Bestandsoptimierung Beschaffung - Lagerhaltung - Losgrößenmanagement - Lieferservice verbessern - Working Capital reduzieren 6., überarbeitete Auflage RAINER WEBER Bestandsoptimierung Rainer Weber Bestandsoptimierung Beschaffung - Lagerhaltung - Losgrößenmanagement - Lieferservice verbessern - Working Capital reduzieren 6., überarbeitete Auflage Kontakt & Studium Band 176 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. © 2021 · expert verlag GmbH Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autoren oder Herausgeber übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Internet: www.expertverlag.de eMail: info@verlag.expert Printed in Germany ISBN 978-3-8169-3523-0 (Print) ISBN 978-3-8169-8523-5 (ePDF) ISBN 978-3-8169-0021-4 (ePub) www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® Autoren-Vorwort Hohe Liquidität, höchstmögliche Flexibilität, kurzfristige Lieferbereitschaft mit niedrigen Beständen erfordern ein leistungsfähiges Material- und Logistikmanagement. Steigende Variantenvielfalt, überholte Regelwerke, nicht gepflegte Stammdaten in den ERP- Warenwirtschaftssystemen führen zu steigenden Beständen und teilweise zu Liquiditätsschwierigkeiten. Anstatt in der Kasse liegen die Gewinne im Lager, sind Hoffnung. Heben Sie diese verborgenen Schätze, versteckt im Unternehmen, im Lager, im Working Capital. Je nach Firma stecken bis zu 30 % (teilweise mehr) zu viel im Lager bzw. im Umlaufvermögen als unbedingt notwendig. Das kostet viel Geld und die Lieferfähigkeit wird dadurch auch nicht wesentlich erhöht, da doch immer etwas fehlt. Untersuchungen zeigen, dass z. B. eine 20%ige Verringerung der Bestände, die Verbindlichkeiten bei den Banken bis zu 30 % und mehr verringern, die logistische Leistungsfähigkeit bis zu 40 % des Umsatzwachstums und bis zu 27 % der Umsatzrendite beeinflussen 1) . Andererseits kann jeder in der Warenwirtschaft zu viel eingesparte Euro, ein Vielfaches an entgangenem Gewinn / Aufträgen / Deckungsbeiträgen bedeuten. Der Funktions- und Leistungsfähigkeit von Produktions-, Beschaffungs- und Lagerlogistik mit effizienten Abläufen und optimierten Prozessen kommt somit steigende Bedeutung zu. Was bedeutet: Bisher erfolgreiche Regelwerke, Organisationsprinzipien / Prozesse, Denk- und Handlungsweisen müssen neu ausgerichtet werden. Lean Factory, Supply-Chain- Management beschleunigen dies. In diesem Buch lernen Sie moderne, intelligente Dispositions- und Logistiksysteme kennen, mit deren Hilfe Sie folgende Ziele erreichen können:   Schnittstellenreduzierung, optimieren des Informations-, Material- und Werteflusses  Reduzierung des Working Capitals und Bestandsrisiko / Erhöhung der Liquidität, des Lieferservice, der Umschlagsgeschwindigkeit  Smarte, bestandsarme Dispositions- und Beschaffungsmethoden  Auffinden versteckter Sicherheitspuffer in den IT- / PPS- ERP-Einstellungen  Supply-Chain-Systeme in der Materialwirtschaft  Bestandsmanagement und schlanke Distributionsprozesse  Reduzierung der Durchlaufzeit / höhere Flexibilität / Lieferbereitschaft  Rückstandsfrei, flexibler produzieren durch kleinere Lose und verbesserte Steuerungskonzepte  Prozess- / Effizienzverbesserung in der gesamten Logistikkette Wie Bestandstreiber / Fehlleistungen erkannt, auf Dauer vermieden werden, Erfolge mittels Kennzahlen messbar und als Führungsinstrument nutzbar gemacht werden können. Pforzheim-Hohenwart, im Oktober 2020 Rainer Weber 1) TU München, Prof. Dr. Dr. habil Dr. h.C. Horst Wildemann Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung 1 1.1 Liquiditätsgewinn wird immer wichtiger 3 1.2 Zielkonflikte in der Materialwirtschaft 8 1.3 Zusammenhänge der ERP- / PPS-Kern-Systemfunktionen und Produktionslogistik 10 2. Bedarfsplanung / Bestands-, Terminverantwortung durchgängig einrichten 11 2.1 Optimierung des Informationsflusses, der Schnittstellen, der Prozesse von Lieferant  Lager  Kunde, erhöht die Flexibilität, reduziert Bestände 13 2.1.1 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung an Zeit und Kosten erkennen und beseitigen 14 2.1.2 Mehr Verantwortung und Arbeitsinhalte ins Lager verlegen / Fehlleistungskosten minimieren 19 3. Materialwirtschaft / Logistik - Lean Denkansätze - Ein Schritt zur Bestandssenkung 20 3.1 Steigender Aufwand in der Warenwirtschaft, trotz modernstem IT-Einsatz 20 3.2 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Produkte, prozessorientiert von Endprodukt bis zum Einzelteil-Halbzeug 24 3.3 Mehrstufigkeit abbauen / Reduzierung der Lagerstufen 26 3.4 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? 29 3.5 Einkaufsstücklisten für den Kauf von fiktiven Baugruppen (SET) anlegen 31 4. Disposition / Bestandsführung / Nachschubautomatik verbessern 33 4.1 Verbesserung der Dispositionsverfahren und Qualität 33 4.1.1 Die neue ABC-Analyse als Bestandswertstatistik / Grundlage für eine bestandsminimierte Disposition 34 4.2 Bedarfsgesteuerte Disposition (Push-System) 36 4.2.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“ 37 4.2.1.1 Kann der Lieferant für uns disponieren? Die ideale Systemeinstellung 38 4.2.2 Materialwirtschaft dynamisieren Smarte Dispositionsverfahren für B-Teile nutzen 40 4.2.2.1 Festlegung und Pflege der Wiederbeschaffungszeiten 46 4.2.2.2 Bestellpunktverfahren - Ist dies noch zeitgemäß? 47 4.3 C-Teile-Management - Das Supermarktprinzip für Industrie und Handel 50 4.4 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen als Dispositionshilfen - X / Y / Z 54 4.5 Ermittlung des Sicherheitsbestandes (Servicegrad-Faktor) 57 4.6 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen 60 4.7 Problem Minusbestände im verfügbaren Bestand bei Vorratswirschaft 61 4.8 Restmengenmeldungen verbessern die Bestandsqualität und senken die Bestände 62 4.9 Festlegen und Pflegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen IT-Systemeinstellungen / Dispositions- und Beschaffungsregeln 64 4.10 Einbeziehung der zukünftigen Trendentwicklung in die Bestellmengenrechnung 66 4.11 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten 69 4.11.1 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln 69 4.11.2 Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen / Die hausgemachte Konjunktur 75 4.12 Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen 77 5. Bestandstreiber erkennen / Fehlleistungskosten minimieren 81 5.1 Bestandstreiber sichtbar machen und eliminieren 83 5.2 Darstellung eines Werkzeugkastens / Praktische Tipps / Bewährte Methoden zur Senkung der Bestände und Logistikkosten 87 5.3 Sonstige Instrumente und Maßnahmen zur Bestandssenkung / Reduzierung von Logistikkosten 88 5.3.1 Konzept der Wertanalyse in der Materialwirtschaft bezüglich „make or buy“ von verkaufsfähigen Endprodukten 90 5.3.2 Berechnung des Bestandsrisikos in Disposition und Beschaffung 91 5.3.3 Problem Lagerhüter (Null-Dreher) lösen 92 5.4 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft (Pull-System) 94 6. Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN (Pull-System) Supply-Chain-Methoden in der Nachschubautomatik 98 6.1 KANBAN-System 100 6.2 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit und welche Teile müssen an den Arbeitsplätzen nach KANBAN-Regeln vorrätig sein, damit das System funktioniert 104 6.3 Was ist KANBAN? 105 6.4 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? Intern - Extern 109 6.5 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation 111 6.6 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe 112 6.7 KANBAN-Spielregeln 113 6.7.1 Organisationshilfsmittel für KANBAN 113 6.8 Fertigungssegmentierung und Bilden von KANBAN-Regelkreisen, Voraussetzung für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation 114 6.9 Buchungsvorgänge bei KANBAN 117 6.10 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter 118 6.11 Darstellung von KANBAN-Karten 120 6.12 Pflege der KANBAN-Einstellungen 122 6.13 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN- Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem Saug-Prinzip 123 6.14 IT-gestütztes KANBAN 125 6.15 Einbinden Lieferanten in das KANBAN-System / Lieferanten- KANBAN 126 6.15.1 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN 127 6.16 Entwicklung der Bestände und der Termintreue durch KANBAN 128 7. Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen / Datenqualität verbessern / Voraussetzung zur Dispositions- und Bestandsminimierung 130 7.1 Zusammenfassung der Teile-Stammdaten nach Teileart A- / B- / C- und X- / Y- / Z- / ZZ-Regelungen zu einer Dispo-Vorgabe / Richtlinie 137 8. Beschaffungslogistik - Einkauf 139 8.1 Aufgaben, Ziele des Einkaufs in einer bestandsminimierten Material- und Lagerwirtschaft 139 8.2 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil 142 8.2.1 Rahmenvereinbarung - Mengenkontrakt 144 8.2.2 Permanente Lieferantenbewertung 145 8.3 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit 147 8.4 Mit Kennzahlen die Erfolge sichtbar machen 148 8.5 Fragenkatalog zur „make or buy“ - Entscheidungsfindung 149 9. Bestandsmanagement und Lageroptimierung 150 9.1 Hohe Datenqualität im Lager reduziert Bestände 153 9.2 Neue Techniken verbessern die Datenqualität 156 10. Fertigungssteuerung verbessern / Durchlaufzeiten und Working Capital reduzieren 158 10.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Was ist besser, Technologie- oder Flussorientiert? 160 10.2 Fertigungssteuerung verbessern / Durchlaufzeiten straffen reduziert Bestände / erhöht die Flexibilität 162 10.3 Rückstandsfrei produzieren durch eine verbesserte Fertigungssteuerung / Nur fertigen was gebraucht wird 170 10.4 Kapazitätsvorhalt reduziert Bestände 171 10.5 Abbau / Beseitigung von Engpässen, ein weiterer Schritt zur Reduzierung des Working Capitals 172 11. Verbesserter Materialfluss / Kürzere Lieferzeiten durch Fertigungssegmentierung, prozessorientiert nach dem Fließprinzip 173 11.1 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working Capital 174 12. Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung 179 13. Bestandscontrolling / Logistik-Kennzahlen 182 13.1 Abweichungen erkennen und gegensteuern 186 14. Analyse der Bestände und Logistiktätigkeiten mittels Prozesskostenrechnung und Industrial Engineering Methoden 187 15. Schlusswort 189 Der Autor 190 Literaturverzeichnis 191 Anlage: Die Stichprobeninventur, das rationelle Inventurverfahren 192 Zusammenstellung gängiger Begriffsdefinitionen 194 Sachregister 195 1 1 1. Einleitung Sinkende Liquidität, steigende Gemeinkosten und wachsende Lagerbestände sind Gegebenheiten, mit denen viele Unternehmen zu kämpfen haben. Bei der oftmals geringen Eigenkapitalquote kann dies zu einer existenzbedrohenden Finanzkrise führen, die nur durch richtige, kurzfristige und wirksame Entscheidungen vermeidbar wird. Erschwerend wirken in den Unternehmen, außer den rapiden Veränderungen der gesamtwirtschaftlichen Situation, verbunden mit dem zunehmenden Konkurrenzdruck: Die immer kurzfristiger werdenden - Lebenszyklen der Erzeugnisse, - Liefertermine - sowie die sinkende Risikobereitschaft der Kunden / Abnehmer eine eigene Vorratshaltung zu führen. Hinzu kommt, kundenseitig bedingt, der Wunsch des Vertriebes - Umsatz auf breitester Variantenebene zu tätigen, was in Bezug auf das Materialmanagement gravierende Folgen hat, da immer mehr Varianten eingekauft, hergestellt und gelagert werden müssen. Auch wurde den Mitarbeitern in Produktionsbetrieben beigebracht, dass es wichtig ist, dass die Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führte dann dazu, dass bei einem Bedarf von 50 Stück 200 Stück oder mehr gefertigt wurden, weil dann die wirtschaftliche Losgröße bzw. die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Für die restlichen 150 Stück war dann Hoffnung auf weiteren Bedarf angesagt. Hohe Anlagennutzung, wenig Umrüsten als Vorgabe für die Produktion war wichtiger. D a r s t e l l u n g d i e s e r E n t w i c k l u n g : Varianten- und Losgrößen entw icklung 2011 2021 Stück 900 35000 Anzahl Varianten 800 28000 700 22000 600 17000 500 13000 400 10000 300 7000 200 5000 100 2500 0 2011 2013 2015 2017 2019 2021 gefertigte Varianten ∅ Losgröße / Auftrag in Stück 2 An zahl Aufträg e / Logistikvorg änge bei sin kend er Li ef er z eit 20 1 1 20 2 1 SO L L - L ie f e r z e it i n T a g e n 45 5200 Au f t r äg e in St ü c k 40 4800 35 4400 30 4000 25 3600 20 3200 15 2800 10 2400 5 2000 0 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Anzahl abgearbeitete Aufträge / Logistikvorgänge gewünschte Lieferzeit Präzisierung dieser Problematik an einem Zahlenbeispiel, das die steigende Anzahl Geschäftsvorgänge in der gesamten Auftragsabwicklung und das Warteschlangenproblem vor den Arbeitsplätzen sowie die Entwicklung des Lagerbestandes aufzeigt: Beschaf.vorgänge Picks 2000 200 100 1 : 2 10 ? 40 ? = 40.000,00 € 2010 2.000 200 1 : 10 100 ? 400 ? = 400.000,00 € heute 5.000 250 1 : 20 300 ? 1200 ? = 1.000.000,00 € Jahr xx 12.000 300 1 : 40 850 ? 3000 ? = 2.400.000,00 € Anzahl Artikel Jahr Warteschlangenfaktor je Artikel 5 (Ø) 1 2 3 4 = 2 : 3 6 = 2,-- € x 100 Stück x Pos. 2 Höhe des Lagerbestandes in € bei Preis / Stück = 2,-- € und gleich bleibende Bestandsmenge 100 Stück je Artikelnummer Anzahl Beschaffungsvorgänge / Picks im Lager pro Tag Anzahl Mitarbeiter / Arbeitsplätze Bei gleich bleibender Bestandshöhe je Artikelnummer, aber steigender Artikelvielfalt könnte es sein, dass der gesamte Gewinn eines Unternehmens in Form von Material und Teilen an Lager gelegt wird und davon Steuern bezahlt werden müssen. Die Liquidität geht verloren, der Arbeitsaufwand wird immer größer. Betriebliche Leistung und damit verbundene Unternehmensziele müssen somit bezüglich heutiger Anforderungen neu definiert werden: E R F OL G AM MARKT / KU R Z E LIE F ER ZE IT E N / H OH E E IG ENKA P ITALQU OT E / LIQU I D ITÄT 2 3 3 1.1 Liquiditätsgewinn wird immer wichtiger Und, was häufig nicht bedacht wird:  Liquidität ist auch Leistung. Eine Beschleunigung des Geldbzw. Werteflusses ist heute ein MUSS.  Durch eine ca. 20%ige Verringerung der Lagerbestände / des Working Capitals können die Verbindlichkeiten der Unternehmen zu den Banken bis zu ca. 30 % 1) verringert werden. Darstellung des Geld- und Werteflusses Liegezeit Mat. im Lager Durchlaufzeit Produktion Liegezeit Fertigw. an Lager Zeit- Forderung Bezahlung Rechnung Bereitstellung Material Wareneingang Rohmaterial Wareneingang Fertigware Lieferung an Kunde Kunde bezahlt Rechnung W O R K I N G C A P I T A L z. B. 20 Wochen = 4,0 Mio. Euro Wenn diese Zeitstrecke halbiert werden kann, auf z. B. 10 Wochen, können 2,0 Mio. Euro Liquidität gewonnen werden. Oder noch besser „ALDI-Prinzip“: Über Konsignationslager / entsprechende Zahlungsvereinbarungen mit Lieferanten - Kunden erfolgt zuerst Zahlungseingang der verkauften Ware und dann Bezahlung Lieferant. 1) in Abhängigkeit des Materialanteils zum Umsatz. Liegezeit Mat. im Lager DLZ Produktion Zeit- Forderung Zusätzliche Liquidität Bezahlung Lieferant Kunde bezahlt Rechnung Lieferung Fertigware Wareneingang Rohmaterial Bereitstellung Material Zusätzlicher Liquiditätsgewinn Eingang Fertigware W O R K I N G C A P I T A L 0 E u r o + 1 Mio. Liquiditätsgewinn Fremdkapital Ein Liquiditätsgewinn von 5 Mio. Euro wäre dann z. B. realisierbar 4 Liquiditätsabfluss durch altes Denken / steuerliche Auswirkungen sind zu beachten Jährliche Kosten der Lagerung in Prozent vom Lagerwert eines einzelnen Artikels Nach einer Faustformel, die von den Lagerkosten abgeleitet ist, verdoppelt sich der Einstandspreis nach ca. 4 - 5 Jahren durch ► Zinsen und sonstige Bestandskosten 2 - 5 % ► Technik, Abschreibung für Transportmittel, IT, etc. 3 - 5 % ► Raumkosten 2 - 4 % ► Personalkosten 6 - 8 % ► Versicherung / Schwund etc. 1 - 2 % 14 - 24 % Durch diese Zahlen wird deutlich, wie wichtig alle Maßnahmen zur Bestandssenkung sind, den Bodensatz (Null-Dreher) systematisch abzubauen bzw. durch entsprechende Dispo- und Bestellregeln erst gar nicht entstehen zu lassen. Liquiditätsabfluss durch altes Denken / steuerliche Auswirkungen beachten. Aufgrund der neueren, verschärften steuerlichen Bewertungen von Lagerhütern (wenn ein Artikel mit Menge X abgewertet ist, aber im Prüfungszeitraum ein Stück zum normalen Preis verkauft wird, wird die Gesamtmenge X wieder aufgewertet), verschrotten immer mehr Unternehmen ihre Null-Dreher nach 2 - 2,5 Jahren bzw. verkaufen solche Exoten zum Preis 0,-- €, plus ein Betrag X € für Logistik und Verpackung mit Vermerk „Muster ohne Wert“. (Gilt nicht für Ersatzteile, die werden im Regelfalle auch nicht abgewertet.) 4 5 5 D i e s b e d e u t e t : Be ispie lre chnung: - Es liegen 100 Teile am Lager = 0-Dreher, wurden auf Schrottwert 1,-- € / Stück abgewertet - EK-Preis war 10,-- € / Stück - Es werden 5 Stück zum EK-Preis 10,-- € / Stück verkauft = 50,-- € Umsatz - Bei der Bilanzprüfung vom Finanzamt (Rechnungsausgang zu Abwertung) wird dies festgestellt. Jetzt werden per Programm automatisch alle 100 Stück auf 10,-- € / Stück wieder aufgewertet, was eine Bestandserhöhung von 100,-- € auf jetzt 1.000,-- € ergibt Bei einer Steuerlast von ca. 38 % beträgt der Liquiditätsabfluss ans Finanzamt 380,-- € Welches Potential in der Produktions-, Beschaffungs- und Lagerlogistik liegt, lässt sich am besten anhand einer Benchmarking-Tabelle darstellen: Kennzahl Bestes Unternehmen ∅∅ der untersuchten Unternehmen Schlechtestes Unternehmen Kosten in % von Gesamtkosten Beschaffungs- / Lagerungs- / Wareneingangs- und Bereitstellkosten 0,4 % 2,6 % 5,7 % Bestandskosten 0,2 % 1,4 % 3,5 % Abwertungs- / Verschrottungskosten 0,0 % 0,4 % 0,9 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen 1) 5,0 Tage 50,0 Tage 256 Tage Liefertreue, bezogen auf den bestätigten Termin 98 % 75 % 28 % 1) Quelle: Siemens AG, ELC, HuZ. 6 Liquiditätsabfluss durch hohe Bestände / Bestandserhöhung Be sta ndse rhöhunge n v erbess ern das Betrie bserge bnis Be sta ndsr eduzierungen v erschlecht ern das B etrie bs erge bnis Welche Auswirkungen haben Bestandserhöhungen auf die Liquidität eines Unternehmens grundsätzlich? Grobe Beispielrechnung mit Ca.-Werten Ausgaben der Fa. 10 Mio. Einnahmen der Fa. 10,1 Mio. Lagerbestand Inventur Vorjahr 3 Mio. Bilanzgewinn 10,5 Mio. Einnahmen der Fa. 10,1 Mio. Ausgaben der Fa. 10 Mio. Lagerbestand dieses Jahr 3,4 Mio. Liquiditätsgewinn 100.000,-- € Bestandserhöhung 400.000,-- € Bilanzgewinn für Steuerberechnung 500.000,-- € Berechnung der Steuerlast (Darstellung nur für den sich jetzt ergebenden Liquiditätsabfluss, ohne sonstige Besonderheiten bei der Berechnung durch den Steuerberater / das Finanzamt): Zu bezahlende Gewinnsteuer von 500.000,--€ z. B. 38 % = 190.000,-- € Liquidität in der Kasse der Buchhaltung = 100.000,-- € Ergebnis = - 90.000,-- € Es fehlen dem Unternehmen 90.000,-- €, die bei der Bank aufgenommen werden müssen, um die Steuer an das Finanzamt abführen zu können. Auf Dauer zehrt dies Unternehmen mit geringer Gewinnquote p. a. aus. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Unternehmen Probleme mit den Banken gekommen, gemäß Vorgaben / Regelungen Basel II, und jetzt verstärkt, Basel III 1) . 1) Vorschriften, nach welchen Regeln Banken Unternehmen Geld leihen. A B C D 6 7 7 Die logistische Leistungsfähigkeit trägt somit in vielerlei Hinsicht zur Wertschaffung von Unternehmen bei. Intelligente Logistiksysteme sind in der Lage, den Cashflow durch geringere Kosten oder zunehmende Umsatzleistungen zu erhöhen, die Abwicklung von Aufträgen zu beschleunigen. Gleichzeitig ermöglichen sie durch ihre integrierende Wirkung in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden eine signifikante Absenkung des wirtschaftlichen Risikos. So werden bis zu 40 % des Umsatzwachstums und bis zu 27 % der Umsatzrendite durch den Beitrag logistischer Prozesse erklärt 1) . Bild 1.1: Einfluss der Logistik auf den Unternehmenswert 1) Logistikleistungen - Leistungsverbesserungen - Prozessrationalisierung - Materialpreissenkung - ….. - Durchlaufzeitreduzierung - Informationsverbesserung - Dispositionsoptimierung - ….. - Bestandsmanagement - Working Capital Controlling - Wertschöpfungspartnerschaften - ….. Erhöhung des Cashflows Beschleunigung des Cashflows Risikominimierung Unternehmenswert A b e r d e n k e n S i e d a r a n : Je niedriger die Bestandsmengen, umso höher muss die Genauigkeit der Bestände und der Organisationsgrad des Unternehmens in der Lieferkette sein. Bild 1.2: Darstellung von Bestandshöhe und Organisationsmängel Hohe Bestände Das Unternehmensschiff mit seinen terminierten Aufträgen Zu Tage tretende Organisationsmängel bei niederen Beständen Ziel: Termintreue Ankunft Niedere Bestände Störungen im Fertigungsablauf / in der Lieferkette. Im Lager werden alle Organisationsmängel gnadenlos sichtbar 1) Auszug eines Beitrages von Prof. Dr. Dr. habil Dr. h.c. Horst Wildemann, aus Zeitschrift ZWF 12/ 2003, Carl Hanser Verlag, München. 8 1.2 Zielkonflikte in der Materialwirtschaft Sicher ist, dass der Einsatz der IT allein keine wesentlichen Ergebnisse im Hinblick auf eine verbesserte Materialwirtschaft mit sich bringt. Das Umfeld, die Lieferanten, die Produktion, das Lager muss in die Prozessverbesserung mit einbezogen werden. Die in der Vergangenheit angewandten Strategien, getrennte Optimierung der einzelnen Fachbereiche, wie Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Materialwirtschaft, Fertigungssteuerung, verursachen eine Vielzahl von Schnittstellen mit geringem Auftrags- und Kundenbezug und zu langen Durchlaufzeiten. Außerdem konnte sich die Fertigung häufig mit den Ergebnissen der Tätigkeiten nicht identifizieren. Versuche, die Probleme ausschließlich mit PPS- / ERP-Systemen zu lösen, erreichten wegen ihrer horizontalen Betrachtungsweise nur teilweise die gewünschten Verbesserungen. Erfolgsfaktoren einer effizienten, kundenorientierten Auftragsabwicklung und bestandsarmen Materialwirtschaft sind ganzheitliche Logistikkonzepte mit in sich schlüssigen, vertikal gegliederten Verantwortungsbereichen. Gefordert sind also durchgängige Strukturen mit überschaubaren, dezentralen, eigenverantwortlich geführten Einheiten, die in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation konsequent auf eine schnelle Abwicklung des Kundenauftrags ausgerichtet sind. Kurze Lieferzeiten sind genauso wichtig wie der Preis. Bild 1.3: Zielkonflikte in der Materialwirtschaft Kurze Lieferzeiten und hohe Termintreue Hohe Flexibilität und Lieferbereitschaft Geringe Einstandspreise / Beschaffungs- / Logistikkosten / niedere Rüstkosten Geringe Lagerbestände / Kapitalbindung / Hohe Liquidität O P T I M U M 8 9 9 Erzielbare Verbesserungen in der Nachschubautomatik und Lagerhaltung sowie Fertigungssteuerung durch den Einsatz geeigneter ERP- / PPS Softwaresysteme, optimierte Prozesse und Stammdateneinstellungen Bild 1.4: Zielerreichungsgrad durch verbesserte IT- / PPS- / ERP-Einstellungen, in Anlehnung an Prof. Ellinger UNI Köln, Prof. Dr. Dr. Wildemann TU-München Zielerreichungsgrad durch verbesserten IT- / ERP- / PPS-Einsatz wesentlich besser besser unverändert Erzielbare Verbesserungen Wenn wir also wesentlich besser werden wollen, müssen wir die modernsten und effizientesten Konzepte in unseren IT-Systemen und in den Köpfen der Mitarbeiter hinterlegen. Die Variantenvielfalt, Termindiktat, Just-in-time-Erfordernisse zwingen dazu. U N D Die notwendigen Regeln eines nutzwertorientierten Materialmanagements müssen eingehalten werden, denn wenn Ihre Kunden auch ihre Bestände reduzieren, bestellen sie später und wollen die Ware früher. Die Ausschläge in den Bedarfsmengen werden größer. Terminplanung Termineinhaltung Kapazitätsübersichten Mengenplanung Bestandsführung / -senkung Erhöhung der Planungssicherheit / Auskunftsbereitschaft Auftragssteuerung / Datenverwaltung Bessere Hardware- und Softwareausstattung Bessere Software / Anwenderschulung Verbesserte System- und Stammdateneinstellungen Optimierte Prozesse vom Kunden bis zum Lieferant 10 1.3 Zusammenhänge der ERP- / PPS-Kern-Systemfunktionen und Produktionslogistik Das IT-Werkzeug in seinen Einzelmodulen = PPS-Kernfunktionen Materialwirtschaft Produktions- Entwicklung/ Konstruktion planung steuerung Warenein- Disposition Einkauf gang / Lager- Versand Vertrieb verwaltung Service  Arbeitsplanverwaltung  Zeitwirtschaft  Kapazitätswirtschaft / Ressourcenverwaltung  Auftrags- und Terminplanung  Make or buy - Entscheidungen  Vor- / Nachkalkulation Herstellkosten  Soll-Ist- Vergleiche  Lieferantenverwaltung / -auswahl / -bewertung  Kaufteile / Verwaltung  Bestellabwicklung / Mahnwesen  Fremdfertigung  Lieferantenmanagement  Supply- Chain- Management (SCM)  Fertigungsauftragsfreigabe  Erstellen Produktionspläne  Feinplanung  Werkstattsteuerung  Ressourcen- und Terminüberwachung  Rückmeldewesen BDE- / Qualitätsdaten  Soll-Ist- Vergleiche  Materialdisposition  Bestandsführung / -analysen  Losgrößenmanagement / Fertigungs- / Kaufteile  Organisation der Nachschubautomatik  Chargen- / Seriennummernverwaltung  Beschaffen Standard- Kaufteile  dito Terminüberwachung  Bestandsmanagement  Wareneingang / Menge / Sachlich / QS  Zugangs- / Abgangsbuchungen  Warenbereitstellung  C-Teile- Management  Inventur  Lagerort- / LVS- Verwaltung  First-in- / First-out- / Verfalldaten- / Chargenverwaltung INPUT  Absatzplanung  Kundenauftragsverwal tung / -bearbeitung  Angebotsbearbeitung  Lieferterminbestätigung / -überwachung  EDI / „my open factory“ INPUT  Variantengenerierung  Stücklistenverwaltung  Zeichnungswesen (CAD)  Änderungsmanagement  Projektabwicklung  Artikelklassifizierung OUTPUT  Kommissionieren  Versand- / Transportplanung  Lademittelverwaltung  Zollabwicklung  Retouren- / Reklamationsabwicklung OUTPUT  Geräteverwaltung  Service und Ersatzteile  Service / Montageabwicklung (SMS) Datenüberleitung zu CAD - QS kaufm. Modulen - Controlling 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Schuh / Prof. Dr. Stich, FIR-RWTH-Aachen Mikroskopische Feinsteuerung der Produktion / Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M AS C HI N EN BE LEG UNG FÜR AN L AG E NR. Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement  Probleme  Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS  Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach:  Kapazitätsterminierung  Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 Perm an ent e V erf ein erung d er Pl a nun g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation 10 11 11 2. Bedarfsplanung / Bestands-, Terminverantwortung durchgängig einrichten Schnittstellen abbauen, Abläufe zusammenlegen, Prozesse straffen Die Funktionstüchtigkeit des Materialmanagements, der Produktions- und Beschaffungslogistik kann man u. a. an der Menge der sich nicht mehr, oder nur noch sehr selten bewegenden Lagerbestände erkennen (Lagerhüter) bzw. an der Kennzahl Materialumschlagshäufigkeit = Drehzahl. Drehzahl: Verbrauch letzte 12 Monate: Bestand = und am Servicegrad der Liefer- / Termintreue Anzahl termintreu gelieferte Aufträge 1) zu gesamt gelieferte Aufträge in % als Servicegrad 1) und an der Länge der Durchlaufzeit von Betriebsaufträgen Flexibilitätsgrad: Durchlaufzeit eines Auftrages in Tagen 2) Summe der Fertigungszeit dieses Auftrages in Tagen 2) = sowie Anzahl Fehlteile, Fertigungsaufträge können nicht gestartet werden Anzahl Fehlteile in Fehlteile Positionen Funktionsmatrix - Anforderungsprofil Materialwirtschaft Eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionsfähige Nachschubautomatik, die mit minimierten Beständen und hoher Lieferbereitschaft arbeitet, ist eine klare Zuordnung der Aufgabenbereiche - dargestellt als Funktions- / Anforderungsprofil mit Tätigkeitsmerkmalen, die sich zusammensetzen: A) Konventionelle Betrachtungsweise Eine Abteilung: Disposition und Arbeitsvorbereitung, (mit separatem Einkauf und Lager) oder Eine Abteilung Materialwirtschaft und Fertigungssteuerung (ohne Arbeitsplanung) Oder besser, bezüglich heutiger Just-in-time-Anforderungen: B) Prozessorientierte Betrachtungsweise Produktionslogistik = Auftrags- / Logistikcenter incl. Beschaffungslogistik = strategischer Einkauf 1) Termintreue bezieht sich auf bestätigten Termin, Servicegrad bezieht sich auf Kundenwunschtermin. 2) oder Schichten. 12 Prozesstransparenz schaffen / Verschwendung in den Logistikprozessen erkennen und abbauen Bild 2.1: Schemadarstellung einer konventionellen Organisation „Disposition - Beschaffen - Planung und Steuerung der Aufträge“, mit vielen Schnittstellen Auftragssteuerung / Terminkontrolle Disposition Mengenplanung Arbeitsplanung Wareneingang Lager / Materialverteilung Beschaffungswesen Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter (Leitstand) Mitarbeiter wird von Disposition mit abgearbeitet Terminplanung Kapazitätswirtschaft I n d e n o b i g e n B e r e ic h e n s i n d j e w e i ls f o l g e n d e H A U P T F U N K T I O N E N e n t h a lt e n u n d z u e rf ü ll e n : - Einkaufsplanung - Anfragen Bearbeitung - Bestellschreibung - Reklamationswesen - Terminüberwachung - Lieferterminübersichten (Pflege der WBZ) - Neuteile, Beschaffung - Preis- und Konditionsüberwachung - Artikeldokumentation - Lieferantendokumentation - Einkaufsmarktforschung - usw. - Warenannahme - Mengenkontrolle - Qualitätskontrolle - Lagerortfestlegung - Einlagerung - Bearbeitung der Eingangs- / Entnahmebelege - Restmengenmeldung - Innerbetrieblicher Transport - Warenbereitstellung - Fehlermeldungen an Dispo-Stelle - Eingangs- / Ausgangsbuchungen - Permanente Inventur - Bestandsverantwortung - First in / First out - Lageroptimierung - KANBAN-Verwaltung - Chargen-Verwaltung - Kommissionieren - etc. - Stücklisten Arbeitsplan Erstellung - Änderungsdienst - Stammdatenbetreuung - Arbeitszeitenplanung (Planzeitkatalog) - Leistungsentlohnung - Arbeitskostenkalkulation - permanente Rationalisierung - Schwachstellenforschung - Arbeitsplatzgestaltung Vorrichtungsbau - usw. - IT-Bildschirm eingabe - Auftrags bearbeitung - Entnahmestückliste / -scheine - Zu- und Abgänge - IT-Belegbearbeitung - Bestellvorschläge - Arbeitspapiere - Rückstandslisten sonstige Listen - IT-Systemautomatisch - Bedarfsermittlung - Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung - Sonstige Mitarbeiter- Funktionen - Fehlerkorrektur - Plausibilitätsprüfung - Führen Terminkontrolle - Inventurarbeiten - Beantwortung von Terminanfragen - usw. - Angebots- Terminierung - Auftrags- Terminierung - Kapazitätsabgleich - IT-System automatisch - Auftragsterminierung von innerbetrieblichen Aufträgen - Erstellen Arbeitspapiere - Kapazitätsrechnung - Bearbeiten von Rückständen - usw. - Erstellen Feinplanung - Erstellen Produktionsplan - Verteilung Arbeitsunterlagen für Betrieb - Werkstattsteuerung - Arbeitsfortschrittskontrolle - Rückstandskontrolle, Terminüberwachung laufender Aufträge - Liefern der Ist-Daten für Leistungslohnsystem - Verantwortlich für BDE-Daten - Führen von Plantafeln / Leitständen etc. - usw. Vertrieb Einkauf Beschaffen Produktion Planung + Steuerung Schnittstellen: Wobei es innerhalb der einzelnen Abteilungen teilweise weitere spezielle Schnittstellen gibt Vertrieb Planung + Steuerung Dispo Planung Vertrieb Einkauf Kundenauftrag erfassen Auftragsbestätigung an Kunde Beschaffen Terminüberwachung Terminabfrage, wann lieferbar Umsetzen Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Dispo-Arbeit Material- / Kapazitätsverfügbarkeit Lager Wareneingang buchen einlagern / auslagern Steuerung Produktionspläne Auftragssteuerung Terminüberwachung Fertigmeldung 12 13 13 2.1 Optimierung des Informationsflusses, der Schnittstellen, der Prozesse von Lieferant   Lager  Kunde, erhöht die Flexibilität, reduziert Bestände Als Geschäftsprozess wird eine Folge von Tätigkeiten verstanden, die in einer ablauforientierten Beziehung stehen. Die Tätigkeiten orientieren sich dabei an Produkt, Auftrag und Möglichkeiten, welche im Unternehmen dem Personal bekannt, in ISO-Unterlagen definiert sind. Innerhalb dieser Abläufe herrscht ein so genanntes Kunden-Lieferanten- Verhältnis. Die Prozesse erstrecken sich über Abteilungsgrenzen hinweg und beinhalten Schnittstellen. Für eine bestimmte Tätigkeit werden diese Aktivitäten immer in gleicher Reihenfolge abgearbeitet und durchlaufen viele Hände bis zur Lieferung. E R F O L G S F A K T O R S U P P L Y - C H A I N - M A N A G E M E N T Bildquelle: www.pexels.com Leistungsfähiges Material / Logistikmanagement Vernetzte Wertschöpfung / Lieferkettenmanagement Optimale Kundenorientierung / Liefertreue Hohe Flexibilität / Umsetzungsgeschwindigkeit Schnelle, kostenorientierte Produktherstellung Moderne Unternehmensstrategie SCM Ein minimierter Auftragsdurchlauf in einer Lean Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass nur abgeschlossene, vollständige Arbeitsinhalte in den nächsten Prozess übergeben werden. Dies senkt Kosten durch Vermeiden von Schnittstellenproblemen / nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, wie z. B. Informationsübermittlung, Einlesen, Doppelarbeit o. ä., sowie Vermeiden von Rückfragen, da nur so genannte i.O.-(in Ordnung)Vorgänge weitergegeben werden. Außerdem verbessert eine SCM-Prozessorganisation die Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beide profitieren durch die transparente Gestaltung der Abläufe. Die direkten Ansprechpartner sind bekannt und sind auch kontinuierlich, z. B. über den aktuellen Status in der Logistikkette intern / extern, informiert. Außerdem kann mittels Wertstromdessins (= Arbeitsplan für Bürotätigkeiten) über die gesamte Prozesskette die Kosten / das Kosten-Nutzen-Verhältnis je Kunde / je Auftrag ermittelt werden. Dienstleistungen können so wie Arbeitsgänge in der Produktion kalkuliert und zu Einzelkosten gemacht werden. 14 2.1.1 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung an Zeit und Kosten erkennen und beseitigen Was ist ein Wertstromdessin? Ein Wertstromdessin 1) umfasst die Darstellung aller Tätigkeiten die notwendig sind, um einen Vorgang abzuarbeiten. Es ist quasi ein sehr detaillierter Arbeitsplan, aufgegliedert in die einzelnen Arbeitsprozesse / -schritte, wie dies aus der Arbeitswissenschaft bekannt ist und für die Produktion schon längst genutzt wird (Arbeitsplanorganisation). Ergänzend kommt hinzu, dass in Form einer Matrixdarstellung alle Abteilungen / Personen die daran beteiligt sind, „bildhaft“, in Form von Flussbildern, wie sie aus der Logistik bekannt sind (hier Informationsfluss genannt), aufgeführt werden, um daraus eine ganzheitliche Betrachtung des analysierten Bereiches, mit all seinen Schnittstellen, von z. B. „Auftragseingang bis Start Produktion“, oder ab „Erstellen Lieferschein / Rechnungserstellung bis Geldeingang“ zu erhalten. Informationsfluss  Tätigkeiten Ab t e il u n g / N a m e Lauf meter ca. Durchlaufzeit in Tagen Zeitbedarf in Minuten Häufigkeiten Anzahl Vorg./ Wo. Hilfsmittel Musterb eleg Nr. Bemerkungen min. max. min. max. min. max. 3 m 0,5 1,0 10' 20' 400 500 ERP ---  20 m 1,0 2,0 20' 40' 400 500 ERP 1 15 m 0,1 0,5 5' 10' --- --manuell 1 Mail 0,5 1,0 15' 25' --- --- Excel 2 12 m 0,5 1,0 20' 30' --- --manuell 4 Hier muss eine Tätigkeit gemacht werden, neu Einlesen erforderlich Mittels dieser Methode wird schnell und einfach erkennbar, wo Doppelarbeit, permanentes neu Einlesen in den Vorgang, o. ä., entsteht (nicht wertschöpfende Tätigkeit / Verschwendung), welcher Zeitaufwand dafür notwendig ist und welche Auswirkung dieser Ablauf auf die gesamte Durchlaufzeit, z. B. eines Auftrages, hat. Daraus können gezielt Abstellmaßnahmen entwickelt werden, die sich grob in fünf verschiedene Aktivitäten gliedern lassen: 1. Was kann / muss getan werden, damit das viele „NEU IN DIE HAND NEHMEN“ (zu verstehen wie Rüsten in der Fertigung) vermieden werden kann, z. B. durch prozessorientierte Arbeitsabläufe, und welche Auswirkungen hat dies auf die Mitarbeiter und die Organisation insgesamt? 2. Welche Tätigkeitsschritte können ganz entfallen, weil sie auf reinen Überlieferungen - „wurde immer so gemacht“ - aufgebaut sind bzw. entfallen automatisch, wenn mehr Tätigkeiten in einer Hand abgearbeitet werden? Legende: ● hier muss eine Tätigkeit gemacht werden geht in eine andere Verantwortlichkeit, Einlesen erforderlich 1) Dessin = franz. für Zeichnung / Muster / Vorlage / Analyse der Abläufe. 14 15 15 3. Wo können Engpässen entstehen, die beseitigt werden müssen? 4. Welche Tätigkeiten können billiger / preiswerter abgearbeitet werden, durch - auditierte Lieferanten liefern direkt an Lager (ohne Wareneingangsprüfung) - ausgliedern an Spezialisten (Set, fiktive Baugruppen einkaufen) - aufwandsminimierte Warenanlieferungen 5. Wo kann mit neuen Techniken / Werkzeugen Abhilfe geschaffen werden, z. B. mittels - Prozessoptimierung, Durchgängigkeit der Mengen- / Termin- und Kapazitätsplanung - Disposition und operatives Beschaffen eine Einheit - Barcode- / RFID- / Transponder-Systeme - Ware zum Mann / automatisiertes Lager - SCM- / KANBAN- / E-Business, selbst auffüllende Lager - Einrichten von Lagern in der Produktion / an den Arbeitsplätzen etc. - MES-Systeme, elektronische Plantafeln nutzen U n t e r s u ch u n g e n h a b e n g e ze i g t , d a ss   ca. 25 % der Arbeitszeit im Büro durch Lesen und Rückfragen von Vorgängen entsteht und  bis zu 70 % der Durchlaufzeit im Büro reine Liegezeiten darstellen, was bedeutet: A b k e h r vo n d e r h ori z ont al e n O rg a nis a tion sfo rm , hin z u v e rtik al e n, in di e T ie f e g e glie d e rt e n O rg a nis ation sfo rm e n Also durch „Nicht schneller, sondern anders, intelligenter arbeiten“  viel Zeit im Durchlauf und unnötige Kosten gespart werden können. Siehe nachfolgendes Wertestromdessin „IST- und SOLL-Zustand“.  Wie weit diese prozessorientierte Organisation in der Tiefe umgesetzt werden kann, muss jedes Unternehmen selbst bestimmen. Hängt u. a. auch vom Produktspektrum ab. Tayloristisches Arbeiten erzeugt viel Doppelarbeit - nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Prozessorientiertes Arbeiten vermeidet dies, erzeugt mehr Verantwortung, bringt die Tätigkeiten / die Arbeiten an die Stelle, wo sie logischerweise auch hingehören und erhöht die Flexibilität und Kundenorientierung. 16 Ablaufuntersuchungen / Tätigkeitsanalysen mittels „Wertstromdessin“ machen Liegezeiten, Doppelarbeit und Blindleistungen sowie unnötige Kosten auf einfachste Weise sichtbar. Ablauf- / Tätigkeitsschritte von Auftragseingang - Disposition - Beschaffen - Einlagern - Versand, als grobes Wertstromdessin dargestellt Pos. Abteilung Tätigkeit / Arbeitsschritt Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. 1 Kundenauftrag / Lieferabruf erfassen 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 2 Liefertermin in AV / Fertigungsplanung abfragen 1,0 1,5 1,0 2,0 3 Auftragsbestätigung an Kunden 1,5 2,0 0,5 1,0 4 Auftrag einplanen 5 Material disponieren 6 Material beschaffen 7 Auftragsbestätigung bearbeiten 8 Teminverschiebung an Dispo melden 9 Auftrag neu einplanen und Meldung an Vertrieb 1,0 1,5 0,3 1,0 10 Teminverschiebung neue AB an Kunde 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 11 Liefertermine überwachen ~ ~ 12 Auftrag einsteuern / Termine überwachen 13 9,5 17,0 6,3 11,5 6,5 10,0 1,0 2,0 14 20 Auftrag freigeben ~ 21 Pickliste ausdrucken ( ) 22 Auslagern 23 Kommissionieren 24 Verpacken und Ladeliste ausdrucken 6,0 12,0 0,5 1,0 25 Verladen 26 Auftrag fertigmelden 27 Rechnung erstellen 0,5 1,0 1,0 1,0 ( ) 28 21,0 38,0 3,5 6,0 18,0 36,0 1,5 3,0 2,0 0,5 18,0 1,0 0,5 Summe Durchlaufzeit in Tagen V e r s a n d a b w i c k l u n g 4,0 8,0 1,0 2,5 3,0 1,5 36,0 1,0 1,0 2,5 1,0 10,0 16,0 2,0 2,5 1,0 QS-Abteilung Lager Versand A u f t r a g s a b w i c k l u n g V e r t r i e b 2,0 1,0 10,0 3,0 5,0 1,0 2,0 DLZ in Tagen 0,5 Versand Laufmeter Zeit in Minuten 1,0 I S T - Z U S T A N D S O L L - Z U S T A N D 6,5 Vertrieb AV / Planung Disposition Einkauf Fertigungssteuerung Wareneingang Vertrieb Logistik-Centrum Wareneingang incl. QL + Lager Summe Zeitwaufwand / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen 0,5 Summe Zeitaufwand in Min. / Vorgang Laufmeter Zeit in Minuten DLZ in Tagen ~ ~ ~ Wobei solche Analysen nach Auftragsarten im Detail erstellt werden sollten, mit Ziel: Ist dieser Ablauf (IST-Zustand) bezüglich Kundennähe, Durchlauf- / Lieferzeit, Flexibilität noch zeitgemäß? 16 17 17 D a s E r g e b n i s kön n t e se i n : Zusammenführen der zuvor getrennten Abteilungen, Arbeitsplanung, -steuerung, Disposition und Beschaffen zu einer Einheit. Bild 2.2: Schemadarstellung eines Logistik- / Auftragszentrums (nach Kunden oder Warengruppen gegliedert) Enthärter Team: Water + More T2 Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. xxx  Hr. xxx Hr. yyy Fr. zzz Teamleitung Hr. EEE  Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC  Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe  Auftrags- und Terminplanung -überwachung  Kapazitätswirtschaft  Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik  Beschaffen / Mahnwesen  Lieferantenbetreuung  Fertigungssteuerung / Erstellen von Produktionsplänen für die eigenen Fertigungslinien  KANBAN-Pate dieser Artikel  Pflege der Stammdaten  Stücklisten / Arbeitspläne erstellen  Zeit- / Ablaufstudien / Prozessoptimierung  Sonstiges, wie z.B. Arbeitspapiere erstellen, etc. Strategischer Einkauf Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: WE / Lager / Versand Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben ---------------------------- ----------------------------- ---------------------------  Neuteile beschaffen  Erhöhung der Verfügbarkeit/ Lieferflexibilität / -qualität  Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende A f b d die Anzahl Lieferanten / Reklamationen jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig ausscheiden / Stammdatenpflege einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Durch eine so genannte Pärchenbildung und Jobrotation (im Rahmen des Möglichen) werden alle Teammitglieder schrittweise so ausgebildet, dass sie weitestgehend alle notwendigen Tätigkeiten für eine komplette Auftragsabwicklung beherrschen. Jeder kann jede Arbeit 1) machen, jeder kann jeden vertreten. Die Teammitglieder, T1 - T3, haben Ziele, wie z. B.:  wöchentlicher Umsatz mit Kunden / zu Fertigungsteams  Angebote müssen innerhalb von drei Tagen beim Kunden sein  Aufträge müssen innerhalb von zwei Tagen in Fertigung sein  Standardprodukte innerhalb von 24 Std. beim Kunden 1) für bestimmte Arbeiten wird es immer einen Spezialisten geben. 18 18 Sofe rn all e W a reng ruppen- Te a ms di es elben M aschinen / Anl ag en benötigen , muss die F ertigung sst eu eru ng in ein sep ar at e s Te am üb erführt w erden = Zentrale Steuerung Enthärter Team: Water + More T2 Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. XXX  Hr. XXX Hr. YYY Fr. ZZZ Teamleitung Hr. EEE  Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC  Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe  Auftrags- und Terminplanung -überwachung  Kapazitätswirtschaft  Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik  Beschaffen / Mahnwesen  Lieferantenbetreuung  KANBAN-Pate dieser Artikel  Pflege der Stammdaten  Stücklisten / Arbeitspläne erstellen  Zeit- / Ablaufstudien / Prozessoptimierung  Sonstiges, wie z. B. Kennzahlen, Logistik, Bestände, Termintreue etc. Strategischer Einkauf Fertigungssteuerung Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Teamleiter Hr. WWW Hr. WWW Produktionsteams Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute  Wareneingang  Lagerlogistik  Bereitstellung  Versand  Bestandsverantwortung / -Korrektur  Inventur  C-Teile-Management  Neuteile beschaffen  Erhöhung der Verfügbarkeit/ Lieferflexibilität / -qualität  Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten / Reklamationen jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig ausscheiden / Stammdatenpflege einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Team: FS-Strg.  Produktionsplanung / Druck Arbeitspapiere  Erstellen von Produktionsplänen / Reihenfolgeplanung  Führen elektr. Plantafeln  Abstimmung Ressourceneinsatz je Planungshorizont  Fertigungssteuerung / Shopfloor-Management / BDE-Daten  Kontaktstelle Logistik - Vertrieb / Störungsmanagement  Kennzahlen, Personaleinsatz, Fertigung, Effizienz, Servicegrad 19 19 2.1.2 Mehr Verantwortung und Arbeitsinhalte ins Lager verlegen / Fehlleistungskosten minimieren Die Softwaresysteme sind heute durchgängig angelegt (Datenbanksysteme), so dass prinzipiell nur Zugriffsberechtigungen freigegeben werden müssen. Die Erfahrung hat gezeigt, je näher (örtlich) die Bestandsführung / Nachschubautomatik am Lagerfach ist, je besser stimmen die Bestände, je weniger Fehlleistungen gibt es. Die steigende Anzahl Dispo-Vorgänge, durch steigende Anzahl Aufträge mit kleineren Stückzahlen, bei permanent steigender Variantenanzahl, sowie die Schnittstellenproblematik / Erkenntnisse aus dem Wertstromdessin, führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die Nachschubautomatik (zumindest für bestimmte Artikel) in die Hände des Lagers / des Lagerleiters legen. Z i e l : Da wo der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind, ist dies sinnig. Prozesse werden minimiert, die Datenqualität steigt. Der Just-in-time-Gedanke sowie die Umstellung von der bedarfsorientierten Disposition in eine verbrauchsorientierte Disposition fördert dies wesentlich. Fertigungsaufträge Montage AZ / AV Bedarfs- / Bestands- Bestellrechnung / Beschaffen Minimiertes Lager Strategischer Einkauf und Neuteile beschaffen Fertigungsaufträge Teilefertigung Einbettung des Lagers in seine Umfeldorganisation und Erweiterung der Tätigkeiten, bedeutet somit bereichsübergreifend: ► Kosten minimieren - Prozesskosten intern / extern - Kapitalkosten - Fehlleistungskosten ► Leistung maximieren - Materialverfügbarkeit - Lieferflexibilität intern / extern - Liefertreue intern / extern ► Liquidität sichern - Cashflow erhöhen - Bestände / Risiken minimieren - Wiederbeschaffungszeiten reduzieren 20 3. Materialwirtschaft / Logistik - Lean Denkansätze - Ein Schritt zur Bestandssenkung 3.1 Steigender Aufwand in der Warenwirtschaft, trotz modernstem IT-Einsatz ERP  E nterprise R essource P laning - Software hilft, die dispositiven Ressourcen - Mensch - Maschine - Werkzeug - Material - sowie Transportkapazitäten eines Unternehmens optimal aufeinander abzustimmen. Dies ist das Vertriebsschlagwort vieler Anbieter von Hardware- und Softwaresystemen geworden. Der potenzielle Anwender will allein mit Technik, durch Investitionen in Hard- und Software, seine Problemlösung kaufen bzw. glaubt, sie kaufen zu können. So die Werbung. Demnach soll ein zentrales Produktionsplanungs- und Steuerungs- / ERP- / PPS-System in der Lage sein, Auftragseingänge, Variantenkonstruktion, Produktionsprozesse und -kapazitäten, Lager- und Umlaufbestände sowie Wareneingang / Warenverbrauch und Versand - Logistik so zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, dass mit minimalen Beständen die richtigen Fertigprodukte zur richtigen Zeit, in der gewünschten Menge und Qualität, mit kürzesten Lieferzeiten zum Kunden gelangen. D a s Problem ist nur, ma n ha t den V erbra ucher, de n E nda bnehmer vergesse n! Plötzliche und immer häufiger kurzfristige Änderungen am Markt / im Verbraucherverhalten, Lieferverzug oder Qualitätsprobleme bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander und machen schnelle, teilweise manuelle, Eingriffe notwendig, sofern die Änderungen von den Sachbearbeitern nicht sofort nachgepflegt werden. In der Folge entsteht eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen PLAN- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens neu geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Aufwand für Stammdatenpflege und laufende Anpassungen, machen den Anwendern das Leben schwer. Die Konsequenz kann sein: Am so mühsam aufgebauten und teuer bezahlten ERP- / PPS-System wird vorbeigeplant. Das System selbst hinkt hinterher. E s muss a be r da s produziert we rden, was der Kunde will, nicht, was das System will. 20 21 21 Was zu folgender Grundsatzphilosophie führt:   Der Kunde bestimmt, was produziert wird.  Der Kunde bezahlt nur den wertschöpfenden Anteil am Produkt.  Ein Kunde kauft kein Produkt, sondern nur ► Kapazität u n d ► Know-how  Know-how ist das Produkt  Kapazität ist die Anzahl Maschinen / Mitarbeiter über die gesamte Herstellprozesskette.  Hohe Liquidität ist auch Leistung. Daran hat sich alles auszurichten. Mit folgender Zielsetzung für einen hohen Lieferservice mit niedrigeren Beständen:  Minimieren aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Abbau von Blindleistungen und versteckter Verschwendung, insbesondere in den fertigungsnahen Dienstleistungsbereichen.  Abbau überholter Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Es zählt nur das Gesamtoptima, nicht das Einzeloptimum.  Ein abgespeckter ERP- / PPS-Einsatz erzeugt Freiräume und vermindert Blindleistungen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten in der Fertigung und in den angegliederten Dienstleistungsbereichen.  Optimieren des Material- und Informationsflusses - Vom Kunden bis zum Lieferanten - Prozessorientiert durch Abkehr vom Pushzum Pull-System.  Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / SCM- und KANBAN-Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten.  Reduzieren von Schnittstellen und Transportwegen. Die Produktion muss fließen, also Segmentieren der Fertigung prozessorientiert als Linienfertigung / Röhrensystem.  Kapazitäten schaffen und nicht verwalten / hohe Mitarbeiterflexibilität.  Nur fertigen, was gebraucht wird / Reduzierung der Werkstatt- und Lagerbestände durch Fertigen kleiner Lose.  Nicht so viele Aufträge in der Fertigung wie möglich, sondern so wenig, dass die Ware fließt, aber keine Abrisse entstehen.  Einfache Steuerungsinstrumente „Engpassplanung im Fertigungsrohr- / Segment“ durch KANBAN und Linienfertigung.  Feinsteuerung vor Ort, durch mitarbeitende Produktmanager je Fertigungslinie / -segment.  