<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas.wuv · Wien Wilhelm Fink · München A. Francke Verlag · Tübingen und Basel Haupt Verlag · Bern · Stuttgart · Wien Julius Klinkhardt Verlagsbuchhandlung · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Nomos Verlagsgesellschaft · Baden-Baden Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn · München · Wien · Zürich Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich 3733 Schmeisser_Titelei.indd 1 19.09.12 09: 44 <?page no="2"?> W ilh el m S c h m e i S S er | m a i k e a n dr e S e n | S t e ph a n k a i S er Personalmanagement Unter mitarbeit von: edith teschner anja dittmann lydia clausen doreen menzel Jil morgenfeld christian nowak mark Zietlow patrick Struzik UVk Verlagsgesellschaft mbh · konstanz mit UVk / lucius · münchen 3733 Schmeisser_Titelei.indd 3 19.09.12 09: 44 <?page no="3"?> Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de Umfangreicher Web-Service zu diesem Buch: www.uvk-lucius.de/ personal Prof. Dr. habil. Wilhelm Schmeisser ist Professor für Finanzierung und Investition, Unternehmensführung, insbesondere für Finanzorientierte und Internationale Personalwirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Prof. Dr. Maike Andresen hat den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement an der Universität Bamberg inne. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der verhaltenswissenschaftlichen Personal- und Managementforschung. Prof. Dr. Stephan Kaiser ist seit 2009 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München (Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen). Die Deutsche Bibliothek - CIP Einheitsaufnahme Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Druck und Bindung: fgb · freiburger graphische betriebe, Freiburg Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem alterungsbeständigen Papier. UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-21 · Fax 07531-9053-98 UTB-Band-Nr.: 3733 ISBN 978-3-8252-3733-2 <?page no="4"?> 5 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Vorwort Das Fach Personalmanagement hat seit den 1970er Jahren in Deutschland eine immense Verbreitung an Akademien, Fachhochschulen und Universitäten erfahren. Auslöser in Deutschland waren nicht zuletzt das Betriebsverfassungsgesetz (1972) und das Mitbestimmungsgesetz (1976), das den Arbeitsdirektor in den Vorstand hob, das Personalressort damit vorstandsfähig machte und das Personalmanagement, oft auch als Personal und Organisation zusammengefasst, zu einem gefragten Lehrfach qualifizierte. Seit dem gibt es praktische und theoretische Auseinandersetzungen, welche betriebswirtschaftlichen Inhalte den zukünftigen, akademischen Mitarbeitern und Führungskräften der Personalbereiche zu vermitteln sind, damit sie ihren Aufgabenstellungen im Unternehmen gerecht werden. Die derzeitigen betriebswirtschaftswirtschaftlichen Tendenzen, Aufgabenstellungen und Problemlösungen im Wissensbereich „Personalmanagement“ liegen in diesem Buch als Einführung vor. Es haben drei Denkschulen mit ihrer Vertreterin und ihren Vertretern zum Personalmanagement Stellung genommen. Widersprüche in den Ausführungen wurden nicht beseitigt, sondern bewusst in Kauf genommen, damit die Studierenden sich ein umfassendes Bild von der wissenschaftlichen Breite der Diskussion in dieser betriebswirtschaftlichen Funktion und deren Modelle und Methoden verschaffen können. Es ist zunächst einmal das Funktionsorientierte Personalmanagement als klassische Management-Denkschule hervorzuheben, die den Funktionen Personalplanung und -beurteilung, Personalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung und Personalstrategie einen bevorzugten Stellenwert einräumt. Das Verhaltenswissenschaftliche Personalmanagement, eine Denkschule, die den Mitarbeiter als bedürftiges und soziales Wesen versteht, stellt arbeits-, organisations- und sozialpsychologische Fragestellungen im Unternehmen in den Fokus, beispielsweise wie Mitarbeiter motiviert und geführt und an das Unternehmen gebunden werden können. Die Finanzorientierte Personalwirtschaft als Denkschule setzt sich mit dem Entgeltmanagement und der Erfassung von Personalrisiken auseinander. Ihr Wahlspruch ist „You can’t manage, what you don’t measure“, denn zunehmend können personalwirtschaftliche Entscheidungen gegenüber der Geschäftsleitung nicht ohne Wirtschaftlichkeits- und / oder Humankapitalberechnungen glaubwürdig und überzeugend dargestellt werden. Die Personalökonomie wird nur kurz als eigene Denkschule im Buch vorgestellt, da der Ansatz auf der Mikro- und Arbeitsmarktökonomie basiert und weniger Relevanz für die unternehmerische Personalarbeit besitzt. Bamberg, Berlin, München Die Verfasser <?page no="5"?> 6 V o r w o r t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Zu diesem Buch stellen Verlag und Autoren eine Webseite bereit, auf der für Studierende und Dozenten zusätzliche Beiträge, Aufgaben mit Lösungen, ein Gesamtliteraturverzeichnis, ein Glossar und vieles mehr zur Verfügung steht: Diesen Web-Service finden Sie unter http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Wichtige Begriffe sind zudem mit einem QR- Code am Seitenrand markiert. Sobald Sie diesen mit einem internetfähigen Smartphone scannen, wird der Begriff kurz und knapp erklärt. Die gängigen QR-Reader-Anwendungen speichern die aufgerufenen QR- Codes, so dass die Begriffe vor einer Prüfung wie ein digitales Lernkarten-Set verwendet werden können. Wir hoffen, Ihnen das Lernen und die Vorbereitung auf eine anstehende Prüfung auf diese Weise erleichtert zu haben. ▲ Benutzungshinweise ▼ <?page no="6"?> 7 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 Theorien zum Personalmanagement - Von der Produktivität zum wert- und wissensbasierten Humankapital . . . . . . . . . . . 10 1.1 Scientific Management als Vorläufer eines Funktionsorientierten Personalmanagements bzw. „Generellen Managements“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Scientific Management als praktischer Auslöser des „Funktionsorientierten Personalmanagements“ und als erstes Paradigma des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3 Finanzorientiertes Personalmanagement als eine weitere Denkschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.3.1 Kapitalmarktorientiertes Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.2 Weitere Aspekte sind z. B. die Ziele der Personalkostenplanung 23 1.3.3 Kriterien der Personalkostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3.4 Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4 Zum verhaltenswissenschaftlich-arbeitspsychologischen Ansatz des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.5 Personalökonomik: Ein volkswirtschaftlicher Ansatz . . . . . . . . 30 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2 Funktionsorientiertes Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Die Funktion der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.1.1 Personalplanung als informatorische Grundlage . . . . . . . . . . . . . 39 2.1.2 Bestimmung der organisatorischen Anforderungen . . . . . . . . . 41 2.1.3 Bestimmung des personalbezogenen Leistungsniveaus . . . . . . 47 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2 Die Funktion der Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2.1 Wettbewerbsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.2.2 Strategien der Kommunikation und Positionierung . . . . . . . . . . 64 2.2.3 Prozesse der Personalauswahl und -eingliederung . . . . . . . . . . . . 69 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 <?page no="7"?> 8 I n h a l t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 2.3 Die Funktion der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.3.1 Individuelle Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.3.2 Die Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . 82 2.3.3 Langfristige Entwicklung und Karriere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.4 Strategische Funktionen des Personalmanagements . . . . . . . . . . 89 2.4.1 Mitarbeiter als strategische Ressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2.4.2 Personalstrategie und Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.4.3 Professionalisierung des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . 94 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Verwendete Literatur im II Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3 Finanzorientierte Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.1 Erfassung und Berechnung ausgewählter personalwirtschaftlicher Instrumente und Kennzahlen des Jahresabschlusses für den Berliner Balanced Scorecard Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.1.1 Zusammenhang der Rechenwerke im Jahresabschluss . . . . . . . 105 3.1.2 Personalcontrolling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.1.3 Balanced Scorecard: Ansatz eines Personal-Performance Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.1.4 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung . . 111 3.1.5 Berliner Balance Scorecard Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.2 Personalrisiken und Personalcontrolling: Herausforderungen an die Finanzorientierte Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.2.1 Grundsätzliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.2.2 Ausgewählte Ansätze des Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 3.3 Zum Entgeltmanagement aus der Sicht einer finanzorientierten Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3.1 Zum Shareholder Value-Ansatz als Grundlage des modernen Entgeltmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3.2 Kritische Betrachtung des wertorientierten Entgeltmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.3.3 Zur Principal-Agent-Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.3.4 Überblick zu den traditionellen Gehaltssystemen . . . . . . . . . . . . 159 3.3.5 Aktienoptionsprogrammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 <?page no="8"?> 9 I n h a l t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 4 Mitarbeitermotivation, -führung, Management von Karrieren und Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.1 Motivation von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.1.1 Grundfragen der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 4.1.2 Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.1.3 Theorien der Arbeitsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 4.2 Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 4.2.1 Definitionen von Führung und Führungserfolg . . . . . . . . . . . . . . 196 4.2.2 Person des Führenden: Eigenschaftstheorie der Führung . . . . 198 4.2.3 Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 4.2.4 Führungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 4.2.5 Attributions- und Identifizierungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 4.3 Management von Karrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 4.3.1 Wie und warum verändern sich Karrieren? Das Aufbrechen der traditionellen Karriereperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 4.3.2 Von der traditionellen zur neuen Karriere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.3.3 Individuelle und strukturelle Einflüsse auf Karrieren, Karrieremanagement und -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 4.3.4 Individuelles Karrieremanagement und organisationale Unterstützung der Karriereentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 4.4 Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 4.4.1 Fluktuationsraten und -trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 4.4.2 Kosten in Verbindung mit der Fluktuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 4.4.3 Ursachen der Fluktuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 4.4.4 Maßnahmen der Mitarbeiterbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Literaturverzeichnis des IV Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 <?page no="9"?> 10 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Theorien zum Personalmanagement - Von der Produktivität zum wert- und wissensbasierten Humankapital 1 | 1.1 Scientific Management als Vorläufer eines Funktionsorientierten Personalmanagements bzw. „Generellen Managements“ 1.2 Scientific Management als praktischer Auslöser des „Funktionsorientierten Personalmanagements“ und als erstes Paradigma des Personalmanagements 1.3 Finanzorientiertes Personalmanagement als eine weitere Denkschule 1.4 Zum verhaltenswissenschaftlich-arbeitspsychologischen Ansatz des Personalmanagements 1.5 Personalökonomik: Ein volkswirtschaftlicher Ansatz Inhalt ▶ Sie sollen einen ersten Einblick in personalwirtschaftliche Grundbegriffe, Theorien und Methoden erhalten, die durch industrielle Erfahrungen der letzten 150 Jahre als auch durch personalwirtschaftliche Paradigmen an Universitäten entstanden sind. ▶ Sie sollen einen Überblick über die Entstehung der Managementlehre bzw. des Personalmanagements bekommen. Sie erfahren das Erkenntnisinteresse und die Ziele der Personalwirtschaftslehre anhand von drei Paradigmen. Ein durchgängiges Ziel der Personalarbeit in allen Paradigmen ist die Steigerung der Produktivität durch Mitarbeiter in Industriebetrieben und anderen Organisationen. Die Personalkosten senken ist ein weiteres Ziel. Ein neueres Ziel ist die Beschreibung, Erfassung und Bewertung des Humankapitals in personalwirtschaftlichen Paradigmen. Sie lernen zum Humankapital dabei die wissenschaftlichen Dispute kennen. Übersicht ▼ <?page no="10"?> 1 1 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal S c I e n t I f I c M a n a g e M e n t ▶ Ein kleiner Exkurs führt Sie in die Theorie der Personalökonomik am Beispiel des Humankapitals ein. Dieser Ansatz wird aber im Buch nicht weiter verfolgt, da dieses Paradigma eher als volkswirtschaftlicher Ansatz, als Arbeitsökonomik, angesehen wird. ▶ In den folgenden Hauptkapiteln des Buches stellen drei Professoren / in ihre nationalen sowie internationalen Lehr- und Forschungsansätze zum betriebswirtschaftlichen Personalmanagement und zur Personalwirtschaft vertiefend vor. Dabei beschreiben sie, inwiefern bei ihnen Personalfunktionen, administrative Personalaufgaben, strategische und arbeitspsychologische Gestaltungsansätze und deren Implementierungen nach ihrem Personalmanagementverständnis einzubeziehen sind. Die Industrieunternehmung als „Erfolgsmodell“ der Industriegesellschaften der letzten 200 Jahre hat die Aufgabe Güter und Dienstleistungen für die Konsumenten einer Volkswirtschaft zu produzieren. Die leistungswirtschaftliche Sphäre des Industriebetriebes, insbesondere die Leistungserstellung / Produktion, bestimmt die Massenproduktion für die Leistungsverwertung, um in einem Markt preiswerte Güter zur Verfügung zu stellen. Gutenberg (1951) beschreibt die betriebliche Leistungserstellung im Industriebetrieb als eine Kombination von elementaren und dispositiven Produktionsfaktoren, wobei die ausführende menschliche Arbeit und das dispositive (Personal-) Management sowohl Kostenverursacher (Personalkostenverursacher) als auch „Leistungserbringer“ („Humankapitalleistungsersteller“) ( → QR-Glossar) sind. Scientific Management als Vorläufer eines Funktionsorientierten Personalmanagements bzw . „Generellen Managements“ Die volkswirtschaftlich-orientierten Ökonomen, hier Arbeitsökonomen bzw. Personalökonomen, umgehen oft Probleme des „Generellen Managements“, und damit ausgewählter Funktionen des Personalmanagements, insbesondere der Personalführung und Organisation, indem sie mikroökonomische Annahmen des vollkommenen Marktmodells auf eine Art Arbeitsmarkt innerhalb eines Unternehmens projizieren, und dabei alle Annahmen eines atomistischen Wettbewerbsmodell übernehmen. Sie sehen die Betriebswirtschaft als Teilgebiet der Mikroökonomie und der Volkswirtschaft an. Die Betriebswirtschaft hat sich deshalb der Denkweise, der Methoden und Argumentationsmuster der Volkswirtschaft zu bedienen, d. h. im obigen Fall der Produktionsfunktion A und der entspre- ▲ | 1.1 Personalkostenverursacher Humankapitalleistungsersteller <?page no="11"?> 12 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal chenden Kostenfunktion, wie sie in jedem volkswirtschaftlich mikroökonomischen Lehrbuch zu finden sind. Gutenberg vollzieht in seinem Buch „Produktion“ (1951) mittels der Produktionsfunktionen A und B den wissenschaftlichen Bruch zwischen Volkswirtschaft und Betriebswirtschaft, und zeigt auf, dass für die Betriebswirtschaft die Produktionsfunktion A der Volkswirtschaft weder praktisch, empirisch noch theoretisch nachvollziehbar ist und sich die Unternehmensführung, und damit das Personalmanagement, nicht mittels „Marktmodellen“ wegdefinieren lässt. Die mikroökonomische Modellwelt der Volkswirtschaft wird außerdem durch das Aufkommen von Industriebetrieben seit über 200 Jahren theoretisch, juristisch-normativ und empirisch in Frage gestellt, insbesondere durch das Phänomen „Management“, das die Trennung von Eigentum und Unternehmensführung des mikroökonomischen Unternehmensmodells infrage stellt und der dispositive Produktionsfaktor Management die Produktionsfunktion B bei Gutenberg prägt. Das ein und dieselbe Person das Unternehmen besitzt, führt, die Arbeit verrichtet und kontrolliert und vom Markt gesteuert wird, ist modelltheoretisch denkbar, aber führt ein Personalmanagement in einen Industriebetrieb ad absurdum. Hinzukommt, dass die betriebliche „Personalwirtschaft“ nach den formalen Handlungsanweisungen der betrieblichen Ziele der Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität funktioniert, und nicht noch dazu volkswirtschaftlich beabsichtigt, das Allokationsproblem auf dem Arbeitsmarkt zu lösen. Hier gerät die Personalökonomie als angebliche oder behauptete betriebswirtschaftliche Funktion in ein wissenschaftliches „Glaubwürdigkeitsproblem“ und erlaubt uns, diesen theoretischen Ansatz in diesem Buch in späteren Kapiteln nicht zu vertiefen. Die Messung der Arbeitsleistung, als Vorläufer der Humankapitalbewertung in Unternehmen, erfolgt immer als eine Kombination aus Technik, sozialen und ökonomischen Prozessen sowie einem Organisationsgestaltungsansatz in Form der Ablauforganisation bzw. technikorientiert vor 100 Jahren mittels des Fließbandes, z. B. in der Autoproduktion. Scientific Management als praktischer Auslöser des „Funktionsorientierten Personalmanagements“ und als erstes Paradigma des Personalmanagements Die ältesten Ideen zur (Industrie-)Unternehmensführung, berühren im engeren Sinne die Fragen nach der Organisation der Arbeit und der Erklärung, warum in Industriebetrieben hohe Produktivitätskennzahlen erzielt und enorme Wirtschaftlichkeitsprobleme gelöst werden können. 1.2 | Funktionsorientiertes Personalmanagement <?page no="12"?> 13 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal S c I e n t I f I c M a n a g e M e n t Vor-Klassiker wie Adam Smith erläutern die hohe Produktivität im Industriebetrieb mit dem berühmten Beispiel der Nadelproduktion. Die große Arbeitsteilung im Industriebetrieb und die Erfindungen von Kraftmaschinen werden als Verursacher und Erklärungskomponenten für die enormen Produktivitätssteigerungen durch die Mitarbeiter analytisch deduziert. Babbage erkannte konsequent ca. 80 Jahre später, dass sich durch die hohen und gesteigerten Produktivitätszahlen die Personalkosten senken lassen und hohe Wirtschaftlichkeitskennziffern zu erzielen sind. Hinzu kommt, dass sich durch die „Gewerbefreiheit“ in einer freien Marktwirtschaft in England, durch die Massenproduktion in den diversen Industriebetrieben, ungelernte, niedrig bezahlte Tagelöhner oder auch Kinder und Frauen zu „Hungerlöhnen“ eingestellt werden konnten. Dieses Phänomen des Entgeltes für Arbeiten ist z. B. heute verstärkt zwischen Industrieländern und Entwicklungsländern bei transnationalen und multinationalen Unternehmen wiederzufinden, da diese Unternehmen wegen der geringen Personalkosten gezielt in Entwicklungsländern produzieren. Das nachhaltigste, seit über 100 Jahren berühmteste, global wirkende, industrielle Unternehmensführungs- und Personalmanagementmodell wurde praktisch, theoretisch und empirisch von Frederick W. Taylor zusammen mit Henry Ford I. gemeinsam entwickelt und umgesetzt. In der Ford Motor Company wurde das Automodell T als erstes (Volks-)Auto am Fließband in einer Massenproduktion für den anonymen Massenmarkt hergestellt. Vom Modell T wurden 16 Millionen Exemplare für einen „Volkspreis“ von ca. 800 Dollar gegenüber einem sonstigen, damaligen „Normalpreis“ für Autos in Einzelfertigungsauftrag von 5000 Dollars vermarktet. Man erhielt sein „individuelles“ Auto, sofern dieses Auto schwarz sein durfte und es das Modell T war. Es gab kein anderes „Volksauto“ als das Modell T von Ford. Diese Massenproduktion in dem Massenmarkt „Automobilbranche“ war und ist bis heute in verbesserter und weiterentwickelter Weise nur mit Hilfe der Managementtheorie des „Scientific Managements“ ( → QR-Glossar) (Wissenschaftliche Betriebsführung auch Taylorismus mit Fordismus genannt) durch Taylor möglich gewesen. Versucht man mit heutigen Erklärungsansätzen des Strategischen Managements dieses Paradebeispiel eines Automobilerfolgsmodells von Ford halbwegs zu erklären, dann muss man wie Holtbrügge (2004, S. 7 ff.) einen konsequenten, neuzeitlichen Interpretationsversuch mit Porters Strategieansatz der Kostenführerschaft wagen. Taylor kannte sicherlich alle Klassiker der Naturwissenschaften wie Newton, über die Volkswirte Adam Smith und Ricardo bis zum Verhaltens- und Evolutionsforscher Darwin. Er war davon Beispiel ▼ ▲ Scientific Management <?page no="13"?> 14 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal überzeugt, dass das naturwissenschaftlich-technische Methodenwissen auch der instrumentale, organisatorische und personalwirtschaftliche Weg zur wissenschaftlichen Unternehmensführung sei. Er propagierte eine radikale Arbeitsteilung mit einer fast Nullqualifikation der Mitarbeiter bzw. modern argumentiert eines fast „Null-Humankapitals“, um in Sinne von Adam Smith die höchste Produktivität am Fließband durch extreme Arbeitsteilung zu erzielen, und um nicht notwendige Mitarbeiter freizusetzen, um Personalkosten zu sparen. Den verbleibenden „Restpersonalstamm“ offerierte er ein leistungsorientiertes Entgelt (Akkordsystem), damit diese Mitarbeiter im Sinne eines Homo-Oeconomicus-Menschenbildes motiviert werden und sie Produktivitätssteigerungen in der Produktion von 300 bis 400 % erzielen. Verwirklicht wird Taylors Personalmanagementansatz durch eine konsequente Personalauswahl, eine arbeitswissenschaftliche Arbeitsplatzgestaltung mit Pausenbzw. Erholungsphasen, Anlernphasen, konsequente ablauforganisatorische Logistikgestaltung nach dem organisatorischen Fließprinzip, dem Einsatz von technischen Erfindungen wie dem Fließband, Optimierung des Arbeitsvollzugs pro Elementarbewegung je Arbeitsplatz am Fließband sowie durch die gesamten Fertigungssteuerung, vor allem eine strikte Trennung von Leitungsbzw. Managementfunktionen von Ausführungstätigkeiten nach dem Funktionsmeistersystem (der späteren Matrixorganisation). Durch die analytischen Zeit- und Bewegungsstudien im System der wissenschaftlichen Betriebsführung war die analytische Plankostenrechnung entstanden und Personalkosten konnten neben der Produktivität besser erfasst werden. Durch die zurechenbaren Beiträge einzelner Mitarbeiter oder zumindest größerer Mitarbeitergruppen beim Fertigungsfortschritt des bzw. der Produkte, wie dies heute eine Humankapitalbewertungsrechnung andenkt, wurde eine Vollkostenrechnung bzw. Angebotsrechnung für den potentiellen Kunden möglich. Taylor und Ford setzten den Taylorismus / Fordismus trotz aller Widerstände dadurch durch, dass sie für ihre unmenschlichen Zustände in der Fertigung den Lohn verdoppelten und erst dadurch ihre Mitarbeiter die „unmenschlichen“ Zustände am Fließband duldeten. Ford hat sich für die Verdoppelung des Fertigungslohnes in seinen Memoiren als Sozialunternehmer gefeiert, der seinen Mitarbeitern angeblich „freiwillig“ den doppelten Lohn pro Tag zahlte. Verschwiegen hatte er, dass seine Mitarbeiter durch die extreme Arbeitsteilung am Fließband an Monotonie und psychischer Sättigung litten, weil sie z. B. nur eine Schraube an jedes Auto im Sekundentakt 10 Stunden lang anbrachten und deshalb wie Industrieroboter agieren mussten, so dass sie nicht fähig waren, diese Arbeitszustände zu ändern. Eine hohe Fluktuationsrate, die weit über 800 bis 900 % betragen Beispiel ▼ <?page no="14"?> 15 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal S c I e n t I f I c M a n a g e M e n t haben soll, erzwang eine Verdoppelung des Lohnes, um zumindest die Produktion am Fließband aufrechtzuerhalten. Erst seit den Hawthorne-Studien (1927-1932) versucht das verhaltenswissenschaftlich-arbeitspsychologische Personalmanagement-Paradigma die negativen Seiten der industriellen Erfolgsstory von Taylor / Ford zu erforschen und die negativen Auswirkungen wenn möglich zu vermeiden. Die Produktion des Modells T bei Ford wurde zur weltweiten Erfolgsstory. Trotz aller negativen personalwirtschaftlichen Seiten entwickelt Taylor die Personalmanagementfunktionen wie Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalschulung systematisch und selbst die Verdoppelung des Lohnes bzw. der Personalkosten schadete dem Erfolg von Ford nicht, da die Produktivitätssteigerungen alle erhöhten Personalkosten kompensierten. Heute würden wir mit Porters Strategieansatz der Kostenführerschaft argumentieren. Ford erzielte Wettbewerbsvorteile durch den Fließband-Einsatz bei der Produktion von Modell T. Ford hat mit Taylors Theorie eine Kostenführerschaft in der Automobilbranche verwirklicht. Er hat mittels der Kostenführerschaft die Lern- und Erfahrungskurve beim Modell T realisiert und das Gesetz der Massenproduktion bei über 16 Mio. Automobilfahrzeugen in Anwendung gebracht. Die enorme Arbeitsteilung und Spezialisierung der Mitarbeiter am Fließband verursachte enorme Produktivitätssteigerungen und die dadurch erzielten permanenten Personalkostensenkungen waren und sind die Grundlagen der Implementierung dieser impliziten Strategie der Kostenführerschaft. Die Kostenführerschaft erlaubte Ford einen absolut niedrigen Verkaufspreis für das Modell T anzubieten. Damit war es möglich, ein „Volksauto“ herzustellen und für den Massenmarkt für jedermann kaufbar zu machen, da aufgrund der Kostensenkungen laufende Preissenkungen für den Verkaufspreis des Modell T weiter vorgenommen werden konnten. Ford wurde zu dieser Zeit das größte Automobilunternehmen der Welt mit einem Marktanteil von 54 % des amerikanischen Automobilmarktes. Das Erfolgsrezept von Ford und Taylor wurde in den laufenden Jahren in der Automobilindustrie weltweit bis heute übernommen, wie bei General Motors, Toyota, Volkswagen, BMW usw., und weiter perfektioniert, wie z. B. durch ein Qualitätsmanage- ▲ Verhaltenswissenschaftlicharbeitspsychologisches Personalmanagement- Paradigma Info ▼ Beispiel ▼ ▲ <?page no="15"?> 16 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ment, Just-in-Time-Beschaffung, Leanmanagement, der Computerisierung und Businesssoftware z. B. von SAP und mit Hilfe des Internets bei Logistik- und Forschungssowie Konstruktionsproblemen. Das Erfolgskonzept des Scientific Management wurde auch weltweit in den verschiedensten Branchen von Unternehmen kopiert und analog übertragen wie bei der City-Bank, UPS als Postzusteller, Ikea, Aldi oder McDonalds. Zwischenfazit: Festzuhalten ist für die Paradigmen eines „Funktionsorientierten Personalmanagements“ und einer „Finanzorientierten Personalwirtschaft“: ▶ Der Klassiker für beide obige Ansätze ist das Scientific Management, das mit den Anwendungen des Fließprinzips in der technischen Gestalt des Fließbandes, der geplanten Materialzufuhr an den Montagestellen des Fließbandes, der „Normalarbeitszeit“, des Akkordlohnes eine analytische Plankostenrechnung entwickelt hat. Das deutsche REFA-System für die Industrie und Verwaltung baut auf die tayloristische Tradition auf. Eine Weiterentwicklung erfährt das „Tayloristische System“ in der traditionellen Organisationslehre von Nordsieck und Kosiol mit der Aufbau- und Ablauforganisation. Alle organisatorischen Gestaltungsansätze werden unter die Kriterien der technischen Zweckmäßigkeit, Produktivität und Wirtschaftlichkeit gestellt. ▶ Das Toyota-System bzw. das Leanmanagement baut in den 80erJahren im Rahmen seiner organisatorischen Gestaltungsvorschläge konsequent auf die Erkenntnisse der Ablauforganisation von Taylor und Kosiol auf, unter Verwendung japanischer und englischer Begriffe wie Just-in-Time, Kanban-System, Quality-Circles etc. ▶ Die Geschäftsprozessorganisation oder Business Reengineering ist der nächste organisatorische Schritt, um nun die Ablauforganisation mit der Wirtschaftsinformatik, der IT-Programmierung und webbasierten Steuerung systemtechnisch als Prozess zu umschreiben. Zeit, Kosten und Qualität werden nun im Rahmen der Prozesse bzw. der Ablauforganisation / Geschäftsprozesse optimiert, um damit Produktivitätspotenziale aufzudecken und zu erzielen. Die menschliche Arbeit wird teilweise von den Prozessen entkoppelt bzw. als Lückenbüßer integriert. Damit wird auch die Produktivität von Wertschöpfungsprozessen im Zusammenspiel Organisation, Technik und menschliche Arbeitsleistung gesteigert. Merksatz ▼ ▲ Finanzorientierte Personalwirtschaft Funktionsorientiertes Personalmanagement <?page no="16"?> 17 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal S c I e n t I f I c M a n a g e M e n t ▶ Wie viel die menschliche Arbeit aber Wert ist, welchen kreativen Anteil sie zu der Produktivität und zur Wertschöpfung beiträgt, ist nicht abschließend bis heute geklärt und wartet immer noch, insbesondere im Dienstleistungssektor auf eine wissenschaftliche Klärung durch die Humankapitalmodelle. Erste ökonomische Erklärungsversuche zur Produktivität von Prozessen in der Gesundheitswirtschaft werden über ein Qualitätsmanagement und mit Hilfe von Prozesskostenrechnungen angegangen. Inwieweit soziale Prozesse ökonomisch positiv oder negativ einen derartigen organisatorischen Wandel z. B. in der Gesundheitswirtschaft, wie die Diversität in Krankenhäusern, unterstützen, ist ungelöst. ▶ Ansätze der Humankapitalbewertung haben seit den letzten 10 - 15 Jahren die Frage nach der Produktivität und Werttreiberfunktion von menschlicher Arbeit in Organisationen neu wissenschaftlich thematisiert. Gesucht wird nach nachhaltigen und transparenten Produktivitätskennzahlen und Messmethoden für Industriebetriebe, aber auch für Organisationen im Dienstleistungsbereich, wie dies z. B. die Finanzorientierte Personalwirtschaft mit dem Berliner Humankapitalbewertungsmodell versucht. Der Funktionsorientierte Personalmanagementansatz ( → QR-Glossar) beruht auf der Annahme, dass der Faktor Personal im Sinne eines allgemeinen Managementansatzes in den Fokus treten muss. Betont wird dabei der prozessuale Managementbegriff, der die instrumentelle Gestaltung des Einsatzes des Faktors Mitarbeiter vorsieht. Zielsetzung mit evtl. Personalstrategie, Personalplanung, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personalabbauplanung, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalkostenplanung bzw. Personalcontrolling sowie Personalführung treten als Funktionen an das Personalmanagement heran. Aber auch die operative, taktische sowie strategische Personalmanagementperspektive pro Funktion und Instrumentenmix sind seit Jahrzehnten ein permanentes Diskussionsfeld z. B. beim demographischen Wandel und beim Diversity-Management. Der Schwerpunkt der letzten 40 Jahre liegt dabei auf der Personalentwicklung. Hintergrund ist seit den Hawthorne-Studien zum einen die Einwirkung des „Verhaltens- und arbeitspsychologischen Personalmanagementansatzes“ auf das „Funktionsorientierte Personalmanagement“, um die Anbindung der Mitarbeiter an das Unternehmung besser zu bewirken. Mit einer pragmatischen Personalentwicklung versucht man die Mitarbeiter zu motivieren die Arbeit und das Unternehmen zu akzeptieren. Zum anderen erfolgt eine Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Info ▼ ▲ Funktionsorientierter Personalmanagementansatz Hawthorne-Studien Verhaltens- und arbeitspsychologischer Personalmanagementansatz <?page no="17"?> 18 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsaspekten. So werden z. B. seit Jahrzehnten Mitarbeiter länger und besser durch ein allgemeines Schul- und Hochschulsystem ausgebildet, die deshalb nicht gewillt sind, in einem Tayloristischen System eines Unternehmens zu arbeiten. Anders ausgedrückt, eine hohe Arbeitsteilung wird Stück für Stück aufgehoben. Seit den 1960er und 1970er Jahren diskutiert man über eine Humanisierung des Arbeitslebens und mit der Personalentwicklung wird eine implizite Humankapitaldiskussion ( → QR-Glossar) eröffnet. Es wird gefragt, wie Personalfördermaßnahmen für einen optimalen Einsatz von Personal geplant, organisiert, implementiert und evaluiert werden können. Welche Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung und des Personaleinsatzes eignen sich besonders um den Mensch an die Orga- Organisatorische Einsatzfähigkeit + Kompetenz der Mitarbeiter Humankapital aus Personalentwicklungsperspektive Schule + Betrieb + + Sozialisation (= soziale Dimension der Enkulturation) Kompetenzentwicklung (= individuelle Dimension des betrieblichen Wissens + Verstehens + Anwendens bei gegebener Technologie) Erziehung im engeren Sinne der Sozialisationshilfe (= Erlernen der heteronomen Moral) Weiterentwicklung der individuellen Kompetenzen bei veränderter Technologie Bildung Betriebliche Ausbildung Erziehung (Enkulturationshilfe) Personalentwicklung i. e. S. Personalisation (= individuelle Dimension der Enkulturation) Organisationsentwicklung (= soziale Dimension des betrieblichen Prozessverstehens der Arbeit) Erziehung im engeren Sinne der Personalisationshilfe (= Erlernen der autonomen Moral) Fortentwicklung der Organisation beim Wandel von Geschäftsfeldern und Organisationsprozessen Abb 1 1 | Humankapital aus Personalentwicklungsperspektive <?page no="18"?> 19 f I n a n z o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t a l S e I n e w e I t e r e D e n k S c h u l e Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal nisation und die Technologie des Industriebetriebes hinzuführen, damit er zufrieden ist und eine angestrebte Produktivität erzielt. Abb. 1.1 spiegelt dabei die Philosophie eines impliziten Humankapitalmodells einer Personalentwicklung wider. Sie vereinigt Schulbildung und Betriebliche Ausbildung, um den Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen einsetzbar und entwicklungsfähig zu machen. Finanzorientiertes Personalmanagement als eine weitere Denkschule Die Finanzorientierte Personalwirtschaft ( → QR-Glossar) ist ein theoretischer Ansatz, der sich in die methodische Tradition der Betriebswirtschaft einordnen lässt. Er bedient sich der klassischen Instrumente und Daten des Rechnungswesens, d. h. der Buchhaltung, des Jahresabschlusses, der Kostenrechnung, des Controllings sowie der Finanzierung und Investition, um sie auf personalwirtschaftliche Entscheidungskalküle anzuwenden. Die Finanzorientierte Personalwirtschaft greift die Konvergenzideen des Rechnungswesens zum IFRS in der betriebswirtschaftlichen Theoriebildung auf und leitet ihre Datenbasis direkt vom Jahresabschluss und / oder über die Lohn- und Gehaltsabrechnung ab. Sie wendet Modelle und Instrumente des Entgeltmanagements sowie der Unternehmensbewertung in Verbindung mit dem Berliner Humankapitalbewertungsmodell sowie dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz direkt an (Schmeisser 2008; Schmeisser / Clausen 2009; vgl. auch zu einer Anwendung in der Praxis Schmeisser / Drewicke / Buck 2011). In Abb. 1.2 wird die Logik der Finanzorientierten Personalwirtschaft im Rahmen des Berliner Balanced Scorecard Ansatzes und eines generellen Performance Measurement Ansatzes im Rahmen des Rechnungswesens dargestellt. Untersucht man die Logik der Finanzorientierten Personalwirtschaft, so entspricht der Ansatz dem Trend zur Internationalisierung des Rechnungswesens (International Financial Report Standards) IFRS, da hier das interne und externe Rechnungswesen zusammengeführt werden. Damit hat das Rechnungswesen zwei konkrete Informationsbedürfnisse für die Personalwirtschaft zu befriedigen: ▶ Rechenschaft über das wirtschaftliche Handeln abzulegen, d. h. insbesondere Informationen über das personalwirtschaftliche Handeln in der Vergangenheit, z. B. mittels eines Personalcontrollings im Unternehmens, zu liefern. ▶ Für die Bereitstellung von Informationen zu sorgen, mittels derer die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens, insbesondere auch die | 1.3 Finanzorientierte Personalwirtschaft Das Rechnungswesen in zwei konkreten Informationsbedürfnissen für die Personalwirtschaft <?page no="19"?> 20 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Wirksamkeit der begleitenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen abgeschätzt werden kann. Mit Hilfe ausgewählter Humankapitalbewertungsmodelle und Kennzahlen kann so die Wirksamkeit von z. B. Entgeltmanagementsysteme überprüft werden. Damit ist die finanzorientierte Personalwirtschaft auch empirisch für ein Unternehmen überprüfbar, da sich betriebliche Informationsprobleme für das Rechnungswesen in zweifacher Weise stellen: Rechnungswesen (IFRS) Lohn- und Gehaltsabrechnung Kennzahlen Personalcontrolling Mitarbeiterdeckungsbeitrag Mitarbeiter-Cash Flow Entgeltsysteme, Aktienoptionsprogramme, betriebliche Altersvorsorge Innerbetriebliches Controlling Intangibles (IFRS 38) Daten des Rechnungswesens dienen den optimalen zukünftigen Innovationsentscheidungen Verhaltenssteuerung der Führungskräfte und Mitarbeiter Humankapital Berliner Balanced Scorecard Ansatz (Strategieberechnung) Wertorientierte Unternehmenssteuerung/ Performancerechnung (Shareholder-Value) Jahresabschlussbilanzanalyse mittels einzelner Instrumente/ Techniken der finanzorientierten Personalwirtschaft (Freie Cash-Flows, Wertschpfungsrechnung, Kapitelflussrechnung, Rul, etc.) Jahresabschlussbilanz (IFRS) Konzernbilanz (IFRS) Abb 1 .2 | Logik der Finanzorientierten Personalwirtschaft Quelle: Schmeisser / Clausen, 2009, S. 161 <?page no="20"?> 21 f I n a n z o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t a l S e I n e w e I t e r e D e n k S c h u l e Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 1 Bereits zur Erkennung bzw. zur Formulierung (personalwirtschaftlicher) Entscheidungsprobleme werden Informationen des Rechnungswesens nach IFRS benötigt, z. B. für Outplacemaßnahmen oder den Sozialplan, Entscheidungen zur betriebliche Altersversorgung, Aktienoptionsplänen etc. 2 . Des Weiteren werden Informationen zur personalwirtschaftlichen Beurteilung der mit den Entscheidungsalternativen verbundenen Konsequenzen erforderlich, z. B. Strategieberechnungen, Humankapitalbewertung und deren Konsequenzen für das Forschungs- und Entwicklungsteam, den Personaleinsatz, Berechnungen zu Cashflows, Kapitalflussrechnungen, Wertschöpfungsrechnungen und deren Konsequenzen für die Strategieverfolgung etc. Viele Funktionen der Personalwirtschaft lassen sich mit quantitativen Methoden aus der Finanzwirtschaft und dem Controlling rechnen und damit entscheidungsorientiert darstellen. Zahlreiche qualitative bis intuitive Argumente aus der Personalarbeit lassen sich nun also rechnerisch untermauern. Personalwirtschaftliche Entscheidungen können besser begründet werden. Es wird häufig die Frage gestellt, welchen Humankapitalleistungsbeitrag bei der Wertschöpfungsrechnung die Belegschaft eines Unternehmens erbringt. Kapitalmarktorientiertes Verfahren Die Ermittlung des Humankapitals ( → QR-Glossar) oder des Humanvermögenswertes nach dem kapitalmarktorientierten Verfahren geht auf folgende Überlegung zurück. Sie betrachtet den Humankapitalwert als Barwert der zukünftigen Gewinne, die sich ausschließlich aus der Vorteilhaftigkeit der Differenz der Investitionen in die Aktiva einer marktorientierten Betrachtung der Bilanz über mehrere Planbilanzen ergibt. Z. B. kann Economic Value Added auch als Übergewinn über die marktgerechte Verzinsung bezeichnet werden. Mit IRR-Internal Rate of Return (auf deutsch: Interne Zinsfuß-Methode) kann für eine Investition in die Aktiva eine theoretische, mittlere, d. h. bei unregelmäßig und schwankenden Erträgen, die jährliche Rendite, der Return on Investment, berechnet werden. (Tab. 1.1) Börsenwert Aktienpreis × Anzahl der Aktien . / . Ersatzkosten für materielle Aktiva Fabriken, Maschinen, Warenbestand, flüssige Mittel . / . Ersatzkosten für sonstige immaterielle Aktiva Patente, Lizenzen, Marken, sonstige Rechte etc. = Wert des Humankapitals eines Unternehmens Schema der kapitalmarktorientierten Humankapitalbewertung/ Humanvermögensberechnung | Tab . 1 1 | 1.3.1 Kapitalmarktorientiertes Verfahren <?page no="21"?> 22 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Der kapitalmarktorientierte Ansatz unterstellt als Bewertungsgrundlage den Börsenpreis des Unternehmens, daher ist er ausschließlich für börsennotierte Unternehmen geeignet. Zu beachten ist, dass nicht die Bilanzwerte der abzuziehenden Aktiva, sondern deren Wiederbeschaffungskosten in die Berechnung heranzuziehen sind oder theoretisch noch besser, deren zukünftige Marktwerte. Die börsennotierten Unternehmen mit einer vielfältigen Produktpalette verwenden dieses Modell eher selten, denn sie müssen die genaue Quotierung der Umsatz- und Gewinngrößen auf jedes einzelne Produkt oder Geschäftsfeld annäherungsweise schätzen. Ferner ist die ermittelte Größe der Volatilität der Börsenpreise ausgesetzt und somit mit Unsicherheit behaftet. Darüber hinaus könnte alleine die Bewertung von Wiederbeschaffungskosten einzelner Vermögenswerte des Unternehmens oder deren zukünftigen, wertorientierten Marktwerte eine Herausforderung darstellen. Der Berliner-Balanced-Scorecard-Ansatz (BBSC-Ansatz) ( → QR-Glossar) ist eines der zentralen methodischen Instrumente der Finanzorientierten Personalwirtschaft: Der BSSC-Ansatz berechnet mit den Daten des Rechnungswesens, kardinal respektive mathematisch, jede der vier Balanced-Scorecard-Perspektiven. Der Ansatz verknüpft die vier Perspektiven mit ausgewählten Instru- Info ▼ ▲ Berliner-Balanced- Scorecard-Ansatz (BBSC-Ansatz) Berliner Balanced Scorecard und Berliner Humankapitalbewertungsmodell ( → QR-Glossar) als Controllinginstrument 2 Monetäre Bewertung der Ergebnisse Finanzen EVA = NOPAT - Gesamtkapitalkosten - Betriebssteuern - Gesamtkapitalkosten EVA = Umsatz - Betriebskosten Prozesse (Effizienz) Kunden (Wachstum) Struktur (Management) Intellectual Capital Wachstum Marktanteil F&E Aufwand Marktwachstum F&E Aufwand Wettbewerb : Ergebnisse struktureller Projekte Wachstum Rentabilit F&E Aufwand F&E Aufwand Wettbewerb : 3 Berichterstattung & Steuerung Rentabilitätsrechnung: RoI (e.g. EVA) Ressourcen Intellectual Capital Pipeline Potenziale Prozesse (Kompetenzen) 1 Entwicklung � Prozesse � Aufbau/ Ablauf � Verknüpfung zum Unternehmenswertmodell Wachstum Rentabilität Branche Abb 1 .3 | BBSC als ganzheitliches Mess- und Steuerinstrument <?page no="22"?> 23 f I n a n z o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t a l S e I n e w e I t e r e D e n k S c h u l e Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal menten des Rechnungswesens, wie beispielsweise der Break-Even-Analyse, Deckungsbeitragsrechnungen, Wertschöpfungsrechnungen. Mit Hilfe des Shareholder-Values und ausgewählter Unternehmensbewertungsmodelle kann die Berliner Balanced Scorecard über die Zeit, beziehungsweise über die Jahre, dynamisiert werden. Möchte das Unternehmen einen entsprechenden Umsatz mit einem gewünschten ROI anstreben, kann das HR- Management unter anderem den Mitarbeiterdeckungsbeitrag dazu ableiten, ein gerechtes Entgeltmanagement entwickeln, Aktienoptionsprogramme einplanen, Personaleinsatzpläne ableiten oder das Personalrecruitment mit der Humankapitalbewertung verbinden. Eine Schulung und die entsprechende Software können damit das HR-Prozess-Management effektiver und kalkulierbarer gestalten. Weitere Aspekte sind z . B . die Ziele der Personalkostenplanung In den Personalkosten ( → QR-Glossar) enthalten sind aber auch die Personalzusatzkosten. Diese fallen zusätzlich zur reinen Arbeitsvergütung an und richten sich zum einen nach gesetzlichen und tariflichen Vorgaben. Sie können aber auch betriebliche freiwillige Leistungen enthalten. Gesetzliche und tarifliche Personalzusatzkosten können beispielsweise die Bezahlung von Ausfallzeiten, zusätzliches Urlaubsgeld oder Leistungen zur Vermögensbildung sein, ebenso wie tariflich vereinbarte Zusatzleistungen, etwa ein 13. Monatsgehalt. Betriebliche Personalzusatzkosten umfassen zum Beispiel Kosten für Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Beratungsdienste, betriebliche Altersversorgung, Kantinen oder auch Kosten für betriebliche Kinderbetreuung. Die Personalkosten werden daher definiert als Summe des Entgelts für geleistete Arbeit und der Personalzusatzkosten. Aus finanzorientierter Sicht werden diese Personalkosten auch als die direkten Personalkosten bezeichnet. Indirekte Personalkosten wären zusätzlich Aufwendungen für die Erfüllung der personalwirtschaftlichen Funktion sowie der Personal- und Sachmitteletat der Personalabteilung. Um die Personalkosten verwalten und steuern zu können, ist eine gute, umfassende und vorausschauende Planung im Unternehmen notwendig. Das Instrument innerhalb der Kostenplanung ist dafür die Personalkostenplanung. Die kostenmäßigen Auswirkungen aller personellen Maßnahmen gehören in die Betrachtung dieser Personalkostenplanung. Die Entwicklung der Personalkosten innerhalb einer Periode wird betrachtet und berechnet. | 1.3.2 Personalkostenplanung Personalkosten sind die Kosten, die durch den Einsatz menschlicher Arbeitskraft im Unternehmen entstehen . Die Begriffsvielfalt des Kostenbegriffs in Bezug auf Personalkosten ist sehr vielfältig ausgeprägt . Im Prinzip gibt es jedoch eine Grobgliederung, die die wesentlichen Merkmale dieses Kostenfaktors im Unternehmen zusammenfasst . Diese umfasst die Kosten, die zur Bezahlung der reinen Arbeitsleitung der Mitarbeiter dienen . Definition ▼ <?page no="23"?> 24 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Haupteinflussfaktoren der Personalkosten werden herauskristallisiert und es wird dargestellt, in welche Richtung sie sich entwickeln. Die Personalkostenentwicklung steht dabei kurzfristig der Ertragskraft des Unternehmens entgegen. Man muss herausfinden, inwieweit das Unternehmen fähig ist, die Personalkosten zu tragen, und welche Möglichkeiten es besitzt, die Personalkosten zu beeinflussen, um später höhere Humankapitalwerte zu erzielen. Die kostenmäßigen Auswirkungen aller personellen Maßnahmen stehen dabei im Blickpunkt des Personalcontrollings. Sie werden analysiert und dienen als Grundlage für die weitere Entwicklung und Gestaltung der Personalpolitik in der Unternehmung. Kriterien der Personalkostenplanung Bei der Personalkostenplanung ist die Genauigkeit der Ausgangsdaten grundlegend für den Erfolg. Nur detailliert und präzise erfasste Daten können einen realen Überblick geben und eine sinnvolle Planungen ermöglichen. Dabei sollte immer das erwünschte Ziel im Blickfeld sein, damit die Berechnungen nicht zum Selbstzweck werden. Eine genau geführte und aktuelle Personalkostenplanung liefert Grundlagen für unternehmerische Entscheidungen im Zusammenhang mit anderen Teilplänen. Sie kann so zur Risikominimierung für das Unternehmen beitragen. Die Personalkostenplanung besteht aus verschiedenen Tätigkeiten in kontinuierlicher Folge: der Planung, der Plankontrolle und der Plankorrektur. Zur Planung gehört die Darstellung des Problems. Es wird fixiert, welche Bereiche speziell in Augenschein genommen werden müssen und unter welchem Fokus. Zu dieser fixierten Problemstellung werden im nächsten Schritt Informationen gesammelt. Aus der Zusammenstellung und Sichtung des Informationsmaterials werden verschiedene Entscheidungsalternativen herauskristallisiert, und anschließend bewertet. Danach kommt es zur Auswahl der favorisierten Lösung. Parallel dazu sollten immer die Plankontrolle und die Plankorrektur erfolgen, wozu ein ständiger Soll-Ist-Vergleich gehört. Einmal ist er periodisch anzusetzen, gleichzeitig aber auch situationsbezogen. Kommt es zu Abweichungen, sind diese zu analysieren und die Information dazu an die Planungsebene weiterzugeben. Diese Verbindung ist bedeutend, da sie die Auswahl der Entscheidungsalternativen innerhalb des Planungsvorganges beeinflussen kann. Die Eingabedaten müssen ständig geprüft und festgestellte Veränderungen an die Planung weitergeleitet werden. Planung, Plankontrolle und Plankorrektur bilden einen Kreis und laufen dabei zusätzlich parallel. Eine so geführte Personalkostenplanung ist für jedes Unternehmen optimal, da sie einen jederzeit aktuellen Überblick über die Grundlagen, die Ziele und den 1.3.3 | Info ▼ <?page no="24"?> 25 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal z u M V e r h a l t e n S w I S S e n S c h a f t l I c h a r b e I t S P S y c h o l o g I S c h e n a n S a t z aktuellen Stand liefert. Außerdem ist sie durch ständige Kontrolle und Korrektur sehr flexibel und kann auf Veränderungen schnell reagieren. Damit stellt sie eine aktuelle und flexible Information als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen dar. Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall Wie die Kosten für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall im Unternehmen berechnet werden können, zeigt das folgende Rechenbeispiel: In einer Firma arbeiten 480 Arbeiter, die ein Durchschnittsentgelt von 16,50 Euro die Stunde erhalten und im Schnitt fünf Prozent der Arbeitszeit krank sind. Es arbeiten ebenfalls 160 Angestellte im Unternehmen, die jeweils 3.350 Euro Monatsentgelt erhalten und durchschnittlich 3,5 Prozent krank sind. Diese Grunddaten können aus jeder gut geführten Lohnbuchhaltung abgelesen werden. Für beide Gruppen wird jeweils getrennt berechnet, wie viel Kosten im Durchschnitt für die Entgeltfortzahlung im Monat entstehen. Die beiden Summen werden zusammengerechnet und ins Verhältnis zur monatlichen Gesamtsumme des gezahlten Entgelts gesetzt. Daraus kann daraufhin der Prozentsatz errechnet werden, wie viel Prozent des gesamten Entgeltes im Durchschnitt monatlich für Lohnfortzahlungen anfallen. Zum verhaltenswissenschaftlich-arbeitspsychologischen Ansatz des Personalmanagements Die meisten arbeitsorganisatorischen, verhaltenswissenschaftlichen und managementorientierten Ansätze können auf die Hawthorne-Studien (1927 - 1932) von Mayo, Roethlisberger und Dickson sowie auf Barnard mit seiner Anreiz-Beitrags-Theorie (1938) zurückgeführt werden. Sie bilden einen komplementären Ansatz zum Scientific- Managements, d. h. zu den personalwirtschaftlichen Aspekten und Probleme, die Taylor nicht bewältigt hatte. Manche Autoren sehen diesen Ansatz jedoch auch als einen gegensätzlichen Ansatz zum Scientific Management Ansatz an. ▲ | 1.3.4 Beispiel ▼ ▲ | 1.4 Info ▼ ▲ Anreiz-Beitrags-Theorie <?page no="25"?> 26 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Bereits Taylor war sich der Phänomene der Widerstände der Mitarbeiter bei extremer Arbeitsteilung bewusst. Die unmenschlichen Bedingungen z. B. am Arbeitsplatz bzw. am Fließband wie ein „Industrieroboter“ zu arbeiten, wurden nur durch Lohnerhöhungen bei den Mitarbeitern erkauft. Trotzdem litten sie unter Monotonie und psychischer Sättigung. Sicherlich kannte er ebenso die Gruppenphänomene und die Belegschaftsstreiks, die aber nicht in seinen theoretischen Ansatz passten. Nur durch die Ignorierung dieser sozialpsychologischen Phänomene konnte er eine hohe Arbeitsteilung organisatorisch bewerkstelligen, um damit unternehmerisch die höchste Produktivität erzielen. Er und Ford übersahen, dass diese verhaltenswissenschaftlichen Phänomene nicht durch kurzfristige „Lohnerhöhungen und weitere materielle Anreize“ langfristig zu beseitigen waren. Die Mitarbeiter wollten zwar arbeiten, um Geld zu verdienen, aber dabei auch wie „Menschen“ und nicht wie Industrieroboter behandelt werden. Organizational Behavior sowie der arbeitspsychologische und verhaltenswissenschaftliche Ansatz des Personalmanagements untersuchen als Forschungsgebiete deshalb, wie sich individuelles Verhalten, Gruppenverhalten, Führungsverhalten, Strukturen von Organisationen auf das individuelle Verhalten, Kommunikationsverhalten usw. auswirken. Hintergrund beim verhaltenswissenschaftlichen ( → QR-Glossar) und arbeitspsychologischen Personalmanagement ist die Frage, wie mit diesem gewonnenen Wissen die Produktivität einer Organisation oder einer Unternehmung zu erhalten und zu steigern ist. Scientific Management und Hawthorne-Studien ergänzen sich eigentlich von vorneherein. Es existiert also kein Entweder-oder-Problem bei den Ansätzen, sondern praktisch gesehen ergibt sich ein Sowohl-als-auch-Problem bei der Anwendung dieser Ansätze. Opportunitätsmäßig möchte man z. B. die negativen Folgen der Monotonie und des Streiks mit diesem Ansatz vermeiden, um die Produktivität und die Wirtschaftlichkeit des Betriebes nicht zu gefährden. Mit der verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagement-Lehre hat sich seit den Hawthorne-Experimenten ( → QR-Glossar) für Unternehmen ein empirisches Aktionsforschungsprogramm entwickelt, das unter anderen mit der Methode der Mitarbeiterbefragung ein entsprechendes empirisches Instrument für die Personal- und Organisationsforschung besitzt. Hier wird zumindest mit der Mitarbeiterbefragung für ein Unternehmen der Anspruch erhoben, mit dieser Methode bzw. diesem Instrument repräsentativ und vollständig die Mitarbeitermeinungen bei psychologischen Organizational Behavior Info ▼ ▲ <?page no="26"?> 27 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal z u M V e r h a l t e n S w I S S e n S c h a f t l I c h a r b e I t S P S y c h o l o g I S c h e n a n S a t z Phänomenen im Betrieb zu erheben. Es verwundert deshalb nicht, dass man Verhalten in Bezug auf Glücksgefühle, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Arbeitsplätze, Arbeit in der Abteilung, Vorgesetzte, Führung, Fehlzeiten, Fluktuation, Burnout, Mobbing, Konfliktphänomene in Gruppen bis Coaching, Angst, Machtmissbrauch von Vorgesetzten, Belästigungen und dergleichen mehr abfragt, um einen Bezug zur Produktivität oder evtl. Ansatzpunkte für ein Change Management im Betrieb zu erhalten. Ziel des verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagement-Ansatzes ist es, Verhalten und Handeln des Menschen mittels unterschiedlicher sozialwissenschaftlicher, anthropologischer, biologisch-sozialer, ethnographischer und verhaltenswissenschaftlicher Studien besser verstehen zu können. Mittels arbeitspsychologischer und sozialpsychologischer Analysen sind Gestaltungsansätze (Job Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen) zu entwickeln, die die unterschiedlichen Aggregationsebenen in der Unternehmung wie Individuum / Mitarbeiter, Abteilung(en) / Gruppe(n) / Intergruppenaktivitäten, Managerverhalten / Führungsverhalten, Kommunikation, Macht / Konflikt, usw. beschreiben, analysieren und Verhalten von Mitarbeitern prognostizieren. Das verhaltenswissenschaftliche Personalmanagement geht davon aus, dass technokratische Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse Verhalten bei den Mitarbeitern auslösen können, die die Produktivität in Unternehmen gefährdet oder fördert. Aufgabe des arbeitspsychologischen und verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagements ist es, zu prognostizieren, wie sich Strukturen, Prozesse, Werte, Unternehmenskulturen oder das Betriebsklima auf die Produktivität positiv oder negativ auswirken können. Dem arbeitspsychologischen und verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagementansatz liegen nach Simon (1960), Schanz (1977) oder Clermont / Schmeisser u. a. (2001, S. 13) folgende Prämissen zugrunde: 1 . Der Ansatz geht vom „Methodologischen Individualismus“ aus, d. h. seine kleinste zu untersuchende „Einheit“ ist das Individuum. Es folgen z. B. später die Gruppe als eine Aggregation von Individuen, ohne deren sozialpsychologische Interdependenzen zu kennen, ebenso die Organisation bzw. das Unternehmen. 2 . Organisationen existieren, um menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. Glücksgefühle und Motivation spielen eine enorme Rolle. 3 . Organisationen und Mitarbeiter benötigen einander, um unternehmerische Aufgaben z. B. in der Produktion gemeinsam zu bewältigen und zu lösen. 4 . Wenn die Zusammenarbeit zwischen Individuen und Organisation beim Mitarbeiter wegen Demotivation, Burnout, Unzufriedenheit, schlechter Führung und dergleichen mehr mangelhaft oder gestört ist, wird einer von ihnen oder beide in Mitleidenschaft gezogen. Das Unternehmen Prämissen <?page no="27"?> 28 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal wird geringere Produktivitätskennzahlen, hohe Fluktuation und Krankenraten der Belegschaft usw. aufweisen. 5 . Passen sich Organisation / Unternehmen und Individuen gut aneinander an, z. B. durch eine kreative Unternehmenskultur und eine vertrauensvolle Unternehmensführung, ist dies vorteilhaft für beide, z. B. durch hohe Produktivitätsraten. 6 . Konflikte werden nicht als normal betrachtet, sondern als Störphänomene, die den Arbeitsvollzug im Unternehmen unterbrechen und damit stören können. Deshalb müssen Konflikte offen gelegt, diskutiert und konstruktiv, z. B. mittels Coaching und Mediation beigelegt werden. Grundprobleme des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes sind, zu beschreiben und zu erklären, wie auf die Motivation der Mitarbeiter/ innen, die Gruppenbildung, die Führung, das Betriebsklima, die Kommunikationsstruktur, dIe Unternehmenskultur etc. gestalterisch Einfluss genommen werden kann. Zu jeden verhaltstheoretischen Konstrukt (Motivation, Führung, etc.) und dessen Verknüpfung mit den anderen Konstrukten fehlen eindeutige betriebswirtschaftlich anwendbare Theorien, Erfassungsregeln, Kosten und Ertragszuordnungsregeln. Mitarbeiterbefragung: Ein Weg? Mitarbeiterbefragungen zur Zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit als ein weiteres theoretisches Konstrukt Tragen einzelne hyp. Konstrukte zur Erhöhung der Produktivität bei ? Kostenersparnis Qualität Fluktuation Krankheitsstand Organisatorisch Ableitungen von Gestaltungsempfehlungen für das Unternehmen aus der Mitarbeiterbefragung Personalpolitisch � Motivation � Arbeitsplatz � Betriebsklima � Unternehmenskultur � Führung � Gruppe � Kommunikation Abb 1 .4 | Logik der verhaltensorientierten Personalwirtschaft <?page no="28"?> 29 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal z u M V e r h a l t e n S w I S S e n S c h a f t l I c h a r b e I t S P S y c h o l o g I S c h e n a n S a t z Mitarbeiterbefragungen wollen über das Wohlgefühl der Mitarbeiter berichten, d. h., ob Mitarbeiter im Unternehmen motiviert sind oder nicht, was sie von ihrem Arbeitsplatz halten, wie sie das Betriebsklima oder die Unternehmenskultur einschätzen, was sie von ihren Chefs, Führungskräften denken und wie sie sie einschätzen, was sie von der Gruppenbzw. Abteilungsbildung und der Kommunikationsstruktur ihres Unternehmens halten oder wie schlecht Personal- und Organisationsentwicklungsaktivitäten bei ihnen ankommen usw. Wie diese einzelnen Aspekte Individuum, Gruppe, Führung usw. zusammen oder gegeneinander wirken, ist ein wissenschaftlich ungelöstes Problem. Deshalb fehlen oft auch eindeutige arbeitspsychologische Gestaltungsempfehlungen nach einer Mitarbeiterbefragung. Die Motivation beispielsweise als hypothetisches Konstrukt ist zentraler Ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien mit organisatorischen, ergonomischen auf „Anreiz-Beitragstheoretischem Hintergrund“. In verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungen werden personalwirtschaftliche Instrumente, Techniken, Kennzahlen usw. und deren Erkenntnisse bzw. Beiträge zur Ergebnissicherungen im Jahresabschluss nicht erhoben und liefern auch keine Informationen oder Aussagen darüber. Es ist auch grundsätzlich nicht beabsichtigt „alle“ Unternehmen zu einem personalwirtschaftlichen Thema oder Themengebiet zu befragen. Hinzu kommen weitere Aspekte der betriebswirtschaftlichen Unzulänglichkeit dieses Ansatzes. Problematisch ist z. B. das hypothetische Konstrukt „Motivation“, da bis heute keine empirisch abgesicherte Motivationstheorie dazu falsifiziert worden ist, die nach statistisch-methodischen Gesichtspunkten in Items für ein Unternehmen beschreibbar und empirisch anzuwenden ist. Auch können keine Kosten und Erträge bei unterschiedlichen Motivationsniveaus dem Betrieb oder den Abteilungen zugeordnet werden, damit aus dieser Mitarbeiterbefragung eindeutige personalwirtschaftliche und organisatorische Schlüsse gezogen werden könnten. Die nicht theoriegeleitete Mitarbeiterbefragung wird psychologisch mehr pragmatisch durchgeführt, ähnliches gilt auch für die interpretierenden Auswertungen und für die gestalterischen Hinweise. Die verhaltenswissenschaftliche Mitarbeiterbefragung wird in Großunternehmen zumindest alle zwei Jahre durchgeführt, gilt aber wegen ihres Umfangs, der fraglichen Info ▼ Beispiel ▼ ▲ <?page no="29"?> 30 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Objektivität, Reliabilität, Validität sowie der Kosten und der betriebswirtschaftlich fehlenden „Erträge bzw. Einzahlungsströme“ als strittig. Für derartige betriebswirtschaftliche Untersuchungen im großen Stil bietet das verhaltenswissenschaftliche Personalmanagementparadigma keine methodischen Antworten an, so dass diese theoretische Perspektive für die empirische Untersuchung für eine große Stichprobe deutscher Unternehmen verworfen werden kann. Trotz aller methodischer Kritik an dem derzeitigen Forschungsstand in der Arbeits- und Organisationspsychologie, werden deren Ergebnisse gerne im verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagement angewandt. Personalökonomik: Ein volkswirtschaftlicher Ansatz Personalökonomische ( → QR-Glossar) Überlegungen zum Humankapital finden sich in der makroökonomischen Wachstumstheorie, die nach den entscheidenden Bestimmungsfaktoren wirtschaftlichen Wachstums fragt. Das Produktionsergebnis einer Volkswirtschaft, d. h. das Bruttoinlandsprodukt, hängt für Siebert (2003, S. 353) von dem eingesetzten Sachkapital, der Arbeit, vor allem der qualifizierten Arbeit, dem Humankapital, dem technischen Wissen, dem Umweltsystem, dem Boden und dem sozialen System ab. Im Rahmen der mikroökonomischen Überlegungen zum Arbeitsmarkt kommt Siebert zu folgenden Überlegungen für Arbeitslose, einen Arbeitsplatz in einem Unternehmen zu finden. „Die Arbeitslosen haben auch in anderer Hinsicht im Vergleich zu den Beschäftigten einen Nachteil. Wer beschäftigt ist, erfährt durch das „Training-on-the-Job“ eine Verbesserung seines Humankapitals, er eignet sich betriebsspezifisches Humankapital an. Zudem ist er über die Aufstiegschancen in seinem Betrieb informiert; das Unternehmen ist über seine Qualifikation informiert. Durch diese Vorteile und die relative Absicherung haben die Arbeitsplatzbesitzer einen künstlichen Schutz. Würde der Arbeitslose den gleichen Lohn verlangen, so hätte er nur geringe Chancen einen Arbeitsplatz zu finden.“ (Siebert, 2003. S. 158 f.) ▲ Für Sadowski als „Begründer“ der Personalökonomie in Deutschland ist Personalpolitik = Personalökonomie + Arbeitsmarktpolitik (Sadowski, 2002, S . 90) „Kern der Personalökonomie ist die Analyse bilateraler Tauschverträge . Dabei geht es um Probleme des Tausches von Arbeitsleistungen gegen Einkommen oder andere als vorteilhaft bewertete Gegenleistungen wie Bildung, Karrierechancen und Beschäftigungssicherheit “ (Sadowski, 2002, S . 90) Definition ▼ 1.5 | Personalökonomik <?page no="30"?> 31 P e r S o n a l ö k o n o M I k : e I n V o l k S w I r t S c h a f t l I c h e r a n S a t z Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Nach Sadowski hat der Nobelpreisträger Gary S. Becker (1964) die eigentlichen Fundamente der Personalökonomie entwickelt, weil er das Personal als „Investitionsgut“ oder „Humankapital“ betrachtet. Das Humankapital der Mitarbeiter ist für die Produktivität des Unternehmens verantwortlich und basiert hauptsächlich auf den Bestand an Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Belegschaft. Info ▼ ▲ Personalökonomie ist nach Sadowski eine Theorie von Beschaffungsentscheidungen unter Marktbedingungen Im Personalökonomischen Ansatz werden regelmäßig Denkfiguren verwendet wie „Personal als Investitionsgut“ Humankapitalinvestition Einstellung, Einarbeitung und Qualifizierung der MitarbeiterInnen bei langfristig ausgerichteten Beschäftigungsverhältnissen erzeugt Beschäftigungsfixkosten Konsequenz Betriebsspezifische Investition in die Ausbildung Betriebliches Interesse ist an der betrieblichen Qualifikation ausgerichtet Duale Berufsausbildung Duale Berufsausbildung kann sich aufgrund von Reputations- und Rekrutierbarkeitseffekten lohnen Generelle Investitionen In allen Unternehmen am Arbeitsmarkt aktivierbar ArbeitnehmerInnen können einen Lohnsatz in Höhe des durch die Ausbildung verbesserten Grenzwertproduktes der Arbeit fordern Bessere Bildung Erhöhte Produktivität in Betrieben Erhöhte Lohn-/ Gehaltsforderungen bzw. Arbeitsentgelte Fixkosten durch die Ausbildung schaffen ein beiderseitiges Interesse für längere Bindungen im Arbeitsverhältnis | Abb 1 .5 Logik der Personalökonomik <?page no="31"?> 32 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Sadowski geht erst einmal von den mikroökonomischen, „… notwendigen Bedingungen für eine gewinnmaximale Arbeitsnachfrage bei homogener Arbeit…“ aus. „Wenn alle Arbeitnehmer gleich produktiv und teuer sind, wird in jeder Periode so viel Personal eingestellt, bis der Lohn gleich dem Wertgrenzprodukt ist. Wenn nun die Bildungsinvestitionen zu tätigen sind, die der Einfachheit halber alle zu Beginn des Planungshorizonts anfallen sollen, dann muss auf der Ertragsseite das Wertgrenzprodukt der Einstellungsperiode MP 0 von Wertgrenzprodukten nach der Ausbildung MP t unterschieden werden. Die mit dem Zinssatz i abgezinsten Erträge sind mit dem Lohn in der Ausbildungsperiode w 0 und den direkten Bildungsausgaben b sowie den nach der Ausbildung zu zahlenden - abgezinsten - Löhnen w 1 in den Folgeperioden zu vergleichen. … Solange der Kapitalwert dieser Investitions- und Beschäftigungsentscheidung positiv ist, sollte Personal auch unter der Berücksichtigung der Ausbildungskosten nachgefragt werden.