eBooks

Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis

Aufgabenstellungen und Arbeitsabläufe im Personalbereich

0701
2015
978-3-8169-8549-5
978-3-8169-1549-2
expert verlag 
Gunter Prollius

"Das Buch gibt in komprimierter Form einen umfassenden und realistischen Überblick über die wesentlichen Aufgabenstellungen des Personalwesens im betrieblichen Arbeitsalltag, von der Einstellung bis zur Entlassung. Es stellt in anschaulicher Weise die Sachzusammenhänge und Arbeitsabläufe dar und geht auf Spezialgebiete ein. Eine Vielzahl von Fällen aus der Praxis ermöglicht dem Leser einen schnellen Einstieg in die gesamte Thematik. Betriebsbezogene Übungen regen zum Lösen von eigenen Problemfällen an. Der Leser kann die themen- und fachbezogenen Tabellen, Muster und Checklisten problemlos in seiner täglichen Personalarbeit einsetzen. Den Studenten der Wirtschaftswissenschaften, die sich auch auf den Fachgebieten Personalwirtschaft und Ausbildung sowie Führung und Organisation spezialisiert haben, dienen die Übungen der Wiederholungsfragen als Vorbereitung für die Klausuren und zur Selbsteinschätzung ihres Wissens und Könnens."

<?page no="1"?> Gunter Prollius Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis Aufgabenstellungen und Arbeitsabläufe im Personalbereich <?page no="2"?> Für meinen Sohn Dr.-Ing. Sven Prollius <?page no="3"?> Dipl.-Betriebswirt Gunter Prollius Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis Aufgabenstellungen und Arbeitsabläufe im Personalbereich <?page no="4"?> Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2015 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8169-1549-2 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Vorwort Die Personalarbeit in der betrieblichen Praxis besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben, die alle Mitarbeiter im Personalbereich qualifiziert und kundenorientiert zu erledigen haben. Die internen Kunden der Personalabteilung sind vor allem die Geschäftsleitung, die Vorgesetzten mit Personalverantwortung und schließlich alle Mitarbeiter im Unternehmen von ihrer Einstellung bis zum Firmenaustritt. Die Geschäftsleitung erwartet von den Personalern, dass sie ihre Unternehmensphilosophie und die hausinterne Personalpolitik insbesondere in der ständigen Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung verantwortungsbewusst, fachlich korrekt und zielorientiert umsetzt. Die Vorgesetzten erwarten von den Mitarbeitern im Personalbereich, dass sie sie in der Führung ihrer Mitarbeiter für die tägliche Praxis vorbildlich unterstützen. Und alle Mitarbeiter im Unternehmen sehen in ihnen die direkten Ansprechpartner für ihre fachlichen und persönlichen Belange im Arbeitsleben. Hatte die Personalabteilung bisher vor allem administrative Aufgaben zu erledigen und zwar von der Vertragslegung und der Personalaktenführung bis hin zur Entgeltabrechnung und Abwicklung der Austrittsformalitäten, so musste der Personalbereich im Laufe der Zeit zusätzlich immer mehr begleitende Führungsaufgaben übernehmen und wird bei der Ausarbeitung und Umsetzung von unternehmerischen Grundsatzaufgaben für das Humankapital des Betriebes federführend eingesetzt. An dieser Stelle sei meinem Bruder Horst Lange-Prollius für seine intensive Beratung auf dem Gebiet der Mitarbeiterführung sowie meinem Bruder Axel Prollius für sein Korrekturlesen und besonders Frau Heidemarie Krosta für ihre Unterstützung beim Erstellen dieses Fachbuches mein herzlicher Dank gesagt. Gunter Prollius Aus einer ehemaligen Verwaltungsabteilung ist in der letzten Zeit vielmehr ein gestalterischer Dienstleistungsbereich geworden. Die Ressourcen aller Mitarbeiter zu erkennen, sie zu pflegen und zu entwickeln, gehört heute im Bereich Human Resources Management zu den wichtigsten Aufgaben. Sie werden in diesem Personalhandbuch detailliert und mit vielen Fallbeispielen und Übungen zum Überprüfen der eigenen Kenntnisse und zur Vorbereitung für Klausurarbeiten praxisnah aufgezeigt. <?page no="6"?> Inhalt Vorwort 1 Einleitung ...................................................................................................................... 1 2 Das Unternehmen - Die XY-GmbH............................................................................ 4 2.1 Unternehmenshistorie und Daten ................................................................................... 4 2.2 Organisatorischer Aufbau und betriebliche Ebenen ...................................................... 9 1.1 Unternehmensphilosophie und Zielsetzung ................................................................. 21 1.2 Führungsstile und hausinterner Führungsstil................................................................ 24 1.3 Führungskultur ............................................................................................................. 34 1.4 Führungsgrundsätze...................................................................................................... 37 1.5 Eigenverantwortung in Leistung umsetzen .................................................................. 39 1.6 Wiederholungsfragen ................................................................................................... 40 2 Aufgaben und Zielsetzung des Personalwesens ....................................................... 43 2.1 Personalpolitik und Aufbau des Personalbereiches...................................................... 43 2.2 HRM - Human Resources Management und Unternehmenskultur ............................. 49 2.3 Organisation und Hauptfunktionen des Personalbereiches der XY-GmbH .................. 56 2.4 Personalführungskonzeption der XY-GmbH................................................................. 58 2.5 Wiederholungsfragen ................................................................................................... 60 3 Personal und Personalplanung.................................................................................. 62 3.1 Von Handwerkern - ein kleiner historischer Rückblick .............................................. 62 3.2 Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Auszubildende und Praktikanten..................................... 67 3.3 Befristete AV, Leiharbeitnehmer, AN unter Werkvertrag und andere Gruppen ........ 74 3.4 Kurz-, mittel- und langfristige Personalplanungen ...................................................... 80 3.5 Wiederholungsfragen ................................................................................................... 97 4 Personalsuche und Stellenausschreibungen............................................................. 99 4.1 Personalbeschaffung: Organisation und Abläufe ......................................................... 99 4.2 Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen ................................................................... 104 4.3 Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile und Projekt ......................................... 113 4.4 Die interne Stellenausschreibung ............................................................................... 130 4.5 Die externe Stellenausschreibung............................................................................... 134 4.6 Die Zusammenarbeit mit den Arbeitsagenturen ......................................................... 144 4.7 Die Zusammenarbeit mit Unternehmens-/ Personalberatungen und Hochschulen ..... 151 4.8 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 154 5 Personalauswahl und Einstellung ........................................................................... 157 5.1 Der Einfluss des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes ....................................... 157 5.2 Bewerbungsunterlagen und Personalfragebogen ....................................................... 158 <?page no="7"?> 5.3 Die Checkliste Sichtung der Unterlagen und Vorauswahl ..................................... 167 5.4 Das Bewerbungsgespräch: Aufbau, Formen und Regeln........................................... 172 5.5 Testverfahren und Ergebnisse .................................................................................... 182 5.6 Die Entscheidung zur Personaleinstellung ................................................................. 186 5.7 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 187 6 Ausbildungsvertrag und Arbeitsverträge .............................................................. 189 6.1 Vertragsbestandteile nach dem Nachweisgesetz (NachwG) ...................................... 189 6.2 Der Berufsausbildungsvertrag (Ausbildungsvertrag)................................................. 190 6.3 Die Berufsausbildung in Stichworten......................................................................... 197 6.4 Der Arbeitsvertrag für Arbeiter und Angestellte (Arbeitnehmer) .............................. 200 6.5 Die Anlagen Vertragsbestandteile zum Arbeitsvertrag .......................................... 206 6.6 Der Dienstvertrag für AT-Angestellte und Führungskräfte ....................................... 208 6.7 Entgelte und Sozialleistungen .................................................................................... 211 6.8 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 214 7 Personalbetreuung und Einarbeitung .................................................................... 215 7.1 Pflichten und Rechte der Arbeits-Vertragsparteien ................................................... 216 7.2 Die Personalakte: Aufbau und Recht ......................................................................... 229 7.3 Die Probezeit und Einarbeitung.................................................................................. 234 7.4 Der Einarbeitungsplan, die Patenschaft und besondere Fälle ................................... 239 7.5 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 245 8 Personalbeurteilung und Vergütung ...................................................................... 247 8.1 Beurteilungssysteme und ihre Anwendung ................................................................ 247 8.2 Leistungsbezogenes Entgeltsystem ........................................................................... 252 8.3 Entgeltarten und Prämien ........................................................................................... 254 8.4 Betriebliche Sozialleistungen ..................................................................................... 256 8.5 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 258 9 Personalentwicklung ................................................................................................ 260 9.1 Entwicklungsaufgaben .............................................................................................. 260 9.2 Die Bildungsbedarfsanalyse in den Fachbereichen .................................................... 261 9.3 Die Fort- und Weiterbildung nach betrieblichen Regelungen und Gesetz ................. 262 9.4 Bildung aus der Sicht der Arbeitgeber, der Gewerkschaft und Arbeitnehmer ........... 266 9.5 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 271 10 Leistungs- und Verhaltensstörungen der Mitarbeiter .......................................... 273 10.1 Wenn das Betriebsklima nicht stimmt........................................................................ 273 10.2 Mitarbeiterprobleme am Arbeitsplatz......................................................................... 276 10.3 Aufbau eines Mitarbeiter-Kritikgespräches ............................................................... 278 10.4 Disziplinarmaßnahmen............................................................................................... 280 10.5 Sanktionen bei Fehlverhalten und Mängelleistungen................................................. 281 10.6 Sanktion bei langanhaltender Krankheit .................................................................... 282 10.7 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 284 <?page no="8"?> 11 Beendigung von Ausbildungs- und Arbeitsverhältnissen ..................................... 286 11.1 Die vorzeitige Beendigung ......................................................................................... 286 11.2 Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen mit Fristablauf ........................................ 289 11.3 Die Kündigung durch die Vertragspartner ................................................................. 290 11.4 Die Trennung: Im Einvernehmen ............................................................................... 293 11.5 Das Ausbildungs-/ Arbeitszeugnis Anspruch, Aufbau und Gestaltung................... 296 11.6 Die Zurverfügungstellung der Arbeitspapiere ............................................................ 303 11.7 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 305 12 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat............................................................. 307 12.1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates ..................................................................... 308 12.2 Rechte und Aufgaben der Jugend- und Auszubildenden-Vertretung (JAV).............. 310 12.3 Arbeitgeberverband und Gewerkschaft ...................................................................... 311 12.4 Mehr Rechte als Gewerkschaftsmitglied? .................................................................. 313 12.5 Empfehlungen für eine kooperative Zusammenarbeit ............................................... 314 12.6 Wiederholungsfragen ................................................................................................. 316 Verzeichnis über die Abbildungen ..................................................................................... 317 Verzeichnis über die Wiederholungsfragen....................................................................... 319 Literaturverzeichnis und Quellenangaben ........................................................................ 321 Stichwortverzeichnis ............................................................................................................ 323 Verzeichnis über die Veröffentlichungen........................................................................... 325 <?page no="9"?> 1 Einleitung Der Personalbereich unterliegt durch den Fortschritt einem stetigen Wandel. Seine Aufgaben leiten sich von den Zielsetzungen des Unternehmens ab und sind eingebettet in eine Vielzahl von betrieblichen Bestimmungen, Richtlinien und Regelungen. Sie werden begleitet von einem immer mehr detaillierten Arbeits- und Sozialrecht, von der Gesetzgebung und der aktuellen Rechtsprechung und von vielen behördlichen Auflagen und von Verkehrssitten und Normen, die einen direkten Einfluss auf nahezu alle Menschen im Arbeitsleben haben. In diesem Umfeld sind die mehr oder weniger administrativen Aufgaben im Personalwesen in der täglichen Praxis zu sehen. Sie verlangen von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im Personalbereich, den so genannten Personalern, ausgezeichnete und stets auf den aktuellen Stand gebrachte Fachkenntnisse, Überzeugungskraft und ein starkes persönliches Engagement im eigenen Arbeitsumfeld. Das Personalwesen entwickelte sich im Laufe der Jahre immer mehr von einem verwaltenden Bereich zu einem gestaltenden Dienstleistungsbereich. Aus dem früheren Untergebenen ist der Mitarbeiter geworden, der als Werteschöpfer aktiv an den Abteilungszielen mitarbeitet und sie auf seiner Karriereleiter wesentlich beeinflusst. Kein anderer betrieblicher Organisationsbereich übt eine so starke Wirkung auf alle Mitarbeiter im Unternehmen aus wie die Personalabteilung im klassischen Sinn. Menschliche Reserven am Arbeitsmarkt zu finden, sie zu erkennen, zielgerichtet einzusetzen und sie im Betrieb zu fördern, ist eine der Hauptaufgaben des heutigen Bereichs Human Resources Management, kurz HRM genannt. Nicht von ungefähr gilt in Personalleiterkreisen der Spruch: „Wenn die Mitarbeiter zuerst den Betriebsrat aufsuchen, um sich von ihm Rat zu holen und nicht von der Personalabteilung, dann spricht das nicht gerade für den eigenen HRM- Verantwortungsbereich! “ Hierbei sind aber ausdrücklich die gewerblichen Mitarbeiter ausgenommen, die sich gegenüber dem Personalwesen noch distanziert verhalten und sich mit dem Betriebsrat lieber von Kollege zu Kollege unterhalten möchten, bevor sie die Personalabteilung aufsuchen. Aus diesen und anderen Gründen werden den Mitarbeitern im Personalbereich ein hohes Einfühlungsvermögen, eine ausgeprägte Überzeugungskraft und Sinn für Gerechtigkeit, Fairness und Gleichbehandlung abverlangt. Die Mitarbeiter auf ihrem Lebensweg im Arbeitsprozess zu begleiten, sie nicht nur verwaltungsmäßig zu betreuen, sondern ihnen bei der Entfaltung ihrer Persönlichkeit mit allen Stärken und Schwächen behilflich zu sein, ist ein weiterer Schwerpunkt des HRM. Die Personaler sehen sich heute zunehmend auch in der Rolle des Mitarbeiter-Coach, dessen Rat und Unterstützung von der Belegschaft geradezu gesucht wird. 1 <?page no="10"?> 2 Die meisten Vorgesetzten denken heute nicht mehr „statusbezogen“. Sie sehen sich vielmehr als Vordenker, Einlenker, Forderer und Förderer ihrer Mitarbeiter, deren Potenziale nicht nur für ihren eigenen Verantwortungsbereich genutzt werden sollen, sondern für den ganzen Betrieb oder auch für die Muttergesellschaft bzw. für den Konzern. Viele Führungskräfte sind durch die Zusammenlegung von Fachbereichen und Aufgabenstellungen und durch die Einführung von schlanken Organisationseinheiten - Lean-Management - genannt, oder in der Rolle als Projektleiter zum Teil nur noch Interimsvorgesetzte ihrer eigenen, häufig wechselnden oder befristet eingesetzten Mitarbeiter. Deshalb wird von diesen Führungskräften eine hohe Führungsverantwortung erwartet, das heißt: „Sie sollen die Fähigkeit besitzen, unterschiedliche Mitarbeiter in Teams einzuführen und sie schnell in neue oder bestehende Gruppen zu integrieren, um komplexe Projekte, Verfahrensweisen und überbetriebliche Arbeitsabläufe und vor allem globale Ziele zu verstehen und die damit verbundenen Probleme zu lösen.“ „Und wer unterstützt sie bei der Bewältigung dieser Aufgaben? “ Die Mitarbeiter im Bereich Human Resources Management. Sie richten für sie Führungsinstrumentarien ein, stellen Richtlinien und Regeln auf, erarbeiten Muster und Checklisten, entwerfen Formulare und erstellen Handbücher, die geeignet sind, die Führungs- und Betreuungsfunktionen der Vorgesetzten unternehmenskonform wirksam zu beeinflussen. Weiterhin müssen sie, - wie vornehmlich alle Mitarbeiter im Vertrieb -, bezogen auf ihre internen Kunden die Mitarbeiter des Unternehmens, im Rahmen des CRM 1 , d.h. Customer Relationship Management innerhalb der Geschäftsprozesse und Technologien vernetzt denken und handeln. „Und welche Politik verfolgt das Personalwesen übergreifend für den Betrieb, für das Institut, für die Muttergesellschaft und für den Konzern, um die Unternehmensziele zu erreichen? “ . Human Resources Management entwirft im Auftrag der Unternehmensleitung Führungsgrundsätze , in ausländischen Unternehmen auch Company-Guidelines genannt, die verbindlich für alle Vorgesetzten mit Personalverantwortung gelten und das Wir- Gefühl der Belegschaftsmitglieder stärken und fördern sollen. Weiterhin ist das Personalwesen verantwortlich für eine funktionsfähige Organisation im Betrieb, für übersichtliche Arbeitsabläufe, für eine den Anforderungen zukünftiger Arbeitsplätze gerechte und angepasste Aus- und Weiterbildung, die heute zusammengefasst wird unter dem Oberbegriff „Wissensmanagement“. Die Rechte aller Arbeitnehmer und ihrer gewerkschaftlichen Organisationen sind in den letzten Jahren ständig ausgebaut worden. So „bestimmt“ zum Beispiel nach dem Teilzeitbefristungsgesetz (TzBefrG) nun der Arbeitnehmer mehr oder weniger selbst die Dauer und Zeitverteilung seiner dem Unternehmen geschuldeten Arbeitsleistung, wenn der Arbeitgeber hiergegen nicht gewichtige betriebliche Einwände hat, oder wenn über Tarifverträge und/ oder Betriebsvereinbarungen einvernehmliche Regelungen für beide Parteien bestehen. 1 Vgl. Zeitschrift für Vernetzung, November 2013 Das Personalwesen ist unbestritten ein wesentlicher Mitgestalter der eigenen betrieblichen Unternehmenskultur (vgl. Abb. 1.4-7), die geprägt ist von ethischen Grundsätzen. 2 <?page no="11"?> 3 Arbeitsgerichte überprüfen jetzt nicht nur, ob nach dem Nachweisgesetz ein Arbeitsvertrag über eine Beschäftigungsdauer von 4 Wochen hinaus schriftlich niedergelegt worden ist, sondern setzen sich viel mehr mit dem Inhalt des Arbeitsvertrages auseinander. Insbesondere dann, wenn der Verdacht besteht, dass im Sinne des AGG-Gesetzes (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) im Arbeitsvertrag eine mittelbare oder unmittelbare Benachteiligung zum Beispiel auch für Migranten enthalten sein könnte. Die Mitarbeiter der Personalabteilung, des Personalwesens, des HRM- (Human Resources Management-) Bereiches sind die klassischen Gesprächspartner der Arbeitnehmervertretung im Betrieb, deren wesentliche Aufgaben nach dem BetrVG im besonderen darin bestehen, „... darüber zu wachen, dass die zu Gunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden“ und „... Maßnahmen, die dem Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen“. Als „Arbeitgeber“ hat der Gesetzgeber nicht nur die Unternehmensleitung gemeint, sondern auch ihre Vertreter, die meistens aus der Führungsebene und aus dem Bereich des Human Resources Management stammen. Sie sollen aus Arbeitgebersicht und besonders nach dem Willen des Gesetzgebers als Partner vertrauensvoll mit den Mitgliedern des Betriebsrates und mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zusammenarbeiten, wie das BetrVG dieses auch im Sinne des § 2 (1) vorsieht. Auf der anderen Seite haben die Personaler die ständigen Forderungen und Beschwerden der Betriebsräte für die Mitarbeiter entgegenzunehmen und sie zu bearbeiten, d. h., sie müssen sowohl die Arbeitgeberals auch die Arbeitnehmerseite vertreten. In diesem Spannungsfeld befinden sich alle Mitarbeiter im Personalbereich . Um all den unterschiedlichen Ansprüchen aus der Sicht der Geschäftsleitung und aus der Sicht der Betriebs- und Personalräte und zum Teil auch ihrer Gewerkschaften gerecht zu werden, und vor allem, um die vielen differenzierten Wünsche der Mitarbeiter im Unternehmen zu erfüllen, müssen die Mitarbeiter im Personalbereich nicht nur über sehr gute Kenntnisse auf dem Gebiet des Arbeits- und Sozialrechtes verfügen, sondern auch über ein hohes Maß an diplomatischem Geschick, d.h., sie müssen nach allen Seiten hin ausgleichend wirken. Führungs- und Nachwuchskräfte im Bereich des HRM werden aus diesem Grunde im Sinne des § 5 Abs. 3, S. 2 BetrVG von der Unternehmensleitung oft zu Leitenden Angestellten ernannt, die weder ein aktives noch ein passives Wahlrecht für den Betriebsrat besitzen. Dadurch bleiben sowohl die Machtverhältnisse abgegrenzt als auch die Neutralität der Kontrahenten gewahrt. Nicht alle Mitarbeiter, die im Personalbereich bereits Aufgaben und Kompetenzen übernommen haben, begannen ihren beruflichen Start nach ihrer Berufsausbildung im Personalwesen. Sie kommen zum Teil aus ganz anderen Bereichen, wie aus dem Marketing, dem Verkauf, aus dem Finanzwesen oder aus dem Organisationsbereich und/ oder haben Studien absolviert als Pädagogen, Juristen, Soziologen oder sind diplomierte Volks- oder Betriebswirte. In nahezu allen Bereichen des Human Resources Management können auch sie ihre vormals erlernten Fach- und Spezialkenntnisse anwenden und umsetzen, dessen Zielsetzung und Darstellung Inhalt dieses Buches sein soll. 3 <?page no="12"?> 4 1 Das Unternehmen - Die XY- GmbH 1.1 Unternehmenshistorie und Daten Die in den einzelnen Abschnitten beschriebene XY-GmbH stellt ein fiktives Unternehmen dar, das beispielhaft für kleinere, mittlere und größere Unternehmen steht und vor allem auch zu Übungszwecken benutzt werden soll, um die einzelnen Aufgaben im Personalbereich anschaulich zu erklären. Alle Daten, Angaben, Produkte, Funktionen und Namen sind frei erfunden und in Form eines Fragen- und Antworten-Kataloges in Abb.1.1-1 und Abb.1.1-2 untergliedert nach: 1. Allgemeine Unternehmensinformationen, 2. Unternehmensentwicklung und Branche, 3. Unternehmensorganisation und 4. Unternehmensphilosophie. Wir präsentieren uns vor allem auf dem Arbeitsmarkt in Form von Personalanzeigen, durch Internet-Auftritte, anhand von Broschüren, Flyern und in den Bewerbungsgesprächen. Unsere Unternehmenshistorie und weitere Daten sind ebenfalls einem fiktiven Geschäftsbericht entnommen und aus der Abb. 1.1-3 ersichtlich. Die XY-GmbH ist Mitglied im Arbeitgeberverband der Eisen- und Metallverarbeitenden Industrie und möchte in zwei bis drei Jahren einen weiteren Verarbeitungsbetrieb in Norddeutschland übernehmen. Unsere Geschäftsleitung, bestehend aus drei Geschäftsführern, hat in enger Zusammenarbeit mit einer bekannten Unternehmensberatung und dem eigenen Personalbereich eine Unternehmensphilosophie entwickelt, aus der sich ein neuer hausinterner Führungsstil ergab, der für alle Führungskräfte mit Personalverantwortung in Form von Führungsrichtlinien verbindlich eingeführt worden ist. Anm.: Ein Großteil dieser Daten stammt auszugsweise aus: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Gunter Prollius, Sauer-Verlag, Heidelberg, ISBN 3-7938-7770-1 Die XY-GmbH stellt eine erfolgreiche deutsche Tochtergesellschaft eines amerikanischen Automobil-Zulieferer-Konzerns dar. Ihr Sitz befindet sich in Berlin. Wir stellen KFZ - Zubehörteile her, vor allem Airbags, die schnell auch in Gebrauchtwagen eingebaut, d.h. nachgerüstet werden können. Wir sind nicht abhängig von bestimmten Automobilkonzernen als Auftraggeber und investieren 10% unseres Umsatzes in die eigene Forschung und Entwicklung. Wir können zu jeder Zeit „Time to Market“ anbieten. 4 <?page no="13"?> 5 Fragen zum Unternehmen¹ Antworten zum Unternehmen² 1 Allgemeine Unternehmensinfos 1 Infos über die XY-GmbH 1.1 Name und Anschrift des Unternehmens / des Institutes 1.2 Um welche Gesellschaftsform handelt es sich? 1.3 Handelt es sich um eine nationale / internationale Gesellschaft? 1.4 Wie sind die Kapitalverhältnisse? 1.5 Um welche Branche(n) handelt es sich? Welche Produktionszweige? 1.6 Ist das Unternehmen ein Industriebetrieb, eine Handelsgesellschaft oder ein Dienstleistungsunternehmen? 1.7 Wo befindet sich der Hauptsitz des Unternehmens (Inland / Ausland / Region)? 1.1 XY-GmbH, PF 4711, D-1000 Berlin 1.2 GmbH 1.3 Tochtergesellschaft des amerik. Automo bil-Zulieferer-Konzerns ZAG / Chicago 1.4 35% Eigenkapital, 65% Fremdkapital 1.5 Metallverarbeitung/ Kfz-Zubehörteile, Entwicklung, Herstellung und Vertrieb 1.6 Industriebetrieb 1.7 In Berlin, sehr gute Infrastruktur 2 Unternehmensentwicklung 2 Entwicklung der XY-GmbH 2.1 Wann Gründung? Wie lange am Markt? 2.2 Gibt es einen Geschäfts- / Jahresbericht? Einblick möglich? 2.3 Liegen Umsatz- / Ergebniszahlen vor? 2.4 Welche Zukunftserwartung hat das Unternehmen, hat die Branche? 2.5 Mitarbeiterstamm des Unternehmens: Gewerbliche Arbeitnehmer / Angestellte? Feste Arbeitsverträge, befristete Arb.V.? 2.1 Gründung am 01.01.1970. Seit 01.04.76 Tochtergesellschaft der ZAG. 2.2 Befindet sich in Arbeit. 2.3 Ja, von den Vorjahren. 2.4 Das Auto ist des Deutschen liebstes Kind! Sofern weitere Umrüstungen auf Airbags erfolgen, erwartet die XY-GmbH in den nächsten Jahren einen Umsatzboom. 2.5 1251 AN, davon 65% gewerbliche AN, 30% Angestellte, 5% Führungskräfte, 70% unbefristete, 30% befristete Arb.V. Abb. 1.1-1 Allgemeine Unternehmensinformationen (1) Allgemeiner Hinweis: ¹ Fragen, die üblicherweise Bewerber/ innen beim Interview stellen bzw. gerne stellen würden. ² Informationen, über die jede(r) Interviewer(in) als zukünftiger Vorgesetzter und Mitarbeiter im Personalbereich über das eigenen Unternehmens verfügen sollte. 5 <?page no="14"?> 6 Fragen zum Unternehmen¹ Antworten zum Unternehmen² 3 Unternehmensorganisation 3 Organisation der XY-GmbH 3.1 Aufbau in Produktionsbereiche, in Profitcenter, Niederlassungen? 3.2 Aufbau der betrieblichen Ebenen? 3.3 Aufbau der Funktionen? 3.4 Aufbau der Linienfunktionen (Durchführen, Kontrolle und Entscheiden) und der Stabstellen (Planen, Vorbereiten und Empfehlen) 3.5 Wie hoch ist der gewerkschaftliche Organisationsgrad? 3.6 Bindung an Tarifverträge? 3.1 Organisation in Geschäftsbereiche s. „Organigramm und Erläuterungen“ 3.2 In Funktionen und Positionen s. „Organigramm und Erläuterungen“ 3.3 s. „Organigramm und Erläuterungen“ 3.4 s. „Organigramm und Erläuterungen“ 3.5 Geschätzt: Im gewerblichen Bereich ca. 40%, im Angestelltenbereich ca. 20% 3.6 MTV der Eisen- und Metallverarbeiten den Industrie und weitere Einzel - TV 4 Unternehmensphilosophie 4 Philosophie der XY-GmbH 4.1 Sind Unternehmensziele und -Richtlinien eingeführt bzw. bekannt? Wenn vorhanden, wo festgelegt? 4.2 Wie ist der Unternehmens-Führungsstil? (Indizes: Betriebsklima, Fluktuation u.a.) 4.1 s. Führungsprinzipien der XY-GmbH und Unternehmensphilosophie + Ziele Die Zielvorgaben des Unternehmens werden in den Stäben vorbereitet und ausgearbeitet, in sogenannten „Management- Meetings“ diskutiert, von der Geschäftsführung verabschiedet und in den Linien realisiert. 4.2 Der hausinterne Führungsstil entspricht den festgelegten XY-GmbH-Prinzipien. Abb. 1.1-2 Allgemeine Unternehmensinformationen (2) Allgemeiner Hinweis: ¹ Fragen, die üblicherweise Bewerber/ innen beim Interview stellen bzw. gerne stellen würden. ² Informationen, über die jede(r) Interviewer(in) als zukünftiger Vorgesetzter und Mitarbeiter im Personalbereich über das eigenen Unternehmens verfügen sollte. 6 <?page no="15"?> 7 Unser Firmenlogo Die XY-GmbH Unsere Historie und Firmendaten Unsere Gründung Gründung der XY-GmbH am 01.01.1970 ( Eintragung ins HR) mit seinem damaligen Sitz in Berlin-Lichterfelde. Unsere Muttergesellschaft / Tochtergesellschaft / Beteiligung Die XY-GmbH ist seit dem 01.04.1976 eine 100%ige Tochtergesellschaft der ZAG in Chicago/ USA und besitzt folgende Tochter- und Beteiligungsgesellschaften im Ausland: Unser Werk II, die XY-S.A. in Rethel/ France und unsere 20%ige Beteiligungsgesellschaft die XY- Ltd. in Bournemouth/ GB. Unser Hauptsitz Nach der Zusammenlegung dezentralisierter Betriebsteile befindet sich der Hauptsitz der XY-GmbH nunmehr in Berlin-Neukölln. Unsere Produkte Unser Produktionsprogramm reicht vom Airbag bis zum Kompressor. Mit über 50% unseres Gesamtumsatzes nehmen die Fabrikate A,B,C eine herausragende Stellung in unserer Produktpalette ein. Unsere Kunden / Länder Hauptabnehmer unserer Produkte ist die Automobilindustrie. Wir beliefern nahezu alle europäischen Länder. Betriebsergebnis Kapitaleinsatz Kapitalverwendung Das konsolidierte Ergebnis unseres Unternehmens betrug im Vorjahr € 300 Mio., das der ZA $ 4000 Mio.10% unseres Betriebsergebnisses wurden im Vorjahr in die Forschung investiert. Auftragseingang Auftragsbestand Der Auftragseingang der XY-GmbH lag im Vorjahr bei rund € 7,5 Mio. (12 % über dem Vor-Vorjahr); gleichzeitig hat sich der Auftragsbestand auf rund € 14 Mio. erhöht. Unsere Mitarbeiter Die Belegschaft der XY-GmbH wuchs in den letzten 5 Jahren ständig und hat derzeit einen Stand von: Der Anteil der gewerblichen Arbeitnehmer zu den Angestellten betrug 65% zu 35%. Der Anteil der Männer zu Frauen: 80% zu 20% . Das Durchschnittsalter unserer Belegschaft lag bei 35,4 Jahren. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit betrug 6,3 Jahre. Arbeitgeberverband Gewerkschaft Betriebsrat Die XY-GmbH ist Mitglied im Arbeitgeberverband der Eisen- und Metallverarbeitenden Industrie. Daher gilt für einen Großteil unserer Belegschaft eine Vielzahl von regionalen Tarifverträgen, die zwischen unserem Verband und der Gewerkschaft IG-Metall / Verdi abgeschlossen worden sind. Unser Kaufmännischer Geschäftsführer sowie unser Gesamtbetriebsrats-Vorsitzender sind Mitglieder in der Tarifkommission. Weiterhin gelten alle Betriebsvereinbarungen und Regelungen, die zwischen der Geschäftsführung und unserer Arbeitnehmer-Vertretung für das Unternehmen oder für bestimmte Bereiche abgeschlossen worden sind. Abb. 1.1-3 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten Mitarbeiter männl. weibl. XY-GmbH 1.001 250 1.251 7 <?page no="16"?> 8 Allgemeine Hinweise In dem Geschäftsbericht, in Quartalsberichten und -analysen und in Firmenbroschüren, in der Werkzeitung oder im Intranet und in sonstigen allgemeinen Geschäftsmitteilungen informiert die Geschäftsleitung ihre Mitarbeiter und andere Interessenten wie Geschäftspartner, Kunden, Lieferanten oder Banken sehr ausführlich oder auch nur in knappen Sätzen über das wirtschaftliche Geschehen. Das heißt, sie offeriert ihre Situationsanalyse über das Unternehmen. Verständlicherweise sehen die Hausmitteilungen für die Mitarbeiter/ innen anders aus als jene, die für externe Stellen, wie oben genannt, bestimmt sind, da ja hinsichtlich der eigenen Mitarbeiter, auf die in den internen Mitteilungen oder am „Schwarzen Brett“ hingewiesen wird, durch das Datenschutzgesetz insbesondere das Persönlichkeitsrecht der Arbeitnehmer gewahrt bleiben muss. Die Mitarbeiter im Personalbereich nutzen diese Daten zum Beispiel auch für das Personalmarketing bei dem Aufbau von Personalanzeigen 2 („Wie stellen wir uns als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt dar? “) oder im Internet-Auftritt über eigene Jobbörsen. Diese Daten müssen unbedingt vor der Veröffentlichung mit der Unternehmensleitung abgesprochen werden bzw. von ihr genehmigt werden und in jedem Fall der Wahrheit entsprechen, damit man bei möglichen, z.T. den Sinn entstellenden Fehlinformationen von einer unliebsamen Konkurrenz nicht in die Haftung genommen werden kann. So entwarfen einmal vor Jahren qualifizierte Personaler eines bekannten ausländischen Automobil-Importeurs eine neue Personalanzeige und stellten in ihm das Unternehmen dar mit den Worten: „Wir sind eine der größten Automobilgesellschaften ...“, was auch zutraf. Die beauftragte Werbeagentur, die diese Anzeige an eine überregionale Zeitung vermitteln sollte, änderte jedoch den Text eigenständig in: „Wir sind die größte Automobilgesellschaft ...“ Nach der Veröffentlichung dieses fatalen Fehlers war „der Teufel los“. Nichts ist eben unmöglich! Nun stellen fast alle Kfz-Hersteller, Importeure und Händler sich in den Anzeigen vor mit den Worten: „Wir gehören zu den großen Automobilgesellschaften ...“, Da auf Grund der Vielfalt der einzelnen Aufgaben, der abweichenden Anforderungen an die Arbeitsplätze, der variablen Arbeitszeiten und der unterschiedlichen Ausbildungsberufe nicht jeder Mitarbeiter alle Arbeiten erledigen kann, ist jedes Unternehmen nach der Festlegung der Unternehmensziele und der hierfür einzusetzenden Mittel verpflichtet, die Gesellschaft organisatorisch aufzubauen, betriebliche Ebenen festzulegen und Funktionsträger und Zuständigkeiten zu bestimmen. Der organisatorische Aufbau eines Unternehmens wird grafisch in einem Organisationsdiagramm - kurz Organigramm genannt - dargestellt, aus dem man Bereiche, Abteilungen, Gruppen und auch Stabstellen erkennen kann. Produktzweige und Produktgruppen, Fachbereiche und nahezu alle Arbeitsabläufe sind nachvollziehbar und schaffen somit eine hohe Transparenz über das Betriebsgeschehen. 2 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius, M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag, ISBN 3 88108 057 0 8 <?page no="17"?> 9 1.2 Organisatorischer Aufbau und betriebliche Ebenen Unternehmensstruktur und Organisation der XY-GmbH Struktur Die Struktur und Organisation unseres Unternehmens ist aus den folgenden Abb. 1.2-1 und Abb. 1.2-2 ersichtlich. Aus ihnen sind sowohl die hierarchische Eingliederung der Funktionsträger als auch die Sparten und Geschäftsbereiche erkennbar. Unternehmensleitung Die Unternehmensleitung wird durch ein Gremium von drei gleichberechtigten Geschäftsführern verkörpert. Herr NN, unser langjähriger Vorsitzender, trägt zugleich auch die Gesamtverantwortung für unser Werk II in Rethel in Frankreich Geschäftsbereiche Stabstellen Die Damen und Herren A,B,C,D,E,F und G sind jeweils zuständig für die Bereiche Forschung, Entwicklung, Technik und Produktion sowie Verwaltung, Vertrieb und Organisation. Ihnen stehen die Stabstellen Innovation, Koordination, Planung, Controlling und Quality-Circle beratend zur Verfügung. Hier werden in enger Zusammenarbeit mit den verschiedenen betrieblichen Stellen entscheidungsvorbereitende Unternehmensaufgaben erarbeitet, die einen wesentlichen Einfluss auf die zukünftigen Geschicke unseres Unternehmens haben. Bereichsleiter Hauptabteilungs leiter Zur weiteren Unternehmensleitung gehören die zuständigen Vorgesetzten unserer Unternehmensbereiche Forschung und Technik, Produktion sowie Marketing/ Vertrieb, Kaufmännische Verwaltung, Organisation und Datenverarbeitung, die in eigener Führungs- und Fachverantwortung geführt werden. Die Bereichsleiter werden direkt unterstützt von den Hauptabteilungsleitern der 3. Führungsebene, in einzelnen Fällen auch von Abteilungsleitern, von Stabsstellen, Gremien und Fachspezialisten in unterschiedlichen Führungs- und Fachebenen. Zielfunktionen, Funktionsträger, Aufgabenstellungen, Kompetenzen und Zuständigkeiten sind im Besonderen in den Abbildungen: Abb. 1.2-3 und Abb. 1.2-4 über Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien und Zuordnung anschaulich dargestellt. 9 <?page no="18"?> 10 Organisationsstruktur der XY-GmbH Referent/ in GF-FTP Assistent/ in GF-FTP Referent/ in VGF Assistent/ in VGF Referent/ in GF-V-VW-O Assistent/ in GF-M-VW-O Forschung Technik Produktion Marketing / Vertrieb Verwaltung Organisation Bereichsleitg. BL-F Bereichsleitg. BL-T Bereichsltg. BL-P Bereichsleitg. BL-MV Bereichsltg. BL-VW Bereichsltg. BL-O H.-Abteilung HAL H.-Abteilung HAL H.-Abteilung HAL H.-Abteilung HAL H-Abteilung HAL Prod.-Gruppen Prod.-Koordin. Halbfertig.-F. Qualitätskontrolle Logistik Marketing-Service Direktverkauf Händlerorganisation Öffentlichkeitsarbeit Materialwesen Organisation Systemanalyse Programmierung Abteilungen AL Abteilungen AL Abteilungen AL Abteilungen AL Abteilungen AL Abteilungen AL Produkte A,B Produkt C,D Service Reklamation. Konti-Schicht B-2er-Schicht Arb-Vorbereitung Prod.-Kontrolle Verk.-Schulung Händlerbetreuung Preispolitik AN-Vertretung Fi-Bu./ Kostenrg. Einkauf, Logistik Aus-+Weiterbildung Entgelt-Abrechnung Technik + Wartung Datenerfassung Datenverwaltung Gruppen + Projekte Gruppen + Projekte Gruppen + Projekte Gruppen + Projekte Gruppen + Projekte + Stabsstellen Gruppen + Projekte Abb. 1.2-1 Organigramm der XY-GmbH Organisationsebenen - Unterscheidungskriterien GF Forschung + Technik + Produktion GF-FTP Vorsitzender der Geschäftsführung VGF Stabsstellen Quality Circle , Planungen, Innovation Koordination und Controlling GF Market. +Vertr. Verwaltung + Organisation GF-M/ VW/ O 10 <?page no="19"?> 11 Für die folgende Abb. 1.2-2 sind vorab folgende Erläuterungen zu beachten: Organisatorische Einbettung Die organisatorische Einbettung ist in vier Führungsebenen unterteilt worden, auf denen sich ausschließlich Funktionsträger mit Führungsverantwortung befinden. Die vertikalen Ebenen drücken gleichzeitig ein Über- und Unterstellungsverhältnis auf dem Führungssektor aus. Lediglich in der 4. Ebene wird unterschieden nach AT-Mitarbeitern* mit oder ohne Führungsfunktion. Hierbei soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die beiden Funktionen von ihrer Bedeutung her für das Unternehmen gleichrangig behandelt werden können. In dieser Ebene befinden sich vor allem Mitarbeiter im unteren AT- Bereich, deren Jahreseinkommen noch mit dem höchsten Tarifjahreseinkommen kollidieren kann, wenn AT-Mitarbeiter nicht mehr an Mehrarbeitsvergütungen partizipieren können. Unternehmensrang Er drückt eine hierarchische Rangordnung unter den Stelleninhabern aus. Die 3. und 4. Ebene lassen sich auch streng nach Abteilungen und Gruppen zuordnen, wenn dieses betrieblich ratsam erscheint. Die Bezeichnung "Stellvertreter des Abteilungsleiters" stellt lediglich ein Hilfsmittel dar, um die einzelnen Funktionsträger noch detaillierter zuordnen zu können. Als Nachteil könnte angesehen werden, dass dieser Titel mit dem Begriff der echten Stellvertretung kollidiert. Titel Es geht hier ausschließlich um Werks- oder Unternehmenstitel, sofern nicht sonstige gesetzliche Bestimmungen eine solche Ernennung rechtfertigen (zum Beispiel eine Mandatsübernahme). Funktionsbezeichnung Sie soll die Verantwortung für einen bestimmten Aufgaben- und Führungsbereich herausstellen, wie z. B. Leiter der Qualitätskontrolle. In der 4. Ebene sind Funktionsbezeichnungen wie Assistent oder Referent vorgesehen. Unterscheidungsmerkmale beider Funktionen sind beispielsweise: Der/ die Referent/ in ist zuständig für ein bestimmtes Fachgebiet, das Referat, das im Allgemeinen mit geringeren Führungsaufgaben ausgefüllt ist. Der/ die Assistent/ in leistet vornehmlich zur Entscheidungsfindung für seinen/ ihren Vorgesetzten vorbereitende Aufgaben, entweder in einer Abteilung oder dem Vorgesetzten direkt zugeordnet. * Anmerkung: Unter dem Begriff AT-Mitarbeiter versteht man Mitarbeiter im Unternehmen, deren Einkommen (Eingruppierung des Arbeitsplatzes) sich außerhalb des jeweiligen im Betrieb angewandten Entgelt-Tarifvertrages bemisst und in freier Gestaltung durch die Unternehmensleitung bzw. durch den Personalbereich nach allgemein gültigen Grundsätzen festgelegt wird, die auch vom Betriebsrat nachgeprüft werden können, nicht jedoch die Einkommen der sog. Leitenden Angestellten (vgl. auch S. 13 „Leitender Angestellter i.S. des BetrVG“). 11 <?page no="20"?> 12 Stab- und Linienfunktionen Stabfunktionen sehen vor, dass dort reine Stabsaufgaben, also beratende und auch entscheidungsvorbereitende Aufgaben erledigt und Geschäftsvorfälle bearbeitet werden. In Linienfunktionen werden Aufgaben mit einem eigenen Ermessens- und Entscheidungsspielraum durchgeführt. Es gibt durchaus Funktionsträger, die Linien- und Stabsfunktionen mit getrennten Sachgebieten ausüben können. Kompetenzen Es ist zu unterscheiden nach intern und extern wirkenden Vollmachten. Führungskompetenzen besitzen alle Personen, denen Mitarbeiter zugeordnet sind. Sie drückt sich in der Anweisung, Anleitung und Übertragung von Entscheidungen aus (Delegation) sowie in der Kontrolle, Beurteilung und Kritik gegenüber Mitarbeitern. Die Fachkompetenz ist allein auf die Delegation von Aufgaben und die Kontrolle von Quantität und Qualität bezogen. Im Falle der Funktionsträger der vierten Hierarchieebene kann von einer Kombination beider Kompetenzen gesprochen werden. Führungs- und Fachkompetenzen sowie die Zeichnungsberechtigung sollten ausschließlich funktionsbezogen vergeben werden und frei von Statusdenken sein und losgelöst von gewachsenen historischen Strukturen . Stellvertretung Man unterscheidet zwischen echter Stellvertretung, der teilweisenden Stellvertretung und der Platzhalterschaft. Die Platzhalterschaft wird im Regelfall von der Sekretärin/ Assistentin des abwesenden Vorgesetzten wahrgenommen. Sie entscheidet über die Verteilung der Post, ob Aufgaben ihres Vorgesetzten bis zur Rückkehr zurückbehalten werden können, oder wen sie gemäß Anweisung ihres Vorgesetzten mit der Wahrnehmung jener Aufgaben beauftragen kann. Im Falle der teilweisen Stellvertretung übernimmt entweder ein Kollege oder Mitarbeiter Aufgaben und Kompetenzen des Vorgesetzten in einem Teilbereich, jedoch mit voller Verantwortung. Unter echter Stellvertretung versteht man, dass ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter des Stelleninhabers diesen bei Abwesenheit in allen Aufgaben- und Disziplinarangelegenheiten mit voller Verantwortung vertritt. Im Regelfall wird dieser der Vorgesetzte des Stelleninhabers sein, es sei denn, dass ein Mitarbeiter zum Stellvertretenden Leiter der Abteilung XY ernannt worden ist. Eine echte Stellvertretung kann jedoch nur wahrgenommen werden, wenn der Stelleninhaber und sein Vertreter ein Höchstmaß an Kommunikation betreiben und beide gleiche nach innen und außen wirkende Vollmachten besitzen. Zu beachten ist hierbei, dass die bloße Ernennung zu einem Stellvertreter nicht automatisch ein Recht auf die Übernahme dieser Funktion herleitet, wenn der bzw. die zu Vertretende eine andere Funktion im Unternehmen übernimmt oder aus dem Betrieb ausscheidet. 12 <?page no="21"?> 13 „Leitender Angestellter" im Sinne des BetrVG Die Abgrenzung der Führungskräfte in „Leitende Angestellte“ im Sinne des § 5 des BetrVG ist hinsichtlich des Absatzes 3 nicht immer einfach. Im Allgemeinen unterscheiden sich diese Arbeitnehmer dadurch von der Masse der übrigen Arbeitnehmer, dass sie für das Unternehmen oder einen Bereich des Unternehmens unter eigener Verantwortung typische Unternehmerfunktionen mit einem eigenen erheblichen Entscheidungsspielraum wahrnehmen. In der Rechtsprechung wird heute allgemein akzeptiert, dass jene Mitarbeiter des Unternehmens Leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3, Satz 1 auch dann sind, wenn sie in größeren Betrieben zwar nicht alleine zur selbständigen Einstellung und Entlassung berechtigt sind, jedoch mit einer anderen Führungskraft gleichberechtigt gemeinsam einstellen und entlassen. Einen Anhaltspunkt, wer zu den Leitenden Angestellten gehört, können die Hierarchie-Ebenen geben. Im allgemeinen geht man davon aus, dass in der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung - in unserem Fall handelt es sich hier um die Bereichsleiter und Referenten, die fast nur mit den Leitenden zusammenarbeiten - zu dem Kreis der vom Arbeitgeber erkannten und von ihm benannten Leitenden Angestellten gehören. Sie besitzen nicht (mehr) das aktive oder passive Wahlrecht, d. h. sie können und dürfen auch nicht an den Betriebsratswahlen teilnehmen, da sie als Vertreter des Arbeitgebers gelten und sich ihm (der Unternehmensleitung) gegenüber neutral, besser gesagt „loyal“ verhalten sollen. Zielfunktion s. auch unter Kap. 4.1 Arbeitsplatz und Stellenbeschreibungen. Aufgaben- und Stellenbeschreibung Grundsätzlich sollten für alle Funktionsträger ab der 2. Führungsebene Arbeitsplatzbzw. Stellenbeschreibungen erarbeitet werden. Sie dienen zum einen der Transparenz aller Aufgaben und Kompetenzen der Stelleninhaber im Betrieb und sind zum anderen als Katalog aller Rechte und Pflichten anzusehen. Sie sind schriftlich zu formulieren und als Anlage dem Arbeitsbzw. Dienstvertrag beizufügen. Stellenbeschreibungen dienen weiterhin auch als Grundlage für: - Arbeitsplatz- und Stellenbewertungsverfahren, eine faire Entgeltfindung, die Erstellung von internen und externen Stellenausschreibungen in Personalanzeigen und vakanten Stellen im Internet/ Intranet und werden auch von den Mitarbeitern im Personalbereich als Basis für das Erstellen von Zwischen- und Endzeugnissen herangezogen. Die Zielfunktionen der einzelnen Funktionsträger lassen sich an den Unternehmenszielen orientiert in maximal drei bis vier Sätzen aufstellen. Sie orientieren sich zum einen an dem Fachgebiet, zum anderen an der Mitarbeiterführung und zeigen die Bedeutung der Funktion für das Unternehmen auf, an deren Realisierung der/ die Stelleninhaber/ in, also der Funktionsträger, gemessen wird. 13 <?page no="22"?> 14 Funktionendiagramm Funktionendiagramme - auch Funktionsdiagramme genannt - sind grafische Darstellungen hierarchischer Ebenen, Funktionen, Funktionsträger und Kompetenzen. Sie dienen in Großunternehmen und Mittelbetrieben einem schnellen Überblick über die Unternehmensstruktur, über Entscheidungs-, Mitwirkungs- und Beratungsrechte von Führungskräften und zeigen auch Außenstehenden, wie zum Beispiel Wirtschaftsprüfer, Vertreter von Banken, Unternehmens- und Personalberater ihre kompetenten Ansprechpartner im Unternehmen auf. Aus einem Funktionendiagramm kann jeder Funktionsträger seine Verantwortung nicht nur innerhalb seines Aufgabenbereiches, sondern auch übergreifend auf seinen gesamten Kompetenzbereich erkennen und gleichfalls die seines/ seiner Vorgesetzten und Kollegen und jene der ihm direkt zugeordneten Mitarbeiter. Dieses Schaubild ermöglicht allen Beteiligten in relativ kurzer Zeit reibungslos die im Unternehmen agierenden, fachkompetenten Mitarbeiter auch für Gruppen- und Projektarbeiten zusammenzustellen. Funktionendiagramme sind besonders hilfreich für alle Personen, die im Rahmen von Zertifizierungsmaßnahmen innerhalb des Betriebes eingesetzt werden und dafür Verantwortung tragen. Anmerkung: In vielen Klein- und Mittelbetrieben gibt es weder Stellenbeschreibungen noch ein verbindliches Funktionendiagramm, weil viele Aufgaben und Kompetenzen noch nicht detailliert einzelnen Personen oder Funktionsträgern zugeordnet und auch nicht Vertretungsfälle ( z. B. aus Krankheits- oder Urlaubsgründen) geregelt worden sind. Die Folgen sind Kompetenzrangeleien, Aufgabenverschiebungen und Frust - verursacht durch ein Missmanagement. Ein besonders krasses Beispiel einer personellen Fehl- und Einsatzplanung ist nach Meldungen im Internet und im Fernsehen im August 2013 einem Konzern wie der DB (Deutschen Bundesbahn AG) unterlaufen, für die der HBF Mainz „eine geraume Zeit“ nicht mehr einsatzfähig war, weil in diesem Urlaubsmonat sich Fahrdienstleiter im Urlaub oder in der Krankheit befanden. Mit nur 50% der verbliebenen Manpower war der Bahnhof nicht mehr zu führen. Der kleinlaute Vorschlag einer DB-Führungskraft, von anderen Dienststellen einen sog. mobilen Vertretungseinsatz einzurichten, wurde von der entsprechenden Gewerkschaft abgelehnt, weil die Fahrdienstleiter nicht nur ortskundig sondern die spezifischen Regelungen und Bedingungen vor Ort genau kennen und befolgen müssen. Funktionsdiagramme sind nicht gesetzlich geregelt oder empfohlen worden. Führt man sie ein, sollten sie jedoch unbedingt den speziellen betrieblichen Gegebenheiten angepasst sein. 14 <?page no="23"?> 15 Abb. 1.2.2 Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien, Zuordnung 15 <?page no="24"?> 16 Abb. 1.2.2 Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien, Zuordnung 16 <?page no="25"?> 17 Die Führungskraft: Der Leitende Angestellte und der AT-Mitarbeiter Wer Führungskraft eines Unternehmens ist oder es werden soll, bestimmen Inhaber, Vorstand, Geschäftsführer oder die zu ihrer Vertretung ernannten Beauftragten. Der Status (die Stellung) der Führungskraft hängt entscheidend von der Bedeutung der Position im Unternehmen ab und wird gemessen an der Qualität, d.h. am Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgaben und an dem individuellen Entscheidungsspielraum. Dieser spiegelt sich wider an dem Grad der Fach- und Führungskompetenz. . Wer Leitender Angestellter im Betrieb ist, bestimmt die Geschäftsleitung. Ob jedoch ein Mitarbeiter insbesondere im Sinne des § 5, Abs. 3, Satz 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) Leitender Angestellter ist, ist auch im Einvernehmen mit der Arbeitnehmer-Vertretung zu klären. Sollten ihrer Auffassung nach die Bedingungen, die das Gesetz an diese Eigenschaft knüpft, nicht oder noch nicht erfüllt sein, muss dieses im Zweifelsfall das Arbeitsgericht klären. Aus diesem Grund sind immer mehr Großunternehmen dazu übergegangen, den Status des Leitenden Angestellten nicht (mehr) mit sachlichen oder finanziellen Zusatzleistungen zu verbinden. Sollte nämlich ein Arbeitsgericht im Falle einer bestimmten Führungskraft feststellen, dass ihre Funktion nicht oder nicht mehr die Bedingungen des Gesetzes erfüllt, fielen dadurch zwangsläufig auch diese Zusatzleistungen fort. Der HRM - Bereich erkennt, wer als AT-Mitarbeiter im Betrieb einzuordnen ist bzw. werden muss, d.h. wessen Arbeitsplatz bzw. Aufgabengebiet über der höchsten Entgeltgruppe des für den Betrieb anzuwendenden Entgelttarif-Vertrages (ETV) einzustufen ist. Befindet sich der betroffene Mitarbeiter demnach: „ A ußerhalb dieses für das Unternehmen betreffenden T arifvertrages“, so wird er kurz als AT-Mitarbeiter bezeichnet. Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass eine Führungskraft entgeltlich immer über einen AT-Status verfügt. Ein AT-Mitarbeiter kann, muss aber nicht automatisch, ein Leitender Angestellter nach dem BetrVG sein. Unter dem Oberbegriff des AT-Mitarbeiters können auch solche Mitarbeiter im Unternehmen fallen, die nicht unbedingt eine Vorgesetzten-Funktion ausüben. Die Art ihrer Tätigkeit kann jedoch für den Betrieb so bedeutungsvoll sein, dass das gesamte Aufgabenspektrum gepaart mit Verantwortung und Entscheidung den AT-Status des betreffenden Mitarbeiters rechtfertigt, zum Beispiel im Falle eines Datenschutz- oder Sicherheitsbeauftragten. Er ist zu allererst den für ihn zutreffenden Gesetzen gegenüber verpflichtet und erst dann den Weisungen seiner Geschäftsleitung. Die Aufgaben einer Führungskraft richten sich in der Regel nach den vorgegebenen und zu verantwortenden Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungszielen, die bestmöglich, also termin- und sachgerecht und unter Berücksichtigung ökonomischer und sozialer Gesichtspunkte nach neuzeitlichen Führungsprinzipen zu erfüllen sind. 17 <?page no="26"?> 18 Die Doppelfunktion der Führungskraft Im Gegensatz zu allen anderen Mitarbeitern übt die Führungskraft fast immer eine Doppelfunktion aus, nämlich, die des im Unternehmen angestellten Arbeitnehmers und gleichzeitig die des Vorgesetzten, d.h. die des Vertreters seines Arbeitgebers. Dieser Dualismus in den Funktionen kann zu Interessenkonflikten des Einzelnen führen. Und zwar immer dann, wenn die Führungskraft nach Weisungen der Geschäftsleitung Negativ- Entscheidungen für einen großen Teil seiner eigenen Mitarbeiter zu fällen hat, wie z.B. Mehrarbeit einführen, Zwangsurlaub durchsetzen oder sogar Entlassungen im eigenen Bereich aussprechen. Stehen die eigenen Erwartungen und Bedürfnisse der Führungskraft nach Sicherheit des Arbeitsplatzes, nach sozialer Absicherung, nach leistungs- und erfolgsbezogener Vergütung und nach Kompetenz und Anerkennung im Betrieb nicht mehr im Einklang mit den Gegebenheiten und Regelungen im Unternehmen, besitzt die Führungskraft noch nicht einmal einen „ordentlichen“ Dienstvertrag, und verfügt sie weder über akzeptable Gehaltsbedingungen noch über faire Kündigungsregelungen, dann wird sie über kurz oder lang keine Eigenmotivation mehr entwickeln können. Diese ist aber die Voraussetzung dafür, die Motivation der eigenen Mitarbeiter zu entwickeln und zu forcieren. Geschieht dieses nicht, können Vertrauensverlust, mangelnde Akzeptanz unter Kollegen und Mitarbeitern zur „inneren Kündigung“ führen, wie sie Professor Höhn versteht, in dem er ausführt, „... dass der Zwiespalt zwischen den Bedürfnissen nach sozialem Handeln im Unternehmen und den täglichen Anforderungen, effizient den Betriebsablauf mitzusteuern, zu einer Orientierungslosigkeit der Führungskraft führen kann.“ Liegt es da - aus der Sicht der Unternehmensleitung - nicht nahe, sich verstärkt um die Interessen der eigenen Führungskräfte und AT-Mitarbeiter zu kümmern, um jene nämlich, die einen starken Anteil am Erfolg des Unternehmens garantieren? Wenn die Geschäftsleitung von ihren Führungskräften erwartet, dass sie mit dem ihnen zugeordneten Personal verantwortungsvoll, innovativ und kreativ die fremd- und selbsterarbeiteten Unternehmensziele erreichen sollen und sich gleichzeitig mit der Unternehmensphilosophie, mit allen Produkten und mit Erfolg und Misserfolg identifizieren, dann muss die Unternehmensleitung hierfür auch die betrieblichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, an denen der HRM- Bereich aktiv mitzuwirken hat. Dazu gehören in erster Linie: die Differenzierung nach Führungsbzw. nach AT-Ebenen und die organisatorische Einbettung ins Unternehmen, d.h. die Festlegung der Teilziele und das Erstellen von Stellenbeschreibungen für die Mitarbeiter und der Aufbau eines Funktionendiagramms (vgl. Abb.1.2-3). allgemein gültige Dienstverträge mit Anlagen, unterschiedliche, eine an der Einzelleistung und am Gesamterfolg des Unternehmens orientierte und differenzierte Vergütung und an den betrieblichen Hierarchie-Ebenen angepasst, sowie in Stufen aufgebaute Sonderleistungen zum Zwecke der individuellen, sozialen Absicherung. 18 <?page no="27"?> 19 Die vorherige Abb. 1.2-2 zeigt Beispiele auf, wie sich Personen- und Branchenunabhängige Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien und Funktionen zuordnen lassen. Sie dient vor allem auch als Anhaltspunkt dafür, mit welchen organisatorischen Mitteln die eigene betriebliche Struktur, beispielsweise im Rahmen einer Unternehmensrevision, transparent gemacht werden kann. Ordnet man nunmehr die Funktionsträger den einzelnen Funktionen zu, ist bereits jetzt schon ersichtlich, welche Mitarbeiter des Unternehmens nicht oder nicht mehr ebenengetreu eingeordnet werden können. Eine Revision darf sich ausschließlich nur an Funktionen und deren Bedeutung für das Unternehmen und an den Wechselbeziehungen untereinander orientieren. Erst dann werden die Funktionen Personen zugeordnet durch ihre Ernennung. Das Funktionendiagramm Das Funktionendiagramm ist eine grafische Darstellung, aus der man sowohl den organisatorischen Aufbau des Unternehmens nach betrieblichen Ebenen, nach der Anzahl der einzelnen Funktionsträger und Stellung untereinander erkennen kann als auch die Verteilung der einzelnen Kompetenzen dieser Mitarbeiter. Das Diagramm gibt Auskunft über die Frage: „Welcher Mitarbeiter ist als Funktionsträger bei welchen Aufgaben im Unternehmen auch über seinen eigenen Arbeitsplatz hinaus wie eingebunden? “ Zu diesem Zweck wird ein Kompetenzschlüssel entworfen, der die einzelnen Handlungsweisen bei der Erledigung der Aufgaben durch unterschiedliche Merkmalssymbole darlegt. In größeren Unternehmen, wie an dem Beispiel unserer XY-GmbH, bei der es viele Entscheidungsebenen, Zuordnungen und Stabs- und Linienfunktionen gibt, müssen die Kompetenzen besonders auch bei Projektarbeiten von vornherein durch die betroffenen Vorgesetzten festgelegt werden, damit es nicht zu Störungen und Reibungen innerhalb der einzelnen Arbeitsabläufe kommt. Das Zusammenspiel dieser Kräfte wird nun sach- und ergebnisbezogen aufgebaut, so dass alle Handlungsweisen der einzelnen am Arbeitsprozess beteiligten Mitarbeiter klar abgegrenzt sind und nachvollziehbar überprüft werden können, wie es im Besonderen der Zertifizierungsprozess auch verlangt. Diese Kompetenzen lassen sich in größeren Unternehmen in Form folgender Kurzbezeichnungen, Merkmale und Symbole darstellen: E = Entscheiden MB = Mitbestimmen MW = Mitwirken / Beraten A = Anregen VI = Vorschlag/ Initiative AN = Anweisen/ Sichern D = Durchführen/ Bearbeiten Um die Schwerpunkte aller Aufgaben im Unternehmen zu bestimmen, bedient man sich der Stellenbeschreibungen der Führungskräfte aus der 2. Führungsebene, sofern diese ausgearbeitet und aktualisiert worden sind und überträgt zehn bis fünfzehn wichtige Hauptaufgaben in das Diagramm, wie sie am folgenden Beispiel des Funktionsbereiches Personalwesen in der Abb. 1.2-3 dargestellt sind. 19 <?page no="28"?> 20 20 <?page no="29"?> 21 1.3 Unternehmensphilosophie und Zielsetzung Die Unternehmensphilosophie soll Auskünfte darüber geben, aus welchen Gründen der oder die Inhaber, Geschäftsführer und die zu ihrer Vertretung beauftragten Führungskräfte diesen Betrieb aufbauen und betreiben wollen. Im engeren Sinn versteht man hierunter auch die Sinngebung eines Unternehmens, die Antworten auf Fragen geben soll, wie: Welche Motive leiten uns, unser Geschäft zu betreiben? Wie und wo wollen wir unsere Produkte oder Dienstleistungen vertreiben? Welche unserer ökonomischen, technischen und sozialen Wertevorstellungen können wir im Unternehmen verwirklichen? Wie können und wollen wir unsere Kunden zufriedenstellen? Mit welchen Mitarbeitern wollen wir in welcher Form zusammenarbeiten? Wie wollen wir mit unserer Arbeitnehmervertretung umgehen? Wie können wir ein zufriedenes Betriebsklima schaffen? , um nur einige zu nennen. Unter dem oder den Unternehmenszielen versteht man das Ausrichten aller gemeinsamen Aktivitäten/ Leistungen von Menschen, Maschinen, Produkten, Ideen und Werten auf ein oder mehrere Ergebnisse. Das Erreichen dieser Ziele hängt daher entscheidend von den Potenzialen des Unternehmens ab, die sich aufteilen lassen in: In vielen Gesprächen, Diskussionen, Tagungen und Workshops, die die Unternehmensleitung unserer Musterfirma, die XY-GmbH, mit ihren Führungskräften und mit der Arbeitnehmervertretung geführt hatte, ist folgende Unternehmensphilosophie und Zielsetzung erarbeitet worden: Unternehmenspotenziale Betriebsorganisation Struktur/ Aufbau Technizitätsgrad Maschinen/ Anlagen und Qualitätsmanagement Know-how Ideen, Patente Firmenimage Bekanntheitsgrad und Stellung am Markt Wettbewerbsverhalten Finanzen E.Kapital: F.Kapital Mitarbeiter Eignungspotenzial Physisches Umfeld Wärme, Luft, Lärm Betriebsklima Arbeitsbedingungen 21 <?page no="30"?> 22 Unternehmensphilosophie + Zielsetzung Die Philosophie unseres Unternehmens geht davon aus, dass unser gemeinsames Ziel: „Das erfolgreiche Bestehen im nationalen und im internationalen Wettbewerb“ nur dann erreicht werden kann, wenn Produkte unsere Produkte nach den neuesten Erkenntnissen der wissenschaftlichen Forschung entwickelt werden, und wenn sie unseren eigenen hohen Qualitätsansprüchen und denen unserer Kunden und Endabnehmer entsprechen und ständig überprüft werden, und bei optimaler Ausnutzung unserer Produktions- und Lagerkapazitäten hergestellt und gelagert werden; wenn sie unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher und finanz-technischer Möglichkeiten preisgünstig kalkuliert werden und bei ständiger Beobachtung der Wettbewerbsmärkte werbewirksam und imagepflegend angeboten und unter Ausnutzung eigener und fremder Versandmöglichkeiten fristgerecht unsere Abnehmer erreichen, Kapital+Betriebsmittel unser Kapital und unsere Betriebsmittel nach wissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen optimal eingesetzt werden, um Investitionen vornehmen zu können und um Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, Soziale.Verpflichtung Forderung +Förderung unsere Mitarbeiter/ innen qualitätsbewusste Arbeit leisten, die sich an den ständig durch Forschung, Technik und Innovation ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Umwelt orientieren, die Unternehmensleitung mit ihren Führungskräften sich zu ihrer sozialen Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen unseres Unternehmens bekennt und ihnen gesunde Arbeitsbedingungen mit einem hohen Maß an persönlicher Entfaltungsmöglichkeit bietet, die fachlichen Fähigkeiten unserer Mitarbeiter gefordert und ihre persönliche Entwicklung gefördert werden. Das Unternehmen wird ihnen in Notfällen behilflich sein, ihnen ein faires und angemessenes Entgelt auf der Basis von Leistungsbereitschaft, Qualifikation und Firmentreue gewähren und sie durch Beiträge zu Versicherungen und zur Altersversorgung in Grenzfällen und im Alter versorgen, 22 <?page no="31"?> 23 Unternehmens erfolg Führungsverantwortung Führungsprinzipien Betriebsklima Erwartungshaltung der.Unternehmensleitung Arbeitsteilung Richtlinien+Regeln beachten unser Unternehmenserfolg zum einen auf den produktiven Beiträgen aller Mitarbeiter, die sich stets an unseren Unternehmenszielen zu orientieren haben, aufgebaut wird und zum anderen auf einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unserer Arbeitnehmervertretung basiert. Dieses setzt gegenseitige Anerkennung und gute menschliche Beziehungen, Leistungsfähigkeit und Leistungswillen voraus, sowie eine nach neuzeitlichen Erkenntnissen gestaltete Führungsverantwortung aller Vorgesetzten, die in unserem Unternehmen Verantwortung tragen. Sie ist niedergelegt in unseren Führungsprinzipien und gilt zwingend für alle Führungskräfte. Wie sie in der Praxis unserer Gesellschaft in allen betrieblichen Bereichen und Ebenen praktiziert wird, drückt sich in unserem Betriebsklima aus, für das jeder seinen Beitrag leistet. Zu unseren Führungsprinzipien gehört daher, dass der Kooperative Führungsstil, d.h. die Delegation von Aufgaben und Verantwortung, in der Praxis von allen Vorgesetzten unseres Unternehmens konsequent durchgeführt und eingehalten wird. Die Selbständigkeit des Unternehmens und dessen Unabhängigkeit müssen gewahrt bleiben. Deshalb erwartet die Unternehmensleitung von all ihren Führungskräften, dass sie sich selber als Funktionsträger in ihren Bereichen, Hauptabteilungen und Abteilungen sehen und sich im Denken und Handeln wie Unternehmer im Unternehmen aktiv für die Belange unserer Firma einsetzen. Dieses bedeutet für alle Führungskräfte der XY-GmbH, sich zu unseren Unternehmenszielen zu bekennen, an ihnen aktiv mitzuarbeiten und sie auch nach innen und außen zu vertreten, ihre Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten richtig einzusetzen, sie zu fördern und objektiv zu beurteilen, zu kritisieren, zu loben und zum Denken und Handeln zu motivieren, das Firmenwohl vor die Interessen des Einzelnen zu stellen, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung zu tragen und sie auch an fähige und willige Mitarbeiter zu delegieren; sie sinnvoll abzugrenzen, damit es nicht zu Kompetenzüberschneidungen und Reibungen im Betrieb kommen kann, Kollegialität zu fördern, vom Statusdenken abzukehren, sowie ständig die Bereitschaft zur Teambildung zu zeigen, die Pflicht zur rechtzeitigen und vollständigen Information an die eigenen Mitarbeiter und auch fachübergreifend an andere, Sinn und Zweck der Mitarbeiterkontrolle zu erläutern und diese auch durchzuführen, und die bestehenden Richtlinien, Regelungen und Maßnahmen unserer Gesellschaft zu respektieren, und ihre Beachtung bei den eigenen Mitarbeitern durchzusetzen. 23 <?page no="32"?> 24 1.4 Führungsstile und hausinterner Führungsstil Unter dem Begriff Führung versteht man grundsätzlich das Anleiten oder das Hinführen auf ein ganz bestimmtes Ziel. Und wenn wir von Mitarbeiterführung sprechen, dann ist damit das Anleiten von Mitarbeitern (früher: Untergebenen) durch den Vorgesetzten innerhalb des Arbeitsprozesses gemeint, das sich sowohl direkt als auch indirekt auf die Arbeitsleistung und auf das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters auswirkt. Wenn der Gesetzgeber im Arbeitsrecht, insbesondere im Zeugnisrecht, den Begriff Führung verwendet, dann wird Führen nicht als aktives Handeln des Vorgesetzten verstanden, sondern aus der Sicht des Mitarbeiters in der Passivform, d.h., wie er sich geführt hat. Nach § 630 BGB kann der Dienstverpflichtete verlangen, „... dass sein Zeugnis sich erstreckt auf die Leistungen und die Führung im Dienst“. Gemeint ist hier aber nicht, wie er selber Mitarbeiter geführt hat, sondern wie er sich anderen (seinen Vorgesetzten, Kollegen, Kunden usw.) gegenüber verhalten hat. Im Arbeitsrecht wird die Führung des Vorgesetzten (als Vertreter des Arbeitgebers) zum einen umrissen durch den Begriff Weisungsrecht oder auch Direktionsrecht genannt. Dieses bedeutet, dass der Arbeitgeber und seine Stellvertreter Arbeitsort, Arbeitsinhalt, Arbeitszeit und Arbeitsdauer festlegen und direkt in die Reihenfolge der einzelnen Tätigkeiten des Mitarbeiters eingreifen können. Zum anderen verpflichtet der Gesetzgeber den Arbeitgeber gleichfalls zur Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern. Der Arbeitgeber hat dem Arbeitnehmer im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses Schutz und Fürsorge zuteil werden zu lassen und dessen berechtigte Interessen zu wahren. Dieses gilt sogar über das Arbeitsverhältnis hinaus. Wo immer Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, bilden sich Führungsstrukturen heraus, die der Gemeinschaft Orientierung (Zielsetzung), Schutz (Abwendung von Schäden), Koordinierung (Zusammenhalt) und Vorbilder (Leitfiguren) geben. Sie alle zusammen prägen das Unternehmen und haben einen wesentlichen Einfluss auf sein Betriebsklima und auf seine Firmenkultur. Heute spricht man von dem Diversity Management, das in Großunternehmen zu einem obligatorischen Kriterium von Führungs- und Unternehmenskultur geworden ist. Der Mensch steht nun nicht mehr im Mittelpunkt des Betriebsgeschehens sondern im Vordergrund. Die Mitarbeiter in ihrer Vielfalt (Männer, Frauen, Junge und Alte, Behinderte, Gleichgesinnte, Ausländer u.a.) sollen in Gruppen und als Individuen anerkannt und gefördert werden. „Wenn die Individualität aller Mitarbeiter anerkannt und gefördert wird, hat das letztlich positive Auswirkungen auf die Motivation, Bindung, Kooperation, Produktivität, Umsatz und auf das Image des Unternehmens“ - so der Tenor auf dem DGFP -Kongress im Juni 2002 in Wiesbaden. Diversity Management versteht sich als die Integration aller Individuen mit ihren unterschiedlichen Eigenschaften und Bedürfnissen. Die Potenziale, die sich aus dieser Unterschiedlichkeit ergeben, gilt es, für den Unternehmenserfolg zu nutzen. 24 <?page no="33"?> 25 Was verstehen wir unter dem Begriff FÜHRUNG? . Abb. 1.4-1 Merkmale der Führun g Das Anleiten von Mitarbeitern im Verhaltens- und Leistungsbereich. Führen setzt Formen der Zusammenarbeit voraus und ist auf die Erreichung unternehmerischer Ziele ausgerichtet Führung Das „Wie“ des Anleitens durch das Erläutern, Anweisen, Loben und Kritisieren, Organisieren, Vormachen, Korrigieren und Kontrollieren, Beurteilen und Entscheiden Führungsart Summe der Vorgehensweisen des Führens als System oder Stil nach wissenschaftlichen und praktischen Kenntnissen abgesichert. Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Laisser-faire Führungsstil Führungsstil Zielsetzung, An-/ Unterweisung, Delegation von Fach- und Führungskompetenzen, Förderung der Zusammenarbeit, Besprechung und Gespräch, Information, Kommunikation, Kontrolle und Konfliktlösung Summe aller Führungsmittel und des Einsatzes von Führungstechniken zusammengestellt und dokumentiert in: o Führungsgrundsätzen, o Führungsanweisungen, o Führungskultur und o Corporate-Identity Führungsmittel und -Techniken Führungsinstrumentarium 25 <?page no="34"?> 26 Führungsstile Die drei bekanntesten Grundtypen - nach einer IOWA-Studie von Cevin am Gruppenverhalten ausgerichtet - heißen: Autoritärer Führungsstil Totalitärer FS Demokratischer Führungsstil Kooperativer, situativer FS Laisser Faire-Führungsstil Kein Führungsstil Alleinige Zielsetzung durch den Führer (Vorgesetzten). - Führer legt Verfahrensweisen und Mittel im Detail zur Zielerreichung fest. - Regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiter nötig. - Führer äußert ständig Tadel aber auch Lob. - Führer ist Richter über die Stellung und Leistung seiner Untergebenen. Ziele werden gemeinsam diskutiert. Die Verantwortung wird situationsbedingt festgelegt. - Mittel und Wege werden gemeinsam diskutiert und festgelegt. - Führer gibt Vorschläge, berät seine Mitarbeiter, überträgt Verantwortung , korrigiert nur, wenn nötig und kontrolliert sie in Stichproben. - Führer betrachtet Arbeitnehmer als gleichberechtigte Mitarbeiter. - Rangunterschiede (Status) treten in den Hintergrund. - Führer zeigt Verständnis und Achtung für seine Mitarbeiter. - Lob und Tadel beziehen sich auf die Erfüllung der Aufgaben und weniger auf die Person. Führer hat keine Zielvorstellungen (mehr). - Führer zeigt nicht Mittel und Wege auf. - F. gibt nur noch Instruktionen / Anweisungen, wenn er dazu aufgefordert wird. - Die erteilten Auskünfte stehen zur freien Disposition. - Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter werden an diese zurückgegeben. - Führer steht außerhalb der Gruppe und ist nur noch passiver Beobachter. Abb. 1.4-2 Drei „klassische Führungsstile“ Entscheidungsgewalt liegt nur beim Vorgesetzten Mehr Entscheidungsgewalt bei den Mitarbeitern Entscheidungsgewalt fehlt! Der Vorgesetzte verlangt Gehorsam, Dank und Anerkennung von allen seinen Mitarbeitern. Keine Motivation mehr wegen permanentem Leistungs- und Verhaltensdruck durch Kontrolle Der Vorgesetzte verlangt eine effektive Zusammenarbeit . Die Gruppe entwickelt selbst Lösungen und motiviert sich auch gegenseitig stark ergebnis-orientiert Die Mitarbeiter sind auf sich selbst angewiesen. Keine Ziel- und Terminvorgaben. Jeder macht, was er will und schiebt die Verantwortung für Fehler auf andere. 26 <?page no="35"?> 27 In der folgenden Abbildung wird der Grad des Wandels vom autoritärem zum kooperativen Führungsstil anschaulich dargestellt. Er zeigt, wie sich das Verhalten vom Vorgesetzten, d.h. wie sich seine innere Einstellung zu seinen Mitarbeitern ändert und welche Auswirkungen dieser Wandel auf seine Mitarbeiter hat. Aufgaben orientiertes Führungssystem Mitarbeiter bezogenes Führungssystem Abb. 1.4-3 Gradwanderung in der Führung Vorgesetzter trifft alle Entscheidungen selbst und ordnet sie an. Er gibt klare Anweisungen über Mittel, Arbeitsabläufe, Zeitvorgaben und Detailaufgaben und verlangt absoluten Gehorsam. Keine Abweichungen werden von ihm geduldet! Vorgesetzter trägt seine Entscheidung vor, fragt nach der Meinung seiner Mitarbeiter .Sollten seine Mitarbeiter hinsichtlich der Vorgehensweisen + des Einsatzes der technischen oder finanziellen Mittel anderer Meinung sein, ändert er ggf. seine Meinung, nicht aber die Zeit- und Zielvorgaben! Vorgesetzter zeigt Wege und Möglichkeiten auf, gibt den Rahmen an, zeigt die Grenzen auf und ermuntert seine Mitarbeiter, Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Er weist auf ähnliche Vorgänge aus seiner Praxis hin und auf die Konsequenzen, die sich durch Fehlentscheidungen ergeben können. Danach trifft er seine Entscheidungen, die oft auch die der Gruppe ist. Vorgesetzter verkauft seine Entscheidungen, hofft auf Akzeptanz und weist dann an und kontrolliert. Vorgesetzter zeigt das Problem auf, sammelt Lösungsvorschläge seiner Mitarbeiter, bezieht sie in seine Gedanken mit ein und trifft dann die endgültige Entscheidung. Vorgesetzter zeigt die Ziele auf, fordert seine Mitarbeiter zur alleinigen Durchführung der Aufgaben auf, erteilt Kompetenzen und erwartet Entscheidungen in den systembedingten, betrieblichen Grenzen Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil 27 <?page no="36"?> 28 Führungstechniken (1) Es gibt keine einheitlichen Regeln, mit welchen Mitteln und Maßnahmen (Techniken) Mitarbeiter geführt werden, es sei denn, man benutzt sie wie Maschinen. Da es sich bei unseren „Humanen Ressourcen“ jedoch um eine Vielzahl von Individuen handelt, die zwar im allgemeinen weder bevorzugt noch benachteiligt werden sollen (vgl. das AGG-Gesetz), werden sie dennoch entsprechend ihrer subjektiven Persönlichkeit, die sich aus ihrem Verhalten und ihren beruflichen Eignung und Fähigkeiten und Kenntnissen zusammensetzt, zum Teil auch unterschiedlich geführt. Dennoch wird jeder Vorgesetzte bemüht sein, seine Mitarbeiter nach gleichen Führungsmitteln = Management Techniken im Arbeitsprozess zu begleiten, die wie folgt unterschieden werden in: Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiter richten ihr Handeln an klaren Zielen aus. Sie können dadurch objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt und nach ihren Fähigkeiten entsprechend den gesetzten Unternehmenszielen und Standards gefördert werden. Die Leistungsmotivation wird gefördert. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben mit voller Verantwortung. Die Verantwortungsbereitschaft wird gefordert; der Mitarbeiter identifiziert sich mit den Unternehmenszielen und handelt im abgestimmten Ermessen Bedingungen Bedingungen Zielorientierte Organisation, gut abgestimmte Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme. Teilziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter. Abgrenzung delegierbarer und nicht delegierbarer Aufgaben und Kompetenzen. Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Funktionendiagramme und Berichtswesen sind nötig. Problematik Problematik Messbare Ziele stimmen nicht immer mit d. Qualitätsstandards überein. Quantität vor Qualität ! Gefahr überhöhten Leistungsdrucks bei unsachgemäßer Anwendung. Starke Aufgabenorientierung. Im Vordergrund stehen die vertikalen Hierarchieebenen. Dadurch werden Querverbindungen und übergreifende Zielabstimmungen erschwert. Probleme entstehen dem Vorgesetzten, wenn er eigene Mitarbeiter für Projektarbeiten „abgeben“ muss. Führungstechniken (2) by Objektives by Delegation Management Abb. 1.4-4 “Management by“ -Techniken 28 <?page no="37"?> 29 Führungstechniken (2) Management by Exceptions wird dann häufig angewandt, wenn der Vorgesetzte schon über eine längere Zeit mit seinen Mitarbeitern zusammengearbeitet hat, ihre Leistungsmerkmale kennt und sich ein klares Bild über die Vorgehensweisen von ihnen machen kann. Sehr viele Aufgaben und Entscheidungen werden von ihnen routinemäßig vorgenommen bzw. gelöst, um die sich der Vorgesetzte im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr zu kümmern braucht. Punktuell oder auch periodisch führt der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern Rücksprachen über ihre bisher geleisteten Arbeiten und Projekte und über ihre zu verwaltenden und eingesetzten finanziellen Mittel. Er überzeugt sich davon, dass diese im Rahmen der Planvorgaben eingehalten worden sind, und es zu keinen Abweichungen gekommen ist. Diese Führungstechniken wenden häufig auch Vorgesetzte aus der Muttergesellschaft bei ihrem befristeten Einsatz in ausländischen Tochtergesellschaften an. Charakteristika Sicherung einer hohen Handlungsfreiheit der Führungskräfte für die wesentlichen Aufgaben. Ihr „Eingreifen“ beschränkt sich auf Entscheidungen bei Abweichungen von fixierten Normenabläufen und in Ausnahmefällen zur Fehler- und Verhaltenskorrektur. Bedingungen Alle Beteiligten müssen Ziele, Abweichungstoleranzen und Definitionen der Ausnahmeregelungen kennen. Kompetenzabgrenzungen und Festlegen von Sollgrößen. Funk tionsfähiges Kontroll- und Berichtssystem aufbauen. Problematik Der Anwendungsbereich ist auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt. Interessante und wichtige Aufgaben bleiben dem Vorgesetzten vorbehalten. Wenig Anreiz für die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Abb. 1.4-5 “Management by”-Techniken by Exceptions Management 29 <?page no="38"?> 30 Führungstechniken (3 ) Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiterführung erfolgt mit weitgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations- und Steuerungssysteme. Bessere Informationsversorgung und beschleunigte Managem. - Prozesse. Konzeption gleicht „Führung durch Objectives“. Die Unternehmensziele werden auf die jeweils besten Erfolgsmöglichkeiten konzentriert. Permanente Analyse der einzelnen Produkte, der Abläufe, der Kunden, Lieferanten und der gesamten Kostenstruktur des Unternehmens. Schnelle Entscheidungen bei „Auslaufmodellen“. Bedingungen Bedingungen Ziel orientierte Organisation, gut abgestimmtes Planungs- und Informations- und Kontrollsystem. Integrierte Planungssysteme sind die Voraussetzungen. Zeitliche und inhaltliche Festlegung spezifischer Ziele. Abgestimmtes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem. Klare Kompetenzregelung und hohe Qualifikation der Mitarbeiter sind die unabdingbaren Voraussetzungen. Problematik Problematik Starke technologische Orientierung kann sich nachteilig auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander auswirken und verlangt eine hohe soziale Kompetenz der Vorgesetzten. Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter durch bloße Leistungs- und Ergebnisorientierung. Überbewertung der eigenen Zielerreichung gegenüber anderen. Das Erreichen der Abteilungsziele ist aus der Sicht des Vorgesetzten wichtiger als das Erreichen des Unternehmenszieles. Das bedeutet: Abteilungsegoismus Abb. 1.4-6 “Management by”Techniken Management by System by Results 30 <?page no="39"?> 31 Ein Fall aus der Praxis Der Inhaber und auch mehrere geschäftsführende Gesellschafter scheiden aus unserer Musterfirma aus. Unsere Geschäftsleitung besteht nun aus jüngeren Führungskräften, die sich besonders auch auf einen neuen, internen Führungsstil einigten. Sie beauf tragten unseren Personalleiter, diese neue Personalpolitik in Form einer ausführlichen Hausmitteilung allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unserer XY- GmbH zukommen zu lassen und aus ihr in Kurzform die Führungsgrundsätze der XY-GmbH zu entwickeln, die für alle Vorgesetzten verbindlich sein sollen. Hier seine genehmigte Hausmitteilung: Hausinterner Führungsstil der XY-GmbH* 3 *Mitteilung der Geschäftsleitung an die Belegschaft der XY-GmbH „Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! “ In unserem Unternehmen besteht eine weitgehende Arbeitsteilung durch eine Vielzahl von zu erforschenden, zu entwickelnden und herzustellenden Produkten und Aufgaben, die nicht mehr von Einzelpersonen oder Gruppen alleinverantwortlich wahrgenommen oder durchgeführt werden können. Diese Arbeitsteilung ist der sachliche Hintergrund für die Delegation von Sachaufgaben und Kompetenzen an einzelne Mitarbeiter unseres Hauses. Diese Art der Delegation ermöglicht es unseren Führungskräften, Fachverantwortung zu übertragen, um sich verstärkt ihren Führungsaufgaben zu widmen, die vor allem darin bestehen, unterschiedliche Aufgaben und Tätigkeiten so zu koordinieren, dass sie die an dem Unternehmensziel ausgerichteten Teilziele in dem jeweiligen Bereich auch erfüllen. Dies verlangt jedoch von jedem/ r einzelnen Mitarbeiter/ in, dass er/ sie ein abgegrenztes Aufgabengebiet mit definierten Aufgaben erhält und sich mit den ihm/ ihr vorgegebenen Zielsetzungen, an denen er/ sie möglichst mit gewirkt hat, identifiziert, und in dem Maße Handlungsspielraum und Entscheidungsbefugnis erhält, wie es sein/ ihr Aufgabengebiet erfordert, und für das eigenen Handeln innerhalb des eigenen Aufgabenbereiches die erforderliche Verantwortung übernimmt und auch gegenüber dem Vorgesetzten Rechenschaft ablegt. Alle Mitglieder der Geschäftsleitung unserer XY-GmbH haben sich für den Kooperativen Führungsstil entschieden, weil er nach heutigen Erkenntnissen als derjenige Führungsstil anerkannt wird, der die beste Gewähr für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bietet und gleichermaßen die betrieblichen Belange und die Entfaltungsmöglichkeiten jedes Einzelnen in seiner/ ihrer Arbeit berücksichtigt. Der Kooperative Führungsstil unseres Unternehmens, der in unseren Führungsgrundsätzen als Anlage zu den Dienstverträgen aller Vorgesetzten verankert ist, geht von der Handlungsfreiheit eines jeden Mitarbeiters im Rahmen seines/ ihres vorgegebenen Aufgabenbereiches aus. 3 *Quelle: Das Personalhandbuch für Vorgesetzte, G. Prollius, Sauer-Verlag, Heidelberg 31 <?page no="40"?> 32 Daher besteht eine der wesentlichen Aufgaben unserer Vorgesetzten mit Personalverantwortung darin, die vorgegebenen Unternehmensziele für ihren jeweiligen Bereich in konkrete Teilziele umzusetzen, um diese in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern qualitätsbewusst und fristgerecht zu erreichen. Hierzu gehören selbstverständlich auch alle organisatorischen und personellen Veränderungen in der Abteilung, die sich direkt oder indirekt auf das Aufgabengebiet aller Mitarbeiter auswirken können. Zu diesen Informationen gehören nicht nur die arbeitsplatzspezifischen oder tätigkeitsbezogenen Informationen, sondern auch solche, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seinen eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erkennen. Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Meinungen und Argumente vorzutragen, um sie in seinen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Voraussetzung für das Erreichen unserer Ziele in den einzelnen Unternehmensbereichen ist, dass der Vorgesetzte mit Personalverantwortung für die jeweiligen Aufgaben solche Mitarbeiter auswählt und einsetzt, die den jetzigen und künftigen Anforderungen unserer Arbeitsplätze sowohl fachlich als auch menschlich entsprechen. Bei der Auswahl der Mitarbeiter hat der Vorgesetzte nicht nur das Potenzial zu erkennen, das optimal in seinem Bereich eingesetzt werden kann, sondern auch das Potenzial zu fördern, das im Unternehmensinteresse und im Interesse des Arbeitnehmers auch in anderen Aufgabenbereichen unseres Unternehmens verwendet werden kann. Um unsere neuen Mitarbeiter bei ihren ersten beruflichen Schritten in unserer XY-GmbH nicht alleine zu lassen, bieten wir allen Neuen eine Patin oder einen Paten aus dem Fachbereich an, der sie oder ihn während der gesamten Erprobungsphase betreut, d.h. in allen fachlichen und auch in persönlichen Belangen unterstützt und darauf achtet, dass auch die im jeweiligen, vom Vorgesetzten aufgestellten Einarbeitungsplan festgelegten Aufgaben, Schritte und Arbeitsabläufe durchgeführt und eingehalten werden. Unabhängig von dieser Patenschafts- Betreuungsfunktion stehen Ihnen die Fachkräfte unseres Personalwesens als Ihr persönlicher Coach und unser Betriebsrat als Ihr Interessenvertreter weiterhin gerne zur Verfügung. Eine ständige Kontrolle durch den direkten Vorgesetzten wird nach der erfolgreichen Einarbeitungsphase nicht mehr vorgenommen, sondern nur noch in Einzelfällen, so dass die Selbständigkeit und das Verantwortungsbewusstsein unserer Mitarbeiter angespornt und nicht gelähmt werden. Im Rahmen seiner Aufsichtspflicht bringt der Vorgesetzte Anerkennung und Kritik gegenüber seinen Mitarbeitern deutlich zum Ausdruck, um so auf das fachliche und führungsmäßige Verhalten seiner Arbeitnehmer/ innen regulierend einzuwirken und es zu fördern. Auf der Grundlage eines allgemein verbindlichen Beurteilungssystems werden die Ergebnisse der laufenden Beobachtung zu einer Gesamtbeurteilung des Mitarbeiters einmal im Jahr oder zu bestimmten Anlässen, wie z.B. beim Wechsel des Arbeitsplatzes, zusammengefasst werden, über die der Mitarbeiter mündlich und schriftlich informiert wird. Das Ergebnis dieser Gesamtbeurteilung dient der Feststellung der Potenzialanalyse, der persönlichen Entwicklung, der Versetzung und/ oder der Beförderung und ist ebenfalls Grundlage unserer Entgeltfindung. Zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses hält der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen oder von Fall zu Fall Einzelgespräche oder Besprechungen mit seinen Mitarbeitern ab. 32 <?page no="41"?> 33 Die Mitarbeiter-Beurteilung ist die Grundlage für den Vorgesetzten, seinem Mitarbeiter weitere Sachaufgaben und fachliche Kompetenz zu übertragen. Sie ermöglichen es ihm, in eigener Verantwortung seine Aufgaben zu erledigen, seine Ziele zu erreichen und sein Handeln zu rechtfertigen. Kritik gegenüber einem Mitarbeiter dient der Zielkorrektur, der Veränderung der Leistung oder des Verhaltens des Mitarbeiters. Kritik darf nicht verletzend sein und sollte zuerst nur unter vier Augen besprochen werden. Dem Mitarbeiter muss Gelegenheit gegeben werden, Mängel in seiner Leistung oder in seinem Verhalten zu erkennen, zu erklären und selbst Vorschläge für eine Verbesserung zu machen, damit eine gute Zusammenarbeit erhalten bleibt. Glaubt sich ein/ e Mitarbeiter/ in falsch beurteilt oder zu Unrecht kritisiert oder gemaßregelt, so kann er/ sie sich nach Aussprache mit seinem/ ihrem Vorgesetzten an den nächst höheren Vorgesetzten oder an die Personalabteilung wenden. Selbstverständlich kann er ebenfalls Rat und Unterstützung bei seinem Betriebsrat einholen. Im Laufe seines Arbeitslebens sollte die Eignung des Mitarbeiters auf seinem Arbeitsplatz ständig größer werden, so dass er langsam in Vertretungsfunktionen hineinwachsen kann. Um einen reibungslosen Ablauf der Arbeit bei Abwesenheit des Vorgesetzten zu gewährleisten, ist es notwendig, dass er für diesen Fall geeignete und verantwortungsbewusste Mitarbeiter/ innen zu seinen Stellvertretern in Teilbereichen ernennt und ihre Befugnisse und Vollmachten sinnvoll abgrenzt. Die vorübergehend ernannten Stellvertreter sollen sich bei Abwesenheit ihres Vorgesetzten ihm gegenüber stets loyal verhalten. Die Übernahme einer Stellvertretung kann aber nur erfolgreich sein, wenn der Stelleninhaber sein/ e Vertreter/ in rechtzeitig und umfassend über alle wesentlichen Aufgaben und Zusammenhänge in seine Fachbereich informiert und einweist. Unter dem Führen unserer Mitarbeiter verstehen wir als Mitglieder der Geschäftsleitung unserer Gesellschaft mit allen unseren Führungskräften, dass unsere Vorgesetzte mit Personalverantwortung mit ihren Mitarbeitern, egal welcher Rasse, Religion, welchen Geschlechtes oder welcher Hautfarbe und Gesinnung sie seien oder angehören mögen, verständnisvoll und multikulturell umgehen, sie frei von eigenen Vorurteilen und unter dem Postulat der Gleichbehandlung fair und gerecht behandeln und auch beurteilen, sie in ihrem beruflichen Leben erfolgreich unterstützen, zwischenmenschliche Probleme abbauen, da mögliche entstehende Reibungen und Konflikte nur Hemmnisse auf dem Weg zur Erreichung unserer gemeinsamen Unternehmensziele darstellen. Wie eine Führungskraft erfolgreich führen kann, und wer Personalverantwortung im Sinne unseres Kooperativen Führungsstils wirklich trägt, hängt nicht allein von der Ernennung durch die Geschäftsleitung ab, sondern wird letztlich entschieden durch die Akzeptanz der Vorgesetzten, der Arbeitskollegen und vor allem durch die Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter. Mit freundlichen Grüßen und auf eine weitere gute Zusammenarbeit mit Ihnen und uns! Berlin, den …………… gez.: ………………………………….. ………………………………… 33 <?page no="42"?> 34 1.5 Führungskultur Der hausinterne Führungsstil, den die Mitglieder der Unternehmensleitung allen Mitarbeitern unserer XY-GmbH in ihrem oben genannten Schreiben mitgeteilt haben, bedeutet für diese, dass sie in eine neue Führungskultur hineinwachsen. Wie diese sich entwickelt, hängt zum einen davon ab, 1. wie unsere Führungskräfte die Erwartungen unserer Unternehmensleitung erfüllen, d.h. wie sie ihre Führungspflichten umsetzen und zum anderen, 2. welche Rahmenbedingungen geschaffen und Interaktionen aufgebaut werden müssen, für die der Personalbereich verantwortlich ist. „Voraussetzung zur Bildung einer Firmenkultur ist das unternehmerische Verhalten der Führungskräfte, das sie als Vorbilder vorleben, und die zur Identifikation mit dem Unternehmen und ständig zu Lernprozessen aller Mitarbeiter führt. Die direkte Führung über persönliche Interaktionsprozesse unterstützt diese Zielsetzung.“ 4 Wie Zielsetzungen, Verantwortung und Kompetenzen, Aufgaben und Entscheidungen voneinander abhängen und im Zusammenspiel der Kräfte die Führungskultur im Unternehmen bilden und bestimmen, verdeutlicht das folgende Schaubild (Abb. 1.5-1). 5 Es basiert auf dem System der Führung im Mitarbeiterverhältnis mit Delegation von Verantwortung (vgl. auch Abb. 1.4-4). Auf eine Vielzahl der dort genannten organisatorischen Maßnahmen, wie Anweisungen, Pläne, Berichte, Formulare, Checklisten und Beurteilungs- und Kontrollmöglichkeiten, die in den Kompetenzbereich des Personalwesens fallen, wird ausführlich in den einzelnen Kapiteln eingegangen. Sie hatten sich bisher in der Praxis sehr gut bewährt, müssen aber unbedingt bei ihrer Anwendung durch den Leser betriebsbedingt oder mindestens betriebsnahe aus- und umgearbeitet werden. Weiterhin unterliegen Gesetzgebung und -Rechtsprechung einem ständigen Wandel, wie auch Verkehrssitte und Normen und die Hardware und Software unserer elektronischen Kommunikationsmittel. Ist zum Beispiel der Arbeitgeber gem. § 93 BetrVG verpflichtet, …Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen …(auf Wunsch des Betriebsrates) innerbetrieblich auszuschreiben, kann dieses durchaus noch - wie alt hergebracht - am Schwarzen Brett ausgeschrieben werden, das heute von der internen Hausmitteilung über das Intranet bis hin über die Vernetzung über Handys, Smartphones oder Tablets ersetzt worden ist, wie auch die bisherige Personalakte immer mehr der elektronischen Personalakte weicht. 4 Quelle: Innovatives Personal Management, Wunderer/ Kuhn, Luchterhand Verlag 5 Quelle: Der Markt siegt immer, Horst Lange-Prollius, Deutscher Sparkassenverlag, Stuttgart 34 <?page no="43"?> 35 Abb. 1.5-1 Schaubild der Führungskultur* *Anm.: Mit freundlicher Genehmigung des Verfassers Horst Lange-Prollius 35 <?page no="44"?> 36 Abb. 1.5-1 Schaubild der Führungskultur* *Anm.: Mit freundlicher Genehmigung des Verfassers Horst Lange-Prollius 36 <?page no="45"?> 37 1.6 Führungsgrundsätze Die Geschäftsleitung der XY-GmbH hat ihre Führungsgrundsätze zum einen in Textform (vgl. Abb. 1.6-1) als Anlage für alle Dienstverträgen ihrer Vorgesetzten mit Personalverantwortung erarbeitet und zum anderen in Form eines Plakates mit Bausteinen versehen, das nun in allen Vorgesetzten-Büros mahnend und motivierend zugleich im Aushang erscheint. (vgl. Abb. 1.6-2) Abb. 1.6-1 Führungsgrundsätze der XY-GmbH 1 Für die Beziehung zwischen der XY-GmbH und seinen Mitarbeitern, vor allem zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern unseres Unternehmens gilt der Grundsatz des loyalen Verhaltens. 2 Die Übertragung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung erfolgt durch den Vorgesetzten, insbesondere im Arbeitsvertrag und in der Stellenbeschreibung und im Funktionendiagramm oder in einer separaten Anlage zum Arbeitsvertrag.. Innerhalb seines Aufgabengebietes entscheidet der Mitarbeiter selbständig und trägt gegenüber seinem Vorgesetzten die Verantwortung für seine Leistungen und Handlungen, Ergebnisse und Entscheidungen. 3 Zusammenarbeit beruht auf gegenseitiger Achtung, Offenheit und Sachlichkeit. Die Zusammenarbeit äußert sich im aktiven Mitdenken und durch konstruktive Kritik. Alle Aufgaben des Unternehmens verpflichten zur zielgerichteten und zu leistungsbetonten Zusammenarbeit auch über den eigenen Arbeitsbereich hinaus. 4 Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern die für die Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Informationen und Hilfestellungen rechtzeitig und vollständig, sowie alle Informationen, die für die Erfüllung unserer Unternehmens- und Bereichsziele nötig sind. 5 Die Mitarbeiter-Kontrolle und -Beurteilung dienen dem Vergleich von Anforderung und Leistung. Der Vorgesetzte führt sie im Rahmen unserer Regelungen regelmäßig bzw. sporadisch durch mit einem hohen Grad an Fairness und Objektivität, da sie auch einen unmittelbaren Einfluss auf die Persönlichkeit, den beruflichen Werdegang und die Entgeltfindung unserer Mitarbeiter haben. Allen unseren Vorgesetzten steht bei der Führung ihrer Mitarbeiter unser Personalwesen / HRM beratend zur Verfügung, das auch federführend und im Auftrag der Geschäftsleitung der ständige Ansprechpartner unsere Arbeitnehmervertretung ist. Berlin, den ............. GL ..................................... AN ...................................... Abb. 1.6-1 Führungsgrundsätze der XY-GmbH Geschäftsleitung der XY GmbH Anlage zu Ihrem Dienstvertrag vom ………. Berlin , den …… Sehr geehrte Frau …………./ sehr geehrter Herr ……….., wie mit Ihnen am ……persönlich durchgesprochen anbei Ihre weitere Anlage zu Ihrem Dienstvertrag mit der Bitte um Gegenzeichnung und Rückgabe an die Personalabteilung: 37 <?page no="46"?> 38 Abb. 1.6-2 Plakat über die Führungsgrundsätze 38 <?page no="47"?> 39 1.7 Eigenverantwortung in Leistung umsetzen 6 Anlässlich des 25jährigen Bestehens der Vector Informatik GmbH in Stuttgart, die sich einen Weltruf auf dem Gebiet der Automobil Elektronik mit mehreren Produktionslinien auf unterschiedlichen Teilmärkten erworben hat, gaben die 5 Geschäftsführer dieser Gesellschaft, (die zwischenzeitlich in 2 Stiftungen umgewandelt worden war), der Fachzeitschrift: Automobil Elektronik bereitwillig ein Exklusiv-Interview, das sich auf das Unternehmen, seine Strategien und seine Arbeitsplätze bezog. Dieses erfolgreiche, schwäbische Unternehmen war nach Information der oben genannten Fachzeitschrift bereits öfters als „einer der besten Arbeitgeber“ ausgezeichnet worden. Leider fehlte der Hinweis, wer diese Auszeichnungen vergeben hatte. Als Rahmenbedingungen wurden von den Geschäftsführern folgende genannt: 1. Unser Unternehmen hat weder ein Großunternehmen im Rücken, noch befindet es sich in einer großen Abhängigkeit (nur) zu einem Kunden und kann daher völlig selbständig am Markt agieren. 2. Unsere Produktpalette muss vom Markt aufgenommen und ständig weiterentwickelt werden. Über 50 % unserer Mitarbeiter sind in der Entwicklung tätig. 3. Uns ist ein partnerschaftliches Verhältnis zu unseren Kunden wichtig. Uns liegt die Kundenzufriedenheit sehr am Herzen, was auch unsere Kunden spüren. 4. Unsere Arbeitsplätze können aufgrund unserer Firmenpolitik langfristig erhalten bleiben. 5. Bei uns spürt man relativ wenig Hierarchie, denn die Wertschätzung auf Augenhöhe ist uns wichtig. Im Unternehmen duzt jeder jeden! 6. Wir pflegen das Betriebsklima vom Betriebsausflug über die Weihnachtsfeier bis zur Erfolgsbeteiligung in guten Jahren. 7. Mit Informationen gehen wir offen um. 8. Unsere Arbeitsumgebung ist angenehm. 9. Wir haben interessante und herausfordernde Aufgaben, bei der die Eigenverantwortung in Leistung umgesetzt werden kann. 10. Wir heben weniger die Leistung eines einzelnen, sondern mehr die Leistung eines Teams hervor. 11. Wir glauben, dass es uns gelungen ist, die Atmosphäre einer Kleinfirma zu retten in die Strukturen, die wir heute haben. 12. .Die Türen zur Geschäftsführung sind fast immer offen. Die Geschäftsführer bekommen von ihren Mitarbeitern rechtzeitig Feedbacks. 13. Wir machen jedes Jahr eine anonyme Mitarbeiter-Umfrage unter allen Mitarbeitern. Wenn wir noch irgendwo Defizite erkennen, versuchen wir durchaus ernst, diesen gegenzusteuern. Vorausgesetzt, dass diese Informationen der Realität entsprechen und gleichzeitig von der Unternehmensleitung wie von den meisten anderen Mitarbeitern dieser erfolgreichen Gesellschaft genauso geteilt werden ,- woran ich keinen Zweifel hege -, spürt man auch als Außenstehender, warum die Vector Informatik GmbH als einer der besten Arbeitgeber ausgezeichnet worden ist. 6 Quelle: Titelinterview in Automobil Elektronik im August 2013 39 <?page no="48"?> 40 1.8 Wiederholungsfragen Aufgabe 1: Themenschwerpunkt Unternehmensorganisation und -Daten Als „Personaler/ in“ in unserer Musterfirma, die XY-GmbH, sind Sie der Ansprechpartner für nahezu alle Mitarbeiter in unserem Unternehmen, aber auch für Personen, die sich für neue und vakante Stellen (Arbeitsplätze) interessieren. Wir sind ein weltoffenes Unternehmen und beschäftigen „multikulturell“. Viele Interessenten - besonders aus dem Ausland - kennen uns jedoch nicht. a) Welche Informationen über das Unternehmen würden Sie in den nächsten 10 Minuten mündlich oder schriftlich weitergeben? (vgl. S. 5 - 7) b) Erklären Sie bitte in weiteren 5 Minuten den Aufbau des Organigramms der XY-GmbH (vgl. S. 10, 15 - 16) c) Ein Kollege von Ihnen, der zum Vorgesetzten aufgestiegen ist, hat erfahren, dass es ein Funktionendiagramm geben soll, aus dem man Kompetenzen erkennen kann. Leider hat er nur 10 Minuten Zeit, in dem Sie ihm in 5 Minuten ohne Muster sagen, was man darunter versteht und in weiteren 5 Minuten das (gerade gefundene) Formular erklären. (vgl. S. 14, 19 - 20) Aufgabe 2: Themenschwerpunkt Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele Bei der Gründung einer Firma, bei deren Umorganisation und auch beim Wechsel der Führungsmannschaft spielt die Unternehmensphilosophie eine große Rolle. Sie zu verwirklichen hängt entscheidend von den Potenzialen des Unternehmens ab. a) Versuchen Sie innerhalb von 10 Minuten zu erklären, was man unter der Unternehmens- Philosophie versteht und mit welchen Themen sie sich befasst. (vgl. S. 21 - 23). b) 5 Minuten lang können Sie erklären/ schreiben, aus welchen Faktoren sich die Unternehmens-Potenziale zusammensetzen (vgl. S. 21). Aufgabe 3: Themenschwerpunkt Führung und Führungsstile Als zukünftige junge und neue Führungskraft sind Ihnen im Rahmen der Personalplanung zwei Mitarbeiter zu Ihrer Unterstützung und Entlastung bewilligt worden. Neben Ihren fachlichen Aufgaben, die Sie weiter delegieren, gehört nun auch die Führung Ihrer Mitarbeiter dazu. a) Erklären/ schreiben Sie in 5 Minuten in knappen Worten, welche inhaltlichen Merkmale Ihnen bei den folgenden Begriffen einfallen: (vgl. S. 25) Führung: ……………………………………................................................................... Führungsart: …………………………….................................................................……. ………………………………………………………………………………………………… Führungsstile: ............................................................................................................................. ………………………………………………………………………………………………… Führungsmittel- und Techniken: ………………………………………………………………. Führungsinstrumentarium: …………………………………………………………..……… ………………………………………………………………………………………………….. 40 <?page no="49"?> 41 b) Welche drei „klassischen“ Führungsstile (FS) sind Ihnen aus der Literatur und aus Ihren eigenen Erfahrungen als Mitarbeiter von Vorgesetzten bekannt? Nennen/ beschreiben Sie in den nächsten 15 Minuten die wesentlichen Merkmale dieser Führungsstile sowie die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Vorgesetzten und die Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiter.