<?page no="0"?> Effektive Arbeitsvorbereitung Produktions- und Beschaffungslogistik 5., überarbeitete Auflage RAINER WEBER <?page no="1"?> Effektive Arbeitsvorbereitung <?page no="3"?> Rainer Weber Effektive Arbeitsvorbereitung Produktions- und Beschaffungslogistik 5., überarbeitete Auflage Kontakt & Studium Band 697 Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Wilfried J. Bartz Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl <?page no="4"?> Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 5. Auflage 2020 4. Auflage 2017 3. Auflage 2015 2. Auflage 2014 1. Auflage 2010 © 2020 · expert verlag GmbH Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autoren oder Herausgeber übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Internet: www.expertverlag.de eMail: info@verlag.expert CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-8169-3512-4 (Print) ISBN 978-3-8169-8512-9 (ePDF) www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> I I N N H H A A L L T T Effektive Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Seite Block 1 Organisation der Arbeitsvorbereitung innerhalb der Produktions- und Beschaffungslogistik als vernetztes Logistikzentrum 1 Block 2 Materialwirtschaft / Logistik / Nachschubautomatik / Losgrößenmanagement 30 Block 3 KANBAN / Selbst auffüllende Läger / Supply-Chain- Methoden in der Nachschubautomatik 86 Block 4 Stammdatenmanagement - Basis für Ihr IT-Navigationssystem 118 Block 5 Beschaffungslogistik / Einkauf / Lager 136 Block 6 Bestandsmanagement und Lageroptimierung 157 Block 7 Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung 174 Block 8 Prozessorientierte Fertigungsstrukturen reduzieren die Planungskomplexität und verkürzen die Durchlaufzeit 252 Block 9 Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen 274 Block 10 Definieren Sie den Begriff „Leistung“ neu 279 Block 11 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung 295 Block 12 Schlusswort 307 Zum Autor 309 Literaturverzeichnis 310 <?page no="7"?> I n h a l t s v e r z e i c h n i s 1 Organisation der Arbeitsvorbereitung innerhalb der Produktions- und Beschaffungslogistik als vernetztes Logistikzentrum 1 1.1 Zielerreichung durch den Einsatz eines modernen PPS- / ERP- Systems 5 1.2 Die Arbeitsvorbereitung, Produktions- / Beschaffungslogistik innerhalb der Unternehmensorganisation 8 1.3 Die AV als Auftrags- / Logistikzentrum - Gestaltungsgrundsätze 11 1.3.1 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung erkennen und beseitigen 13 1.4 Organisation der Arbeitsvorbereitung / des Auftrags- / Logistikzentrums als Order-Control-Center 24 2 Materialwirtschaft / Logistik / Nachschubautomatik / Losgrößenmanagement 30 2.1 Disposition / Bedarfs-, Bestell, Bestandsrechnung / Nachschubautomatik 32 2.1.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Teile und Produkte 35 2.1.2 Die Stücklisten- / Rezepturauflösung - Basis der Material- / Teile- und Baugruppendisposition 39 2.1.3 Mehrstufigkeit abbauen / Reduzierung der Dispositionsebenen / Lagerstufen 40 2.1.4 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? 46 2.1.5 Nummernsystem / Produktnorm / Teile- / Rüstfamilien 49 2.2 Dispositionsregeln für eine bestandsminimierte Material- und Lagerwirtschaft mit hohem Liefer- und Servicegrad 51 2.2.1 Die A- / B- / C-Analyse als Bestandswertstatistik und als Dispositionsgrundlage - Wichtige Stammdaten 52 2.2.2 Bedarfsgesteuerte Disposition = Push-System 54 2.2.2.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“ 55 2.2.2.2 Kann der Lieferant für uns disponieren? Die ideale Systemeinstellung 56 2.2.2.3 Materialwirtschaft dynamisieren / Smarte Dispositionsverfahren nutzen 58 2.2.2.4 Disponieren nach Reichweiten minimiert Bestände und Fehlleistungen 59 2.2.2.5 C-Teile-Management - Das Supermarktprinzip für Industrie und Handel 65 2.2.2.6 Bestellpunktverfahren - Ist dies noch zeitgemäß? 67 2.2.2.7 Restemengenmeldungen verbessern die Bestandsgenauigkeit 68 2.2.2.8 Ermittlung des Sicherheitsbestandes - Welche Systemeinstellung ist sinnvoll? 69 2.2.2.9 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen 71 2.2.2.10 Problem Minusbestände im verfügbaren Bestand bei Vorratswirtschaft 72 2.2.2.11 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen - X - Y - Z - als Dispositionshilfen 73 <?page no="8"?> 2.2.2.12 Bestellmengenrechnung und Trendentwicklung 76 2.2.2.13 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln 79 2.2.2.13.1 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten 81 2.2.2.13.2 Die hausgemachte Konjunktur 83 2.2.2.14 Andere Losgrößenformeln / -festlegungen 85 3 KANBAN / Selbst auffüllende Läger / Supply-Chain-Methoden in der Nachschubautomatik 86 3.1 Logistik verbessern - Vom Pushzum Pull-System in der Nachschubautomatik 87 3.1.1 Problematik der bedarfsorientierten Disposition bei Vorratswirtschaft 88 3.2 Einfach und rückstandsfrei produzieren / Bestände senken durch Einführung von KANBAN 90 3.2.1 Was ist KANBAN? / Vorteile von KANBAN in der Just in time - Gesellschaft 90 3.2.2 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe 98 3.2.3 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? Intern - Extern 100 3.2.4 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit für mehrstufige Produkte 103 3.2.5 Darstellung von KANBAN-Karten 104 3.2.6 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter / KANBAN-Karten 106 3.2.7 Pflege der KANBAN-Einstellungen 109 3.2.8 Führung von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN-Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-Prinzip 110 3.2.9 IT-gestütztes KANBAN 112 3.2.10 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN 114 3.2.11 Ausbau des KANBAN-Systems zu einem selbst auffüllenden SCM-Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip über eine Internet-Plattform (Supply-Chain-Management in der Logistik) 115 3.2.12 Vorteile von KANBAN- / SCM-Systemen in der Just in time - Gesellschaft 116 4 Stammdatenmanagement - Basis für Ihr IT-Navigationssystem 118 4.1 Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen - Datenqualität verbessern 119 4.2 Einrichten und Pflege der Stammdaten / Festlegen von Patenschaften und Optimierungszyklen - Beispiele 121 4.3 Zusammenfassung der Teile-Stammdaten nach Teileart A- / B- / C- und X- / Y- / Z-Regelungen zu einer Dispo-Vorgabe / Richtlinie 130 4.4 Auswirkungen der Aktivitäten / Stammdateneinstellungen auf das Unternehmen / die Kunden 131 4.5 Möglichkeiten und Grenzen des IT-Einsatzes 132 4.5.1 Marktspiegel ERP / PPS Business Software / Daten- und Informationsqualität 133 <?page no="9"?> 5 Beschaffungslogistik / Einkauf / Lager 136 5.1 Aufgaben des Einkaufs 137 5.1.1 Aufgaben / Ziele des Einkaufs - Konventionelle Betrachtungsweise 137 5.2 Aufgaben, Ziele des Einkaufs in einer bestandsminimierten Material- und Lagerwirtschaft heute 139 5.2.1 Operative / strategische Einkaufsarbeit 142 5.2.2 Lieferantenauswahl und -bewertung 144 5.3 Nutzen des E-Business 149 5.4 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil 150 5.4.1 Rahmenvereinbarung Einzelkontrakt 151 5.5 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft 153 5.6 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit 155 6 Bestandsmanagement und Lageroptimierung 157 6.1 Die Bedeutung des Lagers in der Produktionslogistik, bezüglich Bestände - Abläufe - Datenqualität 158 6.2 Hohe Datenqualität im Lager reduziert Bestände 161 6.3 Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme 163 6.3.1 Strichcode / Pick by Voice / Pick by Light 163 6.3.2 RFID - Die berührungslose Datenerfassung in der Logistik 164 6.4 Lagerorganisation / -steuerung - Bereitstellung - Beschicken - Entsorgen 165 6.5 Zugriffs- und Wegeoptimierung 167 6.6 Verbesserung der Prozesse im Lager / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten / Vermeidbare Verschwendung 169 6.7 Bestandstreiber sichtbar machen und eliminieren 170 7 Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung 174 7.1 Die Planungsebenen für einen schnellen Auftragsdurchlauf 175 7.2 Grobplanung 176 7.2.1 Grobplanung: Einzelfertiger 178 7.2.2 Schätzzeitkatalog als Basis für eine geordnete Projektausplanung 185 7.2.3 Grobkapazitätsplanung für Serien- / Variantenfertiger 189 7.3 Die Zeitwirtschaft als Grundlage für die Auftrags- und Terminplanung / Kapazitätswirtschaft / Feinplanung / Kalkulation 190 7.3.1 Automatische Zeitkalkulation und Arbeitsplanerstellung 192 7.4 Kapazitätsterminierung / Durchlaufzeiten / Flexibilität 195 7.4.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Technologie- oder Prozessorientiert? Planungskomplexität reduzieren 200 7.4.2 Ermittlung der verfügbaren Kapazität 202 7.4.3 Die Arbeitsplan-Organisation 203 7.4.4 Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten 205 7.4.4.1 Kapazitätsplanung / -belegung 209 7.5 Feinplanung / Erstellen von Produktionsplänen 215 7.5.1 Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität 216 7.5.2 Erstellen von Produktionsplänen 218 7.5.2.1 Methodik der Produktionsplanung 221 <?page no="10"?> 7.5.3 Kurzfristige Steuerung / Feinplanung 224 7.5.3.1 Prioritätenregeln 232 7.6 Termintreues und kostenoptimiertes Durchsetzen der Aufträge in der Fertigung / Feinsteuerung 236 7.6.1 Organisationsformen der Werkstattsteuerung 237 7.6.1.1 Dezentrale Fertigungssteuerung 239 7.6.1.2 Zentrale Fertigungssteuerung, Leitstände / Elektronische Plantafeln 243 7.6.1.3 Abweichungsmanagement 249 7.7 BDE-Rückmeldungen-Fertigungscontrolling 250 7.8 Kapazitätsvorhalt erhöht die Flexibilität und reduziert Bestände 251 8 Prozessorientierte Fertigungsstrukturen reduzieren die Planungskomplexität und verkürzen die Durchlaufzeit 252 8.1 Engpassanalysen und Raupenfertigung 253 8.2 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working Capital 257 8.3 Lean-, Werkstatt- und Arbeitsplatzorganisation 265 9 Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen 274 9.1 Mythos Rüstzeit durchbrechen 275 9.2 Schnell wirksame Rüstzeitminimierungsmaßnahmen 276 9.3 Die wichtigsten Ansatzpunkte zur Rüstzeitverringerung 277 10 Definieren Sie den Begriff „Leistung“ neu 279 10.1 Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung 280 10.2 Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung 284 10.3 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral 287 10.4 Nutzen der gewonnenen Erkenntnisse und Leistungskennzahlen zur Einführung von Bonus- / Wertelohnsystemen 289 10.5 Voraussetzungen für die Einführung eines zeitgemäßen, auf Dauer funktionierenden / einfach abrechenbaren, ziel- und ertragsorientiert ausgerichteten Bonus- / Wertelohnsystems 294 11 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung 295 11.1 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? 298 11.2 Führen nach Kennzahlen 303 11.3 Analyse der Logistik- und Fertigungsprozesse nach (IE) Industrial Engineering Methoden, bzw. den „Toyota-Kaizen“-Lean-Erfolgstools 305 12 Schlusswort 307 Zum Autor 309 Literaturverzeichnis 310 Stichwortverzeichnis <?page no="11"?> 1 Block 1 Organisation der Arbeitsvorbereitung innerhalb der Produktions- und Beschaffungslogistik als vernetztes Logistikzentrum 1) Prof. Dr. Dr. Wildemann, TU-München Die logistische Leistungsfähigkeit der AV- / Produktions- und Beschaffungslogistik beeinflusst bis zu 40 % des Umsatzwachstums, bis zu 27 % die Höhe der Umsatzrendite und in erheblichem Maße die Liquidität eines Unternehmens 1) Effiziente Logistikstrukturen führen zu verbesserten Bestands- und Produktivitätswirkungen, zur Senkung von Fehlleistungs- und Gemeinkosten und durch verbesserten Lieferservice zu zusätzlichen Umsätzen / Deckungsbeiträgen Mikroskopische Feinsteuerung und Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M AS C H I N EN B E LEG UN G FÜR AN L AG E N R. Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach: Kapazitätsterminierung Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 P e rm an ent e V e rf ei n e rung d er P l a nun g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation <?page no="12"?> Einleitung Der Zwang des Marktes stellt an die Produktionsbetriebe immer größere Herausforderungen. Insbesondere muss auf Kundenwünsche individueller, schneller und flexibler eingegangen werden, was bedeutet: Absolute Kundenorientierung Schnellere Auftragsbearbeitung Höhere Lieferbereitschaft und Termintreue Kürzere Lieferzeiten und höhere Flexibilität Häufigere Auftragszyklen und kleinere Lose Steigende Variantenvielfalt und Reduzieren von Rüstzeiten In Verbindung mit den heute weiter geforderten Notwendigkeiten Schlanke Produktion Senkung der Bestände Verkürzung der Durchlaufzeiten Verbesserung der Liquidität führt dies zu steigenden Anforderungen an schlanke Unternehmensformen auf allen Ebenen der Organisation, und insbesondere an die Durchsetzungssysteme: Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Um also schneller als die Konkurrenz reagieren zu können, muss die Organisation eines Unternehmens diesen Notwendigkeiten so angepasst werden, dass a) ein effektiver IT- / ERP- / PPS- / MES-Einsatz erreicht wird u n d b) durch Schaffen von Auftrags- / Logistikzentren Durchlaufzeiten und Kosten gespart werden sowie eine höhere Effizienz erreicht wird u n d c) unter Einbeziehung aller betrieblichen Führungskräfte eine zeitgemäße Fertigungsorganisation und Fertigungssteuerung nach dem Fließprinzip, also eine leistungsfähige Just-in-time-Auftragsabwicklung prozessorientiert sowie eine wettbewerbsfähige Kostensituation geschaffen wird. Ein Umdenkungsprozess erreicht wird, bezüglich: Es muss das gefertigt werden, was der Kunde will, nicht was das System will. 2 <?page no="13"?> 3 Betriebliche Leistung und damit verbundene Unternehmensziele, müssen also bezüglich heutiger Anforderungen E R F OLG AM MARKT / KU R Z E LI E F E R Z E I T E N / H O H E E I G E NKAP I TALQ U O T E / LI Q U I D I TÄT neu definiert werden. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend termintreu verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Aber durch die steigende Auftrags- und Variantenzahl werden wir immer langsamer / unflexibler, obwohl im PPS- / ERP-System mit hohem Aufwand Material- und Kapazitätsterminierungen durchgeführt werden, die häufig unrealistisch sind. Grund: Termindiktat! D a r s t e l l u n g d i e s e r E n t w i c k l u n g : Va ri anten- und L osgrößen entw icklung 2010 2020 St ü c k 900 35000 Anza hl Var i an t e n 800 28000 700 22000 600 17000 500 13000 400 10000 300 7000 200 5000 100 2500 0 2010 2012 2014 2016 2018 2020 gefertigte Varianten (inkl. Umarbeit) Losgröße / Auftrag in Stück An z ahl Aufträg e / Änd e ru ng en bei sin kend er Lo sgröße je Auftr ag 20 1 0 20 2 0 Än d e r u n g e n / L o s g r öße i n S t üc k 4200 6000 A u f t r äg e i n S t ü c k 3800 5500 3200 5000 2800 4500 2200 4000 1800 3500 1200 3000 800 2500 200 2000 0 2010 2012 2014 2016 2018 2020 Anzahl abgearbeitete Aufträge Anzahl durchzuführende Änderungen Losgröße / Auftrag in Stück <?page no="14"?> G ew ünschte Liefe rz eit in W oc hen / T agen b ei stei ge nder An za hl V aria nte n 2 0 1 0 2 0 2 0 Anza hl Va ri a nt e n i n Stü ck 1000 45 SO LL- L ief e r z e it i n T a gen 900 40 800 35 700 30 600 25 500 20 400 15 300 10 200 5 100 2010 2012 2014 2016 2018 2020 Anzahl Varianten Gewünschte Lieferzeit Darstellung dieser Problematik an einem Zahlenbeispiel, das die steigende Anzahl Geschäftsvorgänge in der Auftragsabwicklung und das Warteschlangenproblem in der Fertigung, vor den Arbeitsplätzen sowie die Entwicklung des Lagerbestandes aufzeigt: 1 2 3 2000 200 100 1 : 2 alle 2 Tage = 40.000,00 € 2010 2.000 200 1 : 10 alle 10 Tage = 400.000,00 € heute 5.000 250 1 : 20 alle 20 Tage = 1.000.000,00 € Jahr xx 12.000 300 1 : 40 alle 40 Tage = 2.400.000,00 € 6 = 2,-- € x 100 Stück x Pos. 2 Höhe des Lagerbestandes in € bei Preis / Stück = 2,-- € und gleich bleibende Bestandsmenge 100 Stück je Artikelnummer Wie häufig kann der Artikel gefertigt werden Anzahl Mitarbeiter / Arbeitsplätze Anzahl Artikel Jahr 4 = 2 : 3 Warteschlangenfaktor je Artikel 5 (Ø) Bei gleichbleibendem Dispositions- und Fertigungsverhalten kann es sein, dass der gesamte Gewinn eines Unternehmens in Form von Material und Teilen an Lager gelegt wird und davon Steuern bezahlt werden müssen. Die Liquidität geht verloren und wir werden immer langsamer, sollen aber schneller und flexibler werden. E s m u s s a l s o d i e Fr a g e g e s te l l t w e r d e n : Machen wir heute, bei einer ständig steigenden Auftragseingangs- und Variantenzahl mit immer kleiner werdenden Losen (bedeutet steigende Anzahl Geschäftsvorgänge), unsere Arbeit noch richtig, oder müssen wir uns effektivere Abläufe einfallen lassen, bei gleichzeitig optimaler Nutzung der IT-Systeme? 4 <?page no="15"?> 5 1.1 Zielerreichung durch den Einsatz eines modernen PPS- / ERP-Systems ERP E nterprise- R essource- P laning-Software hilft, die dispositiven Ressourcen - Mensch - Maschine - Werkzeug - Material - sowie Transportkapazitäten eines Unternehmens, optimal aufeinander abzustimmen. Dies ist das Vertriebsschlagwort vieler Anbieter von Handware- und Softwaresystemen geworden. Der potenzielle Anwender will allein mit Technik, durch Investitionen in Hard- und Software, seine Problemlösung kaufen bzw. glaubt, sie kaufen zu können. So die Werbung. Demnach soll ein zentrales Produktionsplanungs- und Steuerungs- / ERP- / PPS- / MES- System in der Lage sein, Auftragseingänge, Variantenkonstruktion, Produktionsprozesse und -kapazitäten, Lager- und Umlaufbestände, sowie Wareneingang / Warenverbrauch und Versand - Logistik so zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, dass mit minimalen Beständen die richtigen Fertigprodukte zur rechten Zeit, in der gewünschten Menge und Qualität, mit kürzesten Lieferzeiten zum Kunde gelangen. D as Proble m ist nur, m a n ha t d e n V erbraucher, den Endabnehmer vergessen! Plötzliche und immer häufiger kurzfristige Auftragsänderungen in Menge und Termin, Schnellschüsse und verspätete Materialanlieferungen bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander. In der Folge entsteht eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen PLAN- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft bzw. gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens neu geplant oder eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig oder überholt. Auch der enorme Aufwand für Stammdatenpflege und laufende Anpassungen machen den Anwendern das Leben schwer. Die Konsequenz kann sein: An so mühsam aufgebauten IT- Systemen wird vorbeigeplant. Bisher erfolgreiche Regelwerke und Organisationswerkzeuge funktionieren somit nicht mehr zufrieden stellend und müssen in Frage gestellt werden, insbesondere dann, wenn das ERP-System sagt „es geht nicht“, der Auftrag aber bis zum Termin XX / YY doch gefertigt werden muss. Nicht genügend bedacht wird bei Nutzung dieser Systeme, dass die oberste Aufgabe eines Unternehmens ist: Es muss das gefertigt werden, was der Kunde will, nicht was das System will. Es gibt heute kundenseitig ein Preis- und Termindiktat. <?page no="16"?> Auch wurde in den Systemen hinterlegt bzw. den Mitarbeitern beigebracht, dass es wichtig ist, dass die Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll (kalkulatorische Stückkosten müssen stimmen). Die Überproduktion liegt dann im Lager. Hohe Anlagennutzung, wenig umrüsten soll wichtig sein. Dies führt zu künstlichen Engpässen in der Fertigung, geringer Flexibilität, hohen Lagerbeständen. Es wird also etwas produziert, was man derzeit nicht braucht, aber anderes, was terminlich dringend benötigt wird, kann nicht gefertigt werden. Verschwendung an Zeit und Kapital ist das Ergebnis. Bild 1.1: Zielerreichungsgrad durch verbesserten IT- / PPS- / ERP-Einstellungen, in Anlehnung an Prof. Ellinger UNI Köln, Prof. Dr. Dr. Wildemann TU-München Zielerreichungsgrad durch verbesserten IT- / ERP- / PPS-Einsatz wesentlich besser besser unverändert Erzielbare Verbesserungen Wenn wir also wesentlich besser werden wollen, müssen wir die modernsten und effizientesten Konzepte in unseren IT-Systemen, in den Köpfen der Mitarbeiter hinterlegen. Die Variantenvielfalt, Termindiktat, Just-in-time-Erfordernisse zwingen dazu. Denn wenn Ihre Kunden auch ihre Bestände reduzieren, bestellen sie später, wollen die Lieferung aber früher. Die Ausschläge in den Bedarfsmengen werden größer und die Anzahl der Auftragsabwicklungsprozesse steigt erheblich. Terminplanung Termineinhaltung Kapazitätsübersichten Mengenplanung Bestandsführung / -senkung Erhöhung der Planungssicherheit / Auskunftsbereitschaft Auftragssteuerung / Datenverwaltung Bessere Hardware- und Softwareausstattung Bessere Software / Anwenderschulung Verbesserte System- und Stammdateneinstellungen Optimierte Prozesse vom Kunden bis zum Lieferant 6 <?page no="17"?> DLZ alt DLZ heute 73% 98% 20% 0 5 10 15 20 25 Auftragsabwicklung Dispo Dispo Best. Abw. AV Einplanung Prod. DLZ Teilefertigung Teilelager Vormontage Endmontage QS, Lager, Versand AZ 4 DS 2 AV 2 TF 4 TL 2 VM 4 EM 3 VS 2 1 2 1 2 1 0,5 0,5 0,5 50% 0% DLZ in Tagen Termintreue A L T 100% Termintreue N E U Legende: AZ DS AV TF TL VM EM VS N E U ALT Working-Capital 40% = 23 Tage bis Lieferung = 8,5 Tage bis Lieferung 7 Was ist machbar bezüglich Durchlaufzeitreduzierung / Termintreue bei Umsetzung moderner ERP- / PPS- / MES-Organisationsgrundsätze Termintreue Anteil Working Capital in % vom Umsatz Working Capital <?page no="18"?> 1.2 Die Arbeitsvorbereitung, Produktions- / Beschaffungslogistik innerhalb der Unternehmensorganisation Die Kostengröße einer Arbeitsvorbereitung kann im Verhältnis zu Umsatz und Art der Fertigung (Serien- / Varianten- / Einzelfertiger) aufgrund statistischer Erhebungen wie folgt dargestellt werden: Bild 1.2: Kosten einer AV-Näherungsformel 2) Betriebskosten in % = empirisch ermittelte AV-Betriebskosten x 100 empirisch ermittelter Umsatz 1) Betriebskosten Umsatz ( in % ) Großserienfertigung Einzelfertigung Prof. Ellinger / Dr. Wildemann aus Arbeitsbericht 11 UNI Köln, Universitätsstraße, Köln 1) ohne Umsatz Handelsware und ohne Vorkalkulation 2) bei Umstellung auf ein Auftrags- / Logistikzentrum mit KANBAN- / SCM-Abläufen verringert sich der Aufwand um ca. 25 % (Erfahrungswert aus der Praxis) Häufigkeitsverteilung des Quotienten Betriebskosten / Umsatz 0,5 0,98 1,3 2,0 97,5% x = 0,98 = 0,52 8 <?page no="19"?> 9 Z U S A M M E N W I R K E N V O N E R P - , M E S - S Y S T E M E N U N D A B W E I C H U N G S M A N A G E M E N T - S H O P F L O O R 1 ) D ie I T - W erkz euge besser nutz en Abläufe optimie r e n Auftrag Input -------------- ------------ --------- -------- Auftragsterminierung MAWI Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Auftragsterminierung KAPA 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 Feinplanung MES M a s c h in e 1 2 3 4 5 P r o d u k tio n s p la n Output Termintreu und kostenoptimiert produzieren E R P Grobplanung PLATTFORM MES-SYSTEME Basis für die Produktionsfeinplanung Personalmanagement Qualitätsmanagement Betriebs- / Maschinendatenerfassung Reihenfolgenplanung Shopfloor-Tafel / -Organisation Feinsteuerung vor Ort Rückwärtsterminierung Rückwärtsterminierung Vorwärtsterminierung Reihenfolgen Plattform für mikroskopisches Abweichungsmanagement 1) Detailsteuerung PLATTFORM ERP-SYSTEME Basis für die Auftrags- und Terminplanung Auftragsmanagement Materialmanagement Kapazitätsmanagement Betriebsmittelmanagement Bestands- / Lagermanagement Informationsmanagement Auftragsbestätigung M E S Feinplanung Störungen Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L / Material mit Uhrzeiten etc. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1) In Anlehnung an Zeitschrift UDZ 2/ 2018, Unternehmen der Zukunft, Herausgeber FIR an der RWTH Aachen <?page no="20"?> Schemadarstellung einer konventionellen Organisation „Disposition - Beschaffen - Lager - Planung und Steuerung der Aufträge“ - mit vielen Schnittstellen Auftragssteuerung / Terminkontrolle Disposition Mengenplanung Arbeitsplanung Wareneingang Lager / Materialverteilung Beschaffungswesen Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter (Leitstand) Mitarbeiter wird von Disposition mit abgearbeitet Terminplanung Kapazitätswirtschaft I n d en o b ig e n B er e i c h e n s i nd j ew eil s f o lg en d e H A U P T F U N K T I O N E N en t h a lt e n u n d z u e rf ü ll en : - Einkaufsplanung - Anfragen Bearbeitung - Bestellschreibung - Reklamationswesen - Terminüberwachung - Lieferterminübersichten (Pflege der WBZ) - Neuteile, Beschaffung - Preis- und Konditionsüberwachung - Artikeldokumentation - Lieferantendokumentation - Einkaufsmarktforschung - usw. - Warenannahme - Mengenkontrolle - Qualitätskontrolle - Lagerortfestlegung - Einlagerung - Bearbeitung der Eingangs- / Entnahmebelege - Restmengenmeldung - Innerbetrieblicher Transport - Warenbereitstellung - Fehlermeldungen an Dispo-Stelle - Eingangs- / Ausgangsbuchungen - Permanente Inventur - Bestandsverantwortung - First in / First out - Lageroptimierung - KANBAN-Verwaltung - Chargen-Verwaltung - Kommissionieren - etc. - Stücklisten Arbeitsplan Erstellung - Änderungsdienst - Stammdatenbetreuung - Arbeitszeitenplanung (Planzeitkatalog) - Leistungsentlohnung - Arbeitskostenkalkulation - permanente Rationalisierung - Schwachstellenforschung - Arbeitsplatzgestaltung Vorrichtungsbau - usw. - EDV-Bildschirm eingabe - Auftrags bearbeitung - Entnahmestückliste / -scheine - Zu- und Abgänge - EDV-Belegbearbeitung - Bestellvorschläge - Arbeitspapiere - Rückstandslisten sonstige Listen - EDV-System automatisch - Bedarfsermittlung - Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung - Sonstige Mitarbeiter- Funktionen - Fehlerkorrektur - Plausibilitätsprüfung - Führen Terminkontrolle - Inventurarbeiten - Beantwortung von Terminanfragen - usw. - Angebots- Terminierung - Auftrags- Terminierung - Kapazitätsabgleich - EDV-System automatisch - Auftragsterminierung von innerbetrieblichen Aufträgen - Erstellen Arbeitspapiere - Kapazitätsrechnung - Bearbeiten von Rückständen - usw. - Erstellen Feinplanung - Erstellen Produktionsplan - Verteilung Arbeitsunterlagen für Betrieb - Werkstattsteuerung - Arbeitsfortschrittskontrolle - Rückstandskontrolle, Terminüberwachung laufender Aufträge - Liefern der Ist-Daten für Leistungslohnsystem - Verantwortlich für BDE-Daten - Führen von Plantafeln / Leitständen etc. - usw. Verwaltung Einkauf Beschaffen Vertrieb Produktion Arbeitsvorbereitung Planung + Steuerung Schnittstellen: Wobei es innerhalb der einzelnen Abteilungen teilweise weitere spezielle Schnittstellen gibt: Vertrieb AV / Plg. + Strg. AV / Plg. + Strg. AV / Planung Vertrieb Einkauf Kundenauftrag erfassen Auftragsbestätigung an Kunde Beschaffen Terminüberwachung Terminabfrage, wann lieferbar Umsetzen Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Dispo-Arbeit Material- / Kapazitätsverfügbarkeit Lager Wareneingang buchen einlagern / auslagern AV / Steuerung Produktionspläne Auftragssteuerung Terminüberwachung Fertigmeldung Sofern dieser tayloristische Ablauf in einen prozessorientierten Ablauf geändert werden kann, wird je nach IST-Zustand eine Effizienzsteigerung um bis zu 25 % und eine Durchlaufzeitverkürzung um bis zu 70 % erreicht. 10 <?page no="21"?> 11 1.3 Die AV als Auftrags- / Logistikzentrum - Gestaltungsgrundsätze Erfolgsfaktor Change-Management Neuorganisation der Produktionsplanung und -steuerung Prozessorganisation von der Auftragsabwicklung bis zur Fertigung Auftragsmanagement / Kundenwert erhöhen / Prozesse optimieren, Informationstransparenz verbessern, Aktivitäten exakt auf die Kundenbedürfnisse ausrichten Logistikmanagement - Material- und Informationsfluss verbessern, in das Auftrags- / Logistikzentrum integrieren Schnittstellen abbauen / Abläufe zusammenlegen, Verschwendung in Zeit und Kapazität vermeiden / aus Kundenaufträgen in kürzester Zeit Fertigungsaufträge erstellen, Bedarfe ermitteln und schnelle Beschaffung Durch das Einrichten von produktgruppen- oder kundenorientiert ausgerichteten Auftrags- / Logistikzentren erreichen Sie folgende Ziele: Kostenreduzierung in der Auftragsabwicklung von ca. 20 % Durchlaufzeitreduzierung in der Auftragsabwicklung bis zu 50 % Umsatzsteigerung ca. 30 %, bei Reklamationsquote null <?page no="22"?> Gestaltungsgrundsätze für das neue Auftrags- / Logistikzentrum / Prozessmanagement Kurzfristige Termin- und Bedarfsermittlung und schnelle, terminsichere Beschaffung und Produktion realisieren: Die in der Vergangenheit angewandten Strategien und die getrennte Optimierung der einzelnen Fachbereiche, wie Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Materialwirtschaft, Fertigungssteuerung, verursachen eine Vielzahl von Schnittstellen mit geringem Auftrags- und Kundenbezug und zu lange Durchlaufzeiten. Versuche, die Probleme ausschließlich mit PPS- / ERP-Systemen zu lösen, erreichen nur selten die gewünschten Besserungen. Erfolgsfaktoren einer effizienten, kundenorientierten Auftragsabwicklung sind ganzheitliche Logistikkonzepte mit in sich schlüssigen, vertikal gegliederten Verantwortungsbereichen. Gefordert sind also durchgängige Strukturen mit überschaubaren, eigenverantwortlich geführten Einheiten, die in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation konsequent auf eine schnelle, terminsichere Abwicklung des Kundenauftrages ausgerichtet sind. S U P P L Y - C H A I N - M A N A G E M E N T In Anlehnung an Zeitschrift UDZ (Unternehmen der Zukunft), RWTH-Aachen Leistungsfähiges Material / Logistikmanagement Vernetzte Wertschöpfung / Lieferkettenmanagement Optimale Kundenorientierung / Liefertreue Hohe Flexibilität / Umsetzungsgeschwindigkeit Schnelle, kostenorientierte Produktherstellung Moderne Unternehmensstrategie S C M Ein schneller Auftragsdurchlauf in einer Lean Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass nur abgeschlossene, vollständige Arbeitsinhalte in den nächsten Prozess übergeben werden. Dies senkt Kosten, durch Vermeiden von Schnittstellenproblemen und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, wie z. B. Informationsübermittlung, Einlesen, Doppelarbeit, Vermeiden von Rückfragen, da nur so genannte i.O.-(in Ordnung)Vorgänge weitergegeben werden. Außerdem verbessert eine SCM-Prozessorganisation die Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beide profitieren durch die transparente Gestaltung der Abläufe. Die direkten Ansprechpartner sind bekannt und sind auch kontinuierlich, z. B. über den aktuellen Status in der Logistikkette, intern und extern informiert. Außerdem können mittels Wertstromdessins (= Arbeitsplan für Bürotätigkeiten) über die gesamte Prozesskette die Kosten bzw. das Kosten-Nutzen-Verhältnis je Kunde / je Auftrag ermittelt werden. Dienstleistungen können so wie Arbeitsgänge in der Produktion kalkuliert und zu Einzelkosten gemacht werden. 12 <?page no="23"?> 13 1.3.1 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung erkennen und beseitigen Was ist ein Wertstromdessin? Ein Wertstromdessin 1) umfasst die Darstellung aller Tätigkeiten die notwendig sind, um einen Vorgang abzuarbeiten. Es ist quasi ein sehr detaillierter Arbeitsplan, aufgegliedert in die einzelnen Arbeitsprozesse / -schritte, wie dies aus der Arbeitswissenschaft bekannt ist und für die Produktion schon längst genutzt wird (Arbeitsplanorganisation). Ergänzend kommt hinzu, dass in Form einer Matrixdarstellung alle Abteilungen / Personen die daran beteiligt sind, „bildhaft“, in Form von Flussbildern, wie sie aus der Logistik bekannt sind (hier Informationsfluss genannt), aufgeführt werden, um daraus eine ganzheitliche Betrachtung des analysierten Bereiches, mit all seinen Schnittstellen, von z. B. „Auftragseingang bis Start Produktion“, oder ab „Erstellen Lieferschein / Rechnungserstellung bis Geldeingang“ zu erhalten. Informationsfluss Tätigkeiten Ab t e il u n g / N a m e Lauf meter ca. Durchlaufzeit in Tagen Zeitbedarf in Minuten Häufigkeiten Anzahl Vorg./ Wo. Hilfsmittel M u s te rb e le g N r. Bemerkungen min. max. min. max. min. max. 3 m 0,5 1,0 10' 20' 400 500 ERP --- 20 m 1,0 2,0 20' 40' 400 500 ERP 1 15 m 0,1 0,5 5' 10' --- --manuell 1 Mail 0,5 1,0 15' 25' --- --- Excel 2 12 m 0,5 1,0 20' 30' --- --manuell 4 Hier muss eine Tätigkeit gemacht werden, neu Einlesen erforderlich Mittels dieser Methode wird schnell und einfach erkennbar, wo Doppelarbeit, permanentes neu Einlesen in den Vorgang, o. ä., entsteht (nicht wertschöpfende Tätigkeit / Verschwendung), welcher Zeitaufwand dafür notwendig ist und welche Auswirkung dieser Ablauf auf die gesamte Durchlaufzeit, z. B. eines Auftrages, hat. Daraus können gezielt Abstellmaßnahmen entwickelt werden, die sich grob in vier verschiedene Aktivitäten gliedern lassen: 1. Was kann / muss getan werden, damit das viele „NEU IN DIE HAND NEHMEN“ (zu verstehen wie Rüsten in der Fertigung) vermieden werden kann, z. B. durch prozessorientierte Arbeitsabläufe und welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter und die Organisation insgesamt hat 2. Welche Tätigkeitsschritte können ganz entfallen, weil sie auf reinen Überlieferungen - „wurde immer so gemacht“ - aufgebaut sind, bzw. entfallen automatisch, wenn mehr Tätigkeiten in einer Hand abgearbeitet werden Legende: hier muss eine Tätigkeit gemacht werden geht in eine andere Verantwortlichkeit, Einlesen erforderlich 1) Dessin = franz. für Zeichnung / Muster / Vorlage / Analyse der Abläufe <?page no="24"?> 3. Welche Tätigkeiten können optimierter abgearbeitet werden, z. B. durch - C-Teile-Management im Lager - Anlieferung per Lieferset (fiktive Baugruppe) - Ausbau EDI-System / „my open factory“ zu den Kunden - Durchgängiges CAD-System bis zum Kunden 4. Wo kann mit neuen Techniken / Abläufen Abhilfe geschaffen werden, z. B. mittels - Prozessoptimierung, Durchgängigkeit der Mengen- / Termin- und Kapazitätsplanung - Automatische Arbeitsplanerstellung / Zeitkalkulation - Barcode- / RFID- / Transponder-Systeme - Der Lieferant disponiert für uns - SCM- / KANBAN-Systeme - Einrichten von Lagern in der Produktion - E-Business-Abläufe / Selbstauffüllende Lager - Elektronische Leitstände / Plantafeln (MES-Nutzen) U n t e r s u c h u n g e n h a b e n g e z e i g t , d a s s ca. 25 % der Arbeitszeit im Büro, durch Lesen und Rückfragen von Vorgängen entsteht, bis zu 70 % der Durchlaufzeit im Büro reine Liegezeiten darstellen, das Denken in Wellen, beschaffen und lagern von gleichen Mengen / Stückzahlen für ein Produkt, über alle Dispo- Stufen, nicht realisierbar ist. W as be de ut et: Abkehr von der horizontalen Organisationsform, hin zu vertikalen, in die Tiefe gegliederten Organisationsformen, die als überschaubare, flexible Einheiten, für bestimmte Produktgruppen, bzw. Kunden eigenverantwortlich tätig sind. Das ERP-System also durchgängig nach Warengruppen freischalten. Also durch „ Nicht schneller, sondern anders, intelligenter arb eiten “ viel Zeit im Durchlauf und unnötige Kosten gespart werden können. Siehe nachfolgendes Wertestromdessin „IST- und SOLL- Zustand“. 14 <?page no="25"?> 15 Ablaufuntersuchungen / Tätigkeitsanalysen mittels „Wertstromdessin“ machen Liegezeiten, Doppelarbeit und Blindleistungen sowie unnötige Kosten auf einfachste Weise sichtbar. Ablauf- / Tätigkeitsschritte von Auftragseingang - Disposition - Beschaffen - Einlagern - Versand, als grobes Wertstromdessin dargestellt Pos. Abteilung Tätigkeit / Arbeitsschritt M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. 1 Kundenauftrag / Lieferabruf erfassen 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 2 Liefertermin in AV / Fertigungsplanung abfragen 1,0 1,5 1,0 2,0 3 Auftragsbestätigung an Kunden 1,5 2,0 0,5 1,0 4 Auftrag einplanen 5 Material disponieren 6 Material beschaffen 7 Auftragsbestätigung bearbeiten 8 Teminverschiebung an Dispo melden 9 Auftrag neu einplanen und Meldung an Vertrieb 1,0 1,5 0,3 1,0 10 Teminverschiebung neue AB an Kunde 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 11 Liefertermine überwachen ~ 12 Auftrag einsteuern 13 9,5 17,0 6,3 11,5 6,5 10,0 1,0 2,0 20 Auftrag freigeben ~ 21 Pickliste ausdrucken ( ) 22 Auslagern 23 Kommissionieren 24 Verpacken und Ladeliste ausdrucken 8,0 12,0 0,5 1,0 25 Verladen 26 Auftrag fertigmelden 27 Rechnung erstellen 0,5 1,0 1,0 1,0 ( ) 28 26,0 38,0 3,5 6,0 18,0 36,0 1,5 3,0 Vertrieb Logistik-C entrum W areneingang incl. Q L + Lager Summe Zeitwaufwand / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen 0,5 Laufmeter Zeit in Minuten DLZ in Tagen DLZ in Tagen I S T - Z U S T A N D S O L L - Z U S T A N D 6,5 Vertrieb AV / Planung Disposition Einkauf Fertigungssteuerung W areneingang Versand Laufmeter Zeit in Minuten 2,0 2,5 3,0 5,0 1,0 2,0 Q S-Abteilung Lager Versand A u f t r a g s a b w i c k l u n g V e r t r i e b 2,0 1,0 10,0 1,0 2,5 0,5 1,0 1,0 2,5 1,0 12,0 16,0 0,5 1,0 Summe Zeitaufwand in Min. / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen V e r s a n d a b w i c k l u n g 5,0 8,0 1,0 2,0 3,0 1,5 36,0 18,0 1,0 0,5 ~ ~ ~ Ist der abgebildete Ablauf (Ist-Zustand) noch zeitgemäß, bezüglich Kundennähe, Durchlauf- / Lieferzeit, kurze Reaktionszeit, Flexibilität? <?page no="26"?> Prozesskostenbetrachtung: Aus dieser Analyse kann berechnet werden: Was kostet die Abwicklung eines Lagerauftrages, von Bestellungseingang bei Vertrieb bis Versand der Ware, ohne Fertigungskosten, ohne Buchhaltungsarbeit, ohne erstellen Arbeitspapiere, ohne Frachtkosten etc., also reine Arbeitszeit im Büro und im Versand. Min. Max. Minimum Maximum 1 2 3 4 7 =(3x5x6) 8 =(4x5x6) Auftragserfassung Vertrieb / AV (Zeit / Position) Vertrieb Innendienst / AV 9,50 17,00 4 Auftrag mit Positionen 0,70 €/ Min. 26,60 47,60 Versandarbeit (pro Auftrag) Lager / Versand 26,00 38,00 1 Auftrag 0,60 €/ Min. 15,60 22,80 GESASMT 42,20 70,40 Tätigkeiten Bezugsgrößen 5 Kosten pro Auftrag in € Zeitbedarf in Min. Abtlg. Angen. Std.-Satz 6 Neue, vertikale Organisationsformen für einen schnellen und effektiven Auftragsdurchlauf sind gefordert, also Bild 1.3: Abkehr von der horizontalen Organisationsform hin zu vertikalen, in die Tiefe gegliederten Organisationsformen, die als überschaubare, flexible Einheiten, für bestimmte Produktgruppen bzw. Kunden eigenverantwortlich tätig sind Altes Abteilungsdenken mit vielen Schnittstellen, auch als Eingangskörbchen Bearbeiten Ausgangskörbchen zu bezeichnen P r o z e s s o r i e n t i e r u n g Verkauf / Kunden- / Vertreterbetreuung Einkauf / Beschaffen Konstruktion und Entwicklung Wareneingang / Lager / Bereitstellen AV / Disposition / Planung / Steuerung Auftragsabwicklung 16 <?page no="27"?> 17 D a s E r g e b n i s k ö n n t e s e i n : Zusammenführen der zuvor getrennten Abteilungen Vertrieb-Support, Arbeitsplanung, -steuerung, Disposition und Beschaffen zu einer Einheit. Durchgängigkeit der Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung herstellen. Bild 1.4: Schemadarstellung eines Logistik- / Auftragszentrums (nach Kunden oder Warengruppen gegliedert) AUFTRAGS- / LOGISTIKZENTRUM Führungsteam 1 für Produktgruppe 03 / 04 - Team 2 für Prod.-Gr. 08 / 09 / 10 Verkaufstätigkeiten Angebotswesen Kundenbetreuung Stückliste Auftragserfassung Arbeitspläne Dispos / Beschaffen Terminwesen AV-Tätigkeiten / Arbeitspapiere Produktionspläne Fertigungsstrg. CAD / Anpassungskonstruktion Sondervarianten evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams Durch eine so genannte Pärchenbildung und Jobrotation (im Rahmen des Möglichen) werden alle Teammitglieder schrittweise so ausgebildet, dass sie weitestgehend alle notwendigen Tätigkeiten für eine komplette Auftragsabwicklung beherrschen. Jeder kann jede Arbeit 1) machen, jeder kann jeden vertreten. Ziel: Das Prinzip: Ein Kunde hat einen Ansprechpartner, muss erhalten bleiben, daher kann es sein, dass der Vertrieb-Support nicht mit in das Logistikzentrum integriert wird, sondern weiter, z. B. nach Ländergruppen, gegliedert bleibt. Die Teammitglieder haben Ziele, wie z. B.: wöchentlicher Umsatz mit Kunden / zu Fertigungsteams Angebote müssen innerhalb von drei Tagen bei Kunde sein Aufträge müssen innerhalb von zwei Tagen in Fertigung sein Standardprodukte innerhalb von 24 Std. bei Kunden etc. Wobei es selbstverständlich ideal wäre, wenn auch gleichzeitig die Fertigung in entsprechende Fertigungszellen / Fertigungslinien ausgerichtet werden könnte, zur Minimierung des Steuerungsaufwandes, von der Teilefertigung bis zur Montage. 1) für bestimmte Arbeiten wird es immer einen Spezialisten geben Oder alternativ: Disposition und Beschaffen von Standardteilen (wo Preis und Lieferant festliegt), wird in das Lager verlegt. <?page no="28"?> Im Idealfall kann der Vertrieb-Innendienst, also die eigentliche Auftragserfassung und Kundenbetreuung, in das AZ integriert werden, der örtliche Sitz der einzelnen Teams / Zimmer im Verwaltungstrakt bleibt. Oder Vertrieb-Innendienst kann aus Gründen - Sprachen (weltweiter Verkauf) - ein Kunde kauft die verschiedensten Produkte aus dem Angebot des Unternehmens mittels eines Auftrages (ein Kunde will nur einen Ansprechpartner haben) nicht in das AZ integriert werden, dann beginnt das nach Produktgruppen ausgerichtete AZ erst eine Ebene darunter, wobei das AZ dann örtlich direkt in die Fertigung verlagert werden kann, so dass der jeweilige Meister / verantwortliche Teamleiter für das entsprechende AZ mit eingebunden ist. In das Auftrags- / Logistikzentrum integrierte Funktionen Integriert Hauptfunktionen Ja Nein Vertrieb Marktforschung X Marketingstrategien X Absatzplanung X Programmplanung X (X) Absatzüberwachung X (X) Auftragsannahme / Auftragsklärung X Fakturierung X Versandauslösung X Bestandsüberwachung Fertigwarenlager X Kundenbetreuung X (X) Außendienstbetreuung X Entwicklung Anpassungskonstruktion X Variantenbildung X Neuentwicklung / Innovation X Einkauf Lieferantenauswahl X Lieferantenbewertung X Rahmenverträge X Lieferkonditionen X Beschaffen Disposition X Materialbeschaffung X Bestell- / Terminüberwachung X Abrufe aus Rahmenverträgen verwalten X Lagerbestandsüberwachung X Verfügbarkeitsprüfung / Auftragsterminierung X KANBAN-Bestände X Produktion Arbeitspläne X Produktionsplanung X (X) Kapazitätswirtschaft X Feinsteuerung X (X) Terminüberwachung X (X) K V P X 18 <?page no="29"?> 19 E i n e A l t e r n a t i v e kön n t e s e i n ( S c h e m a d a r s t e l l u n g ) : S U P P L Y - M A N A G E M E N T Wobei diese prozessorientierte Ausrichtung auch neue Denkansätze / Fertigungsabläufe in der Produktion erzeugt 1) Wenn die zugehörigen Fertigungsbereiche / Montagelinien zum jeweiligen Logistikteam 1: 1 sind, ansonsten zentrale Fertigungssteuerung Enthärter Team: Water + T2 More Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. xxx Hr. xxx Hr. yyy Fr. zzz Teamleitung Hr. EEE Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe Auftrags- und Terminplanung -überwachung Kapazitätswirtschaft Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik Beschaffen / Mahnwesen Lieferantenbetreuung Fertigungssteuerung / Erstellen 1) von Produktionsplänen KANBAN-Pate dieser Artikel Pflege der Stammdaten Stücklisten / Arbeitspläne erstellen Zeit- / Ablaufstudien Prozessoptimierung / KVP Sonstiges, wie z. B. Arbeitspapiere erstellen etc. Arbeitskostenkalkulation Strategischer Einkauf + Investitionen Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute Wareneingang Lagerlogistik Bereitstellung Versand Bestandsverantwortung / -Korrektur Preise / Lieferantenausw. Neuteile beschaffen Erhöhung der Verfügbarkeit / Lieferflexibilität / -qualität Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde ist, völlig ausscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend) einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Verpackungsvorschriften <?page no="30"?> S U P P L Y - M A N A G E M E N T F e r t i g u n g Team Team Team Linie 1 Linie 2 Rondomat etc. Team Innerbetr. Logistik F e r t i g u n g s t e a m s Fertigungshilfsbereich Linie 3 Instandhaltung Vorrichtungsbau Werkzeuge Team Team TeamEnthärter etc. Sonderanlagen Kompetenz Teamsprecher je Fertigungslinie Produktion / Arbeitsaufgabe Montage Teilaufgabe Verpacken, Kennzeichnen, Buchungen Transport innerhalb der Montagelinie Unterweisung Kollegen Organisation Personal Setzen von Prioritäten in Abstimmung mit Fertigungssteuerung Qualitätssicherung / Kontrolle Selbstkontrolle / Visuell / Messprüfungen Funktionsprüfungen / Vollständigkeit Dokumentation der Abnahmeprotokolle Selektion Ausschusssteile, Kennzeichnung und Meldung an QS Rüsten / Einrichten Prozessvorbereitung und -sicherung Umrüstung der Fertigungslinie(n) Rechtzeitiges Anfordern der Materialbereitstellung (Vorrichtungen, Schablonen, Messmittel etc.) Prozesssicherung / Arbeitssicherheit Prozesssicherung der eigenen Arbeit / Fehlererkennung (rote Kiste = gut / schlecht) Wartungspläne beachten / kontrollieren (Wer macht wann was? ) Werkzeuge und Vorrichtungen betreuen (einlagern, sortieren) Arbeitssicherheit Verantwortung KANBAN-Lager / Bereitstell-Lager / Bahnhof Bestandsverantwortung KANBAN-Teile Bestandsverantwortung Kommissionsteile Sauberkeit / Ordnung Behälter- / Lagerordnung Mindestbestands-Fehlmengenmeldung Organisation / Planung der Arbeit / Ausführung Steuerung / Transport Verantwortung für KANBAN-Karte und KANBAN-Behälter Anfordern von Handlagerteilen / KANBAN-Teile Anlieferung / Zuordnung Abklären Fehlteilsituation Veranlassen Abtransport montierte Teile Leergutorganisation Selbstorganisation / Arbeitszeit / Termine Planung Jahresurlaub, Resturlaub unter Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse Planung Schichteinteilung / Schichtübergabe in Abstimmung mit FL Entsorgung Leergut, Kartonagen, Abfall Ordnung und Sauberkeit im gesamten Gruppenbereich Einhaltung von Terminen Produktivität Optimale Maschinen- / Anlagennutzung Optimale Produktivität der Gruppe / Stückzahlmeldung Minimierung von Nacharbeit / Geko-Zeiten K V P Setzen von Zielen Verbesserung innerhalb der Gruppe permanent Teilnahme an KVP-Sitzungen Einbringen von Verbesserungsvorschlägen Visualisierung Führen von Visualisierungstafeln gem. Vorgaben 20 <?page no="31"?> 21 Sofe rn all e Wa reng ruppen- Te ams di es elben Maschinen / Anl ag en b enötigen , muss die Fertigung sst eu eru ng in ein sep arat es Te am üb erführt w erden = Zentr ale F ertigung sst eu eru ng Enthärter Team: Water + More T2 Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. XXX Hr. XXX Hr. YYY Fr. ZZZ Teamleitung Hr. EEE Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe Auftrags- und Terminplanung -überwachung Kapazitätswirtschaft Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik Beschaffen / Mahnwesen Lieferantenbetreuung KANBAN-Pate dieser Artikel Pflege der Stammdaten Stücklisten / Arbeitspläne erstellen Zeit- / Ablaufstudien Prozessoptimierung Sonstiges, wie z.B. Kennzahlen, Logistik, Bestände, Terminreue etc. Strategischer Einkauf Fertigungssteuerung Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Team: FS-Strg. Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute Wareneingang Lagerlogistik Bereitstellung Versand Bestandsverantwortung / -Korrektur Neuteile beschaffen Erhöhung der Verfügbarkeit/ Lieferflexibilität / -qualität Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten / Reklamationen jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde ist, völlig ausscheiden / Stammdatenpflege einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Teamleitung Hr. WWW Hr. WWW Produktionsteams Produktionsplanung / Druck Arbeitspapiere Erstellen von Produktionsplänen / Reihenfolgenplanung Führen elektr. Plantafel Abstimmung Ressourceneinsatz je Planungshorizont Fertigungssteuerung / Shopfloor-Management Kontaktstelle Logistik-Vertrieb / Abweichungsmanagement Kennzahlen, Personaleinsatz, Fertigung, Effizienz, Servicegrad <?page no="32"?> Unterschiede - Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen = Taylorismus, zu zukunftsweisenden Arbeits- und Organisationsstrukturen prozessorientiert zum Kunden Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen Taylorismus Zukunftsweisende Arbeits- und Organisationsstrukturen produkt- und teamorientiert zum Kunden A r b e i t s t e i l u n g / s t r u k t u r e n Einfache Arbeit, daher ausgeprägte Arbeitsteilung / Taylorismus / Spezialistentum Geringe Arbeitsinhalte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter Zentralisierte IT-gestützte Planungs- und Steuerungssysteme mit wenig Eigeninitiative der Mitarbeiter, die IT ist an allem schuld; geringer Handlungsspielraum Qualifizierte Arbeit mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, dadurch geringe Arbeitsteilung / wenig Schnittstellen Große Arbeitsinhalte und in sich schlüssige Verantwortung selbst steuernde Regelkreise Abgespeckte IT und Planungs- und Steuerungssysteme; viel Handlungs- und Entscheidungsspielraum K o m m u n i k a t i o n s u n d I n f o r m a t i o n s f l u s s Kommunikationsprobleme, durch eine Vielzahl von Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen Abteilungsbezogene Betrachtung der Informationen / der Informationssysteme, daher Schnittstellenprobleme in der Informationsübertragung mit teilweise falschen Entscheidungen Gegenseitiges Abgrenzungs- / Konkurrenzverhalten, Misstrauen Bürokratische Kontakte, Vernachlässigung der Kundenorientierung Verzögerte Informationspolitik Entscheidungen in Form von Einzeloptima Hohe Kommunikationsqualität durch z.B. produktgruppenorientiert arbeitende Teams mit wenig Schnittstellen und Hierarchien Integrierte / kundenorientierte Betrachtung der Informationen / der Informationssysteme und Abbau von Schnittstellen, verbesserter Informationsaustausch Kunden- / Lieferantenpflege und -entwicklung, Vertrauen, Partnerschaften aufbauen Transparente Spielregeln, Markt- und Kundennähe durch Entbürokratisierung Intensiver Informationsaustausch A r b e i t s a u s f ü h r u n g Arbeitsgang- / abteilungsorientiert mit Abläufen, die über viele Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen hin und her wechseln Starre sequenzielle Arbeitsabläufe nach dem Verrichtungsprinzip Wenig Transparenz und Flexibilität Bringschuld, Prozesse werden auslastungsorientiert abgearbeitet mit hoher Bearbeitungszeit durch a) immer neue Einarbeitungszeit b) nicht rechtzeitig vorhandene oder falsche Informationen Lange Durchlaufzeit, viele Eingangs- / Ausgangskörbchen Hohe Einarbeitungszeiten (Rüstzeit) je Arbeitsgang Qualitätskontrollen nach Liefereingang Kunden- und produktorientiert über viele Arbeitsstufen, durchgängig mit schlüssigen Verantwortungen mit hoher Flexibilität Vermeidung wiederholender Tätigkeiten / Informationsbeschaffung durch die Transparenz des gesamten Ablaufprozesses Holschuld, Prozesse sind ablauforientiert mit eindeutiger, schlüssiger Verantwortung Wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten da alle notwendigen Informationen bekannt sind Kurze Durchlaufzeiten, wenig Eingangs- / Ausgangskörbchen Durchgehendes Qualitätsmanagement (TQM) über die gesamte Wertschöpfungskette Weniger E-Mails A r b e i t s a u f w a n d Minimal je Arbeitsgang / Tätigkeitsart Schlechtes Verhältnis von Durchlaufzeit zur Arbeitszeit, da zu große Liegezeiten (z.B. durch Bringschuld) Eingangs- / Ausgangskörbchen Viele Entscheidungspunkte / -träger, daher hoher Zeitaufwand und große Fehlerwahrscheinlichkeit in Bezug auf Kundenerwartung Minimal je Auftrag da hohe wertschöpfende Tätigkeiten mit wenig Leerlauf Verringerung der Liegezeiten durch Holschuld und wenig Schnittstellen Aufbau von kleinen, schnell reagierenden Regelkreisen (= Arbeitsgruppen) mit hoher Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiraum E r z e u g t i n d e r O r g a n i s a t i o n / b e i d e n M e n s c h e n BRINGSYSTEM = VERWALTER HOLSYSTEM = KÜMMERN 22 <?page no="33"?> 23 Was zu folgender Grundsatzphilosophie führt: Kurze Lieferzeiten sind genauso wichtig wie der Preis Der Kunde bestimmt was produziert wird Der Kunde bezahlt nur den wertschöpfenden Anteil am Produkt (Wert aus Kundensicht) Ein Kunde kauft kein Produkt, sondern nur Kapazität u n d Know-how Know-how ist das Produkt Kapazität ist die Anzahl Maschinen / Mitarbeiter über die gesamte Herstellprozesskette Termintreue und hohe Liquidität ist auch Leistung Ein ERP- / PPS-System verwaltet nur - wir brauchen aber Lösungen Mit folgender Zielsetzung / Fertigungsphilosophie: Die Produktion muss fließen, also Segmentieren der Fertigung prozessorientiert als Röhrensystem (Fließ-Prinzip) Abkehr vom Schiebeprinzip zum SAUGSYSTEM (PULL statt PUSH) Kapazitäten schaffen und nicht verwalten Nur fertigen was gebraucht wird / Kapazitätsverschwendung vermeiden Reduzieren der Umlauf- und Lagerbestände durch Fertigen kleiner Lose Nicht so viele Aufträge in der Fertigung wie möglich, sondern so wenig, dass die Ware fließt aber keine Abrisse entstehen Kapazitäten und Mitarbeiter flexibilisieren Verbesserte Steuerungsinstrumente / Engpassplanung und Raupenorganisation / KANBAN-Steuerung Feinsteuerung vor Ort, durch mitarbeitende Produktmanager je Fertigungslinie Kurze Durchlaufzeiten erreichen / Liegezeiten minimieren Qualität ist auch Leistung (Perfektion) Verbesserung der Produktivität und Transparenz durch den Einsatz von TOP-Logistik-Kennzahlen, die die tatsächliche betriebliche Leistung widerspiegeln <?page no="34"?> 1.4 Organisation der Arbeitsvorbereitung / des Auftrags- / Logistikzentrums als Order-Control-Center Voraussetzung für eine ERP- / PPS-gestützte Auftrags- / und Terminplanung / Fertigungssteuerung mit minimierten Beständen / Umlaufkapital ist eine sachlich korrekte Systemeinstellung damit eine Langfristplanung für alle Materialien und Teile mit langen Lieferzeiten, mittels Rahmen- und Abrufimpulse gesteuert werden können eine mittelfristige Kapazitätsplanung, aus der die Auslastung der Fertigung über alle Aufträge ersichtlich ist (Basis Arbeitspläne und Kapazitätsgruppen) geführt werden kann eine Feinplanung über XX Wochen, die täglich, bzw. zweibis dreimal pro Woche befüllt wird, gemäß festgelegter Start-Termine von Kundenaufträgen, bzw. bei Vorratsaufträgen nach Reichweitenanalysen und Start-Termin eingerichtet werden kann die Werkstattsteuerung ihre Aufgabe, gemäß den Vorgaben aus dem Produktionsplan (Aufträge, Termine, Mengen und Prioritäten) optimal erfüllen kann (Just-in-time-Fertigung) Die Planungsebenen in Anlehnung an A. Büchel, ETH Zürich Planungszeitraum Planungszyklus Planungsbereich Übliche Bezeichnung Informationsfluss Planung Ausführung Langfristig, z. B. über 6 Monate z. B. einmonatlich oder quartalsweise Konstruktion, AV, Einkauf, Fabrikation Grobplanung Mittelfristig, z. B. ein oder zwei Monate z. B. wöchentlich / täglich Kapazitätsgruppen / Fertigungslinien Mittelfristige Planung Kurzfristig, einige Tage, eine Woche Produktionsplan über z. B. 1 - 3 AT Kapazitätsgruppen / Fertigungslinien Feinplanung Durchsetzung des Produktionsplanes Arbeitsplätze / Fertigungslinien Werkstattsteuerung Arbeitsverteilung Fertigungsteam 24 <?page no="35"?> 25 Bild 1.5: Die Planungsebenen in ERP- / PPS-Systemen Mikroskopische Feinsteuerung und Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M AS C H I N E N BE LE G U N G FÜR AN L AG E N R . Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach: Kapazitätsterminierung Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 P er m an ent e V erf ein erung d er Pl a nun g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation <?page no="36"?> Bei der gesamten Planung und Steuerung muss unterschieden werden zwischen Einzel- und Serienfertigung. Besonders in der Grobplanung ist die Vorgehensweise je nach Fertigungstyp vollständig unterschiedlich. Bei Serienproduktionen geht es um das Bilden von Produktionsprogrammen für einen bestimmten Planungszeitraum, z. B. einem Jahr. Diese Planung wird rollierend, z. B. monatlich, überarbeitet und den Gegebenheiten angepasst. Siehe auch Abschnitt „Abrufaufträge für A-Teile und atmen“. Bei der Einzelfertigung muss die Grobplanung möglichst frühzeitig durchgeführt werden, auch wenn Unsicherheiten in der Planung bestehen, weil die Aufträge noch nicht exakt spezifiziert werden können. Die Gründe können in den Konstruktionsarbeiten liegen oder in den Fertigungsplanungen, die eventuell noch nicht abgeschlossen sind. Diese Unsicherheiten müssen in Kauf genommen werden, da sonst kein Überblick über die Produktionsauslastungen vorliegt. Siehe Abschnitt „Grobplanung Einzelfertiger“. Insgesamt muss verdeutlicht werden: Die Arbeitsvorbereitung / das Auftrags- / Logistikzentrum stellt die Schaltzentrale eines Produktionsbetriebes dar. Sie entscheidet nicht nur über die Produktivität des Betriebes, indem sie die betrieblichen Notwendigkeiten plant und überwacht, sondern sie entscheidet durch die Konzeption und Führung der Ablauforganisation auch über Flexibilität, Durchlaufzeit, Kosten und Kapitalbindung. Merke: Kurze Lieferzeiten sind heute genauso wichtig, wie ein optimaler Preis! Daher muss größten Wert auf den richtigen Aufbau der Ablauforganisation gelegt werden. Hinzu kommt, dass alle Einführungs- und Verbesserungsmaßnahmen Zeit in Anspruch nehmen. Daher müssen die Maßnahmen frühzeitig getroffen werden. Darstellung der Gesamtkonzeption Bei der Sollkonzeption der AV / des Auftrags- / Logistikzentrums als Order-Control- Center wird davon ausgegangen, dass im Regelfalle die Schwerpunkte in Verbesserung der Langfristplanung (Grobkapazitätsplanung), der Verbesserung der Nachschubautomatik (Materialwirtschaft), der Verbesserung der Auftrags- und Terminplanung / Kapazitätswirtschaft, Aufbau eines entsprechenden Steuerungssystems zur termintreuen Durchsetzung der geplanten Aufträge, vom Pushzum Pull-System in der Fertigung liegen. Das ERP- / PPS- / MES-System mit seinen Einzelmodulen ist das Werkzeug dazu. 26 <?page no="37"?> 27 Das ERP- / PPS-Werkzeug mit seinen logistischen Systemfunktionen 1) = PPS-Kernfunktionen Materialwirtschaft Produktions- Entwicklung/ Konstruktion planung steuerung Warenein- Disposition Einkauf gang / Lager- Versand Vertrieb verwaltung Service Arbeitsplanverwaltung Zeitwirtschaft Kapazitätswirtschaft / Ressourcenverwaltung Auftrags- und Terminplanung Make or buy - Entscheidungen Vor- / Nachkalkulation Herstellkosten Soll-Ist- Vergleiche Lieferantenverwaltung / -auswahl / -bewertung Kaufteile / Verwaltung Bestellabwicklung / Mahnwesen Fremdfertigung Lieferantenmanagement Supply- Chain- Management (SCM) Fertigungsauftragsfreigabe Erstellen Produktionspläne Feinplanung (MES) Werkstattsteuerung Ressourcen- und Terminüberwachung Rückmeldewesen BDE- / Qualitätsdaten Soll-Ist- Vergleiche Materialdisposition Bestandsführung / -analysen Losgrößenmanagement / Fertigungs- / Kaufteile Organisation der Nachschubautomatik Chargen- / Seriennummernverwaltung Beschaffen Standard- Kaufteile dito Terminüberwachung Bestandsmanagement Wareneingang / Menge / Sachlich / QS Zugangs- / Abgangsbuchungen Warenbereitstellung C-Teile- Management Inventur Lagerort- / LVS- Verwaltung First-in- / First-out- / Verfalldaten- / Chargenverwaltung INPUT Absatzplanung Kundenauftragsverwal tung / -bearbeitung Angebotsbearbeitung Lieferterminbestätigung / -überwachung EDI / „my open factory“ INPUT Variantengenerierung Stücklistenverwaltung Zeichnungswesen (CAD) Änderungsmanagement Projektabwicklung Artikelklassifizierung OUTPUT Kommissionieren Versand- / Transportplanung Lademittelverwaltung Zollabwicklung Retouren- / Reklamationsabwicklung OUTPUT Geräteverwaltung Service und Ersatzteile Service / Montageabwicklung (SMS) Datenüberleitung zu CAD - QS kaufm. Modulen - Controlling 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Schuh / Prof. Dr. Stich, FIR-RWTH-Aachen <?page no="38"?> Was zu folgendem Organisationsaufbau führt (Beispiel): Technische GF AV-Logistikzentrum Leitung Produktionsleitung Leitung Einkauf Leitung Arbeitsplanung Sachbearbeiter für Warengruppe A / B dito Warengruppe C / D / E Allgem. AV-Arbeiten Strategischer Einkauf dito Warengruppe F / G / H - Arbeitsplanerstellung - Zeitwirtschaft - Arbeitsplatzgestaltung - Arbeitskostenkalkulation permanente Rationalisierung - Pflege Leistungslohn - Stammdatenpflege - Stücklisten - Disposition - Beschaffen - Fertigungssteuerung - Terminüberwachung - Kundenbetreuung? - Arbeitspapiere - Etiketten - Kennzahlen usw. - Preise - Lieferanten - Neuteile beschaffen - Verpackungsvorschriften etc. - - - - - - - - - - - - - - Mit folgender ca. Kapazitätsbetrachtung je Sachbearbeiter, je nach Branche und Organisationsgrad. Basis 100%-ige Nutzung eines PPS- / ERP-Systems. AV / Fertigung ist prozessorientiert nach Warengruppen ausgerichtet. Art der Tätigkeit Mögliche Kapazität / MA ca. Werte Bezugsgröße Bemerkung Disponieren und Beschaffen (Abarbeiten von Dispo-Positionen) 120 - 180 Positionen pro Tag incl. Terminkontrolle der Bestellungen Anzahl zu betreuende Artikel bei Disponieren über Wiederbestellpunkt 3000 - 5000 Zugeordnete Artikelnummern je Disponent je nach Wiederholhäufigkeit Anzahl zu betreuende Artikel bei Disponieren nach Reichweiten 1000 - 1500 Einsteuern / terminliche Überwachung der Betriebsaufträge 30 - 50 Betriebsaufträge pro Tag bei dezentraler Steuerung 60 - 100 bei zentraler Steuerung, MES- Leitstandsysteme Anzahl neue Arbeitspläne zu erstellen, incl. vorhandene vor Einsteuerung auf Aktualität überprüfen, Zeitwirtschaft betreuen 20 - 30 neue Arbeitspläne pro Tag je nach Anzahl Arbeitsgänge und Umfang 28 <?page no="39"?> 29 Wobei sich insbesondere bei Zulieferunternehmen, in Bezug auf das angesprochene Teamdenken nach in sich geschlossenen Verantwortungsbereichen, eine weitere Gliederung / Zuständigkeit nach Kunden und deren Artikeln, insbesondere im Bereich Fertigungsplanung, bewährt hat. Bild 1.6: AV-Matrix-Organisation „Fertigungsplanung“ Zuständigkeit nach Kunde und dessen Artikel / Artikelgruppe Zuständigkeiten nach Tätigkeiten und Technologien M I T A R B E I T E R N A M E N Steuernde Tätigkeiten bis Werkzeug- / Teilefreigabe Werkzeugtechnologie Angebotswesen / Kundenbetreuung Planerische Tätigkeiten Weber Walter Werner Weber Walter Werner Leitung Werkzeugtechnik P a t e f ü r K u n d e , b z w . d e s s e n T e i l e Zentrale Steuerung QS- Berater X Y R Z L M N X Y R Z L M N Kundenbetreuung / Technische Klärung / Betreuung X X X X X X Vorkalkulation - Werkzeuge X Vorkalkulation - Neuteile X X X Abgabe Angebot / Nachfassen X X X Werkzeugtechnologie: Konstruktion / Werkzeugbau (X) (X) (X) X Terminplanung / Terminüberwachung von Werkzeugen und 0-Serie X Musterbetrg., 0-Serienanlauf X X X (X) (X) Pate für n.i.O.-Teile incl. Sicherstellung der Fertigungsqualität (X) (X) (X) X Stücklisten Arbeitsplan = Stammdaten X X X Zeitwirtschaft und allgemeine Rationalisierung X X X Nachkalkulation / Preis-Kosten-Kontrolle X X X QS und Technologie der Fertigung: ( e h e m a l i g e ) M e i s t e r d e r A b t e i l u n g / T e c h n o l o g i e b e r a t e r Mitarbeiterqualifikation - Gießen X (X) - Entgraten / Scheuern X (X) - Bohren, Reiben X (X) - Fräsen, Schleifen X (X) - Stanzen X (X) - Kunststoffspritzen X (X) - Montage X (X) Pate für Kunde / Artikelgruppe X Y R Z L M N X Y R Z L M N - Spezialfragen <?page no="40"?> Block 2 Materialwirtschaft / Logistik / Nachschubautomatik / Losgrößenmanagement Welche Logistikstrategien sind für Ihre Produkte / Warengruppen die Richtigen? Dynamisches Bestandsmanagement Bedarfs- / verbrauchsgesteuerte Verfahren - WAS ist WANN besser? Strategien und Ansätze des Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft Mit SCM-KANBAN Prozessen systematisch verbessern, Lieferzeiten verkürzen, Fehlteile, Fehlleistungskosten minimieren Vermeiden Sie Überproduktion - Es ist immer das Falsche vorhanden / es wird immer das Falsche zum falschen Zeitpunkt produziert - Dies ist Verschwendung von Zeit, Kapazität und Kapital Abwicklungskosten, Prozesskosten Intern / extern, Fehlleistungskosten senken RE D UZIE RU NG DE S W O RKI NG C AP I T AL S Aufträge Bestellungen bei Lieferanten Fertigungsaufträge Umterminierung / Kapazitätsgrenzen öffnen Produktionspläne — — — — — — — — — — — — 30 <?page no="41"?> 31 Aufbau der mittelfristigen Planung Materialwirtschaft / Nachschubautomatik Ein dynamisches Bestandsmanagement ist ein wesentlicher Teil der logistischen Leistungsfähigkeit im Unternehmen. Es entscheidet mit über die Höhe der Liquidität der verfügbaren Mittel, z. B. für Investitionen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass die Herausforderungen Kriterium Minimale Kapitalbildung Geringe Vorräte / Umlaufvermögen Z i e l Minimale Bestandskosten Geringe Beschaffungs- / Lagerkosten Hohe Liquidität Hohe Verfügbarkeit / kurzfristig verfügbare Mittel (Basel III) Hoher Lieferservice Hohe Lieferfähigkeit / Lieferbereitschaftsgrad in einer bestmöglichen Relation zueinanderstehen. Versorgungssicherheit für eine kostenoptimierte Produktion muss ebenso sichergestellt sein, wie die kostenoptimierte Beschaffung bezüglich kurzer Lieferzeiten und hoher Termintreue. Wodurch sich folgende Aufgaben in der mittelfristigen Planung für Material- / Kapazitätswirtschaft ergeben: Vorgehen Maßnahmen Auswirkungen SCHRITT 1 Durchführen von Materialbedarfsplanung Ermittlung des Nettobedarfes an Material in den einzelnen Perioden (Wochen / Tage) Auslösen der Nachschubautomatik incl. Terminüberwachung Schaffen der Voraussetzungen, dass für die termingerechte Auftragsdurchführung das notwendige Material vorhanden ist, zeitnah, mit minimierten Beständen Durchführen der Kapazitätsplanung / -Terminierung (siehe Kapitel 7) Belasten der Arbeitsplatzgruppen mit dem Kapazitätsbedarf lt. Fertigungsauftrag. Überprüfung der Kapazitätsbelegung. Evtl. Umdisposition der Aufträge zum Kapazitätsausgleich, bzw. Schaffen von Zusatzkapazitäten Schaffung der Voraussetzungen, dass zur Abwicklung der Aufträge keine Kapazitätsengpässe entstehen (Kapazitäten schaffen, nicht verwalten). Frühzeitiges Erkennen von Auslastungsschwierigkeiten. Treffen geeigneter Maßnahmen, flexible Kapazitäten 1) Basel III = Bankenregeln / Ranking für die Kreditvergabe <?page no="42"?> 2.1 Disposition / Bedarfs-, Bestell-, Bestandsrechnung / Nachschubautomatik Sicher ist, dass der Einsatz der IT allein keine wesentlichen Ergebnisse im Hinblick auf eine Just-in-time-Materialwirtschaft mit niederen Beständen mit sich bringt. Ganz im Gegenteil: In manchen Firmen ist man durch den Einsatz von zu starren Programmen und Abläufen unbeweglich geworden, was sich längerfristig, aber sicher bessert: a) Die Warenwirtschaftsmodule in Verbindung mit LVS - Lagerverwaltungssysteme, Barcode-, Transpondersysteme immer weiter verbessert werden und somit vermehrt Einzug in den Unternehmen halten u n d b) Der KANBAN- / Supply-Chain-Gedanke in der Materialwirtschaft (SCM genannt), mit selbst auffüllenden Lägern nach dem Min.- / Max.-System immer mehr Einzug hält Bild 2.1: Zusammenhänge der Produktions- und Beschaffungslogistik Fertigungsaufträge Montage Fertigungsaufträge Teilefertigung AZ / AV Bedarfs- / Bestands- Bestellrechnung / Beschaffen Strategischer Einkauf und Neuteile beschaffen Supply- Chain realisieren 32 <?page no="43"?> 33 Was zu folgender Methodensammlung zur Prozess- und Bestandsoptimierung führt: D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r P r o d u k t i o n s l o g i s t i k Vereinfachen des IT- / Softwareeinsatzes und der Abläufe im Unternehmen, mittels Wertstromdessin/ Stammdaten aktualisieren und pflegen konservativ kundenorientiert Denkweise Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / Bauhaus- und KANBAN- Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten wenig alle Anzahl Lieferanten, in die Logistikkette eingebunden Realisieren der neuen Aufgabe Kapazitäten schaffen, und nicht in PPS verwalten, durch bilden von externen Personal- und Maschinenpuffern auf die flexibel zurückgegriffen werden kann viele wenig Personal- und Maschinenengpässe Einrichten zukunftsweisender Arbeits- und Organisationsstrukturen, prozess- und teamorientiert zum Kunden mit schlüssigen Verantwortungen, prozessorientiert als KANBAN- Regelkreise geringe hohe Flexibilität Flexibilität Mitarbeiterqualifikation Reduzieren des Working Capitals in der Fertigung / MES-Systeme nutzen hoch nieder Working Capital Reduzieren der Durchlaufzeiten und Losgrößen groß gering Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch nieder Logistikkosten heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute <?page no="44"?> D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r B e s c h a f f u n g s l o g i s t i k Zusammenlegen von Tätigkeiten und Verantwortungen - prozessorientiert / Verbesserung des Informationsflusses zwischen Lieferant und Abnehmer viele wenig Anzahl Schnittstellen Standardisierung / Reduzierung der Teile- / Lieferanten- / Abnehmerbeziehungen, Rahmenvereinbarungen / Mengenkontrakte viele wenig Anzahl Lieferanten Reduzierung der Dispositions-, Beschaffungs- und Anlieferarten mit Ziel, maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten über die gesamte Lieferkette (Set einkaufen) viele wenig Prozesskosten intern / extern Reduzierung der Beschaffungs- / Abwicklungsvarianten in Art und Ort der Lagerhaltungsmodelle. Der Lieferant disponiert für uns wenig viele Konsi- / KANBAN- / SCM - Läger Bedarfssynchrone Anlieferung mittels Abrufimpulse bei Einzelbeschaffung / Disponieren nach Reichweiten wenig viele Anzahl Abrufimpulse / Abrufaufträge Der Einkauf ist für alle Kosten (Preis - Beschaffung - Dispo - Lieferung - Einlagerung) bis Schnittstelle Produktion / Arbeitsplatz verantwortlich hoch gering Bestands- / Kapital- / Fehlleistungskosten Reduzierung der Durchlaufzeiten im Wareneingang / Lager Reduzierung der Losgrößen große kleine Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch nieder Working Capital / Logistikkosten R a d i k a l i t ä t i n d e r U m s e t z u n g i s t d e r E r f o l g 34 heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute heute zukünftig <?page no="45"?> 35 2.1.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Teile und Produkte Terminplanung / Material- und Kapazitätswirtschaft - eine Einheit Ein wesentlicher Punkt zur termintreuen Lieferung mit minimierten Beständen liegt in der Reduzierung der Entscheidungsebenen und der Zuordnung von genau definierten Verantwortlichkeiten für Disposition und Beschaffung nach Produkt- / Artikelgruppen. Sie wird durch eine zweckentsprechende Matrixorganisation erreicht. Wenn der Preis und der Lieferant bekannt sind, wird der Disponent auch Beschaffer. Also Aufteilung des Einkaufes in einen strategischen Teil (z. B. Preise, Lieferantenauswahl etc.) und in einen operativen Teil (wiederkehrendes Beschaffen wird in die Disposition integriert). Verantwortungsbereich je Disponent / Beschaffer Dispo-Ebene W A R E N G R U P P E N - M A N A G E M E N T Zugeordnete Dispositions- und Bestandsverantwortung nach Artikelgruppen WEBER Artikel- Gruppe U / A / F BERGER Artikel- Gruppe R / B / S KURZ Artikel- Gruppe X / C WERNER Artikel- Gruppe M + D Lagerleiter Beschaffer Disposition Terminplanung Haupt-Baugruppe Unter-Baugruppe Einzelteile Eigenfertigung C-Teile- Disposition und Einzelteile Fremdbezug Halbzeug Nur für Nur für Nur für Für alle Wieder holteile aller je nach Organisationsgrad KANBAN- Abwicklung Fehlteilemeldung Wiederholteile- Halbzeug mit Wiederholteilcharakter Artikel- Gruppe U / A / F Artikel- Gruppe R / B / S Artikel- Gruppe X / C Artikelgruppen die übergreifend vorkommen und für Art.-Gr. M + D Sonstige zugeordnete Tätigkeiten im Rahmen der Auftrags- und Terminplanung Beschaffen Terminüberwachg. Auftragsterminierung aller innerbetrieblichen Aufträge, Auftragsbestätigungen an Vertrieb, Kapazitätsrechnung / -abgleich mit Betriebsleitung, Kontrolle der Rückstände - Einleiten von Maßnahmen Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung Terminkontrolle - Bestandsverantwortung Die Material- und Kapazitätsterminierung sind miteinander verschweißt, daher gehören die Funktionen zusammen Materialbeschaffung Endmontage- Fertigstelltermin Endmontage Teilefertigung Teile- Endtermin Materialtermin Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Komponenten- Endtermin Rückwärtsterminierung Liefer- / Endterminberechnung Wiederbeschaffungszeit ergibt jeweilige Starttermine 5/ 36 5/ 38 5/ 39 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx 5/ 31 <?page no="46"?> Diese Zuordnung der Auftragsterminierung der Material- und Kapazitätsverfügbarkeit nach Produktgruppen hat den Vorteil, dass jeder Disponent / Beschaffer im Detail bis hin zum Halbzeug über seine Bestände / Fehlteile / Lieferterminsituation etc. genauestens Bescheid weiß, er sofort auskunftsbereit ist und durch diese Zuordnung nach Artikelgruppen auch ein abgestimmtes Disponieren der Teile untereinander nach Reichweiten und das Beschaffen in Wellen eingerichtet werden kann). Der Erfolg der Arbeit je Produktgruppenverantwortlichem kann mittels Kennzahlen einfachst dargestellt werden. 1) bezogen auf den Kundenwunschtermin Verantwortlich für Warengruppe X Y Z Zielvorgabe: Umschlagshäufigkeit des Materials z. B. 8 x pro Jahr für Artikelgruppe X Y Z Max. zugelassene terminuntreue 1) Lieferung eines Endproduktes (X Y Z) 2 Aufträge pro Monat Max. zugelassene Anzahl Fehlteile pro Monat z. B. 10 Stück Aufgaben- / Verantwortungsquadrat Niedere Bestände benötigen ein verbessertes Material- und Kapazitätsmanagement / Verantwortungsbewusstsein über die gesamte Prozesskette. Bild 2.2: Darstellung von Bestandshöhe und Organisationsmängel Störungen im Fertigungsablauf / Im Lager werden alle Organisationsmängel gnadenlos sichtbar Zu Tage tretende Organisationsmängel bei niederen Beständen Ziel: Termintreue Ankunft Das Unternehmensschiff mit seinen terminierten Aufträgen Hohe Bestände Niedere Bestände Wichtige Voraussetzung für eine zeitgerechte Material- / Teileanlieferung ist jedoch ein stimmendes Bestandswesen, d. h. dass sowohl die körperlichen als auch reservierten Bestände in der IT mit den tatsächlichen Beständen übereinstimmen, wobei SCM- Systeme durch die automatische Nachschubregelung Bestandsfehler minimieren. 36 <?page no="47"?> 37 Mehr Verantwortung und Arbeitsinhalte ins Lager verlegen / Fehlleistungen minimieren / die AV näher an den Kunden bringen Die Softwaresysteme sind heute durchgängig angelegt (Datenbanksysteme), so dass prinzipiell nur Zugriffsberechtigungen freigegeben werden müssen. Die Erfahrung hat gezeigt, je näher (örtlich) die Bestandsführung / Nachschubautomatik am Lagerfach ist, je besser stimmen die Bestände, je weniger Fehlleistungen gibt es. Die steigende Anzahl Dispo-Vorgänge, durch steigende Anzahl Aufträge mit kleineren Stückzahlen, bei permanent steigender Variantenanzahl, sowie die Schnittstellenproblematik / Erkenntnisse aus dem Wertstromdessin, führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die Bestandsführung (zumindest für bestimmte Artikel) in die Hände des Lagers/ des Lagerleiters legen. Auch die Überlegung, wie kann die AV / Auftrags- und Terminplanung näher an den Kunden gebracht werden, führt dazu, die komplette Bestandsverantwortung bezüglich Wert und Datenqualität ins Lager zu geben, also die Arbeitsinhalte im Lager bezüglich Disposition / Nachschubautomatik immer weiter zu erhöhen. Ziel: Da wo der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind, ist es sinnig die Nachschubautomatik in die Verantwortung des Lagerleiters zu legen. Prozesse werden minimiert, die Datenqualität steigt. Der Just-in-time- und Supply-Chain-Gedanke, sowie die Umstellung von der bedarfsorientierten Disposition, in eine verbrauchsorientierte Disposition fördert dies weiter. SCM-System = Selbst auffüllende Lager durch den Lieferanten über Internet-Plattform mit Min.- / Max.- Beständen KANBAN-System = Nachschubautomatik durch das Lager, 2-Behälter-System C-Teile-Management = Das Supermarktsystem für Industriebetriebe Lieferant füllt in eigener Verantwortung die Lager auf, 2-Kisten-System, Ware gehört noch dem Lieferanten E-Business / niedere Bestände werden die Bedeutung des Lagers, bezüglich einer funktionierenden Nachschubautomatik mit stimmenden Beständen, weiter erhöhen. Fehlleistungen / Fehlleistungskosten werden minimiert. Niedere Bestände zeigen im Lager jegliche Art von Organisations- / sonstiger Mängel auf. Egal wo sie in der Logistik-Kette entstehen. Im Lager werden sie sichtbar. <?page no="48"?> Eine Vollständigkeitskontrolle der einzelnen Funktionen, „Wer macht was? “, „Wer hat für was Verantwortung? “, hier dargestellt als Funktions- / Tätigkeitsmatrix, ist sinnvoll. Lücken werden dadurch eindeutig festgestellt. Grobablauf und Funktion / Tätigkeiten nach Hauptfunktionen Konstruktion Techn. Büro Arbeitsplanung Disponent 1) Einkauf Fertigungssteuerung Lagerist bzw. Wareneingang Qualitätskontrolle Vergabe von Artikelnummern X Pflege aller Konstruktionsbasisdaten, Erstellen Konstruktionsstückliste X Erstellen Fertigungsstückliste und Pflege der Stücklisten / dito. Arbeitspläne X Pflege der Material- / Teile-Stammdaten, wie z. B. Materialbemessung, Bruttogewichte X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Ø-Verbräuche, Mindestbestände X Bedarfsrechnung und Verbuchen der Reservierungen / Bestandsrechnung X Bestellrechnung incl. Festlegung der Bestellmengen und Termine X Beschaffen / Verarb. Auftragsbestätig. X (X) Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten X Bestandshöhenverantwortung X Führen Differenzkonto der Bestände X Lagerbestandsführung incl. Buchen von Zu- und Abgängen X Lagerortzuordnung incl. Lagerordnung insgesamt X Mengenkontrolle / Bestandskontrolle X Verfügbarkeitskontrolle vor Auftragsfreigabe X Fehlermeldung bei Auftragsbereitstellung bzw. Restmengenmeldung X Terminverantwortung Fremdteile (X) X Terminverantwortung Eigenteile X X Bestandsstatistiken / Kennzahlen X X Qualitätskontrolle / Reklamationsbearbeitung X Inventurbearbeitung X X Plausibilitätskontrollen / Restmengenmeldung X X X X Pflege Wiederbeschaffungszeiten Kaufteile X dito Fertigungsteile X Verantwortung für Lieferanten incl. Preise, Rabatte etc., Einkaufsstammdaten X Neuteile - Beschaffung X Lieferantenbewertung X Erstellen Vorcash, bzw. Festlegen von Langfristplanzahlen für A-Teile bzw. Teile mit langen Lieferzeiten X Vertriebsleitung in Zusammenarbeit mit Disposition 1) Für Fertigerzeugnisse: Disponent und Lagerist Fertigwarenbereich Für Halbzeug / Einzelteile / Baugruppen: Disponent und Lagerist AV-Bereich ( ) Wenn Disponent und Beschaffer 1 Person, geht diese Tätigkeit in die Verantwortung des Disponenten / Beschaffers 38 <?page no="49"?