“ (Sadowski, 2002, S. 54). Die Logik des personalökonomischen Ansatzes ist in der Abb. 1.5 dargestellt. Hintergrund ist für Sadowski, dass die Personalkosten nicht nur aus variablen Lohnkosten im Produktionsprozess bestehen, sondern auch aus Suchkosten bei der Personaleinstellung und Einarbeitungs- oder Bildungskosten als quasi-fixe Arbeitskosten. Dabei verändern die Bildungskosten die Produktivität des Mitarbeiters, die dann bei dem veränderten Wertgrenzprodukt berücksichtigt werden muss. Kritisch ist anzumerken, dass Personalökonomen die Produktivität, den Lohn und das Humankapital nur formal wirtschaftswissenschaftlich erklären wollen. Wie dies konkret in rechnungsrelevanten Daten einer Unternehmung zu kalkulierbaren Produktivitätserhöhungen, Lohnkosten, Ertragsgrößen, Humankapitalwerten überführt werden kann, interessiert wegen des mikroökonomischen Modellplatonismus nicht und eine empirische Überprüfung erfolgt im Sinne des Kritischen Rationalismus auch nicht, da der interne Markt auch im Unternehmen seine eigene, logische Effizienz- und Allokationslogik rein rational-definitorisch besitzt. Man erfährt nur als Konsequenz, dass die Mitarbeiter wegen des unternehmensbezogenen Humankapitalwertes Interesse daran haben, beim Unternehmen zu bleiben bzw. das Unternehmen ebenso Interesse daran hat, Mitarbeiter wegen ihres Humankapitals zu halten. Wie die „Homoge- Es wird zwischen Generellen Humankapital und Unternehmensspezifischen Humankapital unterschieden, wobei beide den Lohn und das Wertgrenzprodukt beeinflussen . Alle Maßnahmen, die die Produktivität eines Mitarbeiters in vielen Unternehmen erhöhen kann, werden als generelle Humankapitalinvestitionen bezeichnet . Alle Qualifizierungen im Unternehmen, die nur hier die Arbeitsproduktivität erhöht, durch Lerninhalte zu Produktionsverfahren, Organisationsroutinen oder Kundenkenntnisse wird unternehmensspezifisches Humankapital genannt Definition ▼ <?page no="32"?> 33 P e r S o n a l ö k o n o M I k : e I n V o l k S w I r t S c h a f t l I c h e r a n S a t z Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal nität“ des Humankapitals im Arbeitsmarktmodell theoretisch zu lösen ist, wird nicht diskutiert. Was nun Humankapital im Sinne eines funktionsorientierten Personalmanagements sein könnte, kann nur vermutet werden, wobei die „Inhalte“ der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung dabei nahe liegend sind. Da aber Personal- und Organisationsentwicklung bisher nur begrenzt erfasst, gemessen und in Personalkosten darstellt werden, von Erträge bisher nie in der Literatur berichtet wird, kann ein Humankapital nur rekonstruiert werden. Da verwundert es schon, dass der personalökonomische Ansatz den verhaltenswissenschaftlichen und arbeitspsychologischen Personalmanagementansatz massiv kritisiert, da er nicht aufzeigen kann, wie er eine Datenbasis für Kosten und Erträge bei Untersuchungsobjekten methodisch und instrumentell betriebswirtschaftlich erbringt. Dieser Ansatz enthalte aus personalökonomischer Sicht nur „Spurenelemente von Ökonomie“ in sich, und betriebswirtschaftliche Begriffe wie Kosten, Erträge, Einnahmen und Ausgaben usw. werden so gut wie nie in empirischen Studien und Theorien zu finden sein. Zwar lassen sich diese Aussagen nicht bestreiten, aber man versucht zumindest hier ebenfalls die Produktivität mittels der Arbeitszufriedenheit, der Motivation und / oder des „Glücksgefühls bei der Arbeit“ bei den Mitarbeitern zu sichern. Ziel der Personalökonomik ist es, personalpolitische Entscheidungen wieder einem ökonomischen Kalkül zu unterziehen, aber unter Berücksichtigung von (Arbeits-)Marktbedingungen, und den damit einhergehenden mikroökonomischen, institutionellen Rahmenbedingungen. Damit stehen modelltheoretische Überlegungen der volkswirtschaftlichen Mikroökonomie im betriebswirtschaftlichen, personalwirtschaftlichen Anwendungsbereich der Unternehmen im Vordergrund. Vertreter / innen wie Sadowski, Backes-Gellner, Wolff u. a. dieses Ansatzes behaupten, dass sich alle betriebswirtschaftlichen Überlegungen auf volkswirtschaftliche Modellannahmen zurückführen lassen und setzen als Grundlage drei fundamentale Verhaltensannahmen eines Marktmodells als selbstverständlich voraus. Dies sind: ▶ Individuelle Nutzenmaximierung ▶ Den Opportunismus (Verfolgung von Eigeninteresse der Mitarbeiter und der Unternehmen, wobei der Opportunismus soweit gehen kann, dass man auch anderen schadet) ▶ Die formale Rationalität d. h. „kein Mensch schadet sich willentlich selbst“, die durch die Auswirkungen der Verhaltensannahmen des Property Rights-Ansatzes, der Principal-Agent-Theorie, Transaktionskostentheorie usw. gestützt und belegt werden können. Kritisch sind jedoch auch hier mehrere Bemerkungen angebracht. Folgt man z. B. Bofinger (vgl. Bofinger, 2003, S. 20), trifft die Volkswirtschaftslehre Verhaltensannahmen eines Marktmodells <?page no="33"?> 34 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal auf Rationalitätsfallen: „Sie bestehen darin, dass sich einzelwirtschaftliche Rationalität nicht mit der gesamtwirtschaftlichen Rationalität deckt.“ (Vgl. Bofinger, 2003, S. 20) Denn die Volkswirtschaftslehre verdeutlicht, wie leistungsfähig beispielsweise Arbeitsmärkte sind, und zeigt dabei deren Grenzen auf. Ökonomische Personalansätze arbeiten zwar mit formal darstellbaren Modellen der Mikroökonomie, die behaupten menschliche Verhaltensmuster beschreibbar, analysierbar und prognostizierbar machen zu können, vermeiden jedoch den steuerbaren Bezug des Personalcontrollings und damit die konkreten Anwendung der Betriebswirtschaftslehre im Sinne Schmalenbachs. Die Personalökonomie ist zwar anregend für einen Betriebswirt, aber die allgemeinen Bedingungen und Aussagen des Ansatzes helfen ihm im betrieblichen Alltag einer Unternehmung nicht weiter, und zwar in jeder konkreten betrieblichen Situation, in der es erforderlich ist, mit Controllinginstrumenten betriebliche Prozesse zu steuern, zu gestalten und in vorher errechenbaren Ergebnissen zu überführen, die in der Buchhaltung, in der Kosten- und Leistungsrechnung, in der Finanz- und Investitionsrechnung sowie im Jahresabschluss darstellbar und / oder wieder zu finden sind. Daher ist die Personalökonomie in ihrer grundsätzlichen Vorgehensweise in Betrieben auch nicht empirischen überprüfbar, da sich die volkswirtschaftliche Rationalität der Personalbeschaffungsentscheidungen unter Marktbedingungen in der einzelwirtschaftlichen Rationalität des Betriebes, sprich in ihrem Rechnungswesen, nicht wieder finden lässt. Für eine empirische Untersuchung, die die Anwendung der Instrumente, Techniken, Kennzahlen, Funktionen der Personalwirtschaft in Unternehmen zum Ziele hat, lässt sich dies nur mit der Finanzorientierten Personalwirtschaft bewerkstelligen. Hinzu kommt, dass es forschungsintensive Industriebetriebe immer auf die Schaffung neuen wertorientierten Wissens mittels eines innovativen Geschäftsmodells ankommen lassen und nicht nach der „Homogenität des Humankapitals“ fragen. Der Forschung- und Entwicklungssowie Produktionsbereich im Betrieb ist mit wissensbasierten Humankapital aufgefordert methodisches Erfinden und gezieltes Innovationsmanagement zu betreiben, um wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zwar muss dieses wissensbasierte Humankapital in produktions- und marketingorientiertem Humankapital implementiert werden und durch die Personalarbeit abgesichert werden, doch unterscheiden sich auch dadurch die betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Humankapitalbetrachtungen. Info ▼ ▲ <?page no="34"?> 35 P e r S o n a l ö k o n o M I k : e I n V o l k S w I r t S c h a f t l I c h e r a n S a t z Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Zusammenfassung Denkschulen zur betriebswirtschaftlichen Funktion „Personal“ Wissenschaftliche Funktionen Wirtschaftsethik, Beschreibungs- und Erklärungsmodelle Gestaltungsfunktionen Anwendung (Personal-) Managementfunktionen Administratives Personalmanagement und (Personal-) Informationssysteme Praktische betriebliche Anwendung Finanzorientierte Personalwirtschaft Personalmanagement (Human Resource Management) Wissenschaftliche Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Wertorientierte Unternehmensführungsmodelle Finanzorientierte Personallogik Verhaltenswissenschaftliches Personalmanagement Psychologische und verhaltenswissenschaftliche Modelle Verhaltenswissenschaftliche Personalforschung und Arbeits- und Organisationspsychologie Pragmatisch angloamerikanische Managementmodelle teilweise X teilweise Empirie (teilweise) Mikro- und Makroökonomische Arbeitsmarktmodelle Personalökonomik Praktische betriebliche Anwendung Empirie Empirie Referenzunternehmen Volkswirtschaftslehre | Abb 1 .6 Denkschulen zur Personalarbeit im Vergleich 1 Arbeiten Sie die Bedeutung des Taylorismus bzw. der Wissenschaftlichen Betriebsführung stichwortartig heraus. 2 Schildern Sie die Hawthorne-Experimente und deren Bedeutung für das verhaltenswissenschaftliche und arbeitspsychologische Personalmanagement. 3 Welche Ziele ( → QR-Glossar) verfolgt die Personalwirtschaft bzw. das Personalmanagement? Begründen Sie die Ziele bzw. welche theoretischen ( → QR-Glossar) Anliegen des Managements mit den Zielen verfolgt werden sollen. 4 Stellen Sie die Logik der Finanzorientierten Personalwirtschaft, des arbeitspsychologischen und verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagements und der Personalökonomie vor, evtl. mittels Skizzen. 5 Geben Sie mittels einer Abbildung einen Überblick über die personalwirtschaftlichen Denkschulen. Welche Prämissen bzw. Denkvorstellungen liegen diesen Paradigmen zugrunde? 6 Wieso spielt die Produktivität und das Humankapital in allen personalwirtschaftlichen Ansätzen eine derart herausgehobene Rolle? Fragen ▼ Quelle: In Anlehnung an Schmeisser, 2008, S. 1 ff. ▲ <?page no="35"?> 36 t h e o r I e n z u M P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal B ackes -G ellner , U schi ; l azear , e dward P.; w olff , B irGitta (2001): Personalökonomik. Schäffer Poeschel Verlag: Stuttgart (Lesen Sie: Kapitel I: Betriebliche Bildungsmaßnahmen als Investitionen in Humankapital) B ofinGer , P eter (2003): Grundzüge der Volkswirtschaft. Eine Einführung in die Wissenschaft der Märkte. München B raverman , h arry (1980): Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß. Campus Verlag: Frankfurt / Main (Lesen Sie Kapitel 4: Wissenschaftliche Betriebsführung) B röckermann , r einer (2003): Personalwirtschaft. 3. Auflage, Schäffer Poesche Verlag: Stuttgart (lesen Sie Kapitel 1.4: Personalwirtschaft) d ale , e rnst (1972): Management, Econ Verlag: Düsseldorf / Wien (Lesen Sie: Zweiter Teil: Die Anfänge des modernen Managements) h entze , J oachim (1986): Personalwirtschaftslehre 1. 3. Auflage, UTB Taschenbuch, München (Lesen Sie I. Teil 3: Das Zielsystem der Personalwirtschaft) h oltBrüGGe , d irk (2004): Personalmanagement. Springer Verlag: Berlin (Lese Sie hier Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des Personalmanagements) s adowski , d ieter (2002): Personalökonomie und Arbeitspolitik. Schäffer Poeschel Verlag: Stuttgart (Lesen Sie Kapitel B 4.) s cherm , e wald ; s üss , s tefan (2003): Personalmanagement. Verlag Vahlen: München (Lesen Sie hier Teil I: Personalmanagement und Personaltheorie) s chmeisser , w ilhelm (2008): Finanzorientierte Personalwirtschaft. Oldenbourg Verlag: München (Lesen Sie Kapitel I) s chmeisser , w ilhelm ; c laUsen , l ydia (2009): Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz. Oldenbourg Verlag: München (Lesen Sie Kapitel III, Berliner Humankapitalbewertungsmodell) s teinmann , h orst ; s chreyöGG , G eorG (1990): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Gabler Verlag: Wiesbaden (Lesen Sie Erster Teil, Zweites Kapitel, 2.2.2.2 Die verhaltenswissenschaftliche Schule, hier die Hawthorne-Studien) Literatur <?page no="36"?> 37 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Entsprechend setzen die Funktionen des Personalmanagements auch an der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter an: ▶ Im Rahmen der Personalplanung findet ein Abgleich zwischen vorhandenen Leistungsniveaus von Mitarbeitern und den organisatorischen Anforderungen statt. Die Leistungsniveaus der Mitarbeiter ergeben sich Funktionsorientiertes Personalmanagement | 2 2.1 Die Funktion der Personalplanung 2.2 Die Funktion der Personalbeschaffung 2.3 Die Funktion der Personalentwicklung 2.4 Strategische Funktionen des Personalmanagements Die Bezeichnung funktionsorientiertes Personalmanagement soll ausdrücken, dass personalwirtschaftliche Aktivitäten stattfinden, um damit bestimmte unternehmensbezogene Ziele durch die Leistung der Mitarbeiter zu erreichen. Dies heißt umgekehrt jedoch nicht, dass funktionsorientiertes Personalmanagement ohne Rücksicht auf ethische Überlegungen agiert (vgl. allgemein Kaiser / Kozica 2012) und lediglich an der kurzfristigen Optimierung von Mitarbeiterleistung interessiert ist. Jedoch, es herrscht die Vorstellung, dass die Instrumente des Personalmanagements eine konkrete Funktion besitzen (Ringlstetter und Kaiser 2008). Diese Funktion lässt sich vereinfacht wie folgt beschreiben: Das Personalmanagement zielt darauf ab, eine Ausstattung mit Personal zu schaffen, mit der die Unternehmensführung alle aktuellen und zukünftigen Aufgaben und Anforderungen des Unternehmens erfüllen kann. Es geht also um die Herstellung von mitarbeiterbezogener Leistung, die sich in Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ausdifferenzieren lässt. Inhalt <?page no="37"?> 38 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal auf individuell vorhandenen Leistungsfähigkeiten und -bereitschaften. Die organisatorischen Aufgaben resultieren letztlich aus organisatorischen Stellenanforderungen, die sich wiederum von der Gesamtaufgabe des Unternehmens und mit aus den Anforderungen des Marktes und der Kunden ableiten lassen. Insgesamt stellen die Ergebnisse der Personalplanung die zentrale informatorische Grundlage für alle weiteren Funktionen des Personalmanagements dar. ▶ Die Funktion der Personalbeschaffung und -auswahl zielt darauf ab, qualitativ geeignete und quantitativ ausreichende Mitarbeiter am externen Arbeitsmarkt zu gewinnen und auszuwählen. Hierzu zählen beispielsweise die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber und die Kommunikation des Bedarfs an potentielle Bewerber. ▶ Im Rahmen der Personalentwicklung soll individuelle und kollektive Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Dies kann durch gezielte Weiterbildung geschehen, aber auch die Gestaltung lernförderlicher Arbeitsaufgaben und die auf eine Gesamtaufgabe abgestimmte Kombination individueller Einzelfähigkeiten. ▶ Personalstrategische Funktionen schließlich, stellen darauf ab, die Unternehmens- und Personalstrategie inhaltlich und auch prozessual zu verknüpfen. Dahinter steht die Annahme, dass sich erfolgreiche Unternehmensstrategien nur dann entwickeln und umsetzen lassen, wenn der strategische Faktor Personal ausreichend Berücksichtigung findet. Die Funktion der Personalplanung Im Fokus dieses Kapitels steht die Frage, wie die informatorischen Grundlagen eines funktionsorientierten Personalmanagements gelegt werden können. Hierzu wird zunächst erläutert, inwiefern die Personalplanung informatorische Grundlage für alle anderen Funktionen des Personalmanagements ist und welche grundlegenden Ele- Personalplanung Personal -beschaffung und -auswahl Personal -entwicklung Strategische Funktionen des Personalmanagements Abb 2 1 | Funktionen des Personalmanagements Quelle: eigene Abbildung 2.1 | Übersicht ▼ <?page no="38"?> 39 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal mente im Rahmen der Personalplanung zu betrachten sind. In einem zweiten Schritt werden Überlegungen zur Bestimmung der organisatorischen Anforderungen angestellt. Drittens werden Konzepte und Ideen zur Bestimmung des aktuellen und zukünftigen Leistungsniveaus von Mitarbeitern eingeführt und diskutiert. Personalplanung ( → QR-Glossar) als informatorische Grundlage Die Funktion der Personalplanung hat den Zweck, die informatorischen Grundlagen zu liefern, die es dem Personalmanager ermöglichen, Handlungsbedarfe zu identifizieren und zielorientierte Entscheidungen zu treffen. Personalplanung ist somit die Voraussetzung für alle anderen Funktionen des Personalmanagements und unverzichtbarer Bestandteil eines professionellen Personalmanagements, wie folgende Beispiele verdeutlichen: ▶ Für die Personalbeschaffung ergeben sich aus der Personalplanung Hinweise auf die Art und Anzahl der Mitarbeiter, die beschafft werden sollen. ▶ Für die Personalentwicklung liefert die Personalplanung Informationen zu notwendigen Weiterbildungen. ▶ Für den Personaleinsatz generiert die Personalplanung Informationen bezüglich notwendiger Stellenbesetzungen und möglichen beruflichen Laufbahnen für einzelne Mitarbeiter oder bestimmte Gruppen von Mitarbeitern. Im Ergebnis zeigt die Personalplanung auf, welche Personalbedarfe im Unternehmen sowohl aktuell bestehen als auch in Zukunft bestehen werden. Sie hat damit eine wichtige Informations- und Kontrollfunktion. Folgende drei Aussagen verdeutlichen den Nutzen der Personalplanung aus Sicht der Unternehmensführung: ▶ Erstens bietet eine korrekte Personalplanung grundlegende und konkrete Orientierungshilfen für das zielorientierte Personalmanagement. ▶ Zweitens wird aufgrund der Personalplanung insofern die Verschwendung von Ressourcen vermieden, als dass das Unternehmen seine Wertschöpfungsaufgaben mit einer minimalen Ausstattung von Personal verrichtet. Minimale Ausstattung bedeutet hierbei allerdings nicht, dass keine innovativen Überschüsse an personellen Potenzialen vorgehalten werden dürfen. ▶ Drittens stellt eine korrekte Personalplanung sicher, dass das strategisch geplante Wertschöpfungsprogramm des Unternehmens tatsächlich durchgeführt werden kann und nicht aufgrund einer Unterausstattung mit personellen Ressourcen scheitert. ▲ | 2.1.1 Nutzen der Personalplanung <?page no="39"?> 40 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Für das umfassende Verständnis von Personalplanung ist es notwendig, mehrere Ebenen und Dimensionen zu differenzieren: Organisation versus Mitarbeiter: Personalplanung beschäftigt sich sowohl mit der Analyse und Prognose organisatorischer Anforderungen als auch mit der Bestimmung gegenwärtiger und zukünftiger humaner Leistungsniveaus. Während sich die organisatorischen Anforderungen letztlich aus Markt- und Kundenanforderungen ergeben, sind die humanen Leistungspotenziale im einzelnen Mitarbeiter bzw. in der gesamten Personalausstattung verortet. Qualität versus Quantität: Im Rahmen der Personalplanung werden üblicherweise quantitative und qualitative Betrachtungen differenziert. Qualitative Dimensionen beschreiben die Leistungsfähigkeiten und -bereitschaften, die mit der Art der organisatorischen Anforderungen und Aufgaben korrespondieren sollten. Quantitative Dimensionen spezifizieren hingegen den zahlenmäßigen Umfang des Personalbedarfs in unterschiedlichen Maßeinheiten, wie z. B. in Stunden oder in Mitarbeiterzahlen. Dieser ergibt sich wiederum aus dem Umfang der organisatorischen Anforderungen und Aufgaben. Individuum versus Kollektiv: Sowohl die organisatorischen Anforderungen als auch die humanen Leistungspotenziale lassen sich auf einer individuellen und einer kollektiven Ebene betrachten. Dies gilt sowohl für die qualitative als auch für die quantitative Perspektive der Personalplanung. Beispielsweise kann der konkrete Qualifizierungsbedarf für eine bestimmte Stelle geplant werden (individuell qualitativ) oder der gesamte quantitative Bedarf an Mitarbeitern des Unternehmens (kollektiv quantitativ). Personalplanung bietet � Orientierungshilfe � Vermeidung von Ressourcenverschwendung � Sicherstellung von Handlungsfähigkeit � . . . � Personalbeschaffung � Personalauswahl � Personalentwicklung � Personaleinsatz � Personalstrategie � . . . für Abb 2 .2 | Nutzen der Personalplanung Quelle: eigene Abbildung Personalplanung ist die quantitative und qualitative Definition der Personalausstattung, die zum Erfüllen aktueller und zukünftiger Aufgaben notwendig ist Definition ▼ Ebenen und Dimensionen der Personalplanung <?page no="40"?> 41 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Gegenwart versus Zukunft: Für alle bereits angesprochen Dimensionen und Ebenen der Personalplanung gilt, dass sie sich sowohl auf eine Betrachtung der Gegenwart beziehen können als auch auf eine Prognose der Zukunft. So kann einerseits die gegenwärtige Leistung eines Mitarbeiters beurteilt werden, andererseits kann sie unter der Annahme stattfinden, dass Lernprozesse in die Zukunft prognostiziert werden. Gleiches gilt für die organisatorischen Anforderungen. Diese können zum einen in ihrem aktuellen Stand bewertet werden, zum anderen kann aber auch ihre Entwicklung für die nächsten Jahre prognostiziert werden. Aus der vorangehenden Differenzierung ergibt sich für die betroffenen Unternehmen und für das Personalmanagement eine schwer handhabbare Komplexität der Personalplanung. Diese wird zusätzlich noch dadurch erhöht, dass zeitliche und räumliche Dimensionen mit berücksichtigt werden müssen. Das heißt, es sind weitere Aspekte zu berücksichtigen, wie z. B. zu welchem Zeitpunkt bestimmte Mitarbeiter benötigt und an welchem Ort diese eingesetzt werden sollen. Eine professionelle und umfassende Personalplanung stößt in der Praxis deshalb immer wieder an ihre Grenzen. Vor allem größere Unternehmen sind daher bereits seit längerem dazu übergegangen, ihre Personalplanungen intensiv durch IT- und Softwaresysteme zu unterstützen. Allerdings sieht sich eine solche technisierte Personalplanung oftmals mit wenig Akzeptanz konfrontiert und muss entsprechend begründet werden. In den folgenden Unterkapiteln stehen zwei Themen im Fokus: die Bestimmung der organisatorischen Anforderungen und die Bestimmung individueller und kollektiver Leistungsniveaus. Bestimmung der organisatorischen Anforderungen Die organisatorischen Anforderungen leiten sich aus der Gesamtaufgabe eines Unternehmens ab, die seitens der Personalplanung in einem ersten Schritt zu beschreiben ist. Wie sich diese aktuell bzw. für die Zukunft abbilden lässt, hängt von zahlreichen internen und externen Einflussfaktoren ab: ▶ Hinsichtlich externer Einflussfaktoren sind beispielsweise wirtschaftlich-konjunkturelle Entwicklungen, rechtliche und politische Entscheidungen, technologische Trends sowie gesamtgesellschaftliche Tendenzen zu nennen. � Organisation � Qualität � Individuum � Gegenwart � Mitarbeiter � Quantität � Kollektiv � Zukunft Komplexität der Personalplanung | Abb 2 .3 Dimensionen der Personalplanung Quelle: eigene Abbildung | 2.1.2 Einflussfaktoren <?page no="41"?> 42 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Zu den internen Einflussfaktoren zählen unternehmensstrategische Entscheidungen, strukturelle Gegebenheiten, unternehmenskulturelle Besonderheiten und die Güte der aktuellen Personalausstattung. In einem zweiten Schritt wird die Gesamtaufgabe durch die Aufgabenanalyse in kleiner werdende Teilaufgaben zerlegt. Am Ende dieser Zerlegung in Teilaufgaben stehen die sogenannten Stellen, die sich als kleinste organisatorische Einheit auf Personen zuteilen lassen. Organisatorische Anforderungen lassen sich hinsichtlich der Ebenen und Dimensionen der Personalplanung in mehrfacher Hinsicht differenzieren, d. h. von der einzelnen Stelle bis hin zur Gesamtorganisation. Die organisatorischen Erfordernisse können für den aktuellen Zeitpunkt bestimmt oder für die Zukunft prognostiziert werden und sind qualitativer oder quantitativer Art. Im Folgenden wird diese letzte Unterscheidung aufgegriffen. Zunächst wird geklärt, wie sich die qualitativen Anforderungen der Organisation bestimmen und darstellen lassen, bevor die Verfahren zur Beurteilung und Prognose quantitativer Anforderungen skizziert werden. Qualitative Anforderungen der Organisation Sowohl in der Literatur als auch in der Unternehmenspraxis findet sich eine Reihe von Instrumenten und Methoden, die der Bestimmung qualitativer organisationaler Anforderungen dienen. Letzteren sollten korrespondierende Leistungsfähigkeiten und Leistungsbereitschaften der Mitarbeiter gegenüberstehen. Ein Teil der Methoden konzentriert sich auf die Beschreibung qualitativer Anforderungen einzelner Stellen oder Aufgaben, ein anderer bezieht sich auf stellenübergreifende, unternehmensweite Anforderungen. Bei ersteren, d. h. den fokussierten Methoden ist das so genannte REFA- Schema von besonders großer Relevanz. Das Akronym REFA stand ursprünglich für den Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung, heute ist es die offizielle Bezeichnung für den Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V. Das Schema unterscheidet vier Anforderungsarten: Das Können, das sich durch Ausbildung, Erfahrung und körperliche Geschicklichkeit ergibt, die konkrete Belastung durch eine Tätigkeit, die Umgebungseinflüsse, wie z. B. Klima, Schmutz oder Lärm sowie die durch den Stelleninhaber zu tragende Verantwortung. Zur Analyse der Anforderungen einer bestimmten Tätigkeit werden aus einem detaillierten Katalog einzelne Merkmale ausgewählt, gewichtet und bewertet. Gleichzeitig erfolgt eine verbale, qualitative Beschreibung der Kriterien, denen der Mitarbeiter entsprechen muss, um die jeweilige Aufgabe zu erfüllen. Info ▼ ▲ <?page no="42"?> 43 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Scholz (2012, S. 131) schlägt vier verschiedene Methoden vor, um für die Erstellung des Anforderungsprofils Informationen zu generieren: ▶ Die Beobachtung und Beschreibung der im Fokus stehenden Tätigkeit. ▶ Das Führen von Interviews mit Mitarbeitern, die ähnliche Aufgaben verrichten. ▶ Das Lesen und Sichten von Arbeitsprotokollen bzw. Tagebüchern von Mitarbeitern, die ähnliche Stellen innehaben. ▶ Den Einsatz strukturierter Fragebögen bei Mitarbeitern, die vergleichbare Positionen besetzen. Insbesondere der letzte Punkt weist auf eine weitere gängige Methode zur Bestimmung qualitativer und stellenbezogener Anforderungen hin. Diese beinhaltet die Verwendung strukturierter Fragebögen, wie beispielsweise den Job Analysis Questionnaire (JAQ), den Position Analysis Questionnaire (PAQ) oder den Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA) nach Frieling und Hoyos (1978), der vor allem im deutschsprachigen Raum bekannt ist. Mithilfe dieser Fragebögen werden Stelleninhaber sowohl zu den Inhalten als auch zu den Anforderungen ihrer Stelle und ihres Aufgabenbereichs befragt. Sie enthalten Fragen nach den qualitativen Tätigkeitsbeschreibungen, nach den konkreten Pflichten des Stelleninhabers, nach Verantwortlichkeiten, nach den tatsächlichen physischen und psychischen Belastungen sowie nach Arbeitsbedingungen und Leistungsstandards. Häufig erfolgt nicht nur eine qualitative Erfassung der Anforderungsmerkmale, sondern gleichzeitig auch eine relative Bewertung der einzelnen Kriterien in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung für den jeweiligen Aufgabenbereich. Jenseits der Verfahren, die auf qualitative Erfordernisse spezifischer Stellen abstellen, lässt sich auf Unternehmensebene auf allgemeine Charakteristika zurückgreifen. So werden Anforderungen beispielsweise durch unternehmensexterne, generelle Berufsqualifikationen beschrieben. Diese bieten umfassende Informationen über Anforderungen eines bestimmten Berufes, die zunächst nicht auf die Erfordernisse einer konkreten Stelle im Unternehmen zugeschnitten sind. Ein Automobilhersteller z. B. wird kommunizieren, dass er Mitarbeiter mit Qualifikationen benötigt, die dem Berufsbild eines Mechatronikers oder eines Fahrzeugbau-Ingenieurs entsprechen. Darüber hinaus lassen sich Aussagen hinsichtlich des allgemeinen Qualifikationsniveaus treffen. Ein Unternehmen kann z. B. als interne Richtlinie festlegen, dass es im Bereich der wirtschaftswissenschaftlich ausgebildeten Akademiker ausschließlich auf die besten zehn Prozent der Absolventen zurückgreift. Solche oder ähnliche Regelungen finden sich u. a. in den renommierten Strategieberatungen. Fragebögen Fokus Unternehmen <?page no="43"?> 44 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Quantitative Anforderungen der Organisation Auch bei den diversen Verfahren zur Bestimmung quantitativer Anforderungen der Organisation existieren zum einen Methoden, die sich primär auf einzelne Stellen und Aufgabenbereiche konzentrieren, zum anderen Instrumente, die vorwiegend auf die Anzahl bestimmter Mitarbeitergruppen abstellen. Als Besonderheit ist zu beachten, dass es sich bei den quantitativen Verfahren häufig um prognostische Verfahren handelt, d. h. sie beziehen sich auf den quantitativen Personalbedarf der Zukunft. Zu den Methoden mit stellenbezogenem Fokus zählen insbesondere die Zeitmessungsverfahren, die z. B. im industriellen Produktionsbereich angewandt werden. Klassischerweise werden diese differenziert in Verfahren der direkten Zeitmessung, Stichprobenverfahren sowie Elementarzeitverfahren (Drumm, 2005, S. 140). ▶ Bei der direkten Zeitmessung wird der exakte Zeitbedarf eines Mitarbeiters für einen spezifischen Vorgang gemessen. Zudem wird der Leistungsgrad geschätzt, mit dem sich der Mitarbeiter der Aufgabe gewidmet hat. Aus beiden Komponenten, dem Zeitbedarf und den geschätzten Leistungsgraden, lässt sich für den einzelnen Mitarbeiter eine Ist-Normalzeit ermitteln. Diese wird in eine statistische Normalzeit überführt und Erholungszeiten werden addiert. Ergebnis dieses Procedere ist der tatsächliche durchschnittliche Zeitbedarf für eine bestimmte Tätigkeit. Aufgrund der Kenntnis des Aufgabenumfangs und des notwendigen Zeitbedarfs kann der konkrete Personalbedarf abgeleitet werden. ▶ Beim Stichprobenverfahren handelt es sich um ein ähnliches Verfahren. Jedoch werden statt der Leistungsklasse über die Stichprobe Normal- Zeiten ermittelt. ▶ Elementarzeitverfahren basieren auf Katalogen mit normierten Tätigkeiten. Eine zu untersuchende Aufgabe wird in elementare Einzelbewegungen zerlegt, für die die exakten Zeitbedarfe bekannt sind. Spezifische situative Gegebenheiten werden durch weitere Messungen oder Schätzungen bestimmt, so dass durch eine Aufsummierung der Einzelbewegungszeiten einschließlich der Verteil- und Erholungszeiten eine Gesamtzeit ermittelt werden kann. Auch hieraus lässt sich der quantitative Personalbedarf zur Ausübung einer bestimmten Aufgabe identifizieren (vgl. zum vorhergehenden Scholz, 2000 S. 318). Für spezifische Mitarbeitergruppen, spezielle Teileinheiten des Unternehmens oder bestimmte Stellenkategorien gibt es diverse Möglichkeiten, die quantitativen Organisationsanforderungen herauszufinden. Mithin die einfachste Methode ist eine Fortschreibung des Personalbestands in einer sogenannten Zugang-Abgang-Rechnung. Hierbei wird der aktuelle Personalbestand durch Zugänge erhöht und durch Abgänge reduziert. Mithilfe dieser Rechnung kann auch der zukünftige Personalbestand prognostiziert werden. Zeitmessungsverfahren Zugang-Abgang- Rechnung <?page no="44"?> 45 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Ob dieser zukünftige Personalbestand die organisatorischen Anforderungen erfüllt, lässt sich in einem ersten Schritt durch Plausibilitätsüberlegungen prüfen. In derartigen Überlegungen werden Faktoren berücksichtigt, die zu einem Mehr- oder Minderbedarf an Personal führen. Hierzu zählen beispielsweise erwartete Absatzveränderungen, Rationalisierungen in der Fertigung, Veränderungen der Wertschöpfungstiefe, zusätzlicher Leistungsbedarf in den Führungsebenen sowie Erhöhungen oder Verminderungen der Leitungsspanne. Unterstützt werden können diese Überlegungen durch Kennzahlenmethoden, in denen der quantitative Personalbedarf mittels einer Division der Arbeitsmenge durch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ermittelt wird. Dieses abstrakte und allgemein gültige Prinzip findet in vielen Bereichen Anwendung. Exemplarisch ist hier der Vertrieb anzuführen, in dem die benötigte Anzahl an Mitarbeitern auf Basis des geplanten Umsatzvolumens (Vertrieb von Versicherungspolicen) berechnet wird. In komplexen Personalplanungssystemen werden vielfältige Kennzahlen additiv verknüpft, so dass sich der quantitative Personalbedarf ableiten lässt. Dies ist immer dann nötig, wenn Tätigkeitsfelder durch unterschiedliche Geschäftsvorfälle geprägt sind. Zukünftige Anforderungen der Organisation Wie bereits erwähnt wurde, sind mit der Bestimmung organisationaler Anforderungen Zukunftsprognosen verbunden. Hierfür existieren unterschiedliche Projektionsverfahren, mit deren Hilfe die unbekannte Zukunftsentwicklung näherungsweise beschrieben werden kann. Diese Untersuchungsmethoden sind jedoch auch kritisch zu hinterfragen. Im Folgenden werden zwei zentrale Projektionsverfahren, die Delphi- Technik und die Szenario-Technik, skizziert, bevor auf einige wesentliche Kritikpunkte eingegangen wird (vergleiche zum Folgenden Ringlstetter / Kaiser, 2008): Die Delphi-Technik ist eine spezielle Form der Expertenbefragung. Bei der Delphi-Befragung wird davon ausgegangen, dass Experten die Zukunft und die damit verbundenen organisationalen Anforderungen realitätsnah prognostizieren können. Inhalte der Prognose können dabei sowohl qualitative als auch quantitative Dimensionen sein. Wichtig bei der Anwendung der Delphi-Technik ist ein schrittweises Vorgehen. Zunächst werden mehrere Experten bezüglich zukünftiger organisationaler Anforderungen getrennt voneinander befragt. Die Ergebnisse dieser Interviews werden in einem zweiten Schritt allen Experten zugänglich gemacht. Dies eröffnet die Möglich- Plausibilitätsüberlegungen Kennzahlenmethoden Delphi-Technik Info ▼ <?page no="45"?> 46 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal keit, auf Basis der bisherigen Experteneinschätzungen die eigenen Beurteilungen zu korrigieren bzw. zu begründen. Diese Nachbesserungen werden nochmals aggregiert und als Gesamtergebnis festgehalten. Es wird unterstellt, dass durch dieses inkrementelle Verfahren im Sinne einer Schwarmintelligenz die Zukunft möglichst exakt vorhergesagt werden kann. Eine zweite bedeutende Methode zur Ableitung zukünftiger organisationaler Anforderungen ist die sogenannte Szenario-Technik. Dieses Verfahren bezieht insbesondere den Einfluss externer Faktoren mit ein. Es wird davon ausgegangen, dass bestimmte externe Faktoren die Tätigkeitsfelder im Unternehmen beeinflussen. Folglich ist es notwendig, dementsprechend unterschiedliche Szenarien abzubilden. Dabei kann es sich sowohl um Durchschnittsszenarien als auch um Extremszenarien handeln. Auf der Grundlage der entwickelten Szenarien werden schließlich quantitative Anforderungen an den Personalbedarf oder qualitative Anforderungen an die Mitarbeiter definiert. Die Verfahren, die der Prognose zukünftiger Anforderungen dienen, sind grundsätzlich kritisch zu betrachten, da sie zum einen fehleranfällig sind und zum anderen mit einem hohen organisatorischen und zeitlichen Aufwand einhergehen. Ein bekanntes Sprichwort besagt, dass Planung den Zufall durch Irrtum ersetzt. Vor dem Hintergrund einer offenen Zukunft sind Prognosen per se fehlerbehaftet. Je detaillierter die Vorhersage organisationaler Anforderungen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die prognostizierten Ergebnisse sich als falsch oder zumindest ungenau bewahrheiten. Andererseits sind für die konkrete Abbildung des Personalbedarfs jedoch detaillierte Analysen notwendig. Daher ist eine allgemeine, abstrakte Bestimmung zukünftiger Anforderungen wenig zielführend in Bezug auf die Empfehlung notwendiger und möglichst konkreter Handlungsoptionen für das operative Personalmanagement. Es ergibt sich ein Spannungsfeld, das nur unternehmensspezifisch und situativ gehandhabt werden kann. Neben dem Kritikpunkt der Ungenauigkeit von Prognosen ist anzumerken, dass Projektionsverfahren grundsätzlich sehr zeitaufwändig sind. So entspricht es kaum der Realität, vorauszusetzen, dass alle Aufgaben einer Organisation permanent in die Zukunft prognostiziert werden. Daher empfiehlt ▲ Szenario-Technik Kritik der Verfahren Zeitaufwand Prognosefehler Info ▼ ▲ <?page no="46"?> 47 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal sich die Vorschaltung zusätzlicher Verfahren, mit deren Hilfe eine Auswahl der wichtigsten zu prognostizierenden Tätigkeitsbereiche getroffen werden kann. Hierfür lassen sich zwei zentrale Selektionskriterien nennen: Zum einen die strategische Relevanz der Tätigkeitsbereiche, zum anderen die Veränderungsdynamik, die in den entsprechenden Tätigkeitsbereichen vorliegt. Bestimmung des personalbezogenen Leistungsniveaus Die Bestimmung des personalbezogenen Leistungsniveaus findet auf zwei unterschiedlichen Ebenen statt. ▶ Einerseits ist es möglich, die Mitarbeiter individuell zu analysieren, ▶ anderseits können auch aggregierte, d. h. kollektive Leistungen bestimmt werden. Ersteres ist im Personalmanagement weit verbreitet und bildet eine der Basiskompetenzen der Personalarbeit, letzteres findet sich in der Unternehmenspraxis wesentlich seltener, ist jedoch für ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement unabdingbar. Beurteilung ( → QR-Glossar) individueller Mitarbeiterleistung Die Beurteilung individueller Leistung ist eine zentrale Funktion des Personalmanagements. Aus Sicht der Forschung und Praxis existieren vielfältige Möglichkeiten und Ansatzpunkte, individuelle Mitarbeiterleistung einzuschätzen. So sind zunächst z. B. die Beurteilungsfelder festzulegen, aus denen sich die Beurteilungskriterien ergeben. Weiterhin ist die verfahrensmäßige Ausgestaltung der Leistungsbeurteilung zu bestimmen. Auch hier lassen sich zahlreiche Parameter differenzieren. Nicht zu vernachlässigen sind auch eine Reihe von weiteren Problemfeldern, die typischerweise im Beurteilungsprozess auftreten und ein objektives Ergebnis erschweren. Beurteilungsfelder Die Beurteilungsfelder können grundlegend in die drei Kategorien Ergebnisse, Verhalten und Eigenschaften differenziert werden, sind aber dennoch interdependent. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter mit bestimmten Eigenschaften in einer spezifischen Situation ein bestimmtes Verhalten zeigen. Bei unveränderten, ähnlichen Rahmenbedingungen wird dieses Verhalten zu korrespondierenden Arbeitsergebnissen führen. Das impliziert, dass die Beurteilungsfelder Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse kausal miteinander verknüpft sind. Für das Personalmanagement bzw. für personalwirtschaftliche Entscheidungen ist dies eine zentrale Erkenntnis. Während z. B. eine Ergebnisbeurteilung, die sich auf die Vergangenheit bezieht, vorgenommen werden kann, um über leistungsorientierte Vergütungsbestandteile zu entscheiden, muss bei Beförderungsentscheidungen in der Regel | 2.1.3 <?page no="47"?> 48 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal auch auf Eigenschaften abgestellt werden, die es ermöglichen, zukünftiges Verhalten in neuen Arbeitsrollen zu prognostizieren. Eine Beurteilung individueller Leistung kann auf Basis einer Beurteilung von Leistungen erfolgen, die in der Vorperiode erbracht wurden und konkrete Ergebnisse erzeugt haben. Als klassische Beispiele sind anzuführen: ▶ die Anzahl von Neukunden, die ein Vertriebsmitarbeiter akquiriert hat, ▶ die Anzahl von Werkstücken, die ein gewerblicher Mitarbeiter in der Produktion gefertigt hat, ▶ die Kosteneinsparung, die sich aus sparsamem Umgang mit Hilfsmitteln ergibt, ▶ die Qualität eines produzierten Gutes, die sich beispielsweise anhand von Spaltmaßen messen lässt. Neben diesen genannten Beispielen existieren unzählige weitere Arbeitsergebnisse, die zur konkreten Leistungsbeurteilung herangezogen werden können. Der Vorteil von Leistungskriterien mit Ergebnisbezug besteht darin, dass sie sich vergleichsweise leicht messen lassen. Allerdings stehen diesem Vorteil auch drei spezifische Nachteile gegenüber: ▶ Fehlende Zurechenbarkeit: Nicht immer ist es möglich, ein Arbeitsergebnis eindeutig einem einzelnen Mitarbeiter zuzurechnen. Arbeitsergebnisse resultieren in der heutigen Arbeitswelt in der Regel aus interaktiven Prozessen, so dass es sich tendenziell vermehrt um Teamleistungen, weniger um Einzelleistungen handelt. ▶ Mangelnder Situationsbezug: Spezifische Situationen, die zu Erfolg oder Misserfolg in der Erledigung einer Aufgabe geführt haben, werden durch die ergebnisbezogene Leistungsbeurteilung häufig ausgeblendet. Dies führt zu einer Verfälschung der Bewertung bzw. des Endurteils und kann vom Mitarbeiter als ungerecht empfunden werden. ▶ Schwache Prognosefähigkeit: Eine ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung kann im Regelfall nicht ohne Einschränkungen für Prognosen der zukünftigen Leistungen des Mitarbeiters herangezogen werden. Es besteht zwar aufgrund der kausallogischen Verknüpfung mit den Eigenschaften des Mitarbeiters eine gewisse Prognosefähigkeit, insbesondere bei sich verändernden Aufgabenanforderungen ist diese jedoch in ihrer Aussagekraft stark vermin- Ergebnisbeurteilung Beispiel ▼ ▲ Nachteile und Probleme <?page no="48"?> 49 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal dert. So kann beispielsweise aus der Höchstleistung eines operativen Mitarbeiters in der Produktion nicht ohne weiteres auf dessen Führungsfähigkeiten rückgeschlossen werden, die er zum Beispiel in der Position eines Vorarbeiters oder Meisters benötigt. Neben konkreten Ergebnissen lässt sich auch das Verhalten des Mitarbeiters beurteilen. Gezeigtes Verhalten beruht auf Eigenschaften und erzeugt Leistungsergebnisse. Dies kann situationsspezifisch von den Beurteilern beobachtet werden. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass Verhalten nicht permanent observiert werden kann. In vielen Situationen ist der Mitarbeiter weitgehend unbeobachtet. Trotzdem lassen sich diverse Verhaltensweisen gegenüber Kollegen, Vorgesetzten und auch Kunden oder Lieferanten in die Leistungsbeurteilung einbeziehen. Als Beispiele sind hier zu nennen: ▶ freundliches Verhalten gegenüber Kunden, ▶ pünktliches Erscheinen zur Arbeit, ▶ schnelle Erledigung von Aufgaben, ▶ rollenkonforme Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten, ▶ sozialverträgliches Verhalten im Team. Für derartige Verhaltensformen existieren in der Literatur und Praxis sogenannte verhaltensorientierte Beurteilungsskalen, die in entsprechenden Fragebögen genutzt werden können. Doch auch hier stehen einige Problemfelder gegenüber: ▶ Da Verhalten nicht permanent gemessen wird, sondern nur stichprobenartig durch Beobachtung sichtbar gemacht wird, stellt sich stets die Frage, ob im Moment der Beobachtung tatsächlich das durchschnittliche Verhalten eines Mitarbeiters beurteilt wird. Hieraus ergibt sich eine nicht zu unterschätzende Gefahr der Verzerrung. ▶ Zudem ist nicht immer offensichtlich, wie spezifisches Verhalten eines Mitarbeiters mit ergebnisorientierten Unternehmenszielen in Zusammenhang steht. So muss das freundliche Verhalten eines Kundenmitarbeiters nicht notwendigerweise hochgradig mit dem Kaufverhalten der Kunden korrelieren. ▶ Wie bereits bei der ergebnisorientierten Beurteilung angesprochen lässt auch die verhaltensorientierte Beurteilung keine vollkommen verlässliche Prognose über das zukünftige Leistungsverhalten des Mitarbeiters zu. Trotz der Annahme, dass sich das Verhalten aus zugrunde liegenden Eigenschaften ergibt, muss es im Zeitablauf nicht vollständig stabil sein. Eine dritte Möglichkeit der Beurteilung individueller Mitarbeiterleistung ist die Bewertung leistungsrelevanter Eigenschaften. Ausgangspunkt dieser Methode ist, dass Eigenschaften eines Mitarbeiters mit hoher Wahrscheinlichkeit ein spezifisches Leistungsverhalten induzieren. In Anlehnung an Ringlstetter und Kaiser (2008) und in Rückgriff auf Rosenstiel (1987) lassen sich … Verhaltensbeurteilung Nachteile und Probleme Eigenschaftsbeurteilung <?page no="49"?> 50 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal …drei Kategorien von Eigenschaftskriterien unterscheiden: ▶ Intellektuelle und fachliche Eigenschaften (Wissen, Intelligenz, Problemlösungskompetenz, Entscheidungsfreude und Lernfähigkeit). ▶ Soziale Kompetenz (Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Verhandlungsstärke und Konfliktlösungsfähigkeit). ▶ Leistungsorientierte Kompetenz (Führungs- und Leistungsmotivation, Werthaltungen sowie Handlungs- und Lageorientierung). Ein großer Vorteil der eigenschaftsorientierten Leistungsbeurteilung ist die Möglichkeit, zukünftige Leistungen relativ valide prognostizieren zu können, da Eigenschaften in der Regel konstant bleiben. Zudem richtet sich eine eigenschaftsorientierte Leistungsbeurteilung auf zukünftige Potenziale, die der Mitarbeiter auch in neuen Arbeitsrollen nutzen kann. Neben diesen positiven Aspekten ist auch auf einige Nachteile dieser Alternative hinzuweisen: ▶ Reduktion auf Verhalten: Die Beurteilung von Eigenschaften ist methodisch häufig auf die Beobachtung von Verhalten reduziert. ▶ Urteilssubjektivität: Die Beurteilung und Beobachtung von Eigenschaften unterliegt einer hohen Subjektivität. So ist es beispielsweise ein Problem in der Praxis, dass unterschiedliche Beurteiler bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, wie z. B. Teamfähigkeit, unterschiedlich einschätzen. ▶ Unvollkommene Kausalität: Auch die angenommene Verknüpfung zwischen Eigenschaften und tatsächlichem Leistungsverhalten des Mitarbeiters unterliegt Restriktionen. So führen bestimmte Eigenschaften, wie beispielsweise Intelligenz, nur dann zu Leistungsverhalten, wenn gleichzeitig hohe Motivation, d. h. Leistungsbereitschaft vorhanden ist. Dies verdeutlicht die hohe Komplexität des Zusammenhangs der Gemengelage von Eigenschaften und gewünschtem Verhalten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Wahl der Beurteilungsfelder neben situations- und unternehmensspezifischen Aspekten insbesondere von den Intentionen der Zukunftsorientierung sowie der Beurteilungskomplexität abhängt. Während ergebnisbezogene Kriterien tendenziell wenig komplex sind, weisen sie keine Zukunftsorientierung auf. Eigenschaftsorientierte Kriterien dagegen sind meist überaus komplex, weisen jedoch Info ▼ ▲ Nachteile und Probleme Zukunftsorientierung versus Komplexität <?page no="50"?> 51 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal eine hohe Zukunftsorientierung auf. Verhaltensbezogene Kriterien können im Hinblick auf beide Dimensionen im Mittelfeld verortet werden. Je größer die Relevanz der Zukunftsorientierung der Beurteilung für die einzelne personalwirtschaftliche Entscheidung ist, desto höher sollte die Bereitschaft sein, sich mit komplexen Beurteilungskriterien auseinanderzusetzen. Parameter der Leistungsbeurteilung Die Parameter der Leistungsbeurteilung definieren die exakte Gestaltung von Beurteilungsverfahren. Ringlstetter und Kaiser (2008) unterscheiden drei wesentliche Parameter: ▶ den Rhythmus, ▶ den Beurteiler und ▶ den Formalisierungsgrad. Die zeitlichen Abstände, in denen eine Beurteilung durchgeführt wird, können in hohem Maße variieren. Es werden anlassorientierte, periodisch regelmäßige oder zufällige Rhythmen differenziert. Eine anlassorientierte Beurteilung findet beispielsweise statt, wenn die Beförderung eines Mitarbeiters ansteht. Periodische Beurteilungen werden im Rahmen von institutionalisierten Mitarbeitergesprächen im Unternehmen durchgeführt. Die zufällige Beurteilung hat weder konkrete Anlässe noch Zeitpunkte. Der Beurteilungsrhythmus wird rein durch den Zufall bestimmt, z. B. durch den Umstand, ob der Vorgesetzte gerade Zeit für Beurteilungsgespräche findet oder nicht. Ein weiterer zentraler Parameter des Beurteilungsverfahrens liegt im Beurteiler, der die Bewertung durchführt. In Einzelfällen kann die Beurteilung eines Mitarbeiters über Systeme erfolgen. Dies trifft beispielsweise bei hoch niedrig gering Ergebnisbezogene Kriterien Verhaltensbezogene Kriterien Eigenschaftsbezogene Kriterien hoch Zukunftsorientierung Komplexität | Abb 2 .4 Vergleich der Beurteilungsfelder Quelle: Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 124 Rhythmus der Beurteilung Beurteiler <?page no="51"?> 52 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ergebnisorientierten Beurteilungsprozessen zu, wenn etwa der monatlich erzielte Umsatz über ein Reportingsystem direkt in die Beurteilung des Mitarbeiters einfließt. In der Regel erfolgt die Beurteilung jedoch durch Personen. Diese können - im Sinne eines 360-Grad-Feedbacks - Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter oder unternehmensexterne Personen, z. B. Kunden, sein. ▶ Traditionell weit verbreitet ist die Beurteilung des Mitarbeiters durch den disziplinarischen und / oder fachlichen Vorgesetzten. Sie dient der Verhaltenssteuerung, der Festlegung von Vergütungshöhen, dem Setzen von Führungsimpulsen, der Legitimierung von Gehaltserhöhungen oder der Unterstützung von Beförderungsentscheidungen. ▶ Aufgrund der oftmals vorhandenen operativen Distanz des Vorgesetzten zur Leistung des Mitarbeiters kann es unter Umständen sinnvoll sein, die Leistungsbeurteilung von gleichgestellten Kollegen vornehmen zu lassen. Im besten Fall werden auf diese Weise sowohl Kommunikation als auch Kooperation im Unternehmen verstärkt und verbessert. Prämisse ist allerdings eine spezifische Unternehmenskultur. Die gegenseitige Beurteilung von Kollegen kann vice versa unter bestimmten Voraussetzungen allerdings auch Konkurrenzdenken und opportunistisches Verhalten fördern. ▶ Auch für die Führungskraft selbst kann es interessant sein, von den Mitarbeitern beurteilt zu werden. Die Mitarbeiter können die Führungsfähigkeit des Vorgesetzten als direkt Betroffene bewerten. Freilich tun sie dies aus einer spezifischen Perspektive, die nicht unbedingt mit den Unternehmenszielen korrespondieren muss. Darüber hinaus erfordert die Beurteilung durch Mitarbeiter die volle Akzeptanz auf Seiten des Vorgesetzten und setzt implizit einen partizipativen Führungsstil voraus. Bei der Einführung von Vorgesetztenbeurteilungen durch Mitarbeiter hat sich das Hinzuziehen externer Experten bewährt. Ein weiterer Parameter der Beurteilungsverfahren ist der Formalisierungsgrad. So kann die Bewertung in freien, vergleichenden oder streng skalierten Verfahren stattfinden. Bei den freien Verfahren erfolgt die Beurteilung unstandardisiert. Der Beurteiler ist frei, nach welchen Merkmalen er den Mitarbeiter bewertet, er kann die Kriterien situationsspezifisch auswählen. Ein Vorteil der freien Beurteilung ist die Möglichkeit, unscharfe und situative Eindrücke zu erfassen. Da diese nicht-formalisierte Art der Bewertung die Gefahr des subjektiven Empfindens birgt, ist es notwendig, die Beurteiler entsprechend zu schulen, damit sie hinsichtlich ihrer Beurteilungskompetenz und ihrer sprachlichen Ausdrucksfähigkeit den Herausforderungen freier Beurteilungen gewachsen sind. Bei vergleichenden Beurteilungsverfahren wird eine Rangordnung unter den zur Beurteilung stehenden Mitarbeitern gebildet, d. h. sie werden Formalisierungsgrad Freie Verfahren Vergleichende Verfahren <?page no="52"?> 53 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal nach vorab festgelegten Kriterien in eine Reihenfolge gebracht. Der Beurteiler muss sich eindeutig hinsichtlich der Leistung eines bestimmten Mitarbeiters entscheiden, da er dieses Urteil immer im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern trifft. Nachteilig ist, dass die vergleichende Beurteilung vergleichsweise viele Voraussetzungen hat. So ist zum einen Prämisse, dass eine tatsächliche Vergleichbarkeit der beurteilten Mitarbeiter gegeben sein muss, d. h. sie müssten auf nahezu identischen Arbeitsplätzen arbeiten. Zum anderen beinhaltet bzw. begünstigt das vergleichende Verfahren das Risiko der Entstehung von Konflikten unter den Mitarbeitern. Des Weiteren kann die Platzierung auf einem niedrigen Rangplatz zu Demotivationseffekten und Akzeptanzproblemen führen. In der Unternehmenspraxis finden die standardisierten Beurteilungsverfahren am häufigsten Anwendung. Bei dieser Art der Bewertung werden die einzelnen Mitarbeiter anhand vorab festgelegter Leistungskriterien auf einer Skala eingestuft. Dies ermöglicht auch den Vergleich von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen, die jedoch ähnliche Tätigkeiten verrichten. Prämisse ist allerdings, dass man Beurteilungsdifferenzen zwischen den Beurteilern ausschließen bzw. berücksichtigen kann. Nichtsdestotrotz erfordert auch die Anwendung standardisierter Verfahren eine bestimmte Bewertungskompetenz auf Seiten des Beurteilers. Problemfelder individueller Leistungsbeurteilung Neben den bereits in den vorhergehenden Abschnitten angesprochenen Problemfeldern der Leistungsbeurteilung haben Liebel und Oechsler (1992) weitere Schwierigkeiten aufgezeigt, die in der Praxis häufig auftreten. ▶ Ein erstes Problemfeld ergibt sich aus der Existenz politischer Interessen. Dadurch kommt es zu unehrlichen Verhaltensweisen, z. B. dem „Wegloben“ eines Mitarbeiters. D. h. ein Mitarbeiter wird über Gebühr positiv beurteilt, um ihn leichter in eine andere Abteilung „abschieben“ zu können. ▶ Eine weitere Schwierigkeit sind unzulässige Korrelationen, die unter dem Terminus „Halo-Effekt“ diskutiert werden. Dieser Effekt trifft zu, wenn einzelne Beurteilungskriterien alle anderen Kriterien überstrahlen, d. h. wenn z. B. ein Beurteiler ein bestimmtes Kriterium als besonders relevant erachtet. Er würde beispielsweise entsprechend einer stärkeren Gewichtung des Merkmals Intelligenz einen intelligenten Mitarbeiter grundsätzlich auch als fleißig und erfolgreich einschätzen. Standardisierte und skalierte Verfahren Politische Interessen Info ▼ ▲ <?page no="53"?> 54 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Des Weiteren neigen manche Beurteiler im Rahmen ihrer Mitarbeiterbewertung zur Dichotomie, d. h. sie unterteilen die Mitarbeiter in lediglich zwei Kategorien, zum einen besonders schlechte, zum anderen besonders gute Mitarbeiter. Eine exakte Bewertung der Mitarbeiter, die in einer Normalverteilung der Beurteilungsergebnisse resultieren sollte, findet in diesem Fall nicht statt. ▶ Außerdem tritt in der Beurteilungspraxis häufig das Phänomen der Urteilsübernahme auf. In diesem Fall übernimmt der Beurteiler die bereits existierende Bewertung aus einer früheren Beurteilung und lehnt seine Einschätzung an dieses Urteil an. Dies führt - unabhängig davon, ob es explizit oder implizit geschieht - zu dem Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung. Ein Beispiel hierfür sind Kandidaten, die in einem Assessment-Center außergewöhnlich gut abgeschnitten haben und aufgrund dieser einmaligen positiven Bewertung auch in späteren Beurteilungen immer wieder als besonders herausragend beurteilt werden. Für die Unternehmenspraxis bedeutet dies, dass Beurteiler hinsichtlich dieser Problemfelder sensibilisiert werden müssen. Alle in einem Unternehmen stattfindenden Beurteilungen müssen permanent auf einer aggregierten Ebene durch Experten kritisch beleuchtet und überprüft werden. Hilfreich ist auch die Stellungnahme der beurteilten Mitarbeiter zu den Bewertungsergebnissen, da auf diese Weise besonders eklatante Erwartungsunterschiede aufgedeckt werden können. Beurteilung des kollektiven Leistungsniveaus Die Beurteilung des Leistungsniveaus der Personalausstattung eines Unternehmens kann auch auf aggregierter Ebene stattfinden. Allerdings ist diese Beurteilung ungleich schwieriger als auf der individuellen Ebene, da multiplikative Verknüpfungen und emergente Phänomene berücksichtigt werden müssen. Der erste Zugang zur kollektiven Leistungsbewertung ist quantitativer Art. So lässt sich das Leistungsniveau der Personalausstattung beispielsweise vereinfacht durch die Anzahl der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter, gegebenenfalls kategorisiert nach Mitarbeitergruppen, beschreiben. Der qualitative Zugang besteht darin, die individuellen Leistungsbewertungen zu aggregieren. Allerdings resultieren aus die- Info ▼ ▲ Emergenz ist eine Umschreibung für das Phänomen, dass die Eigenschaften eines Systems sich nicht ohne Weiteres auf die einzelnen Eigenschaften der Elemente des Systems zurückführen lassen, sondern eine neue Qualität besitzen, die wiederum auf dem spezifischen Zusammenwirken der einzelnen Elemente basiert Definition ▼ <?page no="54"?> 55 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal sen auf oberster Ebene aggregierten Zahlen keine konkreten Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement. Im Folgenden werden ausgewählte Ansätze vorgestellt, mit deren Hilfe sich kollektive Leistungen direkt oder indirekt analysieren lassen. Eine erste Herangehensweise ist die Aufstellung sogenannter Skill- Bilanzen (Edvinson / Malone, 1997). Durch den Einsatz von Skill-Bilanzen werden Werte ermittelt, die Aufschluss über das Leistungsniveau der Belegschaft geben. Hierzu wird für alle Stellen im Unternehmen ein Anforderungskatalog entwickelt, wobei je nach Relevanz einzelne Kriterien höher oder niedriger gewichtet werden. Während eine einmalige Zwischenbilanz keine tiefergehenden Erkenntnisse bringt, lässt sich doch im Zeitablauf durch die Aufstellung von Veränderungsbilanzen überprüfen, inwieweit personalwirtschaftliche Aktivitäten effektiv gewirkt haben. Skill-Bilanzen werden allerdings in der Praxis in Unternehmen kaum verwendet. Häufiger findet man so genannte Mitarbeiterportfolios. Das bekannteste Mitarbeiterportfolio geht zurück auf Odiorne (1984). Bei dieser Vorgehensweise wird die Belegschaft nach zwei Dimensionen unterteilt. Eine erste Dimension stellt das prognostizierte zukünftige Leistungsniveau dar, eine zweite Dimension die tatsächliche aktuelle Leistung. Diese beiden Dimensionen werden auf zwei Achsen abgetragen und hinsichtlich ihrer Ausprägung jeweils mit hoch oder niedrig beurteilt. Es ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix, in deren Felder die Anzahl der dort zu verortenden Mitarbeiter eingetragen wird (siehe Abbildung 2.19). Die Daten, die für das Portfolio verwendet werden, entstammen typischerweise Umfragen bei Führungskräften. Des Weiteren können kollektive Leistungen indirekt erfasst werden. Auch hierzu gibt es einige zentrale Ansätze, die aktuell wieder verstärkt diskutiert und angewandt werden. Ein Teil dieser Ansätze geht zurück auf das im Zusammenhang mit dem Begriff Humankapital diskutierte „Human Resource Accounting“. Menschliche Ressourcen eines Unternehmens werden in bewerteter Form aufgelistet und im Sinne einer Investitionsrechnung erfasst. Hierin ist allerdings nicht eine Geringschätzung von Mitarbeitern hineinzuinterpretieren, sondern vielmehr eine besondere Achtung und Wertschätzung, da der Begriff Humankapital im eigentlichen Sinn ausdrückt, dass Unternehmen ohne ihre Mitarbeiter und deren Leistung weniger werthaltig sind. Die Mitarbeiter und ihre Leistungspotenziale sind ein Teil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens. Mitarbeiterportfolio Info ▼ ▲ Humankapital <?page no="55"?> 56 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Einige Methoden zur Beurteilung des Humankapitals sind mittlerweile auch in der Praxis gängig. Hierzu zählen das Workonomics-Konzept der Boston- Consulting-Group sowie die Saarbrücker Formel. Bisher nicht durchgesetzt hat sich der so genannte Humanpotenzialindex, der vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales mitentwickelt wurde. Das Workonomics-Konzept (Strack / Villis, 2001) basiert auf dem Übergewinnverfahren klassischer Wertmanagementkonzepte, wie zum Beispiel dem Economic Value Added (siehe auch http: / / hreconomics.uni-koeln.de/ index.php/ Economic_Value_Added/ ). Durch eine Umformung dieser kapitalorientierten Größen lassen sich personalbezogene Kennzahlen ableiten. Diese geben wieder, wie viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beschäftigt sind und wie produktiv sie arbeiten, verglichen mit durchschnittlichen Personalkosten. Aus der Workonomics-Formel resultieren drei wesentliche Ansatzpunkte zur Steigerung des Humankapitals: ▶ Durch die Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter lassen sich Preiserhöhungen, Prozessverbesserungen, Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen durchsetzen. ▶ Neu akquirierte Mitarbeiter erzielen einen Wertbeitrag in einer Höhe über den durchschnittlichen Personalkosten. ▶ Die Personalkosten werden gesenkt. Größe entspricht der Anzahl von Mitarbeitern im jeweiligen Segment Aktuelle Leistung gering gering hoch hoch Zukünftiges Leistungsvermögen Nachwuchskräfte Fachkräfte Spitzenkräfte „Unkräfte“ Abb 2 .5 | Mitarbeiterportfolio Quelle: Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 139 nach Odiorne, 1984, S. 66 Beispiel ▼ ▲ Workonomics <?page no="56"?> 57 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l P l a n u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Saarbrücker Formel (siehe auch http: / / saarbruecker-formel.net/ formel/ ) ist komplexer und weist einen engeren Bezug zum Personalmanagement auf. Entwickelt und vorgeschlagen von Scholz (2005) integriert diese Formel indirekte und direkte Bewertungsansätze für die Leistung der Personalausstattung. So wird zum einen der Wert der Mitarbeiter über Marktpreise bewertet, indem das durchschnittliche Marktgehalt angesetzt wird. Zum anderen fließen das Wissen der Mitarbeiter, die Betriebszugehörigkeit und Maßnahmen der Personalentwicklung in die Beurteilung mit ein. Außerdem beinhaltet die Saarbrücker Formel Indikatoren, mit deren Hilfe die Motivation der Mitarbeiter abgebildet werden kann. Des Weiteren bezieht die Formel Werte, wie die Bindung der Mitarbeiter oder das Verhalten in Arbeits- und Führungssituationen mit ein. Abschließend betrachtet sind sowohl das Workonomics-Konzept als auch die Saarbrücker Formel als innovative Ansätze zu bezeichnen, die es dem Personalmanagement erlauben, Aussagen über das kollektive Leistungsniveau der Personalausstattung zu treffen. Des Weiteren helfen sie, die Personalarbeit zu legitimieren und eine fundierte Grundlage für Gespräche mit dem finanzorientierten Management zu generieren. Konkrete Handlungsempfehlungen für detaillierte Aktivitäten des Personalmanagements liefern beide Ansätze nicht. Hierzu sind die Ergebnisse noch intensiver respektive zusätzlich auch qualitativ zu untersuchen und entsprechend zu interpretieren. Interessant sind die Ergebnisse insbesondere, wenn sie in Form einer Zeitreihe erhoben werden bzw. wenn vergleichbare Einheiten mit den Ansätzen untersucht wurden, so dass ein Benchmarking stattfinden kann. Saarbrücker Formel In diesem Kapitel zur Funktion der Personalplanung wurden mehrere Fragen geklärt: Zunächst wurde gezeigt, weshalb durch die Personalplanung die informatorischen Grundlagen für ein funktionsorientiertes Personalmanagement gelegt werden müssen. Darüber hinaus ließen sich mehrere Ebenen und Dimensionen der Personalplanung differenzieren. So konnte beispielsweise zwischen qualitativer und quantitativer Personalplanung sowie zwischen der Planung organisationaler Anforderungen und personaler Leistungspotenziale unterschieden werden. Insbesondere letztere Differenzierung ist für das Personalmanagement ganz zentral, da organisationale Anforderungen und personelle Leistungsniveaus langfristig übereinstimmen müssen. Zusammenfassung <?page no="57"?> 58 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Organisationale Anforderungen sind zunächst von externen und internen Einflussfaktoren abhängig. Es gibt qualitative und quantitative Anforderungen an die Organisation. Für beide Bereiche existieren jeweils unterschiedliche Instrumente und Methoden zur Bestimmung. Auch hinsichtlich der Definition zukünftiger Anforderungen sind verschiedene Projektionsverfahren vorhanden, die im vorliegenden Kapitel vorgestellt und kritisch diskutiert wurden. Hinsichtlich der Bestimmung des personalbezogenen Leistungsniveaus differenziert man die Beurteilung der individuellen Mitarbeiterleistung und des kollektiven Leistungsniveaus der gesamten Personalausstattung. Die individuelle Leistungsbeurteilung ist ein zentrales Feld der praktischen Personalarbeit. Hierfür existieren verschiedene Beurteilungsfelder und zahlreiche Instrumente zur konkreten Leistungsbewertung. Da es unterschiedliche Parameter der Leistungsbeurteilung gibt, sind die konkreten Verfahren der Leistungsbeurteilung in der Praxis äußerst mannigfaltig. Zudem existieren zahlreiche Problemfelder, so dass eine erfolgreiche Bewertung immer auch die Beurteilungskompetenzen der Führungskräfte und Personaler voraussetzt. Weniger verbreitet sind in der Unternehmenspraxis Instrumente und Ansätze zur Beurteilung des kollektiven Leistungsniveaus. Gleichwohl existieren mit dem Konzept des Mitarbeiterportfolios, dem Workonomics-Konzept oder der Saarbrücker Formel erste anwendbare Methoden. Die folgenden Kontrollfragen dienen der eigenständigen Überprüfung der gelernten Inhalte des voranstehenden Kapitels sowie der kritischen Reflexion über das Gelernte. 1 Weshalb legt die Personalplanung die informatorische Grundlage für alle weiteren Funktionen des Personalmanagements? Was würde geschehen, wenn es keine Personalplanung gäbe? 2 Wie können die qualitativen und quantitativen organisationalen Anforderungen ermittelt werden? 3 Mit welcher Güte lassen sich zukünftige Anforderungen an die Organisation bestimmen? 4 Auf welche Beurteilungsfelder sollte sich das Personalmanagement im Rahmen der individuellen Mitarbeiterbeurteilung konzentrieren? Fragen ▼ <?page no="58"?