auf dieses relevante Instrument in der FKE eingegangen. 2. Anhang: Begriffsklärung und Definitionen von Coaching Seit dem Ende der 1990er Jahre wird eine psychologisch lösungsorientierte Beratung auch mit dem Modebegriff Coaching bezeichnet. Die zu beratenden Personen werden in diesem Rahmen auch häufig Coachees genannt. 273 Der Erfinder der lösungsorientierten Beratung ist der Psychotherapeut Steve de Shazer (1940-2005). 274 Da der Themenkomplex Coaching vielseitig und in unterschiedlichen Lebensbereichen sowie Personengruppen (z.B. Einzel-Coaching, Team-Coaching, Führungskräfte-Coaching im Management, Mitarbeiter-Coaching und Tandem-Coaching) anwendbar ist, gibt es kein einheitliches Konzept und dementsprechend eine Vielzahl von Definitionen. Seit 1830 steht „to coach“ für die Begriffe trainieren und einpauken. 275 „Coach und Trainer werden synonym für Ausbilder und Übungsleiter benutzt“ 276 . In den Anfängen des Coachings definiert Astrid Schreyögg diesen Begriff u.a. „als neuartige Form der Personalentwicklung“ und „Dialogmöglichkeit über Freud und Leid im Beruf“ 277 . „Coaching entwickelte sich vor allem als personenbezogenes Personalentwicklungsinstrument. (…) Coaching soll somit eine individualisierte Beratungsleistung darstellen, um die Führungskraft im Umgang mit den vielfältigen Anforderungen zu unterstützen.“ 278 Im Folgenden werden zwei Definitionen aufgeführt, die die wesentlichen Aspekte des Coachings beinhalten. Nach Geißler „Coaching ist eine berufs- und managementbezogene Beratung vor allem von Einzelpersonen, aber auch Gruppen oder Organisationseinheiten.“ 279 Nach Fiedler „Coaching definiere ich damit für diese Arbeit zusammengefasst als zeitlich begrenzten, auftragsbezogenen Beratungsprozess, bei dem ein Prozessbegleiter (Coach) einem Klienten (Coachee) allein oder mit Unterstützung durch eine Teilnehmergruppe sowohl a) Hilfe zur Selbsthilfe bei der Klärung und Beantwortung der Auftragsfrage des Coachees gibt, als auch b) den Coachee beim Trainieren oder Verwirklichen von erarbeiteten Lösungsmöglichkeiten zur Auftragsfrage unterstützt.“ 280 272 Vgl. Büser, T.; Gülpen, B.: Personal-Box - Führungskräfteentwicklung, online im Internet: http: / / www.new-mc.com/ PDFsWeb/ Fuehrungskraefteentwicklung.pdf, München, Neuwied, Köln 2003, S. 18, Abruf 17.07.2016 273 Vgl. Fiedler, B.: Coachingbasiertes Training - Einsatzbereiche - Methodik - Sprechwissenschaftliche Studie zur Transferqualität, Band 50, Frankfurt am Main 2014, S. 25 274 Vgl. Bamberger, G. G.: Lösungsorientierte Beratung, 5. überarb. Aufl., Basel 2015, S. 17 275 Vgl. Meier, N.: Kompendium Coaching & Beratung, Sternenfels 2013, S. 15 276 Ebd., S. 15 277 Schreyögg, A.: Coaching - Eine Einführung für Praxis und Ausbildung, Frankfurt am Main 1995, S. 47 u. S. 70 278 Weingärtner, E.: Coaching in der Sozialwirtschaft - Führungskräfteentwicklung im Bereich sozialer Dienstleistungen, Wiesbaden 2014, S. 24 279 Heidsiek, C.; Petersen, J.: Organisationslernen im 21. Jahrhundert: Festschrift für Harald Geissler, Band 23 von Bildung und Organisation 2010, S. 57 280 Fiedler, B.: Coachingbasiertes Training - Einsatzbereiche - Methodik - Sprechwissenschaftliche Studie zur Transferqualität, Band 50, Frankfurt am Main 2014, S. 28f. <?page no="81"?> 71 Coaching kann daher sowohl in Problemsituationen als auch zur Kompetenzerweiterung in der FKE eingesetzt werden. 