> 39 2.1.2 Die Stücklisten- / Rezepturauflösung - Basis der Material- / Teile- und Baugruppendisposition Für die Materialdisposition müssen die Stücklisten / Rezepturen aufgelöst, das heißt der Teile- / Rohstoffbedarf ermittelt werden. Dadurch erfahren wir, wie viel Material / Rohstoff beschafft und welche, bzw. wie viel Teile / Baugruppen neu angefertigt werden müssen, bzw. was lagerfähig vorrätig ist (Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung). Im ersten Durchlauf werden die auf der obersten Ebene benötigten Baugruppen und Einzelteile auf Verfügbarkeit geprüft. Wenn o. k. Ende. Wenn nicht verfügbar, dann nächste, darunter liegende Ebene prüfen usw., bis zum Schluss Einzelteile, Rohmaterial abgeprüft wird. Das Ergebnis dieser Bedarfsermittlung gibt Aufschluss über die zu produzierenden oder einzukaufenden Einzelteile bzw. Rohmaterialien. Nachfolgende Darstellung zeigt, wie häufig disponiert und im Lager die Ware in die Hand genommen und gebucht werden muss. Bild 2.3: Bild 2.4: Beispiel Konstruktionsstücklisten Fertigungs- / Dispositionsstückliste 1 F 2 B 3 B 4 E 5 H Viele Dispo-Stufen Fläche Stückliste - Wenig Dispo-Stufen N J J J J J J J J J 1 J J 1 beide Baugruppen auf N umgestellt auf N umgestellt Legende: 1 F = Fertigprodukt Ebene 1 N = Nicht lagerfähig, also keine Dispo- Stufe, nur Strukturstufe für F + E Baugruppen-Nr. bleibt bestehen J = Lagerfähig, wird dispositiv behandelt. Lagerfach vorhanden und gleichzeitig Strukturstufe für F + E J 1 = wird über KANBAN-System durch die Fertigung selbst gesteuert 2 B = Baugruppe Ebene 2 3 B = Unterbaugruppe Ebene 3 4 E = Einzelteile Ebene 4 5 H = Halbzeug Ebene 5 <?page no="50"?> Aus dieser Darstellung wird ersichtlich, je mehr Dispositionsstufen vorhanden sind: desto länger ist die Reaktionszeit, umso höher sind die Sicherheiten in Menge und Termin, die Bestände in den Dispo-Stufen addieren sich auf das X-fache des Notwendigen, umso mehr Dispositions- / Bereitstell- und Buchungsprozesse entstehen, die nach jeweils eigenen Regeln ablaufen, umso schwieriger wird es, die Einzeloptima, die einzelnen Entscheidungsprozesse aufeinander abzustimmen, und der ursprüngliche Gedanke, kurze Lieferzeiten zum Kunden, ist durch die große Variantenvielfalt hinfällig geworden. Es fehlt doch immer etwas. Flache Stücklisten und Einrichten von KANBAN-Lagern in der Fertigung minimieren den Aufwand in Disposition und Lager, senken die Bestände bei höherer Verfügbarkeit, Stellplätze werden frei. Sofern Baugruppen als Ersatzteile benötigt werden, werden separate Ersatzteil-Stücklisten angelegt. Ebenso sogenannte Entnahme- / Bereitstell-Stücklisten für das Lager, wenn nach Baugruppen bereitgestellt werden muss. Ebenso sogenannte Bereitstell-Stücklisten für das Lager, wenn nach Baugruppen bereitgestellt werden muss. 2.1.3 Mehrstufigkeit abbauen / Reduzierung der Dispositionsebenen / Lagerstufen Reduzierung der Dispositionsebenen, ein Schritt zur Senkung der Bestände - Erhöhung der Verfügbarkeit und Flexibilität / freie Lagerplätze Die Regeln der Materialwirtschaft lehren, dass in den einzelnen Dispositionsebenen die jeweiligen Lagermengen einzeln optimiert werden. Dadurch kann das Gesamtoptimum aus den Augen verloren werden und es wird zu viel Kapital in Lagerbeständen und -ausstattung investiert, weil Lagern in den Mittelpunkt aller Überlegungen gestellt wurde. Das Ergebnis dieser nicht mehr zeitgemäßen Denkweise ist: Unnötige Lagerstufen, sowohl auf den Ebenen Fertigungserzeugnisse Baugruppen Einzelteile, als auch in der Fertigung, in Form von abzuarbeitenden Aufträgen. Die Baugruppen-Zeichnungs- / Artikelnummern bleiben erhalten, im ERP-System wird nur der Haken von lagerfähig J auf lagerfähig N gesetzt, also eine fiktive Baugruppe dargestellt, damit u. a. auch für das Bereitstellen der Ware im Lager eine sogenannte Entnahme-Stückliste erzeugt werden kann, bzw. die Konstruktion weiter auf die Baugruppe zugreifen kann. 40 <?page no="51"?> 41 Die Durchlaufzeit wird insgesamt verkürzt. Die Warteschlangenproblematik geht gegen null, da die Mengen der zu fertigenden Baugruppen pro Auftrag kleiner wird. Bild 2.5: Schema Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofil Dispositions-Stückliste mit L = Lagerebene Lagerwert bei 5 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 5 Lagerebenen Lagerwert bei 2 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 2 Lagerebenen Fertigerzeugnis ------ 0,1 Monate Endmontage ------ 0,2 Monate Endmontage Baugruppe 1. Ordnung ~ ~ € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 2. Ordnung € 150.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 3. Ordnung ~ € 120.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager ------ Einzelteile F = Fremdbezug E = Eigenfertigung ~ F F E € 100.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager (als Konsi-Lager? ) Halbzeug € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager Summen: 5 Lagerebenen € 620.000,-- 7,6 Monate Gesamt- Durchlaufzeit € 250.000,-- 3,2 Mon ate G esa mt- Durchlauf zeit NE U L L L L L L Praxisrat: Nur auf der untersten Stücklistenebene Materialsicherheit (hoher Servicegrad) herstellen, evtl. werden Bereitstellstücklisten für das Lager notwendig, wenn Baugruppen zeitversetzt oder an verschiedenen Montageplätzen angeliefert werden müssen. Wenn Dispositionsstufen und Arbeitsstationen im Produktionsprozess nicht abgebaut werden können, ist zumindest eine Synchronisation im Durchlauf (Grüne Welle) anzustreben, damit Warteschlangen vermieden werden können / Disponieren nach Wellen (gleiche Mengen). Basis für eine bedarfsdispositions- und fertigungsgerechte Stücklistenauflösung sind so genannte Fertigungs- / Dispositionsstücklisten. Die Konstruktions- / Fertigungs- oder Dispositionsstücklisten unterscheiden sich untereinander dadurch, dass die Fertigungsstücklisten nicht nach konstruktiven Gesichtspunkten, sondern nach Dispositions- und Lagerstufen aufgebaut sind, wie sie in der Fertigung zusammengeführt werden, reine Strukturstufen als fiktive Baugruppen außer Acht bleiben und möglichst nicht an Lager gelegt werden. Durch paralleles Montieren, Vor- / Endmontage, werden Ihre Lieferzeiten zum Kunden nicht länger, eher kürzer; und die Montage kann flexibler reagieren, da nicht durch große Fertigungslose verstopft. <?page no="52"?> Einkaufsstücklisten für den Kauf von fiktiven Baugruppen (SET) anlegen Durch die steigende Anzahl Varianten wird der Aufwand im Wareneingang / Lager / in der Beschaffung, in der gesamten Logistik immer größer. Eine Möglichkeit dies zu vermeiden (wenn möglich) ist, zusammengehörige Teile als SET einzukaufen. Ein SET ist eine fiktive Baugruppe, die es so im normalen Stücklistenaufbau nicht gibt, z. B. Welle und Lager die als eine Einheit beschafft werden. Dies gilt insbesondere auch für Elektronik-Bauteile die als komplette Einheiten für z. B. eine Anlage (KIT-Lösung) auftragsbezogen eingekauft werden. Beispiel Konstruktionsstücklisten Fertigungs- / Dispositionsstückliste Viele Dispo-Stufen - Wareneingänge Wenig Dispo-Stufen - Wareneingänge ~ ~ 1 F 2 B 3 B 4 E 5 H Set A ~ A B Set B Fertigprodukt Baugruppe Baugruppe Einzelteile Rohmaterial entfällt In einer weiteren Stufe stellt sich dann die Frage nach der Lagerstufe, nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden. Neben organisatorischen Maßnahmen kann der Abbau von Fertigerzeugnissen im Vertrieb, bzw. von Baugruppen im Betrieb durch eine flexible Material- / Teileeindeckung erreicht werden. Per Saldo ergibt dies eine deutliche Bestandsreduzierung. Alles mit Ziel: NICHT SCHNELLER - SONDERN ANDERS ARBEITEN 42 <?page no="53"?> 43 Bild 2.6: Beispiel einer Strukturstückliste S t r u k t u r s t ü c k l i s t e Datum: 22.04.xx Stüli-Nr. 00814 Alte Art.-Nr. Bezeichnung MEMBRANPUMPE 220/ 50 IP00 N06 Gruppe/ Typ MEPU / N06 Zeich.Nr. 8.0707 Abmessung 00064.00 / 00102.00 / 00106.00 Matchcode MEPU-00814 Baustufen 0 1 2 3 4 5 6 Sachnummer Bezeichnung Zeichnungsnummer Menge X 00814 MEMBRANPUMPE 220/ 50 IP00 N 06 8.0707 1.00 X 06054 KOPF KN BGRN06 8.03290 1.00 X 06089 RIPPENDECKEL (HOSTALEN)N06 8.03290-010 1.00 X 06090 ZWISCHENPLATTE (HOSTALEN)N06 8.03290-020 1.00 X 06088 DRUCKSCHEIBE (AL)N06 8.03290-030 1.00 X 06087 KOPFDRUCKPLATTE (AL)N06 8.03290-040 1.00 X 06086 MEMBRANE (NEOPREN)N06 8.03290-050 1.00 X 06083 VENTILPLATTE (NEOPREN)N06 8.03290-060 1.00 X 05402 LINSENSCHRAUBE DIN 7985STGALZN 8.03290-070 4.00 X 04331 FEDERRING DIN7980 STGALZN 8.03290-080 4.00 X 05470 SENKSCHRAUBE DIN 963(KEL-F)1 8.03290-090 1.00 X 02433 O-RING PERBUNAN 8.03290-100 2.00 X 06048 KOMPRESSORGEHÄUSE BGRN06 8.03291 1.00 X 06092 KOMPRESSORGEHÄUSE N06 GDALSI12 8.03291-010 1.00 X 04499 EXZENTER (SPP-MOTOR)BGR N75 8.03218 1.00 X 01010 EXZENTER NK7.04.01A 9SMNPB28K 8.03218-010 1.00 X 01154 GEWINDESTIFT DIN913 STGALZN 8.03218-020 1.00 X 01009 GEGENGEWICHT NV79 9S20K D10x10 8.03291-030 1.00 X 06091 PLEUEL N06 GDALSI12 8.03291-040 1.00 X 01092 ZYLINDERSCHRAUBE DIN84 STGALZN 8.03291-050 1.00 X 07761 KUGELLAGER 6001-2Z 8.03291-060 1.00 X 01190 ZYLINDERSCHRAUBE DIN912STGALZN 8.03291-080 2.00 X 06603 SPALTMOTOR 220/ 50 BGRN05 8.03415 1.00 X 03576 SPALTMOTOR N05 8.03415-010 1.00 X 02958 FUSSPLATTE N05 ALCUMG1 8.03415-020 1.00 X 03571 SENKSCHRAUBE DUN965 4.8 GALZN MIT KREUZSCHLITZ 8.03415-030 2.00 X 01169 ERDUNGSZEICHEN SELBSTKLEBEND 8.03415-040 1.00 X 01096 ZYLINDERSCHRAUBE DIN84 8.03415-050 1.00 <?page no="54"?> Schneller Auftragsdurchlauf bedeutet bei Variantenfertiger den Einsatz von V A R IA N TE N - S TÜC K L IS TE N / V A R I A N T E N - G E N E R A T O R Die Übernahme der Varianten, also die Eintragung in die auftragsbezogene Stückliste aus den Auftragsdaten muss weitestgehend automatisch (maschinell), entweder nach Einflussgrößen (Formeln und Tabellen) oder anhand der Ausprägung der Auftragsparameter erfolgen. Bild 2.7: Schemadarstellung - Funktionsweise einer Variantenstückliste, Zusammenspiel Variantenstückliste - Auftragsdaten - Auftragsstückliste Variantenstückliste für Grundtyp AA Stufe Teilefam. Variantenleiste Farbe, Qualität Strukturmenge TNR . 1 .. 2 ... 3 ... 3 .. 2 .. 2 ... 3 ... 3 ... 3 .... Schrank Tür Türrahmen Scharnier Korpus Boden Seite Rückwand ...... rot eiche gelb eiche grün fichte- blau fichte .. .. 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 . 1000 1001 1002 1003 2000 3000 4711 4712 4713 4714 5000 ... Bestelldaten für Grundtyp AA Artikel Nr. AA Farbe grün fichte 02 Menge vv Termin: Woche 12/ xx Auftragsbezogene (temporäre) Stückliste Stufe Teilefam. Variantenleiste Farbe, Qualität Strukturmenge . 1 .. 2 ... 3 ... 3 .. 2 ... 3 ... 3 ... 3 Schrank Tür Türrahmen Scharnier Korpus Boden Seite Rückwand XY 02 1 1 2 1 2 2 1 44 <?page no="55"?> 45 W e i te r e S tü c k l i s t e n a r t e n s i n d : Mengenübersichtsstücklisten für die Kalkulation / Ersatzteilstücklisten / Entnahmestücklisten, woraus sich die Struktur- und Baukastenstücklisten entwickeln Außerdem wird unterschieden zwischen Stücklisten für Einmalaufträge (kundenbezogen), sowie Wiederholaufträgen, eventuell mit Variantencharakter Das Zusammenspiel Kunden- / Betriebsaufträge zu Stücklistenauflösungen - Brutto- / Netto- Bedarfsrechnung - Disposition - Beschaffen - Lagern - Versenden, aus der die Wichtigkeit der Stücklistenorganisation hervorgeht, ist nachfolgend dargestellt. Kundenaufträge Disposition Bestellungen Versand Laufkarte Lohnschein Wareneingangsschein Lieferanmahng. Rechnung Lieferschein Kunde Preise Teile Lieferanten Stücklisten Arbeitspläne Prod.- Mittel Auftrag 2007 Kunde K10001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge Stk. Preis € 110012 Schere 01.06.xx 1000 9,98 Dispositionsvorschläge V Teil Bez.- Lieferant ... F 110012 Schere F 111011 Schenkel B 210002 Griff L40001 L6001 Auftrag: 81728 Teile-Nr.: 110012 Schere M 111011 Schenkel links M 210002 Griff M 111012 Schenkel rechts M 210002 Griff M 910003 Schraube M 910002 Mutter A MG40001 Aufziehmasch. A MG40002 Montage Bestellung 1003 Lieferant: L 60001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge 210002 Griff 11,95 10.000 Auftragsbestätigung Bestellung Materialentnahme Kunden Lieferant Produktion Lager Daten für Finanzwesen und Kostenrechnung Bestände VB KB Quelle: Fa. ISB - Calw, INFRA-Software <?page no="56"?> 2.1.4 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? Ein weiterer wichtiger Punkt zur Verkürzung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Flexibilität und Reduzierung der Bestände ist die Überlegung „Nach welchem Arbeitsgang wird an Lager gelegt? “ Im Regelfall wird davon ausgegangen, dass z. B. Einzelteile montagefähig, also direkt einbaufähig, gelagert werden, was aber zu folgenden Nachteilen führen kann: Trotz hoher Bestände im Teilelager, fehlt immer gerade das Teil / die Variante, die gerade gebraucht wird, was insbesondere bei Teilen mit langen Durchlaufzeiten zu großen Problemen in der Termintreue führen kann, und dies gegen wesentliche Gesichtspunkte der Kapitalbindung spricht, aber nie auffällt da an dieses Kriterium einfach nicht gedacht wird. Bild 2.8: Grundsätzliche Überlegung, nach welcher Wertigkeit soll gelagert werden? Erst kurz vor Auslieferung sollte die größte Wert- und Kostensteigerung eintreten Idealzustand Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung Bild 2.9: In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung 46 <?page no="57"?> 47 Am einfachsten kann dies an einem realen Beispiel im Detail verdeutlicht werden: Bild 2.10: Herkömmliche Betrachtung, Teil liegt einbaufertig / montagefähig an Lager Diesen Antriebs-Flansch gibt es in 20 verschiedenen Bohrungsvarianten, die alle am Lager liegen. Bestand pro Teil: 100 Stück im Ø-Preis pro Teil: 40,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € ca. 80.000,-- (20 x 100 x 40 €) Anzahl belegte Lagerfächer 20 Ø verfügbare Teile in Stück: 0 - 180 (je nach Lagerbestand) Bild 2.11: Vorschlag zur Einlagerung, Teil liegt als Rohling, also nicht mehr einbaufertig an Lager, Bohrungen für Motoranschlüsse sind noch nicht gesetzt Montageteam erhält eine CNC-Bohrmaschine und produziert gewünschte Variante vor Einbau. Es liegen 800 Teile am Lager, also das 8-fache Ø-Preis pro Teil: 32,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € 25.600,-- (1 x 800 x 32 €) Anzahl belegte Lagerfächer 1 Ø verfügbare Teile in Stück: 100 - 800 A u s sa g e : Einsparung in € = 54.400,-- (80.000,-- - 25.600,--) Einsparung Lagerfächer = 19 Einsparung Artikelnummern = 19 (Stammdatenverwaltung) Teileverfügbarkeit = ist um 800 % höher die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Variante nicht gefertigt werden kann, das Teil also fehlt, geht jetzt gegen null Die gekaufte CNC-Maschine finanziert sich selbst, durch Abbau Lagerbestand und entfallene Eilaufträge in Teilefertigung (ungeplantes Rüsten) / mehrmals anfangen, weglegen in der Montage, also vermiedene Fehlleistungskosten / Versandkosten, die in der Kalkulation nicht sichtbar sind Rohlingteilenachschub kann mittels KANBAN-Organisation einfachst gehandhabt werden - Montage Lager Vorfertigung <?page no="58"?> Hilfreich zur Findung von KANBAN-Regelkreisen, ist die Visualisierung der Arbeitsabläufe in Form einer so genannten Sprengzeichnung. Sie zeigt auf, dass, bezogen auf eine Warengruppe, letztlich immer „DAS GLEICHE“ hergestellt wird und wo die Varianten entstehen. Immer dort, wo aus einer Vorstufe weitere Varianten entstehen, bietet es sich an, KANBAN-Regelkreise einzurichten, insbesondere dann, wenn die Durchlaufzeit, auf Grund vieler Arbeitsgänge, über 5 Arbeitstage liegt. Die Varianten liegen z. B. in der Legierung im Durchmesser in den Wandstärken in den Härtegraden wobei Artikel z. B. mit kleinem Durchmesser, ab einem bestimmten Durchmesser auf anderen Anlagen hergestellt werden als diejenigen mit großem Durchmesser, wodurch sich die Segmentierung der Anlagen, der Regelkreise im Prozess ergibt. Regelkreis 1 Ergibt: Regelreis 2 Regelkreis 3 Ab hier auftragsbezogen lt. Kundenwunsch Sprengzeichnung - Festlegen von KANBAN - Regelkreisen, dargestellt in Fertigungsstufen Schmelzerei : Stange = 190 kg Blocksäge : 6 bzw. 7 Blöcke ( jeweils ca. 20 kg ) Presse : Geradeauszug Trommelzug 54 mögliche Abmessungen 26,8x 1,85 30,0x 2,5 = 2 mögliche Abmessungen von 24,0x 2,0 bis 56,0x 5,0 ( Vorgabe 5% oder 10% Exzentrizität ) Endprodukte Ziehtechnik: Ø 2-4 Züge pro Auftrag 19,8x 1,35 24,0x 20,0 Ø 5 Züge (selten mehr Züge) 14,4x 0,90 11,82x 0,66 9,54x 0,52 7,50x 0,40 6,34x 0,32 = ca. 4220 verschiedene Endprodukte (heute) ab Standartmaß Ø 4-5 Züge = ca. 3830 verschiedene Endprodukte (heute) CuZn37 Abmessungen max. 1 - 5 Tage Lieferzeit je Regelkreis 48 <?page no="59"?> 49 2.1.5 Nummernsystem / Produktnorm / Teile- / Rüstfamilien Teile- / baugruppentypischer Nummernschlüssel Die Einführung eines nach Teilen und Baugruppen typisierten Nummernschlüssels (Teilsprechend), Basis für Normung, Zeichnungs- und Arbeitsplanablage / Arbeitsplanerstellung nach Teilefamilien ist in Verbindung mit CAD-gestützten Suchbegriffen die rationelle Voraussetzung für eine systematische Teile- und Stücklistenorganisation. Sie vereinfachen das Erstellen von auftragsneutralen Stücklisten, die sowohl nach Konstruktions- und Dispositions-, sowie fertigungsgerechten Gesichtspunkten ausgerichtet sind, und erreichen automatisch eine Typisierung (soweit technisch möglich) aller Teile / Baugruppen auf Wiederverwendbarkeit nach Teilefamilien und Anwendungsbereichen. Zusätzlich erleichtern sie der Fertigungssteuerung das Einsteuern der Aufträge nach Teilefamilien mit dem Ziel der Rüstzeitminimierung in der Fertigung. Eine konsequente Anwendung der innerbetrieblichen Normung führt zu einer wesentlichen Verminderung der Teilevielfalt. Oder, wenn dies aus betriebsinternen Gründen nicht möglich ist, sollte zumindest eine so genannte Verkettungsnummer für Teile- / Rüstfamilien eingeführt werden. Was bedeutet, die Konstruktion muss zumindest versuchen Rüstfamilien nach gleichartigen Spannflächen, Werkzeugeinsatz etc. zu erzeugen. Bild 2.12: Prinzipieller Aufbau von Nummernsystemen Nummernsystem Systematisch Systemfrei Vollsprechend Teilsprechend Klassifizierungssystem Verbundnummernsystem Parallelnummernsystem XXX-XXXX-XXX/ XXX/ XX XXXX-XXXXXX XXXXXX X ||XXXX Ident-Nr. Klassifizierung Prüfziffer Ident-Nr. Klassifizierung Sehr feine Klassifizierung nötig, um Teile eindeutig zu identifizieren Hohe Anzahl von Stellen Beeinträchtigung der Merkfähigkeit Hohe Fehleranfälligkeit bei IT-Eingabe Geringe oder fest umrissene Anzahl von Objekten Gefahr des „Platzens“ Starre Verbindung Ident- Nr. / Klassifizierung Leichte Merkfähigkeit Änderung der Klassifizierung bedeutet Änderung der kompletten Teile-Nr. Ggf. redundante Ident- Nummern Zur eindeutigen Identifizierung Eingabe der kompletten Nummer erforderlich Erweiterbarkeit IT-gerecht Trennung von Ident-Nr. und Klassifizierung Ein-eindeutige Identifizierung durch fortlaufende Zählnummern Prüfziffer möglich IT-gerecht Kurzfristige Änderung der Klassifizierungsmerkmale möglich Erweiterbarkeit beider Nummernteile Mehrere Klassifizierungen möglich <?page no="60"?> Bild 2.13: Schemadarstellung Produktnorm / Bilden von Rüstfamilien Summe aller Eigenfertigungsteile Teile mit Formähnlichkeit Teile ohne Formähnlichkeit — — viele wenige Teile nach Form und Größe ähnlich Teile nach Form, aber nicht nach Größe ähnlich — — viele wenige Teile nach Form, Größe und Fertigungstechnik / Spanntechnik ähnlich Teile nach Form und Größe, aber nicht nach Fertigungstechnik ähnlich — — viele wenige Teilefamilien Vorteile der Produktnorm: 1. Weniger Projektierungs- und Angebotsarbeit, da Sonderlösungen von Standardlösungen verdrängt werden. 2. Kürzere Rüstzeiten / Bilden von Rüstfamilien in der Fertigung. 3. Weniger Konstruktionsarbeit, da nur Variantenkonstruktion. 4. Weniger AV-Arbeit, da Basis-Arbeitsunterlagen vorliegen. 5. Geringere Fertigungskosten (größere Lose / Rüstfamilien, Fertigungs- und Montageerfahrung liegt vor, bessere Fertigungssteuerung bei bekannten Teilen, Sondermaschinen, Vorrichtungen). 6. Geringere Lieferzeit, da in allen Abteilungen kürzere Durchlaufzeiten erreicht werden können und weniger Verwechslungen und Fehler vorkommen. 7. Geringere Reklamationsquote / Qualitätsprobleme 8. Geringere Ersatzteilkosten und Ersatzteillieferzeit 9. Geringere Herstellkosten / Lagerkosten, da weniger Varianten 10. Niedere Bestände, weniger Lagerhüter (Null-Dreher) 50 <?page no="61"?> 51 2.2 Dispositionsregeln für eine bestandsminimierte Material- und Lagerwirtschaft mit hohem Liefer- und Servicegrad Jeder geordnete Materialdurchlauf setzt voraus, dass geeignete Unterlagen vorliegen. Dies sind Stücklisten / Rezepturen und in begrenztem Umfang Arbeitspläne. Denn ohne richtig aufgebaute Stücklisten können die Teile für die Fertigung und Montage nicht korrekt beschafft / bereitgestellt werden. Mangelt es aber an der terminlich richtigen Bereitstellung, fehlen Teile, so liegen andere Teile / Materialien in den Lägern, binden Kapital, führen zu Produktionsstockungen, erhöhen die Bestände, da nichts abfließt. Höhere Variantenvielfalt bedeutet kleinere Lose je Fertigungsauftrag. Kleinere Lose bedeutet in allen Bereichen der Auftragsabwicklung / in der Logistik, von Beschaffung, bis die Ware im Lager, und bei Komponentenmontage auf Vorrat, bist die Ware in der nächst höheren Fertigungs- / Stücklisten-Strukturstufe wieder eingelagert ist, mehr Aufwand in Disposition und Beschaffung. Dieser Mehraufwand muss durch einen verbesserten Arbeitsablauf / Informationsfluss, ERP-gestützt, minimiert werden. Voraussetzungen für eine geordnete Materialwirtschaft sind: a) Systematisierte Lagerbestandsführung, IT-dialogorientiert für A- und B-Teile / die Bestände müssen stimmen, zeitnah buchen mittels Barcode / RFID-System. b) Verbesserung der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten, mittels Leitbildern als Lieferantenanforderungen, systematische Auswahl von Hauptlieferanten. c) Einrichten von Konsignationslägern bzw. Abrufaufträgen für die teuren A- und B- Teile mit punktgenauen Abrufen und Verlagerung der Bestände zu Lieferanten, bzw. in Zwischenlagern bei z. B. Spediteuren, wenn die Entfernungen zu groß sind. d) Disponieren nach Reichweiten, für alle Artikel die nicht über Abrufaufträge disponiert werden können. e) Ein Wiederbestellpunktverfahren nur für billige C-Teile, wie Schrauben, Splinte, etc. f) Einführung von Regalservice-Verfahren, bzw. E-Business- / KANBAN- / SCM- Lösungen. Selbstauffüllende Läger durch den Lieferanten g) Wir haben bei unserem Lieferanten bzw. unser Lieferant hat bei uns Zugriff auf die Bestands-, Bedarfsdaten. h) Einrichten eines Restmengenmeldesystems zur frühzeitigen Aufdeckung von Bestandsfehlern, in Verbindung mit einer permanenten Inventur. i) Integration der Lieferanten und Kunden in die neuen Strukturen, mittels Internet- Plattform / E-Business / SCM-Lösungen. u n d k) Kleine Lose sind gefordert. Dem stehen häufig hohe Rüstzeiten gegenüber. Hohe Rüstzeiten erhöhen die Fertigungslose und somit die Durchlaufzeiten. Daher müssen Maßnahmen getroffen werden, um Rüstzeiten zu verringern, bzw. wird der Rüstzeit (Einzeloptima) insgesamt zu viel Bedeutung beigemessen? <?page no="62"?> 2.2.1 Die neue A- / B- / C-Analyse als Bestandswertstatistik und Dispositionsgrundlage - Wichtige Stammdaten Bei der Suche, wie bekomme ich die Materialwirtschaft noch besser in den Griff, bietet sich die A- / B- / C-Analyse an. Es wird ein Maßstab für die Wertigkeit der Lagerhaltung eines jeden Einzelteiles geschaffen. In früheren Jahren war die Klassifizierung ausschließlich durch Multiplikation der beiden Faktoren Verbrauchs-Menge pro Jahr x Preis / Stück und danach Einteilung in drei Gruppen üblich: (ALT „NICHT MEHR ZEITGEMÄSS“) A-Positionen = 20 - 25 % aller Teile entsprechen ca. 70 - 75 % des Gesamtwertes B-Positionen = 25 - 30 % aller Teile entsprechen ca. 20 - 25 % des Gesamtwertes C-Positionen = 40 - 50 % aller Teile entsprechen ca. 5 - 10 % des Gesamtwertes Da in diese Berechnungen nur Mengen und Werte eingehen, was in Bezug auf Verwirklichung des Just-in-time-Gedankens nicht die richtigen Entscheidungskriterien sind, werden heute als Merkmale: der Preis pro T eil absolut und die D auer der Wiederbeschaffungsz eit in W ochen sowie da s T eile - Volum en zur Bestimmung der A- / B- / C-Einteilung verwendet. Das bedeutet, dass z. B. geringwertigere B- oder C-Teile mit langen Lieferzeiten, z. B. 18 Wochen, dadurch zu A-Teilen werden, die über Abrufaufträge mittels Liefereinteilungen nach Wochen sowie Anpassungen (wöchentliche Erhöhung / Verminderung der Liefereinteilungen, auch ATMEN genannt) abgerufen werden. Bild 2.14: A- / B- / C-Bestimmung nach Wertigkeit, Kosten, Wiederbeschaffungszeit, und Volumen U- / V- / W (NEU „ZEITGEMÄSSE EINTEILUNG“) Wert Teileart nach Wert Wiederbeschaffungszeiten Teileart nach WBZ und Wert Platzbedarf? U / V / W Mindesthaltbarkeit Größer 10,-- € A 5 Wochen A-Teil Teile mit großem Ausmaß/ Volumen Ukönnen wegen hohem Platzbedarf auch zu A-Teilen werden Teile mit geringer Mindesthaltbarkeit / Verfalldatum sollten auch A-Teile sein 17 Wochen A-Teil Größer 1,-- € B 4 Wochen B-Teil 20 Wochen A-Teil Kleiner 1,-- € C 3 Wochen C-Teil 18 Wochen A-Teil C-Teile können also nur Teile sein, die preiswert sind und kurze Wiederbeschaffungszeiten haben und B-Teile von der Zielsetzung her, quasi aussterben, da sie entweder zu A-Teilen oder zu C-Teilen werden. Diese Einteilung entspricht mehr den heutigen Notwendigkeiten nach Erfüllung aller kurzfristigen Kundenwünsche mit den damit verbundenen Dispositions- und Beschaffungsregeln als die frühere Praxis. 52 <?page no="63"?> 53 Welche Dispositions- und Beschaffungsmodelle sind für welche Artikel- / Warengruppen die Richtigen? Ein LkW Für versch. Lieferanten Sammeln und Anlieferung nach dem MILK-RUN- Prinzip Maximale Verfügbarkeit / Minimale Kosten ERP-Organisation verbrauchsgesteuert: Lieferant im System eingebunden Supply-Chain- Management Bedarfsplattform im Internet mit Min.- / Max.-Bestände Der Lieferant disponiert für uns, liefert in der vorgegebenen Spanne an Sammelanlieferung Einzellanlieferung z. B. mittels Spediteur KANBAN- / Konsi Lager Kundenauftrag erfassen, z. B. in ERP / PPS Betriebsauftrag mit Menge und Termin BEDARFSGESTEUERTE DISPOSITION VERBRAUCHSGESTEUERTE DISPOSITION ERP-Organisation Bedarfsgesteuert, Plan- / auftragsgesteuert PRINZIP -SKIZZE ERP -EINSTELLUNGEN FUNKTIONSUNTERSCHIEDE Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? KANBAN- / Konsi-Lager für Zeichnungsteile Der Lieferant liefert automatisch Entscheid ? Wir, der Kunde, fordern mit Karte / Barcode nach KANBAN- / Konsi- Lager für Katalogware ergibt Entscheid ? Einzelfertigung / Beschaffung Auftragsbezogen / Vorratswirtschaft / = Stochastisch = Deterministisch Zusammenfassung Entscheid ? Entscheid ? Arbeiten mittels Abruf-Aufträgen Traditionell Disponieren Disponieren nach Reichweiten Zukunftsorientiert Vergangenheitsbezogen Statistisch = Erfahrungswert Dynamisch = Trendberechnung Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Sollte vermieden werden. Grund: Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen Festlegung, bestellmenge und echtem Bedarf in der Lieferstrecke Disponieren über Bestellpunktverfahren mit Sicherheitsbeständen O r g a n i s a t i o n ( P U L L - S y s t e m ) O r g a n i s a t i o n ( P U S H - S y s t e m ) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Tayloristisch Bringsystem (Push) System gibt vor, was, wann, wo bestellt / produziert / geliefert werden soll Ergebnis: Kurze Durchlaufzeiten Hoch flexibles System Hohe Termintreue Minimaler Pflege und Betreuungsaufwand Ergebnis: Lange Wiederbeschaffungszeit Unflexibles System Geringe Termintreue Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand <?page no="64"?> 2.2.2 Bedarfsgesteuerte Disposition = Push-System Bedarfsgesteuerte Disposition = Push-System Kundenauftrag erfassen, z. B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation Entscheid ? PPS- / ERP- Organisation = Push-System Auftragsbezogen = Deterministisch Vorratswirtschaft = Stochastisch Traditionell Disponieren Arbeiten mittels Abrufaufträgen Entscheid ? Disponieren nach Reichweiten Disponieren über Meldebestände mit Sicherheitsbeständen Entscheid ? Zusammenfassung Einzelfertigung / Beschaffung Zukunftsorientiert Vergangenheitsbezogen Statistisch = Erfahrungswert Dynamisch = Trend berechnung Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Fertigungssteuerung notwendig Ablauf mit PPS- / ERP-System Absatzplan Brutto-Netto-Bedarfsrechnung / Nachschubautomatik Produktions- / Kapazitätsplanung (Mensch, Maschine, Material) Terminplanung und Steuerung (Erstellen von Produktionsplänen) Produktion / Montage (Werkstattsteuerung) Terminverfolgung (Prioritätenregelung) 54 <?page no="65"?> Trenddarstellung auf Teile- / Materialebene Basis für den Trend - Verbrauchsübersicht letzte 12 Monate und - Mehrfachverwendungsübersicht im ERP-System Endprodukt Es gibt keine lagerfähigen Baugruppen Planbedarf auf Teile- / Materialebene 55 2.2.2.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“ Planungsstrategien und Prognoseverfahren verbessern Supply-Chain in der Materialwirtschaft Bestände können reduziert werden durch die Einbeziehung des Vertriebes in die Dispositionsverantwortung von teuren A-Teilen, Materialien oder Vorprodukte mit langer Lieferzeit, denn die Wandlung vom Verkäuferzum Käufermarkt verlangt mehr Marktorientierung. Sichere Prognosen über das Käuferverhalten sollten eine Grundlage für Fertigungsprogramm und -plan sein. Was durch die steigende Variantenvielfalt für den Vertrieb immer schwieriger wird. Bild 2.15: Schemadarstellung der rollierenden Planung: Jan. Febr. M ärz April M ai Juni Juli Aug. Sept. Planung am 1. M ärz für Aug. abgelaufene M onate neue M onate Planung am 1. Febr. für Juli neue Zahlen nach neuesten Erkenntnissen / T rends Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Bestand eines Betriebes zu 10 % bis 30 % durch mangelnde Prognosequalität verursacht sein kann. Oft ist die Prognosequalität unzureichend, der Kunde bestellt doch anders als geplant. Der Verzicht auf absolute Zahlen auf Endproduktebene für die Vorplanung der nächsten Zeiträume erleichtert dem Vertrieb seine Entscheidungen, wenn sie durch eine Trendangabe für alle A-Teile / -Materialien auf der untersten Stücklistenebene ersetzt wird. Basis Vergangenheitswerte / Wiederholteilelisten / Trend für die Zukunft Die eigentlichen Mengenfestlegungen werden von den Disponenten / dem Einkauf festgelegt. Sie müssen letztlich für den Lagerbestand am Jahresende doch geradestehen. In regelmäßiger Abstimmung werden auf dieser Basis alle A-Teile / Materialien bzw. Vorprodukte mit längerer Lieferzeit als der eigenen Lieferzusagemöglichkeit festgelegt und Rahmenvereinbarungen mit den Lieferanten getroffen und punktgenau angepasst. X A A A <?page no="66"?> Diesen Liefereinteilungen wird wiederum der echte Bedarf, laut tatsächlichem Auftragseingang und Liefertermin, dagegen gefahren und die Abrufe entsprechend gesteuert (erhöht, vermindert, terminlich vorgezogen oder zurückgestellt = „Atmen“ genannt). Bestandssicherheit auf der untersten Ebene wird verbessert. 2.2.2.2 Kann der Lieferant für uns disponieren? Die ideale Systemeinstellung Prognosen müssen sein, aber der Kunde bestellt doch anders. Der echte Bedarf wird gegen die Planmengen gefahren. Der Lieferant disponiert für uns auf Basis unserer wöchentlichen Bedarfsübersichten. Der Lieferant wird in den Informationskreis einbezogen. Er erhält die Bedarfsübersichten z. B. 1 x pro Woche, disponiert und produziert danach (= punktgenaue Anlieferung). Eine bessere Einhaltung von Lieferzusagen und eine Verminderung des Bestandsrisikos ist für Lieferant und Kunde eine Zwangsfolge. Bild 2.16: Bestell- / Bedarfsanalyse = Informationsfluss zum Lieferanten verbessern Datum: 13.06.xx Artikelgruppe von: 3005000 Bestell / Bedarf berechnet für Zeitraum ab 23 xx KW-Abstand 1 Blatt: 1 bis: 3006000 Pos. Mat-Nr. Bezeichnung Lagermenge verfügbare Menge reservierte Menge bestellte Menge Bestellpunkt Bestellmenge Besch-Zeit Wochen A 4030-0569.0 Transformator EI 30/ 15.5 838.00 -12162.00 13000.00 10000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 2 x 9 V 1,8 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 10000 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 8000 0 echter Bedarf: 2000 3000 0 0 0 0 4000 0 0 4000 0 0 Hier Abrufe rausschieben + reduzieren nächstes Teil: B 40030-0507.0 Transformator EI 30/ 12.5 355.00 -38645.00 39000.00 8000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 24 V 1,2 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 0 5000 0 0 0 3000 0 0 0 0 0 3000 echter Bedarf: 0 0 3000 3000 0 2800 0 0 0 0 4899 0 Hier Abrufe vorziehen + erhöhen Basis für diese Art der flexiblen Beschaffung / Anlieferungen, sind entsprechend gestaltete Rahmenvereinbarungen / Abrufaufträge. Die Reaktionsfähigkeit des Lieferanten hängt von der Art der Vereinbarung ab: Entweder hat der Lieferant Fertigware für uns an Lager oder seine Reaktionsfähigkeit entspricht der Durchlaufzeit in Tagen (Zeit von Start-Termin der Produktion, bis Fertigstellung) Das Risiko von Fehlplanungen (zu viel - zu wenig wird geliefert) wird minimiert. Die Zusammenarbeit wird wesentlich verbessert. Vorteil für den Lieferanten: „Kapazitätsverschwendung wird vermieden“. 1) Geht bei KANBAN zu Lieferant automatisch über die Frequenz der Abrufe mittels KANBAN-Karte, die Vorschau dient dazu, dass sich der Lieferant auf die obigen Veränderungen einstellen kann, bei Supply-Chain- Teilen über Bestandsplattform mit Min.- / Max.-Bestandsplattform im Internet. Lieferant hat täglichen Zugriff. 56 <?page no="67"?> 57 FRÜHER: Planung auf Endproduktebene Endprodukt Planungsebene Baugruppen Es werden BA’s 1) erzeugt, gemäß Planzahlen Ergibt Bedarfe Unterbau- Daraus werden gruppen BA’s 1) erzeugt Ergibt Bedarfe Daraus werden Bestellungen Einzelerzeugt, gemäß teile Planungszeitraum, incl. Zeitraster, z. B. Wochen / Monate Echte Aufträge werden gegen Planung gefahren auf Ebene Baugruppen - oder Endproduktebene 1) BA`s = Betriebsaufträge, die wieder Bedarfsmenge auf der unteren Ebene erzeugen HEUTE: Bedarfsanalyse auf Teile- / Materialebene Endprodukt Es gibt in der PLANUNGSSTÜCKLISTE keine Baugruppen mehr Planungsebene auf TEILE- / MATERIALEBENE nach Merkmal ergibt keine Betriebsaufträge sondern nur Teilebereitstellungsübersichten / Planabrufe Planbedarfe echte Bedarfe xy xy xy xy xy Echte Aufträge auf Teileebene werden gegen Planzahlen gefahren. Echte Aufträge ergeben echten Bedarf. Daraus ATMEN ( + ) ( + ) Menge ( - ) Termine ( - ) 1 2 3 1 1 2 3 A A A A A A 0 0 A A A) Sofern der Lieferant anhand dieser Übersichten aber nicht für uns disponiert, ist die rollierende Planung (konventionell eingesetzt) ein Dispositionsprinzip, das großen Pflege und Dispositionsaufwand bedeutet. Bei mangelhafter Betreuung der Zahlenwerte (Mengen erhöhen / vermindern, Termine vorziehen / nach hinten verschieben 1) ) , weil die Kunden doch anders bestellen als geplant / gedacht wurde, kann dieses Verfahren zu hohen Beständen führen. B) Auch Ihre Kunden geben Planmengen vor, die rollierend angepasst werden. Ihr Vertrieb ist glücklich und lässt danach produzieren. Nimmt der Kunde aber auch die Planmengen tatsächlich ab? Oder liegen diese am Lager und treiben die Bestände in die Höhe? Deshalb: Bevor im Vertrieb eine Planmenge zur Produktion freigegeben wird, also in einen Fertigungsauftrag umgesetzt werden soll, muss zuvor mit dem Kunden abgestimmt / gesprochen werden, ob er diese Menge, zu diesem Termin auch tatsächlich benötigt. Diese Vorgehensweise reduziert Bestände und das Working Capital. Auch die Kapazitäten werden nicht mit unnötigen Fertigungsaufträgen verstopft. Sie werden flexibler und können das produzieren, was tatsächlich gebraucht wird. 1) Vorgezogen wird im Regelfalle, da ansonsten Schwierigkeiten in der Produktion / Termintreue entstehen. Wird aber auch immer in die Zukunft verschoben? Zeitprobleme? <?page no="68"?> 2.2.2.3 Materialwirtschaft dynamisieren / Smarte Dispositionsverfahren nutzen Für B-Materialien lassen sich nur schwer Richtlinien aufstellen. Einige B-Teile / -Materialien liegen näher bei der A-Kategorie, einige näher bei der C-Kategorie. Die Behandlungsweise muss deshalb von Fall zu Fall festgelegt werden. Wobei der Trend Entscheidung zu A-Teil überwiegt. B-Teile also immer weniger werden. Übliche Dispositionsverfahren für Teile die nicht über KANBAN / SCM gesteuert werden können, sind: Bemerkung - Ziel muss längerfristig lauten: A) Es gibt nur noch A- und C-Teile, bzw. Bauhaus- und KANBAN- / SCM-Teile Grund: Die aufwendige Pflege der Stammdaten, für z. B. Wiederbestellpunkt Wiederbeschaffungszeit Sicherheitsbestand etc. entfällt bei A- und KANBAN- / SCM-Teilen weitestgehend, da nach Bedarf abgerufen wird. Bei C-Teilen kann die Pflege großzügiger gehandhabt werden. Bei Bauhaus- / Supply-Chain-Teilen wird durch den Lieferanten die Nachschubautomatik geregelt (Min.- / Max.-Regelungen). B) Für alles Restliche, z. B. Fertigungsteile, sollte Disponieren über Wiederbestellpunkt, durch Disponieren nach Reichweiten ersetzt werden. Grund: Es besteht bei dem Bestellpunktverfahren kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung der Bestellmenge zu echtem Bedarf, bezogen auf die Lieferstrecke (= Bestelldatum bis Lieferdatum). Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Welche Art der Nachschubautomatik wird mittels PPS- / ERP System gewählt? Was ist besser? Disponieren über Wiederbestellpunkt (Meldebestand) Disponieren nach Reichweiten Favorisieren - Erzeugt niedere Bestände Möglichst zu vermeiden - Erzeugt hohe Bestände - Erfassen der Aufträge - Bedarfsrechnung 58 <?page no="69"?> 59 2.2.2.4 Disponieren nach Reichweiten minimiert Bestände und Fehlleistungen Sofern Teile mittels wirtschaftlicher Losgrößenformel und über Wiederbestellpunkte disponiert werden, erzeugt dies je Teil immer ein Einzeloptima (d. h. von jedem Teil ist eine andere Menge vorrätig, aber es kann immer nur nach der kleinsten Menge montiert / geliefert werden = Verschwendung, denn wenn ein Teil fehlt ist dies, wie wenn alle Teile fehlen) 1) , ergeben solche Berechnungen aus heutiger Sicht nicht vertretbare, viel zu große Bestellmengen, die Fertigung wird verstopft und die Bestände erhöht (Bestandstreiber). und die Bestellmengenrechnung nach der Andlerschen Losgrößenformel, u. a. auch ein gewolltes Ziel = Gesamtoptima, z. B. Lagerumschlag 8 x / Jahr, unmöglich macht. Nach dem gewinnwirtschaftlichen Prinzip „Geld ist wie ein Produkt zu betrachten“, und dem Zwang „Verbesserung der Liquidität“, setzt sich für die Teile die nicht nach KANBAN / SCM laufen, das Disponieren nach Reichweiten immer mehr durch. Beim Disponieren nach Reichweiten wird an die Disponenten die Bedingung gestellt: Die Reichweite der Bestellmenge, plus vorhandenem Bestand, darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Bild 2.17: Darstellung unterschiedlicher Reichweitenanalysen A) Vergangenheitsbezogene Reichweitenberechnung bei Lieferung ab Lager Bestellmengen + Bestand Ø - Verbrauch / Woche = Reichweite in Wochen B) Zukunftsbezogene Reichweitenberechnung für Auftragsfertiger Bestellmengen + Bestand zukunftsbezogener Bedarf im Zeitraster = Reichweite Auch die Festlegung eines so genannten Reichweitenkorridors hat sich für eine bestandsminimierte Disposition bewährt, siehe nachfolgend. 1) Fehlteile treiben die Bestände nach oben, da nicht geliefert werden kann <?page no="70"?> Darstellung: Reichweitenkorridor für reine Vorratswirtschaft (Ampel für Dispo-Arbeit) Bestandshöhe als Reichweite in Tagen 1) z.B. Farbskala bei WBZ = 17 Tage Aktivitätenplan größer 40 Tage überhöhter Bestand weitere Abrufe hinausschieben 34 - 40 Tage (Ø 37 AT) überhöhter Bestand, Bewegungen sorgfältig beobachten 20 - 33 Tage (Ø 26 AT) Reichweite entspricht dem festgelegten Drehzahl-Ziel / der Wiederbeschaffungszeit 13 - 19 Tage (Ø 16 AT) Bestand zu nieder Abrufe / Bestellungen vorziehen kleiner 13 Tage Bestand zu nieder, es entsteht Produktionsstillstand, Notfallplan mit Lieferant aktivieren rot rot gelb grün gelb Errechnet aus den Bedarfsschwankungen der einzelnen Verbrauchsperioden, z. B. Tage / Wochen, mittels Gaußscher Normalverteilung ( X ) und Standardabweichung (S) Beispielhafte Darstellung: 1) Einteilung ist abhängig von der Streuung und der Wiederbeschaffungszeit Die Visualisierung der Bestandshöhe als Reichweite in Tagen (ohne Si-Bestand) setzt obere und untere Interventionspunkte für den Disponenten Ampel-Reichweite festlegen WBZ: 17 AT Ampel Best.-Reichweite ± 1 S 20 26 33 Best.-Reichweite ± 2 S 13 26 40 Dadurch werden nur die relevanten Artikel angezeigt, die am dringlichsten zu bearbeiten sind 60 Zeitachse in Wochen V e rb ra u c h p ro W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X 1) 1) X Bestand reicht je nach Streuung im Bedarfszeitraum und festgelegtem Reichweitenkorridor aus bei Mittelwert + 1 bzw. 2 Standardabweichungen 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 20 AT 13 AT Ø 26,5 AT - 2S - 1S + 1S + 2S 33 AT 40 AT <?page no="71"?> 61 Die Berechnung des Reichweitenkorridors ist nachfolgend beispielhaft dargestellt. Der Zeitraum für den Rückgriff auf die Vergangenheitswerte muss variabel sein, in Wochen- oder Monatswerten, über z. B. 3, 6, 12 Monate, oder Wochenwerten. 21 33 16 19 12 20 24 22 31 19 10 Servicegrad Servicegrad Servicegrad 21 1 S = 84 % entspr. 95 % entspr. 99,9 % entspr. 20,67 6,67 27,33 34,00 40,66 Aktueller Bestand (Stck.) Reichweite in Wo. Aktuelle WBZ Bei 50 % Sevicegrad 120 5,81 4 Wo. Bei 84 % Sevicegrad 120 4,39 4 Wo. Bei 95 % Sevicegrad 120 3,53 4 Wo. Bei 99.9 % Sevicegrad 120 2,95 4 Wo. Ein Servicegrad von 99,9 % errechnet sich aus Mittelwert plus drei Standardabweichungen REICHWEITENKORRIDOR Wochenverbrauch Standard abweichung Ein Servicegrad von 84 % errechnet sich aus Mittelwert plus einer Standardabweichung Ein Servicegrad von 95 % errechnet sich aus Mittelwert plus zwei Standardabweichungen Bei einem Servicegrad von 84 % müsste noch nicht nachbestellt werden, bei 95 % muss! Faktorentabelle auf Basis X + 1 S = 84 % = F 1,0 für Zwischenwerte Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor 50,00 % 0,0000 82,00 % 0,9154 98,50 % 2,1701 52,00 % 0,0502 84,00 % 0,9945 99,00 % 2,3263 54,00 % 0,1004 86,00 % 1,0803 99,10 % 2,3656 56,00 % 0,1510 88,00 % 1,1750 99,20 % 2,4089 58,00 % 0,2019 90,00 % 1,2816 99,30 % 2,4573 60,00 % 0,2533 91,00 % 1,3408 99,40 % 2,5121 62,00 % 0,3055 92,00 % 1,4051 99,50 % 2,5758 64,00 % 0,3585 93,00 % 1,4758 99,60 % 2,6521 66,00 % 0,4125 94,00 % 1,5548 99,70 % 2,7478 68,00 % 0,4677 95,00 % 1,6449 99,80 % 2,8782 70,00 % 0,5244 95,50 % 1,6954 99,90 % 3,0903 72,00 % 0,5828 96,00 % 1,7507 99,95 % 3,2906 74,00 % 0,6433 96,50 % 1,8119 99,96 % 3,3528 76,00 % 0,7063 97,00 % 1,8808 99,97 % 3,4317 78,00 % 0,7722 97,50 % 1,9600 99,98 % 3,5401 80,00 % 0,8416 98,00 % 2,0537 99,99 % 3,7191 <?page no="72"?> Bild 2.18: SAP-Artikelkonto - Reichweiten-gesteuert Sofern diese sinnvollen IT-Einstellungen mit Hinweis „Umterminieren / vorziehen - rausschieben“, „Menge erhöhen - reduzieren“, in Ihrem ERP-System nicht machbar sind, bieten sich Excel-Lösungen an, siehe nachfolgend. 62 <?page no="73"?> 63 Bildschirmübersicht im ERP-System oder als Excel-Tabelle sortierbar, z. B. nach Teileart, Lieferant, Endprodukt mit Filter, wo ist Reichweite kürzer als WBZ in Wochen: Ø + 1 S + 2 S Ø + 1 S + 2 S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6-500039 10 2 8 0 0 41 1 3 2 1 3 2 1 3 6-500048 113 11 102 200 50 491 9 6 4 2 14 12 10 6 6-500050 36 42 -6 300 100 754 15 3 2 1 23 21 20 2 6-500051 5 0 5 50 10 55 1 11 9 7 15 19 10 2 6-500052 0 8 -8 20 10 27 1 5 4 3 9 8 7 2 6-500053 4 0 4 0 0 21 1 2 1 0 2 1 0 1 6-500054 0 40 -40 40 20 260 5 1 0 0 41 40 39 1 6-520001 0 1 -1 4 0 1 0 12 11 10 12 11 10 2 8-500031 2 2 0 0 0 1 0 20 20 19 20 20 19 5 8-500033 11 10 1 0 0 17 0 1 0 0 1 0 0 1 8-501204 6 0 6 8 0 22 1 1 0 0 9 8 7 4 8-501206 0 70 -70 4 0 30 1 2 1 0 4 3 2 4 8-501207 8 72 -64 6 0 28 1 1 0 0 7 6 5 3 8-501208 4 25 -21 4 0 25 1 2 1 0 4 3 2 4 Artikel- Nr. fest- 2) gelegter Sicherheitsbestand o ffe n e B e s te llu n g e n zu liefern innerhalb WBZ Reichweite in Wochen 1) verf. Bestand Abgang letzte 12 Monate körperl. Lagerbestand verfügb. Lagerbestand Ø / Wo. Letzte 12 Monate W B Z in W o c h e n Reichweite in Wo. 1) incl. Bestellbestand (innerhalb WBZ) 1) gerechnet über X und Gaußsche-Normalverteilung und + 1 und + 2 Standardabweichungen 2) bei liefertreuen Lieferanten kann der Sicherheitsbestand auf null gesetzt werden Oder Reichweitenübersicht wochengenau bei Auftragsfertiger nach Teilenummer: BEDARFSUEBERSICHT NACH TEILENUMMERN DATUM: 07.08.xx NACH KALENDERWOCHEN BIS KW: 53/ xx WBZ = 6 Wo. Si = 10 körperl. Best. 19 Reichweite bis KW 27 SEITE: 1 Buchungsda tum Lief.- Numm er Bestelln ummer Auftragsn ummer Menge/ Bedarf Soll- Termin in Tagen Reserv . je KW Bestell je KW Lagerbestand * 11304 HOLZGESTELL SESSEL WBZ: 6 Wo. Si: 10 19.00 * 18.04.xx 7051 9324 50.00 50.00 200 18 24.06.xx 7295 250 50.00 50.00 290 28 R E I C H W E I T E 05.07.xx 7051 2289 80.00 80.00 390 40 KW. 35.xx 64 1.00 358 1.00 KW. 3.xx 102 1.00 38 KW. 3.xx 237 2.00 38 3.00 KW. 9.xx 583 1.00 98 1.00 KW. 12.xx 1216 2.00 128 2.00 KW. 14.xx 1230 2.00 148 2.00 KW. 21.xx 2263 1.00 218 1.00 Si - Bestand wird unterschritten KW. 24.xx 1865 1.00 248 1.00 KW. 26.xx 2430 2.00 268 KW. 26.xx 2291 2.00 268 4.00 KW. 27.xx 2369 1.00 278 KW. 27.xx 2513 1.00 278 KW. 27.xx 2425 1.00 278 3.00 Unterdeckung KW. 28.xx 2512 3.00 288 <?page no="74"?> Disponieren nach Reichweiten senkt die Bestände Durch Reichweitenvorgabe haben Sie die gewollte Umschlagshäufigkeit nach Teileart im Griff. Steigt oder fällt der Bedarf, so wird mit diesem Dispositionssystem automatisch mehr oder weniger bestellt. Die Bestellmenge passt sich dem jeweiligen Bedarf an. Das Disponieren nach Wellen 1) kann einfachst eingeführt werden. Sie erhalten ein Gesamtoptima und kein Einzeloptima. Vom linken Teil ist in etwa die gleiche Menge verfügbar, wie vom rechten Teil. Es ist alles verfügbar, oder alles nicht verfügbar. Wichtig: Geliefert / montiert kann immer nur nach der kleinsten Stückzahl werden. Der Sicherheitsbestand kann bei Disponieren nach Reichweiten und termintreuen Lieferanten auf null abgesenkt werden. Ein Schritt zur weiteren Bestandssenkung. Das Disponieren über Wiederbestellpunkte / Mindestbestände o. ä. und Losgrößen „kostenoptimiert berechnet“, erzeugt reine Einzeloptimas, die nicht aufeinander abgestimmt sind und treibt somit die Bestände in die Höhe. Insbesondere wenn die Bestellpunkte mit einem hohen Sicherheitsbestand berechnet und lange Wiederbeschaffungszeiten in den Stammdaten hinterlegt sind (Bestandstreiber). Das Visualisieren von Fehlteilen ist wichtig Aktuelle Rückstandsliste FERTIGWARE Woche 14 / xx Disponent XX Datum 30.03.xx Blatt-Nr. 1 Woche / Jahr Artikelnummer Bezeichnung Menge Kunde Paneele Voraussichtlicher Fertigstelltermin Kundenwunschtermin Bemerkung 13 / xx Aqua Classic Filter-System 2 A - KW 15 23.03.xx Deckel fehlt 13 / xx Bewa X Filter-System 1 B J KW 14 24.03.xx Pumpe fehlt 13 / xx Bona 12 Abscheider 5 C - KW 15 26.03.xx Metallschlauch fehlt 14 / xx Aqua Classic Filter-System 4 D - KW 15 31.03.xx Manometer fehlt 14 / xx Medo First Druck-Behälter 2 A - KW 15 31.03.xx Display fehlt 14 / xx Cilla Neu Durchfluss-Zähler 10 E - KW 15 01.04.xx Zähler fehlt 14 / xx Mara 10 Doppel-Filter 8 F J KW 16 03.04.xx Stegleitung fehlt L I S T E W I R D A N I N F O - T A F E L A U S G E H Ä N G T 1) C-Teile fallen nicht unter diese Betrachtung 64 <?page no="75"?> 65 2.2.2.5 C-Teile-Management - Das Supermarktprinzip für Industrie und Handel Bei C-Materialien kann das Dispositionsverfahren gelockert werden. Es kann entweder a) nach dem Zwei-Kisten-System gearbeitet werden, Bestandsverantwortung liegt in den Händen des Lageristen, oder b) es werden nur komplette Abgänge nach Menge pro Kiste / Lagereinheit / fixe Entnahmemengen im körperlichen Bestand auf Kostenstelle abgebucht. Nachdispositionen erfolgen über einen festgelegten Wiederbestellpunkt, der großzügig ausgelegt ist. c) Oder es wird ein so genanntes Bauhaus- / Regalserviceverfahren eingerichtet, das ähnlich dem Auffüllen eines Zigarettenautomaten funktioniert. Alle IT-gestützten Bestandsführungsverfahren erfordern einen bestimmten Aufwand in Führung und Pflege. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, Bildschirmbestand entspricht nicht dem Lagerbestand vor Ort, was für die geforderte Flexibilität und Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. Gelöst werden kann dieser Zielkonflikt durch die Einführung von so genannten Bauhaus- / Regalserviceverfahren und / oder KANBAN-Systemen, wie sie im Handel bereits üblich sind, die Kosten senken (Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge), bei gleichzeitiger Erhöhung der Verfügbarkeit. Darstellung der verschiedenen Ausprägungen von Regalserviceverfahren D a s S u p e r m a r k t p r i n z i p f ü r I n d u s t r i e b e t r i e b e Lieferant liefert selbstständig nach, füllt auch Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert nicht selbstständig nach, nimmt aber von Wareneingang leere Behälter mit und liefert dort volle ab Lieferant liefert nicht selbstständig nach, füllt aber Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert selbstständig nach, bis Wareneingang, nimmt von dort leere Behältnisse mit usw. Dieser Ablauf wird üblicherweise Regalserviceverfahren oder auch Bauhaussystem genannt. Lieferant liefert im Rhythmus von z. B. 1 Woche automatisch nach, oder Regalsystem hängt am Bestandsrechner des Lieferanten und liefert dann automatisch nach, wenn ein Mindestbestand oder eine festgelegte Reichweite unterschritten ist Dieser Ablauf wird üblicherweise KANBAN genannt. Wir, der Kunde, rufen mittels Karte, Telefax, E-Mail etc. festgelegte KANBAN-Menge bei Lieferanten ab. Lieferant liefert, gemäß Abmachung, z. B. innerhalb von 5 Tagen. Erstausrüstung (Teile, Material, Regale etc.) gehört komplett dem Lieferanten. Es wird nur jeweils die Nachschubmenge bezahlt. Bestände werden nicht im IT-System geführt. Inventur macht Lieferant Erstausrüstung gehört uns - dem Kunden. Ware ist bezahlt. Bestände werden in der IT geführt, über vereinfachte Verfahren, wie z. B. retrogrades Buchen, IT-automatisch <?page no="76"?> Durch den Einsatz von Waagen und Transponder- / RFID-Systemen können heute die Bestandsdaten über Internet dem C-Teile-Logistiker / der Lieferfirma zugespielt werden, damit er seinen Einsatz variabler gestalten kann (E-Business). Auswirkungen von R egalservice - / Bauhaus- / KANBAN - Systemen auf die Logistik / Logistikle istung de s U nternehm ens B e s t a n d s r e d u z i e r u n g D u r c h l a u f r e d u z i e r u n g 100 100 50 50 0 0 Konzentration auf wenige Lieferanten Keine Disposition Erhöhung der Termin- und Liefertreue Keine Störungen des Produktionsablaufes Erhöhung der Lieferbereitschaft Senkung des operativen Beschaffungsaufwandes, keine Bestellung, keine WE-Kontrolle, kein Buchen Just-in-time-Lieferung Reorganisation der internen Logistik vom Einzelteil bis zur Baugruppe Senkung der Wiederbeschaffungszeiten Es ist immer das richtige in richtiger Menge da Reduzierung der Logistikkosten Bei dieser Art der Nachschubautomatik muss eine entsprechende Kennung in den Stammdaten hinterlegt werden und das System wird auf eine rein körperliche Bestandsführung (nur Zugangs- und Abgangsbuchungen) für KANBAN-Teile umgestellt, wobei die Abgangsbuchungen meist so eingestellt sind: Zentrallager Umbuchen auf Produktionslager - bei Fertigstellung retrogrades Abbuchen von PL-Lager, bei paralleler Zugangsbuchung auf Versand- / Fertigwarenlager. Sofern die Erstausstattung noch dem Lieferanten gehört, entfällt eine Bestandsführung komplett. Es gibt nur eine Dummy-Bestellung, damit die Rechnungen vom Lieferanten bezahlt werden. 30 - 40 % 20 - 30 % 66 <?page no="77"?> 67 2.2.2.6 Bestellpunktverfahren - Ist dies noch zeitgemäß? Bestellpunktverfahren kann zu überhöhten Beständen / Fehlleistungen / Fehlteilen führen (siehe Beispiel Pkt. 3.1.1, Seite 88) Grund: Es besteht kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge zu echtem Bedarf in der Lieferstrecke. Die Kunden bestellen anders als gedacht, wodurch das ermittelte Mengen- und Termingefüge nicht mehr zufriedenstellend funktioniert. Die Disposition nach Reichweiten überwindet Fehlleistungen, ist näher am Kunden. Bild 2.19: Ermittlung des Wiederbestellpunktes Lagerbestand mit Sicherheitsbestand 200 150 100 50 Bestellpunkt Wiederbeschaffungszeit 0 + Sicherheitsbestand + Menge X 250 200 150 100 50 25 0 Formel: (Wiederbeschaffungszeit in Wochen x Durchschnittsverbrauch / Woche) + gewollter Sicherheitsbestand Dieses Verfahren sollte in der heutigen Just-in-time-Zeit auf Grund der Variantenvielfalt und zweier gravierender Kriterien nicht, bzw. nur noch für C-Teile angewandt werden: 1. Der Pflege- und Betreuungsaufwand dieser Stammdaten ist hoch (wird häufig vernachlässig). Insbesondere die Berechnungen sollten für A- und B-Teile alle 6 - 8 Wochen überprüft, bzw. fallweise sofort angepasst werden. 2. Der größte Nachteil ist jedoch: Es wird eventuell eine Bedarfslawine vom Endprodukt, über Baugruppen, bis hin zum Einzelteil / Halbzeug erzeugt, wenn der so errechnete Bestellpunkt unterschritten wird. Die Fertigung wird verstopft, erzeugt hohe Bestände, denn die Kunden bestellen doch anders. Bild 2.20: Festlegung und Pflege von Wiederbeschaffungszeiten - Standard-Mail Adressen - Feld Lieferzeit-Anfrage Sehr geehrte Damen und Herren, um unser ERP-System mit präzisen und aktuellen Daten zu pflegen, bitten wir Sie, uns Ihre aktuelle Lieferzeit, bezogen auf die einzelnen Artikel, mitzuteilen. Für den Fall, dass wir mit Ihrem Hause Rahmenaufträge abschließen, weicht möglicherweise die Lieferzeit für Abrufe von den Lieferzeiten für Einzelbestellungen ab. In diesem Falle bitten wir um entsprechende Unterscheidung. Im Interesse einer reibungslosen Zusammenarbeit, bitten wir um umgehende Beantwortung. Mit freundlichen Grüßen Artikel-Nr. (IDENT-NR.) Zeichnungs- Nr. ME Bezeichnung / Bestell-Nr. Lieferzeit in Wochen Rahmenauftrag Abrufzeit in Wo. Oder in den Liefervereinbarungen je Artikel sind fixe Lieferzeiten mit entsprechenden Vermerken, was bei Nicht-Einhaltung eintritt, vermerkt. <?page no="78"?> In der Praxis hat sich gezeigt: Je näher die Disposition am Lager / am Lagerfach organisatorisch angesiedelt ist, je besser stimmen die Bestände im Warenwirtschaftssystem mit den tatsächlichen Beständen vor Ort überein. Merke: Je niederer die Bestandsmengen umso höher muss die Genauigkeit der Bestandszahlen werden! 2.2.2.7 Restmengenmeldungen verbessern die Bestandsgenauigkeit Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme, Warenerfassungssysteme im Wareneingang / Lager senken Kosten und verbessern wesentlich die Bestandsqualität. Strichcode / das Vier-Augen-System vermeidet Fehler. Restmengendarstellungen am Scanner verbessern die Arbeitsqualität im Lager wesentlich. Die Einführung von so genannten Restmengenmeldungen, die automatisch vom PPS- System in den Barcode-Scanner eingestellt werden, oder vom Lagerverwalter bei Erreichen einer überschaubaren Bestandsmenge im Warenwirtschaftssystem überprüft werden, erhöht die Sicherheit, dass a) die Bestände stimmen, die Kontenauskünfte also glaubhaft sind, b) Bestandsdifferenzen zwischen Buchungsbestand und körperlichem Bestand am Lager frühzeitig erkannt, rechtzeitig reagiert werden kann und es so nicht zu ärgerlichen Fehlbeständen kommt. Außerdem kann das System Restmengenmeldung so ausgebaut werden, damit es eine ähnliche Funktion wie das KANBAN-System erhält. In Verbindung mit der permanenten Inventur erhöht dies wesentlich die Genauigkeit der Bestandszahlen. Die SOLL-Restmenge wird am Display des Scanners angezeigt. Bei Abweichung wird sofort korrigiert. Datum = Inventurdatum. Der Lagermitarbeiter führt auch das Differenzkonto in eigener Verantwortung (Verantwortung für Geld wird übertragen). Differenzkonto Durch Vorgabe von Obergrenzen wird das System budgetiert / geregelt: Die Gesamtabweichung darf über das Jahr gesehen nicht mehr als X % vom Gesamtbestand überschreiten u n d eine einzelne Abweichung über XX € muss gemeldet und genehmigt werden (Ursachenforschung ist angesagt) Wird dieses Verfahren mit den testierenden Wirtschaftsprüfungsinstitut und den Finanzbehörden abgesprochen, kann auf eine Inventur jeglicher Art verzichtet werden. Für die Bilanzierung reicht dann eine sogenannte Stichprobeninventur / -prüfung durch das testierende Wirtschaftsprüfungsinstitut. Wege optimiert Restmengen- Anzeige Inventur-Eingabe mit Fehlermeldung 68 <?page no="79"?> 69 2.2.2.8 Ermittlung des Sicherheitsbestandes - Welche Systemeinstellung ist sinnvoll? Mathematische Bestimmung des Sicherheitsbestandes oder der Servicegrad als das wesentliche Kriterium zur Bestimmung der Bestandshöhe Jeder Disponent hat das Bedürfnis, gegenüber dem Verkauf möglichst immer lieferbereit zu sein. Dies bedeutet in der Praxis, dass er häufig mit überhöhten Beständen und hohen Sicherheitsreserven arbeitet. Insbesondere dann, wenn bei Unterdeckung dem Disponenten Fehlverhalten vorgeworfen wird. Die tatsächlichen Gründe können aber sein hohe Mengenschwankungen in den Bedarfen hohe Schwankungen in den Wiederbeschaffungszeiten vom Vertrieb zu kurzfristig zugesagte Liefertermine mit der Auswirkung: „Die Teile wegstehlen“, von Auftrag A für neuen Auftrag X. Diese Problematik ist u. a. lösbar, mit dem Instrument „Servicegrad“. Der Servicegrad in Abhängigkeit der Bedarfsschwankungen kann mathematisch ermittelt und somit vorgegeben werden. Bild 2.21: Servicegradfaktoren zur Bestimmung des Servicegrades nach Gaußscher Normalverteilung X X + 1 S X + 2 S X + 3 S 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 + 1,25 + 2,5 + 3,75 50,00% 84,13% 97,72% 99,87% Servicegrad MAD - 3,75 - 2,50 - 1,25 Mittelwert Mit dieser Messzahl des Lagerservices ist es möglich: 1. Den gewünschten Servicegrad in Form der zulässigen Unterdeckung pro Jahr festzusetzen, oder 2. den Prozentsatz der Bestellabläufe, die keine Unterdeckung aufweisen sollen, zu berechnen und diesen Prozentsatz zur Ermittlung des richtigen Sicherheitsfaktors heranzuziehen <?page no="80"?> Wenn die Systemeinstellungen diese Art der Si-Berechnung nicht zulässt, eine Excel- Berechnung nicht gewollt ist, kann auch eine pragmatische Si-Festlegung genutzt werden: a) Liefertreuer Lieferant Si = 1 - 5 AT b) Weniger liefertreu, aber noch akzeptabel Si = 50% des Verbrauches in der WBZ c) Lieferuntreuer Lieferant Anderen Lieferant suchen Achtung: Hohe Sicherheitsbestände treiben die Bestände um das X-fache nach oben, insbesondere bei langen Wiederbeschaffungszeiten und hohen Bedarfsschwankungen. Deshalb: Legen Sie eine vertretbare Lieferbereitschaft je Artikel / Warengruppe fest Akzeptieren Sie in Einzelfällen Null-Bestand Ziel muss sein, Lieferanten halten für uns Vorräte, wir rufen nach SCM- / KANBAN- Regeln ab. Senkt Bestände und steigert Servicegrad auf 100 %, ohne Mehrkosten. Der Sicherheitsbestand im eigenen Lager kann auf null gesetzt werden. Art der Sicherheits- / Mindestbestandsabsicherung bei den Lieferanten ergibt: Lieferbereitschaftsgrad hoch niedrig Über Sicherheitsbestand abgesichert Ware liegt beim Lieferanten / über Sicherheitsbestand abgesichert N IE D ER Ware liegt beim Lieferanten, körperlich reserviert für uns M IT T E L Bei Lieferant körperlich für uns reserviert Ware liegt bei uns im Unter-nehmen, gehört noch Lieferant Konsignationslager HÖH E R Gehört noch Lieferant In Abstimmung mit Kunde Ware liegt bei uns im Unternehmen, gehört uns, Lieferant liefert nach Min.- / Max.-Prinzip selbstständig nach O P T IMAL FÜR LI E F E R AN T + KU N D E Lieferant liefert nach Min.- / Max.- Prinzip selbstständig nach 70 <?page no="81"?> 71 2.2.2.9 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen Für die Disposition / Lagerhaltungshöhe von Ersatzteilen lassen sich kaum Regeln aufstellen. Die Handhabung hängt größtenteils von der Unternehmensphilosophie / dem Zwiespalt ab, was will das Unternehmen: Eine hohe Verfügbarkeit, damit eine umgehende, termingerechte Versorgung sichergestellt ist. Mit dem Ergebnis: Hohe Lagerhaltungskosten, aber geringe Maschinenstillstandszeiten. Eine geringere Verfügbarkeit, mit dem Risiko, dass höhere Maschinenstillstandszeiten im Schadensfalle in Kauf genommen werden müssen. Es sei denn, es können mit den Lieferanten / Maschinenherstellern KANBAN- / Konsignationslager oder besser, ein so genanntes Zentrales Informationsmanagement mittels IT-Plattform, „BEI WEM LIEGT WAS? “ eingerichtet werden. Bild 2.22 Die gesamte Problematik kann am einfachsten anhand eines Entscheidungsmodells dargestellt werden: Kriterium Ausprägunge n 1) (mit beispielhaften Gewichtungsfaktoren) hoch mittel nie drig Wiederbeschaffungszeit 4 2 1 Preis 1 2 3 Bedarfsregelmäßigkeit 1 2 3 Lagerhaltungskosten 1 2 3 Haltbarkeit 4 2 1 Lieferzuverlässigkeit 1 2 3 Stillstandskosten 6 3 1 Funktionsrisiko 6 3 1 Nach der Höhe der Punktezahl wird dann die Lagerhaltungsstrategie für einzelne Teile oder Teilegruppen festgelegt. Natürlich müssen noch weitere Einflussfaktoren Beachtung finden, wie z. B.: Lagerkapazität / Lieferant Helfer in der Not sowie Liquiditätsfragen grundsätzlicher Art Vertragliche Regelungen mit Kunden Kenntnisse über Anzahl eingesetzter Anlagen, deren Laufstunden, bzw. planmäßige Wartungen / Generalüberholungen, also Daten wie sie aus modernen Instandhaltungsprogrammen geliefert werden, erleichtern die Arbeit wesentlich. Eine völlig andere Strategie ist, das Ersatzteillager gegen null zu setzen und mit Unternehmen in der Nähe vertraglich vereinbaren, dass notwendige Reparaturen / Ersatzteile innerhalb von z. B. 24 Stunden, oder weniger, hergestellt / in einwandfreier Qualität geliefert werden. Ein höherer Stundensatz in der Bezahlung kann das Lockmittel sein. 1) Quelle: Zeitschrift ZWF 12 / 03 Carl Hanser Verlag, Autor Dipl.-Ing. K. Kaiser, Dipl.-Ing. M. Vogel, Dipl.-Ing. A. Werding <?page no="82"?> 2.2.2.10 Problem Minusbestände im verfügbaren Bestand bei Vorratswirtschaft Problem: System reserviert innerhalb der WBZ im verfügbaren Bestand ins Minus bei Vorratswirtschaft Manche Warenwirtschaftssysteme sind so eingestellt, dass bei Vorratsteilen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit ins Minus reserviert werden kann. Es entsteht bei terminlich nachfolgend, bereits zugesagten Aufträgen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit UNTERDECKUNG. Dies bedeutet, es werden Teile für einen bereits bestätigten Auftrag weggestohlen. Dies ist NICHT zulässig und führt zu Problemen in der Liefertreue (Flexibilität bedeutet nicht Chaos). Es sei denn, die Nachschubautomatik wird über KANBAN gesteuert. Bild 2.23: Artikelkonto eines Vorratsteiles Kennung, z. B. B / X Mat.-Nr. von Termin bis Termin 030.0507.0 Wo.20 xx Wo.30 xx Bezeichnung: Datum: 13.06.xx Lagerbest. Verf. Bestand Wiederbestellpunkt 355,00 -38.645,00 1.500,00 Termin Bedarf Bestellt Verfügbar 20 xx 0,00 4.000,00 4.355,00 21 xx 3.000,00 0,00 1.355,00 22 xx 0,00 0,00 1.355,00 23 xx 2.500,00 0,00 -1.145,00 24 xx 0,00 5.000,00 3.855,00 25 xx 3.000,00 0,00 855,00 42 yy 4.000,00 0,00 -23.645,00 43 yy 0,00 0,00 -23.645,00 44 yy 0,00 0,00 -23.645,00 45 yy 3.000,00 0,00 -26.645,00 46 yy 0,00 0,00 -26.645,00 47 yy 0,00 0,00 -26.645,00 48 yy 0,00 0,00 -26.645,00 49 yy 0,00 0,00 -26.645,00 TRANSFORMATOR EI 30/ 12.5 220/ 24 V 1,2 VA Je Artikelnummer kann in den Stammdaten hinterlegt werden, ob dies zugelassen werden soll J N Haken entsprechend setzen Körperlicher Bestand - Bedarf + Bestellung = verfügbare Menge Bei reiner Auftragsfertigung (kein Vorratsteil) muss immer ins Minus reserviert werden. Stammdaten müssen entsprechend gepflegt sein. 72 In dieser Zeitachse, WBZ 20 AT, darf nicht automatisch ins Minus reserviert werden Hinweisfeld KLÄRUNG notwendig <?page no="83"?> 73 2.2.2.11 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen - X - Y - Z - als Dispositionshilfen Ein weiteres, wichtiges Hilfsmittel zur Verbesserung der Dispositionsqualität ist folgende Zusatzinformation an den Disponenten, bzw. das Hinterlegen eines zusätzlichen Dispo- Kennzeichens in den Stammdaten nach der 1- / 2- / 3bzw. X- / Y- / Z-Methode: Bild 2.24: Dispo-Kennzeichen nach Artikelklassifizierung (1- / 2- / 3- = pragmatische Einteilung) Dispo- Vorgabe Z usa tz - Dis po - Ke n nz e ic h en Wiederholteil Sonderteil mit Wiederholcharakter für 1 Kunde Reines Sonderteil Ersatzteil 1 (X) 2 (Y) 3 Z (S) 4 A - B - C - K l a s s i f i k a t i o n A Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Lt. Vertriebsplanvorgabe Bestellmenge: Lt. echtem Kundenbedarf Art der Bestellung: Punktgenaue Abrufaufträge Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: 0 Vorratshaltung: Nein Mindestbestand: 0 Nach Vor gabe bz w. f est gel egt em Ser vi cegr ad B Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja Bestellmenge: Nach Reichweitenberechnung Bestellmenge: In Abstimmung mit Kunde über Vertrieb max. z.B. 1 - 2 Monate Dispo-Art: Reichweitenberechnung gemäß freigegebener Liefereinteilung Bestellmenge: Reine, auftragsbezogene Fertigung, ohne Losgrößenberechnung C Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja Bestellmenge: Lt. Losgrößenberechnung möglich, aber z.B. max. für 6 Monate Oder besser C-Teile - Management, Lieferant liefert automatisch nach Bild 2.25: Mathematische Artikelklassifizierung 1) , wobei je nach Unternehmen: Variantenfertiger, Auftragsfertiger, die Anteile X-, Y-, Z- (S-) erheblich streuen können 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 X-Teile Z-Teile S -Teile ca. Mengenanteil Artikel in % B e d a r f s s c h w a n u n g s b r e i t e / V a r i a t i o n s k o e f f i z i e n t 0,66 0,33 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Ing. Helmut Ables, Fachhochschule Köln und Dipl. Ing. Maik Schürmer und weitere FIR / RWTH Aachen Zeitschr. UOZ 1/ 2013 <?page no="84"?> Die früher praktizierte pragmatische 1- / 2- / 3-Klassifizierung wird heute X - / Y - / Z -Analyse genannt und in den ERP- / PPS-Systemen mathematisch auf der Basis große - kleine Bedarfsstreuung ermittelt. Mittels mathematischer Statistik, hier VARIATIONSKOEFFIZIENT (V) genannt, wird die Schwankungsbreite der Bedarfe in der Zeitachse ermittelt und danach Dispositionsverfahren und Servicegradhöhe bestimmt 1) . B e i s p i e l : V = Verhältnis Standardabweichung S zu Mittelwert X Beispielrechnung (S 6,67 : X 20,67 = 0,32 = X-Artikel) (Basiszahlen siehe S. 61) mit folgender Aussage: je kleiner die Schwankungsbreite = je regelmäßiger der Bedarf je größer die Schwankungsbreite = je unregelmäßiger der Bedarf woraus sich folgende Einteilungen / Lieferbereitschaftsgrade für die Praxis ergeben 1) : Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Bemerkung Höhe des Si- Bestandes 0,33 X Im Regelfalle 2) Einser-Teile 3) Höher Niederer 0,66 Y Im Regelfalle 2) Zweier-Teile 3) 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile 3) Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar S oder ZZ genannt Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. Bild 2.26: Berücksichtigung weiterer Dispositions-Wertigkeiten / Auftragsarten Auftrags- Vorrats- Fertigung Fertigung nach Anlauflaufende Auslauf- Kunden- Disposition Fertigung Disposition aufträgen oder der Verbrauch kann sein: nach Produktionsgleichmäßig streuend Programmen um einen mit saisonalen mit Mittelwert Schwankungen einem Trend 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Helmut Ables, Fachhochschule Köln 2) Je nach Wiederbeschaffungszeit 3) frühere Bezeichnung 74 <?page no="85"?> 75 Je umfassender / zweckmäßiger die Bildschirmübersichten, umso besser die Dispo-Qualität Der Disponent muss zum Zwecke einer geordneten Materialwirtschaft mit minimierten Beständen Kenntnis haben über Körperlicher Bestand (zeitnah - aktuell) den Bestellbestand, getrennt nach Eigenfertigung und Fremdbezug je Artikelnummer im terminlichen Zeitraster Werkstattbestand, Bestand, der aus dem Lager zwar entnommen ist, aber im Rahmen einer Bereitstellung, z. B. nach KANBAN-Prinzipien (ein voller Behälter / Palette wird bereitgestellt) nicht in voller Höhe für den Auftrag benötigt wird, auch Bereitstellbestand genannt Wareneingangsbestand Warenzugang, der noch nicht freigegeben ist 1) Bestände in Sperrlager laut Qualitätskontrollmerkmalen 1) Sicherheits- / eiserner Bestand Dies ist der Bestand, der eigentlich nicht unterschritten werden darf, und der eine sofortige Nachschub-Anmahnung auslösen muss Bei flexibler (chaotischer) Lagerführung Gesamtbestand, sowie Bestand pro Lagerfach / -ort Bei Versandlager bereits entnommen, für Kunde reserviert, aber noch nicht verladen (Bereitstellbestand) S o w i e für d i e tä g l i c h e A r b e i t , g e m äß B e s t e l l v o r s c h l a g s ü b e r s i c h t ( M i n d e s t a n f o r d e r u n g ) : Verfügbarer Bestand im terminlichen Zeitraster körperlicher Bestand / Sicherheitsbestand Mengeneinheit (Stück, kg, Liter, oder? ) Reichweite und aktuelle Wiederbeschaffungszeit Bei Abrufaufträgen (bei Lieferanten) Restabrufmenge Min- / Max.-Bestand / Soll-Drehzahl / Umschlagshäufigkeit Farbige Hinweisfelder mit Datum für Vorziehen / Hinausschieben von Bestellungen / Fertigungsaufträgen, entstanden durch kurzfristige Kundenänderungen in Menge und Termin A-, B-, C- / X-, Y-, Z-Teil / Ersatzteil Verkettungshinweis Menge / Verpackungseinheit / Losgröße / fixe Bestellmenge Trend / Prognosefaktor Verbrauch der letzten Perioden mit größtem und kleinstem Wert und Streuung, sowie vergleichbare Perioden in der Vergangenheit aktuelle Wiederbeschaffungszeit 1) Ware darf nicht länger als ein Arbeitstag im Wareneingang, bei der QS-Abteilung, auf dem Sperrlager liegen. Sofortiges bearbeiten, klären ist Pflicht. Wenn Feierabend ist, muss der Wareneingang / das Sperrlager „besenrein“ sein <?page no="86"?> 2.2.2.12 Bestellmengenrechnung und Trendentwicklung Wird von einem bestimmten Teil zu wenig erzeugt, können Aufträge verloren gehen. Wird zu viel produziert, wird Geld vergeudet, also scheint eine Vorhersage unentbehrlich, um den zukünftigen Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit von Teilen zu bestimmen. Es gibt zwei grundsätzliche Methoden zur Vorherbestimmung des Bedarfes: Schätzung und V orhersage . Die Schätzung ist eine begründete Annahme und umfasst nicht die geordnete Verwendung numerischer Daten. Die Funktion der Vorhersage liegt in der Untersuchung des Bedarfsverlaufes der Vergangenheit und in der Vorausbestimmung für einen gewünschten Planungszeitraum, z. B. Saison oder ein Jahr. In neueren Dispo-Programmen sind Vorhersage- / Trendprogramme installiert, die meist auf mathematischen Beziehungen zwischen den Mittelwerten aus der Vergangenheit mit dem Mittelwert der Gegenwart aufbauen und durch entsprechende Gewichtung dieser Werte eine zukünftige Trendentwicklung errechnen. Z. B. Trendberechnung aus Gewichtung der letzten Monate Eine Möglichkeit der mathematischen Trenddarstellung ist die Ermittlung des Durchschnittsverbrauches aus den letzten 12 Monaten (oder vergleichbare Perioden, bei Artikel mit saisonalen Schwankungen), mit einer Gewichtung der letzten drei Monate. Beispiel (gleitender Mittelwert): Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ø-Verbr./ Mo. 20 22 30 15 13 25 28 16 20 23 30 29 Ø Ø 21,0 Ø 27,3 1) Oder über die lineare Regressionsrechnung ermittelt. 1) ggf. gewichtet mit einem Trendfaktor, z. B. mode- / saisonbedingt Beispiel „Fallender Bedarf“ Fallender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Wareneingang Überhöhter Bestand Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat Lieferzeit Beispiel „Steigender Bedarf“ Steigender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Lieferzeit Wareneingang Fehlmengen Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat 76 <?page no="87"?> 77 Bild 2.27: Trendberechnung mittels exponentieller Glättung Darstellung: Gewichtung der Daten bei Glättungskonstante 0,1 (je nach Trend / saisonal / Mode etc. können die Gewichtungsfaktoren nach Teileart unterschiedlich hinterlegt werden) Beispielrechnung: Auswirkung der Einbeziehung von Trends (hier Faktor 0,1) in die Bestellmengenrechnung ( 1 ) Monat ( 2 ) Lagerabgang (kg) ( 3 ) Bewertungsfaktor Januar 400 0,66 264 Februar 350 0,73 256 März 420 0,81 340 April 480 0,90 432 Mai 450 1,00 450 2100 : 5 1742 = 420 4,10 SUMME 4,10 425 ( 4 ) Gewichteter Wert ( 2 ) x ( 3 ) = Nach dem arithmetischen Mittel beträgt der durchschnittliche Monatsverbrauch 2.100 : 5 = 420. Für die Festlegung der Bestellmenge sollte aber als Trend / Aktualitätsbewertung von 425 ausgegangen werden. 88,3 % des neuen Mittelwertes bestehen aus Daten mit einem Alter von 19 Perioden oder weniger Die restlichen 11,7 % des neuen Mittelwertes stammen von Daten, die älter sind als 19 Perioden <?page no="88"?> Die Betrachtung ist aber bezüglich der Cashflow Entwicklung gefährlich. In Verbindung mit der damit einhergehenden, gewollten Anpassung der Bestellmengen (Sinn dieser Trendrechnung) wird die unsägliche Verbindung „Mehr Umsatz - mehr Materialbestand“ nicht durchbrochen. Schemabild: Darstellung Prozentanteil Working Capital bei bedarfsgesteuerter Nachschubautomatik über z. B. Wiederbestellpunkt und Trendberechnung zu verbrauchsgesteuert, z. B. mittels KANBAN- / SCM-System Wenn dieser unsägliche Zusammenhang durchbrochen werden soll, muss auf eine SCM- / KANBAN- oder Dispositionsart mit Min.- / Max.-Bestand und eine feste Bestellmenge 1) umgestellt werden. Die Nachschubautomatik wird dann über die Frequenz geregelt. Natürlich müssen bei gravierenden Abweichungen mittelfristig auch bei diesen Verfahren die Abrufmengen erhöht / vermindert werden. Hinweis: Alle mathematischen Modelle, die für die bedarfsgesteuerte Nachschubautomatik entwickelt wurden, entstanden in früheren Jahren, als die Variantenvielfalt unbedeutend und der Just-in-time-Gedanke unbekannt war. Das Unternehmen hat seine Ware / Lieferungen dem Kunden zugeteilt. 1) Muss wie eine KANBAN-Menge mindestens 2 x / Jahr gepflegt werden. 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 J a h r Materialkostenanteil vom Umsatz, z.B. 45 % Umsatzlinie Materialbestandshöhe bei konventioneller Nachschubautomatik bei KANBAN-/ SCM- Steuerung mit Min.- / Max.- Regelung Anpassung 1) KANBAN-Menge 78 <?page no="89"?> 79 2.2.2.13 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln Die Entscheidung, wie viel von einem Teil / Rohmaterial bestellt werden muss, ist eine der wichtigsten Gesichtspunkte für die Bestandsführung. Die Mengen der gefertigten oder gekauften Teile / Materialien stehen in direkter Beziehung a) zum Verbrauch während eines bestimmten Wiederbeschaffungszeitraums und b) zu den allgemeinen Kosten des Einkaufs, der Fertigung und des Einlagerungszeitraumes. Die Entscheidung über die Größe der Bestellmenge beeinflusst das Working Capital wesentlich. Hier können wesentliche Einsparungen erzielt werden, wobei eine Reduzierung der Bestellmenge weder den Arbeitsablauf im Betrieb stören noch eine Erhöhung anderer Kosten mit sich bringen darf. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Lagerbestand und Bestellmenge. Der gesamte Durchschnittsbestand kann z. B. von 600 auf 300 Einheiten herabgesetzt werden, wenn die Bestellmenge von 900 auf 300 Einheiten sinkt. Das Teil müsste mittels Liefereinteilungen nachbestellt werden, wodurch sich die Zahl der zu verarbeitenden Wareneingänge bzw. die Zahl der Rüstvorgänge für ein Fertigungsteil in der Produktion erhöht, aber nicht unbedingt die Rüstzeit in Stunden pro Jahr. Grund: Verkettungsmöglichkeiten vor Ort steigen, auch der Aufwand im Wareneingang kann durch vereinfachte Prüfmethoden minimiert werden. Bild 2.28: Abhängigkeit des durchschnittlichen Lagerbestands von Bestellmenge B e s t a n d S i c h e r h e i t s b e s t a n d 1 5 0 S t ü c k Z e i t Z e i t r a u m Quelle: Prof. Dr. Ing. Brankamp B e s t a n d s h ö h e Ø ALT Ø NEU Losgröße neu Losgröße alt BESTANDS- SENKUNG <?page no="90"?