(vgl. S. 26 - 27) 1. Führungsstil 2. Führungsstil 3. Führungsstil Verhalten des Vorgesetzten Verhalten des Vorgesetzten Verhalten des Vorgesetzten Verhalten der Mitarbeiter Verhalten der Mitarbeiter Verhalten der Mitarbeiter Aufgabe 4: Themenschwerpunkt Führungstechniken und -Grundsätze Professor Höhn hat sich mit seinem Institut in Bad Harzburg nach dem Krieg einen großen Namen gemacht und die damalige noch stark ausgeprägte autoritäre Mitarbeiterführung angeprangert. Arbeitnehmer sollten nicht nur Befehlsempfänger und gehorsam sein, sondern durch die Art ihrer Arbeit und das Verhalten ihrer Vorgesetzten (Führungstechniken) zur Entfaltung ihrer Persönlichkeit motiviert werden. a) Erklären/ schreiben Sie in 10 Minuten, was man unter dem Begriff: Management by Delegation versteht und die wesentlichen Inhalte und Bedingungen, unter denen sich diese Führungstechniken realisieren lassen. (vgl. S. 28) b) In dem folgenden Fall: „Der Untergang der Liberté“ (vgl. Abb. 1.6-3) aus einem früheren Börsenbericht der Bank in Langenthal werden sowohl der Autoritäre als auch der Kooperative Führungsstil kritisch dargestellt. Es kommt also immer auf die Situation an. Erklären / beschreiben Sie in den nächsten 15 Minuten, unter welchem Führungsstil-Mix der Untergang des Schiffes hätte vermieden werden können. Begründung: (Bitte das folgende Beiblatt zur Erläuterung hinzufügen.) 41 <?page no="50"?> 42 Der Untergang der Liberté oder: „Zuviel Demokratie auf Erden, kann oftmals sehr gefährlich werden.“ In Seenot kam im Genfer See im Sturm das Dampfschiff Liberté. Der Kapitän in großen Eilen, hub an, Befehle zu erteilen. Wobei das Schiff bedenklich schief und schlingernd durch die Wellen lief. Die Stimmen wurden dann gezählt, ein neuer Krisenstab gewählt, Da rief der Steuermann emphatisch: „Mein Herr, das ist nicht demokratisch! “ Der Kapitän auf diesen Ton, bat alles Volk in den Salon, desgleichen auch nach viel Beschwer, ein Präsident und Sekretär. Ein Kassenmeister dann zuletzt, auch ward ein Beitrag festgesetzt. wobei das Schiff schon ziemlich schief und schlingernd durch die Wellen lief. „Verehre Passagiere“, rief er .. „der Kahn liegt schief und immer schiefer Dann schuf man zum bestimmten Zweck den Unterausschuss „Leck im Heck“. Der weilen stieg der Wassersaum bedenklich im Maschinenraum. und sackt bald zu den Fischen ab. Wählt Leute einen Krisenstab! “ Man wählte in geheimer Wahl die Männer, sieben an der Zahl. Es folgte nun im ernsten Ton, alsbald die erste Motion, die dann, nachdem man lang verhandelt, zum Postulat ward umgewandelt ... Doch gab es alsbald ein Geschrei: „Es sei ja keine Frau dabei! Man sei doch jetzt emanzipiert! “. Es ward darauf die Wahl kassiert. Da rief der Chef: „Oh Leck am Heck! “ Alsbald dann soff der Dampfer weg. Ein einziger ward aufgefischt: „Der, der dies Lied Euch aufgetischt! “ * Quelle: Textlich veröffentlicht in: Schweizerische Handelszeitung vom 19.07.1973 Abb. 1.6-3 Fazit: Zuviel Demokratie auf Erden, kann oftmals sehr gefährlich werden! “ 42 <?page no="51"?> 43 2 Aufgaben und Zielsetzung des Personalwesens 2.1 Personalpolitik und Aufbau des Personalbereiches Personalpolitische Ziele haben sich aufgrund ihres integrativen Bezugs zum jeweiligen Unternehmensziel an diesem zu orientieren. Je nach Ausprägungsgrad dieser Ziele sind diejenigen der Personalpolitik wirtschaftlich oder sozial, bzw. in Kombination beider Faktoren, also materiell und immateriell, akzentuiert. Die Berücksichtigung betrieblicher Zielsetzungen zum Zwecke der Erreichung des wirtschaftlichen Erfolges wie : Ausdehnung der Absatzmärkte, Auslastung der maschinellen Kapazitäten, Errichtung neuer Betriebsstätten, Verlagerung von Betriebsteilen, Stilllegung von Fabrikanlagen, Fusion oder Outsourcing von Teilbereichen, um nur einige zu nennen, bedeuten im HRM- (Human Resources Management) Bereich, dass die Personalpolitik sich mit Problemen befassen muss, die sich aus der Kombination der menschlichen Arbeits- und Wertschöpfungskraft und den sachlichen Produktionsfaktoren und Dienstleistungen ergeben. Personalpolitische Faktoren führen im Personalbereich vor allem zu folgenden Maßnahmen: Die Suche, Auswahl und Bereitstellung von Arbeitskräften in dem benötigten quantitativen und qualitativen Bedarf unter Berücksichtigung der strukturellen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des Unternehmens, der Situation auf dem Arbeitsmarkt, der Anforderungsprofile jetziger und zukünftiger Vakanzen, der zeitlichen Vorstellungen der Vorgesetzten für die zu besetzenden Stellen, der Ausstattung der Arbeitsplätze mit Betriebsmitteln jeglicher Art und der entsprechenden tariflichen Vereinbarungen, der betriebsverfassungsrechtlichen Normen und betrieblichen Entgelt-Regelungen. Die kaufmännische, technische und gewerbliche Berufsausbildung entsprechend den jeweils gültigen Berufsbildern und Ausbildungsordnungen zur Abdeckung des Grundbedarfs an eigenen, qualifizierten Fachkräften. Großunternehmen sehen in der Berufsausbildung nicht nur ein Reservoir, für sich und den ihnen angeschlossenen Gesellschaften Arbeitskräfte zu gewinnen, sondern verstehen sie gleichwohl als einen gesellschaftspolitischen Auftrag, jungen Menschen, die sie ausbilden, aber nicht nach der Berufsausbildung übernehmen können oder wollen, ihnen einen besseren Start in ihr Berufsleben gegenüber einer frühen Arbeitslosigkeit zu ermöglichen 43 <?page no="52"?> 44 Die stetige Fort- und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter, die sich im Laufe ihres Arbeitslebens im Unternehmen an den sich ständig ändernden Aufgaben und fachlichen und persönlichen Anforderungen der Arbeitsplätze unter Berücksichtigung des technischen und wirtschaftlichen Wandels durch den Fortschritt orientieren. Hierzu gehört auch die innerbetriebliche Organisation zu verbessern und Prozesse zu optimieren. „Der so erhoffte Innovationseffekt im Rahmen der prozessorientierten Weiterbildung scheitert aber (noch) bei vielen mittelständischen Unternehmen an inneren Widerständen.“ 7 Bedingt durch die demografische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland stehen in letzter Zeit zunehmend ältere Mitarbeiter im Fokus, da durch ihr Ausscheiden aus dem Arbeitsleben immer mehr Fachkräfte den Groß- und Mittelbetrieben nicht mehr zur Verfügung stehen. Durch die Anwerbung von jungen Fachkräften, vornehmlich aus angrenzenden Ländern der Europäischen Union, und durch großzügige Migranten-Regelungen versuchen der Gesetzgeber, die politischen Parteien und auch die Wirtschaftsverbände den Arbeitskräftemangel in unserem Land aufzufangen. Auch das anvisierte ältere Rentenalter von 67 Jahren kann m. E. diesen Trend nicht wesentlich aufhalten, sofern die Geburtenrate weiterhin stagniert. Daher müssen Unternehmen für sich selber und/ oder über ihre Verbände zukunftsorientierte Personalprognosen aufstellen. Die AOK überzeugte als Sieger bei den Gewinnern des 14. Deutschen Personalwirtschaft-Preises mit einem innovativen Personalprognose- Modell, „... das ohne großen Aufwand verschiedene Personalszenarien simulieren kann und damit eine wichtige Entscheidungshilfe für die Personalplanung schafft ..“ 8 Das intensive Bemühen des Unternehmens, unter Berücksichtigung der unternehmerischen Zielsetzungen, den individuellen Bedürfnissen aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nachzukommen, d. h., ihnen die Integration in das soziale Umfeld, die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, eine leistungsgerechte Entlohnung, eine soziale Absicherung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes und einen beruflichen Aufstieg zu ermöglichen. Die Freistellung von Arbeitskräften für den Arbeitsmarkt nur dann vorzunehmen, wenn das vorhandene Arbeitskräftepotential als Folge von Rationalisierungsmaßnahmen nicht mehr für den Arbeitsprozess benötigt werden kann oder wegen der Erreichung der Altersgrenzen, wegen des Eintritts in die Berufsunfähigkeit oder aus sonstigen personenbezogenen Gründen. 7 vgl. Artikel Prozessorientierte Weiterbildung in Fachzeitschrift Scope, Nr. 113 / Sept. 2006 8 vgl. Artikel 14. Deutscher Personalwirtschaftspreis in Produktion, Nr. 39 / Sept. 2006 44 <?page no="53"?> 45 Die Entwicklung und Anwendung moderner Personalbeschaffungsmaßnahmen verlangt, dass alle Vorgesetzten des Unternehmens in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung eine Personalbedarfsplanung unter Berücksichtigung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs aufstellen. An ihr ausgerichtet wird die Personalbeschaffungsplanung durchgeführt mit dem Ziel, qualifiziertes Personal von internen und externen, nationalen und internationalen Arbeitsmärkten zu gewinnen, um vorhandene und zukünftige Personalengpässe abzuwehren oder gar nicht erst aufkommen zu lassen. Der Gesetzgeber verlangt gem. § 92 BetrVG, „... dass der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten hat ...“, und verlangt, dass dieser Vorgang vor der Verabschiedung durch die Geschäftsführung gegenüber dem Betriebsrat schriftlich zu erfolgen hat. Über Art und Inhalt dieser Unterlagen kann der Betriebsrat Vorschläge für die Einführung und Durchführung machen. Besonders wird auch in diesem Gesetz auf die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern hingewiesen. (vgl. auch AGG-Gesetz) Bereits in dieser Anfangsphase sollten die Mitarbeiter des HRM-Bereiches mit dem Betriebsrat eine gute Zusammenarbeit im Zeitpunkt der Personalplanungen pflegen und die „Karten offen auf den Tisch legen“, um eine zukunftsorientierte, durchschaubare Personalpolitik zu betreiben. Werden vom Arbeitgeber etwa Zahlen verschleiert, Vorgänge nicht erläutert oder Maßnahmen ergriffen, die möglicherweise zum Nachteil einiger Arbeitnehmer im Betrieb führen könnten, wird der Betriebsrat dem Personalbereich bei allen folgenden Beschaffungsaktivitäten „Steine in den Weg“ legen. Er wird aus seiner Sicht verständlicherweise bei der letzten im Jahr stattfindenden Betriebsversammlung, bei dem der Arbeitgeber i. S. des § 43(2) BetrVG seinen Bericht über das Personalwesen abgibt, seinen „Frust abladen“ und eine weitere gute Zusammenarbeit mit dem HRM-Bereich in Frage stellen. Um Maßnahmen dieser Art gezielt und erfolgreich durchzuführen, sollte dem Betrieb für alle seine Führungskräfte mit Personalverantwortung ein umfangreiches Personalpolitisches Instrumentarium zur Verfügung gestellt werden, das der damit beauftragte Personalbereich als verantwortliche Instanz aufbaut, realisiert und ständig pflegt . Daher hat der Personalbereich unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, beschlossen, seinen Betriebsrat schon frühzeitig in die Personalplanung mit einzubinden, obgleich der Gesetzgeber der Arbeitnehmervertretung lediglich Vorschlags- und Beratungsrechte eingeräumt hat . 45 <?page no="54"?> 46 Die Personalbeschaffung über den internen Arbeitsmarkt zur Förderung der eigenen Mitarbeiter und zur Schaffung einer individuell stark ausgerichteten Betriebshomogenität (Identity-Program), liegt der Arbeitnehmervertretung besonders am Herzen, da sie aufgrund ihrer betriebsinternen Aktivitäten von diesen intern geförderten Mitarbeitern einen Großteil ihrer Stimmen bei den hausinternen Betriebsratswahlen zu verdanken glaubt. In Betrieben mit mehr als 500 AN (Arbeitnehmern), kann der Betriebsrat gem. § 95 BetrVG die Aufstellung von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen und Versetzungen verlangen, “... wobei die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen und soziale Gesichtspunkte dieser Mitarbeiter zu beachten sind. Sehr häufig bedrängte in früheren Jahren der Betriebsrat in größeren und mittleren Betrieben seinen Arbeitgeber, mit ihm eine Betriebsvereinbarung (BV) abzuschließen, mit der Maßgabe, „... dass bei der Neubesetzung oder Wiederbesetzung von Arbeitsplätzen (vakanten Stellen), die eigenen Mitarbeiter gegenüber den externen grundsätzlich den Vorrang haben sollen. ...“ Seinen Anspruch auf den Abschluss einer solchen Betriebsvereinbarung entnahm er dem § 80 Sätze 1,2 + 2a BetrVG. Eine solche Regelung kann m.E. unter Umständen gegen die Bestimmungen des AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz), das seit August 2006 in Kraft getreten ist; verstoßen. Dennoch versteht es sich von selbst, dass die Personaler - auch aus Kostengründen - erst einmal innerhalb des Betriebes und des Konzerns nach fachlich und persönlich geeigneten Mitarbeitern Ausschau halten, die gegenüber ihren externen Konkurrenten folgende „hausinterne“ Vorteile besitzen: a. Zum einen kennen sie die gesamte Organisation und die Historie ihres Betriebes und die meisten Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich und in angrenzenden Abteilungen. b. Sie sind fachlich in ihrem Betrieb aus- und fortgebildet worden und verfügen im Allgemeinen auch über sehr gute Produktkenntnisse sowie über Produktions- und Lagerungsverfahren. c. Sie hatten bereits schon häufig Kontakte gehabt oder sogar Verhandlungen geführt mit Kunden, mit Lieferanten, mit der betriebsbezogenen Händlerorganisation, mit Behördenstellen, mit Verbänden, Gewerkschaften, allgemeinbildenden Schulen oder in der engen Zusammenarbeit auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung mit Hochschulen und anderen Forschungs- und Entwicklungsanstalten. Diese Kenntnisse, die sie zum Teil in jahrelanger Arbeit betriebsintern erworben haben, müssen externe Bewerber erst einmal erlangen, wozu oftmals die vereinbarte Probezeit von maximal 6 Monaten nicht ausreicht. Es darf aber auch nicht verkannt werden, dass sie aber ebenfalls über ähnliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen können, wenn sie bereits eine vergleichbare und branchenbezogene Praxis bei anderen Arbeitgebern erworben haben und neue Ideen und Kontakte in den Betrieb einbringen. Art und Inhalt der Anwerbungen der eigenen Mitarbeiter über die interne Stellenausschreibung, per Aushang, in der Werkzeitung oder im Intranet bleiben dem Arbeitgeber 46 <?page no="55"?> 47 überlassen, wenn er sich mit dem Betriebsrat darüber geeinigt hat, welche Arbeitsplätze im Unternehmen ausgeschrieben werden sollen, da die Arbeitnehmervertretung nach § 93 BetrVG verlangen kann, „... dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden ...“, mit Ausnahme der Stellen für Leitende Angestellte. Auch aus diesen Gründen und im Interesse des HRM-Bereiches sollte das Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik für die eigenen Mitarbeiter auch unter dem Gesichtspunkt der vom Gesetzgeber geforderten Fürsorgepflicht des Arbeitgebers betreiben, nämlich, das wirtschaftliche Fortkommen seiner eigenen Arbeitnehmer zu fördern. Können jedoch aus verschiedenen Gründen Stellen intern nicht (mehr) besetzt werden, dann wird der Personalbereich, wenn er nicht schon gleichzeitig externe Suchaktivitäten eingeleitet hat, nun außerhalb des Betriebes aktiv werden müssen. Die Personalbeschaffung über den externen Arbeitsmarkt geschieht in vielfältiger Form durch die Direktansprache bei: Örtlichen Arbeitsagenturen, die vor allem Arbeitslose und Arbeitssuchende mit unterschiedlichen Qualifikationen vermitteln, Verleihagenturen, die vorübergehend an- und ausgelernte Fachkräfte als sog. Leiharbeitnehmer (auch Zeitarbeitnehmer genannt) im Sinne des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) verleihen, Hoch- und Fachhochschulen, um einerseits Studenten für Praktika und Diplom-Arbeiten zu gewinnen und andererseits, um sich frühzeitig mit Hochschulabsolventen bzw. mit wissenschaftlichen Mitarbeitern als qualifizierte Fachkräfte und künftige Führungskräfte einzudecken. Führungskräfte werden vor allem von Unternehmens- und Personalberatern, die den Arbeitskräftemarkt der einzelnen Branchen sehr gut kennen, vermittelt. Durch ihre Direktansprache auf Messen werden Spezialisten gesucht, um fachspezifisches, qualifiziertes Personal dort für sich zu gewinnen. Weitere Beschaffungsmöglichkeiten sind die herkömmlichen Personalanzeigen in den regionalen und überregionalen Zeitungen und Fachzeitschriften, sowie die eigenen Stellengesuche von Bewerbern in den Medien und besonders auch die firmeneigene Jobbörse im Internet, die vor allem im IT- Bereich abgewickelt wird und immer mehr an Bedeutung gewinnt. Aus diesen Quellen wird der Personalbedarf eines Unternehmens für die Besetzung frei gewordener oder neu eingerichteter Stellen gedeckt. Hiermit befasst sich zuallererst das Personalpolitische Zielesystem, das seine Umsetzung in dem strategischen Vorgehen, d.h. in der Durchführung firmeninterner Personalgrundsätze, in der Bestimmung einzelner Personalinstrumente und in der Vorgehensweise, d.h. in seinen Maßnahmen findet. (s. Abb. 2.1-1) Auf die Bedeutung des AGG bei der Personalsuche und Personalbeschaffung wird noch im Besonderen in den entsprechenden Abschnitten eingegangen. 47 <?page no="56"?> 48 Die Umsetzung des personalpolitischen Zielesystems Beim Aufbau eines Werkes / Unternehmens oder bei der Umstrukturierung vom Kleinzum Mittel- oder Großbetrieb, der vor allem personalintensiv geführt werden soll, wird zuerst von dem Inhaber bzw. von seinen Geschäftsführern das strategische Vorgehen, die Strategische Zielsetzung festgelegt, d.h., nach welchen Grundsätzen das Personal wann, wie und wo eingesetzt werden soll. Der oder die im HRM-Bereich zuständigen Führungskräfte erarbeiten und setzen alle notwendigen betrieblichen Instrumente ein und führen verschiedene Maßnahmen zu ihrer Realisierung durch. Strategische Zielsetzung Personalgrundsätze Instrumente Maßnahmen Einbringen v. sozialen Wer-tevorstellungen in die unternehmerischen technischen und wirtschaftlichen Zielsetzungen Bestmöglicher Ausgleich zwischen betrieblichen Erfordernissen und Ansprüchen der Mitarbeiter, Früherkennung von Personalproblemen und Konfliktsituationen, Förderung der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen. Personalführung, Informationspo- -litik, Personalplanung, Personal- und Sozialberichte, Personalorganisation. Unternehmens- und Umweltanalysen, Organisation der Zusammenarbeit, Bildung von Kommissionen und Ausschüssen, Unternehmens- und . Personalplanungen, Rechtzeitige Bereitstellungdes Personals in quantitativer und qualitativer Hinsicht Der richtige m./ w. Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz und zur richtigen Zeit, Erreichung einer möglichst kontinuierlichen Beschäftigung, Förderung des Aufstiegs aus den eigenen Reihen, Personalbeschaffung (Recruitment) bei kurz- und längerfristiger Beschäftigung im 1 Jahr-, 3 Jahre- und 5 Jahre-Rhythmus. Personalbedarfs- Planung und -Pläne, Bedarfsdeckungs Planung, Personaleinsatz- Planung Personalentwicklungs-Planung, Aus- und Weiterbildungs-Planung. Stellen- und Organisationspläne ausarbeiten, Stellen- und Funktionsbeschreibungen Personalbeschaffung, Auswahl und Einsatz, Bedarfsgerechte Aus bildung aufbauen und Wissensmanagement einführen. Zeitgemäße und soziale Absicherung aller Belegschaftsmitglieder Anforderungs- und leistungsgerechte Bezahlung der Arbeit, Einheitliche Entgelt-Bemessungen und Bemessungssysteme, Vermeidung sozialer Härten, Fairer Umgang mit Leistungs minderungen im Alter (Frühpensionierungen),bei Krankheit und bei persönlichen Schicksalen. Arbeitsbewertung Leistungszulagen Vermögensbildung, Sozialeinrichtungen Altersversorgung (z.B. Betriebsrente) Interessensausgleich, Sozialleistungen, Belegschaftsaktien, Werksfürsorge, Altersversorgung. Förderung + Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen bei der Arbeit Anerkennung aller Mitarbeiter-gruppen, Förderung der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und deren AN- Vertretungen, Integration besonderer Mitarbeiter in untersch. Arbeitsgruppen, Anerkennung der Mitarbeiterwünsche nach Mitsprache und Mitbestimmung. Personalführung . und Partizipation , Personalorganis. Informat.-Systeme Führungsstil+Führungsleitsätze, Disziplinarwesen, Mitarbeiterbesprechungen, Verbesserung des . ...Mitarbeiter- und Vor-. . gesetztenverhaltens, Förderung der Zusam- . menarbeit mit der AN-Vertretung, Konfliktregelung + - . -bewältigung, Training des Füh-. ….rungsverhaltens . Verbesserung des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit Beachtung gesellschaftspolitischer Verantwortung der Per- Sonalpolitik, Kontaktpflege mit Behörden, Verbänden, Vereinigungen, Institutionen und der PRESSE Gestaltung der Beziehungen zum Arbeitsmarkt, Betr. Personalpol. darstellen Personal- und Sozialbericht, Werkzeitung+Intranet Öffentlichkeitsarbeit Personalforschung, Personalmarketing Leistungen für die regionale Infrastruktur, Info-Veranstaltungen, Werksbesichtigungen, Teilnahme an Messen, Internet-Präsentationen Flyer für Hoch-/ Schulen .+ region. Veranstaltungen Abb. 2.1-1 Personalpolitisches Zielesystem 48 <?page no="57"?> 49 2.2 HRM - Human Resources Management und Unternehmenskultur Der Fachbereich Human Resources Management im Folgenden kurz HRM genannt, hat in großen Unternehmen und immer mehr in Mittelbetrieben die Bezeichnungen Personalwesen oder Personalabteilung abgelöst, der in Kleinbetrieben immer noch mit dem antiquierten Begriff „Personalbüro“ bezeichnet wird. Unter HRM wird allgemein verstanden, dass sich das Unternehmen, - und hier sind alle Vorgesetzten mit Personalverantwortung gemeint -, die menschlichen Quellen ihrer Arbeitnehmer wie: o Intelligenz, o Kenntnisse, o Fähigkeiten und o Fertigkeiten, o Berufserfahrung, o Ideenreichtum, o Kreativität, o Einsatzfähigkeit, o Verantwortungsbewusstsein, o Entscheidungsfähigkeit und vor allem o Charisma für die Erreichung der Unternehmensziele nutzbar macht. Es ist nun Aufgabe jedes Vorgesetzten, diese menschlichen Quellen (Human Resources) seiner Mitarbeiter zu erkennen, bzw. sie zu wecken und sie in seinem Verantwortungsbereich bei der täglichen Arbeit am Arbeitsplatz sowohl als Einzelperson als auch als Teammitglied optimal einzubringen. Diese Art des Vorgehens und Handelns, d.h., den gezielten Einsatz der zugeordneten Mitarbeiter zu bestimmen und sie zu motivieren, kennzeichnet den MANAGER. „ Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource des Unternehmens: 77% der (befragten) 9 Mittelständler erhoffen sich eine Effizienzsteigerung durch stärker motivierte Mitarbeiter, die mit neuen Ideen den Firmen bei der Lösung ihrer Probleme kurzfristig helfen. ...“ 10 Und im Hinblick auf ihr qualifiziertes Mitarbeiterpotenzial wirbt das Unternehmen 3M in Neuss mit dem Slogan: „3M Die Erfinder“ und weiter: „20.000 Patente, 6.500 Forscher. Was können wir für Sie erfinden? “ 9 Personalstudie von TEC (The Executive Committee) s. unter: team@dripke.de 10 Aus Artikel: Mitarbeiter als Problemlöser in Produktion Nr. 37/ November 2006 Da sich dieses Fachbuch nicht an ganz bestimmte Unternehmensgrößen nach Kapital- oder Mitarbeiterzahlen wendet und auch branchenunabhängig sein soll (mit Ausnahme unserer Musterfirma, die XY-GmbH),werden diese o.g. Bezeichnungen weiterhin verwendet. Ebenfalls wird kein Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Arbeitnehmern gemacht, die auch der Gesetzgeber in seinen Gesetzen im Allgemeinen als Arbeiter, Angestellter oder mit dem Oberbegriff „Arbeitnehmer“ umfasst und auf das Anhängsel „/ in“ bei Arbeiterinnen bzw. Arbeitnehmerinnen verzichtet. 49 <?page no="58"?> 50 Das Wort Managen stammt übrigens aus dem Lateinischen (manus agere = an der Hand führen) und dann aus dem Englischen (to manage = handhaben). In den zwanziger Jahren wurden in einer besonderen Schule in London künftige Zirkusdirektoren im Halten, Zügeln, Begleiten und Reiten von Pferden in der Manege ausgebildet. Hatten sie die Prüfung über das Führen ihrer Pferde bestanden, durften sie sich Manager nennen. Eine Vielzahl von Personen mit speziellen Aufgaben und unterschiedlichen Arbeitstechniken, Auffassungen aber gleichen Wertevorstellungen auf ein bestimmtes, gemeinsames Ziel hin zu führen, verlangt von jedem Vorgesetzten mit Personalverantwortung als Führungskraft: Ziele setzen - Die Mitarbeiter umfassend über die Gesamtzielsetzung des Bereiches informieren und die Zielvorgaben in den einzelnen Sachgebieten gemeinsam festlegen, Planen - Mithilfe der Planungen werden Arbeitsmittel, Abläufe, Arbeitswege, Finanzen, Personaleinsatz und Aufgaben kombiniert, Strategien entwerfen - Hier werden unterschiedliche Vorgehensweisen in den einzelnen Aufgabenstellungen „geprobt“, um ein Optimum in der Zusammenarbeit zur bestmöglichen Zielverwirklichung zu erreichen, Willigkeit und Fähigkeit - Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist die Voraussetzung, um Entscheidungen zu treffen, damit Aufgaben durchgeführt und Ziele erreicht werden, Realisieren- Hier werden die einzelnen Schritte der o.g. Planungen umgesetzt, Kommunizieren - Ohne gegenseitigen Informationsaustausch (Kommunikation) ist eine optimale Zielerreichung nicht möglich. Der Kooperative Führungsstil zeichnet . sich durch einen hohen Grad an Kommunikation innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten aus, Kontrollieren - Die Ist-Leistung (die tatsächlich erbrachten Leistungen der Mitarbeiter) wird mit den Soll-Angaben aus den Planungen und Strategien in zeitlichen Ab- . ständen verglichen. Korrektur bei Abweichungen vornehmen! Den Umgang aller Mitarbeiter im Betrieb, d. h., in welcher Art und Weise Arbeitnehmer miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten oder gegeneinander, und wie sie sich zu den Unternehmenszielen bekennen, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten nach innen und außen und untereinander vertreten, drückt sich in dem Begriff Corporate Identity aus, den die Führungskräfte unserer XY-GmbH im Rahmen unserer Führungsrichtlinien besonders verkörpern. In dieser Unternehmenskultur, eingebettet in unsere Unternehmensphilosophie (s. 21 ff.), sind alle HRM-Aufgabenbereiche angesiedelt. (vgl. Abb. 2-2-1) 50 <?page no="59"?> 51 Abb. 2.2-1 HRM-Aufgabenbereiche 51 <?page no="60"?> 52 Die Hauptaufgaben im HRM - Fachbereich Die Schwerpunkte des HRM-Bereiches liegen im Wesentlichen in folgenden Aufgabenstellungen: 1 Personal- und Unternehmensstrategien Die betriebliche Personalpolitik wird in starker Abhängigkeit zu den Unternehmenszielen und -strategien durchgeführt. Hierfür sind Personal-Planungen und Personal-Strategien zu entwickeln, mit der Unternehmensleitung und allen Führungskräften abzustimmen und in ganz bestimmten Zeitintervallen anzuwenden. Beschließen die Mitglieder der Geschäftsführung z.B. in einer wirtschaftlichen Krisensituation, Personalkosten drastisch einzusparen, dann muss sich der HRM-Bereich strategisch u. U. auch mit Personalabbaumaßnahmen befassen bis hin zu einem möglichen Sozialplan mit einer Nachteilausgleichs-Vereinbarung. In der Aufbauphase hingegen wird das Personalwesen alle Aktivitäten der Personalsuche und Personalbeschaffung einsetzen. Weiterhin gehört zu seinem Aufgabengebiet auch, dass hier alle wichtigen Daten und Maßnahmen aus dem Personal-, Sozial- und Bildungsbereich analysiert und im Geschäftsbericht und/ oder jährlich einmal auf einer Betriebsversammlung dargestellt und erläutert werden i.S. des § 43 Abs. 2, Satz 3 BetrVG. 2 Organisationsentwicklung Der strukturelle Aufbau eines Unternehmens hängt von seiner Gesellschaftsform (Aktiengesellschaft, GmbH, eingetragener Verein o.Ä.), der Unternehmensart (Produktion, Handel, Dienstleistungen etc.), von der Art der Geschäftsbeziehungen und -abläufe (Muttergesellschaft, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, Filialsystem, Groß- oder Einzelhandel) und nicht zuletzt auch von den regionalen und räumlichen Gegebenheiten des Betriebes (Zentralisierung oder Dezentralisierung der betrieblichen Organisationseinheiten) ab. Die Aufgaben des HRM-Bereiches beziehen sich sodann auf die Erarbeitung eines betrieblichen Organigramms, auf die grafische und verbale Darstellung von Arbeitsabläufen und Arbeitswegen auch in Form von Handbüchern und Dienstanweisungen und auf das Erstellen von Stellenbeschreibungen und Funktionendiagrammen für einzelne Mitarbeiter, für Mitarbeitergruppen und für nahezu alle größeren Organisationseinheiten. Die Einführung von Lean Management, d.h. die Abflachung betrieblicher, hierarchischer Ebenen, zur Verbesserung der betriebsspezifischen Organisationsstruktur, gehört auch in diesen Aufgabenbereich. 3 Personalmarketing Unter diesem Begriff versteht man, wie und mit welchen Public-Relation-Mitteln das Unternehmen bzw. sein Personalwesen sich als ein attraktiver Arbeitgeber und Ausbilder sowohl nach innen (innerhalb des Konzerns, innerhalb der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften oder der Filialen) als auch nach außen auf dem Arbeitsmarkt (bei Arbeitsagenturen, Schulen, Hochschulen, auf Messen und in den Medien) darstellt. 52 <?page no="61"?> 53 Mit Hilfe des Personalmarketings vermarktet i.e.S. der HRM-Bereich die Unternehmensphilosophie, um qualifiziertes Personal auf sich aufmerksam zu machen und für die Firma zu gewinnen, und zwar über regionale und überregionale Personalanzeigen 11 , Firmenbroschüren oder über Direktmailing und Internet-Präsentationen. Viele Firmen nutzen nach einer schwierigen wirtschaftlichen Situation, in der sie zum Personalabbau gezwungen waren, sich in einer Umstrukturierungsphase von ihrem am Markt aufgekommenen negativen Ruf durch sogenannte Imageanzeigen zu befreien und wechseln häufig für diesen Fall auch ihr Firmenlogo. Das Firmenlogo besteht i.d.R. aus einem Zeichen, einem Bild oder einer besonderen Schriftform des Firmennamens, das dem Leser/ Beobachter schnell und einprägsam im Gedächtnis haften bleiben soll. Wir finden das Firmenlogo häufig an Firmengebäuden angebracht. Es prägt meistens auch den Kopf der Geschäftskorrespondenz im wahrsten Sinn des Wortes, ist aber mehr auf Branchen oder Produkte bezogen. Aus diesem Grund wird dem Logo noch ein Slogan (eine schriftliche Aussage in Kurzform) beigefügt, der die Kunden, Geschäftspartner, Verbraucher oder zukünftigen Mitarbeiter direkt ansprechen soll. Die Mitarbeiter des HRM-Bereiches unserer Musterfirma XY-GmbH haben sich für die Anwerbung von Arbeitskräften über die Medien mit dem hausinternen Fachbereich P.R.- Öffentlichkeitsarbeit über den personenspezifischen Slogan abgestimmt, der sich sowohl an zukünftige Auszubildende und Praktikanten als auch an künftige Fach- und Führungskräfte wenden soll: 4 Führung, Beurteilung und Mitarbeitergespräche Hier werden alle Aktivitäten vom HRM-Bereich geplant, entworfen, aufgebaut, zusammengetragen und auch durchgeführt, die in den Abschnitten 1.3 bis 1.6 bereits beschrieben worden sind und in den Themen 8 und 10 (s. Inhalt) in der Praxis noch ausführlich behandelt werden. 5 Bildungsbedarfsanalyse und Bildungspläne In dem Aufgabenbereich Wissensmanagement werden alle Aktivitäten der kaufmännischen, technischen und gewerblichen Berufsausbildung, Bildungsanpassungsmaßnahmen bei Wissensdefiziten, Weiterbildungsmaßnahmen bei wesentlich geänderten Anforderungen der Arbeitsplätze und Aufgaben (z.B. bei Versetzungen) und individuelle und kollektive Karriereplanungen für Führungskräfte und den Führungsnachwuchs im HRM-Bereich in enger Zusammenarbeit mit allen Vorgesetzten mit Personalverantwortung geplant und durchgeführt. 11 Quelle: „Zukunftsorientierte Personalinsertion“, G.Prollius/ M. Hinz, id-Sonderveröffentlichung 53 <?page no="62"?> 54 6 Coaching und Karriereberatung Dieser Aufgabenbereich hat in größeren Unternehmen und Konzernen erheblich an Bedeutung gewonnen. Hier geht es dem HRM-Fachbereich darum, entwicklungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu beobachten, zu betreuen, ihre Potenziale zu entwickeln und auszubauen, damit das Unternehmen mittel- und langfristig über geeignete Mitarbeiter verfügt, die bereit und fähig sind, neue Aufgaben in der Muttergesellschaft oder Tochtergesellschaft im In- und Ausland zu übernehmen. Häufig kommt es hierbei zu Interessenkollisionen zwischen dem „unwillig“ abgebenden Vorgesetzten, und dem zur Versetzung bereiten Mitarbeiter und dem „aufnehmenden“ Vorgesetzten, bei denen der Personalbereich ausgleichend als Interessenvertreter des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers mitwirkt. 7 Transkulturelles Personalmanagement Die globale Ausrichtung vieler Unternehmen bedeutet für ihre Mitarbeiter, dass sie auf Aufenthalte zum Beispiel bei ihren ausländischen Tochtergesellschaften rechtzeitig und umfassend auf dortige, fremde Kulturen vorbereitet werden müssen. Sie und ihre Familienmitglieder sollen von der Zentrale aus betreut werden. Die Re-Integration in die eigene Kultur und in die Muttergesellschaft wird vom HRM ebenfalls geplant und durchgeführt. Auf der anderen Seite bereitet der HRM-Bereich neue, aus dem Ausland kommende Mitarbeiter auf die kulturellen und sozialen Bedingungen und besonders auf die Arbeitsregelungen in Deutschland vor. 8 Vergütungsmanagement Neue Entgeltsysteme werden unter Berücksichtigung messbarer, leistungsabhängiger Größen geplant und in vielen variablen Arbeitszeit-Regelungen und Provisionsregelungen ausgearbeitet. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen z.B. in Form von Aktien wird angeboten und andere geltwerte Vorteile, wie die Gestellung von Firmenwohnungen und Dienstwagen auch zur privaten Nutzung werden überdacht und in Form von Dienstanweisungen und innerbetrieblichen Regelungen für ganz bestimmte Arbeitnehmerkreise (z.B. Mitglieder der Geschäftsleitung, Führungskräfte und Außendienstmitarbeiter) eingeführt. Immer häufiger gehen auch mittelständische Unternehmen dazu über, ihren Firmenfuhrpark aus gekauften Pkws gegen geleaste Firmenwagen auszutauschen, die im Schnitt nach drei Jahren ausgewechselt werden. 12 Die Fachzeitung Produktion weist daraufhin, „... dass die neuen Regelungen zur Besteuerung von Firmenwagen, die auch privat genutzt werden, häufig zu widersinnigen Ergebnissen hinsichtlich der Anwendung der 1% Regelung und der privaten Nutzung von 50% privaten Fahranteil führen können...“ 13 . 9 Personalcontrolling Hierunter versteht man, dass die Wirkung personalwirtschaftlicher Arbeit in Kosten und Zahlen erfasst, geplant und gesteuert wird. Die Analyse und Steuerung aller Personalkosten, die heute in vielen Betrieben den größten Teil am Gesamtaufwand des Unternehmens darstellen, wird so detailliert vorgenommen, dass jeder Vorgesetzte im Rahmen seines Personalkostenbudgets planen und agieren kann. 12 Aus Artikel: Auto-Leasing gewinnt, Fachzeitschrift Produktion, Nr. 39 / 2006 13 Aus Artikel: Firmenwagen: Teure Fehler vermeiden, Zeitschrift Produktion, Nr. 39 / 2006 54 <?page no="63"?> 55 Er erhält vom HRM-Bereich alle für ihn notwendigen Kennzahlen wie z.B. im Falle der Besetzung einer neuen Stelle die für sie hierfür vorzunehmenden Personalbeschaffung Kostenauskünfte über: die Einrichtung dieses Arbeitsplatzes, Personal-Anzeigen- oder Vermittlungskosten, den Gehaltsrahmen (Anfangsgehalt und Entgelt-Entwicklung ) und Informationen über alle notwendigen Nebenkosten, die bei der Neubesetzung oder Wiederbesetzung freigewordener Arbeitsplätze anfallen. Die Spezialisten im HRM-Bereich erkennen frühzeitig Personalkosten-Abweichungen und entwerfen in enger Zusammenarbeit mit der Finanzbuchhaltung auf die Zukunft hin ausgerichtete Kostenstrategien für die einzelnen Organisationseinheiten im Betrieb. Sie stehen hierbei allen Vorgesetzen mit Personalverantwortung beratend, besonders auch bei Kostenüberschreitungen, mahnend zur Seite. 10 Organisation der Personalarbeit Die Festlegung der Zuständigkeiten, Abhängigkeiten und Kompetenzen aller Belegschaftsmitglieder innerhalb des Personalwesens, wie auch die Vergabe und Durchführung der einzelnen Aufgaben, gehören zum eigentlichen Tagesgeschäft des HRM-Bereiches. Hier werden Linien- und Stabsfunktionen für die Erfüllung unterschiedlicher Aufgaben erkannt, geplant, erfasst und von den Führungskräften im Personalbereich wie: Personal Leiter, Leiter Ausund. Weiterbildung, Leiter Entgelt Abrechnung, Leiter Personalbeschaffung und -Betreuung, Stabstelle Personalpolitik und Grundsatzfragen, Stabstelle Personalkosten und -Budgets an die eigenen Mitarbeiter übertragen und koordiniert. Die Einführung eines Personal-Referenten-Systems als auch die Zusammenstellung von Projektteams sind typische Beispiele für die Organisation der Personalarbeit, die in unserer XY-GmbH in den folgenden Abschnitten erläutert wird. Das Aufgabengebiet der Personalentwicklung (Konzeption und Strategien) wird sowohl durch die o.g. innerbetriebliche Bildungs- oder Wissensbedarfsanalyse als auch durch Coaching und Karriereberatung abgedeckt und dann für die Vorgesetzten mit Personalverantwortung neu entwickelt, wenn Trendsituationen am oder für den eigenen Arbeitsmarkt erkennbar sind. Hierbei sind in letzter Zeit (im Auftrag der Bundesregierung) intensiv von Marktforschungs-Instituten - hinsichtlich der demografischen Entwicklung in Deutschland - Kennzahlen erarbeitet worden, die von Arbeitgeberverbänden - und Gewerkschaften gesellschaftspolitisch unterschiedlich interpretiert werden. Die Verkürzung der Schulzeit an Gymnasien, die Änderungen im dualen Bildungssystem und die erleichterte Anwerbung von arbeitslosen jungen Menschen aus den EU-Staaten haben gleichfalls einen direkten Einfluss auf die Betriebe gehabt, die gewillt sind, junge Menschen auszubilden und zu beschäftigen. 55 <?page no="64"?> 56 2.3 Organisation und Hauptfunktionen des Personalbereiches der XY-GmbH Der Fachbereich Human Resources Management (HRM) in unserer Musterfirma, die XY- GmbH, ist in folgende Arbeitsbereiche und Aufgabengebiete aufgebaut: * Abb. 2.3-1 Personalbereiche der XY-GmbH * Anmerkung: Diese Stelle ist geplant und von der Geschäftsleitung (GL) genehmigt worden und soll demnächst besetzt werden. ** Anmerkung: Die Aus- und Weiterbildung soll zukünftig von dem Referenten bzw. der Referentin des Personalleiters auf- und ausgebaut werden. Leiter - HRM Sekretariat Assistent/ in Referent/ in * Stabstelle 1. Personalwirtschaft Organisation/ Planung, Arbeitsrecht/ Entgelt 2. Personalführung Personalbetreuung Aus-/ Weiterbildung** 3. Arbeitsgestaltung Ergonomie und Arbeitsplätze 5. Sonstige Dienste Sicherheit und Datenschutz 4. Soziale Dienste Einrichtungen, Betreuungen 56 <?page no="65"?> 57 Aufgabenbereiche des Fachbereiches HRM der XY-GmbH 1.1 Personal- und Arbeitsorganisation 3.1 Arbeitssicherheit 1.2 Aufbauorganisation 3.11 Organisation der Sicherheit 1.3 Ablauforganisation 3.12 Bestellung der Sicherheitsfachkräfte 1.4 Stellenbeschreibung, Leistungsstandards 3.13 Schulung der Sicherheitsfachkräfte 3.14 Unterweisung der Arbeitnehmer nach UVV 1.2 Personalplanung 3.15 Durchführung von Sicherheitsmaßnahmen 1.21 Personalbedarfs- und -deckungsplanung 3.16 Meldewesen und Unfallstatistik 1.22 Personalkostenplanung 1.23 Personalentwicklungsplanung 3.2 Ergonomie 3.21 Ermittlung arbeitsmedizinischer Maßnahmen 1.3 Arbeitsrecht 3.22 Arbeitsgestaltung: Arbeitsplatz und -mittel 1.31 Arbeits-, Sozialrecht, Betriebsverfassung 1.32 Betriebsversammlungen 3.3 Betriebsärztlicher Dienst 1.33 Tarifrecht / Arbeitsgericht 3.31 Organisation des betriebsärztlichen Dienstes 3.32 Bestellung der Betriebsärzte 1.4 Entgeltpolitik 3.33 Arbeitsmedizinische Untersuchungen und 1.41 Allgemeine Grundsätze der XY-GmbH- Entgeltpolitik 3.34 Erste Hilfe 1.42 Arbeitsbewertung und Zeitwirtschaft 4.1 Sozialeinrichtungen 1.43 Festlegung: Grund- und Leistungsentgelte 4.11 Sozialräume und Kantine 1.44 Zusatzleistungen + Vermögensbildung, 4.12 Werkswohnungen 1.45 Anwendung von Tarifverträgen 4.2 Sozialbetreuung 1.5 Vorschlagwesen 4.21 Sozialfürsorge 1.51 Betriebliches Vorschlagwesen (BVV) 4.22 Betriebliche Altersversorgung 1.52 Durchführung von Aktionsprogrammen 1.53 Bewertung, Prämienfindung + Kontrolle 5.1 Werkssicherheit 5.11 Feuerwehr, Katastrophenschutz 2.1 Personalplanung+Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Versetzung 5.12 Ordnungsdienst und Wachdienst 2.11 Personalplanung + Stellenausschreibung, Intranet und Internet 5.2 Datenschutz 5.21 Datenschutzbeauftragter 2.12 Personalanwerbung, Personalauslese 2.13 Personaleinsatz, Einarbeitung, Versetzung 5.3. Allgemeine Dienste 5.31 Hausverwaltung 2.2 Personalverwaltung 5.32 Druckerei 2.21 Verwaltung: Personaldaten und -akten 5.33 Fuhrpark / Dienstwagen 2.22 Entgeltabrechnung und -nachweis 2.23 Personalinformationen + Datensicherung 6. Personalangelegenheiten für Leit. Angest. 6.1 Einstellungen und Vertragsbedingungen 2.3 Personalbetreuung und -erhaltung 6.2 Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten 2.31 Personalführungsgrundsätze 2.32 Personalbeurteilung 7. Personalpolitische Grundsatzfragen 2.33 Betriebliche Konfliktr. / Einigungsstelle 7.1 Betriebliche Altersversorgung 2.34 Personalentwicklung,-Förderung,Karriereplanungen + Reintegrationsmaßnahmen 7.2 Anpassung an unterschiedliche Tarife 7.3 Verbandsmitgliedschaften 7.4 Mandate und Ehrenämter 2.4 Personalmarketing 7.5 Synergien mit Schulen und Hochschulen 2.41 Personalstatistiken und Berichtswesen 2.42 Werkszeitung und Broschüren 2.43 Öffentlichkeitsarbeit 2.5 Aus- und Weiterbildung 2.51 Ausbildung kaufmännischer Azubis 2.52 Ausbildung gewerbl./ technischer Azubis 2.53 Praktikanten-, Werksstudenteneinsatz 2.54 Ausbildung der Ausbilder 2.55 Nachwuchsförderung und Fortbildung Abb. 2.3-2 Aufgabenbereiche der XY-GmbH 57 <?page no="66"?> 58 2.4 Personalführungskonzeption der XY-GmbH Die Personalführungskonzeption soll die Zukunft des Unternehmens in personeller Hinsicht bei gleichzeitiger Anpassung an die jeweiligen wirtschaftlichen Situationen und organisatorischen Maßnahmen sichern. Leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter (Kunden von HRM/ PA) müssen gesucht, gefunden, optimal eingesetzt und gefördert werden. Hierbei gilt der Grundsatz im HRM-Bereich: Wenn alle Mitarbeiter einen klaren Überblick über den Betrieb, seine Struktur, über alle wesentlichen Aufgaben und Zuständigkeiten bis hin zu den einzelnen Arbeitsabläufen haben sollen, dann ist der Aufbau einer Arbeitsorganisation hierfür dieVoraussetzung. Wie Mitarbeiter im Unternehmen geführt, objektiv beurteilt, eingruppiert und bezahlt werden, wird in dem Arbeitsgebiet Personal-Führung und Personal-Organisation erarbeitet. Im Bereich Personalplanung, Personaleinsatz und Personalförderung werden strategische, planerische und durchzuführende Projekte und Aufgaben zusammengestellt, die sich mit der Suche, mit der Auswahl und mit dem Einsatz des neuen Personals befassen. Im Aufgabengebiet der Personal-Administration und Personal-Betreuung werden vornehmlich Aufgaben erfüllt, die sich mit der Verwaltung von Personalakten und Personaldaten befassen und werden Betreuungsfunktionen wahrgenommen, wie z. B. in sozialen Angelegenheiten, in der Einarbeitungsphase oder auf dem Weg zur Übernahme anderer Aufgaben bei Versetzungen. Durch die Personal-Führungskonzeption (s. Abb. 2.4-1) wird das Unternehmen im personellen und im sozialen Bereich geordnet, werden Ziele gesetzt und neue Organisationsformen aufgebaut und verschiedene Projekte eingeführt. „Dem Wohl unserer Kunden sind Prioritäten . zu setzen! “ Es müssen daher alle Maßnahmen getroffen werden, die der Entwicklung, Entfaltung und der Zufriedenheit unserer Mitarbeiter dienen . Je größer die Anzahl der Mitarbeiter ist, desto mehr Aufgaben müssen erledigt und Probleme gelöst werden. Dieses bedeutet aber auch, dass mehr Richtlinien und Regelungen eingeführt werden, um das Gesamtgefüge aller Mitarbeiter im Arbeitsprozess zu formen und zu steuern. 58 <?page no="67"?> 59 2.5 Wiederholungsfragen Abb. 2.4-1 Personal-Führungskonzeption der XY-GmbH 59 <?page no="68"?> 60 2.5 Wiederholungsfragen Aufgabe 5: Themenschwerpunkt Personalpolitik und Aufbau Als Assistent der Geschäftsleitung in unserer noch im Aufbau befindlichen Musterfirma, die XY-GmbH, sind Sie mit der Stabsaufgabe beauftragt worden, in Form einer Tabelle die wesentlichen Einsatzgebiete des Personalwesens zu beschreiben anhand folgender Stichworte und Unterteilungsmöglichkeiten: a) Welche Informationen über das Personalwesen würden Sie in den nächsten 10 Minuten auflisten? (vgl. S. 43-44) Aufgabengebiet Inhalt Ziel Personalbeschaffung Berufsausbildung Fort- und Weiterbildung Personalbetreuung Personalfreistellung b) Sie halten den Namen Personalwesen oder Personalabteilung unseres Unternehmens für zeitlich überholt und plädieren für den Begriff HRM. Erklären/ beschreiben Sie bitte diesen Begriff innerhalb von 5 Minuten.(vgl. S. 49) HRM = Human Resources Management: _ _____________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 60 <?page no="69"?> 61 Aufgabe 6: Themenschwerpunkt Personalpolitik und Personalziele Der Vorsitzende der Geschäftsführung möchte von Ihnen in einem kleinen Vortrag (Statement) vor den Führungskräften unserer XY-GmbH Auskünfte darüber haben, welche strategischen Ziele der zukünftige HRM-Bereich verfolgen soll. Welche Maßnahmen müssen aufgebaut bzw. ergriffen werden, um diese Ziele zu erreichen? (vgl. S. 48) a) Nennen/ beschreiben Sie bitte mindestens 5 strategische Zielsetzungen und für jedes Ziel mindestens 3 Maßnahmen (Beispiele). Ihnen stehen 20 Minuten Zeit zur Verfügung. Strategische Zielsetzung Maßnahmen (Beispiele) 1) 2) 3) 4) 5) Aufgabe 7: Themenschwerpunkt HRM-Hauptaufgaben Der Leiter der Abteilung P.R. und Öffentlichkeitsarbeit, der den produktbezogenen Firmenslogan „Solide deutsche Wertarbeit“ erfunden und eingeführt hat, spricht sich gegen eine Änderung seines markanten Werbespruches auch auf Personalanzeigen vehement aus. (vgl. S. 31 und 53) a) Sie plädieren jedoch für ein Personen bezogenes Schlagwort! Nennen/ schreiben Sie bitte einen solchen „neutralen“ Satz und erklären Sie diesen innerhalb von 5 Minuten. Slogan: ________________________________________________________________ Erklärung: ________________________________________________________________ b) Begründen Sie gegenüber dem „unwilligen“ o.g. Abteilungsleiter, weshalb sein Slogan u.a. auch gegen unsere Diversity-Politik (Transkulturelles Personalmanagement) ver- . . . stoßen könnte. Ihnen stehen hierfür weitere 5 Minuten Zeit zur Verfügung. Begründung: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 61 <?page no="70"?> 62 3 Personal und Personalplanung 3.1 Von Handwerkern, Gesellen und anderen Leuten - ein kleiner historischer Rückblick. 1 Werfen wir einen Blick in die beginnende Neuzeit, die das ausgehende Mittelalter ablöste, und betrachten wir die Zusammensetzung der Bevölkerung einer Stadt und das damalige Arbeitsleben, dann werden wir feststellen, dass einige Wörter und Begriffe (vgl. Abb. 3.1-1 bis 3.1-3) sich bis heute erhalten haben. Die Ständepyramide der Frankfurter Bevölkerung um 1600* sah wie folgt aus: Patrizier Vornehme Bürger Kaufleute, Gelehrte Handwerker Einfache Krämer Lohnarbeiter Handwerksgesellen Dienstmägde Tagelöhner, Fuhrleute * Aus: „Frankfurt 1600“ Nach dem 30jährigen Krieg (1618-1648) herrschte in deutschen Landen große Not. Den Bedarf an Gütern (und Waffen für stehende Heere) konnten die Handwerker mit ihrer Einzelfertigung nicht mehr decken. Die Serienfertigung - bislang in Bergwerken, Salinen und keramischen Werkstätten angewandt - wurde von den Manufakturen, die Unternehmer leiteten, übernommen. Produktionsvorgänge wurden unter Handwerksmeistern aufgeteilt, dann in einzelne Arbeitsschritte zerlegt und auf gering angelernte Arbeitskräfte verteilt. Die Arbeiter mussten schwören, dass sie nicht heimlich entwischen wollen, sich nicht abwerben ließen und wurden dann vom Militärdienst befreit. Für Arbeitsunfähige und für Witwen von verstorbenen Arbeitskollegen gab es unter Umständen vom Kurfürsten Gnadengelder aus der Unterstützungskasse. Die Fließarbeit, die mit immer stärker werdenden Mechanisierung verschiedene Handgriffe der Arbeiter abnahm, zwang sie zu monotoner Arbeit, die sich sowohl auf ihre geistige als auch körperliche Verfassung negativ auswirkte. Ausgebildete Gesellen waren nur noch an einigen wichtigen Kontrollstellen gefragt und fanden keine qualifizierte Arbeit mehr. Aus der Not heraus schlossen sie sich zusammen und revoltierten in Form von Aufständen. (vgl. auch Abb. 3.1-2). 1 Quelle: Daten entnommen aus: Arbeitslehre Polytechnik, Beck, Pohl 62 <?page no="71"?> 63 Stände / Ränge Die Einwohner der Stadt waren sog. Ständen zugeordnet. Stände sind heute in einem Betrieb innerhalb seiner Hierarchie mit den „Rängen“ = Ebenen vergleichbar Ordnung in Stadt und Land Die Ordnung war nach den Vorstellungen der damaligen Zeit bis Anfang des 20. Jahrhunderts „gottgewollt“. Sie hielt nach dem Glauben der Menschen die Welt zusammen und damit auch die menschliche Gesellschaft. Die betriebliche Ordnung ermöglicht nach heutigen Maßstäben den Zusammenhalt aller Menschen im Betrieb und ist die Voraussetzung für das Erreichen der Ziele und für das Wohlergehen aller Arbeitnehmer Unterscheidung der Ränge Äußerlich waren die Stände durch eine feste Kleiderordnung für alle Bürger unterscheidbar. Ein Abweichen von diesen Regeln wurde bestraft. Jeder Bürger hatte seinen „vorbestimmten“ Platz, an dem er seine Pflicht zu erfüllen hatte. (Heute noch entsprechen die Rangabzeichen an den Uniformen einer vergleichbaren Ordnung) In den Unternehmen unterscheiden sich Fach- und Führungskräfte durch Kompetenzen und Unterschriftsvollmachten. Sie übernehmen als Vertreter des Arbeitgebers auch Pflichten der Fürsorge. Die Arbeitnehmer sind hingegen in ihren Arbeitspflichten und Rechten eingebunden. Werk und werken Das Wort werc(en) stammt aus dem mhd. Wortschatz 2 und bedeutet so viel wie arbeiten, zusammenflechten und ein Ganzes schaffen (ein Flechtwerk bilden). Werker waren zuallererst Arbeiter in den Bergwerken (Gewerken) Heute: Werk = Produktionsbetrieb bzw. Fabrikationsstätte, in der Güter von Arbeitnehmern mit Geräten (Maschinen und maschinellen Anlagen) hergestellt werden. Werkstatt, Handwerk, Handwerker Der Handwerksmeister richtete in seinem Haus eine Werkstatt ein, in der er mit seinem Personal (Gesellen, Lehrlingen und Handlangern) Einzelstücke herstellte. Die Werkstatt stellt heute noch den Mittelpunkt des Arbeitslebens in einem Handwerksbetrieb dar, in dem alle produzierenden Aktivitäten stattfinden. Handwerksbetrieb und Erlaubnis zur Niederlassung Der Meister erhielt vom Rat der Stadt die Erlaubnis zur Niederlassung. In Falle seines Ablebens konnte jedoch seine Witwe durch Wiederheirat mit einem Gesellen den Betrieb retten und weiterführen. Die Anzahl der Handwerksbetriebe richtete sich nach dem Bedarf der Einwohner der Stadt, war begrenzt und durch die Nachfrage abgesichert. Um 1600 gab es in Frankfurt am Main ca. 130 Handwerksberufe. Heute ist das damalige statische Ordnungssystem durch den freien Wettbewerb abgelöst. Ausnahmen in der Anzahl der Niederlassungen findet man heute noch m.E. zum Beispiel bei den Notariaten. Die Kammern (Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, RA- Kammern u.a.) erteilen in einem Prüfungsverfahren diese Erlaubnis. 2 Quelle: Etymologisches Wörterbuch, Ursprung der Wörter, L. Mackensen, VMA-Verlag. Wiesbaden 72 Abb. 3.1-1 Historischer Rückblick 1 63 <?page no="72"?> 64 Organisationen Zünfte und Brüderschaften Gewerkschaften, Innungen und Verbände Die Zünfte (Zusammenschluss der Handwerker nach Berufen) garantierten die Versorgung der Bürger in der Stadt, führten Meisterprüfungen durch, verteilten in Notzeiten die Arbeit unter den Meistern und kämpften politisch um die Anerkennung im Rat der Stadt. Die Gesellen gründeten zur Wahrnehmung ihrer Interessen Brüderschaften und versuchten, durch Aufstände (Aufstehen von der Arbeit) ihre Forderungen nach höheren Löhnen, kürzeren Arbeitszeiten und Herabsetzen der Arbeitsanforderungen durchzusetzen. Diese damaligen Forderungen sind bis heute noch wesentlicher Bestandteil von Arbeitskämpfen bzw. Streiks Heute sind viele Unternehmen und Betriebe Mitglieder von branchenbezogenen Arbeitgeberverbänden. Handwerksbetriebe können Mitglieder von Innungen bzw. von Fachverbänden sein. Sie unterstützen/ beraten ihre Mitglieder in wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen und handeln für sie Tarif-Verträge mit den Gewerkschaften aus. Arbeitnehmer aus den Branchen können Mitglieder ihrer Branchen- Gewerkschaft werden und durch sie ihre eigenen Interessen vertreten lassen. Verbände und Gewerkschaften finanzieren sich im Wesentlichen durch die Beiträge ihrer Mitglieder / Firmen.. Gesellen und Lehrlinge / Auszubildende (Azubis) Entlohnung und andere Sachwerte Arbeiter und Angestellte = Arbeitnehmer Abhängigkeitsverhältnis zum Arbeitgeber Mit 12 Jahren begannen Lehrlinge ihre Ausbildung im Hause des Meisters, die ca. 2 - 6 Jahre dauerte und zum Teil von ihren Eltern finanziert werden musste. (Lehrgeld zahlen). Nach der Gesellenprüfung arbeitete der Geselle noch ein Jahr bei seinem Meister und ging dann auf Wanderschaft, um praktische Erfahrungen zu sammeln. Um 1600 verdienten (auf Cent umgerechnet) die Schreinergesellen einen Tageslohn von 35 C. und die Maurergesellen von ca. 30 C. Die Handlanger verdienten 18 C. pro Tag und die Hausmägde noch weniger. Bei Krankheit entfiel die Lohnzahlung! 1 Pfund Schweinefleisch 8 Cent Mägde und Lehrlinge wohnten im Hinterhaus des Meisters und erhielten Bett, Bettzeug und freies Essen. Dieses Personal befand sich durch seinen Lohn in einer starken wirtschaftlichen Abhängigkeit und durch seinen Aufenthalt im Hause des Meisters in einer starken persönlichen Abhängigkeit zu ihrem Arbeitgeber. Die Ausbildung der heutigen Azubis, die z.T. bei den Handwerksberufen noch Lehrlinge genannt werden, dauert zwischen 2 - 3 Jahren. Die theoretische Ausbildung wird in den Berufsschulen und die Prüfungen werden bundeseinheitlich von den entsprechenden Kammern abgenommen. Noch heute spricht man von „Entlohnung“ als Gegenwert für die angebotene Arbeitsleistung. Als Unterscheidungsmerkmal wurde der Lohn für Arbeiter (Muskelarbeit), das Gehalt für Angestellte (Kopfarbeit) und die Vergütung für Lehrlinge = Auszubildende gezahlt. Diese Bezahlung ist immer mehr in den Begriff des Arbeits-Entgeltes übergegangen. In einigen Entgelt-Tarifverträgen gibt es immer noch einige Lohngruppen. Ein Abhängigkeitsverhältnis besteht heute noch. Die AN nutzen die betrieblichen Räume und Gerätschaften ihres Arbeitsgebers und erhalten das Entgelt für ihren Lebensunterhalt Abb. 3.1-2 Historischer Rückblick 2 64 <?page no="73"?> 65 Die Industrialisierung im 19. Jahrhundert schaffte zwei neue gesellschaftliche Gruppen: Die kapitalbesitzenden Unternehmer - die Kaufleute und Die besitzlosen Arbeiter - die Proletarier. Der Aufbau der Industrie verlangte - anders als beim Handwerksbetrieb - bedeutende Kapitaleinsätze und ein hohes unternehmerisches Risiko, da die Gewinne oft erst spät erzielt wurden. Daher war der Bedarf an billigen Arbeitskräften, der sich zum Teil aus durch die Landflucht Entwurzelten und auch aus Handwerkern zusammensetzte, groß. Der Liberalismus kannte keine Fürsorge für Sozialschwache. Niedrige Löhne zwangen die Arbeiter zu langen Arbeitszeiten. Sonntags-, Frauen- und Kinderarbeiten wurden zur Regel. Die Maschinen galten zu jener Zeit als Feind der Arbeiter. 1863 wurde unter F. Lassalle der Allgemeine Deutsche Arbeiterverein gegründet, der eine staatliche Kontrolle über die Wirtschaft und das Einbinden der Arbeiter in den Staat vorsah. Karl Marx forderte eine klassenlose Gesellschaft (die Diktatur des Proletariats) und die katholische und evangelische Kirche setzten sich durch die Innere Mission, Caritas , Bethel und andere Organisationen bis hin zur Gründung von christlichen Gewerkschaften neben den sozialistischen für die Belange der Schwachen ein. Aus Arbeiterbildungsvereinen wurde 1869 von Liebknecht und Bebel die Sozialdemokratische Arbeiterpartei gegründet. Wie es in den Büros der Kaufleute und in den Kontoren der Ämter zu jener Zeit ausgesehen hat, d. h., unter welchen Bedingungen das dort eingesetzte Personal tätig war, mag man aus dem Schaubild: Betriebsverordnungen für Hamburger Comptoirs und Amtsstuben (vgl. das folgende Abb. 3.1-3) entnehmen. Mit der Einführung der o.g. Bismarck’schen Sozialgesetze und Institutionen, die vom Staat, von der Wirtschaft und von den Bürgern finanziert wurden, waren auch die verschiedenen Rentenversicherungsanstalten ins Leben gerufen worden, die mehr oder weniger nach Berufsständen aufgeteilt waren. Sie sind sechzehn Jahre nach der Wiedervereinigung beider deutscher Staaten und nach vielen administrativen Vorarbeiten in die Deutsche Rentenversicherung übergegangen. Bis zu jener Zeit unterschied man noch Arbeitnehmer in: Arbeiter, die eine arbeiterrentenversicherungspflichtige Tätigkeit ausübten, und deren Rentenversicherungsbeiträge an die LVA (Landesversicherungsanstalt für Arbeiter) von ihrem Arbeitgeber abgeführt wurden, und in Angestellte, die eine angestelltenversicherungspflichtige Tätigkeit ausübten und deren Rentenbeiträge der Arbeitgeber an die BfA (Bundesversicherungsanstalt für Angestellte) mit Sitz in Berlin abführte. Besondere Rechtsansprüche für Arbeiter (gewerbliche Arbeitnehmer) finden wir heute vor allem in der GewO (Gewerbeordnung), für Angestellte im BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) und im HGB ( Handelsgesetzbuch ) und für die Auszubildenden im BBiG (Berufsbildungsgesetz) und in anderen Gesetzen und Verordnungen. 65 <?page no="74"?> 66 Abb. 3.1-3 66 <?page no="75"?> 67 3.2 Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Auszubildende und Praktikanten Arbeitgeber (AG) ist, wer einen anderen in einem privatrechtlichen Arbeitsverhältnis, d.h. nicht in einem Beamtenverhältnis, beschäftigt. Er braucht auch nicht zugleich Unternehmer zu sein, wie am Beispiel der Beschäftigung von Personal im Haushalt. Gleichgültig ist, ob die Beschäftigung auf eigene oder fremde Rechnung erfolgt. Fallen Inhaber des Betriebes und Leiter des Betriebes auseinander, dann wird die Arbeitgeberstellung aufgespaltet (geschäftsführendes Organ der juristischen Person). Konkreter Arbeitgeber (AG) ist aber nur der Träger der obersten Direktionsgewalt des Betriebes, und nicht derjenige, dem „nur“ die Ausübung des Direktionsrechtes =Weisungsrechtes übertragen wurde, d.h. dem Vorgesetzten. Unter dem Begriff Arbeitnehmer (AN) versteht man jede Person, die sich gegen Entgelt (Lohn, Gehalt) zur Leistung von Diensten einem anderen (Arbeitgeber) gegenüber verpflichtet hat, d.h., wer nach Eingliederung in eine Arbeitsorganisation fremdbestimmte Arbeit leistet. Es ist hierbei gleichgültig, ob die Arbeit innerhalb oder außerhalb der Betriebsstätte erfolgt, wie beispielhaft bei den Außendienstlern (Handlungsreisenden), den Kraftfahrern, Monteuren oder bei den Heimarbeitnehmern. Entscheidende AN-Merkmale sind hierbei die: Persönliche Abhängigkeit Wirtschaftliche Abhängigkeit Der AG stellt dem AN seine Räume, Gerätschaften, Arbeitsmittel, Daten, Informationen u.v.m. zur Verfügung, die dieser auch nutzen kann bzw. nutzen muss. (vgl. Fürsorgepflicht des AG) Der AG zahlt dem AN für die zur Verfügung gestellte Arbeitsleistung ein Entgelt, das sich sowohl aus monetären Bezügen als auch aus Sachleistungen zusammensetzen kann. (vgl. Entgeltzahlungspflicht des AG) Der AN hat die ihm vom AG zur Verfügung gestellten o.g. Räume, Gerätschaften, Arbeitsmittel etc. pfleglich zu behandeln. (vgl. Treuepflicht des AN) Der AN benötigt i.d.R. das vom AG gezahlte Entgelt (inkl. AG-Anteilen zur Sozialversicherung) und/ oder Sachleistungen zur Bestreitung seines jetzigen und späteren Lebensunterhaltes. Wirtschaftlich ist er also vom AG abhängig. 67 <?page no="76"?> 68 Nach der Art des Arbeitsbereiches (sachlicher Geltungsbereich der Arbeitsorganisationen des Arbeitsrechtes) unterscheidet man: Arbeitnehmer im in der in Öffentlichen Dienst Wirtschaft Privaten Haushalten Verwaltungen, Körperschaften oder Anstalten der öffentlichen Hand. Sie können aus mehreren Dienststellen bestehen. Betriebe sind organisatorische Zusammenfassungen von persönlichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur Verfolgung arbeitstechn.Zwecke. In der Regel werden die Beschäftigungsverhältnisse zwischen dem Haushaltsvorstand und dem Arbeit nehmer abgeschlossen. Bisher wurden die Arbeitnehmer (nach dem Berufsgruppenverzeichnis des Reichsarbeitsministers im ausgehenden 19. Jahrhundert) abgegrenzt in: Arbeiter (Muskelarbeit) und Angestellte (Kopfarbeit), für die der Arbeitgeber - entsprechend den individuellen Tätigkeiten - Rentenversicherungsbeiträge an die zuständigen Rentenversicherungsträger abzuführen hatte. Handelte es sich um eine „arbeiterrentenversicherungspflichtige“ Tätigkeit, wurden die Beiträge i.d.R. an die damalige regionale Landesversicherungsanstalt für Arbeiter (LVA) abgeführt und im Falle einer „angestelltenversicherungspflichtigen“ Tätigkeit an die damalige Bundesversicherungsanstalt für Angestellte (BfA) mit Sitz in Berlin, die heute einheitlich in die Deutsche Rentenversicherung übergegangen sind.. Die historische Bevorzugung der Angestellten,die sich arbeitsrechtlich zum Beispiel auf längere Kündigungsfristen, längere Dauer der Probezeiten, Besserstellung bei Weiterbezahlung des Gehaltes und bei der Rückmeldung im Krankheitsfall gegenüber den Arbeitern bis hin zum ausgehenden Jahrtausend hinzog, war durch die zunehmende Technisierung überholt. Diese Nachteile wurden im Rahmen vieler Klagen von dem Bundesverfassungsgericht für verfassungswidrig erkannt und durch den Gesetzgeber geändert. Eine Abgrenzung der Gruppe der Angestellten zur Gruppe der Arbeiter ist in vielen Fällen auch nicht mehr möglich, weil die bisher trennenden Merkmale an Bedeutung verloren haben. Nach der beruflichen Vorbildung und Qualifikation unterteilt(e) man in: 3 Arbeiter Ungelernte Arbeiter Angelernte Arbeiter Gelernte Arbeiter Hilfsarbeiter Anlernzeit mind. 3 Mon. Facharbeiter mit abgeschlossener Berufsausbildung oder mehrjährige, qualifizierte Berufstätigkeit 3 Quelle: Biografische Institut & F.A. Brockhaus AG, 2007 68 <?page no="77"?> 69 Im Arbeitsleben unterscheidet man Angestellte in: Tarif-Angestellte Kaufmännische und technische Angestellte, die einfache bis qualifizierte Tätigkeiten verrichten, die funktionsbezogen im Entgelttarifvertrag der betreffenden Branche eingruppiert sind AT-Angestellte Angestellte, deren qualifizierte Tätigkeiten nicht mehr vom jeweiligen Entgelttarifvertrag erfasst werden. Sie liegen außerhalb der dem Tarif mitbestimmten Eingruppierung und beziehen sich meistens auf Spezialisten, Führungskräfte und auf deren Nachwuchs. Leitende Angestellte Angestellte in Führungspositionen, die meistens unterhalb der Unternehmensleitungsebene angesiedelt sind und typische Arbeitgeberfunktionen wahrnehmen wie z.B. Prokuristen und / oder deren Aufgaben für das Unternehmen bedeutungsvoll im Sinne des § 5(3) BetrVG sind. Der Gesetzgeber hatte viele Nachteile der Arbeiter gegenüber den Angestellten vor allem in den 90iger Jahren und in den vergangenen Jahren durch eine wahre Flut von Gesetzesänderungen nachgebessert, um eine Gleichstellung von Arbeitern und Angestellten zu sichern bis hin zum AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz), das am 18. August 2006 in Kraft getreten ist, und auf das noch des öfteren in den einzelnen Abschnitten eingegangen wird. Im November 2006 hat der Gesetzgeber im Rahmen des Zweiten Gesetzes zur Änderung des Betriebsrentengesetzes und anderer Gesetze weitere Nachbesserungen vorgenommen . Die bisherigen Formen eines Normalarbeitsverhältnisses, die sich in reinen Produktionsbetrieben, - den Maschinen(lauf)zeiten angepasst - aus starren Arbeitszeiten zusammensetzen (nine-to-five = an 5 Tagen mit Pausen 9 h Arbeits-/ Anwesenheitszeit) sind vor allem im Bereich verwaltender und gestaltender Tätigkeiten durch eine Vielzahl von flexiblen Arbeitszeitmodellen verdrängt worden. Im Jahre 2000 waren immerhin noch circa 60% der Berufstätigen vollzeit- und unbefristet beschäftigt 4 . Für 40% galten andere Arbeitsformen wie bei Selbstständigkeit, befristete Beschäftigungen, geringfügige Beschäftigungen oder Leiharbeit. Die künftigen Tätigkeiten, die nicht unbedingt mehr eine Anwesenheit in den Räumen des Arbeitgebers oder an den Arbeitsgeräten verlangen, verändern sich von einer abhängigen Tätigkeit immer mehr zu einer selbständigen Tätigkeit mit höherer Selbstverantwortlichkeit im oder außerhalb des Unternehmens. Bei sinkender Normalarbeitszeit kann die Jahres- und Lebensarbeitszeit flexibler verteilt werden, vor allem auch durch den Einsatz eigener Kommunikationsmittel in den eigenen Wohnräumen, die mit den Terminals (Intranet u.a.) der Arbeitgeber vernetzt werden können, und so eine enge Zusammenarbeit und auch Kontrolle für beide Partner ermöglichen. 4 Vgl. Informationen zur politischen Bildung Nr. 293/ 2006 69 <?page no="78"?> 70 Nicht nur die Form, sondern auch die Qualität der Arbeit, d.h. das Tätigkeitsniveau, unterliegt - bedingt durch die technischen Entwicklungen wie Telekommunikation, Mikroelektronik, Gentechnologie und Multimedia - einem spürbaren Wandel, wie er sich aus einer Studie des IAB (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung) 5 darstellt: In % der Erwerbstätigen (ohne Auszubildende) 1991 1995 2010 Hochqualifizierte Tätigkeiten 19,3 20,2 24,1 Fachtätigkeiten mit Führungsaufgaben 14,4 14,6 16,4 Qualifizierte Fachtätigkeiten 28,4 29,2 30,1 Einfache Fachtätigkeiten 17,9 16,6 13,6 Hilfstätigkeiten 20,1 19,6 15,7 Ältere Arbeitnehmer Berücksichtigt man den demografischen Wandel in Deutschland 6 , dann sind wir eine alternde Gesellschaft, die sich - nach Angaben von Statistikern - aufgrund des starken Geburtenrückgangs, des medizinischen Fortschritts und der Verbesserung der sozialen Verhältnisse und Lebensbedingungen in den vergangenen Jahrzehnten wie folgt alarmierend aufteilt: Für 2030: Auf 10 über 60-Jährige kommen 6 Kinder/ Jugendliche (bei gleichbleibenden Zuwanderungen/ Abwanderungen), Frauen gebären in Deutschland durchschnittlich nur noch 1,4 Kinder, (2 Kinder im Durchschnitt würde das Bevölkerungsniveau halten). Für 2030: Männer werden durchschnittlich 80,8 Jahre alt, Frauen werden 86 Jahre alt, Für 2010: Ca. 60% der Bevölkerung befindet sich im Arbeitsleben: (Ohne Berücksichtigung der gesetzlichen Rentenanpassung) Altersgruppe: 40bis 65-Jährige = 35% der Gesamtbevölkerung, Altersgruppe: 20bis 39-Jährige = 25% der Gesamtbevölkerung Durch ihren guten Gesundheitszustand fühlen sich, so der Bericht, Senioren selbst mit dem Eintritt in das offizielle Rentenalter durchaus noch leistungsfähig und das Bild des Alten oder der Rentnerin bedarf dringend der Revision. Das im Volksmund unter dem Begriff entstandene Gesetz Initiative 50 plus (Gesetz zur Verbesserung der Beschäftigungschancen älterer Menschen) ist seit 1. Mai 2007 in Kraft und beinhaltet neue Förderprogramme 7 und gesetzliche Neuregelungen, um diese Menschen durch den (Dauer-)Verlust ihrer Arbeit auf dem Arbeitsmarkt nicht auszugrenzen: „Geburtenrückgang, längere Lebenszeit, Schrumpfung des Arbeitsmarktes, Erhöhung des Rentenalters und immer älter werdende Belegschaften - was nun? “ Dieser Frage widmete sich die Automobilwoche (die Fachzeitschrift für Automobilhersteller und -Zulieferindustrie) in einem Sonderartikel 8 und bezieht sich sowohl auf Angaben des Statistischen Bundesamtes als auch auf Schätzungen von Automobilherstellern und Zulieferern und kommt zu folgenden Aussagen: 5 IAB/ Prognose Projektion 1999 vgl. . Informationen zur politischen Bildung Nr. 293/ 2006 6 vgl.: Die demografische Entwicklung, Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG, 2007 7 vgl. DHZ (Deutsche Handwerks Zeitung) 11.Mai 2007 unter: Beschäftigungschancen für Ältere verbessert 8 Quelle: Automobilwoche 10 vom 07. Mai 2007 im Blickpunkt 70 <?page no="79"?> 71 Bundesrepublik Deutschland 2007 Im Jahre 2050 Bevölkerung + Alter 82,4 Mio. / 42 Jahre 69- 74 Mio. / 50 Jahre Alter der Belegschaft Audi BMW Bosch u. andere 2007 40,5 Jahre 40 Jahre 40 / 41 Jahre In den nächst. 5 Jahren 45 Jahre In den nächst.10 Jahren 45 Jahre 47 Jahre Vor dem Hintergrund der o.g. Fragestellung und der Tatsache, dass das Entgeltniveau mit zunehmendem Betriebsalter und aufsteigenden Funktionen immer höher sein wird, - unabhängig von Lebenshaltungsindizes und den zukünftigen Tarifentwicklungen - und der Tatsache, dass die Frühverrentungen entfallen, stellen sich Unternehmen der o.g. Branche wie folgt auf diese Zukunftsprognosen ein: Aktionen: Fit für die Zukunft! Arten Verstärkung der Gesundheitsprä ventationen - Bessere ergonomische Einrichtung der Arbeitsplätze. - Betriebliche Sportmöglichkeiten auf- und ausbauen. - Gesundheitsvorsorge propagieren ,Wechsel in den Tätigkeiten und mehr Gruppenarbeiten einführen. Lebenslanges Lernen - Anpassen an neue Arbeitsinhalte, -orte und Aufstiegsmöglichkeiten und ständ. Weiterbildung durchführen Stärkere Nutzung der Erfahrungen älterer Mitarbeiter - Audi-Projekt: Silver Line Sportwagen R8. - Ford-Projekt: Nicht mehr am Fließband arbeiten Alternative Vorruhestandsrege lungen - Mehrarbeit ansammeln auf Lebensarbeitszeit-Konto. - Zeitwertkonten einführen: Finanzielle Zusatzleistungen und Arbeitgeberzuschüsse werden in einen be trieblichen Fond zur Verrentung vor 67 eingezahlt. Auszubildende/ Lehrlinge Unter dem Begriff Auszubildende(r) - Kurzwort Azubi und früher Lehrling genannt - werden Jugendliche oder Erwachsene bezeichnet, die einen Ausbildungsberuf in einem Betrieb der Wirtschaft, in vergleichbaren Einrichtungen im öffentlichen Dienst, bei freien Berufen oder in Haushalten erlernen. Die Rechte und Pflichten der Azubis und der Ausbildenden (ausbildende Arbeitgeber) sind im Berufsbildungsgesetz (BBiG) vom 23.3.2005 geregelt. Es ist die rechtliche Grundlage der Berufsausbildung. Die Berufsausbildung dient der Vermittlung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für die Berufsausübung in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt erforderlich sind. Die Erstausbildung in einem „staatlich anerkannten Ausbildungsberuf“ findet in der Regel im dualen System statt, das heißt im Betrieb (zum Teil auch in überbetrieblichen Berufsbildungsstätten) und in der Berufsschule. 71 <?page no="80"?> 72 Im §4 (1) BBiG Anerkennung von Ausbildungsberufen heißt es: Als Grundlage für eine geordnete und einheitliche Berufsausbildung kann das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie oder das sonst zuständige Fachministerium im Einvernehmen mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung durch Rechtverordnung, die nicht der Zustimmung des Bundesrates bedarf, Ausbildungsberufe staatlich anerkennen und hierfür Ausbildungsordnungen nach §5 erlassen. Dadurch ist gewährleistet, dass die Berufsausbildung über die einzelnen Bundesländer hinaus bundeseinheitlich geregelt ist, wenngleich schulische Ausbildungsberufe i.a. durch Landesgesetz geregelt sind. Die Berufsschule ist die Pflichtschule für die Auszubildenden, die als berufsbegleitende Schule in der Regel 3 Jahre besucht werden muss und ist zugleich Pflichtschule für Jugendliche ohne Ausbildungsvertrag. Die Berufsschulpflicht endet mit Vollendung des 18. Lebensjahres oder auch später. Die betriebliche Ausbildung findet in den Betrieben und Werkstätten statt und wird von den Handwerks-, Industrie- und Handelskammern, Steuerkammern u.a. überwacht. Dort werden auch die Prüfungen abgenommen. Das Berufsausbildungsverhältnis wird durch einen schriftlichen Berufsausbildungsvertrag 9 begründet, dessen Mindestinhalt im Berufsbildungsgesetz fixiert ist. Es endet am Tage des Bestehens der Abschlussprüfung bzw. mit dem Ablauf der Ausbildungszeit bzw. mit Ablauf der letzten Stufe im Falle der Stufenausbildung. Für die Berufsausbildung im Handwerk gilt die Handwerksordnung. Nach einem Bericht der DGFP 10 hat eine vom BIBB (Bundesinstitut für Berufsbildung) im Herbst 2002 bundesweit durchgeführte Befragung von 2300 Jugendlichen, deren Ausbildungsvertrag in dem Ausbildungsjahr 2001/ 2002 gelöst wurde, ergeben, dass: - 62% von ihnen im Ausbildungssystem blieben und von diesen - 50% einen anderen Ausbildungsvertrag neu unterschrieben, - 8% in eine Berufsfachschule wechselten und - 4% erneut eine Schule besuchten, zur Verbesserung ihres Schulabschlusses. Die vorzeitige Beendigung der Berufsausbildung wurde ausgelöst zu: ca. 60% ca. 30% ca.10% durch die durch die einvernehmlich durch Azubis Arbeitgeber/ Ausbilder Arbeitgeber + Azubis Dass nur ein Drittel der vorzeitigen Beendigungen der Berufsausbildung durch den Arbeitgeber erfolgte, liegt unter anderem an der gesetzlichen Auflage - gem. § 22 (2), S. 1BBiG-, dass er seinen Azubi nach Ablauf der max. 4 monatigen Probezeit nur noch aus einem wichtigen Grund(ohne Einhalten einer Kündigungsfrist) kündigen kann. Dieser gesetzliche Schutz des Ausbildungsverhältnisses soll dem Azubi die Angst und Sorge nehmen, die einmal auf eine längere Zeit begonnene Ausbildung auf Weisung des Arbeitgebers abzubrechen. 9 vgl. Abschn. 6, Ausbildungsvertrag 10 Deutsche Gesellschaft für Personalführung in Düsseldorf in Personalführung 4/ 2003 72 <?page no="81"?> 73 Gründe für das vorzeitige Ausbildungsende aus der Sicht der Azubis waren: Konflikte mit dem Inhaber und den Ausbildern. Schlechte Vermittlung von Ausbildungsinhalten. Ungünstige Arbeitszeiten. Übernahme von ausbildungsfremden Tätigkeiten. Persönliche Gründe (z.B. Gesundheit oder Familie). Um einen Teil dieses Risikos einer erfolgreichen durchgeführten und abgeschlossenen Berufsausbildung sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Auszubildenden abzufedern, hat der Gesetzgeber besonders auch im Hinblick auf die PISA-Studie und auf lernbeeinträchtigte und sozial benachteiligte Personen, deren Entwicklungsstand eine erfolgreiche Ausbildung in einem anerkannten Ausbildungsberuf oder in einer gleichwertigen Berufsausbildung noch nicht erwarten lässt, Regelungen der Berufsausbildungsvorbereitung in das BBiG (Berufsaubildungsgesetz) eingefügt. Erfreulich ist, dass sich in den vergangen Jahren das Ausbildungsplatz-Angebot in starker Zusammenarbeit mit den Industrie- und Handelskammern, den Handwerkskammern, Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften und Arbeitsagenturen erhöht hat, und dass sich immer mehr neue Ausbildungsberufe entwickeln, die den neuen Technologien und ökonomischen Ausprägungen in der Zukunft Rechnung tragen. Auch die Hochschulen und Universitäten müssen sich bei der Vermittlung ihrer Lehrinhalte/ - Vorlesungen immer mehr auf das Leistungspotenzial neuer innovativer Schlüsseltechnologien einstellen, was aber auch den Berufseinsteigern oftmals die Wahl ihres ersten Berufes erschwert. Praktikanten Praktikanten fühlen sich bei ihrem Einsatz immer mehr als billige Arbeitskräfte, die noch unter den Oberbegriff Arbeitnehmer fallen, jedoch handelt es sich m.E. hierbei i. Si. des §19 BBiG um Personen, die vornehmlich - aus der Sicht der Praktikanten - eingestellt worden sind, um berufliche Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, ohne dass es sich um eine Berufsausbildung handelt. Der Gesetzgeber reiht sie mehr in den Bereich der Ausbildung ein und räumt ihnen Rechte gem. §§ 3 - 18 BBiG ein. Unter Praktikanten sind zum einen Schulpraktikanten zu verstehen, die als Schüler für eine begrenzte Zeit im Unternehmen das betriebliche Geschehen kennenlernen sollen zur Vorbereitung auf das spätere Berufsleben. Sind sie in den Schulferien für Arbeiten eingesetzt, sind sie wie vorübergehende „echte“ Arbeitnehmer anzusehen. Unter Fach- und Hochschulpraktikanten versteht man Studenten, die als Voraussetzung für ihre Immatrikulation oder für das Abschlussexamen bestimmte in der Praxis erworbene Fertigkeiten und Kenntnisse der Hochschule nachweisen müssen. Sie legen verständlicherweise allergrößten Wert auf die Erstellung eines Praktikantenzeugnisses, das ihnen gem. § 8 BBiG auch zusteht, und zwar als Nachweis ihrer Praktika und weniger als Arbeitsbescheinigung. 73 <?page no="82"?> 74 3. 3 Befristete AV, Leiharbeitnehmer, AN unter Werkvertrag und andere Gruppen „... Der Wandel der Arbeitswelt bringt es mit sich, dass Sonderformen der Beschäftigung wie der Einsatz von Leiharbeitnehmern, unselbstständigen Subunternehmern, Praktikanten usw. zunimmt. Die Anzahl regulärer Arbeitsverhältnisse nimmt zugunsten der sogenannten atypischen Arbeits- und Dienstverhältnisse ab ...“, so in einem Kommentar über das AGG (Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz). Unter den typischen Arbeitsverhältnissen (AV) sind hierbei die bisher abgeschlossenen Arbeitsverträge zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gemeint, wobei in den vergangenen Jahren und auch heute noch zu erkennen ist, dass die Arbeitgeber,- verunsichert durch die Globalisierungsauswirkungen auf viele Großunternehmen und mittelständischer Betriebe wie Fusionen, Stilllegungen, Personalentlassungen -, nicht mehr gewillt waren, längerfristige Arbeitsverträge abzuschließen. Befristete Arbeitsverhältnisse (AV) nennt man solche, die (nur) für eine ganz bestimmte Zeit (Frist) aus Sachgründen (wie z.B. Projektarbeit, Saisongeschäft, Berufsausbildung) oder aus personenbezogenen Gründen (wie z.B. für Urlaubs-, Krankheits-, Mutterschutz- oder Elternzeit-Vertretungen anderer Mitarbeiter) oder aufgrund besonderer gesetzlicher Bestimmungen abgeschlossen werden. Sie enden mit Ablauf der Frist, d.h. des Grundes, ohne dass es einer Kündigung bedarf. Nahezu die Hälfte der in den vergangenen zwei Jahren abgeschlossenen Arbeitsverträge pro Jahr waren lediglich auf zwei Jahre befristet und zeigen die geringe Bereitschaft der Arbeitgeber, noch mehr unternehmerische Risiken zu übernehmen, die zunehmend auch durch die Konkurrenz in den Billiglohnländern ausgelöst worden sind. Der Gesetzgeber hatte den Arbeitgebern hinsichtlich der Befristung von Arbeitsverhältnissen sogar noch einen Steigbügel in Form der Neufassung des § 14 (3) TzBfG (Teilzeit- und Befristungsgesetz) überreicht, in dem er die kalendermäßige Befristung eines Arbeitsvertrages ohne Vorliegen eines sachlichen Grundes bis zu einer Dauer von 5 Jahren für zulässig erklärt hat, und zwar wenn der Arbeitnehmer bei Beginn des befristeten Arbeitsverhältnisses das 52. Lebensjahr vollendet hat und unmittelbar vor Beginn des befristeten AV mindestens vier Monate beschäftigungslos i.Si. des § 138 (1) des Dritten Buches Sozialgesetzbuch gewesen ist, Transferkurzarbeitergeld bezogen oder an einer öffentlich geförderten Beschäftigungsmaßnahme teilgenommen hat. Bis zur Gesamtdauer von 5 Jahren ist auch (für diesen Personenkreis) die mehrfache Verlängerung des Arbeitsvertrages zulässig, die von Arbeitgebern redlich (aus)genutzt wird. Es darf davon ausgegangen werden, dass in Folge der demografischen Entwicklung in Deutschland und der längeren Lebenszeit der Menschen immer mehr Arbeitgeber auf das „Rentner-Potenzial“ gerne zurückgreifen werden. Solange Menschen noch unabhängig von ihrem Alter arbeitsfähig und -willig sind, und sie ihr bisheriges Wissen an jüngere Menschen weitergeben können, sollten die Arbeitgeber und Arbeitskollegen ihr Potenzial weiter nutzen. Der Ruf nach dem Abbau des Kündigungsschutzes als gesetzlicher Bestandsschutz eines Arbeitsvertragsverhältnisses von Kündigungen durch den wirtschaftlich stärkeren Vertragspartner (Arbeitgeber) wird immer lauter und hat zur Folge, dass viele Arbeitgeber auf atypische Arbeitsverhältnisse ausweichen. 74 <?page no="83"?> 75 Zeitarbeit - der Gesetzgeber spricht von „ Leiharbeit“ - boomt in Deutschland. Leiharbeitnehmer sind Arbeitnehmer von Dienstleistungsunternehmen, im AÜG (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) kurz Verleiher genannt, die einen Teil ihrer unter Arbeitsvertrag stehenden Mitarbeiter an „Dritte“ zur Abdeckung eines vorübergehenden Personalbedarfs gewerbsmäßig , also gegen Entgelt, überlassen, d.h. verleihen. Das Wort „vorübergehend“ war lange Jahre gekennzeichnet durch die vom Gesetzgeber erlassenen Befristungen, anfangs von 3 Monaten und später bis zu 2 Jahren und mehr. Von diesen Befristungen ist er, als arbeitsfördernde Maßnahme, abgegangen, behält sich aber vor, - je nach Arbeitsmarktlage - sie als Regulativ wieder einzusetzen. Auftraggeber können z.B. Firmen, Betriebe, Behörden oder Institute sein, die sich an sog. Personalagenturen, auch Zeitarbeitsunternehmen genannt, wenden, um qualifiziertes Aushilfs- und Fachpersonal zu erhalten, weil sie z.B. auf dem Arbeitsmarkt kurzfristig erfolglos nach Personal gesucht haben. Die Vorteile für die Auftraggeber beim Entleihen von Leih -AN sind vor allem: 1. Keine zusätzlichen Personalakquisitionskosten, (Personalanzeigen, Interviews, Fahrtkosten entfallen) 2. keine Einarbeitungskosten, (Leiharbeitnehmer verfügen über Praxis aus vielen Betrieben) 3. keine Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, (Zahlt der Verleiher) 4. kein disziplinarisches Vorgehen bei Fehlleistungen und Fehlverhalten, 5. keine mitbestimmungspflichtigen Kündigungen von Leiharbeitnehmern, 6. nur ein relativ geringer Anteil an administrativem Aufwand. Der große Vorteil für den Entleiher liegt vor allem aber in der Ausübung seines Weisungsbzw. seines Direktionsrechtes gegenüber den Leiharbeitnehmern, das von dem gegenüber seinen eigenen Mitarbeitern nicht abweicht. Er bestimmt auch bei den externen Mitarbeitern die Art, die Zeit, den Ort, die Qualität und Quantität der Arbeitsleistung und die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsabläufe. Da die Leiharbeitnehmer während ihrer Dienst-/ Arbeitsleistung sich an fremden Arbeitsplätzen befinden und daher fast ausschließlich von ihrem Arbeitgeber (Verleiher) räumlich getrennt sind, kann auch ihr eigener Betriebsrat (des Verleihers) ihnen praktisch keine Hilfestellung vor Ort anbieten, falls sie sich zum Beispiel im Sinne des § 84 BetrVG beschweren wollen. Hinzu kommt noch, dass BR-Mitglieder des Verleihers selbst Dienste bei anderen Auftraggebern leisten, sofern sie nicht freigestellt sind. Vor allem aus diesen und aus anderen Gründen hat der Gesetzgeber im §14(2) AÜG ihnen u.a. das Recht zugestanden ..., dass Leiharbeitnehmer die Sprechstunden dieser Arbeitnehmervertretungen (d.h. des Entleihers) aufsuchen (und sich beraten lassen) können ....“ In dem Arbeitnehmerüberlassungsvertrag, der schriftlich abgefasst ist, werden die Beziehungen und Abmachungen zwischen dem Verleiher und dem Entleiher gem. § 12 AÜG geregelt. Die Bundesagentur für Arbeit führt dieses Gesetz nach fachlichen Weisungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales gem. §17 AÜG durch. 75 <?page no="84"?> 76 Zu den wesentlichen Pflichten der Vertragsparteien gehören: Erteilt Name, Vorname, Wohnort, befristet, verlängert Wohnung, Geb. Ort + Datum und kontrolliert Tätigkeitsart, Dauer der Besch., oder untersagt Fa/ Anschrift des Verleihers beantragt AÜ-Vertrag (Urkunde) mit Erlaubnis und Unbedenklich keitsbescheinigungen div. Stellen AN von V ist zugleich Leih -AN von E. Leistet fremdbestimmte Arbeit im Auftrag seines AG (V) bei E (Entleiher). ..AN von V wird AN von E, wenn „unerlaubt“ überlassen worden ist! Das folgt daraus,. wenn Vertrag und Erlaubnis unwirksam geworden sind. ( vgl. § 10 AÜG )…………. Auszüge aus AÜG (Erläuterungen, Erweiterungen, Ausnahmen, statistische Meldungen und sonstige Vorschriften auch über ausländische Arbeitnehmer sind im AÜG detailliert geregelt) § 1(1) § 2(1) §1 a § 2(4) § 2(3) § 2(5) § 6 § 7 § 9(1) § 10 § 14 Arbeitgeber, die als Verleiher Dritten (Entleiher) Arbeitnehmer (Leiharbeitnehmer)gewerbsmäßig zur Arbeitsleistung überlassen wollen, bedürfen der Erlaubnis. (Ausnahmen und Einschränkungen im Baugewerbe vgl. §1b AÜG) Die Erlaubnis wird auf schriftlichen Antrag erteilt.(Ausnahme, wenn der AG weniger als 50 Beschäftigte hat zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassung. Anzeige nötig) Der Erlaubnis ist auf ein Jahr befristet. Der Antrag auf Verlängerung der Erlaubnis ist spätestens drei Monate vor Ablauf des Jahres zu stellen. Die Erlaubnis verlängert sich um ein weiteres Jahr, wenn die Erlaubnisbehörde die Verlängerung nicht vor Ablauf des Jahres ablehnt ..... Die Erlaubnis kann unbefristet erteilt werden, wenn der Verleiher drei aufeinander folgende Jahre lang nach § 1 erlaubt tätig war. Sie erlischt, wenn der Verleiher von der Erlaubnis drei Jahre lang keinen Gebrauch gemacht hat. Werden Leiharbeitnehmer von dem Verleiher ohne die erforderliche Erlaubnis überlassen, so hat die Erlaubnisbehörde dem Verleiher dieses zu untersagen und das weitere Überlassen nach den Vorschriften des Verwaltungsvollstreckungsgesetztes zu verhindern. Der Verleiher hat die Erlaubnisbehörde nach Erteilung der Erlaubnis unaufgefordert die Verlegung, Schließung und Errichtung von Betrieben ... vorher anzuzeigen. ... Verträge zwischen Verleihern und Entleihern sowie zwischen Verleihern und Leiharbeitnehmern sind unwirksam, wenn der Verleiher nicht die nach § 1 erforderliche Erlaubnis hat. ... Sofern der o.g. Fall eintritt., gilt ein AV zwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer für den Beginn d Tätigkeit vorgesehenen Zeitpunkt als zustande gekommen.(S. oben! ) Regelungen über die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte des Verleihers und des Entleihers unbedingt beachten! V erleiher Arbeitsvertrag E ntleiher erteilt Arbeitsanweisungen Erlaubnisbehörde Bundes-/ Landes- Agentur f. Arbeit Meldungen + Kontrollen AÜG gem. §§ 2+3+4) Erlaubnis 76 <?page no="85"?> 77 „Arbeitskräfte-Pool schafft Flexibilität“ Unter dieser Überschrift berichtete der Industrieanzeiger 11 über ein Netzwerk, das in der westfälischen Region Unna und Hamm von 30 mittelständischen Unternehmen der Metallbranche in Form einer Personalagentur und -Austauschplattform betrieben und genutzt wird. Diese Agentur verfolgt für seine in der Region stark verwurzelten Mitglieder und für die im Transfer befindlichen Arbeitnehmer und last but not least für sich selber folgende Ziele: Für ihre Mitgliedsfirmen Entlastung der Personalkosten durch Aufnahme und Vermittlung von (zur Zeit) überzähligem Personal bei Umstrukturierungen, Auftragsrückgang, Produktionseinschränkungen etc., Entlastung der Personalbeschaffungskosten durch Vermittlung des im Pool befindlichen Personals zeitweise oder auf Dauer für Mitarbeiter suchende Mitgliedsunterternehmen, Reduzierung der Personalkosten im Falle von betriebsbedingtem Personalabbau durch zeitweise und/ oder auf Dauer anderweitig vermittelte Mitarbeiter (ggf. Reduzierung der Abfindungskosten) und Beratung aller Mitgliedsfirmen bei der Lösung kurz- und mittelfristiger Personalprobleme. Für die Arbeitnehmer ihrer Mitgliedsfirmen Und für sich selbst Optimale Betreuung aller Mitglieder und der im Transfer befindlichen Arbeitnehmer. Gute Zusammenarbeit mit regionalen Unternehmerverbänden, Gewerkschaften und Behörden. Wirtschaftliches Handeln mit den Beiträgen und Einnahmen der Mitgliedsfirmen. Ausnutzung von Förderungsprogrammen und Kostenübernahmen durch die Agentur für Arbeit. Die Mitgliedsfirmen binden sich mindestens 1 Jahr an die Mitgliedschaft dieser Agentur, arbeiten fair zusammen, ohne dass ein Abwerben von Arbeitnehmern im Transfer möglich oder üblich ist, so dass ein (fast) reibungsloser Personaltausch durchgeführt werden kann. 11 Quelle: Industrieanzeiger, Nr. 20 vom 14.05.2007, 129 Jahrgang Personal- Agentur 1) Individuelle Beratung der Transfer-Arbeitnehmer, 2) Interviewtrainings, 3) Suche und Auswahl geeigneter Arbeitsplätze bei den Mitgliedsfirmen vorübergehend / auf Dauer, um Arbeitsspitzen oder -Lücken aufzufangen, 4) Kein Verlust des Arbeitsentgeltes in der Wartestellung, 5) Wenn möglich Verbleib in der Region. 77 <?page no="86"?> 78 Bei den sogenannten Werkverträgen beauftragt z.B. ein Unternehmen einen Handwerksbetrieb, für ihn in seinem Werk mit seinen Mitarbeitern ganz bestimmte Dienstleistungen, wie die Errichtung eines Lagers oder das Umrüsten und Reparieren von Maschinen in eigener Regie zu übernehmen. Über die Vergabe dieser Dienstleistungen (dieses Werkes) mit allen Details bis hin zu einzelnen Arbeitsschritten und über die vereinbarten Kosten schließen die Vertragspartner einen Rahmen - Werkvertrag ab. Für diesen Fall arbeiten Mitarbeiter des Leistenden des Werkes (Werkleistenden) - vergleichbar mit den Leiharbeitnehmern - auch auf dem Betriebsgelände des Auftraggebers. Wesentliches Merkmal ist jedoch hierbei, dass sie nicht an seine Weisungen gebunden sind. Nur ihr Arbeitgeber bzw. sein beauftragter Vorgesetzter erteilt ihnen Arbeitsanweisungen, damit nicht durch Weisungen des Auftraggebers gegenüber den Arbeitnehmern des Werkleistenden" - ob wissentlich oder unwissentlich - , es zu einer illegalen Beschäftigung kommen kann. Die Arbeitsbehörden arbeiten eng mit anderen behördlichen Dienststellen zusammen und überprüfen Betriebe sehr genau, ob der o.g. Verdacht bestehen könnte. Der Einsatz dieser Arbeitnehmer ist nicht an bestimmte Fristen gebunden und endet regelmäßig dann, wenn das Werk abgeschlossen ist. (Vgl. auch § 1 Satz 3 AÜG) Unter freien Mitarbeitern versteht der Gesetzgeber Personen, die sich weder in einer engen wirtschaftlichen noch in einer engen persönlichen Abhängigkeit zu einem Dritten (Arbeitgeber) befinden. Sie verdienen ihre Einkünfte ausschließlich nicht nur bei einem Auftraggeber und sind auch nicht regelmäßig in seine betriebliche Organisation (Betriebsräume) und in seiner Betriebsordnung (Tagespläne, Arbeitszeiten etc.) eingebunden. Sie leisten fremde Dienste auf eigenes, unternehmerisches Risiko bei ihren Auftraggebern z.B. als Berater oder als freier Dozent für die betriebliche Aus- und Weiterbildung in verschiedenen Firmen und erhalten ein vereinbartes Honorar ( auf Stunden-, Tages- oder auf Wochenbasis oder auf ein Projekt bezogen), rechnen ihre Spesen, Fahrt- und Übernachtungskosten ab, versteuern selbst ihre Einkünfte führen ihre Sozialversicherungsbeiträge ab, führen die Mehrwertsteuer ab, wenn sie dazu verpflichtet sind, und erhalten keine freiwilligen, betrieblichen Leistungen wie die Arbeitnehmer des Auftraggebers. Da sie keine Arbeitnehmer sind, erhalten sie von ihrem Auftraggeber auch kein Urlaubsgeld i. Sinne des Bundesurlaubsgesetzes (BUrlG) und keine Fortzahlung für Fälle der Arbeitsunfähigkeit oder an gesetzlichen Feiertagen, im Sinne des Entgeltfortzahlungsgesetzes. Umsichtige Arbeitgeber lassen sich von ihren freien Mitarbeitern deren Finanzamt und deren Steuer-Nummer nennen, und teilen als Kontrollmeldungen den betroffenen Finanzämtern die ausgezahlten Honorare und den Kostenersatz mit, um sicher zu gehen, dass die freien Mitarbeiter ihre Einkünfte auch tatsächlich versteuern, und um als Auftraggeber nicht später von dem Finanzamt in den Regress genommen zu werden. Dieses Vorgehen ist durchaus legitim und wird auch sehr häufig in der Praxis angewandt, zudem seit Mitte 2002 in der Rechnung die Steuernummer angegeben werden muss. Im Zweifel wird das Arbeitsgericht überprüfen und feststellen müssen, ob es sich bei dem einen oder anderen freien Mitarbeiter nicht doch um einen „echten“ Arbeitnehmer (Scheinselbständigkeit) handelt. Ausschlaggebend ist nicht, ob und wie ein Vertrag mündlich oder schriftlich gestaltet worden ist, sondern wie die Tätigkeit bzw.,wie der Einsatz faktisch stattgefunden hat und ausgelebt worden ist. 78 <?page no="87"?> 79 Unter Schwarzarbeit versteht man das Erbringen von Dienst- und Arbeitsleistungen, ohne Steuerabgaben und Sozialbeiträge als Arbeitgeber und/ oder als Arbeitnehmer zu entrichten. Am 01. 08. 2004 war das vom deutschen Bundestag verabschiedete Gesetz zur Bekämpfung der Schwarzarbeit - kurz „SchwarArbG.“ genannt, in Kraft getreten. Die einzelnen Bestimmungen ergeben sich auszugsweise aus dem § 1, Satz 2, 1-5 ff.: Nicht unter dieses Gesetz fallen im Sinne des § 1Abs. 3 nicht nachhaltig* auf Gewinn gerichtete Dienst- oder Werkleistungen, die erbracht werden: 1. Von Angehörigen im Si. des § 15 der Abgabenordnung (AO) oder Lebenspartnern, 2. aus Gefälligkeit, 3. im Wege der Nachbarschaftshilfe oder 4. im Wege der Selbsthilfe im Si. des Zweiten Wohnungsbaugesetzes oder als Selbsthilfe im Si. d. Wohnungsbauförderungsgesetzes vom 13. 09. 2001, zuletzt geändert durch Artikel 7 des Gesetzes vom 29.12.2003. *Anmerkung: Unter „geringes Entgelt“ kann man m.E. dasjenige Entgelt verstehen, das im Allgemeinen unter dem Entgeltniveau eines gültigen Branchen-Tarifvertrages bzw. Firmen- Tarifvertrages liegt. Als Maßstab für Geringverdiener mag der nunmehr gesetzlich verankerte Mindestlohn von € 8,50/ h angesehen werden. Nach einer Veröffentlichung 12 von creditreform hat jedoch das Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz wenig bewirkt und nach einer Umfrage der Meinungsforscher von TNS Emnid für das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln hat jeder fünfte Deutsche schon einmal schwarzgearbeitet und jeder dritte Arbeiten ohne Rechnung ausführen lassen. Für das Jahr 2007 - so der Bericht - lässt sich eine schwarze Wertschöpfung von 135 bis 158 Milliarden Euro prognostizieren, was sechs bis sieben Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts und umgerechnet 2,4 bis 2,8 Millionen Vollzeitjobs entspricht. Das Kölner Institut der deutschen Wirtschaft empfiehlt nicht nur die Verringerung der Steuern- und Abgabelasten und den geplanten Bürokratieabbau in Deutschland sondern spricht sich auch für eine Vereinheitlichung gesetzgeberischer Vorgaben aus, damit gerade auch die kleineren Betriebe einen deutlich verringerten Bürokratie- und Zeitaufwand hätten. Warten wir ab, was die neue Bundesregierung in den kommenden Jahren zu realisieren vermag. 12 Aufsatz in creditreform Ausgabe 5 / 2007 unter der Rubrik Markt und Meinung *Als „nicht nachhaltig auf Gewinn gerichtet“ gilt insbesondere eine Tätigkeit" die gegen geringes Entgelt“ erbracht wird. 79 <?page no="88"?> 80 3. 4 Kurz-, mittel- und langfristige Personalplanungen Die Personalplanung hängt entscheidend von der zukünftigen Unternehmenspolitik des eigenen Unternehmens ab, d.h. von den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen und Strategien des Konzerns der Filiale, oder des Betriebes. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, in Rücksprache mit ihren Führungskräften die Chancen auf dem Markt zu erkennen und die Weichenstellung für den Umsatz, für flankierende Werbemaßnahmen, für den Einsatzes der Finanz- und Betriebsmittel für alle klassischen Bereiche des Unternehmens festzulegen, wenn das hierfür benötigte Personal zur Verfügung steht, um jetzt und in der Zukunft die Aufgaben zu erfüllen. Heißen zum Beispiel die Unternehmensziele: Wir stellen neue Produkte her! Wir bauen einen neuen Standort auf, um unsere dezentralisierten Betriebsteile „unter ein Dach“ zu bringen! Wir übernehmen einen Betrieb in Norddeutschland! Wir produzieren ab sofort „Just in time“! Wir werden Tochtergesellschaft eines Konzerns in den USA! Wir gliedern unseren Lagerbereich und Fuhrpark aus und nutzen hierfür externe Dienstleister! und sind diese Ziele auch zeitlich vorgegeben, dann wird zuerst jede(r) Fachvorgesetzte in der betrieblichen Ebene von der Geschäftsleitung aufgefordert, alle zukünftigen Sach- und Führungsaufgaben, die ihren/ seinen Fachbereich unmittelbar und die angrenzenden Fachbereiche mittelbar betreffen, zu erkennen, darzustellen und das benötigte Kapital hierfür mit der Finanzbuchhaltung zu kalkulieren und die Verwendung zu planen. Hierzu benötigt sie/ er ebenfalls die Vorstellungen, Planungen und Angaben seiner ihr/ ihm direkt und indirekt zugeordneten Mitarbeiter/ innen und die Kenntnisse und Erfahrungen ihrer/ seiner Kolleginnen und Kollegen. Voraussetzung für die Planung des Personals ist also, dass alle Vorgesetzten, die jetzt und zukünftig im Rahmen der Aufgabenteilung Mitarbeiter direkt und indirekt führen, alle in ihrem Fachbereich notwendigen Aufgaben erforschen, sie detailliert beschreiben, in fachliche und personelle Zuständigkeiten aufteilen und den hierfür benötigten Zeitaufwand ermitteln. „Nach welchen Fragestellungen und Ordnungssystemen wird die Personalplanung aufgebaut? “ Die Personalplanung bezieht sich sowohl auf personalwirtschaftliche Ziele als auch auf personalwirtschaftliche Maßnahmen. Sie soll Fehlentscheidungen unter Berücksichtigung saisonaler und konjunktureller Schwankungen der Beschäftigungslage vermeiden und wird zukunftsorientiert, systematisch und kostenorientiert aufgebaut in folgenden Zeitabständen: 80 <?page no="89"?> 81 Planungshorizonte kurzfristig mittelfristig langfristig 1 Jahr 3 Jahre/ 5 Jahre > 5 Jahre/ 10 Jahre Die Personalplanung soll sicherstellen, dass jetzt und zukünftig dem Unternehmen die erforderlichen Mitarbeiter (Manpower) 1. in der benötigten Quantität und Qualität, 2. zum richtigen Zeitpunkt, 3. am richtigen Ort, 4. unter Berücksichtigung der geplanten Kosten und 5. in den einzelnen Organisationseinheiten zur Verfügung stehen. Teilbereiche / Arten der Personalplanung Planungsart Fragestellung Stichworte Personal - Bedarfsplanung Wie viele Arbeitnehmer werden wann und wo mit welcher Qualifikation als neue Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationseinheiten benötigt? Quantität und Qualität, Ort, Zeit und Dauer Personal - Beschaffungsplanung bzw. Personal - Abbauplanung Mit welchen Mitteln und Maßnahmen (Aktivitäten) können neue Arbeitnehmer gewonnen, bzw. können oder müssen bisherige Mitarbeiter für den Arbeitsmarkt oder in die Rente/ Pension freigesetzt werden? Art, Wege und Maßnahmen, Freisetzungsmöglichkeiten Personal - Einsatzplanung Auf welchen Stellen/ Arbeitsplätzen können Mitarbeiter bestmöglich den Anforderungen entsprechen? MA-Zuordnung auf Arbeitsplätze Personal - Förderungsplanung Wie und mit welchen Maßnahmen können Mitarbeiter auf zukünftige Aufgaben vorbereitet, geschult, eingesetzt und gefördert werden? Training on / for the job sowie Umschulung, Weiterbildung und Karriereplanungen Personal Kostenplanung Welche Personalkosten und -Nebenkosten ergeben sich für die Organisationseinheiten (OEs) und für das Unternehmen, und welche Steuerungsmöglichkeiten bestehen hierfür? Planung der Kosten, Abweichungen erkennen und Korrekturen vornehmen Die Personalplanungsaktivitäten des Unternehmens werden nun in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung und den Vorgesetzten (Führungskräfte mit Personalverantwortung) von den Mitarbeitern im Personalwesen / HRM- Bereich übernommen. Hierbei hat der Betriebsrat nach dem BetrVG Unterrichtungs- und Beratungsrechte (§ 90(1)), Unterrichtungsrechte und das Recht auf Unterlagen (§ 92(2)), Vorschlagsrecht einer Personalplanung (§ 92(2)), Informations- und Beratungsrechte bei geplanten Personalfreisetzungen (§ 112) sowie Mitbestimmungsrechte bei der Aufstellung eines Sozialplanes, um nur einige zu nennen, auf die in den folgenden Abschnitten noch eingegangen wird. 81 <?page no="90"?> Über welche Daten muss der Personalbereich mindestens verfügen, um auf die einzelnen Planungszeiträume Prognosen über den Mehrbzw. Minderbedarf des Personals stellen zu können? Abb. 3.4-1 Mindestdatengerüst für die Personalplanung Daten der Unternehmensziele - Wirtschaftliche Situation des Unternehmens und seiner Töchter, - Aufbau von Werken, Filialen, - Geplante Fusionen, Beteiligungen, - Zentralisierung / Dezentralisierung von Betriebsteilen, - Ausgliederung von Produktionsstätten - Outsourcing. Produktionsbezogene Daten - Technizitätsgrad der Anlagen, - Auslastung der Maschinen, - Personaleinsatz : Ausbringung, - Innovationen, - Re-/ Investitionen, - Veränderung der Arbeitsplätze. Marktbezogene Daten - Umsatzentwicklung, - Marktanteile der Segmente, - Erweiterung der Märkte in der EU / Globalisierung - Konkurrenzverhalten im In- und Ausland. Personalplanung Stellenbezogene Daten - Entwicklung und Auslastung der Arbeitsplätze, - Stellenbestandsanalysen, - Veränderung der Aufgaben und Anforderungsprofile, - Anteil Vollzeit : Teilzeitstellen, - Arbeitsplatz-Verlagerungen. Personenbezogene Daten - Alterstruktur, Fehlzeitenquote, - Betriebszugehörigkeit, - Anteil Frauen : Männer, - Quoten der Übernahme v. Azubis - Aushilfskräfte, Teilzeitkräfte, - Situation der Mehr-/ Minderarbeit - Fach-/ Hochschulabsolventen, - Personalbewegungen Prognosen HRM spezifische Daten + Ziele - Entgeltentwicklung in der Branche, - Situation auf dem Arbeitsmarkt, - Synergien mit Fach- / Hochschulen, - Neue Gesetze und Rechtsprechung, - Ausbau der Berufsausbildung, - Weiterbildung intern und extern, - Aktualisierung des Sozialpaketes, - Personalmarketing Aktivitäten. 82 <?page no="91"?> Die Quantitative Personalplanung bezieht sich auf die Anzahl derjenigen Personen, die im Unternehmen auf den verschiedenen Arbeitsplätzen als anwesend, abwesend, beurlaubt, freigestellt und zukünftig geplant fixiert wird. Sie ergibt sich für die nächste Periode (1 Jahr oder 3 Jahre oder 5 Jahre) aus dem erkannten Anfangsbestand = Ist-Bestand und vermehrt bzw. vermindert sich um die zu erwartenden Abweichungen (Bewegungen) und ergibt für die nächste Planungsperiode den Soll-Bestand oder die Soll-Vorgabe. Derzeitiger Personalbestand und zukünftige Veränderungen Personal-Ist-Bestand +/ - Personal - Veränderungen Personal-Sollbestand Befristet und unbefristet eingesetzte MA + MA mit Beurlaubung / Freistellungen + Mitarbeiterinnen im Mutterschutz + MA wegen längerer Krankheit abwesend +Werkstudenten und Aushilfen = Aktive Stammbelegschaft +Auszubildende / Lehrlinge / Umschüler + Praktikanten, Diplomanden, Doktoranden = Gesamtbelegschaft + Mitarbeiter mit Beurlaubung ohne Bezüge + MA in der Elternzeit u.a. individ. Gründe = Summe „Ruhende Arbeitsverhältnisse“ + Fremd-/ Leiharbeitnehmer + Freie Mitarbeiter (Dozenten u.a.) = Summe „Sonstige Vertragsverhältnisse“ + Personal-Erweiterungen wie z.B.: Neueinstellungen (befristet/ unbefristet) = AN auf neuen Arbeitsplätzen + Wiederbesetzungen durch AN auf frei gewordene -Arbeitsplätze + Übernahme von ehemaligen Azubis, + Rückkehr aus der Elternzeit + Veränderung der Arbeitsbedingungen (vom Halbtagsjob zum Ganztagsjob) ./ . Personalreduzierungen wie z.B.: Beendigung des AV durch AG/ AN- Kündigung, Fristablauf, Aufhebung ./ . Vor-/ Ruhestand, Erwerbsunfähigkeit ./ . Eintritt in die Elternzeit + Beend.d.AV ./ . Arbeitszeitreduzierung (Teilzeitjobs) ./ . Tod d. Mitarbeiters / der Mitarbeiterin Die Differenz ergibt den neuen, geplanten Personal(be)stand und ist weiterhin abhängig von: Erfahrungswerten, Trendextrapolationen, tariflichen und betrieblichen Arbeitzeitregelungen, globalen Branchenprognosen, den in diesem Zeitraum aufzubringenden Finanzbedarf, Eingriffen des Gesetzgebers und weiteren Einflüssen und Aktivitäten der Gewerkschaften und behördlichen Auflagen oder Erleichterungen bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer und gesetzlichen Mindestlohn-Regelungen Abb. 3.4-2 Quantitative Personalplanung 83 <?page no="92"?