> 59 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 5 Denken Sie darüber nach, in welchen Situationen welche Parameter der Leistungsbeurteilung jeweils als besonders sinnvoll zu erachten sind. 6 Nehmen sie kritisch Stellung zu der Aussage, dass sich das kollektive Leistungsniveau der Personalausstattung nicht beurteilen lässt. Die Funktion der Personalbeschaffung Im Fokus dieses Kapitels steht die Frage, wie das Ziel der Personalbeschaffung, den Bedarf an neuen Mitarbeitern in einer bestimmten Personalkategorie rechtzeitig zu decken, erreicht werden kann. Die Funktion der Personalbeschaffung betrifft also alle Maßnahmen, die im Zusammenhang mit der Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern stehen. Es ist zu beachten, dass in diesem Kapitel auf die Personalbeschaffung am externen, nicht am internen Arbeitsmarkt fokussiert wird. Neben einleitenden und grundsätzlichen Überlegungen zur Personalbeschaffung und zu deren Wettbewerbsorientierung wird insbesondere auf die Kommunikationsstrategien eingegangen sowie auf Strategien, die dem Unternehmen helfen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Ein weiteres Unterkapitel wird sich mit Fragen der Personalauswahl und der Integration neuer Mitarbeiter beschäftigen. Ein gutes Grundlagenbuch zu allen Fragen der Leistungsbeurteilung: B ecker , f. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Stuttgart Ein sehr empfehlenswertes Buch, das sich ausführlich und fokussiert mit dem Thema der Personalplanung beschäftigt: m aG , w. (1998): Einführung in die betriebliche Personalplanung. München Hierin finden sich noch mehr Details zur Analyse von Leistungsniveaus und Organisationsanforderungen: r inGlstetter , m.; k aiser , s. (2008): Humanressourcen-Management. München Der Klassiker zur Beurteilung von Führungskräften schlechthin: s arGes , w. (2012): Managementdiagnostik. Göttingen Der Versuch etwas mehr zum kollektiven Leistungsniveau der Personalausstattung zu berichten: s cholz , c.; s tein , v.; B echtel , r. (2006): Human Capital Management. München Literatur Übersicht ▼ | 2.2 ▲ ▲ <?page no="59"?> 60 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Wettbewerbsorientierung Grundlagen der Personalbeschaffung ( → QR-Glossar) Personalbeschaffung dient der Schließung von qualitativen und quantitativen Lücken im aktuellen Personalbestand. Diesbezüglich wird in vielen Lehrbüchern zwischen einer internen und externen Personalbeschaffung unterschieden (z. B. Scherm und Süß, 2010). Mit diesen beiden Wegen der Personalbeschaffung sind spezifische Vor- und Nachteile verbunden. Die interne Personalbeschaffung, d. h. die Schließung von Lücken aus dem eigenen Personalbestand, ist im Regelfall mit geringeren Beschaffungskosten verbunden, schafft interne Aufstiegsmöglichkeiten und geht grundsätzlich mit geringerem Zeitaufwand vonstatten. Darüber hinaus sind die Kandidaten intern bereits bekannt und stellen in der Regel keine Forderungen, die über das bisherige Gehaltsgefüge hinausgehen. Allerdings sind die Auswahlmöglichkeiten am internen Markt eingeschränkt. Das Unternehmen verzichtet auf einen Zuwachs an externem Wissen bzw. häufig sind die benötigten Qualifikationen intern überhaupt nicht vorhanden. Mitbestimmungsgesetze in vielen Unternehmen verlangen, dass zu besetzende Positionen zunächst intern ausgeschrieben werden müssen, so dass zumeist schon aus diesem Grund der interne Beschaffungsweg eingeschlagen wird. In Zeiten des demografischen Wandels wird es jedoch zunehmend notwendig, Personal am externen Arbeitsmarkt zu beschaffen. Zudem wird die Wettbewerbsorientierung auf dem Markt für Mitarbeiter forciert. Wettbewerbsorientierung bedeutet grundsätzlich, dass sich Unternehmen nicht auf rein passive Formen der Personalbeschaffung beschränken können. ▶ Unter passiver Personalbeschaffung versteht man in diesem Zusammenhang das weitgehend untätige Warten auf Bewerbungen von Kandidaten, ohne diese in aktiver Form anzusprechen. ▶ Im Gegensatz dazu bedeutet aktive Personalbeschaffung, dass Firmen vielfältige Anstrengungen unternehmen, um potenzielle Kandidaten auf Arbeitsplätze aufmerksam zu machen und diese möglichst attraktiv zu gestalten. Wettbewerbsorientierung impliziert, dass dem potenziellen Kandidaten Anreize geboten werden, die über die erwarteten zukünftigen Belastungen hinausgehen. Gleichzeitig muss auch der Kandidat eine Arbeitsleistung in Aussicht stellen, die die zu zahlende Vergütung übersteigt. Nur wenn beides Info ▼ ▲ Wettbewerbsorientierung 2.2.1 | <?page no="60"?> 61 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal zutrifft, kommt in einem auf Konkurrenz ausgerichteten Arbeitsmarkt ein Arbeitsverhältnis zustande. Darüber hinaus ist mit der Wettbewerbsorientierung ( → QR-Glossar) die Forderung verbunden, dass die Personalbeschaffung auf strategische Erfolgspotenziale ausgerichtet werden sollte. Das bedeutet, dass das Personalmanagement geeignete Strategien zur Beschaffung entwickeln muss. Die Eignung der Strategien ist davon abhängig, wie sich die Situation im relevanten Arbeitsmarktsegment darstellt (vgl. zum Folgenden auch Höllmüller, 2002 und Ringlstetter / Kaiser, 2008). Schritte zur Bestimmung der strategischen Situation Um die strategische Situation zu identifizieren, sind mehrere Schritte notwendig. Zunächst sind relevante Marktsegmente auszuwählen, da davon auszugehen ist, dass für ein einzelnes Unternehmen nur bestimmte Marktsegmente interessant sind. Während z. B. ein internationaler Konzern global rekrutieren sollte, ist für ein kleines Produktionsunternehmen vielmehr ein regionales Segment attraktiv. Die Ausdifferenzierung von Arbeitsmärkten erfolgt sowohl über harte, formale als auch über weichere, informelle Segmentierungskriterien: ▶ Anhand der Lebenserfahrung sowie des beruflichen Lebenszyklus eines Kandidaten lässt sich unterscheiden, ob es sich um Schulabgänger, Hochschulabsolventen oder berufserfahrene Kandidaten handelt. ▶ Ferner kann nach Berufsgruppen segmentiert werden. Auch eine weitere Differenzierung nach Ausbildungsniveau (niedrig qualifizierte Kräfte, Fachkräfte, Führungskräfte) oder nach Fachrichtung (kaufmännisch oder technisch) ist möglich. ▶ Außerdem lässt sich der Arbeitsmarkt regional abgrenzen. Unternehmen können lokal, national oder international rekrutieren. ▶ Zu den weicheren informellen Abgrenzungskriterien zählen z. B. die Segmentierung über Persönlichkeitsmerkmale, die Differenzierung nach Bedürfnissen oder ähnliche weiche Konstrukte. Marktsegmentierung � Formale Kriterien (Berufserfahrung, Berufsgruppen, Region) � Informelle Kriterien (Bedürfnisse) Bestimmung der Situation im Marktsegment � Relatives Marktvolumen � Rivalität im Wettbewerb Bestimmung der Akquisitionskraft � Unternehmensimage � Arbeitgebermarke (Employer Brand) � Arbeitsplatzattraktivität | Abb 2 .6 Schritte zur Situationsanalyse Quelle: eigene Abbildung Marktsegmentierung <?page no="61"?> 62 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal In einem zweiten Schritt gilt es, die aktuelle Situation im relevanten Marktsegment zu bestimmen. Dies geschieht dadurch, dass einerseits die konkreten Herausforderungen im fokalen Segment eruiert und diese andererseits dem Akquisitionspotenzial ( → QR-Glossar) des Unternehmens gegenübergestellt werden. Die Spezifika eines Arbeitsmarktsegments ergeben sich zum einen aus dem relativen Marktvolumen und zum anderen aus der Wettbewerbsintensität: ▶ Relatives Marktvolumen: Hiermit ist die Relation der Anzahl der benötigten Arbeitnehmer im Vergleich zur Anzahl der im Arbeitsmarktsegment befindlichen potenziellen Arbeitnehmer gemeint. Hierbei kann das Angebot an Kandidaten größer, kleiner oder gleich der unternehmerischen Nachfrage nach Arbeit sein. ▶ Wettbewerbsintensität im Arbeitsmarktsegment: Unter diesem Begriff ist der Grad der vorherrschenden Rivalität zwischen den Wettbewerbern zu verstehen. Einfluss auf die Wettbewerbsintensität haben die Anzahl der Wettbewerber, deren Heterogenität, das Marktwachstum und die Spezifität der Marktsegmente. Alle vier Aspekte führen zu einer Verschärfung der Wettbewerbsintensität und erhöhen somit die Herausforderungen im Arbeitsmarktsegment. In einem dritten Schritt zur Bestimmung der strategischen Situation sind die Herausforderungen im Arbeitsmarktsegment der Akquisitionskraft des Unternehmens gegenüberzustellen. Unter Akquisitionskraft wird die akquisitorische Güte des Unternehmens verstanden, welche sich in der Bekanntheit und der positiven Wahrnehmung als Arbeitgeber ausdrückt. Die Akquisitionskraft ist hoch, wenn sich ein statistisch überdurchschnittlicher Anteil an potenziellen Kandidaten tatsächlich für einen Arbeitsplatz im Unternehmen interessiert. Wesentliche Treiber der Akquisitionskraft sind die Bekanntheit des Unternehmens und eine positive Konnotation der Branche, in der sich das Unternehmen bewegt. Als weitere Einflussfaktoren sind das individuelle Unternehmensimage und davon dependent das konkrete Arbeitgeberimage zu nennen. Aus Sicht des Personalmanagements lässt sich insbesondere das Arbeitgeberimage positiv beeinflussen. Geeignete Mittel hierzu sind z. B. das Angebot an Aufstiegschancen, die Höhe der Vergütung, die angebotenen Sozialleistungen, die Herausforderungen und Lernmöglichkeiten in Rahmen der angebotenen Tätigkeiten sowie ansprechende Führungsstile. Seit etlichen Jahren werden Arbeitgeberimages von verschiedenen Agenturen in Form von Marktstudien erhoben. Hierdurch wird ein direkter Vergleich mit den Wettbewerbern möglich, wobei die methodischen Grundlagen der Erhebungen nicht immer problem- und kritikfrei sind. Herausforderungen im Arbeitsmarktsegment Akquisitionskraft Arbeitgeberimage <?page no="62"?> 63 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Ableitung von strategischen Handlungsoptionen Die Ableitung strategischer Handlungsoptionen basiert auf der Analyse der Akquisitionskraft und der Situation im relevanten Arbeitsmarktsegment. Als Ergebnis dieser Analyse sind grundsätzlich vier Handlungsoptionen möglich: ▶ Neu-Definition des Arbeitsmarktsegments: Nach der Analyse wird festgestellt, dass das Unternehmen aufgrund seiner Akquisitionskraft im bisherigen Zielarbeitsmarktsegment keine oder lediglich geringe Chance zur Beschaffung geeigneter Kandidaten hat. Als Konsequenz ist das Arbeitsmarktsegment neu zu definieren. Es kann zum einen in seiner Abgrenzung vergrößert werden, zum anderen kann sich das Unternehmen auch auf ein komplett neues Arbeitsmarktsegment konzentrieren. ▶ Marktentwicklungsstrategie: Mithilfe der Analyse wird diagnostiziert, dass das Zielarbeitsmarktsegment sehr klein bzw. kaum vorhanden ist. In diesem Fall wird versucht, die Entstehung neuer Marktsegmente zu fördern oder sehr kleine Marktsegmente im Wachstum zu unterstützen. ▶ Kommunikationsstrategie: Ergebnis der Analyse ist, dass zwar ein relevantes Marktsegment vorhanden ist, das Unternehmen jedoch keinen kommunikativen Zugang zu den Kandidaten hat, die sich innerhalb dieses Marktsegments befinden. Folglich sollten die Kommunikationsmöglichkeiten des Unternehmens umfassend verbessert werden. ▶ Positionierungsstrategie: Nach Durchführung der Analyse zeigt sich, dass ein ausreichend großes Marktsegment vorhanden ist, zu dem das Unternehmen auch kommunikativen Zugang besitzt. Allerdings sind sowohl Position als auch Attraktivität als Arbeitgeber so schwach, dass die Kandidaten des relevanten Arbeitsmarktsegments Arbeitsmarktsegment zu klein bzw. nicht vorhanden. Frage: wie lässt sich das Segment entwickeln? Arbeitsmarktsegment vorhanden aber kein kommunikativer Zugang. Frage: wie lässt sich Zugang zum Segment herstellen? Arbeitsmarktsegment und Zugang vorhanden, aber keine attraktiven Inhalte kommunizierbar. Frage: wie lassen sich attraktive Inhalte schaffen? Strategie der Marktentwicklung Strategie der Kommunikation Strategie der Positionierung ? ? ? | Abb 2 7 Analyse und strategische Handlungsoptionen Quelle: eigene Abbildung Info ▼ <?page no="63"?> 64 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal keinen Anreiz verspüren, sich zu bewerben. Um dem entgegenzuwirken sollte sich das Unternehmen um eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bemühen. Während die Kommunikations- und Positionierungsstrategien in den nächsten Unterkapiteln noch näher ausgeführt werden sollen, wird im Folgenden auf die Marktentwicklungsstrategie eingegangen. Die Marktentwicklungsstrategie zielt, wie bereits angesprochen, darauf ab, die Entstehung neuer relevanter Marktsegmente zu fördern bzw. sehr kleine Marktsegmente in ihrem Wachstum zu unterstützen. Prinzipiell ist diese Strategie nur für große Unternehmen möglich. Durch eine entsprechende Kommunikation des Mitarbeiterbedarfs können Marktsegmente entwickelt werden. Ferner haben Unternehmen ab einer gewissen Größenordnung die notwendigen Budgets, um beispielsweise die Einrichtung neuer Studiengänge, aus denen die gesuchten Kandidaten hervorgehen, zu finanzieren. Die Marktentwicklungsstrategie geht jedoch mit zwei wesentlichen Nachteilen einher: ▶ Erstens ist die Marktentwicklungsstrategie sehr langfristig angelegt. Bis die Kommunikation des Personalbedarfs tatsächlich in einem vergrößerten Marktsegment mündet, kann die Bedarfssituation bereits eine ganz andere sein. Es kommt zum sogenannten Schweinezyklus, in dem das Angebot und die Nachfrage von Arbeitsplätzen stets voneinander abweichen. ▶ Zweitens induziert die Marktentwicklungsstrategie externe Effekte. Auch die Wettbewerber um den gleichen bzw. ähnlich qualifizierten Bewerber profitieren von dem Engagement, das ein Unternehmen im Bereich der Entwicklung neuer Arbeitsmarktsegmente tätigt. Richtet ein Unternehmen zum Beispiel in Kooperation mit einer Universität neue Studiengänge ein, können auch Konkurrenzunternehmen auf die Absolventen dieser Studiengänge zugreifen. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass Marktentwicklungsstrategie nur selten angewendet werden und tendenziell nur von hochprofessionalisierten Unternehmen. Im Gegensatz dazu gehören Kommunikationsstrategien und Positionierungsstrategien zum Standardrepertoire des Personalmanagements jedes Unternehmens. Strategien der Kommunikation und Positionierung Die Kommunikation des Angebots attraktiver Arbeitsplätze und die gleichzeitige Positionierung als attraktiver Arbeitgeber gehören inhaltlich wie logisch untrennbar zusammen. Nur Unternehmen, die in beiden Feldern, ▲ 2.2.2 | <?page no="64"?> 65 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal d. h. sowohl in der Kommunikation als auch in der Positionierung erfolgreich sind, werden auch langfristig die für die Wertschöpfung notwendigen Mitarbeiter rekrutieren können. Dies lässt sich anhand von zwei Beispielen verdeutlichen: ▶ Zum einen ist es möglich, dass ein Unternehmen zwar hoch attraktive Arbeitsplätze anbieten, jedoch dies nicht entsprechend an potenzielle Kandidaten vermitteln kann. ▶ Im umgekehrten, noch häufigeren Fall können viele Unternehmen können zwar potenzielle Kandidaten kommunikativ erreichen, jedoch sind die angebotenen Arbeitsplätze tatsächlich wenig attraktiv. Dies führt dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsplätze gegenüber den Bewerbern als interessanter anpreisen, als sie dies in Wirklichkeit sind. Als Folge kann es bei neuen Mitarbeitern innerhalb kurzer Zeit zu einem Bruch des psychologischen Vertrags und infolgedessen zu einer inneren Kündigung kommen. Der psychologische Vertrag ( → QR-Glossar) nach Rousseau ist ein informeller Vertrag . Er beinhaltet die impliziten, d . h . die nicht explizit in den Arbeitsvertrag aufgenommenen, Verpflichtungen und Erwartungen, die im Rahmen des Bewerbungsprozesses durch die Kommunikation zwischen Unternehmensvertretern und Kandidaten entstanden sind Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, sind demotiviert und unproduktiv. Das Wecken falscher Erwartungen im Rahmen des Bewerbungsprozesses hat folglich auch für das Unternehmen negative Konsequenzen. Vor diesem Hintergrund ist es unbedingt notwendig, sowohl tatsächlich attraktive Arbeitsplätze zu schaffen als auch deren Existenz in das relevante Arbeitsmarktsegmente zu kommunizieren. Kommunikation Eine Verbesserung der Kommunikationsstrategie ist erforderlich, wenn das Unternehmen keinen bzw. keinen effektiven Zugang zu einem ausreichend besetzten Arbeitsmarktsegment findet. Die verschiedenen Elemente der Kommunikationsstrategie sind die Kommunikationsart, die Kommunikationskanäle sowie die Kommunikationsinhalte. Beispiel ▼ Definition ▼ Info ▼ ▲ ▲ ▲ Elemente der Kommunikationsstrategie <?page no="65"?> 66 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Im Rahmen der Kommunikation ist zunächst hinsichtlich der Art eine zweifache Unterscheidung zu treffen: ▶ Erstens findet Kommunikation statt, um das Unternehmen grundsätzlich als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und auf die prinzipielle Existenz von offenen Stellen hinzuweisen. Diese Art der Kommunikation ist im Wesentlichen eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit, die vergleichsweise unspezifisch an der Bekanntheit und am allgemeinen Image des Unternehmens bzw. seiner Produkte ansetzt. Alle in der Öffentlichkeit wahrnehmbaren Kommunikationsformen sind hierfür geeignet. Die Möglichkeiten reichen von Unternehmenszeitschriften und Internetauftritt über das Sport- und Kultursponsoring bis hin zur Rede des Geschäftsführers bei privaten Gelegenheiten. ▶ Zweitens besteht die Option der spezifischen Personalwerbung, um eine bestimmte vakante Stelle zu besetzen. Hierauf liegt der Fokus des Personalmanagements. Diese Werbung wird über Stellenanzeigen in Print- oder Onlinemedien oder über Jobbörsen und soziale Onlineplattformen, wie z. B. XING bzw. die unternehmenseigene Facebook-Seite kommuniziert. Des Weiteren ist die direkte Kommunikation von Vakanzen über Mitglieder des Unternehmens nicht zu vernachlässigen, denn gerade in kleineren Unternehmen ist die Mund-zu-Mund Propaganda für den lokalen Arbeitsmarkt hoch relevant. Aus der vorhergehenden Darstellung ist bereits ersichtlich, dass dem Unternehmen viele verschiedene Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen. So wird die spezifische Personalwerbung in der Regel durch das Unternehmen und durch die Personalabteilung erfolgen. Die unspezifische Öffentlichkeitsarbeit geschieht durch die Unternehmensleitung oder durch dafür vorgesehene Kommunikations- und PR-Abteilungen. Darüber hinaus können die eigenen Mitarbeiter als Kommunikationskanäle genutzt werden, � Öffentlichkeitsarbeit � Personalwerbung � Unternehmen � Mitarbeiter � Externe Organisationen � Finanzielle Anreize � Arbeitsanreize � Soziale Anreize � Sozioökonomische Anreize Elemente der Kommunikationsstrategie Kommunikationskanal Kommunikationsart Kommunikationsinhalt Abb 2 .8 | Überblick zu Kommunikationsstrategien Quelle: eigene Abbildung Kommunikationsart Öffentlichkeitsarbeit Personalwerbung Kommunikationskanäle <?page no="66"?> 67 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal beispielsweise können sie unter Familienangehörigen und Freunden nach neuen Kollegen Ausschau halten oder als Mitglied in elitären Karrierenetzwerken nach Führungskräften suchen. Zudem lassen sich auch unternehmensexterne Personen für die Kommunikation instrumentalisieren. So können beispielsweise an Hochschulen und Universitäten einzelne Lehrstühle, Professoren oder studentische Organisationen zur Kommunikation genutzt werden wie auch sogenannte Karrierecenter (Placement-Office). Besondere Relevanz als Kommunikationskanal haben außerdem die Arbeitsagenturen und die privatwirtschaftlichen Personalvermittler, z. B. Manpower, sowie die Personalberater (Executive Search), z. B. Kienbaum oder Egon Zehnder. Neben den Arten und Kanälen müssen auch die Inhalte der Kommunikation festgelegt werden, die bei den potenziellen Kandidaten besonderes Interesse für den Arbeitsplatz wecken und dadurch eine Bewerbung induzieren sollen. Nach den Ausführungen von Höllmüller (2002, S. 77 f.) wird im Folgenden eine vierstufige Systematik von Inhalten skizziert, die von primären zu quartären Anreizen reicht (vgl. auch Ringlstetter / Kaiser, 2008): ▶ Finanzielle Themen: Wenn auch oftmals nur indirekt angesprochen, stellen die finanziellen Anreize in Form der Vergütungspolitik des Unternehmens dennoch einen zentralen Kommunikationsinhalt dar. Zu den monetären Stimuli zählt nicht nur die aktuelle Grundvergütung, sondern auch die zusätzlichen leistungsorientierten Bestandteile, die Sozialleistungen sowie insbesondere auch die Zukunftsaussichten im Hinblick auf möglicher Vergütungssteigerungen. ▶ Arbeitsbezogene Aspekte: Neben den finanziellen Themen sind vor allem jene Inhalte relevant, die im weitesten Sinne die tägliche Arbeit beeinflussen. Unter diesen Bereich fallen beispielsweise Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereoptionen, aber auch die zentralen Arbeitsbedingungen sowie das Arbeitsumfeld. Hierunter sind z. B. die Reichhaltigkeit der Arbeit (Job Enrichment), die vorhandene Entscheidungsautonomie oder auch die Ästhetik des Arbeitsplatzes und seine Ausstattung zu subsumieren. ▶ Soziale Anreize: Zu diesem Bereich rechnet man Themen wie beispielsweise die Ausprägung der Unternehmenskultur, die Art und Weise der Kommunikation und den ausgeübten Führungsstil. Derartige Inhalte werden indirekt kommuniziert und häufig in Form von Image-Filmen ins Netz gestellt. Kommunikationsinhalte Finanzielle Anreize Arbeitsanreize Soziale Anreize Beispiel ▼ ▲ <?page no="67"?> 68 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Sozioökonomische Komponenten: Unter diesen Aspekt fallen zum einen das Unternehmensimage, zum anderen aber auch Themen wie das Freizeit- und Kulturangebot am Standort des Arbeitgebers sowie das grundsätzliche Ansehen des Arbeitsplatzes in der Öffentlichkeit. Alle angesprochenen Anreize können als Kommunikationsinhalte verwendet werden. Es ist jedoch eingehend zu prüfen, ob sich die kommunizierten Anreize auch tatsächlich in dieser Form im Unternehmen vorfinden. Trifft dies nicht zu, kann sich das Unternehmen der Wettbewerbsbzw. Positionierungsstrategie bedienen, um dieser Thematik bzw. Divergenz entgegenwirken. Positionierung Eine Strategie der Positionierung ist notwendig, wenn das Unternehmen keine anziehenden Arbeitsplätze anbieten kann oder das Image als Arbeitgeber für die potenziellen Kandidaten nur wenig attraktiv ist. Im Sinne des strategischen Managements verkaufen Unternehmen ihre Arbeitsplätze als Produkte an potenzielle Arbeitnehmer. Im Rahmen dieses Arbeitsplatzverkaufs lassen sich, wie im strategischen Management, Strategien der Kostenführerschaft bzw. der Differenzierung und Qualitätsführerschaft anstreben. Nach Ringlstetter und Kaiser (2008) sind die beiden Strategien dabei folgendermaßen zu verstehen: ▶ Kostenführerschaft bedeutet, dass potenziellen Kandidaten ein preiswerter Arbeitsplatz angeboten wird. Preiswert heißt in diesem Zusammenhang, dass die Arbeitsstelle möglichst hoch vergütet ist. Denn auf diese Weise ist der Preis des Arbeitsplatzes in der Wahrnehmung des Bewerbers im Vergleich zur dafür einzugehenden Belastung preiswert. Es handelt sich hierbei um eine Vergütungsstrategie, die in Anlehnung an den angelsächsischen Sprachgebrauch als High-Wage- Strategie bezeichnet wird. ▶ Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft impliziert, dass die nicht finanziellen Komponenten der Arbeit so ausgestaltet sind, dass potenzielle Mitarbeiter bereit sind, eine Prämie für den Arbeitsplatz zu zahlen, d. h. konkret besondere Belastungen in Kauf zu nehmen und / oder auf Vergütungsbestandteile zu verzichten. Es ist für Unternehmen möglich, beide Strategien gleichzeitig verfolgen. Dementsprechend können hochwertige Arbeitsplätze angeboten werden, die gleichzeitig mit einer hohen Vergütung versehen sind. Dies lässt sich durch Ansätze des Positiven Managements (Kaiser et al., 2010a) und dort ins- Sozioökonomische Komponenten Kostenführerschaft Differenzierung Info ▼ ▲ <?page no="68"?> 69 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal besondere durch die so genannte Happy-Productive-Worker-These begründen. Diese sagt aus, dass zufriedene Mitarbeiter produktiver sind. Diese Produktivität ermöglicht schlussendlich die überdurchschnittliche Vergütung. In Verbindung hiermit stehen auch moderne betriebswirtschaftliche Überlegungen zur Herstellung einer individualisierten Work-Life Balance und zur Vermeidung von Work-Life Konflikten (Kaiser et al., 2010b und Kaiser / Ringlstetter, 2010). Nur ein Mitarbeiter, dessen Lebensbereiche miteinander in Einklang stehen, wird langfristig leistungsfähig bleiben. Die vorangehend erläuterten Strategien lassen sich in Anlehnung an eine McKinsey-Studie (vgl. Handfield-Jones, 2000) in dreifacher Weise umsetzen: ▶ Eine Produktdifferenzierung im Sinne einer optimalen Ausgestaltung der Arbeitsplätze. ▶ Eine Markendifferenzierung im Sinne einer Positionierung als attraktiver Arbeitgeber und interessantes Unternehmen. ▶ Eine Kostenführerschaft im Sinne einer Vergütungsstrategie, die auf überdurchschnittliche Grundvergütungen und leistungsorientierte Prämien setzt. Prozesse der Personalauswahl und eingliederung Hat sich ein Kandidat für die Bewerbung im Unternehmen entschieden, so schließen sich zwei weitere Prozesse der Personalbeschaffung an. Ein erster Schritt ist die konkrete Auswahl des Kandidaten durch das Unternehmen. Ein zweiter Schritt besteht in der darauf folgenden Einarbeitung des neuen Mitarbeiters in sein spezifisches Aufgabenfeld und die Eingliederung in die Organisation. Überzeugendes Unternehmen � Positive Wertvorstellungen und Unternehmenskultur � Gute Unternehmensführung � Große unternehmerische Herausforderungen � Erfolgreiches Unternehmen � Gute geographische Lage (Standort) � . . . Hervorragende Stelle � Freiheitsgrad und Autonomie � Abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeit � Große Herausforderungen im Job � Karriereaussichten und persönliche Weiterentwicklung � frühe Verantwortung � . . . Wettbewerbsfähige Vergütung � Hohe Gesamtvergütung � Leistungsorientierte Prämien und Aktienoptionen � . . . Differenzierung über Kostenführerschaft über PREIS MARKE PRODUKT | Abb 2 .9 Überblick zu Positionierungsstrategien Quelle: In Anlehnung an Handfield-Jones, 2000 übernommen aus Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 273 | 2.2.3 <?page no="69"?> 70 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Auswahl Ziel der Auswahl ( → QR-Glossar) von Bewerbern ist es, den oder diejenigen Bewerber zu selektieren, die den organisationalen Anforderungen der fokalen Stelle am besten entsprechen. Es handelt sich dabei im weitesten Sinne um ein eignungsdiagnostisches Verfahren. Diese Methode ist notwendig, da zum Zeitpunkt der Auswahl nicht alle Informationen über den Bewerber vorliegen. Holtbrügge (2010, S. 113) unterscheidet fünf Gütekriterien der Verfahren zur Bewerberauswahl: ▶ Validität: Das bewertete Kriterium (z. B. Examensnote) muss mit der organisationalen Anforderung und der damit in Bezug stehenden Leistungsfähigkeit zusammenhängen. ▶ Reliabilität: Das Ergebnis des Auswahlverfahrens muss auch im Zeitablauf immer wieder herstellbar sowie bei unterschiedlichen Beurteilern identisch sein. ▶ Komplexität: Das Verfahren sollte einfach und mit geringem Zeit- und Kostenaufwand durchführbar sein. ▶ Soziale Qualität: Das Verfahren muss bei Bewerbern und internen Mitarbeitern akzeptiert sein. ▶ Legalität: Das Verfahren darf keine gesetzlichen Vorschriften verletzen. Eine Beachtung dieser Kriterien ist insbesondere deshalb wichtig, weil ein schlechter Auswahlprozess zu Fehlentscheidungen führt, die hohe Folgekosten nach sich ziehen können. Der Prozess der Selektion von Bewerbern erfolgt typischerweise in mehreren Schritten, wobei nicht immer alle Schritte notwendig sind bzw. in der Unternehmenspraxis durchgeführt werden. Zunächst werden die vorliegenden Bewerbungsunterlagen nach vorab festgelegten Auswahlkriterien gesichtet und beurteilt. Dabei geht es zum einen um eine formale Bewertung der Unterlagen. Die Kriterien reichen von der Vollständigkeit der Unterlagen bis hin zu konkreten, vordefinierten Ziel Gütekriterien Bewerbungsunterlagen Sichtung und Sortierung Bewerbungsunterlagen (händisch/ automatisiert) Background-Check (online/ offline) Bewerbungsgespräch (telefonisch/ persönlich) Testverfahren und Assessment-Center Rückmeldung (Zusage/ Absage) Ggf. Eingliederung Abb 2 10 | Schematischer Überblick zum Auswahlprozess Quelle: eigene Abbildung <?page no="70"?> 71 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Anforderungen wie z. B. bestimmte Abschlussnoten, Anzahl von Unternehmenspraktika und Auslandsaufenthalte. Zu beachten ist, dass Bewerbungsunterlagen zunehmend online angefragt werden und dadurch strukturierte Daten vorliegen. Auf Basis dieser Daten lässt sich die Vorauswahl von Bewerbern automatisieren. Eine weitergehende inhaltliche Beurteilung ist allerdings nur schwer automatisierbar, denn hier ist beispielsweise die Qualität des Anschreibens zu bewerten oder der Lebenslauf im Hinblick auf darin enthaltene Hinweise zu gefragten Fähigkeiten zu interpretieren. Hinzu kommen kritische Analysen von Schulbzw. Hochschulzeugnissen oder gegebenenfalls auch von Arbeitszeugnissen. Ein weiterer jedoch umstrittener Schritt ist die Durchführung sogenannter Background-Checks. Mittels derartiger Checks wird versucht, das Leben und die Persönlichkeit des Bewerbers auch jenseits der Inhalte der Bewerbungsunterlagen zu durchleuchten. Dies ist heutzutage durch Suchanfragen in Sozialen Netzwerken und in Suchmaschinen leicht möglich. In der Unternehmenspraxis werden solche Background-Checks zumindest für (Nachwuchs-)Führungskräfte häufig inoffiziell oder auch offiziell durchgeführt. Als Grundregel gilt dabei, dass Bewerber durchaus in sozialen Onlinenetzwerken auftauchen sollten, allerdings mit einem Auftreten, dass mit den Werten des Unternehmens verträglich ist. Aber auch in der Offline- Welt werden Hintergrundinformationen eingeholt respektive eingefordert, wie z. B. eine Schufa-Auskunft oder ein Führungszeugnis. Im weiteren Prozessablauf der Selektion folgen Bewerbungsgespräche und Einstellungsinterviews. In einigen Fällen werden diese zunächst telefonisch geführt, im Regelfall aber von Angesicht zu Angesicht. In Abhängigkeit der zu besetzenden Position werden ein oder mehrere Gespräche geführt. Ziel ist das Kennenlernen und die Beurteilung des Kandidaten, aber gerade in Zeiten des War-for-Talent auch die Vorstellung des Unternehmens. Scholz (2000, S. 472 f.) unterscheidet Bewerbungsgespräche hinsichtlich dreier Merkmale: ▶ Strukturiertheit: Bei einem strukturierten Bewerbungsgespräch sind die Fragen vorgegeben, bei einem unstrukturierten dagegen sind sie frei wählbar bzw. ergeben sich im Verlauf. Halb-strukturierte Gespräche orientieren sich an einem Leitfaden. ▶ Anzahl der beteiligten Personen: An einem Bewerbungsgespräch können zwei oder mehreren Personen teilnehmen. Häufig sitzen einem Bewerber mehrere Gesprächspartner des Unternehmens gegenüber, z. B. ein Personalauswahlexperte und ein Fachvertreter bzw. der potenzielle neue Vorgesetzte. Denkbar ist aber auch, dass sich mehrere Bewerber gleichzeitig in der Gesprächssituation befinden und sich dabei in besonderer Weise hervortun müssen, um sich gegenüber den Mitbewerbern auszuzeichnen. Background Check Bewerbungsgespräch <?page no="71"?> 72 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Inhalte des Gesprächs: Die Gesprächsthemen können von rein fachlichen Fragen bis hin zu persönlichen Fragen reichen. Da in Bewerbungsgesprächen nicht selten auch Beurteilungsfehler unterlaufen, können in Ergänzung zum Interview diverse Testverfahren zur tiefergehenden Bewertung des Kandidaten in Frage kommen. Scherm und Süß (2010, S. 56) differenzieren drei Formen von Testverfahren, die im Rahmen der Personalauswahl besondere Bedeutung haben: ▶ Intelligenztests ▶ Leistungstests und Arbeitsproben ▶ Persönlichkeitstests In der Unternehmenspraxis haben sich mittlerweile so genannte Assessment-Center ( → QR-Glossar) durchgesetzt, bei denen verschiedene Auswahlinstrumente und Testverfahren kombiniert werden. Es wird davon ausgegangen, dass hierdurch insgesamt eine objektivere und umfassendere Beurteilung der Bewerber erreicht werden kann. Typischerweise werden im Assessment- Center mehrere Bewerber durch geschulte Beobachter hinsichtlich ihres Leistungsniveaus und ihres Sozialverhaltens beurteilt. Klassische Übungen und Tests sind Rollenspiele, Gruppendiskussionen, kurze Vorträge oder Fallstudienbearbeitungen. Assessment- Center können auch im Rahmen der Potenzialfeststellung bei Mitarbeitern, die sich bereits im Unternehmen befinden, durchgeführt werden. Ein anschließender finaler Schritt der Personalauswahl besteht in der Rückmeldung des Ergebnisses an den Bewerber. Dies kann im positiven Fall ein Zusageschreiben und ein Angebot eines Arbeitsvertrags sein, im negativen Fall ein sozialverträglich formuliertes Absageschreiben. Bei Letzterem verzichten Unternehmen heute grundsätzlich auf Begründungen, da rechtliche Konsequenzen zu befürchten sind. Abschließend ist zu konstatieren, dass das das Personalmanagement auch ein Erfolgscontrolling hinsichtlich der Personalauswahl durchführen sollte, um diese weiter professionalisieren zu können. Eingliederung Nach der Auswahl eines Bewerbers muss dieser in das Unternehmen eingegliedert werden. Das Ziel einer professionellen Eingliederung ist es, das Leistungsniveau des neuen Mitarbeiters möglichst schnell in vollem Umfang nutzen zu können. Testverfahren Assessment-Center Rückmeldung Info ▼ ▲ <?page no="72"?> 73 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l b e S c h a f f u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal In Anlehnung an Kossbiel (2002) lässt sich eine formal-fachliche und eine soziale Eingliederung ( → QR-Glossar) des Mitarbeiters unterscheiden: ▶ Durch die formal-fachliche Eingliederung wird der Mitarbeiter seiner organisatorischen Einheit, seiner Abteilung und Stelle zugewiesen sowie in seinen fachlichen Fähigkeiten und Kenntnissen hinsichtlich der Anforderungen der Stelle weitergebildet. ▶ Im Rahmen der sozialen Eingliederung ist man bestrebt, bei dem neuen Mitarbeiter ein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen und vor allem zu den Kollegen in seiner Abteilung oder Gruppe entstehen zu lassen. Die soziale Eingliederung basiert somit auf organisationalen Sozialisationsprozessen und gruppendynamischen Phänomenen. Im Rahmen der organisationalen Sozialisation erwirbt der Mitarbeiter Orientierungsmuster und wird in die Kultur des Unternehmens eingebettet. Letztere offeriert ihm Leitplanken für sein Handeln und für die Erfüllung organisationaler Rollen. Allerdings muss Sozialisation nicht immer zu einer Anpassung an organisationale Vorgaben führen. Denkbar sind auch die Rebellion und völlige Ablehnung von Rollen, die seitens der Organisation an einen Mitarbeiter herangetragen werden oder die kreative Interpretation bestehender Verhaltensmuster. Hilfreiche Unterstützung für eine gelungene Sozialisation und Eingliederung bieten die Bereitstellung von Informationsmaterialien, die systematische Unterweisung und insbesondere die Nutzung von Mentoring-Modellen. Mentoring heißt, dass ein neuer Mitarbeiter durch eine erfahrene Führungskraft in seiner Entwicklung begleitet wird, um die Sozialisationsprozesse erfolgreich zu gestalten und einen reibungslosen Start im Unternehmen sicherzustellen . Mentoring ist langfristig angelegt und geht in der Regel weit über den Eingliederungszeitraum hinaus Weiterhin ist zu beachten, dass Mitarbeiter und Unternehmen sich in den ersten drei bis sechs Monaten zumeist in der Probezeit befinden. Aus Sicht des Unternehmens bietet die Probezeit eine hervorragende Möglichkeit, sich nochmals bezüglich der Eignung des Mitarbeiters zu vergewissern. Bei auftretenden Unsicherheiten sollten Unternehmen entsprechend konsequent reagieren und das Arbeitsverhältnis rechtzeitig beenden. Unter der Eingliederung von Mitarbeitern versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, dass der neue Mitarbeiter seine Fähigkeiten umgehend in die Interaktionszusammenhänge mit anderen Mitarbeitern und mit Systemen der Organisation einbringen kann, ohne dass dabei größere Reibungsverluste entstehen Definition ▼ Definition ▼ Sozialisation Mentoring Probezeit <?page no="73"?> 74 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal In diesem Kapitel wurden die wesentlichen Grundlagen der Personalbeschaffung und der Personalauswahl erläutert. Im Rahmen der Personalbeschaffung sollten Unternehmen wettbewerbsorientiert vorgehen. Es wurde ausgeführt, dass Personalbeschaffung nur dann erfolgreich ist, wenn Unternehmen relevante Arbeitsmarktsegmente abgrenzen, diese analysieren und entsprechend strategisch handeln. Diesbezüglich wurden vor allem zwei Optionen diskutiert. Dies ist erstens die Strategie der Kommunikation, die notwendig ist, wenn das Unternehmen keinen kommunikativen Zugang zu den Kandidaten eines Arbeitsmarktsegments findet. Auf instrumenteller Ebene lassen sich Kommunikationsarten, -kanäle und -inhalte differenzieren. Als zweite Möglichkeit wurde die Strategie der Positionierung erörtert. Bei der Positionierung versucht das Unternehmen, zu einem attraktiven Arbeitgeber und Anbieter interessanter Arbeitsplätze zu werden. Zu diesem Zweck ist zum einen die Option der Kostenführerschaft im Sinne der Bezahlung hoher Vergütungen, zum anderen die Option der Differenzierung im Sinne der Schaffung einer Arbeitgebermarke und qualitativ hochwertiger Arbeitsplätze geeignet. Werden durch entsprechende Personalbeschaffungsstrategien Bewerbungen durch Kandidaten induziert, folgt die Personalauswahl. Diese weist typischerweise ein Vorgehen in mehreren Schritten auf, die von der Sichtung der Bewerbungsunterlagen über Bewerbungsgespräche und aufwändige Testverfahren bis hin zur Rückmeldung an den Kandidaten reichen. Kommt nach positiver Rückmeldung ein Arbeitsverhältnis zustande, ist es erforderlich, den Mitarbeiter in die Organisation einzugliedern, um möglichst schnell seine volle Leistungsfähigkeit nutzen zu können. Zusammenfassung Die folgenden Kontrollfragen dienen der eigenständigen Überprüfung der gelernten Inhalte des voranstehenden Kapitels und sollen helfen, kritisch über das Gelernte zu reflektieren. 1 Inwiefern ist die Personalbeschaffung durch eine Wettbewerbsorientierung geprägt? 2 Warum ist die Beachtung der strategischen Situation des Unternehmens am Arbeitsmarkt bedeutend? Fragen ▼ <?page no="74"?> 75 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 3 Welche strategischen Handlungsoptionen lassen sich unterscheiden? 4 Weshalb sind die Kommunikations- und Positionierungsstrategie aufeinander abzustimmen? 5 Welche Inhalte lassen sich im Rahmen der Kommunikationsstrategie transportieren? 6 Welche Schritte sind für die Personalauswahl typisch? Die Funktion der Personalentwicklung Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wie sich die personalbezogene Leistungsfähigkeit des Unternehmens entwickeln lässt. Da die personalbezogene Leistungsfähigkeit zunächst auf den Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter basiert, wird der Fokus auf die individuelle Mitarbeiterentwicklung gelegt. Aufbauend auf einer lerntheoretischen Vorstellung werden drei Felder skizziert, in denen die individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitern entwickelt werden können. Darüber hinaus wird aufgezeigt, dass die Personalentwicklung nicht beim einzelnen Mitarbeiter enden darf. Vielmehr sind auch Maßnahmen zu ergreifen, die auf kollektiver Ebene Leistungsfähigkeit fördern. Ein weiterer Aspekt widmet sich der langfristigen Perspektive. Sowohl aus Sicht des Mitarbeiters als auch aus Sicht des Unternehmens ist Personalentwicklung im Zeitablauf mit der Frage verbunden, wie Laufbahnen und Karrieren gestaltet werden können. ▲ Eine umfassende wettbewerbsorientierte Perspektive auf die Personalbeschaffung: h öllmüller , m. (2002): Strategische Akquisition hochqualifizierter Nachwuchskräfte: Eine empirische Untersuchung zum Humanressourcenmanagement. Wiesbaden Weitere Ausführungen finden sich bei: r inGlstetter , m.; k aiser , s. (2008): Humanressourcen-Management. München Einen anwendungsorientierten Überblick zu Personalmarketing und Arbeitgebermarke: t rost , a. (Hg.) (2009): Employer Branding: Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln Ein Standardwerk zum Thema Personalauswahl: s chUler , h. (2000): Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. Göttingen Literatur Übersicht ▼ | 2.3 ▲ <?page no="75"?> 76 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Personalentwicklung ( → QR-Glossar) zielt darauf ab, die individuelle und kollektive Leistungsfähigkeit zu steigern und inhaltlich an die organisatorischen Stellen- und Aufgabenanforderungen anzupassen. Konkrete Zielgröße der Personalentwicklung sind demnach die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Aktivitäten, die die Entwicklung des Personals unterstützen sind vielfältig. Personalentwicklung kann durch gezielte Weiterbildung geschehen, aber auch durch die Gestaltung lernförderlicher Arbeitsaufgaben oder die auf eine Gesamtaufgabe abgestimmte Kombination individueller Einzelfähigkeiten. Ebenso vielfältig sind die Ziele, die mit der Personalentwicklung verbunden sind. Aus Sicht des Unternehmens sind insbesondere folgende Ziele relevant: ▶ Die Erhöhung und Sicherung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch den Ausbau unternehmensspezifischer Fähigkeiten. ▶ Die Erhöhung und Sicherung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter durch die Erfüllung individueller Entwicklungswünsche. ▶ Die Erhöhung und Sicherung der Flexibilität des Unternehmens durch die Förderung breitbandiger Fähigkeiten. Aus Sicht des Mitarbeiters sind ebenfalls mehrere Zielsetzungen mit der Personalentwicklung verbunden: ▶ Die Erhöhung der Karriereaussichten im Unternehmen durch besonders gute Erfüllung der Anforderungen. ▶ Der Verbleib im Unternehmen durch Erfüllen der Anforderungen. ▶ Die Selbstverwirklichung und die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. ▶ Das Erreichen von Beschäftigungsfähigkeit auch in anderen Unternehmen (externe Employability). Darüber hinaus lassen sich einige Zielsetzungen auf gesellschaftlicher Ebene anführen. Hierzu zählen z. B. die allgemeine Erhöhung des Humankapitals einer Gesellschaft, die Verringerung der Arbeitslosigkeit in einem Staat oder die Realisierung humaner Arbeitsbedingungen. Im Folgenden wird die Funktion der Personalentwicklung aus drei Perspektiven näher beleuchtet: Zunächst wird auf den zentralen Fokus in der Unternehmenspraxis, die individuelle Mitarbeiterentwicklung, eingegangen. Als zweiter Aspekt werden Aktivitäten betrachtet, die zur Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit führen. Einen dritten Blickwinkel stellt die langfristige Perspektive dar, vor deren Hintergrund die Thematik Laufbahn und Karriere behandelt wird. Unter Personalentwicklung lassen sich alle Aktivitäten zusammenfassen, mit deren Hilfe die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter und / oder der gesamten Personalausstattung an die gegenwärtigen und zukünftigen organisatorischen Anforderungen angepasst werden . Personalentwicklung basiert damit stets auf individuellen und kollektiven Lernprozessen Definition ▼ <?page no="76"?> 77 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Individuelle Mitarbeiterentwicklung Bezüglich der individuellen Mitarbeiterentwicklung existieren in der personalwirtschaftlichen Literatur und der Praxis des Personalmanagements zahlreiche Instrumente. Diese werden praxisorientiert in zwei Dimensionen differenziert: Zum einen nach dem Ort und der Nähe zur eigentlichen Arbeitstätigkeit und zum anderen nach dem Lernzeitpunkt. Das Ergebnis ist eine zweidimensionale Matrix, in die sich die unterschiedlichen Instrumente und Aktivitäten der Personalentwicklung einordnen lassen. Ringlstetter & Kaiser (2008, S. 208 - 209) beschreiben die Instrumente, die sich in dieser Matrix verorten lassen, wie folgt: ▶ Into-the-job: Aktivitäten, die vor oder zu Beginn des Eintritts ins Unternehmen stattfinden, werden als Into-the-job-Instrumente bezeichnet. Generell haben sie nur einen mäßigen inhaltlichen Bezug zur eigentlichen späteren Tätigkeit. Zu diesen Instrumenten zählen insbesondere die duale Berufsausbildung und Trainee-Programme. ▶ On-the-job und Along-the-job: Durch eine besondere Nähe zum Arbeitsalltag sind Instrumente geprägt, die als On-the-job- und Along-the-job- Maßnahmen umschrieben werden. Unter On-the-job-Instrumente fallen alle Methoden, durch die das Lernpotenzial während der Ausübung der Arbeit erhöht wird, z. B. Jobrotationen (Aufgabenwechsel), Job Enlargement (Aufgabenerweiterung) und Job Enrichment (Aufgabenanreicherung). Der Begriff Along-the-job ist ein Ausdruck für Maßnahmen, die | 2.3.1 vor / bei Eintritt hoch niedrig Nähe zur Tätigkeit (job) auf Stelle im Unternehmen Along the job Assistententätigkeit Stellvertretertätigkeit On the job Systematische Unterweisung Lernförderliche Aufgabengestaltung, Projektarbeit Into the job Berufsausbildung Anlernausbildung Trainee-Programm Near the job Lernstatt, Qualitätszirkel Planspiele Parallel to the job Coaching, Mentoring Off the job Vorträge, Fallstudien, E-Learning, Outdoor-Training, Seminar-Kurse, etc. vor / bei Austritt Out of the job Outplacement Ruhestandsvorbereitung Zeit | Abb 2 11 Instrumente der individuellen Mitarbeiterentwicklung Quelle: Conradi, 1983, S. 25 <?page no="77"?> 78 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal sich auf die Laufbahn des Mitarbeiters beziehen, z. B. Assistenten- und Stellvertretertätigkeiten. Außerdem bereiten sie auf spätere Tätigkeiten vor. ▶ Near-the-job und Parallel-to-the-job: Hierzu zählen alle Instrumente, die einen mittleren bzw. indirekten Bezug zur Kerntätigkeit des Mitarbeiters besitzen. Durch derartige Maßnahmen kommt es zu Lernprozessen, die den Arbeitsalltag unterstützen. Beispiele hierfür sind Qualitätszirkel und Projektgruppen, aber auch Coaching und Mentoring. ▶ Off-the-job: Die klassischen Instrumente der Humanressourcen-Entwicklung sind die sogenannten Off-the-job Instrumente. Sie besitzen keinen direkten Bezug um Arbeitsalltag. Entsprechend ist das durch Off-the-job- Instrumente vermittelte Wissen häufig nicht ohne Weiteres in die Praxis transferierbar. Als Beispiele für derartige Instrumente können Seminare, Vorträge, aber auch innovative Formen der Kompetenzvermittlung wie Outdoor-Trainings angeführt werden. ▶ Eine Besonderheit stellen Out-of-the-job-Instrumente dar. Ihr Bezug zur Tätigkeit ist definitionsgemäß gering. Sie dienen dazu, den Austritt der Humanressource in den Arbeitsmarkt (Outplacement) oder den Ruhestand vorzubereiten. Eine andersartige Differenzierung der Instrumente und Aktivitäten der Personalentwicklung wird möglich, wenn man sich stärker auf die lerntheoretischen Grundlagen der Personalentwicklung konzentriert (vgl. Kaiser, 2001). Diese Perspektive ist sinnvoll, da der Entwicklung von Fähigkeiten naturgemäß Lernprozesse zugrunde liegen. Unter diesem Blickwinkel lassen sich drei Ebenen der Entwicklung von individuellen Fähigkeiten identifizieren: ▶ Das Lernen aus eigenen, unmittelbaren Erfahrungen. ▶ Das Lernen durch fremde Erfahrungen sowie anhand von Modellen. ▶ Das Lernen durch die Nutzung synthetischer Erfahrungen (Weiterbildung). Entwicklung und Lernen durch eigene Erfahrungen Die individuelle Mitarbeiterentwicklung kann dadurch unterstützt werden, dass arbeitsimmanente Lernprozesse initiiert werden. Dies geschieht, indem die Arbeit so gestaltet wird, dass der Mitarbeiter permanent neue Erfahrungen machen kann, über die wiederum Lernfortschritte erzielt werden können. Aus lerntheoretischer Sicht gelingt dies, wenn die Arbeitsaufgaben einerseits eine gewisse Herausforderung für den Mitarbeiter bedeuten und dieser dadurch andererseits eine Lücke zwischen dem verspürt, was seine Stelle fordert und was er momentan zu leisten im Stande ist (Kaiser, 2002). Die Aufgaben sollten den Mitarbeiter fordern, aber nicht unterbzw. überfordern. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann das Lernpotenzial des Mitarbeiters optimal genutzt werden. <?page no="78"?> 79 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Herausfordernd sind Aufgaben dann, wenn sie möglichst umfassend definiert sind und dem Mitarbeiter hohe Eigenständigkeit in Bezug auf die Ausführung gewähren. Entsprechend lassen sich vier Merkmale identifizieren, die zu arbeitsimmanentem Lernen führen: ▶ Selbstständiges Setzen von Zielen. ▶ Eigenständige Planung von Aufgaben. ▶ Autonome Auswahl der Mittel zur Zielerreichung. ▶ Vorhandensein von Feedback und Selbstkontrolle. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt der permanent hohe Neuigkeitsgrad einer Aufgabe dar. Nur dadurch wird dem Mitarbeiter deutlich, dass er vor neuen Herausforderungen steht, die eine Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten erfordern. Für die Aktivitäten und Instrumente der individuellen Mitarbeiterentwicklung heißt dies, dass Arbeitsaufgaben entsprechend der oben genannten Merkmale gestaltet sowie Mitarbeiter stets mit neuartigen Aufgaben betraut werden sollten. Treffen beide Anforderungen zu, kommt es zu unternehmensspezifischen Lernprozessen, die wiederum in so genannten idiosynkratischen Fähigkeiten resultieren. Aus Sicht des strategischen Managements sind es genau diese Fähigkeiten, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten generieren und sichern. Entwicklung und Lernen durch fremde Erfahrungen Unter Rückgriff auf die Theorien des Lernens am Modell lässt sich konstatieren, dass Mitarbeiter auch auf Basis fremder Erfahrungen lernen können. Dabei dienen andere Mitarbeiter als Modell, wenn deren Verhalten und die Unterforderung Optimale Forderung Überforderung positiver Bereich maximales Lernpotential momentan wahrgenommene Leistungsfähigkeit negativer Bereich Obergrenze Untergrenze Lernpotential Herausforderung der täglichen Arbeit | Abb 2 12 Optimale Forderung des Mitarbeiters Quelle: Kaiser, 2001, S. 84 <?page no="79"?> 80 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal zu Grunde liegenden Verhaltensregeln beobachtbar sind bzw. wenn ihnen eine gewisse Aufmerksamkeit zukommt. Die Ergebnisse der Beobachtung und der Integration fremder Erfahrungen können sehr unterschiedlich ausfallen: ▶ Das Wissen und die Erfahrungen des Modells können zu einem generellen Erfahrungszuwachs führen, wenn sie für den betroffenen Mitarbeiter einen gewissen Neuigkeitsgrad beinhalten. ▶ Unklar ist das Ergebnis der Beobachtung eines Modells, wenn dieses Verhaltensweisen aufzeigt, die den bisherigen Erfahrungen des Mitarbeiters widersprechen. In diesem Fall ist es denkbar, dass kein Lernen stattfindet respektive dass versucht wird, die unterschiedlichen Erfahrungen in einem neuen Verhaltensmodell zu integrieren. ▶ Im Idealfall ergänzt das Wissen des Modells die bisherigen Erfahrungen des Mitarbeiters in einer synergetischen Weise. Hierdurch wird ein überproportionaler Erfahrungszuwachs induziert. ▶ Darüber hinaus ist denkbar, dass die Erfahrungen eines beobachteten Modells den eigenen entsprechen, so dass das bisherige Wissen lediglich bestärkt wird. Als Modell bzw. als Lieferanten fremder Erfahrungen können prinzipiell alle Personen dienen, mit denen der Mitarbeiter in Interaktion steht. In Abhängigkeit von Lernzweck und Lerninhalt sind diese Personen unterschiedlich geeignet. ▶ Vorgesetzte: Mitarbeiter lernen von ihren Vorgesetzten, da diesen im Regelfall hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Allerdings sind die Zeiträume, in denen sich der Vorgesetzte als Modell beobachten lässt, häufig sehr eingeschränkt. Außerdem handelt der Vorgesetzte als Führungskraft in Anwendungskontexten, die für den Mitarbeiter unter Berater Kollege/ Mitarbeiter Kollege/ Mitarbeiter Kollege/ Mitarbeiter Direkter Vorgesetzter Mentor Kollege/ Mitarbeiter Abteilung A Abteilung B Kunde/ Lieferant Abb 2 13 | Lernen durch fremde Erfahrungen und Modelle Quelle: Kaiser, 2001, S. 98 <?page no="80"?> 81 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Umständen nicht relevant sind. Gegebenenfalls kann es sogar sein, dass der Vorgesetzte aufgrund von Führungsstilüberlegungen nicht alle Informationen bzw. eigenen Erfahrungen an den Mitarbeiter weitergeben möchte. ▶ Mentoren: Ein sehr wichtiges Modell stellt der sogenannte Mentoring- Ansatz dar. Die primäre Aufgabe eines Mentors besteht darin, den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu unterstützen, wozu auch die Weitergabe von persönlichen Erfahrungen zählt. ▶ Kollegen: Besonders relevant als Quelle fremder Erfahrungen sind die Kollegen, da sie in Anwendungskontexten arbeiten, in denen sich auch der Mitarbeiter bewegt. Alle Maßnahmen, die eine intensive Kommunikation und Interaktion zwischen Kollegen bewirken, erleichtern das Lernen am Modell. Hierzu zählen die räumliche Organisation des Arbeitsplatzes, die Einrichtung spezifischer Austauschplattformen und generell kommunikationsfördernde Aktivitäten, wie beispielsweise handlungsentlastete Events. Exemplarisch für derartige Veranstaltungen kann die Weihnachtsfeier angeführt werden. ▶ Kunden und Lieferanten: Auch Personengruppen außerhalb des Unternehmens können als Modelle bzw. Lieferanten fremder Erfahrungen und Wissens fungieren. Hierzu zählen beispielsweise Kunden und Lieferanten, die im Rahmen einer vernetzten Wertschöpfung zunehmend relevant werden. ▶ Berater und externe Mitarbeiter: Zu den Modellen, die von außerhalb des Unternehmens bezogen werden können, gehören auch Berater und sogenannte externe Mitarbeiter. (Kaiser et al., 2007 und Kaiser et al., 2012). Durch die Interaktion mit diesen externen Modellen geht das externe Wissen auf interne Mitarbeiter über. Entwicklung und Lernen durch synthetische Erfahrungen Die Personalarbeit in der Praxis legt ein besonderes Augenmerk auf die Förderung synthetischer Lernerfahrungen, d. h. auf Weiterbildung und Seminare, die „off-the-job“ stattfinden. Auch wenn durch synthetische Lernerfahrungen nicht unmittelbar strategisch relevante, unternehmensspezifische Fähigkeiten entwickelt werden, sind sie doch von großer Bedeutung. Zum einen ermöglichen sie die Vermittlung inhaltlicher Neuigkeiten in zeitlich sehr komprimierter Form. Zum anderen werden lernende Mitarbeiter dazu angeregt, sich auf spezifische Themen zu konzentrieren, denn in der täglichen Arbeitswelt gelingt dies unter Umständen selten. Bedeutsam ist darüber hinaus, dass in syn- Lernerfahrungen sind dann synthetisch, wenn sie geplant werden und Variablen der Lernumgebung und -situation festgelegt werden (Ringlstetter / Kaiser, 2008, S . 216) Definition ▼ <?page no="81"?> 82 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal thetischen Lernumgebungen Dinge simuliert werden können, die in der Arbeitswelt möglicherweise auftreten, jedoch nicht alltäglich vorkommen. Exemplarisch zu nennen sind hier Trainings zum Management extremer Konflikte oder die konkrete Einübung des Verhaltens bei einer Notlandung im Flugsimulator. Die zentrale Herausforderung der Nutzung synthetischer Lernerfahrungen ist der Transfer des Gelernten in die konkrete Arbeitsumgebung. In der Praxis wird dies häufig mit dem sogenannten „Back-Home-Effekt“ umschrieben. Dieser drückt aus, dass die Mitarbeiter beispielsweise in einer Seminarveranstaltung Lernfortschritte erzielt und positiv evaluiert haben. Zuhause jedoch, d. h. am Arbeitsplatz, wird das gelernte Wissen nicht angewandt. Aus Sicht der Weiterbildungsforschung werden dahingehend zwei Gestaltungsempfehlungen gegeben (Sonntag, 1996, S. 93 f.): ▶ Das Lernen in synthetischen Umwelten sollte an authentische Praxisprobleme anknüpfen und mit realen Arbeitssituationen in Verbindung stehen. Mitarbeiter lernen auf diese Weise auch die Bedingungen der Anwendung kennen, wodurch der Transfer in die Arbeitswelt erleichtert wird. ▶ Außerdem ist es hilfreich, das zu erlernende Wissen in mehrere Kontexte einzubetten. Dadurch lassen sich das erworbene Wissen und die generierten Fähigkeiten mühelos auf verschiedene Situationen übertragen. Ein eigenes Tätigkeitsfeld des Personalmanagements, das mit synthetischem Lernen in Verbindung steht, ist die Evaluation von Weiterbildung. Diese sollte insbesondere an der Lerntransferproblematik ansetzen und überprüfen, ob die Kosten einer Weiterbildungsmaßnahme gegenüber dem tatsächlich vorhandenen Lerntransfer vertretbar sind. Die Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit Ein Feld, das in der praktischen Personalarbeit nur unzureichend berücksichtigt wird, ist die Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit. Aus der systemtheoretischen Sicht entsteht kollektive Leistungsfähigkeit als emergente Eigenschaft durch das Zusammenspiel der einzelnen Fähigkeiten unterschiedlicher Mitarbeiter. Diese bilden die einzelnen Elemente des gesamten Fähigkeitssystems einer Organisation. Aus der funktionsorientierten Perspektive des Personalmanagements lassen sich drei wesentliche Stellhebel identifizieren, mit deren Hilfe die kollektive Leistungsfähigkeit gesteigert werden kann. Diesbezüglich ist zunächst die Unterstützung der organisationalen Sozialisation der Mitarbeiter anzuführen. Durch diese wird das Zusammenspiel der Fähigkeiten Info ▼ ▲ 2.3.2 | <?page no="82"?> 83 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal erleichtert, da die Sozialisation zu gemeinsamen Orientierungsmustern führt. Ein zweiter Stellhebel besteht im Einüben des Zusammenspiels von Fähigkeiten in kleinen Gruppen und Teams. Zum dritten ist die systematische Neukombination von einzelnen Fähigkeiten anzumerken, durch die neue Problemlösungsfähigkeiten entstehen. Sozialisation ( → QR-Glossar) als Orientierung Der Prozess der organisationalen Sozialisation mündet in gemeinsamen Orientierungsmustern. Das Personalmanagement kann die Sozialisation entsprechend unterstützen, insbesondere durch systematische Einführungsprogramme. Ringlstetter und Kaiser (2008) entscheiden Hygiene- und Entwicklungsfaktoren einer Sozialisationsstrategie: ▶ Mithilfe von Hygienefaktoren lassen sich Reibungsverluste im Zusammenspiel der einzelnen Fähigkeiten vermeiden. Zu diesen Faktoren zählen schriftliche Informationsunterlagen, Checklisten, Einarbeitungspläne und synthetische Lernerfahrungen, die spezifisches Wissen z. B. über die Funktion eines Unternehmensbereichs bereithalten. ▶ Die Entwicklungsfaktoren können die Sozialisation positiv verstärken. Denkbar sind Workshops mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, in denen Rollenerwartungen analysiert und geklärt werden. Dadurch wird transparent, wie die einzelnen Fähigkeiten der Mitarbeiter zueinander in Bezug stehen und wie diese sich optimal ergänzen können. Zu berücksichtigen ist, dass Sozialisationsprozesse zeitaufwändig sind. Daher sollte die Unterstützung dieser Prozesse frühzeitig einsetzen, um keine Lernbarrieren entstehen zu lassen. Lernen in Gruppen als Nukleus Kollektive Leistungsfähigkeit beginnt auf der Ebene der Gruppe bzw. auf der Teamebene. Das Zusammenspiel einzelner Fähigkeiten basiert und gelingt zunächst im direkten Arbeitsumfeld, d. h. in der Gruppe von Mitarbeitern, die sich in einer gleichen organisatorischen Einheit bewegen. Fundament des Zusammenspiels ist die erfolgreiche Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Daher müssen zunächst entsprechende organisatorische Möglichkeiten geschaffen werden, z. B. durch die Implementierung von Kommunikationsmaßnahmen. Darüber hinaus spielt die Sozialkompetenz der einzelnen Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Einerseits ist davon auszugehen, dass diese unwillkürlich durch die Zusammenarbeit im Team entsteht. Dies kann in Info ▼ ▲ <?page no="83"?> 84 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal vielen Fällen jedoch zu spät sein. Es ist deshalb nahe liegend, die Sozialkompetenz als Voraussetzung der gelungenen Kommunikation und Zusammenarbeit im Team bereits im Vorfeld durch synthetische Lernerfahrungen zu forcieren. Hierbei ist wiederum darauf zu achten, dass Gelerntes auch in die Praxis umgesetzt wird. Neukombination von Fähigkeiten Ein besonderes Feld der Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit ist die Neukombination bestehender Fähigkeiten. Die grundlegende Idee hierbei ist, dass sich aus dem Zusammenbringen bestehender Fähigkeiten eine neue Problemlösungsfähigkeit herausbildet, die in dieser Form im Unternehmen noch nicht vorhanden war. Häufig wird hierzu als Beispiel die Fähigkeit zur Herstellung elektronisch gesteuerter Spiegelreflexkameras angeführt, die bei der Firma Canon dadurch zustande kam, dass Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen (Optik, Elektronik, usw.) in einem Projekt zusammengebracht wurden. Eine derartige Neukombination von Fähigkeiten ist allerdings voraussetzungsreich: ▶ Zunächst müssen Möglichkeiten und Maßnahmen vorhanden sein, um entsprechende Fähigkeiten, die sich für eine Neukombination eignen, identifizieren zu können. Hierbei spielt es eine große Rolle, welche Eigenschaften die Fähigkeiten aufweisen. Gerade strategisch relevante Fähigkeiten sind häufig schwer zu ermitteln, da sie nur implizit, sehr spezifisch und im Unternehmen verteilt vorliegen. Unternehmen sollten also ihre Fähigkeiten permanent durch intelligente Systeme beobachten. ▶ Darüber hinaus ist zu hinterfragen, welche Kosten mit der Neukombination von Fähigkeiten ex post entstehen. Sind die neu zu kombinierenden Fähigkeiten zu unterschiedlich, so können die Kosten der Neukombination die Vorteile der neuartigen Problemlösungsfähigkeiten übersteigen. Die Neukombination von einzelnen Fähigkeiten ist meist mit personellen Veränderungen verbunden, da die Fähigkeiten an einzelne Mitarbeiter gebunden sind. Kaiser (2001) empfiehlt derartige Neukombinationen in Pilotprojekten zu testen. Hierfür sind prinzipiell zwei Optionen geeignet: ▶ Mitarbeiter können für eine begrenzte Zeit in einen neuen Aufgabenbereich versetzt werden. Dies kann beispielsweise im Rahmen von temporären Projekten geschehen. ▶ Mitarbeiter können auf permanenter Basis simultan in mehreren Tätigkeitsbereichen aktiv sein. Dies stellt eine Form der personellen Verflechtung unterschiedlicher Wissensbereiche des Unternehmens dar. Der Mitarbeiter agiert dann als „Broker“ zwischen den verschiedenen Wissensbereichen. <?page no="84"?> 85 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Langfristige Entwicklung und Karriere Die permanente und langfristige Entwicklung des Mitarbeiters führt zu seiner Beschäftigungsfähigkeit (Employability). Eine solche langfristige Perspektive ist gleichzeitig mit der Planung betrieblicher Laufbahnen verknüpft, d. h. die langfristige Entwicklung des Mitarbeiters zeigt sich in seiner spezifischen Karriere ( → QR-Glossar). Traditionell ist die Vorstellung vorherrschend, dass im Laufe der Zeit spezifische Karrierestufen erreicht werden. Schein (1978) hat z. B. ein Modell vorgeschlagen, das von einer frühen Karrierephase über eine mittlere Karrierephase zu einer späten Karrierephase reicht. Am Ende der mittleren Karrierephase wird klassischerweise ein Plateau erreicht, bevor in der späten Karrierephase der Rückzug aus dem Berufsleben beginnt. Allerdings haben diese traditionellen Karrieremuster in letzter Zeit am Bedeutung und Gültigkeit eingebüßt. Stattdessen finden sich heute neuartige Karrieremuster, die z. B. mit dem Begriff der Patchwork-Karriere beschrieben werden. Zu diesen modernen Karrieren zählen etwa Tätigkeiten als Freelancer, die sich mit Phasen der Festanstellung oder des privaten Engagements abwechseln. | 2.3.3 Karriere ist die objektiv oder subjektiv positiv bewertete berufliche Entwicklung eines Menschen . Sie ist gekennzeichnet durch berufliche Veränderungen, die für den betroffenen Mitarbeiter mit einem Mehrwert verbunden sind . Dieser Mehrwert kann sich dabei auf Vergütungssteigerungen, die Zunahme der Entscheidungsautonomie und Machtfülle, auf Statussymbole oder aber auch auf die Erfüllung spezifischer Berufsvorstellungen beziehen Definition ▼ „Karriere“ Eintritt Explorationen Start, Aufbruch, Versuch, Irrtum Aufstieg, Expansion, Etablierung Disengagement, Austritt Reife Zeit | Abb 2 14 Traditionelles Karrieremuster Quelle: Verändert nach Schein,1978 <?page no="85"?> 86 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Ringlstetter & Kaiser (2008) differenzieren mit Blick auf die berufliche Entwicklung unterschiedliche Laufbahntypen. Unter diesen wird die Infrastruktur für spezifische Karriereverläufe verstanden, die seitens des Personalmanagements vorgesehen sind bzw. empirisch festgestellt werden können. Diesbezüglich lassen sich zunächst ▶ die Führungslaufbahn, ▶ die Fachlaufbahn und ▶ die Projektlaufbahn unterscheiden: Führungslaufbahnen verknüpfen Positionen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Sie entsprechen damit der klassischen Vorstellung einer vertikalen Karriere. Nicht alle Mitarbeiter sind für eine Führungskarriere geeignet bzw. nicht jedem geeigneten Mitarbeiter kann eine solche angeboten werden. Daher haben sich in der Praxis alternativ zur Führungslaufbahn seit den achtziger Jahren sogenannte Fachlaufbahnen (auch Parallel- und Spezialistenlaufbahnen genannt) herausgebildet. In diesen Laufbahnen werden Aufstiegsmöglichkeiten geboten, die den fachspezifischen Qualifikationen eines Mitarbeiters entsprechen. Die Fachlaufbahn ist durch ein hierarchisches Positionsgefüge von Spezialisten mit bestimmten Bezeichnungen, Titeln und Vergütungen gekennzeichnet. Eine Karriere in der Fachlaufbahn bedeutet typischerweise nicht die Übernahme disziplinarischer Personalverantwortung, sondern die Übernahme fachlicher Führungsaufgaben. Ein dritter Laufbahntypus, der in der Praxis zunehmend vorzufinden ist, ist die Projektlaufbahn. Gemäß der Definition eines Projektes als temporäre und sekundäre Organisationsform richtet sich die Projektlaufbahn nicht an den Stellen des unternehmerischen Organigramms aus, sondern an den Aufgabenstellungen, die im Rahmen von Projekten zu bewältigen sind. Projektkarriere heißt in diesem Zusammenhang nicht, dass ein Mitarbeiter neben seiner Linienfunktion zusätzlich Projekte bewältigt, sondern dass er beispielsweise von der Mitarbeit in einem unwichtigen Projekt zum Projektleiter in einem wichtigeren Projekt und schließlich zum Leiter eines ganzen Portfolios an Projekten heranwächst. Neben den bekannten Begriffen der Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn lassen sich weitere Beförderungs- und Karrieremuster in der Praxis identifizieren: ▶ Blitzkarriere: Der Begriff der Blitzkarriere drückt aus, dass ein Mitarbeiter im Rahmen seiner Laufbahn einzelne Hierarchiestufen übersprungen Führungslaufbahn Fachlaufbahn Projektlaufbahn Beförderungs- und Karrieremuster Info ▼ ▲ <?page no="86"?