<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas.wuv · Wien Wilhelm Fink · München A. Francke Verlag · Tübingen und Basel Haupt Verlag · Bern · Stuttgart · Wien Julius Klinkhardt Verlagsbuchhandlung · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Nomos Verlagsgesellschaft · Baden-Baden Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn · München · Wien · Zürich Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich <?page no="2"?> Eckart Koch Interkulturelles Management Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/ Lucius · München <?page no="3"?> Prof. Dr. rer. pol. Eckart Koch hat seit 1986 die Professur für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule München inne. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urhberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012 Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Einbandmotiv: istockphoto.com, 26ISO Druck und Bindung: cpi Books GmbH, Ulm UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · D-78462 Konstanz Tel.: 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Band Nr. 3727 ISBN 978-3-8252-3727-1 <?page no="4"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Inhaltsübersicht Teil I Globalisierung der Wirtschaft Teil II Interkulturelles Management - Abgrenzung und Systematisierung Teil III Interkulturelle Managementkompetenz Teil IV „Kommunikationsstil Süd“ - Kommunikation in multikulturellen Situationen Teil V Managementstil Süd - Grundsätze für kulturübergreifendes Management? Teil VI Interkulturelle Projekte <?page no="6"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Inhalt Inhaltsübersicht ....................................................................................... 5 Vorwort .................................................................................................. 11 Teil I. Globalisierung der Wirtschaft............................................ 15 1 Was ist Globalisierung? ................................................................. 17 2 Akteure der Globalisierung........................................................... 23 Teil II. Interkulturelles Management - Abgrenzung und Systematisierung.......................................................................... 33 3 Allgemeines Management ............................................................. 35 3.1 Managementdefinitionen .................................................... 35 3.2 Managementdimensionen ................................................... 39 3.3 Kontextbezogenes Management........................................ 47 4 Internationales und interkulturelles Management ..................... 49 4.1 Internationales Management .............................................. 49 4.2 Kultur und Management ..................................................... 52 4.3 Interkulturelle Managementsituationen ............................ 62 4.4 Managementfelder - Managementprozesse - Führung ..... 66 5 Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster ...................... 77 5.1 Kulturmatrix ......................................................................... 77 5.2 Persönlichkeitsmerkmale..................................................... 79 Teil III. Entwicklung interkultureller Managementkompetenz ..................................................................................... 83 6 Einführende Überlegungen........................................................... 85 6.1 Managementkompetenz zwischen Standardisierung und Spezialisierung............................................................... 85 6.2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz ... 94 <?page no="7"?> 8 Inhalt http: / / www.uvk-lucius.de/ service 7 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz ....................................................................................... 97 7.1 Modell: Interkulturelle Managementkompetenz.............. 98 7.2 Das Vier-Stufen-Prozessmodell ....................................... 101 7.2.1 Basiskompetenzen (Haben)................................. 103 7.2.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen).................. 106 7.2.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können)................................................................ 110 7.2.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) . 115 8 Messung interkultureller Managementkompetenz................... 119 8.1 Assessment-Center............................................................. 119 8.2 Balanced Scorecard ............................................................ 125 Teil IV. „Kommunikationsstil Süd“ - Kommunikation in multikulturellen Situationen.............................................. 131 9 Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“ ................. 133 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? ....................................................... 143 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd...................... 153 11.1 Hohe Kontextbedeutung .................................................. 156 11.2 Große Machtdistanz .......................................................... 160 11.3 Starke Unsicherheitsvermeidung...................................... 163 11.4 Polychronie ......................................................................... 166 11.5 Zusammenfassender Überblick........................................ 169 12 Erweiterung der interkulturellen Kommunikationskompetenz ..................................................................................... 177 12.1 Kommunikationsstil und Kommunikationsprozess ..... 178 12.2 Schritte zur Umsetzung des Kommunikationsstils Süd........................................................................................ 189 12.3 Empirische Ergebnisse ...................................................... 191 <?page no="8"?> Inhalt 9 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil V. Managementstil Süd - Grundsätze für kulturübergreifendes Management? ............................................... 193 13 Kommunikationsstil und Managementstil ................................ 195 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd.......................... 199 14.1 Hohe Kontextbedeutung .................................................. 199 14.2 Große Machtdistanz .......................................................... 202 14.3 Starke Unsicherheitsvermeidung...................................... 204 14.4 Polychronie ......................................................................... 206 15 Managementgrundsätze des Managementstil Süd ................... 209 15.1 Kulturdimensionen und Managementgrundsätze.......... 209 15.2 Managementdimensionen und Managementgrundsätze...................................................................................... 215 15.3 Schritte zur Umsetzung des Managementstil Süd ........... 217 Teil VI. Interkulturelle Projekte................................................... 219 16 Versuch einer Typologie ............................................................. 221 16.1 Abgrenzung interkultureller Projekte .............................. 221 16.2 Interkulturelle Projekttypen .............................................. 226 17 Planung interkultureller Projekte ............................................... 229 17.1 Situationsanalyse................................................................. 230 17.2 Ziel- und Strategieplanung ................................................ 234 17.3 Die Wirkungskette als Instrument ................................... 242 17.4 Durchführungsplanung ..................................................... 247 18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte ............................. 249 Literaturverzeichnis ............................................................................ 257 Index ..................................................................................................... 267 <?page no="10"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Vorwort Die Globalisierung zwingt Unternehmen, aber auch viele andere Akteure der Globalisierung, sich mit den Besonderheiten anderer Kulturen immer stärker aktiv auseinanderzusetzen. Die Berücksichtigung kultureller und interkulturellen Aspekte wird damit zu einem an Bedeutung immer weiter zunehmenden Erfolgsfaktor, sowohl von erfolgsorientierten grenzüberschreitenden Tätigkeiten als auch für den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen im eigenen Land. Auch wenn sich erste Anfänge der Beschäftigung mit interkulturellem Management bis Mitte der 1960er Jahre zurückverfolgen lassen 1 , so begann dieses Thema doch erst mit dem Beginn der (neuen) Globalisierung für die Wissenschaft interessant zu werden. Seit Ende der 1980er Jahre wird diese Thematik zunehmend auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, allerdings eher unternehmensintern und mit deutlichem Bezug auf Trainingsaspekte. 2 Damit sollte auch davon ausgegangen werden können, dass eine gewisse Übereinstimmung über Begriffe und Definitionen besteht. Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dieser Thematik und greift dabei nicht nur auf die Fachliteratur, sondern auch auf Ergebnisse von Unternehmensbefragungen und Diskussionen mit Fachkollegen zurück, wird jedoch deutlich, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zufriedenstellende Definitionen und Abgrenzungen fehlen und Abgrenzungen zu verwandten Thematiken unscharf bleiben. Ganz offensichtlich ist also die systematische Betrachtung des Forschungssujets durchaus ausbaubar, zumal auch vorliegende 1 Nach Early und Singh (1995), S. 328, markieren die 1966 publizierten Studien zu managerial values von Haire, Ghiselli und Porter den Beginn der Beschäftigung mit Interkulturellem Management. 2 vgl. Reinecke (2001), S. 5 <?page no="11"?> 12 Vorwort http: / / www.uvk-lucius.de/ service Untersuchungen sehr häufig problematisch sind und in ihren Aussagen unscharf oder unsystematisch bleiben. 3 Die „Praxis“ betont zwar die Notwendigkeit des interkulturellen Managements, setzt sich hiermit aber häufig eher sporadisch, oberflächlich oder wenig systematisch auseinander. 4 Auch bei größeren Unternehmen und Organisationen wird bei Befragungen nach interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkulturellen Managements häufig nur ausweichend oder sehr allgemein geantwortet. Zwar wird stets die Wichtigkeit der Thematik betont, für eine systematische Auseinandersetzung fehlen jedoch offensichtlich entweder Kenntnisse oder das Instrumentarium, häufig auch das Problembewusstsein bzw. eine Einschätzung der hiermit verbundenen Erfolgspotenziale. In kleineren und mittleren Unternehmen werden Auslandskontakte häufig von überlasteten Eigentümern oder Geschäftsführern wahrgenommen, bei denen eine weitergehende interkulturelle Kompetenz nicht vorausgesetzt werden kann. In Interviews und Befragungen werden sehr häufig kurzfristig zu lösende Probleme (mit Ad-hoc-Lösungsansätzen) genannt oder es wird auf interkulturelle (Kurz-)Trainings verwiesen, deren Ziele auch unscharf bleiben können und sich zudem vielfach auf „do’s und don’ts“ beschränken. Aber auch in der Fachliteratur werden interkulturelle Management- Themen sehr häufig problembezogen behandelt, meist unter den Aspekten: kommunizieren, verhandeln und Konflikte lösen. Auch wenn diese Teilaspekte eine wichtige Rolle spielen, so wird durch sie keineswegs der Anspruch an eine holistische Herangehensweise eingelöst, möglicherweise machen sie noch nicht einmal unbedingt 3 vgl. stellvertretend zur Kritik an der Forschung zum interkulturellen Management im Allgemeinen Holzmüller (2009) und zum interkulturellen Personalmanagement Festing (2009), insbes. S. 532ff. 4 Diese Feststellungen gründen sich u.a. auch auf verschiedene kleinere Unternehmensbefragungen, die in den letzten Jahren an der Hochschule München im Rahmen von Seminaren und interkulturellen Praxisprojekten im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudiengangs „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ durchgeführt wurden; vgl. hierzu u.a. Koch 2009/ 2. <?page no="12"?> Vorwort 13 http: / / www.uvk-lucius.de/ service das Spezifische des interkulturellen Managements aus. 5 Wirkungsvolles interkulturelles Management muss einen erheblich größeren Bereich abdecken. Hier geht es um alle Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Personen, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und Entscheidungsträgern, sowohl in fremden Kulturen unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen als auch mit Vertretern anderer Kulturen innerhalb der eigenen Kultur. In allen Fällen muss der interkulturell agierende Manager bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die intendierten Ziele und Ergebnisse zu erreichen bzw. akzeptable Kompromisse auszuhandeln. Es scheint daher notwendig, für diesen wichtigen und immer wichtiger werdenden Managementbereich eindeutige Begriffe und definierte Ausgangsbedingungen für die Entwicklung von Analyseinstrumenten zu schaffen, die Thematik für systematische und stärker fokussierte Forschungsansätze zu öffnen und insgesamt für mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen. Im Mittelpunkt werden daher keine Fälle, spezifischen Probleme oder pragmatischen Lösungen stehen. Nach einer Einführung in grundlegende Fragen der Globalisierung in Teil I sollen in Teil II zunächst Definitions- und Abgrenzungsvorschläge sowie Überegungen zur Systematisierung und Strukturierung diskutiert werden, um eine bessere Zu- und Einordnung von interkulturellen Managementansätzen zu ermöglichen. In Teil III wird es darum gehen, zu überlegen, welche Managementkompetenzen hierfür notwendig sind und in welcher Form diese erworben werden können oder sollten. Das hier vorgestellte Vier-Stufen-Prozessmodell stellt hierfür einen geeigneten pragmatischen Rahmen dar, der sowohl als individuelles als auch als institutionelles Entwicklungsmodell genutzt werden kann. 5 Vgl. zu den vielfältigen, aber häufig methodisch-inhaltlich noch unzureichenden Forschungsansätzen zu dieser Thematik die umfangreiche Analyse von Holzmüller (2009), insbesondere S. 256f. <?page no="13"?> 14 Vorwort http: / / www.uvk-lucius.de/ service In Teil IV und V werden zwei Ansätze vorgestellt, die als cultural general approaches weit über die Beschreibung und Analyse von kulturellen Bedingungen und Notwendigkeiten hinausgehen. Die theoretische Begründung und praxisorientierte Ableitung von Elementen eines „Kommunikationsstil Süd“ sowie eines „Managementstil Süd“ unternehmen den Versuch, konkrete kulturelle Handlungserwartungen und entsprechende managementtypische Antworten zu formulieren. Für eine zwar begrenzte, jedoch große Gruppe von Kulturen und insbesondere für die häufig ausgeblendeten multikulturellen Situationen werden übergreifende Grundsätze formuliert. Diese durchbrechen die übliche nationalkulturelle Orientierung, berücksichtigen dadurch auch die Verwischung solcher häufig abgenommener Grenzen, gehen gleichzeitig weit über stereotypisierende kulturspezifische do’s und don’ts hinaus. Dabei wird ausdrücklich hervorgehoben, dass es hierbei keineswegs um das starre Befolgen von Regeln geht. Vielmehr müssen die kulturellen Bedingungen und die eigenen Voraussetzungen sorgfältig beobachtet und berücksichtigt werden und die Umsetzung selektiv und flexibel erfolgen. Teil VI beleuchtet schließlich einige Besonderheiten von interkulturellen Projekten und hierbei zu berücksichtigenden interkulturellen Aspekten. Der Autor freut sich über eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit seinem Text; Anmerkungen, Hinweise und Vorschläge sind jederzeit willkommen (koch@hm.edu). München, im Sommer 2012 Eckart Koch Hinweis: Unter http: / / www.uvk-lucius.de/ service finden Sie Zusatzmaterial. Als Student geben Sie bitte den Code 37271 ein. Als Dozent gilt der Zugangscode 37272. <?page no="14"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil I: Globalisierung der Wirtschaft Ein großes Unternehmen der Sportartikelbranche, das seinen Sitz in Seattle, USA, hat, lässt seine Sportschuhe überwiegend in eigenen Unternehmen in China, Indonesien, Brasilien und der Ukraine produzieren. Die Maschinen, auf denen die Schuhe hergestellt werden, stammen vorwiegend aus Deutschland und Japan. Das Rechnungswesen wird in Indien abgewickelt und per Standleitung in die amerikanischen Computer übernommen. Die letzte weltweite Werbekampagne wurde von drei Firmen aus Südafrika, Argentinien und Hongkong entwickelt und schließlich in Portugal produziert. Es ist offensichtlich, dass solche global ausgerichteten Unternehmensstrategien, die durch eine große Anzahl neuerer Entwicklungen begünstigt wurden und in den meisten Fällen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen notwendig sind, begleitet sind von einem sprunghaften Ansteigen internationaler Wirtschaftsbeziehungen und einer immer stärkeren Verflechtung der Volkswirtschaften in allen Bereichen. Globalisierung im wirtschaftlichen Bereich zeigt sich damit nicht nur in einem raschen Wachstum des internationalen Waren- und Dienstleistungshandels, sondern vor allem auch in der Zunahme internationaler Produktions-, Arbeits- und Finanzbeziehungen und damit in dem grenzüberschreitenden Einsatz der mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit, d.h. in der Zunahme <?page no="15"?> 16 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service internationaler Investitionen und grenzüberschreitender Arbeitsbeziehungen und Arbeitsmigration. Lernziele Die Globalisierung der Wirtschaft erklären und definieren können. Wichtige Merkmale und Akteure kennen und beschreiben können. Den Zusammenhang zwischen Globalisierung und interkulturellem Management erklären können. <?page no="16"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 1 Was ist Globalisierung? Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann Globalisierung damit gesehen werden als eine Verstärkung und Intensivierung der ständigen Versuche, den Einsatz der Produktionsfaktoren zu optimieren, der immer weniger durch nationale Grenzen gebremst wird, und daher in beständig zunehmendem Maße auf die globale Ebene verlagert wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird Globalisierung zum Sammelbegriff für die globale Ausweitung sämtlicher einzelwirtschaftlicher Aktivitäten der nunmehr zu global player avancierten Unternehmen. Es geht hierbei um global selling, das durch global marketing und global sourcing, also durch globale Beschaffungsstrategien, gefördert und unterstützt wird und sich durch die Nutzung der weltweit günstigsten Produktionsmöglichkeiten durch Produktionsverlagerung, durch outsourcing, also die Auslagerung von Prozessen aus dem Unternehmen, und offshoring, die Verlagerung von Unternehmensteilen ins Ausland, sowie durch grenzüberschreitende mergers and acquisitions (M&A) beschleunigt. In diesem Prozess schließen sich Unternehmen zu globalen oder transnationalen Unternehmensnetzen zusammen, die wiederum mit anderen Unternehmensnetzen kooperieren und wieder selbst Teil weiterer Netze werden. Diese Entwicklung kann allerdings nur deswegen so rasch voranschreiten, weil auch die Investitionstätigkeit der Unternehmen kaum noch Grenzen kennt und die grenzüberschreitenden Investitionen, die Direktinvestitionen (Foreign Direct Investments, FDI) und damit auch die internationalen Kapitalströme und insgesamt die globalen Finanztransaktionen mit z.T. dramatischen Zuwachsraten ansteigen. Die Mobilität der Produktionsfaktoren - Arbeitskraft und Sachkapital - die Faktormobilität, insbesondere aber diejenige des Kapitals steigt damit laufend, während die Transaktionskosten laufend sinken. Wirtschaftliche Globalisierung lässt sich damit zu einem großen Teil durch folgende Entwicklungen beschreiben: <?page no="17"?> 18 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service Das rasche Wachstum des internationalen Handels führte zur Entstehung eines Weltmarkts für Waren und Dienstleistungen. Die Internationalisierung der Märkte für Güter und Dienstleistungen ließ beispielsweise das Welthandelsvolumen für Güter und Dienstleistungen in den letzten 50 Jahren etwa doppelt so schnell ansteigen wie die Weltproduktion von Gütern und Dienstleistungen. Die zunehmende Nutzung kostengünstigerer Produktionsmöglichkeiten im Ausland führte zu einer Internationalisierung der Produktion, die sich in einem raschen Anstieg von grenzüberschreitenden Investitionen (Direktinvestitionen) und Zusammenschlüssen von Unternehmen und damit den weltumspannenden Produktionsaktivitäten der transnationalen Unternehmen zeigt. Ungleiche Arbeitsbedingungen, Entwicklungssituationen und -bedingungen in den verschiedenen Weltregionen und Ländern führten zu sehr ungleichen Arbeitsbedingungen: Hohe Arbeitslosigkeit auf der einen und Arbeitskräftemangel auf der anderen Seite beschleunigen die internationale Migration und führen zur Entstehung internationaler Arbeitsmärkte. Allerdings beschränkt sich die Mobilität von Arbeitskräften im Wesentlichen auf niedrig qualifizierte Arbeitskräfte aus Niedriglohnländern bzw. aus Ländern mit niedrigen Sozialstandards sowie auf hochqualifizierte Arbeitnehmer und Spezialisten. Die Internationalisierung der Finanzmärkte zeigt sich schließlich in dem sprunghaften Wachstum internationaler Finanztransaktionen, deren Volumen sich trotz mehrerer internationaler Finanzkrisen auf über 4 Bio US-Dollar täglich (! ) und damit auf weit über eine Billarde US-Dollar pro Jahr (p.a.) - eine Zahl mit 15 Nullen - beläuft. Die Steigerungsraten liegen bei bis zu 14% p.a. und weisen damit auch das größte Wachstum aller Wirtschaftsindikatoren auf. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Intensivierung des weltweiten Standortwettbewerbs, wobei zunehmend die Länder Vorteile aus dieser Entwicklung ziehen, die in der Lage sind, fortgeschrittene Technologie und Innovationsfähigkeit mit vergleichsweise niedrigen Löhnen und hoher Produkt- und Servicequalität zu verbinden. Länder, die es aus unterschiedlichsten Gründen hin- <?page no="18"?> 9 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 1/ 1: Erscheinungsformen der Globalisierung 6 gegen versäumt haben, sich der Wirtschaftsdynamik aktiv zu stellen, etwa durch Abschottung, Bürokratisierung oder fehlende Voraussetzungen, sind eher auf der Verliererseite zu finden. Andererseits stellt der internationale Wettbewerbsdruck nicht nur überkommene Privilegien der etablierten Industrienationen infrage, sondern auch politisch-soziale Errungenschaften der bisherigen wirtschaftlichen Entwicklung, wie beispielsweise Sozial- und Umweltstandards. Diese Entwicklung hat sowohl politische wie auch wirtschaftliche Konsequenzen: Die internationale Interdependenz der an der Weltwirtschaft beteiligten Staaten führt zu einer Zunahme internationaler politisch-ökonomischer Abhängigkeiten, die u.a. bei sämtlichen internationalen Wirtschafts- und Finanzkrisen, wie den Verschuldungskrisen der Schwellenländer in den 1980er und 1990er Jahren, den Weltfinanzkrisen 2001/ 2002 und 2008/ 2009 und der Europäischen Schuldenkrise seit 2010/ 2012 evident wurden. Globalisierung vernetzt nicht nur die einzelwirtschaftlichen Akteure sondern auch die Volkswirtschaften immer stärker miteinander, so 6 (1) WTO: International Trade Statistics, div. Jahre; (2) UNCTAD: WIR, div. Jahre; (3) BIZ: Jahresberichte, div. Jahre; (4) Deutsche Bank Research 2010 (bis 2010) <?page no="19"?> 20 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service dass die Weltwirtschaft sich zunehmend integriert und die einzelnen Staaten räumliche Verdichtungen innerhalb eines globalen Wirtschaftsnetzes darstellen. Die Staaten sind einerseits (temporärer) Standort der Unternehmen und Unternehmensbereiche und repräsentieren andererseits Teile der Märkte, auf denen die global erzeugten Produkte und Leistungen gehandelt werden. Diese Neu-positionierung beschleunigt die Notwendigkeit wirtschaftlich-sozialer Strukturveränderungen und beeinflusst das Verhalten der politischen Akteure in erheblichem Umfang: Nationale Entscheidungen, etwa das Abstimmungsverhalten in internationalen Organisationen oder die Struktur und Entwicklung nationaler Haushalte und der damit verbundenen Staatsverschuldung, erhalten einerseits auf diese Weise globale Bedeutung. Andererseits wurden die global player gegenüber Entscheidungen der Nationalstaaten unempfindlicher; ihnen nicht genehmen Entscheidungen, etwa eine Finanztransaktionssteuer einzuführen oder Umweltauflagen zu erhöhen, können sie durch Verlagerung ihrer Aktivitäten leicht ausweichen, so dass sich die Effektivität nationaler politischer Entscheidungen verringert. Kurz: Globalisierung eröffnet Unternehmen und Volkswirtschaften neue Chancen und konfrontiert sie gleichzeitig mit neuen Risiken. Hierbei sind Gesellschaften einem erheblichen sozio-kulturellen Wandlungsprozess unterworfen. Die einst engen Bindungen an Tradition, Religion und lokale Gemeinschaft verloren unter dem Einfluss der schnellen wirtschaftlichen Entwicklung, der Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien und der „modernen“ global kommunizierten Verhaltensweisen, Werte und Konsumvorstellungen ihre Bindungskraft und normsetzende Wirkung für ihre Mitglieder. Die Menschen wurden dadurch zugleich freier und bindungsloser und damit offener für Einflüsse, die von globalen Akteuren genutzt werden (können). So führen die dualen Wirtschaftsstrukturen in Entwicklungsländern, also das Nebeneinander von traditionalen, meist ländlichen Wirtschaftsformen und hochentwickelten ausdifferenzierten sozio-ökonomischen Strukturen - meist in den Metropolen - zu einer zunehmenden Lockerung sozialer Bindungen zwischen Familie und Abstammungsregion. Religiöse Vorschriften, traditionelle Bräuche und Normen verlieren dabei für einen wachsenden Teil der Bevölkerung gegenüber den <?page no="20"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service „neuen“ Werten des modernen Sektors und der damit verknüpften Lebensformen an Bedeutung. Diese meist westlich geprägten Werte, wie Individualismus und Rationalismus, gehen einher mit den Prozessen der Industrialisierung und späteren Globalisierung, wie Rationalisierung und Ökonomisierung aller Lebensbereiche, Technisierung und beruflicher Differenzierung und Spezialisierung. In den Industrieländern dagegen setzt sich der Trend zur multikulturellen Gesellschaft fort. Die Fähigkeit, die Globalisierungsanforderungen und -einflüsse produktiv zu verarbeiten, scheint von der Integrationsfähigkeit und insbesondere der Integrationsbereitschaft dieser Gesellschaften abzuhängen. Auch wenn die Gesellschaften mit dieser Aufgabe häufig noch überfordert erscheinen und es hier immer wieder zu Rückschlägen kommt, so hat es doch den Anschein, als ob die Einsicht in die Vorteile einer Integrationsstrategie und damit in die Notwendigkeit, eine solche zu entwickeln und konstruktiv umzusetzen, zunimmt. Insgesamt befinden sich viele Gesellschaften in Transformationsprozessen von statischen zu dynamischen Gesellschaften bzw. von Gesellschaften mit einem geringeren zu Gesellschaften mit einem höheren Grad an Dynamik. Damit verstärken sich auch Angleichungsprozesse trotz weiter bestehender kultureller Unterschiede: Nationale Gesellschaften werden Teil einer Weltgesellschaft. Analog dazu werden fremde Länder nicht als feindliche Welten, sondern als zusätzliche Märkte bzw. als Teil des Weltmarkts gesehen. 7 Daraus ergeben sich neue Absatz-, Produktions- und Beschäftigungsmöglichkeiten: Die Mobilität der Menschen in immer mehr Ländern nimmt zu. Gleichzeitig erhöhen sich auch die Einsatzmöglichkeiten der Menschen, da auch weltweit die Bedeutung von Bildung und Ausbildung erkannt wird: Das Arbeitskräftepotenzial, insbesondere die Anzahl der qualifizierten Arbeitskräfte, nimmt laufend zu. Globalisierung beeinflusst also Kultur. Sie verändert Kulturen, erzwingt Anpassungen und neue kulturelle Standards. Allerdings durchdringen kulturelle Standardisierungen keineswegs alle kulturel- 7 Diese Entwicklung wurde von McLuhan schon 1962 als Entwicklung der Welt zu einem Global Village skizziert; vgl. McLuhan (1962). <?page no="21"?> 22 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service len Schichten, sondern beschränken sich häufig nur auf die „kulturelle Oberfläche“ von Gesellschaften oder auf bestimmte, einen „westlichen“ Lebensstil praktizierende soziale Gruppen. Trotz dieser „Oberflächenharmonisierung“ bleiben kulturelle Unterschiede also weiterhin weitgehend intakt - Kulturen scheinen häufig ähnlicher, als sie es tatsächlich sind bzw. sind damit unterschiedlicher als sie scheinen. Gleichzeitig werden alte kulturelle Grenzen durch Migration und neue grenzüberschreitende Impulse immer unschärfer, so dass neue komplexe multikulturelle Räume entstehen. Kultur und kulturelle Unterschiede müssen also nach wie vor von den Akteuren berücksichtigt werden und bleiben für den Erfolg der global player bedeutsam. Die eigenen kulturell geprägten Standards und Verhaltensweisen können nur in sehr eingeschränktem Umfang auf die Interaktionspartner jenseits der eigenen Grenzen übertragen, bei diesen erwartet oder gar vorausgesetzt werden. Damit bleibt der Stellenwert von interkultureller Kompetenz, mit dessen Hilfe kulturell geprägte Verhaltensweisen, Reaktionen und Eigenheiten der Interaktionspartner besser erkannt und eingeordnet werden können, gleichbleibend hoch bzw. steigt mit dem Wachstum der ökonomischen Transaktionen. Auf der Grundlage dieser Überlegungen lässt sich Globalisierung wie folgt beschreiben: Globalisierung ist ein dynamischer Prozess, der die wirtschaftliche Vernetzung der Welt durch den zunehmenden grenzüberschreitenden Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Sach- und Finanzkapital sowie von Arbeitskräften vorantreibt, die wirtschaftliche Bedeutung nationaler Grenzen ständig verringert und den internationalen Wettbewerb intensiviert; so dass durch das Zusammenwachsen aller wichtigen Teilmärkte die Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung immer intensiver genutzt werden, sich der weltweite Einsatz der Ressourcen laufend verbessert, ständig sowohl neue Chancen als auch Risiken entstehen und die nationalen und internationalen politischen Akteure gezwungen sind, sich verändernde Rollen, die eine Zunahme interkultureller Interaktionen und Herausforderungen mit sich bringen, bei der Gestaltung der Globalisierung zu übernehmen. <?page no="22"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 2 Akteure der Globalisierung Transnationale Unternehmen Grenzüberschreitende Handels- und Dienstleistungsaktivitäten werden von Unternehmen durchgeführt, die heute üblicherweise als transnationale Unternehmen (transnational corporations, TNC) bezeichnet werden. Der Begriff TNC wurde zuerst von Bartlett und Ghoshal (1989) 8 definiert, die hierunter „ein kontextgesteuertes Netz von geographisch verteilten Unternehmenseinheiten, das flexibel transnationale Integrationsanforderungen (economies of scale) mit nationalen Differenzierungsnotwendigkeiten (responsiveness) verbinden soll“ 9 , verstehen. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, dass das Management neben allgemeinen Managementkompetenzen auch über internationales und interkulturelles Managementwissen verfügt. Auch wenn grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass das Außenhandelspotenzial von Unternehmen mit dem Spezialisierungsgrad und damit auch mit der Größe des Unternehmens steigt, zählen heute auch viele kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) hierzu, von denen insbesondere die Hidden Champions, die unbekannten Weltmarktführer besonders hervorzuheben sind. 10 Abnehmer der ex- und importierten Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen und Privatpersonen. Nach UNCTAD-Schätzungen gab es im Jahre 2008 weltweit über 80.000 TNCs, mit über 800.000 Tochtergesellschaften, die weltweit etwa 45 Mio Mitarbeiter außerhalb ihres Heimatstandortes hatten. Insgesamt stiegen diese Werte in dem 15-Jahreszeitraum zwischen 1993 und 2008 im Schnitt um etwa 7% p.a. Allerdings wuchs das im Ausland investierte Kapital der 100 größten TNCs pro Jahr um 11%, während die Anzahl der im Ausland beschäftigten Personen um 8 Bartlett/ Ghoshal (2002) 9 Dörrenbächer/ Riedel (2000), S. 18 10 vgl. hierzu vor allem Simon (2007) <?page no="23"?> 24 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 1/ 2: Transnationale Unternehmen - Entwicklungsdaten 11 nur um 3% pro Jahr zunahm, ein deutliches Anzeichen dafür, dass die Globalisierung kapitalbestimmt ist und die Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte begrenzt sind. Laut UNCTAD entfallen auf die TNCs etwa ein Drittel der weltweiten Güter- und Dienstleistungsexporte sowie etwa 4% der weltweit Beschäftigten. Beispiele 1/ 1 Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe mit 42 Fabriken in 13 Ländern; zusammen mit einem globalen Netz von Vertriebs- und Kundendienstgesellschaften sind mehr als 70 Gesellschaften in 49 Ländern mit über 45.000 Mitarbeitern für die BSH tätig (www.bsh-group.de). Die Linde Group verfügt über 600 Konzerngesellschaften mit über 50.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern (www.thelinde-group.com). 11 UNCTAD: World Investment Report, verschiedene Jahrgänge <?page no="24"?> 2 5 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die Volkswagen AG beschäftigt über 500.000 Mitarbeiter in 94 Fertigungsstätten in 18 Ländern Europas und in 8 Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas und vertreibt seine Fahrzeuge in 153 Ländern (www.volkswagenag.com). Die Siemens AG ist in 190 Ländern mit über 286 Produktionsstätten und einer Vielzahl weiterer Niederlassungen, in denen 360.000 Mitarbeitern beschäftigt sind, vertreten. Allein in den 10 größten Länderorganisationen sind Mitarbeiter aus 140 verschiedenen Ländern beschäftigt (www.siemens.com). 12 Abb. 1/ 3 zeigt die 35 größten TNCs (Stand 2007). Das Ranking richtet sich hier nach dem absoluten Volumen des im Ausland investierten Kapitals. Die zweite Spalte zeigt das Ranking entsprechend des Transnationalitätsindex TNI. Dieser wird als einfacher ungewichteter Durchschnitt aus den drei Teilindizes berechnet: Ausländisches Kapital am Gesamtkapital, ausländische Umsätze am Gesamtumsatz und ausländische Beschäftigte an der Gesamtzahl aller Beschäftigten des Unternehmens. Der TNI ist damit in hohem Maße von dem als Hauptsitz genannten Land abhängig. Transnationale Unternehmen, die ihren Sitz in einem kleinen Land haben, wie etwa in der Schweiz oder in Belgien, weisen daher regelmäßig vergleichsweise hohe Indexziffern auf. Beispiel 1/ 2 Die deutsche EON AG hatte 2007 ein Auslandsvermögen in Höhe von 123 Mrd USD, damit stand sie weltweit an 10. Stelle. Würde ein Ranking entsprechend des TNI erstellt, nähme sie Platz 69 ein. Dieser Platz ergibt sich aus den errechneten TNI in Höhe von 53,6, das ungewichtete Mittel aus den genannten drei Teilindizes. Im Vergleich dazu hat das Stahlunternehmen ArcelorMittal mit Sitz in Luxemburg auf Platz 11 einen TNI von 89,4 und damit den dritthöchsten TNI aller TNCs. 12 Alle Daten wurden im April 2012 abgerufen. <?page no="25"?> 26 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 1/ 3: Die größten Transnationalen Unternehmen 13 13 UNCTAD: World Investment Report 2008 <?page no="26"?> 27 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Globalisierung findet üblicherweise zunächst innerhalb des eigenen Wirtschaftsblocks statt und erweitert sich dann auf die Triade, hier als Bezeichnung für die wirtschaftlich wichtigsten Länder Europas, Nordamerikas und Asiens verwendet. Der älteste und größte Wirtschaftsblock, die Europäische Union, hat bislang die Integration am weitesten vorangetrieben. Betrachtet man die regionale Verteilung, so dominieren daher auch europäische Unternehmen die Liste der Top 100 der transnationalen Unternehmen, sie verzeichnete 2008 58 Unternehmen aus der EU (1999: 47), 18 aus den USA (1999: 29) und 9 aus Japan (1999: 17). 14 Auch wenn die Transnationalen Unternehmen die Globalisierung entscheidend vorantreiben, so bedeutet dies keineswegs, dass sie die einzigen Akteure der Globalisierung sind. Akteure sind Privatpersonen, das wurde schon erwähnt; hinzu kommen Länder und Zusammenschlüsse von Ländern, wie etwa die Europäische Union (EU), internationale Organisationen, wie der Internationale Währungsfonds (IWF) oder die Welthandelsorganisation WTO, natio- Abbildung 1/ 4: Globale Akteure 14 UNCTAD: World Investment Report 2010, S. 18 <?page no="27"?> 28 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service nale Organisationen, wie der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) oder politische Stiftungen, wie etwa die Friedrich-Ebert- Stiftung (FES). Zudem etablieren sich auch Städte oder Regionen als Global Player und versuchen, die Chancen der Globalisierung zu nutzen. Privatpersonen Privatpersonen als Arbeitnehmer in Unternehmen beschäftigt, erhalten hierdurch einerseits Beschäftigungsmöglichkeiten und entwickeln weitere Spielarten globaler Transaktionen, andererseits verlieren durch die Aktivitäten der global player Arbeitsplätze und sind wiederum gezwungen - auch grenzüberschreitend - neue Beschäftigungs- oder Einkommensmöglichkeiten zu suchen. Und als Konsumenten fragen sie die von den Unternehmen möglicherweise global produzierten und auf nationalen Märkten angebotenen Produkte nach. Staaten Staaten setzen die Rahmenbedingungen nach innen (Steuern, nationale Gesetze, Standortbedingungen) und agieren nach außen durch ihre Außen- oder Außenwirtschaftspolitik, indem sie beispielsweise den Grad der Protektion durch Zölle oder Wechselkurse bestimmen. Als Mitglieder in Staatenbündnissen oder Internationalen Institutionen, wie beispielsweise den Vereinten Nationen (UN), der Gruppe der 20 (G 20) oder dem Internationalen Währungsfonds (IWF) können Sie aktiv Einfluss auf die weltweiten Rahmenbedingungen und damit auf die Gestaltung der Globalisierung nehmen. Staatenbündnisse (Regionalintegrationen) Staaten können immer weniger ihre globalen Interessen im Alleingang durchsetzen. Sie schließen sich daher zu Bündnissen zusammen, die je nachdem, ob nationale Funktionen auf eine supranationale Ebene verlagert werden, auch als Regionalintegration bezeichnet werden. Beispiele für solche Regionalintegration, die sich jehttp: <?page no="28"?> / / www.uvk-lucius.de/ service doch in unterschiedlichen Stadien der Zusammenarbeit befinden, sind etwa die EU, die NAFTA, die ASEAN oder der Mercosur. 15 Internationale Organisationen Eine andere Möglichkeit für Staaten, sich auf internationaler Ebene abzustimmen und eigene Interessen soweit möglich auch umzusetzen, besteht in dem Beitritt zu internationalen Organisationen, die - global oder regional orientiert - supranationale Interessen vertreten. Wichtigste Organisation sind die Vereinten Nationen (UN) mit ihren Sonderorganisationen, wie beispielsweise der Welternährungsorganisation FAO, dem Internationalen Währungsfonds IWF, der Bildungs- und Wissenschaftsorganisation UNESCO oder der Weltbank (International Bank für Reconstruction and Development). Zu den UN-Spezialorganisationen zählen u.a. die Handels- und Entwicklungsorganisation UNCTAD, die UN-Entwicklungsorganisation UNDP und die Umweltorganisation UNEP. Weitere Organisationen sind beispielsweise die Welthandelsorganisation WTO, die NATO, die Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit OSZE, der „Industrieländerclub“ OECD, die OPEC, der Europarat, die Arabische Liga sowie die Zentralbank der Zentralbanken BIZ (BIS) in Basel. Hinzu kommen so unterschiedliche Organisationen wie der Internationale Strafgerichtshof (International Criminal Court, ICC) in Den Haag oder internationale Entwicklungsbanken wie die Asian Development Bank (ADB) in Manila. Auf europäischer Ebene zählen hierzu die verschiedenen Institutionen und Organe der Europäischen Gemeinschaften, wie die Europäische Zentralbank EZB in Frankfurt, das Europäische Patentamt EPO in München oder die Europäische Kommission. Mitglieder internationaler Nichtregierungsorganisationen (NGOs), die sich häufig um soziale und Umweltfragen kümmern, wie Green- 15 NAFTA = North American Free Trade Agreement (www.nafta-secalena.org/ en/ view.aspx); ASEAN = Association of South-East Asian Nations (www.asean.or.id); Mercosur = Mercado Común del Sur Gemeinsamer Markt des Südens (www.mercosur.org.uy) <?page no="29"?> 30 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 1/ 5: Zusammenschlüsse von Staaten <?page no="30"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service peace, Amnesty International oder der Worldwide Fund for Nature WWF, sind dagegen keine Staaten, sondern Privatpersonen. Global Cities Aufgrund verschiedener Attribute und unterschiedlicher Leistungs- und Bedeutungsspektren, vor allem aber ihrer politischen und/ oder wirtschaftlichen Relevanz, sind auch Städte und Stadtregionen, wie beispielsweise New York, London, Shenzhen, Tokyo, Brüssel, Hamburg oder Bangalore, abgesehen von den Stadtstaaten Singapur oder Hongkong, zu globalen Akteuren, die auf der globalen Bühne ihre Interessen mit erheblichem Gewicht vertreten, geworden. 16 In Global Cities konzentrieren sich politische Steuerungssowie Finanz- und wichtige Dienstleistungsfunktionen für die anderen globalen Akteure. Die hierfür benötigten internationalen Fach- und Führungskräfte einerseits sowie der Bedarf an einfachen Dienstleistungen andererseits, zudem die Notwendigkeit, hochwertige Kultur-, Erholungs- und Vergnügungseinrichtungen bereitzustellen, machte Global Cities zunächst zu Anziehungspunkten, später zu Zentren internationaler Migration. Global Cities zeichnen sich u.a. durch freien Zugang zu Information und Technologie sowie zu kulturellen und anderen Dienstleistungen aus (Open Cities), sie sind meist attraktive Lifestyle Centers und ziehen dadurch relevante und interessante Unternehmen und Persönlichkeiten an (Regional Gateways). Sehr häufig prägen sie das Image oder sogar die Identität ihres Landes oder sind dessen Aushängeschild (National Leaders), sie sind möglicherweise als politische Zentren (Policy Hubs) Sitz Internationaler Organisationen und wichtiger politischer Institutionen. Auch aus diesen Gründen ziehen sie erhebliche Investitionen auf sich, dienen als Finanzzentren und als Plattform für internationale Wirtschaftskontakte (Platform Cities). 17 Regionen Auch Regionen sind ähnlich wie Städte aktive Akteure der Globalisierung. Hierbei handelt es sich um subnationale Einheiten, die vor allem 16 Die Zeitschrift Foreign Policy stellt in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung A.T. Kearney und dem Chicago Council on Global Affairs jährliche Rankings der Global Cities zusammen, wobei 25 Einzelkriterien, die zu fünf Dimensionen zusammengefasst werden, bewertet werden. 17 vgl. o.V. Foreign Policy (2008) <?page no="31"?> 32 Teil I: Globalisierung der Wirtschaft http: / / www.uvk-lucius.de/ service aufgrund ihrer wirtschaftlichen Stärke, Infrastruktur, Offenheit und Ausrichtung besonders intensiv in die Globalisierung eingebunden. Beispiele hierfür sind Shutoken in Japan (Tokio+4 weitere Städte mit 35 Mio Einwohnern und einem BIP, das über 50% des deutschen BIPs beträgt), die Ile de France (die Region um Paris), Norditalien (um die Industriestädte Mailand und Turin), das Bundesland Bayern, Guandong in Südchina, Dalian in Nordchina, das Silicon Valley in Kalifornien oder die Mumbai-Region in Indien. Da globale Entwicklungen sich besonders schnell und intensiv insbesondere auf die Wirtschaft und damit Regionalpolitik in solchen hochentwickelten oder Entwicklungsregionen auswirken, sind diese daran interessiert, direkt in entsprechenden Organisationen oder indirekt über ihre Regierungen für sie günstige Entscheidungen zu bewirken. Dies gilt im Übrigen zum Teil auch für grenzübergreifende regionale Kooperationen, wie etwa die Regio, das Länderdreieck Deutschland (Südbaden), Frankreich (Elsass) und Schweiz (Basel). Nationale Organisationen Schließlich sind auch staatliche oder nicht-staatliche nationale Organisationen meist indirekt Mitglieder in internationalen Vertretungen oder Zusammenschlüssen: etwa der Deutsche Fußball-Bund DFB als Mitglied der FIFA, die Kirchen, die Deutsche Bundesbank als Mitglied der BIZ oder der Europäischen Zentralbank (EZB), die IG Metall als Mitglied des Internationalen Gewerkschaftsbundes IGB oder die Arbeitgeberverbände; aber auch unmittelbar, etwa der Deutsche Industrie- und Handelskammertag DIHK mit seinen Mitgliedsorganisationen, den Außenhandelskammern (AHKs), oder Organisationen, die im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit aktiv sind, wie die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ, die politischen Stiftungen, wie die Friedrich-Ebert-Stiftung oder die Konrad-Adenauer-Stiftung 18 , die Arbeiterwohlfahrt (AWO- International) oder kirchliche Hilfsorganisationen vertreten ihre Interessen auf internationaler Ebene, sind Akteure mit grenzüberschreitender Wirkung und aktive global player. 18 Weitere politische Stiftungen sind die Heinrich-Böll-Stiftung, die Hanns-Seidel-Stifung, die Rosa-Luxemburg-Stiftung und die Friedrich- Naumann-Stiftung. <?page no="32"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil II: Interkulturelles Management - Abgrenzung und Systematisierung Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstehen. Hierfür ist Fach-, Prozess- und Führungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in unterschiedlichen spezifischen z.T. komplexen Kontexten. Internationales Management ist „grenzüberschreitendes“ Management, es muss zusätzlich internationale Rahmenbedingungen berücksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen „kulturübergreifendes“ Management, es muss kulturelle und interkulturelle Besonderheiten kennen und diese im Rahmen des Managementprozesses berücksichtigen. Im Bereich des Managements sollten fachspezifische Managementfelder, Managementprozesse und Führungsaspekte im Hinblick auf interkulturelle Einflussfaktoren analysiert werden, um diese angemessen berücksichtigen zu können. Zusätzlich ergeben sich aus der Unterscheidung interkultureller Managementsituationen in Managementprozesse in, für und von andere(n) Kulturen weitere Anhaltspunkte für zu berücksichtigende kulturell beeinflusste Faktoren. <?page no="33"?> 34 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Das Verhalten von Personen wird nicht nur durch Nationalkulturen, sondern auch durch weitere Regionalkulturen und durch Bereichskulturen beeinflusst. Um die Relevanz dieser Vielzahl kultureller Faktoren zu kennzeichnen, wird vorgeschlagen, diese Einflüsse und die notwendigen Managementreaktionen im Rahmen einer „Kulturmatrix“ zu systematisieren. Darüber hinaus sind als eine weitere Dimension noch Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Personen zu berücksichtigen. Lernziele Den Begriff des Managements und der Managementdimensionen kennen. Die Unterschiede zwischen internationalem und interkulturellem Management kennen. Interkulturelles Management systematisch analysieren können. <?page no="34"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 3 Allgemeines Management 3.1 Managementdefinitionen Soll der Begriff Interkulturelles Management definiert werden, so tauchen gleich zu Anfang mehrere Schwierigkeiten auf. Um nur einige zu nennen: Der Begriff des Managements ist vielschichtig. Das ihm inhärente große Spektrum von Ausgestaltungs- und Interpretationsmöglichkeiten führt dazu, dass der Begriff inzwischen eher inflationär verwendet wird. Es ist somit praktisch unmöglich, mit einer Definition alle Spielarten und das gesamte Spektrum zu erfassen. Ähnlich verhält es sich mit dem Kulturbegriff. Hier sind es vor allem die diversen Fachdisziplinen, die eifersüchtig über ihre Interpretation von Kultur wachen und argwöhnisch neue, insbesondere pragmatische Definitionsversuche kritisieren. Man schaue sich hierzu nur die kulturwissenschaftliche, anthropologische und psychologische Literatur zu dieser Thematik an. Schon 1952 fanden Kroeber/ Kluckhohn insgesamt 164 verschiedene Definitionen von Kultur bzw. culture. 19 Wir haben es also aus doppelter Sicht mit keineswegs eindeutig bestimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun, wobei das Hinzufügen der Vorsilbe „inter“ dieses Vorhaben keineswegs erleichtert. Schließlich wird mit dem Begriff der Definition auch keineswegs eindeutig umgegangen. Geht es hier um eine alle relevanten Aspekte umfassende Deutung oder Beschreibung dieses Tätigkeitsbereichs oder um pragmatisch einprägsame, aber dann auch zwangsläufig verkürzte Kurzformen? 19 Kroeber/ Kluckholm (1952) <?page no="35"?