281 3. Anhang: Coaching-Varianten (Settings) In der Literatur wird am häufigsten zwischen Einzel-, Gruppen- und Team-Coaching unterschieden. Die zentralen Inhalte dieser Coaching-Prozesse werden nachfolgend stichpunktartig aufgezeigt. Insgesamt gesehen, dienen sie der Bewältigung von individuellen bzw. kollektiven Krisen sowie zu individuellen bzw. kollektiven Verbesserungen. Einzel-Coaching Zweier-Konstellation zwischen Coach und Coachee Ausrichtung auf individuelle Bedürfnisse; persönliche Entwicklung des Coachees Vertrauliche Atmosphäre; konkrete Zielvorstellungen und -verfolgung Gruppen-Coaching Max. 15 Coachees mit möglichst gleichem Interesse Austausch über berufliche Erfahrungen Partizipation der Coachees untereinander; Profitieren durch andere Coachees Team-Coaching Sonderform des Gruppen-Coachings; Fokus liegt in der Entwicklung des Teams Kooperationen durch Einzel-Coachings sind möglich Bewältigung kollektiver Krisen; Entwicklung organisatorischer Lernfähigkeit 282 Die aufgeführten Settings sollen je nach Möglichkeit und Ziel durch interne, externe oder eine Führungskraft als Coach angeboten und durchgeführt werden. Um eine geeignete Variante wählen zu können, werden nachfolgend zentrale Stärken und Schwächen stichpunktartig aufgezeigt. Schwächen sind gekennzeichnet durch dieses Zeichen: -. Externer Coach Er verfügt i.d.R. über Wissen aus anderen Organisationen und kann diese für Entwicklungsmaßnahmen und -prozesse anwenden Eine mögliche „Betriebsblindheit“ ist nicht vorhanden; Sachliche und emotionale Neutralität Tragfähige Beratungsbeziehung Spezialist auf seinem Gebiet - Eine tragfähige Fachkompetenz des Coaches bleibt erstmal unklar, da es keine dazugehörige Ausbildungsform gibt - Kosten sind häufig sehr hoch - Gut qualifizierte Coaches sind meist schwer zu finden - Kenntnisse über interne Gegebenheiten müssen erst erworben werden 281 Vgl. Weingärtner, E.: Coaching in der Sozialwirtschaft - Führungskräfteentwicklung im Bereich sozialer Dienstleistungen, Wiesbaden 2014, S. 29 282 Vgl. ebd., S. 52ff. <?page no="82"?> 72 Interner Coach Tragfähige Beratungsbeziehung zu mittleren und unteren Führungskräften Voraussetzung: psychologische Kompetenz/ Coaching-Konzept der Coachees Der Qualifikationsweg des Coaches ist überprüfbar Kosten sind nicht so hoch Erweiterung der fachlichen Kompetenzen steht hierbei im Vordergrund Methodenvielfalt Spezialgebiete - Gefahr der „Betriebsblindheit“ - Wissen aus anderen Organisationen fehlt i.d.R. - Diskretion ist zweifelhaft; eventuelles Misstrauen gegenüber dem Coach - neue Ergebnisse werden eher selten erzielt; ggf. ineffektiv - hohe Arbeitsbelastung des Coaches - Ggf. Vermischung interner Strukturen Führungskraft als Coach Möglichkeit der Verbesserung der Mitarbeiterbeziehung Erfolg wird überprüfbarer Wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt Lernpartnerschaften können aufgebaut werden, wie z.B. Tandem-Coaching Führungsqualität der Führungskraft kann verbessert werden - Rollenvorbelastung des Führungskraft - Objektivität und Diskretion sind zweifelhaft; Neutralität fehlt i.d.R. - Wird meist als Einzel-Coaching praktiziert - Coach-Rolle ist schwierig zu meistern (Mögliche Überlastung) 283 Das Ziel des Coachings ist vor allem die Verbesserung der Lern- und Leistungsfähigkeit unter Berücksichtigung der Ressourcen der Coachees 284 . Hierzu dienen drei grundsätzliche Phasen, die beispielsweise Schiessler in ihrem Buch erläutert. Nachfolgend werden diese als Basis im Coaching-Prozess aufgeführt. 4. Anhang: Der Coaching-Prozess 1. Vorphase: Welcher Coaching-Bedarf ist zu verzeichnen Kontaktaufnahme und Erstgespräch finden statt Individuelle Vertragsregelungen zwischen den Beteiligten werden ausgeführt 2. Hauptphase: Ist-Soll-Diskrepanz und Zielformulierungen werden bestimmt Konkrete Lösungswege werden erarbeitet Welche Interventionen und Instrumente/ Methoden sind möglich bzw. sinnvoll Umsetzung der Ziele zeitintensivste Phase 283 Vgl. Weingärtner, E..: Coaching in der Sozialwirtschaft - Führungskräfteentwicklung im Bereich sozialer Dienstleistungen, Wiesbaden 2014, S. 47ff. 284 Vgl. Feller, A.: Bildungsnetzwerk, Seminar (IfPM-Institut für Pädagogikmanagement) - Coaching und Beratung; Steuerungsinstrumente im Personalmanagement, Power-Point-Präsentation (Skript), Stuttgart 2015, S. 4 <?page no="83"?