Verbesserung der Transparenz durch den Einsatz von TOP-Kennzahlen, die die tatsächliche betriebliche Leistung widerspiegeln und an denen abgeleitet werden kann „Wie atmet die Fertigung? “. Woraus sich folgende Organisations- / Dispositions- und Beschaffungsvorgänge ergeben: 22 D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r P r o d u k t i o n s l o g i s t i k Vereinfachen des IT- / Softwareeinsatzes und der Abläufe im Unternehmen, mittels Wertstromdessin/ Stammdaten aktualisieren und pflegen konservativ kundenorientiert Denkweise Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / Bauhaus- und KANBAN- Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten wenig alle Anzahl Lieferanten, in die Logistikkette eingebunden Realisieren der neuen Aufgabe Kapazitäten schaffen, und nicht in PPS verwalten, durch bilden von externen Personal- und Maschinenpuffern auf die flexibel zurückgegriffen werden kann viele wenig Personal- und Maschinenengpässe Einrichten zukunftsweisender Arbeits- und Organisationsstrukturen, prozess- und teamorientiert zum Kunden mit schlüssigen Verantwortungen, prozessorientiert als KANBAN- Regelkreise geringe hohe Flexibilität Flexibilität Mitarbeiterqualifikation Reduzieren des Working Capitals in der Fertigung / MES-Systeme nutzen hoch niedrig Working-Capital Reduzieren der Durchlaufzeiten und Losgrößen groß gering Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch niedrig Logistikkosten heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute 22 23 23 D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r B e s c h a f f u n g s l o g i s t i k Zusammenlegen von Tätigkeiten und Verantwortungen - prozessorientiert / Verbesserung des Informationsflusses zwischen Lieferant und Abnehmer viele wenig Anzahl Schnittstellen Standardisierung / Reduzierung der Teile- / Lieferanten- / Abnehmerbeziehungen, Rahmenvereinbarungen / Mengenkontrakte viele wenig Anzahl Lieferanten Reduzierung der Dispositions-, Beschaffungs- und Anlieferarten mit Ziel, maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten über die gesamte Lieferkette (Set einkaufen) viele wenig Prozesskosten intern / extern Reduzierung der Beschaffungs- / Abwicklungsvarianten in Art und Ort der Lagerhaltungsmodelle. Der Lieferant disponiert für uns wenig viele Konsi- / KANBAN- / SCM - Lager Bedarfssynchrone Anlieferung mittels Abrufimpulse bei Einzelbeschaffung / Disponieren nach Reichweiten wenig viele Anzahl Abrufimpulse / Abrufaufträge Der Einkauf ist für alle Kosten (Preis - Beschaffung - Dispo - Lieferung - Einlagerung) bis Schnittstelle Produktion / Arbeitsplatz verantwortlich hoch gering Bestands- / Kapital- / Fehlleistungskosten Reduzierung der Durchlaufzeiten im Wareneingang / Lager wenig viele Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch niedrig Working Capital / Logistikkosten R a d i k a l i t ä t i n d e r U m s e t z u n g i s t d e r E r f o l g heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute heute zukünftig 24 3.2 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Produkte, prozessorientiert von Endprodukt bis zum Einzelteil-Halbzeug Ein weiterer wesentlicher Punkt zur termintreuen Lieferung mit minimierten Beständen liegt im Bereich der Reduzierung der Entscheidungsebenen und der Zuordnung von genau definierten Verantwortlichkeiten für Disposition und Beschaffung nach Produkt- / Artikelgruppen. Sie wird durch eine Matrixorganisation erreicht und durch Zuordnen des Beschaffungsvorganges an den Disponenten. Also Aufteilung des Einkaufes in einen strategischen Teil (z. B. Preise und Lieferanten bestimmen bleibt bei Einkauf) und in einen operativen Teil (das Beschaffen wird in die Disposition integriert). Verantwortungsbereich je Disponent / Beschaffer Dispositionsebene W A R E N G R U P P E N 1 ) - M A N A G E M E N T Zugeordnete Dispositions- und Bestandsverantwortung nach Artikelgruppen WEBER Artikel- Gruppe U / A / F BERGER Artikel- Gruppe R / B / S KURZ Artikel- Gruppe X / C WERNER Artikel- Gruppe M + D Lagerleiter  Beschaffer   Disposition  Terminplanung Haupt-Baugruppe Unter-Baugruppe Einzelteile Eigenfertigung C-Teile - Disposition und Einzelteile Fremdbezug Halbzeug Nur für Nur für Nur für Für alle Wieder holteile aller je nach Organisationsgrad KANBAN- Abwicklung Fehlteilemeldung Wiederholteile- Halbzeug mit Wiederholteilcharakter Artikel- Gruppe U / A / F Artikel- Gruppe R / B / S Artikel- Gruppe X / C Artikelgruppen die übergreifend vorkommen und für Art.-Gr. D Kapazitätswirtschaft Auftrags- und Terminplanung Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 1/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Material-Termin Rückwärtsterminierung 5/ 31 5/ 36 5/ 38 Start- Termine Material-Termin Terminüberwachung Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung Terminkontrolle - Bestandsverantwortung Die Material- und Kapazitätsterminierung sind miteinander verschweißt, daher gehören die Funktionen zusammen 1) Warengruppen = Produktgruppen / -familien, bei Zulieferfirmen evtl. noch Kundengruppen geordnet. 24 25 25 Diese Zuordnung (Warengruppen-Management) hat den weiteren Vorteil, dass die Arbeitsqualität jedes einzelnen Disponenten eindeutig kontrolliert werden kann, z. B.  Bestandsveränderung in € je Disponent,  Fehlteile / Termineinhaltung je Disponent,  Bestandssicherheit, bezogen auf die Verfügbarkeit des körperlichen Bestandes je Disponent,  Bestellen von Bedarfen in gleichen Wellen und Mengen pro Produkt bzw. Produktgruppe,  Umschlagshäufigkeit der Teile je Disponent und im Falle von erforderlichen Bestandssenkungsmaßnahmen eindeutige Vorgaben sowie deren Kontrolle auf Einhaltung getroffen werden können. Um diese Organisationsform verwirklichen zu können, ist es aber erforderlich, dass diese Detailorganisation in eine zweckentsprechende, funktionsfähige Gesamtorganisation, siehe Anlage Stammdatenzuordnung, Abschnitt „Funktions- und Tätigkeitsmatrix nach Verantwortungsbereichen“, eingebettet ist, und dass mittels eines so genannten Verantwortungsquadrates („Führen nach Kennzahlen“), die Funktionsfähigkeit im Rahmen eines Controllingsystems auch dargestellt werden kann. Bild 3.1: Eindeutige Aufgabenvergabe / Aufgabenumschreibung gemäß Lean-Gedanke je Disponent / Beschaffer nach Warengruppen Verantwortlich für Artikelgruppe XYZ Zielvorgabe: Umschlagshäufigkeit des Materials z. B. 8 x pro Jahr für Artikelgruppe XYZ Max. zugelassene terminuntreue Lieferung eines Endproduktes (XYZ) 2 Aufträge pro Monat Max. zugelassene Anzahl Fehlteile pro Monat z. B. 10 Stück Aufgaben- / Verantwortungsquadrat Wichtige Voraussetzung für eine zeitgerechte Material- / Teileanlieferung ist jedoch ein stimmendes Bestandswesen, d. h., dass die Bestände in der IT mit den Beständen im Lager übereinstimmen, wobei KANBAN durch seine automatische Nachschubregelung Bestandsfehler in der Praxis vor Ort erst gar nicht auftreten lässt. Merke: J e nie driger die Be sta ndsme nge n, umso höher muss die G e na uigk eit der Be sta ndsz ahlen we rden! 26 3.3 Mehrstufigkeit abbauen / Reduzierung der Lagerstufen Reduzierung der Dispositionsebenen, ein Schritt zur Senkung der Bestände - Erhöhung der Verfügbarkeit Die Regeln der Materialwirtschaft lehren, dass in den einzelnen Dispositionsebenen die jeweiligen Lagermengen einzeln optimiert werden. Dadurch kann das Gesamtoptimum aus den Augen verloren werden, und es wird zu viel Kapital in Lagerbeständen und -ausstattung investiert, weil Lagern in den Mittelpunkt aller Überlegungen gestellt wurde. Das Ergebnis ist: Unnötige Lagerstufen, sowohl auf den Ebenen  Fertigerzeugnisse,  Baugruppen,  Einzelteile, als auch in der Fertigung in Form von abgearbeiteten Aufträgen. Wo und wie viel gelagert werden soll, hängt insbesondere vom Verhältnis Lieferzeit zu Durchlaufzeit und von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ab. Anhand eines Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofiles soll beispielhaft aufgezeigt werden, wie bei Entfall von zwei Lagerstufen sich eine Bestandssenkung von ca. 40 %, bei gleichzeitiger Durchlaufzeitreduzierung von ca. 18 % ergibt. Siehe Bild „Schema Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofil“. Damit der damit verbundene schnellere Auftragsdurchlauf funktioniert, muss die Fertigung flexibler und die Werkstattsteuerung verbessert werden. Beides sind also Forderungen, die im Rahmen des Themas Bestandssenkung / kürzere Lieferzeiten, Durchlaufzeiten sowieso erreicht werden müssen. Also Abbau von Baugruppen / Einführung von:  Dispositionsstufen nach Fertigungsgesichtspunkten / flache Stücklisten mit wenig Baugruppen  Strukturstufen für Konstruktion und Zeichnungswesen, wobei die komplette Materialwirtschaft und Bestandsführung nur nach den gekennzeichneten Dispo-Stufen geführt wird. Die Baugruppen-Zeichnungs- / Artikelnummern bleiben erhalten, im ERP-System wird nur der   Haken von lagerfähig J auf lagerfähig N gesetzt, also eine fiktive Baugruppe dargestellt, damit u. a. auch für das Bereitstellen der Ware im Lager, eine sogenannte Entnahme-Stückliste erzeugt werden kann. 26 27 27 Bild: Beispiel Konstruktionsstücklisten N J J J J J 1 1 F 2 B 3 B 4 E 5 H J J 1 J J J J Bild: Fertigungs- / Dispositionsstückliste beide Baugruppen auf N umgestellt auf N umgestellt Bild 3.2: Beispiel Konstruktionsstücklisten Bild 3.3: Fertigungs- / Dispositionsstückliste Praxisrat: Nur auf der untersten Stücklistenebene Materialsicherheit (hoher Servicegrad) herstellen, evtl. werden Bereitstellstücklisten für das Lager notwendig, wenn Baugruppenzeitversetzt oder an verschiedenen Montageplätzen angeliefert werden müssen Legende: 1 F = Fertigprodukt Ebene 1 N = Nicht lagerfähig, also keine Dispo- Stufe, nur Strukturstufe für F + E Baugruppen-Nr. bleibt bestehen J = Lagerfähig, wird dispositiv behandelt. Lagerfach vorhanden und gleichzeitig Strukturstufe für F + E oder J 1 = Wird über KANBAN-System durch die Fertigung selbst gesteuert 2 B = Baugruppe Ebene 2 3 B = Unterbaugruppe Ebene 3 4 E = Einzelteile Ebene 4 5 H = Halbzeug Ebene 5 Aus dieser Darstellung wird ersichtlich, je mehr Dispositionsstufen vorhanden sind:  desto länger ist die Reaktionszeit,  umso höher sind die Sicherheiten in Menge und Termin,  es addieren sich die Bestände auf das X-fache des Notwendigen,  umso mehr Dispositions- / Bereitstell- und Buchungsprozesse entstehen, die nach jeweils eigenen Regeln ablaufen,  umso schwieriger wird es, die Einzeloptima, die einzelnen Entscheidungsprozesse aufeinander abzustimmen,  Die durch die einzelnen Dispositions- und Entscheidungsebenen gebildeten Zeit- und Mengenreserven addieren sich zu einer deutlichen Verlängerung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Bestände Die erforderlichen Maßnahmen für eine bestandsminimierte Materialwirtschaft sind:  Abbau der Dispositionsstufen / Sicherheit auf die unterste Ebene verlagern,  Stücklistenauflösung mehrmals täglich,  Disponieren nach Reichweiten / Abbau von Sicherheitsbeständen. ~ ~ 28 Bild 3.4: Schema Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofil Dispositions-Stückliste mit L = Lagerebene Lagerwert bei 5 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 5 Lagerebenen Lagerwert bei 2 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 2 Lagerebenen Fertigerzeugnis ------ 0,1 Monate Endmontage ------ 0,2 Monate Endmontage Baugruppe 1. Ordnung ~ ~ € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 2. Ordnung € 150.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 3. Ordnung ~ € 120.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager ------ Einzelteile F = Fremdbezug E = Eigenfertigung ~ F F E € 100.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager (als Konsi-Lager? ) Halbzeug € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager Summen: 5 Lagerebenen € 620.000,-- 7,6 Monate Gesamt- Durchlaufzeit € 250.000,-- 3, 2 Mon ate G e sa mt- Durchlauf z eit NE U L L L L L L Flache Stücklisten und Einrichten von KANBAN-Lagern in der Fertigung, minimieren den Aufwand in Disposition und Lager, senken die Bestände bei höherer Verfügbarkeit. Stellplätze werden frei, die Fertigung / Montage wird flexibler, weil nur das gefertigt wird, was gebraucht wird. Die Durchlaufzeit wird insgesamt verkürzt. Die Warteschlangenproblematik geht gegen null. Sofern Baugruppen als Ersatzteile benötigt werden, werden separate Ersatzteil-Stücklisten angelegt. Ebenso sogenannte Bereitstell-Stücklisten für das Lager, wenn nach Baugruppen bereitgestellt werden muss. Die Baugruppen-Zeichnungs- / Artikelnummern bleiben erhalten, im ERP-System wird nur der   Haken von lagerfähig J auf lagerfähig N gesetzt, also eine fiktive Baugruppe dargestellt, damit für das Bereitstellen der Ware im Lager, mittels Entnahme- Stückliste bzw. die Konstruktion weiter auf die Baugruppe zugegriffen werden kann. Basis für eine bedarfsdispositions- und fertigungsgerechte Stücklistenauflösung sind so genannte Fertigungs- / Dispositionsstücklisten. Die Konstruktions- / Fertigungs- oder Dispositionsstücklisten unterscheiden sich untereinander dadurch, dass a) die Fertigungsstücklisten nicht nach konstruktiven Gesichtspunkten, sondern nach Dispositions- und Lagerstufen aufgebaut sind und die Baugruppen in Ihrer Zusammensetzung stücklistenmäßig so zusammengestellt sind, dass b) die Zusammenführung der Teile nach Baugruppen und übergeordnete Baugruppen effektiv so dargestellt sind, wie sie in der Fertigung zusammengeführt werden, reine Strukturstufen als fiktive Baugruppen außer Acht bleiben und möglichst nicht ans Lager gelegt werden. 28 29 29 3.4 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? Ein weiterer wichtiger Punkt zur Verkürzung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Flexibilität und Reduzierung der Bestände ist die Überlegung „Nach welchem Arbeitsgang wird an Lager gelegt? “ Im Regelfall wird davon ausgegangen, dass z. B. Einzelteile montagefähig, also direkt einbaufähig, gelagert werden, was aber insbesondere bei Variantenfertigern zu folgenden Nachteilen führen kann: - Trotz hoher Bestände im Teilelager fehlt immer gerade das Teil / die Variante, die gerade gebraucht wird. - Was insbesondere bei Teilen mit langen Durchlaufzeiten zu großen Problemen in der Termintreue führen kann, und - dies gegen wesentliche Gesichtspunkte der Kapitalbindung spricht, aber nie auffällt, da an dieses Kriterium einfach nicht gedacht wird. Bild 3.5: Grundsätzliche Überlegungen, nach welcher Wertigkeit soll gelagert werden? Erst kurz vor Auslieferung sollte die größte Wert- und Kostensteigerung eintreten Idealzustand Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung Bild 3.6: In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung 30 Am einfachsten kann dies an einem realen Beispiel im Detail verdeutlicht werden: Bild 3.7: Herkömmliche Betrachtung, Teil liegt einbaufertig / montagefähig an Lager Diesen Antriebs-Flansch (Anschlussteil für Motor an Getriebe) gibt es in 20 verschiedenen Bohrungsvarianten, die alle am Lager liegen. Bestand pro Teil: 100 Stück im ∅∅ Ø-Preis pro Teil: 40,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € ca. 80.000,-- (20 x 100 x 40 €) Anzahl belegte Lagerfächer 20 Ø verfügbare Teile in Stück: 0 - 180 (je nach Lagerbestand) Bild 3.8: Vorschlag zur Einlagerung, Teil liegt als Rohling, also nicht mehr einbaufertig an Lager, Bohrungen für Motoranschlüsse sind noch nicht gesetzt; Bohren ist der erste Arbeitsgang der Montage Teile liegen nicht mehr einbaufähig am Lager, sondern ungebohrt als KANBAN-Teil in der Fertigung. Montagegruppe erhält CNC- Bohr-maschine und produziert gewünschte Variante vor Einbau. Es liegen 800 Teile am Lager, also das 8-fache Ø-Preis pro Teil: 32,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € 25.600,-- (1 x 800 x 32 €) Anzahl belegte Lagerfächer 1 Ø verfügbare Teile in Stück: 100 - 800 Auss age: Einsparung in € = 54.400,-- (80.000,-- - 25.600,--) Einsparung Lagerfächer = 19 Einsparung Artikelnummern = 19 (Stammdatenverwaltung)  Teileverfügbarkeit = ist um 800 % höher  die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Variante nicht gefertigt werden kann, das Teil also fehlt, geht jetzt gegen null.  Die CNC-Maschine, die gekauft wird, finanziert sich selbst, durch Abbau Lagerbestand und entfallene Eilaufträge in Teilefertigung und Montage, ungeplantes Rüsten in der Teilefertigung, mehrmals anfangen, Weglegen in der Montage und vermiedene Teillieferungen / Versandkosten, die leider in der Kalkulation nicht sichtbar sind.  Gemeinkosten werden in Einzelkosten umgewandelt.  Rohlingteilenachschub kann mittels KANBAN-Organisation am einfachsten gehandhabt werden - Montage  Lager  Vorfertigung. 30 31 31 3.5 Einkaufsstücklisten für den Kauf von fiktiven Baugruppen (SET) anlegen Durch die steigende Anzahl Varianten wird der Aufwand im Einkauf / Wareneingang / Lager / in der gesamten Logistik immer größer. Eine Möglichkeit, dies zu vermeiden (wenn möglich), ist, zusammengehörige Teile als SET einzukaufen. Ein SET ist eine fiktive Baugruppe, die es so im normalen Stücklistenaufbau nicht gibt, z. B. Welle und Lager, die als eine Einheit beschafft werden. Dies gilt insbesondere auch für Elektronik-Bauteile die als komplette Einheiten für z. B. eine Anlage (KIT-Lösung) auftragsbezogen eingekauft werden. Bild: Bild: Beispiel Konstruktionsstücklisten Fertigungs- / Dispositionsstückliste Viele Dispo-Stufen - Wareneingänge Wenig Dispo-Stufen - Wareneingänge ~ ~ 1 F 2 B 3 B 4 E 5 H Set A ~ A B AAAAAAAAAAA BBBB Set B Bild 3.9: Beispiel Konstruktionsstücklisten Bild 3.10: Fertigungs- / Dispositionsstückliste Auch „KANBAN“ bzw. die Anlieferung gemäß Liefer-, Verpackungs- und Palettierungsvorschrift reduziert den Aufwand in der Logistikkette. Wichtig, da die Anliefertakte bei kleineren Losen steigen. Legende: Fertigprodukt Baugruppe Einzelteil Rohmaterial A Set A = Fiktive Baugruppe, nur für Einkaufsstückliste angelegt 32 W e i te r e St ü ck l i s te n a r te n s i n d :  Mengenübersichtsstücklisten für die Kalkulation / Ersatzteilstücklisten / Entnahmestücklisten, Struktur- und Baukastenstücklisten entwickeln  Außerdem wird unterschieden zwischen Stücklisten für Einmalaufträge (kundenbezogen) sowie Wiederholaufträgen, eventuell mit Variantencharakter Das Zusammenspiel Kunden- / Betriebsaufträge zu Stücklistenauflösungen - Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung - Disposition - Beschaffen - Lagern - Versenden, aus der die Wichtigkeit des Stücklistenaufbaus hervorgeht, ist nachfolgend dargestellt. Kundenaufträge Disposition Bestellungen Versand Laufkarte Lohnschein Wareneingangsschein Lieferanmahng. Rechnung Lieferschein Kunde Preise Teile Lieferanten Stücklisten Arbeitspläne Prod.- Mittel Auftrag 2007 Kunde K10001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge Stk. Preis € 110012 Schere 01.06.xx 1000 9,98 Dispositionsvorschläge V Teil Bez.- Lieferant ... F 110012 Schere F 111011 Schenkel B 210002 Griff L40001 L6001 Auftrag: 81728 Teile-Nr.: 110012 Schere M 111011 Schenkel links M 210002 Griff M 111012 Schenkel rechts M 210002 Griff M 910003 Schraube M 910002 Mutter A MG40001 Aufziehmasch. A MG40002 Montage Bestellung 1003 Lieferant: L 60001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge 210002 Griff 11,95 10.000 Auftragsbestätigung Bestellung Materialentnahme Kunden Lieferant Produktion Lager Daten für Finanzwesen und Kostenrechnung Bestände VB KB Quelle: Fa. ISB - Calw, INFRA-Software Stücklistenauflösung von oben nach unten Endprodukt = Primärbedarf Baugruppe Einzelteile Rohmaterial = Sekundärbedarf 32 33 33 4. Disposition / Bestandsführung / Nachschubautomatik verbessern 4.1 Verbesserung der Dispositionsverfahren und Qualität Ein dynamisches Bestandsmanagement ist ein Hauptteil der logistischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Es zeichnet sich dadurch aus, dass die Herausforderungen Kriterium  Minimale Kapitalbildung Geringe Vorräte / geringes Umlaufvermögen  Z i e l  Minimale Bestandskosten Geringe Beschaffungs- / Lagerkosten   Hohe Liquidität Hohe Verfügbarkeit / kurzfristig verfügbare Mittel (Basel III)   Hoher Lieferservice / hohe Flexibilität Hohe Lieferfähigkeit / Lieferbereitschaftsgrad  in einer bestmöglichen Relation zueinander stehen. Versorgungssicherheit für eine kostenoptimierte Produktion muss ebenso sichergestellt sein, wie die kostenoptimierte Beschaffung, bezüglich kurzer Lieferzeiten, hoher Termintreue. Wenn also Bestände, Lieferservice und Kosten optimiert werden sollen, muss ein Regelwerk für die unterschiedlichen Artikelarten geschaffen werden - welche Dispositionsstrategie, Bevorratungsstrategie, Losgrößenstrategie soll gefahren werden? S omit gilt für e in dynamisches B esta ndsma na gem ent in der Be schaffung folgendes R a nking: 1.) Als Erstes muss versucht werden, alle Rohstoffe, Kaufteile in Form von Konsignationslagern zu beschaffen, zu lagern. Idealerweise als SCM - selbst auffüllendes Lager Ware gehört noch Lieferant, bezahlt wird nach Verbrauch, schont die Liquidität 2.) Wenn 1.) nicht möglich, muss versucht werden, eine KANBAN- / SCM-Organisation in der Beschaffung zu realisieren. Ware liegt versandfähig beim Lieferanten, kann innerhalb 2 - 3 AT abgerufen werden Liquidität wird geschont, Lagerbestand wird durch kurze Anlieferzeit minimiert, benötigt wenig Lagerplatz 3.) Wenn 1.) und 2.) nicht möglich, sollte mittels Rahmenverträgen und Abrufimpulsen beschafft werden. Ziel: Kürzere Lieferzeiten, günstiger Preis Je nach vereinbarten Vorlaufzeit, „Abrufimpuls“, kann der eigene Bestand minimiert bzw. genauer definiert werden, senkt den Ø- Bestand 4.) Wenn 1.), 2.), 3.) alles nicht möglich ist (? ) muss mittels Einzelbestellung beschafft werden. Hat im Regelfalle die längste Wiederbeschaffungszeit und den höchsten Stückpreis Sollte vermieden werden, erzeugt hohe Bestände, schadet der Liquidität, erzeugt teilweise Lieferprobleme zum Kunden 34 4.1.1 Die neue ABC-Analyse als Bestandswertstatistik / Grundlage für eine bestandsminimierte Disposition In früheren Jahren war die Klassifizierung ausschließlich durch Multiplikation der beiden Faktoren „Menge x Preis“ und danach Einteilung in drei Gruppen, nach dem 80-20- Prinzip, üblich. Bei dieser Betrachtung fehlt, bezüglich Lieferservice / Verwirklichung des Just-in-time- Gedankens, die Einflussgröße „Wiederbeschaffungszeit“. Deshalb werden heute zur Bestimmung der ABC-Wertigkeit die Merkmale Preis pro Artikel absolut sowie die Dauer der Wiederbeschaffungszeit in Wochen verwendet. Hinzu kommt die Größe / das Volumen der Teile bezüglich Lagerplatzbedarf. Bild 4.1: A- / B- / C-Bestimmung nach Wertigkeit / Kosten und Wiederbeschaffungszeit / Lieferzeit (Beispiel), heute Wert Teileart nach Wert Wiederbeschaffungszeiten Teileart nach WBZ und Wert Platzbedarf? 1) U - V - W Mindesthaltbarkeit Größer 10,-- € A 5 Wochen A-Teil Teile mit großem Ausmaß/ Volumen können wegen hohem Platzbedarf auch zu A-Teilen werden Teile mit geringer Mindesthaltbarkeit / Verfalldatum sollten auch A-Teile sein 17 Wochen A-Teil Größer 1,-- € B 4 Wochen B-Teil 20 Wochen A-Teil Kleiner 1,-- € C 3 Wochen C-Teil 18 Wochen A-Teil Woraus sich folgende Zielvorgaben für die Nachschubautomatik ergeben: Artikelklassifizierung S c h w a n k u n g s br e it e d e r V e rb rä u c h e ( V ) Gering Mittel Groß X-Teile Y-Teile Z-Teile (S) Servicegrad Hoch Mittel Gering Größere Mengen Geringe Mengen Geringer Anliefer-Takt Hoher Anliefer-Takt A-Teile Hohe Preise / Lange WBZ U-Teile Großvolumige Teile Konsi-Lager 1) KANBAN- / SCM-Abrufaufträge Konsi-Lager 1) Abrufaufträge Einzelbestellungen Auftragsbezogen B-Teile Mittlere Preise / Mittlere WBZ V-Teile mittelgroße Teile KANBAN / SCM - Dispo nach Reichweiten Dispo nach Reichweiten Einzelbestellungen Auftragsbezogen C-Teile Niedriger Preise Kurze WBZ W-Teile kleinvolumige Teile C-Teile- Management bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand C-Teile- Management bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand Auftragsbezogen, bzw. KIT-Lösung 1) bei großen Verbrauchsmengen JIT oder in Fertigungsfrequenz anliefern. SS 34 35 35 Entscheid ? BEDARFSGESTEUERTE DISPOSITION VERBRAUCHSGESTEUERTE DISPOSITION Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Kundenauftrag erfassen in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin PPS-Organisation Bedarfsgesteuer, plan- / auftragsgesteuert Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Arbeiten mittels Abruf-Aufträgen Traditionell Disponieren Disponieren über WB-Punkte mit Sicherheitsbeständen Disponieren nach Reichweiten Einzelfertigung / Beschaffung Zusammenfassung PRINZIP - SKIZZE MÖGLICHE ORGANISATIONSFORMEN Dynamisch = Trendberechnung Statistisch = Erfahrungswert Vergangenheitsbezogen Zukunftsorientiert Supply-Chain- Management Kanban- / Konsi-Lager Wir, der Kunde, fordern mit Karte / Barcode nach Kanban- / Konsi-Lager für Zeichnungsteile Bedarfsplattform im Internet mit Min.- / Max-Bestände Der Lieferant disponiert für uns, liefert in der vorgegebenen Spanne an Der Lieferant liefert automatisch Kanban- / Konsi- Lager für Katalogware Einzelanlieferung z.B. mittels Spediteur Sammelanlieferung Ein LKW für versch. Lieferanten Sammeln und Anlieferung nach dem MILK-RUN- Prinzip ERP-Organisation verbrauchsgesteuert: Lieferant im System eingebunden Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse 1) 1) Erzeugt hohe Bestände, viele Fehlteile O r g a n i s a t i o n ( P U L L - S y s t e m ) O r g a n i s a t i o n ( P U S H - S y s t e m )  Prozessorientiert  Saugsystem (Pull)  Produktion steuert Kunde  Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung  Tayloristisch  Bringsystem (Push)  System gibt vor, was, wann, wo bestellt / produziert / geliefert werden soll Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Hohe Termintreue  Minimaler Pflege und Betreuungsaufwand Ergebnis:  Lange Wiederbeschaffungszeit  Unflexibles System  Geringe Termintreue  Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand Sollte vermieden werden. Grund: Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge und echtem Bedarf in der Lieferstrecke Wodurch sich folgende mögliche Dispositions- und Beschaffungsmodelle ergeben 36 4.2 Bedarfsgesteuerte Disposition (Push-System) Ergebnis: Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Lange Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Unflexibles System  Hohe Termintreue  Geringe Termintreue  Minimaler Pflege- und  Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand Betreuungsaufwand Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Traditionell Disponieren Arbeiten mittels Abrufaufträgen Entscheid ? Entscheid ? Disponieren nach Reichweiten Disponieren über WB-Punkte mit Sicherheitsbeständen Entscheid ? O rganisationf orm ( Push- S yst em )  Tayloristisch  Bringsystem (Push)  System gibt vor was, wann, wo bestellt, produziert werden soll  Fertigungssteuerung notwendig Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion O rganisationf orm ( Pull- S yst em )  Prozessorientiert  Saugsystem (Pull)  Produktion steuert Kunde  Selbst steuernde Regelkreise Entscheid ? Ablauf mit PPS- / ERP-System Absatzplan Brutto-Netto-Bedarfsrechnung / Nachschubautomatik Produktions- / Kapazitätsplanung (Mensch, Maschine, Material) Terminplanung und Steuerung (Erstellen von Produktionsplänen) Produktion / Montage (Werkstattsteuerung) Terminverfolgung (Prioritätenregelung) PRINZIP-SKIZZE 36 37 Trenddarstellung auf Teile- / Materialebene Basis für den Trend - Verbrauchsübersicht letzte 12 Monate - Mehrfachverwendungsübersicht in ERP 37 4.2.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“ Einbeziehung des Vertriebes in die Disposition und Bestandsverantwortung von A-Teilen / -Materialien Bestände können reduziert werden durch die Einbeziehung des Vertriebes in die Dispositionsverantwortung von teuren A-Teilen, Materialien oder Vorprodukten mit langer Lieferzeit, denn die Wandlung vom Verkäuferzum Käufermarkt verlangt mehr Marktorientierung. Sichere Prognosen über das Käuferverhalten sollten eine Grundlage sein. Bild 4.2: Schemadarstellung der rollierenden Planung: Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Planung am 1. März für Aug. abgelaufene Monate neue Monate Planung am 1. Febr. für Juli neue Zahlen nach neuesten Erkenntnissen / Trends Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Bestand eines Betriebes bis zu 30 % durch mangelnde Prognosequalität verursacht ist, der Kunde bestellt doch anders als geplant. Der Verzicht auf absolute Zahlen auf Endproduktebene für die Vorplanung der nächsten Zeiträume, erleichtert dem Vertrieb seine Entscheidungen, wenn sie durch eine Trendangabe für alle A-Teile / -Materialien auf der untersten Stücklistenebene ersetzt wird. Basis Vergangenheitswerte / Wiederholteilelisten / Trend für die Zukunft Letztlich muss der Disponent für seine Lagerbestandszahlen doch geradestehen, also kann er unter Angabe der Trends und seiner Erfahrung sachgerecht seine Mengenfestlegungen und Abrufentscheidungen in Absprache mit Vertrieb / Einkauf / Lieferant selbst treffen. In regelmäßiger Abstimmung werden auf dieser Basis alle A-Teile / Materialien bzw. Vorprodukte mit längerer Lieferzeit als die eigene Lieferzusagemöglichkeit disponiert und Rahmenvereinbarungen mit den Lieferanten getroffen. X Ebene 1 2 3 4 A A A A 38 Diesen Liefereinteilungen wird wiederum der echte Bedarf, laut tatsächlichem Auftragseingang und Liefertermin, dagegen gefahren und die Abrufe entsprechend gesteuert (erhöht, vermindert, terminlich vorgezogen oder zurückgestellt = „Atmen“ genannt). Bestandssicherheit auf der untersten Ebene wird verbessert. 4.2.1.1 Kann der Lieferant für uns disponieren? Die ideale Systemeinstellung Prognosen müssen sein, aber der Kunde bestellt doch anders. Der echte Bedarf wird gegen die Planmengen gefahren. Der Lieferant disponiert für uns auf Basis unserer wöchentlichen Bedarfsübersichten. Der Lieferant wird in den Informationskreis einbezogen. Er erhält die Bedarfsübersichten z. B. 1 x pro Woche, disponiert und produziert danach (= punktgenaue Anlieferung). Eine bessere Einhaltung von Lieferzusagen und eine Verminderung des Bestandsrisikos ist für Lieferant und Kunde eine Zwangsfolge. Bild 4.3: Bestell- / Bedarfsanalyse = Informationsfluss zum Lieferanten verbessern Datum: 13.06.xx Artikelgruppe von: 3005000 Bestell / Bedarf berechnet für Zeitraum ab 23 xx KW-Abstand 1 Blatt: 1 bis: 3006000 Pos. Mat-Nr. Bezeichnung Lagermenge verfügbare Menge reservierte Menge bestellte Menge Bestellpunkt Bestellmenge Besch-Zeit Wochen A 4030-0569.0 Transformator EI 30/ 15.5 838.00 -12162.00 13000.00 10000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 2 x 9 V 1,8 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 10000 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 8000 0 echter Bedarf: 2000 3000 0 0 0 0 4000 0 0 4000 0 0  Hier Abrufe rausschieben + reduzieren         nächstes Teil:   B 40030-0507.0 Transformator EI 30/ 12.5 355.00 -38645.00 39000.00 8000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 24 V 1,2 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 0 5000 0 0 0 3000 0 0 0 0 0 3000 echter Bedarf: 0 0 3000 3000 0 2800 0 0 0 0 4899 0  Hier Abrufe vorziehen + erhöhen         Basis für diese Art der flexiblen Beschaffung / Anlieferungen sind entsprechend gestaltete Rahmenvereinbarungen / Abrufaufträge. Die Reaktionsfähigkeit des Lieferanten hängt von der Art der Vereinbarung ab:  Entweder hat der Lieferant Fertigware für uns an Lager oder  seine Reaktionsfähigkeit entspricht der Durchlaufzeit in Tagen (Zeit von Start-Termin der Produktion, bis Fertigstellung). Das Risiko von Fehlplanungen (zu viel - zu wenig wird geliefert) wird minimiert. Die Zusammenarbeit wird wesentlich verbessert. Vorteil für den Lieferanten: „Kapazitätsverschwendung wird vermieden“. 1) Geht bei KANBAN zu Lieferant automatisch über die Frequenz der Abrufe mittels KANBAN-Karte, die Vorschau dient dazu, dass sich der Lieferant auf die obigen Veränderungen einstellen kann, bei Supply-Chain- Teilen über Bestandsplattform mit Min.- / Max. - Bestandsplattform im Internet. Lieferant hat täglichen Zugriff. 38 39 39 FRÜHER: Planung auf Endproduktebene Endprodukt Planungsebene Baugruppen Es werden BA’s 1) erzeugt, gemäß Planzahlen Ergibt Bedarfe Unterbau- Daraus werden gruppen BA’s 1) erzeugt Ergibt Bedarfe Daraus werden Bestellungen Einzelerzeugt, gemäß teile Planungszeitraum, incl. Zeitraster, z. B. Wochen / Monate Echte Aufträge werden gegen Planung gefahren auf Ebene Baugruppen - oder Endproduktebene 1) BA`s = Betriebsaufträge, die wieder Bedarfsmenge auf der unteren Ebene erzeugen HEUTE: Bedarfsanalyse auf Teile- / Materialebene Endprodukt Basis = Verbrauchsstatistik der letzten 12 Monate Planungsebene und auf TEILE- / MATERIALEBENE nach Merkmal ergibt keine Betriebsaufträge sondern nur Planmengen / Planabrufe Planbedarfe  echte Bedarfe  xy xy xy xy xy Echte Aufträge auf Teileebene werden gegen Planzahlen gefahren. Echte Aufträge ergeben echten Bedarf. Daraus ATMEN ( + ) ( + ) Menge ( - ) Termine ( - ) 1 2 3 1 1 2 3 A A A A A A 0 0 A A ----- ----- ----- ----- ----- ----- Wiederverwendungsnachweis im ERP-System A) Sofern der Lieferant anhand dieser Übersichten, aber nicht für uns disponiert, ist die rollierende Planung (konventionell eingesetzt) ein Prinzip, das große Pflege und Dispositionsaufwand bedeutet. Bei mangelhafter Betreuung der Zahlenwerte (Mengen erhöhen / vermindern, Termine vorziehen / nach hinten verschieben 1) ), weil die Kunden doch anders bestellen als geplant, kann dieses Verfahren zu hohen Beständen führen. B) Auch Ihre Kunden geben Planmengen vor. Ihr Vertrieb ist glücklich und lässt danach produzieren. Nimmt der Kunde aber auch die Planmengen tatsächlich ab? Oder liegen diese am Lager und treiben die Bestände in die Höhe? Deshalb: Bevor im Vertrieb eine Planmenge zur Produktion freigegeben, also in einen Fertigungsauftrag umgesetzt wird, muss zuvor mit dem Kunden abgestimmt werden, ob er diese Menge zu diesem Termin auch tatsächlich benötigt. Diese Vorgehensweise reduziert Bestände und das Working Capital. Auch die Kapazitäten werden nicht verstopft. Sie werden flexibler und können das produzieren, was tatsächlich gebraucht wird. 1) Vorgezogen wird im Regelfalle, da ansonsten Schwierigkeiten in der Produktion / Termintreue entstehen. Wird aber auch immer in die Zukunft verschoben? Zeitprobleme? 40 4.2.2 Materialwirtschaft dynamisieren Smarte Dispositionsverfahren für B-Teile nutzen Für B-Materialien lassen sich nur schwer Richtlinien aufstellen. Einige B-Teile / -Materialien liegen näher bei der A-Kategorie, einige näher bei der C-Kategorie. Die Behandlungsweise muss deshalb von Fall zu Fall festgelegt werden. Wobei der Trend Entscheidung zu A-Teil überwiegt. B-Teile also immer weniger werden. Übliche Dispositionsverfahren für Teile, die nicht über KANBAN / SCM gesteuert werden können, sind: Bemerkung - Ziel muss längerfristig lauten: A) Für Kaufteile gibt nur noch A- und C-Teile bzw. Bauhaus- und KANBAN- / SCM-Teile Grund: Die aufwendige Pflege der Stammdaten, für z. B. Wiederbestellpunkt, Wiederbeschaffungszeit, Sicherheitsbestand etc. entfällt bei A- und KANBAN- / SCM-Teilen weitestgehend, da nach Bedarf abgerufen wird. Bei C-Teilen kann die Pflege großzügiger gehandhabt werden. Bei Bauhaus- / Supply-Chain-Teilen wird durch den Lieferanten die Nachschubautomatik geregelt (Min.- / Max.-Regelungen). B) Für alles Restliche, z. B. Fertigungsteile, sollte Disponieren über Wiederbestellpunkt durch Disponieren nach Reichweiten ersetzt werden. Grund: Es besteht bei dem Bestellpunktverfahren kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung der Bestellmenge zu echtem Bedarf, bezogen auf die Lieferstrecke (= Bestelldatum bis Lieferdatum). Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Welche Art der Nachschubautomatik wird mittels PPS- / ERP System gewählt? Was ist besser? Disponieren über Wiederbestellpunkt (Meldebestand) Disponieren nach Reichweiten Favorisieren - Erzeugt niedrigere Bestände Möglichst zu vermeiden - Erzeugt hohe Bestände - Erfassen der Aufträge - Bedarfsrechnung 40 41 41 Disponieren nach Reichweiten minimiert Bestände und Fehlleistungen Sofern Teile mittels wirtschaftlicher Losgrößenformel und über Wiederbestellpunkte disponiert werden,  erzeugt dies je Teil immer ein Einzeloptima (d. h., von jedem Teil ist eine andere Menge vorrätig, aber es kann immer nur nach der kleinsten Menge montiert / geliefert werden = Verschwendung, denn wenn ein Teil fehlt ist dies, wie wenn alle Teile fehlen) 1) ,  ergeben solche Berechnungen aus heutiger Sicht nicht vertretbare, viel zu große Bestellmengen, die Fertigung wird verstopft und die Bestände erhöht (Bestandstreiber) und die Bestellmengenrechnung nach der Andlerschen Losgrößenformel, u. a. auch ein gewolltes Ziel = Gesamtoptima, z. B. Lagerumschlag 8 x / Jahr, unmöglich macht. Nach dem gewinnwirtschaftlichen Prinzip „Geld ist wie ein Produkt zu betrachten“, und dem Zwang „Verbesserung der Liquidität“, setzt sich für die Teile, die nicht nach KANBAN / SCM laufen, das Disponieren nach Reichweiten immer mehr durch. Beim Disponieren nach Reichweiten wird an die Disponenten die Bedingung gestellt: Die Reichweite der Bestellmenge plus vorhandener Bestand darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Bild 4.4: Darstellung unterschiedlicher Reichweitenanalysen A) Vergangenheitsbezogene Reichweitenberechnung bei Lieferung ab Lager Bestellmengen + Bestand Ø-Verbrauch / Woche = Reichweite in Wochen B) Zukunftsbezogene Reichweitenberechnung für Auftragsfertiger Bestellmengen + Bestand zukunftsbezogener Bedarf im Zeitraster = Reichweite Auch die Festlegung eines so genannten Reichweitenkorridors hat sich für eine bestandsminimierte Disposition bewährt, siehe nachfolgend. 1) Fehlteile treiben die Bestände nach oben, da nicht geliefert werden kann. 42 Bild 4.5: Reichweitenkorridor für reine Vorratswirtschaft (Ampel    für Dispo-Arbeit) Bestandshöhe als Reichweite in Tagen 1) z.B. Farbskala bei WBZ = 17 Tage Aktivitätenplan größer 40 Tage überhöhter Bestand weitere Abrufe hinausschieben 34 - 40 Tage (Ø 37 AT) überhöhter Bestand, Bewegungen sorgfältig beobachten 20 - 33 Tage (Ø 26 AT) Reichweite entspricht dem festgelegten Drehzahl-Ziel / der Wiederbeschaffungszeit 13 - 19 Tage (Ø 16 AT) Bestand zu nieder Abrufe / Bestellungen vorziehen kleiner 13 Tage Bestand zu nieder, es entsteht Produktionsstillstand, Notfallplan mit Lieferant aktivieren rot rot gelb grün gelb Errechnet aus den Bedarfsschwankungen der einzelnen Verbrauchsperioden, z. B. Tage / Wochen, mittels Gaußscher Normalverteilung ( X ) und Standardabweichung (S) Beispielhafte Darstellung: 1) Einteilung ist abhängig von der Streuung und der Wiederbeschaffungszeit. Die Visualisierung der Bestandshöhe als Reichweite in Tagen (ohne Si-Bestand) setzt obere und untere Interventionspunkte für den Disponenten Ampel-Reichweite festlegen WBZ: 17 AT Ampel     Best.-Reichweite ± 1 S 20 26 33  Best.-Reichweite ± 2 S 13 26 40 Dadurch werden nur die relevanten Artikel angezeigt, die am dringlichsten zu bearbeiten sind Zeitachse in Wochen Verbrauch pro Woche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X X Bestand reicht je nach Streuung im Bedarfszeitraum und festgelegtem Reichweitenkorridor aus bei Mittelwert + 1 bzw. 2 Standardabweichungen 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 20 AT 13 AT Ø 26,5 AT - 2S - 1S + 1S + 2S 33 AT 40 AT + 2S 1) + 1S 1) 43 43 Die Berechnung des Reichweitenkorridors ist nachfolgend beispielhaft dargestellt. Der Zeitraum für den Rückgriff auf die Vergangenheitswerte muss variabel sein, in Wochen- oder Monatswerten, über z. B. 3, 6, 12 Monate, oder Wochenwerten 21 33 16 19 12 20 24 22 31 19 10 Servicegrad Servicegrad Servicegrad 21 1 S = 84 % entspr. 95 % entspr. 99,9 % entspr. 20,67 6,67 27,33 34,00 40,66 Aktueller Bestand (Stck.) Reichweite in Wo. Aktuelle WBZ Bei 50 % Sevicegrad 120 5,81 4 Wo. Bei 84 % Sevicegrad 120 4,39 4 Wo. Bei 95 % Sevicegrad 120 3,53 4 Wo. Bei 99.9 % Sevicegrad 120 2,95 4 Wo. Ein Servicegrad von 99,9 % errechnet sich aus Mittelwert plus drei Standardabweichungen REICHWEITENKORRIDOR Wochenverbrauch Standard abweichung Ein Servicegrad von 84% errechnet sich aus Mittelwert plus einer Standardabweichung Ein Servicegrad von 95 % errechnet sich aus Mittelwert plus zwei Standardabweichungen Bei einem Servicegrad von 84 % müsste noch nicht nachbestellt werden, bei 95 % muss! Faktorentabelle auf Basis X + 1 S = 84 % = F 1,0 für Zwischenwerte Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor 50,00 % 0,0000 82,00 % 0,9154 98,50 % 2,1701 52,00 % 0,0502 84,00 % 0,9945 99,00 % 2,3263 54,00 % 0,1004 86,00 % 1,0803 99,10 % 2,3656 56,00 % 0,1510 88,00 % 1,1750 99,20 % 2,4089 58,00 % 0,2019 90,00 % 1,2816 99,30 % 2,4573 60,00 % 0,2533 91,00 % 1,3408 99,40 % 2,5121 62,00 % 0,3055 92,00 % 1,4051 99,50 % 2,5758 64,00 % 0,3585 93,00 % 1,4758 99,60 % 2,6521 66,00 % 0,4125 94,00 % 1,5548 99,70 % 2,7478 68,00 % 0,4677 95,00 % 1,6449 99,80 % 2,8782 70,00 % 0,5244 95,50 % 1,6954 99,90 % 3,0903 72,00 % 0,5828 96,00 % 1,7507 99,95 % 3,2906 74,00 % 0,6433 96,50 % 1,8119 99,96 % 3,3528 76,00 % 0,7063 97,00 % 1,8808 99,97 % 3,4317 78,00 % 0,7722 97,50 % 1,9600 99,98 % 3,5401 80,00 % 0,8416 98,00 % 2,0537 99,99 % 3,7191 44 Bildschirmübersicht im ERP-System oder als Excel-Tabelle sortierbar, z. B. nach Teileart, Lieferant, Endprodukt mit Filter, wo ist Reichweite kürzer als WBZ in Wochen Ø + 1 S + 2 S Ø + 1 S + 2 S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6-500039 10 2 8 0 0 41 1 3 2 1 3 2 1 3 6-500048 113 11 102 200 50 491 9 6 4 2 14 12 10 6 6-500050 36 42 -6 300 100 754 15 3 2 1 23 21 20 2 6-500051 5 0 5 50 10 55 1 11 9 7 15 19 10 2 6-500052 0 8 -8 20 10 27 1 5 4 3 9 8 7 2 6-500053 4 0 4 0 0 21 1 2 1 0 2 1 0 1 6-500054 0 40 -40 40 20 260 5 1 0 0 41 40 39 1 6-520001 0 1 -1 4 0 1 0 12 11 10 12 11 10 2 8-500031 2 2 0 0 0 1 0 20 20 19 20 20 19 5 8-500033 11 10 1 0 0 17 0 1 0 0 1 0 0 1 8-501204 6 0 6 8 0 22 1 1 0 0 9 8 7 4 8-501206 0 70 -70 4 0 30 1 2 1 0 4 3 2 4 8-501207 8 72 -64 6 0 28 1 1 0 0 7 6 5 3 8-501208 4 25 -21 4 0 25 1 2 1 0 4 3 2 4 Abgang letzte 12 Monate körperl. Lagerbestand verfügb. Lagerbestand Ø / Wo. Letzte 12 Monate WBZ in Wochen Reichweite in Wo. 1) incl. Bestellbestand (innerhalb WBZ) Artikel- Nr. fest- 2) gelegter Sicherheitsbestand offene Bestellungen zu liefern innerhalb WBZ Reichweite in Wochen 1) verf. Bestand 1) gerechnet über X und Gaußsche-Normalverteilung und + 1 und + 2 Standardabweichungen 2) bei liefertreuen Lieferanten kann der Sicherheitsbestand auf null gesetzt werden Oder Reichweitenübersicht wochengenau bei Auftragsfertiger nach Teilenummer: BEDARFSUEBERSICHT NACH TEILENUMMERN DATUM: 07.08.xx NACH KALENDERWOCHEN BIS KW: 53/ xx WBZ = 6 Wo. Si = 10 körperl. Best. 19 Reichweite bis KW 27 SEITE: 1 Buchungsda tum Lief.- Numm er Bestelln ummer Auftragsn ummer Menge/ Bedarf Soll- Termin in Tagen Reserv . je KW Bestell je KW Lagerbestand * 11304 HOLZGESTELL SESSEL WBZ: 6 Wo. Si: 10 19.00 * 18.04.xx 7051 9324 50.00 50.00 200 18 24.06.xx 7295 250 50.00 50.00 290 28 REI CH WEI T E 05.07.xx 7051 2289 80.00 80.00 390 40 KW. 35.xx 64 1.00 358 1.00 KW. 3.xx 102 1.00 38 KW. 3.xx 237 2.00 38 3.00 KW. 9.xx 583 1.00 98 1.00 KW. 12.xx 1216 2.00 128 2.00 KW. 14.xx 1230 2.00 148 2.00 KW. 21.xx 2263 1.00 218 1.00 Si - Bestand wird unterschritten KW. 24.xx 1865 1.00 248 1.00 KW. 26.xx 2430 2.00 268 KW. 26.xx 2291 2.00 268 4.00 KW. 27.xx 2369 1.00 278 KW. 27.xx 2513 1.00 278 KW. 27.xx 2425 1.00 278 3.00 Unterdeckung KW. 28.xx 2512 3.00 288      44 45 Disponieren nach Reichweiten senkt die Bestände  Durch Reichweitenvorgabe haben Sie die gewollte Umschlagshäufigkeit nach Teileart im Griff.  Steigt oder fällt der Bedarf, so wird mit diesem Dispositionssystem automatisch mehr oder weniger bestellt. Die Bestellmenge passt sich dem jeweiligen Bedarf an.  Das Disponieren nach Wellen 1) kann am einfachsten eingeführt werden. Sie erhalten ein Gesamtoptima und kein Einzeloptima. Vom linken Teil ist in etwa die gleiche Menge verfügbar wie vom rechten Teil.  Es ist alles verfügbar, oder alles nicht. Wichtig: Es kann immer nur nach der kleinsten Stückzahl geliefert / montiert werden.  Der Sicherheitsbestand kann bei Disponieren nach Reichweiten und termintreuen Lieferanten auf null abgesenkt werden. Ein Schritt zur weiteren Bestandssenkung.  Das Disponieren über Wiederbestellpunkte / Mindestbestände o. ä. und Losgrößen „kostenoptimiert berechnet“, erzeugt reine Einzeloptima, die nicht aufeinander abgestimmt sind und treibt somit die Bestände in die Höhe. Insbesondere wenn die Bestellpunkte mit einem hohen Sicherheitsbestand berechnet und lange Wiederbeschaffungszeiten in den Stammdaten hinterlegt sind (Bestandstreiber). Das Visualisieren von Fehlteilen ist wichtig Aktuelle Rückstandsliste FERTIGWARE Woche 14 / xx Disponent XX Datum 30.03.xx Blatt-Nr. 1 Woche / Jahr Artikelnummer Bezeichnung Menge Kunde Paneele Voraussichtlicher Fertigstelltermin Kundenwunschtermin Bemerkung 13 / xx Aqua Classic Filter-System 2 A - KW 15 23.03.xx Deckel fehlt 13 / xx Bewa X Filter-System 1 B J KW 14 24.03.xx Pumpe fehlt 13 / xx Bona 12 Abscheider 5 C - KW 15 26.03.xx Metallschlauch fehlt 14 / xx Aqua Classic Filter-System 4 D - KW 15 31.03.xx Manometer fehlt 14 / xx Medo First Druck-Behälter 2 A - KW 15 31.03.xx Display fehlt 14 / xx Cilla Neu Durchfluss-Zähler 10 E - KW 15 01.04.xx Zähler fehlt 14 / xx Mara 10 Doppel-Filter 8 F J KW 16 03.04.xx Stegleitung fehlt          L I S T E W I R D A N I N F O - T A F E L A U S G E H Ä N G T 1) C-Teile fallen nicht unter diese Betrachtung. 46 4.2.2.1 Festlegung und Pflege der Wiederbeschaffungszeiten Da der Pflege der Wiederbeschaffungszeiten eine große Bedeutung beikommt (falsche Wiederbeschaffungszeiten erzeugen entweder Fehlteile oder überhöhte Lagerbestände), müssen diese Daten im System permanent gepflegt werden (für alle Artikel, die nicht über Rahmenvereinbarungen abgerufen werden, oder anderen Vereinbarungen, die mit dem Lieferanten für einen bestimmten Zeitraum abgeschlossen wurden). Das Instrument hierzu ist eine Festlegung von Wiederbeschaffungszeiten in Arbeitstagen oder Wochen 1) , die vom Einkauf permanent gepflegt und alle A- und B-Teile alle sechs bis acht Wochen aktualisiert an die Disposition zur Aktualisierung der Stammdaten (Wiederbeschaffungszeiten und Bestellpunkt, Nachschub auslösen J / N) mitgeteilt werden müssen. Siehe Standard-Mail: „Lieferzeitanfrage zur Festlegung und Pflege von Wiederbeschaffungszeiten“. Bild 4.6: Festlegung und Pflege von Wiederbeschaffungszeiten Adressen-Feld Lieferzeit-Anfrage Sehr geehrte Damen und Herren, um unserem ERP- / PPS-System präzise und aktuelle Daten zur Verfügung zu stellen, möchten wir Sie bitten, uns Ihre derzeitige Lieferzeit, bezogen auf die einzelnen Artikel, mitzuteilen. Für den Fall, dass wir mit Ihrem Hause Rahmenaufträge abschließen, weicht möglicherweise die Lieferzeit für den Rahmenauftrag von der in Anspruch zu nehmenden Lieferzeit für die Abrufe ab. In diesem Falle bitten wir um entsprechende Unterscheidung. Für umgehende Beantwortung der ausgefüllten Aufstellung sind wir Ihnen sehr dankbar. Mit freundlichen Grüßen Artikel-Nr. (IDENT-NR.) Zeichnungs- Nr. ME Bezeichnung/ Bestell-Nr. Lieferzeit in Wochen Rahmenauftrag Abrufzeit in Wo. 1) Oder besser, es wird eine feste WBZ für einen bestimmten Zeitraum zwischen Lieferant und Kunde vereinbart. 46 47 47 4.2.2.2 Bestellpunktverfahren - Ist dies noch zeitgemäß? Der Bestellpunkt (auch Meldebestand 1) genannt), ist eine Menge XX, die in den Artikel- Stammdaten hinterlegt wird. Sie wird bei jeder Brutto- / Nettobedarfsermittlung mit dem verfügbaren Bestand 2) abgeglichen, mit Ziel, bei Unterschreitung einen Nachschub auszulösen. Die Unterschreitung wird in Form einer Dispo-Übersicht angezeigt. Bild 4.7: Ermittlung des Wiederbestellpunktes / Meldebestandes 1) Bestellpunkt Wiederbeschaffungszeit 80 60 40 20 0 + Sicherheitsbestand + Menge X Lagerbestand mit Sicherheitsbestand 100 80 60 40 20 0 Formel: ( Wiederbeschaffungszeit in Wochen x Durchschnittsverbrauch / Woche) + gewollter Sicherheitsbestand = ______ Bestellpunktverfahren kann zu überhöhten Beständen / Fehleiten führen Grund: a) Die Pflege dieser Stammdatenzahl wird häufig vernachlässigt (hoher Zeitaufwand), sollte alle 6 - 8 Wochen bzw. bei Bedarf sofort gepflegt werden. b) Es besteht kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge zu echtem Bedarf in der Lieferstrecke. Die Kunden bestellen anders als gedacht, wodurch das ermittelte Mengen- und Termingefüge nicht mehr zufriedenstellend funktioniert. Die Disposition nach Reichweiten überwindet diese Fehlleistungen. c) Der größte Nachteil ist jedoch: Es wird eventuell eine Bedarfslawine vom Endprodukt, über Baugruppen, bis hin zum Einzelteil / Halbzeug erzeugt, der festgelegte Bestellpunkt wird unterschritten. Die Fertigung wird verstopft, erzeugt hohe Bestände, siehe nachfolgendes Beispiel. 1) Hat auch andere Bezeichnung, z. B. Mindestbestand, Bestellbestand, Sicherheitsbestand o. ä. 2) = Lagerbestand - Kundenbedarf + eigene Bestellmenge. 48 Problematik der bedarfsorientierten Disposition mittels Bestellpunktverfahren Darstellung dieser Problematik anhand vier verschiedener Artikel mit ca. gleich großen Bestell- / Bedarfsmengen und Wiederbeschaffungszeiten. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. usw. A B C D ... 100 120 110 150 99 119 109 129 Ergebnis: 200 220 210 240 mit 32/ xx 32/ xx 32/ xx 32/ xx und 40/ xx 40/ xx 40/ xx 40/ xx Termin 1) Kundenaufträge mit Menge Wo. 32 A " 20 -- 5 18 Wo. 33 B " 10 -- 5 12 Wo. 33 C " 5 -- 5 10 Wo. 34 D " 15 -- -- 2 Wo. 34 E " 15 -- -- 2 Wo. 35 F " 10 -- 5 2 Wo. 36 G " 15 -- 5 4 Wo. 36 H " 10 xxx -- -- 10 Wo. 38 I " 10 -- 1 10 Wo. 39 K " 20 -- 1 10 Wo. 40 L " 10 -- 8 -- 140 0 35 80 0 -41 119 74 49 0 Wiederbestellpunkt ist niederer als Bestand, also erzeugt PPS-System nach festgelegten Regeln Bestellvorschläge, die vom Disponenten in Fertigungsaufträge umgewandelt werden Festgelegter Wiederbestellpunkt im PPS-System Was passiert in diesen 8 Wochen, von Auslösen der Bestellung bis Wareneingang kundenseitig in der heutigen Sofortgesellschaft und Änderungswut? Endprodukt / Baugruppe / Einzelteil / Halbzeug Ergibt Bestand in Wo 40 1) Starttermin Wo./ J. Endtermin Wo./ J. Darstellung weiterer Kundenbedarfe, eingereiht in das terminliche Zeitraster, wann werden die Bedarfe tatsächlich benötigt (weitere Aufträge / Termin- / Mengenänderungen) Ergibt Σ Bedarf bis Wo. 40 Bestellmenge Bestand lt. Letzter Bedarfsrechnung 2) Ergebnis der Dispo-Arbeit von Freitag Wo. 31 aus Sicht eines Lageristen, z. B.  am Donnerstag Wo. 40 zu wenig und zu spät bestellt wird nicht benötigt wird in Wo. 40 nicht benötigt o. k. Was sich bei der analytischen Bedarfsermittlung über die Stückliste (wenn der Zufall es will), über sämtliche Strukturstufen des Sekundärbedarfes fortsetzen kann. Erzeugt eine sogenannte Bedarfslawine, verstopft die Fertigung, erzeugt hohe Bestände bzw. im Einzelfall Fehlteile 1) ERP- / PPS-System erzeugt bei erneuter Unterdeckung / Unterschreitung des Wiederbestellpunktes neue Aufträge. Dieser Vorgang ist hier nicht dargestellt, da für Problembesprechung bedeutungslos. 2) Ab hier Unterdeckung. Stücklistenauflösung von oben nach unten Endprodukt = Primärbedarf Baugruppe Einzelteile Rohmaterial = Sekundärbedarf 48 49 49 Aussage: Zum Zeitpunkt der Freigabe der Aufträge haben alle vier internen Aufträge die gleichen Start- und Endtermine auf den Bestellungen / Arbeitspapieren. Die Dringlichkeit nach Reichweiten, die sich durch weitere / laufend eingehende Kundenaufträge aber ergeben, lauten, Stand Wo. 40: Artikel ID-Nr. A: Hat Unterdeckung, Kundenaufträge können ab Wo. 36 nicht erfüllt werden Artikel ID-Nr. B: Wird quasi z. Zt. nicht benötigt, hat aber gleichen Termin wie A Artikel ID-Nr. C: Hat noch ca. 14 Wochen Reichweite Artikel ID-Nr. D: Hat noch ca. 5 Wochen Reichweite, o. k. - Dispo war in Ordnung Resümee: Wenn alle vier Aufträge termintreu gefertigt werden, werden u. a. Produkte hergestellt, die momentan nicht benötigt werden. Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihr Unternehmen mit angenommenen 2.000 verkaufsfähigen Artikeln und den damit verbundenen Stücklistenauflösungen. Wenn es der Zufall will, werden über Baugruppen und Unterbaugruppen, bis hin zu Einzelteilen / Halbzeug, Bestellungen getätigt, also eine Bedarfslawine erzeugt, von Dingen, die man zu den angenommenen Zeitpunkten tatsächlich nicht oder nur teilweise benötigt. W a s b e d e u t e t : Verschwendung / falscher Einsatz von Personal und Maschinenkapazität mit zu hohen Lagerkosten und zu langen Durchlaufzeiten M i t d e m E r g e b n i s : Die Auftragsflut verstopft die Fertigung, erzeugt ständig wechselnde Engpässe, die es u. a. nicht mehr ermöglichen die Artikel, die tatsächlich benötigt werden, rechtzeitig zu fertigen. oder vereinfacht, aus Sicht des Lagerleiters ausgedrückt: Er erhält permanent Teile / Artikel, die er nicht benötigt, selten die, die er benötigt, was Frust im Lager erzeugt. E s wird da s Fa lsche , z um fa lschen Z e itpunkt produziert. Wir haben e ine hausgema chte Konjunktur. Reichweitendisposition erzeugt diese Fehlleistungen nicht. Auch KANBAN-Systeme, die auf dem Saugprinzip aufgebaut sind, lösen nur dort Aufträge aus, wo auch Abgänge vorhanden sind. Wodurch automatisch auch nur das gefertigt wird, was auch benötigt wird. 50 4.3 C-Teile-Management - Das Supermarktprinzip für Industrie und Handel Abbau von Geschäftsvorgängen und Erhöhung der Lieferbereitschaft durch neues Denken und Handeln in der gesamten Materialwirtschaft und Logistikkette von Lieferant bis Abnehmer. Bei C-Teilen / -Materialien kann das Dispositionsverfahren gelockert werden. Es kann entweder a) Nach dem Zwei-Kisten-System gearbeitet werden,  Bestandsverantwortung liegt in den Händen des Lageristen o d e r b) es werden nur komplette Abgänge nach  Menge pro Kiste / Lagereinheit / fixe Entnahmemengen im körperlichen Bestand abgebucht 1) . Nachdispositionen erfolgen über einen festgelegten Wiederbestellpunkt, der großzügig ausgelegt ist. Die Festlegung der Bestellmenge erfolgt nach Vorgaben, z. B. max. Reichweite 3 - 4 Monate. c) Oder es wird ein so genanntes Bauhaus- / Regalservice- / KANBAN-Verfahren eingerichtet, das ähnlich dem Auffüllen eines Zigarettenautomaten funktioniert Alle IT-gestützten Bestandsführungsverfahren erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme. Bei niedrigen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, durch:  Bildschirmbestand entspricht nicht dem Lagerbestand vor Ort, was für die geforderte Flexibilität und Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. Gelöst werden kann dieser Zielkonflikt durch die Einführung von so genannten Bauhaus- / Regalserviceverfahren und / oder KANBAN-Systemen, wie sie im Handel bereits üblich sind, die Kosten senken (Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, bei gleichzeitiger Erhöhung der Verfügbarkeit). Supply-Chain-Management-Verfahren (SCM-Systeme), auch selbst auffüllende Lager genannt, forcieren diesen Trend. 1) Der Wert der abgebuchten Einheit wird dann im Regelfall auf eine Kostenstelle gebucht, z. B. Montage und erhöht somit geringfügig den Stundensatz. 50 51 51 Bild 4.8: Darstellung der verschiedenen Ausprägungen von Regalserviceverfahren, auch Bauhaussysteme und KANBAN genannt D a s S u p e r m a r k t p r i n z i p f ü r I n d u s t r i e b e t r i e b e Lieferant liefert selbstständig nach, füllt auch Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert nicht selbstständig nach, nimmt aber von Wareneingang leere Behälter mit und liefert dort volle ab Lieferant liefert nicht selbstständig nach, füllt aber Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert selbstständig nach, bis Wareneingang, nimmt von dort leere Behältnisse mit, usw. Dieser Ablauf wird üblicherweise Regalserviceverfahren oder auch Bauhaussystem genannt. Lieferant liefert im Rhythmus von z. B. 2 Wochen automatisch nach, oder Regalsystem hängt am Bestandsrechner des Lieferanten und liefert dann automatisch nach, wenn ein Mindestbestand oder eine festgelegte Reichweite unterschritten ist Dieser Ablauf wird üblicherweise KANBAN genannt. Wir, der Kunde, ruft mittels Karte, Telefax, E-Mail etc. festgelegte KANBAN-Menge bei Lieferanten ab. Lieferant liefert, gemäß Abmachung, z. B. innerhalb von 5 Tagen. Erstausrüstung (Teile, Material, Regale etc.) gehört komplett dem Lieferanten. Es wird nur jeweils die Nachschubmenge bezahlt. Bestände werden nicht im IT-System geführt. Inventur macht Lieferant Erstausrüstung gehört uns - dem Kunden. Ware ist bezahlt. Bestände werden in der IT geführt, über vereinfachte Verfahren, wie z. B. retrogrades Buchen, IT-automatisch 52 Durch den Einsatz von Waagen und Transponder- / RFID-Systemen können heute die Bestandsdaten über Internet dem C-Teile-Logistiker / der Lieferfirma zugespielt werden, damit er seinen Einsatz variabler gestalten kann (E-Business). Auswirkungen von R e ga ls ervic e- / Bauhaus- / KANBAN - S ystemen a uf die Logistik / Logistikle istung de s Unterne hme ns B e s t a n d s r e d u z i e r u n g D u r c h l a u f r e d u z i e r u n g 100 100 50 50 0 0  Konzentration auf wenige Lieferanten  Keine Disposition  Erhöhung der Termin- und Liefertreue  Keine Störungen des Produktionsablaufes  Erhöhung der Lieferbereitschaft  Senkung des operativen Beschaffungsaufwandes, keine Bestellung, keine WE-Kontrolle, kein Buchen  Just-in-time-Lieferung  Reorganisation der internen Logistik vom Einzelteil bis zur Baugruppe  Senkung der Wiederbeschaffungszeiten  Es ist immer das Richtige in richtiger Menge da  Reduzierung der Logistikkosten Bei dieser Art der Nachschubautomatik muss eine entsprechende Kennung in den Stammdaten hinterlegt werden und das System wird auf eine rein körperliche Bestandsführung (nur Zugangs- und Abgangsbuchungen) für KANBAN-Teile umgestellt, wobei die Abgangsbuchungen meist so eingestellt sind: Zentrallager  Umbuchen auf Produktionslager - bei Fertigstellung retrogrades Abbuchen von PL-Lager, bei paralleler Zugangsbuchung auf Versand- / Fertigwarenlager. Sofern die Erstausstattung noch dem Lieferanten gehört, entfällt eine Bestandsführung komplett. Es gibt nur eine Dummy-Bestellung, damit die Rechnungen vom Lieferanten bezahlt werden. 30 - 40 % 20 - 30 % 52 53 53 Vorteilsrechnung bei Belieferung nach dem Bauhaus- / Regalservice- / Supply-Chain-Verfahren W eit er e Vo r t e il e, außer e i ne r 1 00 % V er f ügb ar k eit , s i nd: 1 . V o r t e i l e Reduzierung der Lagerkosten ♦ Lagerfläche ♦ Kapitalbindung ♦ Lieferanten - Kommissionslager ♦ Verbesserung der Liquidität Reduzierung der Logistikkosten ♦ nur noch ein Lieferant ♦ bedarfsorientierte Lagerhaltung ♦ Reduzierung der Artikelvielfalt ♦ Überarbeitung der Klassifizierung 2. Berechnung der Einsparung von Geschäftsvorgängen auf der Basis von Prozesskosten (berechnet nach Zeitaufwand x 0,50 € / Minute Vollkosten) 2 . 1 R e c h n u n g s p r ü f u n g u n d B u c h u n g 5,00 € / RE Rechnung prüfen (Einkauf) + 2,00 € / RE Rechnungsduplikat ablegen (Einkauf) + 6,00 € / RE Rechnung kontieren und buchen (Buchhaltung) + 4,00 € / RE Zahlungsbeleg erstellen und prüfen (Buchhaltung) + 2,00 € / RE Rechnung ablegen (Buchhaltung) 19,00 € / RE Kosten einer Rechnung Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 280 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 5.320,00 mit KANBAN 12 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 228,00 Ergibt Summe Einsparung Rechnungsprüfung / Buchung / Jahr = € 5.092,00 2 . 2 L i e f e r a n t e n p f l e g e 300,00 € Pflege eines Lieferanten pro Jahr im Einkauf 100,00 € angesetzt werden 30 % des Betrages bei KANBAN- / Regalserviceverfahren Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 28 Lieferanten x € 300,00 = € 8.400,00 mit KANBAN 2 Lieferanten x € 100,00 = € 200,00 Ergibt Summe Einsparung Lieferantenpflege / Jahr = € 8.200,00 2 . 3 B e s c h a f f e n 30,00 € / BE Disponieren und Beschaffen, incl. Bestellung auslösen 10,00 € / BE Terminverfolgung 40,00 € / BE für einen Dispo- und Beschaffungsvorgang Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 250 Bestellungen x € 40,00 = € 10.000,00 mit KANBAN 0 Bestellungen x € 40,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Dispo und Beschaffen = € 10.000,00 2 . 4 B u c h e n / W a r e n e i n g a n g / Q S - S i c h e r u n g 0,20 € / Buchung Abgangsbuchung entfällt, da solche Teile retrograd über Stückliste abgebucht werden 18,00 € / WE Annahme und Wareneingangsprüfung (Menge, Identität, Qualität) 3,80 € / WE Zugangsbuchung, incl. Ware zur Einlagerung bereitstellen und Lagerortbestimmung 22,00 € / WE gesamt Wareneingang und Lager Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 950 Position / Jahr x 22,00 = € 20.900,00 mit KANBAN 1.800 Positionen / Jahr x 1) 0,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Wareneingang, incl. Einlagern und Zugangsbuchung = € 20.900,00 1) Lieferant ist AUDITIERT und liefert direkt an Arbeitsplätze 2 . 5 I n v e n t u r 4,00 € / Artikelnummer Inventurarbeit incl. IT-Eingabe und ggf. Bestandskorrektur 128 Artikelnummern x € 4,00 = € 512,00 Ergibt auch gleichzeitig die Ersparnis, da Inventur nicht mehr notwendig 3 . Z i n s e r s p a r n i s Angenommener Zinssatz 6 % p.a. ∅ -Bestand dieser 128 Artikel p.a. insgesamt € 100.000,-- Ergibt Einsparungen: 5 % von 100.000,-p.a. = € 5.000,-- 4. Summe Einsparungen p.a., Pkt. 2.1 - 2.5 + 3 = € 49.704,00 5 . W e i t e r e P r o z e s s k o s t e n d i e e i n g e s p a r t w e r d e n k ö n n e n 35,00 € / Reklamation x Anzahl Vorgänge 15,00 € / Falschlieferung erfassen bzw. Fehlmengen bearbeiten 31,00 € / Umpackvorgänge, damit ordentlich eingelagert werden kann 260,00 € Preise verhandeln / Angebote bearbeiten Sind bei der weiteren Betrachtung außer Acht gelassen, da sehr schwankende Vorgangszahlen 6 . M e h r k o s t e n f ü r d a s e i g e n e U n t e r n e h m e n Im Regelfalle null, bzw. manche Lieferanten bezahlen Miete für die von ihren Teilen in Anspruch genommene Fläche. Grund: Lieferant selbst benötigt weniger Lagerplatz im eigenen Hause. Und häufig fallen sogar die Teilepreise, da jetzt größere Mengen von einem Lieferant abgenommen werden. Also weitere Einsparungen - keine Mehrkosten! 54 4.4 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen als Dispositionshilfen - X / Y / Z Ein weiteres, wichtiges Hilfsmittel zur Verbesserung der Dispositionsqualität ist folgende Zusatzinformation an den Disponenten bzw. das Hinterlegen eines zusätzlichen Dispo- Kennzeichens in den IT-Stammdaten nach der 1- / 2- / 3bzw. X- / Y- / Z-Methode: 1 = Wiederholteil mit Mindestbestand + relativ gleichmäßiger Verbrauch ( X ) 2 = Sonderteil mit Wiederholcharakter nur für 1 Kunden, bzw. Verbrauch streut sehr, Mindestbestand 0 ( Y ) Die Fertigung erfolgt nach Reichweitenberechnungen laut Absprache Dispo - Vertrieb - Kunde. 3 = Reines Sonderteil oder sehr große Streuung = reine auftragsbezogene Fertigung, ohne Bevorratung, ohne Losgrößenberechnung. ( Z ) 4 = Ersatzteil: Interne Lösung je Firma ( ZZ ) Für den Disponent ergeben sich dadurch folgende eindeutige Dispo-Vorgaben: Bild 4.9: Dispo-Kennzeichen nach Teile- / Materialklassifizierung Dispo- Vorgabe Z u s at z - D is p o - Ke n n z e ic h e n Wiederholteil geringe Streuung Sonderteil mit Wiederholcharakter größere Streuung Reines Sonderteil für z. B. nur 1 Kunde + große Streuung Ersatzteil 1 ( X ) 2 ( Y ) 3 Z ( S ) 4 ( ZZ ) A - / B - / C - K l a s s i f i k a t i o n K für KANBAN, System geht davon aus, dass Teile immer vorrätig sind A Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Lt. Vertriebsplanvorgabe bzw. lt. Servicegrad Bestellmenge: Lt. echtem Kundenbedarf Art der Bestellung: Punktgenaue Abrufaufträge Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Gemäß Servicegrad Bestellmenge: In Abstimmung mit Kunde über Vertrieb max. z. B. 1 - 2 Monate Losgrößenberechnung möglich, Reichweitenberechnung gemäß freigegebener Liefereinteilungen, nach Rücksprache mit Kunde bzw. vorgegebener Umschlagshäufigkeit Vorratshaltung: Nein, bzw. in Abstimmung mit Kunde Mindestbestand: 0 Bestellmenge: Reine, auftragsbezogene Fertigung, ohne Losgrößenberechnung N a c h V o r g a b e b z w . f e s t g e l e g t e m S e r v i c e g r a d B Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja, lt. Servicegrad Bestellmenge: Nach Reichweitenberechnung max. 2 Monate C Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja Bestellmenge: Lt. Losgrößenberechnung möglich, aber z. B. max. für 6 Monate K Oder besser (KANBAN) / C-Teile - Management, Lieferant liefert automatisch nach 54 55 Die früher praktizierte pragmatische 1- / 2- / 3-Klassifizierung wird heute X - / Y - / Z- Analyse genannt und in den ERP- / PPS-Systemen mathematisch auf der Basis große - kleine Bedarfsstreuung ermittelt. Mittels mathematischer Statistik, hier VARIATIONSKOEFFIZIENT (V) genannt, wird die Schwankungsbreite der Bedarfe in der Zeitachse ermittelt und danach Dispositionsverfahren und Servicegradhöhe bestimmt 1) . B e i s p i e l : V = Verhältnis Standardabweichung S zu Mittelwert X Beispielrechnung (S 6,67 : X 20,67 = 0,32 = X-Artikel) mit folgender Aussage: ► je kleiner die Schwankungsbreite = je regelmäßiger der Bedarf ► je größer die Schwankungsbreite = je unregelmäßiger der Bedarf woraus sich folgende Einteilungen / Lieferbereitschaftsgrade für die Praxis ergeben: (In Anlehnung an Prof. Dr. Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Helmut Ables, Fachhochschule Köln) Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Andere / frühere Bezeichnung Höhe des Si- Bestandes ≤ 0,33 X Im Regelfalle 2) Einser-Teile Höher Niedriger ≤ 0,66 Y Im Regelfalle 2) Zweier-Teile ≤ 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar Auch S oder ZZ genannt Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. Bild 4.10: Je nach Unternehmen, Variantenfertiger, Auftragsfertiger, können die Anteile X-, Y-, Z- (S-) erheblich streuen 1) 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 X-Teile Y-Teile Z- (S-) Teile ca. Mengenanteil Artikel in % B e d a r f s s c h w a n u n g s b r e i t e / V a r i a t i o n s k o e f f i z i e n t 0,66 0,33 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Ing. Helmut Ables, Fachhochschule Köln und Dipl. Ing. Maik Schürmer und weitere FIR / RWTH Aachen Zeitschr. UOZ 1/ 2013 56 R e c h e n b e i s p i e l : Festlegung Teileart mit den Zahlen zur Bestimmung des Sicherheitsbestandes / des Servicegrades mittels mathematischer Statistik n m i mj-m 1 | 1 100 1 1 100 -138 2 | 2 124 2 2 124 -114 3 / 3 328 3 3 328 90 4 92 4 276 4 4 276 38 5 90 5 345 5 5 345 107 6 250 6 324 6 6 324 86 7 150 7 251 7 7 251 13 8 180 8 8 8 180 -58 9 200 9 9 9 200 -38 10 250 10 10 10 250 12 11 150 11 11 11 150 -88 12 330 12 12 12 330 92 874: (n-1)=79,45 m 238 79,45 m x 1,25=(S) 99,31 Weber s : m = V 0,42 Ergibt Teileart Σ 874 Berechnung der mittleren Abweichung ohne Berücksichtigung der Vorzeichen Σ 2858 S T A T I S T I K 20xx 20xx Servicegrad für 84 % Sicherheit Mittlere Abweichung (= n - 1) m=2858: 12=238 Variationskoeffizient V Bearbeiter 79,45 Von manueller Hilfsrechnung Mit Excel gerechnet 99,31 86,21 Y Man. Hilfsrechnung 238,00 238,20 0,42 0,36 Festlegung Teileart X - Y - Z Werte Mittelwert Standardabweichung S 20xx Bild 4.11: Berücksichtigung weiterer Wertigkeiten / Auftragsarten Auftrags- Lager- Fertigung Fertigung nach Anlauflaufende Auslauf- Kunden- Disposition Fertigung Disposition aufträgen oder der Verbrauch kann sein: nach Produktionsgleichmäßig streuend Programmen um einen mit saisonalen mit Mittelwert Schwankungen einem Trend Die Dispo muss in den Änderungsdienst mit eingebunden sein 56 57 57 4.5 Ermittlung des Sicherheitsbestandes (Servicegrad-Faktor) Der Sicherheitsbestand kann auf mehrere Arten berechnet werden. Diese reichen von einer einfachen Festlegung einer Zeitspanne, die mit dem Bedarf multipliziert wird (z. B. Eindeckung für einen halben Monat), bis zu statistischen Methoden, die die mittlere, absolute Abweichung als Sicherheitsfaktoren heranziehen. Siehe Punkt „Servicegrad - Mathematische Bestimmung“. Speziell im Bereich des Sicherheitsbestandes befinden sich hohe Ansätze zur Bestandssenkung. In der Praxis wird als Sicherheitsbestand häufig die Eindeckung für 1 - 2 Wochen 1) verwendet. Wird verwendet bei a) Sicherheitsbestand = Eindeckung für 1 - 2 Wochen 1) termintreuen Lieferanten Hier ist besonders darauf zu achten, dass bei steigendem Bedarf und Verlängerung der eigenen Lieferzeit die Reserven über z. B. Lagerbestand : Ø Verbrauch/ Monat die Größe von zwei Monaten nicht übersteigt, bei z. B. einem gewollten Lagerumschlag von 6 x / Jahr, also das Sicherheitspolster beim Lieferanten hinterlegt wird. Weitere gebräuchliche Grobverfahren sind: Wird verwendet bei b) Sicherheitsbestand = 50 % des Verbrauches während der Wiederbeschaffungszeit weniger termintreuen Lieferanten c) Sicherheitsbestand = 100 % des Verbrauches während der Wiederbeschaffungszeit sehr lieferuntreuen Lieferanten Wobei, je nach Lieferant, entweder nach a), b), c) verfahren bzw. bei der Durchrechnung eines Zahlenbeispiels ersichtlich wird, dass Fall c) den Wiederbestellpunkt und somit die Verzinsung so in die Höhe treibt, dass es eigentlich unsinnig wird, bei solch einem Lieferanten einzukaufen. 1) oder 1 - 2 Tage, je nach Liefertreue der Lieferanten und Anlieferzyklus. 2) neuer Lieferant erforderlich! 2) 58 Mathematische Bestimmung des Sicherheitsbestandes oder der Servicegrad als das wesentliche Kriterium zur Bestimmung der Bestandshöhe Jeder Disponent hat das Bedürfnis, gegenüber dem Verkauf möglichst immer lieferbereit zu sein. Dies bedeutet in der Praxis, dass er häufig mit überhöhten Beständen und hohen Sicherheitsreserven arbeitet. Insbesondere dann, wenn bei Unterdeckung dem Disponenten Fehlverhalten vorgeworfen wird. Die tatsächlichen Gründe können aber sein:  hohe Mengenschwankungen in den Bedarfen,  hohe Schwankungen in den Wiederbeschaffungszeiten,  vom Vertrieb zu kurzfristig zugesagte Liefertermine mit der Auswirkung: „Die Teile wegstehlen“, von Auftrag A für neuen Auftrag X. Diese Problematik ist u. a. lösbar, mit dem Instrument „Servicegrad“. Der Servicegrad in Abhängigkeit der Bedarfsschwankungen kann mathematisch ermittelt und somit vorgegeben werden. Bild 4.12: Servicegradfaktoren zur Bestimmung des Servicegrades nach Gaußscher Normalverteilung X X + 1 S X + 2 S X + 3 S 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 + 1,25 + 2,5 + 3,75 50,00% 84,13% 97,72% 99,87% Servicegrad MAD - 3,75 - 2,50 - 1,25 Mittelwert Mit dieser Messzahl des Lagerservices ist es möglich: 1. Den gewünschten Servicegrad in Form der zulässigen Unterdeckung pro Jahr festzusetzen, oder 2. den Prozentsatz der Bestellabläufe, die keine Unterdeckung aufweisen sollen, zu berechnen und diesen Prozentsatz zur Ermittlung des richtigen Sicherheitsfaktors heranzuziehen. 58 59 59 Sofern diese Art der Si-Bestandsrechnung nicht in Ihrem Warenwirtschaftssystem enthalten ist, kann dies mit Hilfe einer Excel-Tabelle am einfachsten berechnet werden. Achtung: Hohe Sicherheitsbestände treiben die Bestände um das X-fache nach oben, insbesondere bei langen Wiederbeschaffungszeiten und hohen Bedarfsschwankungen. Deshalb:  Legen Sie eine vertretbare Lieferbereitschaft je Artikel / Warengruppe fest  Akzeptieren Sie in Einzelfällen Null-Bestand Ziel muss sein, Lieferanten halten für uns Vorräte, wir rufen nach KANBAN-Regeln ab. Senkt Bestände und steigert Servicegrad auf 100 %, ohne Mehrkosten. Der Sicherheitsbestand im eigenen Lager kann auf null gesetzt werden. Art der Sicherheits- / Mindestbestandsabsicherung bei den Lieferanten ergibt: Lieferbere itscha ftsgr ad  Hoch Niedriger Über Sicherheitsbestand abgesichert Ware liegt bei Lieferant / über Sicherheitsbestand abgesichert N IE D R IG Ware liegt bei Lieferant, körperlich reserviert für uns M IT T E L Bei Lieferant körperlich für uns reserviert Ware liegt bei uns im Unternehmen, gehört noch Lieferant Konsignationslager HÖH ER Gehört noch Lieferant In Abstimmung mit Kunde Ware liegt bei uns im Unternehmen, gehört uns, Lieferant liefert nach Min.- / Max.-Prinzip selbstständig nach O PT IMAL FÜR LI E FER AN T + KU N D E Lieferant liefert nach Min.- / Max.- Prinzip selbstständig nach 60 4.6 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen Für die Disposition / Lagerhaltungshöhe von Ersatzteilen lassen sich kaum Regeln aufstellen. Die Handhabung hängt größtenteils von der Unternehmensphilosophie / dem Zwiespalt ab, was will das Unternehmen:  Eine hohe Verfügbarkeit, damit eine umgehende, termingerechte Versorgung sichergestellt ist. Mit dem Ergebnis: Hohe Lagerhaltungskosten, aber geringe Maschinenstillstandszeiten.  Eine geringere Verfügbarkeit, mit dem Risiko, dass höhere Maschinenstillstandszeiten im Schadensfalle in Kauf genommen werden müssen. Es sei denn, es können mit den Lieferanten / Maschinenherstellern KANBAN- / Konsignationslager oder besser, ein so genanntes Zentrales Informationsmanagement mittels IT-Plattform, „BEI WEM LIEGT WAS? “ eingerichtet werden. Bild 4.13: Die gesamte Problematik kann am einfachsten anhand eines Entscheidungsmodells dargestellt werden: Kriterium Ausprägunge n 1) (mit beispielhaften Gewichtungsfaktoren) hoch mitte l nie drig Wiederbeschaffungszeit 4 2 1 Preis 1 2 3 Bedarfsregelmäßigkeit 1 2 3 Lagerhaltungskosten 1 2 3 Haltbarkeit 4 2 1 Lieferzuverlässigkeit 1 2 3 Stillstandskosten 6 3 1 Funktionsrisiko 6 3 1 Nach der Höhe der Punktezahl wird dann die Lagerhaltungsstrategie für einzelne Teile oder Teilegruppen festgelegt. Natürlich müssen noch weitere Einflussfaktoren Beachtung finden, wie z. B.:  Lagerkapazität / Lieferant Helfer in der Not  sowie Liquiditätsfragen grundsätzlicher Art  Vertragliche Regelungen mit Kunden Kenntnisse über Anzahl eingesetzter Anlagen, deren Laufstunden bzw. planmäßige Wartungen / Generalüberholungen, also Daten, wie sie aus modernen Instandhaltungsprogrammen geliefert werden, erleichtern die Arbeit wesentlich. Eine völlig andere Strategie ist, das Ersatzteillager gegen null zu setzen und mit Unternehmen in der Nähe vertraglich zu vereinbaren, dass notwendige Reparaturen / Ersatzteile innerhalb von z. B. 24 Stunden, oder weniger, hergestellt / in einwandfreier Qualität geliefert werden. Ein höherer Stundensatz in der Bezahlung kann das Lockmittel sein. 1) Quelle: Zeitschrift ZWF 12 / 03 Carl Hanser Verlag, Autor Dipl.-Ing. K. Kaiser, Dipl.-Ing. M. Vogel, Dipl.-Ing. A. Werding 60 61 61 4.7 Problem Minusbestände im verfügbaren Bestand bei Vorratswirtschaft Problem: System reserviert innerhalb der WBZ im verfügbaren Bestand ins Minus bei Vorratswirtschaft Manche Warenwirtschaftssysteme sind so eingestellt, dass bei Vorratsteilen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit ins Minus reserviert werden kann. Es entsteht bei terminlich nachfolgend bereits zugesagten Aufträgen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit UNTERDECKUNG. Dies bedeutet, es werden Teile für einen bereits bestätigten Auftrag weggestohlen. Dies ist NICHT zulässig und führt zu Problemen in der Liefertreue (Flexibilität bedeutet nicht Chaos). Es sei denn, der Artikel wird rein auftragsbezogen beschafft / gefertigt. Dort wird ins Minus reserviert (Stammdateneinstellung). Bild 4.14: Artikelkonto eines Vorratsteiles Kennung z. B. B 1 (B X) Mat.-Nr. von Termin bis Termin 030.0507.0 Wo.20 xx Wo.30 xx Bezeichnung: Datum: 13.06.xx Lagerbest. Verf. Bestand Wiederbestellpunkt 355,00 -38.645,00 1.500,00 Termin Bedarf Bestellt Verfügbar 20 xx 0,00 4.000,00 4.355,00 21 xx 3.000,00 0,00 1.355,00 22 xx 0,00 0,00 1.355,00 23 xx 2.500,00 0,00 -1.145,00 23 xx 0,00 5.000,00 3.855,00 25 xx 3.000,00 0,00 855,00 42 yy 4.000,00 0,00 -23.645,00 43 yy 0,00 0,00 -23.645,00 44 yy 0,00 0,00 -23.645,00 45 yy 3.000,00 0,00 -26.645,00 46 yy 0,00 0,00 -26.645,00 47 yy 0,00 0,00 -26.645,00 48 yy 0,00 0,00 -26.645,00 49 yy 0,00 0,00 -26.645,00 TRANSFORMATOR EI 30/ 12.5 220/ 24 V 1,2 VA Merksatz: Im verfügbaren Bestand darf bei Vorratsteilen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit nicht ins Minus reserviert werden. Bei Sonderteilen (kein Vorrat gewollt) muss ins Minus reserviert werden. Stammdateneinstellung je Artikelnummer Je Artikelnummer kann in den Stammdaten hinterlegt werden, ob dies zugelassen werden soll J N Haken entsprechend setzen In dieser Zeitachse, WBZ 20 AT, darf nicht automatisch ins Minus reserviert werden Hinweisfeld KLÄRUNG notwendig 62 4.8 Restmengenmeldungen verbessern die Bestandsgenauigkeit und senken die Bestände Niedrigere Bestände erfordern genauere Bestandsführung über die aktuelle Situation. Die Einführung von so genannten Restmengenmeldungen, die automatisch vom PPS- System in den Barcode-Scanner eingestellt werden, oder vom Lagerverwalter bei Erreichen einer überschaubaren Bestandsmenge im Warenwirtschaftssystem überprüft werden, erhöht die Sicherheit, dass a) die Bestände stimmen, die Kontenauskünfte also glaubhaft sind, b) Bestandsdifferenzen zwischen Buchungsbestand und körperlichem Bestand am Lager frühzeitig erkannt, rechtzeitig reagiert werden kann und es so nicht zu ärgerlichen Fehlbeständen überhaupt kommt. Außerdem kann das System Restmengenmeldung so ausgebaut werden, dass es eine ähnliche Funktion wie das KANBAN-System erhält. In Verbindung mit der permanenten Inventur erhöht dies wesentlich die Genauigkeit der Bestandszahlen. Bildquelle: Datalogic GmbH, 73268 Erkenbrechtsweiler Differenzkonto Bei dieser Organisationsform führt der Lagerleiter auch das Differenzkonto in eigener Verantwortung. Durch Vorgabe von Obergrenzen: - Die Gesamtabweichung darf über das Jahr gesehen nicht mehr als X % vom Gesamtbestand überschreiten u n d - eine einzelne Abweichung über X € muss gemeldet und genehmigt werden (Ursachenforschung ist angesagt). Außerdem kann mit diesem System, das letztlich funktioniert wie eine permanente Inventur, auf eine so genannte Stichtagsinventur verzichtet werden, sofern die IST-Meldungen als Inventurdatum entsprechend vermerkt werden und dieses Verfahren mit der Finanzbehörde/ dem Wirtschaftsprüfer abgesprochen ist. Für die Bilanzierung reicht dann eine so genannte Stichprobeninventur / -prüfung durch das testierende Wirtschaftsprüfungsinstitut. Sicherheitsbestand auf null setzen Wenn eine Lagerbestandsgenauigkeit von 98 % sichergestellt ist, kann der Sicherheitsbestand auf null gesetzt werden bzw. auf 1 - 2 AT reduziert werden, was eine weitere Bestandsreduzierung bedeutet. (Je nach Liefertreue der Lieferanten.) 62 Wege optimiert Restmengen- Anzeige Inventur-Eingabe mit Fehlermeldung 63 63 Weitere Bestandsarten / Kennungen Der Disponent muss zum Zwecke einer geordneten Materialwirtschaft mit minimierten Beständen Kenntnis haben über  den Bestellbestand, getrennt nach Eigenfertigung und Fremdbezug je Artikelnummer im terminlichen Zeitraster,  Werkstattbestand (Bestand, der aus dem Lager zwar entnommen ist, aber im Rahmen einer Bereitstellung, z. B. nach KANBAN-Prinzipien (ein voller Behälter / Palette wird bereitgestellt), nicht in voller Höhe für den Auftrag benötigt wird),  Wareneingangsbestand (Warenzugang, der noch nicht freigegeben ist 1) ),  Bestände im Sperrlager laut Qualitätskontrollmerkmalen 1) ,  Sicherheits- / eiserner Bestand: Dies ist der Bestand, der eigentlich nicht unterschritten werden darf und der eine sofortige Nachschub-Anmahnung auslösen muss,  (bei flexibler (chaotischer) Lagerführung) Gesamtbestand sowie Bestand pro Lagerfach / -ort,  Bereitstellbestand (bei Versandlager bereits entnommen, für Kunde reserviert, aber noch nicht verladen). S o w i e fü r d i e täg l i c h e Ar b e i t , g e mäß Be s te l l vo r sc h l a g sü b e r si c h t ( M i n d e s ta n fo r d e r u n g ) :  Verfügbarer Bestand im terminlichen Zeitraster  körperlicher Bestand / Sicherheitsbestand  Mengeneinheit (Stück, kg, Liter, oder … ? )  Reichweite und aktuelle Wiederbeschaffungszeit  Bei Abrufaufträgen (bei Lieferanten) Restabrufmenge  Min- / Max.-Bestand / Soll-Drehzahl / Umschlagshäufigkeit  Farbige Hinweisfelder mit Datum für Vorziehen / Hinausschieben von Bestellungen / Fertigungsaufträgen, entstanden durch kurzfristige Kundenänderungen in Menge und Termin  A-, B-, C- / X-, Y-, Z-Teil / Ersatzteil  Verkettungshinweis  Menge / Verpackungseinheit / Losgröße / Fixe Bestellmenge  Trend / Prognosefaktor  Verbrauch der letzten Perioden mit größtem und kleinstem Wert und Streuung sowie vergleichbare Perioden in der Vergangenheit  aktuelle Wiederbeschaffungszeit 1) Ware darf nicht länger als ein Arbeitstag im Wareneingang, bei der QS-Abteilung, auf dem Sperrlager liegen. Sofortiges bearbeiten, klären ist Pflicht. Wenn Feierabend ist, muss der Wareneingang / das Sperrlager „besenrein“ sein. 64 4.9 Festlegen und Pflegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen IT-Systemeinstellungen / Dispositions- und Beschaffungsregeln Voraussetzung für eine zeitgemäße Materialwirtschaft, Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung mittels PPS- / ERP-System, ist eine nutzwertorientierte Parametrisierung der Stammdaten. Eine regelmäßige Pflege, Anpassung an veränderte Gegebenheiten ist für die zuständigen / verantwortlichen Sachbearbeiter ein MUSS.  Falsch eingestellte bzw. nicht gepflegte Stammdaten / Arbeitsdatenmanagement erzeugen Überbestände, Fehlleistungskosten und ungenügende Lieferbereitschaft. Es fehlt immer etwas.  Nicht gepflegte Arbeitsgrundlagen, extern / intern, überholte Losgrößen-, Mindestbestellmengenvorgaben tun ein Übriges.  Abgestimmte Lieferbereitschaftsgrade (Servicegrade) / das Denken in Wellen, bezogen auf das jeweilige Endprodukt mit den darunter liegenden Baugruppen / Einzelteilen helfen, die richtigen Einstellungen zu finden.  Stellen Sie Ihr System auf „Disponieren nach Reichweiten“ ein. Bei dieser Dispo-Art ist das Denken in Wellen sichergestellt und die Bestellmengen passen sich dem tatsächlichen Bedarf / Verbrauch an. Bei der Dispo- Einstellung / Nachschubautomatik mittels Meldebestand / Wiederbestellpunkt wird über Baugruppen / Unterbaugruppen etc. eine Bedarfslawine erzeugt, die mit der realen Bedarfswelt nichts zu tun hat. Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Die Bestände werden nach oben getrieben und die Fertigung verstopft.  Lassen Sie das Warenwirtschaftssystem bei Vorratswirtschaft innerhalb der Wiederbeschaffungszeit nicht ins Minus reservieren. Flexibilität und Chaos liegen nahe beieinander.  Prüfen Sie, was für Ihre Belange das bessere Dispo-System ist:  Bedarfsorientiert - Push-System  Verbrauchsorientiert - Pull-System, auch SCM - KANBAN genannt Je nach Randbedingungen in Fertigung bzw. Lieferant kann dies pro Produkt / Stücklistenposition unterschiedlich sein.  Korrigieren Sie Ihre Durchlaufzeiten nach unten, mittels auf null setzen von so genannten Liege- / Pufferzeiten im ERP- / PPS-System. Kurze Wiederbeschaffungszeiten / Durchlaufzeiten vermindern das Working Capital in der Fertigung, erhöhen die Flexibilität, reduzieren die Bestellmengen und Bestände. Der Teufelskreis m e h r U m sa t z  m e h r L a g e r b e s ta n d wird durchbrochen.  Nutzen Sie Ihr IT-System besser, lassen Sie Ihre Lieferanten für Sie disponieren, mittels Supply-Chain-Möglichkeiten in der Warenwirtschaft. Ein Gewinn für Kunden und Lieferant. 64 65 65  Geben Sie Fertigungsaufträge so spät wie möglich und nicht so früh wie möglich frei. Und stellen Sie Ihre Fertigungssteuerung von einer reinen Start- und Endterminbetrachtung um in ein Priorisierungssystem nach Punkten, von z. B. 1 - 10, und legen Sie danach Ihre Produktionspläne fest. Es wird nur das gefertigt, was auch tatsächlich gebraucht wird. Die Bestände und Durchlaufzeiten werden weiter reduziert, bei wesentlicher Verbesserung der Liefertreue.  Zu prüfen ist auch, ob der Vertrieb durch frühzeitige / schematisierte Freigabe von einmal festgelegten Planmengen 1) und die Disponenten durch zu große Lose das Unternehmen in Liquiditätsengpässe treiben, d e s h a l b  schulen und qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter in den Bereichen Auftragsabwicklung, Disposition, Beschaffung, Arbeitsvorbereitung / Fertigungssteuerung in Theorie und ERP- / Systempraxis. Nur so können Sie erkennen, wo in den Stammdaten und durch logisches / verantwortungsbewusstes Arbeiten angesetzt werden muss, damit das System optimal funktioniert, u n d  Stammdatenverwaltung, wer ist für welche zuständig, eindeutig festlegen dass erkannt wird, was durch schludriges Arbeiten / Es-sich-zu-einfach- Machen, in der MAWI bezüglich Liquidität angerichtet werden kann. Beispiel:  Abrufe / Liefereinteilungen der Kunden, werden ohne Rückfrage, ob der Kunde die Ware zu diesem Zeitpunkt in der Menge überhaupt benötigt, in Fertigungsaufträge umgesetzt. Eine Katastrophe bezüglich Bestände und Kapazitätsauslastung. Beispielhafte Auszüge „Stammdaten zielorientiert Einrichten und Pflegen, Datenqualität verbessern“, finden Sie unter Punkt 7. dieses Buches. Ob diese Infos / Arbeitsanweisungen direkt im jeweiligen Stammdatenfeld hinterlegt, oder in Papierform erstellt sind, ist nicht das Wesentliche. Die Mitarbeiter müssen sich daran halten. 1) ohne Prüfung, ob die Planmengen in Menge und Termin auch tatsächlich so benötigt werden. 66 4.10 Einbeziehung der zukünftigen Trendentwicklung in die Bestellmengenrechnung Wird von einem bestimmten Teil zu wenig erzeugt, können Aufträge verloren gehen. Wird zu viel produziert, wird Geld vergeudet, also scheint eine Vorhersage unentbehrlich, um den zukünftigen Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit von Teilen zu bestimmen. Es gibt zwei grundsätzliche Methoden zur Vorherbestimmung des Bedarfes: S C HÄT ZU N G u n d V OR H ER SAG E .   Die Schätzung ist eine begründete Annahme und umfasst nicht die geordnete Verwendung numerischer Daten.  Die Funktion der Vorhersage liegt in der Untersuchung des Bedarfsverlaufes der Vergangenheit und in der Vorausbestimmung für einen gewünschten Planungszeitraum, z. B. Saison oder ein Jahr.  In neueren Dispo-Programmen sind Vorhersage- / Trendprogramme installiert, die meist auf mathematischen Beziehungen zwischen den Mittelwerten aus der Vergangenheit, mit dem Mittelwert der Gegenwart aufbauen und durch entsprechende Gewichtung dieser Werte, eine zukünftige Trendentwicklung errechnen. Z. B. Trendberechnung aus Gewichtung der letzten Monate Eine Möglichkeit der mathematischen Trenddarstellung, ist die Ermittlung des Durchschnittsverbrauches aus den letzten 12 Monate (oder vergleichbare Perioden, bei Artikel mit saisonalen Schwankungen), mit einer Gewichtung der letzten drei Monate. Beispiel: Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ø-Verbr./ Mo. 20 22 30 15 13 25 28 16 20 23 30 29 Ø Ø 21,0 Ø 27,3 1) 1) ggf. gewichtet mit einem Trendfaktor, z. B. mode- / saisonbedingt. Beispiel „Fallender Bedarf“ Fallender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Wareneingang Überhöhter Bestand Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat Lieferzeit Beispiel „Steigender Bedarf“ Steigender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Lieferzeit Wareneingang Fehlmengen Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat 66 67 67 Bild 4.15: Trendberechnung mittels exponentieller Glättung Darstellung: Gewichtung der Daten bei Glättungskonstante 0,1 (je nach Trend / saisonal / Mode etc. können die Gewichtungsfaktoren nach Teileart unterschiedlich hinterlegt werden) Beispielrechnung: Auswirkung der Einbeziehung von Trends (hier Faktor 0,1) in die Bestellmengenrechnung ( 1 ) Monat ( 2 ) Lagerabgang (kg) ( 3 ) Bewertungsfaktor Januar 400 0,66 264 Februar 350 0,73 256 März 420 0,81 340 April 480 0,90 432 Mai 450 1,00 450 2100 : 5 1742 = 420 4,10 SUMME 4,10 425 ( 4 ) Gewichteter Wert ( 2 ) x ( 3 ) = Nach dem arithmetischen Mittel beträgt der durchschnittliche Monatsverbrauch 2.100 : 5 = 420. Für die Festlegung der Bestellmenge sollte aber als Trend / Aktualitätsbewertung von 425 ausgegangen werden. 88,3 % des neuen Mittelwertes bestehen aus Daten mit einem Alter von 19 Perioden oder weniger Die restlichen 11,7 % des neuen Mittelwertes stammen von Daten, die älter sind als 19 Perioden 68 Nicht beachtet werden aber bei den üblichen Dispositionsverfahren und Losgrößenfestlegungen (besonders bei Disponieren mittels Bestellpunkt- / Meldebestandverfahren mit Sicherheitsbestand und Trendberücksichtigung), die negativen Auswirkungen auf das Working Capital / die Cashflow Entwicklung Mit der damit einhergehenden, gewollten Anpassung der Bestellmengen an den Umsatz, wird die unsägliche Verbindung „Mehr Umsatz - Mehr Materialbestand“ nicht durchbrochen. Schemabild: Darstellung Prozentanteil Working Capital bei bedarfsgesteuerter Nachschubautomatik über z. B. Wiederbestellpunkt und Trendberechnung zu verbrauchsgesteuert, z. B. mittels KANBAN- / SCM-System Bei einer SCM-KANBAN oder Dispositionsart mit Min.- / Max.-Bestand und kleineren Losgrößen / Anliefermengen, wird dieser unsägliche Zusammenhang durchbrochen. Die Nachschubautomatik wird über die Frequenz geregelt. Natürlich müssen bei gravierenden Abweichungen mittelfristig auch bei diesen Verfahren die Losgrößen / Anliefermengen erhöht / vermindert werden. Hinweis: Alle mathematischen Modelle, die für die bedarfsgesteuerte Nachschubautomatik entwickelt wurden, entstanden in früheren Jahren, als die Variantenvielfalt unbedeutend und der Just-in-time-Gedanke unbekannt war. Das Unternehmen hat seine Ware / Lieferungen dem Kunden zugeteilt. 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 J a h r Materialkostenanteil vom Umsatz, z.B. 45 % Umsatzlinie Materialbestandshöhe bei konventioneller Nachschubautomatik bei KANBAN- / SCM- Steuerung mit Min.- / Max.- Regelung Anpassung KANBAN-Menge 68 69 69 4.11 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten 4.11.1 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln Ermittlung der optimalen Bestellmenge nach Losgrößenformeln - Ist dies immer richtig? Die Entscheidung, wie viel von einem Teil / Rohmaterial bestellt werden muss, ist eine der wichtigsten Gesichtspunkte für die Bestandsführung. Die Mengen der gefertigten oder gekauften Teile / Materialien stehen in direkter Beziehung a) zum Verbrauch während eines bestimmten Wiederbeschaffungszeitraums und b) zu den allgemeinen Kosten des Einkaufs, der Fertigung und des Einlagerungszeitraumes. Die Entscheidung über die Größe der Bestellmenge beeinflusst die Kosten somit wesentlich. Hier können wesentliche Einsparungen erzielt werden, wobei die Herabsetzung der Bestellmenge weder den Arbeitsablauf im Betrieb stören noch eine Erhöhung anderer Kosten mit sich bringen darf. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Lagerbestand und Bestellmenge. Der gesamte Durchschnittsbestand kann z. B. von 600 auf 300 Einheiten herabgesetzt werden, wenn die Bestellmenge von 900 auf 300 Einheiten sinkt. Das Teil müsste mittels Liefereinteilungen nachbestellt werden, wodurch sich die Zahl der zu verarbeitenden Wareneingänge bzw. die Zahl der Rüstvorgänge für ein Fertigungsteil in der Produktion erhöht, aber nicht unbedingt die Rüstzeit in Stunden pro Jahr. Grund: Verkettungsmöglichkeiten vor Ort steigen, auch der Prüfaufwand im Wareneingang kann durch vereinfachte Prüfmethoden minimiert werden. Bild 4.16: Abhängigkeit des durchschnittlichen Lagerbestands von Bestellmenge B e s t a n d S i c h e r h e i t s b e s t a n d 1 5 0 S t ü c k Z e i t Z e i t r a u m B e s t a n d s h ö h e Ø ALT Ø NEU Losgröße neu Losgröße alt BESTANDS- SENKUNG Quelle: Prof. Dr. Ing. Brankamp, aus Projekt „Prozess Monitoring Technologie“ 70 Kleine Lose sind gefordert / keine Kapazitätsverschwendung zulassen Ermittlung der optimalen Bestellmenge bzw. Losgröße, ist dies noch richtig? Die Kosten, die mit der Bestellung zur Ergänzung des Lagerbestandes verbunden sind, steigen mit abnehmender Losgröße. Sie umfassen die Rüstkosten, Bestell- und Ausfertigungskosten, einen Anteil der Kosten für Transport, Wareneingang, Versand usw. Die mit der Höhe des Lagerbestandes zusammenhängenden Kosten sinken, wenn die Losgröße abnimmt. Sie werden als Lagerhaltungskosten bezeichnet und umfassen den Wert des gebundenen Kapitals, die Lagerungskosten, die Kosten für Veralterung, Zinsen etc. Es sollte ein wirtschaftliches Gleichgewicht bestehen, zwischen den Kosten, die sich bei Veränderung der Bestellmenge erhöhen bzw. verringern. Diese Festlegung ist der ursprüngliche Ansatz der Berechnung der optimalen Losgröße. Diese Einzelbetrachtung kann dazu führen, dass bis zu 1/ 3 des Umsatzes in Beständen gebunden ist, große Lose zu langen Durchlaufzeiten in der Fertigung führen und trotz der hohen Vorräte immer wieder Fehlteile entstehen. Grund: D i e Ku n d e n b e s t e l l e n a n d e r s a l s g e p l a n t / g e d a c h t w a r . Hat diese Betrachtung - REINES EINZELOPTIMA - je Artikelnummer heute noch Bestand? Oder fehlen viele weitere Einflussgrößen zu einem GESAMTOPTIMA? Wie z. B.: „Hohe Liquidität / Flexibilität / kurze Durchlaufzeiten ist auch Leistung“ 1) Die Variantenvielfalt, der Just-in-time-Gedanke mit Ziel niedrigere Bestände, hohe Umschlagshäufigkeit setzt andere Regeln. 1) Die steigende Variantenvielfalt, Just-in-time-Denkweise bedeutet das Aus, das Ende von Andler. 1) 70 71 71 Bild 4.17: Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten Auswirkungen von hohen Losgrößen nach Prof. Dr. Ing. Brankamp Rüstkosten Lagerkosten = wirtschaftliche Losgröße Erzeugt hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten, geringe Flexibilität Herkömmliche Betrachtung der Zusammenhänge = √ 200 x M x ε Z x HK x Fehlende / weitere Einflussgrößen mit gravierenden Auswirkungen auf Bestände, Flexibilität und Durchlaufzeiten: mittlere Durchlaufzeit Platzbedarf HF-Bestand vor den Maschinen Heutige Ziele:  niedere Bestände  kurze Durchlaufzeiten  hohe Flexibilität  kleine Lose Zusätzlich notwendige Betrachtung der Zusammenhänge    x x x Kapitalbindung Anzahl Eilaufträge Störungen Flexibilität     x x x x S o w i e w e i t e r e f e h l e n d e E i n f l u s s g r ö ß e n : - Umschlagshäufigkeit, Verschrottungs- / Abwertungskosten - Und welche Mehrkosten entstehen tatsächlich, wenn z. B. bei Kaufteilen kleinere Mengen beschafft werden, durch moderne Denk- und Handlungsweisen? SCM-Organisation Merksatz: Wenn etwas produziert wird, was im Moment nicht gebraucht wird, dafür aber etwas nicht gefertigt werden kann, was gebraucht wird, ist dies pure Verschwendung. Leistung ist nur das, was gefertigt und auch umgehend, termintreu verkauft werden kann. 72 U nd wa s für e inen Industrie be trie b besonders wichtig ist: Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität, treiben die Bestände in die Höhe. NIEDER HOCH Kurze Lieferzeiten Lange Lieferzeiten Große Lose / viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung Lieferzeit in Stunden / Tagen Kleine Lose / wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung B e i s p i e l : A) Ein Fertigungsteil soll sich pro Jahr 6 x umschlagen B) Wenn die Losgröße nach wirtschaftl. Losen errechnet wird, ergibt sich: Basiszahlen Ergibt nach Formel Artikel-Nr. xxxx - Jahresverbrauch: - Rüstzeit: - Stundensatz der Anlage: - Herstellkosten des Artikels: Zins für Kapital und Lagerkosten: 5.000 Stück 2 Stunden 80,-- € / Std. 2,50 € / Stück 10 % √ 200 x m x EK P x HK = eine Losgröße von 2.530 Stück, die aufgelegt werden sollte C) Wenn sich dieser Artikel 6 x p. a. umschlagen soll, darf der Ø-Bestand (5.000 : 12 x 2 Monate) = 833 Stück nicht übersteigen (ohne Berücksichtigung eines Si-Bestandes). Die Losgröße / Bestellmenge sollte also die Stückzahl 833 bis max. 1.666 nicht übersteigen Ø Bestand = 1.666 : 2 = 833 Stück evtl. gewollter Si-Bestand für 2 Wochen = 208 Stück Losgröße 1.666 Losgröße 1.458 D) Sofern ein Sicherheitsbestand von z. B. zwei Wochen vorgehalten werden soll, muss die Losgröße nochmals um 208 Stück reduziert werden. Füllgrad der Fertigung in Kapazitätseinheiten Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität Mittels Bestandscontrolling / Kennzahlensystemen wird mehr und mehr eine bestimmte Umschlagshäufigkeit der Artikel gefordert, z. B. soll sich das Lager 8bis 10-mal, oder mehr, pro Jahr umschlagen (unterschieden nach Wertigkeiten Fertigungs- / Einkaufsteil, A-, B-, C- Gliederung etc.). Eine Berechnung nach der immer noch gelehrten Losgrößenformel wird dadurch unmöglich. 72 73 73 Höhere Flexibilität und steigende Anzahl Varianten bedingt kleinere Lose in der Fertigung A) Aus Liquiditätsgründen, für eine Bank ist im Prinzip ein Lager nichts wert, siehe auch Regelwerk der Banken, Basel II, bzw. Basel III B) Aus Flexibilitätsgründen, große Lose verstopfen die Fertigung = unflexibel. Kleine Lose machen das Unternehmen zum Kunde hoch flexibel Beispiel: Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Fall 1 Über diese drei Anlagen müssen 40 verschiedene Artikel gefertigt werden Eine Ø Losgröße belegt diese Anlagen 0,5 Tage = Kapazitätsverzehr Dies bedeutet, dass 40 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 20 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 2 Steigende Anzahl Varianten, es müssen jetzt 60 verschiedene Artikel über diese Anlage gefertigt werden. Bei gleichbleibender Losgröße bedeutet dies 60 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 30 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 3 Das Unternehmen will zum Kunde flexibler werden, bzw. die Bestände reduzieren a) ein Teil der Artikel wird zugekauft oder b) die Losgröße wird z.B. halbiert, also der Kapazitätsverzehr / Los beträgt im Ø nur noch 0,25 Tage Was bedeutet: 60 x 0,25 die Artikel können im Ø alle 15 Arbeitstage neu hergestellt werden. Natürlich kann ein Artikel immer vorgezogen werden, dann kommen andere aber erst später an die Reihe, Ø bleibt. Bahnhof 1 Bahnhof 2 Bahnhof 3 Können Sie sich vorstellen wie viel zusätzliche Umrüstvorgänge pro Jahr im Betrieb getätigt werden können, ohne dass im Unternehmen Mehrkosten entstehen, wenn folgende, nicht direkt in die Stückkosten einfließenden Kosten ermitteln und in Rüstvorgänge umsetzen - UNTERSCHIED EINZELOPTIMA - GESAMTOPTIMA Pos. Bezugsgröße Fertigungsteile ca. Kosten pro Jahr in € Bemerkung 1 Höhe der jährlichen Verschrottungskosten 2 Höhe der jährlichen Abwertungen 3 Höhe der Kosten, die durch Sonderfahrten entstehen, wegen Fertigen von großen Losen an Engpassmaschinen 4 Summe Kosten Pos. 1 + 2 + 3 5 Durchschnittlicher Stundensatz der Anlagen 6 Pos. 4 : Pos. 5 ergibt zusätzlich verfügbare Stunden für Umrüsten 7 Durchschnittliche Rüstdauer in Stunden 8 Pos. 6 : Pos. 7 ergibt ca. Anzahl "Mögliche zusätzliche Rüstvorgänge" 9 Anzahl ungeplante Rüstvorgänge, die wegen Eilaufträgen getätigt werden, die nicht in die Stückkostenkalkulation einfließen 10 Pos. 8 + Pos. 9 ergibt gesamt ca. Anzahl möglicher Zusatz-Rüstvorgänge Und was kostet ein Umrüstvorgang einer Maschine "in Euro absolut" , wenn diese Maschine kein Engpass ist? 74 Also Losgrößen pragmatisch festlegen Bewährt hat sich: a) Nach dem 20-80-Prinzip belegen ca. 20 % der zu produzierenden Artikel ca. 80 % des Kapazitätsbedarfs der Anlagen / Arbeitsplätze. Diese Lose z. B. halbieren. Der zusätzliche Rüstaufwand ist im Regelfalle minimal, kann von der Produktion problemlos aufgefangen werden. Auch wird dadurch häufig ungeplantes Umrüsten wegen Eilaufträgen vermieden. Kleinst-Lose werden nicht verändert. b) Die Losgrößen werden so berechnet, dass z. B. in einer Zeiteinheit „2 Wochen“ (oder „4 Wochen“? ) alle Artikel wieder neu produziert werden können. Nivelliert die Produktion, Spitzen werden vermieden. Die Mitarbeiter vor Ort verinnerlichen diesen Rhythmus. Rüstzeiten werden durch stetiges Umrüsten (Einübungseffekt) verringert. Beide Varianten steigern die Produktivität durch „rückstandsfreies Produzieren“. Und was wichtig ist: E s gibt pro Ja hr zwar m ehr R üstvorgänge , a be r nicht unbe dingt me hr R üstze it in Stunden. U N D E ngpässe werde n ve rmie de n. T e ilwe ise ka nn von 3 - Schicht-Be trieb a uf 2 - Schicht-Be trie b re duzie rt werden. Große Lose Auslastung in Arbeitstagen mit großen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 31 Arbeitstage Kleine Lose Auslastung in Arbeitstagen mit kleinen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 18 Arbeitstage rüsten Verketten von kleinen Losen Beim fertigen von kleinen Losen steigt durch die größere Anzahl Aufträge die Chance der Auftragsverkettung durch Teil-Rüsten freie Kapazität Belegzeit der Anlage 17 AT Legende: = rüsten = echter Bedarf = Vorrat A BA 1 BA 6 B BA 2 BA 4 BA 5 BA 6 BA 3 BA 5 BA 4 BA 3 BA 2 BA 1 C BA 1 BA 3 BA 5 BA 4 BA 6 BA 2 durch öfters rüsten wird diese freie Kapazität nicht aufgezehrt 74 75 75 4.11.2 R e a le Einsparungen von fiktive n unterscheiden lernen / Die hausgemachte Konjunktur Die hausgemachte Konjunktur ist eine Katastrophe bezüglich Flexibilität und Lieferzeit. Durch die reine Betrachtung von Einzeloptima, z. B. Erreichen hoher Maschinennutzungsgrade, oder Verhältnis Rüstzeiten / Beschaffungskosten zu Lagerkosten, wurde den Mitarbeitern beigebracht, dass Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führt dann dazu, dass bei einem Bedarf von 50 Stück, 200 Stück oder mehr gefertigt werden, weil dann die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Was anschließend mit den restlichen 150 Stück geschieht, ist „Hoffnung“. So lange also Produktivität in Form von Anlagennutzung oder am Leistungsgrad pro Mitarbeiter und nicht am marktgerechten Verhalten gemessen wird, wird der Verschwendung bezüglich:  es wird etwas produziert was man im Moment nicht braucht,  die Fertigung wird verstopft, es gibt Warteschlangenprobleme Ergebnis: Terminprobleme, Mehrkosten aller Art,  Verschrottungsaktionen und Abwerten von wirtschaftlich gefertigten Teilen am Inventurstichtag, weiter Vorschub geleistet. Betriebliche Leistung und damit verbundene Motivationsziele müssen aber bezüglich heutiger Kundenanforderungen und Banken-Zielen „Marktorientiert produzieren“ „Hohe Eigenkapitalquote / Liquidität“ neu definiert werden. LIQUIDITÄT IST AUCH LEISTUNG. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Betriebliche Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu 50 % der gefertigten Mengen in absehbarer Zeit nicht benötigt werden. Durch das Produzieren kleinerer Lose und nur fertigen was gebraucht wird, erreichen Sie folgende Ziele:  Rückstandsfrei produzieren  Reduzierung des Umlaufvermögens  Reduzierung der Lagerbestände  Reduzierung der Durchlaufzeit / höhere Termintreue  Steigerung der Flexibilität Daraus resultiert weiter: Liefereinteilungen aus Kundenabrufen dürfen erst nach Rückfrage beim Kunden, welche Mengen tatsächlich und überhaupt gebraucht werden, also AKTUALISIERT / ANGEPASST, in Fertigungsaufträge umgesetzt werden. 76 Andere Losgrößenformeln / -festlegungen A) Reichweitenbetrachtungen / -vorgaben Die Reichweite der Bestellmenge plus vorhandener Bestand darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Ziel: Umschlagshäufigkeit 6 x pro Jahr Die Disposition nach Reichweiten erzeugt u. a. auch keine Einzeloptima je Teil, sondern fördert das Denken in Wellen. Entweder ist alles in gleichen Mengen vorhanden, oder alles fehlt (ohne C-Teil-Betrachtung). Es kann immer nur die Menge geliefert werden, die das Teil mit der niedrigsten Bestandszahl zulässt. B) Losgrößenfestlegung nach der A-, B-, C- / 1-, 2-, 3-Analyse Anstelle von Losgrößenformeln wird häufig die Anwendung des A-, B-, C- / 1-, 2-, 3-Prinzips bei der Losgrößenbildung vorgegeben. Beispiel: A-Teile werden nach Bedarf disponiert bzw. aus der rollierenden Planung genommen, bei B-Teilen wird der Bedarf z. B. für 6 Wochen zusammengefasst, bei C-Teilen der Bedarf von 3 Monaten. Zusätzlich werden für einzelne Teile oder Teilegruppen Höchst- und Mindestgrenzen festgelegt. C) Gleitende wirtschaftliche Losgröße / Bestellrhythmusverfahren Die über die Stücklistenauflösung aus den Kundenaufträgen ermittelten Bedarfe werden in festgelegten Zeitintervallen zu einem Fertigungslos zusammengefasst, mit dem Ziel, die Lose durch „sammeln“ zu einer größeren Einheit zu bekommen. Der Nachteil der WILO liegt darin, dass durch das Sammeln Lieferzeiten entstehen können. B e i s p i e l z a h l e n 1. Periode 2. Periode 3. Periode 4. Periode Bedarf nach Zeitraster 100 150 20 250 Bedarfszusammenfassung: 250 ? (250) ? 270 ? (250) ? 