> 36 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Wie auch im weiteren Verlauf der Überlegungen werde ich stets versuchen, im Zweifel pragmatisch-zweckmäßige Varianten vorzuziehen, die sowohl wissenschaftlichen Anforderungen, aber auch praktischen Zielsetzungen genügen sollen. Diese Vorgehensweise ist durchaus angreifbar. Vielleicht gelingt es aber so, einen - wie ich meine überfälligen - Diskurs zu dieser Thematik (wieder) anzustoßen, in dessen Verlauf sich Fronten klären und sich akzeptierbare Definitionen, Strukturen und Vorgehensweisen herausbilden können. Diese wiederum könnten sowohl die Grundlage für systematische, empirisch orientierte Forschungsansätze als auch für handlungsorientierte Analyseraster bilden. Management bedeutet letztlich immer die Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen Sachen und Situationen. Personen sollen dazu gebracht werden, eigene, meist aber fremde Ziele möglichst effizient und effektiv und in überschaubaren Zeiträumen zu erreichen. Hierzu bedarf es neben Fach- und Führungswissen und der entsprechenden Erfahrung auch die Kenntnis der hierfür notwendigen Prozesse sowie deren Strukturierung und Gestaltung. Insgesamt ist also Management ein komplexer Vorgang, der in der nicht mehr überschaubaren Managementliteratur auch zu einer Vielzahl von recht unterschiedlichen Definitionen geführt hat. Die folgenden Definitionen stellen nur eine kleine Auswahl dar. [1] Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen. (Holzbaur) 20 [2] Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mithilfe von professionellen Methoden. (Ulrich/ Fluri) [3] Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension. (Hopfenbeck) 20 vgl. zu den Definitionen 1-4: Holzbaur (2000), S. 27-33 <?page no="36"?> 3 es Managemen 7 http: / / www.uvk-lucius.de/ service [4] Management is getting things done through other people. (American Management Association) [5] Management ist zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben als organisierten, kontinuierlich zweckgerichteten menschlichen Handlungsgemeinschaften. (Jung et al.) 21 [6] Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Entscheidungen. (Meckl) 22 [7] Management kann aus funktionaler Sicht als ein Komplex von Steuerungsaufgaben verstanden werden, die bei der Leistungserbringung im Unternehmen zu erfüllen sind. (Scherm/ Süß) 23 [8] Management ist das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen. (Rüegg-Stürm) 24 Management bezieht sich dabei zwar im Kern auf Prozesse und Strukturen innerhalb der eigenen Organisation, wie Mitarbeiter oder Eigentümer oder auch andere Einheiten der eigenen Organisation. Des Weiteren beinhaltet es aber auch grundsätzlich und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene und -situation eine Vielzahl von organisationsexternen Beziehungen mit Vertretern der Organsationsumwelt. Hierbei handelt es sich einerseits um Beziehungen zu Personen oder Organisationen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Märkten, auf denen die Organisation agiert, stehen, wie Kunden, Vertrags- und Kooperationspartner oder Mit- Wettbewerber sowie um Lieferanten und Logistikpartner. Hinzu 21 Jung et al. (2010), S. 6 22 Meckl (2006), S. 23 23 Scherm/ Süß (2001), S. 13 24 Rüegg-Stürm (2003), S. 22 in Anlehnung an Ulrich (1984) <?page no="37"?> 38 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service kommen andere Organisationen, wie Wirtschaftsorganisationen (etwa Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände), relevante soziale und politische (Interessen-)Gruppen, wie NGOs oder religiöse Gruppen, die „Öffentlichkeit“ und die Medien sowie die staatlichen Instanzen, vorwiegend der Exekutive. Abb. 2/ 1 gibt einen groben Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen, in diesem Fall bei Unternehmen: Abbildung 2/ 1: Managementbeziehungen 25 Betrachtet man den Kern dieser unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte (das eigene Unternehmen betreffende) und indirekte (die Umwelt betreffende) Vorgänge bezieht, so schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor: Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen. 25 s.a. Dülfer/ Jöstingmeyer (2008) S. 243ff.; Rüegg-Stürm (2003) <?page no="38"?> 3 Management 9 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und sehr verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, bezieht sich die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch auf Zielsetzungsprozesse selbst, die wiederum u.a. Wirtschaftlichkeits-, Nachhaltigkeitsbzw. Existenzsicherungsaspekte beinhalten sollten. Die Klammerausdrücke berücksichtigen die Tatsache, dass Management im Normalfall ein permanenter Vorgang ist, der auch professionell gehandhabt werden sollte und sich im Regelfall auf eher komplexe Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser Kennzeichen fehlen und die trotzdem von dieser Definition erfasst werden. 3.2 Managementdimensionen Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Auch hier gibt es wieder sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positionsbzw. funktionssowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren. 26 26 Abweichend hierzu beispielsweise Bolten (2002), der indirekt Fachkompetenz, strategische Kompetenz, soziale und individuelle Kompetenz unterscheidet oder Stender-Monhemius (2006), die berufliche Kompetenz als Fach-, Selbst-, Methoden- und soziale Kompetenz beschreibt. <?page no="39"?> 40 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 2: Managementdimensionen und -kompetenzen Fachkompetenz ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldern zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll, projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll. Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse <?page no="40"?> 3 Managemen 1 http: / / www.uvk-lucius.de/ service und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied. Die folgende Abbildung stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen spezielle Fachkompetenz gefragt ist: Abbildung 2/ 3: Managementfelder Prozesskompetenz bezieht sich darauf, strategische bzw. operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen, kompetent zu steuern und damit Anforderungen möglichst optimal zu erfüllen („doing things right“) 27 . Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, wäh- 27 Peter F. Drucker betont hier: „doing things right“. <?page no="41"?> 42 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service rend operative Prozesse die Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen gewährleisten sollen. 28 Managementprozesse beinhalten im Kern Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontrollsowie Monitoringaktivitäten für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organisation. Dies schließt u.a. das Setzen von Zielen, die Entwicklung von Konzepten zur Zielerreichung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen mit ein. Teil der hierfür benötigten Prozesskompetenz ist die Kenntnis und Beherrschung von einschlägigen Managementmethoden und -tools. Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle einer Marketingkampagne oder der Produktion eines neuen Produkts, der Übernahme eines innovativen Nischenanbieters, der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder der Entwicklung von Personalkapazitäten. In den ersten Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmittelbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse. Schon im Vorfeld der Planung sind verschiedene geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten und adäquate Entscheidungen zu treffen, für die in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung die Akzeptanz durch Gremien, Aufsichtsorgane, die Muttergesellschaft und/ oder durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies schließt beispielsweise die Budgetplanung und die Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung von Businessplänen sowie die Entwicklung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren mit ein. Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie - falls notwendig - in- 28 vgl. zu diesem Absatz Rüegg-Stürm (2003), S. 69ff. <?page no="42"?> 3 Management 43 http: / / www.uvk-lucius.de/ service und/ oder externe Kooperationspartner (Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunternehmen) einbezogen werden. Die Koordinationsfunktion erfordert u.a. den Einsatz (Auftrag, Delegation), die Instruktion und die Motivation von geeigneten Mitarbeitern und die Entwicklung einer sachgerechten Umsetzungsorganisation mit adäquatem Operationsplan und der Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten in der adäquaten Sequenz. Abb. 2/ 4 zeigt die verschiedenen Prozess-Schritte, die auf der Basis der die Organisation leitenden Vision und Mission sowie der Werte und - in Abhängigkeit von der Ebene der zu steuernden Prozesse - der langfristigen Strategien und Werte durchlaufen werden: Abbildung 2/ 4: Managementprozesse 29 29 siehe hierzu u.a. auch Jung et al. (2011), S. 119ff. <?page no="43"?> 44 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ein Management-Informations-System (MIS) erlaubt ein effektives Monitoring und Conrolling und informiert über erreichte (Teil- )Ergebnisse, die Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards sowie den Ressourceneinsatz und erlaubt eine effektive Kostenkontrolle. Eine Abweichungsanalyse und Feedback-Aktivitäten stehen am Ende eines Management-Cycles. Der Koordinationsprozess selbst erfordert häufige Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie permanente kommunikative Vermittlungsprozesse mit allen relevanten in- und externen Beteiligten. Führungskompetenz (Leadership) stellt die dritte zentrale Managementkompetenz dar. Führung sorgt dafür, eine Organisation und ihre Mitarbeiter zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter (Weiter-)Entwicklung und Optimierung zu ihrer Höchstleistung zu bringen oder verkürzt ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen voranzubringen („doing the right things“) 30 . Damit sind Führungs- und Prozesskompetenz in vielen Bereichen eng miteinander verknüpft. Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern, müssen neue Technologen und Innovationen vorangebracht, die hierfür notwendigen Ressourcen organisiert und die interne und externe Akzeptanz gesichert werden. 31 Es müssen z.T. permanente Wandlungsprozesse 32 - wie die Integration neuer Technologien und Innovationen, die immer schnellere Entwicklung marktfähiger neuer Produkte und Leistungspakete, ein Eingehen neuer Kooperationen und die Weiterentwicklung von Netzwerken, die Bewältigung neuartiger Risiken oder das Aufgreifen von Themen, die die gesellschaftliche Akzeptanz sichern - durchgesetzt und die evtl. erforderlichen Organisationsentwicklungsprozesse eingelei- 30 Peter F. Drucker 31 vgl. Fockenbroch, D./ Terpitz, K. (2010) 32 Als Beispiel für kontinuierliche Prozesse kann das Total Quality Management (TQM) und für radikale Änderungsprozesse das Business Re-Engineering genannt werden; einen kurzen Überblick über Business Process Management gibt vom Brocke (2010); s.a. Rüegg-Stürm (2003), S. 83ff. <?page no="44"?> 3 Management 45 http: / / www.uvk-lucius.de/ service tet werden. Hierfür müssen Organisationsstrukturen und -prozesse, die Organisationskultur, Informations- und Kommunikationsbeziehungen sowie Leistungsspektren und Ergebniserwartungen angepasst und optimiert werden. Führungskompetenz beinhaltet damit eine breite Palette sowohl von Kompetenzen zur institutionellen Unternehmensführung wie auch der Mitarbeiterführung und umfasst vor allem die Fähigkeiten: zukunftsfähige Visionen und Werte zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese die Mitarbeiter sowie die Organisation prägen und aktiv handlungsleitend wirken, adäquate langfristige Strategien zu entwickeln, die sowohl ergebnis-, wie markt- und kundenorientiert sind, und (u.a. mit Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit) darauf hinzuwirken, dass diese kommuniziert, verstärkt und ständig optimiert werden, Blockaden abzubauen sowie Erneuerungs- und Wandlungsprozesse einzuleiten, ziel- und ergebnisorientiert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigend zu informieren und zu kommunizieren, Organisationskonzepte durch Netzwerke flexibel und ausbaufähig weiterzuentwickeln und strategische Kooperationen auszuhandeln und zu pflegen und vor allem die richtigen Mitarbeiter hierfür zu finden, diese zu befähigen und zu motivieren (HRM und HRD) und die notwendigen sozialen Prozesse zieladäquat einzuleiten und zu steuern. <?page no="45"?> 46 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 5: Zentrale Führungsaspekte Zusammengefasst lässt sich Führungskompetenz etwas umfassender damit als die Fähigkeit beschreiben, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern, indem die Organisation und ihre Mitarbeiter mithilfe geeigneter und den jeweiligen Umständen angepasster (Führungs-)Instrumente dazu gebracht werden, sich laufend neuen Entwicklungen anzupassen bzw. diese Entwicklungen (mit) zu bestimmen und die hierfür notwendigen Strukturen und Prozesse zu schaffen und optimieren. <?page no="46"?> 3 Management 47 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 3.3 Kontextbezogenes Management Management vollzieht sich grundsätzlich in einem spezifischen Handlungskontext, der viele Handlungsvariablen in mehr oder weniger großem Umfang (mit-)bestimmt und modifiziert. Mindestens drei verschiedene Kontextbündel sind hier zu unterscheiden: zum einen handelt jede beteiligte Person auf der Grundlage ihres jeweiligen persönlichen, sozialen und kulturellen Hintergrunds, zum zweiten beeinflusst die jeweilige Organisation, in der Management stattfindet, insbesondere ihre Form und Kultur, die Möglichkeiten des Handelns und schließlich beeinflusst auch der gesamte organisationsexterne Kontext, die Organisationsumwelt, sowohl die Organisation als auch die Personen in ihren Prozessen und Handlungen. Hierdurch werden beispielsweise Interessen, Motivationen, Erwartungen, Interpretationen, Leistungsbereitschaft oder auch das Verständnis von Inhalten, Prozeduren oder Reaktionen beeinflusst. Management beinhaltet damit immer die Gestaltung von Sachverhalten, in denen Menschen als Teil von sozialen Systemen in verschiedenen mehrdimensionalen Kontexten agieren. Der Managementerfolg hängt damit zu einem großen Teil davon ab, in welchem Umfang die relevanten Handlungsparameter den jeweiligen Kontext erkennen und berücksichtigen (können) und damit auch, inwieweit handlungsrelevante Aspekte erkannt, antizipiert und umgesetzt werden können. Erfolgreiches Management erfordert daher, diese - zusätzlichen - Erkenntnisse zu verdichten und das vorhandene Managementwissen, die Managementstandards und -instrumente und den eigenen Managementstil zu überdenken und zu erweitern, um diese so leichter an die spezifischen Kontexte anpassen zu können. Hier sollen zunächst drei Kontexte unterschieden werden. Handelt ein Manager im nationalen Kontext, so muss er die spezifischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines Handlungsumfeldes kennen und berücksichtigen, handelt er im <?page no="47"?> 48 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service internationalen Kontext, so gilt dies analog für die jeweiligen Bedingungen seiner Einsatz- oder Bezugsländer. Er kann jedoch auch im interkulturellen Kontext handeln, also im In- oder im Ausland mit Personen unterschiedlicher Kultur zu tun haben. Abb. 2/ 6 zeigt, dass die allgemeinen Managementkompetenzen entsprechend der jeweiligen Einsatzbereiche um nationale, internationale und/ oder interkulturelle Kompetenzen ergänzt werden müssen. Abbildung 2/ 6: Kontextbezogenes Management <?page no="48"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 4 Internationales und interkulturelles Management 4.1 Internationales Management Viele einschlägige Publikationen zu diesem Thema liefern entweder keine Definitionen oder umschreiben die Begriffe mehr oder weniger vollständig, andere unterscheiden nicht oder nur sehr ungenau zwischen internationalem und interkulturellem Management. Grundsätzlich ist internationales Management grenzüberschreitendes Management. Es beschäftigt sich dabei grundsätzlich mit den gleichen Fragestellungen wie nationales Management, wobei der Komplexitätsgrad höher ist, da neben den üblichen Gesichtspunkten spezifische Besonderheiten anderer Nationen und internationale Unterschiede berücksichtigt werden müssen. Die trotz Globalisierung nach wie vor existierenden nationalen Grenzen und deren bewusste Überschreitung schaffen neue Rahmenbedingungen und beeinflussen somit die Umsetzung von Zielen und zu treffenden Entscheidungen und damit den Managementerfolg. Die zu berücksichtigenden unterschiedlichen Rahmenbedingungen umfassen im Wesentlichen die im Rahmen einer PEST-Analyse zu untersuchenden Elemente des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Triebkräfte. PEST steht für wichtige externe Einflussfaktoren, auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat: politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle, technologische. 33 Politische Faktoren z.B. allgemeine und branchenrelevante Steuergesetze, Regulierung des Kapital- und Arbeitskräftetransfers, politische Stabilität, Regionalisierung 33 vgl. Recklis, D. (2006) <?page no="49"?> 50 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ökonomische Faktoren volkswirtschaftliche Indikatoren, Ressourcenverfügbarkeit, Schlüsselindustrien, Branchenstrukturen Sozio-kulturelle Faktoren Bevölkerung und Demographie, Einkommensverteilung, Mobilität, Bildungsniveau, Konsumentenverhalten, Sparraten Technologisch technologisches Niveau der eigenen Branche, von Zuliefer- und Kundenbranchen, staatliche und private F&E-Ausgaben und -Einrichtungen. Hinzu kommen 34 rechtliche und ökologische Faktoren, klimatisch-geographische Besonderheiten sowie Besonderheiten bei Verfahren und Abläufen. Nationale Spezifika sowie Unterschiede zum eigenen Land müssen bekannt sein und im Rahmen des Managements berücksichtigt werden. Immer dann, wenn diese Aspekte bei Managementüberlegungen und -handlungen eine Rolle spielen, können wir von internationalem Management sprechen. Die erweiterten PEST-Aspekte stellen wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Handeln im internationalen Kontext dar und können dazu beitragen, insbesondere die Managementfelder international auszurichten und erfolgreich zu gestalten. Viele dieser Aspekte können z.T. in erheblichem Umfang von kulturellen Einflussfaktoren beeinflusst oder auch Ergebnis kultureller Prozesse sein. Dennoch handelt es sich hierbei noch nicht um interkulturelles Management, hiervon soll erst dann gesprochen werden, wenn im Rahmen von Managementprozessen und Führung direkt interkulturell mit Vertretern anderer Kulturen agiert wird. Demnach wird folgende Definition vorgeschlagen: Internationales Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen - unter notwendiger Berücksichtigung verschiedener nationaler Rahmenbedingungen. 34 Erweiterung zur PESTLE-Analyse (legal and ecological factors); s. hierzu u.a. Cheverton (2004), S. 72ff. <?page no="50"?> Abbildung 2 2/ 7: Internatio http: / / w onal relevante M www.uvk-lucius Managementfeld s.de/ service der <?page no="51"?> 52 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Auf der Vorseite sind Beispiele für international relevante Managementfelder aufgelistet. 35 4.2 Kultur und Management Internationales Management fokussiert im Wesentlichen die „hard facts“ grenzüberschreitender Managementtätigkeit. Auch wenn in diesem Zusammenhang durchaus auch kulturelle Aspekte, etwa im Bereich des Personalmanagements oder des Marketings, thematisiert werden, so reicht dieses Wissen heute für erfolgreiches Management im interkulturellen Kontext nicht mehr aus. Hinzu kommt, dass interkulturelle Aspekte keineswegs nur grenzüberschreitend, sondern auch im nationalen Kontext berücksichtigt werden müssen. Menschliches Handeln ist in wesentlichen Teilen kulturbeeinflusst, für Manager ist es daher von erheblicher, zum Teil sogar von ausschlaggebender Bedeutung, über interkulturelle Kenntnisse und Kompetenzen zu verfügen und diese einzusetzen. So ist es wichtig zu wissen, in welcher Form soziale Gruppen und Individuen ihre Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen, wie sie (wahrscheinlich) handeln werden und warum sie das in dieser Form tun. Diesem Umstand trägt der Begriff des interkulturellen Managements Rechnung. Interkulturelle Managementkompetenz bedeutet also die Fähigkeit zu haben, auch in anderen kulturellen bzw. kulturübergreifenden Kontexten erfolgreich zu handeln. 35 vgl. hierzu verschiedene Einzelbeiträge in Oesterle/ Schmid (Hrsg.) (2009) S. 517-730. Auf den Komplex und Untersuchungsbereich des internationalen Managements soll an dieser Stelle nicht intensiver eingegangen werden. Diese expandierende Teildisziplin der Betriebswirtschafts- und Managementlehre wird heute in einer Vielzahl von Lehrbüchern aus unterschiedlichen Blickwinkeln hervorragend beleuchtet. Stellvertretend seien hier genannt: Scherm/ Süß (2001), Marcharzina/ Oesterle (Hrsg.) (2002), Kutschker/ Schmid (2002), Meckl (2006), Welge/ Holtbrügge (2006), Söllner (2008), Oesterle/ Schmid (Hrsg.) (2009) <?page no="52"?> 4 Internationales Management 3 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Was soll nun unter Kultur verstanden werden? Die folgenden Kulturdefinitionen stellen nur eine kleine Auswahl von in der Literatur zu findenden Definitionen dar. [1] „Denn der Begriff Kultur meint jene Wirklichkeit, aus der sich die kulturelle Existenz der Menschen in all ihren verschiedensten gesellschaftlichen und geschichtlichen Ausprägungen immer schon verwirklicht. Gerade weil der Begriff der Kultur diese grundlegende Wirklichkeit aller menschlichen Existenzen meint, sind wir in unserer eigenen kulturellen Existenz selbstverständlich mit einbegriffen. Wir können Kultur als Gesamt- und Wirkungszusammenhang nicht als einen uns äußerlichen Gegenstand bestimmen, sondern haben unsere und andere Kulturen aus dem Gesamtzusammenhang menschheitlicher Kultur zu begreifen.“ (Schmied-Kowarzik) 36 [2] „Culture consists of patterns, explicit and implicit of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other hand, as conditioning elements of further action.“ (Kroeber/ Kluckholm) 37 [3] „Culture is a fuzzy set of attitudes, beliefs, behavioural norms, and basic assumptions and values that are shared by a group of people, and that influence each member’s behaviour and his/ her interpretations of the „meaning“ of other people’s behaviour.” (Spencer-Oatey) 38 [4] „I define culture as the collective mental programming of the people in an environment. Culture is not characteristic of individuals; it encompasses a number of people who were conditioned by the same education and life experience. When we speak of the culture of a group, a tribe, a geographical region, a 36 Schmied-Kowarzik, W. (1993), S. 77 37 Kroeber/ Kluckholm (1952), S. 357 38 Spencer-Oatey (1999), S. 48ff. <?page no="53"?> 54 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service national minority, or a nation, culture refers to the collective mental programming that these people have in common; the programming that is different from that of other groups, tribes, regions, minorities or majorities, or nations.“ (Hofstede) 39 [5] „Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. ... Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“ (Thomas) 40 [6] „Kultur ist ... die heterogene und sich ständig verändernde Matrix, vor deren Hintergrund wir handeln und unsere Welt bewerten, mit der wir uns identifizieren oder von der wir uns abgrenzen, die wir durch unsere individuellen Taten aber auch vorantreiben und verändern.” (Breidenbach/ Nyíri) 41 Grundsätzlich wird unter Kultur eine unbestimmte Anzahl expliziter Werte und Normen sowie impliziter Grundannahmen von Gesellschaften, Teilgesellschaften oder sozialen Gruppen verstanden, durch die diese sich nach außen abgrenzen und nach innen integrieren. Die kulturellen Regeln werden überliefert und von den Mitgliedern der Gemeinschaft erlernt. Es gibt in der Regel keine klaren Grenzen zwischen den Gesellschaften, viele Regeln werden in mehreren Gesellschaften befolgt und Übergänge sind häufig fließend. Damit muss die noch häufig vorherrschende Vorstellung klar abgegrenzter „Container“-Gesellschaften 42 mit identischen kulturellen Merkmalen aufgegeben werden. Die Übergänge sind fließend, es gibt unterschiedlich große Schnittstellen und Überlagrungen an den „kulturellen Rän- 39 Hofstede (1980), S. 43, s.a. ders. (2006), S. 4 40 Thomas (1996), S. 112; s.a. ders. (1993), S. 380f. 41 Breidenbach/ Nyíri (2008), S. 120 42 vgl. Beck (1998), S. 49 <?page no="54"?> 4 Management 5 http: / / www.uvk-lucius.de/ service dern“. Menschen bringen - auch globalisierungsbedingt - kulturelle Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Kulturen in ihre eigene Kultur und können sie damit verändern. Es gibt subnationale Kulturen und Bereichskulturen, die in spezifischen Situationen, etwa als Professionskulturen, sonstige handlungswirksame Kulturaspekte entweder überlagern, ergänzen oder modifizieren. 43 Trotzdem lassen sich Häufungen kultureller Merkmale und Eigenheiten in bestimmten Gesellschaften, die sehr häufig auch national abgegrenzt sind, weiterhin beobachten. Dieses gemeinsame System von Sinnvorstellungen und Werten ist traditionell begründet, wobei diese Traditionen wiederum häufig durch ökonomisch und soziale Gegebenheiten bestimmt oder zumindest beeinflusst sind. Allerdings sind diese kulturellen Systeme nicht statisch. Sie unterliegen einem dynamischen Wandlungsprozess, der maßgeblich durch äußere Einflüsse, etwa durch die Globalisierung, erfolgt. Diesem Prozess des Wandels sind die gesellschaftlichen Gruppen in unterschiedlicher Weise ausgesetzt. Gruppen, die vielfältige und intensive Kontakte mit kulturanderen Gesellschaften haben, sind naturgemäß leichter geneigt, eigene kulturell geprägte Einstellungen und Verhaltensweisen zu relativieren. Demgegenüber kann davon ausgegangen werden, dass ein zentraler Bestand an kulturellen Grundmustern auch diese Einflüsse überdauert und weiterhin in hohem Maße verhaltensprägend bleibt. Für die weiteren Überlegungen bietet sich als pragmatische Grundlage eine Kombination der Kulturdefinitionen von Thomas und Breidenbach/ Nyíri an: Zum einen ist es wichtig, Kultur als ein universelles für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches „Orientierungssystem“ aufzufassen, das nicht determiniert ist, sondern auch individuelle Freiräume bietet. Dieses System prägt zwar die Art und Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen und führt damit auch zu unterschiedlichen Bewertungen, Einstellungen, Entscheidungen und Handlungen. Gleichzeitig erlaubt es aber nicht nur Abweichungen, sondern auch Änderungen 43 vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 5.1 <?page no="55"?> 56 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service und dynamische Entwicklungen, die auch durch individuelles oder Gruppen-Verhalten initiiert werden können, wie dies beispielsweise die Jugendkultur in vielen Facetten regelmäßig demonstriert. Im interkulturellen Umfeld muss der Manager sich daher zunächst seiner eigenen kulturellen Orientierung bewusst werden und deren handlungsbeeinflussende Wirkungen kennen, bereit sein, diese Orientierung als erlernt und nicht als objektive Wahrheit zu begreifen und entsprechend seinem interkulturellen Umfeld zu relativieren, aufmerksam für fremde kulturelle Orientierungssysteme sein und bereit sein, diese zumindest in ihren Grundzügen kennenzulernen, um sie dann auch erkennen und dechiffrieren zu können und schließlich die handlungswirksamen Elemente der eigenen Kultur und diejenigen fremder Kulturen zu neuen Handlungsmustern verknüpfen und sie so in sein eigenes Handeln integrieren, dass er auch in interkulturellen Kontexten ziel- und ergebnisorientiert handeln kann. Erfolgreiches Management, das immer häufiger in solchen Kontexten stattfindet, erfordert damit spezifische zusätzliche Voraussetzungen, insbesondere kontextorientierte Grundfähigkeiten, Spezialwissen und die Fähigkeit, beide in geeigneter Form miteinander zu verknüpfen. Diese Voraussetzungen sind allerdings im Regelfall nicht in die übliche Berufsausbildung integriert und somit auch nicht Teil des berufsspezifischen Wissens. Für eine Definition interkulturellen Managements müssen also allgemeine Managementdefinitionen um eine geeignete interkulturelle Komponente erweitert werden. So kann interkulturelles Management etwa bedeuten, „Ziele durch Personen anderer oder unterschiedlicher kultureller Prägung mit professionellen Mitteln zu erreichen“ oder „Managementprozesse in einem Kontext umzuset- <?page no="56"?> 4 Managemen 7 http: / / www.uvk-lucius.de/ service zen, der von dem Zusammentreffen mehrerer Kulturen geprägt ist“. Integriert man diese Überlegungen in die schon zuvor gewählte Definition, so kann interkulturelles Management wie folgt definiert werden: Interkulturelles Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen - in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Interkulturelles Management stellt damit eine erweiterte und um zusätzliche Kompetenzen ergänzte Variante allgemeinen Managements dar. Die folgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang und verweist zusätzlich auf die Tatsache, dass sich der Erkenntnisbereich des interkulturellen Managements nur zu einem Teil mit dem des internationalen Managements überlappt. Abbildung 2/ 8: Managementzusammenhänge Zentral ist hierbei die Frage, welche kulturübergreifenden Regeln und Tools einsetzbar sind, ob und wo Modifikationen vorgenommen werden müssen und in welchen interkulturellen Kontexten kulturangepasste - für die eigene Kultur möglicherweise unge- <?page no="57"?> 58 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service wohnte - Verfahrensweisen zur Anwendung kommen müssen. Hierbei kann die Vermeidung oder Lösung durch kulturelle Unterschiede verursachter Konflikte - wie häufig hervorgehoben - durchaus von großer Bedeutung für den Managementerfolg sein. Dennoch ist dies, ebenso wie etwa eine interkulturell adäquate Verhandlungsführung immer nur ein - wenn auch wichtiger - Beitrag zur Erreichung der spezifischen Unternehmensziele. Erfolgreiches interkulturelles Management verlangt dabei mindestens im gleichen Umfang nach einer konstruktiven Nutzung des durch die Einbeziehung der verschiedenen Kulturen enorm ansteigenden Wissens, der Werte und Erfahrungen. Es geht hierbei um neue Wege und Potenziale zur Erreichung gemeinsamer Ziele, um Kreativität und die Entdeckung weiterer Horizonte: Managing not across cultures but through them or by means of them. 44 Es ist dabei zu beachten, dass auch der interkulturelle Manager seinen Einflussbereich keineswegs nur auf die direkten unternehmensinternen Beziehungen begrenzen kann und wird, also vorzugsweise auf Mitarbeiter, direkte Kooperationspartner und Unternehmensleitung. Vielmehr wird er auch eine Vielzahl eher indirekter externer Beziehungen erfolgreich zu gestalten haben. Der Umfang dieser Beziehungen wird in einem internationalen Umfeld i.d.R. größer und vielfältiger sein, als dies auf dem eigenen nationalen Markt der Fall ist. Ein wesentlicher Grund hierfür ist die im Sitzland im Allgemeinen erheblich stärker differenzierte Arbeitsteilung, die relevante Beziehungen zu wichtigen Akteuren tendenziell begrenzt. Dies gilt etwa für den Rechtsbereich oder für Pressekontakte, die im Inland von hierfür spezialisierten Abteilungen wahrgenommen werden, während im Ausland die Aufgabenbereiche häufig deutlich größer zugeschnitten sind. Hinzu kommen zusätzliche Kontakte, etwa zu ethnischen oder religiösen Institutionen und Vertretern, die in dieser Form im Inland meist nicht wahrgenommen werden müssen. 45 44 s. hierzu insbesondere Holden (2004), S. 19 45 vgl. hierzu Abbildung 2/ 1 <?page no="58"?> 4 Management 9 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Fallbeispiel IFIS AG 46 Florian K. ist bei einem bayerischen, mittelständischen Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern, der IFIS AG, zuständig für Internationale Märkte. Schon seit den 1990er Jahren nimmt für das Unternehmen die Bedeutung der Märkte in den asiatischen und lateinamerikanischen Ländern zu. Exportierte die Firma früher noch über 80% ihrer Produkte in ihre Stammländer in Westeuropa und die USA, so sitzen heute die Hauptkunden in den BRIC-Staaten, in Nahost und in Südostasien. In diesen Ländern gründete die IFIS AG Vertriebsniederlassungen und vereinzelt auch Produktionsstätten, für die Kernkomponenten aus Deutschland geliefert werden. Florian K. war in vielen Ländern für den Aufbau der Auslandsgesellschaften verantwortlich. Über viele Monate verbrachte er den größten Teil seiner Arbeitszeit im Flugzeug und im Ausland. Früher reiste er häufig noch mit Unterlagen über Organigramme, Führungsprinzipien oder Unternehmensleitlinien in die einzelnen Auslandsniederlassungen und erklärte den dortigen Mitarbeitern, wie die IFIS AG arbeite, um diese Grundsätze dann auch an den Auslandsstandorten umzusetzen. Seine Kollegen aus der Personalabteilung führten Mitarbeitergespräche, maßen Mitarbeiterzufriedenheit mit standardisierten Instrumenten und versuchten, ihre bewährten Personalentwicklungskonzepte möglichst 1: 1 umzusetzen. Die Reaktionen der ausländischen Mitarbeiter waren interessant: Ein chinesischer Mitarbeiter, der gefragt wurde, welche Unterstützung er sich wünsche, antwortete nur: „Aber das müssen doch Sie wissen! “ Mit den technischen Zeichnungen und Arbeitsanweisungen aus der Zentrale konnten die meisten ausländischen Kollegen allerdings nicht viel anfangen. Sie verstanden auch nicht, warum sie sich an dem in Deutsch- 46 Das Beispiel wurde, gekürzt und leicht abgewandelt, folgender Publikation entnommen: Seelmann-Holzmann, H. (2010), S. 33ff. <?page no="59"?> 60 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service land üblichen Qualitätsniveau orientieren sollten. „Qualität ist, was der Kunde akzeptiert“, war die durchgängige Meinung der ausländischen Mitarbeiter. Die IFIS AG musste also feststellen, dass sie ihre westlichen Instrumente nur schwer oder gar nicht einsetzen konnte und verstärkte deshalb die Bemühungen, den Tochtergesellschaften die Bedeutung der eingeführten Managementmethoden, Organisationsstrukturen, Prozesse und Führungsprinzipien zu vermitteln, um ein einheitliches und weltweit gültiges Unternehmensleitbild und eine Unternehmenskultur, die geprägt sein sollte von den traditionellen Werten der IFIS AG, durchzusetzen Mit zunehmender Bedeutung der neuen Märkte bemerkte Florian K. nun in den letzten Jahren eine Veränderung im Verhalten der ausländischen Kollegen. Kritik oder passiver Widerstand gegen die vorgeschlagenen Vorgehensweisen und Methoden nahmen zu: Ein leitender Mitarbeiter in Russland überreichte ihm, nachdem Florian die zunehmende Korruption kritisiert und auf die Unvereinbarkeit mit den ethischen Prinzipien der IFIS AG verwiesen hatte, wortlos eine Liste mit Geldbeträgen, die an Entscheidungsträger beim Kunden, in der Verwaltung oder in der Regierung bezahlt werden müssten, und erklärte: „Wenn wir hier Geschäfte machen wollen, müssen wir dieses Spiel mitspielen. Russland ist ein mächtiges Land und lässt sich seine Geschäftspraktiken nicht vom Ausland diktieren.“ In Indien wurde ihm berichtet, dass ein wichtiger Lieferant Kinder beschäftige. Als er forderte, die Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen abzubrechen, wurde ihm gesagt: „Was ist so schlimm daran, dass Kinder mit ihrer Arbeit Geld verdienen? Sollen sie verhungern, sich prostituieren oder stehlen? Zudem sind ihre Eltern auch selbst schuld, dieser Kaste anzugehören. Mit westlichen Maßstäben kann man dieses Thema nicht beurteilen.“ In China wurden Veranstaltungen organisiert, auf denen die potentiellen Kunden mit einem Spesenkonto ausgestattet und luxuriös untergebracht wurden, zusätzlich wurde ein aufwän- <?page no="60"?> 4 Management 1 http: / / www.uvk-lucius.de/ service diges Begleitprogramm organisiert. Erst nach mehrmaligem Nachfragen erfuhr Florian, dass die chinesischen Mitarbeiter die westliche Art der Kundengewinnung und Kundenbindung als nicht effizient ansahen. „Wir können Kunden nicht nur mit technischen Produktdetails gewinnen, sondern müssen zu ihnen erst eine gute persönliche Beziehung aufbauen und pflegen.“ In Saudi-Arabien wurde eine von der IFIS-Zentrale ausgesuchte Bewerberin für eine Führungsposition nicht akzeptiert. Damit konnte hier der Unternehmensgrundsatz, weibliche Führungskräfte zu fördern, nicht umgesetzt werden. Und in Japan war es nicht möglich, eine jüngere Führungskraft mit hervorragenden Fachkenntnissen durchzusetzen, da hier nur ältere Führungskräfte akzeptiert wurden. Florian wollte diese neue Entwicklung nicht akzeptieren. Er organisierte daher ein internationales Treffen mit den Geschäftsführern aller Standorte, um einen letzten Versuch zu starten, die zentralen Werte, Leitlinien und Prinzipien durchzusetzen. Nachdem diese nochmals ausführlich erläutert worden waren, fragte der Geschäftsführer der indischen Niederlassung, wie es eigentlich mit der Umsatzverteilung auf die einzelnen Standorte aussähe? Nachdem festgestellt worden war, dass der Unternehmensumsatz zu einem großen Teil auf die neuen Märkte entfiel, stellte er die Frage: „Warum sollen wir uns dann an westlichen Werten und Einstellungen orientieren? Ich kann nicht erkennen, dass indische Werte und Normen angemessen berücksichtigt werden.“ Daraufhin wiesen auch die anderen Vertreter der ausländischen Niederlassungen darauf hin, dass sie es aus ihrer Sicht nicht akzeptieren könnten, wenn eurozentrische Werte und Standards, wie Menschenrechte, Gleichheit und Umweltschutz die Corporate Identity der IFIS AG bestimmten. Schließlich wurde beschlossen, einen Neuentwurf für eine Corporate Identity zu entwickeln, der die Werte aller in der IFIS AG vertretenen Kulturen in angemessener Weise berücksichtigen solle. <?page no="61"?> 62 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service 4.3 Interkulturelle Managementsituationen Interkulturelles Management kann in sehr unterschiedlichen Situationen erforderlich sein, die sich nur zum Teil überlappen und für die unterschiedliche Anforderungen an das Management gestellt werden. Management in anderen Kulturen ist die klassische Situation, die in den meisten Fällen und Problembeschreibungen stillschweigend unterstellt wird. Grundsätzlich geht es dabei darum, Unternehmens- oder Organisationsziele in einem fremden kulturellen Kontext zu vermitteln, durch- und umzusetzen. Der Manager befindet sich meist in einer Expatriate-Situation, die - erschwerend - mit einem vielfach anspruchsvollen „Selbst- und Familienmanagement“ verbunden ist. Sie ist häufig verknüpft mit einem komfortablen Entsandtenvertrag - kann aber auch auf lokaler Vertragsgestaltung basieren - und der bekannten Rückkehrerproblematik. Die Managementsituation beinhaltet sowohl das Führen von Menschen einer anderen Kultur in deren eigenem kulturellen Kontext, mit möglicherweise nur geringer Erfahrung in Bezug auf andere Kulturen, wie sehr häufig auch das Führen von Menschen aus Drittkulturen in für sie nicht vertrauten Kulturen. Hierbei handelt es sich ebenfalls um Expatriates, entweder aus der gleichen Kultur wie der Manager selbst oder um Personen aus Drittkulturen, die wiederum spezifisch geprägte Erfahrungen über die Gastlandsowie Drittlandkulturen mitbringen können. Beispiele 2/ 1 Der in einer deutschen Tochtergesellschaft in Thailand eingesetzte deutsche Techniker mit langjähriger Erfahrung in Südafrika, der ein Projekt mit zwei deutschen Praktikanten, mehreren Thailändern, einem Australier und zwei Indonesiern leitet und in einem sehr engen Zeitrahmen das Projekt erfolgreich abschließen soll; der belgische Teamleiter eines Entwick- <?page no="62"?> 4 Management 3 http: / / www.uvk-lucius.de/ service lungsprojekts in Indonesien, der ein Team aus Deutschen, Schweizern und Engländern leitet und mit seinen indonesischen Partnern zusammen ein Kleinbankensystem entwickelt und fördert; die kanadische Managerin, die in China die expandierende Tochtergesellschaft ihres kanadischen Mutterkonzerns mit einer multikulturellen Belegschaft leitet, oder der französische Vice President, der den europäischen Vertrieb eines US-amerikanischen Softwareunternehmens von der Europazentrale des Unternehmens in London aus aufbaut. Je nach Einsatzbereich sind hier die kulturelle Adaption des Fachwissens sowie die Führung lokaler Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Eine wichtige Rolle spielt zudem das häufig anspruchsvolle neuartige Beziehungsmanagement in Bezug auf lokale Partner, Kunden, Zulieferer und die lokale Administration. Gleichzeitig sind die lokalen Managementtätigkeiten mit den Anforderungen der Zentrale (Zielvorgaben, Administration, Controlling etc.) in Einklang zu bringen. Darüber hinaus ist die Kenntnis und Einschätzung der Entwicklung der fremden Märkte gefragt, der Wettbewerbssituation und der Einschätzung der Zielgruppenpräferenzen sowie häufig auch Kenntnisse der Nachbarmärkte bzw. der Region. Da es keine Möglichkeit gibt, aus einem „sicheren“ kulturellen Umfeld heraus zu agieren, muss der betreffende Manager sich möglichst schnell Kenntnisse über das kulturandere Umfeld verschaffen und auf eine kulturelle Anpassung und Variation der ihm vertrauten Managementtechniken und -instrumente vorbereitet sein, um die Zusammenarbeit mit einer kulturell heterogener Mitarbeiterschaft erfolgreich zu gestalten. Management für andere Kulturen erfolgt entweder aus dem Inland oder einem Drittland für Aktivitäten, die in einer anderen Kultur stattfinden sollen. Das Spektrum ist umfangreich. Es reicht vom Exportmanagement über die Planung von Einzelprojekten in anderen Ländern bis zur Planung komplexer Markteintrittsstrategien für neue Märkte. Meist stehen hierfür verschiedene Alternativen zur Verfügung, über die entschieden werden muss und die <?page no="63"?> 64 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service dann auf die neuen Märkte abgestimmt werden müssen und mit entsprechenden Partnern in den neuen Ländern umgesetzt werden müssen. Beim interkulturellen Exportmanagement kommt es vor allem auf Marktkenntnisse und den Aufbau entsprechender Kontakte im Ausland an, während die Planung und das Management von Auslandsprojekten ein ganzes Bündel von interkulturell relevanten Maßnahmen umfasst. Dieses reicht von der Kenntnis der politischadministrativen Verhaltensmuster und Politikkontakten über Verhandlungen mit lokalen Partnern, beispielsweise Baufirmen, Zulieferern, Banken und lokalen Dienstleistern, bis zur Personalauswahl, ggf. auch der Personalverantwortung für die Mitarbeiter ausländischer Projekte, einschließlich der Entscheidung über die Einsetzung eines lokalen Managements bzw. die Entsendung von Expatriates. Wird die Entscheidung für ein lokales Management getroffen, so besitzt häufig ein Vertreter der Zentrale im Sitzland die Gesamtverantwortung für diese Bereiche des Auslandsgeschäfts. Eine Variante besteht in der virtuellen Auslandsentsendung. „Pendel“-Manager oder „Vielflieger-Entsendungen“ übernehmen dann die Verantwortung über ausländische Büros mit oder ohne Personalverantwortung. 47 Damit geht es bei dieser Variante häufig weniger um das Führen von Menschen in und aus anderen Kulturen als um das Verstehen von kulturanderen Bedingungen. Die interkulturelle Managementkompetenz ist damit eher fokussiert auf die Kenntnis anderer Märkte und deren spezifische kulturelle Bedingungen (Wettbewerber, Konsumenten), die Kenntnis kultureller Übereinstimmungen und Differenzen und die Einschätzung und Antizipation von Reaktionen. Häufig ist es hierbei für das Management nicht so entscheidend, selbst über das geforderte Wissen zu verfügen, sondern durch geeignete Personalauswahl diejenigen Mitarbeiter zu finden, die über die betreffende interkulturelle Kompetenz verfügen. Eine Variante besteht darin, als Manager die Verantwortung für die Bereitstellung von Produkten oder Leistungen für Gruppen anderer 47 vgl. Holtbrügge/ Schillo (2006) <?page no="64"?> 4 Management 5 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturen im eigenen Land, etwa Konsumenten- oder Migrantengruppen, zu tragen. Dabei handelt es sich meist um importierte Produkte, sehr häufig Lebensmittel, oder im In- oder Ausland für diese Gruppen entwickelte Dienstleistungspakete, wie Finanzdienstleistungen (Versicherungen, Spar- und Kreditleistungen) oder die Gestaltung von Dienstleistungen, in einer Form, die der Kundengruppe aus ihren Herkunftsländern vertraut ist. Beispiel: Der deutsche Krankenhausmanager, der für die Betreuung von Patienten aus arabischen Ländern in einem deutschen Krankenhaus verantwortlich ist. Abbildung 2/ 9: Management in, für und von andere(n) Kulturen Das Management von anderen Kulturen bezieht sich auf das Management kulturanderer oder multikultureller Teams bzw. Organisationseinheiten in der eigenen Kultur oder in einem fremdkulturellen Kontext. Leitungsebene und Leitungsumfang sind damit eher im unteren und mittleren Management angesiedelt. Multikulturell zusammengesetzte Teams stellen besondere Ansprüche an die Teamleitung. Die dem Team gesetzten Projektziele müssen trotz erhöhten Konfliktpotenzials, trotz der Notwendigkeit, eventuelle Verständnisdifferenzen hinsichtlich Zielen, Mitteln, <?page no="65"?> 66 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Funktionen, Teamkultur, Terminvorgaben etc. möglichst früh zu erkennen und zu beseitigen, erreicht werden. Gleichzeitig müssen die solchen Teamzusammensetzungen inhärenten kreativen Potenziale ebenfalls erkannt und für intelligente kreative Lösungen genutzt und schließlich für ein interkulturelles Wissensmanagement verfügbar gemacht werden. Beispiele sind hier der spanische Manager, der eine international zusammengesetzte Forschungsabteilung in Madrid leitet, oder der deutsche Teamleiter, der in den USA mit einem gemischten indisch- US-amerikanisch-kanadischen Team ein IT-Projekt durchführt. Bei allen Managementsituationen können kulturelle, interkulturelle oder übergreifende multikulturelle Kompetenzen gefragt sein, die sich auf das Austarieren und „Versöhnen“ (Trompenaars) verschiedener kulturell bestimmter Verhaltenseigenheiten beziehen. Dies gilt in Bezug auf das dominierende Managementfeld, auf Managementprozesse und Führungskompetenzen, wobei Fragen des Kommunikations- und Managementstils 48 , Motivations- und Überzeugungsfähigkeit sowie grundlegende soziale Kompetenzen eine Rolle spielen. 4.4 Managementfelder - Managementprozesse - Führung Neben der Klassifizierung der Managementsituationen ist eine Unterscheidung entsprechend der dargelegten verschiedenen Managementdimensionen - also Managementfelder, Managementprozesse und Führungsaspekte - für die Identifizierung der interkulturell relevanten Managementaspekte sinnvoll. Bei allen Dimensionen sollten interkulturelle Aspekte identifiziert und als Handlungsvariablen gestaltet werden. 48 vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zum Kommunikationsstil Süd und Managementstil Süd in den Teilen IV und V <?page no="66"?> 4 Internationales Management 7 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 10: Interkulturelle Managementdimensionen Managementfelder Managementfelder müssen auch in einem interkulturellen Umfeld systematisch erfolgreich gestaltet werden. Die grenz- und kulturübergreifende Ausrichtung führt grundsätzlich auch zu Akzentverschiebungen und neuen Aspekten, die dazu zwingen, spezielle Probleme und Fragestellungen zu berücksichtigen. So muss strategisches Management etwa interkulturelle Aspekte bei der Entwicklung und Durchsetzung von Markteintrittsentscheidungen und interkulturelles Marketingmanagement etwa kulturelle Differenzen bei der Gestaltung von Werbebotschaften berücksichtigen. Bei interkulturellem Supply-Chain-Management sind kulturell differenzierte Verhandlungstechniken und die Vermittlung und Durchsetzung von Qualitätsanforderungen und bei interkulturellem Netzwerkmanagement die kultursensible und interkulturell kompatible Gestaltung der in- und externen Unternehmenskommunikation zu berücksichtigen. <?page no="67"?> 68 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 11: Interkulturell relevante Managementfelder <?page no="68"?> 4 Internationales Management 9 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Grundsätzlich geht es dabei einerseits darum, sich zunächst kulturspezifische Kenntnisse über Märkte und Marktteilnehmer zu verschaffen, um den jeweiligen Interessen, Wünschen und Erwartungen entgegenkommen zu können, also diese in Aktionen und Reaktionen angemessen zu berücksichtigen. Dabei müssen unterschiedliche zentrale Werte erkannt, strategisch berücksichtigt und ggf. Kompromisse gefunden werden. Andererseits sollten mögliche kulturell bedingte Erfolgs- und Konfliktpotenziale antizipiert und in das Managementverhalten integriert werden, wobei auch Haltungen und Einstellungen, etwa gegenüber Verbindlichkeit, Neuem, Leistung, Risiken oder langfristigen Perspektiven in angemessener Weise einbezogen werden sollten. Schließlich spielt wie im gesamten Managementkontext die Frage, wie Anforderungen, Erwartungen und Überzeugungen adäquat vermittelt werden können, eine wichtige Rolle. Die Tabelle links zeigt eine Auswahl relevanter Managementfelder, listet Beispiele für interkulturell relevante Teilbereiche auf und zeigt interkulturell relevante Fragestellungen, die für diese Teilbereiche relevant sind und für die frühzeitig kontextrelevante Antworten gefunden werden sollten. Bei einer im Rahmen einer Masterarbeit Ende 2010 durchgeführten Befragung von insgesamt 13 mittelständischen international agierenden Unternehmen (sog. „Hidden Champions“) zeigte sich, dass bei allen der insgesamt 12 vorgeschlagenen Managementfelder jeweils über 80% der Befragten interkulturelle Einflüsse zumindest teilweise konstatierten. Im weiteren Verlauf der Befragung wurde allerdings auch deutlich, dass diese Erkenntnis keineswegs bedeutete, dass hierauf adäquat und konsequent reagiert wird. 49 Managementprozesse Diese strategisch-fachlichen Ziele und Aufgaben muss der interkulturell tätige Manager durch eine erfolgreiche kultursensible Gestaltung der notwendigen Managementprozesse erreichen. Auch hier unterscheiden sich Prozesse und Prozess-Schritte grundsätzlich nicht von den zuvor beschriebenen: Es müssen Ziele gesetzt, geplant und entschieden und die Umsetzung organisiert bzw. koor- 49 vgl. Miedaner (2011), S. 79f. <?page no="69"?