> Kleine Lose sind gefordert / keine Kapazitätsverschwendung zulassen Ermittlung der optimalen Bestellmenge bzw. Losgröße, ist dies noch richtig? Die Kosten, die mit der Bestellung zur Ergänzung des Lagerbestandes verbunden sind, steigen mit abnehmender Losgröße. Sie umfassen die Rüstkosten, Bestell- und Ausfertigungskosten, einen Anteil der Kosten für Transport, Wareneingang, Versand usw. Die mit der Höhe des Lagerbestandes zusammenhängenden Kosten sinken, wenn die Losgröße abnimmt. Sie werden als Lagerhaltungskosten bezeichnet und umfassen den Wert des gebundenen Kapitals, die Lagerungskosten, die Kosten für Veralterung, Zinsen etc. Es sollte ein wirtschaftliches Gleichgewicht bestehen, zwischen den Kosten, die sich bei Veränderung der Bestellmenge erhöhen, bzw. verringern. Diese Festlegung ist der ursprüngliche Ansatz der Berechnung der optimalen Losgröße. Diese Einzelbetrachtung kann dazu führen, dass bis zu 1/ 3 des Umsatzes in Beständen gebunden ist, große Lose zu langen Durchlaufzeiten in der Fertigung führen und trotz der hohen Vorräte immer wieder Fehlteile entstehen. Grund: D i e K u n d e n b e s t e l l e n a n d e r s a l s g e p l a n t / g e d a c h t w a r . Hat diese Betrachtung - REINES EINZELOPTIMA - je Artikelnummer heute noch Bestand? Oder fehlen viele weitere Einflussgrößen zu einem GESAMTOPTIMA? Wie z. B.: „Hohe Liquidität / Flexibilität / kurze Durchlaufzeiten ist auch Leistung“ 1) Die Variantenvielfalt, der Just-in-time-Gedanke mit Ziel niedere Bestände, hohe Umschlagshäufigkeit setzt andere Regeln. 1) Die steigende Variantenvielfalt, Just-in-time-Denkweise bedeutet das Aus, das Ende von Andler 1) 80 <?page no="91"?> 81 2.2.2.13.1 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten Auswirkungen von hohen Losgrößen nach Prof. Dr. Ing. Brankamp 1) Rüstkosten Lagerkosten = wirtschaftliche Losgröße Erzeugt hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten, geringe Flexibilität Herkömmliche Betrachtung der Zusammenhänge = 200 x M x Z x HK x Fehlende / weitere Einflussgrößen mit gravierenden Auswirkungen auf Bestände, Flexibilität und Durchlaufzeiten: mittlere Durchlaufzeit Platzbedarf HF-Bestand vor den Maschinen Heutige Ziele: niedere Bestände kurze Durchlaufzeiten hohe Flexibilität kleine Lose Zusätzlich notwendige Betrachtung der Zusammenhänge x x x Kapitalbindung Anzahl Eilaufträge Störungen Flexibilität x x x x K E I N E V E R S C H W E N D U N G I N Z E I T U N D W E R T S C H Ö P F U N G Z U L A S S E N Merksatz: W enn etw as produzie rt wird, w as im M om ent nicht ge br aucht wird, dafür aber etwas nicht gefertigt werden kann, w as ge bra ucht wird, ist dies pure V erschw e ndung. Leistung ist nur da s, w as ge fertigt und auch umge he nd, te rmintre u verka uft werde n ka nn. 1) Aus Projekt „ProzessMonitoring Technologie“ <?page no="92"?> Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität, treiben die Bestände in die Höhe. NIEDER HOCH Kurze Lieferzeiten Lange Lieferzeiten Große Lose / viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung Lieferzeit in Stunden / Tagen Kleine Lose / wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung U N D Können Sie sich vorstellen wie viel „ungeplante“ Rüstvorgänge im Betrieb entfallen, das sind auch Kosten, oder um wie viel Euro Verschrottungskosten minimiert werden? UNTERSCHIED EINZELOPTIMA - GESAMTOPTIMA Pos. Bezugsgröße Fertigungsteile ca. Kosten pro Jahr in € Bemerkung 1 Höhe der jährlichen Verschrottungskosten 2 Höhe der jährlichen Abwertungen 3 Höhe der Kosten, die durch Sonderfahrten entstehen, wegen Fertigen von großen Losen an Engpassmaschinen 4 Summe Kosten Pos. 1 + 2 + 3 5 Durchschnittlicher Stundensatz der Anlagen 1) 6 Pos. 4 : Pos. 5 ergibt zusätzlich verfügbare Stunden für Umrüsten 7 Durchschnittliche Rüstdauer in Stunden 8 Pos. 6 : Pos. 7 ergibt ca. Anzahl "Mögliche zusätzliche Rüstvorgänge" 9 Anzahl ungeplante Rüstvorgänge, die wegen Eilaufträgen getätigt werden, die nicht in die Stückkostenkalkulation einfließen 10 Pos. 8 + Pos. 9 ergibt gesamt ca. Anzahl möglicher Zusatz-Rüstvorgänge Und was kostet ein Umrüstvorgang einer Maschine "in Euro absolut" , wenn diese Maschine kein Engpass ist? 1) Bei dieser Berechnung werden nur die variablen Anteile eines Stundensatzes angesetzt. 82 Füllgrad der Fertigung in Kapazitätseinheiten = hohe Flexibilität Kleinere Lose steigern die Flexibilität, senken die Bestände, das Working Capital <?page no="93"?> 83 2.2.2.13.2 Die hausgemachte Konjunktur Die hausgemachte Konjunktur ist eine Katastrophe bezüglich Flexibilität und Lieferzeit. Durch die reine Betrachtung von Einzeloptima, z. B. Erreichen hoher Maschinennutzungsgrade, oder Verhältnis Rüstzeiten / Beschaffungskosten zu Lagerkosten, wurde den Mitarbeitern beigebracht, dass Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führt dann dazu, dass bei einem Bedarf von 50 Stück, 200 Stück oder mehr gefertigt werden, weil dann die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Was anschließend mit den restlichen 150 Stück geschieht, ist „Hoffnung“. So lange also Produktivität in Form von Anlagennutzung oder am Leistungsgrad pro Mitarbeiter und nicht am marktgerechten Verhalten gemessen wird, wird der Verschwendung bezüglich: es wird etwas produziert was man im Moment nicht braucht die Fertigung wird verstopft, es gibt Warteschlangenprobleme Ergebnis: Terminprobleme, Mehrkosten aller Art Verschrottungsaktionen und Abwerten von wirtschaftlich gefertigten Teilen am Inventurstichtag weiter Vorschub geleistet. Betriebliche Leistung und damit verbundene Motivationsziele müssen aber bezüglich heutiger Kundenanforderungen und Banken-Ziele „Marktorientiert produzieren“ „Hohe Eigenkapitalquote / Liquidität“ neu definiert werden. LIQUIDITÄT IST AUCH LEISTUNG. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Betriebliche Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu 50 % der gefertigten Mengen in absehbarer Zeit nicht benötigt werden. Durch das Produzieren kleinerer Lose und nur Fertigen was gebraucht wird, erreichen Sie folgende Ziele: Rückstandsfrei produzieren Reduzierung des Umlaufvermögens Reduzierung der Lagerbestände Reduzierung der Durchlaufzeit / höhere Termintreue Steigerung der Flexibilität Daraus resultiert weiter: Liefereinteilungen aus Kundenabrufen dürfen erst nach Rückfrage beim Kunden, welche Mengen tatsächlich und überhaupt gebraucht werden, also AKTUALISIERT / ANGEPASST, in Fertigungsaufträge umgesetzt werden. <?page no="94"?> Wird Rüsten / Rüstkosten überbewertet? A) Was kostet ein Umrüstvorgang die Firma tatsächlich, wenn die Anlage freie Kapazität hat, also kein Engpass ist, und der/ die Mitarbeiter ohne Probleme in ihrer Anwesenheitszeit die Anlage zusätzlich umrüsten könnte(n)? Sind Rüstkosten in solchen Fällen nur Papiergeld? Kostet ein Umrüsten in richtigem Geld dann 0,-- €? Und kann es sein, dass durch Fertigen kleinerer Lose, zwar öfter umgerüstet werden muss, aber durch mögliche Verkettungen (Bilden von Rüstfamilien) die Umrüstzahl zwar steigt, aber nicht die Stunden übers Jahr gerechnet? B) Höhere Flexibilität und steigende Anzahl Varianten, bedingt kleinere Lose in der Fertigung Beispiel: Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Fall 1 Über diese drei Anlagen müssen 40 verschiedene Artikel gefertigt werden Eine Ø Losgröße belegt diese Anlagen 0,5 Tage = Kapazitätsverzehr Dies bedeutet, dass 40 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 20 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 2 Steigende Anzahl Varianten, es müssen jetzt 60 verschiedene Artikel über diese Anlage gefertigt werden. Bei gleichbleibender Losgröße bedeutet dies 60 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 30 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 3 Das Unternehmen will zum Kunden flexibler werden, bzw. die Bestände reduzieren a) ein Teil der Artikel wird zugekauft oder b) die Losgröße wird z.B. halbiert, also der Kapazitätsverzehr / Los beträgt im Ø nur noch 0,25 Tage Was bedeutet: 60 x 0,25 die Artikel können im Ø alle 15 Arbeitstage neu hergestellt werden. Natürlich kann ein Artikel immer vorgezogen werden, dann kommen andere aber erst später an die Reihe, Ø bleibt. Bahnhof 1 Bahnhof 2 Bahnhof 3 84 <?page no="95"?> 85 2.2.2.14 Andere Losgrößenformeln / -festlegungen A) Losgrößen pragmatisch festlegen - Bewährt hat sich: a) Nach dem 20-80-Prinzip belegen ca. 20 % der zu produzierenden Artikel ca. 80 % des Kapazitätsbedarfs der Anlagen / Arbeitsplätze. Diese Lose z. B. halbieren. Der zusätzliche Rüstaufwand ist im Regelfalle minimal, kann von der Produktion problemlos aufgefangen werden. Auch wird dadurch häufig ungeplantes Umrüsten wegen Eilaufträgen vermieden. Kleinst-Lose werden nicht verändert. b) Die Losgrößen werden so berechnet, dass z. B. in einer Zeiteinheit „2 Wochen“ (oder „4 Wochen“? ) alle Artikel wieder neu produziert werden können. Nivelliert die Produktion, Spitzen werden vermieden. Die Mitarbeiter vor Ort verinnerlichen diesen Rhythmus. Rüstzeiten werden durch stetiges Umrüsten (Einübungseffekt) verringert. Beide Varianten steigern die Produktivität und Liefertreue und was wichtig ist: Es gibt pro Jahr zwar mehr Rüstvorgänge, aber nicht unbedingt mehr Rüstzeit in Stunden. U N D Reichweitenvorgaben berücksichtigen „das Denken in Wellen“. Es kann nur nach der kleinsten vorhandenen Teilmenge montiert, geliefert werden. B) Gleitende wirtschaftliche Losgröße (WILO) Die gleitende wirtschaftliche Losgröße will die Nachteile der Andlerschen Formel vermeiden, aber ein Nachteil liegt darin, dass zukünftige Bedarfe verschiedener Perioden zusammengefasst werden (man muss sammeln): 1. Periode 2. Periode 3. Periode 4. Periode Bedarf nach Zeitraster 100 150 20 250 Bedarfszusammenfassung: 250 270 Der Vorteil ist, dass verschiedene Bedarfe zu einem vertretbaren / wirtschaftlichen Los zusammengefasst und gefertigt werden können. Wobei auch hierbei die gleichen Zusatzüberlegungen, wie bereits zuvor beschrieben, angewandt werden sollten. Das Ergebnis ist ein Bestellvorschlag, der bei Eigenteilen einen internen Fertigungsauftrag auslöst, bei Bezugsteilen über den Einkauf einen entsprechenden externen Auftrag auslöst <?page no="96"?> Block 3 KANBAN / Selbst auffüllende Läger / Supply-Chain- Methoden in der Nachschubautomatik Verbrauchsgesteuerte Disposition = Pull-System Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation Entscheid ? PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Dezentrale Fertigungssteuerung Zentrale Fertigungssteuerung Entscheid ? Entscheid ? Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion Organisationsform (Pull-System) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Standardisierte Nachschubautomatik Ergebnis: Kurze Durchlaufzeiten Hoch flexibles System Hohe Termintreue Minimaler Pflege- und Betreuungsaufwand = Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN-Ablauf Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Pull-System 86 <?page no="97"?> 87 3.1 Logistik verbessern - Vom Pushzum Pull-Prinzip in der Nachschubautomatik Produktionsbetriebe stehen vor großen Herausforderungen. Bisher erfolgreiche IT- Regelwerke funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Denn wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, bestellen sie später, unregelmäßiger und wollen die Ware früher. Die Bedarfsschwankungen und kurzfristige Änderungen in Menge und Termin werden größer, bringen die im PPS- / ERP-System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig. Auch der hohe Zeitaufwand für Stammdatenpflege macht den Anwendern das Leben schwer. Welche Teile- / Materialnachschubart, bzw. welches Steuerungssystem ist für das Unternehmen, bezogen auf eine bestimmte Artikel- / Produktgruppe, die / das geeignete? Analyseblatt zur Findung der passenden Organisationsform: Kriterium, wie wichtig ist Bedeutung / Zielsetzung gering wichtig sehr wichtig Ein hoher Lieferservicegrad 1 3 5 Eine hohe Liefertermintreue 1 3 5 Eine kurze Lieferzeit 1 3 5 Eine kurze Durchlaufzeit 1 3 5 Ein niederer Sicherheitsbestand 1 3 5 Ein niederer Lagerbestand 1 3 5 Ein geringer Werkstattbestand 1 3 5 Eine hohe Liquidität 1 3 5 Eine hohe Flexibilität 1 3 5 Niedere Kosten in der Beschaffungslogistik 1 3 5 Niedere Kosten in der Produktionslogistik 1 3 5 Minimierte Rüstkosten 1 3 5 Eine hohe Bestandssicherheit 1 3 5 Geringe Abwertungs- / Verschrottungskosten 1 3 5 Wenn mehrheitlich „sehr wichtig - 5“ angekreuzt wird, dann sollten KANBAN- / SCM- Nachschubregeln genutzt werden. KANBAN / SCM-Systeme bedeuten mehr Flexibilität, niedere Bestände, kürzere Lieferzeiten <?page no="98"?> 3.1.1 Problematik der bedarfsorientierten Disposition bei Vorratswirtschaft Es besteht kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge zu echtem Bedarf in der Lieferstrecke. Die Kunden bestellen anders als gedacht. Das aufwendig ermittelte ERP-Mengen- und Termingefüge funktioniert nicht mehr zufriedenstellend, muss in Frage gestellt werden. Beispiel: Dispo-System auf Basis Wiederbestellpunkt, dargestellt an vier verschiedenen Artikeln, mit ca. gleich großen Bestell- / Bedarfsmengen und Wiederbeschaffungszeiten Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. usw. A B C D ... 100 120 110 150 99 119 109 129 Ergebnis: 200 220 210 240 mit 32/ xx 32/ xx 32/ xx 32/ xx und 40/ xx 40/ xx 40/ xx 40/ xx Termin 1) Kundenaufträge mit Menge Wo. 32 A " 20 -- 5 18 Wo. 33 B " 10 -- 5 12 Wo. 33 C " 5 -- 5 10 Wo. 34 D " 15 -- -- 2 Wo. 34 E " 15 -- -- 2 Wo. 35 F " 10 -- 5 2 Wo. 36 G " 15 -- 5 4 Wo. 36 H " 10 xxx -- -- 10 Wo. 38 I " 10 -- 1 10 Wo. 39 K " 20 -- 1 10 Wo. 40 L " 10 -- 8 -- 140 0 35 80 0 -41 119 74 49 0 Endprodukt / Baugruppe / Einzelteil / Halbzeug Ergibt Bestand in Wo 40 1) Starttermin Wo./ J. Endtermin Wo./ J. Beispielzahlen: Darstellung weiterer Kundenbedarfe, eingereiht in das so genannte terminliche Zeitraster, wann die Bedarfe tatsächlich benötigt werden = Darstellung weiterer Aufträge Ergibt Bedarf bis Wo. 40 Bestellmenge Bestand lt. Letzter Bedarfsrechnung Wiederbestellpunkt ist niederer als Bestand, also erzeugt PPS-System nach festgelegten Regeln Bestellvorschläge, die vom Disponenten in Aufträge umgewandelt werden Festgelegter Wiederbestellpunkt im PPS-System 2) Ergebnis der Dispo-Arbeit von Freitag Wo. 31 z. B. Donnerstag Wo. 40 zu wenig und zu spät bestellt wird nicht benötigt wird in Wo. 40 nicht benötigt o. k. Ergebnis aus Sicht eines Lageristen 1) PPS-System erzeugt bei erneuter Unterdeckung / Unterschreitung des Wiederbestellpunktes neue Aufträge. Dieser Vorgang ist hier nicht dargestellt, da für Problembesprechung bedeutungslos. 2) Ab hier Unterdeckung 88 <?page no="99"?> 89 Resümee: Wenn alle vier Aufträge termintreu gefertigt werden, werden u. a. Produkte hergestellt, die momentan nicht benötigt werden. Übertragen Sie dieses Beispiel auf ein Unternehmen mit z. B. 2.000 verkaufsfähigen Artikeln und den damit verbundenen Stücklistenauflösungen. Wenn es der Zufall will, werden über Baugruppen und Unterbaugruppen, bis hin zu Einzelteilen / Halbzeug, Bedarfslawinen erzeugt, die zu den angenommenen Zeitpunkten tatsächlich nicht, oder nur teilweise benötigt werden. M i t d e m E r g e b n i s : Die Auftragsflut verstopft die Fertigung, erzeugt ständig wechselnde Engpässe, die es u. a. nicht mehr ermöglichen die Artikel, die tatsächlich benötigt werden, rechtzeitig zu fertigen. W a s b e d e u t e t : Es wird das Falsche zum falschen Zeitpunkt bestellt / produziert. Überhöhter Lagerbestand, permanenter Platzmangel und trotz hoher Bestände ist das Unternehmen nicht lieferfähig. KANBAN-Systeme dagegen, die auf dem Saugprinzip aufgebaut sind, lösen nur dort Aufträge aus, wo auch Abgänge vorhanden sind, wodurch automatisch auch nur das nachbestellt wird, was auch tatsächlich benötigt wird. Unterschied - Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen = Bring-System / Schiebeprinzip F E R T IG U N G V e rw e rf u n g d u rc h s tä n d ig w e c h s e ln d e E n g p ä s s e F e r tig g e s te llt e B e tr ie b s a u ftr ä g e B r in g s y s te m = P u s h -S y s te m S c h ie b e p rin z ip E in g e s t e u e r te B e tr ie b s a u ftr ä g e ü b e r L e its ta n d S in d d ie s a u c h d ie R ic h tig e n , b e z o g e n a u f e in e n p u n k tg e n a u e n T e r m in ? Zu Toyota-System =Produkt- und teamorientiert zum Kunden / Saug-System Zieh-System / = Pull-System Saugprinzip Feinsteuerung aus Montagebedarf Eingehende Montageaufträge sofortige Lieferung Lieferant in System eingebunden Eingesteuerte Betriebsaufträge über Leitstand Selbstständig steuernde Regelkreise prozessorientiert ausgerichtet Es sind die Richtigen! Drehen / Fräsen steuert Säge A B <?page no="100"?> 3.2 Einfach und rückstandsfrei produzieren / Bestände senken durch Einführung von KANBAN Das Wort K A N B A N japanisch: Pendelkarte / Anzeigekarte auf der alle teilespezifischen Informationen, wie z. B. Teilenummer / Bezeichnung, Lieferant, Lagerort, Kunde, Bestimmungsort, Lagerplatz, Menge, Lieferzeit in Tagen, Behälterart / -größe etc. vermerkt sind. 3.2.1 Was ist KANBAN? / Vorteile von KANBAN in der Just-in-time-Gesellschaft KANBAN ist ein in Japan, von Toyota entwickeltes dezentrales Produktionssteuerungssystem, das auf dem Pull-Prinzip basiert. Das bedeutet, eine Produktion wird nur durch Verbrauch in der Vorstufe ausgelöst. Ausgangspunkt für einen Lieferauftrag ist somit der Kunde - die Produktion erfolgt kundenorientiert. Dies geschieht über Selbststeuerung der produzierenden Bereiche, Kunden-Lieferanten-Prinzip, und visuelle Anzeigen mittels Steuertafeln und so genannten KANBAN-Karten, Behälter voll Behälter leer. Durch elektronische Unterstützung, z. B. Barcode oder RFID-System, kann KANBAN selbst über große Entfernungen realisiert werden. Die Datenübertragung lässt sich durch Nutzung von Wireless-LAN und Internet mit einfachen Mitteln realisieren, mit folgenden Vorteilen für die Kunden-Lieferantenbeziehung (intern - extern): Reduzierung der Abwicklungsvarianten und Kosten: Prozesskosten (über die gesamte Lieferkette) Kapitalkosten (Bestände und Umlaufvermögen) Fehlleistungskosten (Qualität, Liefertreue) Verbesserung der Teile- / Lieferantenbeziehung in der Leistung, bezüglich Materialverfügbarkeit bei minimalen Beständen Verbesserte Liefertreue und Flexibilität Verbesserung des Informationsflusses K A N B A N - P h i l o s o p h i e KANBAN ist ein selbst steuerndes System, d. h. eine KANBAN-Steuerung benötigt im Normalfall keine besondere IT-Unterstützung oder Überwachung, beispielsweise für das Anstoßen einer Teilefertigung in Losgrößen oder für das Ordern von Nachschub für die Teilefertigung oder für die Montage. Dies geschieht durch die Mitarbeiter selbst. 1. Es existiert ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Informationshilfsmittel ist die KANBAN-Karte 2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Ziehprinzip, d. h. der Anstoß für einen Arbeitsgang oder Auftrag, wird durch einen leeren Behälter ausgelöst 3. Bei der Einführung des KANBAN-Systems befinden sich in allen Lägern für jedes Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem bestimmten Behälter zugeordnet. 90 <?page no="101"?> 91 4. Jeder KANBAN-Behälter ist mit einer KANBAN-Karte versehen. Auf dieser KANBAN-Karte befinden sich alle wichtigen Informationen, wie KANBAN- Menge, Fertig-, Teile-Nr., Behälterart, Lagerort und Empfängerlager. 5. Wird nun ein Behälter z. B. in einem Fertigwarenlager leer, so kommt dieser Behälter in das Montagelager und muss von der Montage 1 - 5 Tage später, mit montierten Artikeln aufgefüllt, an das Fertigwarenlager zurückgeliefert werden. 6. Durch diesen Montagevorgang werden ein oder mehrere Einzelteilbehälter in der Montage leer, die vom Zentrallager aufgefüllt und an die Montage geliefert werden. Werden im Zentrallager Behälter leer, müssen diese Teile vom Lager in der Teilevorfertigung, oder beim Lieferanten in der vorgegebenen Menge nachbestellt werden. Die Lieferungen müssen spätestens 1-5 Tage nach Bestellung pünktlich eintreffen. 7. Da von jedem Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter vorhanden sind, und sofort, wenn einer dieser Behälter geleert wurde, der Anstoß zum Füllen des Behälters, mittels KANBAN, gegeben wird, ist der Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert. 8. Die Steuerung mittels KANBAN erfolgt jeweils nur für einen KANBAN-Kreislauf. Existieren mehrere Kreisläufe, so sind diese in ihrer Steuerungs- und Produktionsfunktion unabhängig voneinander. Auch die Behälterzahl / Teilemengen können verschieden sein. 9. Auch die Bereitstellarbeit im Lager wird wesentlich reduziert, da nur nach festen Mengen, sortenrein bereitgestellt wird. Auch die Produktivität 1) in der Fertigung steigt, da immer das richtige Teil im sofortigen Zugriff ist. Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik, die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden muss. Größe und Anzahl der Teile, lt. KANBAN-Menge, ist ausschlaggebend. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant, usw. Außer einer höheren Produktivität und Flexibilität, die durch Wegfall von so genannten „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ entsteht, verkürzt sich die Durchlaufzeit wesentlich. Auch das Auftreten von Fehlteilen / fehlende Baugruppen läuft gegen null, bei gleichzeitiger Senkung der Bestände. KANBAN glättet und nivelliert die Produktion, minimiert Wege Gleichzeitig erschließt KANBAN das Ideenpotential der Mitarbeiter. Durch Identifikation und Motivation wird Verantwortung und Leistung gefördert. KANBAN stellt den Produktionsprozess in den Vordergrund und ist für folgende Anwendungsbereiche geeignet: Serien- und Variantenfertiger, insbesondere auch Kleinserien- / Variantenfertiger, sowie für Zulieferer die fertigungssynchron anliefern müssen, in allen Branchen. 1) Grund: Für die dort herzustellenden Artikel wird ein Teilelager eingerichtet. Der Weg für den Entnahme-Pick sollte nicht weiter sein als ca. 5 Meter, besser weniger <?page no="102"?> KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER K U N D E KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER PRODUKTIONS- BETRIEB L I E F E R A N T Regelkreis 3 Regelkreis 2 Regelkreis 1 3) 1) 1) 1) 2) 2) 2) Schnittstelle Schnittstelle KANBAN kann in verschiedenen Ausprägungen eingerichtet / geführt werden: Kunden - KANBAN Der Fertigungsbetrieb liefert an seinen Kunden nach KANBAN - Prinzipien das fertige Endprodukt. Im Regelfall ein KANBAN - Kreislauf Schnittstelle Fertigungs - KANBAN Im Regelfalle sind in der Fertigung, ab Lager bis Versand, ein bis zwei KANBAN - Kreisläufe eingerichtet, z.B. Vorfertigung zu Vormontage, Vormontage zu Endmontage / Versand. Je nach Produktstruktur und Art der Herstellung, können aber auch 4 - 5 Kreisläufe möglich sein; z.B. Teilefertigung zu Lohnfertiger Lohnfertiger an Lager oder an Vormontage Vormontage an Endmontage Endmontage an Versand Schnittstelle Lieferanten - KANBAN Der Lieferant liefert nach KANBAN - Regeln, entweder in das Lager des Kunden, oder direkt an die Arbeitsplätze des Verbrauchers. Im Regelfalle ein KANBAN - Kreislauf, es sei denn, dass dazwischen noch Lohnfertiger / Veredler einbezogen sind 1) Behälter leer 2) Reservebehälter wird nachgeschoben und gleichzeitig mittels KANBAN die Nachschubautomatik ausgelöst 3) KANBAN-Lager oder normales Dispo-Lager 92 <?page no="103"?> 93 Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik, die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden kann. Im nachfolgenden Bild wird ein KANBAN-Modell mit einer Teilefertigung und deren Endmontage dargestellt, ausgehend von einem Zentrallager für Rohlinge und Einzelteile mit drei KANBAN-Kreisläufen. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant. Achtung: Aufträge die größer einer KANBAN-Menge sind, müssen wie normale Betriebsaufträge mit Liefertermin / Auftragsbestätigung erfasst und an Kunden bestätigt werden. Grund: Riesenaufträge saugen das System leer, das KANBAN-System bricht zusammen. Mögliche Ergebnisse: M itt e ls KA N B A N kön n e n B e st ä n d e , j e n a c h A u s g a n g ssitu a tio n d e s U nt e rn e h m e n s , üb e r 5 0 % g e s e n kt w e rd e n! Bild 3.1: Darstellung KANBAN-Bewegung Erzeuger - Extern Verbraucher, z. B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std. Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger - Intern KANBAN- Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll <?page no="104"?> KANBAN mit RFID-Transponder-System RFID 1) , die berührungslose, digitale Datenerfassung, hält in der Logistik und somit beim Einsatz von KANBAN, Kartensystem immer mehr Einzug. RFID-Labels / -Tags bieten die Möglichkeit, dass durch automatisches Abscannen bei der Entnahme / beim Stecken einer KANBAN-Karte eine entsprechende Buchung / Bestellung über das ERP-System oder einen vorgeschalteten Regelkreis vorgenommen wird. Da diese Vorgänge elektronisch, mittels W-LAN vollautomatisch ablaufen (ohne händische Eingriffe), wird das System noch sicherer, ist dem Strichcode überlegen. Es können somit keine Karten verloren gehen. Auch die komplette Warenrückverfolgung mit Chargen-Nr., Herstellerdatum, Verfallsdatum, der komplette Prozessablauf etc. wird vereinfacht und sicherer. W e i te r e V o r t e i l e i n d e r L o g i s t i k s i n d : Inventur per Mausklick / Bestände sind permanent im Zugriff Automatische Erfassung der Zu- und Abgänge durch Identifikation der Gegenstände, First in - First out, Chargennummer, Herstelldatum, Verfallsdatum, Behälterverwaltung Rückverfolgbarkeit durch Abbilden aller Prozesse, vom Lieferanten über Wareneingang, Fertigung, bis Fertigwarenlager und Kunde Muster: e-KANBAN-Karte mit RFID-Transponder Weitere Infos über das FIR-Aachen, Bereich Informationsmanagement, www.fir.rwthaachen.de, oder über das Fraunhofer-Institut, die auch entsprechende Seminare zu diesem Thema anbieten, sowie z. B. der Organisationsmittelhersteller Firma Weigang, die Steuertafeln mit W-LAN ausgestattet und KANBAN-Karten mit Transponder anbieten. 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationssysteme = Programmierbarer Datenträger Dieser Mikrochip speichert Daten und gibt sie als Information über eine Art Antenne ab. Chips gibt es in den unterschiedlichsten Ausprägungen Bildmaterial: Fa. Weigang- Vertriebs-GmbH 96106 Ebern 94 <?page no="105"?> 95 Bild 3.2: Darstellung „KANBAN-REGELKREISE“ für eine mehrstufige Warengruppe - Montagebetrieb DLZ = 5 Tage Auf dieses Lager funktionieren die IT- Reservierungen lt. Planungsebenen im Wochenraster K ANB AN - Lager Dispositionsart: Nach Reichweiten (wenn Lieferant nicht in KANBAN / SCM- Kreislauf eingebunden) = Zentrallager für Einzelteile und Rohlinge, die nicht in KANBAN geführt werden Arbeitsgänge für Teilefertigung von Zentrallager für Montagelager = Montage- / Produktionslager 2 Wochen Vorrat, wobei eine KANBAN-Kiste für ca. 2,5 Tage Inhalt hat, ergibt 4 KANBAN-Kisten Arbeitsgänge für Vor- / Endmontage / Kontrolle / Verpacken und Einlagern im Fertigwarenlager = Fertigwarenlager der Endprodukte (Menge = 2 Wochen Vorrat), eine KANBAN-Kiste hat für ca. 2,5 Tage Inhalt, ergibt 4 KANBAN-Kisten Versandauftrag Lieferant in Zentrallager oder direkt an Montage / Fertigung K ANB AN - Lager DLZ = 1 Tag DLZ = 2 Tage Vor- / Endmontage Einzelteilfertigung Regelkreis / Lagerort Regelkreis / Lagerort Regelkreis / Lagerort Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss von einer Abgangsbuchung auf Aufträge, auf Umbuchen von Lagerort auf Lagerort umgestellt werden. Der Bestand der Produktion wird durch retrogrades Buchen bei Zugang Fertigwarenlager abgebucht Wobei insbesondere die KANBAN-Regelkreise zu , bzw. zu , große Vorteile in der Prozessbetrachtung haben. A) Die Anzahl Bereitstellvorgänge von Lager in Produktion reduziert sich gegenüber einer auftragsbezogenen Bereitstellung um ca. 50 % U N D B) Die Produktivität in der Fertigung erhöht sich um ca. 10 %, da alle Artikel „sortenrein“ in den Behältnissen liegen. Suchen / Sortieren entfällt, alles was benötigt wird, liegt oben auf <?page no="106"?> Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System insgesamt die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss das IT-System für diese Organisationsform von einer Abgangsbuchung auf Aufträge umgestellt werden, auf Umbuchen von Lagerort auf Lagerort, was am einfachsten anhand eines Schemabildes dargestellt werden soll (für alle Teile): Bei allen KANBAN-Teilen wird nur der körperliche Bestand geführt (Zugang Abgang), reservieren entfällt. Bild 3.3: Darstellung der KANBAN-Bewegungen und der Buchungen von Fertigwarenlager Montage Zentrallager Lieferant eingebunden J / N Montage Fertigwarenlager Regalfach leer Regalfach leer Regalfach voll Regalfach voll KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll Lager Im Lager endet das KANBAN-System (intern) Materialabbuchung von Lager 1 ist gleichzeitig Zubuchung auf Lager 2 über PPS- / ERP-System ZENTERALLAGER 1 LAGER 2 LAGER 3 Leere Behälter bzw. Original-KANBAN-Karte an Montage Volle Behälter bzw. KANBAN-Menge einschl. Original-KANBAN-Karte an Fertigwarenlager Lieferant in KANBANkreislauf eingebunden Normale Lieferung Original-KANBAN-Karten an Lager Volle KANBAN- Behälter KANBAN- Vorratsmenge lt. Vereinbarung Volle Behälter einschl. Original-KANBAN- Karte an Montage Retrogrades buchen entlastet Lager 2 Von Lager 2 wird über PPS-Stückliste retrograd automatisch abgebucht, wenn fertiges Produkt als Fertiglagereingang gebucht wird (Lager 3) NEIN / JA In dem Zentrallager befinden sich KANBAN-Behälter NEIN JA Leere KANBAN- Behälter Lieferung wird über Wareneingang auf Zentrallager wie normale Lieferung gebucht 1) Lieferant nicht in KANBAN- Kreislauf eingebunden = normale Disposition Beschaffen Anlieferung Lieferant in KANBAN eingebunden KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll 1) Wenn Artikel, wie bei einem Bauhaus-System, noch Lieferant gehört, also erst nach Verbrauch bezahlt wird, wird kein Zugang gebucht 96 <?page no="107"?> 97 Schnell und flexibel reagieren durch Linienfertigung und KANBAN-Abläufe Bild 3.4: Schemadarstellung einer Montagelinie und deren KANBAN-Regelkreise (mehrstufige Fertigung) Nachschub von Kabelbaum- Lieferant nach KANBAN-Regeln Nachschub Verpackungsmaterial in KANBAN-Mengen von Lieferant Alle Mitarbeiter dieser Linie beherrschen alle Arbeitsgänge, helfen sich gegenseitig bei Aufbau von Engpässen an einzelnen Arbeitsplätzen Nachschub durch C-Teile- Lieferant M O N T A G E L I N I E X X Pufferstrecke für Taktausgleich und Störungen im Ablauf Regelkreis 1 Nachschub von Gehäuse - Vormontage in KANBAN - Mengen Regelkreis 2 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Regelkreis 3 Nachschub von Stößel - Vormontage in KANBAN - Mengen Nachschub von C-Teile-Lieferant O-Ringe Regelkreis 5 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Nachschub von Zentrallager C-Teile Durchlaufregale Durchlaufregale Regelkreis 4 Nachschub von Elektronik - Vormontage in KANBAN - Mengen Die Reihenfolge der Entnahmen wird mittels „Pick by Light“ über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt. Die Montage-Produktivität wird bis zu 10 % gesteigert, da alle Teile „sortenrein“ und durch kurze Wege schnell erreichbar sind. Bild: Bosch Rexroth <?page no="108"?> 3.2.2 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe Alle IT-gestützten Steuerungssysteme erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme, der durch häufiges Ändern der Aufträge, seitens der Kunden, in Menge und Termin permanent steigt. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, was für die geforderte Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. KANBAN- / SCM-Systeme senken Kosten durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs-, Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität. Schemadarstellung: PPS- / ERP-Abläufe für Produktionsaufträge konventionell zu KANBAN Konventioneller Ablauf PPS / AV / Dispo / Einkauf Fertigungssteuerung KANBAN-Ablauf Selbststeuerung der Mitarbeiter vor Ort B e t r i e b s a u f t r ä g e = B r i n g s y s t e m H o h e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y s t e m S a u g s y st e m d u r c h S e lb st o rg a n i s a t io n d e r T e a m s M i n i m a l e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y st e m - L ä u f t g e g e n N u l l Kundenauftrag in AV / Auftragszentrum Material- und Kapazitätsbedarf ermitteln Bestellung auslösen Einkauf Terminüberwachung Produktionsplanung z.B. über eine Woche = Aufträge einplanen Betriebsaufträge erstellen und in Fertigung geben In Produktion Terminverfolgung, Fertigungssteuerung, AV, Meister Fertigmeldung, nächster Arbeitsschritt, oder Versand S T AM M D AT E N S T AM M D ATE N - Stücklisten mehrstufig - Stücklisten flach - 1 Ebene nach Baugruppen (keine Reservierungen) - Arbeitspläne detailliert (automatisiertes buchen) - Kapazitätsparameter detailliert - Arbeitspläne grob - Wiederbestellpunkte - Kapazitätsparameter grob W ERK Z E UG E W E RKZ E U G E - Bestellvorschlagsübersicht - KANBAN - Lager in der Produktion - Betriebsaufträge - KANBAN - Vereinbarung - Arbeitspapiere mit Lieferant - Fertigmeldebeleg - KANBAN - Karten + Frequenzen - QS - Belege - Auslastungsübersicht / -Steuertafeln - Leitstände vor Ort A B Kundenauftrag in Versand / verpacken / liefern Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern Lieferant Behälter voll / Behälter leer Montage / Teilefertigung Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern 98 <?page no="109"?> 99 Vereinfachung der Arbeitsabläufe und Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation Damit die KANBAN-Steuerung / das Verbuchen der Zu- und Abgänge innerhalb der beschriebenen Regelkreise über die gesamte Logistikkette ohne Betriebsaufträge auf Teileeben funktioniert, müssen für die Buchungs- und Dispo-Vorgänge in allen Stücklisten die Baugruppen aufgelöst, die Stücklisten also flach gemacht und die Arbeitspläne entsprechend angepasst werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. Die Baugruppenstruktur selbst bleibt z. B. für Konstruktionszwecke enthalten, es wird also im System nur der Haken „lagerfähig“ entfernt. Bild 3.5: Schemadarstellung Stücklistenaufbau konventionell Ebene = Baugruppe = Einzelteil = Arbeitspuffer f. Losgrößenaufteilung = Rohmaterial Endprodukt Es gibt keine Stückliste, sie muss jeweils auftragsbezogen erstellt werden, geht nach einfachen Regeln 1 Baugruppen 1. Ebene Es gibt 4 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 151 verschiedene Ausprägungen ergeben 2 Baugruppe 2. Ebene Es gibt 17 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 72 verschiedene Ausprägungen ergeben 3 Baugruppe 3. Ebene Es gibt ca. 20 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 65 verschiedene Ausprägungen ergeben 4 Einzelteilebene ca. 200 verschiedene, wobei ca. 40 davon Normteile/ Schüttgut sind Rohlinge, liegen teilweise als Arbeitspuffer vor Pulverbeschichtungsanlage in kleinen Teillosen, ca. 100 verschiedene 5 Rohmaterialebene ca. 50 verschiedene Materialien --- --- --- Bild 3.6: Schemadarstellung Stücklistenaufbau KANBAN-Organisation 1 Es gibt nur noch eine Ebene Aus ca. 200 versch. Einzelteilen und 50 versch. Materialien können alle Varianten von der Gruppe selbst hergestellt werden -- -- <?page no="110"?> 3.2.3 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? Intern - Extern Damit ein einzelnes Teil, eine Baugruppe oder ein Endprodukt nach KANBAN gesteuert / beschafft oder produziert werden kann, sollten: 1. pro Jahr mindestens 6bis 8-mal Bedarf vorhanden sein, besser häufiger 2. der Bedarf nicht extrem schwanken, wobei die Schwankungsbreite über die Höhe der KANBAN-Mengenberechnung abgefangen werden kann Formel: X + 1S oder X + 2S, = Menge für 1 Behälter + gleiche Menge Reservebehälter Beispielhafte Darstellung: Zeitachse in Wochen V e r b r a u c h p r o W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X 3. die Wiederbeschaffungszeit intern / extern nicht länger als 5 AT betragen (besser weniger). Bei Eigenfertigungsteilen die länger als 5 AT Durchlaufzeit haben, über Einrichten weiterer KANBAN-Regelkreise die DLZ auf max. 5 AT ausgerichtet werden. 4. Indexänderungen nicht mehr als 1 x / Jahr anfallen. Nicht ausgereifte Artikel / Teile sollten nicht über KANBAN gesteuert werden. Die Verschrottungsgefahr ist zu groß. Riesenaufträge können nicht über KANBAN gesteuert werden, saugen alle Regelkreise leer, es muss daraus ein PPS-Auftrag gemacht werden und die Nachschubautomatik für diesen Auftrag separat / zusätzlich eingeleitet werden. In den Artikelstammdaten ist KANBAN-Menge zur Abfrage „Riesenauftrag J / N“ hinterlegt. Hinweis: Je kleiner / preiswerter die Teile / je mehr Platz an den Fertigungsstätten vorhanden ist, desto größer können die Mengen gewählt werden. Die 5 AT sind ein Erfahrungswert, der sich daraus ergibt, dass 5 Tage vor Auslieferung die Kunden weder Menge noch Termin ändern (Zulieferindustrie hat kürzeres Timing). X X X X 8 7 6 5 4 3 2 1 H Ä U F I G K E I T + 1 S Verbrauch / W BZ. angesetzte KANBAN-Menge = + 1 S = Mittelwert S = Standardabweichung bei großer Streuung = + 2 S < 20 < 30 < 40 < 50 < 60 < 70 < 80 < 90 <100 + 2 S 100 <?page no="111"?> 101 Hinweise für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation Welche Artikel sollten über KANBAN gesteuert werden WENN FOLGENDE KRITERIEN FÜR DAS UNTERNEHMEN WICHTIG SIND Sicherstellen eines hohen Lieferservicegrad Sicherstellen einer hohen Termintreue / Flexibilität Sicherstellen einer kurzen Lieferzeit Sicherstellen einer kurzen Durchlaufzeit Sicherstellen eines niederen Lagerbestandes Sicherstellen eines geringen Working Capitals Sicherstellen geringer Abwertungs- / Verschrottungskosten Sicherstellen einer hohen Liquidität KANBAN hat Vorfahrt: Die Wiederbeschaffungszeiten und Mengenvorgaben lt. KANBAN- Karte müssen 100 % eingehalten werden, sonst kann Abriss entstehen. KANBAN-Aufträge haben in der Fertigung immer höchste Priorität / Intercity-System Behandlung von Riesenaufträgen: Einzelne Kundenaufträge, die größer sind als die festgelegten KANBAN-Mengen, so genannte Riesenaufträge, müssen immer über Fertigungsaufträge mit Lieferzeiten, separat / zusätzlich produziert werden. Sie saugen ansonsten das System leer und es entsteht ein Abriss in der Nachschubversorgung, was nicht sein darf - Unternehmen wird für andere Kunden lieferunfähig. IT-Merkmal bei der Auftragserfassung Zur Visualisierung, ob ein Kundenauftrag größer / kleiner als die festgelegte KANBAN-Menge ist, wird bei der Auftragserfassung die festgelegte KANBAN-Menge eingeblendet. KANBAN bei schwankendem Bedarf Bei sehr schwankenden Bedarfen und Saisonbedingungen wird mit verlorenen KANBANS gearbeitet, die zur Aufstockung des Bestandes mit einer anderen Farbe ausgegeben und nach Verbrauch vernichtet werden. Verantwortung für KANBAN erzeugen Bewährt hat sich für einen stabilen KANBAN-Ablauf die Einführung des so genannten Patendenkens. Es sollte z. B. jeweils ein KANBAN-Pate gefunden werden für: die KANBAN-Kartenverwaltung / -erzeugung die Ordnung an den einzelnen KANBAN- Stell- / Lagerplätzen Führen und Pflege der Auslastungs- / Steuertafeln Führen und Pflege der Produktivitäts-, Qualitäts- oder sonstiger KVP-Kennzahlen KANBAN und Kapazitätswirtschaft Sofern bei Auslösung des Nachschubs mittels KANBAN-Karte die dadurch entstehende Kapazitätsbelegung IT-technisch mit abgebildet werden soll, ist es sinnvoll, je nach KANBAN-Artikel / (-Karte), eine Dauerauftragsnummer im System anzulegen, auf die BDE-gestützt, entsprechend gebucht wird <?page no="112"?> Entwicklung der Bestände und der Termintreue durch KANBAN Sofern die logistischen und produktionstechnischen Möglichkeiten für den KANBAN- Einsatz geschaffen werden können, ist es möglich: - die Umlaufbestände um über 50 % - die Lagerbestände bis zu 50 % - die Durchlaufzeiten um über 70 % je nach Ausgangssituation, zu senken - die Termintreue auf 98 % - 99 % zu steigern unabhängig davon, ob KANBAN IT-gestützt, oder als Kartensystem eingerichtet ist. ES IST IMMER DAS RICHTIGE VORHANDEN Die Termintreue / die Verfügbarkeit schnellt auf 98 % bis 99 % hoch. Sie liefern alles in kürzester Lieferzeit, Ausnahme Riesenaufträge 1) . Hier muss die PPS- / ERP- / bedarfsorientierte Nachschubautomatik einspringen. Praxis-Tipp Es wird nie ein reines KANBAN- / Pull-System geben. Reine Sonderartikel, bzw. Artikel die nur 3 - 4 x im Jahr, oder weniger, benötigt werden, oder Riesenaufträge 1) , müssen immer über das PPS- / ERP-Push-System dispositiv bearbeitet werden. und was besonders wichtig ist: Der unsägliche Trend „MEHR UMSATZ - MEHR LAGER-BESTAND“ wird durch die Umkehrung vom Pushzum Pull-Prinzip dauerhaft durchbrochen. U N D Durch die Anzahl Behälter ist eine Bestandsobergrenze festgelegt. Bestände laufen nicht durch Überproduktion davon. U N D Kosten werden gesenkt durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen, keine Fertigungssteuerung notwendig. Zentrallager: Anzahl Zugriffe / Picks werden wesentlich reduziert. U N D Selbst auffüllende Läger nach dem Min.- / Max.-Prinzip durch den Lieferanten, der täglich online in den Artikel- / Lagerbestand einsieht, ist eine verbesserte KANBAN-Methode (SCM-System) 1) größer als eine KANBAN-Menge A B D C E 102 <?page no="113"?> 103 3.2.4 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit für mehrstufige Produkte Hilfreich für die Visualisierung dieser zeit- und buchungssaufwendigen Arbeitsweise eines falsch verstandenen ERP-Anwendungskonzeptes ist eine Produktstrukturanalyse mit der Erfassung der auftragsneutralen Teile und Varianten als Mengengerüst je Baugruppenstruktur. So kann einfach und übersichtlich dargestellt werden: Aus wie viel Einzelteilen und Baugruppen werden die verschiedenen Endprodukte hergestellt und wie arbeitsaufwendig laufen die Dispositions- und Fertigungsabläufe ERP-gesteuert ab. Bild 3.7: Analyse der Produktstruktur Artikelgruppe Typ XX Ergeben ca. 250 verschiedene Produktvarianten Ergibt 1 PPS- Endmontageauftrag ~ Ergeben 24 verschiedene Hauptbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 8 PPS-Montageaufträge Ergeben 32 verschiedene Unterbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 10 PPS- Untermontageaufträge + Halbzeug Ergeben 88 verschiedene Kaufteile plus ca. 28 versch. Schüttgutteile und 42 Eigenfertigungsteile, aus denen alle Endproduktvarianten hergestellt werden können Ergibt im Ø 9 PPS-Kaufteilebestellungen + im Ø = 6 Einzelteilaufträge PPS-Betriebsaufträge Stücklistenaufbau bei einer KANBAN- Organisation Ergibt bei einer KANBAN-Organisation 130 Stellplätze + 28 C-Teile-Behälter auf ca. 8 Arbeitsplätzen Darstellung der Anzahl Geschäftsvorgänge im PPS-System die bei KANBAN entfallen würden Bei einem konventionell eingerichteten PPS-Ablauf erzeugt das EDV-System im Ø für die Abwicklung eines Kundenauftrages ca. 25 PPS - Betriebsaufträge + 9 Einkaufsbestellungen 25 Betriebsaufträge und 9 Einkaufsbestellungen KANBAN: Wenn alle 130 verschiedene Teile, plus 28 C-Teile an den Montageplätzen in KANBAN-System an Lager liegen können alle 250 verschiedene Produktvarianten jeweils mit einem KANBAN-Auftrag hergestellt werden. S t r u k t u r s t u f e n d e r S t ü c k l i s t e Rohmaterialebene Einzelteilebene <?page no="114"?> 3.2.5 Darstellung von KANBAN-Karten Bild 3.8: Muster einer KANBAN-Karte für ein Einzelteil KANBAN-Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Blechraum / Säge Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Dauer-Auftrags- Nummer Behälter: Blechkiste 500x250x200 Transportmittel: Hubwagen 923456.A Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Bild Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Material: C-Profil 98 03 533 Arbeitsfolgen: 1. Sägen (Länge 170 mm) 2. Entgraten 3. Bohren / Lochen 4. Versenken 5. Schleifen Zeit: 4,5 Std. Bild 3.9: Muster einer KANBAN-Karte für eine Baugruppe ODER BESSER, fehlerloses Arbeiten, Prozesssicherheit ist gegeben: „Pick by Light“ verwenden Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt Bildmaterial: Zeitschrift „Der Konstruktreur“ 7-8/ 2017, Rudolf Wolany oder RFID- / Transponder- System 8612-00141-000 K AN B AN - Ka rte Bezeichnung FILTEREINHEIT ML501/ N Auftragszeit 15,16 Std. Kartennummer 2 von 8 Arbeitsfolgen Starten bei 4 bzw. 8 Materialliste Lagerp latz Artikel Menge Lieferstelle 1 Filter Spannring Spannrohr kpl. Einbaubuchse Distanzr. ML5E / 5 / 1 Haltering f. Filter Blendensegm. 1 ML5 Blendensegm. 2 ML5 Blendensegm. 3 ML5 Filter 157 Kabelbaum Kabalb. Filter XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 8612-00141-000 8622-00376-000 8612-00146-000 8623-00155-000 8622-00468-000 8622-00464-000 8622-00465-00 8622-00466-00 8622-00467-00 8622-00363-000 8613-00086-000 8613-00081-000 1 2 1 2 4 1 2 2 2 1 1 1 Menge 36 Lieferzeit 4 AT Behälter HK 01 Ablieferstelle 4 Lagerplatz 16-02 Dauer-Auftrags-Nummer Spannrohre einkleben - Filter kpl. montieren Fertigungszeit in Std. = 15,16 Std. X X X X X XX mit Barcode oder Transponder versehen 104 <?page no="115"?> 105 Chargenverwaltung im KANBAN-System Sofern eine Warenrückverfolgung / Chargenverwaltung im Unternehmen für die zu fertigenden Produkte erforderlich ist, sollte KANBAN nur mittels Barcodesystem oder RFID- Transponder-System eingesetzt werden, vereinfacht alles. Grund: Insbesondere bei der Fertigung von mehrstufigen Produkten, wo zur Verkürzung der Durchlaufzeit auch Baugruppen und Unterbraugruppen über KANBAN gesteuert werden (siehe Schemadarstellung KANBAN-Regelkreise mehrstufige Fertigung ), müssen die verschiedenen Fertigungsstufen mit den Chargennummern durchgängig verheiratet werden. Auch erhalten die über Barcode erstellten KANBAN-Aufträge eine fortlaufende Nummer (vom ERP-System automatisch erzeugt), siehe nachfolgende Schemadarstellung. Wichtig: Bei einer Warenrückverfolgung / Chargenverwaltung dürfen KANBAN- Behälter nicht ungeordnet aufgefüllt, Teile umgeschüttet werden. Auch sollten die Behältnisse mit einer fortlaufenden Nummer versehen werden, die jeweils neu erstellt und zugeordnet wird, wenn Behälter leer, bzw. mit einem neuen Teil befüllt wird. Artikelnummer / Chargennummer / Behälternummer werden mittels Scannen des Barcodes jeweils neu verheiratet, es kann alles lückenlos zurückverfolgt werden. Warenrückverfolgung Chargenverwaltung im KANBAN-System z. B. mit Barcode Barcode 1 Start Ablaufbeschreibung Alle Behälter sind durchnummeriert und mit Barcode versehen Barcode 2 Alle Waren werden im Wareneingang mit Barcode-Labels versehen oder sind mit Barcode-Etiketten bereits versehen Verheiraten Ware mit Behälter (Behälter Nr.) Einfüllen Ware in Behälter und Zusammenführen „Artikel - Nr. Chargen - Nr. / Lieferdatum“ mit „Behälter - Nr.“ Label an Behälter 1111 (können auch mehrere / verschiedene Behälter sein) portionieren und abstellen z. B. im Zentrallager KANBAN - Pate aus z. B. Montage, bestellt per Karte Nachschub M o . D i. M i. D o . F r . Behälter Nr. 1111 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ Artikel - Nr. xx Chargen - Nr. yy Lieferdatum \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ 1111 xx / yy \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ Lagerist bucht um: Artikel-Nr., Menge, Charge, Behälter von Zentrallager auf KANBAN-Lager, in Fertigung auf Lagerort 4711 und Lieferung gemäß festgelegter Lieferzeit an festgelegte Ablieferstelle (Behälter + Karte) System-automatisch mittels Scanner Verantwortlicher KANBAN-Regal-Pate befüllt festgelegten Lagerplatz (lt. Kennung auf Karte) mit dieser Ware / dem Behälter Lagerort 4711 Barcode 3 Mitarbeiter am Arbeitsplatz erhält z. B. Montageauftrag in dem dieses Teil verwendet wird lt. Stückliste. Entweder über PPS-Montageauftrag (wenn Endmontage) oder mittels KANBAN-Karte, stellt in Übersichtstafel ab oder Mit zugehöriger Kiste / Behälter Mitarbeiter führt mittels Barcode - Scanner / scannt ab: Barcode 1 Behälter Nr. 1111 Barcode 2 Chargen - Nr. / Artikel - Nr. xx / yy / Lieferdatum Barcode 3 BA-Nr. oder KANBAN-Karte mit Baugruppen-Nr. und Kisten-Nr. zusammen, entnimmt Menge und fertigt KANBAN- / Auftragsmenge zum vorgegebenen Termin Gibt Kiste an Kunde, z. B. Fertigwarenlager / Versand weiter, Lagerist oder (? ) bucht Zugang mittels Scanner (fährt über alle Barcode-Label). Alle notwendigen Daten für Rückverfolgung sind festgehalten. Gleichzeitig wird retrograd bei Lager Fertigung Lagerort 4711 (Pos. 6) abgebucht. Fertigung ist entlastet. Ende Ablaufbeschreibung Betriebsauftrag Auftrags-Nr. 4820 \ \ \ \ \ \ \ KANBAN- Karte 4820 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\ M o . D i. M i. D o . F r . \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ <?page no="116"?> 3.2.6 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter / KANBAN-Karten Bestimmung von KANBAN-Mengen Für die Festlegung von KANBAN-Mengen (eine KANBAN-Menge entspricht dem Inhalt einer Kiste), haben sich in der Praxis folgende zwei Formeln bewährt: A) Berechnung mittels mathematischer Statistik (zu bevorzugen) 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit X (max. 1 Woche WBZ 1) ) 2. plus 1 - 2 Standardabweichungen (je nach Streuung der Kundenaufträge) + 1 S (evtl. 2 S) 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = 1 + 2 = 3 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 X + 1 S X = Mittelwert S = Standardabweichung angesetzte KANBAN-Menge = X + 1 S bei großer Streuung = X + 2 S Verbrauch / WBZ H Ä U F I G K E I T 8 7 6 5 4 3 2 1 20 30 40 50 60 70 80 90 100 o d e r B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit Ø (max. 1 Woche WBZ 1) ) 2. plus 100 % Sicherheit + Ø 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = Ø-Verbrauch während der WBZ x 2 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 o d e r C) Bedarf für z.B. eine Woche lt. Fertigungskapazität des Kunden 1) Oder besser: Weniger Tage, dann KANBAN-Menge kleiner, dafür steigende Nachschubfrequenz 106 <?page no="117"?> 107 Beispiel: Ident - Nr historische Daten aus IT 10/ xx 11/ xx 12/ xx 1/ xy 2/ xy 3/ xy 4/ xy 5/ xy 6/ xy 7/ xy 8/ xy 9/ xy 117 105 66 119 155 157 130 146 102 74 102 56 29 26 17 30 39 39 33 37 26 19 26 14 max max min. 34 111 8 28 1 Montagelinie für Variantenfertigung eingerichtet von Losgröße 1 bis Losgröße 40 Besetzbar: 1 bis 4 Mitarbeiter, je nach Auftragsmenge a) 30,1 Min. x 50 = 1505 25 b) 25 8 = 3,14 Tage A) X 1 Standartabweichung 1 2 28 8 22 1) B) 1) Hinweis: Je kürzer die Wiederbeschaffungszeit je weniger Lagerplatz je weniger Working Capital im Betrieb C) keiten der Vorlieferanten / des Kunden festgelegt werden. Montageinhalt je Abschnitt in Min / Stück KANBAN-Mengen-Berechnung = Verbr. / Wo. X Mittelwert Durchschnittlicher Verbrauch pro Woche 1329 Verbrauch in den letzten 12 Monaten Durchschnittlicher Verbrauch pro Monat 111 Arbeitsfolge Verbrauch Std. / Arbeitstag 1 Standartabweichung X Mittelwert Min. : 60 = ca. Std. Federarm kompl. mit Einsatz u. Verrohrung montieren, Typenschild anbringen, Test Federeinsatz u. Druckbehälter montieren Verrohrung, Dämpfer, Kabel etc. montieren Fertigungszeit Federarm Vormontage, Rechenwerte Ergebnisse aus obigen 12 Werten 30,10 min 1 Standartabweichung Unterkasten und Federarm montieren Ausgangsdaten Fertigungsart Monat Ergibt Anzahl Behälter 1 + 4 = 5 6 dito Reservebehälter Möglicher festgelegter Inhalt für 1 Behälter 8,00 min 6,20 min 7,40 min 8,50 min (5 + 6) / 7 = 8 Ergibt Anzahl Behälter Möglicher festgelegter Inhalt für 1 Behälter dito Reservebehälter KANBAN-Menge Behälter 1 1 + 2 = 3 4 44 44 5 KANBAN- Menge Behälter 1 2 2*3 = 4 16 2 100 % Sicherheit Bei großer Streuung Faktor 2 Ergibt Sicherheitsmenge 3 Datenblatt für die Berechnung von KANBAN-Mengen, mit Darstellung der Ergebnisunterschiede der einzelnen Formeln Std. Fertigungszeit : ergibt 4 Arbeitstage WBZ Wiederbeschaffungszeit bei max. Losgröße 50 Stück 56 56 1 28 Berechnung nach Durchschnittsverbrauch pro Woche x 2 Berechnung mittels mathematischer Statistik aus X und S (Wochenwerte) 28 28 4 7 Die KANBAN-Mengen können natürlich auch gemäß gewollter Anzahl Bus-Zyklen / Lagerplatz an den Arbeitsplätzen / Fertigungszeit / Möglich- Durchschnittsverbrauch pro Woche (3 + 4) / 5 = 6 28 4 <?page no="118"?> Hinw eis: Für die Wiederbeschaffungszeit bei Fertigungsteilen, wird entweder eine mit der Fertigung festgelegte Zeit in Tagen bestimmt - maximal 5 Tage - oder es wird die reine Fertigungszeit Ta, + maximal 1 AT Liegezeiten verwendet. Bei Kaufteilen, gemäß Absprache mit dem Lieferanten, siehe KAN- BAN-Rahmenvereinbarung Es werden immer zwei Kisten vorrätig gehalten. Als Menge einer Kiste, kann auch Mindestbestand = rote Markierung an einer Wand, an einem Behältnis angesehen werden. Menge von zwei Kisten = Bestandsobergrenze = grüne Markierung. A c h t u n g : Die Wiederbeschaffungszeiten und Mengenvorgaben müssen 100 % eingehalten werden, sonst kann Abriss entstehen. KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität / Intercity-System. Bestimmung Anzahl KANBAN-Behältnisse / KANBAN-Karten Damit die Funktionsweise eines KANBAN-Systems grundsätzlich erhalten bleibt, sollten in der Praxis a) maximal 4 Behältergrößen (Schäferkisten) Wird mittels einer so genannten „Behälterinventur“ festgelegt. Danach erfolgt die exakte Bezeichnung / Nummerngebung des Behältnisses b) maximal 2 Palettenarten c) maximal 2 Gitterbox-Größen d) wenige Sondergrößen eingesetzt werden. Für die Bestimmung der notwendigen Anzahl Behältnisse für einen KANBAN-Artikel und somit auch Anzahl KANBAN-Karten, ergibt sich somit folgende Schrittfolge: JA NEIN Geht die berechnete KANBAN-Menge in einen Behälter, lt. Definition a), b), c), d) JA / NEIN Dann berechnen, in wie viele Behälter Inhalt passt, z.B. 4, dann 4 x 2 = 8 Behälter 1) und 8 KANBAN-Karten Dann 2 Behälter 1) = 2 Karten einrichten 8 KANBAN-Karten erstellen und Stammdaten entsprechend anlegen 1) Anzahl Behälter ergibt Anzahl KANBAN-Karten 1 : 1 108 <?page no="119"?> 109 3.2.7 Pflege der KANBAN-Einstellungen Um die Frequenzen, die gefertigten Mengen, sowie die Anzahl erstellter / in Umlauf befindlicher KANBANS kontrollieren zu können, wird von jedem Teil, das über KANBAN geführt wird, eine so genannte KANBAN-Stammdatenkarte eingerichtet. Auf ihr (im IT- System) werden alle wichtigen Daten erfasst, die erkennen lassen, ob: KANBAN-Mengen erhöht / vermindert Überprüfung (Empfehlung) alle 6 Monate o d e r die Anzahl KANBANS erhöht / vermindert w e r d e n m ü s s e n , o d e r ob KANBAN-Karten verloren gegangen sind Außerdem wird hier festgelegt, wer für die Erzeugung von KANBANS bzw. Pflege der Stammdaten verantwortlich zeichnet (im Regelfalle der Lagerleiter). Bild 3.10: Darstellung von Verbrauchsmodellen deren Trend über die Anzahl Frequenzen / Verbräuche auf der Rückseite der KANBAN-Karten bzw. auf der jeweiligen Stamm-KANBAN-Karte sichtbar wird D arstellung Trendmodell Auswirkung auf KANBAN A Konstantmodell Festgelegte KANBAN-Menge kann bleiben B Trendmodell Festgelegte KANBAN-Menge muss erhöht werden, bzw. bei weniger verringert werden C Saisonmodell Um den Trend im Vorfeld abzufangen, muss mit verlorenen KANBANS gearbeitet werden. Also Vorratsmengen / Anzahl Kisten gezielt erhöhen, nach Verbrauch KANBANS mit separater Farbe wieder vernichten. D Trend - Saisonmodell Kombination der Handhabungen aus B + C anwenden. <?page no="120"?> 3.2.8 Führung von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN- Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-Prinzip Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels Bildschirmübersicht o d e r KANBAN-Steuertafel in verschiedenen Ausprägungen die Lieferungen / eventuelle Lieferrückstände visualisiert werden. Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Staffelsicht V-Prisma Muster: e-KANBAN-Karte mit RFID-Transponder Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Griffsichten 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Oder Auslastungsübersicht in Anzahl Karten und Stunden „Kapazitätsverzehr“ über Bildschirm Bildmaterial: Fa. Weigang- Vertriebs-GmbH 96106 Ebern 110 <?page no="121"?> 111 KANBAN-Spielregeln Für die Mitarbeiter in den Fertigungsteams (Mehrfachqualifiziert, nach Formel: Anzahl Schichten + 3) 1.) Teile werden nur in festen Mengen / Standardbehältern gelagert / transportiert. 2.) Jedem KANBAN-Behälter ist eine KANBAN-Karte zugeordnet. 3.) Ist ein KANBAN-Behälter geleert, so ist die Nachlieferung mit Hilfe der zugeordneten KANBAN-Karte umgehend bei den betreffenden Lieferanten anzustoßen. 4.) Jede KANBAN-Karte auf der Steuer- / Auslastungstafel gilt als Auftrag in der vorgegebenen Menge zum vorgegebenen Termin. Die KANBAN-Karte übernimmt die Funktion des Fertigungsauftrages. Ohne KANBAN-Karte keine Fertigung, kein Arbeitsprozess, kein Transport. 5.) Die Anzahl der KANBAN-Karten darf nicht eigenmächtig verändert werden, es dürfen auch keine Änderungen der Daten auf der KANBAN-Karte vorgenommen werden. Für die Pflege der Karten wird ein Karten-Pate bestimmt. 6.) Nur vollständige KANBAN-Behälter mit fehlerfreien Teilen dürfen weitergegeben werden. Zu jedem Behälter gehört eine KANBAN-Karte, Teile dürfen nur in den vorgeschriebenen Behältern aufbewahrt, geliefert werden. Nullfehler-Organisation / Mitarbeiter-Selbstkontrolle 7.) KANBAN-Behälter dürfen nur an den zugewiesenen Plätzen abgestellt werden, Festplatzsystem KANBAN-Termine müssen 100 % eingehalten werden KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität (Intercity-System) 8.) Die KANBAN-Auslastungstafeln müssen einwandfrei geführt werden, bei Engpässen Meldung an Vorgesetzte 9.) Den jeweiligen Fertigungsbeginn bestimmen die Mitarbeiter selbst, gemäß festgelegter Lieferzeit auf der KANBAN-Karte. Früher darf, später nie geliefert werden. Organisationshilfsmittel für KANBAN 1. Ablaufbeschreibung KANBAN-Spielregeln 2. Dispositionstafel zur Steuerung der KANBAN-Aufträge und Produktivitätsdarstellung = KANBAN-Steuertafel 3. Lager mit Festplatzorganisation (in Produktion und Zentrallager) 4. Feste Mengen- und Behälterorganisation 5. KANBAN-Karte, blau / rot / weiß etc., je nach Verwendungszweck 6. KANBAN-Karten - Verwaltungsprogramm auf PC / im IT-System 7. Langfristplanung rollierend mit Info der Bedarfsänderungen an Lieferanten / KANBAN -Liefervertrag <?page no="122"?> 3.2.9 IT-gestütztes KANBAN IT-gestützte KANBAN-Systeme können entweder als separate Systeme mit Schnittstellen zum eigenen ERP- / PPS-System von spezialisierten Anbietern zugekauft werden, als Barcode-Systeme innerhalb des eigenen ERP- / PPS- Systems eingerichtet werden, im eigenen ERP- / PPS-System: „KANBAN-Aufträgen werden über Dauerauftragsnummer erstellt“ (Laufweg Behälter leer Karte an Logistikcenter, KANBAN-BA erstellen, KANBAN-Karte an Lieferanten), kein Ausdruck von Arbeitspapieren, Kapazitätsverzehr im System sind bereits als Baustein im ERP- / PPS-System vorhanden, die geöffnet werden müssen (Beispiel SAP oder Microsoft-Dynamik, bzw. Weitere) können anhand der beschriebenen Regeln auf Excel-Basis oder im ERP-System selbst eingerichtet werden Ein IT-gestütztes KANBAN-System unterstützt die KANBAN-Regelkreise, macht sie transparenter, insbesondere in der Kapazitätswirtschaft, und integriert das KANBAN- System in ein ganzheitliches Logistik-Netzwerk über alle Strukturen und Regelkreise, die dem Pull-Prinzip unterliegen. Auch kann so die Möglichkeit geschaffen werden, die PPS- / ERP-Abläufe IT-gestützt mit denjenigen zu verbinden, die einer Push-Strategie unterliegen, wie z. B. einzelne Teile / Materialien aus der Fertigung, die nicht in das System eingebunden werden sollen. Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems Die Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems sind im Wesentlichen: Über Min.- / Max.-Bestandsführung im körperlichen Bestandskreis kann KANBAN IT-gestützt vollautomatisch eingerichtet werden. Voraussetzung - Bestände stimmen Einfacher Ablauf mittels Barcode / RFID-Transponder, es können keine Karten verloren gehen Über das ERP-System besteht eine Verbindung zu den Fertigungsaufträgen, die nicht über KANBAN ablaufen Da alle Abläufe IT-gestützt ablaufen, stimmen die Kapazitätsübersichten, alle Aufträge haben eine BA-Nummer, die Chargenverwaltung / die Rückverfolgung wird vereinfacht Es kann gemäß den ermittelten Grundeinstellungen, sowie der vorgegebenen Spielregeln, in einfachster Weise in das SCM-System, „Selbstständig wieder auffüllende Lagersysteme“ (Lieferant hat ONLINE Einblick in unser Lager und liefert nach Min.- / Max.- Plattform - Bestandsübersicht im Internet nach), überführt werden. Sofern eine Warenrückverfolgung gefordert wird, ist ein IT-gestütztes KANBAN-System mit Barcode-Unterstützung zwingend 112 <?page no="123"?> 113 Einbinden der Lieferanten in das KANBAN-System Sofern Lieferanten in das KANBAN-System eingebunden sind, existiert eine Langfristplanung als Trendinfo zum Lieferanten. Die Abrufe werden vom Zentrallager oder von den Montagemitarbeitern mittels KANBAN-Karte, Telefax oder E-Mail getätigt, wenn ein Behälter / Fach leer ist. Die Karte wird bis zur Lieferung in einer Tafel „Bestellt“ abgestellt, nach Eingang des Behältnisses wieder zugeordnet und Eingang gebucht. Einsatz von Barcode-Systemen / Strichcode-Systemen bei KANBAN Ideal ist der Einsatz von Barcode- / Strichcode-Systemen bei KANBAN. Beim Abbuchen mittels Scanner, Behälter leer vom Kunden, wird automatisch bei Lieferanten ein KAN- BAN-Auftrag erzeugt, was auch eine KANBAN-Organisation über große Entfernungen zulässt (Internet-Anbindung). Sofern der Lieferant eine eigene Fertigungsstelle ist, wird intern ein Fertigungsauftrag erzeugt, der Kapazitätsverzehr berücksichtigt. Bei Zugang Kunde (Fertigungsstelle) mittels BDE-Meldung (Scanner) erfolgt die Entlastung. RFID-Lösungen / -Labels machen das System noch einfacher und sicherer Die Vorgänge laufen dann über diese Chips automatisch ab. Behälterbewegungen erfassen Frequenzen etc. auswerten RFID- / Barcode Leser Behälter voll Lieferung Barcodeleser Bedarf Behälter leer RFID-Lösungen / -Labels machen das System noch einfacher und sicherer. Die Vorgänge laufen dann über diese Chips automatisch ab. RFID-System Barcode-System ERP-Datenbank Basisdaten für KANBAN-Steuerung Lieferant / Kunde Artikel / Nummer / Bezeichnung Lagerplatz Behältertyp Menge / Lieferzeit / Kapazitätsverzehr Dauer-Auftragsnummer Chargen-Nummer KANBAN-Regelkreise Regelkreis Drucker Lieferant = Erzeuger Kartenregister Kunde = Verbraucher Kartenregister KANBAN-KARTE VERBRAUCHER LIEFERANT INTERN / EXTERN Erzeugt Auftrag Behälter leer Behälter voll Behälter voll Internet KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Fa. Müller Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Zentrallager Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: 923456.A Oder RFID- / Transpondersystem Weitere positive Auswirkung auf Lager und Produktion: D a b e i e i n e m K A N B A N - S y s t e m n i c h t m e h r A U F T R A G S B E Z O G E N , s o n d e r n S O R T E N R E I N , n a c h f e s t g e l e g t e n B A HÄL TE R M E N G E N b e r e i t g e s t e l l t w i r d , r e d u z i e r e n s i c h d i e B e r e i ts t e l l vo r gän g e i m L a g e r u m c a . 5 0 % , d i e P r o d u k t i v i tät i n d e r M o n t a g e s t e i g t u m b i s z u 1 0 % . <?page no="124"?> 114 3.2.10 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN Muster einer KANBAN-Rahmenvereinbarung (Mindestinhalt) 1) mit Firma für KANBAN-Teile über Artikel-Nr.: Bezeichnung: Zeitraum: Diese Rahmenvereinbarung gilt für die Zeit vom 02.01.xx bis 31.12.xx Diese drei Abschnitte gelten zur Preisverhandlung Vertrag läuft immer weiter, muss separat gekündigt werden Jahresbedarf: 120.000 Stück Abrufmengen: 4.000 Stück = 1 KANBAN-Menge Anlieferung: In den lt. KANBAN-Karte vorgegebenen Behältnissen (Transportbehältnis - Einlagerbehältnis) Abruftermine: Wir rufen unseren jeweiligen Bedarf mit KANBAN-Karte per Fax ab. Wir erwarten von Ihnen den Wareneingang innerhalb von 3 Arbeitstagen, bzw. lt. KANBAN-Karten-Angabe Bevorratung im Unternehmen: Mindestbestand 12.000 Stück, ab Woche/ Jahr 12/ xx Gesicherte Abnahmemenge: 24.000 Stück Im Falle von Zeichnungsänderungen oder Kundenstornierungen verpflichten wir uns, die gesicherte Menge abzunehmen. Wochenleistung: 3.000 Stück im Ø Durchlaufzeit Um Abrufspitzen abzudecken, sind Sie in der Lage innerhalb von einer Woche den Mindestbestand auf den Höchstbestand = KANBAN-Menge x Anzahl KANBANS = 24.000 Stück aufzufüllen. Bestandsinfo: Sie informieren uns regelmäßig alle 2 Wochen über die Bestandssituation, bzw. wir können mittels ERP-Programm in diesen Teilebestand einsehen, oder mittels Video-Kamera und Internetanschluss Qualität: Die einwandfreie / Null-Fehler-Anlieferung weisen Sie uns durch den entsprechenden QS-Kontrollbeleg für dieses Teil, sowie den ausgefüllten Wareneingangs- / Quittierbeleg für unsere Warenwirtschaftsbuchungen nach. Belege pro KANBAN-Anlieferung. Ansprechpartner: Fr. Werner Ort / Datum ___________________________ Lieferfirma ___________________________ Abnehmerfirma 1) plus die üblichen Spezifikationen, wie Preis, Zahlungskonditionen, etc. Fragenkatalog - „Ist Lieferant KANBAN-fähig“? 1. Qualitätssicherung / Produktivität Wie ist die Nullfehler - Lieferung von Lieferant an uns sichergestellt Punkte Punkte QS-Sicherstellung in Produktion 1 QS-Prüfung Endkontrolle 3 QS-Dokumentation / Zertifiziert 2 QS-Dokumentation incl. Absicherung QS-Überwachungssystem der Mess- Vormaterial 5 und Prüfmittel 4 Reaktionszeit bei n.i.O.-Lieferungen Wie verhält sich der Lieferant bei Sperrung oder Zurückweisung einer Lieferung Ersatzlieferung erst nach Verhandlung 1 Nacharbeit, Aussortieren 3 Ersatzlieferung oder Sonderaktion sofort 4 0-Fehler-System, es gibt keine Zurückweisung 5 2. Bereitschaft zur Vorratshaltung / Flexibilität / Lagerkapazität Wie hält der Lieferant die KANBAN-Menge vor Einlagerung mit Sicherheitsbestand 2 Lagerung bei Spedition 4 KANBAN-Prinzip 5 Lieferflexibilität / -Kapazität Ist der Lieferant in der Lage, kurzfristige Bedarfsänderungen zu erfüllen mit Problemen 1 häufig 3 meistens 4 jederzeit 5 Mehrkosten / Sonderfahrten Werden kurzfristige Bedarfssteigerungen vom Lieferant ohne Mehrkosten erfüllt? selten 1 häufig 3 meistens 4 immer 5 3. Liefertreue in Termin und Menge / Einhalten Infopflicht Termin- und Mengentreue Hält der Lieferant die vorgegebenen Termine und KANBAN-Mengen ein? weniger 1 häufig 3 meistens 4 immer 5 Kennzeichnung für Ware und Papier Hält der Lieferant die vorgegebenen Vorschriften und Kennzeichnungen ein? fehlt, oder unklar 1 in geringem Maße 3 meist o.K. 4 optimal 5 Einhalten Info / Pflicht / Anbindungsart Wie informiert uns der Lieferant über z.B. Probleme und in welcher Art? nie, bzw. erst nach Nachfrage per Telefon 1 eher selten, aber per Fax 3 meistens und per E-Mail 4 optimal 5 4. Verpacken / Versand Hält der Lieferant die vorgegebene Verpackungs- / Versandvorschriften ein? überhaupt nicht 1 in geringem Maße 3 meist o.K. 4 optimal 5 5. Verkehrsanbindung / Zoll / Logistik Wie ist die Verkehrsanbindung des Lieferanten an uns, bzw. erschweren Ausfuhrvorschriften / Zollabwicklungen die Auslieferung? große Schwierigkeiten Zoll und schlechte Verkehrsanbindung, aber Containerverladung 1 D / EWG 3 in geringem Maße, aber Autobahnnähe 4 nicht relevant 5 6. Wie ist die Umweltqualifizierung des Lieferanten sichergestellt? Gibt es ein UM - System: Nein 0 Sicherstellung der Einhaltung von Wenn ja, welches: Rechtsvorschriften Nein 0 Ist das UM - System dokumentiert 2 Ja 4 Ist das UM - System zertifiziert 4 Wird das UM - System von externer Stelle überprüft Nein 0 Ja 4 <?page no="125"?> 115 3.2.11 Ausbau des KANBAN-Systems zu einem selbst auffüllenden SCM-Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip über eine Internet- Plattform (Supply-Chain-Management in der Logistik) Es wird im Lager ein Festplatz-System eingerichtet. Der Lieferant bekommt eine Vorgabe, was jeweils in unserem Lager zu liegen hat = Min.- / Max.- Bestand. Was entnommen wird, wird Online abgebucht. Lieferant hat Online Zugriff auf die Bestände, disponiert und liefert in eigener Verantwortung, gemäß Min.- / Max.- Bestand, nach. D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeich nung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags-Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb Vorteile für den L i e f e r a n t e n Vorteile für den K u n d e n 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 2. Weniger Lagerfläche / Fläche kann als Produktion genutzt werden 2. Es kann flexibelst das gefertigt werden, was die Endverbraucher benötigen, hohe Verfügbarkeit 3. Optimaler produzieren und das produzieren was wirklich gebraucht wird 3. Alle Teile / Materialien sind immer in ausreichender Menge da. Keine Sonderfahrten, keine Eilschüsse 4. Weniger Handling / Prozesskosten, weniger dispositive Arbeit im Büro 4. Keine Abrufe / kein Disponieren notwendig / minimale Prozesskosten 5. Weniger Transportkosten bei höherer Flexibilität 5. Weniger Fehlleistungskosten bei maximaler Liefertreue <?page no="126"?> 3.2.12 Vorteile von KANBAN- / SCM-Systemen in der Just-in-time-Gesellschaft Durch ein ganzheitliches Logistikkonzept, vom Lieferanten bis zum Kunden, gelingt es den in der Vergangenheit anhaltenden Trend: MEHR UMSATZ = MEHR LAGERBESTAND gravierend zu durchbrechen, die Liefertreue zum Kunden von ZUVOR CA. 70 % AUF ÜBER 98 % zu steigern, die Bestände und Lieferzeiten um über 50 % zu reduzieren. 116 Insbesondere die Regelkreise von Zentrallager zu Produktion, zu den dortigen KANBAN- Regalen, vermindern den Bereitstellaufwand im Lager (reduziert die Anzahl Picks) bis zu 50 % und erhöht die Produktivität in der Fertigung bis zu 10 % und mehr. Grund: Es wird immer sortenrein bereitgestellt. Was das Montagepersonal benötigt, liegt in den Behältern immer oben auf. Kein Sortieraufwand in der Montage notwendig, alles liegt griffbereit. Mittels Ablaufuntersuchungen wurde ermittelt, dass die Zeit für sortieren (bei auftragsbezogener Bereitstellung der Teile), bis der Monteur das nächste, benötigte Teil gefunden hat, in etwa die gleiche Zeit benötigt, wie der Mitarbeiter im Lager für den Pick, den Bereitstellvorgang. Regelkreis Zentrallager Volle Behälter Leere Behälter aus Fertigung Regelkreis Fertigung AN AN <?page no="127"?> 117 Darstellung der Entwicklung der Lagerbestände in Abhängigkeit vom Umsatz, sowie der Liefertreue, seit Einführung von KANBAN Bestand Umsatz % Inv. Best. am Umsatz %-Entwicklung Liefertreue 36 % 45 % 29 % 28 % 34 % 38 % 39 % 32 % 23 % 17 % 13 % 70% 98,8% 100% 0 % Euro Liefertreue in % Nachteil von KANBAN-Systemen Unabhängig davon, ob KANBAN manuell oder IT-gestützt betrieben wird, darf ein gravierendes Problem nicht unerwähnt bleiben. a) Die Mitarbeiter müssen regelmäßig auf Einhaltung der Spielregeln geschult auditiert werden. b) Es muss einen KANBAN-Pate für die Karten geben, der mittels Karten-Inventur regelmäßig überprüft, ob Karten verloren gegangen sind und die KANBAN- Mengen, Wiederbeschaffungszeiten gegebenenfalls anpasst 1) . Es muss vor Ort, in der Produktion, je Regelkreis, einen KANBAN-Paten geben, der für Ordnung, Sauberkeit und Einhaltung der Spielregeln achtet, der gezielt Audits veranlasst Die KANBAN-Steuertafeln 1) vor Ort müssen ordnungsgemäß geführt werden, ebenso müssen die auf den Karten hinterlegten Lieferzeiten zu 100 % eingehalten werden Wenn anhand der Steuertafeln 1) , egal warum auch immer, sichtbar wird, dass ein Regelkreis kapazitätsmäßig überlastet ist, müssen die Vorgesetzten, Teamleiter o. ä. Lösungen erarbeiten, was getan werden muss, damit die Spielregeln eingehalten werden können. Tägliche Audits sind die Basis hierfür. Wenn diese Grundprinzipien im laufenden Betrieb nicht eingehalten werden, das System also nicht gelebt wird, brechen die Regelkreise zusammen, es gibt Abriss im Nachschub. Das KANBAN-System funktioniert nicht, muss unter Umständen eingestellt werden. 1) IT-gestütztes KANBAN vermeidet teilweise diese Probleme, hat aber den Nachteil, dass die Bestandsführung, der Kisten-Inhalt eine Schwachstelle sein kann <?page no="128"?> Block 4 Stammdatenmanagement - Basis für Ihr IT-Navigationssystem Da rstellun g de r V e rknüp fu ng vo n S tamm da ten inner halb de r E RP - / PPS - / MES- S yste me Stammdaten Sachstämme Stücklisten Arbeitspläne Arbeitsplätze Lieferanten Kunden Personal Werkzeuge etc. Kalkulation Deckungsbeitragsrechnung Versandabwicklung und Fakturierung Verkauf Aufträge (ERP) Absatz- / Produktionsplanung, rollierend Jahresprogramm Monatsprogramm AUFTRAGS- / LOGISTIK- ZENTRUM (bei Gruppenarbeit Führungsteam 1, eventuell gegliedert nach Produktgruppen) (ERP / PPS) Disposition Bedarfsermittlung Bestellvorschlagsrechnung Bestandsführung Materiallager Versandlager Beschaffung Strategischer Einkauf Fertigungsteam mit Produktmanager und Multi-Media-Info- Tafel / Bildschirmen (ERP / PPS) Fertigungsauftragsverwaltung Durchlaufterminierung Kapazitätsterminierung Auftragsfreigabe Produktionsplan MES-Leitstand Reihenfolgeplanung / Maschinenbelegung Auftrags- / Kapazitätsüberwachung Controlling BDE / MDE / Prozessüberwachung Prozessvisualisierung DNC-Programmverwaltung Tool-Management Lagersteuerung / -verwaltung Transportsteuerung Produktivität / QS-Kennzahl Instandhaltung Personalzeiterfassung / -verwaltung MES-Leitsystem oder 118 <?page no="129"?> 119 4.1 Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen - Datenqualität verbessern Voraussetzung für eine zeitgemäße Materialwirtschaft, Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung mittels PPS- / ERP-System, ist eine sachlich korrekte Stammdateneinstellung. Eine regelmäßige Pflege, Anpassung an veränderte Gegebenheiten ist für die zuständigen / verantwortlichen Sachbearbeiter ein MUSS. Falsch eingestellte, bzw. nicht gepflegte Stammdaten erzeugen Überbestände, Fehlleistungskosten und ungenügende Lieferbereitschaft. Es fehlt immer etwas. Nicht gepflegte Wiederbeschaffungszeiten, überholte Losgrößen-, Mindestbestellmengenvorgaben tun ein Übriges. Abgestimmte Lieferbereitschaftsgrade (Servicegrade) / das Denken in Wellen, bezogen auf das jeweilige Endprodukt mit den darunter liegenden Baugruppen / Einzelteilen helfen, die richtigen Einstellungen zu finden. Stellen Sie Ihr System auf „Disponieren nach Reichweiten“ ein. Bei dieser Dispo-Art ist das Denken in Wellen sichergestellt und die Bestellmengen passen sich dem tatsächlichen Bedarf / Verbrauch an. Bei der Dispo- Einstellung / Nachschubautomatik mittels Meldebestand / Wiederbestellpunkt wird über Baugruppen / Unterbaugruppen etc. eine Bedarfslawine erzeugt, die mit der realen Bedarfswelt nichts zu tun hat. Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Die Bestände werden nach oben getrieben und die Fertigung verstopft. Lassen Sie das Warenwirtschaftssystem bei Vorratswirtschaft nicht ins Minus reservieren. Flexibilität und Chaos liegen nahe beieinander. Prüfen Sie, was für Ihre Belange das bessere Dispo-System ist: Bedarfsorientiert - Push-System Verbrauchsorientiert - Pull-System, auch KANBAN genannt Je nach Randbedingungen in Fertigung, bzw. Lieferant kann dies pro Produkt / Teileart unterschiedlich sein. Korrigieren Sie Ihre Durchlaufzeiten nach unten, mittels auf null setzen von so genannten Liege- / Pufferzeiten im ERP- / PPS-System. Kurze Wiederbeschaffungszeiten / Durchlaufzeiten vermindern das Working Capital in der Fertigung, erhöhen die Flexibilität, reduzieren die Bestellmengen und Bestände. Der Teufelskreis m e h r U m s a t z m e h r L a g e r b e s t a n d wird durchbrochen. <?page no="130"?> Geben Sie Fertigungsaufträge so spät wie möglich und nicht so früh wie möglich frei. Und stellen Sie Ihre Fertigungssteuerung von einer reinen Start- und Endterminbetrachtung um, in ein Priorisierungssystem nach Punkten, von z. B. 1-9, und legen Sie danach Ihre Produktionspläne fest. Es wird nur das gefertigt was auch tatsächlich gebraucht wird. Die Bestände und Durchlaufzeiten werden weiter reduziert, bei wesentlicher Verbesserung der Liefertreue. Zu prüfen ist auch, ob der Vertrieb durch frühzeitige / schematisierte Freigabe von einmal festgelegten Planmengen 1) und die Disponenten durch zu große Lose das Unternehmen in Liquiditätsengpässe treiben, d e s h a l b schulen und qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter in den Bereichen Auftragsabwicklung, Disposition, Beschaffung, Arbeitsvorbereitung / Fertigungssteuerung in Theorie und ERP- / Systempraxis. Nur so können Sie erkennen, wo in den Stammdaten und durch logisches / verantwortungsbewusstes Arbeiten angesetzt werden muss, damit das System optimal funktioniert, u n d dass erkannt wird, was durch schludriges Arbeiten / Es-sich-zu-einfach- Machen, in der MAWI bezüglich Liquidität angerichtet werden kann. Beispiel: Abrufe / Liefereinteilungen der Kunden, werden ohne Rückfrage, ob der Kunde die Ware zu diesem Zeitpunkt in der Menge überhaupt benötigt, in Fertigungsaufträge umgesetzt. Eine Katastrophe bezüglich Bestände und Kapazitätsauslastung. Die Auftragsabwicklung in Verbindung mit den Disponenten / den Beschaffern, gibt das Geld aus, nicht die Finanzbuchhaltung. 1) ohne Prüfung, ob die Planmengen in Menge und Termin auch tatsächlich so benötigt werden 120 <?page no="131"?> 121 4.2 Einrichten und Pflege der Stammdaten / Festlegen von Patenschaften und Optimierungszyklen - Beispiele Nachfolgend soll anhand der wichtigsten PPS-Stammdaten eine beispielhafte Vorgabe zur Pflege dieser Daten dargestellt werden. Sie beinhaltet jeweils eine kurze Beschreibung der einzelnen Stammdatenfelder, deren Zweck / die Funktion, sowie den Pflegezyklus. Diese Arbeitsvorschrift kann im System als separate Datei, oder jeweils im Hintergrund der einzelnen Stammdatenfelder (z. B. als Kommentar), abgelegt sein. Sie soll die Disziplin sowohl für die Fachabteilung als auch für den einzelnen Stammdatenverantwortlichen stärken, gleichzeitig den nicht immer sofort erkennbaren Zweck / das Nutzungspotential für das Unternehmen und die Auswirkungen auf die Qualität der eigenen Arbeit hervorheben. Auch werden mit dieser Arbeitsvorschrift automatisch Organisationsstrukturen im Unternehmen (in der IT-Welt) verankert: „Wer ist für was (außer der reinen operativen Arbeit) zuständig? “. Siehe nachfolgendes Musterbeispiel „Arbeitsvorschrift Stammdatenpflege“. Eine andere Möglichkeit ist, diese Vorschriften / Hinweise direkt als Kommentar in den entsprechenden Feldern zu hinterlegen. B e i s p i e l : Artikel Disponent.