> 73 3. Abschlussphase: Evaluation und Beendigung, Abschluss-Sitzung und ggf. Rituale 285 Des Weiteren dient das Akronym „C-O-A-C-H“ als Grundlage, welches Rauen und Steinhübel als Modell entworfen haben und wie folgt aufzeigen. C-O-A-C-H-Modell: C: Come together Kennenlern- und Kontaktphase O: Orientation Inhaltliche Orientierung A: Analysis Prüfung der Ziele des Coachees und dessen Umfeld C: Change Prozess der Veränderung H: Harbour Erreichung der Ziele und Abschluss-Sitzung 286 Der „psychisch gesunde“ Coachee möchte beraten werden, um zu profitieren. D.h., er ist i.d.R. intrinsisch motiviert (Kapitel 4.3) und verfolgt Lösungsmöglichkeiten. Um diese zu erreichen, soll der Coach den lösungsorientierten Coaching-Prozess in der Praxis bewusst durch Phasen gliedern. Als Methode und Anreiz sollen im folgenden Kapitel sieben aufeinanderfolgende praxisorientierte Phasen nach Bamberger dienen. Um diese Phasen in die Praxis umzusetzen, spielt ebenfalls die Kommunikation (Kapitel 6) insbesondere durch den Coach eine zentrale Rolle. Nach Bamberger 1. Synchronisation: Einander kennenlernen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen; Orientierung und Verständnis im Hinblick auf den Lösungsauftrag und die damit verbundene Fragestellung Die Ebenen der Problemschilderung und Abbau von emotionalen Belastungen als Grundstruktur 2. Lösungsvision: „SMART-Test“: Planungsinstrument SMART-KK: S (spezifisch); M (messbar); A (attraktiv); R (realisierbar); T (terminiert); K (Kontrolle); K (Konsequenz) für die Zielperspektiven als Methode wählen; Ziele werden durch diese Methode konkretisiert und auch messbar Lösungsmöglichkeiten aufzeigen und bewusst machen anhand von fünf Lösungsschlüsseln: 1. Lösungstendenzen: Veränderungsversuche bereits vor der Beratung durch den Coach 2. Ausnahmen: Die unbewusst funktionierenden Lösungen 3. Hypothetische Lösungen (Was wäre, wenn…? ) 4. Refraiming: Welche positiven Aspekte gibt es in der Störung? 5. Universallösung: Verhaltensänderung? 3. Lösungsverschreibung: Ressourcen des Coachees aktivieren und nutzen, mit Impulsen und Anregungen arbeiten; der Coachee überprüft (Hausaufgabe) sein Handeln im Problemfeld 285 Vgl. Schiessler, B.: Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung - Aktuelle Praxis, Analyse und wissenschaftlicher Ansatz für eine einheitliche Coaching-Methode, 1. Aufl. Wiesbaden 2010, S. 159ff. 286 Vgl. Rauen, C.; Steinhübel, A.: COACH-Modell, online im Internet, http: / / www.coaching-report.de/ definition-coaching/ coaching-ablauf/ coach-modell.html, Abruf 01.01.2016 <?page no="84"?> 74 4. Lösungsbegleitung: Verstärkung der Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf die Lösung(en), z.B. in Form von Verschriftlichungen 5. Lösungsevaluation: Fokussierung auf Verbesserungen und positive Veränderungen Ggf. Misserfolge aufgreifen, Verbesserungsvorschläge aufzeigen und dementsprechend in der Praxis anwenden 6. Lösungssícherung: Ermutigung zu neuen Lösungen und Projekten (positive Verstärkung) Feedback und Abschlussrituale 7. „Follow-up“ Gespräch: Evaluation nach ca. einem halben Jahr Besseres Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung Ziele erreicht? , Lösungen umgesetzt? , Lösungen weiterentwickelt? usw. 287 287 Vgl. Bamberger, G. G.: Lösungsorientierte Beratung, 5. überarb. Aufl., Basel 2015, S. 82ff. <?page no="85"?