> 70 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service diniert werden, die Prozesse müssen überwacht werden, Ergebnisse erzielt, Abweichungen analysiert, Feedback gegeben und künftige Prozesse weiter optimiert werden. Dieser Managementzyklus muss jedoch nun in einer kulturangemessenen Form so gestaltet werden, dass alle Teilschritte auch in einem interkulturellen Umfeld möglichst reibungslos und konfliktfrei durchgeführt werden können. Gegebenenfalls müssen sie den kulturanderen Bedingungen so angepasst werden, dass die beabsichtigten Ergebnisse auch in dem anspruchsvolleren komplexeren Umfeld erreicht werden können. Hier geht es z.B. um die Bedeutung von Zielen und Zielvereinbarungen, insbesondere um deren Verbindlichkeit im Hinblick auf die Ergebnisse und Terminsetzungen. Ähnliches gilt für den gesamten Planungsprozess sowie insbesondere für Entscheidungen, wobei das Senioritätsprinzip oder Partizipationsüberlegungen kulturangemessen berücksichtigt werden müssen. Bei der Umsetzung von Entscheidungen ist die geforderte und erwartbare Flexibilität und Kreativität sowie der Grad an Eigenständigkeit von Bedeutung. Schließlich erfordern sowohl Controlling als auch Feedback kulturangepasste Formen. Grundsätzlich ist es hierfür wichtig, sich mit der möglicherweise kulturell-unterschiedlichen Bedeutung von verwendeten Begriffen, Ablaufformen und Inhalten vertraut zu machen, um die damit verbundenen Verbindlichkeiten einschätzen zu können. Auch hier gilt es, kulturell bedingte Erfolgs- und Konfliktpotenziale und Besonderheiten zu kennen, um diese bei der Vermittlung (Kommunikation) der notwendigen Begriffe, Inhalte und Prozess-Schritte zu berücksichtigen. Hierbei muss angemessen kulturell sensibel mit differierendem Verständnis und Verhalten umgegangen und Kompromisse müssen eingegangen werden. Notfalls müssen Prozess-Schritte unter Berücksichtigung der interkulturellen Anforderungen nachjustiert werden und auf anderer Ebene muss eine neue Übereinstimmung gefunden werden. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft einige interkulturell relevante Aspekte des Managementprozesses sowie die zentralen Fragestellungen: <?page no="70"?> 4 Internationales Management 1 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 12: Interkulturell relevante Managementprozesse Führung Erfolgreiche Führung in einem interkulturellen Kontext muss in hohem Maße kulturelle und interkulturelle Faktoren berücksichtigen. Der Erfolg der Umsetzung von langfristigen Unternehmens- <?page no="71"?> 72 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service strategien hängt beispielsweise wesentlich davon ab, ob es gelingt, die Prozesse der Entwicklung, Vermittlung und Umsetzung interkulturell akzeptabel zu gestalten. Nur wenn diese Prozesse von der multikulturellen Mitarbeiterschaft akzeptiert werden, können die strategischen Ziele eine lebendige Gestaltungsgrundlage für die zukünftige Entwicklung der Organisation darstellen. Es bedarf also einer erheblichen Zusatzleistung, eine Organisation auch in einem interkulturellen Umfeld zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen. Die adäquate Gestaltung und erfolgreiche Steuerung von Organisationsentwicklungsprozessen (OE) und Veränderungen (change management) wird maßgeblich beeinflusst von der auch kulturell bedingten Bereitschaft der Mitarbeiter, diese Prozesse zu akzeptieren und sie im Unternehmensalltag umzusetzen. Bei der Entwicklung einer Corporate Identity (CI) und einer die verschiedenen kulturellen Lebenswirklichkeiten berücksichtigenden Unternehmenskultur müssen die unterschiedlich kulturell geprägten Werte und Grundsätze einbezogen werden. Die erfolgreiche Gestaltung von internen Personenbeziehungen (z.B. Mitarbeiterführung) und externen Beziehungen, zu Kooperationspartnern, Kunden und staatlichen Organen, muss kulturelle Besonderheiten im Beziehungs- und Kooperationsmanagement, wie die Gestaltung von Anreizsystemen oder angepasste Grundsätze im Verhandlungsmanagement, einbeziehen. Bei der Gestaltung von Informations- und Kommunikationsprozessen gilt es, entweder die spezifischen kulturellen Kommunikationserwartungen zu befriedigen oder, soweit möglich, Grundsätze eines Kommunikationsstils umzusetzen, der in einer möglichst großen Anzahl von kulturellen Kontexten akzeptiert wird. 50 Schließlich müssen auch kulturangemessene Lösungsansätze sowohl für Konfliktregelungen als auch für die Nutzung von Synergiepotenzialen auf individueller und Unternehmensebene gefunden werden. Die folgende Darstellung zeigt ausgewählte Aspekte von interkultureller Führung: 50 vgl. Teil IV <?page no="72"?> 4 Internationales Management 3 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 13: Interkulturell relevante Aspekte von Führung <?page no="73"?> 74 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Es geht hierbei also offensichtlich zunächst um die Sicherung von Akzeptanz, Identifikation und Motivation in einem durch unterschiedliche Werte und Grundsätze geprägten interkulturellen Umfeld. Dies setzt voraus, dass die jeweiligen Einstellungen zu Neuerungen und Änderungen ebenso bekannt sind und berücksichtigt werden, wie kulturell geprägte Voraussetzungen für die Praktizierung von unternehmensrelevanten Verhaltensnormen, wie Kunden- und Qualitätsorientierung, Flexibilität oder Ergebnisorientierung. Zudem müssen - wie erwähnt - die kulturspezifischen Voraussetzungen für die Gestaltung von in- und externen Beziehungen erkannt und kulturkompatible Verhandlungs- und Konfliktreduzierungsmechanismen praktiziert werden. Hinzu kommt die Umsetzung eines kulturübergreifenden Kommunikationsstils, etwa des Kommunikationsstils Süd (KSS). 51 Fasst man die relevanten Fragestellungen zusammen und eliminiert Überschneidungen, so ist vor allem die Beantwortung folgender Fragen von Bedeutung: Kenntnisse (1) Welche spezifischen kulturellen Kenntnisse (z.B. über Märkte und Marktteilnehmer) müssen vorhanden sein? (2) Welche Kenntnisse über unterschiedliche Werte, Normen, Grundsätze und Überzeugungen sollten vorhanden sein? (3) Welche kulturell-unterschiedliche Bedeutung haben wichtige Begriffe, Ablaufformen, Inhalte und Verbindlichkeiten? Vermittlung (4) Wie können Begriffe, Inhalte, Prozesse, Verbindlichkeiten und Notwendigkeiten vermittelt werden? (5) Wie können spezifische Anforderungen, Erwartungen und Überzeugungen vermittelt werden? 51 vgl. Kapitel 11 <?page no="74"?> 4 Internationales Management 5 http: / / www.uvk-lucius.de/ service (6) Welcher Kommunikationsstil sollte angewandt werden? Kann/ sollte der Kommunikationsstil Süd (KSS) eingesetzt werden? (7) Welche interkulturellen (Management-)Kompetenzen werden benötigt? Handlungsrelevante Umsetzung (8) In welcher Form müssen unterschiedliche kulturelle Werte und Normen sowie Interessen und Erwartungen strategisch berücksichtigt und ggf. Kompromisse gefunden werden? (9) Welche Haltungen und Einstellungen, insbesondere gegenüber Verbindlichkeit (von Zielen, Planung, Entscheidungen), Neuerungen und Änderungen, Leistung und Ergebnisorientierung sowie Flexibilität und Verantwortung sind zu erwarten und wie sollte mit ihnen umgegangen werden? (10) Welche sonstigen kulturellen Besonderheiten, etwa Erfolgs- und Konfliktpotenziale oder Empfindlichkeiten und Reaktionen, müssen beachtet und wie muss mit ihnen umgegangen werden? (11) Wie können Akzeptanz, Identifikation und Motivation in einem interkulturellen Umfeld etwa durch ein erfolgreiches Beziehungsmanagement gesichert werden? (12) Welche interkulturellen Verhandlungs- und Konfliktreduzierungsmechanismen müssen eingesetzt werden? (13) Welcher Managementstil sollte eingesetzt werden? Kann/ sollte der Managementstil Süd (MSS) zur Anwendung kommen? 52 Abbildung 2/ 14: Zusammenfassung interkulturell relevanter Managementfragestellungen 52 vgl. Teil V <?page no="75"?> 76 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die folgende Abbildung fasst nun die wesentlichen Managementdimensionen und -situationen zusammen. Sie kann damit als Tool dienen, interkulturelle Managementsituationen zu analysieren und kulturell relevante Verhaltensdivergenzen (und evtl. Kompetenzdefizite) zuzuordnen. Sie kann ferner als Grundlage für das Erstellen einer systematischen Forschungsagenda zur Identifikation von Managementfeldern, die in besonderem Maße spezifischen interkulturellen Einflüssen ausgesetzt sind, dienen und kann interkulturelle Managementtrainingsansätze systematisieren. Abbildung 2/ 15: Übersicht zur Analyse interkultureller Managementdimensionen und -situationen <?page no="76"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 5 Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster 5.1 Kulturmatrix Allerdings existieren für jeden Einzelnen mehrere kulturelle Realitäten, an denen er sich - häufig gleichzeitig - orientiert und die ihm divergierende Orientierungen liefern. Kulturelle Unterschiede beschränken sich keineswegs auf national-kulturelle Unterschiede, obwohl die meisten Untersuchungen, u.a. von Hofstede, Trompenaars, House, sich genau darauf beziehen. Selbstverständlich unterscheidet sich einerseits beispielsweise die indonesische, italienische oder niederländische Kultur von der deutschen Kultur. Andererseits gibt es im indonesischen Kontext vielfältige Ausprägungen, um nur die nordsumatranische, javanische oder die sundanesische Kultur herauszugreifen, und auch Norditaliener werden mit Leichtigkeit kulturelle Unterschiede ihrer süditalienischen Mitbürger identifizieren können (subnationale Kultur). Gleichzeitig wissen wir, dass lokalkulturelle Differenzen, wie etwa sprachliche und Verhaltensunterschiede zwischen Bewohnern von Nachbarorten häufig besonders deutlich wahrgenommen werden, und schließlich sei auf innerstädtische sozio-kulturelle Differenzen hingewiesen. Andererseits lassen sich auch den Nationalkulturen übergeordnete Kulturräume (supranationale Kultur) identifizieren, wie beispielsweise die Schwierigkeiten in der Europäischen Union mit einem möglichen Beitritt der Türkei oder die der NAFTA mit ihrem Mitglied Mexiko zeigen. Diese verschiedenen regionalspezifischen kulturellen Aspekte lassen sich unter dem Begriff der Regionalkultur zusammenfassen. 53 Daneben agieren Menschen innerhalb von unterschiedlich gestalteten Bereichskulturen, die das Verhalten entscheidend prägen und 53 s.a. Schneider/ Barsoux (2003), S. 51ff. <?page no="77"?> 78 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service vielfach über nationalkulturelle Grenzen hinweg ähnlich ausgeprägt sind. Dies gilt etwa für Branchen- oder Professionskulturen (Businesskultur), die jeweilige Organisationskultur der Unternehmen oder Institutionen sowie die jeweilige Sub-Organisationskultur der verschiedenen Abteilungen oder Organisationsbereiche. So hat ein großes Maschinenbauunternehmen eine andere Organisationskultur als die kleine IT-Zulieferfirma und die Mitarbeiter der BMW Group werden unternehmenskulturelle Unterschiede zu anderen Unternehmen der Automobilbranche identifizieren können, Mediziner und Juristen haben differierende Professionskulturen und die Verwaltungs- und Marketingabteilungen in Unternehmen sind durch unterschiedliche Abteilungskulturen geprägt. 54 Abbildung 2/ 16: Kulturmatrix Die Kulturmatrix dient der Identifikation und Strukturierung von kulturellen Handlungsparametern. Dabei kann es in einem ersten Schritt nur darum gehen, die wahrscheinlich wichtigsten Beeinflussungsgrößen zu identifizieren und die weniger wichtigen auszuschließen, wobei sich die Analyse i.d.R. auf den grau unterlegten 54 s.a. Schneider/ Barsoux (2003), S. 62ff. <?page no="78"?> 5 Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster 79 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kernbereich beschränken dürfte. Im zweiten Schritt sollten dann die wichtigsten verhaltensbeeinflussenden Variablen identifiziert und für das eigene Managementverhalten nutzbar gemacht werden. Dabei ist gem. der oben gemachten Unterscheidung zwischen direkten (internen) und indirekten (externen) Managementbeziehungen zu differenzieren. 55 Im ersten Fall können organisationskulturelle Überlegungen als zusätzliche kulturelle Einflussgröße u.U. ausgeklammert werden, da diese dem Manager vertraut sind, dies kann ebenso gelten für Professions- oder ggf. für Sub-Organisationskulturen. Bei indirekten Managementbeziehungen spielen diese Überlegungen dagegen selbstverständlich eine Rolle. Zur handlungsorientierten Analyse wird vorgeschlagen, pragmatisch vom Allgemeinen zum Speziellen vorzugehen: also zunächst die grundlegenden regionalkulturellen und dann die bereichskulturellen Faktoren zu erfassen und deren Verhaltenswirkungen zu analysieren: Identifizierung der zwei bis drei dominierenden regionalkulturellen Faktoren und Einschätzung der Verhaltenswirkungen, Identifizierung der wichtigsten zwei bis drei bereichskulturellen Faktoren, Analyse der modifizierenden (verstärkend, abschwächend) Wirkungen der bereichskulturellen Faktoren auf die regionalkulturellen Aspekte. 5.2 Persönlichkeitsmerkmale Eine Reduzierung der interkulturellen Managementsituation nur auf die zusätzliche Berücksichtigung kultureller Faktoren wäre jedoch eine unzulässige Vereinfachung, insbesondere Persönlichkeitsfaktoren als wichtige Beeinflussungsgrößen menschlichen Verhaltens blieben ausgeklammert. 55 vgl. Abbildung 2/ 1 <?page no="79"?> 80 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Das Problem besteht darin, dass einerseits das individuelle Verständnis relevanter Begriffe, wie Leistung, Bemühung, Zielerreichung oder Zeitverständnis, keineswegs einheitlich ist und andererseits, dass uns das Wissen über kulturelle Unterschiede keine Aussagen über das konkrete Verhalten bzw. den Hintergrund des Verhaltens einzelner Personen einer bestimmten Kultur erlaubt. Können wir also (nur) durch die Kenntnis der Kultur das Verhalten und die Reaktionen der Mitglieder einer bestimmten kulturellen Gruppe antizipieren? Tatsächlich wissen wir, dass Verhalten durch eine Reihe von Variablen beeinflusst wird, von denen Kultur nur eine wesentliche ist. Es ist also wichtig, kulturell kompetent zu sein, aber auch zusätzliche Erkenntnisse und Erfahrungen über menschliches Verhalten in das eigene Handeln mit einfließen zu lassen. Unterhalb der nationalen Kulturmuster gibt es eine Vielzahl von insbesondere soziologischen und sozialpsychologischen Faktoren, wie familiärer Hintergrund, Rollenmuster und Gruppenzugehörigkeit, Arbeitsumfeld, Einkommen, Religion oder politische Überzeugungen, die menschliches Verhalten entscheidend prägen. Wood 56 fasst diese Faktoren in zwei Gruppen zusammen: Als Ideologie bezeichnet Wood ein System von Überzeugungen, Wertvorstellungen (Art der Weltsicht) und Einstellungen. Dabei versteht er unter Überzeugungen Vorstellungen darüber, was richtig und falsch ist, unter Wertvorstellungen moralische Auffassungen darüber, was gut oder schlecht ist, und unter Einstellungen die Zustimmung oder Ablehnung von Meinungen, Tatsachen etc. Als Persönlichkeit bezeichnet er eine Summe von Merkmalen (auch Charakter) als Ergebnis von Anlagen und Erfahrungen, die sich u.U. wiederum zu systematischen Persönlichkeitstypen, wie eher extra- oder introvertierte Typen, bündeln lassen. So ergeben sich beispielsweise Verhaltensähnlichkeiten zwischen einem sozial-engagierten englischen und japanischen Manager, zwischen extrovertierten oder auch konservativen Managern aus 56 vgl. Wood (1998) <?page no="80"?> 5 Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster 81 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Spanien und Deutschland oder zwischen zwei autoritären Bereichsleitern aus zwei verschiedenen Kulturen. Die folgende Abbildung zeigt, dass sich ideologische und Persönlichkeitsstrukturen mit kulturellen Faktoren überschneiden. Abbildung 2/ 17: Kultur-Persönlichkeitsmatrix (nach Wood) Fasst man nun vereinfachend Persönlichkeits- und ideologische Faktoren unter dem Begriff der Persönlichkeitsmerkmale zusammen, so ergänzt diese Dimension die zu berücksichtigenden Regional- und Bereichskulturen. Persönlichkeitsmerkmale sind ebenso wie organisations- und professionskulturelle Merkmale auch im Rahmen nationalen Managements zu beachten. Dennoch gewinnen diese Parameter im interkulturellen Kontext noch eine erheblich größere Bedeutung, da hier einerseits eine größere Vielfalt an Organisationskulturen und Persönlichkeitstypen zu berücksichtigen ist und diese andererseits wiederum kulturell beeinflusst sein können, so dass das Managementverhalten entsprechend justiert werden muss. Abb. 2/ 18 zeigt zusammenfassend die fünf wesentlichen kulturellen Parameter und Einflussgrößen, die in unterschiedlicher Weise im Rahmen des interkulturellen Managements berücksichtigt werden müssen. Die Tatsache, dass diese Parameter sich auch wieder gegen- <?page no="81"?> 82 Teil II: Abgrenzung und Systematisierung http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 2/ 18: Berücksichtigung unterschiedlicher kultureller Parameter und Einflussgrößen in interkulturellen Kommunikationssituationen seitig beeinflussen können, bleibt in dieser Darstellung ausgeklammert. 57 Allerdings kann die Kenntnis dieser Parameter Voraussetzung dafür sein, dass die durch den jeweiligen Kontext geprägte Kooperationsbereitschaft der Kommunikations- und Interaktionspartner - also die unterschiedlichen Ausprägungen von Akzeptanz und Ablehnung - konstruktiv in Gesprächs- und Verhandlungssituationen berücksichtigt werden kann. 58 57 „[...] the reality of intercultural encounters is considerably more complex for several reasons: First, individuals are often influenced by multiple cultures - national, regional, organizational, functional, and professional [...]. Second, in no country are the people monolithic in their beliefs, values, and behaviors. [...] Third, our business counterparts are also learning how to deal with foreigners and may deal with us in ways that are not typical of their own culture. And finally, culture itself is very complex and may seem paradoxical for an outsider [...]. For this reason, simplistic categorization of cultures may provide helpful eyplanations of behavior, or good first guesses [...], but they are not good predictors.“ Nardon/ Steers (2007), p 186. 58 So unterscheidet Mahadevan (2009) beispielsweise defensive und offensive Haltungen, s.a. Miedaner (2009). <?page no="82"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil III: Entwicklung interkultureller Managementkompetenz Trotz Globalisierung bleiben viele Landeskulturen und damit Kulturdivergenzen im Kern intakt. Diese Unterschiede müssen Manager berücksichtigen, wollen sie im interkulturellen Kontext erfolgreich sein. Erforderlich ist dabei eine integrative Lösung, bei der erprobte Managementverfahren flexibel an kulturelle Besonderheiten angepasst werden. Grundlage hierfür sind zentrale soziale Kompetenzen, wie respektvolle Freundlichkeit, bewusste Offenheit und intelligente Flexibilität, sowie die Fähigkeit, in interkulturellen Situationen angemessen zu kommunizieren, etwa durch Umsetzung von Elementen des Kommunikationsstils Süd. Hinzu kommt die Bereitschaft und Fähigkeit, diese Kompetenzen durch allgemeines und spezifisches Wissen zu kulturellen und interkulturellen Aspekten zu ergänzen. Über eine Kombination und Erweiterung dieser verschiedenen Elemente werden interkulturelle Kompetenzen entwickelt, die sich zu einer interkulturellen Managementkompetenz verbinden. Diese erlaubt es, auch in interkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. Das Wissen um die Form und Intensität der notwendigen Berücksichtigung kulturanderer Aspekte und die entsprechende Umsetzung stellen den Kern interkultureller Managementkompetenz dar. Neben der individuellen Managementkompetenz spielt auch die „institutionelle“ interkul- <?page no="83"?> 84 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service turelle Managementkompetenz, also die Kompetenz der Gesamtorganisation bzw. des Unternehmens, eine wichtige Rolle. Die Entwicklung interkultureller Managementkompetenz kann als vierstufiger Prozess dargestellt werden. Hierbei geht es zunächst darum, zu überprüfen, ob bestimmte unverzichtbare Basiskompetenzen vorhanden sind und gegebenenfalls ihre Verfügbarkeit sicherzustellen. In einem zweiten Schritt wird dann zielgerichtet interkulturelles Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede erworben, um dieses in einem dritten Schritt mit den Management- und sozialen Fähigkeiten zu interkulturellen Handlungskompetenzen zu verknüpfen. In einem vierten (Praxis-)Schritt werden diese dann zu interkultureller Managementkompetenz verdichtet und erweitert. Zur Messung interkultureller Managementkompetenz werden Instrumente vorgeschlagen, die sich in anderen Kontexten bereits bewährt haben und in der Lage sind, das jeweilige Niveau im Bereich allgemeiner Management- und sozialer Kompetenzen zu erfassen. Auf der Basis der identifizierten Potenziale sowie von Soll-Ist-Abweichungen sollen dann Entwicklungsansätze aufgezeigt werden. Hierfür bieten sich zum einen interkulturelle Assessment-Center sowie standardisierte Tests oder Zertifikate an. Zum anderen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, die Wirkungen der vorhandenen interkulturellen Managementkompetenz auf die Unternehmensziele darzustellen. Als Grundmodell sind hier spezielle Balanced Scorecards vorstellbar. Lernziele Interkulturelles Management als Variante kontextbezogenes Managements erkennen. Einen Prozess des Erwerbs interkultureller Managementkompetenz kennen und darstellen können. Möglichkeiten zur Messung des Erwerbs interkultureller Managementkompetenz kennen. <?page no="84"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 6 Einführende Überlegungen 6.1 Managementkompetenz zwischen Standardisierung und Spezialisierung Manager, die in einem interkulturellen Kontext tätig sind, benötigen spezifisches Wissen, spezifische Fähigkeiten und Kompetenzen, um ihre Ziele erreichen zu können. Sind diese Voraussetzungen vorhanden, können kulturell bedingte Voraussetzungen und Wirkungen frühzeitig antizipiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Die entscheidenden kulturübergreifenden, managementrelevanten Kompetenzen scheinen vor allem darin zu bestehen, kulturell divergierende und damit zielbeeinflussende Faktoren zunächst zu erkennen, sie zu verstehen und sie dann möglichst kultursensibel - etwa durch geeignete Vermittlungs- und Reaktionsprozesse - für die unternehmerische Zielerreichung nutzbar zu machen, um so letztlich ein (gemeinsam) akzeptierbares Ergebnis zu erreichen. 59 Der Erfolg von Globalisierungsstrategien hängt in hohem Maße davon ab, ob und inwieweit kulturübergreifende Standardisierungen möglich sind (Standardisierung) oder ob eine Anpassung an lokale Besonderheiten (lokale Adaption) erfolgen muss (Spezialisierung). Globalisierungsbedingt finden laufend weltweite Integrationsprozesse statt: Landeskulturen wachsen zusammen und nähern sich zumindest teilweise einander an, so dass sich einerseits viele Unterschiede verwischen: Rechts- und Wirtschaftssysteme werden einander ähnlicher, Grundsätze globaler Unternehmensstrategien werden nicht nur weltweit diskutiert, sondern auch praktiziert, und Freizeit- und Konsum- und Medienverhalten führen zu international ähnlichen konsumrelevanten Verhaltensmustern. Folgt man diesen 59 vgl. zu Teil III: Koch (2008/ 2) S. 101-127 <?page no="85"?> 86 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Überlegungen, so verlieren kulturelle Unterschiede im Zuge der Globalisierung zunehmend an Bedeutung. Damit werden auch Managementsituationen und daraus ableitbare Strategien immer vergleichbarer und gleichförmiger, so dass kulturelle Faktoren tendenziell immer stärker vernachlässigt werden können. Andererseits bleiben kulturelle Unterschiede bestehen. Wesentliche Bereiche des inneren Kerns an Werten und Normen der National- und Subkulturen der einzelnen Länder bleiben erhalten und bestimmen nach wie vor wesentliche Bereiche des menschlichen Verhaltens. Beobachtbare Harmonisierungen und Standardisierungen durchdringen keineswegs alle kulturellen Schichten eines Landes, sondern bleiben im Wesentlichen an der kulturellen Oberfläche bzw. beschränken sich auf solche soziale Gruppen, die einen eher „westlich orientierten“ Lebensstil praktizieren. Damit bleiben die unterschiedlichen Kulturen und Kulturdivergenzen trotz Globalisierung weitgehend intakt: Globalisierung verändert Kulturen also eher oberflächlich - sie scheinen damit häufig ähnlicher als sie es tatsächlich sind, bzw. sind unterschiedlicher als sie scheinen. Trotz einer Oberflächenharmonisierung ist der globale Kulturkorridor zwischen den verschiedenen Landes- oder Regionalkulturen schmal, er beschränkt sich häufig nur auf leicht erfahrbare sichtbare Bereiche. 60 Daraus folgt, dass die Berücksichtigung von Kultur und kulturellen Unterschieden für den Organisationserfolg in jedem Fall von Bedeutung ist. Hierbei sollte aus Effizienzüberlegungen die Regel „soviel Standardisierung wie möglich, soviel Spezialisierung wie nötig“ berücksichtigt werden. Bei der Standardisierung geht es im Wesentlichen um die Übertragung von bewährten zentralen Ansätzen, wie Unternehmensgrundsätze, Corporate Identity, zentrale unternehmenskulturelle Parameter, Konzernstrategie oder Marken- und Imagepolitik, auf die globale Unternehmensstruktur. Allerdings sind diese zentralen Elemente Anpassungsprozessen unterworfen, die maßgeblich von den unternehmensspezifischen Globalisierungserfahrungen beeinflusst werden. Für Teilbereiche der Unternehmensstrategie könnten bei- 60 s.a. Scherm/ Süß (2002) S. 513; Scholz (2000), S. 827ff. <?page no="86"?> 6 Einführende Überlegungen 87 http: / / www.uvk-lucius.de/ service spielsweise unternehmensweit gültige Standards und Regeln erwogen werden. In alle standardisierten Teilbereiche müssten allerdings Erkenntnisse einfließen, die aus den Globalisierungserfahrungen gewonnen werden, so dass auch landes- oder regionalspezifische Besonderheiten integriert werden können. Spezialisierung erfordert im Gegenzug die Berücksichtigung landestypischer Eigenheiten, etwa in den Bereichen Organisation, Management oder Produktion, insbesondere aber auch in Bezug auf die Marktbeziehungen, also gegenüber Kunden und Lieferanten. So müssen einerseits Planungsverfahren wie auch kurz- und mittelfristige Zielsetzungen an lokale Bedingungen angepasst werden, Produktionsverfahren und konkrete Investitionsentscheidungen sind regional geprägt, der Managementstil muss ggf. kulturell angepasst werden wie auch spezielle Fragen des Personalmanagements. Ebenso sind Produktpolitik und -entwicklung, Marketing- und Werbestrategien sowie Vertriebspolitik und Kundenbeziehungen stark von den örtlichen Marktbedingungen geprägt und können damit nur in geringem Maße standardisierten Vorgaben folgen. Ähnliches gilt für Imagepolitik und das Verhalten in Wettbewerbsituationen und gegenüber Konkurrenten. 61 Werden beide Strategien zu einer „Doppelstrategie“ kombiniert, setzt man auf eine Balance zwischen Standardisierung und Spezialisierung und damit auf die jeweils erfolgversprechenden Faktoren aus beiden Bereichen. Eine solche Strategie verzichtet sowohl auf marktferne weltweite Standardisierungen als auch auf eine vollständige kostenintensive Anpassung an lokale Bedingungen unter Vernachlässigung der Unternehmensidentität. Bei dem integrativen Modell können somit also global eher standardisierte Rahmenbedingungen vorgegeben werden, die aber so flexibel sein müssen, dass sie den lokalen Gegebenheiten und kulturellen Besonderheiten gemäß angepasst und ausgeformt werden können. 61 s.a. Scherm/ Süß (2001) und (2002) <?page no="87"?> 88 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Dieser Ansatz, bei dem Erprobtes kreativ und handlungsorientiert an kulturelle Besonderheiten angepasst (modifiziert) bzw. mit diesen „ausgesöhnt“ 62 wird, hat seine Parallelen in zwei weiteren Modellansätzen: So entspricht er in weiten Bereichen auch dem geozentrischen Konzept in dem EPRG-Modell von Perlmutter: 63 Abbildung 3/ 1: Das EPRG-Modell von Perlmutter Bei den verschiedenen Konzepten handelt es sich um Führungsmodelle für global agierende Unternehmen. Das geozentrische Modell steht für ein global übergreifendes Führungskonzept, das verknüpft wird mit einem dezentralen Organisationsmodell mit überwiegend lokalen Führungskräften. Damit werden sorgfältige Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften notwendig, bei denen die Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten und die interkulturelle Kompetenz der Interaktionspartner eine wichtige Rolle spielen. 62 Trompenaars/ Wooliams (2004) 63 EPRG steht für ethnozentrisch - polyzentrisch - regiozentrisch und geozentrisch; vgl. Meier/ Roehr (2004), S. 23f.; Meckl (2006), S. 96ff. <?page no="88"?> 6 Einführende Überlegungen 89 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Vergleichbare Überlegungen liegen auch dem Strategiemodell von Bartlett/ Ghoshal 64 zugrunde, die aus dem Spannungsfeld von kostenreduzierenden Standardisierungen und notwendigen lokalen Anpassungen vier unterschiedliche Strategietypen ableiten. Hier entspricht die transnationale Strategie in vielen Belangen dem geozentrischen Modell von Pearlmutter. 65 Ziel dieser Strategie ist es ebenfalls, dezentrale und zentrale Strategieelemente zu kombinieren, also die Bereiche lokal anzupassen und damit zu spezialisieren, wo dies aufgrund der jeweiligen Rahmenbedingungen sinnvoll ist. Standardisiert werden sollen die Bereiche, bei denen Effizienzvorteile durch die „globale Integration von Wertschöpfungsaktivitäten“ zu erzielen sind. P : Entsprechende Begriffe des EPRG-Modells Abbildung 3/ 2: Globalisierungsstrategien nach Bartlett/ Ghoshal 66 Diese theoretischen Konzepte stimmen auch mit den strategischen Umsetzungsstrategien der Global Player überein, wie etwa die Ergebnisse einer 2008 durchgeführten IBM-Studie zeigen. 67 64 vgl. u.a. Meckl (2006), S. 104ff. 65 vgl. u.a. Meier/ Roehr (2004), S. 23f.; Meckl (2006), S. 104ff. 66 Abbildung in Anlehnung an Meckl (2006), S. 105 67 IBM Global CEO Study (2008), S. 33ff. <?page no="89"?> 90 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service CEOs stimmen Ansätze zur globalen Integration und Optimierung exakt auf ihr Unternehmen ab: Globale Marken und Produkte müssen auch lokalen Ansprüchen gerecht werden. Ein CEO aus der Telekommunikationsbranche: „Wir müssen globale Produktplattformen aufbauen und beibehalten, um uns Größenvorteile zu sichern. Wir müssen aber auch die Produktmerkmale an lokale Vorlieben anpassen.“ Back-Office-Funktionen (z.B. im Finanz- und Personalwesen) sollten global zusammengeführt (standardisiert) werden, hier werden große Synergiepotenziale gesehen. Kernprozesse, wie die Fertigung von Produkten, sollten möglicherweise vor Ort optimiert werden, da Vertriebs- und Markteinführungsprozesse in der Regel lokales Know-how und Fachwissen erfordern. Ein CEO aus Italien: „Unser Geschäftsmodell basiert auf der Konsolidierung und Globalisierung von Back-Office-Prozessen, wodurch wir eine kritische Masse erreichen wollen, und auf der Lokalisierung von geschäftsspezifischen Komponenten, die eng mit lokalen Märkten verknüpft sind.“ Die Bedeutung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei gleichzeitiger Wahrung der kulturellen Vielfalt unterschiedlicher geografischer Bereiche wird hervorgehoben. Ein CEO aus Japan: „Der Schlüssel zu erfolgreichen Geschäften in anderen Ländern liegt nicht im Streben nach Homogenität, stattdessen müssen wir in der Lage sein, effektiv mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturen und Ländern zusammenzuarbeiten.“ Die in dem integrativen Modell zum Ausdruck kommende doppelte Berücksichtigung von Globalisierung und Lokalisierung wird übrigens sowohl in der Soziologie wie auch in der Ökonomie seit Ende der 1990er Jahre auch unter dem Begriff Glokalisierung diskutiert: „Der Gedanke der Glokalisierung ist in seiner ökonomischen Bedeutung eng mit dem verbunden, was in manchen Zusammenhängen in expliziter ökonomischer Begrifflichkeit ‚Mikro- Marketing‘ heißt: Das Zuschneiden von und Werben für Güter und <?page no="90"?> 6 Einführende Überlegungen 91 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Dienstleistungen auf globaler oder fast-globaler Ebene für zunehmend differenzierte lokale und partikulare Märkte“. 68 Interkulturelles Management muss damit sowohl auf gesichertes - allgemeines - Managementwissen, auf erprobte Tools und Instrumente als auch auf spezifisches (inter-)kulturelles Wissen und entsprechende Kompetenzen zurückgreifen können. Dies sollte durch eine sinnvolle, wissens- und erfahrungsbasierte Anpassung allgemeiner Managementinstrumente und -verfahren an differenzierte kulturell-lokale Bedingungen geschehen. Hierdurch rücken zwei alternative Vorgehensweisen in den Hintergrund: zum einen die ausschließliche Anwendung allgemeiner und erprobter Standardverfahren ohne die Berücksichtigung kultureller Faktoren, also ein als „culture free“ apostrophiertes Standardmanagement, und zum anderen ein - die Standardverfahren praktisch ausschließendes - vollständig an kulturelle Bedingungen angepasstes „culture bound“-Management. Abbildung 3/ 3: Integratives Managementmodell 68 Robertson (1998), S. 197f. <?page no="91"?> 92 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die hierfür notwendige Balance zwischen den beiden extremen Varianten kann - analog zur unternehmensstrategischen Vorgehensweise - beispielsweise darin bestehen, dass einerseits Standard- Vorgehensweisen für global gültige Rahmenbedingungen praktiziert werden, während andrerseits gleichzeitig in Teilbereichen kulturell adaptierte Vorgehensweisen angewandt werden. 69 Diese Grundentscheidung sollte bewusst - möglichst auf der Grundlage gesicherten Wissens - getroffen und dann umgesetzt werden, 70 wobei der Managementerfolg wesentlich von dem „Mischungsverhältnis“ zwischen Standardisierung und Spezialisierung abhängen wird. Für die Art und Weise und den Umfang der erforderlichen Adaption lassen sich keine Standards definieren: Das eigene Wissen muss in unterschiedlichen Formen und unterschiedlichem Ausmaß an die lokalen Erfordernisse angepasst werden. Das Wissen um die Intensität der notwendigen Anpassung und die entsprechenden Umsetzungsvorgänge stellen den Kern interkultureller Managementkompetenz dar. Dabei wird die notwendige Adaption relativiert durch die interkulturellen Kompetenzen der fremdkulturellen Geschäftspartner und deren Bereitschaft und Fähigkeit, diese umzusetzen. Hierbei sind also in hohem Maße Verständnis, aber auch Reaktionsfähigkeit und Flexibilität gefragt. Tätigkeiten insbesondere in und mit anderen Kulturen erfordern flexible, situations- und partnerabhängige Anpassungen. Abb. 3/ 4 zeigt unterschiedliche Mischungsverhältnisse von Spezialisierung und Standardisierung in Abhängigkeit von den Situationen S1, S2 und S3. Die Darstellung geht dabei grundsätzlich davon aus, dass in allen interkulturellen Managementsituationen standardisierte und 69 So zitieren Maznewski/ Zander (2001) Untersuchungen über erfolgreiche multikulturelle Teams, die allgemeine Normen mit individuellen Verhaltenspräferenzen kombinieren, etwa die allgemeine Verhaltensnorm, seine Meinung frei zu äußern mit der individuellen Abneigung dieses zu tun. Ein Ansatz zur Lösung diese Problems bestand beispielsweise in der Bildung informeller Subgroups, in der individuelle Meinungsäußerungen auch von denjenigen akzeptiert wurden, die dieses Verhalten im Plenum ablehnten. 70 s.a. Reinecke (2001), S. 9 <?page no="92"?> 6 Einführende Überlegungen 93 http: / / www.uvk-lucius.de/ service spezialisierte Managementinstrumente kombiniert werden müssen. Die Anteile variieren, wobei Mindestanteile beider Kategorie in allen Situationen vorhanden sein müssen. Abbildung 3/ 4: Variable Verteilung von standardisierten und spezialisierten Managementinstrumenten in interkulturellen Situationen In welcher Form die Berücksichtigung interkultureller Aspekte erfolgen kann, soll an dieser Stelle noch nicht thematisiert werden. Dennoch einige Hinweise: Weiter unten wird ein vierstufiges Modell zum Erwerb interkultureller Managementkompetenz vorgestellt. Auch dieses kann den genauen Bedarf an speziellem interkulturellem Wissen jedoch nicht spezifizieren. Vielmehr ist dieser von der jeweiligen Managementkonstellation abhängig. Wir wissen, dass Kulturen sehr unterschiedlich sind und die genaue Kenntnis dieser Kulturen, deren Komplexität und der ableitbaren Verhaltenserwartungen und -anforderungen einen erheblichen Zeitaufwand, Engagement und Empathie und z.T. auch ein erhebliches wissenschaftliches Verständnis erfordern. Gleichzeitig wissen wir, dass in sehr vielen Situationen, etwa wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen, Gespräche eine unerwartete Wendung nehmen oder die Kommunikationspartner unterschiedlich kulturell geprägt sind, spezifische kulturelle Kenntnisse nicht zur Verfügung stehen oder ihre praktische Umsetzung nicht möglich ist. <?page no="93"?> 94 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service In solchen Situationen ist es sinnvoll, kulturübergreifende Kommunikations- und Managementgrundsätze zu kennen und anwenden zu können. Auf diese wird in den Kapiteln zum Kommunikationsstil Süd und zum Managementstil Süd (Teil IV und V) eingegangen werden. 6.2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz Bislang wurde - zumindest implizit - angenommen, dass sich Aussagen über interkulturelle Managementkompetenz auf die Person des Managers beziehen. Tatsächlich wird diese auch von der institutionellen interkulturellen Managementkompetenz beeinflusst. 71 So geht es bei der globalen Positionierung und Weiterentwicklung von Organisationen immer mehr darum, ob diese in der Lage sind, das durch die Globalisierung entstehende interkulturelle Wissens- und Erfahrungspotenzial adäquat und systematisch zu nutzen: einerseits dadurch, dass ein interkulturelles Wissensmanagement eingeführt und genutzt wird, andererseits dadurch, dass die Organisationsstrukturen, einschließlich der Organisationskultur, an die interkulturellen Anforderungen angepasst werden. Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz zeigt sich u.a. in folgenden Organisationsbereichen: [1] Wissensmanagementsysteme müssen die komplexen internationalen und interkulturellen Wissens- und Informationsströme sinnvoll strukturieren und ihre aktuelle problemorientierte Abrufbarkeit sicherstellen. Hierbei geht es beispielsweise um Informationen, die ausländische Unternehmensteile oder Tochtergesellschaften für die Zentrale oder für ins Ausland übersiedelnde Fach- und Führungskräfte bereitstellen können, oder um das Knowhow von aus dem Ausland zurückgekehrten Mitarbeitern, also etwa um Sprachkenntnisse, landestypische Gepflogenheiten, 71 s.a. Reineke (2001), Scherm/ Süß (2001), S. 82ff. <?page no="94"?> 6 Einführende Überlegungen 95 http: / / www.uvk-lucius.de/ service um persönliche Kontakte oder um Marktbeobachtungsergebnisse. So muss interkulturell verwertbares Wissen für Planungen, Problemlösungen, neue Synergien sowie Lessons Learnt und Best Practices bereitgestellt werden. 72 Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Bereitschaft und Form, Wissen zur Verfügung zu stellen, sowie die Aufbereitung und Nutzung von Wissen auch kulturell beeinflusst ist; diese Einflüsse müssen berücksichtigt werden, um ein solche Systeme funktionsfähig zu machen. [2] Eine interkulturell angepasste Organisationskultur zeigt sich beispielsweise darin, dass zentrale Elemente eines interkulturell kompatiblen Kommunikations- und Managementstils eingeführt werden, beispielsweise des Kommunikationsstils Süd und/ oder des Managementstils Süd. 73 Sie kann auch hergestellt werden, indem flexibel unternehmensumfassende Symbole, Werte und Verhaltensweisen mit spezifischen, kulturell angepassten „Kulturbausteinen“ kombiniert werden, um auf diese Weise den Mitarbeitern eine „Umgebung“ zu bieten, die motivierend und leistungsfördernd wirkt. Im Rahmen eines Diversity-Management-Ansatzes können auch Konzepte zur Integration unterschiedlicher kultureller Prägungen als zentrales Element der Organisationskultur entwickelt und umgesetzt werden. [3] Eine an eine Netzwerkorganisation angepasste Organisationsstruktur sollte kulturelle Besonderheiten berücksichtigen und dezentrale Management- und Entscheidungsprozesse ermöglichen. Sie sollte Strukturen und Prozesse schaffen, die es erlauben, interkulturell divergierende Perspektiven und Auffassungen in geeigneter Weise zu integrieren und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit stärkende Synergieeffekte zu schaffen. Hierzu gehört beispielsweise auch die adäquate Gestaltung der Peripherie- und Kooperationsbeziehungen. So kann Diversity Management auch als strategischer Ansatz, etwa auf HR- 72 vgl. hierzu auch Doz/ Prahalad (1993), S. 27f. 73 vgl. hierzu die jeweiligen Kapitel dieses Buches <?page no="95"?> 96 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ebene, implementiert werden. Ziel muss es in jedem Fall sein, Synergien effektiv zu nutzen und potenzielle Konflikte präventiv zu vermeiden. [4] Im Rahmen des Informations- und Kommunikationsmanagements (IuK) sollte der Aufbau, die Entwicklung und Weiterentwicklung von flexiblen, die interkulturellen Erfordernisse, Bedürfnisse und Besonderheiten berücksichtigenden Informations- und Kommunikationsstrukturen eine zentrale Rolle spielen. [5] Weitere erfolgversprechende institutionelle interkulturelle Ansätze könnten u.a. in den Bereichen Personalentwicklung (HRM) oder Projektmanagement entwickelt und umgesetzt werden. 74 Hier stellt sich beispielsweise die Frage, ob durch eine systematische konzerninterne Personalentwicklungsplanung die individuelle Bereitschaft zur „Arbeitsemigration“ (etwa von Mitarbeitern der Zentrale) und „Arbeitsimmigration“ (etwa von Mitarbeitern der Tochtergesellschaften in die Zentrale) gezielt gefördert wird oder werden soll. Dies setzt einen multidimensionalen Informationsfluss über die Leistungen, Kompetenzen und Voraussetzungen der Mitarbeiter voraus, der gleichzeitig die Sensibilität für andere Blickwinkel und Verhaltensweisen fördert, während das Gesamtinteresse des Unternehmens nicht aus den Augen verloren werden darf. Auch wenn im Folgenden die individuelle interkulturelle Managementkompetenz im Mittelpunkt steht, so lassen sich viele dieser Überlegungen, etwa zu einem Prozessmodell sowie zu Messmethoden, auch in angepasster Form auf die institutionelle Kompetenz übertragen. 74 siehe hierzu die in Teil II dargestellten interkulturell relevanten Managementfelder <?page no="96"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 7 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz Auch wenn im Rahmen der interkulturellen Managementforschung Managementmethoden für verschiedene kulturelle Kontexte analysiert und Adaptionsvorschläge erarbeitet werden, können interkulturelle Manager derzeit noch kaum auf systematisches Wissen zurückgreifen. Dies gilt u.a. für Wissen, in welcher Weise Standardwissen und Tools an andere Kulturen adaptiert werden können oder wie diese so gestaltet werden können, dass sie in anderen kulturellen Kontexten erfolgreich eingesetzt werden können. Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich hierfür jedoch schon einige Schlussfolgerungen ziehen: [1] Der Manager muss über ein allgemeines Repertoire an Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen verfügen und damit über die Fähigkeit, grundsätzlich professionell und erfolgreich zu managen. [2] Er muss ferner - in Ergänzung und teilweiser Überschneidung hierzu - über einen grundlegenden, aber ausbaubaren Bestand an sozialen Kompetenzen verfügen. [3] Gleichzeitig muss er auch über Adaptionskompetenz verfügen, also die Bereitschaft und Fähigkeit, diese „Grundkompetenzen“ in interkulturellen Zusammenhängen sinnvoll einzusetzen und an andere Kulturen bzw. kulturandere Personen zu adaptieren, also konkret: sein Standardrepertoire zu ändern und flexibel innovative Lösungen zu finden. Der Erfolg dieser Adaption wird wiederum maßgeblich bestimmt von seinen kulturrelevanten sozialen Kompetenzen und der individuellen Fähigkeit und Bereitschaft diese entsprechend einzusetzen. [4] Um die Adaptionsprozesse erfolgreich umzusetzen, benötigt er i.d.R. konkretes allgemeines kulturbezogenes Wissen. Dieses bezieht sich auf das grundlegende Verständnis von Kulturen, Kulturunterschieden und interkulturellen Differenzen sowie auf das kulturelle Selbst- und Fremdverständnis und auf allgemeine Adaptionsregeln. <?page no="97"?> 98 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service [5] Zusätzlich benötigt er spezifisches Wissen über Kulturen und interkulturelle Beziehungen. Dieses schließt allgemeine und spezifische Aspekte der jeweiligen Landes- und Regionalkulturen ein. Darüber hinaus beinhaltet es kulturrelevante Kenntnisse über die - potenziellen - Interaktionspartner sowie über den bereichskulturellen und/ oder sektoralen Kontext und deren Spezifika sowie über die interkulturellen Differenzen zwischen der eigenen und der jeweiligen fremden Kultur. [6] Als besonders nützlich kann es sich erweisen, über spezifische Kompetenzen zu verfügen, die übergreifend für verschiedene Landes- oder Regionalkulturen oder in multikulturellen Situationen einsetzbar sind. [7] Vorhandene Kompetenzen und relevantes zusätzliches Wissen zu kulturellen und interkulturellen Zusammenhängen sollten sich dann in interkulturellen Handlungskompetenzen konkretisieren, in denen die kombinierten Kenntnisse umgesetzt werden. Interkulturelle Managementkompetenz ist dann gegeben, wenn die betreffende Person in der Lage ist, auch in unterschiedlichen interkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. Die Frage ist nun, wie diese verschiedenen Kompetenzen miteinander in Beziehung stehen und wie sie überprüft bzw. vermittelt werden können. 7.1 Modell: Interkulturelle Managementkompetenz Interkulturelle Kompetenz wird seit etwa 40 Jahren erforscht, allerdings ohne bis heute disziplinenübergreifende Einigkeit über die wesentlichen Grundelemente oder gar über eine einheitliche Definition zu erzielen. 75 Nach sog. Listen-, und später Strukturmodellen 75 vgl. hierzu Bolten (2007) und die hier vorgestellte Literatur; vgl. auch v. Helmolt (2007) <?page no="98"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 99 http: / / www.uvk-lucius.de/ service dominieren heute Prozessmodelle interkultureller Kompetenz, bei der diese nicht als Synthese, sondern als „synergetisches Produkt des permanenten Wechselspiels von Teilkompetenzen“ aufgefasst wird. Dies gilt auch für lerntheoretische Überlegungen zur Handlungskompetenz, die inzwischen interpretiert wird als das erfolgreiche Zusammenwirken von Selbst-, Sozial- und Fach- und Methodenkompetenz. 76 Aufbauend auf diesen Überlegungen liegt es nahe, auch interkulturelle Managementkompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen zu interpretieren. Wie oben gezeigt wurde, liegt ein Ansatz für ein erfolgversprechendes interkulturelles Management in einer sinnvollen Kombination von Standardisierung und Spezialisierung. Hieraus kann gefolgert werden, dass sich auch interkulturelle Managementkompetenz aus dem Zusammenspiel von allgemeinen und speziellen Kompetenzen zusammensetzt. Bei beiden Formen muss darauf geachtet werden, dass es sich bei interkulturellen Situationen grundsätzlich um komplexe Situationen handelt, in denen einfache, eindimensionale Instrumente nur sehr bedingt wirksam und zielführend sind. Es macht daher Sinn, Instrumente und Vorgehensweisen zur Verfügung zu haben, mit denen in solchen komplexen, sich verändernden Situationen nicht automatisch und regelgebunden, sondern reflektiert und flexibel reagiert werden kann. Ein solches Instrumentarium soll im Folgenden skizziert werden. [1] Der Manager muss über ein allgemeines Repertoire an Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen verfügen, das benötigt wird, um grundsätzlich professionell und erfolgreich managen zu können (Managementgrundlagen). [2] Zusätzlich muss ein grundlegendes, aber erweiterbares Repertoire an pro-aktiven sozialen Basiskompetenzen (soft skills) vorhanden sein, das sich insbesondere für den Einsatz in interkulturellen Situationen eignet. Die Beherrschung dieser soft skills ist insbesondere aus zeit- und verwendungsökonomischen Gründen unter Berücksichtigung des „Gesetzes des abnehmenden 76 vgl. Doz/ Prahalad (1993), S. 23f. <?page no="99"?