-Nr. Kurztext Auslauf-Datum Schlüssel Wiederbeschaffungszeit Verp.-Einheit Fertigungs- / Kaufteil Losgröße A/ B/ C - / X/ Y/ Z-Kennung Pflege-Text _______ Pflege-Text _______ Der Disponent lernt die hinterlegten Regeln auswendig oder er muss in bestimmten Abständen sich durchklicken und gegebenenfalls aktiv werden. Beispielhafte Darstellung von Stammdaten / Systemeinstellungen, Beschreibung des Nutzenpotentials, Pflegezyklusvorgabe (siehe nachfolgend) Pflegerhythmus - Datum überschritten? Feld wird rot <?page no="132"?> Beispiel einer Arbeitsvorschrift PFLEGE DER STAMMDATEN Art der Stammdaten: DISPOSITION - KAPAZITÄTSWIRTSCHAFT - FERTIGUNGSSTEUERUNG Stammdaten-Pate: Nr.: 2 Zuständige Abtlg.: 6420 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Stellt die jeweilige Struktur des Produktes / die Funktionsebene dar. Ergibt sich durch die im System hinterlegte Stückliste Lieferant Die Addition der Durchlaufzeit je Stufe ergibt die Gesamtdurchlaufzeit für das gesamte Produkt und bei Vorratswirtschaft den Gesamtbestand über alle Stufen. Ziel: Alle Baugruppen auf nicht lagerfähig N einstellen. Senkt die Bestände, erhöht die Flexibilität, verkürzt die DLZ. Bestandssicherheit auf der untersten Ebene sicherstellen 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Stücklistenänderung, bzw. bei Reorganisation 11 / XX 19.12. / XX Endprodukt 1 Baugruppenebene 1 1 Baugruppenebene 2 1 Einzelteil 1 Rohling 1 Halbzeug 1 Diese sollte für ein Produkt / eine Warengruppe durchgängig über alle Stufen derselben Dispo-Nummer zugeordnet sein. (Bei Wiederholteilen kann davon abgesehen werden. Verantwortlicher Disponent ist dann der, der diese Artikelnummer am meisten benötigt. Dem wird zugeordnet.) Verantwortung für das gesamte Produkt bezüglich Lieferzeit / Bestandshöhe / Fehlteile / Drehzahl/ Liefertreue über alle Ebenen, vom Endprodukt bis runter zum Halbzeug / Rohling 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Personalwechsel 9 / XX 20.08. / FF Disponentennummer 2 Kaufteil bedeutet, dass ein oder mehrere Lieferanten mit ihren Stammdaten hinterlegt sein müssen. In der Nachschubautomatik erzeugt - Kaufteil einen Bestellvorschlag für Fremdbeschaffung (Einkauf) - Fertigungsteil einen Fertigungsauftrag 1 x grundsätzlich, bzw. bei Änderung 8 / XX 20.08. / FF Kaufteil 3 Fertigungsteil bedeutet, es muss ein Arbeitsplan hinterlegt sein. Fertigungsteil 4 - Fertigungsteile erhalten alle B oder C nach Wert + WBZ lt. Tabelle - Kaufteile einteilen nach Tabelle sowie K für KANABAN-Teile / Konsi-Teile Diese Kennung zeigt die Wertigkeit und somit die Dispo-Art an: A-Teile: Kleine Mengen, kein allzu großer Servicegrad / Si-Bestand B-Teile: Mittlere Menge, Si-Bestand, Servicegrad kann erhöht werden C-Teile: Es können große Mengen beschafft werden, Si-Bestand und Servicegrad kann weiter hoch gesetzt werden K: Nachschub wird über KANBAN, bzw. C- Teile-Management geregelt, keine Dispo- Arbeit, läuft automatisch ab In Verbindung mit der weiteren Kennung X / Y / Z hat diese Kennung Einfluss auf die Art der Nachschubautomatik / Dispositionsart A = Möglichst Abrufaufträge B = Disponieren nach Reichweite C = Disponieren nach Losgrößenformeln mit Begrenzer max. 6 Monate K = Automatisierte Nachschubautomatik durch Lieferant oder Lager (selbstauffüllendes System) Festgelegte Reichweite für A-Artikel Ø 4 Wochen B-Artikel Ø 6 Wochen C-Artikel Ø 12 Wochen K-Artikel siehe Formel 1 x pro Jahr, bzw. sofort bei z. B. Umstellung von A auf K o. ä., bzw. sofort bei wesentlicher Veränderung der WBZ 2 / YY 03.02. / YY Teileart 5 A / B / C / K Für jeden Artikel, wo in den Stammdaten Vorratsteil J hinterlegt ist, muss ein Lagerort eingegeben werden. Legt Lagerleiter fest, pflegt auch die gesamten LVS-Stammdaten Für jeden Vorratsartikel muss ein Lagerplatz zur Verfügung stehen = Ordnungsprinzip! Hat u.a. auch das Ziel, bei Ein- / Auslagern Laufwege zu minimieren / First in - First out etc. zu organisieren 1 x jährlich bezüglich Lagerorganisation Schnelldreher / Langsamdreher bzw. permanent bei Chargenverwaltung 5 / YY 16.05. / YY Lagerort / 6 Lagerplatz (Zwangsfeld) Ebene 1 2 3 4 5 Wert EK-Preis/ Stück Wiederbeschaffungszeit in Tagen Bemerkung 5 10 20 40 40 größer 20 € A A A A A Alles was über Rahmen- / Abrufaufträge, immer A- Teil hinter-legen zwischen 19,99 € und 2 € B B A A A kleiner 1,99 € C C C A A 122 <?page no="133"?> 123 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung 1 = X Wiederholteil mit Mindestbestand 2 = Y Sonderteil mit Wiederholcharakter für nur einen Kunden, mit Mindestbestand = 0. Die Fertigung erfolgt nach Reichweitenfestlegung lt. Absprache Dispo - Vertrieb - Kunde 3 = Z Reines Sonderteil, mit reiner auftragsbezogener Fertigung, ohne Bevorratung, ohne Losgrößenberechnung. Überlieferungen sofort verschrotten, nicht an Lager legen 4 = ZZ Ersatzteil, Bestandshöhe nach Funktionsrisiko / Höhe von Stillstandskosten, muss im Einzelfall mit GF / Logistikleitung und Risiko-Punkte- System festgelegt werden 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ Bemekg. A Jeder Artikel muss einem Feld zugeordnet sein B C K Die Festlegung, bzw. deren Pflege, kann verbal erfolgen oder mittels mathematischer Statistik Standardabweichung = 1 S Mittelwert X = Alle 6 Monate bzw. sofort bei wesentlicher Änderung 8 / XX 20.10. / XX Dispositions- 7 verfahren Für jeden Artikel muss eine Kennung hinterlegt sein, die sich nach nebenstehenden Regeln und nach Art der Bedarfsstreuung richtet Gilt nicht für Artikel die über selbstauffüllende Läger gesteuert werden, wie z. B. KANBAN- / Konsignationslager oder SCM-Artikel, wo der Lieferant für uns disponiert Bei Eingabe N = Nein, wird die Nachschubautomatik auftragsbezogen / bedarfsgesteuert geregelt Bedeutet: Mindestbestand 0 Bestellmenge = lt. Bedarf 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn sich die Teileart ändert 8 / XX 20.08. / FF Vorratsteil 8 lagerfähig Bei Eingabe J muss diese Artikelnummer mit den dann erforderlichen, weiteren Kennungen, Feld 5 - 12, belegt werden Es kann auf Vorrat beschafft werden, aber festgelegten Reichweitenkorridor beachten (je nach Teileart). Bei Wiederholteil kann ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden. Bei Sonderteil mit Wiederholcharakter Nein 0 Bei allen Teilen, die nicht über KANBAN oder Konsignationsläger gesteuert werden. Vorschlag: Regelt die Nachschubautomatik im Detail. Bei „Bedarfsgesteuert“ gibt es einen verfügbaren und körperlichen Bestand. Bei „Verbrauchsgesteuert“ gibt es nur einen körperlichen Bestand mit Zugangs- / Abgangsbuchungen Jede Teileart lt. Feldzuordnung hat eine maximale Reichweite 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn die Dispo-Art für eine Teilenummer geändert werden soll 8 / XX 20.08. / FF Dispo-Art 9 Bei allen Teilen wo Vorratshaltung J eingestellt ist, kann je nach festgelegtem Dispositionsverfahren und Teileart ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden Hinweis: Sicherheitsbestände treiben die Bestände nach oben und je höher der Servicegrad des festgelegten Si-Bestands, kann dies das „Vielfache“ des Durchschnittsbestandes X ausmachen. Bei Disponieren nach Reichweiten sollte, bis auf Einzelfälle, auf einen Si-Bestand verzichtet werden 1 x grundsätzlich, bzw. permanente Pflege alle 3 - 6 Monate 8 / XX 20.08. / FF Sicherheitsbestand 10 Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, errechnet das System auf Basis Durchschnittsverbräuche innerhalb der WBZ und Si-Bestand, den so genannten Meldebestand. Eine Unterschreitung dieser Meldebestandszahl im verfügbaren Bestand erzeugt vom System einen Bestellvorschlag, der umgehend bearbeitet werden muss. Der Meldebestand muss permanent gepflegt werden a) alle 6 - 8 Wochen durchgängig, u. a. durch Überprüfung, ob die hinterlegte Wiederbeschaffungszeit noch aktuell ist b) sofort, wenn durch z. B. eine Auftragsbestätigung von Seiten des Lieferanten eine neue Lieferzeit bekanntgegeben wird. Nicht gepflegte Meldebestände erzeugen große Fehlleistungen in Form von Fehlteilen, überhöhten Beständen, Zusatzkosten etc. 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle 6 - 8 Wochen 11 / YY 21.11. / ZZ Meldebestand 11 (Bestellpunkt) Bei allen Teilen, wo Vorratswirtschaft J und verbrauchsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, muss ein Mindestbestand hinterlegt werden. Diese Zahl reagiert auf die Bestandszahlen im körperlichen Bestand. Eine Unterschreitung löst, wie bei Meldebestand, einen Bestellvorschlag aus. Sofern ein Höchstbestand geführt wird (max. Reichweite), darf Bestellmenge + körperlicher Bestand im Zeitraster diese Zahl nicht überschreiten Für die Pflege des Mindestbestandes gilt 1: 1 das Gleiche, wie beim Meldebestand Pkt. 11. Die Ermittlung wird nach der Formel Ø-Verbrauch in der WBZ + 1 S (bei großer Streuung + 2 S) berechnet. Der Max.-Bestand wird je nach Höhe der WBZ / des Teilewertes in € in Form einer maximalen Reichweite festgelegt 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle - 6 - 8 Wochen 11 / YY 21.11. / ZZ Mindestbestand 11a meist in Verbindung mit einem Maximalbestand Servicegradhöhe 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A 96 % 90 % 0 je nach Stillstandsu. Funktionsrisiko (Pkt.-Tabelle) B 97 % 93 % 0 C 99 % 96 % 0 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A bedarfsbe steuert bedarfsbe steuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert B verbrauchsgesteuert bedarfsbe steuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert C verbrauchsgesteuert verbrauchsgesteuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Bemerkung Höhe des Si- Bestandes 0,33 X Im Regelfalle Einser-Teile Höher Niederer Lieferbereitschaftsgrad 0,66 Y Im Regelfalle Zweier-Teile 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar ZZ Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung 1) Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. <?page no="134"?> Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Dispo eingestellt ist, muss System für A- + B-Teile auf Disponieren nach Reichweiten eingestellt sein. Für C-Teile (sofern nicht über z. B. KANBAN gesteuert), kann auch Bestellpunkt- (Meldebestand-)-System eingerichtet werden. Wichtig: Das System muss so eingestellt sein, dass innerhalb der aktuellen Wiederbeschaffungszeit im verfügbaren Bestand nicht ins Minus reserviert werden kann. Es muss eine Warnmeldung aufscheinen, wenn ins Minus gerechnet wird (KLÄRUNG NOTWENDIG). Ansonsten werden bereits verkaufte (terminlich zugesagte Artikel) für andere Aufträge weggestohlen Bei Disponieren nach Reichweiten, gibt es keinen separaten Regelkreis „verfügbarer Bestand“. System rastet die Bestände nach dem terminlichen Zeitraster ab. Bei Fertigware und Ersatzteilen mit kürzester Soll-Lieferzeit (Artikel lagerfähig), muss System auf Vergangenheitswerte X + 1 S oder 2 S eingestellt sein (je nach Streuung). Bei allen anderen Artikeln auf Reichweitenberechnung in die Zukunft, ohne Si- Bestand. (In Einzelfällen kann ein geringer Si-Bestand hinterlegt werden, z. B. für eine Woche.) 1 x grundsätzlich, bzw. bei Umstellung der Dispo- Art 11 / YY 21.11. / ZZ Dispo-System 12 Muss vom Einkauf alle 6 - 8 Wochen für A- und B-Teile gepflegt werden. Für C-Teile alle 4 - 6 Monate. Die WBZ fließt 1: 1 in die Berechnung der Meldebestände / Mindestbestände ein und hat somit hohe Bedeutung. Daher möglichst über Einzelvertrag- Regelung 1 x jährlich mit Lieferant festlegen Nicht gepflegte WBZ haben gravierende negative Auswirkungen, erzeugen Fehlleistungen, zu hohe Bestände / Fehlteile, Mehrkosten etc. je nach Teileart alle 6 - 8 Wochen, bzw. 4 - 6 Monate 11 / YY 21.11. / ZZ Wiederbeschaffungs- 13 zeit für Kaufteile Nach Tabelle, wenn System nicht automatisch rechnet Vorschlag (A) Anzahl Arbeitsgänge Grundsätzlich für Bereitstellung und einlagern Fertigungszeit 1 AT über alle Arbeitsgänge Fertigungszeit 1 AT über alle Arbeitsgänge Zuschlag für Härten / Galv. außer Haus Zuschlag wenn über Engpassanlage Bei Neuteilen für Programmieru ng etc. + 3 AT 1 1 AT 1 AT + 1 AT + 3 AT + 2 AT 2 1 AT 2 AT + 1 AT 3 1 AT 3 AT + 2 AT 4 1 AT 4 AT + 2 AT 5 1 AT 5 AT + 3 AT 6 1 AT 6 AT + 3 AT 7 1 AT 6 AT + 4 AT 8 1 AT 7 AT + 4 AT 9 1 AT 8 AT + 5 AT 10 1 AT 8 AT + 5 AT Wenn System die DLZ automatisch errechnet, z. B. für Losgröße 1 - 15 Stück Vorschlag (B) von Ko-Stelle auf Ko-Stelle A B C D Engpas s Plus Bereitstellung Plus Einlagern Bei Neuteile für Programmier ung etc. + 3 AT A - 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT B 0,5AT - 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT C 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT usw. Plus Zuschlag für Härten / Galvanik, außer Haus siehe oben Bei Ziel: Reduzierung der Durchlaufzeiten z. B. ab Losgröße 15 Stück Vorschlag (C) Alle Liegezeiten in der Übergangsmatrix auf null setzten und nur je 0,5 AT für Einlagern - Auslagern / Bereitstellen einsetzen Plus Zuschlag für Härten / Galvanik außer Haus, siehe oben (Es kann überlappt gefertigt werden) Bereit-stellen Einlagern Bei Neuteile für Programmier ung etc. + 3 AT 0,5 AT 0,5 AT Oder die Liegezeiten müssen in die Maschinen- / Arbeitsplatz-Stammdaten eingepflegt werden, z. B.: Anlage Liegezeit vor 431 1,0 AT Liegezeit nach 1,5 AT Das ERP-System ermittelt auf Basis hinterlegter Arbeitspläne / Kapazitäten, sowie einer Übergangsmatrix die Durchlaufzeiten für die Startterminierung automatisch. Formel: (te x m) + tr + Liegezeit über alle Arbeitsgänge. Ergibt die DLZ in Tagen. Hinweis: Je größer die hinterlegten Liegezeiten, je früher der Starttermin, je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Je früher muss Material beschafft, die Zeichnung fertig sein. Ziel muss also sein: Kleine Liegezeiten in den Stammdaten hinterlegen - Idealerweise null Warteschlangenprobleme / Bestände / das Umlaufkapital / die Flexibilität aller wird wesentlich optimiert, da später eingesteuert, sich weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung befinden. Abkühl- oder Trockenzeiten sind Prozesszeiten, keine Liegezeiten Übergangsmatrix permanent auf kleinere Liegezeiten ausrichten, alle 3 Monate alte Werte um ca. 10 - 20 % minimieren. Solange bis Schmerzgrenze in der Produktion erreicht 11 / YY 21.11. / ZZ Wiederbeschaf- 14 fungszeit für Fertigungsteile (Übergangsmatrix zur Ermittlung der Wiederbeschaffungszeiten für Fertigungsteile im ERP-System) 124 <?page no="135"?> 125 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Muss Einkauf festlegen (Reichweitenvorgabe beachten) möglichst Konsi- / SCM- / KANBAN-Lager einrichten - oder Abrufaufträge mit punktgenauen Abrufen einrichten (Lieferant disponiert für uns) - Bestellmenge darf, je nach Teileart, eine Reichweite von 1 - 6 Monaten nicht überschreiten. Bei Ausnahmen anderes weiter zurücksetzen Beispiel für Bestellmengenvorgabe Kleinstmengen + C-Teile eine Reichweite von 6 Monaten nicht überschreiten Mittleren Mengen + B-Teile hier 3 Monate nicht überschreiten Großen Stückzahlen + A-Teile hier 1 Monat nicht überschreiten Eine Reichweitenvorgabe für die Bestellmenge (= körperlicher Bestand XX + Bestellmenge YY) darf eine Reichweite von X Wochen / Monate nicht überschreiten. Ist die Voraussetzung für das Erreichen einer hohen Umschlagshäufigkeit (Drehzahl). Mindestlosgrößen oder das Errechnen von wirtschaftlichen Losgrößen 1) nach Formeln, ist nicht zielführen. Erzeugen im Regelfall große Lose, eine geringe Umschlagshäufigkeit und bei Fertigungsteilen wird die Fertigung verstopft (schlechte Flexibilität) 1) für C-Teile eventuell in Einzelfällen anwendbar Bestellmengen / Losgrößen permanent minimieren. Taktzahl- Abrufe erhöhen, Umschlagshäufigkeit jedes Jahr um die Zahl 1 erhöhen (Rüstkosten / Preise beachten) 11 / YY 21.11. / ZZ Bestellmenge 15 für Kaufteile + Rohmaterialien / Vorratsteile Losgröße: im 1. Schritt: Feste Bestellmenge bei Kleinstmengen Losgröße 1: 1 wie heute, aber Begrenzer, max. 6 Monate bei mittleren Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 3 Monate bei großen Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 2 Monate 2. Schritt große und mittlere Mengen Schritt für Schritt minimieren auf z. B. 1. Monat 11 / YY 21.11. / ZZ Bestellmenge 16 für Fertigungsteile + Vorratsteile Rein „auftragsbezogen“ (hier muss ins „Minus“ reserviert werden) Bei Überschuss Teile dem Kunden schenken oder sofort verschrotten, nicht an Lager legen. Steuerliches Auswirkungen beachten Nur bei Änderung der Teileart 11 / YY 21.11. / YY Bestellmenge bei 17 nicht Vorratsteilen Bei allen Teilen die über Engpassmaschinen laufen, eine Verkettungsnummer eingeben (muss AV mit Meister festlegen) Ziele: Sowohl beim Disponieren, als auch bei Erstellung des Produktionsplanes dem Betriebs Teilrüsten ermöglichen Alle 4 - 6 Monate 11 / YY 21.11. / ZZ Verkettungsnummer 18 Buchungsart-Schlüssel eingeben - Retrograd (möglichst bei Abarbeitung 1. Arbeitsgang) - Einzelbuchung über Auftrag = ges. Stückliste Zeitnahes Buchen ist wichtig. Möglichst über retrogrades Buchen und Umbuchen von Lager L1 auf L2 usw., Bestandsführung einrichten. Bestände in Lager 1 = Zentrallager stimmen dann genau. Für die Nachschubautomatik wichtig 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Systemumstellung 11 / YY 21.11. / ZZ Buchungsschlüssel 19 Technologieorientiert ausgerichtet Eine mit der Fertigung abgesprochene, relativ grobe Kapazitätswirtschaft, die auch die Kalkulationsgesichtspunkte (z. B. Maschinenstundensatzrechnung) berücksichtigt, ist anzustreben. Eine zu feine Gliederung er-zeugt in der Praxis zu viel Planungsaufwand und stimmt letztlich doch nicht im Detail, da z. B. keine Verfügbarkeit von Werkzeugen / Vorrichtungen abgefragt wird. Auch sind Aufträge eingeplant, wo keine Materialverfügbarkeit vorhanden ist. Wird pünktlich geliefert? Wie stimmt die Zeitwirtschaft? Was ist bei wechselnden Engpässen „Mensch Maschine“? 1 x grundsätzlich + bei Schichtanpassungen, bei Erweiterung, bzw. Personalumbesetzungen / Verkauf von Anlagen 9 / XX 20.08. / FF Kapazitäts- 20 gruppenschlüssel, technologieorientiert A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o lo g i e b e r e i c h Untergruppe Hauptgruppe 00 01 02 03 04 05 06 07 08 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehautom. cnc-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfrä. u-frae Bearbeitungs zentrum horiz.Fräs ma. gesteuert frae CNC-Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea 3 Bohrmasch . Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohrm. ra-bo Borheinheit f.Messerschn. bo CNC- Bohrm. cnc-do 4 Schleifmas ch. Rundschleifm „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„XY“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleifm „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei T E C H N O L O G I E G R U P P E 8 <?page no="136"?> Name Zugeordnete Warengruppe (über alle Stücklistenebenen) Wiederbeschaffungszeit Meldebestand Bestellmenge Mindest- / Maxim albestand Si-Bestand / Servicegrad Dispo-Verfahren A/ B/ C - X/ Y/ Z-Kennung Verkettungsnummer Kauf- / Fertigungsteil Reichweitenvorgabe Kennzahlen Drehzahl / Termintreue / Anzahl Fehlteile / Mo. Z u g e o r d n e t e V e r a n t w o r t u n g Herr XY Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 30 % vom Umsatz des Vormonates zu betreuende Artikel- Nr. 2600 zu betreuende Lieferanten: 40 Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 150 Drehzahlvorgabe 8 x Kleinbehälter Typ XX X X X X X X X X X X X Armaturen Typ XY bis NW 60 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ XX X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Frau XY Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 40 % vom Umsatz des Vormonates zu betreuende Artikel- Nr. 2100 zu betreuende Lieferanten: 50 Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 165 Drehzahlvorgabe 6 x Großbehälter Typ ZZ X X X X X X X X X X X Armaturen Typ RT ab NW 85 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ ZZ X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien prozessorientiert eingerichtet Eine prozessorientiert eingerichtete Kapazitätswirtschaft vereinfacht alles: a) die Arbeitsplanerstellung kann vereinfacht werden b) Die Kapazitätsplanung richtet sich nur noch nach dem Engpass c) Umterminieren wird vereinfacht etc. ist daher zu empfehlen. Wichtig ist, egal wie verfahren wird, dass die im System hinterlegten, verfügbaren Kapazitäten permanent je Woche / Tag gepflegt werden, wenn z. B. von 1-Schicht auf 2-Schicht umgestellt wird. Oder die Kapazitätsgrenzen werden geöffnet. Ziel: Sichtbar machen der Kapazitätsauslastung und über Flexibilisierungsmaßnahmen vor Ort die Aufträge termintreu abarbeiten 1 x grundsätzlich permanent bei Schichtveränderung / Personal- / Anlagenveränderung und 1 x jährlich wegen Betriebskalender 9 / XX 20.08. / FF Engpassplanung 21 flussorientierter Kapazitätsgruppenschlüssel Nach technischen Gesichtspunkten für Pkt. 20 9 / XX 20.08. / FF Festlegen der 22 verfügbaren Kapazitäten (A) Nach Personalkapazität oder Engpassanlage(n) für Pkt. 21 9 / XX 20.08. / FF Festlegen der 23 Personalverfügbarkeit je Kapazitätsgruppe Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Nr. Bezeichnung Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Anlagen Möglicher Engpass im Team 1125 WZB / Draht- und Flachformfedern, Federspielgeräte 12 Pers. 20 Masch. Personal 1126 Schaubenfedern Industrie < 12 mm Ø (incl. KFF), Förderspiralen 14 Pers. 20 Masch. Personal 1127 Schraubenfedern Industrie > 12 mm Ø kaltgeformt 10 Pers. 16 Masch. Personal 1199 Warmverformung (n. d. Formgebung vergütet) 8 Pers. 10 Anlagen Anlagen 2125 Schraubenfedern Fahrwerk 15 Pers. 25 Plätze Personal CNC-Drehautomat XY Nr. 107 Weitere Einteilung nach Betriebskalender / Feiertage / Urlaub etc., sowie Schichtmodelle System aber so einstellen, dass Kapazitätsgrenze angezeigt, aber mindestens jeweils um eine Schicht überbucht werden kann Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,7 = verfügbare Kapazität 34 Std. Systemabgleich technische Kapazität zu verfügbarer Personalkapazität / Zeiteinheit Maschinengruppe Techn. Kapazität Personal-Kapazität 1.01 - 1.08 340 Std. max. 280 Std. ~ ~ ~ etc. Jeweils aufgeteilt nach Warengruppenverantwortlichen, Disponent = Beschaffer Geführt mittels folgenden Kennzahlen: Drehzahl = Verbrauch der letzten 12 Monate : Bestand am Stichtag = Termintreue Aufträge geliefert je Termintreue = Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung x 100 = ______ % Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit Termintreue Aufträge geliefert je Servicegrad = Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung x 100 = ______ % Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit Anzahl Fehlteile je Stichtag 126 <?page no="137"?> 127 Entwurf V e r a n t w o r t l i c h e A b t e i l u n g Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen K o n s t r u k t i o n L o g i s t i k c e n t e r D i s p o n e n t M o n t a g e L a g e r W a r e n e i n g a n g A V t e c h n . P l a n u n g A V - S t e u e r u n g W a r e n e i n g a n g R o h w a r e n l a g e r M e i s t e r X Y F e r t i g u n g S t r a t e g i s c h e r E i n k a u f Q S T e c h n . L e i t u n g Vergabe von Artikelnummern X Pflege aller Konstruktionsbasisdaten, Erstellen Konstruktionsstückliste X Erstellen Fertigungsstückliste und Pflege der Stücklisten X Pflege der Material- / Teile-Stammdaten, wie z. B. Materialbemessung, Bruttogewichte X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Handelsware X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Rohmaterial / Rohlinge X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Fertigungsteile X Bedarfsrechnung und Verbuchen der Reservierungen / Bestandsrechnung ERP-automatisch Festlegen von Losgrößen / Bestellmengen X X Logistik-Controlling / Kennzahlensystem X X X X X X X X X X X I T Festlegen Teileart: Auftragsbezogen / Vorratsteil mit / ohne Si-Bestand X X Art der Disposition nach Reichweite, nach Min.- / Max. - Bestand X ERP-Abläufe / Einstellungen Mitarbeiterschulung I T Bestellrechnung incl. Festlegung der Bestellmengen und Termine X Verbuchen der Bestellungen nach Menge, Termin, Auftragsnummer ERP-automatisch Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Handelsware / Rohmaterial, Prio nach Reichweite X (X) Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Fertigungsteile, Prio nach Reichweite X X Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen K o n s t r u k t i o n L o g i s t i k c e n t e r D i s p o n e n t M o n t a g e L a g e r W a r e n e i n g a n g A V t e c h n . P l a n u n g A V - S t e u e r u n g W a r e n e i n g a n g R o h w a r e n l a g e r M e i s t e r X Y F e r t i g u n g S t r a t e g i s c h e r E i n k a u f Q S T e c h n . L e i t u n g Bestandshöhenverantwortung X Lagerbestandsführung incl. Buchen von Zu- und Abgängen / Fehlteile- / Bestandskorrektur X X Lagerortzuordnung Chargenerfassung KANB.- Teile X X Mengenkontrolle / Bestandskontrolle Verfügbarkeitskontrolle vor Auftragsfreigabe X X X Fehlermeldung bei Auftragsbereitstellung bzw. Restmengenmeldung X X Terminverantwortung Fremdteile X Terminverantwortung Eigenteile X Qualitätskontrolle / Reklamationsbearbeitung X Inventurbearbeitung X X Verantwortung für Wiederbeschaffungszeiten Fremdteile, Info einholen X dito Eigenteile, Vorgabe f. Neuberechnung X Verantwortung für Lieferanten incl. Preise, Rabatte etc., Einkaufsstammdaten X Neuteile - Beschaffung X Lieferantenauswahl / -bewertung X Arbeitsplanerstellung X Erstellen Produktionsplan 2 x wöchentlich und Einsteuern der Fertigungsaufträge X Pflege Maschinengruppenschlüssel Zeitwirtschaft X Erstellen Fertigungsaufträge, Fertigmeldungen verarbeiten (X) X Die Pflege erfolgt durch den verantwortlichen Disponent / den Einkauf bzw. dem je nach Bereich zugeordneten Mitarbeiter O D E R Es gibt einen Stammdatenverantwortlichen über alle Warengruppen, für alle Stammdaten im PPS- / ERP-System für die ganze Firma / einen Bereiche / ein Sparte. Eine grundsätzliche Zuordnung „WER MACHT WAS? “, siehe nachfolgende Schemadarstellungen, ist für alle Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten notwendig. Diese dient u. a. auch zur Vollständigkeitskontrolle, dass alle Stammdaten bzw. deren Pflege eindeutig zugeordnet sind. <?page no="138"?> Zeitreserven in den ERP- / PPS-Stammdaten minimieren Die eingebauten Zeitreserven in den Stammdaten / in der Zeitstrecke des Materialflusses, wie z. B. Si-Bestand, Wiederbeschaffungs- / Durchlaufzeiten etc., bezüglich Bestandshöhe, Durchlaufzeit und Flexibilität große Auswirkung haben. Eingang Kundenbestellung Freigabe Durchlaufzeit ab Umsetzen Kundenauftrag in Fertigungsauftrag = 94 AT (+ 3 AT Auftragsbearbeitung AZ) Im System hinterlegte Pufferzeiten = 36 AT betragen Lieferzeit ab Teilefertigung 60 AT + 3 AT v. Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Lieferzeit ab Vormontage 41 AT + 3 AT Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Lieferzeit ab Endmontage 27 AT + 3 AT Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Freigabe Freigabe Lieferzeit Fertigware 3-4 AT ab Lager + 2-3 AT v. AZ Umsetzung Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Bedarfsermittlung Festlegen Bestellmenge Auslösen Bestellung für Rohmaterial Reservezeit einger. f. evtl. verspätete Lieferung Wareneingang Rohmaterial sachli .+ Mengenkontr. WE-Kontrolle QS WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung Teilefertigung Start Teilefertigung Fertigmeldung Einzelteil WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Vormontage Start Vormontage Fertigmeldung Vormont. WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Montage Starttermin Montage Fertigmeldung Montage Abnahme / Endkontrolle Fertigmeldung Endkontrolle WE-Buchung Kommissionierauftrag Versandauftrag Versand DLZ Dispo / AV 5 AT Pufferzeit Bestellung 2 AT Einkauf WBZ Rohmaterial 15 AT Si- / Pufferzeit f. WBZ Rohmaterial 5 AT DLZ QS 2 AT DLZ WE 3 AT Pufferzeit 2 Pufferzeit 5 AT DLZ Teilefertigung 10 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Vormontage 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 3 AT DLZ Montage 10 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Endkontrolle 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Versand 3 AT Pufferzeit Versand 1 AT Lieferschein DLZ kfm. Auftragsbearbeitung 3 AT 23 22 21 20 18 19 16 17 14 15 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 1 2 - - - - - - - - - - Beispielhafte Aufzählung von Zeitreserven / Sicherheiten im ERP-System Zeit für Wareneingangsbearbeitung IST 3 AT SOLL 1 AT Zeit für Bereitstellung von Teile / Baugruppe etc. für Montage / Versand Teilelager für Vormontage IST 3 AT SOLL 1 AT Komponentenlager für Endmontage IST 2 AT SOLL 1 AT Fertigwarenlager / Versand / Endkontrolle IST 2 AT SOLL 1 AT Zeit für Einlagern von Fertigungsteilen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Baugruppen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Fertigwaren IST 2 AT SOLL 0,5 AT Zusätzliche Zeitreserve wegen evtl. unpünktlicher Lieferung von Ware, in den Lieferanten-Stammdaten hinterlegt IST 5 AT SOLL 0 da in Si-Bestand hinterlegt Zeitreserve bei Umsetzen von Planbedarf in Fertigungsaufträge IST 5 AT SOLL 0 Übergangsmatrix = hinterlegte Liegezeiten, Transportzeiten etc., bei den Arbeitsgängen von Arbeitsgang 1 zu Arbeitsgang 2 usw., zu großzügig ausgelegt z. B. 2 AT x 6 Arbeitsgänge = 12 AT Liegezeit bei 0,5 AT ergibt dies bei 6 Arbeitsgängen = 3 AT Durchlaufzeiten sind 1-schichtig hinterlegt / berechnet, Firma arbeitet aber 2-schichtig, also 50 % Reserve in der DLZ hinterlegt, Berechnungsbasis (te x m) + tr 1-schichtig 5 AT 2-schichtig 2,5 AT Summe Zeitreserve 43 AT 11 AT Dies ist gleichbedeutend mit einem zu frühen Materialeingang für Rohmaterial (unterste Lagerstufe) von 32 Tage 128 <?page no="139"?> 129 Diese Optimierung, in Verbindung mit einer verbesserten Produktions- und Fertigungssteuerung, reduziert zudem das Working Capital im Unternehmen wesentlich. Schemadarstellung: Geld- und Wertefluss ALT und Z UKÜN F T I G N E U für ein mehrstufiges Produkt Auslöser Nachschubautomatik Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Eingang Fertigwarenlager Zahlung Lieferantenrechnung Waren- / Rechnungseingang Bereitstg. für Produktion Eingang Teilelager Bereitstg für Vormontage Eingang Komponentenlager Bereitstg. für Endmontage Working-Capital NEU für 16,5 Wochen Vorfinanzierung jetzt ca. 6,0 Mio. Euro Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Bereitstellung für Montage Eingang Teilelager Bereitstellung für Produktion Waren- / Rechnungseingang Auslöser Nachschubautomatik Zahlung Lieferantenrechnung Eingang Fertigwarenlager Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s l t. P P S - / E R P - E i n s t e l l u n g e n h e u t e Z e i t s t r e c k e W e r t e- / G e l d f l u s s h e u t e Wiederbeschaffungszeit incl. Si-Zeit 6 Wochen Liegezeit Rohwarenlager 2 + 6 Wo. = 8 Wochen Durchlaufzeit Teilefertigung 4 Wochen Liegezeit Teilelager 5 Wochen DLZ Vorm. 2 Wo. Liegezeit Kompon.-L. 4 Wochen DLZ Endm. 2 Wo. Liegezeit Fertigw.-L. 3 Wochen Zahlungsziel v. Kunde 20 AT = 4 Wo. Zahlungsziel 2 Wo Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s P P S - / E R P - S y s t e m N E U Z e i t s t r e c k e We r t e- / G e l d f l u s s N E U WBZ incl. Si. 4 Wochen Zahlungsziel 4 Wochen DLZ Teilefertigung 3 Wochen Liegezeit Teilelager 4 Wochen DLZ Vor- + Endmont. 3 Wochen Liegezeit FWL 2 Wo. Zahlungsziel v. Kunde 13AT = 2,5 Wo. Liegez. Rohw.L. 4+2Wo Einsparung in Wochen = 50 %weniger Working-Capital = Working-Capital für 30 Wochen = Vorfinanzierung z.B. 12,0 Mio. Euro Z U K Ü N F T I G H E U T E Liquiditätsgewinn und Zinsersparnis durch Reduzierung des Working Capitals mittels: - Auflösen der Zeitreserven - Durchlaufzeitverringerung um ca. 30 % in Teilefertigung und Montage - Auflösen des Komponentenlagers (Vor- und Endmontage = eine Einheit) - Optimieren der Zahlungsziele bei Kunden und Lieferanten - Fertigungssteuerung nach dem Trichtermodell - Losgrößen-Reduzierung nach dem 80-20-Prinzip bei Fertigungs- / Kaufteilen / Fertigware <?page no="140"?> 4.3 Zusammenfassung der Teile-Stammdaten nach Teileart A- / B- / C- und X- / Y- / Z-Regelungen zu einer Dispo-Vorgabe / Richtlinie Aus den beschriebenen Kriterien ergibt sich somit für alle an Disposition, Beschaffung und Lagerhaltung folgende Dispo-Richtlinie nach Teileart, die eine Sicherstellung der Materialverfügbarkeit auf niederster Bestandshöhe, bei gleichzeitiger hoher Flexibilität und Lieferfähigkeit zum Kunden gewährleistet. Bild 4.1: Festlegung der Dispositionsregeln / Stammdaten und Zusatz Dispo-Kennzeichen Wertigkeit Wiederholteil / -material (X) (Y) Sonderteil für 1 Kunde oder nur für 1 Artikel (Z) Reines Sonderteil (ZZ) Ersatzteil Abrufaufträge möglich Abrufaufträge nicht möglich A Plangesteuerte Dispo / echte Aufträge dagegenf. Gemäß Liefereinteilung Rein auftragsbezogen Verbrauchsgesteuert Menge lt. Abstimmung mit Vertrieb Monat Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z. B. 1 Monat) In Abstimmung mit Vertrieb festzulegen Reichweite maximal 1 - 2 Monate Reine Auftragsmenge Lt. vorgegebener Drehzahl und zugesagter Lieferzeit in Stunden oder Tage abhängig (was ist gewollt) 1 2 3 4 + _____ % für Ausschussanteil wöchentliche Abstimmung mit echtem Bedarf (atmen) Mindestbestand: max. 5 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 96 % B Bedarfsgesteuerte Disposition Bedarf für maximal 2 Monate Reichweite Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z. B. 2 Monate) Bestellm.+Best. Ø-Verbr./ Mo. = ___ Mindestbestand: Max. 10 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 98 % C Verbrauchsgesteuerte Disposition Mindestbestand mit Servicegrad je nach Funktionserfüllung 95 - 99,9 % Nach wirtschaftl. Losgröße: Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite 200 x m x EK P x HK z. B. 5-6 Monate) Mindestbestand: max. 100 % des Verbrauches während der WBZ Mindestbestand: Mit Servicegrad 99,9 % Mindestbestand: 0 Mindestbestand: 0 D KANBAN-TEILE K A N B A N n i c h t a n w e n d b a r K A N B A N e v e n t u e l l a n w e n d b a r KANBAN nur sinnvoll, wenn Teil ohne Index-Änderung länger als ein Jahr in E Supply-Chain- / C-Teile-Management Verwendung und öfter als 6 bis 8 mal pro Jahr benötigt wird Automatische Nachschubautomatik Es gibt keine Bestellmenge, da Lieferant automatisch (wöchentlich / täglich) gemäß echtem Verbrauch (von sich aus) auffüllt / nachliefert KANBAN-Menge 130 <?page no="141"?> 131 4.4 Auswirkungen der Aktivitäten / Stammdateneinstellungen auf das Unternehmen / die Kunden Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in einer Benchmark-Tabelle 1) darstellen Kennzahl Bestes Unternehmen der untersuchten Unternehmen Schlechtestes Unternehmen Kosten in % von Gesamtkosten Beschaffungs- / Lagerungs- / Wareneingangs- und Bereitstellkosten 0,4 % 2,6 % 5,7 % Bestandskosten 0,2 % 1,4 % 3,5 % Abwertungs- / Verschrottungskosten 0,0 % 0,4 % 0,9 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen 1) 5,0 Tage 50,0 Tage 256 Tage Liefertreue, bezogen auf den bestätigten Termin 98 % 75 % 28 % 1) Quelle: Siemens AG, ELC, HuZ Bestandsreduzierung und Verringerung von Fehlleistungskosten Bedarfsorientierte Disposition / Reduzierung v. Schnittstellen Verbrauchsorientierte Disposition Veränderung der Dispositions-, Beschaffungs-, Fehlmengen-, Lagerkosten und Verringerung der Durchlaufzeit durch ein modernes Logistikmanagement Lange Durchlaufzeit Durchlaufzeitverkürzung Kurze Durchlaufzeit Hoher Arbeitsaufwand Geringer Arbeitsaufwand Verringerung der Teilevielfalt Reduzierung der Lagerstufen / Dispositionsebenen Verkürzung der Dispositionszyklen Verringerung der Durchlaufzeiten Disponieren nach Reichweiten Reduzierung der Losgrößen Abrufaufträge Abrufimpulse SCM- / KANBAN- Systeme Kooperation mit den Lieferanten Konsi-Lager Niedere Bestandskosten / hohe Verfügbarkeit Hohe Bestände / Kosten / schlechte Verfügbarkeit <?page no="142"?> 4.5 Möglichkeiten und Grenzen des IT-Einsatzes Aufbauend auf der Wirkungsweise von PPS- / ERP- / MES-Systemen und deren Zielsetzung bietet die Informationstechnik erfolgversprechende Einsatzmöglichkeiten in den komplizierten Abläufen, umfangreichen Datenmengen und langen Bearbeitungsfolgen. Die maschinellen Hilfsmittel geben die Möglichkeit, die vielfältigen Einflussfaktoren genau zu analysieren, die Abrechnungsmethoden zu verfeinern, komplizierte Zusammenhänge zu beherrschen, die Informationsbeschaffung zu beschleunigen und mittels ERP- Systemen gegenseitig (Kunde / Lieferant) auf die Bestands- / Bedarfsund, wenn gewollt, auf die Auftragsfortschrittsdaten zugreifen zu können. Eine manuelle Verfahrensweise kann diesem Erfordernis, in Betrieben mit vielen Erzeugnissen und Ausgangsmaterialien, auf Dauer nicht gerecht werden. Der Einsatz von PPS- / ERP- / SCM-Systemen ermöglicht also exaktere Informationen zu gewinnen und damit den Ungewissheitsgrad der Planung einzuschränken. Die Informationstechnik ist ein Instrument, die quantitativen und qualitativen Probleme der Disposition / Planung / Steuerung besser in den Griff zu bekommen, eine Vielzahl von Fehlerquellen auszuschalten und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und zu verbessern. Da sich die täglich neu zu fällenden Entscheidungen unmittelbar auf die Kosten- und Ertragslage eines Unternehmens auswirken, kann der Wert solcher methodischer Verbesserungen in der Disposition, Planung und Steuerung, wie sie sich in der IT-Abwicklung anbietet, in Verbindung mit einer angepassten Organisationsform, nicht hoch genug angesetzt werden. An passenden IT-Systemen jeder Größenordnung, auch für die kleineren Unternehmen, ist heute auf dem Markt kein Mangel mehr. Meist dreht sich alles darum, ein Standard- Softwarepaket zu finden, das die Anforderungen des Unternehmens abdeckt und preislich in einem tragbaren Rahmen liegt. Das ideale Instrument hierzu, ist der alle zwei Jahre neu auf den Markt kommende MARKTSPIEGEL BUSINESS SOFTWARE ERP / PPS- / MES-Systeme 2019 / 2020, nachfolgend abgebildet. 132 <?page no="143"?> 133 4.5.1 Marktspiegel ERP / PPS / MES Business Software / Daten- und Informationsqualität Unternehmen nutzen ihr ERP- / PPS-System viele Jahre unverändert. Zwar werden neue Tools eingesetzt, wie werden aber die betrieblichen oder sonstige Veränderungen, bedingt durch z. B.: steigende Variantenvielfalt notwendige Verbesserung des Lieferservice / der Liquidität etc. im System abgebildet? Dies bedeutet, dass die im Unternehmen eingesetzte Software auf neue Abläufe und Prozesse Aktualität der Stammdaten das Datenmanagement, bzw. wie wird das ERP- / PPS- / MES- System grundsätzlich genutzt? analysiert und gegebenenfalls optimiert werden muss. Die Nutzer müssen entsprechend geschult werden. Welche ERP- / PPS- / MES-Strategie soll gefahren werden, damit u. a. eine Steigerung der Effizienz und eine Erhöhung der Anwendermotivation bezüglich Systemunterstützung erreicht und Fehlentwicklungen vermieden werden können. Unternehmensprozesse und schnelle Informationsflüsse Viele Verbesserungen können selbstverständlich auch durch Veränderungen im Organisationsaufbau und in der Ablauforganisation, innerhalb des gesamten Auftragsdurchlaufes, erreicht werden, die mit der Nutzung / den Einstellungen im System nichts zu tun haben. Nach welchen Denk- und Organisationsgrundsätzen wird im Unternehmen gearbeitet? Auf diese Unterscheidungen wurde in den Beschreibungen der Inhalte sehr viel Wert gelegt (Standortbestimmung). Die Umsetzungsprozesse müssen deshalb kurz- und mittelfristig, je nach Stand des Unternehmens, eingeleitet werden. <?page no="144"?> Marktspiegel ERP / PPS / MES Business Software / Daten- und Informationsqualität Ein optimales Hilfsmittel zur Beurteilung „Wie gut ist Ihr ERP- / PPS- / MES-System, bzw. wie wird es genutzt? “ zeigt Ihnen der alle ca. zwei Jahre neu erscheinende Marktspiegel Business Software ERP / PPS, bzw. MES-Fertigungssteuerungssysteme Diese Marktspiegel bieten einen umfassenden Überblick über den Softwaremarkt im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die aktuell auf dem Markt verfügbaren Lösungen dargestellt und analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Die einzelnen Bände bieten insbesondere in Verbindung mit der Auswahl- und Ausschreibungsplattform www.it-matchmaker.com fundierte Hilfestellung bei der Auswahl der Business Software. Mit diesen Marktspiegeln knüpft die Trovarit AG an die Tradition des „Aachener Marktspiegel des Forschungsinstituts für Rationalisierung e. V.“ an der RWTH Aachen an. Für eine hohe Qualität und Praxisrelevanz der Marktinformationen garantieren nicht zuletzt die zahlreichen unabhängigen Software- und Marktexperten, die bei der Erstellung und Aktualisierung der einzelnen Bände mitwirken. Das laufend aktualisierte Angebot an Marktspiegeln kann im Internet unter www.trovarit.com abgerufen werden. Aktuelle Bände sind z. Zt., Ausgabe 2019 - 2020: Supply-Chain-Management ERP- / PPS-Marktspiegel ERP-Warenwirtschafssysteme MES-Fertigungssteuerungssysteme ECM- / DMS-Business-Systeme PLM- / PDM-Systeme CRM-Systeme 134 <?page no="145"?> 135 Der Marktspiegel „Business Software - ERP/ PPS 2019/ 2020“ gibt einen umfassenden Überblick über den Markt für ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die derzeitigen Angebote analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Der Marktspiegel basiert auf der einzigartigen Datenbasis des IT-Matchmaker ® (www.it-matchmaker.com) und bietet Anwendern Orientierung und Hilfestellung bei der Auswahl von ERP/ PPS-Systemen. E-Mail: info@fir.rwth-aachen.de http: / / www.fir.rwth-aachen.de/ Telefon: ++49/ 241/ 47705-100 Telefax: ++49/ 241/ 47705-199 ISBN: 978-3-938102-51-0 P r e i s : € 3 5 0 , - ( z z g l . M w S t . u n d V e r s a n d ) Der „Marktspiegel Business Software - MES/ Fertigungssteuerung 2019/ 2020“, der zur Hannover Messe vom Trovarit Cempetence Center MES in Zusammenarbeit mit dem langjährigen Partner Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) und den VDI herausgegeben wird, untersucht das Angebot der derzeit am deutschen Markt verfügbaren MES. Er bietet daher eine ideale Marktübersicht für MES-Interessenten und -Anwender. Zudem werden die untersuchten MES im Hinblick auf die Unterstützung im Produktionsmanagement bewertet und konkrete Hilfestellungen für die Durchführung eines MES-Auswahlprojektes gegeben. ISBN: 978-3-938102-47-3 P r e i s : € 3 0 0 , - ( z z g l . M w S t . u n d V e r s a n d ) <?page no="146"?> Block 5 Beschaffungslogistik / Einkauf / Lager „Im Einkauf wird die Basis für eine Just-in-Time-Fertigung gelegt“. Durch Verbesserung des Informations- und Materialflusses Kosten minimieren - Leistung maximieren (intern und extern) DESHALB Abbau zeitraubender, operativer Routinetätigkeiten im Einkauf - Steigerung strategischer, gewinnbringender Einkaufstätigkeiten ALSO O P T I M I E R E N D E R Z U S A M M E N A R B E I T E I N K A U F - L I E F E R A N T - L A G E R Liefertreue Flexibilität Verfügbarkeit Informationsfluss Bestände Kapitalkosten Prozesskosten Fehlleistungskosten 136 <?page no="147"?> 137 5.1 Aufgaben des Einkaufs Der Einkauf ist verantwortlich für eine wirksame Zusammenfassung aller Einkaufsaufgaben der Materialwirtschaft, unter Berücksichtigung der Einkaufspolitik, der Preis- und Terminziele, des Einkaufsbudgets und seiner Berichtsauflagen. Seine Tätigkeit erstreckt sich auf das Einkaufsvolumen für die einzelnen Produkte, auf den Einkauf der Produktionsmittel, Transportmittel usw., sowie auf den allgemeinen Einkaufsbedarf und auf die Anlieferung bezüglich Kapazitäts- und Absatzmöglichkeiten des Unternehmens. Er ist für alle Kosten verantwortlich, von Beschaffung, bis die Ware am Lager / am verarbeitenden Arbeitsbereich liegt. Dem Einkauf kommt somit wesentliche Bedeutung in der Materialwirtschaft zu, wobei hier durch entsprechende Einkaufspolitik und Strategie oft noch erhebliche Beträge einzusparen sind. Je nach Unternehmen laufen durch den Einkauf zwischen 20 % und 60 % der Geldwerte, gemessen am Jahresumsatz. 5.1.1 Aufgaben / Ziele des Einkaufs - Konventionelle Betrachtungsweise Seine Aufgabenstellung soll nachfolgend in den Schwerpunktbereichen stichpunktartig dargestellt werden (konventionelle Betrachtungsweise). A) Sicherung der langfristigen Materialversorgung des Unternehmens durch Abschluss langfristiger Lieferungsverträge synchron zur langfristigen Unternehmens-Erzeugnis-Strategie (Einkaufsplanung). B) Auswahl geeigneter Lieferanten, Angebotsvergleiche, deren Zahl sich nach der Bedeutung des Kaufobjektes richtet. ANFRAGEN / NEUTEILE BESCHAFFEN / EINKAUFSMARKTFORSCHUNG. C) Marktbeobachtung hinsichtlich der Preise, Lieferzeiten, Konditionen usw., Rückmeldung an Materialstelle - AV / Dispo D) Bestellschreibung unter Beachtung 1) a) der wirtschaftlichen Bestellmengen (laut Dispo-Vorgaben) und b) dass alle Punkte für eine funktionsmäßige richtige Belieferung zu günstigsten Konditionen sichergestellt sind. Alle Aufträge von A- und B-Teilen müssen einwandfrei bestätigt werden. c) Verwalten von Rahmen- / Abrufbestellungen 1) E) Terminüberwachung der laufenden Bestellung / Mahnwesen 1) Merke: Je kürzer die Reichweite, je höher die Dringlichkeit der Lieferung F) Der Einkauf hat über die Wareneingangskontrolle zu sorgen, dass alle eingehenden 1) Waren ohne Verzug nach Menge und Beschaffenheit überprüft werden G) Rechnungsprüfung (der Zahlungsverkehr erfolgt durch die Finanzbuchhaltung), incl. Kontieren H) Reklamationsbearbeitung 1) oder Disponent / Beschaffer, wenn strategischer Einkauf eingerichtet ist <?page no="148"?> I) Führen von Einkaufsmaterial oder Teile-Stammdateien, ausgebildet als Lieferanten- und Preisvergleichsdateien, entweder manuell oder besser über entsprechende IT-Programme ARTIKELDOKUMENTATION / LIEFERANTENDOKUMENTATION K) Führen eines Nachweises der jährlichen Einkaufserfolge gegenüber der Geschäftsleitung. Die Erfolge einer professionellen Einkaufspolitik haben dieselbe hohe Bedeutung, wie das Erreichen des genannten Zieles Bestandssenkung L) Pflege der Wiederbeschaffungszeiten, sofortige Meldung von Lieferzeitveränderungen an Disponenten bzw. Änderung der Stammdaten im IT-System. M) Auswahl von Hauptlieferanten nach einer Beurteilungsmatrix mit folgenden Kriterien Preis Helfer in der Not Qualität Zahlungskonditionen Liefertreue Bereitschaft der Vorratshaltung (Siehe auch nachfolgende „Checkliste Lieferantenbeurteilung“). N) Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten Dieser Punkt hat in der Materialwirtschaft in Bezug auf Just-in-time- Lieferung wesentlichen Einfluss und beinhaltet folgende Einzelkriterien: Abschluss von Rahmenverträgen, Abstimmung der Rationalisierung und Qualitätsverbesserung und ein flexibles Abrufsystem ermöglichen geringe Materialbestände und kürzere Lieferzeiten In welchem Rahmen kann der Lieferant die Lagerhaltung für uns übernehmen? Um dies zu gewährleisten, sollten folgende Fragen beantwortet werden: Wählen wir unseren Lieferanten richtig aus? Beziehen wir die Lieferanten genug in die Verantwortung ein? Bekommt der Lieferant alle Informationen, die er benötigt (Technik, Mengen / Termine, Bedarfsvorschau)? Fordern wir den Lieferanten genügend in Bezug auf Lieferzeit, Liefertreue, Qualität? Hier liegt heute eine der Hauptaufgaben des Einkaufes, bzw. der Disposition in Bezug auf Just-in-time-Verwirklichung. Wobei in einem schlanken Unternehmen aus obigen Gründen und aus Verkürzung der Durchlaufzeiten, sowie Abbau von Geschäftsvorgängen und Schnittstellen heute die Einkaufstätigkeiten aufgeteilt werden, in eine a) operative Tätigkeit = Beschaffen und b) strategische Tätigkeit = Auswahl und Pflege von Hauptlieferanten. a) wird dem Disponenten zugeordnet, b) wird die Haupttätigkeit des Einkaufes. 138 <?page no="149"?> 139 5.2 Aufgaben, Ziele des Einkaufs in einer bestandsminimierten Material- und Lagerwirtschaft heute Wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, dann bestellen Sie bei Ihnen später, kleinere Mengen und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen werden größer. Auch Planmengen Ihrer Kunden sind immer weniger glaubhaft. Größere Abweichungen ± zwischen Planmenge und „was wird tatsächlich abgenommen“, bzw. was muss das Unternehmen kurzfristig produzieren / liefern, werden die Regel. Die Beschaffungslogistik, der Einkauf hat somit die Aufgabe, eine wirksame Harmonisierung der Beschaffung lieferantenseitig zu den internen Bedarfsempfängen, kosten- und terminorientiert, zu realisieren. Um diese Herausforderung „maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten“ zu bewältigen, wird der Einkauf aufgeteilt in einen operativen Einkauf, das eigentliche Disponieren und Beschaffen (siehe Abschnitt „Der Disponent wird Beschaffer) und strategischen Einkauf (neue Lieferanten, Beschaffungs- / Lieferstrategien, Preisverhandlungen, Neuteile beschaffen etc.) Die Qualität der Beschaffungslogistik entscheidet wesentlich über Bestands-, Lager-, Prozess-, Fehlleistungskosten und Lieferfähigkeit. Bild 5.1: Prozentuale Verteilung der Tätigkeiten im Einkauf, heute bzw. zukünftig U N D Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit und zeitraubende, operative Routinearbeiten H E U T E Z U K Ü N F T I G Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit Zeitraubende, operative Routinetätigkeiten Lieferanten bewerten Hauptlieferanten auswählen Einkaufsverhandlungen führen Neuteile beschaffen globale Einkaufsmöglichkeiten prüfen Abbau von Geschäftsvorgängen in Einkauf, Beschaffen, Wareneingang, Lager, also unbürokratisches Verhalten / Liefern erreichen Bestellwesen / Beschaffen Auftragsbestätigungen verwalten Rechnungsprüfung / kontieren Schreibarbeiten Stammdatenpflege Terminreklamationen bearbeiten QL - Reklamationen bearbeiten Routinearbeiten 70 % - 80 % Routinearbeiten 20 % - 30 % Strategische Arbeiten 70 % - 80 % Strategische Arbeiten 20 % - 30 % <?page no="150"?> Somit besteht die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik in: Was sich in folgenden Einkaufszielen / Arbeitsvorgaben niederschlägt: Beschaffungsmarktforschung Versorgungssicherheit sicherstellen / Risikomanagement die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren / Liefertreue erhöhen die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für uns Vorräte halten / die selbst abladen, jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten / Bestandsreduzierung Lieferanten, bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig auszuscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend) einen jährlichen Einkaufserfolg von X € zu erzielen (Einkaufserfolg zu theoretischem Warenkorb) Gemeinkosten / Logistikkosten / -prozesse permanent zu reduzieren Komponenten / Liefersets = fiktive Baugruppen einzukaufen (Systemlösungen) Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren 1) Kosten pro Wareneingang zu reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit Senken der durchschnittlichen Anzahl Reklamationen / Rücklieferungen Und, was häufig nicht bedacht wird: Der Einkauf ist nicht nur für den Preis und die entstehenden Lagerkosten verantwortlich, sondern auch für alle weiter entstehenden Kosten, bis die Ware im Lager eingelagert, zugebucht, bezahlt 1) und bis die Ware am Arbeitsplatz bereitgestellt ist. 1) z. B. Sammelrechnungen nach Kostenrechnungsgesichtspunkten gegliedert E R HÖH U N G D E R M I N I M I E R U N G D E R Informations- Werte- und Materialflusses Durch Verbesserung des „ Zusammenarbeit Einkauf - Lieferant - Lager“ optimieren Verfügbarkeit Liefertreue Lieferflexibilität Lieferqualität Zeit einhalten Einkaufs-, Lager-, Bestands-, Prozess-, Kapital-, Fehlleistungskosten 140 <?page no="151"?> 141 W a s i n f o l g e n d e n E i n k a u f s - / B e s c h a f f u n g s g r u n d s ä t z e n m ü n d e t : 1.) Die Kosten für die Beschaffung / Handling / Prüfaufwand / Lagerkosten müssen permanent gesenkt werden, z. B. mittels Liefer- und Verpackungsvorschriften, Komponenten / Liefersets / KANBAN- / SCM- Systemen etc. 2.) Bestellungen unter einem Auftragswert von € 250,-sind zu vermeiden 3.) Die Entwicklung des Einkaufs- / Liefervolumens (Obligo) wird ständig überwacht, darf z. B. pro Woche 30 % 1) vom Umsatz nicht überschreiten. Teurere Artikel / Komponenten in Absprache mit Betriebsleitung verschieben, wenn erst später benötigt, weil … 4.) Preiserhöhungen, Liefereinschränkungen, z. B. bezüglich Verpackungsvorschriften, sind mit allen Mitteln zu verhindern / Darstellung des jährlichen Einkaufserfolges 5.) Permanente Lieferantenbewertung und Bestimmung „Wer ist Hauptlieferant? “ 6.) Für jeden Hauptlieferanten muss mindestens ein zweiter Unterlieferant vorhanden sein, der gezielt Aufträge erhält 7.) Ständig nach weiteren leistungsstarken Lieferanten suchen, insbesondere bei Monopolisten 8.) Bei Lieferreklamationen, Ware für A-Kunde oder hohen Deckungsbeiträgen, bzw. kurzen Reichweiten mit höchster Priorität behandeln 9.) Mittels Lieferantenanforderungsprofil Erkenntnisse / Konsequenzen ziehen, z. B. bei 5 AT Lieferverzug entspricht dies einer Preisminderung von - 10 % o. ä. 10.) Einrichten eines Supply-Chain-Managementsystems in der Warenwirtschaft, durch die Bereitstellung von ONLINE-Bestandsplattformen durch die Lieferanten U N D 11.) Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen 1) %-Zahl hängt von %-Anteil Wareneinkauf zu Umsatz ab <?page no="152"?> 5.2.1 Operative / strategische Einkaufsarbeit In einem schlanken, zukunftsorientiert geführten Unternehmen werden die Einkaufstätigkeiten deshalb wie folgt neu organisiert: Die Einkaufsarbeit wird aufgeteilt in eine a) operative Tätigkeit b) strategische Tätigkeit. Operative Einkaufstätigkeit Unter operativer Einkaufstätigkeit versteht man das Beschaffen. Diese Tätigkeit wird im Auftragsabwicklungszentrum / dem Produktions- / Führungsteams / dem jeweils zuständigen Disponenten (gegliedert nach z. B. Artikel- / Produktgruppen) übertragen mit dem Ziel, die gesamte Auftragsabwicklung weiter zu beschleunigen. Voraussetzung ist: Der Einkauf hat im Rahmen seiner strategischen Arbeit a) den Hauptlieferant b) den Preis (mit Gültigkeitsdatum) c) die Wiederbeschaffungszeit bestimmt. So kann der Beschaffungsvorgang schnell und unkompliziert, z. B. per Fax, Mail oder KANBAN-Karte, direkt vom Disponent oder Lagerist durchgeführt werden. Strategische Einkaufstätigkeit Die eigentliche Einkaufsarbeit bezieht sich somit auf die so bedeutende Arbeit den jew eiligen T op- Lieferanten in B e zug auf Preis, kurze Lief erz eit, Qualität und T ermintreue zu finden, was bedeutet: Um ein Unternehmen flexibel zu gestalten / zu organisieren, müssen bei wachsender Variantenvielfalt fertige Komponenten eingekauft werden, da die Artikel im Sortiment erhalten bleiben müssen. Grund: Trotz hoher Flexibilität und Variantenvielfalt müssen Gemeinkosten gesenkt und die hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen reduziert werden. Z i e l : 100 % Kundenorientierung muss erhalten bleiben bzw. noch gestärkt werden. 142 <?page no="153"?> 143 Die Beschaffungspolitik spielt somit bei der Lieferantenauswahl a) für neue Teile / Komponenten b) neue Lieferanten grundsätzlich eine entscheidende Rolle. D e s h a l b g i l t : - bei technisch sehr anspruchsvollen Teilen - bei Teilen mit hohen Werkzeugkosten Zeichnungsteile / - bei größerem Entwicklungsaufwand A-Teile den TOP-LIEFERANTEN in Bezug auf Preis, Qualität und Termintreue zu haben, - bei Standardteilen - bei Teilen mit sehr großen Stückzahlen - bei interessanten Perspektiven in Bezug auf z. B. - Währungssituation - Lohnniveau - Rohmaterialpreisen das GLOBALE EINKAUFEN mit dem Ziel abgestimmte Qualität / Termintreue mit entsprechenden Logistiklösungen / Versorgungslösungen über z. B. Zwischenläger, wenn die Entfernungen zu groß sind, anzustreben. Ziele der Beschaffung Wobei die wichtigsten Ziele der Beschaffung grundsätzlich sein müssen: Optimale Qualität und Termintreue / Umschlagshäufigkeit / Versorgungssicherheit Alle Teile auf dem richtigen Beschaffungsmarkt, beim richtigen Lieferanten kaufen Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen - Systematische Lieferantenauswahl und -bewertung, u. a. mittels Lieferanten-Anforderungsprofil - Optimieren der Lieferantenanzahl, Lieferantenauszeichnung und -partnerschaften, Lieferanten-Tage - Lieferantenauditierung, Optimierung der Lieferantenkommunikation, -integration - Materialgruppenmanagement / Liefersets (fiktive Baugruppen) - Permanente Prozessoptimierung und Lieferzeitreduzierung <?page no="154"?> Preisreduzierung gelungen - Lieferant tot So bringt es Prof. Dr. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls BWL / Logistik an der TU-München, auf den Punkt. Somit wird bezüglich Prozesse minimieren in den Liefer- und Abwicklungsprozessen zu einer partnerschaftlichen Strategie geraten, die Win-win- Möglichkeiten für beide Partner schaffen 1) . 5.2.2 Lieferantenauswahl und -bewertung Vor Auftragsvergabe muss die Überzeugung vorhanden sein, dass der Lieferant auf Grund seiner Einrichtung / Produktionsmöglichkeiten, seines Know-hows, seiner QS- Maßnahmen, seines Angebots und seines Willens für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, der richtige Lieferant für uns ist. Daher bietet sich folgender Ablauf der Lieferantenauswahl bis zu Freigabe an: Anfrage Angebotsauswertung Formale Inhaltliche -Konditionen -Prüfung Gespräche / Besuch beim Lieferanten mit Audit / zertifiziert nach welchem QS-System (abhängig von der Anforderung an die entsprechenden Teile, z. B. Kapazität, Erfahrung, Know-how F + E, Anbindung … / Entfernung, Lagerkapazität, Versorgungssicherheit) Wie sieht das Kundenspektrum unseres evtl. neuen Lieferanten aus? In Bezug auf A B C D -Kunden Wie ist die Umweltzertifizierung des Lieferanten sichergestellt? UM-zertifiziert UM-dokumentiert UM-gibt es nicht Entscheidung über Musterauftrag Erstellung Prüf- und Liefervorschrift Bemusterung Freigabetests, technisch Nutzwertanalyse Preis, Lieferzeit, Qualität, Fertigungsverfahren, technisches und fachliches Niveau des Lieferanten Freigabe / Serienauftrag 1) aus Zeitschrift „Der Betriebsleiter“ 3/ 2014 144 <?page no="155"?> 145 Nutzwertanalyse als Hilfsmittel zur letztendlichen Auswahl der Angebote Z i el krit erium Lie f e r a nt e n / An g e bots ausw a hl G r u n d s ä t z l i c h G e w i c h t u n g B e w e r t u n g G e w i c h t e t e B e w e r t u n g Bemerkung Hinweise zur Bewertung A 1 wenn möglich 0 wenn nicht möglich B Gewicht 3 wichtig 2 weniger wichtig 1 unwichtig C Gewichtete Bewertung 1,0 o.k., optimal 0,8 teilweise o.k. 0,6 in Ansätzen o.k. 0,4 Lieferant überarbeitet 0,2 nicht liefergerecht, aber machbar 0,0 nicht o.k. D = Ergebnis Gewichtete Ergebnispunkte A B C D Hilfsfragen zur Bewertung der Angebote nach Technischem Teil Techn. Know-how Kommerziellem Teil Versorgungssicherheit Lieferant / Angebot 1 2 3 Sicherstellung Qualität / Reaktionszeit bei n.i.O.-Lieferung Lieferzeit in Tagen / Flexibilität Preise / Konditionen, Preisreduktionsmöglichkeit p.a. Sicherstellung Lieferung / Liefertreue, wir sind A-, B-, C-, D-Kunde Bereitschaft zur Vorratshaltung, KANBAN / SCM-System Zusammenarbeit / Kommunikation / Produktentwicklung Branchen- / Logistikprozess-Erfahrung Ausbildungsniveau Mitarbeiter / Techn. Ausstattung / Know-how Verkehrsanbindung / Zoll Umweltqualifizierung Finanzkraft / Bonität Gesamt-Punkte Das Angebot / der Lieferant mit dem höchsten Nutzwert gemäß gewichteter Ergebnispunkte wird gewählt. Die nachfolgend aufgeführten Informationen kann man im Internet ggf. auf der Homepage, oder via Lieferantenauskunft direkt durch Nachfrage einholen. Summe A x B x C = D Bemerkungen / Informationen JA Nicht zutreffend / Nein Nach welchen Normen ist Ihr Unternehmen zertifiziert? IATF 16949 (wenn nein ist die Zertifizierung geplant? ) DIN EN 9001: 2008 (ggf. 9001: 2015) ISO 14001: 2009 (ggf. 14001: 2015) BS OHSAS 18001 (ggf. ISO 45001) weitere Zertifizierungen (ggf. Luft & Raumfahrt, Medizintechnik) Angaben zur Mitarbeiteranzahl Anzahl MA gesamt: Anzahl MA Produktion / Fertigung: Anzahl MA Qualitätssicherung Produktportfolio Jahresumsatz: Kundenreferenzen (Firmennamen) ppm- Ziel für ähnliche Produkte: Automotiverfahrung: Eigenständige Entwicklung Messtechnik Welche Messtechniken / Messmaschinen haben Sie im Einsatz? Produktbezogene Angaben Bisherige Produkte an uns: Herstellung von Sicherheitsrelevanten Bauteilen? Produkte aus Eigenentwicklung (lt. ISO / TS 16949 Pkt. 7.3) Angaben zu Versicherungen Besteht eine Betriebshaftpflichtversicherung (BHV)? Versicherungssumme: Beinhaltet Ihre BHV eine erweiterte Produkthaftpflicht- und eine Produkterückrufkostenversicherung für Rückrufe aus in Verkehr gebrachten Produkten für KFZ mit Personenschadenpotential? Kommunikationsmatrix Ansprechpartner Name, Vorname Funktion / Bereich Telefon E-Mail Geschäftsführung Vertrieb Einkauf Qualitätssicherung Produktion / Technik Welches sind Ihre 3 größten Kunden und welche Art von Produkt liefern Sie? Kunde Produkte Datum, Name, Unterschrift: <?page no="156"?> Permanente Lieferantenbewertung = Z D F Zahlen, Daten, Fakten (Bewertung gemessen an Umsatzgröße) Eine permanente Lieferantenbewertung ist erforderlich, mit dem Ziel, eine korrekte Einschätzung eines Lieferanten in den Kriterien, z. B. Qualität / Preis / Lieferzeit Termintreue / Zusammenarbeit Bereitschaft zur Vorratshaltung Zertifizierungen zu erhalten, damit entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet und für die Zukunft Optimierungen getroffen werden können. Firma: ....................................... Tel-Nr.: ......................... FAX-Nr.: ....................... Geschäftsverbindung seit: ............................ Ansprechpartner: ...................................... Management: ............................. KRITERIEN Gewich -tung Eigenbew . Lieferant Punkte Bewertung Abnehmer Punkte Ansätze für Gespräch mit Lieferant Q u a l i t ä t QL-System in Fa.einger. 5 Produktqualität 17 Q-Absicherung Vormat. 1 Q-Sicherstellung in Produktion 5 Q-Prüfg.Endkontrolle 1 Q-Dokumentation 1 Zwischensumme QL 30 Preise/ Konditionen Preisstabilität 10 Wertanalyse-Vorschläge 4 Zahlungskonditionen 1 Zwischensumme Preise - Konditionen 15 Bereitschaft zur Vorratshaltung KANBAN-/ SCM-Prinzip 6 Einlagerung mit Sicherheitsbestand 3 Lagerung bei Spedition 5 Zwischensumme 14 Lieferungen / Termintreue Einhaltung Liefertermin 10 Einhaltung Menge 5 Kennzeichng. Ware und Papiere 3 Verpackung / Versand 2 Flexibilität/ Helfer in Not 5 Zwischensumme Lief. 25 Zusammenarbeit insgesamt Anfragebearbeitung 3 Produktentwicklung/ Beratung 3 Abwicklg. Reklamationen 2 Lieferantenverbund 1 Allg. Kommunikation 1 Zwischensumme ZA 10 Umweltzertifik. UM - Zertifiziert 3 UM - Dokumentiert 2 UM gibt es nicht 1 Zwischensumme UM 6 Gesamtsumme 100 146 A-Lieferanten alle 12 Monate B-Lieferanten alle 24 Monate C-Lieferanten alle 24-36 Monate Das Ergebnis der Auswertungen wird statistisch fortgeschrieben, um die Entwicklung / Trends zu erkennen 100,0 87,5 Ziel nächstes Jahr 75,0 62,5 50,0 Alarm 37,5 25,0 12,5 0 15 16 17 18 19 20 21 22 Jahr - P u n k t e <?page no="157"?> 147 Lieferantenbewertung - Mögliche Bewertungskriterien, gemessen an qualitätsrelevanten Merkmalen 1. Bewertung der Liefertreue Es wird zunächst eine Bewertung der Lieferzuverlässigkeit durchgeführt. Dazu werden das bestätigte Datum und das Lieferdatum aus dem ERP-System abgeglichen. Pünktliche Lieferungen werden mit 100 % bewertet. Abweichungen führen zu Abzügen gemäß folgender Aufstellung: 4 Tage zu früh: 90 % Mit diesen Werten werden die Anzahl der Lieferungen gewichtet und die Gesamtzahl ins Verhältnis mit den gesamten Lieferungen pro Jahr gesetzt, dies ergibt so die Liefertreue in Prozent oder Punkten 1 - 4 Tage zu früh: 95 % Pünktlich: 100 % 1 - 3 Tage zu spät: 90 % 4 - 10 Tage zu spät: 80 % 10 Tage zu spät: 60 % 2. Bewertung von Qualität Im zweiten Schritt ist eine Auswertung der Reklamationen im Verhältnis zur Anzahl Lieferungen pro Jahr durchzuführen. Hier wird folgender Wert angesetzt: Anteil Reklamationen an der Anzahl Lieferungen 0 - 0,05 %: 100 Punkte > 0,05%: 98 Somit ergibt sich eine Qualitätszahl in Punkten > 0,1 % : 96 > 0,15%: 94 > 0,5 %: 92 > 1,0 %: 89 > 5,0 %: 80 > 10 %: 70 3. Zertifizierung des Lieferanten Die letzte Auswertung bezieht sich auf die vorhandenen Zertifikate Lieferanten. Hier ergeben sich folgende Punkte: IATF 16949: 60 ISO 90001: 40 ISO 14001: 20 BS OHSAS 18001: 15 ISO 50001: 5 Die Gesamtbewertung resultiert aus den einzelnen Punkten und wird wie folgt gewichtet: Qualitätszahl: 67 % Liefertreue: 30 % Zertifizierung: 3 % Aus dem Gesamtergebnis ergeben sich folgende Einstufungen: > 94 % A-Lieferant 90 - 94 % AB-Lieferant 80 - 90 % B-Lieferant < 80 % C-Lieferant <?page no="158"?> Vorgehensweise bei B- und C Lieferanten Die B-Lieferanten werden zu entsprechenden Maßnahmen aufgefordert, die Überwachung der Maßnahmenpläne des Lieferanten wird durch den Einkauf durchgeführt. Zusätzlich wird der Lieferant aufgefordert, eine Auflistung der Sonderfahrtkosten an Fa. XYZ zur Verfügung zu stellen. Sollte der Maßnahmenplan nicht aussagefähig sein und Fa. XYZ die Maßnahmen als nicht zielführend erachten, ist nach Rücksprache mit dem MB IMS oder der QS/ QM Leitung ggf. ein Prozessaudit nach VDA 6.3 (P2-P7 oder P5-P7) durchzuführen. Die Abstimmung mit dem Lieferanten übernimmt der EK. Ein Ceingestufter Lieferant (< 80 %), wird zunächst für Neuprojekte / Neuaufträge gesperrt. In der Liste der freigegebenen Lieferanten wird der C-Lieferant auf New Business on Hold (NBH) gesetzt. Zusätzlich wird der Lieferant aufgefordert, eine Auflistung der Sonderfahrtkosten an Fa. XYZ zur Verfügung zu stellen. Bei NBH wird der Lieferant schriftlich auf seinen Lieferantenstatus hingewiesen. Bei dem Lieferanten wird umgehend ein Lieferantenaudit eingeleitet, um die geforderten Maßnahmen abzustimmen. Des Weiteren erfolgt eine Einteilung der Lieferanten nach Einkaufswert mit dem Ziel „Reduzierung der Anzahl Lieferanten“, also bei immer weniger Lieferanten einzukaufen. Die Versorgung für das Unternehmen unter Berücksichtigung aller genannten Kriterien 100-prozentig sicherzustellen. Bild 5.2: Reduzierung der Anzahl Lieferanten nach Einkaufsvolumen und A- / B- / C-Analysendaten Lieferant Sept. 2017 Sept. 2018 Sept. 2019 Sept. 2020 Sept. 2021 Ziel 2022 A 48 34 35 33 29 25 B 69 52 50 45 42 35 C 170 170 160 140 130 50 287 256 245 218 201 110 A-Lieferanten = über € 350.000,-- Einkaufsvolumen p.a. B-Lieferanten = über € 50.000,-- Einkaufsvolumen p.a. C-Lieferanten = unter € 50.000,-- Einkaufsvolumen p.a. Wobei insgesamt gesagt werden kann: Beide Teile haben einen Vorteil Eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur auf der Basis einer echten Partnerschaft möglich Den Partner am Erfolg teilhaben lassen, damit er für neue Aktivitäten mit uns motiviert ist. 148 <?page no="159"?> 149 Wobei diese A- / B- / C-Analysen (auch 80-20-Analysen genannt), immer häufiger zur Prozessoptimierung herangezogen werden. Im Einkauf z. B. nach Anzahl Groß- / Kleinbestellungen Anzahl Vorgänge Kostenhöhe Euro (Bearbeitungsdauer) Durchlaufzeit, z. B. in Tagen Beteiligte (wie oft wird etwas in die Hand genommen) Dokumente / Formulare mit folgenden Ergebnissen / Erkenntnissen, z. B.: Welcher Lieferant, welche Artikel machen Ihnen die meiste Arbeit? 5.3 Nutzen des E-Business Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten Bestände können gesenkt, die Lieferzeiten verkürzt werden durch partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten. 1. Abschluss von Rahmenverträgen, Abstimmung der Rationalisierung und Qualitätsverbesserung und ein flexibles Abrufsystem ermöglichen geringe Materialbestände und kürzere Lieferzeiten. 2. In welchem Rahmen kann der Lieferant die Lagerhaltung für uns übernehmen / bindet sich in das Supply-Chain-Regelwerk mit ein? 3. Um dies zu gewährleisten, sollten folgende Fragen beantwortet werden: Wählen wir unsere Lieferanten richtig aus? Beziehen wir die Lieferanten genug in die Verantwortung ein? Bekommt der Lieferant alle Informationen, die er benötigt (Technik, Mengen, Termine, Bedarfsvorschau)? Fordern wir den Lieferanten genügend in Bezug auf Lieferzeiten, Liefertreue, Qualität? U N D 5. Nutzen wir die Möglichkeiten unserer installierten ERP- / PPS-Systeme / der neuen Informationstechnik in Form absolut kundenorientiert ausgerichteter Logistik-Netzwerke über die gesamte Wertschöpfungskette, von Lieferanten über Fertigung bis zum Kunden, genügend aus? - Supply-Chain- Systematik 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Mit Anzahl Lieferanten Mit Anzahl Bestellungen Mit Anzahl Artikel Anzahl Wareneingänge Einkaufsvolumen / Beschaffungskosten in % <?page no="160"?> 150 5.4 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil Zusätzlich sollte mit jedem Lieferanten ein so genanntes Lieferanten-Anforderungs-Profil erstellt werden, in dem die Erwartungen und Ziele der Partnerschaft festgehalten sind. Grund: Kurze Lieferzeiten können, in Verbindung mit niederen Beständen, nur erreicht werden, wenn es gelingt, unsere Lieferanten in die gesamte Logistik und Produktionskette mittels Bauhaus- und KANBAN-Systeme einzugliedern (Lieferanten halten für uns Vorräte) und wir haben über IT Zugriff auf die Bestands-, Bedarfs- und Auftragsfortschrittsdaten der Lieferanten, bzw. der Lieferant auf unsere Bedarfsübersichten. Beispielhafte Aufzählung: Was erwarten wir von unseren Lieferanten bezüglich Preis, Menge, Qualität, Termin, Liefertreue und Art der Anlieferung: Nullfehler-Lieferungen in Menge / QL / Kennzeichnung / Verpackung, damit Freipässe erteilt werden können Schnelle Auftragsabwicklung / pünktliche Lieferung Wettbewerbsfähige Preise und Konditionen Bereitschaft zur Vorratshaltung / KANBAN / SCM-Belieferung Gute Beratung / umfangreiche Serviceleistungen Unbürokratisches Verhalten auch bei Störungen im Lieferfluss / Helfer in der Not Verständliche und zuverlässige Informationen Pünktliche und vollständige Angebote Kaufmännisch korrektes Verhalten Offenlegung der Kalkulationen / der Kalkulationssätze Lieferantenverbund Woraus sich folgender Lieferanten-Leitfaden ergibt: Lieferanten-Anforderungsprofil G r u n d s ä t z l i c h e s Mit diesem Leitfaden wollen wir Ihnen Informationen über die Einkaufsstrategie unseres Hauses geben. Wir möchten mit Ihnen den Weg zu einer engen, vertrauensvollen, fairen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit definieren, denn ein wesentlicher Punkt unserer zukünftigen Zusammenarbeit ist ein hohes Maß an Flexibilität, Qualitäts- und Termintreue Ihrerseits. Unsere Kunden fordern immer kürzere Lieferzeiten, egal für welche Produkte auch immer. Diese Anforderungen können wir nur mit Ihnen zusammen erreichen. Z i e l e Unser Ziel lautet: 100%-ige Erfüllung aller Forderungen und Wünsche, die unsere Kunden an uns stellen. Dazu ist eine ständige Verbesserung unserer Beschaffung notwendig, damit wir ein kompetenter und leistungsstarker Partner zu unseren Kunden sind, wir Kosten senken und an den Markt weitergeben können, wir Qualität sichern und auch die kürzesten Termine einhalten können Z u s a m m e n a r b e i t Voraussetzungen für unsere gemeinsame Zusammenarbeit sind somit: 100 % Qualität absolute Lieferzuverlässigkeit Ihre Bereitschaft zur Vorratshaltung Ihre wettbewerbsfähigen Preise Ihre Service- und Beratungsleistungen sofortige Vorabinformation bei Störungen die Offenlegung Ihrer Kalkulationen und Kalkulationssätze Ihre Leistungen werden regelmäßig mittels beiliegendem Kriterienkatalog von uns bewertet. Die Ergebnisse werden Ihnen zugänglich gemacht, Abweichungen Ihrer und unserer Auswertungen sind die Ansätze für Verbesserungsgespräche. L i e f e r z u v e r l ä s s i g k e i t Damit wir unsere Leistungen zu unseren Kunden absolut zuverlässig erbringen können, benötigen wir die pünktliche Anlieferung der Waren zu den in den Bestellungen angegebenen Terminen. Die Mengen-, QL-, Verpackungs- und Versandvorschriften sind unbedingt einzuhalten. Ist abzusehen, dass ein geforderter Liefertermin nicht eingehalten werden kann, ist unser Beschaffer sofort zu informieren. Die Gründe für Lieferverzögerungen müssen analysiert und kurzfristig abgestellt werden. Bei Notfällen sichern Sie alle erforderlichen Maßnahmen zu, um die Ware pünktlich zu liefern, damit unsere Kunden zufrieden gestellt werden können. W e t t b e w e r b / P r e i s e Werden unserem strategischen Einkauf günstigere Preise vom Wettbewerb vorgelegt, erhalten Sie selbstverständlich die Möglichkeit, ihre Preise zu überprüfen. Dies betrifft auch die Offenlegung der Kalkulationssätze. Z u s a m m e n f a s s u n g Unser Einkauf möchte eine langfristige markt- und partnerschaftlich ausgeprägte Zusammenarbeit mit Ihnen, unserem Lieferanten, pflegen, die sich an dem Ziel absoluter Zufriedenheit unserer Kunden mit uns, und somit auch mit Ihnen, ausrichtet. In diesem Sinne sind wir selbstverständlich auch für jede Anregung und Verbesserungsvorschläge Ihrerseits dankbar. Pforzheim, den ..................... U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g R a i n e r W e b e r R E F A - I n g . I m H a s e n a c k e r 1 2 7 5 1 8 1 P f o r z h e i m - H o h e n w a r t <?page no="161"?> 151 5.4.1 Rahmenvereinbarung Einzelkontrakt MIT FIRMA - Lieferantennummer (bei uns) _______________________________________ - Sachbearbeiter _______________________________________ - Ansprechpartner _______________________________________ - Telefon-Nr. / Fax-Nr. _________________ / __________________ - Mail-Adresse _______________________________________ - Zugriffscode _______________________________________ EINZELKONTRAKT ÜBER - Artikelnummer _______________________________________ - Bezeichnung _______________________________________ - Zeichnungsnummer _______________________________________ GÜLTIGKEITSZEITRAUM - Laufzeitbeginn ____________________ (Datum) - Laufzeitende ____________________ (Datum) MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager PREIS / ZAHLUNGSBEDINGUNGEN - Preis pro Einheit € _____________ - Zahlungsbedingungen innerhalb x Wochen _____________ - 2 % - Zahlungsbedingungen innerhalb y Wochen _____________ netto ohne Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 5 Tage _____________ - 5 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 10 Tage _____________ - 10% Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung über 10 Tage _____________ - 20% Abzug - Frachtkosten frei Haus _____________ LIEFERTERMINE - Lieferzeit in Arbeitstagen _________________ (Eingang bei uns) - Lieferabruf (Pull-Signal) in AT _________________ (Vor Lieferung) - Sicherstellung der Lieferfähigkeit _________________ in % LIEFERSPEZIFIKATIONEN - Kennzeichnung Ware / Verpackung _________________ - Verpackungsvorschriften _________________ mit Bild - Reinigungsvorschrift _________________ Behälter - Rostschutzvorschrift _________________ - Liefer- / Abladestelle Werk / Tor _________________ QUALITÄTSSICHERUNG - LIEFERANT - Qualitätssicherung (Art) ______________________________ - Toleranzen lt. Zeichnungen / Vorschrift ______________________________ - Dokumentation der Prüfergebnisse ______________________________ - Vormaterialabnahmebedingungen ______________________________ - WE-Eingangskontrolle z. B.: Der Käufer beschränkt sich bei der Eingangsprüfung nur auf Identitäts- und Mengenkontrolle - Qualitätsbeauftragter / Ansprechpartner ______________________________ PRODUKTHAFTUNG _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ QUALITÄTSMÄNGEL-REGELUNG - Nachlieferung bei Qualitätsmängel in AT ___________ Eingang bei uns - Kosten bei Anzeigen von Qualitätsmängel ___________ € pro Vorgang - Nacharbeit-, Bearbeitungsaufwand Std.-Satz ______ € x Std. lt. Stundennachweis ____________ - Nacharbeit wird vom Lieferanten durchgeführt innerhalb _____X_______ Stunden - Mehrkosten / Stillstandskosten der Fertigung lt. BDE-Nachweis € / Min. ____________ ABGRENZUNG - Nebenabreden _______________________________ - Gerichtsstand _______________________________ <?page no="162"?> Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in Form von Kennzahlen darstellen K e n n z a hl / M e ss größ e Z i elgröß e H E U T E Z i e l für di e Z U K U N F T Kosten der Logistik-Kostenstellen in € absolut € Prozesskosten der Beschaffungs- und Lager- / Bereitstellvorgänge / -abläufe € / Vorgang Bestandskosten in € absolut und in Prozent zum umgeschlagenen Warenwert € % Bestandsreichweite in Arbeitstagen (Drehzahl) Tage Liefertreue % Anzahl Fehlteile Ø / Woche Artikelnummern Anzahl Lieferanten Anzahl Davon SCM- / KANBAN- / Konsi-Lieferanten Anzahl Anzahl Bestellungen Ø / Woche Anzahl Davon Abrufaufträge Ø / Woche Anzahl Einkaufserfolg / Preis pro Stück Einkaufsvolumen in € im Verhältnis zu Umsatz des Vormonats % Ø Kosten eines Bestellvorganges € / Vorgang Ø Kosten eines Wareneingangs € / Vorgang Ø Losgröße einer Anlieferung Stückzahl / Artikelnummer Ø Lagerkosten einer Artikelnummer € / Artikel Anzahl Reklamationen Ø / Woche Anzahl Ø Kosten einer Rücklieferung / Reklamation € / Vorgang Ø Anzahl Neuteile / Woche lagerfähig Anzahl Verbesserung der Transparenz in Kosten, Leistung und Qualität, mittels Kennzahlen „ A b w e i c h u n g e n e r k e n n e n u n d g e g e n s t e u e r n “ ein Führungsgrundsatz. 152 <?page no="163"?