> 84 Es ist für dem HRM-/ Personalbereich und für die Vorgesetzten, die Personal führen, nicht leicht, auf die Zukunft hin verlässliche Angaben über den Personal-Mehr- oder -Minderbedarf hochzurechnen, weil sich Erfahrungs- und Durchschnittswerte, die man aus der Menge und der Güte der einzelnen Leistungen der bisherigen Mitarbeiter gewonnen hat, nicht ohne weiteres auf zukünftiges Personal prognostizieren lassen. Hierzu ein Beispiel: (1) Der Automobilverkäufer Anton hat bisher pro Monat 10 Neuwagen der Marken X,Y,Z und 5 Gebrauchtwagen der Fabrikate A,B,C und Z verkauft. Er kennt „seine“ Region und pflegt zugleich freundschaftliche Kontakte zu einigen Kunden aufgrund seiner in der Freizeit ausgeübten Aktivitäten in verschiedenen Vereinen seines Heimatortes. (2) Die neue Automobilverkäuferin Bertha, die den ausgeschiedenen Kollegen Anton ersetzen soll, kommt aus der Großstadt, die über eine ausgezeichnete Infrastruktur verfügt. Die verglaste Ausstellungsfläche ihres bisherigen Arbeitgebers war sehr groß, lag im Zentrum und war für viele Besucher zugänglich. „Die Käufer rannten ihr manchmal bei Neumodellen die Bude ein“ - gemäß ihrer lockeren Aussage. Welche Fragen tauchen bei ihrem neuen Vorgesetzten u.a. auf, der für den Absatz unserer Neu- und Gebrauchtwagen „die volle Verantwortung“ trägt? 1. Wie wird Bertha sich auf die neuen lokalen Begebenheiten einstellen? 2. Wie kommt sie mit ihren vorwiegend männlichen Kollegen zu Recht? 3. Wie kommt sie mit der Mentalität der hiesigen Bevölkerung zu Recht? 4. Wie wird sie die neue Firmenpolitik umsetzen, „mehr Mittelklassewagen zu verkaufen“ und das schleppende Gebrauchtwagengeschäft zu aktivieren? Viele dieser offenen Fragen lassen sich von ihr auch nicht im Bewerbungsgespräch beantworten, allenfalls durch wohlgemeinte Absichtserklärungen seiner neuen Mitarbeiterin. Sogar in einer halbjährigen Einarbeitungszeit wird es für sie nicht leicht sein, die Verkaufszahlen ihres Vorgängers zu erreichen! Selbst wenn die Unternehmenspolitik für das kommenden Jahr keine großen Veränderungen in den einzelnen Organisationseinheiten wie Materialwirtschaft, Produktion, Lager und Verkauf vorsieht, werden dennoch Personalbewegungen stattfinden, die unter dem Oberbegriff der Fluktuation (vgl. folgende Seite) erfasst werden. Für diese Veränderungen kann der Personalbereich nicht immer echte Zahlen, sondern nur Annäherungsdaten oder „nur“ hochgerechnete Durchschnittswerte aus der Vergangenheit, also empirische Daten, als künftige Sollzahlen den Vorgesetzten anbieten. 84 <?page no="93"?> 85 FLUKTUATION (Personalbewegungen im kommenden Jahr) Gründe Bekannt Vorhersehbar Wahrscheinl.- Unbekannt Bemerkungen / Erläuterungen Befristete Arbeitsverträge / Ende Vertraglich vereinbart. Keine andere Mitteilung durch den Vorgesetzten Verlängerung befristeter Arbeitsvertr. Durch Mitteilung des Vorgesetzten Projektzeit wurde nicht eingehalten Azubi-Prüfung und Austritte Anmeldungen bei IHK/ Handwerksk. Schriftl. Mitteilung des Arbeitgebers Ehemalige Azubis Übernahmen Durch schriftliche Zusagen des Arbeitgebers Pensionierung / Ruhestand Durch Rentenbescheid Vorpensionierung / Vorrente Durch Mitteilung und Bescheide Durch Hinweis d. Mitarbeiter/ in Mutterschutz Nur, wenn MA’in mitgeteilt hat Altersstruktur und empirisch. Daten Elternzeit: Antritt und Rückkehr Durch fristgerechten Antrag Nur, wenn schon mdl. angekündigt Versetzungen zur Mutter-/ Tochterges. Siehe Personalplan Vorjahr. Station im individ. Karriereplan Pers. Gründe: Weiterbildg. / Studium Wenn AN-Antrag vom AG bewilligt. Sonst AN- Kündigung Kündigung durch Arbeitgeber Schriftl. ausgespr. + BR-Anhörung Empirische Daten aus 5 Jahren Kündigung durch Arbeitnehmer/ in Schriftl. AN- Kündigung liegt vor Empirische Daten aus 5 Jahren Aufhebungsverträge Sofern schriftlich abgeschlossen Empirische Daten aus 5 Jahren Berufsunfähigkeit Sofern Vorfall bzw. Bescheid vorh. Tod d. AN/ in Großunternehmen werten empirische Daten aus (Altersstruktur) Abb. 3.4-3 Fluktuation Diese von dem HRM-Bereich aufgelisteten Daten in unserer Musterfirma, der XY-GmbH, werden gemeinsam mit den Personalverantwortlichen und auch mit der Arbeitnehmervertretung (BR) diskutiert, um realistische Annäherungswerte für die drei Planungshorizonte (Kurzfristige, Mittelfristige und Langfristige Personalplanung) zu erhalten. In Erfahrungsaustauschkreisen, bei Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften und behördlichen Institutionen werden noch weitere vergleichbare Daten gesammelt und in die Planungszahlen einbezogen. In KMU-Betrieben (Klein- und Mittelunternehmen) ist die Vorgehensweise der Vorgesetzten mit Fach- und Führungsverantwortung bei der Personalplanung ähnlich wie bei den Konzernen, wobei hier die Karriereplanungen, - erst recht wenn es sich um Familienbetriebe handelt, - noch nicht von so großer Bedeutung sind, wie bei den Konzernunternehmen. 85 <?page no="94"?> 86 Aufgrund der Vielfalt der zu bewältigen Aufgaben muss nun jede Führungskraft in ihrem eigenen Fachbereich das gesamte Aufgabenvolumen in Stellen =Arbeitstplätze ordnen, wie zum Beispiel im Verkaufsbereich nach: Hauptwerk, Zweigstelle, 1. Abteilung, Gruppe, Stab, Außendienst, Innendienst. Verkaufsfördernde Aufgaben (Prospekte, Mailing, Medien) 2. Verkaufsvorbereitende Tätigkeiten (Preisvergleiche, Angebotserstellung) Verkaufsaktivitäten (Vertragsverhandlungen, Direktverkauf) Hauptaufgaben, Sonderaufgaben, 3. Projektaufgaben, Linien- und Stabsaufgaben 4. Prokura, Handlungsvollmacht, Stellvertretungsregelungen, Personalverantwortung Vollzeit-Arbeitsplätze 5. Teilzeit-Arbeitsplätze, Job-Sharing Befristete Arbeitsplätze Bei der Vielzahl betrieblicher Arbeitszeitmodelle - in Konzernen werden z.T. bis zu fünfzig Arten angewandt - und unter Berücksichtigung tariflicher Arbeitszeit-Regelungen und der Vielfalt an betrieblichen Arbeitsabläufen, Normen (Schicht- und Akkordarbeiten) und Arbeitsbedingungen (Tages- und Nachtarbeiten, Rufbereitschaften, Innendienst, Außendienst) ist eine eindeutige Aussage darüber nicht möglich, wie die Vorgesetzten im einzelnen den gesamten Arbeitsaufwand ermitteln und in Arbeitsplätze hochrechnen bei so unterschiedlichen Fragestellungen wie zum Beispiel: „Wie lange brauchen Forscher und Entwickler, um ein neues pharmazeutisches Produkt herzustellen? Wie viel Zeit wird vergehen bis zur Patentierung? Wann kann unser neues Produkt nach erfolgreichen Probeläufen hergestellt und auf Messen vorgestellt werden? Wann, wie und wo kann mit der Massenproduktion mit welchem Personal gestartet werden? “ Arbeits(zeit)aufwand Kompetenzen und Vollmachten Gewichtung/ Aufteilung lung der Aufgaben Art der zu erledigenden Aufgaben Betrieblichen Organisationseinheiten 86 <?page no="95"?> 87 „Wie viel Zeit benötigt ein Einkäufer in einer von der Infrastruktur stark benachteiligten Gegend, in der es kaum Zulieferbetriebe gibt, um Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auftragsgebunden - also Just-in-time - zu besorgen, und um Lagerkapazitäten einzusparen? “ „Welche Interviewzeit kalkuliert die Personalleiterin für ein Bewerbungsgespräch mit einer zukünftigen Führungskraft im Beisein aller Mitglieder/ innen der Geschäftsleitung? “ „Wie viel Zeit kalkuliert man als Protokollführer/ in für das monatliche Meeting aller Außendienstler/ innen, wenn aus der verabschiedeten Agenda 2 Postionen gestrichen und gegen 3 andere ersetzt worden sind? “ „Wie viel Zeit benötigt unser Ausbildungsleiter, um seine Azubis optimal auf die bevorstehende Abschlussprüfung - unter Berücksichtigung unterschiedlicher Eignungsprofile - vorzubereiten? “ In der Produktion und im Lagerbereich lassen sich die einzelnen Arbeitsschritte im Zusammenspiel der Kräfte beim Einsatz von Menschen und Maschinen in Vorbereitungs- Zeiten, in Rüst- und Produktionszeiten und in Kontroll- und Nachbearbeitungs- Zeiten durch technische Messgeräte nach REFA-Arbeitszeit-Studien ermitteln und überprüfen. In den Bereichen, wo vorwiegend geistige Arbeit geleistet wird, sind die Vorgesetzten bei der Ermittlung der Arbeitszeiten in ihrem Bereich vor allem auf empirische; d.h. auf vergangenheitsbezogene Daten angewiesen sowie auf ihren eigenen Erfahrungsschatz und ganz besonders auf die in der Praxis umgesetzten und nachvollziehbaren Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter. „Doch wie misst man diese, damit jeder Vorgesetzte die Durchschnittszeiten aller Mitarbeiter ermitteln kann, um NORMEN festzulegen für die Qualität und Quantität der zu erledigenden Aufgaben? “ „Durch Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter vor Ort! “ Auch Vergleiche mit branchenbezogenen Partnerfirmen, Erfahrungsaustausch und Beratungsgespräche, die die Arbeitgeberbzw. Fachverbände ihren Mitgliedsfirmen anbieten und gängige Fachliteratur und sogenannte ERFA-Kreise (Erfahrungsaustauschkreise) unter Personalleitern sind bei der Ermittlung der Arbeitsaufwandswerte (kalkulierte Arbeitszeiten) speziell für die Mitarbeiter im HRM-Bereich sehr aufschlussreich und für die Personalplanungen außerordentlich hilfreich.. 87 <?page no="96"?> 88 Die Aktion : „Jeder ermittelt seine eigene Arbeitszeit! “ In unserem Musterbetrieb, die XY-GmbH in Berlin, hat der Personalbereich alle Mitarbeiter aufgefordert, einmal in einem bestimmten Einführungsjahr in folgenden Monaten: Februar, nachdem die Planungsphasen in den einzelnen Organisationsbereichen abgeschlossen waren, und im Juni, bevor die Urlaubswelle eingesetzt hatte und im Oktober, um einen typischen Quartalsmonat mit aufzunehmen, an allen Arbeitstagen ihre Aufgaben in Kurzform codiert in ein Formular (vgl. Abb. 3.3-4) mit den dazugehörigen und tatsächlich individuell abgeleisteten Arbeitszeiten (den sog. Ist- Zeiten) in Minuten oder Stunden aufzuschreiben, wie zum Beispiel: (1) Gespräch mit der Geschäftsleitung: Codiert: G-GL Istzeit: 45’, (2) Besprechung mit der Geschäftsleitung Verkauf: Codiert: B-GL-V Istzeit: 1h.35’, (3) Bewerbungsgespräch mit Executer Finance : Codiert: BWG-EX-FIN. Istzeit: 1h.15’. Die Mitarbeiter sollten ebenfalls erklären, welche ihrer Aufgaben sie selbstbestimmt oder auf Anweisung von anderen (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden etc.), also fremdbestimmt erledigt hatten, da erfahrungsgemäß jeder Mitarbeiter seine eigenen Arbeitszeiten besser und genauer kalkulieren kann, als die fremdbestimmten. Weiterhin wurden unsere Mitarbeiter gebeten, ihre eigenen Aufgaben sowohl inhaltlich als auch zeitlich zu überdenken und Vorschläge für Änderungen und Verbesserungen aus ihrer Sicht in ihre eigenen Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten einzubauen. Die Spalten Sollzeit, Differenz = (Sollzeit./ .Istzeit) und Änderungsvorschläge wurden von ihnen jeweils am Wochenende einbzw. nachgetragen und auch von ihnen selbst ausgewertet. Resultat: Aus der Differenz von Ist- und Sollzeiten ergab sich bei nahezu 70% aller Mitarbeitern pro Woche eine Zeitersparnis von ca. 2 Stunden; und auf das Jahr hochgerechnet von 100 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter! Die Aktion: „Wir ermitteln unsere eigene Arbeitszeit“ war ein voller Erfolg, auch weil unser Betriebsrat diese Aktion tatkräftig unterstützte. Die Tatsache, dass jeder aktiv an seinen Aufgaben und an seinen Arbeitszeiten mitgestalten und zum Teil auch eigene Verbesserungsvorschläge umsetzen konnte, schuf die nötige Eigenmotivation für den zusätzlichen organisatorischen und vor allem administrativen Aufwand. Die Vorgesetzten überprüften die Angaben und übernahmen die Aufgaben und Arbeitszeiten in die jeweiligen Stellenbeschreibungen ihrer Mitarbeiter. Damit waren die Voraussetzungen für die quantitative und qualitative Personalplanung durch das Personalwesen erfüllt worden. 88 <?page no="97"?> 89 Arbeitzeitermittlung 13 von Mitarbeiter/ in: ______________________ H.-Abt. Abt. Kostenstelle: Monat: Tag: Uhrzeit Aktivitäten in Kurzform (z.B.) Kundengespräch für Neufahrzeug Modell AC KUG-PKW-Neu-AC fremdbestimmt selbstbestimmt Ist- Zeit Soll- Zeit Diffe -renz Min.’ Std. h Bemerkungen, Änderungen, Vorschläge, Begründung 07: 00 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 07: 15 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 07: 30 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X 30’ 45’ -15’ bbbbbbbbbbbb 07: 45 lllllllllllllllllllll X 08: 00 llllllllllllllllllll X aaaaaaaaaaaaa 08: 15 llllllllllllllllllll X 30’ 10’ +20’ aaaaaaaaaaaaa 08: 30 nnnnnnnnnnnn X X 15’ 15’ ./ . i.O. 08: 45 09: 00 09: 15 09: 30 09: 45 10: 00 10: 15 10: 30 10: 45 11: 00 11: 15 11: 30 11: 45 12: 00 12: 15 12: 30 12: 45 13: 00 13: 15 13: 30 18: 00 + / - Zeit 13 Quelle: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Gunter Prollius, Sauer Verlag, Heidelberg Abb. 3.4-4 Arbeitszeitermittlung 89 <?page no="98"?> 90 Die Qualitative Personalplanung bezieht sich zum einen auf die Struktur und zum anderen auf die Ausprägung aller Qualifikationsmerkmale der jetzt und zukünftig zu erledigenden Aufgaben auf den verschiedenen Arbeitsplätzen, die von den betreffenden Vorgesetzten mit Personalverantwortung erkannt, gebildet und in Form von ANFORDERUNGSPROFILEN dem Personalbereich mitgeteilt werden. Sie stellen alle fachlichen und persönlichen Mindestnormen dar, die von den jetzigen und zukünftigen Mitarbeitern (Bewerbern) zur Erledigung ihrer Aufgaben auf ihren individuellen Arbeitsplätzen anhand ihrer fachlichen und persönlichen Eignung erfüllt werden müssen. Qualifikationsmerkmale der Arbeitsplätze (Anforderungen, Voraussetzungen) - Sie sind nicht vollständig aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten.- Fachliche Merkmale (hard skills) Persönliche Merkmale (soft skills) (1) Schulbildung und Abschluss ( 1) Termintreue (Grund-/ Hauptschule, Mittlere Reife ( 2) Gründlichkeit Fach-/ Hochschulreife (Abitur) ( 3) Initiative (2) Berufsausbildung und Abschluss ( 4) Selbständigkeit eines anerkannten Ausbildungsberufes ( 5) Einsatzbereitschaft / Mobilität (3) Studium und Abschluss / ( 6) Belastbarkeit an einer Fach-/ Hochschule + Promotion ( 7) Ausdauer (4) Weiterbildung ( 8) Kostenbewusstsein bei IHK, Handwerkskammer, Berufskolleg ( 9) Informationsverhalten (5) Fremdsprachen (10) Kommunikationsverhalten allg. Kenntnisse, Fachvokabular, Spez. K. (11) Auffassungsgabe (6) Spezialkenntnisse / Fertigkeiten (12) Urteilsfähigkeit z.B. behördliche Nachweise und abgelegte (13) Überzeugungsfähigkeit Prüfungen (Führerscheinklassen) (14) Verantwortungsbewusstsein (7) Auslandserfahrungen (15) Entscheidungsfähigkeit in bestimmten Ländern und Regionen (16) Führungsverhalten / Mitarbeiterführung Nicht jeder Arbeitsplatz verlangt aufgrund seiner spezifischen Aufgaben, d.h. seiner zu erfüllenden Tätigkeiten von dem/ der Stelleninhaber/ in allumfassende Kenntnisse, ein abgeschlossenes Studium, alle Führerscheinklassen oder einige Fremdsprachen, die man wie Dolmetscher beherrschen sollte. Ein Höchstmaß an Selbständigkeit verlangt zum Beispiel kein Arbeitsplatz, an dem man nur stereotype Handgriffe am Band zu erfüllen sind, jedoch große Ausdauer und hohe Belastbarkeit. Führungsverhalten wird auch von keiner Mitarbeiterin und von keinem Mitarbeiter verlangt, wenn sie oder er noch keine eigenes Personal zu führen und zu betreuen hat. Es kommt also nicht nur auf die Art und Gesamtheit der Qualifikationsmerkmale an, sondern in erheblichem Maße auch darauf an, ob und wie stark sie ausgeprägt sein müssen, damit die Ergebnisse quantitativ, qualitativ und termingerecht jederzeit erreicht und umgesetzt werden können. 90 <?page no="99"?> 91 Diese Ausprägungsgrade kann jedoch nur der/ die direkte Vorgesetzte erkennen und bilden, wenn er/ sie über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Bewältigung der jeweiligen, spezifischen Aufgaben verfügt. Im Einzelfall muss er/ sie sich von seinen/ ihren eigenen Mitarbeitern beraten lassen, um deren Erfahrungen zu nutzen. Es ist üblich, Kenntnisse, Erfahrungen und Leistungen in verbale oder zahlenmäßige Werteskalen einzuordnen mit einer ungeraden Zahl, um ein Mittelmaß zu erhalten, das von den meisten Mitarbeitern in der Gruppe oder Abteilung als Durchschnittsleistung erreicht werden kann. Bei der Stelle (Funktion) Verkaufsrepräsentant in unserer Musterfirma, die XY-GmbH, die eine englische Tochtergesellschaft und eine kleine französische Beteiligungsgesellschaft besitzt und erste Kontakte mit Spanien aufgenommen hat, hat der Verkaufschef folgende Klassifizierung (Ausprägungsgrad der Merkmale) der für diesen Arbeitsplatz notwendigen Sprachkenntnisse vorgenommen: Sprachenkenntnisse gering normal norm.+FK gut sehr gut Englisch Französisch Spanisch Verbindet man nun die von dem Vorgesetzten eingetragenen Mindestanforderungen (Kreuze), so erhält man einen Ausschnitt des Anforderungsprofiles dieses o.g. Arbeitsplatzes, der aus einer Vielzahl von weiteren fachlichen und persönlichen Merkmalen besteht. Der Vorgesetzte beurteilt die Qualifikation seiner Mitarbeiter und Bewerber anhand von Eignungsprofilen, die strukturell genauso aufgebaut sind, wie Anforderungsprofile ihrer entsprechenden Arbeitsplätze. Daraus lässt sich folgende - besonders auch für den Personalbereich - wichtige Erkenntnis herleiten: Durch die qualitative Personalplanung soll eine optimale Einschätzung der Qualifikationsstruktur aller Mitarbeiter im Unternehmen im Abgleich mit den sich vielfach ändernden Anforderungen aller Aufgaben vorgenommen werden. Qualifikations- Ausprägungsgrad der Merkmale merkmal Art Erläuterungen: Grund(Schul-)kenntnisse, Allgemeine Kenntnisse, Wie und gutes Fachvokabular, Flüssige Konversation führen, Übersetzungen schwieriger Texte. Wenn das Eignungsprofil des Bewerbers in hohem Maße dem Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplatzes nahe kommt, bzw. wenn die Eignungsprofile der eigenen Mitarbeiter den Anforderungsprofilen ihrer Arbeitsplätze nahezu entsprechen, dann sind die Arbeitsplätze personell optimal besetzt. 91 <?page no="100"?> 92 Qualitative Personalplanung in der Übersicht Abb. 3.4-5 Qualitative Personalplanung Die Frage,ob und wie der Arbeitgeber verpflichtet ist, bei Veränderungen des Arbeitsplatzes bzw. der Aufgaben und der damit verbundenen Veränderung des Anforderungsprofils seine(n) Mitarbeiter/ in zu informieren und zu unterstützen? , hat der Gesetzgeber im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) gem. § 81(4) S.2 wie folgt bestimmt: Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. ... Qualitative Maßnahmen im Rahmen der Personalplanung können sein bei: Zusatzbedarf Abbaubedarf Ergebnis Interne Schulungen, Kurse, Externe Trainings, Job Rotation, Patenschaften, Job enlargement, Training on/ for the job, Neue Vollmachten. Job Enrichment, Versetzungen, Stellenabbau, Outsourcing von eigenen Dienstleistungen oder sogar von Fachbereichen Nach der Planungsperiode müssen die einzelnen Maßnahmen durchgeführt und in Form einer Neubeurteilung der Mitarbeiter überprüft werden. Der folgende Ablauf der Personalplanung bei der XY-GmbH ist auszugsweise aus dem Personalhandbuch 14 entnommen. 14 Quelle: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Gunter Prollius, Sauer Verlag, Heidelberg Ist-Analyse der Qualifikationsstruktur 1) Periodische Mitarbeiterbeurteilungen und gleichzeitig 2) Aktualisierung der Stellenbeschreibungen mit deren Anforderungsprofilen, 3) Quervergleich aller Eignungsprofile (Ist) mit den Anforderungprofilen(Soll) gibt Aus- Auskunft über die Qualifikationsstruktur (Abweichungen). Soll-Analyse der Qualifikationsstruktur bedingt durch: 1) Aufgabenänderung führen zu 2) Veränderung der Anforderungen, 3) Zusammenlegung von Aufgaben, 4) Innovationen. Aufgliederung und 5) Neue Gesetze, Bestimmungen verlangen Anpassungsmaßnahmen, 6) Mehr Kompetenzen, Beförderun gen, persönliche Karriere verlangen Förderungs- + Weiterbildungs-maßnahmen. Soll- Vorgabe 92 <?page no="101"?> Abb. 3.4-6 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 1 Personalplanung bei der XY-GmbH (1) 93 <?page no="102"?> Abb. 3.4-6 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 1 Personalplanung bei der XY-GmbH (2) Abb. 3.4-7 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 2 94 <?page no="103"?> Personalplanung bei der XY-GmbH (3) Abb. 3.4-8 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 3 95 <?page no="104"?> 96 Schema für die Personalkostenplanung nach Kostenarten Aufgliederung der Personalkosten I Entgelte (Löhne + Gehälter) 1. Brutto-Lohnsumme a) tariflich b) übertarifliche Leistungen 2. Brutto-Gehaltssumme a) tariflich b) übertarifliche Leistungen c) außertarifliche Leistungen II Nebenkosten (Gesetz und Tarifvertrag) 1. Sozialversicherungen u.a. a) Krankenversicherung b) Rentenversicherung c) Arbeitslosenversicherung d) Pflegeversicherung e) Berufsgenossenschaft f) Schwerbehindertenabgabe 2. Bezahlte Abwesenheit a) Feiertage b) Urlaubsentgelt und Urlaubsgeld c) Krankheit d) Mutterschaft e) Elternzeit f) Sonderurlaub g) Kuren III Nebenkosten (freiw. Leistungen) 1. Freiwilliger Personalaufwand - Arbeitssicherheit - Arbeitskleidung - Wohnungsbeihilfe - Fahrgeldzuschüsse - Betriebliches Vorschlagwesen - Personalmarketing - Aus- und Weiterbildung a) Berufsausbildung b) Weiterbildung c) Karriereprogramme 2. Freiwilliger Sozialaufwand - Gesunderhaltung a) Werksärztlicher Dienst b) Info-Veranstaltungen c) Übungen - Kantine - Soziale Fürsorge - Gratifikationen Abb. 3.4-9 Personalplanung / Grobraster der Personalkosten-Arten Anmerkung: Der HRM-Bereich der XY-GmbH verfügt über alle aktuellen Entgeltzahlen und -daten sowie über Durchschnittswerte und anteilige Personalnebenkosten, die auf Abruf dem Vorgesetzten mit Personalverantwortung bei der Ermittlung seiner Personalkosten in seinem Fachbereich zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig teilt der Personalbereich den Führungskräften mit, mit welchen Zahlen sie ihre Personalkosten - bezogen auf Lebenshaltungskosten-Indizes und die zu erwartenden Tariferhöhungen in den nächsten Planungsperioden zu kalkulieren haben. 96 <?page no="105"?> 97 3.5 Wiederholungsfragen Aufgabe 8: Themenschwerpunkt Personal Ein wesentliches Merkmal des Arbeitnehmer(AN)-Begriffes stellt die persönliche und wirtschaftliche Abhängigkeit zu einem Dritten (seinem Arbeitgeber = AG) dar. Was versteht man darunter? c) Erklären Sie diese beiden Begriffe am Beispiel der Handwerksgesellen und Lehrlinge in deutschen Landen im Mittelalter und bei den heutigen Arbeitnehmern (vgl. S. 64 + S. 67) innerhalb von 5 Minuten. Erklärung: ________________________________________________________________ zu a) ________________________________________________________________ d) In den nächsten 5 Minuten begründen Sie bitte, weshalb und wodurch der Begriff der Abhängigkeit immer mehr von dem Begriff der selbständigen Tätigkeit abgelöst wird.(vgl. S. 69) Begründung: ______________________________________________________________ zu b) ______________________________________________________________ Aufgabe 9: Themenschwerpunkt Personal Unser Unternehmen bezieht wichtige Rohprodukte in Containern, die auf Schiffen unserer Muttergesellschaft von den USA nach Bremerhaven geschickt werden, wo sich ein Auslieferungslager unserer XY-GmbH befindet. Unser dortiger Leiter, Enno Heyken, kann jedoch wegen der unregelmäßig eintreffenden Schiffe eine feste Mannschaft zum Ausladen, Verzollen und Lagern der Teile nicht langfristig beschäftigen. Für den Sonntagseinsatz benötigt er auch die vorherige Zustimmung des Gewerbeaufsichtsamtes und die Zustimmung des Betriebsrates und jede Menge Papiere. Sie schlagen ihm vor, durch Dienstleistungen Dritter diese o.g. Arbeiten erledigen zu lassen: a) Im Rahmen eines Werkvertrages durch eine dortige Lagerhausgesellschaft (vgl. S. 79). Begründung: ________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) b) Im Rahmen eines Arbeitnehmerüberlassungs-Vertrages durch Leiharbeitnehmer(vgl. S.75) Begründung: ________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) Ihnen stehen zur Beantwortung dieser Fragen 20 Minuten zur Verfügung. 97 <?page no="106"?> 98 Aufgabe 10: Themenschwerpunkt Personalplanung Unsere Unternehmensführung der XY-GmbH ist mit der Situation am Markt sehr zufrieden. Unsere Produkte haben einen guten Ruf. An neue Erzeugnisse ist für die nahe Zukunft noch nicht gedacht. Bisher sind die Personalplanungen mehr oder weniger „aus dem hohlen Bauch“ der Vorgesetzten heraus gemacht worden. a) Unsere Geschäftsführung erwartet von Ihnen als Personalreferent/ in in einem Rohentwurf eine systematische Planung für den zukünftigen Personalbedarf und - Einsatz. (vgl. S. 82) Den Entwurf bitte - in den nächsten 10 Minuten - verbal und grafisch/ in Tabellenform auf einem separaten Blatt anfertigen. b) Über welche Daten muss der Personalbereich verfügen, um jetzt und in der Zukunft Prognosen über den Mehr- oder Minderbedarf an Personal stellen zu können? Den Überblick verbal oder in Form eines Schaubildes - in den nächsten 10 Minuten - auf einem separaten Blatt anfertigen. (vgl. S. 83) Aufgabe 11: Themenschwerpunkt Personalplanung Der Personalchef unserer Musterfirma, Herr Korrekt beauftragt Sie als seine Referentin/ sein Referent sowohl mit den Vorgesetzten mit Personalverantwortung als auch mit dem Betriebsrat Gespräche aufzunehmen, wie man für zukünftige Stellenbeschreibungen die einzelnen Arbeitszeiten der Belegschaft ermitteln und festlegen kann. a) Vor diesen Gesprächen haben Sie das Arbeitszeit-Ermittlungsformular (AZF) gemäß Abb. 3.4-4 (S.89) entworfen und erläutern es Ihrem Vorgesetzten in den nächsten 5 Minuten. b) Ihr skeptisch eingestellter Vorgesetzter erkennt noch nicht den Nutzen aus dieser administrativ „aufgeblähten Aufschreibe- Aktion“. Überzeugen Sie ihn durch die Vorteile, die sich Ihrer Meinung nach für die Vorgesetzten und die Mitarbeiter/ innen ergeben können. Ihr Chef hat noch 5 Minuten Zeit für Sie. Vorteile: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ e) Der Kontakt zwischen dem HRM-Bereich und dem Betriebsrat (BR) unserer XY-GMBH ist bisher ausgezeichnet. Der BR-Vorsitzende hat jedoch von einem Gerücht gehört, ... dass alle Vorgesetzten die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter „kontrollieren“ sollen! ... Er ist sauer und bittet Sie um ein „klärendes Gespräch“, für das er sich 10 Minuten Zeit nehmen will. Wie gehen Sie vor? _________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Welche Unterlagen nehmen Sie mit? ___________________________________________ Mit welchen Vorwürfen müssen Sie rechnen? ___________________________________ Womit entkräften Sie die BR-Bedenken? _______________________________________ _________________________________________________________________________ 98 <?page no="107"?> 99 4. Personalsuche und Stellenausschreibungen 4.1 Personalbeschaffung: Organisation und Abläufe Die Umsetzung der von der Unternehmensleitung genehmigten und verabschiedeten kurz-, mittel- und langfristigen Personalplanung (Verzahnung mit den Unternehmenszielen) sollte im HRM-Bereich geordnet und in enger Zusammenarbeit mit folgenden, betrieblichen Stellen übersichtlich durchgeführt werden: Je nach der Beschaffenheit bestehender und zukünftiger Arbeitsplätze müssen ggf. neben den o.g. Stellen auch andere betriebliche Organisationseinheiten wie der/ die Sicherheitsbeauftragte, der/ die Datenschutzbeauftragte, der werkärztliche Dienst und der Werkschutz mit einbezogen werden, um alle innerbetrieblichen Vorbereitungen zu treffen, die fachlichen und persönlichen Anforderungen der vakanten und zu besetzenden Arbeitsplätze festzulegen . Bei der Bestimmung der einzelnen Leistungs- und Verhaltensmerkmale, die im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) keine diskriminierenden Bewertungen enthalten dürfen, empfiehlt es sich, bei einigen zu übernehmenden Aufgaben behördliche Stellen wie z.B. das Integrationsamt beratend mit einzubeziehen, die die Besonderheiten einiger Tätigkeitsarten feststellen, die z.B. körperlich behinderte Menschen nicht übernehmen können. Diese objektive - und nicht nur vom Vorgesetzten subjektiv vorgenommene - Beurteilung, kann später im Falle einer Benachteiligungsklage dem Arbeitgeber als Nachweis einer Nichtdiskriminierung eines „abgesagten“ Bewerbers von großem Nutzen sein. Das nun über mehrere Jahre bestehende AGG hat sich nach § 1 zum Ziel gesetzt, im folgenden nach § 2 genannten Anwendungsbereich im Arbeitsleben für Beschäftigte im § 6 genannten persönlichen Anwendungsbereich Benachteiligungen nach §7 zu verhindern oder zu beseitigen: o Ist Anbieter von neuen bzw. wieder zu besetzenden Stellen und zugleich o FK, die Personal anfordert, o Entscheider bei Einstellung + o Vorgesetzten-Stelle o Durchführung der strategischen und operativen, internen und externen Perso- . nalsuche und Personalbeschaffung, o Mitentscheider und ständige Ansprechsprechstelle der Fachabteilung, des Betriebsrates und aller (neuen) Mitarbeiter. Regionaler Betriebsrat, der bei der Personalplanung AG und PA berät und bei personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellungen, Versetzungen, Eingruppierung und Umgruppierungen nach § 99 BetrVG mit entscheidet. Fachabteilung Personalabteilung / HRM Arbeitnehmervertretung 99 <?page no="108"?> 100 Anwendungsbereich (auszugsweise) Verboten sind Benachteiligungen 1. Bedingungen, einschl Auswahlkriterien und . Einstellungsbedingungen, für den Zugang .. unselbständiger und selbständiger Erwerbs- . tätigkeit, unabhängig vom Tätigkeitsfeld …und beruflicher Position, sowie für den be- …ruflichen Aufstieg. 2. Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen einschließlich Arbeitsentgelt und Entlassungsbedingungen, insbesondere in individual- (z.B. Arbeitsvertrag) und kollektivrechtlichen Vereinbarungen (z.B. Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen) etc. 3. Der Zugang zu allen Formen und Ebenen der Berufsberatung, der Berufsbildung, der beruflichen Weiterbildung, der Umschulung und sowie praktischer Berufserfahrung 1. aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft (wie Hautfarbe, Abstammung, Nationalität usw.), 2. wegen des Geschlechtes, 3. wegen der Religion oder Weltanschauung, 4. aufgrund einer Behinderung, 5. wegen des Alters (Lebensalters), 6. wegen sexueller Identität , d.h. bei heterosexuellen, homosexuellen, bisexuellen, Menschen transsexuellen oder zwischengeschlechtlichen Abb. 4.1-1 Sachlicher Anwendungsbereich des AGG Persönlicher Anwendungsbereich Unterschiedliche Formen der Benachteiligung (1) Beschäftigte im Sinn des AGG sind: 1. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, 2. die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten (wie Azubis, Praktikanten etc.), 3. Arbeitnehmerähnliche Personen sowie Heimarbeiter/ innen und Gleichgestellte (2) Arbeitgeber/ innen im Sinn des AGG sind: 1. Natürliche und juristische Personen,* 2. rechtsfähige Personengesellschaften,* 3. Verleiher/ innen* und 4. Auftraggeber/ innen* v. Heimarbeiter/ innen *vertreten durch Selbständige, Organmitglieder, Vorstände und Geschäftsführer/ innen Eine unmittelbare Benachteiligung liegt u.a. vor, wenn eine Person wegen eines im § 1 genannten Grundes eine weniger günstige Behandlung erfährt, erfahren hat oder erfahren würde als eine andere Person in einer vergleichbaren Situation und Eine mittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn dem Anschein nach neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren Personen wegen eines in § 1 genannten Grundes gegenüber anderen Personen in besonderer Weise benachteiligen können, es sei denn, die betreffenden Vorschriften, Kriterien oder Verfahren sind durch ein rechtmäßiges Ziel sachlich gerechtfertigt und die Mittel sind zur Erreichung dieses Zieles angemessen und erforderlich. Abb. 4.1-2 Persönlicher Anwendungsbereich des AGG 100 <?page no="109"?> 101 Voraussetzungen für unterschiedliche Behandlungen nach dem AGG sind: Berufliche Anforderungen i. Si. des § 8 AGG Religion u. Weltanschauung i. Si. des § 9 AGG Alter (Lebensalter) i. Si. des § 10 AGG ...Wenn der Grund wegen der Art der auszuführenden Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, sofern der Zweck rechtmäßig und die Anforderung angemessen ist. Eine geringere Entlohnung ist nicht gerechtfertigt, wenn (für die betreffende Person) besondere Schutzvorschriften gelten. Eine unterschiedliche Behandlung bzw. ein Vorliegen einer bestimmten Religion oder einer Gewerkschaftszugehörigkeit-oder-Parteimitgliedschaft ist möglich, wenn es sich in diesen Anwendungsbereichen im Arbeitsleben um Tendenzbetriebe handelt. Unter„Tendenzbetrieben“ versteht man z.B. Kirchen, Gewerkschaften, politische Parteien oder Medien mit besonderer gesellschaftspolitischer Ausprägung. Sie erwarten und legen fest, dass ihre (zukünftigen) Mitarbeiter/ innen auch Angehörige ihrer Glaubensgemeinschaft, Gewerkschaft etc. sind, damit sie u.a. auch ihre Loyalitätspflicht ihrem AG gegenüber erfüllen können. Wegen des Alters ist eine unterschiedliche Behandlung gerechtfertigt, wenn sie objektiv und angemessen ist und ein legitimes Ziel verfolgt im Falle des Zugangs zur Beschäftigung und zur beruflichen Bildung und zur beruflichen Eingliederung von Jugendlichen, älteren Beschäftigten und Personen mit Fürsorgepflichten. Die Festlegung von Mindestanforderungen an das Alter, die Berufserfahrung oder das Dienstalter für den Zugang zur Beschäftigung oder für bestimmte mit der Beschäftigung verbundene Vorteile können eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen. Weitere Ausnahmen hinsichtlich Sozialauswahl, Eintritt in den Vor-/ Ruhestand etc. siehe Absätze 3-6 Abb. 4.1-3 Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG Beschäftigte dürfen nicht wegen eines im § 1 genannten Grundes benachteiligt werden; dies gilt auch, wenn die Person, die die Benachteiligung begeht, das Vorliegen eines in § 1 genannten Grundes bei der Benachteiligung „nur annimmt“. Bestimmungen in Vereinbarungen, die gegen das Benachteiligungsverbot des Absatzes 1 verstoßen, sind unwirksam. Nicht jede Ungleichbehandlung verstößt gegen das Benachteiligungsverbot ! Handlungen gegen das Benachteiligungsverbot sind unwirksam! (§ 7 AGG) 101 <?page no="110"?> In unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, ist im Personalwesen (HRM) die Stabstelle eines/ einer „Referenten/ in des Personalchefs“ neu eingerichtet worden. In unserem Fall ist der HRM-Bereich in der folgenden Abbildung 4.1-4 identisch mit der Abt. X, d.h. mit der (Personal suchenden) Fachabteilung, die sich üblicherweise außerhalb des HRM - Bereichs befindet. PERSONALBESCHAFFUNG Personalanforderung* Stelle in der Personalplanung genehmigt? Stellenbeschreibung Ja, dann 1. Phase. Anforderungsprofil überprüft Nein, dann Antrag zur Genehmigung Funktionsdiagramm durch Geschäftsführung, danach 1. Phase. 1. Phase (innerbetrieblich ) 2. Phase (außerbetrieblich) . Abteilung X H.-Abteilung HRM innerbetrieblicher Aushang / Intranet Werkzeitung und Mundpropaganda Resonanz? ja HRM Vorauswahl für Abt. X nein Abt. X Interviews und HRM = Vorentscheidg. HRM / Betriebsrat/ HRM Versetzungsverfahren n. §99 Betr.VG mit dem BR, Einarbeitungszeit festlegen, Änderung des Arbeitsvertrages, Ablage in der Pers. Akte, Mitteilungen an andere Bewerber. Vorl. Bewerbungen Arbeitsbehörden Internet-Auftritt Kontakt mit Fach- Hochschulen u.a.Q. Kontakt m. Agent. und Pers.-Beratern HRM Vorauswahl Abt. X + HRM Interviews Entscheid. HRM / Betriebsrat/ HRM Einstellungsverfahren n. §99 Betr.VG mit dem BR, Probe- / Einarbeit.- Zeit festlegen, Ausst. des Arbeitsvertrages, Ablage in der Pers. Akte, Mitteilungen an andere Bewerber. Abb . 4.1-4 Interner Personalbeschaffungsablauf bei der XY-GmbH * Anmerkung: Die Personalanforderung der XY GmbH ist ein an den HRM-Bereich zu richtendes, innerbetriebliches Formular (vgl. Abb. 4.1-5), das jeder Vorgesetzte, der Personal sucht, wahrheitsgetreu auszufüllen hat mit den Anlagen: Stellenbeschreibung (Abb. 4.1-6), Anforderungsprofil (Abb. 4.1-7) und Funktionendiagramm (Abb. 4.1-6) für die zu besetzende Stelle bzw. für den vakanten, ausgeschriebenen Arbeitsplatz. 102 <?page no="111"?> 103 Die Personalanforderung Dieses erste vom/ von der Vorgesetzten auszufüllende Formular dient dem HRM zugleich als Antrag als auch als Checkliste für die Personalsuche (Pers. Einträge in Kursivschrift) Haupt.Abt. HRM Berlin den 18.02.2013 An HRM Personalanforderung Antragsteller HAL/ HRM H. Korrekt Art der Anforderung Ersatzanforderung X Zusatzanforderung € AT Neubesetzung ab 01.04.2013 Kostenstelle 4711 Zur Kontrolle: Wurde dieser Bedarfsfall bei der Personalplanung berücksichtigt? Ja, für das Jahr 2013 Nein, jedoch Zusatzantrag gestellt am Genehmigung GL liegt vor noch nicht vor X Erwünschte Voraussetzungen: Vorgesehene Vereinbarungen: Erlernter Beruf s. Stellenbeschr. + Anforderungsprofil Tätigkeitsbezeichnung Qualifikationen s. St.B. + Anforderungsprofil Positionsbezeichnung (Gr.L., Sachb.) SB Referent/ in des Personalchefs Sprachkenntnisse s. St.B. + Anforderungsprofil nach Qualifikation : Gruppenleiter/ in Tarifgruppe/ Gehalt (nach Absprache m. HRM) AT Sonstiges Probezeit/ Einarbeitungszeit 6 Monate zum Monatsende Bei Ersatzanforderung: Ersatz für Herrn/ Frau/ entfällt, da neue Stelle Besondere Vereinbarungen PZ kann bei Eignung auch abgekürzt werden Bisher tätig als Aufgabenbeschreibung Tarifgruppe/ Gehalt Austritt am Versetzung am s. Stellenbeschreibung nach Austrittsgrund Bleibt das Aufgabengebiet unverändert? ja nein Bei Zusatzanforderung: s. Schreiben HRM an die GF vom Januar 2013 Begründung der Zusatzanforderung: Projektarbeiten, Entlastung des PL, Aufbau der Berufsausbildung etc. X Ich bitte um sofortige interne Ausschreibung: Aushang, Intranet, Internet. Job-Börse X Bitte setzen Sie zum nächstmöglichen Termin entsprechende Inserate in folgende Anzeigenträger FAZ, WELT, Bitte Kontaktaufnahme mit Arbeitsbehörden Bewerbungen liegen bereits vor (siehe Anlage) Der Bedarf soll vorerst zurückgestellt werden. GF: HAL/ HRM : Fachvorgesetzte/ r (Unterschrift) Antragsteller/ in (Unterschrift) Abb. 4.1-5 Muster einer Personalanforderung der XY-GmbH 103 <?page no="112"?> 104 4.2 Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen Der Gesetzgeber verlangt nach dem Nachweisgesetz (NachwG) von Arbeitgebern, die Arbeitnehmer über einen längeren Zeitraum beschäftigen, ihnen spätestens einen Monat nach dem Beschäftigungsbeginn wesentliche Vertragsbedingungen in Arbeitsverträgen schriftlich mitzuteilen und auszuhändigen. (vgl.Abschn.6) Hierzu gehört auch eine kurze Charakterisierung der Tätigkeit. Gemeint sind hierbei mindestens die Bezeichnung der Funktion, aus der man die vom Arbeitnehmer übernommenen Position in der betrieblichen Ebene entnehmen kann wie z.B. weibliche oder männlicher Sachbearbeiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Fachbereichsleiter, Bereichsleiter, oder bei ausländischen Tochtergesellschaften auch in Deutschland: Specialist, Junior Manager, Manager, Senior Manager, General Manager,sowie das wesentliche Gepräge der Tätigkeit, wie z.B. Bilanzbuchhalter, Gebietsverkaufsleiter, Referent des Personalleiters, persönlicher Referent des Vorstandsvorsitzenden o.a. In § 81(1) BetrVG bestimmt der Gesetzgeber u.a., „....dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten hat...“ Eine Schriftform über diese Unterrichtungs- und Erörterungspflichten ist zwar vom Gesetzgeber nicht vorgesehen, aber um späteren Unstimmigkeiten oder Regressforderungen entgegenzuwirken. dennoch ratsam, sie schriftlich zu formulieren, ohne zu sehr ins Detail gehen zu müssen. Gleiches gilt auch bei Veränderungen der Tätigkeiten und Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes des Arbeitnehmers, wenn sie wesentlich sind. Dieses bedeutet, dass kein Konzern, kein mittleres Unternehmen und auch kein Kleinbetrieb grundsätzlich dazu verpflichtet sind, Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibungen in Schrift- / Formularform anzufertigen und dem Arbeitnehmer auszuhändigen. Es sei denn nach Behördenrecht, aufgrund tarifvertraglicher Bestimmungen oder bedingt durch eine Betriebsvereinbarung oder durch Regelungsabsprachen mit dem Betriebsrat/ Personalrat oder aufgrund einer betrieblichen Übung, durch die sich der Arbeitgeber dazu verpflichtet hat. Warum existieren dennoch in den meisten in- und ausländischen Konzernen Stellenbeschreibungen, sogenannte Job-Descriptions, und warum gehen immer mehr KMU-Betriebe dazu über, Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibungen anzufertigen? Aufgabenbeschreibung Arbeitsplatzbeschreibung Stellenbeschreibung Durch die Aufgabenbeschreibung wird für jeden einzelnen Arbeitsplatz das Aufgabenspektrum erfasst und in Teilaufgaben zergliedert. Eine gründliche Arbeitsplatzanalyse des Fachvorgesetzten ist hierfür Voraussetzung. Das gesamte Aufgabenspektrum aller Arbeitsplätze wird durch Aufgabenverteilungen dargestellt und auf mögliche Überschneidungen, Doppelarbeiten sowie auf Organisationsmängel hin überprüft, so dass die Sachzusammenhänge im Unternehmen überschaubar in Form einer Stellentransparenz dargestellt werden können. 104 <?page no="113"?> 105 Gemäß Fragestellung sind wesentliche Merkmale einer Arbeitsplatzbeschreibung: Wo befinden sich Arbeitsort Land, Stadt, Zentrale, Werk, und der Arbeitsplatz? Zweigstelle, Betriebsteil In welchem Bereich? Kaufmännischer / Technischer Bereich (Zuordnung) Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe Stab, Linie, Projekt, Schicht, Montage Zeitliche Nutzung Vollzeit / Teilzeit (in % zur betriebsübl. AZ), des Arbeitsplatzes? befristet, unbefristet, an bestimmten Tagen, Raum? Halle, Großraumbüro, Büro, Labor, Montage Betriebsmittel? Kran, Fahrzeug, Hebebühne, PC-Hardware, Werkzeuge und ggf. auch Werk(schutz)kleidung Aufgabenbereich? Hauptaufgaben ( regelmäßig, wiederkehrend), Quartalsaufgaben (monatlich, viertelj., pro Jahr), Projektaufgaben befristet oder unbefristet Sonderaufgaben (außerhalb der o.g. Aufgaben), Nebenaufgaben (Vorbereitung, Aufräumen) Linienfunktion ja, nein, oder teilweise in %-Angaben Stabfunktion ja, nein, oder teilweise in %-Angaben Zeitliche Gewichtung? Prozentangaben für die zeitliche Inanspruchnahme aller o.g. Aufgaben (100% = Gesamte AZ) Besondere Rechte + Pflichten Sicherheitsbestimmungen, Gefahrengut und Erschwernisse, Auftragsbestand / Bestellvolumen, Einhaltung bestimmter Normen und Gesetze etc. Sind in der Arbeitsplatzbeschreibung persönliche Merkmale enthalten, wie: 1. Name der Person für die zu besetzenden Stelle, 2. Überstellungsverhältnis (Wie viele eigene Mitarbeiter/ Stellen? ), 3. Unterstellungsverhältnis (Wer ist mein Vorgesetzter? ), 4. Stellvertretungsverhältnis (aktiv und passiv), 5. Budget-Verantwortung, Kostenverantwortung, 6. Kompetenzen (Fach- und Führungskompetenzen) und 7. ggf. auch Unterschriftsvollmachten, dann handelt es sich im engeren Sinn um eine (personenbezogene) Stellenbeschreibung. 105 <?page no="114"?> 106 Ein weiterer Bestandteil der Arbeitsplatz-/ Stellenbeschreibung ist die Beschreibung der einzelnen Anforderungen, die die Aufgaben des Arbeitsplatzes in Bezug auf die Eignung des zukünftigen Stelleninhabers von ihm abverlangen, aufgeteilt in: Hard Skills Soft Skills Fachliche Merkmale (Hard Skills), wie z.B. Schulbildung Berufsausbildung Weiterbildung Studium Berufserfahrungen/ Praxis Branchenkenntnisse Spezialkenntnisse und in Persönliche Merkmale (Soft Skills), wie z.B. Erscheinungsbild Termintreue Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Belastbarkeit Ausdauer Informationsverhalten Entscheidungsfähigkeit um nur einige zu nennen. Da aber nicht unbedingt alle Merkmale auf einem Arbeitsplatz notwendig und zum Teil auch unterschiedlich stark ausgeprägt sind, - der Arbeitsplatz eines Bandarbeiters verlangt keinen hohen Grad an Kommunikationsfähigkeit -, sollte jeder Vorgesetzte mit Personalverantwortung den Ausprägungsgrad dieser Merkmale in Form eines Sollprofils bestimmen, an dem jeder Arbeitsplatzinhaber gemessen wird. Hierunter versteht man das Anforderungsprofil einer Stelle. Stellenbeschreibungen bilden die Grundelemente der Personalorganisation. Sie zeigen die Einbindung der AN in den betrieblichen Arbeitsablauf sowie in die Betriebshierarchie auf und sind ein Abbild für die Bedeutung der Stelle im Unternehmen. Sie ermöglichen dem Stelleninhaber, seine eigene Standortanalyse im Unternehmen zu machen bzw. zu erkennen. 106 <?page no="115"?> 107 Fehlen Stellenbeschreibungen, so sind sich oftmals Vorgesetzte und Mitarbeiter über die Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten nicht im Klaren. Fehlende Stellenbeschreibungen schaffen permanent Reibungen, können z. T. zu Identifikationskrisen der Arbeitnehmer im Unternehmen und zu ihrer Arbeit führen, und damit zur Demotivation und Leistungsminderung des Einzelnen ("Hier macht ja sowieso jeder, was er will bzw. keiner, was er soll! “). Daher kommt die Erarbeitung von Stellenbeschreibungen sowohl den Bedürfnissen der Arbeitnehmer als auch dem Bedürfnis des Vorgesetzten, d . h . des Vertreters seines Arbeitgebers, sehr entgegen. Stellenbeschreibungen schaffen Vergleichbarkeit und versetzen den Arbeitgeber in die Lage, die Anforderungen, die an die Arbeitsplätze gestellt werden, auf die Eignung der Arbeitsplatzinhaber, d.h. auf ihre Eignungsprofile hin zu überprüfen und sind daher eine wesentliche Grundlage für das Arbeitsplatzbewertungssystem zur Entgelt-Findung.. Für welche Zwecke und zu welchem Nutzen werden Stellenbeschreibungen in den Betrieben aus der Sicht des Arbeitgebers angewandt? Stellenbeschreibungen und ihre Anwendungsgebiete Sie sind ein wichtiges Führungsmittel zum Zwecke für oder zur: Personalbedarf Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs gem. Anforderungsarten in den Stellenbeschreibungen. Interne Stellenausschreibung Formulierungshilfen für interne Stellenausschreibungen Personalanzeigen, Intranet und Internet über Job-Börsen Formulierungshilfen für externe Ausschreibungen Zeugnisse Formulierungsgrundlage über das Aufgabengebiet und die Verantwortung in Zwischen- und Endzeugnissen Interview/ Bewerbung Basis für Einstellungsinterviews Versetzung Grundlage für Umsetzungs- und Versetzungsvorhaben. Arbeitsmedizin Informationsmaterial für arbeitsmedizinische Untersuchungen, für die Beurteilung der Arbeitsplatzgestaltung oder für die Anfertigung von psychologischen Gutachten bei z.B. bei „gefahrengeneigter“ Arbeit.. Arbeitsgericht oder externe oder interne Einigungsstelle Informationsmaterial für Arbeitsgerichtsverfahren oder bei Einigungsstellen -Anhörungen oder -Verfahren. Die Stellenbeschreibung (St.B.) ist zugleich für den Arbeitnehmer (AN) der Nachweis für seine im Betrieb übernommenen und zu erfüllenden Aufgaben. Dieser Nachweis gilt auch für die Kollegen. Außer im Vertretungsfall oder bei Gefahr sollte der AN grundsätzlich darauf vertrauen können, dass weder Mitarbeiter und Arbeitskollegen noch der Vorgesetze dirigistisch in das Aufgabengebiet und in die Reihenfolge seiner Arbeitsabläufe eingreifen. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter nicht nur weiß, was er zu tun hat, sondern auch, dass ihm bewusst ist, dass er allein für seine übernommenen Aufgaben verantwortlich ist oder gemacht werden kann. Dieses Bewusstsein stärkt seine Eigenmotivation und seine Bindung an das Unternehmen. 107 <?page no="116"?> 108 Einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung Stellenbeschreibung Nr. Firma von Herrn / Frau Bereich………. 1. Stellenbezeichnung: 2. Dienstrang: 3. Ziel der Stelle bzw. Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes: 4. Stellenbezeichnung des/ der direkten Vorgesetzten: Der/ die Stelleninhaber/ in erhält zusätzlich fachliche Weisungen von: 6. Stellenbezeichnungen und Anzahl der direkt ihm/ ihr zugeordneten Mitarbeiter: 7. Der/ die Stelleninhaber/ in gibt zusätzlich fachliche Weisungen an: 8. Der/ die Stelleninhaber/ in vertritt: 9. Der/ die Stelleninhaber/ in wird vertreten von: 10. Spezielle Vollmachten und Berechtigungen, die nicht in einer allgemeinen Regelung festgehalten sind: 11. Tätigkeiten, die der/ die Stelleninhaber/ in selbständig durchzuführen hat: (siehe auch Beiblatt) ____________________________________________________________________________ Die dargestellten Tätigkeiten werden soweit nicht schon geschehen spätestens nach 12 Monaten seit Einführung der Stellenbeschreibung übernommen. ________________ _________________ ________________ Datum Datum Datum ________________ _________________ ________________ Unterschrift Unterschrift Unterschrift Stelleninhaber/ in unmittelbare/ r Vorgesetzte/ r n ächsthöhere/ r Vorgesetzte/ r Änderungsvermerke: Abb. 4.2-1 Muster einer einfachen Stellenbeschreibung 108 <?page no="117"?> 109 Diese Art der Stellenbeschreibungen eignet sich für kleine Unternehmen, wie z.B. auch für Handwerksbetriebe, deren Mitarbeiter sich auf verschiedenen Montageplätzen befinden und ganz bestimmte, immer wiederkehrende Aufgaben erfüllen. Im Falle ihrer Abwesenheit können deren Vertreter vor Arbeitsantritt sich schnell per Einsicht in die Stellenbeschreibung mit den kurzfristig zu übernehmenden Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen vertraut machen. Kritiker von Stellenbeschreibungen führen an ,... dass sich die Mitarbeiter hinter ihre Aufgabenbeschreibung verkriechen können und darauf bestehen, dass nur diese für sie aufgelisteten Tätigkeiten zu übernehmen sind, die dem Arbeitsvertrag beigefügt worden sind. Diese Haltung kann nicht Sinn von Stellenbeschreibungen sein, da nahezu alle Arbeitsplätze und die mit ihr verbundenen Aufgaben, Vollmachten und Kompetenzen einem stetigen organisatorischen, ökonomischen, technischen, rechtlichen und zuweilen auch gesellschaftspolitischen Wandel unterliegen und sich den ständig ändernden Arbeitsbedingungen und deren Anforderungen an den Fortschritt in den Unternehmen anpassen müssen. . Der Gesetzgeber hat in der Erkenntnis dieses Veränderungsprozesses nach § 81, Abs. 4, Satz 2 BetrVG bestimmt: Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht mehr ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung (s)ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen. Daher empfiehlt es sich, folgenden Passus entweder in die Stellenbeschreibungen oder in die jeweiligen Arbeitsverträge mit aufzunehmen: Der Arbeitsnehmer ist verpflichtet, auch jede andere zumutbare Aufgabe innerhalb des Unternehmens und seiner Tochter- und Beteiligungsgesellschaften zu übernehmen, die seinen Kenntnissen und Fähigkeiten und seiner bisherigen Funktion entspricht. Hierbei handelt es sich nicht um eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers im Sinne des § 307 (1), Satz 1 BGB. (vgl. BAG-Urteil vom 13.03.2007-AZ 433/ 06) 15 , sofern sein bisheriges Entgelt durch diese Versetzung, - die mitbestimmungspflichtig ist -, nicht geringer sein wird, als sein jetziger Besitzstand. Weitere Voraussetzung ist hierbei, dass die gesamte Arbeitszeit und sonstige Arbeitsbedingungen sich ebenfalls nicht wesentlich verändert haben oder werden. Im Folgendem ein Auszug aus einem m.E. zu ausführlichen Musters einer Stellenbeschreibung eines deutschen Chemiekonzerns mit Erläuterungen für die damalige Einführung: 15 Der Betrieb, Heft 36 vom 07.09.2007 Aus diesem Grunde ist es notwendig und in den meisten Unternehmen und Betrieben auch üblich, die Inhalte von Stellenbeschreibungen und die mit ihr eng verknüpften Anforderungsprofile in einem zweibis dreijährigen Turnus vom Fach- und Disziplinarvorgesetzgesetzten nicht ohne Mitarbeit und Akzeptanz des/ der Stelleninhabers zu überprüfen und künftigen Zielen anzupassen. 109 <?page no="118"?> 110 STELLENBESCHREIBUNG A. ANGABEN ZUR STELLE Ressort Organisationseinheit St.- Nr. Stellenbezeichnung Stelleninhaber/ in K- St.- Nr Ausstellungsdatum Änderungsdatum B. ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG 1. Unmittelbar übergeordnete Stelle: 2. Stellenbezeichnung 3. Unmittelbar untergeordnete Stellen: Anzahl Stellenbezeichnung 4.1 Stellvertretung aktiv 4.2 Stellvertretung passiv (Stelleninhaber/ in vertritt) (Stelleninhaber/ in wird vertreten) Funktion Funktion C. AUFGABEN, RECHTE, PFLICHTEN UND ANFORDERUNGEN 1 . Kurzbeschreibung der Aufgaben Hier ist eine knappe Erläuterung vor allem der Hauptfunktionen bzw. Tätigkeitsschwerpunkte zu geben. Für eine detaillierte Darstellung bitte separates Blatt beifügen 2. Umfang und Bedeutung des Aufgabengebietes, Abgrenzung zu gleichartigen Arbeitsplätzen Soweit wie möglich sind dabei Kennzahlen zu verwenden, die einen Eindruck vom Umfang und der Bedeutung der Arbeit vermitteln. 3. Angaben über den Beschäftigungsumfang a) Vollzeitbeschäftigung ja nein b) Teilzeitbeschäftigung ja in % von der betriebsüblichen Arbeitszeit nein 4. Verantwortung, Zuständigkeit und Befugnisse 4.1 Finanzielle und materielle Verantwortung Direkte und indirekte Möglichkeiten zur Beeinflussung von Kosten und Erträgen; Verantwortung für Materialien Produkte, Waren und Dienstleistungen Abb. 4.2-2 (1) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 110 <?page no="119"?> 111 4.2 Geschäftliche Kontakte Zu Stellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 4.3 Verantwortung für Mitarbeiter Personalführungsaufgaben Es wird unterschieden in Vorgesetzte mit „voller“ und mit „begrenzter“ Personalverantwortung Vorgesetzte mit voller Personalverantwortung Vorgesetzte, die m.+ w. Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter oder Abteilungsleiter sind, besitzen die volle Personalverantwortung. Sie haben die Kompetenz, die folgenden Aufgaben unter Beachtung interner Richtlinien und nach Konsultation der Personalabteilung durchzuführen: Personalplanung, Personalauswahl, Einstellung, Entgeltfestsetzung, Beförderungen, Beurteilungen, Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Versetzungen, Disziplinarmaßnahmen und Entlassungen. Volle Personalverantwortung Vorges. m. begrenzter P..- Verantwortung Begrenzte Personalverantwortung besitzen Mitarbeiter, die unterhalb der Ebene Abteilung eingeordnet sind und deren Stellen unmittelbar entsprechend Punkt B2, untergeordnet sind. Mitarbeiter mit begrenzter Personalverantwortung sind demnach z. B. Gruppenleiter, Fachgruppenleiter, Meister u.a. Sie haben bei den nebenstehend genannten Personalaufgaben Mitwirkungsrechte, soweit die in ihren Aufgaben-bereich tätigen Mitarbeiter betroffen sind. Begrenzte Personalverantwortung Vorgesetztenfunktion / Zuordnung von Mitarbeitern Direkt zugeordnet Indirekt zugeordnet AN im AT-Bereich AN im Tarifbereich Azubis, Praktikanten + Fremdpersonal 4.4 Anderweitige Verantwortung z. B. für Termine, Sicherheit 5. Befugnisse , die mit der Funktion verbunden sind Extern wirkende Vollmachten, die zur Ausführung der Stellenaufgaben erforderlich sind i. A. i. V. ppa. 6. Arbeitsfortschritt und Arbeitsergebnis Selbständigkeit der Arbeitserledigung und Kontrolle Abb. 4.2-2 (2) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 111 <?page no="120"?> 112 7.1 Arbeitsmittel 7.2 Richtlinien, Regelungen, Bestimmungen, Sicherheitsvorschriften 8. Fachliche und persönliche Anforderungen, die zur Ausführung der Stellenaufgaben erforderlich sind Es ist nicht danach gefragt, welche Ausbildung, Kenntnisse und Fertigkeiten der jetziger Stelleninhaber hat, sondern welche Merkmale im Normalfall notwendig sind, um die Anforderungen des Arbeitsplatzes zu erfüllen. a) erforderliche Berufsausbildung : b) erforderliche Praxis : Jahre: Unternehmen: c) erforderliche Branchenkenntnisse: d) Spezialkenntnisse (z. B. Fremdsprachen): Ausprägungsg rad Schulk. Kennt. Fließend Übersetzen Dolmetschen Englisch ___ Spanisch o. andere Sprache ___ e) Persönliche Eigenschaften: (Bitte nur einen Grad je Merkmal ankreuzen und alle mit- Ausprägungsgrad einander verbinden) e Vertrauenswürdigkeit, Selbständigkeit, Verantwortungsbewusstsein, n Entscheidungsfähigkeit, Belastbarkeit, Termintreue, *........................................ ........................................ . ........................................ ....................................... * Bitte handschriftlich weiter ergänzen gering < Ø Ø > Ø sehr Abb. 4.2-2 (3) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 112 <?page no="121"?> 113 4.3 Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile und Projekt Aus dem Arbeitsvertrag kann jeder Arbeitnehmer (AN) seine vom Vorgesetzten übertragene Funktion - als Oberbegriff für die Summe aller Tätigkeiten - und seine Position (Einbettung in die betriebliche Organisation) entnehmen sowie eine kurze Beschreibung seines Aufgabengebietes. In der Stellenbeschreibung kann jeder Arbeitnehmer sein detailliert beschriebenes Aufgabengebiet nachvollziehen, z.B. unterteilt nach: Vorbereitungsaufgaben Hauptaufgaben Quartalsaufgaben Projektaufgaben Planungen erarbeiten, Wesentliche Aufg. Statistiken, „Personalhandbuch“, Strategien entwerfen, übernehmen regel- Berichte, „Stellenbeschreibg.“, Organisationen durchführen mäßig, Hauptanteil Erhebungen „Werkunterricht“u.a. Zeitliche Inanspruch- 25% 50% 10% 15% = 100% nahme z.B. Nun kann der AN aufgrund dieser Vorgaben nachvollziehen, was er in welcher Arbeitszeit und mit welcher Auslastung zu erledigen hat. Gleichfalls kann sein Vorgesetzter überprüfen, ob, wann und in welcher Zeit sein AN die übertragenen Aufgaben erfüllt hat. Ändern sich wesentliche Inhalte seiner Tätigkeit oder die zeitliche Inanspruchnahme, so kann dieses unter Umständen zu einer Veränderung in der Funktion führen, die zur Versetzung und/ oder zur Umgruppierung in seiner Entgeltgruppe und dadurch zu einem mitbestimmungspflichtigen Vorgang für die Arbeitnehmervertretung nach § 99 BetrVG führen kann. „Welche Maßstäbe setzten nun Vorgesetzte mit Personalverantwortung an ihre Mitarbeiter, „wie“ sie ihre Aufgaben im Einzelnen zu erfüllen haben? “ Oder anders ausgedrückt: „Welche Erwartungen (Voraussetzungen) werden an die Mitarbeiter von ihren Fach- und Disziplinarvorgesetzten für die Erfüllung ihrer Aufgaben und besonders in ihrem sozialen Umfeld (Kollegenkreis) gestellt? “ Dieses lässt sich nur durch Vorgaben (Merkmale) und durch einen Grad der Ausprägung für alle Merkmale in den einzelnen Arbeitsplätzen oder -gruppen durch den Vorgesetzten festlegen. Die Verbindung dieser vom Vorgesetzten vorgegebenen und gekennzeichneten Ausprägungsgrade ergeben das Anforderungsprofil einer Stelle, als verbindliche Vorgaben für die Arbeitnehmer auf dem betreffenden Arbeitsplätzen.(vgl. Abb.4.3-1) 113 <?page no="122"?> 114 Anforderungsprofil für persönliche Merkmale (Soft Skills) am Beispiel der Stelle bzw. des Arbeitsplatzes für eine/ n Chefsekretär/ in bzw. Assistent/ in. Kategorie Anforderungsmerkmale Anforderungsstufen und Gewichtung a) = Hervorragend, vorbildlich b) = Sehr gut und beispielhaft c) = Überdurchschnittlich d) = Durchschnitt e) = Im allgemeinen ausreichend e) d) c) b) a) Gew. Faktor x Wert 1. Leistungsorientierte Arbeitsleistung Merkmale: Arbeitstempo Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz 2,0 Arbeitsintensität Arbeitssicherheit Identifikation mit dem Unternehmen 2. Verhaltensorientierte Allgemeinbildung Merkmale: Fachkompetenz 2.1 Geistig-intellektuelle Kostenbewusstsein Voraussetzungen Initiative 1,5 Beweglichkeit Durchsetzungsvermögen Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem in der Arbeit 2.2 Willensstruktur Arbeitsbereitschaft Belastbarkeit äußere Erscheinung 1,5 Gründlichkeit Kreativität Lernbereitschaft 2.3 Soziales Verhalten Auftreten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen Umgangsformen Aufgeschlossenheit 2,0 Informationsverhalten Bereitschaft zur Teamarbeit Gesamt - Prägung Abb.4.3-1 Muster eines Anforderungsprofils über die Soft Skills 114 <?page no="123"?> 115 Dieses Profil ist - von unserer Musterfirma, der XY-GmbH in Berlin - in getrennten Gruppenarbeiten von Vorgesetzten und Chefsekretärinnen und Assistentinnen erarbeitet, gemeinsam besprochen und dann vom HRM eingeführt worden. Aus dem Anforderungsprofil können alle, auch neuen Mitarbeiter nachvollziehen, wie stark die determinierten Merkmale, z.B. über ihren persönlichen Einsatz, ihre Entschlossenheit, ihr Kommunikations- und Informationsverhalten etc. auf ihren spezifischen Arbeitsplätzen ausgeprägt sind. Ist ein Mitarbeiter auf diesem Arbeitsplatz nicht entschlossen genug, hält er sich mit Informationen in dem betrieblichen Umfeld zurück, nutzt er - aus der Sicht seines Vorgesetzten und seiner Kollegen - nicht ausreichend die gemeinsamen Treffen und Gruppenarbeiten, dann hat der Vorgesetzte bei der Beurteilung dieses Mitarbeiters nun Gründe, um mit ihm über die Abweichungen von den Sollvorgaben zu sprechen, d.h. seine Schwächen zu erkennen, seine Minderleistungen zu kritisieren oder seine unkollegiale Art anzumahnen. Gleichzeitig bietet der Vorgesetzte seinem Arbeitnehmer Korrekturhilfen in seinem kritisierten Verhalten an, das sich auch auf seine Leistungen weiterhin positiv auswirken sollte. Das Ziel muss sein, dass jeder Mitarbeiter in einem überschaubaren Rahmen und in einer begrenzten Zeit hinsichtlich seiner Eignung den Anforderungen seines Arbeitsplatzes voll entspricht bzw. noch ein wenig mehr, um Vertretungsaufgaben für seinen Vorgesetzten oder für seine Kollegen bzw. auch für seine Mitarbeiter zu übernehmen. Er sollte zukünftig fähig und willig zu sein, neue anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen bzw. im Betrieb zu übernehmen. Die Beurteilung des Mitarbeiters dient dazu, sein Eignungsprofil festzustellen im Vergleich zum Anforderungsprofil seiner Stelle. Es handelt sich hierbei um eine Stärken- und Schwächen-Analyse, die in großen und mittleren Betrieben einmal jährlich durchgeführt und dokumentiert werden sollte. Die Auswertung aller Eignungsprofile der Mitarbeiter spiegelt das unternehmensspezifische Leistungspotenzial wider, das unter dem Oberbegriff Humankapital in den Sprachgebrauch und in die Literatur eingegangen ist. Von ihm hängt ganz entscheidend der Erfolg des Unternehmens ab. Aus dem Funktionendiagramm oder auch Funktionsdiagramm genannt (vgl. die Seiten 14, 19, 20, Abb. 1.2-3) kann der Mitarbeiter erkennen, welche Kompetenzen und Mitspracherechte er auf seinem Arbeitsplatz besitzt und wahrzunehmen hat. Dieser Ausprägungsgrad ist - unabhängig von dem jetzigen Stelleninhaber - für diesen Arbeitsplatz vom betreffenden Vorgesetzten nach Rücksprache mit dem HRM als sog. Sollvorgabe festgelegt worden. 115 <?page no="124"?> 116 Ein weiterer Fall aus der Praxis Unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin (Unternehmensdaten vgl. Seiten 4-10), ist gut situiert und beabsichtigt in den nächsten zwei Jahren eine Betriebszusammenführung durchzuführen. Ein Unternehmen mit ähnlicher Produktionspalette soll in Wilhelmshaven nun mit ca. 200 Arbeitnehmern als Stammpersonal übernommen werden. Die Hauptabteilung HRM hat bereits Dienstleistungen in Form von Beratungen für diese Beteiligungsgesellschaft erbracht. In naher Zukunft wird der Personalchef, Herr Korrekt, nun häufig Dienstreisen nach Norddeutschland vornehmen, um den „Integrationsprozess“ Schritt für Schritt voranzutreiben. Auf der anderen Seite soll das Tagesgeschäft darunter nicht leiden und eine Vielzahl folgender neuer Projekte ist im Personalbereich geplant: 1- 2 Jahresplanung Kurzfristige Zielsetzungen der XY-GmbH 3 Jahresplanung Mittelfristige Zielsetzungen der XY-GmbH Installierung der neuen Führungsgrundsätze: „XY-GmbH-Company-Guidelines“, Einrichtung einer Kaufmännischen Berufsausbildung, Stellenbeschreibungen für zwei weitere Fachbereiche erarbeiten, und Teilzeitmodelle für den Verwaltungsbereich entwickeln Stellenbewertungsverfahren aktualisieren, Überarbeitung des gesamten Sozialpaketes, Einführung eines Vorgesetzten- Personalhandbuches für die Muttergesellschaft und für zukünftige Beteiligungs- und Tochtergesellschaften Herr Boss, der direkte Vorgesetzte von Herrn Korrekt, hat dessen Vorschlag akzeptiert, dass der zukünftige m./ w. Mitarbeiter in der neuen Funktion als Referent/ in des Personalchefs zunehmend administrativ den Personalleiter vertreten soll, und in ein bis zwei Jahren nach intensiver Einarbeitung und Vorbereitung eigenverantwortlich unsere „Kaufmännische Berufausbildung“ als neuer Weiterbildungsleiter aufbauen oder in eine andere Führungsposition hineinwachsen soll. , 1. die Stellenbeschreibung , vgl. Abb. 4.3-3 (1) bis 4.3-3(3) und (s. folgende Seiten), 2. das Anforderungsprofil, vgl. Abb. 4.3-4 (1) bis 4.3-4 (3) der neuen Vakanz der ihm bereits übergebenen Personalanforderung (vgl. Abb. 4.1-5, Seite 103) beizufügen und alle weiteren Schritte in die Wege zu leiten. Daraufhin hat unser Personalchef in einem vertraulichen Gespräch mit unserem BR-Vorsitzenden ihm mitgeteilt, …“dass er wegen seiner neuen Aktivitäten in Norddeutschland dringend jemanden zu seiner Entlastung sucht, egal ob männlich oder weiblich, er aber zur Zeit keinen geeigneten Mitarbeiter für diese Funktion in unserem Hause erkennen kann“. Trotzdem besteht unser Betriebsrat auf die interne Ausschreibung, weil das Betriebsverfassungs G. dieses auch vorsieht! Herr Boss teilt Herrn Korrekt mit, „ ... dass dieser Karriereschritt jedoch in der Öffentlichkeit „behutsam“ behandelt und auf keinen Fall schon jetzt im Aushang, im Intranet oder Internet oder in den öffentlichen Medien bekannt gemacht werden darf und nur andeutungsweise mit dem Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung besprochen wird“. Er fordert ihn auf, 116 <?page no="125"?> 117 Um sich in diese neue Situation hineinzuversetzen, ist hier eine kleinere Übersicht über den Fachbereich HRM, (früher „Personalwesen“ genannt), unserer Musterfirma und in seine Organisation in Form eines Organigramms dargestellt. Hierbei ist die neue Vakanz in der 2. Ebene neben der Funktion des Personalleiters angesiedelt. „NN“ bedeutet: N och ni cht personell benannt. Daraus erkennen alle Mitarbeiter der XY-GmbH, dass diese Stelle, bzw. dieser Arbeitsplatz, noch nicht besetzt, also frei ist. Weiterhin ist dem Schaubild zu entnehmen, dass im Bereich/ in der Abteilung Personalführung unsere zukünftige Berufsausbildung aufgebaut wird. Organigramm des HRM-Bereiches mit der neuen vakanten Stelle * Abb. 4.3-2 Auszug aus dem XY-GmbH- Organigramm Kaufmännische Geschäftsführung Herr Karl-Heinz Boss Sekretariat Stabstelle Hauptabteilung HRM Personalleiter H. Heinrich Korrekt Referent/ in NN Assistentin F. Dynamik Abt.Personalwirtschaft Organisation/ Planung Arbeitsrecht/ Entgelt Abt.Personalführung Personalentwicklung Aus-/ Weiterbildung Stab. Arbeitsgestaltung Ergonomie Arbeitsschutz Stab. Sonstige Dienste Sicherheit Datenschutz u.a. Abt. Soziale Dienste Einrichtungen Betreuungen 117 <?page no="126"?> 118 XY-GmbH Stellenbeschreibung - Muster, Seite 1 Stellenbezeichnung Ort Seite 1 Stellenbeschreibung Referent/ in des Personalleiters Berlin Stellen-Nr.: 4711 Ausstellungsdatum: 10.02.2014 1. H.-Abteilung 1.1. Abteilung 1.2.1. Gruppe HRM --- --- 2. Stelleninhaber/ in 2.1.Funktion: 2.2.Vollzeit ( ja) N.N. Sachbearbeiter/ in 2.3.Teilzeit in .......% 3. Direkte/ r Vorges. 3.1.Funktion: Herr Korrekt HAL / Pers.Leiter 4.ZugeordneStelle/ n 4.1.Anzahl der MA entfällt entfällt 5. Stellvertreter: z.T. Herr Korrekt z.T. Frau Dynamik Funktion: Funktion: Personalleiter Sekretärin/ PSB 6. Aufgabenschwerpunkte: Zeitaufwand in % 6.1 Personalbeschaffung Stammpersonal, Aushilfen Fremdpersonal Personalanforderung, Überprüfung des Genehmigungsverfahrens (Stellenplan, Wiederbesetzung), Festlegung der Gehaltsbandbreite in Absprache mit PL und Fachvorgesetzten Anfertigen einer Stellenbeschreibung beim neuem Arbeitsplatz in Zusammenarbeit mit Fachvorgesetzten bzw. Überarbeitung der bestehenden Stellenbeschreibung, Interne und externe Stellenausschreibung (Entwurf Personalanzeige, Festlegung der Medien, Zusammenarbeit mit Agenturen), Einschaltung der Arbeitsagenturen, Verleihfirmen, Sichtung der Stellengesuche in Medien, Prüfung der Bewerbungsunterlagen, Vorauslese, Beratung der Fachvor-gesetzten, Kontaktaufnahme mit Bewerbern, Terminabsprachen und Bewerbungsgespräche führen und dokumentieren im Sinne des AGG, Einstellungsformalitäten einleiten, Vertragsgestaltung vornehmen, Anfordern der restlichen Personalunterlagen bei Arbeitsantritt etc. Überwachung der Einarbeitungszeit/ Probezeit und ggf. Maßnahmen mit dem Vorgesetzten ergreifen. 35 - 40 % 6.2 Personalbetreuung Beratung und Betreuung der MA in allen personellen Angelegenheiten wie Arbeitsplatzbedingungen, Umsetzungen, Versetzungen, Beförderungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Beschwerden, Verstöße gegen die Arbeitsordnung und gegen arbeitsvertragliche Pflichten, Ausarbeitung von Aufhebungsverträgen, Kündigungen, Zeugnissen und Arbeits- und Dienstbescheinigungen. Abb. 4.3-3(1) St. B. für Referent/ in des PL-Chefs 118 <?page no="127"?> 119 XY-GmbH Stellenbeschreibung - Muster, Seite 2 6.3 Beratung der Fachvorgesetzten Beratung der Vorgesetzten in arbeitsrechtlichen, tarifvertraglichen, innerbetrieblichen Regelungen und Richtlinien, insbesondere bei: Einführung von Einarbeitungsplänen für neue MA, Aufgabenverteilung (Direktionsrecht und MBR des BR), Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorschriften und Betriebsvereinbarungen "GLAZ", Anträgen über Überstunden/ Mehrarbeit überprüfen und bearbeiten, Beschaffen von Aushilfspersonal, Erläuterung der Entgeltfestlegung (Bandbreiten) und Eingruppierung 10 - 15 % 6.4 Zusammenarbeit mit dem BR Einhaltung der im BetrVG und in sonstigen Gesetzen und Vereinbarungen festgelegten Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrates, Bearbeitung der BR-Anträge und Vorschläge zur Entscheidungsvorlage beim Personalleiter (PL). 10 % 6.5 Mitarbeit an diversen Projekten Erarbeitung der Stellenbeschreibungen in enger Zusammenarbeit mit Fachvorgesetzten und Mitarbeitern, Mitarbeit an der Erstellung eines Personalhandbuches (Manual Handbook), Mitarbeit an der Erstellung einer Arbeits- und Sozialordnung, Mitarbeit an der Erstellung eines neuen Beurteilungssystems für Mitarbeiter, Mitarbeit an der Auswertung des Gleitzeitsystems und Prüfung weiterer Anwendbarkeit in Zusammenarbeit mit PL/ ODV und Fachabteilungen/ BR, Wesentliche Mitarbeit an der Erstellung neuer Arbeitsverträge und Sonderkonditionen, Mitarbeit an sonstigen Einzelprojekten, Richtlinien, Regelungen, Aushängen. 20 % 7. Arbeiten zum Quartalsende oder zum Ende eines Jahres Auswertung diverser Quartalsmeldungen und Statistiken, Kontrolle der Personalkosten und Mitarbeit am Abteilungsbudget, Gesprächsführung mit Fachvorgesetzten und Mitarbeitern vor Ablauf der Probezeit, Vorbereitende Arbeiten für die Erstellung der Personalplanung, Vorbereitende Arbeiten für die Festlegung der Entgelte durch verschiedene Betriebsvergleiche für die jährliche Entgeltrunde. Abb. 4.3-3(2) St. B. für Referent/ in des PL-Chefs 119 <?page no="128"?> 120 8. Sonstige Arbeiten und Einsatzgebiete 8.1 Mitarbeit auf dem Gebiet Datenschutz im Personalwesen, 8.2 - Mitarbeit am Aufbau einer betrieblichen Altersversorgung, 8.3. - Mitarbeit am Aufbau eines Personalinformationssystem, 8.4 - Maßgebliche Mitarbeit bei der Durchführung der Berufsausbildung, 8.5 - Erstellung von Statistiken und Erhebungen für externe Stellen, 8.6 Betriebsvergleiche. 15 % Gesamtes Arbeitszeit-Volumen: 100 % 9. Besondere Pflichten Einhaltung der für die korrekte Durchführung der einzelnen Aufgaben vorgegebenen Kosten-, Umsatz- und Ergebnisvorgaben und Termine, Berücksichtigung bzw. Einhaltung der für den Arbeitsplatz in Frage kommenden gesetzlichen, tariflichen, behördlichen und innerbetrieblichen Regelungen, Richtlinien und Anordnungen, Auskunftspflichten gegenüber der Geschäftsleitung, den Vorgesetzten, dem Betriebsrat und gegenüber externen Stellen, Weiterbildung in den jeweiligen Arbeitsgebieten durch übergreifende Seminare, durch Fachliteratur und durch Trainings on the job und durch Trainings for the job. 10. Anforderungen an den Arbeitsplatz (s. auch Anforderungsprofil der Stelle) Abgeschlossenes Fach-/ Hochschulstudium als Jurist/ in, Volkswirt/ in- oder Betriebswirt/ in oder Pädagoge/ in mit den Schwerpunkten Arbeits- und Sozialrecht und Personalwesen sowie Praktika bzw. mehrjährige Tätigkeit im HRM-Bereich. Alternativ: Erfolgreich abgeschlossene kaufmännischen Berufsausbildung, Weiterbildung zum/ zur Personalfachkaufmann/ -frau oder Betriebswirt/ in mit Fachrichtung Personal-/ Ausbildungswesen. Fundierte Kenntnisse im Arbeits-, Sozial- und Tarifvertragsrecht und mehrjährige erfolgreiche Referenten-Tätigkeit im HRM-Bereich sowie: Fließende Englisch- und gute PC-Kenntnisse, flexible Arbeitsweise, Vertrauenswürdigkeit, Loyalität zum Unternehmen, zu Vorgesetzten und zu Kollegen/ innen, Team-orientiertes und zielgerichtetes Arbeitsverhalten und starke Eigenmotivation.. Anmerkung: Diese Stellenbeschreibung beschreibt das Aufgabenspektrum und die Pflichten dieser übernommenen Funktion und ist daher ein wesentlicher Bestandteil des Arbeitsvertrages Der Arbeitgeber bzw. sein/ e Bevollmächtigte/ r sind berechtigt, dem Arbeitnehmer bzw. der Arbeitnehmerin auch andere zumutbare Aufgaben zu übertragen, die dem Wesen nach zu dem Aufgabengebiet gehören können und der Ausbildung den Kenntnissen und den Erfahrungen des Stelleninhabers bzw. der Stelleninhaberin entsprechen. Datum: Unterschriften: …………………… ……………………. ……………………. Mitarbeiter/ in, Vorgesetzte(r) Personalleiter XY-GmbH Stellenbeschreibung - Muster, Seite 3 Abb. 4.3-3(3) St.B. für Referent/ in des PL-Chefs 120 <?page no="129"?> 121 Schulbildung: Hauptsch. MR FHS-Reife HS-Reife Berufsausbildung: Abschluss nein ja Ergebnis: <Ø Ø >Ø kaufmännisch: Industriekaufm./ -frau................................. .................. Großhandelskaufm,/ frau.................. Einzelhandelskfm./ -frau………........ Zusatzausbildung: IHK/ HK-Zertifikat (oder gleichwertig) kaufm.: z.B. Betriebswirt IHK................ z.B. Personalfachkfm./ -frau................. Studium FHS/ Berufsakademie o.ä. Abschluss als Betriebswirt (grad.) o.ä. als.................................................... Studium Universität Abschluss als B.Sc. M.Sc. / Dipl.-Kaufmann, -Volkswirt, Jurist u.a. Promotion / Fachgebiet: ..nicht erforderlich............................................... . Berufserfahrung/ Praktika als: Personalsachbearbeiter/ in, Referent/ in, Assistent/ in im HRM-/ Ausbildungsbereich, Personalber./ in, P.-Coach/ in Praxisjahre nach der Berufsausbildung (mind.) 1-2 Jahre 3-4Jahre 5.Jahre Spezialkenntnisse Arbeitsrecht, Sozialrecht, AEVO -Befähigung o.ä. Veröffentlichungen .Nicht erforderlich Sprachkenntnisse: kaum unter Ø Ø über Ø ausgezeichnet Englisch Französisch Auslandserfahrung: ..Nicht erforderlich XY-GmbH Anforderungsprofil Hard Skills Muster, Seite 1 Abb. 4.3-4(1) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs Fachliches Anforderungsprofil / Stellen--Bezeichnung: Referent/ in des PL Ausstellungsdatum: 18.02.2014 Änderungs-/ Aktualisierungsdatum: Vorgesetzte/ r: H. Korrekt Funktion: Personalleiter 121 <?page no="130"?> 122 XY-GmbH Anforderungsprofil Soft Skills Muster, Seite 2 Abb. 4.3-4(2) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs 122 <?page no="131"?> 123 Die in der Abb. 4.3-4(2) in einen gestrichelten Kasten gesetzten Ausprägungsgrade der Merkmale Termintreue bis Kommunikationsverhalten sind von dem Personalleiter unserer Musterfirma, der XY-GmbH, - beispielhaft auch für die anderen Merkmale - wie folgt begründet worden: Softskills Ausprägungsgrad Begründungen der Anforderungen der Stelle/ des Arbeitsplatzes: Referent/ in des Personalleiters Termintreue sehr häufig > In erhöhtem Maße zeitgebundene Projektarbeiten. Arbeitsvertragliche und betriebsverfassungsrechtliche Termine einhalten und Stichtags gebundene Berichte und Statistiken erarbeiten. Gründlichkeit ständig Die Aufgabenerledigung verlangt eine Gründlichkeit, die der Durchschnittsnorm aller Mitarbeiter im Personalbereich/ HRM entspricht. Initiative sehr häufig > Grundsätzlich verlangen Stabsaufgaben, die für den bzw. für die Vorgesetze/ n beratend erledigt werden sollen, überdurchschnittlich ausgeprägte Aktivitäten. Selbstständigkeit sehr häufig > Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. Einsatzbereitschaft sehr stark ausgeprägt > ! Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. St.-Inhaber/ in ist Ansprechpartner/ in für viele MA! Belastbarkeit sehr häufig > Der hohe Grad an Belastbarkeit ergibt sich durch die Vielzahl unterschiedlich wahrzunehmender Aufgaben von der Qualität und Quantität her. Ausdauer sehr häufig > Zähe und z.T. langwierige Verhandlungen und Ausarbeitungen mit ständigen Korrekturen/ Überarbeitungen verlangen einen hohen Grad an Ausdauer. Kostenbewusstsein sehr häufig > Die gesamte Entgeltabrechnung und die Planung aller Personalkosten in den einzelnen Fachbereichen verlangt ein hohes Kostenbewusstsein. Informationsverhalten sehr häufig > Informationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch die verschiedenen Beratungs- und Vertretungsfunktionen im HRM-Bereich Kommunikationsverhalten sehr häufig > Kommunikationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch das Wesen der Personalarbeit und durch die Vielzahl der Projekte. Abb. 4.3-5 Begründungen der Ausprägungsgrade des Anforderungsprofils 123 <?page no="132"?> 124 Vor der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) waren in den Anforderungsprofilen von größeren Unternehmen [vgl. Beispiel in Abb. 4.3-4(1)] und für irgendeine Stelle unter anderem die Merkmale: Gewünschtes Geschlecht, gewünschtes Alter und gewünschte Nationalität im internen Formular der Stellenbeschreibung und der Stellenanforderung mit aufgenommen worden. Auf ein bestimmtes Geschlecht ist später dann, insbesondere bei der Ausschreibung eines Arbeitsplatzes, verzichtet worden gemäß damaligem Paragrafen 611a BGB, der dem Arbeitgeber untersagte, „...einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung, insbesondere bei der Begründung des Arbeitsverhältnisses... wegen seines Geschlechtes zu benachteiligen“. Und da offensichtlich alle Arbeitsplätze in unserer Musterfirma in Berlin sowohl von Frauen als auch von Männern besetzt werden konnten, bestand auch intern kein Bedarf mehr an einer unterschiedlichen Behandlung der Geschlechter, zumal der Gesetzgeber eine Benachteiligung mit einem Verbot in Form einer angemessenen Entschädigung in Geld belegte 16 . Dieses Gesetz ist aufgehoben und in das AGG expressiv verbis übernommen worden (vgl. § 11 AGG in Verbindung mit § 7 und § 15 AGG). Wenn man bisher Mitarbeiter/ innen suchte und intern und extern ein Mindestalter angab, weil dieses gewünschte Alter z.B. in eine bestimmte, betriebsinterne, homogene Entwicklungsstufe (Karriereschritt) und Entwicklungsgruppe hineinpasste, dann lässt das AGG dieses nach § 10 auch nicht mehr zu, um nicht ältere oder jüngere, zukünftige Arbeitnehmer wegen ihres Alters gegenüber den anderen zu benachteiligen. Für diesen Fall schlage ich allen Vorgesetzten und dem HRM-Bereich vor, einen beruflichen Werdegang mit Angabe von Praxisjahren so präzise zu definieren, dass der/ die Bewerber/ innen in die entsprechende Altersgruppe der sogenannten Higher Potentials betriebsintern „hineinpassen“, wovon Sie Ihrem Betriebsrat noch überzeugen müssten. Aus meiner Sicht wird der §8(1) des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) eine zunehmend größere Bedeutung gewinnen, gibt er doch dem Arbeitgeber innerhalb der vielen Verbote wegen der Ungleichbehandlung noch einen Spielraum der Differenzierung unter den vielen Bewerbern und Bewerberinnen und zwar im Hinblick auf eine unterschiedliche Behandlung wegen beruflicher Anforderungen, die sich sowohl widerspiegeln in und (s. Stellenbeschreibung) (s. Anforderungsprofil), die der Gesetzgeber als „Bedingungen ihrer Arbeitsausübung“ zu verstehen meint. 16 Fachbuch: Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes. Artikel von Gunter Prollius über die Gleichbehandlungen von Männern und Frauen am Arbeitsplatz (1987) der Art der Aufgaben der Art der Ausführung 124 <?page no="133"?> 125 DAS PROJEKT : Die Einführung von Stellenbeschreibungen Unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, hatte sich nach vielen Verhandlungen zwischen den Fachbereichen und dem HRM-Bereich unter Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung (BR) entschieden, Stellenbeschreibungen einzuführen, um die bestehenden und neuen Arbeitsplätze = Stellen mit den beispielhaft beschriebenen Arbeits(platz)merkmalen im angewandten Entgelt-Tarifvertrag vergleichbar zu machen und so die betriebsinterne Eingruppierung der tariflichen Grundstruktur anzupassen. Bei der Einführung von Stellenbeschreibungen in die bestehende Unternehmensorganisation ergab sich die Notwendigkeit, eine grundsätzliche Überprüfung der Organisation vorzunehmen. Folgende Fragen tauchten hierbei auch auf: Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten gehören zu welcher Ebene? Sind Stabs- und Linienfunktionen zweckentsprechend eingerichtet worden? Sind die Vorgesetztenverhältnisse richtig geregelt worden? Ist die Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter zu groß und daher eine Kontrolle und eine sach- und personenbezogene objektive Beurteilung überhaupt noch möglich? Sollen Ebenen geschaffen oder abgebaut werden? (Lean Management) Ist geregelt, was bei kürzerer oder längerer Abwesenheit des Stelleninhabers zu geschehen hat? (Wegfall des Problems der „Unabkömmlichkeit“ des Stelleninhabers und des Problems des permanenten Urlaubsüberhanges im Folgejahr)? Stehen quantitativ und qualitativ geeignete Mitarbeiter in der aktiven und passiven Stellvertretung* zur Verfügung? *Anmerkung: (Die aktive Stellvertretung bedeutet für den Stelleninhaber: „Wen vertrete ich? “ Und die passive St. V. bedeutet: “Von wem werde ich vertreten? “ Um überhaupt das Projekt realisieren zu können, mussten erst einmal viele Bedenken von den Mitarbeitern unserer XY.GmbH in Berlin angehört, erkannt und ausgeräumt werden. Welche grundsätzlichen Bedenken bestanden gegen die Einführung von Stellenbeschreibungen aus der Sicht der: Unternehmensleitung Vorgesetzten Wegfall der Flexibilität in der Verteilung von Aufgaben und zu starke Bürokratisierung durch die Einführung von Formularen, Checklisten und hoher Arbeitsaufwand und Kosten! ! ! ... Aufdeckung eigener organisatorischer Mängel, von Schwachstellen und von ungerechten Kompetenzverteilungen. Zum Teil bestand die Gefahr, dass einige Vorgesetzten gar nicht mehr im Detail die Aufgaben ihrer eigenen Mitarbeiter kannten! Mitarbeiter Arbeitnehmervertretung (BR) Neuverteilung der Aufgaben? Aufdeckung von eigenen Schwächen? Doppelarbeiten? Schlechtere Eingruppierung möglich oder notwendig? Verlust eines Teils der Aufgaben oder sogar des Arbeitsplatzes? Müssen Aufgaben von anderen übernommen werden? Welche Aufgaben muss ich zwangsläufig abgeben? Muss demnächst eine Vielzahl von Ängsten, Nöten und Beschwerden unserer Mitarbeiter behandelt und mit den einzelnen Vorgesetzten reguliert werden? Welche Auswirkungen wird die Einführung von Stellenbeschreibungen auf das Betriebsklima haben? Muss eine betriebliche Einigungsstelle eingerichtet werden? 125 <?page no="134"?> 126 Folgende Entscheidungen und Arbeitsabläufe wurden bei der Einführung von Stellenbeschreibungen bei der XY-GmbH in Gesprächen getroffen bzw. durchgeführt: Grundsatzentscheidung der Unternehmensleitung (GF) Die Geschäftsführung (GF) traf die Entscheidung, die Stellenbeschreibungen für alle Bereiche der Muttergesellschaft einzuführen. Projektübertragung Projektübertragung durch die GF federführend an den HRM - Bereich (Personalwesen) delegiert. Mitwirkung des Betriebsrates (BR) Mitwirkung der AN-Vertretung (Beratung + Mitbestimmung) während des Projektes auf Vorschlag von HRM Ermittlung des Ist-Zustands Die Führungskräfte (FK) mit Personalverantwortung = (Vorgesetzte) ermittelten mit ihrem Mitarbeitern den IST-Zustand unter HRM Beratung (Interviewlisten) Aufbereitung der Unterlagen Formulare, Vordrucke und Inhalte wurden in enger Zusammenarbeit mit internen Stellen von HRM-Projekt-Mitarbeitern entworfen und verteilt. Aufarbeitung der IST-Zustände , Muster-St.B.-Formulare für gleichartige Aufgaben Ein Verwaltungsbereich (Buchhaltung) hatte zuerst wegen gleichartiger Arbeitsplätze , auf Muster-Formularen ihre einzelnen Stellen-Beschreibungen angefertigt Vergleich Ist-und Soll-Vorschläge In regelmäßigen Gesprächen der Projekt-MA mit Vorgesetzen, Mitarbeiter-Gruppen und dem BR wurden Vergleiche, Verbesserungsvorschläge etc, durchgeführt Erst-Entwurf der St.-Beschreibung Der Erstentwurf der Stellenbeschreibungen durch HRM wurde den betroffenen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Durchsicht und Stellungnahme mit Fristsetzung ausgehändigt Organisation, Durchführung + Auswertung der Interviews für die Stellenbeschreibungen Die Gespräche fanden an immer wiederkehrenden Tagen in mehreren Räumen für die Stellen/ Arbeitsplätze von Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen eines von vornherein bestimmten Fachbereichs statt. An den Gesprächen nahmen folgende Personen teil: MA = Der betroffene Mitarbeiter oder Stellvertreter, MA2 = 2. Mitarbeiter/ in bei analogen Arbeitsplätzen, V = Vorgesetzter des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiter-Gruppen VdV = Vorgesetzter des Vorgesetzen bei erheblichen Meinungsschwierigkeiten BR =Betriebsratsmitglied aus der Organisationsebene, PA = Teamleiter des HRM-Projektes PL = Personalleiter bei Stellenbeschreibungen für Führungskräfte und bei aufgetretenen Differenzen übernahm er die Rolle eines Mediators , d.h. die eines Schlichters, Allen Teilnehmern wurde das Konzept der betroffenen Stellenbeschreibung von der Projektgruppe zur Verfügung gestellt. Die unterschiedlichen Auffassungen wurden besprochen, festgehalten und später in Einzelgesprächen geklärt und in die Stellenbeschreibung. übernommen. Fazit: Zu Änderungen in der betrieblichen Organisation, zu Umgruppierungen, Versetzungen oder wesentlichen Änderungen der Aufgabengebiete war es nicht gekommen! 126 <?page no="135"?> 127 Organisation der Gespräche: Inkrafttreten der Stellenbeschreibung und Verteilung 1. Grundsatz: Stellenbeschreibungen sind keine Geheimsache. 2. In kleineren Unternehmen sollten alle Stellenbeschreibungen Durch die Aktion „Einführung der Stellenbeschreibungen“ sind alle wesentlichen Aufgaben und Kompetenzen für die Mitarbeiter der XY-GmbH transparent geworden und damit auch die Organisation in den einzelnen Ebenen. Quervergleiche innerhalb der Aufgaben und Kompetenzen waren nun möglich, sodass Stellvertretungsregelungen sach- und personenbezogen und die Anforderungsprofile der Stellen von den Vorgesetzten erarbeitet werden konnten. In einem Zwei-Jahres-Turnus wurden die Stellen vom Vorgesetzten gemeinsam mit den Mitarbeitern aktualisiert und vom HRM überprüft und ausgefertigt worden. Dank der intensiven, fachkompetenten Mitarbeit aller Vorgesetzten, Mitarbeiter und Betriebsratsmitglieder mit dem HRM-ProjektTeam konnten auch viele Ängste von Mitarbeitern abgebaut werden durch die Zusicherung, dass evtl. Nachteile ausgeglichen werden, und niemand damit zu rechnen habe, dass sein tariflich garantiertes Entgelt durch diese Aktion herunter gruppiert werden würde, wenn auch einige Arbeitsplätze durch den Quervergleich tariflich neu eingruppiert werden mussten. . Abb. 4.3-6 Organisatorischer Aufbau der St.B. -Gespräche In Form einer Betriebsvereinbarung zwischen der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat wurde festgelegt, dass diejenigen Mitarbeiter, deren Aufgaben nach dem neuen Entgelt-Tarifvertrag umgruppiert werden mussten, in jedem Fall ihre bisherige Tarifgruppe aus Besitzstandsgründen behielten, nicht aber ihre Nachfolger. 127 <?page no="136"?> 128 Stellenbeschreibungen und Eingruppierungsmerkmale Ein wesentlicher Grund für die Einführung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen ist dann gegeben, wenn ein Unternehmen sich freiwillig entschließt, einem Arbeitgeberverband beizutreten, oder wenn ein Handwerksbetrieb Mitglied einer Innung oder eines Fachverbandes wird, und beide damit den Normen von Tarifverträgen, die ihrer Branche entsprechen, unterliegen. Sowohl für den Arbeitgeber (als Mitglied eines Fachverbandes oder einer Innung) als auch für seine Arbeitnehmer hat neben dem Manteltarifvertrag,- auch Rahmen-Tarifvertrag genannt - ,der außerhalb der gesetzlichen Bestimmungen weitere Branchen-spezifische und kollektive Arbeits- und Verhaltensregelungen zum Inhalt hat, der Entgelttarifvertrag (ETV) eine große Bedeutung. In ihm werden zum einen in Form von Aufgaben und Arbeitsplatzmerkmalen mit aufsteigenden Schwierigkeitsgraden und Verantwortungsspielräumen branchenspezifische, typische Arbeitsplätze in Kurzform beschrieben. Zum anderen werden diesen gleichartigen Arbeitsplätzen, die recht häufig unterteilt sind in kaufmännische, technische und gewerbliche Bereiche, sogenannte Entgeltgruppen zugeordnet. Infolge des Beitritts zum Verband bzw. zur Innung hat sich der Arbeitgeber (Handwerksbetrieb) als Mitglied verpflichtet, die Mindestnormen der für alle Verbandsmitglieder ausgehandelten Tarifverträge und damit auch das Entgeltniveau, das heißt, das tarifliche Grundgehalt und den tariflichen Grundlohn, des auch ihn nun betreffenden ETV einzuhalten. Um dem Tarifvertragsgesetz (TVG) zu entsprechen, muss der Arbeitgeber nun - in seiner Vertretung der HRM-Bereich - die in seinem Betrieb bestehenden Arbeitsplätze in die entsprechenden Entgelt-Tarifgruppen einordnen. Und hierfür benötigt er ihre Bemessungsgrundlagen, d.h. die Stellenbeschreibungen mit den jeweiligen Anforderungsprofilen. Unter der Überschrift: „Fachpersonal wird knapp - Belegschaften altern“ berichtete z.B. die BAZ 17 , ... dass nach einer Umfrage der IHK-Rhein-Neckar, an der sich 900 Mitgliedsunternehmen aus dem Raum Mannheim, Heidelberg, dem Rhein-Neckar-Kreis und aus dem Neckar-Odenwaldkreis beteiligten, sich der demografische Wandel gravierend auf die Belegschaft der Unternehmen auswirke. Und dieses ist m.E. bei Verfolgung vieler Statistiken, Aufzeichnungen und in Fernsehgesprächen kommentiert bis in die heutige Zeit vergleichbar so geblieben. 17 BAZ = Bergsträßer Anzeigen-Zeitung, Lokalteil Regionales vom 26.09.2007 Viele Handwerksbetriebe und mittlere Unternehmen, die sogenannten KMU’s verfügen weder über Stellenbeschreibungen noch über Arbeitsplatz-Quervergleiche oder über tarifliche Branchenkenntnisse! Sie haben in der jetzigen Zeit erhebliche Schwierigkeiten, rechtzeitig ihren betrieblichen Nachwuchs einzustellen! 128 <?page no="137"?> 129 „Die Zahl der Nachwuchskräfte nimmt ab, d.h. bei fast 50% der Firmen ist gut die Hälfte der Mitarbeiter über 45 Jahre alt und viele Unternehmen unterschätzen den Wissensverlust bedingt durch das Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter, die demnächst in Rente gehen.“Immerhin begegnen 52 Prozent der befragten Unternehmen dieser Tendenz unter anderem damit, dass sie aktives Personalmarketing betreiben, um qualifiziertes Personal einzustellen. Voraussetzung hierfür ist, den Betrieb bekannt zu machen, d.h. auch die in ihm bestehenden und zukünftigen Arbeitsplätze anhand von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen zu erklären und sie in ihren Stellenanzeigen oder direkt „vor Ort“ vorzustellen. „... Um es kleinen und mittelständischen Unternehmen zu erleichtern, Nachwuchs direkt von Hochschulen und Universitäten zu rekrutieren, heißt es weiter, hat die IHK das Projekt „Personalbeschaffung KMU“ ins Leben gerufen. Kleine Unternehmen, die hoch qualifiziertes Personal suchen, können sich beispielweise für Gemeinschaftsstände auf Jobmessen zusammenschließen.“ Hierfür und auch für andere Rekruiting-Aktivitäten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und ihnen branchenkonforme Entgelte und attraktive Arbeitsbedingungen anzubieten, benötigen sie fremde Hilfe von Beratern, die über große Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Groß- und Mittelbetrieben verfügen, besonders dann, wenn Firmen weiterhin vom Verband und von der Innung unabhängig bleiben wollen, jedoch mit anderen Firmen in der Region oder sogar überregional konkurrieren müssen und zudem (noch) nicht einmal über eine eigene Personalabteilung verfügen. Auf den bekannten Messen Zukunft Personal haben sich mehrere Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften mit ihren Kenntnissen und langjährigen Erfahrungen vorgestellt, wie z.B. die ITSD Consulting GmbH, in Espelkamp mit ihrem „komplexen Stellenbeschreibungssystem“, ACTUS-Experten-System genannt, das aus der Praxis kommt und zusammen mit großen und mittelständischen Unternehmen entwickelt wurde. Diese Gesellschaft bietet ihren Kunden u.a. an: Ein Pool vordefinierter Stellenbeschreibungen von mehreren hundert Beispielen, die betriebsspezifischen Belangen angepasst werden können, Erstellen von Stellenbeschreibungen auf der Basis existierender, recherchierbarer Textbausteine, Stellenbewertung nach summarischen oder analytischen Verfahren, Individuelles Erstellen von Unternehmensstrukturen und Stellenbeschreibungen - auch als PDF-Dokument, Optimale Prozessabbildungen sowie Abgleiche ähnlicher Stellenbeschreibungen und Vergütungen . Wenngleich nicht alle Unternehmens- und Personalberater Mitglieder im BDU, dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater in Bonn sind, so wird dieser Verband bzw. werden auch die Industrie- und Handelskammern gerne Auskünfte und Informationen geben auch über Verbandsmitglieder mit einer ähnlichen Angebotspalette in den verschiedenen Regionen, um vor allem die kleineren und mittelgroßen Unternehmen bei der Ausarbeitung ihrer Stellenbeschreibungen zu unterstützen. 129 <?page no="138"?> 130 4.4 Die interne Stellenausschreibung Gemäß § 93 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz), dass Arbeitsplätze nur dann intern ausgeschrieben werden müssen, wenn der eigene Betriebsrat - sofern einer im Betrieb besteht - diese allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung vom Arbeitgeber abverlangt. Es bleibt dem Arbeitgeber überlassen, auch ohne (ausdrücklichen Wunsch des BR) freigewordene oder neu entstandene Arbeitsplätze innerhalb seines Betriebes auszuschreiben. Interne Stellenausschreibungen als sogenannte Arbeitsplatzangebots-Aushänge und externe Stellenausschreibungen in Form von Personalanzeigen wurden von nun an geschlechtsneutral, d.h. männlich und weiblich ausgeschrieben entweder durch ein an die Funktion hinzugefügtes „/ in“ oder durch die Bezeichnung m./ w. *Ausnahmen gelten nur dann, wenn es sich um eine „auf das Geschlecht bezogene Tätigkeit“ handelt, wie z.B. bei einem weiblichen oder männliche Modell in der Modebranche. Insbesondere verlangt das AGG (Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz) nach § 11, dass ein Arbeitsplatz nicht unter Verstoß gegen den § 7 Abs. 1 AGG ausgeschrieben werden darf. Das bedeutet, dass folgende 8 Merkmale weder im internen Aushang oder im Intranet sowie noch in der externen Ausschreibung, die sich auf Beschäftigte, d.h. auf den im § 6 AGG genannten Personenkreis beziehen, erscheinen dürfen, Rasse Geschlecht Religion (Nur ein bestimmtes) Weltanschauung Behinderung Alter (Geistig, körperlich) Sexuelle Identität (Gleichgeschlechtliche u.a.) es sei denn, dass die sog. Benachteiligung durch einen billigenswerten Sachgrund gerechtfertigt ist (vgl. als Beispiel die o.g. *Ausnahme). Grundgedanke der Vorschrift nach § 93 BetrVG (Ausschreibung von Stellen bzw. Arbeitsplätzen auf Verlangen des BR) ist die Sicherung der Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt auch gegenüber externen Bewerbern und Bewerberinnen. Aus diesem Grund hat unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, mit unserem Gesamt- Betriebsrat eine freiwillige Betriebsvereinbarung (BV) abgeschlossen, mit der Folge, dass nach vorheriger Absprache mit ihm, der HRM-Bereich für den Arbeitgeber - vor seinen externen Beschaffungsaktivitäten - Stellen betriebsintern mit folgenden Punkten, gültig sowohl für die Muttergesellschaft als auch für bestehende Tochtergesellschaften, ausschreibt: xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx ethnische Herkunft (Volksstamm/ Randgruppen) 130 <?page no="139"?> 131 Bedingungen Merkmale Stellen bzw. Arbeitsplätze Für alle neuen und freigewordenen Stellen für Arbeitnehmer mit Ausnahme der für die Leitenden Angestellten (LA) gem. BetrVG §5 (3). Aushang / Intranet Aushang zum selben Zeitpunkt an bestimmten Orten des Betriebes und per Intranet besonders für MA im Außendienst oder sonst wie abwesend. Aushangdauer Maximal 14 Tage, in Urlaubsmonaten auf drei Wochen verlängert. Inhalt: In Kurzform Funktion Stellenbezeichnung Besetzungsdatum Frühestbzw. spätestmöglicher Termin, wann Eintritt möglich. Aufgabenspektrum Verweis auf eine bestehende, aktualisierte St.B. Nr .4711 und das entsprechende Anforderungsprofil Nr. A 4711, einzusehen im HRM-Bereich und in Kurzform: Hauptaufgaben, Nebenaufgaben, Projektaufgaben, Sonderaufgaben und Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Einarbeitung/ Probezeit Im Regelfall 3-6 Monate, kann nach Maßgabe des V abgekürzt werden Ansprechpartner Der, die Vorgesetzte in der betreffenden OE (Abteilung, Bereich), der zuständige Mitarbeiter im HRM-Bereich sowie der Betriebsrat. Eingruppierung Nach Entgelt-Tarifvertrag(ETV)-Gruppe oder AT-Gehaltsgruppe. Vertrauliche Behandlung Hinweis, dass alle Personen, die Kenntnisse von dieser Bewerbung haben, keine diesbezüglichen Daten weitergeben, sofern keine Freigabe vom MA. In der Präambel dieser Vereinbarung wurde darauf hingewiesen, dass durch die interne Ausschreibung alle interessierenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen um Bewerbung gebeten werden und jene MA bei der Auswahl den Vorzug haben, die gegenüber anderen internen und externen Bewerbern/ Bewerberinnen fachlich und persönlich am besten geeignet sind, d.h. deren Eignungsprofile den jeweiligen Anforderungsprofilen der ausgeschriebenen Stellen am meisten entsprechen. Mit dieser Präambel, die sich im Auswahlverfahren (fast nur) auf Hard-Skill- und Soft-Skill- Merkmale bezog, ist auch im besonderen dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in vollem Umfang Genüge getan worden. Es lag auch durchaus im Interesse der Arbeitgeberseite der XY-GmbH - und zwar nicht nur aus Kostengründen für die Personalbeschaffung, - sich zuerst an die jetzigen Mitarbeiter des Unternehmens zu wenden, was für familienorientierte Betriebe eine Selbstverständlichkeit ist. Die Vorteile der Nachwuchs- und Führungskräfte-Rekrutierung aus den eigenen Reihen als Reservoir für (noch) unentdeckte Talente liegen auf der Hand. Gegenüber externen Bewerbern verfügen eigene Mitarbeiter über ausgezeichnete Betriebskenntnisse, wie: Unternehmensphilosophie Unternehmenskultur Arbeitsprozesse Arbeitsabläufe Mitarbeiter/ innen, Projektgruppen Entscheidungsgremien Kunden- und Lieferantenbeziehungen Inhalt der Betriebsvereinbarung Nr. 25 zwischen GF und Gesamt BR der XY-GmbH 131 <?page no="140"?> 132 Interne Stellenausschreibung per Aushang bei der XY - GmbH Abb. 4.4-1 Interne Stellenausschreibung Referent/ in des Personalchefs ISA - Nr. 321 Werk Berlin HA-HRM (Human Resources Management) sucht in Vollzeit in Teilzeit .....% der Vollzeit als Ersatzbedarf als Zusatzbedarf zum 01.04. 2013 Referent/ in unseres Personalchefs Aufgabengebiet: Vgl. Stellenbeschreibung 4711 Qualifikationen: Vgl. Anforderungsprofil der Stelle A 4711 Eingruppierung LG KG MG AT Datum: .14.01.2013 .....Aushangfrist bis .28.02. 2013...(14 Tage) Unterschrift: Bewerber und Bewerberinnen können sich über Intranet, per E-Mail, Fax oder direkt schriftlich bewerben an die HA-HRM bei Frau Emsig. Selbstverständlich werden alle Bewerbungen vertraulich behandelt! Für Rückfragen steht Ihnen auch unser Betriebsrat zur Verfügung. HRM informiert ! ! ! 132 <?page no="141"?> 133 Interne Stellenausschreibung im Intranet der XY-GmbH Abb. 4.4-2 Intranet- Stellenausschreibung Referent/ in des Personalchefs STELLENMARKT IM INTRANET HA-HRM / Referent/ in des Personalchefs St.-Nr. 321 Ausschreibungs-Dat.: 28.01. 2013 Standort: Berlin Org. E.: HA HRM Aufgaben: Personalbeschaffung Tarif- und AT-Bereich und Fremdpersonal, Personalbetreuung und Beratung / Coaching, Beratung der Fach- und Disziplinarvorgesetzten, Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und Ansprechpartner für HRM, Mitarbeit an diversen Projekten, HRM- Reporting- und Marketingaufgaben, Mitarbeit an zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Berichte, Statistiken, Quartalsmeldungen und Vertretung des Vorgesetzten auf administrativen Teilgebieten. Anforderungen an m./ w. Stelleninhaber: Industriekaufmann Betriebswirt oder IHK-Personalfachkaufmann oder Dipl.-Kaufmann,-.Volkswirt, Jurist, so wie Spezialisierung im Bereich Personal-/ Ausbildungswesen und Menschenführung, Mehrjährige verantwortungsvolle Tätigkeiten im Bereich HRM als PSB und / oder Referent, Praxis vorzugsweise in einem mittleren. Industrieunternehmen, wenn möglich in der Metallbranche, bzw. in unseren Unternehmen, Fundierte Kenntnisse im Arbeits-, Sozial- und Tarifvertragsrecht, Fließende Englischkenntnisse, PC-gängige K., flexible Arbeitsweise, Vertrauenswürdigkeit, teamorientiertes + zielgerichtetes Arbeitsverhalten. Zusätzliche Informationen: AT-Gehalt, BAV-Regelung, Gestellung eines Firmenwagens sowie interne und externe fachbezogene Weiterbildungsmöglichkeiten Ansprechpartner: HA - HRM, Herr Korrekt, Personalleiter E-Mail ....................................., Fax .................................... 133 <?page no="142"?