> 100 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Grenznutzens“ 77 besonders sinnvoll, da diese Kernelemente interkultureller Handlungskompetenz darstellen. Hierfür ist es allerdings erforderlich, diese „Grundkompetenzen“ in interkulturellen Zusammenhängen sinnvoll einzusetzen und an andere Kulturen bzw. kulturandere Personen zu adaptieren, also konkret: sein Standardrepertoire zu ändern und flexibel innovative Lösungen zu finden. [3] Als besonders nützlich kann es sich erweisen, über übergreifende interkulturelle Kompetenzen zu verfügen, die in bzw. für verschiedene(n) Kulturen oder in multikulturellen Situationen einsetzbar sind, wie etwa der Kommunikationsstil Süd (KSS). Hierdurch kann Komplexität gezielt auf zu erwartende zentrale Elemente und Grundmuster reduziert, Unsicherheit bei interkulturellen Managemententscheidungen abgebaut und somit die Wahrscheinlichkeit, in zunächst noch eher unübersichtlichen Kommunikationssituationen erfolgreich zu sein, gesteigert werden. [4] Um Adaptionsprozesse erfolgreich umzusetzen, wird zusätzlich konkretes allgemeines kulturbezogenes Wissen („hard“ cultural skills) benötigt. Dieses bezieht sich auf grundlegende kulturelle Kenntnisse, und zwar - je nach Situation und Bedarf - national-, organisations- und bereichskulturelle Kenntnisse bezüglich der eigenen Kultur und fremder Kulturen. Hieraus sollen Differenzen und - ganz wesentlich - Übereinstimmungen und damit sowohl mögliche Konfliktfelder als auch Synergieeffekte abgeleitet werden. Zusätzlich wird spezifisches Wissen über Kulturen und interkulturelle Beziehungen benötigt. Dieses schließt allgemeine und spezielle Aspekte der jeweiligen Landes- und Regionalkulturen ein. Darüber hinaus beinhaltet es kulturrelevante Kenntnisse über die - potenziellen - Interaktionspartner sowie über den be- 77 Erstes Gossensches Gesetz, benannt nach dem deutschen Nationalökonomen Hermann Heinrich Gossen (1810-1858), nachdem der Nutzen, den ein Gut dem Verbraucher stiftet, mit jeder zusätzlichen Einheit, die von diesem Gut konsumiert wird, ständig abnimmt, bis Sättigung eintritt (Gesetz des abnehmenden Grenznutzens). <?page no="100"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 101 http: / / www.uvk-lucius.de/ service reichskulturellen und/ oder sektoralen Kontext und deren Spezifika sowie über die interkulturellen Differenzen zwischen der eigenen und der jeweiligen fremden Kultur. Diese Kompetenzen und das zusätzliche Wissen sollten sich dann in speziellen interkulturellen Handlungskompetenzen konkretisieren, in denen die kombinierten Kenntnisse umgesetzt werden. Interkulturelle Managementkompetenz ist dann gegeben, wenn die betreffende Person in der Lage ist, auch in unterschiedlichen interkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. 7.2 Das Vier-Stufen-Prozessmodell Aufbauend auf diesen Überlegungen liegt es nahe, den Erwerb interkultureller Managementkompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen zu interpretieren. Hierbei bietet sich ein vierstufiger Prozess an: [1] Zunächst soll festgestellt werden, ob erforderliche notwendige Management- und soziale Kompetenzen (Basiskompetenzen) vorhanden sind und gegebenenfalls ihre Verfügbarkeit sichergestellt werden („haben“). [2] Der Kompetenzerwerbsprozess beginnt mit Schritt 2. Hier wird zielgerichtet Wissen über eigen- und fremdkulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede erworben („kennen“). [3] Diese Kenntnisse werden dann mit den vorhandenen Kompetenzen in Trainingssequenzen zu interkulturellen Handlungskompetenzen verknüpft, also etwa interkulturelle Verhandlungskompetenz und/ oder Konfliktlösungskompetenz und/ oder Kompetenz zum Perspektivenwechsel und/ oder adäquate Lösungsvorschläge für critical incidents und/ oder adäquates Verhalten in definierten interkulturellen Situationen („können“). [4] In einem vierten Schritt, der überwiegend in der Praxis stattfinden muss und durch spezielle Trainings und/ oder Coaching begleitet werden sollte, werden die Einzelkompetenzen dann zu ei- <?page no="101"?> 102 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service ner gesamten interkulturellen Managementkompetenz verdichtet („sein“). Diese befähigen den Kompetenzinhaber, in unterschiedlichen interkulturellen Kontexten erfolgreich zu arbeiten. Im Folgenden werden die einzelnen Stufen getrennt und aufeinander aufbauend dargestellt, in der Umsetzung sollte allerdings auch mit fließenden Grenzen experimentiert werden. Abbildung 3/ 5: Vier-Stufen-Prozessmodell - Überblick <?page no="102"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 103 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 7.2.1 Basiskompetenzen (Haben) Es setzt sich heute immer stärker die Auffassung durch, interkulturelle Kompetenz als spezielle, anspruchsvolle Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz anzusehen. So verstehen nach Bolten 78 Prozessmodelle interkulturelle Kompetenz als „erfolgreiches ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten“. Der Erwerb interkultureller Managementkompetenz beginnt damit also nicht bei Null. Manager, die sich in interkulturellen Situationen bewähren sollen, sind keine Berufsanfänger, sondern dürften und sollten schon in anderen beruflichen Situationen Erfahrungen gesammelt haben und somit über einen bestimmten Grundstock an relevantem Vorwissen verfügen (Haben). (Zukünftige) interkulturelle Manager müssen in einem teilweise stark oder überwiegend fremdkulturell bestimmten Kontext 79 ergebnis- und zielorientiert handeln. Sie müssen damit auch zumindest über grundlegende Fach- und Managementkompetenzen sowie entsprechende einschlägige Erfahrungen und über soziale Basiskompetenzen verfügen. Diese Voraussetzungen sollten daher vor Beginn der Vermittlung spezifischer interkultureller Managementkompetenzen durch geeignete Methoden überprüft werden. Dies kann durch Interviews oder arbeitsbegleitende Reviews geschehen. Besonders sinnvoll scheint jedoch ein schon frühzeitig eingesetztes und speziell hierfür zu entwickelndes Assessment-Center (AC) zu sein. Das AC sollte so konstruiert sein, dass entsprechende Voraussetzungen zunächst ermittelt und anschließend analysiert und beurteilt werden. Die einzelnen Übungen sollten es erlauben, individuelle Reaktionen auf spezifische, relevante, jedoch nicht unbedingt interkulturelle Situationen zu bewerten. Diese können beispielsweise Fallschilderungen, praktische Teamübungen, Provokationen oder critical incidents beinhalten und Aussagen über die angesprochenen 78 Bolten (2007), S. 25 79 Dies hängt davon ab, ob es sich um Management in, für oder von andere(n) Kulturen handelt. <?page no="103"?> 104 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service sozialen Kompetenzen, Managementgrundkompetenzen und Zielorientierung auf einer Werteskala erlauben. Festgestellte Defizite sollten durch die Probanden entweder in Eigenregie oder im Rahmen von Vorprogrammen beseitigt werden können. Werden die Anforderungen erfüllt, sollten die nächsten Prozess-Schritte begonnen werden. Sind die festgestellten Defizite zu groß, liegen zentrale Werte also unter einer vorab festgelegten Minimumschwelle, kann angenommen werden, dass die Wahrscheinlichkeit, diese in der zur Verfügung stehenden Zeitspanne zu überwinden, zu gering ist. In diesem Fall sollten die nächsten Schritte gar nicht erst erwogen werden. Dies gilt auch und gerade dann, wenn für die infrage kommende Position zu diesem Zeitpunkt nur ein Bewerber vorhanden ist. 80 Da die Gefahr des Scheiterns in diesem Fall zu groß ist, sollte von der Besetzung dieser Position Abstand genommen oder externe Kandidaten in Augenschein genommen werden. In diesem ersten Prozess-Schritt geht es im Wesentlichen darum, festzustellen, ob Grundlagen und ausbaufähige Ansatzpunkte für als notwendig erachtete Einzelkompetenzen vorhanden sind. Diese sind dann in den folgenden Prozess-Schritten zu vertiefen und auszubauen. Im Einzelnen sollten hier folgende - schon oben kurz angesprochene - Basiskompetenzen eine Rolle spielen: [1] Die Verfügbarkeit von erprobtem, fundiertem Managementwissen, also von Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen. Diese sollen möglichst auch belastbar sein, also auch in einem komplexen interkulturellen Umfeld so kombiniert werden können, dass auch unter erschwerten Bedingungen die Ziele in angemessener Form erreicht werden können. 80 Diese Situation ist, wie von Unternehmensberatern in vertraulichem Gespräch berichtet wurde, in vielen Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. <?page no="104"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 105 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Häufig genannte soziale bzw. interkulturelle Kompetenzen: 81 Kreativität, Neugierde, Offenheit, Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt, Ambiguitätstoleranz, positiv-konstruktiver Umgang mit Unsicherheit, Frustrations- und Stresstoleranz, Komplexitätstoleranz, Empathie/ Einfühlungsvermögen, Sensibilität, emotionale Kompetenz, Fähigkeit zuzuhören, Beobachtungsfähigkeit, Toleranz, Unvoreingenommenheit, Non-Ethnozentrismus, Anpassungsfähigkeit, Kompromissfähigkeit, Flexibilität, innere Sicherheit/ emotionale Stabilität, Konfliktfähigkeit, (Selbst-)Organisationsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Ausdauer, Geduld, Zielorientierung, Kontaktfreudigkeit, Sprachkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Rollendistanz, Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Selbstvertrauen, Optimismus und ein positives Selbstkonzept, Lernbereitschaft und -fähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Selbstreflexionsfähigkeit, Analysefähigkeit, Initiativfähigkeit, Kooperationsfähigkeit. [2] Aus der Vielzahl der in der kaum noch überschaubaren Literatur genannten sozialen Kompetenzen (soft skills) können unter Überschneidungs- und vor allem aus interkulturellen Relevanzgesichtspunkten folgende soziale Basiskompetenzen destilliert werden: 82 Bewusste Offenheit und Interesse gegenüber Neuem; intelligente Flexibilität im Handeln sowie Respekt gepaart mit Freundlichkeit und auch Humor als Grundlage des Verhaltens gegenüber anderen und anderen Kulturen. 81 Stellvertretend für Kompetenzzusammenstellungen seien hier genannt: Hatzer/ Layes (2005), Deardoff (2006), Stahl/ Björkmann (2006), S. 205f. 82 Die dargestellten Kompetenzen wurden als zentrale, übergeordnete Basiskompetenzen aus der Vielzahl der inzwischen vollkommen unübersichtlich gewordenen häufig unstrukturierten Übersichten interkultureller Kompetenzen destilliert. <?page no="105"?> 106 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Hierbei handelt es sich vor allem um Kompetenzen, die es ermöglichen, sich adäquat - und möglichst schnell - auf wechselnde kulturspezifische Herausforderungen einzustellen, um auch in solchen Kontexten erfolgreich als Manager agieren zu können: Offen sein bedeutet, Neuem grundsätzlich positiv (wohlwollend) gegenüberzustehen, ehrliches Interesse für andere Menschen zu haben und die Fähigkeiten, zu fragen, zu beobachten und zuhören zu können, mitzubringen. Flexibel zu handeln bedeutet, unter ungewohnten Bedingungen durch die aktive Berücksichtigung und Gestaltung von ungewohnten und/ oder widersprüchlichen Situationen kreativ und erfolgreich nach neuen konstruktiven Lösungen zu suchen. Sich respektvoll und freundlich zu verhalten bezeichnet die grundsätzliche Fähigkeit im Umgang mit anderen Personen, ihre Würde und damit ihre Haltungen, Einstellungen und Werte zu respektieren und dabei freundlich und angemessen humorvoll zu interagieren. 83 Diese Fähigkeiten sollten grundsätzlich im Ansatz, als Basiskompetenzen, vorhanden sein, während gleichzeitig die Bereitschaft und Fähigkeit vorhanden sein sollte, sie in dem folgenden Prozess zu verstärken und sie zu sozialen Kernkompetenzen zu erweitern. 7.2.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen) Aufbauend auf vorhandenem Vorwissen muss zusätzliches zielgerichtetes Wissen erworben werden, und zwar allgemeines und spezifisches, theoretisches und praktisches Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede. Die Bereitschaft hierzu ist in allen drei sozialen Basiskompetenzen angelegt. Insbesondere Offenheit und Flexibilität beinhalten die Bereitschaft, mithilfe von Beobachtungskriterien und Deutungsmustern Besonderheiten ein- und zuzuordnen, so dass Gemeinsamkeiten und Übereinstimmungen als solche erkannt werden können, um dann in 83 Diese Kompetenzen werden in Abschnitt 7.2.3 noch einmal ausführlicher erläutert. <?page no="106"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 107 http: / / www.uvk-lucius.de/ service der Lage zu sein, hierauf mit flexiblen Tools zu antworten. Das allgemeine Wissen trägt sowohl dazu bei, die Kenntnisse über Kulturen und Kulturunterschiede zu verbreitern, während das spezifische Wissen Detailkenntnisse über ausgewählte Kulturen vermittelt. Zusammen liefern beide die Voraussetzungen dafür, kulturelle Besonderheiten zu kennen, erkennen und verwenden zu können. Zunächst sollten der Begriff „Kultur“ und die verschiedenen Kulturen in einen Gesamtkontext eingeordnet und die Bedeutung kultureller Faktoren für erfolgreiches interkulturelles Handeln erkannt werden. Folgende grundlegenden Aspekte sind hierbei zu beachten: Wie bereits zuvor besprochen, kann Kultur als ein dynamisches sich ständig weiterentwickelndes Konzept begriffen werden, das nach Breidenbach/ Nyíri dazu dient, unsere Welt zu bewerten und das wir durch unsere individuellen Taten auch vorantreiben und verändern. 84 Kultur kann nicht losgelöst von anderen gesellschaftlichen Subsystemen, insbesondere dem jeweiligen Wirtschafts-, Politik- und Sozialsystem, betrachtet werden. Als kulturell apostrophierte Verhaltensweisen sind damit auch abhängig von anderen gesellschaftlichen Einflussgrößen. Kulturelles Wissen bleibt ohne die Kenntnis von politisch-historischen und sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen beziehungslos bzw. kann vielfach nur durch diese sinnvoll eingeordnet und interpretiert werden. Nicht Kulturen treffen aufeinander, sondern Menschen. Kultur prägt Menschen unterschiedlich stark und beeinflusst ihr Denken, Verhalten und Handeln in unterschiedlicher Form, wiederum in Abhängigkeit von gesellschaftlichen Variablen. Damit sind auch Normen und Erwartungen nicht gleichförmig, es gibt auch innerhalb von Regionalkulturen unterschiedliche Vorstellungen darüber, was schön, gut, richtig oder normal ist. Dies bedeutet einen Abschied von der nach wie vor weit verbreiteten Auffas- 84 vgl. Breidenbach/ Nyíri (2008), S. 120; s. dazu Abschnitt 8.2 <?page no="107"?> 108 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service sung, die eigenen Werte und Verhaltensnormen als universal gültigen Maßstab zu betrachten. 85 Die Betrachtung und Analyse von kulturellen Unterschieden zeigt zwangsläufig zunächst Trennungslinien auf bzw. macht diese bewusst. Das Trennende darf jedoch nicht dominieren. Vielmehr muss vor allem nach Übereinstimmendem gesucht und gleichzeitig Verständnis für anderes Verhalten gefördert werden, um Konflikte a priori vermeiden und Trennendes überwinden zu können. Auf diese Weise sollten Potenziale für Strategien entstehen, mit denen nicht nur Synergien und Innovationen gefördert, sondern auch interkulturell erfolgreiche Managementansätze entwickelt werden können. Darüber hinaus soll dieses Wissen, unterstützt durch leistungsfähige Methoden der Vermittlung, die betreffenden Personen befähigen, sich entsprechend ihrer Ziele selbstständig zweckbezogene Informationen über relevante Kulturräume zu beschaffen und diese zu interkulturellem Wissen aufzubereiten. Hierfür müssen Vorgehensweisen und Strukturen exemplarisch aufgezeigt werden und die Kompetenz zum Wissenserwerb systematisch vermittelt werden. Für die Vermittlung bieten sich daher vor allem - aber keineswegs ausschließlich - wissenschaftliche Institutionen, wie Hochschulen und Universitäten, an, die diese Qualifikationen in Zusatzqualifikationen, Kontaktstudien, Vertiefungen oder (Weiterbildungs-)Studiengängen vermitteln können, wobei die Wissensvermittlung neben kognitiven auch affektive Aspekte berücksichtigen sollte. Folgende Bereiche scheinen hier besonders relevant zu sein: [1] Zentral ist der Erwerb von allgemeinem und je nach Situation i.d.R. auch speziellem Orientierungswissen über internationale politische und sozio-ökononomische Zusammenhänge und Hintergründe, über Spezifika der eigenen und anderer Kulturen, über interkulturelle Schnittstellen, Subkulturen und kulturgeprägte Systeme. Kulturdimensionen und Kulturstandards sollten ebenso hierzu gehören wie unterschiedliche 85 vgl. ebd., S. 129 <?page no="108"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 109 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikations- und Entscheidungsformen, Werte, Sitten und Bräuche sowie deren Relevanz in ausgewählten Handlungssituationen. Wichtig ist die Kenntnis von Toleranzschwellen und absoluten Tabus sowie Einstellungen gegenüber anderen Kulturen. Da alles Lernen nur exemplarisch erfolgen kann, muss insbesondere auch Methodenkompetenz vermittelt werden, also die Fähigkeit, sich in und für spezifische(n) interkulturelle(n) Situationen zusätzlich nutzbringendes Wissen zu verschaffen. [2] Im Zuge dieser Lernprozesse müssen kulturelle Stereotype, Vorurteile und Pauschalisierungen sowie ethnozentrisch gefilterte Meinungen und Urteile hinterfragt und in ihren verhaltensprägenden Wirkungen erkannt, relativiert und eingeordnet werden. 86 Dabei ist es wichtig, neben zentralen Differenzierungen vor allem auch handlungsrelevante Zonen der Übereinstimmung, Brücken zwischen den Kulturen, gemeinsame Anknüpfungspunkte und Synergiemöglichkeiten zu erkennen. [3] Im Mittelpunkt sollten grundsätzlich zu erwartende Verhaltenswirkungen kultureller Besonderheiten und Merkmale stehen. Insbesondere sollten deren Einfluss auf Prozesse, Wahrnehmungen und Sichtweisen sowie Entscheidungen und konkretes Handeln - insbesondere in managementrelevanten Kontexten - gekannt, erkannt und verstanden werden. [4] Da Verhaltens- und Interessenunterschiede keineswegs nur kulturell geprägt sind, sondern zu einem wesentlichen Teil von umwelt- und persönlichkeitsgeprägten Werten und Einstellungen bestimmt sind, müssen sowohl sozio-ökonomische wie auch individualpsychologische Kenntnisse zur Interessens- und Verhaltenssteuerung vermittelt werden. 87 Interkulturelle Kompetenz zeigt sich dabei auch darin, nicht überall kulturelle Andersartigkeit zu vermuten, wenn möglicherweise nur persönliche Andersartigkeit vorliegt. 86 s. hierzu u.a. Jammal/ Schwegler (2007), S. 63ff. 87 s.a. Wood (1998) <?page no="109"?> 110 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service [5] Schließlich sollten zumindest Grundzüge von Bereichskulturen, also die verhaltensprägenden Wirkungen von Organisations- und Professionskulturen vorhanden sein, um so - im Sinne der Kulturmatrix - in der Lage zu sein, diese Elemente und Aspekte bei der managementrelevanten Bewertung von Verhalten und Reaktion mitberücksichtigen zu können. 7.2.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) Interkulturelle Kompetenz ist eine äußerst vielschichtige Angelegenheit. Geht es doch letztlich darum, interkulturelle Situationen nicht nur als solche zu erkennen und zu bewerten, wozu auch eine angemessene Einschätzung der eigenen kulturellen Situation und Position gehört, sondern vor allem auch darum, sich in diesen Situationen auch angemessen zu verhalten, also das erworbene Wissen in Situationen, die nie genau einer Lernsituation entsprechen, auch anzuwenden. Eine interkulturell kompetente Persönlichkeit wird daher ein Optimum anstreben, also eine Lösung, die unter Berücksichtigung der Situation und der unterschiedlichen Interessen und Orientierungen aller Beteiligten einen möglichst hohen Grad an Akzeptanz zu erzeugen in der Lage ist. Über die Definition von interkultureller Kompetenz wurde gerade in den letzten Jahren wieder sehr intensiv diskutiert. 88 Im Wesentlichen ging es hierbei um die Frage, ob die Optimierung von Interaktionen in einem interkulturellen Kontext und damit Effektivitätskriterien und optimale Zielerreichung im Zentrum einer Definition stehen sollen, ob interkulturelle Kompetenz eher als Fähigkeit zu persönlichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen gesehen werden soll oder ob eine Synthese beider Ansätze sinnvoll ist. 89 Da bei interkulturellem Management die Effektivität von Interaktionen 88 s. hierzu u.a. Jammal/ Schwegler (2007), S. 57ff., die die Diskussion im Anschluss an eine von Thomas (2003) vorgeschlagene Definition darstellen und analysieren. 89 vgl. ebd., S. 63 <?page no="110"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 111 http: / / www.uvk-lucius.de/ service im interkulturellen Kontext und die optimale Zielerreichung im Vordergrund steht, scheint für die weitere Diskussion des Prozessmodells die schon in den frühen 1990er Jahren verbreitete Definition, nämlich „die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen kommunizieren und interagieren zu können”, durchaus brauchbar zu sein. 90 Ist die zweite Stufe des Prozessmodells noch durch eher traditionellen Wissenserwerb gekennzeichnet, geht es in dieser dritten Stufe um einen handlungsorientierten Kompetenzaufbau. Folgerichtig steht hier also die Verknüpfung des kulturellen und interkulturellen Wissens mit den vorhandenen Basiskompetenzen im Mittelpunkt. Ziele sollen in einem interkulturellen Umfeld erreicht werden, unter Berücksichtigung der individuellen Ziele und kulturell geprägten Interessen und Gepflogenheiten der Interaktionspartner. Hierfür müssen in individuell unterschiedlicher Weise zumindest einige der erwähnten Kompetenzen erweitert und ergänzt werden. Durch die Teilnahme an Trainings, die selbstständige Durchführung von Trainingseinheiten und die Durchführung von interkulturellen (Praxis-)Projekten sollte diese Stufe methodisch so praxisnah wie möglich durchgeführt werden (Training I und Praxisprojekte). Diese Stufen müssen dabei keineswegs nacheinander durchlaufen werden. Denkbar ist es auch, gerade die zweite und dritte Stufe mit geeigneten Methoden miteinander zu verknüpfen, also den Wissens- und Kompetenzerwerb zeitlich und inhaltlich aufeinander abzustimmen. Im Wesentlichen geht es in dieser Stufe hier um Folgendes: [1] Zunächst sollte das Spektrum der sozialen Basiskompetenzen durch die Einbeziehung expliziter kultureller Kenntnisse zu sozialen Kernkompetenzen erweitert werden, so dass sie in belastbarer Ausprägung auch in komplexen interkulturellen Si- 90 vgl. Müller/ Gelbrich (1999). Während sich Effektivität in erster Linie auf die Fähigkeit bezieht, eigene Ziele zu erreichen, zeigt sich Angemessenheit vor allem in der Berücksichtigung von Zielen anderer sowie von kulturell geprägten Gepflogenheiten, s. hierzu Jammal/ Schwegler (2007), S. 59 <?page no="111"?> 112 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service tuationen, insbesondere unter Stress und Frustrationsdruck, zum Tragen kommen und einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der gesetzten Ziele leisten können. Dies gilt für alle drei genannten Kernkompetenzen, wobei diese nun die zusätzliche Fähigkeit beinhalten sollten, sowohl die eigene als auch die fremde kulturelle Situation in die Analyse und Umsetzung einzubeziehen: Bewusste Offenheit bezeichnet die grundsätzliche Einstellung, Neuem und Fremdem grundsätzlich aufgeschlossen und möglichst unvoreingenommen 91 gegenüberzustehen, ehrliches Interesse für andere Menschen, insbesondere auch Angehörige anderer Kulturen zu haben, für neue Kontakte und Beziehungen aufgeschlossen zu sein und sich auch grundsätzlich im Umgang mit anderen Kulturen wohl zu fühlen. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mit kulturell bedingtem Widersprüchlichen, Zweideutigen oder persönlich Unangenehmen, auch wenn dies zunächst inakzeptabel erscheinen mag, umgehen oder dies zumindest tolerieren zu können. Damit verbunden ist die Bereitschaft, sensibel auf neue, auch komplexe Situationen zu reagieren sowie die Fähigkeit zu lernen und damit auch abwarten, beobachten, fragen und zuhören zu können sowie auch unbekannte nonverbale Signale wahrzunehmen. Intelligente Flexibilität bezeichnet den Grundsatz des Handelns, sich bei der zielorientierten Gestaltung von ungewohnten und/ oder unübersichtlichen und/ oder widersprüchlichen interkulturellen Situationen - in Bezug auf Inhalte, Informationen und/ oder Personen - konstruktiv zu verhalten. Es bedeutet, genügend Selbstbewusstsein zu besitzen, um sich nicht verunsichern zu lassen, ausdauernd und geduldig zu sein, seine Ziele dabei nicht aus den Augen 91 Dies beinhaltet auch die Bemühung, Stereotype und Vorurteile als solche zu erkennen, und sich von ihnen genauso wenig wie von ethnozentrischen Maßstäben beeinflussen zu lassen. <?page no="112"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 113 http: / / www.uvk-lucius.de/ service zu verlieren und auch Kompromisse eingehen zu können und sich ggf. auch anpassen können sowie emotional belastbar zu sein, also mit Stress umgehen zu können. Dies schließt die grundsätzliche Fähigkeit ein, eher Chancen als Risiken zu sehen und diese im Hinblick auf Gemeinsamkeiten und Synergiepotenziale zu analysieren und zu nutzen. Dazu gehört, kreativ angemessene Strategien und Problemlösungen zu suchen und auch zu finden, also seine Ziele auch auf neuen und ungewohnten Wegen zu erreichen. Dies beinhaltet die Fähigkeit, die eigene sowie die fremde kulturelle Situation und die entsprechenden Folgen und Reaktionen durch Selbst- und Fremdreflexion richtig einschätzen zu können. Erleichtert wird dies durch die Kompetenz, sich in andere und deren Sichtweisen hineinzudenken (Perspektivenwechsel), um fremde Verhaltensweisen erkennen, dekodieren und einschätzen zu können. Respektvolle Freundlichkeit bezeichnet ein grundsätzliches Verhalten; vor allem mit Angehörigen anderer Kulturen auf Augenhöhe mit Respekt vor ihrer Persönlichkeit, ihrer Würde, ihren Werten und Empfindlichkeiten, ihrer Religion sowie ihren Einstellungen und Verhaltensweisen umzugehen und einen freundlichen und angemessen humorvollen Umgangsstil zu pflegen. Es bedeutet höflich zu sein, sich - falls erforderlich - als Gast im Gastland zu verstehen und Grundkenntnisse der Landessprache zu erwerben und sich auch zurücknehmen zu können. Mit dem notwendigen Einfühlungsvermögen (Empathie) und mit Geduld sollten die erforderlichen Kommunikations- und Aushandlungsprozesse erfolgreich gestaltet werden, mögliche Differenzen kommunikativ gelöst und Vorschläge, Lösungen und Entscheidungen sensibel kommuniziert und umgesetzt werden können. Für die nachhaltige positive Gestaltung von Beziehungen ist es zusätzlich notwendig, eine Vertrauensbasis zu schaffen, dies ist in interkulturellen Zusammenhängen jedoch noch ungleich anspruchsvoller als in der eigenen Kultur. Auch hier müssen die genannten sozialen Kernkompetenzen zusammenspielen. <?page no="113"?> 114 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service Es geht also darum, dauerhaft offen und ehrlich zu interagieren, die Bedürfnisse kulturanderer Personen regelmäßig flexibel und fair zu berücksichtigen und diesen grundsätzlich mit Respekt, Höflichkeit und Freundlichkeit zu begegnen. Dabei ist es notwendig, verlässlich zu sein und auch anderen Vertrauen entgegenzubringen. Abb. 3/ 6 fasst die drei genannten sozialen Kernkompetenzen und die Kompetenz ‚Vertrauen aufzubauen‘ noch einmal grafisch zusammen. Abbildung 3/ 6: Soziale Kernkompetenzen [2] Ein erfolgs- und wirkungsorientiertes Verhalten sollte insbesondere in ausgewählten handlungsorientierten Situationen trainiert und umgesetzt werden. Hierbei steht in dieser Stufe noch das Exemplarische der Situation im Vordergrund. Auf diese Weise können interkulturelle Besonderheiten wichtigen <?page no="114"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 115 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Managementfeldern und -prozessen zugeordnet werden, es können kreative und flexible Verhaltensweisen gefunden und trainiert werden, um Mitarbeiter und Teams kulturübergreifend zu motivieren und zu führen, sowie Lösungsansätze für verschiedene beispielhafte Situationen erprobt werden. [3] Kommunikationsfähigkeit beinhaltet die Bereitschaft und das Vermögen, ohne Vorurteile und größere Probleme mit Vertretern anderer Kulturen zu kommunizieren und zu interagieren und mögliche Differenzen auch kommunikativ zu lösen. Die erworbene interkulturelle kommunikative Kompetenz sollte auch die Fähigkeit beinhalten, Kommunikationselemente flexibel einzusetzen, die in einer großen Anzahl von Kulturen außerhalb des eigenen Kulturraums verbreitet sind und/ oder quasi überkulturell in vielen Kulturen und insbesondere in multikulturellen Situationen einsetzbar sind. Diese Kommunikationselemente können, wie bereits erwähnt, in einem Kommunikationsstil Süd (KSS) zusammengefasst werden. Die drei bislang dargestellten Stufen können als Prozess zur Erlangung interkultureller Handlungskompetenz aufgefasst werden. Hierunter soll damit die Fähigkeit verstanden werden, sich in interkulturellen Situationen orientieren und vor allem angemessen verhalten zu können. Eine Person verfügt also über interkulturelle Handlungskompetenz, wenn sie bei Interaktionen in einem interkulturellen Kontext die Erwartungen und Reaktionen von Mitgliedern fremder Kulturen so vorherzusehen, einzuschätzen und zu berücksichtigen vermag, dass sie in der Lage ist, individuelle und/ oder gemeinsame Ziele in für alle Beteiligten akzeptabler Weise effektiv - und möglichst auch effizient - zu erreichen. 7.2.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) In einem vierten Schritt müssen die interkulturellen Handlungskompetenzen zu einer interkulturellen Managementkompetenz verdichtet werden. Die Fähigkeit, sich in interkulturellen Situationen orientieren und angemessen verhalten zu können und dabei auch die Erwartungen und Reaktionen von Mitgliedern fremder Kulturen berücksichtigen zu können, muss weiter ausgebaut wer- <?page no="115"?> 116 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service den. Ziel ist es, dass auch in schwierigen interkulturellen Situationen das Managementrepertoire flexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen so eingesetzt wird, dass die angestrebten Ziele und Ergebnisse erreicht werden können. Diese Stufe, in der die benötigten Kompetenzen simultan erworben und eingesetzt werden, wird überwiegend in der Praxis erfolgen und kann dabei durch gezieltes Managementtraining (Training II) und Coaching unterstützt werden: [1] Zunächst müssen Managementverfahren, -grundsätze und -instrumente flexibilisiert werden, so dass sie unterschiedlich komplexen interkulturellen Situationen mit ihren jeweiligen kulturellen Besonderheiten angepasst werden können. Diese Verfahren müssen sich im Umgang mit Mitarbeitern, Teams, Kunden und Partnern auf fremden Märkten bewähren und laufend in neuen Situationen erprobt werden. [2] Die Kompetenz, auch in kulturübergreifenden Situationen die selbst oder im Unternehmenskontext gesetzten Ziele zu erreichen, beinhaltet verschiedene Einzelfähigkeiten. Der Manager muss in der Lage sein, im interkulturellen Kontext auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Personen und Personengruppen Informationen und Wissen auszutauschen, sinnstiftend und effektiv zu kommunizieren und erfolgreich zu verhandeln. In allen Feldern sollten die antizipierbaren und antizipierten sowie real auftretenden Konflikte konstruktiv entweder im Vorfeld schon vermieden oder gelöst werden können. [3] In den meisten Managementpositionen bildet die Führung im interkulturellen Kontext eine Kernkompetenz: Eine Organisation, eine Teilorganisation oder ein Team soll auch in einem interkulturellen Kontext zielgerichtet weiterentwickelt und zu ihrer Höchstleistung geführt werden. Hierbei müssen im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Organisation - zum Teil interkulturell hochsensible - Änderungsprozesse durchgesetzt werden. Die Mitarbeiter der Organisation müssen befähigt und motiviert werden, die erforderlichen (Organisations-)Entwicklungsprozesse einzuleiten und unter Berücksichtigung von Organisa- <?page no="116"?> 7 Der Erwerb individueller Managementkompetenz 117 http: / / www.uvk-lucius.de/ service tionsstrategie und Organisationskultur, der Kernprozesse sowie der Informations- und Kommunikationserfordernisse und der zu erbringenden Ergebnisse ihre Aufgaben konsequent umzusetzen. Abbildung 3/ 7: Vier-Stufen-Prozessmodell <?page no="117"?> 118 Teil III: Entwicklung interkultureller Kompetenz http: / / www.uvk-lucius.de/ service [4] Schließlich beinhaltet interkulturelle Managementkompetenz die Fähigkeit, systematisches interkulturelles Wissensmanagement zu betreiben bzw. dieses zu steuern. Auf diese Weise können u.a. Kontinuität gesichert und Umsetzungs- und Entwicklungsprozesse erleichtert werden. <?page no="118"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 8 Messung interkultureller Managementkompetenz Für die Messung interkultureller Managementkompetenz bieten sich in anderen Zusammenhängen bewährte Modelle an, die an dieser Stelle nur in ihren Grundzügen und mit Bezug auf das Vier-Stufen- Prozessmodell angesprochen werden sollen. Grundsätzlich können hier zwei unterschiedliche Ansätze zur Kompetenzmessung, und zwar jeweils für die individuelle Kompetenz sowie für die institutionelle Kompetenz, unterschieden werden: Zum einen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, das jeweilige Kompetenzniveau zu erfassen und auf der Basis der identifizierten Potenziale sowie von Soll-Ist-Abweichungen (Weiter-)Entwicklungsansätze aufzuzeigen. Als Grundmodell bieten sich Interkulturelle Assessment-Center und standardisierte Tests an. Für die Messung institutioneller interkultureller Managementkompetenz kämen alternativ auch analog zu DIN, ISO oder VDA entwickelte Standards für interkulturelles Management infrage. 92 Zum anderen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, die Wirkungen der vorhandenen Kompetenz auf die Unternehmensziele darzustellen, wobei als Grundmodell speziell zu entwickelnde Balanced Scorecards vorstellbar sind. 8.1 Assessment-Center Assessment-Center (AC) für Führungskräfte werden von Unternehmen vor allem für Auswahlverfahren, zur Potenzialeinschät- 92 Interessante Ansätze werden auch von kommerziellen Anbietern bereitgestellt, etwa die Assessment Tools des Cultural Navigator (www.culturalnavigator.com) und - mit Einschränkungen - des Cultural Detective (www.culturaldetective. com). <?page no="119"?> 120 Teil I : http: / / www.uvk-lucius.de/ service zung sowie zur Personalentwicklungs- und Karriereplanung eingesetzt. Im Prinzip geht es darum, dass sich die zu beurteilenden Personen in managementtypischen virtuellen Handlungsszenarien bewähren müssen und hierbei von speziell geschulten Beobachtern anhand von Anforderungsskalen beurteilt werden. Hierbei müssen sich die Probanden bei verschiedenen Aufgabenstellungen zusammen mit anderen AC-Teilnehmern bewähren. Zur Auswahl stehen hierbei u.a. Gruppendiskussionen/ Fallstudien, Präsentationen/ Vorträge, Rollenspiele und Interviews. Die Entwicklung interkultureller ACs steht allerdings noch am Anfang, dies gilt erst recht für ACs zur Überprüfung interkultureller Managementkompetenz. 93 Grundsätzlich könnten ACs in diesem Kontext im Wesentlichen folgende Aufgaben übernehmen: Unterstützung der Personalauswahl für Positionen, bei denen interkulturelle Managementkompetenz gefordert ist, Identifikation von Kompetenzdefiziten und Aufzeigen von relevanten Strategien zum Kompetenzerwerb, etwa durch Coaching-, Beratungs- oder Trainingsmaßnahmen, Ermöglichung eines unternehmensinternen Vergleichs von vorhandenen Basiskompetenzen sowie Gewinnung von Informationen zur Entwicklung individueller und institutioneller Strategien zur Verbesserung interkultureller Kompetenz und - in diesem Zusammenhang ebenfalls relevant - zum institutionellen Globalisierungspotenzial der Organisation. Werden ACs zur Überprüfung der individuellen Voraussetzungen interkultureller Managementkompetenz (Schritt 1) eingesetzt, stehen - wie bereits ausgeführt - allerdings weniger interkulturelle Kompetenzen, sondern eher die allgemeine Managementkompetenz sowie soziale Basiskompetenzen im Vordergrund: fundiertes Managementwissen sowie die Bereitschaft, dieses auch im interkulturellen Kontext adäquat und erfolgreich einzusetzen, die sozialen Kernkompetenzen verbunden mit zielgerichtetem Handeln, das von Flexibilität bei der Wahl der Strategien und Methoden geprägt 93 vgl. Bolten (2007), S. 29f.; s.a. Stumpf et al. (2003) <?page no="120"?> 8 Messung interkultureller Managementkompetenz 121 http: / / www.uvk-lucius.de/ service ist, sowie die subjektive Bereitschaft, diese zu verstärken und zu erweitern. Interkulturelle Managementkompetenzen können im Rahmen eines ACs entweder ausschließlich oder im direkten Zusammenhang mit allgemeinen Managementfähigkeiten überprüft werden. Ein Assessment allgemeiner Managementkompetenzen erstreckt sich dabei auf verschiedene Beobachtungsdimensionen, die recht unterschiedlich benannt werden. Eine Möglichkeit ist eine Einteilung entsprechend der vorgeschlagenen Managementdimensionen oder -kompetenzen: Fachkompetenz, Führungskompetenz, Prozesskompetenz sowie soziale Basiskompetenzen. Hierbei könnte interkulturelle Kompetenz standardmäßig der Sozialkompetenz zugeordnet werden. Zusätzlich wäre es jedoch für eine Überprüfung der umfassenderen interkulturellen Managementkompetenz vorteilhaft, wenn im Rahmen des Assessment-Verfahrens interkulturelle Fähigkeiten zusätzlich auch noch in den anderen Dimensionen erfasst würden. Abbildung 3/ 8: Mögliche Beobachtungsdimensionen eines Assessment-Centers Eine andere Möglichkeit ist die Entwicklung spezieller interkultureller ACs. Hierbei werden auf der Grundlage eines definierten interkulturellen Anforderungsprofils Übungen konzipiert, die die Anforderungen in den jeweils geforderten Teil-Kompetenzbereichen möglichst optimal abbilden. Die individuellen Leistungen der <?page no="121"?> 122 Teil I http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teilnehmer werden dann ebenfalls in einem vordefinierten Verfahren von entsprechend instruierten Beobachtern beurteilt. Hierfür ist es sinnvoll, ein Standardklassifikationsverfahren zur Verfügung zu haben, das es erlaubt, die relative individuelle interkulturelle Kompetenz zu bewerten. Da es sich hier schwerpunktmäßig um ein Instrument zur Personalentwicklung (Entwicklungs-Assessment-Center) handeln sollte, muss die Beurteilung vor dem Hintergrund der Persönlichkeit der Teilnehmer in ein spezifisches Entwicklungsprogramm münden, das alle vier oben näher behandelten Schritte beinhalten sollte. Dieses sollte dann mit der entsprechenden Person besprochen und vereinbart werden. Da jeder Teilnehmer die eigene weitere Kompetenzentwicklung aktiv mitgestalten muss, benötigt er zur Orientierung ein klares differenziertes Verständnis der Beurteilungen. Im Folgenden soll ein im Rahmen eines interkulturellen Praxisprojekts entwickeltes AC vorgestellt werden, bei dem allerdings „nur“ zentrale Elemente interkultureller Kompetenz, also nicht der Managementkompetenz, überprüft wurden: 94 Ziel des Projekts war es, mit dem AC ein Messinstrument zu entwickeln, das die interkulturelle Kompetenz von Unternehmensmitarbeitern feststellen kann. Die Erfassung des Ist-Standes der interkulturellen Kompetenz der AC-Teilnehmer sollte den Unternehmen die Möglichkeit geben, geeignete Maßnahmen zur Weiterentwicklung der interkulturellen Kompetenz anzubieten. Hierzu wurde vorgeschlagen, das AC nach einigen Jahren mit denselben Teilnehmern erneut durchzugeführen. Zunächst wurden die Elemente, die als wichtig angesehen wurden, identifiziert und definiert: 94 Zur Darstellung des Praxisprojekts vgl. Peters (2009); einzelne Abschnitte wurden auch wörtlich übernommen, ohne diese direkt zu kennzeichnen. <?page no="122"?> 8 Messung interkultureller Managementkompetenz 123 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Mit der Feststellung der Motivation für interkulturelle Kontakte sollten Anreizfaktoren für die Aufnahme entsprechender Kontakte erfasst werden; mit interkulturellem Kommunikationsvermögen sollte die Fähigkeit gemessen werden, initiativ auf fremdkulturelle Personen zugehen und sich verständlich machen zu können, sowie die kulturspezifischen Elemente und Muster der eigenen sowie der fremdkulturellen Kommunikation erkennen und bewusst einsetzen zu können, und unter zielführendem Interaktionsverhalten wurde die Fähigkeit verstanden, in interkulturellen Situationen situativ angepasstes, authentisches, aber beherrschtes Verhalten zu zeigen, das zur Erreichung des angestrebten Zieles führt, ohne dabei die andere Seite zu benachteiligen. Hierfür wurden Messinstrumente entwickelt, die einerseits offen genug sein sollten, um die einzelnen Verhaltensweisen nicht zu standardisieren, und andererseits geschlossen genug, um sich nicht in Details zu verlieren. Auf der Basis von Beobachtungen während der Durchführung des ACs wurden den Beobachtern Fragen gestellt, deren Beantwortung begründet werden musste. Durch die eindeutige Zuordnung konnten die Ergebnisse direkt auf eine Auswertungsmatrix mit einem Punktesystem übertragen werden. Für jedes Element wurde dann jeweils ein AC-Modul entwickelt: Modul 1 ermöglichte den Teilnehmern, nach einer fünfzehnminütigen Vorbereitungszeit in jeweils fünf Minuten ihre eigenen interkulturellen Kontakte zu reflektieren und Gründe anzugeben, weshalb sie ihre interkulturellen Erfahrungen weiter ausbauen möchten. Modul 2 sollte die Teilnehmer hinsichtlich ihrer Strategien und Vorbereitungen im Hinblick auf interkulturelle Verhandlungen testen. Die Teilnehmer sollten ein Konzept erarbeiten, wie der fremdkulturelle Partner in die Strategien und Entscheidungsprozesse des eigenen Unternehmens miteinbezogen werden kann, so dass beide Verhandlungspartner von den Synergien profitie- <?page no="123"?> 124 http: / / www.uvk-lucius.de/ service ren. Die Art der Zielerreichung stand dabei im Vordergrund. Nach Abschluss der regulären Bearbeitungszeit änderte sich die Situation des fremdkulturellen Partners, was die Teilnehmer erneut in einem fünfminütigen Statement berücksichtigen sollten. Hierdurch sollte auch die Spontaneität und Kreativität in interkulturellen Situationen getestet werden. Modul 3 forderte von den Teilnehmern, sich in eine fremde Kultur hineinzuversetzen und aus dieser heraus mit einer anderen Kultur zu verhandeln. Die Teilnehmer wurden in zwei verschiedene fiktive Kulturen („Temorier“ und „Salai“) mit sehr unterschiedlichen Verhaltensweisen aufgeteilt. Die Verhandlungspartner sollten ihre sehr unterschiedlichen Ziele erreichen und dabei die kulturellen Unterschiede berücksichtigen. Modul 4 testete die Teilnehmer bezüglich ihrer interkulturellen Sensibilität. Die Teilnehmer hatten die Aufgabe, das Verhalten zweier Mitglieder einer fremden fiktiven Kultur zu beobachten und in einer kurzen Gruppenpräsentation wiederzugeben. Dabei wurden sie hinsichtlich ihrer Beobachtungs- und Wahrnehmungsfähigkeit beurteilt. Da die Validität der Ergebnisse sehr stark von den eingesetzten Beobachtern abhängt, wurde deren Rolle genau definiert, sie wurden umfassend informiert und vorbereitet. Auf der Grundlage der Beobachtungs- und Bewertungsergebnisse erstellten sie schließlich „Interkulturelle Kompetenzprofile“ der Teilnehmer. Ziel des Projekts war es, mit dem AC ein Messinstrument zu entwickeln, das die interkulturelle Kompetenz von Unternehmensmitarbeitern feststellen kann. Die Erfassung des Ist- Standes der interkulturellen Kompetenz der AC-Teilnehmer sollte in diesem Fall Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, geeignete Maßnahmen zur Weiterentwicklung der interkulturellen Kompetenz anzubieten. Es wurde daher vorgeschlagen, das AC nach einigen Jahren mit denselben Teilnehmern erneut durchzuführen. <?page no="124"?> 8 Messung interkultureller Managementkompetenz 125 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 8.2 Balanced Scorecard Die Messung des Beitrags der individuellen, aber auch der in diesem Beitrag nur am Rande behandelten institutionellen interkulturellen Managementkompetenz zum Unternehmenserfolg kann über organisationsinterne Steuerungs- und Erfolgsmessungssysteme erfolgen. Beispielhaft soll dies an der Balanced Scorecard (BSC) gezeigt werden. Ausgehend von einer unternehmensinternen Vision und Mission werden strategische Grundperspektiven entwickelt. In der Standardversion der BSC stehen vier „Perspektiven“ im Vordergrund, die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Entwicklungsperspektive. Diese sind jedoch nicht zwingend und können durch andere Perspektiven ersetzt oder ergänzt werden. Für jede Perspektive werden Strategien formuliert, die durch Ziele und kritische Erfolgsfaktoren operationalisiert und in Maßnahmen übersetzt werden. Umsetzung und Zielerreichung werden schließlich durch Kennzahlen bzw. Indikatoren gemessen und kontrolliert. Die BSC ist also ein Instrument zur Abbildung, Verdeutlichung und Übersetzung von strategischen Überlegungen durch erreichbare Ziele, Aktionen und Indikatoren. 95 Die genannten Perspektiven sind nicht unabhängig voneinander, sondern stehen in Wechselbeziehungen und Ursache-Wirkungs- Beziehungen zueinander (siehe Abb. 3/ 9). Betrachtet man den strategischen Ursache-Wirkungs-Kontext, so setzen die Unternehmenspotentiale (Entwicklungsperspektive) die Geschäftsprozesse (Prozessperspektive) um, die wiederum dafür sorgen, dass die Kunden- und Marktorientierung optimiert wird (Kundenperspektive), so dass die angestrebten finanziellen Ergebnisse erreicht werden (Finanzperspektive). 96 95 vgl. Kaplan/ Norton (1997), Ehrmann (2006) 96 vgl. Kaplan et al. (2010), S. 80 <?page no="125"?> 126 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 3/ 9: BSC - Strategische Wirkungszusammenhänge Wie kann nun die BSC als Instrument für die Messung des Beitrags interkultureller Managementkompetenz zum Erfolg einer Organisation herangezogen werden? Ausgehend von den bereits feststehenden organisationsspezifischen allgemeinen Zielen, Maßnahmen und Indikatoren bzw. Kennziffern können nun in einem zweiten Schritt Subziele und Strategien für die eingesetzten interkulturellen Managementverfahren definiert und zu abgestimmten Maßnahmen und Ergebnissen verdichtet werden. Diese werden dann den einzelnen BSC-Perspektiven zugeordnet und in Indikatoren bzw. Kennziffern übersetzt. Zur Verbesserung der Transparenz und der Evaluierbarkeit kann hierfür eine eigene BSC verwendet werden. Aus diesen Ergebnissen sollten dann einerseits Aussagen über den Umfang des jeweiligen Beitrags des interkulturellen Managements zu den betreffenden Perspektiven sowie andererseits zu Ansatzpunkten für Verbesserungen und Schwerpunktbildungen abgeleitet werden <?page no="126"?> 8 Messung interkultureller Managementkompetenz 127 http: / / www.uvk-lucius.de/ service können. Schon zu einem frühen Zeitpunkt sollte auch versucht werden, den Beitrag zu den finanzwirtschaftlichen Aspekten zu quantifizieren. Geht man davon aus, dass der nachhaltige finanzielle Erfolg die zentrale Perspektive für Unternehmen darstellt, so lassen sich die drei anderen Perspektiven als wesentliche Voraussetzungen zur Erreichung dieses strategischen Ziels darstellen. Interkulturelles Management kann zu allen drei Perspektiven (wesentliche) Beiträge liefern und damit in direkter oder indirekter Form zur Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele beitragen. Wenn man berücksichtigt, dass die methodische Herausforderung vor allem darin besteht, die interkulturellen Aspekte von den allgemeinen Managementaspekten zu separieren, müssen im Wesentlichen die folgenden drei Grundfragen beantwortet werden: [1] Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung/ Optimierung der Kundenzufriedenheit, zur Gewinnung neuer Kunden und/ oder zur Erschließung neuer Märkte bzw. Marktsegmente? [2] Welche Beiträge liefert interkulturelles Management zur Verbesserung relevanter interner Prozesse, etwa in den Bereichen Marktforschung, Produktentwicklung, Produktion oder Vertrieb? [3] Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und damit zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -produktivität? Die Messung der jeweiligen Beiträge kann letztlich nur über Indikatoren oder Kennziffern erfolgen. Die folgenden Vorschläge liefern Hinweise für die Entwicklung entsprechender Messgrößen: [1] (Marktund) Kundenperspektive Entwicklung des Umsatzes pro Vertriebsverantwortlicher mit bzw. ohne kennzifferngestütztem interkulturellem Management-Background im Vergleich Entwicklung der Kundenzufriedenheit (z.B. Servicezufriedenheit, Beratung, pünktlicher, schadensfreier Lieferung, <?page no="127"?