> 153 5.5 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft Null Dispositionsaufwand und null Bestand, bei absoluter Flexibilität und Liefertreue. Wie kann dieses visionäre Ziel erreicht werden? A) Traditionelle Arbeitsweise / Lieferung nach Bestellung / Lange Lieferzeiten Teile- Lager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Materiallager Jeder Lieferant liefert seine Ware mittels LKW separat an K U N D E B) Lieferung in Logistiklager mittels Abrufaufträge / Kurze Lieferzeiten, aber 2-stufige Lagerhaltung, oder Lieferant lagert selbst Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Wareneingang Jeder Lieferant liefert selbstständig in das Logistiklager Kunde ruft aus Logistiklager / Firma ab Logistiklager K U N D E Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 3 Lieferant 2 Lieferant 1 Jeder Lieferant liefert selbstständig in das Logistiklager bzw. zu Kunde Kunde ruft bei Lieferant, bzw. aus Logistiklager / Firma ab <?page no="164"?> C) Oder einfacher, über KANBAN- / KONSIGNATIONSLAGER-ORGANISATION D AR S T EL L U N G : K AN B AN - BE W EG U N G Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std. Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN- Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll D) Z i e l : Supply-Chain-System / Selbst auffüllendes Liefer- und Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip, über Internet-Plattform, als Konsignationslager Es wird eine Internet-Plattform eingerichtet. Es wird vereinbart, was jeweils im Lager zu liegen hat = Mind.- / Maximalbestand. Was vom Kunden entnommen wird, wird ONLINE = abgebucht. Lieferant hat direkt Zugriff auf die Bestände über Plattform; disponiert und liefert in eigener Verantwortung eigenständig, gemäß Mindest- / Maximalbestand nach. D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeich nung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags-Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb 154 <?page no="165"?> 155 5.6 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit Verbesserung des Informations- und Materialflusses, mit Ziel „Kosten minimieren, Leistung maximieren (intern / extern)“ Dispo- und Beschaffungsmodelle Informations- und Arbeitsaufwand in den Teilprozessen der Nachschubautomatik Auswirkung auf Prozesse / Arbeitsaufwand / Flexibilität und Lieferfähigkeit Disponieren und Beschaffen Wareneingang Lager / Materialbereitstellung Vorrat, Einzelbestellung - Bestandsführung - Disposition / Mengenbestimmung - Bestellung auslösen - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken - Einlagerung - Auslagerung - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Abrufaufträge - Abrufaufträge erstellen - Bestandsführung - Abruf punktgenau - Abrufpflege, rollierend - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken? - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Auftragsbezogen - Bedarfsermittlung / Disposition - Terminierung - Bestellung - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Bestandsführung? - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen KANBAN- System - Rahmenvereinbarung - Abruf per KANBAN-Karte, bzw. Strichcodeimpuls - Entfällt, oder fallweise Stichprobe, je nach Teil - Vorhalten Lagerfläche / Umpacken? - Entnahme- / KANBAN- / Verpackungseinheit - Transport zum Produktions- / KANBAN-Lager Bauhaussystem f. Katalogware - Rahmenvereinbarung - Voll automatisierte Anlieferung durch Lieferanten - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Vorhalt Lagerfläche in der Produktion SCM- System für Zeichnungsteile - Rahmenvereinbarung - Internetplattform - Lieferant disponiert für uns - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Minimale Lagerfläche in der Produktion Geringer Arbeitsaufwand / Prozesse Hoher Arbeitsaufwand / Prozesse Geringer Lieferflexibilität / Termintreue Hohe Lieferflexibilität / Termintreue Bedarfsgesteuerte Disposition / hohe Bestände Verbrauchsgesteuerte Disposition / niedere Bestände <?page no="166"?> Natürlich hat der Einkauf wesentlichen Anteil auf die so genannten „indirekten Kosten“ in der Logistik. Der Einkauf ist für alle Kosten von Schnittstelle „ L i e fe r a n t “ bis Schnittstelle „ V e r b r a u c h e r “ , z. B. Produktion verantwortlich. Z I E L: Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Wareneingang und Lager, bzw. bis die Ware am Arbeitsplatz ist. - Umpacken, damit eingelagert werden kann - Hoher Zuordnungsaufwand im Wareneingang, Teile zu Lieferschein (alles ungeordnet in einer Gitterbox) - Rückfragen im Einkauf, Lieferung unklar, Lieferschein unvollständig - Kann die komplette Wareneingangsarbeit auf null gebracht werden - Teile um 180 0 gedreht in Behälter abgelegt, Produktionsmitarbeiter muss 2 x in die Hand nehmen - Zu viel verschiedene Verpackungsmaterialien, Problem Materialtrennung - Gewicht / Sendung zu groß, hoher Handlings- / Transportaufwand - Einlagermenge = Auslagermenge = kein Zählen - Qualitätsproblem, hohe Anzahl Rücklieferungen etc. Und dem „Verstehen-Lernen“, was versteckte Verschwendung ist: ALLES WAS FÜR EINE TÄTIGKEIT MEHR ALS EINMAL IN DIE HAND GENOMMEN WIRD, IST VERSCHWENDUNG! MACH’S GLEICH RICHTIG (Qualität) MACH’S GLEICH FERTIG (komplett) UND WAS O F T V E R SÄU M T WIR D: Mahnstufen / Prioritätenberechnungen für rückständige Ware einrichten Mahnstufen / Prioritätenberechnungen für rückständige Ware sollten eingerichtet werden. Dem Lieferanten eine wichtige Info zukommen lassen. Mahnstufe 1 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig, aber noch genügend da Mahnstufe 5 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig, Reichweite aber z. B. nur noch 10 Tage vor Unterschreitung gemäß WBZ Mahnstufe 9 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig. Fehlt körperlich für Bereitstellung Abrufbar als Zeitfenster, beliebig abrufbar, z. B. von Woche ... bis Woche ..., oder von Artikelnummer ... bis Artikelnummer ..., ergänzt um die Informationen lt. oben, Prioritäten-Kennzeichnung je niederer die Reichweite, je höher die Priorität. Jeder Rückstand muss grundsätzlich angemahnt werden. 156 <?page no="167"?> 157 Block 6 Bestandsmanagement und Lageroptimierung Die Bedeutung des Lagers als Erfassungs- / Zähl- / Registrier- und Verteilbahnhof wird immer wichtiger Im Lager werden, insbesondere bei niederen Beständen, alle Organisationsmängel als Fehlteile gnadenlos sichtbar, egal wo diese auch im gesamten Logistikablauf entstehen Wenn die Logistik funktioniert - funktioniert alles! Quelle: Hänel GmbH <?page no="168"?> 6.1 Die Bedeutung des Lagers in der Produktionslogistik, bezüglich Bestände - Abläufe - Datenqualität Das Lager hat zwar immer die Aufgabe eines Warenpuffers, ist aber zugleich der Knotenpunkt für die Warenverteilung und somit ein integrierter Bestandteil im Materialfluss. Die Datenqualität der Bestände ist für die Bestandshöhe entscheidend. Um die Durchlaufzeiten im Wareneingang zu verkürzen, wird der Wareneingang meist dem Lager unterstellt, ebenso disziplinarisch das QS-Personal im Wareneingang. Und es wird immer mehr auf die zweistufige Buchung im Wareneingang verzichtet, Ware wird sofort nach Anlieferung als „Verfügbar“ verbucht. Dies erzeugt Zwänge bezüglich kurzer Durchlaufzeit im Wareneingang. Die Anlieferung durch auditierte Lieferanten mit Freipässen, oder eine Verminderung des Prüfaufwandes nach Herstellerquoten verkürzt die Durchlaufzeit im Wareneingang wesentlich, reduziert die Wiederbeschaffungszeit und somit die Bestände. Bild 6.1: Die Funktion des Lagers in der Just-in-time-Abwicklung als Erfassungs- / Zähl-, Registrier- und Verteilbahnhof Warenkontrolle Während der Lagerung müssen die Läger / die Waren gepflegt und laufend kontrolliert werden Versand Fertigwaren Kommission Produktion mit Zwischenlagern Wareneingangslager Rohmaterial Halbfabrikate Einkauf Angebote, Lieferantenauswahl, Bestellung, Terminüberwachung Reklamationen Mengen-, Gewichts-, Qualitätskontrolle Erfassen der Zu- und Abgänge, Überwachung, Warenverteilung, Disposition Produktionssteuerung, zentrale Datenerfassung, Warenkontrolle, Disposition Erfassen der Abgänge, Lagerbestandskontrolle Warenverteilung, Disposition Verkauf Bestellung Rechnungsstellung, Disposition, Beratung Wareneingang Auftragserfassung Bedarfsermittlung Disposition / Beschaffen Operatives Beschaffen Strategischer Einkauf Kernsatz: Wenn die Logistik funktioniert - funktioniert alles Neuteile 158 <?page no="169"?> 159 Ein im Regelfall geschlossenes Lager, eventuell durch Zugangskontrollsystem gesichert, mit eindeutiger Lager- und Bestandsverantwortung, sowie einem funktionierenden Beleg- und Meldewesen und einer vorbildlichen Ordnung (Patendenken für bestimmte Regal- / Artikelbereiche ist je Mitarbeiter eingerichtet), ist eine wesentliche Voraussetzung für das Führen eines Lagers mit niederen Beständen und stimmenden Bestandszahlen. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft, durch das Umdenken von einer tayloristischen Arbeitsweise (reines Spezialistentum), zu einer prozessorientierten Arbeitsweise (Generalist), die Arbeitsinhalte, die Bedeutung des Lagers weiter wächst und Arbeitsinhalte aus dem Bereich der Disposition immer mehr in das Lager, näher an den Lagerort, verlegt werden. Z i e l : Wenn der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind, ist es sinnvoll die Nachschubautomatik in die Verantwortung des Lagerleiters zu legen. Prozesse werden minimiert, die Datenqualität steigt. Der Just-in-time-Gedanke erfordert eine Umstellung von einer bedarfsorientierten Disposition, in eine verbrauchsorientierte Disposition (SCM-KANBAN-System). Dies wird die Bedeutung des Lagers bezüglich einer funktionierenden Nachschubautomatik mit stimmenden Beständen weiter erhöhen. Der Einsatz modernster Techniken, wie z. B. Barcode- / Transponder-RFID-Systeme 1) verbessert den Datenfluss / die Datenqualität wesentlich: es wird zeitnah gebucht es vermeidet fehlerhafte Eingaben eine sofortige Verfügbarkeit der Daten wird ermöglicht die Transparenz im Betriebsablauf wird verbessert die Transportorganisation mittels WLAN ermöglicht einen flexiblen Einsatz, z. B. der Staplerfahrer Eine Transportorganisation mittels Datenfunk / WLAN-System ermöglicht einen flexiblen Taxieinsatz der z. B. Staplerfahrer. Sauber geführte Bahnhöfe, bezüglich „Bereitgestellt für …………“, mit Reihenfolgenhinweisen, z. B. - für Fertigungszelle A / B / C - für Montagelinie X / Y / Z - für Außerhausbearbeitung Härten - für Außerhausbearbeitung Galvanik etc. unterstützt die Transparenz in den Abläufen UND BESONDERS WICHTIG - welche Losgrößen- / Bevorratungsstrategie - welche Lagerstrategie - welche Dispositionsstrategie soll gefahren werden, mit Ziel „ Kosten minimieren - Le istung m aximieren“? 1) RFID = Radio Frequenz-Identifikationssystem, auch Transponder genannt <?page no="170"?> Rationeller Wareneingang Wir kaufen „Qualität“ in Verpackungs- / Liefereinheiten ein. Um also die Problematik bei immer kleiner werdenden Losen in den Griff zu bekommen, den Kontrollaufwand, die damit verbundene lange Durchlaufzeit zu minimieren, muss es das Ziel sein: Ein Großteil dieser Geschäftsvorgänge abzubauen. Denn letztlich ist die Wareneingangsprüfung nur eine Verlagerung der Ausgangsprüfung des Lieferanten an den Kunden. M öglichke it 1 - Es wird ein Freipass erteilt Mit dem Lieferanten wird über eine Vereinbarung festgelegt, wie seine Ausgangsprüfung zu erfolgen hat. Über diesen Gültigkeitszeitraum wird ein sogenannter Freipass erteilt. Es wird im Wareneingang nur noch eine sachliche Prüfung, eine grobe Mengenprüfung durchgeführt und sofort bei Erfassung der Ware, diese als „verfügbar“ gebucht. Wenn in der Fertigung mittels Werker-Selbstkontrolle eventueller Lieferantenausschuss festgestellt, landet dieser in einem roten Behälter. Der Inhalt wird einmal pro Woche am „Sündentisch“ analysiert und der Lieferant wieder in das QS-System eingezogen, fällt gegebenenfalls wieder in das Stichprobensystem zurück und wird entsprechend belastet. M öglichke it 2 - Vermindern des Prüfaufwandes mittels Feststellung von Serienfehlern bzw. nach Hersteller-Fehlerquoten und Fehlerauswirkung Sofern die Vorgehensweise „Auditierte Lieferanten“ nicht gewollt ist, gibt es auch die Möglichkeit, den Aufwand bei Lieferanten, deren Teile im Regelfalle o. k. sind, so einzustellen: a) Serienfehler feststellen Egal welche Mengen angeliefert werden, es werden immer vier Teile geprüft, gemäß Prüfvorschrift. Wenn o. k., dann wird davon ausgegangen, dass Sendung insgesamt o. k. b) Nach Hersteller-Fehlerquoten und Fehlerauswirkung 1) 5 Lieferungen prüfen - Wenn 5 x o. k., dann 6 x aussetzen und nach sachlicher Prüfung sofort einlagern. Nächste (7.) Lieferung wieder prüfen - wenn o. k., dann wieder 6 x aussetzen, usw. Die schulmäßige AQL-Prüfung wird nur dann wieder scharf geschaltet, wenn die Fertigung Ausschuss meldet, oder wenn z. B. die 7. WE-Prüfung Fragen aufwirft. Dies reduziert den Prüfzeitaufwand im Wareneingang wesentlich, wobei die aufgeführten Möglichkeiten nicht für alle Artikel geeignet sind. Im Einzelfalle wird immer „konventionell“ weiter geprüft werden müssen (z. B. Pharma-Industrie o. ä.). 1) Prüfschärfe wird nach Fehlerauswirkung festgelegt 160 A-Fehlerauswirkung hoch B-Fehlerauswirkung mittel C-Fehlerauswirkung gering <?page no="171"?> 161 6.2 Hohe Datenqualität im Lager reduziert Bestände Ordnung, Sauberkeit, bessere Datenqualität, Patendenkens im Lager A) Wobei folgendes Grundprinzip der Anlieferung gilt: Jedes Päckchen, Karton etc. hat einen vollständigen Barcode, mit allen notwendigen Informationen, z. B.: - Bestell-Nummer: - Menge: - Artikel-Nummer: - Prüfcode: - Chargen-Nummer: - Lieferdatum: - Produktionsdatum: - Lieferschein-Nr. etc. Dadurch wird die Verarbeitung der Lieferung im Wareneingang zusätzlich wesentlich vereinfacht, am Display erscheint „o. k.“ (Abgleich Bestellung zu Lieferung) B) Um Ordnung und Datenqualität im Lager auf Dauer sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt. Ein Mitarbeiter im Lager ist Pate für eine bestimmte Anzahl Regale / Regalfächer oder Teilenummern bezüglich Datenqualität, geht Fehlbeständen nach. Ein Mitarbeiter ist Pate für Sauberkeit der Wege, der Arbeitsräume Ein Mitarbeiter ist Pate für Transportmittel, Stapler, Hubwagen etc. (Sicherheit im Lager). Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für sonstige technische Einrichtungen, wie Waagen etc. Checklisten, in denen die Verantwortungen, die Häufigkeit der Audits, sowie die zugrunde liegenden Arbeitsvorschriften visualisiert sind, sichern das System ab. Wiederkehrende Schulungen und konsequente Einhaltung des I-Punkt-Systems mit wiederkehrenden Audits verinnerlichen dies. Barcodeeinsatz, bzw. Automatisierte Lager verringern Fehlerquoten ebenfalls wesentlich. Jeden Abend muss der Wareneingang leer sein (besenrein). Jeden Freitag muss das Sperrlager abgearbeitet sein. Sperrlagerfläche = leer! Kommissionierung Wareneingang Separater Platz für Rücklieferung Separater Platz für Waren die direkt in die Fertigung / in den Versand gehen Einlagern Warenausgang Begleitbeleg Aufträge / Pickliste Lagerort Kennzeichnung Stellfläche Lieferschein Stellfläche Sperrlager Lieferant Bereitstellung f. Kunde Versand ---- ---- Transportaufträge Anlieferfläche nach Feldern geordnet ---- ---- Einlagern = Ware verfügbar I-Punkt Info-Tafel Durchlagern <?page no="172"?> Buchungsarten entscheiden mit über die Bestandsqualität / Aktualität Es gilt der Grundsatz: „ZEITNAH“ BUCHEN Für das Verbuchen von Entnahmen haben sich, je nach Unternehmen und Branche, verschiedene Buchungsarten durchgesetzt: A) Beim Ausdruck der Entnahmepapiere wird die Ware, Soll-Entnahmemenge, vom körperlichen Bestand automatisch abgebucht und für diesen Auftrag separiert. (Separates Feld „Bereitstellbestand für Auftrag XXX“). Bei Erstellen der Rechnung / Versandliste oder bei Auftragsstart (erster Arbeitsgang), wird die Ware von diesem Bereitstellbestand automatisch abgebucht. Vorteil: Keine händische Arbeit für Buchen Nachteil: Zeitstrecke von Separieren bis Wegbuchen - kann dauern. B) Die Entnahmen werden bei / nach Teilebereitstellung abgebucht, entweder - Einzelentnahme, oder über Aufruf des Gesamtauftrages, mit fallweiser Einzelpositionskorrektur Vorteil: Genaue Bestandsführung im Zeitraster Nachteil: Buchungsaufwand Diese Buchungsart wird deshalb meist mittels Barcode-System getätigt, da dann der genannte Nachteil entfällt und zeitnaher gebucht wird. Bild 6.2: Schemaablauf - Umbuchen und retrogrades Abbuchen Lagerzugang U m b u c h e n v o n L a g e r 1 a u f L a g e r 2 + Bereitstellvorgang lt. Pickliste Lager 1 Abgang = Zugang Produktion Zugang Produktion Fertigungsgruppe 1 baut z. B. Unterbaugruppe Lager 2 R e t r o g r a d e A b b u c h u n g v o n L a g e r 2 , d u r c h z u b u c h e n a u f L a g e r 3 Produktion Fertigungsgruppe 2 baut z. B. Endprodukt Lager 2 Abgang = Fertigwarenlagerzugang Fertigwarenlager oder Versand Lager 3 - = + + + = - - C) Retrogrades Buchen von Entnahmen Retrograd bedeutet: Eine Zugangsbuchung erzeugt über die Stücklistenauflösung auf der unteren Ebene automatisch die entsprechende Abbuchung. Voraussetzung dafür ist eine Systemumstellung von „Auf Auftrag buchen“ auf „Umbuchen“. Also z. B. von Zentrallager auf Produktionslager. Durch Fertigmeldung oder Anmelden erster Arbeitsgang wird automatisch auf den entsprechenden Auftrag gebucht, das Produktionslager entlastet. Dieser Umbuchungsvorgang ist zwingend, da ansonsten durch die zu lange Zeitstrecke, von Entnahme bis Abbuchen, die Bestände im Zentrallager zu den Bildschirmbeständen abweichen. 162 <?page no="173"?> 163 6.3 Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme / Warenerfassungssysteme im Lager senken Kosten und verbessern wesentlich die Bestandsqualität. 6.3.1 Strichcode / Pick by Voice / Pick by Light Strichcode / das Vier-Augen-System vermeidet Fehler. Restmengendarstellungen am Scanner verbessert die Arbeitsqualität im Lager wesentlich. Die Warenbereitstellung erfolgt mittels Wagen, immer sortenrein abgelegt. Also eine Artikelnummer = ein Fach auf Wagen bzw. separates Behältnis Bildmaterial: Intralogisitik „ Pick by V oic e ” bzw. „ Pick by Light” sind sinnvolle Varianten Beide Hände sind frei Kein Buchen Kurze Anlernzeiten Nachteil bei „Pick by Light“: Lager muss eventuell in verschiedene Zonen eingeteilt werden Durch den technischen Fortschritt im Lager Einsatz von Paternoster- / Shuttlesystemen automatisierten Lägern, LVS-Systemen o. ä. werden die Anforderungen bezüglich kürzerer Zugriffszeiten und Fehlervermeidung im Warenfluss weiter erfüllt. Fritz Schäfer GmbH <?page no="174"?> 6.3.2 RFID 1) - Die berührungslose Datenerfassung in der Logistik Neue Techniken verbessern die Datenqualität Ihr Schlüssel zur zukunftsorientierten Lager- und Materialflussbewirtschaftung mit 100 % stimmenden Beständen durch Einsatz von Transpondersystemen (RFID 1) ). Alle Anlieferungen sind mit entsprechenden Etikettierungen versehen. Bei Einsatz von RFID- 1) / Transponder-Systemen wird durch automatisches Buchen eine hohe Datenqualität erreicht, da alle Zugänge, Abgänge gescannt werden. In der Logistik bieten sich folgende Einsatzgebiete an: Inventur per Mausklick / Bestände sind permanent im Zugriff Automatische Paletten- / Behälterverwaltung Automatische Erfassung der Zu- und Abgänge durch Identifikation der Gegenstände, First in - First out, Chargennummer, Herstelldatum, Verfallsdatum etc. Rückverfolgbarkeit durch Abbilden aller Prozesse, vom Lieferanten über Wareneingang, Fertigung, bis Fertigwarenlager und Kunde Zeiten aller Art, z. B. Ø Zeit für einen Zugriff, Wareneingang etc., zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Logistik Weitere Infos über das FIR-Aachen, Bereich Informationsmanagement, www.fir.rwth-aachen.de, oder über das Fraunhofer-Institut, das auch entsprechende Seminare zu diesem Thema anbietet. Auch verschiedene Etikettenhersteller helfen Ihnen bei Bedarf weiter (Internet). Auch die weitere Digitalisierung durch z. B. Roboter im Lager, bedeutet verbesserte Zugriffsgeschwindigkeit, fehlerloses Einlagern, Bereitstellen (Industrie 4.0) 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationssysteme = Programmierbarer Datenträger Dieser Mikrochip speichert Daten und gibt sie als Information über eine Art Antenne ab. Chips gibt es in den unterschiedlichsten Ausprägungen 164 Mit Viarobot können Betreiber manuelle Lager ohne zusätzliche Infrastruktur schnell, einfach und flexible automatisieren. Vereint die Flexibilität eines manuellen Lagers mit den Vorteilen eines automatischen Systems. Die Roboter arbeiten mit einer Geschwindigkeit von zwei Metern in der Sekunde und können eine Lagerhöhe von vier Metern bedienen. <?page no="175"?> 165 6.4 Lagerorganisation / -steuerung - Bereitstellung - Beschicken - Entsorgen Es ist zu unterscheiden in Zentrallager u n d Produktions- / KANBAN-Lager Um eine stimmende Bestandsführung sicherzustellen, muss ein Zentrallager geschlossen sein. Idealerweise mittels Zugangskontrolle elektronisch abgesichert. Darauf geachtet wird, dass „zeitnah“ gebucht wird. Idealerweise mittels Barcode-System. Produktions- / KANBAN-Lager sind offene Systeme. Die Bestandsverantwortung, Ordnung, Sauberkeit, gehört in die Verantwortung der Fertigung. Das Lagerpersonal hat nur die Aufgabe, die Nachschuborganisation sicherzustellen. Um die Ordnung in den KANBAN-Lägern vor Ort sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt. Für eine bestimmte Anzahl Regale ist ein KANBAN-Pate verantwortlich. Schemadarstellung einer Werkstatt / Lager und Bereitstellkonzeption mit KANBAN- Lägern in der Produktion Wareneingang Mengenkontrolle + QL- Kontrolle Lager Rohmaterial Schnelle Ecke Sägerei Arbeitsplatz Werkstattstrg. Arbeitsplatz Meister Teile-Kontrolle Abnahme Erst-Muster Probeläufe etc. Versand Fertigwarenlager Anlieferung BDE-Meldung gefertigte Menge - Gut-Stück - Ausschuss-Stück = Zugangsbuchung z. B. Fertigwaren Lager Werkstattsteuerung durch Teamleiter / Meister, überwacht Termine und BDE-Meldungen, setzt Prioritäten Zentrallager für Einzelteile und Baugruppen Bereitstlg. Sonderteile Bereitstlg. V/ W/ L Werkzeug + Vorrichtungslager Bereitstellung Vorfertigung Bereitstellung Endmontage Arbeitsplätze Vorfertigung z.B. Zerspanung Einzelne Bahnhöfe KANBAN-Lager KANBAN- Lager ERP-System Fertigungssteuerung Einsteuern der Aufträge nach Start-Termin und Prio-Nr. = Transportaufträge für Lager — — — KANBAN-Lager KANBAN-Lager Fertigungslinie Fertigungslinie 2 1 Marktplatz für KANBAN-Teile <?page no="176"?> Verschrotten von Null-Drehern muss sein = Lagerplatzgewinn Nach einer Faustformel, die von den Lagerkosten abgeleitet ist, verdoppelt sich der Einstandspreis nach ca. 4-5 Jahren durch Zinsen und sonstige Bestandskosten 2 - 5 % Technik, Abschreibung für Transportmittel, IT, etc. 3 - 5 % Raumkosten 2 - 4 % Personalkosten 6 - 8 % Versicherung / Fehlmengenkosten etc. 1 - 2 % 14 - 24 % Durch diese Zahlen wird deutlich, wie wichtig alle Maßnahmen zur Bestandssenkung sind, den Bodensatz (Null-Dreher) systematisch abzubauen bzw. durch entsprechende Dispo- und Bestellregeln erst gar nicht entstehen zu lassen. Liquiditätsabfluss durch altes Denken / Steuerliche Auswirkungen beachten. Aufgrund der neueren steuerlichen Bewertungen von Lagerhütern (wenn ein Artikel mit Menge X abgewertet ist, aber im Prüfungszeitraum ein Stück zum normalen Preis verkauft wird, wird die Gesamtmenge X wieder aufgewertet), verschrotten immer mehr Unternehmen ihre Null-Dreher nach 2 - 2,5 Jahren, bzw. verkaufen solche Exoten zum Preis 0,-- €, plus ein Betrag X € für Logistik und Verpackung mit Vermerk „Muster ohne Wert“. (Gilt nicht für Ersatzteile, die werden im Regelfalle auch nicht abgewertet.) 166 <?page no="177"?> 167 6.5 Zugriffs- und Wegeoptimierung Um etwas zu optimieren, muss man erst wissen, wo man steht. Deshalb ist es u. a. wichtig zu wissen, wie viel Zugriffe pro Zeitraum im Lager erbracht werden. Anzahl Zugriffe / Monat Einlagervorgänge Auslagervorgänge Umlagervorgänge Insgesamt um daraus die durchschnittliche Zugriffszeit, eventuell gewichtet nach Gewicht, Lager- / Hilfsmittelart zu ermitteln. Formel: Durchschnittliche Zugriffszeit pro Lagerzugriff / Palette: Anzahl Mitarbeiter im Lager in Minuten / Monat Anzahl Zugriffe pro Monat lt. IT = ======= A- / B- / C-Analysen zur Reduzierung der Zugriffszeit Schnelldreher = A - Zone Langsamdreher = C - Zone Dazwischen = B - Zone Zusammensetzung des Zeitaufwandes für einen Pick (Mann zur Ware): Tätigkeitsart Zeitanteil - Basis- / Rüstzeit, z. B. Pickliste ausdrucken, lesen, Kommissionierwagen holen etc. ca. 5 % - Wegezeit ca. 60 % - Greifzeit incl. zählen, Kiste in Fach zurück ca. 20 % - Nebenzeit, wie z. B. Buchen, Liste abhaken ca. 5 % - Verteilzeit, sachlich, persönlich ca. 10 % Gesamtzeit 100 % Um also die Zugriffszeit zu minimieren, muss die Wegezeit (höchster Zeitanteil) durch Einteilen der Lagerfläche in eine A- / B- / C-Einteilung optimiert werden: Schnelldreher = kurze Wege (liegt vorne) -Bewegungen = im Mittelteil des Lagers Langsamdreher = lange Wege, wird selten benötigt (liegt entfernt) und „linkes Teil“ liegt neben „rechtem Teil“ = 80-20-Struktur <?page no="178"?> Durchschnittliche Zugriffszeiten im Lager / empirisch ermittelte Richtwerte mittels Prozesskostenanalyse (nicht mit der Uhr gemessen): Branche Lager- / Hilfsmittelart Ø Zeit / Vorgang 1) bzw. Zugriff 1) in Min. ca. Werte Industriebetrieb Teilelager Handbedienungsregal Mann muss zu Ware - zu Fuß mittelgroße Teile: Zeit / Zugriff dito Kleinteile: Zeit / Zugriff 3,0 - 4,5 2,0 - 3,0 Palettenregal Mann zu Ware - per Stapler Zeit / Palette 2,5 - 4,0 Automatisches Hochregallager mit mannlosem Regalbediengerät Ware zu Mann Zeit / Entnahme 0,8 - 1,4 Paternoster- / Shuttlesysteme Ware zu Mann je nach Teilegröße und Gewicht 1,0 - 1,6 Industriebetrieb Versandlager Palettenlager in Reihenstapelung Mann zu Palette per Stapler Zeit / Palette 1,5 - 1,8 „Pick by Voice” reduziert die Zugriffszeiten bei manueller Entnahme, um ca. 20 % - 30 %. Die Vorteile der sprachgesteuerten Entnahme, über Headset, liegen in: beide Hände sind für das Kommissionieren frei die Sprachsteuerung bringt die Entnahmevorgänge in eine Wegeoptimierungsreihenfolge und bildet, sofern sinnvoll, so genannte „Batches“. Diese können sein - alle Aufträge für einen Kunden / eine Tour - Zusammenfassen mehrerer Aufträge in einem Rundgang (Mehrfachkommissionieren) etc. kein Ausdrucken von Picklisten; eventuelle Wartezeiten am Drucker entfallen kein Handling / Bearbeitungsaufwand von Picklisten, 1 x grundsätzlich lesen (wie Rüsten zu verstehen), jede Position lesen und abhaken (Erledigungsvermerk) entfällt kein Fertigmelden (Buchen am System), durch Abscannen des Barcodes kurze Anlernzeit des Lagerpersonals, weniger Fehler und die so wichtige ONLINE-Buchung ist sichergestellt Eine Alternative kann sein „Pick by Light”. 1) Zeit / Zugriff pro Vorgang beinhaltet alle Tätigkeiten von Auftragserhalt, Weg zu Ware, entnehmen, ggf. abzählen, zurück an Ausgangspunkt, Entnahmebuchung durchführen als Einzel- oder Sammelvorgang - Wird häufig ein Pick, ein Einzelspiel genannt 168 <?page no="179"?> 169 Kein Ein- / Auslagern auftragsbezogen bestellter Ware. Eine schnelle Ecke / Fläche (entsprechend gekennzeichnet), schafft Platz in den Regalen, spart Zugriffe und Wege. Anliefern von kleineren Mengen (schneller Takt), nach dem 80-20-Prinzip mittels Verpackungsvorschriften, erleichtert eine systematische Lagerfach- und Behälteroptimierung. Festplatz-Lagerplatz-System, zumindest in Teilbereichen, kann sinnvoll sein. Oberteil liegt neben Unterteil, also Teile liegen in Nähe, was parallel benötigt wird. ALDI-Prinzip, Wegeoptimierung und Häufigkeit nach Griffhöhe, Teileart. Einfach zu öffnende Verpackung, Gewichtsgrenzen bei Verpackungseinheiten. Große und schwere Ware auf die unteren Plätze der Regale etc., hilft ebenfalls weiter. 6.6 Verbesserung der Prozesse im Lager / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten / Vermeidbare Verschwendung Was sind „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten / versteckte Verschwendung? Umfüllen / Umpacken / Beschriften / Unterlagen zuordnen etc. Lieferant liefert nicht ordnungsgemäß an, unvollständige Bezeichnung, unsinnig verpackt, fehlende Unterlagen, ALDI-Prinzip einführen (Fahrer lädt ab) Telefonieren, Rückfragen, unsinniges laufen / transportieren Nacharbeiten / Änderungen durchführen, alles was nicht dem Arbeitsfortschritt direkt dient vermeiden Unscharfe, unklare Aufgabenbeschreibung und Weitergabe, suchen Tätigkeiten, die gemacht werden müssen, weil eine Vorabteilung nicht konsequent gearbeitet hat, z. B. Weitergabe nicht vollständig ausgefüllter Unterlagen, nicht ausgepackte Ware, fehlende Angaben, …. zu viel verschiedene Verpackungsmaterialien, Problem Materialtrennung Gewicht / Sendung zu groß, hoher Handlings- / Transportaufwand Zählen vermeiden, Einlagermenge = Auslagermenge Qualitätsproblem, hohe Anzahl Rücklieferungen etc. Auch die Anlieferung von Liefersets (fiktive Baugruppen), sowie Waren von auditierten Lieferanten mit Freipässen (keine Eingangskontrolle notwendig), reduziert den Aufwand in Wareneingang und Lager und als wertschöpfend folgende Devise konsequent beachten: mach’s gleich richtig (Qualität) mach’s gleich fertig (komplett) nur das Fertigen, was gebraucht wird Engpassbeseitigung durch flexible Mitarbeiter nur i.O.-Arbeit weitergeben und dem „verstehen lernen“, was versteckte Verschwendung ist: ALLES WAS FÜR EINE TÄTIGKEIT MEHR ALS EINMAL IN DIE HAND GENOMMEN WIRD, IST VERSCHWENDUNG! <?page no="180"?> 6.7 Bestandstreiber sichtbar machen und eliminieren 1.) Führen Sie eine Artikelanalyse auf Überbestände und Null-Dreher durch, am einfachsten mittels Reichweitenanalyse zu aktuellen Wiederbeschaffungszeiten, z. B. gegliedert nach A- / B- / C-Selektion, Disponent sowie getrennt nach Fertigungs- / Kaufteilen und Handelsware Disponent: X Y Kaufteil Halbzeug Baugruppe A B Handelsware Fertigungsteil Einzelteil Fertig prod. C Artikelnummer Bestand in Stück oder in € am Stichtag - Verbrauch / Mo. der letzten Perioden, z. B. 12 Monate, in € oder Stück - Reichweite in Wochen Wiederbeschaffungszeit in Wochen Überbestand 1) Bestand in Reichweite doppelt so hoch wie die Wiederbeschaffungszeit J N 1 2 3 4 = 2 : 3 x 4 5 6 7 A 4.000,-- € 1.000,-- € 16 Wo. 6 Wo. — B 6.500,-- € 4.000,-- € 6,5 Wo. 6 Wo. — 2.) Danach je Analyse-Block eine Hitliste erzeugen = höchste Überbestände nach oben, niederste Überbestände nach unten (Null-Dreher nach Jahren letzter Verbrauch gegliedert). 3.) Durchgang der Überbestände nach dem 80-20-Prinzip (im ersten Schritt), zusammen mit den Verantwortlichen „Wie ist es zu diesen Überbeständen gekommen? “ 1) Bei den Null-Drehern: „Warum ist dies ein Null Dreher geworden? “ 1) 4.) Ordnen Sie die Ergebnisse der Analyse, zusammen mit den Fachabteilungen, nach Gründen und stellen Sie die Häufigkeiten der „WARUM? “, wieder gegliedert nach Wertigkeiten dar, in einer Statistik geordnet, siehe nachfolgend. 5.) Stellen Sie Gründe nach einer Hitliste durch entsprechende Maßnahmen auf Dauer ab. U N D : Reduzieren Sie die Mehrstufigkeit, wie im entsprechenden Abschnitt beschrieben. 1) geordnet nach einem Gründekatalog (eindeutige Merkmale) 170 <?page no="181"?> 171 Bild 6.3: Analyse nach Bestandstreiber 60 Disponent X Y Fertigungsteile Einzelteil J Teileart A Lagerort Häufigkeit der Gründe, in Anzahl oder in € 50 40 30 20 10 0 Rot Beträge über 10.000,-- € Pink Beträge zwischen 5.000,-- und 9.999,-- € Blau Beträge zwischen 2.000,-- und 4.999,-- € Gelb Beträge unter 2.000,-- € G r ü n d e k a t a l o g usw. Teil darf nie ausgehen / Bestände stimmen nicht Lange Wiederbeschaffungszeit / hoher Si- Bestand Qualitätsprobleme abfangen Prognosevorgabe nicht eingetroffen, nach Planaufträgen gefertigt Losgrößenberechnung/ Losgröße vom Betrieb vom Einkauf festgelegt Lieferant / Fertigung liefert nicht termintreu Überproduktion Fertigung hält sich nicht an Bestellvorgabe Zusammenfassen von Losen Feste Bestellmenge aber rückläufiger Verbrauch Konstruktive Änderung/ weitere Varianten IT- / PPS- / ERP- Vorgabe / Einstellung Das Ergebnis ist die Erkenntnis, „Was sind die Haupt-Bestandstreiber im Unternehmen? “, die dann Schritt für Schritt in einem Projekt Bestandsreduzierung, Ziel z. B. minus 30 %, bei verbesserter Lieferfähigkeit, im Team gegen null gebracht werden müssen. U n d d e n k e n S i e d a r a n : Eine Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrades von z. B. 95 % auf 99 %, kann je nach Wiederbeschaffungszeit und nach Streuung der Bedarfe eine Verdopplung des Bestandes bewirken. P r a x i s - T i p p : Eine rein auftragsbezogene Fertigungs- / Beschaffungspolitik senkt Ihre Lagerbestände auf null! Mehrkosten durch Kapazitätsvorhalt müssen dagegengehalten werden. Meist rechnet es sich. Das oberste Ziel muss also sein: „Kürzeste Durchlaufzeiten in der Fertigung herstellen und Materialsicherheit auf der untersten Stücklistenebene herstellen“. <?page no="182"?> Eine Zusammenführung der Erhebung „Überbestände warum? “ und deren Analyse nach dem 80-20-Prinzip, gemäß Gründekatalog mit dem aufgezeigten Werkzeugkasten „Einzelschritte zur Bestandssenkung“, zeigt den Weg, damit Überbestände / Fehlleistungskosten dauerhaft minimiert werden können. Eine Maßnahmeliste mit Datum und Name, „WER MACHT BIS WANN WAS“, erleichtert die Umsetzung im Unternehmen. Null-Dreher / Lagerhüter müssen verschrottet oder über andere Wege eliminiert werden. Ein Vorhalt nach dem Grund „Es kann doch noch irgendwann benötigt werden“, ist u. a. bei Berücksichtigung steuerlicher Auswirkungen, der teuerste Weg. Natürlich muss der Erfolg von Maßnahmen, bezüglich Bestandsreduzierung, auch sichtbar gemacht werden. Kennzahlen sind dann das richtige Mittel. Bestands- / Teileart Umschlagshäufigkeit am Stichtag bzw. Lagerbestand in € nach Teileart Art des Bestandes Wertigkeit Teileart 2016 2017 2018 2019 2020 Fertigware A Handelsware 5,0 Eigenfertigung 6,3 B Handelsware 4,8 Eigenfertigung 4,5 C Handelsware 2,6 Eigenfertigung 2,8 KANBAN / SCM Handelsware 16,0 Eigenfertigung 19,2 Baugruppen A Kaufteile 3,0 Eigenfertigung 6,2 B Kaufteile 3,5 Eigenfertigung 4,1 C Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 1,8 KANBAN / SCM Handelsware 18,0 Eigenfertigung 22,0 Einzelteile A Kaufteile 1,9 Eigenfertigung 4,4 B Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 3,0 C Kaufteile 0,9 Eigenfertigung 1,6 KANBAN / SCM Kaufteile 17,6 Eigenfertigung 20,3 Halbzeug / Rohmaterial A Kaufteile 2,1 Eigenfertigung -- B Kaufteile 1,5 Eigenfertigung -- C Kaufteile 0,8 Eigenfertigung -- KANBAN / SCM Kaufteile -- Eigenfertigung -- Umlaufkapital Werkstattbestand Teilefertigung 0,8 Mio. € Vor- / Endmontage 0,5 Mio. € Versand 0,1 Mio. € Formel: Verbrauch / Jahr in € od. Stck. Bestand am Stichtag in € od. Stck. = Bestand je Stichtag in € Monatlich, quartalsweise oder jährlich 1 x = U N D / O D E R Wobei die Umschlagshäufigkeit die aussagekräftigere Kennzahl ist. Durch Neuteile / neue Produkte können die Bestände in €-absolut steigen, obwohl die Drehzahl eine Verbesserung aufzeigt. 172 <?page no="183"?> 173 Problem Lagerhüter (Null-Dreher) lösen Die steuerliche Betrachtung der Abwertung / des Abverkaufs von Null-Drehern ist wichtig, wobei Null-Dreher erst gar nicht entstehen sollten, z. B. durch folgende Maßnahmen: - Restmengen sofort verschrotten, sie reichen für den nächsten Auftrag doch nicht aus - Kundenaufträge incl. Restmengen ausliefern M A S S N A H M E L I S T E - R Ä U M U N G S P L A N Kriterium (Beispielhafte Aufzählung) Zu erledigen von: Zu erledigen bis: Informationsstand: - Null-Dreher-Analyse des Fertigwarenlagers aufstellen lassen nach Modell, Lagerbestand Menge, Wert, letzter Zugang, letzter Abgang und nach fallenden Jahren - Wie hoch ist der Bestand unverkäuflicher Ware? - Ausverkaufsbzw. Räumungsplan aufstellen a) Wer ist dafür verantwortlich? b) Welche Artikel müssen verschrottet werden? - Ist Ausschlachten möglich? - Was kostet das? c) Wie muss der Schrott behandelt werden? (z. B. unkenntlich machen) - Welche Sonderverkäufe sollen einsetzen? Zielkunden / Zeitpunkt / Preis / Werbeaufwand? - Ist Umbau möglich? Welche Kunden beziehen ähnliche Artikel? Wer spricht mit Ihnen über Abnahme? - Gibt es die Weiterverwendungsmöglichkeit in neuen, verkaufsfähigen Produkten? - Wird in absehbarer Zeit ein erneuter Verkauf möglich? - Können Posten exportiert werden? - Was kann über eBay verkauft werden? - Zeitplan für Verschrottungsaktion festlegen Ein Räumungsplan ist wichtig, denn auf Dauer können nur die lebenden Artikel beeinflusst werden. Der Sumpf bleibt ansonsten konstant (Beispiel) Lagerbestandsanalyse: Anzahl Artikel Wert in € Anteil in % von Gesamtbestand 4.000 Stck. lebend 750.000,-- € 75 % 1.000 Stck. 0-Dreher 250.000,-- € 25 % 5.000 Stck. Gesamt 1.000.000,-- € = 100 % Erforderliche Zielbestandssenkung: 30 % A) Ziel: 30 % von 1.000.000,-- € = 300.000,-- € B) Die lebenden Artikel, Wert 750.000,-- € sollen um 300.000,-- € reduziert werden C) Ergibt Zielbestandssenkung für die lebenden Artikel von 300.000,-- € 750.000,-- € x 100 = 40 % Und Sie haben wieder mehr Stellplätze im Lager <?page no="184"?> Block 7 Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung Mit einer optimierten Planung und Steuerung Kapazitätsreserven aufdecken Kapazitäten flexibilisieren Kapazitätsverschwendung vermeiden Engpässe erkennen und beseitigen Durchlaufzeiten minimieren Termintreue steigern Lieferservice verbessern Auftrag Input -------------- ------------ --------- -------- Auftragsterminierung MAWI Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Auftragsterminierung KAPA 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 Feinplanung MES M a s c h i n e 1 2 3 4 5 P r o d u k t i o n s p l a n Output Termintreu und kostenoptimiert produzieren E R P Grobplanung PLATTFORM MES-SYSTEME Basis für die Produktionsfeinplanung Personalmanagement Qualitätsmanagement Betriebs- / Maschinendatenerfassung Reihenfolgenplanung Shopfloor-Tafel / -Organisation Feinsteuerung vor Ort A b w e ic h u n g s m a n a g e m e n t P ro b le m e P rio ritä te n , W E R M A C H T B IS W A N N W A S B e re its te llo r g a n is a tio n v o n V / W / L u n d M a te r ia l m it U h r z e ite n - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Rückwärtsterminierung Rückwärtsterminierung Vorwärtsterminierung Reihenfolgen PLATTFORM FÜR MIKROSKOPISCHES FEIN- UND ÜBERSTEUERN Abweichungsmanagement Detailsteuerung PLATTFORM ERP-SYSTEME Basis für die Auftrags- und Terminplanung Auftragsmanagement Materialmanagement Kapazitätsmanagement Betriebsmittelmanagement Bestands- / Lagermanagement Informationsmanagement Auftragsbestätigung M E S Feinplanung In Anlehnung an Zeitschrift UDZ 2/ 2018, Unternehmen der Zukunft, Herausgeber: FIR an der RWTH, Aachen 174 <?page no="185"?> 175 7.1 Die Planungsebenen für einen schnellen Auftragsdurchlauf Voraussetzung für eine ERP- / PPS-gestützte Auftrags- und Terminplanung sind stimmende Stücklisten / Arbeitspläne, sowie eine zielorientierte Systemeinstellung, damit eine Langfristplanung für alle Materialien und Teile mit langen Lieferzeiten, mittels Rahmen- und Abrufimpulse gesteuert werden können eine mittelfristige Kapazitätsplanung, aus der die Auslastung der Fertigung über alle Aufträge ersichtlich ist (Basis Arbeitspläne und Kapazitätsgruppen) und die Starttermine für die Fertigungsaufträge ermittelt werden (Rückwärtsterminierung) eine Feinplanung über XX Wochen, die täglich oder zweibis dreimal pro Woche befüllt wird, gemäß festgelegter Start-Termine und Prioritätenermittlungen, z. B. nach Reichweitenanalysen etc. (Vorwärtsterminierung) die Werkstattfeinsteuerung ihre Aufgabe, gemäß den Vorgaben aus dem Produktionsplan (Aufträge, Termine, Mengen und Prioritäten) optimal erfüllen kann (Abweichungsmanagement) Darstellung Ablauforganisation innerhalb des ERP- / PPS-Systems Mikroskopische Feinsteuerung und Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M AS C HI NE N BE LE G UN G F ÜR AN L AG E NR. Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach: Kapazitätsterminierung Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 P er m a n ent e V erf ei n er ung d er Pla nun g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation <?page no="186"?> 7.2 Grobplanung Basis Projektpläne / Langfristige Auslastungsübersichten Bei komplett neuen Projekten / Varianten müssen Stellvertreter- Produkte eingeplant werden, die später, durch die dann korrekten Unterlagen, getauscht werden Langfristig zu beschaffende Materialien müssen über eine sogenannte Stückliste 1 (=wachsende Stückliste) vorab beschafft / bestellt werden Info - Konstruktion Einkauf 176 A R B E I T S V O R B E R E I T U N G G R O B P L A N U N G 100 % 80 % 100 % 90 % 10 % 75 % Prinzip Grobkapazitätsplanung Auftragsdaten mit dem Kundenwunschtermin Abfrage, ob Belegung in der jeweiligen Woche möglich Angabe des nächstmöglichen Termines wenn Kundenwunschtermin nicht möglich N O T W E N D I G E B A S I S D A T E N ARBEITSPLÄNE Arbeitsplan KST Arb.gang Masch. Fert.- W erkzeuge zeiten Maschine / Arbeitsplätze Belegungszeit Durchlaufzeit Terminierung Fertigungsvoraussetzungen W erkzeuge Vorrichtungen NC-Programme Prüfmittel Änderungsdienst Montagegerechte Struktur eindeutige Nummernvergabe korrekte Mengen Änderungsdienst BETRIEBSAUFTRÄGE Stücklisten Stückliste Struktur Ident- Bezeichng. Menge x nummer x x x x AUFTRÄGE Kunde Termine Mengen Änderungen in Menge und Termin Artikel-Nr. Menge Termin _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ <?page no="187"?> 177 Langfristplanung / Grobplanung Eine Langfrist- / Grobplanung muss vorhanden sein bzw. eingeführt und gegen die echten Kundenaufträge gefahren werden. Diese Langfristplanung wird in der Auftragsabwicklung in Verbindung mit den Daten der AV geführt. Die Ergebnisdaten an die Geschäftsleitung bzw. den Vertrieb pro Woche / Monat übergeben. S i e h a t f o l g e n d e n S i n n : Darstellung einer Grobauslastung für grobe Terminabgaben Frühzeitiges Disponieren von Material und Teilen mit langen Lieferzeiten bzw. hohen Kosten, gemäß dem sich aus der Grobplanung ergebenden Planungshorizont durch Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Abnahme etc. Bei der Grobplanung muss unterschieden werden zwischen Einzel- und Serienfertigung Serien / Variantenfertigung Einzelfertigung Vorhersage der Produktion für einen bestimmten Zeitraum, z. B. ein Jahr gegliedert nach einzelnen Perioden (z. B. ein Monat) Erfassung der Aktivitäten des Auftragsdurchlaufes (Konstruktion, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Abnahme, Versand). Durchführung eine Kapazitätsplanung und Materialbedarfsrechnung für den Gesamtzeitraum. Ziel Abrufaufträge Gegenüberstellung des effektiven Auftragseinganges mit den Planungen in den Einzelperioden. Berichtigung der Planung der Einzelperioden nach den tatsächlichen eingehenden Aufträgen. Ziel Punktgenaue Abrufe Einbringen der Aktivitäten in ein Zeitraster und Erstellung eines Fristenplanes. Durchführung einer Grobkapazitätsbelegung. Abgleich der Kapazitätsplanung, damit Kapazitätsengpässe vermieden werden. Aufbau und Führung der Terminüberwachung über alle Stufen (Konstruktion, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung). <?page no="188"?> 7.2.1 Grobplanung: Einzelfertiger Einführung eines so genannten Projektplanes Basis für eine gesicherte Langfristplanung mit den damit verbundenen positiven Auswirkungen auf die Materialwirtschaft ist a) bei Serienfertigung die Vorgabe eines Vorcash, b) bei Einzelfertigung die Einführung eines Projektplanes. Bei Auftragseingang muss über eine Grobterminierung ein so genannter Projektplan erstellt werden. Bei Einzelfertiger sinnvollerweise mittels MS-Projekt. Bild 7.1: Projektplan mit wöchentlicher Projektbesprechung, bezüglich Termin sowie Darstellen des Arbeitsfortschrittes in Prozent und Zeitverbrauch P R O J E K T P L A N Kunde: Wolter Liefertermin: 29. Wo. Auftrags-Nr. 2604 Gegenstand: Spezialfilteranlage Lt. Katalog Nr. 2 / 4416 / 22 Projektverantwortlicher: K. Meier jedoch Leistungsvermögen 500 L u. mit Zusatzantrieb 4 / 912 / 45 u. kundenspezifischer Anschlüsse Pos Nr. Tätigkeiten / Baugruppen Ko. St. Bedarf in h W o c h e n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 Techn. Klärung / Vertrieb 20 2 TB 140 3 AV 50 4 EK + WBZ 30 5 mech. Fertigung 210 6 Vormontage 145 7 Endmontage 130 8 Probel. + Abnahme 30 178 <?page no="189"?> 179 D e r P r o j e k t p l a n m u s s b e i n h a l t e n : grober Terminplan nach D a u e r - An fa n g - En d e s o w i e e i n e Zeiteinschätzung Konstruktionsarbeit und Arbeitsvorbereitung Zeiteinschätzung Fertigung, Montage und Abnahme Diese so erstellten Projektpläne werden ins Netz gestellt, denn die Annahme von Konstruktionsaufträgen zu vorbestimmten Terminen, erfordert mehr als eine grobe Daumenplanung. Wer kann und muss zu bestimmten Zeiten welche Tätigkeiten ausführen? Wie ist die Auslastung der einzelnen Teams bzw. Mitarbeiter? Muss Fremdvergabe eingeplant werden? Sind Terminverschiebungen notwendig? Z e it s c h ä t z k a t a l o g P o s i t i o n s s p i e g e l Auftr.-Nr. Code-Nr. Kunde: Kraftanlagen Liefertermin: Gegenstand: Beschickungsboxen Terminverfolg. Tätigkeit / Gegenstand Zeitaufwand in h je Kostenstelle Pos. Nr. Bezeichnung Endtermin 60 30 40 45 01 AV 30 30 X 02 Übersichtszeichnung 405 405 03 QS 10 10 04 Doku. 20 20 X { 07 Werksmontage { 08 Zwischenabnahme 8 8 09 Verpackung / Versand 12 10 22 { 90 Transport 20 20 X { 91 Montage - Baustelle 61 61 122 { 92 Endabnahme 10 8 18 X { 10 Box 320 320 { 11 Boxgestell X 79 Hubvorrichtung 160 160 X 78 Schieber 360 360 X 77 Beschickungsschleuse 80 80 X 76 Übergangsstück 40 40 X 92 Endabnahme 12 495 61 1.059 12 1.615 <?page no="190"?> Einbetten der Projekte in das ERP- / PPS-System bezüglich Kapazitätsverzehr in der Produktion und Langläufer Materialbeschaffung Diese Planungen können mittels Excel-Tabellen bzw. speziellen Projektprogrammen, z. B. MS-Projekt, oder über entsprechende ERP- / PPS-Module durchgeführt werden, die u. a. mittels Internet durchgängig bis zum Kunden / Lieferanten gestaltet werden können (virtuelles Projektmanagement im Internet). Eine Kontrolle der Ecktermine erfolgt entweder: a) im PC mittels manueller Verarbeitung der Rückmeldungen in Excel- Tabellen, bzw. über MS-Projekt, idealerweise mit BDE-Anbindung b) im PPS- / ERP-System online über permanente BDE-Rückmeldungen c) wöchentliche Termingespräche mit den Projektverantwortlichen Die Entlastung der Zeitschätzwerte / Gant-Zeitstrahlgrafiken erfolgt: a) nach Arbeitsfortschritt gemäß Rückmeldung verbrauchter Stunden b) nach Arbeitsfortschritt in Prozent gemäß sachlicher Einschätzung durch Projektverantwortlichen Arbeitsfortschritt tatsächlich in % % SOLL-MT, bzw. Std. Arbeitsfortschritt SOLL % lt. Plan IST-MT, bzw. Std. (Verbrauch) Arbeitsfortschritt IST % lt. Zeitverbrauch Eine Kapazitätsbelegung nach Maschinengruppen erfolgt über die mittelfristige Kapazitätsplanung auf Basis Arbeitspläne. Die Belegung über die Grobplanung wird gelöscht. Natürlich ist es sehr schwierig, Aufträge zu planen und zu steuern, wenn sich der Inhalt der Arbeiten erst stufenweise bestimmen lässt Daher muss besonderer Wert auf den Informationsaustausch gelegt werden. Bei Terminüberschreitungen müssen durch die beteiligten Mitarbeiter Maßnahmen getroffen werden. Es ist daher unumgänglich, in bestimmten Abständen, z. B. wöchentlich, bei Termingesprächen die Maßnahmen festzulegen und zu kontrollieren. Einzelmaßnahmen führen zu keinem Erfolg, da alle Entscheidungen Einfluss auf die Folgeabteilungen haben. Daher müssen alle Maßnahmen festgehalten und auf Termineinhaltung kontrolliert werden. Siehe nachfolgende Schemadarstellung, grundsätzliche Projektschritte / Maßnahmen: 180 <?page no="191"?> 181 Projektplan mit Kennung Arbeitsfortschritt - wöchentlich Terminverfolgung Projekt Frosti Modell- und WZ-Kosten intern WZ-Kosten extern Prüf- und Zulassungskosten extern Design- Kosten extern Muster 0,00 € 0,00 € 10.000,00 € 0,00 € 25,7 19,6 21% 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 Verbrauchte Zeit (Ist / Soll) K W 4 4 / z z K W 4 5 / z z K W 4 6 / z z K W 4 7 / z z K W 4 8 / z z K W 4 9 / z z K W 5 0 / z z K W 5 1 / z z K W 5 2 / z z K W 0 1 / x x K W 0 2 / x x K W 0 3 / x x K W 0 4 / x x K W 0 5 / x x K W 0 6 / x x K W 0 7 / x x K W 0 8 / x x K W 0 9 / x x K W 1 0 / x x K W 1 1 / x x K W 1 2 / x x K W 1 3 / x x K W 1 4 / x x K W 1 5 / x x K W 1 6 / x x K W 1 7 / x x K W 1 8 / x x K W 1 9 / x x K W 2 0 / x x K W 2 1 / x x K W 2 2 / x x K W 2 3 / x x K W 2 4 / x x K W 2 5 / x x K W 2 6 / x x K W 2 7 / x x K W 2 8 / x x K W 2 9 / x x 76% Ist 0,3 0,1 0,4 0,1 Soll 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Ist 0,7 Soll Ist Soll Ist Soll Ist 0,6 0,1 0,4 0,3 Soll 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 Ist Soll Ist Soll Ist Soll 1,0 1,0 1,0 Ist 1,6 0,9 0,8 Soll 0,5 0,5 Ist 0,2 1,4 0,4 1,1 Soll 1,5 Ist Soll 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Ist 0,3 1,6 1,6 2,9 0,8 1,1 0,6 Soll 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Ist Soll 1,0 Ist Soll 2,0 Ist Soll 2,0 Ist Soll 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Ist 0,2 0,3 Soll 0,5 0,2 0,2 Ist Soll Ist Soll 2,0 Ist Soll 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Ist Soll 1,0 1,0 1,0 1,0 Ist Soll 2,0 Ist Soll Ist 0,4 Soll 2,0 1,0 0,5 1,5 1,0 Ist 0,4 Soll 1,0 1,0 0,5 KW ##### Terminverschiebung ab Spalte und mit Startwoche 025 050 045 030 020 015 005 007 1 Projektorganisation 3 Erstellung Lastenheft 2 Benchmarking 035 010 033 040 0,0 Meilenstein 6,0 Meilenstein Meilenstein Technische Unterstützung bei Werkzeug- und Teilebeschaffung Serie 11 16 Werkzeug- und Teilebeschaffung Serie (intern / extern) 2,5 0,4 0,4 0,5 0,0 Zeitachse 25 Dokumentation für Produkt- und Vertriebsunterlagen Techn. Unterstützung bei Montage und Erprobung Prototypen / Vorserie (incl. Eigenmontage) 7 10 17 21 Montage 18 Abnahme und Freigabe zur Serienfertigung 19 Erstellung Baan-Auftrag für Lagererstbestückung 15 Festlegung Lagererstbestückung und Freigabe zur Serie 4 FMEA 13 Feldversuche und Auswertung 12 Laborversuche und Auswertung 9 Technische Unterstützung bei Werkzeug- und Teilebeschaffung Prototypen / Vorserie 8 Teilebeschaffung Prototypen / Vorserie (Guss- und Kaufteile) 24 Erstellen der Stücklisten und Stammdaten 22 14 Kalkulationsüberprüfung Zulassungsprüfungen 5 6 0,0 Kalkulation und Fertigungsprüfung Konstruktion und Detaillierung 4,0 Meilenstein 0,0 Freigabe Lastenheft 3,3 Zeitachse 0,9 Zeitachse / Meilenstein 50% Lieferbereitschaft 23 Neue Schutzrechte (incl. Recherchen) 0,0 20 Teilebeschaffung (intern / extern) Zeitachse Zeitachse Meilenstein Zeitachse 1,5 3,0 8,9 7,0 1,0 1,0 0,0 0,7 Zeitachse 0,0 0,0 1,5 50% 1,8 1,0 001 Ist [MT] Arbeitsfortschritt T ä t i g k e i t s s c h l ü s s e l Projektschritt Soll [MT] PE0012 Projektname: Projektleiter: Pos.- Nr. KW44/ zz Startwoche eingeben KW 43 zz Summe / Gesamt von Soll, Ist und Arbeitsfortschritt: Neu-Anlage Summen Rechnen Termin- <?page no="192"?> Einbetten der Projekte in das ERP- / PPS-System bezüglich Kapazitätsverzehr in der Produktion und frühzeitige Langläufer-Materialbeschaffung Dies bedeutet systemtechnisch, dass folgende Funktionen eingerichtet werden müssen: Für die Kapazitätswirtschaft sogenannte Dummy-Artikel / Kapazitätsbelegungstabellen, damit der mit neuen Aufträgen verbundene Kapazitätsverzehr in der Produktion in den Kapazitätsübersichten bereits berücksichtigt werden kann. Bei Fertigstellung der Zeichnungen, der Arbeitspläne, werden diese fiktiven Belegungen gegen den tatsächlichen Kapazitätsverzehr ausgetauscht. Wird dies nicht beachtet, stellt das PPS-System eine Scheinwelt in der Kapazitätswirtschaft dar. Für die Materialwirtschaft sogenannte wachsende Stücklisten, damit z. B. Langläufer frühzeitig vorab bestellt werden können. Auch dürfen seitens der Konstruktion nur komplette Baugruppen, bestehend aus Stückliste und dazugehöriger Zeichnungen, an die AV übergeben werden. Also an den Einkauf: Stüli 1 / Stüli 2 / Stüli 3 usw., an die AV nur die endgültige Fassung mit den dazugehörigen Zeichnungssatz. Sofern die gewünschten Varianten über Standardbausteine zusammengestellt werden können, empfiehlt sich der Einsatz eines Variantengenerators, der nach den vorgegebenen Einflussgrößen (im Auftrag hinterlegt) die Stückliste automatisch generiert. Auch wöchentliche Termin- / Arbeitsfortschrittskontrollen mittels E-Mail-Meldung, oder Foto (per Internet vom Unterlieferant), wo steht das Projekt terminlich? , hat sich bewährt. (Auch intern machbar.) TERMINQUITTIER- UND INFOBLATT ZU BESTELLUNG / PROJEKT - NR. DIE WÖCHENTLICHE MELDUNG, AB PROJEKTSTART SOLL, IST BESTANDTEIL UNSERER AUFTRAGSERTEILUNG Starttermin Liefertermin TERMINPLAN SOLL Wo. 30 Wo. 50 Heutige Woche bitte eintragen im Zeitraster TERMINPLAN IST-STAND 0 % Arbeitsfortschritt in % gemäß heutiger Woche 100 % Bei einer Abweichung von mehr als 5 % gegenüber Plan (Verzug), Bitte um Klärung, was das Unternehmen unternimmt, dass Liefertermin SOLL wie vereinbart gehalten wird. ____________________ _____________________ Datum Unterschrift Unsere Adresse Fax-Nr. E-Mail: Ansprechpartner: Tatsächlicher Arbeitsfortschritt in % gemäß sachlich korrekter Einschätzung 182 <?page no="193"?> 183 Schemadarstellung: Projektabwicklung Aufbauorganisation Projektvorgabe: Pro Kopf muss ein Umsatz von ca. 200.000,-- € p.a. erzielt werden (je nach Materialeinsatz) Projektleitung Verkauf und Angebote Projektübergabe im Team Werkstattleitung entfällt? Auslastungsübersicht in Fertigung Teamdarstellung Zugeordnete Aufträge u. Stunden u. Termin Umsatzziel Abgearbeitete Std. Probleme MA MA MA 1 2 3 MA MA MA 5 6 7 Team 1 Team 2 usw Team- / Gruppenleiter, Pate zu Projekt- Ing. 1 Pate zu CAD Nr. 3 Team 1 Team 2 Team 3 Fertigung / Montage Projekt- Ingenieure Zimmer 1 x Zimmer Vertrieb und Projektleitung Pate zu CAD Nr. 2 Projekt-Ing. 1 CAD-Arbeitsplätze Zimmer Projekt-Ing. 3 CAD-Arbeitsplätze Zimmer Projekt-Ing. 2 CAD-Arbeitsplätze 3 2 1 Auslastungsübersicht Projekt-Ing. Teams Teamdarstellung Zugeordnete Aufträge u. Stunden u. Termin Umsatzziel Abgearbeitete Std. Probleme Projekt-Fortschritt in % Zimmer und C1 / C4 / C7 Zimmer und C2 / C3 Zimmer und C5 / C6 / C8 / C9 usw CAD- Arbeiten Mitarbeiter 1 bis x Proje C 2 C 3 C 4 C 5 C 6 C 7 C 8 Die CAD-Mitarbeiter haben keine festen Arbeitsplätze. Sie werden je nach Arbeitanfall und Kenntnisstand fallweise den einzelnen Projekt - Ing. zugeordnet. Facharbeiter <?page no="194"?> Visualisierung des Auftragsbestandes in der Konstruktion Z i m m e r 1 / P r o j e k t - I n g e n i e u r 1 (Farbe GELB) ( A ) Schrank - / Ablage organ is ation (Schrank ohne Türen, Farbe GELB) ( B ) Ordnerorganisa tio n (alle Ordnerrücken für Zimmer 1 Farbe GELB) Diese Visualisierung schafft einen schnellen Überblick, es ist sofort sichtbar, ob die Konstruktion kapazitätsmäßig auf aktuellem Stand ist Auftrags-Nr. Kundenbezeichnung Datum Start- und Endtermin Geschätzter Zeitaufwand Konstruktion in Stunden J N Aufträge warten auf Arbeit Aufträge in Arbeit Aufträge konstruktiv fertig in Werkstatt x x x x x x x x x x x x x x y y y Wöchentliche Termingespräche, mit Darstellung der tatsächlichen Arbeitsfortschritte haben sich bewährt. Wochenbericht W E B E R R A I N E R KW ……… Auftrag Projektstand Termin Zuständigkeit Erl. X X X X X Hamburg Deckleisten - Nachfertigung für EG zurückgestellt, bis alle anderen verleistet Lichtkästen - Nachtragsangebot KW 02 PL Colt - Leistungen RWA KW 04 PL Türelemente 15 Stück mit Stufengläser etc. zur Zeit in der AV KW 02 AV Transport von 2 Glasscheiben nach Innsbruck, für Schiebetüre KW 04 Stahlbau Projektleitung K & E Arbeitsvorbereitung Fertigung Stahlbau Fertigung Alubau Montage L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo 97 % 97 % 98 % 99 % 99 % 99 % 98 % 98 % 99 % 99 % 99 % 99 % 90 % 90 % 92 % 94 % 95 % 95 % Y Y Y Y Y Düsseldorf Anstehende Arbeiten 2 Stück Stahlfassaden zur Zeit in der AV KW 02 AV 2 Aluelemente KW 03 AV Zukauf: Lamellenelemente, Eternitplatten KW 03 PL Geländer KW 02 K + E Projektleitung K & E Arbeitsvorbereitung Fertigung Stahlbau Fertigung Alubau Montage L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo L Wo Ist N Wo 65 % 70 % 75 % 80 % 80 % 85 % 40 % 40 % 50 % 0 % 0 % 0 % 60 % 60 % 60 % 45 % 45 % 50 % Legende: L Wo = Lieferwoche, Soll-Arbeitsfortschritt in Prozent Ist = geschätzter Arbeitsfortschritt in Prozent N Wo = geschätzter Stand nächste Woche in Prozent 184 <?page no="195"?> 185 7.2.2 Schätzzeitkataloge als Basis für eine geordnete Projektausplanung Basis für die Einführung einer in etwa abgesicherten Grobkapazitätsplanung ist der Aufbau von z. B. Kennzahlensystem, was kann in etwa pro Woche/ Monat gefertigt werden, ausgelegt nach Warengruppen / Fertigungslinien bzw. bei Projektarbeiten Aufbau von Schätzkatalogen mittels folgend beschriebenen Auftragsnummern und Zeiterfassungslogik mittels Tätigkeits- und Positionsspiegel Aufbau eines Zeit-Schätzkataloges für die Langfristplanung Musterbeispiel: Aufbau einer Auftrags-Nummernvergabe mit Positionsspiegel für Zeiterfassung zur Bildung eines Schätzzeitwert-Kataloges Kunden- Produktgruppe Kostenträger Auftrags- Nummer fortlaufende Nummer Pos.-Nr. (deckungsgleich mit Art d. Pos. d. Vorkalk. = Pos.-Spiegel) Tätigkeitsnummer (z. B. Zeichnungen erstellen) Wie der Auftrags-Nummernschlüssel für Unteraufträge ab der Stelle 6 + 7 aufgebaut werden kann (als klassifizierender Schlüssel) soll nachfolgendes Beispiel verdeutlichen: P o s . - N r . - S c h l ü s s e l f ü r Z e i t u n d K o s t e n e r f a s s u n g 6 . + 7 . S t e l l e 01 = Bodengruppe 02 = Schweißgruppe 03 = etc. 04 = etc. 10 = Baugruppe Boxen 20 = Baugruppe Schleuse 80 = Baustellenmontage 91 = Nachtrag 1 92 = Nachtrag 2 usw. <?page no="196"?> T ät i g k e i t s s c h lü s s e l fü r Z e i t u n d K o s t e n e r f a s s u n g 8 . + 9 . Z e i l e Wie ein Tätigkeitsschlüssel für die Zeit- und Kostenerfassung aufgebaut sein kann, soll folgendes Beispiel zeigen: Tätigkeitsart Mit Projektnummer - Angabe 0 0 1 = Angebotserstellung 0 0 5 = Projektbegleitende Kundenkontakte 0 1 0 = Technische Klärung 0 1 5 = Fahrzeiten für Projekte 0 2 0 = Besprechungen für Projekte 0 2 5 = Konstruktion und Detaillierung 0 3 0 = Dokumentation 0 3 5 = Laborarbeit 0 4 0 = Programmierarbeit 0 4 5 = Test 0 5 0 = Abnahme 0 5 5 = Beratung 0 6 0 = Änderungen außerhalb Angebot (Nachträge) 0 6 5 = Forschung und Entwicklung 0 7 0 = Durchführung von Seminaren Ohne Projektnummer, dafür mit Kostenstellenangabe 9 0 0 = Allgemeine Organisationsarbeit 9 0 5 = Allgemeine Verwaltungsarbeiten 9 1 0 = Rechnungsstellung 9 1 5 = Weiterbildung 9 2 0 = Verbandstätigkeit 9 2 5 = Werbung / Vorführung 9 3 0 = Kontaktbesuche / Akquisition Dies bedeutet, dass hinter jeder Nummer, Stelle 8 + 9, sich eine Tätigkeit verbirgt, bezogen auf einen ganz bestimmten Unterauftrag und darauf die Zeiterfassung erfolgt. Die Zeiterfassung der einzelnen Mitarbeiter erfolgt im Regelfalle über BDE-Erfassung oder direkt am Bildschirm / Scanner oder separater Zeiterfassung, z. B. Tablet-PC. Ziel des Schlüssels ist es, eine saubere Gliederung der gebrauchten Zeiten, nach den verschiedenen möglichen Tätigkeitsarten / Unteraufträgen zu bekommen, die nach A) für die Nachkalkulation produktive Auftragstätigkeit und nicht weiter verrechenbare Gemeinkostentätigkeiten zu erhalten (nur Kostenstellen zuzuordnen) so weit wie möglich auch Gemeinkosten sachbezogen den Projekten zuordnen zu können B) mittels Regressionsrechnung etc. zu Zeitschätzwerten / -katalogen für Projektarbeiten und einer realistischen Kapazitäts- und Belegungsplanung ausgewertet werden können. 186 <?page no="197"?> 187 Bild 7.2: Zeiterfassung von Dienstleistungstätigkeiten am Bildschirm bzw. über Terminals / Tablet PC nach Tätigkeitsarten A) Bildschirm: Erfassen von Tätigkeitsarten für z. B. Programmiertätigkeiten — Zeiterfassung v. 1.2 (wr O) Optionen Drucken Tätigkeit am: 28.10.xx Zeitbedarf 01: 00 Version Kostenstelle: 25060 F&E Software Spezial Projekt: Unterauftrag: Tätigkeitsart: LAB-Software Belastungssteuerung Dokumentation Hardware/ Firmware Benutzerparameter Einführungsmaßnahmen Stückliste Mechanik Bronchialer Reaktionstest Kostenplanung/ Projektplanung Test - Anlage Compliance Kundenbetreuung EOS Compliance, Resistance für Babi Lastenhefterstellung Sensorik ohne Toennies SW Layouterstellung Kommentar: Speichern Ändern Löschen Pos. Datum Kostenst. Gruppe Projekt Zeitart Version Dauer Kommission 1 2 3 4 5 6 7 Ausgewählt Lab-Software Benutzerparameter Kostenplanung/ Projektplanung Möglichkeiten der Zeiterfassung elektronisch LAN - B B D D E E R R F F I I D D / / R Ra ad di io o F Fr re eq qu ue en nz z I Id de en nt ti if fi ik ka at ti io on ns ss sy ys st te em me e C C A A Q Q B B A A R R C C O O D D E E D D N N C C L L O O G G I I S S T T I I K K D D I IG G I IT T A A L L E E I IN N / / A A U U S S M M D D E E W Transponder Direkt am Bildschirm / Tablet etc. Smartphone Scanner <?page no="198"?> Erfassen / Auswerten von IST-Zeiten als Basis für die Ermittlung von Zeit- / Richtwerte P a r a l l e l d a z u werden die gebrauchten Zeiten in einem entsprechenden BDE- oder Excel-Programm erfasst und systematisch nach Einflussgrößen und Produktgruppen / Schwierigkeitsklassen o. ä. ausgewertet. Mittels statistischer Auswertungen, wie z. B. Korrelations- und Regressionsrechnungen können somit die Ist-Zeiten in Formeln gebracht werden, pro Tätigkeitsart je Produktgruppe / Schwierigkeitsklasse und je Position lt. Positionsspiegel und es kann eine Nachkalkulation durchgeführt werden. Bild 7.3: Auswerten von Ist-Zeiten nach Auftragsnummer, Kostenträgern, Positionsspiegel und Tätigkeitsarten usw. usw. usw. Kostenträger Tätigkeitsart Positionsspiegel Auftrags-Nr. usw. usw. usw. Kostenträger Tätigkeitsart Positionsspiegel Auftrags-Nr. usw. usw. usw. Kostenträger Tätigkeitsart Positionsspiegel Auftrags-Nr. Nachkalkulation Ermittlung von Richtzeitwerten Pos.- Auftrags-Nr. u. MA Sum- Ober- Unter- Spieme Formelgel A B C D Anzahl Nr. Grenzwerte 005 010 015 020 usw. Richtzeitkatalog Tätig- Art Pos.- Spiegel Zeit in AT usw usw Zeiterfassung je Mitarbeiter und Tätigkeitsart und Auswerten nach Durchführen Regressions- / Korrelationsrechnung nach Einflussgrößen ERGIBT TABELLE GEBRAUCHTE ZEITEN JE KOSTENTRÄGER, SCHWIERIGKEITSGRAD UND TÄTIGKEIT 188 <?page no="199"?> 189 7.2.3 Grobkapazitätsplanung für Serien- / Variantenfertiger Als Schnell-Info für den Vertrieb hat sich, insbesondere bei mehrstufigen / komplexen Produkten, eine Lieferübersicht nach Warengruppen und Füllgrad der Fertigung / der Konstruktion außerhalb des ERP- / PPS-Systems bewährt. Die AV pflegt wöchentlich diese Excel-Tabelle, stellt sie neu ins Netz. Der Vertrieb kann so schnell, übersichtlich dem Kunden eine Terminzusage, gemäß aktueller Auslastung geben. Bei Sonderfällen, kurzfristigen Wünschen etc., wird immer eine Rückfrage in der AV notwendig sein. Die Praxis hat gezeigt, dass durch diese Hilfe der Vertrieb schnell und ohne Rückfragen reale Standard-Lieferzeiten angeben kann. Bild 7.4: GROBKAPAZITÄTSPLANUNG: SERIENFERTIGER Wöchentliche Anpassung gemäß Füllgrad Datum: Name: Stand: Katalogkapitel Warengruppe Fertigungslinie / Kostenstelle Lagerhaltig Nicht lagerhaltig DLZ ohne Kapazitätsproblem Nicht lagerhaltig DLZ mit Kapazitätsberücksichtigung Ausnahmen / Allgemeine Hinweise x =J -- =N Fertigung (x) 1) mit Konstruktion Fertigung (x) 1) mit Konstruktion 2 Rohrleitungsteil > DN100 - DN300 3 X 5 Tage +3 Tage + 5 Wo + 1 Wo. Riesenaufträge / Sondermaterialien, Sonderkonstruktionen, Rücksprache mit AV / Logistikcentrum 2 Rohrleitungsteil > DN300 - DN600 4 X 6 Tage +3 Tage + 9 Wo 2 Rohrleitungsteil > DN800 - DN1000 4 -- 7 Tage +3 Tage + 2 Wo 3 Kugelhähne, Druckhalteventile 1/ 2 + 5 X 10 Tage +4 Tage + 3 Wo + 0,5 Wo. 4 Kugel-Gefäß DN100 / 5 L 2 X 4 Tage +3 Tage + 3 Wo + 2 Wo. 4 Kugel-Gefäß DN150 - 300 / 50 L 3 X 4 Tage +3 Tage + 5 Wo 4 Kugel- Gefäß > DN300 - DN600 / 200 L 4 X 5 Tage +3 Tage + 9 Wo 4 Kugel Gefäß > DN800 / 200 L - DN1000 / 500 L 4 -- 8 Tage +3 Tage + 2 Wo 5 Absperrschieber 2 X 5 Tage +3 Tage + 3 Wo + 2 Wo. 6 Flach- / Rundhaube DN 80 - 100 2 X 4 Tage +4 Tage + 3 Wo + 3 Wo. 6 Flach- / Rundhaube > DN 100 - 300 3 X 4 Tage +4 Tage + 5 Wo 6 Flach- / Rundhaube DN 450 - 1000 4 -- 6 Tage +4 Tage + 9 Wo 7 Pumpen klein 2 + 5 -- 6 Tage +3 Tage + 3 Wo + 4 Wo. 7 Pumpen groß 1/ 2 + 5 X 8 Tage +3 Tage + 3 Wo Eine Alternative ist die langfristige Auslastung in Wochen, oder Monaten, durch z. B. SOLL- und eingelastete IST-Mengen abzubilden, eventuell gewichtet nach Artikel- / Warengruppe: L a n g f r i s t i g e r K a p a z i t ä t s p l a n / a u s l a s t u n g Artikel- / Kapazitätsgruppe Jan. Febr. Mär April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Plan- / Stückzahl Verkaufte Stückzahl Differenz / Restkapazität <?page no="200"?> 7.3 Die Zeitwirtschaft als Grundlage für die Auftrags- und Terminplanung / Kapazitätswirtschaft / Feinplanung / Kalkulation B ild e n v o n R e fe re n zs tru k tu re n zu r B e s c h le u n ig u n g d . A rb e its p la n e rs te llu n g Z u g riff d ire k t a u f P la n ze itd a te ie n P la n u n g su n d S te u e ru n g ssyste m e L e istu n g se n tlo h n u n g G e n a u e A rb e itsp lä n e Z u g riff a u f P la n ze itd a te ie n S ch n e lle re K a lk u la tio n A rb e itsp la n e r k o n ze n trie rt sich a u f d e n A b la u f, n ich t a u f d ie Z e itb e stim m u n g S ch n e lle re E rste llu n g vo n A rb e itsp lä n e n , d a R e ch e n a rb e ite n vo m S yste m d u rch g e fü h rt w e rd e n Z e itk a lk u la tio n m itte ls P la n ze itfo rm e ln R e fe re n z-S tru k tu r A rb e its p lä n e R e fe re n z-S tru k tu r A rb e its g ä n g e P la n ze itd a te ie n / -F o rm e ln A u s w e is v o n D e c k u n g s b e iträ g e n zu r V e rb e s s e ru n g d e r E n ts c h e id u n g e n A u fw e n d ig e K a lk u la tio n zu V o llu n d G re n zk o ste n A n g e b o tsflu t B ild: Z eitk alk ulation m ittels P C -ges tütztem E x pertens y s tem E in ga be d er E in fluß g röß en w ähren d de r K a lkula tio n E in ga be d er E in fluß g röß en üb er G eo m etrie da te ien o de r w ähren d de r K a lkula tio n O D E R A rbe its pla n Z eitka lk.protoko ll K a lku lation z u V ollu nd G ren zko ste n W irtsc ha ftlich ke itsrec hn un g Bild 7.5: Zeitkalkulation mittels PC-gestütztem Expertensystem 190 <?page no="201"?> 191 Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen für die Zeitkalkulation Auch die Zeitvorrechnung ist, wie alle unternehmerischen Planungsaufgaben, unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit durchzuführen. Die Relation vom Aufwand zum Nutzen hat auch hier ihre Gültigkeit, allerdings unter Berücksichtigung der Genauigkeit. Aussage: Je genauer bei manuellen Verfahren die Zeitwerte erforderlich sind umso höher belaufen sich die Kosten der Vorkalkulation. Für die reine Angebotskalkulation mit dem Ziel „Weg von reinen Schätzungen“ bzw. „Kopfkartei“ sollte somit auf a) BDE-Erfassung mit entsprechender statistischer Auswertung o d e r b e s se r b) auf so genannte IT-gestützte Richt- / Planzeitwerte, ermittelt nach Einflussgrößen und / oder Verfahrensbausteine (= eine für das Unternehmen einheitliche Wissensbasis) zurückgegriffen werden. Bild 7.6: Verwendungszweck und Genauigkeit von Richt- und Planzeitwerten Fertigungsart Anwendung im Betrieb Merkmale des Arbeitsablaufes Genauigkeit Richt- und Planzeitwerte Serienfertigung Großserienfertigung Einzelfertigung Kleinserienfertigung Dienstleistungsbereiche Angebotskalkulation Standardkalkulation Häufig wechselnd Frage: Wie ungenau? Leistungsentlohnung Ständige Wiederholung Sehr hoch <?page no="202"?> 7.3.1 Automatische Zeitkalkulation und Arbeitsplanerstellung PC-gestützte Excel-Expertensysteme 1) sind einfache und preiswerte Hilfsmittel, um eine schnelle und korrekte Zeitwirtschaft einrichten zu können. Sie basieren auf Regressions- und Korrelationsrechnungen anhand der Zeit bestimmenden Einflussgrößen für Fertigungsarbeitsgänge und / oder Teilefamilien. Die von diesen Systemen vollautomatisch ermittelten Zeitformeln können im Regelfalle ohne Probleme in die vorhandenen PPS- Systeme eingebaut werden und errechnen dort, gemäß den hinterlegten Einflussgrößen, die richtigen Stück- und Rüstzeiten. Je Einflussgröße sind Kleinst- / Größtwerte hinterlegt, da ein Extrapolieren nicht zulässig ist. D a r s t e l l u n g d e r F u n k t i o n s w e i s e : Beim Erstellen des Arbeitsplanes fragt das System in den Stammdaten alle hinterlegten Einflussgrößen ab und rechnet dann die te und tr Zeiten je Arbeitsgang aus, macht den Arbeitsplan fertig. Bei Montagearbeiten wird meist mit Festwerten je Stücklistenposition gerechnet. Sollten Einflussgrößen im Stammdatensatz fehlen, so werden diese bei der Arbeitsplanerstellung separat abgefragt und einzeln eingegeben. Automatische Arbeitsplanerstellung mit Vorgabezeitkalkulation Länge - Rohmaterial Außendurchmesser Steigung Anschliff Endmaß Winkel Anzahl Einstiche Für Produktgruppe Rohrbögen AG AG Kurztext1 BE-Bezeichnung tr min te min Formel 12 Rohling drehen CNC-Drehen Masch.-Nr. 20,00 0,60 5 110 Schaft fräsen CNC-Fräsen Masch.-Nr. 30,00 1,69 28 8999 Reinigen System 23 Einstellung 4 0,00 0,10 Festwert 420 Härten Anlage 140 Vorschrift 28 45,00 5,00 36 8999 Schleifen CNC-Junkers Masch.-Nr. 20,00 2,60 68 etc. 1) Adressen siehe jeweils aktuelle Fachzeitschrift des REFA-Verbandes Industrial-Engineering, Refa Darmstadt, Wittichstr. 2, www.REFA.de 192 <?page no="203"?> 193 Wobei, je nach Einzelfall, „einzelne Arbeitsgänge“ oder „alle Arbeitsgänge“ nach Teilefamilien geordnet, kalkuliert werden können. Neue Produkte Teilefamilien / Varianten Kalkulation der einzelnen Arbeitsgänge Eingabe der Einflussgrößen Zeitberechnungsformeln Automatischer Datenzugriff Eingabe der Einflussgrößen Festwerte Referenz- Arbeitsplan Technologie- Daten Arbeitsplan / Kostenkalkulation Formelfindung nach Zeitbestimmenden Einflussgrößen Excel-Eingabetabelle für die systematisch zu erfassenden IST-Zeiten oder Werte aus einzelnen Zeitstudien, als Ausgangsdaten für die Regressionsrechnung. Je nach Anbieter können bis zu 250 Einflussgrößen hinterlegt werden: Teilefamilie: EA 1 2 3 4 5 6 7 8 Umgerechnete min Gewicht kg Breite mm Dicke mm Länge mm Steigung (Grad) Anzahl Löcher Anzahl Einstiche Endmaß Datum Schicht Auftrag Sorte 16.01.xx 1 L000216-002 EA 7,20 1380 1 1,00 589 20 1 4 500 16.01.xx 1 L000216-003 EA 8,40 1525 1 1,00 589 8 1 3 500 16.01.xx 1 L000216-001 EA 17,40 4355 3 1,00 589 10 3 9 500 16.01.xx 1 L000216-002 EA 6,00 1390 1 1,00 589 30 1 3 500 17.01.xx 1 L000216-002 EA 75,58 20270 14 1,00 589 30 14 42 490 17.01.xx 1 L000216-003 EA 15,60 4220 3 1,00 589 20 3 9 500 Mittels Regressionsrechnungen, geordnet nach Teilefamilien, werden Formeln ermittelt, die zur Berechnung der Leistungseinheiten ausreichen. Die gewollte Genauigkeit kann im System hinterlegt werden und zeigt an, ob für die vorgegebene Genauigkeit der Zeitberechnungsformeln, z. B. 95 % / 90 % / 85 % etc., die Basisdaten in Häufigkeit und Anzahl Einflussgrößen ausreichen, oder ob weitere Basisdatenerhebung notwendig ist. <?page no="204"?> Schemabild: Auswertung der Ergebnisse mittels Regressions- und Korrelationsrechnung Zugehörige Regressionslinie Zeitwerte Korrelationsfeld z. B. F 0,947 Einflussgrößen, z. B. Gewicht, Ringzahl, Fertigungsbreite X 1 / X 2 / X 3 usw. Zielgröße Zeit gegebener Einflussgrößenwert X 1 X 2 X 3 X 3 X 3 X 3 X 3 X 2 X 2 X 2 X 1 X 1 X 1 Regressionsformel Ergebnis der Regressionsrechnung 1) Y = 6,52734 + 0,00027433 * X 1 + 0,98972 * X 3 - 0,0094335 * X 4 + 0,21859 * X 7 + 0,0042155 * X 8 Bestimmtheitsmaß B = 89,594 % Multiple Korrelation R = 0,947 Anzahl Messwerte n = 386 Dies sind die Zeitbestimmenden Einflussgrößen lt. Regressionsrechnung X 1 = Gewicht in kg X 3 = Dicke in mm X 4 = Länge in mm X 7 = Anzahl Einstiche X 8 = Endmaß X 9 = Materialart usw. Die so gebildeten Formeln werden jetzt in Excel oder im ERP- / PPS-System hinterlegt und so für eine automatisierte Zeitberechnungen und Arbeitsplanerstellung verwendet. Im Rahmen der Weiterentwicklung der Systeme, wird u. a. an einer Zusammenführung der CAD- und CAP-Programme gearbeitet, so dass parallel zur Konstruktionsarbeit vollautomatisch ein Arbeitsplan entsteht. 1) Anbieter solcher Expertensysteme finden Sie im Internet unter: Automatische Arbeitsplanerstellung und Zeitkalkulation 194 <?page no="205"?> 195 7.4 Kapazitätsterminierung / Durchlaufzeiten / Flexibilität Leitsatz: Kapa zitäten scha ffe n - N icht verwalten! Durchlaufz eiten radikal verkürz en! A R B E I T S V O R B E R E I T U N G M I T T E L F R I S T I G E P L A N U N G Terminvergabe nach: - Kapazitätsterminierung - Materialterminierung für alle Aufträge, die im Hause sind Ergebnis = Willenserklärung Auftragsbestätigung Bestellungen bei Lieferanten Fertigungsaufträge Umterminierung / Kapazitätsgrenzen öffnen / Fremdpersonal Produktionspläne Feinsteuerung — — — — — — — — — — — — Termintreue Lieferung Feinplanung M a s c h in e 1 2 3 4 5 P r o d u k tio n s p la n Werkstattsteuerung Fa. M AS C H IN E NB EL E G U NG SLI S T E FÜ R AN L AG E NR . Tag: 04.08.xx Seite 1 Priorität Vorarbeitsgang fertig gemeldet Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan - Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Fertigstelltermin AG Fertigstelltermin Auftrag Belegzeit n XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 21.07.xx 26.07.xx 10,9 9 J XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 19.07.xx 19.07.xx 1,2 9 J ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 16.07.xx 18.07.xx 13,4 8 N ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 24.07.xx 30.07.xx 6,0 8 N RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 28.07.xx 29.07.xx 2,9 7 J Liste wird nach jedem Leitstandlauf neu erzeugt und an den Anlagen ausgehängt. Der Warentransport von Anlage zu Anlage erfolgt durch Staplerfahrer über Bahnhöfe und Hinweisbelege „Nächste Kostenstelle“, oder in der Prozesszeit durch die Mitarbeiter selbst. Für die Meister / mitarbeitende Produktmanager / Terminverantwortliche vor Ort können bei Bedarf so genannte Terminabstimmungslisten ausgedruckt werden. Druckfolge „von Auftrag ____, bis Auftrag _____ / von Termin _____, bis Termin _____ / von Anlage _____, bis Anlage _____” nach Wahl Teamorganisation Zentral oder dezentral - Was ist besser? Material- und Kapazitätstermin sind eine Einheit. Die Schnittstellen der Funktionen sind miteinander verschweißt K a p a z i t ä t s b e d a r f j e F e r t i g u n g s l i n i e / ze l l e 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 Mittelfristige Planung Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche / / Vormontage Wiederbeschaff ungszeit 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx 2/ 40/ xx Auftragsterminierung Abweichungsmanagement Probleme Prioritäten: WER MACHT BIS WANN WAS? Bereitstellorganisation Shopfloor-Tafel / -Organisation Shopfloor- Management erfolgreich nutzen - - - - - - - - - - - - - - - - - - Rückwärtsterminierung Vorwärtsterminierung <?page no="206"?> Aufbau der mittelfristigen Planung / Kapazitätswirtschaft Wie schon angeführt, hat die mittelfristige Planung das Ziel, die termingerechte Ausführung vorzubereiten. Daher bezieht sie sich auf die Kapazitäts- und Materialplanung Abbildung: Vorgehen und Auswirkungen bei der mittelfristigen Planung Vorgehen Maßnahmen Auswirkungen SCHRITT 2 Durchführen der Kapazitätsplanung Belasten der Arbeitsplatzgruppen mit dem Kapazitätsbedarf lt. Fertigungsauftrag. Überprüfung der Kapazitätsbelegung. Evtl. Umdisposition der Aufträge zum Kapazitätsausgleich Schaffung der Voraussetzungen, dass zur Abwicklung der Aufträge keine Kapazitätsengpässe entstehen (Kapazitäten schaffen, nicht verwalten). Frühzeitiges Erkennen von Auslastungsschwierigkeiten, bzw. Hereinholen von Fremdaufträgen oder zusätzliches Annehmen von Aufträgen zu Deckungsbeiträgen, sofern möglich. Durchführen von Materialbedarfsplanung Ermittlung des Nettobedarfes an Material in den einzelnen Perioden (Wochen / Tage). Auslösen der Beschaffung des Materials mit Terminüberwachung Schaffen von Voraussetzungen, dass für die termingerechte Auftragsdurchführung das Material vorhanden ist. Leitsatz: Radikale Verkürzung der Durchlaufzeit und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit ist heute ein „MUSS“. Untersuchungen haben einen direkten Zusammenhang zwischen kurzen Lieferzeiten und entsprechend steigender Anzahl erhaltener Aufträge, besserer Preis aufgezeigt. 196 <?page no="207"?> 197 Bild 7.7: Darstellung - Am Markt erzielbarer Preis / Anzahl erhaltene Aufträge in Abhängigkeit der Lieferzeit gering kurze Lieferzeit lange Lieferzeit hoch Lieferzeit in Wochen Am Markt erzielbarer Preis / Anzahl erhaltene Aufträge Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT nur ca. 10-15 % = 2-3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. Also Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS-Einstellungen und der Prozesse vor Ort. Linienfertigung verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen und sichert eine termintreuere Fertigung. Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden. Was zu folgender Grundsatzphilosophie führt: Kurze Lieferzeiten sind genauso wichtig wie der Preis Der Kunde bestimmt was produziert wird Der Kunde bezahlt nur den wertschöpfenden Anteil am Produkt Ein Kunde kauft kein Produkt, sondern nur Kapazität u n d Know-how Know-how ist das Produkt Kapazität ist die Anzahl Maschinen / Mitarbeiter über die gesamte Herstellprozesskette Hohe Liquidität ist auch Leistung Daran hat sich alles auszurichten. <?page no="208"?