> 75 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abstand ca. 3 cm Abbildung 1: Aufgaben der Führungsfunktion nach Bleicher/ Meyer - eigene Darstellung....................................................................................................6 Abbildung 2: Der Führungsprozess als Kreislauf - eigene Darstellung ...................11 Abbildung 3: Führungsinteraktion: Vier Variablengruppen - eigene Darstellung.....13 Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow - eigene Darstellung ......................23 Abbildung 5: Zentrale Begriffe im Motivationsprozess - eigene Darstellung ...........25 Abbildung 6: Zentrale Begriffe als Kreislauf im Motivationsprozess - eigene Darstellung..................................................................................................26 Abbildung 7: Zentrale Begriffe der Führungsbeziehung - eigene Darstellung.........28 Abbildung 8: Basis des Führungsansatzes - Führungsbeziehung - eigene Darstellung..................................................................................................28 Abbildung 9: „Sender-Empfänger-Modell“ nach Schulz von Thun - eigene Darstellung..................................................................................................33 Abbildung 10: Mögliche Einflussfaktoren auf den Führungserfolg - eigene Darstellung..................................................................................................54 Abbildung 11: Sechs Schritte möglicher Entwicklungsmaßnahmen in der FKE in Anlehnung an Stiefel - eigene Darstellung ............................................................66 ca. 3 cm Tabelle 1: 16-Lebensmotive nach Reiss - eigene Darstellung .................................17 <?page no="86"?> 76 Quellenverzeichnis Abstand ca. 3 cm Primärliteratur Bamberger, Günter G. Lösungsorientierte Beratung, 5. überarb. Aufl., Basel 2015 Barth, Mira Führungskompetenz im Wandel - Komplexität und Dynamik als Herausforderung der Führungskräfteentwicklung, 1. Aufl., Hamburg 2009 Bleicher, Knut Meyer, Erik Führung in der Unternehmung - Formen und Modelle, 2. Aufl., Reinbek bei Hamburg, 1976 Blessin, Bernd Wick, Alexander Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 7., vollst. überarb. Aufl., Konstanz u. München 2014 Blumer, Herbert Der methodologische Standpunkt des symbolischen Interaktionismus - In Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen (Hrsg.), Alltagswissen, Interaktion und gesellschaftliche Wirklichkeit, Opladen 1980 Bolay, Muriele S. Tschudy, Daniel Leadership 1 Moderne Führungsmodelle - Im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Zürich 2015 Faix, Werner G. Laier, Angelika Soziale Kompetenz - Wettbewerbsfaktor der Zukunft, Wiesbaden 1996 Feller, Andreas Bildungsnetzwerk, Seminar (IfPM-Institut für Pädagogikmanagement) - Coaching und Beratung; Steuerungsinstrumente im Personalmanagement, Power-Point-Präsentation (Skript), Stuttgart 2015 Fiedler, Björn Coachingbasiertes Training - Einsatzbereiche - Methodik - Sprechwissenschaftliche Studie zur Transferqualität, Band 50, Frankfurt am Main 2014 Frankowski, Stefan Erfolgreiche Personalführung der Generationen Y und Z - Mitarbeiterpräferenzen und ihre Auswirkungen auf den Führungserfolg, Hamburg 2013 Fuchs, Wolfram Innovation und Motivation - Das Gewinner-Tandem, Ideenfindung als Unternehmensphilosophie, 1. Aufl., München 2015 Führmann, Ulrike Schmidbauer, Klaus Wie kommt System in die interne Kommunikation? - Ein Wegweiser für die Praxis, 2. aktual. Aufl., Berlin 2011 <?page no="87"?> 77 Heckhausen, Heinz Motivation und Handeln. 