> 128 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Anzahl der Reklamationen, Reklamationsmanagement, Produktzufriedenheit) in Abhängigkeit von der Entwicklung des kennzifferngestützten interkulturellen Management-Backgrounds des Vertriebsverantwortlichen Entwicklung des Umsatzes pro Kunde in Abhängigkeit von der Entwicklung des kennzifferngestützten interkulturellen Management-Backgrounds des Vertriebsverantwortlichen Anzahl und Markterfolg neuer lokaler Produkte und/ oder Serviceleistungen für kulturandere Märkte jeweils in Abhängigkeit von dem Stand des institutionellen interkulturellen Managements Entwicklung des (länderspezifischen) Unternehmensimages in Abhängigkeit von der Entwicklung des institutionellen interkulturellen Managements Entwicklung der Qualität der Unternehmenskommunikation mit Lieferanten, Partnern, Kunden, Politikebene in anderen kulturellen Zusammenhängen [2] (Interne) Prozessperspektive Bewertung des Beitrags interkulturell relevanter Prozesse, etwa in den Bereichen IuK, Ablauforganisation, Fehlermanagement, Netzwerkmanagement, Supply-Chain- Management, zur Erreichung der Unternehmensziele Verbesserung der Qualität und des Erfolgs von Leistungs-, Unterstützungs- und Steuerungsprozessen durch ein verbessertes institutionelles oder individuelles interkulturelles Management Messung der Funktionsfähigkeit und Effizienz der - interkulturell relevanten - Wissensmanagement- und Informationssysteme Einfluss von institutionalisierten interkulturellen Diversity Management und/ oder internen interkulturellen Konfliktvermeidungsstrategien auf die Prozessqualität <?page no="128"?> 8 Messung interkultureller Managementkompetenz 129 http: / / www.uvk-lucius.de/ service [3] Entwicklungsperspektive Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und -engagement (z.B. Vorschlags- und Verbesserungswesen, Kreativität und Innovation, Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten, Verweildauer im Unternehmen) durch interkulturelles Management Erschließung neuer Potenziale in den Bereichen Humankapital, Leistungen und Produkte durch eine Verbesserung des interkulturellen Managements (z.B. Reaktion auf Stellenausschreibungen) Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich relevante interkulturelle Managementfähigkeiten anzueignen Beitrag erhöhter individueller interkultureller Managementkompetenz zur Entwicklung der institutionellen Managementkompetenz Entwicklung der Mitarbeiterproduktivität in Abhängigkeit von der Entwicklung der institutionellen und/ oder individuellen interkulturellen Managementkompetenz. <?page no="130"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ - Kommunikation in multikulturellen Situationen Interkulturelle Kommunikationstheorien stellen für multikulturelle Situationen, also etwa dann, wenn Projekte mit kulturell diversen Beteiligtengruppen durchgeführt werden, das Projektteam selbst multikulturell zusammengesetzt ist oder länderübergreifende Projekte multikulturell akzeptable Formulierungen erfordern, keine überzeugenden Lösungsansätze bereit. Nationalkulturelle Ansätze, die definitionsgemäß nur eine Kultur berücksichtigen, führen hier ebenfalls kaum weiter. Es wird daher ein „Kommunikationsstil Süd“ (KSS) vorgeschlagen, der quasi überkulturell die Kommunikationsstile verschiedener Kulturen „verbindet“ und damit in vielen Kulturen des „Südens“, in Interaktionen mit Vertretern dieser Kulturen und insbesondere in multikulturellen Situationen einsetzbar ist. Der KSS verknüpft kommunikationsrelevante Elemente der Kulturdimensionen hoher Kontext, Polychronie, hohe Unsicherheitsvermeidung und große Machtdistanz. Bezieht man diese Elemente nun auf den (mündlichen) Kommunikationsprozess, so wird deutlich, in welchen Bereichen bestimmte Elemente oder Tools des KSS eingesetzt werden können. Es wird daher angeregt, in den angesprochenen Kommunikati- <?page no="131"?> 132 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service onssituationen den eigenen Kommunikationsstil entsprechend zu überprüfen und zu testen, welche der vorgeschlagenen Elemente eingesetzt werden sollten. Der eigene Kommunikationsstil sollte dann entsprechend angepasst werden, um auch in multikulturellen Kommunikationssituationen erfolgreich kommunizieren zu können. Lernziele Die Besonderheiten multikultureller Kommunikationssituationen erkennen. Die wissenschaftliche Ableitung von Kommunikationsgrundsätzen für die Länder des Südens kennen. Die wichtigsten Grundsätze des Kommunikationsstil Süd kennen (und anwenden können). <?page no="132"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 9 Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“ Während in der einschlägigen Literatur zur interkulturellen Kommunikation und den daraus abgeleiteten Trainings in der Regel - im- oder explizit - von bikulturellen Situationen ausgegangen wird, sieht der durch die Globalisierung geprägte Businessalltag sehr häufig anders aus. Er ist geprägt von Situationen, in denen mit kulturell sehr unterschiedlichen Personen oder mit Gruppen, deren Mitglieder einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund aufweisen, häufig simultan zielorientiert interagiert und kommuniziert werden muss. 97 Einige typische Beispiele sind im Folgenden skizziert: Beispiele 4/ 1 Telefonkonferenzen mit deutschen, amerikanischen, indischen und chinesischen Kollegen. Tagung mit Vertretern aus über 50 internationalen Niederlassungen eines mittelständischen deutschen Global Players. Arbeitstagungen der ASEM-Gruppe mit Beteiligten aus bis zu 43 Nationen. 98 Deutsch-Sprachkurse für Asylbewerber mit Teilnehmern aus 12 Nationen. Organisation von interkulturellen Begegnungsstätten für heterogene Migrantengruppen. 97 s.a. Nardon/ Steers (2007), S. 172f.; vgl. zu Teil IV: Koch (2009/ 3), S. 159-184 98 Asia-Europe Meeting, s. dazu: www.aseminfoboard.org <?page no="133"?> 134 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Managementaktivitäten in einem kulturell heterogenen Umfeld, etwa in den Vereinigten Arabischen Emiraten, Singapur oder in Metropolen wie New York oder London. Dies gilt in zunehmendem Maße auch für langfristig in eine Auslandsposition entsandte Mitarbeiter, die entweder mit multikulturellen Teams zusammenarbeiten oder Regionalverantwortung für eine Ländergruppe erhalten. Im Folgenden wird für solche Konstellationen ein praxisorientierter Ansatz für einen erfolgversprechenden Kommunikationsstil entwickelt, der sich theoretisch aus Ähnlichkeiten und Überschneidungen in der Ausprägung der Kulturdimensionen 99 ableiten lässt. In multikulturellen Geschäftssituationen müssen unterschiedliche Parameter bei Kommunikations- und Interaktionsprozessen in flexibler Weise berücksichtigt werden. 100 Wie bereits erwähnt, sind neben den jeweiligen nationalkulturellen Werten und Eigenheiten die Persönlichkeitsstrukturen der Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Auftraggeber, Partner etc.), die Organisationskultur(en), in denen sich die Interaktionspartner bewegen sowie deren jeweilige Professionskultur(en) wichtige Parameter, die Einflüsse auf Einstellungen, Verhalten und Reaktionen ausüben können. Dies gilt in unterschiedlich hohem Maße auch für subnationale kulturelle Einflüsse, also etwa die verhaltensprägenden Einflüsse von ethnischen Gruppen oder von regionalspezifischen Besonderheiten. Dar- 99 Die grundlegende Kenntnis der Kulturdimensionen und der Grundzüge der einschlägigen Literatur von Hofstede, Hall und anderen werden hier vorausgesetzt. Einen recht guten Überblick gibt Apfelthaler (1999). In den Folgekapiteln wird dennoch auf einzelne Aspekte kurz eingegangen, ansonsten wird auf die in den Literaturhinweisen genannten Quellen verwiesen. 100 Dies gilt zwar grundsätzlich für alle Arten von multikulturellen Situationen, allerdings werden in diesem Beitrag schwerpunktmäßig multikulturelle Business-Situationen betrachtet, in denen die Erreichung von bestimmten Zielen im interkulturellen Kontext von zentraler Bedeutung ist. Vgl. hierzu auch Teil II. <?page no="134"?> 9 Begründung für einen Kommunikationsstil Süd 135 http: / / www.uvk-lucius.de/ service über hinaus muss die Tatsache berücksichtigt werden, dass nationalkulturelle Verhaltens- und Kommunikationsformen angesichts der vielfältigen Einflüsse der Globalisierung zugunsten von Mischformen an Einfluss verlieren. So treten in anderen Kulturen erlernte neue Kommunikationsspezifika (etwa durch Studien-, Arbeits- oder private Aufenthalte) neben kultureigene Verhaltensweisen und können diese auch überlagern. Auch können sich die „global erfahrenen“ Kommunikationspartner häufig auf diese von der eigenen Kultur abweichen Verhaltensformen einstellen. 101 Zumindest theoretisch ist es möglich, solche unterschiedlichen Konstellationen in - besser noch: vor - bestimmten Kommunikationssituationen zu erkennen und das eigene Kommunikationsverhalten darauf abzustimmen. In einer Vielzahl der skizzierten, in einer globalisierten Welt üblicher werdender interkulturellen Begegnungssituationen sind allerdings sehr häufig einzelne Parameter, etwa Persönlichkeitsaspekte oder der organisationskulturelle Hintergrund, nicht bekannt, so dass diese systematisch keine Handlungsorientierung bieten können. Zudem sind in interkulturellen Managementsituationen die Interaktionspartner häufig durch sich überlappende „Kulturbereiche“ geprägt, etwa durch eine bestimmte Nationalkultur, eine „großstädtische“ Regionalkultur oder eine „managergeprägte“ Businesskultur. Hier möchte ich mich jedoch „nur“ auf die nationalkulturellen Differenzen beschränken, wobei die Faktorenvielfalt nationalkulturell begründete Aussagen zwangsläufig relativiert. Hinweis: Die hier häufig praktizierte implizite Gleichsetzung der Begriffe Kultur und Nationalkultur könnte zu Irritationen führen. Der Begriff der Nationalkultur ist in der Tat keineswegs eindeutig, er ist umstritten 102 und wird u.a. als Folge von Globalisierungseffekten auch ständig weiter entwertet. Er ist 101 vgl. hierzu auch den u.a. von Welsch (1999) in die Diskussion eingebrachten Begriff der Transkulturalität. 102 s.a. Latorre (2004) insbes. S. 31f. <?page no="135"?> 136 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service zudem keineswegs statisch und müsste, will man bei Kategorien dieser Art bleiben, auch zugunsten von kleinteiligen Subkulturen revidiert werden. 103 Kategorien dieser Art beginnen sich aufzulösen und spielen zugunsten einer Betrachtung von interkulturellen „Prozessen“ sicherlich auch zukünftig eine geringer werdende Rolle. Zwar werden diese einschränkenden Überlegungen im Folgenden nicht weiter detailliert diskutiert, sie werden jedoch bei den weiteren Ausführungen implizit berücksichtigt. Trotzdem wird die Kategorie der Nationalkultur mit allen Einschränkungen ähnlich wie bei anderen Vertretern der interkulturellen Wissenschaft - Chokar, Hall, Hofstede, House und Trompenaars - verwendet. 104 Die Kenntnis der unterschiedlichen Nationalkulturen und deren Spezifika würde jedoch nur dann etwas bewirken, wenn die Kommunikationspartner diese Kenntnisse auch umsetzen können. Dies wäre wiederum nur dann realistisch, wenn es sich um eine bikulturelle Interaktion handeln würde. Bei multikulturellen Kommunikationssituationen, die beispielsweise auch in interkulturellen Projekten i.w.S. 105 häufig auftreten, ist die Verwendbarkeit nationalkulturellen Wissens zwangsläufig begrenzt. Allerdings ist es international tätigen Managern auch in bikulturellen Situationen häufig kaum möglich, sich auf vielfach wechselnde interkulturelle Kommunikationssituationen immer wieder neu einzustellen. Dasselbe gilt auch für Beratungs- oder Therapiesituationen oder für typische Business-Situationen mit ständig wechselnder Klientel mit unterschiedlich kulturellem Hintergrund: 103 vgl. Koch (2008) 104 Der Begriff der Nationalkultur soll auch deswegen hier weiter Verwendung finden, weil im Folgenden ein noch weitergehender Schritt gewagt wird und noch größere Kategorien - eine Süd- und eine Nord- Gruppe - gebildet und auf Gemeinsamkeiten hin betrachtet werden sollen. 105 Zu einer Typologie interkultureller Projekte s. Teil VI. <?page no="136"?> 9 Begründung für einen Kommunikationsstil Süd 137 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Beispiele 4/ 2 Der Manager eines internationalen Automobilkonzerns übernimmt den Vertriebsbereich Osteuropa-Nahost-Afrika (EM- EA). Als „Flex-Patriate“ („Flexpat“) pendelt er permanent zwischen dem Stammsitz seines Unternehmens und Verkaufsniederlassungen, Großkunden und Lieferanten seines Unternehmens in sehr unterschiedlichen Ländern und Erdteilen. Der Global Manager eines Global Players im Maschinenbaubereich mit Sitz in Deutschland absolviert zwischen Montag und Freitag einer beliebigen Woche auf einem Rundflug von Frankfurt nach Frankfurt Kunden- und Lieferantenbesuche in Warschau, Taschkent, Mumbai, Bangkok und Dubai. Die Regionalleiterin der deutschen Niederlassung in Bangalore (Indien), eine Schweizerin, hat zunächst eine Online- Konferenz mit den Hauptkunden in Kalifornien, einem US- Amerikaner und einem Chinesen, telefoniert anschließend mit einem potentiellen neuen Kunden in Hongkong und erhält am Nachmittag Besuch von zwei Geschäftspartnern aus Spanien. Am späten Nachmittag steht noch eine kürzere Videokonferenz mit Lieferanten aus Südkorea auf ihrer Agenda, bevor sie abends zu einem Zwei-Tages-Trip zu einer internationalen Konferenz in Kuala Lumpur aufbricht. 106 Wenn also kulturell diverse Gruppen interagieren und/ oder ein Projektteam multikulturell zusammengesetzt ist und unterschiedliche individuelle Ziele, Erwartungen und Werte der Teammitglieder berücksichtigt werden müssen und/ oder 106 vgl. auch Nardon/ Steers (2007), S. 171 <?page no="137"?> 138 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service sonstige Projektbeteiligte (Stakeholder) interkulturell erfolgreiche Interaktionen notwendig machen 107 und/ oder länderübergreifende interkulturelle (Forschungs-)Projekte oder Tagungen durchgeführt werden und nationalkulturell übergreifende Formulierungen von Fragen, Problemsituationen und Anforderungen eine besondere Herausforderung darstellen 108 und/ oder eine kulturübergreifende Auswertung und Interpretation von Reaktionen und Antworten erfolgen soll und/ oder mit Geschäftspartnern unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds innerhalb eines kurzen Zeitraums in verschiedenen Funktionen und Situationen erfolgreich kommuniziert werden soll und/ oder nationalkulturell eindeutig identifizierbare Verhaltensspezifika zugunsten von anderen verhaltensbestimmenden Parametern als weniger relevant anzusehen sind, können kommunikationsspezifische Schwierigkeiten interkultureller Art auftauchen: So bleibt häufig wenig oder keine Zeit, sich auf einzelne kulturelle Spezifika vorzubereiten, wobei es häufig gar nicht klar ist, ob dies überhaupt sinnvoll ist, da eine Umsetzung angesichts der multikulturellen Kommunikationssituation nicht möglich oder angebracht erscheint. Interkulturelle Kommunikationstheorien stellen für solche Situationen i.d.R. keine überzeugenden Lösungsansätze bereit. Gerade wenn das Wissen über nationalkulturelle Eigenheiten und Differenzen vorhanden ist, kann dies zu zusätzlichen Schwierigkeiten führen, da die unterschiedlichen nationalkulturellen Spezifika in simultanen Kommunikationssituationen mit Angehörigen verschiedener Kulturen entweder nicht zu berücksichtigen sind oder sogar zu widersprüchlichem Kommunikationsverhalten mit unlösbaren Dilemmata auffordern. Es bleibt daher zunächst die Erkenntnis, dass mehrere unterschiedliche Nationalkulturen an der Interaktionssituation betei- 107 vgl. Wieder (2009) 108 vgl. Miedaner (2009) <?page no="138"?> 9 Begründung für einen Kommunikationsstil Süd 139 http: / / www.uvk-lucius.de/ service ligt sind und dass diese Tatsache in einer geeigneten Form für das eigene Kommunikationsverhalten zu berücksichtigen ist. In solchen Situationen wäre es vorteilhaft, über einen Kommunikationsstil zu verfügen, der „überkulturell“ in möglichst vielen Kulturen einsetzbar ist, dessen Elemente bekannt sind und der dann auf geeignete Weise mit dem „eigenen“ Kommunikationsstil verknüpft werden könnte. Ein wesentlicher Vorteil läge in der Reduktion von Komplexität und der Beschränkung auf zu erwartende zentrale Grundmuster und Verhaltenselemente und damit einer Verringerung von Verunsicherung durch die Konfrontation mit hoher Komplexität, Vielfalt von nationalkulturellen Eigenheiten und Unbekanntem und damit der Wahrscheinlichkeit, derartige Situationen zu bewältigen. Die notwendige Auseinandersetzung mit unterschiedlichsten kulturellen Spezifika würde dadurch nicht aufgehoben, aber der erfolgreiche Einstieg in zielorientierte produktive Interaktionen in komplexen multikulturellen Situationen erheblich erleichtert. Damit entspricht ein solcher Ansatz auch in weiten Teilen einem kulturallgemeinen Ansatz, im Gegensatz zu einem kulturspezifischen Ansatz. „Furthermore, in dealing with multiple cultures, managers need to develop a ‘cultural-general’ approach [...]. According to this approach (which is indeed the one favoured by the authors), it is important to identify which dimensions of culture may be relevant, rather than knowing the central tendencies of each particular country represented in meetings, encounters in the course of a day’s work. This approach contrasts with the ‘culture-specific’ approach typically offered in training expatriates in the past.“ 109 Beispiele 4/ 3 Ein internationaler Berater hat den Auftrag, ein Entwicklungsprojekt mit einer Gruppe von lokalen und internationalen Mitarbeitern in Usbekistan im Rahmen eines zweitägigen 109 Schneider/ Barsoux (2003), S. 197f. <?page no="139"?> 140 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Workshops vorzubereiten. Er erfährt im Vorfeld lediglich, dass es sich hierbei um mehrere usbekische, zwei russische, zwei nepalesische, drei deutsche und zwei indische Mitarbeiter/ Berater sowie um jeweils einen kirgisischen und einen tadschikischen Mitarbeiter handeln wird. Für einen sicherlich interessanten Aushandlungsprozess der Kommunikationsanforderungen vor dem Workshop fehlen Zeit und Gelegenheit, u.a. auch deswegen, weil mehrere Teilnehmer mit zum Teil erheblicher Verspätung eintreffen. Ein multikulturell zusammengesetztes Projektteam, bestehend aus einer deutschen Betriebswirtin (Projektleiterin), einer rumänischen Ingenieurin, einer deutschen Theologin, einer kolumbianischen Wirtschaftswissenschaftlerin, einem chinesischen Journalisten und einer südafrikanischen Literaturwissenschaftlerin, das im Rahmen eines deutsch-englischsprachigen Masterstudienganges gebildet wurde, erhält den Auftrag, innerhalb von vier Wochen für ein deutsches Unternehmen eine Marktanalyse in einem anderen europäischen Land durchzuführen. Ein in diesem Fall zu Beginn des Projekts von der Projektleiterin initiierter Prozess des Aushandelns eines für alle Beteiligten akzeptablen Kommunikationsstils konnte durch die Kenntnis von kulturübergreifenden Kommunikationsstilelementen erleichtert und nach allgemeiner Auffassung auch für alle akzeptabel gestaltet werden. Ziel wäre also die bewusste Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen unter Einbeziehung zentraler Elemente dieses Kommunikationsstils, jedoch ohne - und dies ist für die Glaubwürdigkeit wichtig - an Authentizität zu verlieren. Dabei wird Kommunikation als Bindeglied und als Transportmittel - und damit letztlich immer auch als Mittel zum Zweck, um bestimmte vorgegebene oder eigene Ziele zu erreichen - angesehen. Es geht also nicht um oberflächliche, lediglich instrumentale oder mechanistische Verwendung von „Manipulationsmechanismen“, sondern darum, einen der jeweiligen kulturellen Situation angemessenen Kommu- <?page no="140"?> 9 Begründung für einen Kommunikationsstil Süd 141 http: / / www.uvk-lucius.de/ service nikationsstil zu finden, zu praktizieren und verantwortungsvoll möglichst viele Kommunikationspartner in die Zielereichung und die Gestaltung der hierfür notwendigen Prozesse einzubeziehen. Damit handelt es sich auch darum, einen Partizipationsprozess zu gestalten, also darum, die Kommunikationspartner von ihren Positionen abzuholen, sie mitzunehmen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten an dem Erfolg und der Verantwortung für die Folgen des Prozesses teilhaben zu lassen. Der Ansatz von Trompenaars/ Wooliams 110 einen „neuen“ interkulturell tauglichen Managementansatz durch eine „Versöhnung“ (reconciliation) unterschiedlicher kultureller Elemente anzustreben, war einer der Auslöser, sich mit einem übergreifenden Kommunikationsstil näher zu beschäftigen. Allerdings erfordert das Versöhnungskonzept eine auf die jeweils spezifische interkulturelle Situation abgestimmte Analyse der kulturanderen Erwartungen. Dies ist bei dem Kommunikationsstil Süd, der im Folgenden vorgestellt werden soll, definitionsgemäß nicht notwendig, da er, wie zu zeigen sein wird, ein Verhaltensrepertoire bereitstellt, das in multikulturellen Situationen grundsätzlich einsetzbar ist und dann umso bessere Ergebnisse erzielen dürfte, wenn er - wie unten dargestellt - nicht als „Regelstil“ eingesetzt wird. Vielmehr sollten in multikulturellen oder diffusen, also nicht genau bestimmbaren Kultursituationen alle oder einzelne Elemente auf ihre Akzeptanz getestet und erst dann - durchaus selektiv - mit dem persönlichen Managementstil in geeigneter Form verknüpft werden. Der Kommunikationsstil Süd (KSS), basiert auf der Annahme, dass in vielen „südlichen“ Kulturen bestimmte Kulturdimensionen in ähnlicher Weise ausgeprägt sind, so dass ein diese Tatsache berücksichtigender Kommunikationsstil eine hohe Erfolgswirksamkeit aufweisen dürfte. Die Bezeichnung „Süd“ ist hierbei abgeleitet aus dem Begriff der „Nord-Süd-Beziehungen“ und bezeichnet schwerpunktmäßig die Entwicklungs- und Schwellenländer der südlichen Hemisphäre. Im Folgenden kann allerdings gezeigt werden, dass 110 Trompenaars/ Wooliams, P. (2004) <?page no="141"?> 142 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service diese Abgrenzung keineswegs absolut zu sehen ist, sondern an den Rändern unscharf wird und partiell auch Industrieländer etwa Südeuropas oder Asiens umfassen kann, während sie auf der anderen Seite bei einigen Aspekten einzelne Länder oder Regionen des „Südens“ nicht berücksichtigt. <?page no="142"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? Wie lassen sich nun die wesentlichen Elemente des KSS ableiten und beschreiben? Hier soll folgende Vorgehensweise gewählt werden: Zunächst werden zentrale Elemente eines solchen Kommunikationsstils theoretisch abgeleitet, in einem zweiten Schritt müssten diese dann als Hypothesen betrachtet werden und empirisch anhand von zu definierenden Erfolgskriterien empirisch überprüft werden. Die theoretische Begründung und Ableitung der Elemente eines KSS soll im Folgenden anhand der von verschiedenen Autoren entwickelten und vertretenen Kulturdimensionen erfolgen. Dies kann an dieser Stelle nur auf der Grundlage der vorhandenen Literatur erfolgen, wobei eine breite empirische Überprüfung hiermit angeregt wird. Dabei soll nicht unterschlagen werden, dass das in Theorie und Praxis häufig verwendete Konzept der Kulturdimensionen auch stark kritisiert wird: zum einen aufgrund des standardisierenden Charakters hinsichtlich der Typisierung von Kulturen, zum anderen wegen der differenzierenden Verwendung, hinsichtlich der Betonung von (national-)kulturellen Differenzen. In dem hier vorliegenden Kontext bilden sie jedoch eher einen grundlegenden theoretischen Bezugsrahmen und die Begründung für eine Überwindung von Differenzen. Sowohl die länderspezifischen Ausprägungen der verschiedenen Kulturdimensionen bei Hofstede, als auch die Ergebnisse der Untersuchungen von Trompenaars und Hall 111 , aber auch die neueren Untersuchungen von 62 bzw. 25 Ländern im Rahmen der GLOBE Studie 112 zeigen, dass bestimmte Merkmalsausprägungen der Kulturdimensionen bei einer größeren Gruppe von Ländern sehr ähnlich sind. 111 vgl. Hofstede 1991, 2006; Hampden-Turner/ Trompenaars 2000; Trompenaars/ Wooliams 2004; Hall 1989; Hall/ Hall 1990 112 vgl. House et al. (2004) sowie Chokar et al. (2007) <?page no="143"?> 144 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Zwar wurden und werden insbesondere die Ergebnisse der erstgenannten Autoren u.a. wegen der Art der Untersuchungen, der Auswahl der Befragten und vor allem der Pauschalisierung der Bewertungen häufig kritisiert 113 - dies gilt vor allem dann, wenn hieraus gezielte Aussagen für einzelne Nationalkulturen und entsprechende Verhaltenserwartungen abgeleitet wurden -, trotzdem erwiesen sich viele der nationalkulturellen Ausprägungen als überraschend stabil und stimmten auch mit länderbezogenen Vergleichen weitgehend überein. Daher bilden sie auch nach wie vor eine wesentliche Grundlage für entsprechende interkulturelle Vorbereitungen, Trainings und Coachings. Kritisiert wird das Konzept der Kulturdimensionen zudem auch wegen seines standardisierenden Charakters hinsichtlich der Typisierung von Kulturen, der die Existenz von Regional- und Subkulturen wie auch von - globalisierungsbedingten - Änderungen außer Acht lässt. In dem hier vorliegenden Kontext bilden die Kulturdimensionen jedoch eher einen theoretischen Bezugsrahmen und liefern einen Ausgangspunkt für kulturübergreifende Ansätze. Für das weitere Vorgehen ist dabei ein Ergebnis interessant, das in unterschiedlicher Form von den verschiedenen Autoren betont wird. 114 Und zwar die übergreifende Feststellung, dass - wenn auch in unterschiedlicher Intensität - die Länder des Südens (Süd-Gruppe) wie auch die westlichen Industrieländer (Nord-Gruppe) in zentralen kulturellen Merkmalsausprägungen tendenzielle Ähnlichkeiten aufweisen. Auch wenn, wie bereits erwähnt, die Süd-Gruppe mehrheitlich die Entwicklungs- und Schwellenländer zusammenfasst, so gilt diese Zuordnung nur tendenziell, u.a. auch deswegen, weil eine aktuelle systematische Zuordnung weder von Hall, Hofstede noch von Trompenaars vorgenommen wurde. So können der Süd-Gruppe häufig auch Länder wie Japan und die meisten Staaten Südeuropas zugeordnet werden, zum Teil sogar einschließlich Frankreichs und Belgiens. In anderen Fällen finden sich einzelne Süd-Länder als „Ausreißer“ in der korrespondierenden Nord-Gruppe. Die folgende Abbildung zeigt die Ausprägungen der Kulturdimensionen in Bezug auf die Süd-Gruppe (kursiv) bei den verschiedenen Autoren. In 113 vgl. u.a. Goodstein (1981); Hunt (1981); Gooderham/ Nordhaug (2001); Fernandez et al. (1997) 114 Dies gilt insbesondere für Hall, House et al. und Chokar et al. <?page no="144"?> 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 145 http: / / www.uvk-lucius.de/ service der ersten Spalte werden die verschiedenen Kulturdimensionen genannt. Die zweite Spalte gibt die jeweiligen Werte für die „Länder de Südens“ an. So liegt beispielsweise der Wert für Individualismus bei dieser Gruppe auf einer Skala von 1 bis ca. 100 niedriger als 54, so dass diese Länder als tendenziell kollektivistisch angesehen werden können. Insgesamt wurden von Hofstede (Spalte 4) für die untersuchten Länder Werte zwischen 6 und 91 ermittelt (Spalte 3): Ausprägung der Kulturdimension Werte Spreizung der ermittelten Werte Autor und Quelle Hohe Kontextbedeutung Südeuropa, sowie asiatische, afrikanische und lateinamerikanische Kulturen Hall/ Hall (1990) Kollektivismus Individualismus: < 54 6-91 Hofstede 115 (2006 S. 105) In-Group- Kollektivismus > 4,5 3,4-6,4 Chokar et al. 116 (2007 u.a. S. 1087) Kommunitarismus Individualismus: < 53 30-89 Trompenaars/ Wooliams (2004 S. 51) Partikularismus Universalismus: < 72 10-90 Trompenaars/ Wooliams (2004 S. 39) 115 Die hier und im Folgenden genannten Grenzwerte für die Hofstede-Dimensionen sind nicht unbedingt identisch mit den von Hofstede gewählten Grenzwerten für die Zuordnung zu der jeweiligen Ausprägung der Kulturdimensionen (also z.B. Kollektivismus - Individualismus). 116 Die genannten Werte beziehen sich auf die folgenden Länder- Cluster: Osteuropa, Lateinamerika, Nahost, Konfuzianisches Asien, Südasien und Südliches Afrika, vgl. Chokar et al. (2007) S. 13, 1027. <?page no="145"?> 146 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ausprägung der Kulturdimension Werte Spreizung der ermittelten Werte Autor und Quelle externe Steuerung Interne Steuerung: < 64 33-88 Trompenaars/ Wooliams (2004 S. 98) diffuse Kultur Spezifische Kultur: < 55 10-90 Hampten-Turner / Trompenaars (2000 S. 126) Große Machtdistanz Machtdistanz: > 45 11-104 Hofstede (2006 S. 56) Machtdistanz: > 4,5 4,0-6,0 Chokar et al. 117 (2007 u.a. S. 1086) zugeschriebener Status errungener Status: < 33 4-76 Trompenaars/ Wooliams (2004 S. 77) Starke Unsicherheitsvermeidung 118 Unsicherheitsvermeidung: > 65 8-112 Hofstede (2006 S. 234) gewünschte Unsicherheitsvermeidung: > 4,5 2,8-5,8 Chokar et al. (2007 u.a. S. 1085) 117 hier einschließlich des Clusters „Südliches Europa“ 118 Mit der wesentlichen Ausnahme von China, Indien und Afrika bei Hofstede. Bei Chokar et al., die die gleiche Kategorie verwenden, besteht bei allen genannten Clustern eine erhebliche Diskrepanz zwischen der praktizierten („as is“) und der den kulturellen Normen entsprechenden („should be“) Unsicherheitsvermeidung, vgl. Chokar et al. (2007) S. 4. Während die „as is“-Situation deutlich niedriger ist und nur in wenigen Fällen 4,5 überschreitet, schwankt die „should be“-Unsicherheitsvermeidung zwischen 4,5 und 5,7 (Spitzenwert). Dieses Ergebnis dürfte erhebliche Auswirkungen auf die Kommunikationserwartungen haben. <?page no="146"?> 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 147 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ausprägung der Kulturdimension Werte Spreizung der ermittelten Werte Autor und Quelle Polychronie lateinamerikanische, arabische und mediterrane Kulturen Hall/ Hall (1990) Abbildung 4/ 1: Ausprägungsähnlichkeiten für ausgewählte Kulturdimensionen in den „Ländern des Südens“ Für die Ableitung des KSS geht es hierbei um Tendenzaussagen, nicht jedoch um spezifische Erwartungen für einzelne Länder. Die Ähnlichkeiten gelten zunächst für die beiden Hall’schen Kulturdimensionen Hohe Kontextbedeutung und Polychronie. Im ersten Fall nennt Hall asiatische, afrikanische und lateinamerikanische Kulturen, aber auch südeuropäische Länder, als typische Vertreter; im zweiten Fall werden explizit lateinamerikanische, arabische und mediterrane Kulturen als Vertreter genannt. 119 Darüber hinaus wird die Parallelität beider Ausprägungen für die gleichen Ländergruppen betont. Entsprechende Schlussfolgerungen lassen sich auch aus den Ergebnissen der Studien von Hofstede und Trompenaars gewinnen: Die Quellen für die beiden Hofstede’schen Kulturdimensionen Kollektivismus und große Machtdistanz sowie für die Trompenaar’schen Dimensionen Partikularismus, Kommunitarismus, Diffuse Kultur, Zugeschriebener Status und Externe Kontrolle sind in Abb. 4/ 1 zusammengefasst. Zusätzlich sind auch die Hall’schen Dimensionen noch einmal aufgeführt. Ergänzt werden diese „traditionellen“ Kulturdimensionen durch ausgewählte Ergebnisse der GLOBE Studie und zwar durch die Dimensionen In-Group-Kollektivismus, Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung, wobei diese die früheren Ergebnisse insbesondere von Hofstede im Großen und Ganzen bestätigen. Aufgrund von deutlichen Überschneidungen bei der Definition der Kulturdimensionen bzw. von teilweise nur geringer Trennschärfe 119 Hall/ Hall (1990); s.a. Apfelthaler (1999), S 47f. <?page no="147"?> 148 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service oder sogar Deckungsgleichheit zwischen diesen können die genannten zwölf Dimensionsausprägungen, insbesondere auch angesichts des Ziels, relevante Aussagen zu einem Kommunikationsstil zu gewinnen, zusammengefasst werden. Wie aus Abb. 4/ 1 ersichtlich, treffen die anschließend eingehender behandelten vier Dimensionsausprägungen auf eine große Anzahl von Ländern des Südens zu, die zuvor schon unter dem zugegebenermaßen stark verallgemeinernden Begriff der Süd-Gruppe zusammengefasst wurden: [1] Hohe Kontextbedeutung Hierunter sind auch die entsprechenden Ausprägungen folgender Kulturdimensionen zusammengefasst: „Kollektivismus“, „In-Group-Kollektivismus“, „Kommunitarismus“, „Partikularismus“, „Externe Steuerung“ und „Diffuse Kultur“. [2] Große Machtdistanz Dieser Kategorie kann auch eine starke Ausprägung der Dimension „Zugeschriebener Status“ zugeordnet werden. [3] Starke Unsicherheitsvermeidung [4] Polychronie Ähnlichkeiten bei den Ausprägungen der Kulturdimensionen bedeutet keine vollständige Übereinstimmung, nicht bei der Intensität der Ausprägungen und erst recht nicht bei Kombinationen der verschiedenen Ausprägungen. Zudem können die vier ausgewählten Dimensionen nationale Kultureigenschaften nur teilweise abbilden. Dennoch lässt sich feststellen, dass bei der Süd-Gruppe, die Tendenz zu kulturellen Parallelitäten und Ähnlichkeiten überproportional hoch ist. Dieses Potenzial kultureller Ähnlichkeiten kann nun wiederum in multikulturellen, aber auch in interkulturellen Interaktionen dazu genutzt werden, gezielt Komplexität zu reduzieren und damit die individuelle interkulturelle Handlungskompetenz zu erhöhen. Gestützt wird dieser kulturübergreifende Ansatz natürlich auch durch die Tatsache tendenziell abnehmender „typischer“ nationalkultureller Eigenheiten. Eindrucksvoll wird dies in einer neueren Studie zu nationalkulturell typischen Lernstilen bestätigt. Die Auto- <?page no="148"?> 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 149 http: / / www.uvk-lucius.de/ service rin erforscht hier den Lernstil einer Gruppe chinesischer Flugbegleiter durch Interviews, Beobachtung und schriftliche Befragungen mit und kommt zu dem klaren Ergebnis, dass „ein allgemein akzeptierter Lernstil [...] nicht definiert werden“, kann. 120 Exkurs: Ergebnisse des World Values Survey Dieses zusammenfassende Ergebnis wird gestützt durch die Ergebnisse des World Values Survey 121 , der seit 1981 regelmäßig in einer weltweiten Studie Werte, Verhalten und Glaubensgrundsätze in diversen sozial relevanten Bereichen, wie Religion, Politik, Ökonomie und Soziales, misst und miteinander vergleicht. Die Analyse der Ergebnisse zeigt, dass sich interessanterweise anhand von nur zwei Wertepaaren mehr als 70% der Unterschiede zwischen Ländern schlüssig abbilden lassen. Das erste Wertepaar reflektiert den Unterschied zwischen traditionellen und säkular-rationalen Werten. Traditionelle Gesellschaften legen größeren Wert auf Religion, traditionelle Familienwerte und Autoritäten. Sie haben einen hohen Grad an Nationalstolz und sind eher nationalistisch eingestellt. Gesellschaften, in denen säkular-rationale Werte dominieren, sind eher fortschrittliche Gesellschaften mit gegensätzlichen Wertvorstellungen. Das zweite Wertepaar spiegelt eher den Entwicklungsstand von Gesellschaften wider. Während in tendenziell ärmeren Gesellschaften Überlebenswerte dominieren, die mit der Sicherung des eigenen Überlebens und demjenigen der Familie verknüpft sind, dominieren in eher wohlhabenderen Gesellschaften Selbstverwirklichungswerte (self-expression values). Diese sind einerseits mit ei- 120 Wagner (2012), S. 105 121 Inglehart/ Welzel (2010) Changing Mass Priorities: The Link Between Modernization and Democracy. Perspectives on Politics June 2010 (vol 8, No. 2) p. 554. http: / / www.worldvaluessurvey.org/ wvs/ articles/ folder_published/ article_base_54 <?page no="149"?> 150 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service ner individuellen Lebensgestaltung, subjektivem Wohlbefinden, individuellen Freiheiten und politischer Aktivität verknüpft, beziehen sich aber andererseits auch auf überindividuelle, soziale Aspekte, wie den Schutz der Umwelt, Toleranz und Partizipation und wachsendes soziales Vertrauen. Abbildung 4/ 2: Traditionelle / säkular-rationale Werten und Überlebenswerte / individuelle Werte 122 122 Inglehart/ Welzel ( 2010) Changing Mass Priorities: The Link Between Modernization and Democracy. Perspectives on Politics June <?page no="150"?> 10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 151 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 4/ 2 zeigt die Positionierung der untersuchten Länder. Der linke untere Quadrant, unterhalb eines schwach ausgeprägten säkular-rationalen Wertes von etwa +0,5, und eines ebenfalls schwach ausgeprägten Selbstverwirklichungswertes von ebenfalls +0,5, ist im Großen und Ganzen identisch mit den Ländern der Süd-Gruppe (kursiv). Die hier lokalisierten Länder, die einen tendenziell niedrigeren Entwicklungsstand und eher traditionelle Werte aufweisen, sind also weitgehend deckungsgleich mit den Ländern, die anhand der Ausprägungen der Kulturdimensionen der Süd-Gruppe (kursiv) zugeordnet wurden. Interessant ist hierbei, dass sich große Teile des katholischen Europas und des russischorthdoxen Kulturkreises innerhalb des Quadranten befindet. Der Kommunikationsstil Süd versteht sich dabei gleichzeitig als ein Gegenmodell zu einem Kommunikationsstil Nord (KSN), der überwiegend von Vertretern westlicher Industrieländer praktiziert wird und als eine Art Gegenpol gesehen werden kann. 123 Ein solcher KSN ist geprägt durch kommunikationsrelevantes Verhalten, das sich aus den folgenden Kulturdimensionsausprägungen ableiten lässt: geringe Kontextbedeutung, niedrige Machtdistanz, schwache Unsicherheitsvermeidung und Monochronismus. 2010 (vol 8, No. 2) p. 554. http: / / www.worldvaluessurvey.org/ wvs/ articles/ folder_published/ article_base_54 123 Die hiermit verbundene Reduktion oder Vereinfachung kann durchaus neue Vorurteile begründen oder bestehende verfestigen. Auch wenn dies selbstverständlich nicht gewünscht ist, soll diese nicht beabsichtigte negative Nebenwirkung kein Hinderungsgrund für die Fortführung der Überlegungen darstellen. <?page no="152"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd Kulturdimensionen beschreiben immer auch bestimmte Kommunikationsformen und -erwartungen. Es können also angemessene kommunikative Reaktionen auf spezifische Kommunikationserwartungen identifiziert werden, die sich wiederum aus den mit den jeweiligen Kulturdimensionen verknüpften Werte- und Verhaltenssystemen ableiten lassen. Aufgrund der Übereinstimmungen oder Ähnlichkeiten in den Ausprägungen der genannten Kulturdimensionen in der Süd-Gruppe kann also argumentiert werden, dass hieraus auch Elemente eines Kommunikationsstils destillierbar sind, der nicht nur für viele dieser Länder Ähnlichkeiten aufweist, sondern vor allem auch in multikulturellen Situationen insbesondere in Kommunikationsprozessen mit verschiedenen Beteiligten aus unterschiedlichen „Kulturen des Südens“ erfolgreich eingesetzt werden kann. „Erfolgreich“ kann sich hierbei auf alle privaten und berufsbezogenen Situationen beziehen. Im Folgenden sollen jedoch insbesondere Situationen im Fokus stehen, bei denen es darum geht, in einem interkulturellen Kontext, etwa im Rahmen von Verhandlungen, Beratungen oder einem Unternehmenskontext zielbezogen zu kommunizieren, also eigene Vorstellungen, Ziele, Beratungsansätze - mit den gebotenen Abstrichen, Anpassungen und Kompromissen - so weit wie möglich auch durchzusetzen. Es wird nun davon ausgegangen, dass es für Vertreter des KSN sinnvoll ist, in multikulturellen oder diffusen, also nicht genau bestimmbaren Kultursituationen Elemente des KSS zu übernehmen und in den eigenen Kommunikationsstil zu integrieren. Durch den gezielten und flexiblen Einsatz eines solchen - globalisierungsinduzierten - Kommunikationsstils, so eine wichtige Hypothese, verbessert die bzw. der Betreffende ihre/ seine interkulturelle Kommunikationskompetenz. Damit erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit, in den beschriebe- <?page no="153"?> 154 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service nen Kommunikationssituationen erfolgreich zielorientiert zu handeln. Gleichzeitig kann der KSS auch als eine Art Kompromissstil gesehen werden, auf den man sich einigen kann und der von der Mehrheit der Beteiligten akzeptiert werden kann. 124 Damit kann der KSS auch Ausgangspunkt oder Ergebnis eines Aushandlungsprozesses sein, mit dem Vorteil, dass dieser Prozess entsprechend abgekürzt werden kann, wenn der KSS den Beteiligten in seinen Grundzügen zuvor bekannt ist. Wichtig ist hierbei grundsätzlich - und dies gilt für alle anderen angesprochenen Aspekte - sich stets konsequent, aber flexibel an der Erreichung der eigenen bzw. der gemeinsamen Ziele zu orientieren. Im Kommunikationsprozess selbst muss zwischen Beziehungs- und Sachebene unterschieden werden. Während auf der Beziehungsebene Aspekte wie Beziehungspflege, Gesichtsmanagement oder beispielsweise der Umgang mit Gegenargumenten eine zentrale Rolle spielen, geht es bei der Sachebene eher um die Form der Argumentation, die Vermittlung von Informationen und Fakten sowie die Wahl der Medien und Kommunikationstechniken. In beiden Bereichen können aktive und reaktive Elemente unterschieden werden. Aktive Elemente werden direkt genutzt und praktiziert und äußern sich beispielsweise in der Art zu sprechen und zu argumentieren. Unter reaktiven Elementen soll der Umgang mit Kommunikation oder Verhalten der anderen Kommunikationspartner im Kommunikationsprozess verstanden werden, also etwa die Reaktion auf die 124 Hier erscheint eine „Warnung“ angebracht: Der KSS ist selbstverständlich keineswegs für alle Nationalkulturen gleichermaßen geeignet, es soll hier also kein „Welt-Kommunikationsstil“ kreiert werden. Dennoch ist zu vermuten, dass der KSS durchaus die Grundlage(! ) für einen globalen interkulturell kompatiblen Kommunikationsstil, einen IKS, darstellen könnte. In jedem Fall scheint er für eine noch genauer zu bestimmende Anzahl von Ländern und Kulturen des „Südens“ generell einsetzbar zu sein. Dies bedarf allerdings noch einer empirischen Überprüfung. <?page no="154"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 155 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Art zu argumentieren, auf „Abschweifungen“ oder „Störungen“, etwa, ob diese toleriert oder produktiv genutzt werden. Im Kommunikationsstil fließen diese Ebenen zusammen. Unter Kommunikationsstil sollen somit „die eine Kommunikation prägenden charakteristischen Ausdrucks-, Darstellungs- und Handlungsweisen“ verstanden werden. 125 Insbesondere handelt es sich hier um typische, unterscheidbare Kommunikations- und Verhaltensmuster, einschließlich der Umgangsformen und der nonverbalen Kommunikation sowie - in Abweichung von üblichen Definitionen - auch der Organisation der Kommunikationssituation, soweit diese gestaltbar ist. Fasst man die für den Kommunikationsstil relevanten Elemente der vier Kulturdimensionen zusammen, so lassen sich hieraus die folgenden Elemente eines KSS destillieren. Vorab ein Hinweis: Viele der im Folgenden genannten Kommunikationsgrundsätze und -aspekte scheinen auf den ersten Blick bekannt zu sein und zählen häufig auch zum Standardrepertoire von Kommunikationstrainings. In der Realität sind interkulturell tätige Personen, insbesondere Manager und Berater, jedoch keineswegs immer Kommunikationsexperten, zudem werden derartige Regeln und ihre Kombination gerade in einem tendenziell verunsichernden interkulturellen Kontext angesichts vieler zu beachtender, auch neuer Umstände vergessen, übersehen oder aus Unsicherheit nicht praktiziert. Es ist daher angebracht, sie theoretisch abzuleiten, einzuordnen und zu begründen, um ihren Bezug und ihre Relevanz zu verdeutlichen und sie bewusst als zentrale Elemente des hier skizzierten KSS zu kennzeichnen. In Trainings und Diskussionen zeigt sich zudem, dass es wichtig ist, die einzelnen Elemente zu reflektieren und auf die eigene berufliche (evtl. auch private) Situation zu beziehen. 125 vgl. hierzu Barmeyer (2000), S. 139-146, insbesondere S. 140f. <?page no="155"?> 156 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service 11.1 Hohe Kontextbedeutung „A high-context [...] communication [...] is one in which most of the information is either in the physical context or internalized in the person, while very little is in the coded, explicit transmitted part of the message. A low-context [...] communication is just the opposite; i.e., the mass of the information is vested in the explicit code. “126 Erfolgreiche Kommunikation in Kulturen mit hoher Kontextbedeutung berücksichtigt neben der Sachebene den jeweiligen sozialen Kontext und damit die sozialen und situativen Beziehungen der jeweiligen Kommunikationssituation. Sie verknüpft damit also Sach- und Beziehungsebene, mit dem Ziel, Vertrauen aufzubauen und somit ein Höchstmaß an Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Wirksamkeit zu erzielen. Beispiel 4/ 4 Hinweise auf Gemeinsamkeiten, etwa gleiche Studienorte, gemeinsame Bekannte, familiäre Situationen oder Erlebnisse, schon zu Anfang einer Kommunikationssituation, die Demonstration auch nur rudimentärer Kenntnisse der jeweils anderen Kultur, des Landes oder der Sprache sind bewährte „Gesprächsöffner“ insbesondere in zeitlich knapp bemessenen Kommunikationssituationen. Kommunikation, die nach diesen Regeln verläuft, unterscheidet sich nur wenig von Kommunikation in Kulturen, die als „kollektivistisch“, „partikularistisch“, „extern gesteuert“ oder als „diffus“ bezeichnet werden. Auch diffuse Kulturen erwarten eine Kommunikation, die - insbesondere personenbezogene - Aussagen eher umschreibt, Privates und Geschäftliches nicht streng unterscheidet und Wert auf Situationsbezogenheit legt. In außengesteuerten Kulturen wird besonderer Wert auf harmonische Beziehungen gelegt, während in kol- 126 Hall (1989), S. 91 <?page no="156"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 157 http: / / www.uvk-lucius.de/ service lektiven Kulturen die sozialen Beziehungen der eigenen Gruppe von besonderer Bedeutung sind, 127 ähnlich wie in partikularistische Kulturen, bei denen zudem die spezifischen sozialen Bedingungen von Situationen Vorrang vor allgemeinen Regeln haben. 128 Übersetzt man die etwas holzschnittartigen Charakterisierungen einer „High-Context Culture“ in Hinweise zur Gestaltung der Kommunikation und des Kommunikationsstils, so lassen sich hieraus folgende kommunikationsrelevante Überlegungen ableiten: [1] Persönliche Beziehungen zu den Kommunikationspartnern entwickeln Erfolgreiche Kommunikation ist grundsätzlich abhängig von positiven persönlichen und sozialen Beziehungen zwischen den Kommunikationsteilnehmern. Diese müssen entwickelt, durch geeignete persönliche (Vor-)Kontakte oder auch durch geeignete Small-Talk-Strategien hergestellt werden. Hierbei sollten allgemeine, auch private Interessen und Gemeinsamkeiten identifiziert sowie Empathie gezeigt werden. Virtuelle Kommunikationssituationen sollten dementsprechend beispielsweise durch Präsenzphasen eingeleitet und ergänzt werden. [2] Ein „Wir-Gefühl“ und harmonische Kommunikationsergebnisse anstreben Diese persönlichen Beziehungen sollten in Kommunikationssituationen präsent sein. Die gezeigte Empathie sollte echt sein und bewusst auch dann gelten, wenn andere oder gar konträre Standpunkte eingenommen werden. Gemeinsamkeiten sollten betont und Harmonievorstellungen so wenig wie möglich ver- 127 Dies gilt auch für den „in-group collectivism“ der im Rahmen der GLOBE Studie untersuchten Kulturdimension. 128 „On the collectivist side, we find societies in which people from birth onwards are integrated into strong, cohesive in-groups, often extended families [...], which continue protecting them in exchange for unquestioning loyalty.“ „On the individualist side we find societies in which the ties between individuals are loose: everyone is expected to look after him/ herself and his/ her immediate family“. (http: / / feweb. uvt.nl/ center/ hofstede/ page3.htm, abgerufen am 20.12.2008) <?page no="157"?> 158 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service letzt werden und Kommunikationsverlauf und -ergebnis - so weit möglich - die Interessen aller Teilnehmer widerspiegeln. Kommunikationstechniken, wie (höfliche) Rückfragen, Bestätigungen oder aktives Zuhören, sowie freundlich-zurückhaltende Umgangsformen unterstützen diese Haltung. Fakten sollten durch kontextangemessene Zusatzinformationen und passende, auch angemessen humorvolle Beispiele verständlicher und eingängiger präsentiert werden. [3] Auf Augenhöhe kommunizieren Es sollte eine Atmosphäre der Gleichwertigkeit vorhanden sein und gezeigt werden, die sich äußert in einer prinzipiellen Wertschätzung und echtem Interesse für die Kommunikationspartner. Diese, ihre Beiträge und Argumente sollen ernst genommen werden. Indem bewusst die Perspektive des „Anderen“ eingenommen wird (Perspektivenwechsel), soll versucht werden, ihre Haltung und Einstellung sowie ihre Argumentation zu verstehen. [4] Sorgfältig - unter Berücksichtigung von indirekter Sprache und nonverbalen Signalen - kommunizieren Die Sprache sollte eher indirekt sein, indem versucht wird, insbesondere kritische Sachverhalte eher zu umschreiben und implizit darzustellen. Eindeutige Stellungnahmen, etwa Äußerungen zu Problemen und Kritik, sollten nicht eingefordert werden, vielmehr sollten wertneutrale Begriffe, wie Beratung, Beobachtung u.ä. verwendet werden. Nonverbale und paraverbale Signale 129 haben einen erheblichen Einfluss auf die Ge- 129 Bei der nonverbalen Kommunikation „handelt es sich um den nicht-sprachlichen Bereich der zwischenmenschlichen Kommunikation. Darunter wird die Körpersprache mit Mimik, Gestik, Augenkontakt verstanden, aber auch Zeichen, Symbole, Kleider, Frisur oder vegetative Symptome wie z.B. Erröten, Schwitzen. Den größten Teil unserer nonverbalen Signale senden wir unbewusst und sie können von Kultur zu Kultur sehr unterschiedlich sein (z.B. Körperkontakt bei Begrüßung). Mit der Körpersprache gibt der Sender dem Empfänger zu verstehen, wie er zu ihm steht und wie er seine Botschaft verstanden wissen will.