> 87 D I e f u n k t I o n D e r P e r S o n a l e n t w I c k l u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal hat oder deutlich schneller befördert wurde, als dies üblicherweise vorgesehen ist (Fast Track). Blitzkarrieren können allerdings bei den nicht betroffenen Mitarbeitern unter Umständen zu Irritation und Demotivation führen. ▶ Stabskarriere: Sogenannten High Potenzials wird häufig eine Stabskarriere angeboten. Im Rahmen einer Stabskarriere wird einer hierarchisch hoch angesiedelten Person entscheidungsvorbereitend zugearbeitet. Inhaber einer solchen Stabsstelle erfahren sehr schnell Wesentliches über das gesamte Unternehmen. Sie sind im Anschluss an die Verwendung im Stab Kandidaten für freiwerdende Führungspositionen. ▶ Auslandskarrieren: Im Zuge der weiter fortschreitenden Globalisierung gewinnt auch die Auslandskarriere zunehmend an Bedeutung. Bei einer derartigen Karriere übernehmen Mitarbeiter und Führungskräfte Positionen in Teileinheiten, die im Ausland angesiedelt sind. Auslandskarrieren weisen zahlreiche Herausforderungen für das Personalmanagement auf. Dies reicht von der Vorbereitung durch interkulturelle Trainings über die entsprechenden Anreizsysteme, damit Mitarbeiter bereit sind, im Ausland zu arbeiten bis hin zu der in vielen Unternehmen ungeklärten Frage, wie die Auslandsrückkehrer (Repatriates) in das Stellengefüge integriert werden können. Oftmals wird den Expatriates im Vorfeld zumindest implizit ein Karriereschub in Aussicht gestellt, was sich bei der Rückkehr dann häufig nicht realisieren lässt. In der Folge fällt es Unternehmen zunehmend schwer, geeignete Kandidaten für längerfristige Auslandsaufenthalte zu finden. ▶ Statuskarriere: Für den tendenziell seltenen Fall einer Statuskarriere werden im Unternehmen künstlich zusätzliche Hierarchien bzw. Organisationsbereiche geschaffen. Ausdruck von Statuskarrieren sind neue Titel, Dienstwägen oder andere Privilegien wie z. B. der Parkplatz vor dem Zentralgebäude oder die Mitgliedschaft in bestimmten Gremien. ▶ Generalistenkarriere: Von einer Generalistenkarriere spricht man, wenn ein Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Laufbahn möglichst viele unterschiedliche Bereiche des Unternehmens kennengelernt hat. In diesen Bereichen erwirbt er jeweils Basiswissen, ohne dieses jedoch im Sinne eines Spezialisten zu vertiefen. Es ist unbestritten, dass Unternehmen diese Generalisten benötigen. Jedoch darf umgekehrt die Idee einer Generalistenkarriere nicht dazu führen, dass auf hochqualifizierte Spezialisten verzichtet wird. In einigen wissensintensiven Branchen, insbesondere bei Professional Service Firms, existieren spezifische Karriereregeln. So gelten in den meisten Wirtschaftskanzleien und Strategieberatungen sogenannte Up-or-Outbzw. Grow-or-Go Regelungen. Auch wenn diese in der Praxis sehr unterschiedlich gelebt werden, so besagen sie doch grundsätzlich, dass Mitarbeiter dann, <?page no="87"?> 88 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal wenn sie eine bestimmte Karrierestufe nicht innerhalb eines definierten Zeitraums erreichen, das Unternehmen verlassen müssen. Den Mitarbeitern der Unternehmen sind diese Regeln bekannt bzw. bewusst. Aufgrund ihrer Akzeptanz kommt es daher bei der Umsetzung zu wenig Schwierigkeiten. Dieses Kapitel hat sich mit der Frage beschäftigt, wie sich die personalbezogene Leistungsfähigkeit des Unternehmens entwickeln lässt. Es hat sich gezeigt, dass die personalbezogene Leistungsfähigkeit zunächst auf den Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter basiert. Zentral für die Entwicklung individueller Fähigkeiten ist das Lernen aus eigener Erfahrung. Dieses Lernen findet am Arbeitsplatz statt und gelingt immer dann, wenn der Mitarbeiter eine gewisse Herausforderung verspürt. Damit dies der Fall ist, müssen die Aufgaben des Mitarbeiters stets einen gewissen Neuigkeitsgrad aufweisen. Darüber hinaus lassen sich fremde Erfahrungen nutzen, da viele Individuen, mit denen der Mitarbeiter in Interaktion steht, als Modelle dienen können. Wichtig, wenn auch nicht sofort strategisch relevant, sind sogenannte synthetische Lernerfahrungen, die beispielsweise im Rahmen von Weiterbildungs- und Seminarveranstaltungen erworben werden. Außerdem wird deutlich, dass die Personalentwicklung nicht beim einzelnen Mitarbeiter stehen bleiben darf. Vielmehr sind auch Maßnahmen zu ergreifen, die auf kollektiver Ebene Leistungsfähigkeit fördern. Diesbezüglich spielt die organisationale Sozialisation eine wichtige Rolle, da sie Orientierungsmuster für den Mitarbeiter und seine Fähigkeiten bietet. Kollektive Leistungsfähigkeit beginnt beim Lernen in Gruppen und endet bei der organisatorischen Neukombination von Fähigkeiten. Sowohl aus Sicht des Mitarbeiters als auch aus Sicht des Unternehmens ist Personalentwicklung im Zeitablauf mit der Frage verbunden, wie Laufbahnen und Karrieren gestaltet werden können. Traditionelle Karrieremuster finden sich heute immer seltener. Führungslaufbahnen werden durch Fachlaufbahnen ergänzt und durch Projektlaufbahnen abgelöst. Unabhängig davon bleibt die Interpretation des Karrierebegriffs grundsätzlich bestehen. Karriere bedeutet immer die subjektiv oder objektiv empfundene Mehrwertsteigerung im Rahmen des beruflichen Lebens Zusammenfassung <?page no="88"?> 89 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Strategische Funktionen des Personalmanagements In diesem Kapitel werden die strategischen Grundlagen eines funktionsorientierten Personalmanagements gelegt. Zu den strategischen Grundlagen gehören zum einen Aussagen darüber, weshalb Mitarbeiter nicht nur in der Unternehmenspraxis, sondern auch theoretisch begründet als strategische Ressourcen betrachtet werden können. Zum anderen wird das Verhältnis von Personal- und Unternehmensstrategie thematisiert, da Personalmanagement nur dann als strategisch gelten kann, wenn es prozes- Die folgenden Kontrollfragen dienen der eigenständigen Überprüfung der gelernten Inhalte des voranstehenden Kapitels sowie der kritischen Reflexion über das Gelernte. 1 An welchen Stellhebeln kann die individuelle Mitarbeiterentwicklung ansetzen? 2 Warum ist das Lernen aus eigenen Erfahrungen aus strategischer Sicht besonders relevant? 3 Welche Maßnahmen der Personalentwicklung werden praxisorientiert unterschieden? 4 Wie lässt sich die Entstehung kollektiver Leistungsfähigkeit durch das Personalmanagement unterstützen? 5 Was verstehen Sie unter Karriere? 6 Wie lassen sich Führungs- und Fachlaufbahn voneinander abgrenzen? Fragen ▼ ▲ Einen vollständigen Überblick zur strategischen Personalentwicklung: k aiser , s. (2001): Humanressourcen-Entwicklung: eine ressourcen- und lernorientierte Perspektive. Wiesbaden Weiterführende Anmerkungen auch bei: r inGlstetter , m.; k aiser , s. (2008): Humanressourcen-Management. München Ein Klassiker: B ecker , m. (2009): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Stuttgart Noch ein Klassiker: m entzel , w. (2012): Personalentwicklung: Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden. München Anwendungsorientiert und strategisch: m eifert , m.; U lrich , d. (2010): Strategische Personalentwicklung: Ein Programm in acht Etappen. Berlin Literatur Übersicht ▼ | 2.4 <?page no="89"?> 90 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal sual und inhaltlich eng mit der Strategie des Unternehmens verknüpft ist. Ein dritter Aspekt bezieht sich auf die Möglichkeiten und Formen der Professionalisierung des Personalmanagements. Hierbei wird insbesondere thematisiert, wie sich Personalarbeit organisieren und erfolgsorientiert steuern lässt. Mitarbeiter als strategische Ressource Mitarbeiter werden häufig als strategische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb bezeichnet. Diese Aussage lässt sich auch theoretisch begründen. Basis dieser theoretischen Legitimation ist der sogenannte ressourcenorientierte Ansatz, der auf Überlegungen der 80er-Jahre zurückgreift (Wernerfelt, 1984). Im ressourcenorientierten Ansatz wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter immaterielle Ressourcen eines Unternehmens darstellen. Sie stehen ihm neben materiellen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung. Dabei ist zu beachten, dass sie nicht als Verbrauchsfaktoren betrachtet werden, sondern als Ressource vielmehr die Quelle des Leistungsvermögens eines Unternehmens verkörpern. Im ressourcenorientierten Ansatz ( → QR-Glossar) wird die Idee verfolgt, dass bestimmte Ressourcen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugen können. Dies geschieht dadurch, dass sie zu einer im Wettbewerb relevanten Ressourcenasymmetrie führen. Voraussetzung einer strategisch relevanten Ressource sind folgende Merkmale: ▶ Werthaltigkeit: Mitarbeiter müssen einen bestimmten Wert für das Unternehmen darstellen. Dies trifft zu, wenn sie mit ihren Fähigkeiten bestimmte organisatorische Anforderungen besonders gut erfüllen. ▶ Knappheit und Seltenheit: Ein weiteres Kriterium für die strategische Relevanz der Mitarbeiter ist deren Knappheit und Seltenheit. Geht man von einer normalen Verteilung der Fähigkeiten einer Bevölkerung aus, so sind insbesondere hochqualifizierte Mitarbeiter als knapp bzw. begrenzt vorhanden zu beurteilen. ▶ Nicht-Imitierbarkeit: Für die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist ferner die Nicht-Imitierbarkeit eine besonderes Charakteristikum. Diese ist immer dann gegeben, wenn sich eine Ressource, d. h. die Fähigkeiten der Mitarbeiter, im Laufe einer bestimmten geschichtlichen Entwicklung ergeben haben. Zur Nicht-Imitierbarkeit trägt weiterhin die Tatsache bei, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht ohne Weiteres identifizieren lassen. Außerdem lassen sich nicht-imitierbare Ressourcen durch die sie auszeichnenden komplexen Zusammenhänge nicht einmal mit großem Aufwand durch Wettbewerber im Eigenaufbau erstellen. ▲ 2.4.1 | Ressourcenorientierter Ansatz <?page no="90"?> 91 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Nicht-Substituierbarkeit: Schließlich sind Mitarbeiter nur dann eine wettbewerbsrelevante und nachhaltige Ressource, wenn sie sich nicht ohne Weiteres durch Technologien oder andere Ressourcen ersetzen lassen. Es ist auch in absehbarer Zukunft davon auszugehen, dass wesentliche Bestandteile des menschlichen Leistungsvermögens nicht durch künstliche Intelligenz oder ähnliche Entwicklungen austauschbar sind. Eine besondere Herausforderung besteht nach wie vor darin, dass Mitarbeiter keine trivial zu „managende“ Ressource sind. Dies lässt sich auf Basis zweier einfacher Überlegungen nachvollziehen. Zum einen stehen Mitarbeiter als Menschen dem Unternehmen nicht permanent und vollständig zur Verfügung. Im Gegenteil, ein Mitarbeiter kann das Unternehmen nach Kündigung jederzeit verlassen. Zum anderen lässt sich das Verhalten von Mitarbeitern nicht beliebig steuern. Mitarbeiter haben Eigeninteressen, die entsprechende Berücksichtigung finden müssen. Personalstrategie und Unternehmensstrategie Die Unternehmens- und Personalstrategie sind aus Sicht der Personalforschung inhaltlich und prozessual zu verknüpfen. Dahinter steht die Annahme, dass sich erfolgreiche Unternehmensstrategien nur dann entwickeln und umsetzen lassen, wenn der strategische Faktor Personal ausreichend Berücksichtigung findet. Inhaltliche Verknüpfung Bezüglich der inhaltlichen Verknüpfung von Personal- und Unternehmensstrategie wurden in den vergangenen 20 Jahren, insbesondere in den 1990er Jahren zahlreiche Forschungsarbeiten durchgeführt. Hierzu lassen sich vor allem zwei Arten der Strategieorientierung im Personalmanagement aufzeigen, der sogenannte horizontale und der vertikale Fit (vgl. Krauss, 2002, S. 26). ▶ Mit dem Begriff des horizontalen Fits wird eine wechselseitige Abstimmung und Konsistenz der Funktionen des Personalmanagements umschrieben. Horizontaler Fit soll dafür sorgen, dass das Personalma- Wert Knappheit Nicht- Imitierbarkeit Nicht- Substituierbarkeit Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil | Abb 2 15 Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktoren Quelle: eigene Abbildung | 2.4.2 <?page no="91"?> 92 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal nagement insgesamt konsistent ist und alle Funktionen einer gemeinsamen strategischen Zielsetzung folgen. ▶ Mit dem Begriff des vertikalen Fits ist die Ausrichtung der Funktionen und Instrumente des Personalmanagements auf die konkreten Inhalte der Unternehmensstrategie verbunden. Hierzu zählen erstens die Schwerpunktsetzung auf bestimmte Funktionen und zweitens die inhaltliche Gestaltung der einzelnen Funktionen in Richtung der Unternehmensstrategie. Der horizontale Fit ( → QR-Glossar) zwischen einzelnen Funktionen des Personalmanagements wird häufig durch sogenannte Konfigurationsansätze hergestellt. In derartigen Ansätzen stimmen die grundlegenden Annahmen und Ziele der einzelnen Funktionen und Aktivitäten des Personalmanagements widerspruchsfrei überein. Hierdurch lassen sich innerhalb des Personalmanagements Synergien realisieren, indem beispielsweise Aktivitäten der Personalentwicklung auf innovative Teams ausgerichtet sind und gleichzeitig das Teilen von Wissen in den Anreizsystemen Berücksichtigung findet. Im Rahmen der Etablierung des vertikalen Fits ( → QR-Glossar) wird versucht, eine Übereinstimmung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie herzustellen. Aktivitäten des Personalmanagements werden dabei inhaltlich an der jeweiligen Unternehmensstrategie ausgerichtet. Die Unternehmensstrategie wird als Kontingenzfaktor, d. h. als Rahmenbedingung des Personalmanagements angesehen. Dies lässt sich an folgendem Beispiel verdeutlichen: Schuler und Jackson (1987) haben in ihrer Arbeit drei unterschiedliche Wettbewerbsstrategien unterschieden. Diese sind Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft und Innovation. Ausgehend von den drei Strategien leiten sie Anforderungen an das Rollenverhalten von Führungskräften und Mitarbeitern ab, das wiederum durch das Personalmanagement sichergestellt werden soll. Wenn zum Beispiel im Bereich der Innovation kreative und risikobereite Mitarbeiter gesucht werden, die gleichzeitig die Kompetenz zur Kooperation besitzen, muss dies auch im Bereich der Personalbeschaffung und -entwicklung entsprechend berücksichtigt werden. Prozessuale Verknüpfung Die oben beschriebene inhaltliche Vernetzung kann letztlich nur durch die prozessuale Verknüpfung der Unternehmens- und der Personalstrategie sichergestellt werden. Bei der prozessualen Verknüpfung geht es folglich um die Frage, auf welche Art das Personalmanagement bzw. die Personalmanager in die Entwicklung und Formulierung sowie die Implementie- Erst wenn beide Arten der Strategieorientierung umgesetzt sind, lässt sich von einer erfolgreichen inhaltlichen Verknüpfung des Personalmanagements mit der Unternehmensstrategie sprechen Merksatz ▼ Horizontaler Fit Vertikaler Fit <?page no="92"?> 93 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal rung der Unternehmensstrategie involviert sind. Hierbei werden in der Literatur zwei wichtige grundsätzliche Optionen unterschieden, zum einen Implementierungsfunktion, zum anderen die Beitragsfunktion (vgl. Krauss, 2002 und Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 78 ff.): Im Rahmen der Implementierungsfunktion dient das Personalmanagement der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Diese wird weitgehend ohne Beteiligung der Personalmanager entwickelt. Diese haben nachfolgend die Aufgabe, die personalwirtschaftlichen Anforderungen der Unternehmensstrategie abzuleiten und entsprechend umzusetzen. Wenn sich beispielsweise die Unternehmensspitze zum Aufbau einer Niederlassung in einem asiatischen Land entscheidet, erhält das Personalmanagement die Aufgabe, für diesen neuen Standort entsprechendes Personal zu beschaffen und ggf. Mitarbeiter dorthin zu entsenden. Die Problematik der Implementierungsfunktion besteht darin, dass Strategien, die ohne personalwirtschaftlichen Sachverstand entwickelt wurden, oftmals an den (spezifischen) personalwirtschaftlichen Herausforderungen scheitern, wie z. B. der Knappheit der Ressource Personal. Das Personalmanagement wird dann zum Reparaturbetrieb für gescheiterte Unternehmensstrategien. Mehr Bedeutung kommt dem Personalmanagement im Rahmen der Beitragsfunktion zu. Hierbei ist das Personalmanagement frühzeitig in die Entwicklung der Unternehmensstrategie involviert und kann laut Krauss (2002) in zweifacher Weise einen Beitrag leisten: ▶ Erstens können Personaler bereits vor der Implementierung und Verabschiedung der Unternehmensstrategie hinzugezogen werden, um die Unternehmensstrategie auf personalwirtschaftliche Umsetzbarkeit zu überprüfen, strategische Alternativen könnten ex ante schon verworfen oder als geeignet verifiziert werden. ▶ Zweitens können Personaler direkt in Prozess der Entwicklung und Formulierung der Unternehmensstrategien mit einbezogen werden. Sie haben folglich die Möglichkeit, als gleichberechtigte Partner mitzuwirken. So können sie Beispiel ▼ ▲ Implementierungsfunktion des Personalmanagement Beitragsfunktion des Personalmanagement Unternehmensstrategie Intern konsistente Personalstrategie Inhaltliche Abstimmung Prozessuale Abstimmung Beitrag Implementierung Personalmanagement Unternehmensführung Fit | Abb 2 16 Verknüpfungen von Personalstrategie und Unternehmensstrategie Quelle: eigene Abbildung <?page no="93"?> 94 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal und eigene strategische Vorschläge, die beispielsweise auf spezifische personalbezogene Stärken des Unternehmens abstellen, generieren und unterbreiten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine inhaltliche Verknüpfung des Personalmanagements und seiner Strategien nur gelingen kann, wenn hierfür geeignete Prozesse im Unternehmen implementiert sind. Als Garant dafür wird häufig die organisatorische und personifizierte Verankerung des Themas Personal auf einer hohen hierarchischen Ebene ins Feld geführt. Professionalisierung ( → QR-Glossar) des Personalmanagements Professionelles Personalmanagement ist die grundlegende Voraussetzung eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements. Gekennzeichnet ist ein professionelles Personalmanagement durch die Entwicklung eines reflektierten Expertenwissens. Dieses Expertenwissen hilft, die Gesamtlogik des Personalmanagements besser zu verstehen und entsprechende Handlungsempfehlungen abzuleiten. Darüber hinaus lassen sich zwei weitere Merkmale eines professionalisierten Personalmanagements identifizieren: ▶ Die organisationale Institutionalisierung des Personalmanagements in einer eigenständigen Personalabteilung. ▶ Die Einführung eines erfolgsorientierten Controllings aller Aktivitäten des Personalmanagements. Beide Merkmale sind charakteristisch für eine sogenannte elitäre Professionalisierung. Unter elitärer Professionalisierung ist zu verstehen, dass sich Experten herausbilden, die in eigens für sie gegründeten Unternehmensbereichen und Abteilungen ihre Aufgaben erfüllen. Dies sind Personalmanager, Personalleiter und Personalsachbearbeiter, die im Unternehmen ihre Arbeit verrichten. und von denen die Kenntnis spezifischer Instrumente und personalwirtschaftlicher Methoden erwartet wird. Neben der elitären Professionalisierung sind selbstverständlich auch sogenannte egalitäre Professionalisierungstendenzen in der Unternehmenspraxis beobachtbar. Im Gegensatz zur elitären Professionalisierung führt die egalitäre Professionalisierung zu einer Verbreitung personalspezifischen Wissens in der Gesamtorganisation. Dies geschieht dadurch, dass dieses Wissen an Führungskräfte und Personalverantwortliche, aber auch an die Mitarbeiter selbst weitergegeben wird. Beide Wege der Professionalisierung können grundsätzlich gleichzeitig beschritten werden. Es ist jedoch einsichtig, dass eine äußerst weitgehende egalitäre Professionalisierung der elitären Professionalisierung zuwider läuft. Folglich gilt es im Einzelfall abzuwägen, ob das Unternehmen im Personalbereich tendenziell auf Spezialisten-Wissen aufbauen oder unternehmensweit ein breites Wissen in diesem Feld gewährleisten möchte. Unabhängig davon, ob es sich um eine elitäre oder egalitäre Professionalisierung handelt, führt der Weg zur Professionalisierung immer über die 2.4.3 | <?page no="94"?> 95 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal permanente Reflexion von Rollen. Personaler oder Mitarbeiter denken über ihr personalwirtschaftliches Handeln nach und überprüfen dessen Erfolg anhand festgelegter Erfolgskriterien. Diese Rollenreflexion führt zu Lernprozessen, die für das weitere Verhalten entscheidungswirksam und damit nachhaltig sein können. Im Rahmen der elitären Professionalisierung richtet sich das Augenmerk auf zwei spezifische Fragestellungen des Personalmanagements: ▶ Zum einen stellt sich die Frage, wie Personalarbeit im Unternehmen sinnvoll organisiert werden kann. ▶ Zum anderen ist zu klären, wie Personalarbeit erfolgsorientiert gesteuert und überprüft werden kann, d. h. wie das Controlling von Personalmanagement funktioniert. Organisation des Personalmanagements Mit Blick auf die organisatorische Institutionalisierung des Personalmanagements sind zwei Aspekte zu berücksichtigen. Zum einen ist zu klären, wie die Personalabteilung organisatorisch im Gesamtunternehmen verankert ist. Zum anderen ist eine Entscheidung notwendig, wie innerhalb der Personalabteilung die zu verrichtenden Aufgaben organisiert werden sollen. Dies ist ein Thema der Binnenorganisation der Personalabteilung. Außenorganisation Die Außenorganisation des Personalmanagements bestimmt zum einen die hierarchische Einbindung der Personalarbeit in der Organisation, zum anderen aber auch die horizontale Verteilung der Aufgaben innerhalb der Gesamtorganisation. Mit der hierarchischen Einbindung in die Gesamtorganisation wird festgelegt, wie das Personalmanagement in der Organisation verankert ist. Ist die Personalabteilung auf der obersten Unternehmensebene verankert, so spricht dies für eine besonders hohe strategische Bedeutung. Ist die Personalabteilung dagegen auf dritter oder vierter Ebene in der Organisation verortet, berichten die Personaler an Stellen unterhalb der Unternehmensleitung. Dies ist ein klares Zeichen dafür, dass das Management des Unternehmens sich lediglich nachrangig mit Fragen des Personalmanagements beschäftigen kann oder möchte. Der Einfluss der Personalarbeit auf die Unternehmensstrategie ist in diesem Falle eher als gering zu erachten. Einflussfaktoren auf die hierarchische Einbindung in die Gesamtorganisation sind somit einerseits das Selbstverständnis der Unternehmensleitung bezüglich personalwirtschaftlicher Herausforderungen, andererseits aber auch die Unternehmensgröße, Außenorganisation Hierarchische Einbindung <?page no="95"?> 96 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal So reicht das Kontinuum der horizontalen Aufgabenverteilung von der äußersten Zentralität, d. h. einer einzigen zentralen Personalabteilung mit umfassenden Entscheidungskompetenzen und Zuständigkeiten bis zu einer vollständigen Dezentralität. Diese ist gekennzeichnet durch zahlreichen und vergleichsweise kleine Personalabteilungen, die für personalwirtschaftliche Aufgaben in den Teileinheiten des Unternehmens zuständig sind. Sowohl Zentralität als auch Dezentralität haben klare Vor- und Nachteile. Für die zentrale Personalarbeit sprechen beispielsweise die Einheitlichkeit und das pure Expertentum dieses Bereichs. Dezentralität führt hingegen zu größerer Problemnähe und sichert die Akzeptanz der Mitarbeiter. Scholz (2000) unterscheidet jenseits dessen ein universalistisches und partizipatives Personalmanagement. Er differenziert somit die Teilnehmerschaft an den Aufgaben des Personalmanagements weiter aus. ▶ Ein Personalmanagement ist dann als universalistisch zu bezeichnen, wenn Personalaufgaben zu großen Teilen durch die Personalabteilung erledigt werden. ▶ Dagegen ist von einem partizipativen Personalmanagement zu sprechen, wenn auch die Linienführungskräfte Personalarbeit verrichten. Der Aspekt der Teilnehmerschaft ist somit stark verknüpft mit den Fragen der Professionalisierung. Während die elitäre Professionalisierung das universalistische Personalmanagement unterstützt, geht die egalitäre Professionalisierung eher mit einem partizipativen Personalmanagement einher. Unternehmens- Leitung Vorstand Vertrieb (1) Vorstand Personal Vorstand Finanzen Vorstand Produktion . . . (2) Personalwesen Controlling Rechnungswesen . . . (3) Personal- Verwaltung . . . . . . . . . Abb 2 17 | Außenorganisation Quelle: Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 95 Die horizontale Verteilung personalwirtschaftlicher Aufgaben in der Gesamtorganisation ist abhängig vom Zentralisierungsgrad der personalwirtschaftlichen Entscheidungen und von der Frage, wer überhaupt an Aufgaben des Personalmanagements teilnimmt . Merksatz ▼ Zentralität und Dezentralität <?page no="96"?> 97 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Binnenorganisation Im Rahmen der Binnenorganisation des Personalmanagements wird einerseits festgelegt, wie die Aufgaben innerhalb der Personalabteilung gegliedert werden. Zum anderen wird entschieden, wie diese Aufgaben sowie die Personalabteilung gesteuert werden. Hinsichtlich der internen Aufgabengliederung der Personalarbeit bieten sich funktional orientierte oder objektorientierte Gestaltungsweisen an. In einer funktional orientierten Gliederung wird Personalarbeit entlang der Funktionen, wie z. B. Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung usw. aufgeteilt. Bei einer objektorientierten Gestaltung dienen als Gliederungsdimensionen z. B. spezifische Mitarbeitergruppen (Führungskräfte, Fachkräfte, Auszubildende), das Gehaltsniveau (tariflich, übertariflich), oder auch Länder und Standorte. Die in der Praxis vorherrschenden Binnenorganisationen der Personalarbeit zeigen häufig komplexe Matrixformen der Aufgabengliederung. Dave Ulrich (1997) hat bereits vor etlichen Jahren vorgeschlagen, die Organisation der Personalarbeit entlang der spezifischen Rollen zu definieren, die Personaler einnehmen Im Ergebnis werden moderne Organisationformen der Personalarbeit vorgeschlagen, die heute in vielen großen Unternehmen Einzug gehalten haben. Hierbei wird idealtypisch zwischen folgenden Teilbereichen der Personalarbeit unterschieden: Binnenorganisation Interne Aufgabengliederung Verrichtungsorientierte Aufgabengliederung Objektorientierte Aufgabengliederung Eindimensional Matrixorientierte Aufgabengliederung Mehrdimensional Gliederung nach Aufgabenbereichen: � Personalentwicklung � Personalbeschaffung � Verwaltungsaufgaben � Arbeits- und Vertragsgestaltung � Lohn- und Gehaltsabrechnung Gliederung nach Objekten: � nach Mitarbeitergruppen � tariflich und übertariflich � Führungskräfte, Fachkräfte, Auszubildende � technische Mitarbeiter, kaufmännische Mitarbeiter � nach Ländern, Regionen, Standorten Mehrdimensionale Matrixformen: z.B. allgemeiner Personalentwicklungsbereich im internationalen Unternehmen und gleichzeitig Entwicklungsabteilung für Nachwuchsführungskräfte in Deutschland | Abb 2 18 Binnenorganisation Quelle: eigene Abbildung <?page no="97"?> 98 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ HR-Business-Partner agieren als Ansprechpartner für das Management bzgl. geschäftsbezogener Personalthemen (ausgenommen sind häufig die Anliegen des Top-Managements). Der HR-Business Partner tauscht sich mit dem zentralen Personalbereich aus (Corporate HR) um Lösungen zu finden. ▶ Corporate HR ist ein zentraler Personalbereich, der einerseits als Ansprechpartner für das Top-Management fungiert und zum anderen HR-Konzepten, z. B. zum Personalmarketing, zu Vergütungssystemen, etc. entwickelt. Corporate HR ist auch Ansprechpartner für die HR-Business- Partner, wenn diese Unterstützung bei der Lösung von geschäftsbezogenen Personalthemen benötigen. ▶ In so genannten Shared-Service-Centern findet organisatorisch gebündelt die operative Personalarbeit statt. Häufig ist dort auch eine Hotline oder ein Call-Center verortet, in dem Ansprechpartner für Personalanliegen der Mitarbeiter sitzen. ▶ Self-Service Portal für Manager und Mitarbeiter sind Online-Portale, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte Unterstützung für alltägliche Personalarbeiten finden. Hierzu gehört zum Beispiel die Möglichkeit, den Urlaubsantrag online auszufüllen, oder ein Dokumentenservice, über den sich Unterlagen für das jährliche Mitarbeitergespräch beziehen lassen. Zur Steuerung der Personalabteilung, die ein Element der Binnenorganisation darstellt, werden in der Praxis häufig sogenannte Center-Konzepte herangezogen. Typische Centerkonzepte sind nach Wunderer und von Arx Shared-Service- Center Zentraler Personalbereich (Corporate HR) Self-Service- Plattformen HR-Business-Partner Top- Management Führungskräfte Mitarbeiter Anfragen Anfragen Abb 2 19 | Moderne Personalorganisation Quelle: eigene Abbildung Steuerung der Personalarbeit <?page no="98"?> 99 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal (2002) das Cost-Center, das Revenue-Center und das Profit-Center. In diesen unterschiedlichen Centerkonzepten hat die Personalabteilung differenzierbare Verantwortlichkeiten. In einem Cost-Center ist der Personalbereich lediglich für die Kosten der Personalarbeit zuständig. Im Revenue-Center ist die Personalarbeit zusätzlich auch für Umsatz und Qualität verantwortlich. Noch umfangreicher und bedeutender ist die Kompetenz der Personalabteilung im Profit-Center. Hier erhält sie Verantwortung für den Gewinn. Voraussetzung hierfür ist jedoch die interne Verrechenbarkeit von personalwirtschaftlichen Dienstleistungen. Controlling im Personalmanagement Professionelle Personalmanager reflektieren permanent über ihr Handeln und das Erreichen personalwirtschaftlicher Ziele. Diese Reflexion ist in der Funktion des Personalcontrollings institutionalisiert. Ziel des Personalcontrollings ist die erfolgsorientierte Steuerung der Leistung des Personals und des Personalmanagements. Vor dem Hintergrund eines permanenten Kostendrucks im Personalmanagement und der Tatsache, dass erfolgreiche Personalarbeit Geld kostet, nimmt die Bedeutung des Personalcontrollings kontinuierlich zu. Bezüglich des Controllings des Personalmanagements lassen sich jeweils drei unterschiedliche Bezugspunkte und Ebenen unterscheiden (vgl. Ringlstetter / Kaiser, 2008). Controlling ist die erfolgsorientierte Steuerung von Leistungsniveaus der Personalausstattung Definition ▼ Personalmanagement Einzelne Funktionen Instrumente und Maßnahmen Ebenen Kosten Effektivität Effizienz Bezugspunkte z. B. Entwicklung des Gesamtbudgets Personalabteilung z. B. verwendetes Gesamtbudget zur Beschaffung von Mitarbeitern z. B. direkte Kosten eines Sprachtrainings z. B. Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg z. B. Anzahl der neu eingestellten Mitarbeiter z. B. tatsächliche Verbesserung der aktiven Sprachkenntnisse z. B. Kosten der Personalabteilung in Relation zum Beitrag zum Unternehmenserfolg z. B. Budget des Personalmarketing je neu eingestelltem Mitarbeiter z. B. direkte Kosten eines Sprachtrainings in Relation zu erworbenen Sprachkenntnissen | Abb 2 .20 Personalcontrolling Quelle: Ringlstetter / Kaiser, 2008, S. 104 <?page no="99"?> 100 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Typische Bezugspunkte sind die Kosten, die Effektivität und Effizienz des Personalmanagements, woraus sich letztlich drei Unterformen des Personalcontrollings ergeben: ▶ Das Controlling der Kosten ist aufgrund des hohen Kapitalaufwands personalwirtschaftlicher Aktivitäten notwendig. Hierbei soll eruiert werden, welche Kosten durch Aktivitäten des Personalmanagements entstehen. Ergebnis eines kostenorientierten Personalcontrollings können gedeckelte finanzielle Budgets sein. ▶ Das Controlling der Effektivität zielt darauf ab, den Output personalwirtschaftlicher Aktivitäten zu steuern. Hierbei geht es um die Beantwortung der Frage: Tun wir das Richtige? ▶ Das Controlling der Effizienz untersucht die Wirtschaftlichkeit des Personalmanagements und seiner Aktivitäten. Dabei wird das Augenmerk gleichzeitig auf den Input und den Output gelegt. Die zuletzt beschriebenen Formen des Personalcontrollings können an verschiedenen Ebenen ansetzen: ▶ Zum einen kann die Ebene der einzelnen Instrumente und Maßnahmen des Personalmanagements betroffen sein. Beispielhaft könnten in diesem Fall die direkten Kosten eines Sprachtrainings (Kostenkontrolle), die tatsächliche Verbesserung der aktiven Sprachkenntnisse (Effektivität) oder die Kosten eines Sprachtrainings in Relation zu den tatsächlich erworbenen Sprachkenntnissen (Effizienz) beurteilt werden. ▶ Darüber hinaus lassen sich zweitens einzelne Funktionen des Personalmanagements steuern. Hierbei kann beispielsweise das Gesamtbudget zur Beschaffung von Personal (Kosten), die Anzahl neu eingestellter Mitarbeiter (Effektivität) und schlussendlich das Budget der Personalbeschaffung oder des Personalmarketings in Relation zu den insgesamt neu eingestellten Mitarbeitern bewertet werden. ▶ Ein dritter Aspekt beinhaltet das Ziel, das Personalmanagement insgesamt erfolgsorientiert zu steuern. Hierbei stehen beispielsweise die Entwicklung des Gesamtbudgets der Personalabteilung (Kosten), der Beitrag des Personalmanagements zur unternehmerischen Wertschöpfung (Effektivität) oder die Kosten der Personalabteilung in Relation zum unternehmerischen Beitrag des Personalmanagements im Fokus. Dies gilt insbesondere, wenn es um die Bewertung der tatsächlichen Effektivität personalwirtschaftlicher Aktivitäten geht. In einigen Funktionen des Personalmanagements gibt es hierzu bereits sehr detaillierte und sinnvolle Modelle und Konzepte. Ein Beispiel hierfür ist Bezugspunkte und Unterformen des Personalcontrollings Ebenen des Personalcontrolling Die Herausforderungen des Personalcontrollings sind umso größer, je aggregierter die Ebene des Controllings ist Merksatz ▼ <?page no="100"?> 101 S t r a t e g I S c h e f u n k t I o n e n D e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal das bereits sehr elaborierte Controlling von Personalentwicklungsmaßnahmen (Weiterbildungsevaluation). In anderen Funktionsbereichen ist das Controlling weit weniger gut entwickelt. Berthel (2004) führt im Handwörterbuch des Personalwesens auch drei zentrale Problemfelder des Personalcontrollings an. So sind viele Daten im Personalmanagement qualitativer Natur. Ihre Erhebung ist zeitaufwändig und methodisch kompliziert. Sie werden deshalb in der Praxis nicht umfangreich genug ermittelt. Ferner bestehen bei personalwirtschaftlichen Aktivitäten Time lags, d. h. sie zeigen ihre Wirkung unter einem gewissen Zeitverzug. Die Ursache (personalwirtschaftliche Aktivität) der Maßnahme und ihre Wirkung fallen somit weit auseinander, die relevanten Zusammenhänge entziehen sich daher weitestgehend dem Controlling. Auch sind in der Unternehmenspraxis nur selten wissenschaftliche Untersuchungsdesigns mit z. B. Kontrollgruppen möglich. Jenseits dessen stößt das Personalcontrolling generell auf wenig Akzeptanz im Unternehmen. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass personenbezogene Daten erhoben werden und somit der einzelne Mitarbeiter zum gläsernen Menschen wird. Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund erfordert das Personalcontrolling den Einbezug der Arbeitnehmervertretungen. Herausforderungen des Personalcontrolling In diesem Kapitel wurden drei wesentliche Aspekte des strategischen Personalmanagements angesprochen: Zunächst wurde erläutert, weshalb Mitarbeiter als strategische Ressource des Unternehmens angesehen werden können. Hieraus ergibt sich die These, dass das Personalmanagement, indem es sich um diese strategische Ressource kümmert, unwillkürlich selbst strategische Bedeutung erhält. Vor diesem Hintergrund wurde gezeigt, wie sich Unternehmensstrategie und Personalstrategie verknüpfen lassen. Hierbei geht es neben der internen Konsistenz des Personalmanagements insbesondere um den vertikalen Fit des Personalmanagements zur Unternehmensstrategie. Diesbezüglich wurden sowohl inhaltliche als auch prozessuale Aspekte unterschieden. Die Personalstrategie sollte inhaltlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, dementsprechend sind die erforderlichen prozessualen und organisatorischen Grundlagen zu schaffen. Letztlich führen Fragen der Strategieorientierung hin zur Professionalisierung des Personalmanagements. In einem professionalisierten Personalmanagement ist die Personalabteilung auf mög- Zusammenfassung <?page no="101"?> 102 f u n k t I o n S o r I e n t I e r t e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal lichst hoher Hierarchieebene im Unternehmen zu verankern. Darüber hinaus ist, neben der permanenten individuellen Reflexion über den Erfolg personalwirtschaftlichen Handelns, ein professionelles Personalcontrolling auf unterschiedlichen Ebenen zu installieren. Die folgenden Kontrollfragen dienen der eigenständigen Überprüfung der gelernten Inhalte des voranstehenden Kapitels sowie der kritischen Reflexion über das Gelernte. 1 Wie lässt sich begründen, dass Mitarbeiter eine strategische Ressource für das Unternehmen selbst sind? 2 Weshalb müssen die Funktionen des Personalmanagements intern aufeinander abgestimmt werden? 3 Welche Funktionen kann das Personalmanagement in Bezug auf die Unternehmensstrategie besitzen? 4 Ist ein zentrales oder ein dezentrales Personalmanagement zu präferieren? 5 Welche Unterformen des Personalcontrollings können unterschieden werden? Welche Aggregationsebenen sind denkbar? 6 Mit welchen Herausforderungen und Problemen muss gerechnet werden, wenn ein Personalcontrolling-System im Unternehmen eingeführt wird? Fragen ▼ ▲ Eines der wenigen „echten“ strategischen Personalbücher: k raUss , n. (2002): Strategische Perspektiven des Humanressourcen-Managements. Wiesbaden Noch mehr Details: r inGlstetter , m.; k aiser , s. (2008): Humanressourcen-Management. München Wege zum modern organisierten Personalmanagement: c lassen . m.; k ern , d. (2010): HR Business Partner: Die Spielmacher des Personalmanagements. Köln Allgemeines zu strategisch relevanten Ressourcen: w ernerfelt , B. (1984): A Resource-based View of the Firm. In: Strategic Management, Journal (5) 1984, S. 171 - 180 Literatur <?page no="102"?> 103 V e r w e n D e t e l I t e r a t u r I M I I k a P I t e l Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal B erthel , J. (2004): Personalcontrolling. In: Gaugler, E.; Oechsler, W.; Weber, W. (Hg.) (2004): Handwörterbuch des Personalwesens. Stuttgart c onradi , w, (1983): Personalentwicklung. Stuttgart d rUmm , h. J. (2005): Personalwirtschaft. Berlin e dvinsson , l.; m alone , m. s. (1997): Intellectual capital: realizing your company’s true value by finding its hidden roots. New York f rielinG , e.; h oyos G raf , c. (1978): Der Fragebogen zur Arbeitsplatzanalyse (FAA). Bern h andfield -J ones , h. (2000): How executives grow: Talent can be bought, but the best companies develop their own. In: McKinsey, Quarterly 5 (1) 2000, S. 116 - 123 h öllmüller , m. (2002): Strategische Akquisition hochqualifizierter Nachwuchskräfte: Eine empirische Untersuchung zum Humanressourcenmanagement. Wiesbaden h oltBrüGGe , d. (2010): Personalmanagement. Heidelberg k aiser , s. (2001): Humanressourcen-Entwicklung: eine ressourcen- und lernorientiere Perspektive. Wiesbaden k aiser , s.; k ozica , a. (Hg.) (2012): Ethik im Personalmanagement - Zentrale Konzepte, Ansätze und Fragestellungen. Mering k aiser , s.; P aUst , r.; k amPe , t. (2007): Externe Mitarbeiter. Ein Wegweiser für ein erfolgreiches Management externer Professionals, Freelancer und Dienstleister. Wien k aiser , s.; r inGlstetter , m. (Hg.) (2010): Work-Life- Balance. Erfolgversprechende Konzepte und Instrumente für Extremjobber. Berlin k aiser , s.; r inGlstetter , m.; m üller -s eitz , G. (Hg.) (2010a): Positives Management. Zentrale Konzepte und Ideen des Positive Organizational Scholarship. Wiesbaden k aiser , s.; r inGlstetter , m.; P ina e c Unha , m.; e ikhof , d. (Hg.) (2010b): Creating balance? ! International Perspectives on the Work-Life Integration of Professionals. Springer. Berlin k aiser , s.; s ü ß , s.; J osePhs , i. (Hg.) (2012): Freelancer als Forschungsgegenstand und Praxisphänomen: Betriebswirtschaftliche und psychologische Perspektiven. Frankfurt am Main k ossBiel , h. (2002): Personalwirtschaft. In: Bea, F. X. et al. (Hg.) (2002): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 3, Stuttgart, S. 467 - 553 k raUss , n. (2002): Strategische Perspektiven des Humanressourcen-Managements. Wiesbaden l ieBel , h. J.; o echsler , w. a. (1992): Personalbeurteilung, Neue Wege der Leistungs- und Verhaltensbewertung. Bamberg o diorne , G. s. (1984): Führungshandbuch zur Steigerung von Umsatz und Gewinn. Landsberg am Lech r inGlstetter , m.; k aiser , s. (2008): Humanressourcen-Management. München r osenstiel , l. v. (1978): Wandel in der Karrieremotivation: Verfall oder Neuorientierung? In: Rosenstiel, L. v.; Einsiedler, H. E.; Streich, R. (Hg.) (1978): Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik. Stuttgart, S. 35 - 52 r oUsseaU , d. m. (1995): Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. London s chein , e. (1978): Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Massachusetts s cherm , e.; s ü ß , s. (2010): Personalmanagement. München s cholz , c. (2005): Die Saarbrücker Formel: Was Ihre Belegschaft wert ist. In: Personalmanager, (2) 2005, S. 16-19 s cholz , c. (2000): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München s cholz , c. (2012): Grundzüge des Personalmanagements. München s track , r.; v illis , U. 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Wiesbaden Verwendete Literatur im II Kapitel <?page no="103"?> 104 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Erfassung und Berechnung ausgewählter personalwirtschaftlicher Instrumente und Kennzahlen des Jahresabschlusses für den Berliner Balanced Scorecard Ansatz ▶ Sie sollten drei formale Ziele der Finanzorientierten Personalwirtschaft benennen, definieren und beschreiben können. ▶ Sie sollten unterschiedliche Instrumente und Kennzahlen, wie ROI, Wertschöpfungsrechnung und Produktivität, der Finanzorientierten Personalwirtschaft aus dem Rechnungswesen oder dem Jahresabschluss entwickeln und berechnen können. ▶ Sie sollten den Harvard Ansatz von Kaplan und Norton mit dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz vergleichen können. ▶ Sie sollten den Performance-Management-Ansatz des ROI mit der Berliner Balanced Scorecard vergleichen können. ▶ Sie sollten wissen wie ein ideales Kennzahlensystem aufgebaut sein kann. Finanzorientierte Personalwirtschaft 3.1 Erfassung und Berechnung ausgewählter personalwirtschaftlicher Instrumente und Kennzahlen des Jahresabschlusses für den Berliner Balanced Scorecard Ansatz 3.2 Personalrisiken und Personalcontrolling: Herausforderungen an die Finanzorientierte Personalwirtschaft 3.3 Zum Entgeltmanagement aus der Sicht einer finanzorientierten Personalwirtschaft Inhalt 3 | 3.1 | Übersicht ▼ ▲ <?page no="104"?> 105 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Das Rechnungswesen ist ein System zur quantitativen, also wert- und mengenmäßigen Erfassung, Aufbereitung und Darstellung von betriebswirtschaftlichen Personalvorgängen eines bestimmten Zeitraums. (Vgl. Coenenberg, 2003, S. 3) Dabei sind die Ziele für die „Finanzorientierte Personalwirtschaft“ z. B. (Arbeits-)Produktivität, Umsätze und Wertschöpfungsbeiträge pro Mitarbeiter, aber auch Personalkosten und nicht zuletzt das Humankapital zu erfassen und zu berechnen. Traditionell ist das Rechnungswesen in zwei Rechensysteme gegliedert, die die internen und externen Adressaten mit deren unterschiedlichen Informationswünschen versorgt. Die zwei Systeme sind an deren Interessen angepasst und funktionieren nach unterschiedlichen Methoden und Zielen. Während sich das interne Rechnungswesen primär an die Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung und Manager im Unternehmen wendet, hat das externe Rechnungswesen die Aufgabe die Informationsbedürfnisse der Außenstehenden respektive Investoren zu befriedigen. Zusammenhang der Rechenwerke im Jahresabschluss Nur bei großen Kapitalgesellschaften erfolgt im Jahresabschluss eine Verknüpfung der vier Rechenwerke, die ein umfassendes Bild über die Vermögens-, Finanz-, Ertrags- und Liquiditätslage eines Unternehmens bieten. Info ▼ ▲ | 3.1.1 Kapitalflussrechnung Bilanz Eigenkapitalveränderungsrechnung Gesamterfolgsrechnung Anhangangaben Anlagevermögen Umlaufvermögen davon liquide Mittel Eigenkapital Fremdkapital Anfangsbestand liquide Mittel + Einzahlungen - Auszahlungen Endbestand liquide Mittel Darstellung wahlweise in einem oder in zwei Rechenwerken Transaktionen mit Anteilseignern + Zugänge Eigenkapital - Abgänge Eigenkapital Anfangsbestand Eigenkapital + Gesamterfolg Endbestand Eigenkapital ergebniswirksame Erträge - ergebnisw. Aufwendungen Ergebnis +/ - sonst. Gesamterfolg Gesamterfolg | Abb 3 1 Zusammenhang der Rechenwerke im Jahresabschluss Quelle: Pellens, 2008, S. 163 Rechnungswesen Rechenwerke im Jahresabschluss Finanzorientierte Personalwirtschaft <?page no="105"?> 106 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Bilanz bildet dabei das Herz der Rechnungslegung und zeigt die Vermögens- und Schuldenstruktur sowie das Eigenkapital. Aufgrund ihrer Stichtagsabbildung lässt die Bilanz keine Aussage über die Ertragskraft oder die Liquidität eines Unternehmens zu. Aus der Gesamterfolgsrechnung und der Teilbruttobewegungsbilanz kann die Kapitalflussrechnung abgeleitet werden, die die Herkunft von Ein- und Auszahlungen ausweist. Der Jahresabschluss bildet die Grundlage für das (Personal-)Controlling und dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz ( → QR-Glossar). Personalcontrolling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz Das Controlling ist eine nicht mehr weg zu denkende Teildisziplin innerhalb des Rechnungswesens. Es nimmt mehrere Funktionen wahr. Dem externen vergangenheitsorientiertem Rechnungswesen steht der interne Rechnungskreis gegenüber. Das interne Rechnungswesen wird in der modernen Literatur Controlling genannt. Innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung werden der wert- und mengenmäßigen Werteverzehr sowie die eigentliche Leistungserstellung innerhalb eines kurzen Zeitraums erfasst. (Vgl. Coenenberg, 2003, S. 5) Dabei sollen Entscheidungsgrundlagen für eine erfolgreiche zukunftsorientierte Unternehmensführung und u. a. auch für eine finanzorientierte Personalwirtschaft bereitgestellt werden. Diese Berichte sind hilfreich, wenn sie standardisiert, zeitnah und bedarfsgerecht dem Personalentscheidungsträger zur Verfügung gestellt werden. Die entscheidungsrelevanten Daten werden aus der Finanzbuchhaltung aufbereitet und analysiert. Hier bedarf es keiner gesetzlichen Vorschriften, sondern der individuellen Gestaltung des Rechnungswesens nach den Bedürfnissen des Managements eines jeden Unternehmens, u. a. des Personalmanagements. Das Personalcontrolling betreut diese vielseitigen und komplexen personalwirtschaftliche Informationssysteme, die in erster Linie die betrieblichen Entscheidungsträger zur Unternehmensplanung und -steuerung mit geeigneten Kennzahlen versorgen. Personalcontrolling als interner Informationsversorger Informationsanbieter und Informationsnachfrager verfolgen eigene, dem Unternehmen untergeordnete Ziele. Eine erfolgreiche Realisierung eines Informationssystems hängt von der Erfüllung der Informationsbedürfnisse ab. In Abb. 3.2 wird deutlich, dass mehr Daten angeboten und nachgefragt als vom Management für die Entscheidungsfindung benötigt werden. Dieser Überschuss ist nicht wirtschaftlich. Er erfordert mehrfache zweckmäßige Überprüfung derselben Daten. 3.1.2 | Info ▼ ▲ Personalcontrolling (PC) Berliner Balanced Scorecard Ansatz Personalcontrolling als interner Informationsversorger <?page no="106"?> 107 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Gleichzeitig entsteht ein Mangel an Informationen auf Seiten des Managements, was zu fehlerhaften Entscheidungen führen kann. In der Literatur wird deshalb nur dann von einer Information gesprochen, wenn die beigebrachten Daten den Bedarf des (Personal-)Nachfragers befriedigen. (Vgl. Gladen, 2011, S. 2) Das Ziel der Informationsversorgung ist es demnach (Personal-)Kennzahlen anzubieten, die den Bedarf decken. Im Rahmen eines gesteigerten betrieblichen Informationsbedarfs durch die globalen Aktivitäten eines Unternehmens, ist es umso mehr die Aufgabe des Controllings ein geeignetes Informationsversorgungssystem zu gestalten und zu pflegen. Dieser Bedarf wird durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz [BilMoG] in Richtung internationale Rechnungslegung gelenkt und stellt die Kontroll- und Rechenschaftsfunktion weiter in den Vordergrund. (Vgl. Funk / Rossmanith, 2011, S. 71) Personalcontrolling als Koordinator des Personalführungssystems Das Controlling ist traditionell der Berater der Unternehmensführung und liefert relevante Informationen, deren Basis unter anderem das Rechnungswesen liefert. Personalcontrolling nimmt eine Managementfunktion ein. Die Unterstützung der strategischen Planung, Steuerung und Überwachung steht im Vordergrund des Alltagsgeschäfts. In regelmäßigen Abständen werden Zahlen, Prozesse und ggf. Wechselwirkungen modelliert, um eine Entscheidungshilfe für den Manager bereit zu stellen. (Vgl. Eberlein, 2010, S. 2) Der Erfolg eines Unternehmens wird vom Erfolg des Controllings getragen. (Vgl. Weber, 2009, S. 4 und Eberlein, 2010, S. 3) Zukunftsorientiertes Personalcontrolling bedient sich der Planungs (-zahlen) und vergleicht diese mit den Ist(-zahlen), um aus den Abweichungsanalysen einen Strategiewechsel und / oder Maßnahmen vorzunehmen, die zu angestrebten Unternehmensergebnissen, einschließlich Personalergebnissen, im nächsten Jahresabschluss führen sollen. Damit werden Zielvorgaben für folgende Perioden, Budgetierung der einzelnen Bereiche sowohl in finanziellen als auch in personellen Aspekten und Aktivitäten gebündelt und fortlaufen überwacht. Das Personalcontrolling hat hier zu der inhaltlichen Gestaltung des Personalmanagements auch die Aufgabe der Koordination und Analyse der Personalaktivitäten und soll zur Erstellung der Personalberichte (u. a. auch Personal-Statistiken) beitragen. Informationsnachfrage Informationsangebot Informationsbedarf Schnittstelle | Abb 3 .2 Informationsversorgung Quelle: Gladen, 2011, S. 2 Personalcontrolling als Koordinator des Personalführungssystems Zukunftsorientiertes Personalcontrolling <?page no="107"?> 108 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Der Informationsbedarf und das Informationsangebot muss koordiniert abgestimmt werden und soll Informationsverlust an Planung und Kontrolle verhindern somit möglichem Risiko, also einer Verlustgefahr, entgegenwirken. (Vgl. Horváth, 2003, S. 126) Dabei ist die Nutzung moderner computergestützten Systemen in Form von Personalinformationssystemen die Voraussetzung, um die Wirtschaftlichkeit z. B. bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung jeden Monat zu gewährleisten. Aber nicht nur die Computersysteme spielen eine bedeutende Rolle. Aus den schnellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes ergibt sich eine Pflicht unternehmensinterne Strukturen, Abläufe und Wertvorstellungen der Beteiligten regelmäßig zu prüfen und ggf. zu lenken. (Vgl. Horváth, 2003, S. 135) Balanced Scorecard: Ansatz eines Personal-Performance Managements Traditionelle Kennzahlensysteme des Personalcontrollings Kennzahlen sind zweckbezogene quantitative Daten, die die komplexen Sachverhalte, z . B . der Personalarbeit, komprimiert abbilden und somit eine Entscheidungshilfe bei (personalwirtschaftlichen) Problemen bieten . (Vgl . Küting / Weber, 2009, S . 60 und Eberlein, 2010, S . 287) Kennzahlensysteme verbindet zwei oder mehrere Kennzahlen sachlich und zeitlich in einer bestimmen Ordnung, ergänzen oder erklären einander und stehen mit einem übergeordneten Ziel in Bezug . (Vgl . Horváth, 2003, S . 555) Kennzahlensysteme sind je nach Art der verwendeten Kennzahlen Ordnungs-, Rechensystem oder eine Mischform der beiden . (Vgl . Schmeisser / Clausen, 2009, S . 11) Traditionelle Kennzahlensysteme, hier insbesondere der Return on Investment-Approach, werden nun als klassische Performance Managementsys- Definition ▼ 3.1.3 | ▲ Personalinformationssysteme Ein Ordnungssystem Ein Rechensystem ordnet Sachverhalte aufgrund von Erfahrung in bestimmte Aspekte eines Unternehmens ohne mathematische und lässt z. B. eine spezifische Betrachtung eines Geschäftsbereiches zu. zerlegt Kennzahlen rechnerisch und sachlogisch in kleinere Einheiten und offenbart einen Überblick über die Kosten- und Kapitalstruktur. Umgekehrt entsteht eine nachvollziehbare Spitzenkennzahl. Arten der Kennzahlensysteme Tab . 3 1 | <?page no="108"?> 109 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n teme vorgestellt und führen damit zu einer Überleitung zu einem modernen Performance Management-System, nämlich den Berliner Balanced Scorecard Approach. Return-on-Investment ein Personalperformance-Ansatz An der Spitze steht der Return on Investment [ROI], der sich in Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität gliedert. Der ROI ist zunächst einmal die erwirtschaftete Rendite (Zinssatz) auf das eingesetzte (Gesamt-)Kapital (vgl. Schmeisser / Hannemann / Krimphove / Toebe / Zündorf, 2012, S. 1 ff.). Das Returnon-Investment-System wurde 1919 vom Chemiekonzern DuPont kreiert und kontinuierlich weiterentwickelt. ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag = Gewinn ____     investiertes Kapital Der Kapitalumschlag wird durch Anlage- und Umlaufvermögen beeinflusst. Kapitalumschlag = Umsatzerlöse ____     investiertes Kapital Eine Verbesserung dieser Kennzahl kann nur erreicht werden, wenn der Kapitaleinsatz reduziert wird, z. B. das Anlagevermögen durch mitarbeitersparende Logistiksysteme bzw. durch die Verringerung des Umlaufvermögens wie des Lagerbestandes an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und / oder durch die Reduzierung der Forderungen. Beim Umlaufvermögen würde das Forcieren von Geldeingängen durch ein straffes Mahnwesen und das Nutzen von Inkassodienstleistungen oder das Vermieten von ungenutzten Kapazitäten zu einer Verbesserung des Kapitalumschlages führen, und damit zur Forderungsreduzierung. Die Umsatzrentabilität kann mittels (Personal-)Kostenreduzierung, Preisanhebung oder Absatzsteigerung verbessert werden. Umsatzrentabilität = Gewinn ___     Umsatzerlöse Nach den drei Spitzenkennzahlen verwendet das mathematische, betriebswirtschaftliche System nur noch absolute Kennzahlen, die der Ertrags-, Aufwands-, Vermögens- und Kapitalanalyse dienen. (Vgl. Küting / Weber, 2009, S. 61) Info ▼ ▲ ROI-Formel Umsatzrentabilitätsformel Kapitalumschlagsformel <?page no="109"?> 1 10 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal In der Gesamtheit sieht das DuPont-Kennzahlensystem wie in Abb. 3.3 aus. Dieser einfache, verständliche Aufbau und die Übersichtlichkeit des ROI als Performance Management (ROI = Return on Investment oder ROIC = Return on Invested Capital sind gleiche Kennzahlensysteme. Der ROIC hat sich mit der wertorientierten Unternehmens- und Personalmanagementführung durchgesetzt. Vgl. Volkart, 2008, S. 330) erlaubt es, dies als Ist- und Plan- Kennzahlensystem zu nutzen. Gleichzeitig verdichtet der ROI den Jahresabschluss mit den Rechenwerken Bilanz und GuV-Rechnung in einer einzigen Kennzahl. Der ROI erlaubt es aber auch den Einsatz von Personalstrategien und Personal- Maßnahmen gezielt rechenbar zu überprüfen. Zu denken ist an die Senkung der variablen Personalkosten z. B. um 20 %, die eine Erhöhung des ROIC um bis zu 10 % erlaubt. Die Nachteile des ROI-Systems liegen in der oft fehlenden Ausrichtung des Performance Managements auf Unternehmens- und Personalstrategien, was ein kurzfristiges Erfolgsdenken bei Managern bewirkt und das Ziel einer kurzfristigen Gewinnmaximierung fördert. Dies geht dann zu Lasten Beispiel ▼ ▲ Anlagevermögen : = Kapitalumschlag Umlaufvermögen + = investiertes Kapital Umsatzerlöse × Strukturkosten : = Umsatzrendite - = Gewinn vor Steuern = ROI FlüMi + Forderungen + Vorräte = Produktkosten - = Deckungsbeitrag Nettoumsatzerlöse Abb 3 .3 | ROI Kennzahlenbaum Quelle: Vgl. Horváth, 2003, S. 557 <?page no="110"?> 1 1 1 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n z. B. der Kosten der Forschungs- und Innovationsaktivitäten sowie der Personalentwicklung und eines wissenbasiertierten Humankapitals. Erst ein ressourcenorientierter Managementansatz eines Strategischen Managements in Verbindung mit dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz der Finanzorientierten Personalwirtschaft kann hier als Performance Management- Ansatz Abhilfe schaffen. Eine dezentrale Gestaltung einzelner (Funktions-)Bereiche kann zu Suboptima führen. Des Weiteren wird die einseitige Betrachtung der finanziellen Kennzahlen stark kritisiert, womit z. B. die Mitarbeiter- oder die Kundenperspektive sowie die Forschung und Entwicklung nicht berücksichtigt werden. Für fast alle Unternehmen ist die Steigerung der Rentabilität entscheidend, da nur so eine langfristig Handlungsfreiheit erreicht werden kann, die eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, größere Investitionen oder das Durchhalten bei Krisenphasen ermöglicht. Für die Sicherstellung einer nachhaltigen Rentabilität ist die Einführung eines fortschrittlichen Unternehmenssteuerungskonzepts bedeutsam. Fortschrittlich kann nur sein, alle Perspektiven eines unternehmerischen Handelns zu koordinieren, zu überwachen und zu steuern. Nur durch genaue Kenntnis der Wettbewerbs- und Erfolgstreiber des Unternehmens können Risiken erkannt und deren negative Auswirkungen vermieden werden. Aus diesem Grund sind Unternehmen auf der Suche nach einem solchen Performance Managementsystem. Sie setzten sich deshalb seit den 1990er Jahren mit der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton auseinander, die mehrere Dimensionen sowie harte und weiche Kenzahlen einer Unternehmung einbezieht, um dadurch die Komplexität eines Unternehmens besser zu erfassen. (Vgl. Eiselmayer, 2008, S. 64) Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung R. S. Kaplan und D. P. Norton schufen 1996 das grundlegende Werk „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“, das ein Jahr später in Deutsch übersetzt wurde. Erhebliche Defizite in der Managementpraxis von Unternehmen bezüglich ihrer Strategieumsetzung waren Ausgangspunkt der Balanced Scorecard-Überlegungen (BSC). (Vgl. Ehrmann, 2007, S. 12) Die Fixierung auf finanzielle und somit vergangenheitsorientierte Kennzahlen der (Personal-)Leistungsmessung war Hauptkritikpunkt an den klassischen Steuerungs- und Kennzahlensystemen, wie dem ROI-Ansatz. Mit der BSC wurde ein ganzheitliches Performance Management-Konzept entwickelt, Info ▼ ▲ | 3.1.4 <?page no="111"?> 1 12 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal das weitere als nur die finanziellen Aspekte der Unternehmenssteuerung gleichzeitig berücksichtigen sollte. Durch den Harvard-BSC-Ansatz von Kaplan / Norton sollen die beschriebenen Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme bzw. Performance Managementsysteme, durch eine ganzheitliche Betrachtung und Einflussnahme auch auf zukünftige Leistungstreiber und Erfolgsfaktoren, überwunden werden. So wird dem Verhältnis zu den Kunden Beachtung geschenkt, auf die Qualität der internen Organisationsprozesse und vor allem auch auf das Forschungs-, Innovations- und Humanpotenzial eines Unternehmens Einfluss genommen. Ursprünglich beschrieben die Autoren die BSC als ein strukturiertes, ausgewogenes Kenzahlensystem. In weiteren Veröffentlichungen ging es dann vor allem um die Umsetzung der Strategie. (Vgl. Matlachowsky, 2010, S. 37) So entwickelte sich das ursprünglich ganzheitliche Kennzahlensystem während der vergangenen Jahre zu einem strukturierten Managementsystem, das eine entwickelte Strategie in konkrete strategische Aktionen umsetzen sollte. (Vgl. Horváth / Partner, 2001, S. 22) Als Führungsinstrument konnte die Konzeption der BSC die Strategien mit der Strategieimplementierung verdeutlichen. Terminologische Grundlagen zur Balanced Scorecard Die Literatur gibt keine einheitliche Definition von Balanced Scorecard an. Umfragen zur Anwendung ergaben, dass die ursprüngliche BSC in der Praxis variantenreich genutzt wird. Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff Balanced Scorecard oft als ausbalancierter Berichtsbogen bezeichnet. (Vgl. Preißner, 2008, S. 19) Diese Übersetzung ist jedoch im Bezug auf den Inhalt einer BSC unzulänglich. Der Begriff kann im Deutschen als ausgewogenes, kennzahlenbasiertes Steuerungssystem mit verschiedenen Betrachtungsperspektiven am sinnvollsten wiedergegeben werden. Diese Übersetzung wird durch eine Studie, die drei verschiedene BSC-Typen filterte, bestätigt. Demnach verwenden 50 % der BSC-Anwender dieses System als ein ausgewogenes Kennzahlensystem, in dem auf die Ursache-Wirkungsbeziehung sowie auf die Verknüpfung mit einem Anreizsystem, z. B. ein Entgeltmanagementsystem, verzichtet wird. (Vgl. Matlachowsky, 2010, S. 53 ff.) Zielsetzung und Handlungsrahmen der Balanced Scorecard Die BSC soll Strategien operationalisieren, sie darstellen und über ein Controlling die Umsetzung verfolgen. Durch die BSC-Implementierung wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, eine vereinbarte Strategie umzusetzen. Dies kann damit begründet werden, dass für jedes definierte strategische Ziel Maßnahmen zur Zieler- Balanced Scorecard Als strategisches Führungsinstrument ist es das Ziel des Balanced Scorecard-Konzeptes die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu bewerkstelligen Merksatz ▼ <?page no="112"?> 1 13 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n reichung entwickelt und ihr Umsetzungstand über Kennzahlen und Kennzahlenhierarchien überprüft werden sollten. Folgende Abb. 3.4 zeigt den strategischen Handlungsrahmen innerhalb eines konzeptionellen Managementprozesses: Die strategischen Ziele leiten sich aus der Vision und der „expliziten“ Unternehmensstrategie(n) ab, die in Zusammenarbeit mit den Führungskräften erarbeitet werden sollten. (Vgl. Weise / Wöhler, 2003, S. 2) Dadurch wird ein Überblick über die oftmals nur implizit in den Köpfen der Manager vorhandene Strategie geschaffen. Da die Balanced Scorecard ein Topdown-Planungs-Ansatz der Geschäftsführung ist, erfolgt im zweiten Schritt die Kommunikation der Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard zu den nachfolgenden Bereichen. Fortlaufend kommt es dabei zu einem Abgleich der operativen Zielvorgaben der einzelnen Abteilungen, der Teams und Mitarbeiter der Abteilungen mit den operativen Zielen, die aus der Geschäftsbereichsstrategie(n) deduziert werden sollten. Durch die festgelegten strategischen Maßnahmen sollte außerdem eine Verknüpfung der strategischen mit der mittelfristigen und operativen Planung erfolgen. Damit erreicht man eine mit der Unternehmensstrategie Strategisches Feedback Kommunikation und Verbindung Planung und Vorgaben Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Balanced Scorecard � Artikulation der gemeinsamen Vision � Strategisches Feedback � Ermöglichung von Strategiereviews � und strategischen Lernen � Kommunizierung und Ausbildung � Zielsetzung � Verknüpfung von Leistungskennzahlen und Anreizen � Bestimmung von Vorgaben � Abstimmung strategischer Maßnahmen � Ressourcenverteilung � Festlegung der Meilensteine � Formulierung der Vision � Konsensfindung | Abb 3 .4 Strategischer Handlungsrahmen der BSC Quelle: Kaplan / Norton, 1997, S. 10 Info ▼ ▲ Top-down- Planungs-Ansatz <?page no="113"?> 1 14 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal abgestimmte Allokation der Ressourcen, wenn man sie auch noch quantifizieren könnte. Der quantitativen Ursache-Wirkungsbeziehung kommt an dieser Stelle eine besondere Bedeutung zu. Aus ihr werden Messgrößen und Erfolgsindikatoren entwickelt, die gemessen und koordiniert werden sollten und auf die Planung, Budgetierung und der Zielerreichung einwirken. Kommunikation und das gezielte Veranlassen von Aktionen sollen dazu beitragen Erfolgsfaktoren transparent zu machen und die Erreichung von Meilensteinen zu ermitteln, da Kaplan und Norton von der Nicht-Quantifizierbarkeit der BSC überzeugt sind. Eine Gegenüberstellung zwischen qualitativen und quantitativen SOLL- und IST-Ergebnissen gibt laufend ein entsprechendes Feedback bezüglich der „kommunikativen Richtigkeit“, der bei der Abbildung der Strategie in der Balanced Scorecard getroffenen Ziele. Die erbrachten Leistungen können mit einem Anreizsystem verknüpft werden, falls dem Unternehmen dies gelingt. Kontinuierliches Feedback soll ein Lernen und somit eine stetige Verbesserung von Organisationsprozessen im Geschäftsmodell Unternehmen fördern. Aufbau der Balanced Scorecard Nach Horváth & Partner „…kombiniert [die Balanced Scorecard] zahlreiche bekannte Elemente der Unternehmensführung - wie z. B. Ziele, Kennzahlen, Aktionspläne - mit neuen Ansätzen der Strategiedarstellung, des perspektivischen Denkens und der Unterscheidung strategischer und operativer Ziele.