1) Der Vorteil ist, dass verschiedene Bedarfe zu einem vertretbaren / wirtschaftlichen Los zusammengefasst und gefertigt werden können. Wobei auch hierbei die gleichen Zusatzüberlegungen, wie bereits zuvor beschrieben, angewandt werden sollten. D) Auftragsbezogen Fertigen - Der sicherste Denkansatz Bestände können am sichersten gesenkt werden, wenn die Vorratswirtschaft komplett abgeschafft wird. Also alle Bedarfs-/ auftragsbezogen nachgeordert werden.   Sofern bei Eigenfertigungsteilen die Durchlaufzeit kürzer ist als die gewünschte Lieferzeit des Kunden und „Rüsten vermeiden“ nicht als oberstes Unternehmensziel betrachtet wird, muss dies möglich sein. U n d w a s b e so n d e r s w i c h t i g i s t : Wird die gewonnene freie Kapazität beim Fertigen von kleineren Losen durch mehr Rüstvorgänge tatsächlich aufgezehrt? Und wenn dies geringfügig so wäre, was ist dem Unternehmen die Verkürzung der Lieferzeit / Steigerung der Flexibilität wert? 1) Oder so, dann ergeben sich lange Lieferzeiten, so macht dies z. B. die Möbelindustrie. 76 77 77 4.12 Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen Kleine Lose effizient produzieren Eine Forderung zum Erfolg in der heutigen Just-in-time-Gesellschaft  Erfolgsfaktor 1 - Halbierung der Losgröße nach dem 80-20-Prinzip und Mitarbeiter helfen sich gegenseitig beim Umrüsten (anderer Mitarbeiter übernimmt Maschine solange mit)  STUFEN DER RÜSTOPTIMIERUNG T E C H N I K  Werkzeug / Maschinen / Vorrichtungskonzepte / -auswahl  Schnellspanneinrichtungen / Instandhaltung A R B E I T S P L A N U N G  Ähnliche Teile immer auf gleiche Maschine / Standardisierung / Produkt-Clustering  Maschinenauswahl, keine Engpassbildung  Werkzeuge / Spannmittelauswahl / -festlegung B E T R I E B S M I T T E L V O R B E R E I T U N G  Was kann außerhalb der Maschine vorgerüstet werden?  Vollständige und rechtzeitige Bereitstellung (Info-System)  Komplett vorgerüstete Werkzeuge bereitstellen  Werkzeuginstandhaltung (schnelle Kasse)  Bei Einzelfertigung „Rüstsätze“, die benötigten Werkzeuge / Spannmittel etc. werden rüstfertig an den Maschinen vorgehalten, alles in einer Kiste A R B E I T S O R G A N I S A T I O N  Führen von Rüstlogbüchern (Zeitfresseranalyse)  Einrichten von Verkettungsnummern  Dezentrale Strukturen, Mitarbeiterqualifikation / Teambildung (z. B. 4 Mitarbeiter sind für 7 Maschinen verantwortlich)  Patendenken (1 Mitarbeiter = für z. B. 2 Maschinen Qualitätspate)  Qualität, stabile Prozesse / Nullfehlerstrategie  Info, was ist Engpassmaschine (steht nie offen, wird sofort umgerüstet)  Alle notwendigen Werkzeuge in einen Behälter A U F T R A G S S T E U E R U N G - P R O D U K T I O N S L O G I S T I K  Bilden von Rüstfamilien in Disposition und Auftragsfreigabe (Schaffen von Möglichkeiten der Rüstverkettung im Rahmen der Produktionsplanerstellung)  Reichweitenanalysen / Unterschied darstellen „Was ist ein Kundenbzw. ein Vorratsauftrag“  Reihenfolgenbildung durch entsprechende Info-Systeme vor Ort F E R T I G U N G  Verketten von Aufträgen  Rüstdokumentation / Bedienerkonzepte / Fotos / Videos  Laufwege reduzieren mittels Wegediagramm  Einrichter rüsten Pausen durch / geben selbst frei  Zielvorgaben / Produktivitätskennzahlen / Rüstzeitvorgaben  Einen Auftrag auf einer langsameren Maschine mitlaufen lassen, wenn diese leer steht 78 Wird Rüsten / Rüstkosten überbewertet? Eine nachhaltige Verkürzung der Rüstzeiten, insbesondere bei Engpassmaschinen, wirkt sich unmittelbar auf eine verbesserte Lieferfähigkeit mit niedrigeren Stückkosten und Beständen aus. Wobei sich die Frage erhebt: Hat das Unternehmen überhaupt echte geldwerte Nachteile, wenn Lose nach dem 80-20-Prinzip verkleinert werden, oder kann dies vernünftig gemacht, von der Fertigung problemlos aufgefangen werden? I Was ist Rüstzeit? Ist Rüstzeit die Zeit (tr) lt. Arbeitsplan oder ist dies die Zeit, die eine Maschine „offen“ steht? Die Rüstzeit SOLL lt. Arbeitsplan, z. B. 2 Stunden Gebraucht lt. BDE- / MDE-Meldung Oder die Zeit, die die Maschine tatsächlich offen steht, z. B. 3,5 Stunden II Analyse Einrichter - Tätigkeitszeiten / Tatsächliche Auslastung, bezüglich Rüst-Tätigkeit: a) Anwesenheitszeit pro Jahr x 5 Einrichter 1.500 Std. x 5 = 7.500 Std b) Summe Rüstzeit in Std. lt. BDE- / MDE-Meldungen pro Jahr: = 3.500 Std. 1) c) Summe aller SOLL-Rüstzeiten der in diesem Jahr produzierten Fertigungsaufträge = 4.000 Std. d) Was ist mit den restlichen Zeiten zu 7.500 Stunden? Transport, QS-Arbeit, oder? III Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen! a) Wie viele Stunden müssten tatsächlich mehr umgerüstet werden, wenn die Lose der 20 % der Artikel, die die Maschinen zu ca. 80 % belegen, um 50 % reduziert würden? Werden die wenigen, zusätzlichen Rüstvorgänge überhaupt kostenrelevant? 2) (Die restlichen 80 % der Teile, die die Anlage nur zu 20 % belegen, bleiben in der festgelegten Losgröße.) Also pro Jahr zwar mehr Rüstvorgänge anfallen, aber null Stunden zusätzliche Rüstzeit und die Chance besteht, dadurch mehr Rüstverkettungen zu erreichen. b) Und wie fließen die sogenannten „ungeplanten Umrüstvorgänge“, u. a. wegen Eilaufträgen, in die Formel ein? Lassen Sie über Monate eine Strichliste vor Ort führen. Die Erkenntnis könnte sein, dass große Lose mehrmals unterbrochen werden. Dann können die Lose gleich minimiert werden. 1) Kürzer als SOLL, da häufig Aufträge verkettet werden können. 2) Realer Geldfluss gemeint. A C B 1 Std. 1 Std. tr SOLL 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Gutstück 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Std. 1 Std. 1 Gut- Teil Artikel B letztes Teil Artikel A Maschine wartet auf Einrichter 78 79 79 Schnell wirksame Rüstzeitminimierungsmaßnahmen Darstellung des Potenzials als Tätigkeitsanalyse der einzelnen Rüstprozesse in Minuten und Prozentanteilen Tätigkeit Rüst- Prozess- Kategorie Rüsten / Rüsttätigkeit Messen / Prüfen Nachjustieren / messen/ prüfen Freigabe Laufen / Wege/ Transportieren Störungen / Unterbrechungen z.B. Hilfestellung an anderem Arbeitsplatz Gesamt Warten auf Umrüsten (Maschine steht) Abrüsten Aufrüsten Zeit in Minuten 15 ' 25 ' 5 ' 8 ' 9 ' 41 ' 17 ' 120 ' 36 ' % 12,5% 20,8% 4,2% 6,7% 7,5% 34,2% 14,1% 100% 30% Anteilwertschöpfend/ nichtwertschöpfend Wertschöpfend 37,5 % Nicht wertschöpfend 62,5 % Ges. 100% D a r a u s r e s u l ti e r t : E r s t e S ch r i t te  Was kann außerhalb der Maschine vorgerüstet werden  Engpassmaschinen kennzeichnen, müssen sofort umgerüstet werden  Rüstzeitenminimierungsmaßnahmen nur an Engpassmaschinen im ersten Schritt  Pausen durchrüsten 1) / zwei Personen rüsten um / Teambildung in der Fertigung einführen, z. B. fünf Mitarbeiter betreuen 8 Maschinen (helfen sich gegenseitig beim Rüsten und Störungen beheben)  Laufwege, nicht wertschöpfende Tätigkeiten u. a. mittels Laufwege-Diagramm und Video-Aufnahmen 2) reduzieren (Spaghetti- Diagramm)  Verkettungsnummern einführen / Rüstpersonal gibt selbst frei  Teile auf andere (langsamere) Maschinen legen, wegen Warteschlangenproblematik (welche Mehrkosten entstehen tatsächlich, wenn z. B. eine andere Maschine noch freie Kapazität hat und sie abgeschrieben ist? )  Alle Rüstwerkzeuge in einem Behälter 1) Arbeitsgesetze / Betriebsverfassungsgesetzt beachten. 2) Mitbestimmungspflichtig. 80 Einführung einer so genannten Verkettungsnummer 1) zur Bildung von Teile- / Rüstfamilien reduziert Rüstzeiten wesentlich Bildschirme / Auslastungsübersichten vor Ort, in der Werkstatt je Fertigungsgruppe, die den permanenten Abruf des Produktionsplanes plus eine Zeiteinheit X ermöglichen, haben sich bewährt, um Rüstzeiten zu minimieren. Alle Betriebsaufträge können nach Suchbegriffen hintereinander angezeigt werden, die bei der Erstellung des Produktionsplanes zu so genannten Fertigungslosen zusammengefasst werden könnten. Bild 4.18: Arbeitsabläufe bei Teilefamilien / Rüstfamilien mit Ziel - Bilden von Rüstfamilien in der Fertigung durch die Mitarbeiter selbst Beispiel Rohteil Arbeitsablauf Fertigteil 1. 2. 3. = verschiedene Betriebsaufträge = gemeinsame Arbeitsgänge = Einzelarbeitsvorgänge = AG A B C D A B C D A B C D W X Y Z W X Z W Y Z Y X Eine Verkettungsnummer kann auf einfachste Weise eingerichtet werden (ist im Arbeitsplan, in den Stammdatenhinterlegt hinterlegt): I Zusammengestellt über Filter, auf Basis Werkzeugbereitstellstücklisten   Maschine bzw. der Maschine zugeordnete Werkzeuge / Werkzeugträger etc., gemäß Werkzeugbereitstellstücklisten  mittels Filter und Prio-Vorgabe selektieren, welche Artikel haben z. B.  gleiche Werkzeugträger / Werkzeuge / Spannelemente etc. II Wird von Fachleuten vor Ort für Arbeitsgänge an Engpassmaschinen vergeben W e l ch e Te i l e s o l l te n i d e a l e r w e i s e zu sa m m e n i n e i n e r Fo l g e g e fe r t i g t w e r d e n ? Die Nummerierung ist ein fortlaufender Zähler, AA / AB / AC usw. 1) Kann auch für die Prüfung der Materialverfügbarkeit auf Basis körperlicher Bestand für Folgeaufträge genutzt werden. 80 81 81 5. Bestandstreiber erkennen / Fehlleistungskosten minimieren Hohe Bestände binden Kapital, benötigen Platz (Fläche - Volumen), kosten also viel unnötiges Geld und verbessern, wie Untersuchungen gezeigt haben, meist die Lieferbereitschaft nicht wesentlich, da irgendetwas immer fehlt. Insbesondere die steigende Variantenvielfalt mit immer kurzfristigeren Lebenszyklen, bei gleichzeitig sinkender Risikobereitschaft der Kunden / Abnehmer eine eigene Vorratshaltung zu führen, stellt die Produktionsbetriebe vor große Herausforderungen. Bisher erfolgreiche Regelwerke / IT-Organisationswerkzeuge funktionieren nicht mehr zufrieden stellend und müssen in Frage gestellt werden. A K T I V I E R E N V E R B O R G E N E R L I Q U I D I T Ä T S R E S E R V E N Bildquelle: www.pexels.com R E D U Z I E R U N G D E S W O R K I N G C A P I T A L S Auch werden viele Dispositions- und Beschaffungsanforderungen durch ein veraltetes Wirtschaftlichkeitsdenken beeinflusst. Das Einzeloptima und nicht das Gesamtoptima / der Unternehmenserfolg steht im Vordergrund. Z. B. wurde den Mitarbeitern beigebracht, dass es wichtig ist, dass die Maschinen im Betrieb ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führte dann dazu, dass bei einem Auftrag von 50 Stück, 200 Stück oder mehr gefertigt wurden, weil dann die wirtschaftliche Losgröße, bzw. die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Was anschließend mit den restlichen 150 Stück geschah, war dann weniger von Interesse, sie wurden an Lager gelegt. Wegen hoher Lagerbestände, zu niedriger Eigenkapitalquote, also Rating bezüglich Basel II (Basel III), haben deshalb viele Unternehmen Schwierigkeiten mit den Banken Und mit Abwertung kommt man heute auch nicht mehr weiter. Siehe verschärfte steuerliche Bewertungsrichtlinien der Bestände, die u. a. zu erheblichem Liquiditätsabfluss führen können. 82 Betriebliche Leistung und damit verbundene Unternehmensziele müssen aber bezüglich heutiger Anforderungen E R F OL G AM MARKT / KU R Z E LIE F ER ZE IT E N / H OH E E IG ENKA P ITALQU OT E / LIQU I D ITÄT neu definiert werden. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. A) Durch eine ca. 20%ige Verringerung der Lagerbestände, können die Verbindlichkeiten der Unternehmen zu den Banken bis zu ca. 30 % 1) verringert werden. LI QU ID ITÄT IST AU C H LE IST U N G E i n e völ l i g a n d e r e D a r s te l l u n g e r g i b t e i n äh n l i ch e s B i l d : B) Vergleichbarer Gewinnbeitrag bei einer Material- / Logistik- / Bestandskostenreduzierung in Prozent zu einer vergleichbaren Umsatzsteigerung in Prozent Vergleich bare Umsatzsteigerung in % Materialkostenanteil am Umsatz in % 10 20 30 40 50 60 16 14 12 10 8 6 4 2 K 2 = Material- / Logistik- / Bestandskostenreduzierung um 2% K 1 = Material- / Logistik- / Bestandskostenreduzierung um 0,5% Quelle: Erfolgsorientierte Materialwirtschaft durch Kennzahlen von Prof. Dr. Dr. h.c.mult. Erwin Grochla, Dr. Robert Fieten, Dipl.-Kfm. Manfred Puhlmann, Dipl.-Kfm. Manfred Vahle, FBO-Verlag, Baden-Baden 1) in Abhängigkeit des Materialeinsatzes zum Umsatz. 82 83 83 5.1 Bestandstreiber sichtbar machen und eliminieren 1.) Führen Sie eine Artikelanalyse auf Überbestände und Null-Dreher durch, am einfachsten mittels Reichweitenanalyse zu aktuellen Wiederbeschaffungszeiten, z. B. gegliedert nach A- / B- / C-Selektion, Disponent sowie getrennt nach Fertigungs- / Kaufteilen und Handelsware Disponent: X Y Kaufteil Halbzeug Baugruppe A  B Handelsware Fertigungsteil  Einzelteil  Fertigprod. C Artikelnummer Bestand in Stück oder in € am Stichtag ∅ - Verbrauch / Mo. der letzten Perioden, z. B. 12 Monate, in € oder Stück ∅ - Reichweite in Wochen Wiederbeschaffungszeit in Wochen Überbestand 1) Bestand in Reichweite doppelt so hoch wie die Wiederbeschaffungszeit J N 1 2 3 4 = 2 : 3 x 4 5 6 7 A 4.000,-- € 1.000,-- € 16 Wo. 6 Wo.  — B 6.500,-- € 4.000,-- € 6,5 Wo. 6 Wo. —  2.) Danach je Analyse-Block eine Hitliste erzeugen = höchste Überbestände nach oben, niedrigste Überbestände nach unten (Null-Dreher nach Jahren letzter Verbrauch gegliedert). 3.) Durchgang der Überbestände nach dem 80-20-Prinzip (im ersten Schritt), zusammen mit den Verantwortlichen „Wie ist es zu diesen Überbeständen gekommen? “ 1) Bei den Null-Drehern: „Warum ist dies ein Null-Dreher geworden? “ 1) 4.) Ordnen Sie die Ergebnisse der Analyse, zusammen mit den Fachabteilungen, nach Gründen und stellen Sie die Häufigkeiten der „WARUM? “, wieder gegliedert nach Wertigkeiten dar, in einer Statistik geordnet, siehe nachfolgend. 5.) Stellen Sie Gründe nach einer Hitliste durch entsprechende Maßnahmen auf Dauer ab. UND: Reduzieren Sie die Mehrstufigkeit, wie im entsprechenden Abschnitt beschrieben. 1) geordnet nach einem Gründekatalog (eindeutige Merkmale). 84 Bild 5.1: Analyse nach Bestandstreiber 60 Disponent X Y Fertigungsteile Einzelteil J TeileartA Lagerort Häufigkeit der Gründe, in Anzahl oder in € 50 40 30 20 10 0 Rot Beträge über 10.000,-- € Pink Beträge zwischen 5.000,-- und 9.999,-- € Blau Beträge zwischen 2.000,-- und 4.999,-- € Gelb Beträge unter 2.000,-- € G r ü n d e k a t a l o g usw. Teil darf nie ausgehen / Bestände stimmen nicht Lange Wiederbeschaffungszeit / hoher Si- Bestand Qualitätsprobleme abfangen Prognosevorgabe nicht eingetroffen, nach Planaufträgen gefertigt Losgrößenberechnung/ Losgröße vom Betrieb vom Einkauf festgelegt Lieferant / Fertigung liefert nicht termintreu Überproduktion Fertigung hält sich nicht an Bestellvorgabe Zusammenfassen von Losen Feste Bestellmenge aber rückläufiger Verbrauch Konstruktive Änderung/ weitere Varianten IT- / PPS- / ERP- Vorgabe / Einstellung Das Ergebnis ist die Erkenntnis „Was sind die Haupt-Bestandstreiber im Unternehmen? “, die dann Schritt für Schritt in einem Projekt Bestandsreduzierung, Ziel z. B. minus 30 %, bei verbesserter Lieferfähigkeit im Team gegen null gebracht werden müssen. U n d d e n ke n Si e d a r a n : Eine Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrades von z. B. 95 % auf 99 %, kann je nach Wiederbeschaffungszeit und nach Streuung der Bedarfe eine Verdopplung des Bestandes bewirken. P r a x i s - T i p p : Eine rein auftragsbezogene Fertigungs- / Beschaffungspolitik senkt Ihre Lagerbestände auf null! Mehrkosten durch Kapazitätsvorhalt müssen dagegengehalten werden. Meist rechnet es sich. Das oberste Ziel muss also sein: „Kürzeste Durchlaufzeiten in der Fertigung herstellen und Materialsicherheit auf der untersten Stücklistenebene herstellen“. 84 85 85 Bild 5.2: Analyse der Stammdateneinstellungen auf Zeitreserven Die eingebauten Zeitreserven in den Stammdaten haben in der Zeitstrecke der Terminierungen, wie z. B. Si-Bestand, Wiederbeschaffungs- / Durchlaufzeiten etc. und Bestandshöhe, große Auswirkungen auf die Bestände. Hier liegen hohe Reserven zur Reduzierung der Durchlaufzeit, Bestände, des Working Capitals. Eingang Kundenbestellung Freigabe G e s a m t e D u r c h l a u f z e i t v o n M a t e r i a l b e s c h a f f u n g b i s L i e f e r u n g Freigabe Einsteuern Einzelteil Umsetzung Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Bedarfsermittlung Festlegen Bestellmenge Auslösen Bestellung für Rohmaterial Reservezeit einger. f. evtl. verspätete Lieferung Wareneingang Rohmaterial sachli .+ Mengenkontr. WE-Kontrolle QS WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung Teilefertigung Start Teilefertigung Fertigmeldung Einzelteil WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Vormontage Start Vormontage Fertigmeldung Vormont. WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Montage Starttermin Montage Fertigmeldung Montage Abnahme / Endkontrolle Fertigmeldung Endkontrolle WE-Buchung Kommissionierauftrag Versandauftrag Versand DLZ Dispo / AV 5 AT Pufferzeit Bestellung 2 AT Einkauf WBZ Rohmaterial 15 AT Si- / Pufferzeit f. WBZ Rohmaterial 5 AT DLZ QS 2 AT DLZ WE 3 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Teilefertigung 10 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Vormontage 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 3 AT DLZ Montage 10 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Endkontrolle 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Versand 3 AT Lieferschein 23 22 21 20 18 19 16 17 14 15 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 1 2 - - - - - - - - - - Pufferzeit Versand 1 AT Lieferzeit Fertigware 3-4 AT ab Lager + 2-3 AT v. AZ DLZ kfm. Auftragsbearbeitung 3 AT Freigabe Einsteuern Baugruppe Legende: = Arbeitsgänge (te x m) + tr je Arbeitsgang = in den Stammdaten hinterlegte Liege- und Sicherheitszeiten, was in der Addition bedeutet, dass das Material ca. 30 Tage zu früh im Lager liegt Beispielhafte Aufzählung von Zeitreserven / Sicherheiten im ERP-System Zeit für Wareneingangsbearbeitung IST 3 AT SOLL 1 AT Zeit für Bereitstellung von Teile / Baugruppe etc. für Montage / Versand Teilelager für Vormontage IST 2 AT SOLL 1 AT Komponentenlager für Endmontage IST 2 AT SOLL 1 AT Fertigwarenlager / Versand / Endkontrolle IST 2 AT SOLL 1 AT Zeit für Einlagern von Fertigungsteilen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Baugruppen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Fertigwaren IST 2 AT SOLL 0,5 AT Zusätzliche Zeitreserve wegen evtl. unpünktlicher Lieferung von Ware, in den Lieferanten-Stammdaten hinterlegt IST 5 AT SOLL 0 da in Si-Bestand hinterlegt Zeitreserve bei Umsetzen von Planbedarf in Fertigungsaufträge IST 5 AT SOLL 0 Übergangsmatrix = hinterlegte Liegezeiten, Transportzeiten etc., bei den Arbeitsgängen von Arbeitsgang 1 zu Arbeitsgang 2 usw., zu großzügig ausgelegt z. B. 2 AT x 6 Arbeitsgänge = 12 AT Liegezeit bei 0,5 AT ergibt dies bei 6 Arbeitsgängen = 3 AT Durchlaufzeiten sind 1-schichtig hinterlegt / berechnet, Firma arbeitet aber 2-schichtig, also 50 % Reserve in der DLZ hinterlegt, Berechnungsbasis (te x m) + tr 1-schichtig 5 AT 2-schichtig 2,5 AT Summe Zeitreserve 42 AT 11 AT Dies ist gleichbedeutend mit einem zu frühen Materialeingang für Rohmaterial (unterste Lagerstufe) von 31 Tage 86 Die Optimierung des Material- und Werteflusses, in Verbindung mit reduzierten Rüstzeiten und einer verbesserten Produktions- und Fertigungssteuerung, reduziert zudem das Working Capital im Unternehmen wesentlich. Schemadarstellung: Geld- und Wertefluss A L T und ZU KÜN F T IG N EU für ein mehrstufiges Produkt Auslöser Nachschubautomatik Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Eingang Fertigwarenlager Zahlung Lieferantenrechnung Waren- / Rechnungseingang Bereitstg. für Produktion Eingang Teilelager Bereitstg für Vormontage Eingang Komponentenlager Bereitstg. für Endmontage Working-Capital NEU für 16,5 Wochen Vorfinanzierung jetzt ca. 6,0 Mio. Euro Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Bereitstellung für Montage Eingang Teilelager Bereitstellung für Produktion Waren- / Rechnungseingang Auslöser Nachschubautomatik Zahlung Lieferantenrechnung Eingang Fertigwarenlager Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s l t. P P S - / E R P - E i n s t e l l u n g e n h e u t e Z e i t s t r e c k e W e r t e- / G e l d f l u s s h e u t e Wiederbeschaffungszeit incl. Si-Zeit 6 Wochen Liegezeit Rohwarenlager 2 + 6 Wo. = 8 Wochen Durchlaufzeit Teilefertigung 4 Wochen Liegezeit Teilelager 5 Wochen DLZ Vorm. 2 Wo. Liegezeit Kompon.-L. 4 Wochen DLZ Endm. 2 Wo. Liegezeit Fertigw.-L. 3 Wochen Zahlungsziel v. Kunde 20 AT = 4 Wo. Zahlungsziel 2 Wo Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s P P S - / E R P - S y s t e m N E U Z e i t s t r e c k e W e r t e- / G e l d f l u s s N E U WBZ incl. Si. 4 Wochen Zahlungsziel 4 Wochen DLZ Teilefertigung 3 Wochen Liegezeit Teilelager 4 Wochen DLZ Vor- + Endmont. 3 Wochen Liegezeit FWL 2 Wo. Zahlungsziel v. Kunde 13AT = 2,5 Wo. Liegez. Rohw.L. 4+2Wo Einsparung in Wochen = 50 % weniger Working-Capital = Working-Capital für 30 Wochen = Vorfinanzierung z.B. 12,0 Mio. Euro Z U K Ü N F T I G H E U T E Liquiditätsgewinn und Zinsersparnis durch Reduzierung des Working Capitals mittels: - Auflösen der Zeitreserven - Durchlaufzeitverringerung um ca. 30 % in Teilefertigung und Montage - Auflösen des Komponentenlagers (Vor- und Endmontage = eine Einheit) - Optimieren der Zahlungsziele bei Kunden und Lieferanten - Fertigungssteuerung nach dem Trichtermodell - Losgrößen-Reduzierung nach dem 80-20-Prinzip bei Fertigungs- / Kaufteilen / Fertigware 86 87 87 5.2 Darstellung eines Werkzeugkastens / Praktische Tipps / Bewährte Methoden zur Senkung der Bestände und Logistikkosten Stammdaten in Ordnung bringen, insbes. WBZ Produktorientierte Dispo-Verantwortung einführen Reduzieren der Dispositionsebenen / Mehrstufigkeit abbauen Exoten zukaufen Teilevielfalt verringern Überprüfen Ersatzteilstrategie C-Teile-Management / das Supermarktprinzip einführen Der Disponent wird Beschaffer Verkürzung der Dispositionszyklen Reduzierung der Losgrößen / Verkettungsnummern einführen Räumungsplan verkaufen verschrotten Datenqualität / Bestandssicherheit herstellen Abläufe / Prozesse vereinfachen, Linienfertigung einführen Supply-Chain-Methoden/ der Lieferant disponiert für uns Konsi- / KANBAN-Lager einführen Abrufaufträge / Impulse Nur fertigen was gebraucht wird/ Abrufmengen vor Fertigungsstart bei Kunde absichern Verbesserte Fertigungssteuerungskonzepte Verkürzung der Durchlaufzeiten / Liegezeiten in der Übergangsmatrix Disponieren nach Reichweiten Verringerung der Dispositions- / Beschaffungs- Fehlmengen- / Lagerkosten / Verringerung der Durchlaufzeit durch ein modernes Logistik-Management Hauptansatzpunkte Niedere Bestände / Logistikkosten, geringe Fehlleistungskosten 88 5.3 Sonstige Instrumente und Maßnahmen zur Bestandssenkung / Reduzierung von Logistikkosten Aufbauend auf den Regeln der Materialwirtschaft und Fertigungssteuerung, können Bestände / Logistikkosten, ohne Beeinträchtigung der Lieferbereitschaft, zusätzlich gesenkt werden durch: R e duzie rung der V aria ntenvie lfa lt / T e ilevielfa lt Untersuchungen der Bestände in vielen beratenden Unternehmen haben gezeigt, dass es einen direkten Zusammenhang gibt zwischen  Anz ahl T e ile z u  H öhe der Be stände Als Hauptverantwortlicher kann hier in großem Maße die Konstruktion / Entwicklung genannt werden. Auch der Vertrieb mit all seinen Sonderwünschen, siehe Varianten- und Produktvielfalt, hat hier seinen Anteil. Diese bedeutet, dass eine unter vielen anderen Forderungen an die Konstruktion lauten muss: R üst- und best andsger echt es Konstruier en. Da in der heutigen „Sofortgesellschaft“ die Variantenvielfalt auf die Endproduktebene erhalten bleiben muss, ist es zwingend, mittels Standardisierung / Werkstücksystematisierung, die Teilevielfalt auf der Einzelteilebene zu reduzieren bzw. die Artikel sollen so konstruiert werden, dass die Varianten in der spätmöglichsten Fertigungsabfolge entstehen und die Einführung ausgereifter Produkte ist wichtig. Die Einführung nicht ausgereifter Produkte und nicht erfüllte Qualitätsanforderungen wirken sich negativ auf die Bestände aus, zum Beispiel durch:  Verlängerung der Fertigungseinführung,  verspätete Serienreife / Lieferungen,  häufige Änderungen und Nacharbeit / Ausschuss,  mangelhafte Verfügbarkeit der Teile und Baugruppen,  umfangreicheren Ersatzteildienst. Diese Auswirkungen erhöhen das Sicherheitsdenken in der Disposition, um zum Beispiel Reklamation hinsichtlich einer eingeschränkten Lieferfähigkeit abzuwenden, was in Bezug auf Lagerkosten katastrophale Folgen hat. Produzieren von Überbeständen konsequent abstellen Fertigungsaufträge in Menge / Stückzahl zu Soll-Stückzahl erheblich zu überschreiten, muss konsequent abgestellt werden. Dies ist eine Katastrophe bezüglich   Material wegstehlen für Folgeaufträge,  Bestandshöhe und Lagerplatz,  Kapazitätswirtschaft / Auslastungsübersichten. 88 89 89 Verkürzung der Dispositionszyklen Bestände können gesenkt werden durch Verkürzen der Dispositionszyklen. Unsicherheiten in der Disposition werden durch Sicherheitsbestände abgedeckt. Diese Sicherheitsbestände können durch kurze Dispositionszyklen abgebaut werden. Je häufiger disponiert wird, um so  besser ist das Dispositionsergebnis,  kleiner sind die Losgrößen,  kleiner ist das Änderungs- / Ausschussrisiko,  kleiner ist das Dispositionsrisiko (Bilden von Lagerhütern). Aus diesen Gründen ist anzustreben, eine permanente, täglich mehrmalige Stücklistenauflösung / -bedarfsrechnung einzurichten. Abbau von ungeplanten Lagern in der Fertigung Die Nachteile von ungeplanten / wilden Lagern sind gravierend: 1. Es entstehen dadurch große Bestandsabweichungen zwischen den Angaben auf den Konten und den effektiven Teilebeständen. 2. Es wird zu viel Kapital gebunden. 3. Es entstehen mit Sicherheit hochwertige Lagerhüter. 4. Es fehlen Teile / Baugruppen für bereits zugesagte termingenaue Lieferungen, da Wiederholteile bereits verbaut sind. 5. Es ist keine genaue Kapazitätswirtschaft und Auftragsterminierung möglich. Verbesserte Ersatzteilstrategie Hier können folgende Leitfragen für eine Bestandssenkung, ohne Verschlechterung der Ersatzteil-Nachlieferqualität, angesetzt werden:  Welche Teile sind Ersatzteile und wer legt dies fest?  Wie sieht die Regelung vor und nach Produktionsanlauf aus?  Wo wird gelagert?  Wer legt diese drei obigen Punkte fest und wer ist dafür verantwortlich?  Vermeiden wir Mehrfachlagerungen, insbesondere in Verbindung mit der laufenden Produktion?  Vermeiden wir Mehrfachdispositionen, erfolgt die Disposition also an einer Stelle?  Können wir die Ersatzteilproduktion auslagern? Bei einer Belieferung innerhalb 1 - 2 AT geht der Ersatzteilvorhalt gegen null. Wobei besonders der Abbau von Doppellagern und die Zusammenführung der Disposition in eine Hand, zusammen mit der normalen Produktion, zu einer merkbaren Bestandssenkung führen. Voraussetzung dazu aber ist, dass das Dispo-Programm im verfügbaren Bestand so eingestellt ist, dass es nicht ins Minus reservieren kann (Gefahr des Teile-Wegstehlens für andere Aufträge ist sonst zu groß). 90 5.3.1 Konzept der Wertanalyse in der Materialwirtschaft bezüglich „make or buy“ von verkaufsfähigen Endprodukten Ziel der Untersuchung ist es, Möglichkeiten zur Bestands- / Kostensenkung zu finden und somit auch zwangsläufig zur Senkung der Teileanzahl und Vielfalt, ohne die Lieferfähigkeit einzuschränken. Ein möglicher Weg ist die Wertanalyse, die sich gliedert in die bekannte Produkt-Wertanalyse (über Produkte der laufenden Fertigung) bzw. in die so genannte Konzept-Wertanalyse (auf Basis Prozesskostenrechnung). Ihr kommt immer größere Bedeutung zu, da sie die Kosten und Anzahl neuer Teile bereits im Planungs- und Entwicklungsstadium berücksichtigt. Folgende Kennzahlen überwachen die Wirksamkeit der geforderten Maßnahmen Reduzierung der Teilevielfalt und der Geschäftsvorgänge. Artikel- Nr. (Endprodukt) Umsatz in € p.a. Ø Lagerbestand in € Anzahl Einzelteile Baugruppen (Sachnummern) Ø Umsatz je Sachnummer Ø Lagerbestand je Sachnummer 1 2 3 1 : 3 = 4 2 : 3 = 5 ABC 100.000,00 10.000,00 100 1.000,00 100,00 XYZ 10.000,00 8.000,00 20 500,00 400,00    mit folgender Auss age: Je höher der Umsatz pro Sachnummer, je niedriger sind im Regelfalle die Bestände und die Anzahl Geschäftsvorgänge, bezogen auf z. B. eine Einheit von € 1.000,-- Je niedriger der Umsatz pro Sachnummer, je höher sind im Regelfalle die Bestände und die Anzahl Geschäftsvorgänge, bezogen auf z. B. eine Einheit von € 1.000,-- Prüfen, ob die 30 % der Artikel / Endprodukte, die den niedrigsten Umsatz je Sachnummer, aber gleichzeitig den höchsten Lagerbestand je Sachnummer haben, nicht besser komplett zugekauft werden können. Ergebnis: Erheblich weniger Geschäftsvorgänge / Gemeinkosten und erheblich weniger Bestand. 90 91 91 5.3.2 Berechnung des Bestandsrisikos in Disposition und Beschaffung Auch die Berechnung des Bestandsrisikos für Sonderteile / -artikel die nur ein Kunde abnimmt, ist eine sinnige Methode, um Überbestände zu reduzieren. A B C X Y Z Teile-Nr. Bezeichnung Teileart A Ausgangsdaten für Jahr x x x x 1 Jahresbedarf ca. 120.000 Stück 2 ∅ Wochenbedarf ca. 2.400 Stück 3 Wiederbeschaffungszeit (in Wochen) 4 Wochen 4 Festgelegte Bestellmenge / Losgröße 12.000 Stück 5 Festgelegter Sicherheitsbestand (in Wochen) 1 Woche 6 Wiederbestellpunkt / Meldebestand (2 x 3) + (2 x 5) = 12.000 Stück 7 Maximale Bestandsreichweite in Wochen am Lager 10 Wochen 8 Mindestbestand im Lager 9.600 Stück 9 B Berechnung des Bestandsrisikos Datum 10 Maximalbestand (2 x 7) = 24.000 Stück 11 Bestellmenge in Produktion/ bei Lieferant (maximal 1 Auftrag) 12.000 Stück 12 Maximalbestand insgesamt (10 + 11) 36.000 Stück 13 Bei Lieferant abgesicherter Vorrat von Vormaterial / Halbzeug umgerechnet in Stück 24.000 Stück 14 Zwischensumme (12 + 13) = 60.000 Stück 15 - Von Vertrieb, bzw. Kunde abgesicherte Abnahmemenge 40.000 Stück 16 Bestandsrisiko in % 14 - 15 15 x 100 = 150 % 92 5.3.3 Problem Lagerhüter (Null-Dreher) lösen Die steuerliche Betrachtung der Abwertung / des Abverkaufs von Null-Drehern ist wichtig, wobei Null-Dreher erst gar nicht entstehen sollten, z. B. durch folgende Maßnahmen: - Restmengen sofort verschrotten, sie reichen für den nächsten Auftrag doch nicht aus - Kundenaufträge incl. Restmengen ausliefern M A S S N A H M E L I S T E - R Ä U M U N G S P L A N Kriterium (Beispielhafte Aufzählung) Zu erledigen von: Zu erledigen bis: Informationsstand: - Null-Dreher-Analyse des Fertigwarenlagers aufstellen lassen nach Modell, Lagerbestand Menge, Wert, letzter Zugang, letzter Abgang und nach fallenden Jahren - Wie hoch ist der Bestand unverkäuflicher Ware? - Ausverkaufsbzw. Räumungsplan aufstellen a) Wer ist dafür verantwortlich? b) Welche Artikel müssen verschrottet werden? - Ist Ausschlachten möglich? - Was kostet das? c) Wie muss der Schrott behandelt werden? (z. B. unkenntlich machen) - Welche Sonderverkäufe sollen einsetzen? Zielkunden / Zeitpunkt / Preis / Werbeaufwand? - Ist Umbau möglich? Welche Kunden beziehen ähnliche Artikel? Wer spricht mit Ihnen über Abnahme? - Gibt es die Weiterverwendungsmöglichkeit in neuen, verkaufsfähigen Produkten? - Wird in absehbarer Zeit ein erneuter Verkauf möglich? - Können Posten exportiert werden? - Was kann über eBay verkauft werden? - Zeitplan für Verschrottungsaktion festlegen Ein Räumungsplan ist wichtig, denn auf Dauer können nur die lebenden Artikel beeinflusst werden. Der Sumpf bleibt ansonsten konstant (Beispiel) Lagerbestandsanalyse: Anzahl Artikel Wert in € Anteil in % von Gesamtbestand 4.000 Stck. lebend 750.000,-- € 75 % 1.000 Stck. 0-Dreher 250.000,-- € 25 % 5.000 Stck. Gesamt 1.000.000,-- € = 100 % Erforderliche Zielbestandssenkung: 30 % A) Ziel: 30 % von 1.000.000,-- € = 300.000,-- € B) Die lebenden Artikel, Wert 750.000,-- € sollen um 300.000,-- € reduziert werden C) Ergibt Zielbestandssenkung für die lebenden Artikel von 300.000,-- € 750.000,-- € x 100 = 40 % 92 93 93 Eine Zusammenführung der Erhebung „Überbestände warum? “ und deren Analyse nach dem 80-20-Prinzip, gemäß Gründekatalog mit dem aufgezeigten Werkzeugkasten „Einzelschritte zur Bestandssenkung“, zeigt den Weg, damit Überbestände / Fehlleistungskosten dauerhaft minimiert werden können. Eine Maßnahmeliste mit Datum und Name, „WER MACHT BIS WANN WAS“, erleichtert die Umsetzung im Unternehmen. Null-Dreher / Lagerhüter müssen verschrottet oder über andere Wege eliminiert werden. Ein Vorhalt nach dem Grund „Es kann doch noch irgendwann benötigt werden“, ist u. a. bei Berücksichtigung steuerlicher Auswirkungen, der teuerste Weg. Natürlich muss der Erfolg von Maßnahmen, bezüglich Bestandsreduzierung, auch sichtbar gemacht werden. Kennzahlen sind dann das richtige Mittel. Bestands- / Teileart ∅∅ Umschlagshäufigkeit am Stichtag bzw. Lagerbestand in € nach Teileart Art des Bestandes Wertigkeit Teileart 2017 2018 2019 2020 2021 Fertigware A Handelsware 5,0 Eigenfertigung 6,3 B Handelsware 4,8 Eigenfertigung 4,5 C Handelsware 2,6 Eigenfertigung 2,8 KANBAN / SCM Handelsware 16,0 Eigenfertigung 19,2 Baugruppen A Kaufteile 3,0 Eigenfertigung 6,2 B Kaufteile 3,5 Eigenfertigung 4,1 C Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 1,8 KANBAN / SCM Handelsware 18,0 Eigenfertigung 22,0 Einzelteile A Kaufteile 1,9 Eigenfertigung 4,4 B Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 3,0 C Kaufteile 0,9 Eigenfertigung 1,6 KANBAN / SCM Kaufteile 17,6 Eigenfertigung 20,3 Halbzeug / Rohmaterial A Kaufteile 2,1 Eigenfertigung -- B Kaufteile 1,5 Eigenfertigung -- C Kaufteile 0,8 Eigenfertigung -- KANBAN / SCM Kaufteile -- Eigenfertigung -- Umlaufkapital Werkstattbestand Teilefertigung 0,8 Mio. € Vor- / Endmontage 0,5 Mio. € Versand 0,1 Mio. € Formel: Verbrauch / Jahr in € od. Stck. Bestand am Stichtag in € od. Stck. = Bestand je Stichtag in € Monatlich, quartalsweise oder jährlich 1 x = U N D / O D E R Wobei die Umschlagshäufigkeit die aussagekräftigere Kennzahl ist. Durch Neuteile / neue Produkte können die Bestände in €-absolut steigen, obwohl die Drehzahl eine Verbesserung aufzeigt. 94 5.4 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft (Pull-System) Null Dispo- und Logistikaufwand und null Bestand, bei absoluter Flexibilität und Liefertreue. Wie kann dieses visionäre Ziel erreicht werden? A) Traditionelle Arbeitsweise / Lieferung nach Bestellung / Lange Lieferzeiten Teile- Lager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Materiallager Jeder Lieferant liefert seine Ware mittels LKW separat an K U N D E B) Lieferung (in Logistiklager) mittels Abrufaufträge / Kurze Lieferzeiten, aber 2-stufige Lagerhaltung, oder Lieferant lagert selbst Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Wareneingang Jeder Lieferant liefert selbstständig in das Logistiklager Kunde ruft aus Logistiklager / Firma ab Logistiklager K U N D E Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 3 Lieferant 2 Lieferant 1 Jeder Lieferant liefert selbstständig in das Logistiklager, oder direkt an Kunde Kunde ruft aus Logistiklager / Firma ab 94 95 95 C) Oder einfacher, über KANBAN- / KONSIGNATIONSLAGER-ORGANISATION D AR S T EL LU NG : K AN B AN - BEW EG UN G Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std. Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll D) Z i e l : Supply-Chain-System / Selbst auffüllendes Liefer- und Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip, über Internet-Plattform, als Konsignationslager Es wird eine Internet-Plattform eingerichtet. Es wird vereinbart, was jeweils im Lager zu liegen hat = Mind.- / Maximalbestand. Was vom Kunden entnommen wird, wird ONLINE abgebucht. Lieferant hat direkt Zugriff auf die Bestände über Plattform; disponiert und liefert in eigener Verantwortung eigenständig, gemäß Mindest- / Maximalbestand nach. D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit 96 Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeich nung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags-Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb Einfache Nachschubautomatik mit minimierten Prozessen, auf höchstem Niveau Darstellung der Bestände k o n v e n t i o n e l l Darstellung der Bestände b e i S u p p l y - C h a i n ( S C M ) Ø-Bestand Lieferant Maximal- Bestand bei Kunde Ø-Bestand Kunde Bestandshöhe Zeitachse Bestandshöhe Zeitachse Ø-Bestand bei Lieferant (Working Capital) Vorteile für den L i e f e r a n t e n Vorteile für den K u n d e n 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 2. Weniger Lagerfläche / höhere Flexibilität 2. Es kann am flexibelsten gefertigt werden, hohe Verfügbarkeit 3. Es kann das produziert werden, was der Kunde benötigt 3. Alle Artikel sind immer in ausreichender Menge da. Keine Sonderfahrten, keine Eilschüsse notwendig 4. Weniger dispositive Arbeit / weniger Prozesskosten 4. Keine Abrufe / kein Disponieren / weniger Prozesskosten 5. Weniger Transportkosten, LKW wird mittels verschiedener Artikel optimal ausgelastet 5. Weniger Fehlleistungskosten, hoher Servicegrad 96 97 97 E) Milk-Run-System Kosten minimieren  Leistung maximieren, bei verbessertem Informations-, Material- und Wertefluss, minimiert die Beschaffungs- / Anlieferkosten mittels Milk-Run-System / ein Spediteur oder eigener LKW sammelt, bringt die Ware zum Kunden / zu uns. V o r te i l : Weniger Frachtkosten, weniger LKW-Anliefertakte / Tag, weniger Warteschlangenprobleme Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigung 4 K U N D E Auftragsbezogene Produktion = Linienfertigung LZ mit Wareneingangskontrolle und Bestandsführung Internet-Plattform mit Min.- / Max.-Beständen direkt an Abnehmer Ware wird nach Entnahme bezahlt Lieferanten haben über Bestandsplattform - ONLINE permanent Bestandsübersicht ihrer Bestände nach Min. - / Max. -System und produzieren entsprechend nach SYNCHRONISIERTE PRODUKTIONSPROZESSSE Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Ein LKW (Sammler) fährt alle Lieferanten an und sammelt ein (Milk-Run-System) Bringt Ware zum LZ ohne Fertigwarenlager In Verbindung mit dem Supply-Chain-System / Selbst auffüllendes Liefer- und Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip und der permanenten Bestandsübersicht beim Kunden über das Internet, bezüglich „einfache Nachschubautomatik mit minimierten Prozessen“, ergibt sich ein Deal für Lieferant und Kunde, u. a. mit geringeren Transport- und Lieferkosten. 98 6. Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN (Pull-System) Supply-Chain-Methoden in der Nachschubautomatik Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation Entscheid ? PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Dezentrale Fertigungssteuerung Zentrale Fertigungssteuerung Entscheid ? Entscheid ? Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion Organisationsform (Pull-System)  Prozessorientiert  Saugsystem (Pull)  Produktion steuert Kunde  Standardisierte Nachschubautomatik Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Hohe Termintreue  Minimaler Pflege- und Betreuungsaufwand = Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN-Ablauf Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Pull-System 98 99 99 Was will das Unternehmen? Analyseblatt zur Entscheidungsfindung der passenden Organisationsform: Welche Teile- / Materialnachschubart bzw. welches Steuerungssystem ist für das Unternehmen, bezogen auf eine bestimmte Artikel- / Produktgruppe, die / das geeignete? Kriterium, wie wichtig ist Bedeutung / Zielsetzung gering wichtig sehr wichtig Ein hoher Lieferservicegrad 1 3 5 Eine hohe Liefertermintreue 1 3 5 Eine kurze Lieferzeit 1 3 5 Eine kurze Durchlaufzeit 1 3 5 Ein niedriger Sicherheitsbestand 1 3 5 Ein niedriger Lagerbestand 1 3 5 Ein geringer Werkstattbestand 1 3 5 Eine hohe Liquidität 1 3 5 Eine hohe Flexibilität 1 3 5 Niedrigste Kosten in der Beschaffungslogistik 1 3 5 Niedrigere Kosten in der Produktionslogistik 1 3 5 Minimierte Rüstkosten durch Verketten vor Ort 1 3 5 Eine hohe Bestandssicherheit 1 3 5 Geringe Abwertungs- / Verschrottungskosten 1 3 5 Wenn mehrheitlich „sehr wichtig - 5“ angekreuzt wird, dann sollten KANBAN- / SCM- Nachschubregeln genutzt werden. KANBAN / SCM-Systeme, mehr Flexibilität, niedrige Bestände, kürzere Lieferzeiten, vom Pushzum Pull-System  Wenn die Logistik funktioniert - funktioniert ALLES  Mit SCM KANBAN Prozesse systematisch verbessern, Lieferzeiten verkürzen, Fehlteile, Fehlleistungskosten minimieren  Lager / Bestände / Abläufe / Datenqualität optimieren 100 6.1 KANBAN-System Grundsätzliche Organisationsprinzipien für einen reibungslosen KANBAN-Ablauf nach Just-in-time-Gesichtspunkten Steigender Aufwand in der Produktions- / Beschaffungslogistik, trotz ERP- / PPS- Einsatz Produktionsbetriebe stehen vor großen Herausforderungen. Bisher erfolgreiche IT-Regelwerke funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Denn wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, bestellen sie bei Ihnen später und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen und kurzfristigen Änderungen in Menge und Termin werden größer, bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander, machen schnelle, teilweise manuelle Eingriffe notwendig. In der Folge entsteht bei der bedarfsgesteuerten Disposition eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen SOLL- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Zeitaufwand für Stammdatenpflege macht den Anwendern das Leben schwer. Somit stellt sich die Frage: Was ist besser, ein PPS- / ERP-gestütztes Push-System, oder das von Toyota entwickelte Pull-System, das wie das ALDI-Prinzip funktioniert? Leere Behältnisse werden von der vorausgehenden Arbeitsstufe (Lieferant genannt) automatisch, selbst regulierend aufgefüllt, also es wird nur das nachproduziert, was auch tatsächlich gebraucht wird. S C H E M A D A R S T ELL U N G : P U L L - P R I N Z I P K A N B A N - B E W E G U N G Vormontage Zentrallager Endmontage Fertigwarenlager Unterlieferant Lieferant / Teilefertigung REGEL- KREIS 1 REGELKREIS 2 REGELKREIS 3 REGEL- KREIS 4 REGELKREIS 5 Kunde K A N B A N - A B L A U F Der Markt steuert die Anlagen und Mitarbeiter unmittelbar Es gibt keine Produktionspläne mehr KANBAN-Behälter mit Fertigerzeugnissen leer KANBAN-Karte an Lieferant (intern / extern) Selbstorganisation und Fertigungszelle für Produktion und Qualitäts- und Funktionsprüfung Einlagerung im KANBAN-Lager Versand an Kunden 100 101 101 Ein Zahlenbeispiel soll diese Problematik verdeutlichen Durch die ständig steigende Anzahl Betriebsaufträge, die täglich in die Fertigung eingesteuert werden, verbunden mit der ebenfalls stetig steigenden Anzahl Änderungen in Menge und Termin, ist auch bei einer noch so optimalen ERP-Organisation / leitstandgestützten Fertigung nicht mehr sichergestellt, dass das Richtige zum richtigen Zeitpunkt „punktgenau“ in der Montage / dem Versand ankommt. Anzahl täglich einzusteuernde Betriebsaufträge Anzahl Arbeitsgänge Durchlaufzeit in Tagen Anzahl zu steuernde Arbeitsgänge früher 10 10 10 1.000 heute 100 10 10 10.000 Dies führt bei einer Fertigung / Produktionssteuerung nach dem tayloristischen Prinzip, nach dem Push-System, zu einer sehr aufwendigen und im Detail nur bedingt beherrschbaren Produktion, siehe auch Abschnitt 4.2.2.2, Bestellpunktverfahren. Unterschied - Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen = Bring-System / Schiebeprinzip FERTIGUNG Verwerfung durch ständig wechselnde Engpässe Fertiggestellte Betriebsaufträge Bringsystem = Push-System Schiebeprinzip Mitarbeiter werden Verwalter Eingesteuerte Betriebsaufträge Sind dies auch die Richtigen, bezogen auf einen punktgenauen Termin? Zu Toyota-System =Produkt- und teamorientiert zum Kunden / Saug-System Zieh-System / = Pull-System Saugprinzip Mitarbeiter werden Kümmerer Feinsteuerung aus Montagebedarf Eingehende Montageaufträge sofortige Lieferung Lieferant in System eingebunden Lieferant nicht in KANBAN eingebunden Selbstständig steuernde Regelkreise prozessorientiert ausgerichtet Es sind die Richtigen! Drehen / Fräsen steuert Säge Bei einem Pull-System werden zwar grundsätzlich vorhandene Engpässe nicht beseitigt, aber es wird sichergestellt, dass zumindest das Richtige zum richtigen Zeitpunkt in der Montage / im Versand ankommt und es erfolgt ein schneller Durchlauf mit geringen Umlaufbeständen und hoher Flexibilität. A B 102 Mehrstufig eingerichtete Stücklistenstrukturen (Baugruppen-System) mit unterschiedlicher Dispo-Verantwortung nach Personen, Material- und Teilearten (ERP- / PPS-Systematik), eine Schwachstelle Nachfolgend ist die Dispositions- und Terminverantwortung, ERP- / PPS-gestützt, auf Basis konventioneller Stücklistenorganisation beispielhaft dargestellt: Wer macht was, wer ist für welche Teile / Materialien verantwortlich, siehe verschiedene Kennzeichnungen: = Mechanische Teile Hr. xxx = Elektroteile Fr. yyy = Normteile Hr. zzz = Halbzeug / Rohmaterial Hr. zzz Endprodukt Auftrag - keine Stückliste vorhanden, Variante wird jeweils neu zusammengestellt Baugruppen 1. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Baugruppen 2. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Lackiert Unlackiert Baugruppen 3. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Drehteile Eigenf. Blechteile Eigenf. dito. Fremdbezug Einzelteilebene Normteile / Schüttgut etc. Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Norm-/ Schüttgutteile Rohmaterialebene Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) 1) und jeweils Arbeitspapiere erstellt bis Fertigung. --- --- --- Elektro- Baugruppe Elektro- Baugruppe Mech. Baugruppe mech. Baugruppe Elektro- Baugruppe z. B. Kabelbaum z. B. Füße Lagerböcke etc. z. B. Auftrag läuft über 4 - 6 Mon. = Baugruppen = Einzelteile = Rohmaterial = Normteile / Schüttgut Teure Teile und Zeichnungsteile in Verantwortung von Hr. xxx Bestände und Bestellen, Bedarfsmeldung, Meldung von Lager 102 103 103 Dieser viel zu fein gegliederte Stücklistenaufbau und die nach dem Verrichtungsprinzip gegliederte Zuordnung von Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten auf verschiedene Personen bedeuten:  Die Durchlaufzeit für Disposition und Beschaffen ist viel zu lange.  Der Lagerist nimmt alle Teile 4 x 2 (Zugang / Abgang) = 8 x über alle Ebenen, in jeweils anderen Veredelungsstufen in die Hände. Die Buchungen vervielfachen sich.  Die Bestände werden um das dreibis Vierfache mehr als notwendig nach oben getrieben, insbesondere wenn die Nachschubautomatik mittels Bestellpunktverfahren vorgenommen wird.  Nach Bereitstellen und Durchführen eines Arbeitsganges wird wieder gelagert.  Die Teile / Baugruppen werden x-fach transportiert, ein- / ausgelagert, was der Qualität nicht gerade dienlich ist.  Wiederholteile, die in mehreren Baugruppen vorkommen, sind in zwei bis drei Ebenen eingebaut und auch lose, einzeln vorhanden - treibt die Bestände in die Höhe.  Es entstehen lauter Einzeloptima und kein Gesamtoptima. Gesamtoptima soll bedeuten, es ist alles für z. B. 100 Varianten vorhanden (nicht mehr / nicht weniger, außer Schüttgut und sonstigen Billigteilen). Das Denken in Wellen kann nicht eingerichtet werden.  Letztendlich fühlt sich niemand für das ganze Produkt / für den Auftrag voll verantwortlich. Jeder kann alles auf einen anderen schieben, wenn z. B. etwas fehlt, wenn ein Auftrag nicht rechtzeitig fertig wird.  Es wird viel zu viel Papier in Form von Betriebsaufträgen erzeugt, was insgesamt die nicht wertschöpfende Arbeit in den Dienstleistungsabteilungen nach oben treibt. Hinzu kommt der permanent steigende Zeitaufwand, der sich aus dem Nachpflegen der Auftragsänderungen in Menge und Termin, von Seiten der Kunden, im ERP- / PPS-System ergibt. Alle Einplanungsvorgänge davor waren somit Blindleistungen bzw. es wird eventuell das „Falsche“ zum „falschen Zeitpunkt“ produziert. Und sofern mittels Bestellpunktverfahren gearbeitet wird, erzeugt das System je Dispo- / Lagerstufe bei Unterschreiten des Bestellpunktes einen Fertigungsauftrag. Erzeugt in der Fertigung eine hausgemachte Konjunktur, hohe Bestände im Lager. 104 6.2 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit - welche Teile müssen an den Arbeitsplätzen nach KANBAN-Regeln vorrätig sein, damit das System funktioniert Hilfreich für die Visualisierung dieser zeit- und buchungssaufwendigen Arbeitsweise eines falsch verstandenen ERP-Anwendungskonzeptes ist eine Produktstrukturanalyse mit der Erfassung der auftragsneutralen Teile und Varianten als Mengengerüst je Baugruppenstruktur. So kann einfach und übersichtlich dargestellt werden: Aus wie viel Einzelteilen und Baugruppen werden die verschiedenen Endprodukte hergestellt und wie arbeitsaufwendig laufen die Dispositions- und Fertigungsabläufe ERP-gesteuert ab. Bild 6.1: Analyse der Produktstruktur Artikelgruppe Typ XX  Ergeben ca. 250 verschiedene Produktvarianten Ergibt 1 PPS- Endmontageauftrag  ∫ ∫ ∼∼ ∼∼ ∼∼ ∫ ~ Ergeben 24 verschiedene Hauptbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 8 PPS-Montageaufträge  Ergeben 32 verschiedene Unterbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 10 PPS- Untermontageaufträge  + Halbzeug  Ergeben 88 verschiedene Kaufteile plus ca. 28 versch. Schüttgutteile und 42 Eigenfertigungsteile, aus denen alle Endproduktvarianten hergestellt werden können Ergibt im Ø 9 PPS-Kaufteilebestellungen + im Ø = 6 Einzelteilaufträge PPS-Betriebsaufträge Stücklistenaufbau bei einer KANBAN- Organisation Ergibt bei einer KANBAN-Organisation 130 Stellplätze + 28 C-Teile-Behälter auf ca. 8 Arbeitsplätzen Darstellung der Anzahl Geschäftsvorgänge im PPS-System die bei KANBAN entfallen würden Bei einem konventionell eingerichteten PPS-Ablauf erzeugt das EDV-System im Ø für die Abwicklung eines Kundenauftrages ca. 25 PPS - Betriebsaufträge + 9 Einkaufsbestellungen 25 Betriebsaufträge und 9 Einkaufsbestellungen KANBAN: Wenn alle 130 verschiedene Teile, plus 28 C-Teile an den Montageplätzen in KANBAN-System an Lager liegen können alle 250 verschiedene Produktvarianten jeweils mit einem KANBAN-Auftrag hergestellt werden. S t r u k t u r s t u f e n d e r S t ü c k l i s t e Rohmaterialebene Einzelteilebene 104 105 105 6.3 W as ist KA NBA N? Das Wort K K A A N N B B A A N N japanisch: Pendelkarte / Anzeigekarte auf der alle teilespezifischen Informationen, wie z. B. Teilenummer / Bezeichnung, Lieferant, Lagerort, Kunde, Bestimmungsort, Lagerplatz, Menge, Lieferzeit in Tagen, Behälterart / -größe etc. vermerkt sind. Was ist KANBAN? / Vorteile von KANBAN in der Just-in-time-Gesellschaft KANBAN ist ein in Japan, von Toyota entwickeltes dezentrales Produktionssteuerungssystem, das auf dem Pull-Prinzip basiert. Das bedeutet, eine Produktion wird nur durch Verbrauch in der Vorstufe ausgelöst. Ausgangspunkt für einen Lieferauftrag ist somit der Kunde - die Produktion erfolgt kundenorientiert. Dies geschieht über Selbststeuerung der produzierenden Bereiche, Kunden-Lieferantenprinzip, und visuelle Anzeigen mittels Steuertafeln und so genannten KANBAN-Karten, Behälter voll  Behälter leer. Durch elektronische Unterstützung, z. B. Barcode oder RFID-System, kann KANBAN selbst über große Entfernungen realisiert werden. Die Datenübertragung lässt sich durch Nutzung von Wireless-LAN und Internet mit einfachen Mitteln realisieren, mit folgenden Vorteilen für die Kunden-Lieferantenbeziehung (intern - extern): ► Reduzierung der Abwicklungsvarianten und Kosten:  Prozesskosten (über die gesamte Lieferkette)  Kapitalkosten (Bestände und Umlaufvermögen)  Fehlleistungskosten (Qualität, Liefertreue) ► Verbesserung der Teile- / Lieferantenbeziehung in der Leistung, bezüglich  Materialverfügbarkeit bei minimalen Beständen  Verbesserte Liefertreue und Flexibilität  Verbesserung des Informationsflusses K A N B A N - P h i l o s o p h i e KANBAN ist ein selbst steuerndes System, d. h. eine KANBAN-Steuerung benötigt im Normalfall keine besondere IT-Unterstützung oder Überwachung, beispielsweise für das Anstoßen einer Teilefertigung in Losgrößen oder für das Ordern von Nachschub für die Teilefertigung oder für die Montage. Dies geschieht durch die Mitarbeiter selbst. 