> 134 4.5 Die externe Stellenausschreibung 1 Personalanzeigen gehören heute noch zu gängigen Mitteln, um als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt auf sich aufmerksam zu machen, wenngleich das Internet mit seinen vielen Möglichkeiten der schnellen Darbietung von betrieblichen Informationen, der direkten Kontaktaufnahme mit den Interessenten und dem Abrufen von Bewerberdaten den Inseraten schon jetzt - vor allem in der IT-Branche, (80% aller Arbeitsplatzangebote) - den Rang abgelaufen hat. So berichtete Personalführung 2 , dass das Karriereportal monster.de pünktlich zur IT-Fachmesse CeBit ein Bewerbermanagement-System präsentierte, dass die gesamte Prozesskette bei der Personalrekrutierung DV-gestützt abbildet und wies in dem Fachartikel daraufhin, „dass ... (1) sämtliche Bewerbungsvorgänge im System erfasst und verwaltet werden, (2) dass jeder einzelne Schritt im Prozess der Rekrutierung dokumentiert wird und (3) der Status eines Bewerbungsvorganges jederzeit abgefragt werden kann.“ In den jährlich stattfindenden „Personal-Zukunft-Messen“ in Deutschland konnte ich mich in den Gesprächen mit diesen Anbietern davon überzeugen, dass diese Entwicklung den aufwendigen Prozess des Bewerbungsmanagements erheblich reduzierte vor allem für Großunternehmen, die mit zweibis dreihundert Bewerbungen je Stellenausschreibung nahezu „bombardiert“ werden. Durch die angebotenen DV-Systeme kann jeder einzelne Schritt bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern, von der Definition einer offenen Position, den Zuständigkeiten im Rahmen der Neubesetzung, deren Ausschreibung als Stellenanzeige, der automatischen Vorauswahl eingehender Bewerbungen, der Abbildung der Prioritäten nach erfolgter inhaltlicher Prüfung und der lückenlosen Dokumentation von Kontakten und Gesprächsergebnissen - mit Bewerbern verfolgt werden und ist u.a. in der von monster-de erarbeiteten ATS- (Applicant Tracking System) Lösung für Kunden unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen anwendbar. Ob und in wieweit diese standardisierten Dokumentationen den Bedingungen, bzw. den Forderungen des AGG-Gesetzes angepasst sind oder werden können, ist fraglich. Sie können m.E. nur erreicht werden, wenn die betreffenden Arbeitgeber auf alle sog. Verbotsmerkmale i. Si. dieses Gesetzes verzichten und zusätzliche unternehmensspezifische Vorgänge sowie Gesprächs- und Arbeitsabläufe in die firmeneigenen Dokumentationen mit einbauen. Die folgende Abbildung 4.5-1 zeigt ein Muster einer Internet-Stellenausschreibung im Kommunikationsbereich eines bekannten Großunternehmens. Firmeneigene Bezeichnungen sind selbstverständlich gelöscht worden. 1 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius/ M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln 2 Fachzeitschrift der DGFP in Düsseldorf, Ausg. 9, Artikel.: Lückenloses Bewerbermanagement 134 <?page no="143"?> 135 Internet-Stellenausschreibung eines Konzerns Abb. 4.5-1 Internet- Stellenausschreibung im Bereich Kommunikation Stellenmarkt im Internet Firmeninfos und freundliche Begrüßung Funktion: Referent/ in (Spezialist/ in) in der Unternehmenskommunikation Stellennummer: .............................. Ausschreibungsdatum: .................... Standort: Süddeutsche Großstadt (Anschrift und Telefon- Nr. der Zentrale) Abteilung: Kommunikation und Dokumentation Aufgaben: Redaktionelle Verantwortung der Führungskräfte Newsletter, Erarbeitung von Kommunikationsstrategien, Beratung der Ressorts bei Kommunikationsplanungen, Abstimmung der Themen in allen internen Medien (Print, Online), Mitwirkung bei der Entwicklung + Umsetzung von Kommunikations- Konzepten zur globalen FK.- Kommunikation im Konzern, Mitwirkung bei der Weiterentwicklung und Etablierung entsprechender nationaler und internationaler Firmen-Medien. Anforderungen: Diplom, MagisterAtrium (MA), Geisteswissenschaftliches oderBWL- Studium, Mehrjährige Berufserfahrung in der Unternehmenskommunikation, Sehr gute, redaktionelle Fähigkeiten, Sehr gute Unternehmenskenntnisse, Ausgeprägte interkulturelle und soziale Kompetenz, Exzellente Deutsch- und Englischkenntnisse in Wort und Schrift Entgelt: - Jahreseinkommen ist in unserem AT-Bereich angesiedelt. Sonstige Informationen: - Die Tätigkeit ist in Vollzeit, - Bewerbung einschließlich Einkommensvorstellungen und Start bitte ausschließlich online über unser Bewerbungsmanagement .... unter ...... mit Lebenslauf und den üblichen Unterlagen als Anhang Ansprechpartner/ in: Frau A.B, HRM-Bereich, Tel. Nr. ........ / E.-Mail: oder Herr C.D., Fachbereich U.-Kommunikation, Tel. Nr. ....... / E.-Mail 135 <?page no="144"?> 136 Die Bedeutung von Personalanzeigen (PAZ) Neben (oder ohne) firmeneigene Jobbörsen nutzen auch heute noch Konzerne und Personalberatungs-Unternehmen, vor allem aber die KMU-Betriebe (kleinere und mittlere Unternehmen) und Gewerbetreibende Personalanzeigen als gängiges Mittel, ihren Personalbedarf für sich bzw. für ihre Kunden per Fließanzeige in den regionalen Medien und per Großanzeigen in den überregionalen Zeitungen und Fachzeitschriften zu decken. Welche Grundsätze sind bei dem Aufbau, bei der Gestaltung und bei der Platzierung und Veröffentlichung von Personalanzeigen unter Berücksichtigung der Vorschriften nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (vgl. analog hierzu Abb. 4.4-2 Die Intranet-Stellenausschreibung) zu beachten? 1. Die Größe der Personalanzeige Die Größe einer Personalanzeige hängt vor allem von dem inhaltlichen Volumen und von der beabsichtigten - oder sich aus dem Drucksatz ergebenen - Freifläche ab, die beide in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen sollten. Zuviel Inhalt verliert an Aufmerksamkeit bei den Lesern, und zu wenig ist für Job-Suchende nicht informativ genug. Ausnahmen bilden kleinere Fließanzeigen, die in der regionalen Presse erscheinen und nur einen ganz bestimmten Arbeitnehmerkreis ansprechen, vor allem jene im gewerblichen Bereich. Die Größe und farbliche Ausgestaltung einer PAZ im Medium hat auf der einen Seite einen wesentlichen Einfluss auf die Aufmerksamkeit, d.h. auf die Wirkung auf andere. Auf der anderen Seite erhöhen sich die Kosten der farbigen Personalanzeigen gegenüber den schwarz/ weißen nahezu um das Dreifache für den Inserenten. Firmen, die eine relativ große Fläche einer Anzeigenseite nutzen und ihre Anzeigen in einen geschlossenen Rahmen einbinden, offerieren sie entweder für in der Betriebshierarchie besonders hoch angesiedelte Positionen, oder sie nutzen die PAZ für jüngere Arbeitnehmergruppen wie zum Beispiel für Praktikanten, Trainees, JHP’s (Joung Higher Potentials) oder sogar für verschiedene neue Stellen, die zum Beispiel für eine im Aufbau befindliche Gesellschaft zum selben Eintrittsdatum dringend gesucht werden. 2. Die Platzierung der Personalanzeige Einen direkten Einfluss auf die Platzierung der PAZ („1.Seite im Stellenmarkt oder letzte? “ „Auf der linken oder rechten Seite? “ „Ganz oben, ganz unten oder mittig? “) hat der Inserent grundsätzlich nicht, es sei denn, er veröffentlicht seine Stellenangebote in firmeneigenen Medien. Eine direkte Einflussnahme auf die Platzierung in fremden Medien besteht i.d.R. nur dann, wenn der Auftraggeber (Arbeitgeber) bzw. die beauftragte Agentur für sich mehrere Seiten mit einer Vielzahl von Anzeigen belegt, die er bzw. sie nach eigenen Vorstellungen ein- und zuordnen kann. Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften oder Werbeagenturen, die Auftrag verschiedener Kunden eine Vielzahl von Stellenangeboten in den überregionalen Medien veröffentlichen, haben in den von ihnen „belegten Seiten“ die freie Auswahl der Platzierung ihrer Anzeigen. Haben diese Gesellschaften eine bestimmte Anzahl von Anzeigen bzw. Anzeigenseiten pro Jahr gebucht und gegenüber dem Mediumträger auch erfüllt, werden ihnen in den meisten Fällen, Mengenrabatte gewährt, die sie kostenmindernd an ihre Kunden (Arbeitgeber der Personalanzeigen) weitergeben können. 136 <?page no="145"?> 137 3. Personalanzeige und Werbeagenturen Sollte ein Unternehmen regelmäßig eine bestimmt Anzahl von Personalanzeigen veröffentlichen, so lohnt sich u.U. die Einschaltung von Werbeagenturen, die dem Inserent folgende Informationen zusätzlich geben können: o Lesegewohnheiten von Jobsuchenden, Studenten, Führungskräften etc., („Wer liest bzw. abonniert welche Zeitungen, Fachzeitschriften? “) o Erscheinungs- und Anzeigenabgabetermine der bzw. bei den Medien, (Fachzeitschriften erscheinen häufig nur monatlich oder alle 2 Wochen) o Ferien- und Semesterzeiten, (Ausbildungsend-Termine, Prüfungstermine, Examenstermine) o Aktionswochen + Beilagen der verschiedenen Zeitungen / Zeitschriften, (z.B. Ausbildungsthemen, Kammertermine, „Firmen stellen sich vor“ etc.) o Wiederholungsanzeigen in den Medien bei Fehldrucken, (Kostenlose Wiederholungsanzeigen, sofern Auftraggeber-Fehler) o Leistungs- und Zahlungsbedingungen der Agentur. (Gesamtes Beratungsspektrum, Sonderleistungen, Rabattgewährung etc.) Diese Fragen hat im Vorfeld eine von unserer Musterfirma, die XY-GmbH, beauftragte Agentur geklärt, die für ihre üblichen Vermittlungsleistungen i.d.R. vom Auftraggeber nicht bezahlt wird, sondern über Vermittlungsprovisionen, die sie von den Medienträgern erhält. Sollte jedoch die betreffende Agentur den Text selber entwerfen, die Anzeige grafisch gestalten etc., dann muss der das Personal suchende Arbeitgeber = Auftraggeber der Agentur selbstverständlich diese Sonderleistungen bezahlen. Im Regelfall werden Personalanzeigen in einem Rahmen dargestellt. Die Fläche dieser Anzeige innerhalb der Umrahmung ist die Bemessungsgrundlage für die vom Auftraggeber zu bezahlenden Insertionskosten. Inserenten, die - aus Gründen der Werbewirksamkeit - nur eine Teilumrahmung ihrer Personalanzeige vornehmen, müssen jedoch bedenken, dass sie die dadurch entstandene gesamte Freifläche bis zu den anderen angrenzenden Anzeigen „mit bezahlen“ müssen. Wie sieht üblicherweise die Struktur einer Personalanzeige aus? (vgl. Abb. 4.4-4) Das Firmenlogo ist das markante Firmenzeichen oder -Symbol, mit dem ein Unternehmen in der Öffentlichkeit auftritt. Es ist jederzeit zu erkennen an den Hauptportalen oder auf und an Gebäuden, als Briefkopf, in den Firmenbroschüren und sonstigen Medien und ist besonders als Marken(schutz)-Zeichen in oder an den Produkten angebracht. Es ist das Erkennungszeichen eines Unternehmens und soll dem Kunden bzw. dem Leser von Anzeigen eine unmittelbare Zuordnung zur eigenen Unternehmensphilosophie (Marketingstrategie) suggerieren, wie in dem folgenden Ausschnitt einer Großanzeige im Rahmen einer Werbekampagne dargestellt. 3 Abb. 4.5-2 Firmenlogo 3 Quelle: Fachzeitschrift Produktion, Ausschnitt aus dem Beiblatt: Initiative „PRO Standort Deutschland“, 2007 137 <?page no="146"?> 138 4. Der Aufbau einer Personalanzeige 4 Rahmen Firmenlogo Firmenslogan Unternehmens- Informationen Vakanz/ Funktion, Start-Termin, Organ. Einheit, Vollzeit/ Teilzeit, Aufgabengebiet, Einsatz, Verantwortung, Kompetenzen, Anforderungsprofil der Stelle: Fachliche und pers. Merkmale, Unternehmensleistungen: Entgelte + Sachwerte Bewerbungsart, Ansprechpartner. Abb. 4.5-3 Aufbau einer Personalanzeige 4 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius/ M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 138 <?page no="147"?> 139 5. Das Logo in der Personalanzeige Ist das Logo besonders markant, das heißt, grenzt es sich sehr schnell in dem Anzeigenwald vieler Stellenangebote im Stellenmarkt der Medien von den anderen Personalanzeigen ab, fällt es sofort auf und bleibt noch eine längere Zeit, wie vor allem auch durch den Firmenslogan in der Erinnerung haften . In ihm oder unmittelbar durch ihn wird in Kurzform die Unternehmensbzw. die Produktphilosophie umgesetzt und vom Hörer oder Leser aufgenommen. Fast jeder kennt aufgrund der häufigen bis beständigen Veröffentlichung folgende Slogans, um nur zwei zu nennen: >>Das grüne Band der Sympathie! << oder >> Nichts ist unmöglich - Toyota! << . „Der damalige Volkswagen-Konzernchefs M. Winterkorn präsentierte am Vorabend der IAA (Internationalen Automobilausstellung) den neuen Slogan, und der heißt schlicht und ergreifend: >>VW Das Auto.<<“ - so die Fachzeitschrift Automobilwoche 5 - und charakterisiert den Slogan (Markenclaim) mit folgenden Attributen: deutsch, klar, anspruchsvoll und extrem selbstbewusst VW will mit dem Slogan einen Gattungsbegriff wie Coca-Cola oder Tempo schaffen und ihn auch weltweit vermarkten. “Er steht für die Ziele des Konzerns: Unsere klare Vision ist, dass die Marke Volkswagen der innovativste Volumenhersteller im gesamten Segment mit der besten Qualität werden soll! “, kündigte Winterkorn an Besonders stolz war das Volkswagenwerk, dass VW den Slogan selbst erfunden hat und nicht eine fremde Werbeagentur. Mag man nur hoffen, dass die vielen internationalen Mitbewerber diesen typisch deutschen Alleinanspruch nicht missverstehen werden. Übrigens: So neu ist er nicht. Denken wir an das Logo: Umrisse des Bodensees mit dem Slogan: Der See. Damit können auch die Anrainerstaaten Österreich und Schweiz leben, aber wohl nicht mit dem Begriff: Das schwäbische Meer. Ein neuer Marken-Slogan steht mit seiner Aussage nicht unbedingt im Kontext zu den in den Personalanzeigen vakanten Stellen und Funktionen und kann seine Wirkung verlieren. Daher sollten Firmen, Institute, Behörden und Ämter in ihren Personalanzeigen von den produkt- und dienstleistungsbezogenen Aussagen ihres Werbespruches abrücken, in ihren ausgeschriebenen Stellenangeboten die Direktansprache wählen und die Job-Sucher/ innen sogleich mit in ihr Unternehmen einbinden, wie zum Beispiel: 5 Quelle: Fachzeitschrift Automobilwoche, Nr. 26. vom 17.12.2007 unter der Rubrik Marketing 139 <?page no="148"?> 140 In jedem Fall sollte ein Firmenslogan glaubwürdig sein und bleiben. Ändert sich die Firmenpolitik und können Unternehmen zum Beispiel nicht mehr für eine unbefristete Zeit ihr Personal einstellen, - in den letzten 2 Jahren sind mehr als 50% aller Arbeitsverträge bei Neueinstellungen lediglich auf 2 Jahre befristet worden -, dann darf die Sicherheit und Zukunft eines offerierten Arbeitsplatzes weder im Logo noch im Slogan weiterhin herausgestellt werden. 6. Firmeninformationen in der Personalanzeige Kein Unternehmen wird seine gesamte Unternehmenshistorie und -politik auch aus Platzgründen in einer Personalanzeige darstellen können oder wollen. Arbeitgeber beschränken sich vielmehr in Kurzform und im ersten Absatz der PAZ auf relevante Unternehmensdaten und -kennzahlen wie: 1. Firmensitz (Hauptsitz, Zweigstellen, Filialen, ...), 2. Firmenorganisation (Produktion, Lager, Verwaltung...), 3. Firmenstruktur (Betriebshierarchie, Stellenebenen, ...), 4. Bekanntheitsgrad (Name, Produkte und Dienstleistungen, ...) 5. Rolle als Arbeitgeber (weltweit, in Deutschland, regional), 6. Führungskultur (Führungsstil, Verantwortung, Kompetenzen) 7. Grund des Stellenangebots (Neue Stelle, bisherige Stelle? ) Bereits an dieser Stelle sei erwähnt, dass immer mehr Firmen mit einem weniger großen Bekanntheitsgrad dazu übergehen, sich in den Endzeugnissen ihrer ausgeschiedenen Arbeitnehmer/ innen in der o.g. Kurzform vorzustellen, damit zukünftige Arbeitgeber das Aufgabengebiet, den Verantwortungsbereich und den Kompetenzrahmen ihres neuen Mitarbeiters im früheren, organisatorischen Betriebsgeschehen besser nachvollziehen können. 7. Position = Funktion und Zeitpunkt der Stellenbesetzung Im Allgemeinen wird die ausgeschriebene Funktion = Stellenbezeichnung durch Fettdruck besonders markiert, um aufzufallen. Es ist bereits des Öfteren auf die nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) bezogene Pflicht zur geschlechtsneutralen Stellenausschreibung hingewiesen worden, auf die auch in den Personalanzeigen (PAZ) unbedingt Rücksicht genommen werden sollte! (s. auch Abschnitt: Externe Stellenanzeigen und das AGG). Wird in der Personalanzeige nicht auf einen bestimmten Einstellungstermin hingewiesen, dann haben beide Vertragspartner (AG + AN) einen zeitlichen Verhandlungsspielraum, um auf individuelle Kündigungsfristen, Abschlussprüfungstermine oder z.B. auf Semesterferien oder auf andere private Gründe der Job-Sucher Rücksicht nehmen zu können. In den meisten Fällen jedoch werden von diesen Betrieben diejenigen Bewerber vorgezogen werden, die sich so schnell wie möglich für einen Neubeginn in den suchenden Unternehmen entscheiden, unter der Voraussetzung, dass sie den Anforderungen der neuen Arbeitsplätze entsprechen. 140 <?page no="149"?> 141 8. Aufgaben und Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle Diese Daten werden aus der Stellenbeschreibung (vgl. Abb. 4.3-3) und aus dem Anforderungsprofil (vgl. Abb. 4.3-4) mit den markanten Ausprägungen des vakanten Arbeitsplatzes entnommen und in Kurzform oder ausführlich in der Personalanzeige beschrieben. Ist der inserierende Arbeitgeber bereit - oder legt er sogar besonderen Wert darauf -, auf bestimmte mit dieser Funktion eng verknüpfte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse = Kompetenzen des neuen Stelleninhabers in der Personalanzeige hinzuweisen, dann entnimmt der für das Personal Verantwortliche (Personaler) die hierfür erforderlichen Angaben aus dem Funktionendiagramm (vgl. Abb. 1.2-3). 9. Leistungen des Unternehmens Aussagen wie zum Beispiel: „Wir zahlen ein leistungsgerechtes Gehalt! “ „Ihr Einkommen bei uns wird Sie überzeugen! “ „Wir zahlen die üblichen Leistungen eines Großunternehmens“ sagen alles oder nichts aus. Bewerber, die bei ihren vorherigen Arbeitgebern vergleichsweise sehr viel weniger verdienten, als für den in Aussicht gestellten Arbeitsplatz angeboten, werden über diese Aussagen hoch erfreut sein. Dennoch steht dem neuen Arbeitgeber z.B. während des Bewerbungsgesprächs das Recht zu, zu erfahren, welche Bezüge der Bewerber bisher erhalten hat, um einen Verhandlungsspielraum in diesem Gespräch zu erhalten. Erfährt jedoch der Interviewer des Arbeitgebers von dem bisherigen Einkommen des Stellungssuchenden, wird er vielleicht negative Schlüsse daraus ziehen, ganz besonders dann, wenn er sich nicht in den unterschiedlichen Einkommensniveaus, sprich Entgelt-Tarifverträgen verschiedener Branchen, auskennt. Bewerber, die über ein höheres Einkommen als über dem angebotenen verfügen, werden nur noch wenig Interesse an der offerierten Vakanz zeigen, wenn sie nicht Sorge haben müssen, demnächst ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Jobsuchende, die bisher in einem KMU-Betrieb gearbeitet haben, können sich nicht vorstellen, „was man unter den Leistungen eines Großunternehmens“ versteht. Meines Erachtens reicht es aus, wenn der zukünftige Arbeitgeber oder der von ihm beauftragte Personalberater oder eine Agentur in der Personalanzeige nach den Einkommensvorstellungen der Bewerber fragt, die ein Verhandeln für beide Seiten offen lassen. Da ein großer Anteil des persönlichen Einkommens abhängig ist von dem jeweiligen in der Branche und Region geltenden Entgelttarifvertrag, sollten Unternehmen oder Institute ihre zusätzlichen Leistungen besonders herausstellen, die oftmals aber nur wenig spezifiziert sind (vgl. hierzu Abb. 4.5-4). 141 <?page no="150"?> 142 Leider wird oftmals vergessen, dass auch großzügige Sozialleistungen, die mittlerweile zum allgemeinen Besitzstand der Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens im Laufe ihrer Arbeitsjahre geworden sind, und daher von ihnen kaum noch wahrgenommen werden, in ihrer allumfassenden Aussage Außenstehenden unbekannt bzw. kaum nachvollziehbar sind. Versetzen sich die Mitarbeiter im HRM-Bereich einmal in die Lage und in die speziellen Bedürfnisse der Jobsuchenden, dann sollten sie m.E. aus dem Sozialpaket ihres Unternehmens diejenigen Leistungen in der Personalanzeige herausstellen, die die Leser in ihrer jetzigen Situation ansprechen, wie z.B.: Funktion / Tätigkeit Sachwerte Leistungen Finanzielle Leistungen Sonstiges Besondere Leistungen Produkt- Rabatte Mitarbeiter im kfm./ techn.und gewerb.Bereich -Fahrgemeinschaften oder -Firmenbus -Fahrgeldzuschuss -Schichtzulagen, -Prämienzulagen, Variable Arbeitszeiten -Darlehen, -Mietzuschüsse ja Mütter + Väter als Arbeitnehm. s.o.+Kinderflohmarkt -Fahrgeldzuschuss -Mietzuschüsse Halbtagstätigkeit Kinderkrippe, Fa-Kindergarten ja Qualif. Mitarb. in kaufm. und in technischen Bereichen Fahrgeldzusch. -Rent a car, -Fachliteratur auch aus Fa.- . Bibliothek -Leistungszulagen, - Prämien, - Vermögenswirk- . same Leistungen ½Arbeits -platz zu Hause und ½ in Firma -Internet-und Intranetanschluss, -Unterstützung bei Studien-Aufnahme + Übern. ja Führungskräfte- Nachwuchs -Job Rotation in in- und ausländischen Ge- .sellschaften Darlehen +Zusch. für Autokauf oder Hausbau oder für Versicherungen s.o. -Div. Schulungen,Veröffentlichungen, Karriere Programme ja Führungskräfte -Firmenwagen, -DB-Jahres- Karten, Vorträge + Veröffentlichungen -Betriebliche Al- .tersversorgung, -Sonderurlaub -Firmenaktien Selbstbestimmte Arbeitszeiten -Gewinnbeteilig. - Ehrenämter - Besondere Gesundheitsvorsorge Nicht interessant Ober.Führungskräfte (Higher Potentials) s.o. Auslandsreisen Vorsorgeleistg. s.o. Erfolgsbeteiligung Firmenaktien und Betriebsrente s.o. s.o. Vorsitz bei Kammern + Verbänden,Veröffentlichungen s.o. Abb. 4.5-4 Betriebliche Leistungsarten 10. Bewerbungsart = Erste Kontaktaufnahme Üblich sind die Hinweise wie in der Abb. 4.4-6 veröffentlicht. Ich schlage jedoch vor, von der Aufzählung der einzelnen Unterlagen auch im Hinblick auf die Normen des AGG abzusehen. Ab dem Führungskräfte-Nachwuchs aufwärts reicht m.E. der Hinweis auf die Zusendung der Bewerbungsunterlagen oder auf die Bewerbung per E-Mail mit Angaben über die Einkommensvorstellungen und dem frühestmöglichen Startbeginn und dem Hinweis, mit welchem Mitarbeiter im HRM-Bereich oder interessierten Vorgesetzen der Kontakt unter der Telefon- Nummer wann und wie aufgenommen werden kann. 142 <?page no="151"?> 143 Wie hat unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, ihre Personalanzeige für den/ die Referent/ in unseres Personalchefs gestaltet, deren Firmen-Angaben fiktiv sind? Abb. 4.5-5 Personalanzeige Referent/ in des Personalchefs* Wir bieten Ihnen daher zum nächst möglichen Termin unsere neue Funktion an: Vielseitige Aufgaben mit realistischen Aufstiegsmöglichkeiten erwarten Sie: Personalbeschaffung und Betreuung unseres Mitarbeiterstammes, Kompetente Beratung unserer Disziplinar-Vorgesetzten und die Übernahme von zukunftsorientierten Projekten im HRM-Bereich Wir sind die deutsche Tochtergesellschaft des bekannten amerikanischen Automobil- Zulieferer-Konzern ZAG in Chicago. Unser Firmensitz befindet sich in Berlin und unsere Produkte genießen europaweit einen hervorragenden Ruf. Wir befinden uns weiterhin auf Expansionskurs und PERSONALPOLITIK wird bei uns großgeschrieben. Sie entlasten Ihren Vorgesetzten mit Stabsaufgaben, vertreten ihn in administrativen Aufgaben und übernehmen im kommenden Jahr den Auf- und Ausbau unserer Aus- und Weiterbildung und den Bereich Führungskräftetraining. Gute Chancen haben Sie als Industriekaufmann/ -frau mit Weiterbildung zum Personalkaufmann (w/ m) und einigen Jahren als Referent/ in im Personalbereich. Gleich gute Chancen räumen wir auch Ihnen ein, wenn Sie ein erfolgreich abgeschlossenes Studium in BWL oder VWL an einer Hoch- oder Fachhochschule absolviert haben oder als Volljurist und bereits über HRM-Praxis in einem Industriebetrieb in unserer Branche verfügen. Fundierte Kenntnisse im Arbeits- und Sozialrecht, hohe Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, die Aufgeschlossenheit, mit unterschiedlichen Menschen gerne zusammen zu arbeiten und die Fähigkeit, Projektgruppen zu leiten, runden Ihr Persönlichkeitsbild für die Übernahme dieser interessanten Position ab. Sind Ihre Englischkenntnisse fließend und haben wir Ihr Interesse geweckt? Wir bieten Ihnen für die mit dieser Funktion verbundenen häufigen Dienstreisen selbst verständlich einen Firmenwagen an, den Sie auch privat nutzen können. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung mit Angaben Ihres Starttermins und Ihrer Einkommensvorstellungen, die Sie bitte direkt richten an: XY-GmbH, PF 1322, D-10789 Berlin, HRM zu Händen Herr Korrekt, Tel. Nr. ................ 143 <?page no="152"?> 144 4.6 Die Zusammenarbeit mit den Arbeitsagenturen 6 Die Bundesagentur für Arbeit (BA) ist zuständig für die Bereiche: Arbeitsmarkt-Reform, Grundsicherung für Arbeitssuchende, Existenzgründungszuschuss, Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, Teilarbeitslosengeld und Übergangsgeld, um wesentliche Aufgaben zu nennen, wobei wir uns vor allem mit der Zusammenarbeit mit den einzelnen regionalen Agenturen für Arbeit hinsichtlich der Personalbeschaffung in diesem Kapitel befassen wollen. Unter dem Begriff der Arbeitsförderung versteht man alle Leistungen der Bundesagentur für Arbeit, durch die der Ausgleich von Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt unterstützt werden soll, indem Ausbildungs- und Arbeitsuchende über die Lage und Entwicklung des Arbeitsmarkts und der Berufe beraten, offene Stellen zügig besetzt und die Möglichkeiten von benachteiligten Ausbildung- und Arbeitsuchenden für eine Erwerbstätigkeit verbessert und dadurch Zeiten der Arbeitslosigkeit vermieden oder verkürzt werden. Leistungen der Arbeitsförderung (geregelt im Sozialgesetzbuch III) sind u. a. Berufsberatung, Ausbildungs- und Arbeitsvermittlung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen, Überbrückungsgelder, Berufsausbildungsbeihilfen, Arbeitslosengeld, Kurzarbeitergeld (Kurzarbeit), Insolvenzgeld, Saison-Kurzarbeitergeld, in bestimmten Fällen Zuschüsse an Arbeitgeber zu Arbeits- und Ausbildungsentgelten sowie Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, kurz ABM genannt. Sie dienen dazu, besonders in regional und beruflich ungünstigen Teilarbeitsmärkten Arbeitslosigkeit abzubauen und Arbeitslosen zur Erhaltung und Wiedererlangung der Beschäftigungsfähigkeit zumindest vorübergehend eine Beschäftigung zu ermöglichen. Die JOBBÖRSE, - nach Aussage der BA „Deutschlands größtes Jobportal“ - ist das Service- Portal für alle am Arbeitsmarktgeschehen beteiligten Personengruppen (s. obiges Abbild). In einer zentralen Datenbank werden sowohl bestehende Stellen (von Arbeitgeber gemeldete freie Arbeitsplätze), Praktikanten- und Ausbildungsplatzdatenbanken als auch externe Jobbörsen integriert. Ziel ist es, möglichst alle Stellen und Bewerber/ innen unter einer einzigen Internet-Adresse zu finden. Die Mitarbeiter der Agenturen für Arbeit werden das System zukünftig zur Information, Vermittlung und Beratung ihrer Kunden (Arbeitgeber und Arbeitsuchende) nutzen. Darüber hinaus können Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) selbständig ihre Stellen- und Bewerberprofile einstellen, verwalten und nach Stellen beziehungsweise nach Bewerbern suchen. 6 Quelle: Fachbuch-Auszüge: Mein neuer Arbeitsplatz, Gunter Prollius, expert-verlag, 2011 144 <?page no="153"?> 145 Arbeitgeber können schnell und einfach über ein Stellenmeldeformular ihren Personalbedarf an die Agenturen für Arbeit melden. Jede Agentur für Arbeit ist bemüht, Personen, die sich an diese Behörde wenden, im Rahmen ihrer Arbeitsvermittlung schnell und bestmöglich interessierenden Arbeitgebern anzubieten, wenn Arbeits- und Ausbildungsplätze vakant sind und sie von den Jobsuchenden im Rahmen ihrer Beratungsgespräche den Eindruck gewonnen haben, dass sie geeignet für die vakanten Stellen sind. Unter dem behördlichen Begriff der Arbeitsvermittlung versteht man die Vermittlung geeigneter Arbeitsstellen an Arbeitsuchende und umgekehrt. Die Arbeitsvermittlung war Monopol der Bundesagentur für Arbeit. Nach § 37 SGB III kann die Agentur für Arbeit zu ihrer Unterstützung Dritte mit der Arbeitsvermittlung oder mit Teilaufgaben der Vermittlung beauftragen. Dies gilt besonders dann, wenn dadurch die berufliche Eingliederung erleichtert wird (§ 37 SGB III). Jeder Arbeitsuchende kann einen privaten Arbeitsvermittler beauftragen. Der Vermittlungsvertrag bedarf der Schriftform und muss u. a. die Vergütung des Vermittlers angeben, die grundsätzlich 2. 000 € nicht übersteigen darf (§§ 296, 421 g SGB III). Der/ die Arbeitsuchende ist nur zur Zahlung der Vergütung verpflichtet, wenn durch die Tätigkeit des Vermittlers ein Arbeitsvertrag zustande gekommen ist. Eine der Hauptaufgaben - wenn nicht die wichtigste - der Agenturen für Arbeit ist die Vermittlung von Arbeit suchenden Personen an Arbeitgeber, die dem regionalen und überregionalen Arbeitsmarkt freie Arbeits- und Ausbildungsplätze für eine kürzere Zeit (sog.befristete Stellen) oder für eine längere Zeit (z.B. für 5 Jahre oder unbefristet) zur Verfügung stellen. Die Bundesagentur für Arbeit bzw. die vielen regionalen Agenturen für Arbeit treten in der Öffentlichkeit nicht als Arbeitgeber auf, es sei denn, sie suchen für ihre eigenen Dienstleitungen in eigenen Räumen Mitarbeiter. Der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit Weise bemängelte im Jahre 2010 völlig zurecht 7 , dass - aufgrund der risikoreichen Wirtschaftslage - nahezu die Hälfte aller sozial-versicherungspflichtigen Arbeitsplätze bzw. Verträge seitens der Arbeitgeber lediglich für 2 Jahre befristet abgeschlossen worden sind. Sie bieten vielen betroffenen Arbeitnehmern (noch) keine Zukunftsperspektive und bedeuten für diesen kurzen Zeitraum erhöhte Dienstleistungsaktivitäten für alle Agenturen Um sich als Personaler (Mitarbeiter im HRM-Bereich) klare Vorstellungen über die Vermittlungsaktivitäten der Agenturen für Arbeit zu machen, sollten Sie erst einmal erfahren, welche Dienstleistungen diese den Arbeitgebern gegenüber anbieten: Die Vermittlungsaufgaben, - Wege und Entscheidungen werden zur schnelleren Übersicht sowohl verbal aufgezeigt als auch in: Symbolen und Flussdiagrammen sowie Aktivitäten der Agenturen für Arbeit Start-Symbol Tätigkeits-Symbol Prüfungs-/ Entscheidungs- Symbol Ende-Symbol 7 Quelle: Nachrichten in der Tagesschau vom 20. März 2010 JOBBÖRSE Überregionale Bewerbersuche, Profiling + Eignungsfeststellung, Job to Job, JOB-Vermittlung, Minijobs, überregionale Fachvermittlung + Saisonbeschäftigung 145 <?page no="154"?> 146 4.6.1 Das Vermittlungsangebot der Agenturen für Arbeit für Arbeitgeber Das Stellenangebot des Arbeitgebers nimmt der Arbeitgeber-Stellen-Service (AGS) jeder Agentur für Arbeit entgegen: Mündlich oder schriftlich, oder per E-Mail auf Formular, per Anzeige als Stellenbeschreibung o.a. Agentur prüft, ob Normen des AGG -Gesetzes nein eingehalten worden sind. Keine Diskriminierung! ! (Mitteilung innerhalb von 48 Stunden) ja Fachkräfte der Arbeitsvermittlung suchen geeignete Bewerber/ innen für den Auftraggeber / Arbeitgeber Arbeitgeber und Bewerber werden schriftlich von der Agentur informiert. Der Arbeitgeber erhält einige Bewerberprofile zur Vorauswahl und benennt der Agentur die engere Auswahl Bewerber werden von der Agentur aufgefordert, sich umgehend mit dem Arbeitgeber in Verbindung zu setzen. Im Einzelfall und nach vorheriger Absprache nein ja zwischen Agentur und Arbeitgeber kann die Vermittlungskraft der Agentur den Bewerber zum Vorstellungsgespräch begleiten. Vorteil der Assistierten Arbeitsvermittlung für: Arbeitgeber (AG) Vermittlungskraft d. Agentur Bewerber/ in (AN) Lernt Auswahlverfahren der Agentur kennen und erhält von ihr noch weitere Informationen z.B. über Förderungsmöglichkeiten und über derzeitigen Bewerberpool. Lernt AG und dessen Räumlichkeiten, Arbeitsplätze, Leistungen und Sozialleistungen kennen und kann individuell auf die Wünsche der AG bei der Vorauswahl eingehen. Ist im Bewerbungsgespräch nicht alleine, kann auch Rücksprache halten mit der Vermittlungskraft und lernt die Kommunikation untereinander kennen. Start §§ Auftragsbestätigung Suche nach Fachkräften Bewerber/ in ausgewählt Assistierte Arbeitsvermittlung Ende 146 <?page no="155"?> 147 4.6.2 Das Vermittlungsangebot der ZAV bei der Suche nach Fachkräften im Ausland 8 Der internationale Personalservice Frankfurt der Zentralen Auslands- und Fachvermittlung (ZAV) der Bundesagentur für Arbeit ist für die Gewinnung und Vermittlung ausländischer Arbeitskräfte zuständig. Nach Aussage des Beraters Niklas ist für die o.g. Einrichtung im europäischen Ausland das Netzwerk der europäischen Arbeitsverwaltungen EURES (European Employment Services) unverzichtbar. Die ZAV kann ihren Bedarf über das elektronische EURES-Portal dem jeweiligen Land melden und wird von ihm bei der Rekrutierung unterstützt. Weiterhin kommen European Jobdays und spezifische Rekrutierungsveranstaltungen hinzu, die in Auswahlgesprächen vor Ort mit den zukünftigen Arbeitgebern münden. Die ZAV ist ebenfalls bei den bekannten deutschen Personal-Messen (Nord + Süd), z.B. in Köln und Stuttgart sowie international in Wien und Zürich vertreten. Erste Informationen erhalten interessierte ausländische Bewerber auch über das Auslandsportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWE). Die ZAV in Verbindung mit anderen Dienststellen verfügt über einen ständigen Pool von rund 5000 ausländischen Arbeitssuchenden und weist darauf hin, dass die suchenden Arbeitgeber zuerst jedoch per Suchanzeige über die Bundesagentur für Arbeit auf dem nationalen, heimischen Arbeitsmarkt suchen sollten. Probleme sieht die ZAV in den unterschiedlichen schulischen Ausbildungen inkl. in den Abschlüssen an ausländischen Hochschulen, die sehr oft einen allgemeinen Standard haben und nicht so technisch spezialisiert sind, wie in Deutschland. Die Erwartungshaltungen deutscher Arbeitgeber auch hinsichtlich der Kenntnisse der deutschen Sprache ausländischer Arbeitnehmer sollten nicht zu hoch sein, da sie - erfahrungsgemäß -in der täglichen, beruflichen Praxis auch schnell angeeignet werden können. Unter der Headline „Zuwanderung aus Bulgarien und Rumänien - Fakten zeigen keine große Gefahr für den Sozialstaat“ berichtete die t-online. de Nachrichtenredaktion 9 , …“dass am 01.01.2014 die letzten Job-Schranken für die o.g. Zuwander-Länder fallen. Gemäß einer Studie des IAB (Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung) rechtfertigen die bisherigen, veröffentlichten Zahlen gegenwärtig nicht, die erwartete Zuwanderung und diese pauschal als „Armutszuwanderung“ abzuqualifizieren. Das IAB schätzt, dass durch die vollständige AN-Freizügigkeit die Jobchancen für Rumänen und Bulgaren steigen werden, jedoch unter der Voraussetzung" dass sie sowohl körperlich als auch geistig den Anforderungen ihrer neuen Arbeitsplätze in Deutschland entsprechen und sich sozial und kulturell anpassen müssen. Diese Forderungen werden insbesondere gestellt, weil laut Mikrozensus 2011 von den bisher nach Deutschland eingewanderten Bulgaren und Rumänen immerhin 46% über keine abgeschlossene Berufsausbildung verfügen. Da aber meiner Einschätzung nach auf dem Arbeitsmarkt der „einfachen Tätigkeiten und Dienstleistungen“ Arbeitskräfte gesucht werden, empfehle ich den deutschen Arbeitgebern, vertreten durch ihre „Personaler“, eng mit den Arbeitsagenturen zusammenzuarbeiten. 8 Quelle: IHK-Report Darmstadt Rhein Main Neckar, Ausgabe: 12-2013 9 Von Ende Dezember 2013 147 <?page no="156"?> 148 4.6.3 Weitere Informationsquellen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer boten im Frühjahr 2010 diverse Veröffentlichungen von bzw. von der: Quelle z.B. Thema über Inhalt in Kurzform oder Auszüge Veröff. Datum BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft,Telekommunikation und Medien e.V. Stellenanzeigen im Internet sind bei Firmen erste Wahl 95% aller Unternehmen in Deutschland schreiben freie Stellen in Online-Jobbörsen, auf der eigenen Website oder in sozialen Netzwerken aus. Dies zeigt eine repräsentative Umfrage des BITKOM. 08.02.2010 IAB Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung Flexible Arbeitszeiten und Kurzarbeit sicherten im Jahr 2009 mehr als 1 Mio. Jobs Flexible Arbeitszeiten haben in 2009 die Wucht der Wirtschaftskrise größtenteils abgefangen. Die durchschnittliche Jahresarbeitszeit der Arbeitnehmer ging um 3,2% zurück, etwa durch Kurzarbeit und den Abbau von Zeitguthaben. 10.02.2010 BAA Bundesagentur für Arbeit f-bb Forschungsinstitut Betriebliche Bildung BAA (s.o.) Neues Informationsportal zur Qualifizierungsberatung Berufs- + Bildungsinformationen Das Projekt „MarQa“ des Forschungsinstitutes Betriebliche Bildung (f-bb) verfolgt das Ziel, die Marktstrukturen von Qualifizierungsberatungen (QB) zu verbessern. QB dient der Flankierung betrieblicher Weiterbildung. Ihre Dienstleistung besteht darin, Betriebe bei der Ermittlung ihres Qualifizierungsbedarfes zu unterstützen und sie bei der Planung, Durchführung und Evaluation (Auswahl) von Weiterbildung zu begleiten...... Das umfassende Netzwerk für Berufe von A-Z unter BERUFENET Das Portal für berufliche Aus- und Weiterbildung unter KURSNET 27.01.2010 ILS Institut für Lernsysteme GmbH Unternehmen setzen weiterhin auf Mitarbeiterqualifizierung Trotz anhaltender Wirtschaftskrise kennen Arbeitgeber den Wert von betrieblichen Qualifizierungsmerkmalen für den Unternehmenserfolg. 48% der Betriebe in Deutschland mit mehr als 150 MA wollen daher ihren Weiterbildungsbedarf unverändert zum Vorjahr beibehalten........... 18.02.2010 HRK Hochschulrektorenkonferenz Nächster Schritt zur optimalen Studienplatzvergabe Ein neues onlinebasiertes Verfahren soll mehr Transparenz in die Vergabe von Studienplätzen bringen. Ein solches Verfahren .... mit Unterstützung des Bundes soll ab dem Wintersemester 2011/ 2012 allen Studienbewerbern in Deutschland zur Verfügung stehen. 17.02.2010 BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung Ausbildungsverträge 2009: Wenige Berufe dominieren 349 duale Ausbildungsberufe gibt es zur Zeit, doch konzentrieren sich die Ausbildungsverhältnisse auf nur wenige Berufe. Dieser Trend hat sich auch in 2009 fortgesetzt. ¾ aller neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge entfallen auf nur 44 Berufe, was einem Anteil von nur rund 12% des gesamten Berufe-Spektrums entspricht...... 17.01.2010 IAQ Institut Arbeit und Qualifikation Schlecker und die Leiharbeit - kein Einzelfall Dass ein Unternehmen Beschäftigte kündigt und ihnen die gleiche Arbeit über eine Leiharbeitsfirma zu deutlich schlechteren Konditionen anbietet, ist keinesfalls ein Einzelfall. Wie die Firma Schlecker haben in den vergangenen Jahren „viele Unternehmen ein eigenes Zeitarbeitsunternehmen gegründet, um geltende tarifliche Standards zu unterlaufen.“... 26.01.2010 DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag Fit für das Ausland: Mobilitätsberatung nun auch im Web Auslandsaufenthalte während der Berufsausbildung sind lohnend und attraktiv, wollen aber auch sorgfältig geplant sein. Das Mobilitätsprogramm “ Berufsbildung ohne Grenzen“ hilft dabei jetzt auch im Internet. Hier erfahren Unternehmen und Auszubildende Wissenswertes über die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung von Auslandsaufenthalten. 09.02.2010 148 <?page no="157"?> 149 4.6.4 Das Beratungs- und Vermittlungsangebot für Arbeitnehmer und Azubis Unter dem Begriff der „Berufsberatung durch die Bundesagentur für Arbeit“ versteht man allgemein, dass die hierfür ausgebildeten Mitarbeiter der Arbeitsbehörde jedem Bürger unentgeltlich Rat und Auskünfte bei der Berufswahl und beim Berufswechsel erteilen. Die Berufsberatung der Agenturen für Arbeit soll dem Ratsuchenden zu einem seinen Anlagen und Neigungen entsprechenden (Ausbildungs-) Beruf verhelfen. Sie berücksichtigt dabei die wirtschaftliche Lage in den Regionen und die sich daraus ergebenen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und den Nachwuchsbedarf der Berufe. Zu den noch zu erläuternden Hilfsmitteln der Berufsberatung gehören u.a. die Veröffentlichungen der Bundesagentur für Arbeit, diverse Eignungstests und das Berufs Informations- Zentrum (BIZ). Das BIZ der Bundesagentur für Arbeit stellt sich vor als „richtige Adresse für alle, die vor einer beruflichen Entscheidung stehen oder einen Arbeitsplatz oder Ausbildungsplatz suchen.“... und über das man ausführlich Informationen einholen kann über: Ausbildung und Studium, Berufsbilder und ihre Anforderungen, Weiterbildung und Umschulung, Beschäftigungsalternativen, Arbeitsmarktentwicklungen und Existenzgründungen, und sich ständig informieren kann über passende Stellen- und Weiterbildungsangebote - ohne Anmeldung und kostenlos. Bei Fragen helfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des BIZ Ratsuchenden weiter auch mit modernen Informationsplätzen mit Internetzugriff. Weiterhin finden in den Gruppenräumen des BIZ sehr viele Veranstaltungen statt, wie zum Beispiel: 1. Berufskundliche Vorträge, 2. Seminare und Workshops, 3. Veranstaltungen für Schulklassen, Eltern, Lehrer und Lehrerinnen und 4. Diskussionsrunden. Wo gibt es im BIZ Infos? Internet-Center Sie sind moderne Informationsplätze mit Internetzugang. Interessierte können hier die vielfachen Informationsmöglichkeiten des Internets, z.B. im Rahmen der Berufswahl und der Suche nach einem geeigneten Ausbildungs- oder Arbeitsplatz nutzen sowohl auf regionaler Ebene als auch überregional. 149 <?page no="158"?> 150 Ausbildungs- und Tätigkeitsbeschreibungen sowie Berufskundliche Filme Diese werden im „BERUFE net“ immer aktuell angeboten. Unterschiedliche Bildungsangebote Sie werden in KURS, der Datenbank für Aus- und Weiterbildung, schnell und übersichtlich präsentiert. EUROPA-Informationen Hier erhält man Informationen über Ausbildungs- und Berufsmöglichkeiten in allen europäischen Ländern. Informationsmappen Sie enthalten Darstellungen von Aufgaben und Tätigkeiten, Anforderungen, Ausbildung bzw. Studium, Verdienste, Beschäftigungsaussichten, Weiterbildung und Spezialisierung. Bücher, Zeitschriften und weiterführendes Informationsmaterial. Diese stehen allen Besuchern der BIZ zur Verfügung. Sehr viele Agenturen für Arbeit sind heute recht modern eingerichtet und erinnern überhaupt nicht mehr an die früheren, düsteren Verwaltungsräume der Arbeitsbehörde. Am Beginn oder in der Mitte der Eingangshalle befinden sich Mitarbeiter/ innen am Empfang, die freundlich mit den Besuchern umgehen und Informationsmaterial aushändigen bzw. telefonische Kontakte mit den entsprechenden Sachbearbeitern im Hause aufnehmen und Termine mit den Ratsuchenden vereinbaren. Sie sind auch behilflich beim Zugang zum Internet und erläutern auf Wunsch auch Fachbücher und weisen auf interessante Themen in den Fachzeitschriften hin. Natürlich teilen sie auch diverse Formulare und Checklisten aus. Die meisten regionalen Berufsinformationszentren sind für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und (zukünftige) Auszubildende zu erreichen per E-Mail unter: BIZ@arbeitsagentur.de 150 <?page no="159"?> 151 4.7 Die Zusammenarbeit mit Unternehmens-/ Personalberatungen und Hochschulen 4.7.1 Die Zusammenarbeit mit Unternehmens-/ Personalberatungen Unternehmensberater sind qualifizierte Spezialisten in unterschiedlichen Fachgebieten, die vorwiegend für Unternehmen, Behörden, Institute, Verbände und sonstige Vereinigungen verschiedener Größenordnungen gegen Honorar und Kostenersatz beratend tätig sind. Diese Berufsbezeichnung ist zwar nicht geschützt (d.h. nicht aufgrund von Rechtsvorschriften eingetragen), kann aber nach außen hin auch als Mitglied des BDU (Bund der Unternehmensberater) hervorgehoben werden, damit z.B. interessierende Firmen Auskünfte über den Berater bei dem BDU einholen können. Es handelt sich hier um Kann-, aber nicht um eine Muss- Vorschrift. Sie können als Einzelpersonen freiberuflich tätig sein oder als Mitglied einer Beratungsgesellschaft z.B. als Finanzberater, PR(Public Relations)-Berater oder als Personalberater oder Trainer in Unternehmen eingesetzt werden, denen eigene Fachkräfte im Personalstamm fehlen. Im Regelfall verfügen sie über eine erfolgreich abgeschlossene Berufsausbildung und / oder über einen Fach-/ Hochschulabschluss mit oder ohne Promotion, flankierende Praktika und/ oder berufliche, mehrjährige Tätigkeiten in ganz bestimmten Branchen und Fachgebieten und waren bereits in namhaften Unternehmen, Hochschulen und Behörden tätig und in entscheidungsvorbereitenden Funktionen, d.h. in internen Stabstellen, die die Unternehmensleitung verantwortungsvoll bereits beraten haben und/ oder in Führungspositionen mit Kompetenzen und Entscheidungsvollmachten eingesetzt. Ihre bisherigen langjährigen, beruflichen Erfahrungen und Spezialkenntnisse auf Fachgebieten, von Gesetzen und Rechtsvorschriften sowie ihre vielfältigen Kontakte auch mit Wirtschaftsverbänden, Hochschulen, Behörden, Parteien, Gewerkschaften und/ oder ihre bisherigen Auslandseinsätze bzw. ihre Tätigkeiten in ausländischen Tochtergesellschaften in Deutschland, gebündelt mit einem aufgebauten Kommunikationsnetz mit Kollegen und Kunden, waren und sind ihr Beratungskapital. Als zum Beispiel vor Jahren der regionale Entgelt-Tarifvertrag im chemischen und pharmazeutischen Bereich bundeseinheitlich in neue Tätigkeits-Tarifgruppen geändert wurde, bedeutete dieses für einen Chemiekonzern, dass für insgesamt 2000 Mitarbeiter neue Tarifgruppen, - basierend auf ihren aktuellen Tätigkeitsbereich mit neuen Stellenbeschreibungen -, ausgearbeitet werden mussten. Diese neuen Forderungen wurden über eine bekannte Beratungsgesellschaft aus der Branche in vielen Interview-Gesprächen erfolgreich abgewickelt. 151 <?page no="160"?> 152 Weitere und auch typische Einsatzgebiete von Personalberatungen, die vor allem einen großen Einfluss auf das Personal ihrer Auftraggeber haben und vom HRM-Bereich des jeweiligen Unternehmens genutzt werden, sind: Suche und Vorauswahl von Fach- und Führungskräften bei Neuaufbau, Umstrukturierungsmaßnahmen im Wege der Abflachung betrieblicher Ebenen, Unterstützende Maßnahmen im Folge eines betrieblichen Personalabbaus, Einführung einer neuen Unternehmensphilosophie bei Generationenwechsel, Ausarbeitung eines neuen Sozialpaketes für ganz bestimmte Mitarbeiter-Kreise, Unterstützung bei der Einführung von betrieblichen Altersversorgungen, Erarbeitung von Richtlinien über die Einführung und Betreuung neuer Mitarbeiter, Unterstützung bei der Installation und Umsetzung von neuen Führungsrichtlinien, Erarbeitung von Handbüchern in den verschiedenen Fachbereichen, um nur einige, aber wichtige Aufgabengebiete zu nennen. Unternehmensleitungen, wie persönlich haftende Gesellschafter, Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer großer Unternehmen werden ihre sogenannten High-Potentials (Führungskräfte, die ihnen innerhalb der betrieblichen Organisation direkt zugeordnet sind) wohl kaum über ihre regionale Agentur für Arbeit oder per Anzeige in ihrer regionalen Tageszeitung suchen, sondern wenden sich an ihnen bekannte Unternehmens- und Personalberatungs- Gesellschaften, die für sie das gesamte Such- und Auswahlverfahren übernehmen. Zum großen Teil verfügen „ihre Personalberater“ über ein Potenzial von hervorragenden Führungskräften, die sie bisher auf deren beruflichen Karriereleitern intensiv betreut und begleitet haben. Sie verfügen über viele betriebsinterne Kunden-Kenntnisse, die sie bei der Auswertung ihrer Auswahlverfahren für den neuen Auftraggeber nutzbringend anwenden. Das Honorar bemisst sich im Allgemeinen in Prozentsätzen nach dem vertraglich festgelegten Jahresgehalt der eingestellten, neuen Führungskraft sowie die Übernahme sonstiger Kosten, wenn besondere Dienstleistungswünsche wie z.B. die Ausarbeitung eines neuen AT-Vertrages, Regelungen über die Gestellung von Firmenfahrzeugen, Dienstwohnungen etc.. verlangt werden. Die Geschäftsleitungen von kleineren und mittleren Unternehmen, (die sogenannten KUM- Betriebe), wenden sich beim Aufbau ihres Betriebes oder ihrer Werkstätte und bei der Suche nach ihren Mitarbeitern regional zuerst einmal an ihre Arbeitsagenturen, an ihre Industrie- oder Handwerkskammeren und vor allem an ihre Branchen bezogenen Arbeitgeber-Verbände, um sich beraten zu lassen. Bei der Suche nach ihren Führungskräften bietet die ZAV (s. Punkt 4.6.2) qualifizierte Unternehmens- und Personalberatungen für sie. Personalberater, die das Vertrauen der Geschäfts- und Personalleitung genießen, sind ihnen ebenfalls behilflich bei Sonderaktionen, wenn zum Beispiel völlig überraschend zum ersten mal ein Betriebs- oder Personalrat gewählt werden soll. Dem Unternehmen ist das gesamte Procedere einschließlich der rechtlichen Folgen nicht im Klaren, die sich für sie aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergeben. Betriebsversammlungen müssen abgehalten werden und die Führungskräfte und die Mitarbeiter im Personalbereich müssen geschult werden, und Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat / Personalrat müssen abgeschlossen werden. Hier bietet sich aufgrund vieler neuer, betriebsinterner Aufgaben der vorübergehende Einsatz eines vertrauenswürdigen Personalberaters bzw. einer Beratungsgesellschaft nahezu an. 152 <?page no="161"?> 153 4.7.2 Die Zusammenarbeit mit Hochschulen Unternehmen, die vorwiegend auf den Gebieten der Forschung, Entwicklung und (Massen-) Produktion tätig sind, haben ständigen Kontakt zu ihren regionalen, überregionalen und ausländischen Hochschulen. Sie arbeiten in enger Zusammenarbeit mit den Professoren, Lehrbeauftragten und Studierenden der Fachbereiche zusammen, erteilen Forschungs- und Entwicklungsaufträge an diese, um zukunftsorientiert ihre Produktpalette auf dem neusten Wissensstand zu bringen, zu halten und zu vergrößern. Die Hochschulen begleiten diese Firmen - als ihr Auftraggeber - beratend oder auch ausführend während ihrer Forschung, Entwicklung, Patentierung und Einführung neuer Produkte in die Verarbeitung. Oftmals sind Hochschullehrer gleichzeitig auch Mitglieder von Aufsichtsräten dieser Konzerne und achten darauf, dass ihre neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt, auf Messen präsentiert und auch unter Wahrung der Betriebsgeheimnisse veröffentlicht werden. Es werden in Vorträgen die Ergebnisse dieser Zusammenarbeit mit den Hochschulen erläutert. Wir sprechen hier von dem Synergie-Effekt. Auch in gemeinsamen Diskussionsrunden mit den Wirtschaftsvereinigungen, politischen Parteien, Regierungsstellen, Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften werden die neuen Erkenntnisse dargestellt, besonders dann, wenn sie einen wesentlichen Einfluss auf die Gesetzgebung und Rechtsprechung haben können. Damit der Praxisbezug in der universitären, wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung bei ihrer Lehre nicht zu kurz kommt, sind in den wissenschaftlichen Fachbereichen während einzelner Studiengänge für die Studenten sogenannte Praktika vorgeschrieben, die für die Abschlussprüfung verpflichtend sind und auch schriftlich nachgewiesen werden müssen. Dieses gilt auch für die Anfertigung einer Dissertation (wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Doktorgrades), ist m.E. aber nicht generell verpflichtend. Die Fachhochschulen zeichnen sich durch eine besondere Praxisnähe aus. So hat zum Beispiel im Jahr 2007 die Hochschule Darmstadt das MBA (Master of Business Administration) gegründet und innerhalb kürzester Zeit regional und international einen guten Ruf gewonnen. Lt. Interview 10 des Akademischen Direktors dieses Studienprogrammes, Prof. Dr. Schellhase, bietet dieser Studiengang eine klassische, zentralistische Management-Ausbildung an, die komplett in englischer Sprache gelehrt wird. Die Professoren kommen aus der Praxis und haben bereits für mindestens fünf Jahre in der Industrie gearbeitet. Andere externe Dozenten stammen aus dem Ausland, wie auch alle Fächer und Inhalte sehr international ausgerichtet sind. Als Zielgruppe seiner Studenten gibt er nicht die „klassischen Betriebswirtschaftler“ an sondern zum Beispiel Chemiker, Physiker, Juristen oder Mediziner, die im Laufe ihrer Karriere grundlegende Management-Skills gewinnen und so ihre persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten berufsbegleitend verbessern möchten. Gerade für diese Zielgruppe ist es am sinnvollsten, sich ein grundlegendes Management Wissen anzueignen und kein spezialisiertes. „Durch die Balance zwischen theoretischem Managementwissen und der Umsetzung von praktischen Erfahrungen durch Fallstudien und Workshops schafft dieser MBA eine solide Basis für den erfolgreichen Umgang mit jeder neuen Herausforderung im Berufsleben“, so eine ebenfalls interviewte Studentin, die gleichfalls auch betriebliche Praktika absolviert hat. 10 Quelle: IHK-Darmstadt-Report 12-2013 unter dem Thema: AUSBILDUNG 153 <?page no="162"?> 154 4.8 Wiederholungsfragen Aufgabe 12: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und AGG-Gesetz Bei der Suche und Einstellung von geeignetem Personal ist die Ungleichbehandlung von Männern und Frauen und/ oder von Menschen mit körperlicher Beeinträchtigung am Arbeitsplatz nach dem AGG-Gesetz „grundsätzlich“ nicht erlaubt. (Zeit: 5 Minuten, vgl. S. 99-101) a) Erklären Sie bitte den Hauptgrund mit Verweis auf unser Grundgesetz. Erklärung: ________________________________________________________________ zu a) ________________________________________________________________ b) In den nächsten 5 Minuten begründen Sie bitte, welche Sanktionen der Gesetzgeber dem Arbeitgeber auferlegt, wenn er sich für diesen Fall nachweislich nicht gesetzeskonform verhält. Begründung: ______________________________________________________________ zu b) ______________________________________________________________ c) In den nächsten 5 Minuten erklären und begründen Sie bitte, weshalb der Gesetzgeber welche Ausnahmen bei der Gleichbehandlung für den Fall der Besetzung eines Arbeitsplatzes nach dem AGG-Gesetz dem Arbeitgeber zulässt. Erklärung + Begründung: ____________________________________________________ zu c) ______________________________________________________________ Aufgabe 13: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung / Organisation In einer mittelgroßen GmbH mit ca. 600 Mitarbeitern erklären sie als Personal-Referent dem neuen Marketing-Chef a) den organisatorischen, administrativen Ablauf der betrieblichen Personalbeschaffung anhand eines Schaubildes (Ablaufdiagrammes) beider Personalbeschaffungsphasen. (Zeit: 10 Minuten ,vgl. S. 102) Darstellung: (Auf einem separaten Blatt) _________________________________________ zu a) ________________________________________________________________ b) Der Marketing-Leiter möchte gerne einer ihm bekannten, externen Designerin den freien Arbeitsplatz in seinem Bereich sofort anbieten. Erläutern Sie ihm bitte, weshalb die 1. Phase der internen Stellenausschreibung undbedingt vor der 2. externen Stellenausschreibung eingehalten werden muss. (Betr.VG, Betriebsvereinbarung), und warum ggf. einem internen Mitarbeiter der Vorzug gegeben werden müsste? (Zeit: 10 Minuten, vgl. S.106,S.130) Erläuterung: _______________________________________________________________ zu b) ________________________________________________________________ 154 <?page no="163"?> 155 Aufgabe 14: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung ist nicht nur der detaillierte, schriftliche Nachweis des Arbeitnehmers über sein gesamtes Aufgabengebiet, sondern beschreibt auch seine a) organisatorische Einbindung in das Unternehmen. Erklären Sie diese bitte (Zeit: 10 Minuten, vgl. S. 110 -112 ) Erklärung: ________________________________________________________________ zu a) _______________________________________________________________ b) Im Laufe der Zeit verändern sich mehrere oder alle Tätigkeiten eines Arbeitnehmers im Wesentlichen. Erläutern Sie anhand von mindestens 5 Merkmalen, die Gründe hierfür. (Zeit: 5 Minuten, vgl. S. 109 ff.) Erläuterung: ________________________________________________________________ zu b) ________________________________________________________________ c) Wie kann sich die vom Vorgesetzten erarbeitete aktualisierte Stellenbeschreibung auf den AN auswirken? Bitte Begründung in Stichworten einsetzen: (Zeit 10 Minuten) 1) Auf seine Tätigkeit: ________________________________________________________ 2) Auf seine Arbeitszeit: _______________________________________________________ 3) Auf seine Flexibilität: _______________________________________________________ 4) Auf seine Mobilität: _________________________________________________________ 5) Auf seine Beurteilung: ______________________________________________________ 6) Auf sein monatliches Entgelt: _________________________________________________ Aufgabe 15: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und Anforderungsprofil Wie ist die allseits bekannte Aussage zu verstehen? : Der Arbeitsplatz eines Arbeitnehmers (AN) ist dann optimal besetzt, wenn a) die Eignung des Mitarbeiters den Anforderungen des Aufgabengebietes in hohem Maße entspricht (Zeit: 5 Minuten, vgl. S. 104 ff.) Begründung: _______________________________________________________________ zu a) ______________________________________________________________ b) Nennen Sie bitte jeweils 5 Merkmale (Beispiele) für die sog. Hard-Skills und Soft-Skills und erläutern Sie diese. (Zeit: 10 Minuten, vgl. S. 114, 122 ) Erläuterungen: 1)+2)_______________________________________________________________________ 3)+4)_______________________________________________________________________ 5) _________________________________________________________________________ 1)+2)_______________________________________________________________________ 3)+4)_______________________________________________________________________ 5) _________________________________________________________________________ c) Das Anforderungs-Profil zeigt die unterschiedliche Gewichtung (Ausprägung) der einzelnen Fähigkeiten-, Kenntnisse- und Verhaltens-Merkmale auf. Was versteht man darunter? (Zeit: 10 Minuten: vgl. S.114, 122) Erläuterungen: _____________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 155 <?page no="164"?> 156 Aufgabe 16: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und externe Akquisition Welche Informationen sind aus Ihrer Sicht notwendig, um den externen Arbeitssuchenden einen ersten realistischen Einblick in Ihr Unternehmen und in das angebotene Aufgabengebiet zu geben? (Zeit: 10 Minuten, vgl. S. 138 ff.) Erklärung: ________________________________________________________________ _______________________________________________________________ Aufgabe 17: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und Arbeitsbehörde Skizzieren Sie bitte den Ablauf der Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und den Agenturen für Arbeit. (Zeit: 10 Minuten, vgl. S. 146) Skizze: (Auf einem separaten Blatt) _____________________________________________ Aufgabe 18: Themenschwerpunkt Personalbeschaffung und Hochschulen und Berater Erläutern Sie bitte aus Ihrer Sicht, für welche Positionen (frei werdenden Stellen in Ihrem Unternehmen) Sie eine enge Zusammenarbeit mit Fach-Hochschulen oder mit bekannten Unternehmensberatungen (Personalberatern) pflegen möchten und begründen Sie diese. (Zeit: 10 Minuten, vgl. S. 151-153) Erläuterungen: _____________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________ 156 <?page no="165"?> 157 5. Personalauswahl und Einstellung 5.1 Der Einfluss des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes 11 Auf den Seiten 100-101 ist recht ausführlich auf den sachlichen und den persönlichen Anwendungsbereich des oben genannten AGG-Gesetzes eingegangen worden. In folgenden Kapiteln und Abschnitten wird - je nach Fallgestaltung - weiterhin auf die Einhaltung dieses Gesetzes verwiesen. Dieses Gesetz, das aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber seinen Arbeitnehmern entstanden ist und heute hinsichtlich der elektronischen Weitergabe von persönlichen Daten eine noch größere Bedeutung gewonnen hat, setzt aber voraus, dass eine Rechtsbeziehung zwischen dem Arbeitgeber (AG) und seinem Arbeitnehmer (AN) besteht bzw. bestanden hat. Hinsichtlich der Kontaktaufnahme zwischen einem Unternehmen und einem Arbeitsplatz- Suchenden besteht im engeren juristischen Sinne noch kein Rechtsverhältnis, das erst durch den abgeschlossenen mündlichen oder schriftlichen Arbeitsvertrag begründet wird. Alle Aktivitäten, die von den beiden Parteien oder Gesprächspartnern bis zum Vertragsabschluss stattfinden, fallen unter den Begriff der Vertragsanbahnung. Da aber m./ w. Bewerber bereits in dieser Anlaufphase schon des Schutzes ihres möglichen, zukünftigen Arbeitgebers bedürfen, z.B. bei der Behandlung und Weitergabe ihrer eingereichten, persönlichen Daten aus den Bewerbungsunterlagen (im Rahmen des Datenschutzes), oder z.B. bei der Begehung auf dem Firmengelände (Schutz vor Gefahren durch die Betriebshaftpflicht Versicherung und Berufsgenossenschaft), hat der Gesetzgeber Bewerber/ innen expressis verbis (ausdrücklich) in das AGG-Gesetz, Abschnitt 2. Schutz der Beschäftigten vor Benachteiligung in den §6, Abs. 1, Satz 2 mit einbezogen und sie im Rahmen der Gleichbehandlungspflicht den Beschäftigten gleichgestellt. Diese besondere Arbeitgeber-Fürsorgepflicht verbietet ihm auch eine willkürliche Schlechterbehandlung des Arbeitnehmers gegenüber anderen Arbeitnehmern, die sich m.E. bei der Bewerbungsphase auch auf externe Bewerber beziehen kann. Unter dem Begriff der „Willkür“ versteht man o eine unterschiedliche Behandlung o gleichliegender Fälle o aus sachfremden Gründen. Als „sachfremd“ ist jede unterschiedliche Behandlung zu sehen, die gegen die Benachteiligungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(vgl. auch Punkt 4.7) oder des § 4 des Teilzeitbefristungsgesetzes (TzBfG) verstößt. Sachfremd ist immer auch dann anzunehmen, wenn sich für die unterschiedliche Behandlung kein vernünftiger, aus der Natur der Sache sich ergebender oder sonst wie einleuchtender Grund zur Differenzierung finden lässt. 12 11 Auszug aus: Mein neuer Arbeitsplatz, Gunter Prollius, ISBN 978-3-8169-2158-5 , 2011 12 BAG Urteil v. 22.11.1994 , DB 1995, S. 930) 157 <?page no="166"?> 158 Die Anwendung des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes setzt eine Rechtsbeziehung (ein Arbeitsverhältnis) zwischen AG und AN voraus und ist deshalb erst nach Begründung des AV anwendbar, anders als das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG. So kann zum Beispiel 13 ein AN nicht aufgrund des Gleichbehandlungsgesetzes seine Einstellung auf eine freie Stelle erzwingen, weil der AG auch vergleichbare AN eingestellt hat, oder ein AN kann grundsätzlich auch keine Wiedereinstellung verlangen, wenn sein AG nach vorübergehender Einstellung nur einen Teil der Belegschaft wieder einstellt, wohl aber, wenn er nur einzelne AN von der Wiedereinstellung ausschließt. Abschließend sei bemerkt, dass der Arbeitgeber durch die Beachtung des Gleichbehandlungsgrundsatzes - oder auch als Gleichbehandlungspflicht verstanden -, nicht daran gehindert werden kann, seine Entscheidungen und Anordnungen nach betriebswirtschaftlich vernünftigen Kriterien zu treffen. Dieses trifft in jedem Fall m.E. auch dann zu, wenn sich aus den Bewerbungsunterlagen und den Interviewgesprächen nachweisen lässt, dass ein externer Bewerber ggf. einem internen AN bei der Besetzung von freien Stellen auf Grund seines Eignungsprofiles den Vorzug zu geben ist. 5.2 Bewerbungsunterlagen und Personalfragebogen Unternehmen, Behörden, Institute, Unternehmens- und Personalberater und sonstige, die als Arbeitgeber oder in ihrer Vertretung eine vakante Position ausschreiben, verlangen von den männlichen und weiblichen Bewerbern (kurz der Bewerber genannt) die üblichen Bewerbungsunterlagen. 5.2.1 Das Anschreiben Hierunter versteht man im allgemeinen das Schreiben, mit dem der (m/ w) Bewerber sein Interesse an der Besetzung dieses neuen Arbeitsplatzes dem inserierenden Arbeitgeber oder Auftraggeber erklärt, die Gründe kurz erläutert und in knappen Sätzen darauf hinweist, warum gerade er aufgrund seines bisherigen Lebenslaufes und seiner Berufsausbildung und Erfahrungen sich für die Besetzung dieser Stelle für besonders geeignet hält. Schreibt ein Jobsuchender, …dass „er gerade der Richtige“ ist, der für diesen Arbeitsplatz infrage kommt, so verprellt er aus meiner Sicht den Arbeitgeber, weil dieser sich selbst die Entscheidung überlassen möchte, jemand einzustellen, den er für geeignet hält. Unüberlegt handeln m.E. auch Bewerber, wenn sie noch einmal die vom Arbeitgeber ausgeschriebenen Aufgaben und Anforderungsmerkmale des Arbeitsplatzes im Anschreiben wiederholen und mit dem Schlusssatz darauf hinweisen, dass gerade sie diesen Anforderungen gerecht werden.. Sie haben sie doch noch gar nicht im suchenden Unternehmen erprobt! Ausnahme: Sie können nachweisen, dass sie eine vergleichbare Funktion bereits in einer Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft übernommen hatten. 13 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausgabe 2008, ISBN 978-3-8214-7281-2 158 <?page no="167"?> 159 Zukünftige Auszubildende erklären, warum sie gerade in diesem Beruf und in dieser Branche ausgebildet werden wollen und weisen vielleicht auf einige besonders gute Schulnoten im Abschlusszeugnis hin, die dem Leser einen Hinweis darüber geben können, ob der Bewerber kaufmännisch oder technisch vorgebildet ist oder durch andere Aktivitäten bereits schon ein Interesse für diesen Ausbildungsberuf gezeigt hat. In diesem Anschreiben, das auch im Falle einer Absage beim angeschriebenen Unternehmen verbleibt, sollten die Bewerber auf alle weiteren, beigefügten Anlagen als Anhang hinweisen, da sie im Falle einer Absage in ihrem Eigentum verbleiben und vom suchenden Arbeitgeber an den Bewerber ggf. gegen Postgebühr zurückgeschickt werden. Die Personaler achten auf die Vollständigkeit der eingereichten Unterlagen. Zum Anschreiben gehören nach bisheriger Meinung auch ein Lichtbild, ein tabellarischer Lebenslauf, Zeugniskopien und sonstige Berufsnachweise, wie zum Beispiel Zertifikate über akademische Grade oder akademische Titel, Kaufmannsgehilfenbrief oder Meisterernennung und andere. Auf die Anlagen wird anschließend noch eingegangen. Ganz besonders hinweisen möchte ich noch einmal auf das AGG, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das im August 2006 in Kraft getreten und im Februar 2009 geändert worden ist. Dieses Gesetz untersagt Arbeitgebern u.a. bei Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen von Arbeitnehmern Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechtes, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung oder des Alters oder der sexuellen Identität vorzunehmen. Streng genommen darf er weder mündlich noch in Form eines Fragebogens Fragen nach dem Alter, Aussehen und Geschlecht (s. Lichtbild), nach der Rasse und Religionszugehörigkeit, nach dem Grad einer Schwerbehinderung u. ähnliches stellen. 5.2.2 Der Lebenslauf Tabellarische Lebensläufe sollten nach folgenden Kriterien klar aufgebaut sein: 1. Übersichtlich (Normaler Schriftgrad, Lichtbild v. Text trennen, Blocksatz), Chronologisch (Lebenszeiten einhalten, nicht springen, verwirrt den Leser), 2. Nachvollziehbar: (Funktionen und Weiterbildung müssen allseits bekannt sein), 3. Einprägsam: (Akademische Grade, Titel und Funktionen im Fettdruck), 1. Seite: Persönlichen Daten und Lichtbild 2. Seite: Schulische Daten und Weiterbildung bzw. Studium / Praktika, 2./ 3. Seite: Berufsausbildung (abgebrochen oder abgeschlossen) 3. Seite: Praxis/ Berufstätigkeiten (Dauer, Position, Arbeitgeber, Sitz), 3./ 4. Seite: Zeiten des Ruhens des Arbeitsverhältnisses. Unterschrift per Hand und Ausstellungsdatum unbedingt abverlangen, wenn vergessen! 4. Beruflicher Werdegang/ Praxis + Weiterbildung 3. Berufsausbildung 1. Persönliche Daten 2. Schulbildung / Studium Lebenslauf 159 <?page no="168"?> 160 Der Lebenslauf soll dem Leser, d.h. dem zukünftigen Arbeitgeber, einen umfassenden Überblick über den persönlichen, schulischen und beruflichen Werdegang des Bewerbers geben. Üblich ist heute der tabellarische Lebenslauf, der an keine Formvorschriften gebunden ist, jedoch ganz bestimmte Mindestangaben enthalten sollte. Im ersten Teil des Lebenslaufes gibt der Bewerber Auskünfte über persönliche Daten wie: Name, Vorname, akademischen Abschluss (wie z.B. Diplom-Kaufmann oder B.A. oder M.A.), akademischen Titel (z.B. Dr.jur. oder Dr. Ing.), wenn er der Meinung ist, dass der suchende Arbeitgeber dieses wissen möchte - ggfs. für wissenschaftliche Institute, pharmazeutische und medizinische Firmen, in der Forschung etc. Danach folgen das Geburtsdatum und der Geburtsort, da diese Merkmale unveränderliche Kennzeichen des Bewerbers sind. Einige Bewerber nennen auch noch den Familienstand und vielleicht auch noch die Anzahl der im Haushalt befindlichen Kinder sowie Telefon-Nr. oder E-Mail-Adresse, um jederzeit erreichbar zu sein. Nach dem AGG sind eigentlich nur der Name und die Anschrift notwendig, damit die Unterlagen, die bis zur Einstellung Eigentum des Bewerbers bleiben, im Falle der Absage auch zurückgeschickt werden können. Aus den o.g. freiwilligen Angaben kann der suchende Arbeitgeber durchaus eine Benachteiligung aus den genannten. Diskriminierungsgründen vornehmen, ohne dass der Bewerber dieses erkennen und nachweisen kann. Hier ist ein möglicherweise im Betrieb agierende Betriebsrat angehalten, zu überprüfen, ob der Arbeitgeber ausschließlich benachteiligungsfreie Merkmale wie Qualifikation, Praxiserfahrung, Kenntnisse und sonstige fachlichen Eignungen als Auswahlkriterium gewählt hat. In den USA ist es nicht üblich, der Bewerbung ein Lichtbild zuzufügen, damit bei der ersten Auswahl keine Rassendiskriminierung vorgenommen werden kann. Im zweiten Teil des Lebenslaufes werden zeitchronologisch die Schuldaten mit den Abschlüssen genannt, die vor allem die künftigen Auszubildenden (Azubis) einzeln aufführen müssen, da sie in der Regel noch über keine Berufserfahrungen verfügen. Bei den Jobsuchern ist nur der letzte Schulabschluss mit Datum zu nennen, also die Mittlere Reife, das Fachabitur oder Abitur oder ein gleichwertiger anderer Bildungsabschluss. Der dritte Teil des Lebenslaufes bezieht sich nun - und auch wieder zeitchronologisch - auf die Studiendaten, und zwar aufgegliedert nach dem Namen und Ort der jeweiligen Fachhochschule bzw. Universität im In- und Ausland unter Nennung der Fachbereiche des Studiums bis hin zur Beendigung (Abbruch) oder zum Abschluss der Ausbildung mit Bezeichnung des Diploms, des Bachelors oder Masters und - sofern abgelegt - mit der Promotion. Das Thema der Diplomarbeit bzw. der Dissertation ist dann für den zukünftigen Arbeitgeber relevant, wenn es in enger Verbindung mit bzw. zu der offerierten, vakanten Position steht. Haben Bewerber kein Studium begonnen, dann folgen im Anschluss an die Schuldaten noch anschließende Weiterbildungsmaßnahmen oder eine begonnene, vielleicht abgebrochene oder aber eine erfolgreich absolvierte Berufsausbildung, die mit einem Abschlusszeugnis und einer Prüfungsbescheinigung von der Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer oder einer anderen fachbezogenen Kammer endet. Diese Daten müssen im Lebenslauf genannt und i.d.R. in Papierform nachgewiesen werden. 160 <?page no="169"?> 161 Es folgt nun zeitchronologisch die Reihenfolge der ausgeübten Tätigkeiten, in dem man die Firmen (die Namen der einzelnen Arbeitgeber, ggf. mit Zusatz der Branche) und die Arbeitsorte mit Angabe der Funktion, bestehend aus dem Betriebsrang (Vorarbeiter/ in, Polier/ in, Gruppenleiter/ in, Hauptabteilungsleiter/ in oder ähnliches) und der Tätigkeit (in der Produktion, als Einkaufssachbearbeiter/ in, Telefonist, Projektleiter, Vertriebschefin ) angibt und die genaue Dauer des tatsächlichen Beschäftigungsverhältnisses hinzufügt. Befindet sich ein Jobsuchender noch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis, dann möchte dieser ggf. nicht den Firmennamen seines jetzigen Arbeitgebers angeben, aus Sorge, dieser könnte über Dritte von seiner Bewerbung erfahren. Für diesen Fall habe ich Bewerbern den Rat erteilt, bzw. als Personaler die Frage gestellt: „Welche Funktion er z.Z. innehat? “, und ihn gebeten, seinen Arbeitgeber branchenmäßig zu umschreiben, wie zum Beispiel: „Befristet bis..“ kann bedeuten, dass der Bewerber ein befristetes Arbeitsverhältnis (AV) abgeschlossen hat, dessen Ende automatisch (ohne Ausspruch einer Kündigung) an diesem letzten Tag einsetzt. Nur „bis...“ kann bedeuten, dass das AV durch Ausspruch einer Kündigung seitens des Arbeitnehmers (AN) oder des Arbeitgebers (AG) beendet sein wird. Diese Vermerke haben den Vorteil, dass der Bewerber seinem eventuell neuen Arbeitgeber mitteilt, dass er nach diesem Zeitpunkt sofort bei ihm eine neue Stelle antreten kann. Ist noch kein Ende des bestehenden AV abzusehen, und der Bewerber möchte erst einmal vor seinem Wechsel seine Berufschancen am Arbeitsmarkt ausloten, setzt er im Moment noch kein voraussichtliches Ende des Arbeitsverhältnissen (AV) ein. Für diesen Fall empfehle ich Bewerbern, in ihrem Anschreiben und nicht in ihrem tabellarischen Lebenslauf darauf hinzuweisen, dass sie aufgrund der Kündigungsfrist frühestmöglich eine neue Stelle am ....... antreten können, falls das inserierende Unternehmen ausdrücklich danach fragt. Eine Begründung über die in der nahen Zukunft bestehenden Beendigung des jetzigen Arbeitsverhältnisses würde ich als Personaler oder als sein zukünftiger, direkter Vorgesetzter erst von ihm im Interviewgespräch abverlangen, weil der Bewerber auf der anderen Seite einen Engpass erkennen lässt, nämlich dadurch, dass er möglicherweise dringend einen Job sucht, um nicht arbeitslos zu werden, was zutreffen kann aber nicht unbedingt sein muss. Ist jedoch in der Stadt oder in der Region bekannt, dass sich sein Unternehmen, in der der Bewerber z.Z. noch arbeitet, in der Insolvenz befindet, dann wird er diesen Umstand von sich aus dem Interviewer im Bewerbungsgespräch recht schnell mitteilen. In jedem Fall sollte der Personaler die Beweggründe seines Arbeitswechsels erfragen. Sollte jedoch der Bewerber bereits von sich aus in seinem Anschreiben als Grund seines Wechsels zum Beispiel das schlechte Betriebsklima oder Führungsschwächen seines Vorgesetzten angeben, dann läuft er Gefahr, dass sein zukünftiger Arbeitgeber in diesem Hinweis seitens des Bewerbers bereits einen großen Loyalitätsbruch gegenüber seinem jetzigen Arbeitgeber sieht. Diese Angaben werden dem Bewerber wenig Verständnis und daher keine Vorteile für seine Bewerbung einbringen. Seit April 2012 als Projektleiter Kundenservice im Großhandel, Eisen- und Metallwaren (120 MA) tätig und zwar befristet bis zum…in Nordrhein-Westfalen oder in Köln mit folgenden Aufgabenschwerpunkten und mit seinem Entscheidungsspielraum sowie mit einer Mitarbeiter-Führungsverantwortung von 12 MA. 161 <?page no="170"?> 162 Wie soll man nun als angesprochener Arbeitgeber vorgehen, wenn der Lebenslauf leider einige Lücken aufweist, wie zum Beispiel: Häufiger Arbeitgeberwechsel, erhebliche Zeiten der Arbeitslosigkeit, unterschiedliche, nicht vergleichbare Tätigkeiten, Abbruch der Berufsausbildung, Abbruch des Studiums oder einer Weiterbildungsmaßnahme, Beendigung des AV während der Probezeit, lange Zeiten der Arbeitsunfähigkeit oder familiäre Probleme? Der Lebenslauf muss nach heutiger Auffassung der Arbeitgeber und der Arbeitsgerichte lückenlos und wahr sein. Und die Einhaltung dieser beiden Merkmale bekundet der Bewerber als eventuell zukünftiger Arbeitnehmer durch seine handschriftliche Unterschrift mit Datumsangabe als Abschluss auf seinem Lebenslauf. In einem ersten Vorabgespräch wird sich der Mitarbeiter im HRM-Bereich, kurz der Personaler genannt, mit dem zukünftigen Vorgesetzten zusammensetzen und erfragen, ob er vorab noch weitere mündliche oder schriftliche Auskünfte oder Nachweise vom Bewerber einholen soll. Im Verneinungsfall wird der Bewerber wohl recht schnell vom angeschriebenen Arbeitgeber eine Absage mit Rücksendung seiner Unterlagen erhalten. Ein zukünftiges Dienst-/ Arbeitsverhältnis soll nach dem Willen der Gesetzgeber und gemäß der Arbeitsrechtsprechung auf gegenseitigem Vertrauen aufgebaut werden. Und dies wird erheblich dadurch gestört, dass der Bewerber absichtlich zum Beispiel Ausbildungs-, Studien- oder Beschäftigungszeiten vertauscht, falsche Angaben über frühere Arbeitgeber und Tätigkeiten angibt, nicht absolvierte Studienabschlüsse etc. als bestanden bezeichnet, manipulierte Zeugnisse einreicht, seinen als Fahrer notwendigen Führerschein als in seinem Besitz befindlich bezeichnet, obgleich seine Fahrerlaubnis zur Zeit behördlich eingezogen worden ist, und ähnliches mehr. Auf die veröffentlichten „Dr.-Plagiats-Vorwürfe“ sei hierbei hingewiesen. Da es aber allgemein keine Formvorschriften für tabellarische Lebensläufe gibt - sofern Aufbau und Inhalt nicht in einem betriebseigenen Personalfragebogen dem Bewerber zum Ausfüllen per Post oder im Internet überlassen wurde -, hat der Bewerber die Möglichkeit des Auslassens, d.h. des Fehlens einiger Zeiten in seinem Lebenslauf. Hierüber möchte er im Moment noch keine Auskünfte geben. So lassen sich zum Beispiel eine Haft oder eine länger anhaltende Arbeitsunfähigkeit wegen Krankheit oder die Elternzeit (sofern der Bewerber in dieser Zeit vom Arbeitgeber nicht entlassen wurde bzw. nicht gekündigt werden durfte) als Ruhen des Arbeitsverhältnisses umschreiben. Die Gründe für den Abbruch einer Berufsausbildung, eines begonnenen Studiums oder einer Weiterbildungsmaßnahme sollten unbedingt vom Arbeitgeber aber erst im Bewerbungsgespräch erfragt werden. Stellt sich jedoch im Interview hierbei heraus, dass diese auf einschneidende persönliche oder berufliche Schicksalsschläge zurückzuführen sind, wie zum Beispiel der Tod eines engen Familienmitgliedes, der Eintritt einer früheren Berufsunfähigkeit oder einer Behinderung oder auf die Insolvenz eines Arbeitgebers, dann werden diese sensiblen Daten außerordentlich vertraulich behandelt und gehören auch nicht als Fragestellung in einen betriebseigenen Personalfragebogen, auf den im folgenden eingegangen wird. 162 <?page no="171"?> 163 5.2.3 Der Personalfragebogen Der Personalfragebogen, auch Testbogen genannt, soll den Arbeitgeber (den zukünftigen Vorgesetzten und die Mitarbeiter im HRM-Bereich) sowohl über die persönlichen Verhältnisse des Bewerbers als auch im Besonderen über dessen Fertigkeiten und Kenntnisse unterrichten. Anhand der Fragebögen will der Arbeitgeber über Bewerbungsgespräche (Interviews), Einstellungen, Personaleinsatz und über die für ihn günstigen Vertragsbedingungen des neuen Arbeitnehmers (AN) nachdenken und vorentscheiden. Dem Arbeitgeber (AG) obliegt es, ob er solche Personalfragebögen überhaupt einführt. Tut er dies, so unterliegen sowohl die inhaltliche Ausgestaltung der Fragebögen als auch dessen Änderung der erzwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrates (BR). D.h., kommt eine Einigung über den Inhalt des Fragebogens zwischen dem Arbeitgeber und dessen Betriebsrat nicht zustande, so entscheidet auf Antrag des Arbeitgebers die Einigungsstelle (§ 94 Abs. 1 BetrVG). Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen AG und BR. Diese Vorschrift ist auch dann anwendbar, wenn die Fragen an Bewerber oder Arbeitnehmer anhand eines standardisierten Fragenkatalogs vom Arbeitgeber mündlich gestellt und die Antworten vom Fragenden schriftlich festgehalten werden. 14 Auch mit Zustimmung des Betriebsrates dürfen in den Personalfragebogen keine Fragen aufgenommen werden, die rechtlich unzulässig sind. Vor allem, um auszuschließen, dass der Arbeitgeber das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bei der Aufstellung von Personalfragebögen durch Aufnahme der Fragen über die persönlichen Verhältnisse von Arbeitnehmern in schriftlichen Arbeitsvertragen umgeht, hat der Betriebsrat auch ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht über solche persönlichen Angaben in betrieblichen Formulararbeitsverträgen (i. Si. des § 94 Abs. 2 BetrVG), die allgemein für den Betrieb verwendet werden sollen. Mit den persönlichen Angaben i.S. des § 94 Abs. 2 sind nicht die für einen Vertragsabschluss notwendigen Personalien gemeint (besonders Name, Vorname, Geburtstag, Anschrift), sondern nur die darüber hinausgehenden Angaben. Ob der Arbeitgeber Formulararbeitsvertrage verwendet, ist seine Sache. Fazit: Hinsichtlich der Angaben, die der Arbeitgeber zulässigerweise in den Formulararbeitsverträgen aufnehmen kann, gelten dieselben Grundsätze wie beim Personalfragebogen. 14 BAG v. 21. September 93, NZA 1994 S. 375. Durch die Mitbestimmung soll sichergestellt werden, dass der Inhalt der Fragebogen oder die mündlich gestellten Fragen auf solche Fragen beschränkt bleiben, für die ein berechtigtes Auskunftsbedürfnis des Arbeitgebers besteht. Der rechtlich zulässige Inhalt der Fragebogen ergibt sich daraus, wonach der Arbeitgeber vertragsrechtlich den einzelnen Arbeitnehmer hinsichtlich seiner persönlichen Daten berechtigterweise fragen darf. Das AGG-Gesetz ist hierbei streng zu beachten. 163 <?page no="172"?> 164 Standardisierter Personalfragebogen (Muster) Wie sehen nun üblicherweise Personalfragebögen in Unternehmen aus, die als zugesandtes Formular von den Bewerbern auszufüllen sind oder in Textform via Internet? Die Geschäftsleitung unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, vertreten durch ihren Personalleiter, hatte sich mit ihrem Betriebsrat dahingehend geeinigt, dass einige Fragen, die in Kursiv- Schrift abgefragt werden, von den Arbeitssuchenden freiwillig beantwortet werden können, aber im Sinne des AGG-Gesetzes nicht müssen. Hierzu ein praktisches Beispiel: Wenn ein Arbeitgeber im Personalfragebogen nach der Religions-Zugehörigkeit fragt, hat er nach meinem Verständnis im Anbahnungsverhältnis noch kein Interesse, dieses zu wissen. Im Gegenteil: Es könnte die Vermutung bestehen, dass er keine Mitarbeiter mit z.B. mohammedanischem oder mit buddhistischem Glauben einstellen möchte. Nach der vertraglichen Anstellung wird der neue Mitarbeiter dem Personaler jedoch diese Frage beantworten müssen, ob und wegen der Berechnung der von dem Brutto-Entgelt zu ermittelnden und abzuführenden Kirchensteuer. Ist das Personal suchende Unternehmen jedoch selber eine Einrichtung mit christlichem Glauben, z.B. eine Kirche, dann hat es bzw. sie ein berechtigtes Interesse, einen Mitarbeiter eines nicht-christlichen Glaubens nicht zu beschäftigen und kann oder muss daher die Frage nach der Glaubenszugehörigkeit vorab stellen bzw. beantwortet haben, bevor es zu einem ersten Vorstellungsgespräch kommt. Diesen Ausnahmefall lässt das AGG-Gesetz im Sinne des § 6 als „zulässige unterschiedliche Behandlung wegen beruflicher Anforderungen“ zu. Und noch ein anderes Beispiel: Ein suchendes Unternehmen wirbt unter anderem damit, dass es seinen Mitarbeitern familienfreundliche, soziale Einrichtungen während der Arbeitszeit anbietet, in denen Kleinkinder betreut werden können. Aus diesem Grunde stellt es die Frage in ihrem Personalfragebogen: „Anzahl und Alter der im Haushalt befindlichen Kinder? “, die nach dem AGG-Gesetz irrelevant und nicht zu beantworten ist. Für den Arbeitgeber, der z.B. händeringend Teilzeitkräfte sucht, ist die Beantwortung dieser Frage ein zusätzliches, werbewirksames Beschäftigungsangebot, das er im späteren Vorstellungsgespräch hinsichtlich der noch freien Betreuungsplätze, gerne nutzen möchte. Für Bewerber oder Bewerberinnen, die keine Kinder oder Kleinkinder haben, ist dieses Angebot uninteressant. Diese Frage wird von ihnen deshalb auch nicht beantwortet. Die im folgenden Muster des Personalfragenbogens in Kursiv-Schrift angeführten Fragen, höhlen durchaus nicht die Bestimmungen des AGG-Gesetzes aus, da sie auf der Freiwilligkeit der Beantwortung beruhen. Diesem Argument konnte und wollte unser Betriebsrat auch nicht entgegentreten. Sollten Sie jedoch dieses Muster eines Personalfragebogens übernehmen wollen, der vielleicht später Ihren Arbeitsverträgen als Anlage beigefügt wird, dann berücksichtigen Sie bitte die oben angeführte Problematik. 164 <?page no="173"?> 165 Muster eines standardisierten Personalfragebogens bzw. Personalbogens Abb. 5.2-3 Standardisierter Personalfragebogen (1) XY-GmbH , Berlin .... Die in Kursivschrift aufgeführten Fragen sind freiwillig und können von Ihnen auch erst nach Arbeitsantritt angegeben werden. Personalfragebogen / Bewerbungsbogen (Seite 1) Ausgeschriebenen Stelle als: ............................................ / in ............../ St.-Nr.: ......... Name: ....................... ...........Vorname: ....................... Geburtsdatum: ............................... Anschrift: .........................................................................Tel. Nummer: ............................... Religion: ..................... Familienstand: ............................ Staatsangehörigkeit ....................... Anzahl der im Haushalt befindlichen Kinder: ........................................................................ Welcher Krankenkasse gehören Sie an? .................................................................................. Benötigen Sie eine Aufenthalts-/ Arbeitserlaubnis? .................................................................. Sind Sie im Besitz Ihres gültigen Führerscheins? *........... ..........Klasse* ................................... *(Bitte nur angeben, wenn Ihre Tätigkeit / Funktion in unserem Unternehmen dieses verlangt) Ist bereits Urlaub in diesem Jahr genommen / bzw. abgegolten worden? .............................. Wenn ja, für wie viele Arbeitstage? ........(Nachweis durch Vorlage der Urlaubsbescheinigung) Frühester Eintrittstermin? ..................... Ihre Einkommensvorstellung? ................................. Grund Ihrer Bewerbung? : ....................................................................................................... Schulbildung , Berufsausbildung und Weiterbildung Besuchte Schulen/ Abschluss: (Bitte Schulart / Ort und Datum des Abschlusses angeben) ....................................................../ ...................../ ................................................................... ...................................................../ ...................../ .................................................................... ..................................................../ ...................../ ..................................................................... Berufsausbildung als: ................................................ Abschluss am: .................................... ................................................................................................................................................. Ausbildungsstätte / Ausbildungsbetrieb: / ...............................................Ort: .......................... Studium: Fach-/ Hochschule in: ................................................................/ .............................. / Ort und Zeitangabe: ................................................................/ ............................. Abschluss / Abgelegte Prüfungen: ............................................................................................ 165 <?page no="174"?> 166 Abb. 5.2-3 Standardisierter Personalfragebogen (2) XY-GmbH , Berlin ... . Personalfragebogen / Bewerbungsbogen (Seite 2) Ausgeschriebenen Stelle als: ............................................ / in ............../ St.-Nr.: ......... Name: ....................... ...........Vorname: ....................... Absolvierte Praktika : . (Betriebsstätte, Lehranstalt u.a. und bitte mit Art und Dauer angeben) ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... Weiterbildung und / oder besondere Kenntnisse und Nachweise Fremdsprachen: Englisch: ................. ............. Schulkennisse Erweiterte Kenntnisse Praktisch verwendet Französisch: ..... .................... Schulkennisse Erweiterte Kenntnisse Praktisch verwendet (Andere): ................. ............. Schulkennisse Erweiterte Kenntnisse Praktisch verwendet ................................ ............. Schulkennisse Erweiterte Kenntnisse Praktisch verwendet PC-Kenntnisse: ....................................................................................................................... Sonstige Spezialkenntnisse und abgelegte Prüfungen: ............................................................ ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... Berufliche Tätigkeit Firma/ Branche Art der Tätigkeit Dauer (Zeitangaben) ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. Ich bestätige die Vollständigkeit und Richtigkeit der von mir in diesem Personalfragebogen gemachten Angaben und bin mir bewusst, dass unrichtige oder unvollständige Angaben den Arbeitgeber zur Anfechtung des Arbeits-/ Ausbildungsvertrages berechtigen können. Ort: .................................... Datum: ....................... ..................................................... (leserliche, handschriftliche Unterschrift) 166 <?page no="175"?> 167 5.3 Die Checkliste - Sichtung der Unterlagen und Vorauswahl Diese Checkliste kann den Mitarbeitern im HR-Bereich, die die eingesandten Bewerbungsunterlagen zuerst bearbeiten, behilflich sein, die Vollständigkeit und Nachweisbarkeit der in Kopien befindlichen Unterlagen zu überprüfen und an den Vorgesetzen weiterzureichen. Abb. 5.3-1 Checkliste Bewerbungsunterlagen 167 <?page no="176"?> 168 Die Vorauswahl Für die Vorauswahl vergleichen die Mitarbeiter im HRM-Bereich, also unsere „Personaler“ das infrage kommende Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle zuerst einmal mit den fachlichen Angaben der jeweiligen Bewerber und nehmen einen ABGLEICH vor. Dieser kann in Form eines Balkendiagrammes durchgeführt werden: Hoher Ausprägungsgrad Mittlerer Ausprägungsgrad Niedriger Ausprägungsgrad Schulbildung Berufsausbildung Studium Weiterbildung Sie werten also die fachlichen Daten aus den Unterlagen der Bewerber aus, indem sie sie von jedem einzelnen Jobsucher aus deren Schulzeugnissen, Berufsabschlüssen, Arbeitsbescheinigungen, Zeugnissen und sonstigen Zertifikaten entnehmen und in das o.g. Balkendiagramm oder in das nachfolgende Eigungsprofil (vgl. Punkt 4.3, Seiten 113 ff.) übertragen Schulbildung: Hauptsch. MR FHS-Reife HS-Reife Berufsausbildung: Abschluss nein ja Ergebnis: <Ø Ø >Ø kaufmännisch: Industriekaufm./ -frau................................. .................. Großhandelskaufm,/ frau.................. Einzelhandelskfm./ -frau………........ Zusatzausbildung: IHK/ HK-Zertifikat (oder gleichwertig) kaufm.: z.B. Betriebswirt IHK................ z.B. Personalfachkfm./ -frau................. Studium FHS/ Berufsakademie o.ä. Abschluss als Betriebswirt (grad.) o.ä. als.................................................... Fachliches Anforderungsprofil / Stellenbezeichnung: Referent/ in des PL Vgl. Abb. 4.3-4(1) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs / Seite 121 168 <?page no="177"?> 169 Aus diesem fachlichen Abgleich aller „interessanten“ Bewerber wird nun a) eine fachliche Rangreihe gebildet, ein so genanntes fachliches Ranking der sog. Hard-Skills. Der nach diesem Vergleich am besten abgeschnittene Bewerber ist demnach derjenige, dessen fachliche Eignung am besten dem zukünftigen Anforderungs-Profil der vakanten Stelle entspricht. Die Mitarbeiter im HRM-Bereich könnten eigentlich danach und nur dann b) eine persönliche Rangreihe, bestehend aus den persönlichen Merkmalen, den sog. Soft-Skills, in Form eines Balkendiagrammes erarbeiten, wie z.B.: Hoher Ausprägungsgrad Mittlerer Ausprägungsgrad Niedriger Ausprägungsgrad Leistungsorientierte Merkmale Verhaltensorientierte Merkmale Willensstruktur Soziales Verhalten Führungsverhalten wenn sie bereits das erste oder mehrere Interviews (persönliche Bewerbungsgespräche) mit dem Bewerber vor Ort durchgeführt haben, was in kleinen und mittleren Unternehmen oder Institutionen nicht unüblich ist. Ansonsten könnten sie sich nur auf die in den Zeugnissen und von Dritten ihrem ehemaligen Mitarbeiter gegenüber geäußerten Verhaltensweisen beziehen. Aus diesem Grunde hat der HRM-Bereich eine Checkliste ausgearbeitet für die am Bewerbungsgespräch beteiligten AG-Vertreter, aus der von ihnen das persönliche Eignungsprofil, bestehend aus den o.g. Merkmalen erarbeitet und in einer zweiten Rangreihe ausgewertet wird. In hausinternen AC-Testverfahren (Assessment-Center-V.) können diese persönlichen Merkmale und Verhaltensweisen überprüft und dokumentiert werden. (Vgl. Seite 114, Abb. 4.3.1 Muster eines Anforderungsprofiles über die Soft Skills) Eignungsprofil d. Bewerbers Nr. 13 vom: …………………….. Eignungsstufen und Gewichtung 169 <?page no="178"?> 170 Bei der Vielzahl der eingegangenen, schriftlichen oder digitalisierten Bewerbungsunterlagen wird, wie oben beschrieben, für eine gründliche Vorbereitung sehr viel Arbeitszeit vom HRM-Bereich aufgewendet, um die suchenden Fachvorgesetzen von ihrem administrativen Zeitaufwand zu entlasten. In kleineren Unternehmen, bei denen es allenfalls noch ein sog. „Lohnbüro“ gibt, entscheidet über die Einstellung der Inhaber einer Werkstätte selbst oder der Meister nach „Gefühl und Handschlag“, d.h. nach seinen bisherigen Erfahrungen und nach seinen Menschenkenntnissen. Diese einfach nachvollziehbare Vorgehensweise ist jedoch bei mittleren und größeren Unternehmen und Institutionen wegen der heutigen Gesetzgebung, Rechtsprechung, starken Mitbestimmungsrechte und Mitwirkung der Betriebs- oder Personalräte und besonders auch wegen der individuellen Rechte von jetzigen und zukünftigen Arbeitnehmern nicht mehr möglich. Um sich von den betrieblich notwendigen und zeitaufwendigen Bewerbungsaktivitäten einschließlich der vielen Interviews zu entledigen, bieten in zunehmendem Maße Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften auf den jährlich stattfindenden Personal-Messen 15 folgende mit ihren Kunden vernetzte Modular-Dienstleistungen „rund um die Bewerbungen“ an, wie zum Beispiel: Gesellschaft Produkt / -Reihe Details Ziele KCP GmbH, in Köln Online Bewerber- Management Online Assessment Homepage, externe Stellen- Börse, Bewerbungsmappen, Vorklassifizierung, Kandidatenliste Psych. und kognitive Tests, Postkorb + analytische Fallstudien Bearbeitungsaufwand um 60% reduzieren ISGUS GmbH in Villingen-Schwenningen ZEUS-Personaleinsatzplanung/ Software- und Hardware Lösungen Ermittlung d. Personalbedarfs, Module Personaleinsatzplanung und Zeiterfassung , Vermeidung von Unter-, Über- und Fehlbesetzungen, geringerPlanungsaufwand HS Hamburger Software, Hamburg HS Personalmangement Stellenmanagement, Potential-Ermittlung" Digitale Personalakte, Personalentwicklung Zeit- und Kostengewinn bei der strategischen Personalarbeit. IBO Software GmbH, in Wettenberg Ibo Pegasus.NET Personalmanagement, Anforderungs-/ Qualifikationskreislauf - Software für Stellenbeschreibungen + Anforderungsprofile, Personenqualifikation ermitteln und erfassen, Entwicklungspläne etc. Qualifikationen fördern und dokumentieren und Risiken minimieren Pi Company in Panketal Reflector Big Five Leadership/ Online- Assessments,Persönlichkeits- und Fähigkeits-Tests Fähigkeitstest, Persönlichkeitsfragebögen, Bewerberauswahl, Kompetenzmanagement, Potenzialanalysen, F.K.-Entwicklung Schwächen + Stärkenanalysen in Übersicht, Basis für persönliche Entwicklungen der MA GuideCom GmbH in Münster Magellan-Personalmanagement Bewerbermanagement, MA-Gespräche und -Befragungen, Stellenmanagement, Nachfolgeplanung , Talentförderung IT-Dienstleistungen für integriertes Personalmangement und Abrechnungssysteme Datenschutz und Datensicherung über mündliche und schriftliche Auskünfte im Arbeitsleben nehmen ständig an Bedeutung zu. Verstöße hiergegen enden leider häufig bei Gerichten. Hier liegt nun ein weiterer Schwerpunkt der Tätigkeit betrieblicher Datenschutzbeauftragter, gerade in der Anbahnungsphase mit Bewerbern, darauf zu achten, dass besonders fremde IT-Dienstleister die Vertraulichkeit fremder Daten und Persönlichkeitsrechte wahren! 15 Messe „Zukunft Personal“2013 und ff. in Hamburg, Köln, Stuttgart, Wien und Zürich“ 170 <?page no="179"?> 171 Praktische Tipps für die Bewerbungsphase aus Veröffentlichungen: Bewerbungspraxis 2013 16 / Zusammenfassung der Ergebnisse mit über 6000 Stellensuchenden und Karriere-Interessierten im Internet: Pessimistische Beurteilung des Arbeitsmarktes, aber nach wie vor hohe Wechselwil ligkeit. Arbeitsbedingungen, Vorgesetzte und Kollegen sind gut, Gehalt und Karrieremöglichkeiten nicht. Elektronische Bewerbung dominiert die Bewerbungsphase: Mehr als acht von zehn Stellensuchende und Karriereinteressierte möchten sich am liebsten elektronisch bewerben, und nur noch jeder zehnte bevorzugt die papierbasierte Bewerbungsmappe. Der Ideale Job hat ein gutes Arbeitsklima, Karrieremöglichkeiten und flexible Arbeitszeitmodelle. Bekannte Produktmarken oder soziales Engagement sind weniger wichtig. Beim Einstellungsgespräch prüft auch der Kandidat das Unternehmen: Neun von zehn Stellensuchende geben an, die Eindrücke während eines Einstellungsgespräches als wichtige Entscheidungsgrundlage für die Annahme eines Jobangebotes zu nutzen. Neue Wege zur Personalgewinnung 17 Das Arbeitskräftepotenzial wird sich bis 2025 um rund 6,5 Mio. Personen verringern Deshalb müssen Arbeitgeber im Hinblick auf die Fachkräftesicherung mittel- und langfristig planen. Ausbildung erfolgreich meistern - Abbruch verhindern! In Deutschland wurde 2008 jeder 5. Ausbildungsvertrag frühzeitig aufgelöst. Die Abbruchsquote war lt. Bildungsbericht 2010 im Handwerk mit 10% am höchsten. Um die Abbruchsquote der Studierenden bei z.Z. 20-30% zu verringern und damit die Chancen eines Jobs zu erhöhen, empfiehlt die BA das duale Bildungssystem in den Betrieben verstärkt zu praktizieren. Erwerbstätigkeit von Frauen durch familienfreundliche Arbeitsplätze und variable Arbeitszeiten und bessere Aufstiegsmöglichkeiten zu verbessern. Die multikulturelle Vielfalt und Potenziale vieler ausländischer Zuwanderer zu nutzen. 16 Empirische Studie d. Universitäten Bamberg + Frankfurt und dem Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) 17 Bundesagentur für Arbeit : Fachkräfte für Deutschland/ Perspektive 2025 171 <?page no="180"?> 172 5.4 Das Bewerbungsgespräch: Aufbau, Formen und Regeln 18 5.4.1 Das Bewerbungsgespräch in kleineren Betrieben In kleineren Handwerksbetrieben bis zu ca. 20 Mitarbeitern führt der Chef oder die Chefin selbst das Gespräch, weil er oder sie alle wesentlichen Entscheidungen trifft, und dazu gehört vor allem auch das Personal, das nun in den Familienbetrieb, - gemeint ist „in die Familie“- aufgenommen werden soll. Der Chef führt seine Mitarbeiter, gibt ihnen direkt Anweisungen, bespricht am Arbeitsplatz, was und wie täglich gemacht werden soll und hat aber auch seine Mitarbeiter ständig unter Kontrolle. Pausen werden entweder am Arbeitsplatz oder in einem größeren Aufenthaltsraum verbracht, in dem auch kleinere Versammlungen abgehalten werden, wie zum Beispiel dieses Bewerbungsgespräch. Zuerst führt er im Allgemeinen alleine das Interview und nimmt später noch den Meister oder andere Kollegen hinzu. In der Hektik des Tages kann es passieren, dass der Inhaber oder in seiner Vertretung der Meister die Bewerbungsunterlagen vielleicht gerade verlegt oder keine Zeit zum kurzen Durchlesen gefunden hatte, und den Bewerber erst einmal bittet, seinen Namen zu nennen, sein Alter und seinen ständigen Wohnsitz. Dann wird er gebeten, ihm seinen Lebenslauf chronologisch mitzuteilen und zu begründen, warum er sich gerade bei ihm und für sein Geschäft bewirbt, und ob und was er schon über seinen Betrieb gehört hat? Vielleicht nimmt der Chef auch zu den Noten seiner Schulzeugnisse und zu den Beurteilungen seiner Arbeits oder Ausbildungszeugnisse wohlwollend oder kritisch Stellung. Danach zeigt er dem Jobsucher i.d.R. seinen neuen Arbeitsplatz und erklärt ihm, welche Aufgaben er zukünftig zu erledigen hat, bzw. seinem zukünftigen Azubi (Lehrling), wie im Großen und Ganzen seine Berufsausbildung im Betrieb durchgeführt wird. Vielleicht geht er auch aufgrund der Nachfragen des Bewerbers auf einige Details seines zukünftigen Arbeitsbzw. Ausbildungsvertrages ein, was die regelmäßige Arbeitszeit und -Dauer betrifft, wie er sich im Falle von Krankheiten zu verhalten hat, dass er ein im Ort oder in der Region und in der Branche übliches monatliches Entgelt (Lohn, Gehalt oder Ausbildungsvergütung) mit jährlicher Steigerung erhält, und dass am Anfang seiner Berufsausbildung / Beschäftigung eine Probezeit vereinbart wird, um sich kennenzulernen. Als Chef und Inhaber des Betriebes will er in dieser Erprobungszeit feststellen, ob der neue Mitarbeiter sich für die vakante Arbeits- oder Ausbildungsstelle als sehr tauglich erweist. Alles Weitere könne er ja im Vertrag nachlesen, der ihm zugeschickt wird, wenn er seine Entscheidungen getroffen hat. Tests und kleinere Prüfungen werden in der Regel in einem kleineren Betrieb nicht durchgeführt. Gelegentlich muss der Bewerber Fragen beantworten, die sich gezielt auf einige betriebliche Arbeitsplatz-Anforderungen und Situationen beziehen können, wie zum Beispiel: „Wie würden Sie sich verhalten, wenn ...? “ oder: „Wie gehen Sie vor, wenn ein Kunde ...? “ oder: „Was machen Sie, wenn ein Betriebsunfall passiert...? “ Der zukünftige Arbeitgeber möchte sich ein Bild, d.h. einen ersten Eindruck vom Bewerber machen und vertraut auf seine langjährigen Erfahrungen, die er bisher mit seinem Personal gemacht hatte. Hat er einen guten Eindruck bei ihm hinterlassen, und stimmt die Chemie zwischen beiden, entscheidet er sich in der Regel schnell und sendet ihm einen Arbeits- oder Berufsausbildungs-Vertrag zu, mit der Bitte um Unterschrift. Ist er sich noch nicht sicher, wird er sich gelegentlich mit seinem Fachverband oder seiner Innung in Verbindung setzen und dann seine Entscheidung treffen und dem Bewerber mündlich oder schriftlich absagen. 