“ (Vgl. Horváth / Partner, 2001, S. 18) Steuerungsperspektiven der Balanced Scorecard Eine Strategie nach Kaplan und Norton ist dann als vollständig anzusehen, wenn sie kommunikativ zu den wesentlichen Steuerungsfeldern des Unternehmens Messwerte liefern kann. Unternehmen sind erfolgreich, wenn die Leistungspotenziale der Mitarbeiter und Werttreiber einzelner Unternehmensbereiche erkannt und genutzt werden können. Ein langfristiger Erfolg ist für Kaplan und Norton nicht, wenn die finanziellen Einnahmen höher sind als die Ausgaben. Für sie steht ein Gesamterfolg des Unternehmens immer auf mehreren „Beinen“. (Vgl. Preißner, 2008, S. 19) Wie dieser Gesamterfolg als Messgröße aussehen kann oder soll, bleiben sie in ihrem Buch als Erklärung schuldig. Es reicht, wie bereits erwähnt, für sie nicht aus, sich allein auf finanzielle Ziele zu konzentrieren. Kommunikation Kaplan und Norton beschreiben vier Betrachtungsperspektiven, in denen Ziele und Kennzahlen zur Erreichung und Überwachung der Unternehmensvision entwickelt werden können, die außerdem in einer Ursache-Wirkung- Beziehung zueinander stehen sollen . (Vgl . Horváth / Partner, 2001, S . 23 f .) Merksatz ▼ <?page no="114"?> 1 15 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Auch hier zeigen sie zarte Ansätze, sonst bleiben Sie Anleitungen für ein Ursache-Wirkungsverhältnis ihrer vier Perspektiven im Buch ebenfalls schuldig. Sie weisen lediglich darauf hin, dass diese vier Perspektiven nicht verpflichtend zu verwenden sind. Unternehmensbedingte oder branchenspezifische Anpassungen können und müssen berücksichtigt werden. (Vgl. Paul, 2002, S. 55) Auch dafür gibt es keine Anleitungen der Autoren für den Anwender. Finanzperspektive Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten für ihr investiertes Kapital eine maximale Verzinsung. Die Renditeforderung des ROI steht im Mittelpunkt der Betrachtung der zentralen Finanzperspektive. Zentral deshalb, weil sie letztlich verdeutlicht, ob die Handlungen, die Implementierung der Unternehmensstrategie mittels des BSC - Konzeption zum Erfolg oder Misserfolg führt, obwohl sie dies an anderen Stellen des Buches ablehnen. Sie enthält jene Ziele und Kennzahlen, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung messen können. Die Finanzperspektive repräsentiert vor allem relativ leicht und kurzfristig messbare Unternehmensergebnisse. (Vgl. Kaplan/ Norton, 1997, S. 36) Da sich finanzieller Erfolg als Resultat darstellt, ist die Finanzperspektive als Endziel mit den anderen Perspektiven verbunden, was ein wenig verwundert nach widersprechenden, diversen Aussagen von Kaplan und Norton. Kundenperspektive Hohe Kundenzufriedenheit führt zu einer langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen, die wiederum zu einer stabilen finanzwirtschaftlichen Lage eines Unternehmens führen kann. (Vgl. Preißler, 2008, S. 24) Die Kundenperspektive umfasst die Identifizierung der Ziele bezüglich der Kunden und Marktsegmente, um die finanziellen Ziele zu erreichen. Hierbei geht es einerseits um Ziele hinsichtlich des Marktauftritts und der Marktpositionierung und andererseits um die Wahrnehmung der eigenen Leistung der Unternehmen für die Kunden. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 40) Branchenvergleiche und Analysen mit der Konkurrenz sind zur Wettbewerbspositionierung und zur Erörterung der eigenen Vorteile maßgeblich. Es fehlen jedoch konkrete Ziele, Zielhierarchien in dieser Perspektive, noch wird gezeigt, wie diese Kundenperspektive mit Kennzahlen oder Methoden des internen und/ oder externen Rechnungswesens mit der Finanzperspektive zu verknüpfen wäre. Prozessperspektive In dieser Perspektive werden die Organisationsprozesse gemäß der Wertschöpfungskette nach Porter betrachtet. Diese sollen beim Kunden zu <?page no="115"?> 1 16 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal einer positiven Wahrnehmung des Unternehmens führen. Sie werden als Wettbewerbsvorteile identifiziert. Weiterhin müssten Potenziale ausgebaut werden, um Prozessinnovationen im Rahmen des Geschäftsmodells besser zu berücksichtigen. Letztlich führen optimale, interne, organisatorische Systeme und Abläufe zu einer kostengünstigen Leistungserstellung und zu zufriedenen Kunden, was wiederum zur Ergebnisverbesserung im Sinne der Kapitalgeber beiträgt. Hier kommt das klassische Zieldreieck der Ablauforganisation zum Einsatz, das Qualität, Kosten und Zeit misst. (Vgl. Bischof, 2002, S. 107) Leider haben auch hier Kaplan und Norton keine quantitativen Vorschläge für diese interne Perspektive und belassen es mehr oder weniger bei „kommunikativen“ Argumenten. Folgerichtig haben sie keine Vorschläge dafür, wie diese Perspektive mit anderen Perspektiven „Ursache-Wirkungsmäßig“ zu verknüpfen sei. Lern- und Entwicklungsperspektive Um die Unternehmensziele zu erreichen, muss eine entsprechende Infrastruktur zur Verfügung stehen. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 100) Investitionen in die Zukunft, z. B. in Qualifikation und Motivation von Mitarbeitern, moderne Technik und IT-Systeme sowie in die Innovationskraft eines Unternehmens sind Voraussetzung für die künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. Motivierte Mitarbeiter tragen einen erheblichen Teil zur Zielerreichung bei, denn sie sind leistungsbereiter. Motiviert sind Mitarbeiter, wenn am Arbeitsplatz alles Nötige, z. B. Hardware, Software und Informationen, zur Erledigung der zielführenden Arbeit bereit steht. Es ist auch bei dieser Perspektive nicht verwunderlich, dass Kaplan und Norton nicht über die obige „qualitative“ Argumentation hinauskommen. Wenn es um eine Kennzahlenhierarchie geht oder um Verknüpfungen zu anderen Perspektiven, bleibt ein theoretisches „Nichts“ übrig. Verknüpfung der Perspektiven Die Perspektiven mit ihren Zielen sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten schreiben Kaplan und Norton, lösen aber das Problem nicht. Vielmehr stehen sie in einer Ursache-Wirkungskette zueinander. Die Verfolgung eines Ziels sollte die Erreichung weiterer Ziele fördern. (Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 28 ff.) Info ▼ ▲ <?page no="116"?> 1 17 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Eine Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehung ist notwendig, um die relevanten Beziehungen auf Kausalität und Vollständigkeit hin überprüfen zu können. Im Durchschnitt sollen 25 Kennzahlen für eine BSC ermittelt werden, aber Kaplan und Norton lösen dies ebenfalls nicht ein. (Vgl. PwC, 2001, S. 25) Die Anzahl der verwendeten Kennzahlen pro Perspektive schwankt. In einer PriceWaterhouseCooper-Studie zum Stand der BSC-Umsetzung in deutschen Unternehmen wurde eine Spannweite von 2 bis 10 Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven ermittelt. (Vgl. Brabänder / Hilcher, 2001, S. 255) Branchenbzw. unternehmensspezifisch Anpassungen der Perspektiven und Kennzahlen sowie der vereinbarten Strategie müssen vorgenommen werden. (Vgl. Paul, 2001, S. 55) Um der Tatsache Rechnung zutragen, dass der Unternehmenserfolg nicht nur durch finanzielle Kennzahlen determiniert wird, fordern sie eine gleichmäßige Berücksichtigung der Steuerungsperspektiven. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen Nach Kaplan / Norton sollte eine gute Balanced Scorecard eine Balance aus Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) der Maßnahme Vorgabe Kennzahl Ziel Maßnahme Vorgabe Kennzahl Ziel Maßnahme Vorgabe Kennzahl Ziel Maßnahme Vorgabe Kennzahl Ziel Finanzen Wie soll man gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? Vision und Strategie Wie soll man gegenüber dem Kunden auftreten, um die Vision zu verwirklichen? Kunden Lernen und Entwicklung Wie können Veränderungs- und Wachstumspotentiale gefördert werden, um die Vision zu verwirklichen? Interne Prozesse Welche Prozesse müssen optimiert werden, um die Teilhaber und Kunden zu befriedigen? | Abb 3 .5 Vier Perspektiven der BSC nach Kaplan/ Norton Quelle: Kaplan / Norton, 1997, S. 9 <?page no="117"?> 1 18 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Geschäftsstrategie aufweisen. Ergebniskennzahlen sind zumeist finanzielle Kennzahlen. Sie geben durch ihre Leistungstreiber, meist nicht-finanzielle Kennzahlen, an, wie man zu dem Ergebnis gekommen ist. Leistungstreiber liefern einen klaren Indikator, ob eine Strategie erfolgreich umgesetzt wird, da sie die Ergebnisverursachung messen und in einen Wettbewerbsvorteil zum Ausdruck bringen. (Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 30) Spätindikatoren sind Daten, die am Ende eines Geschäftsjahres aus dem Jahresabschluss entnommen werden können, wie bei der GuV, der Bilanz und dem Anhang. Die Jahresabschlusszahlen reflektieren angestrebte Endpunkte. Als aggregierte Ergebniszahlen sind u. a. ▶ ROI, ▶ Umsatz, ▶ Marktanteil, ▶ Kundenzufriedenheit geeignet. Frühindikatoren sind beispielsweise Image, technische Ausstattung, Mitarbeiterpotenziale, Kundenbeziehung und vieles mehr. Diese Ausgeglichenheit zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen sowie Früh- und Spätindikatoren ist nicht absolut bestimmbar. Für die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen spielen die weichen Faktoren mittlerweile eine große Rolle. Dieses Verhältnis hängt von den jeweiligen Gewichtungen der verwendeten Ziele und Kennzahlen ab. Nach Kaplan / Norton sollte eine zielführende Balanced Scorecard eine ausgewogene Mischung aus Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) bei der Geschäftsstrategie aufweisen. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 78) Die PWC-Studie aus dem Jahr 2000 zeigte, dass deutsche Unternehmen, die eine BSC implementierten, in ein Verhältnis von 40 % zu 60 % Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen verwenden. Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen werden im Verhältnis von 50 % zu 50 % eingesetzt. (Vgl. PwC, 2001, S. 26) Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen Die in den Steuerungsperspektiven enthaltenden strategischen Ziele und Kennzahlen sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Diese sollten im BSC-Konzept durch eine Ursache-Wirkungsbeziehung in einem engen Zusammenhang verbunden sein. Die Verbindung aller Perspektiven macht eine Bewertung und Steuerung möglich. Wird ein strategisches Ziel innerhalb einer Perspektive erreicht, fördert das die Erreichung von weiteren Zie- Beispiel ▼ ▲ <?page no="118"?> 1 19 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n len in den anderen Perspektiven. Somit findet eine Förderung der Umsetzung der gesamten Strategie statt. (Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 28 ff.) Durch diese Verknüpfungen werden die Beziehungen zwischen den Zielen aus den verschiedenen Perspektiven hergestellt und die Strategie eines Unternehmens vollständig in einem ganzheitlichen Wirkungszusammenhang abgebildet. (Vgl. PwC, 2001, S. 33) Dies ist zentraler Bestandteil der Entwicklung einer BSC, die Identifikation und Darstellung der strategisch relevanten Beziehungen, um die Konsistenz und Vollständigkeit des vorhandenen Zielsystems zu überprüfen. In Abb. 3.6 ist eine der wenigen Ketten von Ursache-Wirkungsbeziehungen von Kaplan / Norton abgebildet. Sie zeigt einen vertikalen sowie horizontalen Vektor der vier Standard-Perspektiven. (Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 29) Maßnahmen zur Strategieumsetzung Für einen zielführenden Ressourceneinsatz von Finanzmitteln und Material ist die Einbindung der BSC in den Planungs- und Budgetierungsprozess zwingend. Eine Formulierung von operativen Maßnahmenpaketen und Meilensteinen soll vorgenommen werden. Damit wird die Strategie in den operativen Geschäftsprozess übersetzt. Jede Maßnahme wird hinsichtlich ihrer messbaren Wirkungen beschrieben und mit einem Projektplan zur Umsetzung hinterlegt. Planwerte werden später mit Ist-Werten mittels Abweichungsanalysen ermittelt. Vision und Strategie Finanzperspektive Marktperspektive Entwicklungsperspektive Prozessperspektive Maßnahmenentwicklung Steigerung des Unternehmenswertes wettbewerbsfähige Kostenstruktur Gebühren an Vergleichswerte anpassen Kundenbindung steigern Produktivität der Prozesse steigern neue Prozesse etablieren Qualifizierung der Mitarbeiter steigern optimalen DV-Einsatz gewährleisten | Abb 3 .6 Beispiel von Ursache- Wirkungsbeziehungen in der BSC Quelle: Hováth/ Partner, 2001, S. 13 <?page no="119"?> 120 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Neben der Verfolgung der Zielerreichung soll damit auch sichergestellt werden, dass jederzeit der Status der Maßnahmenumsetzung, hinsichtlich ihres Beitrages zum Unternehmensziel, abgerufen werden kann. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 52) Ob einen entstandene Lücke durch kontinuierliche Verbesserung oder einer radikalen Veränderung zu schließen ist, muss das Management entscheiden. Synergieeffekte sollten erkannt und genutzt werden. Fazit: Das Harvard-BSC-Konzept von Kaplan / Norton ist zwar grundsätzlich akzeptabel, leider werden so gut wie keine „Soll-Aussagen“ konkretisiert. Dieser Aufgabe hat sich erst in allen Konsequenzen die Berliner Balanced Scorecard erfolgreich gestellt. Berliner Balance Scorecard Ansatz ( → QR-Glossar) Konzeption Schmeisser und Clausen zeigen in dem Buch „Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz“, dass die am häufigsten bemängelte fehlende Rechenbarkeit des Harvard-BSC bei allen Perspektiven, der Verknüpfbarkeit der Perspektiven und die Fortschreibungsfähigkeit der BSC über die Zeit (Dynamisierbarkeit) möglich ist. Folgende Abbildung zeigt nicht nur Instrumente und Methoden, mit denen alle vier Perspektiven mit Kennzahlensystemen ausgestaltet werden können, sondern auch, wie diese quantitativ miteinander verknüpft werden können. Mit Hilfe wertorientierter Unternehmensbewertungsmodelle, wie das Economic Value-Added-Konzept (EVA) (vgl. Baetge / Kirsch / Thiele, 2004, S. 461 ff.), kann die BSC dynamisiert werden. Harvard-BSC-Konzept von Kaplan/ Norton 3.1.5 | BSC Interne Geschäftsprozesse Finanzen Potentiale Kunden Die Balance Scorecard RoI Deckungsbeitragsrechnung Produktivität pro Mitarbeiter Führen durch Zeitvereinbarung Wertschöpfungsrechnung Prämissen: Kunden gegeben, Auslastung der Produktionskapazitäten Break-Even Point RoI Produktivität der Mitarbeiter Prozessorganisation Prozesskostenrechnung Senkung von Kapital und Kosten LP-Modell Wähle die Produkte mit dem max. Deckungsbeitrag Prämisse: Unternehmen oder Divisionen als Wertschöpfungscenter Abb 3 7 | BSC-Ansatz zur Rechenbarkeit nach Schmeisser (2002) <?page no="120"?> 121 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Im Folgenden wird die Rechenbarkeit des Berliner Balance Scorecard Ansatzes anhand der öffentlich zugänglichen Jahresabschlussdaten der BASF-Group bewiesen, dargestellt und detaillierter erläutert. Auf Grund der Nutzung der extern zur Verfügung gestellter Daten wird es zu Ungenauigkeiten der ermittelten Werte kommen, was aber den empirischen Beweis der Rechenbarkeit des Berliner Balanced Scored Ansatzes oder später eines Berliner Humankapitalbewertungsmodells ( → QR-Glossar) nicht in Frage stellt. Vielmehr kann daraus ein zweckmäßiges Entgeltmanagement als Anreizsystem für Mitarbeiter und Manager entwickelt werden, eine Intention, die bereits Kaplan und Norton gesehen haben, um Strategieumsetzungen akzeptabel zu gestalten und das Prinzipal-Agent-Problem durch Aktienoptionsprogramme im variablen Teil des Entgelts zu „lösen“. Anwendung des Berliner Balanced Scorecard-Ansatzes Datenbasis (vgl. Jahresabschlussbericht 2010 BASF) Eine Jahresabschlussanalyse ist an einige Vorarbeiten und Bedingungen gebunden. Zunächst müssen vergleichende Abschlüsse erstellt werden. Dies kann dadurch erreicht werden, dass die Jahresabschlüsse nach bestehenden Normen erstellt und geprüft werden. Der vorliegende Jahresabschlussbericht 2010 der BASF-Gruppe erfolgte sowohl nach HGB als auch nach IFRS-Normen. Die Fokussierung der Jahresabschlussanalyse liegt auf dem Konzernbericht, der IFRS-Normen unterliegt. Für die Ermittlung von Kennzahlen werden hauptsächlich die Bilanz und GuV verwendet. Im Anhang und Lagebericht können weitere Werte entnommen werden. Besonders hilfreich ist die Angabe der Vorjahreswerte zwecks eines Soll-Ist-Vergleichs, Soll-Soll-Vergleichs sowie Soll-Wird-Vergleichs. Zur Verknüpfung der Finanz- und Kundenperspektive Finanzperspektive Im Spannungsfeld zwischen Liquidität, Rentabilität und Sicherung / Risiko steht der Fokus bei den Anteilseigner / Investoren, die ihr Geld in das Projekt „BASF-Aktie“ gegenüber anderen Projekten opportunitätsmäßig investieren möchten. Die Finanzkennzahlen dienen als „absoluter“ Maßstab für alle anderen Kennzahlen der anderen Perspektiven. Bei der Vielzahl von Kennzahlen sind diejenigen auszuwählen, die für die jeweilige Unternehmensstrategie (oder Personalstrategie beim Humankapital) Gewicht haben. (Vgl. Gladen, 2011, S. 374) Für die Analyse der Liquidität und Rentabilität eignet sich die Aufstellung der IFRS-Normen besonders gut, da die Gliederung der Positionen nach der Liquiditätsnähe erfolgt. Liquidität ist die Fähigkeit jederzeit den Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und somit das Unternehmen Berliner Humankapitalbewertungsmodell <?page no="121"?> 122 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal fortführen zu können. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 1001) Die Rentabilität beweist die Erfolgs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Rentabilitätskennzahlen Die Rentabilität, gemeint ist dabei immer der ROI ( → QR-Glossar), gibt Auskunft über das Verhältnis des erwirtschafteten Umsatzergebnisses zum eingesetzten Vermögen oder Kapital. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 1080) Mittels des ROI, als Ist- und Plan-Rentabilitätsgröße, lassen sich Zielabweichungen ermitteln und potenzielle Ursachen analytisch erkennen. Seine Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag können bis zu den jeweiligen Aufwands- und Ertragsarten aufschlüsselt werden. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 1080) Die dem zu Grunde liegenden Unternehmen BASF entnommenen Daten aus der Bilanz und GuV ergeben folgendes ROI-Kennzahlensystem: 2009 2010 8,0% 14,6% ROI 7,3% 12,2% Umsatzrendite 1,10 1,20 Kapitalumschlag 50.693 63.873 Umsatzerlöse 3.677 7.761 Gewinn vor Steuern 10.334 10.802 Strukturkosten 14.011 18.563 Deckungsbeitrag 16.349 20.348 Umlaufvermögen 29.693 32.767 Anlagevermögen 46.042 53.115 Inv. Kapital 36.682 45.310 Produktkosten 50.693 63.873 Nettoumsatzerlöse 50.693 63.873 Bruttoerlöse 1.835 1.493 FlüMi 7.738 10.167 Forderungen 6.776 8.688 Vorräte Abb 3 .8 | Finanzperspektive BASF 2010/ 2009 Beispiel ▼ <?page no="122"?> 123 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Die dem Jahresabschluss entnommenen Erlöse der Jahre 2010 und 2009 abzüglich der entsprechenden variablen Kosten ergeben einen Deckungsbeitrag (vgl. Wöhe / Döring, 2008, S. 980 ff.) [DB] für 2010 von 18.563 Mio. € und für 2009 von 14.011 Mio. €. Die aus der GuV entnommenen Bruttoerlöse von 63.873 Mio. € für 2010 und 50.693 Mio. € für 2009 ergeben nach Abzug der variablen Kosten in Höhe von 45.310 Mio. € bzw. 36.682 Mio. € einen Deckungsbeitrag von 18.563 Mio. € bzw. 14.011 Mio. €. Von dem DB werden anschließend die Fixkosten von 10.802 Mio. € bzw. 10.334 Mio. € abgezogen, um den Gewinn zu ermitteln. Der Gewinn vor Steuern mit 7.761 Mio. € für 2010 und 3.677 Mio. € für 2009 ergibt im Verhältnis zum Umsatz eine Umsatzrendite für 2010 von 12,2 % und für 2009 von 7,3 %. Der Umsatz im Verhältnis zum investierten Kapital von 53.115 Mio. € bzw. 46.042 Mio. € ergibt einen Kapitalumschlag von 1,2 bzw. 1,1, d. h., dass das gebundene Kapital über den erzielten Umsatz 1,2 bzw. 1,1 Mal umgeschlagen worden ist. Im Vergleich der beiden Perioden wird ersichtlich, dass sich der Kapitalumschlag nur geringfügig erhöht hat. Dem System ist weiter zu entnehmen, dass auf Aktivseite das Umlaufvermögen um rund 12 % sowie auf der Ertragsseite der GuV der Umsatz um rund 12 % gestiegen ist. Für die Umsatzrendite wird im Vergleich deutlich, dass diese um 16 % zum Vorjahr gestiegen ist, dass auf eine 21 % Erhöhung des Gewinn vor Steuern und einer Steigerung des Umsatzes von 12 % zurückzuführen ist. Aus der Berechnung ergibt sich, dass der ROI mit 14,6 % in 2010 und 8 % in 2009 gestiegen ist. Damit wurde eine Bezugsgröße geschaffen, um den finanziellen Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen. Im Anhang ist die Darstellung mit kreierten Zielwerten graphisch zu betrachten. Erst die weitere sinnvolle Aufspaltung macht eine detaillierte Interpretation möglich und eine Manipulation weniger wahrscheinlich. Wird beispielsweise eine sinkende Umsatzrendite durch einen entsprechenden kleineren Kapitaleinsatz kompensiert, so bleibt das Ergebnis davon unberührt. Außerdem lassen sich Schwankungen im Ergebnis auf Veränderungen der Umsatzrendite oder der Umschlagshäufigkeit des Kapitals zurückführen und damit genauer ergründen. Kritisch ist anzumerken, dass der fehlende Bezug zu zukünftigen Erwartungen des Unternehmens fehlt. Für eine wertorientierte Betrachtung bietet sich der Economic Value Added [EVA] (vgl. Baetge / Kirsch / Thiele, 2004, S. 461 ff.) an, der die zukünftigen Zahlungsströme einbezieht. Wertorientierte Kennzahlen Seit Rappaport 1986 den Shareholder Value-Ansatz publik gemacht hat, ist der Barwert zukünftiger Cashflows aus der Unternehmensbewertung im Rahmen der Jahresabschlussanalyse, aber auch beim Berliner Humanka- ▲ <?page no="123"?> 124 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal pitalkapitalbewertungsmodell der Finanzorientierten Personalwirtschaft, nicht mehr weg zu denken. Sämtliche Managementaktivitäten sind auf die Erhöhung des Marktwertes des Eigenkapitals bzw. des Humankapital als Teilwert ausgerichtet. Die Zahlungsströme unterliegen nicht den Manipulationsmöglichkeiten der bilanzorientierten Maßnahmen. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 157) Dieser Unternehmensbewertungsansatz „EVA“ ist mit dem traditionellen ROI-System vergleichbar. Der EVA-Ansatz kann darüber hinaus in das Berliner-BSC-System eingebunden werden und erlaubt eine Dynamisierung der BSC. Dazu kommt, dass der EVA-Ansatz eine schnelle Akzeptanz im Unternehmen schafft und als Grundlage für ein Aktienoptionsprogramm dienen kann. Abb. 3.10 bildet den EVA-Kennzahlenbaum ab. Mit den verwendeten Zahlen aus dem Jahresabschluss der BASF Group ergibt sich folgendes Kennzahlensystem: Da eine Steigerung des Unternehmenswertes nur erfolgen kann, wenn NOPAT > Kapitalkosten (Vgl. Baetge / Kirsch / Thiele, 2004, S. 461 ff.; Der NOPAT = Net Operating Profit after TAX ergibt sich aus den EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) minus Steuern. Wenn der NOPAT größer ist als der Kapitalkostensatz, dann ist das Unternehmen wertsteigernd.) ist, kann hier festgestellt werden, dass im Jahre 2009 keine Wertsteigerung erfolgte. Dagegen wurde 2010 eine Wertsteigerung von rund 1.019 Mio. € erzielt. Anlagevermögen + kurzfr. Verbindl. = Woking Capital = invest. Vermögen + - × = Kapitalkosten = Umlaufvermögen WACC + - Steuern Fixkosten - = NOPAT variable Kosten - = EBIT - = Deckungsbeitrag Nettoumsatz = EVA Bestände Zahlungsmittel Forderungen Abb 3 .9 | EVA Kenzahlensystem Quelle: Schmeisser / Clausen, 2009, S. 120 Steigerung des Unternehmenswertes <?page no="124"?> 125 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Wie dem EVA-Schema zu entnehmen ist, ergibt sich der NOPAT aus dem Betriebsergebnis vor Steuern. Die Kapitalkosten ermitteln sich aus dem, mit den gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) „Bestimmt man für ein Unternehmen als Ganzes den für das Gesamtkapital zutreffenden Kapitalkostensatz, so spricht man von den durchschnittlichen Kapitalkosten, d. h. den Weighted Average Cost of Capital = WACC. Er setzt sich aus den anteiligen Kapitalkosten des Eigenkapitals und des Fremdkapitals zusammen.“ (Volkart, 2008, S. 188) Dem Working Capital kommt im Rahmen der Liquiditätsbeurteilung eines Unternehmens eine entscheidende Rolle zu weiteren Investitionsoptionen zu. Es stellt die Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten dar. Dahinter verbirgt sich die Fragestellung, inwiefern und in welchem Umfang die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt sind. 2.857,59 3.303,36 Kapitalkosten 1.793,59 1.018,64 EVA 2.488,00 6.621,00 EBIT 1.424,00 2.299,00 Steuern 31.751,00 36.704,00 invest. Vermögen 0,09 0,09 WACC 1.064,00 4.322,00 NOPAT - - × 2009 2010 11.523,00 11.942,00 Fixkosten 14.011,00 18.563,00 Deckungsbeitrag 15.466,00 19.463,00 Working Capital 16.285,00 17.241,00 Anlagevermögen - + 50.693,00 63.873,00 Nettoumsatz 36.682,00 45.310,00 variable Kosten 898,00 901,00 kurzfr. Verbindlichkeiten 7.753,00 10.183,00 Forderungen 6.776,00 8.688,00 Bestände 1.835,00 1.493,00 Zahlungsmittel 16.364,00 20.364,00 Umlaufvermögen - - + + - | Abb 3 10 EVA- Kennzahlenbaum mit Jahresabschlusswerten Unter dem Nettoumlaufvermögen = Net Working Capital versteht man rechnerisch das um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduzierte Umlaufvermögen . (Vgl . Volkart, 2008, S . 106) Definition ▼ <?page no="125"?> 126 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Im obigen Beispiel werden in 2009 15.466 Mio. € und 2010 19.463 Mio. € nicht zur Bezahlung kurzfristiger Verbindlichkeiten benötigt. In 2010 ist die Deckungskraft der zukünftigen Verbindlichkeiten verbessert. Damit steht z. B. der Überschuss des Working Capitals anderen Managementzielen kurz- und langfristiger Art zur Verfügung, z. B. um Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten durchzuführen, Innovationen zu fördern und das wissensbasierte Humankapital, aber auch alle weiteren, sonstigen Personalentwicklungsmaßnahmen zu betreiben, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu wahren und weiterzuentwickeln. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 293) Das Working Capital zeigt auf, wie im Unternehmen liquide Mittel freisetzt werden können. Diese überschüssigen, liquiden Investitionsmittel verbessern die Zukunftsinvestitionen in immaterielle Vermögenswerte, hier ins Humankapital. Mit dieser Kenngröße können beispielsweise die folgenden, weiteren Kennzahlen ermittelt werden: Working Capital Intensität = Working Capital ___   Umsatz 2010 = 19.463,00 __   63.873,00 = 0,30 2009 = 15.466,00 __   50.693,00 = 0,31 In beiden Jahren ist die Working Capital Intensität nahezu gleich stark. Das bedeutet, dass pro einem Euro 30 Cents bzw. 31 Cents im Working Capital im Durchschnitt gebunden sind. Days of Working Capital = Working Capital × 365 ____     Umsatz 2010 = 7.103.995,00 __   63.873,00 = 111,22 2009 = 5.645.090,00 __   50.693,00 = 111,36 Auch für die Days of Working Capital ergibt sich keine große Differenz in diesen beiden Jahren. Hier wurde errechnet, dass der Umsatz im Durchschnitt 111 Tage vorfinanziert werden muss. Kundenperspektive: Eine Marketingperspektive Die Kennzahlen der Kundenperspektive bilden die Sicht des Kunden auf das Unternehmen ab. Die Kennzahlen, die Kaplan und Norton hier anbieten, sind Marktanteil, Image, Serviceangebote, Kundentreue, Neukundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Diese Kennzahlen sollen Aufschluss über die Kundenmarktsegmente geben. Wie diese Kenn- Beispiel ▼ Working Capital Intensität Days of Working Capital ▲ Working Capital <?page no="126"?> 127 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n zahlen zu einer Kennzahlenhierarchie „ursächlich“ verknüpft werden sollen, dazu geben die Autoren keine Anleitung ab. (Vgl. Preißner, 2008, S. 34) Die Berliner BSC wählt stattdessen die Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung), die einen klaren Überblick über die strukturellen Rentabilitätszusammenhänge in Abhängigkeit von dem Beschäftigungsgrad und seiner erfolgreichsten Produkte, Dienstleistungen oder Sparten gibt. Mit der Berücksichtigung von Aufwendungen / Kosten und Erträgen / Umsätze pro Segment bzw. Business Unit, kann eine Ist- und Soll-Portfoliomatrix über Gewinne und Verluste, den Investitionsquoten und den Risiken des Unternehmens erstellt werden. Eine Steuerung und Kontrolle des Unternehmens mit seinen Business-Units-Strategien wird transparent und dient als Grundlagen für variable Managergehälter in Form von Aktienoptionsprogrammen. (Vgl. Coenenberg, 2003, S. 261 und Eberlein, 2010, S. 203) Der Deckungsbeitrag (entspricht dem Cashflow aus der externen Perspektive des Rechnungswesens), als Differenz aus Umsatzerlösen abzüglich der Kosten der abgesetzten Menge (vgl. Eberlein, 2010, S. 194), gibt Auskunft darüber, welche Produktgruppe mit welchem Anteil zur Deckung der fixen Kosten beiträgt, die zur Betriebsbereitschaft der Unternehmung „verbraucht“ werden, leistet. Eine mehrstufige Deckungsbeitragssystematik ist sinnvoll, um ermitteln zu können, wo Veränderungen durch gezielte Maßnahmen im leistungswirtschaftlichen Bereich der Unternehmung bewirkt werden müssen. Hierbei werden die Fixkosten von den variablen Kosten separiert. Die fixen Kosten werden in einer Hierarchie gestaffelt. Mit den Jahresabschlussdaten des Chemiekonzerns ergibt sich mittels DB-Rechnung nach dem Umsatzkostenverfahren folgendes Bild: Info ▼ ▲ Gesamt Sonstige Oil & Gas Agricultural Solutions Functional Solutions Performance Products Plastics Chemicals Sparte 2010 63.873 5.851 10.791 4.033 9.703 12.288 9.830 11.377 Bruttoerlöse − − − − − − − − − Rabatte 63.873 5.851 10.791 4.033 9.703 12.288 9.830 11.377 = Nettoerlöse − variable Kosten 45.310 4.151 7.655 2.861 6.883 8.717 6.973 8.071 18.563 1.700 3.136 1.172 2.820 3.571 2.857 3.306 = DB 29 29 29 29 29 29 29 29 % der Nettoerlöse − Fixkosten 7.761 56.112 6.700 1.138 2.964 davon Vertrieb Verwaltung Herstellung Betriebsergebnis Gesamtkosten | Abb 4 11 Deckungsbeitragsrechnung der Sparten 2010 Beispiel ▼ <?page no="127"?> 128 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Sowohl die einzelnen als auch der gesamte Deckungsbeitrag weisen für 2010 prozentual eine Deckung der variablen Kosten von 29 % durch die Nettoerlöse auf. Im Jahre 2009 variierten die Deckungsbeiträge der einzelnen Sparten, wie dies in der unten stehenden Tabelle ersichtlich wird. Der gesamte Deckungsbeitrag beträgt 2009 28 %. Vergleichend lässt sich sagen, dass in beiden Jahren bezüglich der produktionsbedingten Kosten im Verhältnis zum Umsatz nahezu gleich gut gewirtschaftet wurde. Mit den Betriebsergebnissen von 7.761 Mio. € in 2010 und 3.677 Mio. € in 2009 lässt sich in Verhältnis zu den jeweiligen Kosten eine Verbesserung der Leistung erkennen. 2010 liegt der Deckungsbeitrag der Erlöse zu den Gesamtkosten bei 12 % und bei 7 % für 2009. Der Deckungsbeitrag liefert grundsätzliche, betriebswirtschaftliche Aussagen zu Sparten (Business-Units), Produkte / Produktprogrammen und / oder Dienstleistungen, die z. B. positive Deckungsbeiträge erzielen und damit zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Ziel ist es, diesen Beitrag zu maximieren. Nur wenn Verbundwirkungen / Synergieeffekte der Balanced Scorecard Card existieren, kann auch eine Gruppe / Business-Unit mit negativem Deckungsbeitrag im Programm bzw. Portfolio des Unternehmens bleiben. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 109) Verknüpfung der Kunden- / Marktmit der Finanzperspektive Die Verknüpfung der Finanzmit der Kundenperspektive erfolgt mittels der Gewinnschwellenanalyse. Die, in der Spitzenkennzahl der Finanzperspektive enthaltene, Umsatzrentabilität lässt sich in der Deckungsbeitragsrechnung darstellen. Die Gewinnschwelle oder auch Break-Even-Point (BEP) ist dann erreicht, wenn der DB gerade die fixen Kosten deckt. An dem Punkt macht ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Segment noch keinen Gewinn, aber auch keinen Verlust. (Vgl. Coenenberg, 2003, S. 262) Die ermit- Gesamt Sonstige Oil & Gas Agricultural Solutions Functional Solutions Performance Products Plastics Chemicals Sparte 2009 50.693 4.577 11.356 3.646 7.115 9.356 7.128 7.515 Bruttoerlöse − − − − − − − − − Rabatte 50.693 4.577 11.356 3.646 7.115 9.356 7.128 7.515 = Nettoerlöse − variable Kosten 36.682 3.360 6.197 2.316 5.572 7.057 5.645 6.534 14.011 1.217 5.159 1.330 1.543 2.299 1.483 981 = DB 28 27 45 36 22 25 21 13 % der Nettoerlöse − Fixkosten 3.677 47.016 5.667 1.133 3.534 davon Vertrieb Verwaltung Herstellung Betriebsergebnis Gesamtkosten Abb 3 12 | Deckungsbeitragsrechnung der Sparten 2009 ▲ Break-Even-Point (BEP) <?page no="128"?> 129 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n telten Kosten müssen mit den erreichten Erlösen gleichgesetzt werden, um die kritische Erlös-Mengen-Kombination ermitteln zu können. Die Gewinnschwellenermittlung unterliegt einigen Prämissen: (Vgl. Eberlein, 2010, S. 205) ▶ Variable Kosten verlaufen proportional, das heißt es wird von konstanten Stückdeckungsbeiträge ausgegangen, ▶ Gemeinkosten lassen sich hinreichend genau in fixe und variable Kosten gliedern und ▶ Bestandsveränderungen werden nicht explizit ausgewiesen. Eine Steuerung und Überwachung der Produkte und Dienstleistungen bzw. der Segmente kann über die Einflussnahme der variablen sowie fixen Kosten, der Absatzmenge und des Absatzpreises genommen werden. Dies verursacht Veränderungen beim Gewinn, der Bestandteil der ROI- Berechnung ist. Für eine bestimmte ROI-Planung existiert eine entsprechende Gewinnplanung, für die eine entsprechende Absatzmenge (Absatzumsatz) ermittelt werden kann. Ausgangsgleichung ist: Gewinn = Absatzmenge × (Absatzpreis - Stückkosten) - Fixkosten Gleiches gilt für die Umsatzrentabilität, die ebenfalls Bestandteil der ROI- Berechnung ist. Ausgangsgleichung ist: Umsatzrendite = Stück-DB × Absatzmenge × Fixkosten _______       Absatzpreis × Absatzmenge Der hier verwendete Jahresabschluss enthält nicht alle benötigten Informationen für obige genannten Rechnungen. Aufgrund der zur Verfügung stehenden Daten wird folgende Rechnung Hilfsweise angewandt: kritischer Umsatz = Fixkosten __   Summe DB ___     Gesamtumsatz Hier wird auf den Umsatz abgestellt. Der kritische Umsatz ergibt sich aus dem Quotient aus Fixkosten und der Summe der auf die Umsätze bezogenen Deckungsbeiträge. (Vgl. Küting / Weber, 2009, S. 355 ff.) Aus den Jahresabschlussdaten ergeben sich für die Jahre 2010 und 2009 für die einzelnen Segmente oben stehende Tabellen, aus deren Werten im Folgenden die kritischen Umsatzmengen ermittelt werden. kritischer Umsatz = Fixkosten __   Summe DB ___     Gesamtumsatz = 18.563 __   63.876 = 10.802 __   0,29 = 37.168 Ausgangsgleichung Gewinn Ausgangsgleichung Umsatzrendite Kritischer Umsatz 2010 Formel kritischer Umsatz <?page no="129"?> 130 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Gesamtdeckungsbeiträge im Verhältnis zu den fixen Kosten ergeben einen kritischen Umsatz im Jahre 2010 von 37.168 Mio. € und 2009 von 37.389 Mio. €. Das bedeutet, ab diesem Umsatz werden alle Kosten vom Umsatz getragen. kritischer Umsatz = Fixkosten __   Summe DB ___     Gesamtumsatz = 14.011 __   50.693 = 10.334 _   0,28 = 37.389 Die Umsatzhöhe ist durch die Preisgestaltung beeinflussbar oder der Absatzmenge, womit eine Verbindung zur Kundenperspektive deutlich wird. Die Umsatzhöhe im Verhältnis zu den Kosten des Unternehmens ergibt einen Gewinn oder Verlust, der auch die Verbindung zur Finanzperspektive aufzeigt. Zur Verknüpfung der Organisations-Prozess-Perspektive und der Mitarbeiter-Potenzial bzw. Humankapital-Perspektive mit der Finanzperspektive Prozess- und Potenzialperspektive In der Prozessperspektive werden die erfolgskritischen unternehmensinternen Prozesse oder Abläufe zur Zielerreichung der Kunden- oder Finanzperspektive ermittelt. Die Prozesskostenrechnung eignet sich als interne Analyserechnung. Der externe Bilanzanalytiker greift auf die Wertschöpfungsrechnung zurück, die aber auch für die interne Unternehmensanalyse geeignet ist. (Vgl. Weber / Küting, 2009, S. 336) Wertschöpfung ist der Wert der Erträge, den die am Unternehmen beteiligten Gruppen zum gesamtwirtschaftlichen Nettoinlandprodukt beitragen. (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 113) Die Wertschöpfung kann auf verschiedene Weise ermittelt werden. Der externe Bilanzleser kann notwendige Daten unter anderem aus der veröffentlichten GuV entnehmen. Im Rahmen der Wertschöpfungsrechnung können, je nach Ermittlungsschema, folgende Aussagen getroffen werden: (Vgl. Schmeisser / Clausen, 2009, S. 115 und Küting / Weber, 2009, S. 349) ▶ Einkommensverteilung ▶ Bewertung der Leistungskraft und Produktivität eines Unternehmens ▶ Analyse der Fertigungstiefe ▶ Analyse der Unternehmensgröße und des Unternehmenswachstums ▶ Vergleich der betrieblichen Wertschöpfungsentwicklung mit der gesamtwirtschaftlichen Einkommensentwicklung. Kritischer Umsatz 2009 Beispiel ▼ ▲ Wertschöpfungsrechnung <?page no="130"?> 131 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Ausgehend von den veröffentlichten Informationen wird die Wertschöpfung ( → QR-Glossar) über die Verteilungsrechnung ermittelt, wenngleich der Entstehungsrechnung, wegen des detaillierten Schemas über das Zustandekommen, der Vorzug zu geben ist. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 1107) Die Unternehmenswertschöpfung innerhalb der Entstehungsrechnung ergibt sich aus der Summe der Arbeitserträge, Gemeinerträge, Fremdkapitalerträge und dem Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag. In den Arbeitserträgen sind sämtliche Zahlungen wie Löhne, Gehälter, Vergütung für Aufsichtsrat und Beirat sowie soziale Abgaben und Beiträge für Altersversorgung enthalten. Steuern vom Einkommen und andere für den Betrieb aufgebrachte Steuern sind in den Gemeinerträgen zusammengefasst. Fremdkapitalerträge weisen Zinsen und ähnliche Aufwendungen aus. (Vgl. Küting / Weber, 2009, S. 346 und Coenenberg, 2005, S. 1111) Die ermittelten Werte sind näherungsweise ermittelt. Die schematische Darstellung bleibt gut nachvollziehbar. Die Ergiebigkeit eingesetzter Faktoren lässt sich in der Produktivität darstellen . Sie ist ein elementarer Treiber der künftigen Ertragskraft des Unternehmens und kann als Einkommen sämtlicher Unternehmensinteressengruppen gedeutet werden . (Vgl . Coenenberg, 2005, S . 1105) Merksatz ▼ Unternehmenswertschöpfung Jahresüberschuss Zwischensumme Fremdkapitaler träge Übrige finanzielle Aufwendungen Zinsaufwendungen Zwischensumme Gesamterträge Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Zwischensumme Arbeitserträge Vergütung der Ausschusstätigkeit Erfolgsorietierte variable Vergütung Vergütung des Aufsichtsrats Personalaufwand Verteilungsrechnung 731 687 131 64 600 623 1.662 2.583 1.662 2.583 8.351 11.041 191 188 166 1.750 888 875 7.107 8.228 in Mio. in Mio. 2009 2010 12.399 19.385 1.655 5.074 | Abb 3 13 Wertschöpfung mittels Verteilungsrechnung 2010 / 2009 Quelle: Küting / Weber, 2009, S. 347 Beispiel ▼ <?page no="131"?> 132 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Unternehmenswertschöpfung beträgt 2010 20.117 Mio. € und 2009 14.642 Mio. €. Sie ist eine Leistungsmaß der Unternehmung aller beteiligten Stakeholder. Die Wertschöpfung ist damit eine geeignete Outputgröße der Unternehmung. Die Wertschöpfung selbst ist kein geeignetes Maß zur Messung von Erfolg. Erst die Verwendung mit weiteren Daten zur Ermittlung diverser Kennzahlen ergibt einen betriebswirtschaftlichen Aussagewert. (Vgl. Haller, 1997, S. 292) Produktivitätskennzahlen geben an, wie gut oder schlecht die Produktionsfaktoren eingesetzt wurden und zeigen Potenziale auf. Die Kapitalproduktivität eignet sich, um das Verhältnis der Unternehmensleistung zum Kapitaleinsatz zu beurteilen und ist mit der Arbeitsproduktivität eine der gängigsten Teilproduktivitäten. (Vgl. Haller, 1997, S. 303) ▲ Teilproduktivitäten 109.140 durchschn. MA-Zahl 19.385 Wertschöpfung 0,18 Arbeitsproduktivität 53.115 durchschn. Kapitaleinsatz 19.385 Wertschöpfung 0,36 Kapitalproduktivität durchschnittlich erwirtschaftet ein MA einen Anteil von 0,18 der gesamten Unternehmensleistung durchschnittlich produziert ein Euro des investierten Kapitals 0,36 Euro 2010 104.779 durchschn. MA-Zahl 12.399 Wertschöpfung 0,12 Arbeitsproduktivität 46.042 durchschn. Kapitaleinsatz 12.399 Wertschöpfung 0,27 Kapitalproduktivität durchschnittlich erwirtschaftet ein MA einen Anteil von 0,12 der gesamten Unternehmensleistung durchschnittlich produziert ein Euro des investierten Kapitals 0,27 Euro 2009 Abb 3 14 | Abb 3 15 | Kapital- und Arbeitsproduktivität 2010 Kapital- und Arbeitsproduktivität 2009 Quelle: Coenenberg, 2005, S. 1115 Quelle: Coenenberg, 2005, S. 1115 <?page no="132"?> 133 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Im Zeitvergleich der Produktivitäten ist erkennbar, dass sowohl Arbeitsals auch Kapitalproduktivität in 2010 eine Verbesserung aufweisen. Dies wird hauptsächlich durch die erhöhte Wertschöpfung zu begründen sein, die wiederum mit den gestiegenen Umsatzerlösen einhergeht. Durch die Erweiterung der Kapitalproduktivität mit der durchschnittlichen Mitarbeiteranzahl erreicht man wieder die Arbeitsproduktivität. Dieser Zusammenhang wird zunächst einmal in der multiplikativen Beziehung der beiden Kennzahlen verdeutlicht. (Vgl. Haller, 1997, S. 305 ff.) So kann eine Steigerung der Mitarbeiterproduktivität aus einer Erhöhung des Kapitaleinsatzes resultieren. Wertschöpfungsquoten sind Teil der erfolgswirtschaftlichen Analysen und deshalb mit der Rentabilitätsanalyse verknüpft. (Vgl Coenenberg, 2005, S. 1117) Diese Beziehung lässt sich dadurch erklären, dass Produktivitätskennzahlen immer ein Verhältnis von Leistungseinsatz zu Leistungsertrag darstellen. Ein Leistungsertrag ist die vom Kunden angenommene Ware oder Dienstleistung zu einem bestimmten Preis. Demzufolge ist die Produktivität eine Vorsteuergröße des Unternehmenserfolgs, also der Unternehmensrendite, und zeigt Potenziale an, die dem Wettbewerbsvorteil dienen können. (Vgl. Haller, 1997, S. 315 ff.) Haller stellt in seinem Buch „Wertschöpfungsrechnung“ verschiedenen Studien dazu vor. Demnach wirkt sich eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität gleichgerichtet auf den Unternehmenserfolg aus. (Vgl. Haller, 1997, S. 313) Im Mittelpunkt steht die Kapitalproduktivität, weil sie einerseits mit dem Gewinnanteil an der Wertschöpfung die Rendite und andererseits die auf Mitarbeiter bezogene Kapitalintensität verknüpft ist. (Vgl. Haller, 1997, S. 317) Die beiden Produktivitätsarten können zum einen die Potenzialbzw. Mitarbeiterperspektive abbilden, und zum anderen die Profitabilität durch den ROI mit der Finanzperspektive verknüpfen. 0,49 = = 0,18 109.140 durchschn. MA-Zahl durchschn. MA-Zahl 109.140 durchschn. MA-Zahl durchschn. MA-Zahl 53.115 durchschn. Kapital durchschn. Kapital = = 19.385 Wertschöpfung Wertschöpfung 2010 0,36 × × 53.115 durchschn. Kapitaleinsatz durchschn. Kapitaleinsatz 19.385 Wertschöpfung Wertschöpfung × × 0,27 0,44 0,12 46.042 104.779 104.779 12.399 46.042 12.399 2009 | Abb 3 16 Beziehung zwischen Arbeits- und Kapitalproduktivität Quelle: Coenenberg, 2005, S. 1115 <?page no="133"?> 134 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Auswirkungen von Strukturveränderungen auf die Produktivitätsarten können aber nicht mit dem eigentlichen Produktionsfaktor „Mitarbeiter / Mensch begründet werden. Es kann bei Mitarbeitern nicht zwingend auf die Änderung eines speziellen Produktionsfaktors z. B. Kapital und / oder Technologie einer Produktivität abgestellt werden, da dieser substituierbar ist. (Vgl. Haller, 1997, S. 305) Es müsste also ein komplexes Zusammenwirken untersucht werden. (Vgl. Coenenberg, 2005, S. 1116) In den Abb. 3.18 bis Abb. 3.21 ist dieses theoretische Schema mittels bereits errechneter Kennzahlen „aufgefüllt“ worden. Es wird noch mal deutlich, wie die Kennzahlen der Perspektiven miteinander verknüpft sind. Umsatz WS × Anzahl der Mitarbeiter Umsatz Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter × Kapital = WS Arbeitsproduktivität = WS Kapital = Gewinn × WS Kapitalproduktivität Kapital Umsatz × Umsatz Gewinn = Kapital Gewinn Profitabilit Abb 3 17 | Beziehung Profitabilität und Produktivität Quelle: Haller 1997, S.305 und Schmeisser / Clausen, 2009, S. 116 0,30 63.873 Umsatz 19.385 Wertschöpfung × 0,57 111.582 durchschn. MA-Zahl 63.873 Umsatz = 0,18 = 109.140 durchschn. MA-Zahl 19.385 = Wertschöpfung Arbeitsproduktivität 0,49 × 109.140 durchschn. MA-Zahl 53.115 × durchschn. Kapital 0,40 19.385 Wertschöpfung 7.761 × Gewinn 2010 0,36 53.115 durchschn. Kapitaleinsatz 19.385 Wertschöpfung Kapitalproduktivität durchschn. Kapitaleinsatz Umsatz Umsatz Gewinn = durchschn. Kapitaleinsatz = Gewinn 1,20 53.115 63.873 × 0,12 63.873 7.761 = 0,146 53.115 7.761 Profitabilität Abb 3 18 | Zusammenhang Produktivität und Rentabilität 2010 <?page no="134"?> 135 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n In dem Rechenschema sind alle Kennzahlen enthalten, die in den einzelnen Perspektiven ermittelt wurden um dort einzelne Aussagen treffen zu können. 14,6% ROI 12,2% Umsatzrendite 1,20 Kapitalumschlag 63.873 Umsatzerlöse 7.761 Gewinn vor Steuern 53.115 Inv. Kapital × / / 14,6% ROI 12,2% Umsatzrendite 1,20 Kapitalumschlag 63.873 Umsatzerlöse 7.761 Gewinn vor Steuern 53.115 Inv. Kapital × / / | Abb 3 19 | Abb 3 .21 Zusammenhangsverdeutlichung über den ROI-Baum 2010 Zusammenhangsverdeutlichung über den ROI-Baum 2009 0,24 50.693 Umsatz 12.399 Wertschöpfung × 0,48 104.779 durchschn. MA-Zahl 50.693 Umsatz = 0,12 = 104.779 durchschn. MA-Zahl 12.399 = Wertschöpfung Arbeitsproduktivität 0,44 × 104.779 durchschn. MA-Zahl 46.042 × durchschn. Kapital 0,30 12.399 Wertschöpfung 3.677 × Gewinn 2009 0,27 46.042 durchschn. Kapitaleinsatz 12.399 Wertschöpfung Kapitalproduktivität durchschn. Kapitaleinsatz Umsatz Umsatz Gewinn = durchschn. Kapitaleinsatz = Gewinn 1,10 46.042 50.693 × 0,07 50.693 3.677 = 0,080 46.042 3.677 Profitabilität | Abb 3 .20 Zusammenhang Wertschöpfung und Rentabilität 2009 <?page no="135"?> 136 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal An dieser Stelle sind Teile des veröffentlichten Jahresabschlusses (Bericht BASF Group 2010) der BASF einsehbar. Sie dienten zur Ermittlung der Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Bilanz der BASF Group nach IFRS Anhang ▼ Gesamtvermögen Kurzfristiges Vermögen Vermögen von Veräußerungsgruppen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Kurzfristige Wertpapiere Übrige Forderungen und sonstiges Vermögen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Vorräte Langfristiges Vermögen Übrige Forderungen und sonstiges Vermögen Latente Steueransprüche Sonstige Finanzanlagen At Equity bewertete Beteiligungen Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte Aktiva (Millionen €) BASF - Bericht 2010 946 653 1.042 1.112 1.619 1.953 1.340 1.328 16.285 17.241 10.449 12.245 31.12.2009 31.12. 2010 -- 614 1.835 1.493 15 16 3.223 3.883 7.738 10.167 6.776 8.688 31.618 34.532 51.268 59.393 19.587 24.861 Gesamtkapital Kurzfristiges Fremdkapital Schulden von Veräußerungsgruppen Übrige Verbindlichkeiten Finanzschulden Steuerschulden Rückstellungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Langfristiges Fremdkapital Übrige Verbindlichkeiten Finanzschulden Latente Steuerschulden Sonstige Rückstellungen Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Eigenkapital Anteile anderer Gesellschafter Eigenkapital der Aktionäre der BASF SE Sonstige Eigenkapitalposten Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn Kapitalrücklage Gezeichnetes Kapital Passiva (Millionen €) 18.609 22.657 1.132 1.253 17.477 21.404 156 1.195 12.916 15.817 3.229 3.216 1.176 1.176 31.12.2009 31.12.2010 20.979 21.168 898 901 12.444 11.670 2.093 2.467 3.289 3.352 2.255 2.778 51.268 59.393 11.680 15.568 -- 195 2.240 2.802 2.375 3.369 1.003 1.140 3.276 3.324 2.786 4.738 Anhang 1 | <?page no="136"?> 137 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n GuV der BASF Group nach IFRS Gesamtkapital Kurzfristiges Fremdkapital Schulden von Veräußerungsgruppen Übrige Verbindlichkeiten Finanzschulden Steuerschulden Rückstellungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Langfristiges Fremdkapital Übrige Verbindlichkeiten Finanzschulden Latente Steuerschulden Sonstige Rückstellungen Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Eigenkapital Anteile anderer Gesellschafter Eigenkapital der Aktionäre der BASF SE Sonstige Eigenkapitalposten Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn Kapitalrücklage Gezeichnetes Kapital Passiva (Millionen €) 18.609 22.657 1.132 1.253 17.477 21.404 156 1.195 12.916 15.817 3.229 3.216 1.176 1.176 31.12.2009 31.12.2010 20.979 21.168 898 901 12.444 11.670 2.093 2.467 3.289 3.352 2.255 2.778 51.268 59.393 11.680 15.568 -- 195 2.240 2.802 2.375 3.369 1.003 1.140 3.276 3.324 2.786 4.738 Finanzergebnis Übrige finanzielle Aufwendungen Übrige finanzielle Erträge Zinsaufwendungen Zinserträge Übrige Aufwendungen aus Beteiligungen Übrige Erträge aus Beteiligungen Ergebnis aus Unternehmen, die nach der Equiry-Methode einbezogen werden Ergebnis der Betriebstätigkeit Sonstige betriebliche Aufwendungen Sonstige betriebliche Erträge Forschungskosten Allgemeine Verwaltungskosten Vertriebskosten Bruttoergebnis vom Umsatz Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen Umsatzerlöse Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Millionen €) BASF - Bericht 2010 Verwässertes Ergebnis je Aktie (€) Verwässerungseffekte Ergebnis je Aktie (€) Jahresüberschuss nach Anteilen anderer Gesellschafter Anteile anderer Gesellschafter Jahresüberschuss Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Ergebnis vor Ertragssteuern 3.325 2.612 1.189 1.140 1.398 1.492 1.133 1.138 5.667 6.700 14.011 18.563 36.682 45.310 50.693 63.873 2009 2010 894 930 763 866 734 773 134 150 40 39 112 137 61 201 3.677 7.761 -598 -388 1.655 5.074 3.079 7.373 245 517 1.424 2.299 1,54 4,96 - - 1,54 4,96 1.410 4.557 | Anhang 2 <?page no="137"?> 138 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Überblick Segmentbericht der BASF Group Bericht Personalaufwand der BASF Group Gesamtvermögen Kurzfristiges Vermögen Vermögen von Veräußerungsgruppen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Kurzfristige Wertpapiere Übrige Forderungen und sonstiges Vermögen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Vorräte Langfristiges Vermögen Übrige Forderungen und sonstiges Vermögen Latente Steueransprüche Sonstige Finanzanlagen At Equity bewertete Beteiligungen Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte Aktiva (Millionen €) BASF - Bericht 2010 946 653 1.042 1.112 1.619 1.953 1.340 1.328 16.285 17.241 10.449 12.245 31.12.2009 31.12. 2010 -- 614 1.835 1.493 15 16 3.223 3.883 7.738 10.167 6.776 8.688 31.618 34.532 51.268 59.393 19.587 24.861 BASF - Bericht 2010 Personaufwand davon für Altersversorgung Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung Löhne und Gehälter Personalaufwand BASF-Gruppe 2010 (Millionen €) 15,8 7.107 8.228 129,2 178 408 28,5 1.165 1.497 13,3 5.942 6.731 Veränderungen % 2009 2010 Anhang 3 | Anhang 4 | <?page no="138"?> 139 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l w I r t S c h a f t l I c h e I n S t r u M e n t e u n D k e n n z a h l e n Aufsichtsratvergütung der BASF Group Mitarbeiter der BASF Group ü Summe: Michael Vassiliadis Ralf Sikorski Denise Schellemans Anke Schäferkordt (ab 17.12.2010) Max Dietrich Kley Dr. Tessen von Heydebreck (bis 30.04.2009) Stephen K. Green (vom 30.04.2009 bis 16.12.2010) Franz Fehrenbach Prof. Dr. Francios Diederich Wolfgang Daniel Ralf-Gerd Bastian Robert Oswald, stellv. Vorsitzender Michael Diekmann, stellv. Vorsitzender Prof. Dr. Jürgen Strube, Vorsitzender Dr. h.c. Eggert Voscherau, Vorsitzender (ab 30.04.2009) Vergütung des Aufsichtsrats in Tausend € BASF - Bericht 2010 Vergütung für Ausschusstätigkeit Erfolgsorientierte variable Vergütung Feste Vergütung Gesamtvergütung 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 875,0 60,0 60,0 60,0 5,0 60,0 - 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0 90,0 90,0 - 150,0 887,5 60,0 60,0 60,0 - 60,0 20,0 45,0 60,0 60,0 60,0 60,0 90,0 90,0 50,0 112,5 1.750,0 120,0 120,0 120,0 10,0 120,0 - 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 180,0 180,0 - 300,0 165,6 11,2 11,2 11,2 - 11,2 3,7 8,4 11,2 11,2 11,2 11,2 16,8 16,8 9,3 21,0 187,5 37,5 - - - 50,0 - - 25,0 - - 25,0 12,5 12,5 - 25,0 190,6 37,5 - - - 50,0 4,2 - 25,0 - - 25,0 12,5 9,4 8,3 18,7 2.812,5 217,5 180,0 180,0 15,0 230,0 - 180,0 205,0 180,0 180,0 205,0 282,5 282,5 - 475,0 1.243,7 108,7 71,2 71,2 - 121,2 27,9 53,4 96,2 71,2 71,2 96,2 119,3 116,2 67,6 152,2 BASF - Bericht 2010 Persönliche Erfolgsbeteiligung % der Gruppengesellschaften Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen je eine Million geleistete Arbeitsstunden Spenden und Sponsoring Millionen € Angezeigte Berufskrankheiten je eine Million geleistete Arbeitsstunden Personalaufwand Millionen € Zahl der Auszubildenden am Jahresende Zahl der Mitarbeiter zum Jahresende Mitarbeiter und Gesellschaft Veränderungen % 2009 2010 18,0 74,9 92,9 11,1 1,8 2,0 3,5 48,1 49,8 25,0 0,4 0,5 15,8 7.107 8.228 1,7 2.401 2.442 4,2 104.779 109.104 | Anhang 5 | Anhang 6 ▲ <?page no="139"?> 140 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 1 Nennen und beschreiben Sie drei grundsätzliche personalwirtschaftliche Ziele. 2 Vergleichen Sie den Harvard BSC-Ansatz mit dem Berliner BSC-Ansatz. 3 Beschreibung und skizzieren Sie den ROIC-Ansatz. Wie wirken sich Personalkostensenkungen auf den ROIC-Ansatz aus? 4 Beschreiben Sie den EVA-Ansatz. Wie wirken sich Personalkostensenkungen auf ein wertorientiertes Personalmanagement aus? 5 Beschreiben Sie die Wertschöpfungsrechnungen und ausgewählte Kennzahlen davon. Welche Schlussfolgerungen können Sie aus einem zeitlichen und branchenorientierten Benchmark von Wertschöpfungsrechnungen als Personaler und Gewerkschaftler ziehen? 6 Zeigen Sie wie einzelne Produktivitätskennzahlen in der Wertschöpfungsrechnung zusammenwirken. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie als Personaler daraus? 7 Zeigen Sie wie eine Berliner Humankapitalbewertungsrechnung aus dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz deduziert werden kann. Fragen ▼ B aetGe , J örG ; k irsch , h ans -J ürGen ; t hiele , s tefan (2004): Bilanzanalyse. Düsseldorf (Lesen sie dazu Zahlungsstromorientierte Analyse der Finanzlage, S. 271 ff.; Rentabilitätsanalyse, S. 347 ff.; Der Economic Value Added (EVA) als Erfolgsindikator, S. 461 ff.; Die Wertschöpfungsanalyse, S. 475 ff.) k raUse , h ans -U lrich ; a rora , d ayanand (2008): Controlling-Kennzahlen. Key Performance Indicators. München s chmeisser , w.; h annemann , G.; k rimPhove , d.; t oeBe , t.; z ündorf , h. (2012): Finanzierung und Investition. München (Lesen Sie Kapitel 3 und 4) s chmeisser , w ilhelm (2008): Finanzorientierte Personalwirtschaft. München s chmeisser , w ilhelm ; c laUsen , l ydia (2009): Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz. München (Lesen Sie Kapitel I und II) s chmeisser , w ilhelm ; k rimPhove , d ieter (2010): Internationale Personalwirtschaft und Internationales Arbeitsrecht. München (Lesen Sie, S. 167 - 218) v olkart , r Udolf (2008): Corporate Finance, Grundlagen von Finanzierung und Investition. 4. Auflage, Zürich w öhe , G ünter ; d öriG , U lrich (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 23. Auflage, München Literatur ▲ <?page no="140"?> 141 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g Personalrisiken und Personalcontrolling: Herausforderungen an die Finanzorientierte Personalwirtschaft ▶ Sie sollen Personal-Risiken grundsätzlich erörtern können. ▶ Sie sollen die Arten und Methoden des Personalcontrollings beschreiben können. Grundsätzliches Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 denken Wirtschaftswissenschaftler wieder erneut über die Wettbewerbsfähigkeit und deren Risiken von Ländern und Unternehmen nach. Durch die fehlende Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen werden beispielsweise die Arbeitsmärkte in Griechenland und Spanien schwer belastet, und weisen hohe (Jugend-) Arbeitslosenquoten auf. Dabei stellen sich folgende betriebswirtschaftliche Fragen für ein Personalmanagement: ▶ Welche Faktoren bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung aus personalwirtschaftlicher Sicht? ▶ Welche Personalrisiken stellen die Wettbewerbsfähigkeit und / oder das Vermögen in einem Unternehmen in Frage? ▶ Welche personalwirtschaftlichen Ziele ( → QR-Glossar) einer Unternehmung werden in einer Wirtschaftskrise nicht erreicht? ▶ Können risikoorientierte, personalwirtschaftliche Ziele die Unternehmung in die Insolvenz führen? ▶ Kann die Wettbewerbsunfähigkeit einer Unternehmung, verursacht durch das Personal, schon frühzeitig erkannt, erfasst und bewertet werden? ▶ Können beim Auftreten einer fehlenden Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung, verursacht durch das Personal und Personalrisiken, noch Gegenmaßnahmen „rechtzeitig“ eingeleitet werden? ▶ usw. Aus den Nachrichten und der Literatur kann man zunächst einmal entnehmen, dass in den letzten Jahren, z. B. in Spanien, die Arbeitskosten im europäischen Vergleich zu hoch sind. Das betrifft sowohl die Bruttolöhne, die Personalzusatzkosten als auch die durchschnittlichen Personalkosten pro Arbeitsstunde. Erklärt wird die hohe Arbeitslosenquote z. B. bei Jugendlichen und Jungakademikern in Spaniern zusätzlich noch durch eine fehlende duale Berufsausbildung und den wirtschaftsfernen Universitätsstudiengängen. Hinzu kommt oft noch eine zu geringe Produktivität. Die Wirtschafts- | 3.2 Übersicht ▼ ▲ | 3.2.1 Info ▼ Personalrisiken <?page no="141"?> 142 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal krise, Finanz- und Bankenkrise wurde in Spanien wie in den USA durch eine Immobilienblase ausgelöst, d. h. weil in der Baubranche überdimensioniert investiert und spekuliert wurde. Kurzfristig wurden Jugendliche in die Bauwirtschaft gelockt, und zwar durch relativ hohe Gehälter ohne Ausbildung. Wie hat man in Deutschland auf die Wirtschaftskrise und die Personalrisiken der Unternehmen 2008 und 2009 reagiert? Unternehmen versuchten hauptsächlich durch staatlich unterstützter Kurzarbeit und durch den Abbau von Überstunden Entlassungen zu vermeiden, qualifiziertes Personal zu halten und auf den Aufschwung zu warten, um das qualifizierte Personal wieder einzusetzen. Diese Maßnahmen sind zumindest in Deutschland gut aufgenommen worden und haben sich für Betriebe als tragfähig herausgestellt. Trotzdem werden durch die unternehmerischen Erfahrungen in Spanien und in Deutschland die wissenschaftlichen Fragen nach den Personalrisiken und nach vorbeugenden Maßnahmen nicht schlüssig beantwortet. Systematisch werden betriebswirtschaftliche Risiken ( → QR-Glossar) normalerweise im Rahmen der Jahresabschlussanalyse untersucht. Hier wird als Analyseziel die wahrscheinliche künftige Entwicklung des Unternehmens genannt. „Bislang wurden solche Analyseinstrumente in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur für das Analyseziel, die Bestandsfähigkeit eines Unternehmens einzuschätzen, entwickelt.“ (Baetge / Kirsch / Thiele, 2004, S. 57) Verstärkt wird dies durch eine strategische Bilanzanalyse, die zum einen mittels Kennzahlenkombinationen und Unternehmensbewertungen schon drei Jahre vor der Insolvenz des Unternehmens diese Risiken erkennen will. Zum anderen wird eine Erfassung von Risiken seit Jahren im Strategischen Management analysiert, insbesondere durch schwache Signale nach Ansoff, die ein Frühwarnsystem (Ansoff, 1976) erforderlich machen. In neuester Zeit hat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG, 1998) Unternehmen verpflichtet, Risiken, die die künftige Entwicklung der Unternehmung beeinflussen können, im Lagebericht der Kapitalgesellschaft offenzulegen. Auch Basel II und III im Bankbereich sowie Solvency II im Versicherungsbereich weisen in die gleiche entscheidungsorientierte Richtung der Risikooffenlegung. Dabei weisen formale, entscheidungsorientierte Risikovertreter auf die ursachenbezogene messbare Unsicherheit zukünftiger Ereignisse und unvollständiger Informationen hin. „Dabei wird der Informationsstand des Entscheidungsträgers über künftige Ereignisse und damit die Ursache des Risikos in den Vordergrund gestellt. Von einer Risikosituation spricht man nur dann, wenn der Entscheidungsträger subjektive Schätzungen oder objektiv messbare Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände aufzeigen kann.“ ▲ Betriebswirtschaftliche Risiken Schwache Signale Frühwarnsystem Risikosituation <?page no="142"?> 143 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g … „Dagegen knüpfen Vertreter der materiellen Risikotheorie eher wirkungsbezogen an die Möglichkeit einer Abweichung von einer vorgegebenen Zielgröße an . Bei diesem Ansatz steht die Risikowirkung im Fokus, obgleich auch hier die Unsicherheit der zukünftigen Ereignisse als Voraussetzung gilt. Wenn ein festgelegtes Ziel verfehlt wird, kann das einerseits eine negative Abweichung im Sinne einer Gefahr bedeuten, andererseits ist aber durchaus auch eine positive Abweichung als Chance denkbar.“ (Schmeisser / Mauksch / Schindler, 2005, S. 6) Frühwarnsysteme, z . B . für Personalrisiken, sind Kennzahlen, Indizes, Instrumente, Verfahren, schwache Signale usw., um zum frühzeitigsten, möglichst korrekten und vollständigen Erkennen und Erfassen zukünftiger Entwicklungen in einem Bereich eines Unternehmens, z. B. im Personalbereich, noch reagieren zu können. Durch das rechtzeitige Erkennen von ausgelösten Risiken, mittels der Erfassung durch einen Indikator, hat das Unternehmen die Chance diese zu bewerten, Zeit sich angemessene Reaktionen auf Umweltveränderungen zu überlegen und umfassende Maßnahmen zur Abwehr dieser Risiken zu kreieren und Vermögensverluste zu vermeiden. Bereits Ansoff hat auf die zunehmende Dringlichkeit von Früherkennung hingewiesen, wie sie auch im medizinischen und militärischen Bereich bekannt sind, da es hier um Leben und Tod gehen kann oder bei einer Unternehmung um eine Insolvenz. Die Dynamik, die durch die Umwelt, die Umweltturbulenzen im Markt, bei den Währungen, in der Technologie, in der Politik und in der Ökologie ausgelöst werden, kann es bei zu später Reaktion durch die Unternehmung zu Opportunitätsverlusten in Form von Gewinnchance bis zur Insolvenz kommen. Konkret bedeutet dies beim Personal, dass es zu Entlassungen und zu Arbeitslosigkeit führen kann. Durch Frühwarnsysteme bzw. Quicktests für Personalrisiken und / oder Humankapital( → QR-Glossar)-Risiko-Innovations-Indizes erhofft man sich eine Verlängerung der Reaktionszeit der Unternehmen, um die Ausnutzung positiver und die Abwehr negativer Wirkungen auf das Unternehmen und das Personal zu erzielen. In der Literatur werden dazu drei Generationen von Frühwarnsystemen unterschieden (Krystek / Müller-Stewens, 1993): 1 . Generation der kennzahlenorientierten Frühwarnsysteme: Früherkennungssysteme dieses Typs gehen von der Jahresabschlussanalyse aus. Ein Vorgehen, dem auch hier bei beim Personalrisiko im Kapitel gefolgt wird. Es werden Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Kennzahlen erfasst und als Steuerungsgrößen genutzt. 2 . Generation als Indikatormodelle: Indikatormodelle, Quicktests bzw. der Humankapital-Risiko-Innovations- Index ergänzen und erweitern die 1. Generation der Kennzahlensysteme. Mit ausgewählten Kennzahlen, die repräsentativ als Frühwarnkennzahlen zu interpretieren sind, sowie mit Hilfe des Verfahrens der Nutz- Humankapital-Risiko- Innovations-Indizes Drei Generationen von Frühwarnsysteme Generation der kennzahlenorientierten Frühwarnsysteme Generation als Indikatormodelle <?page no="143"?> 144 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal wertanalyse werden diese gewichtet und zu einem Frühwarnindikator aggregiert. Wenn der Frühwarnindikator sich empirisch als signifikant erweist, können mit ihm Personalrisiken prognostiziert werden. 3 . Generation als Strategische Frühaufklärung: Indikatormodelle der Frühaufklärung der 2. Generation werden oft wegen ihrer Gerichtetheit auf bisher „normierte, empirisch bestätigte Beobachtungsbereiche“ kritisiert, da sie Drittvariablen nicht beachten. Diskontinuitäten in zukünftigen Umweltbereichen kündigen sich nur durch Trendbrüche, schwache Signale und Erfindungen an, die als Innovationen oft im Indikatorenmodell nicht wahrgenommen und erfasst werden. Nur durch Monitoring und Scanning nach Drittvariablen in Strategischen Suchfeldern existiert die Chance, schwache Signale herauszufiltern, die zu Personalrisiken führen können (Schmeisser / Herbrechter, 2010) Zusammenfassend lässt sich folgendes Zwischenfazit ziehen: Risiken sind umgangssprachlich immer mit Gefahren verbunden. In der Personalwirtschaft wird der Begriff Personalrisiko jedoch neutral betrachtet. Jede Abweichung vom erwarteten Ergebnis wird als Risiko bezeichnet. Die positive Abweichung von der durchschnittlichen Produktivitätserwartung nach oben wird als upside-risk, die negative Abweichung nach unten als downside-risk bezeichnet. Eine gleiche „neutrale“ Risikobeschreibung gilt für die Personalaufwendungen / -kosten und für den Humankapitalwert. In der Abb. 3.22 ist für ein Frühwarnsystem der 1. Generation ein fiktiver Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität dargestellt, der z. B. durch eine nicht durchdachte Personalpolitik ausgelöst werden kann. Angemerkt sei, dass die Kennzahlen aus einer Jahresabschlussanalyse über eine Wertschöpfungsrechnung und / oder einem Berliner Balanced Scorecard Ansatz abgeleitet werden können. Daraus ergeben sich folgende Szenarien als Frühwarnsystem. Wenn z. B. die Personalkosten steigen, kann dies die Umsatzrentabilität belasten. Die Umsatzrentabilität wird dann den Return on Investment mindern. Ein verminderter ROI kann die Investitionstätigkeit der Unternehmung reduzieren und damit die Kapitalproduktivität verringern. Die verringerte Kapitalproduktivität wird durch geringere innovative Investitionen ins Humankapital verstärkt, wodurch auch die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter betroffen ist. Daraus folgt, dass das Unternehmen in die Krise gerät, und zwar durch die Verkettung unterschiedlicher Personalrisiken, die sich mit anderen unternehmerischen Risiken potenzieren. Generation als Strategische Frühaufklärung ▼ ▲ <?page no="144"?