1. Es existiert ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Informationshilfsmittel ist die KANBAN-Karte. 2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Ziehprinzip, d. h. der Anstoß für einen Arbeitsgang oder Auftrag wird durch einen leeren Behälter ausgelöst. 3. Bei der Einführung des KANBAN-Systems befinden sich in allen Lagern für jedes Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem bestimmten Behälter zugeordnet. 106 4. Jeder KANBAN-Behälter ist mit einer KANBAN-Karte versehen. Auf dieser KANBAN-Karte befinden sich alle wichtigen Informationen, wie KANBAN- Menge, Fertig-, Teile-Nr., Behälterart, Lagerort und Empfängerlager. 5. Wird nun ein Behälter z. B. in einem Fertigwarenlager leer, so kommt dieser Behälter in das Montagelager und muss von der Montage 1 - 5 Tage später, mit montierten Artikeln aufgefüllt, an das Fertigwarenlager zurückgeliefert werden. 6. Durch diesen Montagevorgang werden ein oder mehrere Einzelteilbehälter in der Montage leer, die vom Zentrallager aufgefüllt und an die Montage geliefert werden. Werden im Zentrallager Behälter leer, müssen diese Teile vom Lager in der Teilevorfertigung, oder beim Lieferanten in der vorgegebenen Menge nachbestellt werden. Die Lieferungen müssen spätestens 1 - 5 Tage nach Bestellung pünktlich eintreffen. 7. Da von jedem Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter vorhanden sind, und sofort, wenn einer dieser Behälter geleert wurde, der Anstoß zum Füllen des Behälters mittels KANBAN gegeben wird, ist der Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert. 8. Die Steuerung mittels KANBAN erfolgt jeweils nur für einen KANBAN-Kreislauf. Existieren mehrere Kreisläufe, so sind diese in ihrer Steuerungs- und Produktionsfunktion unabhängig voneinander. Auch die Behälterzahl / Teilemengen können verschieden sein. 9. Auch die Bereitstellarbeit im Lager wird wesentlich reduziert, da nur nach festen Mengen, sortenrein bereitgestellt wird. Auch die Produktivität 1) in der Fertigung steigt, da immer das richtige Teil im sofortigen Zugriff ist. Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik, die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden muss. Größe und Anzahl der Teile, lt. KANBAN-Menge, ist ausschlaggebend. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant, usw.   Außer einer höheren Produktivität und Flexibilität, die durch Wegfall von so genannten „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ entsteht, verkürzt sich die Durchlaufzeit wesentlich. Auch das Auftreten von Fehlteilen / fehlende Baugruppen läuft gegen null, bei gleichzeitiger Senkung der Bestände.  KANBAN glättet und nivelliert die Produktion, minimiert Wege  Gleichzeitig erschließt KANBAN das Ideenpotential der Mitarbeiter. Durch Identifikation und Motivation wird Verantwortung und Leistung gefördert.  KANBAN stellt den Produktionsprozess in den Vordergrund und ist für folgende Anwendungsbereiche geeignet: Serien- und Variantenfertiger, insbesondere auch Kleinserien- / Variantenfertiger sowie für Zulieferer die fertigungssynchron anliefern müssen, in allen Branchen. 1) Grund: Für die dort herzustellenden Artikel wird ein Teilelager eingerichtet. Der Weg für den Entnahme-Pick sollte nicht weiter sein als ca. 5 Meter, besser weniger. 106 107 107 W i c h t i g e V a r i a n te n d i e se s KA N B AN - Gr u n d sy s te m s s i n d : a) Für Zukaufware wird anstatt eines so genannten Fertigungs- oder Transport-KANBANS, ein Lieferanten-KANBAN benutzt. Dieses KANBAN gilt gleichzeitig als Bestellschein, wobei es noch die gewünschte Lieferzeit und den entsprechenden Lieferanten beinhaltet. b) Werden außer den genannten zwei Behältern (Mindest-KANBAN-Menge) weitere Behälter eingesetzt, so muss der Bestellpunkt durch einen zusätzlichen Hinweis auf den KANBAN-Karten dargestellt werden. Dies erreicht man am besten, indem die KANBAN-Karten den Hinweis beinhalten „Es gibt 6 Karten - Start bei der dritten Karte (dritter Behälter leer)“. Dies also den Mindestbestand darstellt, und somit in der vorgelagerten Stufe den Produktionsprozess auslösen soll. Wird nur das normal übliche KANBAN-System als Zweibehälter-Rotation benutzt, so ist die Behältermenge so ausgerechnet, dass Wiederbeschaffungszeit plus Sicherheitsbestand dann die entsprechende KANBAN-Menge ergibt. (Hinweis: WBZ max. 5 Tage, besser weniger Tage.) Der große Erfolg des KANBAN-Systems liegt darin, dass Bestände radikal gesenkt werden und eine automatische Nachschubautomatik in Gang gesetzt wird, wodurch der Warenkreislauf und die Lieferbereitschaft gesichert sind. Allerdings erfordert der erfolgreiche Einsatz von KANBAN gleichzeitig eine Umorganisation in der Fertigung, durch z. B. Einrichten von Fertigungszellen oder prozessorientierte Linienfertigungen. U. a. auch aus reinen Platzgründen erforderlich. Die Teile sollten im Idealfall nicht weiter als 5 m vom Arbeitsplatz entfernt liegen. Insbesondere die Regelkreise von Zentrallager zu Produktion, zu den dortigen KANBAN- Regalen, vermindern den Bereitstellaufwand im Lager (reduziert die Anzahl Picks) bis zu 50 % und erhöht die Produktivität in der Fertigung bis zu 10 % und mehr. Grund: Es wird immer sortenrein bereitgestellt. Was das Montagepersonal benötigt, liegt in den Behältern immer oben auf. Kein Sortieraufwand in der Montage notwendig, alles liegt griffbereit. Mittels Ablaufuntersuchungen wurde ermittelt, dass das Sortieren (bei auftragsbezogener Bereitstellung der Teile), bis der Monteur das nächste benötigte Teil gefunden hat, in etwa die gleiche Zeit benötigt, wie der Mitarbeiter im Lager für den Pick, den Bereitstellvorgang. Regelkreis Zentrallager Volle Behälter Leere Behälter aus Fertigung Regelkreis Fertigung AN AN 108 KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER K U N D E KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER PRODUKTIONS- BETRIEB L I E F E R A N T Regelkreis 3 Regelkreis 2 Regelkreis 1 3) 1) 1) 1) 2) 2) 2) Schnittstelle Schnittstelle KANBAN kann in verschiedenen Ausprägungen eingerichtet / geführt werden: Kunden - KANBAN Der Fertigungsbetrieb liefert an seinen Kunden nach KANBAN - Prinzipien das fertige Endprodukt. Im Regelfall ein KANBAN - Kreislauf Schnittstelle Fertigungs - KANBAN Im Regelfalle sind in der Fertigung, ab Lager bis Versand, ein bis zwei KANBAN - Kreisläufe eingerichtet, z.B. Vorfertigung zu Vormontage, Vormontage zu Endmontage / Versand. Je nach Produktstruktur und Art der Herstellung, können aber auch 4 - 5 Kreisläufe möglich sein; z.B. Teilefertigung zu Lohnfertiger  Lohnfertiger an Lager oder an Vormontage  Vormontage an Endmontage  Endmontage an Versand Schnittstelle Lieferanten - KANBAN Der Lieferant liefert nach KANBAN - Regeln, entweder in das Lager des Kunden, oder direkt an die Arbeitsplätze des Verbrauchers. Im Regelfalle ein KANBAN - Kreislauf, es sei denn, dass dazwischen noch Lohnfertiger / Veredler einbezogen sind 1) Behälter leer 2) Reservebehälter wird nachgeschoben und gleichzeitig mittels KANBAN die Nachschubautomatik ausgelöst 3) KANBAN-Lager oder normales Dispo-Lager 108 109 109 6.4 Welche Teile / Artikel können über SCM gesteuert werden? Intern - Extern Damit ein einzelnes Teil, eine Baugruppe oder ein Endprodukt nach KANBAN gesteuert / beschafft oder produziert werden kann, sollte: 1. pro Jahr mindestens 6bis 8-mal Bedarf vorhanden sein, besser häufiger 2. der Bedarf nicht extrem schwanken, wobei die Schwankungsbreite über die Höhe der KANBAN-Mengenberechnung abgefangen werden kann: Formel: X + 1S oder X + 2S, = Menge für 1 Behälter + gleiche Menge Reservebehälter Beispielhafte Darstellung: Zeitachse in Wochen Verbrauch pro Woche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X 3. die Wiederbeschaffungszeit intern / extern nicht länger als 5 AT betragen (besser weniger). Bei Eigenfertigungsteilen, die länger als 5 AT Durchlaufzeit haben, über Einrichten weiterer KANBAN-Regelkreise die DLZ auf max. 5 AT ausgerichtet werden. 4. Indexänderungen nicht mehr als 1 x / Jahr anfallen. Nicht ausgereifte Artikel / Teile sollten nicht über KANBAN gesteuert werden. Die Verschrottungsgefahr ist zu groß. Riesenaufträge können nicht über KANBAN gesteuert werden, saugen alle Regelkreise leer, es muss daraus ein PPS-Auftrag gemacht werden und die Nachschubautomatik für diesen Auftrag separat / zusätzlich eingeleitet werden. In den Artikelstammdaten ist KANBAN-Menge zur Abfrage „Riesenauftrag J / N“ hinterlegt. Hinweis: Je kleiner / preiswerter die Teile / je mehr Platz an den Fertigungsstätten vorhanden ist, desto größer können die Mengen gewählt werden. Die 5 AT sind ein Erfahrungswert, der sich daraus ergibt, dass 5 Tage vor Auslieferung die Kunden weder Menge noch Termin ändern (Zulieferindustrie hat kürzeres Timing). X X X X 8 7 6 5 4 3 2 1 H Ä U F I G K E I T + 1 S Verbrauch / WBZ. angesetzte KANBAN-Menge = + 1 S = Mittelwert S = Standardabweichung bei großer Streuung = + 2 S < 20 < 30 < 40 < 50 < 60 < 70 < 80 < 90 <100 + 2 S 110 Bild 6.2: Darstellung „KANBAN-REGELKREISE“ für eine mehrstufige Warengruppe - Montagebetrieb DLZ = 5 Tage Auf dieses Lager funktionieren die IT- Reservierungen lt. Planungsebenen im Wochenraster K ANB AN- Lager Dispositionsart: Nach Reichweiten (wenn Lieferant nicht in KANBAN / SCM- Kreislauf eingebunden) = Zentrallager für Einzelteile und Rohlinge, die nicht in KANBAN geführt werden Arbeitsgänge für Teilefertigung von Zentrallager für Montagelager = Montage- / Produktionslager 2 Wochen Vorrat, wobei eine KANBAN-Kiste für ca. 2,5 Tage Inhalt hat, ergibt 4 KANBAN-Kisten Arbeitsgänge für Vor- / Endmontage / Kontrolle / Verpacken und Einlagern im Fertigwarenlager = Fertigwarenlager der Endprodukte (Menge = 2 Wochen Vorrat), eine KANBAN-Kiste hat für ca. 2,5 Tage Inhalt, ergibt 4 KANBAN-Kisten Versandauftrag Lieferant in Zentrallager oder direkt an Montage / Fertigung K ANB AN- Lager DLZ = 1 Tag DLZ = 2 Tage Vor- / Endmontage Einzelteilfertigung Regelkreis / Lagerort  Regelkreis / Lagerort  Regelkreis / Lagerort  Arbeitsgänge für Vor Arbeitsgänge für Vor tage / Kontrolle / Verp Einlagern im Ferti DLZ = 2 Tage Vor- / Endmontage Regelkreis / Lagerort  Arbeitsgänge für Teilefertigung von Zentrall für Montagelager DLZ = 1 Tag Einzelteilfertigung Regelkreis / Lagerort  DLZ = 5 Tage Lieferant in Zentrallager oder direkt an Montage / Fertigung Regelkreis / Lagerort  Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss von einer Abgangsbuchung auf Aufträge, auf Umbuchen von Lagerort  auf Lagerort  umgestellt werden. Der Bestand der Produktion  wird durch retrogrades Buchen bei Zugang Fertigwarenlager  abgebucht Wobei insbesondere die KANBAN-Regelkreise  zu  , bzw.  zu  , große Vorteile in der Prozessbetrachtung haben. A) Die Anzahl Bereitstellvorgänge von Lager in Produktion reduziert sich gegenüber einer auftragsbezogenen Bereitstellung um ca. 50 % U N D B) Die Produktivität in der Fertigung erhöht sich um ca. 10 %, da alle Artikel „sortenrein“ in den Behältnissen liegen. Suchen / Sortieren entfällt, alles was benötigt wird, liegt oben auf 110 111 111 6.5 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation Damit die KANBAN-Steuerung / das Verbuchen der Zu- und Abgänge innerhalb der beschriebenen Regelkreise über die gesamte Logistikkette ohne Betriebsaufträge auf Teileeben funktioniert, müssen für die Buchungs- und Dispo-Vorgänge in allen Stücklisten die Baugruppen aufgelöst, die Stücklisten also flach gemacht und die Arbeitspläne entsprechend angepasst werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. Die Baugruppenstruktur selbst bleibt für z. B. Konstruktionszwecke enthalten, es wird also im System nur der Haken  „lagerfähig“ entfernt. Bild 6.3: Schemadarstellung Stücklistenaufbau konventionell Ebene = Baugruppe = Einzelteil = Arbeitspuffer f. Losgrößenaufteilung = Rohmaterial Endprodukt Es gibt keine Stückliste, sie muss jeweils auftragsbezogen erstellt werden, geht nach einfachen Regeln 1 Baugruppen 1. Ebene Es gibt 4 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 151 verschiedene Ausprägungen ergeben 2 Baugruppe 2. Ebene Es gibt 17 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 72 verschiedene Ausprägungen ergeben 3 Baugruppe 3. Ebene Es gibt ca. 20 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 65 verschiedene Ausprägungen ergeben 4 Einzelteilebene ca. 200 verschiedene, wobei ca. 40 davon Normteile/ Schüttgut sind Rohlinge, liegen teilweise als Arbeitspuffer vor Pulverbeschichtungsanlage in kleinen Teillosen, ca. 100 verschiedene 5 Rohmaterialebene ca. 50 verschiedene Materialien --- --- --- Bild 6.4: Schemadarstellung Stücklistenaufbau KANBAN-Organisation 1 Es gibt nur noch eine Ebene Aus ca. 200 versch. Einzelteilen und 50 versch. Materialien können alle Varianten von der Gruppe selbst hergestellt werden -- -- 112 6.6 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe Alle IT-gestützten Steuerungssysteme erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme, der durch häufiges Ändern der Aufträge, seitens der Kunden, in Menge und Termin permanent steigt. Bei niedrigen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, was für die geforderte Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. KANBAN- / SCM-Systeme senken Kosten durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs-, Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität. Schemadarstellung: PPS- / ERP-Abläufe für Produktionsaufträge konventionell zu KANBAN Konventioneller Ablauf PPS / AV / Dispo / Einkauf Fertigungssteuerung KANBAN-Ablauf Selbststeuerung der Mitarbeiter vor Ort B e t r i e b s a u f t r ä g e = B r i n g s y s t e m H o h e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y s t e m S a u g s y st e m d u r c h S e lb st o rg a n i s a t io n d e r T e a m s M i n i m a l e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y st e m - L ä u f t g e g e n n u ll Kundenauftrag in AV / Auftragszentrum Material- und Kapazitätsbedarf ermitteln Bestellung auslösen Einkauf Terminüberwachung Produktionsplanung z.B. über eine Woche = Aufträge einplanen Betriebsaufträge erstellen und in Fertigung geben In Produktion Terminverfolgung, Fertigungssteuerung, AV, Meister Fertigmeldung, nächster Arbeitsschritt, oder Versand S TAM M D ATE N S TAM M D ATE N - Stücklisten mehrstufig - Stücklisten flach - 1 Ebene nach Baugruppen (keine Reservierungen) - Arbeitspläne detailliert (automatisiertes buchen) - Kapazitätsparameter detailliert - Arbeitspläne grob - Wiederbestellpunkte - Kapazitätsparameter grob W ERKZ E UG E W ERKZ E UG E - Bestellvorschlagsübersicht - KANBAN - Lager in der Produktion - Betriebsaufträge - KANBAN - Vereinbarung - Arbeitspapiere mit Lieferant - Fertigmeldebeleg - KANBAN-Karten + Frequenzen - QS - Belege - Auslastungsübersicht / -Steuertafeln - Leitstände vor Ort A B Kundenauftrag in Versand / verpacken / liefern Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern Lieferant Behälter voll / Behälter leer Montage / Teilefertigung Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern 112 113 113 6.7 KANBAN-Spielregeln Für die Mitarbeiter in den Fertigungsteams 1.) Teile werden nur in festen Mengen / Standardbehältern gelagert / transportiert. 2.) Jedem KANBAN-Behälter ist eine KANBAN-Karte zugeordnet. 3.) Ist ein KANBAN-Behälter geleert, so ist die Nachlieferung mit Hilfe der zugeordneten KANBAN-Karte umgehend bei den betreffenden Lieferanten anzustoßen. 4.) Jede KANBAN-Karte auf der Steuer- / Auslastungstafel gilt als Auftrag in der vorgegebenen Menge zum vorgegebenen Termin. Die KANBAN-Karte übernimmt die Funktion des Fertigungsauftrages. Ohne KANBAN-Karte keine Fertigung, kein Arbeitsprozess, kein Transport. 5.) Die Anzahl der KANBAN-Karten darf nicht eigenmächtig verändert werden, es dürfen auch keine Änderungen der Daten auf der KANBAN-Karte vorgenommen werden. Für die Pflege der Karten wird ein Karten-Pate bestimmt. 6.) Nur vollständige KANBAN-Behälter mit fehlerfreien Teilen dürfen weitergegeben werden. Zu jedem Behälter gehört eine KANBAN-Karte, Teile dürfen nur in den vorgeschriebenen Behältern aufbewahrt, geliefert werden. Nullfehler-Organisation / Mitarbeiter-Selbstkontrolle 7.) KANBAN-Behälter dürfen nur an den zugewiesenen Plätzen abgestellt werden, Festplatzsystem KANBAN-Termine müssen 100 % eingehalten werden KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität (Intercity-System) 8.) Die KANBAN-Auslastungstafeln müssen einwandfrei geführt werden, bei Engpässen Meldung an Vorgesetzte 9.) Den jeweiligen Fertigungsbeginn bestimmen die Mitarbeiter selbst, gemäß festgelegter Lieferzeit auf der KANBAN-Karte. Früher darf, später nie geliefert werden. 6.7.1 Organisationshilfsmittel für KANBAN 1. Ablaufbeschreibung KANBAN-Spielregeln 2. Dispositionstafel zur Steuerung der KANBAN-Aufträge und Produktivitätsdarstellung = KANBAN-Steuertafel 3. Lager mit Festplatzorganisation (in Produktion und Zentrallager) 4. Feste Mengen- und Behälterorganisation 5. KANBAN-Karte, blau / rot / weiß etc., je nach Verwendungszweck 6. KANBAN-Karten - Verwaltungsprogramm auf PC / im IT-System 7. Langfristplanung rollierend mit Info der Bedarfsänderungen an Lieferant / KANBAN -Liefervertrag 114 6.8 Fertigungssegmentierung und Bilden von KANBAN-Regelkreisen, Voraussetzung für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation Die Fertigung sollte bei Einführung von KANBAN je Regelkreis möglichst nach Waren- / Artikelgruppen prozessorientiert ausgerichtet werden. Der Hauptgrund ist u. a., dass nur so die Aufstellung der KANBAN-Regale für einen übersichtlichen Nachschub nach dem Zwei-Behälter-System „Platz- und Flächenmäßig“ geschaffen werden kann. Bei schwankendem Bedarf also nicht andere Arbeit an die Arbeitsplätze gegeben wird, sondern die Mitarbeiter wechseln die Arbeitsplätze. Schemadarstellung der Regelkreise: Mitverantwortung für z. B. Fertigwarenlager / Versand Termine / Selbstorganisation für Aufgabenverteilung gemäß Arbeitsanfall 1. Prüffeld incl. kundenspezifische WBZ max. 5 AT Regel- Prüfungen Zerlegen Verpacken kreis Auftragsbezogene Leuchten und Endmontage QL = Nullfehler 2. Regel- Transport und KANBAN- Bestellungen kreis WBZ max. 5 AT Vormontage Kabelbäume Leiterplatten etc. Schwenkarme / Federarme / Fahrbahn etc. KANBAN-Lager / -Bestände Vertretung Jobrotation Flexible Arbeitszeit Personal- Qualifikation WBZ max. 5 AT Zentrallager Kennzahlen Produktivität Qualität Termintreue Servicegrad 1 3. Regelkreis Vormontage mechanische Baugruppen / Pulverbeschichten Organisation der Nachschubautomatik zu den Lieferanten, z. B. mittels KANBAN- Meldungen WBZ max. 5 AT 4. Regelkreis 5 Regel- Teilefertigung und Halbzeuglager Lieferanten- KANBAN der Kaufteile und Bauhausverfahren für Normteile / Schüttgut kreis 114 Vormontage mechanische Teilefertigung 115 115 Sofern die KANBAN-Aufträge aus Gründen „Darstellen des Kapazitätsverzehrs im PPS- / ERP-System“ erfasst werden sollen, bietet sich der Einsatz einer Dauerauftragsnummer je KANBAN-Karte sowie die Erweiterung des Kartenkreislaufes über die Arbeitsvorbereitung / das Logistikzentraum (LZ) an 1) . Dort werden die KANBAN-Aufträge entsprechend erfasst, Zeichnungen, QS-Belege beigelegt und zur Startabteilung in die Fertigung gebracht. Bild 6.5: Schemadarstellung KANBAN-Kreisläufe über AV / LZ (einstufige Fertigung) Kapazitätsverzehr wird im PPS-System erfasst FERTIGLAGER SONSTIGE VERSAND KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen und an ZWISCHENLAGER FERTIGLAGER KANBAN-ARTIKEL Folie ummanteln Extrusion ZWISCHENLAGER HOLZZUSCHNITTE ROHHOLZ- LAGER Extrusion LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Einzelteile Fertigteil Einzelteile + Behälter + KANBAN-Karte LOGISTIKZENTRUM Steuertafel LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte + Fertigteil + Behälter KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN- Karten-Folien KANBAN- Behälter KANBAN-Karte aus leerer Palette nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Rohlinge KANBAN- Palette bzw. Granulatlager KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Holzzuschnitte KANBAN- Palette Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte Sägen/ Fräsen/ Hobeln Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an Folie ummanteln 1) entfällt bei IT-gestütztem KANBAN mittels Barcode, da alles über das ERP- / PPS-System läuft. 116 Schnell und flexibel reagieren durch Linienfertigung und KANBAN-Abläufe Bild 6.6: Schemadarstellung einer Montagelinie und deren KANBAN-Regelkreise (mehrstufige Fertigung) Nachschub von Kabelbaum- Lieferant nach KANBAN-Regeln Nachschub Verpackungsmaterial in KANBAN-Mengen von Lieferant Alle Mitarbeiter dieser Linie beherrschen alle Arbeitsgänge, helfen sich gegenseitig bei Aufbau von Engpässen an einzelnen Arbeitsplätzen Nachschub durch C-Teile- Lieferant M O N T A G E L I N I E X X Pufferstrecke für Taktausgleich und Störungen im Ablauf Regelkreis 1 Nachschub von Gehäuse - Vormontage in KANBAN - Mengen Regelkreis 2 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Regelkreis 3 Nachschub von Stößel - Vormontage in KANBAN - Mengen Nachschub von C-Teile-Lieferant O-Ringe Regelkreis 5 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Nachschub von Zentrallager C-Teile Durchlaufregale Durchlaufregale Regelkreis 4 Nachschub von Elektronik - Vormontage in KANBAN - Mengen Schwere Geräte, deren Handling und Montage erfolgt mit Hilfe eines Krans und Materialwagen im Takt Die Montage-Produktivität wird bis zu 10 % gesteigert, da alle Teile „sortenrein“ und durch kurze Wege schnell erreichbar sind. Bosch-Rexroth.de 116 117 117 6.9 Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System insgesamt die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss das IT-System für diese Organisationsform von einer Abgangsbuchung auf Aufträge umgestellt werden, auf Umbuchen von Lagerort auf Lagerort, was am einfachsten anhand eines Schemabildes dargestellt werden soll (für alle Teile): Bei allen KANBAN-Teilen wird nur der körperliche Bestand geführt (Zugang  Abgang), reservieren entfällt. Darstellung der KANBAN-Bewegungen und der Buchungen von Fertigwarenlager  Montage  Zentrallager  Lieferant eingebunden J / N Montage Fertigwarenlager Regalfach leer Regalfach leer Regalfach voll Regalfach voll KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll Lager Im Lager endet das KANBAN-System (intern) Materialabbuchung von Lager 1 ist gleichzeitig Zubuchung auf Lager 2 über PPS- / ERP-System ZENTERALLAGER 1 LAGER 2 LAGER 3 Leere Behälter bzw. Original-KANBAN-Karte an Montage Volle Behälter bzw. KANBAN-Menge einschl. Original-KANBAN-Karte an Fertigwarenlager Lieferant in KANBANkreislauf eingebunden Normale Lieferung Original-KANBAN-Karten an Lager Volle KANBAN- Behälter KANBAN- Vorratsmenge lt. Vereinbarung Volle Behälter einschl. Original-KANBAN- Karte an Montage Retrogrades buchen entlastet Lager 2 Von Lager 2 wird über PPS-Stückliste retrograd automatisch abgebucht, wenn fertiges Produkt als Fertiglagereingang gebucht wird (Lager 3) NEIN / JA In dem Zentrallager befinden sich KANBAN-Behälter NEIN JA Leere KANBAN- Behälter Lieferung wird über Wareneingang auf Zentrallager wie normale Lieferung gebucht 1) Lieferant nicht in KANBAN- Kreislauf eingebunden = normale Disposition Beschaffen Anlieferung Lieferant in KANBAN eingebunden KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll 1) Wenn Artikel, wie bei einem Bauhaus-System, noch Lieferant gehört, also erst nach Verbrauch bezahlt wird, wird kein Zugang gebucht. 118 6.10 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter Bestimmung von KANBAN-Mengen Für die Festlegung von KANBAN-Mengen (eine KANBAN-Menge entspricht dem Inhalt einer Kiste) haben sich in der Praxis folgende zwei Formeln bewährt: A) Berechnung mittels mathematischer Statistik 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit X max. 1 Woche WBZ) 1) 2. plus 1 - 2 Standardabweichungen (je nach Streuung der Kundenaufträge) + 1 S (evtl. 2 S) 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = 1 + 2 = 3 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 X + 1 S + 2 S X = Mittelwert S = Standardabweichung angesetzte KANBAN-Menge = X + 1 S = Servicegrad / Behälter 84% bei großer Streuung = X + 2 S = Servicegrad / Behälter 95% Verbrauch / WBZ H Ä U F I G K E I T 8 7 6 5 4 3 2 1 ≤20 ≤30 ≤40 ≤50 ≤60 ≤70 ≤80 ≤90 ≤100 oder B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit X (max. 1 Woche WBZ) 2. plus 100 % Sicherheit + Ø 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = Ø-Verbrauch während der WBZ x 2 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 oder C) Bedarf für eine Woche lt. Fertigungskapazität des Kunden 1) Oder besser: Weniger Tage, dann KANBAN-Menge kleiner, dafür steigende Nachschubfrequenz. 118 119 119 Bestimmung Anzahl Behältnisse / KANBAN-Karten Damit die Funktionsweise eines KANBAN-Systems grundsätzlich erhalten bleibt, sollten in der Praxis a) maximal 4 Behältergrößen (Schäferkisten) Wird mittels einer so genannten „Behälterinventur“ festgelegt. Danach erfolgt die exakte Bezeichnung / Nummerngebung des Behältnisse b) maximal 2 Palettenarten c) maximal 2 Gitterbox-Größen d) wenige Sondergrößen eingesetzt werden. Für die Bestimmung der notwendigen Anzahl Behältnisse für einen KANBAN-Artikel und somit auch Anzahl KANBAN-Karten ergibt sich somit folgende Schrittfolge: JA NEIN Geht die berechnete KANBAN-Menge in einen Behälter, lt. Definition a), b), c), d) JA / NEIN Dann berechnen, in wie viele Behälter Inhalt passt, z.B. 4, dann 4 x 2 = 8 Behälter 1) und 8 KANBAN-Karten Dann 2 Behälter 1) = 2 Karten einrichten 2 bzw. 8 KANBAN-Karten erstellen und Stammdaten entsprechend anlegen 1) Anzahl Behälter ergibt Anzahl KANBAN-Karten 1 : 1 H i n w e i s fü r M e h r k a r t e n s ys t e m : KANBAN geht grundsätzlich von einem 2-Behälter-System aus, folglich sind auch zwei KANBAN-Karten notwendig. Ergibt sich aus der Behälterberechnung wegen Teiledimension, Menge oder Gewicht, dass eine größere Anzahl Behälter, z. B. 6, notwendig sind, dann werden auch 6 KANBAN-Karten notwendig (für jeden Behälter 1) eine Karte) = Mehrbehälter-System. Damit die KANBAN-Steuerung korrekt funktioniert, müssen die Infos bei einem Mehrbehälter-System auf den Karten entsprechend erweitert werden, z. B. es gibt 6 Behälter = 6 Karten, dann erhält jede Karte folgende Zusatzinformation: Anzahl Karten 6 Start bei Karte 3 G r u n d : Die Fertigung, der Lieferant, muss erst liefern, wenn die dritte Karte eintrifft, der dritte Behälter leer ist, da nach der 2-Behälter-Basisregel, wenn der dritte Behälter leer ist, eigentlich erst der erste Behälter leer ist, Rest ist Reservemenge. 1) Ein Behälter kann auch ein Gebinde o. ä. sein. 120 6.11 Darstellung von KANBAN-Karten Bild 6.7: Muster einer KANBAN-Karte für ein Einzelteil V o r d e r s e i t e : KANBAN-KARTE Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Blechraum / Säge Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Behälter: Blechkiste 500x250x200 Transportmittel: Hubwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Bild Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: Arbeitsfolgen: Zeit: 923456.A 1. Sägen (Länge 170 mm) 2. Entgraten 3. Bohren / Lochen 4. Versenken 5. Schleifen 4,5 Std. R ü c k s e i t e 1 ) : (Entfällt bei Nutzen von Strichcode- / RFID-Systemen) Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum 1) Eventuell erweitert um ein Feld „Dauer-Auftrags-Nummer“, sofern die zu fertigenden KANBAN- Mengen kapazitätsmäßig im ERP- / PPS-System erfasst werden sollen. Bei Bedarfsmeldung mittels Strichcode erzeugt das System automatisch intern einen Fertigungsauftrag, die abgebildete Rückseite entfällt. oder RFID- / Transponder- System 120 121 121 8613-00100-001 KANBAN -Ka rte Bezeichnung Gehaeusedeckel kplt. verkabelt für Auftragszeit Kartennummer 1 von Materialliste Artikel Menge Empfänger Sicherungsklemme-SG verkabelt *Kabel grün/ gelb 200 mm SG Sicherungsklemme-SG verkabelt Gehäusedeckel gezogen L 8613-00157-000 8613-00116-000 N 8613-00156-000 8622-00087-001 1111 Menge Lieferzeit Behälter Lieferant Lagerplatz Bemerkung: Bild 6.8: Muster einer KANBAN-Karte für eine Komponente / Baugruppe ODER BESSER, fehlerloses Arbeiten, Prozesssicherheit ist gegeben: Pick by Light verwenden Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt © KBS Industrieelektronik GmbH 79111 Freiburg 8612-00141-000 KANBAN -Ka rte Bezeichnung FILTEREINHEIT ML501/ N Auftragszeit 15,16 Std. Kartennummer 2 von 8 Arbeitsfolgen Starten bei 4 bzw. 8 Materialliste Lagerplatz Artikel Menge Lieferstelle 1 Filter Spannring Spannrohr kpl. Einbaubuchse Distanzr. ML5E / 5 / 1 Haltering f. Filter Blendensegm. 1 ML5 Blendensegm. 2 ML5 Blendensegm. 3 ML5 Filter 157 Kabelbaum Kabalb. Filter XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 8612-00141-000 8622-00376-000 8612-00146-000 8623-00155-000 8622-00468-000 8622-00464-000 8622-00465-00 8622-00466-00 8622-00467-00 8622-00363-000 8613-00086-000 8613-00081-000 121241222111 Menge 36 Lieferzeit 4 AT Behälter HK 01 Ablieferstelle 4 Lagerplatz 16-02 Dauer-Auftrags-Nummer Spannrohre einkleben - Filter kpl. montieren Fertigungszeit in Std. = 15,16 Std. X X X X X X X mit Barcode oder Transponder versehen 122 6.12 Pflege der KANBAN-Einstellungen Um die Frequenzen, die gefertigten Mengen sowie die Anzahl erstellter / in Umlauf befindlicher KANBANS kontrollieren zu können, wird von jedem Teil, das über KANBAN geführt wird, eine so genannte KANBAN-Stammdatenkarte eingerichtet. Auf ihr (im IT- System) werden alle wichtigen Daten erfasst, die erkennen lassen, ob:   KANBAN-Mengen erhöht / vermindert Überprüfung (Empfehlung) alle 6 Monate o d e r  die Anzahl KANBANS erhöht / vermindert w e r d e n m ü s s e n , o d e r  ob KANBAN-Karten verloren gegangen sind Außerdem wird hier festgelegt, wer für die Erzeugung von KANBANS bzw. Pflege der Stammdaten verantwortlich zeichnet (= KANBAN-Pate, Disponent oder Lagerleiter). Bild 6.9: Darstellung von Verbrauchsmodellen, deren Trend über die Anzahl Frequenzen / Verbräuche auf der Rückseite der KANBAN-Karten bzw. auf der jeweiligen Stamm-KANBAN-Karte sichtbar wird. D a rst e llung Tr endm ode ll Auswirkung auf KANBAN A Konstantmodell Festgelegte KANBAN-Menge kann bleiben. B Trendmodell Festgelegte KANBAN-Menge muss erhöht werden bzw. bei weniger verringert werden. C Saisonmodell Um den Trend im Vorfeld abzufangen, muss mit verlorenen KANBANS gearbeitet werden. Also Vorratsmengen / Anzahl Kisten gezielt erhöhen, nach Verbrauch KANBANS mit separater Farbe wieder vernichten. D Trend - Saisonmodell Kombination der Handhabungen aus B + C anwenden. 122 123 123 6.13 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN- Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem Saug-Prinzip Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels  Bildschirmübersicht o d e r  KANBAN-Gruppentafel die Auslastung der Fertigungsgruppen vor Ort visualisiert wird. Mittels eigener Zeitdispositionen (Voraussetzung flexible Arbeitszeit ist eingeführt) müssen eventuelle Über- / Unterauslastungen aufgefangen werden (Führen von Zeitkonten). Die Führung dieser Übersichten / Steuerungstafeln läuft nach folgenden Regeln ab: Es gibt zwei verschiedene Steuerungstafeln / Auslastungsübersichten:  Gruppentafel A, wenn keine KANBANS zu größeren Losen gesammelt werden (2-Karten-System)  Gruppentafel B, wenn mehrere KANBANS zu einem größeren Fertigungslos gesammelt werden sollen (Mehrkarten- System) Siehe nachfolgende Schemadarstellung. Wobei die Auslastung durch Addition der Fertigungszeiten, die auf den einzelnen KANBAN-Karten abgebildet sind, errechnet wird. Bewährt haben sich zweibis dreimalige Rundgänge/ Woche mit Feststellung der noch abzuarbeitenden Stunden je Steuertafel, bis sich das System als Selbstläufer integriert hat (Reife-Face notwendig). P r a x i s - T i p p : Insbesondere bei dem Mehrkarten-System zeigen die Steuertafeln den Mitarbeitern die Möglichkeit der Rüstverkettung (Bilden von Rüstfamilien) auf. Das Regelwerk lautet: Früher darf gefertigt werden - später nie! Dies bedeutet, obwohl kleinere Lose aufgelegt werden, steigt die Rüstzeit in Stunden gesehen nicht, im Gegenteil, „der Rüstanteil in Stunden“ wird gesenkt. 124 KANBAN-Steuertafel für Zwei- und Mehrkarten-KANBAN-System Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels  Bildschirmübersicht o d e r  KANBAN-Steuertafel in verschiedenen Ausprägungen die Lieferungen / eventuelle Lieferrückstände visualisiert werden. Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Staffelsicht V-Prisma Muster: e-KANBAN-Karte mit RFID-Transponder Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Griffsichten 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Oder Auslastungsübersicht in Anzahl Karten und Stunden „Kapazitätsverzehr“ über Bildschirm Bildmaterial: Fa. Weigang- Vertriebs-GmbH 96106 Ebern 124 125 125 6.14 IT-gestütztes KANBAN IT-gestützte KANBAN-Systeme können entweder  als separate Systeme mit Schnittstellen zum eigenen ERP- / PPS-System von spezialisierten Anbietern zugekauft werden,  als Barcode-Systeme innerhalb des eigenen ERP- / PPS- Systems eingerichtet werden,  im eigenen ERP- / PPS-System erstellt werden: „KANBAN- Aufträgen werden über Dauerauftragsnummer erstellt“ (Laufweg Behälter leer  Karte an Logistikcenter, KANBAN-BA erstellen, KANBAN-Karte an Lieferanten), kein Ausdruck von Arbeitspapieren, Kapazitätsverzehr im System,  bereits als Baustein im ERP- / PPS-System vorhanden sein, die geöffnet werden müssen (Beispiel SAP oder Microsoft-Dynamik bzw. weitere),  anhand der beschriebenen Regeln auf Excel-Basis oder im ERP- System selbst eingerichtet werden. Ein IT-gestütztes KANBAN-System unterstützt die KANBAN-Regelkreise, macht sie transparenter, insbesondere in der Kapazitätswirtschaft, und integriert das KANBAN- System in ein ganzheitliches Logistik-Netzwerk über alle Strukturen und Regelkreise, die dem Pull-Prinzip unterliegen. Auch kann so die Möglichkeit geschaffen werden, die PPS- / ERP-Abläufe IT-gestützt mit denjenigen zu verbinden, die einer Push-Strategie unterliegen, wie z. B. einzelne Teile / Materialien aus der Fertigung, die nicht in das System eingebunden werden sollen. Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems Die Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems sind im Wesentlichen:  Über Min.- / Max.-Bestandsführung im körperlichen Bestandskreis kann KANBAN IT-gestützt vollautomatisch eingerichtet werden. Voraussetzung - Bestände stimmen   Einfacher Ablauf mittels Barcode / RFID-Transponder, es können keine Karten verloren gehen.  Über das ERP-System besteht eine Verbindung zu den Fertigungsaufträgen, die nicht über KANBAN ablaufen.  Da alle Abläufe IT-gestützt ablaufen, stimmen die Kapazitätsübersichten, alle Aufträge haben eine BA-Nummer, die Chargenverwaltung / die Rückverfolgung wird vereinfacht.  Es kann gemäß den ermittelten Grundeinstellungen sowie den vorgegebenen Spielregeln in einfachster Weise in das SCM-System „Selbstständig wieder auffüllende Lagersysteme“ (Lieferant hat ONLINE Einblick in unser Lager und liefert nach Min.- / Max.- Plattform - Bestandsübersicht im Internet nach) überführt werden.  Sofern eine Warenrückverfolgung gefordert wird, ist ein ITgestütztes KANBAN-System mit Barcode-Unterstützung zwingend. 126 6.15 Einbinden der Lieferanten in das KANBAN-System / Lieferanten-KANBAN Sofern Lieferanten in das KANBAN-System eingebunden sind, existiert eine Langfristplanung als Trendinfo zum Lieferanten. Die Abrufe werden vom Zentrallager oder von den Montagemitarbeitern mittels KANBAN-Karte, Telefax oder E-Mail getätigt, wenn ein Behälter / Fach leer ist. Die Karte wird bis zur Lieferung in einer Tafel „Bestellt“ abgestellt, nach Eingang des Behältnisses wieder zugeordnet und Eingang gebucht. Einsatz von Barcode-Systemen / Strichcode-Systemen bei KANBAN Ideal ist der Einsatz von Barcode- / Strichcode-Systemen bei KANBAN. Beim Abbuchen mittels Scanner, Behälter leer vom Kunden, wird automatisch bei Lieferanten ein KANBAN-Auftrag erzeugt, was auch eine KANBAN-Organisation über große Entfernungen zulässt (Internet-Anbindung). Sofern der Lieferant eine eigene Fertigungsstelle ist, wird intern ein Fertigungsauftrag erzeugt, der Kapazitätsverzehr berücksichtigt. Bei Zugang Kunde (Fertigungsstelle) mittels BDE-Meldung (Scanner) erfolgt die Entlastung. RFID-Lösungen / -Labels machen das System noch einfacher und sicherer Die Vorgänge laufen dann über diese Chips automatisch ab. Behälterbewegungen erfassen Frequenzen etc. auswerten RFID- / Barcode Leser Behälter voll Lieferung Barcodeleser Bedarf Behälter leer RFID-Lösungen / -Labels machen das System noch einfacher und sicherer. Die Vorgänge laufen dann über diese Chips automatisch ab.  RFID-System  Barcode-System  ERP-Datenbank Basisdaten für KANBAN-Steuerung  Lieferant / Kunde  Artikel / Nummer / Bezeichnung  Lagerplatz  Behältertyp  Menge / Lieferzeit / Kapazitätsverzehr  Dauer-Auftragsnummer  Chargen-Nummer KANBAN-Regelkreise Regelkreis Drucker Lieferant = Erzeuger Kartenregister Kunde = Verbraucher Kartenregister KANBAN-KARTE VERBRAUCHER LIEFERANT INTERN / EXTERN Erzeugt Auftrag Behälter leer Behälter voll Behälter voll Internet KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Fa. Müller Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Zentrallager Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: 923456.A Oder RFID- / Transpondersystem Weitere positive Auswirkung auf Lager und Produktion: D a b e i e i n e m K AN B AN - S ys te m n i c h t m e h r A U F TR AG S BE Z OG EN , so n d e rn SO R T EN R E IN n a ch f e s tg e l e g te n BA HÄL TE R M EN GEN b e r e i t g e s t e l l t w i r d , r e d u z i e r e n si c h d i e B e r e i ts te l l vo r gä n g e i m L a g e r u m c a . 5 0 % , d i e P r o d u k t i vi t ät i n d e r M o n ta g e s te i g t u m b i s zu 1 0 % . 126 127 127 6.15.1 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN Muster einer KANBAN-Rahmenvereinbarung (Mindestinhalt) 1) mit Firma für KANBAN-Teile über Artikel-Nr.: Bezeichnung: Zeitraum: Diese Rahmenvereinbarung gilt für die Zeit vom 02.01.xx bis 31.12.xx Diese drei Abschnitte gelten zur Preisverhandlung Vertrag läuft immer weiter, muss separat gekündigt werden Jahresbedarf: 120.000 Stück Abrufmengen: 4.000 Stück = 1 KANBAN-Menge Anlieferung: In den lt. KANBAN-Karte vorgegebenen Behältnissen (Transportbehältnis - Einlagerbehältnis) Abruftermine: Wir rufen unseren jeweiligen Bedarf mit KANBAN-Karte per Fax ab. Wir erwarten von Ihnen den Wareneingang innerhalb von 3 Arbeitstagen, bzw. lt. KANBAN-Karten-Angabe Bevorratung im Unternehmen: Mindestbestand 12.000 Stück, ab Woche/ Jahr 12/ xx Gesicherte Abnahmemenge: 24.000 Stück Im Falle von Zeichnungsänderungen oder Kundenstornierungen verpflichten wir uns, die gesicherte Menge abzunehmen. Wochenleistung: 3.000 Stück im Ø Durchlaufzeit Um Abrufspitzen abzudecken, sind Sie in der Lage innerhalb von einer Woche den Mindestbestand auf den Höchstbestand = KANBAN-Menge x Anzahl KANBANS = 24.000 Stück aufzufüllen. Bestandsinfo: Sie informieren uns regelmäßig alle 2 Wochen über die Bestandssituation,  bzw. wir können mittels ERP-Programm in diesen Teilebestand einsehen,  oder mittels Video-Kamera und Internetanschluss  Qualität: Die einwandfreie / Null-Fehler-Anlieferung weisen Sie uns durch den entsprechenden QS-Kontrollbeleg für dieses Teil sowie den ausgefüllten Wareneingangs- / Quittierbeleg für unsere Warenwirtschaftsbuchungen nach. Belege pro KANBAN-Anlieferung. Ansprechpartner: Fr. Werner Ort / Datum ___________________________ Lieferfirma ___________________________ Abnehmerfirma 1) plus die üblichen Spezifikationen, wie Preis, Zahlungskonditionen etc. 128 6.16 Entwicklung der Bestände und der Termintreue durch KANBAN Sofern die logistischen und produktionstechnischen Möglichkeiten für den KANBAN- Einsatz geschaffen werden können, ist es möglich: - die Umlaufbestände um über 50 % - die Lagerbestände bis zu 50 % - die Durchlaufzeiten um über 70 % je nach Ausgangssituation zu senken - die Termintreue auf 98 % - 99 % zu steigern, unabhängig davon, ob KANBAN IT-gestützt, oder als Kartensystem eingerichtet ist. ES IST IMMER DAS RICHTIGE VORHANDEN Die Termintreue / die Verfügbarkeit schnellt auf 98 % bis 99 % hoch. Sie liefern alles in kürzester Lieferzeit, Ausnahme Riesenaufträge 1) . Hier muss die PPS- / ERP- / bedarfsorientierte Nachschubautomatik einspringen. Praxis-Tipp Es wird nie ein reines KANBAN- / Pull-System geben. Reine Sonderartikel, bzw. Artikel die nur 3 - 4 x im Jahr, oder weniger, benötigt werden, oder Riesenaufträge 1) , müssen immer über das PPS- / ERP-Push-System dispositiv bearbeitet werden. und was besonders wichtig ist: Der unsägliche Trend „ MEHR UMSATZ - MEHR LAGER- BESTAND“ wird durch die Umkehrung vom Pushzum Pull-Prinzip dauerhaft durchbrochen. U N D Durch die Anzahl Behälter ist eine Bestandsobergrenze festgelegt. Bestände laufen nicht durch Überproduktion davon. U N D Kosten werden gesenkt durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen, keine Fertigungssteuerung notwendig. Zentrallager: Anzahl Zugriffe / Picks werden wesentlich reduziert. U N D Selbst auffüllende Lager nach dem Min.- / Max.-Prinzip durch den Lieferanten, der täglich online den Artikel- / Lagerbestand einsieht, ist eine verbesserte KANBAN-Methode (SCM-System) 1) größer als eine KANBAN-Menge. A B D C E 128 129 Nachteil von KANBAN-Systemen Unabhängig davon, ob KANBAN manuell oder IT-gestützt betrieben wird, darf ein gravierendes Problem nicht unerwähnt bleiben. a) Die Mitarbeiter müssen regelmäßig auf Einhaltung der Spielregeln geschult und auditiert werden. b) Es muss einen KANBAN-Pate für die Karten geben, der mittels Karten-Inventur regelmäßig überprüft, ob Karten verloren gegangen sind und die KANBAN- Mengen, Wiederbeschaffungszeiten gegebenenfalls anpasst 1) .  Es muss vor Ort, in der Produktion, je Regelkreis, einen KANBAN- Paten geben, der auf Ordnung, Sauberkeit und Einhaltung der Spielregeln achtet, der gezielt Audits veranlasst  Die KANBAN-Steuertafeln 1) vor Ort müssen ordnungsgemäß geführt werden, ebenso müssen die auf den Karten hinterlegten Lieferzeiten zu 100 % eingehalten werden   Wenn anhand der Steuertafeln 1) , egal warum auch immer, sichtbar wird, dass ein Regelkreis kapazitätsmäßig überlastet ist, müssen die Vorgesetzten, Teamleiter o. ä. Lösungen erarbeiten, was getan werden muss, damit die Spielregeln eingehalten werden können. Tägliche Audits sind die Basis hierfür. Wenn diese Grundprinzipien im laufenden Betrieb nicht eingehalten werden, das System also nicht gelebt wird, brechen die Regelkreise zusammen, es gibt Abriss im Nachschub. Das KANBAN-System funktioniert nicht, muss unter Umständen eingestellt werden. 129 Bildmaterial, wie nach Umsetzung eines KANBAN-Projektes die flexiblen Arbeitsplätze (KANBAN-Regale mit 2-Behäler-System) realisiert wurden. 1) IT-gestütztes KANBAN vermeidet teilweise diese Probleme, hat aber den Nachteil, dass die Bestandsführung, der Kisten-Inhalt eine Schwachstelle sein kann. 130 7. Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen / Datenqualität verbessern / Voraussetzung zur Dispositions- und Bestandsminimierung Nachfolgend soll anhand von Dispositionsstammdaten eine beispielhafte Vorgabe zur Pflege dieser Daten dargestellt werden. Sie beinhaltet jeweils eine kurze Beschreibung der einzelnen Stammdatenfelder, deren Zweck / die Funktion sowie den Pflegezyklus. Diese Arbeitsvorschrift kann im System als separate Datei oder jeweils im Hintergrund der einzelnen Stammdatenfelder (z. B. als Kommentar) abgelegt sein. Sie soll die Disziplin sowohl für die Fachabteilung als auch für den einzelnen Stammdaten-Verantwortlichen stärken, gleichzeitig den nicht immer sofort erkennbaren Zweck / das Nutzungspotential für das Unternehmen und die Auswirkungen auf die Qualität der eigenen Arbeit hervorheben. Auch werden mit dieser Arbeitsvorschrift automatisch Organisationsstrukturen im Unternehmen (in der IT-Welt) verankert: „Wer ist für was (außer der reinen operativen Arbeit) zuständig? “. Siehe nachfolgendes Musterbeispiel „Arbeitsvorschrift Stammdatenpflege“. Eine andere Möglichkeit ist, diese Vorschriften / Hinweise direkt als Kommentar in den entsprechenden Feldern zu hinterlegen. B e i sp i e l : Artikel Disponent.-Nr. Kurztext Auslauf-Datum Schlüssel Wiederbeschaffungszeit Verp.-Einheit Fertigungs- / Kaufteil Losgröße A/ B/ C - / X/ Y/ Z-Kennung Pflege-Text _______ Pflege-Text _______ Der Disponent lernt die hinterlegten Regeln auswendig oder er muss in bestimmten Abständen sich durchklicken und gegebenenfalls aktiv werden. Beispielhafte Darstellung von Stammdaten / Systemeinstellungen, Beschreibung des Nutzenpotentials, Pflegezyklusvorgabe (siehe nachfolgend) Pflegerhythmus - Datum überschritten? Feld wird rot 130 131 131 Art der Stammdaten: DISPOSITION - KAPAZITÄTSWIRTSCHAFT - FERTIGUNGSSTEUERUNG Stammdaten-Pate: Nr.: 2 Zuständige Abtlg.: 6420 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Stellt die jeweilige Struktur des Produktes / die Funktionsebene dar. Ergibt sich durch die im System hinterlegte Stückliste Lieferant Die Addition der Durchlaufzeit je Stufe ergibt die Gesamtdurchlaufzeit für das gesamte Produkt und bei Vorratswirtschaft den Gesamtbestand über alle Stufen. Ziel: Alle Baugruppen auf nicht lagerfähig N einstellen. Senkt die Bestände, erhöht die Flexibilität, verkürzt die DLZ. Bestandssicherheit auf der untersten Ebene sicherstellen 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Stücklistenänderung, bzw. bei Reorganisation 11 / XX 19.12. / XX Endprodukt 1 Baugruppenebene 1 1 Baugruppenebene 2 1 Einzelteil 1 Rohling 1 Halbzeug 1 Diese sollte für ein Produkt / eine Warengruppe durchgängig über alle Stufen derselben Dispo-Nummer zugeordnet sein. (Bei Wiederholteilen kann davon abgesehen werden. Verantwortlicher Disponent ist dann der, der diese Artikelnummer am meisten benötigt. Dem wird zugeordnet.) Verantwortung für das gesamte Produkt bezüglich Lieferzeit / Bestandshöhe / Fehlteile / Drehzahl/ Liefertreue über alle Ebenen, vom Endprodukt bis runter zum Halbzeug / Rohling 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Personalwechsel 9 / XX 20.08. / FF Disponentennummer 2 Kaufteil bedeutet, dass ein oder mehrere Lieferanten mit ihren Stammdaten hinterlegt sein müssen. In der Nachschubautomatik erzeugt - Kaufteil einen Bestellvorschlag für Fremdbeschaffung (Einkauf) - Fertigungsteil einen Fertigungsauftrag 1 x grundsätzlich, bzw. bei Änderung 8 / XX 20.08. / FF Kaufteil 3 Fertigungsteil bedeutet, es muss ein Arbeitsplan hinterlegt sein. Fertigungsteil 4 - Fertigungsteile erhalten alle B oder C nach Wert + WBZ lt. Tabelle - Kaufteile einteilen nach Tabelle sowie K für KANABAN-Teile / Konsi-Teile Diese Kennung zeigt die Wertigkeit und somit die Dispo-Art an: A-Teile: Kleine Mengen, kein allzu großer Servicegrad / Si-Bestand B-Teile: Mittlere Menge, Si-Bestand, Servicegrad kann erhöht werden C-Teile: Es können große Mengen beschafft werden, Si-Bestand und Servicegrad kann weiter hoch gesetzt werden K: Nachschub wird über KANBAN, bzw. C- Teile-Management geregelt, keine Dispo- Arbeit, läuft automatisch ab In Verbindung mit der weiteren Kennung X / Y / Z hat diese Kennung Einfluss auf die Art der Nachschubautomatik / Dispositionsart A = Möglichst Abrufaufträge B = Disponieren nach Reichweite C = Disponieren nach Losgrößenformeln mit Begrenzer max. 6 Monate K = Automatisierte Nachschubautomatik durch Lieferant oder Lager (selbstauffüllendes System) Festgelegte Reichweite für A-Artikel Ø 4 Wochen B-Artikel Ø 6 Wochen C-Artikel Ø 12 Wochen K-Artikel siehe Formel 1 x pro Jahr, bzw. sofort bei z. B. Umstellung von A auf K o. ä., bzw. sofort bei wesentlicher Veränderung der WBZ 2 / YY 03.02. / YY Teileart 5 A / B / C / K Für jeden Artikel, wo in den Stammdaten Vorratsteil J hinterlegt ist, muss ein Lagerort eingegeben werden. Legt Lagerleiter fest, pflegt auch die gesamten LVS-Stammdaten Für jeden Vorratsartikel muss ein Lagerplatz zur Verfügung stehen = Ordnungsprinzip! Hat u.a. auch das Ziel, bei Ein- / Auslagern Laufwege zu minimieren / First in - First out etc. zu organisieren 1 x jährlich bezüglich Lagerorganisation Schnelldreher / Langsamdreher bzw. permanent bei Chargenverwaltung 5 / YY 16.05. / YY Lagerort / 6 Lagerplatz (Zwangsfeld) Ebene 1 2 3 4 5 Wert EK-Preis/ Stück Wiederbeschaffungszeit in Tagen Bemerkung ≤ 5 ≤ 10 ≤ 20 ≤ 40 ≥ 40 größer 20 € A A A A A Alles was über Rahmen- / Abrufaufträge, immer A- Teil hinter-legen zwischen 19,99 € und 2 € B B A A A kleiner 1,99 € C C C A A 132 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung 1 = X Wiederholteil mit Mindestbestand 2 = Y Sonderteil mit Wiederholcharakter für nur einen Kunden, mit Mindestbestand = 0. Die Fertigung erfolgt nach Reichweitenfestlegung lt. Absprache Dispo - Vertrieb - Kunde 3 = Z Reines Sonderteil, mit reiner auftragsbezogener Fertigung, ohne Bevorratung, ohne Losgrößenberechnung. Überlieferungen sofort verschrotten, nicht an Lager legen 4 = ZZ Ersatzteil, Bestandshöhe nach Funktionsrisiko / Höhe von Stillstandskosten, muss im Einzelfall mit GF / Logistikleitung und Risiko-Punkte- System festgelegt werden 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ Bemekg. A Jeder Artikel muss einem Feld zugeordnet sein B CK Die Festlegung, bzw. deren Pflege, kann verbal erfolgen oder mittels mathematischer Statistik Standardabweichung = 1 S Mittelwert X = Alle 6 Monate bzw. sofort bei wesentlicher Änderung 8 / XX 20.10. / XX Dispositions- 7 verfahren Für jeden Artikel muss eine Kennung hinterlegt sein, die sich nach nebenstehenden Regeln und nach Art der Bedarfsstreuung richtet Gilt nicht für Artikel die über selbstauffüllende Läger gesteuert werden, wie z. B. KANBAN- / Konsignationslager oder SCM-Artikel, wo der Lieferant für uns disponiert Bei Eingabe N = Nein, wird die Nachschubautomatik auftragsbezogen / bedarfsgesteuert geregelt Bedeutet: Mindestbestand 0 Bestellmenge = lt. Bedarf 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn sich die Teileart ändert 8 / XX 20.08. / FF Vorratsteil 8 lagerfähig Bei Eingabe J muss diese Artikelnummer mit den dann erforderlichen, weiteren Kennungen, Feld 5 - 12, belegt werden Es kann auf Vorrat beschafft werden, aber festgelegten Reichweitenkorridor beachten (je nach Teileart). Bei Wiederholteil kann ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden. Bei Sonderteil mit Wiederholcharakter Nein 0 Bei allen Teilen, die nicht über KANBAN oder Konsignationsläger gesteuert werden. Vorschlag: Regelt die Nachschubautomatik im Detail. Bei „Bedarfsgesteuert“ gibt es einen verfügbaren und körperlichen Bestand. Bei „Verbrauchsgesteuert“ gibt es nur einen körperlichen Bestand mit Zugangs- / Abgangsbuchungen Jede Teileart lt. Feldzuordnung hat eine maximale Reichweite 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn die Dispo-Art für eine Teilenummer geändert werden soll 8 / XX 20.08. / FF Dispo-Art 9 Bei allen Teilen wo Vorratshaltung J eingestellt ist, kann je nach festgelegtem Dispositionsverfahren und Teileart ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden Hinweis: Sicherheitsbestände treiben die Bestände nach oben und je höher der Servicegrad des festgelegten Si-Bestands, kann dies das „Vielfache“ des Durchschnittsbestandes X ausmachen. Bei Disponieren nach Reichweiten sollte, bis auf Einzelfälle, auf einen Si-Bestand verzichtet werden 1 x grundsätzlich, bzw. permanente Pflege alle 3 - 6 Monate 8 / XX 20.08. / FF Sicherheitsbestand 10 Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, errechnet das System auf Basis Durchschnittsverbräuche innerhalb der WBZ und Si-Bestand, den so genannten Meldebestand. Eine Unterschreitung dieser Meldebestandszahl im verfügbaren Bestand erzeugt vom System einen Bestellvorschlag, der umgehend bearbeitet werden muss. Der Meldebestand muss permanent gepflegt werden a) alle 6 - 8 Wochen durchgängig, u. a. durch Überprüfung, ob die hinterlegte Wiederbeschaffungszeit noch aktuell ist b) sofort, wenn durch z. B. eine Auftragsbestätigung von Seiten des Lieferanten eine neue Lieferzeit bekanntgegeben wird. Nicht gepflegte Meldebestände erzeugen große Fehlleistungen in Form von Fehlteilen, überhöhten Beständen, Zusatzkosten etc. 