> Planungssicherheit herstellen, kurzfristig - langfristig, prozessorientiert Parallel zur Materialterminierung, muss die Kapazitätsterminierung durchgeführt werden. Da die Kunden immer später bestellen, ihre Ware aber früher haben wollen (Grund: Alle wollen ihre Bestände senken), sind sie auf eine absolut termintreue Lieferung angewiesen. Somit wird Termindiktat seitens der Kunden zur Normalität. Terminverschiebungen nur noch selten durchsetzbar. Also muss die Kapazitätsplanung nach diesen Zwängen ausgerichtet werden, die Durchlaufzeit reduziert und die Flexibilität erhöht werden, W A S B E D E U T E T : Mit den richtigen Werkzeugen zu höherer Termintreue und kürzeren Lieferzeiten Bilden von prozessorientierten Kapazitätsgruppen Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität (keine hausgemachte Konjunktur) Rückstandsfrei, flexibler produzieren durch eine verbesserte Fertigungssteuerung und nur fertigen was gebraucht wird Optimieren des Informationsflusses Kunde AV Produktion Prioritätenregelungen für eine Fertigungssteuerung mit kurzen Durchlaufzeiten / Engpassplanung Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS-Einstellungen und der Prozesse vor Ort Linienfertigung verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen und sichert eine termintreue Fertigung mit kurzen Durchlaufzeiten Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden. 198 <?page no="209"?> 199 Was zu folgender Zielsetzung / Fertigungsphilosophie für einen Produktionsbetrieb führen muss: Minimieren aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Abbau von Blindleistungen und versteckter Verschwendung, insbesondere in den fertigungsnahen Dienstleistungsbereichen Abbau überholter Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Es zählt nur das Gesamtoptima, nicht das Einzeloptimum Ein abgespeckter ERP- / PPS-Einsatz erzeugt Freiräume und vermindert Blindleistungen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten in der Fertigung und in den angegliederten Dienstleistungsbereichen Optimieren des Material- und Informationsflusses - vom Kunden bis zum Lieferanten - Prozessorientiert durch Abkehr vom Pushzum Pull-System Lieferanten sind Partner im Prozess Reduzieren von Schnittstellen und Transportwegen. Die Produktion muss fließen, also Segmentieren der Fertigung prozessorientiert als Linienfertigung / Röhrensystem Kapazitäten schaffen und nicht verwalten / Hohe Mitarbeiterflexibilität Nur fertigen was gebraucht wird / Reduzierung der Werkstatt- und Lagerbestände durch KANBAN Nicht so viele Aufträge in der Fertigung wie möglich, sondern so wenig, dass die Ware fließt, aber keine Abrisse entstehen Einfache Steuerungsinstrumente „Engpassplanung im Fertigungsrohr- / Segment“ durch KANBAN und Linienfertigung Feinsteuerung vor Ort mittels Shopfloor-Organisation / Abweichungsmanagement je Regelkreis / Fertigungslinie / Bereich Materialbereitstellbahnhöhe mit Reihenfolgenkennzeichnung für die Fertigung Verbesserung der Transparenz durch den Einsatz von TOP-Kennzahlen, die die tatsächliche betriebliche Leistung widerspiegeln und an denen abgeleitet werden kann „Wie atmet die Fertigung? “ <?page no="210"?> 7.4.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Technologie- oder Prozessorientiert? Planungskomplexität reduzieren Voraussetzung für jede geordnete Auftrags- und Terminplanung, Kapazitätswirtschaft und Arbeitsplanorganisation ist der Aufbau einer realen Arbeitsplatz- / Kapazitätsgruppengliederung. A) Dies kann sein: Ein Maschinen- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel (kostenstellen- / abteilungsunabhängig), der einen sofortigen Hinweis auf Ausweichkapazitäten zulässt, sofern tayloristisch gearbeitet wird. Bild 7.8: Kapazitäts- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel / technologieorientiert ausgerichtet (konventionelle Betrachtungsweise / Taylorismus) T E C H N O L O G I E G R U P P E A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung Untergruppe Hauptgruppe E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o l o g i e b e re i c h 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehautom. cnc-dre Turnomat au-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfrä. u-frae Handhebelfrä. frae horiz.Fräsma. gesteuert frae Wzg.Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea gr.Bohrw. frae 3 Bohrmasch. Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohrm. ra-bo Borheinheit f.Messerschn. bo CNC- Bohrm. cnc-do CNC- Bearbeitz. cnc-bea 4 Schleifmasch. Rundschleifm „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„XY“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleifm „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei 5 Sonst. Masch. große Kreissäge absae Bandsäge absae kleine Kleissäge absae Räummasch. raeum Hydrau. Presse bieg/ praeg Honmasch. hon Kunststoff- Spritzmasch. kuspri Gußputzplatz verpu Scheuern scheu 6 Sonst. Masch. Schlagschere zuschn Kurvenschere auschn Abkantmasch. CNC cnc-abkan Exzent.presse stan Elektr. Schweiß. schwei Punktschweiß. puschw Autogenschw. auschw/ loet Hydr. Abkantpr. abkan Rundmasch. rund 7 Montage Gruppenmont. mont Bandmes-serma. mont Bandmesserfertigung anfert Rolltischmontage mont Kleinmasch. Fertigmont. mont Masch.- Einlauf einlau Lackiererei lacki Horiz.Bandmesserma. mont Montage CRA mont 8 Für jede einzelne Gruppe muss eine verfügbare Kapazität ermittelt werden, z. B.: CNC - Drehautomat XY Nr. 1.07 Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,90 = verfügbare Kapazität 43,2 Std. Das Ergebnis muss nun in den Betriebskalender eingestellt werden, je Woche und Tag (Feiertage, Urlaubszeiten, Schichtänderungen etc. in der Zeitachse berücksichtigen) und sollte laufend gepflegt werden. Wegen Anlagenstörungen, Reinigung, Nacharbeit, Mehr- / Minderleistung, Wartezeiten etc. Rüsten ist im Regelfall kein Stillstand, sondern Fertigungszeit (tr im Arbeitsplan) 200 <?page no="211"?> 201 B) Oder besser, die Kapazitätsgruppen werden PROZESSORIENTIERT, z. B. nach Produkt- / Warengruppen, oder große Teile / kleine Teile, Blechteile etc. gegliedert, was die Kapazitätsplanung wesentlich vereinfacht, da nur der jeweilige Engpass ausgeplant wird. Und die Durchlaufzeit in der Fertigung wird wesentlich verkürzt, da bei dieser Organisationsform Schnittstellen und Warteschlangen vor den einzelnen Arbeitsplätzen minimiert werden. Bild 7.9: Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien ausgerichtet (Fließfertigung - prozessorientiert) Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Anlagen Möglicher Engpass im Team Nr. Bezeichnung 1125 WZB / Draht- und Flachformfedern, Federspielgeräte 12 Pers. 20 Masch. Personal 1126 Schraubenfedern Industrie < 12 mm Ø (incl. KFF), Förderspiralen 14 Pers. 20 Masch. Personal 1127 Schraubenfedern Industrie > 12 mm Ø kaltgeformt 10 Pers. 16 Masch. Personal 1199 Warmverformung (n. d. Formgebung vergütet) 8 Pers. 10 Anlagen Anlagen 2125 Schraubenfedern Fahrwerk 15 Pers. 25 Plätze Personal 2130 Motorsport 18 Pers. 22 Plätze Personal 2131 Stabilisatorenfertigung 12 Pers. 16 Masch. Personal 3132 Produktion Werk xx (Riemenspannfedern) 20 Pers. 26 Masch. / Plätze Personal 5199 Beschichten / Bedrucken 8 Pers. 11 Masch. Maschinen 6135 QS 3 Pers. --- --- 7137 Versand 9142 Ext. Lohnarbeiten beliebig --- Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter untereinander selbst gelöst (Trennen der Maschinenzeiten von der Menschzeit / Anwendung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten, sowie Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Kostenstellen / Fertigungsgruppen 1) ), auf eine detaillierte Kapazitätsauslastungsübersicht pro Arbeitsplatz / Maschine im PPS- / ERP- System also verzichtet werden kann. Kapazitätsengpässe werden also nicht mehr verwaltet, sondern vor Ort durch selbstständiges, verantwortungsvolles Handeln, durch die Mitarbeiter und Vorgesetzten aufgelöst. 1) Oder Einsatz von angelernten „Freiberuflern“, z. B. für Zusatzschichten <?page no="212"?> 7.4.2 Ermittlung der verfügbaren Kapazität Ermittlung der Planungsfaktoren zur Ermittlung der verfügbaren Kapazität je Maschinen- / Arbeitsplatzgruppe für die Kapazitätsplanung Von der theoretisch möglichen Kapazität kann man bei allen Betrachtungen über zur Verfügung stehende Fertigungskapazitäten nicht ausgehen. Die theoretische Kapazität wird in der Praxis positiv bzw. negativ durch verschiedene Einflussgrößen verändert. Siehe nachfolgende tabellarische Berechnung der durchschnittlich verfügbaren Kapazität. Einflussgröße Ermittlung über Veränderung der Kapazität 1.) Mitarbeiter - Minderleistung oder - Mehrleistung der Mitarbeiter (bei Leistungslohn) - Krankheit / Unfälle wenn keine Ersatzperson - Urlaub (wenn keine Ersatzperson) - Sonstige Fehlzeiten - Wartezeiten / Nacharbeiten - Reinigung des Arbeitsplatzes Produktivitätsfaktor je Abteilung Getrennte Fehl- und Ausfallzeitenstatistiken der Personalabteilung oder aus Produktivitätsübersichten + oder - - - - - - 2.) Betriebsmittel - Störungen / Stopper - Wartung und Reparatur - Wartezeiten durch - Materialmangel - Auftragsmangel - Personalmangel fehlende Betriebsmittel Gemeinkostenzeiten aus Statistiken des Betriebes, z. B. BDE-Daten, Produktivitätsübersichten etc. - - - - - E r g e b n i s 100 % x % lt. Pos. 1 + 2 = z. B. 90 % Die Einflussgrößen sind laufend zu überwachen und der Planungsfaktor ist bei Kapazitätsveränderungen zu pflegen, oder das PPS-System, die Kapazitätswirtschaft wird geöffnet, also ohne Kapazitätsgrenze geführt und mittels universell einsetzbaren Personal und Zusatzpersonal / -schichten wettbewerbsorientiert gearbeitet, also: Kapa zitäten schaffen und nicht verwalten! 202 <?page no="213"?> 203 7.4.3 Die Arbeitsplan-Organisation Der Arbeitsplan enthält, vollständig und eindeutig geordnet nach dem Arbeitsablauf sämtliche Angaben, die zur Fertigung eines Erzeugnisses benötigt werden: Werkstoffbedarf, Werkstoffart, Werkstoffabmessungen, Reihenfolge und Art der Arbeitsgänge, die für die einzelnen Arbeitsgänge benötigten Maschinen, Werkzeuge und Vorrichtungen, Programme, QS-Hinweise. Weiterhin Abteilung, Kostenstelle und Maschinengruppe, in der die Arbeit verrichtet wird. Sowie Zeitbedarf für jeden Arbeitsgang, unterteilt nach Rüst- und Stückzeit je Einheit, gegebenenfalls Hinweise auf das Verhältnis Taktzeit zu Personalzeit (Personalbelegungsfaktor) und eventuell Personalqualifikationshinweise. Bild 7.10: Arbeitsplan-Definition D e finitio n: Der Arbeitsplan ist die auftragsneutrale Übersicht über alle notwendigen Angaben zur Fertigung einer Sache Inhalt: Mindestangaben: Was ? - Sachnummer / Zeichnungsnummer Wo ? - Dispo-Plätze Woraus ? - Werkstoff, Material Womit ? - Betriebsmittel: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Messmittel - QS-Vorschriften - Programme Wie ? - Arbeitsgang Wie lang ? - Rüst- und Stückzeiten Bei wiederholter Fertigung werden diese Angaben „auftragsneutral“ erstellt. Nach dem erarbeiteten Konzept wird das Arbeitsplanstammoriginal im PPS- / ERP-System abgestellt. Bei Eröffnung eines Werkstattauftrages werden nach Zugabe der auftragsgebundenen Daten, wie z. B. Auftragsnummer, Mengen, Start- und Endtermin, folgende Belege für die Fertigung erstellt: - Terminkarte Oder beleglos, mit entsprechenden Darstellungen am Bildschirm, vor Ort im Betrieb - Laufkarte / Werkstattauftrag - Rohmaterial / Entnahmestückliste - Arbeits- / Lohnbeleg je Arbeitsgang - Rückmelde- / Fertigstellbeleg - Bereitstellbelege für Werkzeuge etc. - QL-Quittierbeleg wobei im Rahmen, Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und durch die Einführung von Teamarbeit, auf eine zu detaillierte Gliederung 1) immer mehr verzichtet wird. Zu beachten ist auch: Je feiner die Arbeitspläne gegliedert sind, je länger wird die Durchlaufzeit, die das PPS- / ERP-System erzeugt. Zusammenfassen von Arbeitsgängen (grobe Gliederung) erzeugt kürzere Durchlaufzeiten. 1) Arbeitsvorschriften, besondere Hinweise sind vor Ort, digitalisiert am Bildschirm abrufbar <?page no="214"?> Bild 7.11: Muster eines Arbeitsplans / Fertigungsauftrag Fertigungsauftrag / Arbeitsplan Wo. 45 Datum: 30.10.xx Blatt: 1 Kd.-Best.-Nr.: Lager Verkettungscode: RS Auftrags-Nr. Starttermin Endtermin Zeichnungs-Nr. Artikel-Nr. Z Z Z Z Z Z 03.11.xx 21.11.xx 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Projekt-Nr. Auftragsmenge ME Bezeichnung Werkstoff Prio --- 100 1 Stk. Gehäuse koml. I I I I I 2 P o s Arbeitsplan-Nr. / Kostenstelle Arbeitsgangbezeichnung Werkzeu g / Vorrichtu ngsnr. Arbeits- / Prüfvorsc hrift-Nr. Kapaz.-Verzehr Termine Erledig.- Vermerk Kurzzeic h. tr Min. te Min. TA Std. Start Ende 1 1190 Material bereitstellen lt. Stückliste - - - - - 03.11.xx 03.11.xx 2 2290 Gehäuse ausgießen G 8.0 G 8.13 10,0 4,0 6,85 04.11.xx 04.11.xx 3 6310 Stecker in Gehäuse montieren G 8.1 G 8.13 5,0 6,20 10,42 05.11.xx 05.11.xx 4 6320 Klammern einlegen, Stecker positionieren, Löten Lötvorric htung x 3,6 L 28.3 8,0 5,70 9,63 07.11.xx 08.11.xx 5 8410 Deckel montieren und prüfen ZM 8 MP 17.6 5,0 4,6 7,75 09.11.xx 10.11.xx Im Rahmen der Digitalisierung besteht auch die Möglichkeit, den Arbeitsplan, die notwendigen Hinweise für Arbeitsvorschriften, auf den Zeichnungen zu hinterlegen: Der Arbeitsplan ist mittels Symbolen / Nummern auf der Zeichnung abgebildet, oder entsprechend programmierter Transponder ist am Ladungsträger / Transportauftrag angebracht. Ziel: Papierlose Fertigung, weniger Aufwand, insbesondere für Auftragsfertiger mit Stückzahl 1 geeignet, sowie für Industrie 4.0-Lösung, mit Transponder versehen, geeignet 204 <?page no="215"?> 205 7.4.4 Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten Bei allen Planungen müssen Termine gesetzt werden für die Einzelaktivitäten. Für die mittelfristige Planung ist es daher sehr wichtig, die Durchlaufzeiten des Betriebes zu kennen. Die Durchlaufzeiten müssen sämtliche Zeiten im Materialfluss enthalten. Dies sind insbesondere Belegungszeiten, Liege-, Kontroll- und Transportzeiten. (Konventionelle Betrachtungsweise) Bild 7.12: Tabellarische Darstellung der Durchlaufzeiten in Abhängigkeit von Mengen und Zeitdaten pro Arbeitsgang (konventionelle Betrachtung) D u r c h l a u f z e i t e n - P l a n tein Min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 23 36 29 32 36 40 45 50 55 60 80 100 125 150 175 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 Menge = DL - in Tagen 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 15 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 20 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 25 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 30 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 35 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 40 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 45 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 50 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 55 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 60 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 65 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 70 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 80 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 90 1 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 100 1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 125 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 150 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 155 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 160 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 Aus dieser tabellarischen Übersicht ergibt sich: Je größer die Anzahl Arbeitsgänge im Arbeitsplan, je länger die Durchlaufzeit. Je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, je länger die Durchlaufzeit. Um die Anzahl Aufträge, die sich gleichzeitig in der Fertigung befinden zu verringern und die Durchlaufzeiten weiter zu verkürzen, werden im PPS- / ERP-System die Übergangszeiten auf null gesetzt, also herausgenommen. Jeder Auftrag wird somit wie ein Eilauftrag behandelt. Und was wichtig ist: E s f u n k t i o n i e r t b e s t e n s ! Auch die spätmöglichste Erstellung der Arbeitspapiere (max. 1 AT vor Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung), mit der nachfolgend dargestellten Engpassplanung im Röhrensystem „Fließfertigung“, reduziert die DLZ weiter. Siehe nachfolgende Schemadarstellung. <?page no="216"?> Wobei die hinterlegten Zeitreserven in den Stammdaten / die Anzahl Schnittstellen in der Produktion bezüglich Bestandshöhe, Durchlaufzeit und Flexibilität große Auswirkungen haben. Hier liegen hohe Reserven zur Reduzierung des Working Capital. Beispiel: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Durchlaufzeit und auf Start-Terminierung (konventionelle Betrachtungsweise mit hohen Übergangszeiten im System hinterlegt) Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen Füllgrad der Fertigung (ALT) W setzen F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatrix + Fremdbearbeitungsgang buchen / auslagern 2,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxxxxxx = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm. 2,0 0,5 2,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,0 6. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage Ausliefertermin DLZ in Tagen ALT Beispiel: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Start-Terminierung bei auf null setzen der Übergangszeiten und fertigen von kleinen Losen DLZ-Einsparung von ca. 50 % zu konservativer Einstellung Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang erfassen prüfen liefern W setzen F DLZ für Montage ohne Liegez eiten einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr plus Fremdarbeitsgänge ebenfalls um 50% reduzierte Zeiten für ein- / auslagern Verbuchen Eingang + Versand Ausliefertermin Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxx Liegezeit lt. Übergangsmatrix 0 auslagern / buchen 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 1,0 AT 6. AG 1 AT 1 AT vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen 0,5 AT 0,5 AT Festwert Festwert Füllgrad der Fertigung (NEU) Vor Freigabe, z.B. 1 Woche zuvor, Arbeitsplan überprüfen DLZ in Tagen NEU 1,0 AT Material bereitstellen 206 <?page no="217"?> 207 Durchlaufzeitberechnung „Ermittlung der Starttermine = Rückwärtsterminierung“ Die hinterlegten Zeitreserven in den Stammdaten haben in der Zeitstrecke des Materialflusses bezüglich Durchlaufzeit und Flexibilität große Auswirkungen. Eingang Kundenbestellung Freigabe Gesamte Durchlaufzeit von Materialbeschaffung bis Lieferung Freigabe Einsteuern Einzelteil Umsetzung Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Bedarfsermittlung Festlegen Bestellmenge Auslösen Bestellung für Rohmaterial Reservezeit einger. f. evtl. verspätete Lieferung Wareneingang Rohmaterial sachli .+ Mengenkontr. WE-Kontrolle QS WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung Teilefertigung Start Teilefertigung Fertigmeldung Einzelteil WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Vormontage Start Vormontage Fertigmeldung Vormont. WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Montage Starttermin Montage Fertigmeldung Montage Abnahme / Endkontrolle Fertigmeldung Endkontrolle WE-Buchung Kommissionierauftrag Versandauftrag Versand DLZ Dispo / AV 5 AT Pufferzeit Bestellung 2 AT Einkauf WBZ Rohmaterial 15 AT Si- / Pufferzeit f. WBZ Rohmaterial 5 AT DLZ QS 2 AT DLZ WE 3 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Teilefertigung 10 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Vormontage 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 3 AT DLZ Montage 10 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Endkontrolle 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Versand 3 AT Lieferschein 23 22 21 20 18 19 16 17 14 15 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 1 2 - - - - - - - - - - Pufferzeit Versand 1 AT Lieferzeit Fertigware 3-4 AT ab Lager + 2-3 AT v. AZ DLZ kfm. Auftragsbearbeitung 3 AT Freigabe Einsteuern Baugruppe Legende: = Arbeitsgänge (te x m) + tr je Arbeitsgang = in den Stammdaten hinterlegte Liegezeiten Wie sind die Liegezeiten je Arbeitsgang zur Ermittlung der Start-Termine in den Stammdaten hinterlegt? Wiederbeschaffungszeit für Fertigungsteile (Übergangsmatrix zur Ermittlung der Durchlaufzeiten / Start- Termine für Fertigungsteile im ERP-System) = Zeitachse DLZ = (te x m) + tr, plus Liegezeit lt. Stammdatentabelle je AG Neuteile Von Kostenstelle Auf Kostenstelle Liegezeiten lt. Übergangsmatrix in ERP F A L S C H R I C H T I G Bereitstellen/ Einlagern A B C D E A B C D E Plus 3 AT für Programmierung A B C D E usw. Fremdbearbeitung 5 - 7 Tage 3 - 4 Tage Bei Fertigen von großen Losen: 0 Stunden Üblicherweise ermittelt das ERP- System auf Basis hinterlegter Arbeitspläne / Kapazitäten, sowie einer Übergangsmatrix die Durchlaufzeiten für die Startterminierung automatisch. Die Formel lautet: (te x m) + tr + Liegezeit über alle Arbeitsgänge = DLZ in Tagen / Stunden. Hinweis: Je größer die hinterlegten Liegezeiten, je früher der Starttermin, je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Je früher muss Material beschafft, die Zeichnung fertig sein. Ziel muss also sein: Kleine Liegezeiten in den Stammdaten hinterlegen - Idealerweise null, Warteschlangenprobleme / Bestände / das Umlaufkapital / die Flexibilität wird wesentlich verbessert, da später eingesteuert, sich weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung befinden Für Praktiker gilt die Regel: Bei kleinen Losen max. 2 - 4 h Liegezeit hinterlegen, bei Großserie, Massenfertigung 0 h hinterlegen, da überlappt gefertigt werden kann. Prozesszeiten, wie z. B. Aushärten bei Klebearbeitsgängen, sind keine Liegezeiten. früher 2 - 3 Tage heute max. 2 - 3 Stunden, bzw. 0 Stunden max. 4,0 Stunden <?page no="218"?> Deshalb ist es wichtig, das Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit immer wieder neu festzulegen, mit Ziel „Reduzierung der Durchlaufzeit“. Wie flexibel ist das Unternehmen? Das Verhältnis Fertigungszeit (es entsteht Wertschöpfung) zu Durchlaufzeit (Auftrag eingesteuert bis Auftrag fertig gestellt) sagt aus, wie flexibel oder unflexibel die Fertigungsorganisation aufgestellt ist. Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Durchlaufzeiten mit vielen ungeplanten Umrüstvorgängen und Sonderfahrten wegen Lieferprobleme. FORMEL: Durchlaufzeit in Tagen 1) eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen 1) Ergibt Flexibilitätsgrad Bild 7.13: Ergebnis einer Erhebung DLZ in Abhängigkeit Anzahl Arbeitsgänge Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit A n z a h l A r b e i t s g ä n g e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 F l e x i b i l i t ä t s g r a d 1) 2 : 1 ||| | ||| || 3 : 1 | | | 4 : 1 | | | 5 : 1 | || | | | 6 : 1 | | || | 8 : 1 ||| | || |||| 10 : 1 | || || || | | 12 : 1 || || || 14 : 1 || | || | || | 16 : 1 | 18 : 1 | | Ergebnis: Durchschnittliche DLZ im Erhebungszeitraum 1 9 Auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen 8 Arbeitstage Liegezeit (völlig unflexibel) und zu viel Working Capital im Umlauf Flexibilitätsgrad 2 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommt ein Arbeitstag Liegezeit (hoch flexibel), 3 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen zwei Arbeitstage Liegezeit hinzu. 1) oder Anzahl Schichten 208 <?page no="219"?> 209 7.4.4.1 Kapazitätsplanung / -belegung Auf Grund dieser ERP- / PPS-Logik werden die Kapazitäten belegt. Dabei werden die einzelnen Fertigungsstellen mit den jeweiligen Fertigungszeiten belastet. Das Ergebnis ist ein Auslastungsprofil, das die Kapazitätsengpässe und Auslastungsschwierigkeiten aufzeigt, entweder in Form einer Grafik oder Tabelle. Bild 7.14: Arbeitsplatz- / Kapazitäts-Belegungsplan Grundlage hierfür sind Arbeitspläne, sowie die im System verwalteten Aufträge. Der Arbeitsplan ist gleichzeitig das Bindeglied zur Kostenrechnung / Kalkulation und Leistungslohnabrechnung, sowie Arbeitsfortschrittskontrolle, Terminüberwachung. Durch diese Art der Darstellung, „Welche Auswirkungen entstehen durch die Einlastung dieses Auftrages zu dem gewünschten Endtermin in den relevanten Maschinen- / Arbeitsplätzen (= Kapazitätsbereiche)“, kann der Sachbearbeiter sofort erkennen, ob es sinnvoll ist, so oder anders zu verfahren. Oder es gilt der S atz: K a p a z i t ä t e n s c h a f f e n u n d n i c h t v e r w a l t e n m i t f l e x i b l e r A r b e i t s u n d B e t r i e b s z e i t ColumnAdded Periode/ Status/ Wert / / 0 Typ xxx / yyy Legende In Arbeit Freigegeben Terminiert Simuliert Arbeitsplatz MG 12002 Schleifmaschine Status Suchbegriff SCHLEIFEN Kapazität 16,00 Std. je Tag prüfen J Kostenstelle 1000 Zeitraum 01.01.xx - 29.09.xx Modell 200 Abbrechen ›› Darstellung 554 S1: Arbeitsplatzbelegungspläne - INFRA S c h l e i f m a s c h i n e n 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 <?page no="220"?> D a s E r g e b n i s e r m ö g l i c h t : a) Frühzeitige Änderungen von Terminen mit einem Minimum an Aufwand. b) Fest eingeplante und mit Durchlaufterminen versehene Fertigungsaufträge, die realisierbar sind, bzw. wenn nicht verschoben werden kann, die dadurch entstehenden Auswirkungen einer Lösung zugeführt werden müssen c) Die Ermittlung von Prioritätenkennungen Das ERP- / PPS-System errechnet aus dem Verhältnis: SOLL-Durchlaufzeit lt. Rückwärtsterminierung z u IST-Durchlaufzeit lt. Vorwärtsterminierung, oder nach Reichweitenanalysen bei Vorratsteilen eine so genannte Prioritätennummer. Sie stellt die Dringlichkeit des Auftrages für die Einplanung, die Fertigung / Werkstattsteuerung dar. d) Transparenz der Auslastung / Kapazitätsbedarf zu verfügbarer Kapazität über alle Wochen (wahlweise als Tabelle oder Säulendiagramm) e) Kapazitätsengpässe werden frühzeitig erkannt und die erforderlichen Maßnahmen können bei der Auftragsannahme veranlasst werden Auslastungsübersicht aus mittelfristiger Planung nach Fertigungsauftragsfreigabe a) je Kapazitätsgruppe und Woche b) je Woche Übersicht zu fertigende FA’s, Reihenfolge gemäß Einlastung, ohne Priorisierung 210 <?page no="221"?> 211 Hinweis: Wenn in der Kapazitätsplanung auch ein eventueller Kapazitätsverzehr von Angeboten (die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Aufträgen mit fixen Terminen werden) eingeplant sind, - sollten diese mit einer separaten Farbe in den Kapazitätsübersichten dargestellt werden, mit einem Zeitfenster (= Sterbedatum). Wenn die Anfrage bis zu diesem Termin nicht zu einem Auftrag wurde, wird sie automatisch gelöscht - Dies gilt auch für sogenannte „Vorab-Reservierungen“ in der Materialwirtschaft Sofern Kapazitätsgrenzen geöffnet werden, ist erforderlich die flexible Arbeitszeit und / oder der Einsatz von Fremdpersonal / Zusatzpersonal (Leihkräfte bzw. Mitarbeiter, die auf Rechnung arbeiten) gezielt zu nutzen. (Einrichten eines Personalpuffers der fallweise abgerufen werden kann.) Bild 7.15: Flexible Arbeits- und Betriebszeit / Einsatz von Fremdpersonal A r b e it A r b e it s z e it M it a r b e it e r Zusatzpersonal Kundenorientierung Produkte und Qualität Saisonalisierung Nachfrage- und Konjunkturzyklus Markt, Nachfrage Produktzyklus Flexible Arbeitszeit Flexible Mitarbeiter Qualifizierte Mitarbeiter Fremdpersonal Kunde steuert Fertigung 38 Std. Zeitaufbau max. 200 Std. Zeitabbau max. 200 Std. Arbeitszeitkonten Schichtmodelle Versetzung zwischen den Abteilungen FREMD- PERSONAL Leihkräfte sowie angelerntes Fremdpersonal das auf Rechnung arbeitet Arbeit zum Menschen Arbeiten, wenn Arbeit da ist Menschen zur Arbeit Quelle: Prof. Dr. Horst Wildemann, München und Arbeitgeberverband Ges.-Metall, Köln, Betriebliche Zeitgestaltung für die Zukunft Und Vereinfachen der Arbeitspläne und auf null setzen der fixen Liegezeiten im PPS- / ERP-System verkürzt die Durchlaufzeit wesentlich. Also die Arbeitspläne so anlegen, dass die Kapazitätsplanung / -terminierung so genau wie notwendig funktioniert die Rückmeldungen nach Meilensteinen per BDE geordnet ablaufen die Nachkalkulation, der Arbeitsfortschritt korrekt abgebildet ist die Transportorganisation in der Fertigung reibungslos vonstattengeht Vermeiden Sie zu detaillierte Teilarbeitsgangschritte. Benutzen Sie Arbeitsanweisungen, die vor Ort hinterlegt sind. <?page no="222"?> Mittels dieser System-Einstellungen wird für jeden Fertigungsauftrag ein Start- und Endtermin in Abhängigkeit der Auslastung der Fertigung berechnet (Rückwärtsterminierung). Heute ist es jedoch üblich, die Kapazitätsgrenzen um ca. 30 % - 50 % oder mehr 1) zu öffnen, da nicht sicher ist, ob ein terminierter Fertigungsauftrag tatsächlich auch gefertigt werden muss. Was fließt tatsächlich über die Kundenaufträge ab? Wie groß ist die Reichweite der Vorräte? Wie häufig wird der Kundenauftrag in Menge und Termin geändert? Einplanung nach Start-Termin Einplanung über Rückwärtsterminierung Produktionsplan für nächste Tage erstellen Fertigung Veränderungen in der Zeitstrecke tatsächlicher Kapazitätsbedarf bei Start Fertigungsauftrag 110 % Tatsächlich auftretende Engpässe müssen durch flexibles Personal / Mehrstunden / Leiharbeiter Freiberufler etc. gelöst werden Was passiert in dieser Zeitstrecke, bis der Fertigungsauftrag tatsächlich eingesteuert wird 130 % - 150 % Eingeplante Aufträge z. B. 30 % - 50 % 1) über mögl. Kapazität Daraus resultiert: Die Kapazitätsterminierung in der mittelfristigen Planung ist wichtig für die Terminvergabe, muss jedoch von der Feinplanung (was soll in welcher Reihenfolge tatsächlich gefertigt werden) getrennt werden, denn: 1.) Die Kapazitätsbelegungsübersichten sind je nach Einzelsituation in ihrer Aussagekraft unrein. Im Auslastungsgebirge sind Aufträge enthalten, wo z. B. Material, Werkzeuge erst beschafft, Zeichnungen erst erstellt werden müssen: Werden diese auch pünktlich geliefert? Wie rechnet das System die Auslastung, wenn z. B. drei Anlagen vorhanden sind, aber nur eine Spannvorrichtung? Sind die Werkzeuge / Vorrichtungen als Engpass im System hinterlegt? 2.) Und die Kunden verschieben ihre Aufträge permanent in Menge und Termin Wie sind im PPS- / ERP-System die verfügbaren Kapazitäten im Zeitraster von Woche 1 bis 52 eingestellt, gepflegt, wie kann Fremdpersonal eingesetzt werden? Und „Eine Firma muss wachsen“! 3.) In der Grobplanung wird mit einer Durchschnitts-Kapazität von 85 % - 90 % gerechnet „Rückwärtsterminierung“. In der Feinplanung dagegen, wird mit der tatsächlichen Kapazität 1) gerechnet. Die Einplanung erfolgt über Vorwärtsterminierung, gemäß Start-Termin. 1) Kann größer oder kleiner sein als die verfügbare Kapazität, mit der in der mittelfristigen Planung gerechnet wird, bzw. kann durch Einsatz von Leiharbeitern, Umbesetzungen, Einsatz von Freiberuflern etc., kurzfristig erhöht / vermindert werden. 212 <?page no="223"?> 213 Wie wird die verfügbare Kapazität berechnet / im System hinterlegt? Welche Schwächen sind eingebaut? Beispiel: 1-Schichtige Berechnung (90 % = Kapazitätsminderungsfaktor für Unwägbares) Verfügbare Maschinen Anzahl Mitarbeiter Maschinenkapazität verfügbar die diese Maschinen bedienen 5 Personen á 90 % Das Bedienverhältnis ist Mensch : Maschine 1 : 1 Also keine Mehrstellenbedienung möglich 90 % von 24 h = 21,6 h 90 % von 16 h = 14,4 h = 7,2 h = 7,2 h = 7,2 h 3 gleiche Anlagen 2 gleiche Anlagen 1 Anl. 1 Anl. 1 Anl. A B C D E Anzahl verfügbare Werkzeuge / Vorrichtungen müssen berücksichtigt werden. Beispiel: Bei Anlagen-Typ = 3 gleiche Maschinen, gibt es aber für die Herstellung eines Artikels nur eine Vorrichtung Auftragsgröße = Kapazitätsverzehr 72 h, wie plant das System ein? So wäre falsch 72 h = 3,33 Tage Fertigungszeit 21,6 h Ergibt eine Einplanung lt. Start- / Endtermin, z. B. in Woche 30? Durch System II 1 So wäre richtig, da nur eine Vorrichtung vorhanden 72 h = 10 Tage Fertigungszeit 7,2 h Ergäbe eine korrekte Einplanung lt. Start- / Endtermin, z. B. in Woche 30 + 31 + 32? Frage: Sind Ihre Werkzeuge / Vorrichtungen in Ihrem System für die Kapazitätsrechnung abgelegt? Wenn „JA“ sind diese Stammdaten auch gepflegt? Werden sie für die Kapazitätsrechnung herangezogen? Wenn „NEIN“, plant das ERP-System unrein ein! Bei Mehrstellenarbeit: Wird auch die Summe aller Einrichtezeiten (tr) je Zeiteinheit zusätzlich zur Maschinenbelegzeit dargestellt? Wie wird die verfügbare Kapazität im System hinterlegt? 57,6 h? Wäre falsch, da nur 36,0 h Kapazität tatsächlich über Personal vorhanden 36,0 h? Wäre auch falsch, da jede einzelne Anlage eine andere Kapazität hat Richtig wäre: Das ERP-System berechnet die Kapazitätsbelegung 2 x (1 x Personal- und 1 x Maschinenkapazitätsbelegung) bei nicht mehr als 21,6 h bei nicht mehr als 14 h bei nicht mehr als 7,2 h und insgesamt nicht mehr als 36 h Personalkapazität Ist das System so eingestellt? Und weitere Fragen: II A B E C I II A II 2 = 57,6 h Maschinenkapazität = 36,0 h Personalkapazität <?page no="224"?> Wichtig ist daraus folgende Erkenntnis: Die Kapazitätsterminierung in der mittelfristigen Planung ist wichtig für die Terminvergabe, muss jedoch von der Feinplanung (was soll tatsächlich gefertigt werden) getrennt, neu aufgesetzt werden, denn in der mittelfristigen Planung wird im Regelfalle mit einer durchschnittlich verfügbaren Kapazität gerechnet (theoretische Kapazität, minus Kapazitätsminderungsgründe je nach Anlage) und nach diesen Vorgaben wird vom Liefertermin über eine Rückwärtsterminierung eingeplant; ist unrein, nur grob richtig in der kurzfristigen Feinplanung muss dagegen mit der tatsächlich verfügbaren Kapazität gemäß tatsächlicher Personal- / Maschinenverfügbarkeit gerechnet werden 1) und die Einplanung erfolgt über eine Vorwärtsterminierung. Basis Starttermin, der aus der mittelfristigen Planung und berechneter Durchlaufzeit ermittelt wurde Diese Ungenauigkeiten können aber nicht bedeuten, dass man auf die mittelfristige Planung verzichten sollte. Sie ist die Basis für die Auftrags- und Terminplanung, gemäß Füllgrad der Fertigung. Wichtig ist nur die Erkenntnis, dass die Aussagekraft im Detail nicht stimmt und auf dieser Basis die Aufträge nicht 1: 1 in die Produktion eingesteuert werden können. Daraus ergibt sich folgender Praxistipp: Die Feinplanung, was kann / soll tatsächlich in die Fertigung als nächstes eingeplant werden, muss losgelöst von der mittelfristigen Kapazitätsplanung, durch die Erstellung eines separaten Produktionsplanes alle 1 - 5 Arbeitstage neu (je nach notwendiger Flexibilität) erfolgen. U N D Es kann, je nach Unternehmen, bis zu einer Größe XX 1) überplant werden. Muss jedes Unternehmen je Periode selbst festlegen. 1) Kann größer oder kleiner sein als die verfügbare Kapazität, mit der in der mittelfristigen Planung gerechnet wird, bzw. kann durch Einsatz von Leiharbeitern, Umbesetzungen, Einsatz von Freiberuflern etc., kurzfristig erhöht / vermindert werden. 214 <?page no="225"?> 215 7 .5 F einplanung / Erstelle n von Produktionsplänen Leitsatz: Nivellieren und Glätten der Produktion / Re ihe nfolge n optimiere n / Kapa zitätsverschwendung vermeiden / D urchla ufz eite n minimiere n F E I N P L A N U N G / E R S T E L L E N V O N P R O D U K T I O N S P L Ä N E N D E R E N G P A S S / D E R T A K T G E B E R B E S T I M M T D I E A U S B R I N G U N G Feinplanung z. B. über 1 AT oder 3 AT oder 5 AT Grobbzw. mittelfristige Planung Feinplanung Werkstattsteuerung Aus der Grob- / mittelfristigen Planung werden jeweils die FA’s in die Feinplanung übernommen, wo der START-Termin ansteht und Materialverfügbarkeit vorhanden ist Erstellen Produktionspläne täglich wöchentlich Durchsetzen der Aufträge vor Ort, mittels optimierten Prioritätsregeln / Reihenfolgen Termintreue Lieferung Permanente Verfeinerung der Planung Masch.- Gruppe Mo. Di. Mi. Do. Fr. Mo. Di. Mi. Do. Fr. A B C D E F G P l a n u n g s h o r i z o n t <?page no="226"?> 7.5.1 Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität, treiben die Bestände in die Höhe. Kleine Lose / wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung = Geringe Maschinenbelegung / -auslastung, hohe Flexibilität Große Lose / viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung = Hohe, lange Maschinenbelegung, gering Flexibilität HOCH NIEDER Kurze Lieferzeiten Lange Lieferzeiten Lieferzeit in Stunden / Tagen Füllgrad der Fertigung in Kapazitätseinheiten Erst HIER kann der nächste Auftrag eingesteuert werden Kleinere Mengen fertigen ergibt geringe Lagerbestände. Weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung sind ebenfalls von Vorteil. Vor jedem Arbeitsplatz maximal 2 - 3 Stück bzw. für einen Arbeitstag, erzeugt niederes Working Capital hohe Flexibilität kurze Durchlaufzeiten. Kennzahl = Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages = Flexibilitätsgrad Die Kennzahl „Flexibilitätsgrad“ sagt aus, wie flexibel / unflexibel reagiert werden kann. 5 1 = Sehr unflexibel - Auf 1 Arbeitstag Fertigungszeit kommen noch zusätzlich 4 Arbeitstage Liegezeit 2 1 = Sehr flexibel - Auf 1 Arbeitstag Fertigungszeit kommt maximal 1 Arbeitstag Liegezeit U n d d e n k e n S i e d a r a n : Leistung ist nur, was produziert und umgehend verkauft werden kann - NICHT was an Lager geht. UND Kurze Lieferzeiten, hohe Termintreue sind heute genauso wichtig wie der Preis 216 <?page no="227"?> Ø Anzahl Arbeitsgänge Ø - Zahl gleichzeitig in Fertigung befindliche Arbeitsgänge Ø - Zahl gleichzeitig in Fertigung befindliche Arbeit in Stunden Anzahl Mitarbeiter in Fertigung Ø Arbeitszeit pro Mitarbeiter Ø verfügbare Kapazität pro Arbeitstag in Stunden 2 1 x 2 = 3 3 x 4 = 5 6 7 6 x 7 = 8 Ist 80 5 400 8 3200 40 8 320 ca. 10 : 1 Soll 30 1) 5 150 4 2) 600 40 8 320 ca. 2 : 1 3) 4 1 ERGEBNIS Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit als Faktor 4) 5 : 8 = 9 Füllgrad Fertigung Kapazität pro Tag Anzahl gleichzeitig in Fertigung befindliche Aufträge Ø Fertigungszeit pro Arbeitsgang in Stunden 217 D a r s t e l l u n g d e r Z u s a m m e n hä n g e a n e i n e m R e c h e n b e i s p i e l : B a s i s z a h l e n / M e n g e n g e rüs t 9 verschiedene Technologien 3 Lagerstufen 12 Schnittstellen (ohne Kommissionieren, Versand) 80 gleichzeitig im Betrieb befindliche Aufträge durchschnittlich 5 Arbeitsgänge / Auftrag Durchschnittliche Fertigungszeit eines Auftrags über alle 5 Arbeitsgänge (te x m) + tr = 40 Stunden (= 8 Std. / Arbeitstag) Arbeitszeit 1-schichtig = 8 Stunden Anzahl Arbeitsplätze in der Fertigung: 50 Anzahl Mitarbeiter in der Fertigung produktiv: 40 Verhältnis Mitarbeiter - Maschinen 1 : 1 (ein Mitarbeiter bedient eine Maschine) Praxistipp: Damit die Mitarbeiter in der Fertigung informiert sind, wie viel Arbeit insgesamt in ihrem Bereich vorhanden ist, ist es sinnvoll, wöchentlich eine Übersicht über die Gesamtauslastung in Form von Grafiken auszuhängen oder die Übersichten können direkt am Bildschirm / BDE - Terminal abgerufen werden. Problem „Arbeit strecken“ darf nicht auftreten! 1) Reduzierung der gleichzeitig in der Fertigung befindlichen Aufträge auf jetzt 30 Stück 2) Reduzierung der Losgrößen um ca. 50 % - 60 % 3) Auf einen Tag Fertigungszeit kommt im Durchschnitt nur noch ein AT Liegezeit 4) Kennzahl sagt aus wie flexibel / unflexibel die Fertigungsorganisation ist <?page no="228"?> 7.5.2 Erstellen von Produktionsplänen Gemäß Terminvergabe nach Kundenwunsch Kapazitätsterminierung und Materialterminierung und den sich daraus ergebenden Startterminen der Fertigungsaufträge, müssen nun täglich oder wöchentlich 1) , für festgelegte Planungszeiträume, Produktionspläne festgelegt werden, damit innerhalb der Fertigung eine Reihenfolgeoptimierung stattfinden kann. Ein Fertigungsauftrag wird immer komplett über alle Arbeitsgänge durchgeplant. Vorwärtsplanung auf Basis Starttermin. Ergibt den Planungshorizont in Arbeitstagen. Über das PPS- / ERP-System wird aus der mittelfristigen Planung der Arbeitsvorrat gemäß dort ermittelter Starttermine festgelegt. A) Das AZ / das Logistikzentrum / die Fertigungssteuerung erstellt den Produktionsplan für die einzelnen Fertigungsbereiche B) Oder Meister / Teamleiter erstellen sich am Bildschirm in der Fertigung ihre Produktionspläne selbst, aus dem Arbeitsvorrat lt. PPS, innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters. C) Die Werkstattsteuerung / die Fertigungsgruppen bringen den Arbeitsvorrat in die richtige Reihenfolge und Ordnung, gemäß Prioritäten und kurzfristigen Informationen. Diese Optimierung bedeutet die Bildung abarbeitungsgerechter Reihenfolgen. Der einzelne Auftrag wird mit einer Prioritätennummer belegt und jeder Mitarbeiter / Meister / Teamleiter kann anhand der Prioritätennummer erkennen, ob ein Auftrag vorzuziehen ist oder nicht. Kurzfristiges Umsteuern erfolgt über Infos an Flipcharts, Multimediatafeln oder täglichen Maschinenbelegungslisten aus den elektronischen Plantafeln. Wichtige Aufträge laufen so, ohne große Liegezeiten durch die Fertigung. Füller oder weniger wichtige Fertigungseinheiten werden automatisch hintenangestellt. Am Ende einer Planperiode müssen aber alle eingeplanten Fertigungsaufträge erfüllt sein. Ansonsten werden sie vor dem nächsten Planungslauf in eine Rückstandsliste übernommen und während der nächsten Produktionsabstimmung ggf. neu terminiert. Organisationsmittel für die kurzfristige Steuerung sind: - Plantafeln / Excel-Übersichten / Tablet PC etc. - IT-gestützte Leitstandsysteme / Feinplanungsprogramme Je flexibler ein Unternehmen sein muss, je öfters müssen die Produktionspläne erstellt werden: sehr hoch = 1 x pro Schicht hoch = jeden T ag neu mittel = 2 - 3 x pro W oche gering = 1 x pro W oche Flexibilität 218 <?page no="229"?> 219 Arbeitspapiere Die Fertigungssteuerung / das AZ erstellt alle für die Auftragsabwicklung erforderlichen Papiere. Dies sind in Regelfalle: Betriebsauftrag Terminkarte Materialkarte Entnahmestücklisten Bereitstellbelege, Programme / Werkzeuge / Vorrichtungen Lohn- / Zeiterfassungsbelege Kontrollbelege / Zeichnungen Oder es erfolgt eine beleglose Übergabe in die vor Ort installierten BDE-Bildschirme. Fertigungsaufträge Die Erstellung eines Fertigungsauftrages erfolgt über das PPS- / ERP-System, gemäß den dort hinterlegten Regularien. Es empfiehlt sich, das späteste mögliche Verfahren für den Druck der Papiere zu wählen. Auch eine farbliche Unterscheidung der Arbeitspapiere (oder ein anderes Merkmal) sollte sichtbar sein zur Unterscheidung, was ist ein Vorratsauftrag, bzw. was ist ein Kundenauftrag, wichtig für die Erstellung der Produktionspläne und Prio-Nr. Das System ergänzt die Arbeitspapiere mit den für die Fertigung so wichtigen Daten, wie z. B. Starttermin Endtermin Zwischentermine nach Meilensteinen Prioritätennummern gemäß Dringlichkeit auf Basis Reichweite oder dem Verhältnis Soll-Durchlaufzeit zu Ist-Durchlaufzeit Wobei bei der Erstellung des Produktionsplanes auch auf Rüstzeitminimierungselemente geachtet werden muss. Basis hierfür ist eine Verkettungsnummer. Dies bedeutet, für einen begrenzten Zeitraum können Aufträge zusammengefasst, also vorgegriffen werden. Siehe auch Abschnitt „Verkettungsnummer“. Hinweis: Bei einer IT-gestützten Feinplanung mittels elektronischer Plantafeln / -Leitständen 1) , müssen die Arbeitspläne vor jeder Freigabe eines Fertigungsauftrages zwingend auf Aktualität geprüft werden (z. B. eine Woche vor Starttermin). 1) MES-System BDE - Auftragsdaten - Materialdaten - Qualitätsdaten - Maschinendaten - Prozessdaten - Personaldaten <?page no="230"?> Dies bedeutet, dass die Arbeitspapiere nicht so früh wie möglich, z. B. nach dem Dispo- Vorgang, freigegeben / erstellt werden dürfen, sondern so spät wie möglich: a) wegen Änderungsaufwand in Menge und Termin seitens der Kunden b) weil nur Aufträge eingesteuert werden können, wo Material und Werkzeuge etc. auch verfügbar sind 1) c) bei zu früher Freigabe eine Art kaltes/ warmes Buffet entsteht, aus dem man sich beliebig bedienen kann und nicht mehr der Kundentermin, sondern andere Einzeloptima, wie z. B. Rüstzeitminimierung, oder „Was kann der Mitarbeiter vor Ort am besten? “ im Vordergrund steht. Die Fertigung macht sich’s einfach. Bereitstellprüfung: M A T E R I A L P R Ü F U N G Auftrags-Nr.: Kunden-Nr.: 72000 10531 Datum: 13.06.xx Pos. Artikel-Nr. Menge Liefereinteilung Termin von bis KW 1 30,0834,0 100.00 1 1 KW9999 KW9999 Teile-Nr. Bezeichnung Lagerbestand Bedarf Differenz ! ! 317.0031.0 SPK UI 30/ 16.5/ 2ST/ WZ.6870/ 2ST TYP 561 POS.1.3.6.8 380.000 200.00 180.00 800.0053.0 CU-DRAHT 1 L V 0.118 GE/ SP.K 125 6.940 2.75 4.19 800.0105.0 CU-DRAHT 1 L V 0.250 GE/ SP.K 200 393.110 2.85 390.26 360.0051.0 KERNBLECH UI30 ARMCO OHNE LOCH VM 111-35A UNGEGLUEHT -39295.000 4700.00 -43995.00 ** Fehlbestand 372.0015.0 VERGUSSHAUBE BLAU UI 30/ 16.5 WZ.6843 1405.000 100.00 1305.00 808.0001.0 ELEKTROGIESSHARZ PU 2 K 1145 HARZ 3 GWT., HAERTER 1 GWT. -4733.370 2.50 -4735.87 ** Fehlbestand 650.0006.0 STYROPORVERPACKUNG FUER UI 30 UND UI 39 2676.090 4.80 2671.29 Im Maschinenbau unter Berücksichtigung der Zeitachsen, wann welches Material, Artikelnummer für welche Baugruppe bzw. Endmontage benötigt wird. 1) Ausnahmen wird es immer geben Erst danach erfolgt die Erstellung des Produktionsplanes, wobei es sich bewährt hat, wenn z. B. die Festlegung der Reihenfolgen, die Bereitstellung vor Ort, z. B. Sägen, von der vorgelagerten Stelle, wie z. B. Drehen, Fräsen durchgeführt wird, also nicht ausgeplant wird 220 <?page no="231"?> 221 7.5.2.1 Methodik der Produktionsplanung Einführung einer so genannten Verkettungsnummer zur Bildung von Teile- / Rüstfamilien, reduziert Rüstzeiten wesentlich Bildschirme / Auslastungsübersichten vor Ort, in der Werkstatt je Fertigungsgruppe, die den permanenten Abruf des freigegebenen Auftragsbestands ermöglichen, haben sich bewährt, insbesondere um Rüstzeiten zu minimieren, also dass alle Betriebsaufträge hintereinander angezeigt werden, damit sie zu so genannten Fertigungslosen zusammengefasst werden können. Die Einführung einer so genannten Verkettungsnummer als Suchkriterium für das Bilden von Fertigungslosen nach Teile- / Rüstfamilien hat sich bewährt. Diese Verkettungsnummer läuft neben der Artikelnummer als völlig separate Nummer mit und gibt folgende Hinweise: a) Dem Disponenten Welche Teile sollen zusammen aufgelegt werden (z. B. welche verschiedenen Teile werden aus dem gleichen Rohling gefertigt? ) b) Der Fertigungssteuerung Welche Teile sollen gleichzeitig bzw. miteinander in die Fertigung eingesteuert werden, damit die Fertigung eine Chance hat, Verkettungen zu ermöglichen? c) Der Fertigung Welche Teile haben zur Rüstzeitminimierung und Beschleunigung der Durchlaufzeit die gleichen Grundrüstwerkzeuge / Vorrichtungen und sollen direkt hintereinander gefertigt werden? Bild 7.16: Arbeitsabläufe bei Teilefamilien / Rüstfamilien mit Ziel - Bilden von Rüstfamilien in der Fertigung durch die Mitarbeiter selbst Beispiel Rohteil Arbeitsablauf Fertigteil 1. 2. 3. = verschiedene Betriebsaufträge = gemeinsame Arbeitsgänge = Einzelarbeitsvorgänge = AG A B C D A B C D A B C D W X Y Z W X Z W Y Z Y X <?page no="232"?> Wie können Verkettungsnummern auf einfachste Weise eingerichtet werden: A) Da in Industriebetrieben meist auftragsbezogen die Werkzeuge vorgerüstet bereitgestellt werden und somit mit Artikelnummern versehen sind, ist der Aufbau einer IT-gestützten Verkettungsnummer ohne großen Aufwand möglich. Beispiel: Die Zusammenstellung (IT-gestützt) kann erfolgen nach, Maschine der Maschine zugeordnete Werkzeuge / Werkzeugträger etc., gemäß Werkzeugbereitstellstücklisten mittels Filter und Prio-Vorgabe, jetzt Programm starten, welche Artikel haben z. B. gleiche Werkzeugträger gleiche Werkzeuge gleiche Spannelemente etc. B) Oder es wird in den Arbeitsplan-Stammdaten eine vor Ort, von den Praktikern, festgelegte Verkettungsnummer vergeben, für Arbeitsgänge an Engpassmaschinen, welche idealerweise zusammen in einer Folge gefertigt werden müssten, z. B. 10 Teile mit verschiedenen Artikelnummern, aber gleiches Werkzeug / Spannart, erhalten die Verkettungsnummer AA 8 Teile mit verschiedenen Artikelnummern, aber gleiches Werkzeug / Spannart, erhalten die Verkettungsnummer AB u sw . nach deren Bezug sowohl die Dispositionsvorgänge als auch die Erstellung der Produktionspläne mit ausgerichtet werden (wenn es die Terminsituation zulässt). Diese Verkettungsnummer wird in den Stammdaten hinterlegt und dient als Suchbegriff für den entsprechenden Anwendungszweck. 222 <?page no="233"?> 223 Große Lose verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität Ist Leistung die Herstellung großer Stückzahlen mit geringem Rüstzeitanteil, die an Lager gehen, oder ist Leistung, das was produziert wird, was der Kunde will und sofort Rechnungen geschrieben werden können? Und wie wirken sich kleine Losgrößen auf die Rüstzeit aus, a) pro Auftrag? , b) pro Jahr? Siehe Abbildung Punkt Z. B. alle vier Wochen alle Artikel neu auflegen, nivelliert die Produktion, Spitzen werden vermieden. Die Mitarbeiter vor Ort verinnerlichen diesen Rhythmus. Rüstzeiten werden durch stetiges Umrüsten (Einübungseffekt) verringert. Und Kapazitätsverschwendung vermeiden: 20 % - 30 % aller Artikel belegen die Kapazitäten ca. 70 % - 80 %. Die großen Lose halbieren. Engpässe werden vermieden, teileweise kann von 3-Schicht-Betrieb auf 2-Schicht-Betrieb reduziert werden. Große Lose Auslastung in Arbeitstagen mit großen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 31 Arbeitstage Kleine Lose Auslastung in Arbeitstagen mit kleinen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 18 Arbeitstage Verketten von kleinen Losen Beim fertigen von kleinen Losen steigt durch die größere Anzahl Aufträge die Chance der Auftragsverkettung durch Teil-Rüsten freie Kapazität Belegzeit der Anlage 17 AT Legende: = rüsten = echter Bedarf = Vorrat Um diese Zeitspanne 1) erhöht sich die Flexibilität, können Eilaufträge eingeschoben werden Um diese Anzahl Arbeitstage 1) vermindert sich die Ø Lieferzeit 1) Bezogen auf ein Kalenderjahr kann sich bei B bzw. C die Gesamtsumme aller Rüstvorgänge in Stunden erhöhen. Dem muss der Gewinn an Flexibilität gegenübergestellt werden und weniger Überstunden, Sonderfahrten, Abwertung / Verschrottung am Jahresende (vermiedene Kosten). Und kann ein Rüst-Mehraufwand von ca. 4 % - 6 % p. a. von der Produktion nicht auch problemlos aufgefangen werden = Entstehen tatsächlich höhere Kosten? A BA 1 BA 6 B BA 2 BA 4 BA 5 BA 6 BA 3 BA 5 BA 4 BA 3 BA 2 BA 1 C C BA 1 BA 3 BA 5 BA 4 BA 6 BA 2 durch öfters rüsten wird diese freie Kapazität nicht aufgezehrt <?page no="234"?> 7.5.3 Kurzfristige Steuerung / Feinplanung Die Steuerung der Aufträge durch den Betrieb muss die Aufgabe erfüllen, sämtliche Bereitstellungsfunktionen termingerecht auszulösen. Es ist bekannt, welche enormen Auswirkungen es hat, wenn Material, Werkzeuge, Vorrichtungen, Auftragsunterlagen nicht termingerecht am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können. Die Folgen liegen in der schlechten Produktivität und in der Verlängerung der Durchlaufzeiten. Die Auslösung der Bereitstellung erfolgt nach Verfügbarkeitsprüfung von Material, Werkzeuge, Vorrichtungen usw. Als Planungsinstrument dient, je nach IT-Einsatz und Ausprägung des PPS- / ERP- Systems, entweder das IT-System mit dem entsprechenden Softwaremodul, z. B. elektronischen Plantafeln / Excel-Tabellen etc., in denen die einzelnen Arbeitsfolgen terminlich richtig eingeplant werden. Neben dieser Einplanung muss die eigentliche Arbeitsverteilung organisiert werden. Hierunter versteht man die Weitergabe der Arbeitsunterlagen an die Mitarbeiter und die Zuweisung der Arbeit an einen bestimmten Arbeitsplatz. Die Arbeitsverteilung kann entweder durch den Meister / Teamleiter vor Ort erfolgen (Einplanung und Arbeitsverteilung), oder über ein zentrales MES- / Leitstandsystem. a) mittels IT-gestützter Systeme, wie z. B. elektronische Plantafeln / Leitstände = MES-System = Zentrale Fertigungssteuerung o d e r b) mittels Excel-Übersichten, da die Voraussetzungen für eine andere Art der Planung und Steuerung fehlen, wie z. B. Arbeitspläne stimmen nicht exakt, das ERP-System besitzt keine elektronische Plantafel, Module wurden nicht gekauft etc. = Dezentrale Fertigungssteuerung Jeweils unter Berücksichtigung der möglichen Teile- / Rüstfamilienbildung vor Ort, im Rahmen der terminlichen Möglichkeiten der jeweiligen Planungsperiode. Wichtig jedoch ist, egal wie geplant wird, dass der Produktionsplan, die kurzfristige Steuerung auf Basis der vorgegebenen Start-Termine, aber - losgelöst von der mittelfristigen Kapazitätsterminierung durchgeführt wird - täglich / wöchentlich immer neu erstellt wird (je nach Flexibilitätsbedarf) - nicht permanent geändert / weiter aufgefüllt wird - dies nach einem Regelwerk mit Prioritätensetzung erstellt wird - Aufträge immer komplett über alle Arbeitsgänge durchgeplant und so spät wie möglich eingesteuert werden Unterstützt durch neuzeitliche Feinsteuerungs- / Werkstattsteuerungshilfsmittel vor Ort 1) , wie z. B. Multimediatafeln / Beamer oder Tablet PCs, Smartphones je Mitarbeiter und Schaffen von flexiblen Kapazitäten. 1) Shopfloor-Organisation 224 <?page no="235"?> 225 Die Einsteuerung selbst, erfolgt nach tatsächlich verfügbarer Kapazität (+ 10 %) und a) Start-Termin und b) Reichweitenbetrachtung bei Vorratsaufträgen, bzw. c) Prio-Nr. gemäß Formel ISTzu SOLL-DLZ und Restfertigungszeit bei reinen Kundenfertigungsaufträgen, bzw. Einzel-Priorisierung d) Unter Berücksichtigung der Materialverfügbarkeit J / N, sowie, „Können Fertigungsaufträge zu Rüstfamilien verketten werden? “ 1) Diese Einsteuerungsregeln sind wichtig, denn heute wird im Regelfalle bei der Auftragsannahme eine Überlast gefahren, da nicht sicher ist, ob die eingeplanten Fertigungsaufträge auch tatsächlich zu dem ursprünglich vorgesehenen Termin gefertigt werden müssen. Was fließt tatsächlich über die Kundenaufträge ab? Wie groß ist die Reichweite der Vorräte? Wie häufig wird der Kundenauftrag in Menge und Termin geändert? Schemadarstellung: Startterminermittlung 1) Maximal für 5 Arbeitstage, bzw. Schichten, vorgreifen, zusammenfassen, gemeinsam einsteuern. Es sei denn, es herrscht Auftragsmangel Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge gemäß Kapazitätsabgleich Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Start- Termin Teilefertigung Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge, Arbeitspläne überprüfen und 1 AT vor Starttermin freigeben Füllgrad der Fertigung W F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatrix + Fremdbearbeitungsgang buchen / auslagern Start- Termin Montage 1,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr x x x x x x x x x = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 F Freigabe Montageauftrag auf bearbeitet setzen Ausliefertermin Maschine Produktionsplan 1 2 3 4 5 6 7 Mont.- Team Produktionsplan 20 21 22 23 24 25 26 Oder besser: Liegezeiten werden auf null gesetzt Verkürzt die Durchlaufzeit, Aufträge werden später eingesteuert <?page no="236"?> Also Fertigungsaufträge so spät wie möglich einsteuern und Feinplanung von Grobplanung trennen, sind in der Zeitachse zwei verschiedene Tätigkeiten. Einplanung nach Start-Termin Vorwärtsterminierung Einplanung über Rückwärtsterminierung Produktionsplan für nächste Tage erstellen Fertigung Veränderungen in der Zeitstrecke tatsächlicher Kapazitätsbedarf bei Start Fertigungsauftrag Eingeplante Aufträge 1) z. B. 30 % - 50 % über mögl. Kapazität 130 % - 150 % 110 % 1) Disposition - Kapazitätsplanung / Erstellen eines Produktionsplanes als Schemabild A u ftra g s a b w ic k lu n g s z e n tru m A V -D is p o s itio n A -B -T e ile A u ftra g s a b w ic k lu n g V e rtrie b M + W B e re its te llu n g W M A W 2 W 3 W 4 W 5 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ S c h e m a -Ab la u f: E rs te lle n e in e s P ro d u k tio n s p la n e s K u n d e K u n d e A -T e ile B -T e ile M a te ria l- D is p o s itio n P P S -D a te ie n fü r M a te ria lte rm in ie ru n g Ü b e rw a c h u n g d e r T e rm in e w e n n v o n a u ß e n M a te r ia lte ile - L ie fe r ze ite n lis te v o n E in k a u f a n A rb e its v o r b e r e itu n g B e s te llu n g a n E in k a u f K a p a zitä ts d a te i d e r B e tr ie b s m itte l K a p a zitä ts d a te ie n fü r K a p a zitä ts te r m in ie ru n g A u fträ g e e rs t a u s d ru c k e n , w e n n a lle s in B e r e its te llu n g F e in p la n a u n g s zy k lu s je n a c h F e s tle g u n g 1 b is 5 A rb e its ta g e M a te ria ls c h e in e a n M a te ria lla g e r W e rk z e u g s c h e in e a n W e r k z e u g la g e r T e ile s c h e in e ( S tü c k lis te n ) a n T e ile la g e r A r b e its p a p ie re u n d Q L - B e le g e fü r B e trie b z u r B e r e its te llu n g in W e r k s ta tt F e in p la n u n g m itte ls m a n u e lle r P la n ta fe l, P C -E xc e l, E D V -L e its ta n d e tc . N e u v e rp la n u n g A r b e its p a p ie r e in B e trie b B D E -R ü c k m e ld e d a te n T e r m in d a te i zu r T e rm in ü b e rw a c h u n g in P P S b zw . L e its a tn d S c h w a c h s te lle n fo rs c h u n g R ü c k s ta n d s lis te A = A u fträ g e n o c h n ic h t b e a rb e ite t in b e z u g a u f M a te ria lu n d K a p a z itä ts te rm in e iru n g ; M = A u fträ g e b e a rb e ite t, M a te ria l / T e ile fe h le n ; W = A u fträ g e b e a rb e ite t, W e rk z e u g e fe h le n b z w . n ic h t e in s a tz b e re it, M + W = A u fträ g e k ö n n e n b e re itg e s te llt, g e fe rtig t w e rd e n (a lle s v o rh a n d e n ) D a tu m M a sch in e v e rfü g b a re K a p a z b e le g te K a p a z W o ch e : Z e its tra h l P ro d u k tio n s p la n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 w e n n ja , d a n n e in p la n e n / fre ig e b e n 1) Je nach notwendiger Personal-Anlernzeit ca. 30 % bis 50 %, selten um eine ganze Schicht - Und eine Firma muss wachsen Tatsächlich auftretende Engpässe müssen durch flexibles Personal / Mehrstunden / Leiharbeiter Freiberufler etc. gelöst werden Was passiert in dieser Zeitstrecke, bis der Fertigungsauftrag tatsächlich eingesteuert wird 226 <?page no="237"?> 227 Flexibilität in der Produktion schaffen Durch das Termindiktat ist es wichtig, dass der Kapazitätsverzehr der einzusteuernden Aufträge dargestellt wird. Ist der Bedarf größer als die verfügbare Kapazität, muss mit Hilfe der zuvor aufgebauten Kapazitätsreserve-Datei alles getan werden, dass die notwendige Kapazität bereitgestellt wird. Nur wenn dies nicht gelingt, müssen Starttermine verschoben werden, wobei, je nach Unternehmen, ca. 10 % mehr als die verfügbare Kapazität eingelastet werden kann. Soviel Leistungsreserven sind meist vorhanden. B ra u n , P e te r K e rn , J e n s K in to p , D e n is G lo c k e r, T h o m a s B re u e r, T h o m a s A c e to , R e n a to L o h m a n n , F ritz N e u tz , T h o m a s C h im p h o o , Y u p h a N to u s s ia n , A . K ilin c , M e h m e t W e b e r, R a in e r R e in h a rd , M a ria S c h e ib , K a trin V ita r, M u g u e l W ö rn e r, M a rio n K o h le r, W e rn e r T u tsc h , S a s h a S e ib e l, N a ta lie W a ll N in a V e rfü g b a re K a p a zitä t N o tw e n d ig e K a p a zitä t D IF F E R E N Z + / - 2 0 1 7 7 8 2 9 5 1 0 2 1 0 8 9 1 8 2 1 8 5 9 0 2 0 2 Ic h -A G 1 5 8 1 9 3 1 8 7 Ic h -A G L e ih a rb . 1 L e ih a rb . 2 L e ih a rb . 3 L e ih a rb . 4 Std. Std. Std. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 KW Mo. 02.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Di. 03.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Mi. 04.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Do. 05.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Fr. 06.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 514,25 674,25 -160,00 Mo. 09.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Di. 10.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Mi. 11.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Do. 12.07.xx 28 K U 8 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 8 Fr. 13.07.xx 28 K U 8 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 8 506,25 706,25 -200,00 Name Datum Kostenstellen XY / Team ZZ Pers.-Nr. Schicht Ziel muss es also sein, eine Kapazitätsreservedatei zu schaffen. Die Kapazität, um die fehlenden 160 Stunden aufzustocken, die Produktion also flexibel zu gestalten, mittels: flexiblen Arbeitszeitkonten zusätzlichen Überstunden Leiharbeiter Unterlieferanten Mitarbeiter sind mehrfachqualifiziert, flexibel einsetzbar, kostenstellenübergreifend Einsatz von Ich-AG / Fremdpersonal, Freiberufler, die an Engpassplätzen angelernt sind, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann, die auf Rechnung arbeiten, also Zusatzkapazität, die von Fertigungsleitung und Fertigungssteuerung im Rahmen eines Budgets selbstständig abgerufen werden kann <?page no="238"?> Optimierung der Liefertreue / Reduzierung des Working Capital durch optimierte Steuerungskonzepte und „Nur Fertigen was gebraucht wird“ I Schemabild: Einsteuern der Aufträge in die Fertigung „Ein IST-Zustand“ Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig. usw. usw. usw . Teil ist hergestellt fertig Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertiggestellt werden, da z.B. Material / Werkzeug etc. fehlt A C B D A B C D Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen Die Fertigung als Trichter dargestellt Ø des Loches = tatsächlich verfügbare Kapazität ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Da nicht weiter produziert werden kann, müssen immer neue Fertigungsaufträge begonnen werden, es befinden sich immer mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Aussage dieses Bildes, übersetzt in einen Kaffee-Aufbrühtrichter: a) In einen Trichter kann nicht mehr hineingeschüttet werden, als in einer Zeiteinheit durchläuft, wie z. B. beim Kaffee aufbrühen. Bei „zu viel“ entstehen Probleme, läuft über. b) Es macht auch keinen Sinn Aufträge in die Produktion einzusteuern, wenn Material / Werkzeug / Zeichnung etc. fehlt. Vergleichbar, wenn Wasser in den Trichter zum Aufbrühen geschüttet wird, aber kein Kaffeepulver vorhanden ist, und c) Führt zu: Anfangen - Weglegen - Anfangen - Weglegen - Suchen etc., somit zur Überschreitung der geplanten Fertigungszeiten und es wird immer das Falsche fertig, es kann nicht geliefert werden. Also zielgerichtetes Aufbrühverhalten nach Startterminen und tatsächlich verfügbarer Kapazität organisieren 228 <?page no="239"?> 229 II Schemabild: Auswirkung von vielen Aufträgen gleichzeitig in der Fertigung bezüglich Durchlaufzeit (erzeugt lange Durchlaufzeiten) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig. usw. usw. usw . Teil ist hergestellt fertig Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt Ø des Loches = tatsächlich verfügbare Kapazität ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5 7 FA’s 8 FA’s 9 FA’s 6 FA’s 8 FA‘s Rechendaten für Durchlaufzeitermittlung: Alle 38 Aufträge haben 5 Arbeitsgänge = 5 AG Jeder Arbeitsgang hat eine Fertigungszeit von Ta = 8 Std. = 1 Arbeitstag und dies wäre für dieses Beispiel, der Einfachheit wegen, bei allen 38 x 5 = 190 Arbeitsgängen gleich = 1 AT Es kann nicht überlappt gearbeitet werden 0 Werkzeug für ist eingetroffen - ergibt Eilauftrag. Es wird immer sofort umgerüstet, andere Aufträge bleiben dafür liegen, haben lange DLZ Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) Ist-Zustand kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = ALT Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 7 + 8 + 9 + 6 + 8 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 38 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit Kürzeste DLZ = 5 AT + (33 : 2) = LANGE Ø DLZ Katastrophe bezüglich Flexibilität 21,5 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommen im Ø noch ca. 4,3 AT Liegezeit A A XY A fertig fertig A A A A Erster = Start Arbeitsgang Fünfter = letzter Arbeitsgang Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat XY XY XY XY XY <?page no="240"?> III Schemabild: Es sind so wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung wie möglich (es darf kein Abriss entstehen) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig. usw. usw. usw . Teil ist hergestellt fertig Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5 3 FA’s 2 FA’s 3 FA’s 2 FA’s 3 FA‘s Berechnen der Durchlaufzeiten NEU Es wird so spät wie möglich eingesteuert, es liegen maximal 2 - 3 Aufträge vor den Maschinen (siehe neues Schemabild oben), dann ergibt sich ein neuer Wert: Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) NEU kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = NEU Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 3 + 2 + 3 + 2 + 3 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 13 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit NEU Kürzeste DLZ = 5 AT + (8 : 2) = KURZE DLZ / HOHE FLEXIBILITÄT 9,0 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommt im Ø noch ca. 1 AT Liegezeit Das Ziel: K u r z e D u r c h l a u f z e i t , h o h e F l e x i b i l i tät w i r d e r r e i ch t Praxistipp Vor den einzelnen Maschinen / Arbeitsplätzen darf maximal für 4 - 5 Stunden Arbeit liegen. Alles war darüber ist, ist von Übel. A XY XY XY XY XY XY A fertig fertig A A A A Ziel muss u. a. sein = die Kapazität, die maximale Durchflussmenge flexibel zu gestalten, mittels: flexiblen Arbeitszeitkonten - Leiharbeiter - Unterlieferanten - Mitarbeiter sind mehrfachqualifiziert, flexibel einsetzbar - Einsatz von Ich-AG-Unternehmen, also Freiberufler, die an Engpassplätzen angelernt sind, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat 230 <?page no="241"?> 231 IV Auswirkungen auf die Produktivität beachten Damit die Mitarbeiter in der Fertigung die Arbeit nicht in die Länge ziehen (man meint, es sei keine Arbeit mehr da), muss in irgendeiner Form, z. B. per Bildschirm täglich die tatsächliche Kapazitätsbelegung aus der mittelfristigen Planung abrufbar sein oder per Grafik wöchentlich der tatsächliche Auftragsbestand / die vorhandene Auslastung mitgeteilt werden WICHTIG: S o n s t b r i c h t d i e P r o d u k t i v i t ä t e i n V Die tatsächlich verfügbare Kapazität muss vor Start „Erstellen Produktionsplan“ bekannt sein Dies bedeutet, dass z. B. jeweils freitags bis zu einer bestimmten Uhrzeit bekannt sein sollte, ob z. B. ein Mitarbeiter, der sich im Krankenstand befindet, für den nächsten Planungshorizont, ab welchem Tag, wieder zur Verfügung steht (Anruf im Unternehmen). VI Kapazität flexibilisieren Dies ist wichtig, da dies den Durchlass des Trichters / die tatsächlich verfügbare Kapazität wesentlich beeinflusst, bzw. bei „Nein“, muss eventuell Personal umgesetzt oder Leiharbeiter, Ich-AG-Personal eingesetzt / organisiert werden. Wo 30 = 250 h Wo 31 = 280 h Wo 32 = 260 h Wo 33 = 190 h Wo 34 = 210 h usw. <?page no="242"?> 7.5.3.1 Prioritätenregeln Rückstandsfrei produzieren durch eine verbesserte Fertigungssteuerung / Nur fertigen was gebraucht wird / Prio-Regelungen In welcher Form letztlich die eigentliche Fertigungssteuerung erfolgen soll, ist dem Unternehmen freigestellt und richtet sich meist nach Branche, Organisationsgrad und Unternehmensgröße. Dies kann D EZ EN TR AL oder Z E N T RAL sein. Wichtig ist nur, dass die zuvor genannten Denkansätze auch umgesetzt werden, wie z. B.: kleine Lose fertigen (80-20-Prinzip) Übergangszeiten auf null setzen So spät wie möglich einsteuern Bei Vorratsteilen Reichweite abprüfen bevor eingesteuert wird Abrufaufträge erst nach Rücksprache mit Kunde freigeben Keine Aufträge ohne Materialprüfung einsteuern Die Produktion nach Fertigungslinien als Röhrensystem organisieren und nur so viel einsteuern, was der jeweilige Engpass im Prozess leisten kann, „Engpassplanung“ Prio-Regelungen für eine optimierte Reihenfolge in der Fertigung festlegen, mit Info-System für die Mitarbeiter (Multimedia-Tafeln / Belegungslisten / Bildschirme / Tablets vor Ort etc.), nach Formeln und z. B.: 1. Teil mit höchster Kundenpriorität 2. Teil mit kürzester Reichweite 3. Teil mit kürzester Taktzeit 4. Teil mit kürzester Bearbeitungszeit, z. B. letzter Arbeitsgang Und wenn zusätzlich noch mittels Shopfloor-Organisation die Feinsteuerung vor Ort über die Montage / den Versand rückwärts erfolgt (Ansprechpartner der jeweilige Meister / Produktmanager / Vorarbeiter je Linie), steigt die Termintreue und die Durchlaufzeit wird weiter verkürzt, das Working Capital erheblich reduziert. Moderne MES-Systeme ermitteln nach Dringlichkeit, Reichweite der Bestände im Lager und ist Kunde A, B, C oder D, nach Formeln die Prioritäten 232 <?page no="243"?> 233 W i e fu n k ti o n i e r t d a s S y s t e m : Die Fertigungssteuerung übernimmt die aus dem PPS- / ERP-System zuvor ermittelten Start-Termine, erstellt z. B. mittels Excel-Chip oder elektronischer Plantafel, nach Dringlichkeit / Prioritätenregeln, einen Produktionsplan und stellt diesen ins Netz. Gemäß dieser Reihenfolgenplanung arbeiten die so informierten Mitarbeiter die Aufträge ab. Abweichungen (Detail-Steuerung) werden in den täglichen Shopfloor-Termingesprächen geregelt. Zwei Arten der automatisierten Prioritätenregelungen haben sich durchgesetzt: A) Nach Dringlichkeit, gemäß Durchlaufzeit - bei reiner Auftragsfertigung IST-Durchlaufzeit in Wochen SOLL-Durchlaufzeit in Wochen = ____ - 1 = ___ x 10 = Prioritäten-Nr. ___ B e i s p i e l e : 1.) IST-DL in Wochen (8) entspricht SOLL-DL in Wochen (8) 2.) IST-DL in Wochen (6), also 2 Wochen später eingesteuert und SOLL-DL = 8 Wochen 8 Wochen 8 Wochen = 1 - 1 = 0 x1 0 = 0 = Prioritäten- Nr. 0 6 Wochen 8 Wochen = 0,75 - 1 = 0,25 x 10 = 2,5 = Prioritäten- Nr. 3 3.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 4 Wochen 4.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 1 Woche 4 Wochen 8 Wochen = 0,5 - 1 = 0,5 x 10 = 5,0 = Prioritäten- Nr. 5 1 Wochen 8 Wochen = 0,125 - 1 = 0,875 x 10 = 8,75 = Prioritäten- Nr. 9 B) Nach Reichweitenbetrachtung - bei Vorratsfertigung Festlegung der Prioritätennummer nach Reichweite, wie viel Tage reichen Vorräte noch aus? (Je weniger Tage, je höher die Prioritätennummer) = Saugsystem 9 = Höchste Priorität 1 = Niedrigste Priorität 0 = Reiner Füllauftrag z. B. gemäß Reichweitenberechnung der noch vorrätigen Teile in Tagen (je niederer die Reichweite in Tagen, je höher die Priorität) C) Ergänzt um A-, B-, C-, D-Kunde nach Umsatz oder Kennung aus den Stammdaten, sowie der möglichen Einzel-Priorisierung durch manuelle Eingabe Nach dieser Prio-Kennzeichnung je Betriebsauftrag, sowie nach effektiver Kapazität und jetzt nach tatsächlichem Bedarf wird der Produktionsplan / die Feinplanung erstellt. Somit ist sichergestellt, dass nichts gefertigt wird, was momentan nicht gebraucht wird, bzw. was zurückgestellt werden kann, ohne dass dadurch Lieferprobleme entstehen. <?page no="244"?> Automatisierte Einplanung in elektronische Plantafeln / MES-Systeme nach DRINGLICH und WICHTIG Gewichtung der Fertigungsaufträge nach Starttermin A-, B-, C-, D- Kunde Prio 0 unwichtig Prio 10 sehr wichtig + dringlich D-Kunden Prio 0 weniger wichtig A-Kunden sehr wichtig + dringlich W I C H T I G D R I N G L I C H Prio-Nr. aus Reichweitenanalyse / Formel: DLZ-IST zu DLZ-SOLL Und im Einzelfall ergänzt um ergänzende Einzelfallpriorisierung 1) : Prio-Höhe Kunde Vorratsteile Prio aus Formel Reichweite im Lager zu Durchlaufzeit Kundenspezifische Auftragsfertigung Prio aus Formel IST-DLZ zu SOLL-DLZ Ersatzteile / Kosten unpünktliche Lieferung Sonstiges und Engpassbetrachtung 0 D-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 3,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 0 Füllauftrag Zahlungsverhalten Mahnstufe = rot Auftrag wird nicht eingeplant 1 Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 2,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 1 Artikel mit niederem Deckungsbeitrags 2 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 2 Keine Folge / Schadenskosten Auftrag mit kürzester Restfertigungszeit 3 C-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 2,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 3 Zahlungsverhalten Mahnstufe Kunde = gelb 4 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 4 Geringe Folge- / Schadenskosten Rückstand, aber Teillieferung möglich 5 Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 5 6 B-Kunde Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 6 Mittlere Folge- / Schadenskosten Auftrag mit kürzester Fertigungs- / Taktzeit 7 Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 7 Artikel mit hohem Deckungsbeitrag 8 Neu-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 8 9 Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 9 Hohe Folge- / Schadenskosten Rückstand, keine Teillieferung möglich 10 A-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 0,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 10 Chef-Auftrag 1) Prio 10 kann nicht überschritten werden 234 <?page no="245"?> 235 Rückstandsanalysen zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) Mit dem Führen / Pflegen von Rückstandslisten auf Basis eines Gründekatalogs für Fertigungsaufträge die nicht rechtzeitig eingesteuert werden können, wird der Organisationsablauf perfektioniert. Der Ablauf sichert eine Fertigung mit wenig organisatorisch bedingten Störungen, so dass die Führungskräfte sich ihren eigentlichen Aufgaben widmen können, einen geordneten und jederzeit kontrollierbaren Ablauf in der Arbeitsvorbereitung, dass die Geschäfts- und Fertigungsleitung über die Dinge, bei denen sie eingreifen muss, kontinuierlich informiert ist, dass wirklich Fehlendes rechtzeitig erkannt wird und gezielt nachgefasst werden kann. Verfallene Termine, Basis Starttermin, werden nach Gründen geordnet, aufgelistet: a) materialbedingt - Einkauf b) bestandsbedingt - Dispo-Lager c) personalbedingt - Fertigungsleitung d) konstruktionsbedingt, z. B. fehlende Zeichnungen - Konstruktion e) vertriebsbedingt - Vert.-Ltg. Eilaufträge eingeschoben f) werkzeugbedingt - Werkzeugbau g) kundenbedingt - fehlende technische Spezifikationen und daraus Überlegungen angestellt werden: a) Wie die Rückstände in sinnvoller Weise ausgearbeitet werden können? b) Und wie diese Schwachstellen gezielt abgestellt werden können. Bild 7.17: Muster einer Rückstandsliste Fa. Rückstandsliste Gründekatalog-Nr.: z. B. a) Woche: Blatt: Benennung Zeichnungs- Nr. Auftrags- Nr. Termin Menge Grund des Rückstandes Maßnahme durchgeführt (bis wann erl.) f. Betrieb neuer Termin Erledigt (Grund) Start Ende Start Ende Start Ende <?page no="246"?> 7.6 Termintreues und kostenoptimiertes Durchsetzen der Aufträge in der Fertigung / Feinsteuerung AUF MEISTEREBENE MANUELL NACH PRIORITÄTEN IT-GESTÜTZT MITTELS PRODUKTMANAGER VOR ORT DURCH DIE MITARBEITER SELBST „TEAMORGANISATION“ MITTELS LEITSTÄNDE IT-GESTÜTZT „Meister“ oder „Produktmanager“ und / oder mittels IT-Plantafeln (MES-Systeme) DEZENTRAL ZENTRAL Durchsetzen des Produktionsplanes in der Fertigung In Anlehnung an Zeitschrift UDZ 2/ 2018, Unternehmen der Zukunft, Herausgeber FIR an der RWTH Aachen 236 Auftragsterminierung KAPA Feinplanung MES M a s c h in e 1 2 3 4 5 P r o d u k tio n s p la n Abweichungsmanagement Shopfloor-Tafel Detail-Steuerung Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Termintreu und kostenoptimiert produzieren 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 Output PLATTFORM ERP- / PPS- SYSTEME PLATTFORM MES-SYSTEME Basis für die Produktionsfeinplanung Personalmanagement Qualitätsmanagement Betriebs- / Maschinendatenerfassung Reihenfolgenplanung Rückwärtsterminierung Vorwärtsterminierung Reihenfolgen M E S Feinplanung Detailsteuerung PLATTFORM FÜR MIKROPKOPISCHES FEIN- UND ÜBERSTEUERN Abweichungsmanagement <?page no="247"?> 237 7.6.1 Organisationsformen der Werkstattsteuerung Die Werkstattsteuerung ist durch zwei grundsätzliche Erscheinungsformen gekennzeichnet: a ) Die dezentrale Werkstattsteuerung Basis: Excel-Übersichten b) Die zentrale Werkstattsteuerung. Basis: Elektronische Plantafel, MES-Systeme Die dezentrale Werkstattsteuerung sieht eine Zuordnung der Dispositionskompetenz auf die Führungskräfte in der Werkstatt „Meister / Gruppe“ vor. Basis hierfür ist der Produktionsplan. Bei einer zentralen Werkstattsteuerung erfolgt die Dispositionskompetenz mittels Leitstandsystem. Die Aufgabe des Leitstandes ist es, die Aufbereitung der vom PPS-System periodisch erstellten Fertigungsaufträge in kurzfristige, detaillierte Reihenfolgen für die Fertigung, unter Berücksichtigung der aktuellen Situation, zu bringen. Der wesentliche Vorteil einer zentralen Werkstattsteuerung ist die hohe Transparenz und schnelle Reaktionsfähigkeit. Nachteilig ist der Führungs- und Pflegeaufwand. Voraussetzung: Korrekte Arbeitspläne. E n ts c h e id ? K u n d e n a u f tra g e r f a s s e n in S A P B e trie b s a u f tra g m it M e n g e u n d T e rm in K A N B A N - O r g a n is a tio n P P S - / E R P - O r g a n is a tio n D e z e n t r a le F e r tig u n g s s t e u e r u n g Z e n t r a le F e r tig u n g s s t e u e r u n g E n ts c h e id ? Excel-Tools im Netz Ko-St XX YY ZZ AA BB Datum Flipchart und / oder als Bypass Durchsetzen des Produktionsplanes in der Fertigung Multimedia-Tafel / Große Bilderrahmen / Tablet-PCs für Umsteuern Setzen von Prioritäten Reihenfolgen Wer macht was Qualität etc. durch Meister / Teamleiter Neue Priorität: Uhrzeit 1 = Auftrag / Teile-Nr. 2 = Auftrag / Teile-Nr. 3 = Auftrag / Teile-Nr. Elektronische Plantafel / Leitstand, MES-System Feinplanung z. B. jeden Tag neu oder alle 3 AT oder alle 5 AT ~ Auf Meisterebene manuell Nach Prioritäten IT-gestützt Durch Produktmanager vor Ort „Teamorganisation“ Mittels Leitstände IT-gestützt 1 2 3 <?page no="248"?