> 145 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g Interessant ist, dass zurzeit durch Ingo Weller und Julia Ebert ein Personal- Risiko-Index entwickelt und bereits als Messinstrument für Unternehmen eingesetzt wird (vgl. Weller / Ebert, 2012, S. 16 - 18). Der Engpass ist hier die Angst der Unternehmen, offene Stellen nicht mit adäquaten Mitarbeitern besetzen zu können. Ob dies ein Frühwarnsystem der 2. Generation ist, darf angezweifelt werden, da es sich bei diesem Index zweifelsfrei um eine Befragung von Unternehmen, aber nicht um ein Frühwarnsystem handelt. Der Personal-Risiko-Index kann theoretisch-konzeptionell weder ursachenbezogene noch wirkungsbezogen einen nachprüfbaren empirischen Aussagegehalt für ein personalwirtschaftliches Frühwarnsystem erbringen. Es ist deshalb forschungsmäßig erforderlich, im Weiteren ein wissenschaftliches Frühwarnsystem im Sinne der oben genannten drei Generationen von Frühwarnsysteme von Ansoff und Krystek / Müller-Stewens für den Personalbereich zu entwickeln Personalrisiken bergen die Gefahren von Verlusten von Geschäftsmodellen und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen . Die Folgen der Personalrisiken können einmal durch unangemessene, „unsystematische“ Personalmanagementprozesse erfasst werden . Personalrisiken können aber auch in Folge externer, „systematischer“ Umweltereignisse, im analogen Sinne und in Anlehnung an die Portfoliotheorie, auftreten . Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität Arbeitsproduktivität Kapitalproduktivität Rentabilität (ROI) WS × Kapital = WS Kapital Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter Kapital WS Kapital Gewinn = Gewinn × WS | Abb 3 .22 Zusammenhang zwischen Produktivität ( → QR-Glossar) und Rentabilität Quelle: Vgl. Haller 1997, S. 315 ff. Merksatz ▼ ▲ <?page no="145"?> 146 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Im Weiteren werden systematische Personalrisiken und unsystematsiche Personalrisiken in analoger Anlehnung an die Portfoliotheorie unterschieden. Ein systematisches Personalrisiko ist umweltbedingt und kann durch das Unternehmen oder das Personalmanagement nicht beeinflusst werden. Hierzu gehört der Markt- und Technologiewandel, der durch Konkurrenten ausgelöst wird und evtl. die Produkte des Unternehmens unverkäuflich machen kann. Der Technologiewandel lässt das eigene Kompetenzmanagement und damit das statische, technologiebasierte Humankapital des Unternehmens veralten. Dadurch wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt oder kann sogar ganz verloren gehen. Verstärkt wird das systematische Personalrisiko dadurch, dass das Unternehmen kein dynamisches, wissensbasiertes Humankapital durch eine eigene Forschung entwickelt. Dadurch kann kein neues technologiebasiertes Humankapital z. B. im Produktions- und Marketingbereich aufgebaut werden. Durch den Know-how-Vorsprung des Humankapitals bei der Konkurrenz kann diese zukünftige Wettbewerbsregeln im Markt bestimmen. Vom unsystematischen Personalrisiko wird dann gesprochen, wenn das Personalmanagement und das Unternehmen willens und fähig sind, die Qualifikationen und die Kompetenzen des Personals zu vergrößern. Dann wird von Diversifikation des Humankapitals gesprochen. Zum einen wird das statische, technologiebasierte Humankapital durch Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen verbessert. Die Unternehmung kann Produktivitätssteigerungen und Personalkostensenkungen erzielen. Entschließt sich die Unternehmung mehr Aktivitäten im Forschungs- und Innovationsmanagement zu tätigen, können Erfindungen, Patente, wissensbasiertes Humankapital und potentielle Innovationen kreiert werden. Die Überführung eines wissensbasierten Humankapitals in technologiebasiertes Humankapital im Produktions- und Marketingbereich schafft neue Erfolgspotentiale für das Unternehmen. Auch hier müssen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen den Know-how-Vorsprung im Humankapital des Unternehmens zementieren. Die Wettbewerbsregeln auf dem Markt werden nun durch den selbstinduzierten Technologiewandel durch das Unternehmen bestimmt (siehe hierzu Abb. 3.23). Da alle in der Zukunft liegende Handlungen und Ereignisse eines Unternehmens unsicher sind, unterliegen sie mehr oder weniger positiven und negativen Risiken. Der strategische Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ist jedoch, dass die Risiken, die durch das Personal verursacht werden kön- Info ▼ ▲ Systematische Personalrisiken Unsystematsiche Personalrisiken <?page no="146"?> 147 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g nen, maßgeblich beeinflussbar sind. Dadurch ergeben sich zunächst Fragen, welche systematischen und unsystematischen Risiken es grundsätzlich gibt (siehe Abb. 3.23), die vom Personal für ein Unternehmen grundsätzlich verursacht werden können, aber auch essentiell durch wissensorientierte Forschungs- und Personalexperten mit einem entsprechenden Humankapital gelöst werden können. Zum anderen stellt sich für das Management die zentrale Frage zur Frühaufklärung zum Faktor Personal. Wie kann man durch ein Frühwarnsystem Personalrisiken ( → QR-Glossar) und Humankapital-Innovations-Risiken definieren, messen, beurteilen und steuern, damit das Unternehmen nicht gefährdet wird. Hieraus ergibt sich eine weitere Problemstellung, nämlich, wie frühzeitig man Humankapital-Innovation- Risiken durch einen Index messen kann. Ein Problem ist, diese Kennzahlen in einem Humankapitalinnovationsindex zu „verdichten“. Dabei gilt es zunächst zu beschreiben, zu analysieren und zu bewerten, aus welchen Elementen sich dieser personalwirtschaftliche Index zusammensetzen muss. U. a. wird dabei das Personalcontrolling als ein auszubauendes, betriebswirtschaft- Systematische Personalrisiken Unsystematische Personalrisiken Häufig Proaktivität (frühzeitiges Agieren) weniger oft Stark Einbezug unternehmensexterner Entwicklungen Schwach Stärken - Schwächen, Chancen - Risiken Dimensionen Ertrag/ Leistung, Aufwand/ Kosten, Erfolgspotentiale Personaldiversifikation und Kompetenzmanagement, Produktivitätssteigerung durch neue Geschäftsprozessmodelle, Personalkosten Veralterung von eigenen Humankapital und Kompetenzen durch technologischen und marktorientierten Wandel, Auftreten neuer Konkurrenten Statisches, technologie- und Knowbasiertes Humankapital (Statische Humankapital- Innovations-Risiken) Methodisches Erfinden und Innovieren, Schaffung eines eigenen, wissensbasierten Humankapitals sowie technologiebasierten Humankapitals z.B. im Produktionsbereich, Kreierung neuer Wettbewerbsregeln Technologiewandel, kein eigenes Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Neue Wettbewerbsregeln werden durch neue Konkurrenten festgelegt Dynamisches, wissensbasiertes Humankapital (Dynamische Humankapital- Innovationsrisiken) Differenzierungsmerkmale | Abb 3 .23 Personal- Humankapital- Innovations-Risiken Die Erfassung der Produktivität ( → QR-Glossar), der Personalkosten, der Personalrisiken und der Humankapital- und Innovationsbeiträge erfolgt durch das Personalcontrolling Merksatz ▼ <?page no="147"?> 148 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal liches Instrumentarium für die Bewertung zukunftsorientierter Kennzahlenwerte beschrieben. Einen Index zu kreieren, der das Personalrisiko und die Personalkosten als auch die zukünftigen Erfolgspotentiale in Form von Innovationen herausstellt, ist das Ziel. Damit übernimmt das Personalcontrolling gleichzeitig Aufgaben zur Frühwarnung, um rechtzeitig negative Entwicklungen z. B. bei den Personalkosten und den Humankapitalwerten zu erkennen. Es muss eine Checkliste geeigneter betriebswirtschaftlicher Maßnahmen entwickelt werden, um einem negativen Humankapitalrisiko-Innovationsindex entgegen zu wirken. Dies ist der erste nahe liegende Schritt, um eine vernachlässigte Technologie- und Innovationspolitik durch ein wissensbasiertes Humankapital zu beheben. In der Praxis bedeutet dies einen erheblichen Kosten- und Zeitaufwand für das Personalcontrolling, um eine Frühwarnfunktion zu erfüllen. Um den Kosten- und Zeitfaktor bei „existenziellen Unternehmenskrisen“ in Grenzen zu halten, hat sich z. B. im Finanzcontrolling ein Quicktest (Schnelltest) etabliert, der es ermöglicht, mit einem geringeren Kosten- und Zeitaufwand eine Frühwarnanalyse durchzuführen, mit dem das potentiell gefährdete Unternehmen, mit Hilfe weniger Kennzahlen, hinsichtlich bestimmter Faktoren bewertet werden kann. Ausgewählte Ansätze des Personalcontrolling Das Personalcontrolling ( → QR-Glossar) wird primär dafür genutzt, um Rechnungslegungsvorschriften besser und zielgerichteter zur Unternehmenssteuerung anzuwenden. Controlling hilft damit den Personalmanagementprozess zu steuern und zu kontrollieren. Dadurch können Wirtschaftlichkeitsprüfungen betrieblicher Personalprozesse durchgeführt werden, aus denen kostenorientierte und leistungswirtschaftliche Verbesserungsvorschläge resultieren können. Methoden des Strategischen Personalcontrollings Das strategische Personalcontrolling ist ein wesentlicher Bestandteil des Strategischen Managements. Die Basis bilden Daten, die aus der Unternehmensstrategie resultieren und mit dem Personalmanagement abgestimmt werden können. Im Detail werden Aktivitäten der Strategie mit Hilfe des Berliner BSC-Ansatzes gemessen. Diese werden im besten Fall durch den erfolgreichen Einsatz eines wissensorientierten und technologie-basierten Humankapitals umgesetzt. (Vgl. DGFP e. V., 2009, S. 22) Eine optimale Steuerung der innovativen Prozesse durch das Personalmanagement kann durch ein entsprechendes Kennzahlensystem des Berliner BSC-Ansatzes begleitet werden . Merksatz ▼ 3.2.2 | Personalcontrolling Methoden des Strategischen Personalcontrollings Das strategische Personalcontrolling ist langfristig orientiert mit einem Horizont von bis zu 10 Jahren Merksatz ▼ <?page no="148"?> 149 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g Es folgt eine Analyse von internen Personalproblemen sowie externen Trends, um eventuelle Risiken der getroffenen Entscheidungen bzw. Planungen zu erkennen und im Rahmen einer Früherkennung rechtzeitig entgegen zu steuern. (Schulte, 2011, S. 112) In diesem Zusammenhang wird von Effektivität gesprochen („Tun wir die richtigen Dinge? “), um innovative Wettbewerbsvorteile zu erzielen. (Vgl. Schmeisser, 2008, S. 55) Methoden des Operativen Personalcontrollings Im Personalmanagement müssen nicht nur langfristige Ziele und Strategien, sondern auch kurzfristige, operative Ziele innerhalb eines Jahres verfolgt werden. Diese operativen Ziele sind Gegenstand des operativen Personalcontrolling (PC), die sich wiederum aus dem Rahmenbedingungen des strategischen PCs ergeben (Schulte, 2011, S. 113). Die Aufgaben, die aus den operativen Zielen erwachsen, sind in erster Linie wiederkehrend und spiegeln das sog. Tagesgeschäft eines Mitarbeiters im operativen Bereich einer Unternehmung wider. Das operative Personalcontrolling setzt sich mit der Problematik der Effizienz auseinander, nämlich „Tun wir die Dinge richtig? “, und zeigt auf, welche Mittel für einen ergebnisorientierten Personaleinsatz geeignet sind. (Vgl. DGFP e. V., 2009, S. 23) In diesem Bereich wird das operative Personalcontrolling als Beratungsfunktion für die Führungskräfte eingesetzt (vgl. Schmeisser, 2008, S. 55 ff.). Klare Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Personalcontrolling werden mittels typischer Merkmale in der folgenden Tabelle gegenübergestellt (siehe Abb. 3.24). Effektivität Effizienz Methoden des Operativen Personalcontrollings Strategisches PC Differenzierungsmerkmale Operatives PC oberes und höchstes Management Hierarchische Einordnung der unterstützenden Entscheidungsträger unteres bis mittleres Management Langfristig zeitliche Ausrichtung Kurzbis mittelfristig Häufig Proaktivität (frühzeitiges Agieren) weniger oft Stark Einbezug unternehmensexterner Entwicklungen Schwach Stärken - Schwächen, Chamcem - Risiken, Erfolgspotentiale Dimensionen Ertrag/ Leistung, Aufwand/ Kosten Innovative Erfolgspotentiale, Existenzsicherung (qualitativ/ quantitativ) bei der Insolvenz Zielgröße Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Erfolg/ Leistung, Kosten (quantitativ) | Abb 3 .24 Idealtypische Merkmalsunterschiede zwischen operativen und strategischen Personal-Controlling <?page no="149"?> 150 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Methoden des Qualitativen Personalcontrollings Qualitative Daten bilden die Basis für das qualitative Personalcontrolling. Das Messniveau kann nominal bzw. ordinal sein. Die Daten werden meist über Befragungen erfasst, z. B. Mitarbeiter-Befragungen zum Führungsverhalten der Vorgesetzten oder zur Arbeitszufriedenheit. Diese Daten können mit Hilfe statistischer Instrumente ausgewertet werden. Messbar und auswertbar sind die qualitativen Daten beispielsweise mit Hilfe hypothetischer Konstrukte des verhaltenswissenschaftlichen Personalmanagements. Methoden des Quantitativen Personalcontrollings Ein quantitatives Personalcontrolling wiederum ist direkt messbar. Die Kennzahlen sind metrisch / kardinal und beziehen sich meist auf Größe, Menge, Anzahl oder Häufigkeiten. Typische Beispiele sind Personalkosten oder die Messung des Personalbestands (Oechsler, 2006, S. 179). Das quantitative PC ist Teil des Wertschöpfungsprozesses. Die Ziele sind Kostentransparenz, Kostensensibilisierung und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Darüber hinaus dient es der Kostenoptimierung im Personalbereich (Oechsler, 2006, S. 179). Methoden des Faktororientierten Personalcontrollings Das faktororientierte Personalcontrolling konzentriert sich auf den Faktor Personal. Primär werden die qualitative und quantitative Personalplanung durch ein faktororientiertes PC gefördert. Es gibt z. B. Aufschluss darüber, wie gut die Führungsqualität eines Abteilungsleiters ist oder wie viele Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum aus dem Unternehmen altersbedingt ausscheiden (vgl. Meifert, 2010, S. 108). Methoden des Prozessorientierten Personalcontrollings Beim prozessorientierte Personalcontrolling steht die Erhöhung der Arbeitsleistung/ -produktivität durch Personalgeschäftsmodelle im Vordergrund, die einen essentiellen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens beisteuern. Dafür werden verschiedene Instrumente eingesetzt, die direkt die Prozesse zur Leistungserstellung unterstützen, z. B. Personalerfassungssysteme, Prämiensysteme usw. Weitere bekannte Instrumente sind die Prozessorganisation mit dem Personal-Audit, der Prozesskostenrechnung, dem Target-Costing und den Benchmarks (vgl. Jung, 2011, S. 965). Durch die Anwendung dieser Instrumente können die Mängel der Personalprozesse aufgedeckt und Ansatzpunkte zur Prozessverbesserung aufgezeigt werden (vgl. Bühner, 2005, S. 342). Methoden des Qualitativen Personalcontrollings Methoden des Quantitativen Personalcontrollings Methoden des Faktororientierten Personalcontrollings Methoden des Prozessorientierten Personalcontrollings <?page no="150"?> 151 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal P e r S o n a l r I S I k e n u n D P e r S o n a l c o n t r o l l I n g Kombination der Arten des Personalcontrollings bzw. von deren Dimensionen Die verschiedenen Dimensionen der Arten des Personalcontrollings werden selten einzeln betrachtet. Je nach Fragestellung und den damit verbundenen zu erwartenden Ergebnissen werden die verschiedenen Dimensionen gleichzeitig kombiniert zugeordnet. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 3.25) zeigt eine Matrix auf, die eine Kombination zweier Dimensionen des Personalcontrollings erlaubt. Prozessorientiert Faktororientiert Strategisch Operativ Perspektive Objekt Personalstrategien Beitrag integrierter Programme zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen Personalmaßnahmen Kosten, Effizienz und Effektivität einzelner personalwirtschaftlicher Aktivitäten (z.B. Training, Personalauswahl) Humankapital Ermittlung des wissensbasierten, technologischen und ökonomischen Wertes des Personals, Human-/ Sozialbilanzierung Personal Kosten und Leistungen, Qualifikationen, Motivation, Belegschaftsstrukturen, Arbeitseinsatz Träger der Personalarbeit Leistungsbeitrag der Personalabteilung, externer Dienstleister, Führungskräfte, … | Abb 3 .25 Matrix aus Dimensionen des Personalcontrollings 1 Wie könnte man Personalrisiken beschreiben und charakterisieren? 2 Wie kann man die Arbeitsproduktivität, die Personalkosten und die Humankapitalbewertung mit Personalrisiken verknüpfen? 3 Welche drei Generationen von Frühwarnsystemen kennen Sie? 4 Was versteht man unter schwachen Signalen und wie stehen diese mit den Personalrisiken in Verbindung? 5 Welche Arten, Dimensionen und Methoden des Personalcontrollings kennen Sie? Fragen ▼ ▲ a nsoff , h. i Gor (1976): Managing Surprise and Discontinuity-Strategic Response to Weak Signals. In: zfbf, 1976, S. 129 - 152 h afner , r.; P olanski , a. (2009): Kennzahlen- Handbuch für Personalwesen. Zürich h artmann , m. (2004): Berichtswesen für High- Tech-Unternehmen. Berlin h entze , J.; k ammel , a. (2001): Personalwirtschaftslehre 1: Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz. 7. Auflage, Stuttgart: UTB-Verlag k rystek , U.; m üller -s tewens , G. (1993): Frühaufklärung für Unternehmen - Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart Literatur <?page no="151"?> 152 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Zum Entgeltmanagement aus der Sicht einer finanzorientierten Personalwirtschaft (Das Kapitel basiert auf dem Buch von Schmeisser / Hahn / Schindler, 2004) ▶ Sie sollen Entgeltsysteme grundsätzlich erörtern können. ▶ Sie sollen wertorientierte Entgeltmanagementsysteme beschreiben können. Zum Shareholder Value-Ansatz als Grundlage des modernen Entgeltmanagements Ab Ende der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts diskutierte man in den USA ein Managementkonzept, das von Alfred Rappaport in „Creating Shareholder Value - The New Standard for Business Performance“ 1986 publiziert wurde. (Vgl. v. Werder, 1998, S. 69-71) Der Grundgedanke des Shareholder Value-Ansatzes ist es, dass das unternehmerische, kapitalmarktorientierte Handeln derart auszurichten ist, dass es sowohl zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes als auch zu einer Steigerung des Eigentümervermögens führt. (Vgl. Keßler / Kühnberger, 2000, S. 629; Kellerhals / Rausch, 2000, S. 22) m üller -s tewens , G. (1990): Strategische Suchfelder. 2. Auflage, Wiesbaden s chmeisser , w. (2000): Installation eines Frühwarnsystems. In: Personalwirtschaft, Heft (6) 2000, S. 38 - 45 s chmeisser , w. (2003): Basel II: Rating misst auch Risiken im Personalbereich. In: Personal, Heft (2) 2003, S. 43 - 47 s chmeisser , w. (2004): Sicher wie eine Bank. In: Personalwirtschaft, Heft (1) 2004, S.47 - 49 s chmeisser , w.; e ckstein , P.; B oche , m. (2009): Die Finanzorientierte Personalwirtschaft auf dem empirischen Prüfstand. München und Mering s chmeisser , w.; h erBrechter , f. (2010): VII. Anwendung des Corporate Finance und Risikomanagements. In: Schmeisser, W. (2010): Corporate Finance und Risk Management. München, S. 367 - 382 s chmeisser , w.; m aUksch , c.; s chindler , f. (2005): Ausgewählte Verfahren zur Analyse und Steuerung von Risiken im Kreditgeschäft. München und Mering w eller , i.; e Bert , J. (2012): Der Engpass ist die größte Gefahr. In: Personalmagazin, Heft (5) 2012, S.16 - 18 Übersicht ▼ 3.3 | Entgeltmanagement Shareholder Value-Ansatz ▲ 3.3.1 | Info ▼ ▲ <?page no="152"?> 153 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t Die Steigerung des Unternehmenswertes kann mit finanzmathematischen, dynamischen Investitionsrechnungen und der Discounted Cashflow- Methode als Unternehmensbewertungsmodell im Rahmen eines axiomatischen, vollkommenen Kapitalmarktes nachgewiesen werden Dabei wird den Belangen der Anteilseigner (Shareholder) Priorität eingeräumt, was unter Umständen zu einer Benachteiligung der anderen Interessengruppen (Stakeholder) führen kann. Nach dem Shareholder Value-Konzept streben die Anteilseigner als einen generellen Maßstab für ihre unternehmerischen Entscheidungen eine Maximierung des Cashflows (Rendite) an. (Das bedeutet aber grundsätzlich nicht, dass die Anteilseigner keine anderen Ziele außer die Renditemaximierung verfolgen. Jedoch wird bei der überwiegenden Mehrheit eine Steigerung des Shareholder Value ( → QR-Glossar) in Betracht kommen.) Dabei wird die Anlagealternative an den globalisierten Kapitalmärkten von den Eigenkapitalgebern gewählt, die die höchsten (risikoadjustierten) Cashflows erwarten lassen. Diese Cashflows ergeben sich als Summe aus den Wertveränderungen der Unternehmensanteile und aus den Ausschüttungen sowie aus ggf. weiteren Leistungen für den Aktionär (z. B. Bezugsrechte bei Kapitalerhöhungen) des Unternehmens. Außerdem hat das Unternehmen zur Gewinnung potenzieller Eigenkapitalgeber die Investor-Relations-Beziehungen offen an den Informationsbedarf der Eigner auszurichten. (Vgl. Küting / Weber, 2000, S. 435 - 439; Kelle, 2002, S. 10 f.) Das Shareholder-Value-Netzwerk nach Rappaport in Abb. 3.26 zeigt die unterschiedlichen Variablen und ihre Zusammenhänge, die im Shareholder Value-Ansatz Anwendung finden. Dabei wird deutlich, dass sich der Shareholder Value primär über die Eigentümerrenditen ausdrückt. Weiter ist ersichtlich, dass das Management in der Lage ist, direkten Einfluss auf die „Werttreiber“ im Unternehmen auszuüben. Der Shareholder Value wird demnach durch die Führungsentscheidungen in den Bereichen Working Management im operativen Unternehmensbereich, Investment- und Finanzierungsbereich nachhaltig beeinflusst. (Vgl. Rappaport, 1999, S. 67 - 69; Achleitner / Wichels, 2002, S. 3 - 5) Discounted Cashflow-Methode Stakeholder Shareholder Value-Konzept Damit ist die auf den Shareholder Value abgezielte Unternehmenspolitik auf eine langfristige Maximierung bzw . Steigerung des Marktwerts des Eigenkapitals auszurichten Merksatz ▼ Eine Steigerung des Unternehmenswertes kann ebenso erreicht werden, wenn das Unternehmen seinen Fokus auf renditestarke Kerngeschäfte legt und damit den Cashflow optimiert (Asset-Management) . Merksatz ▼ <?page no="153"?> 154 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Andererseits ist eine Werterhöhung mithilfe des Liability-Managements möglich, das die Kapitalkosten mittels Substitution von kostenintensivem Eigenkapital durch günstiges Fremdkapital bis zu einem gewissen Verschuldungsgrad minimiert (sog. Leverage-Effekt). (Vgl. Kellerhals / Rausch, 2000, S. 223) Dieser ergibt sich u. a. bei den Bruttoverfahren (Entity Approach) (Zum Entity Approach gehören neben dem WACC-Ansatz der Adjusted Present Value-Ansatz u. der Total Cashflow- Ansatz. Demgegenüber steht das Nettoverfahren (Equity-Methode).) der Discounted Cashflow-Methoden als Residualwert aus dem Gesamtwert des Unternehmens und dem Wert des Fremdkapitals. Bei seiner Ermittlung wird nicht von Bilanzgrößen einer Periode ausgegangen, sondern von zahlungsstromorientierten Cashflows eines Prognosezeitraums. Die prognostizierten bzw. geplanten Cashflows werden mit dem gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) abgezinst (sog. WACC-Ansatz der Bruttomethode). Von diesem als Barwert künftiger Überschüsse ermittelten Unternehmensgesamtwert kommt man nach Abzug des Fremdkapitals zum Shareholder Value - dem Marktwert des Eigenkapitals. Eine zusätzliche Wertschaffung während der prognostizierten Periode ergibt sich erst dann, wenn eine Rendite erwirtschaftet wird, die die Kapitalkosten - einschließlich der Eigenkapitalkosten - übersteigt. Es existieren unterschiedliche Maßzahlen, die den Shareholder Value bzw. dessen Entwicklung des Shareholder Value messen, wie Cashflow Return on Investment (CFROI), Shareholder Value Creation, Market Value Ziel Bewertungskomponenten Werttreiber Führungsentscheidungen Operating Investment Finanzierung � Investitionen ins Umlaufvermögen � Investitionen aus Anlagevermögen � Kapitalkosten � Dauer der Wertsteigerung � Umsatzwachstum � Betriebliche Gewinnmarge � Gewinnsteuersatz Betrieblicher Cash Flow Diskontierungssatz Fremdkapital Geschaffener Shareholder Value Eigentümerrendite: � Dividenden � Kursgewinne Abb 3 .26 | Shareholder-Value- Netzwerk Quelle: Rappaport, 1999, S. 68 Unter Shareholder Value wird der Marktwert des Eigenkapitals verstanden Definition ▼ <?page no="154"?> 155 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t Added (MVA) oder Economic Value Added (EVA) (CFROI wurde von der Boston Consulting Group = BCG entwickelt. Stern Stewart & Co erfanden das MVAsowie das EVA-Konzept, wobei es neben letztgenanntem Ansatz noch weitere, inhaltlich verwandte Ansätze gibt wie der von McKinsey - Economic Profit, von der BCG = Cash Value Added = CVA oder von der London Business School - Added Value. Vgl. Mensch, 1999, S. 441 ff.), denen unterschiedliche Prämissen, Prognose- und Berechnungszeiträume sowie divergierende Daten des Rechnungswesens zugrunde liegen. Trotz allem basieren diese auf nur einer Idee: die Vermehrung des Eigentümerwertes, d. h. die erzielte Rendite einer Investition hat über den Kapitalkosten zu liegen. (Vgl. Winter, 2000, S. 7) Kritische Betrachtung des wertorientierten Entgeltmanagements ( → QR-Glossar) Als Vorteile an der Shareholder Value-Ausrichtung sind unter anderem die konsequente Orientierung an Zahlungsströmen durch zugrunde legen von Cashflows im Vergleich zu den konventionellen Maßgrößen für den Erfolg wie dem periodisierten Jahresüberschuss zu nennen sowie die Beachtung des Risikos in den Eigenkapitalkosten, die beim externen Rechnungswesen im Jahresüberschuss, insbesondere in der Gewinn- und Verlust-Rechnung unberücksichtigt bleiben. Trotz der prägnanten und überzeugenden Vorteile ist das Konzept der Wertsteigerung mit einigen Schwächen verbunden. So ist z. B. bei der Ermittlung der Cashflows eine Prognoseungenauigkeit nicht zu vermeiden. Die Ableitung des risikolosen Zinses aus dem vollkommenen Kapitalmarkt ist nicht möglich. Auch besteht bei den rechnungswesensorientierten Kenngrößen die Gefahr der Zahlengläubigkeit, sodass es nicht nur mit einer reinen Errechnung des Shareholder Value ( → QR-Glossar) getan ist. Ebenso verläuft die Umsetzung des Ansatzes bei den anderen Interessengruppen wie Kunden, Arbeitnehmer, Gläubiger oder der Gesellschaft konfliktartig zu deren Zielen bzw. stößt ganz auf Ablehnung. Als Belege hierfür können Wertschöpfungsrechnungen dienen (vgl. v. Werder, 1998, S. 74 - 88; Müller, 2000, S. 45 - 47; Winter, 2000, S. 24 - 29). Richtet sich die Unternehmensführung nämlich strikt nach den Belangen der Eigner etwa zu Lasten der Arbeitnehmer aus (Gemäß § 76 Abs. 1 AktG hat der Vorstand die AG unter eigener Verantwortung zu leiten. D. h., dass er seine Leitungsentscheidungen nach eigenem Ermessen trifft. Wie aber der Vorstand sein Ermessen auszuüben hat, sagt das Gesetz nicht. Wegen der aus § 93 Abs. 1 AktG kodifizierten Sorgfaltspflicht eines ordentlichen u. gewissenhaften Geschäftsleiters, hat der Vorstand die Pflicht, bei seiner Entscheidungsfindung das Gesellschaftsinteresse, d. h. die Interessen der Sharewie auch die der Stakeholder, zu berücksichtigen. Wertorientiertes Entgeltmanagement | 3.3.2 <?page no="155"?> 156 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Allerdings wird in § 76 AktG nicht festgelegt, wie die divergierenden Interessen zu gewichten sind u. wie der Vorstand den Interessenkonflikt ausgleichen soll. Die Abwägung u. Durchsetzung der Interessen liegt dabei einzig u. allein im Aufgabenbereich des Vorstands. (Vgl. Schilling, 1997, S. 377; Engelsing, 2001, S. 35 f.) Detaillierter im Zusammenhang mit AOP (Zitzewitz, 2003, S. 54 - 62), ist eine mögliche Demotivation zu vermuten. Verhaltenswissenschaftliche Personalmanagement-Erkenntnisse zeigen, dass glückliche, motivierte Mitarbeiter tendenziell produktiver sind als Unzufriedene. (Vgl. v. Werder, 1998, S. 88) Möchte das Unternehmen zukünftig seine Existenz sichern und zusätzliche Werte schaffen, muss es sich um die Shareholder wie auch um die Stakeholder bemühen. Teichmann weist auf eine Renaissance eines modifizierten Stakeholder Value-Gedankens hin. (Vgl. hierzu Teichmann, 2001, S. 648 - 650 sowie allgemein zu Stakeholder: Schilling, 1997, S. 377 u. 379 f.) Denn nur über eine angemessene pluralistische Interessenberücksichtigung wird es gelingen den Unternehmenswert zu steigern. (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 20 f.) Das Management und die Belegschaft kann zur Einhaltung und besseren Umsetzung von strategischen Unternehmenszielen motiviert werden, wenn es an dem Unternehmenserfolg bzw. an der Unternehmenswertsteigerung beteiligt wird. Indem das Management und die Belegschaft partiell über eine erfolgsorientierte Vergütung, wie Aktienoptionsprogramme, am Unternehmenswert beteiligt werden, sollten dadurch marktwirtschaftlich orientierte Anreize ausgehen, damit das Management und die Belegschaft unternehmerisch handeln könnten und sollten. (Vgl. Winter, 2000, S. 7) Zur Principal-Agent-Problematik Bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung - mittels Shareholder Value entsteht, unter der Prämisse des Vorhandenseins eines vollständigen Kapitalmarktes, einheitlich normierter Strategien und Ziele zwischen Anteilseignern (Principal) und Geschäftsführung (Agent) aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht kein Konflikt. (Vgl. Schmeisser / Hannemann / Krimphove / Toebe / Zündorf u. a., 20112) Geht man davon aus, dass sich die Beteiligten opportunistisch verhalten - also eigene Interessen verfolgen - entstehen daraus Konflikte. Die für Info ▼ ▲ Info ▼ ▲ 3.3.3 | Principal-Agent- Problematik <?page no="156"?> 157 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t das Management interessanten Ziele können monetärer wie auch nicht monetärer Art sein; etwa eine Maximierung ihres Einkommens als monetäres Ziel auf Kosten der Eigenkapitalwertsteigerung, hoher Konsum am Arbeitsplatz („Consumption on the Job“) oder die Steigerung der eigenen Reputation als nicht monetäre Zielgrößen. Die Anteilseigner dagegen streben hohe Wertsteigerungen ihres eingesetzten Kapitals an. (Vgl. Engelsing, 2001, S. 26 f.; Lehner, 2003, S. 336) Dabei kann der Vorsprung nach „Hidden Action“ und „Hidden Information“ unterschieden werden. Ersteres sagt aus, dass der Prinzipal weder die Aktivitäten des Managements direkt beobachten kann, noch diejenigen externen Umwelteinflüsse von denen das Wertergebnis der Unternehmung abhängt. „Hidden Information“ bedeutet, dass die Eigner aufgrund von Informationsnachteilen gegenüber den Managern deren Handlungen nicht beurteilen bzw. bei jeder unternehmerischen Entscheidung den Zielerreichungsgrad nicht bestimmen können (sog. Informationsasymmetrie). (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 23; Engelsing, 2001, S. 28 f.; Achleitner / Wichels, 2002, S. 5 f.; Scholz, 2002, S. 29 - 31 u. 37 - 39; Sauter / Babel, 2003, Rz. 13, 14) Demgegenüber haben die Kapitalgeber die Möglichkeit, unternehmensspezifische Risiken (Branche, Unternehmensstrategie etc.) durch unternehmensübergreifende, diversifizierte eigene Portefeuilles zu beschränken. Den Führungskräften steht solch eine Möglichkeit nicht zur Verfügung, da ihr Humankapital ausschließlich an die eigene Gesellschaft gebunden ist; folglich kann ihr Arbeitsplatzrisiko nicht reduziert werden. (Vgl. Winter, 2000, S. 39; Kramarsch, 2000, S. 17 f.; Kelle, 2002, S. 15; Löwe / Sieber, 2002, S. 51) Schließlich können die Beteiligten bei der Zielsetzung und den anschließenden Entscheidungen unterschiedliche Zeithorizonte zugrunde legen. Verfolgen nämlich Prinzipals eine kurzfristige Wertsteigerung und ein Agent dagegen wegen der Arbeitsplatzerhaltung eine langfristige. Es werden riskante, auf die Zunahme des Shareholder Value auswirkende Investitionen Nach der Principal-Agency-Theory werden Manager als Agenten betrachtet, die im Auftrag der Prinzipale (Agenten = angestelltes Management; Prinzipale = Eigentümer / Anteilseigner .) die Unternehmensführung zur Steigerung des Eigenkapitals wahrnehmen (sog . Fremdorganschaft) . Definition ▼ Aufgrund ihrer Tätigkeit besitzen Agenten grundsätzlich im Vergleich zu den Prinzipalen einen Informationsvorsprung, den sie möglicherweise zu Lasten der Aktionäre verwirklichen Merksatz ▼ Diese gegensätzlichen Orientierungen haben negative Auswirkungen auf das Renditeziel der Anteileigner . Dementsprechend ist ein Interessenkonflikt unvermeidbar . Es divergieren die Interessen des Managements zwecks Arbeitsplatzerhaltung . Sie verfolgen eine geringere, wertsteigernde Risikopolitik, wenn sie eine weniger riskante Investitionspolitik anstreben (risikoaverses Verhalten) . Merksatz ▼ Hidden Action Hidden Information <?page no="157"?> 158 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal unterlassen und relativ sichere Investitionen verfolgt, nämlich zwecks Arbeitsplatz- und Unternehmenserhalt. Deshalb kann hier nicht von einem Gleichlauf der Interessen von Eignern und Management gesprochen werden. (Vgl. Keßler / Kühnberger, 2000, S. 630 f.) Ferner steht dem Agenten die Möglichkeit der Aufrechterhaltung der Informationsasymmetrie zur Verfügung. Der Agent versucht seinen nicht beobachtbaren Handlungsspielraum mithilfe der Minimierung von Kontrollen durch die Prinzipale zu sichern; z. B. durch begrenzte Investor-Relations-Anstrengungen sowie Erfolgsglättung via Erhöhung und Auflösung stiller Reserven. (Vgl. Menichetti, 1996, S. 1688 f.) Die aus diesen obigen Interessenkonflikten entstehenden Wertverluste der Eigner, werden als Agency-Kosten bezeichnet. Sie beinhalten - gerade bei Publikumsgesellschaften - wenigstens die Überwachungskosten der Aktivitäten des Managements durch den Aufsichtsrat sowie die Kosten des Wirtschaftsausschusses des Betriebsrates. So erleichtert diese Funktionstrennung u. a. dem Prinzipal die Gewinnung professioneller Manager für die Zielerreichung von großen Unternehmen sowie die Beschaffung von Eigenkapital. Um aber den Interessenkonflikt und somit die Agency-Kosten verringern zu können, gilt es, effiziente, personalwirtschaftliche Einflussfaktoren und Entgeltinstrumentarien zu finden und zu implementieren. Rappaport führt dazu an: „Je härter die negativen Konsequenzen, mit denen eine Führungskraft, die das Vermögen der Eigentümer reduziert, rechnen muss, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Führungskraft auch tatsächlich gegen die Interessen der Anteilseigner handelt.“ (Rappaport, 1999, S. 3) Das Setzen von kapitalmarktorientierten Anreizen dient der Steuerung des Managerhandelns auf das Shareholder Value-Ziel hin sowie um opportunistisches Verhalten der Agenten zu begrenzen. Die Manager sollen dazu veranlasst werden von sich aus im Interesse der Eigentümer / Prinzipals zu handeln. Hauptsächlich durch das „Shareholder-Value-orientierte und risikoadjustierte Entgeltmanagement“ erhofft man sich kapitalmarktorientierte Ergebnisse durch das Management: Vorausgesetzte Elemente dieses Entgeltmanagements eines Unternehmens sind: 1 . Beteiligung des Managements am Eigenkapital und anreizkompatible, variable Entlohnungssysteme mit Aktienoptionsprogrammen. 2 . Ein börsennotiertes Unternehmen an einem funktionierenden Kapitalmarkt. 3 . Evtl. eine Übernahmedrohung durch einen Wettbewerber, wenn das Unternehmen keinen Shareholder Value ausweist und durch seine Wettbewerbsschwächen unterbewertet wird. Agency-Kosten Die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht ist von vornherein nicht negativ Merksatz ▼ Setzen von kapitalmarktorientierten Anreizen Elemente des Entgeltmanagements <?page no="158"?> 159 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t 4 . Es einen kompetitiven Arbeitsmarkt für wertschaffende Führungskräfte gibt. (zu 1) Die Agenten verfolgen nach der Prinzipal-Agency-Theory individuelle Nutzenmaximierung. Damit die Manager einen Leistungsanreiz zur Verfolgung wertsteigernder Strategien erhalten und um den Konflikt zu den Aktionären abzuschwächen, partizipieren immer häufiger Agenten(Manager) durch eine Kapitalbeteiligung an“ihrem“ Unternehmen und durch wertorientierte Entlohnungssysteme an den Steigerungen des Unternehmenswertes. (Vgl. Schmeisser, 2004, S. 48) Die Prinzipal-Agency-Theory behauptet, dass sich das Management umso stärker an den Interessen der Anteilseigner ausrichtet, je größer die Mitbeteiligungsmöglichkeiten der Manager an der Unternehmenswertsteigerung sind. Dabei wird die Mitbeteiligung der Manager am Shareholder Value an der variablen Komponente der variablen Entgeltvergütung festgemacht. (Vgl. Scholz, 2002, S. 25 - 28) (zu 2 und 3) Ein vollkommener Kapitalmarkt (Börse) sorgt für die „richtige“ Unternehmensbewertung, weist die korrekte Unternehmenswertsteigerung durch den Aktienwert aus und verhilft damit zu einer effizienten Unternehmenskontrolle. Angeblich werden so die Agenten zu aktionärsorientiertem Handeln angehalten, was leider in der Empirie nicht nachzuweisen ist. Aber allein schon aus deklaratorischem Selbstschutz wird das Management bestrebt sein, sich nicht eigennützig auf Kosten der Eigentümer zu bereichern sowie durch ineffiziente Leistungen zu glänzen. Denn auf einem funktionierenden Kapitalmarkt (Börse) wird sich eine schlechte Geschäftspolitik eines Unternehmens in sinkenden Kurswerten niederschlagen, mit der steigenden Gefahr einer Unternehmensübernahme durch einen Konkurrenten. (Vgl. Rappaport, 1999, S. 3 - 5) (zu 4) Eine stärkere wertorientierte Ausrichtung am Führungskräftearbeitsmarkt, durch extern bewertete Managementleistungen an der Börse, begünstigt den Wettstreit im Sinne des „War of Talents“ unter den Unternehmen. Zur Motivationsförderung des Managements und der Belegschaft stehen dem Unternehmen verschiedene Entgeltsysteme zur Verfügung, die im Folgenden beschrieben und analysiert werden. Überblick zu den traditionellen Gehaltssystemen Festgehalt Jede Vergütung besteht zumindest aus dem monatlich ausbezahlten fixen Grundgehalt und dient der Basisabsicherung für den angestellten Manager. Eine rein erfolgsabhängige Entlohnung würde nämlich ein indiskutables Risiko für den Zahlungsempfänger darstellen. Die Höhe des fixen Anteils an der Vergütung kann sich nach Meinung von Cisek und Schmeisser nur | 3.3.4 Traditionelle Gehaltssysteme Festgehalt <?page no="159"?> 160 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal nach dem Funktionsumfang und der Leistung des Managements bemessen. Dabei stellt sich „ …auf Grund der besseren Transparenz und der Vermeidung von verkrusteten Gehaltsfindungen…“ (Schmeisser, 2004, S. 46) das Arbeiten mit definierten Bandbreiten für die individuelle Fixgehaltsfindung als empirisch zweckmäßig und überprüfbar heraus. Für einen Mitarbeiter oder einen Manager ist ein Nachweis von solchen Gehaltsbandbreiten möglich, wenn eine Entgelterhöhungsmatrix verwendet wird. Mit Hilfe der Entgelterhöhungsmatrix lassen sich die jeweiligen Leistungen des Begünstigen überprüfen bzw. der fixe Gehaltsanteil an die Leistungen des Managers anpassen. (Vgl. Cisek, 2000, S. 370 f.; Schmeisser, 2004, S. 46 f.) Zusatzleistungen Zusatzleistungen, die oft kombiniert mit dem Grundgehalt abgegolten werden, sind quasi-garantierte Tantieme, feste Sonderzulagen, meist fixe betriebliche Sozialleistungen oder Sachleistungen. Sonderzulagen können sowohl aus zeitweiligen Marktzwängen als auch aus Tarifverträgen (z. B. Weihnachtsgeld) resultieren. Bei den durch das Unternehmen freiwillig gewährten betrieblichen Sozialleistungen handelt es sich z. B. um die Alters- und Risikovorsorge. Die sachbezogenen Nebenleistungen stellen Arbeitsentgelt dar. Diese Nebenleistung kann die private Nutzung des Firmenwagens sein. (Vgl. Klahold, 1999, S. 17; Kramarsch, 2000, S. 11; Cisek, 2000, S. 373 ff.) Traditionelle erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile Neben den festen Gehaltsbestandteilen besteht die Vergütung auch aus Teilen des sog. Risikoentgelts. Sie werden dem Management als Leistungsanreiz zur Erreichung einzelner festgelegter Ziele in Aussicht gestellt. Die ex postgewandten Tantiemen (Das können u. a. die Gewinn-, Umsatz- oder Ermessenstantieme sein. Vgl. hierzu Klahold, 1999, S. 18, Fn. 6. Das Aktiengesetz regelte bis zum Inkrafttreten des TransPuG lediglich die Gewinntantieme für Führungskräfte. Siehe § 86 AktG a.F. Das Transparenz- und Publizitätsgesetz = TransPuG ist am 25. 07. 2002 im BGBl. 2002 I, S. 2681 ff. verkündet worden und einen Tag später in Kraft getreten.) zeichnen sich durch die Orientierung an Kennziffern des Rechnungswesens aus; aber auch die Dividende, die Eigenkapitalrendite, der Umsatz oder der Gewinn pro Aktie (Earnings per Share) dienen als Bezugsgröße. Daneben bestimmen Bonuszahlungen und Prämien die Höhe des variablen und ergebnis-abhängigen Vergütungsanteils. (Vgl. Cisek, 2000, S. 375 ff.) Resümee zu den konventionellen Vergütungsformen Um das herkömmliche Entgeltinstrumentarium einer kurzen kritischen Betrachtung zu unterziehen, ist es möglich, auf die fehlende Motivationswirkung in Bezug auf den Zeithorizont und auf die etwaige Bemessungs- Zusatzleistungen Traditionelle erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile <?page no="160"?> 161 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t grundlage der Vergütungsbestandteile einzugehen. Zudem kann die Kompatibilität mit dem Shareholder Value-Ansatz verneint werden. Die traditionell erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten wie Tantieme und Boni beruhen auf einer Vielzahl von Parametern des abgelaufenen Geschäftsjahres, daher ist die Höhe i. d. R. einfach zu berechnen. Aus mehreren Gründen aber werden die Basisgrößen aus dem Rechnungswesen kritisiert. Sie sind aufgrund der Bilanzvorschriften leicht zu manipulieren und vernachlässigen die Kosten des eingesetzten Eigenkapitals und damit die Renditevorstellungen der Aktionäre. Weiter wird kritisiert, dass sich die Entlohnung häufig an Kennzahlen wie Umsatz oder Bilanzsumme orientiert, was eine Thesaurierung von Überschüssen zur Folge hat. Außerdem wird mit der Gefahr der ausschließlichen Verfolgung unterjähriger Unternehmensziele durch das Management argumentiert, weil beispielsweise vor Beginn des Kalenderjahres die Berechnungsbasis definiert wird, um die erhoffte Anreizwirkung zu erzeugen. Dabei wird langfristigen Zielen weniger Beachtung geschenkt und dementsprechend i. S. des Shareholder Value-Ansatzes der Wert des Unternehmens in den nächsten Jahren nicht in angemessener Weise nachhaltig gesteigert werden. Im Hinblick auf die Relation von Fest- und Risikogehalt auf der Managementebene besitzt der variable Anteil einen nicht so hohen Stellenwert, obwohl sich zugunsten der variablen Gehaltsbestandteile eine über zehnjährige Tendenz abzeichnet. (Vgl. Pertl / Nenning / Pichler, 2002, S. 352) Mit dem folglich hohen Anteil von fixen Vergütungskomponenten sowie der Gefahr des Zurückgreifens auf bilanzielle Bemessungsgrundlagen scheint daher mithilfe der herkömmlichen Instrumente eine leistungs- und motivationsfördernde Wirkung i. S. des eigentümerorientierten Ansatzes nur schwer möglich zu sein. (Vgl. Menichetti, 1996, S. 1689; Becker, 2002, S. 294; Schmeisser, 2004, S. 48, 49) Wertorientierte Entgeltanreizsysteme Anreiz- und Entgeltsysteme sind für den Prozess und die Verbreitung des Denkens in Begriffen der Wertsteigerung von besonderer Bedeutung. Sie sind so auszugestalten, dass nur solche Verhaltensweisen der Führungskräfte belohnt werden, die im Interesse der Eigentümer liegen. D. h., nur wenn das Management die Renditeerwartungen der Anteilseigner tatsächlich erfüllt - also ihr Vermögen vermehrt - darf es sich selber über ein wertorientiertes Entgeltmanagementsystem belohnen. Aufgrund der unterjährigen Fristigkeit ist bei dem Festgehalt und den Nebenleistungen eine langfristige Anreizwirkung beinahe ausgeschlossen . (Vgl . Schmeisser, 2004, S . 48) Allerdings ist ein fixes Gehalt als Basis notwendig, da niemals eine vollständige Äquivalenz zwischen der Leistung des Managements und dem Erfolg der Unternehmung besteht Merksatz ▼ Wertorientierte Entgeltanreizsysteme <?page no="161"?> 162 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Um eine entsprechende Motivationswirkung zu erzielen, sollte sowohl eine anreizbedingte Vergütung möglichst zeitnah erfolgen, um den Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung zu betonen, als auch aus Sicht des Managements wertvoll genug sein, um zielorientiert im Interesse der Prinzipale zu handeln. Außerdem müssen Leistung und Belohnung in einer angemessenen Relation zueinander stehen. Erst dann kann nämlich ein wirkungsvolles und zielorientiertes Anreizsystem zu einem strategischen Instrument der Unternehmensführung werden und den Principal-Agent- Konflikt verringern. (Vgl. Achleitner / Wichels, 2002, S. 10 f.) Vorab muss aber geklärt werden, welche wesentlichen Anforderungen bei der Ausgestaltung eines unternehmenswertorientierten Anreizsystems zu berücksichtigen sind: ▶ Direkter Zusammenhang zwischen Leistung, Ergebnis und Vergütung: Grundvoraussetzung für ein wertorientiertes Anreizsystem ist die unmittelbare Korrelation der Belohnung an Leistungen. Der Leistungsnachweis muss einfach sein, und das Entgeltsystem an sich muss auf wenigen Messgrößen basieren, die zudem kompatibel mit der Zielsetzung des Unternehmens sind. Für das Management müssen sie nachvollziehbar und möglichst frei von Manipulationsmöglichkeiten sein. (Vgl. Keßler / Kühnberger, 2000, S. 635) ▶ Motivationswirkung: Das Management sollte durch das Anreizsystem zu wertorientiertem Verhalten und zu einer größeren Risikoübernahme bewogen werden. Voraussetzung hierfür sind die individuelle Beeinflussbarkeit bzw. Zurechenbarkeit der Leistung sowie die Wesentlichkeit der Belohnung. (Vgl. Lehmeier, 2003, S. 33 ff.) ▶ Langfristige Ausrichtung: An verfolgten Unternehmensstrategien sollte das Management langfristig gebunden sein, da auch Manipulationen und Fehlentwicklungen erst mittelbis langfristig nachweisbar sind. Zudem soll durch langfristige Erfolgskriterien die Gefahr von kurzfristigem manipulativem Handeln kompensiert werden. (Vgl. Schmeisser / Dittmann, 2004, S. 38 f.) ▶ Akzeptanz und Kommunizierbarkeit: Um sicherzustellen, dass Führungskräfte das neue Anreizsystem akzeptieren, sind sie bei der Entwicklung des Systems einzubeziehen. Die Gründe und Bedingungen für ein shareholder value-orientiertes Vergütungssystem sowie Auswirkungen sind auf alle Beteiligten durch offene Kommunikation verständlich zu machen. Die Widerstandsgefahr des Managements aus nicht erkannter Notwendigkeit der Änderung des Entgeltsystems sowie aus nicht als zieladäquat empfundener Änderung wird so vermindert. (Vgl. Achleitner / Wichels, 2002, S. 10) ▶ Wirtschaftlichkeit: Der Einsatz eines solchen Instruments ist nur solange sinnvoll, wie langfristig die verursachten Kosten geringer sind als der Ausgestaltung eines unternehmenswertorientierten Anreizsystems <?page no="162"?> 163 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t Nutzen daraus. Die Beurteilung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses hat aus der Perspektive der Anteilseigner zu erfolgen. (Vgl. Scholz, Variable 2002, S. 48) ▶ Flexibilität und Integration: Das Vergütungssystem ist sowohl horizontal als auch vertikal im Unternehmen zu integrieren. Auf allen Unternehmensebenen hat sich die Entlohnung an der Schaffung von Wertzuwächsen zu orientieren, wobei prinzipiell das Management für die Erhöhung des Unternehmenswerts zuständig ist. Um die Wahrscheinlichkeit des Denkens und Handelns der Führungskräfte im Interesse der Eigentümer zu erhöhen, ist deren variable Entlohnung an die Zielvariable der Eigner zu knüpfen. Hierbei muss beachtet werden, dass sich die Anreizwirkung nur dann entfalten kann, wenn die Zielvariable durch das Management auch steuerbar und messbar ist. (Vgl. Winter, 1996, S. 100 ff.) Die Boston Consulting Group (BCG) hat zur Darstellung der wertorientierten Vergütungsbestandteile ein mehrstufiges Anreizmodell entwickelt, das in folgender Abb. 63 modifiziert wiedergegeben wird. Zu den monetären Anreizen zählt das feste Grundgehalt und die variablen Vergütungsbestandteile (Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex = DtCorGovK empfiehlt eine Gesamtvergütung, die fixe u. variable Teile Grundgehalt Zielsetzung: � Gewährleistung einer Basisabsicherung � Grundlage für Altersvorsorge Langfristiges Incentive Zielsetzung: � Vergütung nachhaltiger interner bzw. externer Wertschaffung Kurzfristiges Incentive Zielsetzung: � Entlohnung kurzfristiger Verbesserungen � Vergütung von Vergütungskomponenten Externe Bemessungsgrundlage Interne Bemessungsgrundlage Stichtagsorientierung Optionspläne Aktienpläne Zukunftsorientierung � Nackte Optionen � Options- und Wandelanleihen � Stock Appreciation Rights � Belegschaftsaktien � Mitarbeitertranche � Phantom Stock Plans (virtuelle Aktien) � DCF � FCV - Konvergenzmodell � EVA � CVROI / CVA | Abb 3 .27 Wertorientiertes Vergütungssystem nach BCG mit Erweiterungen Quelle: In Anlehnung an Achleitner/ Wichels, 2002, S. 7; Schmeisser/ Dittmann,2004, S. 40 Ein wertorientiertes Anreizsystem besteht aus monetären und nicht-monetären Vergütungskomponenten . Definition ▼ <?page no="163"?> 164 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal umfasst. Dabei stellen kurzfristige - Tantieme - u. langfristige Erfolgsbeteiligungen - Aktienoptionen - den variablen Vergütungsbestandteil dar. Der Kodex wurde am 26. 02. 2002 vom Bundesministerium für Justiz verabschiedet u. ist im Internet unter www.corporate-governance-code.de abrufbar.). Eine nicht-monetäre Zusatzleistung kann z. B. der Firmenwagen und / oder eine betriebliche Altersversorgung sein. (Vgl. Winter, 1996, S. 14 ff. u. S. 95 ff.) Wie aus Abb. 3.27 ersichtlich, unterteilt man Incentives in kurz- und langfristige (Auch Short-Term u. Long-Term Incentives genannt. Vgl. dazu Kramarsch, 2000, S. 39 f.), wobei deren Bemessungsgrundlagen unterschiedlich sein können. Kurzfristige Incentives wie der Jahresbonus basieren auf strategischen Zielen (Marktanteil oder Kundenzufriedenheit) bzw. auf Kennzahlen des Rechnungswesens. Einerseits sind dies die traditionellen buchhalterischen Leistungsgrößen wie Gewinn, Umsatz oder ROI, andererseits wertorientierte Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA). Als Folge der Unzulänglichkeiten der konventionellen Bezugsgrößen aus dem Rechnungswesen wurde u. a. diese wertorientierte Kennzahl entwickelt. EVA spiegelt den betrieblichen Übergewinn einer Periode - operativer Gewinn vor Zinsen. / . Gesamtkapitalkosten - wider. (Vgl. nur Mensch, 1999, S. 442 f.) oder Cashflow Return on Investment (CFROI). (Vgl. Schmeisser / Dittmann, 2004, S. 40) Bei langfristigen Incentives kommen verschiedene Steuerungskennziffern als wertorientierte Bezugsgrößen in Betracht. Die Bemessungsgrundlagen lassen sich intern und extern klassifizieren. Wertorientierte Anreizsysteme, die auf internen Bezugsgrößen basieren, versuchen den ökonomischen Wert des Unternehmens aus betriebsinternen Daten des Rechnungswesen zu errechnen sowie zukünftige Variablen wie den Cashflow und Zinsfuß zu schätzen. Dies erfolgt unter der Annahme, dass eine Steigerung des ökonomischen Werts langfristig ebenfalls steigende Aktienkurse induziert und damit zu einer Vermehrung des Unternehmenswertes führt. Bei den externen Bemessungsgrundlagen ist dagegen der Aktienkurs von Bedeutung (Möglich sind Vergleichindizes wie der DAX = Deutscher Aktienindex). Hier wird implizit angenommen dass der Aktienkurs einen geeigneten Näherungswert für den Unternehmenswert abbildet und dieser durch das unternehmerische Handeln des Managements beeinflusst wird. (Vgl. Winter, 1996, S. 90 f.) Unternehmenswertorientierte Vergütungsmodelle basieren auf dem Börsenwert einer Aktiengesellschaft oder sind an wertorientierte Kennzahlensysteme gekoppelt. Die verschiedenen aktienkursorientierten Anreizsysteme lassen sich grundlegend nach den in Abb. 3.24 dargestellten Formen abgrenzen. Sie können erstens nach dem Gegenstand des gewährten Vorteils - Aktien- oder Optionspläne, zweitens nach reale oder virtuelle Programme sowie drittens nach Programme mit oder ohne Restriktionen unterschieden werden. (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 12 ff.) Incentives Unternehmenswertorientierte Vergütungsmodelle <?page no="164"?> 165 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t Nachfolgend wird die Form der (Vgl. Kramarsch, Managementvergütung (2000), S. 133) Aktienoptionsprogramme ( → QR-Glossar) betrachtet. Dabei werden aus Gründen der Einfachheit die Begriffe Aktienoptionen, Stock Options, Aktienoptionsprogramme und Stock Option Plans synonym verwandt. Ebenfalls wird in den Ausführungen das virtuelle Vergütungsinstrument Kursgewinnrechte bzw. Stock Appreciation Rights (Programme auf Grundlage dieser werden auch als STAR (Stock Appreciation Rights-Plans) bezeichnet.) mit einbezogen, da diese in ihrer Ausgestaltung an die Designelemente der echten Instrumente angelehnt sind und ebenso eine gängige variable Entlohnungsvariante darstellen. Nicht dargestellt werden dagegen reale und virtuelle Vergütungsinstrumente, die auf der Ausgabe von Aktien basieren. Das sind auf der einen Seite die Belegschaftsaktien und auf der anderen Seite die (virtuellen) Phantom Aktien bzw. Phantom Stocks. Erstgenannte räumen dem Begünstigten den vergünstigten oder unentgeltlichen Erhalt von unternehmenseigenen Aktien ein. Bei den Phantom Stocks werden die Begünstigten vom Unternehmen dagegen nur finanziell so gestellt, als ob sie Belegschaftsaktien erhalten hätten. Lediglich der Gewinn zwischen Ausgabe- und Endpreis (zuzüglich etwaiger in der Laufzeit des Programms ausgeschütteter Dividenden) der fiktiven Aktien wird ihnen in bar ausgezahlt. (Vgl. Scholz, 2001, S. 10 f.) Aktienoptionsprogrammen Terminologische Grundlagen von Aktienoptionen Grundmerkmale einer Option auf Aktien Um das Vergütungsinstrument Aktienoptionsprogramm (AOP) besser verstehen zu können, bedarf es einiger Erläuterungen. Aktien sind fungible Wertpapiere, die Teilhaberrechte an einer Aktiengesellschaft verbriefen. Der Eigentümer einer Aktie (Aktionär) ist dabei mit seinem Anteil am Grundkapital der Aktiengesellschaft beteiligt. Der Käufer, auch Optionsnehmer genannt (Long-Position), erwirbt von dem Verkäufer, auch Stillhalter genannt (Short-Position), das Recht, einen Basistitel (Underlying, hier: Aktien) zu einem vorher festgelegten Basispreis (Strike), zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb einer festgelegten Frist zu erwerben (Call-Option) oder zu verkaufen (Put-Option). Für dieses eingeräumte Recht zahlt der Käufer dem Verkäufer der Option eine Prämie (Optionspreis). (Vgl. Spremann, 1996, S. 604 ff.) Es ist aber auch möglich, dem Optionsinhaber anstelle von Aktien einen sog. Differenzausgleich in bar | 3.3.5 Aktienoptionsprogramme Option auf Aktien Long-Position Call-Option Bei Optionen handelt es sich um Termingeschäfte, die Wahlrechte verbriefen . Definition ▼ <?page no="165"?> 166 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal auszuzahlen. Dieser ergibt sich aus der Differenz von Basispreis u. aktuellem Marktwert - Börsenkurs.) Der Optionsnehmer, der berechtigt ist, Aktien zu kaufen, erwirbt also einen Long Call, der Stillhalter dagegen hält einen Short Call. Dementsprechend wird von einem Long Put gesprochen, wenn der Optionsnehmer berechtigt ist, Aktien an den Stillhalter, der einen Short Put hält, zu verkaufen. Während der Stillhalter eine bedingte Verpflichtung eingegangen ist, die er, sollte der Käufer die Option ausführen, erfüllen muss, kann der Optionsnehmer seine Option zu den vereinbarten Konditionen ausüben, verfallen lassen oder weiterveräußern. Beispielsweise (vgl. Abb. 3.25) wird der Käufer einer Kaufoption (Long Call) seine Option ausführen und die entsprechende Aktienanzahl vom Verkäufer fordern, wenn zum definierten Zeitpunkt oder am Ende der Optionsfrist der Aktienwert größer als der Basispreis zuzüglich Prämie und Nebenkosten ist (Abb. 3.28: Szenario 1). Dagegen kommt ein Verfall dieser Option in Betracht, wenn der Basispreis den Börsenwert zum Termin übersteigt (Abb. 3.28: Szenario 2). In diesem Falle erleidet der Käufer ausschließlich einen Verlust in Höhe der gezahlten Optionsprämie (Abb. 3.28: Gewinn-Verlust-Diagramm). Aktienoptionen als variables Vergütungsinstrument Nach den elementaren Ausführungen über Aktienoptionen, wird nun der Fokus auf die variablen Bestandteile der Vergütung gerichtet, die unternehmenswertorientierte Anreizwirkungen beim Management erzeugen sollen, den Aktienoptionsprogrammen (AOP). Hierbei wird unterschieden, ob der Bezug von Aktien Bestandteil eines AOP ist (reale bzw. echte Aktienoption) oder ob statt einer Aktienlieferung, Kurs Zeit 90 100 110 120 130 140 Szenario 1: positiver Kursverlauf Szenario 2: negativer Kursverlauf 1a 1b t 0 t 1 t 2 t 3 - 10 10 20 30 Gewinn Verlust Kurs 0 90 100 110 120 130 140 ohne Optionsprämie mit Optionsprämie Basispreis: 100 Optionsprämie: 10 Börsenkurs bei Aktienerwerb: 120 Börsenkurs bei Aktienverkauf: 140 t 0 = erstmals mögliche Ausübung der Option > t 1 = Optionsausübung sinnvoll t 2 = Erwerb der Aktien t 3 = Verkauf der Aktien Szenario 1a: Kurssteigerung ab Basispreis um 20 (-10 Optionsprämie) Szenario 1b: Kurssteigerung ab Basispreis um 40 (-10 Optionsprämie) Szenario 2: Verfall der Aktionoptionen Abb 3 .28 | Systematik einer Aktienoption und Gewinn-Verlust- Diagramm einer Kaufoption Quelle: In Anlehnung an Spremann, 1996. S. 604ff. Aktienoptionen als variables Vergütungsinstrument <?page no="166"?> 167 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t ein Barausgleich in Höhe der Kursdifferenz zwischen Basispreis und aktuellem Aktienkurs erfolgt (virtuelle Aktienoption). Eine weitere Differenzierung kann bei den echten Aktienoptionen hinsichtlich der möglichen Maßnahmen zur Bedienung der begebenen Rechte vorgenommen werden. Reale Aktienoptionen Zunächst gilt zu klären, wie mit Hilfe von Aktienoptionsplänen die divergierenden Interessen der Anteileigner und der Führungskräfte verknüpft werden können. Gemäß der beschriebenen Principal-Agency-Theory soll zumindest durch die Gewährung solcher Programme „das identische Ziel von Eigentümern und Managern“, d. h. der Mehrung des Unternehmenswerts verfolgt werden. Dabei geht es um die Frage, ob das Management über direkte Ansprüche an Kursentwicklungen positiv partizipiert (bei Optionsausübung) oder es aufgrund ungünstiger Kursentwicklungen wegen Managementfehlern und / oder Spekulationen es nicht zu einer Ausübung der Optionsrechte kommt. Im zweiten Fall kann sogar in Erwägung gezogen werden, dass nicht nur die Eigner finanzielle Verluste erleiden, sondern auch die Führungskräfte negative Verpflichtungen eingehen, die sie an Verlusten teilhaben lassen. (Vgl. Brümmer / Bertram, 1998, S. 795 f.; Wenger / Knoll, 1999, S. 567 - 570) Derartige Sanktionsmaßnahmen können angedacht werden, sodass das Unternehmen simultan zu den Call-Optionen auch Put-Optionen an das Management ausgibt und dabei die Position des Optionsnehmers einnimmt. Derartige Konstruktionen findet man aber in der Praxis nicht. Unter Aktienoptionsprogrammen wird nun hauptsächlich ein Vergütungsinstrument verstanden, das auf der Ausgabe von Optionen zum Bezug von Aktien an Vorstandsmitglieder und oberste Führungskräfte einer Publikums-AG basiert, wobei dem Begünstigten die Position des Optionsnehmers einer Kaufoption zukommt (Long Call); zudem sind die Optionen innerhalb eines festgelegten Zeitraumes auszuüben. (Vgl. Kramarsch, 2000, S. 80 f.) Grundlage dieser Form der Entlohnung sind die bestehenden Arbeitsbzw. Anstellungsverträge (§ 84 Abs. 1 Satz 5 AktG) zwischen dem aktienoptionsgewährenden Unternehmen und den Führungskräften. (Vgl. Engelsing, 2001, S. 5 f.) Dabei beziehen sich die Optionsrechte i. d. R. auf Aktien des arbeitgebenden Unternehmens und sind zudem mit Beschränkungen ausgestattet, die bestimmte Kriterien und Fristen zur Ausübung festlegen. (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 12 f.; Scholz, 2001, S. 12) Durch die Einnahme der Stillhalter-Position seitens des Unternehmens, erhält dieses eine gesonderte Entschädigung für die Gewährung eines Optionsrechts: die Optionsprämie. Bei Aktienoptionen als Vergütungselement erfolgt dagegen die Einräumung oft unentgeltlich, was jedoch nicht bedeu- <?page no="167"?> 168 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal tet, dass der Optionsinhaber keine Prämie aufzuwenden hat. Vielmehr stellt der Begünstigte dem Optionsgeber u. a. seine Arbeitsleistung zur Verfügung und ersetzt seine anderen, unter Umständen sicheren, Vergütungskomponenten durch Aktienoptionen oder der Berechtigte erwirbt vor Optionsausübung bereits Aktien und übernimmt daher schon ein gewisses Risiko (sog. Eigeninvestment). Dies gilt unabhängig davon, ob die Vergütungsaktienoptionen später ausgeübt werden oder verfallen (vgl. Abb. 3.28). (Vgl. Engelsing, 2001, S. 6 f.; Weber, 2002, S. 29; Suchan / Baumunk, 2003, Rz. 117) Aktienoptionsprogramme sind von den Grundstrukturen und Bedingungen her ähnlicher Art. So haben die gewährten Optionen eine Laufzeit über mehrere Jahre. Sie können erst nach Ablauf einer Haltefrist innerhalb eines festgelegten Zeitraumes ausgeübt werden (Mit Einführung des § 193 Abs. 2 Nr. 4 AktG durch das KonTraG wird für AOP auf der Grundlage von § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG bzw. § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG eine Mindestsperrfrist von drei Jahren vorgeschrieben und sind an das Erreichen bestimmter Erfolgsziele (z. B. Kurs- oder Indexziele) gebunden. Ebenso kommt eine Weiterveräußerung, eine Beleihung oder eine Abtretung der personengebundenen Optionen an Dritte nicht in Betracht. Der Behandlung, für den Fall des zwischenzeitlichen Ausscheidens einer Führungskraft, wird dagegen häufig durch die Existenz von Rückgabe- oder Entschädigungsregelungen Rechnung getragen. Entschließen sich die Führungskräfte ihre Optionen auszuüben, weil der Basispreis der Call-Optionen, der zumeist dem Kurs der Aktie bei Optionsausgabe entspricht, geringer als der aktuelle Börsenwert ist, steigen dann diese Vergütungsteile um die Differenz zwischen Basis- und Ausübungspreis. Je nach Ausgestaltung des AOP können die Begünstigten die so erworbenen Aktien entweder kurzfristig am Markt oder nach Ablauf eines bestimmten Zeitraumes veräußern, um durch den Aktienverkauf die Kursgewinne zu realisieren. (Vgl. Pertl / Nenning / Pichler, 2002, S. 358 ff.) Im Umkehrschluss werden die Optionsnehmer ihre Bezugsrechte nicht ausführen, wenn der Aktienkurs zum gegenwärtigen Zeitpunkt unter dem Basiskurs liegt - sie lassen quasi die Optionen verfallen. Im Ergebnis führt der Aktienoptionsplan zu einer Kürzung der Vergütung. Bevor das Unternehmen jedoch die Aktienoptionen an das Management ausgibt, muss es klären, wie das Optionsgeschäft erfüllt werden soll. Denn übt der Optionsinhaber sein Bezugsrecht aus, hat das Unternehmen zu gewährleisten, dass die Führungskraft auch die versprochene Zahl an Aktien übergeben bekommt. Die zur Bedienung der Optionen erforderlichen jungen bzw. alten Aktien basieren prinzipiell auf unterschiedlichen Alternativen der Kapitalbereitstellung, der Kapitalerhöhung bzw. dem Erwerb eigener Aktien, wobei auch Kombinationen denkbar sind: ▶ Durchführung einer Kapitalerhöhung (vgl. Engelsing, 2001, S. 68 ff.) ▶ ordentliche Kapitalerhöhung gemäß §§ 182 ff. AktG, Kapitalerhöhung <?page no="168"?> 169 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t ▶ genehmigte Kapitalerhöhung gemäß §§ 202 ff. Akt oder ▶ bedingte Kapitalerhöhung gemäß §§ 192 ff. AktG ▶ Rückkauf eigener Anteile durch das Unternehmen gemäß §§ 71 ff. AktG ▶ Programmkauf. (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 12 f.) Das Unternehmen schafft im Zuge der genannten Kapitalerhöhungen neue Aktien zur Erfüllung der Aktienoptionen. Dabei kommt die Variante der regulären Kapitalerhöhung zwar theoretisch als Deckungsmaßnahme im Rahmen eines AOP in Betracht, jedoch gilt sie als nicht praktikabel. (Vgl. Kau / Leverenz, 1998, S. 2271 u. 2273) Die Form der Kapitalerhöhung gem. §§ 202 ff. AktG stellt i. d. R. eine weniger gängige dar. (Vgl. Feddersen / Pohl, 2001, S. 26 f.) Die Schaffung eines bedingten Kapitals für den Zweck als Deckungsmaßnahme ist nur möglich, wenn die Umsetzung eines AOP unter die in § 192 Abs. 2 Nr. 1 - 3 AktG (§ 192 Abs. 2 Nr. 2 AktG dient zur Vorbereitung des Zusammenschlusses mehrerer Unternehmen u. ist daher bei der Behandlung von AOP nicht von Bedeutung.) kodifizierten Zweckvorgaben fällt. Für andere Zwecke darf eine bedingte Erhöhung des Grundkapitals nicht beschlossen werden. Das ist zum einen die Zweckvorgabe zur Begebung von Wandel- oder Optionsanleihen (gem. § 192 Abs. 2 Nr. 1 AktG) und zum anderen die für nackte bzw. reine Optionen (Als „nackt“ werden die Optionen deshalb bezeichnet, weil die Bezugsrechte auf Aktien selbständig, also ohne Verbindung zu einer Anleihe, begeben werden.) (Naked Warrants, gem. § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG). Im letzteren Fall werden direkt Bezugsrechte an das Management vergeben, ohne den technisch aufwändigeren Umweg über Wandelschuldverschreibungen zu gehen. Die Ausgabe von reinen Optionsrechten war bis zur Umsetzung des KonTraG lange Zeit problematisch, da der § 192 AktG in seiner alten Fassung lediglich die Arbeitnehmer - nach überwiegender Meinung - als Begünstigte ansah. (Vgl. Keßler / Kühnberger, 2000, S. 646 f.) Im Gegensatz zur Ausgabe junger Aktien können den optionsberechtigten Führungskräften auch bereits existierende Aktien des Unternehmens angeboten werden. Hierfür steht dem Unternehmen § 71 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 8 AktG zur Verfügung. (Vgl. Friedrichsen, 2000, S. 11) Eine weitere Möglichkeit, um Führungskräften echte Optionen einzuräumen, besteht in dem entgeltlichen Erwerb entsprechender Kaufoptionen am Kapitalmarkt, die an die Begünstigten weitergegeben werden (Programmkauf / sog. Covered Warrants). Hierbei nimmt das Unternehmen die Stillhalterposition nicht selbst ein, sondern überträgt sie einem fremden Dritten (vorrangig Kreditinstitute). (Vgl. Herzig, 1999, S. 1 f.) Info ▼ ▲ <?page no="169"?