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle 6 - 8 Wochen 11 / YY 21.11. / ZZ Meldebestand 11 (Bestellpunkt) Bei allen Teilen, wo Vorratswirtschaft J und verbrauchsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, muss ein Mindestbestand hinterlegt werden. Diese Zahl reagiert auf die Bestandszahlen im körperlichen Bestand. Eine Unterschreitung löst, wie bei Meldebestand, einen Bestellvorschlag aus. Sofern ein Höchstbestand geführt wird (max. Reichweite), darf Bestellmenge + körperlicher Bestand im Zeitraster diese Zahl nicht überschreiten Für die Pflege des Mindestbestandes gilt 1: 1 das Gleiche, wie beim Meldebestand Pkt. 11. Die Ermittlung wird nach der Formel Ø-Verbrauch in der WBZ + 1 S (bei großer Streuung + 2 S) berechnet. Der Max.-Bestand wird je nach Höhe der WBZ / des Teilewertes in € in Form einer maximalen Reichweite festgelegt 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle - 6 - 8 Wochen 11 / YY 21.11. / ZZ Mindestbestand 11a meist in Verbindung mit einem Maximalbestand Servicegradhöhe 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A 96 % 90 % 0 je nach Stillstandsu. Funktionsrisiko (Pkt.-Tabelle) B 97 % 93 % 0 C 99 % 96 % 0 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A bedarfsbe steuert bedarfsbe steuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert B verbrauchsgesteuert bedarfsbe steuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert C verbrauchsgesteuert verbrauchsgesteuert bedarfsb esteuert bedarfsbe steuert Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Bemerkung Höhe des Si- Bestandes ≤ 0,33 X Im Regelfalle Einser-Teile Hoch Nieder ≤ 0,66 Y Im Regelfalle Zweier-Teile ≤ 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar ZZ Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung 1) Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. 132 133 133 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Dispo eingestellt ist, muss System für A- + B-Teile auf Disponieren nach Reichweiten eingestellt sein. Für C-Teile (sofern nicht über z. B. KANBAN gesteuert), kann auch Bestellpunkt- (Meldebestand-)-System eingerichtet werden. Wichtig: Das System muss so eingestellt sein, dass innerhalb der aktuellen Wiederbeschaffungszeit im verfügbaren Bestand nicht ins Minus reserviert werden kann. Es muss eine Warnmeldung aufscheinen, wenn ins Minus gerechnet wird (KLÄRUNG NOTWENDIG). Ansonsten werden bereits verkaufte (terminlich zugesagte Artikel) für andere Aufträge weggestohlen Bei Disponieren nach Reichweiten, gibt es keinen separaten Regelkreis „verfügbarer Bestand“. System rastet die Bestände nach dem terminlichen Zeitraster ab. Bei Fertigware und Ersatzteilen mit kürzester Soll-Lieferzeit (Artikel lagerfähig), muss System auf Vergangenheitswerte X + 1 S oder 2 S eingestellt sein (je nach Streuung). Bei allen anderen Artikeln auf Reichweitenberechnung in die Zukunft, ohne Si- Bestand. (In Einzelfällen kann ein geringer Si-Bestand hinterlegt werden, z. B. für eine Woche.) 1 x grundsätzlich, bzw. bei Umstellung der Dispo- Art 11 / YY 21.11. / ZZ Dispo-System 12 Muss vom Einkauf alle 6 - 8 Wochen für A- und B-Teile gepflegt werden. Für C-Teile alle 4 - 6 Monate. Die WBZ fließt 1: 1 in die Berechnung der Meldebestände / Mindestbestände ein und hat somit hohe Bedeutung. Daher möglichst über Einzelvertrag- Regelung 1 x jährlich mit Lieferant festlegen Nicht gepflegte WBZ haben gravierende negative Auswirkungen, erzeugen Fehlleistungen, zu hohe Bestände / Fehlteile, Mehrkosten etc. je nach Teileart alle 6 - 8 Wochen, bzw. 4 - 6 Monate 11 / YY 21.11. / ZZ Wiederbeschaffungs- 13 zeit für Kaufteile Nach Tabelle, wenn System nicht automatisch rechnet Vorschlag (A) Anzahl Arbeitsgänge Grundsätzlich für Bereitstellung und einlagern Fertigungszeit ≤ 1 AT über alle Arbeitsgänge Fertigungszeit ≥ 1 AT über alle Arbeitsgänge Zuschlag für Härten / Galv. außer Haus Zuschlag wenn über Engpassanlage Bei Neuteilen für Programmieru ng etc. + 3 AT 1 1 AT 1 AT + 1 AT + 3 AT + 2 AT 2 1 AT 2 AT + 1 AT 3 1 AT 3 AT + 2 AT 4 1 AT 4 AT + 2 AT 5 1 AT 5 AT + 3 AT 6 1 AT 6 AT + 3 AT 7 1 AT 6 AT + 4 AT 8 1 AT 7 AT + 4 AT 9 1 AT 8 AT + 5 AT 10 1 AT 8 AT + 5 AT Wenn System die DLZ automatisch errechnet, z. B. für Losgröße 1 - 15 Stück Vorschlag (B) von Ko-Stelle auf Ko-Stelle A B C D Engpas s Plus Bereitstellung Plus Einlagern Bei Neuteile für Programmier ung etc. + 3 AT A - 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT B 0,5AT - 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT C 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT usw. Plus Zuschlag für Härten / Galvanik, außer Haus siehe oben Bei Ziel: Reduzierung der Durchlaufzeiten z. B. ab Losgröße ≥ 15 Stück Vorschlag (C) Alle Liegezeiten in der Übergangsmatrix auf null setzten und nur je 0,5 AT für Einlagern - Auslagern / Bereitstellen einsetzen Plus Zuschlag für Härten / Galvanik außer Haus, siehe oben (Es kann überlappt gefertigt werden) Bereit-stellen Einlagern Bei Neuteile für Programmier ung etc. + 3 AT 0,5 AT 0,5 AT Oder die Liegezeiten müssen in die Maschinen- / Arbeitsplatz-Stammdaten eingepflegt werden, z. B.: Anlage Liegezeit vor 431 1,0 AT Liegezeit nach 1,5 AT Das ERP-System ermittelt auf Basis hinterlegter Arbeitspläne / Kapazitäten, sowie einer Übergangsmatrix die Durchlaufzeiten für die Startterminierung automatisch. Formel: (te x m) + tr + Liegezeit über alle Arbeitsgänge. Ergibt die DLZ in Tagen. Hinweis: Je größer die hinterlegten Liegezeiten, je früher der Starttermin, je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Je früher muss Material beschafft, die Zeichnung fertig sein. Ziel muss also sein: Kleine Liegezeiten in den Stammdaten hinterlegen - Idealerweise null Warteschlangenprobleme / Bestände / das Umlaufkapital / die Flexibilität aller wird wesentlich optimiert, da später eingesteuert, sich weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung befinden. Abkühl- oder Trockenzeiten sind Prozesszeiten, keine Liegezeiten Übergangsmatrix permanent auf kleinere Liegezeiten ausrichten, alle 3 Monate alte Werte um ca. 10 - 20 % minimieren. Solange bis Schmerzgrenze in der Produktion erreicht 11 / YY 21.11. / ZZ Wiederbeschaf- 14 fungszeit für Fertigungsteile (Übergangsmatrix zur Ermittlung der Wiederbeschaffungszeiten für Fertigungsteile im ERP-System) 134 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Muss Einkauf festlegen (Reichweitenvorgabe beachten) möglichst Konsi- / SCM- / KANBAN-Lager einrichten - oder Abrufaufträge mit punktgenauen Abrufen einrichten (Lieferant disponiert für uns) - Bestellmenge darf, je nach Teileart, eine Reichweite von 1 - 6 Monaten nicht überschreiten. Bei Ausnahmen anderes weiter zurücksetzen Beispiel für Bestellmengenvorgabe Kleinstmengen + C-Teile eine Reichweite von 6 Monaten nicht überschreiten Mittleren Mengen + B-Teile hier 3 Monate nicht überschreiten Großen Stückzahlen + A-Teile hier 1 Monat nicht überschreiten Eine Reichweitenvorgabe für die Bestellmenge (= körperlicher Bestand XX + Bestellmenge YY) darf eine Reichweite von X Wochen / Monate nicht überschreiten. Ist die Voraussetzung für das Erreichen einer hohen Umschlagshäufigkeit (Drehzahl). Mindestlosgrößen oder das Errechnen von wirtschaftlichen Losgrößen 1) nach Formeln, ist nicht zielführen. Erzeugen im Regelfall große Lose, eine geringe Umschlagshäufigkeit und bei Fertigungsteilen wird die Fertigung verstopft (schlechte Flexibilität) 1) für C-Teile eventuell in Einzelfällen anwendbar Bestellmengen / Losgrößen permanent minimieren. Taktzahl- Abrufe erhöhen, Umschlagshäufigkeit jedes Jahr um die Zahl 1 erhöhen (Rüstkosten / Preise beachten) 11 / YY 21.11. / ZZ Bestellmenge 15 für Kaufteile + Rohmaterialien / Vorratsteile Losgröße: im 1. Schritt: Feste Bestellmenge bei Kleinstmengen Losgröße 1: 1 wie heute, aber Begrenzer, max. 6 Monate bei mittleren Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 3 Monate bei großen Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 2 Monate 2. Schritt große und mittlere Mengen Schritt für Schritt minimieren auf z. B. 1. Monat 11 / YY 21.11. / ZZ Bestellmenge 16 für Fertigungsteile + Vorratsteile Rein „auftragsbezogen“ (hier muss ins „Minus“ reserviert werden) Bei Überschuss Teile dem Kunden schenken oder sofort verschrotten, nicht an Lager legen. Steuerliches Auswirkungen beachten Nur bei Änderung der Teileart 11 / YY 21.11. / YY Bestellmenge bei 17 nicht Vorratsteilen Bei allen Teilen die über Engpassmaschinen laufen, eine Verkettungsnummer eingeben (muss AV mit Meister festlegen) Ziele: Sowohl beim Disponieren, als auch bei Erstellung des Produktionsplanes dem Betriebs Teilrüsten ermöglichen Alle 4 - 6 Monate 11 / YY 21.11. / ZZ Verkettungsnummer 18 Buchungsart-Schlüssel eingeben - Retrograd (möglichst bei Abarbeitung 1. Arbeitsgang) - Einzelbuchung über Auftrag = ges. Stückliste Zeitnahes Buchen ist wichtig. Möglichst über retrogrades Buchen und Umbuchen von Lager L1 auf L2 usw., Bestandsführung einrichten. Bestände in Lager 1 = Zentrallager stimmen dann genau. Für die Nachschubautomatik wichtig 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Systemumstellung 11 / YY 21.11. / ZZ Buchungsschlüssel 19 Technologieorientiert ausgerichtet Eine mit der Fertigung abgesprochene, relativ grobe Kapazitätswirtschaft, die auch die Kalkulationsgesichtspunkte (z. B. Maschinenstundensatzrechnung) berücksichtigt, ist anzustreben. Eine zu feine Gliederung er-zeugt in der Praxis zu viel Planungsaufwand und stimmt letztlich doch nicht im Detail, da z. B. keine Verfügbarkeit von Werkzeugen / Vorrichtungen abgefragt wird. Auch sind Aufträge eingeplant, wo keine Materialverfügbarkeit vorhanden ist. Wird pünktlich geliefert? Wie stimmt die Zeitwirtschaft? Was ist bei wechselnden Engpässen „Mensch  Maschine“? 1 x grundsätzlich + bei Schichtanpassungen, bei Erweiterung, bzw. Personalumbesetzungen / Verkauf von Anlagen 9 / XX 20.08. / FF Kapazitäts- 20 gruppenschlüssel, technologieorientiert A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o l o g i e b e r e i c h Untergruppe Hauptgruppe 00 01 02 03 04 05 06 07 08 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehautom. cnc-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfrä. u-frae Bearbeitungs zentrum horiz.Fräs ma. gesteuert frae CNC-Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea 3 Bohrmasch . Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohrm. ra-bo Borheinheit f.Messerschn. bo CNC- Bohrm. cnc-do 4 Schleifmas ch. Rundschleifm „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„XY“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleifm „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei T E C H N O L O G I E G R U P P E 8 134 135 Name Zugeordnete Warengruppe (über alle Stücklistenebenen) Wiederbeschaffungszeit Meldebestand Bestellmenge Mindest- / Maximalbestand Si-Bestand / Servicegrad Dispo-Verfahren A/ B/ C - X/ Y/ Z-Kennung Verkettungsnummer Kauf- / Fertigungsteil Reichweitenvorgabe Kennzahlen Drehzahl / Termintreue / Anzahl Fehlteile / Mo. Z u g e o r d n e t e V e r a n t w o r t u n g  Herr XY  Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 30 % vom Umsatz des Vormonates  zu betreuende Artikel- Nr. 2600  zu betreuende Lieferanten: 40  Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 150  Drehzahlvorgabe 8 x Kleinbehälter Typ XX X X X X X X X X X X X Armaturen Typ XY bis NW 60 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ XX X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X  X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X  Frau XY  Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 40 % vom Umsatz des Vormonates  zu betreuende Artikel- Nr. 2100  zu betreuende Lieferanten: 50  Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 165  Drehzahlvorgabe 6 x Großbehälter Typ ZZ X X X X X X X X X X X Armaturen Typ RT ab NW 85 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ ZZ X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X  X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 135 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien prozessorientiert eingerichtet Eine prozessorientiert eingerichtete Kapazitätswirtschaft vereinfacht alles: a) die Arbeitsplanerstellung kann vereinfacht werden b) Die Kapazitätsplanung richtet sich nur noch nach dem Engpass c) Umterminieren wird vereinfacht etc. ist daher zu empfehlen. Wichtig ist, egal wie verfahren wird, dass die im System hinterlegten, verfügbaren Kapazitäten permanent je Woche / Tag gepflegt werden, wenn z. B. von 1-Schicht auf 2-Schicht umgestellt wird. Oder die Kapazitätsgrenzen werden geöffnet. Ziel: Sichtbar machen der Kapazitätsauslastung und über Flexibilisierungsmaßnahmen vor Ort die Aufträge termintreu abarbeiten 1 x grundsätzlich permanent bei Schichtveränderung / Personal- / Anlagenveränderung und 1 x jährlich wegen Betriebskalender 9 / XX 20.08. / FF Engpassplanung 21 flussorientierter Kapazitätsgruppenschlüssel Nach technischen Gesichtspunkten für Pkt. 20 9 / XX 20.08. / FF Festlegen der 22 verfügbaren Kapazitäten (A) Nach Personalkapazität oder Engpassanlage(n) für Pkt. 21 9 / XX 20.08. / FF Festlegen der 23 Personalverfügbarkeit je Kapazitätsgruppe Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Nr. Bezeichnung Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Anlagen Möglicher Engpass im Team 1125 WZB / Draht- und Flachformfedern, Federspielgeräte 12 Pers. 20 Masch. Personal 1126 Schaubenfedern Industrie < 12 mm Ø (incl. KFF), Förderspiralen 14 Pers. 20 Masch. Personal 1127 Schraubenfedern Industrie > 12 mm Ø kaltgeformt 10 Pers. 16 Masch. Personal 1199 Warmverformung (n. d. Formgebung vergütet) 8 Pers. 10 Anlagen Anlagen 2125 Schraubenfedern Fahrwerk 15 Pers. 25 Plätze Personal CNC-Drehautomat XY Nr. 107 Weitere Einteilung nach Betriebskalender / Feiertage / Urlaub etc., sowie Schichtmodelle System aber so einstellen, dass Kapazitätsgrenze angezeigt, aber mindestens jeweils um eine Schicht überbucht werden kann Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,7 = verfügbare Kapazität 34 Std. Systemabgleich technische Kapazität zu verfügbarer Personalkapazität / Zeiteinheit Maschinengruppe Techn. Kapazität Personal-Kapazität 1.01 - 1.08 340 Std. max. 280 Std. ~ ~ ~ etc. Jeweils aufgeteilt nach Warengruppenverantwortlichen, Disponent = Beschaffer Geführt mittels folgenden Kennzahlen: Drehzahl = Verbrauch der letzten 12 Monate : Bestand am Stichtag = Termintreue Aufträge geliefert je Termintreue = Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung x 100 = ______ % Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit Termintreue Aufträge geliefert je Servicegrad = Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung x 100 = ______ % Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit Anzahl Fehlteile je Stichtag 136 136 Entwurf V e r a n t w o r t l i c h e A b t e i l u n g Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen K o n s t r u k t i o n L o g i s t i k c e n t e r D i s p o n e n t M o n t a g e L a g e r W a r e n e i n g a n g A V t e c h n . P l a n u n g A V - S t e u e r u n g W a r e n e i n g a n g R o h w a r e n l a g e r M e i s t e r X Y F e r t i g u n g S t r a t e g i s c h e r E i n k a u f Q S T e c h n . L e i t u n g Vergabe von Artikelnummern X Pflege aller Konstruktionsbasisdaten, Erstellen Konstruktionsstückliste X Erstellen Fertigungsstückliste und Pflege der Stücklisten X Pflege der Material- / Teile-Stammdaten, wie z. B. Materialbemessung, Bruttogewichte X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Handelsware X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Rohmaterial / Rohlinge X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Fertigungsteile X Bedarfsrechnung und Verbuchen der Reservierungen / Bestandsrechnung ERP-automatisch Festlegen von Losgrößen / Bestellmengen X X Logistik-Controlling / Kennzahlensystem X X X X X X X X X X X I T Festlegen Teileart: Auftragsbezogen / Vorratsteil mit / ohne Si-Bestand X X Art der Disposition nach Reichweite, nach Min.- / Max. - Bestand X ERP-Abläufe / Einstellungen Mitarbeiterschulung I T Bestellrechnung incl. Festlegung der Bestellmengen und Termine X Verbuchen der Bestellungen nach Menge, Termin, Auftragsnummer ERP-automatisch Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Handelsware / Rohmaterial, Prio nach Reichweite X (X) Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Fertigungsteile, Prio nach Reichweite X X Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen K o n s t r u k t i o n L o g i s t i k c e n t e r D i s p o n e n t M o n t a g e L a g e r W a r e n e i n g a n g A V t e c h n . P l a n u n g A V - S t e u e r u n g W a r e n e i n g a n g R o h w a r e n l a g e r M e i s t e r X Y F e r t i g u n g S t r a t e g i s c h e r E i n k a u f Q S T e c h n . L e i t u n g Bestandshöhenverantwortung X Lagerbestandsführung incl. Buchen von Zu- und Abgängen / Fehlteile- / Bestandskorrektur X X Lagerortzuordnung Chargenerfassung KANB.- Teile X X Mengenkontrolle / Bestandskontrolle Verfügbarkeitskontrolle vor Auftragsfreigabe X X X Fehlermeldung bei Auftragsbereitstellung bzw. Restmengenmeldung X X Terminverantwortung Fremdteile X Terminverantwortung Eigenteile X Qualitätskontrolle / Reklamationsbearbeitung X Inventurbearbeitung X X Verantwortung für Wiederbeschaffungszeiten Fremdteile, Info einholen X dito Eigenteile, Vorgabe f. Neuberechnung X Verantwortung für Lieferanten incl. Preise, Rabatte etc., Einkaufsstammdaten X Neuteile - Beschaffung X Lieferantenauswahl / -bewertung X Arbeitsplanerstellung X Erstellen Produktionsplan 2 x wöchentlich und Einsteuern der Fertigungsaufträge X Pflege Maschinengruppenschlüssel Zeitwirtschaft X Erstellen Fertigungsaufträge, Fertigmeldungen verarbeiten (X) X Die Pflege erfolgt durch den verantwortlichen Disponent / den Einkauf bzw. dem je nach Bereich zugeordneten Mitarbeiter O D E R Es gibt einen Stammdatenverantwortlichen über alle Warengruppen, für alle Stammdaten im PPS- / ERP-System für die ganze Firma / einen Bereiche / ein Sparte. Eine grundsätzliche Zuordnung „WER MACHT WAS? “, siehe nachfolgende Schemadarstellungen, ist für alle Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten notwendig. Diese dient u. a. auch zur Vollständigkeitskontrolle, dass alle Stammdaten bzw. deren Pflege eindeutig zugeordnet sind. 137 137 7.1 Zusammenfassung der Teile-Stammdaten nach Teileart A- / B- / C- und X- / Y- / Z- / ZZ-Regelungen zu einer Dispo-Vorgabe / Richtlinie Aus den beschriebenen Kriterien ergibt sich somit für alle an Disposition, Beschaffung und Lagerhaltung folgende Dispo-Richtlinie nach Teileart, die eine Sicherstellung der Materialverfügbarkeit auf niedrigster Bestandshöhe, bei gleichzeitiger hoher Flexibilität und Lieferfähigkeit zum Kunden gewährleistet. (Pflege der Stammdaten, siehe Anlage) Bild 7.1: Festlegung der Dispositionsregeln / Stammdaten und Zusatz Dispo-Kennzeichen Wertigkeit Wiederholteil / -material  (X)  (Y) Sonderteil mit Wiederholchara kter, aber größere Streuung  (Z) Reines Sonderteil, z. B. nur für einen Kunden und große Streuung  (ZZ) Ersatzteil Abrufaufträge möglich Abrufaufträge nicht möglich A Plangesteuerte Dispo / echte Aufträge dagegenf. geringe Streuung Gemäß Liefereinteilung Rein auftragsbezogen Verbrauchsgesteuert Menge lt. Abstimmung mit Vertrieb Monat Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z. B. 1 Monat) In Abstimmung mit Vertrieb festzulegen Reichweite maximal 1 - 2 Monate Reine Auftragsmenge Lt. vorgegebener Drehzahl und zugesagter Lieferzeit in Stunden oder Tage abhängig (was ist gewollt) 1 2 3 4 + _____ % für Ausschussanteil wöchentliche Abstimmung mit echtem Bedarf (atmen) Mindestbestand: max. 5 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 96 % B Bedarfsgesteuerte Disposition Bedarf für maximal 2 Monate Reichweite Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z. B. 2 Monate) Bestellm.+Best. Ø-Verbr./ Mo. = ___ Mindestbestand: Max. 10 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 98 % C Verbrauchsgesteuerte Disposition Mindestbestand / Servicegrad nieder, bzw. wenn Artikel nur für einen Kunden, dann Mindestbestand: 0 Mindestbestand mit Servicegrad je nach Funktionserfüllung 95 - 99,9 % Nach wirtschaftl. Losgröße: Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite √ 200 x m x EK P x HK z. B. 5-6 Monate) Mindestbestand: max. 100 % des Verbrauches während der WBZ Mindestbestand: Mit Servicegrad 99,9 % Mindestbestand: 0 D KANBAN-TEILE K A N B A N n i c h t a n w e n d b a r K A N B A N e v e n t u e l l a n w e n d b a r KANBAN nur sinnvoll, wenn Teil ohne Index-Änderung länger als ein Jahr in E Supply-Chain- / C-Teile-Management Verwendung und öfter als 6 bis 8 mal pro Jahr benötigt wird Automatische Nachschubautomatik Es gibt keine Bestellmenge, da Lieferant automatisch (wöchentlich / täglich) gemäß echtem Verbrauch (von sich aus) auffüllt / nachliefert KANBAN-Menge 138 Wenn also Lager, Bestände, Lieferservice und Kosten optimiert werden sollen, muss ein Regelwerk für die unterschiedlichen Artikelstrukturen geschaffen werden: - Welche Dispositionsstrategie - Welche Bevorratungsstrategie - Welche Losgrößenstrategie - Welche Lagerstrategie soll gefahren werden? Mittels Kennzahlen können die erreichten Verbesserungen am einfachsten dargestellt werden, z. B.:  Umschlagshäufigkeit p. a.  Anzahl Fehlteile / Monat  Liefertreue  Genauigkeit der Bestände in %  Anzahl Reklamationen  Höhe Verschrottungs- / Abwertungskosten Dass im Falle von erforderlichen Bestandssenkungsmaßnahmen eindeutige Vorgaben sowie deren Kontrolle auf Einhaltung getroffen werden können. Bestandsreduzierung und Verringerung von Fehlleistungskosten Bedarfsorientierte Disposition / Reduzierung v. Schnittstellen Verbrauchsorientierte Disposition Veränderung der Dispositions-, Beschaffungs-, Fehlmengen-, Lagerkosten und Verringerung der Durchlaufzeit durch ein modernes Logistikmanagement Lange Durchlaufzeit Durchlaufzeitverkürzung Kurze Durchlaufzeit Hoher Arbeitsaufwand Geringer Arbeitsaufwand Verringerung der Teilevielfalt Reduzierung der Lagerstufen / Dispositionsebenen Verkürzung der Dispositionszyklen Verringerung der Durchlaufzeiten Disponieren nach Reichweiten Reduzierung der Losgrößen Abrufaufträge Abrufimpulse SCM- / KANBAN- Systeme Kooperation mit den Lieferanten Konsi-Lager Niedere Bestandskosten / hohe Verfügbarkeit Hohe Bestände / Kosten / schlechte Verfügbarkeit In Anlehnung: Grundlagen der Logistik, hussverlag München, ISBN: 3-937711-23-6 Viele Dispositions- und Beschaffungswerkzeuge sind seit vielen Jahren bekannt, werden aber nicht konsequent genutzt. Der Erfolg liegt also in der konsequenten Umsetzung obiger Zielsetzungen. 138 139 139 8. Beschaffungslogistik - Einkauf 8.1 Aufgaben, Ziele des Einkaufs in einer bestandsminimierten Material- und Lagerwirtschaft Wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, dann bestellen Sie bei Ihnen später, kleinere Mengen und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen werden größer. Auch Planmengen Ihrer Kunden sind immer weniger glaubhaft. Größere Abweichungen ± zwischen Planmenge und „was wird tatsächlich abgenommen“ bzw. was muss das Unternehmen kurzfristig produzieren / liefern, werden die Regel. Die Beschaffungslogistik, der Einkauf hat somit die Aufgabe, eine wirksame Harmonisierung der Beschaffung lieferantenseitig zu den internen Bedarfsempfängen, kosten- und terminorientiert, zu realisieren. Um diese Herausforderung „maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten“ zu bewältigen, wird der Einkauf aufgeteilt in einen  operativen Einkauf, das eigentliche Disponieren und Beschaffen (siehe Abschnitt „Der Disponent wird Beschaffer“) u n d  strategischen Einkauf (neue Lieferanten, Beschaffungs- / Lieferstrategien, Preisverhandlungen, Neuteile beschaffen etc.). Die Qualität der Beschaffungslogistik entscheidet wesentlich über Bestands-, Lager-, Prozess-, Fehlleistungskosten und Lieferfähigkeit. Bild 8.1: Prozentuale Verteilung der Tätigkeiten im Einkauf, heute bzw. zukünftig UN D Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit und zeitraubende, operative Routinearbeiten H E U T E Z U K Ü N F T I G Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit Zeitraubende, operative Routinetätigkeiten  Lieferanten bewerten  Hauptlieferanten auswählen  Einkaufsverhandlungen führen  Neuteile beschaffen  globale Einkaufsmöglichkeiten prüfen  Abbau von Geschäftsvorgängen in Einkauf, Beschaffen, Wareneingang, Lager, also unbürokratisches Verhalten / Liefern erreichen Bestellwesen / Beschaffen Auftragsbestätigungen verwalten Rechnungsprüfung / kontieren Schreibarbeiten Stammdatenpflege Terminreklamationen bearbeiten QL-Reklamationen bearbeiten Routinearbeiten 70 % - 80 % Routinearbeiten 20 % - 30 % Strategische Arbeiten 70 % - 80 % Strategische Arbeiten 20 % - 30 % 140 Somit besteht die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik in: Was sich in folgenden Einkaufszielen / Arbeitsvorgaben niederschlägt:  Beschaffungsmarktforschung  Versorgungssicherheit sicherstellen / Risikomanagement  die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren / Liefertreue erhöhen  die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen  die Anzahl Lieferanten, die für uns Vorräte halten / die selbst abladen, jährlich zu erhöhen  das KANBAN- / Supply-Chain- / Lieferkettenmanagement jährlich auszuweiten  Lieferanten, bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig auszuscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend)  einen jährlichen Einkaufserfolg von X € zu erzielen (Einkaufserfolg zu theoretischem Warenkorb)  Lagerbestände reduzieren / Umschlagshäufigkeit erhöhen  Gemeinkosten / Logistikkosten / -prozesse permanent zu reduzieren  Komponenten / Liefersets = fiktive Baugruppen einzukaufen (Systemlösungen)  Zeitaufwand und Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren 1)  Zeitaufwand und Kosten pro Wareneingang trotz steigender Anliefertakte reduzieren  Senken der durchschnittlichen Lieferzeit  Senken der durchschnittlichen Anzahl Reklamationen / Rücklieferungen Und, was häufig nicht bedacht wird:  Der Einkauf ist nicht nur für den Preis und die entstehenden Lagerkosten verantwortlich, sondern auch für alle weiter entstehenden Kosten bis die Ware im Lager eingelagert, zugebucht, bezahlt 1) und bis die Ware am Arbeitsplatz bereitgestellt ist. 1) z. B. Sammelrechnungen nach Kostenrechnungsgesichtspunkten gegliedert. E R HÖH U N G D E R M I N I M I E R U N G D E R ● Informations- ● Werte- und ● Materialflusses Durch Verbesserung des „ Zusammenarbeit Einkauf - Lieferant - Lager“ optimieren ● Verfügbarkeit ● Liefertreue ● Lieferflexibilität ● Lieferqualität ● Zeit einhalten ● Einkaufs-, ● Lager-, ● Bestands-, ● Prozess-, ● Kapital-, ● Fehlleistungskosten AUFBAU EINES LEISTUNGSFÄHIGEN SCM- / LIEFERKETTENMAGAGEMENTS 140 141 141 In einem schlanken, zukunftsorientiert geführten Unternehmen werden somit die Einkaufstätigkeiten wie folgt neu organisiert: Die Einkaufsarbeit wird aufgeteilt in eine a) operative Tätigkeit b) strategische Tätigkeit. Operative Einkaufstätigkeit Unter operativer Einkaufstätigkeit versteht man das Beschaffen. Diese Tätigkeit wird im Auftragsabwicklungszentrum / dem Produktions- / Führungsteams / dem jeweils zuständigen Disponenten (gegliedert nach z. B. Artikel- / Produktgruppen) übertragen mit dem Ziel, die gesamte Auftragsabwicklung weiter zu beschleunigen. Voraussetzung ist: Der Einkauf hat im Rahmen seiner strategischen Arbeit a) den Hauptlieferanten b) den Preis (mit Gültigkeitsdatum) c) die Wiederbeschaffungszeit bestimmt. So kann der Beschaffungsvorgang schnell und unkompliziert, z. B. per Fax, Mail oder KANBAN-System, direkt vom Disponent oder Lagerist durchgeführt werden. Strategische Einkaufstätigkeit Die strategische Einkaufsarbeit bezieht sich somit auf: Schaffen eines leistungsfähigen Material- / Logistikmanagements, den jeweiligen Top Lieferanten in Bezug auf Preis, kurze Lieferzeit, Qualität und Termintreue zu finden, wa s b ed e ut et : Um ein Unternehmen flexibel zu gestalten / zu organisieren, müssen bei wachsender Variantenvielfalt fertige Komponenten eingekauft werden, da die Artikel im Sortiment erhalten bleiben müssen. Grund: Trotz hoher Flexibilität und Variantenvielfalt müssen Gemeinkosten gesenkt und die hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen reduziert werden. Z i e l : 100 % Kundenorientierung muss erhalten bleiben bzw. noch gestärkt werden. Was sich in einer modernen Beschaffungspolitik / bei der Lieferantenauswahl wie folgt niederschlägt: a) sowohl für neue Teile / Komponenten b) als auch für neue Lieferanten grundsätzlich E s g i l t : - bei technisch sehr anspruchsvollen Teilen - bei Teilen mit hohen Werkzeugkosten Zeichnungsteile / - bei größerem Entwicklungsaufwand A-Teile den TO P-LI EF E R AN TEN in Bezug auf Preis, Qualität und Termintreue möglichst in der Nähe zu haben, - bei Standardteilen / bei Teilen mit sehr großen Stückzahlen - bei interessanten Perspektiven in Bezug auf z. B. Währungssituation / Lohnniveau - Rohmaterialpreisen das G L O B ALE EI N K AU F EN mit dem Ziel abgestimmte Qualität / Termintreue mit entsprechenden Logistiklösungen / Versorgungslösungen über z. B. Zwischenläger, wenn die Entfernungen zu groß sind, anzustreben. Wobei die wichtigsten Ziele der Beschaffung grundsätzlich sein müssen:  Optimale Qualität und Termintreue / Umschlagshäufigkeit / Versorgungssicherheit  Alle Teile auf dem richtigen Beschaffungsmarkt, beim richtigen Lieferanten, mit Branchenkenntnissen kaufen  Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen - Systematische Lieferantenauswahl und -bewertung, u. a. mittels Lieferanten-Anforderungsprofil - Optimieren der Lieferantenanzahl, Lieferantenauszeichnung und -partnerschaften, Lieferanten-Tage - Lieferantenauditierung, Optimierung der Lieferantenkommunikation, integration - Materialgruppenmanagement / Liefersets (fiktive Baugruppen) - Permanente Prozessoptimierung und Lieferzeitreduzierung - Den Erfolgsfaktor Supply-Chain-Management mit den Lieferanten umsetzen (vernetzte Wertschöpfungskette) Preisreduzierung gelungen - Lieferant tot So bringt es Prof. Dr. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls BWL / Logistik an der TU-München, auf den Punkt. Somit wird bezüglich Prozesse minimieren in den Liefer- und Abwicklungsprozessen zu einer partnerschaftlichen Strategie geraten, die Win-win- Möglichkeiten für beide Partner schaffen. 142 142 Quelle: TÜV Rheinland Akademie GmbH 8.2 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil Zusätzlich sollte mit jedem Lieferanten ein so genanntes Lieferanten-Anforderungs-Profil erstellt werden, in dem die Erwartungen und Ziele der Partnerschaft festgehalten sind. Grund: Kurze Lieferzeiten können, in Verbindung mit niedrigeren Beständen, nur erreicht werden, wenn es gelingt, unsere Lieferanten in die gesamte Logistik und Produktionskette mittels Bauhaus- und KANBAN-Systeme einzugliedern (Lieferanten halten für uns Vorräte) und wir haben über IT Zugriff auf die Bestands-, Bedarfs- und Auftragsfortschrittsdaten der Lieferanten, bzw. der Lieferant auf unsere Bedarfsübersichten. Beispielhafte Aufzählung: W a s e r w a r t e n w i r v o n u n s e r e n L i e f e r a n t e n b e z ü g l i c h P r e i s , M e n g e , Q u a l i t ä t , T e r m i n , L i e f e r t r e u e u n d A r t d e r A n l i e f e r u n g :  Nullfehler-Lieferungen in Menge / QL / Kennzeichnung / Verpackung, damit Freipässe erteilt werden können  Schnelle Auftragsabwicklung / pünktliche Lieferung  Wettbewerbsfähige Preise und Konditionen  Bereitschaft zur Vorratshaltung / KANBAN / SCM-Belieferung  Gute Beratung / umfangreiche Serviceleistungen  Unbürokratisches Verhalten auch bei Störungen im Lieferfluss / Helfer in der Not  Verständliche und zuverlässige Informationen  Pünktliche und vollständige Angebote  Kaufmännisch korrektes Verhalten  Offenlegung der Kalkulationen / der Kalkulationssätze  Lieferantenverbund Woraus sich folgender Lieferanten-Leitfaden ergibt: Lieferanten-Anforderungsprofil G r u n d s ä t z l i c h e s Mit diesem Leitfaden wollen wir Ihnen Informationen über die Einkaufsstrategie unseres Hauses geben. Wir möchten mit Ihnen den Weg zu einer engen, vertrauensvollen, fairen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit definieren, denn ein wesentlicher Punkt unserer zukünftigen Zusammenarbeit ist ein hohes Maß an Flexibilität, Qualitäts- und Termintreue Ihrerseits. Unsere Kunden fordern immer kürzere Lieferzeiten, egal für welche Produkte auch immer. Diese Anforderungen können wir nur mit Ihnen zusammen erreichen. Z i e l e Unser Ziel lautet: 100%ige Erfüllung aller Forderungen und Wünsche, die unsere Kunden an uns stellen. Dazu ist eine ständige Verbesserung unserer Beschaffung notwendig, damit  wir ein kompetenter und leistungsstarker Partner zu unseren Kunden sind,  wir Kosten senken und an den Markt weitergeben können,  wir Qualität sichern und auch die kürzesten Termine einhalten können Z u s a m m e n a r b e i t Voraussetzungen für unsere gemeinsame Zusammenarbeit sind somit:  100 % Qualität  absolute Lieferzuverlässigkeit  Ihre Bereitschaft zur Vorratshaltung  Ihre wettbewerbsfähigen Preise  Ihre Service- und Beratungsleistungen  sofortige Vorabinformation bei Störungen  die Offenlegung Ihrer Kalkulationen und Kalkulationssätze Ihre Leistungen werden regelmäßig mittels beiliegendem Kriterienkatalog von uns bewertet. Die Ergebnisse werden Ihnen zugänglich gemacht, Abweichungen Ihrer und unserer Auswertungen sind die Ansätze für Verbesserungsgespräche. L i e f e r z u v e r l ä s s i g k e i t Damit wir unsere Leistungen zu unseren Kunden absolut zuverlässig erbringen können, benötigen wir die pünktliche Anlieferung der Waren zu den in den Bestellungen angegebenen Terminen. Die Mengen-, QL-, Verpackungs- und Versandvorschriften sind unbedingt einzuhalten. Ist abzusehen, dass ein geforderter Liefertermin nicht eingehalten werden kann, ist unser Beschaffer sofort zu informieren. Die Gründe für Lieferverzögerungen müssen analysiert und kurzfristig abgestellt werden. Bei Notfällen sichern Sie alle erforderlichen Maßnahmen zu, um die Ware pünktlich zu liefern, damit unsere Kunden zufrieden gestellt werden können. W e t t b e w e r b / P r e i s e Werden unserem strategischen Einkauf günstigere Preise vom Wettbewerb vorgelegt, erhalten Sie selbstverständlich die Möglichkeit, ihre Preise zu überprüfen. Dies betrifft auch die Offenlegung der Kalkulationssätze. Z u s a m m e n f a s s u n g Unser Einkauf möchte eine langfristige markt- und partnerschaftlich ausgeprägte Zusammenarbeit mit Ihnen, unserem Lieferanten, pflegen, die sich an dem Ziel absoluter Zufriedenheit unserer Kunden mit uns, und somit auch mit Ihnen, ausrichtet. In diesem Sinne sind wir selbstverständlich auch für jede Anregung und Verbesserungsvorschläge Ihrerseits dankbar. Pforzheim, den ..................... U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g R a i n e r W e b e r R E F A - I n g . I m H a s e n a c k e r 1 2 7 5 1 8 1 P f o r z h e i m - H o h e n w a r t 143 143 Lieferantenauswahl und -bewertung, sowie dessen Entwicklung Preisreduzierung gelungen, Lieferant tot - So bringt es Prof. Dr. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls BWL / Logistik an der TU-München, auf den Punkt. Somit wird bezüglich „Prozesse minimieren in den Lieferantenbeziehungen“ zu einer partnerschaftlichen Strategie geraten, die Win-Win-Möglichkeiten für beide Partner schaffen. Nutzwertanalyse als Hilfsmittel zur letztendlichen Auswahl des Lieferanten Z i e l kr it e r i u m L i e f e r a n t e n / An g e b o t s a u s w a h l G r u n d s ä t z l i c h G e w i c h t u n g B e w e r t u n g G e w i c h t e t e B e w e r t u n g Bemerkung Hinweise zur Bewertung A 1 wenn möglich 0 wenn nicht möglich B Gewicht 3 wichtig 2 weniger wichtig 1 unwichtig C Bewertung 1,0 o.k., optimal 0,8 teilweise o.k. 0,6 in Ansätzen o.k. 0,4 Lieferant überarbeitet 0,2 nicht liefergerecht, aber machbar 0,0 nicht o.k. D = Ergebnis Gewichtete Ergebnispunkte A B C D Hilfsfragen zur Bewertung der Angebote nach  Technischem Teil  Techn. Know-how  Kommerziellem Teil  Versorgungssicherheit Lieferant / Angebot 1 2 3 Sicherstellung Qualität / Reaktionszeit bei n.i.O.-Lieferung Lieferzeit in Tagen / Flexibilität Preise / Konditionen, Preisreduktionsmöglichkeit p.a. Sicherstellung Lieferung / Liefertreue, wir sind A-, B-, C-, D-Kunde Bereitschaft zur Vorratshaltung, KANBAN / SCM-System Zusammenarbeit / Kommunikation / Produktentwicklung Branchen- / Logistikprozess-Erfahrung Ausbildungsniveau Mitarbeiter / Techn. Ausstattung / Know-how Verkehrsanbindung / Zoll Umweltqualifizierung Finanzkraft / Bonität Gesamt-Punkte Das Angebot / der Lieferant m. d. höchsten Nutzwert gemäß gewichteter Ergebnispunkte wird gewählt. Die oben aufgeführten Informationen kann man im Internet ggf. auf der Homepage einholen oder via Lieferantenselbstauskunft direkt durch Nachfrage abholen: Summe A x B x C = D Bemerkungen / Informationen JA Nicht zutreffend / Nein Nach welchen Normen ist Ihr Unternehmen zertifiziert? IATF 16949 (wenn nein ist die Zertifizierung geplant? ) ☐ ☐ DIN EN 9001: 2008 (ggf. 9001: 2015) ☐ ☐ ISO 14001: 2009 (ggf. 14001: 2015) ☐ ☒ BS OHSAS 18001 (ggf. ISO 45001) ☐ ☐ weitere Zertifizierungen (ggf. Luft & Raumfahrt, Medizintechnik) ☐ ☐ Angaben zur Mitarbeiteranzahl Anzahl MA gesamt: ☐ ☐ Anzahl MA Produktion / Fertigung: ☐ ☐ Anzahl MA Qualitätssicherung ☐ ☐ Produktportfolio Jahresumsatz: ☐ ☐ Kundenreferenzen (Firmennamen) ☐ ☐ ppm- Ziel für ähnliche Produkte: ☐ ☐ Automotiverfahrung: ☐ ☐ Eigenständige Entwicklung ☐ ☐ Messtechnik Welche Messtechniken / Messmaschinen haben Sie im Einsatz? ☐ ☐ • • • • • • Produktbezogene Angaben Bisherige Produkte an uns: ☐ ☐ Herstellung von Sicherheitsrelevanten Bauteilen? ☐ ☐ Produkte aus Eigenentwicklung (lt. ISO / TS 16949 Pkt. 7.3) ☐ ☐ Angaben zu Versicherungen Besteht eine Betriebshaftpflichtversicherung (BHV)? ☐ ☐ Versicherungssumme: Beinhaltet Ihre BHV eine erweiterte Produkthaftpflicht- und eine Produkterückrufkostenversicherung für Rückrufe aus in Verkehr gebrachten Produkten für KFZ mit Personenschadenpotential? ☐ ☐ Kommunikationsmatrix Ansprechpartner Name, Vorname Funktion / Bereich Telefon E-Mail Geschäftsführung Vertrieb Einkauf Qualitätssicherung Produktion / Technik Welches sind Ihre 3 größten Kunden und welche Art von Produkt liefern Sie? Kunde Produkte Datum, Name, Unterschrift: 144 144 8.2.1 Rahmenvereinbarung - Mengenkontrakt RAHMENVER EINBARUNG - MEN GENKONTRAKT (MUSTER) MIT FIRMA - Lieferantennummer (bei uns) _______________________________________ - Sachbearbeiter _______________________________________ - Ansprechpartner _______________________________________ - Telefon-Nr. / Fax-Nr. _________________ / __________________ - Mail-Adresse _______________________________________ - Zugriffscode _______________________________________ EINZELKONTRAKT ÜBER - Artikelnummer _______________________________________ - Bezeichnung _______________________________________ - Zeichnungsnummer _______________________________________ GÜLTIGKEITSZEITRAUM - Laufzeitbeginn ____________________ (Datum) - Laufzeitende ____________________ (Datum) MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager PREIS / ZAHLUNGSBEDINGUNGEN - Preis pro Einheit € _____________ - Zahlungsbedingungen innerhalb x Wochen _____________ - 2 % - Zahlungsbedingungen innerhalb y Wochen _____________ netto ohne Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 5 Tage _____________ - 5 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 10 Tage _____________ - 10% Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung über 10 Tage _____________ - 20% Abzug - Frachtkosten frei Haus _____________ LIEFERTERMINE - Lieferzeit in Arbeitstagen _________________ (Eingang bei uns) - Lieferabruf (Pull-Signal) in AT _________________ (Vor Lieferung) - Sicherstellung der Lieferfähigkeit _________________ in % LIEFERSPEZIFIKATIONEN - Kennzeichnung Ware / Verpackung _________________ - Verpackungsvorschriften _________________ mit Bild - Reinigungsvorschrift _________________ Behälter - Rostschutzvorschrift _________________ - Liefer- / Abladestelle Werk / Tor _________________ QUALITÄTSSICHERUNG - LIEFERANT - Qualitätssicherung (Art) ______________________________ - Toleranzen lt. Zeichnungen / Vorschrift ______________________________ - Dokumentation der Prüfergebnisse ______________________________ - Vormaterialabnahmebedingungen ______________________________ - WE-Eingangskontrolle z. B.: Der Käufer beschränkt sich bei der Eingangsprüfung nur auf Identitäts- und Mengenkontrolle - Qualitätsbeauftragter / Ansprechpartner ______________________________ PRODUKTHAFTUNG _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ QUALITÄTSMÄNGEL-REGELUNG - Nachlieferung bei Qualitätsmängel in AT ___________ Eingang bei uns - Kosten bei Anzeigen von Qualitätsmängel ___________ € pro Vorgang - Nacharbeit-, Bearbeitungsaufwand Std.-Satz ______ € x Std. lt. Stundennachweis ____________ - Nacharbeit wird vom Lieferanten durchgeführt innerhalb _____X_______ Stunden - Mehrkosten / Stillstandskosten der Fertigung lt. BDE-Nachweis € / Min. ____________ ABGRENZUNG - Nebenabreden _______________________________ - Gerichtsstand _______________________________ 145 145 8.2.2 Permanente Lieferantenbewertung = Z D F   Zahlen, Daten, Fakten (Bewertung gemessen an Umsatzgröße) Eine permanente Lieferantenbewertung ist erforderlich, mit dem Ziel, eine korrekte Einschätzung eines Lieferanten in den Kriterien, z. B.  Qualität / Preis / Lieferzeit  Termintreue / Zusammenarbeit  Bereitschaft zur Vorratshaltung  Zertifizierungen zu erhalten, damit entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet und für die Zukunft Optimierungen getroffen werden können. Firma: ....................................... Tel-Nr.: ......................... FAX-Nr.: ....................... Geschäftsverbindung seit: ............................ Ansprechpartner: ...................................... Management: ............................. KRITERIEN Gewichtung Eigenbew. Lieferant Punkte Bewertung Abnehmer Punkte Ansätze für Gespräch mit Lieferant Quali t ät QL-System in Fa.einger. 5 Produktqualität 17 Q-Absicherung Vormat. 1 Q-Sicherstellung in Produktion 5 Q-Prüfg.Endkontrolle 1 Q-Dokumentation 1 Zwischensumme QL 30 Preise/ Konditionen Preisstabilität 10 Wertanalyse-Vorschläge 4 Zahlungskonditionen 1 Zwischensumme Preise - Konditionen 15 Bereitschaft zur Vorratshaltung KANBAN-/ SCM-Prinzip 6 Einlagerung mit Sicherheitsbestand 3 Lagerung bei Spedition 5 Zwischensumme 14 Lieferungen / Termintreue Einhaltung Liefertermin 10 Einhaltung Menge 5 Kennzeichng. Ware und Papiere 3 Verpackung / Versand 2 Flexibilität/ Helfer in Not 5 Zwischensumme Lief. 25 Zusammenarbeit insgesamt Anfragebearbeitung 3 Produktentwicklung/ Beratung 3 Abwicklg. Reklamationen 2 Lieferantenverbund 1 Allg. Kommunikation 1 Zwischensumme ZA 10 Umweltzertifik. UM - Zertifiziert 3 UM - Dokumentiert 2 UM gibt es nicht 1 Zwischensumme UM 6 Gesamtsumme 100 A-Lieferanten alle 12 Monate B-Lieferanten alle 24 Monate C-Lieferanten alle 24 - 36 Monate Das Ergebnis der Auswertungen wird statistisch fortgeschrieben, um die Entwicklung / Trends zu erkennen 100,0  87,5 Ziel nächstes Jahr 75,0 62,5 50,0 Alarm 37,5 25,0 12,50 15 16 17 18 19 20 21 22 Jahr Σ - Punkt e 146 146 Lieferantenbewertung - Mögliche Bewertungskriterien, gemessen an qualitätsrelevanten Merkmalen 1.1 Bewertung der Liefertreue Es wird zunächst eine Bewertung der Lieferzuverlässigkeit durchgeführt. Dazu werden das bestätigte Datum und das Lieferdatum aus dem ERP-System abgeglichen. Pünktliche Lieferungen werden mit 100 % bewertet. Abweichungen führen zu Abzügen gemäß folgender Aufstellung: 4 Tage zu früh: 90 % Mit diesen Werten werden die Anzahl der Lieferungen gewichtet und die Gesamtzahl ins Verhältnis mit den gesamten Lieferungen pro Jahr gesetzt, dies ergibt so die Liefertreue in Prozent oder Punkten 1 - 4 Tage zu früh: 95 % Pünktlich: 100 % 1 - 3 Tage zu spät: 90 % 4 - 10 Tage zu spät: 80 % 10 Tage zu spät: 60 % 1.2 Bewertung von Qualität Im zweiten Schritt ist eine Auswertung der Reklamationen im Verhältnis zur Anzahl Lieferungen pro Jahr durchzuführen. Hier wird folgender Wert angesetzt: Anteil Reklamationen an der Anzahl Lieferungen 0 - 0,05 %: 100 Punkte > 0,05%: 98 Somit ergibt sich eine Qualitätszahl in Punkten > 0,1 % : 96 > 0,15%: 94 > 0,5 %: 92 > 1,0 %: 89 > 5,0 %: 80 > 10 %: 70 1.3 Zertifizierung des Lieferanten Die letzte Auswertung bezieht sich auf die vorhandenen Zertifikate Lieferanten. Hier ergeben sich folgende Punkte: IATF 16949: 60 ISO 90001: 40 ISO 14001: 20 BS OHSAS 18001: 15 ISO 50001: 5 Die Gesamtbewertung resultiert aus den einzelnen Punkten und wird wie folgt gewichtet: Qualitätszahl: 67 % Liefertreue: 30 % Zertifizierung: 3 % Aus dem Gesamtergebnis ergeben sich folgende Einstufungen: > 94 % A-Lieferant 90 - 94 % AB-Lieferant 80 - 90 % B-Lieferant < 80 % C-Lieferant 1.4 Vorgehensweise bei B- und C Lieferanten  Die B-Lieferanten werden zu entsprechenden Maßnahmen aufgefordert, die Überwachung der Maßnahmenpläne des Lieferanten wird durch den Einkauf durchgeführt. Zusätzlich wird der Lieferant aufgefordert, eine Auflistung der Sonderfahrtkosten an Fa. XYZ zur Verfügung zu stellen.  Sollte der Maßnahmenplan nicht aussagefähig sein und Fa. XYZ die Maßnahmen als nicht zielführend erachten, ist nach Rückspra-che mit dem MB IMS oder der QS/ QM Leitung ggf. ein Prozessaudit nach VDA 6.3 (P2-P7 oder P5-P7) durchzuführen.  Die Abstimmung mit dem Lieferanten übernimmt der EK.  Ein Ceingestufter Lieferant (< 80 %), wird zunächst für Neuprojekte / Neuaufträ-ge gesperrt. In der Liste der freigegebenen Lieferanten wird der C-Lieferant auf New Business on Hold (NBH) gesetzt. Zusätzlich wird der Lieferant aufgefordert, eine Auflistung der Sonderfahrtkosten an Fa. XYZ zur Verfügung zu stellen.  Bei NBH wird der Lieferant schriftlich auf seinen Lieferantenstatus hingewiesen.  Bei dem Lieferanten wird umgehend ein Lieferantenaudit eingeleitet um die geforderten Maßnahmen abzustimmen. Des Weiteren erfolgt eine Einteilung der Lieferanten nach Einkaufswert mit dem Ziel „Reduzierung der Anzahl Lieferanten“, also bei immer weniger Lieferanten einzukaufen. Die Versorgung für das Unternehmen unter Berücksichtigung aller genannten Kriterien 100-prozentig sicherzustellen. Bild 8.1: Reduzierung der Anzahl Lieferanten nach Einkaufsvolumen und A- / B- / C-Analysendaten Lieferant Sept. 2017 Sept. 2018 Sept. 2019 Sept. 2020 Sept. 2021 Ziel 2022 A 48 34 35 33 29 25 B 69 52 50 45 42 35 C 170 170 160 140 130 50 ∑ 287 256 245 218 201 110 A-Lieferanten = über € 350.000,-- Einkaufsvolumen p.a. B-Lieferanten = über € 50.000,-- Einkaufsvolumen p.a. C-Lieferanten = unter € 50.000,-- Einkaufsvolumen p.a. Wobei insgesamt gesagt werden kann:  Beide Teile haben einen Vorteil  Eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur auf der Basis einer echten Partnerschaft möglich  Den Partner am Erfolg teilhaben lassen, damit er für neue Aktivitäten mit uns motiviert ist. 147 147 8.3 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit Dispo- und Beschaffungsmodelle Informations- und Arbeitsaufwand in den Teilprozessen der Nachschubautomatik Auswirkung auf Prozesse / Arbeitsaufwand / Flexibilität und Lieferfähigkeit Disponieren und Beschaffen Wareneingang Lager / Materialbereitstellung Vorrat, Einzelbestellung - Bestandsführung - Disposition / Mengenbestimmung - Bestellung auslösen - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken - Einlagerung - Auslagerung - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Abrufaufträge - Abrufaufträge erstellen - Bestandsführung - Abruf punktgenau - Abrufpflege, rollierend - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken? - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Auftragsbezogen - Bedarfsermittlung / Disposition - Terminierung - Bestellung - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Bestandsführung? - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen KANBAN- System - Rahmenvereinbarung - Abruf per KANBAN-Karte, bzw. Strichcodeimpuls - Entfällt, oder fallweise Stichprobe, je nach Teil - Vorhalten Lagerfläche / Umpacken? - Entnahme- / KANBAN- / Verpackungseinheit - Transport zum Produktions- / KANBAN-Lager Bauhaussystem f. Katalogware - Rahmenvereinbarung - Voll automatisierte Anlieferung durch Lieferant - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Vorhalt Lagerfläche in der Produktion SCM- System für Zeichnungsteile - Rahmenvereinbarung - Internetplattform - Lieferant disponiert für uns - Entfällt komplett, Lieferant auditiert / liefert selbständig nach - Minimale Lagerfläche in der Produktion Verbrauchsgesteuerte Disposition / niedrigere Bestände Geringer Arbeitsaufwand / Prozesse Hoher Arbeitsaufwand / Prozesse Geringer Lieferflexibilität / Termintreue Hohe Lieferflexibilität / Termintreue Bedarfsgesteuerte Disposition / hohe Bestände 148 8.4 Mit Kennzahlen die Erfolge sichtbar machen Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in Form von Kennzahlen darstellen K e n n z a hl / M e ss g röß e Z i elg röß e H E U T E Z i el für die Z U K U N F T Kosten der Logistik-Kostenstellen in € absolut €  Prozesskosten der Beschaffungs- und Lager- / Bereitstellvorgänge / -abläufe € / Vorgang  Bestandskosten in € absolut und in Prozent zum umgeschlagenen Warenwert €  % Bestandsreichweite in Arbeitstagen (Drehzahl) Tage  Liefertreue / Servicegrad %  Anzahl Fehlteile Ø / Woche Artikelnummern  Anzahl Lieferanten Anzahl  Davon SCM- / KANBAN- / Konsi-Lieferanten Anzahl  Anzahl Bestellungen Ø / Woche Anzahl  Davon Abrufaufträge Ø / Woche Anzahl  Einkaufserfolg / Preis pro Stück ∑  Einkaufsvolumen in € im Verhältnis zu Umsatz des Vormonats %  Ø Kosten eines Bestellvorganges € / Vorgang  Ø Kosten eines Wareneingangs € / Vorgang  Ø Losgröße einer Anlieferung Stückzahl / Artikelnummer  Ø Lagerkosten einer Artikelnummer € / Artikel  Anzahl Reklamationen Ø / Woche Anzahl  Ø Kosten einer Rücklieferung / Reklamation € / Vorgang  Ø Anzahl Neuteile / Woche lagerfähig Anzahl  Verbesserung der Transparenz in Kosten, Leistung und Qualität, mittels aussagefähiger Kennzahlen. 