18 Auszüge aus: „Mein neuer Arbeitsplatz“, G. Prollius, Expert-Verlag, ISBN 978-3-8169-2158-5 172 <?page no="181"?> 173 5.4.1 Das Bewerbungsgespräch in mittleren Betrieben und Institutionen In mittelgroßen Unternehmen, je nach Organisationsstruktur, betrieblichen Ebenen und fachlichen Zuständigkeiten, verlaufen die Bewerbungsgespräche viel differenzierter als in Kleinbetrieben. Ab einer Größenordnung von ca. 200 bis 500 Mitarbeitern in einem Werk, Amt oder Institut gibt es innerhalb der Kaufmännischen Verwaltung eine betriebliche Stelle, die sich vor vorrangig um das Personal kümmert und daher in vielen Mittelbetrieben als die Personalabteilung bezeichnet wird. In dieser Abteilung werden bei der Suche und Auswahl von neuen Mitarbeitern vorwiegend planerische und administrative Aufgaben erledigt wie: Personalplanung und Personalbeschaffung - Erstellen oder Aktualisieren von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen, - Interne Stellenausschreibung am Aushang . und im Intranet sowie im Internet, - Entwurf und Platzierung von Personal- Anzeigen in Tages-/ Fachzeitschriften, - Sichtung interner Bewerbungen und Vorauswahl mit dem Fachvorgesetzten, - Sichtung externer Bewerbungsunterlagen Interviewgespräche einleiten, Tests, Vorauswahl und Vorgesetzen-Beratung. Daten- Übernahme vom Vorgesetzen + BR-Infos. Abstimmung mit dem BR gem.§ 93 BetrVG. Personalbetreuung und Personalverwaltung - Einladungsschreiben verfassen, - Ausarbeitung von Arbeits- und Ausbildungsverträgen mit Anhängen, - Absageschreiben verfassen, - Bei Übernahme Modalitäten überprüfen, Verträge verschicken und Rücksendungen überprüfen, - Personalakten anlegen und verwalten, - Erster Ansprechpartner am ersten Arbeitstag bzw. Ausbildungstag AGG-Normen wahren Vorher Zustimmungsverfahren mit dem BR nach § 99 BetrVG einleiten Vorstellung und Begleitung zur Fachabteilung. In Großbetrieben heißt der Fachbereich, der sich vor allem für die Belange aller Mitarbeiter einsetzt, d.h., ihren Start ins Unternehmen, ihren Verbleib und/ oder ihre Entsendung im Unternehmensbereich, ihre Weiterbildung und -Entwicklung, ihre Karriereplanung und Versetzung und ihre Beendigung des Arbeitsund/ oder Ausbildungsverhältnisses plant, durchführt und überwacht, entweder Zentrales Personalwesen oder Human Ressource Management, kurz HRM genannt. Diese moderne Bezeichnung des Fachbereiches Personal soll zum Ausdruck bringen, dass die Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskräfte und vorwiegend als Kostenfaktor des Betriebes gesehen und verwaltet werden, sondern gemeinsam - nicht als Untergebene sondern als Partner und Mitarbeiter ihrer Vorgesetzten - in den Mittelpunkt des Betriebsgeschehens gesetzt werden und in ihrem Arbeitsleben vom HRM-Bereich geführt und betreut, also „gecoacht“ werden. Wie sehen nun die Personalbeschaffungs-Aktivitäten in größeren Unternehmen aus? (vgl. folgende Seite, Abb. 5.4.1 Personalmarketing-Instrumente)) 173 <?page no="182"?> 174 Abb. 5.4.1 Personalmarketing-Instrumente 174 <?page no="183"?> 175 Nachdem diese o.g. Aktivitäten von den Personal-Mitarbeitern ausgeschöpft worden sind, werden in größeren Unternehmen Jobsuchende und zukünftige Auszubildende, die zum ersten Mal für die Bewerbung einen neuen Betrieb betreten, deshalb mit Mitarbeitern aus dem Personalbereich Kontakt aufnehmen. Diese sind im Besitz der Bewerbungsunterlagen, haben vielleicht von den Bewerbern noch fehlende Unterlagen angefordert oder befragen sie zum Beispiel nach noch ausstehenden Angaben im Personalfragebogen und stellen für alle am Interview Beteiligten einen Besprechungsraum zur Verfügung. Die externen Bewerber sollten davon ausgehen, dass bereits vor ihrem eigenen Bewerbungsgespräch schon Interviews mit anderen Bewerbern stattgefunden haben, vor allem mit den eigenen Mitarbeitern des Unternehmens, die z.B. in der angebotenen und ausgeschriebenen internen Stelle für sich einen weiteren beruflichen Aufstieg sehen. Die eigenen Mitarbeiter im gesamten Bewerber-Pool haben gegenüber den externen Bewerbern „gewisse Heimvorteile“: Sie kennen bereits den Betrieb und seine Räumlichkeiten, sie haben mit vielen Kollegen und Mitarbeitern bereits Kontakte gehabt oder sogar mit ihnen schon eine längere Zeit zusammengearbeitet, sie finden sich in der betrieblichen Organisation zurecht, wissen, welche Gruppen zu welchen Abteilungen und welche Abteilungen zu welchen Bereichen gehören, sie kennen sich in den meisten Arbeitsabläufen aus und wissen, welche Rollen, Auf .gaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen die Vorgesetzten, der Betriebsrat, die Betriebsärztin, der betriebliche Datenschutz- / der Sicherheitsbeauftragte, um nur einige zu nennen, haben, sie haben bereits ihre erste Durststrecke, d.h. die befristete Probezeit hinter sich. Sie verfügen über sporadische Beurteilungen, die dem neuen Vorgesetzten einen schnellen Einblick in ihre Fähigkeiten und bisherigen Verhaltensweisen geben können und haben sich vielleicht schon bei kritischen, betrieblichen Situationen wie z.B. bei der Verhinderung von Betriebsunfällen auszeichnen können. Vorteile der externen Bewerber gegenüber den internen Mitarbeitern sind zum Beispiel: 1. Sie haben noch keine negativen Erfahrungen in diesem Betrieb gegenüber der Firmenpolitik, dem internen Führungsstil oder gegenüber Produktions- oder Entwicklungsmethoden oder mit Gruppen in Projektarbeiten gemacht und sind daher noch nicht voreingenommen. 2. Sie verfügen über keine Vorurteile, weil sie noch nicht „betriebsblind“ sind. 3. Sie sind bereit, neue Arbeitsmethoden einzubringen und/ oder verfügen nach ihrem Studium über die neusten wissenschaftlichen Erkenntnisse und über bei früheren Arbeitgebern erworbene, wertvolle Produkt- und Branchenkenntnisse und Praxiserfahrungen. Und last but not least: 4. Sie gehen als Neue mit frischem Mut an ihre Arbeit heran, die für andere bisher schon zur Routine geworden ist, erkennen Änderungsbzw. Verbesserungsmöglichkeiten zum Nutzen des Betriebes und versuchen diese auch einzuführen und umzusetzen. Folgende Bewerbungsabläufe können sich in der aufgezeigten Art und Weise oder ähnlich abspielen. Sie sind abhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und besonders von den Teilnehmern, die zum einen nur aus „Personalern“ bestehen können oder auch vom gehobenen Management, auf der Suche nach dem geeigneten Führungskräfte-Nachwuchs. 175 <?page no="184"?> 176 Die Stelle bzw. der Mitarbeiter, der den Jobsucher zuerst vom Personalbzw. Ausbildungsbereich begrüßen wird, ist im Regelfall im Einladungsschreiben benannt worden. Es wird sich meistens um jene Person handeln, die in der Personalanzeige oder im Internet als Ansprechpartner vorgestellt ist, und der auch der Adressat der Bewerbungsunterlagen ist. Handelt es sich um ein größeres Unternehmen mit Eingangshalle, dann wird der Be werber telefonisch beim HRM-Bereich angemeldet. In der Wartezeit kann er sich in Hauszeitungen und firmeneigenen Prospekten mit einigen Firmen-News vertraut machen, die ihm einen ersten Einblick in das Unternehmen bieten. Diese Mitteilungen könnten sich z.B. auf neue Geschäftsvorhaben beziehen, über ein Neues Ausbildungszentrum, oder über kürzlich stattgefundene Besuche von wichtigen Geschäftspartnern und über „Neues von unseren ausländischen Tochtergesellschaften“. Durch einige einsehbare Mitteilungen des Betriebsrates an die Mitarbeiter wird der Bewerber auf die demnächst stattfindende Betriebsversammlung hingewiesen und ahnt schon jetzt, dass das Unternehmen, bei dem er sich gerade vorstellt, Mitglied in einem Arbeitgeberverband sein könnte und an Tarifverträge gebunden ist. Sollte der Jobsucher im Bewerbungsgespräch oder auch vorher bei der Begrüßung die Gretchenfrage 19 gestellt bekommen: „Was wissen Sie schon von unserem Unternehmen? “, dann kann er gleich darauf hinweisen, dass er gerade einen Blick in die Werkzeitung geworfen und erfahren hat, dass es in diesem Unternehmen wohl einen Betriebsrat gibt, und ob es an Rahmentarifverträge gebunden sei? Ist eine Stelle im Verkaufsbereich ausgeschrieben, kann der interessierte Bewerber ggf. nach Auslandseinsätzen fragen, da er etwas über ausländische Tochtergesellschaften gelesen hatte, und er bereits über Auslandserfahrungen verfügt. Viel leichter ist natürlich der Einstieg in den Betrieb, wenn der Bewerber sich entweder vor dem Interview intensiv mit den Unternehmens-Informationen aus den Medien bzw. aus dem Wirtschaftsteil überregionaler Zeitschriften befasst oder sogar auf Messen seine ersten Kontakte mit Ausstellern dieses Unternehmen hatte. Sollte er früher einmal im selben Betrieb ein Schul- oder Studien- Praktikum absolviert haben, wird er dieses bestimmt in seinen Bewerbungsunterlagen „untergebracht“ haben oder direkt daraufhin von seinem Gesprächspartner aus dem Personalbereich angesprochen werden. . Im Zentralen Personalwesen wird der Bewerber sodann vom zuständigen Referenten oder von der Assistentin auf das Interview eingewiesen. Ihm werden die ungefähre Dauer seiner Vorstellung und die daran teilnehmenden Personen mit ihren betrieblichen Funktionen mitgeteilt und der Ablauf des Bewerbungsgespräches wie folgt erläutert: 19 Bezeichnung für eine Gewissensfrage, die ungern beantwortet wird (Nach Goethe, »Faust«, 1. Teil). [Geben Sie ein So ist der erste Kontakt für beide positiv verlaufen, weil man sich über gewisse Gemeinsamkeiten unterhalten kann, und auf beiden Seiten Interesse zum weiteren Kennenlernen besteht. Auf dem Weg zum Personalbereich hat der Jobsucher vielleicht auch die Gelegenheit, einen kurzen Blick in den Produktions-bzw. Montage- und Verwaltungsbereich zu werfen. 176 <?page no="185"?> 177 Der Bewerbungsgesprächs-Ablauf Interview-Ablauf / Zeitanteil Teilnehmende Personen (männlich / weiblich) Gesprächsinhalte Begrüßung und erste Diskussion (Anwärmphase) Ca.20-30% Gesprächsdauer Personal-Referent und/ oder Personal-Assistentin oder Personalleiter und Ausbildungsleiter bei Führungskräfte-Nachwuchs Evtl. auch Jugendvertreter In einigen Firmen auch ein Auszubildender aus dem 3. Ausbildungsjahr bei Azubi-Bewerbungen. Kurzes Vorstellen des eigenen Unternehmens „Wer sind wir? “ Dann Durchsprechen des Lebenslaufs des Bewerbers und Fragen stellen bei Besonderheiten und Auffälligkeiten, Erläuterung des Berufsausbildungs- oder Arbeitsvertrages, Entgeltregelungen, Art und Dauer der Probezeit und Kündigungsfristen, Frage nach Resturlaub, sofern im Jahr schon gearbeitet oder nach Anrechnungszeiten bei bestehender Elternzeit beantworten und Vorstellen der Sozialeinrichtungen und der Rolle und Aufgaben des Betriebs- oder des Personalrates.(Mitarbeitervertretung), der Gewerkschaften und der Arbeitgeber-Verbände. Einzelheiten über Arbeits- und / oder Ausbildungsplatz bedingungen und über externe Einsätze Ca.40% Gesprächsdauer Personalreferent/ -Assistent und Fach- und Disziplinarvorgesetzte und / oder die Stellvertreter, die einige zukünftige Kollegen bzw. Azubis vorstellen und ggf. in das Gespräch mit einbeziehen Darstellung der betrieblichen Organisation, (Organigramm),der betrieblichen Ebenen und der Funktionsträger (Führungs- und Fachkräfte aus dem näheren Umfeld) des angebotenen Arbeitsplatzes. Der zukünftige Vorgesetzte wird nun alleine das Gespräch übernehmen und alle fachlichen Fragen zum Aufgabengebiet, zu dessen Weisungsgebundenheit und Entscheidungsspielraum mit Kompetenz-Rahmen dem Bewerber erklären. Tests und / Beendigung des Interviews Ca.25-30% Gesprächsdauer Verabschiedung Ca.5%-10% Gesprächsdauer Personalleiter und/ oder Ausbildungsleiter und/ oder Personalreferent oder Assistent Personalreferent/ oder Assistent Je nach Gesprächsintensität kann es vorkommen, dass während des Interviews Teilnehmer den Raum verlassen bzw. hinzukommen, weil sie z.B. bei der Vorstellung des Unternehmens (nicht) anwesend sein müssen. Werden Tests schriftlich vorgenommen, sind Fachvorgesetze nicht dabei. Meistens wird das Testergebnis den Teilnehmern (mit Ausnahme bei Auszubildenden) sofort mitgeteilt. Danach wird das Gespräch von Mitarbeitern aus dem HRM-Bereich freundlich beendet. Hinweis, an den Bewerber, dass er in den nächsten 14 Tagen einen Zwischenbescheid, und nach Rücksprache mit dem zukünftigen Vorgesetzen und nach Abstimmung mit dem HRM-Bereich und dem Betriebsrat entweder eine positive Entscheidung mit Vertrags-Zusendung oder eine andere Mitteilung erhält. Abb. 5.4.2 Bewerbungsgespräch-Ablauf bei der XY-GmbH 177 <?page no="186"?> 178 Fachvorgesetzter und Disziplinar-Vorgesetzter In der Wirtschaft und bei Behörden unterscheidet man z.T. noch die Funktionen: Fachvorgesetzter und Disziplinarvorgesetzter nach Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, die sich in der Ausstattung von Entscheidungsbefugnissen widerspiegeln. o Der Fachvorgesetzte ist verantwortlich für die zu verteilenden Aufgaben und für die gemeinsam erzielten Ergebnisse im eigenen Fachbereich. Er beurteilt vor allem die fachlichen Leistungen seines Mitarbeiters. o Der Disziplinarvorgesetzte beurteilt vor allem das Verhalten des Mitarbeiters. Er ist zuständig für die Entwicklung des Mitarbeiters, genehmigt in enger Zusammenarbeit mit dem Fachkollegen die Weiterbildungsmaßnahmen und Entwicklungschancen der eigenen Mitarbeiter. Die Verantwortlichkeiten beider Vorgesetzten unterscheiden sich in: Fachvorgesetzter Disziplinarvorgesetzter Er ist verantwortlich für die Verteilung der einzelnen Aufgaben seiner Mitarbeiter, für die Prioritätensetzung und für die Kontrolle der Zielerreichung aller Aufgaben in seinem Fachbereich. Im Falle von Projektarbeiten sind der Projektleiter und bei der Berufsausbildung in der Regel der Vor-Ort-Ausbilder der zuständige Fachvorgesetzte, wenn auch nur zeitweise. Der Ausbildungsleiter bleibt bei den eingestellten Auszubildenden und Praktikanten verantwortlich für beide o.g. Funktionen. Er ist verantwortlich für die Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter gegenüber ihren Kollegen, Mitarbeitern und externen Stellen, wie Kunden, Lieferanten, Patienten und Behördenkontakten. Beschwerden über seine Mitarbeiter nimmt er entgegen. Er entscheidet über Urlaubsanträge, Versetzungen, erhält die Krankenmeldungen und hat ein gewichtiges Wort bei Entgeltfragen. Er erteilt Beurteilungen seiner Mtarbeiter spricht Lob und Tadel aus, die von einer Beförderung bis leider auch zur Entlassung führen können . Wegen der Verteilung dieser unterschiedlichen Verantwortlichkeiten nehmen regelmäßig in mittleren und größeren Unternehmen und Institutionen sowohl der Disziplinarvorgesetzte als auch der Fachvorgesetzte an den Bewerbungsgesprächen teil. Sie sind die wichtigsten Personen im Bewerbungsgespräch, die neben den beratenden und empfehlenden Personen im Personalbereich entscheiden, ob Jobsucher und Bewerber in den Betrieb übernommen werde oder nicht. Aber in vielen Fällen ist der neue Vorgesetzte sowohl der Fachals auch der Disziplinarvorgesetzte. Auf diese Unterschiedsmerkmale sollte der „Personaler“ den Bewerber vor Beginn des Interviews aufmerksam machen, wenn diese unterschiedlichen Kompetenzregelungen in dem betreffenden Unternehmen vorliegen. 178 <?page no="187"?> 179 Arbeitgeber- und Bewerberfragen und Auskünfte Die Fragen und Erläuterungen von der Arbeitgeberseite her und seitens des Jobsuchenden während der gemeinsamen Vorstellung im Bewerbungsgespräch sind nicht nach ganz bestimmten Schemata vorgegeben. Sie werden auf Vertrauen aufgebaut und routiniert gestellt. In relativ kurzer Zeit möchten beide Partner voneinander wesentliche Informationen abgeben und erhalten, die es ihnen ermöglichen, einen ersten Eindruck zu gewinnen, mit dem Ziel, nach einer gewissen Denkpause eine Vorauswahl zu treffen. Dennoch ist der Rahmen des Gespräches nicht nur zeitlich begrenzt, sondern auch im Hinblick auf das schon des Öfteren erwähnte Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) einerseits in einen erlaubten bzw. nicht (mehr) erlaubten Fragen-Rahmen eingebunden. Auf der anderen Seite werden auch Fragen aus taktischen Gründen gestellt - besonders auch bei der Anwendung von Kenntnis- und Persönlichkeits-Tests -, um die Hard-Skills und Soft-Skills -Aussagen zu relativieren und mit den Unternehmenszielen abzustimmen. Selbstdarstellung des Bewerbers / Jobsuchers in Frage -und Antwortform (freiwillig) Unternehmens-Darstellung aus Arbeitgeber-Sicht in Frage -und Antwortform (allgemein) Name, Alter, Familienstand, Alter der Kinder, Wohnort und Unterbringung der Kleinkinder, sofern Ehefrau/ -mann/ Partner/ in berufstätig ist. Komplette Firma des neuen Arbeitgebers: Muttergesellschaft, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Zweigstellen: Filialen und Hinweis auf Firmenlogo etc. Wohnort und Umgebung: Universität, kulturelle Einrichtungen, Behörden und bekannte Firmen Unternehmensform: Aktiengesellschaft, GmbH, OHG, Einzelfirma, Verein, Behörde / Amt oder Institut. Titel, akademischer Grad, Berufsbezeichnung Unternehmen-Historie und jetzige Organisation… Schulbildung: Ende und höchster Abschluss, Gesamte Zeit der Berufsausbildung , ggf. mit Unterbrechungen oder Abbruch mit Begründung. Berufliche Stationen, bisherige Tätigkeiten bei verschiedenen Arbeitgebern Hinweis auf die Zeugnisse. Branche: Metall, Holz, Hotel, Dienstleistung, Handwerk, Forschung und Entwicklung, Behörde oder Sonstiges Unternehmens- Dienstleistungen. Bekannte Produkte “Benutzen Sie selber welche? “ Die Geschäftssprache z.B. im ausländischen Unternehmen. Sofern Wechsel in der Berufsausbildung oder in den Tätigkeiten oder in den Wohnorten, hierfür Begründungen bzw.. Erklärungen. angeben. Seit wann Ausbildungsbetrieb? Welche Ausbildungsberufe werden durch-wen und wann durchgeführt. Sind alle Ausbildungsstellen an einem Ort vorhanden? Näheres Eingehen auf die letzte Tätigkeit. Jährliche Übernahme ausgelernter Azubis in %. Nennung des jetzigen Arbeitgebers bzw. Umschreibung nach Größe, Branche und Reputation. Bei Azubi-Bewerber: Ggf..anrechenbare Zeiten auf die bisherige Ausbildungsdauer oder Schulbesuch. Hinweis, dass jetziger AG v. dem berufl. Wechsel noch nichts weiß und vor Rücksprachen absehen! Anzahl aller Mitarbeiter im Unternehmen / Werkstätte? Anzahl aller Azubis in den Ausb.-Jahren z.Z. im Betrieb? Sofern Wechsel dem jetzigen AG bekannt (Zwischenzeugnis), dann Begründung angeben. Der AG ist in einem AG-Verband Folgende Tarifverträge werden für Arbeitnehmer und Azubis angewandt. Begründung für die Bewerbung angeben Geschätzter Anteil gewerkschaftlich gebundener AN. Angabe aller Praktika vor und während des Studiums, Studienverlauf bei Wechsel der Universität. Der Betrieb hat einen Betriebsrat bzw. die behördliche? Einrichtung eine Personalvertretung und Aufgaben. Thema der Studienarbeit bzw. der Dissertation, Doktor-Vater und wissenschaftliche Arbeiten. Im Unternehmen tätige Verwandte und Bekannte des Bewerbers. Funktionen, Beschäftigungsdauer etc.? Eigene Vorstellung vom Unternehmen, und von der ausgeschriebenen Funktion? Begründung! . Kooperationen des Unternehmens mit IHK-Kammern, Hochschulen, Medien, Öffentlichkeitsarbeit und PR Beschreibung seiner beruflichen (und familiären) Ambitionen und Zukunftserwartungen. Inhalte eines Arbeits-/ Ausbildungsvertrages bzw. Abweichungen im Betrieb? Art der Sozialleitungen Interesse an dem Angebot zeigen, aber nicht jetzt schon Absage, wegen der Reisekostenübernahme. Alle Fragen rund um den Arbeitsplatz, Arbeitszeiten, Anforderungsprofil, Status und voraussichtl. Entgelt. 179 <?page no="188"?> 180 Zweideutige Fragen und Empfehlungen Wie schon bereits erwähnt, versuchen beide Gesprächspartner viele Daten und Informationen von ihrem „Gegenüber“ zu erfahren, die sich im wahrsten Sinne des Wortes im Spannungsfeld zwischen Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen einerseits und andererseits in dem Persönlichkeitsrecht des Bewerbers (auch Intimsphäre genannt) befinden. Sie werden vor allem durch die bereits aufgezeigten Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) eingegrenzt, die auch in der Frageform vor allem Jobsucher oder später auch Arbeitnehmer vor einer nicht erlaubten Ungleichbehandlung anderen gegenüber schützen sollen. Fragen, - vor allem aus der Sicht des Arbeitgebers -, die früher durchaus üblich waren, lassen heutzutage männliche und vor allem weibliche Jobsucher vermuten, dass sie durch eine ehrliche Antwort anderen gegenüber benachteiligt werden könnten. Das „klassische Beispiel“ ist hierfür die Frage an eine Bewerberin nach einer (ihrer) bestehenden Schwangerschaft? Diese Frage lässt aus der Sicht des Gesetzgebers und der gängigen Rechtsprechung die Vermutung zu, dass im Falle des Bestehens der zukünftige Arbeitgeber auch wegen der Beachtung vieler Regelungen aus dem Mutterschutzgesetzes (MuschG) gar nicht mehr geneigt ist, die Bewerberin zu beschäftigen, und daher ihr gegenüber einen männlichen Bewerber bevorzugt. Aber auch für diesen Fall gibt es Ausnahmen und Regelungen, wenn sich eine schwangere Job-Sucherin (vorausgesetzt, dass sie überhaupt von ihrer bestehenden Schwangerschaft Kenntnis hat) auf einen „gefahrengeneigten“ Arbeitsplatz bewirbt, der z.B. durch Gase, ätzende Substanzen, außerordentlich hohen Lärm, Explosionsgefahr etc. ihr und dem Fötus gesundheitliche Gefahren einbringen könnte.(vgl. § 3 ff. MuschG / Beschäftigungsverbote) In anderen Fällen fragt der Interviewer den Bewerber zum Beispiel: o „Sind Sie etwa“ ein Gewerkschaftsmitglied? “ o „Gehören Sie einer Religion an? “ o „Welche Fachzeitungen lesen oder bevorzugen Sie? “ o „ Welche politische Partei hat ihre Sympathie? o „Sind Sie verheiratet und haben Sie Kinder? “ Grundsätzlich sind diese Fragen nicht erlaubt, es sei denn, dass eine unterschiedliche Behandlung im Sinne des §8 AGG wegen beruflicher Anforderungen zulässig ist oder im Sinne des § 9 AGG wegen der Religion oder Weltanschauung zutrifft. Im Klartext bedeutet dieses, dass z. B. eine kirchliche Einrichtung (eine katholische Kirche) einen Jobsucher, der dort die katholische Lehre vermitteln soll, befragen darf, ob er dieser Religion angehört. Es handelt sich hierbei um eine conditio sine qua non. 20 Ebenso liegt der Fall vor, wenn eine Gewerkschaft als Arbeitgeber den Bewerber nach dessen Gewerkschaftszugehörigkeit befragt, oder wenn eine Parteiorganisation einen Jobsucher nach dessen Parteizugehörigkeit, oder ein Verlag einen sich bewerbenden Journalisten nach dessen Weltanschauung befragt. 20 Lateinischer Begriff für eine „unerlässliche Bedingung“ 180 <?page no="189"?> 181 Diese genannten Arbeitgeber erwarten von ihrem Bewerber und zukünftigen Arbeitnehmer, dass er - in ihrem Sinne und ihren Ziele-Vorstellungen gemäß - ihre eigenen, spezifischen Wertevorstellungen = Tendenzen teilt und auch nach innen und außen vertreten wird. Aus diesem Grunde rate ich allen Mitarbeitern im Personalbereich der oben genannten Tendenzbetriebe, alle Bewerber hierüber am Anfang ihres Gespräches in Kenntnis zu setzen. Sollten Interviewer dieses vergessen haben, empfehle ich allen Jobsuchern, diese Fragen nicht zu beantworten und vielmehr die Gegenfrage zu stellen: „Ob diese Frage in irgendeinem engen Zusammenhang mit der Ausübung der zukünftigen Tätigkeit steht? “ Für diesen Fall klären sich viele Unstimmigkeiten oder Irritationen dadurch, dass die Arbeitgeberseite hinsichtlich ihrer „Kinderfrage“ besonders auf ihre Sozialleistungen wie Kinderbetreuungsstätte, variable Arbeitszeiten und auf ihre werkärztliche Fürsorge gegenüber ihren Mitarbeitern aufmerksam machen wollte. Ein kleiner Tipp noch am Rande für die Mitarbeiter im Personalbereich, die den gesamten Ablauf aller Bewerbungsgespräche und Tests organisieren und ggf. auch protokollieren. Vor Beginn des Interviews: Klären Sie mit dem Bewerber, ob alle Unterlagen komplett vorliegen und, ob fehlende Angaben im Fragebogen beantwortet werden können und, ob der Bewerber tatsächlich die von ihm abverlangten Original-Zeugnisse oder Zertifikate auch mitgebracht hat, bzw. nachweisen kann? Nennen Sie ihm alle am Gespräch beteiligten AG-Vertreter mit Namen und Funktionen. Bieten Sie ihm einen Notizblock mit Kuli an (und zeigen Sie ihm auf Wunsch, wo sich die Besucher -Toilette befindet) und begleiten ihn zum Besprechungsraum. Nach der Beendigung des Interviews: Fragen Sie den Bewerber, ob er noch Fragen hat bzw., welches weitere Vorgehen mit dem eventuell zukünftigen Vorgesetzten vereinbart worden ist und, ob er bereits die Zusage für ein weiteres Gespräch erhalten hat, bzw., ob er an einem betriebsinternen TEST teilnehmen soll und will? Auf Wunsch erklären Sie ihm das Testverfahren, den Ablauf und die Ergebnisauswertung. Im Falle einer Reisekostenübernahme erklären Sie ihm bitte das Procedere und verabschieden ihn freundlich. Anmerkung: Finden Gespräche mit von der Arbeitsagentur empfohlenen, zukünftigen Azubis statt, haben diese bereits vor dem Interview erfolgreich an für sie geeigneten Tests (vgl. folgende Seiten) teilgenommen. 181 <?page no="190"?> 182 5.5 Testverfahren und Ergebnisse 5.5.1 Testverfahren bei Auszubildenden Schulabgänger auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz und Jobsucher mit geringen praktischen Kenntnissen und jene, die zurzeit etwas schwerer vermittelbar sind, werden von ihrem männlichen oder weiblichen Berufsberater der Arbeitsagentur gebeten oder sogar aufgefordert, an Eignungstests teilzunehmen. Das Ergebnis soll sowohl dem Berater als auch vor allem dem Geprüften dessen Stärken und Schwächen zeigen, um ihn in der freien Wirtschaft, bei Behörden oder anderen Institutionen gezielt vermitteln zu können. Oftmals haben junge Schulabgänger noch nicht einmal eine Vorstellung von ihrem zukünftigen beruflichen Lebensweg. Diese Testverfahren, die zum Teil auch Unternehmen bei einer Vielzahl von Azubi-Aspiranten durchführen, sollten wissenschaftlich abgesichert und empirisch nachweisbar sein. Welche Arten von Tests unterscheidet man im Allgemeinen? Psychologisch betrachtet versteht man unter einem Test ein sogenanntes „Psychodiagnostisches Verfahren zur Erkundung individueller Persönlichkeitsmerkmale“, wie: Ein qualifizierter Test muss den Forderungen nach 1. Objektivität (Unabhängigkeit des Testergebnisses von der Person des Untersuchenden wird durch Standardisierung erreicht), 2. Reliabilität (Zuverlässigkeit) und 3. Validität (Gültigkeit) genügen. Fähigkeiten Einstellungen Entwicklungs -stand Intelligenz Charaktermerkmale Fertigkeiten Begabung 182 <?page no="191"?> 183 Weiterhin werden Tests in Form von Kenntnisprüfungen vorgenommen, die man auch gerne betrieblich für die Vorauswahl von Berufsanfängern in Anspruch nimmt, und die ebenfalls von Arbeitsagenturen oder von Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern benutzt werden. Sie sollen Aufschlüsse darüber geben, ob und wie die Noten (Zensuren) der Schulzeugnisse Hinweise über die Arten und Vielfalt an Kenntnissen und ggf. an Neigungen des Einzelnen für bestimmte Berufe geben können. So zum Beispiel für die: Fächer Arten/ Inhalte Literatur / Sonstiges Rechnen/ Mathematik Grundrechenarten, Bruchrechnen, Dezimalrechnen, Prozent- und Zinsrechnung, Maße und Gewichte, Flächen- und Körperberechnungen, Textaufgaben, Potenzieren und Wurzelziehen und Algebra Empfehlende Literatur: - Einstellungstests, von H. Hustedt/ R. Hilke 1999 Falken Verlag, D-65527 Niedernhausen ISBN 3 8068 1263 2 Deutsch Rechtschreibung, Zeichensetzung, Aufsatzthemen (z.B. zum Beruf) Neue Rechtschreibung oder Druckfehler suchen, Fehlende Buchstaben/ Wörter einsetzen Allgemeinwissen Staat und Politik, Wirtschaft und Geschichte, Erdkunde und Biologie, Chemie und Physik, Technik, Kunst, Literatur, Musik Empfehlende Literatur: - Duden: Basiswissen Schule, Politik, PAETEC GmbH, Berlin - Allgemeinbildung, Das muss man wissen, Buch- und Zeitverlagsgesellschaft, Köln, - Weltatlas und Länderlexikon, Tandem Verlag GmbH, -Deutsche Geschichte, Wissen auf einem Blick, Naumann & Göbel Verlagsges.mbH, Köln, - Atlas der Weltgeschichte, Neuer Kaiserverlag mbH, Klagenfurt - Internetadressen für Karriere und Beruf, Serges Medien GmbH Köln, Empfehlende Literatur nur als Nachschlagewerk verwenden! Fremdsprachen Schulkenntnisse, Für den Tagesgebrauch. Fremdsprachen (Nicht für Anfänger! ) Qualifizierte Kenntnisse Fachvokabular, Spezialkenntnisse Im Geschäftsleben. Berufs- und Fachbezeichnungen. 5.5.2 Testverfahren für Berufswechsler und „Higher Potentials“ Zu weiteren Testarten gehören auch die sog. Pseudotests, die speziell von Firmen und Behörden auf ihre eigenen Belange und Aufgaben bezogen, selber in enger Zusammenarbeit zwischen ihrem Personalentwicklungs-Bereich mit den Fach- und Disziplinarvorgesetzen erarbeitet worden sind, um festzustellen, ob die Bewerber auch für die speziellen Aufgaben, Anforderungen und Verantwortlichkeiten des vakanten Arbeitsplatzes geeignet sind. 183 <?page no="192"?> 184 Für diesen Fall werden mehrere Bewerber gemeinsam zu einem Assessment-Center-Verfahren 21 (AC-Verfahren) eingeladen, um an einem Test oder an einer Testbatterie teilzunehmen, die unter Umständen drei bis vier Stunden und bei höheren Positionen auch einen ganzen Tag lang andauern kann. Das Herausragende dieses Verfahrens liegt in dem Umstand begründet, dass die eingeladenen Bewerber, die sich noch nicht kennen, alleine, in Gruppen oder als Gesamtheit auftreten und von externen Psychologen und Personalberatern und/ oder von qualifizierten Mitarbeitern aus dem betriebseigenen HRM-Bereich und dem zukünftigen Vorgesetzen oder Stellvertretern geprüft, kontrolliert und beurteilt werden. Die auf die Praxisnähe gestellten Fallstudien „in den eigenen Räumen“ sollen die Bewerber in die Lage versetzen, die angestrebte Funktion nach vorher festgelegten Zeitvorgaben vorübergehend zu übernehmen. Der 1. Teil des AC-Verfahrens bezieht sich vorwiegend auf die Soft Skills = Persönlichkeitsmerkmale zum Feststellen der Stärken und Schwächen aller Teilnehmer. Fall: Konzentrationsfähigkeit Nach einem vorgegebenen Gruppen-Streitgespräch müssen die wesentlichen Punkte und das Ergebnis herausgearbeitet und niedergeschrieben werden. Fall: Geschicklichkeit bzw. Feinfühligkeit Drei Mitarbeiter aus demselben Bereich bewerben sich um eine interne Aufstiegsfunktion. Der „abgebende“ Vorgesetzte möchte keinen der drei Mitarbeiter verlieren. Die Weiterbildungsmöglichkeiten sind noch nicht bei allen ausgeschöpft worden. „Wie gehen Sie vor? “ Fall: Aufmerksamkeit In der Pause unterhalten sich die Prüflinge ganz ungezwungen bei Kaffee und Gebäck. Anschließend soll jeder aus dem Gespräch schriftlich in Kurzform mitteilen, was er von seinem/ seinen Gesprächspartner(n) erfahren hat, ohne in die Intimsphäre des / der anderen einzudringen. Fall: Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen Jeder Prüfling erhält die Aufgabe, in einer kleinen Gruppe dasselbe zwischenmenschliche Problem zu lösen, seine Argumente vorzutragen und überzeugende Lösungsvorschläge für die Gruppe zu machen. Fall: Soziales Engagement Das Unternehmen ist finanziell in eine Schieflage geraten, die sich drastisch auf das Betriebsergebnis auswirkt. Jeder Prüfling erhält als „Vorgesetzter“ Daten seiner (fiktiven)Mitarbeiter und soll Lösungsvorschläge für sein weiteres Vorgehen machen. Fall: Entscheidungsfähigkeit Jeder Prüfling als „Vorgesetzter“ muss sich bei gleichbleibendem Arbeitsvolumen aus seinem fiktiven Mitarbeiter-Pool von zwei Mitarbeitern trennen. „Wie gehen Sie vor? “ 21 Anmerkung: Die angeführten Fälle sind von unserer Ihnen bekannten Berliner-Musterfirma, die XY-GmbH betriebsspezifisch erarbeitet worden und daher nicht allgemein gültig. 184 <?page no="193"?> 185 Der 2. Teil des AC-Verfahrens bezieht sich vorwiegend auf die Hard Skills = Fachliche Kenntnisse und Eignungsmerkmale zur Stärken- und Schwächen-Analyse aller Teilnehmer. Jeder Fach-Vorgesetzte hatte für den Personalbedarfs-Fall in enger Zusammenarbeit intern mit seinen Vertretern und Referenten und extern mit einem Auditor 22 Testfragen erarbeitet, die sich intensiv mit fachlichen Problemen an Arbeitsplätzen in seinem Fachbereich ergeben. können. Diese Test sind sowohl theoretisch als auch praktisch „vor Ort“ zu lösen, um die Kenntnisse und Erfahrungen = Fachkompetenz aller Bewerber zu überprüfen. Im Verwaltungsbereich sei hierbei auf den „klassischen Postkorb-Test“ hingewiesen. Jeder Prüfling erhält eine bestimmte Anzahl von E-Mails, die sich üblicherweise an dem vakanten Arbeitsplatz morgens „eingefunden“ haben, und die er selbständig beantworten muss - egal in welcher Art und Weise. Andere Bewerber-Prüflinge, denen eine ganz bestimmte Funktion im Fachbereich „übertragen“ wurde, können oder müssen je nach Fallgestaltung in die Lösung der beispielhaft genannten Fälle mit einbezogen werden. Personalbereich-Fall: Der Personalreferent hält ein 30 Minuten langes Statement über die Situation der Auszubildenden. Der Betriebsrats-Vorsitzende fordert aufgrund der demografischen Situation die Erweiterung der Berufsausbildung auf den technischen Bereich aus. Die Jugendvertreterin fordert die Übernahme aller ausgelernter Azubis unbeschadet der Abschluss-Noten. Der Personalchef lehnt die Forderungen wegen der zukünftigen Unternehmensziele vehement ab. PKW-Verkauf-Fall: Der Referent des Verkaufschefs hält ein 30 Minuten langes Statement über die Situation des Neuwagen-Verkaufs. Der Presse-Referent, der für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig ist, schlägt vor, die PR-Arbeit auf das Gebrauchtwagen-Geschäft auszudehnen. Der Verkaufsleiter Gebrauchtwagen lehnt dieses vehement ab, weil er die zu übernehmenden Kosten nicht in seinem Jahres-Budget eingeplant hat. Administrations-Fall Die Geschäftsleitung fordert den Verwaltungsbereich auf, umgehend Vorschläge für Sparmaßnahmen in Höhe von 10% des Jahresbudgets vorzulegen. Der Administrations-Referent schlägt unter anderem vor, alle sog. Company-Cars nicht mehr Vollkasko zu versichern und die Anzahl der Firmenwagen drastisch auf die Mitglieder der Geschäftsleitung und auf die Mitarbeiter im Außendienst zu reduzieren. Sein Chef, der den Vorschlag hört, möchte seinen Mitarbeiter rausschmeißen, weil er dadurch Gefahr läuft, seinen Firmenwagen zu verlieren. Das Betriebsratsmitglied, das für die Sozialleistungen zuständig ist, begrüßt den Vorschlag. Die Ergebnisse aller Bewerber, deren Namen unkenntlich gemacht wurden, werden nun von einer unabhängigen kleinen Kommission im Personalbereich zusammengetragen und ausgewertet und in Form eines Rankings den betrieblichen Entscheidungsträgern überlassen. 22 Auditor ist eine Person, die ein Audit durchführt und dabei durch Befragen, Beobachten, und Zuhören überprüft, wie eine Person, Personen oder Gruppen / Organisationen sich entwickeln und Vorgaben einhalten. 185 <?page no="194"?> 186 5.6 Die Entscheidung zur Personaleinstellung In mittleren und größeren Unternehmungen, die über eine straffe Organisation verfügen, d.h. noch mit betrieblichen Funktions- und Kompetenzebenen (Hierarchien) leben, entscheidet der Inhaber oder der Geschäftsführer oder der Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft alleine über die Einstellung von Funktionsträgern in der ersten Linie (sog. High Potentials) unterhalb seiner Position. Evtl. kann die Zustimmung der Gesellschafterversammlung erforderlich sein, wenn der Gesellschaftsvertrag (Satzung) für die Einstellung von Personal mit Jahresbezügen über einer in der Satzung vorgesehenen Grenze, dies vorsieht. Wird neben dem Vorstandsvorsitzenden (VV) ein weiteres Vorstandsmitglied (in der Regel mit einem Fünf-Jahres-Dienstvertrag ausgestattet) eingestellt bzw. bestellt, so wird der VV hierfür - innerhalb der Gesetzesvorlagen mit Veröffentlichung im Bundesanzeiger- das Plazet 23 seines Aufsichtsrates benötigen. Werden in hierarchisch geführten Unternehmen sogenannte Bereichsleiter oder Fachbereichsleiter oder Hauptabteilungsleiter, - vielleicht noch mit dem Titel Direktor ausgestattet -, eingestellt, erhalten diese ebenfalls einen auf eine ganz bestimmte Dauer festgelegten Dienstvertrag, der von dem Gesamt-Vorstand unterschrieben wird. Im Rahmen der Unterschriftsvollmachten erhalten die meisten der obengenannten Führungskräfte im Sinne des § 48 HGB die sog. Gesamtprokura und unterschreiben im Regelfall alle Geschäftsvorfälle und Verträge gemeinsam mit einem Vorstandsmitglied. Hierzu gehören die nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder Betrieb gem. §5 Abs.3 BetrVG erkannten und benannten „Leitenden Angestellten“, die außer - im steuerrechtlichen Sinne - insbesondere nach dem BetrVG keine Arbeitnehmer sind. Sie übernehmen Arbeitgeber-Funktionen im Auftrage des Inhabers bzw. des alleinigen Gesellschafters. Bei unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin (vgl. Abb. 2.3-1, Seite 5) besteht die interne Regelung, dass alle Arbeitsverträge unterhalb der Geschäftsführungsebene vom Leiter HRM (Personalchef) und seinen Bereichsleiter-Kollegen unterschrieben werden. Die Berufsausbildungsverträge der Auszubildenden (Azubis) werden vom Personalchef und seinem (späteren) Aus- und Weiterbildungsleiter unterschrieben. Das schriftliche Zusage-Angebot unserer Sekretärin des Personalchefs an einen Bewerber ist im engeren Sinne noch keine echte Zusage, da es sich noch im Anbahnungsverhältnis bewegt und dem Bewerber die Möglichkeit einer Absage zulässt. Überweist sie ihm einen schriftlichen Arbeitsvertrag mit der Bitte um Gegenzeichnung und er diesen unterschrieben zurücksendet, ist hierdurch ein Arbeitsverhältnis mit allen Rechten und Pflichten abgeschlossen worden. Der Gesetzgeber verlangt jedoch nach dem Nachweisgesetz (NachwG) nicht, dass vor dem Beginn der Tätigkeit unbedingt ein schriftlicher Arbeitsvertrag abgeschlossen werden muss. Dies gilt insbesondere nach dem § 1 NachwG für „vorübergehende Aushilfen von höchstens 1 Monat“ Beschäftigungsdauer. Hier genügt die gegenseitige mündliche Abmachung. Für den Fall einer darüber hinausgehenden Beschäftigung gilt nach §2 Abs.1 NachwG, dass der Arbeitgeber spätestens einen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses die wesentlichen Vertragsbedingungen, die im Paragrafen expressis verbis 24 genannt werden, schriftlich niederzulegen hat. Diese Arbeitsvertrags-Niederschrift (nicht in elektronischer Form! ) muss als Nachweis vom Arbeitgeber unterzeichnet werden, jedoch nicht vom Arbeitnehmer, was jedoch in der Praxis vom Arbeitgeber meistens von ihm abverlangt wird. 23 Placet=Röm. Ursprungs: Mit einem Plazet (eingedeutscht) erteilt jemand seine Zustimmung zu einem Antrag 24 Expressis verbis = wortwörtlich 186 <?page no="195"?> 187 5.7 Wiederholungsfragen Aufgabe 19: Themenschwerpunkt Personalauswahl und Einstellung Der Betriebsrat (BR) unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, steht in diesem Jahr vor seiner Wiederwahl und möchte gerne Stimmen „fangen“. Zu diesem Zweck führt er eine Meinungsumfrage bei unseren Arbeitnehmern (mit Ausnahme ihrer Vorgesetzten) durch mit dem Ziel, mit dem Arbeitgeber eine Betriebsvereinbarung (BV) abschließen, die festlegt, dass stets bei vakanten Stellen zuerst die eigenen Mitarbeiter sich bewerben sollen, und diese auch stets bei der Einstellungsentscheidung gegenüber den Externen zu bevorzugen sind. Die Umfrage ergibt 75% Zustimmung unserer Belegschaft! Die Geschäftsführung, alle Vorgesetzte und besonders der Personalchef, lehnen dieses ab, a) …weil der AG sich nicht vom BR unter Druck setzen lässt, b) …weil der AG nicht verpflichtet sei, mit dem BR eine solche BV zu verabschieden und c) …weil der BR bereits schon mit seiner Umfrage den Betriebsfrieden im Sinne des § 104 und die im § 75 Abs.1 BetrVG enthaltenen Grundsätze erheblich gestört hat! (Zeit: 20 Minuten, vgl. S.157,158 ff.) Nehmen Sie bitte schriftlich Stellung hierzu: a) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ b) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ c) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Aufgabe 20: Themenschwerpunkt Personalauswahl und Einstellung Ein Bewerber, der offensichtlich zu unserer Personalassistentin, Frau Schön im Vorgespräch Vertrauen geschöpft hat, „outet“ sich ihr gegenüber als Homosexueller aus. Beantworten Sie bitte folgende Fragen: (Zeit: 10 Minuten, vgl. S.160 ff.) a) Wie kann oder sollte sich Frau Schön gegenüber dem Bewerber und seiner Offenbarung verhalten? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ b) Welchen Einfluss kann diese Aussage für den zukünftigen Vorgesetzen und dessen Personalentscheidung haben bzw. darf nicht haben? _____________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 187 <?page no="196"?> 188 Aufgabe 21: Themenschwerpunkt Personalauswahl und Einstellung Eine Bewerberin ist seit 6 Jahren in einer bekannten GmbH in Niedersachsen und möchte auch einmal andere Firmen kennenlernen und beruflich weiterkommen. Aus diesem Grunde bewirbt sie sich bei unserer Berliner Musterfirma. Im Vorgespräch mit einem Mitarbeiter aus dem HRM-Bereich weist sie ausdrücklich darauf hin, dass sie auf keinen Fall ihre jetzige Firma und deren Branche nennen will. Zum Nachweis ihrer beruflichen Kenntnisse, ihrer praktischen Erfahrungen und ihrer persönlich beurteilten Eignung möchte unser Personaler von ihr - im Sinne des späteren Vorgesetzen - für das Bewerbungsinterview etwas Schriftliches haben. Nehmen Sie bitte zu folgenden Nachweisen Stellung: (Zeit 15 Minuten) a) Kopie ihrer aktualisierten Stellenbeschreibung ohne Firmenbezeichnungen und Namen? ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ b) Kopie einer internen Beurteilung oder eines Eignungsprofiles nicht älter als 2 Jahre ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ c) Beglaubigte Kopie eines Zwischenzeugnisses ihres letzten Arbeitgebers, nicht älter als 2 Jahre und mit der schriftlichen Zusicherung der vertraulichen Behandlung ihrer Unterlagen._________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Aufgabe 22: Themenschwerpunkt Personalauswahl Bei der Durchsicht des vom Bewerber, Herrn Dr. I. Schultheis, ausgefüllten und zurückgesandten Personalfragebogens mit Anlagen fehlt jedoch eine amtliche, beglaubigte Kopie seiner Promotionsurkunde (Berechtigung zum Führen des Doktor-Titels). Die Personal- Assistentin mahnt diesen Nachweis beim Bewerber telefonisch und freundlich an. Er schlägt ihr vor, die Originalausgabe zum Bewerbungsgespräch in 14 Tagen mitzubringen. Der Vorgesetze der vakanten Stelle erwartet von den HRM-Mitarbeitern, dass sie alles Administrative vor dem Bewerbungsinterview überprüft und geklärt haben. Wie würden Sie mit welcher Begründung wie vorgehen? (Zeit: 15 Minuten, vgl. auch S. 176 und S. 181) a) 1.Vorschlag: _________________________________________________________ ___________________________________________________________________ b) 2. Vorschlag: ________________________________________________________ __________________________________________________________________ c) 3.Vorschlag _________________________________________________________ Aufgabe 23: Themenschwerpunkt Personalauswahl Frau H. Panitzke, Berlinerin und Juristin, bewirbt sich bei unserer Musterfirma für die Position: Referent/ in des Personalchefs. Am Ende des Bewerbungsgespräches, das für alle Teilnehmer sehr positiv verlaufen war, wird sie gebeten, das betriebseigene Formular „Eignungsprofil“ zu Hause in Form einer Selbsteinschätzung auszufüllen und abzuschicken. Wie würden Sie an Stelle der Bewerberin darauf reagieren? (Zeit: 5 Minuten, vgl. S.169) „Eine Zumutung! “ „Weiß noch nicht! “ „Interessant! “ „Gehört zum Job! “ 188 <?page no="197"?> 189 6. Ausbildungsvertrag und Arbeitsverträge 6.1 Vertragsbestandteile nach dem Nachweisgesetz (NachwG) Wie schon bereits erwähnt, ist der Arbeitgeber im Falle eines über 4 Wochen andauernden Arbeitsverhältnisses verpflichtet, nach § 2 (Abs. 2) NachwG dieses schriftlich zu bestätigen, bzw. in seinem Zusage-Schreiben die im Gesetz definierten, wesentlichen Vertragsbedingungen dem Arbeitnehmer wie folgt zu bescheinigen: o Name und Anschrift der Vertragsparteien: Gemeint sind hierbei AG und AN, was der AG durch sein Übernahme-Schreiben getan hat. o Zeitpunkt des Beginns des Arbeitsverhältnisses: Tag, Monat und Jahr. o Dauer des Arbeitsverhältnisses: Bei Befristung. Beginn und Ende des AV. o Der Arbeitsort: z.B.: Die regionale Beschreibung (Ort) der Zentrale, der Tochtergesellschaft, des Werkes, der Filiale etc. o Die zu übernehmende Funktion: Kurze Beschreibung der zu übernehmenden Tätigkeit wie z.B. Praktikant im Einkaufsbereich, Personalreferent zuständig für die Sachgebiete Personalplanung und - Entwicklung etc. o Die Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgeltes: Das Bruttoentgelt wie zum Beispiel das Tages-, Wochen- oder Monatsentgelt zuzüglich eventueller Zuschläge, wie z.B. tarifliches oder freiwilliges Urlaubsgeld oder Weihnachtsgratifikation. o Die vereinbarte Arbeitszeit: Werktägliche Arbeitszeit (AZ) ganztags oder halbtags oder einige Stunden pro Tag, Woche oder im Monat im Sinne des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG). o Dauer des Jahresurlaubs: Entweder Angabe über den „gesetzlichen Mindesturlaub“ nach dem Bundesurlaubsgesetz oder über den tariflich festgelegten oder über den betriebsüblichen Jahresurlaub, jedoch nur, wenn diese beiden den gesetzlichen Mindesturlaub übersteigen. o Fristen für die Kündigung von Arbeitsverhältnissen: Gemäß Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) im Sinne der §§ 622 - 626 (Kündigungsfristen bei Arbeitsverhältnissen etc.) oder nach Tarifvertrag oder nach betrieblichen Gepflogenheiten (Betriebsübung), wenn diese von den gesetzlichen Normen abweichen. In kleineren Betrieben gibt es leider noch die Gepflogenheit, dass einige Arbeitgeber entweder in Unkenntnis oder willentlich diesen Arbeitsvertrag mit den o.g. Bedingungen noch nicht unterschreiben, dafür aber den Bewerber bitten, denselben zu unterzeichnen, um sich ggf. noch ein „Türchen“ der eigentlichen Übernahme offenzuhalten, bzw. nicht zu lange auf die Rücksendung des Vertragsangebotes zu warten. Aus Gründen des Arbeitnehmerschutzes hat der Gesetzgeber nun vom Arbeitgeber oder von dessen Vertreter verlangt, dass er den Vertrag zu unterzeichnen hat, nicht jedoch der Arbeitnehmer. Jetzt hat der Jobsucher die Möglichkeit, den Vertrag entweder mit der in seinem Anschreiben versehenen Zusage abzusenden, oder dem AG mitzuteilen, dass er nicht mehr an dem Vertragsangebot interessiert ist. 189 <?page no="198"?> 190 6.2 Der Berufsausbildungsvertrag (Ausbildungsvertrag) Einführung 25 Für die staatlich anerkannten Ausbildungsberufe, die die Grundlage einer geordneten und einheitlichen Berufsausbildung sind, werden für jeden Ausbildungsberuf von dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie oder das sonst zuständige Fachministerium eine Ausbildungsordnung erlassen. Diese beschreibt den jeweiligen Ausbildungsberuf und legt die hierfür zu erwerbenden Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten und das Ausbildungsziel verbindlich fest, die dem Auszubildenden (Azubi) mit dem Bestehen seiner Abschlussprüfung sowohl durch die entsprechende Prüfungskammer (z.B. Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer) zu bescheinigen ist als auch durch den entsprechenden Ausbildungsbetrieb (Ausbildender) in Form eines Abschluss-Zeugnisses. Da die Ausbildungsordnung aber nicht in allen Einzelheiten den betrieblichen Ausbildungsablauf festlegen kann, erstellt die Ausbildungsstätte anhand eines Ausbildungsrahmenplanes einen betrieblichen Ausbildungsplan, der auch den einzelvertraglichen Vereinbarungen in Form eines Berufsausbildungsvertrages über die sachliche und zeitliche Gliederung der Berufsausbildung entsprechen muss. Einen Überblick über die anerkannten Ausbildungsberufe führt das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und veröffentlicht jährlich diesen in Form eines „Verzeichnisses der anerkannte Ausbildungsberufe“ und kann bei den o.g. Kammern eingesehen werden. Jugendliche - Personen unter 18 Jahren dürfen generell nur in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen ausgebildet werden (vgl. § 4 Abs. 3 BBiG (Berufsbildungsgesetz) und § 25 Abs. 3 HWO (Handwerksordnung) ) und bei Abschluss eines Berufsausbildungsvertrages die Einwilligung ihrer Erziehungsberechtigten bzw. Vormünder bedürfen. Der Ausbildungsbetrieb muss nach Art und Einrichtung für die Berufsausbildung geeignet sein, wenn dort die in der Ausbildungsordnung vorgeschriebenen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten in vollem Umfang vermittelt werden können. Der Ausbildende der ausbildende Betrieb kann entweder selbst ausbilden oder er kann andere Ausbilder ausdrücklich damit beauftragen. 1. Auszubildende darf nur einstellen, wer persönlich geeignet ist. Er darf nicht einstellen, wenn er zum Beispiel nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz Kinder und Jugendliche wegen eines Verbrechens nicht einstellen darf. 2. Auszubildende darf nur ausbilden, wer persönlich und fachlich geeignet ist und sein Ausbildungspersonal die erforderlichen beruflichen und berufs- und arbeitspädagogischen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Vor Beginn einer Berufsausbildung schließen der Ausbildende und der Auszubildende einen privatrechtlichen Berufsausbildungsvertrag (s. Muster) nach § 10 BBiG ab. 25 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht , 2. Auflage (Januar 2008) BM für Arbeit + Soziales 190 <?page no="199"?> 191 BERUFSAUSBILDUNGSVERTRAG (Muster) Zwischen dem Ausbildenden / der Firma .................................................................................... ...................................................................................... und dem/ der Auszubildenden Name: ........................................................................................ Vorname: .................................................................................... Wohnort: .................................................................................... geb. am ................................................. in ................................ gesetzlich vertreten durch ......................................................... ..................................................................................................... Schulabschluss: ............................................................................ wird der folgende Vertrag zur Ausbildung im Ausbildungsberuf ................................................................................................. nach Maßgabe der geltenden Ausbildungsverordnung geschlossen: §1Ausbildungsdauer 1. Ausbildungsdauer Die Ausbildungsdauer beträgt gem. der Ausbildungsverordnung ............ Jahre und........................Monate. Darauf werden angerechnet: a) eine vorangegangene Ausbildung (§ 29 Abs. 2 BBiG) mit ......... Monaten; b) die Berufsausbildung im Ausbildungsberuf bei ............................................................................... mit ......... Monaten. Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt am ........................ 2. Probezeit Die Probezeit* beträgt 3 Monate. Wird die Ausbildung während der Probezeit für mehr als ein Drittel der Zeit unterbrochen, so verlängert sich die Probezeit um den Zeitraum der Unterbrechung. *Anmerkung: Die Probezeit muss mindestens einen Monat und darf höchstens vier Monate betragen. Abb. 6.2-1 Ausbildungsvertrag 191 <?page no="200"?> 192 Abb. 6.2-2 Ausbildungsvertrag 3. Vorzeitige Beendigung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende vor Ablauf der vereinbarten Ausbildungszeit die Abschlussprüfung, so endet das Berufsausbildungsverhältnis mit dem Tage der Feststellung des Prüfungsergebnisses. 4. Vertragliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Findet die für den/ die Auszubildenden nächstmögliche Abschlussprüfung erst nach Ablauf der vorgeschriebenen Ausbildungszeit statt, so verlängert sich das Ausbildungsverhältnis bis zum Tag der Feststellung des Prüfungsergebnisses. Die Vertragschließenden beantragen, die Verlängerung gem. § 29 Abs. 3 Berufsbildungsgesetz durch die Eintragung zu genehmigen. 5. Gesetzliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende die Abschlussprüfung nicht, so verlängert sich das Berufsausbildungsverhältnis auf sein/ ihr Verlangen bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, im Falle des Nichtbestehens der Wiederholungsprüfung bis zu einer evtl. zulässigen erneuten Wiederholungsprüfung, höchstens jedoch um insgesamt ein Jahr. Das Verlangen ist innerhalb angemessener Frist nach der Mitteilung über das Nichtbestehen der Abschlussprüfung gegenüber dem/ der Ausbildenden zu stellen. §2 Ausbildungsstätte Die Ausbildung findet vorbehaltlich der Regelungen in § 4 Nr. 12 im Betrieb/ im Büro/ in: ................................................ statt. § 3 Pflichten des Auszubildenden Der/ Die Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind; 2. Berufsschule, Prüfungen, sonstige Maßnahmen am Berufsschulunterricht und an Prüfungen sowie an Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte teilzunehmen, für die er/ sie gem. § 4 Nr. 5 freigestellt wird oder soweit diese angeordnet sind; 3. Weisungsgebundenheit den Weisungen zu folgen, die ihm im Rahmen der Berufsausbildung vom Ausbildenden, vom Ausbilder oder von anderen weisungsberechtigten Personen, erteilt werden; 4. Berichtsheft ein vorgeschriebenes Berichtsheft ordnungsgemäß zu führen und regelmäßig vorzulegen; 5. Betriebliche Ordnung die für die Ausbildungsstätte geltende betriebliche Ordnung zu beachten; 6. Sorgfaltspflicht Maschinen und sonstiges Inventar der Ausbildungsstätte pfleglich zu behandeln und nur zu den ihm/ ihr übertragenen Arbeiten zu verwenden; 7. Verschwiegenheitspflicht über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu bewahren; 192 <?page no="201"?> 193 Abb. 6.2-3 Ausbildungsvertrag 8. Ärztliche Untersuchungen wenn er zu dem jeweiligen Zeitpunkt noch nicht 18 Jahre alt ist, sich gem. §§ 32, 33 JArbSchG ärztlich a)vor Beginn der Ausbildung untersuchen zu lassen, b). vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersuchen zu lassen und die Bescheinigungen darüber dem Ausbildenden vorzulegen; 9. Benachrichtigung bei Fernbleiben bei Fernbleiben von der Ausbildungsstätte, vom Berufsschulunterricht oder von sonstigen Ausbildungsveranstaltungen dem Ausbildenden unter Angabe von Gründen unverzüglich Nachricht zu geben und ihm bei Krankheit und Unfall innerhalb von 3 Tagen eine ärztliche Bescheinigung zuzuleiten; 10. Berufsschulzeugnisse die Berufsschulzeugnisse den Ausbilder unverzüglich nach Erhalt einsehen zu lassen oder vorzulegen; er erklärt sich damit einverstanden, dass Berufsschule und der Ausbildungsbetrieb sich über seine Leistungen unterrichten. § 4 Pflichten des Ausbildenden Der/ Die Ausbildende verpflichtet sich, 1. Ausbildungsziel dafür zu sorgen, dass dem/ der Auszubildenden die Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die zum Erreichen des Ausbildungszieles nach der Ausbildungsordnung erforderlich sind, und die Berufsausbildung nach den beigefügten Angaben zur sachlichen und zeitlichen Gliederung des Ausbildungsablaufs so durchzuführen, dass das Ausbildungsziel in der vorgesehenen Ausbildungszeit erreicht werden kann; 2. Ausbilder selbst auszubilden oder einen persönlich und fachlich geeigneten Ausbilder ausdrücklich damit zu beauftragen und diesen dem/ der Auszubildenden jeweils schriftlich bekanntzugeben; 3. Ausbildungsmittel dem Auszubildenden kostenlos die Ausbildungsmittel zur Verfügung zu stellen, die zur Berufsausbildung und zum Ablegen von Zwischen- und Abschlussprüfungen, auch soweit solche nach Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses in zeitlichem Zusammenhang damit stattfinden, erforderlich sind; 4. Ausbildungsordnung dem Auszubildenden vor Beginn der Ausbildung die Ausbildungsordnung kostenlos auszuhändigen; 5. Berichtsheft dem Auszubildenden vor Ausbildungsbeginn und später vorgeschriebene Berichtshefte für die Berufsausbildung kostenfrei auszuhändigen, die ordnungsgemäße Führung während der Ausbildungszeit zu gestatten und durch regelmäßige Abzeichnung zu überwachen; 6. Berufsschule und weitere Ausbildungsmaßnahmen a. den/ die Auszubildende(n) zum Besuch der Berufsschule anzuhalten und dafür freizustellen. Das gleiche gilt, wenn Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte vorgeschrieben oder nach Nr. 12 durchzuführen sind; b. Kopien der Berufsschulzeugnisse, die er im Einverständnis des Auszubildenden aufbewahrt, nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses zu vernichten . 193 <?page no="202"?> 194 Abb. 6.2-4 Ausbildungsvertrag 7. Eintragung in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse unverzüglich nach Abschluss des Berufsausbildungsvertrages die Eintragung in das Verzeichnis des Berufsausbildungsverhältnisse bei der zuständigen Kammer unter Beifügung der Vertragsniederschriften und bei Auszubildenden unter 18 Jahren einer Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die Erstuntersuchung gem. § 32 JArbSchG zu beantragen; Entsprechendes gilt bei späteren Änderungen des wesentlichen Inhaltes; 8. Ausbildungsbezogene Tätigkeiten dem Auszubildenden nur Verrichtungen zu übertragen, die dem Ausbildungszweck dienen und seinen körperlichen Kräften angemessen sind; 9. Fürsorgepflicht dafür zu sorgen, dass der Auszubildende charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet wird; 10. Ärztliche Untersuchungen den jugendlichen Auszubildenden für ärztliche Untersuchungen nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz freizustellen und sich von ihm gem. §§ 32, 33 JArbSchG Bescheinigungen darüber vorlegen zu lassen, dass er a. vor der Aufnahme der Ausbildung untersucht und b. vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersucht worden ist; 11. Prüfungen den Auszubildenden rechtzeitig zu den angesetzten Zwischen und Abschlussprüfungen anzumelden, ihn für die Teilnahme daran und für den Tag vor der schriftlichen Abschlussprüfung freizustellen, die Prüfungsgebühr und etwaige Reisekosten zu zahlen sowie der Anmeldung zur Zwischenprüfung bei Auszubildenden unter 18 Jahren eine Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die erste Nachuntersuchung gem. § 33 JArbSchG beizufügen; 12. Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte ................................................................................................. § 5 Vergütung 1. Vergütung* Die Vergütung beträgt monatlich EURO brutto im 1. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 2. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 3. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 3. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 4. Ausbildungsjahr: ……………………….. Die Vergütung ist spätestens am letzten Ausbildungstag des Monats zu zahlen. Die auf die Urlaubszeit entfallende Vergütung wird vor Antritt des Urlaubs ausgezahlt. Die Beiträge für die Sozialversicherung tragen die Vertragsschließenden nach Maßgabe der gesetzlichen Bestimmungen . * Anmerkung: Hinsichtlich der o.g. Vergütung weist die DHZ ( Deutsche Handwerks Zeitung ) in ihrer Ausgabe vom 09. 07. 2010 ihre Mitglieder, die vorwiegend aus Handwerksbetrieben besteht, darauf hin, dass, entsprechend einem Urteil des Oberverwaltungsgerichtes Berlin Brandenburg 1 , die Ausbildungsvergütung, für Arbeitgeber, die nicht tarifgebunden sind ( d.h. keinem AG-Verband angehören), nicht um mehr als 20% unter der tariflichen Ausbildungsvergütung liegen darf. Diese so handelnden Arbeitgeber laufen Gefahr, dass ein solcher Ausbildungsvertrag nicht in die sog. Lehrlingsrolle (bei der zuständigen Handwerkskammer) eingetragen werden kann. 194 <?page no="203"?> 195 Abb. 6.2-4 Ausbildungsvertrag Abb. 6.2-5 Ausbildungsvertrag 2. Entgeltfortzahlung Dem/ Der Auszubildenden wird die regelmäßige monatliche Vergütung auch gezahlt a. für die Zeit der Freistellung nach § 4 Nr. 6, 10 und 11, b. bis zur Dauer von 6 Wochen, wenn er aa. sich für die Berufsausbildung bereit hält, diese aber ausfällt, bb. infolge unverschuldeter Krankheit nicht an der Berufsausbildung teil . nehmen kann oder cc. aus einem sonstigen in seiner Person liegenden Grund unverschuldet gehindert ist, seine Pflichten aus dem Berufsausbildungsverhältnis zu erfüllen. 3. Kosten für Maßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte Für Maßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte, die von der Kammer oder vom Ausbildenden angeordnet oder die in § 4 Nr. 12 vereinbart sind, trägt der Ausbildende die notwendigen Kosten, soweit der Auszubildende nicht einen anderweitigen Anspruch auf Übernahme der Kosten hat. 4. Berufskleidung und Körperschutzmittel Werden Berufskleidung oder Körperschutzmittel vorgeschrieben, so werden sie von ihm zur Verfügung gestellt. § 6 Ausbildungszeit Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit beträgt ............Stunden/ täglich............Stunden. § 7 Erholungsurlaub 1. Dauer des Erholungsurlaubs Die Dauer des Urlaubs (je Kalenderjahr) beträgt........ Werktage im Jahre ..............., .......... Werktage im Jahre ...............,. ........ Werktage im Jahre ...................... und ....... Werktage im Jahre ............... 2. Lage des Urlaubs Der Urlaub soll zusammenhängend und in der Zeit der Berufsschulferien erteilt und genommen werden. 3. Erwerbsarbeit Während der Urlaubszeit darf der Auszubildende keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbsarbeit leisten. § 8 Kündigung 1. Kündigung während der Probezeit Während der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist und ohne Angabe von Gründen gekündigt werden. 2. Kündigung nach der Probezeit Nach der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis nur gekündigt werden aus einem wichtigen Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist, und vom Auszubildenden mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, wenn er .die Berufsausbildung aufgeben oder sich für eine andere Berufstätigkeit .ausbilden lassen.will. 3. Form der Kündigung Die Kündigung muss schriftlich und im Falle der Nr. 2 unter Angabe des Kündigungsgrundes liegen 195 <?page no="204"?> 196 Abb. 6.2-6 Ausbildungsvertrag 4. Frist für Kündigung aus wichtigem Grund Eine Kündigung aus einem wichtigen Grund ist unwirksam, wenn die ihr zugrunde liegenden Tatsachen dem zur Kündigung Berechtigten länger als 2 Wochen bekannt sind. Ist ein Schlichtungsverfahren gem. § 9 eingeleitet, so wird bis zu dessen Beendigung der Lauf dieser Frist gehemmt. 5. Schadensersatz bei vorzeitiger Vertragslösung Wird das Berufsausbildungsverhältnis nach Ablauf der Probezeit vorzeitig gelöst, so kann der Ausbildende oder der/ die Auszubildende Ersatz des Schadens verlangen, wenn der andere den Grund für die Auflösung zu vertreten hat. Das gilt nicht bei Kündigung wegen Aufgabe oder Wechsels der Berufsausbildung (Nr. 2 b). Der Anspruch erlischt, wenn er nicht innerhalb von 3 Monaten nach Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses geltend gemacht wird. 6. Betriebsaufgabe, Wegfall der Ausbildungseignung Bei Kündigung des Berufsausbildungsverhältnisses wegen Betriebsaufgabe oder wegen Wegfalls der Ausbildungseignung verpflichtet sich der Ausbildende, sich mit Hilfe der Berufsberatung des zuständigen Arbeitsamtes rechtzeitig um eine weitere Ausbildung des Auszubildenden im bisherigen Ausbildungsberuf bei einem anderen geeigneten Ausbildungsbetrieb zu bemühen. § 9 Zeugnis Der Ausbildende stellt dem Auszubildenden bei Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses ein Zeugnis aus. Hat der Ausbildende die Berufsausbildung nicht selbst durchgeführt, so soll auch der Ausbilder das Zeugnis unterschreiben. Es muss Angaben enthalten über Art, Dauer und Ziel der Berufsausbildung sowie über die erworbenen Fertigkeiten und Kenntnisse des/ der Auszubildenden, auf Verlangen des/ der Auszubildenden auch Angaben über Führung, Leistung und besondere fachliche Fähigkeiten. § 10 Beilegung von Streitigkeiten Ist bei der zuständigen Kammer zur Beilegung von Streitigkeiten aus einem bestehenden Berufsausbildungsverhältnis ein Ausschuss gem. § 111 Abs. 2 des ArbGG gebildet, so ist vor Inanspruchnahme des Arbeitsgerichts dieser Ausschuss.anzurufen. § 11 Geltung sonstiger Vorschriften Auf dieses Berufsausbildungsverhältnis sind die folgenden Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Dienstvereinbarungen und die folgende Ausbildungsordnung anzuwenden: § 12 Sonstige Vereinbarungen: ………………………………………………. Rechtswirksame Nebenabreden, die das Berufsausbildungsverhältnis betreffen, können nur durch schriftliche Ergänzung im Rahmen des § 11 dieses Vertrages getroffen werden. Dieser Vertrag wird in drei gleichlautenden Ausfertigungen ausgestellt und ist von den Vertragschließenden eigenhändig unterschrieben worden: Anmerkung: Datum, Stempel und Unterschriften vom Ausbilder, Unterschrift vom Auszubildenden und vom gesetzlichen Vertreter (Vater und Mutter). Falls nur ein Elternteil, Grund angeben. Ist nach m.E. durch neue Gesetzgebung aufgeboben worden. 196 <?page no="205"?> 197 6.3 Die Berufsausbildung in Stichworten 26 6.3.1 Das Berufsbildungsgesetz =BBiG Das Berufsbildungsgesetz von 1969 wurde im Jahre 2005 novelliert und am 01. April des Jahres mit folgendem Ziel in Kraft gesetzt: Es soll junge Menschen beim Einstieg in die Berufswelt die volle Handlungsfreiheit in einem breitgefächerten Tätigkeitsbereich vermitteln, die sie befähigt, den sich stetig wandelnden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden und den Grundstein für ein selbstbestimmtes Leben zu legen. Der Staat hat die Durchführung der gesamten außerschulischen Berufsausbildung den Arbeitgebern in der privaten Wirtschaft und den öffentlichen Verwaltungen weitgehend übertragen. An der Planung und Vorbereitung neuer oder zu modernisierter Berufe wirken gleichzeitig mit: Beteiligte Akteure Aktivitäten BIBB Unternehmen und Kammern für die Arbeitgeber Konkrete Verantwortung für die Berufsausbildung und deren Durchführung Bundesinstitut für Berufsbildung (seit 1970) Gewerkschaften und Betriebs-/ und Personalräte für die Arbeitnehmer Weitgehende Mitbestimmungs-und Gestaltungsrechte bei der Durchführung der Berufsausbildung Bereitet Ausbildungsordnungen für die Bundesregierung vor .Legt Entwür Bund und Länder Regeln hierfür Gesetze und Verordnungen fe für Sachverständige vor.. 6.3.2 Ausbildungsordnungen für Berufe im dualen System Knapp zwei Drittel eines Altersjahrgangs beginnen nach ihrer Schulzeit (ob abgebrochen oder nicht) ihre Berufsausbildung im dualen System, das heißt an zwei Lernorten: Im Betrieb bzw. in der Verwaltung und in der Berufsschule. Ausbildung Betrieb Berufsschule Staatlich geordnet durch: Bund Länder Begründet durch: Berufs-Ausbildungsvertrag Berufsschulpflicht Inhaltlich festgelegt in: Ausbildungsordnung Rahmenlehrplan Überwacht durch: Zuständige Kammer Schulaufsicht Finanziert durch: Ausbildungsbetrieb Länder Eine betriebliche Ausbildung Jugendlicher unter 18 Jahren darf nur in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen stattfinden. Danach hat sie die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. Arbeitgeber und die Berufsschule haben die einzelnen Ausbildungsschritte und -Phasen zu planen, zu regeln, durchzuführen, zu kontrollieren und zusammenzuarbeiten. 26 Auszüge von: “Ausbildungsordnungen und wie sie entstehen“, BiBB ISBN 3-88555-779-7 197 <?page no="206"?> 198 6.3.3 Kleiner historischer Rückblick (vgl. Abb. 3.1-1 + 3.1-2) Die historischen Wurzeln der Ordnung betrieblicher Ausbildung liegen schon im Mittelalter. Einzelne Berufsstände, die Zünfte und Gilden, regelten die Lehre für ihre Betriebe. Eine systematische Ausbildung im Betrieb und Schule wurde aus diesen „berufsrechtlichen Regelungen“, der sogenannten Meisterlehre, heraus entwickelt. Ein kleiner Lebenslauf von Herrn Winkellmann aus dem 18. Jahrhundert. 27 Anno 1686, den 27. März bin ich im Zeichen des Stiers auf diese Welt geboren und am 30. des Monates zu Brieg in Schlesien in der St. Nicolai Kirche getauft worden. Anno 1705, in Fastnachten, nachdem ich bei meinem Vater M. Nicolaus Winkellmann das Schuhmacherhandwerk allhier in Stendal ausgelernet, zu einem ehrlichen Gesellen gemacht worden. Anno 1707, bin ich im Juni durch Gottes Geleite in die Fremde gereist und selbige - meine Wanderschaft -Anno 1707 nach Johanni glücklich beendet. Anno 1715, 25. März war der Tag der Verkündigung Mariae, bin ich mit der viel Ehr und Tugend begabten Jungfer Anna Maria Meyrin verlobt und versprochen worden. Anno 1716, in der Bartholomeus Woche bei der Gilde der Schuhmacher allhier in Stendal Meister geworden. Anno 1716, 27.Oktober habe ich mit der Jungfer Anna Maria Meyrin Hochzeit gehalten. Anno 1717, 1.Juli zwischen 6 und 7 Uhr ist unser geliebtes Söhnlein Johann Joachim Winkellmann auf diese Welt geboren , und den 12. Dezember - am 3. Advents- Sonntag - durch die heilige Taufe, dem Herrn Jesu Christo, in seine Gemeinde einverleibt worden. Anfang des 20. Jahrhunderts liegt die Geburtsstunde unserer Ausbildungsordnungen. Mit beginnender Industrialisierung übernahmen die Industriebetriebe das Konzept der handwerklichen Ausbildung und passten es ihren Bedürfnissen an. Zur damaligen Berufsausbildung wurde ein Katalog von Fertigkeiten und Kenntnissen sowie eine bestimmte Ausbildungsdauer festgelegt, um zu einheitlichen Ausbildungsstandards zu kommen Dadurch wurden sowohl regionale Unterschiede als auch Differenzen, die sich aus Art und Größe der Betriebe ergaben, beseitigt. Inhaber oder Meister in den Betrieben mussten ihre fachliche und persönliche Eignung zur Unterweisung der Lehrlinge nach der damaligen Gewerbeordnung von Amtswegen nachweisen, über die sie dann eine Befugnis-Urkunde erhielten. (vgl. folgendes Muster) 28 27 Entnommen aus: „Lebensläufe“, Beck’sche Reihe ISBN 3-406-34072-5 / 1992 28 Anmerkung: Das Original in Handschrift hat der Autor käuflich auf einem Flohmarkt in Ladenburg erworben 198 <?page no="207"?> 199 6.3.4 Betriebe und zuständige Stellen in der Jetzt-Zeit Die außerschulische Berufsausbildung wird durch das BBiG-Gesetz einheitlich und bundesweit geregelt. Jeder einzelne Betrieb finanziert selbst die Ausbildung, vorrangig, um einen Teil seines Arbeitskräftebedarfes jetzt und in der Zukunft abzudecken. Ob ein Betrieb die „Ausbildungsbefähigung“ erhält und besitzt, richtet sich danach, ob in diesem Betrieb fachlich und persönlich geeignete Ausbilder und Ausbilderinnen arbeiten und in der betrieblichen Berufsausbildung auch eingesetzt werden. Die Überprüfung dieser Befähigung obliegt den zuständigen Stellen, wie: Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Landwirtschaftskammern. Kammern der freien Berufe und zuständige Stellen des öffentlichen Dienstes sowie zuständige Stellen der Kirchen und zuständige Stellen sonstiger Religionsgemeinschaften 199 <?page no="208"?> 200 Sie haben die Aufgaben: 1. die Berufsausbildungsvorbereitung, die Berufsausbildung und die berufliche Umschulung zu überwachen, 2. das Verzeichnis der Ausbildungsverhältnisse zu führen, in das 3. der wesentliche Inhalt des Berufsausbildungsverhältnisses einzutragen ist (im Handwerk nennt man das die „Lehrlingsrolle“), 4. durch Ausbildungsberater/ innen die Betriebe in allen Ausbildungsfragen zu beraten, 5. die Eignung des Ausbildungspersonals und der Ausbildungsstätte zu überwachen, 6. die Zwischen- und Abschlussprüfungen bzw. Gesellenprüfungen abzunehmen und 7. die Durchführung von Auslandsaufenthalten zu begleiten und zu unterstützen. 6.4 Der Arbeitsvertrag für Arbeiter und Angestellte (Arbeitnehmer) Einführung: Der Arbeitsvertrag unterliegt im Regelfall keinen Formvorschriften. Er kann also mündlich durch gegenseitige Äußerungen bzw. Absprachen, oder durch stillschweigende Vereinbarung, d.h., eine Person leistet eine geistige oder körperliche Arbeit für eine andere juristische Person oder Organisation, die diese zum Beispiel in ihren Räumen (Privathaushalt oder Büro) duldet und der anderen hierfür als Gegenleistung entweder ein Entgelt und/ oder Sachbezüge überlässt,oder schriftlich abgeschlossen werden bzw. muss es nach dem Nachweis-Gesetz. Auch ohne schriftlichen Arbeitsvertrag ist der Arbeitgeber (AG) - wie bereits schon des Öfteren erwähnt - verpflichtet, nach Beginn des Arbeitsverhältnisses und nach maximal vier Wochen, (das auch dann wirksam begonnen ist, wenn z.B. der Arbeitnehmer am ersten Tag und an den Folgetagen wegen Arbeitsunfähigkeit erkrankt ist) eine schriftliche und von ihm unterzeichnete Niederschrift dem AN auszuhändigen. Die wesentlichen Bedingungen, die ein Arbeitsvertrag nach dem NachwG enthalten soll, sind bereits erklärt worden(vgl. Punkt 6.1). Sollte jedoch der Arbeitgeber oder sollten in seiner Vertretung die Mitarbeiter im Personalbereich eine dieser aufgeführten wesentlichen Bedingungen vergessen haben, empfehle ich dem betreffenden Arbeitnehmer, 29 den Arbeitgeber unbedingt darauf aufmerksam zu machen und diese von ihm einzufordern. 29 Aus Fachbuch: Mein neuer Arbeitsplatz, Gunter Prollius, Expert-Verlag 2012, , ISBN 978-3-8169-2158-5 200 <?page no="209"?> 201 Sollten im Laufe der Beschäftigung noch weitere Fragen zum Arbeitsvertrag bestehen oder aufkommen, sollten diese m.E. in jedem Fall in der vom Gesetzgeber bestimmten Probezeit geklärt und schriftlich als Nachtrag zum Arbeitsvertrag festgehalten werden. Im Normalfall verwenden Arbeitgeber kleinerer Unternehmen keine formalisierten Arbeitsverträge, sondern bescheinigen dem neuen Mitarbeiter schriftlich die o.g. gesetzlichen Mindestbedingungen in zweifacher Ausfertigung. Eine Ausfertigung, die jeder Vertragspartner erhält, wird entweder von beiden mit Datumsangabe persönlich unterschrieben oder mit einem zustimmenden Anschreiben vom Arbeitnehmer an den Arbeitgeber zurückgesandt. Vorsichtshalber per Einschreiben, damit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer die Gewähr haben, dass diese Unterlage auch tatsächlich den Adressaten erreicht. Die Inhaber dieser Betriebe legen großen Wert darauf, dass der Inhalt ihrer Arbeitsverträge nicht „nach außen hin“ bekannt wird, um vor allem ihre Lohn- und Gehaltspolitik nicht an die Öffentlichkeit zu bringen. Für diesen Fall vermerken sie diesen Vertraulichkeitshinweis direkt im Arbeitsvertrag, an den sich der Arbeitnehmer zu halten hat, oder in einem Zusatzschreiben. Unabhängig von dieser Bedingung bleibt das Einsichtsrecht von hierfür berechtigten, öffentlichen Institutionen oder Anwälten bestehen. Mittlere und größere Unternehmen verwenden Arbeitsverträge, die entweder von den zuständigen Kammern zur Verfügung gestellt werden, oder die betriebsspezifisch in standardisierter Form im Unternehmen selber oder von ihrem zuständigen Arbeitgeberverband oder von der Innung ausgearbeitet und aktualisiert worden sind Das folgende Muster* stellt einen Arbeitsvertrag für Arbeiter und Angestellte dar, bei dem der Arbeitgeber kein Mitglied in einem AG-Verband ist, keiner Tarifbindung unterliegt, sich nicht an Tarifverträge „anlehnt“ und auch in seinem regionalen Geschäftsumfeld kein Tarifvertrag für „allgemein gültig“ erklärt worden ist. Ist ein Arbeitgeber jedoch Mitglied in einem Arbeitgeberverband, der für seine Mitgliedsfirmen mit einer Gewerkschaft oder mit mehreren sog. Rahmen- und Einzeltarifverträge aushandelt, dann ist für diesen Fall dieser Arbeitgeber an solche speziellen Tarifverträge gebunden und dazu. verpflichtet, diese Mindest-Bedingungen und Normen einzuhalten, bzw. ein- und durchzuführen. Sein Betriebsrat hat nach § 80 Abs. 1, Satz 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden. Aus diesem Grunde und auch im Hinblick auf die Gleichbehandlung seiner AN im Betrieb, hat er das Einsichts-, Mitarbeiter-Beratungs- und Kontrollrecht für die Arbeitsverträge der sogenannten Tarif-Mitarbeiter. Fallen Führungskräfte und Spezialisten nicht unter die Anwendung von Tarifverträgen, hat der Betriebsrat i.d.R. auch kein Einsichtsrecht in die sogenannten Dienst- und Arbeitsverträge für die Leitenden Angestellten (vgl. S.11-13) im Sinne des § 5, Abs. 3 BetrVG. Ein Muster eines solchen AT-Vertrages wird ebenfalls im Folgenden als Muster dargestellt. *Anmerkung: Die in Kursivschrift gehaltenen Erläuterungen oder Ergänzungen weisen auf weitere Änderungsmöglichkeiten des Arbeitgebers im Arbeitsvertrag hin. 201 <?page no="210"?> 202 Abb. 6.4-1 Arbeitsvertrag Arbeitsvertrag Zwischen ............................................. (Name und Anschrift des Arbeitgebers) im Folgenden Arbeitgeber (AG) oder Unternehmen genannt und Herrn/ Frau ............................................. (Name und Anschrift des Arbeitnehmers) im Folgenden Arbeitnehmer (AN) genannt wird folgender Arbeitsvertrag abgeschlossen: § 1 Beginn des Arbeitsverhältnisses (AV) Das Arbeitsverhältnis beginnt am: ................ (auch wenn am 01.01. der Feiertag ist) § 2 Probezeit (wird zuweilen auch als „Einarbeitungszeit“ bezeichnet.) Das Arbeitsverhältnis wird auf unbestimmte Zeit abgeschlossen. Die ersten 3 Monate (max. 6 Monate) gelten als Probezeit. Während der Probezeit kann das Arbeitsverhältnis beiderseits mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden. oder Das Arbeitsverhältnis ist zunächst auf 6 Monate (oder 4 oder 5 Monate) befristet. Diese Zeit gilt als Probezeit. Nach Ablauf dieser Befristung endet das Arbeitsverhältnis, ohne dass es einer Kündigung bedarf, wenn nicht bis zu diesem Zeitpunkt (empfohlen werden spätestens 14 Tage vor Ablauf des AV) eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses vereinbart wird. Innerhalb der Probezeit kann das AV mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden. (Entspricht der Kündigungsfrist nach § 622 Abs. 3 BGB, kann aber freiwillig seitens des Arbeitgebers - auch für beide Parteien geltend -oder durch Tarifvertrag verlängert werden) § 3 Tätigkeit Der AN wird als .......................... (Funktion, Berufsbezeichnung oder ähnliches) eingestellt und übernimmt vor allem folgende Aufgaben / Tätigkeiten / Funktionen: ................................................................................. ................................................................................. ................................................................................. oder ...... und übernimmt die in der Anlage: / im Anhang zum Arbeitsvertrag enthaltene „Stellenbeschreibung vom .....“ aufgeführten Aufgaben und Funktionen. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, auch andere seiner Vor-, Aus- und Weiterbildung und seinen bisherigen Kenntnissen und Fähigkeiten entsprechende zumutbare Aufgaben und auch an anderen Orten zu übernehmen (z.B. in Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Filialen) bei Wahrung seines bisherigen Besitzstandes. (Sollte jedoch der Arbeitsplatzwechsel mit z.B. Einbußen des Entgeltes oder mit erheblichen Veränderungen der Arbeitszeiten verbunden sein, können diese wesentlichen Abweichungen des Arbeitsvertrages seitens des AG bei fehlender Akzeptanz des AN nur durch eine „Änderungskündigung“ herbeigeführt werden.) § 4 Arbeitsvergütung Der Arbeitnehmer erhält ein monatliches Brutto-Entgelt in Höhe von: € .......... bzw. einen Brutto-Stundenlohn in Höhe von: € .........., das/ der sich wie folgt zusammensetzt: ....................................................................................... 202 <?page no="211"?> 203 Abb. 6.4-2 Arbeitsvertrag § 5 Sonstige, zusätzliche Leistungen Weitere zusätzliche, betriebliche Leistungen sind dem Arbeitsvertrag als 2. Anlage beigefügt. Hierbei handelt es sich, soweit nicht durch Tarifvertrag oder Gesetz zwischenzeitlich festgelegt oder geändert worden um freiwillige Leistungen, die mit einer Frist von einem Monat bei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftliche Lage des Unternehmens oder aus Gründen, die im Verhalten des Arbeitnehmers liegen, widerrufen oder angerechnet werden können. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation (z.B. einer Weihnachts- oder Erfolgsgratifikation) ist, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch bis spätestens mit Wirkung zum 31.03. des Folgejahres gekündigt worden ist. § 6 Arbeitszeit Die regelmäßige wöchentliche, betriebliche Arbeitszeit beträgt derzeit .............Stunden und ist in unserer „Betrieblichen Arbeitszeitregelung“ (s. separate Anlage: BAZ) nach Betriebsgruppen und Organisationseinheiten in verschiedene Arbeitszeitmodelle aufgegliedert. § 7 Urlaub Der Urlaubsanspruch beträgt.......... Arbeitstage im Kalenderjahr ausgehend von einer 5- Tagewoche und wird im ersten Jahr des Arbeitsverhältnisses - sofern der Beginn erst im Laufe des Jahres stattfindet - anteilmäßig gewährt - unter Berücksichtigung der (abgegoltenen) Urlaubsansprüche beim einem vorherigen Arbeitgeber gem. Vorlage dessen Urlaubsbescheinigung durch den Arbeitnehmer. Der Urlaub dient der Erholung und darf nur im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen gestückelt (gezwölftet) und im Falle des Ausscheidens zum Teil abgegolten werden. § 8 Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit Ist der Arbeitnehmer infolge unverschuldeter Krankheit arbeitsunfähig, so ist der AG hierüber unverzüglich und über deren voraussichtliche Dauer zu unterrichten. Weitere Anzeige- und Nachweispflichten des AN ergeben sich aus dem § 5 des Entgeltfortzahlungsgesetz . Für diesen Fall besteht für den Arbeitnehmer ein Anspruch auf Fortzahlung der Arbeitsvergütung (i.d.R. auf der Grundlage eines monatlichen Durchschnittseinkommens) bis zur Dauer von 6 Wochen nach den gesetzlichen Bestimmungen. § 9 Verschwiegenheitspflicht Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, während der Dauer des Arbeitsverhältnisses und auch nach Ausscheiden über alle Betriebsgeheimnisse (z.B.: Fertigungsverfahren, Mixturen) und Geschäftsgeheimnisse ( z.B.: Angaben über Kunden und Lieferanten, Bankgeschäfte) Stillschweigen zu bewahren. § 10 Nebenbeschäftigungen Die Übernahme auf Erwerb gerichteter Nebenbeschäftigungen sofern sie unternehmensspezifische Belange des Unternehmens betreffen ,ihr sogar Konkurrenz machen können oder sich nachteilig auf das bestehende AV auswirken können , und insbesondere die Abhaltung von Vorträgen und die Veröffentlichung von Schriften unter Nennung der Funktion im Unternehmen bedürfen der vorherigen Absprache mit dem Arbeitgeber und dessen Zustimmung. 203 <?page no="212"?> 204 Abb. 6.4-3 Arbeitsvertrag § 11 Kündigung Die Kündigung eines zukünftigen Arbeitsverhältnisses ist vor dem Beginn des AV für beide Parteien (AG als auch AN) ausgeschlossen. Die Kündigungsfrist während einer vereinbarten Probezeit ist unter § 2 Probezeit dieses Vertrages geregelt. Nach Ablauf der Probezeit beträgt die Kündigungsfrist 4 Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats. Jede gesetzliche Verlängerung der Kündigungsfrist zugunsten des Arbeitnehmers gilt in gleicher Weise auch zugunsten des Arbeitgebers. (Nach der Probezeitregelung gelten erst einmal längere Kündigungs-Fristen gem. § 622 BGB für den Arbeitgeber. Ein Abweichen von diesen einseitigen AG-Fristen ist möglich, wenn sie frei vereinbart für beide Parteien gelten sollen (s. oben) im Sinne des § 622 Absatz 6., nach der jedoch eine längere Kündigungsfrist für den AN wegen der einseitigen Benachteiligung gegenüber dem AG ausgeschlossen ist.) Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung oder Auflösungsvertrag bedarf nach § 623 BGB zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Die elektronische Form ist ausgeschlossen. (Oftmals wird auch als Zugangsvoraussetzung ein Einschreibe-Brief an die Firmenadresse bzw. an die AN-Anschrift vereinbart). § 12 Freistellung Der Arbeitgeber ist berechtigt, den Arbeitnehmer nach Ausspruch der AG- oder AN-seitigen Kündigung oder im Aufhebungsfalle bis zur Beendigung des AV von seiner Arbeitsleistung freizustellen. Die Freistellung erfolgt unter Anrechnung der dem Arbeitnehmer eventuell noch zustehenden Urlaubsansprüche sowie eventueller Guthaben auf seinem Arbeitszeitkonto. In der Zeit der Freistellung hat sich der Arbeitnehmer einen durch Verwendung seiner Arbeitskraft (anderweitig) erzielten Verdienst auf den Vergütungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber anrechnen zu lassen. § 13 Ausgleich von Ansprüchen Bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses wird nach einvernehmlicher Regelung der Beendigungsformalitäten (z.B. Übergabe des Firmeneigentums an den AG und Aushändigung aller Arbeitspapiere an den AN) eine Ausgleichsquittung ausgestellt, durch die alle gegenseitigen Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis abgegolten sind. Alternativ hierzu kann der § 13 auch folgenden Inhalt enthalten: § 13 Verfall-/ Ausschlussfristen Die Vertragschließenden (Parteien = AG und AN) müssen Ansprüche aus dem AV innerhalb von 3 Monaten (oder 6 Monaten) nach ihrer Fälligkeit schriftlich geltend machen und im Falle der Ablehnung durch die Gegenseite innerhalb von 3 Monaten einklagen. Anderenfalls erlöschen sie. Für Ansprüche aus unerlaubter Handlung gilt die gesetzliche Regelung. § 14 Zusätzliche Vereinbarungen (z.B. Darlehensgewährung, Umzugskostenübernahme) 204 <?page no="213"?> 205 Abb. 6.4-4 Arbeitsvertrag In der Literatur 30 findet man auch Hinweise für die Arbeitgeber, in ihren Arbeitsverträgen eine Klausel über Vertragsstrafen hinzuzufügen, die den Arbeitnehmer dazu verpflichten soll, sofern er das Vertragsverhältnis nicht vertragsgemäß antritt oder das Arbeitsverhältnis vertragswidrig beendet, dem Arbeitgeber eine Vertragsstrafe während der Probezeit in Höhe eines halben Monatsentgeltes und nach der Probezeit in Höhe einen ganzen Monatsentgeltes zu zahlen. Weiterhin wird den Arbeitgebern empfohlen, ihr Recht auf weitergehende Schadensersatzansprüche geltend zu machen. Sollten Sie einen solchen betrieblichen Fall bearbeiten müssen, empfehle ich allen Arbeitgebern bzw. ihren Vertretern im Personalbereich, sich vorher bei ihrem zuständigen Arbeitgeberverband oder Rechtsanwalt für Arbeitsrecht erst sach- und rechtskundig zu machen, insbesondere dann, wenn die Rechtsprechung diese Forderungen als krasse Ungleichbehandlungen gegenüber Arbeitnehmern bebzw. geurteilt hat. 30 Z.B. Quelle: Arbeitsrecht von A-Z, DIHK, ISBN 978-3-933150-25-7, 5. Auflage von 2009 § 15 Vertragsänderung und Nebenabreden Änderungen, Ergänzungen und Nebenabreden bedürfen zu ihrer Rechtssicherheit der Schriftform. Dies gilt auch für die Aufhebung der Schriftform selbst. Sollten einzelne Regelungen und Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam sein oder werden, wird hierdurch die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen nicht berührt. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, den Arbeitgeber unverzüglich über Veränderungen seiner persönlichen Verhältnisse wie Familienstand und Kinderzahl (wegen seiner Lohnsteuer- Klasse), Bankverbindung (wegen der Entgeltüberweisung),Wechsel der Krankenkasse und Sozialversicherungsträger (wegen Änderung im Mitteilungsverfahren) sowie Adresse (wegen Zugangsvoraussetzung bei schriftlichen Informationen durch den AG) und ähnliches Mitteilung zu machen. § 16 Gerichtsstand Gerichtsstand ist das für den Sitz des Unternehmens zuständige Gericht. Ort, Datum ---------------------------- Ort, Datum ......................................... ...................................................... ........................................................... Unterschrift des Arbeitgebers Unterschrift des Arbeitnehmers Anlage 1: Stellenbeschreibung Nr. ...., Funktion: ............, Ausstellungsdatum: ......... Anlage 2: Arbeitszeitregelung BAZ für die Organisationseinheit .............................. Anlage 3: Zusätzliche Vereinbarungen / Änderungen gem. Arbeitsvertrag vom ....... 205 <?page no="214"?> 206 6.5 Die Anlagen - Vertragsbestandteile zum Arbeitsvertrag Vertragsanlagen bedeuten, dass es sich bei diesen Unterlagen um Änderungen oder Ergänzungen des bestehenden Arbeitsvertrages handelt und diese auch dieselbe Bedeutung wie der Arbeitsvertrag haben. Generell wird im Arbeitsvertrag die Funktion (z.B.: Verkaufsleiter), der Tätigkeitsbereich (z.B.: GL-Assistent in der Filiale II in Hamburg), der Ausbildungsberuf (z.B.: Industriekauffrau) oder die wenig aussagende Tätigkeit (z.B.: Kaufmännischer Mitarbeiter) genannt, die der neue Mitarbeiter übernehmen bzw. ausüben soll. Darunter kann man vieles oder wenig verstehen. Daher gehen viele Unternehmen dazu über, diese Bezeichnungen mit den wichtigsten Aufgaben aufzufüllen, damit der neue Mitarbeiter wenigstens den Rahmen seines Aufgabengebietes erfasst, weil er durch die Annahme des Arbeitsvertrages gleichzeitig zu erkennen gibt, das er willig und fähig ist, diese Aufgaben bei seinem neuen Arbeitgeber zu übernehmen. Diese weitergehenden Erläuterungen werden vor allem von Mittel- und Großbetrieben in Form der Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung (vgl. Punkt 4.3) und der Kompetenzregelung (vgl. Abb. 1.2-3 Funktionendiagramm) als Anlagen zum Arbeits-/ Dienstvertrag beigefügt. Der Gesetzgeber verlangt nicht, dass der Arbeitgeber (AG) dem Arbeitnehmer (AN) gegenüber eine solche Form der Tätigkeitserläuterung in Schriftform aushändigt. Lediglich im Sinne des § 81 Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) wird der Arbeitgeber verpflichtet, „den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über ihre Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten“, was durchaus auch ein Vertreter des Arbeitgebers (i. d. R. der Vorgesetzte oder ein Personal-Mitarbeiter) in mündlicher Form durchführen kann. Weiterhin hat der Arbeitgeber vor Beginn der Beschäftigung den Arbeitnehmer über die Unfall- und Gesundheitsgefahren, denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetzes getroffenen Maßnahmen zu belehren und über Veränderungen in seinem Arbeitsbereich rechtzeitig zu unterrichten.“ Rechtzeitig bedeutet in der Auslegung der Arbeitsgerichte, dass der AN nicht vor die vollendete Tatsache gestellt wird, dadurch, dass er sofort unter geänderten Bedingungen seine neuen Arbeitsplatz einzunehmen hat, sondern, dass er auf die geänderten Bedingungen vorbereitet wird und sich den neuen Anforderungen z.B. durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen stellen kann. Auch in diesem Fall ist keine Schriftform vorgesehen. 206 <?page no="215"?> 207 Warum tut der Arbeitgeber dieses trotzdem? Um den Nachweis zu erbringen, dass der Arbeitgeber seinen o.g. Pflichten nachgekommen ist, dokumentiert er dieses, indem er z.B. dem Arbeitsvertrag eine Stellenbeschreibung als Anlage beifügt, in der alle wesentlichen Aufgaben und Pflichten, die der neue AN bei der Ausübung seines Tätigkeiten zu erfüllen hat, aufgelistet sind. Für diesen Fall kann der neue Mitarbeiter sich nicht mehr unwissend stellen. Bei der Einführung von Stellenbeschreibungen, die die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des betreffenden AN näher erläutern, händigte ich in einem bekannten Unternehmen, in dem ich vor Jahren als Personalchef tätig war, diese Arbeitsplatzbeschreibung als Anlage zum Arbeitsvertrag u.a. einem Mitarbeiter aus, der es ablehnte, den Erhalt dieser Anlage zu unterschreiben. Er hatte Sorge, dass er nur noch die in der Anlage aufgeführten Aufgaben zu erledigen hätte und sah in seiner Stellenbeschreibung ein fest umrissenes Aufgabengebiet ohne Ausbaumöglichkeiten. Seine Bedenken konnte ich dadurch ausräumen, dass ich ihn auf die sogenannte Öffnungsklausel in seinem Arbeitsvertrag hinwies (vgl. § 3 des Arbeitsvertrag-Musters), die besagt, dass er verpflichtet sei „...auch andere zumutbaren Aufgaben zu übernehmen ...“ Er bestand trotz allem darauf, diese Anlage nicht zu unterschreiben. Ich verzichtete daraufhin auf seine Unterschrift und vermerkte auf dieser Anlage, die mit seinem Arbeitsvertrag in seiner Personalakte aufbewahrt wurde, dass ich ihm im Beisein von Frau XYZ (einer ehemaligen Mitarbeiterin von mir) ihm die Anlage (mit Datum, Zeit und Ort versehen) überreicht hatte. Es kommt also nicht unbedingt auf seine Empfangsbestätigung an, sondern auf den Nachweis der Übergabe bzw. auf die - unter Zeugen stattgefundene - Aushändigung an ihn. Dieses ist auch der Grund, weshalb der Gesetzgeber in dem Nachweisgesetz (NachwG) im Sinne des § 2 zwar die Niederschrift des Arbeitsvertrages (bei Arbeitsverhältnissen über eine Dauer von einem Monat) vom Arbeitgeber verlangt, die er (allein) zu unterzeichnen hat. Nur, um den Nachweis der Empfangsbestätigung und die Einwilligung in die Vertragsdetails vom AN zu erhalten, bittet bzw. fordert der AG den AN - wie bisher ständig praktiziert - auf, den Arbeitsvertrag mit zu unterschreiben. Sollte der Arbeitgeber bzw. an seiner Stelle der Vorgesetzte oder eine Führungskraft aus dem HRM-Bereich in die missliche Lage versetzt werden, die schriftlich fixierte Kündigung einem Mitarbeiter auszuhändigen, bedarf sie meiner Meinung nach nicht der schriftlichen Empfangsbestätigung durch den Mitarbeiter, der vermutet, mit seiner Unterschrift die AGseitige Kündigung akzeptiert zu haben. Ihm muss lediglich im Beisein eines Zeugen das Kündigungsschreiben ausgehändigt werden mit dem Hinweis, dass es sich hier bedauerlicherweise um seine Kündigung handelt. Ort, Datum und Zeit der Übergabe werden festgehalten. Als eine weitere Anlage zum Arbeitsvertrag wird der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer zum Beispiel ein sog. Merkblatt über die Verhaltensweisen bei Gefahren am Arbeitsplatz und in der Umgebung aushändigen, damit der AN für den Fall eines Arbeitsunfalles nicht sagen kann, dass er gar nicht von seinem AG (Vorgesetzten) auf die Gefahren an seinem Arbeitsplatz und in der betrieblichen Umgebung rechtzeitig und regelmäßig hingewiesen worden sei. 207 <?page no="216"?> 208 6.6 Der Dienstvertrag für AT-Mitarbeiter und Führungskräfte Muster unserer „Musterfirma“ Abb. 6.6-1 Dienstvertrag für Führungskräfte Dienstvertrag für außertarifliche Angestellte zwischen der XY GmbH, Augsburger Str., D - 10789 Berlin im folgenden XY einerseits genannt - und Herrn/ Frau A.................in (Anschrift) andererseits § 1 Funktion und Aufgabengebiet 1.1 XY überträgt Herrn/ Frau A........... geb..............die Funktion Leiter/ in der Hauptabteilung .................................................................. Herr/ Frau A. ist dem für diesen Geschäftsbereich zuständigen Geschäftsführungsmit glied GF-V-VW-O direkt zugeordnet und der Gesamtgeschäftsführung gegenüber be richtspflichtig. 1.2 Das Aufgabengebiet erstreckt sich im Wesentlichen auf folgende Bereiche und Funktionen: ………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….. 1.2.1 Die eigenverantwortliche Leitung der Hauptabteilung HRM. sowie die Führung und Kontrolle der ihm/ ihr direkt zugeordneten Mitarbeiter. 1.2.2 Zuständig für die Entwicklung, Realisation und Bestandserhaltung von Systemen und Instrumenten der .......... 1.2.3 Erarbeitung von Grundsätzen und Richtlinien zum Zwecke einer einheitlichen . Unternehmenspolitik auf dem Gebiete der …………………………………. 1.2.4 Planung und Erarbeitung von Konzeptionen 1.2.5 Alle weiteren Aufgaben und Anforderungen ergeben sich aus der Stellenbeschreibg. HRM1 und dem Anforderungsprofil HRM2 gem. separaten Anlagen. 1.2.6 Die Funktion ist mit Gesamtprokura / Handlungsvollmacht (gemäß separatem Ernennungsblatt) ausgestattet. 1.2.7 Herr/ Frau A. ist Leitende(r) Angestellte(r) im Sinne des § 5, Abs. 3 BetrVG . . (separate Anlage). 1.2.8 Herr/ Frau A. wird seine/ ihre gesamte Arbeitskraft der XY widmen und deren Inter essen nach bestem Wissen und Gewissen fördern. XY behält sich vor, Herrn/ Frau A innerhalb des Unternehmens (bei unveränderten Bezügen) eine andere seiner/ ihrer Vorbildung und Fähigkeiten entsprechende Funktion (im gegenseitigen Einverneh men) zu übertragen. 208 <?page no="217"?> 209 Abb. 6.6-2 Dienstvertrag für Führungskräfte § 2 Dienst und Reisezeiten 2.1 Die Dienstzeit beträgt im Allgemeinen 40 Stunden pro Woche. Beginn und Ende. 2.2 Überschaubare Mehrarbeit ist mit den unter § 7 genannten Bezügen abgegolten. 2.3 Dienstbefreiungen aus persönlichem oder beruflichem Anlass sind in Grenzen zu halten und mit dem Vorgesetzten abzustimmen. 2.4 Tarifliche Regelungen, insbesondere über Arbeitszeiten, gleitende Arbeitszeit und sonstige Freizeiten, finden auf dieses Dienstverhältnis keine Anwendung. 2.5 Für die Erstattung von Kosten für Dienstreisen und von Auslagen im Firmeninteresse für die Benutzung von firmeneigenen Dienstwagen oder Privatfahrzeugen im Firmeninteresse, gelten die jeweils gültigen Richtlinien der XY. § 3 Erfindungen 3.1 XY ist über Erfindungen, die das Aufgabengebiet von Herrn/ Frau A. bei der XY einschließlich ihrer Beteiligungsgesellschaften betreffen, unverzüglich zu informieren. XY behält sich das Recht auf Inanspruchnahme dieser Erfindung sowie zu einer Schutzrechtsanmeldung vor. § 4 Geheimhaltung 4.1 Herr/ Frau A. verpflichtet sich, über den Inhalt dieses Dienstvertrages sowie über alle im Rahmen seiner/ ihrer Tätigkeit zur Kenntnis gelangenden geschäftlichen Angelegenheiten und Vorgänge der XY und ihrer Beteiligungsgesellschaften Stillschweigen zu bewahren, soweit Unternehmensangehörigen oder sonstigen Dritten gegenüber zu einer Bekanntgabe keine dienstliche Veranlassung besteht. Diese gilt insbesondere für Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse und sonstige schutzbedürftige Informationen, wie z.B. Forschungs-, Entwicklungs-, Fertigungs-, Absatz- und Finanzplanungen und Betriebsergebnisse. Diese Verpflichtung setzt sich auch nach Beendigung des Dienstverhältnisses fort § 5 Mandate und sonstige Ämter Auf Wunsch oder im Einvernehmen mit der XY übernimmt Herr/ Frau auch Aufgaben, Ämter und Mandate für oder in Unternehmen, an denen die XY beteiligt ist, sowie in Verbänden und sonstigen Institutionen. § 6 Nebenbeschäftigungen / Nebentätigkeiten Die Übernahme auf Erwerb gerichteter Nebenbeschäftigung, insbesondere die Über nahme von Lehraufträgen, von Vorträgen und die Veröffentlichung von Schriften bedürfen, sofern sie die unternehmensspezifischen Belange der XY und/ oder seiner Tochter- und Beteiligungsgesellschaften berühren und unter Nennung der Funktion bei der XY veröffentlicht werden, der vorherigen Zustimmung der Unternehmensleitung Dieses gilt ebenfalls für gutachterliche Tätigkeiten. § 7 Bezüge 7.1 Für seine/ ihre Tätigkeit erhält Herr/ Frau A. ein Jahreseinkommen in von € .............., das sich zusammensetzt aus zwölf gleichen Monatsraten sowie einer einmaligen, jährlichen Erfolgsbeteiligung/ Tantieme in Höhe von € ............., beziehungsweise in Höhe von o/ oo des positiven Betriebsergebnisses. o. ä. 209 <?page no="218"?> 210 Abb. 6.6-2 Dienstvertrag für Führungskräfte Abb. 6.6-3 Dienstvertrag für Führungskräfte 7.2 Weiterhin erhält Herr/ Frau A. ein zusätzliches Urlaubsgeld als einmalige jährliche Sonderzahlung in Höhe von € ................,zahlbar jeweils mit der Gehaltsabrechnung im Monat .................. 7.3 Die unter 7.1 und 7.2 genannten Bezüge erfolgen für das Jahr des Eintritts und des Austritts anteilig § 8 Sonstige Leistungen Sonstige Leistungen, die gemäß der Funktion und des Aufgabengebietes mit Herrn/ Frau vereinbart worden sind, wie z.B. über die Regelungen von Dienstwohnung, Dienstwagenbenutzung, Vermögensbeteiligung, Zukunftssicherung über Direktversicherung, Zuwendung beim Dienstjubiläum, Weiterbezahlung der Bezüge im Krankheitsfall, Abschluss von Gruppen- oder Einzelversicherungen, Gesundheitsvorsorge, Kuren etc. sind in separate Anlagen zum Dienstvertrag festgehalten. § 9 Urlaub Herr/ Frau A. erhält jährlich einen Urlaub von 30 Arbeitstagen. Er erhöht sich bei Erreichen eines Lebensalters von .......... um weitere .......... Tage. Urlaubsdauer und Urlaubsantritt und ist rechtzeitig vorher mit dem Vorgesetzten abzusprechen. §10 Weiterbildungsmaßnahmen Herr/ Frau A. verpflichtet sich, die ihm/ ihr von der XY bzw. von seinem / ihrem Vorgesetzten angebotenen und erforderlichen, internen und externen Weiterbildungsmaßnahmen zu nutzen. § 11 Alters- und Hinterbliebenen-Versorgung Es gilt der Einzelruhegeld-Vertrag für AT-Mitarbeiter gem. separater Anlage. § 12 Vertragsdauer 12.1 Das Dienstverhältnis beginnt am .......... und endet spätestens ohne Kündigung mit dem Ende des Monates, in dem Herr/ Frau A. das (gesetzliche) Rentenalter erreicht hat. 12.2 Es ist zunächst auf Probe abgeschlossen für die Dauer von 6 Monaten. Innerhalb der Probezeit / der Einarbeitungszeit in der Zeit von .......bis...... gilt eine Kündigung für beide Seiten gem. Betriebs-Ebene II-I von einem Monat zum Monatsende, drei Monaten zum Monatsende, drei Monaten zum Ende eines Quartals. 12.3 Danach gilt eine beiderseitige Kündigungsfrist von sechs Monaten zum Quartalsende. 12.4 Kündigungserklärungen bedürfen der Schriftform und des eingeschriebenen Briefes. § 13 Allgemeine Bestimmungen und Nebenabreden Es gilt das Recht der Bundesrepublik Deutschland. Der Gerichtsstand ist am Hauptsitz der XY- GmbH. Nebenabreden, Änderungen so wie Ergänzungen dieses Arbeitsvertrages bedürfen zu ihrer Gültigkeit und Wirksamkeit der Schriftform. Eine teilweise oder vollständige Unwirksamkeit von einzelnen Bestimmungen dieses Dienstvertrages und der darin in Bezug genommenen Rechtsvorschriften lässt die Fortgeltung und Anwendung des sonstigen Inhalts dieses Vertrages unberührt. In einem solchen Fall werden die XY und Herr/ Frau A... im Wege der Vereinbarung und notwendigen Anpassung im Übrigen an die Stelle der unwirksamen Bestimmung eine andere Vorschrift setzen, die der unwirksamen Bestimmung nach dem ihr von den beiden Vertragsparteien anfänglich beigegebenen Zweck und nach der damit verbundenen Interessenlage gesetzesgültig am nächsten kommt. Ort, Datum und Unterschriften beider Vertragsparteien. 210 <?page no="219"?