“ Bei der paraverbalen Kommunikation „geht es um die Art und Weise des Sprechens (Stimmeigenschaften und Sprechverhalten), <?page no="158"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 159 http: / / www.uvk-lucius.de/ service staltung der Beziehungsebene und damit eine Schlüsselfunktion für die adäquate Vermittlung und Interpretation von Kommunikationsinhalten. Es sollte daher versucht werden, sie wahrzunehmen, sie zu deuten versuchen und sensibel darauf zu reagieren. Andererseits sollten verstärkt ergänzend nonverbale Ausdrucksmuster (offene Körperhaltung, klare nicht zu laute Stimme, Bestätigungen) verwendet werden, die die Bedeutung der Sachebene bestätigen und unterstreichen und gleichzeitig den Beziehungsaspekt betonen. Beispiel 4/ 5 Im paraverbalen Bereich kann dies beispielsweise dadurch geschehen, dass die Sprachmelodie moduliert und Lautstärke und Sprechtempo reduziert werden, im nonverbalen Bereich dadurch, dass Gestik sparsamer eingesetzt wird, Augenkontakt kulturspezifisch eingesetzt wird, Gesten mit unklarer oder zweifelhafter Bedeutung unterlassen werden, aber auch Kleiderordnungen eingehalten werden. Zusammengefasst kommt es bei dem Umgang mit Angehörigen von Kulturen mit hoher Kontextbedeutung darauf an, offen für die auch über fachliche Aspekte hinausgehenden Erwartungen und Bedürfnisse zu sein. Diese sollten flexibel in das eigene Kommunikationsverhalten übersetzt und den Kommunikationspartnern vor allem freundlich und respektvoll begegnet werden. Hierbei spielen der Aufbau persönlicher Beziehungen, die Entwicklung eines Wir-Gefühls und eine Kommunikation auf Augenhöhe wichtige Rollen. das in hohem Masse kulturspezifisch geprägt ist. Wahrgenommen werden v.a. Stimmlage, Tonfall, Resonanzraum und das Sprechverhalten wie Artikulation, Lautstärke, Sprechtempo und Sprachmelodie einschließlich Sprechpausen und Schweigen.“ www.transkulturellesportal.com (Abrufdatum 12.07.2011) <?page no="159"?> 160 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service 11.2 Große Machtdistanz „Power distance, that is the extent to which the less powerful members of organizations and institutions [...] accept and expect that power is distributed unequally. This represents inequality (more versus less), but defined from below, not from above. It suggests that a society’s level of inequality is endorsed by the followers as much as by the leaders. [...]“ 130 „There is an unspoken consensus that there should be an order of inequality in this world where everybody has his or her place. Such an order satisfies people’s needs for dependence and it gives a sense of security both to those in power and to those lower down.“ 131 Kulturen mit großer Machtdistanz sind eher statisch. Sie sind hierarchisch aufgebaut, legen auf soziale Unterschiede sowie auf Formalität ebenso Wert wie auf (deutlich) gezeigten Respekt gegenüber Höhergestellten und Vorgesetzten. Beispiel 4/ 6 In Kommunikationssituationen mit mehreren Beteiligten ist häufig zunächst nur die Person mit dem höchsten Rang einziger Gesprächspartner, während den Begleitpersonen nur Ergänzungen, häufig erst gegen Ende des Gesprächs, oder die direkte Beantwortung von Informationsfragen im Auftrag des Hauptgesprächspartners zugestanden werden, wobei längere Kommunikationssequenzen, etwa mit der Assistentin, kaum toleriert werden. 130 http: / / feweb.uvt.nl/ center/ hofstede/ page3.htm, abgerufen am 20.12.2008 131 Hofstede (1991), S. 38 <?page no="160"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 161 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Diese Kulturen überlappen sich häufig mit jenen, in denen der Status eher nach der Herkunft als nach der Leistung zugeschrieben wird (askriptive Kulturen). Die Berücksichtigung großer Machtdistanz führt zu folgenden kommunikationsrelevanten Überlegungen: [5] Angemessen formale Umgangsformen beachten Die Kommunikationssituationen sollten eher formal organisiert sein. Die Bedeutung konventionell-formaler Umgangsformen, wie Höflichkeit, Zurückhaltung und „Diplomatie“, ist wichtig und sollte - insbesondere bei Erstbegegnungen - grundsätzlich gegenüber allen Teilnehmern praktiziert werden. Etikette, gewünschte bzw. kulturell übliche formale Regeln, wie formelle Anreden, sollten eingehalten und ortsübliche Gepflogenheiten berücksichtigt werden. Offene Widersprüche und Kritik sowie Zuspitzungen, Schuldzuweisungen oder Polemisierungen müssen vermieden werden, so dass alle Beteiligten ihr „Gesicht wahren“ können (Face Concept). [6] Bestehende Rangordnungen respektieren Rangunterschiede der Kommunikationspartner, die durch die Organisationsstruktur (Hierachieebenen), das Alter oder den sozialen Status begründet sind, sollen respektiert werden. Dies kann geschehen, indem Kommunikationspartner, die diese Merkmale aufweisen, bewusst mit Vorrang und besonderem Respekt behandelt werden und ihrer Bedeutung durch zeitliche Präferenzen oder Sonderregeln Rechnung getragen wird. Gleichzeitig sollte zur Wahrung der formalen sozialen Balance die Bedeutung des leitenden Kommunikationspartners der „Nord-Gruppe“ - dem Team- oder Delegationsleiter bzw. dem höchsten Unternehmensrepräsentanten - ebenfalls durch Sonderregeln betont werden und diesem vergleichbare Privilegien im Kommunikationsprozess eingeräumt werden. Die Vermittlung eigener Professionalität und Autorität, etwa durch die Hervorhebung von (akademischer) Ausbildung, beruflicher Erfahrung und Kompetenz hat eine wichtige Funktion für die Einordnung der Kommunikationsinhalte und sollte daher in angemessener Weise betont werden. <?page no="161"?> 162 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service [7] Erwartungen an die Kommunikationsergebnisse reduzieren Die Erwartungen an einen freien, ziel- und lösungsorientierten Kommunikationsprozess und an eine Diskussionskultur sollten nicht zu hoch sein. Die Möglichkeit, kontroverse Standpunkte zu erörtern ist begrenzt und die Äußerung eigenständiger Überlegungen und Wertungen häufig durch die Anwesenheit ranghöherer Teilnehmer eingeschränkt. Soweit ranghöhere Entscheidungsträger nicht anwesend sind, bleiben Kommunikationsergebnisse i.d.R. unverbindlich. Beiträge und Vorschläge sollten zurückhaltend kommentiert und, soweit sie nicht von den ranghöheren Gesprächspartnern kommen, nicht allzu optimistisch beurteilt und ihr Realitätsgehalt durch zeitlich versetzte Rückfragen überprüft werden. U.U. könnten sie jedoch die Grundlage für nachfolgende Kommunikationen bilden. Eine freie Erörterung von Bedenken, Problemen oder sogar Fehlern sowie von innovativen und kreativen Lösungsvorschlägen kann nur ausnahmsweise erwartet werden. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit großer Machtdistanz vor allem darauf an, die vorhandenen Hierarchien und die damit verbundenen Erwartungen zu respektieren. Gleichzeitig sollte das eigene Kommunikationsverhalten so flexibel sein, dass durch die Betonung der eigenen Position soviel Spielraum gewonnen wird, dass die gewünschten Kommunikationsergebnisse so weit wie möglich erreicht werden können. Hierbei spielt die Berücksichtigung der Rangordnungen und formalen Umgangsformen eine besondere Rolle, gleichzeitig sollten die Erwartungen an die Kommunikationsergebnisse nicht zu hoch sein. <?page no="162"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 163 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 11.3 Starke Unsicherheitsvermeidung „Uncertainty avoidance deals with a society’s tolerance for uncertainty and ambiguity [...] It indicates to what extent a culture programs its members to feel either uncomfortable or comfortable in unstructured situations. Unstructured situations are novel, unknown, surprising, different from usual. Uncertainty avoiding cultures try to minimize the possibility of such situations by strict laws and rules, safety and security measures, and on the philosophical and religious level by a belief in absolute truth [...] uncertainty accepting cultures, are more tolerant of opinions different from what they are used to; they try to have as few rules as possible, and on the philosophical and religious level they are relativist and allow many currents to flow side by side. People within these cultures are more phlegmatic and contemplative, and not expected by their environment to express emotions.“ 132 Unsicherheitsvermeidung ist nicht so eindeutig einer Ländergruppe zuzuordnen. Dennoch fällt auf, dass die meisten Länder des Südens - jedoch mit der gewichtigen Ausnahme von China und Indien - in die Gruppe der Länder mit großer Unsicherheitsvermeidung fallen. 133 Die GLOBE Studie stellte allerdings eine erhebliche Diskrepanz zwischen praktizierter („as is“) und angestrebter („should be“) Unsicherheitsvermeidung fest. Die Werte für die angestrebte Unsicherheitsvermeidung lagen erheblich höher als diejenigen für die tatsächliche Unsicherheitsvermeidung. 134 Diese Ergebnisse könnten es rechtfertigen, auch diese Merkmalsausprägung - wenn auch mit 132 (http: / / feweb.uvt.nl/ center/ hofstede/ page3.htm, abgerufen am 20.12.2008); s.a. Hofstede (2006) 133 Zumindest theoretisch besteht eine deutliche positive Korrelation zwischen hoher Machtdistanz und hoher Unsicherheitsvermeidung. Ausgeprägtes Hierarchiebewusstsein geht zwangsläufig einher mit dem Vermeiden von Situationen, die die tendenziell starren Ordnungen und das diese Strukturen stützende Verhalten in irgendeiner Weise gefährden könnten. Da diese Beobachtungen gerade auch auf die beiden als Ausnahme genannten Länder zutreffen, sind erhebliche Bedenken gegenüber der Validität und Aussagekraft der verwendeten Untersuchungsinstrumente angebracht. 134 Chokar et al. (2007) u.a. S. 1085 <?page no="163"?> 164 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service gewissen Einschränkungen - der Süd-Gruppe zuzurechnen. Kulturen, die durch einen geringeren Grad an Akzeptanz von Unsicherheit und Risiko gekennzeichnet sind, sind weniger tolerant und offen gegenüber anderen Auffassungen und orientieren sich eher an traditionellen oder formalen Regeln. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass der Umgang mit Unsicherheit stark kontextabhängig ist. So können Mitglieder von Kulturen, bei denen Unsicherheitsvermeidung weniger stark ausgeprägt erscheint, auf unsichere Lebenssituationen tatsächlich mit einer geringeren Unsicherheitsvermeidung reagieren. Der Verlust von Beschäftigung oder das Eingehen von ökonomischen Risiken, etwa bei der Verschuldung wegen eines bevorstehenden Hochzeitsfests, werden möglicherweise ohne Probleme in Kauf genommen. Gleichzeitig wird das Risiko, einem Vorgesetzten nicht zuzustimmen oder seine eigene Meinung zu äußern, möglichst vermieden. Berücksichtigt man die neueren Ergebnisse der GLOBE Studie, so bezieht sich die Unsicherheitsvermeidung vor allem auf die Erwartungshaltung, weniger dagegen auf die jeweilige Praxis. 135 Die Relevanz für das Kommunikationsverhalten besteht hier vorwiegend in formalen Aspekten, insbesondere in der Organisation und der Gestaltung des Rahmens des Kommunikationsprozesses, aber auch in zu erwartenden Reaktionen auf spezielle Kommunikationsinhalte: [8] Formale Erwartungen an Kommunikationssituationen berücksichtigen (Wichtige) Kommunikationstermine sollten formal - evtl. langfristig und schriftlich - angekündigt bzw. vereinbart und formal bestätigt werden. Formale Erwartungen beziehen sich häufig auch auf Räumlichkeiten. So sollten die Kommunikationstermine eher in einer formal angemessenen, ggf. bedeutungsvollen Umgebung stattfinden. Die Kleiderordnung sollte businesstypisch den lokalen Gewohnheiten entsprechen. Gegebenenfalls sollte eine Unterstützung durch Dolmetscher herangezogen werden, häufig auch bei guten eigenen internationalen Sprachkenntnissen der Gesprächspartner. 135 Dies deckt sich im Übrigen auch in hohem Maße mit eigenen Erfahrungen aus einer langjährigen internationalen Beratertätigkeit. <?page no="164"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 165 http: / / www.uvk-lucius.de/ service [9] Kommunikationsprozess formal planen und organisieren, aber flexibel handhaben Kommunikationsinhalte und -prozess sollten gut vorbereitet und Erwartungen klar formuliert und kommuniziert werden, so dass sich die Kommunikationspartner darauf einstellen können. Eine klare Struktur und (formale) Regeln sollten vorhanden sein, ihre Einhaltung ist zumindest bei längeren Kommunikationsprozessen jedoch eher sekundär und kann auch flexibel gehandhabt werden. Geeignete Protokollierungsverfahren, die den Prozess und (Zwischen-)Ergebnisse nachvollziehbar wiedergeben, schaffen eine transparente, akzeptierbare Basis für Folgeprozesse und erleichtern den Teilnehmern die Akzeptanz von Ergebnissen und Entscheidungen. Dies heißt allerdings nicht, dass eine reibungslose Umsetzung auch von formal fixierten Vereinbarungen erwartet werden kann, vielmehr muss der spätere Umsetzungsprozess pragmatisch und flexibel begleitet und überwacht werden. [10] Eher langsame Fortschritte und Verzögerungen akzeptieren Auf (höfliche) Unverständnisreaktionen und von den eigenen Erwartungen stark abweichende Auffassungen und Meinungen sollte man vorbereitet sein. Zeitverzögerungen durch ausführliche, formale und/ oder umständliche, z.T. bürokratisch wirkende Kommunikationsbeiträge der Teilnehmer sollten toleriert werden, auch wenn sie den Gesprächsfortschritt zunächst aufhalten, sie könnten die Möglichkeit für produktive Umwege und kreative Lösungen eröffnen. I.d.R. erlangen die Teilnehmer auf diese Weise Sicherheit über den Ist-Zustand der Gesprächssituation, explizieren Standpunkte (nochmals) und artikulieren Probleme und schaffen somit häufig auch die Voraussetzungen für mögliche Zu- und Eingeständnisse. Die Zeitplanung sollte durch eingeplante Zeitpuffer entsprechend großzügig sein und sehr enge Zeitvorgaben vermeiden. [11] Innovationen vorschichtig und schrittweise einführen Eine größere Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Vorschlägen, Innovationen oder Veränderungen kann kaum erwartet werden, ebenso keine unmittelbaren Umsetzungsaktionen. Ein angemessen vorsichtiges Vorgehen bei der Ankündigung von Innovationen ist angebracht und erleichtert die spätere Umset- <?page no="165"?> 166 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service zung. Neues muss sorgfältig begründet und in Kommunikationsschleifen den Beteiligten schrittweise nähergebracht werden. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung vor allem darauf an, sich den Kommunikationspartnern gegenüber so zu verhalten, dass Verhaltensweisen vermieden werden, die Unsicherheit hervorrufen oder verstärken könnten. Insbesondere sollten formale Erwartungen an Kommunikationssituationen berücksichtigt werden, die Kommunikationsprozesse für alle Beteiligten planbar sein und dennoch so flexibel gestaltet werden, dass auf Unerwartetes und Ungeplantes jederzeit flexibel reagiert werden kann. Rasche Fortschritte können nicht erwartet und Rückschritte müssen eingeplant werden, zudem kann eine größere Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Vorschlägen kaum erwartet werden. 11.4 Polychronie „Monochronic time (M-time) and polychronic time (P-time) represent two variant solutions to the use of both time and space as organizing frames for activities. Space is included because the two systems (time and space) are functionally interrelated. M-time emphasizes schedules, segmentation, and promptness. P-time systems are characterized by several things happening at once. They stress involvement of people and completion of transactions rather than adherence to preset schedules. P-time is treated as much less tangible than M-time.“ 136 Das Konzept der Polychronie weist im Übrigen nur wenige Überlappungen mit der Hofstede’schen Kulturdimension der „Kurzzeitorientierung“ auf, da Hofstede hier Aspekte wie Respekt vor Traditionen, die Bedeutung sozialer Verpflichtungen und des „Gesichts“ in den Mittelpunkt stellt. 137 „Long-term versus short-term orienta- 136 Hall (1989), S. 17 137 Hofstede (2006), S. 292f., 295 <?page no="166"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 167 http: / / www.uvk-lucius.de/ service tion: [...] It can be said to deal with Virtue regardless of Truth. Values associated with Long Term Orientation are thrift and perseverance; values associated with Short Term Orientation are respect for tradition, fulfilling social obligations, and protecting one’s 'face’.“ 138 Polychrone Zeitvorstellungen sind durch Simultanität, Spontaneität und Multi-Tasking charakterisiert, mehrere Dinge können gleichzeitig passieren, Unvorhergesehenes kann integriert werden, Störungen stellen kein größeres Problem dar, das Einhalten von Zeitplanungen und die Verbindlichkeit von Abmachungen jedoch schon. 139 Beispiel 4/ 7 Ein typisches Beispiel ist die Situation an Flughafenschaltern: Akzeptiertes Vordrängeln, gleichzeitige Abfertigung von zwei oder mehr Passagieren, Rückfragen an Kolleginnen, Beantwortung von Fragen, da keine Abflugzeit angezeigt ist, private Handygespräche sind Vorgänge, die bei gleichzeitiger Betätigung des Computers offensichtlich mühelos und i.d.R. auch erfolgreich von einer Person parallel bewältigt werden. Ein Polychronie berücksichtigendes Kommunikationsverhalten kann wie folgt charakterisiert werden: [12] Linear-stringente Logik durch „Vielfalt“ ergänzen oder ersetzen Alternative Denkmuster sollten berücksichtigt und Inhalte daher „lebendig verpackt“ werden: 140 Beispiele, Metaphern, Storys und verschiedenartige Medien (Medienvielfalt) sollten eingesetzt, Wiederholungen und Zusammenfassungen - auch mul- 138 http: / / feweb.uvt.nl/ center/ hofstede/ page3.htm, abgerufen am 20.12.2008 139 Das afrikanische Sprichwort „Die Europäer haben die Uhr, wir in Afrika haben die Zeit“ drückt den Nord-Süd-Unterschied in Bezug auf die Polychronie recht anschaulich aus. 140 Stevenson (2008) <?page no="167"?> 168 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service timedial unterstützt - eingebaut und Interaktionen akzeptiert oder angeregt werden. Gleichzeitig sollten allzu komplexe Sachverhalte und Argumentationen sowie Perfektionismus möglichst vermieden und durch einfachere, möglichst visualisierte Strukturen und Bilder ersetzt werden. [13] Gestaltungsspielräume und offene Prozesse ermöglichen Unterschiedliche Lern- und Kommunikationsstile erhöhen den Zeitaufwand von Kommunikationen. Auf unterschiedliche Auffassungen und nicht-stringente oder inkonsistente Argumentation, aber auch auf die Nicht-Einhaltung von Zusagen oder Vereinbarungen sollte offen und flexibel, etwa mit abgewandelten oder neuen Vorschlägen, reagiert werden. Die gilt auch für zeitliche Vereinbarungen. „Vielfalt“ sollte - soweit möglich - als Chance für Kreativität und eine Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen, begriffen werden. [14] Mit „Störungen“ souverän umgehen Mit Abschweifungen und Umwegen, Ungenauigkeiten und Unübersichtlichkeiten sowie Spontaneität und Emotionalität sollte freundlich-(humorvoll) und konstruktiv umgegangen werden. „Störungen“, wie Verspätungen, „simultane“ Beschäftigungen (etwa die Benutzung von Mobiltelefonen) oder Ablenkungen, insbesondere widrige Umweltbedingungen, wie Geräusche (wie diverse kreative Handytöne, knarrende Stühle, mehr oder weniger laute informelle Gespräche, Kleinkinder), Bewegungen (etwa spontane Kleingruppenbildungen, Bewegungen im Raum) und Gerüche, sollten nicht als Beeinträchtigung eigener Autorität und Respektlosigkeit wahrgenommen werden. Vielmehr sollte hiermit möglichst großzügig und tolerant umgegangen werden, etwa indem sie übergangen oder - humorvoll - in den Kommunikationsprozess integriert werden. Zusammengefasst kommt es in polychron orientierten Kulturen vor allem darauf an, verschiedenartige, auch redundante Kommunikationsmittel einzusetzen, offen für Alternativen, <?page no="168"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 169 http: / / www.uvk-lucius.de/ service etwa für unerwartete Verhaltensvarianten, neue Erfahrungen und Umwege zu sein und hierauf möglichst tolerant und flexibel zu reagieren. Durch die Ermöglichung von Gestaltungsspielräumen im Kommunikationsbereich und die kulturelle Vielfalt der Kommunikationspartner können neue Chancen leichter erkannt und genutzt werden. 11.5 Zusammenfassender Überblick Die aus dem Umgang mir den hier erörterten Kulturdimensionen abgeleiteten Kommunikationsstilelemente können sowohl in kurzfristigen - im Grenzfall einmaligen - oder in auf Dauer angelegten Kommunikationssituationen eingesetzt werden. Im zweiten Fall können sie auch als essentielle Beiträge zur Schaffung von Sicherheit und Vertrauen im Umgang mit Vertretern der „Süd-Kulturen“ bzw. mit multikulturellen Kommunikationsteilnehmern betrachtet werden. Insbesondere in ethnisch vielfältigen gesellschaftlichen Strukturen, in denen die Identifizierung mit größeren - etwa nationalen - Einheiten weniger stark ausgeprägt ist oder sich dieser Prozess noch in einem vergleichsweise frühen Stadium befindet, sollten solche Strategien in (bedeutsamen) sozialen Interaktionssituationen eine wichtige Rolle zu spielen. Hierzu trägt die verlässliche und dauerhafte Berücksichtigung des sozialen Kontexts und bestehender etablierter Hierarchien ebenso bei wie der konstruktive Umgang mit Unsicherheitsvermeidung und Polychronie. Die Umsetzung der aus den vier Kulturdimensionen abgeleiteten Kommunikationsgrundsätze erfordert von an einen KSN gewöhnte und mit diesem Kommunikationsstil vertraute Personen Lernbereitschaft und Flexibilität und ein Annehmen der Herausforderung, dass gesetzte Ziele in multikulturellen Situationen leichter mithilfe einer „anderen Art zu kommunizieren“ erreicht werden können. Möglicherweise eröffnet die Praktizierung eines solchen angepassten Kommunikationsstils auch erst die Chance, durch größere Partizipation und Motivation aller Teammitglieder neue Lösungen und <?page no="169"?> 170 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service damit die angestrebten Ziele zu erreichen. Umgekehrt dürfte die Wahl eines geeigneten Kommunikationsstils auch eine wesentliche Voraussetzung für die Zielerreichung darstellen. Die folgende Tabelle zeigt die oben dargestellten Kommunikationsgrundsätze des KSS sowie deren Beschreibungen und Beispiele in einer tabellarischen Zusammenstellung: Kulturdimension Kommunikationsstil Süd (KSS) Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele Hohe Kontextbedeutung (1) persönliche Beziehungen zu den Kommunikationspartnern entwickeln persönliche (Vor-)Kontakte herstellen geeignete Small-Talk-Strategien einsetzen Interessen und Gemeinsamkeiten (auch private) identifizieren und Empathie zeigen virtuelle Kommunikationssituationen durch Präsenzphasen einleiten und ergänzen (2) ein „Wir- Gefühl“ und harmonische Kommunikationsergebnisse anstreben Empathie sollte echt sein und auch dann vorhanden sein, wenn konträre Standpunkte eingenommen werden die Interessen aller Teilnehmer im Kommunikationsverlauf und -ergebnis berücksichtigen, Gemeinsamkeiten betonen und Harmonievorstellungen nicht verletzen geeignete Kommunikationstechniken, wie (höfliche) Rückfragen, Bestätigungen, aktives Zuhören, einsetzen und <?page no="170"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 171 http: / / www.uvk-lucius.de/ service freundlich-zurückhaltende Umgangsformen pflegen Fakten durch kontextangemessene Zusatzinformationen und angemessen humorvolle Beispiele verständlicher präsentieren (3) auf Augenhöhe kommunizieren eine Atmosphäre der Gleichwertigkeit schaffen Wertschätzung und Interesse für die Kommunikationspartner zeigen die Kommunikationspartner selbst, ihre Beiträge und Argumente verstehen und ernst nehmen bewusst die Perspektive des „Anderen“ einnehmen und versuchen, deren Haltung und Argumentation zu verstehen (4) sorgfältig - unter Berücksichtigung von indirekter Sprache und nonverbalen Signalen - kommunizieren kritische Sachverhalte mit neutralen Ausdrücken umschreiben nonverbale Signale wahrnehmen, zu deuten versuchen und sensibel darauf reagieren sowie nonverbale Ausdrucksmuster (Körperhaltung, Stimme etc.) verwenden, die die Sachebene bestätigen und den Beziehungsaspekt betonen Große Machtdistanz (5) angemessen formale Umgangsformen beachten Kommunikationssituationen eher formal organisieren konventionelle Umgangsformen, wie Höflichkeit, Respekt und „Diplomatie“ sowie Zurückhaltung, aktiv einsetzen Etikette und gewünschte bzw. <?page no="171"?> 172 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service kulturell übliche formale Regeln und ortsübliche Gepflogenheiten berücksichtigen offene Widersprüche und Kritik, Zuspitzungen, Schuldzuweisungen und Polemisierungen vermeiden (Face Concept) (6) bestehende Rangordnungen respektieren Kommunikationspartner mit herausgehobenem Status bewusst mit besonderem Respekt behandeln zur Wahrung der formalen sozialen Balance die Bedeutung des leitenden Kommunikationspartners der „Nord-Gruppe“ Sonderregeln gewähren die eigene Professionalität, Autorität und Erfahrung angemessen betonen (7) Erwartungen an die Kommunikationsergebnisse reduzieren keine großen Erwartungen an die Äußerung eigenständiger Überlegungen und Wertungen haben Beiträge und Vorschläge nicht allzu optimistisch beurteilen und ihren Realitätsgehalt überprüfen innovative und kreative Lösungsvorschläge nur ausnahmsweise erwarten, da Bedenken, Probleme oder Fehler kaum erörtert werden Starke Unsicherheitsvermeidung (8) formale Erwartungen an Kommunikationstermine formal ankündigen bzw. vereinbaren und formal bestätigen (lassen) und in einer formal <?page no="172"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 173 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationssituationen berücksichtigen angemessenen Umgebung stattfinden lassen die Kleiderordnung sollte businesstypisch den lokalen Gewohnheiten entsprechen ggf. eine Unterstützung durch Dolmetscher organisieren (9) Kommunikationsprozess formal planen und organisieren, aber flexibel handhaben Kommunikationsinhalte, -prozess und Erwartungen gut vorbereiten und kommunizieren für eine klare Struktur und (formale) Regeln sorgen, jedoch darauf vorbereitet sein, diese flexibel zu handhaben Prozesse und (Zwischen-) Ergebnisse protokollieren, da sie den Teilnehmern die Akzeptanz von Entscheidungen erleichtern spätere Umsetzungsprozesse trotz schriftlicher Fixierung von Vereinbarungen pragmatisch begleiten (10) eher langsame Fortschritte und Verzögerungen akzeptieren auf Unverständnisreaktionen und von den eigenen Erwartungen stark abweichende Auffassungen und Meinungen vorbereitet sein Zeitverzögerungen durch ausführliche, formale, umständliche, bürokratische Kommunikationsbeiträge der Teilnehmer tolerieren Sehr enge Zeitvorgaben vermeiden und die Zeitplanung durch eingeplante Zeitpuffer großzügig gestalten <?page no="173"?> 174 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service (11) Innovationen vorschichtig und schrittweise einführen keine größere Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Vorschlägen, Innovationen oder Veränderungen erwarten Innovationen sorgfältig ankündigen, begründen und in Kommunikationsschleifen den Beteiligten schrittweise näher bringen Polychronie (12) linear-stringente Logik durch „Vielfalt“ ergänzen oder ersetzen alternative Denkmuster berücksichtigen und Inhalte „lebendig verpacken“ Beispiele, Metaphern, Stories und verschiedenartige Medien einsetzen durch (evtl. multimedial unterstützte) Wiederholungen und Zusammenfassungen Interaktionen anregen komplexe Sachverhalte und Argumentationen sowie Perfektionismus möglichst vermeiden und durch einfachere, visualisierte Strukturen und Bilder ersetzen (13) Gestaltungsspielräume und offene Prozesse ermöglichen den erhöhten Zeitaufwand aufgrund unterschiedlicher Lern- und Kommunikationsstile berücksichtigen auf unterschiedliche Auffassungen und Argumentationen oder Nicht-Einhaltung von Zusagen und Vereinbarungen offen und flexibel mit abgewandelten oder neuen Vorschlägen reagieren <?page no="174"?> 11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd 175 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Vielfalt als Chance für Kreativität und Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen, begreifen (14) mit „Störungen“ souverän umgehen mit Abschweifungen und Umwegen, Ungenauigkeiten und Unübersichtlichkeiten sowie Spontaneität und Emotionalität freundlich(-humorvoll) und konstruktiv umgehen Auf „Störungen“, wie Verspätungen, „simultane“ Beschäftigungen, widrige Umweltbedingungen, wie Geräusche, Bewegungen oder Gerüche, großzügig und tolerant reagieren Abbildung 4/ 3: Kulturdimensionen und Elemente des KSS Das folgende Schaubild zeigt die Kommunikationsgrundsätze „auf einen Blick“: <?page no="175"?> 176 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 4/ 4: Kommunikationsgrundsätze des KSS <?page no="176"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 12 Erweiterung der interkulturellen Kommunikationskompetenz Grundsätzlich müssen Kommunikationssituationen soweit wie möglich schon bei der Vorbereitung, in jedem Fall aber während des Kommunikationsprozesses laufend beobachtet bzw. analysiert werden. In multikulturellen Kommunikationssituationen oder dann, wenn Gesprächspartner aus Ländern der Süd-Gruppe zu erwarten sind, kann es sich beispielsweise herausstellen, dass die Beachtung einzelner Grundsätze des KSS angebracht oder wichtig ist und auf den Einsatz anderer Elemente verzichtet werden kann. Die Fähigkeit, den Kommunikationsstil Süd zu praktizieren, setzt insbesondere die Erkenntnis voraus, dass eine solche Adaption notwendig ist und demzufolge das eigene - hier angenommen: KSN-geprägte - Kommunikationsverhalten flexibel angepasst werden sollte. Aber auch der KSS sollte flexibel eingesetzt werden. Kommunikationsprozesse laufen immer unterschiedlich ab, sie sollten daher nie einem bestimmten Schema folgen, zudem müssen die erwähnten ergänzenden Aspekte beobachtet, erkannt und berücksichtigt werden. Hinzu kommt, dass nur diejenigen Elemente eingesetzt werden sollten, die mit dem eigenen Kommunikationsstil kompatibel sind. Damit wird das Erlernen und vor allem erfolgreiche Umsetzen des KSS ein wichtiger Baustein für die Erweiterung der eigenen interkulturellen Handlungskompetenz. 141 Dies erfordert neben einer allgemeinen Sensibilität implizit die Beherrschung bestimmter sozialer Basiskompetenzen. Diese Kompetenzen sind zum einen - so die Hypothese - wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche interkulturelle Interaktionen, zum anderen sollten sich die Akteure 141 Insofern sollte er im Sinne des 4-Stufen-Prozessmodells spätestens in der 3. Stufe gelernt und praktiziert werden. <?page no="177"?> 178 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service dieser Kompetenzen bewusst sein und sie lernen, ausbauen und vervollkommnen. Wie in Teil III schon dargelegt, sind hier insbesondere die sozialen Kernkompetenzen bewusste Offenheit, intelligente Flexibilität und respektvolle Freundlichkeit von Bedeutung sowie die Fähigkeit, auf dieser Grundlage auch dauerhaftes Vertrauen aufzubauen. Schließlich soll noch einmal betont werden, dass sämtliche Interaktionen, von denen hier die Rede ist und auf die sich auch die Beispiele beziehen, keineswegs unverbindlich sind, sondern davon ausgehen, dass mittels der Kommunikation vorhandene individuelle Ziele erreicht werden sollen. 12.1 Kommunikationsstil und Kommunikationsprozess Die bisherige Darstellung des KSS bezieht die zu berücksichtigenden Stilelemente entsprechend der wissenschaftlichen Herleitung auf die betrachteten Kulturdimensionen. Für die Erklärung und das Verständnis ist dies gut geeignet. Für das Erlernen und den Einsatz der relevanten Stilelemente ist es dagegen möglicherweise sinnvoller, diese direkt mit dem Kommunikationsprozess zu verknüpfen. Betrachtet man einen mündlichen Kommunikationsprozess, der zuvor implizit bereits zugrunde gelegt wurde, so sind die unten beschriebenen Phasen einigermaßen typisch. 142 Natürlich sind einige der Kommunikationsgrundsätze auch in schriftlichen Kommunikationen, zum Teil nach entsprechender Adaption, und damit etwa auch im Rahmen von Kommunikationsprozessen bei virtuellen Teams einsetzbar. Kommunikationsprozesse sind durch die Doppelstruktur von Sender und Empfänger geprägt, deren Funktionen und Handlungsmuster sich während dieses Prozesses verändern können. 143 142 s. hierzu die einschlägige, grundlegende Literatur zur Kommunikationstheorie 143 s. hierzu u.a. Bolten (2007), S. 19f. <?page no="178"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 179 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Hierdurch und durch die entsprechenden Reaktionen der Beteiligten werden ständig neue Handlungs- und Kommunikationszusammenhänge erzeugt. Zentrale Fragen bei der Analyse solcher Prozesse sind dabei beispielsweise: Wer sagt etwas, was wird gesagt, wie und zu wem wird dies gesagt und welche Wirkungen erzeugt das Gesagte. Diese Aspekte betreffen allerdings nur den unmittelbaren Kommunikationsprozess, hinzu kommt die Vor- und evtl. auch Nachbereitung der unmittelbaren Kommunikationsphase. Betrachtet man nun multikulturelle Kommunikationsprozesse aus subjektiver Sicht unter dem Gesichtspunkt, wie diese geplant und vorbereitet und gestaltet werden sollen, so sind insbesondere folgende Fragestellungen interessant: [1] Was muss ich bei der Planung und Vorbereitung der Kommunikation beachten? [2] Wie verhalte ich mich allgemein während des direkten Kommunikationsprozesses, einschließlich non- und paraverbaler Aspekte? [3] Wie verhalte ich mich gegenüber den einzelnen Kommunikationsteilnehmern? [4] Was und wie - in welcher Form und mit welchen Methoden - kommuniziere ich? [5] Wie reagiere ich auf Kommunikationsinhalte und -formen der anderen Kommunikationsteilnehmer? [6] Welche Ergebnisse erwarte ich und wie versuche ich diese Ergebnisse zu sichern? Die folgende Tabelle ordnet die Elemente des KSS verschiedenen Phasen des Kommunikationsprozesses zu: <?page no="179"?> 180 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele Planung und Vorbereitung der Kommunikation persönliche Beziehungen zu den Kommunikationspartnern entwickeln formale Erwartungen an Kommunikationssituationen berücksichtigen Prozesse formal planen und organisieren, aber flexibel handhaben (1, 8, 9) (1) persönliche (Vor-) Kontakte herstellen (2) geeignete Small-Talk- Strategien einsetzen (3) Interessen und Gemeinsamkeiten identifizieren und Empathie zeigen (4) Kommunikationstermine formal ankündigen bzw. vereinbaren und formal bestätigen (lassen) sowie diese in einer formal angemessenen Umgebung organisieren (5) die Kleiderordnung sollte businesstypisch den lokalen Gewohnheiten entsprechen (6) ggf. eine Unterstützung durch Dolmetscher organisieren (7) Kommunikationsinhalte und -prozess gut vorbereiten und Erwartungen kommunizieren (8) für eine klare Struktur und (formale) Regeln sorgen, diese jedoch flexibel handhaben (9) Prozesse und (Zwischen-)Ergebnisse protokollieren (10) spätere Umsetzungsprozesse auch bei schrift- <?page no="180"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 181 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele licher Fixierung von Vereinbarungen pragmatisch begleiten allgemeines Verhalten während des Kommunikationsprozesses ein „Wir-Gefühl“ und harmonische Kommunikationsergebnisse anstreben Sorgfältig - unter Berücksichtigung von indirekter Sprache und nonverbalen Signalen - kommunizieren angemessen formale Umgangsformen beachten (2, 4, 5) (1) eine Atmosphäre der Gleichwertigkeit schaffen (2) die Interessen aller Teilnehmer im Kommunikationsverlauf und -ergebnis berücksichtigen (3) geeignete Kommunikationstechniken, wie (höfliche) Rückfragen, Bestätigungen oder aktives Zuhören einsetzen und freundlich-zurückhaltende Umgangsformen pflegen (4) Fakten durch kontextangemessene Zusatzinformationen und angemessen humorvolle Beispiele verständlicher präsentieren (5) kritische Sachverhalte eher umschreiben (6) offene Widersprüche und Kritik, Zuspitzungen, Schuldzuweisungen und Polemisierungen vermeiden (7) Nonverbale Signale wahrnehmen, zu deuten <?page no="181"?> 182 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele versuchen und sensibel darauf reagieren (8) nonverbale Ausdrucksmuster, die die Sachebene bestätigen und / oder den Beziehungsaspekt betonen, aktiv verwenden (9) konventionelle Umgangsformen, wie Höflichkeit, Respekt und „Diplomatie“ sowie Zurückhaltung aktiv einsetzen (10) Etikette und gewünschte bzw. kulturell übliche formale Regeln und ortsübliche Gepflogenheiten berücksichtigen (11) offene Widersprüche und Kritik, Zuspitzungen, Schuldzuweisungen und Polemisierungen vermeiden (Face Concept) (12) zur Wahrung der formalen sozialen Balance die Bedeutung des leitenden Kommunikationspartners der „Nord- Gruppe“ betonen und Sonderregeln gewähren (13) die eigene Professiona- <?page no="182"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 183 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele lität, Autorität und Erfahrung angemessen betonen Verhalten während der direkten Kommunikation gegenüber den einzelnen Kommunikationsteilnehmern auf Augenhöhe kommunizieren bestehende Rangordnungen respektieren mit „Störungen“ souverän umgehen (3, 6, 14) (1) Empathie sollte echt und auch dann vorhanden sein, wenn konträre Standpunkte eingenommen werden (2) Wertschätzung und Interesse für die Kommunikationspartner zeigen (3) die Kommunikationspartner selbst, ihre Beiträge und Argumente verstehen und ernst nehmen (4) bewusst die Perspektive des „Anderen“ einnehmen und versuchen, dessen Haltung und Argumentation zu verstehen (5) kritische Sachverhalte eher umschreiben (6) Kommunikationspartner mit herausgehobenem Status bewusst mit besonderem Respekt behandeln (7) auf unterschiedliche Auffassungen und Ar- <?page no="183"?> 184 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele gumentationen oder Nicht-Einhaltung von Zusagen und Vereinbarungen offen und flexibel reagieren (8) mit Abschweifungen und Umwegen, Ungenauigkeiten und Unübersichtlichkeiten sowie Spontaneität und Emotionalität freundlich-(humorvoll) und möglichst konstruktiv umgehen (9) Vielfalt als Chance und Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen, begreifen (10) auf „Störungen“, wie Verspätungen, „simultane“ Beschäftigungen, widrige Umweltbedingungen, wie Geräusche, Bewegungen oder Gerüche, großzügig und tolerant reagieren Gestaltung der Kommunikationsinhalte und Kommuniformale Erwartungen an Kommunikationssituationen berücksichtigen (1) ggf. frühzeitig eine Unterstützung durch Dolmetscher organisieren <?page no="184"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 185 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele kationsmethoden Innovationen vorsichtig und schrittweise einführen Linear-stringente Logik durch „Vielfalt“ ergänzen/ ersetzen Gestaltungsräume und offene Prozesse ermöglichen (8, 11, 12, 13) (2) Kommunikationsinhalte und -prozess gut vorbereiten (3) für eine klare Struktur und (formale) Regeln sorgen, jedoch darauf vorbereitet sein, diese flexibel zu handhaben (4) Innovationen sorgfältig ankündigen, begründen und in Kommunikationsschleifen den Beteiligten schrittweise näher bringen (5) alternative Denkmuster berücksichtigen und Inhalte „lebendig verpacken“ (6) Beispiele, Metaphern, Storys und verschiedenartige Medien einsetzen (7) durch Wiederholungen und Zusammenfassungen Interaktionen anregen (8) komplexe Sachverhalte und Argumentationen sowie Perfektionismus möglichst vermeiden und durch einfachere, visualisierte Strukturen und Bilder ersetzen. <?page no="185"?> 186 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele (9) den erhöhten Zeitaufwand durch unterschiedliche Lern- und Kommunikationsstile berücksichtigen Reaktionen auf Kommunikationsinhalte und -formen der anderen Kommunikationsteilnehmer sorgfältig - unter Berücksichtigung von indirekter Sprache und nonverbalen Signalen - kommunizieren Erwartungen an Kommunikationsergebnisse reduzieren eher langsame Fortschritte und Verzögerungen akzeptieren mit Störungen souverän umgehen (4, 7, 10, 14) (1) nonverbale Signale wahrnehmen, zu deuten versuchen und sensibel darauf reagieren (2) keine allzu großen Erwartungen an die Äußerung eigenständiger Überlegungen und Wertungen haben (3) Beiträge und Vorschläge nicht allzu optimistisch beurteilen und ihren Realitätsgehalt überprüfen (4) innovative und kreative Lösungsvorschläge nur ausnahmsweise erwarten (5) auf Unverständnisreaktionen und von den eigenen Erwartungen stark abweichende Auffassungen und Meinungen vorbereitet sein (6) Zeitverzögerungen durch ausführliche, formale, umständliche, bürokratische Kommu- <?page no="186"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 187 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele nikationsbeiträge der Teilnehmer tolerieren (7) Sehr enge Zeitvorgaben vermeiden und die Zeitplanung durch eingeplante Zeitpuffer großzügig gestalten (8) auf unterschiedliche Auffassungen und Argumentationen oder Nicht-Einhaltung von Zusagen und Vereinbarungen offen und flexibel reagieren (9) mit Abschweifungen und Umwegen, Ungenauigkeiten und Unübersichtlichkeiten sowie Spontaneität und Emotionalität freundlich-(humorvoll) und konstruktiv umgehen (10) Vielfalt als Chance und Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen, begreifen Ergebnisse und Ergebnissicherung Erwartungen an die Kommunikationsergebnisse reduzieren eher langsame (1) auf Unverständnisreaktionen und von den eigenen Erwartungen stark abweichende Auffassungen und Meinungen vorbereitet sein <?page no="187"?> 188 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kommunikationsprozess Kommunikationsgrundsätze Beschreibung / Beispiele Fortschritte und Verzögerungen akzeptieren (7, 10) (2) Zeitverzögerungen durch ausführliche, formale, umständliche, bürokratische Kommunikationsbeiträge der Teilnehmer tolerieren (3) Prozesse und (Zwischen-)Ergebnisse protokollieren (4) keine größere Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Vorschlägen, Innovationen oder Veränderungen erwarten (5) keine großen Erwartungen an die Äußerung eigenständiger Überlegungen und Wertungen haben (6) Beiträge und Vorschläge nicht allzu optimistisch beurteilen und ihren Realitätsgehalt überprüfen (7) innovative und kreative Lösungsvorschläge nur ausnahmsweise erwarten Abbildung 4/ 5: Kommunikationsstil Süd im Kommunikationsprozess <?page no="188"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 189 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 12.2 Schritte zur Umsetzung des Kommunikationsstils Süd Wie könnte sich der Prozess einer individuellen Auseinandersetzung mit dem KSS, also insbesondere der Aneignung seiner Elemente bzw. Tools und der Anwendung dieser Elemente nun gestalten? Schritt 1: Analyse Zunächst sollte das eigene derzeitige bzw. künftige berufliche Umfeld im Hinblick auf Art, Umfang und Bedeutung der multi- und interkulturellen Situationen überprüft werden. Sollte sich zeigen, dass multikulturelle Kommunikationskontakte dominieren oder die Häufigkeit von Kontakten mit Angehörigen „südlicher“ Kulturen zugenommen hat oder zunehmen wird, sollte zudem das eigene allgemeine bzw. - falls möglich - in multikulturellen Situationen praktizierte Kommunikationsverhalten analysiert werden. Dies gilt vor allem dann, wenn die in dem multikulturellen Umfeld zu erzielenden Erfolge als besonders relevant oder steigerbar einzuschätzen sind. Schritt 2: Erkenntnis Aus den Ergebnissen der Analyse sollte die Erkenntnis abgeleitet werden, dass der eigene Stil geändert bzw. angepasst werden sollte, so dass er in möglichst vielen Kommunikationskonstellationen interkulturell kompetent und erfolgreich eingesetzt werden kann. Es sollte daher zunächst überprüft werden, ob und inwieweit bereits Elemente des KSS verwendet werden, um festzustellen, welche KSS-Elemente für die Weiterentwicklung des eigenen Kommunikationsstils besonders wichtig sind und somit gelernt und integriert werden sollten. Schritt 3: Lernen/ Anpassung Diese Elemente sollten zunächst verstanden und anschließend schrittweise und - evtl. mittels noch zu entwickelnder Module - systematisch und wiederholt trainiert werden. Im Zuge dieses Pro- <?page no="189"?> 190 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service zesses sollte der eigene Stil ständig überprüft werden, um festzustellen, welche Verhaltensweisen und Elemente in welcher Weise an die neuen KSS-Elemente angepasst werden müssen, um so den eigenen Kommunikationsstil schrittweise an die multikulturellen Erfordernisse anzupassen. Schritt 4: Umsetzung Der nun um KSS-Elemente erweiterte bzw. angepasste Kommunikationsstil sollte schrittweise in ausgewählten multi- oder interkulturellen Situationen eingesetzt werden, wobei er stets flexibel an die jeweilige Situation angepasst werden sollte. Im Rahmen dieses Prozesses geht es keineswegs nur um die Herstellung einer „harmonischen“ Kommunikationssituation, sondern um ziel- und ergebnisorientiertes Handeln. Deshalb sollte gleichzeitig auch fortwährend getestet und evaluiert werden, ob und inwieweit der Einsatz erforderlich und angemessen war und ist oder ob der Einsatz Abbildung 4/ 6: Schritte zur Umsetzung des KSS <?page no="190"?> 12 Erweiterung der Kommunikationskompetenz 191 http: / / www.uvk-lucius.de/ service einiger KSS-Elemente evtl. gar nicht erforderlich ist oder in modifizierter oder abgeschwächter Form erfolgen sollte. 144 Die Umsetzung sollte schließlich zu einem Weiterlernen und der Entwicklung eines eigenen individuellen interkulturell kompetenten Kommunikations- und Interaktionsstils führen. Zum Schluss noch ein Hinweis: Wie bei der Erörterung der institutionellen interkulturellen Kompetenz bereits erwähnt, kann der KSS auch hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. 145 Etwa dann, wenn er als wichtiger Teil der Organisationskultur begriffen und diese entsprechend angepasst wird. 12.3 Empirische Ergebnisse In einer nicht-repräsentativen Untersuchung im Rahmen eines studentischen Praxisprojekts, bei der eine kleinere Anzahl von Personen mit unterschiedlicher Erfahrung im interkulturellen Bereich den KSS getestet wurde, konnte die „Praxistauglichkeit“ des KSS bestätigt werden. 146 Teilnehmer mit und ohne interkulturelle Erfahrungen konnten von der Anwendung des KSS profitieren. Die Ausgangshypothese, dass sich sowohl die interkulturelle Handlungskompetenz, als auch die kommunikativen Fähigkeiten der Testpersonen verbessern würden, konnte bestätigt werden. Personen mit interkulturellen Erfahrungen, die den KSS in eine bestehende interkulturelle Handlungskompetenz integrieren und ihn mit den vorhandenen sozialen und interkulturellen Kompetenzen verknüpfen konnten, profitierten dabei in besonderem Maße von dem Einsatz des KSS. Sie waren zudem in der Lage, ihr vor- 144 s.a. Beamer/ Varner (2008), S. XVI-XVII 145 vgl. hierzu Abschnitt 11.2 146 Bustamante, Hergeth, Hodzic, Wagner, Wisbauer, (2010) Überprüfung der Anwendbarkeit des Kommunikationsstils Süd, unveröffentl. Projektbericht <?page no="191"?> 192 Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ http: / / www.uvk-lucius.de/ service handenes Wissen besser zu strukturieren, Komplexität zu reduzieren und kulturelle Hintergründe besser zu verstehen. Die große Mehrheit der Testpersonen (90%) wollte den KSS in einer von ihnen gewählten Form weiter verwenden und 60% hatten das Gefühl, mithilfe des KSS sicherer in interkulturellen Situationen handeln zu können. Keines der Elemente des KSS wurde als irrelevant bezeichnet. Am häufigsten wurden von den Testpersonen folgende Elemente als relevant bezeichnet: Beachten von formalen, respektvollen Umgangsformen Vermeiden von engen Zeitvorgaben Schaffen eines guten Gesprächsklimas und „Wir-Gefühls“ Rückfragen, aktives Zuhören, Betonung von Gemeinsamkeiten Zulassen von Simultaneität und Emotionalität Flexibles Umgehen mit Störungen und Abschweifungen Verwenden von Kommunikationsschleifen, Wiederholungen und unterschiedlichen Darstellungsformen Vorsichtiges, sorgfältiges Vorgehen bei Änderungs- und Innovationsankündigungen Einsatz von Perspektivenwechsel Wie erwartet, war eine wichtige Voraussetzung für die optimale Anwendung der einzelnen Elemente des KSS ihr kontextbezogener Einsatz. Die kontextrelevanten Elemente des KSS sollten also identifiziert und genutzt werden, um in der jeweiligen interkulturellen Kommunikationssituation erfolgreich handeln zu können. <?page no="192"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil V: Managementstil Süd - Grundsätze für kulturübergreifendes Management? Wenn wir unter interkulturellem Management die „Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist“, verstehen, stellt sich die Frage, ob kulturübergreifende Managementprinzipien gefunden werden können, die Manager und Projektverantwortliche dabei unterstützen, erfolgreicher in multi- und interkulturellen Situationen zu handeln. Der Managementstil Süd (MSS) leitet solche Managementgrundsätze aus etablierten interkulturellen Untersuchungen ab und kombiniert diese in einem neuen Ansatz, der durch die Beschränkung auf zentrale kulturelle Grundmuster und Verhaltenselemente Komplexität reduziert, Unsicherheiten abbaut und somit Erfolgswahrscheinlichkeiten erhöht. Er basiert wie der KSS auf der Annahme, dass bestimmte Kulturdimensionen bei einer größeren Gruppe von „Ländern des Südens“ ähnliche Werte aufweisen. Dies gilt wie bereits oben ausgeführt vor allem für die Kulturdimensionen hohe Kontextbedeutung, große Machtdistanz, starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie. Diese kulturellen Prägungen beeinflussen auch die Erwartungen an Manager und Projekt- <?page no="193"?