148 149 149 8.5 Fragenkatalog zur „make or buy“ - Entscheidungsfindung Spricht für Eigenfertigung Fremdfertigung 1 Es handelt sich um ein strategisch wichtiges Produkt / Know-how-Teil / Kerntechnik X 2 Es handelt sich um eine Schlüsseltechnologie X 3 Eine entwicklungsfähige Technologie vorliegt, bei der sich voraussichtlich eine technologische Führerschaft erreichen lässt X 4 Der Technologiestandard und die Innovationsfähigkeit weiter ist als des externen Lieferanten X 5 Die Gefahr des Know-how-Verlustes besteht X 6 Genügend Kapazitäten für die Realisierung der Eigenfertig. vorhanden sind X 7 Die langfristige Markt- und Strukturentwicklung große Kontinuität verspricht X 8 Die Prozessqualität besser ist als bei potenziellen Lieferanten X 9 Der Dispositions- und Steuerungsaufwand geringer ist als bei Fremdfertig. X 10 Eine Trennung von Entwicklung und Fertigung problematisch ist X 11 Eine bessere Koordination aller fertigungswirtschaftlichen Teilvorgänge möglich ist X 12 Bedarfsgerechte Losgrößenmengen von der eigenen Firma bereitgestellt werden X 13 Man selbst flexibler auf quantitative und qualitative Bedarfsänderungen reagieren kann als der Lieferant X 14 Bei Fremdbezug zu lange Durchlaufzeiten entstehen X 15 Ein größerer Freiheitsgrad bei der Terminplanung besteht X 16 Für die Eigenfertigung Abfälle od. andere Nebenprodukte verwendet werden X 17 Entsorgungskosten entfallen X 18 Die Gefahr besteht, dass fremde Zulieferer zu unmittelbaren Konkurrenten werden X 19 Durch einen höheren Eigenfertigungsanteil das eigene Image und damit der Absatz gesteigert wird X 20 Konstruktions- und Dokumentationskosten gespart werden X 21 Der Lieferant die Bestandsführung übernimmt X 22 Der Lieferant ein KANBAN-Prinzip / SCM-System mit uns garantiert X 23 Unsere Grenzkosten höher sind, als der Einstandspreis beim Lieferant X 24 Es einen zuverlässigen Lieferanten in Bezug auf Liefertreue und Qualität gibt X 25 Eine Qualitätsverbesserung durch Fremdbezug möglich ist X 26 Die Arbeitsunterlagen ohne Bedenken aus dem Unternehmen gegeben werden können (Know-how-Sicherung) X 27 Der Lieferant genügend Flexibilität bezüglich Änderungen besitzt (Helfer in der Not) X 28 Der Lieferant ausreichende F + E und Beratungskapazität besitzt X 29 Die innerbetriebliche Logistikkette eine Unterbrechung in der Fertigungslinie zulässt X 30 Der Planungs- und Steuerungsaufwand nicht erhöht wird X 31 Im Unternehmen genügend Lagerkapazität vorhanden ist, falls große Mengen abgenommen werden müssen X 32 Der Dispositions- und Steuerungsaufwand geringer ist als bei Eigenfertigung (z. B. Komponentenlieferung / SCM-System) X 33 Transportkosten eingespart werden können / Lagerung bei Spedition X 34 Der Lieferant leistungsfähigere Anlagen einsetzt X 35 Die eigene Durchlaufzeit zu lang wäre X 36 Standardteil mit interessanten Perspektiven bezüglich Lohnniveau, Währungssituation X 37 Wir sind beim Lieferant C-Kunde X 38 Wir sind beim Lieferant A-Kunde X 39 Der Lieferant einem Lieferantenverbund angehört X Quelle: TÜV - Rheinland 150 9. Bestandsmanagement und Lageroptimierung Lagerorganisation - Zentrallager - Produktions- / KANBAN-Lager Um eine stimmende Bestandsführung sicherzustellen, muss ein Zentrallager geschlossen sein. Idealerweise mittels Zugangskontrolle elektronisch abgesichert. Darauf geachtet wird, dass „zeitnah“ gebucht wird. Idealerweise mittels Barcode-System. Produktions- / KANBAN-Lager sind offene Systeme. Die Bestandsverantwortung, Ordnung, Sauberkeit, gehört in die Verantwortung der Fertigung. Das Lagerpersonal hat nur die Aufgabe, die Nachschuborganisation sicherzustellen. Um die Ordnung in den KANBAN-Lagern vor Ort sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt. Für eine bestimmte Anzahl Regale ist ein KANBAN-Pate verantwortlich. Schemadarstellung einer Werkstatt / Lager und Bereitstellkonzeption mit KANBAN- Lagern in der Produktion Wareneingang Mengenkontrolle + QL- Kontrolle Lager Rohmaterial Schnelle Ecke Sägerei Arbeitsplatz Werkstattstrg. Arbeitsplatz Meister Teile-Kontrolle Abnahme Erst-Muster Probeläufe etc. Versand Fertigwarenlager Auslieferung BDE-Meldung gefertigte Menge - Gut-Stück - Ausschuss-Stück = Zugangsbuchung z. B. Fertigwaren Lager Werkstattsteuerung durch Teamleiter / Meister, überwacht Termine und BDE-Meldungen, setzt Prioritäten Zentrallager für Einzelteile und Baugruppen Bereitstlg. Sonderteile Bereitstlg. V/ W/ L Werkzeug + Vorrichtungslager Bereitstellung Vorfertigung Bereitstellung Endmontage Arbeitsplätze Vorfertigung z.B. Zerspanung Einzelne Bahnhöfe KANBAN-Lager KANBAN- Lager ERP-System Fertigungssteuerung Einsteuern der Aufträge nach Start-Termin und Prio-Nr. = Transportaufträge für Lager — — — KANBAN-Lager KANBAN-Lager Fertigungslinie Fertigungslinie 2 1 Marktplatz für KANBAN-Teile 150 151 151 Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft, durch das Umdenken von einer tayloristischen Arbeitsweise (reines Spezialistentum) zu einer prozessorientierten Arbeitsweise (Generalist), die Arbeitsinhalte, die Bedeutung des Lagers weiter wachsen. Arbeitsinhalte aus dem Bereich der Disposition immer mehr in das Lager, näher an den Lagerort, verlegt werden. Auch die steigende Anzahl Dispo-Vorgänge, durch eine steigende Anzahl Aufträge mit immer kleineren Stückzahlen bei permanent steigender Variantenanzahl, wird diesen Prozess beschleunigen. Dies wird die Bedeutung des Lagers bezüglich einer funktionierenden Nachschubautomatik mit stimmenden Beständen weiter erhöhen. Kein Ein- und Auslagern von auftragsbezogen bestellter Ware. Eine schnelle Ecke / Fläche (entsprechend gekennzeichnet) schafft Platz in den Regalen, spart Zugriffe und Wege. Anliefern von kleineren Mengen (schnellerer Takt), nach dem 80-20-Prinzip, erleichtert eine systematische Lagerfach- und Behälteroptimierung. Auch die Anlieferung von zusammengestellten Sets, auf z. B. einer Palette, setzt sich immer mehr durch. Ein Set ist eine Art fiktive Baugruppe von zusammengehörigen Teilen, die der Unterlieferant nach Firmenwunsch so in einem Gebinde zusammenstellt, dass die vielen Einzelaufnahmen im Lager entfallen können. Der Hauptlieferant bekommt somit von anderen Unterlieferanten die Anlieferungen, dass er, so wie gewünscht, die Set-Zusammenstellung zu einem Anliefergebinde durchführen kann. Festplatz-Lagerplatz-System, zumindest in Teilbereichen, kann sinnvoll sein. Oberteil liegt neben Unterteil, also Teile liegen in Nähe, was parallel benötigt wird. ALDI-Prinzip, Wegeoptimierung und Häufigkeit nach Griffhöhe, Teileart. Einfach zu öffnende Verpackung, Gewichtsgrenzen bei Verpackungseinheiten. Große und schwere Ware auf die unteren Plätze der Regale etc. hilft ebenfalls weiter. Der Einsatz modernster Techniken, wie z. B. Barcode- / Transponder-RFID-Systeme 1) verbessert den Datenfluss / die Datenqualität wesentlich:  es wird zeitnah gebucht und vermeidet fehlerhafte Eingaben,  eine sofortige Verfügbarkeit der Daten wird ermöglicht,  die Lagerführung wird transparenter, schneller, genauer, flexibler und produktiver. U n d d e n ke n Si e d a r a n : Niedrige Bestände zeigen im Lager jegliche Art von Organisations- / sonstiger Mängel auf. Egal wo sie in der Logistik-Kette entstehen. Im Lager werden sie sichtbar. 1) RFID = Radio Frequenz-Identifikationssystem, auch Transponder genannt. 152 Um die Durchlaufzeit im Wareneingang zu verkürzen, wird der Wareneingang meist dem Lager unterstellt, ebenso disziplinarisch das QS-Personal im Wareneingang. Und es wird immer mehr auf die zweistufige Buchung im Wareneingang verzichtet. Ware wird sofort nach Anlieferung als „verfügbar“ verbucht. Schemabild: Ablauf einer traditionellen Wareneingangsprüfung (2-stufig)  Durch die permanent steigende Anlieferfrequenz / steigende Artikelvielfalt und kleinere Anlieferlose mit höheren Anliefertakten (synchrone Anlieferungen), wird der Wareneingang immer mehr zu einem Engpass und somit zu einem Problem.  Es entstehen Warteschlangenprobleme, lange Liege- / Durchlaufzeiten (2 - 3 Arbeitstage). Die Ware kann nicht weiterverarbeitet werden, obwohl sie im Hause (aber nicht verfügbar) ist. Schemabild: Ablauf Wareneingangsprüfung (1-stufig)  Daher wird immer mehr auf die zweistufige Buchung verzichtet und eingehende Ware sofort als „verfügbar“ gebucht. Bei Abweichung Menge 1 zu Menge 2 , z. B. nach Mengen- oder QS-Kontrolle, wird eine Korrekturbuchung vorgenommen und der/ die Mitarbeiter im Wareneingang tätigen alle Arbeitsschritte von Pos. 2 bis Pos. 8, also inkl. QS-Kontrolle 1) und einlagern in einem Durchgang. Ein Mitarbeiter erledigt alle Arbeiten ab Erfassen WE Pos. XX bis Einlagern im Lagerbereich 1. Die Vorteile dieser einstufigen Wareneingangsbuchung und durchgängigen WE-Arbeiten in einem Schritt, liegen  in einer Verkürzung der Liegezeit im Wareneingang,  in einer erheblichen Effizienzsteigerung im Wareneingang. A) Warenannahme - Prüfen auf vollständige und einwandfreie Anlieferung B1) Wareneingangstätigkeit konventionell Frachtbrief entgegennehmen Prüfung der Transportpapiere Anschrift und Anzahl gelieferte Packstücke korrekt? Annahme verweigern, oder Einkauf von Problem informieren Bescheid abwarten Äußere Beschaffenheit prüfen, gegebenenfalls Packstück öffnen Beschädigungen von Fahrer auf Frachtbrief bestätigen lassen Empfang quittieren Abladen und Transport zu Prüfplatz 1 Erfassen Wareneingang ERP 1) / Ausdruck WE-Beleg Ware vorhanden, aber nicht verfügbar Prüfen sachlich und Menge 1 Eingabe in ERP-System Transport zu Prüfplatz 2 - Qualität Prüfen Qualität - Stichprobenprüfung ? Transport zum Einlagerplatz Einlagern Verbuchen Lagerzugang Menge 2 Jetzt ist die Ware verfügbar N E I N J A K E I N E B E S C H ÄD I G U N G B E S C H ÄD I G U N G Einkauf / QS von Problem informieren Waren auf Sperrlager Bescheid abwarten 1 2 3 4 5 6 7 8 „Zeitnahes Buchen ist wichtig“ Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 B2) Wareneingangstätigkeit Lean-Philosophie 1) Um wie viel Liefermengentoleranz (+ / -) kann WE-Mitarbeiter selbst als o.k. entscheiden? Abladen und Transport zu Prüfplatz 1 Prüfen sachlich und Menge 1) Einkauf / QS von Problem informieren Waren auf Sperrlager Bescheid abwarten 1 2 K E I N E B E S C H ÄD I G U N G B E S C H ÄD I G U N G Erfassen im ERP-System als VERFÜGBAR - Ausdruck WE-Labels Prüfen Qualität lt. Vorgabe Einlagern Gegebenenfalls Korrekturbuchung Person 1 LKW-Fahrer Person 2 evtl. Person 3 152 153 153 9.1 Hohe Datenqualität im Lager reduziert Bestände Ordnung, Sauberkeit, bessere Datenqualität, Patendenkens im Lager A) Wobei folgendes Grundprinzip der Anlieferung gilt: Jedes Päckchen, Karton etc. hat einen vollständigen Barcode mit allen notwendigen Informationen, z. B.: - Bestell-Nummer: - Menge: - Artikel-Nummer: - Prüfcode: - Chargen-Nummer: - Lieferdatum: - Produktionsdatum: - Lieferschein-Nr. etc. Dadurch wird die Verarbeitung der Lieferung im Wareneingang zusätzlich wesentlich vereinfacht, am Display erscheint „o. k.“ (Abgleich Bestellung zu Lieferung) B) Um Ordnung und Datenqualität im Lager auf Dauer sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt.   Ein Mitarbeiter im Lager ist Pate für eine bestimmte Anzahl Regale / Regalfächer oder Teilenummern bezüglich Datenqualität, geht Fehlbeständen nach.  Ein Mitarbeiter ist Pate für Sauberkeit der Wege, der Arbeitsräume  Ein Mitarbeiter ist Pate für Transportmittel, Stapler, Hubwagen etc. (Sicherheit im Lager)  Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für sonstige technische Einrichtungen, wie Waagen etc. Checklisten, in denen die Verantwortungen, die Häufigkeit der Audits sowie die zugrunde liegenden Arbeitsvorschriften visualisiert sind, sichern das System ab. Wiederkehrende Schulungen und konsequente Einhaltung des I-Punkt-Systems mit wiederkehrenden Audits verinnerlichen dies. Barcodeeinsatz bzw. Automatisierte Lager verringern Fehlerquoten ebenfalls wesentlich. Jeden Abend muss der Wareneingang leer sein (besenrein). Jeden Freitag muss das Sperrlager abgearbeitet sein. Sperrlagerfläche = leer! Kommissionierung Wareneingang Separater Platz für Rücklieferung Separater Platz für Waren die direkt in die Fertigung / in den Versand gehen Einlagern Warenausgang Begleitbeleg Aufträge / Pickliste Lagerort Kennzeichnung Stellfläche Lieferschein Stellfläche Sperrlager Lieferant Bereitstellung f. Kunde Versand ---- ---- Transportaufträge Anlieferfläche nach Feldern geordnet ---- ---- Einlagern = Ware verfügbar I-Punkt Info-Tafel Durchlagern 154 W ER macht W AS WI E / Wareneingangsoptimierungsmöglichkeiten Wir kaufen „Qualität“ in Verpackungs- / Liefereinheiten ein. Um also die Problematik bei immer kleiner werdenden Losen in den Griff zu bekommen, den Kontrollaufwand, die damit verbundene lange Durchlaufzeit zu minimieren, muss es das Ziel sein: Ein Großteil dieser Geschäftsvorgänge abzubauen. Denn letztlich ist die Wareneingangsprüfung nur eine Verlagerung der Ausgangsprüfung des Lieferanten an den Kunden. M öglichke it 1 - Es wird ein Freipass erteilt Mit dem Lieferanten wird über eine Vereinbarung festgelegt, wie seine Ausgangsprüfung zu erfolgen hat. Über diesen Gültigkeitszeitraum wird ein sogenannter Freipass erteilt. Es wird im Wareneingang nur noch eine sachliche Prüfung, eine grobe Mengenprüfung durchgeführt und sofort bei Erfassung der Ware, diese als „verfügbar“ gebucht. Wenn in der Fertigung mittels Werker-Selbstkontrolle eventueller Lieferantenausschuss festgestellt, landet dieser in einem roten Behälter. Der Inhalt wird einmal pro Woche am „Sündentisch“ analysiert und der Lieferant wieder in das QS-System eingezogen, fällt gegebenenfalls wieder in das Stichprobensystem zurück und wird entsprechend belastet. M öglichke it 2 - Vermindern des Prüfaufwandes mittels Feststellen von Serienfehlern bzw. nach Hersteller-Fehlerquoten und Fehlerauswirkung Sofern die Vorgehensweise „Auditierte Lieferanten“ nicht gewollt ist, gibt es auch die Möglichkeit, den Aufwand bei Lieferanten, deren Teile im Regelfalle o.k. sind, so einzustellen: a) Serienfehler feststellen Egal welche Mengen angeliefert werden, es werden immer vier Teile geprüft, gemäß Prüfvorschrift. Wenn o.k., dann wird davon ausgegangen, dass Sendung insgesamt o.k. b) Nach Hersteller-Fehlerquoten und Fehlerauswirkung 1) 5 Lieferungen prüfen - Wenn 5 x o.k., dann 6 x aussetzen und nach sachlicher Prüfung sofort einlagern Nächste (7.) Lieferung wieder prüfen - wenn o.k., dann wieder 6 x aussetzen, usw. Die schulmäßige AQL-Prüfung wird nur dann wieder scharf geschaltet, wenn die Fertigung Ausschuss meldet, oder wenn z. B. die 7. WE-Prüfung Fragen aufwirft Dies reduziert den Prüfzeitaufwand im Wareneingang wesentlich, wobei die aufgeführten Möglichkeiten nicht für alle Artikel geeignet sind. Im Einzelfalle wird immer „konventionell“ weiter geprüft werden müssen (z. B. Pharma-Industrie o. ä.). 1) Prüfschärfe wird nach Fehlerauswirkung festgelegt. A-Fehlerauswirkung hoch B-Fehlerauswirkung mittel C-Fehlerauswirkung gering 154 155 155 Natürlich hat der Einkauf wesentlichen Anteil auf die so genannten „indirekten Kosten“ im Wareneingang / Lager. Da die Anliefer-Taktzahl bei Reduzierung der Losgrößen steigt, müssen diese minimiert werden, was bedeutet: Der Einkauf ist für alle Kosten von Schnittstelle „ L i e fe r a n t “ bis Schnittstelle „ Ve r b r a u ch e r “ , z. B. Produktion verantwortlich. Lieferant Nachschubautomatik / Disposition Wareneingang / -lager Konsi- Kanban- Puffer- Lager Lager Lager Auswahl / Preis / Bewertung / Risiko Supply-Chain Zahlungskonditionen Verpackung / Anlieferung Kostenentwicklung / Kennzahlen Prozessoptimierung Menge Termin Priorität Mahnwesen Interne Kommunikation Produktionslogistik Qualität / Reklamation Handling Prüfaufwand Kapitalbindung Flächenbedarf Lagerkosten insges. Abwertung Inventur STRATEGISCHE ARBEIT EINKAUF OPERATIVES BESCHAFFEN DISPONENT Z I E L: Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Wareneingang und Lager, bzw. bis die Ware am Arbeitsplatz ist. - Umpacken, damit eingelagert werden kann, - hoher Zuordnungsaufwand im Wareneingang, Teile zu Lieferschein (alles ungeordnet in einer Gitterbox), - Rückfragen im Einkauf, Lieferung unklar, Lieferschein unvollständig, - kann die komplette Wareneingangsarbeit auf null gebracht werden, - Teile um 180° gedreht in Behälter abgelegt, Produktionsmitarbeiter muss 2 x in die Hand nehmen, - zu viel verschiedene Verpackungsmaterialien, Problem Materialtrennung, - Gewicht / Sendung zu groß, hoher Handlings- / Transportaufwand, - Einlagermenge = Auslagermenge = kein Zählen, - Qualitätsproblem, hohe Anzahl Rücklieferungen etc. Und dem „Verstehen-Lernen“, was versteckte Verschwendung ist: ALLES WAS FÜR EINE TÄTIGKEIT MEHR ALS EINMAL IN DIE HAND GENOMMEN WIRD, IST VERSCHWENDUNG!  Mach`s gleich richtig (Qualität)  Mach`s gleich fertig (komplett) 156 9.2 Neue Techniken verbessern die Datenqualität Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme im Lager senken Kosten und verbessern wesentlich die Bestandsqualität. ZEITNAHES BUCHEN UND HOHE DATENQUALITÄT IST WICHITG Strichcode im Lager Moderne / automatisierte Lager mit niedrigeren Beständen fordern in zunehmendem Maße den Einsatz von Identifikationssystemen. Größte Vorteile:  Online-Buchung  Keine Zahlendreher Bildquelle: Datalogic GmbH, 73268 Erkenbrechtsweiler Ein bekannter Anbieter: www.datalogic.it bietet eine sogenannte Strichcodefibel als Info- System Bildmaterial: Fa. SSI-Schäfer Wege optimiert Restmengen- Anzeige Inventur-Eingabe mit Fehlermeldung 156 157 157 Pick by Voice - Effizienter kommissionieren Die Zeitvorteile liegen bei ca. 20 % - 30 % gegenüber herkömmlicher Kommissionierarbeit. Das Warenwirtschaftssystem teilt die Aufträge über Headset den verschiedenen Mitarbeitern „wegeoptimiert“ zu. Nach Entnahme quittiert der Mitarbeiter per Spracheingabe oder Scanner, nimmt den nächsten Auftrag entgegen. V o r te i l e si n d :  Kein Ausdrucken von Picklisten. Wartezeiten am Drucker entfallen.  Kein Handling / Bearbeitungsaufwand von Picklisten  Kein Buchen am System  Kurze Anlernzeit des Lagerpersonals, weniger Fehler und die so wichtige ONLINE-Buchung ist sichergestellt. Eine Alternative hierzu ist Pick by Light Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt. © KBS Industrieelektronik GmbH 79111 Freiburg RFID - Die berührungslose Datenerfassung in der Logistik Bei Einsatz von RFID- / Transponder-Systemen wird durch automatisches Buchen dasselbe erreicht, da alle Zugänge, Abgänge gescannt werden. Weitere Infos über das FIR-Aachen, Bereich Informationsmanagement, www.fir.rwth-aachen.de, oder über das Fraunhofer-Institut, die auch entsprechende Seminare zu diesem Thema anbieten. Fritz Schäfer GmbH Bildmaterial: Schreiner LogiData GmbH & Co. KG 80995 München 158 10. Fertigungssteuerung verbessern / Durchlaufzeiten und Working Capital reduzieren Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden, Liegezeiten, Warteschlangen minimieren Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die betriebliche Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT = 100 % nur ca. 10 - 15 % = 2 - 3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. A l s o : D a s M a t e r i a l m u s s f l i e ß e n . Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS - Einstellungen. und der Fertigungssteuerung MES-gestützt, Linienfertigung, verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen, sichert eine termintreuere Fertigung mit kurzen Durchlaufzeiten. ROHMATERIALLAGER Lieferant Wareneingang Einlagern / Lagern / Bereitstellung TEILEFERTIGUNG AG 1 AG 2 AG 3 AG 4 AG 5 Startmaschine große Lose kleine Lose, da hier Variantenbildung Einlagern / Lagern / Bereitstellung MONTAGE FERTIGWARENLAGER KOMMISSIONIEREN VERSAND Vormontage Endmontage Kontrolle / Verpacken Versand zum Kunde Einlagern / Lagern Kommissionieren Großes Los, da hohe Rüstzeit TEILE- / KOMPONENTEN- LAGER 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Bereitst ell- Ofen Arbeitspuffer Arbeitspuffer Arbeitspuffer Sammelplatz wegen Glühtemperaturen Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Arbeitspuffer Kommissionierplätze A BC D E F G 158 159 159 Mit einer optimierten Planung und Steuerung  Kapazitätsreserven aufdecken  Kapazitäten flexibilisieren  Kapazitätsverschwendung vermeiden  Engpässe erkennen und beseitigen  Durchlaufzeiten minimieren  Termintreue und Lieferservice steigern  Ressourceneffizienz verbessern  Prozesse optimieren  Lieferqualität / Lieferservice verbessern  Flexibilität / Durchlaufzeit, Handlungsfähigkeit optimieren  Bestände / Working Capital / Liquidität optimieren, Qualität sicherstellen  Shopfloor- Management erfolgreich nutzen  Potentiale erkennen / analysieren und nutzen  Planungs- und Steuerungskomplexität reduzieren  QM-Fehlermanagementsystem Arbeitsunterlagen optimieren  Prozesse sicherstellen, Werker-Selbstkontrolle, 6-S-Methode, Shopfloor- Management, QS-Daten visualisieren  Schulung Mitarbeiter Auftrag ------------- ----------- --------- ------ ----- Auftragsterminierung MAWI Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Auftragsterminierung KAPA Fertigungssteuerung Maschine 12345 Produktionsplan Abweichungsmanagement  Probleme  Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS  Bereitstellorganisation Shopfloor-Tafel / -Organisation - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  Termintreu und kostenoptimiert, in Null-Fehler-Qualität produzieren, liefern 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 Rückwärtsterminierung Rückwärtsterminierung Vorwärtsterminierung Detailsteuerung 160 10.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Was ist besser, Technologie- oder Flussorientiert? Voraussetzung für jede geordnete Auftrags- und Terminplanung, Kapazitätswirtschaft und Arbeitsplanorganisation ist der Aufbau einer realen Arbeitsplatz- / Kapazitätsgruppengliederung. A) Dies kann sein: Ein Maschinen- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel (kostenstellen- / abteilungsunabhängig), der einen sofortigen Hinweis auf Ausweichkapazitäten zulässt, sofern tayloristisch gearbeitet wird. Bild 10.1: Kapazitäts- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel / technologieorientiert ausgerichtet (konventionelle Betrachtungsweise / Taylorismus) T E C H N O L O G I E G R U P P E A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung Untergruppe Hauptgruppe E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o l o g i e b e r e i c h 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehauto m. cnc-dre Turnom at au-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfr ä. u-frae Handhebelfrä. frae horiz.Fräsm a. gesteuert frae Wzg.Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea gr.Bohr w. frae 3 Bohrmasch. Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohr m. ra-bo Borheinheit f.Messersch n. bo CNC- Bohrm. cnc-do CNC- Bearbeitz. cnc-bea 4 Schleifmasc h. Rundschleif m „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„X Y“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleif m „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei 5 Sonst. Masch. große Kreissäge absae Bandsäge absae kleine Kleissäge absae Räummasc h. raeum Hydrau. Presse bieg/ praeg Honmasch. hon Kunststoff- Spritzmasch . kuspri Gußputzplat z verpu Scheuern scheu 6 Sonst. Masch. Schlagscher e zuschn Kurvenschere auschn Abkantmasch. CNC cnc-abkan Exzent.presse stan Elektr. Schweiß. schwei Punktschweiß. puschw Autogenschw. auschw/ loet Hydr. Abkantpr. abkan Rundmasch. rund 7 Montage Gruppenmont. mont Bandmes-serma. mont Bandmesse r-fertigung anfert Rolltischmontage mont Kleinmasc h. Fertigmont. mont Masch.- Einlauf einlau Lackiererei lacki Horiz.Ban dmesserma . mont Montage CRA mont 8 Für jede einzelne Gruppe muss eine verfügbare Kapazität ermittelt werden, z. B.: CNC-Drehautomat XY Nr. 1.07 Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,90 = verfügbare Kapazität 43,2 Std. Das Ergebnis muss nun in den Betriebskalender eingestellt werden, je Woche und Tag (Feiertage, Urlaubszeiten, Schichtänderungen etc. in der Zeitachse berücksichtigen) und sollte laufend gepflegt werden. Wegen Anlagenstörungen, Reinigung, Nacharbeit, Mehr- / Minderleistung, Wartezeiten etc. Rüsten ist im Regelfall kein Stillstand, sondern Fertigungszeit (tr im Arbeitsplan) 160 161 161 B) Oder besser, die Kapazitätsgruppen werden PROZESSORIENTIERT, z. B. nach Produkt- / Warengruppen, oder Großaufträge / Kleinaufträge etc. gegliedert, was die Kapazitätsplanung wesentlich vereinfacht, da nur der jeweilige Engpass ausgeplant wird. Auch die Durchlaufzeit in der Fertigung wird wesentlich verkürzt, Schnittstellen und Warteschlangen vor den einzelnen Arbeitsplätzen entfallen. Schemabild: Fertigung nach Fließprinzipien prozessorientiert ausgerichtet Bild 10.2: Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien ausgerichtet Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Arbeitsplätze Möglicher Kapazitätsen gpass Nr. Bezeichnung 100 = PM 1 Federnfertigung groß 18 22 Personen 120 = PM 2 Federnfertigung klein 16 20 Personen 130 = PM 3 Innenstern-Fertigung groß 12 15 WF I - Anlagen 3-schichtig 140 = PM 4 Innenstern-Fertigung klein 14 18 Personen ●●● ● ● Flansche ● ● X X X ● ● Seitenplatten ●●● ●●● 300 EZ 1 Vorfertigung Federn Eigenbetrieb arbeitet nach KANABN-Prinzip, muss nicht ausgeplant werden Prio - Tafel 12 Fräsen L + B + Schräge Drehen / schuppen Schleifen Meterware Schleifen Einzelblätter ? WFL - Gruppe fertig bearbeiten Härten / Reißprüfung Nute fräsen / Querbohrungen Fräsen Schräge Stanzen Entgraten / Härten Kugelstrahlen K o n t r o l l e / A u f t r a g f e r t i g m e l d e n Z e n t r a l e r K o m m i s s i o n i e r - P l a t z Es können nur komplette Baugruppen in die Montage weitergegeben werden (erzeugt Druck) Fräsen L + B + Schräge Schleifen Meterware Schleifen Einzelblätter Fräsen Schräge Stanzen Entgraten / Härten Kugelstrahlen T e a m 1 Fräsen L + B + Schräge Schleifen Meterware Schleifen Einzelblätter Fräsen Schräge Stanzen Entgraten / Härten Kugelstrahlen Drehen / schuppen WFL fertig bearbeit Härten / Reißprüfung Nute fräsen / Querbohru T e a m 6 Drehen / schuppen Gruppe fertig bearbeiten Härten / Reißprüfung Nute fräsen / Querbohrungen Federn sägen ein Verantwortungsbereich, wie separater Lieferant zu h Eigenbetrieb mit Kanban - Lager Innensterne Flansche / Seitenplatten Prio - Tafel 12 Prio - Tafel 12 M e i s t e r M e i s t e r M e i s t e r f ü r T e c h n o l o g i e , P e r s o n a l a u s b i l d u n g w i e h e u t e Feinabstimmung Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig, dass die Termine eingehalten werden, und dass Ware fließt, gem. Prio - Nr. (verantwortlich für …) Mitarbeitender Vorarbeiter Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig für die Termineinhaltung, und dass Ware fließt, gemäß Prio - Nr. (verantwortlich für Auftragsdurchlauf) Feinabstimmung R o h m a t e r i a l l a g e r T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechsel weisen Einsatz der Mitarbeiter gelöst (Trennen der Maschinenzeiten von der Menschzeit / Anwendung flexibler Arbeitszeiten, Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Kostenstellen, Einsatz von Leih arbeitern etc.) U N D W I C H T I G Großaufträge, Rennerprodukte „Schnelldreher“, werden nicht durch viele Klein- und Kleinstaufträge zu „Langsamdrehern“ gemacht (auch Schneckensyndrom genannt). S e n kt di e B e st än d e / d a s W o rkin g C a pita l, e rhöht d e n U m s a tz un d di e Lie f e rtr e u e! 162 10.2 Fertigungssteuerung verbessern / Durchlaufzeiten straffen reduziert Bestände / erhöht die Flexibilität Je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, je länger die Durchlaufzeit, je höher das Working Capital. Um die Anzahl Aufträge, die sich gleichzeitig in der Fertigung befinden zu verringern und die Durchlaufzeiten zu verkürzen, werden im PPS- / ERP-System die Übergangszeiten auf null gesetzt 1) . Jeder Auftrag wird somit wie ein Eilauftrag behandelt. Wie sind die Liegezeiten je Arbeitsgang zur Ermittlung der Start-Termine in den Stammdaten hinterlegt? Wiederbeschaffungszeit für Fertigungsteile (Übergangsmatrix zur Ermittlung der Durchlaufzeiten / Start- Termine für Fertigungsteile im ERP-System) DLZ = (te x m) + tr, plus Liegezeit lt. Tabelle je AG = Zeitachse Liegezeit Fertigungszeit = Durchlaufzeit für Teil mit 5 Arbeitsgängen Neuteile Von Kostenstelle Auf Kostenstelle Liegezeiten lt. Übergangsmatrix im ERP F A L S C H R I C H T I G Bereitstellen/ Einlagern A B C D E A B C D E Plus 3 AT für Programmierung ABCDE usw. Fremdbearbeitung 5 - 7 Tage 3 - 4 Tage Üblicherweise ermittelt das ERP- System auf Basis hinterlegter Arbeitspläne / Kapazitäten sowie einer Übergangsmatrix die Durchlaufzeiten für die Startterminierung automatisch. Je größer die Liegezeiten in der ERP-Übergangsmatrix hinterlegt sind, je länger wird die Durchlaufzeit. Woraus sich ergibt: Je größer die hinterlegten Liegezeiten, je früher der Starttermin, je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Je früher muss Material beschafft, die Zeichnung fertig sein. Ziel muss also sein: Kleine Liegezeiten in den Stammdaten hinterlegen - Idealerweise null - Warteschlangen-probleme / Bestände / das Umlaufkapital / die Flexibilität wird wesentlich verbessert, da später eingesteuert, sich weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung befinden 1) Für Praktiker gilt die Regel: Bei kleinen Losen max. 2 - 4 h Liegezeit hinterlegen, bei Großserie, Massenfertigung 0 h hinterlegen, da überlappt gefertigt werden kann. Prozesszeiten, wie z. B. Aushärten bei Klebearbeitsgängen, sind keine Liegezeiten, müssen im Arbeitsplan hinterlegt werden. 162 heute max. 2 - 3 Stunden, bzw. 0 Stunden früher 2 - 3 Tage max. 4 - 8 Stunden 163 163 Fertigungsaufträge so spät wie möglich einsteuern reduziert Bestände, Durchlaufzeiten und das Working Capital Gemäß Terminvergabe nach  Kundenwunsch,  Kapazitätsterminierung u n d  Materialterminierung und den sich daraus ergebenden Startterminen der Fertigungsaufträge innerhalb des PPS- / PES-Systems müssen nun täglich oder pro Schicht 1) für festgelegte Planungszeiträume Produktionspläne festgelegt werden, damit innerhalb der Fertigung eine Reihenfolgeoptimierung stattfinden kann. Ein Fertigungsauftrag wird immer komplett über alle Arbeitsgänge durchgeplant. Vorwärtsterminierung auf Basis Starttermin. Darstellung Ablauforganisation innerhalb des ERP- / PPS-Systems Organisationsmittel für die kurzfristige Steuerung sind: - Plantafeln - Excel-Übersichten - IT-gestützte Leitstandsysteme / Feinplanungsprogramme Die Werkstattfeinsteuerung / das Abweichungsmanagement, auch Shopfloor-Organisation genannt, zur Lösung ungeplanter Störungen vor Ort, nimmt mittels täglicher Betriebsbegehungen und einem ca. 0,25 Stunden dauernden Gespräch (Steuerung - Fertigungsleitung - Teamleitung - QS) Vorkommnisse auf und führt diese einer Lösung zu. Die neue Reihenfolge wird mittels Whiteboard-Tafel oder großen Bildschirmen vor Ort neu festgelegt. 1) Je flexibler die Firma sein muss, desto öfter müssen die Produktionspläne erstellt werden. Mikroskopische Feinsteuerung und Abweichungsmanagement Auftrags- / Logistikzentrum / AV Langfrist-Planung Mittelfristige Planung über z. B. 6 Monate Terminvergabe der rollierend jeweils + 1 Mo. eingehenden Aufträge Produktionsplan z. B. Leitstand Feinplanung z. B. über 1 - 3 AT 5 AT | | | | oder | | | | | | Für z. B.: Materialien und A-Teile (teuer) B-Teile mit langen Lieferzeiten frühzeitig bestellen, mittels Rahmenverträge - Abrufe in Abstimmung mit VERTRIEB wg. Trend Ergebnis: Langfristige Material- und Teilebestellung nach Liefereinheiten in Wochen Echte Aufträge werden dagegen gefahren = Anpassung der Liefer-einteilung wöchentlich / täglich ± Lieferplan Wo Wo Wo Wo Wo Wo Art 100 500 Art 200 Art 300 Reihenfolgevorgabe BDE vor Ort Fa. M AS C HI N EN BE LEG UNG FÜR AN L AG E NR. Tag: 16.07.xx Seite 1 Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan-Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Prio-Nr. XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 10 XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 9 ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 9 ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 8 RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 6 Detail-Steuerung und Abweichungsmanagement Teamleiter / Fertigungsleiter / QS Einkauf etc. Shopfloor-Organisation Abweichungsmanagement  Probleme  Prioritäten, WER MACHT BIS WANN WAS  Bereitstellorganisation von V / W / L und Material mit Uhrzeiten - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  - - - - - -  Ergebnis: Termintreue Lieferung Rückwärtsterminierung Terminvergabe nach:  Kapazitätsterminierung  Materialterminierung mit flexiblen Kapazitäten Ergebnis: Willenserklärung / Auftragsbestätigung Fertigungsaufträge Übersicht Wochen- / Tagesauslastung Vorwärtsterminierung Ergebnis: Produktionsplan jeden Tag neu erstellen. Aufträge werden komplett durchgeplant. Basis effektive Kapazität der nächsten X Wochen 1 2 3 4 5 6 7 Perm an ent e V erf ein erung d er Pl a nun g E R P - / P P S - S y s t e m M E S - S y s t e m Shopfloor-Organisation 164 Gesamtübersicht: Disposition / Kapazitätsplanung / Erstellen eines Produktionsplanes als Schemabild Auftragsabwicklungszentrum AV-Disposition A-B-Teile Auftragsabwicklung Vertrieb M+W Bereitstellung W M A W 2 W 3 W 4 W 5 __________ __________ __________ __________ __________ __________ Schema-Ablauf: Erstellen eines Produktionsplanes Kunde Kunde A-Teile B-Teile Material- Disposition PPS-Dateien für Materialterminierung Überwachung der Termine wenn von außen Materialteile- Lieferzeitenliste von Einkauf an Arbeitsvorbereitung Bestellung an Einkauf Kapazitätsdatei der Betriebsmittel Kapazitätsdateien für Kapazitätsterminierung Aufträge erst ausdrucken, wenn alles in Bereitstellung Feinplanaungszyklus je nach Festlegung 1 bis 5 Arbeitstage Materialscheine an Materiallager Werkzeugscheine an Werkzeuglager Teilescheine (Stücklisten) an Teilelager Arbeitspapiere und QL-Belege fürBetrieb zur Bereitstellung in Werkstatt Feinplanung mittels manueller Plantafel, PC-Excel, EDV-Leitstand etc. Neuverplanung Arbeitspapiere in Betrieb BDE-Rückmeldedaten Termindatei zur Terminüberwachung in PPS bzw. Leitsatnd Schwachstellenforschung Rückstandsliste A = Aufträge noch nicht bearbeitet in bezug auf Material- und Kapazitätstermineirung; M = Aufträge bearbeitet, Material / Teile fehlen; W = Aufträge bearbeitet, Werkzeuge fehlen bzw. nicht einsatzbereit, M + W = Aufträge können bereitgestellt, gefertigt werden (alles vorhanden) Datum Maschine verfügbare Kapaz belegte Kapaz Woche: Zeitstrahl Produktionsplan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 wenn ja, dann einplanen / freigeben Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge gemäß Kapazitätsabgleich Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Start- Termin Teilefertigung Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge, Arbeitspläne überprüfen und 1 AT vor Starttermin freigeben Füllgrad der Fertigung W F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatri x + Fremdbearbeitu ngsgang buchen / auslagern Start- Termin Montage 1,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr x x x x x x x x x = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 F Ausliefert ermin Freigabe Montageauftrag auf bearbeitet 164 165 165 Wobei die hinterlegten Zeitreserven in den Stammdaten / die Anzahl Schnittstellen in der Produktion bezüglich Bestandshöhe, Durchlaufzeit und Flexibilität große Auswirkungen haben. Hier liegen hohe Reserven zur Reduzierung des Working Capital. Bild 10.3: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Durchlaufzeit und auf Start-Terminierung (konventionelle Betrachtungsweise mit hohen Übergangszeiten im System hinterlegt) Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen Füllgrad der Fertigung (ALT) W setzen F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatrix + Fremdbearbeitungsgang buchen / auslagern 2,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxxxxxx = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm. 2,0 0,5 2,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,0 6. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage Ausliefertermin DLZ in Tagen ALT Bild 10.4: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Start-Terminierung bei auf null setzen der Übergangszeiten und fertigen von kleinen Losen DLZ-Einsparung von ca. 50 % zu konservativer Einstellung Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang erfassen prüfen liefern W setzen F DLZ für Montage ohne Liegez eiten einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr plus Fremdarbeitsgänge ebenfalls um 50% reduzierte Zeiten für ein- / auslagern Verbuchen Eingang + Versand Ausliefertermin Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxx Liegezeit lt. Übergangsmatrix 0 auslagern / buchen 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 1,0 AT 6. AG 1 AT 1 AT vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen 0,5 AT 0,5 AT Festwert Festwert Füllgrad der Fertigung (NEU) Vor Freigabe, z.B. 1 Woche zuvor, Arbeitsplan überprüfen DLZ in Tagen NEU 1,0 AT Material bereitstellen 166 Deshalb ist es wichtig, das Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit immer wieder neu zu ermitteln, mit Ziel „Reduzierung der Durchlaufzeit“, mittels zeitgemäßer Fertigungsphilosophie. Das Verhältnis Fertigungszeit (es entsteht Wertschöpfung) zu Durchlaufzeit (Auftrag eingesteuert  bis  Auftrag fertig gestellt) sagt aus, wie flexibel oder unflexibel Ihre Fertigungsorganisation aufgestellt ist. Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Durchlaufzeiten mit vielen ungeplanten Umrüstvorgängen und Sonderfahrten wegen Lieferprobleme. FORMEL: Durchlaufzeit in Tagen 1) eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen 1) Ergibt Flexibilitätsgrad Bild 10.5: Ergebnis einer Erhebung DLZ in Abhängigkeit Anzahl Arbeitsgänge Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit A n z a h l A r b e i t s g ä n g e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 F l e x i b i l i t ä t s g r a d 1) 2 : 1 ||| | ||| || 3 : 1 | | | 4 : 1 | | | 5 : 1 | || | | | 6 : 1 | | || | 8 : 1 ||| | || |||| 10 : 1 | || || || | | 12 : 1 || || || 14 : 1 || | || | || | 16 : 1 | 18 : 1 | | Ergebnis: Durchschnittliche DLZ im Erhebungszeitraum 1 9 Auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen 8 Arbeitstage Liegezeit (völlig unflexibel) und zu viel Working Capital im Umlauf. Flexibilitätsgrad 2 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommt ein Arbeitstag Liegezeit (hoch flexibel), 3 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen zwei Arbeitstage Liegezeit hinzu. 1) oder Anzahl Schichten 166 167 167 Prioritätenberechnung / Fertigungsreihenfolgen festlegen Die Fertigungssteuerung übernimmt nach Materialverfügbarkeitsprüfung (körperlicher Bestand) die aus dem ERP-System zuvor ermittelten Start-Termine, erstellt z. B. mittels Excel-Chip oder elektronischer Plantafel einen Produktionsplan. Die Reihenfolgevorgabe erfolgt nach:  Reichweitenbetrachtung bei Vorratsaufträgen, Lagerbestand zu Durchlaufzeit  Prio-Nr. gemäße Formel ISTzu SOLL-DLZ und Restfertigungszeit bei reinen Kundenfertigungsaufträgen bzw. Einzel-Priorisierung  sowie „Können Fertigungsaufträge zu Rüstfamilien verkettet werden? “ Die jeweils Verantwortlichen regeln die kurzfristige Steuerung vor Ort. Zwei Arten der automatisierten Prioritätenregelungen haben sich durchgesetzt: A) Nach Dringlichkeit, gemäß Durchlaufzeit - bei reiner Auftragsfertigung IST-Durchlaufzeit in Wochen SOLL-Durchlaufzeit in Wochen = ____ - 1 = ___ x 10 = Prioritäten-Nr. ___ B e i s p i e l e : 1.) IST-DL in Wochen (8) entspricht SOLL-DL in Wochen (8) 2.) IST-DL in Wochen (6), also 2 Wochen später eingesteuert und SOLL-DL = 8 Wochen 8 Wochen 8 Wochen = 1 - 1 = 0 x1 0 = 0 = Prioritäten- Nr. 0 6 Wochen 8 Wochen = 0,75 - 1 = 0,25 x 10 = 2,5 = Prioritäten- Nr. 3 3.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 4 Wochen 4.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 1 Woche 4 Wochen 8 Wochen = 0,5 - 1 = 0,5 x 10 = 5,0 = Prioritäten- Nr. 5 1 Wochen 8 Wochen = 0,125 - 1 = 0,875 x 10 = 8,75 = Prioritäten- Nr. 9 B) Nach Reichweitenbetrachtung - bei Vorratsfertigung Festlegung der Prioritätennummer nach Reichweite, wie viel Tage reichen Vorräte noch aus? (Je weniger Tage, je höher die Prioritätennummer) = Saugsystem 10 = Höchste Priorität 1 = Niedrigste Priorität 0 = Reiner Füllauftrag z. B. gemäß Reichweitenberechnung der noch vorrätigen Teile in Tagen (je niedriger die Reichweite in Tagen, je höher die Priorität) C) Ansonsten gilt folgende Prioritätenregelung  Teil / Auftrag mit höchster Kundenpriorität  Teil / Auftrag mit kürzester Taktzeit  Teil / Auftrag mit kürzester Restbearbeitungszeit D) Ergänzt um A-, B-, C-, D-Kunde nach Umsatz oder Kennung aus den Stammdaten sowie der möglichen Einzel-Priorisierung durch manuelle Eingabe Nach diesen Prio-Kennzeichnungen sowie nach effektiver Kapazität wird der Produktionsplan / die Feinplanung erstellt. Somit ist sichergestellt, dass auch das Richtige, zum richtigen Zeitpunkt produziert wird. 168 Automatisierte Einplanung in elektronische Plantafeln / MES-Systeme nach DRINGLICH und WICHTIG Gewichtung der Fertigungsaufträge nach Starttermin A-, B-, C-, D- Kunde Prio 0 unwichtig Prio 10 sehr wichtig + dringlich D-Kunden Prio 0 weniger wichtig A-Kunden sehr wichtig + dringlich W I C H T I G D R I N G L I C H Prio-Nr. aus Reichweitenanalyse / Formel: DLZ-IST zu DLZ-SOLL Und im Einzelfall ergänzt um ergänzende Einzelfallpriorisierung 1) : Prio-Höhe Kunde Vorratsteile Prio aus Formel Reichweite im Lager zu Durchlaufzeit Kundenspezifische Auftragsfertigung Prio aus Formel IST-DLZ zu SOLL-DLZ Ersatzteile / Kosten unpünktliche Lieferung Sonstiges und Engpassbetrachtung 0 D-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 3,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 0 Füllauftrag Zahlungsverhalten Mahnstufe = rot Auftrag wird nicht eingeplant 1 Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 2,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 1 Artikel mit niederem Deckungsbeitrags 2 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 2 Keine Folge / Schadenskosten Auftrag mit kürzester Restfertigungszeit 3 C-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 2,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 3 Zahlungsverhalten Mahnstufe Kunde = gelb 4 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 4 Geringe Folge- / Schadenskosten Rückstand, aber Teillieferung möglich 5 Faktor aus Reichweitenanalyse größer als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 5 6 B-Kunde Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 6 Mittlere Folge- / Schadenskosten Auftrag mit kürzester Fertigungs- / Taktzeit 7 Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 7 Artikel mit hohem Deckungsbeitrag 8 Neu-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 8 9 Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 1,0 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 9 Hohe Folge- / Schadenskosten Rückstand, keine Teillieferung möglich 10 A-Kunde Faktor aus Reichweitenanalyse kleiner als F 0,5 Faktor IST-DLZ zu SOLL-DLZ = 10 Chef-Auftrag 1) Prio 10 kann nicht überschritten werden. 168 169 169 I Schemabild: Auswirkung von vielen Aufträgen gleichzeitig in der Fertigung bezüglich Durchlaufzeit (erzeugt lange Durchlaufzeiten ) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig.     usw. usw. usw.  Teil ist hergestellt fertig  Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt Ø des Loches = tatsächlich verfügbare Kapazität ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5                                  7 FA’s 8 FA’s 9 FA’s 6 FA’s 8 FA‘s Rechendaten für Durchlaufzeitermittlung: Alle 38 Aufträge haben 5 Arbeitsgänge = 5 AG Jeder Arbeitsgang hat eine Fertigungszeit von Ta = 8 Std. = 1 Arbeitstag und dies wäre für dieses Beispiel, der Einfachheit wegen, bei allen 38 x 5 = 190 Arbeitsgängen gleich = 1 AT Es kann nicht überlappt gearbeitet werden 0 Werkzeug für ist eingetroffen - ergibt Eilauftrag. Es wird immer sofort umgerüstet, andere Aufträge bleiben dafür liegen, haben lange DLZ Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) Ist-Zustand kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = ALT Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 7 + 8 + 9 + 6 + 8 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 38 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit Kürzeste DLZ = 5 AT + (33 : 2) = LANGE Ø DLZ Katastrophe bezüglich Flexibilität 21,5 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommen im Ø noch ca. 4,3 AT Liegezeit A A XY A fertig fertig A A A A Erster = Start Arbeitsg ang Fünfter = letzter Arbeitsg ang Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat  XY  XY  XY  XY XY  II Schemabild: Es sind so wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung wie möglich (es darf kein Abriss entstehen) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig.     usw. usw. usw .  Teil ist hergestellt fertig  Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5        3 FA’s 2 FA’s 3 FA’s 2 FA’s 3 FA‘s Berechnen der Durchlaufzeiten NEU Es wird so spät wie möglich eingesteuert, es liegen maximal 2 - 3 Aufträge vor den Maschinen (siehe neues Schemabild oben), dann ergibt sich ein neuer Wert: Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) NEU kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = NEU Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 3 + 2 + 3 + 2 + 3 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 13 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit NEU Kürzeste DLZ = 5 AT + (8 : 2) = KURZE DLZ / HOHE FLEXIBILITÄT 9,0 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommt im Ø noch ca. 1 AT Liegezeit Das Ziel: Kur z e Dur c h l auf z e it , ho he F l e xi b il it ät wi r d e r r ei c ht Praxistipp Vor den einzelnen Maschinen / Arbeitsplätzen darf maximal für 4 - 5 Stunden Arbeit liegen. Alles war darüber ist, ist von Übel. A XY  XY  XY  XY  XY  XY A fertig fertig A A A A Ziel muss u. a. sein = die Kapazität, die maximale Durchflussmenge flexibel zu gestalten, mittels: flexiblen Arbeitszeitkonten - Leiharbeiter - Unterlieferanten - Mitarbeiter sind mehrfachqualifiziert, flexibel einsetzbar - Einsatz von Ich-AG-Unternehmen, also Freiberufler, die an Engpassplätzen angelernt sind, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat Optimierung der Liefertreue / Reduzierung des Working Capital durch optimierte Steuerungskonzepte und „Nur Fertigen was gebraucht wird“ 170 10.3 Rückstandsfrei produzieren durch eine verbesserte Fertigungssteuerung / Nur fertigen was gebraucht wird In welcher Form letztlich die eigentliche Fertigungssteuerung erfolgen soll, ist dem Unternehmen freigestellt und richtet sich meist nach Branche, Organisationsgrad und Unternehmensgröße. Dies kann D EZ EN TRAL oder ZE N TRAL sein. Wichtig ist nur, dass die zuvor genannten Denkansätze auch umgesetzt werden, wie z. B.:  Kleine Lose fertigen (80-20-Prinzip).  Übergangszeiten auf null setzen.  So spät wie möglich einsteuern.  Bei Vorratsteilen Reichweite abprüfen bevor eingesteuert wird.  Abrufaufträge erst nach Rücksprache mit Kunde freigeben.  Keine Aufträge ohne Materialprüfung einsteuern.  Die Produktion nach Fertigungslinien als Röhrensystem organisieren und nur so viel einsteuern, was der jeweilige Engpass im Prozess leisten kann, „Engpassplanung“.  Prio-Regelungen für eine optimierte Reihenfolge in der Fertigung festlegen, mit Info-System für die Mitarbeiter (Multimedia-Tafeln / Belegungslisten / Bildschirme vor Ort etc.). Durch „nur fertigen, was gebraucht wird“, wird auch das Richtige zum richtigen Zeitpunkt fertig, die Durchlaufzeiten und das Working Capital werden erheblich verkürzt. Auswirkungen auf die Produktivität beachten Damit die Mitarbeiter in der Fertigung die Arbeit nicht in die Länge ziehen (man meint, es sei keine Arbeit mehr da), muss in irgendeiner Form, z. B. per Bildschirm oder in Papierform also der Arbeitsvorrat die Kapazitätsbelegung aus der Grobplanung im ERP-System abrufbar / sichtbar sein WICHTIG: S o n s t b r i c h t d i e P r o d u k t i v i t ä t e i n Wo 30 = 250 h Wo 31 = 280 h Wo 32 = 260 h Wo 33 = 190 h Wo 34 = 210 h 170 171 171 10.4 Kapazitätsvorhalt reduziert Bestände Was will das Unternehmen ? ? Kostenführerschaft, dann 7 Tage Produktion á 3 Schichten, mit Ergebnis Geringe Flexibilität - Hohe Bestände ? Absolute Kundennähe, dann müssen einzelne Maschinen, insbesondere bei hoher Variantenvielfalt auch mal stehen, mit dem Ergebnis Hohe Flexibilität - Niedrigere Bestände - Kurze Lieferzeiten Beispiel: Es wird eine neue, effizientere Anlage gekauft. Sie würde vier alte Anlagen ersetzen. Der Cashflow ist sichergestellt, z. B. 1,8 Jahre. Tayloristische Denkweise - Einzeloptima: Vier alte Anlagen verschrotten / verkaufen - Arbeitsplaner muss schnellstmöglich die Arbeitspläne auf die neue Anlage umstellen, damit der Ratio-Erfolg „kalkulationsrelevant“ wird, mit folgendem Ergebnis:   Früher konnten vier verschiedene Aufträge parallel gefertigt werden. Jetzt nur noch hintereinander - es entstehen Reihenfolgeprobleme.  Nach ca. 4 - 6 Monaten ist die neue Anlage ein Engpass und erzeugt in der termintreuen Lieferung Probleme. Lean-Denkweise - Gesamtoptima: Wenn Platz vorhanden, die vier oder drei alten Anlagen behalten. Möglichst für Teile, die in großen Stückzahlen benötigt werden, eingerüstet stehen lassen und für diesen Zweck nutzen bzw. wenn auf neuer Anlage Engpässe entstehen, bestimmte Artikel auf den alten Anlagen fertigen. „Engpässe entzerren“ Entstehen durch das Fertigen auf solchen Reserveanlagen wirklich Mehrkosten? (Nachkalkulation) Oder ist dies nur Papiergeld, weil z. B. die Maschinen abgeschrieben sind bzw. welche Mehrkosten entständen durch Sonderfahrten zum Härten / Lackieren außer Haus, Konventionalstrafen wegen zu später Lieferung? Wie gehen solche Mehrkosten in eine Nachkalkulation ein? Richtig ist natürlich, dass in der Stillstandzeit keine Wertschöpfung erzeugt wird und Platz vorhanden sein muss. 172 10.5 Abbau / Beseitigung von Engpässen, ein weiterer Schritt zur Reduzierung des Working Capitals Was bringt eine hohe Einzelleistung / ein hoher Nutzungsgrad einer Maschine, wenn die Teile anschließend nicht weiterbearbeitet werden, weil z. B. die nachfolgende Anlage ein Engpass ist? Eingesteuerte Betriebsaufträge Sind dies auch die Richtigen, bezogen auf einen punktgenauen Termin? Der Engpass / der Taktgeber bestimmt die Ausbringung Mitarbeiter könnten 6 Einheiten abarbeiten, fertigen aber nur 4 Einheiten Verwerfungen Liegezeit ? Welche(r) Arbeitsplatz / Anlage ist der Taktgeber? Nur dieser bestimmt die Ausbringung über den gesamten Prozess, die Mitarbeiter vor / nach dem Engpass richten sich bewusst / unbewusst in ihrer Leistung nach dem Taktgeber. Daher Glättung der Fertigung durch flussorientierte Fertigungskonzepte, prozessorientiert, mit flexiblen Mitarbeitern und Pull-System, z. B. Drehen / Fräsen steuert Säge. Bild 10.6: Die atmende Fabrik, auch RAUPENFERTIGUNG genannt Arbeitspuffer für Maschinengruppe MF Maschinengruppe (MA) produziert Arbeitsgang  von Artikel (Z) produziert Arbeitsgang  von Artikel (R) Maschinengruppe (MF) produziert entsprechend der vorgegebenen Reihenfolgen aus der KANBAN-Steuertafel wenn Bahnhof 2/ 3 leer wenn Bahnhof 2/ 3 voll flexible Mitarbeiter oder Produktion von Masch.-Gruppe (MA) drosseln, z.B. eine Schicht rausnehmen oder Produktion der Gruppe (MF) drosseln Produktion von Masch.