> 211 6.7 Entgelte und Sozialleistungen 6.7.1 Entgelte Im Vergleich zu den drei vorgestellten Vertragsmustern werden Sie festgestellt haben, dass sich diese doch inhaltlich erheblich voneinander unterscheiden. Aus diesem Grunde möchte ich jedoch in Kürze auf einige wesentliche Begriffsbestimmungen und auf die Vielfalt von Sozialleistungen eingehen, die sich zum Teil auch nur noch „sehr gut gehende“ Unternehmen leisten können. Daraufhin verweisen möchte ich auch, dass der Begriff LOHN im Laufe der Zeit durch den Sammelbegriff ENTGELT abgelöst wurde, wobei folgende Begriffe auch heute noch - vor allem in Handwerksbetrieben oder kleineren Geschäften - manchmal sogar noch in Handwerkskammern, bei Fachverbänden und Innungen und sogar noch in einigen Tarifverträgen angewandt werden: o LOHN = Entgelt, das der Arbeitgeber für die Arbeitsleistung von Arbeitern und Aushilfen pro Tag oder pro Woche oder Monat bezahlt. Er entlohnt seine Mitarbeiter, für die es sich „lohnt“, für ihn zu arbeiten, um mit dem Verdienst ihren Lebensunterhalt für sich und ihre Familien zu verwenden. Diese Vergütung bestand früher in einem Lohnabschlag und einer Restzahlung in einer sog. Lohntüte, die auch Überstundenvergütungen beinhaltete. Die Höhe des Verdienstes bei den o.g. Personen war in der Regel früher niedriger, als das Gehalt für Angestellte, die bisher aufgrund ihrer in der schulischen und beruflichen Ausbildung erworbenen Kenntnisse, Erfahrungen und Leistungen höher qualifizierte Tätigkeiten ausübten. Diese krassen Differenzierungen existieren heute nicht mehr, allenfalls noch in den Entgeltgruppen von Tarifverträgen. o GEHALT= Entgelt der Angestellten, das - früher als der Lohn - üblicherweise am Ende des Monates bezahlt wurde und seit langem auf ein Bankkonto überwiesen wird. Diesen Unterschied zur Lohnzahlung gibt es heute nicht mehr. Anlässlich der damaligen „Einführung der bargeldlosen Lohnzahlung“ war den damaligen Lohnempfängern pro Jahr 1 freier Lohntag gewährt worden, der von ihren Gewerkschaften „hart“ erkämpft worden war. o AUSBILDUNGSVERGÜTUNG = Entgelt der Auszubildenden, das man früher und gelegentlich heute noch als das „Lehrgeld für die Lehrlinge“ bezeichnet. Ihr Entgelt wird in heutigen, branchenbezogenen Entgelt-Tarifverträgen nach Ausbildungsjahren festgelegt. Die nicht tarifgebundenen Arbeitgeber = Ausbilder können sich an dem Entgelt-Niveau der Branchen orientieren, bzw. es freiwillig übernehmen mit Verweis in dem Ausbildungsvertrag. Diese o.g. herkömmlichen Bezeichnungen verschwanden im Laufe der Zeit durch die Fiskale Gesetzgebung, Sozialversicherung, durch den Zusammenschluss der Rentenversicherungsträger, durch die Entgeltanpassungen in den Tarifverträgen, und durch die „Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz“ etc., um nur einige zu nennen. Arbeitsplätze / Eingrup pierung nach Grad der: Gewerblicher Bereich Kaufmännischer und technischer Bereich Ausbildungsplätze in allen genannten Bereichen, z.B.: Schwierigkeit, Verantwortung" Berufsausbildung und Kenntnisse und Erfahrungen Produktionsarbeiter, Lagerfacharbeiter, Vorarbeiter, Polier, Maschinenführer etc. Kontoristin, Einkäufer, Verkäuferin, Personalsachbearbeiter, Finanzbuchhalter etc. Maurer, Schreiner, Landwirt, Einzelhandelskaufmann/ frau, Chemotechniker/ in, Elektroniker / in etc. ENTGELT 211 <?page no="220"?> 212 6.7.2 Sozialleistungen Die meisten Sozialleistungen sind freiwilliger Art, wenn sie nicht gesetzlich, (z.B. wie die Entgeltfortzahlung im Krankheits- und Urlaubsfall), behördlich oder, wie auch immer, eingeführt worden sind. Sie erhöhen als Zusatzleistungen das Brutto-Entgelt und sind befristet oder unbefristet, an ganz bestimmte Vorfälle oder Bedingungen geknüpft und können auch nach Zeitablauf oder Wegfall der Bedingungen (betrieblicher oder persönlicher Art) entfallen. Die zusätzlichen betrieblichen Leistungen (vgl. auch Abb. 4.5-5) dienen als weiterer Anreiz des Arbeitgebers, zum einen, um Arbeitssuchende auf sein Unternehmen aufmerksam zu machen und zum anderen, die eigenen Mitarbeiter an sich zu binden. Anhand seiner Zusatzleistungen beabsichtigt der Arbeitgeber, seine Arbeitnehmer 1. für ihre außergewöhnlichen Leistungen extra zu belohnen, 2. durch variable Arbeitszeitmodelle individuelle Möglichkeiten von Arbeitszeit und Freizeit anzubieten, 3. durch Teilzeitjobs von ganztägiger Arbeit zu entlasten und sie 4. anhand von betrieblichen Kinderkrippen von ihrer Kinderbetreuung zu entlasten aber auch ihren Arbeitsplatz in der Elternzeit zu behalten, 5. durch verschiedene Arbeitsmodelle (Linienund/ oder Projektarbeit, Inlands und/ oder Auslandseinsatz) zu motivieren und 6. sie durch geeignete interne und externe Weiterbildungs-Maßnahmen für zukünftige Aktivitäten aufzubauen und auch 7. durch sportliche Einrichtungen und Gesundheitsvorsorge-Leistungen ihre Gesundheit zu erhalten und sie vor betrieblichen Unfällen zu schützen, und - last but not least - durch angepasste neue Führungsmodelle und -stile das Vorgesetzten- Mitarbeiterverhältnis für ein angenehmes Betriebsklima zu stärken (vgl. Punkt 1.2). Dass die Führungskräfte als Vertreter des Arbeitgebers im Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen, liegt auf der Hand, aufgrund: Ihres breiten Verantwortungsspektrums, ihres Kompetenzrahmens, ihrer hohen Bandbreite der Entscheidungsfähigkeit, der hohen Tragweite ihrer Entscheidungen auf die Unternehmensziele, auf den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens und auf den Bestand und die Sicherheit aller Arbeitsplätze. Ihre vom Inhaber, Vorstand, Geschäftsführer zugestandenen Sonderleistungen des Unternehmens(vgl. § 8 des o.g. AT-Vertrages) sehen natürlich anders aus als bei ihren Mitarbeitern und werden auszugsweise im folgenden Leistungspaket der XY-GmbH dargestellt. 212 <?page no="221"?> 213 Das Leistungspaket der Führungskräfte (vgl. auch Abb. 4.5-5) In einer separaten Anlage zum Dienstvertrag der AT-Mitarbeiter (in unserem Beispiel gemäß § 8 des AT-Vertrages „Sonstige Leistungen“) werden dann jene Leistungen genannt, die vor allem den AT-Mitarbeitern und Führungskräften unserer Musterfirma solange gewährt werden, solange diese Kosten wirtschaftlich (noch) tragbar sind. Im Allgemeinen sind sie nicht tariflich abgedeckt, wobei der Grundsatz gelten sollte, „dass die AT-Mitarbeiter als zusätzlichen Anreiz finanziell besser gestellt sein sollen, als die Tarifmitarbeiter“, deren Besitzstände sich aus den jeweilig für sie geltenden Rahmenund/ oder Einzel-Tarifverträgen herleiten. Die im Folgenden genannten Zusatzleistungen stellen keinen Maßstab oder Anspruch für bestimmte Unternehmen, Behörden und Institutionen unterschiedlicher Größenordnungen oder Branchen dar und sollen nur beispielhaft genannt werden. Entscheidet sich ein Unternehmen für die eine oder andere Leistungsart, dann lassen sich entsprechend der Unternehmensorganisation (vgl. Punkt 3.2), d.h. den im Organigramm aufgezeigten betrieblichen Ebenen und Funktionsträgern diverse Variationsmöglichkeiten finden und zuordnen. Die Direktversicherung Hierbei handelt es sich um die Umwandlung von Barbezügen in steuerbegünstigte Kapitalanteile. Variationsmöglichkeiten: Das Unternehmen übernimmt teilweise oder ganz die DV- Prämie p.a. Solange das Arbeits-/ Dienstverhältnis besteht, ist der AG der Versicherungsnehmer. Diese Eigenschaft geht bei Austritt auf den ehemaligen AN, ggf. auf dessen neuen AG über. Die Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall Der AG trägt die Differenz zwischen dem ausgezahlten Krankengeld und dem Netto-Entgelt nach Ablauf der ersten 6 Wochen der Arbeitsunfähigkeit unterschiedliche Zeiten lang. Variationsmöglichkeiten: Bezogen auf die Betriebszugehörigkeit und die Führungsebenen Staffelung der längeren Übernahmezeit in Wochen und Monaten Die Gruppenunfallversicherung Für den Fall der Invalidität oder des Todes des AT-Mitarbeiters, wird eine Gruppen-Unfallversicherung abgeschlossen, deren Prämie der AG trägt. Variationsmöglichkeiten: In der Höhe der Kostenübernahme-Pauschale sowie in wiederkehrenden Zeiträumen. Die Kostenbeteiligung bei Vorsorgekuren Hier wird vor allem an die Gesunderhaltung der Führungskräfte gedacht. Der AG bildet einen Fond. Die Teilnahme an solchen Kuren wird vom AG den Betroffenen empfohlen, ist aber nicht Voraussetzung für den Anspruch. Variationsmöglichkeiten: Gestaffelt nach Lebensjahren, Betriebszugehörigkeit und betrieblichen Ebenen. Die Zusatzversicherungen Zum Beispiel: Kostenübernahme für Haftpflicht- und Reisegepäckversicherungen. Variationsmöglichkeiten: Sonderformen nach Funktionsgruppen (Außendienst- und PR-Mitarbeiter) und nach betrieblichen Führungsebenen. Weiterbezahlung der Bezüge im Sterbefall Begünstigt sind normalerweise die gesetzlichen Erben. Variationsmöglichkeiten: In der Dauer der Weiterbezahlung nach Funktionsebene und Betriebszugehörigkeit des ehemaligen AN. 213 <?page no="222"?> 214 6.8 Wiederholungsfragen Aufgabe 24: Themenschwerpunkt Vertragsbestandteile nach dem NachwG. A) Erklären Sie bitte, weshalb der Gesetzgeber nach dem Nachweisgesetz (NachwG) erst nach einer 4 wöchigen Beschäftigung einen schriftlichen Nachweis vom Arbeitgeber verlangt: (Zeit für A-C insgesamt 10 Minuten, vgl. Pkt. 6.1) __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ B) Für welchen Personenkreis ist ein solcher schriftliche Nachweis nicht nötig und warum? ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ C) Nennen Sie bitte alle wesentlichen Vertragsbedingungen: ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Aufgabe 25 Themenschwerpunkt: Die Berufsausbildung Um eine Berufsausbildung in einem Betrieb einzuführen, benötigt der Arbeitgeber hierfür eine notwendige Befähigungserlaubnis. (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 6.2) a) Wer erteilt diese Erlaubnis im Falle einer kaufmännischen Berufsausbildung? ________________________________________________________________ b) Wie weist das Ausbildungspersonal (die Ausbilder) ihre persönliche und fachliche Befähigung bzw. Eignung durch wen oder was nach? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Aufgabe 26 Themenschwerpunkt: Der Berufsausbildungsvertrag (Für a-c: Zeit 20 Minuten, vgl. Punkt 6.2) a) In dem Berufsausbildungsvertrags -Muster in der Abb. 6.2-1 hat unsere Musterfirma, die XY-GmbH, bei Azubi(ene) Hella Leuchte nicht die maximale Dauer der Probezeit eingesetzt, sondern eine kürzere. Ist dieses erlaubt? Nennen sie Gründe: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ b) Der zukünftige Azubi Gustav Stolz hatte versäumt, vor Beginn seiner Berufsausbildung bei der XY-GmbH sich ärztlich untersuchen zu lassen. Darf eigentlich unsere Musterfirma ihn - wie vertraglich vorgesehen - am 01.04. d.J. ausbilden? Bitte Begründung angeben: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ c) Wenn nein, bitte Vorschlag machen. Ändert sich dadurch die Dauer der Probezeit? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Aufgabe 27 Themenschwerpunkt: Der Arbeitsvertrag für Arbeitnehmer (Zeit 10 Minuten, vgl. Abb. 6.4- 3, ggf. mit Beiblatt) a) Was versteht man unter dem Begriff der „Ausgleichsquittung? “ __________________ b) Welche Besitzstände werden von wem wie ausgeglichen? ______________________ c) Wann wird die Ausgleichsquittung wirksam? _________________________________ 214 <?page no="223"?> 215 7. Personalbetreuung und Einarbeitung Einführung Während der bisherigen Aktivitäten in der Bewerbungsphase zwischen den Jobsuchenden und unserer Musterfirma, d.h. zwischen unseren Mitarbeitern des Personalbereiches und den zukünftigen Vorgesetzten, befanden sich beide Gesprächspartner noch in der sogenannten Vertragsanbahnung. Diese endete mit der Absage oder mit der gemeinsamen Zusage. Ab dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses und durch die Aufnahme der Tätigkeit oder Ausbildung unserer neuen Mitarbeiter werden nunmehr alle Pflichten und Rechte der Vertragsabschließenden Parteien wirksam, wobei sich beide gegeneinander bedingen. „Die Rechte des Einen werden nun zu den Pflichten des Anderen“, oder anders ausgedrückt, „die Pflichten des Einen werden nun zu den Rechten des Anderen“. Kollidieren sie miteinander, können sie im Betrieb, bei der Behörde oder Institution durch gegenseitige, einvernehmliche Kompromiss-Erklärungen geregelt werden. Diese erfolgen oftmals mithilfe des Personal- oder Betriebsrates, der vom Gesetzgeber ihn als Vertreter der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber ermächtigt hat, und ihn durch die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes ermutigt, ja sogar verpflichtet hat, zu ihren Gunsten (und nicht zugunsten des Arbeitgebers) tätig zu werden. Selbst bei den Ihnen nun bekannten „Leitenden Angestellten“, die nicht im engeren Sinne unter die Bedingungen des BetrVG fallen, kann ein von ihnen gebildeter Ausschuss im Streitfall mit dem Arbeitgeber ihre Rechte vertreten. Können sich Arbeitgeber und Personal- oder Betriebsrat nicht einigen, kann ein externer Mediator (Schlichter) versuchen, zu einer einvernehmlichen Regelung zu kommen, besonders dann, wenn es sich um interne Regelungen handelt, die für Personengruppen maßgebend sind. Bei besonders schwierigen Verhandlungen (z.B. für den Fall des Stellen- und Personalabbaus) wird eine Einigungsstelle gebildet aus Vertretern des Arbeitgebers (Mitglieder der Geschäftsführung und des AG-Verbandes) und aus Vertretern der Arbeitnehmer (Mitglieder der branchenzugehörigen Gewerkschaft und des Betriebsrates). Arbeitgeberseite und Arbeitnehmerseite müssen sich auf einen fachkundigen, verantwortungsvollen und vor allem neutralen Vorsitzenden dieser Einigungsstelle einigen. In einem sog. Sozialplan 31 werden dann Vereinbarungen und Regelungen getroffen, die für die betroffenen Arbeitnehmer verbindlich sind. Unbeschadet von diesen aufgezeigten Instanzen steht jedem Arbeitnehmer das Recht zu, in einem Streitfalle mit seinem Arbeitgeber sich als seinen Beistand von einem Rechtsanwalt (Fachanwalt für Arbeitsrecht) gesetzlich und gerichtlich vertreten zu lassen. Selbst im Falle eines Sozialplans kann (s)ein Rechtsanwalt für den betroffenen AN klären bzw. gerichtlich im Urteilsverfahren feststellen lassen, ob er als AN überhaupt zu dem betroffenen Personenkreis gehört, und ob die Regelungen eines solchen Sozialplanes speziell für ihn richtig angewandt worden sind. Aus diesem Grunde werden dem o.g. Thema unter Punkt 7 die Rechte und Pflichten der Arbeitgeber, der Arbeitnehmer und des Betriebsrates vorangestellt. Die Rechte und Pflichten des Personalrates, die denen des BR ähneln, sind im Personalvertretungsgesetz festgelegt. 31 Auszug aus Artikel: Personalabbau in der Praxis, Gunter Prollius, DGFP-Personalführung F 20224E 215 <?page no="224"?> 216 7.1 Pflichten und Rechte der Arbeitsvertrags-Parteien Haupt- und Nebenpflichten für Arbeitgeber und für Arbeitnehmer Die Pflichten und Rechte, die sich für den Arbeitgeber (AG) und den Arbeitnehmer (AN) und den Auszubildenden (AZUBI) aus dem gemeinsam abgeschlossenen Arbeitsbzw. Ausbildungsvertrag ergeben, sind vielfältig und unterliegen einer großen Anzahl von Gesetzen und Normen, behördlichen Auflagen und einzelvertraglichen Regelungen, so dass sie nicht alle einzeln behandelt werden können. Auf die entsprechende Gesetze wird zum Teil nur noch in Klammern hingewiesen, wie z.B. in einzelnen Paragrafen im: BGB, HGB, GewO, BetrVG, AGG, KSchG, BUrlG, BBiG und in vielen anderen mehr. Diese Einführung beschränkt sich auf die „üblichen, allseits bekannten“ Haupt- und Nebenpflichten und auf die Rechte beider Vertragsparteien, die sich wechselseitig ergeben bzw. nach der vermögensrechtlichen Auffassung aufgebaut sind: Aus diesem Grunde werden Rechte und Pflichten beider Parteien wechselseitig gegenüber gestellt. „Welche Leistungen in Form von Willenserklärungen versprechen sich wohl beide Vertragspartner für dieses Arbeitsverhältnis oder Ausbildungsverhältnis? “ Arbeitgeber: Der AG erwartet von seinem AN eine Arbeitsleistung, die dieser ihm schuldet. Arbeitnehmer: Der AN erwartet vom AG eine Bezahlung (Entgelt) für seine Arbeitsleistung. Der AG (Ausbildende) erwartet vom Azubi, dass dieser in seinem Betrieb und in dessen Ausbildungszeit sich alle (in seinem Berufsbild und im Ausbildungsrahmenplan) beschriebenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen aneignet, um ihn möglicherweise später als Fachkraft in seinem Betrieb einsetzen zu können. Mit zunehmenden Kenntnisstand des Azubis kann der AG ihn bereits schon mit einigen Aufgaben betrauen. Azubi: Der Auszubildende erwartet von seinem AG (Ausbildenden), dass er ihn mit seinem fachlich und persönlich geeigneten Fachpersonal seinem Berufsbild und dem Ausbildungsrahmenplan entsprechend ausbildet und ihm hierfür ebenfalls ein Entgelt für seinen Lebensunterhalt (Ausbildungsvergütung) zur Verfügung stellt. Die Pflichten der einen Partei als Schuldner . entsprechen den Rechten der anderen Partei als Gläubiger Die sog. Arbeitspflicht des AN und die sog. Entgelt(fort)zahlungspflicht des AG werden als Hauptpflichten bezeichnet und ein wenig näher erläutert: 216 <?page no="225"?> 217 7.1.1 Die Arbeitspflicht - die Hauptpflicht des Arbeitnehmers Sie bestimmt sich nach den Vereinbarungen von: Einzelverträgen (die Vertragsbedingungen werden zwischen dem AG und dem AN „einzeln“ ausgehandelt und festgeschrieben und von Kollektivverträgen (die Vertragsbedingungen werden für ganz bestimmte AN-Kreise wie Arbeiter, Angestellte und für Spezialkräfte „kollektiv“= gemeinsam ausgehandelt. Dies gilt vor allem für tarifgebundene Arbeitgeber, die Mitglied in einem Arbeitgeberverband oder in mehreren sind. Wesentliche Vertragsbestandteile werden für diesen Fall zwischen dem AG- Verband und der entsprechenden - der Branche zugehörigen - Gewerkschaft in den sog. Rahmentarifverträgen ausgehandelt, an die diese Arbeitgeber gebunden sind. Die Arbeitspflicht ist nach Treu und Glauben ausgerichtet und durch das Weisungsrecht des Arbeitgebers - oft auch als Direktionsrecht bezeichnet - bestimmt. Die Weisungen können auch von Vertretern des Arbeitgebers (den Vorgesetzten) erteilt werden. Der Arbeitnehmer (AN) als Schuldner Der Arbeitgeber (AG) als Gläubiger Die Arbeitsleistung ist vom AN im Regelfall persönlich zu erbringen. Er braucht keinen Ersatz zu stellen. Der Anspruch des AG auf diese Leistung ist nicht übertragbar (Ausnahme: Leiharbeitsverhältnis) Der AN hat gleiche oder ähnliche Arbeiten zu übernehmen, die seiner Ausbildung, seiner Weiterbildung, seinen Kenntnissen und Erfahrungen entsprechen. Sie sind dann für ihn „zumutbar“. Der AG darf i.d.R. nur „zumutbare“ Aufgaben an seine MA vergeben und auf deren Erfüllung bestehen. Zur Beseitigung von Notsituationen übersteigt sein Weisungsrecht diese Grenze der Zumutbarkeit. Ort der Arbeitsleistung ist die gesamte Reichweite der betrieblichen Organisation, unter Umständen auch „außerhalb“ der Betriebsstätte (z.B. Wohnung des Kunden) und ggf. auch im Ausland. Der AG hat dafür Sorge zu tragen, dass der AN auch tatsächlich „an anderen Orten“ seine Arbeitsleistung frei von Gefahren mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln tatsächlich erbringen kann. Die Arbeitszeit / Ausbildungszeit richtet sich für den AG, AN und Azubi nach Gesetzen (s. rechter Ausschnitt), Tarifvertrag und/ oder anderen innerbetrieblichen Vereinbarungen bzw. -Regelungen. Es sind für den AG die „zwingenden“ Bestimmungen über die maximale Arbeitszeit zu beachten (siehe auch ArbZG, JArbSchG, MuSchG) sowie über die Sonn- und Feiertagsarbeit (GewO, Ladenschluss Gesetz) Unter besonderen betrieblichen Umständen hat der AN auch Änderungen seiner Tätigkeiten und Arbeitszeiten „hinzunehmen“, d.h. sich nach ihnen zu richten und sie einzuhalten. So wird z.B. die Zeit eines betrieblich notwendigen Werksurlaubs auf den Jahresurlaubsanspruch des AN angerechnet. Betrieblich notwendige Kurzarbeit, die auch strengen behördl. Auflagen unterliegt oder betriebl ausgesprochener Werkurlaub stellen „besondere Ausnahmen“ dar. Sind damit Entgeltkürzungen verbunden, kann die Durchsetzung nicht durch einseitige Anordnung des AG erfolgen. Die Erweiterung der Arbeitspflicht tritt für den AN in Notfällen (Unfälle, Brände, Erntenotstand etc.) ein, in denen der AN „nach Treu und Glauben“ auch andere Arbeiten verrichten muss. Nach „Treu und Glauben“ bedeutet für den AG, dass er unter Berücksichtigung aller betrieblich notwendigen Umstände und persönlichen Merkmale aller AN eine gerechte Auswahl trifft. 217 <?page no="226"?> 218 7.1.2 Die Treuepflicht - Die Haupt-Nebenpflicht des Arbeitnehmers Der Begriff der Treue wirkt nach unserem heutigen Sprachgebrauch etwas antiquiert und stammt wohl mehr aus den Jahren der Gründerzeit, also um die Jahrhundertwende zum 20.sten Jahrhundert, nachdem die Industrialisierung im damaligen Deutschen Kaiserreich noch im vollen Gange war. So hatte nach damaliger Umgangssprache der Familienvorstand, d.h. der Vater der Familie, für Arbeit und Wohlstand zu sorgen und seine Familie „fürsorglich“ zu behandeln. Seine schutzwürdige Ehefrau und seine Kinder hatten ihm (wie die Bevölkerung zum damaligen Kaiser) treu ergeben zu sein. Aus diesen Verhaltensweisen, die sich aus früherer Verkehrssitte und Anschauungen ergaben, wurden auch diese beiden Begriffe im Arbeitsverhältnis übernommen für: die Treuepflicht des AN gegenüber seinem AG und die Fürsorgepflicht des AG gegenüber seinem AN Noch heute werden in Klagefällen vor Arbeitsgerichten oder bei Beratungen mit Rechtsanwälten (Fachanwälten für Arbeitsrecht) von „groben oder gröblichen Verletzungen“ gegen die „arbeitgeberseitige Fürsorgepflicht oder gegen die arbeitnehmerseitige Treuepflicht“ gesprochen bzw. verhandelt. Diese o.g. beiden Nebenpflichten werden auch als sogenannte Haupt-Nebenpflichten tituliert, die sich in folgende Neben-Nebenpflichten aufgliedern: AN - Treuepflicht Unterlassungspflicht Handlungspflicht Befolgungspflicht Verschwiegenheitspflicht Schmiergeldverbot Wettbewerbsverbot AG - Fürsorgepflicht Wir wollen uns zuerst einmal den Nebenpflichten aus der Treuepflicht zuwenden: Gleichbehandlungspflicht Förderung des wirtschaftlichen Fortkommens Schutz der Persönlichkeit Schutz des Vermögens 218 <?page no="227"?> 219 Die Unterlassungspflicht Die Treuepflicht, würde man sie heute mit dem Begriff der „Loyalität“ (des AN gegenüber seinem AG) in Einklang bringen, käme jedoch nur in Teilen ihrer Bedeutung nahe. Sie ist in erster Linie eine Unterlassungspflicht, die unter anderem verlangt, dass der AN alles zu unterlassen hat, was den AG schädigen könnte. (Der AN darf z.B. einen anderen nicht dazu verleiten, seinen Arbeitspflichten nicht nachzukommen oder, der AN darf seinen gesetzlich geregelten Erholungsurlaub nicht dazu benutzen, anderweitig eine andere Tätigkeit aufzunehmen, die sich zudem noch nachteilig auf seine Gesunderhaltung und Arbeitsfähigkeit hinsichtlich einer anschließenden Schlecht- oder Minderleistung seiner Arbeiten aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis auswirkt), der AN alles zu unterlassen hat, was den Ruf (die Reputation) des AG schädigen könnte, selbst wenn die AN-Behauptungen wahr wären. (Der AN erzählt anderen (Außenstehenden) von der Kreditunwürdigkeit seines AG, was zu finanziellen Schwierigkeiten des AG bei seinen Banken, Kunden und Lieferanten führen könnte, oder der AN hat alles zu unterlassen, was die gesetzlich festgelegten Höchstgrenzen der Arbeitszeit (ArbZG) verletzt. (Der AN nimmt eine weitere Beschäftigung bei einem anderen AG auf. Beide Arbeitszeiten zusammen ergeben mehr als die höchst zulässige Arbeitszeit pro Werktag). Verschuldet er sogar noch einen Betriebsunfall mit anschließender Arbeitsunfähigkeit, belastet er für diesen Fall sogar beide Arbeitgeber. Die Handlungspflicht In besonderen betrieblichen Fällen, wie zum Beispiel bei drohenden Schäden, die durch Brand, „wilden“ Streik, plötzlichen Ausfall von Maschinen, Wassereinbruch oder zum Beispiel auch bei Diebstahl (sogar durch einen anderen Kollegen) verursacht werden können, darf sich ein Arbeitnehmer (der sich in unmittelbarer Nähe zum Ort des Geschehens aufhält oder von dem Delikt erfahren hat) nicht untätig verhalten. Er muss für solche Fälle entweder nach Anordnungen seines Arbeitgebers, nach behördlichen Auflagen und Sicherheitsbestimmungen oder nach „Treu und Glauben“ handeln, in dem z.B. der AN seinem Vorgesetzten diese „Unregelmäßigkeiten“ sofort meldet, im Zweifel auch dagegen einschreitet, und durch sein Handeln (Tun) Schäden, die dem AG entstehen können, versucht, u.a. auch durch Herausgabe von Unterlagen oder anderen Sachen abzuwenden und der AN ohne Rücksicht auf seine betriebliche Funktion, seinen betrieblichen Rang und sein Aufgabengebiet kurzfristig auch andere Arbeiten übernimmt, wie z.B. Feuer löschen, Gefahrengut wegtragen oder fortfahren und im Zweifel auch erste Hilfe leisten. Im Falle der einmaligen „körperlichen Jahresinventur“ kann er von seinem AG auch (kurzfristig) für andere Aufgaben eingesetzt werden und darf diese im Regelfall nicht verweigern. Bei den oben genannten Fällen handelt es sich jedoch um Ausnahmefälle, bei denen die meisten erfahrenen Mitarbeiter von sich aus aktiv werden, um Schäden abzuwenden, ohne dass der Arbeitgeber von seinem Weisungsrecht (Direktionsrecht) Gebrauch machen muss. 219 <?page no="228"?> 220 Die Befolgungspflicht (Früher: Gehorsamspflicht) Aus dem Ihnen nun schon bekannten Weisungsrecht oder Direktionsrecht des Arbeitgebers, seinem Arbeitnehmer seinen Tätigkeitsrahmen festzulegen nach: ergibt sich für den AN die sog. Befolgungspflicht gegenüber seinen Arbeitgeber, d.h. gegenüber seinem Vorgesetzen, der immer im Auftrag seines AG handelt. Die Befolgungspflicht des Arbeitnehmers bezieht sich nicht nur auf die Durchführung und Einhaltung der o.g. Merkmale, sondern verlangt auch, beispielsweise, dass der AN verpflichtet ist, auch solchen Anordnungen und Weisungen seines AG zu folgen, die die Wahrung des Betriebsfriedens und des Ansehens des Betriebes bezwecken und der AN (insbesondere als Führungskraft des Unternehmens) verpflichtet sein kann, unter Umständen sogar auch in seinem außerdienstlichen Verhalten - was den Ruf und das Ansehen des Betriebes betrifft, nicht negativ aufzufallen. Folgende Fälle kann ich mir vorstellen: 1) Der Azubi A der Firma XY, die einen guten Ruf in der Stadt B. genießt, benimmt sich in der Berufsschule, in der eine Klasse ausschließlich aus Auszubildenden dieses Betriebes besteht, gegen alle Regeln, Sitten und Normen. Der Ausbildende (Ausbildungsleiter von XY) wird von der Berufsschule über das abträgliche Verhalten „seines“ Azubis A informiert, mit der Bitte, den Azubi aus dieser Klasse zu entfernen. Da die Menschen gerne zur „Verallgemeinerung“ tendieren, ist der gute Ruf der Firma und deren Berufsausbildung in der Stadt B. in Misskredit geraten. Der Arbeitgeber wird mit Disziplinarmaßnahmen gegen seinen missliebigen Azubi vorgehen müssen, weil im engeren Sinn die Berufsschule als ein weiterer Ort seiner dualen Berufsausbildung anzusehen ist, wenn auch „außerhalb“ des Betriebes gelegen. 2) Der Ausbildungsleiter Herr M. von der XY-GmbH wird von Mitarbeitern der Firma ziemlich intim mit einer „Azubiene“ Arm in Arm etc. in einem nicht gerade vornehmen Lokal gesehen. Das bleibt natürlich bei der XY nicht geheim. Arbeitskollegen oder sogar Azubis diskutieren heftig über dieses Ereignis und erzählen, “dass man unseren Ausbildungsleiter doch tatsächlich mit dem weiblichen Azubi B. Arm in Arm abends in dem Lokal „Zum schwarzen Schaf“ gesehen habe. Der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte wird mit der betroffenen Führungskraft ein ernstes Wort reden müssen. Wenn jedoch, - wie in unserem Fall angenommen - der Ausbildungsleiter sein Fehlverhalten nicht einsehen will und er die Beanstandungen seines Vorgesetzten als einen Eingriff in sein Persönlichkeitsrecht betrachtet (weil außerhalb der Firma), könnte es zu erheblichen, betrieblichen Irritationen kommen. Sollte der/ die Vorgesetzte der betroffenen Führungskraft mit Disziplinarmaßnahmen drohen und sie umsetzen wollen, müsste der Arbeitgeber im Zweifels- oder Klagefall nachweisen, ob und welcher immaterielle Schaden der Firma entstanden ist. Und das wird dem Arbeitgeber wohl schwerfallen. Er wird aber an der persönlichen Eignung seines Ausbildungsleiters erhebliche Zweifel haben, für die er jedoch als Arbeitgeber im Rahmen seiner Berufsausbildung nach innen und außen verantwortlich ist. Aufgaben und Ziele nach: Art Ort Zeit Dauer Quantität Qualität 220 <?page no="229"?> 221 Die Verschwiegenheitspflicht (Keine vertraulichen Informationen weitergeben! ) Unter dem Begriff der Verschwiegenheit, versteht man die Pflicht des Arbeitnehmers (AN), die Weitergabe von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen zu unterlassen, wobei diese beiden Arten von Geheimnissen nicht leicht zu trennen sind: 32 Geheimnisse im Betrieb werden alle auf ein Unternehmen bezogene Tatsachen, Umstände, Vorgänge und Daten verstanden, die nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich sind und an deren Nichtverbreitung der Arbeitsgeber des Betriebes ein berechtigtes Interesse hat, damit diese Daten z.B. nicht fremden Personen zugänglich gemacht werden, die unter Umständen sogar im Wettbewerb zum Arbeitgeber stehen oder das Persönlichkeitsrecht einzelner Mitarbeiter verletzen . Betriebsgeheimnisse werden im engeren Sinne dem Technischen Bereich zugeordnet, wie zum Beispiel: Technische Verfahren, Rezepturen u.a., die sich mehr oder weniger innerhalb eines Betriebes befinden und Geschäftsgeheimnisse werden mehr oder weniger dem Kaufmännischen Bereich einverleibt, der sich vor allem auch mit Vorgängen außerhalb des Betriebes befasst, wie zum Beispiel Geschäftsbücher, Ertragslagen, Kundenlisten, Entgeltniveaus außerhalb der tariflichen Eingruppierungsmerkmale und auch persönliche Daten von Mitarbeitern, die nicht an die Öffentlichkeit geraten dürfen. Nicht selten enthalten Arbeitsverträge Regelungen, nach denen der AN verpflichtet ist, über die Höhe seines Entgelts und sonstigen Leistungen Stillschweigen zu bewahren. Auf der einen Seite ist der Arbeitgeber überfordert, bei jeder Unterlage und Weitergabe von Daten dem anderen gegenüber mitzuteilen, ob es sich um ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis handelt, sodass er davon ausgehen kann, dass jeder vernünftige Arbeitnehmer erkennen kann und muss, dass er diese Daten und Informationen nicht der Öffentlichkeit preisgeben darf. In Ausnahmefällen wird er diesen Hinweis geben müssen, wie z.B. in einer Aufsichtsrats-Sitzung besonders an gewählte AN-Vertreter über eine zum Beispiel geplante „Betriebsteil-Stilllegung“ oder über eine beabsichtigte „Einführung von Kurzarbeit“, solange diese Vorhaben nicht vorher schon mit allen beteiligten Gremien abgesprochen worden sind. Auf der anderen Seite ist eine arbeitsvertragliche Vereinbarung des AN zur Verschwiegenheit über betriebliche Tatsachen nur dann wirksam, wenn und soweit dies aufgrund betrieblicher Belange gerechtfertigt ist, wie z.B. die Verpflichtung aller Mitarbeiter im Personalbereich (aus Datenschutzgründen und zur Wahrung der Persönlichkeitsrechte aller AN im Betrieb) keine personenbezogenen Daten weiterzugeben, wenn hierzu nicht ein starkes persönliches, betriebliches oder behördliches Interesse zur Vermeidung von Gefahren oder Straftatbeständen besteht. 32 Gem. Beschluss des Bundesverfassungsgerichtes vom 14.03.2006 (Telecom-Verfassungsbeschwerde) Betriebsgeheimnisse unterliegen dem strafrechtlichen Schutz nach §§ 203f Strafgesetzbuch und §§17f UWG, wobei die arbeitsrechtliche Verschwiegenheit noch weitergeht, als die strafrechtliche. 221 <?page no="230"?> 222 Das Verbot der Schmiergeldannahme Der Arbeitnehmer (AN) darf keine Geschenke oder sonstigen Vorteile annehmen, die ihn zu einer pflichtwidrigen Handlung veranlassen können oder dafür nachträglich belohnen sollen. Es kommt nicht darauf an, dass der AG durch die AN-Schmiergeldannahme nicht geschädigt worden ist oder der AN tatsächlich nicht pflichtwidrig gehandelt hat. Vielmehr genügt es, dass das Schmiergeld oder das Geschenk in der Erwartung gegeben wird, der Arbeitnehmer werde die Interessen des Schmiergeldgebers „wohl schon“ berücksichtigen. Erlaubt sind jedoch in bestimmten Branchen und Berufen übliche Trinkgelder, kleine Gelegenheitsgeschenke (wie Kalender oder Büroutensilien) und die Einladung zu Geschäftsessen. Es ist nicht leicht für den AG, hier eine genaue Trennung zwischen kleineren Geschenken und größeren zu machen. Mir ist ein Pharma-Konzern bekannt, der vor Jahren in einer internen Richtlinie festgelegt hatte, dass (speziell auch zu Feiertagen oder bei Jahresende) Geschenke von Kunden, Lieferanten, Personalverleih-Agenturen und anderen Geschäftspartnern nur bis zu einem geschätzten Preis von ca. 10.- € angenommen werden dürfen, diese aber gesammelt und der jährlich stattfindenden „Weihnachtstombola“ zur Verfügung gestellt wurden. Jede Art von Geldgeschenken - egal in welcher Höhe - wurde strengstens untersagt, und der Versuch des Schmiergeldangebotes musste dem Arbeitgeber (i.d.R. dem Vorgesetzten) von dem betroffenen Mitarbeiter mitgeteilt werden. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter sich einen großen Kasten oder einige Kästen vorzüglichen Weines - und damit dieses nicht auffällt - von seinem Schmiergeldgeber nach Hause schicken lässt, und dieser Vorgang publik wird, macht sich dieser Arbeitnehmer wegen Verstoß gegen das Verbot der Vorteilsnahme im geschäftlichen Verkehr nach § 22 Abs. 1 Strafgesetzbuch (StGB) strafbar und läuft Gefahr, wegen dieser Handlung auch seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Wer als Arbeitnehmer Schmiergelder annimmt, (und hierbei sind die Führungskräfte eines Unternehmens mit einbezogen), verpflichtet sich, wenn auch nur moralisch gegenüber anderen und untergräbt damit seine Loyalität gegenüber seinem Arbeitgeber! 222 <?page no="231"?> 223 Das Wettbewerbsverbot Arbeitnehmer (AN) haben - solange das Arbeitsverhältnis (AV) besteht - auch ohne ausdrückliche vertragliche Vereinbarung jeden Wettbewerb gegenüber ihrem Arbeitgeber zu unterlassen, das heißt, dass der AN generell seinem AG keine Konkurrenz machen darf. Dieses Wettbewerbsverbot ist geregelt für: o Kaufmännische Angestellte im Handelsgesetzbuch (§ 60 HGB), die als Handlungsgehilfen ohne Einwilligung des AG weder ein Handelsgewerbe betreiben noch im Handelszweig des AG für eigene oder fremde Rechnung Geschäfte machen dürfen. o Für alle übrigen AN ergibt sich die Pflicht, während des Arbeitsverhältnisses nicht in Konkurrenz zum Arbeitgeber zu treten, als Nebenpflicht (der Treuepflicht) aus dem Arbeitsvertrag. Verletzt der Arbeitnehmer dieses Verbot, kann der Arbeitgeber nach den Umständen des Einzelfalls das AV seines Arbeitnehmers kündigen und gleichzeitig auch Schadenersatz verlangen oder stattdessen selbst in die vom Arbeitnehmer eingegangenen Verträge nach § 61 HGB eintreten. Gilt dieses Wettbewerbsverbot auch über das Bestehen des Arbeitsverhältnisses hinaus? Nach dem Ende des Arbeitsverhältnisses besteht m.W. kein gesetzliches Wettbewerbsverbot, das aber zu trennen ist von der Verschwiegenheitspflicht. Sollte dem Arbeitgeber sehr daran gelegen sein, dass sein ausgeschiedener Mitarbeiter die bei ihm erlangten Kenntnisse nicht in einem Konkurrenzbetrieb einbringt, so wird der AG ein sog. „nachträgliches Wettbewerbsverbot“ gem. § 74 HGB mit dem Arbeitnehmer vereinbaren entweder vor Abschluss des Arbeitsverhältnisses in einem Vorvertrag oder während des Arbeitsverhältnisses oder mit der Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Voraussetzung für die Wirksamkeit eines nachträglichen Wettbewerbsverbots sind eine schriftliche Formulierung (Urkunde) und die Verpflichtung des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer, nach der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses monatlich eine sog. Karenz-Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr mindestens die Hälfte der vom Handlungsgehilfen zuletzt bezogenen vertragsgemäßen Leistungen erreicht. Diese Entschädigung, die längstens für die Dauer von 2 Jahren von der Beendigung der Beschäftigung an gerechnet gemäß §74, Abs.2,Satz 2 HGB vereinbart werden darf, muss für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der vom AN zuletzt bezogenen Vergütung betragen einschließlich eventuell bezogener Gratifikationen, Provisionen oder Gewinnbeteiligungen. Ein erhebliches, berechtigtes geschäftliches Interesse des Arbeitgebers an dieser Verbotsregelung muss erkennbar sein, bzw. nachgewiesen werden. 223 <?page no="232"?> 224 7.1.3 Die Pflicht zur Entgelt(fort)zahlung - die Hauptpflicht des Arbeitgebers Wie bereits schon des Öfteren erwähnt, besteht die Hauptflicht der Arbeitgeber (AG) - wie in den Arbeits- und Ausbildungsverträgen vereinbart - in der Zahlung der Vergütung für die Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte und die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten). Die gesetzlichen Ansprüche ergeben sich aus der beruflichen Tätigkeit und Ausbildung in verschiedenen Gesetzen wie BGB (§ 612), HGB § 64, Gehalt für Handlungsgehilfen, GewO §§ 107-108 für Arbeitnehmer und BBiG §§ 33 17-19 Vergütungsansprüche für die Berufsauszubildenden. Für die Auszubildenden besteht ihr Entgelt-Anspruch in einer angemessenen Vergütung, die nach dem Lebensalter des Azubis zu bemessen ist und mit fortschreitender Berufsausbildung mindestens jährlich ansteigt. Diese Mindestforderungen sind in den verschiedenen branchenbezogenen Entgelt-Tarifverträgen stets berücksichtigt worden und sind in den meisten Fällen für alle Azubis in den jeweiligen Unternehmen anwendbar. Die Vergütungen werden in Euro den Arbeitnehmern am Ende eines Monates bezahlt bzw. auf ihr Konto überwiesen. Für den Fall, dass das Entgelt nach dem Berufsbildungsgesetz spätestens am letzten Arbeitstag des Monates zu zahlen ist (vgl. § 18, Abs.2 BBiG), überweist der AG in der letzten Woche des Monates die Ausbildungsvergütung oder hat sich mit seinem Betriebsrat und der Jugendvertretung auf eine andere Regelung der Auszahlung in Form einer Betriebsvereinbarung (BV) geeinigt. Der Gesetzgeber hat im „Gesetz über die Zahlung des Arbeitsentgeltes an Feiertagen und im Krankheitsfall“, kurz Entgeltfortzahlungsgesetz genannt, die Weiterbezahlung des Entgeltes durch den AG an die Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte und die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten) während ihrer Abwesenheit (Freistellung) geregelt. (vgl. §§1-3). Gemäß §4 ist dem Arbeitnehmer das ihm - bei der für ihn maßgebenden regelmäßigen Arbeitszeit - zustehende Arbeitsentgelt fortzuzahlen. Im Falle der Arbeitsunfähigkeit besteht dieser AN-Anspruch für die Dauer von (maximal) sechs Wochen. Hinsichtlich des Krankheitsfalles (Arbeitsunfähigkeit Arbeitsverhinderung)) möchte ich ganz besonders darauf hinweisen, dass der Gesetzgeber im § 3(1)1 des Entgeltfortzahlungsgesetz den AG nur dann zur Zahlung verpflichtet, wenn der AN seine Arbeitsunfähigkeit (AU) im Krankheitsfall nicht verschuldet hat. Für den Fall des AN-Verschuldens (z.B.AU bedingt durch einen nachgewiesenen, selbstverschuldeten Verkehrsunfall,) ist der AG von dieser o.g. Leistung befreit. Hinsichtlich der Weiterbezahlung seines Entgeltes muss sich nun der AN an seine Krankenkasse wenden. (Vgl. auch Aufwendungsausgleichsgesetz für Entgeltfortzahlung). Hier wird geregelt, in welcher Höhe die Krankenkasse dem Arbeitgeber gegenüber einen Ausgleich für das Entgelt während der Arbeitsunfähigkeit bezahlt. Im Bundesurlaubsgesetz (BurlG §§1-3) ist geregelt, dass jeder Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte, Auszubildender und Heimarbeiter) im Kalenderjahr Anspruch auf bezahlten Erholungsurlaub Urlaubsentgelt hat. Das bedeutet, dass der AG seinem AN während dessen Urlaub seine regelmäßigen Bezüge weiterzahlt. Spricht man vom Urlaubsgeld, ist damit eine zusätzliche, freiwillige Sozialleistung des AG an seine AN gemeint, die in mitbestimmten Unternehmen in Form von Einzel-Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen geregelt ist. 224 <?page no="233"?> 225 7.1.4 Die Fürsorgepflicht - Die Haupt-Nebenpflicht des Arbeitgebers Der Begriff der Fürsorge ist Ihnen bereits bei der Erläuterung der Treuepflicht erklärt worden. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Arbeitgeber (AG) verpflichtet ist, dem Arbeitnehmer (AN) Schutz und Fürsorge zuteilwerden zu lassen und dessen berechtigtes Interesse zu wahren. Bereits in diesem Satz erkennt auch der Laie, dass es sich hierbei um ein Konfliktpotential zukünftiger Handlungen beider Vertragsparteien handeln kann, denn die berechtigten (wirtschaftlichen) Interessen des Arbeitgebers können durchaus nicht übereinstimmen oder lösbar sein mit den berechtigten, persönlichen Interessen des Arbeitnehmers. Daher kommt es häufig in den Betrieben zu Unstimmigkeiten, zu Unruhen bis hin zu Konflikten, die sogar in Streiks ausufern können. Der Gesetzgeber geht im allgemeinen davon aus, dass der AN als der Schwächere gegenüber dem AG angesehen wird, weil er durch das abgeschlossene Arbeitsverhältnis in eine persönliche und wirtschaftliche Abhängigkeit gegenüber seinem AG geraten ist. Er benötigt das vom AG ihm gegenüber bezahlte Entgelt für seinen Lebensunterhalt und hält sich während seiner Tätigkeit im allgemeinen in den Räumen seines AG auf, der ihm kraft seines Direktionsrechtes (Weisungsrechtes) bestimmt, welche Arbeiten er mit welchen Betriebsmitteln wo, wie, wann und wie lange für ihn zu erbringen hat. Daher sprechen wir von den meisten Gesetzen, die sich auf Arbeitsverhältnisse beziehen, von den sog. Arbeitnehmer- Schutzgesetzen, die zum Schutze der Interessen der Arbeitnehmer und nicht zu dem der Arbeitgeber erlassen worden sind. Die wesentlichen AG- Nebenpflichten lassen sich aufteilen in: Schutz der Persönlichkeit Der AG hat alle Eingriffe in die Persönlichkeit des AN zu unterlassen, die nicht durch das Arbeitsverhältnis(AV) gerechtfertigt sind und im Rahmen des AV entsprechende Eingriffe von dritter Seite, insbesondere von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern oder Familienangehörigen abzuwehren, wie zum Beispiel: 1. Der Arbeitgeber (in seiner Vertretung die Personalabteilung) gibt persönliche Daten eines Arbeitnehmers an externe Stellen bzw. an fremde Personen heraus, ohne dazu befugt zu sein. 2. Der Vorgesetzte hält sich nicht an das Arbeitszeitgesetz (AZG) und lässt den AN über die gesetzliche Tagesarbeitszeit hinaus und ohne Erholungspausen arbeiten. 3. Die Arbeitskollegen meiden den AN und nehmen ihn nicht im Team auf, weil sie befürchten, dass er ihnen zu qualifiziert ist und dadurch ihre Schwächen oder sogar ihre Fehler aufgedeckt werden können. 4. Die eigenen Mitarbeiter torpedieren die Entscheidungen ihres Vorgesetzten und verzögern mutwillig ihre Arbeiten, damit er seine Ziele nicht erreichen kann. 5. Familienangehörige rufen in der Firma an und diffamieren den Mitarbeiter mit privaten Details, die den AG nichts anzugehen haben, den betroffenen AN aber diskreditieren sollen. 225 <?page no="234"?> 226 Was versteht man eigentlich unter dem Begriff der Persönlichkeit? Zu den Persönlichkeitsgütern gehören: Leben und Gesundheit, Körperliche und geistige Integrität (Vollkommenheit), Persönliche und berufliche Ehre, Stellung und Ansehen im Betrieb, Intimsphäre, Recht auf freie Meinungsäußerung und Freiheit der beruflichen Organisation. Die Pflicht zur Wahrung dieser Güter findet ihre Grenzen an den Erfordernissen des Arbeitsverhältnisses und beschränkt das Weisungsrecht des Arbeitgebers bzw. das seiner Vorgesetzten-Vertreter. Bei diesen o.g. Rechtsgütern wird gleichfalls auf das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verwiesen. Hinsichtlich des Schutzes des Lebens und der Gesundheit der Arbeitnehmer sei hier besonders auf das staatliche Arbeitsschutzrecht hingewiesen, das beinhaltet, dass zum einen der Arbeitgeber nach § 618 Abs. 1 BGB verpflichtet ist, seiner Fürsorge von Leben und Gesundheit gegenüber seinen Arbeitnehmern nachzukommen: Der Dienstberechtigte (AG) hat Räume, Vorrichtungen oder Gerätschaften, die er zur Verrichtung der Dienste (Arbeitsleistung) zu beschaffen hat, so einzurichten und zu unterhalten und........... so zu regeln, dass der Verpflichtete (AN) gegen Gefahr für Leben und Gesundheit soweit geschützt ist, als die Natur der Dienstleistung (Arbeit) dieses gestattet. Und zum anderen: Der Dienstberechtigte (AG) hat sich den Überwachungs- und Kontrollfunktionen der zuständigen Arbeitsschutzbehörde zu stellen, die unter anderem auch ihm gegenüber eine Beratungsfunktion zum Beispiel bei der Einrichtung von Arbeitsplätzen bei „gefahrengeneigter Arbeit“ übernehmen. Die Nichtbeachtung dieser öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzbestimmungen kann als Ordnungswidrigkeit, in besonders schwerwiegenden Fällen auch strafrechtlich gegenüber dem Arbeitgeber sanktioniert werden. Zum anderen kann der Arbeitnehmer unter bestimmten Voraussetzungen ein Leistungsverweigerungsrecht an der Arbeitsleistung unter Fortzahlung der Vergütung geltend machen. Hat der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht schuldhaft verletzt, kann der Arbeitnehmer im Schadensfall ggf. auch einen Schadensersatzanspruch gegen seinen AG geltend machen. 226 <?page no="235"?> 227 Schutz des Vermögens des Arbeitnehmers Die Fürsorgepflicht des AG erstreckt sich auch auf das vom AN zur Arbeitsstelle mitgebrachte Eigentum (Fahrzeug, Kleidung, Geräte). Voraussetzung zum Vermögensschutz ist, dass der AG davon Kenntnis hat oder nach Lage der Dinge damit rechnen muss, dass die Mitnahme dieser Sachen üblich oder für die Arbeitsleistung nützlich ist. Weiterhin trifft den AG die Pflicht zu sichernden Maßnahmen, die er durch die Gestellung von abschließbaren Spinds (Kleiderschränke, Fächern) und/ oder abschließbaren Schreibtischen und Räumen gewährleistet. Vergisst zum Beispiel ein Arbeitnehmer, seinen ihm zur Verfügung gestellten Büroraum während des Verlassens abzuschließen und werden ihm durch andere Arbeitnehmer oder sogar durch fremde Personen persönliche Wertsachen (Portemonnaie, Ausweis u.a.) entwendet, dann haftet der Arbeitgeber verständlicherweise nicht für diesen Fall. Ähnlich ist der Fall zu betrachten, wenn der AG seinen Arbeitnehmern einen Parkplatz zur Verfügung stellt mit bestimmten Auflagen, die ein Arbeitnehmer nicht eingehalten hat. Unter dem Begriff des Vermögensschutzes versteht man sowohl, dass der Arbeitgeber zur Wahrung der vermögensrechtlichen Interessen des Arbeitnehmers den öffentlich-rechtlichen Anmelde- und Beitragspflichten (Abführung von Krankenkassen- und Rentenbeiträgen) nachkommen muss, als auch die E.St.-Bestimmungen (Abführung der Lohn- und Kirchensteuer etc.) zu beachten hat. Förderung des wirtschaftlichen Fortkommens des AN Unter diesem Begriff ist mehr oder weniger eine Unterlassungspflicht seitens des Arbeitgebers (AG) gegenüber seinem Arbeitnehmer (AN) zu verstehen. Der AG hat alles zu unterlassen, was dem ausscheidenden AN bei seinem Bemühen, einen anderen Arbeitsplatz zu finden, hinderlich sein könnte. Diese Pflicht dehnt sich aber nicht so weit aus, dass jeder AN oder Azubi ein vorzügliches (hochgelobtes) Abschluss-Zeugnis (vgl. auch Punkt 11.5) von seinem AG verlangen kann, das ihm größere Chancen zur weiteren Festanstellung ermöglicht. Der AG hat nämlich bei der Ausstellung eines Zeugnisses dieses zwar „wohlwollend“ (entsprechend dem o.g. Begriff der Fürsorge) aber auch „wahrheitsgetreu“ zu formulieren, damit einem neuen Arbeitgeber durch mögliche (gutgemeinte) Falschaussage durch die Übernahme des neuen AN keine Nachteile entstehen können. Ferner ist der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitnehmer bei Beendigung seines Arbeitsverhältnisses eine „angemessene Frist“ zur Arbeitsplatzsuche zu geben, und ihm bei der Beendigung des AV alle Arbeitspapiere auszuhändigen (vgl. Punkt 11), die er zum Teil auch als Nachweis für seinen neuen Arbeitgeber benötigt. 227 <?page no="236"?> 228 Gleichbehandlungspflicht Die Fürsorgepflicht des AG verbietet auch eine willkürliche Schlechter-Behandlung des AN gegenüber anderen AN desselben Betriebes oder derselben Arbeitnehmergruppe. Unter dem Begriff der „Willkür“ versteht man eine unterschiedliche Behandlung, gleichliegender Fälle, aus sachfremden Gründen. Als „sachfremd“ ist jede unterschiedliche Behandlung zu sehen, die gegen die Benachteiligungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(vgl. auch des § 4 des Teilzeitbefristungsgesetzes (TzBfG) verstößt. Sachfremd ist immer auch dann anzunehmen, wenn für die unterschiedliche Behandlung kein vernünftiger, aus der Natur der Sache sich ergebender oder sonst wie einleuchtender Grund Differenzierung finden lässt. 33 Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz ist jedoch nicht verletzt, wenn der AG entsprechend einer gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelung beim auszuzahlenden Arbeitsentgelt zwischen der Gruppe der in den alten Bundesländern Angestellten und. der übrigen Arbeitnehmer differenziert. 34 Im Rahmen der jetzigen Gesetzgebung ist wohl davon auszugehen, dass das in einigen Branchen und Regionen derzeit noch bestehende, unterschiedliche Entgeltniveau im West-Ost-Gefälle abgebaut sein dürfte Die Anwendung des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes setzt eine Rechtsbeziehung (ein Arbeitsverhältnis) zwischen AG und AN voraus und ist deshalb erst nach Begründung des AV anwendbar, anders als das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG. 1. So kann zum Beispiel 35 ein Arbeitnehmer nicht aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes seine Einstellung auf eine freie Stelle erzwingen, weil der Arbeitgeber auch vergleichbare Arbeitnehmer eingestellt hat. 2. Ein AN kann grundsätzlich auch keine Wiedereinstellung verlangen, wenn sein AG nach vorübergehender Einstellung nur einen Teil der Belegschaft wieder einstellt, wohl aber, wenn er nur einzelne AN von der Wiedereinstellung ausschließt. Abschließend sei bemerkt, dass der Arbeitgeber durch die Beachtung des Gleichbehandlungs- Grundsatzes - oder auch als Gleichbehandlungspflicht verstanden -, nicht daran gehindert werden kann, seine Entscheidungen und Anordnungen nach betriebswirtschaftlich vernünftigen Kriterien zu treffen. 33 BAG Urteil v. 22.11.1994 , DB 1995, S. 930) 34 BAG Urteil v. 14.06.2006 - 5 AZR 584/ 055 35 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausgabe 2008, ISBN 978-3-8214-7281-2 228 <?page no="237"?> 229 7.2 Die Personalakte: Aufbau und Recht 7.2.1 Der Aufbau und Inhalt der Personalakte Unter Personaldaten versteht man im Allgemeinen eine Sammlung von personenbezogenen Daten von einem Arbeitnehmer während seines Arbeitslebens. Sie werden regelmäßig in Dokumenten gesammelt und gemeinsam in einem Hefter oder Ordner aufbewahrt, den man im herkömmlichen Sinne die Personalakte nennt. Sie existiert noch in dieser Form in den meisten Klein- und auch noch in Mittelbetrieben. Dort und vornehmlich in größeren Unternehmen, Institutionen und bei Behörden werden diese Daten in Dateien erfasst sowie in Personalinformationsystemen automatisiert verarbeitet. Auf verschiedenen, jährlich stattfindenden Personal- Messen in Hamburg, Frankfurt und Stuttgart bieten IT-Firmen Software-Programme an, die die Personaldaten eines jeden Mitarbeiters sammeln, auflisten und fachgerecht, personenbezogen und themengerecht zuordnen und speichern. Diese kompakte Sammlung vieler Daten und Informationen jedes Einzelnen nennt man die „digitalisierte Personalakte“, die wie die herkömmliche von den Mitarbeitern des Personalbereiches geführt, komplettiert und aktualisiert wird. Die Personaler sind i.d.R. auch neben den direkten Fach- oder Disziplinar- Vorgesetzen die ersten Ansprechpartner eines jeden Mitarbeiters im Betrieb. Die Vorteile dieser Digitalisierung liegen für jene, die den erlaubten Zugang und die vertrauliche Behandlung vieler dieser sensiblen Daten - haben, und sie nur für ihre betrieblichen Zwecke nutzen dürfen, auf der Hand: Die Daten sind übersichtlich nach betrieblichen Organisationseinheiten (wie Hauptsitz, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft, Sparte, Werk, Fachbereich, Abteilung und Stelle oder Arbeitsplatz) -und vergleichbar mit anderen- aufgebaut sowie nach persönlichen Daten wie: Name, Alter,(evtl. Familienstand,) akademischem Grad oder Titel, Funktion, Kompetenzen (Unterschriftsberechtigung, Budgetverwaltung, betriebliche oder tarifliche Eingruppierung, Ansprüche auf Leistungen wie: Provisions oder Prämienbeteiligung und Sozialleistungen (Firmenwagen, Darlehen etc.) aktualisierter Jahres(rest)-Urlaub usw. sowie nach dem lückenlosen (ehemaligen) beruflichen Werdegang mit den einzelnen Stationen beim jetzigen Arbeitgeber, Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen, Auslandsaufenthalte, Sprachkenntnisse und Level, Teilnahme an diversen internen Projekten sowie zusammengestellt nach externen Funktionen wie: Ehrenämter, abgehaltene Vorträge und veröffentlichte Fachbücher, sofern diese für den Arbeitgeber relevant sind und seine Reputation stärken. Der große Vorteil dieser digitalisierten Personaldaten liegt in der Übersichtlichkeit, in der schnellen Zugriffsmöglichkeit und in der Anwendbarkeit für die Geschäftsführung, die Vorgesetzten sowie für die Mitarbeiter im HRM-Bereich und ganz besonders für den betroffenen Mitarbeiter selbst. Sollten die Originalunterlagen und Dokumente nicht zugleich gescannt abgerufen werden können, müssen sie in einer vertraulichen Akte im Personalbereich - vor Einsichtnahme, Brand und Diebstahl geschützt - aufbewahrt werden. [ G e b e n 229 <?page no="238"?> 230 Der Inhalt der herkömmlichen Personalakte unserer Musterfirma, die XY-GmbH, wird nach aufsteigenden, nummerierten Registerblättern und nach der Aktualität der abzuheftenden Unterlagen aufgebaut. Beim Anlegen der Personalakte durch unsere Personalsachbearbeiter wird zuerst hinter das letzte Registerblatt das Merkblatt „Allgemeine Grundsätze über das Führen und Behandeln von Personalakten“ abgeheftet. Jede Person, die Zugang in unsere Personalakten hat, wie: die Mitglieder unserer Geschäftsleitung (GF), der direkte Fach- und Disziplinarvorgesetzte (FK), unser Personalleiter (PL), der zuständige (m./ w.) Personalsachbearbeiter (PSB) und selbstverständlich auch der betroffene Mitarbeiter (MA) muss in dem HRM-Büro das Datum seiner Einsichtnahme mit Unterschrift und Funktion auf diesem Merkblatt in der Personalakte dokumentieren. Sollten, aus irgendwelchen Gründen Unterlagen entnommen worden sein, lässt sich nachweisen, wo sie sich möglicherweise befinden können. Nach gängiger Rechtsprechung hat ein Betriebsratsmitglied (BR) nicht das Recht der Einsichtnahme in fremde Personalakten, außer in seiner eigenen. Sollte ein Mitarbeiter unserer Musterfirma durch Krankheit verhindert sein, in seine Personalakte hineinzuschauen, kann er entweder einen Personaler oder auch sein BR-Mitglied oder einen Arbeitskollegen beauftragen, für ihn in seine Akte einzusehen. Diese Einverständnis-Erklärung, kann aus unserer Sicht auch per E-Mail des MA erteilt werden kann, die ebenfalls hinter das Registerblatt abgeheftet wird. Im vorletzten Teil der Personalakte, hinter dem Registerblatt , befinden sich jene Personalunterlagen, die mit der Anbahnung zum Vertragsabschluss beider Parteien in Verbindung gebracht werden, wie zum Beispiel die Bewerbungskorrespondenz, die kopierten Lebenslauf- Dokumente mit Anlagen, die Reisekostenübernahme etc. Ist es nun zu einem Vertragsabschluss gekommen, wird hinter dem Registerblatt der Arbeits-/ Dienstvertrag bzw. der Berufsausbildungsvertrag mit allen seinen späteren Anlagen abgeheftet und ständig aktualisiert. Das Register beinhaltet alle personenbezogenen Arbeitsunterlagen unseres Mitarbeiters, der im In- und Ausland bei unseren Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Filialen berufsmäßig eingesetzt war bzw. noch ist. Hinter dem Registerblatt sind all jene Unterlagen abgeheftet, die die Beurteilungen des Mitarbeiters während seiner Einarbeitungsphase und ständig = jährlich dokumentieren und auch mit den positiven oder negativen Konsequenzen, die sein Vorgesetzter über ihn durchgeführt hat. Hier findet man die Eignungsprofile von ihm, Zwischenbeurteilungen, Zwischenzeugnisse und auch das End-Zeugnis. Hier werden auch Disziplinarmaßnahmen aufgenommen, die zu Veränderungen in seinem beruflichen Lebensweg bei unserer Musterfirma geführt haben. Der Inhalt der herkömmlichen Personalakte unserer Musterfirma wird nach aufsteigenden, nummer. Registerblättern und nach der Aktualität der abzuheftenden Unterlagen aufgebaut .(Vgl. Abb.7.2-1) Personalakte 230 <?page no="239"?> 231 Das Register enthält alle wesentlichen Unterlagen, die sich auf sein Entgelt mit allen Nebenleistungen und geldwerten Sachbezügen beziehen. Gewährte Darlehensverträge oder z.B. die Bestätigung über einen reservierten Firmen-Krippenplatz findet man auch hier (vgl. Punkt 6.7, Sozialleistungen). Da unser Unternehmen die Fort- und berufliche Weiterbildung im HRM-Bereich: „Wissensmanagements“ großgeschrieben hat, hat der Personalbereich das Register eingerichtet, in dem alle dokumentierten Weiterbildungsmaßnahmen, wie interne und externe Kurse und Seminare, „Trainings on the Job“, „Trainings for the Job“, Studienzeiten im In- und Ausland, absolvierte Praktika im In- und Ausland, Sprachkurse mit aktuellem Kenntnisstand in Wort und Schrift, Teilnahme bei Veranstaltungen an Universitäten, Industrie- und Handelskammern, beim Arbeitgeberverband oder bei den Gewerkschaften etc. enthalten sind. Das davorliegende Register ist dasjenige, mit dem oder an dem unsere Personalmitarbeiter ständig arbeiten. Es beinhaltet die sog. laufenden Vorgänge, die noch nicht zu einem Abschluss gekommen sind. Sind sie beendet, werden die für diesen Vorgang anfallenden Unterlagen in die entsprechenden anderen Register eingebaut. Das vorletzte, oben befindliche Register bezieht sich auf das Ende der Beschäftigung mit allen administrativen Unterlagen wie Fristablauf, Kündigung, Widerspruch des BR, Aufhebungsvertrag und Ausgleichsquittung. Achtung: Sollte ein ehemaliger Mitarbeiter gegen die arbeitgeberseitig ausgesprochene Kündigung gerichtlich vorgegangen sein, und ist ihm bereits ein Endzeugnis vom Arbeitgeber (Personalwesen) ausgestellt worden, muss das Ende der Beschäftigung häufig durch Urteilsspruch geändert werden. Das bedeutet, dass das fristgerecht ausgestellte und ausgehändigte Endzeugnis dem ehemaligen Arbeitnehmer „nachgebessert“ werden. muss. Wahrheitsgemäß darf der Arbeitgeber (in seiner Vertretung das Personalwesen) nicht in dem Schlusssatz, aussagen, dass das AV aufgrund eines Gerichtsurteils am …. geendet hat. Hier übertrifft das Wohlwollen gegenüber dem AN der Wahrheitspflicht, da er kaum noch Chancen hätte, sich mit diesem Makel anderswo zu bewerben. Für diesen Fall wird dem ehemaligen Arbeitnehmer lediglich in seinem Endzeugnis bestätigt, …“dass sein Arbeitsverhältnis am (nur das Datum einsetzen ohne Begründung! ) endete.“ Das letzte oben befindliche Register enthält das sog. „Deckblatt“, das auf einem DIN A 4- Blatt alle aktuellen Daten unseres Mitarbeiters übersichtlich und in Kurzform enthält. Entsprechend diesem Aufbau hat unsere Musterfirma, die XY-GmbH nun alle ihre Personal-Akten digitalisiert 231 <?page no="240"?> 232 . Abb.7.2-1 Personalakten-Aufbau PERSONALAKTE Name, Vorname: Pers.Nr. ORGA-Einheit/ Bereich: Kostenst.: AUFBAU Deckblatt: Sofern die o.g. persönlichen Daten vom AN auch nicht im Deckblatt gewünscht, dann werden sie codiert. Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Fristablauf, Kündigung, Vergleich, BR-Mitteilung, Ausgleichsquittung, 1.Zeugnisentwurf von HRM-Bereich, sonst. Mitteilung. Allgemeine Korrespondenz noch nicht abgeschlossener Vorgänge (Anträge, Beschwerden, AU-Bescheinigungen etc.) Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Anträge, Kostenübernahme, Zertifikate und Bescheinigungen. Entgelt (Sofern nicht in der Abrechnung geführt),Jahresspiegel, Eingruppierung, Prämien, Provisionen, Firmenwagen, Krippenplatz, Werkswohnung und sonstige Leistungen. Beurteilungen und Zeugnisse, Potenzialanalysen, Eignungsprofil, 1. Beurteilung bei der Hälfte der Probezeit (PZ), 2. bei PZ-Ende, Turnusmäßige Beurteilung, Aktualisierung vor Beschäftig.-Ende Besondere Einsätze: Tochter- und Beteiligungsgesellschaften , Filialen im In- und Ausland, bei großen Bauvorhaben und auf Montageplätzen etc. Arbeitsvertrag / Dienstvertrag, Berufsausbildungsvertrag und Anhänge/ Nachträge wie Arbeitsplatz-/ Stellenbeschreibung, Funktionsdiagamm + Kompetenzregelungen, Unterschriftsvollmachten, Einstellungsformalitäten. Hierzu gehören Stellenantrag, Kopie der internen Ausschreibung, Auszug aus Stellenplan und die üblichen Bewerbungsunterlagen. Zustimmungsverfahren bei BR gem.§ 99 (1) BetrVG. Allgemeine Grundsätze über das Führen von Personalakten Betriebsinterne Mitteilungen über Einsichts- und Benutzungsrechte, Hinweis auf Datenschutz und Persönlichkeitsrechte des AN, Verbot d er Weiterleitung von Personalakten außerhalb des Personalbereiches (HRM). Register 232 <?page no="241"?> 233 7.2.2 Personalakte und Recht 36 1. Personalakten (P.-Akten) sind Sammlungen von Urkunden und Vorgängen, die die persönlichen und dienstlichen Verhältnisse der Arbeitnehmer (AN) betreffen und in einem inneren Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis (AV) stehen. 2. Hierunter sind auch die in Dateien und Personalinformationssystemen gespeicherten und auf den AN bezogenen Informationen zu verstehen. 3. P.-Akten sollen ein möglichst vollständiges und wahrheitsgemäßes Abbild über die Verhältnisse des AN geben. 4. Grundsätze des BAG (Bundesarbeitsgericht): 4.1 Personalakten dürfen nicht allgemein zugänglich sein und müssen 4.2 sorgfältig verwahrt und vor unbefugter Einsichtnahme durch Dritte geschützt werden. 4.3 Der Kreis der mit P.-Akten befassten Beschäftigten muss eng gehalten werden. 4.4 Der Arbeitgeber (AG) muss Informationen aus den P.-Akten vertraulich behandeln 4.5 oder für eine vertrauliche Behandlung durch die Sachbearbeiter sorgen. 4.6 Die Verwahrung soll in besonders gesicherten Räumen stattfinden. 4.7 Zum „Informationellen Selbstbestimmungsrecht des AN“: Auskünfte aus den Personalakten an einen Dritten dürfen ohne Einwilligung des AN nur dann erteilt werden, wenn Allgemeininteressen die schutzwürdigen Interessen des AN erheblich überwiegen (z.B. bei einem dringenden Verdacht, dass der AN Straftaten begangen hat). 5 AN haben das Recht, in die über sie geführten Personalakten Einsicht zu nehmen. ( Anm: Unter dem Begriff der „P.-Akte“ werden auch einzelne Dokumente verstanden) AN können bei ihrer Einsicht auch hierzu ein Mitglied des Betriebsrates (BR) hinzuziehen. 6 Das Mitglied des BR hat für diesen Fall über den Inhalt der P.-Akte Stillschweigen zu bewahren, soweit es im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird gem. .§ 83(1) BetrVG. 7 Auch nach Beendigung des AV kann sich ein Recht des AN auf Einsicht in die P.- Akte aus § 241 Abs, 2 BGB ergeben, wenn der AN ein berechtigtes Interesse darlegt. 8 Der AN hat - nach der Rechtsprechung des BAG - einen Anspruch auf Entfernung von missliebigen Äußerungen wie Abmahnung, Rüge, Verwarnung (vgl. Punkt 10.1). aus den Personalakten, wenn die Äußerung unrichtig oder ehrverletzend oder sonst grob abwertend ist, und der betroffene AN in seiner Rechtstellung oder in seinem beruflichen Fortkommen beeinträchtigt wird, bzw. werden könnte. 9 Arbeitnehmer können schließlich die Entfernung eines - auf einer wahren Sachverhaltsdarstellung beruhenden - Vorgangs aus der P.-Akte verlangen, wenn er für die weitere Beurteilung des AN überflüssig geworden ist und ihn in seiner beruflichen Entwicklungsmöglichkeit fortwirkend beeinträchtigt. 37 Abschließend sei daraufhin gewiesen, dass die o.g. Voraussetzungen, Urteile und Empfehlungen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erheben können. Sie beinhalten aber doch m.E. die wesentlichen Rahmenbedingungen „rund um die Personalakte“, die wir Personaler allgemein als die Hauptakte des Mitarbeiters mit seinen personenbezogenen Daten verstehen. . 36 Quelle: Auszüge aus: Übersicht über das Arbeitsrecht, BMAS, Ausgabe 2012/ 2013 37 Quelle: BAG vom 7.09.1988, BB 1989, S. 222 und 223 233 <?page no="242"?> 234 7.3 Die Probezeit und Einarbeitung 7.3.1 Die Probezeit Im „normalen“ Sprachgebrauch werden die Begriffe Probezeit und Einarbeitungszeit häufig synonym verwendet, wenn ein Mensch in das Arbeitsleben eintritt, eine Berufsausbildung beginnt, ein Prakti kum aufnimmt oder nach der Ausbildung oder nach dem Studium einen Arbeitsplatz mit unterschiedlichen Aufgaben in der Wirtschaft oder in der Verwaltung übernimmt. Für einen „gewissen“ Zeitraum werden dem Arbeitnehmer (AN) von seinem Arbeitgeber (AG) die Gelegenheit gegeben und Möglichkeiten angeboten, zuerst seinen neuen Arbeitsplatz kennenzulernen und sich mit den ihm vom AG zur Verfügung gestellten Arbeits- und Betriebsmitteln vertraut zu machen. Durch die Unterweisungen seines Vorgesetzen und die Erläuterungen seiner Arbeitskollegen werden ihm seine Tätigkeiten detailliert erklärt, d.h. er wird von anderen eingearbeitet. Man spricht daher allgemein bei der Aufnahme von neuen Tätigkeiten durch den AN oder durch den Auszubildenden von seiner Einarbeitungszeit. Voraussetzung für alle neuen Mitarbeiter für die Übernahme einer neuen Funktion gem. Arbeitsvertrag und mit allen Aufgaben gem. Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung oder im Falle der neuen Auszubildenden für die Weiterführung der Ausbildung gem. Berufsbild, Ausbildungsrahmenplan und Berufsausbildungsvertrag ist, dass sie ihre übertragenen Aufgaben erfüllen: leistungsbezogen, d.h. zielgerichtet, zeitgerecht, fehlerlos, quantitativ und qualitativ im Sinne des Unternehmens, der Abteilungsund/ oder Kundennorm und unter Berücksichtigung der betrieblichen Organisation und Arbeitsabläufe und gleichfalls verhaltensbezogen, d.h. sich gegenüber der Unternehmensleitung, ihren Vorgesetzen, Kollegen und eigenen Mitarbeitern sowie gegenüber den Geschäftspartnern im Sinne des Unternehmensleitbildes freundlich, hilfsbereit, zuvorkommend, respektvoll und zum Teil auch distanziert verhalten. In dieser Lern- oder Übergangsphase, in der jeder Neue durchaus Fehler machen kann oder Arbeitsabläufe unberücksichtigt lässt, wird er von seinem Vorgesetzten und/ oder seinen Kollegen überwacht und auf mögliche Fehler aufmerksam gemacht, um diese zu beseitigen oder abzustellen. Er wird überprüft, ob er die betriebsüblichen Normen erfüllt, und ob und wie er sich den Verhaltensweisen aller Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter in seinem betrieblichen Umfeld angepasst hat. Daher spricht man in dieser Anfangsphase der Tätigkeit und der Berufsausbildung auch von der Probezeit. 234 <?page no="243"?> 235 7.3.2 Die Probezeit nach Gesetz und Tarifvertrag Die Probezeit im Berufsausbildungsverhältnis Das Wort Probezeit drückt aus, dass es sich hierbei um eine ganz bestimmte Dauer des Er probens handelt, in der der Azubi seinem Ausbildenden (Lehrherrn / Meister eines Handwerkbetriebes) nachweist, dass er für diesen Beruf aufgrund der gezeigten Fähigkeiten (Auffassungsvermögen, Geschicklichkeit, Beständigkeit, körperlichen Einsatz, Ausdauer und Charakter etc.) geeignet erscheint, in den nächsten 2-3 Jahren seine Berufsausbildung zu absolvieren. Die Azubis haben sich nach § 13 Berufsbildungsgesetz (BBiG) zu bemühen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erwerben, die zum Erreichen des Ausbildungszieles erforderlich ist. Sie sind insbesondere verpflichtet, die ihnen im Rahmen der Berufsausbildung aufgetragenen Aufgaben sorgfältig auszuführen, an Ausbildungsmaßnahmen teilzunehmen, für die sie nach § 15 BBiG freigestellt werden, den Weisungen zu folgen, die ihnen im Rahmen der Berufsausbildung von Ausbildenden (von Ausbildern oder Ausbilderinnen) oder von anderen weisungsberechtigten Personen erteilt werden, die für die Ausbildungsstätte geltende Ordnung zu beachten und Werkzeuge, Maschinen und sonstige Einrichtungen pfleglich zu behandeln und über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu wahren. Gem. § 14 BBiG Abs. 1 hat der Gesetzgeber festgelegt, dass der Ausbildende (AG) dafür zu sorgen hat, dass dem Auszubildenden die Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die zum Erreichen des Ausbildungszieles erforderlich sind, und die Berufsausbildung in einer durch ihren Zweck gebotenen Form planmäßig, zeitlich und sachlich gegliedert so durchzuführen, dass das Ausbildungsziel in der vorgesehenen Ausbildungszeit erreicht werden kann. Weiterhin hat der Ausbildende o Auszubildende zum Besuch der Berufsschule sowie o zum Führen von schriftlichen Ausbildungsnachweisen anzuhalten ... und diese durchzusehen und o dafür zu sorgen, dass Auszubildende charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet werden. Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt - gem. § 20 BBiG - mit der Probezeit. Sie muss mindestens einen Monat und darf höchstens 4 Monate betragen. In diesem engen Zeitraum kann der Ausbilder allenfalls erkennen, ob der Azubi über „fertigungstechnische und charakterliche Anlagen“ verfügt. Bei der Wahlmöglichkeit, die Probezeit zwischen 1 - 4 Monaten zu variieren, hat der Gesetzgeber berücksichtigt, dass der Ausbildungsbetrieb besondere Vorkenntnisse (Anrechnung beruflicher Vorbildung gem. § 7 BBiG) des Azubis mit berücksichtigen kann, um die maximale Dauer im Einzelfall oder generell abzukürzen. ´ 235 <?page no="244"?> 236 Die Erkenntnisse, die der Ausbilder innerhalb dieser Probezeit vom Lehrling gewinnt, sollen ihm ermöglichen, eine Beurteilung darüber abzugeben, ob er den Azubi für geeignet hält oder nicht, die weitere Berufsausbildung im Betrieb oder bei der Behörde zu absolvieren. Die meisten der Auszubildenden (die damaligen Lehrlinge) waren bei der Ratifizierung des Berufsausbildungsgesetzes im Jahre 1969 noch minderjährig. Aus diesem Grund hatte der Gesetzgeber besondere Kündigungsfristen zum Schutze der Auszubildenden nach der Probezeit des Ausbildungsverhältnisses festgelegt, die bis heute nicht verändert worden sind. Nach § 22 BBiG, Abs. 1 kann das Berufsausbildungsverhältnis von beiden Parteien während der Probezeit jederzeit ohne Einhalten einer Kündigungsfrist gekündigt werden. Praktisch bedeutet dies, dass die Kündigung sowohl vom Ausbildenden als auch vom Azubi bzw. von seinem gesetzlichen Vertreter jederzeit (von heute auf morgen) ausgesprochen werden kann. Das Gesetz verlangt keine Angaben von Gründen, damit sich die Vertragsparteien schnellst möglich trennen können, wenn bereits in der Probezeit für jeden erkennbar ist, dass ein weiterer Verbleib und ein Aufrechterhalten der auf lange Sicht abgeschlossenen Berufsausbildung nicht sinnvoll ist. „Drum prüfe wer sich ewig bindet, auf dass das Herz zum Herzen findet“ 38 Auf der anderen Seite bedeutet dies für jeden Azubi, seinem Ausbilder keinen Anlass zu geben, in der gesetzlich vorgeschriebenen Probezeit die sofortige Trennung auszusprechen. Meiner Meinung nach ist der Azubi in dieser Zeit dem Ausbildenden gegenüber von der Gesetzgebung her nahezu schutzlos ausgesetzt, weil ihm im Vergleich zu jedem anderen Arbeitnehmer in dieser Zeit noch nicht einmal Kündigungsfristen eingeräumt worden sind. Verfügt der Ausbildungsbetrieb über eine Jugendvertretung und / oder über einen Betriebs- oder Personalrat, hat der Auszubildende noch Chancen, von diesem AN - Gremium angehört und beraten zu werden und auch die Kündigungsgründe zu erfahren, die zumindest der Arbeitgeber der Arbeitnehmer-Vertretung mitteilen muss. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass der Betrieb - von der Anzahl seiner Arbeitnehmer her gesehen - „groß genug sein muss“, dass sich dort auch eine Arbeitnehmervertretung gebildet hat. Ist der Ausbildende mit den Leistungen und mit dem Verhalten seines Azubis bereits nach kurzer Zeit sehr zufrieden und davon überzeugt, dass dieser seine Ausbildung in seinem Ausbildungsbetrieb auch erfolgreich beenden wird, kann er durchaus mit Einwilligung des Azubis die Probezeit für vorzeitig beendet erklären. Diese vorzeitige Beendigung hat für den Azubi den Vorteil, von diesem Zeitpunkt an an besondere Kündigungsfristen gebunden zu sein, die ihn sodann in eine stärkere Position hineinversetzten als den Ausbildenden (AG). 38 Zitat Friedrich Schiller aus: „Die Glocke“ Sowohl der Arbeitgeber/ Ausbildender als auch der Azubi können gem. § 23 BBiG keinen Schadenersatz bei vorzeitiger Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses innerhalb der Probezeit verlangen. 236 <?page no="245"?> 237 Von nun an und nach erfolgreichem Beenden dieser Probezeit von maximal 4 Monaten kann zwar gem. § 22 Abs. 2 BBiG das Berufsausbildungsverhältnis von beiden Parteien - weiterhin ohne Einhalten einer Kündigungsfrist - gekündigt werden, jedoch nur beim Vorliegen eines wichtigen Grundes. Gründe für eine vom Gesetzgeber geforderte fristlose Kündigung in Schriftform seitens des Auszubildenden können sein, dass der Ausbilder sich z.B. nicht an Gesetze oder an behördliche Auflagen hält, und Gründe aus der Sicht des Ausbilders können dann vorliegen, wenn der Azubis z.B. eine strafbare Handlung am Ausbildungsplatz begangen oder Geschäftsgeheimnisse nach außen weitergegeben hat. Der Azubi verfügt nach dem Ende der erfolgreichen Probezeit über einen besonderen Kündigungsschutz. Er kann außer bei einem - wie oben genannten - wichtigen Grund in der verbleibenden Zeit seiner Berufsausbildung praktisch nicht mehr gekündigt werden und soll nach dem Willen des Gesetzgebers von nun an frei vor Trennungsängsten sein. Nach Ablauf der Probezeit hat nur noch der Azubi die Möglichkeit gem. § 22 Abs. 2,Satz 2 BBiG das Ausbildungsverhältnis fristgemäß, das heißt mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, zu kündigen, wenn er a) die Berufsausbildung aufgeben oder b) sich für eine andere Berufstätigkeit ausbilden lassen will. Diese Gründe müssen vorliegen und nachweisbar sein. So kann zum Beispiel ein Azubi, der mit seinem Ausbilder nicht zufrieden ist, aber dennoch in seinem Ausbildungsberuf weiter ausgebildet werden möchte, nicht einfach den Ausbildungsbetrieb wechseln. Dieses würde der Industrie- und Handelskammer oder einer anderen Kammer wegen der bisherigen Eintragung sofort auffallen und versagt werden. Auf der anderen Seite darf nicht verkannt werden, dass der Ausbildende sehr viel Geld in die Einrichtung eines Ausbildungsplatzes und in die berufliche Ausbildung investiert hat und im guten Glauben einen oder mehrere Azubis neu eingestellt hat, um mit ihnen langfristig sein Stammpersonal auf zubauen. Bei vorzeitiger Beendigung der Berufsausbildung nach dem Ende der Probezeit durch einen Azubi kommen für diesen Fall auf den AG noch weitere Such- und Beschaffungskosten hinzu. Aus diesem Grunde kann der AG zwar erst nach der Probezeit vom ausgeschiedenen Azubi Schadenersatz nach § 23 BBiG verlangen, der sich an den wirtschaftlichen Verhältnissen des ehemaligen Azubis bemisst, die möglicherweise gar nicht entstanden sein könnten. Wenn ein Azubi seine begonnene Berufsausbildung aufgeben muss, weil sein Arbeitgeber/ Ausbildender insolvent wurde und seinen Betrieb schließt, dann wird sich die für diese Berufsausbildung zuständige Kammer des Azubis intensiv annehmen. Sie wird für ihn in einem ihr bekannten anderen Unternehmen, Betrieb oder Amt einen weiteren Ausbildungsplatz finden. In solchen Fällen wird diese Kammer auf Antrag des Azubis und/ oder des neuen Ausbildenden die Zeit der bisherigen Berufsausbildung auf die neue anrechnen. 237 <?page no="246"?> 238 Die Probezeit im Arbeitsverhältnis Die Probezeit im Arbeitsverhältnis verfolgt denselben Zweck wie bei einem Berufsausbildungsverhältnis. Das Eignungsprofil des neuen Mitarbeiters sollte in hohem Maße dem Anforderungsprofil des neuen Arbeitsplatzes entsprechen. Ob es auch tatsächlich diesem sehr nahe kommt, kann nur in einer überschaubaren aber nicht zu langen Dauer der Einarbeitung und des Erprobens durch eine Beurteilung festgestellt werden (vgl. Pkt. 8.1). Aus diesem Grunde hat der Gesetzgeber nach § 622 Abs.3 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) festgelegt, dass während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von 6 Monaten das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden kann. Diese kürzere Kündigungsfrist endet mit Ablauf der Probezeit. Diese Regelung gilt gleichermaßen für den Arbeitgeber wie für den Arbeitnehmer. Da es sich um eine „Kann-Vorschrift“ handelt, können die Partien auch längere Kündigungsfristen vereinbaren, was in hohe Maße von dem Stellenangebot und von der Nachfrage am Arbeitsmarkt nach Fach- und Führungskräften abhängt. Kleinbetriebe nutzen diese Mindestkündigungsfristen, um schnell und flexibel reagieren zu können. Ein Großteil der Tarifverträge sieht längere Kündigungsfristen in der Probezeit vor, wenngleich der Gesetzgeber im Sinne des. § 622 Absatzes 4 BGB auch den Tarifvertragsparteien ein Abweichen, d.h. „unterhalb oder oberhalb von diesen Mindestfristen“ erlaubt. Einzelvertraglich werden in Mittel- und Großbetrieben insbesondere bei qualifizierten Fach- und Führungskräften erheblich längere Kündigungsfristen in der Einarbeitungszeit vereinbart, da dieser Personenkreis keinen Arbeitsvertrag mit nur den gesetzlichen Mindestkündigungsfristen während einer schriftlich formulierten Probezeit akzeptieren würde. Die Dauer der Probezeit ist ebenfalls frei vereinbar und hängt in hohem Maße von den zu bewältigenden Aufgaben, dem Entscheidungsrahmen und der ausgestatteten Führungskompetenz des Stelleninhabers und von dem betriebliche Rang und der Bedeutung der Funktion ab. Nun kann der Arbeitgeber aber nicht bei jedem AT-Mitarbeiter 39 willkürlich andere Probezeiten vereinbaren. Hier wird der Betriebsrat im Sinne der Gleichbehandlung ein Wörtchen mit zu reden haben. Die Probezeit darf jedoch die maximale Dauer von 6 Monaten nicht überschreiten. Ausnahmefälle bestätigen die Regel und werden als Fallbeispiel behandelt. Es versteht sich von selbst, - was aber in vielen Kleinbetrieben oft übersehen wird -, dass der Vorgesetzte nicht nur eine Momentbetrachtung und Beurteilung über den neuen Mitarbeiter bei Ende der Probezeit vornehmen sollte, die aussagt, dass der neue Mitarbeiter „zur Zeit“ qualifiziert erscheint, sondern dass der Arbeitgeber ihn auch für die Zukunft bei sich ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen, die er vorgibt, für geeignet hält, auch andere zusätzliche, höher qualifizierte und zumutbare Aufgaben zu einem späteren Zeitpunkt zu übernehmen. 39 AT = Außerhalb des jeweiligen Entgelt-Tarifvertrages eingruppierte/ bezahlte Mitarbeiter, mit denen im Regelfall ein Jahreseinkommen vereinbart wird. 238 <?page no="247"?> 239 Die Bedeutung der Einarbeitungszeit im Arbeitsverhältnis Die Einarbeitungszeit ist im BGB oder Arbeitsgesetzen nicht determiniert. Ein zeitlicher Rahmen ist nicht vorgesehen; gleiche, kürzere Kündigungsfristen wie bei der Probezeit sind ebenfalls gesetzlich nicht vorgeschrieben und auch nicht sinnvoll. Aus diesem Grunde spricht man im Arbeitsleben dann von einer Einarbeitungszeit, wenn Mitarbeiter neue Aufgaben z.B. in einer Tochtergesellschaft, in einer Filiale, in einem Werk, in einem Bereich oder in einer anderen Abteilung desselben Unternehmens übernehmen. Ihr persönlicher Besitzstand wie Betriebszugehörigkeit, derzeitig erwachsene Kündigungsfristen, Sozialleistungen und die meisten vertraglichen Bedingungen bleiben weiterhin bestehen. Die „versetzten“ Mitarbeiter im Sinne des § 99 Abs.1 BetrVG kennen bereits das Unternehmen, den Betrieb, die Kollegen und die Arbeitsabläufe. Sie müssen sich zuerst und vor allem mit den neuen Aufgaben vertraut machen. Die Gefahr für einen solchen Mitarbeiter, den neuen Arbeitsplatz zu verlieren, ist gering, da er sich meistens erfolgreich auf diesen anderen Arbeitsplatz intern beworben hat oder für qualifiziertere Aufgaben - im positiven Sinne - weggelobt worden ist. In einigen Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen sind Regelungen getroffen worden, die z.B. dem wechselnden Mitarbeiter die Chance einräumen, bei seiner Nichteignung in einer zeitlich vom neuen Vorgesetzten festgelegten oder mit dem Arbeitnehmer ausgehandelten Einarbeitungszeit wieder den vorherigen Arbeitsplatz oder einen ehemals gleichwertigen einzunehmen. Solche Fälle treten bedauerlicherweise dann häufig auf, wenn einzelne Bereiche im Betrieb oder Abteilungen durch Outsourcing wegrationalisiert worden sind oder noch werden, und für diesen Fall der Arbeitgeber aufgrund des intensiven Einwirkens der AN-Vertretung keine Kündigungen aussprechen kann bzw. vereinbarungsgemäß nicht aussprechen darf. Im Allgemeinen ist die Dauer der Einarbeitung nicht länger als die der Probezeit. Im Gegenteil: Sie ist in den meisten Fällen bei Versetzungen aus den o.g. Gründen kürzer bemessen als die Probezeit für einen neuen, bisher noch fremden Mitarbeiter. Wichtig ist vor allem, dass in der Einarbeitungszeit der bisherige Besitzstand eines versetzten Mitarbeiters bestehen bleibt und damit auch seine längeren Kündigungsfristen. 7.4 Der Einarbeitungsplan, die Patenschaft und besondere Fälle 7.4.1 Der Einarbeitungsplan In Kleinbetrieben und auch in den meisten Mittelbetrieben kennt man Einarbeitungspläne nicht oder noch nicht, da aufgrund der personellen Größe des Betriebes die Aufgaben eines neuen Mitarbeiters für viele bekannt und überschaubar sind und erst recht dann, wenn es sich nicht um einen neu eingerichteten Arbeitsplatz handelt, sondern um eine Ersatzbeschaffung. Hier können Arbeitskollegen mit Rat und Tat zur Seite stehen und ihm erklären, „wie der bisherige Mitarbeiter auf diesem Arbeitsplatz welche Aufgaben wie erledigt hatte.“ 239 <?page no="248"?> 240 Im Verwaltungsbereich kann der Neuzugang in den ersten Tagen oder Wochen sich erst einmal in alle betrieblichen Vorgänge hineinlesen oder sich erklären lassen. Ich empfehle ihm, sich Notizen über die bisherigen Vorgänge zu machen und nach einer gewissen Zeit den Vorgesetzten um ein Gespräch zu bitten und mit ihm offene Fragen zu klären. Der Vorteil dieses Vorgehens, - wenn es keinen Einarbeitungsplan gibt -, zeigt dem Vorgesetzten, dass er recht schnell erkennt, wie der Neue mit welchen Mitteln, Maßnahmen und Gesprächen sich selbst durch Eigeninitiative eingearbeitet hat. Im Produktionsbereich ist der Neue im weitaus größeren Maße auf die Mithilfe seines Vorgesetzten und seiner Kollegen angewiesen als im Kaufmännischen Bereich. Hat er Endprodukte herzustellen, muss er erst einmal die betrieblichen Abläufe vom Wareneingang aller Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe kennenlernen, sofern er vorher nicht in diesen Bereichen eingesetzt war. Weiterhin wird er sich mit den einzelnen Fertigungsstufen befassen müssen und sich die Entwicklung der einzelnen Produkte von vielen Kollegen erklären lassen. Da diese Einarbeitungszeit erheblich von den Terminen und der Gesprächsbereitschaft anderer abhängt, lässt sich schwer vorhersagen, wann der Neue sich wirklich eingearbeitet hat. Aus meiner Sicht und den praktischen Erfahrungen, die ich in Großbetrieben und mittelständischen Unternehmen gewonnen habe, halte ich einen Einarbeitungsplan für den neuen Mitarbeiter, den der Fachvorgesetzte in enger Zusammenarbeit mit dessen Disziplinar-Vorge setzen auszuarbeiten hat, für ein wichtiges und praktisch umsetzbares Führungsmittel. Der Einarbeitungsplan für den neuen Mitarbeiter mit tätigkeits- und zeitabhängigen Vorgaben durch den Vorgesetzten nützt allen, vor allem dem neuen Mitarbeiter zur Eigenkontrolle, den Arbeitskollegen zur Beobachtung und Hilfestellung und dem Vorgesetzten zur Fremdkontrolle. In größeren Unternehmen sind Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen (vgl. Pkt.4.2) als Teil des Arbeitsvertrages auch ein gängiges Führungsmittel. Der Vorgesetzte hatte die Stellenbeschreibung in Zusammenarbeit mit dem HRM ausgearbeitet und kann nun selbst erkennen und bestimmen, wie und welche Aufgaben unbedingt oder nur in geringem Maße während der Probezeit in welchen Zeitintervallen übernommen werden sollen. Der oftmals eingesetzte Pate unterstützt „den Neuen“ und informiert den Vorgesetzten auf dem Einarbeitungsplan. Vorgaben / Bestandteile eines Einarbeitungsplanes. Vergleichen Sie bitte einmal das Stellenbeschreibungs-Muster für die Stelle: Referent/ in des Personalleiters (Abb. 4.3-3) mit dem entsprechenden Anforderungsprofil (Abb.4.3-4). Der dazugehörige Einarbeitungsplan könnte wie folgt aussehen: n Sie ein 240 <?page no="249"?> 241 Auszug aus dem Einarbeitungsplan für die Stelle: Referent (m/ w) des Personalleiters der XY-GmbH. Geplanter Einsatz am 01.04. 2014 in unserem Hauptwerk in Berlin. Woche Monat Informationen einholen, Besprechungen und Protokolle anfertigen Aufgaben übernehmen, Vorschläge und Entwürfe ausarbeiten für den PL Pate Vermerk und Empfehlung Vorges. Kontrolle 1. April Alle MA im HMR/ Personalbereich, GF, GBR/ BR, kennenlernen, alle Dienststellen aufsuchen, Orts- + Arbeitsplatzbesichtigungen vornehmen. Durchsicht aller Personal- Pläne , Organigramme, eigenen Arbeitsplatz einrichten, Personalakte anlegen. In Akten d. HRM-MA einsehen und deren Aufgaben erklären lassen. Alles erledigt. / / Keine Fragen 2. Gespräche im berufl. Um feld führen, Auflisten verschiedener offener Fragen. Aufgelistete, offene Fragen mit den HR-MA bzw. mit dem PL ansprechen und zu klären versuchen.. Z.T. erledigt Noch offen 3. Kenntnisse über alle Tarif- Verträge und Betriebsvereinbarungen einholen und Kontakt mit dem BR aufnehmen. Welche Betriebsvereinbarungen sind überholt? Änderungsvorschläge erarbeiten, Feedback vom GBR bzw. regionalen BR? Erl. / / 4. Dto. Dto. Dto 1. Mai Projekt: Personalhandbuch Sammeln aller innerbetr. Daten und Informationen. Themen, Inhalte und Abschnitte vorschlagen. Projektteilnehmer vorschlagen Begonnen Feedback! 2. Teilnahme an internen Gesprächen und vorher alle Unterlagen durcharbeiten. Die ersten Ablauf-Protokolle anfertigen und Rücksprache mit dem PL. Kompetent ! 3. An Gesprächen + Sitzungen mit GF/ HRM/ GBR teilnehmen + Vorbereitg.. Aus den Ablaufprotokollen nun Ergebnis-Protokolle ausarbeiten, Feedb.mit.PL. Ergbebnisspro tokolle noch kürzer fassen! 4. Projekt: Personalhandbuch Zusammenstellung der P.- Teilnehmer , PL-Referent als Projektleiter für künftige Aktivitäten verantw. Gemeinsames Durchgehen aller Unterlagen, Schwerpunktthemen und Inhalt er arbeiten, Zwischenstände mit PL besprechen. Projekt-Mannschaft steht! Ablauf und Projektzeiten festlegen! 1. Juni An Bewerbungsgesprächen teilnehmen, Begrüßung + Einweisung des Neuen in XY-.Gepflogenheiten.. Unterlagen zusamenstellen, Zeit- und Ablaufplanung, Ergebnisprotokolle anfertigen! Vorher unbebedingt Kontakt mit Fachvorgesetzten! ! Kontrolle! Abb. 7.4-1 E.-Plan für die Stelle: Referent des PL 7.4.2 Die Patenschaft Bei dem Auszug aus dem o.g. Muster eines Einarbeitungsplans (vgl. Abb. 7.4-1) haben Sie schon erkennen können, dass ein Pate etwas mit der „Einarbeitung von neuen Arbeitnehmern und Azubis“ in unserem Muster- Unternehmen zu tun hat. Der Pate informiert den Vorgesetzten sogar anhand von Notizen und Vermerken und gibt ihm Hinweise über den Entwicklungsstand des neuen Mitarbeiters. Welche Rolle übernimmt der Mitarbeiter als Pate für den „Neuen“ und dessen Vorgesetzten? Ist er etwa ein Vorkontrolleur des Arbeitgebers? 241 <?page no="250"?> 242 Aus einem Auszug aus den Führungsrichtlinien (vgl. Punkt 1.4) unserer Musterfirma, der XY-GmbH in Berlin, können Sie die Rolle und Bedeutung von Paten erkennen, die neben ihrer eigentlichen Arbeit ehrenamtlich auch die Einweisung und Betreuung von neuen Mitarbeitern übernehmen. Es handelt sich hierbei um Mitarbeiter, die nicht nur fachlich qualifiziert sind, sondern den Betrieb, seine Organisation und Aufgabenbereiche sehr gut kennen und über pädagogisches Geschick und hohes Einfühlungsvermögen verfügen und als Vertrauensperson einen guten Ruf im Unternehmen genießen. Oftmals stellen sich auch Mitarbeiter aus dem HRM-Bereich zur Verfügung, neue Mitarbeiter im Verwaltungs- und Ausbildungsbereich einzuweisen, zu beraten und bei Problemfällen zu unterstützen. Mitarbeiterkontrolle dient dem Vergleich von Anforderung und Leistung. Sie äußert sich durch andere oder in Form der Selbstkontrolle des Mitarbeiters. Beurteilung und Förderung dient der Entfaltung der Leistungsbereitschaft und der fachlichen sowie der persönlichen Weiterentwicklung (Fach- und Sozialkompetenz). Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf eine objektive Beurteilung seiner Leistungen und seines Verhaltens. Bei der Auswahl der Mitarbeiter hat der Vorgesetzte das Potenzial seiner AN optimal in seinem Fachbereich einzusetzen und auch zu erkennen, ob es auch in anderen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden kann. Berücksichtigen muss er weiterhin, dass neu eingetretene Mitarbeiter vor oder nach ihrer Berufsausbildung im Rahmen ihrer Einarbeitungsbzw. Probezeit einer besonders intensiven Unterweisung bedürfen und zwar durch das Wecken von Verständnis, durch das Erklären und Vormachen der Tätigkeiten, durch Anregen zum Mitdenken und durch das Hinführen zur Selbständigkeit. Unabhängig von dieser Patenschafts- und Betreuungsfunktion steht allen Mitarbeitern unser HRM/ Personalbereich als Coach und unser Betriebsrat als Interessenvertreter der AN-Vertretung beratend und helfend zur Verfügung. XY-GmbH Um unsere neuen Mitarbeiter und Auszubildenden bei ihren ersten Schritten in die Verantwortung nicht alleine zu lassen, bieten wir allen „Neuen“ eine Patin oder einen Paten an, der sie während der gesamten Erprobungsphase betreut, d.h. sie in allen fachlichen und auch persönlichen Belangen unterstützt und darauf achtet, dass auch die im jeweiligen vom Vorgesetzten aufgestellten Einarbeitungsplan festgelegten Aufgaben, Schritte und Arbeitsabläufe durchgeführt und terminlich eingehalten werden. 242 <?page no="251"?> 243 7.4.3 Besondere Fälle Fall : Verlängerung der Probezeit (PZ) über den gesetzlichen Rahmen hinaus? In der vereinbarten Probezeit (PZ) von 4 Monaten (zum Beispiel vom 01.03. bis zum 30.06.) wird ein Azubi 4 Wochen lang arbeitsunfähig (a.u.) krankgeschrieben. Der AG (Ausbilder) verlängert die Probezeit um einen weiteren Monat bis zum 31. 07. Der Azubi bzw. die Erziehungsberechtigten stimmen diesem Begehren in Unkenntnis der Rechtslage zu, weil der Arbeitgeber angedeutet hatte, dass er ohne eine weitere Verlängerung der PZ den Azubi nicht weiter ausbilden möchte. Erinnern Sie sich noch? In der maximalen Dauer der PZ eines Azubis von 4 Monaten gibt es für beide Parteien (AG =Ausbildender und Azubi) keine Kündigungsfristen, an die sie sich halten müssen. Und danach? Vergleichen Sie noch einmal den Punkt 7.3.1 über Kündigungsfristen nach der Azubi-Probezeit. Nach Ablauf dieser „Probezeit = Wartezeit“ befindet sich der Azubi in einem besonderen Kündigungsschutz und kann vom AG/ Ausbildenden nur noch fristlos aus einem wichtigen (schwerwiegenden) Grund gekündigt werden. Die Situation: In der sog. Verlängerungszeit vom 01. - 31.07. benimmt sich der Auszubildende/ Lehrling seinem Meister gegenüber „ungebührlich“. Ohne Ausspruch einer Abmahnung (Vorwarnung mit Androhung einer Kündigung) kündigt der Arbeitgeber daraufhin ohne Frist, „ … da sich der Lehrling ja sowieso noch in der (wenn auch verlängerten) Probezeit befindet und da gelten ja bekanntlich keine Kündigungsfristen! “ Der betroffene Azubi bzw. seine Erziehungsberechtigten wenden sich daraufhin an einen Rechtsanwalt (Fachanwalt für Arbeitsrecht). Dieser wird erkennen und vom Arbeitsgericht (be)urteilen lassen, dass der Arbeitgeber die Probezeit über den vom Gesetzgeber festgesetzten Rahmen von maximal 4 Monaten hinaus nicht hätte verlängern dürfen. Der Ausbilder kann nur noch fristlos kündigen, wenn sich der Azubi im Juli zum Beispiel in Bezug auf seine Berufsausbildung strafbar gemacht hat. Dieser Fall liegt jedoch in der o.g. verlängerten Probezeit nicht vor. Die Verlängerung der Probezeit über den gesetzlichen Rahmen hinaus würde den erkrankten Azubis gegenüber einem „gesunden“ Azubi erheblich benachteiligen, was m.E. aus Billigkeitsgründen nicht möglich sein darf. Berufsausbildungsvertrag abgeschlossen für die Zeit vom 01.03. bis Ende Februar…(3 Jahre) PZ-Beginn PZ-Ende PZ-Verlängerung Ausbildungsende 01.03. 30.06. 31.07 Ausbildungsende. AN v. 15.04.-15.05. a.u. Verlängerung d. PZ durch AG v. 01.07.-31.07.wegen Azubi-Erkrankung 243 <?page no="252"?> 244 Fall : Zweimal Probezeit - geht das überhaupt? Umzugsbedingt wechselte ein Azubi (Lehrling) den Ausbildungsbetrieb nach Absolvierung des ersten Ausbildungsjahres. Der neue Ausbildungsbetrieb rechnete dieses erste Ausbildungsjahr an und vereinbarte zu Beginn der Ausbildungszeit in seinem Betrieb mit dem Azubi gem. Ausbildungsvertrag eine Probezeit von 3 Monaten (damalige gesetzliche, längste Probezeit). In dieser Zeit kündigte der zweite Arbeitgeber ohne Frist. Hiergegen wehrte sich der Azubi gerichtlich, weil er die Meinung vertrat, dass die erste Probezeit in dem vorherigen Ausbildungsbetrieb nicht mehr eine zweite in dem anderen, neuen Ausbildungsbetrieb zuließe. Dieses sah das LAG Rheinland-Pfalz jedoch anders und wies in seiner Begründung 40 darauf hin, dass die Kündigung rechtmäßig sei, da sie in der Probezeit erfolgte. Die Vereinbarung einer erneuten Probezeit bei dem neuen Arbeitgeber sei rechtmäßig. Aus der Anrechnung der bereits absolvierten Ausbildungszeit bei einem anderen Ausbildungsbetrieb könne auch nicht ein Verzicht auf eine weitere Probezeit entnommen werden. Fall : Verlängerung der Probezeit eines Arbeitnehmers innerhalb der gesetzlichen ………..Kündigungsfristen? Ein Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) - der kein Azubi ist - vereinbaren in den ersten 6 Monaten (vom 01.04. bis zum 30.09.) eine Kündigungsfrist gem. § 622 Abs. 3 BGB von zwei Wochen, danach gem. § 622 Abs. 1 BGB von vier Wochen zum Ende eines Kalendermonates. Die Probezeit wurde für die ersten 3 Monate vereinbart. Während dieser Probezeit ist der AN für vier Wochen arbeitsunfähig erkrankt. Da durch die Abwesenheit des neuen Mitarbeiters ein Drittel der Probezeit von ihm - zwar unverschuldet - nicht absolviert werden konnte, kann sein Vorgesetzter über die Eignung des neuen Mitarbeiters noch kein abschließendes Urteil abgeben. Also Trennung von dem Mitarbeiter? In Anbetracht dieser für den betroffenen Mitarbeiter unglücklichen, persönlichen Situation und auch hinsichtlich der Personalbeschaffungskosten schlägt die Personalabteilung dem Vorgesetzten und dem neuen Mitarbeiter vor, die Probezeit um einen weiteren Monat (vom 01.-31.Juli) zu verlängern. Ist dieser Vorschlag überhaupt zulässig? Für diesen Fall ist eine Verlängerung der Probezeit von 3 Monaten auf insgesamt 4 Monaten für den AN unschädlich, da sich seine Kündigungsfrist vertragsgemäß auch im 4. Monat im Vergleich zum 3. Monat nicht geändert hat. Selbst wenn AG und AN z.B. eine 5 monatige Probezeit vereinbaren würden, kann eine solche Verlängerung der PZ durchaus bis zum 30.09. vereinbart werden, weil sie sich immer noch im Rahmen der gesetzlichen (kurzen) Kündigungsfristen bewegt Üblich sind solche Verlängerungen jedoch nicht und bleiben die Ausnahme, insbesondere auch dann, wenn der Neue im guten Glauben an das fristgerechte Ende seiner Probezeit schon einen Wohnungswechsel vollzogen hat. Haben die o.g. Arbeitgeber und Arbeitnehmer arbeitsvertraglich vereinbart, dass nach erfolgreichem Ablauf der Probezeit das Entgelt erhöht werden soll, dann steht dem Arbeitnehmer diese Erhöhung jedoch erst nach Ablauf des 4. (verlängerten) Monates zu. 40 LAG Rheinland-Pfalz, AZ : 9 Sa 1 507 / 00 244 <?page no="253"?> 245 7.5 Wiederholungsfragen Aufgabe 28: Themenschwerpunkt: Pflichten und Rechte der Arbeitsvertrags-Parteien Was versteht man unter den Haupt- und Nebenpflichten der Vertragsparteien? (Zeit: 15 Minuten, vgl. Punkt 7.1.1) a) Nennen Sie die beiden Hauptpflichten und Hauptnebenpflichten der beiden Parteien im Beschäftigungsverhältnis. AG: _____________________________________________________________________ AN: _____________________________________________________________________ b) Nennen Sie mindestens 4 Nebenpflichten für den AG: __________________________________________________________________ AN: __________________________________________________________________ c) Was versteht man unter der Aussage im Arbeitsleben: “Was dem einen sein Recht ist, ist dem anderen seine Pflicht (oder umgekehrt)? __________________________________________________________________ Aufgabe 29: Themenschwerpunkt: Befolgungspflicht des Arbeitnehmers (AN) (Zeit: 15 Minuten, vgl. Punkt 7.1.2) a) Nennen Sie bitte die einzelnen Merkmale, wonach die Aufgaben und Ziele des AG- Weisungsrechtes determiniert sind: ________________________________________ _____________________________________________________________________ b) Hat eine Führungskraft nicht auch das „Persönlichkeitsrecht“, ihr Privatleben nach ihren eigenen Vorstellungen und Wünschen zu gestalten? Oder muss sie etwa Rücksicht nehmen auf ihren Arbeitgeber? (vgl. Fall „Ausbildungsleiter“) Aufgabe 30: Themenschwerpunkt: Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers (AN) (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 7.1.4) a) Nennen Sie mindestens 5 Persönlichkeitsgüter, die durch das Persönlichkeitsrecht geschützt werden sollen: _________________________________________________ b) Was versteht man unter dem Begriff: „Informationelles Selbstbestimmungsrecht“ in Bezug auf die im Betrieb befindlichen Unterlagen eines AN? _________________ ___________________________________________________________________ Aufgabe 31: Themenschwerpunkt: Die Personalakte (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 7.2) a) Warum sollte Ihrer Meinung nach das Einsichtsrecht in AN-Personalakten nur einem begrenzten Personenkreis im Unternehmen, Institut oder bei der Behörde zugestanden werden? _____________________________________________________________ b) Wer sollte Ihrer Meinung nach zu diesem o.g. Personenkreis gehören. Bitte nur die Funktionen angeben: ___________________________________________________ 245 <?page no="254"?> 246 Aufgabe 32: Themenschwerpunkt: Die Einarbeitungs- und Probezeit (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 7.3.1) a) Wer ist (oder sind) verantwortlich für die leistungs- und verhaltensbezogene Beurteilung eines Arbeitnehmers(AN) während seiner Einarbeitungs- oder Probezeit? Bitte nur Funktion(en) angeben und kurz begründen: ____________________________ b) Bringen Sie bitte in knappen Sätzen die Unterlagen: „Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil und Eignungsprofil“ für die Mitarbeiterbeurteilung in einen engen sachlichen Zusammenhang: _________________________________________________ Aufgabe 33: Themenschwerpunkt: Die Probezeit im Berufsausbildungsverhältnis (Zeit: 20 Minuten, vgl. Punkt 7.3.2) a) In welchem Zeitraum der gesamten Probezeit (Mindest- und Max-Dauer angeben) kann bzw. muss der Arbeitgeber / Ausbildender die Eignung seines Azubis feststellen? _________________________________________________________________ b) Warum hat der Gesetzgeber im Berufsbildungsgesetz (BBiG) eine maximale Dauer für die Azubi-Probezeit festgelegt? Bitte Zeitraum und Grund angeben._____________ ___________________________________________________________________________ c) Kann der AG/ Ausbildender den maximalen PZ-Zeitraum um die Zeit verlängern, die der Azubi während seiner PZ arbeitsunfähig krankgeschrieben worden ist? Warum oder warum nicht? Bitte Begründung angeben: ________________________________ Aufgabe 34: Themenschwerpunkt: Der Einarbeitungsplan und der Pate (Zeit: 30 Minuten, vgl. Punkte 7.4.1 - 7.4.2) a) Welche Bedeutung hat ein betrieblicher Einarbeitungsplan für einen Arbeitnehmer (AN) während seiner Einarbeitungs- oder Probezeit. Hat er sich an die an ihm gestellten Aufgaben und Forderungen zu halten, und wenn ja, warum? _________________ _____________________________________________________________________ b) Wie und wodurch erhalten der Ausbildungsleiter, der zeitweilige Vor-Ort-Vorgesetzte, der HRM-Bereich und last but not least der Azubi selbst den Nachweis seiner Kenntnisse und Fähigkeiten, die er in den einzelnen Abteilungen und Bereichen gewonnen hat, bzw. in der Berufsschule „erlernt“ hat? _________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ c) Erklären Sie bitte die Rolle und Aufgaben des (m/ w) Paten in unserer Musterfirma, die XY GmbH in Berlin. Welchen Einfluss kann er für den neuen Azubi oder neuen Arbeitnehmer während dessen Einarbeitungs- oder Probezeit nehmen? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 246 <?page no="255"?