> Mit welchem Werkzeug der Produktionsplan erstellt wird, hängt letztlich davon ab: a) Will das Unternehmen mit einer dezentralen Fertigungssteuerung auf Meister- / Teamleiterebene die Aufträge durchsteuern oder b) mit einer zentralen Fertigungssteuerung mittels einer elektronischen Plantafel (auch Leitstand / MES-System 1) genannt) arbeiten. Dann müssen auch die Arbeitspläne stimmen c) Welche Möglichkeit bietet das im Hause installierte ERP- / PPS- System? Ist ein zusätzliches MES-System erforderlich, eventuell von einem spezialisierten Softwarehaus? Und wie ist / soll das Rückmeldewesen organisiert werden? „ Z E I T N A H “ Der wesentliche Vorteil einer zentralen Werkstattsteuerung ist die hohe Transparenz und schnelle Reaktionsfähigkeit. 1) MES = Manufacturing Execution System 238 <?page no="249"?> 239 7.6.1.1Dezentrale Fertigungssteuerung Bei der dezentralen Steuerung, die meist mittels Excel-Tools, die ins Netz gestellt werden, organisiert wird, hat sich für die kurzfristige Umterminierung der Einsatz von Multimediatafeln, große elektronische Bilderrahmen, vor Ort bewährt. PC-gestützt können so übergeordnete Prioritätenveränderungen schnell, ohne großen Aufwand, den Meistern / Teamleitern etc. mitgeteilt werden. Dies erfolgt ohne Eingriff im PPS-System, quasi als Bypass. Laufen wird vermieden und Prio ist für jeden sichtbar. 24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31 1 Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr S2616-01 L1353 H5448B- 04 H5448B- 07 S2616-03 L1373 H5445-8 H5445-11 H5445-10 H5445- 11.1 H5445-11 H5448A-02 H5445- 11.1 H5445- 11.2 H5445- 11.2 H5448A-06 S2616-04 L1367 L1366 L1351 H5448B- 03 L1367 L1366 H5445-0 H5448B- 01 L1352 S2542 S2542 L1350 S2616-01 H5448A-04 S2542 H5448A-03 L1349 H5448B-04 S2621-01 S2581-03 S2621-02 S2621-03 L1349 L1348 L1349 H5445-08 H5445-01 L1374 H5445-01 H5445-02 L1354 Sappert 19-24 Juli L1326 H5445-04 H5445-08 S2581-05 L1368 L1370 L1371 S2579 L1333-01 S2616-02 S2616-01 S2581-03 L1372 H5445-04 H5445-02 L1331 L1326 L1294 W I C H T I G H5444B-03 L1369 S2621-04 Kaatz 14 - 25 August Pann 25 - 29 September L1348 L1348 L1366 L1372 KW 32 August L1366 Sappert 1 August - 8 August H5445-01 L1372 L1367 KW 30 Juli L1346 L1347 Sprecher 2 Wochen nach Geburt L1356 Kantenfräser C N C - D r e h z . C N C - F r ä s z . C N C - B o h r w . H e d e l i u s Hauber 31. Juli 18. August L1367 L1354 L1357 L1327 S2581-01 nur Hedelius KW 35 August / September V e g a S2581-05 A X A B r i d e g e p o r t L1305 L1294 S2581-04 fraglich, vielleicht nur AXA KW 34 August KW 31 Juli / August H5445-03 H5445-05 L1357 KW 33 August L1355 Auch der Einsatz von Flipcharts und zweimal tägliche Betriebsbegehungen oder die Vorgabe von Reihenfolgen mittels eines halbstündigen Teamgespräches pro Tag, vor Ort, und Eintrag auf einer Whiteboard-Wand, haben sich bewährt. Die Durchsetzung, dass auch so gearbeitet wird, erfolgt durch die Vorgesetzten, bzw. Schulung der Mitarbeiter, damit die Regeln verinnerlicht werden (5 S). Die Fertigmeldung von Arbeitsgängen erfolgt: - durch die Vorgesetzten, 2 x pro Tag, löschen in der Excel-Tabelle oder - per BDE-Meldung im ERP-System und einbis zweimal pro Tag separater Löschlauf von ERP in Excel Dies ist ein Nachteil bei dezentraler Fertigungssteuerung mittels Excel-Tabellen. Neue Priorität: Uhrzeit 1 = Auftrag / Teile - Nr. 2 = Auftrag / Teile - Nr. 3 = Auftrag / Teile - Nr. Übersteuern mittels Tablet-PCs je Mitarbeiter oder großen Bilderrahmen, die je Bereich angebracht sind <?page no="250"?> Im Maschinenbau die Fertigung visualisieren Gut bewährt hat sich bei reinen Auftragsfertigern wo hunderte Aufträge mit tausenden Arbeitsgängen gleichzeitig in der Fertigung abgearbeitet werden müssen, die zusätzliche Einführung einer sogenannten „optisch erkennbaren Verursacher-Nummer“. Jeder Fertigungsauftrag erhält beim Erstellen der Arbeitspapiere (ist die Startwoche) eine andere Farbe / Farbfeld (Druck Arbeitspapiere), somit ist in der Fertigung visuell sichtbar, welche Teile z. B. für einen Kundenauftrag zusammengehören. B e i s p i e l : Alle Fertigungsaufträge eines Kundenauftrages / einer Anlage erhalten jeweils eine andere Farbe / ein anderes Farbfeld Fertigungsauftrag Nr. yyyyy f. Maschine B Fertigungsauftrag Nr. XXXXXXXXXX für Maschine A ---- ---- ---- Alle Teile jeder Baugruppe (wie sie in der Stüli gekennzeichnet sind, z. B. Gruppe 3 = Spindelkasten) erhalten in den Betriebsaufträgen im Farbfeld eine zugeordnete standardisierte Nummer Fertigungsauftrag Nr. xxxx f. Maschine B Fertigungsauftrag Nr. XXXXXXXXXX für Maschine A ---- ---- ---- so dass über diese Visualisierung eine eindeutige Komponenten-Zuordnung (= Verursachernummer) je Fertigungsauftrag erfolgt (Vorratsteile laufen über die Reichweiten-Prio- Nummer). Je Kapazitätsgruppe wird eine Multimediatafel installiert (PC-gestützt geführt), oder große elektronische Bilderrahmen, oder Flipcharts Auftrags-Nr. der Anlage Farbe Kennung Baugruppe Prio XXXXXX rot 3 1 YYYYYY gelb 1 2 Eventuell weitere Details, sofern notwendig Die Fertigungssteuerung pflegt diese Multimediatafel, bzw. diese Flipcharts, sorgt in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Teamleitern der einzelnen Fertigungsbereiche dafür, dass auch so gefertigt wird. Bahnhöfe mit Farbeinteilung, rot = Prio , gelb = Prio , grün = Arbeitspuffer, optimieren die Visualisierung. z. B. rot gelb z. B. rot gelb Spindelkasten Unterbau 240 <?page no="251"?> 241 Tägliche Termingespräche (Shopfloor-Management) mit Versandleiter Meister oder Teamleiter Produktmanagern (dies sind Mitarbeiter aus der Fertigung, die für den termintreuen Durchsatz über alle Fertigungsstufen für bestimmte Artikelgruppen verantwortlich sind) und Festlegungen, z. B. auf Shopfloor- / Whiteboard-Tafeln abbilden, sichern das System ab. Wichtige Aufträge laufen so ohne große Liegezeiten durch die Fertigung, da nur das produziert wird, was über die Engpässe auch machbar ist. Füller, oder weniger wichtige Fertigungseinheiten, werden automatisch hintenangestellt, also gar nicht begonnen, und dadurch das Umlaufkapital minimiert. Eilaufträge überholen andere Aufträge. Am Ende einer Planperiode müssen aber alle eingeplanten Fertigungsaufträge erfüllt sein. Ansonsten werden sie in eine Rückstandsliste übernommen und während der nächsten Produktionsabstimmung ggf. neu definiert. Die Vorteile dieses vereinfachten / verbesserten Werkstattsteuerungssystems liegen auf der Hand: Verbessern und Wiederherstellen der durch den IT-Einsatz teilweise verloren gegangenen Verantwortlichkeit und Motivation aller an Ausführung und Disposition Beteiligten Radikales Senken der benötigten Durchlaufzeiten / der Bestände und des Umlaufkapitals bei wesentlicher Verbesserung der Reaktionsfähigkeit Es werden genau die Aufträge zuerst gefertigt, die die höchste Priorität haben, gemäß neuester Information Vereinfachen von Abläufen, Beleg- und Informationsflüssen und damit Erhöhung der Transparenz in der Werkstatt Nutzen der Steuerungsmöglichkeiten auf Werkstattebene, damit Verminderung der Steuerungs-, Abwicklungs- und IT-Kosten Leichte Durchschaubarkeit, da Engpässe konsequent, nach sinnvollen Reihenfolgen von den Teamleitern / Produktmanagern ausgeplant werden Keine Auswirkung auf die heute üblichen Verfahren zur Produktionsplanung und Steuerung (PPS- / ERP-gestützt). N achteil: Hoher manueller Planungs- / Feinsteuerungsaufwand, da Excel weder mit einem ERPnoch mit einem BDE-System ONLINE verbunden ist / verbunden werden kann. <?page no="252"?> Bild 7.18: Zusammenhang Feinplanung - Werkstattsteuerung - Durchsetzen auf Meister- / Gruppenebene, bei einer dezentralen Werkstattsteuerung Auftragsabwicklungsprozesse mittels PPS- / ERP-System im Auftragsabwicklungszentrum bis Erstellen Produktionsplan Durchsetzen des Produktionsplanes / der Vorgaben auf Teamebene, im Rahmen der Prioritätenvorgaben 1 x täglich Produktionsdurchsprache „Fertigungssteuerer mit Teamleiter“ vor Ort. Festlegung z. B. auf Whiteboard „Prio-Tafel“, sichert das System ab 242 Prio - Tafel 12 Fräsen L + B + Schräge Drehen / schuppen Schleifen Meterware Schleifen Einzelblätter ? WFL - Gruppe fertig bearbeiten Härten / Reißprüfung Nute fräsen / Querbohrungen Fräsen Schräge Stanzen Entgraten / Härten Kugelstrahlen K o n t r o l l e / A u f t r a g f e r t i g m e l d e n Z e n t r a l e r K o m m i s s i o n i e r - P l a t z Es können nur komplette Baugruppen in die Montage weitergegeben werden (erzeugt Druck) T e a m 1 T e a m 6 Federn sägen ein Verantwortungsbereich, wie separater Lieferant zu h Eigenbetrieb mit Kanban - Lager Innensterne Flansche / Seitenplatten Prio - Tafel 12 Prio - Tafel 12 Meister Mei ster Meister für Technologie, Personalausbildung wie heute Feinabstimmung Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig, dass die Termine eingehalten werden, und dass Ware fließt, gem. Prio - Nr. (verantwortlich für …) Mitarbeitender Vorarbeiter Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig für die Termineinhaltung, und dass Ware fließt, gemäß Prio - Nr. (verantwortlich für Auftragsdurchlauf) Feinabstimmung R o h m a t e r i a l l a g e r T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 Mikroskopische Feinsteuerung und Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M ASC HI N EN BE LE G UN G FÜR ANL AG E NR. Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement Probleme Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach: Kapazitätsterminierung Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 Per m an e nt e V erf ei n erun g d e r Pl a n un g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation <?page no="253"?> 243 7.6.1.2 Zentrale Fertigungssteuerung, Leitstände / Elektronische Plantafeln Mittels Leitständen, elektronischen Plantafeln MES- und BDE-Systemen Termine durchsetzen Anstatt der zuvor beschriebenen dezentralen Lösung kann auch ein zentrales Steuerungssystem, wie z. B. ein elektronisches Leitstandsystem (MES), eingesetzt werden. Bei der zentralen Organisationsform übernimmt die Fertigungssteuerung alle Aufgaben der Planung, das heißt sowohl Grobals auch Feinplanung. Der Teamleiter / Mitarbeiter fungiert lediglich als „Empfänger“, der die Planvorgaben der Fertigungssteuerung durchsetzt. Eine eigenständige Planung vor Ort ist nicht möglich. Infolgedessen wirken sich jegliche Störungen im Betrieb unmittelbar auf die Fertigungssteuerung aus, weshalb diese zu häufigen Umplanungen gezwungen wird. Die Ergebnisse dieser täglichen Planläufe sind dann zur Durchsetzung wieder in Form von Belegungslisten bzw. Bildschirme an den Arbeitsplätzen sichtbar. Unter Wegfall des hohen manuellen Arbeitsaufwandes bieten somit „elektronische Plantafeln“ die Möglichkeit die Fertigungssteuerung aktiv zu nutzen. Das MES-System liefert hierzu ONLINE am Bildschirm folgende Informationen: Belastungsprofile der Kapazitätsgruppen / der Arbeitsplätze gemäß Vorwärtsterminierung Auftragsdurchläufe / Reihenfolgeplanung gemäß Prioritäten Arbeitsvorrat der Arbeitsplätze mit optimierten Arbeitsreihenfolgen Arbeitsfortschritt / Transportorganisation Wobei vom übergeordneten ERP- / PPS-System alle freigegebenen Fertigungsaufträge gemäß Priorisierung und Starttermine, mittels Vorwärtsterminierung, auf Basis aktueller Arbeitspläne in das MES-System übernommen und eingeplant werden. Bei Überlast wird gemäß den hinterlegten Formeln der Prioritätenregelungen verfahren. Eine Produktionsfeinplanung 1) mittels elektronischen Plantafeln / Leitständen, ist in jedem Fall zu empfehlen, sofern der Erstellungs- und Pflegeaufwand der erforderlichen Arbeitspläne in einer vertretbaren Größe gehalten werden kann. Nachteile der IT-gestützten Leitstandsysteme sind: der Betreuungs- / Führungsaufwand des Systems selbst u n d die dem System zugrunde liegenden Arbeitspläne mit den darin enthaltenen Rüst- und Stückzeiten / Arbeitsplatzzuordnungen müssen stimmen 1) Nur die Feinplanung. Wenn alle Aufträge eingeplant werden, also auch die, die erst Wochen später gefertigt werden sollen, stellen die Systeme eine Scheinwelt dar, da sich bis zur Start- Terminierung, noch zu viel verändert. Dafür gibt es in den ERP-Systemen die Grobplanung. <?page no="254"?> Abb.: Schemadarstellung - Funktionsweise eines elektronischen Leitstandes bei zentraler Werkstattsteuerung Optimal = An den Arbeitsplätzen sind Bildschirme installiert, wo der (die) nächste(n) Auftrag (Aufträge), der (die) gefertigt werden muss (müssen), angezeigt wird (werden), incl. aller notwendigen Infos für Material- und Werkzeugbereitstellung. 244 <?page no="255"?> 245 D i e V o r t e i l e s i n d : Das System ernährt sich aus der mittelfristigen Planung, den dort gesetzten Startterminen, der vorgeschalteten Verfügbarkeitsprüfung und den genannten Prio-Formeln, bzw. händischer Prio-Setzung Die Produktionsreihenfolgen (Feinplanungsläufe) können beliebig neu vom System generiert werden. Die Infos sind immer aktuell. Die Vorgaben sind eindeutig und können je nach Orga-Stand - in Form von Belegungslisten täglich neu an die Mitarbeiter übergeben werden - Beleglos in vor Ort installierte Bildschirme eingestellt werden (evtl. mit Zusatzinfos, wie Zeichnung, Rüst- / QS-Hinweise etc.). Jedoch ist Voraussetzung, dass die im System hinterlegten Arbeitspläne, die Rüst- und Stückzeiten, sowie die Arbeitsplatzzuordnungen stimmen (Stammdatenpflege) Die Systeme gibt es in unterschiedlicher Ausprägung: A) Für z. B. Auftragsfertiger / Kleinserien- / Variantenfertiger die rein auf BDE- Basis - Auftrag anmelden Auftrag fertigmelden - aufgebaut sind und danach die Kapazität entlastet wird Bild 7.19: Elektronische Plantafel / HYDRA-Leitstand für die Feinplanung, hier für Auftragsfertiger von Fa. MPDV Mikrolab GmbH, www.pmdv.com Ähnlich aufgebaut in der Funktionsweise, ist der MES-Leitstand der Fa. gbo datacomp GmbH, Email: info@gbo-datacomp.de Weitere Adressen finden Sie im Internet. 10067315 19.01.xx 04: 44 07.02.xx 23: 59 7.000 ST 03.01.xx 08: 40 G208421 <?page no="256"?> Daraus entstehen Maschinenbelegungs- / Terminabstimmungslisten Bildschirm: Nächster Auftrag mit allen weiteren Infos zur Material- / Werkzeugbereitstellung etc. (beleglose Fertigungssteuerung) Oder jeder Mitarbeiter in der Fertigung erhält ein firmeneigenes Smartphone oder entsprechendes Tablet. Fa. M AS C H I N E N BELE G U NG SLI S TE FÜR AN L AG E N R . Tag: 16.07.xx Seite 1 Priorität Vorarbeitsgang fertig gemeldet Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan - Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Fertigstelltermin AG Fertigstelltermin Auftrag Belegzeit n XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 21.07.xx 26.07.xx 10,9 9 J XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 19.07.xx 19.07.xx 1,2 9 J ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 16.07.xx 18.07.xx 13,4 8 N ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 24.07.xx 30.07.xx 6,0 8 N RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 28.07.xx 29.07.xx 2,9 7 J Liste wird nach jedem Leitstandlauf neu erzeugt und an den Anlagen ausgehängt. Der Warentransport von Anlage zu Anlage erfolgt durch Staplerfahrer über Bahnhöfe und Hinweisbelege „Nächste Kostenstelle“, oder in der Prozesszeit durch die Mitarbeiter selbst. Für die Meister / mitarbeitende Produktmanager / Terminverantwortliche vor Ort können bei Bedarf so genannte Terminabstimmungslisten ausgedruckt werden. Druckfolge „von Auftrag ____, bis Auftrag _____ / von Termin _____, bis Termin _____ / von Anlage _____, bis Anlage _____” nach Wahl 246 <?page no="257"?> 247 B) Für z. B. Massenfertigung (hier Kunststoffteile-Hersteller) Die Fertigungsaufträge laufen meist über mehrere Schichten, so dass eine reine Beginn- und Fertigmeldung nicht genügend aussagekräftig ist. Das Gantt-Diagramm für den notwendigen Kapazitätsverzehr ist meist in zwei Balken eingeteilt 1 x SOLL-Kapazitätsverzehr, lt. Belegzeit und integriert (meist mit anderer Farbe) 1 x IST-Arbeitsfortschritt, gemäß rückgemeldeter gefertigter Mengen aus BDE / MDE Auch wird eine eventuelle Hubzahlabweichung mit aufgezeigt, incl. die sich dadurch ergebende Kapazitätsverzehränderung (Balkenlänge für SOLL wird neu gerechnet) Bild 7.20: Elektronische Plantafel für Massenfertiger mit mitlaufendem Arbeitsfortschritt Bildmaterial: HYDRA-Leitstand, Fa. MPDV Mikrolab GmbH www.mpdv.com Wichtig ist jedoch, dass Aufträge die 100 % zugesagt sind, hoch priorisiert werden, damit sie nicht mehr verschoben werden können. 05.03.xx 06.03.xx 05.03.xx 06.03.xx 07.03.xx 28.05.xxxx <?page no="258"?> Warum sind manuelle Eingriffe auch bei einer Leitstandorganisation notwendig / Abweichungsmanagement Durch stetig steigenden Anzahl Änderungen der Prioritäten, sowie Menge und Termin, ist auch bei einer noch so optimalen ERP- / MES-gestützten Fertigung nicht mehr sichergestellt, dass das Richtige zum richtigen Zeitpunkt „punktgenau“ in der Montage / dem Versand ankommt. Manuelle Eingriffe, „Abweichungsmanagement“, wird immer notwendig sein. APS-Systeme (= MES-Systeme mit hinterlegten mathematischen Optimierungsverfahren), die dynamisch reagieren, sind deshalb die Fertigungssteuerungssysteme, die dem Unternehmen den meisten Nutzen bringen. Und wie wird eine Umterminierung über die Auftragskette an alle weiteren Fertigungsaufträge, die zu diesem Kundenauftrag gehören weitergegeben? Werden diese auch automatisch umterminiert? T a t s ä c h l i c h e r L i e f e r t e r m i n Kunde bestellt Liefertermin 1 und Übern. in Fe.-Pla. Arbeitspläne überprüfen Ausdruck Arbeitspapiere / Fertigungsaufträge T a t s ä c h l i c h e L i e f e r u n g a n K u n d e Lieferung abhängig von tatsächlicher Anlieferung Teilefertigung Lieferzusage 3 Lieferzusage 2 Lieferzusage 1 Tatsächliche Anlieferung z. B. 3 Tage später an Montage, weil … Montage 1 x wöchentlich Fehlteile / Lieferliste an AV/ FS Teilefertigung erhält Antwort anhand Lauf 1 geliefert wird Tag X Übernahme FA in Leitstand Durchlaufzeit u. Lieferzeit lt. Leitstandergebnis Bearbeitungszeit AZ Kapazitätsproblem Fertigungsplanung Arbeitspläne überprüfen Fertigung baut Rückstände auf Auftragsbearbeitung AZ in PPS / ERP 2. Lauf 3. Lauf 4. Lauf usw. Teilefertigung neuer Termin an Kunde Schwankungen des zugesagten Liefertermins aufgrund neuer Leitstandrechnungen (Prio-Regelungen) neuer Termin an Kunde Kunde reklamiert Termin Kunde reklamiert Termin 1. Lauf Montagezeit 248 <?page no="259"?> 249 7.6.1.3 Abweichungsmanagement Mittels Shopfloor-Systematik mikroskopisch übersteuern Jede noch so perfekte Planung scheitert im Einzelfall an ungeplanten Störungen aller Art: Maschinen- / Werkzeugausfälle Personelle- / Materialprobleme etc. Die so eingetretenen Ereignisse müssen einer kurzfristen Lösung zugeführt werden „ABWEICHUNGSMANAGEMENT“ Das geeignete Instrument ist hierfür die sogenannte Shopfloor-Organisation vor Ort. Mittels täglicher Betriebsbegehung und einem ca. 0,25 Stunde dauernden Gespräch zwischen „ S t e u e r u n g - F e r t i g u n g s l e i t u n g - T e a m l e i tu n g d e s j e w e i l i g e n B e r e i c h e s , p l u s e v t l . Q S - M A / P r o d u k t m a n a g e r “ werden die Vorkommnisse aufgenommen und mittels einem Handlungsplan einer Lösung zugeführt. Je nach Art und Dauer der Auswirkung wird die sich daraus ergebende Neueinplanung im Planungssystem berücksichtigt, spätestens beim nächsten Planungslauf, woraus sich auch eine eventuelle Neuterminierung mit Info an Vertrieb ergibt. Schemabild Shopfloor-Tafeln: - Agenda Tafel: Problemlösung - Kennzahlen Fertigungslinie oder Anlage - Fehlersammlung etc. Teamleiter Name: ______________ ____________________ ____________________ Woche F r ü h s c h i c h t S p ä t s c h i c h t N a c h t s c h i c h t 6. 00 8. 00 10. 00 12. 00 14. 00 16. 00 18. 00 20. 00 22. 00 24. 00 2. 00 4. 00 Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Wöchentlich Monatlich rot = Problem grün = Prio-Aufgabe schwarz = Was fehlt = erledigt M a ß n a h m e n WER BIS WANN WAS Shopfloor-Tafel und z. B. eine Störgründe- Statistik Problemlösung 1. ____________ 2. ____________ 3. ____________ <?page no="260"?> 7.7. BDE-Rückmeldungen - Fertigungscontrolling Sofern mit MES-Systemen / elektronischen Plantafeln geplant werden soll, ist der Einsatz von BDE-Systemen (bei Massenfertigung, MDE-Systeme) unerlässlich. Personalzeit P Z E B D E - / M D E - M e l d u n g e n Anwesenheitszeit Fehlzeiten Fehlgründe Schichten Überstunden Lohnarten etc. Auftragszeit B D E Maschinendaten M D E Sonstige Daten Beginn / Ende Unterbrechungen Störungen Mengen SOLL / IST etc. Mengen Laufzeit / Standzeit Maschinenzustand Nutzungsgrad Takt- / Störzeiten etc. Vorarbeitertätigkeit Transport / Reparat. Schulung / Versuch Inventur Lagerarbeit etc. Damit die BDE-Meldungen nach Tätigkeits- / Auftragsarten etc. korrekt und zeitnah erfolgen, ist von Vorteil, wenn die BDE-Abläufe in einer Arbeitsanweisung festgelegt sind und die Daten weitestgehend automatisiert erfasst werden. Muster einer Arbeitsanweisung BDE-Rückmeldungen Grundsätzlich: Es muss zeitnah und korrekt nach Betriebsauftrag / Menge und Tätigkeitsart gemeldet werden. I Betriebsdatenerfassung von Betriebs- / Fertigungsaufträgen über BDE-Terminal (Ausnahme per Lohnschein) Teile-Nummer: gemäß Betriebs- / Fertigungsauftrag Arbeitsplan-Nummer: gemäß Betriebs- / Fertigungsauftrag BA-Nummer: gemäß Betriebs- / Fertigungsauftrag Arbeitsfolgen: gemäß Betriebs- / Fertigungsauftrag Plan-Arbeitsplatz: gemäß Betriebs- / Fertigungsauftrag Rückmelde-Arbeitsplatz: realer Arbeitsplatz, im Regelfalle gemäß Betriebsauftrag Menge: gefertigte Stück davon Gut-Stück wichtig davon Ausschuss Zweck: Erfassen aller BDE-Daten für das Unternehmen Durchführung: Mittels An- und Abmelden per Barcode auf dem Lohnschein und der Personalkarte, oder Tastatureingabe am BDE-Terminal in Echtzeit. Verantwortlich: Mitarbeiter für die korrekte, zeitnahe Meldung Zuständiger Meister für die Vollständigkeit aller Meldungen, incl. der zeitnahen Erfassung (max. 1 min. Toleranz je Arbeitsgang und Mitarbeiter). Verbleibende Differenzen werden als Fehlzeiten behandelt. Die Auswertung erfolgt im BDE- / ERP-System automatisiert II Betriebsdatenerfassung von allgemeinen Arbeiten / Versuche etc., lt. Anweisung von Vorgesetzten Auftragsnummer: lt. Nummer Gründekatalog Arbeitsfolge: entfällt Planarbeitsplatz: xxxx allg. Arbeit / Sammler Rückmeldeplatz: jeder ist möglich Zweck: Mit diesen so angelegten Betriebsaufträgen lt. Gründekatalog sollen Zeiten für Arbeiten erfasst werden, welche von den Mitarbeitern außerhalb der reinen Auftragsbearbeitung erledigt werden müssen. Diese Aufgaben werden auf Anordnung von TGL, BL, Meistern durchgeführt. Diese Arbeiten sind Gemeinkosten (Meldung auf Kostenstelle): - Sonstiger Lohn (z. B. Packerei, Lager, Kontrolle) - Arbeitsplatzreinigung, Maschinenpflege - Seminare, Schulungen, Anlernen, Ausbilden - sonstige unvermeidliche Stillstände / Reparaturen - Versuche Hinweis: Nacharbeit / Betriebs- / Lieferantenausschuss muss immer über Fertigungsauftrag und Zusatzarbeitsgang / Nacharbeit (wegen B / L) erfasst werden Durchführung: Der verantwortliche Vorgesetzte weist die Arbeit an, übergibt den dafür angelegten Gemeinkostenauftrag. Der Mitarbeiter meldet die Arbeit am BDE-Terminal mittels Barcode und Personalkarte, oder per Tasteneingang zeitnah an, sowie zeitnah ab. Die so erfassten Zeiten werden pro Monat ausgewertet und dürfen in Summe ein für die Kostenstelle festgelegtes Budget in Prozent zu Anwesenheitszeit nicht überschreiten. Verantwortlich: Mitarbeiter für die korrekte Meldung. Meister oder Auftraggeber für Tätigkeitsart (Buchung) und Stunden auf den Meldungen und Budget Einhaltung z. B. max. 5 % der Anwesenheitszeit AV für Auswertung, Einleiten von KVP-Prozessen / Abstellmaßnahmen, sowie Archivierung der Unterlagen 250 <?page no="261"?> 251 7.8 Kapazitätsvorhalt erhöht die Flexibilität und reduziert Bestände Was will das Unternehmen ? ? Kostenführerschaft, dann 7 Tage Produktion á 3 Schichten, mit Ergebnis geringe Flexibilität - hohe Bestände ? Absolute Kundennähe, dann müssen einzelne Maschinen, insbesondere bei hoher Variantenvielfalt auch mal stehen, mit dem Ergebnis hohe Flexibilität - niedere Bestände - kurze Lieferzeiten Beispiel: Es wird eine neue, effizientere Anlage gekauft Sie würde vier alte Anlagen ersetzen. Der Cashflow ist sichergestellt, z. B. 1,8 Jahre Tayloristische Denkweise - Einzeloptima: Vier alte Anlagen verschrotten / verkaufen - Arbeitsplaner muss schnellstmöglich die Arbeitspläne auf die neue Anlage umstellen, damit der Ratio-Erfolg „kalkulationsrelevant“ wird, mit folgendem Ergebnis: Früher konnten vier verschiedene Aufträge parallel gefertigt werden. Jetzt nur noch hintereinander - es entstehen Reihenfolgeprobleme. Nach ca. 4-6 Monaten ist die neue Anlage ein Engpass und erzeugt in der termintreuen Lieferung Probleme. Lean Denkweise - Gesamtoptima: Wenn Platz vorhanden, die vier oder drei alten Anlagen behalten. Möglichst für Teile die in großen Stückzahlen benötigt werden, eingerüstet stehen lassen und für diesen Zweck nutzen, bzw. wenn auf neuer Anlage Engpässe entstehen, bestimmte Artikel auf den alten Anlagen fertigen, oder anstatt eines teuren Vollautomaten, besser zwei Halbautomaten kaufen. W i c h t i g : „ E n g p ä s s e e n t z e r r e n “ Entstehen durch das Fertigen auf solchen Reserveanlagen wirklich Mehrkosten? (Nachkalkulation) Oder ist dies nur Papiergeld, weil z. B. die Maschinen abgeschrieben sind, bzw. welche Mehrkosten entständen durch Sonderfahrten zum Härten / Lackieren außer Haus, Konventionalstrafen wegen zu später Lieferung? Wie gehen solche Mehrkosten in eine Nachkalkulation ein? Richtig ist natürlich, dass in der Stillstandzeit keine Wertschöpfung erzeugt wird und Platz vorhanden sein muss. <?page no="262"?> Block 8 Prozessorientierte Fertigungsstrukturen reduzieren die Planungskomplexität und verkürzen die Durchlaufzeit Linienfertigung einführen / Durchlaufzeiten verkürzen durch prozessorientierte Fertigungsstrukturen Arbeitsplätze - Arbeitsgänge konsequent nach Materialfluss einrichten, prozessorientiert Auf mehrere kleinere Anlagen setzen, Großaufträge von Kleinaufträgen trennen (Schneckensyndrom) Teamarbeit einführen, Mitarbeiter mehrfach qualifizieren Einfache Steuerungsprinzipien nach dem Pull-System einrichten, den Kunden die Produktion steuern lassen Fertigungssegmentierung und termintreues Durchsetzen der Aufträge in der Fertigung Das Konzept der Fertigungssegmentierung, prozessorientiert Optimieren der Produktionsreihenfolgen durch Online- Informationen vor Ort Reorganisation der Fertigungsabläufe, der Arbeitsorganisation, Personalflexibilisierung Radikale Verkürzung der Durchlaufzeiten verbessert die Reaktionsfähigkeit, senkt die Bestände und erhöht die Liquidität Durch Fertigungssegmentierung, prozessorientiert nach dem Fließprinzip (auch Röhrensystem genannt) und dem Einsatz von Produktmanagern in der Fertigung, die nach dem Ziehprinzip nur das Fertigen, was der Kunde will, erreichen Sie folgende Ziele: Reduzierung des Umlaufvermögens über 50 % Durchlaufzeitreduzierung in der Fertigung bis zu 70 % Steigerung der Produktivität bis zu 20 %, bei wesentlich verbesserter Termintreue und Fehlerquote null 252 <?page no="263"?> 253 8.1 Engpassanalysen und Raupenfertigung Was bringt eine hohe Einzelleistung / ein hoher Nutzungsgrad einer Maschine, wenn die Teile anschließend nicht weiterbearbeitet werden, weil z. B. die nachfolgende Anlage ein Engpass ist? Eingesteuerte Betriebsaufträge Sind dies auch die Richtigen, bezogen auf einen punktgenauen Termin? Der Engpass / der Taktgeber bestimmt die Ausbringung Mitarbeiter könnten 6 Einheiten abarbeiten, fertigen aber nur 4 Einheiten Verwerfungen Liegezeit ? Welche(r) Arbeitsplatz / Anlage ist der Taktgeber? Nur dieser bestimmt die Ausbringung über den gesamten Prozess, die Mitarbeiter vor / nach dem Engpass richten sich bewusst / unbewusst in ihrer Leistung nach dem Taktgeber. Daher Glättung der Fertigung durch flussorientierte Fertigungskonzepte, prozessorientiert, mit flexiblen Mitarbeitern und Pull-System, z. B. Drehen / Fräsen steuert Säge Bild 8.1: Die atmende Fabrik, auch RAUPENFERTIGUNG genannt Arbeitspuffer für Maschinengruppe MF Maschinengruppe (MA) produziert Arbeitsgang von Artikel (Z) produziert Arbeitsgang von Artikel (R) Maschinengruppe (MF) produziert entsprechend der vorgegebenen Reihenfolgen aus der KANBAN-Steuertafel wenn Bahnhof 2/ 3 leer wenn Bahnhof 2/ 3 voll flexible Mitarbeiter oder Produktion von Masch.-Gruppe (MA) drosseln, z. B. eine Schicht rausnehmen oder Produktion der Gruppe (MF) drosseln Produktion von Masch.-Gruppe (MA) steigern, z. B. zweite Schicht oder Produktion bei Gruppe (MF) steigern, z. B. zweite Schicht reiht ein M A M F KANBAN-Regelkreis mit Reihenfolgenbahnhof Platz 3 Platz 2 Platz 4 Platz 1 <?page no="264"?> Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden, Liegezeiten, Warteschlangen minimieren Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die betriebliche Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT = 100 % nur ca. 10-15 % = 2 - 3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. A l s o : Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS- Einstellungen und der Fertigungsorganisation. Linienfertigung verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen, sichert eine termintreuere Fertigung mit kurzen Durchlaufzeiten. R O H M ATE R IALLAG E R L ieferan t W aren ein g an g E in lag ern / L ag ern / B ereitstellu n g T EILE F ER T IG U N G AG 1 AG 2 AG 3 AG 4 AG 5 Sta rtm a sc h in e g ro ße L o se k le in e L o s e , d a h ie r Va ria n te n b ild u n g E in lag ern / L ag ern / B ereitstellu n g M O N T AG E F ER T IG W AR E N LAG ER K O M M ISS IO N IE R E N V ER SAN D V o rm o n tag e E n d m o n tag e K o n tro lle / V erp acken V ersan d zu m K u n d e E in lag ern / L ag ern K o m m issio n ieren G roße s L o s , d a h o h e R ü s tze it T EILE - / K O M P O N E N T E N - L AG ER 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Bereitst ell- Ofen Arbeitspuffer Arbeitspuffer Arbeitspuffer Sammelplatz wegen Glühtemperaturen Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Arbeitspuffer Kommissionierplätze A BC D E F G 254 <?page no="265"?> 255 Je tayloristischer / zersplitteter gefertigt wird, je länger werden die Durchlaufzeiten in Tagen, durch Addition der Wartezeiten vor den Maschinen / Arbeitsplätzen. Je zersplitteter gefertigt wird, je unproduktiver wird die Fertigung, durch Addition der nicht wertschöpfenden Handlingsarbeiten (aufnehmen - ablegen, heben - senken, transportieren etc.). Deshalb, Straffung der Produktionsprozesse durch verdichten der Arbeitsinhalte und Neugestaltung der Fertigungs- und Montageabläufe durch Linienfertigung / Personalqualifizierung und Teamarbeit und saubere Bahnhöfe. Bild 8.2: Fertigungs- und Liegezeiten in Prozent zur Gesamtdurchlaufzeit Rüstzeit "nicht wertschöpfende" Tätigkeiten Liegezeit Arbeitsablaufbedingte Liegezeit Kontrollzeit Transportzeit Lagerungszeit 80% - 85% 70% - 75% Durchlaufzeit 100% Prozesszeit "wertschöpfend" 10% - 12% 2% - 3% 3% - 5% 5% - 8% 3% - 4% 2% - 3% (Warteschlangenproblematik) = Die Reduzierung der Durchlaufzeiten ist einer der Hauptansatzpunkte zur Bestandsverminderung / Erhöhung der Flexibilität / Liquidität und Verkürzung der Lieferzeiten. <?page no="266"?> Und erkennen, was sind „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten / vermeidbare Verschwendung in der Produktion? Alles was nicht dem Arbeitsfortschritt dient, z. B. Nacharbeit, Rückfragen, Laufen, Transportieren etc. Ein Teil / einen Arbeitsgang abarbeiten der z. Zt. nicht gebraucht wird, nur weil der Mitarbeiter keine andere Arbeit beherrscht Und dem „verstehen lernen“, was versteckte Verschwendung ist, anhand eines Montagearbeitsganges in seinen Teilabschnitten Heben - Senken / aus Kiste - in Kiste / aufnehmen - ablegen - transportieren Pos. Tätigkeit Minuten Bemerkung 1. 10 Teile aufnehmen aus Behälter und auf Tisch ablegen 0,30 nicht wertschöpfend 2. 1 Teil in Vorrichtung einlegen 0,15 nicht wertschöpfend 3. Montieren 1,10 wertschöpfend 4. Entnehmen / optisch kontrollieren und ablegen auf Tisch 0,25 nicht wertschöpfend 5. 10 Teile in Behälter geordnet ablegen 0,30 nicht wertschöpfend Gesamtzeit Minuten 2,10 Plus Anteil Transport zum nächsten Arbeitsplatz - Nicht wertschöpfend „Wertschöpfend“ ist nur die Tätigkeit an der Ware selbst, der Montagevorgang ZIEL MÜSSTE ALSO SEIN: 1 Teil aufnehmen - einlegen - sofort montieren - entnehmen - Kontrolle und danach in Vorrichtung für nächsten Prozess / Arbeitsgang einlegen Fließfertigung - One-Piece-Flow Das Fifo-Regal wird von hinten durch Logistiker bestückt, die Teile werden somit nach dem Fifo-Prinzip verbraucht. Die Zwischenräume zwischen den Arbeitsplätzen fangen Taktzeitabweichungen ab, die durch die hohe Variantenvielfalt entstehen. Je nach Auftragslage arbeiten an der Fertigungslinie 2 - 5 Mitarbeiter die umfassend angelernt sind 256 Schwere Geräte, deren Handling und Montage erfolgt mithilfe eines Krans und Materialwagen Bosch-Rexroth.de Strukturierte Materialzuführung über ein Fifo- Durchlaufregal in eine Fertigungslinie, an der bis zu zwei Mitarbeiter im One-Piece-Flow- System Geräte montieren können Bild: www.teston.de Bild: Minitec <?page no="267"?> Verantwortung für z.B. Termine QL = 0-Fehler Transport Instandhaltung Kanban-Lager Vertretung Personalqualifikation Fertigwarenlager / Versand etc. Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Montagelinie 1 Montagelinie 2 Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten A 2 A 2 A 3 A 4 A 1 A 2 A 3 A 4 B 2 B 4 B 6 B 8 B 10 B 1 B 3 B 5 B 7 B 9 Verantw ortung für z.B . T erm ine T eilefertigung Q L = 0-Fehler T eilefertigung Kosten T ransport Instandhaltung M aschinen Urlaubsvertretung etc. H albzeuglager T eilelager m it z.B . K AN B AN in M ontgeabteilung T echnologie 1.2 T echnologie 4.1 T echnologie 5.2 T echnologie 2.3 T echnologie 5.1 T echnologie 3.1 T echnologie 2.2 T echnologie 4.2 T echnologie 5.1 T echnologie 4.1 T echnologie 2.1 T echnologie 2.2 T echnologie 1.1 H albzeuglager H albzeuglager K AN BAN - Verantw ortung Fertigungszelle A Fertigungszelle B Fertigungszelle C 257 8.2 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working Capital Um das Ziel „Kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität, niedere Bestände“ zu erreichen, muss die Fertigung vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip umgestellt werden, das prinzipiell auf zwei verschiedenen Regelkreisen aufbaut. Bild 8.3: Regelkreis 1 - Schemadarstellung Fertigungszelle Teilefertigung mit unterschiedlichen Fertigungstechnologien ausgerüstet Bild 8.4: Regelkreis 2 - Schemadarstellung Montagelinie = Linienfertigung Vor- / Endmontage verkettet zur Montage zur Montage <?page no="268"?> 258 Beispiel: Endlossägeband bei Kleinserienhersteller - Tayloristischer Ablauf 1. Arbeitsgang: Meterware ablängen 1 Arbeitsplatz + 1 Mitarbeiter 2. Arbeitsgang: Bandabschnitte einfädeln und zusammenschweißen 4 Arbeitsplätze + je nach Auslastung 2 - 4 Mitarbeiter 3. Arbeitsgang: Mit Schnellschleifer verputzen, Kontrolle und verpacken in Versandkarton 3 Arbeitsplätze + je nach Auslastung 2 - 3 Mitarbeiter Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz S c h w e iß e n 1 S c h w e iß e n 2 S c h w e iß e n 4 S c h w e iß e n 3 Bereitstellplatz A b lä n g e n Taktzeit ca. 0,8 Min / Stück je nach Länge abgelängte Bandstücke Taktzeit ca. 1,2 - 2,2 Min / Stück je nach Ring Ø Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Taktzeit ca. 2,2 - 3,4 Min / Stück je nach Ring Ø Kontrolle u. Verpacken Kontrolle u. Verpacken Kontrolle u. Verpacken Bild: Arbeitsplätze verketten / Linienfertigung einführen / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten Schweißen 4 Schweißen 2 Schweißen 1 Schweißen 3 Ablängen 1 ) Reserveplätze, wenn Engpässe entstehen, durch unterschiedliche Arbeitsinhalte Einzelarbeitsplätze mittels Transfersystemen oder Schiebetische mit Werkstückträgern in eine Linienfertigung mit Pufferstrecke umgestalten. Idealerweise in U-Form, wenn mehr als 4 Arbeitsgänge im Prozess erforderlich sind. Legende: = Teile unbearbeitet = Teile bearbeitet, o.k. für nächsten Arbeitsgang Mitarbeiter sind für alle Arbeitsplätze qualifiziert und helfen sich gegenseitig aus, wenn Ware am Arbeitsplatz xy aufpuffert. Kontrolle u. Verpacken 1 Kontrolle u. Verpacken 2 Kontrolle u. Verpacken 3 Einsparung: Transport und Fertigungszeit ca. 15 - 20 % von Gesamtzeit und eventuelle Qualitätsprobleme werden früher festgestellt Durchlaufzeit von zuvor 3 - 5 Arbeitstage auf jetzt 0,3 bis 0,5 Arbeitstage reduziert 8 Arbeitsplätze mit 3 - 6 Personen besetzt, je nach Auslastung Pufferstrecke Pufferstrecke 6 x Heben senken, aufnehmen ablegen 3 x transportieren - entfällt und es wird gezielt ein Auftrag nach dem anderen abgearbeitet. Die Pufferstrecken fangen Taktzeitabweichungen der verschiedenen Varianten auf. Die Mitarbeiter sind mehrfach qualifiziert und können durch Arbeitsplatzwechsel sich gegenseitig helfen und dadurch entstehende Engpässe / Staus abbauen. Voraussetzung: Es gibt entsprechende Reservearbeitsplätze innerhalb der Linien. Die Ware wird zum Fließen gebracht. Beispiel: Umbau einer tayloristisch organisierten Endlossägeband-Herstellung (Kleinserie) in eine Fließfertigung, mit Ergebnis: Durchlaufzeitverkürzung 70 %, Produktivitätssteigerung 20 %. Auch die Qualität wird verbessert, da Produktionsfehler frühzeitig beim Folgearbeitsgang erkannt und der Vorstufe gemeldet werden können. Und die Kapazitätsplanung wird einfacher und aussagekräftiger, da innerhalb dieser schlüssigen Fertigungsrohre nur über den jeweiligen Engpass geplant und gesteuert wird und mit einfachen Mitteln / Simulationsvorgängen kann das Produktionsprogramm gebildet werden / erkannt werden, was z. B. ein Riesenauftrag anrichtet und Großaufträge, Rennerprodukte „Schnelldreher“, werden nicht durch viele Klein- und Kleinstaufträge zu „Langsamdrehern“ gemacht (auch Schneckensyndrom genannt). Senkt die Bestände, erhöht den Umsatz und die Liefertreue! Bild 8.5: Arbeitsplätze verketten / Linienfertigung einführen / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten <?page no="269"?> 259 Linienfertigung / Fließprinzip verkürzt die Durchlaufzeit und steigert die Produktivität Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter untereinander, durch die Gruppe selbst gelöst (Trennen der Maschinenzeit von der Menschzeit durch die Anwendung flexibler Arbeits- und Betriebszeit, sowie Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Kostenstellen / Fertigungsgruppen). Auf eine detaillierte Kapazitätsauslastungsübersicht je Maschinengruppe kann im PPS-System verzichtet werden. Kapazitätsengpässe werden also nicht mehr verwaltet, sondern vor Ort durch selbstständiges, verantwortungsvolles Handeln, durch die Mitarbeiter / Produktmanager / Teamleiter aufgelöst. Schemabild: Produktmanager / Teamleiter steuern die Aufträge nach dem Saugprinzip durch die Fertigung Vorfertigung Federn, sep. Verantwortungsbereich, wie sep. Lieferant zu sehen Komplett ausgerüstet für alle notwendigen Arbeitsgänge Eigenständige Fertigungsrohre Meister für Technologie, Personalausbildung etc. verantwortlich; Mitarbeiter werden im Rohr, als auch übergreifend getauscht Rohmateriallager und sägen Dreher - Fräser steuert Säge Eigenbetrieb mit Kanban-Lager PM = Produktmanager (mitarbeitende Vorarbeiter) mit zugehörigen Personen / Anlagen verantwortlich für den Auftragsdurchlauf Federn-Linie groß / klein Innenstern-Linie groß / klein Flansche/ Seitenplatten groß/ Klein K o n t r o l l e V e r s a n d PM 1 PM 2 PM 3 PM 4 PM 5 PM 6 Schleifen Einzelblätter Schruppen Schleifen Meterware W F I - G r u p p e 1 Härten Rissprüfung Polieren / Schleifen W F I - G r u p p e 2 18 Mitarb. 12 Mitarb. 16 Mitarb. 10 Mitarb. 14 Mitarb. 15 Mitarb. Fräsen / Schleifen Drehen / K u g e l s t r a h l Nuten fräsen Querbohrungen E n t g r a t e n S t a n z e n / P r ä g e n Die Übergangszeiten im PPS- / ERP-System werden auf null gesetzt. Die Durchlaufzeit ist nur noch die reine Fertigungszeit TA + 1 AT für Bereitstellung und Kontrolle. <?page no="270"?> Was sich auch im PPS- / ERP-System in einfachen, prozessorientiert ausgerichteten Kapazitätsgruppen widerspiegelt. Nach Produkt- / Warengruppen, oder große Teile / kleine Teile, Blechteile, etc. gegliedert. Beispiel: Kapazitätsgruppen nach Warengruppen mit Engpasssteuerung S c h e m a d a r s t e l l u n g M O N T A G E L I N I E Solezumessung Ventilmontage Befüllen Verkabeln Endfertigung Prüfen Bandmontage: ca. 2,8 Min. / Stk. neu 4,4 Min. / Stk + Logistik f. Verkabeln 7,5 Min. / Stk. neu 5,9 Min. / Stk. 5,5 - 6,0 Min. / Stk. Ziel 5,8 Min. / Stk. Vorarbeitsgänge für Ventil- und Bandmontage 12,32 ' Ø / Stk. bei 2 Personen 6,16 ' Ø / Stk. 3. Person = Springer für Mehrbedarf bei Doppelventilprodukten Mögliche Bandkapazität mit 3 Pers. 240 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 4 Pers. 320 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 5 Pers. 400 Stk. / Wo. 13,79 Min. Ø / Stk. bei 2 Personen 6,90 Min. Ø / Stk. bei Doppelventil fallweise 3. Person notwendig Logistiker macht kompletten Nachschub im KANBAN- Ablauf Vorfertigung: Zeiten hier mit 10% tv dargestellt, da Einzelarbeitsplätze Ø 5,7 Min. 1 Person reicht aus Platz für Rücklieferung an Lager Verpacken 5,1 Min. / Stk. neu 4,6 Min. / Stk. 5,2 Min./ Stk. neu 5,0 5 4 3 2 1 Vormontage K A N B A N - R e g a l Über gabe in KANB AN- Re gal Engpassanalysen / Bilden von Fertigungslinien Im ersten Schritt wird nach dem 80-20-Prinzip eine theoretische Segmentbildung vorgenommen. Gleichartige Teile / Warengruppen werden nach logischen / fertigungstechnischen Gesichtspunkten zusammengefasst und die Arbeitspläne entsprechend in einer Tabelle hinterlegt. Im zweiten Schritt werden Auftragsmengen angenommen und dann, entweder in Excel oder im ERP-System, durchsimuliert nach der Methode: „Was wäre, wenn diese, eine andere Menge, oder wenn so oder so zusammengefasst produziert würde“. Die Entscheidungen bezüglich Kapazitätsbedarf je Linie, mit Erkenntnis „Sind weitere Vorrichtungen / Anlagen etc. für eine Realisierung vor Ort notwendig J / N? “, ergibt sich durch die Simulation von selbst und es wird eine einfache Engpassplanung möglich. Die KANBAN-Regale sind minimierte Arbeitspuffer und fangen somit u. a. auch Taktzeitabweichungen, die durch die Variantenfertigung entstehen, ab. Es wird nur das nachgefertigt, was auch abfließt. 260 <?page no="271"?> 261 Grob-Kapazitätsbedarfsrechnung / Engpassanalysen für die geplante Linienfertigung in der mechanischen Fertigung auf Basis aktueller Mengen und Arbeitspläne, nach Warengruppen aufgeteilt Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Drehen konventionell 1.078,71 17,98 22.652,91 377,58 2,95 3 CNC-Drehen 2.168,95 36,15 45.547,95 759,15 5,93 6 CNC-Rundschleifen 1.098,43 18,31 23.067,03 384,51 3,00 3 Summe 360,00 4.346,09 72,44 7.560,00 91.267,89 1.521,24 11,88 12 Drehen konventionell 118,29 1,97 2.484,09 41,37 0,32 zu — CNC-Drehen 12,35 0,21 259,35 4,41 0,03 Linie 3 — CNC-Rundschleifen 158,09 2,63 3.319,89 55,23 0,43 — Summe 41,00 288,73 4,81 861,00 6.063,33 101,01 0,79 — Drehen konventionell 836,94 13,95 17.575,74 292,95 2,29 2 CNC-Drehen 1.100,35 18,34 23.107,35 385,14 3,01 3 CNC-Rundschleifen 1.017,51 16,96 21.367,71 356,16 2,78 3 Summe 342,00 2.954,80 49,25 7.182,00 62.050,80 1.034,25 8,08 8 Drehen konventionell 83,20 1,39 1.747,20 29,19 0,23 zu — CNC-Drehen 40,36 0,67 847,56 14,07 0,11 Linie 5 — CNC-Rundschleifen 2.445,36 40,76 51.352,56 855,96 6,69 — Summe 852,00 2.568,92 42,82 17.892,00 53.947,32 899,22 7,03 — Drehen konventionell 122,54 2,04 2.573,34 42,84 0,33 1 CNC-Drehen 402,81 6,71 8.459,01 140,91 1,10 1 CNC-Rundschleifen 179,14 2,99 3.761,94 62,79 0,49 7 Summe 123,00 704,49 11,74 2.583,00 14.794,29 246,54 1,93 9 Drehen konventionell 2.239,68 37,33 47.033,28 783,93 6,12 6 CNC-Drehen 3.724,82 62,08 78.221,22 1.303,68 10,19 10 CNC-Rundschleifen 4.898,53 81,65 102.869,13 1.714,65 13,40 13 Summe 1.718,00 10.863,03 181,06 36.078,00 228.123,63 3.802,26 29,71 29 Summe aller Linien Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT LINIE 5 Warengruppe (M+N) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Minuten pro Tag Stunden pro Tag LINIE 3 Warengruppe (F) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) LINIE 4 Warengruppe (K) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT LINIE 1 Warengruppe (A) LINIE 2 Warengruppe (B) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Kapazitätsbedarf Minuten pro Tag Stunden pro Tag Abweichungen werden über Schichtbetrieb bzw. Zukauf geregelt Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Minuten pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Kapazitätsbedarf Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Tag Stunden pro Tag Stunden pro Monat bei 21 AT Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Ergebnis Ergebnis Ergebnis Aufteilung der Anlage Ergebnis T h e o r e t i s c h e L i n i e 4 + 5 z u e i n e r L i n i e z u s a m m e n f a s s e n T h e o r e t i s c h e L i n i e 2 + 3 z u e i n e r L i n i e z u s a m m e n f a s s e n Verfügbare Kapazität / Monat Bemerkung Verfügbare Kapazität / Monat Verfügbare Kapazität / Monat Ergebnis <?page no="272"?> Ideal ist, wenn die Röhrenorganisation innerhalb eines Bereiches als separates Fertigungssegment aufgebaut werden kann. Aus vielerlei Gründen ist dies in der Praxis aber häufig nicht möglich. Daher werden die Teams auch raumbzw. kostenstellenübergreifend gebildet. Um die „Abrechnungseinheiten“ optisch zusammenzuführen, obwohl sie untereinander nicht in Sichtweite sind, empfiehlt es sich: a) Alle Maschinen / Arbeitsplätze, die zu einem Fertigungsrohr gehören, farblich zu kennzeichnen (mittels farbiger Magnetschilder) b) Die zu diesem Team gehörenden Mitarbeiter erhalten entsprechend farbig angepasste Ausweise, die offen zu tragen sind c) Entsprechende Bahnhöfe einzurichten (farblich gekennzeichnet) Somit ist das Patendenken, wer gehört zu wem, sichergestellt. Eventuell auftretende Engpässe in den Röhren, werden durch Farbwechsel gelöst. Mitarbeiter und Maschinen / Arbeitsplätze werden einer anderen Fertigungslinie zugeordnet. Durch Zuordnen von Kapazitäten (ausleihen von Kapazitäten) werden atmende Rohre geschaffen, die für begrenzte Zeiträume unterschiedliche Kapazitäten besitzen. Hinw eis: Es wird also nicht die Arbeit in ein anderes R ohr gegeben, sondern Kapa zitäten werden neu zugeordnet. D as erleichtert die Auftra gs- und T erminpla nung, Ka pa zitätswirtscha ft und F e rtigungsste uerung w ese ntlich. Die Fe inste u erung s elbst läuft über den T e amleiter des F ertigungsrohres; Basis Prio- Nummern lt. Multimediatafel / T ablet P Cs W hiteboard- T afeln, Be a m er etc. Eine wichtige Voraussetzung, dass die gewollte Flexibilität a) innerhalb der einzelnen Fertigungsrohre b) zwischen den Fertigungsrohren reibungslos funktioniert ist, dass die Mitarbeiter bei einem 1-Schichtbetrieb zwischen 3 und 5 verschiedenen Tätigkeiten 1) 2-Schichtbetrieb zwischen 4 und 6 verschiedenen Tätigkeiten 1) 3-Schichtbetrieb zwischen 5 und 7 verschiedenen Tätigkeiten 1) beherrschen, also Mehrfachqualifikation vorhanden ist, angelernt nach folgender Formel: Anzahl Schichten + 3 = gewollte Mehrfachqualifikation 1) Prozessorientiertes Anlernen muss das Ziel sein 262 <?page no="273"?> 263 U nd w a s b e sonders wichtig ist: Über den flexiblen Einsatz der Mitarbeiter und einem externen Personalpuffer bekommen Sie, in Verbindung mit der flexiblen Arbeitszeit Auftra gsschwa nkunge n - Flexibilität z u de n Kunde n besser in den Griff. Qualifikationsmatrix - Voraussetzung für Personalflexibilität Das Qualifizierungsziel muss lauten: Jeder Mitarbeiter soll wenigstens über drei, besser fünf, verschiedene Arbeitsplatzqualifikationen verfügen. Für welche Mitarbeiter müssten noch Qualifizierungsmaßnahmen geplant werden? Ziel: Für jeden Arbeitsplatz / Tätigkeit mindestens drei, besser fünf, qualifizierte Mitarbeiter ausbilden. Idealerweise prozessorientiert Quelle: REFA-Nachrichten / Industrial Engineering International ISSN 0033-6874 Formel: Anzahl Schichten 1 / 2 / 3? plus 3, besser 4, ausgebildete Mitarbeiter je Arbeitsplatz / Tätigkeit Personalentwicklungsplan Stand der Qualifizierung im Betrieb 1-Schichtbetrieb 4 - 5 angel. MA / Platz 2-Schichtbetrieb 5 - 6 angel. MA / Platz 3-Schichtbetrieb 6 - 7 angel. MA / Platz 4-Schichtbetrieb 7 - 8 angel. MA / Platz 1 = geeignet, aber noch nicht angelernt 2 = geeignet, angelernt 3 = geeignet, angelernt, kann rüsten 4 = kann auch andere anlernen Arbeitsplatz Tätigkeit Personal M 1 Typ A M 2 Typ A M 3 Typ B M 4 Typ C X 1 Typ X X 2 Typ X X 3 Typ X X 4 Typ Y X 5 Typ Y S 1 Typ S S 2 Typ Z S 3 Typ R Name Stamm-Nr. Eintritt Bauz, M. 04045903 01.10.xx 20 / yy 22 / yy 20 / yy 24 / yy 26 / yy Blauig, W. 17116506 01.04.xx 22 / yy 24 / yy 22 / yy Habel, H. 22055807 03.09.xx 30 / yy 30 / yy 42 xx Ider, K. 17054205 11.01.xx 35 / yy 40 / yy 40 / yy 35 / yy Kramer, J. 28114707 09.04.xx 32 xx 28 / yy 28 / yy Matt, E. 13013804 05.10.xx 40 xx 44 / yy 46 / yy 50 / yy Müller, S. 11115701 27.11.xx 22 / yy 10 / yy 21 / yy 10 / yy Meyer, S. 11115701 01.03.xx 18 / yy 26 / yy 30 / yy Neon, P. 03135108 01.09.xx 20 / yy 20 / yy 25 xx 30 / yy Otmar, J. 08086406 03.08.xx 30 xx 20 / yy 20 / yy 40 / yy 40 / yy mit Termin nächstes Audit xx xx Woche Jahr mit Termin nächstes Audit xx xx = Spezialist für diese Tätigkeit wird z. Zt. qualifiziert, gepl. Abschluss <?page no="274"?> Darstellung der Durchlaufzeiten bei A) Verrichtungsprinzip, mit Übergangszeiten gerechnet B) Verrichtungsprinzip, Übergangszeiten auf null gesetzt C) Linienfertigung / überlapptes Fertigen, prozessorientiert ausgerichtet Bild 8.6: Durchlaufzeit bei Verrichtungsprinzip zu Unterschied bei Fließfertigung A) DLZ bei Verrichtungsprinzip DLZ = 6 AT B) Fließprinzip ohne hinterlegte Liegezeiten DLZ = 3 AT C) Fließprinzip, wenn fallweise überlappt gearbeitet werden kann DLZ = 1,5 AT Die Durchlaufzeit reduziert sich bei „überlappt Arbeiten“ auf den längsten Arbeitsgang, plus die Zeit für die ersten Teile. 1 AT D L Z 6 A T 1 AT 1 AT A rb e its g a n g L ie g e z e it A rb e its g a n g L ie g e z e it A rb e its g a n g L ie g e z e it D L Z 3 ,5 A T 1 A T 1 A T 1 A T A rb e its g a n g A rb e its g a n g A rb e its g a n g L ie g e z e it DLZ 1,5 AT Arbeitsgang Arbeitsgang Arbeitsgang Liegezeit Durchlaufzeitreserve 264 <?page no="275"?> 265 8.3 Lean-, Werkstatt- und Arbeitsplatzorganisation Damit die dargestellte Werkstattsteuerung (zentral oder dezentral) reibungslos funktioniert, muss die Fertigung / der Betrieb / die Werkstatt entsprechend organisiert und die notwendigen Abläufe entsprechend geregelt werden. Dazu ist folgende Aufbau- / Ablauforganisation in der Fertigung notwendig: Kompetenzen für Schichtführer, Meister, Einrichter, Produktmanager Mitarbeiterbelegungsplanung / -Umbesetzungsregelungen (wer kann was? ) / Mitarbeiterqualifikation / Stundensparbuch Qualitätsverantwortung / Quittieren Vollständigkeit / Werker- Selbstkontrolle Organisation der Bereitstellung durch Transportorganisation Schaffung von Bereitstellbahnhöfen, idealerweise mit Reihenfolgenfestlegungen Schaffung von Zeithinweisen an den Maschinen / Arbeitsplätzen (wann Auftrag voraussichtlich fertig gestellt ist) Festlegung von Terminreihenfolgen / Prioritätsregelungen / Multimedia / Beamer (Schilder 1 / 2 / 3) etc. Schaffung von geordneten Bereitstellplätzen an den Maschinen für: Werkzeuge / Vorrichtungen / Spannmittel Messmittel / Lehren / Programme / Arbeits- / Kontrollbelege etc. Abrüstplatz (für laufenden Auftrag, wenn abgerüstet wird) und die 6 S des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für die eigene Arbeit und das Arbeitsumfeld einführen Schritt 1 S EIRI = Ordnung schaffen, Aussortieren nicht benötigter Gegenstände Schritt 2 S EITON = Jeden Gegenstand am richtigen Platz, mit gutem Zugriff / Ablauf Schritt 3 S EISO = Sauberkeit des Arbeitsplatzes herstellen, gründlich reinigen. Konsequente farbliche Absetzung von Regalen, Behältern, Hilfsmitteln, Transportmitteln Schritt 4 S EIKETSU = Persönlicher Ordnungssinn, erhalten des geordneten und sauberen Zustandes, Patendenken Schritt 5 S HITSUKE = Disziplin, die Arbeit in der richtigen Art und Weise durchführen Schritt 6 S HÛKAN = Gewöhnung, das Erlernte und Angeordnete verinnerlichen für nächsten Auftrag (so kann auf Vollständigkeit quittiert werden) <?page no="276"?> Wie setzt man es um? Die Umsetzung der 5S- oder auch 6S-Methode beginnt mit einem Audit zur Erfassung des IST-Zustandes. Dann folgt das Coaching der Mitarbeiter und die Umsetzung. Es wird aufgeräumt, aussortiert, verschrottet, geordnet. Offene Regale und Stellplätze werden aufgestellt und beschriftet. Für die Werkzeuge werden „Shadowborads“ eingerichtet, Werkzeugwagen angeschafft. Alle notwendigen Maßnahmen für die Standardisierung werden in einem Maßnahmekatalog mit klaren Verantwortlichkeiten erfasst. Um die Ordnungsprinzipien auf Dauer sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt: Ein Mitarbeiter ist Pate für einen bestimmten Tätigkeitsbereich (Maschine, Arbeitsplatz, Werkzeuge, Vorrichtungen) Ein Mitarbeiter ist Pate für Sauberkeit der Wege, der Arbeitsräume, des Umfeldes Ein Mitarbeiter ist Pate für bestimmte Transportmittel, Regale (Sicherheit in seinem zugeordneten Bereich) Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für sonstige technische Einrichtungen, wie z. B. Werkzeugschränke, Messmittel etc. Was bringt 6S ? Ergonomische und sichere Arbeitsplätze Erhöhung der Produktivität, Reduzierung von Störungen Reduzierung von Einarbeitungszeiten Senkung von Vorbereitungs- und Rüstzeiten Erhöhung der technischen Verfügbarkeit der Maschinen / Anlagen Reduzierung von Fehlern, Erhöhung der Qualität, Reduzierung von Reklamationen, Erhöhung der Kundenzufriedenheit Ein funktionierendes 6S-Konzept ist die Basis für Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung und eine bessere Flächennutzung Der große Vorteil: Die 6S-Methode kann ohne großen Aufwand direkt eingeführt werden Checklisten, in denen die Verantwortungen, die Häufigkeiten der Audits, sowie die zugrundeliegenden Arbeitsvorschriften visualisiert sind, sichern das System ab. S eiri Aussortieren Separieren S eiton Aufräumen Sortieren S eiso Arbeitsplatz -sauberkeit Säubern S eiketsu Anordnung zur Regel machen Standards S hitsuke Alle Punkte einhalten Selbstdisziplin S hukan Alles läuft von selbst Sicherheit 266 <?page no="277"?> 267 Ergebnis Audit - z. B. Arbeitsplatz Neue Arbeitsplätze gestalten, Investitionen tätigen, neue Maschinen anschaffen ist ein Teil, um stabile Produktionsprozesse einzuführen. Ein Werkzeug zur Überwachung auf Einhaltung können Audits sein, anbei ein Muster als Vorlage einer selbst erstellten Auditcheckliste. Die Besten Maschinen und Werkzeuge sind nicht zielführend, wenn sie nicht korrekt genutzt und benutzt werden. Audits stellen sicher, dass die Einhaltung normsowie sachgerecht eingesetzt wird. Musterabbildung: Arbeitsplatz Audit / / / / / 1.1 1 0 1 0 1 1.2 1 0 1 0 1 1.3 1 1 1 1 1 1.4 0 0 0 1 1 1.5 0 0 0 0 0 1.6 1 0 1 0 0 1.7 0 0 0 0 0 1.8 0 0 0 0 0 1.9 0 0 1 0 0 2.1 1 1 1 0 0 2.2 1 1 1 0 0 2.3 1 1 1 0 0 2.4 1 1 1 1 1 3.1 1 0 1 0 0 3.2 0 0 n 0 n 0 n 0 3.3 0 0 n 0 n 0 n 0 3.4 1 0 0 0 0 3.5 1 1 n 0 n 0 n 0 4.1 0 0 n 0 n 0 n 0 4.2 1 0 n 0 n 0 n 0 4.3 0 0 n 0 n 0 n 0 21 1) 12 2) 21 1) 6 2) 15 1) 10 2) 15 1) 3 2) 15 1) 5 2) 42,9 71,4 33,3 80,0 66,7 Formel: 1) 2) Prüfung relevant j / n Prüfung relevant j / n Sind die Arbeitsplätze sauber und ordentlich? Sind zutreffende Betriebsanweisungen für Gefahrstoffe, wassergefährdende Stoffe und Maschinen und Anlagen vor Ort ausgehängt? Sind alle Sicherheitseinrichtungen an den Anlagen geschlossen? 1. Arbeitssicherheit und Umweltschutz Sind alle Fluchtwege, Feuerlöscher und Verbandskästen frei und zugänglich? Sind als gesperrt gekennzeichnete Flächen frei von sonstigen gegenständen/ Brandlasten? Sind alle Behälter beschriftet und auf dem vorgesehenen Platz aufbewahrt? Sind die Regale (aller Art) beschädigt oder nicht geprüft? Stehen Kisten, Kartons auf dem Boden? Gibt es ausgelaufene Flüssigkeiten (Wasser, Öl, etc.) auf dem Boden? Bestehen sonstige stolper-, sowie rutschgefährliche Stellen? Wird die persönliche Schutzausrüstung entsprechend der durchzuführenden Tätigkeit getragen (Gehörschutz, Sicherheitsschuhe, Schutzbrille, etc.)? 2. Ordnung und Sauberkeit Befinden sich alle Betriebsmittel, Fertigprodukte, Halbzeuge, Leergut und Abfallbehälter auf den vorgesehenen Flächen? Und sind diese unbeschädigt? Sind Fahrwege zugestellt? Prüfung relevant j / n 3. Qualität Sind alle Waren eindeutig gekennzeichnet? Sind die Prüfmittel technisch in Ordnung, sauber, funktionsfähig und kalibriert, sowie die Prüfplakette gut sichtbar/ vorhanden und im Prüfintervall? Sind alle ortsveränderlichen Kabel und Geräte nach DGUV v3 geprüft? Gibt es Druckluftleckagen? Sind Anlagen eingeschaltet, obwohl nicht produziert wird? Ist die Kühlung bei offenem Fenster aktiv? 21.07.20xx Ergebnis "Einzelbereich" Ergebnis "Gesamt" Auditor Datum: Unterschrift Bemerkungen: Summe relevanter Fragen, ohne mit "n" gekennzeichnete Fragen, diese nicht relevant Abweichungen = mit "1" gekennzeichnet 100 - (100 / Anzahl zu bewertende, relevante Fragen 1) ) * Anzahl Abweichungen 2) 58,9 Sind die vorgeschriebenen Verpackungsmaterialien wie in den Auftragspapieren aufgeführt im Einsatz? 4. Dokumentation und Standards Wird der Standardablauf zur Materialbereitstellung und Werkzeugversorgung eingehalten und angebrochene Ware zurückgeschickt? Ergebnis Infrastruktur / Betriebstechn. INFO: - Die Begehung wird gemäß Checkliste durchgeführt, Abweichungen werden im FM_UP05_02_006_Maßnahmenplan Audits dokumentiert. - Berechnung / Bewertung: 0 = i.O Sepzifikation/ Anforderung erfüllt 1 = n.i.O Spezifikation/ Anforderung nicht erfüllt Prüfung relevant j / n Ergebnis (WKZ-Bau) Ergebnis (Lager& Versand) Ergebnis Hybridtechnik Bewertungskriterien Prüfung relevant j / n Ergebnis Stanz- Biegetechnik Sind alle erforderlichen Qualitätsdokumente, Arbeitsanweisung etc. vorhanden und werden diese korrekt ausgefüllt bzw. ausgeführt? Werden zusätzlichen ungeplanten Arbeiten wie Nacharbeit durchgeführt? Ist Ausschuss vorhanden und als solcher gekennzeichnet? Sind alle erforderlichen Dokumente an der Maschine vorhanden (Auftrag, Produktmappe, Anfahrteile, Fertigungsprüfplan, Fehlerkatalog)? <?page no="278"?> r o t g e l b Werker Selbstkontrolle, Visualisieren der Qualität, Systematische Fehlersammlung Shopfloor-Management Flipchart je Arbeitsbereich, alle Störungen, Auffälligkeiten werden nach Grund und Zeit festgehalten Rote Behältnisse / Regale Alle Ausschussteile werden systematisch gesammelt und 1 x pro Woche nach Gründen ausgewertet Bei Großserienfertigung Fallweise Zusatzbehälter für Erstmusterprüfung, bzw. geprüfte Teile lt. QS-Prüfplan separat gesammelt, für Lieferungen dokumentiert und aufbewahrt KVP-Sündentisch 1 x pro Woche werden die Gründe besprochen, warum / wieso diese Fehler aufgetreten sind und es werden Abstellmaßnahmen festgelegt Maßnahmeplan Maßnahme WER, mit WEM Datum Erledigt Vermerk 1 2 2.1 3 4 Zeitnahe und korrekte BDE- Meldungen müssen eine Voraussetzung sein: gefertigte Menge davon Gut-Stück davon Ausschuss - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - Flipchart / Pinwand für Wichtiges - - - - - - - - 10 % - lesen hören sehen sehen und hören selbst machen mitentscheiden und selbst machen %des Behaltens Art der Informationsaufnahme z. B. Systematische Fehlersammlung Häufigkeit Strichliste Fehlerart 268 <?page no="279"?> 269 Aufbau und Ablauforganisation einer durchlaufoptimierten und flexiblen Werkstattorganisation, incl. der notwendigen Logistik- / Steuerungs- und Meldesysteme mit QS-Verantwortung Aufba u -Orga nis a tion W erkstatt-O rga nis atio n - Rep. v. - Mechanik - Elektronik - Elektrik - Maschinen - Rep. v. Handhabungsgeräten - QL-Bereich Fertigungsleiter Dienstleister Produkt- Manager 1) Produkt- Manager 1) Produkt- Manager 1) Logistikbereich Linie 1 Linie 2 Linie 3 - Lager - Transport - Wareneingang Idealerweise in Fertigungszelle integriert Transport Logistik BDE + Fertigungsstrg. Betrieb Linie 2 * Werkzeug-Voreinstellplatz * Programmier-Platz * Arbeitsverteiler für Werkzeugbereitstellung / Reihenfolge (Vorlaufzeit 1 AT) Lager für Stanz- und Biegewerkzeuge o. ä. mit Arbeitsplatz und Hilfsmittel für die Durchführung kleinerer Reparaturen, z. B. Schleifmaschinen / Schraubstockplatz als schnelle Kasse, mit einem Mitarbeiter fix besetzt. Größere Reparaturen an Werkzeugbau getrennt in Reparaturbereich Neuwerkzeuge * Shopfloor-Tafel * Probleme * Reihenfolgeplanung / Prioritäten / Wer macht was? * Organisation der Bereitstellung u. a. von V / W / L und Material, mit Uhrzeiten und Prioritäten Zentraler Messplatz für QL bzw. Mitarbeiter / Einrichter / Vorarbeiter selbst, bei Selbstkontrolle (QL nur Stempel für Freigabevermerk) Kontrolle * Ablage QL- Merkblätter * Statistik Sperrlager Pausenraum Sündentisch n.i.O.-Teile Geprüfte Teile i.O. i.O.-Teile P r o z e s s s i c h e r h e i t h e r s t e l l e n d a u e r h a f t u n d s t a b i l i n s t a l l i e r e n 1) oder Teamleiter <?page no="280"?> Ein Arbeitsplatz innerhalb der Werkstattorganisation mit Meldesystem für Teilenachschub bzw. Störung „KLEINSERIENFERTIGUNG“ 471 = Arbeitsplatz-Nr. AE = Arbeitsende FT = Fehlende Teile 11. 45 1) = Uhrzeit, wann Teilenachschub vorhanden sein muss 11. 30 2) = Uhrzeit, wenn Arbeitsende (voraussichtlich) KANBAN - Schilder - Melde - System Vom Arbeitsplatzinhaber auszufüllen Meldesystem für alle notwendigen Logistik-Funktionen und Hinweise für Meister / Vorarbeiter / QL-Personal sowie Logistik-Mitarbeiter Eintragungen: Platz für: - Arbeitspapiere - Zeichnungen - QL-Unterlagen - Messmittel - Einstellpläne - BDE-Belege etc. 1) Eintrag 0,25 Std. vor Teile-Ende 2) Eintrag 0,50 Std. vor Arbeitsende Arbeitsanweisung: Nutzungsvorschrift n.i.O.- Teile KANBAN-Melde-System Platz für: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Spannmittel - Programme etc. Platz für: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Spannmittel - Programme etc. von laufendem Auftrag (wenn abgerüstet wird) für nächsten Auftrag Vorrat Schneidstoffe nicht bearbeitete Teile fertig bearbeitete Teile i.O. Bereitstell-Tisch / -Platz gut schlecht Produktionsreihenfolge GRÜN GELB ROT 5 4 3 2 1 BAHNHOF - TEILENACHSCHUB Maschine / Arbeitsplatz 471 - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - Shopfloor-Tafel Probleme Reihenfolgeplanung / Prioritäten / Wer macht was? Organisation der Bereitstellung u. a. von V / W / L und Material, mit Uhrzeiten und Prioritäten Sperrlager 270 <?page no="281"?> 271 Ein Arbeitsplatz innerhalb der Werkstattorganisation mit Meldesystem für Teilenachschub bzw. Störung „MASSENFERTIGUNG / GROSSSERIENFERTIGUNG“ 471 = Arbeitsplatz-Nr. AE = Arbeitsende FT = Fehlende Teile 11. 45 1) = Uhrzeit, wann Teilenachschub vorhanden sein muss 11. 30 2) = Uhrzeit, wenn Arbeitsende (voraussichtlich) KANBAN - Schilder- Melde-System Vom Arbeitsplatzinhaber auszufüllen Meldesystem für alle notwendigen Logistik-Funktionen und Hinweise für Meister / Vorarbeiter / QL-Personal sowie Logistik-Mitarbeiter Eintragungen: Platz für: - Arbeitspapiere - Zeichnungen - QL-Unterlagen - Messmittel - Einstellpläne - BDE-Belege etc. 1) Eintrag 0,25 Std. vor Teile-Ende 2) Eintrag 0,50 Std. vor Arbeitsende Arbeitsanweisung: Nutzungsvorschrift n.i.O.- Teile KANBAN-Melde-System Platz für: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Spannmittel - Programme etc. Platz für: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Spannmittel - Programme etc. von laufendem Auftrag (wenn abgerüstet wird) für nächsten Auftrag i.O.-Teile Bereitstell-Tisch / -Platz Ablage Bahnhof mit Transportauftrag Maschine / Arbeitsplatz 471 G R Ü N G E L B R O T Geprüfte Teile i.O. bzw. Sonderregelung für die Erststückprüfung Automatische Materialzuführung - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - Shopfloor-Tafel Probleme Reihenfolgeplanung / Prioritäten / Wer macht was? Organisation der Bereitstellung u. a. von V / W / L und Material, mit Uhrzeiten und Prioritäten Sperrlager <?page no="282"?> Verbesserte Organisationsformen in der Produktion verbessern die Produktivität, z. B. fünf Mitarbeiter betreuen 8 Anlagen / Arbeitsplätze als Team, mit gegenseitigem Helfen Bild 8.7: Darstellung einer Fertigungszelle in einer segmentierten Fabrik Hohe Produktivität Geringe Bestände Null-Fehler-Produktion Geordneter Material- Kurze Durchlaufzeiten fluss Markierte Stellflächen für Roh- / Fertigmaterial Geordneter / aufgeräumter Arbeitsplatz mit gepflegten Maschinen (6 S) Null-Fehler - Fertigung d i e n a c h f o l g e n d e n R e g e l n a r b e i te t : Alle Standards bezüglich Arbeitsmethoden, Qualität, Instandhaltung, Materialbedarf / Stückzahlen am Arbeitsplatz aufhängen, ebenso Leistungs- / Qualitätsdaten, Produktivität, Termintreue, Beschwerden von Kunden Maschinenausfallzeiten minimieren, Patendenken in der Instandhaltung einführen. Hinweis Engpassanlage - automatische Warnhinweise bei Störungen Immer auf der Anlage mit kürzester Taktzeit produzieren, wenn Kapazität vorhanden Qualität produzieren, die Mitarbeiter auf die drei Grundprinzipien einschwören: Keine defekten Teile annehmen, keine defekten Teile herstellen, keine defekten Teile weitergeben („Mach’s gleich richtig / mach’s gleich fertig“) Rote Behälter für Ausschuss einrichten, mit Sündentisch, 1 x pro Woche Gespräch, wie vermieden werden kann, Beschwerden von Kunden aushängen Arbeiten ohne Wertezuwachs minimieren, wie z. B. weite Wege, Suchen, mehrfaches Handhaben (nichts zweimal anfassen), Zusatzgeräte für Tätigkeiten während der Prozesszeit, wie z. B. Bohren / Entgraten etc., haben Räder, sind beweglich und können von Platz zu Platz gefahren werden Gegenseitiges Helfen, u. a. beim Rüsten sowie Kommunizieren nach dem Pull- Prinzip mit den vor- / nachgeschalteten Fertigungsstellen, für eine optimierte Auftragssteuerung Mehrfachqualifizierung, möglichst prozessorientiert, muss eine Selbstverständlichkeit werden, Raupenfertigung einführen 272 Shopfloor-Tafel Störungsstatistik mit Visualisierung der Leistung und Aktivitätenplan gemäß gesetzter Ziele <?page no="283"?> 273 Alles in Richtung Industrie-4.0-Produktion ausgerichtet Alle Fertigungsaufträge / Artikel / Transportmittel / Werkzeuge / Spannmittel / Werkzeugträger / etc. sind mit Transponder ausgerüstet, auf denen alle relevanten Daten für die notwendigen Fertigungsprozesse / Programmsteuerungen, Transportorganisation abgelegt sind. Eine vollautomatische Fertigung über alle Arbeitsgänge mit höchster Transparenz wird ermöglicht. Schemabild fir.rwth-aachen.de Das Forschungsinstitut fir an der RWTH-Aachen bietet Industrie 4.0 Planspiele an Mobiles Robotersystem Mit Viarobot können manuelle Lager ohne zusätzliche Infrastruktur schnell, einfach und flexibel automatisiert werden. (Bild: Viastore) Der Aufbau einer Industrie-4.0- Fertigungsstraße als Demonstrator (© Hanser) <?page no="284"?> Block 9 Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen Kleine Lose effizient produzieren Eine Forderung zum Erfolg der heutigen Just in time - Gesellschaft Rüst vorgänge und Lauf wege analys ieren = Spaghetti-Diagramm Schrittzähler + Anzahl Meter, sowie Häufigkeit en aufnehmen und minimieren : 1 S c h r i t t = 1 S e k u n d e Regal für Ausschuss- / Fehlersammlung 1 x / Woche Sündentisch-Gespräch Nicht i.O. Teile Entgrat- Platz Ablagetisch für Zeichnungen etc. Voreinstellplatz Werkzeugschrank Schrank Allgem. Messmittel BDE- Terminal Tablet-PC Bahnhof Rohteile grün gelb rot Werker Transport zur Waschanlage Fertig bearbeitete Teile i.O. Luft z. Abblasen Steuertafel Nächster Auftrag bzw. ZIEL: Alle notwendigen Werkzeuge für Umrüsten notwendig, hängen / liegen an der Anlage 5 S-System 274 <?page no="285"?> 275 9.1 Mythos Rüstzeit durchbrechen Wird Rüsten / Rüstkosten überbewertet? Eine nachhaltige Verkürzung der Rüstzeiten, insbesondere bei Engpassmaschinen, wirkt sich unmittelbar auf eine verbesserte Lieferfähigkeit mit niederen Stückkosten und Beständen aus. Wobei sich die Frage erhebt: Hat das Unternehmen überhaupt echte geldwerte Nachteile, wenn Lose nach dem 80-20-Prinzip verkleinert werden, oder kann dies vernünftig gemacht, von der Fertigung problemlos aufgefangen werden? I Was ist Rüstzeit? Ist Rüstzeit die Zeit (tr) lt. Arbeitsplan oder ist dies die Zeit, die eine Maschine „offen“ steht? Die Rüstzeit SOLL lt. Arbeitsplan, z. B. 2 Stunden Gebraucht lt. BDE- / MDE-Meldung Oder die Zeit, die die Maschine tatsächlich offensteht, z. B. 3,5 Stunden II Analyse Einrichter - Tätigkeitszeiten / Tatsächliche Auslastung, bezüglich Rüst-Tätigkeit: a) Anwesenheitszeit pro Jahr x 5 Einrichter 1.500 Std. x 5 = 7.500 Std b) Summe Rüstzeit in Std. lt. BDE- / MDE - Meldungen pro Jahr: = 3.500 Std. 1) c) Summe aller SOLL-Rüstzeiten der in diesem Jahr produzierten Fertigungsaufträge = 4.000 Std. d) Was ist mit den restlichen Zeiten zu 7.500 Stunden? Transport, QS-Arbeit oder? III Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen! a) Wie viele Stunden müssten tatsächlich mehr umgerüstet werden, wenn die Lose der 20 % der Artikel, die die Maschinen zu ca. 80 % belegen, um 50 % reduziert würden? Werden die wenigen, zusätzlichen Rüstvorgänge überhaupt kostenrelevant? 2) (Die restlichen 80 % der Teile, die die Anlage nur zu 20 % belegen, bleiben in der festgelegten Losgröße.) Also pro Jahr zwar mehr Rüstvorgänge anfallen, aber null Stunden zusätzliche Rüstzeit und die Chance besteht, dadurch mehr Rüstverkettungen zu erreichen. b) Und wie fließen die sogenannten „ungeplanten Umrüstvorgänge“, u. a. wegen Eilaufträgen, in die Formel ein? Lassen Sie über Monate eine Strichliste vor Ort führen. Die Erkenntnis könnte sein, dass große Lose mehrmals unterbrochen werden. Dann können die Lose gleich minimiert werden. 1) Kürzer als SOLL, da häufig Aufträge verkettet werden können 2) Realer Geldfluss gemeint A C B 1 Std. 1 Std. tr SOLL 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Std. 1 Std. 1 Gut- Teil Artikel B letztes Teil Artikel A Maschine wartet auf Einrichter 1 Gutstück <?page no="286"?> 9.2 Schnell wirksame Rüstzeitminimierungsmaßnahmen Darstellung des Potenzials als Tätigkeitsanalyse der einzelnen Rüstprozesse in Minuten und Prozentanteilen Tätigkeit Rüst- Prozess- Kategorie Rüsten / Rüsttätigkeit Messen / Prüfen Nachjustieren / messen/ prüfen Freigabe Laufen / Wege/ Transportieren Störungen / Unterbrechungen z.B. Hilfestellung an anderem Arbeitsplatz Gesamt Warten auf Umrüsten (Maschine steht) Abrüsten Aufrüsten Zeit in Minuten 15 ' 25 ' 5 ' 8 ' 9 ' 41 ' 17 ' 120 ' 36 ' % 12,5% 20,8% 4,2% 6,7% 7,5% 34,2% 14,1% 100% 30% Anteilwertschöpfend/ nichtwertschöpfend Wertschöpfend 37,5 % Nicht wertschöpfend 62,5 % Ges. 100% D a r a u s r e s u l ti e r t : E r s t e S c h r i t te Was kann außerhalb der Maschine vorgerüstet werden Engpassmaschinen kennzeichnen, müssen sofort umgerüstet werden Rüstzeitenminimierungsmaßnahmen nur an Engpassmaschinen im ersten Schritt Pausen durchrüsten 1) / zwei Personen rüsten um / Teambildung in der Fertigung einführen, z. B. fünf Mitarbeiter betreuen 8 Maschinen (helfen sich gegenseitig beim Rüsten und Störungen beheben) Laufwege, nicht wertschöpfende Tätigkeiten u. a. mittels Laufwege-Diagramm und Video-Aufnahmen 2) reduzieren (Spaghetti- Diagramm) Verkettungsnummern einführen / Rüstpersonal gibt selbst frei Teile auf andere (langsamere) Maschinen legen, wegen Warteschlangenproblematik (welche Mehrkosten entstehen tatsächlich, wenn z. B. eine andere Maschine noch freie Kapazität hat und sie abgeschrieben ist? ) Alle Rüstwerkzeuge in einem Behälter 1) Arbeitsgesetze / Betriebsverfassungsgesetzt beachten 2) Mitbestimmungspflichtig 276 <?page no="287"?> 277 9.3 Die wichtigsten Ansatzpunkte zur Rüstzeitverringerung E i n z e l m a ß n a h m e n Bemerkung 1 Engpassmaschinen ermitteln (Maschinen mit hohem Rüstzeitanteil und Maschinen mit hohen Einzelrüstzeiten ermitteln) Darf nie stehen 2 Ratiopotenzial für Geldbudget ermitteln aus BDE / MMH / Video-Studien oder Langzeitstudien nach REFA Cashflow 2 Jahre 3 Pausen durchrüsten / zwei Personen rüsten um / Einrichter geben selbst frei 4 Bilden von Rüstfamilien im Rahmen der Produktionsplanerstellung - Variable Reihenfolgebildung vor Ort durch entsprechende Infosysteme, z. B. nach Reichweiten bei Vorratsaufträgen, oder Verhältnis DLZ Soll zu DLZ noch notwendig (Restfertigungszeit) Verkettungsnummern einführen 5 Schwachstellenanalyse vor Ort, durch die Mitarbeiter selbst, einführen z. B. mittels Rüstlo gbuch 6 Engpassmaschinen kenntlich machen, darf nie „offen“ stehen, wird sofort umgerüstet Keine Engpassbildung Exoten zukaufen 7 Einrichter Tätigkeitsanalyse: Vergleich Anwesenheitszu Summe tatsächlicher Rüstzeit lt. Fertigungsaufträge / Zeitraum und sep. Auswertung tr lt. Fertigungsaufträgen zu tatsächlich gebraucht, lt. BDE / Zeitraum Wie viel Zeit wird für Rü sten bzw. anderes verwendet? 8 Teile auf andere Maschinen legen wegen Warteschlangenproblematik 9 Verkettungsnummer einführen, Bilden von Teilefamilien in Dispo und Fertigung 10 Exoten zukaufen Keine Engpassbildung 11 Stillstands - Gründekatalog in der feinen Gliederung abschaffen, umgekehrte Pyramide einführen mit Zielvorgabe, z. B. 6 % pro Monat max. zulässig Ziel muss sein, Stillstände vermeiden, nicht aufschreiben 12 Technologie-Paten benennen / Aufbauen 13 Rüsttechniken / Werkzeuge verbessern, z. B.: - Hebebühnen für Werkzeuge - Werkzeuge in genügend großer Anzahl - Schnellspannsysteme / -vorrichtungen - Messmittel mit digitaler Anzeige - Werkzeugvoreinstellplätze - Hydraulische / pneumatische Spannsysteme - Was kann außerhalb der Maschinen vorgerüstet werden - Handhabungs- / Informationsaufwand senken - Werkzeugtools einrichten (insbesondere bei Einzelfertigung komplette Rüstsätze vorhalten) - Schnelle Kasse für Durchführung kleinerer Reparaturen einrichten - Werkzeuginstandhaltung verbessern - Werkzeuge / Vorrichtungen farbig (unterschiedlich) kenntlich machen - ähnliche Teile immer auf die gleichen Maschinen - bei Einzelfertigung „Rüstsätze“, Spannmittel etc. rüstfertig an den Maschinen vorhanden - Laufwege mittels Wege diagramm analysieren und reduzieren - alle notwendigen Werkzeuge in einem Behälter aufbewahren 14 Paten für Werkzeuge und Maschinen benennen, monatliche Audits durchführen 15 Organisation des Rüstens verbessern - Organisation der Werkzeugbereitstellung (vollständig und rechtzeitig) - Mitarbeiter werden Kümmerer, quittieren die ordnungsgemäße und vollständige Bereitstellung (umgekehrte Pyramide als Führungsgrundsatz) Kaizen-Toyota- Prinzip - Teambildung in der Fertigung, z. B. 5 Mitarbeiter betreuen 11 Maschinen Dezentrale Strukturen - Mitarbeiterqualifikation / Flexibilität verbessern Einen Auftrag auf einer alten / langsameren Maschine mitlaufen lassen, wenn sie leer steht Produktivitätskennzahlen als Führungsinstrument - Zeitwirtschaft, Rüstzeitrichtwerte aufbauen - Rüstzeit-Richtwerte in Arbeitspläne einsetzen - Einhalten der Rüstzeiten mittels Produktivitätskennzahlen überwachen - Rüstablaufbeschreibungen, Fotos, Videos von Rüstzustand / -ablauf einführen - Werkzeugbau in die Rüstorganisation mit einbinden - Steuertafeln, Auslastungsübersichten, Bildschirme an die Maschinen 16 Inhalte aus Schwachstellenübersichten der Werker in Produktivität umsetzen z. B. aus Logbuch 17 Röhrenorganisation / prozessorientierte Fertigung mit Produktmanager einrichten, das gleiche Teil immer auf die gleiche Maschine Linienfertigung 18 Konstruktion, Reduzieren der Teile- / Variantenvielfalt / rüstgerechtes Konstruieren (Rüstfamilien) 19 Kennzahlen - Entlohnungsgrundsätze - Leistung ist nur, was hergestellt und umgehend verkauft werden kann KVP-Gedanke 20 AV-Fertigungssteuerung mit einbeziehen, liegen tatsächlich Engpass- / Rüstprobleme vor, oder werden Aufträge gefertigt, die im Moment nicht gebraucht werden Hausgemachte Konjunktur <?page no="288"?