-Gruppe (MA) steigern, z.B. zweite Schicht oder Produktion bei Gruppe (MF) steigern, z.B. zweite Schicht reiht ein M A M F KANBAN-Regelkreis mit Reihenfolgenbahnhof Platz 3 Platz 2 Platz 4 Platz 1 172 173 173 11. Verbesserter Materialfluss / kürzere Lieferzeiten durch Fertigungssegmentierung, prozessorientiert nach dem Fließprinzip Je tayloristischer / zersplitteter gefertigt wird, desto länger werden die Durchlaufzeiten in Tagen durch Addition der Wartezeiten vor den Maschinen / Arbeitsplätzen. Je zersplitteter gefertigt wird, desto unproduktiver wird die Fertigung durch Addition der nicht wertschöpfenden Handlingsarbeiten (aufnehmen - ablegen, heben - senken, transportieren etc.). Deshalb: Straffung der Produktionsprozesse durch Verdichten der Arbeitsinhalte und Neugestaltung der Fertigungs- und Montageabläufe durch Linienfertigung / Personalqualifizierung und Teamarbeit und saubere Bahnhöfe. Bild 11.1: Fertigungs- und Liegezeiten in Prozent zur Gesamtdurchlaufzeit Rüstzeit "nicht wertschöpfende" Tätigkeiten Liegezeit Arbeitsablaufbedingte Liegezeit Kontrollzeit Transportzeit Lagerungszeit 80% - 85% 70% - 75% Durchlaufzeit 100% Prozesszeit "wertschöpfend" 10% - 12% 2% - 3% 3% - 5% 5% - 8% 3% - 4% 2% - 3% (Warteschlangenproblematik) = 80% - 85% 70% - 75% 100% 10% - 12% 2% - 3% 3% - 5% 5% - 8% 3% - 4% 2% - 3% (Warteschlangenproblematik) problematik) = Die Reduzierung der Durchlaufzeiten ist einer der Hauptansatzpunkte zur Bestandsverminderung / Erhöhung der Flexibilität / Liquidität und Verkürzung der Lieferzeiten bei einer KANBAN -Organisation. 174 11.1 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working Capital Um das Ziel „Kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität, niedrigere Bestände“ zu erreichen, muss die Fertigung vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip umgestellt werden. Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter gelöst, auch aus anderen Fertigungsgruppen (Mehrfachqualifikation erforderlich). Auch die Qualität wird verbessert, da Produktionsfehler frühzeitig beim Folgearbeitsgang erkannt / korrigiert werden können. Auch die Kapazitätsplanung wird vereinfacht. Bild 11.2: Schemadarstellung einer Montagelinie und deren KANBAN-Regelkreise S c h e m a d a r s t e l l u n g M O N T A G E L I N I E Solezumessung Ventilmontage Befüllen Verkabeln Endfertigung Prüfen Bandmontage: ca. 2,8 Min. / Stk. neu 4,4 Min. / Stk + Logistik f. Verkabeln 7,5 Min. / Stk. neu 5,9 Min. / Stk. 5,5 - 6,0 Min. / Stk. Ziel 5,8 Min. / Stk. Vorarbeitsgänge für Ventil- und Bandmontage 12,32 ' Ø / Stk. bei 2 Personen 6,16 ' Ø / Stk. 3. Person = Springer für Mehrbedarf bei Doppelventilprodukten Mögliche Bandkapazität mit 3 Pers. 240 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 4 Pers. 320 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 5 Pers. 400 Stk. / Wo. 13,79 Min. Ø / Stk. bei 2 Personen 6,90 Min. Ø / Stk. bei Doppelventil fallweise 3. Person notwendig Logistiker macht kompletten Nachschub im KANBAN- Ablauf Vorfertigung: Zeiten hier mit 10% tv dargestellt, da Einzelarbeitsplätze Ø 5,7 Min. 1 Person reicht aus Platz für Rücklieferung an Lager Verpacken 5,1 Min. / Stk. neu 4,6 Min. / Stk. 5,2 Min./ Stk. neu 5,0 5 3 2 1 Vormontage K A N B A N - R e g a l Üb e r ga b e in KANB AN- Re ga l Zentrallager KANBAN-gesteuert 4 In der Montage „Pick by Light“ verwenden, Prozesssicherheit ist sichergestellt: Das KANBAN-Regal zwischen Vor- und Endmontage ist Pufferzone. Bei der hohen Variantenvielfalt können die Arbeitsinhalte nicht zu 100 % abgetaktet werden. Mitarbeiter wechseln selbstständig, je nach Arbeitsanfall und KANBAN-Abfluss von Bandmontage zu Vormontage. Die Durchlaufzeit ist nur noch die reine Fertigungszeit des Engpassplatzes (te x m) + 1 AT für Bereitstellung und Einlagern Bildmaterial: Zeitschrift „Der Konstruktreur“ 7-8/ 2017, Rudolf Wolany Durch kurze Wege, sortenreine Lagerung wird die Produktivität erheblich gesteigert. 174 175 175 Und erkennen, was sind „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten / vermeidbare Verschwendung in der Produktion?  Alles was nicht dem Arbeitsfortschritt dient, z. B. Nacharbeit, Rückfragen, Laufen, Transportieren etc.   Ein Teil / einen Arbeitsgang abarbeiten, der z. Zt. nicht gebraucht wird, nur weil der Mitarbeiter keine andere Arbeit beherrscht Und dem „verstehen lernen“, was versteckte Verschwendung ist, anhand eines Montagearbeitsganges in seinen Teilabschnitten. Heben - Senken / aus Kiste - in Kiste / aufnehmen - ablegen - transportieren Pos. Tätigkeit Minuten Bemerkung 1. 10 Teile aufnehmen aus Behälter und auf Tisch Ablegen 0,30 nicht wertschöpfend 2. 1 Teil in Vorrichtung Einlegen 0,15 nicht wertschöpfend 3. Montieren 1,10 wertschöpfend 4. Entnehmen / optisch kontrollieren und ablegen auf Tisch 0,25 nicht wertschöpfend 5. 10 Teile in Behälter geordnet ablegen 0,30 nicht wertschöpfend Gesamtzeit Minuten 2,10 Plus Anteil Transport zum nächsten Arbeitsplatz - Nicht wertschöpfend „Wertschöpfend“ ist nur die Tätigkeit an der Ware selbst, der Montagevorgang ZIEL MÜSSTE ALSO SEIN: 1 Teil aufnehmen - einlegen - sofort montieren - entnehmen - Kontrolle und danach in Vorrichtung für nächsten Prozess / Arbeitsgang einlegen Fließfertigung - One-Piece-Flow Das Fifo-Regal wird von hinten durch Logistiker bestückt, die Teile werden somit nach dem Fifo-Prinzip verbraucht. Die Zwischenräume zwischen den Arbeitsplätzen fangen Taktzeitabweichungen ab, die durch die hohe Variantenvielfalt entstehen. Je nach Auftragslage arbeiten an der Fertigungslinie 2 - 5 Mitarbeiter die umfassend angelernt sind Schwere Geräte, deren Handling und Montage erfolgt mithilfe eines Krans und Materialwagen Bosch-Rexroth.de Strukturierte Materialzuführung über ein Fifo- Durchlaufregal in eine Fertigungslinie, an der bis zu zwei Mitarbeiter im One-Piece-Flow- System Geräte montieren können Bild: www.teston.de Bild: Minitec 176 176 Beispiel: Endlossägeband bei Kleinserienhersteller - Tayloristischer Ablauf Bild 11.3: Arbeitsplätze verketten / Linienfertigung einführen / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten 6 x Heben  senken, aufnehmen  ablegen  3 x transportieren - entfällt und es wird gezielt ein Auftrag nach dem anderen abgearbeitet. Die Pufferstrecken fangen Taktzeitabweichungen der verschiedenen Varianten auf. Die Mitarbeiter sind mehrfach qualifiziert und können durch Arbeitsplatzwechsel sich gegenseitig helfen und dadurch entstehende Engpässe / Staus abbauen. Voraussetzung: Es gibt entsprechende Reservearbeitsplätze innerhalb der Linien. Die Ware wird zum Fließen gebracht. Beispiel: Umbau einer tayloristisch organisierten Endlossägeband-Herstellung (Kleinserie) in eine Fließfertigung, mit Ergebnis: Durchlaufzeitverkürzung 70 %, Produktivitätssteigerung 20 %. Auch die Qualität wird verbessert, da Produktionsfehler frühzeitig beim Folgearbeitsgang erkannt und der Vorstufe gemeldet werden können. Und die Kapazitätsplanung wird einfacher und aussagekräftiger, da innerhalb dieser schlüssigen Fertigungsrohre nur über den jeweiligen Engpass geplant und gesteuert wird und mit einfachen Mitteln / Simulationsvorgängen kann das Produktionsprogramm gebildet werden / erkannt werden, was z. B. ein Riesenauftrag anrichtet und Großaufträge, Rennerprodukte „Schnelldreher“, werden nicht durch viele Klein- und Kleinstaufträge zu „Langsamdrehern“ gemacht (auch Schneckensyndrom genannt). Senkt die Bestände, erhöht den Umsatz und die Liefertreue! 177 177 Alles in Richtung Industrie-4.0-Produktion ausgerichtet  Alle Fertigungsaufträge / Artikel / Transportmittel / Werkzeuge / Spannmittel / Werkzeugträger / etc. sind mit Transpondern ausgerüstet, auf denen alle relevanten Daten für die notwendigen Fertigungsprozesse / Programmsteuerungen, Transportorganisation abgelegt sind. Eine vollautomatische Fertigung über alle Arbeitsgänge mit höchster Transparenz wird ermöglicht. Bild: Stock_VectorSale/ Shutterstock.com Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen bietet Industrie-4.0-Planspiele an. Weitere Informationen zur Forschung der Fachgruppe Produktionsregelung der RWTH Aachen finden Sie auf: https: / / www.fir.rwth-aachen.de/ forschung/ produktionsmanagement/ produktinsregelung/ Mobiles Robotersystem Mit Viarobot können manuelle Lager ohne zusätzliche Infrastruktur schnell, einfach und flexibel automatisiert werden. (Bild: Viastore) 178 Darstellung der Durchlaufzeiten bei A) Verrichtungsprinzip, mit Übergangszeiten gerechnet B) Verrichtungsprinzip, Übergangszeiten auf null gesetzt C) Linienfertigung mit Teamarbeit, prozessorientiert ausgerichtet Bild: Durchlaufzeit bei Verrichtungsprinzip zu Unterschied bei Fließfertigung A) DLZ bei Verrichtungsprinzip DLZ = 6 AT B) Fließprinzip innerhalb einer Fertigungszelle DLZ = 3 AT Oder noch besser überlappende Arbeitsgänge unterschiedlicher Fertigungstechnologien durch Zusammenfassung von verschiedenen Arbeitsgängen innerhalb eines Fertigungsrohres durch die Gruppe / das Team selbst. (Das Team organisiert dies selbst.) C) Fließprinzip innerhalb eines Fertigungsrohres DLZ = 1,5 AT Die Durchlaufzeit reduziert sich bei Teamarbeit auf den längsten Arbeitsgang. D) Die Einführung von Schichtbetrieb verkürzt die DLZ nochmals um 50 % 1 AT DLZ 6 AT 1 AT 1 AT Arbeitsgang Liegezeit Arbeitsgang Liegezeit Arbeitsgang Liegezeit DLZ 3,5 AT 1 AT 1 AT 1 AT Arbeitsgang Arbeitsgang Arbeitsgang Liegezeit DLZ 1,5 AT Arbeitsgang Arbeitsgang Arbeitsgang Liegezeit 178 179 179 12. Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung Leistung ist nur, was produziert und umgehend verkauft werden kann - nicht was an Lager geht Lager = Hoffnung A L S O Weg vom Einzeloptima   Hin zum Gesamtoptima Um die tatsächliche Leistung der Produktion zu messen, bedarf es eines Instrumentariums, das den Ressourceneinsatz in Bezug auf Bestände, Personal, Kapazität, Qualität, Produktivität und Termin misst und das sich im Unternehmensergebnis / der Kundenorientierung widerspiegelt. Dies geschieht am einfachsten mittels Top-Kennzahlen, die in einem Produktionscontrolling zusammengefasst werden, sie runden die Produktionslogistik ab. Die aussagekräftigsten sind: Termintreue = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ___ % Servicegrad = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Kundenwunschtermin Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ____ Kennzahl / Flexigrad = Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages Ø Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Umschlaghäufigkeit des Lagers = Verbrauch der letzten 12 Monate Bestand am Stichtag Im Umlauf der Fertigung befindliches Working Capital am Stichtag in € Reklamationsquote in Euro oder QS-Punkte pro Zeitraum Siehe auch ISO-Vorgaben Nacharbeit / Ausschuss in % zu gefertigter Ware je Zeitaum Produktivität einer Abteilung = Summe Anwesenheitszeiten produktives Personal Summe fertiggestellter Arbeitsgänge Menge x Zeit lt. Arbeitsplänen x 100 = ________ % Produktivität der ges. Produktion = Summe Anwesenheitszeiten ges. produktives Personal der Produktion Verkaufte Stunden lt. Rechnungsausgang Menge x Zeit aus den Arbeitsplänen x 100 = ________ % -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 Alter der Rückstände in Wochen Anzahl 180 Abbildung: Formel Produktivität der gesamten Produktion auf Basis verkaufter Stunden, lt. Rechnungsausgang, zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral Alle Daten sind im ERP- / PPS-System vorhanden. Rückgerechnet aus der verkauften Menge lt. Rechnungsausgang, oder fallweise Gut- Stück lt. Fertigwarenlagereingang zu Summe Anwesenheitszeit aller Mitarbeiter in der jeweiligen Kostenstelle / Fertigungslinie. Das ideale Führungsinstrument, um zu erkennen, wie die Fertigung atmet. Rechnungen Stücklisten Arbeitspläne Versand / Versandlager verkaufte Mengen z. B. 100 Stück Fertigwarenlager Leistungsformeln Fertigwarenlagerzugang z. B. 200 Stück Einzelteile 1. Aus Rechnungen verkaufte Stück 2. Aus Stücklisten benötigte Mengen für die verkauften Stück 3. Aus Arbeitsplänen oder Kalkulationen die Rüst- und Stückzeiten tr / te 4. Aus PZE 2) oder BDE die Anwesenheitszeiten im jeweiligen Team / Fertigungsrohr 5. Daraus wöchentliche / monatliche Auswertungen Montage 3 Teams (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 81% Endbearbeitung z. B. 300 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 74% Schleifen z. B. 302 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 90% Verzahnung Fräsen z. B. 303 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 85% usw. BAZ / Räumen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 79% Sägen / Drehen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 80% L e i s t u n g s t e a m s xx zz yy zz zz LL MM 10 OO AA 20 FF RR 1 nn tr te .... 1,0 0,1 .... 0,5 0,2 .... 1,5 0,6 ~~ 1) Arbeitspläne müssen für Abrechnung mit den Stücklistenpositionen verkettet werden. 2) Anwesenheitszeit im Team lt. Personalzeiterfassung PZE oder BDE. 180 181 181 Wenn viel auf Lager produziert wird, weil z. B. eine hohe Maschinennutzen wichtig ist, oder Kleinmengen liegen bleiben, weil große Mengen bevorzugt abgearbeitet werden, dadurch aber einzelne Kundenaufträge nicht geliefert werden können, brechen die Kennzahlen ein. Sie zeigen somit auf, wie Ihre Fertigung bezüglich Produktivität, Kundennähe, Working Capital etc. tatsächlich atmet / funktioniert, und ob einzelne Bereiche personell überbesetzt sind. D a r a u s r e s u l t i e r t : Umgekehrte Pyramide als Führungsgrundsatz Diese ganzheitliche Leistungsbetrachtung ergibt somit als Führungsgrundsatz: Nicht die Chefs, Betriebsleiter o. ä. müssen alles im Detail anregen / vorgeben wie, was, mit welchen Hilfsmitteln etc. getan werden muss, damit die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden, S O N D E R N : Es ist die Aufgabe aller betrieblichen Führungskräfte, die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu schaffen, die die Belegschaft benötigt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen, was in folgenden wichtigen Aussagen mündet: Führungskräfte bekomme n ihr Ge ha lt nicht, damit sie e rkläre n, warum e in bestimmtes Zie l nicht erre icht wurde S O N D E R N sie be komme n ihr G e ha lt, damit sie sa ge n was ge tan w erde n muss , DAM I T DA S Z I EL E R R E IC H T W IR D ! Produktivitätsentwicklung seit Einführung der ganzheitlichen Leistungsbetrachtung und Einführung des Führungsgrundsatzes „Umgekehrte Pyramide“ Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 182 13. Bestandscontrolling / Logistik-Kennzahlen Eine konsequente Weiterentwicklung des Lean-Gedankens / der KVP-Prozesse bzw. des Denkens in Tätigkeiten und Geschäftsprozessen ist, dass in den jeweiligen Arbeitsbereichen / Abteilungen, bei den einzelnen Mitarbeitern / Führungskräften / Dienstleistern etc. ein beträchtliches Detailwissen vorhanden ist, das mittels Führen nach Zielvorgaben (Organisation von unten, also durch die Mitarbeiter selbst) genutzt werden kann. Es gibt nichts, was man nicht verbessern kann! Verbesserung der Transparenz in Kosten - Leistung - Qualität durch Einsatz aussagekräftiger und ergebnisorientierter Leistungskennzahlen A K e n n z a h l e n i m A u f t r a g s - / L o g i s t i k z e n t r u m ( A Z ) P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Neukunden Statistik je Stichtag  2 Umsatz / Deckungsbeitrag pro Monat Statistik je Stichtag  3 ∅∅ Zeit von Auftragseingang bis Lieferung in AT Statistik je Stichtag  4 Anzahl erfasste Aufträge / -Position je Anwesenheitsstunde Summe Anzahl Aufträge / Position je Zeiteinheit Summe Anwesenheitszeit je ZE  5 Höhe der Versandkosten je Zeitraum, absolut und je Rechnung Versandkosten / Zeiteinheit Anzahl Rechnungen / ZE  6 Reklamationen / Monat Anzahl Reklamationen / Mo. x 100 Anzahl Bestellungen / Mo.  6a Reklamationsstatistik nach Fehlergründen gegliedert falsch / fehlerhaft zu viel / zu wenig falscher Preis/ Kunde falsche Versandart falscher Termin falsche Bestelldaten  7 Abgegebene Angebote / Mo. Statistik je Stichtag  8 Erfolgsquote Anzahl Aufträge aus Angeboten x 100 Anzahl abgegebene Angebote  9 Anzahl Mitarbeiter im AZ Statistik je Stichtag  10 Anzahl Fehltage im AZ Statistik je Stichtag  11 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag  12 Entwicklung der Variantenzahl zu ∅∅ Losgröße je Auftrag Statistik je Stichtag  13 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindlicher Betriebsaufträge Statistik je Stichtag  14 Kosten eines Angebotes Zeit x Stundensatz  15 Kosten einer Auftragsabwicklung (einer Position) Zeit x Stundensatz  182 183 B K e n n z a h l e n i n D i s p o s i t i o n / E i n k a u f P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Lieferanten aufgeteilt nach Umsatzgrößen A-Lieferanten Statistik je Stichtag  B-Lieferanten C-Lieferanten 2 Anzahl Bestellungen / Bestellpositionen Statistik je Stichtag  3 Anzahl Abrufe bei Lieferanten Statistik je Stichtag  4 Anzahl Lieferanten die für uns Vorräte halten Statistik je Stichtag  5 Anzahl Lieferanten die uns mit KANBAN beliefern Statistik je Stichtag  6 Kosten / Bestellung pro Lieferant Summe Kosten / Zeiteinheit Anzahl Lieferanten/ Bestellungen / ZE  7 Anzahl Lieferreklamationen, absolut und je Lieferung Lieferreklamationen / ZE Anzahl Lieferungen / ZE  8 Anzahl Fehlteile je KANBAN- Lieferung Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Anzahl KANBAN- Lieferungen / ZE  9 Anzahl Mitarbeiter in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag  10 Anzahl Fehltage in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag  11 Liefertreue der Lieferanten in % Anz. termintreu gelief. Bestelng. x 100 ges. Zahl gelieferte Bestellungen  12 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag  13 Einkaufserfolg € / Zeitraum  14 ∅∅ Lieferzeit in Tagen Statistik je Stichtag  15 Anzahl Dispo-Vorgänge / Monat Statistik je Stichtag  16 Anzahl Neuteile / Monat Statistik je Stichtag  17 Anzahl ausgelöster Betriebsaufträge / Monat Statistik je Stichtag  18 Anzahl zu disponierende Fertigungsaufträge / Monat Statistik je Stichtag  19 Kosten eines Dispositionsvorganges Zeit / Vorgang x € / Std.  20 Umschlagshäufigkeit / Drehzahl (evtl. je Disponent) Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag  21 Höhe der jährlichen Verschrottungs- / Abwertungskosten € pro Stichtag  22 Anzahl Bestellungen unter € 300,-- Statistik je Stichtag  23 Anzahl Teile pro Disponent / Einkäufer Statistik je Stichtag  24 Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter Statistik je Stichtag  25 Anzahl Lieferanten mit Freipässen Statistik je Stichtag  26 Monatlicher Einkaufswert zu Umsatz Vormonat in Prozent Σ Obligo / Monat Σ Umsatz Vormonat x 100  184 C K e n n z a h l e n i m L a g e r ( B e i s p i e l e ) P o s . B e z e i c h n u n g F o r m e l Z i e l 1 Anzahl Stellplätze Statistik je Stichtag  2 Anzahl verschiedene Lagerorte Statistik je Stichtag  3 Anzahl Teilenummern (Artikel) zu lagern Statistik je Stichtag  4 Anzahl Mitarbeiter Lager Statistik je Stichtag  Wareneingang Versand 5 Anzahl Fehltage je Mitarbeiter Statistik je Stichtag  6 Durchschnittliche Durchlaufzeit / Bereitstellzeit eines Auftrages in Arbeitstagen im Lager Erhebung  7 Genauigkeit des Lagerbestandes in % Inventurauswertung  8 Anzahl Fehlteile ∅∅ pro Woche Statistik  9 Anzahl Zugriffe / Wareneingänge, Versandpositionen pro Monat Zugänge/ Abgänge Statistik  WE-Positionen Versandpositionen 10 Durchschnittliche Zugriffszeit in Minuten Lager Summe Anwesenheitszeit des Personals Anzahl Zugriffe / Bewegungen  Wareneingang Versand 11 Durchschnittliche Kosten eines Zugriffs in Euro, im Lager Zeit x € / Std. (Stundensatz)  12 Durchschnittliche Verweilzeit eines Wareneinganges im Wareneingang / eines Bereitstellvorgangs im Lager etc. Statistik  13 Durchschnittliche Kosten eines Wareneinganges / eines Bereitstellvorgangs in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz)  14 Durchschnittliche Zeit eines Versand-/ Verpackungsvorganges in Minuten Erhebung  15 Durchschnittliche Kosten eines Versand- / Verpackungsvorganges in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz)  16 Umschlagshäufigkeit der Teile in Lager nach Teileart und Wertigkeit (A- / B- / C-Gliederung) Halbzeug Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag  Kaufteile Fertigungsteile Handelsware Fertigware 17 Durchschnittlicher Lagerbestand in Euro pro Stichtag (gegliedert wie Pos. 16) Statistik je Stichtag  18 Anzahl Reklamationen Statistik nach Reklamationsart  19 Durchschnittszeit eines Transportvorganges Teilelager   Fertigung und Fertigung  Versand Erhebung  20 Anzahl Transportvorgänge (Gliederung wie Pos. 19) Statistik  21 Durchschnittliche Kosten eines Transportvorganges Teilelager   Fertigung / Fertigung  Versand Zeit x € / Std. (Stundensatz)  22 Durchschnittliche Kosten eines Beladungsvorganges Erhebung  23 Anzahl Transportmeter ( ∅∅ ) pro Transportvorgang Erhebung  24 ∅∅ Lauf- / Transportmeter / Monat Pos. 20 x Pos. 23 je Monat  25 Anzahl Null-Dreher im Lager (Bodensatz) Statistik gegliedert nach Jahren  184 185 185 D K e n n z a h l e n i m P r o d u k t i o n s b e r e i c h P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Produktivität des Betriebes / einer Abteilung Anzahl verkaufter Plan-Stunden lt. Rechnungsausgang x 100 Bezahlte Anwesenheitsstunden in der Fertigung  2 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindliche Betriebsaufträge / Arbeitsgänge Statistik  3 Durchschnittlicher Umlaufbestand in der Fertigung (Working-Capital) Statistik Wert je Stichtag  4 Termintreue / Servicegrad der Fertigung Anzahl termintreu gelieferter Aufträge x 100 ges. Anzahl gelieferter Aufträge  5 Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen  6 Anzahl Schnittstellen je Auftrag Zählen  7 Durchschnittliche Durchlaufzeit in Arbeitstagen ∑ Durchlaufzeit in Tagen aller Aufträge von Datum Auftragseingang bis Lieferung Anzahl gelieferte Aufträge  8 Rückstände in Anzahl und Alter der Rückstände in Tagen Tabelle / Statistik Anzahl + Alter Rückstände / Aufträge  1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage älter 4 Tage 10 4 8 20 40 9 Ausschuss- / Reklamationshöhe in € pro Monat Basis Statistik Fehlerberichte intern, plus Rücklieferungen von Kunden, entsteht über QL-Audit  10 Anzahl Materialbewegungen (Aufnehmen / Ablegen / Heben / Senken) Anzahl einzelner Arbeitsgänge x 2 x Anzahl Teile / Pakete x Anzahl Betriebsaufträge die so bewegt werden  11 Anzahl Transportvorgänge / Zeitraum Erhebung  12 Anzahl Fehltage Statistik  13 Rationalisierungserfolg Bezahlter Lohn Verkaufte Einheiten  14 Verhältnis produktive Stunden zu Gemeinkostenstunden / Monat Geko-Std. x 100 Prod.-Std. lt. BDE  15 Laufmeter für eine Auftragsabwicklung (nach Auftragsarten getrennt) Erhebung  P o s . B e z e i c h n u n g Z e it a ch s e 1/ 20 2/ 20 1/ 21 2/ 21 1/ 22 2/ 22 Eine kontinuierliche Fortschreibung der Kennzahlen ist wichtig 186 13.1 Abweichungen erkennen und gegensteuern Beispiele für Aufbereitung und Arbeiten mit Kennzahlen Kennzahl Ermittlung Formel letztes Jahr Ziel dieses Jahr Benchmark / Zielgröße Beschaffungs- / Lagerungs- / WE und Bereitstellungskosten im Verhältnis zu Gesamtkosten Materialeinsatz p. a. oder jede Kostenstelle einzeln, bzw. pro Entnahme p. a. 1.1 ∑ aller Logistikkostenstellen Kostenstelle 21005 Warenannahme 21010 WE-Kontrolle 21020 Lager Rohmaterial 21040 Lager Teile 21035 Lager Fertigware 21060 Einkauf / Disposition Summe Kosten in € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Anzahl Entnahmen p. a. 53,30 € 50,00 € 38,50 € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Materialeinsatzkosten p. a. x100 6,3 % 5,8 % 3,0 - 4,0 % Bestandskosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten (kpl. Warenbestand) 2.1 ∑ Bestandskosten = Verzinsung Warenbestand (lt. Inventurstichtag mit 5 %) - Verzinsung nicht bezahlter Ware, aber an Lager (lt. Inventurstichtag mit 5 %) Stand 31.12. Zinskosten in € p. a. Selbstkosten ohne Material x100 2,2 % 2,4 % 1,42 % Verschrottungs- und Abwertungskosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten 3.1 ∑ Verschrottungs- und Abwertungskosten/ Jahr (* = ∅ der letzten 3 Jahre) = Verschrottungskosten/ Jahr (*) + Abwertungskosten/ Jahr (*) Verschrottungs- / Abwertungskosten p. a. Selbstkosten ohne Material x100 4,2 % 1,0 % ∅∅ 0,4-0,8 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen ohne Sonderteile - (250 Tage / Jahr = Basis) Stichtag 30.06. jedes Jahr lt. Kennzahl IT- Auswertung 88 Tage 55 Tage ∅∅ 40 Tage Liefertreue, bezogen auf den Kundenwunschtermin Anzahl Aufträge termintreu auf Kundenwunschtermin geliefert x 100 Anzahl Aufträge insgesamt geliefert 75 % 85 % 98 % Versandkosten insgesamt und je Vorgang Versandkosten absolut Anzahl Rechnungen (Anzahl Lieferungen) = 24,20 € 16,00 € 12,10 € Prüfkosten Wareneingang Kosten Wareneingang Anzahl Lieferungen = 41,50 € 30,00 € 10,00 € Prüfkosten QS Wareneingang Kosten QS-Prüfung Wareneingang Anzahl geprüfter Sendungen = 38,50 € 35,00 € 10,00 € 186 187 187 14. Analysetechniken der Bestände und der Logistiktätigkeiten mittels Prozesskostenrechnung und Industrial Engineering Methoden Höhere Variantenvielfalt bedeutet kleinere Lose. Kleinere Lose bedeutet in allen Bereichen der Logistik, von Beschaffung bis die Ware im Lager, und bei Komponentenmontage auf Vorrat, bis die Ware in der nächst höheren Fertigungs- / Stücklisten-Struktur-Stufe wieder eingelagert ist, mehr Aufwand. Treibt die Bestände in die Höhe. Nachfolgendes Beispiel soll aufzeigen, ob es nicht wirtschaftlicher wäre, von einem der Lieferanten komplett als Baugruppe zu beziehen. Die Einsparungen der Umtriebe sind enorm, auch die Bestände werden erheblich reduziert, da eine ganze Dispo- / Lagerstufe entfällt. Auch eine externe Vergabe der Montagetätigkeiten wäre wenig sinnvoll, da a) alle Logistiktätigkeiten 1: 1 im Unternehmen blieben, b) zusätzliche Tätigkeiten, wie z. B. Lieferschein erstellen und Wareneingangstätigkeiten anfallen. Die Umtriebe würden steigen. Beispiel: Baugruppe bestehend aus vier Teilen „ A N D E R S S E H E N L E R N E N “, siehe nachfolgend Eine Analyse der Hauptzu Nebentätigkeiten / Dienstleistungstätigkeiten = nicht wertschöpfend = zu = wertschöpfend, ergibt B e g r i f f s d e f i n i t i o n : W e r t sch öp fe n d = Wenn in der Fertigung z. B. Späne fallen, Fügen = Montieren etc., also ein Wert im Arbeitsfortschritt entsteht. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten = Alle Dienstleistungen, wie z. B. Disponieren, Beschaffen, Einlagern, Auslagern etc. - also Tätigkeiten, die sein müssen (? ), aber durch die kein Wert für das Produkt oder den Kunden entsteht. FRÜHER: Wenig Varianten, Beschaffen der Kaufteile und Fertigen von großen Losen war angesagt HEUTE: Viele Varianten, Beschaffen geringer Kaufteilmengen und Fertigen von kleinen Losen wird immer wichtiger Kunststoffrohr Kunststoffrohr Spritzgussteil X-Rohr     188 Analyse des kompletten Logistikvorganges auf „wertschöpfende“ / „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten: (A) Pos. Tätigkeit für Menge für Menge 1.1 Disponieren und Beschaffen, Terminüberwachung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. 1.2 Wareneingangstätigkeiten, Buchen + QS + WE-Papiere drucken 4 x 12,0 Min. 2.000 48,0 Min. 500 48,0 Min. 1.3 Einlagern und Zugangsbuchung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. = 72,0 Min. = 72,0 Min. (B) 2.1 Arbeitspapiere, Entnahmestückliste ausdrucken 1 x 1,0 Min. 500 1,0 Min. 50 1,0 Min. 2.2 Teile Auslagern, Transport an Bereistellplatz, Abgang buchen 4 x 2,5 Min. 500 10,0 Min. 50 10,0 Min. 2.3 Transport in Fertigung 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. = 15,0 Min. = 15,0 Min. (C) 3.0 Auftrag anmelden BDE Arbeitsplatz einrüsten, Teile bereitstellen 1 x 5,0 Min. 500 5,0 Min. 50 5,0 Min. 4.0 Teile lt. Zeichnung montieren 4 Teile aufnehmen 3 Teile in Klebstoffbehälter tauchen und zusammenstecken, nachdrücken auf Anschlag, ablegen 1 x 0,5 Min. 500 250,0 Min. 50 25,0 Min. 5.0 Auftrag fertigmelden Arbeitsplatz abrüsten BDE und Teile an Bahnhof stellen 1 x 3,0 Min. 500 3,0 Min. 50 3,0 Min. = 258,0 Min. = 33,0 Min. (D) 6.1 Transport in Zentrallager 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. 6.2 Einlagern und Zugang buchen 1 x 3,5 Min. 500 3,5 Min. 50 3,5 Min. 6.3 Auftrag in AV fertigmelden 1 x 0,5 Min. 500 0,5 Min. 50 0,5 Min. = 8,0 Min. = 8,0 Min. Zwischensumme Pos. (D) für Einlagern + Buchen Auftragsgröße 500 Berechnung Zeitaufwand Baugruppe einlagern + Zugang buchen Auftragsgröße 500 Stück Auftragsgröße 500 Stück Fruher wenig Varianten große Lose Berechnung Zeitaufwand für Erstellen Fertigungsauftrag und Materialbereitstellung Auftragsgröße 500 Stück Zeitbedarf Häufigkeit Zwischensumme Pos. (C) Montagezeit für Auftragsgröße 500 Zeitaufwand in Minuten Zeitaufwand in Minuten Heute viele Varianten kleine Lose Auftragsgröße 50 Stück Auftragsgröße 50 Stück Früher: Wenig Varianten = Große Lose Heute: Viele Varianten = Kleine Lose Berechnung Zeitaufwand für Beschaffen bis Teile einlegen Berechnung Zeitaufwand für Montagearbeit Zwischensumme Pos. (A) für Beschaffen und Einlagern Zwischensumme Pos. (B) für Fertigungsauftrag erstellen + Mat.-Bereitstellg. Auftragsgröße 50 Stück 72 : 4 18 Min. 72: 10 = 7,2 Min. 15 Min. plus 15,0 Min. 8 Min. plus 8,0 Min. Summe = 41 Min. = 30,2 Min. Klein plus plus Summe A bis D Ergibt je Losgröße Nicht wertschöpfend zu wertschöpfend Groß Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W (A) 4 Lose +B+D = 18+15+8 = 41 Min. 258 Min. 1 : 6 (A) 10 Lose +B+D = 7,2+15+8 = 30,2 Min. 33 Min. 1 : 1 Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten bei Auftragsgröße 500 Stück bei Auftragsgröße 50 Stück Erkenntnis aus der Analyse: Große Lose Kleine Lose Die Summe aller Dienstleistungstätigkeiten ist, bezogen auf die Losgröße 50, in Zeit etwa 1: 1 zur Fertigungszeit. Somit ist es sinnvoller die Baugruppen komplett zuzukaufen. Auch wenn der Preis bei Zukauf, bezogen auf die eigenen Herstellkosten, etwas höher wäre. Die üblicherweise nicht kalkulierten, hohen Logistik-Dienstleistungen dafür entfallen und eine komplette Lagerstufe entfällt? 188 189 189 15. Schlusswort DYNAMISCHES BESTANDSMANAGEMENT UND OPTIMALE LAGERHALTUNG - Bestände optimieren, Durchlaufzeiten verkürzen, Verfügbarkeit sichern, Lieferservice / Liquidität verbessern - Mit den dargestellten Methoden eines modernen Materialmanagements sind Werkzeuge aufgezeigt für eine professionelle, bestandsarme Material- und Lagerwirtschaft mit hohem Liefer- / Servicegrad. Nutzen Sie die vorgestellten, bewährten Methoden - Sie werden begeistert sein. D I E E R F O L G E : 0 5 10 15 20 25 D L Z i n T a g e n DLZ alt DLZ heute T e r m i n t r e u e 100 % 50 % 0 % 73 % 98 % Termintreue N E U Termintreue A L T AZ 4 DS 2 AV 2 T F 4 TL 2 VM 4 EM 3 VS 2 = 23 Tage bis Lieferung 1 2 1 2 1 = 8,5 Tage bis Lieferung 0,5 0,5 0,5 Termintreue Termintreue W ert eori enti ert s e hen le rnen - Information s- , W e rt eu nd M at eri alflu ss ve rb ess ern, V e rschw endung verm eiden  Potentiale erkennen, analysieren und optimieren  Bestände und Prozesse optimieren  Durchlaufzeiten minimieren / Lieferservice steigern  Supply-Chain- / Lean-Konzepte nutzen Bestände und Working Capital 190 ZUM AUTOR V VO OR RS SP PR RU UN NG G D DU UR RC CH H I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N RAINER WEBER REFA-ING., EUR-ING. Info@Unternehmensberatung-RainerWeber.de REFERENT UND COACH BEI NAMHAFTEN WEITERBILDUNGSINSTITUTIONEN UND INDUSTRIEUNTERNEHMEN IM GESAMTEN DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERFOLGSBUCHAUTOR INHABER DER GLEICHNAMIGEN UNTERNEHMENSBERATUNG ● ADVANCED TRAINING / COACHING ● SUPPLY-CHAIN-BERATUNG ● PROZESS- / STRATEGIE-BERATUNG ● CHAIN-MANAGEMENT-BERATUNG A AL LS S P PA AR RT T N NE ER R Z ZU UV VE ER RL LÄ ÄS SS SI IG G U UN N D D K KO OM MP P E ET T E EN NT T  INDUSTRIAL ENGINEERING / SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT  BESTANDS- / MATERIAL- / LOGISTIKMANAGEMENT  PERFEKTES AUFTRAGSMANAGEMENT / PLANEN UND STEUERN DER PRODUKTION  ERP- / MES-ANWENDUNGSOPTIMIERUNG / EFFIZIENTE SYSTEM- PARAMETRISIERUNG  TECHNISCH- / ORGANISATORISCHE FERTIGUNGSOPTIMIERUNG  LEAN FACTORY / PROZESS- / RESSOURCENOPTIMIERUNG  KOSTENMANAGEMENT / CONTROLLING  ADVANCED TRAINING / VERMITTLUNG VON FACHWISSEN  COACHING VON PROJEKTEN W WI IS SS SE EN N - - P PR RA AX XI IS S - - E ER RF FO OL LG GE E  EFFIZIENZSTEIGERUNG ÜBER 30 %  DURCHLAUFZEITVERKÜRZUNG 75 %  BESTANDSREDUZIERUNG ÜBER 50 %  TERMINTREUE NAHE 100 %  LIQUIDITÄTSVERBESSERUNG ÜBER 100 % RAINER WEBER R E F A - I N G . , E U R - I N G . U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g Im Hasenacker 12 D -75181 Pforzheim-Hohenwart Telefon (07234) 59 92 · Fax (07234) 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de 190 191 191 Literaturverzeichnis Weber, Rainer, Effektive Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3328-1 Weber, Rainer, Lageroptimierung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3326-7 Weber, Rainer, KANBAN-Einführung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3385-4 Weber, Rainer, Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3376-2 REFA-Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Verschiedene Bände Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, Carl Hanser Verlag, München, www.refa.de Logistik ONLINE zum Erfolg, Hus-Verlag München, ISBN 3-937711-02-3 Grundlagen der Logistik, HUSS-Verlag, ISBN 3-937711-23-6 Binner, H.F., Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2004 Pirntke, G., Moderne Organisationslehre Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2667-2 Grunewald H., Erfolgreicher einkaufen und disponieren Haufe-Verlag, Postfach 740, D-79007 Freiburg, ISBN 3-448-02805-3 Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Das Ziel Verlag McGraw Hill Book Companies GmbH, Hamburg, ISBN 3-89028-077-3 Blom, F., Haarlander, A., Logistik-Management Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2135-6 Prof. Dr. Horst Wildemann, Leitfaden Durchlaufzeit-Halbe München 1998, TCW - Verlag, ISBN 3-929918-15-3 Prof. Dr. Horst Wildemann, Geschäftsprozessorganisation München 1997, TCW - Verlag, ISBN 3-931511-05-7 Prof. Dr. Horst Krampe, Dr. Hans-Joachim Lucke Grundlagen der Logistik, HUSS-Verlag, München, ISBN 3-937711-23-6 Schuh, G.; Stich, V. (Hrsg.): Produktionsplanung und -steuerung, Band 1 + 2 Springer-Verlag, Berlin u.a.2014 Gudehus, T., Dynamische Disposition Springer Verlag, Berlin, ISBN 13-978-3-540-32236-8 Zahn, E., Bullinger, H.-J., Gatsch, B., Führungskonzepte im Wandel In: Neue Organisationsformen im Unternehmen, Handbuch für das moderne Management, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2002 Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung IfaA - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V., Köln ISBN 3-89172-452-7 Prof. Dr. Ing. Christian Helfrich, Das Prinzip Einfachheit, Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2906-2 Kostenrechnung und Kalkulation von A - Z, Sammelwerk, Haufe-Verlag, Freiburg Marktspiegel ERP / PPS Business Software Trovarit / FIR Aachen www.it-matchmaker.com ERP / MES Leitstandsysteme - Hydra „APS“ Leitstand Fa. MPDU Mikrolab GmbH, www.mpdv.com - MES Leitstand Fa. gbo datacomp GmbH, www.gbo-datacomp.de Zeitschriften: IT - Industrielle Informationstechnik, Carl Hanser Verlag, München UDZ - Unternehmen der Zukunft, ISSN 1439-2858, www.fir-rwth-aachen.de Industrial Engineering, REFA-Darmstadt Logistik Heute, HUSS-Verlag, 80912 München Lehrunterlagen: Schulungsunterlagen der Unternehmensberatung Rainer Weber Fachlehrgang: Die optimierte Fertigung Fachlehrgang: Erfolgreich Disponieren und Beschaffen Fachlehrgang: Der erfolgreiche Lagerleiter Fachlehrgang: Fertigungssteuerung optimieren Fachausbildung: Arbeitsvorbereitung Fachausbildung: Logistikleiter Industrie Fa. Schäfer GmbH, D-57290 Neunkirchen BITO-Lagertechnik, Bittmann GmbH, D-55587 Meisenheim Siemens, Statistische Qualitätsprüfung, Zentralbereich Technik - Technische Verbände und Normung (ZT TUN) KBS Industrieelektronik GmbH, D-79111 Freiburg Fa. Weigang-Vertriebs-GmbH, 96106 Ebern, KANBAN- / Organisations-Hilfsmittel 192 A N L A G E Die Stichprobeninventur / das rationale Inventurverfahren reduziert Kosten bei verbesserter Datenqualität Der Gesetzgeber gestattet seit dem 01. Januar 1977 den Einsatz von Stichprobenverfahren zur rationelleren Abwicklung von Inventuren. Die Anforderungen sind im aktuellen Handelsgesetzbuch unter § 241 Abs. 1 festgelegt: „Bei der Aufstellung des Inventars darf der Bestand der Vermögensgegenstände nach Art, Menge und Wert auch mit Hilfe anerkannter mathematisch-statistischer Methoden aufgrund von Stichproben ermittelt werden. Das Verfahren muss den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung entsprechen. Der Aussagewert des auf diese Weise aufgestellten Inventars, muss dem Aussagewert eines aufgrund körperlicher Bestandsaufnahme aufgestellten Inventars gleichkommen.“ Schweizerische und österreichische Gesetzgeber sehen den Sachverhalt ähnlich und akzeptieren ebenfalls Stichprobeninventuren. Die Finanzbehörden der Bundesrepublik Deutschland erkennen die Stichprobeninventur nach § 141 Abs. 1 der Abgabenordnung ausdrücklich an, wenn das angewandte Verfahren handelsrechtlich zulässig ist; die Schweiz nach den Grundsätzen zur Abschlussprüfung OR 9581, GZA Nr. 6 sowie das Handwörterbuch der Wirtschaftsprüfung. Die Wirtschaftsprüfer präzisieren die gesetzlichen Anforderungen zum Einsatz von Stichprobenverfahren inhaltlich durch die Stellungnahme des Instituts der Wirtschaftsprüfer im Januar 1981. Die sich hieraus ergebenden Ordnungsgrundsätze lassen allerdings nicht jedes beliebige Verfahren zu. So muss das ausführlich dokumentierte Inventursystem gewährleisten, dass die zur Stichprobe heranzuziehenden Artikelpositionen zufällig ausgewählt werden. Die im Anschluss an deren Aufnahme durchzuführende Hochrechnung muss den Inventurwert so exakt bestimmen können, dass er den tatsächlich im Lager vorhandenen Wert mit einer maximal möglichen Abweichung, je nach Festlegung, von 5 % bis 2 % widerspiegelt, was einer Genauigkeit von 95 % bis 98 % entspricht. Die Einsparung ist enorm. Der Zeitaufwand gegenüber einer Stichtagsinventur reduziert sich um ca. 90 - 95 %. Voraussetzungen für die Anwendung der Stichprobeninventur 1)   Die Verwaltung der Bestände nach Art, Menge und Wert muss über ein IT- System erfolgen 2)  Der vorgesehene Lagerbereich sollte mindestens 1.000 verschiedene Artikel umfassen  20 % der wertmäßig höchsten Positionen sollten etwa 40 bis 60 Prozent des gesamten Lagerwertes abdecken (was meist so ist)  Bei höchstens 20 % der Lagerpositionen sollten größere Abweichungen zwischen BUCH- und IST-Bestand auftreten  Die Abweichungen dürfen, je nach Festlegung Firma  Wirtschaftsprüfer, 1 % bis 2 % max. betragen, was durch eine begleitende Restmengenmeldung / permanente Inventur im Regelfalle erreicht wird.  In der Schweiz darf die jährliche Inventurdifferenz auch eine Obergrenze von 500.000,-- SFR nicht überschreiten. 1) Aus Zeitschrift Industrial-Engineering 50/ 2001/ 5 und 2/ 2009/ 8. 2) Für C-Teile kann eine Inventurperiode für 5 Jahre mit dem Gesetzgeber vereinbart werden. 192 193 193 Marktspiegel Business Software ERP- / PPS- / MES-Systeme Der Marktspiegel „Business Software“ bietet einen umfassenden Überblick über den Softwaremarkt im deutschsprachigen Raum, er erscheint alle ein bis zwei Jahre neu. Dabei werden nicht nur die aktuell auf dem Markt verfügbaren Lösungen dargestellt und analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Die einzelnen Bände bieten insbesondere in Verbindung mit der Auswahl- und Ausschreibungsplattform www.it-matchmaker.com fundierte Hilfestellung bei der Auswahl der Business Software. Mit dem Marktspiegel knüpft die Trovarit AG an die Tradition der „Aachener Marktspiegel“ des Forschungsinstituts für Rationalisierung e.V. an der RWTH Aachen an. Für eine hohe Qualität und Praxisrelevanz der Marktinformationen garantieren nicht zuletzt die zahlreichen unabhängigen Software- und Marktexperten, die bei der Erstellung und Aktualisierung der einzelnen Bände mitwirken. Das laufend aktualisierte Angebot an Marktspiegeln kann im Internet unter www.trovarit.com abgerufen werden. Der Marktspiegel „Business Software - ERP/ PPS 2019/ 2020“ gibt einen umfassenden Überblick über den Markt für ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die derzeitigen Angebote analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Der Marktspiegel basiert auf der einzigartigen Datenbasis des IT- Matchmaker ® (www.it-matchmaker.com) und bietet Anwendern Orientierung und Hilfestellung bei der Auswahl von ERP/ PPS-Systemen. E-Mail: info@fir.rwth-aachen.de http: / / www.fir.rwth-aachen.de/ Telefon: ++49/ 241/ 47705-100 Telefax: ++49/ 241/ 47705-199 ISBN: 978-3-938102-51-0 Pr eis: € 3 5 0 , - ( z zgl. Mw St. und Versa nd ) Der „Marktspiegel Business Software - MES/ Fertigungssteuerung 2019/ 2020“, der zur Hannover Messe vom Trovarit Cempetence Center MES in Zusammenarbeit mit dem langjährigen Partner Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) und den VDI herausgegeben wird, untersucht das Angebot der derzeit am deutschen Markt verfügbaren MES. Er bietet daher eine ideale Marktübersicht für MES-Interessenten und -Anwender. Zudem werden die untersuchten MES im Hinblick auf die Unterstützung im Produktionsmanagement bewertet und konkrete Hilfestellungen für die Durchführung eines MES- Auswahlprojektes gegeben. ISBN: 978-3-938102-47-3 Pr eis: € 3 0 0 , - ( z zgl. Mw St. und Versa nd ) 194 Zusammenstellung gängiger Begriffsdefinitionen AnBu Anlagenbuchhaltung APS Produktionsoptimierung (Elektronischer Leitstand) BDE Betriebsdatenerfassung BPM Workflow-Management CAD Computer Aided Design CRM Elektronic-Business, Kundenbeziehungsmanagement DMS Dokumentenmanagement EDI my open factory EDI Electronic Data Interchange (automatisierte Bestellübernahme) EDM Engineering Data Management ERP Enterprise Resource Planning Fibu Finanzbuchhaltung HR Lohnbuchhaltung HRM Personalverwaltung Invoicing Automatisierte Rechnungsbearbeitung IPS Instandhaltung KoRe Controlling, Kostenrechnung LIMS Laborinformationssystem LVS Lagerverwaltungssystem MDE Maschinendatenerfassung MDM Stammdaten-Management (Manufacturing Date Management) MES Manufacturing Execution System (Fertigungssteuerung) MIS Führungsinformationssystem (Kennzahlensystem) PDM Product Data Management PEP Personaleinsatzplanung PIM Produkt Informationsmanagement PMS Projektmanagement PPS Produktionsplanung und -steuerung PZE Personalzeiterfassung QMS / CAQ Qualitätsmanagement SCM Supply Chain Management SMS Service Management System (Kundendienst) TOM Transportoptimierung TPM Total Productive Maintenance VAN Value Added Network (funktionsübergreifende Teams, z. B. in der Auftragsabwicklung WMS Warehouse Management (Online-Shop) 194 195 Sachregister A BC-Analyse 34 Ablaufuntersuchungen 16 Abrufaufträge / -impulse 37 Aldi-Prinzip 50 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit 104, 109 Analyse nach Bestandstreiber 83 Arbeits- / Dispositionsqualität 25 Artikelkonto 44, 61 A-Teile / -Materialien 37 Auftragsabwicklung / -Durchlauf 13 Auftragszentrum 17 Auswirkungen großer Losgrößen 71 Automatische Nachschubautomatik 95 B arcode-System 156 Baugruppen-Ebene 28 Bauhaus- / Regalserviceverfahren 50 Bedarfsgesteuerte Disposition 36 Bedarfslawine 47 - 49 Benchmark-Tabelle 5 Berechnung des Bestandsrisikos 91 Beschaffungskosten 14, 183, 186 Beschaffungslogistik 23, 139 Beschaffungsmodelle / -Grundsätze 140, 142, 147 Bestände im Sperrlager 103 Bestandsarten 63 Bestandsdifferenzen 62 Bestandsmanagement / -Controlling 93, 182, 186 Bestandsreduzierung 69, 76, 81, 87, 88 Bestandsrisiko 91 Bestandstreiber 83 Bestell- / Bedarfsanalyse 38 Bestellmenge 69 Bestellpunkt 40, 47, 61 Bestellpunktverfahren 47 Brutto- / Nettobedarfsrechnung 32 B-Teile / -Materialien 40 C ashflow-Entwicklung 4 - 6, 68 C-Teile-Management 50 D atenqualität 7, 153 Dispo-Art 35 Dispo-Kennzeichen 34, 54 Disponieren nach Reichweiten 40 - 44 Disponieren nach Wellen 25, 76 Disponieren über Wiederbestellpunkt 47, 48 Disposition von Ersatzteilen 60 Dispositionsu. Beschaffungsmodelle 35, 147 Dispositionsregeln 137 Dispositionsstückliste 26, 28 Dispositionsstufen 27 Dispositionsverfahren / -Qualität 33, 135, 148 Dispositionszyklen 89 Dispo-Vorgaben 137 Doppelarbeit 14 Drehzahl 25, 93, 148, 179, 186 Durchlaufzeit / -reduzierung 162, 165, 173, 178 Durchschnittsbestand 69 E -Business 95 Einkauf 139 Einkaufs- / Beschaffungsgrundsätze 140 - 144 Einkaufskennzahlen 148 Einkaufsstücklisten 31 Einkaufsziele 140 Elektronische Warenerfassungssysteme 156, 157 Engpassplanung 161, 172 Entwicklung des Lagerbestandes 2 Ersatzteilmanagement 60 F ehlbestände / -risiko 45, 61 Feinsteuerung 164 - 170 Fertigungsinseln / -linien 174 - 177 Fertigungs-KANBAN 110 Fertigungsphilosophie 21 Fertigungssteuerung 158, 162 Flexibilitätsgrad 72, 166 Fließfertigung / -prinzip 173 ff Fragenkatalog zur „make or bay“ Entscheidungsfindung 149 Füllgrad der Fertigung 72 Funktion des Lagers 150 196 G eld- und Wertefluss 3, 86 Geschlossenes Lager 150 Glättungskonstante 67 Gleitende wirtschaftliche Losgröße 76 H auptaufgabe d. Beschaffungslogistik 140 Hausgemachte Konjunktur 75 Höhe des Si-Bestandes 58, 59 I nformationsfluss optimieren 13 I-Punkt-System 153 IT-gestütztes KANBAN 125 K ANBAN mit Barcode / RFID-Transponder 120, 124 KANBAN-Karte 120, 121 KANBAN-Kreisläufe 107 - 116 KANBAN-Lager 115, 116, 117 KANBAN-Mengen / -Behältnisse / -Karten 118, 119 KANBAN-Organisation / -Spielregeln 113 KANBAN-Paten 122 KANBAN-Philosophie 105 KANBAN-Rahmenvereinbarung 127 KANBAN-Steuerung 123 KANBAN-System 50, 100, 105 Kapazitätswirtschaft 160 Kennzahlen 93, 148, 179, 182 ff Kleinere Lose 70 - 76 Konsignationslager 33 Konzept-Wertanalyse 90 L ager- / Bestandsverantwortung 150 ff Lager optimieren 87 Lagerbestand 2, 5, 93 Lagerbestandsanalyse 83 Lagerbestandsentwicklung / -Profil 28, 68, 69 Lagerhüter 92 Lagerkosten 4 ff Lagerorganisation 156 Lagerstufen 26 ff Lagerumschlag 83, 93 Lean Organisation 17, 174 ff Lieferanten-Anforderungsprofil / -Auswahl 142, 143 Lieferantenbewertung 145 Lieferanten-KANBAN 126 Lieferbereitschaftsgrad 91, 183 Liefereinteilungen 38 Liefertreue 146, 179 Liegezeiten / -Service 21 ff, 162 Linienfertigung 116, 174 Liquiditätsabfluss 4, 5, 6 Liquiditätsgewinn 3, 82 Logistik- / Auftragszentrum 17, 18 Logistik-Kennzahlen 148, 179, 182 ff Logistische Leistungsfähigkeit 5 Losgrößenformeln 69, 71, 74, 76 M aßnahmeplan 15, 92 Materialklassifizierung 34, 54 Meldebestand 40, 47 Mengenkontrakt 144 Milk-Run-System 97 Min.- / Max.-Bestände 50, 95 Minusbestände 61 N achteile von KANBAN-Systemen 129 Nicht wertschöpfende Tätigkeit 155, 175, 187 Nutzwert-Analyse 143 O perativer Einkauf 139, 141 Optimale Losgröße 70 Organisationsmängel 7 P atendenken im Lager 153 Pflege der KANBAN-Einstellungen 122 Pflege von Wiederbeschaffungszeiten 46 Pick by Light 157 Pick by Voice 157 Planmengen / -Bedarfe 37, 39 Prioritätsregeln 167 Produktionslogistik 22 Produktivität 179 Produktstrukturanalyse 104 Prognosequalität 37 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe 112 Prozessoptimierung 13 ff Pull- / Push-Prinzip 36, 98, 101 Punktgenaue Abrufe 38 R ahmenvereinbarung 144 Räumungsplan 92 Raupenfertigung 172 197 Retrogrades Buchen 117 Reduzierung der Durchlaufzeit 165, 166, 158, 173 ff Reduzierung des Working Capital 169 Reichweite 40, 76, 83, 93, 179 Reichweitenanalyse 83 Reichweitenberechnung 40 Reichweitenvorgabe / -korridor 41, 76 Reklamationsquote 179 Restmengenmeldung 62 RFID = Radio Frequenz Identifikationssystem 157 Rollierende Planung 37 Rückstandsfrei produzieren 170 Rückstandsliste 45 Rüstfamilien 74, 80 Rüstkosten 77 ff Rüstoptimierung 77, 79 S aug- / Schiebeprinzip 101 Schnittstellen 12, 14 Selbst auffüllendes Lagersystem 95 Servicegrad 43, 179 Sicherheitsbestand 57, 58 Sicherheitsreserven 85 Stammdaten / -Einstellungen / -Pflege 64, 130 ff Start-Terminierung 164 Steuerliche Auswirkung / Bewertung 4 Stichprobeninventur 192 Strategischer Einkauf 139, 141 Stücklistenaufbau 27, 102 Stücklistenauflösung 31, 39, 48 Supermarktprinzip 50 Supply-Chain-Management i. d. MAWI 13, 94, 95 T aktgeber 172 Tätigkeitsanalysen 14 Teile- / Materialklassifizierung 34, 54 Termintreue 179 Trendberechnung / -entwicklung 66 ff Ü berbestände warum? 83, 88 Übergangszeiten 162, 165 U mlaufbestände 68, 86, 169 Umschlagshäufigkeit 93, 179 Unterdeckung 48, 61 U- / V- / W-Analyse 34 V arianten- und Losgrößenentwicklung 1 Variantenvielfalt 2 Verantwortungsmatrix / -quadrat 25 Verbesserungsprozesse 14 Verbrauchsgesteuerte Disposition 98 ff Verfügbarer Bestand 61 Verschrotten 4, 92 Verschwendung 71, 155 W areneingang 152 Warengruppen-Management 24 Werkzeugkasten zur Bestandssenkung 87 Wertanalyse i.d. Materialwirtschaft 90 Werte- / Geldfluss 86 Wertezuwachs- / profil 28 Wertstromdessin 14, 16 Wiederbeschaffungszeit 46, 162 Wiederbestellpunkt / -verfahren 40, 47 Working Capital 68, 86 X - / Y- / Z-Analyse / -Methode 54, 55 Z eitreserven im PPS- / ERP-System 85 Zeitstrecke Werte- / Geldfluss 3, 86 Ziele des Einkaufs 140 Zielvorgabe je Teileart 137 Zwei-Kisten-System 50 ISBN 978-3-8169-3523-0 Permanent steigende Teile- und Variantenvielfalt sowie der Zwang zu noch kürzeren Lieferzeiten führen zu wachsenden Lagerbeständen. Die Liquidität wird knapp. Mit der sinkenden Risikobereitschaft der Kunden, eine eigene Vorratshaltung zu betreiben, stellt dies, mit der Forderung nach Reduzierung der eigenen Lagerbestände bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität, die Unternehmen vor eine große Herausforderung. Sie erfahren in diesem Buch, was Sie tun müssen, um Ihre Bestände entscheidend zu senken, die Liquidität zu verbessern und um schneller, flexibler und effizienter als die Konkurrenz reagieren zu können. Ein umfangreicher Werkzeugkasten mit praktischen Realisierungshilfen und direkten Anwendungsbeispielen erleichtert die Umsetzung im Unternehmen. Der Inhalt Schnittstellen abbauen / Prozesse straffen / Informations- und Materialfluss verbessern - Bestandstreiber erkennen und dauerhaft beseitigen - Logistik / Disposition / Bestandsführung / Nachschubautomatik verbessern - Fehlleistungskosten minimieren - KANBAN / selbst auffüllende Lager / Supply-Chain-Methoden nutzen - Stammdaten nutzwertparametrisieren / Datenqualität verbessern / Beschaffungslogistik, Einkauf - Bestandsmanagement verbessern - Lager optimieren / Durchlaufzeiten straffen / Flexibilität erhöhen - rückstandsfrei produzieren durch kleinere Lose und verbesserte Steuerungskonzepte / Reduzierung des Working Capitals durch bedarfsorientiertes und zeitnahes Produzieren - Bestandscontrolling / Logistik-Kennzahlen Die Zielgruppe Geschäftsführer, kaufmännische und technische Leiter, Führungs- und Fachkräfte der Bereiche Vertrieb, Materialwirtschaft, Logistik, Einkauf, Fertigung, Planung und Steuerung. Alle, die ein leistungsfähiges Material- und Logistikmanagement mit minimierten Beständen und hohem Lieferservice erreichen wollen. Der Autor Rainer Weber, REFA-Ing, Unternehmensberater in Pforzheim-Hohenwart, ist bekannt als Referent und Coach bei namhaften Weiterbildungsinstitutionen und Industrieunternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Industrial Engineering / Lean Konzepte, Produktions- und Logistikmanagement, Technisch-Organisatorische Fertigungsoptimierung, Prozess- / Ressourcenoptimierung, Vermittlung von Fachwissen.