> 194 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service verantwortliche, die hierauf nun interkulturell kompetent reagieren müssen. Dies ist dann der Fall, wenn sie eine offene Einstellung gegenüber anderen Kulturen haben, bereit sind, flexibel die Bedürfnisse kulturanderer Personen zu berücksichtigen und diesen freundlich, mit Respekt und Wertschätzung begegnen. Im Einzelnen sollte Management als Teil eines gesamten sozialen Kontexts begriffen und die Arbeitsbeziehungen positiv und personenbezogen gestaltet werden. Dabei sollten Hierarchien und formale Prozeduren beachtet und die eigene Autorität betont werden. Mit fehlender Eigeninitiative und Unsicherheitsreaktionen der Mitarbeiter und Partner sollte konstruktiv umgegangen, Schwierigkeiten antizipiert und Innovationen sorgfältig geplant und eingeführt und kulturelle Vielfalt und Mehrdimensionalität synergetisch genutzt werden. Ebenso wie der KSS sollte der MSS nicht schematisch übernommen werden. Vielmehr ist es notwendig, zunächst das eigene Managementverhalten zu reflektieren und zu analysieren, ob es sich bislang in interkulturellen Situationen bewährt hat. Anschließend sollte es mit den Grundsätzen des MSS verglichen und überprüft werden, in welchen Bereichen möglicherweise Anpassungsbedarf besteht. Erst wenn man zu dem Ergebnis gelangt, dass es für bestimmte multi- oder interkulturelle Situationen nützlich sein könnte, den eigenen Stil zu modifizieren, sollten passende Elemente des MSS ausgewählt, gelernt und in ausgewählten multi- oder interkulturellen Situationen verwandt werden. So praktiziert bietet der MSS eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bei vergleichsweise geringem Lernaufwand. Mit steigender Sicherheit erhöht sich auch die eigene Zufriedenheit, vor allem auch deswegen, weil besser mit den Erwartungen Anderer umgegangen werden kann. Dabei kann experimentiert und neues ausprobiert werden und das eigene Managementverhalten durch neue Varianten ergänzt und verändert werden. <?page no="194"?> 13 Kommunikationsstil und Managementstil 195 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Lernziele Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von KSS und MSS kennen. Die wichtigsten Grundsätze des Managementstil Süd kennen. Den Nutzen des Managementstil Süd für das interkulturelle Management kennen. 13 Kommunikationsstil und Managementstil Welche Konsequenzen haben die Überlegungen zum Kommunikationsstil Süd für das interkulturelle Management und die interkulturelle Anpassung bzw. Entwicklung von Managementstilen? 147 Folgt man Bolten, 148 so sind Grundmerkmale von Kommunikationsstilen „in vielen anderen Bereichen kulturellen Handelns zu erwarten - also in Führungsstilen, Verhandlungsstilen oder Lernstilen.“ Damit können die vorliegenden Erkenntnisse über die Ähnlichkeit der Ausprägung der Kulturdimensionen in einer größeren Anzahl von Ländern (hier: Süd-Länder) und die entsprechenden Ableitungen für den Kommunikationsstil Süd (KSS) Grundlage für die Entwicklung eines Managementstils sein, der analog als Managementstil Süd (MSS) bezeichnet werden soll. Da Management überwiegend durch Kommunikation vermittelt wird, sind Überlappungen mit dem Kommunikationsstil nicht nur nicht auszuschließen, sondern explizit gewollt. Sowohl Kommunikation als auch Management sind zweckorientiert, beide dienen dazu, bestimmte - z.T. auch vorgegebene - Ziele durch eine Interaktion 147 vgl. zu Teil V: Koch (2012/ 1) 148 Bolten (2007), S. 78, 91 <?page no="195"?> 196 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service mit anderen Personen, hier in einem interkulturellen bzw. multikulturellen Kontext, zu erreichen. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass Management präzis abgrenzbare Bereiche und Funktionen umfasst und unmittelbar handlungsorientiert wirken soll, und daher die KSS-Elemente anders akzentuiert und ergänzt werden müssen. Der MSS kann somit aus den gleichen theoretisch-empirischen Überlegungen abgeleitet werden wie der KSS und folglich in multikulturellen Managementsituationen mit Personen aus unterschiedlichen „Kulturen des Südens“ zur Anwendung kommen. Zudem kann er in den Ländern, die diesen Kulturen zuzurechnen sind, grundsätzlich unmittelbar eingesetzt werden, wobei ebenfalls nationalkulturelle Besonderheiten oder Abweichungen und Unterschiede berücksichtigt werden sollten. Als Gegenpol lässt sich analog zum Kommunikationsstil Nord ein Managementstil Nord (MSN) darstellen, der im Grundsatz in westlichen Industrieländern üblich ist und der sich aus den folgenden Kulturdimensionsausprägungen ableitet: geringe Kontextbedeutung, niedrige Machtdistanz, schwache Unsicherheitsvermeidung und Monochronismus. Die Berücksichtigung der im Folgenden dargestellten Managementelemente erfordert zwar von mit dem MSN vertrauten Managern wiederum Lernbereitschaft und Flexibilität, erhöht aber auf diese Weise die Wahrscheinlichkeit, dass die gesetzten Ziele in einem multikulturellen Kontext bzw. in einer Vielzahl von „Süd-Ländern“ erreicht werden. Durch die Erkenntnis, dass Managementerwartungen eng mit Ausprägungen von Kulturdimensionen verknüpft sind, können Managementgrundsätze abgeleitet werden, die die Kenntnis spezifischer kultureller Besonderheiten zwar nicht ersetzen, sie aber doch wirkungsvoll ergänzen. Die Reduzierung von Komplexität und Unsicherheit unterstützt den Manager in multi- und interkulturellen Managementsituationen dabei, Managementkompetenzen und -tools unter Berücksichtigung kultureller Faktoren so einzusetzen, dass Synergien genutzt und potenzielle Konflikte vermieden werden können. Kulturelles Spezialwissen kann dabei zwar in hohem Maße nutzbringend sein, allerdings muss auch grundsätzlich das „Gesetz des abnehmen- <?page no="196"?> 13 Kommunikationsstil und Managementstil 197 http: / / www.uvk-lucius.de/ service den Grenznutzens“ zusätzlicher Informationen berücksichtigt werden. 149 Nicht-kulturelle Einflussfaktoren auf das Management, wie persönliche Aspekte auf beiden Seiten, Informationsnotwendigkeiten, internationale „Umweltbedingungen“ aller Art, können mit dieser Herangehensweise natürlich nicht erfasst werden. Auch beim MSS handelt es sich nicht um ein geschlossenes widerspruchsfreies System, vielmehr führt die Ableitung des MSS aus vier Kulturdimensionen durchaus zu Überlappungen und vereinzelten Widersprüchen. Allerdings sind kohärente Systeme in den letzten Jahrzehnten auch zunehmend in die Kritik geraten, da sie für komplexe, sich ständig wandelnde, von Globalisierung beeinflusste Gesellschaften keine realitätsnahe Beschreibung darstellen. 150 Es geht hier also darum, aus in weiten Bereichen ähnlichen kulturellen Merkmalen, Prinzipien und Grundsätzen Elemente eines interkulturellen Managementstils abzuleiten, der in den Ländern der Süd-Gruppe bzw. in multikulturellen Situationen Erfolg versprechend eingesetzt werden kann. Ebenso wie der KSS bietet der MSS daher eine Art Menü, dessen Elemente intelligent situationsbezogen eingesetzt werden sollten und mit dem persönlichen Managementstil in geeigneter Form verknüpft werden müssen. Dies schließt nicht aus, dass einzelne Elemente des individuellen Managementstils, die zu stark von den Erfordernissen des MSS abweichen, geändert oder nicht mehr eingesetzt werden sollten. In jedem Fall sollte der MSS aber nicht grundsätzlich als „Regelstil“ eingesetzt werden, vielmehr müssen seine einzelnen Elemente vor ihrer Übernahme auf ihre Relevanz und Einsatzfähigkeit getestet werden. Damit ist der MSS kein „Welt-Managementstil“. Allerdings könnte er hierfür eine Grundlage bilden. Seine Verwendung schafft ein spezifisches Bewusstsein (awareness) für unterschiedliche Manage- 149 s. hierzu die Anmerkung in Abschnitt 7.1 150 So setzt beispielsweise Hansen (2003, S. 248) der Vorstellung von Kohärenz den Begriff der Kohäsion entgegen, diese sorge dafür, dass die Mitglieder einer Kultur mit deren Standardisierungen vertraut sind, auch wenn sie unterschiedlich damit umgehen; vgl. Haas (2009), S. 149f. <?page no="197"?> 198 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service menterwartungen und erleichtert so die Einsicht in die Notwendigkeit eines interkulturell angepassten Managementverhaltens und die Diskussion hierüber. So führt die Kenntnis dieser Elemente zu einer erhöhten Aufmerksamkeit und Sensibilität für sonst leicht übersehene kontextrelevante Besonderheiten und so zu einer erhöhten Managementeffektivität. Zudem begünstigt die Zunahme multikultureller Interaktionssituationen den Einsatz von MSS- Elementen. Wenn die einzelnen Elemente transparent gemacht werden, können hierdurch auch evtl. notwendig werdende Aushandlungsprozesse erleichtert werden, da die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mehrheit der Beteiligten eines multikulturellen Teams auf die Grundsätze dieses Managementstils verständigen kann, vergleichsweise hoch sein dürfte. <?page no="198"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd Der Managementstil Süd berücksichtigt damit ebenfalls kulturelle Besonderheiten und Anforderungen, die sich aus den in Teil IV erläuterten Konstellationen der vier Kulturdimensionen - Hohe Kontextbedeutung, Große Machtdistanz, Starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie - ergeben. Um einen erfolgreichen Managementstil mit Personengruppen, deren Verhalten und Erwartungen entsprechend kulturell geprägt ist, zu praktizieren, müssen nun wiederum die managementrelevanten Elemente zusammengeführt werden, wobei eventuelle Widersprüche möglichst reduziert werden sollten. 14.1 Hohe Kontextbedeutung Erfolgreiches Management in Kulturen mit hoher Kontextbedeutung berücksichtigt parallel zum Kommunikationsbereich neben der Sachebene den jeweiligen sozialen Kontext und damit die sozialen und situativen Beziehungen der jeweiligen Situation. Über die bewusste Verknüpfung von Sach- und Beziehungsebene wird Vertrauen aufgebaut und somit versucht, ein Höchstmaß an Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Zielwirksamkeit zu erzielen. Wie bereits unter dem Thema Kommunikationsstil Süd abgehandelt, unterscheidet sich „hohe Kontextbedeutung“ hinsichtlich seiner Managementrelevanz nur marginal von Kulturen, die als „kollektivistisch“, „partikularistisch“, „extern gesteuert“ oder als „diffus“ charakterisiert werden. 151 151 vgl. hierzu die Überlegungen und Ableitungen in Teil IV <?page no="199"?> 200 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Der interkulturelle Manager, der in multikulturellen oder nicht eindeutig bestimmbaren Kontexten, oder eben in einem Umfeld, das den „Süd-Ländern“ zuzuordnen ist, tätig ist, wird, um hier erfolgreich agieren zu können, versuchen, die hieraus ableitbaren kulturellen Elemente in seinen Managementstil zu integrieren. [1] Personen, nicht Funktionen in den Mittelpunkt stellen Erfolgreiches Management basiert auf einer hohen Priorität für die positive Gestaltung der horizontalen und vertikalen sozialen Arbeitsbeziehungen. Im Zentrum steht dabei die Person und nicht die Funktion. Managementinteraktionen sind damit also grundsätzlich eingebettet in einen sozialen Kontext - sie sind hiervon nicht zu trennen und etwa als eigene sachlogische Sphäre separat zu behandeln. Vernetzte - kontextbezogene - Strukturen sind linearen, sachlich geprägten Strukturen vorzuziehen, auch deswegen, weil die erforderliche individuelle Fachkompetenz häufig nicht in dem erwünschten Umfang erwartet werden kann und in vernetzten Strukturen besser abrufbar ist. Diese sollten daher aufgebaut und aktiv unterstützt werden. Informationen Anweisungen und Entscheidungen sollten möglichst durch kontextangemessene Zusatzinformationen ergänzt werden. Bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen und Teams sollten daher neben fachbezogenen auch soziale Kriterien berücksichtigt werden. [2] Den Mitarbeitern Wertschätzung und Interesse entgegenbringen Manager sollten den Mitarbeitern höflich und mit „respektvoller Freundlichkeit“ begegnen. Neben den individuellen Stärken und Schwächen sollten sie auch deren persönlichen (Erfahrungs-)Hintergrund möglichst genau kennen und darauf Bezug nehmen. Dies wird in der Regel nur möglich sein durch persönliche Gespräche, ggf. auch außerhalb des Arbeitskontextes, in denen auch individuelle, familienbezogene Aspekte eine Rolle spielen sollten. Interventionen in die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter sollten in einer Form durchgeführt werden, die von <?page no="200"?> 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd 201 http: / / www.uvk-lucius.de/ service den Betroffenen vor allem als Interesse an der eigenen Person und Tätigkeit wahrgenommen werden. [3] Ein angenehmes Arbeitsklima und „Wir-Gefühl“ schaffen Es sollten Gemeinsamkeiten in Bezug auf die zu erreichenden Ziele und das Arbeitsverständnis, aber auch in Bezug auf persönliche Aspekte betont und so die Grundlagen für den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses geschaffen werden. Soziale Aspekte sollten bei Interaktionen, wie Koordinations-, Kommunikations- und Informationsaktivitäten berücksichtigt werden. Die hierfür benötigte zusätzliche Zeit muss eingeplant werden. Das häufig damit einhergehende Prinzip wechselseitigen Entgegenkommens, bzw. die Haltung für Leistungen auch Gegenleistungen zu erwarten erfordert Sensibilität und möglicherweise eine Gratwanderung, um sich keinen Korruptions- oder Bestechlichkeitsvorwürfen auszusetzen. Ist die Entwicklung persönlicher Beziehungen nur zu ausgewählten Schlüsselpersonen möglich, sollten diese eine zentrale Mittlerfunktion im Managementprozess wahrnehmen. Grundsätzlich sollte ein freundlicher und angemessen humorvoller Umgangston gepflegt werden. Zusammengefasst kommt es bei dem Umgang mit Angehörigen von Kulturen mit hoher Kontextbedeutung darauf an, offen für die auch über fachliche Aspekte hinausgehenden persönlichen und sozialen Erwartungen und Bedürfnisse zu sein. Diese sollten flexibel in das eigene Managementverhalten übersetzt und den Mitarbeitern vor allem freundlich und respektvoll begegnet werden. Hierbei spielen die persönlichen Beziehungen, die Wertschätzung der Mitarbeiter und die Entwicklung eines Wir-Gefühls wichtige Rollen, auch um das erforderliche Vertrauensverhältnis aufzubauen. <?page no="201"?> 202 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service 14.2 Große Machtdistanz In Kulturen mit großer Machtdistanz wird auf hierarchische und soziale Unterschiede Wert gelegt, es gibt eine deutliche Distanz zu Höhergestellten, Vorgesetzten bzw. älteren Personen, die allgemein akzeptiert und betont wird. Der Status von Personen ist eng verknüpft mit Herkunft oder Alter und weniger mit Ergebnissen und Leistungen (askriptive Kulturen). 152 Die Berücksichtigung großer Machtdistanz lässt sich zu folgenden Managementprinzipien komprimieren: [4] Bestehende hierarchische Strukturen sinnvoll einbinden In wichtigen Zielsetzungs- und Entscheidungssituationen sollte die Zustimmung der höheren Hierarchieebene auch dann eingeholt werden, wenn dies formal nicht unbedingt erforderlich erscheint. Landestypische Prozeduren, Gepflogenheiten und Etikettevorschriften sollten beachtet bzw. - falls erforderlich oder sinnvoll - nur begründet, unter erst nach Ankündigung geändert werden. Die bereitwillige Übernahme von Verantwortung durch Einzelpersonen ist i.d.R. nicht zu erwarten. Aufgaben, insbesondere solche mit größerem Verantwortungsbereich, sollten Personen übertragen werden, die hierfür auch formal legitimiert sind, wobei diesen im Zweifel kompetente Mitarbeiter zuarbeiten sollten. [5] Autorität vermitteln und eindeutige Entscheidungen fällen Manager sollten für ihre jeweiligen Aufgaben eindeutig legitimiert sein, über ein klares Rollenkonzept und über eine fundierte Managementkompetenz verfügen. Dies gilt auch für Mitarbeiter, denen Verantwortung übertragen wird. Autorität sollte dabei nicht durch autoritäres Verhalten gesichert werden, sondern sich auf „natürliche Autorität“, also insbesondere auf Professionalität, entsprechende Ausbildung, be- 152 vgl. Kapitel 10.2 <?page no="202"?> 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd 203 http: / / www.uvk-lucius.de/ service rufliche Erfahrung und kulturelle Kompetenz stützen. Auch hier gilt, dass Entscheidungen und Anweisungen klar und eindeutig sein sollten. [6] Eigenständiges Handeln und Kreativität unterstützen Machtdistanz behindert tendenziell Eigenständigkeit und Verantwortungsfreude von Mitarbeitern. Pro-aktives Handeln, das sich äußern kann in (kritischen) Rückfragen und kreativen Lösungsvorschlägen, kann daher nicht selbstverständlich erwartet werden. Das gleiche gilt für die Äußerung eigener Meinungen und Wertungen. Geschieht dies doch, etwa weil hierzu aufgefordert wurde, sollten die Ergebnisse zunächst eher zurückhaltend beurteilt und Hintergrund und Ursachen geprüft werden. Gleichzeitig sollte versucht werden, Möglichkeiten und Raum für pro-aktives und stärker eigenständiges und kreatives Handeln zu schaffen: Mit Hilfe von Delegation und mehr Mitsprache kann sowohl Mitverantwortung als auch Effektivität und Effizienz gesteigert werden. Dies sollte im Regelfall allerdings nur schrittweise unter Anleitung und Beobachtung geschehen, um Irritationen durch zu hohe Unsicherheit (s.u.) zu reduzieren. Die Erwartungen an eigenständige Handlungen sollten daher nur langsam steigen. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit großer Machtdistanz vor allem darauf an, die vorhandenen Hierarchien sinnvoll einzubinden und die damit verbundenen Erwartungen zu berücksichtigen. Die eigene Autorität sollte in hierarchischen Kontexten angemessen vermittelt und klare und eindeutige Entscheidungen gefällt werden. Parallel dazu sollte schrittweise versucht werden, Raum für individuelle Entfaltungsmöglichkeiten und Eingenständigkeit sowie partizipative Mitwirkungsmöglichkeiten zu schaffen. <?page no="203"?> 204 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service 14.3 Starke Unsicherheitsvermeidung Wie bei der Besprechung des Kommunikationsstils Süd bereits dargelegt, ist starke Unsicherheitsvermeidung den meisten Länder des Südens außer China und Indien zuzuordnen, wobei die angestrebte (erwartete) Unsicherheitsvermeidung deutlicher ausgeprägt ist als die tatsächliche (praktizierte) Unsicherheitsvermeidung. 153 Kulturen mit dieser Dimensionsausprägung sind tendenziell weniger tolerant und offen gegenüber anderen Auffassungen und orientieren sich eher an Regeln und Formalien. Folgende managementrelevanten Aspekte ergänzen oder unterstützen damit die entsprechenden Überlegungen zur Machtdistanz: Formale Prozeduren vorgeben und Komplexität reduzieren Grundsätzlich sollten bestehende oder vereinbarte Prozeduren eingehalten werden. Stärkere Abweichungen oder Änderungen in formalen oder inhaltlichen Abläufen bzw. Innovationen können missverstanden werden und müssen daher gut vorbereitet, rechtzeitig angekündigt und erläutert werden. Prozesse, Anweisungen und Entscheidungen sollten formal eindeutig und transparent formuliert und kommuniziert werden. Hierzu gehören auch eine einfache klare Sprache, ohne allzu schwierige Begriffe und umständliche Begründungen sowie die klare Trennung einzelner Teilaufträge. Nichts sollte als selbstverständlich angesehen werden. Nachfragen und das Einholen von Bestätigungen sollten Routine sein, Fragen, auf die als Antwort nur ja oder nein erwartet werden kann, sollten vermieden werden. Komplexe Aufgaben sollten in Teilaufgaben zerlegt, nacheinander abgearbeitet und getrennt voneinander überprüft werden. Dabei sollte übertriebener Perfektionismus vermieden werden. Begründungen können verwirren, sie sollten daher sparsam eingesetzt werden und eindeutig als solche erkennbar sein. Durch regelmäßiges Feststellen des Status Quo, etwa durch schriftliche Zusammenfassungen oder Bestätigungen von Kommunikationsergebnissen, werden Klarheit und Transparenz gefördert. Dies 153 vgl. Kapitel 16.3 <?page no="204"?> 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd 205 http: / / www.uvk-lucius.de/ service erhöht das Verständnis, sichert die Beteiligten ab und erleichtert die Durchführung der nächsten Prozess-Schritte auf gesicherter akzeptierter Basis bzw. erreichter Teilziele. Verständnis sichern und überprüfen Entscheidungen, Anweisungen oder Vorschläge oder die Einführung (neuer) Managementinstrumente, wie etwa Leistungsindikatoren oder Monitoringverfahren, werden kaum hinterfragt. Mit grundsätzlicher Zustimmung kann gerechnet werden, Verständnis- oder Nachfragen sind eher selten. Dies gilt häufig auch dann, wenn der Komplexität- oder Schwierigkeitsgrad hoch ist. Allerdings bedeutet dies nicht, dass alles verstanden oder tatsächlich akzeptiert wird. Hierauf muss mit Verständnis sichernden Rückfragen reagiert werden, um zielkonformes Handeln zu erreichen und Fehler bzw. Fehlverhalten möglichst zu vermeiden. Andererseits sind ausführliche, „umständliche“, verzögernde und/ oder bürokratisch wirkende Reaktionen möglich. Diese sollten - auch wenn dies Zeit kostet - möglichst akzeptiert oder toleriert werden, da sich die Mitarbeiter hierdurch Sicherheit verschaffen. Sie gewinnen Zeit, die Neuerungen besser zu verstehen, können ein abweichendes Verständnis in eigner Form zum Ausdruck bringen und schaffen sich die Möglichkeit für ein besseres Verständnis. In Teambesprechungen sollten Arbeits- und Projektfortschritte sowie Zielabstimmungen und notwendige Änderungen ausführlich und für alle Beteiligten nachvollziehbar besprochen werden. Fehlende „Fehlerkultur“ antizipieren und Umsetzungsprozesse eng begleiten Das Eingestehen von Fehlern oder gar der konstruktive Umgang mit diesen (Fehlerkultur) ist nicht unbedingt zu erwarten. Ein Feedback zu individuellen Arbeitsleistungen, Fehlern oder zu Fehlverhalten sollte jedoch unbedingt indirekt formuliert werden, wobei dem Prinzip der Gesichtswahrung (Face concept) ein hoher Stellenwert zukommt. Persönliche Schuldzuweisungen und offene Kritik müssen vermieden und individuelle personenbezogene Lösungen, wozu auch ein ausdrückliches Lob für eine Fehlermeldung gehören kann, gesucht werden. Die Durchführungsprozesse müssen vorausschauend, eng, aber gleichzeitig auch pragmatisch-flexibel begleitet <?page no="205"?> 206 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service werden, um das Erreichen der erwünschten Ziele und Ergebnisse zu sichern. Verständnisschwierigkeiten und Probleme bei der Durchführung müssen antizipiert und frühzeitig in angemessener Form geklärt werden. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung vor allem darauf an, Prozeduren einzuhalten und klare Anweisungen zu geben, um Komplexität zu reduzieren. Verhaltensweisen, die Unsicherheit hervorrufen oder verstärken könnten, müssen dabei möglichst vermieden werden. Zudem muss darauf geachtet werden, dass das Verständnis der Mitarbeiter für Managementprozesse und -entscheidungen gesichert wird. Der häufig unzureichende Umgang mit Fehlern muss antizipiert und der Umsetzungsprozess eng begleitet werden. 14.4 Polychronie Wie oben beschrieben, sind polychrone Zeitvorstellungen durch Simultanität, Spontaneität und Multi-Tasking charakterisiert, mehrere Dinge können gleichzeitig passieren, Unvorhergesehenes kann leicht integriert werden, Störungen stellen kein größeres Problem dar. 154 Das genaue Einhalten von Zeitplanungen und die Verbindlichkeit von Abmachungen sind dagegen eher Ausnahmen. Ein Polychronie berücksichtigender Managementstil sollte damit folgende Prinzipien beinhalten: [10] Strukturen vorgeben, aber flexibel handhaben Strukturen sollten als Ordnungsrahmen unbedingt vorgegeben, der Umgang mit ihnen aber flexibel gehandhabt werden, also Abweichungen und Alternativen ermöglicht werden. Insgesamt sollte ein ganzheitlicher Ansatz gegenüber einem 154 vgl. Kapitel 16.4 <?page no="206"?> 14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd 207 http: / / www.uvk-lucius.de/ service sequentiell-systematischen Ansatz bevorzugt werden. Für Visualisierungen eigenen sich Mindmaps, Bilder oder animierte Präsentationen daher eher als Ablaufdiagramme und Aufzählungen. [11] Prozesse offen gestalten und regelmäßig monitoren Prozesse sollten nur grob vorstrukturiert, aber ausführlich unter Nutzung von Schleifen unter Zuhilfenahme verschiedener Darstellungsformen erläutert und eng gemonitort werden. Grundsätzlich sollte flexibel und tolerant und möglichst auch angemessen humorvoll auf „Nicht-Erwartetes“ reagiert werden, etwa auf Verzögerungen, unübliche Reaktionen oder die übliche Unverbindlichkeit von Zusagen bzw. Vereinbarungen. (Allzu) enge Zeitvorgaben und Zeitfenster sollten möglichst vermieden und Zeitpuffer und Freiräume schon vorab eingeplant werden. [12] Vielfalt und Mehrdimensionalität synergetisch nutzen Auf die unbedingte Durchsetzung einer linear-stringenten Logik und sequentiellen Arbeitsweise sollte verzichtet werden. Alternative Vorgehensweisen und Methoden, etwa nichtsequentielles Handeln oder Multi-Tasking, und Mehrdimensionalität sollten geprüft, evtl. zugelassen oder sogar gefördert werden und als grundsätzliche Chance, Synergieeffekte zu erzielen, begriffen werden. Damit wird es wichtig, kurzfristige Zielen innerhalb eines langfristigen Zielkontexts zu definieren und zu monitoren. Die Potenziale von Mitarbeitern bzw. Bewerbern mit nicht-linearen Lebensläufen und Karrieren oder auf den ersten Blick nicht einschlägigen Erfahrungen könnten interessant sein und sollten daher erkannt und genutzt werden. Zusammengefasst kommt es in polychron orientierten Kulturen vor allem darauf an, Strukturen und Ordnungen vorzugeben, diese aber unbedingt flexibel zu handhaben. Prozesse müs- <?page no="207"?> 208 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service sen möglichst offen gestaltet, jedoch regelmäßig gemonitort werden, während gleichzeitig Synergien und Vorteile von Vielfalt und Mehrdimensionalität erkannt und genutzt werden sollten. Alle hier dargestellten Grundsätze mit ihren verschiedenen Einzelaspekten bilden zusammengenommen den Managementstil Süd. Bei einem Vergleich mit den Elementen des Kommunikationsstils Süd fallen viele Parallelen auf, was u.a. auch damit zusammenhängt, dass Management zu einem erheblichen Teil aus Kommunikation besteht. Allerdings bleiben in dieser Darstellung spezielle Kommunikationsaspekte konsequenterweise weitgehend ausgeklammert, hierzu sei auf die Ausführungen in Teil IV verwiesen. Betrachtet man die ersten drei hier erörterten Kulturdimensionen etwas genauer, auch im Hinblick auf möglicherweise nicht gleich und offen zutage tretende Ähnlichkeiten und zugrunde liegende Ursachen, könnte man hier auch von differenzierten Strategien zur Schaffung von Sicherheit und Vertrauen sprechen. Insbesondere in ethnisch vielfältigen gesellschaftlichen Situationen und Strukturen, in denen die Identität mit größeren Einheiten, also etwa der Nation, weniger stark ausgeprägt ist oder sich dieser Prozess noch in einem vergleichsweise frühen Stadium befindet, spielen solche Strategien in (bedeutsamen) Kommunikationssituationen wie auch in anderen sozialen Interaktionssituationen eine besondere Rolle. Hierzu trägt die verstärkte Berücksichtigung des Kontexts ebenso bei wie diejenige bestehender etablierter Strukturen sowie die verstärkte Schaffung von Sicherheit. <?page no="208"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 15 Managementgrundsätze des Managementstil Süd 15.1 Kulturdimensionen und Managementgrundsätze In der folgenden Übersicht werden die vorangegangenen Überlegungen noch einmal tabellarisch zusammengefasst: Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele Hohe Kontextbedeutung (1) Personen, nicht Funktionen in den Mittelpunkt stellen positive persönliche Beziehungen herstellen Managementbeziehungen als Teil der sozialen beziehungen betrachten vernetzte kontextbezogene Strukturen fördern Informationen, Anweisungen und Entscheidungen mit kontextbezogenen Zusatzinformationen ausstatten soziale und individuelle Aspekte bei Teamarbeit und Meetings berücksichtigen (2) den Mitarbeitern Wertschätzung und Interesse entgegenbringen den Mitarbeitern höflich und mit respektvoller Freundlichkeit begegnen neben den individuellen Stärken und Schwächen auch den per- <?page no="209"?> 210 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele sönlichen Hintergrund der Mitarbeiter kennen persönliche Gespräche innerhalb und außerhalb des Arbeitskontexts führen und zulassen in die Arbeit von kulturanderen Mitarbeitern so intervenieren, dass diese als Interesse an der Person und deren Tätigkeit wahrgenommen wird (3) ein angenehmes Arbeitsklima und „Wir-Gefühl“ schaffen die gemeinsamen Ziele und die gemeinsame Erreichung der Ziele betonen gute persönliche Beziehungen und ein Vertrauensverhältnis aufbauen und die hierfür benötige Zeit einplanen sehr sensibel mit dem Prinzip „Keine Leistung ohne Gegenleistung“ sensibel umgehen einen angemessen humorvollen Umgangston pflegen Große Machtdistanz (4) bestehende hierarchische Strukturen sinnvoll einbinden bei wichtigen Entscheidungen die Unterstützung der höheren Hierarchieebene einholen landestypische formale Prozeduren beachten und ggf. nur begründet ändern keine bereitwillige individuelle Übernahme von Verantwortung erwarten <?page no="210"?> 15 Grundsätze des Managementstil Süd 211 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele Aufgaben und Verantwortung nur formal hierfür legitimierten Personen übertragen und diese ggf. durch kompetente Mitarbeiter unterstützen (5) Autorität vermitteln und eindeutige Entscheidungen fällen für eine eindeutige Legitimierung von Managern und Mitarbeitern, denen Verantwortung übertragen wird, sorgen Verantwortung durch Managementkompetenz und „natürliche Autorität“ (Professionalität, Ausbildung, Erfahrung, kulturelle Kompetenz) unterstützen eindeutige, klare Entscheidungen fällen (6) eigenständiges Handeln und Kreativität unterstützen Eigenständigkeit, kritische Rückfragen, kreative Lösungen sowie eigene Meinungen und Wertungen nicht selbstverständlich erwarten geschieht dies trotzdem, diese zurückhaltend beurteilen und die Ursachen hierfür prüfen pro-aktives Handeln und Partizipation fördern (formale) Prozeduren und Vorgehensweisen genau festlegen, notwendige Änderungen und Neuerungen gut vorbereiten, rechtzeitig ankündigen und erläutern <?page no="211"?> 212 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele Starke Unsicherheitsvermeidung (7) formale Prozeduren vorgeben und Komplexität reduzieren strukturiert vorgehen und Prozesse, Anweisungen und Entscheidungen formal eindeutig und transparent formulieren und vermitteln kurze klare und eindeutige Formulierungen ohne schwierige Begriffe verwenden, nichts als selbstverständlich ansehen, nachfragen und bestätigen lassen und keine ja/ nein-Fragen stellen Einzelschritte deutlich voneinander abgrenzen bzw. komplexe Aufgaben in Teilaufgaben zerlegen, nacheinander bearbeiten lassen und getrennt überprüfen komplizierte Begründungen können verwirren, deshalb sparsam einsetzen regelmäßig durch Festellen des Status Quo Transparenz und Verständnis schaffen und weitere Prozess-Schritte von einer gesicherten Basis bzw. erreichten Teilzielen aus beginnen (8) Verständnis sichern und überprüfen auf (zu) rasche Akzeptanz und fehlende Fragen mit Verständnis sichernden Rückfragen reagieren, um zielkonformes Verhalten zu erreichen und Fehler möglichst zu vermeiden <?page no="212"?> 15 Grundsätze des Managementstil Süd 213 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele umständliche, verzögernde, bürokratische Reaktionen tolerieren regelmäßige Teamgespräche zur Justierung inhaltlicher und sozialer Aspekte führen und notwendige Änderungen ausführlich besprechen (9) fehlende „Fehlerkultur“ antizipieren und Umsetzungsprozesse eng begleiten kein Eingestehen von Fehlern oder Fehlverhalten erwarten direkte Schuldzuweisungen oder offene Kritik unbedingt vermeiden und personenbezogene Lösungen für Konflikte finden bei Feedbacks indirekte Sprache verwenden und das Face concept berücksichtigen Durchführungsprozesse vorausschauend, eng und pragmatisch-flexibel begleiten Schwierigkeiten antizipieren und frühzeitig in angemessener Form Unterstützung bereitstellen (10) Strukturen vorgeben, aber flexibel handhaben Ordnungsrahmen vorstrukturieren und erläutern, die Durchsetzung jedoch flexibel handhaben systematische und sequentielle Vorgehensweisen durch ganzheitliche Ansätze und Visualisierung ergänzen oder ersetzen <?page no="213"?> 214 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kulturdimension Managementstil Süd (MSS) Managementgrundsätze Beschreibung / Beispiele Polychronie (11) Prozesse offen gestalten und regelmäßig monitoren Prozesse offen gestalten und individuelle Gestaltungsspielräume ermöglichen, aber adäquat monitoren auf „Nicht-Erwartetes“, wie Verzögerungen oder unübliche Reaktionen sowie die Unverbindlichkeit von Zusagen und Vereinbarungen flexibel und tolerant und möglichst humorvoll reagieren enge Zeitvorgaben möglichst vermeiden und Zeitpuffer und Freiräume einplanen (12) Vielfalt und Mehrdimensionalität synergetisch nutzen nicht-sequentielles Handeln, Multitasking, und Mehrdimensionalität akzeptieren und ggf. evtl. fördern Kurzfristige Zwischenziele setzen und monitoren die Chancen kultureller Vielfalt für Synergieeffekte kreativ nutzen Potenziale von Mitarbeitern mit nicht-linearen Lebensläufen nicht einschlägigen Erfahrungen erkennen und nutzen Abbildung 5/ 1: Kulturdimensionen und Elemente des MSS <?page no="214"?> 15 Grundsätze des Managementstil Süd 215 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die folgende Übersicht zeigt nun noch einmal die vorgestellten Managementgrundsätze auf einen Blick. Abbildung 5/ 2: Überblick: Managementgrundsätze 15.2 Managementdimensionen und Managementgrundsätze Die bisherige Darstellung des MSS bezieht die zu berücksichtigenden Stilelemente entsprechend der wissenschaftlichen Herleitung auf die betrachteten Kulturdimensionen. Für die Erklärung und das Verständnis ist dies gut geeignet. Für den konkreten Einsatz der relevanten Stilelemente ist es in Ergänzung hierzu dagegen sinnvoller, diese direkt mit den Managementprozessen zu verknüpfen. <?page no="215"?> 216 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Wie in Teil II definiert, soll unter Management, die laufende professionelle Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von komplexen Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstanden werden. Um interkulturelles Management handelt es sich dann, wenn dieses in einem Kontext stattfindet, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Anschließend wurden die verschiedenen Dimensionen des Managements unterschieden und zwar: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Die Frage, die sich nach der Ableitung und Bestimmung der Elemente eines MSS stellt, ist nun, wie diese sich den verschiedenen Dimensionen zuordnen lassen. Die folgende Übersicht zeigt dies in einer vereinfachten Form: Auf die Zuordnung zu Managementfeldern wird verzichtet, sodann werden ausgewählte Teilbereiche der Managementprozesse und der Führung zu insgesamt sechs verschiedenen Clustern zusammengefasst. 155 Es zeigt sich dabei, dass alle 12 identifizierten Managementgrundsätze zu berücksichtigen sind. Für die eher strategischen Managementaufgaben haben die kontextorientierten und polychroniebezogenen Grundsätze eine geringere Bedeutung. In allen anderen Bereichen sind jedoch entweder alle oder die meisten der Managementgrundsätze zu berücksichtigen. Managementstil Süd Managementdimensionen Managementgrundsätze Managementprozesse 1 Ziele setzen, Planen, Entscheiden 4, 5 / 7, 8 / 10, 11, 12 2 Koordinieren, Organisieren 1-12 3 Kontrollieren/ monitoren, Feedback geben 4, 6 / 7, 8, 9 / 10, 11, 12 155 vgl. hierzu Tabellen 2/ 11 und 2/ 12 <?page no="216"?> 15 Grundsätze des Managementstil Süd 217 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Führung 4 Vision, Strategie entwickeln 1 / 4, 5 / 8 / 10, 12 5 Informieren, Kommunizieren 1-12 6 Motivieren 1, 2, 3 / 5, 6 / 7, 8, 9 / 10, 11, 12 Abb. 5/ 3: Managementdimensionen und Managementgrundsätze 15.3 Schritte zur Umsetzung des Managementstil Süd Der Prozess für eine individuelle Auseinandersetzung mit dem MSS und dessen Integration in den eigenen Managementstil ist nun analog der beschriebenen Vorgehensweise bei dem Kommunikationsstil Süd vorstellbar. Schritt 1: Analyse Zunächst sollte das eigene derzeitige, evtl. auch künftige, berufliche Umfeld im Hinblick auf Art, Umfang und Bedeutung der multi- und interkulturellen Managementsituationen überprüft werden. Sollte sich zeigen, dass multikulturelle Kontakte dominieren oder die Häufigkeit von beruflichen Kontakten mit Angehörigen „südlicher“ Kulturen zugenommen hat oder zunehmen wird, sollte die Analyse auf das eigene allgemeine bzw. in multikulturellen Situationen praktizierte Managementverhalten erweitert werden. Dies gilt vor allem dann, wenn die hierbei zu erzielenden Erfolge als besonders relevant oder die Kontakte als besonders kompliziert eingeschätzt werden. Schritt 2: Erkenntnis Aus den Ergebnissen der Analyse sollte die Erkenntnis abgeleitet werden, dass der eigene Managementstil (flexibel) geändert bzw. angepasst werden sollte, um in multi- und interkulturellen Situationen kompetent(er) und erfolgreich(er) handeln zu können. Es muss zunächst überprüft werden, ob bereits Elemente des MSS verwendet werden, um dann festzustellen, welche MSS-Elemente für die Weiterentwicklung des eigenen Managementverhaltens besonders wichtig sind und somit gelernt und integriert werden sollten. <?page no="217"?> 218 Teil V: Grundsätze für kulturübergreifendes Management? http: / / www.uvk-lucius.de/ service Schritt 3: Lernen/ Anpassung Diese Elemente sollten verstanden und anschließend schrittweise, systematisch und wiederholt trainiert werden. Im Zuge dieses Prozesses muss das eigene Managementverhalten ständig überprüft werden, um festzustellen, welche Managementprinzipien und Verhaltensweisen in welcher Form angepasst werden müssen. Schritt 4: Umsetzung Der um MSS-Elemente erweiterte bzw. angepasste persönliche Managementstil sollte dann schrittweise in ausgewählten multi- oder interkulturellen Situationen eingesetzt werden. Ziel muss es dabei grundsätzlich sein, in einem solchen Umfeld bessere Ergebnisse zu erreichen. Daher sollte gleichzeitig evaluiert werden, ob und inwieweit der Einsatz des MSS erforderlich und angemessen war bzw. ob der Einsatz einiger MSS-Elemente evtl. gar nicht erforderlich war oder nur in modifizierter Form erfolgen sollte. 156 Dies sollte zu einem Weiterlernen und der Entwicklung eines persönlichen interkulturell kompetenten Managementstils führen. Abbildung 5/ 4: Schritte zur Umsetzung des MSS 156 s.a. Beamer/ Varner (2008), S. XVI-XVII <?page no="218"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service Teil VI: Interkulturelle Projekte Der Begriff des interkulturellen Projekts sollte im engeren Sinn verwendet und für Projekte reserviert werden, die allgemeine oder spezifische interkulturelle Problem- oder Fragestellungen behandeln, also für Projekte, bei denen Interkulturalität das „Projektthema“ ist und diese sich nicht lediglich auf die personelle Konstellationen bezieht. Dabei können interkulturelle Projekte unterschieden werden, die interkulturelle Fragen im eigenen Land und solche die interkulturelle Fragen für andere Länder behandeln. In beiden Fällen kann jeweils noch unterschieden werden, ob mit kulturell homogenen oder mit kulturell diversen Gruppen gearbeitet wird. Für interkulturelle Projekte wird ein dreistufiger Planungsprozess vorgeschlagen. In der Situationsanalyse werden u.a. die interkulturellen Problembereiche festgelegt, die durch das Projekt bearbeitet werden sollen; neben der Identifikation der Rahmenbedingungen sollte insbesondere eine Beteiligtenanalyse u.a. Aufschluss über bestehende Interessen und Zielgruppen liefern. In der Ziel- und Strategieplanung werden zunächst Projektziel und der Beitrag zu den Organisationszielen festgelegt. Anschließend wird die Strategie, und damit zunächst die durch das Projekt zu erbringenden Leistungen und die Nutzung dieser Leistungen geplant. In einer Wirkungskette werden die verschiedenen Ebenen logisch miteinander verknüpft und vereinbart. In der Durchführungsplanung werden die Meilensteine geplant und eine konkrete Ablaufplanung erstellt. <?page no="219"?> 220 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die Ergebnisanalyse sollte auf einer Kosten-Nutzen-Analyse basieren. Bei den Kosten müssen neben den direkten und indirekten Kosten auch Folgekosten und Kosten unerwünschter negativer Nebenwirkungen berücksichtigt werden. Diesen muss der Nutzen gegenübergestellt werden, der im Regelfall in einer Steigerung der Effektivität und/ oder Effizienz der jeweiligen Organisation gesehen wird. Positive Effizienzeffekte sind dann gegeben, wenn die Projektwirkungen auf längere Sicht direkt oder indirekt zu einer Senkung von Kosten und/ oder zur Steigerung der Gewinne der Organisation führen. Eine Erhöhung der Effektivität liegt dann vor, wenn das Projekt durch die explizite Berücksichtigung interkultureller Aspekte auf längere Sicht zu einer größeren Leistungsfähigkeit der Organisation beiträgt. Dies geschieht üblicherweise durch das Initiieren von Lernprozessen, die die interkulturelle Problemlösungsfähigkeit stärken oder zu besseren Entscheidungen führen sollen. Da eine direkte Messung schwierig ist, bietet sich eine indirekte Messung über geeignete Indikatoren an. Die Ergebniskontrolle sollte durch einen frühzeitig begonnenen systematischen Monitoringprozess erfolgen. Lernziele Verschiedene Typen interkultureller Projekte kennen und Beispiele nennen können. Interkulturelle Projekte planen können. Instrumente für die Ergebniskontrolle interkultureller Projekte kennen. <?page no="220"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 16 Versuch einer Typologie Während Projekte und auch internationale Projekte in einer Vielzahl von Publikationen behandelt werden, ist die Literatur zu der Thematik dieses Kapitels sehr überschaubar. Mit dem Versuch, eine Typologie interkultureller Projekte zu entwerfen, Spezifika der Planung sowie der potenziellen Ergebnisse und der Ergebniskontrolle darzustellen, soll eine Grundlage für die Diskussion zentraler Aspekte dieses Projekttypus’ angeregt werden. 16.1 Abgrenzung interkultureller Projekte Ein Projekt ist ein i.d.R. einmaliges Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne unter Berücksichtigung von zeitlichen, personellen und finanziellen Restriktionen ein von einem Auftraggeber vorab definiertes Ziel erreicht werden soll. 157 Damit stehen mindestens drei zentrale Elemente in Wechselbeziehungen zueinander: der Auftraggeber, in Einzelfällen auch der Initiator, und seine Ziele und Erwartungen, das Projektteam, das Projekt selbst, bzw. der Projektinhalt, einschließlich der Planung, Durchführung und der Ergebnisse. Schließlich spielen die Rahmenbedingungen, unter denen das Projekt durchgeführt wird, eine wichtige Rolle. 157 In Anlehnung an DIN 69901. Die meisten Überlegungen und Schlussfolgerungen gelten auch für Projekte, die beispielsweise als Forschungsprojekte keinen externen Auftraggeber haben, sondern quasi in „eigenem Auftrag“ entwickelt und durchgeführt werden. Auf die Besonderheiten dieses Projekttyps wird in diesem Beitrag jedoch nicht weiter eingegangen. <?page no="221"?> 222 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 6/ 1: Interkulturelle Projekte (1) Ein interkulturelles Projekt ist damit offensichtlich zunächst ein Projekt, bei dem mindestens eines der Elemente „interkulturell“ ist, also durch das Zusammentreffen von mindestens zwei Kulturen gekennzeichnet ist. Die Bezeichnung „interkulturelles Projekt“ impliziert dabei, dass zumindest stillschweigend von der Hypothese ausgegangen wird, dass „Interkulturalität“ in irgendeiner Weise für die Projektgestaltung und/ oder seine Ergebnisse Relevanz besitzt. Interkulturelle Projekte lassen sich nun weiter danach unterscheiden, ob die Projektakteure, also Auftraggeber und/ oder das Projektteam unterschiedlichen Kulturen angehören oder ob der Projektinhalt, also das Projektthema - der Projektgegenstand oder die Projektfragestellung - explizit (im Grenzfall auch implizit) interkulturell ist, wobei beide Konstellationen selbstverständlich auch gemeinsam auftreten können. Der erste Projekttyp liegt dann vor, wenn das Projektteam multikulturell zusammengesetzt ist 158 oder die Mitglieder des Projektteams und der bzw. die Auftraggeber aus unterschiedlichen Kulturen stammen. Hierzu zählen auch die Projekte, die ganz oder teilweise in einer anderen Kultur durchgeführt werden, i.d.R. mit Partnern der „Gastkultur“. Diese Konstellation ist durchgängig in Vorhaben der internationalen Entwicklungszusammenarbeit gege- 158 vgl. Miedaner (2009); Peters (2009) <?page no="222"?> 16 Versuch einer Typologie 223 http: / / www.uvk-lucius.de/ service ben. 159 Der zweite Projekttyp behandelt allgemeine oder spezifische interkulturelle Frage- oder Problemstellungen, die sich im eigenen Land oder in anderen Ländern ergeben oder ergeben werden. 160 Als interkulturelle Projekte im weiteren Sinne (i.w.S.) sollen nun zunächst solche Projekte bezeichnet werden, die sich dem Projekttypus 1 oder dem Projekttypus 2 zuordnen lassen. Allerdings ist diese „weite“ Definition nicht unproblematisch. Kann man wirklich schon von einem „interkulturellen“ Projekt sprechen, wenn das achtköpfige Projektteam, das einen Lösungsvorschlag für ein technisches Problem im deutschen Mutterhaus in Deutschland erarbeiten soll, aus neun Deutschen und einem Österreicher besteht? Oder etwa dann, wenn bei der gleichen Konstellation ein Teammitglied ein eintägiges Interview bei der US-amerikanischen Tochtergesellschaft, also in einem anderen nationalkulturellen Kontext, durchführt? Sicherlich würde hier die oben genannte stillschweigend zugrunde liegende Hypothese, dass diese Form der Interkulturalität für die Projektgestaltung und/ oder seine Ergebnisse relevant sei, eher abgelehnt werden müssen. Abbildung 6/ 2: Interkulturelle Projekte (2) 159 vgl. Hauser (2009) 160 vgl. Märtens (2009); Mahadevan (2009); Miedaner (2009) <?page no="223"?> 224 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die Tatsache, dass Projektteilnehmer nicht der gleichen Kultur angehören, ist zu berücksichtigen und kann sich auf die Projektdurchführung auswirken. Dies ist andererseits aber auch abänderbar und für die Klassifizierung des Projekttyps noch nicht ausreichend. Aus diesem Grund wird angeregt, nur den zweiten Projekttyp als interkulturelles Projekt, nun jedoch im engeren Sinne, i.e.S., zu bezeichnen. Damit sollten wir also nur dann von interkulturellen Projekten sprechen, wenn die Behandlung interkultureller Themen oder Problemstellungen zentrales Anliegen des Projekts sind, wenn also der Projektgegenstand selbst interkulturell ist. Hier taucht allerdings eine weitere Schwierigkeit auf. In allen grenzüberschreitenden Vorhaben, bei denen globale Akteure aktiv sind, etwa bei grenzüberschreitenden Kooperationen im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit, spielen zwar interkulturelle Aspekte immer eine Rolle, sind also implizit vorhanden, allerdings werden sie keineswegs immer erkannt und explizit erwähnt. Wenn sie erkannt und sogar expliziert werden, kann versucht werden, Lösungsansätze zu finden - oder auch nicht. Entsprechend der obigen Überlegungen soll also erst dann von interkulturellen Projekten (i.e.S.) gesprochen werden, wenn Interkulturalität explizit zum Thema gemacht wird und hierfür in Rahmen von Projekten Beiträge geleistet werden. Damit wird folgende Definition vorgeschlagen: „Interkulturelle Projekte (i.e.S.) bearbeiten interkulturelle Frage- oder Problemstellungen, die sich aus interkulturellen Interaktionen im eigenen Land oder in anderen Ländern ergeben oder ergeben werden.“ Hierbei kann weiter unterschieden werden zwischen projektbezogenen Maßnahmen, die direkte Interaktionen mit kulturell homogenen und/ oder mit kulturell diversen Gruppen notwendig machen. Beispiele für interkulturelle Problemstellungen in anderen Ländern finden sich etwa bei Märtens, Mahadevan und Miedaner. 161 Märtens beschreibt 161 s. hierzu die Beiträge der genannten Autoren in: Koch/ Speiser (2009); s.a. die dort im Anhang unter dem Titel „Interkulturelle Pra- <?page no="224"?