> 170 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Virtuelle Aktienoptionen Alternativ zu oben erwähnten echten Aktienoptionsprogrammen auf Basis einer Kapitalerhöhung, eines Aktienrückkaufs bzw. Programmkaufs wird bei den virtuellen (unechten) Aktienoptionen (Stock Appreciation Rights) die Ausübung der Option fingiert. Denn anders als bei Stock Options erhalten die Begünstigten keine Optionen auf Aktien, sondern einen Anspruch auf eine Zahlung, die dem Ausübungsgewinn echter Optionen entspricht (sog. Differenzausgleich). Sie bilden also die finanziellen Auswirkungen der Übertragung von echten Aktienoptionen nur nach, ohne dass konkret Bezugsrechte ausgegeben werden. Aus der starken Anlehnung dieses Vergütungsinstruments an die echten Optionsprogramme auf Aktien resultieren weitgehend identische Gestaltungsparameter. (Vgl. Pellens / Crasselt, 2002, S. 174) Insbesondere zählen die Laufzeit des Programms, eine mögliche Haltefrist (Anders als bei AOP auf Basis von § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG bzw. § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG, für die § 193 Abs. 2 Nr. 4 AktG gilt, ist eine Sperrfrist bei virtuellen AOP nicht gesetzlich vorgeschrieben.), die etwaige Kopplung an Erfolgsziele sowie verschiedene Ausübungsbedingungen (z. B. Regelungen bei Ausscheiden des Begünstigten) dazu. (Vgl. Pellens / Crasselt, 2002, S. 174 f.) Phasen bei der Gewährung von Aktienoptionen Um die Terminologie von Aktienoptionen zu verdeutlichen, bietet es sich an, die einzelnen charakteristischen Phasen bzw. Zeitpunkte grafisch darzustellen (Abb. 3.29). (Vgl. Scholz, 2001, S. 18 f.) Beim ersten Zeitpunkt der Einräumung der Optionen nimmt die jeweilige Führungskraft die Long Call-Position, das Unternehmen die Short Call-Posi- Virtuelle Aktienoptionen Einräumung der Aktienoptionen, Grand Date erstmalig mögliche/ Vesting Date Sperrfrist/ Vesting Period tatsächliche Optionsausübung/ Exercise Date letztmalig mögliche/ Expiry Date erstmalig zulässiger Verkauf der Aktien Dividendenbezug Haltefrist Laufzeit der Option / Optionsfrist i.w.S. Optionsfrist i.e.S. Blackperiod/ Closed Period Ausübungsfenster kritischer Zeit tatsächlicher Verkauf der Aktien Abb 3 .29 | Zeitliche Abfolge von Aktienoptionen Quelle: In Anlehnung an Engelsing, 2001, S. 62; Scholz, 2001, S. 19 <?page no="170"?> 171 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t tion ein. Dabei werden die Optionsrechte in das Depot eines Kreditinstitutes eingebucht. (Vgl. Brinkkötter, 2000, S. 674) Mit der so begonnenen Gesamtlaufzeit der Optionen, die nicht gleichzusetzen ist mit der Ausübungszeit der Optionsrechte (Optionsfrist im engeren Sinne), fängt im Regelfall eine Sperrfrist (Vesting Period), u. a. auch Erstausübungsfrist oder Mindesthaltefrist genannt, an. (Vgl. Engelsing, 2001, S. 17 f.) Nach Ablauf dieser, kann der Optionsnehmer seine Bezugsrechte entweder zu jedem beliebigen Zeitpunkt oder je nach Vereinbarung innerhalb bestimmter Ausübungsfenster (positive Handelsfenster oder Trading Windows), wie nach Vorlage des Quartalsberichts, ausüben. (Vgl. Klahold, 1999, S. 37 f.) Außerdem können nach Ablauf der Vesting Period im Voraus festgelegte Zeiträume eine kurzfristige Sperre vorsehen (negative Handelsfenster, Block- oder Closed Periods). Das sind bei der BASF mindestens die vorherigen vier Wochen vor dem Tag der Veröffentlichung des Jahresabschlusses sowie die zwei Wochen vor Ablauf eines Geschäftsjahres. (Vgl. Brinkkötter, 2000, S. 675) Der dritte signifikante Zeitpunkt bildet die Ausübung der Aktienoptionen durch den Optionsberechtigten ab (Exercise Date), womit die Bezugsrechte untergehen und die Führungskraft entweder die vereinbarten Aktien erhält (Share Settlement) oder bei der sog. Differenzauszahlung ein Barausgleich durch einen (fast) zeitgleichen Aktienerwerb mit direktem Weiterverkauf bzw. bei virtuellen Programmen (SAR) der ausschließlichen Möglichkeit der Barabgeltung geleistet wird (Cash Settlement). Wird eine Ausführung der Optionen in der Ausübungsfrist dagegen nicht vollzogen, so verfallen diese folglich. (Vgl. Kramarsch, 2000, S. 173 ff.) Eine weitere praxisrelevante Beschränkungsalternative, neben obiger Sperrfrist, ist die Einführung von Haltefristen. Hierbei darf der Begünstigte die erworbenen Aktien in diesem Zeitraum nicht verkaufen. Trotz des Veräußerungsverbotes stehen ihm aber während dieser Frist und auch danach (bis zur Veräußerung) sämtliche Rechte aus der Teilhabe am Unternehmen wie Stimm- und Dividendenanspruch zu. (Vgl. Engelsing, 2001, S. 61) Die beiden letzten Zeitpunkte fünf und sechs verdeutlichen die Tage zur möglichen bzw. zur tatsächlichen Veräußerung der Aktien. Zielgruppen von Aktienoptionsprogrammen Mit der Auflegung eines Aktienoptionsprogramms verfolgt das Unternehmen bestimmte Zielsetzungen und Interessen. Primär dienen solche Programme als Motivationsinstrument zur Steigerung des Unternehmenswerts, indem man die Begünstigten an dieser Zunahme partizipieren lässt. Weiter soll der Principal-Agent-Konflikt durch die Gewährung von Aktienoptionen entschärft werden. (Vgl. Vater, 2000, S. 2177) Dabei gilt es zu entscheiden, welche potenziellen Personengruppen oder Mitarbeiter - neben dem Management - das wirtschaftliche Wohl und die positive Entwicklung <?page no="171"?> 172 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal des Unternehmens beeinflussen können und somit in den Kreis der Programmteilnehmer aufzunehmen sind. (Vgl. Deutschmann, 2000, S. 47 f.) Insbesondere (oberste) Führungskräfte (I. d. R. erhalten Vorstandsmitglieder der AG - § 76 AktG - u. eine enge Gruppe von Führungskräften ohne Organqualität, die Einflussu. Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Unternehmensentwicklung besitzen, sowie Führungskräfte von verbundenen Unternehmen i. S. der §§ 15 ff. AktG - gem. § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG -, die Möglichkeit, Aktienoptionen zu erwerben. Vgl. hierzu Klahold, 1999, S. 27) sind maßgeblich aufgrund ihrer Gesamtverantwortung für das Unternehmen in der Lage unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Diese Unternehmensentscheidungen führen zu Veränderungen des Unternehmensergebnisses und wirken sich damit auch (mittelbar) auf den Aktienkurs aus (sie tangieren also die Interessen der Anteilseigner). (Vgl. Brümmer / Bertram, 1998, S. 794 f.; Achleitner / Wichels, 2002, S. 16; Sauter / Babel, 2003, Rz. 40) Allerdings besteht die Möglichkeit, den Kreis der Bezugsberechtigten für ein AOP auf untergeordnete Hierarchieebenen auszudehnen. Denn eine Begrenzung nur auf das Management ist weder aus rechtlicher (vgl. etwa den Berechtigtenkreis nach § 71 Abs. 1 Nr. 2 u. 8 bzw. § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG.) noch aus ökonomischer Sicht zwingend. Ein Programm dieser Art kann nämlich zusätzlich motivierend, integrierend sowie identifizierend (Gleichgültig, ob der soziale Aspekt betont oder eine positive Unternehmenskultur geschaffen werden soll. Vgl. Steffen, 2000), S. 8; Weber, 2002, S. 32. Ebenso Brümmer / Bertram, 1998, S. 795 zu den kulturellen Unterschieden zwischen den USA u. Deutschland.) auf die Begünstigten wirken und damit förderlich für die Wertentwicklung des Unternehmens sein. (Vgl. Klahold, 1999) Jedoch setzt dies voraus, dass die Ziele und Ausübungshürden des Programms entsprechend kommuniziert und auch durch die Belegschaft verstanden werden. (Vgl. Feddersen / Pohl, 2001, S. 30) Dabei kann es nach Meinung von Deutschmann vorteilhaft sein, zwei Optionsprogramme aufzulegen, die die Mitarbeiter nach Unternehmenshierarchie und nach den jeweiligen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmensentwicklung berücksichtigen. Begründet wird dies damit, dass eine Steigerung des Unternehmenswerts von vielen Faktoren abhängt. (Vgl. Deutschmann, 2000, S. 50 f.) Außerdem kann ein tatsächlicher Leistungsanreiz für die sonstige Belegschaft - die oftmals keinen oder nur geringen Einfluss auf Erfolge haben (Vgl. Keßler / Kühnberger, (2000), S. 639; Lehmeier, 2003, S. 33) - nur gesetzt werden, wenn die Bemessungsgrundlage der Entlohnung im Einflussbereich derer liegt, die Ausübungshürden verhältnismäßig niedrig sind und so der einzelne Beschäftigte aufgrund seiner Tätigkeit auch für kleinere Erfolge belohnt wird. (Vgl. Achleitner / Wichels, 2002, S. 16; Zur Ausübungshürde u. deren Bemessungsgrundlage sowie deren Höhe vgl. Feddersen / Pohl, 2001, S. 31) <?page no="172"?> 173 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal e n t g e l t M a n a g e M e n t Neben den bisher genannten Personengruppen können Aktienoptionen theoretisch auch an Mitglieder des Kontrollorgans einer AG vergeben werden, wobei dies in der Literatur höchst unterschiedlich beurteilt wird. (Vgl. u. a. Klahold, 1999, S. 28; Oltmanns, 2002, S. 302 ff.; Ausführlich Wiechers, 2003, S. 595 ff.) Nach § 113 Abs. 1 S. 1 AktG kann für Mitglieder des Aufsichtsrats eine Vergütung gewährt werden. Möglich sind fixe Entlohnungen, die in der Satzung festgesetzt oder von der Hauptversammlung bewilligt werden (§ 113 Abs. 1 S. 2 AktG), aber auch eine variable Vergütung nach § 113 Abs. 3 AktG, die sich am Jahresgewinn der AG orientiert. (Vgl. Hoff, 2003, S. 910) Die durch das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich = KonTraG vom 27. 04. 1998 - BGBl. 1998 I, S. 786, seit dem 01. 05. 1998 geltend.) und durch das TransPuG (vgl. TransPuG sowie Lingemann / Wasmann, 1998, S. 853 ff.; Knigge, 2002, S. 1729 ff.) erweiterten und konkretisierten Rechte und Pflichten der Aufsichtsratsmitglieder (vgl. KonTraG: hier z. B. § 110 Abs. 3 AktG Erhöhung der Sitzungsfrequenz, § 111 Abs. 2 AktG Bestellung des Abschlussprüfers, § 147 Abs. 3 AktG Verschärfung der Haftung und TransPuG: bspw. § 90 AktG Verbesserung der Informationsversorgung u. § 110 Abs. 3 AktG Pflichtsitzungen.) zur Kontrolle und Überwachung des Vorstands lassen Aktienoptionen (Die nicht nach § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG ausgegeben werden dürfen. Sondern Aktienoptionen über die Ausgabe von Wandelschuldverschreibungen - § 192 Abs. 2 Nr. 1 AktG i. V. m. § 221 AktG - werden als zulässig erachtet u. auch praktiziert. Vgl. Oltmanns, 2002, S. 319) als variablen Teil der Vergütung anstelle von Gewinnbeteiligungen adäquat (Das Gesetz sieht eine angemessene Vergütung im Verhältnis zu den Aufgaben vor - § 113 Abs. 1 S. 3 AktG) erscheinen. (Vgl. Deutschmann, 2000, S. 53; Oltmanns, 2002, S. 303) Allerdings sollen nach der Zielvorgabe von Aktienoptionsprogrammen die Begünstigten durch die Ausgabe von Aktienoptionen zu einer Steigerung des Unternehmenswerts angeregt werden. Aufgrund der fundamentalen Unterschiede der Tätigkeit des Aufsichtsrats, verglichen mit Vorstand und Mitarbeiter, muss daher eher kritisch beurteilt werden, ob die Mitglieder des Aufsichtsrats durch ihr Handeln überhaupt maßgeblich für einen Unternehmenserfolg verantwortlich sind (Dies gilt nicht für Gründungs-, Wachstums- oder Sanierungsgesellschaften, die zumeist finanzschwach sind. Denn hier nimmt der Aufsichtsrat neben der Kontrollvor allem eine Beratungsfunktion wahr u. trägt daher folglich - im Gegensatz zu der herkömmlichen AG - eine höhere Verantwortung.). Denn ihre Tätigkeit als Kontrollorgan stellt ursächlich die Verhinderung von Unternehmensmisserfolgen dar. Zwar erscheint ein AOP als Anreiz- Info ▼ ▲ <?page no="173"?> 174 f I n a n z o r I e n t I e r t e P e r S o n a l w I r t S c h a f t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal instrument nicht ganz nutzlos, aber die Auswirkungen werden weit weniger sein. (Vgl. Deutschmann, 2000, S. 51 - 53) Außerdem ist der Aufsichtsrat für die Vergütung des Vorstands zuständig und kann daher nicht unbefangen über das Optionsprogramm befinden, wenn sie selbst zum Empfänger eines solchen werden. (Vgl. Sauter / Babel, 2003, Rz. 41) Als Lösung dieses Dilemma wird daher von Oltmanns eine Abkopplung der Programmbedingungen für Aufsichtsräte von denen des Vorstands vorgeschlagen. (Vgl. Oltmanns, 2002, S. 307) 1 Was versteht man unter Shareholder Value? 2 Was versteht man unter wertorientierten Entgeltmanagementsystemen? 3 Üben Sie Kritik an den traditionellen Entgeltmanagementsystemen. 4 Was versteht man unter der Principal-Agency-Theory. 5 Woran macht sich der Konflikt zwischen Principalen und Agenten bemerkbar? 6 Was versteht man unter Aktienoptionsprogrammen und wie stellt man sich die Motivation der Führungskräfte dazu vor? 7 Was versteht man unter realen und virtuellen Aktienoptionen? Fragen ▼ ▲ B rinkkötter , h.-o. (1998): Das Gehaltssystem der BASF für internationale Entsendungen von Oberen Führungskräften. In: Clermont, A.; Schmeisser, W. (Hrsg.) (1998): Internationales Personalmanagement. München, S. 429 - 444 s chmeisser , h annemann , k rimPhove , t oeBe & z ündorf u. a. (2012): Investition und Finanzierung, München, Kapitel I: Kapitalmarktorientierte und neo-institutionalistische Finanzierungstheorien s chmeisser , w.; B rinkkötter , h.-o.; k rimPhove , d. (Hrsg.) (2004): Internationales Entgeltmanagement. München und Mering s chmeisser , w.; h ahn , m.; s chindler , f. (2004): Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente - und deren Rechnungslegung nach nationalen und internationalen Recht. München und Mering s chmeisser , w.; k rimPhove , d. (2010): Internationale Personalwirtschaft und Internationales Arbeitsrecht. München, S. 15 - 132 Literatur <?page no="174"?> 175 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Motivation von Mitarbeitern Nach Bearbeitung des Kapitels sollen Sie ▶ Motivation definieren und den Zusammenhang von Motiv, Anreiz, Motivation und Handeln erläutern können. ▶ erklären können, wie bestehende Motive angeregt und aktiviert werden können. ▶ intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive nennen können. ▶ das Zusammenspiel von Motivation und Volition beim Handeln verstehen. ▶ den Zusammenhang von Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung erläutern können. ▶ wissen, unter welchen Umständen betriebliche Anreize der Leistung und der Zufriedenheit dienen. ▶ Gegenstand und Limitationen wesentlicher Motivationstheorien erläutern können. ▶ verstehen, inwiefern organisationale Gerechtigkeit eine Verfeinerung der Equity- Theorie darstellt. Verhaltenswissenschaftliches Personalmanagement 4.1 Motivation von Mitarbeitern 4.2 Mitarbeiterführung 4.3 Management von Karrieren 4.4 Personalbindung Inhalt | 4 | 4.1 Übersicht ▼ <?page no="175"?> 176 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ erklären können, wie Führungskräfte und Organisationen die Motivation der Mitarbeiter steigern können. In diesem Kapitel wollen wir der Frage nachgehen, was Motivation ist, wie sie entsteht und in welchem Zusammenhang sie mit der Leistung von Beschäftigten steht. Anschließend setzen wir uns mit der Arbeitszufriedenheit auseinander, die ein Ziel und einen Teil der Motivation darstellt, und betrachten den Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung. Eine der hier erläuterten Theorien ist die Zwei-Faktoren- Theorie, die auch als Inhaltstheorie der Motivation bezeichnet wird. Darüber hinaus werden wir uns damit beschäftigen, wie der Motivationsprozess aussieht und wie die Motivation aufrechterhalten werden kann. Die in diesem Kapitel beschriebenen drei Theorien - die VIE-Theorie und Equity Theorie als Prozesstheorien der Motivation sowie die Theorie der organisationalen Gerechtigkeit - stellen komplementäre Perspektiven dar. Jede Theorie behandelt unterschiedliche Facetten über die Motivation in Organisationen und die Beziehungen zwischen Input, Leistung und Ergebnis. Grundfragen der Motivation Motiv - Anreiz - Motivation - Handeln So wie die Motivation von Studierenden erklärt, wie intensiv sie sich auf eine Prüfung vorbereiten und welche Note sie anstreben, bestimmt die Arbeitsmotivation von Organisationsmitgliedern, wie hart sie arbeiten werden, um ihre Ziele zu erreichen. Das Leistungsverhalten entsteht in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive. Motive sind zum Teil genetisch veranlagt und zum Teil Resultat der Sozialisation einer Person (Geppert & Halisch, 2001; Rosenstiel, 2010). Bei Annahme des Menschenbilds des ‚homo oeconomicus‘ gilt das Bedürfnis nach Geld als alleiniges Arbeitsmotiv. Dieses simplifizierte Menschenbild gilt jedoch heute als unhaltbar. Zahlreiche weitere Arbeitsmotive sind zu nennen wie beispielsweise ein Macht- oder Leistungsbedürfnis (McClelland, 1987). Hinsichtlich der Arbeitsmotive werden zwei Motivgruppen unterschieden (Herzberg, 1966): Intrinsische Arbeitsmotive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, wohingegen extrinsische Arbeitsmotive durch die Folgen oder Begleitumstände der Tätigkeit befriedigt werden (vgl. Brief & Aldag, 1977). Tab. 4.1 gibt einen Überblick über intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive und Anreize. 4.1.1 | Intrinsisches und extrinsisches Arbeitsmotiv ▲ Die Motivation erklärt das Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens (Thomae, 1965) Motive sind die Beweggründe des Verhaltens, die überdauernde Persönlichkeitskonstrukte darstellen (Oerter, 1987) . Definition ▼ Definition ▼ <?page no="176"?> 177 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Aus den individuellen Motiven wird jedoch erst dann eine aktuelle Motivation, die ihrerseits das Verhalten und Erleben beeinflusst, wenn sich die Person in einer motivpassenden Situation befindet, in der die Motive aktiviert werden (Rheinberg, 2008). Aktiviert werden können Motive im Arbeitskontext durch die vom Beschäftigten wahrgenommene Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die als Anreiz wirken. Da sich die Beschäftigten jedoch hinsichtlich ihrer Motive unterscheiden, müssen auch die Anreize ( → QR-Glossar) individualisiert sein, damit sie deren Motiven entsprechen und diese aktivieren sowie Verhaltensintentionen auslösen (vgl. Nerdinger, 2006). Intrinsische Arbeitsmotive dürften für die Beeinflussung von Arbeitsleistung und -verhalten insbesondere im Falle anspruchsvoller, abwechslungsreicher und inhaltlich selbstbestimmter Arbeiten auf die Dauer wichtiger als extrinsische Arbeitsmotive sein (Rosenstiel, 2010; Volpert, 1990). Arbeitsmotive Anreize Extrinsische Arbeitsmotive ( → QR-Glossar), wie z. B. der Wunsch nach ▶ Geld ▶ Sicherheit ▶ Geltung Materielle Anreize, z. B. ▶ Lohn, Prämien ▶ Renten, Kredite ▶ Statussymbole Soziale Anreize ▶ Interaktionsmöglichkeiten außerhalb der Arbeit z. B. bei Ausflügen, Vereinstätigkeiten) ▶ Interaktionsmöglichkeiten innerhalb der Arbeit Intrinsische Arbeitsmotive ( → QR-Glossar), wie z. B. der Wunsch nach ▶ körperlicher Betätigung ▶ Kontakt ▶ Leistung ▶ Macht und Einfluss (in der Firma) ▶ Sinngebung und Selbstverwirklichung in der Tätigkeit selbst Arbeitsinhalt ▶ Aufhebung extremer Spezialisierung ▶ Feedback über eigene Leistung ▶ Selbständigkeit ▶ Lernmöglichkeiten ▶ Aufstieg Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel, 2010, S. 54 Beispiele für intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive und Anreize | Tab . 4 1 Anreiz Motivation ergibt sich folglich aus der Interaktion einer Person, die spezifische Motive hat, und einer Situation, in der Anreize wirken und die Motive der Person aktivieren und dadurch ihr Verhalten in Stärke, Richtung und zeitlicher Dauer bestimmen (vgl . Abb . 4 1) Definition ▼ <?page no="177"?> 178 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Motivation erklärt die Richtung, Stärke und zeitliche Dauer des individuellen Verhaltens (Thomae, 1965). ▶ Die Richtung des Verhaltens gibt an, für welches Verhalten sich eine Person angesichts der zahlreichen Handlungsoptionen entscheidet. Beispiel: Nimmt ein Firmenkundenbetreuer einer Bank die Zeit und Anstrengung auf sich, seinen kritischen Vorgesetzten von der Notwendigkeit der Veränderung von Arbeitsprozessen zwecks Optimierung des Kundenkontakts zu überzeugen? ▶ Die Stärke des Verhaltens indiziert, mit welcher Energie und Kraft eine Person ein gewähltes Verhalten ausführt. Beispiel: Bereitet der Firmenkundenbetreuer einen Bericht vor, in dem die Probleme der bestehenden Arbeitsprozesse dargelegt werden oder erwähnt er diese Angelegenheit nur gelegentlich, wenn sich die Gelegenheit bietet, in der Hoffnung, dass der Vorgesetzte den Hinweis einfach glaubt? ▶ Die zeitliche Dauer beschreibt, wie stark eine Person angesichts von Hindernissen und Abwehr das gewählte Verhalten weiter erfolgreich auszuführen versucht. Beispiel: Wird der Firmenkundenbetreuer, wenn der Vorgesetzte anderer Meinung als er ist und eine Anpassung der Arbeitsprozesse als Zeitverschwendung ansieht, an seiner Ansicht festhalten und versuchen, die Veränderung umgesetzt zu bekommen, oder trotz seiner Überzeugung in die Notwendigkeit der Veränderung aufgeben? Motivation ist nicht gleich Leistung Da die Motivation bestimmt, was ein Mitarbeiter mit welcher Stärke und Ausdauer tut, könnte man annehmen, dass die Motivation eines Arbeitnehmers, seine Arbeit zu machen, identisch mit seiner Arbeitsleistung ist. Doch handelt es sich bei der Motivation und Leistung um zwei verschiedene Aspekte des Verhaltens in Organisationen. Die Arbeitsleistung ist die Bewertung der Verhaltensergebnisse, d. h. wie gut oder schlecht ein Mitarbeiter seine Aufgabe erledigt hat. Die Leistung eines Firmenkundenbetreuers einer Bank ist es beispielsweise, möglichst hohe Margen zu veranschlagen und damit Erträge für die Bank zu generieren. Person (Motive) Situation (potentielle Anreize) Aktuelle Motivation Verhalten Abb 4 1 | Zusammenhang von Motiv, Motivation, Anreiz und Verhalten Quelle: Rheinberg, 2008, S. 70 Die Arbeitsleistung ist die Bewertung der Verhaltensergebnisse, d . h . wie gut oder schlecht ein Mitarbeiter seine Aufgabe erledigt hat . Definition ▼ <?page no="178"?> 179 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Leistung Damit ein Verhalten und damit die Leistungserbringung möglich wird, bedarf es des Wollens und des Könnens. Das Wollen umfasst die individuelle Motivation, d. h. die Ausrichtung der individuellen Ressourcen auf ein Handlungsziel (Heckhausen & Heckhausen, 2005), und die individuelle Volition, d. h. der unbedingte Wille, ein Ziel trotz Hindernissen zu erreichen und die Einleitung entsprechender Handlungen (Scheffer & Kuhl, 2010). Das Können betrifft zum einen die Person, das heißt der Beschäftigte muss die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten haben. Zum anderen bestimmt die Situation das Leistungsverhalten. Das heißt die soziale Umwelt muss ein bestimmtes Verhalten zulassen im Sinne eines sozialen Dürfens und Sollens. Und das Verhalten muss situativ möglich sein, indem die Umstände das Verhalten fördern (Rosenstiel, 2007). Vereinfacht halten wir fest (Vroom, 1964): Die Motivation ist somit zusammenfassend nur eine von vielen Faktoren, die zur Arbeitsleistung ( → QR-Glossar) eines Mitarbeiters beiträgt. Darüber hinaus spielen Faktoren wie die Persönlichkeit und Fähigkeiten eine Rolle, der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, die Verfügbarkeit von Ressourcen, Arbeitsbedingungen oder auch Glück und Pech. Folglich führt eine hohe Motivation nicht immer zu hoher Arbeitsleistung und eine hohe Arbeitsleistung impliziert nicht notwendigerweise eine hohe Motivation. So kann ein Firmenkundenbetreuer sehr gute Verkaufsfertigkeiten haben (Fähigkeiten und Fertigkeiten), doch erlaubt die wirtschaftliche Situation auf dem Markt kein Durchsetzen hoher Margen bei den Firmenkunden (situative Ermöglichung). Auch kann ein Firmenkundenbetreuer beispielsweise trotz niedriger Antriebskraft (Motivation) infolge seiner kompetenten Betreuung (Fähigkeiten und Fertigkeiten) Geschäfte generieren. Volition Leistungsverhalten = Können × Wollen Individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten Soziales Dürfen und Sollen sowie situative Ermöglichung Motivation Volition Merksatz ▼ Beispiel ▼ ▲ <?page no="179"?> 180 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal In der Konsequenz sind im Unternehmen ganz unterschiedliche Maßnahmen zwecks Leistungssteigerung erforderlich. So ist bei hoher Motivation und mäßigen Fähigkeiten eine gezielte Weiterbildung zur Optimierung des Könnens sinnvoll. Im Falle geringer Motivation und hoher Fähigkeiten gilt es hingegen, den Beschäftigten zu motivieren und passende Anreize zu setzen. Arbeitszufriedenheit Begriff der Arbeitszufriedenheit Durch die Befriedigung aktivierter Motive eines Beschäftigten entsteht Arbeitszufriedenheit. Je wichtiger die befriedigten Motive für den Beschäftigten sind, desto höher ist in der Regel die Zufriedenheit (Rosenstiel, 2010). Demnach ist Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Motivation (Neuberger, 1974). Die Arbeitszufriedenheit ( → QR-Glossar) wird gewöhnlich als Einstellung definiert (Six & Felfe, 2004). Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) untersuchten, welche Anreize in Organisationen geeignet sind, um Unzufriedenheit zu vermeiden und um Zufriedenheit herbeizuführen. Unzufriedenheit wird vor allem durch sog. Hygienefaktoren verhindert, durch die extrinsische Arbeitsmotive ( → QR- Glossar) befriedigt werden. Hierzu zählen das Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten, Führung durch den Vorgesetzten, Unternehmenspolitik und -verwaltung, konkrete Arbeitsbedingungen, persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen sowie die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Zufriedenheit erzeugen dagegen sog. Motivatoren, die insbesondere intrinsische Arbeitsmotive ( → QR-Glossar) befriedigen. Anzuführen sind diesbezüglich Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, übertragene Verantwortung, beruflicher Aufstieg und das Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können. Aufgrund der Trennung der Motivatoren und Hygienefaktoren in zwei voneinander unabhängige Faktoren, wird die Theorie auch als Zwei-Faktoren-Theorie bezeichnet. Daraus resultiert, dass aus einer Nichterfüllung der Motivatoren keine Unzufriedenheit entsteht, sondern ein neutraler Zustand der Nicht-Zufriedenheit. Ein bedeutender Beitrag von Herzberg und Kollegen ist, als erste die Bedeutung intrinsischer Aspekte der Tätigkeit für die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter herausgestellt zu haben. Doch zeigten sich in späteren Studien deutliche Begrenzungen, indem sich die Ergebnisse nur unter bestimmten Bedingungen und nur unter 4.1.2 | Durch die Befriedigung aktivierter Motive eines Beschäftigten entsteht Arbeitszufriedenheit Definition ▼ Info ▼ <?page no="180"?> 181 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Verwendung der Methode der kritischen Ereignisse ( → QR-Glossar) replizieren ließen. Zu kritisieren ist u. a., dass einige Hygienefaktoren doppeldeutig sind. So kann Gehalt auch als Anerkennung gedeutet werden und würde dann als Motivator wirken (vgl. z. B. Nerdinger, 2011). Herzberg konnte zeigen, dass für die Förderung von Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter die Tätigkeit selbst besondere Bedeutung hat. Das nachfolgend vorgestellte Flow-Modell beschreibt, über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden. Csikszentmihalyi (2010) argumentiert, dass die Zufriedenheit mit der eigenen Beschäftigung letztlich aus zwei Gründen beeinträchtigt werden kann. Im Falle einer Überforderung im Rahmen der Arbeit übersteigen die Herausforderungen die zu deren Bewältigung vorhandenen Fähigkeiten und die verfügbare Zeit, wodurch Angst und Stress ausgelöst werden. Bei einer Unterforderung werden die Fähigkeiten und die Zeit nicht in Anspruch genommen mit der Konsequenz einer resultierenden Langeweile, die ebenfalls in Stress münden kann. Zwischen Angst und Langeweile existiert ein Feld, in dem anstehende Herausforderungen den Einsatz vorhandener Fähigkeiten fordern und mit diesen übereinstimmen. In dieser Zone wird ein optimaler Zustand erreicht, der als „Flow“ bezeichnet wird (vgl. Abb. 4.2). Entsprechend ist die Einbindung in interessante, herausfordernde und subjektiv bedeutsame Tätigkeiten, welche die individuellen Fähigkeiten und Talente voll angemessen in Anspruch nehmen, eine wesentliche Quelle der Arbeitszufriedenheit. Erhebliche Über- oder Unterforderungen in der Arbeit verursachen Stress, der langfristig in körperliche Krankheiten münden kann (Kemeny, 2003) sowie Arbeitsmotivation und in der Folge Arbeitszufriedenheit reduziert. Das Stresserleben in einer bestimmten Situation mit objektiv gleichen Bedingungen unterscheidet sich interindividuell je nach subjektiver Bewertung der Belastung durch den Stelleninhaber (vgl. auch Lazarus, 2006). Hohe Herausforderung Niedrige Herausforderung Geringe Fähigkeiten Hohe Fähigkeiten Flow Angst Langeweile Apathie | Abb 4 .2 Flow-Modell Quelle: Csikszentmihalyi, 2010 Zufriedenheit entsteht folglich nicht aus einer anspruchslosen Passivität, sondern vielmehr aus der aktiven Herausforderung Merksatz ▼ ▲ <?page no="181"?> 182 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Präventionsmaßnahmen zur Vermeidung, dass Arbeit die Psyche belastet und schließlich krank macht, bestehen darin, zum einen die stressinduzierenden Bedingungen in der Arbeitssituation zu verbessern und zum anderen die Personen für den Umgang mit den als hoch wahrgenommenen Belastungen beispielsweise über die Erhöhung der fachlichen Kompetenz zu befähigen (Csikszentmihalyi, 2010). Die Arbeitszufriedenheit wird neben der betrieblichen Situation (z. B. Aufgabeninhalt, Führungsverhalten) zudem durch die Persönlichkeitsstruktur (z. B. Leistungsmotivation, emotionale Stabilität) beeinflusst (Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001). Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf Leistung Hinsichtlich des Wirkungszusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung finden sich inkonsistente Ergebnisse in der Forschung (Fisher, 2003). Judge und Kollegen (2001) konnten in einer Metastudie eine durchschnittliche korrigierte Relation beider Variablen in Höhe von r = 0,3 errechnen, was einen zwar moderaten, aber durchaus beachtenswerten Zusammenhang belegt. Doch sagt eine Korrelation noch nichts über die Kausalität aus. Eine auf die „Human Relation“-Bewegung zurückführbare Standardannahme ist, dass Arbeitszufriedenheit, möglicherweise als Ergebnis eines guten Personalmanagements, zu höherer Leistung führt (vgl. auch z. B. Schneider, Hanges, Smith & Salvaggio, 2003). Arbeitszufriedenheit → Arbeitsleistung Doch auch ein umgekehrter Zusammenhang ist grundsätzlich denkbar, indem eine hohe Arbeitsleistung die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert (Nerdinger, 2011). Arbeitsleistung → Arbeitszufriedenheit Bowling (2007) wiederum konnte keine Beziehung zwischen Zufriedenheit und Leistung ermitteln. Stattdessen könnten dritte Variablen die Leistung und Zufriedenheit beeinflussen. X X X ↓ ↓ Arbeitszufriedenheit Arbeitsleistung Zudem besteht die Möglichkeit, dass beide Größen sich wechselseitig beeinflussen (Fischer & Fischer, 2005). Arbeitsleistung ↔ Arbeitszufriedenheit Auch wird die Relevanz möglicher weiterer Moderatorvariablen, welche <?page no="182"?> 183 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Einfluss auf den Wirkungszusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nehmen, diskutiert. So weisen Berufsgruppen mit anspruchsvolleren Tätigkeiten bei höherer Autonomie stärkere Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Leistung auf (Judge et al., 2001). Wright, Cropanzano und Bonett (2007) argumentieren, dass der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung durch das subjektive Wohlergehen moderiert wird. Das Wohlergehen aus der subjektiven Perspektive des Befragten (Cropanzano & Wright, 2001) umfasst die individuellen kognitiven ( → QR-Glossar) und affektiven ( → QR-Glossar) Reaktionen auf das eigene Leben als Ganzes sowie auf spezifische Lebensdomänen wie beispielsweise Arbeit und Freizeit (Diener & Lucas, 1999). Subjektives Wohlergehen ↓ Arbeitszufriedenheit → Arbeitsleistung Demnach beeinflusst eine hohe Arbeitszufriedenheit die Arbeitsleistung positiv, wobei die Beziehung unter der Voraussetzung eines hohen subjektiven Wohlergehens des Mitarbeiters gestärkt und unter der Bedingung niedrigen subjektiven Wohlergehens geschwächt wird. Die am häufigsten untersuchten Wirkungen der Arbeitszufriedenheit betreffen neben der Arbeitsleistung das Extra- Rollenverhalten ( → QR-Glossar), das Belastungsergebnis, Absentismus ( → QR-Glossar) und Fluktuation sowie das subjektive Wohlergehen (Spector, 1997; Brief, 1998; Judge et al., 2001). Wenngleich die Kausalitätsrichtung häufig ungeklärt ist, kann die Arbeitszufriedenheit als ein bedeutendes Konzept im Personalmanagement gelten. Theorien der Arbeitsmotivation Die VIE-Theorie von Vroom Die VIE-Theorie ( → QR-Glossar) erklärt, wie Mitarbeiter als rational kalkulierende Wesen zwischen alternativen Verhaltensalternativen und Anstrengungsniveaus mit dem Ziel der Nutzenmaximierung entscheiden (Vroom, 1964). Drei Fragen stehen im Vordergrund (vgl. Abb. 4.3): ▶ Glaubt ein Individuum, dass es durch seine Beiträge (wie z. B. die Arbeitsanstrengung unter Einbringung u. a. seiner Fähigkeiten) ein bestimmtes Leistungsniveau erreichen kann? (Erwartung) | 4.1.3 Das subjektive Wohlergehen der Arbeitnehmer stellt einen Schlüssel zur Erhöhung der Leistung dar . Auch ist eine positive Korrelation zwischen der Arbeitszufriedenheit und dem subjektiven Wohlergehen empirisch vielfach nachgewiesen . Merksatz ▼ <?page no="183"?> 184 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Glaubt ein Individuum, dass seine hohe Leistung zur Erlangung bestimmter, attraktiver Ergebnisse führt? (Instrumentalität) ▶ Welchen subjektiven Wert haben mögliche Ergebnisse des Handelns für ein Individuum? (Valenz bzw. Wertigkeit) Damit Mitarbeiter motiviert sind, Anstrengungen und andere Beiträge zu leisten, müssen alle drei Fragen positiv beantwortet werden (multiplikative Verknüpfung der Modellvariablen). D. h. Valenz, Instrumentalität und Erwartung müssen möglichst hoch sein. Wenn nur einer der drei Faktoren Null beträgt, sinkt die Motivation auf Null. Die Werte variieren interindividuell und unterscheiden sich in der Höhe. Valenz und Instrumentalität können positiv oder negativ (-1 bis +1) sein, da das Erbringen eines bestimmten Leistungsniveaus auch negativ für die Zielerreichung sein kann (so könnte sich das Erbringen einer sehr hohen Arbeitsleistung negativ, ein mittleres Leistungsniveau hingegen positiv auf ein erwünschtes Gruppenklima auswirken [Instrumentalität ( → QR-Glossar)]; Ergebnisse können begehrt oder als negativ empfunden werden [Valenz ( → QR-Glossar)]); die Erwartung ( → QR-Glossar) schwankt zwischen 0 und 1, da es sich hier um reine Wahrscheinlichkeiten handelt. Zwecks Entscheidung über die Auswahl bestimmter Tätigkeiten und das bei deren Ausführung angestrebte Leistungsniveau betrachtet ein Firmenkundenbetreuer zum einen die Valenzen der bei seinem Arbeitgeber möglichen Ergebnisse wie den Erhalt eines Bonusses, eine Gehaltserhöhung, Arbeitsplatzsicherheit, interessante Aufgaben, Lob oder eine Beförderung. Zum anderen kalkuliert er die Instrumentalität Anstrengung Leistung Ergebnisse Erwartung (Wahrnehmung der Mitarbeiter, dass sie bei hoher Anstrengung eine hohe Leistung erbringen können.) [Werte von 0 bis 1] Instrumentalität (Wahrnehmung der Mitarbeiter, dass sie bei hoher Leistung bestimmte Ergebnisse erhalten.) [Werte von -1 bis +1] Valenz (Wert bzw. Begehrtheit der angestrebten Ergebnisse) [Werte von -1 bis +1] Abb 4 .3 | Erwartungstheorie Quelle: In Anlehnung an George & Jones, 2012, S. 193 Beispiel ▼ <?page no="184"?> 185 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal der Leistungserbringung auf einem bestimmten Niveau (Vertragsabschlüsse mit vorgegebenem Volumen) für das Erlangen jedes der von ihm gewünschten Ergebnisse. Insofern er die Valenz und Instrumentalität positiv bewertet, wird seine Motivation positiv beeinflusst. Allerdings wird der Firmenkundenbetreuer trotz seiner Wahrnehmung, dass die Bonuszahlung (ein Ergebnis mit hoher Valenz) direkt aus einer hohen Leistung resultieren wird (hohe Instrumentalität) dann nicht leistungsmotiviert sein, wenn er annehmen muss, dass seine Aktivitäten zur Kundenakquisition (Anstrengung) zu keinen Vertragsabschlüssen in vorgegebener Höhe (Leistung auf dem erforderlichen Niveau) münden wird. Folglich muss eine Führungskraft, die ihren Mitarbeiter dazu motivieren will, Leistungen auf einem bestimmten Niveau zu erbringen, nicht nur individuell interessante Anreize bieten, sondern auch sicherstellen, dass die Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele zur Verfügung gestellt werden (Instrumentalität), die im Bereich des Möglichen von dem Mitarbeiter gesehen werden (Erwartung). Die Erwartung kann über folgende Maßnahmen erhöht werden: ▶ Sicherstellung, dass die erwarteten Leistungen als erreichbar angesehen werden, ▶ klare Leistungsvorgaben, ▶ Bereitstellung von Weiterbildung zwecks Verbesserung der zur Leistungserbringung erforderlichen Kompetenzen. Zwecks Erhöhung der Instrumentalität sind z. B. folgende Ansätze denkbar: ▶ Bereitstellung einer Gratifikation bei Zielerreichung, ▶ klare Verknüpfung der Belohnungen mit der Leistung und Kommunikation dieser Vorgehensweise. Die Valenz ist erhöhbar durch beispielsweise: ▶ Anerkennung individueller Unterschiede, ▶ Individualisierung der Belohnungen. Neben situationsgestaltenden Maßnahmen besteht die Möglichkeit, das Individuum mittels Kommunikation zu beeinflussen und Werte, Instrumentalitäten als auch subjektive Erwartungen zu modifizieren. Die Equity-Theorie von Adams Die Equity-Theorie ( → QR-Glossar) beruht auf der Annahme, dass Individuen das Verhältnis zwischen den Ergebnissen und seinen Beiträgen dahingehend abwägt, ob dieses gerecht erscheint (Adams, 1963). Zu den Ergebnissen zählen alle Aspekte, die ein Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber erwartet, wie die Bezahlung, zusätzliche Leistungen, Arbeitszufriedenheit, Status, Beförderungsmöglichkeiten oder Arbeitsplatzsicherheit. Die Beiträge beinhalten alle Aspekte, die ein Arbeitnehmer glaubt einzubringen, wie spezielle Fähig- Equity-Theorie ▲ <?page no="185"?> 186 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal keiten, Training, Ausbildung, Arbeitserfahrung, Arbeitseinsatz oder Zeit. Der Equity-Theorie zufolge wird die Motivation nicht durch die objektive Höhe der Beiträge und Ergebnisse determiniert, sondern vielmehr darüber, wie ein Arbeitnehmer sein Ergebnis-Beitrags-Verhältnis im Vergleich zum wahrgenommenen Ergebnis-Beitrags-Verhältnis einer Referenzperson einschätzt. Bei dieser Referenzperson handelt es sich beispielsweise um einen anderen Mitarbeiter, die eigene Person an einem anderen Ort und / oder Zeitpunkt (wie z. B. in einer vorherigen Stelle) oder die eigenen Erwartungen über ein „übliches“ Ergebnis-Beitrags-Verhältnis. Der Vergleich ist somit subjektiv (von der individuellen Einschätzung abhängig) und relativ (von dem Vergleich zweier Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse abhängig). Um einen Mitarbeiter dazu zu motivieren, die von der Organisation benötigten Beiträge zu leisten, müssen Führungskräfte die Ergebnisse basierend auf den Beiträgen in angemessener Höhe gewähren. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass die Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse verschiedener Mitarbeiter ungefähr gleich sind, so dass ein Mitarbeiter, der mehr leistet, auch höhere Ergebnisse erzielt und umgekehrt. Beispiel: Zwei Firmenkundenbetreuer arbeiten seit drei Jahren bei demselben Kreditinstitut. Der Firmenkundenbetreuer Abraham wird nun befördert, Betreuer Bebraham hingegen nicht. Trotz dessen können beide Betreuer die Situation als gerecht ansehen, insofern sie ihre jeweiligen Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse als gleich bzw. proportional ansehen. So besteht die Möglichkeit, dass Abraham im Unterschied zu Bebraham zahlreiche Weiterbildungen besucht hat, die ein zusätzliches Ergebnis in Form der Beförderung rechtfertigen. Sind die Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse proportional gleich und wird die Situation folglich als fair beurteilt, wird ein Mitarbeiter motiviert sein, entweder den Status quo beizubehalten oder aber die eigenen Beiträge zu erhöhen, um höhere Ergebnisse zu erzielen. Eine als ungerecht wahrgenommene Situation liegt vor, wenn die Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse nicht proportional gleich sind. Ungerechtigkeit löst Spannungen und Unwohlsein beim Mitarbeiter aus und motiviert das Individuum, ein Gleichgewicht zu schaffen, um die Gerechtigkeit wieder herzustellen. Zwei Arten der Ungerechtigkeit werden unterschieden: Überbezahlung und Unterbezahlung. Eine Überbezahlungs-Ungerechtigkeit liegt vor, wenn ein Individuum sein Ergebnis-Beitrags- Verhältnis als größer im Vergleich zu einer Referenzperson ansieht . Unterbezahlungs- Ungerechtigkeit ist gegeben, wenn eine Person das eigene Ergebnis-Beitrags-Verhältnis als geringer als dasjenige einer Referenzperson wahrnimmt (Adams, 1963) Definition ▼ Beispiel ▼ ▲ <?page no="186"?> 187 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Der Firmenkundenbetreuer Abraham arbeitet mit der Firmenkundenbetreuerin Cebraham in demselben Kreditinstitut. Herr Abraham ist sehr gewissenhaft, übererfüllt seine Zielvereinbarungen i. d. R. um 15 % und wird seitens seiner Firmenkunden hoch gelobt. Frau Cebraham ist nebenberuflich politisch aktiv, nimmt daher aufgrund terminlicher Engpässe an abendlichen Kundenveranstaltungen so gut wie nie teil, erreicht knapp ihre vereinbarten Ziele und vergisst teilweise, Kundenanfragen zu erfüllen. Herr Abraham und Frau Cebraham erhalten das gleiche Gehalt, dieselben Zusatzleistungen und weiteren Leistungen von ihrem Arbeitgeber. Wenn beide Betreuer genaue Wahrnehmungen haben und sich gegenseitig als Referenzperson wählen, wird Frau Cebraham eine Überbezahlungs-Ungerechtigkeit wahrnehmen, die Spannungen wie beispielsweise Schuldgefühl bei ihr evoziert und sie dazu motiviert, die Gerechtigkeit wiederherzustellen. Herr Abraham hingegen nimmt eine Unterbezahlungs-Ungerechtigkeit wahr, da er im Vergleich mehr Beiträge leistet, die zu einem gleichen Ergebnis führen. Auch er wird Spannungen wie beispielsweise Entrüstung erfahren und motiviert sein, die Gerechtigkeit wiederherzustellen. Folgende Ansätze können zur Wiederherstellung der Gerechtigkeit genutzt werden (Adams, 1963): 1 . Mitarbeiter können ihre Beiträge oder Ergebnisse verändern. So kann Herr Abraham infolge der wahrgenommenen Unterbezahlungs- Ungerechtigkeit seinen Arbeitseinsatz in Qualität und / oder Quantität reduzieren oder aber um eine Gehaltserhöhung bitten. Frau Cebraham könnte, insofern sie die Überbezahlung wahrnimmt, ihre Leistung oder die Qualität ihrer Arbeit erhöhen. 2 . Mitarbeiter können versuchen, die Beiträge oder Ergebnisse der Referenzperson zu verändern. Mögliche Ansätze sind die Beschwerde beim Vorgesetzten der Referenzperson Frau Cebraham in der Hoffnung, dass dieser eine höhere Arbeitsleistung von ihr einfordern oder aber die Ergebnisse über Gehaltskürzungen oder eine Reduzierung der Arbeitsplatzsicherheit senken wird. Frau Cebraham könnte hingegen Herrn Abraham zu beeinflussen versuchen, mit weniger Verbissenheit an seinen Job zu gehen. 3 . Mitarbeiter verändern ihre Wahrnehmungen über die Beiträge und Ergebnisse von sich selbst oder der Referenzperson. Herr Abraham könnte die Situation umdeuten und denken, dass in Frau Cebrahams Kundenstamm mehr Ansprechpartner zu bedienen und die Kunden schwerer zu betreuen sind oder dass seine Kunden wirtschaftlich besser aufgestellt sind, so dass die Ergebnis-Beitrags-Verhältnisse letztlich proportional sind. Frau Cebraham hingegen könnte die Überbezahlung Beispiel ▼ ▲ <?page no="187"?> 188 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ebenfalls gegenüber sich selbst rechtfertigen beispielsweise mit der Öffentlichkeitswirkung, die sie für die Bank über ihre politische Karriere bewirkt, die dem Arbeitgeber zugutekommen könnten. 4 . Mitarbeiter können die Referenzperson wechseln. Wenn Frau Cebraham mit dem Bereichsleiter liiert ist, könnte Herr Abraham sie als ungeeignete Referenzperson deklarieren und entscheiden, sich besser mit einer anderen Person zu vergleichen. 5 . Mitarbeiter geben ihre Stelle auf, wechseln den Arbeitgeber oder drängen die Referenzperson zu gehen. Der Arbeitgeberwechsel kommt am häufigsten in Situationen einer Unterbezahlungs-Ungerechtigkeit vor. Das heißt Herr Abraham könnte motiviert sein, bei einem anderen Kreditinstitut eine Anstellung zu finden oder versuchen, eine Kündigung von bzw. durch Frau Cebraham zu bewirken. Sowohl die Überbezahlungsals auch Unterbezahlungs-Ungerechtigkeit sind meist dysfunktional, d. h. unzweckmäßig für die Beteiligten, da sie nicht zu einer Erhöhung der Beiträge der Mitarbeiter führen. Wenngleich die Beschäftigten im Falle einer Überbezahlung manchmal motiviert sein können, ihre Beiträge zu erhöhen, um die Gerechtigkeit wieder herzustellen (funktional), werden sie wahrscheinlicher lediglich ihre Wahrnehmungen über die Beiträge und Ergebnisse anpassen. Im Falle einer Unterbezahlung könnten benachteiligte Mitarbeiter motiviert sein, ihre Beiträge zu reduzieren, das Unternehmen zu verlassen oder gar negativ über den Arbeitgeber in der Öffentlichkeit zu sprechen. Eine selektive Wahrnehmung könnte zudem dazu führen, dass Personen bei einem Vergleich ihrer Beiträge und Ergebnisse mit denjenigen Dritter dazu neigen, die eigenen Beiträge wie auch die Ergebnisse, die andere erhalten, zu überschätzen. Demnach ist das Gefühl der Unterbezahlung in der Praxis vermutlich sehr viel häufiger als das der Gerechtigkeit oder gar der Überbezahlung. Angesichts der intensiveren Reaktionen auf eine Unterbezahlung im Vergleich zur Überbezahlung, beispielsweise in Form der Leistungssenkung, ist dieser Effekt bedenklich (Greenberg, 1989; Peters, van den Bos, & Bobocel, 2004). Eine für die Mitarbeiter transparente und gerechte Relation zwischen Beitrag und Ergebnis ist folglich bedeutend. Die Motivation ist folglich am höchsten, wenn Gerechtigkeit gegeben ist und die Ergebnisse auf Basis der Leistungen verteilt werden. Mitarbeiter mit hohen Beiträgen und Ergebnissen werden motiviert sein, das Niveau zu halten und Mitarbeiter mit niedrigen Beiträgen und Ergebnissen wissen, dass sie ihre Beiträge zur Erhöhung der Ergebnisse steigern müssen. Im Unterschied zur VIE-Theorie bei Vroom wirkt der Equity-Theorie ( → QR-Glossar) zufolge faires Gehalt besser als hohes Gehalt, was sich auch in empirischen Ergebnissen widerspiegelt, in denen eine Korrelation von lediglich 0.15 zwischen der Bezahlungshöhe und der allgemeinen Arbeitszufriedenheit ermittelt wurde (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich, 2010). <?page no="188"?> 189 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Theorien organisationaler Gerechtigkeit Organisationale Gerechtigkeit wird zunehmend als bedeutende Determinante der Motivation, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern angesehen (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, Ng, 2001; Colquitt, Greenbery, & Zapata-Phelan, 2005). Damit organisationale Gerechtigkeit gegeben und Mitarbeiter motiviert sind, müssen nachfolgende Punkte erfüllt sein (Colquitt et al., 2001, 2005): ▶ Die Prozesse zur Messung der Beiträge und Leistung (Prozessgerechtigkeit) und der Verteilung der Ergebnisse in der Organisation (Verteilungsgerechtigkeit) werden als gerecht wahrgenommen. ▶ Die Mitarbeiter werden mit Respekt behandelt (interpersonelle Gerechtigkeit). ▶ Die Manager erklären ihre Entscheidungen und Entscheidungsprozesse hinreichend (informationale Gerechtigkeit). Da die Equity-Theorie die gerechte Verteilung der Ergebnisse als Kernelement der Mitarbeitermotivation beinhaltet, wird sie auch als Theorie der Verteilungsgerechtigkeit bezeichnet (Skitka & Crosby, 2003). Bei der Prozessgerechtigkeit steht nicht die tatsächliche Verteilung, sondern vielmehr der Prozess beispielsweise der Leistungsmessung, des Umgangs mit Beschwerden oder bei der Verteilung von Ergebnissen wie Boni im Fokus (Folger & Konovsky, 1989). Mitarbeiter werden motivierter sein, Beiträge zu leisten, wenn sie die Prozesse wie den der Leistungsmessung oder der Ergebnisverteilung als gerecht ansehen und die Möglichkeit haben, ihre eigenen Ansichten und Meinungen auszudrücken (Colquitt, 2001; Colquitt & Shaw, 2005). Folgende Aspekte tragen zu einer Sicherstellung der Prozessgerechtigkeit bei (Colquitt, 2001; Colquitt & Shaw, 2005): ▶ Die Prozesse werden konsistent über alle Mitarbeiter angewandt. ▶ Es wird auf genaue Informationen gebaut. ▶ Die Prozesse sind ergebnisoffen und unbefangen. Die organisationale Gerechtigkeit bezeichnet die Wahrnehmungen eines Mitarbeiters hinsichtlich der allgemeinen Fairness in seiner Organisation . Unterschieden werden die Verteilungs-, Prozess-, interpersonelle und informationale Gerechtigkeit Definition ▼ Die Verteilungsgerechtigkeit bezeichnet die wahrgenommene Fairness hinsichtlich der Distribution von Erträgen in einer Organisation (Colquitt et al ., 2005) Die Prozessgerechtigkeit befasst sich mit der wahrgenommenen Fairness des Verfahrens, das zur Entscheidungsfindung über die Ergebnisverteilung in einer Organisation genutzt wird (Ambrose & Arnaud, 2005) Definition ▼ Definition ▼ <?page no="189"?> 190 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Es besteht die Möglichkeit, gegen Urteile und getroffene Entscheidungen Berufung einzulegen. ▶ Es besteht Gewissheit, dass die in einer Organisation genutzten Prozesse dem Ethikkodex des Unternehmens entsprechen. Interpersonelle Gerechtigkeit bezeichnet die wahrgenommene Fairness der interpersonellen Behandlung, die Arbeitnehmer von den Distributoren der Ergebnisse erfahren (Colquitt, 2001) . Förderliche Aspekte stellen Höflichkeit und Freundlichkeit wie auch die Behandlung der Mitarbeiter mit Achtung und Respekt dar (Greenberg, 1990) . Informationale Gerechtigkeit erfasst das von den Mitarbeitern wahrgenommene Ausmaß, in dem Manager ihre Entscheidungen sowie die zur Entscheidungsfindung genutzten Prozesse erklären (Colquitt, 2001) Die organisationale Gerechtigkeit lässt sich auf die VIE-Theorie anwenden. Angenommen der Firmenkundenbetreuer Abraham glaubt, dass er fähig ist, Leistungen auf einem hohen Niveau zu erbringen (hohe Erwartung). Aber Abraham ist sich nicht sicher, dass er eine hohe Leistungsbewertung erhält, da er das Personalbeurteilungssystem als unfair einstuft (geringe Prozessgerechtigkeit), und somit ob er wertvolle Ergebnisse für sich selbst erzielen kann. Abraham wird folglich nicht motiviert sein, sich stark anzustrengen. Auch aus der Perspektive der Equity-Theorie wird die Motivation leiden, wenn die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit gering ist. Der Firmenkundenbetreuer Abraham glaubt, dass seine Beiträge nicht gerecht bewertet werden oder dass die Ergebnisse nicht basierend auf den relativen Beiträgen verteilt werden. Da es keine Garantie gibt, dass seine Beiträge in Ergebnisse münden werden, die er aus seiner Sicht verdient hat, ist er nicht motiviert, Beiträge zu leisten. Definition ▼ Definition ▼ Beispiel ▼ Beispiel ▼ ▲ ▲ <?page no="190"?> 191 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit ist immer dann besonders bedeutend, wenn die Ergebnisse, wie Bezahlung und Zusatzleistungen, relativ gering sind, d. h. wenn es nur wenige Belohnungen zu verteilen gibt. Wenn Individuen hohe Ergebnisse erzielen können, können sie diese als gerecht ansehen unabhängig davon, ob die angewandten Prozesse zur Verteilung der Ergebnisse tatsächlich fair sind. Geringe Ergebnishöhen sehen sie hingegen nur dann als gerecht an, wenn die Verteilungsmethoden tatsächlich fair sind (Greenberg, 1987). Je höher die organisationale Gerechtigkeit ist, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment ( → QR-Glossar), die Arbeitsleistung und das Organizational Citizenship Behavior ( → QR-Glossar) und desto niedriger ist die Absentismusrate und die Fluktuationsintention (Colquitt et al., 2001, 2005; Conlon, Meyer & Nowakowski, 2005). Ein Fehlen organisationaler Gerechtigkeit kann zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten beitragen, das organisationale Werte und Normen verletzt oder potentiell Individuen oder der Organisation schadet. Beispiele sind kontraproduktive Verhaltensweisen wie die Vergeudung von Zeit oder Ressourcen, Diebstahl, Sabotage sowie verbale und körperliche Misshandlung (Warren, 2003; Litzky et al., 2006; Umphress et al., 2009). 1. Motive sind die Beweggründe des Verhaltens. Motive sind teils angeboren, teils im Zuge der Sozialisation erworben. 2. Motive auf Seiten der Person werden durch Anreize, das heißt wahrgenommene Reizkonstellationen der Umwelt, kurzfristig aktiviert. 3. Die Arbeitsmotivation erklärt, warum sich Mitarbeiter in bestimmter Weise verhalten. Die Arbeitsmotivation erklärt die Richtung, Stärke und zeitliche Dauer des Verhaltens. 4. Die Motivation ist nicht gleichzusetzen mit Leistung. Die Leistung hängt neben der Motivation von weiteren Faktoren ab. Leistungsverhalten ist das Produkt aus Können und Wollen. Das Können umfasst individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Gegebenheiten der Situation. Das Wollen setzt sich aus der Motivation und Volition einer Person zusammen. 5. Intrinsisch motiviertes Verhalten wird um seiner selbst willen ausgeübt. Extrinsisch motiviertes Verhalten ist Verhalten, das Zusammenfassung <?page no="191"?> 192 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ausgeübt wird, um materielle oder soziale Belohnungen zu erlangen oder Bestrafungen zu umgehen. 6. Arbeitszufriedenheit ist eine Einstellung zur Arbeit und entsteht aus der Befriedigung von für einen Menschen bedeutsamen Arbeitsmotiven. Arbeitszufriedenheit ist nicht nur Ergebnis der Motivation, sondern hat selbst motivierende Wirkung. 7. In der Zwei-Faktoren-Theorie wird intrinsischen, d. h. in der Arbeit liegenden Faktoren eine hohe Bedeutung zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zugesprochen. Extrinsische Faktoren können hingegen lediglich Unzufriedenheit abbauen. 8. Ein „Flow“-Erleben kann entstehen, wenn die Arbeitsanforderungen weitestgehend den Kompetenzen und Bedürfnissen des Arbeitenden entsprechen. 9. Arbeitszufriedenheit und Leistung sind moderat korreliert. Die Kausalität zwischen beiden Variablen ist nicht eindeutig. 10. Die VIE-Theorie, Equity-Theorie und Theorie der organisationalen Gerechtigkeit sind komplementäre Ansätze zum Verstehen der Motivation und beantworten unterschiedliche Fragen hinsichtlich der Art und des Managements der Motivation in Organisationen. 11. Die VIE-Theorie betrachtet, wie Beschäftigte entscheiden, welches Verhalten sie zeigen und welches Anstrengungsniveau sie wählen. Die drei zentralen Konzepte der Theorie sind die Valenz (wie wünschenswert ein Ergebnis für einen Mitarbeiter ist), Instrumentalität (die Wahrnehmung über das Maß, indem ein bestimmtes Leistungsniveau zur Erlangung bestimmter Ergebnisse führt) und die Erwartung (die Wahrnehmung über das Ausmaß, in dem Anstrengung in ein bestimmtes Leistungsniveau mündet). Die Valenz, Instrumentalität und Erwartung determinieren zusammen die Motivation. 12. Die Equity-Theorie postuliert, dass Mitarbeiter ihr eigenes Ergebnis-Beitrags-Verhältnis mit demjenigen einer Referenzperson vergleichen. Fehlende Proportionalität führt zu Spannungen beim Mitarbeiter und motiviert diesen, das Gleichgewicht wiederherzustellen. Sind die Verhältnisse gleich, sind die Mitarbeiter motiviert, ihr gegenwärtiges Ergebnis-Beitrags-Verhältnis aufrecht zu erhalten oder aber ihre Beiträge zu erhöhen, um auch die Ergebnisse zu steigern. 13. Die Theorie organisationaler Gerechtigkeit beschäftigt sich mit den Wahrnehmungen der allgemeinen Fairness in Organisationen. Die Theorie umfasst vier Arten der Gerechtigkeit: Vertei- <?page no="192"?> 193 M o t I V a t I o n V o n M I t a r b e I t e r n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Diskussionsfragen ▼ lungs-, Prozess-, interpersonelle und informationale Gerechtigkeit. Die Wahrnehmung organisationaler Gerechtigkeit kann breit gefächerte Folgen für die Motivation, Einstellung und das Verhalten von Mitarbeitern haben. Wahrgenommene Ungerechtigkeit wirkt sich negativ auf die Leistung und Arbeitszufriedenheit aus und kann kontraproduktives Verhalten auslösen. 1 Ist Motivation eine Persönlichkeitseigenschaft oder ist sie das Ergebnis der Situation? Erklären Sie! 2 Die Vertriebsmitarbeiterinnen Frau Alpha im Verkaufsgebiet Nord und Frau Omega im Gebiet Süd unterhalten sich über ihre leistungsabhängige Entlohnung. Frau Alpha beklagt sich über ihren geringen Verdienst, denn wenngleich sie hochmotiviert ist, war ihre Arbeitsleistung im letzten Jahr schlecht. Frau Omega hat hingegen, obwohl sie unzufrieden und unmotiviert ist, hervorragende Leistungen erbringen und eine hohe Entlohnung erwirtschaften können. Warum kann eine hochmotivierte Person schlechte Arbeitsleistungen zeigen? Warum kann eine Person mit geringer Motivation hervorragende Leistungen erbringen? 3 „Glückliche Mitarbeiter sind leistungsstärker als zufriedene Mitarbeiter.“ Analysieren Sie diese Aussage unter Bezugnahme auf aktuelle Forschungsbefunde zum Zusammenhang zwischen subjektivem Wohlbefinden, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Nennen Sie weitere Faktoren, welche die Arbeitsleistung beeinflussen. 4 Die Mitarbeiterin Frau Ebraham ist von ihrem Arbeitgeber für das Talent Management Programm ausgewählt worden, um sie weiter zu fördern und ihre eigene Karriere weiter voranzubringen. Sie weiß, dass sie die notwendigen Kompetenzen besitzt, das Förderprogramm erfolgreich zu bewältigen. Dennoch lehnt sie das Angebot ab. Frau Ebraham hat gehört, dass weibliche im Unterschied zu männlichen Programmteilnehmern in diesem Unternehmen selten anschließend befördert werden. Erklären Sie die motivationalen Prozesse, die bei Frau Ebraham vor ihrer Entscheidung abgelaufen sind, anhand des Erwartungs-Valenz-Modells von Vroom. Nennen Sie drei Möglichkeiten (in Anlehnung an das Modell von Vroom), die der Vorgesetzte hat, um die Motivation seiner Mitarbeiterin für eine Teilnahme an dem Förderprogramm zu erhöhen. 5 Können Mitarbeiter durch Geld motiviert werden? Diskutieren Sie! ▲ <?page no="193"?> 194 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die SchmAnKa AG wurde 2003 von Herrn Wilhelm gegründet. Zwecks Finanzierung einer regionalen Expansion ist Herr Wilhelm in Verhandlung mit privaten Investoren getreten. Sie sind seit 2003 als Finanzmanager in der Firma tätig und spielen diesbezüglich eine zentrale Rolle im Unternehmen. Sie haben ein Diplom in BWL mit einem Schwerpunkt auf Klein- und Mittelstandsunternehmen. Herr Wilhelm hat Sie beauftragt, einen Strategieplan für die Geschäftsexpansion zu entwickeln (Personal- und Finanzbedarf, Akquisition neuer Verkaufsstellen, Zeitplan der Umsetzung) und Ihnen signalisiert, dass Sie ein aussichtsreicher Kandidat für die im Zuge der Expansion neu zu schaffende Managementposition sind. Vor 3 Jahren wurde Frau König zu Ihrer Unterstützung eingestellt. Sie ist aufgeweckt, kompetent und hat hohes Verhandlungs- und Problemlösegeschick. Sie ist kurz vor Beendigung ihres BWL-Studiums an einer Fernhochschule und hat sich ebenfalls auf die in Frage stehende Position beworben. Sie ist die Ehefrau eines der potentiellen Investoren. Die Stellenanforderungen der Managementposition umfassen Finanz- und Finanzmarktwissen sowie Kompetenzen in Kommunikation, Verhandlung und Konfliktlösung, um mit Problemen und Konflikten im Wandel- und Expansionsprozess der Firma effektiv umgehen zu können. Sie haben in den letzten Monaten Gespräche mit mehreren Investoren geführt, um deren Ideen in den Expansionsplan aufzunehmen. Ihren Strategieplan haben Sie gerade in einer formalen Präsentation dem Gründer, den Mitarbeitern und der Investorengruppe vorgestellt. Einige Investoren übten deutliche Kritik z. B. bezüglich der Wahl der Verkaufsstellen und des unnötig langen Zeitplans. Frau König verteidigte den Plan vehement in der Diskussion. Wo immer es Dissens gab, schlug sie Alternativen vor und verhandelte Lösungen, die letztlich für alle akzeptabel waren. Der Expansion wurde zugestimmt. Für die Besetzungsentscheidung der Topposition im Gremium wurden Sie und Frau König gebeten, das Meeting zu verlassen. Das Gremium sprach sich für eine interne Stellenbesetzung aus und entschied sich für Frau König. (Quelle: In Anlehnung an Stecher & Rosse, 2007) ▶ Wie reagieren Sie auf die Entscheidung für Frau König? ▶ Bestimmen Sie die Verteilungsgerechtigkeit, indem Sie Ihr eigenes Ergebnis-Beitrags-Verhältnis mit demjenigen von Frau König vergleichen! ▶ Wie ist die Prozessgerechtigkeit zu beurteilen? Fall A: Die Zeugnisse, Qualifikationen und Erfahrungen von Ihnen und Frau König wurden sorgfältig gegenübergestellt. Die Verhandlungs- und Problemlösefähigkeiten von Frau König wurden als wichtiger angesehen als Ihre Ausbildung und Ihre Erfahrung im Finanzbereich. Die Tatsache, dass Frau König die Ehefrau eines der Investoren ist, hatte keinen Einfluss auf die Entscheidung (Die Investoren wussten nicht um diesen Tatbestand und der Fallstudie ▼ <?page no="194"?> 195 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal betreffende Investor hat sich bei dieser Abstimmung enthalten.). Fall B: Die Entscheidung fiel sehr schnell; die Bewerbungsunterlagen wurden nicht ausgewertet. Es spielte eine Rolle, dass Frau König mit einem der Investoren verheiratet ist. Wie verhalten Sie sich in Reaktion auf die getroffene Stellenbesetzungsentscheidung in jeder der beiden Szenarien? n erdinGer , f. w. (2011): Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. In: F. Nerdinger, G. Blickle, N. Schaper (Hrsg.) (2011): Arbeits- und Organisationspsychologie. S. 393 - 408, Wiesbaden: Gabler r osenstiel , l. v . (2010): Motivation im Betrieb. 11. Auflage, Leonberg: Rosenberger Literatur ▲ Mitarbeiterführung Nach Bearbeitung des Kapitels sollen Sie ▶ Führung und Führungserfolg definieren können. ▶ die Eigenschaften einer effektiven Führungskraft kennen und die Eigenschaftstheorie kritisch hinterfragen können. ▶ bestimmen können, welches der Verhaltenstheorie zufolge der beste Führungsstil ist. ▶ analysieren können, welche Führungsstile situativ angemessen sind, welche Faktoren den erwünschten Stil beeinflussen und die Kontingenztheorie kritisch hinterfragen können. ▶ die Kernaussagen von Attributions- und Identifizierungsprozessen im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung kennen. Gegenstand dieses Kapitels ist ein Überblick über die Führungsforschung, beginnend mit einer Definition der Begriffe „Führung“ sowie „Führungserfolg“. Zwei zentrale Fragen der Führungsforschung sind: „Warum werden einige Organisationsmitglieder Führungspersonen und andere nicht? “ sowie „Warum sind einige Führungskräfte erfolgreicher oder effektiver als andere? “. | 4.2 Übersicht ▼ <?page no="195"?> 196 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Zu Beginn der Führungsforschung lag der primäre Fokus auf der Untersuchung der individuellen Führungskraft. Heute beschäftigt sich die Forschung nicht nur mit der Führungskraft selbst, sondern auch darüber hinaus mit den Geführten, Peers, Vorgesetzten oder dem Arbeitskontext in einer Bandbreite von Organisationen. Definitionen von Führung und Führungserfolg Zahlreiche Führungsdefinitionen wurden von Forschern formuliert, die sich auf Eigenschaften, Verhaltensweisen, Interaktionsmuster, Rollenbeziehungen, Geführtenwahrnehmungen oder den Einfluss auf Geführte, Aufgabenziele und die Organisationskultur beziehen. Die zahlreichen Unterschiede zwischen den Definitionen spiegelt eine tiefe Uneinigkeit über die Merkmale von Führungskräften und Führungsprozessen wider (Yukl, 1989). Gemeinsam ist den meisten der sehr unterschiedlichen Definitionen von Führung ein Beeinflussungsprozess (House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999). Personalführung ( → QR-Glossar) beinhaltet die absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf und Kontrolle über andere Personen, um das Erreichen gemeinsamer Aufgaben und organisationaler Ziele im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu fördern (Rosenstiel, 2011; Rosenstiel & Wegge, 2004). Die Interaktionsprozesse erfolgen zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehreren Geführten und können von jedem Organisationsmitglied ausgehen in Form der „Führung von oben“, „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten (Wegge, 2002) oder als „Führung von unten“ (Wunderer, 2009). Wie Abb. 4.4 verdeutlicht, kommen die überdauernden Persönlichkeitsdispositionen des Führenden im Führungsverhalten zum Ausdruck. Da jegliches Verhalten nicht nur eine Funktion der Person, sondern auch der Situation ist (vgl. Kapitel Motivation von Mitarbeitern), sind zudem situative Gegebenheiten zu berücksichtigen, die einen Einfluss auf das Führungsverhalten ausüben. Beispiele für situative Faktoren sind die Kultur der Organisation, das die Organisation umgebende Rechtssystem, die Größe und Struktur der Gruppe, Merkmale der Geführten oder Machtverhältnisse. Die Merkmale der Person des Führenden sowie dessen Führungsverhalten wiederum sind maßgeblich für den Führungserfolg, wobei auch hier situative Bedingungen die Beziehung moderieren. Dies bedeutet, dass eine durch ein Bündel von Merkmalen charakterisierte Führungskraft ein Spektrum von Führungsverhaltensweisen aufweisen kann, d. h. je nach Situation einmal autoritär und ein anderes Mal kooperativ führen kann, und ein bestimmtes Führungsverhalten je nach Situation unterschiedlich erfolgreich sein kann. Doch beeinflussen Eigenschaften den Führungserfolg nicht nur über das Führungsverhalten (Mediator), sondern auch darüber, wie diese Eigen- ▲ 4.2.1 | Personalführung <?page no="196"?