2., völlig überarb. und erg. Aufl., Berlin 1989 Heidsiek, Charlotte Petersen, Jendrik Organisationslernen im 21. Jahrhundert: Festschrift für Harald Geissler, Band 23 von Bildung und Organisation 2010 Hentze, Joachim Graf, Andrea Kammel, Andreas Lindert, Klaus Personalführungslehre - Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 4., neu bearb. Aufl., Bern-Stuttgart- Wien 2005 Holtbrügge, Dirk Personalmanagement, 2. aktual. Aufl., Berlin-Heidelberg 2004, 2005 Hungenberg, Harald Wulf, Torsten Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin 2006 Jahn, Jessica Führungserfolg durch soziale Kompetenz - Mit Leadership und sozialer Kompetenz zum Führungserfolg, Saarbrücken 2007 Jeschke, Wolfgang Managementmodelle - Ein kritischer Vergleich, München 1992 Jung, Hans Personalwirtschaft, 9. 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Sein Anspruch ist: Ganzheitlicher Erfolg im Führungsprozess von der Führungsnachwuchskraft bis zur erfahrenen Führungskraft. <?page no="98"?> Bestellhotline: - Tel: -07071-/ -97-556‐0-- E‐Mail: -expert@expertverlag.de- Dr. Albrecht Müllerschön Als Führungskraft erfolgreich starten Anregungen, konkrete Tipps, Checklisten/ Tests und Übungen für den Führungsalltag 6., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2018 166 S., 36,80 € (Reihe Westerham, 12) ISBN 978-3-8169-3426-4 Zum Buch: Der Einstieg als Führungskraft stellt jeden vor eine Vielzahl neuer Herausforderungen. Die Aufgaben sind nicht nur schwieriger als bisher - sie sind einfach anders. Besonders schwierig ist die Situation, wenn jemand zum Vorgesetzten seiner ehemaligen Kollegen und Kolleginnen wurde. Dieses Buch gibt Ihnen eine Antwort auf die Fragen, die sich Ihnen mindestens in den ersten hundert Tagen als Führungskraft stellen: Wie kann ich meine neue Rolle ausfüllen? Wie stelle ich mich meinen neuen Kollegen gegenüber dar? Wie führe ich schwierige Mitarbeitergespräche? Wie gehe ich mit den Problemen um, die mein/ e Vorgänger/ in hinterlassen hat? Wie arbeite ich mit meinem Team produktiv? Inhalt: Wie bewältige ich die ersten Tage in meiner neuen Position? - Was ist für mich der richtige Führungsstil? - Welche Bedeutung haben Ziele für den Erfolg? - Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? - Wie delegiere ich richtig? - Wie werden Mitarbeitergespräche erfolgreich geführt? - Wie gestalte ich eine Teambesprechung? - Wie werden Konflikte bewältigt? - Was ist bei der Einleitung und Durchführung von Veränderungsprozessen zu beachten ? Die Interessenten: Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die vor kurzem Führungsverantwortung übernommen haben, in Kürze übernehmen werden oder die einfach nützliche Tipps. Die Autoren: Dr. Albrecht Müllerschön hat Psychologie und Jura studiert. Als Lehrbeauftragter an der Uni Tübingen hat er Coachs und Coachausbilder ausgebildet. Seit 30 Jahren trainiert, coacht und berät er Führungskräfte und Manager aus den unterschiedlichsten Branchen. Heute gehört er zu den gefragtesten Referenten und Coaches in Deutschland. Seine Beratungsfirma erhielt wiederholt Auszeichnungen. - Er hat selbst als Personalreferent und Geschäftsführer die Fragen der Führung im Alltag durchlebt. Sein Anspruch ist: Aus der Praxis für die Praxis. Christina Seitter hat nach ihrer pädagogischen Ausbildung als Personalreferentin gearbeitet und sich zur Berufseignungsdiagnostikerin qualifiziert. Mit ihrer Ausbildung für Psychotherapie und Hypnose arbeitet sie in ihrer eigenen Praxis für Systemische Konflikt- Familien- und Paarberatung. Vor diesem Hintergrund berät und trainiert sie bei der managementberatung müllerschön Führungskräfte und Personalverantwortliche zu den Themen: Führungskräfteentwicklung, Berufseignungsdiagnostik und Persönlichkeitsentwicklung. - Auch sie hat sich als erfahrene Führungskraft mit den Fragen und Herausforderungen im Alltag auseinandergesetzt. Ihr Anspruch ist: Wirksam und nachhaltig sein.