> 16 Versuch einer Typologie 225 http: / / www.uvk-lucius.de/ service dabei beiespielsweise ein Projekt für kulturell eher homogene Gruppen während Mahadevan und Miedaner Projekte mit kulturell diversen Gruppen durchführten. Die folgende Übersicht zeigt diese Zusammenhänge im Überblick: Abbildung 6/ 3: Interkulturelle Projekte (3) xisprojekte“ skizzierten Projekte des Masterstudiengangs „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“, s.a. http: / / www.gs.hm.edu/ interkulturelle_kommunikation_kooperation/ kooperationen_projekte/ praxisprojekte/ index.de.html <?page no="225"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 16.2 Interkulturelle Projekttypen Unabhängig von dieser grundsätzlichen Unterscheidung können verschiedene Formen interkultureller Projekte unterschieden werden. Interkulturelle Projekte können beispielsweise Vorbereitungs- oder Durchführungsprojekte sein, wobei die Grenzziehung nicht immer eindeutig ist und von den angestrebten Wirkungen und Zielen abhängt. So legt zwar die Konzeption und Durchführung einer Befragung die Einstufung als Durchführungsprojekt nahe, da aber die Ergebnisse i.d.R. für weitergehende Aktionen verwendet werden, besitzt das Projekt für die Organisation letztlich vorbereitenden Charakter. Beispiel 6/ 1 Ein interkulturelles Projekt sollte eine internationale Befragung zur interkulturellen Managementkompetenz der in verschiedenen Ländern tätigen Manager eines mittelständischen Global Player konzipieren. Die Ergebnisse und entsprechende Schlussfolgerungen liegen dem Unternehmen vor. Es ist davon auszugehen, dass das Unternehmen nun Schritte unternehmen wird, die Ergebnisse in Form eines gezielten Kompetenzaufbaus zu nutzen. Insofern handelte es sich um Projekt mit vorbereitendem Charakter. Beispiel 6/ 2 Ein anderes Projekt sollte Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz vorbereiten. Gleichzeitig diente es dazu, Trainingseinheiten für ähnliche Projekte zu testen. Damit handelte es sich in Bezug auf die trainierten Mitarbeiter um ein Durchführungsprojekt, während die mit der Konzeption solcher Trainings beauftragte Abteilung es eher als Vorbereitungsprojekt einstufen würde. <?page no="226"?> 16 Versuch einer Typologie 227 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Interkulturelle Projekte können sehr unterschiedliche Formen annehmen. Praxisprojekte werden von Auftraggebern meist mit dem Ziel vergeben, spezifische interkulturelle Lösungsansätze vorzubereiten oder durchzuführen. Also etwa ein interkulturelles Training zu konzipieren und/ oder durchzuführen, eine Strategie zu entwickeln oder einen Gestaltungsvorschlag zu machen. Im Rahmen solcher interkultureller Beratungsprojekte müssen häufig zunächst ebenfalls Konzepte erstellt, Studien durchgeführt oder Rechercheergebnisse aufbereitet werden. In interkulturellen Forschungsprojekten geht es i.d.R. darum, für bislang nicht oder nur unbefriedigend geklärte interkulturelle Sachverhalte Erklärungen zu finden bzw. diese vorzubereiten. Abb.6/ 4 gibt einen Überblick über eine Auswahl interkultureller Projekttypen entsprechend der vorgestellten Typologie. Abbildung 6/ 4: Interkulturelle Projekttypen <?page no="228"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 17 Planung interkultureller Projekte Interkulturelle Projekte sind zunächst einmal Projekte! Als solche müssen sie - meist mit vorgegebenem Zeit- und Ressourcenrahmen - geplant und durchgeführt werden, wobei Prozesse und Ergebnisse gemonitort werden müssen, wobei einer sorgfältigen Planung eine Schlüsselrolle zufällt. Art und Umfang sowie der Grad der Detailliertheit hängen von den besonderen Umständen des Projekts ab. Hierbei geht es u.a. um den Projekttyp, um Ausstattung und Dauer des Projekts sowie um die Frage, inwieweit das Projektteam in die Projektdefinition sowie in die Zieldefinition einbezogen ist. Diese Überlegungen müssen in den drei zentralen Planungsschritten Situationsanalyse, Ziel- und Strategieplanung sowie Durchführungsplanung berücksichtigt werden. Abbildung 6/ 5: Planung interkultureller Projekte <?page no="229"?> 230 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service 17.1 Situationsanalyse In der Situationsanalyse müssen alle projektrelevanten situativen Bedingungen zu einem möglichst frühen Zeitpunkt geklärt und analysiert werden, so dass eine stimmige Ziel- und Strategieplanung möglich wird. Zunächst muss der gesamte zu bearbeitende Themenbzw. Problembereich möglichst genau festgelegt und die relevanten interkulturellen Teilbereiche möglichst präzise definiert und abgegrenzt werden. Mithilfe von Visualisierungstechniken kann die Komplexität der Ausgangssituation abgebildet werden. Da interkulturelle Fragen i.d.R. mit anderen Fragenkomplexen zusammenhängen, etwa mit technischen, betriebswirtschaftlichen oder internationalen Aspekten, ist es unbedingt notwendig, die interkulturellen Kernfragen deutlich hervorzuheben, zu hinterfragen und von anderen Themen, Fragen oder Problemen systematisch abzugrenzen. Obwohl dies eigentlich selbstverständlich sein sollte, zeigte sich bei vielen durchgeführten interkulturellen Praxisprojekten, dass die Projektteilnehmer hier häufiger Schwierigkeiten hatten. Dies liegt zum einen daran, dass es vielfach an Erfahrung beim Umgang mit Interkulturalität fehlt, zum anderen, dass interkulturelle Spezifika nicht immer zweifelsfrei von interdisziplinären oder persönlichen Besonderheiten zu trennen sind. Beispiel 6/ 3 Einem Projekt, das den Auftrag hatte, interkulturelle Probleme des Markteintritts eines Unternehmens in einem anderen Land zu identifizieren, gelang es nicht, diese von anderen Problemen des Markteintritts zu isolieren. Dies war jedoch notwendig, um klare Aussagen über die kulturell bedingten Probleme und Möglichkeiten zu erhalten, die Grundlage für zu entwickelnde kulturangepasste Lösungsansätze sein sollten. Die Abgrenzung ist zum einen wichtig, um auch tatsächlich explizite Lösungsansätze für die interkulturelle Situation - und nicht für möglicherweise ebenfalls relevante, aber eher nicht-interkulturelle <?page no="230"?> 17 Planung interkultureller Projekte 231 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Fragen - entwickeln zu können; zum anderen, um eine zusätzliche Teambelastung und den zusätzlichen Zeitaufwand durch das Einschlagen meist nicht-produktiver Umwege möglichst zu vermeiden. Sie ist aber insbesondere auch wichtig, um den Klärungsaufwand wegen des interkulturellen Fragestellungen vielfach inhärenten Mangels an Präzision, der häufig schon im Vorfeld zu Abgrenzungsschwierigkeiten führt, nicht noch zu erhöhen. Anschließend müssen die durch das Projekt zu bearbeitenden Teilbereiche separiert und festgelegt werden und die relevanten bereitzustellenden organisationsspezifischen Informationen und Rahmenbedingungen identifiziert werden. So sollten zumindest die Grundzüge der jeweiligen Organisationsstrategie (Vision, strategische Ziele, Werte, Internationalisierungsstrategie etc.), die organisatorischen Zuständigkeiten und administrativen Besonderheiten bekannt sein. Diese Informationen sollten im Hinblick auf zu erwartende Schwierigkeiten und Hindernisse sowie auch unbedingt auf (Unterstützungs-)Potenziale für die Projektdurchführung analysiert werden. Beispiel 6/ 4 s. Beispiel 6/ 3 Die Lösungsvorschläge hängen in erheblichen Maße von anderen Variablen, wie beispielsweise der geplanten Markteintrittsstrategie, dem Zeitplan, den jeweiligen für die Markteinführung vorgesehenen Produkten, den möglichen Zielgruppen, den Regionen, den bisherigen Marketingstrategien und den Personalressourcen ab. Diese Parameter müssen dem Projektteam bekannt sein, und es müssen gegebenenfalls Vorentscheidungen, etwa zur Informationsgewinnung oder zur Eingrenzung der Fragestellung gefällt werden, um zielgenaue Vorschläge machen zu können. Diese Kenntnisse sind Grundlage für einen notwendigen genauen, häufig auch mehrstufigen Auftragsklärungs- und Auftragskonkretisierungsprozess, der zusammen bzw. in enger Abstimmung mit <?page no="231"?> 232 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service dem Auftraggeber erfolgen muss. Dabei ist zu erwarten, dass laufend neue Fragestellungen und Erkenntnisse auftreten, die jedoch nicht immer den interkulturellen Kernbereich betreffen. In diesen Fällen ist es sinnvoll, diese zu benennen und möglichst auch die Relevanz dieser neuen Erkenntnisse zu bewerten und deutlich zu machen, um Einschränkungen bei der gebotenen Intensität der Bearbeitung der interkulturellen Kernfragen zu vermeiden. Eine ergänzende Beteiligten- oder Akteursanalyse (stakeholder analysis), also eine Analyse, welche Organisationseinheiten, Personen oder Personengruppen von der jetzigen Situation oder von den erwarteten Projektergebnissen in welcher Form betroffen sind, ergänzt die Situationsanalyse. U.a. geht es hierbei auch darum, Schlüsselakteure, wie Entscheidungsträger, und Zielgruppen der geplanten Maßnahme und deren Interessen, Ziele, Potenziale und/ oder Defizite in Bezug auf das Projekt eindeutig festzustellen. Beispiel 6/ 5 Ein Projekt hatte den Auftrag, ein bereits eingeführtes Konzept für einen vorwiegend technisch-sachlich orientierten Managementkurs für zukünftig im Ausland tätige Manager um interkulturelle Elemente zu ergänzen, um die Kursteilnehmer für diese Fragen zu sensibilisieren. Erst gegen Ende des Projekts wurde jedoch deutlich, dass der Auftraggeber zwar für das Konzept die grundsätzliche Verantwortung trug, dass aber vor allem die Kursleiter die Durchführungsverantwortung trugen und von den für sie neuen - teils zusätzlichen - Kursinhalten überzeugt werden mussten. Trotz eines von dem Projektteam entwickelten Konzepts, das vor allem auch den knappen Zeitrahmen und die notwendigen sonstigen Inputs berücksichtigte und interkulturelle Inhalte mit diesen intelligent verknüpfte, wurde das Konzept letztlich nicht umgesetzt. Eine frühzeitige Einbeziehung der faktischen Entscheidungsträger hätte die Wahrscheinlichkeit für eine Umsetzung des Konzepts erhöht. <?page no="232"?> 17 Planung interkultureller Projekte 233 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Die folgende Übersicht ermöglicht eine übersichtliche Vorab- Einstufung von Beteiligten nach den Kriterien: Einfluss- und Unterstützungspotenzial in vier Gruppen und erleichtert so hierauf abgestimmte Strategien. Die in der Darstellung hervorgehobenen Situationen A - E stellen die vermuteten Kriterienkombinationen von vier verschiedenen Akteursgruppen dar. Abbildung 6/ 6: Akteursanalyse Checkliste Situationsanalyse Ist der Themenbzw. Problembereich genau festgelegt? Präzise Definition und Abgrenzung des relevanten interkulturellen Teilbereichs; Abgrenzung der interkulturellen Fragen von anderen relevanten Fragestellungen; Herausarbeiten der durch das Projekt zu klärenden interkulturellen Fragestellungen; Visualisierung der Ausgangssituation. Sind die organisationsspezifischen Rahmenbedingungen bekannt? <?page no="233"?> 234 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Organisationsstrategie (Vision, Ziele, Werte, Internationalisierungsstrategie etc.); Zuständigkeiten, administrative Besonderheiten, relevante Personalsituation; Auftragskonkretisierung und Auftragsklärung. Organisationseinheiten, Personen oder Personengruppen, die von der jetzigen Situation und/ oder von den erwarteten Projektergebnissen positiv oder negativ betroffen sind; Interessen, Ziele, Potenziale und/ oder Defizite in Bezug auf das Projekt der Entscheidungsträger und Zielpersonen. 17.2 Ziel- und Strategieplanung Üblicherweise dienen Projekte der Erreichung eines klaren vom Auftraggeber formulierten Ziels. Dies ist erfahrungsgemäß bei interkulturellen Projekten jedoch keineswegs immer der Fall. Aufgrund der i.d.R. nur oberflächlichen Kenntnis interkultureller Probleme und der mangelnden Erfahrung mit derartigen Projekten, besteht eine weit verbreitete Unsicherheit darüber, was ein solches Projekt überhaupt zu leisten vermag, nicht selten sowohl bei dem Auftraggeber selbst als auch bei dem Projektteam. Dies hängt auch damit zusammen, dass häufig nur unklare Vorstellungen darüber bestehen, wie der nur schwer beschreibbare und mit anderen Sachverhalten eng verknüpfte interkulturelle Sachverhalt, die interkulturelle Fragestellung oder das interkulturelle Problem, überhaupt eindeutig zu formulieren ist. Schließlich ergeben sich häufig im Projektverlauf neue Erkenntnisse, die u.U. dazu zwingen, das Ziel wieter einzugrenzen, zu präzisieren oder sogar neu zu formulieren. Bei der Ziel- und Strategieplanung geht es vorwiegend um folgende Fragen: <?page no="234"?> 17 Planung interkultureller Projekte 235 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Wie kann das interkulturelle Problem oder die interkulturelle Fragestellung so eingegrenzt und separiert werden, dass sich ein relevantes Projektziel ableiten und definieren lässt? Inwiefern können die angestrebten Ziele und Wirkungen die „interkulturelle Situation“ der Organisation soweit verbessern, dass sich hieraus ein relevanter Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele ergibt? Können hierfür Voraussetzungen formuliert werden? Welche strategischen Optionen stehen für die Erreichung der Ziele zur Verfügung und welche sind geeignet? Welche Leistungen und Leistungspakte müssen erbracht werden, um die Strategie umzusetzen? Wie und von wem können diese so genutzt werden, dass die angestrebten Ziele und Wirkungen auch erreicht werden? Wie erwähnt, wird das Projektziel, der Nutzen des interkulturellen Projekts, für den Auftraggeber entweder von diesem vorab definiert oder in einem engen Abstimmungsprozess zwischen Projektteam und Auftraggeber abgeklärt und ausgehandelt. Er sollte präzise und möglichst in messbarer Form, direkt oder indirekt durch Indikatoren, dargestellt werden. So könnte dieser Nutzen beispielsweise darin liegen, dass durch das interkulturelle Projekt methodische Ansätze bereitgestellt werden, die dazu beitragen, bestehende organisationsinterne interkulturelle Konflikte zu lösen. Eine anders gelagerte Nutzensituation für den Auftraggeber könnte sich ergeben, wenn durch ein Projekt Potenziale, die in einer interkulturellen Situation vermutet werden, geweckt und auf diese Weise interkulturelle Synergieeffekte mobilisiert werden. 162 Der Prozess der Nutzendefinition kann aufgrund unterschiedlicher kultureller Interpretationen und keineswegs einheitlicher Vorstellungen über zentrale Parameter zeitraubend sein, da hierbei häufig zunächst auch einheitliche Vorstellungen über Begriffe, aber auch über die Strategie und die einzelnen zu erbringenden Leistungen, 162 vgl. hierzu insbesondere Kapitel 18 <?page no="235"?> 236 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service verhandelt werden müssen. 163 So kann es sein, dass in einem ersten Schritt zunächst zentrale Parameter abgeklärt werden müssen und ein Konsens über Details erst zu einem späteren Zeitpunkt erzielt werden kann bzw. diese Aspekte zu einem späteren Zeitpunkt nachjustiert oder flexibel gehandhabt werden müssen. Beispiel 6/ 6 Ein interkulturelles Projekt hatte die Aufgabe, ein „Diversity Management Konzept“ für ein Unternehmen zu entwerfen. Erst im Projektverlauf stellte sich heraus, dass das Unternehmen hierunter keineswegs etwa den Entwurf eines Umsetzungskonzepts für die bessere Integration „diverser Gruppen“ verstand, sondern dass es vielmehr darum ging, die Mitarbeiter für diesen neu von der Geschäftsleitung thematisierten Ansatz erst einmal durch ein Training zu sensibilisieren, um so implizit vorhandene Synergiepotenziale zu fördern. Die Zielplanung umfasst schließlich auch die Zuordnung der zu erwartenden Projektergebnisse zu den übergeordneten Organisationszielen, also je nach Einordnung des interkulturellen Projekts, strategischen oder auch operativen Zielen der Organisation. Da diese im Regelfall nur einen indirekten Zusammenhang mit dem Projekt aufweisen, wird durch diesen Schritt die Relevanz des Projekts und den Beitrag für die Erreichung übergeordneter Ziele verdeutlicht. Gerade interkulturelle Maßnahmen setzen nicht nur eine grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung - und damit auch zur Akzeptanz von Änderungen - voraus, sondern zusätzlich die Einsicht, dass auch durch solche Maßnahmen, die nicht direkt das Kerngeschäft unterstützen, messbare Verbesserungen zu erreichen sind. An dieser Stelle sei die These gewagt, dass die Nutzenerwartungen 163 s.a. Hauser (2009) <?page no="236"?> 17 Planung interkultureller Projekte 237 http: / / www.uvk-lucius.de/ service der Entscheidungsträger an interkulturelle Projekte desto konkreter und realistischer sind, desto größer deren internationale und/ oder interkulturelle Kenntnisse und Erfahrungen sind. Um bei der späteren Projektdurchführung - etwa einer geplanten Befragung zu interkulturellen Themen, einem interkulturellen Training oder Teamcoaching, der Gestaltung interkultureller Websites oder der Initiierung regelmäßiger Diskussionsrunden zu interkulturellen Themen - nicht auf organisationale Probleme zu stoßen, kann es daher sinnvoll sein, die konkreten Erwartungen, die mit dem Projekt verknüpft sind, das Konzept selbst und ggf. auch Projektfortschritte und -erkenntnisse nicht nur mit den für das Projekt direkt Verantwortlichen, sondern auch mit der übergeordneten Führungsebene abzustimmen bzw. das Einverständnis zu wichtigen Einzelschritten einzuholen. Beispiel 6/ 7 Im Rahmen eines interkulturellen Projekts sollten zunächst durch eine Befragung Möglichkeiten zur Verbesserung des Informations- und Wissensaustausches sowie der Zusammenarbeit zwischen einheimischen Mitarbeitern und Impatriates des ausländischen Mutterkonzerns eruiert werden. Gleichzeitig sollte die Befragung selbst zu einer Sensibilisierung beider Gruppen für die der jeweils anderen Kultur angemessenen Vorgehensweisen führen. Die Ergebnisse wurden in einem Workshop präsentiert, anschließend wurden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die Umsetzung, also die Nutzung der Projektleistungen, die allerdings nicht mehr Teil des Projekts war, erfolgte dann jedoch nicht, so dass die angestrebten Wirkungen, der Nutzen für die Organisation auch nicht eintraten. Tatsächlich hatte es der direkte Auftraggeber versäumt, seinen Vorgesetzten Bedeutung und Nutzen der Projektergebnisse für eine Verbesserung des interkulturellen Umgangs zwischen den untersuchten Gruppen zu vermitteln. Eine sorgfältige Vorab-Analyse, eine Einbeziehung der höheren Führungs- <?page no="237"?> 238 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service ebene und einer Präzisierung des zu erwartenden Nutzens hätte die Akzeptanz und damit die Wahrscheinlichkeit für eine Nutzung und damit Umsetzung der Projektleistungen mit Sicherheit erhöht . Frühzeitig ist daher auch zu klären, welche Aktivitäten noch vor Beginn des eigentlichen Projekts durchgeführt werden sollten. Dies ist sinnvoll, um den Zeitbedarf für das Projekt abschätzen zu können, um also das Zeitmanagement bei begrenztem Zeitbudget realistisch zu gestalten und die zu erbringenden Leistungen und die zu erzielenden Wirkungen realistisch definieren zu können. Vorgeschaltete Aktivitäten können auch einen Einfluss auf die Projektstruktur haben. So können diese eine realistischere Sicht auf die Projektdurchführung bewirken und beispielsweise entschieden werden, diese in zwei Phasen durchzuführen: In der Vorphase könnten die notwendigen Inputs in Richtung auf ein zunächst noch vage bestimmtes Ziel geklärt werden. In der Hauptphase würde das eigentliche Projekt mit eindeutiger Zielklärung und realistischem Zeitplan umgesetzt werden. Beispiel 6/ 8 Bei der Durchführung eines interkulturellen Projekts, das eine internationale Befragung zur interkulturellen Managementkompetenz konzipieren und organisieren sollte, wurde schnell deutlich, dass es zunächst darauf ankommen würde, den Zielkonflikt zwischen der Erstellung eines online-fähigen aussagefähigen Fragebogens und dem für die individuelle Beantwortung zur Verfügung stehenden Zeitrahmen zu lösen. Der Projektauftrag, einschließlich der als wesentlich angesehenen Voraussetzungen, war durchaus eindeutig formuliert. Trotzdem traten bei dieser forschungsnahen Fragestellung erhebliche Schwierigkeiten bei der Umsetzung auf, vor allem bei der Konkretisierung, dem Feintuning der Fragen. So war es not- <?page no="238"?> 17 Planung interkultureller Projekte 239 http: / / www.uvk-lucius.de/ service wendig, die wichtigsten Aspekte interkultureller Managementkompetenz sprachlich neutral in einem unmissverständlichen, möglichst umfassenden, standardisierten Online-Fragebogen zu erfassen, dessen Beantwortung eine halbe Stunde nicht überschreiten sollte. Auch dieses Beispiel zeigt, dass die sehr unterschiedlichen Schwierigkeiten bei interkulturellen Projekten möglichst frühzeitig systematisch erfasst werden sollten. Der Einfluss auf den Zeitplan und/ oder die Präzision der Ergebnisse bzw. der Lösungsvorschläge kann erheblich sein und im Negativfall zu inakzeptablen oder unzureichenden Ergebnissen führen. Typisch wäre hierfür ein interkulturelles Projekt, das nicht zielführende Leistungen erbringt, die vom Auftraggeber nicht genutzt werden (können), so dass das Projektziel auch nicht erreicht wird. Sind die Ziele vereinbart, muss die Strategie, der konzeptionelle Ansatz, mit der die Ziele erreicht werden sollen und dann entsprechende Leistungen bereitgestellt werden sollen, festgelegt werden. Bei der Auswahl der richtigen Strategie spielt die angemessene Berücksichtigung des organisationalen Kontexts eine wichtige Rolle. Einige dieser nun relevant werdenden Aspekte wurden schon zuvor während der Situationsanalyse untersucht. Nun wird es wichtig, die organisationsspezifischen Prioritäten, die interkulturellen Besonderheiten oder bestehenden Restriktionen zu kennen und zu berücksichtigen. Die Strategie kann dann beispielsweise darin bestehen, eine Fragebogenerhebung zu interkulturellen Fragestellungen auf der Grundlage eines vorgegeben Modells durchzuführen, oder eine aus einer intensiven Literaturrecherche entwickelte systematische Vorgehensweise zu empfehlen, deren Relevanz durch strukturierte Interviews belegt wird, oder ein auf der Grundlage eines Handlungsmodells konzipiertes interkulturelles Training, durch das gezielt interkulturelle Managementansätze vermittelt werden sollen, zu entwickeln, oder <?page no="239"?> 240 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service innovative Konzepte für interkulturelle Produkte, etwa eines interkulturellen E-learning-Tools, eines interkulturellen Wissensmanagementmodells oder einer interkulturellen iphone application, zu entwickeln. In jedem Fall muss die Wahl der Strategie begründet werden, wenn möglich durch theorieund/ oder praxisgestützte Vorteile gegenüber mindestens einem alternativen strategischen Ansatz, wobei deutlich werden sollte, wieso gerade durch den gewählten Ansatz die angestrebten Wirkungen besser, also i.d.R. effektiver und effizienter erreicht werden können. Falls es bereits zu einem früheren Zeitpunkt relevante Ansätze gab, diese oder ähnliche interkulturelle Fragestellungen zu bearbeiten, so sollten deren Ergebnisse in ihrer Bedeutung für das eigene interkulturelle Projekt eingeschätzt und berücksichtigt werden. Jede Strategie sollte zudem einer Risikoanalyse unterzogen werden und Maßnahmen gegen die Folgen eines Risikoeintritts beinhalten. Risiken sollen hier definiert werden als extern oder intern verursachte Ereignisse, deren Eintritt die Zielerreichung negativ beeinflussen kann. Risiken müssen keineswegs durch die Interkulturalität des Projekts verursacht sein, allerdings liegt es nahe, hierin einige der spezifischen Ursachenfaktoren zu vermuten. Sie sollten nach Einrittswahrscheinlichkeit und Wirkungsintensität klassifiziert werden. Mithilfe der folgenden Übersicht können die Ergebnisse von Risikoanalysen übersichtlich dargestellt werden, wobei die Ziffern 1-4 identifizierte Risiken bezeichnen, die nach den beiden genannten Kriterien beurteilt und den entsprechenden Feldern zugeordnet wurden. In diesem Beispiel wurde kein Risiko identifiziert, das gleichzeitig eine hohe Negativwirkung und hohe Eintrittswahrscheinlichkeit aufweist. <?page no="240"?> 17 Planung interkultureller Projekte 241 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 6/ 7: Risikoanalyse Die Strategie konkretisiert sich in Leistungen, die das Projekt für den Auftraggeber erstellt und von diesem dann so genutzt wird oder werden kann, dass das Projektziel erreicht wird. Auch wenn die Leistungen zwischen dem Projektteam und dem Auftraggeber vereinbart wurden, kann es sein, dass man im Projektverlauf zu der Erkenntnis gelangt, dass Leistungspakete geändert oder neu definiert werden sollten, um die entsprechenden Wirkungen zu erzielen. Die gewählte Strategie sollte daher so flexibel angelegt sein, dass derartige Modifikationen möglich sind. Nach der Ziel- und Strategieplanung sollte es möglich sein, die Strategie selbst und den Wirkungszusammenhang in wenigen Sätzen so zusammenzufassen, dass diese auch von unbeteiligten Dritten verstanden und nachvollzogen werden kann. <?page no="241"?> 242 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service 17.3 Die Wirkungskette als Instrument Ziele und Strategie lassen sich in einer Wirkungskette abbilden. 164 Die Wirkungskette eines typischen interkulturellen Projekts kann wie folgt beschrieben werden: Abbildung 6/ 8: Typische allgemeine Wirkungskette interkultureller Projekte 164 Die Orientierung auf Wirkungen und die Erstellung von Wirkungsketten sowie die hiermit zusammenhängende Terminologie wurde von der deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) für die Planung und das Monitoring von Vorhaben der deutschen internationalen Entwicklungszusammenarbeit entwickelt. Es wird in diesem Beitrag auf interkulturelle Projekte angepasst. Inzwischen wurde die Wirkungskette von sog. „Wirkungsgefügen“ abgelöst, die nicht-lineare Strukturen besser abzubilden vermögen. Für die Planung von interkulturellen Projekten ergibt sich hierdurch jedoch kein deutlicher Mehrwert, so dass die Wirkungskette als Planungsmodell bevorzugt wird; vgl. auch http: / / www.giz.de <?page no="242"?> 17 Planung interkultureller Projekte 243 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Ein interkulturelles Projekt soll direkte (positive) Wirkungen im Hinblick auf eine interkulturelle(n) Frage- oder Problemstellung erzielen und damit für den Auftraggeber einen speziellen Nutzen erbringen (Projektziel). Auf diese Weise wird ein Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele geleistet. Hierfür erbringt das Projekt bestimmte definierte (Projekt-)Leistungen, die vom Auftraggeber oder beauftragten Personen (Nutzer) in einer bestimmten Form genutzt oder umgesetzt werden (Nutzung der Leistungen). Durch diese Nutzung wird der angestrebte Nutzen erreicht. Für die Erstellung der Leistungen müssen einzelne Aktivitäten erbracht werden. Für die Erreichung der nächst höheren Stufe gibt es meist weitere Voraussetzungen (sog. Wirkungshypothesen), die erkannt und dargestellt werden müssen und durch eine geschickte Projektsteuerung herbeigeführt oder zumindest positiv beeinflusst werden können. Die verschiedenen Ebenen der Wirkungskette bauen logisch aufeinander auf, das Erreichen der nächst höheren Ebene ist abhängig von den Wirkungen der darunter liegenden Ebene. Wenn die Projektleistungen nur unvollständig erbracht werden (können) oder die Ergebnisse der Leistungen widersprüchlich, ungenau oder unbefriedigend sind, so ist kaum zu erwarten, dass sie sinnvoll genutzt werden können. Ist das aber nicht der Fall, kann auch der erwartete Nutzen kaum erreicht werden. Es ist also beispielsweise wichtig, die Leistungen präzise zu definieren, so dass sie in einer Form erbracht werden, dass die Nutzer sie auch verwenden können. Das folgende Beispiel zeigt wesentliche Aspekte von Wirkungsketten und gleichzeitig typische Umsetzungsprobleme. Beispiel 6/ 9 Ein für einen Berufsverband konzipierter und durchgeführter interkultureller Wissenstransfer-Workshop für Mitarbeiter mit Auslandserfahrung und solche, die vor einer Auslandsentsendung stehen, war für die Teilnehmer vor allem deswegen gewinnbringend, weil sie selbst die Nutzung mit gestalten und an ihren eigenen Nutzenvorstellungen ausrichten konnten. Sie konnten die bereitgestellte Leistung also sinnvoll nutzen, so dass ihre Ziele erreicht wurden. <?page no="243"?> 244 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Der Nutzen für den Verband hängt jedoch eher davon ab, ob das erarbeitete und evtl. weiterentwickelte Konzept als Element eines Wissensmanagement-Systems regelmäßig eingesetzt oder für andere Mitgliedsunternehmen angeboten werden kann. Erst dadurch können dauerhafte positive Wirkungen auch für den auftraggebenden Verband selbst erwartet werden . 165 Da dies jedoch nicht umgesetzt wurde, war das Projekt nicht nur nicht nachhaltig, es erreicht auch das Projektziel, die Verbesserung des interkulturellen Wissensmanagementsystems, nur unvollständig. Ausschlaggebend hierfür waren auch, dass wichtige Voraussetzungen für das Erreichen des Ziels, wie das Commitment der Auftraggeber, die Benennung organisationsinterner Umsetzungsbeauftragter oder ein Finanzierungskonzept nicht identifiziert und somit auch nicht als Teil des Projektauftrags angesehen wurden. Es ist festzuhalten, dass sich das interkulturelle Projekt auf den gesamten Prozess der Wirkungskette bezieht. Im Regelfall ist das Projektteam aber nur für die Leistungserstellung unmittelbar verantwortlich, diese kann es direkt beeinflussen. Die Einflussmöglichkeiten des Projekts auf die Ebene der Nutzung dieser Leistungen und des Nutzens selbst sind im Regelfall eingeschränkt. Es sollte aber diese höheren Wirkungsebenen unbedingt in die Planung und die Ausgestaltung der Leistungen so einbeziehen, dass hierdurch die adäquate Nutzung ermöglicht wird. Damit ist der Einfluss des Projektteams auf die höheren Wirkungsebenen eher indirekt, kann aber durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und die frühe Berücksichtigung dieser Tatsache im Rahmen der Planung begünstigt werden. Ein Projekt lediglich auf das Erbringen von Leistungen zu beschränken, ohne die intendierten Wirkungen, also im Wesentlichen die Nutzung der Leistungen und das Erreichen des Projektziels, mit zu planen, wäre also nicht zielführend und kann dazu führen, dass 165 vgl. Märtens (2009) <?page no="244"?> 17 Planung interkultureller Projekte 245 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Leistungen produziert werden, die durch den Auftraggeber nicht sinnvoll genutzt werden und somit auch nicht die beabsichtigten Wirkungen entfalten könnten. Dies gilt etwa für interkulturelle Beratungs- und Trainingsprojekte, deren Konzeption diese Aspekte beinhalten sollte, aber in leicht abgeschwächter Form auch für Projekte, die die Erstellung von interkulturellen Studien, Strategien oder Produkten beinhalten. Hier liegt die beschriebene Nutzung der Projektleistungen allerdings nur selten im direkten Einflussbereich des Projekts, sondern verlagert sich in den Einflussbereich des Auftraggebers. Allerdings sollte auch hier das interkulturelle Projekt so praxisnah geplant und durchgeführt werden, dass die Leistungen dann auch in der beabsichtigten Form genutzt werden können. Beispiel 6/ 10 Ein interkulturelles Projekt hat das Ziel für einen Anbieter von E-learning-Weiterbildungsmodulen ein interkulturelles Elearning-Modul zu entwickeln. Dieses soll die interkulturelle Kompetenz (insbesondere den kulturadäquaten Umgang mit Patienten aus dem arabischen Kulturraum) bei akademischen Krankenhausmitarbeitern erhöhen. Die Leistung besteht also in der Entwicklung und Bereitstellung des betreffenden Moduls. Um den Nutzen für den Arbeitgeber, die Vermarktbarkeit des Moduls für die betreffende Zielgruppe bzw. relevante Organisationen zu erzielen, muss die Nutzung durch die Zielgruppe gewährleistet sein. Die Voraussetzungen dafür, dass das medizinische Fachpersonal den Kurs auch tatsächlich absolviert, müssen also mitgeplant werden. Dies beinhaltet Überlegungen zur Attraktivität des Moduls, zur Aktualität und zur Praxisrelevanz, aber auch zu Anreizen (incentives) das Tool auch tatsächlich zu nutzen, wie der Anrechnung auf vorgeschriebene Pflichtfortbildungen, oder der Bereitstellung von Zertifikaten, die mit der erfolgreichen Absolvierung einer Abschlussprüfung erworben werden können. <?page no="245"?> 246 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Erweist sich der spätere Umsetzungsprozess, also zunächst die Nutzung der Leistungen, als unerwartet kompliziert, ist aber die Nutzenerwartung unverändert hoch, so bietet es sich an, ein Fortsetzungsprojekt in Auftrag zu geben. Dieses könnte sich dann - bei unveränderter Zielsetzung - mit der Umsetzung der erbrachten Leistungen, also etwa der Einführung neuer Methoden und Konzepte oder der Durchführung von Trainings beschäftigen. Checkliste Ziel- und Strategieplanung Wurde ein operationales interkulturelles Ziel formuliert? Können die zu erwartenden Projektergebnisse den Organisationszielen zugeordnet werden? Welche konkreten messbaren Leistungen kann das Projekt erbringen? Wie wollen Sie vorgehen, um die Leistungen zu erreichen? Warum wollen Sie so vorgehen (Begründung)? Wie und von wem können die Leistungen so genutzt werden, dass das Projektziel und der erwartete interkulturelle Nutzen auch erreicht werden können? Sind hierfür konkrete Voraussetzungen (Wirkungshypothesen) notwendig? Welche Vorarbeiten - vor Beginn des Projekts - sind hierfür zu erbringen? Ist es sinnvoll, eine Vorphase zu planen? Welche Voraussetzungen sind hierfür notwendig und wie können sie durch das Projektteam beeinflusst werden? Wurden die konkreten Erwartungen und das Konzept auch mit der übergeordneten Führungsebene der Organisation abgestimmt? <?page no="246"?> 17 Planung interkultureller Projekte 247 http: / / www.uvk-lucius.de/ service 17.4 Durchführungsplanung Nach der Festlegung der zu erreichenden Ziele und spätestens nach der Strategieplanung muss überlegt werden, wie das Projekt konkret durchgeführt werden soll. Basierend auf der gewählten Strategie sollte der Prozess der Leistungserstellung in wenige wichtige Teilschritte herunter gebrochen werden (Meilensteine) und hierfür ein verbindlicher Zeitplan, jedoch mit realistischen Zeitpuffern, erstellt werden. Falls erforderlich, sollten Indikatoren formuliert werden, durch die das Erreichen der Teilschritte - und ggf. deren Qualität - gemessen werden können. Hierbei sollte überlegt werden, ob und in welcher Form das Projekt mit anderen Organisationseinheiten, evtl. auch mit Projekten, abgestimmt und koordiniert werden muss bzw. ob in Einzelfragen kooperiert werden kann oder sollte. Schließlich muss ein konkreter Ablaufplan (Operationsplan) erstellt werden, der die einzelnen Schritte präzisiert sowie Verantwortlichkeiten, Ablauftermine und erforderliche Ressourcen festlegt, der folgendes Format haben könnte: Abbildung 6/ 9: Modell eines Ablaufplans <?page no="247"?> 248 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Für interkulturelle Projekte i.w.S., bei denen Angehörige verschiedener Kulturen beteiligt sind, wie beispielsweise bei Projekten mit Migranten oder mit internationalen Managern sollten kulturell divergierende Auffassungen, Einstellungen und Verhaltensweisen schon frühzeitig antizipiert werden, so dass sie im gesamten Planungsprozess berücksichtigt werden können. Dabei kann es sich beispielsweise als sinnvoll erweisen, spezifische „interkulturelle Zeitpuffer“ mit einzuplanen, um „produktive Umwege“ eingehen und divergierende Zeitvorstellungen abfedern zu können. Eher auf konsekutive Schritte und an einer linearen Zeitachse ausgerichtete Projekte sollten, um absehbaren Zeitverzug zu vermeiden, möglichst von dieser Zeitachse entkoppelt werden, also „entlinearisiert“ werden, etwa dadurch, dass spätere Schritte vorgezogen werden oder parallel ausgeführt werden können. Auch wenn dies abhängig ist von dem jeweiligen Projekttyp und kostenaufwändig sein kann, so können auf diese Weise doch ungeplante interkulturell bedingte Verzögerungen aufgefangen werden. Checkliste Durchführungsplanung Haben Sie Meilensteine festgelegt, deren Erreichen Sie messen können? Wurden hierfür Indikatoren formuliert? Welche früheren Ansätze in der Organisation gab es zur Erreichung gleicher oder ähnlicher ik Ziele? Sollte sich das Projekt mit anderen Organisationseinheiten oder Projekten abstimmen bzw. mit diesen kooperieren? Sind die erforderlichen Ressourcen zur Leistungsbereitstellung vorhanden? Wurde ein konkreter Ablaufplan mit präzisen Inhalten, Verantwortlichkeiten, Terminen und Ressourcenerfordernissen erstellt? Wurden genügend Zeitpuffer eingeplant? <?page no="248"?> http: / / www.uvk-lucius.de/ service 18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte Überzeugende interkulturelle Projekte benötigen schon im Vorfeld sorgfältige, auf überprüfbaren Hypothesen basierende Kosten- Nutzen-Analysen. Diese werden jedoch wegen fehlender Kenntnisse oder Erfahrungswerte nur selten durchgeführt oder beruhen auf eher spekulativen Annahmen. So werden auf der Nutzenseite z.B. zunächst nur relativ allgemeine Aspekte, wie etwa ein „besseres Betriebsklima“ vermutet. Diese reichen jedoch meist kaum aus, um die Entscheidungsträger von den geplanten interkulturellen Maßnahmen auch tatsächlich zu überzeugen. Gleichzeitig addieren sich zu den direkten und indirekten Projektkosten, etwa durch Interviews oder Fragebogenaktionen, nur schwer quantifizierbare durch interkulturelle Sensibilitäten hervorgerufene mögliche unkalkulierbare Gefahren und „Kollateralschäden“. Des Weiteren müssen mögliche Folgekosten und Kosten für die Entstehung oder Beseitigung unerwünschter negativer Nebenwirkungen berücksichtigt werden. Letztere können ggf. frühzeitig antizipiert werden, so dass sie noch im Projektverlauf berücksichtigt und abgeschwächt werden können. Das gleiche gilt für die schon erwähnten Risiken bei der Projektdurchführung. Beispiel 6/ 11 Diversity Management-Projekte haben meist das Ziel, Konflikte zu reduzieren und durch Heterogenität entstehende Synergieeffekte für die Organisation zu mobilisieren. Werden solche Projekte im interkulturellen Bereich geplant, so muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass nicht Unterschiede betont werden, neue Trennungslinien, Ausgrenzungen und <?page no="249"?> 250 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Diskriminierungsmöglichkeiten erst geschaffen werden. Diese ungeplanten negativen Nebenwirkungen können einen sonstigen Erfolg des Projekts abschwächen oder gar konterkarieren. Ein (externes) Risiko (s.o.) könnte beispielsweise darin bestehen, dass die auftraggebende Organisation infolge einer Konjunkturschwäche einen Teil der Mitarbeiter entlassen muss, so dass der Stellenwert des Projekts sinkt und die Durchsetzung der Projektvorschläge unmöglich wird. Der erwartete Nutzen sollte möglichst präzise und messbar formuliert werden, um die Effektivität und Relevanz für die Organisation vorab realistisch einschätzen zu können. Dass dies häufig nicht oder zu spät geschieht, liegt zum Teil an der unzureichenden Kenntnis interkultureller Sachverhalte und an damit verbundenen falschen Erwartungen. Dies ist übrigens ein weiterer Grund dafür, sich schon frühzeitig bei der Vorbereitung des Angebots mit dem zu erwartenden Projektnutzen zu beschäftigen, um so erfüllbare und messbare Ziele und passende Leistungen mit dem Auftraggeber aushandeln und vereinbaren und anschließend das Projekt auch tatsächlich durchführen zu können. Andererseits sind die Möglichkeiten den konkreten zurechenbaren Nutzen bei interkulturellen Projekten festzustellen tatsächlich begrenzt. Eine direkte Messung durch Kennziffern, die sich unmittelbar aus den Zielen ableiten lassen, wie beispielsweise Gewinnsteigerungen oder Kostensenkungen, ist bei interkulturellen Projekten im Regelfall nicht möglich. Solche Projekte sollen meist Ergebnisse und Wirkungen erzielen, die gerade nicht direkt messbar sind, so dass Indikatoren zur Erfolgsmessung benötigt werden. Während Kennziffern Ergebnisse und Wirkungen also direkt messen können, benötigt man Indikatoren, um Ergebnisse und Wirkungen, bei denen dies nicht möglich ist, indirekt zu messen. Dies ist i.d.R. bei komplexen Ergebnissen und Wirkungen der Fall, die <?page no="250"?> 18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte 251 http: / / www.uvk-lucius.de/ service meist durch abstrakte Begriffe ausgedrückt werden, wie beispielsweise „höhere Leistungsfähigkeit“, „bessere Qualität“, „effektiveres Teammanagement“, „verbesserte Kommunikation“, „interkulturelle Unternehmenskultur“ oder „gestiegene Wettbewerbsfähigkeit“. Hierbei können sowohl qualitative als auch quantitative Indikatoren verwendet werden, wobei beide möglichst eindeutige Zielwerte aufweisen sollten. Beispiele 6/ 12 Ein qualitativer Indikator, der die „größere Zufriedenheit“ von Mitarbeitern in einer multikulturell zusammengesetzten Abteilung eines Unternehmens messen soll, kann dies anhand von subjektiven Interviews „vorher - nachher“ ermitteln. Gleichzeitig wird festgelegt, dass mindestens 50% eine solche Verbesserung feststellen können. Durch einen quantitativen Indikator könnte die Qualitätssteigerung in derselben Abteilung durch die Reduzierung fehlerhafter Produktion um einen bestimmten Prozentsatz über einen bestimmten Zeitraum ermittelt werden. Das komplexe Ziel „höhere Leistungsfähigkeit“ kann beispielsweise durch die Indikatoren: „Zunahme von Kundenkontakten“, „größerer Umsatz“ oder „gestiegene Produktivität“ jeweils um einen bestimmten vorher festgelegten Prozentsatz gemessen werden. Eine „Qualitätssteigerung“ kann durch „sinkende Reklamationen“, „geringere Personalfluktuation“ oder eine „kostenneutrale Gewährung längerer Garantiezeiten“ beurteilt werden. Nach einer beliebten Formel sollten Indikatoren „SMART“ sein: specific (spezifisch), measurable (messbar), achievable (erreichbar), relevant (relevant) und timebound (zeitlich gebunden). Darüber hinaus gibt es aber weitere wichtige Anforderungen an Indikatoren. Die folgende Übersicht stellt einige wichtige Kriterien für Qualitätsanforderungen an Indikatoren zusammen: <?page no="251"?> 252 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Abbildung 6/ 10: Checkliste für Indikatoren Indikatoren sollten also möglichst viele verschiedene Kriterien erfüllen: Sie sollten richtig formuliert sein, d.h. möglichst eine klare Zeitvorgabe enthalten und deutlich machen, wer was in welcher Größenordnung geändert haben sollte. Sie sollten valide sein, also genau die interkulturellen Wirkungen messen, die auch gemessen werden sollen, und damit Antworten für genau formulierte Fragen liefern. Sie sollten ferner realistisch und plausibel sein, also nur wirklich durch das Projekt erreichbare Aspekte messen und nur solche, die auch tatsächlich durch das Projekt und nicht durch andere Einflussfaktoren bewirkt wurden. Wichtig ist auch der Hinweis, dass sie akzeptabel sein sollten, dass also die Formulierung der Indikatoren und die Erhebung selbst interkulturell sensibel erfolgen sollten. Zudem sollten sie wirkungsorientiert und effizient sein, also nicht zu hohe Kosten verursachen, und natürlich auch messbar sein. Was sollen und können interkulturelle Projekte nun tatsächlich bewirken? Im Allgemeinen dürfte ihr Nutzen in der Steigerung von Effektivität und/ oder Effizienz der jeweiligen Organisation gesehen werden. 166 Die Effektivität kann erhöht werden, wenn das 166 vgl. hierzu BMZ (2006); OECD (1991) <?page no="252"?> 18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte 253 http: / / www.uvk-lucius.de/ service Projekt allgemein zu größerer individueller oder organisationsspezifischer Leistungsfähigkeit im interkulturellen Kontext beiträgt, also die Nutzung der Projektleistung letztlich zu einem quantitativ und/ oder qualitativ besseren Arbeitsoutput führt. Dies geschieht üblicherweise durch das Initiieren von Lernprozessen vor allem auf der individuellen, möglicherweise aber auch auf der institutionellen Ebene. Die Mitarbeiter erhalten so beispielsweise die Möglichkeit, neue Erkenntnisse und ein besseres Verständnis interkultureller Zusammenhänge und neuer Methoden für ihren Arbeitskontext zu erwerben und zu nutzen. Damit steigen neben der individuellen Leistungsfähigkeit auch Motivation und Zufriedenheit und damit die Handlungskompetenz. Im Einzelnen kann es auf diese Weise beispielsweise gelingen, [1] die auf interkulturelle Situationen bezogene Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisation zu erhöhen, [2] kulturell angemessenere und damit auch nachhaltigere Entscheidungen herbeizuführen, [3] durch Reduzierung von interkulturellen Konflikten, Anlaufproblemen oder durch die Verlängerung der produktiven Arbeitszeit einen direkten Beitrag zu Kostensenkungszielen zu liefern, [4] Globalisierungshemmnisse zu reduzieren bzw. die in der Globalisierung liegenden Chancen zu vergrößern, [5] die Voraussetzungen für Innovations- und Änderungsprozesse zu verbessern, aber auch [6] durch die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit das Betriebsklima zu verbessern und damit zu Motivationssteigerungen beizutragen. Die Effektivitätsüberlegungen sollten zudem durch eine Einschätzung der Nachhaltigkeit ergänzt werden. Dabei geht es im Wesentlichen darum, ob die durch das interkulturelle Projekt vermittelten Ansätze und Konzepte, Instrumente und Methoden dauerhaft genutzt, institutionalisiert oder weiterentwickelt werden (können) und damit um die Frage, ob die angestrebten und erzielten Wirkun- <?page no="253"?> 254 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service gen von Dauer sein werden. Dies wird dann der Fall sein, wenn die Ergebnisse überzeugen und diese auch überzeugend vermittelt werden konnten. Effizienzüberlegungen können in zwei Richtungen gehen: zum einen kurzfristig, ob die direkten Projektdurchführungskosten in einem akzeptablen Verhältnis zu dem absehbaren quantitativ messbaren Nutzen stehen; zum anderen, ob die Folgekosten, also die Kosten, die mit der Durchführung der von dem Projekt vorgeschlagenen Lösungsvorschläge - beispielsweise durchzuführende Weiterbildungsmaßnahmen oder eine Anpassung der Organisationskultur - durch die erwarteten positiven Projektwirkungen (Kostensenkung, Produktivitätssteigerung) auf längere Sicht überkompensiert werden können. Hier geht es also konkret um die Frage, ob die Umsetzung der Projektvorschläge letztlich zu einer Steigerung des Organisationsgewinns beitragen kann. Der zu erreichende Projektnutzen und die dafür maßgeblichen Indikatoren müssen Leitlinie für das Gesamtkonzept und die einzelnen Projektaktivitäten sein. Es ist daher im Projekt- und Auftraggeberinteresse sinnvoll, alle Bereiche möglichst schon frühzeitig im Rahmen eines regelmäßigen systematischen Projektmonitoring zu beobachten, um bei Abweichungen möglichst umgehend gegensteuern zu können. Alle Elemente und Prozesse sollten also regelmäßig dahingehend überprüft werden, ob 167 die einzelnen Aktivitäten ausreichend sind und durchgeführt werden, die Leistungen in der vereinbarten Form erbracht werden (können), eine adäquate Nutzung der Leistungen gewährleistet ist und zu erwarten ist, durch die Nutzung die vereinbarten Ziele erreicht werden können, 167 vgl. hierzu die Ausführungen zur Wirkungskette in Abschnitt 17.3 <?page no="254"?> 18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte 255 http: / / www.uvk-lucius.de/ service die notwendigen Voraussetzungen, insbesondere für Nutzung und den Nutzen, gegeben sind bzw. Maßnahmen durchgeführt werden, um diese herzustellen, wichtige negative Nebenwirkungen auftreten und/ oder Risiken eintreten und ggf. Gegenmaßnahmen unternommen werden sollten. Schon während der Zielplanungsphase sollte das Monitoring geplant und geeignete Prozesse und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Werden Testläufe, etwa für Fragebogenkonzepte oder Trainingselemente, geplant, so sollte auch das Monitoringsystem getestet werden und die vorläufigen Ergebnisse in die Bewertung des Tests eingehen. Spätestens gegen Ende der Durchführungsphase sollten die für die Bewertung des Nutzens relevanten Daten auch tatsächlich erhoben werden. In der Regel handelt es sich dabei sowohl um quantitative wie auch um qualitative Daten, die beide in eine Kosten-Nutzen- Analyse einfließen sollten. Checkliste Ergebniskontrolle Erzeugt das Projekt möglicherweise negative Nebenwirkungen? Welche? Wurde eine Risikoanalyse durchgeführt? Mit welchem Ergebnis? Kann der erwartete Nutzen des interkulturellen Projekts präzise formuliert werden? Gibt es eine auf überprüfbaren Hypothesen basierende Kosten-Nutzen-Analyse? Lassen sich die direkten und indirekten Kosten für die Durchführung der Projektvorschläge abschätzen? Kann durch das Projekt die Effizienz der Organisation erhöht werden? <?page no="255"?> 256 Teil VI: Interkulturelle Projekte http: / / www.uvk-lucius.de/ service Kann durch das Projekt die Effektivität der Organisation erhöht werden? Gibt es Indikatoren zur Messung der Effektivität? Werden Lernprozesse in Bezug auf das bessere Verständnis interkultureller Zusammenhänge initiiert? Sind diese nachhaltig? Wurde ein Monitoringsystem eingerichtet, das prüft, ob die vereinbarten Leistungen erbracht werden und ob diese so genutzt werden können, dass ein Beitrag zur Zielerreichung erbracht werden kann? 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