> 247 8. Personalbeurteilung und Versetzung 8.1 Beurteilungssysteme und ihre Anwendung Einführung 41 Im vorherigen Kapitel ist zum einen ausführlich über die Pflichten und Rechte von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gesprochen worden und zum anderen über die „Anfangszeit“ von Auszubildenden und Arbeitnehmern, die wir als Probeder Einarbeitungszeit bezeichnen. In dem Wort „Probe“ steckt bereits das Wort „überprüfen“, das dem Vorgesetzten als arbeitgeberseitige Pflicht zuzuordnen ist. Sie ist - hinsichtlich der Arbeitnehmer - aber nicht expressis verbis in dieser Form als Pflicht gesetzlich verankert (außer bei den Auszubildenden im Sinne des BBiG), sondern ergibt sich hieraus analog zu dem Recht des Arbeitnehmers. Die Frage könnte auch aus der Sicht des AN lauten: „Habe ich überhaupt ein Recht in Angelegenheiten, die mich betreffen, vom Arbeitgeber (AG) angehört zu werden? “ Ein Vorgesetzter könnte nämlich die Meinung vertreten, dass nur er alleine zu bestimmen hat, wann, wo und worüber der Arbeitnehmer mit ihm zu sprechen hat (vgl. Punkt 1.2, autoritärer Führungsstil). Über die Anhörungs- und Beratungsrechte des Arbeitnehmers gibt der §82 Abs.1+2 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) detailliert Auskunft: Abs. 1 sinngemäß: Der Arbeitnehmer hat das Recht in betrieblichen Angelegenheiten, die seine Person betreffen, von den nach Maßgabe des organisatorischen Aufbaus des Betriebs hierfür zuständigen Personen (z.B. der Inhaber, der direkte Vorgesetzte, Meister, Personalchef, Datenschutzbeauftragter, Sicherheitsbeauftragter, Betriebs- oder Personalrat) gehört zu werden, und zu Maßnahmen des AG, die ihn betreffen, Stellung zu nehmen, sowie Vorschläge zu machen für die Gestaltung des (seines) Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufes. In diesem Paragrafen gibt der Gesetzgeber dem Arbeitnehmer vor, welche Aktivitäten er von sich aus direkt gegenüber seinem Arbeitgeber und dessen Vertretern vornehmen kann. Der Gesetzgeber hat jedoch auch im §82, Abs.2, Satz 1 BetrVG weiterhin bestimmt, dass der AN verlangen kann, dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden, wobei er ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen kann. Und dieses kann nach meinem Ermessen wohl nur in Form eines Beurteilungsgespräches erfolgen. 41 Auszug aus: FB „Mein neuer Arbeitsplatz“, Gunter Prollius, expert-Verlag, ISBN 978-3-8169-2158-5 Alleine schon hieraus ergibt sich aus meiner Ansicht für den AN nach auch das weiterführende Recht, beurteilt zu werden, weil es sich bei der AN-Beurteilung um eine Angelegenheit handelt, die seine Person betrifft und innerhalb des Betriebsgeschehens durchgeführt wird. 247 <?page no="256"?> 248 Da wir in dem Kapitel zuvor auch entnehmen können, dass zur Übernahme-Entscheidung des Vorgesetzten beim Ende der Probezeit gleichwertig zu dem Leistungspotenzial eines AN auch dessen Verhaltenspotenzial gehört, kann der AN seinen Rechtsanspruch auf die Beurteilung seines Verhaltens eigentlich nur über den Umweg seines Rechtes auf Erteilung eine End- Zeugnisses herleiten. Der Gesetzgeber hat (zum Beispiel über den Umweg des Rechtes auf Zeugniserteilung durch den AG) im §109, Abs.1, Satz 3 der Gewerbeordnung dem AN folgendes Recht zugestanden: 42 Hierdurch trägt der Gesetzgeber dem Wunsch oder Verlangen des AN Rechnung, dass er von seinem Arbeitgeber (bei der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses) schriftlich durch das Zeugnis eine Beurteilung auch über sein Verhalten im Betrieb verlangen kann. Nun könnte ein Arbeitgeber jedoch die Meinung vertreten, dass diese Bestimmungen für beide Parteien (AG+AN) nur dann gelten, wenn sich in seinem Betrieb ein BR konstituiert hat. Dem ist nicht so. Die im BetrVG im Einzelnen aufgeführten Rechte und Bestimmungen - den einzelnen AN betreffend - gelten für ihn genauso, auch wenn es im Betrieb seines AG (noch) keine AN-Vertretung gibt. Zwar kann der AN für diesen Fall nicht die Unterstützung seines Betriebsrates/ Personalrates in Anspruch nehmen, aber er kann für sich die Fürsprache von den Mitarbeitern des Personalbereiches oder von seinem Paten einholen, die unbefangen mit seinem Vorgesetzten ein klärendes Gespräch im Sinne des Arbeitnehmers führen. In kleineren, überschaubaren Betrieben spielt die erste Beurteilung während der Probezeit keine so große Rolle, weil der AN sich dort unter ständiger Anleitung und Beobachtung befindet und zu jeder Zeit Vorgesetzte oder Arbeitskollegen bei Mängeln korrigierend eingreifen. Hat der neue Mitarbeiter bisher seinen Vorgesetzen mit seinen Leistungen und seinem Verhalten überzeugt, und ist der Vorgesetzte mit seinen Änderungsvorschlägen, die zu Verbesserungen von Arbeitsabläufen, betriebswirtschaftlichen Ergebnissen oder in der Zusammenarbeit mit Projektgruppen und Teams, Kunden, Banken und Behörden führten, einverstanden, wird er dessen Leistungen und positives Verhalten auch vor anderen lobend erwähnen oder sogar herausstellen. Das Gleiche gilt für Auszubildende, die normalerweise in kleinen, betrieblichen Organisationseinheiten (Arbeitsgruppen) und in kürzeren Zeitabständen ausgebildet werden und ebenfalls unter ständiger Beobachtung und Kontrolle von Ausbildern und Berufsschullehrern stehen. Die Vor-Ort-Ausbilder teilen recht schnell der Leitung der betrieblichen Berufsausbildung ihre Meinung = Berteilung mit. In mittleren und größeren Betrieben (Unternehmen, Instituten und Behörden) ist der direkte Einfluss des Vorgesetzten bezogen auf seine einzelnen Mitarbeiter und im Besonderen auf „den Neuen“ nicht so gegeben wie in Kleinbetrieben. Die vielen persönlichen Daten seiner Mitarbeiter kann der Vorgesetzte nicht alle parat haben. Oftmals ist er selber sehr erstaunt, wenn die Personalabteilung ihm mitteilt, dass bereits die Hälfte der Probezeit seines neuen Mitarbeiters abgelaufen ist und dieser nach einem Zwischenbescheid seines Vorgesetzten, d.h. nach seiner ersten Beurteilung nachfragt. 42 Quelle: FB „Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen“, Gunter Prollius, expert Verlag, ISBN 3-8169-1365-2 „Der AN kann verlangen, dass sich die Angaben (in einem einfachen Zeugnis) über die Beschreibung der Art und Dauer der Tätigkeit darüber hinaus (in einem qualifizierten Zeugnis) auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis erstrecken.“ 248 <?page no="257"?> 249 Die Mitarbeiter-Beurteilung, wie sie als selbstverständliche Aufsichtspflicht des Vorgesetzten in den Führungsprinzipien unserer Musterfirma - die XY-GmbH - definiert ist (vgl. Punkt 1.3), soll aus der Sicht des Unternehmens: 1. Anerkennung und Kritik dem Mitarbeiter gegenüber deutlich zum Ausdruck bringen, 2. auf das fachliche und soziale Verhalten regulierend einwirken, und 3. dem Mitarbeiter als Nachweis für sich und andere dienen. Der Vorgesetzte soll möglichst objektiv (frei von Vorurteilen) und unter vergleichbaren Bedingungen (Arbeitsplätze und Aufgaben) und Normen (Beurteilungsgrundsätze und -Maßstäbe) gleiche Voraussetzungen für seine Mitarbeiter schaffen und in Zeitintervallen oder bei begründetem Anlass Beurteilungen durchführen Beurteilungssysteme Diesen o.g. Ansprüchen entsprach der HRM-Bereich erst einmal anhand eines einfachen betriebsspezifischen Beurteilungssystems, das in unserer Musterfirma in Etappen mit folgenden Beurteilungsmerkmalen aufgebaut wurde, die später immer mehr verfeinert wurden. A: Arbeitsausführung 1.Gründlichkeit / 2. Zuverlässigkeit 3. Arbeitsmenge 4. Ziele 5. Initiative 6. Fachkenntnisse 7. .Kostengerechtes Verhalten Ergebnis: Grundmerkmal A Bemerkungen eintragen bei wesentlichen Abweichungen von der Durchschnittsnorm! ! Begründungen mit AN durchsprechen! xxxxxx xxxxxx B. Persönlichkeitsfaktoren Auffassungsgabe Urteilsfähigkeit Einsatzbereitschaft Belastbarkeit Ausdauer Informationsaustausch Sozialverhalten Kooperationsverhalten im Team, Projekt X X Weitere arbeitsspezifische Merkmale X Ergebnis: Grundmerkmal B Bemerkungen eintragen bei wesentlichen Abweichungen von der Durchschnittsnorm! ! Begründungen mit AN durchsprechen! xxxxxxx Gesamt Ergebnis: Grundmerkmal A und B Abb. 8.1.1 Beurteilungsauszug 3. Beurteilung: Mitarbeiter (Personal-Nr….) Abt….……, Vorgesetzte(r): ………Datum: …… Grundmerkmal Beurteilungsergebnis = Erfüllungsgrad d. Anforderungen Anm.: Das Beurteilungsbogen-Muster für unseren zukünftigen PL- Referenten sah wie folgt aus: (Vgl. Abb. 8.1.2) Dieses Eignungsprofil wurde von allen AN inkl. unserem BR akzeptiert. 249 <?page no="258"?> 250 Eignungsprofil / Beurteilung Funktion/ Stellenbezeichnung: Referent/ in des HAL - HRM Mitarbeiter/ Personal-Nr. ....................................……… Vorgesetzte(r): ……………………………………. Beurteilung am: ………………………………. Ausprägungsgrad: ca. 10% 15 - 35% 40 - 60 % 70 - 90% 100 - 110% Anm.: Nur 1 Kreuz je Merkmal! Danach alle Kreuze miteinander verbinden! Kriterien Nicht ausgeprägt Wenig ausgeprägt Ausgeprägt Stark ausgeprägt Besonders stark ausgeprägt Termintreue Gründlichkeit Initiative Selbständigkeit Einsatzbereitschaft Belastbarkeit Ausdauer Kostenbewusstsein Informationsverhalten Kommunikationsverhalten Zusammenarbeit Teamarbeit Urteilsfähigkeit Auffassungsgabe Darstellungsvermögen Überzeugungsfähigkeit Planungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Personelle Wirksamkeit Führungsverhalten Entscheidungsfähigkeit MA-Führung (Summe aus: ) Anleiten Kontrollieren Beurteilen Korrigieren Fördern / Weiterbilden Gesamteindruck: ____________________________ Unterschrift: ________________ Gespräch mit dem/ der Stelleninhaber/ in am: _______ mit oder ohne AN Vertretung Unterschrift Stelleninhaber _________________________Datum: _______________ Anmerkungen d. Stelleninhabers: __________________________________________ _____________________________________________________________________ Abb. 8.1.2 Eignungsprofil / Beurteilung 250 <?page no="259"?> 251 Bei der Einführung von Beurteilungssystemen und von -Merkmalen muss der HRM-Bereich unbedingt darauf achten, dass es nicht zu Interpretations-Missverständnissen unter den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat kommt, der ein Mitwirkungsrecht bei der Einführung von Beurteilungsgrundsätzen im Rahmen des Gleichbehandlungsgebotes hat. Sollten jedoch diese Beurteilungsgrundsätze in die betriebliche Lohngestaltung einfließen, und zur Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung führen, hat der Betriebsrat gem. § 87, Abs.1, Satz 10 BetrVG ein echtes Mitbestimmungsrecht. Kommt eine Einigung hierüber nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Auch um ein solches Verfahren zu vermeiden, empfehle ich allen Arbeitgebern, bereits in der Vor-Phase der Einführung von Beurteilungsgrundsätzen den Betriebsrat aktiv mitwirken zu lassen. Es geht vor allem darum, dass die einzelnen Beurteilungsmerkmale genau erklärt und umschrieben werden, sodass es nicht zu Irritationen oder Überlappungen kommen kann. Als das Merkmal „Ausdauer + Belastung“ gemeinsam diskutiert wurde, empfand ich, dass einige Vorgesetzte diese beiden - für mich unterschiedlichen Merkmale - synonym behandelten. Am Beispiel einer Empfangsdame, die an hektischen Tagen alle ankommenden Telefonanrufe über die Zentral-Eingangsnummer empfängt und weiterleitet und sich gleichfalls um Kunden, Gäste und Kollegen kümmern muss, habe ich ihr das Merkmal Belastung oder Belastbarkeit in hohem Maße zugesprochen, jedoch nicht das Merkmal Ausdauer . Sie hatte weder lange Gespräche zu führen, noch hatte sie über einen längeren Zeitraum eine immer wiederkehrende, andauernde Arbeit zu erledigen. Weiterhin hatten wir in unserer Projektgruppe „Beurteilungsarten und -formen der XY- GmbH“ den einzelnen Merkmalen sogenannte Gewichtungsfaktoren oder Ausprägungsgrade zugeordnet. Nachdem wir die Unterschiede von ähnlichen, vergleichenden Merkmalen - wie oben am Beispiel zwischen Ausdauer und Belastung beschrieben - durch nähere Erklärungen abgegrenzt hatten, hatten wir erkannt, dass die Merkmale, bezogen auf die einzelnen Tätigkeiten am Arbeitsplatz unterschiedlich stark ausgeprägt sind, dem wir nun Rechnung tragen mussten. Einfach ausgedrückt: Auf Geist und Körper können eine schwere körperliche oder eine intensive geistige Arbeit sich unterschiedlich stark auf die Psyche und Physis eines Arbeitnehmers auswirken. Ob und wie stark sich die in unserem Beurteilungsbogen genannten Merkmale für den spezifischen Arbeitsplatz auf den Arbeitnehmer auswirken, konnte aus unserer Projekt-Sicht nur der Fach-Vorgesetzte erkennen, bestimmen und später beurteilen. Hierbei hat er auch auf bekannte Durchschnittsnormen, die er aus der Gesamtheit aller Tätigkeiten seiner Mitarbeiter gewinnt, Rücksicht zu nehmen. Diesen „Auswirkungsgrad“ haben wir in Verbindung mit der Bedeutung, d.h. mit seinem „unternehmerischen Nutzen“ gebracht und in Form eines Multiplikators für die erreichten Leistungspunktzahlen gebracht (vgl. Abb. 8.1.3). 251 <?page no="260"?> 252 8.2 Leistungsbezogenes Entgeltsystem Über diesen neu aufgebauten Beurteilungsbogen, haben wir die Grundlage für ein leistungsgerechtes Entgeltsystem in unserer Musterfirma, die XY-GmbH, in enger Zusammenarbeit zwischen der HRM-Projektgruppe, den Vorgesetzten und last but not least mit unserer Arbeitnehmervertretung (BR) geschaffen. Abb. 8.1.3 Beurteilungsbogen ( 1) 252 <?page no="261"?> 253 Abb. 8.1.3 (Seite 2) Abb. 8.1.3 Beurteilungsbogen ( 2) Im folgenden Abschnitt soll nun auf verschiedene Entgeltarten und Prämien in der freien Wirtschaft eingegangen werden, die in der Literatur und in einigen Gesetzen zum Teil immer noch als Lohnarten und -Formen bezeichnet werden. 253 <?page no="262"?> 254 8.3 Entgelt-Arten und Prämien Gleichrangige Lohnarten (Entgeltarten) Entgeltarten wegen unterschiedlicher Bedingungen in der Arbeitswelt Leistungslohn (Akkordlohn / Prämienlohn) Zeitlohn (Stunden-,Wochen-, Monatslohn) Der AN kann durch die Intensität seiner Arbeitsleistung gem. AV-Bedingungen seine Entgelthöhe individuell beeinflussen, ist aber schwankend. Der AN oder eine Gruppe erhält (als vereinbarten Gruppenlohn) ein überschaubares, gleichbleibendes, planbares und sicheres Einkommen. Das Leistungsergebnis und das Entgelt verhalten sich proportional, sogenannter „Prop-Lohn“. Die Aufgaben werden ohne direkte Vorgaben bzw. Bezugsgrößen erbracht. Sachergebnis als Bezugsgröße: Maschinen- und Energieausnutzung, Materialersparnisse etc. Ergebnis als Bezugsgröße: Termineinhaltung, Erreichen von Zwischenergebnissen und Teilzielen. Einsatzgebiete für Zeit- oder Stück-Akkord: In gewerblichen, produzierenden Bereichen. Vor aussetzungen: Räume und Wege müssen ständigen Arbeitsfluss zulassen. Güter, Transportmittel und Messgeräte sollen laufend im Einsatz sein. Einsatzgebiete: Vorwiegend im Kaufm./ Techn. Bereich: Auf Arbeitsplätzen mit hohen Qualitätsanforderungen, Verantwortungsspielräumen und Kompetenzen. Im Produktionsbereich: Kombination von Zeitlohn und Leistungszulage. Vorteile: AN wird unmittelbar auf der Grundlage seiner erbrachten Leistung bezahlt.. Zeitakkord: Vorgabezeit x Stundenfaktor x Leistungsmenge, Stückakkord: Geldbetrag pro Leistungseinheit Vorteile: Einfache, verständliche Abrechnung, wenig Zeitdruck, geringe Abweichung von den Qualitätsnormen, kaum Unfallgefahren etc. Nachteile: Leistungsschwächen wirken sich unmittelbar negativ auf die Entgelthöhe aus. Unterbrechungen durch andere = Fremdverschulden (Verzögerungen im Materialfluss etc.) wirkt sich negativ auf Entgelt und Abrechnungen aus. Nachteile: Hohe, effiziente Arbeitsleistung wirkt sich kurzfristig auf das Entgelt nicht aus. Kaum objektive Bemessungsgrundlagen ohne Entgeltgrundsätze, Geringe Arbeitsleistung fällt kaum auf, nur wenig Anreiz für Leistungsträger. Kritik: Ständiger Arbeits-und Zeitdruck. Sofern Durchschnittsziele beim Gruppen-Akkord nicht erreicht werden, erfolgen Schuldzuweisungen! Kritik: Mangelnder Bezug zu der tatsächlich erbrachten Arbeitsleistung ohne Beurteilungsgrundsätze und Durchführung. Ergebnisse? Prämienentgelt in der Fertigung Das Prämienentgelt löst immer mehr das Akkordentgelt ab, weil die Arbeitnehmer (AN) wegen der automatisierten Fertigungstiefe immer weniger Spielraum zur Leistungssteigerung haben. Es setzt sich zusammen für den einzelnen AN und für die Gruppe aus: + Gruppenanteil der Prämie Grundlohn = Zeitlohn =100% Leistungsbezogene Prämie Voraussetzungen: Homogene Gruppe, hoher Reifegrad, fast gleiches Kenntnis- und Wissensniveau Bei dem Prämienentgelt sind die leistungsbezogenen Anforderungen klar definiert! 254 <?page no="263"?> 255 Durch die unterschiedliche Gestaltung der Prämien können auch spezifische, qualitative Leistungen berücksichtigt werden. Da die Prämien sofort oder recht schnell für die Abrechnungsperioden ermittelt werden können, ist beim Prämienentgelt der direkte Bezug von Entgelt und Leistung gegeben. Bei den Prämien in der Fertigung wurden auf Befragung 43 folgende genannt: 3% Ersparnisprämien 6% Mengenprämien 18% Nutzungsprämien 25% Qualitätsprämien Prämienentgelt - Vorteile Prämienentgelt - Nachteile 1. Kombinationsmöglichkeiten ermöglichen dem Unternehmen, die Entlohnung auf wirtschaftliche und strategische Ziele auszurichten. 2. Leistungsanreiz über die Mengenquoten hinaus. 3. Optimale Leistung im Verhältnis zwischen, Mensch, Maschine und Material 1. Hoher Aufwand bei der Bestimmung von Leistungskennziffern. 2. Klare Abgrenzung der unterschiedlichen Arten nicht immer möglich. 3. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates unbedingt berücksichtigen! 4. Komplizierte Entgeltabrechnung bei unterschiedlichen Prämien-Arten. Sonstige Prämien (vgl. auch folgenden Punkt 8.4) Die unten abgebildeten Prämienarten werden vor allem nur noch in Klein- und in wenigen Mittelbetrieben angeboten. Sie waren historisch gewachsen und sind heute vor allem durch die Globalisierung, Technisierung, und Programmierungsmöglichkeiten für Menschen und von Maschinen in andere soziale Leistungen des Unternehmens abgewandelt worden. Prämienarten Gründe Anmerkungen/ Kritik Anwesenheitsprämie Reduzierung der Fehlzeiten Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten auch an unterschiedlichen Arbeitsplätzen wie Heimarbeit, sind die Kontrollen nicht mehr sinnvoll und nötig. Verkaufsprämie Anerkennung für Spitzenumsatz von Produkten, Handelswaren und Dienstleistungen aller Art Werden im Unternehmen unterschiedliche Produkte an verschiedenen Standorten mit einem anderen Kundenstamm angeboten, so lassen sich Umsatzzahlen nicht immer vergleichen. Unfallverhütungsprämie Senkung der Unfallrate Hohe Sensibilisierung der AN! Dienstjubiläum Dank für Betriebstreue Kaum erreichbar bei den kurzen Beschäftigungszeiten. In Klein- und Familienbetrieben üblich. 43 Quelle: Zeitschrift Personal, Deutsche Gesellschaft für Personalführung, a.a.O. 255 <?page no="264"?> 256 8.4 Betriebliche Sozialleistungen Einführung Die Leistungen, die der Arbeitgeber (AG) neben dem Grundentgelt, (das in der Regel ausdrücklich im Arbeitsvertrag definiert ist) zusätzlich seinem Arbeitnehmer (AN) zukommen lässt, bezeichnet man als Entgelt-Nebenleistungen oder auch als betriebliche Sozialleistungen. Sie sind im Laufe der Zeit durch die Gesetzgebung, durch die Rechtsprechung und vor allem durch die vielfältigen gewerkschaftlichen Aktivitäten dermaßen angewachsen, dass sie heute nahezu 80 - 100% des Grundentgeltes zusätzlich ausmachen. Das heißt im Klartext, dass bei der Ermittlung der Personalkosten die Grundentgelte aller Mitarbeiter verdoppelt angesetzt werden müssen, unabhängig von den Sachkosten, die sich auf die Einrichtung ihrer Arbeitsplätze beziehen. Besonders viele dieser Sozialleistungen, die nach Gesetz oder behördlichen Auflagen an die Mitarbeiter weitergegeben werden müssen, wirken auf lange Sicht nicht mehr motivierend, weil sie bereits in den Köpfen der Arbeitnehmer als ein selbstverständlicher Besitzanteil ihrer Einkünfte angesehen werden. Hinsichtlich der betrieblichen Sozialleistungen, die den tätigen Arbeitnehmern in den verschiedenen Branchen über die Rahmenund/ oder Einzeltarifverträge, die ihre Gewerkschaften mit den Arbeitgeber- oder Fachverbänden ausgehandelt haben, zustehen, verhält es sich ähnlich. Sie sind ebenfalls zu ihrem Besitzstand geworden, wenn sie hinsichtlich ihres Lebensalters, ihrer Betriebszugehörigkeit oder aufgrund ihrer Aufgaben zu Bezugsberechtigten geworden sind. Verbleiben noch weitere Leistungen, die vor allem Arbeitgeber im gehobenen Mittelstand und in Großunternehmen ihren Arbeitnehmern oder bestimmten AN-Gruppen zusätzlich anbieten. Extra-Leistungen, wie zum Beispiel o die Gestellung eines Firmenwagens, der auch privat genutzt werden darf, o vom AG bezahlte längere Weiterbildungsnahmen im In- und Ausland, o ein vorübergehender Wechsel des eigenen Arbeitsplatzes mit einem ver gleichbaren in einer ausländischen Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft, o die frühzeitige Übernahmezusage an qualifizierte Azubis auf einen befristeten oder unbefristeten Arbeitsplatz, o eine Übernahmezusage an besonders qualifizierte Mitarbeiter, die zwischenzeitlich noch ein Studium aufnehmen wollen, ohne dadurch ihren Arbeitsplatz - anhand von diversen im Betrieb absolvierbaren Praktika - zu verlieren, o die vorübergehende Nutzung von betriebseigenen Wohnungen, o die Flug-/ Fahrtkostenübernahme während der Einarbeitungszeit an allen Wochenenden nach Hause und / oder o die Nutzung von betriebseigenen Sportanlagen sind Gratifikationen, die vornehmlich an Spezialisten, an dem Führungskräfte-Nachwuchs und an die sog. „Leitenden Angestellten“ (vgl. Punkt 6.6) vergeben werden. Es versteht sich von selbst, dass die Mitarbeiter im Personalbereich oder der zukünftige Vorgesetze in den Bewerbungsinterviews gerne auf diese exquisiten Sonderleistungen den Bewerber aufmerksam machen. 256 <?page no="265"?> 257 Sozialleistungen lassen sich in 3 Arten unterscheiden: Betriebliche Sozialleistungen Tarifliche Sozialleistungen Gesetzliche Sozialleistungen Vom AG freiwillig angeboten, zweckbestimmt, und/ oder durch Regelungsabsprachen befristet oder unbefristet eingeführt. Sie befinden sich in starker Abhängigkeit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Durch die Anwendung von branchenbezogenen Tarifverträgen und von freiwilligen Betriebsvereinbarungen werden diese Leistungen für alle oder bestimmte AN-Gruppen ausgehandelt und vereinbart. Es sind Bar- und Sachleistungen an Gebietskörperschaften und Sozialversicherungsträger und aufgrund von Gesetzen, Richtlinien und behördlichen Auflagen zu leisten. Beispiele: (vgl. vorherige Seite) Beispiele: Schicht-, Schmutz- und Lärmzulagen, Mehrarbeitsvergütungen, div. Freistellun gen, vermög.wirks. Leistungen. Beispiele: : AG-Anteile zur Sozialversicherung, Entgeltfortzahlung bei Feiertagen und bei arbeitsunfähiger Krankheit, etc. In Rezessionszeiten werden diese Kosten zuerst minimiert und dann peu à peu 44 abgebaut. Ein Großteil dieser Leistung ist zweckgebunden. Bei Rezession kann eventuell auch hiervon ein Teilabbau betroffen sein. Kaum Einfluss des AG auf diese Leistungen. In Rezessionszeiten Kurzarbeit oder Abbau des Personals geplant. Die Ausnahme dieser o.g. Leistungen, sind im Einzelfall solche, die der AG freiwillig aus einem sogenannten „Hilfe-Fond“ an einzelne Arbeitnehmer vergibt, die aufgrund eines schweren persönlichen Vorfalls in Existenznöte geraten sein können. Dieser Fond wird jährlich - je nach Wirtschaftslage - aufgestockt. Mögliche Anspruchsgründe könnten z.B. sein: Tod des Ehe-/ Lebenspartners, der den größten Teil des Einkommens verdiente, durch Vergabe eines Darlehens, um vorübergehende Zusatzkosten des MA zu übernehmen. Beteiligung an den REHA-Kosten eines AN, der durch einen Verkehrsunfall für eine längere Zeit ausfallen muss. Weiterbezahlung der bisherigen Entgelthöhe eines AN-Vollarbeitsplatzes, der einem AN-Teilzeitplatz weichen musste. Finanzielle Unterstützung an einen Mitarbeiter, dessen Eigenheim wegen Hagelschlags stark beschädigt wurde, sofern es keine Versicherung für diesen Notfall gegeben hat. Hat der Arbeitgeber als Inhaber einen solchen Fond „aus seiner eigenen Tasche“ gebildet, dann wird er die Entscheidung für die Vergabe auch alleine treffen. Ist der Fond aus einem Betriebsvermögen, das nicht nur aus dem Eigenkapital des Unternehmers stammt, gebildet worden, werden mehrere Personen wie z.B. der Unternehmer selbst, sein Finanzchef und sein Personalleiter, der externe Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater - der sich vor allem um die steuerrechtlichen Fragen und Bedingungen kümmern musste - ein Gremium bilden. Dieses wird dann die Entscheidung über die Vergabe einer solchen Sonderleistung an einen AN treffen und darauf achten, dass auch alle Regularien inkl. Rückzahlungen in den Fond eingehalten werden. 44 Peu à peu = frz. Bedeutung wie: „nach und nach“ Sollte sich in der Zwischenzeit ein Betriebsrat in dem Unternehmen konstituiert haben, halte ich es für einen klugen, betrieblichen Schachzug, den Betriebsratsvorsitzenden in dieses Gremium zu berufen, damit er sich auch für einzelne Arbeitnehmer sozial engagieren kann. 257 <?page no="266"?> 258 8.5 Wiederholungsfragen Aufgabe 35: Themenschwerpunkt: Die Beurteilung Beantworten Sie bitte folgende Fragen: (Zeit: 15 Minuten, vgl. Punkt 8.1) a) Hat ein Arbeitnehmer (AN) überhaupt ein Recht, in einem Betrieb/ Unternehmen von seinem Vorgesetzten mündlich oder sogar schriftlich beurteilt zu werden? Wenn ja, nach welcher gesetzlichen Regelung und worüber ? ___________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ b) Gilt diese Regelung für alle AN im Betrieb, oder sind einige AN oder AN-Gruppen hiervon ausgeschlossen? ________________________________________________ ____________________________________________________________________ c) Was versteht man unter den Begriffen: Eignungsprofil eines AN? _______________________________________________ ___________________________________________________________________ Ausprägungsgrade in der Beurteilung? _____________________________________ ____________________________________________________________________ Aufgabe 36: Themenschwerpunkt: Die Beurteilung und Probezeit Beantworten Sie bitte folgende Fragen: (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 8.1) a) Wann sollte ein Vorgesetzter im Arbeitsablauf seines AN die erste Beurteilung vornehmen und warum? _________________________________________________ b) Für welchen Fall muss ein Arbeitgeber als Vorgesetzter dem AN eine schriftliche Be urteilung über ihn abgeben bzw. in welcher Form? _____________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Aufgabe 37: Themenschwerpunkt: Die Beurteilung und Probezeit Beantworten Sie bitte folgende Fragen: (Zeit: 20 Minuten, vgl. Punkt 8.1) a) Nach welchen beiden Grundmerkmalen(den sog. Skills) sollte Ihrer Meinung nach ein AN beurteilt werden? Geben Sie bitte jeweils mindestens 5 dieser Merkmale an: (1) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ (2) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ b) Kann ein Betriebsratsmitglied (BR), das die Interessen des Arbeitgebers (AG), bzw. des Vorgesetzten (V) vertritt, bei einem Beurteilungsgespräch zwischen V und AN dabei sein? (vgl. § 80 Abs. 1, Satz 1 und § 82 Abs.2, Satz 2 BetrVG). Ja, weil: ______________________________________________________________ _____________________________________________________________ Nein, weil: __________________________________________________________ _______________________________________________________________ 258 <?page no="267"?> 259 Aufgabe 38: Themenschwerpunkt: Die Beurteilung und Probezeit Beantworten Sie bitte folgende Fragen: (Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 8.1 und S.248)) In welcher Form, warum und wann muss der Vorgesetzte dem AN ein schriftliches Zeugnis nach § 109 GewO ausstellen. In welchem der dort genannten 2 Zeugnis-Arten muss die Beurteilung des AN mit einfließen? ____________________________________________ __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Aufgabe 39: Themenschwerpunkt: Entgeltarten Zeit: 10 Minuten, vgl. Punkt 8.3) Nennen Sie bitte mindestens 3 bekannte Entgelt-Arten und geben Sie von diesen die Einsatzbzw. Anwendungsgebiete an: (1) __________________________________________________________________ (2) ___________________________________________________________________ (3) ___________________________________________________________________ Nennen Sie bitte kurz die Vor- und Nachteile dieser 3 Entgeltarten an: (1) Vorteile: ____________________________________________________________ Nachteile: ___________________________________________________________ (2) Vorteile: ___________________________________________________________ Nachteile: ___________________________________________________________ (3) Vorteile: ____________________________________________________________ Nachteile: ___________________________________________________________ Aufgabe 40: Themenschwerpunkt: Betriebliche Sozialleistungen Zeit: 15 Minuten, vgl. Punkt 8.4) Nennen Sie bitte die bekanntesten 3 Sozialleistungs-Arten (A-C) und die Anspruchsnormen, aus denen AN jeweils 3 von Ihnen genannte Sozialleitungen herleiten und fordern können: (A)___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ (B) ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (C) _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Auf welche der von Ihnen oben genannten 9 Sozialleistungen müssen AN zuerst in Zeiten der Rezession verzichten und bitte Begründung(en) hierfür angeben. (A)___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ (B) ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (C) _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 259 <?page no="268"?> 260 9. Personalentwicklung 9.1 Die Bildungsbedarfs-Ermittlung Unternehmen und Betriebe des Mittelstandes sind schon lange keine statischen Gebilde mehr, da sie durch äußere und innere Faktoren ständig Änderungs- und Anpassungsprozessen unterliegen, die sich mit unterschiedlichen Intensitäten auf die einzelnen Aufgaben und Arbeitsplätze der meisten Mitarbeiter auswirken, wie zum Beispiel: Veränderungsprozesse Äußere Faktoren/ Auslöser Betriebliche Auswirkungen Auswirkungen auf Personal 1.Wechsel d. Muttergesellschaft oder jetzt selbst eigenständige Gesellschaft geworden. Bisher nur Produktion einzelner Güter, jetzt größere Warenvielfalt im regionalen Markt und/ oder auf Bundesebene. Änderungen der Kapitalverhältnisse, der Unternehmenspolitik + der Unternehmensziele. Nun dezentralisierte neue Produktionsstätten, Verlagerungen und neues, zentrales Verwaltungsgebäude einrichten. Änderung der Organisationsstrukturen, der betrieblichen Ebenen und der Funktionen Neue Arbeitsplätze sowie Versetzungen von MA in andere Betriebe (Mobilität +Flexibilität sind MA-Voraussetzungen) 2. Nun ausländ. Beteiligungsgesellschaft geworden. Keine Standort-Verlagerung der Produktionsstätten dadurch. Die Anlagen sind aber stärker automatisiert worden. Änderungen der Kapitalverhält nisse, der Unternehmenspolitik und der Unternehmensziele. Betriebsrat ist gewählt worden. Arbeitgeber tritt einem regionalen Arbeitgeber -Verband bei. Neue Unternehmensstruktur, Geschäftssprache: +Reporting in Englisch oder Französisch.- Betriebliche Regelungen mit Tarifverträgen abgleichen. Neue Arbeitsverträge! 3. Wegen starker Konkurrenz am Markt eigene Handelsorganisation aufgebaut. Händlerstruktur und neue Organisations-Einheiten aufbauen, Neuem-AG-Verband beitreten. Neue Arbeitsplätze ausschreiben, Berufsausbildung beginnen + Händlerschulungen einführen 4.Gesetzesänderungen im Finanz-,Steuer- und Arbeitsrecht Eigene Steuerund/ oder eigene Rechtsabteilung aufbauen. Mitarbeiterschulungen verstärken zwecks Aktualisierung. Innerbetriebliche Faktoren Betriebliche Auswirkungen Personelle Auswirkungen 1.Leanmanagement einführen Abflachung betrieblich. Ebenen Versetzungen, Personalabbau 2 Änderung der „Guidelines“ und „Führungskräftehandbuch“ einführen. Bezugnahme auf neue Unternehmenspolitik und Mitbestimmung in den Vordergrund st.! Interne Fort- und Weiterbil dung aufbauen. Unbedingt Vorgesetzten-Schulungen anbieten. 3.Outsourcing von Lager- und Versandaktivitäten Personalabbau oder Versetzungen durchführen Aufhebungs- + Versetzungsverträge, Umschulungsmaßnahmen 4.Abhaltung von regelmäßigen Betriebsversammlungen BR-Aktivitäten begleiten, BR- Büro und -Räume einrichten HRM-MA unbedingt i. Arbeitsrecht +BetrV-Recht schulen! 5.Neue Abrechnungssysteme installieren Neue EDV-Programme durch externe Anbieter installieren. MA-Schulungen bei externem Anbietern und / oder intern. 6.Einrichtung von Großraumbüros in der Verwaltung Arbeitsplatzwechsel und div. Besprechungsräume einrichten Mehr Projektarbeiten einführen + interne Schulungen anbieten. 7. Flexibilisierung d. Arbeitszeit Firmen- und Heimarbeitsplätze Abbau der AZ-Kontrollen. 8 Digitalisierung der Personalakten. Angebote v. externen Anbietern einholen, BR+ Zusammenarbeit Div. Info-Veranstaltungen für die Belegschaft organisieren. 260 <?page no="269"?> 261 Bereits aufgrund dieser o.g. betrieblichen Notwendigkeiten können Sie recht schnell erkennen, wie hoch der Fort- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter unserer XY-GmbH zukünftig sein wird. Die Aktivitäten, die sich aus den Veränderungen der Unternehmenspolitik durch die äußeren und inneren Faktoren zwangsläufig ergeben, werden nun allen Vorgesetzten in den sog. General-Meetings von den Mitgliedern der Geschäftsführung vorgetragen und die sich für sie hieraus ergebenen Auswirkungen auf ihre Aufgabenbereiche durch die Mitarbeiter im Personalwesen erläutert. 9.2 Die Bildungsbedarfsanalyse in den Fachbereichen Folgende Schritte müssen nun die Vorgesetzte in ihren eigenen Bereichen vornehmen: a) Zuerst einmal müssen sie feststellen, ob, wie und in welchem Umfang die neuen Geschäftsvorhaben und die innerbetrieblichen Faktoren sich auf ihre einzelnen Aufgabenbereiche auswirken. b) Danach müssen sie herausfinden und erkennen, welche Mitarbeiter „vor Ort“ andere Aufgaben übernehmen oder, ob ihre Aufgaben untereinander neu aufgeteilt werden können, c) und welche ihrer Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen den neuen Anforderungen ihrer veränderten Arbeitsplätze kurz- oder langfristig gerecht werden können. Hierfür stehen dem Vorgesetzten die Personaldaten seiner Mitarbeiter (die Deckblätter aus den Personalakten bzw. aus der Stamm-Datei, die derzeitigen Anforderungsprofile ihrer Stellen = Arbeitsplätze und ihre Beurteilungen = Eignungsprofile) vom Personalbereich zur Verfügung. Aus diesen Unterlagen erfährt er schnell, welche seiner Mitarbeiter evtl. schon durch frühere Tätigkeiten in diesem Unternehmen oder bei anderen Arbeitgebern über ausreichende Vorkenntnisse verfügen, und welche seiner Mitarbeiter sich schon auf andere Stellen intern beworben haben, um sich weiter zu entwickeln oder andere Aufgaben zu übernehmen. Er ist eigentlich nun auf Gespräche mit seinen ausgewählten Mitarbeitern gut vorbreitet. In Vorgesprächen mit den Mitarbeitern aus dem Personalbereich wird er jedoch erfahren müssen, dass vorher noch ganz bestimmte Richtlinien, Regeln und gesetzliche Auflagen eingehalten werden müssen insbesondere, da sich ja mittlerweile ein Betriebsrat in unserer Musterfirma, die XY GmbH, konstituiert hat. Diese müssen noch unbedingt vor seinen MA-Gesprächen geklärt und durchgeführt werden! 261 <?page no="270"?> 262 9.3 Die Fort- und Weiterbildung nach betrieblichen Regelungen und Gesetz 9.3.1 Aus den Führungsrichtlinien der XY-GmbH In den Führungsrichtlinien unserer Musterfirma, die jedem Vorgesetzten verpflichtend als Anlage zu ihrem Dienstvertrag beigefügt worden sind, steht unter anderem: Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Meinungen und Argumente vorzutragen, um sie ggf. in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses hält der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen oder von Fall zu Fall Einzelgespräche oder Besprechungen mit seinen Mitarbeitern ab. Unser Unternehmen ist bestrebt, im Rahmen der betrieblichen Gegebenheiten 45 und Vakanzen jeden Mitarbeiter seinem Leistungswillen und seinen Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend zu fördern. Daher gehört es auch zu den Führungsaufgaben des Vorgesetzten, die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter zu überdenken, sie mit ihnen zu besprechen und auch umzusetzen, indem die persönliche Bereitschaft zur Weiterbildung gefördert wird und geeignete Schulungen ihnen auch zur Aktualisierung ihrer Kenntnisse intern oder extern angeboten werden. Hieraus ist erkennbar, dass die Vorgesetzen sogar von ihrem Arbeitgeber = Geschäftsführung ermutigt werden, ihre Mitarbeiter auf ihr Arbeitsleben vorzubereiten und zum Nutzen unserer XY-GmbH als Führungskräftenachwuchs zu fördern. 9.3.2 Aus den Hauptaufgaben des HRM-Bereiches der XY-GmbH Bildungsbedarfsanalyse und Bildungspläne In dem Aufgabenbereich Wissensmanagement von HRM werden alle Aktivitäten der a) Kaufmännischen, Technischen und Gewerblichen Berufsausbildung, b) Bildungsanpassungsmaßnahmen bei Wissensdefiziten und c) Weiterbildungsmaßnahmen bei wesentlich geänderten Anforderungen der Arbeitsplätze und der Aufgaben (z.B. bei Versetzungen) und d) Individuelle und kollektive Karriereplanungen für Führungskräfte und -Nachwuchs im HRM-Bereich in enger Zusammenarbeit mit allen Vorgesetzten mit Personalverantwortung geplant und durchgeführt. Coaching und Karriereberatung Hier geht es dem HRM-Fachbereich darum, entwicklungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu beobachten, zu betreuen, ihre Potenziale zu entwickeln und aufzubauen, damit das Unternehmen mittel- und langfristig über geeignete Mitarbeiter verfügt, die bereit und fähig sind, neue Aufgaben in der Muttergesellschaft oder in ausländischen Beteiligungsgesellschaften zu übernehmen. 45 Diese Definition ist der „gängigen Rechtsprechung“ entnommen, um sich finanziell nicht festzulegen 262 <?page no="271"?> 263 9.3.3 Aus dem Betriebsverfassungsgesetz (Auszüge) § 96 Förderung der Berufsausbildung (sinngemäß): (1) Arbeitgeber (AG) und Betriebsrat (BR) haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung zuständigen Stellen (wie z.B. Kammern und Berufsschulen) die Berufsausbildung der Arbeitnehmer (AN) zu fördern. Der AG hat auf Verlangen des BR den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln (s. oben) und mit ihm Fragen der Berufsbildung der AN des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der BR Vorschläge machen. (Anm.: ..die der AG aber nicht unbedingt akzeptieren muss). (2) AG und BR haben darauf zu achten, dass unter Berücksichtigung der betrieblichen Notwendigkeiten den AN die Teilnahme an betrieblichen und außerbetrieblichen Maßnahmen der Berufsbildung ermöglicht wird. Sie haben dabei auch die Belange älterer AN, Teilzeitbeschäftigter und von AN mit Familienpflichten zu berücksichtigen. Anm.: Gerade im IT-Bereich benötigen ältere Mitarbeiter (MA) dringend Weiterbildung, was die eingesetzte Hardware und Software im Unternehmen betrifft. In vielen Unternehmen des Mittelstandes ist es üblich, ihre abwesenden AN mit Familienpflichten zu den internen Schulungen einzuladen. § 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung (auszugsweise): (1) Der AG hat mit dem BR über die Errichtung und Ausstattung betrieblicher Einrichtungen zur Berufsbildung, die Einführung betrieblicher Berufsbildungsmaßnahmen und die Teilnahme an außerbetrieblichen Berufsbildungsmaßnahmen zu beraten. (2) Hat der AG Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen AN ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr ausreichen" so hat der BR bei der Einführung mitzubestimmen…. § 98 Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen (auszugsweise): (1) Der BR hat bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen. (2) Der BR kann der Bestellung einer mit der Durchführung der betrieblichen Berufsbildung beauftragten Person widersprechen oder ihre Abberufung verlangen, wenn diese die persönliche oder fachliche, insbesondere die berufs- und arbeits-pädagogische Eignung* im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG) nicht besitzt oder ihre Aufgaben vernachlässigt. *Anm.: Diese Eignung kann bei der Kammer durch Schulungen erworben und nach der Ausbildereignungsverordnung (AEVO) abgeprüft und erteilt werden (3) Führt der AG betriebliche Maßnahmen der Berufsbildung durch oder stellt er für außerbetriebliche Maßnahmen der Berufsbildung AN frei und trägt er durch die Teilnahme von AN an solchen Maßnahmen entstehende Kosten ganz oder teilweise, so kann der BR Vorschläge für die Teilnahme von AN oder Gruppen von AN des Betriebs an diesen Maßnahmen der beruflichen Bildung machen …… Anm.: Aus dem Absatz 3 erkennt man, dass der AG grundsätzlich nicht verpflichtet worden ist, Kosten, z.B. für die Teilnahme an externen Schulungen zu übernehmen, es sei denn, dass er sich durch Einzelzusage oder Kollektivzusage im Arbeitsverträgen dazu verpflichtet hat oder in Form einer Betriebsvereinbarung mit Laufzeitbegrenzung. oder im Wege von betrieblichen Übungen. Die Bereitschaft von Firmen zur Kostenübernahme oder sogar zur täglichen Freistellung für Bildungsmaßnahmen ist leider drastisch zurückgegangen, ganz besonders bei jenen Mitarbeitern, die der AG nur für 1-2 Jahren befristet eingestellt hat. 263 <?page no="272"?> 264 9.3.4 Aus den Ausbildungs- und Arbeitsverträgen der XY-GmbH Werfen wir einen Blick in die o.g. Verträge, die lt. Gesetz frei formulierbar sind, aber ganz bestimmte Mindestbedingungen nach dem BBiG und dem NachwG beinhalten müssen Ohne Zweifel besteht für den (m./ w.)Auszubildenden die Pflicht, .sich während der gesamten Dauer der Ausbildungszeit aus- und weiterbilden zu lassen, weil die Ausbildung ja der Gegenstand seines Vertrages ist. § 3 Pflichten des Auszubildenden Der/ Die Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind; Ob er bei Ende seiner Berufsausbildung - die ihm sein AG=Ausbildender finanziert hat - auch die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten erworben hat, wird durch die Abschlussprüfung der für ihn zustehenden Kammer nachgewiesen. Verlangt er für den Fall des Nichtbestehens eine Wiederholung dieser Prüfung, dann hat der AG ihn bis zum nächsten Prüfungstermin (längstens innerhalb eines Jahres nach der 1. Prüfung) weiter auszubilden. Der AG kann sich nicht von dem Azubi wegen des Nichtbestehens seiner Abschlussprüfung die Ausbildungskosten ersetzen, d.h. zurückerstatten lassen. Er kann jedoch entscheiden, ob er - oder nicht - seinen Azubi nach einer vorherigen Ankündigungsfrist in ein Arbeits-/ Angestelltenverhältnis übernehmen wird. Hätte der Azubi während seiner Ausbildungszeit jedoch „böswillig“ gegen seine o.g. vertraglichen Pflichten verstoßen (z.B. durch häufiges unentschuldigtes Fehlen am Ausbildungsplatz, durch „Schwänzen“ der Berufsschule oder Nichtteilnahme am Werkunterricht etc.) und deshalb die erforderlichen Kenntnisse nicht erzielt, hätte sein Arbeitgeber schon viel früher im Rahmen seiner Disziplinarmaßnahmen (vgl. Punkt 10.5) reagieren müssen. In dem Arbeitsvertrag unserer XY-GmbH finden wir keinen direkten Hinweis: 264 <?page no="273"?> 265 Eine direkte einzelvertragliche Zusage auf Weiterbildungsmaßnahmen ist aus diesem Vertrag nicht erkennbar. Dem Hinweis, dass die XY-GmbH dem AN auch andere zumutbare Aufgaben übertragen kann und auch will, ist zu entnehmen, dass sie auch beabsichtigt, ihm für diesen Fall auch qualifiziertere Aufgaben zu übertragen. Dass er hierbei auf Fortbildungsmaßnahmen seitens seines Arbeitgebers vertrauen kann, wird er zum einen in Rücksprache mit seinem Vorgesetzten gem. den Führungsrichtlinien der GmbH (vgl. Punkt 3.1)erfahren können und zum anderen in Rücksprache mit seinem Betriebsrat (vgl. Punkt 9.3.3) hinsichtlich dessen Mitwirkungs- und Mitbestimmungs- Bildungsaufgaben. In dem Dienstvertrag für AT-Mitarbeiter und Führungskräfte der XY-GmbH ist einzelvertraglich festgelegt worden: Diese Maßnahmen werden im Regelfall zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten auch terminlich abgesprochen und mit dem HRM-Bereich hinsichtlich des internen oder externen Bildungsangebotes festgelegt. 265 <?page no="274"?> 266 9.4 Bildung aus Sicht der Arbeitgeber, der Gewerkschaft und Arbeitnehmer 9.4.1 Das Bildungsangebot aus Arbeitgebersicht Die Zeiten, in denen Arbeitgeber ihre Mitarbeiter für 1-3tägige externe Seminare und Kurse freistellten, sind schon lange vorbei. Diesen drastischen Rückgang haben vor allem private und öffentliche Bildungsinstitute wie Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammnern und Volkshochschulen (im Bereich der Beruflichen Weiterbildung) schmerzlich erfahren müssen. Die einzige Ausnahme - so kann man meinen - bilden vor allem noch abendliche Weiterbildungskurse mit einem kompakten Schulungsprogramm, Vorbereitungskurse für berufliche Abschlüsse oder die Vermittlung von Fremdsprachen- und Computer-Kenntnissen und „Deutsch für Migranten“. Die Gründe des Rückgangs für die externe Weiterbildung waren und sind aus meiner Sicht: o Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitszeit erlaubte vielen Arbeitnehmern in kaufmännischen und technischen Bereichen, ihre Computer-Tätigkeiten auch nach Hause zu verlagern, sodass es oft zu einer Vermischung zwischen Privatzeit und Arbeitszeit gekommen ist. Die Betreuung der Kinder konnte nun flexibel gestaltet werden und wurde durch die Teilnahmeabwesenheit bei regionalen oder überregionalen Weiterbildungsmaßnahmen erheblich beeinträchtigt. o Durch das E-Learning verlagerte sich das Bildungsangebot immer mehr an den Computerplatz, wo immer er sich auch befinden mag und minimiert die Abwesenheitszeiten und Kosten. Dieser Trend ist ebenfalls auch schon bei den Universitäten erkennbar, die ihren Studenten Vorlesungen multikulturell und in verschiedenen Sprachen via Internet rund um den Globus anbieten. In der Januar-Ausgabe von mobil 46 . wurde die Frage gestellt: „Ob eine Vorlesung mit 160 Tsd. Studenten möglich sei? “ und beantwortet: „Dass dieses auf dem digitalen Campus möglich sei.“ Am Beispiel des deutschen Informatik-Professors S. Thrun, der im Wintersemester 2011 an der Stanford University eine Vorlesung über Künstliche Intelligenz hielt und nicht vor ein paar Hundert Studenten sondern vor 16000 im Internet. Sage und schreibe 23000 blieben dabei und schlossen mit einer Prüfung ab. Was mit dieser Vorlesung begann, entwickelte sich zu einem Internetportal namens Udacity. Dort bieten heute Hochschuldozenten zahlreiche Massive Open Online Courses (MOOCs) an, also Kurse und Vorlesungen, die für einen riesigen Teilnehmerkreis zumeist gratis im Netz verfügbar sind. o In den vergangenen Jahren, in denen sich der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland langsam entwickelte, verhielten sich die Arbeitgeber hinsichtlich der Personalbeschaffung und -Weiterbildung noch sehr abwartend, d.h. zurückhaltend. Über 60% aller Arbeitsplätze waren vor fünf Jahren noch lediglich auf maximal 2 Jahre befristet abgeschlossen worden. Für diese relativ kurze Zeit der Beschäftigung zeigten sich die Arbeitgeber wenig geneigt, diese Mitarbeiter aus- und weiterzubilden, damit sie sich nicht mit ihrem gewonnenen Knowhow - das ihm der AG finanziert hätte - woanders bewerben konnten. 46 Quelle. Mobil 01.2014 ( Info-Blatt der DB) unter der Headline: Studium: Per Klick nach Stanford 266 <?page no="275"?> 267 Im Falle von häufigen, aufeinander folgenden Befristungen, die als „vorübergehender Arbeitskräftebedarf“ vom AG begründet wurden, hat die Rechtsprechung 47 engere Grenzen gesetzt. Bei Befristungen mit der o.g. Begründung ist zu beachten, dass dieser abgrenzbar von anderen Aufgaben dargestellt und begründet wird. Eine hierbei notwendige Prognose muss plausibel aufzeigen, dass kein dauerhafter Bedarf vorliegt. o Personalintensive Unternehmen, die sich auf Expansionskurs befanden und noch befinden, sind abhängig von einem außerordentlich hohen Qualifikationsniveau ihrer Mitarbeiter, die ad hoc zu Verhandlungen in ausländische Unternehmen und Institute (Forschung , Entwicklung, Produktion, Technik) geschickt werden. Ihr Knowhow, das stark auf die Produkt- und Dienstleistungspalette ihres Arbeitgebers fokussiert ist, wird nun auch aus Kostengründen in betriebseigenen Weiterbildungsinstituten oder in Betriebs-Akademien vermittelt. Die folgenden Veröffentlichungen dienen zur weiteren Erläuterung des Themas Aus- und Fortbildungen. Bildungsmesse mit neuem Besucherrekord 48 Unter dieser Headline nahm die IHK Ulm zu der im Frühjahr 2014 stattgefundenen Bildungsmesse in Ulm wie folgt Stellung: 45000 Besucher konnten sich bei ca. 300 Ausstellern über Aus- und Bildungschancen orientieren. Unternehmen hatten damit auch Gelegenheit, die unterschiedlichsten Ausbildungsberufe in Videos und Fotos vorzustellen. Die dortige Agentur für Arbeit konnte 350 Berufsbilder vorstellen und zusätzlich noch 50 Aufstiegsfortbildungen. Die Messe diente vielen Jugendlichen als Orientierung für die Berufswahl. Vergleichbarkeit von Bildungsabschlüssen In derselben Ausgabe der IHK-Zeitschrift hat diese auf die vielen unterschiedlichen, beruflichen Abschlüsse in den EU-Staaten hingewiesen, und dass der Deutsche Qualifikationsrahmen (DQR), der am 1. Mai 2013 in Kraft trat, die Mobilität von Lernenden und Arbeitnehmern erhöhen wird. Um Transparenz über die Landesgrenzen hinweg zu schaffen, habe die EU-Kommission den Europäischen Qualifikationsrahmen (EQR) entwickelt, ein Bewertungs- und Vergleichsinstrument von Bildungsabschlüssen, das 8 Qualifikations-Niveaustufen unterscheidet (vgl. Abb. 9.4.1). 47 Urteil des LAG Rheinland-Pfalz vom 25. Januar 2013 - AZ 9 Sa 223/ 12) 48 Quelle: IHK-Zeitschrift : Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee, Ausgabe 04/ 214/ Region Ulm Die Werbung für Ausbildungsberufe in der Region durch die IHK wurde intensiviert, weil in den nächsten 15 Jahren 12000 nichtakademische Fachkräfte fehlen, vor allem Meister, Techniker und Fachwirte und (nur? ) 750 Ingenieure und Spezialisten. 267 <?page no="276"?> 268 Der DQR - 8 Stufen zum Erfolg - Im Vorfeld wurde ein Positionspapier von Spitzenorganisationen der deutschen Wirtschaft zum DQR verabschiedet mit Vorschlägen für die Ausgestaltung der Neveaustufen. Abb. 9.4.1 Der DQR Ab Mitte 2014 werden das DQR-Niveau und das diesem entsprechende EQR-Niveau auf Aus- und Fortbildungszeugnissen ausgewiesen. Die Zuordnung zum DQR bzw. zum EQR hilft Absolventen - so der Artikel - nicht nur bei Bewerbungen bei potenziellen Arbeitgebern im Ausland, auch im Inland kann die eigene berufliche Kompetenz damit verständlich und transparent präsentiert werden. Einige Unternehmensnachrichten in Sachen Weiterbildung A) Der Hartmetall-Werkzeughersteller, die Paul Horn GmbH in Tübingen, investiert mit zahlreichen Weiterbildungsangeboten die Förderung seiner Mitarbeiter und bietet daneben Kurse für Kunden an. 49 Das Schulungsangebot hatte bei Horn schon immer einen hohen Stellenwert. (800 Mitarbeiter, Niederlassungen in über 70 Ländern, Umsatz in Deutschland in 2011 lag bei € 135 Mio.) 1) Im Mai 2012 wurde die HORN-Akademie ins Leben gerufen. 2) Das Angebot umfasst Kundenschulungen, Aus- und Weiterbildung verschiedener Berufsgruppen, Studiengänge und Mitarbeiterqualifizierung. 3) Eine Zusatzqualifikation gestattet die Weiterbildung zur Industriefachkraft für Schneidwerkzeugtechnik mit IHK-Abschluss. 4) Neue Horizonte eröffnet auch das Studium Maschinenbau, Studienrichtung Produktionstechnik u.a. (Duales Studium mit der DHBW Horb / Duale Hochschule). 5) Das Studium führt nach Abschluss zum akademischen Grad Bachelor of Engineering und stellt formal die Voraussetzung für ein Master-Studium dar. 49 Quelle: Zeitschrift: maschine +werkzeug" August 2013, unter Perspektive Markt Promotion Niveau 8 Berufsausbildungsvorbereitung Niveau 7 Niveau 6 Niveau 5 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Strategischer Professional (IT), gleichrangig mit Master Meister, Fachwirt, -kaufmann, gleichrangig mit Bachelor IT-Spezialist (Zertifizierter), gepr. Servicetechniker Ausbildungsberufe 3-jährig Ausbildungsberufe 2-jährig Einstiegsqualifizierung, Berufsfachschule 268 <?page no="277"?> 269 B) Die Liebherr-International Deutschland GmbH in Biberach hat ihr neues Ausbildungszentrum eröffnet 50 . Im Rahmen von Führungen, Vorträgen und Ansprachen wurden den Besuchern das Ausbildungszentrum sowie die einzelnen Berufsbilder vorgestellt und erläutert. Die Berufsausbildung bei Liebherr - seit jeher ein hoher Stellenwert - eröffnet jungen Menschen vielfältige Möglichkeiten: o Angebot von Studien- und Ausbildungsplätzen in Biberach für insgesamt o 17 verschiedene Berufsbilder, die sich unterteilen in o 11 Ausbildungsberufe und o 6 Studiengänge. Zurzeit werden bei Liebherr in Biberach insgesamt 142 junge Menschen in gewerblichen, technischen und kaufmännischen Ausbildungsberufen und 23 Studenten ausgebildet. C) Beratertipps zum Thema „Lernen als Motor für Innovationen“ bei KMU-Betrieben. 51 o Das Lernen muss auch in kleinen und mittelständischen Betrieben als Motor für Innovationen erkannt werden. o In Teambesprechungen anstehende Aufgaben gemeinsam beraten, wie sie mit Freude „gestaltet“ werden können. o Das gilt für alle Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ebenso wie für Veränderungsprozesse, d.h. für die Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. o Unternehmen, deren Mitarbeiter offen für Neues sind und bei neuen Aufgaben dazulernen wollen, gehen schneller auf Veränderungen ein, nutzen erlerntes Wissen und sind bereit, Entwicklungen im Unternehmen voranzutreiben und zu initiieren. o Mitarbeiter, die sich in Schlüsselfunktionen befinden, sollten regelmäßig zu Meetings eingeladen werden, damit diese bezüglich des betrieblichen Innovationsmanagements Informationen sammeln, strukturieren, Ideenquellen erkennen und Ideenfindung strukturieren o Unbedingt die Zusammenarbeit mit Hochschulen für gemeinsame Forschungsvorhaben forcieren und auch zur Gewinnung von qualifiziertem Personal nutzen. 9.4.2 Bildungsthemen aus Gewerkschaftssicht 52 In ihrer Juni-Ausgabe 2014 widmet sich die IG Metall Mitgliederzeitung diesmal besonders dem Thema: „BILDUNG, damit es nach oben geht.“ Um es vorab auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen: 50 Quelle: IHK-Zeitschrift : “Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee“, 01/ 2014 51 Quelle: IHK-Report 04-2014 52 Quelle: Mitgliederzeitung der IG Metall: metallzeitung Ausgabe Juni 2014 Der Wunsch und Wille, sich weiterzubilden ist quer durch unsere Arbeits-Gesellschaft groß, aber die Umsetzbarkeit ist leider nur sehr gering, weil zum einen die von der ehemaligen Arbeitsministerin von der Leyen zur Verfügung gestellten Fördergelder zu knapp bemessen waren, zum anderen viele Arbeitgeber nicht (mehr) bereit sind, hohe Kosten für die Weiterbildung einzusetzen und lieber auf ausländische Fachkräfte ausweichen und drittens, die Arbeitnehmer keine Zeit und kein Geld zur Weiterbildung besitzen. 269 <?page no="278"?> 270 Die Aussage auf die zu gering bemessenen Fördergelder bezog sich vor allem auf Tausende spanische, arbeitslose Jugendliche, die eine Ausbildung in Deutschland haben sollten. Hier weitere Merkmale in Stichpunkten: In der Beschäftigungsbefragung der IG Metall 2013 sagten 70% der Jungen aus, dass sie sich für ihre Arbeit weiterbilden müssen. Es gibt keine Kurse, die sich dem Rhythmus von Schichtarbeitern anpassen. Neben einem normalen Vollzeitjob wird die Weiterbildung zum Extremsport. 47% der Befragten beklagten den Zeitmangel. (Weil wohl die Arbeitgeber nicht mehr bereit sind, die Arbeitnehmer für Weiterbildungsmaßnahmen freizustellen) Geldmangel ist die zweite Hürde. Wer sich für eine Fortbildung freistellen lässt, bekommt kein Geld mehr. Positives Firmenbeispiel: Bei BOSCH in Crailsheim können sich seit 2012 Beschäftigte fortbilden und bekommen weiter Entgelt zum Beispiel auf Halbtagsbasis. Bei Bosch regelt das der Tarifvertrag zur Qualifizierung aus dem Jahr 2012. In Bayern gibt es seit 2012 einen Tarifvertrag über Bildungsteilzeit. Dort können Beschäftigte bis zu 3 Jahren voll arbeiten, erhalten aber nur 50% ihres Monatsentgeltes. Die andere Hälfte wird auf ein besonderes Spar- Konto angelegt. In den nächsten 3 Jahren können sie sich für eine Weiterbildung freistellen lassen und von dem Geld auf dem Konto leben. Probleme gibt es für junge Facharbeiter/ innen, die sich fortbilden wollen, aber schon Familien bzw. Kinder haben. Sie haben weder Zeit noch können sie weitere Kosten für Lehrmaterial, Fahrten und für Studienbzw. Seminargebühren aufbringen. 45% aller Beschäftigten würden sich gerne beruflich entwickeln. Aus Geldmangel können sie keine Auszeit nehmen. 57% aller Beschäftigten beklagen, dass ihr Betrieb ihnen nicht genug Möglichkeiten bietet, sich weiterzubilden. Am häufigsten bemängeln das junge Leute unter 35 Jahren, Angelernte, Schichtarbeiter und Facharbeiter. 47% aller befragten Frauen und Männer sagten aus, dass der Arbeitsdruck ihnen keine Zeit lasse, sich weiterzubilden. Es bilden sich vor allem jene weiter, die schon qualifiziert genug sind, und das sind meistens Angestellte. Vollzeitbeschäftigte, die sich neben der Arbeit weiterbilden, müssen wahre Meister im Zeitmanagement sein. Die IG-Metall weist auf Tarifverträge zur Weiterbildung hin, die für die Metall- und Elektro industrie bereits abgeschlossen worden sind, bei denen es sich meist um eine betrieblich notwendige Weiterqualifizierung handelt, um mit neuen Entwicklungen in den Arbeitsgebieten Schritt halten zu können. In Baden-Württemberg ist auch persönliche Weiterbildung ein Thema: Wer 5 Jahre im Betrieb ist und zum Beispiel studieren will, kann bis zu 5 Jahre ausscheiden und erhält eine Garantie, danach wieder eingestellt zu werden. 270 <?page no="279"?> 271 9.5 Wiederholungsfragen Aufgabe 41: Themenschwerpunkt: Bildungsbedarf und Veränderungsprozesse Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 9.1) Nennen Sie bitte jeweils 3 äußere und 3 innerbetriebliche Veränderungsprozesse und erläutern Sie kurz, welchen Einfluss diese auf das Personal haben können oder werden. a) Äußere Faktoren: ____________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ b) Innerbetriebl. Faktoren: _________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Aufgabe 42: Themenschwerpunkt: Die Ermittlung des Bildungsbedarfs Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 30 Minuten, (vgl. Punkt 9.1) Wie würden Sie als Vorgesetzter den Bildungsbedarf Ihrer Mitarbeiter ermitteln, und welche Personaldaten / Akten müssten Ihnen vom Personalbereich zur Verfügung gestellt werden? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Aufgabe 43: Themenschwerpunkt: Bildung nach betriebl. Regelungen und nach Gesetz Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 9.2 + 9.3) Als Arbeitnehmer (AN) unserer Musterfirma, die XY-GmbH, möchten Sie sich weiterbilden lassen und setzen sich deshalb mit Ihrem Betriebsrat (BR) in Verbindung. Auf welche betrieblichen und gesetzlichen Regelungen wird er Sie aufmerksam machen? a) Betriebliche.Regelungen: _________________________________________________ _____________________________________________________________________ __________________________________________________________________ b) Gesetzliche Regelungen: ________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Aufgabe 44: Themenschwerpunkt: Bildung aus der Sicht des Arbeitgebers (AG) Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 10 Minuten, (vgl. Punkt 9.4.1) Begründen Sie bitte, weshalb die arbeitgeberseitigen Freistellungen und Finanzierungen externer Weiterbildungsmaßnahmen für die eigenen Mitarbeiter zurückgegangen sind. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 271 <?page no="280"?> 272 Aufgabe 45: Themenschwerpunkt: Bildung und Regelung aus dem Dienstvertrag Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 9.3.4) Als Nachwuchs-Führungskraft sollen Sie auf Weisung Ihres Vorgesetzten an einer betrieblichen Bildungsmaßnahme („Einführung in das Projektmanagement“) teilnehmen, da Sie in Kürze in ein Projekt einsteigen. Diese Fortbildung finanziert Ihr Arbeitgeber. Leiter fällt die Unterweisung mitten in Ihren Jahresurlaub hinein, den Ihr Chef im Frühjahr schon genehmigt hatte! ! ! Was nun? Begründen Sie bitte Ihre Vorstellung aus AG-Sicht: Kompromiss möglich? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Aufgabe 46: Themenschwerpunkt: Vergleichbarkeit von Bildungsabschlüssen Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 10 Minuten, (vgl. Punkt 9.4.) Ihr (m/ w) französischer Brieffreund J.-C. Mitterand möchte sich aufgrund der schlechten Arbeitsmarktlage in Frankreich nach einer Beschäftigung oder nach einem Studium in Deutschland umschauen. Er möchte gerne von Ihnen wissen, ob, wie und wodurch seine Schul- und Berufsausbildung bewertet, bzw. anerkannt wird. Wir können Sie ihm helfen? (Tipp: „EQR“ + „DQR“) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Aufgabe 47: Themenschwerpunkt: Bildung aus Gewerkschaftssicht Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Zeit 20 Minuten, (vgl. Punkt 9.4.) Als Betriebsrats-Vorsitzender (BRV) der XY-GmbH und Mitglied der Gewerkschaft IG Metall in Berlin + Brandenburg möchten Sie sich in Sachen Aus- und Weiterbildung für die Mitarbeiter Ihrer Firma und für Zukünftige stark machen. (Schließlich sind in diesem Jahr auch noch BR-Wahlen). Sie suchen deshalb Ihren Ansprechpartner in Ihrer Gewerkschaft auf und bitten ihn um Vorschläge und Ratschläge. Welche würden Ihnen von der Gewerkschaft gegeben und wie gehen Sie vor bei dem nächsten Gespräch mit „Ihrem“ Personalleiter? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 272 <?page no="281"?> 273 10. Leistungs- und Verhaltensstörungen der Mitarbeiter 10.1 Wenn das Betriebsklima nicht stimmt „Wenn Sie noch einmal einen Blick in die „Führungsgrundsätze oder -Richtlinien“ unserer Musterfirma (vgl. Punkt 1.4) hineinwerfen oder sogar sich noch in sie vertiefen, dann werden Sie feststellen, dass es der Geschäftsführung der XY-GmbH um ein „gutes Betriebsklima“ geht, das den meisten Mitarbeitern das Gespür gibt, o hier fühlst du dich wohl, o hier macht die Arbeit Spaß, o hier wirst du von deinem Vorgesetzten und deinen Kollegen akzeptiert, o sie sind dir gegenüber freundlich und hilfsbereit, o sie binden dich selbstverständlich in die Arbeitsgruppe ein, o sie vertreten dich, wenn du krank bist, o sie verzichten auch einmal zu meinen Gunsten auf ihre geplante Urlaubszeit, o sie halten zu mir, wenn es Probleme mit Kunden oder Lieferanten geht, und privat trifft man sich auch öfters, und auf Betriebsfeiern „hockt man zusammen“. „Fast zu schön, um wahr zu sein! “, werden Sie sagen. Dass ein solch positives Betriebsklima nicht ständig vorherrschen kann, liegt auf der Hand, wenn viele Menschen als Individualisten sich in der Gemeinschaft verwirklichen wollen, sich berufliche Freiräume zu Lasten ihrer Kollegen schaffen und alle Menschen Führungskräfte werden wollen. Hinzu kommen noch der tägliche Stress, die Zeitnot und das Privatleben, das man nicht immer vor dem betrieblichen abschotten kann. Besonders jedoch wird das Betriebsklima erschüttert, wenn die Unternehmensziele nicht mehr eingehalten werden können, unsere Produkte und Dienstleistungen nicht mehr am Markt gefragt sind, Kurzarbeit droht und die Angst vor der Firmen-Insolvenz das Betriebsklima ins Negative abrutschen lässt. Diese Krisenzeiten stehen aber nicht bei der XY-GmbH zur Diskussion. Immer, wenn man sich mit jungen Auszubildenden unterhält, die sich noch in der Probezeit befinden und turnusmäßig ihre Ausbildungsstationen (Abteilungen) wechseln, erfährt man relativ häufig, welches Betriebsklima dort herrscht. Kommt dann die Frage unter den Azubis: „Wer ist denn dort der Chef oder die Chefin? “ und der Name wird genannt, dann nicken die meisten über das von ihnen zuvor erlebte dortige Betriebsklima. Das soll nicht bedeuten, dass wir Schuldige suchen, aber in jedem Fall Verantwortliche, d.h. mit Kompetenzen (Weisungsbefugnissen) ausgestattete Führungskräfte, die mit zunehmendem Alter „statusbezogen“ denken, sich nichts von jungen Leuten sagen lassen wollen, die ja doch nur Flausen im Kopf haben. Dass diese jungen Leute vielen Älteren gegenüber im IT-Wissen und in der praktischen Umsetzung überlegen sind, ist keine Binsenwahrheit. Und damit der Generationen-Konflikt nicht im Betrieb ausgelebt wird und das Betriebsklima belastet, ist es Aufgabe der Unternehmensleitung dieses rechtzeitig zu erkennen und durch Führungsrichtlinien entgegenzuwirken. Zuvor möchte ich jedoch 2 Beispiele für ein Vorgesetzen-Fehlverhalten aus der Praxis anwenden, um danach die Einflussfaktoren für ein schlechtes Betriebsklima aufzuzeigen und mich dann dem Hauptthema des Fehlverhaltens von Mitarbeitern widmen. 273 <?page no="282"?> 274 1.Fall: Betriebsrat contra Arbeitgeber Der Inhaber=Arbeitgeber (AG) lehnte eine „innerbetriebliche Stellenausschreibung“ im Sinne des § 93 BetrVG mit Überzeugung und der Begründung ab, …„dass es sowieso keinen geeigneten Mitarbeiter in seinem Unternehmen gäbe, der diese neuen Aufgaben übernehmen könne.“ Warum also extra intern noch ausschreiben, er kennt ja alle seine Mitarbeiter! “ § 93 BetrVG Der Einstellung eines externen Bewerbers, der sich erfolgreich beim Unternehmer beworben hat, widersprach der Betriebsrat wegen von ihm geforderter, aber unterbliebener innerbetrieblicher Ausschreibung durch den AG. Das anschließende Ersetzungsverfahren, das sich auf die Verweigerung des BR bezog, hatte keinen Erfolg für den Arbeitgeber, da das Gericht keine AG-seitigen Gründe erkannte, wonach der BR nicht hätte seine Zustimmung verweigern dürfen. Anmerkung: Aus Personalleiter-Sicht hätte ich dem Arbeitgeber dringend geraten, diese Stelle intern auszuschreiben, weil es a) keinen allzu großen Aufwand bedurfte, die Ausschreibungen intern zu veröffentlichen, b) die Möglichkeit, dass sich ein Mitarbeiter des Unternehmens auf diese Stelle intern beworben hätte, als gering eingeschätzt werden durfte und c) dem AG immer noch das Recht zusteht, seine Entscheidung, die sich auf die fachliche und persönliche Eignung des Bewerbers gegenüber andere beziehen soll, zu treffen. Möglicherweise hatte der AG, was wir nicht nachweisen können, dem externen Bewerber schon sehr früh seine Zustimmung zur Einstellung mündlich zugesagt. Durch dieses Fehlverhalten war das Betriebsklima vorübergehend sicher belastet worden. 2.Fall: Arbeitgeber contra Betriebsrat Ein Betriebsratsmitglied äußerte sich beim Arbeitsamt (heute Agentur für Arbeit) außerordentlich gehässig und unverfroren (ganz illoyal) gegenüber seinem Arbeitgeber. Das Arbeitsamt informierte hierüber den betroffenen Arbeitgeber(AG), der daraufhin die fristlose Kündigung dem ungetreuen Betriebsrat aussprach 53 . § 23 (1) BetrVG Doch leider ging dieser Antrag des Arbeitgebers nach hinten los. Obgleich die Vorwürfe des BR-Mitglieds gegenüber seinem AG beim Arbeitsamt mit Begriffen gespickt waren wie: „Der Arbeitgeber übe ein Faustrecht aus, er fordere Hand- und Spanndienste und er versteckt dreist die Wahrheit“, hatte das Gericht die Gesamtumstände, die zur Entgleisung des BR-Mitgliedes führten, berücksichtigen müssen, die ein Abbild des dortigen Betriebsklimas hinsichtlich der „vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen AG und BR“ widerspiegelten: 53 Quelle: ArbG Marburg, Beschluss vom 28.05.1999 - 2 BV 3/ 99; rkr) Ausschreibung von Arbeitsplätzen. Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden. Verletzung gesetzlicher Pflichten(1) Mindestens ein Viertel der wahlberechtigten Arbeitnehmer, der Arbeitgeber oder eine im Betrieb vertretene Gewerkschaft können beim Arbeitsgericht den Ausschluss eines Mitglieds aus dem Betriebsrat oder die Auflösung des Betriebsrats wegen grober Verletzung seiner gesetzlichen Pflichten beantragen. Der Ausschluss eines Mitglieds kann auch vom Betriebsrat beantragt werden. 274 <?page no="283"?> 275 Aus der Begründung des Urteils, das nicht zu einer Amtsenthebung oder Entlassung des betroffenen Betriebsrates führte: Die „vertrauensvolle Zusammenarbeit“, auf die sich das Gericht hinsichtlich der Beziehungen zwischen dem Arbeitgeber und seinem Betriebsrat bezieht und sich im weiteren Sinn auch auf die Gewerkschaftsmitglieder und auf alle Arbeitnehmer untereinander beziehen sollte, ist die Basis für ein gutes Betriebsklima. Welche Einflussfaktoren führen nach Meinung der Arbeitnehmer zu einem schlechten Betriebsklima? Misserfolgs-Erlebnisse, keine Rückmeldung über die Folgen eigenen Handelns, in der Arbeit nicht vorangekommen, vor Schwierigkeiten kapituliert. Ausbleiben von Anerkennung, unqualifizierte, voreilige, übertriebene, destruktive Kritik des Vorgesetzten. Keine Zukunftsperspektive, keine neuen Tätigkeiten. Keine Möglichkeit der Höherqualifizierung, der Weiterbildung und Abschieben auf totes Gleis. Monotonie der Arbeit, Routine, nutzlose Tätigkeiten. Streitereien, Konkurrenz, Cliquenbildung im Kollegenkreis. Zu wenige Informationen vom Vorgesetzten, unklare Aufgabenverteilung. „Beziehungen“ entscheiden über die Aufgaben- und Projektverteilungen. Schlechte Arbeitsbedingungen (Staub, Lärm, Hitze, Unfallgefahr etc.). Kompetenzen-Wirrwarr und fehlendes Firmen-Image. Ständige Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. In einer anonymen Firmen- und Vorgesetzten-Beurteilung - nach Organisationseinheiten wie z.B. nach Verwaltung, Technik, Produktion, Lager und Versand geordnet - in Form eines Fragebogens, der die o.g. Faktoren auflistet, ihnen Ausprägungsgrade zuordnet und von allen Arbeitnehmern auszufüllen ist, kann die Unternehmensleitung recht schnell ein „Gefühlsabbild“ erkennen, das das Betriebsklima des Unternehmens, des Institutes oder des Amtes widerspiegelt. Nun muss die Geschäftsführung die Konsequenzen daraus ziehen und ihre Vorgesetzten zur Selbsteinschätzung animieren, die mit dem Durchschnitt der Meinung ihrer eigenen Mitarbeiter verglichen wird. Sind hohe Abweichungen in den Abgleichen zu erkennen, sollten m.E. diese betroffenen Führungskräfte geschult werden, um ihre Schwächen abzubauen und in Stärken umzusetzen. Sollten einige Vorgesetzte jedoch keine Bereitschaft zu Veränderungen zeigen, sollten sie keine Mitarbeiter mehr führen und Spezialaufgaben im Unternehmen übernehmen. Ist dieses nicht möglich, müsste sich die Unternehmensleitung von ihnen trennen. Bei der Abwägung nach § 23 Abs. 1 BetrVG müssen aber auch die Gesamtumstände berücksichtigt werden, die zu der Entgleisung des Betriebsrats geführt haben. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Arbeitgeber sich seit Jahren hartnäckig bemüht, den Betriebsrat durch Missachtung und Rechtsverstöße zu provozieren. In einem solchen Fall verstößt die Beleidigung und Denunzierung des Arbeitgebers durch den Betriebsrat gegenüber dem Arbeitsamt nicht gegen den Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit nach § 2 Abs. 1 BetrVG. Diese vertrauensvolle Zusammenarbeit hatte der Arbeitgeber zuvor schon durch seine Provokationen aufgekündigt. 275 <?page no="284"?> 276 10.2 Mitarbeiterprobleme am Arbeitsplatz Vorgehensweise bzw. Schritte des Vorgesetzten 1)Welche Gründe können vorliegen, wenn der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Arbeitsleistung, seiner fachlichen Kenntnisse und seines Verhaltens den Erwartungen seines Vorgesetzten nicht mehr entspricht, wie zum Beispiel: 2) Der Vorgesetzte wird nun einen Vergleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle und dem Eignungsprofil des Mitarbeiters erstellen, um eine Stärken- und Schwächen-Analyse vorzubereiten und die negativen Abweichungen (= Mitarbeiterprobleme) herausstellen(vgl. Abb. 10.2). Wenn der Vorgesetzte die erheblichen Abweichungen von den Sollwerten des Anforderungsprofils des Mitarbeiter-Arbeitsplatzes ermittelt hat, sollte er sich selbst die Frage stellen, ob er möglicherweise durch sein Verhalten (durch Tun, Lassen, Vergessen oder durch nicht oder zu spät Bemerken) an den Abweichungen mitgewirkt haben könnte. Für diesen Fall sollte er offen und bereit sein, mit dem Mitarbeiter im Gespräch eine gemeinsame Lösung zu finden, bei der er vielleicht auch sein eigenes Verhalten seinem Mitarbeiter gegenüber ändern sollte. Hat der Vorgesetze nun nachweisbare Fakten geschaffen, sollte er sich auf das Mitarbeiter- Gespräch gut vorbereiten. 3)Vorbereitung auf ein Kritikbzw. Feedback-Gespräch Ziel dieses Gespräches am Ende soll sein, dass die vorgeschlagenen oder getroffenen Maßnahmen des Vorgesetzten in das Bewusstsein seines „kritisierten“ Arbeitnehmers eingeflossen sind, und dieser sie in der Anwendung für ihn als notwendig oder vorteilhaft einsieht. Bei der sog. „Feedback-Technik“ ist die Art der Beanstandungen beschreibend und nicht gleich bewertend. Die Probleme werden aufgezeigt und die Auswirkungen, die durch sie auf andere, auf ein Projekt, auf Fehlinformationen, Streit etc. entstanden sind, werden erläutert. Diese Art der Darstellung hat den Vorteil, dass sich der Arbeitnehmer nicht sofort in der Defensive befindet, um sein Verhalten oder seine mangelhaften Leistungen „irgendwie“ durch Ausflüchte zu rechtfertigen oder sie sogar als „völlig übertrieben“ oder „gar nicht existent“ zu verwerfen. Vorwürfe des Vorgesetzten wie: „Wie konnten Sie nur? “ oder „Was haben Sie sich eigentlich dabei gedacht? “ oder „Sind Sie wahnsinnig geworden, weil…“ werden nicht mehr angewendet sondern werden in Feststellungen wie: „Wir haben erfahren, gehört, gelesen..“ oder „Uns ist leider zu Ohren gekommen, dass ..“ ausgetauscht. Integriert sich nicht in Arbeitsgruppen Arbeit zu wenig im Kollegenvergleich Hohe Fehlerquote (Kollegenvergleich) Zu geringe Durchsetzungskraft Unpünktlichkeit und Unzuverlässigkeit Noch ungenügende Fachkenntnisse Sonstige Gründe und Schwächen Kein persönlicher Ehrgeiz vorhanden Unbedingt Ursachen ergründen. Sind Fehler und Schwächen bekannt? Liegen schon Beurteilungen vor? Hat es schon Vorgespräche gegeben? Sein Arbeitsumfeld? Ist er veränderbar (Action Flexibility)? Gespräch führen! 276 <?page no="285"?> 277 Die als „unterdurchschnittlich“ beurteilten Merkmale - vorausgesetzt, der Vorgesetzte kann sie nachweislich beanstanden - werden ausführlich im Mitarbeitergespräch behandelt. Abb. 10.2-1 Stärken-/ Schwächen-Analyse 277 <?page no="286"?> 278 10.3 Aufbau eines Mitarbeiter-Kritikgespräches Kritikgespräche sind dann erforderlich, wenn es sich um Vorfälle handelt, die den Arbeitsablauf in einzelnen Bereichen oder Abteilungen erheblich stören, bei denen es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder umgekehrt kommt, bei denen wichtige Informationen nicht weitergegeben worden sind, die einen großen Einfluss auf das Betriebsergebnis und Betriebsgeschehen haben und bei denen Betriebsunfälle geschehen oder sich Mitarbeiter gegenüber Kunden, Lieferanten oder Behörden ungebührlich verhalten haben. Diese Disziplinargespräche werden im Regelfall in größeren Betrieben, bei denen sich ein Betriebs- oder Personalrat gebildet hat, von mehreren Personen abgehalten. Abb. 10.3.1 Erste Phase zum Kritikgespräch 278 <?page no="287"?> 279 Die Mitarbeiter im Personalbereich, die im Regelfall an solchen Gesprächen teilnehmen und die Personaldaten des Mitarbeiters (Personalakte) unserer Musterfirma bereithalten, übernehmen auch die Führung des Ergebnis-Protokolls, das allen Teilnehmern unter dem Siegel der Verschwiegenheit ausgehändigt wird. Am Beginn des Gespräches informieren sie den betroffenen Mitarbeiter über sein Recht, (s)ein Mitglied des Betriebsrates hinzuzuziehen. Abb. 10.3.2 Zweite Phase zum Kritikgespräch 279 <?page no="288"?> 280 10.4 Disziplinarmaßnahmen Unter dem Begriff „Disziplinarmaßnahmen“ versteht man im betrieblichen Arbeitsleben die Aktionen des Arbeitgebers, die er - in seiner Vertretung seine Führungskräfte mit Personalverantwortung - gegenüber Arbeitnehmern ausspricht, um Verstöße gegen betriebliche Regelungen, Vorgesetzen-Anweisungen, Arbeitsvertragsverletzungen, Betriebsvereinbarungen, oder bei strafrechtlichen Delikten und noch vieles mehr zu ahnden. Erscheint zum Beispiel ein Arbeitnehmer (AN) bei gleitender Arbeitszeit (GLAZ) häufig nicht zum letztmöglichen Beginn, d.h. pünktlich zu seiner Arbeitsstätte, oder vergisst er des Öfteren, sich bei der Eingangskontrolle einzuchecken, droht ihm der Verlust der flexiblen Arbeitszeit. Voraussetzung ist, dass ein solches Vorgehen des Arbeitgebers in der mit seinem Betriebsrat (BR) abgeschlossenen Betriebsvereinbarung vereinbart worden ist. Bei einem anderen Fall ist einem AN nach dem Verlassen seines Büros sein dort befindliches Portemonnaie abhanden gekommen. Wegen der AG-seitigen Fürsorgepflicht (Schutz des AN- Vermögens) verlangt der AN von seinem AG den Ersatz seines Schadens. Der AG lehnt diesen Schadenersatz ab, weil der AN gegen die Hausordnung des Betriebs verstoßen hat, durch die alle AN verpflichtet worden sind, bei Verlassen ihrer Büros, diese zu verschließen. Wegen dieser Missachtung der Hausordnung rügt ihn zudem sein Vorgesetzter in Form einer mündlichen Ermahnung. Eine Arbeitnehmerin hatte sich beim Personalchef beschwert, dass ein Kollege sie ab und zu sexuell belästigt hätte, durch Popo-Kneifen und Busen-Streicheln, „sogar im Beisein einer anderen Kollegin“. Sie hatte sich dieses Verhalten verbeten und handschriftliche Notizen hierüber angefertigt. In einem anschließenden Gespräch, an dem die beiden o.g. Mitarbeiterinnen, der Personalchef, der „Busengrapscher“ und sein Vorgesetzter teilgenommen hatten, wurde der beklagte Mitarbeiter zur Rede gestellt und ihm gegen Ende des Kritikgespräches von seinem Vorgesetzen eine Verwarnung ausgesprochen, die noch schriftlich formuliert werden sollte. Der beschuldigte AN war darüber sehr erbost und vertrat die Ansicht, dass es sich hier allenfalls um eine „sexuelle Belustigung am Arbeitsplatz“ gehandelt hätte und nicht um eine Belästigung. (vgl. § 3 (4) AGG) Dieses krasse, unverschämte Fehlverhalten wurde noch im selben Gespräch vom Personalchef anstelle der ausgesprochenen Verwarnung in eine Abmahnung umgedeutet mit dem deutlichen, anschließenden schriftlichen Hinweis, dass er im Wiederholungsfall mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen rechnen müsse, ohne sie zu nennen. Diese können zum Beispiel eine Zwangs-Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, eine Änderungskündigung oder eine fristgerechte oder sogar eine fristlose Kündigung im Wiederholungsfall zur Folge haben. Einen Buß(geld)katalog wie im Falle der Ordnungswidrigkeiten und strafbaren Handlungen im Straßenverkehr gibt es im Falle von betrieblichen Vergehen nicht und wird es auch nicht geben. In verschiedenen betrieblichen Regelungen oder Betriebsvereinbarungen findet man die Rechte und Pflichten von Arbeitnehmern, Arbeitgebern und dem Betriebsrat und zudem als disziplinäre Maßnahmen häufig den Verlust von bestimmten betrieblichen Leistungen. 280 <?page no="289"?> 281 10.5 Sanktionen bei Fehlverhalten und Mängelleistungen Eine juristische Abfolge, wann, wie oft, welche Maßnahmen bei welchen Fällen seitens des Arbeitgebers zu erfolgen hat, gibt es meiner Meinung nach nicht. Verfolgt man alle Urteile an Arbeitsgerichten können sich Rechtsanwälte, spezialisiert auf Arbeitssachen, im Streitfall auf ähnlich gelagerte Fälle berufen. Einige Tipps für die Personaler: Die leichteste Form der Sanktionen ist die mündliche Ermahnung, die der Vorgesetzte (V) gegenüber seinem Mitarbeiter (MA) ausspricht. Sollten mehrere Ermahnungen wegen derselben Sache ausgesprochen worden sein, sollte V. hierüber eine Aktennotiz mit Datumsangaben der Ermahnungen an HRM/ Personalwesen schicken, mit der Bitte um Überprüfung des weiteren Vorgehens. HRM kann V vorschlagen, ein Mitarbeiter-Kritikgespräch zu führen, bei dem auf Wunsch des V auch ein Personaler und auf Wunsch des MA auch ein Mitglied des Betriebsrates, den er bestimmt, dabei sind. Kommt eine Einigung zustande und zeigt sich der MA einsichtig, sollte hierüber eine Aktennotiz angefertigt werden, die jeder Gesprächsteilnehmer mit einem Vertraulichkeitsvermerk erhält. Nach einem vereinbarten Termin wird dieser Vermerk gelöscht. Sollte sich der AN nicht einsichtig zeigen, obliegt es nun V, seinem kritisierten MA eine schriftliche Verwarnung auszusprechen, mit Bezug auf die Vorgänge. Diese wird in der Personalakte aufbewahrt und nach einem vereinbarten Termin im Beisein des MA aus dessen Personalakte entnommen und vernichtet bzw. in der digitalisierten P.- Akte gelöscht. Die verschärfte Form der Maßregelung stellt die schriftliche Abmahnung dar als Vorstufe des Verlustes von Sozialleistungen, einer Zwangs-Versetzung, eines Verbotes, bestimmte Tätigkeiten nicht mehr ausführen zu dürfen bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes aufgrund einer fristgerechten oder fristlosen Kündigung seitens des AG. Diese beschriebenen, möglichen Sanktionen werden allgemein als „arbeitsrechtliche Konsequenzen“ bezeichnet und sollten unbedingt - wie auch der Hinweis auf den Wiederholungsfall - in die Abmahnung wie folgt übernommen werden: „Sollten Sie noch einmal ----(Beschreibung des Fehlverhaltens)…dieses tun, für das Sie bereits schon am …. schriftlich verwarnt worden sind, sehen wir uns (bedauerlicherweise) gezwungen, arbeitsrechtliche Konsequenzen gegen Sie vorzunehmen.“ Legt sich der AG (aus Wut oder Frust) sofort in der Abmahnung auf eine Kündigung fest, muss er diese im Wiederholungsfall auch aussprechen, die - meiner Meinung nach - nach einer „Ruhepause von einem halben bis zu einem Jahr“ im Streitfall vom Arbeitsgericht nicht mehr als durchsetzbar bewertet werden kann. Die Einhaltung dieser Sanktionen-Reihenfolge 1.) Mündliche Ermahnung 2.) Schriftliche Verwarnung 3.) Schriftliche Abmahnung kann als Empfehlung für ganz „normale Verfehlungen“ angesehen werden, die auch ihre Wirkung bei einem möglichen Widerspruch seitens des Betriebsrats oder im Streifall vor dem Arbeitsgericht haben wird. Von der Einhaltung dieser aufgezeigten Reihenfolge kann dann abgesehen werden, wenn die Verfehlung außerordentlich hoch war (wie z.B. wegen Diebstahl, Schlägerei, Verrat von Geschäftsgeheimnissen u. ä.), die u.U. sofort mit einer Abmahnung oder Kündigung geahndet werden sollte. Für diese Fälle sollten Sie m.E. die Rechtsberatung von Anwälten für Arbeitssachen in Anspruch nehmen. Der folgende Fall bei langanhaltender Krankheit zeigt die Probleme auf. 281 <?page no="290"?> 282 10.6 Sanktion bei langanhaltender Krankheit Die Überschrift hätte auch lauten können: „Rechtfertigt eine langanhaltende Krankheit eine Disziplinarmaßnahme? “ Grundsätzlich ist eine Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit dann sanktionsfrei, wenn sie „unverschuldet“ entstanden ist. Im Arbeitsrecht wird eine Disziplinarmaßnahme, wie zum Beispiel im Falle einer Kündigung auch als Sanktion bezeichnet. Hat zum Beispiel ein Arbeitnehmer seine Krankheit, die zur vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit (AU) führte, grob fahrlässig verschuldet (als Folge einer selbstverschuldeten Schlägerei oder als Folge eines selbstverschuldeten Verkehrsunfalles wegen Alkoholgenusses), dann kann der Arbeitgeber die Entgeltfortzahlung verweigern. Auf der anderen Seite muss der AG ja für den erkrankten AN eine Vertretungskraft oder Aushilfe vorübergehend beschäftigen und bezahlen, damit die Arbeit nicht liegen bleibt, der Arbeitsfluss nicht unterbrochen wird und nicht Folgeschäden zu Lasten des AG weiterhin entstehen. Da im Regelfall der AG und auch sein AN bei dessen arbeitsunfähiger Erkrankung nicht von einem Selbstverschulden ausgehen kann oder muss, hat dieser AN einen Anspruch auf Entgeltzahlung durch den AG - für die Zeit der AU - bis zur Dauer von sechs Wochen (vgl. §3(1) Entgeltfortzahlungsgesetz). Man kann diesen Zeitraum auch als „unternehmerisches Risiko“ bezeichnen. Dauert die Arbeitsunfähigkeit aber verhältnismäßig lange, die im Falle einer erkrankten, qualifizierten Fachkraft nicht mehr von eigenem Personal vorübergehend ersetzt werden kann, sieht sich der AG gezwungen, diesen „unbesetzten“ Arbeitsplatz durch einen anderen (externen) AN zu besetzen. Um den Arbeitsplatz aber „freizubekommen“, muss er erst den jetzigen Langzeit-Erkrankten kündigen. Die fristgerechte Kündigung - erst recht die fristlose Kündigung - eines AN wird in der Rechtslehre und Rechtsprechung als die schärfste Sanktion gegenüber einem AN betrachtet. Bei Arbeitsgerichten wird in solchen streitigen Fällen zuerst die Güteverhandlung stattfinden, um gerichtlich festzustellen, ob der Arbeitsplatz - als Lebensgrundlage des AN - nicht doch erhalten bleiben kann. Beabsichtigt der AG den Langzeit-Erkranken zu kündigen ist - im Sinne des § 102 (1) BetrVG - der Betriebsrat seines mitbestimmten Unternehmens anzuhören und ihm sind die Kündigungsgründe mitzuteilen. Hat o der Betriebsrat(BR) gem. § 102 Abs. 3, Satz 1 BetrVG dieser Kündigung „aus sozialen Gründen“ ordnungsgemäß und fristgemäß widersprochen und o hat gem. § 102 Abs. 5 BetrVG der Arbeitnehmer (AN) nach dem Kündigungsschutzgesetz Klage auf Feststellung erhoben, so o muss der Arbeitgeber (AG) auf Verlangen des Arbeitnehmers (AN) diesen nach Ablauf der Kündigungsfrist bis zum rechtskräftigen Abschluss des Rechtstreits bei unveränderten Arbeitsbedingungen weiterbeschäftigen, was zwar de jure aber nicht de facto möglich ist. 282 <?page no="291"?> 283 Auf Antrag des AG kann das Gericht ihn durch eine einstweilige Verfügung von der Verpflichtung zur Weiterbeschäftigung nach Satz 1 des § 102 BetrVG entbinden, wenn gem. Abs. 5, Satz 2 die Weiterbeschäftigung des AN zu einer unzumutbaren wirtschaftlichen Belastung des Arbeitgebers führen würde. Diese wirtschaftliche Belastung, d.h. den Vermögensschaden etc. zu ermitteln, wird dem AG dann erst recht schwerfallen, wenn er auf die Zukunft gerichtet noch nicht einmal weiß, wie lange die Arbeitsunfähigkeit andauern wird, weil zum Beispiel der erkrankte Arbeitnehmer auch nicht bereit ist, seinen Arzt für diesen Fall von seiner Schweigepflicht zu entbinden. Die Parteien stritten über die Wirksamkeit einer ordentlichen Kündigung, die wegen langanhaltender Krankheit ausgesprochen wurde. Hierzu das Bundesarbeitsgericht 54 (BAG) gem. unten genanntem Urteil (s. Fußnote) gem. KSchG §1 Abs.2 und ZPO § 286 Abs. 1 1. Weigert sich der erkrankte Arbeitnehmer vorprozessual, die ihn behandelnden Ärzte von der Schweigepflicht zu befreien, so ist ihm dennoch nicht verwehrt, im Kündigungsschutzprozess die negative Gesundheitsprognose unter Bezugnahme auf ein ärztliches Zeugnis zu bestreiten. 2. Bei einer Kündigung aus Anlass einer Langzeiterkrankung ist bei krankheitsbedingter dauerhafter Leistungsunfähigkeit von einer erheblichen Beeinträchtigung betrieblicher Interessen auszugehen. Der dauerhaften Leistungsunfähigkeit steht die Ungewissheit der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gleich, wenn in den nächsten 24 Monaten mit einer anderen Prognose nicht gerechnet werden kann. 3. Für die Prognose kommt es auf den Zeitpunkt der Kündigung an. Vor der Kündigung liegende Krankheitszeiten können in den Prognosezeitraum (24 Monate) nicht eingerechnet werden. (Bestätigung und Ergänzung des Senatsurteils vom 29.04.1999-2 AZR 431/ 98, BAGE 91 S. 271 = DB1999 S. 1861) Eine Prognose über den Verlauf einer Krankheit oder über mehrere gleichzeitige Erkrankungen eines Mitarbeiters können aus meiner Sicht weder der Arbeitgeber noch der betroffene Arbeitnehmer stellen, es sei denn, dass der AN wegen derselben Krankheit in der Vergangenheit schon einmal über einen längeren Zeitraum arbeitsunfähig war. Selbst dann können erhebliche Zweifel auftreten, ob dem Verlauf der vorherigen Krankheit eine vergleichbare Abwesenheitsdauer der jetzigen entsprechen würde. Nicht nur bei Juristen sondern auch bei Medizinern kommt es immer auf den Einzelfall an. Und in diesem Dilemma befinden sich nun einmal die Arbeitsvertrags-Parteien. Vielleicht bietet sich für sie in einen ähnlich gelagerten Fall eine gütliche Einigung in Form eines Aufhebungsvertrages an. 54 BAG-Urteil vom 12.04.2002 - AZR 148/ 01 283 <?page no="292"?> 284 10.7 Wiederholungsfragen Aufgabe 48 Themenschwerpunkt: Betriebsklima Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 20 Minuten, (vgl. Punkt 10.1.) Stellen Sie bitte jeweils10 Faktoren/ Auslöser zusammen, dies das Betriebsklima positiv oder negativ beeinflussen und erläutern sie Sie bitte in Kurzform: Positive Auslöser des Betriebsklimas Negative Auslöser des Betriebsklimas Aufgabe 49 Themenschwerpunkt: Fall: Interne Stellenausschreibung Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 30 Minuten, (vgl. Punkt 4.4 und 10.1) a) Woraus ergibt sich die Pflicht, vakante (freigewordene oder neue) Stellen = Arbeitsplätze intern auszuschreiben? _____________________________________________ _____________________________________________________________________ b) Welche Angaben sollten mindestens in einer solchen Ausschreibung enthalten sein? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ c) Was passiert, wenn der Arbeitgeber (AG) bzw. ein Mitarbeiter aus dem Personalbereich die Veröffentlichung der „Internen Stellenausschreibung“ einfach vergessen hatte? Welche Folgen könnten sich heraus ggf. ergeben - und für wen? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Aufgabe 50 Themenschwerpunkt: Mitarbeiterprobleme Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 10.2) Nennen Sie bitte 6 Anlässe oder Gründe für MA-Fehlverhalten oder MA-Mängelleistungen, bei denen unbedingt - Ihrer Meinung nach - der Vorgesetzte (V) aktiv werden sollte. Welche Maßnahmen würden Sie an seiner Stelle ergreifen? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 284 <?page no="293"?> 285 Aufgabe 51 Themenschwerpunkt: Aufbau eines MA-Kritikgespräches Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 20 Minuten, (vgl. Punkt 10.3) Welche Personen mit Funktionen sollten Ihrer Meinung nach an einem MA-Kritikgespräch teilnehmen und welche Aufgaben dort übernehmen? (Evtl. die Reihe noch ergänzen) Anzahl Funktion Aufgaben Aufgabe 52 Themenschwerpunkt: Disziplinarmaßnahmen/ Sanktionen Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 10.4- 10.5) Nennen Sie bitte in der Reihenfolge der Sanktionen (aufsteigend nach der Schärfe der Disziplinarmaßnahmen), die ein Arbeitgeber (AG) bei welchen Verhaltens- und Leistungsmängeln gegen seinen zu kritisierenden Arbeitnehmer (AN) ergreifen sollte. Welche Folgen könnten sich hieraus für den AN ergeben? Mängelart Sanktionen Folgen für den Arbeitnehmer 285 <?page no="294"?> 286 11. Beendigung von Ausbildungs- und Arbeitsverhältnissen Einführung Sind Arbeitsverträge für eine ganz bestimmte Zeit (mit Beginn- und Enddatum) abgeschlossen worden, dann enden diese Beschäftigungsverhältnisse mit Ablauf der angegebenen Frist nach Tagen, Monaten oder Jahren (vgl. Punkt 11.2). Sollte es sich bei dem letzten vereinbarten Arbeitstag um einen Feiertag oder Sonntag handeln, oder sollte sogar der AN sich noch in seinem genehmigten Jahresurlaub befinden, dann besteht noch am letzten arbeitsfreien Tag das Arbeitsverhältnis. In allen Dokumenten, die beim Ende eines Arbeitsverhältnisses vom Arbeitgeber, d.h. von den Mitarbeitern im Personalbereich ausgestellt werden, wird insbesondere auch im Zeugnis das Datum des Arbeitsendes genannt. Benötigt der scheidende AN unbedingt für einen Behördengang oder zum Zwecke der Bewerbung Unterlagen, so können ihm diese zum Teil vorher im Original oder vorläufig als sog. Zwischenzeugnis ausgestellt und ausgehändigt werden. Bei der Übergabe eines Endzeugnisses ist besondere Vorsicht geboten! Stellt der AG seinem bedauerlicherweise ausscheidenden, qualifizierten Mitarbeiter auf dessen Wunsch hin schon vorher das Endzeugnis - mit Unterschrift und Datum des letzten Beschäftigungstages - aus, und stellt sich jedoch noch vor dem tatsächlichen Ende zum Beispiel eine strafbare Handlung des AN während seiner beruflichen Tätigkeit heraus, dann hat der Arbeitgeber offensichtlich die Unwahrheit im Zeugnis gesagt bzw. geschrieben. Selbst wenn der Arbeitgeber diesen AN, unabhängig von anderen Maßnahmen auffordert, das Zeugnis- Original an ihn zurückzugeben, könnte dieser die Gelegenheit nutzen, sich vorher „beglaubigte Kopien“ zu verschaffen, mit denen er sich bewirbt. Dazu ist er nicht berechtigt, weil er den neuen Arbeitgeber „im guten Glauben an den Wahrheitsgehalt des Zeugnisinhaltes“ für seine Einstellung täuscht (vgl. Punkt 11.5). Aus meinen beruflichen Erfahrungen heraus erkundigen sich nur in seltenen Fällen neue Arbeitgeber bei ehemaligen Arbeitgebern nach der fachlichen und persönlichen Eignung ihrer früheren Mitarbeiter. Eine Ausnahme mag dann bestehen, wenn der aufnehmende Arbeitgeber Zweifel an der Aussagefähigkeit des abgegebenen Endzeugnisses - zum Beispiel wegen „gewisser Zeugnisfloskeln“ - hegt. Es handelt sich hierbei um einen Sonderfall, der sich anders verhält als bei einer „Vorzeitigen Beendigung.“ 11.1 Die Vorzeitige Beendigung 11.1.1 Die vorzeitige Beendigung von Arbeitsverhältnissen Wenn man von einer „Vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses“ spricht, dann handelt es sich um eine Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses vor dem im Arbeitsvertrag genannten Endtermin, bzw. dann, wenn der Arbeitgeber z.B. einen Arbeitnehmer in einem Forschungs- oder Entwicklungsprojekt oder in einem Bauvorhaben beschäftigt, dessen Ende noch nicht genau bestimmt werden kann. Um jedoch eine Begrenzung, eine Berechnungsbasis und eine für beide Parteien planbare Zukunftsprognose zu stellen, wird für solche oder ähnliche Fälle ein Arbeitsvertrag abgeschlossen mit einem voraussichtlichen Endtermin, der mit dem Vermerk, „…und endet jedoch spätestens am….. “ konkretisiert wird. [Geben Sie ein Zitat aus 286 <?page no="295"?> 287 Sollte jedoch das Projekt als Beschäftigungsgrundlage angegeben werden, dann endet es verständlicherweise mit dem Ablauf des Projektes, weil der Zweck oder das Ziel erreicht worden ist. Eine vorzeitige Beendigung des von den Parteien abgeschlossenen Arbeitsverhältnisses kann sowohl betriebsbezogene Ursachen haben als auch von dem ausscheidenden AN ausgelöst worden sein. Betriebliche Gründe/ Auslöser AN-personenbezogene Gründe/ Auslöser 1.Vorzeitige Beendigung eines Projektes, weil keine finanzielle Mittel mehr vorhanden sind. 1. AN übernimmt den Betrieb oder das Geschäft seiner Eltern. 2.Totgeburt einer im Mutterschutz befindlichen AN/ in, die von einem AN vertreten wird, daher Abkürzung der gesetzlichen Mutterschutzfrist. 2.Der (m/ w) Arbeitnehmer übernimmt den privaten Pflegedient für eine andere Person / bzw. für Verwandte. 3.Auslagerung (Outsourcing) von Betriebsabteilungen, Aufgabengebieten oder Dienstleistungen. 3.Kündigung während bzw. bei Ende der Probezeit wegen unakzeptabler Arbeitsbedingungen. 4.Auftragsverlust: Schließungen von Filialen. 4. AN möchte Weiterbildung / Studium aufnehm. 5.Verkauf des Unternehmens 5.AN möchte freiberufliche Tätigkeit aufnehmen. 6. Dezentralisierung von Unternehmensteilen. 6. AN scheidet wegen langanhalt. Krankheit aus. 7. Zerstörung von Betriebsteilen (z.B. Brand.) 7. AN scheidet wegen Überforderung aus. 8.Trennung vom AN wegen nicht best. Probezeit. 8. AN scheidet wegen Mobbing im Betrieb aus. 9.(Fristlose) Kündigung des Arbeitsverhältnisses 9. Job der AN-Frau wird ins Ausland verlegt. Hinsichtlich der Abwicklungsmodalitäten, insbesondere hinsichtlich der Aushändigung der Arbeitspapiere verweise ich auf Punkt 11.6. Voraussetzungen einer vorzeitigen Beendigung von Arbeitsverhältnissen (vgl. Punkt 11.3) können sein: Einseitige Willenserklärungen von AG-Seite und AN-Seite in Form einer fristgerechten oder fristlosen Kündigung (Kündigung unter Einhaltung der gesetzlichen, z.T. unterschiedlichen geltenden Fristen für AG und AN) bei Arbeitsverhältnissen (gem. BGB §§ 622 bis 626). Sind in Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen andere Kündigungsfristen vereinbart, die im Regelfall über den gesetzlichen liegen, so gelten diese für die Vertragsparteien. Haben die Vertragsparteien gem. Arbeits-/ Dienstvertrag Kündigungsfristen vereinbart, die für beide Parteien gemeinsam gelten sollen, dann sind diese auch gleich anzuwenden und einzuhalten. In mitbestimmten Betrieben - in Unternehmen mit mehr als 20 wahlberechtigten AN, in denen sich ein Betriebsrat (BR) konstituiert hat - ist gem. § 102 Abs.1 BetrVG der Betriebsrat vor jeder Kündigung zu hören. Der Arbeitgeber (AG) hat = muss ihm die Gründe für die Kündigung mitteilen. Eine ohne Anhörung des BR ausgesprochene Kündigung ist unwirksam. Bei vom AG ausgesprochenen „sozial ungerechtfertigten Kündigungen“ gelten die Regelungen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG), auf das im Punkt 11.3 verwiesen wird. Eine gütliche Vereinbarung zwischen AG und AN in Form eines Aufhebungsvertrages zum Zwecke der vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses (vgl. Punkt 11.4). 287 <?page no="296"?> 288 11.1.2 Die Vorzeitige Beendigung von Ausbildungsverhältnissen Die Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses per Fristablauf oder vorgelagert während der Probezeit oder durch Kündigung ist im Berufsbildungsgesetz (BBiG) wie folgt geregelt: § 21(1) BBiG: Das Berufsausbildungsverhältnis endet mit dem Ablauf der Ausbildungszeit. Im Falle der Stufenausbildung endet es mit dem Ablauf der letzten Stufe. § 21(2) BBiG: Bestehen Auszubildende vor Ablauf der Ausbildungszeit die Abschlussprüfung, so endet das Berufsausbildungsverhältnis mit Bekanntgabe des Ergebnisses durch den Prüfungsausschuss. § 21(3) BBiG: Bestehen Auszubildende die Abschlussprüfung nicht, so verlängert sich das Berufsausbildungsverhältnis auf ihr Verlangen bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, höchstens um ein Jahr.* * Anm.: In der maximalen Dauer von einem Jahr sind m.E. auch eine weitere Wiederholungsprüfung nach abermaligen Nichtbestehens und evtl. Krankheitszeiten des Auszubildenden (Azubis) abgedeckt. § 20 BBiG: Probezeit: Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt mit der Probezeit. Sie muss mindestens einen Monat und darf höchstens 4 Monate betragen. § 22(1) BBiG Kündigung: Während der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis jederzeit ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt werden.* * Anm.: Von beiden Parteien, also vom Ausbildenden (AG) als auch vom Azubi kann die Kündigung ohne Frist ausgesprochen werden. Im Falle des minderjährigen Azubis durch den gesetzlichen Vertreter (Elternteil oder Vormund) § 22(2) BBiG Nach der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis nur gekündigt werden 1. aus einem wichtigen Grund ohne Einhalten einer Kündigungsfrist*, *Anm.: Für diesen Fall wird eine fristlose Kündigung von beiden Parteien z.B. seitens des Azubis, weil der AG=Ausbilder sich nicht an das Jugendschutz G hält oder seitens des AG, weil der Azubi nicht seinen Pflichten nach dem BBiG nachkommt oder eine strafbare Handlung begangen hat, ausgesprochen. 2. von Auszubildenden mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, wenn sie die Berufsausbildung aufgeben oder sich für eine andere Berufstätigkeit ausbilden lassen wollen.* *Anm.: Das bedeutet, dass der Ausbildende (AG) nach der Probezeit bis zum Ende der Berufsausbildung keine Möglichkeit mehr einer fristgerechten Kündigung hat. 3. Die Kündigung muss schriftlich und in den Fällendes Abs. 2 unter Angabe der Kündigungsgründe erfolgen. 4. Eine Kündigung aus einem wichtigen Grund ist unwirksam, wenn die ihr zugrunde liegenden Tatsachen dem zur Kündigung Berechtigten länger als 2 Wochen bekannt sind.* Ist ein vorgesehenes Güteverfahren vor einer außergerichtlichen Stelle eingeleitet, so wird bis zu dessen Beendigung der Lauf der Frist gehemmt.** *Anm.: Sollte sich ein Vergehen seitens des Azubis z.B. während seines Berufschulbesuches dort ereignet haben, muss die Schule umgehend den Ausbilderbetrieb (AG) informieren. Der Ausbildende (AG) muss - als Wirksamkeitsvoraussetzung - in der o.g. Frist die fristlose Kündigung aussprechen. ** Anm.: Ein vorgerichtliches Güteverfahren kann z.B. n. m. E. durch die entsprechende Kammer, durch einen Rechtsanwalt oder einen Mediator, den beide Parteien akzeptieren, durchgeführt werden. 288 <?page no="297"?> 289 11.2 Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen mit Fristablauf Befristete Arbeitsverhältnisse sind im Teilzeitbefristungsgesetz( TzBfG) geregelt (vgl. auch Punkt 3.3).Im §3 TzBfG ist der Begriff des befristet beschäftigten Arbeitnehmers wie folgt definiert: §3 (1) Befristet beschäftigt ist ein Arbeitnehmer (AN) mit einem auf bestimmte Zeit geschlossenen Arbeitsvertrag (AV). Ein auf bestimmte Zeit abgeschlossener AV (befristeter AV) liegt vor, wenn seine Dauer kalendermäßig bestimmt ist (kalendermäßig befristeter AV) oder sich aus Art, Zweck, der Beschaffenheit der Arbeitsleistung ergibt(zweckbefristeter AV). Es gilt der Grundsatz: (1) Keine Befristung ist möglich, wenn zu einem vorhergehenden unbefristeten Arbeitsverhältnis (AV) mit demselben Arbeitgeber (AG) ein enger sachlicher Zusammenhang besteht. Dieses ist dann anzunehmen, wenn zwischen den beiden Arbeitsverhältnissen (AV) ein Zeitraum von weniger als 6 Monaten liegt. (2) Regelungen nach dem Tarifvertrag (TV) haben Vorrang vor dem TzBfG und können weitere Befristungen ausschließen(z.B. „vorgelagerte“, befristete Probezeit). Mehrere aneinandergereihte Befristungen … (1) sind möglich, wenn ein enger sachlicher Grund bzw. Sachzusammenhang vorliegt. Beispiel: Bei der XY-GmbH wird das „Projekt Stellenbeschreibungen“ erst einmal in einem Fachbereich eingeführt. Aufgrund der guten Erfahrungen sollen nun weitere Stellenbeschreibungen in Etappen für andere Fachbereiche ausgearbeitet werden. oder (2) sind erlaubt, wenn ein persönlicher Grund vorliegt. Frau A arbeitet für die a.u. erkrankte Frau M, die sich abermals weiter krankmeldet. Dadurch wird Frau A noch einmal für eine 2. Frist beschäftigt. Für den Fall, dass sich jetzt Frau M. anschließend in die Mutterschutzzeit begibt, kann Frau A für eine weitere (dritte) Befristung unbeschadet weiterbeschäftigt werden bis zum Ablauf der o.g. Mutterschutzzeit von Frau M. Diese Aneinanderreihung von Befristungen ist durchaus zulässig, weil es sich um ein und dieselbe zu vertretene AN und auf ein und demselben Arbeitsplatz (Tätigkeit) handelt. Erhebliche Probleme hatte ein AG gehabt, der eine AN ständig befristet als Urlaubsvertretung für mehrere Mitarbeiterinnen, die alle gleiche Tätigkeiten ausübten, eingesetzt hatte. Nachdem sich der Betriebsrat gegen eine weitere Verlängerung ausgesprochen hatte, hatte die befristet eingestellte AN im Rahmen einer Feststellungsklage vor dem Arbeitsgericht feststellen lassen, dass es sich in ihrem Fall um eine nicht erlaubte Reihenbefristung gehandelt habe und somit auf Festanstellung geklagt. AN, die sich in einem befristeten Arbeitsverhältnis befinden, können aus AG-Sicht vor dem vereinbarten Ende der Befristung nur im Wege der Kündigung oder im Einvernehmen ausscheiden. Bei Auszubildenden gilt der Grundsatz, dass der AG=Ausbildende spätestens 14 Tage vor dem voraussichtlichen Ende der Berufsausbildung dem Azubi mitteilt, ob er ihn übernehmen möchte oder nicht. Befristungen (Zeit- oder Zweckbefristungen) sind nur zulässig, wenn es für die Tatsache der Befristung und für deren Dauer einen sachlich billigenswerten, anerkennenswerten Grund gibt und dieser Grund dem Arbeitnehmer bei der Befristungsvereinbarung zu Beginn des Arbeitsverhältnisses offengelegt worden ist. 289 <?page no="298"?