> Sonstige Hinweise für eine rationelle Fertigung mit kurzen Lieferzeiten nach Lopez Die sechs Gebote 1) für eine rationelle Fertigung Goethe und der kontinuierliche Verbesserungsprozess 1. Gebot: Verschwendung ausmerzen Lagerhaltung abbauen / Überproduktion stoppen Blindleistungen abbauen Wartezeiten - etwa wegen Maschinenausfällen, Qualitätsprüfungen oder Staus in den einzelnen Produktionsabschnitten - minimieren Arbeiten ohne Wertezuwachs (versteckte Verschwendung) streichen, beispielsweise Werkzeugwechsel, Inspektionen, weites Transportieren, Auspacken und mehrfaches Handhaben von Teilen 2. Gebot: Arbeitsplätze ordnen Unnötige Werkzeuge entfernen Einrichtungen und Material prozessorientiert anordnen, vor allem Werkzeuge, Formen, Container, Transportmittel und Abstellflächen KANBAN-Pate für Regale benennen Anlieferungsstellen für Material auf dem Boden markieren, mit klar definierten Containergrößen und Mengenangaben Reinigungsprogramm für den gesamten Arbeitsplatz festlegen Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden 3. Gebot: Produktion visualisieren Alle Standards bezüglich Arbeitsmethoden, Qualität, Instandhaltung, Materialanstellung und Stückzahlen am Arbeitsplatz aushängen, ebenso Leistungs- / Qualitätsdaten, wie z. B. verkaufte Stunden zu Anwesenheit, Produktivität, Liefer- und Maschinenlaufzeiten, Qualitätspunkte, Kostensatz der Abteilung Visuelle und akustische Warnhinweise installieren bei Problemen und Defekten, mit automatischen Stoppvorrichtungen bei fehlerhafter Produktion Bewusstsein schaffen 4. Gebot: Operationen standardisieren Detaillierte Arbeitsblätter zusammen mit dem Meister und Mitarbeiter erstellen; Inhalt, die drei wesentlichen Punkte: Taktzeiten der Maschine, Arbeitsablauf und Material im laufenden Prozess Per Arbeitsverteilungsblatt die persönlichen Zykluszeiten der einzelnen Mitarbeiter und die Taktzeit der Maschine genau koordinieren Immer auf der Maschine / Anlage mit der kürzesten Taktzeit ( te ) fertigen 5. Gebot: Qualität sichern Die Mitarbeiter in den einzelnen Produktionsabschnitten auf die drei ehernen Grundprinzipien einschwören: keine defekten Teile annehmen, keine Defekte an Teilen verursachen, keine defekten Teile weitergeben „First Time Quality“-System einführen (Mach’s gleich richtig / mach’s gleich fertig); dazu ... ... Muster sowie Inspektionsblätter und -vorschriften ... ... ebenso Resultate und vor allem Beschwerden von Kunden aushängen Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun 6. Gebot: Linienfertigung und Teamarbeit einführen Operationen strikt nach dem Materialfluss organisieren Auf mehrere kleine Maschinen setzen, die im Idealzustand nur jeweils ein Teil fertigen und befördern (Losgröße 1 bis …) Produktion in U-Form anlegen, das vereinfacht Kommunikation, Material- und Werkzeugeinsatz sowie die Materialsteuerung Teamarbeit einführen, Mitarbeiter mehrfach qualifizieren Den Kunden die Produktion nach Bedarf steuern lassen und feste Prioritätenregeln festlegen, was ist zuerst zu fertigen, z. B.: 1. Teil mit höchster Kundenpriorität 2. Teil mit kürzester Reichweite 3. Teil mit kürzester Taktzeit 4. Teil mit kürzester Restbearbeitungszeit, z. B. letzter Arbeitsgang 1) nach Lopez 278 <?page no="289"?> 279 Block 10 Definieren Sie den Begriff „ L e i s t u n g “ neu Leistung ist nur das, was produziert und zeitnah verkauft werden kann, nicht, was an Lager geht Produzieren Sie nur das, was gebraucht wird, vermeiden Sie Verschwendung an Zeit und Kapazität durch Lagerfertigung. In der Zeit, in der etwas gefertigt, was momentan nicht gebraucht wird, können Sie einen Auftrag / Artikel, der gebraucht wird, nicht fertigen. Entsprechende Kennzahlensysteme und / oder ziel- und ertragsorientiert aufgebaute Bonus- / Wertelohnsysteme unterstützen dies, denn Menschen machen den Erfolg Es wird nur das gefertigt, was auch gebraucht wird, Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden Mehrausbringung bei verbesserter Qualität und Termintreue von über 25 % wird nicht durch schneller - sondern anders Arbeiten erreicht Das Umlaufvermögen / die Durchlaufzeit wird nochmals reduziert u n d die Systeme sorgen dafür, dass wie im Sport die Jahresziele SCHNELLER - HÖHER - WEITER, erreicht werden <?page no="290"?> 10.1 Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung Prozessorientiert ausgerichtete Linienfertigung und Individualbetrachtungen, lassen sich im Sinne „Was ist Leistung? “ nicht vereinbaren. Leistung eines Einzelnen, bezogen auf fragwürdige IST-Zeitmeldungen per BDE? Oder ist Leistung das, was an maximalen Gutstücken, bezogen auf die Anwesenheitszeit der Mitarbeiter, hergestellt und verkauft werden kann? Definieren Sie den Begriff „Leistung“ neu Individualleistung eines Mitarbeiters, einer Anlage etc. Als Leistungsgrad % Als Anlagennutzung % EINZELOPTIMA Gesamtleistung des Unternehmens Lt. Rechnungsausgang, bezogen auf Anwesenheitszeit / Gesamtkosten der Fertigung GESAMTOPTIMA L eistung ist nur da s, w as produziert und z eitna h verkauft we rden kann, nicht, w as an La ge r ge ht Produzieren Sie nur das, was gebraucht wird, vermeiden Sie Verschwendung an Zeit und Kapazität durch Lagerfertigung. In der Zeit, in der etwas gefertigt, was momentan nicht gebraucht wird, können Sie einen Auftrag / Artikel der gebraucht wird, nicht fertigen. Entsprechende Kennzahlensysteme unterstützen dies. Mehrausbringen bei verbesserter Qualität und Termintreue bis zu 25 % werden dadurch erreicht. Eine rückstandsfreie Produktion mit kürzester Durchlaufzeit und geringstem Working Capital ist das Ergebnis 280 <?page no="291"?> 281 Überholte, falsch angewandte Leistungsmessung bei immer kleiner werdenden Losgrößen, führt zu Verschwendung an Zeit und Kapital Z. B. Ablauf in Abteilung: Vorgabe: Taktzeiten müssen 100 % eingehalten werden, z. B. 100 Hub / Min. Ein Einrichter richtet eine Presse ein Nach zwei Stunden soweit alles o. k., aber die Taktzeit, wo Gut-Teile erzeugt werden, beträgt erst 85 Hub / Min. (Material? ) Um 100 Hub / Min. zu erreichen, muss Einrichter noch ca. eine Stunde Feinabstimmung durchführen In dieser Zeit, wo weitere Feinabstimmung / Tuning gemacht wird, gehen dem Unternehmen an Produktivität verloren: A) Eine Stunde an dieser Maschine, also 85 Hub x 60 Min. = 5.100 Hub u n d B) Eine andere Maschine, die ausgelaufen ist und ebenfalls umgerüstet werden muss, steht eine Stunde länger, kann nicht gerüstet werden. Dem Unternehmen gehen zwei Stunden Produktivität verloren. Kann dies durch die schnellere Laufzeit von Maschine 1 (15 Hub / Min. schneller) wieder eingeholt werden? O D E R V ersteckte V erschwendung ist auch: Wenn Teile geplant auf einem Automat zu fertigen, nicht termintreu gefertigt werden können, da Automat Engpass (Reihenfolgeprobleme), also liegen bleibt. Diese aber auf einem leerstehenden Halbautomat gefertigt werden könnten, dies aber nicht gemacht wird, weil sonst die Nachkalkulation nicht stimmt, der Meister muss sich rechtfertigen. Was ist besser: Einzeloptima oder Gesamtoptima Frage: Wie gehen andere Mehrkosten, die jetzt entstehen, in das Einzeloptima Nachkalkulation ein? Wie z. B. entstehende Samstag- / Sonntag- Überstundenzuschläge, Sonderfahrten zum Härten / Lackieren / Kunden, oder ungeplante Umrüstvorgänge bei Folgearbeitsgänge / -maschinen, damit Termin doch noch gehalten werden kann O D E R Es gibt eine feste M ensch- M aschinen- Zuordnung 1 : 1 oder 1 : 2 e tc . Aufgrund der Zeitanteile Prozesszeit (Späne fallen) zu Nebenzeit (Einlegen / Messen), könnten aber drei Mitarbeiter fünf Anlagen betreuen, mit verbesserter Anlagennutzung durch gegenseitiges Helfen. <?page no="292"?> O D E R Verschwendung an Zeit und Kosten als Ergebnis eines übertriebenen / falsch verstandenem Controllingsystem EINZELOPTIMA NACHKALKULATION PRO AUFTRAG AUSGANGSDATEN: 1. Es handelt sich um eine CNC-Maschine, die zweischichtig im Einsatz ist. Z. Zt. sind nur zwei Mitarbeiter angelernt, daher ENGPASS 2. Ein Auftrag läuft auf der Maschine, der bis zum Termin xx.yy.zz fertig werden muss (Akkreditiv / Panäle droht) 3. Mitarbeiter Spätschicht krank - Maschine steht in Spätschicht 4. Am Arbeitsplatz „Hohnen“ wird ein Auftrag abgearbeitet, der ca. zwei Wochen später erst in der Montage benötigt wird und Hohnen ist der letzte Arbeitsgang am Teil. 5. Der Mitarbeiter ist spezialisiert auf Hohnen, lt. Meister nur für diese Arbeit geeignet. FÜHRUNGSVERHALTEN: 6. Meister schickt Mitarbeiter „Hohnen“ nicht an CNC-Maschine, obwohl eingerichtet und nur Teile eingelegt und jedes zehnte kontrolliert werden muss, mit der Begründung: - nicht angelernt, z. Zt. auch aus Zeitgründen nicht möglich - andere Lohngruppe, und - wenn Mitarbeiter „Hohnen“ jetzt die Arbeit an der CNC- Maschine machen würde, bräuchte er mehr Zeit als in Arbeitsplan vorgesehen (was passiert mit seinem Akkord? ) - und die Nachkalkulation würde ausweisen, dass er zu teuer produziert, da alles über BDE erfasst. Er muss sich über die Nachkalkulation rechtfertigen, warum wieder teurer? ERGEBNIS: 7. Da sich Meister nicht dauernd rechtfertigen will, bleibt Engpassmaschine stehen und Totschlagargument „keine Zeit“ verhindert weiteres anlernen an Engpassmaschine WAS IST BESSER - EINZELOPTIMA ODER GESAMTOPTIMA? 8. Frage: Wie gehen andere Mehrkosten, die jetzt entstehen, in das Einzeloptima Nachkalkulation ein? Wie z. B. - der Auftrag muss, da zu spät von der CNC-Maschine fertig, überholen, ergibt ungeplante Umrüstungen bei Folgemaschinen - er muss mit Überstundenzuschlägen, samstags, durchgeboxt und - mit Sonderfahrt zum Härten gebracht werden, damit Termin noch gehalten werden kann, etc. 282 <?page no="293"?> 283 Gründekatalog 1. Normale Produktion 00 auf Auftrag 2. Mehrarbeit, Nacharbeit 10 Mehraufwand betriebsbedingt (Fehler an Betriebsmittel, Erprobung von Betriebsmittel, unplanmäßige Kostenstelle, usw.) 20 Mehraufwand materialbedingt 21 Mehraufwand auftragsbedingt (Auftragsunterbrechung, Auftragsänderung, fehlerhafte Fertigungsunterlagen, usw.) 40 Nacharbeit von Betriebsausschuss 41 Nacharbeit von Lieferantenausschuss 3. Gemeinkosten (Meldung auf Kostenstelle) 60 Vorarbeiter und Einrichtertätigkeiten 62 Sonstiger Lohn (z. B. Packerei, Lager, Kontrolle, Transport) 70 Arbeitsplatzreinigung, Maschinenpflege 71 Seminare, Schulungen, Anlernen, Ausbilden 72 Betriebsversammlungen, Gang zum Betriebsrat, Betriebsratstätigkeit 73 sonstige unvermeidbare Stillstände 4. Unterbrechungen (Meldung auf Kostenstelle) 80 Zwangsstillstand (organisatorisch bedingt): Auftragsmangel, Materialmangel, Einspindelbetrieb etc. 81 Zwangsstillstand (technisch bedingt): Reparatur O D E R Nicht mehr zielführende Leistungskennzahlen, die sich auf einzelne Personen oder Anlagen beziehen, wie z. B. - Mengen- / Nutzungsprämien - Anzahl bedienter Maschinen - Akkord / erzielter Zeitgrad etc. deren Ergebnisse lauter Einzeloptima erzeugen und sich häufig an Obergrenzen festgefahrener Leistungskennzahlen selbst ausbremsen, da die weggelaufenen Basiswerte, wie z. B. Vorgabezeiten, Leistungseckwerte, aus vielerlei Gründen nicht gepflegt werden, bzw. durch Abgrenzungsprobleme „verrechenbare“ zu „nicht verrechenbaren“ Stunden, Leistungsergebnisse passend gemacht werden. Muster eines Lohnartenschlüssel- / Gründekatalogs, für BDE-Erfassung und Schwachstellenforschung gedacht: Praxistipp: Die betrieblichen Führungskräfte erhalten eine Vorgabe, wie viel Geko-Anteil in ihrem Fertigungsbereich, der produktiven Mitarbeiter pro Zeitraum anfallen darf, z. B. max. 8 %. Diese Kennzahl wird fortgeschrieben und muss jährlich weiter minimiert werden. <?page no="294"?> 10.2 Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung Um also die tatsächliche Leistung eines Unternehmens zu messen und die richtigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung daraus ableiten zu können, bedarf es eines Instrumentariums, das den Ressourceneinsatz in Bezug auf Bestände, Personal, Kapazität, Qualität, Produktivität und Termin misst und das sich im Unternehmensergebnis / der Kundenorientierung widerspiegelt. Dies geschieht am einfachsten mittels Top- Kennzahlen, die in einem Produktionscontrolling zusammengefasst werden, mit den gleichen Zielen für Geschäftsleitung und Mitarbeiter. 1 . T ermintreue Verhältnis gesamt gelieferte Aufträge zu termintreu gelieferten Aufträgen (eventuell noch separiert nach Alter der Rückstände in Tagen / Wochen) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 Alter der Rückstände in Tagen gesamt in % und nach Tagen gewichtet Anzahl Termintreue = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ______ % Unterstützt durch Verhältniszahl Servicegrad Termintreue 2 . S ervic egr ad = W I R D I M M E R W I C H T I G E R Servicegrad = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Kundenwunschtermin Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ______ % 284 x 100 <?page no="295"?> 285 3 . Durchlaufz eit in T agen / Flexibilitätsgrad Wobei die Kennzahl so aufgebaut sein sollte, dass die Häufigkeit der DLZ bzw. als Alternative der sogenannte Flexibilitätsgrad sichtbar ist, mit Ziel, die Durchlaufzeit zu verkürzen 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 5 0 % 1 0 0 % b is 1 A T b is 2 A T b is 3 A T b is 5 A T g rö ß e r 5 A T 1 T ag 2 T ag e 3 T ag e 4 - 5 T ag e > 5 T ag e Kennzahl / Flexigrad = Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages Diese Kennzahl sagt aus, wie flexibel / unflexibel die Fertigung arbeitet 4 . R eklamationsquote in EU R O oder in Q S - Punkten J a h re s zie l M o n a t Basis hierfür sind die Fehlerberichte, die für alle Schadensfälle bzw. Rücklieferungen intern über das Qualitätsaudit erstellt werden (Höhe der Gutschrift der Sendung, bzw. HK des Fertigungsauftrages). OS-Punkt lt. Tabelle oder Reklamation in € alle Aufträge in % Alternativ Flexibilitätsgrad 8 2 1 1 Jahresziel <?page no="296"?> 5 . Produktivität Dargestellt als Verhältniszahl Anwesenheitsstunden in Fertigungsrohr / -team zu verkauften Stunden lt. Arbeitsplan = Versandlager Zugangsbuchung von Gutmengen oder lt. Faktura / Rechnungsstellung Eingesteuerte Betriebsaufträge Gruppe bestehend aus z. B. 8 Mitarbeitern, sonstige Zeiten sind über statistische Ausgangsberechnungen bereits abgezogen. Ergibt: Anwesenheitszeit in der Gruppe 8 verrechenbare Mitarbeiter x 8 Std. / Tag x 5 Tage / Woche = verfügbare Kapazität = 320 Stunden / Woche verfügbare Kapazität 1) XXX Tage später Versandwarenlager - Zugang Gutstück oder Menge lt. Rechnungserstellung ergibt: verkaufte / fertig gestellte Menge x Zeit lt. Arbeitsplan, z. B. 300 Std. Z I E L Monat Summe SOLL- Std. Anwesenhe its-stunden Produktivität in % Januar 274 315 87,0 % Februar 296 340 87,1 % März 280 320 87,5 % --- --- - --- --- - Te am 1 Arbeitsgruppe / Fertigungssegment Zeiterfassung der BDE-Daten für Nachkalkulation, nur wenn gewollt Daten sind aber nicht leistungsrelevant, da für die Teamleistung nur eventueller Teamwechsel über BDE erfasst wird. --- --- - --- --- - ZIEL 100 % B D E 1) Anwesenheitszeit wird über PZE oder BDE gemäß Kostenstellenwechsel erfasst 286 <?page no="297"?> 287 10.3 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral Alle Daten sind im ERP- / PPS-System vorhanden. Rückgerechnet aus der verkauften Menge lt. Rechnungsausgang, oder fallweise Gut- Stück lt. Fertigwarenlagereingang zu Summe Anwesenheitszeit aller Mitarbeiter in der Kostenstelle / Fertigungslinie. Das ideale Führungsinstrument. Rechnungen Stücklisten Arbeitspläne Versand / Versandlager verkaufte Mengen z. B. 100 Stück Fertigwarenlager Leistungsformeln Fertigwarenlagerzugang z. B. 300 Stück Einzelteile 1. Aus Rechnungen verkaufte Stück 2. Aus Stücklisten benötigte Mengen für die verkauften Stück 3. Aus Arbeitsplänen oder Kalkulationen die Rüst- und Stückzeiten tr / te 4. Aus PZE 2) oder BDE die Anwesenheitszeiten im jeweiligen Team / Fertigungsrohr 5. Daraus wöchentliche / monatliche Auswertungen Montage 3 Teams (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 81% Endbearbeitung z. B. 300 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 74% Schleifen z. B. 302 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 90% Verzahnung Fräsen z. B. 303 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 85% usw. BAZ / Räumen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 79% Sägen / Drehen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 80% L e i s t u n g s t e a m s xx zz yy zz zz LL MM 10 OO AA 20 FF RR 1 nn tr te .... 1,0 0,1 .... 0,5 0,2 .... 1,5 0,6 ~~ 1) Arbeitspläne müssen für Abrechnung mit den Stücklistenpositionen verkettet werden 2) Anwesenheitszeit im Team lt. Personalzeiterfassung PZE oder BDE <?page no="298"?> Wenn viel auf Lager produziert wird, weil z. B. eine hohe Maschinennutzen wichtig ist, oder Kleinmengen liegen bleiben, weil große Mengen bevorzugt abgearbeitet werden, dadurch aber einzelne Kundenaufträge nicht geliefert werden können, brechen die Kennzahlen ein. Sie zeigen somit auf, wie Ihre Fertigung bezüglich Produktivität, Kundennähe, Working Capital etc. tatsächlich atmet / funktioniert, und ob einzelne Bereiche personell überbesetzt sind. D a r a u s r e s u l t i e r t : Umgekehrte Pyramide als Führungsgrundsatz Diese ganzheitliche Leistungsbetrachtung ergibt somit als Führungsgrundsatz: Nicht die Chefs, Betriebsleiter o. ä. müssen alles im Detail anregen / vorgeben wie, was, mit welchen Hilfsmitteln etc. getan werden muss, damit die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden S O N D E R N Es ist die Aufgabe aller betrieblichen Führungskräfte, die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu schaffen, die die Belegschaft benötigt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen, was in folgenden wichtigen Aussagen mündet: Führungskräfte bekomm e n ihr Ge ha lt nicht, damit sie erklären, w arum ein bestimmtes Ziel nicht erreicht wurde S O N D E R N sie be komme n ihr G e ha lt, damit sie sa ge n w a s ge tan w erde n muss, DAM I T DAS Z I EL E R R E I C H T W I R D! Produktivitätsentwicklung seit Einführung der ganzheitlichen Leistungsbetrachtung und Einführung des Führungsgrundsatzes „Umgekehrte Pyramide“ Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 288 <?page no="299"?> 289 10.4 Nutzen der gewonnenen Erkenntnisse und Leistungskennzahlen zur Einführung von Bonus- / Wertelohnsystemen Neues Denken und neue Organisationsformen benötigen neue Motivationsziele, insbesondere deshalb, weil die übergeordneten Ziele, wie z.B. Termineinhaltung / Produktivität / Qualität, sowie ein weiter steigender Automatisierungsgrad die Beeinflussung des einzelnen Mitarbeiters in Bezug auf Vorgabezeiten zwangsläufig einschränkt. Geistige Leistungen, mehrfach qualifizierte Mitarbeiter, Selbstkontrolle, Abbau von Gemeinkostenzeiten, Erhöhung der Präsenzzeit, Mit- und Vorausdenken, werden dagegen immer wichtiger, denn „Leistung ist nur das, was produziert und auch zeitnah verkauft werden kann nicht was an Lager geht“. Ziel- und ertragsorientiert aufgebaute Kennzahlen bzw. Bonus- / Wertelohnsysteme unterstützten dies, denn Menschen machen den Erfolg: Es wird nur das gefertigt, was auch gebraucht wird, Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden Mehrausbringung bei verbesserter Qualität und Termintreue von über 25 % wird nicht durch schneller, sondern anders Arbeiten erreicht, und die Systeme sorgen dafür, dass, wie im Sport, die Jahresziele SCHNELLER - HÖHER - WEITER, erreicht werden. Kennzahlen, die die wirkliche Produktivität des Unternehmens widerspiegeln, sind somit ein Teil des Erfolges insgesamt bzw. der Faden, der das System zusammenhält. D i e s kön n e n s e i n : A) So genannte KVP-Systeme (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Einmalprämie nach Überschreiten eines vorgegebenen Zieles innerhalb des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses B) Zukunftsorientiert aufgebaute Werte- / Bonuslohnsysteme, die auf anderen quantifizierbaren Bezugsgrößen als ausschließlich der Zeit aufbauen. Durch die individuelle Gestaltungsmöglichkeit dieser Systeme kann maximaler Einfluss auf die einzelne Arbeit bzw. die Gruppe genommen werden. Durch den Einbau bestimmter Komponenten, wie z.B. Termintreue, Qualität / Produktivität, errechnete Wertschöpfung zu Mehrkomponenten-System kann dieser Forderung Rechnung getragen werden U N D Negativprobleme von herkömmlich, akkordähnlich aufgebauten Systemen müssen umgekehrt werden in Motivationsziele durch Lohnsysteme mit Schwerpunkt „ M enschen machen den Erfolg “ Niemand kennt seinen Arbeitsplatz besser, incl. des Umfeldes, als die Mitarbeiter selbst, die dort arbeiten. Also konsequente Fortsetzung des Lean-Gedankens. <?page no="300"?> Was nutzt es dem Unternehmen, wenn Störungen / Stillstände / notwendiger Tätigkeitswechsel / sonstige Probleme, die im täglichen Betriebsablauf immer wieder auftreten und gelöst werden müssen, im Durchschnitt bezahlt werden, oder nur aufgeschrieben und verwaltet werden, und / oder die Mitarbeiter halten Leistung zurück, da sie ihre (veraltete) offizielle oder nicht offizielle Leistungsobergrenze erreicht haben und die Zeitwirtschaft, die Obergrenzen aus den verschiedensten Gründen nicht korrigiert wurden. Ziel- und ertragsorientiert eingerichtete Kennzahlen / Lohnsysteme erbringen dagegen im Regelfalle Produktivitätsverbesserungen von über 20 % und mehr da nur noch das bewertet wird, was tatsächlich an die Kunden geliefert wird: es bleibt nichts mehr liegen, die Ware fließt es wird nur noch das produziert, was auch tatsächlich gebraucht wird es verbessert sich die Qualität der Produkte automatisch, da nur Gutstücke abgerechnet werden Termine werden besser eingehalten das System passt sich permanent an die Leistungsverbesserungen an die Durchlaufzeiten reduzieren sich nochmals um ca. 10 % - 20 %. Insbesondere, wenn die Mitarbeiter über die Entwicklung der Kennzahlen, oder Auftragsstand etc. permanent informiert werden und sie dieselben positiv beeinflussen können. 290 <?page no="301"?> 291 Festlegung von Leistungsausgangs- und -endwerten mit Hilfe der mathematischen Statistik Die Bedeutung der mathematischen Statistik, zur Ermittlung von Leistungseckwerten, gewinnt ständig an Bedeutung. Sie wird dort angewandt, wo andere Verfahren sich nicht mehr anbieten, da z. B. zu zeitaufwendig. Voraussetzung ist hierbei, dass die Daten, die über mathematische Statistik in die Berechnung einfließen, überhaupt verwendet werden können, und dass die wichtigsten Messzahlen, wie z. B. 1. Mittelwert X 2. die Streubreite (Standardabweichung S) 3. die Genauigkeit der Stichprobe ( -Wert), eine angemessene Genauigkeit haben. V orge he nsw eis e: 1.) Ermittlung Mittelwert X und Standardabweichung S gemäß den Formeln der Statistik X X = 75 % - 4 S + 4 S - 3 S - 2 S + 3 S +2 S - 1 S + 1 S Produktivität XX € 0,-- Bonus in € 100 % Pu = 70 % Po = 110 % 2.) Ermittlung der Leistungsuntergrenze = Pu Mittelwert X der Ergebnisse minus 0,5 bis max. 1 Standardabweichung (je nach Streubreite) 3.) Ermittlung der Leistungsobergrenze = Po Mittelwert X der Ergebnisse plus 2 x Standardabweichung bzw. max. 3 x Standardabweichung (je nach Streubreite) Sofern unterschiedliche Einflussgrößen bzw. weitere Einflussgrößen vorhanden sind, also keine Normalverteilung erreicht wird, müssen Gewichtungsfaktoren, entweder mittels REFA-Methodenlehre, oder Befragen / Selbstaufschreibung etc., ermittelt werden, damit alle relevanten Einflussgrößen sachgerecht berücksichtigt werden. <?page no="302"?> Woraus sich folgendes Wertelohnsystem für die zeitraumbezogene Abrechnung ergibt: Qualitätspunkte-Tabelle als Bonus- / Malus-System Intern Extern Monat Juli Jahr xx Blatt 1 von 1 <= 2 <= 4 <= 8 Punkte <= 50 <= 75 <= 100 <= 125 <= 150 <= 180 <= 210 <= 18 Faktor 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 <= 32 Punkte <= 150 <= 200 <= 250 <= 300 <= 350 > 350 <= 40 Faktor 0,65 0,60 0,55 0,50 0,40 keine Prämie => 60 Punkte Summe Punkte aus Tagesauswertung + Summe Punkte / Mo. Leistungsformel: Produktivitäts - Bonus aus Tabelle in € / Stunde xxxx € / Std. * QS - Faktor yyyy Faktor ergibt Summe Prämie in € / Stunde zzzz € / Std. Evtl. geteilt durch Anzahl AT / Mo. 1.250 Bel.-Nr. Reklamationsw ert € Datum Artikel Fehlerklasse 225 400 600 1.250 Reklamationsw ert / je Vorgang in € 50 100 Summe Anw esenheitszeit in der Gruppe / Monat Verkaufte Stunden der Gruppe / Monat QL - Punkte - Ausschuss / Reklamation P A = Nomogramm für Produktivität 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 70,00 72,00 74,00 76,00 78,00 80,00 82,00 84,00 86,00 88,00 90,00 92,00 94,00 96,00 98,00 100,00 102,00 104,00 106,00 108,00 110,00 Produktivität € / Stunde Berechnung der Ober- und Untergrenze für ein Wertelohnsystem - 1/ 2 * Standardabw. Mittelwert + 2 * Standardabw. + 3 * Standardabw. 69,39 75,35 99,19 111,11 G e r u n d e t e W e r t e Untergrenze Obergrenze 1 Obergrenze 2 Monat Summe TA Anwesenheitsstd. Produktivität in % Januar 662,99 1.051,30 63,06 Februar 626,89 804,60 77,91 März 614,81 969,70 63,40 April 399,63 865,42 46,18 Mai 618,50 800,00 77,31 Juni 600,00 825,00 72,73 Juli 650,00 800,00 81,25 August 800,00 1.000,00 80,00 September 890,00 1.100,00 80,91 Oktober 850,00 1.025,00 82,93 November 900,00 1.200,00 75,00 Dezember 900,00 1.000,00 90,00 Januar 800,00 900,00 88,89 Februar März April Mai Juni Summe 979,57 Anzahl Werte n 13 Mittelwert 75,35 Standardabweichung S z 11,92 Varianz v 142,07 Epsilon 9,13 1.) Ermittlung Mittelwert X und Standardabweichung S, gemäß den Formeln der Statistik 2.) Ermittlung der Leistungsuntergrenze = Pu Mittelwert X der Ergebnisse minus 0,5 bis max. 1 Standardabweichung (je nach Streubreite) 3.) Ermittlung der Leistungsobergrenze = Po Mittelwert X der Ergebnisse plus 2 x Standardabweichung, bzw. max. 3 x Standardabweichung (je nach Streubreite) X 99,99 % 99,73 % 95,44 % 68,26 % 0,135 0,135 Team / Rohr XX Wendepunkt - 1 Sz - 1 Sz - 2 Sz - 2 Sz - 3 Sz - 3 Sz - 4 Sz - 4 Sz 292 <?page no="303"?> 293 K V P im Bonus- / Wertelohn KVP-Prinzipien (kontinuierliche Verbesserungsprozesse) sollten in Bonus- / Wertelohnsysteme direkt mit eingebaut werden. Es gilt dann folgende Regelung: Die Systeme werden als offene Systeme mit einer Leistungs- und Geldwertobergrenze (Optimum) geführt, mit folgenden beispielhaften Regelungen: A) Werden die Obergrenzen auf Dauer überschritten, so werden die Überschreitungen wie normale Bonusbeträge ermittelt und in einem Sammeltopf abgestellt. Die Geschäftsleitung gibt ihrerseits zusätzlich z. B. 20 % bis 50 % des Betrages 1) hinzu und bietet der Gruppe diesen Gesamtbetrag zur Ausschüttung an, unter der Bedingung, dass nach Auszahlung die Leistungsobergrenze entsprechend erhöht wird, bei gleichzeitiger Beibehaltung des Bonusbetrages in €, bzw. in Prozent als Obergrenze. Die Höhe des Zinssatzes richtet sich nach der Größe der Leistungsöffnung, siehe Schemabild: Wertelohn-Nomogramm Derzeitiges Optimum Sammeltopf Gruppenguthaben Leistungsformel, z. B. Je nach Höhe der neu vereinbarten Leistungsobergrenze (neues Optimum) richtet sich der Abkauf des Sammeltopfes, Lohnlinie wird neu festgelegt 80 % 83 % 86 % L max. > 83 % erhöht sich der Wert im Sammeltopf um 20 % L max. > 86 % erhöht sich der Wert im Sammeltopf um 30 % 89 % L max. > 89 % erhöht sich der Wert im Sammeltopf um 40 % 92 % L max. = 92 % erhöht sich der Wert im Sammeltopf um 50 % B) Oder Produktivitätsverbesserungen werden jährlich erhöht / fortgeschrieben, z. B. um 10 %. 50 % davon in Lohn umerechnet 1) und an die Mitarbeiter ausgeschüttet, die andere Hälfte bleibt beim Unternehmen (ähnliches System wie Berechnung der Ausschüttung von Verbesserungsvorschlägen). 1) Höhe je nach Regelung gemäß Verbesserungsvorschlagssystem Einrichter Maschinenbediener V max. Bonus in € / h V min. L max. L min. (80 %) Produktivität in % <?page no="304"?> 10.5 Voraussetzungen für die Einführung eines zeitgemäßen, auf Dauer funktionierenden / einfach abrechenbaren, ziel- und ertragsorientiert ausgerichteten Bonus- / Wertelohnsystems 1.) Es kann nur das bezahlt werden / in System einfließen, was auch verkauft wird also wo Rechnungen geschrieben werden, oder Gut-Stück gemäß Fertigwarenlagereingang Zeitliche Abgrenzungsprobleme bleiben unberücksichtigt, da diese im Regelfall pro Abrechnungszeitraum in etwa gleich bleiben / sich ausgleichen. 2.) Das System darf nicht „akkordähnlich“ sein, was bedeutet: Das Wort „Durchschnittsbezahlung“ bzw. besondere Berücksichtigung von Gemeinkostenzeiten in der Berechnungsformel darf nicht vorkommen Als Verrechnungsgrundlage kann immer nur die Brutto-Arbeitszeit (Anwesenheitszeit) verwendet werden Es soll Mitdenken - Vordenken, Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten etc. entlohnt werden. Also nicht schneller, sondern anders arbeiten Es muss ein statistisch abgesichertes System sein, das auf den Ausbringungsergebnissen pro Zeiteinheit der Vergangenheit aufbaut und Es kann nur mehr bezahlt werden, wenn das Unternehmen pro Tag / Woche / Monat etc. tatsächlich mehr produziert bzw. termintreuer in optimaler Qualität verkauft 3.) Das System muss teambzw. prozessorientiert ausgerichtet, aufgebaut sein: Einzeloptima pro Arbeitsplatz machen wenig Sinn, treiben das Umlaufkapital in die Höhe, verlängern die Durchlaufzeit - terminuntreue Lieferungen sind das Ergebnis Prozessorientiert ausgerichtete Teams, auch Röhrensystem genannt, haben über die Kennzahlen die gleiche Zielsetzung wie das Unternehmen schneller Durchlauf es wird nur das gefertigt, was auch benötigt wird Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden Das System unterstützt die heute notwendige, absolute Kundenorientierung 4.) Dienstleister, insbesondere aus den fertigungsnahen Randbereichen, können / sollten in das Wertelohnsystem mit eingebunden sein: Dieser Personenkreis hat ebenfalls großen Einfluss auf das Ausbringungsergebnis 5.) Das ziel- und ertragsorientiert ausgerichtete Lohnsystem muss nach oben offen sein: Es darf sich nicht, wie bei akkordähnlichen Systemen üblich, an einer stillschweigenden Leistungsobergrenze festlaufen. Der KVP-Gedanke, wie zuvor dargestellt, muss eingebaut sein. 6.) Der Pflegeaufwand für Betreuung und Abrechnung muss gegen null laufen 7.) Wenn wesentliche Punkte dieser Auflistung nicht erfüllt werden können, ist es auf Dauer besser, „Zeitlohn in Verbindung mit Führen nach Kennzahlen (KVP- Prinzip)“ einzusetzen, denn konventionell aufgebaute Systeme laufen irgendwann an ihren Obergrenzen fest; können nur sehr schwer angepasst werden. Also wo Wertschöpfung entsteht 294 <?page no="305"?> 295 Block 11 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung Dienstleistungstätigkeiten / -Prozesse, deren Entwicklung im Griff behalten - Ein Wettbewerbsvorteil Kalkulation von Dienstleistungen Was sind Logistikkosten? Auftragsart Artikel-Art Kalkulationstyp Pos. Kalkulationsposition / Dienstleistungsart Bezugsgröße Menge Prozesskosten in € Summe € 2 3 4 5 4 x 5 = 6 1 Kosten für die kfm. Auftragsbearbeitung Festwert / Auftragsart 1 78,-- 78,-- 2 Kosten für Beschaffung / Lagerung / Bereitstellung Anz. Positionen der Stückliste 32 21,-- 672,-- 3 Vorgangskosten für Konstruktion / QS / Arbeitsplanerstellung Anzahl Neuteile 4 160,-- 640,-- 4 Kosten für die betr. Auftragsabwicklung, AV - Planung - Steuerung Anzahl Stücklistenpositionen 32 15,-- 512,-- 5 Kosten für Versandtätigkeiten - Fakturierung Festwert / Auftragsart 1 18,-- 18,-- 6 Schnellschusssteuerung Festwert / Auftragsart -- 30,-- -,-- Prozesskosten Potentiale erkennen und nutzen ermitteln direkt zuordnen optimieren und begrenzen Kostentransparenz herstellen Flexibilität und Handlungsfähigkeit verbessern Erfolge darstellen <?page no="306"?> Warum gewinnt die Prozesskostenrechnung immer mehr an Bedeutung? Die Prozesskostenrechnung, auch Vorgangskostenrechnung genannt, kann als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, mittels Kennzahlen die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden, bzw. die Personalauslastung / Personalplanung zu verbessern, oder anders ausgedrückt, überhaupt entsprechende Kennzahlen für qualifizierte Entscheidungen zu besitzen. D a h e r i s t e s w i c h t i g , Ablaufuntersuchungen durchzuführen (wer macht wann, wie, was, zu welchem Zweck), wo entsteht Doppelarbeit etc. u n d m i t te l s Prozesskostenrechnung (was kostet ein bestimmter Arbeitsprozess, eine Tätigkeit, eine Auftragsabwicklung / ein Wareneingang etc.) zu ermitteln ob dies alles bezüglich des Warenwertes / der Durchlaufzeit noch in einer vertretbaren Relation steht oder es Wege mit einfacheren Mitteln gibt, eine noch bessere Kundenorientierung zu erreichen. D i e G rün d e d a fü r s i n d : Immer kürzer werdende Lieferzeiten, gepaart mit höherer Flexibilität bezüglich immer schneller zu realisierenden Kundenwünschen Steigende Komplexität und Variantenvielfalt Steigende Qualitäts- und Zuverlässigkeitserwartungen, gepaart mit verschärften rechtlichen Bestimmungen, wie z. B. Umweltschutz / Sicherheitsbestimmungen etc. Steigende Gemeinkosten in den planenden, steuernden und verwaltenden Bereichen. Das Verhältnis produktive Mitarbeiter zu Dienstleistern wird immer ungünstiger, gerät ins Wanken Schaffen von Kostentransparenz durch eindeutigen Zusammenhang zwischen Kostenverursachung und Kostenzuordnung, also Umbau von Gemeinkosten in kalkulierbare Einzelkosten A l s o m u s s d i e D e v i s e l a u t e n : Prozesskosten ermitteln / Kostentransparenz herstellen Prozesskosten senken und begrenzen Prozesskosten verursachungsgerecht zuordnen 296 <?page no="307"?> 297 Was sind Logistikkosten / -prozesse / -kennzahlen? Sowohl in Industrieals auch in Handels- und Dienstleistungsunternehmen wird somit mehr und mehr in prozessorientierten Abläufen gedacht und kalkuliert. Dabei ist zu beachten, dass diese Prozesse aus gesamtbetrieblicher Sicht zu optimieren sind. Also nicht nur im Hinblick auf den Logistikbereich, sondern auch hinsichtlich anderer betrieblicher Bereiche, wie z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb / Versand, Finanzbuchhaltung etc. Beispiele für Logistikkosten und -kennzahlen: Umschlagshäufigkeiten und Tätigkeiten, sowie Kosten aus Zeit x Stundensatz Materialwirtschaft Fertigungslogistik Absatzlogistik Umschlagshäufigkeit: Material Dispositions- / Beschaffungskosten pro Vorgang und Teileart Lieferbereitschaftsgrad Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Umschlagshäufigkeit: nach Teileart Kosten Working Capital Lieferbereitschaftsgrad Kapazitätsauslastung Umschlagshäufigkeit: Fertigprodukte Logistikstückkosten / Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad Bereitstellungs- Zwischenlager Versandlager Umschlagshäufigkeit Kosten / Lagerbewegung Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastung Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsausl. der Pers. Wareneingang Warenannahmezeit (Ø) Kosten eines Wareneingangs Durchschnittliche Verweilzeit in der Wareneingangskontrolle (Ø) Absatztransport Bereitstellungs- Zwischentransport Transportkosten pro Auftrag Ø Transportzeit pro Auftrag Ø Kosten eines Beladevorgangs Ø Versandkosten pro Auftrag Ø Ø Schrumpfzeit einer Palette Kosten eines Verpackungsvorganges Innerbetriebliche Transportkosten / Vorg. Ø Transportzeit Ø Teilelager Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kosten / Lagerbewegung Kapazitätsauslastung Literatur für Aufbau und Führung eines Logistik-Kennzahlen-Systems: Wie gut ist Ihre Logistik - Richtwerte / Kennzahlen für Produktionsunternehmen, Verlag TÜV Köln-Rheinland GmbH, Viktoriastraße 24, 51149 Köln Logistik-Kostenrechnung, Verlag: Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, London, Paris, Tokyo Quelle: Zeitschrift: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial- Engineering, REFA-Darmstadt, Verfasser: Monika Palloks und Thomas Reichmann Bereitstellkosten Kosten / Transportauftrag (Ø) Transportzeit / Transportauftrag(Ø) Zeit / Pick (Ø) / Kosten pro Pick <?page no="308"?> 11.1 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? Durchschnittliche Kostenwerte kann man durch die Division von Kosten, z. B. der Summe aller Logistikkostenstellen in Euro durch die entsprechende Bezugsgröße, z. B. Anzahl Zugriffe (Entnahmen), ermitteln. Kennzahl Ermittlung Formel letztes Jahr Ziel dieses Jahr Benchmark/ Zielgröße Beschaffungs- / Lagerungs- / WE und Bereitstellungskosten im Verhältnis zu Gesamtkosten Materialeinsatz p. a. oder jede Kostenstelle einzeln, bzw. pro Entnahme p. a. 1.1 aller Logistikkostenstellen Kostenstelle 21005 Warenannahme 21010 WE-Kontrolle 21020 Lager Rohmaterial 21040 Lager Teile 21035 Lager Fertigware 21060 Einkauf / Disposition Summe Kosten in € Logistikkosten p. a. Anzahl Entnahmen p. a. 53,30 € 50,00 € 38,50 € Logistikkosten p. a. Materialeinsatzkosten p. a. x100 6,3 % 5,8 % 3,0 - 4,0 % O d e r V e r s a n d k o s t e n p r o V o r g a n g : Versandkosten insgesamt und je Vorgang Versandkosten absolut Anzahl Rechnungspositionen = 24,20 € 16,00 € 12,10 € Oder in Form einer Ablaufanalyse, evtl. ergänzt um eine Wertstromdessin-Abbildung Diese Vorgehensweise hat den Vorteil einer einfachen und schnellen Ermittlung. Der Nachteil ist: Durchschnitt ist eine gefährliche Sache, bezüglich seiner Aussagekraft auf einen einzelnen Vorgang. Der korrektere Weg ist, Prozesskosten über Tätigkeitsanalysen mit einer sachlich korrekten Zeitzuordnung zu ermitteln, wie es in der Produktion zum Zwecke der Produktkalkulation üblich ist. Ablauf- / Tätigkeitsschritte eines Kommissioniervorganges, incl. Ware verpacken, verladen als Wertstromdessin dargestellt, für Teile bis max. 10 kg Pos. Ab t e ilu n g L a g e r - K o mm is s io nie r e n - V e rp a c k e n P e r s o n / N a m e HS RM OP ZE Laufmeter Zeit in Minuten Durchlaufzeit in Tagen Tätigkeit / Arbeitsschritt Min Max Min Max Min Max 1 Abrufen / National 0,5 1,0 0,3 1,0 2 Picklisten ausdrucken 3 Picklisten in Ablagekorb 4 Picklisten aus Korb und lesen 0,5 1,0 0,2 0,5 5 Kommissionieren 10 Positionen 30,0 40,0 6 Entnahme buchen 2,0 3,0 7 An Versandplatz 1,0 2,0 8 Ware kontrollieren und abzeichnen 5,0 10,0 0,5 1,0 9 Verpacken (Verp.-Art XY) 10 Packliste und Beipackzettel dazu 0,5 1,5 11 In Gitterbox ablegen 0,5 1,0 12 Ladeliste ausdrucken 1,5 3,0 13 An Bahnhof XY bringen 14 Verladen 3,5 5,0 hängt von LKW / Versandart ab 15 Summe / Auftrag 45' 67,5' 1,0 2,5 Zeit pro Position geteilt durch 10 Positionen 4,5' 6,75' Woraus sich folgende Kalkulation ergibt: Tätigkeitsart Zeitaufwand Stundensatz Kosten / Vorgang Min. Max. Ø Min. Max. Ø Kommissionieren / verpacken / verladen eines Teiles bis max. 10 kg 4,50 6,75 5,63 60,-- € / h 4,50 € 6,75 € 5,63 € 298 <?page no="309"?> 299 Was kostet ein Warenzugang, eine Entnahme, ein Kommissioniervorgang, ins Verhältnis gesetzt zum Warenwert? Z. B. 180,-- € E i n B e i s p i e l : Wobei diese Betrachtung mehrmals, nach einfach, aufwendig, Anliefer- / Versandart etc., durchgeführt werden muss minimal maximal 3 5 10% 2) 2 3 6% 1 2 4% 5 10 18% 2) 1 2 4% 10 20 37% 2) 1 2 4% 3 4 9% 2) 1 2 4% 1 2 4% 28 52 40 28,00 € 52,00 € 100% Ø 40,00 € Ergibt Kosten für diesen Arbeitsprozess / diese Tätigkeit = 8. Einlagern in Stellplatz 9. Verbuchen Lagerzugang Menge 2 Vorgang / Prozesse Zeitaufwand in Min. 1) Gesamtzeit in Minuten x Ø - Stundensatz, z. B. 60,-- € / h 10. Einscannen und Ablage WE-Papiere und Lieferschein 11. %-Anteil je Tätigkeit 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen U n d w a s v öl l i g v e r g e s s e n w i r d : Stehen die Kosten, die durch die Abläufe in der Logistik, von Dispo und Beschaffen / von Warenanlieferung bis Einlagerung, bzw. Bereitstellen für die Produktion, noch im Verhältnis zum Warenwert? O D E R Müssen wir uns bei ständig steigender Auftragseingangszahl (hier Anliefertakte) effizientere Abläufe einfallen lassen? 1) Zeitwerte über Befragen ermittelt 2) Zeitfresser <?page no="310"?> Oder mittels Zeit- und Ablaufstudien Prozesskosten ermitteln und „Was kann optimiert werden? “ Auswertung einer Zeitstudie / Tätigkeitsanalyse mit ihren Teilprozessen für den Gesamtprozess / für die Tätigkeit „Wareneingang“ mit Zeitfresser-Analyse 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 4,0 100% 4,0 pro Lieferung 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 5,5 90% 5,0 pro Lieferung 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 1,0 100% 1,0 pro Artikel / Lieferposition 4. Auspacken, prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 2,2 90% 2,0 pro Artikel / Lieferposition 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 3,0 100% 3,0 pro Artikel / Lieferposition je nach QS-Vorgabe 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 8. Einlagern in Stellplatz 1,1 110% 1,2 pro Artikel Lieferposition Gewicht / Position 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 0,2 100% 0,2 pro Artikel 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 0,5 100% 0,5 pro Lieferung 11. 12. 19,8 Bemerk. Gesamt gemessene Zeit in Min. Teilprozess und gegebenenfalls Messpunkte P o s . Leistungsgrad in % Zeit/ Vorgang in Min. Bezugsgröße R elation Aufwand zu Nutz en be achten! Zeitermittlung mittels: Befragen / Schätzen Selbstaufschreibung Wertstromdessin Kennzahlen aus dem IT-System Zeitstudien - REFA-Methodenlehre PC-gestützte Expertensysteme Auf weitere Details, wie z. B. Berücksichtigung von Mitbestimmungsregeln (Festhalten von Name / Uhrzeiten / Art der Anlieferung / Sonstiges (? )), soll nicht weiter eingegangen werden, denn sinnvollerweise sollten solche mit der Uhr vorgenommenen Zeitstudien / Tätigkeitsanalysen von einem/ r ausgebildeten REFA-Mitarbeiter/ in 1) vorgenommen werden. 1) Interner / externer Mitarbeiter 300 <?page no="311"?> 301 Kalkulationsbeispiel von Dienstleistungstätigkeiten Wenn Zeitwerte pro Vorgang und Kostensätze pro Kostenplatz, z. B. Stundensatz für Einkauf, Wareneingang, Lager, Versand etc. vorliegen, können die Kosten pro Vorgang detailliert kalkuliert werden. Wie die Arbeitsprozesse in einer Fertigung. Vollko. Grenzko. Vollko. Grenzko. 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 1 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 1 5,0 0,67 0,42 3,35 2,10 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 4 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 4 8,0 0,67 0,42 5,36 3,36 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1 1,5 0,67 0,42 1,01 0,63 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 4 12,0 1,10 0,50 13,20 6,00 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1 1,5 1,10 0,50 1,65 0,75 8. Einlagern in Stellplatz 4 4,8 0,60 0,42 2,88 2,02 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 4 0,8 0,60 0,42 0,48 0,34 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 1 0,5 0,60 0,42 0,30 0,21 42,1 33,59 18,76 Vorgang / Prozesse Gesamt Kosten € / Min. Prozesskosten in € Zeitaufwand in Minuten Bezugsgröße Nach diesem einfachen Kalkulationssystem lassen sich somit beliebige Prozesskosten für alle denkbaren Dienstleistungen berechnen, um daraus u. a. Managemententscheidungen abzuleiten. Wobei aus dieser Darstellung sichtbar wird, dass eine Gliederung nach Auftrags- / Anlieferarten sinnvoll ist, wie z. B.: - Container-Anlieferung / Wie ist verpackt? - Anlieferung durch Frächter / Spedition - Anlieferung durch Lieferanten mit eigenem LKW - Anlieferung durch schnelle Post, z. B. UPS - Wie muss die Qualitätsprüfung vorgenommen werden? usw. Aus dieser Systematik ergeben sich die Hauptaufgaben: 1. Schaffen der betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung 2. Schaffen der zeitwirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung mit Ziel, Fortschreibung solcher Werte als Kennzahlen 3. Einflussgrößenbestimmung - Was sind abgrenzbare Tätigkeitsschritte, bezogen auf die Mengengerüste und deren Einflussgrößen für eine eindeutige Kalkulation 4. Durchführungsart festlegen - Kalkulationsschema festlegen 5. Aus den Erkenntnissen Maßnahmen treffen, Veränderungen herbeiführen A L S O Prozesskosten direkt zuordnen und begrenzen, Kostentransparenz herstellen, wie z. B. Kalkulation der Logistikkosten als Einzelkosten (wie Logistik-Centren) kalkulieren <?page no="312"?> Wobei die Ermittlung von Vorgängen sowie deren Darstellungen in Häufigkeiten (Mengen) und Zeiten nur der erste Schritt ist. Es müssen auch Entscheidungen getroffen werden. Zum Beispiel Einbindung der Logistikkosten in die Kalkulation und Preisfestlegung von Produkten. Siehe nachfolgendes Beispiel eines entsprechend eingerichteten Kalkulationsschemas mit der Kalkulationsposition B Prozesskosten für Materialbeschaffung / -lagerung und Bereitstellung, oder als Verrechnungsgrundlage für eigenständige Logistikzentren, die die komplette Logistik abwickeln. Ob man die Kosten am Markt über die Preise durchsetzen kann, ist eine andere Sache. Man kann nur Kosten, keine Preise kalkulieren. Wichtig ist nur die Kostentransparenz. Bild 11.1: Kalkulation und Preisfestlegung, unter Berücksichtigung von Prozesskosten in den Dienstleistungsbereichen, z. B. Position B, D, E, G M K alkula tio n un d P r e isf e stle gu ng m it E inb a u P ro z e ssk ost e n Pos. Kalkulationsposition Vollkosten Grenzkosten A Materialkostenkalkulation (Menge x Preis) B Kalkulation der Kosten für Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung von Material (Stüli-Positionen x Vorgangskosten) C Materialkosten ges. = A + B = C D Kalkulation der Kosten für betriebliche Auftragsabwicklung (Festwert / Auftrag) E Kalkulation der Rüstkosten (Zeit x Std.-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten F Kalkulation der Fertigungskosten (Zeit x Std-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten G Kalkulation der Vorgangskosten für Konstruktion / QL-Wesen für Änderungen, Varianten Festwert x Anzahl Varianten / Neuteile H Fertigungskosten ges. = D + E + F + G = H I Kalkulation der Herstellkosten = H + C = I K Kalkulation der Sondereinzelkosten der Fertigung wie z. B. Modelle, Werkzeuge etc. L Kalkulation der Verwaltungskosten als %-Zuschlag auf Pos. H oder I M Kalkulation der Vertriebskosten (Festwert / Auftrag) N Kalkulation der Sondereinzelkosten des Vertriebes z. B. Verpackung etc. O Kalkulation der Selbstkosten = I + K + L + M + N = O P Kalkulation von Gewinn und Risiko in % auf Pos. O Q Kalkulation von Erlösschmälerungen, wie z. B. Skonto, Provision, Rabatte etc. R Kalkulation des kalkulatorischen Preises = O + P + Q = R S Festlegung des Angebotspreises gemäß Pos. R (Vollkosten- / Grenzkostenergebnis), sowie nach Auftragsgröße, Auslastungssituation etc. Angebotspreis 302 <?page no="313"?> 303 11.2 Führen nach Kennzahlen Eine konsequente Weiterentwicklung des Lean-Gedankens / der KVP-Prozesse, bzw. des Denkens in Tätigkeiten und Geschäftsprozessen ist, dass in den jeweiligen Arbeitsbereichen / Abteilungen, bei den einzelnen Mitarbeitern / Führungskräften / Dienstleistern etc. ein beträchtliches Detailwissen vorhanden ist, das mittels Führen nach Zielvorgaben (Organisation von unten, also durch die Mitarbeiter selbst) genutzt werden kann. Es gibt nichts, was man nicht verbessern kann! Verbesserung der Transparenz in Kosten - Leistung - Qualität durch Einsatz aussagekräftiger und ergebnisorientierter Leistungskennzahlen A K e n n z a h l e n i m A u f t r a g s - / L o g i s t i k z e n t r u m ( A Z ) P os . B e z e ic h n un g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Neukunden Statistik je Stichtag 2 Umsatz / Deckungsbeitrag pro Monat Statistik je Stichtag 3 Zeit von Auftragseingang bis Lieferung in AT Statistik je Stichtag 4 Anzahl erfasste Aufträge / -Position je Anwesenheitsstunde Summe Anzahl Aufträge / Position je Zeiteinheit Summe Anwesenheitszeit je ZE 5 Höhe der Versandkosten je Zeitraum, absolut und je Rechnung Versandkosten / Zeiteinheit Anzahl Rechnungen / ZE 6 Reklamationen / Monat Anzahl Reklamationen / Mo. x 100 Anzahl Bestellungen / Mo. 6a Reklamationsstatistik nach Fehlergründen gegliedert falsch / fehlerhaft zu viel / zu wenig falscher Preis/ Kunde falsche Versandart falscher Termin falsche Bestelldaten 7 Abgegebene Angebote / Mo. Statistik je Stichtag 8 Erfolgsquote Anzahl Aufträge aus Angeboten x 100 Anzahl abgegebene Angebote 9 Anzahl Mitarbeiter im AZ Statistik je Stichtag 10 Anzahl Fehltage im AZ Statistik je Stichtag 11 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag 12 Entwicklung der Variantenzahl zu Losgröße je Auftrag Statistik je Stichtag 13 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindlicher Betriebsaufträge Statistik je Stichtag 14 Kosten eines Angebotes Zeit x Stundensatz 15 Kosten einer Auftragsabwicklung (einer Position) Zeit x Stundensatz B K e n n z a h l e n i n D i s p o s i t i o n / E i n k a u f P o s. B e z e ich n u n g F o r m e l Z ie l 1 Anzahl Lieferanten aufgeteilt nach Umsatzgrößen A-Lieferanten Statistik je Stichtag B-Lieferanten C-Lieferanten 2 Anzahl Bestellungen / Bestellpositionen Statistik je Stichtag 3 Anzahl Abrufe bei Lieferanten Statistik je Stichtag 4 Anzahl Lieferanten die für uns Vorräte halten Statistik je Stichtag 5 Anzahl Lieferanten die uns mit KANBAN beliefern Statistik je Stichtag 6 Kosten / Bestellung pro Lieferant Summe Kosten / Zeiteinheit Anzahl Lieferanten/ Bestellungen / ZE 7 Anzahl Lieferreklamationen, absolut und je Lieferung Lieferreklamationen / ZE Anzahl Lieferungen / ZE 8 Anzahl Fehlteile je KANBAN- Lieferung Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Anzahl KANBAN- Lieferungen / ZE 9 Anzahl Mitarbeiter in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag 10 Anzahl Fehltage in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag 11 Liefertreue der Lieferanten in % Anz. termintreu gelief. Bestelng. x 100 ges. Zahl gelieferte Bestellungen 12 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag 13 Einkaufserfolg € / Zeitraum 14 Lieferzeit in Tagen Statistik je Stichtag 15 Anzahl Dispo-Vorgänge / Monat Statistik je Stichtag 16 Anzahl Neuteile / Monat Statistik je Stichtag 17 Anzahl ausgelöster Betriebsaufträge / Monat Statistik je Stichtag 18 Anzahl zu disponierende Fertigungsaufträge / Monat Statistik je Stichtag 19 Kosten eines Dispositionsvorganges Zeit / Vorgang x € / Std. 20 Umschlagshäufigkeit / Drehzahl (evtl. je Disponent) Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag 21 Höhe der jährlichen Verschrottungs- / Abwertungskosten € pro Stichtag 22 Anzahl Bestellungen unter € 300,-- Statistik je Stichtag 23 Anzahl Teile pro Disponent / Einkäufer Statistik je Stichtag 24 Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter Statistik je Stichtag 25 Anzahl Lieferanten mit Freipässen Statistik je Stichtag 26 Monatlicher Einkaufswert zu Umsatz Vormonat in Prozent Obligo / Monat Umsatz Vormonat x 100 <?page no="314"?> 304 C K e n n z a h l e n i m L a g e r (Beispiele) P o s . B e z e i c h n u n g F o r m e l Z i e l 1 Anzahl Stellplätze Statistik je Stichtag 2 Anzahl verschiedene Lagerorte Statistik je Stichtag 3 Anzahl Teilenummern (Artikel) zu lagern Statistik je Stichtag 4 Anzahl Mitarbeiter Lager Statistik je Stichtag Wareneingang Versand 5 Anzahl Fehltage je Mitarbeiter Statistik je Stichtag 6 Durchschnittliche Durchlaufzeit / Bereitstellzeit eines Auftrages in Arbeitstagen im Lager Erhebung 7 Genauigkeit des Lagerbestandes in % Inventurauswertung 8 Anzahl Fehlteile pro Woche Statistik 9 Anzahl Zugriffe / Wareneingänge, Versandpositionen pro Monat Zugänge/ Abgänge Statistik WE-Positionen Versandpositionen 10 Durchschnittliche Zugriffszeit in Minuten Lager Summe Anwesenheitszeit des Personals Anzahl Zugriffe / Bewegungen Wareneingang Versand 11 Durchschnittliche Kosten eines Zugriffs in Euro, im Lager Zeit x € / Std. (Stundensatz) 12 Durchschnittliche Verweilzeit eines Wareneinganges im Wareneingang / eines Bereitstellvorgangs im Lager etc. Statistik 13 Durchschnittliche Kosten eines Wareneinganges / eines Bereitstellvorgangs in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz) 14 Durchschnittliche Zeit eines Versand- / Verpackungsvorganges in Minuten Erhebung 15 Durchschnittliche Kosten eines Versand- / Verpackungsvorganges in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz) 16 Umschlagshäufigkeit der Teile in Lager nach Teileart und Wertigkeit (A- / B- / C-Gliederung) Halbzeug Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag Kaufteile Fertigungsteile Handelsware Fertigware 17 Durchschnittlicher Lagerbestand in Euro pro Stichtag (gegliedert wie Pos. 16) Statistik je Stichtag 18 Anzahl Reklamationen Statistik nach Reklamationsart 19 Durchschnittszeit eines Transportvorganges Teilelager Fertigung und Fertigung Versand Erhebung 20 Anzahl Transportvorgänge (Gliederung wie Pos. 19) Statistik 21 Durchschnittliche Kosten eines Transportvorganges Teilelager Fertigung / Fertigung Versand Zeit x € / Std. (Stundensatz) 22 Durchschnittliche Kosten eines Beladungsvorganges Erhebung 23 Anzahl Transportmeter ( ) pro Transportvorgang Erhebung 24 Lauf- / Transportmeter / Monat Pos. 20 x Pos. 23 je Monat 25 Anzahl Null-Dreher im Lager (Bodensatz) Statistik gegliedert nach Jahren D K e n n z a h l e n i m P r o d u k t i o n s b e r e i c h P o s . B e z e ic h nu n g F o rm e l Z ie l 1 Produktivität des Betriebes / einer Abteilung Anzahl verkaufter Plan-Stunden lt. Rechnungsausgang x 100 Bezahlte Anwesenheitsstunden in der Fertigung 2 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindliche Betriebsaufträge / Arbeitsgänge Statistik je Stichtag 3 Durchschnittlicher Umlaufbestand in der Fertigung (Working Capital) Statistik Wert je Stichtag 4 Termintreue = bestätigter Termin Servicegrad = Kundenwunschtermin Anzahl termintreu gelieferter Aufträge x 100 ges. Anzahl gelieferter Aufträge 5 Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages 6 Anzahl Schnittstellen je Auftrag Zählen 7 Durchschnittliche Durchlaufzeit in Arbeitstagen Durchlaufzeit in Tagen aller Aufträge von Datum Auftragseingang bis Lieferung Anzahl gelieferte Aufträge 8 Rückstände in Anzahl und Alter der Rückstände in Tagen Tabelle / Statistik Anzahl + Alter Rückstände / Aufträge 1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage älter 4 Tage 10 4 8 20 40 9 Ausschuss- / Reklamationshöhe in € pro Monat Basis Statistik Fehlerberichte intern, plus Rücklieferungen von Kunden, entsteht über QL-Audit 10 Anzahl Materialbewegungen (Aufnehmen / Ablegen / Heben / Senken) Anzahl einzelner Arbeitsgänge x 2 x Anzahl Teile / Pakete x Anzahl Betriebsaufträge die so bewegt werden 11 Anzahl Transportvorgänge / Zeitraum Erhebung 12 Anzahl Fehltage Statistik je Stichtag 13 Rationalisierungserfolg Bezahlter Lohn Verkaufte Einheiten 14 Verhältnis produktive Stunden zu Gemeinkostenstunden / Monat Geko-Std. x 100 Prod.-Std. lt. BDE 15 Laufmeter für eine Auftragsabwicklung (nach Auftragsarten gegliedert) Erhebung P o s . B e z e i ch n u n g Z e it a ch s e 1/ 18 1/ 19 1/ 20 1/ 21 1/ 22 1/ 23 Eine kontinuierliche Fortschreibung der Kennzahlen ist wichtig <?page no="315"?> 305 11.3 Analyse der Logistik- und Fertigungsprozesse nach (IE) Industrial Engineering - Methoden, bzw. den „Toyota-Kaizen“- Lean-Erfolgstools Höhere Variantenvielfalt bedeutet kleinere Lose je Fertigungsauftrag. Kleinere Lose bedeutet in allen Bereichen der Auftragsabwicklung / in der Logistik, von Beschaffung, bis die Ware im Lager, und bei Komponentenmontage auf Vorrat, bis die Ware in der nächst höheren Fertigungs- / Stücklisten-Strukturstufe wieder eingelagert ist, mehr Aufwand in dem Bereich der sogenannten NICHT WERTSCHÖPFENDEN TÄTIGKEITEN. Nachfolgendes Beispiel soll aufzeigen, ob es nicht wirtschaftlicher wäre, diesen Montage-Arbeitsgang nicht mehr in der eigenen Fertigung zu tätigen, sondern von einem der drei Lieferanten komplett als Baugruppe zu beziehen. Die Einsparungen in Zeit und Tätigkeitsfolgen sind enorm. Auch eine Vergabe der Montagetätigkeiten, z. B. an eine externe Werkstatt, wäre wenig sinnvoll, da a) alle Logistiktätigkeiten 1: 1 blieben b) zusätzliche Tätigkeiten, wie z. B. Lieferschein erstellen und Wareneingangstätigkeiten, zusätzlich anfallen Die Umtriebe würden steigen. Bild 11.2: Baugruppe bestehend aus vier Teilen „ A N D E R S S E H E N L E R N E N “ Siehe nachfolgende Berechnungen, bezüglich „Was ist wertschöpfende, bzw. nicht wertschöpfende Arbeit, bzw. versteckte Verschwendung? “ Kunststoffrohr Kunststoffrohr Spritzgussteil CU-Rohr <?page no="316"?> Analyse des kompletten Logistikvorganges auf „wertschöpfende“ / „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten: (A) Pos. Tätigkeit für Menge für Menge 1.1 Disponieren und Beschaffen, Terminüberwachung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. 1.2 Wareneingangstätigkeiten, Buchen + QS + WE-Papiere drucken 4 x 12,0 Min. 2.000 48,0 Min. 500 48,0 Min. 1.3 Einlagern und Zugangsbuchung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. = 72,0 Min. = 72,0 Min. (B) 2.1 Arbeitspapiere, Entnahmestückliste ausdrucken 1 x 1,0 Min. 500 1,0 Min. 50 1,0 Min. 2.2 Teile Auslagern, Transport an Bereistellplatz, Abgang buchen 4 x 2,5 Min. 500 10,0 Min. 50 10,0 Min. 2.3 Transport in Fertigung 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. = 15,0 Min. = 15,0 Min. (C) 3.0 Auftrag anmelden BDE Arbeitsplatz einrüsten, Teile bereitstellen 1 x 5,0 Min. 500 5,0 Min. 50 5,0 Min. 4.0 Teile lt. Zeichnung montieren 4 Teile aufnehmen 3 Teile in Klebstoffbehälter tauchen und zusammenstecken, nachdrücken auf Anschlag, ablegen 1 x 0,5 Min. 500 250,0 Min. 50 25,0 Min. 5.0 Auftrag fertigmelden Arbeitsplatz abrüsten BDE und Teile an Bahnhof stellen 1 x 3,0 Min. 500 3,0 Min. 50 3,0 Min. = 258,0 Min. = 33,0 Min. (D) 6.1 Transport in Zentrallager 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. 6.2 Einlagern und Zugang buchen 1 x 3,5 Min. 500 3,5 Min. 50 3,5 Min. 6.3 Auftrag in AV fertigmelden 1 x 0,5 Min. 500 0,5 Min. 50 0,5 Min. = 8,0 Min. = 8,0 Min. Früher: Wenig Varianten = Große Lose Heute: Viele Varianten = Kleine Lose Berechnung Zeitaufwand für Beschaffen bis Teile einlegen Berechnung Zeitaufwand für Montagearbeit Zwischensumme Pos. (A) für Beschaffen und Einlagern Zwischensumme Pos. (B) für Fertigungsauftrag erstellen + Mat.-Bereitstellg. Auftragsgröße 50 Stück Zwischensumme Pos. (C) Montagezeit für Auftragsgröße 500 Zeitaufwand in Minuten Zeitaufwand in Minuten Heute viele Varianten kleine Lose Auftragsgröße 50 Stück Auftragsgröße 50 Stück Zwischensumme Pos. (D) für Einlagern + Buchen Auftragsgröße 500 Berechnung Zeitaufwand Baugruppe einlagern + Zugang buchen Auftragsgröße 500 Stück Auftragsgröße 500 Stück Fruher wenig Varianten große Lose Berechnung Zeitaufwand für Erstellen Fertigungsauftrag und Materialbereitstellung Auftragsgröße 500 Stück Zeitbedarf Häufigkeit (E) Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W (A) 4 Lose +B+D = 18+15+8 = 41 Min. 258 Min. 1 : 6 (A) 10 Lose +B+D = 7,2+15+8 = 30,2 Min. 33 Min. 1 : 1 Ergibt Verhältnis "wertschöpfende Arbeit" zu "nicht wertschöpfender Arbeit", bezogen auf Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten bei Auftragsgröße 500 Stück bei Auftragsgröße 50 Stück Die Summe aller Dienstleistungstätigkeiten ist, bezogen auf die Losgröße 50, in Zeit etwa 1: 1 zur Fertigungszeit dieses Arbeitsganges. Wäre es nicht sinnvoll, bei diesem Verhältnis die Baugruppen komplett zuzukaufen, die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu minimieren? Auch wenn der Preis bei Zukauf, bezogen auf die eigenen Herstellkosten, etwas höher wäre. Die üblicherweise nicht kalkulierten, hohen Logistik-Dienstleistungen dafür entfallen? 306 <?page no="317"?> 307 Block 12 Schlusswort Perfekt Planen und Steuern - Termintreu liefern Mit den richtigen Instrumenten zu nachhaltigen Spitzenleistungen Mit den dargestellten Best-Practice-Lösungen für Planung und Steuerung der Produktion, den damit verbundenen Logistikabläufen über alle Ebenen, sind Systemabläufe aufgezeigt für eine tiefgreifende Verbesserung der Organisation, des ERP- / PPS- / MES-Einsatzes, der Ressourcennutzung und einen dauerhaften Erfolg am Markt. Allerdings gehört dazu Mut zur Veränderung, um mit zukunftsorientiertem Denken und Handeln, die notwendigen Verschmelzungen der Produktionslogistik, Lean-Factory, Supply-Chain-Management und IT, Industrie 4.0 ausgerichtet, auch tatsächlich zu erreichen. Es ist davon auszugehen, dass im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung wesentliche Prozesse der Auftragsabwicklung, Planung und Steuerung der Aufträge, durch hinterlegte Algorithmen, entsprechend identifizierbare Parameter, Schritt für Schritt automatisiert werden. Industrie 4.0 also nicht nur die Produktion, sondern auch weitgehend sämtliche davor / danach notwendigen Arbeitsschritte betrifft 1) . Die Prozesse müssen also funktionsfähig, stimmend eingerichtet sein. Denn wie sagt Prof. Dr. Schneider von der Hochschule Landshut, wissenschaftlicher Leiter des Technologiezentrums Puls in Dingolfing: E IN S C HLE C H T E R P R O Z E SS D ER AU T O MA T I S I E R T W I R D , BLE IB T E I N S C HLE C H T E R AU T O MAT I S I E R T E R P R O Z E S S UND D EN K EN S I E A N GO ET H E: E S I S T N I C H T G E N U G Z U W I S S E N - MAN M U S S E S AU C H AN W E N D E N E S I S T N I C H T G E N U G Z U W OLLE N - MAN M U S S E S AU C H T U N ALSO STARTEN SIE EINEN HANDLUNGSPLAN / EINE AKTIVITÄTENLISTE, W E R , M I T W E N , BIS WA N N , W A S U M S E TZ T 1) Quelle: Zeitschrift UDZ 1/ 2019 Unternehmen der Zukunft, Herausgeber FIR an der RWTH Aachen <?page no="318"?> 308 Die Ergebnisse werden Sie begeistern D I E E R F O L G E : 0 5 10 15 20 25 D L Z i n T a g e n DLZ alt DLZ heute T e r m i n t r e u e 100 % 50 % 0 % 73 % 98 % Termintreue N E U Termintreue A L T AZ 4 D S 2 AV 2 T F 4 T L 2 V M 4 E M 3 V S 2 = 23 Tage bis Lieferung 1 2 1 2 1 = 8,5 Tage bis Lieferung 0,5 0,5 0,5 Legende: AZ Auftragsabwicklung Dispo DS Dispo Best. Abw. AV AV Einplanung Prod. TF DLZ Teilefertigung TL Teilelager VM Vormontage EM Endmontage VS QS, Lager, Versand NEU ALT Working Capital 40 % 20 % Anteil Working Capital in % vom Umsatz Produktivität in % Zeitraum 20xx 20yy 20zz heute Produktivitätsentwicklung W erteorientiert sehen lernen - Inform ations- , W erte - und M aterialfluss verbessern, V erschwendung vermeiden Potentiale erkennen, analysieren und optimieren Kapazitätsverschwendung vermeiden, Prozesse optimieren Produktionsplanung und -Steuerung / ERP- / MES-Systeme besser nutzen Durchlaufzeiten minimieren / Lieferservice steigern Supply-Chain- / Lean-Konzepte nutzen <?page no="319"?> 309 ZUM AUTOR V VO OR RS SP PR RU UN NG G D DU UR RC CH H I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N RAINER WEBER REFA-ING., EUR-ING. Info@Unternehmensberatung-RainerWeber.de REFERENT UND COACH BEI NAMHAFTEN WEITERBILDUNGSINSTITUTIONEN UND INDUSTRIEUNTERNEHMEN IM GESAMTEN DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERFOLGSBUCHAUTOR INHABER DER GLEICHNAMIGEN UNTERNEHMENSBERATUNG ADVANCED TRAINING / COACHING SUPPLY-CHAIN-BERATUNG PROZESS- / STRATEGIE-BERATUNG CHAIN-MANAGEMENT-BERATUNG A AL LS S P PA AR RT TN NE ER R Z ZU UV VE ER RL LÄ ÄS SS SI IG G U UN ND D K KO OM MP PE ET TE EN NT T INDUSTRIAL ENGINEERING / SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT BESTANDS- / MATERIAL- / LOGISTIKMANAGEMENT PERFEKTES AUFTRAGSMANAGEMENT / PLANEN UND STEUERN DER PRODUKTION ERP- / MES-ANWENDUNGSOPTIMIERUNG / EFFIZIENTE SYSTEM- PARAMETRISIERUNG TECHNISCH- / ORGANISATORISCHE FERTIGUNGSOPTIMIERUNG LEAN FACTORY / PROZESS- / RESSOURCENOPTIMIERUNG KOSTENMANAGEMENT / CONTROLLING ADVANCED TRAINING / VERMITTLUNG VON FACHWISSEN COACHING VON PROJEKTEN W WI IS SS SE EN N - - P PR RA AX XI IS S - - E ER RF FO OL LG GE E EFFIZIENZSTEIGERUNG ÜBER 30 % DURCHLAUFZEITVERKÜRZUNG 75 % BESTANDSREDUZIERUNG ÜBER 50 % TERMINTREUE NAHE 100 % LIQUIDITÄTSVERBESSERUNG ÜBER 100 % RAINER WEBER R E F A - I N G . , E U R - I N G . U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g Im Hasenacker 12 D -75181 Pforzheim-Hohenwart Telefon (07234) 59 92 · Fax (07234) 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de <?page no="320"?> 310 Literaturverzeichnis Weber, Rainer, Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3437-0 Weber, Rainer, Lageroptimierung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3326-7 Weber, Rainer, KANBAN-Einführung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3385-4 Weber, Rainer, Bestandsoptimierung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3400-4 REFA-Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Verschiedene Bände Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, Carl Hanser Verlag, München, www.refa.de Logistik ONLINE zum Erfolg, Hus-Verlag München, ISBN 3-937711-02-3 Binner, H.F., Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2004 Pirntke, G., Moderne Organisationslehre Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2667-2 Grunewald H., Erfolgreicher einkaufen und disponieren Haufe-Verlag, Postfach 740, D-79007 Freiburg, ISBN 3-448-02805-3 Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Das Ziel Verlag McGraw Hill Book Companies GmbH, Hamburg, ISBN 3-89028-077-3 Blom, F., Haarlander, A., Logistik-Management Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2135-6 Günther Schuh, Volker Stich, Produktionsplanung und -Steuerung, Band 1 + 2 ISBN 978-3-642-25422-2 Band 1 - ISBN 978-3-642-25426-0 Band 2 Prof. Dr. Horst Wildemann, Leitfaden Durchlaufzeit-Halbe München, TCW - Verlag, ISBN 3-929918-15-3 Prof. Dr. Horst Wildemann, Geschäftsprozessorganisation München, TCW - Verlag, ISBN 3-931511-05-7 Prof. Dr. Horst Wildemann, Leitfaden Fertigungssegmentierung München, TCW - Verlag, ISBN 3-929918-15-3 Gudehus, T., Dynamische Disposition Springer Verlag, Berlin, ISBN 13-978-3-540-32236-8 Zahn, E., Bullinger, H.-J., Gatsch, B., Führungskonzepte im Wandel In: Neue Organisationsformen im Unternehmen, Handbuch für das moderne Management, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2002 Prof. Dr. Horst Krampe, Dr. Hans-Joachim Lucke Grundlagen der Logistik, HUSS-Verlag, München, ISBN 3-937711-23-6 Prof. Dr. Ing. Christian Helfrich, Das Prinzip Einfachheit, Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2906-2 Kostenrechnung und Kalkulation von A - Z, Sammelwerk, Haufe-Verlag, Freiburg Marktspiegel ERP / PPS / MES Business Software Trovarit / FIR Aachen www.it-matchmaker.com ERP / MES Leitstandsysteme - Hydra „APS“ Leitstand Fa. MPDU Mikrolap GmbH, www.mpdv.com - MES Leitstand, Fa. gbo datacomp GmbH, www.gbo-datacomp.de Zeitschriften: IT - Industrielle Informationstechnik, Carl Hanser Verlag, München UDZ - Unternehmen der Zukunft, ISSN 1439-2858, www.fir-rwth-aachen.de Logistik Heute, HUSS-Verlag, 80912 München Lehrunterlagen: Schulungsunterlagen der Unternehmensberatung Rainer Weber 75181 Pforzheim-Hohenwart Fachlehrgang: Effektive Arbeitsvorbereitung Fachlehrgang: Die optimierte Fertigung Fachlehrgang: Erfolgreich Disponieren und Beschaffen Fachlehrgang: Der erfolgreiche Lagerleiter Fachlehrgang: Fertigungssteuerung optimieren Fachausbildung: Logistikleiter Industrie Fa. Schäfer GmbH, D-57290 Neunkirchen, LVS- / Lagersysteme BITO-Lagertechnik, Bittmann GmbH, D-55587 Meisenheim Fa. Hänel GmbH & Co. KG, 74177 Bad Friedrichshall, Paternostersysteme Siemens, Statistische Qualitätsprüfung, Zentralbereich Technik - Technische Verbände und Normung (ZT TUN) Fa. Weigang-Vertriebs-GmbH, 96106 Ebern, KANBAN- / Organisations-Hilfsmittel Fa. KBS Industrieelektronik GmbH, 79111 Freiburg <?page no="321"?> Sachregister A BC-Analyse 52 Ablauforganisation 15 Ablaufuntersuchungen 15, 298, 299 Abrufaufträge 55 Analyse auf KANBAN-Fähigkeit 87, 103 Analysenwerkzeuge zur Prozessoptimierung 13, 22 Anforderungen an PPS- / ERP- / MES- Softwarepakete 133 Anlagen-Kapazität 200 Anzahl KANBAN-Behältnisse / -Karten 108 Arbeitsfortschrittsüberwachung 250 Arbeitspapiere 203, 219 Arbeitsplan-Organisation 203 Arbeitsplatz-Bildschirme 246 Arbeitsplätze ordnen 257, 260, 270 - 271 Arbeitsplätze verketten 258 - 260 Arbeitsplatzgruppenschlüssel 200 Arbeitsplatzorganisation 270 - 271 Arbeitsprozesse 295 Arbeitspuffer 83, 253 Arbeitsvorrat 217, 229, 230 Artikelkonto 62, 72 A-Teile 52 Aufbau- / Ablauforganisation in der Fertigung 253, 269 Aufbauorganisation 10, 19, 20, 21 Aufgaben des Einkaufs 137, 139 Auftragsbezogene (temporäre) Stückliste 43, 44 Auftragsseil 254 Auftragszentrum 11, 12, 17, 19, 21 Auswahl von PPS- / ERP- / MES- Systemen 133 Auswerten von Ist-Zeiten 188, 193 Automatische Arbeitsplanerstellung / -Zeitkalkulation 192 B ahnhöfe 165 BDE-Rückmeldungen 250 Bedarfsanalyse 56 Bedarfsgesteuerte Disposition 54 Beleglose Fertigungssteuerung 204, 246 Benchmark-Tabelle, Bestände 131 Berechnung KANBAN-Mengen 106 Bereitstellbestand 75, 162 Bereitstellprüfung 220 Beschaffungsgrundsätze 141 Bestandsplattform / -qualität 36, 115 Bestandsreduzierung / -treiber 170 Bestandsverantwortung 68, 165 Bestell- / Bedarfsanalyse 56 Bestellbestand / -menge 75 Bestellmengenrechnung 76 Bestellpunkt / -verfahren 67 Bonuslohnsystem 289 Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung 45 B-Teile 52, 58 Buchungsarten 162 Buchungsvorgänge bei KANBAN 96, 162 C ashflow-Entwicklung, Bestände 78 Chargenverwaltung im KANBAN-System 105 C-Teile-Management 65 D atenqualität 36, 68, 161, 163 Der Disponent wird Beschaffer 35 Dezentrale Fertigungs- / Werkstattsteuerung 224, 239 Die sechs Gebote für eine rationelle Fertigung 278 Differenzkonto 68 Dispo-Kennzeichen 73, 130 Disponieren nach Reichweiten 59, 64 Disponieren nach Wellen 64 Disponieren nach Bestellpunktverfahren 67 Dispositions- und Beschaffungsmodelle 53, 54, 155 Dispositionsebenen / -regeln / -stufen 39 - 41 Dispo-Vorgabe / Richtlinie 130 Drehzahl 172 Durchlaufzeit in Tagen 264, 285 Durchlaufzeitberechnung 207 Durchlaufzeiten 206, 229, 230, 258 <?page no="322"?> Durchlaufzeit-Faktor 208 Durchlaufzeitreduzierung 128, 206, 230, 260 Durchsetzen des Produktionsplanes 239, 246, 247 E ffizienzsteigerung 116, 284 Einkaufsstücklisten 42 Einkaufsziele / -kennzahlen 140, 152, 303 Einsteuerungsregeln 225, 232 Elektronische Plantafeln 243 Elektronische Warenerfassungssysteme 163 Engpass / -analyse 253, 261 Engpässe entzerren 251 Engpassplanung 201, 259 Ermittlung der theoretischen Kapazität 202 Ersatzteilmanagement 71 F ehlersammlung 268 Fehlteilelisten 64 Feinplanung 215, 224 Fertigungs- / Dispo-Stücklisten 39 - 40 Fertigungs- / Werkstattsteuerung 236 - 249 Fertigungsauftrag 219 Fertigungscontrolling 250, 284 Fertigungs-KANBAN 92, 95, 260 Fertigungsphilosophie 199 Fertigungsplanung / -linie 215, 258 - 260 Fertigungsprogramme 212, 244 - 248 Fertigungsrohre / -zelle 201, 259, 273 Flexibilität 262, 263 Flexibilitätsgrad 207, 216 Flexible Arbeits- und Betriebszeiten 211, 227 Fließprinzip 256, 258 - 260 Führungsgrundsatz 288 Füllgrad Fertigung 209, 216, 217 Full-Load-System 115, 154 Funktions- / Tätigkeitsmatrix 38, 126, 263 G anzheitliche Leistungsbetrachtung 280 Geld- und Wertefluss 129 Gemeinkosten 250, 283 Gesamtoptima 81 - 83, 280 Geschäftsprozess / -vorgänge 15 Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit 139 Glätten der Produktion 85, 223 Glättungskonstante / Trendberechnung 77 Gleitende wirtschaftliche Losgröße 85 Grobkapazitätsplanung 176 - 189 Grobterminierung 178, 189 Große Lose 82 Gründekatalog 283 H ausgemachte Konjunktur 83 I ndividuelle Leistungsmessung 280 Informations- und Wertefluss 13 IT-gestützte KANBAN-Systeme 112 K ANBAN 86, 92 KANBAN mit Barcode / RFID-Transponder 105, 113 KANBAN-Behälter / -Beleg 96, 108 KANBAN-Bewegung 87, 93 - 98 KANBAN-Einstellungen 109 KANBAN-Karten 104 KANBAN-Kreislauf 87, 93 - 98 KANBAN-Menge 106 KANBAN-Organisation / Pate 99, 101, 109 KANBAN-Philosophie 90 KANBAN-Rahmenvereinbarung 114 KANBAN-Regelkreise 87, 92, 95 KANBAN-Steuertafel / -Steuerung 110 Kapazitäts-Belegung / -Abgleich 209 Kapazitätsengpässe 209, 210, 253 Kapazitätsgrenzen 209, 212 Kapazitätsgruppe prozessorientiert 201, 259 Kapazitätsgruppen tayloristisch 200 Kapazitätsterminierung 195, 211 Kapazitätsverzehr 209, 213, 227 Kapazitätsvorhalt 251 Kapazitätswirtschaft 195 - 213 Kennzahlen 303 Kennzahlen im Auftrags- / Logistikzentrum / in der Produktion 303, 304 Kennzahlen in Disposition / Einkauf / Lager 152, 303, 304 Kleine Lose 79, 82 - 85 Konsignationslager 154 Körperlicher Bestand 72 Kosten einer AV-Näherungsformel 8 Kostentransparenz 295 Kurze Durchlaufzeiten 206 Kurzfristige Steuerung 224 Kurzfristige Umsteuerung 239, 249 KVP im Bonus- / Wertelohn 293 <?page no="323"?> L ager 158 Langfristplanung 24, 177 Lean Organisation 12, 256 - 261 Leistungsausgangs- / -endwerte 291, 293 Leistungsmessung 280, 286 Leitstandorganisation 243 Lieferanten-Anforderungsprofil 150 Lieferantenauswahl / -bewertung 144 - 147 Lieferanten-KANBAN 65, 92, 113 Lieferbereitschaft 2, 70 Lieferbereitschafts- / Servicegrad 60, 61 Liege- / Übergangszeitzeit 206, 207 Linienfertigung 257 Liquiditätsabfluss 166 Liquiditätsgewinn 129 Logistikzentrum 17 - 21 Lohnartenschlüssel 283 Losgrößenfestlegung / -formeln 80 - 85 Losgrößenverringerung 82, 84, 216 - 223 M ahnstufen 156 Marktorientiert produzieren 83, 216 Marktspiegel PPS- / ERP- / MES- Systeme 133 - 135 Maschinenbelegungs- / Terminabstimmungslisten 246 Materialumschlagshäufigkeit 172 Mehrfachqualifikation 262, 263 Mehrstufigkeit abbauen 41 Min.- / Max.-Bestand / -Prinzip 114, 115 Mitarbeiter-Qualifikationsmatrix 263 Mittelfristige Planung 24, 31, 196 Montagelinie 97, 256 - 260 N achteile von KANBAN 117 Nachschubautomatik 56, 86, 115, 116, 153 Nicht wertschöpfende Tätigkeiten 169, 256 Nummernschlüssel / -system 49 Nutzwertanalyse 145 O perativer Einkauf 142 Optimale Losgröße 80 P atendenken im Lager 161 Planungsebenen 24, 195 Positionsspiegel 179 Priorisierung 233 Produktion visualisieren 240, 270, 271 Produktionscontrolling 284 Produktionslogistik 33, 158 Produktionsplan 215, 218 Produktionsprozesse 197 Produktive Zeit 283 Produktivität / -Entwicklung 286, 288 Produktnorm 49 Produktstrukturanalyse 99, 103 Prognosequalität 55 Projektplan / -Abwicklung 178, 181 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu ERP / PPS 98 Prozesskosten / -Analyse 298 Prozesskostenrechnung 295 Prozessorganisation / -Optimierung 13, 23, 259 - 261 Pufferstrecken / -zeiten 128 Pull-Prinzip / -System 86, 89, 93 Punktgenaue Abrufe 56 Push-System 54, 89, 93 Q ualifikationsmatrix 262 - 263 Qualität visualisieren 268 R adio Frequenz Identifikationssysteme (RFID) 113, 164 Rahmenvereinbarungen / -Vertrag 114, 151 Raupenfertigung 253 Reduzierung Anzahl Lieferanten 148 Reduzierung der Dispo-Ebenen 40 Reduzierung Durchlaufzeit 207, 255 Regalserviceverfahren 65 Reichweitenanalyse 59, 61 Reichweitenkorridor 60 Reichweitenvorgabe 122, 130 Reihenfolgeplanung 233 Reklamationsquote in Euro 285 Restmengenmeldung 68 Retrogrades Buchen 162 Richt- und Planzeitwerte 190 Röhrenorganisation 201, 242, 259 Rollierende Planung 55 Rückmeldung 187, 250 Rückstandsfrei, flexibler produzieren 83 Rückstandsanalysen 235 Rückwärtsterminierung 174, 206, 225 Rüstfamilie 50, 221 Rüstkosten 84, 275 Rüstzeit 274 Rüstzeiten reduzieren 276, 277 <?page no="324"?> S augprinzip 89, 93 Schiebeprinzip 89, 93 Schnittstellen 10, 13 Schwankungsbreite 74 Sechs S 265 - 267 Selbst auffüllendes Lagersystem 115, 154 Servicegrad / -Faktor 61, 284 Set-Einkauf 42 Shopfloor-Management 249, 268 Sicherheiten im PPS- / ERP-System 128 Sicherheitsbestand 69 Sonderteil mit Wiederholcharakter 73 Spaghetti-Diagramm 274 Sprengzeichnung 48 Stammdaten / -Einstellungen 119 - 127 Start- und Endtermin 206, 225 Steuerliche Betrachtung 166 Strategische Einkaufstätigkeit 142 Strategischer Einkauf 139 Strichcode 163 Stückliste 43 Stücklistenauflösung 45 Supermarktprinzip 65 Supply-Chain-Management / -System 12, 115, 153 T aktgeber 253 Tätigkeitsschlüssel 186 Teilefamilie 50 Terminplanung 205 Termintreue 284 Toyota-System 90 Transponder 164 Trendentwicklung / -programme 76, 77 Ü berbestände 170 Übergangszeiten 207 Übergangszeiten auf null setzen 128, 206 U mgekehrte Pyramide 288 Umschlagshäufigkeit 172 Unterdeckung 72, 88 V arianten-Stücklisten 44 Verbrauchsgesteuerte Disposition 53, 86 Verbuchen von Entnahmen 162 Vereinfachen der Arbeitspläne 211 Verfügbare Kapazität 200, 202 Verfügbarer Bestand / Menge 72 Verkettungsnummer 221 Verrichtungsprinzip 258 Verschrotten 166, 173 Versteckte Verschwendung 169, 256 Vorteile von KANBAN 102, 116 Vorwärtsterminierung 225, 244 W areneingangsbestand 75 Warenrückverfolgung bei KANBAN 105 Warteschlangenprobleme 4, 84 Was ist Leistung? 280 Werker-Selbstkontrolle 268 Werkstatt- und Arbeitsplatzorganisation 265 - 273 Werkstattbestand 75 Werkstattfeinsteuerung 249 Wertelohnsystem 289 Wertschöpfende / nicht wertschöpfende Tätigkeiten 169, 256, 305, 306 Wertstromdessin 13 Wiederbeschaffungszeit 67, 124 Wiederbestellpunkt 67 Wiederholteil 73 Working Capital 128, 129, 228 - 230 X - / Y- / Z-Methode 73 Z eiterfassung 250 Zeitreserven 128, 206, 207 Zeitwirtschaft / -Ermittlung 190 - 194 Zentrale Fertigungs- / -Werkstattsteuerung 243 - 248 Ziele des Einkaufs 140 Zielvorgaben 303 Zugriffszeit im Lager 167, 168 Zukunftsweisende Arbeits- und Organisationsstrukturen 16 - 22 Zusatz-Dispo-Kennzeichen 73 Zwei-Kisten-System 65 <?page no="325"?> ISBN 978-3-8169-3512-4 Absolute Termintreue, kurze Lieferzeiten und konkurrenzfähige Preise sind heute entscheidende Notwendigkeiten für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Dies gelingt nur mit einer effektiven Arbeitsvorbereitung, Produktions- und Beschaffungslogistik, die schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren kann. Perfekte Planung, Beschaffung und Steuerung der Aufträge, flexible und kostenoptimierte Produktion, termintreue Lieferung mit kurzen Durchlaufzeiten. Dies alles erfordert, in Verbindung mit den Herausforderungen von Industrie 4.0, einen Wendepunkt im gesamten Auftragsmanagement, in der Logistik, Fertigung und IT-Nutzung. Der Inhalt Perfekte Auftrags- und Terminplanung, Durchgängigkeit der Mengen-/ Terminplanung und Kapazitätswirtschaft herstellen / Material- und Kapazitätswirtschaft, Schnittstellen- und Planungskomplexität reduzieren, die IT-Werkzeuge besser nutzen. Materialmanagement, bestandsminimierte Dispositions- und Nachschubregeln - welche Methoden sind für welche Warengruppen die richtigen? Losgrößenmanagement, Mythos Rüstkosten durchbrechen, Strategien des Supply- Chain-Management nutzen. Kapazitätsmanagement / Methoden zur kundennahen Auftrags- und Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten / ERP- und PPS-Grobplanung, Bilden von Kapazitätsgruppen - technologie- oder prozessorientiert? Planungsregeln festlegen und Kapazitätsverschwendung vermeiden. MES-Feinplanung, Optimieren der Liefer- und Termintreue durch einfache Steuerungskonzepte, Prioritätenregeln, Engpassplanung, Termintreue verbessern. Mit optimierten ERP-/ MES-Einstellungen Durchlaufzeiten reduzieren / Flexibilität erhöhen. Abweichungsmanagement / Detailsteuerung, Shopfloor- und Lean-Konzepte nutzen, Ressourceneffizienz durch Prozessorganisation und ganzheitliche Leistungsmessung verbessern / Führen mit Kennzahlen. Die Zielgruppe Manager, Studierende, Wissenschaftler und Autodidakten Der Autor Rainer Weber ist bekannt als Unternehmensberater, Referent und Coach. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Industrial-Engineering / Lean Konzepte, Produktions-, Beschaffungs- und Logistikmanagement, ERP- / PPS-Anwendungsoptimierung, Prozess- / Ressourcenoptimierung.