> 290 11.3 Die Kündigung durch die Vertragspartner 11.3.1 Die Kündigung des Berufsausbildungsverhältnisses Die Kündigung für beide Vertragsparteien muss im Berufsausbildungsvertrag enthalten sein und bezieht sich zuerst auf § 22, Abs.1 BBiG für den engen Zeitraum der Probezeit . Gem.§ 20 BBiG beginnt das Ausbildungsverhältnis mit der Probezeit, die mindestens 1 Monat bis max. 4 Monate betragen darf. Anm. : Bei dieser Probezeit handelt es sich nicht um ein „vorgelagertes“ Berufsausbildungsverhältnis sondern als Teil desselben, jedoch mit anderen Kündigungsmöglichkeiten als danach. Diese o.g. Kündigungsmöglichkeit gilt für beide Vertragsparteien und bedeutet, dass sich während der befristeten Probezeit sowohl der AG=Ausbildende als auch der Auszubildende (Azubi) „von heute auf morgen“ voneinander trennen können, wenn: der AG keinen Betriebsrat (BR) hat, der jedoch i. Si. des § 102 Abs.1 BetrVG vor jeder arbeitgeberseitigen Kündigung anzuhören ist. Der AG hat = muss ihm die Kündigungsgründe nennen. Tut er dieses nicht (oder vergisst er dieses) ist eine ohne Anhörung des BR erfolgte Kündigung unwirksam. Hat gem. § 102 Abs.2 BetrVG der BR gegen eine ordentliche Kündigung Bedenken, so hat er diese unter Angabe der Gründe dem AG spätestens innerhalb einer Woche schriftlich mitzuteilen. Äußert er (der BR) sich innerhalb dieser Frist nicht, so gilt seine Zustimmung zur Kündigung als erteilt. Hat der BR gegen eine außerordentliche Kündigung (bei Vorlage eines wichtigen Grundes) Bedenken, so hat er diese unter Angabe der Gründe dem AG unverzüglich spätestens innerhalb von3 Tagen (Kalendertage! ) schriftlich mitzuteilen. Der Betriebsrat soll, soweit dies für erforderlich scheint, vor seiner Stellungnahme den betroffenen Arbeitnehmer hören und hat i. Si. d. § 99 Abs.1 Satz 3 die Angelegenheit vertraulich - unter Wahrung des Stillschweigens - zu behandeln. Sollte jedoch diese BR-Stellungnahme (Bedenken oder Widerspruchsgründe) gegenüber dem AG die Offenbarung von vertraulichen AN-Mitteilungen verlangen, müsste der AN bzw. der Azubi seinen BR für diesen Fall von dem Stillschweigen bzw. der vertraulichen Behandlung befreien, damit seine Stellungnahme gegenüber dem AG Wirkung hat. Nach Ablauf der Probezeit kann nur noch der Azubi gem. §22 (2) BBiG fristgerecht=von 4 Wochen aus den o.g. Gründen (vgl. Punkt 11.1.2) schriftlich kündigen. Eine Anhörung des BR ist bei einer ANbzw. Azubi-Kündigung nicht erforderlich. Die fristlose Kündigung nach der Probezeit bleibt beiden Vertragsparteien vorbehalten. Der AG teilt dem Azubi in seinem Kündigungsschreiben mit, dass der Betriebsrat ordnungsgemäß angehört worden ist, was er im Streifall (Arbeitsgerichtsprozess) nachweisen muss. Anm. Der Gesetzgeber hat die Kündigungs-Frist während der PZ beim Berufsausbildungsverhältnis gleichgesetzt mit der Frist einer außerordentlichen Kündigung eines Arbeitsverhältnisses, sodass es hierbei im Falle der Anhörung des BR zu einer Interessenkollision über die Fristen kommen könnte. Ich empfehle daher dringend dem Arbeitgeber, im Falle der Kündigung seines Azubis innerhalb seiner Probezeit die Anhörungsfrist seines BR innerhalb 1 Woche abzuwarten und nicht bereits am 4. Tag die Kündigung gegenüber seinem Azubi auszusprechen ! 290 <?page no="299"?> 291 11.3.2 Die Kündigung des Arbeits- und Dienstverhältnisses Das Arbeitsverhältnis eines Arbeiters oder eines Angestellten (Arbeitnehmer) kann nach § 622 Abs.1 BGB mit einer Frist von 4 Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonates gekündigt werden. Anm. : Diese Frist gilt sowohl für den AN als auch für den AG, und besonders für ihn bis zu einer Beschäftigungsdauer von unter 2 Jahren. Aus der Formulierung im Endzeugnis kann man aus diesen beiden Endterminen und unter Bezugnahme auf den Kündigenden erkennen, dass es sich in diesem Fall um eine fristgerechte Kündigung des AG oder des AN gehandelt hat, wobei das Wort Kündigung im Zeugnis - aufgrund der Rechtsprechung -nicht verwendet werden sollte (vgl. Punkt 11.5.) Dem AG sind gem. § 622, Abs. 2 BGB vom Gesetzgeber längere, gestaffelte Kündigungsfristen auferlegt worden hinsichtlich der Beschäftigungsdauer im Betrieb oder Unternehmen: Anschließende Regelung im Abs. 2, S. 2: Bei der Berechnung der Beschäftigungsdauer werden Zeiten, die vor der Vollendung des 25. Lebensjahres des Arbeitnehmers liegen, nicht berücksichtigt. 55 § 622, Abs. 3 BGB: Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von 6 Monaten, kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von 2 Wochen gekündigt werden. Anm.: Diese Kündigungsfrist gilt nach dem Wortlaut sowohl für den AG als auch für den AN. § 622, Abs. 4 BGB: Von den (o.g.) Absätzen 1 bis 3 abweichende Regelungen können durch Tarifvertrag vereinbart werden. Im Geltungsbereich eines solchen Tarifvertrages gelten die abweichenden tarifvertraglichen Bestimmungen zwischen nicht tarifgebundenen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, wenn ihre Anwendung zwischen ihnen vereinbart ist. Anm.: Unter dem Begriff „abweichend“ können Fristen verstanden werden, die sowohl unterhalb als auch oberhalb der o.g. Fristen liegen. Wenn der AG die nicht tarifgebundenen AN hinsichtlich der o.g. Kündigungsfristen den tarifgebundenen (im Rahmen der Gleichbehandlung) gleichstellt, ist hierüber ein Vermerk in deren Arbeitsverträgen auf den bezogenen Tarifvertrag enthalten. Sollte sich für diesen Tarifvertrag später eine andere Regelung ergeben, werden die nichttarifgebundenen AN ebenfalls von den Änderungen profitieren. § 622, Abs. 6 BGB: Für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer, darf keine längere Frist vereinbart werden als für die Kündigung durch den Arbeitgeber. 55 Gem. EuGH, Urteil vom 19.01.2010 - C 555/ 07 verstößt § 622, Abs.2,S. 2 BGB gegen europäisches Recht und ist deshalb nicht anzuwenden. Beschäftigungs- Kündigungsfrist dauer 2 Jahre 1 Monat zum Monatsende 5 Jahre 2 Monate zum Monatesende 8 Jahre 3 Monate zum Monatsende 10 Jahre 4 Monate zum Monatsende 12 Jahre 5 Monate zum Monatsende 15 Jahre 6 Monate zum Monatsende 291 <?page no="300"?> 292 Anm.: Durch diese Öffnungsklausel kann der AG die im § 622 Abs2 BGB genannten Fristen auch auf den AN übertragen mit der Kündigungsvereinbarung im Arbeitsvertrag, …“dass die o.g. gestaffelten Fristen für beide Parteien (Vertragspartner) gelten“. Vielen Arbeitnehmern ist diese Bindung an längere Kündigungsfristen in ihrem Arbeitsvertrag nicht bewusst. Sollten sie zu einem früheren Termin ausscheiden wollen, kann hierüber nur eine gütliche Einigung mit ihrem AG getroffen werden. § 623 BGB: Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen durch Kündigung oder Auflösungsvertrag = Aufhebungsvertrag bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform; die elektronische Form ist ausgeschlossen (vgl. Punkt 11.4). § 624 BGB: Ist das Dienstverhältnis für die Lebenszeit einer Person oder für längere Zeit als 5 Jahre eingegangen, so kann es von dem Verpflichteten nach dem Ablauf von 5 Jahren gekündigt werden. Die Kündigungsfrist beträgt 6 Monate. Anm. : Dieser Paragraf regelt die Kündigungsfrist bei Verträgen über mehr als 5 Jahre Beschäftigungsdauer, die ihre Anwendung i.d.R. in Dienstverträgen von Führungskräften und Leitenden Angestellten findet und für Projektmitarbeiter, deren Projekt länger als 5 Jahre bis zur Vollendung andauert . § 625 BGB: Dieser Paragraf bezieht sich auf eine stillschweigende Verlängerung der Beschäftigungszeit wie folgt: „Wird das Dienstverhältnis nach dem Ablauf der Dienstzeit von dem (zur Dienstleistung) Verpflichteten mit Wissen des anderen Teiles fortgesetzt, so gilt es auf unbestimmte Zeit verlängert, sofern nicht der andere Teil (der AG) unverzüglich widerspricht“. Anm.: Diese Regelung erinnert mich an einen „Betriebsunfall besonderer Art“. Ein AG=Ausbildender eines größeren Unternehmens hatte einem Auszubildenden nicht 14 Tage vor der anvisierten Abschlussprüfung mitgeteilt, dass er - im Falle des Bestehens der Prüfung - nicht bereit sei, ihn weiter zu beschäftigen. Am Folgetag nach der bestandenen Prüfung kam der Ex-Azubi wieder an seinen letzten Ausbildungsbzw. Arbeitsplatz und setzte dort seine Tätigkeit fort. Die Mitarbeiter dieser Abteilung, gingen davon aus, dass er jetzt als neuer Mitarbeiter dort weiter eingesetzt werde. Einen Tag später bat er einen Mitarbeiter der Personalabteilung um die Ausstellung seines Arbeitsvertrages, der ihm gerade seine „Entlassungspapiere“ übergeben wollte. Der Firmeninhaber, der ansonsten alle anderen ausgelernten, ehemaligen Azubis im damaligen Jahr übernommen hatte, weigerte sich vehement, den Ex-Azubi - nennen wir ihn „Cleverle“ - zu übernehmen, weil dieser ihn als Jugendvertreter und Gewerkschaftler schön öfters geärgert hatte. Die Rückfrage des Inhabers bei der Personalabteilung, „ob diese im Sinne des §99 Abs. 1 BetrVG den Betriebsrat etwa über eine Einstellung vom „Cleverle“ informiert habe“, verneinte dieses. Nun fühlte sich der Inhaber erst recht im Recht. Doch weit gefehlt! Da es in diesem Betrieb offensichtlich noch freie Arbeitsplätze gab, hätte aus Gleichbehandlungsgrundsätzen er auch diesen Ex-Azubi übernehmen müssen. Die Tatsache, dass der „Cleverle“ bereits als Jugendvertreter einen gehörigen Teil seiner wertvollen Ausbildungszeit auch dazu nutzte, sich im Betrieb anderen gegenüber sozial zu engagieren, gab ihm zudem in der Rechtsprechung einen Vorteil zur Übernahme gegenüber den anderen. Er „mauserte“ sich später aktiv als - mit vielen Stimmen neugewähltes - Betriebsratsmitglied. Unwissenheit schützt vor Strafe nicht, auch wenn sie den eigenen Arbeitgeber trifft. 292 <?page no="301"?> 293 11.4 Die Trennung im Einvernehmen Wenn man sich als Arbeitnehmer oder als Arbeitgeber von der anderen Arbeitsvertragspartei trennen möchte, ohne die Kündigung aussprechen zu müssen, die im Arbeits- und Privatleben mit einem gewissen Makel behaftet ist, da man ja auf der Vertrauensbasis und im guten Glauben auf die gemeinsame berufliche Zukunft das Arbeitsverhältnis eingegangen ist, dann versucht man, sich im gegenseitigen Einvernehmen abzusprechen. Diese Absprache, die zu einer Einigung führen soll, nennt man einen Aufhebungs- oder Auflösungsvertrag, der, wenn er wirksam sein soll, der Schriftform bedarf und wenn möglich nicht in der elektronischen Form. Welche Gründe können zum Beispiel den Arbeitgeber (AG) oder den Arbeitnehmer (AN) veranlassen, in einen solchen Vertrag einzuwilligen oder ihn dem anderen Partner vorzuschlagen? Arbeitgeber Gründe Vorteile für den Arbeitgeber / Ausbildenden 1) Trennen ohne Einhaltung von Kündigungsfristen, um den Arbeitsplatz schnell neu zu besetzen.. 2) Vom AN trennen zur Vermeidung eines BR-Versetzungs-/ Kündigungswiderspruches. 3) Die Chemie stimmt nicht mehr. AN-Fehlverhalten oder Mängelleistungen können nicht beseitigt werden 4) Kein hoher Verwaltungsaufwand, schnelle Abwicklung der Trennung soll durchgeführt werden. 5) Trennung soll nicht publik werden, da sie dem Unternehmens-Image schadet. 1) Ein Trennungsgrund bzw. -Gründe müssen gegenüber dem Betriebsrat (BR) nicht angegeben werden. 2) Gesetzliche, tarifliche oder einzelvertragliche Kündigungsfristen brauchen nicht eingehalten zu werden 3) Ein allgemeiner oder besonderer Kündigungsschutz 56 greift nicht mehr ein. 4) Keine Anhörung des Betriebsrates mehr nötig, keine Bedenken des BR müssen ausgeräumt werden. 5) Vermeidung von Kündigungsschutz-Prozessen. Arbeitnehmer Gründe Vorteile für den Arbeitnehmer 1) Trennen ohne Einhaltung von Kündigungsfristen, um schnell woanders anfangen zu können. 2) Vom AG trennen zur Vermeidung einer nicht gewollten Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz. 3) Die Chemie stimmt nicht mehr. Negativer Führungsstil und schlechte Wirtschafts- und Firmenlage. 4) Kein hoher Verwaltungsaufwand, schnelle Abwicklung der Trennung soll durchgeführt werden. 5) Trennung soll nicht publik werden, da sie dem eigenen Image schadet. 1) Eigene Kündigungsfristen (insbesondere dann, wenn sie über den gesetzlichen Kündigungsfristen für AG und AN vereinbart worden sind, können drastisch abgekürzt werden. 2) Schnelle Trennung vom unangenehmen Arbeitgeber bzw. Vorgesetzten oder von Arbeitskollegen. 3) Kein Mobbing mehr, ohne die Trennungsgründe gegenüber dem AG angeben zu müssen. 4) Schneller Arbeitgeber- oder Wohnwechsel möglich Der Aufhebungsvertrag muss gem. §623 BGB schriftlich abgeschlossen werden und alle wesentlichen Nebenabreden wie zum Beispiel die Zahlung einer Abfindung, die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen auf Kosten des AG oder die vorübergehende, weitere Gestellung einer Firmenwohnung oder eines Firmenfahrzeugs sollten auch mit aufgenommen werden. 56 zum Beispiel Kündigung bei Mutterschutz, Azubis nach der Probezeit oder bei Betriebsräten Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer auf mögliche Folgen, die sich für ihn ergeben können, hinzuweisen, hierzu gehört auch die unverzügliche Meldung des AN über die Beendigung des AV gegenüber der Agentur für Arbeit, wenn er arbeitssuchend werden sollte. Wichtig erscheint mir auch der Hinweis, dass im Aufhebungsvertrag, bei dem man einen ganz bestimmten Tag der Beendigung des AV einsetzt, geregelt wird, dass vor diesem Endtermin der Arbeitnehmer noch seinen anteilmäßigen Resturlaub nimmt, damit er vom Arbeitgeber nicht mehr „abgegolten“ werden muss. 293 <?page no="302"?> 294 Muster eines Aufhebungsvertrages, Seite 1 Abb. 11.4-1, Aufhebungsvertrag Seite1 (Bitte ständig neue Rechtsprechung beachten)! 294 <?page no="303"?> 295 Muster eines Aufhebungsvertrages, Seite 2 Anm.: Die unter § 6 des o.g. Aufhebungsvertrages genannte Information des Arbeitgebers ist aus folgendem Grund wichtig und sollte meiner Meinung nach auch als separates Schriftstück dem Aufhebungsvertrag beigefügt werden, aber nicht als Anlage. In diesem Schriftstück weist der Arbeitgeber (AG) ausdrücklich darauf hin - mit Gegenzeichnung des informierten Arbeitnehmers(AN) - dass durch die Vereinbarung dieser entgeltlichen Abfindung möglicherweise der AN im Falle einer anschließenden Arbeitslosigkeit von dem Bezug des Arbeitslosengeldes teilweise oder ganz ausgeschlossen werden könnte. Sollte es zu einem Rechtstreit kommen, kann für diesen Fall der ausgeschiedene AN nicht mehr behaupten, dass er über mögliche negative Folgen, die sich für ihn aus dem Abschluss des Aufhebungsvertrages ergeben könnten, von seinem AG nicht informierte worden war. Abb. 11.4-2, Aufhebungsvertrag Seite2 295 <?page no="304"?> 296 11.5 Das Ausbildungs-/ Arbeitszeugnis 57 - Anspruch, Aufbau und Gestaltung 11.5.1 Der Zeugnisanspruch Das Arbeitszeugnis und das Ausbildungszeugnis sind der schriftliche, berufliche Nachweis des Auszubildenden(Azubi) und des Arbeitnehmers(AN) über seine von dem Arbeitgeber bzw. Ausbilder (AG) beurteilte und in dessen Unternehmen (Betriebsstätte) absolvierte Berufsausbildung oder Beschäftigung und gibt Auskünfte über die Art der Beendigung dieser beiden Beschäftigungsverhältnisse. Beide sollen dem AN und Azubi in ihrem Berufsleben als Unterlage dienen, sich ggf. bei einem anderen Arbeitgeber zu bewerben. Es bezweckt daher vor allem, einem Dritten gegenüber Auskünfte über die fachliche und persönliche Eignung der Person zu geben, damit der neue Arbeitgeber sich ein Urteil über den Bewerber bilden kann. Der Leser dieses Zeugnisses (z.B. eine interessierter neuer AG) vertraut auf den Wahrheitsgehalt der formulierten Aussagen bezüglich der Beschäftigungszeiten und Tätigkeitsarten, der Merkmale und Besonderheiten der Berufsausbildung oder der ausgeübten Funktion. Hiermit ist in Kurzform der wesentliche Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses beschrieben, das noch mit Ausstellungsdatum und mit der Unterschrift des Arbeitgebers bzw. seiner Vertretung versehen ist. Im Falle eines sog. „qualifizierten“ Zeugnisses wird noch zusätzlich zu dem o.g. Inhalt des einfachen Zeugnisses die „Qualität“ des AN oder Azubis beschrieben, die sich zusammensetzt aus dessen fachlicher und persönlicher Eignung (wie z.B. über dessen Kenntnisse, Fertigkeiten und Leistungsfähigkeiten und über dessen Verhalten gegenüber seinem Vorgesetzten, seinen Arbeitskollegen und den Kunden, Lieferanten etc.). Diese AG-Beurteilung über die AN-Eignung kann der Arbeitgeber/ Ausbilder i.d.R. erst nach Ablauf der Probezeit erstellen. Daher besteht der erste Anspruch eines Azubis oder eines AN auf die Ausstellung eines qualifizierten Zeugnisses m.E. erst mit dem Ablauf der vereinbarten Probezeit, weil der AG seinen AN erst dann vollständig beurteilen kann und soll. Viele Arbeitgeber vertreten jedoch die Meinung, dass nach Ablauf der Probezeit eine abschließende interne, schriftliche Beurteilung - die später in ein Zwischen- oder in das Endzeugnis einfließt - die o.g. Ausstellung eines Zwischenzeugnisses nach der Probezeit ersetzt. Voraussetzung ist jedoch, dass eine solche schriftliche Beurteilung dem AN/ Azubi als Nachweis ausgehändigt und Bestandteil seiner Personalakte wird. Wegen dieser für das berufliche Fortkommen des Arbeitnehmers großen Bedeutung des Arbeits- und Ausbildungszeugnisses einerseits, sowie andererseits, um der Gefahr einer überzogenen positiven oder negativen Beurteilung entgegenzuwirken, sind allgemeine Grundsätze aufgestellt worden, damit über das Beschäftigungs-/ Ausbildungsverhältnis schriftliche Aussagen möglichst wahrheitsgetreu seitens des Arbeitgebers angefertigt werden, die aber auch den ehemaligen Arbeitnehmer Chancen für seinen weiteren beruflichen Lebensweg wohlwollend ebnen sollen. 57 Quelle: Fachbuch: Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen, G. Prollius, expert-Verlag ISBN 3-8169-1365-2 Im Rahmen dieses Spannungsverhältnisses zwischen der Wahrheitspflicht und dem Wohlwollen bewegt sich die Erstellung eines Arbeits-/ Ausbildungszeugnisses. Die aus einem Zeugnis gewonnenen Schlüsse des neuen Arbeitgebers über die Eignung des Bewerbers im Vergleich zu den Anforderungen seines angebotenen Arbeitsplatzes, haben daher einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der Bewerbung 296 <?page no="305"?> 297 Aus Gründen der Überschaubarkeit sind einige Merksätze, die sich aus Gesetzen und aus der Rechtsprechung der Gerichte für Arbeitsangelegenheiten (Arb.G., LAG, BAG) der letzten Jahre ergeben haben, 58 wie folgt aufgelistet, wobei das Wort Zeugnis durch ein „ Z.“ , und die Begriffe Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) z.T. auch abgekürzt worden sind. . Stichwort Merksatz Hintergrund / Quelle Zeugnis-Herausgabe Bei Beendigung des AV hat der AN Anspruch auf ein schriftliches Z. nicht in elektron. Form GewO § 109 Abs. 1 und Abs. 3 Äußere Zeugnis- Form Firmenbogen, einheitliche Schrift und Abfassung" keine Radierungen und Verbesserungen Briefkopf: Name und Anschrift des Ausstellers +A.-Datum, BAG 1993 Unterschrift bei Z. für Arbeitnehmer Grundsätzlich vom Arbeitgeber oder Prokurist oder Personalleiter mit dokumentenechtem Stift BAG 3.3.1993, NZA 1993, Seite 219 (Prokurist gem.§ 48 HGB) Unterschrift bei Z. für Führungskräfte Durch den Ranghöheren, er muss dem AN gegenüber weisungsbefugt sein. BAG 26.06.2001, NZA 2002, S. 34 Qualifiziertes Zeug nis AN kann Z. über Art und Dauer der Tätigkeit sowie über Leistung und Verhalten verlangen. § 109 GewO, Satz 3, (Vgl. auch vorherige Seite) Grundsatz d. Zeugnis-Klarheit Das Zeugnis muss klar und verständlich sein + keine mehrdeutigen Formulierungen enthalten GewO § 109(2), Keine Geheimzeichen oder Ähnliches verwenden Einfaches Zeugnis Inhalt Angaben des AN wie: Name, Geburtsort und -datum, akad. Titel, Berufsbezeichnung, gesamte Dauer der Tätigkeit in logischer Reihenfolge sowie Anfangs- und Enddatum der Beschäftigung. Allg. Grundsätze: Keine unwesentliche Tätigkeiten, keine kurzen Unterbrechungen und nicht das Wort „Kündigung“ verwenden. Lange Unterbrechungen Sie gehören ins Zeugnis Der Anlass / Grund soll genannt werden, sofern kein AN-Nachteile Grundsatz der Z.-Vollständigkeit und der Zeugnis-Wahrheit Oberster Zeugnis- Grundsatz Die Auskünfte des AG müssen wahrheitsgemäß sein = objektiv richtig. Der AG darf sich nicht v. Wortlaut des Zeugnisses distanzieren. BAG vom 9.9.1992, NZA 1993, S. 698 + v. 21.9.1999, NZA 2000, Seite 282 mwN Arbeits- und Ausbildungszeugnisse wirken für die berufliche Zukunft und gehören demnach zu den nachwirkenden Fürsorgepflichten des ehemaligen Arbeitgebers bzw. Ausbildenden, deren Umfang sich nach Treu und Glauben unter Berücksichtigung der Verkehrssitte bestimmt. Danach hat der Arbeitgeber alles zu unterlassen, was die berechtigten Interessen des Arbeitnehmers schädigen könnte, sofern sie nicht den betrieblichen Interessen des Arbeitgebers in unzulässiger Weise entgegenstehen, wie im Fall einer strafbaren Handlung des Arbeitnehmers oder Azubis am Arbeitsplatz. Die Mindestinhalte des Arbeits- und Ausbildungszeugnisses (wie oben genannt) ergeben sich für Arbeitnehmer aus der Gewerbeordnung (GewO) und für die Berufsauszubildenden (Azubis) aus dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) gem. § 16 - mit Verweis auf. § 109 Abs. 3 GewO, der m.E. auch gleichlautend anwendbar ist bei einem Berufsausbildungsverhältnis, „…dass das Zeugnis klar und verständnisvoll formuliert sei und keine Merkmale oder Formulierungen enthalten darf, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtlichen Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen“. Es dürfen demnach keine äußeren Kennzeichen wie Fragezeichen, Ausrufungszeichen, Kleckse oder sog. „Zeugniscodes“ am und in dem Zeugnis versteckt enthalten sein. Die Aushändigung des Zeugnisses ergibt sich nicht aus einer AG-seitigen Bringschuld sondern aus der AN-seitigen Holschuld. Sollte der AG nicht am letzten Arbeits-/ Ausbildungstag das Zeugnis an den AN/ Ex-Azubi zur Verfügung stellen können, oder sollte es mit Mängeln behaftet sein, für die er verantwortlich ist, hat er hierfür die Folgen zu tragen einschließlich der Zustellung, die für ihn nun zur Bring-/ oder Schickschuld geworden ist. 58 Quelle: „Übersicht über das Arbeitsrecht“, Bundesministerium für Arbeit und Soziales Ausgabe 2012/ 2013 297 <?page no="306"?> 298 11.5.2 Der Zeugnisaufbau Der Aufbau und Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses Jedes (einfache) Arbeitszeugnis muss folgende Mindestangaben enthalten: Erläuterungen: Achtung: Formulierung des Zeugnisses ist ausschließlich Sache des Arbeitgebers! 1. Name und Sitz des Arbeitgebers Firma, Institut, Behörde Volle Anschrift und Betriebsteil wie Filiale oder Tochtergesellschaft. 2.Zeugnis oder Zwischenzeugnis Trennung, damit Unterschied der beiden Arten erkannt wird 3.Persönliche Daten des Arbeitnehmers Vor- und Zuname (Geburtsname), Titel, Geburtsdatum und Geburtsort 4.Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) Genaue und vollständige Beschreibung der einzelnen, wesentlichen charakteristischen Tätigkeiten und Aufgaben, die ein Urteil über die Kenntnisse und Leistungsfähigkeiten des Arbeitnehmers erlauben. Typische Merkmale der übertragenen Tätigkeiten. Berufs- und firmeninterne Arbeitsbezeichnungen, Fachrichtung, Abteilung, anvertraute Maschinen und Anlagen. Bedeutung oder Einfluss für das Unternehmen herausstellen. 5.Dauer der Beschäftigung Auskunft über die gesamte rechtliche Dauer des Arbeitsverhältnisses, d. h. Eintrittsdatum, die Zeiten der tatsächlichen Beschäftigung, Unterbrechung von langer Dauer wie Studium, Auslandsaufenthalt, Elternzeit, Weiter bildung, Einsatz bei Tochtergesellschaft etc. Genaues Austrittsdatum angeben. Hier müssen auch Daten innerbetrieblicher Um-/ Versetzungen angegeben werden, wenn sie für das Arbeitsverhältnis wesentlich und nicht von unbedeutender Dauer waren. Wenn z.B. der AN von Vollzeit auf Teilzeit gewechselt hat oder umgekehrt, dann bitte auch mit Gründen angeben, sofern der AN dieses wünscht. 6.Austrittsgrund Beim einfachen Zeugnis i.d.R. nicht, Ausnahme ist möglich, wenn sinnvoll. 7.Ort und Datum der Ausstellung Bitte das Austrittsdatum einsetzen, nicht vordatieren! 8.Autorisierte Unterschrift(en) Unterschrift des Arbeitgebers-/ Vertreter Abb. 11.5.1 Aufbau eines „einfachen“ Zeugnisses 298 <?page no="307"?> 299 Der Aufbau und Inhalt eines „qualifizierten““ Zeugnisses 1 Name und Sitz des Arbeitgebers Siehe „Einfaches“ Zeugnis 2.Kennzeichnung als Zwischen-/ Zeugnis Siehe „Einfaches“ Zeugnis 3.Persönliche Daten des Arbeitnehmers Siehe „Einfaches“ Zeugnis 4.Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) Siehe „Einfaches“ Zeugnis 5.Dauer der Beschäftigung Siehe „Einfaches“ Zeugnis 6.Führung (Verhalten) Äußeres Verhalten, Benehmen des AN im betrieblichen Umfeld, Mitarbeiter-Führung, Einstellung zum Unternehmen, Außenwirkung Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen , Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen und gegenüber anderen internen und externen Stellen. Personalführung, Eigen- und Fremdmotivation, Eigeninitiative, Kontrolle Positive Einstellung zum Unternehmen, Beiträge zur Unternehmenspolitik und Zielen, Akzeptanz der Geschäftsführung, Einstellung und Beiträge zu den eigenen Produkten + Dienstleistungen und Umsetzung der Führungsgrundsätze, Mitarbeit am Firmen-Image, Zusammenarbeit mit Behörden, Verbänden etc. 7.Leistung Qualität + Quantität der geleisteten Arbeit, Sorgfalt, Termineinhaltung, Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, soziales Engagement, Kenntnisse und Erfahrungen und fachliche Qualifikation etc. 8. Austrittsgrund 9. Ort, Datum und Unterschrift Nicht unbedingt nötig, es sei denn der AN wünscht es oder besteht darauf, z.B. bei Firmeninsolvenz, Personalabbau oder aus persönlichen Gründen z.B. wegen Aufnahme eines Studiums oder Wechsel zur (ausländischen) Tochtergesellschaft. Siehe „Einfaches“ Zeugnis Abb. 11.5-2 Aufbau eines „qualifizierten“ Zeugnisses 299 <?page no="308"?> 300 Muster eines Berufsausbildungszeugnisses von einem mittelgroßen Maschinenbau-Unternehmen für eine Auszubildende durch Kündigung des Ausbildenden (des ausbildenden Betriebes), 1 Monat vor Ablauf ihrer auf insgesamt 4 Monate vereinbarten Probezeit, die leider erfolglos war. Abb. 11.5-3 Ausbildungs-Abgangszeugnis Anmerkung: Eine Begründung für die vorzeitige Beendigung eines Berufsausbildungsverhältnisses durch den Ausbildenden braucht nicht im Zeugnis angegeben zu werden. In diesem Fall bat jedoch die Auszubildende um die o.g. Formulierung, weil sie sich für eine weitere kaufmännische Berufsausbildung entschieden hatte. Ihr neuer Ausbildungsbetrieb rechnete sogar die vorherige Ausbildungszeit - nach einem Telefongespräch mit ihrem o.g. ehemaligen Arbeitgeber/ Ausbilder und auf dessen Empfehlung - nach Rücksprache mit der zuständigen Industrie- und Handelskammer auf ihr zweites Berufsausbildungsverhältnis an. Firmenkopf : Anschrift + Logo des Unternehmens A U S B I L D U N G S - A B G A N G S Z E U G N I S Frau Hilde Unglücklich, geb. am ... begann ihre Berufsausbildung zur Fachkraft für Lagerwirtschaft in unserem Unternehmen am 01.04.2013 in unserer Niederlassung in Burhafe. Sie wurde mit einem kleinen Teil des Lehrstoffs und mit einzelnen Aufgaben, die sich für sie aus dem Ausbildungsrahmenplan und dem Berufsbild ergaben, ausgebildet und nahm regelmäßig an dem Berufsschulunterricht teil. Schwerpunktmäßig gehörten zum Berufsbild folgende Ausbildungsziele und Fertigleiten: Kommissionieren und Greifen von Ersatzteilen für Kundenaufträge, Einlagerung von Neuteilen gem. Lagerordnung, Entgegennahme und Bearbeitung von Kundenaufträgen, Überprüfung und Einlagerung der Wareneingänge, Verpackung von Teilen für den Versand und Kennenlernen aller Funktionen im Lagerwesen unserer Niederlassung. Frau Unglücklich hatte selbst erkannt, dass der Beruf einer Fachkraft für Lagerwirtschaft weder ihren persönlichen Wünschen noch körperlichen Fähigkeiten entsprach. Wir wünschen ihr für die Zukunft alles Gute. Das Berufsausbildungsverhältnis endet vorzeitig mit dem heutigen Tag. Ort, den 30.06. 2013 Unterschriften: _________________ _____________________ Personalleiterin der Ausbildungsleiter der Muttergesellschaft Niederlassung in Burhafe 300 <?page no="309"?> 301 Muster eines qualifizierten Zwischenzeugnisses für den Personalreferenten unserer Musterfirma, die XY-GmbH (Vgl. Abb. 4.5-6, Personalanzeige / Stellenausschreibung mit Anforderungsprofil) Herr ....., geboren am ....., begann seine ersten Karriereschritte in unserem Unternehmen am 1.6.2012 als Referent des Personalleiters. Hier war er zunächst eingesetzt auf dem Gebiet der Personalbeschaffung; er entwarf die internen und externen Stellenausschreibungen, nahm Kontakt mit Bewerbern auf, schaltete das Arbeitsamt ein, sichtete die Stellengesuche in den Medien und setzte sich mit Verleihagenturen für befristet eingestellte Aushilfen in Verbindung. Nach der Überprüfung der Bewerbungsunterlagen unterstützte er den Personalleiter bei der Vorauslese und Entgeltfestlegung und führte gemeinsam mit ihm und später selbständig die Interviewgespräche durch, beriet die Fachvorgesetzten bei der Personalauswahl und leitete das Einstellungsverfahren mit dem Betriebsrat ein. Zu seinen weiteren Aufgaben gehörte die Mitarbeit an diversen Projekten wie: Das Erstellen des Personalbedarfs, Beschaffungs- und Personaleinsatzplanes sowie Überwachung der Personalkosten, die Ausarbeitung von diversen Betriebsvereinbarungen, vorbereitende Arbeiten für die Festlegung der Entgeltbandbreiten sowie Eingruppierungsmerkmale durch verschiedene Betriebsvergleiche, Auswerten der Fehlzeiten und Durchführung einleitender Maßnahmen zu deren Reduzierung sowie das Erstellen und Durchsetzen von diversen internen Richtlinien und Regelungen. Im Rahmen der Personalbetreuung beriet er die Mitarbeiter in personellen Angelegenheiten wie Arbeitsplatzgestaltung, Umsetzungs-, Versetzungs- und Weiterbildungsmaßnahmen und arbeitete Aufhebungsverträge und Zeugnisentwürfe aus. Mitte des Jahres 2013 wurde durch die Personalabteilung unsere kaufmännische Berufsausbildung installiert. Hierbei hatte Herr ..... grundlegende Aufbauarbeit geleistet und betreute unsere kaufmännischen Auszubildenden insbesondere durch ein von ihm aufgebautes innerbetriebliches Schulungsprogramm, das wesentlichen Anteil an den erfolgreichen Leistungen und Prüfungsergebnissen unserer Auszubildenden hatte. Mitte 2013 absolvierte Herr ..... vor der IHK zu Berlin. die Ausbildereignungsprüfung mit ausgezeichneten Ergebnissen und ist seit diesem Zeitpunkt Ausbildungsbeauftragter unseres Unternehmens im Bereich der Kaufmännischen Berufsausbildung. ./ . Abb. 11.5-4 Zwischenzeugnis Seite 1 301 <?page no="310"?> 302 Seite 2 des Zwischenzeugnisses für Herrn ..... Am 01.02.2014 wurde Herr .....zum Gruppenleiter ernannt und war verantwortlich für die Bereiche Personalbeschaffung und -betreuung. Im Laufe seiner Tätigkeiten qualifizierte er sich durch die Teilnahme an diversen fachgebundenen Seminaren sowie durch Erweiterung seines Aufgabengebietes. Zusätzlich zu seinem bisherigen Aufgabengebiet ist Herr ..... maßgeblich an der Erstellung von Stellenbeschreibungen unserer Belegschaft beteiligt und nimmt gemeinsam mit dem Personalleiter oder stellvertretend für ihn an Betriebsratssitzungen und Sitzungen des Wirtschaftsausschusses teil. In zunehmendem Maße berät er ebenfalls unsere ausländische und deutsche Geschäftsführung sowie unsere Führungskräfte in personellen und arbeitsrechtlichen Fragen. Herr ..... vertritt den Personalleiter extern gegenüber Behörden, Schulen, Arbeitsagenturen sowie mit unserem Arbeitgeberverband und trägt wesentlich zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit mit internen und externen Stellen bei. Herr ..... beherrscht sein umfangreiches Aufgabengebiet sicher und verantwortungsbewusst und erweist sich in der Bewältigung schwieriger organisatorischer Probleme, insbesondere im Verhandeln mit unserem Betriebsrat, äußerst geschickt. Er setzt die in ihn gesteckten Ziele aufgrund seiner Ausbildung und seiner in langjähriger Tätigkeit gewonnene Erfahrung stets erfolgreich und termingerecht in die Praxis um. Analytisches Denkvermögen, pragmatisches Vorgehen in seiner Arbeitsweise und hohe Belastbarkeit zeichnen ihn gleichfalls aus wie Vertrauenswürdigkeit, Überzeugungskraft und loyales Verhalten unserem Unternehmen, seinem Vorgesetzten und unseren Mitarbeitern gegenüber. Er ist ein freundlicher, zuvorkommender und stets kooperativer Mitarbeiter, der aufgrund seiner persönlichen Eignung und Qualifikation in eine Führungsposition unseres Unternehmens hineingewachsen ist, die ihm Akzeptanz und Vertrauen auch unter Kollegen und Vorgesetzten entgegengebracht hat. Berlin, den __________________ Unterschrift: ____________________ . Personalleiter Abb. 11.5-5 Zwischenzeugnis Seite 2 Anmerkung: Das Endzeugnis (vgl. Abb. 11.5.3) wird immer im Imperfekt, d.h. in der Vergangenheit geschrieben, da sich die Tätigkeiten des Arbeitnehmers, die Ausbildung des Azubis und die Beurteilung des Vorgesetzten stets auf einen abgelaufenen Zeitraum beziehen. In einem Zwischenzeugnis, das sich auf einen längeren Zeitraum oder auf einen häufigen Wechsel von Tätigkeiten oder Aufgabengebieten bezieht, wird die erste Zeit im Imperfekt, d.h. in der Vergangenheit geschrieben und die jetzige im Präsenz, wie am Beispiel des o.g. Personalreferenten. In unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin hatte der Personalleiter an alle Führungskräfte (Vorgesetzte mit Personalverantwortung) die verbindliche Weisung erteilt, dass im Falle des Arbeitsplatzwechsels eines Mitarbeiters der „abgebende“ Vorgesetzte eine Beurteilung über seinen AN anfertigt, die in dessen Personalakte deponiert wurde und von der ein Exemplar selbstverständlich der betroffene Mitarbeiter erhielt. Die Beurteilungen über einen längeren Zeitraum flossen später in das Endzeugnis ein, wie die des letzten Vorgesetzten schwerpunktmäßig, das die Personaler entwarfen, weil sie über alle AN- Daten aus dessen Personalakte verfügten. 302 <?page no="311"?> 303 11.6 Die Zurverfügungstellung der Arbeitspapiere 59 Bei der Beendigung des Arbeits- und Ausbildungsverhältnisses hat (muss) der Arbeitgeber (AG) aufgrund seiner arbeitsvertraglichen Nebenpflichten (BGB §§ 242, 241Abs. 2) die Arbeitspapiere sorgfältig, vollständig und richtig erstellen und an den AN/ Azubi an dem letzten Tag des Arbeits/ Ausbildungsverhältnisses herausgeben. Hierzu gehören insbesondere: 1) Das Zeugnis (Endzeugnis), 2) die Lohnsteuerkarte (Lohnsteuerbescheinigung)* 3) (Renten-)Versicherungskarten, 4) der Sozialversicherungsausweis, 5) die Mitgliedsbescheinigung der gewählten Krankenkasse, 6) die Bescheinigung über die den Sozialversicherungsträgern durch Datenübertragung erstatteten Meldungen, 7) die Urlaubsbescheinigung, 8) die Arbeitsbescheinigung zur Vorlage bei der Bundesagentur für Arbeit. *Für die Lohnsteuerkarte (Lohnbescheinigung) enthält das Steuerrecht ergänzende Regelungen. So muss der AG bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses Arbeitnehmern grundsätzlich einen Ausdruck der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung aushändigen oder elektronisch bereitstellen. Wenn das Arbeitsverhältnis (AV) vor Ende des Kalenderjahres beendet wird, hat der AG Arbeitnehmern die Lohnsteuerkarte auszuhändigen. Nach Ablauf des Kalenderjahres darf er die Lohnsteuerkarte nur aushändigen, wenn sie eine Lohnsteuerbescheinigung enthält und die AN zur Einkommensteuer veranlagt werden (& 41 Abs. 1 EStG). Der Herausgabe-Anspruch ist grundsätzlich mit der tatsächlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses fällig. Der Arbeitgeber hat die Arbeitspapiere am letzten Arbeitstag für den Arbeitnehmer bereitzuhalten. Der Arbeitnehmer muss die Arbeitspapiere beim Arbeitgeber abholen (sog. Holschuld, § 269 Abs. 1 und2 BGB). Der Arbeitgeber muss die Papiere nur ausnahmsweise auf seine Kosten und Gefahr dem Arbeitnehmer nachsenden (§ 242 BGB), z.B. wenn der Arbeitgeber die Unterlagen erst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausfertigen konnte und die Papiere nur unter unverhältnismäßigen Schwierigkeiten und Kosten (etwa Verlegung des Wohnortes von Flensburg nach Cottbus) abgeholt werden können. Das gilt auch, wenn der Arbeitgeber sich mit der Aushändigung der Unterlagen in Verzug befindet; in diesem Fall muss er die Abholung vorher ausdrücklich anbieten (ArbG Leipzig v. 23. Juli 2007, 15 Ca 2787/ 06) am Beispiel der Zeugniserteilung. Wenn der Arbeitgeber Arbeitnehmern die Arbeitspapiere am Tag des Ausscheidens aus betrieblichen Gründen nicht übergeben kann, können die Arbeitnehmer eine Bescheinigung verlangen, dass die Unterlagen noch erstellt und demnächst übergeben werden. 59 Quelle: „Übersicht über das Arbeitsrecht“, Bundesministerium für Arbeit und Soziales Ausgabe 2012/ 2013 Dem Arbeitgeber steht gegen den Herausgabe-Anspruch kein Zurückbehaltungsrecht zu (§ 273 BGB), auch wenn er gegenüber den Arbeitnehmern noch fällige Ansprüche hat, z.B. auf Rückzahlung von Arbeitsentgelt, weil diese Ansprüche nicht in einem für die Annahme eines Zurückbehaltungsrechts erforderlichen Gegenseitigkeitsverhältnis stehen. 303 <?page no="312"?> 304 Neben dem Anspruch auf Herausgabe der Arbeitspapiere können die betroffenen Arbeitnehmer Schadensersatzansprüche gegen den Arbeitgeber haben, wenn er die Unterlagen schuldhaft unrichtig oder unvollständig ausfüllt oder verspätet aushändigt (§§ 280 ff. BGB). Gibt der Arbeitgeber den Kündigungsgrund etwa in der Arbeitsbescheinigung nach 312 SGB III falsch an, kann er zum Schadensersatz gegenüber dem Arbeitnehmer verpflichtet sein, wenn die Bundesagentur für Arbeit nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses und daran anschließender Arbeitslosenmeldung den Eintritt einer Sperrzeit feststellt (LAG Niedersachsen v. 28. März 2003, NZARR 2004, S. 46). Kommt der Arbeitgeber seinen Pflichten nicht nach, so muss der Arbeitnehmer den Rechtsweg beschreiten und vor dem Arbeitsgericht auf Ausfüllung und Herausgabe der Arbeitspapiere klagen (§ 2 Abs. 1 Nr. 3e ArbGG). In eiligen Fällen kann er beim Arbeitsgericht eine einstweilige Verfügung beantragen. Wenn das Arbeitsgericht den Arbeitgeber durch Urteil zur Ausfüllung und Herausgabe der Arbeitspapiere verpflichtet, so ist der Arbeitgeber auf Antrag des Arbeitnehmers gleichzeitig für den Fall, dass er diese Handlungen in einer bestimmten Frist nicht vornimmt, zur Zahlung einer vom Arbeitsgericht festzusetzenden Entschädigung zu verurteilen (§ 61 Abs. 2 ArbGG). Geht der Arbeitnehmer (AN) auf diese Weise gegen den säumigen Arbeitgeber (AG) vor, sind mit der vom Arbeitsgericht festgesetzten Entschädigung allerdings mögliche Schadensersatzansprüche gegen den AG wegen verspäteter Herausgabe der Arbeitspapiere abgegolten (BAG v.20. Februar 1997, NZA 1997, S. 880). In der Praxis bestehen jedoch vielfach kürzere arbeits- oder tarifvertragliche Ausschlussfristen für die Geltendmachung arbeitsrechtlicher Ansprüche. So verfallen nach § 37 Abs. 1 TVOD Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis, wenn sie nicht innerhalb einer Ausschlussfrist von sechs Monaten nach Fälligkeit von den Beschäftigten geltend gemacht werden. ( z.B. Nachfordern eines zu ändernden Zeugnisses). Arbeitgeber-Auskünfte über Arbeitnehmer In der Praxis wenden sich Arbeitgeber gelegentlich vor der Einstellung eines Arbeitnehmers an den bzw. an die vorherigen Arbeitgeber, um Informationen über einen Bewerber zu erhalten, die den durch das Zeugnis gewonnenen Eindruck vervollständigen sollen. Nach der bisherigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) darf der frühere Arbeitgeber Auskünfte Dritten, insbesondere möglichen neuen Arbeitgebern gegenüber - auch ohne deren Kenntnis - erteilen. Der arbeitsrechtliche Anspruch auf Herausgabe der Arbeitspapiere verjährt nach § 195 BGB in 3 Jahren. Die Auskünfte, zu denen der Arbeitgeber berechtigt ist, betreffen nach dem Bundesarbeitsgericht nur die Leistung und das Verhalten des Arbeitnehmers. Weitergehende Informationen, wie die vereinbarten Arbeitsbedingungen sind vom Auskunftsrecht nicht abgedeckt! (BAG 18.12.1984). Auf Verlangen des AN muss ihn der frühere AG über den Umfang der erteilten Auskünfte informieren! (BAG 25.10 1957, DB 1958,S.659). 304 <?page no="313"?> 305 11.7 Wiederholungsfragen Aufgabe 53 Themenschwerpunkt: Vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 11.1-11.3) a) Nennen Sie bitte jeweils 4 Gründe aus Arbeitgeber-(AG) und Arbeitnehmer (AN)-Sicht, weshalb diese das „ eingegangene“ Arbeitsverhältnis vorzeitig beenden sollten: Arbeitgeber Gründe Arbeitnehmer bzw. Azubi Gründe 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. b) Welche Trennungsmöglichkeiten gibt es für die Vertragspartner, um ihr Vorhaben noch in der Probezeit durchzusetzen? AG: __________________________________________________________________ AN: _________________________________________________________________ Azubi: ________________________________________________________________ Aufgabe 54 Themenschwerpunkt: Mehrere hintereinanderliegende Arbeitsverhältnisse Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 10 Minuten, (vgl. Punkt 11.2) a) Was versteht man unter einem „befristeten“ Arbeits-/ Ausbildungsverhältnis? AV: _______________________________________________________________ Ausbildungs-V. _____________________________________________________ b) Unter welchen Umständen ist es dem AG/ Ausbildenden erlaubt, AV‘s befristet zu zu verlängern? AV: _______________________________________________________________ Ausbildungs-V. _____________________________________________________ Aufgabe 55 Themenschwerpunkt: Kündigungsfristen nach §622 BGB Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 11.3.2) a) Sind kürzere Kündigungsfristen als die nach § 622 BGB erlaubt und wenn ja, wonach? __________________________________________________________________ b) Dürfen vertragliche festgelegte Kündigungsfristen vom AG und AN (nicht Azubi! ) über die § 622 BGB-Fristen verlängert werden? Wenn ja, wonach und warum? ____________________________________________________________________ c) Darf der AG längere Kündigungsfristen für den AN als für sich selbst vereinbaren? Begründung: ________________________________________________________ 305 <?page no="314"?> 306 Aufgabe 56 Themenschwerpunkt: Arbeits- und Ausbildungszeugnis Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 11.5) a) Welche Mindestangaben muss ein „einfaches“ Zeugnis haben, und wer ist berechtigt, das Zeugnis zu unterschreiben? _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ b) Für welche Fälle muss der Arbeitgeber/ Ausbildende (AG) seinem Arbeitnehmer (AN) oder Auszubildenden (Azubi) ein Zwischenzeugnis zur Verfügung stellen? AN: __________________________________________________________________ Azubi: _______________________________________________________________ c)Ab wann und warum hat ein AN/ Azubi das Recht, schriftlich beurteilt zu werden? Arbeitnehmer (AN) Grund Zeitpunkt Inhalt Auszubildender(Azubi) Grund Zeitpunkt Inhalt Aufgabe 57 Themenschwerpunkt: Arbeitspapiere und Arbeitgeberauskünfte Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 30 Minuten, (vgl. Punkt 11.6) a) Wann muss der Arbeitgeber/ Ausbildende (AG) welche „Entlassungspapiere“ seinem ausscheidenden AN und Ex-Azubi spätestens zur Verfügung stellen und warum? Papiere: _______________________________________________________________ Grund: _______________________________________________________________ b) Ex-Arbeitnehmer Bernd Motzig mahnt schriftlich erbost seinen AG an, weil er noch immer nicht seine Arbeitspapiere zugeschickt bekommen hat. Schließlich befand er sich ja noch an seinem letzten Arbeitstag auf Resturlaub! Was antworten Sie ihm? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ c) Der Arbeitgeber Hein Neugierig von Neugierig & Söhne GmbH in Aurich/ Ostfriesland ruft Sie als Personaler/ in unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin an und möchte von Ihnen ein wenig mehr über Ihren ehemaligen Mitarbeiter Otto Schade wissen, so etwas ganz Privates, das über den Zeugnis-Inhalt weit hinausgeht? Was teilen Sie ihm telefonisch mit oder lieber nicht mit - mit Verweis auf das Urteil des BAG vom 18.12.1984 _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 306 <?page no="315"?> 307 12. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat Einführung Auf der Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist der Betriebsrat (BR) in Deutschland das von den Arbeitnehmern (AN) - mit mindestens 5 ständigen AN - eines Betriebes gewählte Organ zur Vertretung der AN-Interessen durch Mitwirkungs-, Mitbestimmungs- und Beratungsrechte an bestimmten betrieblichen Entscheidungen. Der Geltungsbereich des BetrVG erstreckt sich auf alle Betriebe des privaten Rechts, nicht auf Religionsgemeinschaften (Kirchen u.a.) und auf ihre karikativen oder erzieherischen Einrichtungen (z.B. konfessionell geführte Krankenhäuser und Sozialeinrichtungen oder Internate). Zur Mitwirkung der Arbeitnehmer ist hier aufgrund eigener Kirchengesetzgebung eine sog. Mitarbeitervertretung berufen. Für öffentliche Dienststellen und Verwaltungen ist nach dem Personalvertretungsgesetz ein Personalrat zuständig, dessen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte den Rechten und Pflichten des BR aus dem Betriebsverfassungsgesetz sehr nahe kommen. Grundsätzlich ist es den Arbeitnehmern eines Betriebes freigestellt, ob und wann sie einen Betriebsrat wählen. In den meisten Fällen wohl dann, wenn der Betrieb personell ständig wächst, und wenn zum einen unter den Mitarbeitern mit ihren verschiedenen Tätigkeiten und Arbeitsplätzen immer mehr Meinungsverschiedenheiten auftreten, und zum anderen, wenn die Arbeitgeber (AG) die Probleme ihrer Mitarbeiter nicht mehr zur Zufriedenheit aller lösen können oder wollen. Besonders auch dann, wenn der AG nicht gewillt ist, sich an Gesetze zu halten oder zum Beispiel zu Dumping-Preisen, die erheblich unter dem regionalen und branchenüblichen Lohnniveau liegen, seine Mitarbeiter beschäftigt. Die Wahl des Betriebsrates (BR) und des Gesamtbetriebsrates (GBR) und des Konzernbetriebsrates (KBR) , das Wahlverfahren, die Zusammensetzung der Mitglieder, die Freistellungen von ihrer bisherigen Beschäftigung, die Sprechstunden und Kosten und vieles mehr sind im Zweiten Teil des Betriebsverfassungsgesetzes gesetzlich geregelt (§§7 bis §41 ff. BetrVG). und können wegen ihrer Komplexität hier nicht näher behandelt werden. Der Gesetzgeber hat bestimmt, dass nur diejenige Person ein aktives Wahlrecht (= darf wählen) oder ein passives Wahlrecht (= darf gewählt werden) in Betrieben mit in der Regel mindestens 5 Arbeitnehmern unter folgenden Mitgliedsvoraussetzungen hat: Betriebsrat Jugend-+ Auszubildendenvertretung Volljährige AN, die das18 Lebensjahr erreicht haben. Weiterhin ist eine Mindest- Betriebszugehörigkeit von sechs Monaten ebenfalls Voraussetzung. Bei dieser Beschäftigungs-Zeitvorgabe hat wohl der Gesetzgeber die maximale AN -Probezeitdauer mit eingebunden. Jugendliche AN/ Azubis unter dem 25. Lebensjahr. Sie dürfen aber nicht zugleich BR-Mitglieder sein. Wer als Azubi bereits Jugendvertreter war, hat größere Chancen nach der Ausbildung übernommen zu werden als andere. 307 <?page no="316"?> 308 12.1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates Im § 80 BetrVG sind die Allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates geregelt, von denen die im 1. Absatz, Sätze 1 - 2 besonders hervorgehoben werden sollen. Danach ist der Betriebsrat für folgende Aufgaben verantwortlich: Der Betriebsrat hat darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden, Maßnahmen, die den Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen; die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung und dem beruflichen Aufstieg zu fördern und die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern. Im Satz 1 wird dem BR eine Kontrollfunktion gegenüber dem Arbeitgeber (AG) zugunsten der AN übertragen, weil diese kaum in der Lage sind, die Vielfalt aller Gesetze und Bestimmungen zu kennen, geschweige denn, sie auszulegen. Damit der Betriebsrat aber in der Lage ist, seine Überwachungsfunktionen wahrzunehmen, werden seine Mitglieder entweder durch gewerkschaftliche Bildungsmaßnahmen und/ oder durch andere Bildungseinrichtungen vor allem in rechtlichen Arbeitsangelegenheiten geschult, für die sie in begrenztem Maße von ihrer Arbeit vom AG bezahlt freigestellt werden müssen, insbesondere auch dann, wenn in einem Betrieb ein Betriebsrat zum ersten Mal gewählt wird bzw. gewählt worden ist. Dass diese Möglichkeiten sich nicht ganz vermeiden lassen, kommt im § 2, Satz 1 BetrVG als Empfehlung für das Bestreben an einer gedeihlichen Zusammenarbeit zum Ausdruck: Arbeitgeber + Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen. Da der Arbeitgeber (Inhaber, geschäftsführender Gesellschafter oder Geschäftsführer) selbst und seine Führungskräfte („Leitende Angestellte“) ebenfalls nicht in der Lage sind, sich in allen arbeitsrechtlichen und organisatorischen Aufgaben auszukennen, übernimmt der HRM-Bereich (das Personalwesen) des Betriebes die AG-Funktion des ständigen Ansprechpartners für den Betriebsrat und für die anderen AN-Vertretungen ggf. auch zusammen mit externen Rechtsanwälten und mit AG-Verbandsmitgliedern. Im Personalbereich (HRM) werden die BR-Anträge entgegengenommen und bearbeitet, die BR-Wahlen organisatorisch vorbereitet, die Genehmigungsverfahren durchgeführt und arbeitsrechtliche Gesetze unter Beachtung folgender BR-Aufgaben und -Rechte durchgeführt: Durch diese gesetzlich festgelegten BR-Überwachungsfunktion gegenüber „seinem“ Arbeitgeber fühlt dieser sich oftmals in seinem Direktionsrecht (Weisungsrecht) gegenüber seinen Arbeitnehmern eingeschränkt und in Konfrontation zu den AN- Vertretungen. Die sich daraus ergebenden Konflikte können das Betriebsklima u.U. erheblich belasten und dem Image des Unternehmens auch nach außen hin schaden. 308 <?page no="317"?> 309 Hieraus ergeben sich viele administrative und organisatorische BR-Aufgaben, die entweder einzelne BR-Mitglieder, der BR-Ausschuss oder der BR-Vorsitzende und wahrnehmen. Auf einige Aufgaben wird später bei bestimmten betrieblichen Vorgängen eingegangen werden Informations recht Beratungsrecht Recht auf Anhörung Recht auf Mitwirkung Recht auf Mitbestimmung Der AG hat den BR rechtzeitig und umfassend über sämtliche Umstände zu informieren, deren Kenntnisse zur Erfüllung seiner gesetzlichen Aufgaben notwendig sind, wie über die Pers.Planung über technische und organisatorische Veränderungen sowie über personelle Einzelmaßnahmen wie Einstellung, Versetzung, Umgruppierung und Kündigung. Er hat das Recht und auch die Pflicht auf den Betriebsversammlungen der Belegschaft Rechenschaft über alle seine Tätigkeiten abzulegen, ohne jedoch Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse preiszugeben oder um personen-bezogene Daten ohne Einwilligung der Betroffenen bekannt zu geben. Das Beratungsrecht des BR geht über die Informationspflicht des AG hinaus. Dieser hat die Vorschläge des BR anzuhören + Stellungnahmen hierzu abzugeben. Beide Parteien sollen versuchen, einen Konsens zu erreichen. Betätigungsfelder sind zum Beispiel: Änderung von Arbeitsabläufen, Bau technischer Einrichtungen, Förderung der Berufsausbildung. Das Beratungsrecht des BR hindert den AG aber nicht daran, seine Maßnahmen u.U.auch gegen den Rat des BR durchzusetzen. Dieser wird jedoch auf den Betriebsversammlungen als Rechtfertigung seine vom AG nicht berücksichtigen Vorstellungen den AN mitteilen. Auf der anderen Seite kann der AG auch Vorschläge des BR in seine Entscheidungen mit einbeziehen. Vor jeder Kündigung ist z.B. der BR anzuhören und ihm sind die Gründe v. AG zu nennen. Der BR kann innerhalb bestimmter Fristen der Kündigung aus sachlichen oder persönlichen Gründen widersprechen, oder er kann Bedenken äußern, die der AG in seine Meinungsbildung mit einbeziehen kann, was die Wirksamkeit einer Kündigung jedoch nicht beeinträchtigt. Bei einem berechtigten Widerspruch des BR muss der AG einen gekündigten und dagegen klagenden AN b. zum rechtskräftigen Kündigungsschutzproz. weiterbeschäftigen oder ihn bezahlt freistellen. Teilt d. BR innerhalb der Anhörungsfrist eine Stellungnahme gegen die Maßnahme des AG nicht mit, dann gilt seine Zustimmung zur AG-Maßnahme als erteilt: „Der BR ist ordnungsgemäß angehört worden.“ BR kann seine Zustimmung zu personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellung , Ein- + Umgruppierung oder Versetzung von AN verweigern oder der Maßnahme unter bestimmten Gründen (Verletzung von Gesetz oder Rechtsprechung) widersprechen. AG darf dann seine Maßnahme nicht durchführen, es sei denn, er beantragt die fehlende BR-Zustimmung in Form der Ersetzung durch das Arbeitsgericht. Führt der AG eine Maßnahme ohne Zustimmung des BR durch, kann der BR dagegen vor dem Arbeitsgericht vorgehen. Hat der BR zu Recht widersprochen, kann das Arbeitsgericht dem AG auferlegen, die Maßnahme aufzuheben bzw. sie nicht durchzuführen. Dieses Recht ist das stärkste des BR, weil Maßnahmen erst dann wirksam werden, sofern der BR ihnen zugestimmt hat. Hierzu gehören: Betriebliche Arbeitszeitregelungen und Pausen, Mehrarbeit, Betriebsordnung und AN-Verhalten sowie Kontrolle, Ausgestaltung des Arbeitsschutzes, Entlohnungs- und Urlaubsgrundsätze, Akkord- und Prämiensätze, Sozialeinrichtungen und das betriebliche Vorschlagswesen. Weiterhin bestehen echte BR-Mitbestimmungsrechte bei der Betrieblichen Weiterbildung und bei allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen. Der BR gründet oftmals aus seiner Reihe Ausschüsse, um diese starken Mitbestimmungsrechte sachkundig, fristgemäß und wirksam durchsetzen zu können. Abb. 12.1-1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates 309 <?page no="318"?> 310 12.2 Rechte und Aufgaben der Jugend- und der Auszubildenden-Vertretung (JAV) Die JAV arbeitet eng mit dem Betriebsrat in der privaten Wirtschaft und mit dem Personalrat in den öffentlichen Einrichtungen zusammen. Sie hat die Belange der Jugendlichen und Auszubildenden - zu ihren Gunsten - wahrzunehmen und zu vertreten. Sie beantragt speziell Maßnahmen zur Ausbildung, zur Übernahme und zur Gleichstellung von Männern und Frauen, überwacht Gesetze, Vorschriften, Tarifverträge und betriebliche Regelungen, die die Auszubildenden und Jugendlichen im Betrieb betreffen, trägt Anregungen der Auszubildenden an den Betriebsrat heran, achtet sehr auf die Integration ausländischer Auszubildender und löst die Probleme der Jugendlichen und Auszubildenden, soweit ihre Mitwirkungs- und Beratungsrechte ihr dieses ermöglichen. Die JAV-Mitglieder nehmen an Betriebsratssitzungen teil und lernen so die ehrenamtlichen Aufgaben des BR in der betrieblichen Arbeitswelt kennen, um daraus für ihre ebenfalls ehrenamtliche Tätigkeit eigene Schlüsse zu ziehen und Beschlüsse zu treffen. Weiterhin können sie an Besprechungen zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber teilnehmen, wenn hierbei die Belange der Jugendlichen und/ oder der Auszubildenden tangiert werden oder werden können, zum Beispiel, wenn es im Rahmen der neuen Jahres-Personalplanung auch über die Übernahme von Azubis oder um die Neuanstellungen von Auszubildenden geht. Bei diesen Besprechungen werden der Rat oder die Bedenken der JAV angehört. Ein Mitbestimmungs- oder Mitspracherecht in diesen Angelegenheiten gegenüber dem AG / Ausbildenden hat die JAV jedoch nicht. Die JAV führt Jugend- und Auszubildenden-Versammlungen durch, um ihren AN-Kreis über betriebliche, zum Teil auch schulische Vorgänge zu informieren, über neue Gesetzesvorhaben, über den Stand der Auszubildenden-Vergütungen, über neue Pausenregelungen oder Mitfahrgelegenheiten oder Sozialleistungen des Betriebes, die nun auch dank ihrer massiven Fürsprache beim Arbeitgeber/ Ausbildende endlich auch den Jugendlichen und Azubis gewährt werden. Die JAV hält Sprechstunden ab, bei dem sich alle Jugendlichen und Azubis - vor allem auch die Neuankömmlinge - während der Arbeits- und Ausbildungszeit einen Rat oder mehrere geben lassen können. Damit die gewählten Mitglieder der JAV ihre Aufgaben neben ihrer eigentlichen Tätigkeit oder sogar als freigestellte Mitglieder sach- und fachkundig wahrnehmen können und Gesetze, Tarifverträge, behördliche Auflagen und betriebliche Regelungen und Rechtsprechung kennen und verstehen lernen, muss sie der Arbeitgeber/ Ausbildende für Weiterbildungsmaßnahmen bei gewerkschaftseigenen oder bei privaten Bildungsträgern für einen bestimmten Zeitraum bezahlt von ihrer Arbeitsleistung freistellen. Die Amtszeit der gewählten JAV-Mitglieder beträgt zwei Jahre. Die Wahl zur JAV findet alle zwei Jahre in dem Zeitraum vom 01.Oktober bis zum 30. November statt. 310 <?page no="319"?> 311 12.3 Arbeitgeberverband und Gewerkschaften 12.3.1 Die Stellung der Arbeitgeberverbände im Betrieb Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) behandelt die Arbeitgeberverbände insofern gleichrangig mit den Gewerkschaften, als auch ihre Aufgaben, besonders die Interessenswahrnehmung ihrer Mitglieder - diese sind die Firmen bzw. personell vertreten durch ihre Inhaber, Geschäftsführer, Gesellschafter etc, bzw. durch ihre gesetzlich ernannten Vertreter wie Prokuristen -, nicht berührt werden und Arbeitgeber und Betriebsrat auch mit den Arbeitgeberverbänden mitzuwirken haben. Im Übrigen ist aber die Stellung der Arbeitgeberverbände weit weniger ausgeprägt als die der Gewerkschaften. Sie haben keine Antrags-, Kontroll- und Informationsrechte und ebenfalls kein eigenes Recht, Beauftragte zu den Sitzungen der betriebsverfassungsrechtlichen Organe zu entsenden, an denen er selbst teilnimmt, u.a. zu Sitzungen des Betriebsrats, des Gesamtbetriebsrats, zu Betriebsversammlungen- oder zu Jugendversammlungen gem. § 29 Abs 4 Betriebsverfassungsgesetz. Die Mitgliedschaft in Verbänden und in Gewerkschaften ist frei. Niemand kann gezwungen werden, Mitglied eines „Vereins“ zu werden. Die Verbände finanzieren sich hauptsächlich durch die Beiträge der Mitgliedsfirmen (Mitgliedsbeiträge) in Anlehnung an die gesamten Lohnkosten. Die Gewerkschaften finanzieren sich hauptsächlich durch die Beiträge ihrer Gewerkschaftsmitglieder auch in Bezug auf deren Einkommen. Hat sich ein Unternehmen entschlossen, (s)einem Arbeitgeberverband beizutreten, der sich aus der „entsprechenden“ Branche (wie z.B. Dienstleistungen, Eisen- und Metallherstellung, -Be- und Verarbeitung, Elektronik, Nahrung, Gaststätten und Genussmittel etc.) ergibt, ist es nach dem Tarifvertragsgesetz (TVG) verpflichtet, die Normen der ausgehandelten Vereinbarungen und der abgeschlossenen Tarifverträge zwischen Verband und Gewerkschaft mindestens einzuhalten. Abweichungen sind gemäß Betriebsvereinbarungen (ausgehandelt zwischen dem Arbeitgeber und seinem Betriebsrat) möglich. Der AG-Verband informiert, berät (juristisch) und betreut seine Verbandsfirmen bis hin zum Interessensausgleich und bei den Verhandlungen über einen Sozialplan bei Personalabbau oder Firmeninsolvenz. Kann ein Unternehmen z.B. finanziell die Normen = Verpflichtungen und die Leistungen, die sich für sich selbst aus den Tarifverträgen ergeben, oder seine Mitgliedsbeiträge nicht mehr einhalten bzw. aufwenden, dann kann es aus dem Verband austreten, muss aber noch eine bestimmte Zeit lang (ggf. bis zum Ende des Kalenderjahres) die Normen der Tarifverträge erfüllen. Ausnahmeregelungen bestehen für den Fall eines Betriebsüberganges. Dem Unternehmen, das ausdrücklich nicht Mitglied eines Arbeitgeberverbandes sein möchte. bleibt es überlassen, sich an Normen und Bedingungen von Tarifverträgen anzulehnen oder durch einseitige Erklärungen sich an sie zu binden. Tritt ein Unternehmen keinem AG-Verband bei, dann müssen fast alle Regelungen, die sich auf das Verhalten der AN und auf die Ordnung des Betriebs beziehen in Form einer Vielzahl von Betriebsvereinbarungen, und von sonstigen betrieblichen Regelungen abgeschlossen werden, oder sie sind bereits schon im Form von sog. „betrieblichen Übungen“ wirksam geworden. Anm. Von einer betrieblichen Übung spricht man dann, wenn z.B. der AG über mehrere Jahre lang Sach- oder finanzielle Leistungen den Arbeitnehmern gewährt hat, ohne sie für den Fall eines betrieblichen, wirtschaftlichen Rückganges oder Misserfolges auszuschließen. 311 <?page no="320"?> 312 12.3.2 Die Stellung der Gewerkschaften im Betrieb Die Aufgaben der Gewerkschaften sind von denen der Betriebsräte grundsätzlich zu trennen. Die Gewerkschaften vertreten die Interessen ihrer Mitglieder, vor allem gegenüber den AG- Verbänden und den einzelnen Arbeitgebern als Tarifvertragspartei. Die Betriebsräte nehmen im Rahmen der Betriebsverfassung die Interessen aller AN des Betriebs in innerbetrieblichen Angelegenheiten gegenüber dem Arbeitgeber (AG) wahr. Es bestehen aber zwischen den Gewerkschaften und den Betriebsräten enge personelle und aufgabenmäßige Verflechtungen. Ca. 80% der Betriebsräte sind gewerkschaftlich organisiert, ferner haben die Gewerkschaften auf der Grundlage der grundrechtlich geschützten Koalitionsbetätigung auch das Recht, die betrieblichen Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist bemüht, den Gegensatz zwischen grundsätzlicher Aufgabentrennung einerseits und personellen und aufgabemäßigen Verflechtungen von Betriebsrat und Gewerkschaften andererseits aufzulösen oder jedenfalls zu mildern. Das BetrVG sieht gem. § 2Abs.1 vor, dass die Zusammenarbeit zwischen AG und dem BR im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften zu erfolgen hat. Es bezieht die Gewerkschaften mit einer Reihe von Rechten und Pflichten in die Betriebsverfassung ein. Auf der gleichen Linie liegen zwei sich ergänzende Aussagen des Gesetzes: Gem. § 2 Abs 3 BetrVG Gem. § 74 Abs 3 BetrVG Die Aufgaben der Gewerkschaften besonders auch die Wahrnehmung der Interessen ihrer Mitglieder werden durch das BetrVG nicht berührt. AN, die betriebsverfassungsrechtliche Aufgaben übernehmen, werden hierdurch in ihrer Betätigung für ihre Gewerkschaft auch im Betrieb nicht beschränkt. Folgerungen für den AG, die sich aus der grundsätzlichen Position der Gewerkschaften aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergeben: Beauftragte der im Betrieb vertretenen Parteien haben zur Wahrnehmung der im Gesetz den Gewerkschaften zugewiesenen Aufgaben + Befugnisse ein Zugangs recht zum Betrieb (§2 Abs 1 BetrVG). Dies ist der Fall, wenn der Betriebsrat die Unterstützung der Gewerkschaft an Ort und Stelle wünscht; u.a. zur Vorbereitung einer Betriebsratswahl, zur Erörterung von Fragen der Leistungsentlohnung, oder damit die Gewerkschaften die ihnen vom Gesetz her zugewiesenen Aufgaben erfüllen können. Die Gewerkschaft steht es grundsätzlich frei, zu bestimmen, wen sie als Beauftragten in das Unternehmen bzw. in den Betrieb entsendet. Der Arbeitgeber (AG) ist vor dem Besuch (eines oder mehrerer Gewerkschaftsmitglieder) zu unterrichten. Er darf den Besuch nur insofern verweigern, als den unumgängliche Notwendigkeiten des Betriebsablaufs, zwingende Sicherungsvorschriften oder der Schutz von Betriebsgeheimnissen entgegenstehen. 312 <?page no="321"?> 313 12.4 Mehr Rechte als Gewerkschaftsmitglied? 60 Die Frage könnte auch lauten: „Bringt es mir Vorteile, wenn ich bei oder während des Beginns meiner Berufsausbildung oder meines Beschäftigungsverhältnisses Mitglied einer Gewerkschaft bin? “ Ob man einer Gewerkschaft und wann beitreten sollte? - Das muss jeder für sich ganz alleine entscheiden. Diese Frage ist eine Gewissensfrage, die sich genauso stellt, wie die Frage: „Soll ich einer Religionsgemeinschaft oder einer politischen Partei angehören? “ Stellt man diese Frage einem überzeugten Gewerkschaftsmitglied, dann würde er einen Beitritt mit folgenden Begründungen auch auf zukünftige Berufsaussichten in direkter Anrede wie folgt empfehlen: „Nachteile darfst du beim Arbeitgeber durch deine eventuelle Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft nicht haben. Der Arbeitgeber darf dich noch nicht einmal bei der Bewerbung und später als AN fragen, ob du Gewerkschaftsmitglied bist. Tut er es doch, zum Beispiel weil er Angst hat, dass sich durch die Gewerkschaftsmitglieder bald ein Betriebsrat in seinem Betrieb bilden könnte, dann kannst du ihm ruhig die Unwahrheit sagen. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet ihm sogar, diese Frage an dich zu richten, genauso wie er dich nicht fragen darf, ob „frau“ zum Beispiel schwanger ist oder du vielleicht den Zeugen Jehovas angehörst oder etwa politisch gesehen die Linken gewählt hast. Die einzigen Ausnahmen stellen die sog. Tendenzbetriebe dar. Hierunter versteht man Organisationen, Zusammenschlüsse oder Vereine, wie zum Beispiel die Gewerkschaft selbst, eine politische Partei oder die Kirche oder eine Zeitung etc. Wenn du dich dort um einen Job bemühst, dann musst du diese Frage wahrheitsgetreu beantworten, weil die Mitgliedschaft sogar die Voraussetzung für einen Arbeitsplatz bei ihnen sein kann, also wie bei mir hier. Und wenn du nun einmal Mitglied bei uns werden willst, dann kannst du dir nicht irgendeine Gewerkschaft aussuchen. Das hängt davon ab, in welcher Branche sich dein Ausbildender bzw. Arbeitgeber befindet. Denn nur die dazugehörige Gewerkschaft der Branche kennt sich dort am besten mit all den Regeln, Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen und mit den Arbeitsplätzen und ihren Bedingungen besonders auch aufgrund der vielen Gespräche mit den Betriebsräten und Arbeitgeberverbänden dieser Firmen aus. Hat zum Beispiel dein Arbeitgeber noch keinen Betriebsrat, an den du dich in deiner Arbeitszeit auch beratend wenden kannst, dann steht dir deine Gewerkschaft mit Rat und Tat bei. Sie vertritt dich auf deinen Wunsch hin sogar beim Arbeitsgericht, wenn es zu Streitigkeiten zwischen dir und deinem Arbeitgeber wegen deines Arbeitsplatzes kommen sollte. Die Gewerkschaft handelt für dich und für alle anderen Mitglieder in den Tarifverhandlungen die Lohn- und Gehaltserhöhungen, die Eingruppierungen der Arbeitsplätze und noch viele andere Sozialleistungen aus, um die du dich nicht mehr bei deinem Arbeitgeber bzw. im Gespräch mit deinem oder mit deinen Vorgesetzten kümmern musst. Und sollte es zur nächsten Betriebsratswahl oder Wahl der Jugend- und Auszubildendenvertretung bei deinem Arbeitgeber kommen, und du Lust und Mut hast, dich für solch ein Amt zu bewerben, dann beraten wir dich gerne, wie du dich dann und dabei zu verhalten hast. 60 Auszug aus dem FB Mein neuer Arbeitsplatz, G. Prollius, expert-Fachverlag, 2012, ISBN 978-3-8169-2158-5 313 <?page no="322"?> 314 Die Gewerkschaft bildet dich in vielen Fragen, die sich für dich am Arbeitsplatz und in der Firma ergeben, aus. Solltest du dort sogar ein Betriebsratsmitglied oder Jugendbzw. Azubi- Vertreter sein, muss dich der Arbeitgeber für ganz bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen sogar bezahlt von der Arbeitsleistung freistellen. Und solltest du im Betrieb als Azubi zum Mitglied der Jugend- und Auszubildenden-Vertretung gewählt worden sein, muss dich dein Arbeitgeber nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) auf unbestimmte Zeit in ein Arbeitsverhältnis übernehmen, sofern du ihm dieses rechtzeitig drei Monate vor Beendigung deines Berufsausbildungsverhältnisses schriftlich mitgeteilt hast. Vorausgesetzt, du hast ihm nicht Gründe während deiner bisherigen Zeit geliefert, die ihm eine Weiterbeschäftigung mit dir nicht mehr zumuten lassen. Und wenn dein AG versuchen sollte, deine anschließende Weiterbeschäftigung über den Klageweg beim Arbeitsgericht aufzulösen, werden wir dich als unser Gewerkschaftsmitglied natürlich anwaltlich beraten und vor Gericht vertreten.“ Den o.g. Argumenten des Gewerkschaftsmitgliedes kann man nicht widersprechen, allenfalls noch hinzufügen, dass die gewählten Betriebsratsmitglieder während ihrer Amtszeit fristgerecht unkündbar sind und dieser Vorteil sogar noch ein Jahr darüber hinaus gilt, es sei denn, dass das BR-Mitglied dem Arbeitgeber gegenüber einen Grund zur fristlosen Kündigung (z.B. Verletzung der Geheimnispflicht gem. § 79 BetrVG oder Aufruf zum wilden Streik etc.) gegeben hat. Und die meisten gewählten Jugend-/ und Auszubildenden-Vertreter und Betriebsratsmitglieder sind gleichzeitig Gewerkschaftsmitglieder, die alle ihren Gewerkschaftsbeitrag (in % von ihrem Einkommen) monatlich an die Gewerkschaft abzuführen haben. 12.5 Empfehlungen für eine kooperative Zusammenarbeit Die Mitarbeiter vom Lohnbüro, aus der Personalabteilung, aus dem Zentralen Personalwesen oder aus dem Human Resources Management-Bereich (HRM) - wie immer auch der Personalbereich in den Firmen, Institutionen oder bei Behörden genannt wird - sind die klassischen Gesprächspartner der AN-Vertretung, also für den Betriebsrates und/ oder für die Jugend- und Auszubilden-Vertretung , kurz JAV genannt, zuständig. Der Bereich „Aus- und Weiterbildung“, der heutzutage als Wissensmanagement bezeichnet wird, ist in den meisten Organisationen zuständig halber auch in den Personalbereich integriert, sodass es für die AN- Vertreter hinsichtlich der Aus- und Weiterbildungsfragen regional keine anderen Gesprächspartner gibt und dort vor Ort alle notwendigen Personaldaten zur Verfügung stehen. Betriebsräte und Jugend- und Ausbildungs-Vertreter (nun kurz BR-Mitglieder genannt) und die Personaler/ innen müssen zwar nicht immer auf derselben Gedanken-Welle liegen, weil sie ggf. unterschiedliche Ziele verfolgen müssen, dennoch sollten sie ständig bemüht sein, vertrauensvoll und kollegial miteinander umzugehen, weil sie Folgendes miteinander verbindet: Sie sind Arbeitnehmer desselben Unternehmens oder der Behörde und werden auch außerbetrieblich von allen anderen Personen so angesehen. Sie haben alle denselben Arbeitgeber, bei dem sie ihren Lebensunterhalt verdienen, von dem sie abhängig und seinen Weisungen unterworfen sind. Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens trifft alle Mitarbeiter. Die meisten leben alle in dem Betriebsklima - das zwar in den einzelnen Fachbereichen (Abteilungen) in Abhängigkeit von den dort zu verrichteten Tätigkeiten unterschiedlich ist - aber das von jedem 314 <?page no="323"?> 315 Mitarbeiter mehr oder weniger mitgestaltet wird und das Wir-Gefühl als Zeichen der Verbundenheit unser berufliches und privates Leben prägt. Sie befassen sich gemeinsam mit gleichen oder ähnlichen Problemen, die sich vorwiegend auf Personen beziehen, die ebenfalls im Unternehmen oder bei der Behörde tätig sind. Die Auswirkungen ihrer Entscheidungen haben meistens einen erheblichen Einfluss auf das Bestehen, auf den beruflichen Werdegang oder auf das Ausscheiden von Mitarbeitern und damit auch auf ihr Privatleben und das ihrer Familienangehörigen. Wenn sich beide Gesprächspartner - die BR-Mitglieder und die Personaler - dessen bewusst sind, dann sollten sie zielbewusst ihre Probleme lösen im Rahmen der Unternehmenspolitik, der betrieblichen Regelungen und Gewohnheiten, der Gesetze und Bestimmungen, die anwendbar sind. In diesem zum Teil engen Spielraum gilt es, vor allem auch Kompromisse einzugehen, wenn die Interessen des Unternehmens diametral den Interessen des oder der Mitarbeiter entgegenstehen. Abb. 12.5-1 Bedürfnisstruktur aus AG- und AN-Sicht Voraussetzungen für eine kooperative Partnerschaft zwischen dem Betriebsrat mit der Unterstützung seiner Gewerkschaft(en) und den AG-Vertretern mit Beratung seiner Verbände sind, dass beide Parteien in den vielen Gesprächen und Sitzungen sich partnerschaftlich gegenübersitzen und akzeptieren, einen gleichen oder ähnlichen Kenntnis- und Wissensstand haben, sich sach- und fachkundig vorbereitet haben, die Kompetenzen untereinander abgestimmt sind, sich an die Tagesordnung und an die Zeitplanung halten, vorwiegend störungsfrei verhandeln und abstimmen und die Ergebnisse durchsprechen, formulieren und genehmigen, damit es nicht zu späteren Missverständnissen und Irritationen kommen sollte. Unternehmenspolitik Fort- und Weiterbildung Ziele setzen + durchsetzen MA-Wünsche + Interessen MA-Wertschätzung Untern.-Ziele mitgestalten MA-Verantwortung Führungsverantwortung Image des Unternehmen Kenntnis-Aktualisierung Beruflicher Erfolg d. MA Unternehmenserfolg In gleicher oder ähnlicher Vorgehensweise sollten in kleineren Gesprächen die Mitarbeiter des Personalbereiches die Personaler/ innen mit ihrem Betriebsrat zusammenarbeiten. 315 <?page no="324"?> 316 12.6 Wiederholungsfragen Aufgabe 58 Themenschwerpunkt: Rechte des Betriebsrates Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 12.1) Nennen Sie bitte jeweils 3 Rechte des Betriebsrates (BR) mit kurzer Erläuterung: BR-Rechte Recht und Erläuterung Informationsrechte 1. 2. 3. Beratungsrechte 1. 2. 3. Anhörungsrechte 1. 2. 3. Mitwirkungsrechte 1. 2 3. Mitbestimmungsrechte 1. 2. 3. Aufgabe 59 Themenschwerpunkt: Stellung der Gewerkschaften und der AG-Verbände Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 30 Minuten, (vgl. Punkte 12.3-1 und 12.3-2) Vergleichen Sie bitte die Stellungen der beiden o.g. Organisationen für ein Unternehmen: Stellung des Arbeitgeberverbandes Bitte separates Blatt benutzen und die Nr. der Aufgabe einsetzen Stellung der Gewerkschaften Bitte separates Blatt benutzen und die Nr. der Aufgabe einsetzen Aufgabe 60 Themenschwerpunkt: Rechte als Gewerkschaftsmitglied Beantworten Sie bitte folgende Frage(n): Zeit 15 Minuten, (vgl. Punkt 12.4) Nennen Sie bitte 5 Vorteile mit kurzer Begründung, die ein Gewerkschaftsmitglied in einem Betrieb gegenüber einem Nicht-Gewerkschaftsmitglied hat. 1. Vorteil: ___________________________________________________________________ 2. Vorteil ____________________________________________________________________ 3. Vorteil ____________________________________________________________________ 4. Vorteil ____________________________________________________________________ 5. Vorteil _____________________________________________________________________ 316 <?page no="325"?> 317 Verzeichnis über die Abbildungen Seite Abb. 1.1-1 Allgemeine Unternehmensinformationen (1) ................................................ 5 Abb. 1.1-2 Allgemeine Unternehmensinformationen (2) ................................................ 6 Abb. 1.1-3 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten ............................................ 7 Abb. 1.2-1 Organigramm der XY-GmbH ...................................................................... 10 Abb. 1.2-2 Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien, Zuordnung.............. 15 + 16 Abb. 1.2-3 Funktionendiagramm der XY-GmbH .......................................................... 20 Abb. 1.4-1 Merkmale der Führung ................................................................................ 25 Abb. 1.4-2 Drei „klassische“ Führungsstile ................................................................... 26 Abb. 1.4-3 Gradwanderung in der Führung ................................................................... 27 Abb. 1.4-4 Management „by Techniken“(1).................................................................. 28 Abb. 1.4-5 Management „by Techniken“(2).................................................................. 29 Abb. 1.4-6 Management „by Techniken“(3).................................................................. 30 Abb. 1.5-1 Schaubild der Führungskultur / H. Lange-Prollius .............................. 35 + 36 Abb. 1.6-1 Führungsgrundsätze der XY-GmbH ............................................................ 37 Abb. 1.6-2 Plakat über die Führungsgrundsätze ............................................................ 38 Abb. 1.6-3 Der Untergang der Liberté ........................................................................... 42 Abb. 2.1-1 Personalpolitisches Zielesystem .................................................................. 48 Abb. 2.2-1 HRM-Aufgabenbereiche.............................................................................. 51 Abb. 2.3-1 Personalbereiche der XY-GmbH ................................................................. 56 Abb. 2.3-2 Aufgabenbereiche der XY-GmbH ............................................................... 57 Abb. 2.4-1 Personal-Führungskonzeption der XY-GmbH ............................................ 59 Abb. 3.1-1 Historischer Rückblick (1) ........................................................................... 63 Abb. 3.1-2 Historischer Rückblick (2) .......................................................................... 64 Abb. 3.1-3 Zur Beachtung des Personals ....................................................................... 66 Abb. 3.4-1 Mindestdatengerüst für die Personalplanung............................................... 82 Abb. 3.4-2 Quantitative Personalplanung ...................................................................... 83 Abb. 3.4-3 Fluktuation ................................................................................................... 85 Abb. 3.4-4 Arbeitszeitermittlung ................................................................................... 89 Abb. 3.4-5 Qualitative Personalplanung ........................................................................ 92 Abb. 3.4-6 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (1).......................................... 93 Abb. 3.4-7 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (2).......................................... 94 Abb. 3.4-8 Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (3).......................................... 95 Abb. 3.4-9 Personalplanung / Grobraster der Personalkosten-Arten .............................. 96 Abb. 4.1-1 Sachlicher Anwendungsbereich des AGG................................................. 100 Abb. 4.1-2 Persönlicher Anwendungsbereich des AGG.............................................. 100 Abb. 4.1-3 Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG ........... 101 Abb. 4.1-4 Interner Personalbeschaffungsablauf bei der XY-GmbH .......................... 102 Abb. 4.1-5 Muster einer Personalanforderung der XY-GmbH.................................... 103 Abb. 4.2-1 Muster einer einfachen Stellenbeschreibung ............................................. 108 Abb. 4.2-2(1) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung............................................... 110 Abb. 4.2-2(2) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung............................................... 111 Abb. 4.2-2(3) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung............................................... 112 Abb. 4.3-1 Muster eines Anforderungsprofils über die Soft Skills.............................. 114 Abb. 4.3-2 Auszug aus dem XY-Organigramm........................................................... 117 317 <?page no="326"?> 318 Abb. 4.3-3(1) Stellenbeschreibung für Personalreferent/ in des Personalchefs ................ 118 Abb. 4.3-3(2) Stellenbeschreibung für Personalreferent/ in des Personalchefs ................ 119 Abb. 4.3-3(3) Stellenbeschreibung für Personalreferent/ in des Personalchef .................. 120 Abb. 4.3-4(1) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs ....................... 121 Abb. 4.3-4(2) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs ....................... 122 Abb. 4.3-5 Begründungen der Ausprägungsgrade des Anforderungsprofils ............... 123 Abb. 4.3-6 Organisatorischer Aufbau der St.-Beschreibungsgespräche...................... 127 Abb. 4.4-1 Interne Stellenausschreibung Referent/ in des Personalchefs .................... 132 Abb. 4.4-2 Intranet- Stellenausschreibung Referent/ in des Personalchefs .................. 133 Abb. 4.5-1 Internet- Stellenausschreibung im Bereich Kommunikation ..................... 135 Abb. 4.5-2 Firmenlogo ................................................................................................. 137 Abb. 4.5-3 Aufbau einer Personalanzeige.................................................................... 138 Abb. 4.5-4 Betriebliche Leistungsarten ....................................................................... 142 Abb. 4.5-5 Personalanzeige“ Referent/ in des Personalchefs“ ..................................... 143 Abb. 5.2-3 Standardisierter Personalfragebogen (1).................................................... 165 Abb. 5.2-3 Standardisierter Personalfragebogen (2).................................................... 166 Abb. 5.3-1 Checkliste Bewerbungsunterlagen............................................................. 167 Abb. 5.4-1 Personalmarketing-Instrumente ................................................................. 174 Abb. 5.4-2 Bewerbungsgespräch-Ablauf bei der XY-GmbH ..................................... 177 Abb. 6.2-1 Ausbildungsvertrag(1) ............................................................................... 191 Abb. 6.2-2 Ausbildungsvertrag(2) ............................................................................... 192 Abb. 6.2-3 Ausbildungsvertrag(3) ............................................................................... 193 Abb. 6.2-4 Ausbildungsvertrag(4) ............................................................................... 194 Abb. 6.2-5 Ausbildungsvertrag(5) ............................................................................... 195 Abb. 6.2-6 Ausbildungsvertrag(6) ............................................................................... 196 Abb. 6.4-1 Arbeitsvertrag(1)........................................................................................ 202 Abb. 6.4-2 Arbeitsvertrag(2)........................................................................................ 203 Abb. 6.4-3 Arbeitsvertrag(3)........................................................................................ 204 Abb. 6.4-4 Arbeitsvertrag(4)........................................................................................ 205 Abb. 6.6-1 Dienstvertrag für Führungskräfte(1) ......................................................... 208 Abb. 6.6-2 Dienstvertrag für Führungskräfte(2) ......................................................... 209 Abb. 6.6-3 Dienstvertrag für Führungskräfte(3) ......................................................... 210 Abb. 7.2-1 Personalakten-Aufbau................................................................................ 232 Abb. 7.4-1 Einarbeitungsplan für die Stelle: Referent des PL .................................... 241 Abb. 8.1-1 Beurteilungsauszug .................................................................................... 249 Abb. 8.1-2 Eignungsprofil / Beurteilung...................................................................... 250 Abb. 8.1-3 Beurteilungsbogen ( 1)............................................................................... 252 Abb. 8.1-3 Beurteilungsbogen ( 2)............................................................................... 253 Abb. 9.4-1 Der DQR (Deutscher Qualitätsrahmen)..................................................... 268 Abb. 10.2-1 Stärken-/ Schwächen-Analyse .................................................................... 277 Abb. 10.3-1 Erste Phase zum Kritikgespräch ................................................................ 278 Abb. 10.3-2 Zweite Phase zum Kritikgespräch ............................................................. 279 Abb. 11.4-1 Aufhebungsvertrag, ,Seite1 ....................................................................... 294 Abb. 11.4-1 Aufhebungsvertrag, Seite2........................................................................ 295 Abb. 11.5-1 Aufbau eines „einfachen“ Zeugnisses ...................................................... 298 Abb. 11.5-2 Aufbau eines „qualifizierten“ Zeugnisses ................................................. 299 Abb. 11.5-3 Ausbildungs-Abgangszeugnis.................................................................... 300 Abb. 11.5-4 Zwischenzeugnis Seite 1............................................................................ 301 Abb. 11.5-5 Zwischenzeugnis Seite 2............................................................................ 302 Abb. 12.1-1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates .................................................... 309 Abb. 12.5-1 Bedürfnisstruktur aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-Sicht.................... 315 318 <?page no="327"?> 319 Verzeichnis über die Wiederholungsfragen Aufgabe Schwerpunktthema............................................................................................ Seite 1 Unternehmensorganisation und -Daten............................................................... 40 2 Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele 3 Führung und Führungsstile 4 Führungstechniken und -Grundsätze .................................................................. 41 5 Personalpolitik und Aufbau.................................................................................. 60 6 Personalpolitik und Personalziele ........................................................................ 61 7 HRM-Hauptaufgaben 8 Personal .................................................................................................................. 97 9 Personal 10 Personalplanung .................................................................................................... 98 11 Personalplanung 12 Personalbeschaffung und AGG-Gesetz ............................................................. 154 13 Personalbeschaffung / Organisation 14 Personalbeschaffung und Stellenbeschreibung................................................. 155 15 Personalbeschaffung und Anforderungsprofil 16 Personalbeschaffung und externe Akquisition ................................................. 156 17 Personalbeschaffung und Arbeitsbehörde 18 Personalbeschaffung und Hochschulen und Berater 19 Personalauswahl und Einstellung ...................................................................... 187 20 Personalauswahl und Einstellung 21 Personalauswahl und Einstellung ...................................................................... 188 22 Personalauswahl 23 Personalauswahl 24 Vertragsbestandteile nach dem NachwG. ......................................................... 214 25 Die Berufsausbildung 26 Der Berufsausbildungsvertrag 27 Der Arbeitsvertrag für Arbeitnehmer 28 Pflichten und Rechte der Arbeitsvertrags-Parteien ......................................... 245 29 Befolgungspflicht des Arbeitnehmers 30 Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers 31 Die Personalakte 32 Die Einarbeitungs- und Probezeit .................................................................... 246 33 Die Probezeit im Berufsausbildungsverhältnis 34 Der Einarbeitungsplan und der Pate 35 Die Beurteilung .................................................................................................... 258 36 Die Beurteilung und Probezeit 37 Die Beurteilung und Probezeit 38 Die Beurteilung und Probezeit ........................................................................... 259 39 Entgeltarten 40 Betriebliche Sozialleistungen 41 Bildungsbedarf und Veränderungsprozesse ..................................................... 271 42 Die Ermittlung des Bildungsbedarfs 43 Bildung nach betriebl. Regelungen und nach Gesetz 44 Bildung aus der Sicht des Arbeitgebers (AG) 45 Bildung und Regelung aus dem Dienstvertrag ............................................... 272 46 Vergleichbarkeit von Bildungsabschlüssen 319 <?page no="328"?> 320 Aufgabe Schwerpunktthema............................................................................................ Seite 47 Bildung aus Gewerkschaftssicht......................................................................... 272 48 Betriebsklima ....................................................................................................... 284 49 Fall: Interne Stellenausschreibung 50 Mitarbeiterprobleme 51 Aufbau eines MA-Kritikgespräches................................................................... 285 52 Disziplinarmaßnahmen/ Sanktionen 53 Vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses .............................................. 305 54 Mehrere hintereinanderliegende Arbeitsverhältnisse 55 Kündigungsfristen nach §622 BGB 56 Arbeits- und Ausbildungszeugnis....................................................................... 306 57 Arbeitspapiere und Arbeitgeberauskünfte 58 Rechte des Betriebsrates ..................................................................................... 316 59 Stellung der Gewerkschaften und der AG-Verbände 60 Rechte als Gewerkschaftsmitglied 320 <?page no="329"?> 321 Literaturverzeichnis und Quellenangaben Seite 04,31,34, Fachbuch Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, G. Prollius, Sauer-Verlag, 89,92,138 Heidelberg 8,53,134 Fachbuch Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius ,M. Hinz, Gieseking- Wirtschaftsverlag, Köln, ISBN 3 881080570 34 Fachbuch Innovatives Personal Management, Wunder, Kuhn, Luchterhand Verlag, Fachbuch Der Markt siegt immer, H. Lange-Prollius, Deutscher Sparkassen-Verlag, Stuttgart 39 Fachzeitschrift Automobil Elektronik, Titelinterview „Beste Arbeitgeber“ im August 2013 42 Glosse über Führungstechniken, Schweizerische Handelszeitung vom 19.07.2006 44 Fachzeitschrift Scope, Nr. 113, Sept. 2006, , Artikel Prozessorientierte Weiterbildung, Fachzeitschrift Produktion Nr. 39, Artikel 14. Deutscher Personalwirtschaftspreis 49 Fachzeitschrift Produktion Nr. 37, 2006, Artikel Mitarbeiter als Problemlöser 54 Fachzeitschrift Produktion Nr. 39,2006, Artikel Teure Fehler vermeiden. Fachzeitschrift Produktion Nr. 39, Artikel Autoleasing gewinnt. 62 Fachbuch Arbeitslehre Polytechnik, Pohl, Beck-Verlag 63 Fachbuch Etymologisches Wörterbuch, Ursprung der Wörter, L. Mackensen, VMA- Verlag. Wiesbaden 68,70 Fachbuch Bibliografisches Institut & F..A. Brockhaus AG 2002 + 2007, zum Thema Die demografische Entwicklung 69,70 Fachzeitschrift Informationen zur politischen Bildung, Nr. 293, 2006 (Zum Thema) 70 Fachzeitschrift DHZ= Deutsche Handwerks Zeitung v. 11.05.2007 Artikel Beschäftigungschancen für Ältere verbessert Fachzeitschrift Automobilwoche vom 07. Mai 2007, Artikel Im Blickpunkt 72 Fachzeitschrift Personalführung Deutsche Gesellschaft für Personal, Düsseldorf, Ausgabe 4/ 2003 (Zum Thema) 77 Fachzeitschrift Industrieanzeiger , 129 Jahrgang, vom 14.05.2007 (Zum Thema) 79 Fachzeitschrift Creditreform, Ausgabe 5/ 2007, Rubrik Markt und Meinung 109 Fachzeitschrift Der Betrieb, Heft 36 v. 07.09.2007 (zum Thema) 124 Fachbuch Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes, Springer Verlag, Berlin, dar. Artikel v. G. Prollius Die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz (1987) 321 <?page no="330"?> 322 Seite 128 Bergsträßer Anzeigen-Zeitung, Lokalteil Regionales (Zum Thema) v. 26.09.2007 137 Fachzeitschrift Produktion, Ausschnitt aus dem Beiblatt: Initiative „Pro Standort Deutschland“, 2007 139 Fachzeitschrift Automobilwoche, Nr. 26 v. 17.12.2007, Rubrik Marketing 144,157,172, Fachbuch Mein neuer Arbeitsplatz, G. Prollius, expert Verlag, Renningen, 2011 200,247,248, 158, 190,297, Fachbuch/ Nachschlagewerk Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, 303 BMAS (Bundesministerium für Arbeit und Soziales)Ausgabe 2012/ 2013 163 BAG-Urteil v. 21,09.1993, NZA 1994, S.375 170 Messe Zukunft Personal 2013 und ff. in Hamburg, Köln, Stuttgart, Wien und Zürich 171 Empirische Studie der Universitäten Bamberg und Frankfurt a.M. und dem Centre of Human Resources Information SystemsCHRIS + Bundesagentur für Arbeit: Fachkräfte für Deutschland / Perspektive 2015 197 BBiG Auszüge: Ausbildungsordnungen und wie sie entstehen, ISBN 3-88555-779-7 198 Beck’sche Reihe Lebensläufe, ISBN 3-406-34072-5/ 1992 205 DIHK, Arbeitsrecht von A-Z, Auflage2009 215 Artikel Personalabbau in der Praxis, G. Prollius, DGFP Personalführung F 20224 E 221 Beschluss des Bundesverfassungsgerichtes vom 14.03.2006 (Telekom-Verfassungsbeschwerde) 228 BAG Urteil v. 22.11.1994, DB 1995, S. 930, BAG-Urteil v. 14.06.2006 - 5 AZR 584, 055 und Übersicht über das Arbeitsecht7Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausgabe 2008 244 LAG Rheinland-Pfalz, AZ Sa 1 507 / 00 266 Infoblatt der Deutschen Bahn (DB) v. 01.2014, Studium: Per Klick nach Stanford 267 LAG Rheinland-Pfalz v. 25.01.2013 - AZ 9 Sa 223/ 12, IHK-Fachzeitschrift Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee, Ausgabe 047/ 2014 280 Fachzeitschrift maschine + werkzeug, August 2013, unter Perspektive Markt 269 IHK-Fachzeitschrift Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee, Ausgaben 1+6/ 2014 IG-Metall-Mitgliederzeitung metallzeitung, Ausgabe Juni 2014 283 BAG-Urteil vom 12.04.2002 - AZR 148/ =1 291 EuGH, Urteil vom 19.01.2010: §622, Abs.2 BGB verstößt gegen europäisches Recht und ist deshalb nicht anzuwenden 296 Fachbuch Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen, G. Prollius, expert Verlag, Renningen 322 <?page no="331"?> 323 Stichwortverzeichnis A AGG-Gesetz - Anwendung 100ff Anforderungsprofil 121ff Angestellte 69 Arbeitgeber - Auskünfte 304 Arbeitgeberverbände im Betrieb 311 Arbeitnehmer Abhängigkeit 67,68 Arbeits-/ Dienstvertrag f. Führungskräfte 208ff Arbeitsagenturen du Aufgaben 144ff Arbeitspapiere und Übergabe 303ff Arbeitsplatzbeschreibung - Merkmale 105 Arbeitsvertrag - Muster 202ff Arbeitsvertragsanlagen 206 Arbeitszeit-Aufschreibung 87ff Assessment Center Verfahren 184ff Aufgaben der Führungskraft 86ff Aufgabenbereiche des HRM-Bereiches 13 Aufgabenbeschreibung Stellenbeschr 57 Aufhebungsvertrag-Muster 294ff Auszubildende 70ff Azubi-Testverfahren 182ff B Beendigung v. Ausbildungsverhältnissen 288 Beendigung von Arbeitsverhältnissen 286 Befristete Arbeitsverhältnisse 74 Berufsausbildung 197ff Berufsausbildungsvertrag Muster 191ff Betriebliche Sozialleistungen 257 Betriebsklima - Auslöser 273ff Betriebsrat - Aufgaben und Rechte 309 Betriebsrat und Zusammenarbeit 307ff Betriebsverordnung um 1872 66 Beurteilungsbogen - Muster 252ff Beurteilungssysteme 249ff. Bewerbungsgespräch 172ff Bewerbungsgespräch - Ablauf 177 Bewerbungsunterlagen 158ff Bewerbungsunterlagen- Checkliste 167 Bildungsabschlüsse - Vergleichbarkeit 268 Bildungsangebot aus Arbeitgebersicht 266ff D Das Verbot der Schmiergeldannahme 222 Das Wettbewerbsverbot 223 Die Arbeitgeber-Nebenpflichten 225ff Die Arbeitspflicht des Arbeitnehmers 217 Die Befolgungspflicht des AN 220 Die Doppelfunktion d. Führungskraft 18ff Die Entgeltzahlungspflicht des AG 224 Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers 225 Die Handlungspflicht des AN 219 Die Treuepflicht des Arbeitnehmers 218 Die Unterlassungspflicht des AN 219 Die Verschwiegenheitspflicht des AN 221 Disziplinarmaßnahmen 280ff E Eigenverantwortung 39 Eignungsprofil 169 Eignungsprofil Personalreferent 250 Einarbeitungsplan 241 Einarbeitungszeit 239 Eingruppierung-Merkmale 128 Einstellungsentscheidung 186 Entgeltarten 254ff Entgelte 211 Externe Stellenausschreibung 134ff F Firmenlogo der XY-GmbH 7 Fluktuation 85 Fort-und Weiterbildungen 262ff Führung 25, Führungsart 25, Führungsbausteine 38 Führungsgrundsätze 37 Führungskultur 34ff Führungsmittel 25 Führungsstil -Interner der XY-GmbH 31ff Führungsstile 26,27 Führungstechniken 28ff Funktionendiagramm 19,20 Funktionsbereiche 11 323 <?page no="332"?> 324 H HRM - Hauptaufgaben 52ff HRM + Unternehmenskultur 51 I Interne Stellenausschreibung 130ff Interne Stellenausschreibung - Intranet 133 Interne Stellenausschreibung - Muster 132 J Jugend-und Azubi-Vertretung (JAV) 310ff K Kompetenzen 12 Kündigung des Arbeitsverhältnisses 291 Kündigung des Ausbildungsverhältnisses 290 L Lebenslauf 160 Leiharbeitnehmer 74,76 Leistungspaket für Führungskräfte 213 Leitender Angestellter 13 M Mitarbeiter - Kritikgespräch, Ablauf 279 Mitarbeiter - Kritikgespräch, Aufbau 278 Mitarbeiter - Probleme 276ff O Organigramm der XY-GmbH 10,117 Organisation des HRM-Bereiches 56 Organisations-Ebenen 15,16 Organisatorische Einbettung 11 Organisatorischer Aufbau 9 P Personalakte - Aufbau und Recht 233f Personalakte - Musteraufbau 232 Personalanforderung -Formular 103 Personalanzeige - Muster 138 Personalanzeigen und Bedeutung 136ff Personalbereich - Aufbau 43ff Personalbereich - Aufgaben 43ff, Personalbeschaffung 46ff,99 Personalbeschaffung - Überblick 102 Personalbeurteilung 247ff Personalfragebogen 163ff Personalfragebogen - Muster 165 Personalführungskonzeption 58,59 Personalkostenplanung 96 Personalmarketing 174 Personalplanungen 80,90ff Personalpolitik 43ff P Personalpolitisches -Zielesystem 48 Personalsuche 99ff Personalsuche und Internetanbieter 148 Pflichten und Rechte für Arbeitgeber 216ff Praktikanten 73 Projekt Stellenbeschreibung 125ff Rechte und Aufgaben der JAV 310 S Stab- und Linienfunktionen 12 Stellvertretung 12, Schwarzarbeit 79 Stellenbeschreibung - Merkmale 106ff Stellenbeschreibung - Muster 143 Sozialleistungen -Personalanzeige 142 Sozialleistungen 212ff Sanktionen des Arbeitgebers 281ff T Transkulturel. Personalmanagement 54 Testverfahren und Ergebnisse 182ff Trennung im Einvernehmen 293 U Unternehmens-Historie 7, Unternehmens-Kultur 49ff Unternehmens-Philosophie 22ff Unternehmens-Potenziale 21 Unternehmens-Rang 10 Unternehmens-Struktur 10 V Vergütungsmanagement 54 Vertragsbestandteile n. d. NachwG 189 Z Zielfunktion 13 Zielsetzung 21ff Zeugnis-Anspruch 296ff Zeugnis - Das einfache Zeugnis 298 Zeugnis - Das qualifizierte Zeugnis 299 Azubi-Zeugnis -Muster 300 Zwischenzeugnis für Führungskraft 301 Zusammenarbeit AG + Gewerkschaft 314 324 <?page no="333"?> 325 Verzeichnis über die Veröffentlichungen Als Autor: 1981 Die Einstellung des Japaners zu seiner Arbeit und zu seiner betrieblichen Umwelt Artikel in Personalführung 8/ 81 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1982 Arbeitszeugnisse richtig ausstellen und formulieren Artikel in Schimmelpfeng REVIEW 29, 4/ 82 1982 Personalabbau in der Praxis (in 4 Teilen) Artikel in Personalführung 6,7,8,9/ 82 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Die Zeichen stehen auf Sturm -Arbeitszeit - 35 Stunden Woche ,(in 3 Teilen) Artikel in Personalführung 1,3,4/ 84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Das Personalhandbuch für Vorgesetzte Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Resümee der Tarifverhandlungen 1984, Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Bewerbungsunterlagen und Checkliste Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Arbeitszeugnisse - richtig ausstellen und formulieren Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Das Personalhandbuch als Orientierungshilfe für Vorgesetzte Artikel in EKH Heft 11/ 85 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Der AT-Mitarbeiter - Zuordnung, Dienstvertrag und Leistungsangebot Artikel in EKH Heft 9/ 86 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Bewerbungsunterlagen und Checkliste -Ein Leitfaden für Bewerber + Arbeitgeber Artikel in Natech -Uni/ FH 12/ 1986- Journal des KEK Verlag, Freienwill 1987 Fachbuch Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Sauer-Verlag, Heidelberg Herbst 1987 ISBN 3-7938-770 1995 Arbeitszeugnisse - bis heute keine Rechtsvorschriften Artikel in Der Elektrofachmann, 10/ 95 Fachorgan der Elektro-Innung, Berlin +Fachverbandes Elektrotechnische Handwerke 1996 Fachbuch Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen 1998 expert-Verlag, Renningen bei Stuttgart, ISBN 978-3-8169-1365-8 . und 2. Auflage 2002 3. Auflage 2002 325 <?page no="334"?> 326 1996 Bewerbungsunterlagen und Checkliste Artikel in Fachzeitschrift LICHT, April 1996 Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil I Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 2,3/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil II Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 5/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Zeugnisse schreiben - eine betriebliche, oft betrübliche Last Interview + Artikel in Der Elektrofachmann 6/ 97 Elektrotechnische Handwerke Berlin und Brandenburg 1997 Weiterbildung - quo vadis? Situation über die Weiterbildung in Deutschland Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 10/ 1997 Pflaum Verlag, München 1999 Pauschalformulierungen gehören nicht in das Zeugnis! Interview + Artikel in Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee 11/ 98 Fachorgan der IHK in Weingarten und Ulm 2011 Fachbuch Mein neuer Arbeitsplatz expert Verlag, Renningen bei Stuttgart, Herbst 2011 ISBN 978-3-8169-2158-5 Als Mitautor 1979 Fachbuch Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius + M. Hinz, Sonderveröffentlichung Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln, Oktober 1979 1983 Fachbuch Personalperspektiven 1983-1984, G. Prollius-Beitragsthema: Die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz ,Verlag Mensch und Arbeit1983 1987 Fachbuch Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes, Hrsg. Prof. Dr. D. Gaul, Festschrift , G. Prollius Beitragsthema: Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz, Heidelberg 1987 326