> 197 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal schaften durch die Geführten wahrgenommen werden und die Attributionen, die Geführte bezüglich individueller Merkmale vornehmen. Der Führungserfolg kann zum einen als ökonomischer Erfolg im Sinne objektiver Erfolgsgrößen des Unternehmens und zum anderen als humaner Erfolg, der sich an Verhaltensindikatoren der Geführten zeigt, definiert werden (Rosenstiel & Nerdinger, 2011; DeRue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey, 2011). Zwecks Bestimmung des Führungserfolgs findet sich eine große Bandbreite an Kriterien (Lent, Aurbach, & Levin, 1971; Yukl, 2010), wodurch empirische Studienergebnisse teilweise schwer vergleichbar sind. Ob der humane Erfolg ein Mittel zum Erreichen ökonomischen Erfolgs ist (Rosenstiel, 2011) oder aber ein eigenständiges Ziel, wie in Abb. 4.4 suggeriert, ist vom Wertesystem der jeweiligen Organisation abhängig. Der Erfolg der Führungskraft selbst stellt eine weitere mögliche Kategorie des Führungserfolgs dar. Kriterien umfassen die absolute und relative Gehaltshöhe, die Gehaltsentwicklung, den Rang oder die Funktion, die relative Beförderungsgeschwindigkeit, die Zahl der unmittelbar unterstellten Mitarbeiter, die Budgetverantwortung oder die Entscheidungskompetenz (DeRue et al., 2011; Witte, 1995). Da die Erfolgsfaktoren der Führungskraft jedoch nicht nur von der Führung, sondern insbesondere auch von externen Faktoren, Führungssituation Person des Führenden Demographisch: Kultur und politisches System des Landes Branchenzugehörigkeit der Organisation Unternehmensverfassung und rechtlicher Rahmen Organisationsstruktur und -kultur Funktion (Produktion, Finanzierung, Marketing, F&E, Personal, etc.) Größe, Struktur und Klima der Gruppe Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder Machtbasis und Legitimierung der Führenden 4.2.4 4.2.3 4.2.5 4.2.2 4.2.1 � Geschlecht � Alter � Ethnie � Größe, Gewicht � Ausbildung, sozialer Status Aufgabenkompetenz & interpersonale Attribute: � Intelligenz � deklaratives & prozedurales Wissen � Big Five � soziale Kompetenz � Kommunikationsfähigkeiten � Emotionale Intelligenz � Politische Fertigkeiten Führungsverhalten Attributionsprozesse Identifizierungsprozesse � autoritärer vs. kooperativer Führungsstil � Dimensionen des Führungsverhaltens � Interpretation der Führungsrolle � Verstärkung des erwünschten Geführtenverhaltens � transaktionale & transformationale Führung � Vorbildverhalten � symbolische Führung Implizite Führungstheorie, Führungsprototypen Führungserfolg Ergebnisse (ökonomischer Erfolg) disaggregiert aggregiert � Problemlösungen � Verbesserungsvorschläge � Informationsaufwand � Prozess- und Produktinnovation � Planabweichungen � Arbeitsgerichtsverfahren � Arbeitsunfälle Geführtenreaktionen (humaner Erfolg) � Arbeitszufriedenheit � Commitment � selbstgesteuertes Lernen � Qualifizierung � Engagement � Teamorientiertes Verhalten � Abwesenheit vom Arbeitsplatz � Kündigung � Wachstum � Gewinn � Umsatz � Marktanteil � Produktivität Wahrgenommene Ähnlichkeit von Führendem und Geführtem; Identifizierung mit Führendem, Gruppe | Abb 4 .4 Determinanten des Führungserfolgs Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel & Nerdinger, 2011; DeRue et al., 2011 Determinanten des Führungserfolgs <?page no="197"?> 198 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal wie dem Unternehmenswachstum, beeinflusst werden, sind zusätzlich humane und ökonomische Erfolgsindikatoren einzubeziehen. Person des Führenden: Eigenschaftstheorie der Führung Die Eigenschaftstheorie ( → QR-Glossar) der Führung basiert auf der Annahme, dass von den (angeborenen) Eigenschaften bzw. Persönlichkeitsdispositionen des Führenden ein direkter oder indirekter, d. h. über das Führungsverhalten vermittelter, Einfluss auf den Führungserfolg ausgeht. Die Eigenschaften umfassen u. a. Persönlichkeitsmerkmale, Motive und Werte. Ziel ist es, über die Identifizierung konsistenter Eigenschaften die Personalauswahl von Führungskräften zu verbessern. Aus der „great man“ Theorie des 19. Jahrhunderts (Carlyle, 1841), welche auf die den großen Führungspersönlichkeiten der Geschichte gemeinen und immanenten physischen und psychischen Merkmale abstellte, entwickelte sich Anfang des 20. Jahrhunderts der Eigenschaftsansatz, demzufolge bestimmte Persönlichkeitseigenschaften Führungskräfte von Nicht-Führungskräften unterscheiden (z. B. Gibb, 1947). Zusammenfassende Analysen in den späten 1940er Jahren führten jedoch zu der Erkenntnis, dass keine einzelne Eigenschaft oder Gruppe von Merkmalen isoliert werden konnte, die situationsunabhängig den Führungserfolg sicherstellt (Stogdill, 1948). In der Folge kam es zu einer Abwertung der Eigenschaftstheorie. Mitte der 1970er Jahre nahm Stogdill (1974) eine weitere Analyse veröffentlichter Studien vor und konnte erneut zeigen, dass es keine universellen Führungseigenschaften gibt. Bestimmte Eigenschaften erhöhten die Wahrscheinlichkeit eines Führungserfolgs, garantierten diesen aber nicht. Mit der Neo-Eigenschaftstheorie werden seit den 1990er Jahren Führungseigenschaften erneut in den Fokus genommen. Der zentrale Unterschied zu dem klassischen Eigenschaftsansatz besteht darin, dass Eigenschaften nicht als Schlüssel für die Einnahme einer Führungsposition betrachtet werden, sondern lediglich als eine Vorbedingung (Kirkpatrick & Locke, 1991). Zu den konsistenten Führungseigenschaften zählen Yukl (2010) zufolge Selbstbewusstsein (Bass, 1990), emotionale Stabilität und Reife (Bass, 1990), internale Kontrollüberzeugung ( → QR-Glossar) (Howell & Avolio, 1993), ein hohes Energieniveau und hohe Stresstoleranz (Bass, 1990) sowie eine moderate Leistungs- und hohe Machtmotivation (Bass, 1990; McClelland & Boyatzis, 1982; Yukl, 2010) bei gleichzeitig gering ausgeprägtem Anschlussmotiv ( → QR-Glossar) (Yukl, 2010). Ziel eines weiteren Forschungsstrangs ist die Bestimmung der psychologischen Mechanismen, über die Persönlichkeitseigenschaften, wie beispielsweise die sog. „Big Five“, zu Führungseffektivität führen (z. B. Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002). Bei den ‚Big Five‘ handelt es sich um fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit: Neurotizismus (nervös, ängstlich, schwankend Eigenschaften „Great man“ Theorie Eigenschaftsansatz 4.2.2 | Neo-Eigenschaftstheorie Konsistente Führungseigenschaften Persönlichkeitseigenschaften <?page no="198"?> 199 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal bezüglich der Gefühle), Extraversion (gesellig, aktiv, ungehemmt), Offenheit für Erfahrungen (intellektuell neugierig, kreativ, aufgeschlossen), Verträglichkeit (freundlich, hilfsbereit, warm im Umgang mit anderen) und Gewissenhaftigkeit (ordentlich, beharrlich, zuverlässig, leistungsorientiert). Niedrige Neurotizismuswerte und hohe Werte bezüglich Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit stehen in positivem Zusammenhang mit der Positionierung (Emergenz) als Führungskraft als auch der Führungseffektivität (Bono & Judge, 2004; Judge et al., 2002; Silversthorne, 2001). Gewissenhaftigkeit erweist sich einer aktuellen Metaanalyse (DeRue et al., 2011) zufolge als konsistentester Eigenschaftsprädiktor für Führungseffektivität. Hoch intelligente (Judge, Colbert, & Ilies, 2004) und gewissenhafte Führungskräfte sind tendenziell besonders erfahren darin sicherzustellen, dass die Geführten eine gute Vorstellung von ihrer Rolle, der Struktur und den Zielen haben, wodurch ihnen die Aufgabenausführung erleichtert wird. Hinsichtlich beziehungsorientierter Effektivitätskriterien der Führung sind hingegen Extraversion und Verträglichkeit von größerer Bedeutung, um starke emotionale Bindungen und hochqualitative Beziehungen mit den Geführten aufzubauen (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009), was sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit mit der Führungskraft auswirkt (DeRue et al., 2011). Zu wenige Kenntnisse bestehen allerdings darüber, welche und wie Eigenschaften die Führungseffektivität beeinflussen, so dass folglich Eigenschaften als nicht (alleinig) ausreichende Prädiktoren angesehen werden können. Zur Beantwortung dieser Frage sind weitere Führungsaspekte wie das Führungsverhalten, Kognitionen oder Emotionen einzubeziehen (Judge et al., 2002). So kam es in der Führungsforschung zu einer Verschiebung in Richtung Führungsverhalten und des Einflusses des situationalen Kontextes auf die Führung. Führungsverhalten Verhaltenstheorie der Führung Vertreter des Verhaltensansatzes streben danach, spezifische Verhaltensweisen und -dimensionen, die effektive und ineffektive Führungskräfte unterscheiden, zu identifizieren, um dann (angehenden) Führungskräften die effektiven Führungsverhaltensweisen in Trainings zu vermitteln. Zu den Eigenschaften, die konsistent in einem geringen bis moderaten Zusammenhang mit dem Führungserfolg stehen, zählen v . a . die Persönlichkeitsmerkmale Extraversion, emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrungen . Weitere Merkmale sind Intelligenz, Selbstvertrauen und Stresstoleranz Merksatz ▼ Info ▼ | 4.2.3 Intelligenz ▲ <?page no="199"?> 200 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die ersten Vertreter des Verhaltensansatzes differenzierten nach dem zunehmenden Grad der Entscheidungspartizipation zwischen einem autoritären, demokratischen und laissez-faire Führungsverhalten (sog. Iowa-Studien; Lewin, Lippit, & White, 1939). Als abhängige Variable dienten die Leistungen und emotionalen Reaktionen der Geführten. Die experimentellen Untersuchungen wiesen darauf hin, dass sich der autoritäre und demokratische Führungsstil hinsichtlich allgemeiner Leistungen nicht unterschieden, die emotionalen Reaktionen der Geführten jedoch beim demokratischen Führungsstil positiver waren. Der „laissez-faire“-Führungsstil führte zu sehr schlechten Leistungen. Eine Schwäche des Ansatzes liegt in der eingeschränkten Übertragbarkeit der Ergebnisse der Experimente mit Jugendlichen auf die Führungspraxis. Auch waren die Beobachter ideologisch vorbereitet, so dass sich die Stile bei unvoreingenommenen Beobachtern später nicht replizieren ließen (Seidel, Jung, & Redel, 1988). In der Folgezeit wurde der Ansatz ( → QR-Glossar) von zwei zeitlich parallel arbeitenden Forschergruppen an der Ohio State University und an der University of Michigan intensiv weiterentwickelt. Sie führten zu ähnlichen Ergebnissen: Forscher der Michigan Studien unterschieden zwischen mitarbeiterorientiertem („employee-centered“) und leistungssorientiertem („production-centered“) Führungsverhalten (Katz, Maccoby, & Morse, 1950), wobei sich die beiden Orientierungen des Verhaltens gegenseitig ausschließen (eindimensional). In ähnlicher Weise wurde in den Ohio-Studien das Führungsverhalten entlang zweier Dimensionen kategorisiert (Fleishman, 1953), die als weitgehend unabhängig voneinander angesehen wurden: ▶ Aufgabenorientierung („initiating structure“) und ▶ Mitarbeiterorientierung („consideration“). Blake und Mouton (1964) setzten diese Erkenntnisse in einem sog. Verhaltensgitter um, mittels dessen sie fünf Führungsstile unterschieden (vgl. Abb. 4.5). Beim Führungstyp 1,1 „Überlebensmanagement“ wird weder Wert auf die Mitarbeiter noch auf die Arbeitsergebnisse gelegt, vergleichbar mit einem „laissez-faire“ Führungsstil. Merkmale des Typs 1,9 „Glacéhandschuhmanagement“ sind ein hohes Interesse an einem spannungsfreien Miteinander und einer freundlichen Atmosphäre, wohingegen der Fokus auf die Arbeitsergebnisse gering ist, so dass die Mitarbeiter nicht unter Leistungsdruck geraten. Beim Typ gering Menschenorientierung hoch gering Sachorientierung hoch 987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,9 9,9 5.5 1,1 9,1 Abb 4 .5 | Verhaltensgitter Quelle: Orientiert an Blake & McCanse, 1995, S. 51 Partizipationsgrad Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung <?page no="200"?> 201 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 9,1 „Befehl-Gehorsam-Management“ gilt das primäre Interesse den Arbeitsergebnissen und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt. Gegebenenfalls unzufriedene Mitarbeiter werden ersetzt. Der Typ 9,9 „Team- Management“ wird normativ als universell effizientester Führungsstil festgelegt. Führungskräfte streben nach sehr hoher Arbeitsleistung ( → QR- Glossar) bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit der Mitarbeiter. Als Kompromisslösung gilt der Stil 5,5 „Organisationsmanagement“, bei dem die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung weniger hoch als beim 9,9-Stil ist (Blake & McCanse, 1995). Die Menschenorientierung der Führungskraft korreliert eng mit der Arbeitszufriedenheit ( → QR-Glossar) der Beschäftigten. Die Aufgabenorientierung korreliert hingegen mit der Leistung der Gruppe bzw. der Organisation, wenngleich auf niedrigerem Niveau (Judge et al., 2004). Jedoch weisen Kritiker (z. B. Chemers, 2000; Neuberger, 2002) darauf hin, dass sich keine gezielten Schlüsse auf die Kausalität treffen lassen. Auch ist kritisch anzumerken, dass beide Dimensionen entgegen ursprünglicher Annahmen recht deutlich positiv miteinander korreliert sind. Zudem können sie das Führungsverhaltensspektrum nicht vollkommen adäquat beschreiben, so dass es in der Folgezeit beispielsweise zur Untersuchung des transformationalen Verhaltens kam. Transformationale und transaktionale Führung Burns (1978) unterscheidet in die transaktionale und transformationale Führung. Die Ansätze differieren bezüglich dessen, was sich Führender und Geführte gegenseitig anbieten. Die transaktionale Führung ( → QR-Glossar) knüpft an Vrooms (1964) Erwartungstheorie der Motivation an (vgl. Kapitel Motivation von Mitarbeitern), indem transaktionale Führungskräfte abklären, welche Bedürfnisse die Geführten haben und wie diese im Austausch für die Erfüllung der Arbeitsanforderungen erfüllt werden können. Die rational handelnden Geführten sind sich ihrer Bedürfnisse bewusst und agieren aus reinem Eigeninteresse gemäß den Erwartungen der Führungskraft (Bass, 1985; Bono & Judge, 2004; Burns, 1978). Die transaktionale Führung besteht aus folgenden Dimensionen: ▶ bedingte Belohnung: Die Führungskraft klärt Erwartungen bzw. vereinbart Ziele und vergibt Anerkennungen für ein durch ihn geschätztes Verhalten der Geführten (Bass & Avolio, 1993). ▶ Führung nach dem Ausnahmeprinzip (management by exception): Die Führungskraft greift nur dann selbst aktiv ein, wenn ein Fehler auftritt bzw. die ausgehandelten Prozeduren nicht mehr richtig funktionieren. Untersuchungen zeigen, dass ein deutlicher, moderater Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten - erfasst über die beiden grundlegenden Dimensionen der Menschen- und Sachorientierung - und dem Führungserfolg besteht (z . B . Judge, Piccolo & Ilies, 2004; DeRue et al ., 2011) . Merksatz ▼ Transaktionale Führung bedingte Belohnung; Führung nach dem Ausnahmeprinzip <?page no="201"?> 202 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die transaktionale Führung basiert folglich auf ökonomischen Prinzipien und wirkt im Sinne eines rationalen Tauschkalküls zwischen Führenden und Geführten (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). Wird den Geführten allerdings der Zusammenhang von Leistung und Belohnung nicht deutlich (Yankelovich & Immerwahr, 1983) oder bewerten sie das Belohnungssystem als unfair oder manipulativ, kann die Gruppenleistung negativ beeinträchtigt werden (Avolio & Bass, 1987). Wenngleich die transaktionale Führung wichtige Elemente effektiver Führung liefert, wurde sie von der zeitgleichen Entwicklung der revolutionäreren Theorien der transformationalen und charismatischen Führung überschattet. Bass (1985) basierte seine Theorie der transformationalen Führung ( → QR- Glossar) auf den Arbeiten von Burns (1978). Transformationales Führungsverhalten transformiert und inspiriert Geführte, über die Erwartungen des Vorgesetzten hinausgehende Leistungen zu erbringen. Im Unterschied zu den Annahmen der transaktionalen Führung überwinden die Geführten ihr Selbstinteresse zugunsten des Wohls der Organisation (Avolio et al., 2009). Transformationale Führungskräfte zeigen vier Verhaltensweisen (vier „I’s“; Judge & Piccolo, 2004): ▶ individuelle Wertschätzung: Angebot von Beratung, Förderung und Unterstützung, ▶ intellektuelle Stimulation: innovatives Denken anspornend, ▶ idealisierter Einfluss oder Charisma: symbolisches Verhalten und mit gutem Beispiel vorangehen und ▶ inspirierende Motivation: Artikulierung einer ideologischen Zukunftsvision. Als Ergebnis dieses Einflusses vertrauen die Geführten der Führungskraft, respektieren diese und sind motiviert, sich selbst höhere Ziele zu setzen, Verzicht zu üben und Opfer zu erbringen, um zur Verwirklichung der Vision der Führungsperson beizutragen (House & Shamir, 1993). Während traditionellere Führungstheorien die rationale Entscheidungsfindung betonen, hebt die transformationale Führungstheorie die Bedeutung von Kognitionen, Affekt und Werten neben bestimmten Verhaltensweisen und Eigenschaften hervor (Yukl, 1999). So wird davon ausgegangen, dass Geführte wahrscheinlich den positiven Affekt ihrer transformationalen Führungskraft über emotionale Ansteckungseffekte annehmen (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994; Kark & Van Dijk, 2007). Kritisch anzuführen ist, dass diese enge emotionale Beziehung zwischen Führenden und Geführten Transformationale Führung individuelle Wertschätzung, intellektuelle Stimulation, idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation Der transformationale Führungsstil wirkt sich positiv auf den Führungserfolg aus (Bono & Judge, 2004; Felfe, 2009), wie beispielsweise auf die Zufriedenheit, das Vertrauen und das Commitment der Geführten (Judge et al ., 2004), deren Arbeitsleistung (Howell & Hall- Marenda, 1999; Felfe & Heinitz, 2010) oder die Innovationsfähigkeit des Unternehmens (Jung, Wu, & Chow, 2008) Merksatz ▼ <?page no="202"?> 203 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal den wichtigen kritischen Diskurs reduzieren und in eine Verehrung des Führenden mit der Folge einer „Infantilisierung der Geführten“ münden kann (Wegge & Rosenstiel, 2002: 498). Die transaktionale und transformationale Führung ergänzen sich Bass zufolge additiv (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1993) in der Weise, dass eine Führungsperson mittels transaktionaler Führung zunächst aus dem Tauschkalkül heraus eine erwartete Anstrengung seitens des Geführten bewirkt und aus der transformationalen Führung eine erhöhte Motivation der Geführten resultiert, Erfolg über die Rollenerwartung hinaus zu erreichen (Tracey & Hinkin, 1998). Zwischenfazit zur Eigenschafts- und Verhaltenstheorie In Kombination erklären Merkmale der Person des Führenden und das Führungsverhalten zusammen einen hohen Anteil der Varianz (mindestens 31 Prozent) des Führungserfolgs, bemessen in Form der Führungseffektivität, Gruppenleistung und Zufriedenheit mit der Arbeit sowie Zufriedenheit mit der Führungskraft. Im Vergleich erklärt das Führungsverhalten einen größeren Anteil der Varianz der Führungseffektivität als die Eigenschaften, wobei das Führungsverhalten ein Mediator der Beziehung zwischen Führungseigenschaften und Effektivität darstellt (DeRue et al., 2011). Wenngleich metaanalytische Evidenz das Führungsverhalten als wesentlichen Prädiktor für Führungseffektivität belegen (Judge & Piccolo, 2004; Judge, Piccolo, & Ilies, 2004), sind die empirischen Befunde zum Führungsverhalten recht heterogen, was auf die Vernachlässigung von Situationsvariablen in den Studien zurückführbar ist. Führungssituation Kontingenztheorie der Führung Um die Führung noch genauer beschreiben zu können, haben sich Forscher in den 1960er und 1970er Jahren den Kontingenztheorien zugewandt, in denen situationale Faktoren, die als potentielle Beschränkungen oder Möglichkeiten für Führungskräfte wirken, in den Blick genommen werden. Es wird argumentiert, dass situative Variablen die Beziehungen zwischen Merkmalen der Führungsperson, dem Führungsverhalten und dem Führungserfolg moderieren. In der ersten systematisch ausformulierten Kontingenztheorie ( → QR-Glossar) der Führung von Fiedler (1964) werden bisherige, inkonsistente Forschungsergebnisse bezüglich der Eigenschaften und des Verhaltens von Führungskräften zusammengeführt (Fiedler, 1971, 1976). Fiedler geht davon aus, dass die Führungseffektivität von der Interaktion des Führungsstils mit Merkmalen der Situation (der sog. situationalen Günstigkeit) abhängig ist (vgl. Abb. 4.6). | 4.2.4 Kontingenztheorie <?page no="203"?> 204 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Basierend auf dem ‚least preferred co-worker (LPC)‘ Wert, zu dessen Messung die Führungskraft ihren am wenigsten geschätzten Mitarbeiter auf einem Polaritätenprofil einzustufen hat, wird eine Person entweder als aufgaben- oder mitarbeiterorientierte Führungskraft eingestuft. Je positiver die Bewertung des am wenigsten geschätzten Mitarbeiters, desto höher der LPC- Wert, der eine hohe Mitarbeiterorientierung zum Ausdruck bringt. Insofern handelt es sich um ein eindimensionales (bipolares) Führungsstilkonzept. Die situationale Günstigkeit gilt als hoch, wenn die Führungskraft-Geführten- Beziehung gut, die Aufgabenstruktur klar und / oder Positionsmacht hoch ist. Fiedler argumentiert, dass aufgabenorientierte Führungskräfte in sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen effektiver sind, wohingegen mitarbeiterorientierte Führungskräfte in moderat günstigen Situationen effektiver sind. Der Führungserfolg wird anhand der Leistung der geführten Gruppe bestimmt. Statt einen bestimmten Stil als grundsätzlich besten zu bestimmen, wie in den Verhaltenstheorien, erkennt Fiedler an, dass die Effektivität bestimmter Stile von der Situation abhängt. Da Fiedler von der Annahme ausgeht, dass der Führungsstil einer Person nicht variierbar ist, gilt es je nach aktueller Situation entweder die Führungskraft mit dem passenden Führungsstil auszuwählen (Platzierung) oder die Situation so zu verändern, dass sie mit dem Führungsstil korrespondiert (Anpassung). Führungsverhalten (LPC) mitarbeiterorientiert Korrelation zwischen Führungsverhalten und Gruppenleistung Mitarbeiterorientierte Führungskraft erwirkt beste Gruppenleistung aufgabenorientiert Aufgabenorientierte Führungskraft erwirkt beste Gruppenleistung Günstigkeit der Situation Führenden- Geführten- Beziehung Aufgabenstruktur Positionsmacht des Führenden hoch gut strukturiert unstrukturiert stark schwach stark schwach mittel gering schlecht strukturiert unstrukturiert stark schwach stark schwach Abb 4 .6 | Kontingenzmodell von Fiedler Quelle: Fiedler, 1965, S. 118 und Fiedler, 1972, S. 455 ‚least preferred co-worker‘ (LPC) <?page no="204"?> 205 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Die Theorie Fiedlers wurde derart starker Kritik ausgesetzt, dass sie als gescheitert gelten muss (z. B. Rosenstiel & Wegge, 2004). Kritikpunkte beziehen sich auf eine nicht-reliable Messung des Führungsstils, die willkürliche Auswahl dreier Situationsvariablen, die zudem statistisch nicht unabhängig voneinander sind, eine fehlende Replikation der Forschungsergebnisse in Nachfolgestudien wie auch die in der Praxis kaum realisierbaren und akzeptablen Handlungsimplikationen wie beispielsweise die Verschlechterung der Führenden-Geführten-Beziehung zur Sicherung des Führungserfolgs. Trotz aller Kritik gilt der herausragende Beitrag Fiedlers anzuerkennen, als erster Forscher situative Variablen berücksichtigt zu haben. Situative Relativierung der Dimensionen des Führungsverhaltens Der Führungsansatz von Hersey und Blanchard (1969) bezieht sich auf die beiden zentralen Führungsverhaltensdimensionen Beziehungs- und Aufgabenorientierung der Ohio State Studien sowie auf das Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1964). Folglich ist das Verhalten der Führungskraft der primäre Führungsmechanismus in der Theorie. Hersey und Blanchard (1969) argumentieren, dass eine hohe Ausprägung in den beiden Verhaltensdimensionen keine Erfolgsgarantie ist, sondern die Führungseffektivität vielmehr von der Anpassung des Führungsverhaltens an den Reifegrad der Geführten als zentrale Situationsvariable abhängt. Der Reifegrad setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: der stellenbezogenen Reife im Sine eines Könnens (Fähigkeit, hohe, erreichbare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übernehmen sowie Wissen und Erfahrung einzusetzen) sowie der psychologischen Reife im Sinne des Wollens (Leistungsorientierung, Selbstvertrauen, Motivation, Verantwortungsbereitschaft). Ziel ist es, mittels der Führung den Geführten zu einem höheren Reifegrad zu entwickeln (vgl. Abb. 4.7). Im Falle eines geringen Reifegrads (ein Geführter ist noch nicht gewillt und fähig, Verantwortung zu übernehmen) ist ein autoritärer Führungsstil zu wählen, das heißt die Führungskraft sollte genau kommunizieren, was zu tun ist (hohe Aufgabenorientierung) sowie die Beziehungsorientierung begrenzen. Sind die Geführten nicht fähig, aber motiviert, ist es für eine Führungskraft wesentlich, neben einer hohen Aufgabenorientierung zusätzliche sozio-emotionale Unterstützung zu bieten (integrierender Führungsstil). In der Praxis ist diese Situation typischerweise gegeben, wenn motivierte Mitarbeiter mit einer neuen Aufgabe konfrontiert werden oder aber wenig Erfahrung in dem Beschäftigungsfeld haben. Mit weiter zunehmender Reife sind die Mitarbeiter zwar fähig, aber unwillig oder unsicher, indem die Geführten beispielsweise ihre eigenen Fähigkeiten in Frage stellen, einen zu hohen Fokus auf Probleme setzen oder die Führungskraft länger als notwendig involvieren. In diesem Falle ist ein partizipativer Füh- Reifegradmodell beziehungs- und aufgabenorientiertes Führungsverhalten Reifegrad der Geführten autoritärer, integrierender, partizipativer, delegativer Führungsstil <?page no="205"?> 206 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal rungsstil mit niedriger Aufgabenorientierung und hoher Beziehungsorientierung zu wählen. Bei hoher Reife des Mitarbeiters schließlich wird ein delegativer Führungsstil mit niedriger Aufgaben- und Beziehungsorientierung empfohlen, da die Geführten sich ihrer Verantwortung voll bewusst sind und gewillt sind, die Herausforderungen anzunehmen. Die Geführten halten die Führungskraft aktiv über den Arbeitsfortschritt informiert, nutzen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effektiv und liefern die Ergebnisse in der Regel rechtzeitig (Hersey & Blanchard, 1982). Wenngleich der Führungsansatz von Hersey und Blanchard in der Unternehmenspraxis aufgrund seiner intuitiven Nachvollziehbarkeit im Rahmen von Führungstrainings hohe Akzeptanz erfahren hat (Weibler, 2012), ist die wissenschaftliche Bewertung eher schlecht. Zu den angeführten Kritikpunkten zählen die fehlende Operationalisierung des Reifegrads der Geführten, fehlende stützende empirische Belege und der fehlende Einbezug zusätzlicher situativer Variablen über den Reifegrad hinaus. Zudem fehlt eine theoretische Grundlage für das Reifemodell; die Annahmen und Hypothesen dieses Modells wurden in nur wenige Studien überprüft (vgl. Neuberger, 2002; Rosenstiel & Wegge, 2004). Interaktionsbasierte Führung von Gruppen Etwa zur gleichen Zeit, zu der die Kontingenztheorien bekannt wurden, trat eine separate Forschungslinie hervor, die die dyadische Beziehung zwischen de l e g a t i v part iz i pat iv i n t eg r ie re n d a u to r it är Beziehungsorientierung hoch niedrig niedrig Aufgabenorientierung hoch M1 M2 M3 M4 hoch niedrig mittel „Reifegrad“ der Geführten Abb 4 7 | Reifegradmodell ( → QR-Glossar) Quelle: Nach Hersey und Blanchard, 1982, S. 152 <?page no="206"?> 207 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Führungskräften und ihren Geführten fokussiert. Durchaus im Einklang mit dem Führungsansatz von Hersey und Blanchard stellten Vertreter die Annahme in Frage, dass ein durchschnittlicher Führungsstil gleich effektiv bei allen Geführten sein kann und wendeten die Aufmerksamkeit in Richtung auf die innerhalb der geführten Gruppe jeweils spezifischen Zweierbeziehungen (Dyaden) ( → QR-Glossar) zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Geführten (Graen & Uhl-Bien, 1995). Die Persönlichkeit des Geführten ist somit auch bei dem Führungsansatz ein wesentliches Situationsmerkmal. Mittels eines wechselseitigen Gebens und Nehmens streben Führungskraft und Geführte danach, ihre jeweils persönlichen Ziele in der Organisation zu realisieren. So wird der Erfolg der Führungskraft an den Leistungen seiner Geführten gemessen und die Geführten sind auf die Führungskraft angewiesen, wenn es um die Verwirklichung ihrer beruflichen Chancen und ihre gegenwärtigen Entfaltungsmöglichkeiten geht. In den ersten Fassungen der Theorie wird von einem Autoritätsverhältnis ausgegangen, wie es auch in der Bezeichnung als „vertical dyad linkage theory“ (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) zum Ausdruck kommt. In der neuen Fassung der Theorie wird der Geführte als ‚member‘ (Mitglied) bezeichnet, was sich in der geänderten Bezeichnung als „Leader-Member Exchange Theory“ bzw. LMX-Theorie ( → QR-Glossar) (Graen & Uhl-Bien, 1995) zeigt. Das zentrale Prinzip der LMX-Theorie ist, dass Führungskräfte in einem Prozess der Differenzierung qualitativ unterschiedliche Austauschbeziehungen mit ihren Geführten entwickeln (sog. In-Group und Out-Group; Graen & Cashman, 1975; Graen & Scandura, 1987) und die Beziehungsqualität den Führungserfolg beeinflusst (Gerstner & Day, 1997). ▶ Mitglieder der In-Group befinden sich in einer Austauschbeziehung hoher Qualität, die durch ein hohes Maß an Vertrauen, Zuneigung und Respekt gekennzeichnet ist. Die Führungskraft bietet den Geführten gewünschte Ergebnisse wie interessante Aufgaben, zusätzliche Verantwortung und höhere Belohnungen im Austausch für ihre Loyalität gegenüber der Führungskraft und die Bereitschaft zur Erbringung von Leistungen, die über das arbeitsvertraglich erwartbare Maß hinausgehen. ▶ Geführte der Out-Group befinden sich in einer Austauschbeziehung geringer Qualität. Von ihnen wird lediglich die Erfüllung der formalen Arbeitsanforderungen erwartet und die Führungskraft bietet ihnen keine Zusatzleistungen an (Graen & Uhl-Bien, 1995; Weibler, 2012). Die dyadische Führung basiert auf der Austauschtheorie Merksatz ▼ Leaders-Member Exchange (LMX) Theorie In- und Out-Group Ansatz der dyadischen Führung <?page no="207"?> 208 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Im ersten Falle übt die Führungskraft „Einfluss ohne Autorität“ aus, die durch höhere gegenseitige Unterstützung sowie den Geführten eingeräumte Spielräume gekennzeichnet ist, und im zweiten Fall „Einfluss mit Autorität“, welcher primär auf stärker formalen Aufsichtsrollen und -techniken basiert (Dansereau et al., 1975; Graen & Uhl-Bien, 1995; Rosen, Harris, & Kacmar, 2010). Das reziproke Verhalten der Mitglieder der In-Group äußert sich in einer höheren Arbeitszufriedenheit, höherem organisationalen Commitment ( → QR-Glossar), höherer aufgabenbezogener und Extra-Rollen-Leistung, mehr Innovation, geringerem arbeitsbezogenen Stress und einer niedrigeren Fluktuationswahrscheinlichkeit im Vergleich zu Geführten der Out-Group (Cogliser, Schriesheim, Scandura, & Gardner, 2009; Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995). Harris und Kacmar (2006) weisen allerdings kritisch darauf hin, dass Austauschbeziehungen hoher Qualität auch negative Folgen für die Geführten in Form eines höheren Stressniveaus haben können, das auf das höhere Maß an Druck und Verpflichtungen zurückgeführt werden könne. Inspiriert durch diese Erkenntnisse, nehmen Graen und Uhl-Bien (1995) in einer neueren Fassung der LMX-Theorie Abstand von der oben geschilderten Differenzierung der Geführten und sprechen sich präskriptiv für eine Entwicklung einer Austauschbeziehung hoher Qualität mit allen Geführten aus. Dieser Fokus auf einen beziehungsorientierten Führungsansatz ist mit einem Schwenk in Richtung der transformationalen Führung verbunden (Weibler, 2012). Die Entwicklung zu einer Austauschbeziehung hoher Qualität zwischen Führendem und Geführtem durchläuft drei Phasen: Rollenübernahme, Rollenbildung und Rollenstabilisierung (Graen & Uhl-Bien, 1995). Zusammenfassend erwächst Führung nach der LMX-Theorie aus den einzigartigen Aspekten der Führungskraft-Geführten-Beziehung und nicht aus Eigenschaften der Führungskraft oder der Geführten alleine. Der primäre Führungsmechanismus ist das Verhalten. Empirische Studien stützen die LMX-Theorie recht gut (z. B. Gerstner & Day, 1997; Tangirala, Green, & Ramanujam, 2007). Allerdings besteht Uneinigkeit darüber, was die Beziehung konstituiert und die Beziehungsqualität bestimmt, weshalb sich eine Reihe unterschiedlicher Fragebögen zur Bestimmung von LMX entwickelt haben (vgl. Yukl, 2010 für einen Überblick). In empirischen Forschungsstudien konnte gezeigt werden, dass situative Variablen zum einen als Moderator wirken, wie in Abbildung 4.4 dargestellt, und zum anderen aber auch teilweise das Zustandekommen eines bestimmten Führungsverhaltens erklären (Rosenstiel, 2011). Ein gemeinsamer Kritikpunkt aller Kontingenztheorien liegt in der willkürlichen Auswahl einer begrenzten Zahl von Situationsmerkmalen aus der potenziell unbegrenzten Zahl denkbarer Variablen (Rosenstiel & Wegge, 2004). <?page no="208"?> 209 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Attributions- und Identifizierungsprozesse Mittels der Analyse von Attributions- und Identifizierungsprozessen wird ein grundlegend anderer Blick auf Führung geworfen, indem die Bedeutung der Geführtenperspektive für die Erklärung von Führung in den Vordergrund gestellt wird. Anknüpfend an die Führungskategorisierungstheorie (Lord, 1985) und die damit im Zusammenhang stehende Forschung zu Attributions- und Identifizierungsprozessen in der Führung (Conger & Kanungo, 1987; Hogg, Hains, & Mason, 1998), argumentieren DeRue et al. (2011), dass Eigenschaften einer Führungskraft den Führungserfolg über Attributionen, die Geführte über die Führungsperson vornehmen, und eine wahrgenommene Identifikation und wahrgenommenen Ähnlichkeit mit dem Führenden beeinflussen. Der Attributionstheorie ( → QR-Glossar) zufolge werden Führungskräfte insbesondere dann in ihrer Rolle akzeptiert, wenn die Geführten bestimmte erwartete Führungsmerkmale bei ihnen wahrnehmen. So werden Attributionen bezüglich Führungsemergenz und -erfolg beispielsweise von der Reife und Attraktivität der Führungsperson (Cherulnik, Turns, & Wilderman, 1990) beeinflusst oder dem Geschlecht, in der Weise, dass Frauen schlechter als Männer mit dem kognitiven Konzept Führung assoziiert werden (z. B. Johnson, Murphy, Zewdie, & Reichard, 2008; Sczesny, Bosak, Neff, & Schyns, 2004). Der Identifizierungsansatz zeigt mit Bezug auf das Ähnlichkeits-Attraktions-Paradigma von Byrne (1971), dass sich Geführte, die Ähnlichkeiten zwischen sich und der Führungskraft wahrnehmen, stärker mit der Führungsperson identifizieren und diese positiver beurteilen (Engle & Lord, 1997; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Turban & Jones, 1988). DeRue et al. (2011) vermuten jedoch, dass der Mediationseffekt der Attributions- und Identifizierungsprozesse zwischen den Eigenschaften und dem Führungserfolg über die Zeit abnimmt, indem die Geführten das Führungsverhalten näher kennenlernen. In der Folge wird seitens der Geführten das Führungsverhalten selbst wichtiger als die wahrgenommenen Eigenschaften, um den Erfolg zu erklären. ▶ Führung ist der Prozess, durch den eine Person eine andere Person(engruppe) beeinflusst, um Gruppen- oder Organisationsziele zu erreichen. Führung bedarf der Motivation Dritter. ▶ Führungserfolg wird häufig mittels der Konsequenzen für Geführte oder andere organisationale Stakeholder gemessen. Die Kriterien unterscheiden sich bezüglich ihrer Unmittelbarkeit und Identifizierungsansatz | 4.2.5 Attributionstheorie Zusammenfassung <?page no="209"?> 210 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Objektivität. Zur Bestimmung der Führungseffektivität sollten immer mehrere Kriterien gewählt werden, um der Komplexität und den verschiedenen Stakeholderpräferenzen gerecht zu werden. ▶ Die Eigenschaftstheorie der Führung, wenngleich häufig diskreditiert, konnte einige konsistente Eigenschaften, die zum Führungserfolg beitragen bestimmen (u. a. Stresstoleranz, interne Kontrollorientierung, hohe Leistungsorientierung, Gewissenhaftigkeit). Die Ergebnisse dieser Forschungsbemühungen stellen eine wissenschaftlich fundierte Basis für Selektionsentscheidungen bei Führungspositionen. ▶ Verhaltenstheorien beleuchten einen zusätzlichen Aspekt zu den Eigenschaften, indem sie sich auf das, was Führungskräfte tun und den Führungserfolg erhöht, konzentrieren. Das Führungsverhalten erklärt als Mediator von Führungseigenschaften und -erfolg einen höheren Anteil der Gesamtvarianz des Erfolgs als die Eigenschaften. Die Forschungsergebnisse zum Führungsverhalten sowie zu den Konzepten der transaktionalen und transformationalen Führung helfen, Schulungen von Führungskräften und Geführten adäquat zu konzipieren. ▶ Während Verhaltenstheorien ‚einen besten Weg‘ der Führung definieren, beziehen die weiter entwickelten Kontingenztheorien situative Faktoren wie beispielsweise die Reife der Geführten und die Art der Aufgabe mit ein. Der beste Führungsstil unterscheidet sich situativ. Dieses Wissen kann dazu genutzt werden, um entweder die Führungskräfte ihrem Führungsstil entsprechend in bestimmten Situationen einzusetzen (Platzierung; Kontingenztheorien I) oder Diagnosen hinsichtlich der Situation zu stellen mit dem Ziel, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten situationsadäquat flexibel anpassen (Diagnose und Flexibilität; Kontingenztheorien II). ▶ Attributions- und Identifizierungsprozesse durch die Geführten selbst wirken neben dem Führungsverhalten als weitere Mediatoren zwischen Führungseigenschaften und Führungserfolg. <?page no="210"?> 21 1 M I t a r b e I t e r f ü h r u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 1 Eigenschaften gelten als teils angeboren und teils erlernt. Welche Implikationen hat dies für die Aussagen der Eigenschaftstheorien? 2 Welche Implikationen hat die LMX Theorie für die Praxis? 3 Benötigen wir Führungskräfte? Argumentieren Sie! Klaus Müller war in den letzten 3 Jahren Leiter des Bereichs Einkauf in der Bamberg GmbH. Er ist fachlich sehr gut qualifiziert und gilt als introvertiert. Seine zurückhaltende Art wurde jedoch sehr von seinen Mitarbeitern im Bereich Einkauf geschätzt. Des Weiteren bestätigten die Mitarbeiter, dass durch die große Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, die ihnen Herr Müller einräumt, die Motivation stark stieg. Im Zuge betrieblicher Umstrukturierungen übernahm Herr Müller eine andere Führungsposition in einer anderen Abteilung innerhalb der Bamberg GmbH. Nach einem Monat kommt es zu Problemen, da sich die Mitarbeiter von Herrn Müller von ihrem Vorgesetzten alleine gelassen fühlen. Die Mitarbeiter beschweren sich bei Frau Margarete Dronning, der Geschäftsführerin, über ihren Vorgesetzten: „Herr Müller lässt uns weitgehend selbstständig arbeiten, er kontrolliert unsere Arbeitsweise in keinster Form. Jedoch braucht der eine oder andere von uns klare Handlungsanweisungen und Aufträge. Seit Herr Müller da ist, kommt es in unserem Team häufiger zu Konflikten und Unklarheiten darüber, wer welche Aufgabe zu erledigen hat.“ Analysieren Sie den Erfolg bzw. Misserfolg der Führung von Herrn Müller unter Bezugnahme auf die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard. Welche Maßnahmen würden Sie Frau Dronning, der Geschäftsführerin der Bamberg GmbH, empfehlen, um das Führungsproblem zu bewältigen? Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Begriffe Selektion, Platzierung, Diagnosefähigkeit, Flexibilität und Training. Diskussionsfragen ▼ Fallstudie ▼ ▲ ▲ r osenstiel , l. von (2011): Führung in Organisationen - Facetten eines Konzepts, Wirkmechanismen, Erfolgskriterien. In: M. Göhlich, S. M. Weber, C. Schiersmann, A. Schröer (Hrsg.) (2011): Organisation und Führung. S. 17 - 41, Wiesbaden: VS Verlag w eiBler , J. (2012): Personalführung. 2. Auflage, München: Vahlen Literatur <?page no="211"?> 212 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Management von Karrieren Nach Bearbeitung des Kapitels sollen Sie ▶ die Begriffe Karriere und Karriereentwicklung definieren können. ▶ erklären können, wie Karrieren sich vom traditionellen zum neuen Paradigma verändert haben und diese Entwicklung kritisch betrachten. ▶ den psychologischen Vertrag definieren, den alten vom neuen psychologischen Vertrag abgrenzen und die Unterschiede zwischen einem transaktionalen und relationalen psychologischen Vertrag aufzeigen können. ▶ eine Karrierestadientheorie der Karriereentwicklung darstellen sowie vier Stadien der Karriere beschreiben und kritisch reflektieren können. ▶ praktische Ansätze, wie Individuen ihre Karrieren selbst managen und fördern können, entwickeln können. ▶ Ansätze seitens der Organisation zur Unterstützung von Karriereentwicklung und -management reflektieren können. Die Arbeit nimmt im Leben eines Menschen einen großen Teil ein: So verbringen wir im Durchschnitt 33,5 Jahre unseres Lebens mit Arbeiten (Stand: 2006; Eurostat, 2012). Auch weiß man aus der Glücksforschung, dass Arbeitszufriedenheit glücklich macht (Bowling, Eschleman, & Wang, 2010). Folglich macht es Sinn, die Wahl unseres Berufes, unserer Tätigkeit sowie unserer Karriereschritte mit Sorgfalt zu treffen. Um persönlichen Erfolg und Zufriedenheit zu erfahren, ist es bedeutsam, dass Individuen jeden Alters sich mit dem Management ihrer Karrieren gründlich und aufmerksam beschäftigen und angesichts veränderter Beziehungen zwischen Arbeitgeber und -nehmer, wie beispielsweise eine verringerte Arbeitsplatzsicherheit, selbst Verantwortung übernehmen. Wie und warum verändern sich Karrieren? Das Aufbrechen der traditionellen Karriereperspektive Die traditionelle Karriereperspektive entwickelte sich vor dem Hintergrund des Wirtschaftswachstums in den Jahrzehnten nach Ende des Zweiten Weltkrieges. Arbeitnehmer sahen sich einer großen Nachfrage ihres Humankapitals seitens der Arbeitgeber gegenüber, so dass sich eine hohe Zahl an Arbeitsmöglichkeiten bot (Hradil, 2001). In relativ stabilen und stetigen Karrierepfaden genossen die Arbeitnehmer regelmäßige Beförderungen, die einen linearen Aufstieg in der Organisation ermöglichten (Rosenbaum, 1979; Wilensky, 1964). Seit den 1980er Jahren gerät diese traditionelle Karriereperspektive infolge verschiedener Veränderungen in den Umweltbedingungen zunehmend ins Wanken; Karrierepfade sind weniger vorstrukturiert und vorhersagbar (Baruch, 2004). Exemplarisch sind die fol- 4.3 | 4.3.1 | Traditionelle Karriere Übersicht ▼ ▲ <?page no="212"?> 213 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal genden Veränderungen in den letzten Jahrzehnten zu nennen, die einen Einfluss auf das Karriereverständnis ausüben: Organisationale Kostensenkungen und Verlust der Arbeitsplatzsicherheit . Zwischen 1985 und 2001 hat sich in Westdeutschland das Ausmaß an Beschäftigungssicherheit ständig verändert. Jedoch werden diese Veränderungen - gemessen an der Zahl unfreiwilliger Entlassungen, welche zwischen 270.000 und einer Million pro Jahr liegen - im Wesentlichen durch den Konjunkturverlauf bestimmt. Ein Verlust an dauerhaften, stabilen und sicheren Beschäftigungsverhältnissen lässt sich empirisch (bislang) nicht nachweisen (Erlinghagen, 2005). Allerdings können diese objektiven Daten von den Beschäftigen subjektiv anders wahrgenommen und verarbeitet werden (Silbereisen, Pinquart, Reitzle, Tomasik, Fabel, & Grümer, 2006) und insbesondere in Krisenzeiten zu einer wahrgenommen erhöhten Arbeitsplatzunsicherheit führen (Haupt, 2010), die wiederum das Mobilitätsverhalten der Beschäftigten beeinflusst und damit in Form freiwilliger Arbeitsplatzwechsel selbst zur Arbeitsmarktflexibilisierung beiträgt (Cornelißen, 2006). So ist insgesamt ein moderater Abwärtstrend hinsichtlich der betrieblichen Beschäftigungsdauern feststellbar (Köhler, Struck, Goetzelt, Grotheer, & Schröder, 2006). Individuen müssen folglich mit Defiziten zwischen geplanten und gelebten beruflichen Karrieren umgehen. Strukturveränderungen von Organisationen . In zahlreichen Organisationen werden bürokratische Formen des Organisationsdesigns durch flache und dezentralisierte interne Organisationsstrukturen ersetzt (Balogun & Johnson, 2004; Schilling & Steensma, 2001). Merkmale moderner Organisationen sind eine relativ kleine Arbeitnehmerzahl, die das Kerngeschäft abwickelt, die Nutzung von Outsourcing sowie eine erhöhte Zahl von befristeten Arbeitnehmern, Teilzeitbeschäftigten oder Leiharbeitern für die Durchführung sekundärer und abwickelnder Tätigkeiten (Greenhaus, Callanan, & Godshalk, 2010). Veränderungen in der Art der Arbeit . In den letzten zwei Jahrzehnten ist ein verstärkter Einsatz teambasierter Strukturen verbunden mit der Nutzung von Empowerment, d. h. einer Erweiterung der Autonomie und Mitbestimmungsmöglichkeiten von Mitarbeitern rund um ihren Arbeitsplatz, feststellbar (Potterfield, 1999). Die Beschäftigten müssen daher im Selbstmanagement geübt sein, um der zunehmenden Verantwortung gerecht zu werden. Zu den Anforderungen zählen die Flexibilität, geschickt zwischen Projekten zu wechseln oder die Fähigkeit, mit Menschen verschiedener funktionaler Bereiche zu interagieren (Offermann, 2006). Veränderungen im psychologischen Vertrag . Die Veränderungen in den Organisationsstrukturen sowie in der Art der Arbeit werden von einer Änderung des psychologischen Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer begleitet. <?page no="213"?> 214 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Der psychologische Vertrag ist definiert als die Wahrnehmung des Arbeitnehmers bezüglich der gegenseitigen Verpflichtungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer (Rousseau, 1990) . Dieser Austausch betrifft die geschuldeten Beiträge des Arbeitnehmers an die Organisation sowie die durch den Arbeitnehmer als Gegenleistung erwarteten Anreize seitens der Organisation (Robinson, Kraatz, & Rousseau, 1994) Typisch für die traditionelle Karriere ist ein traditioneller, relationaler psychologischer Vertrag, der eine hohe und langfristige gegenseitige Verpflichtung in der Beziehung beinhaltet und durch Sicherheit in Form einer langfristigen bis lebenslangen Beschäftigung im Austausch für Loyalität und herausragendes Commitment des Arbeitnehmers gekennzeichnet ist (Rousseau, 1990) Der alte psychologische Vertrag wird zunehmend durch einen neuen, transaktionalen psychologischen Vertrag abgelöst (Blickle & Witzki, 2008; Cascio, 2003). Der transaktionale psychologische Vertrag ist eher kurzfristig angelegt, ökonomischer Natur und sieht ein einfaches Ausscheiden aus dem Vertrag vor (Rousseau, 1990) Der neue psychologische Vertrag beinhaltet die Erwartung an die Arbeitnehmer, dass sie flexibel neue Arbeitsaufträge übernehmen und neue Fertigkeiten entsprechend den organisationalen Bedürfnissen entwickeln. Im Gegenzug kümmert sich der Arbeitgeber um die Sicherung ihrer Beschäftigungsfähigkeit (wenngleich nicht notwendigerweise in der derzeitigen Alter psychologischer Vertrag Neuer psychologischer Vertrag Arbeitnehmer bietet: ▶ Loyalität ▶ Commitment ▶ Angemessene Leistung ↔ Arbeitgeber bietet: ▶ Arbeitsplatzsicherheit ▶ Zukünftige Karriere ▶ Betreuung des Arbeitnehmers Arbeitnehmer bietet: ▶ Kontinuierliches Lernen ▶ Anschlusshalten an Veränderungen ▶ Commitment zu organisationalem Erfolg ▶ Karriereselbstmanagement ▶ Hohe Produktivität ↔ Arbeitgeber bietet: ▶ Beschäftigungsfähigkeit sowie Instrumente und Umgebung, um diese zu erreichen ▶ Leistungsmessungsmöglichkeiten ▶ Entwicklungsmöglichkeiten ▶ Fürsorge Quelle: In Anlehnung an Waterman, Waterman, & Collard, 1994 Alter und neuer psychologischer Vertrag Psychologischer Vertrag Relationaler psychologischer Vertrag Transaktionaler psychologischer Vertrag Tab . 4 .2 | Definition ▼ Definition ▼ <?page no="214"?> 215 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Organisation), indem Möglichkeiten für eine kontinuierliche berufliche Entwicklung bereitgestellt werden (vgl. Tab. 4.2). Diese Veränderungen im psychologischen Vertrag bewirken einen Wandel der linearen Karriere zu multiplen Karrieren (Cascio, 2003). Internationaler Wettbewerb . Im Zuge der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit wird in vielen Firmen, wie beispielsweise Henkel, für einen hierarchischen Aufstieg in Führungspositionen internationale Erfahrung und ein Verständnis für die globale Unternehmenswelt erwartet (o. V., 2012). Technologie und Veränderung von Anforderungen . Der technologische Fortschritt führt bei vielen Tätigkeiten zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen, zur Schaffung neuer und technologisch fortgeschrittener Tätigkeiten aber auch zur Eliminierung anderer Tätigkeiten (Russel & Redman, 2006). Um mit den technologischen Veränderungen flexibel umgehen und abgestimmte Karriereentscheidungen treffen zu können, wird zukünftig das Karrieremanagement noch wichtiger (Greenhaus et al., 2010). Demographischer Wandel und Diversity . Demographisch bedingt sinkt das potenzielle Arbeitskräfteangebot in Deutschland in den nächsten Jahrzehnten trotz einer erwarteten Steigerung der Frauenerwerbsbeteiligung, der Zunahme älterer Arbeitskräfte sowie des Anteils ausländischer Arbeitskräfte (Fuchs, Söhnlein, & Weber, 2011). Infolgedessen sehen sich Unternehmen dem Druck ausgesetzt, die Vielfalt bzw. Diversity in der Belegschaft insbesondere in Bezug auf Gender, Alter sowie Ethnie und Kultur effektiv zu managen. Auch der Karriereerfolg ( → QR-Glossar) kann in vielen Organisationen häufig davon abhängen, inwieweit die Beschäftigten kompetent sind, mit Kollegen und Kunden zu kooperieren, die in ihren Werten und Perspektiven von den eigenen abweichen (Greenhaus et al., 2010). Vereinbarkeit von Familie und Beruf und Work-Life-Balance . Während in der Vergangenheit die Familie und der Beruf als zwei sauber zu trennende Bereiche galten, sind diesbezüglich - insbesondere im Zuge einer erhöhten Frauenerwerbstätigkeit und einer alternden Bevölkerung in Deutschland mit den damit einhergehenden Pflegeaufgaben - seitens der Beschäftigten neue, flexible Lösungen durch Unternehmen umzusetzen (OECD, 2007). Gleichzeitig müssen auch die Beschäftigten lernen, ihre Karriere mit ihrer Verantwortung für die Familie oder außerberufliche Aktivitäten in Balance zu bringen. Vor dem Hintergrund größerer wirtschaftlicher, technologischer und kultureller Veränderungen in der Arbeitswelt gekoppelt mit verminderter Arbeitsplatzsicherheit verliert eine stabile, organisationsbezogene Karriere zunehmend an Bedeutung (Blickle & Witzki, 2008). Gleichwohl bleibt das Ziel eines linearen Aufstiegs bei einem Arbeitgeber ein beliebtes Ziel vieler Arbeitnehmer (Gerber, Wittekind, Grote, & Staffelbach, 2009). Heutigen Ver- <?page no="215"?> 216 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal antwortlichen in Organisationen ist zu empfehlen, nicht entweder einen alten oder einen neuen psychologischen Vertrag umzusetzen, sondern in Organisationen sollte vielmehr das Ziel verfolgt werden, sowohl interne Karrieremöglichkeiten als auch eine Unterstützung der Beschäftigungsfähigkeit zu bieten (vgl. auch King, 2003). Aufgrund der Veränderungen in der Arbeitswelt und in der Folge der Karrieren bedarf es einer neuen Karrieredefinition, welche zum Ausdruck bringt, dass eine Karriere ein Merkmal eines Individuums ist und dass die Arbeitserfahrungen nicht ausschließlich beruflicher Art sind, nicht immer stabil innerhalb eines Berufs oder einer Organisation gewonnen werden und nicht notwendigerweise durch einen linearen Aufstieg in der Unternehmenshierarchie gekennzeichnet sind. Während zudem traditionell der Begriff ‚Karriere‘ lediglich für (akademische) Berufe Anwendung fand, die durch einen hohen Status sowie hohe Autonomie und Vergütung gekennzeichnet sind (Kulick, 2006), wie z. B. im Falle von Ärzten und Rechtsanwälten, wird er heute breiter angewandt, da viele Tätigkeiten diese Bedingungen erfüllen und folglich ebenfalls Karrieren begründen. Von der traditionellen zur neuen Karriere In Zuge oben geschilderter Veränderungen in den Umweltbedingungen haben sich Karrieren und das Karrieremanagement ( → QR-Glossar) in der Weise verändert, dass Individuen wandlungsfähig in ihrer Karriere sein müssen zwecks bestmöglichen Umgangs mit der Unsicherheit sowohl der allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als auch innerhalb einzelner Unternehmen. Die grenzenlose Karriere sowie die proteische Karriere zählen zu den weitestgehend anerkannten modernen Karrieretheorien. Das Konzept der grenzenlosen Karriere ( → QR-Glossar) (Englisch: „boundaryless career“; Arthur & Rousseau, 1996) grenzt sich im Wesentlichen durch drei Merkmale von der traditionellen Karriere ab: 1 . Die gegenüber der traditionellen Karriere ( → QR-Glossar) abweichenden Mobilitätsmuster über (insbesondere organisationale und tätigkeitsbezogene) Grenzen hinweg im Streben nach neuen Möglichkeiten oder einer besseren Übereinstimmung mit Tätigkeitsinteressen; 2 . Die Notwendigkeit der Nutzung veränderter Kompetenzen und Strategien, wie das Suchen nach Identität („knowing-why“) und Marktfähigkeit („knowing-how“) außerhalb der Organisation sowie der Aufbau von Informations- und Einflussnetzwerken („knowing-whom“) (Parker, Khapova, & Arthur, 2009); 4.3.2 | Grenzenlose Karriere Wir definieren Karrieren wie folgt: Karrieren sind sich über die Zeit entwickelnde Sequenzen von Arbeitserfahrungen einer Person (Arthur, Hall, & Lawrence, 1989; Gunz & Peiperl, 2007) Definition ▼ <?page no="216"?> 217 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 3 . Die Notwendigkeit für Individuen, einen hohen Grad der Selbstverantwortung für ihre Karrierewahl zu tragen und in Karriereentscheidungen persönlich bedeutenden Werten zu folgen, d. h. eine Unabhängigkeit von traditionellen organisationalen Karriereausgestaltungen (Arthur & Rousseau, 1996). Beispiele für eine Grenzenlosigkeit der Karriere sind die Bewertung der Karriere außerhalb des derzeitigen Arbeitgebers wie im Falle von Wissenschaftlern oder Zimmerern (vgl. Wanderjahre), Karriereentscheidungen basierend auf persönlichen oder familiären Gründen oder die Wahrnehmung einer grenzenlosen Karriere unabhängig von strukturellen Beschränkungen (Arthur & Rousseau, 1996). Infolge der mentalen oder physischen Karrieremobilität (Sullivan & Arthur, 2006) kann die Karriereentwicklung ( → QR-Glossar) vergleichsweise zyklischer verlaufen und Perioden der Umschulung einschließen. Zudem wird sie durch mehr laterale (seitliche) in Ergänzung zu aufwärtsgerichteten Bewegungen gekennzeichnet sein und sich in einem phasenweisen Ausscheiden vollenden (Mirvis & Hall, 1996). Nachfolgende Tab. 4.3 fasst die Unterschiede zwischen dem traditionellen Karrieremodell und dem Konzept der grenzenlosen Karriere zusammen: Die Grenzenlosigkeit der Karriere kann sich auf mehrere, über den Arbeitgeberwechsel hinausgehende Aspekte beziehen Gegenüberstellung der traditionellen und grenzenlosen Karriereperspektive | Tab . 4 .3 Traditionelle Karriere Grenzenlose Karriere Beschäftigungsbeziehung Arbeitsplatzsicherheit für Loyalität Beschäftigungsfähigkeit für Leistung und Flexibilität Grenzen Ein bis zwei Firmen; vertikal Mehrere Firmen; multidirektional Art des Humankapitals unternehmensspezifisch; „know how“ transferierbar; „learn how“ Erfolgskriterien Bezahlung, Beförderung, Status psychologisch bedeutsame Tätigkeit Verantwortung für die Karriere Organisation Individuum Art der Weiterbildung Formale Programme On-the-job Meilensteine in der Karriere altersabhängig lernbedingt Grundeinstellung organisationale Verbundenheit berufliche Zufriedenheit; „professional commitment“ Quelle: In Anlehnung an Sullivan, 1999, S. 458 Merksatz ▼ <?page no="217"?> 218 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Während die grenzenlose Karriere den Fokus auf die gestiegene Durchlässigkeit organisationaler Grenzen setzt, betont die proteische Karriere ( → QR- Glossar) die individuellen Einstellungen. Unterschieden werden zwei Faktoren: ein wertegetriebener Ansatz zur Definition von Karriereerfolg sowie ein selbstbestimmtes Karrieremanagementverhalten (Briscoe, Hall, & DeMuth, 2006). Hall (1976) zufolge beinhaltet die karrierebezogene Selbstbestimmtheit eine periodische Aktualisierung des individuellen Wissens, der Fertigkeiten und Fähigkeiten zwecks Anpassung an ein verändertes Arbeitsumfeld, um marktfähig zu bleiben. Die Werte in Bezug auf Karriereerfolg kommen darin zum Ausdruck, dass die Betroffenen flexibel sind, Freiheit schätzen, an fortlaufendes Lernen glauben und nach intrinsischen Belohnungen streben. Anstelle eines Strebens nach dem Erreichen von Werten und Zielen, die von Organisationen und der Gesellschaft auferlegt werden, sollen Karriereentscheidungen in der proteischen Karriere der Erfüllung persönlich bedeutender Werte und Ziele dienen, die für das gesamte Leben und nicht ausschließlich für die Beschäftigung relevant sind (Hall, 2002; Hall & Moss, 1998; Mirvis & Hall, 1996). Die proteische Karriere ist eher als eine Orientierung, Einstellung oder ein Karriereansatz denn als eine faktische Karrierestruktur zu verstehen (Briscoe & Hall, 2006). So steht die proteische Karriereeinstellung in einem eher geringen Zusammenhang zu extensiven interorganisationalen Mobilitätspräferenzen und -verhaltensweisen, wie sie z. B. bei der grenzenlosen Karriere angenommen werden (Briscoe et al., 2006; Inkson, 2006). Die grenzenlose und proteische Karriere verdeutlichen die im Vergleich zur traditionellen Karriere veränderten Wahrnehmungen, Verhaltensweisen und Entscheidungen von Individuen. Gleichwohl gilt es zu betonen, dass proteische und grenzenlose Beschäftigte nicht notwendigerweise weniger Commitment ihrem Arbeitgeber gegenüber zeigen (Briscoe & Finkelstein, 2009). Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass die Idee der grenzenlosen Karriere auch in Frage gestellt worden ist (z. B. King, Burke, & Pemberton, 2005; Roper, Ganesh, & Inkson, 2010). Rodrigues und Guest (2010) argumentieren, dass die Annahme des Zerfalls des traditionellen Karrieremodells empirisch nicht gestützt werden kann. Sie zeigen, dass die Dauer der Betriebszugehörigkeit und die Fluktuation ( → QR-Glossar) in Europa, Japan und den USA in den letzten 10 Jahren relativ stabil war und die Arbeitsmobilität von Fach- und Führungskräften nicht signifikant gestiegen ist. Auch King (2003) betont, dass die neue Karriere sich eher in den Erwartungen der Menschen, denn in ihren Arbeitsmarkterfahrungen widerspiegelt. Wenngleich diese Kritiken die Idee der Grenzenlosigkeit nicht vollständig verwerfen, haben sie doch unsere Aufmerksamkeit darauf gelenkt zu analysieren, wie Individuen bestehende Grenzen tatsächlich managen und überschreiten. Proteische Karriere <?page no="218"?> 219 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal | 4.3.3 Mit der hier beschriebenen veränderten Art der Karrieren gehen neue Definitionen des Karriereerfolgs einher. Der für die traditionelle Karriere übliche Bewertungsmaßstab des objektiven Karriereerfolgs bemisst sich an Erfolgsgrößen wie die Gesamtvergütung, die Zahl der Beförderungen, Prestige oder Macht. Im Zuge des Paradigmenwechsels von der alten zur neuen Karriere kommt es zu einem Einbezug des subjektiven Karriereerfolgs bemessen beispielsweise an der Arbeits- und Karrierezufriedenheit, den Herausforderungen im Job, der Zeit für sich selbst, der Balance von Karriere und Privatleben, der Arbeitsplatzsicherheit sowie den Möglichkeiten des Aufbaus sozialer Beziehungen, persönlichen Wachstums und fortlaufenden Lernens (Arthur, Khapova, & Wilderom, 2005; Eby, Butts, & Lockwoood, 2003; Volmer & Spurk, 2011). Durch die Erweiterung der Bedeutung des Karriereerfolgs haben Individuen bessere Möglichkeiten, ihre Karrieren entsprechend ihrer Überzeugungen und Werte zu managen (Callanan, 2003). Individuelle und strukturelle Einflüsse auf Karrieren, Karrieremanagement und entwicklung Deutlich wird in den neuen Karrierekonzepten der grenzenlosen und proteischen Karriere, dass ein effektives Karrieremanagement durch das Individuum an Bedeutung gewinnt. Das heißt Beschäftigte übernehmen selbst Verantwortung und treffen mit ihren Präferenzen übereinstimmende Karriereentscheidungen (Greenhaus et al., 2010). Individuen können folglich eine beträchtliche, wenngleich nicht vollständige Kontrolle über ihre Karrieren ausüben. Individuelle Faktoren, welche die Karrieremobilität erklären, umfassen beispielsweise Karrierebestrebungen und -kompetenzen (Forrier, Sels, & Stynen, 2009). Diese starke Betonung der individuellen Handlungsmacht und der freien Wahl in den neuen Karrieren wird vielfach kritisch in Frage gestellt verbunden mit dem Hinweis der Notwendigkeit, strukturelle Restriktionen sowie den Einfluss von Strukturen auf das Karriereverhalten mit einzubeziehen (z. B. Arnold & Cohen, 2008; Dany, 2003; Mayrhofer, Meyer, & Steyrer, 2007). Strukturelle Einflüsse auf das Karriereverhalten gehen beispielsweise von verschiedenen Merkmalen des Arbeitsmarktes wie einer Segmentie- Karriereerfolg ist als die positiven materiellen und psychologischen Ergebnisse definiert, die aus den Arbeitsaktivitäten und -erfahrungen einer Person resultieren . Unterschieden wird in einen objektiven und subjektiven Karriereerfolg Karrieren sind auf der einen Seite das Resultat der Handlungen von Individuen, die einen Karriereweg wählen, verfolgen und steuern Auf der anderen Seite resultieren Art und Zahl der Karrieremöglichkeiten wie auch die Karriereentscheidungen aus dem Einfluss sozialer Institutionen, Strukturen und Netzwerke (Inkson, 2007) . Definition ▼ Merksatz ▼ <?page no="219"?> 220 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal rung nach beruflichen oder demographischen Gruppen (Callaghan, 1997) oder von institutionellen Regeln und Vorschriften aus. Weiterhin zu nennen sind organisationale Möglichkeitsstrukturen im Sinne z. B. einer internen Beförderungswahrscheinlichkeit (Lawrence & Tolbert, 2007). Auf dem externen Arbeitsmarkt ist die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen und die Leichtigkeit des Erlangens eines Stellenangebots sowie des Eintritts in eine Organisation relevant (Feldman & Ng, 2007). Ein weiteres Beispiel für institutionelle Beschränkungen sind sog. „Gatekeeper“ in Organisationen (King et al., 2005), d. h. von Personen, die eine bedeutende Positionen im Rahmen eines Entscheidungsfindungsprozesses bezüglich weiterer Karriereschritte einnimmt. Die strukturellen, objektiven und individuellen, subjektiven Faktoren sind interdependent, das heißt Menschen reagieren auf die sie umgebenden Kontingenzen und versuchen, ihre Umwelt zu kontrollieren, um sie an ihre eigenen Zwecke und Bedürfnisse anzupassen (Mitchell & Krumboltz, 1990). Im Laufe der zu managenden Karriere sehen sich Menschen einer Reihe von Entwicklungsaufgaben und Herausforderungen ausgesetzt. Dieser Prozess wird als Karriereentwicklung bezeichnet. Traditionell wird hinsichtlich der Karriereentwicklung davon ausgegangen, dass Individuen relativ vorhersagbare Phasen oder Stadien in ihrer Karriere durchlaufen (z. B. Erikson, 1963; Levinson, Darrow, Klein, Levinson, & McKee, 1978; Super, 1980). Greenhaus und Kollegen (2010) unterscheiden, basierend auf der Literatur zur Karriereentwicklung sowie in Anlehnung an das Modell von Levinson et al. (1978), vier Karrierestadien. 1 . Im ersten Stadium ( → QR-Glossar) der Berufs- und Organisationswahl entwickeln Individuen ein berufliches Selbstbild, bewerten alternative Tätigkeiten, treffen eine erste Berufswahl, verfolgen die notwendige Ausbildung und erhalten im besten Fall Stellenangebote von gewünschten Organisationen. 2 . Während der frühen Karriere, typischerweise im Alter zwischen 25 und 40 Jahren, etablieren sich die Individuen zunächst, indem sie den Job, die organisationalen Regeln und Normen erlernen und sich anpassen. Karrieremanagement bezeichnet den lebenslangen Prozess, in dem Individuen persönliche Karriereziele setzen, Karrierestrategien zur Erreichung der Ziele entwickeln, implementieren, kontrollieren und basierend auf Arbeits- und Lebenserfahrungen revidieren . Ein effektives Karrieremanagement erfordert eine genaue Erkenntnis über sowohl die eigene Person als auch die strukturelle Umwelt bzw die Arbeitswelt wie auch gute Entscheidungsfähigkeiten (Greenhaus et al ., 2010) Die Karriereentwicklung ist definiert als der fortlaufende Prozess, in dem Individuen eine Reihe von Stadien durchlaufen, die jeweils durch eine relativ einzigartige Menge von Fragestellungen, Themen und Aufgaben, mit denen sich das Individuum auseinandersetzen muss, gekennzeichnet sind (Greenhaus et al ., 2010) Definition ▼ Definition ▼ <?page no="220"?> 221 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal | 4.3.4 In einer zweiten Phase streben Individuen nach zusätzlichen Leistungen und Erfolgen, indem sie ihre Kompetenzen vertiefen und ausweiten sowie neue Karriereziele verfolgen. 3 . Während der mittleren Karriere (40 - 55 Jahre) bewerten die Betroffenen ihr frühe Karriere und das frühe Erwachsensein neu, bestätigen oder modifizieren ihre Karriereziele, treffen eine den mittleren Erwachsenenjahren angemessene Wahl und erhalten ihre Arbeitsproduktivität, indem sie ihre Fähigkeiten aktualisieren, erweitern und autonom einsetzen. 4 . Während der späten Karriere ab dem 55. Lebensjahr bis zum Renteneintritt bleiben sie weiter leistungsfähig bei der Arbeit, erhalten ihr Selbstwertgefühl und bereiten sich auf eine erfolgreiches Ausscheiden aus dem Berufsleben vor. Greenhaus et al. (2010) betonen, dass alle Altersangaben Näherungswerte darstellen und individuell stark variieren können. Da aber das Alter bzw. die Lebenserfahrung die Karriereaspirationen, -erfahrungen und -belange stark prägen, sind diese kritisch für die Bestimmung der Karrierestadien. Wenngleich den Stadien die Annahme eines traditionellen Karriereverlaufs zugrunde liegt, können Abweichungen von diesem Karrierezyklus in das Schema eingeordnet werden, indem beispielsweise eine 42-jährige Frau, die erstmals seit 20 Jahren einer bezahlten Beschäftigung nachgeht, die frühe Karrierephase durchläuft, wenngleich mit einer 42-jährigen Lebenserfahrung. Im Folgenden werden die letzten drei Karrierephasen mit deren unterschiedlichen Anforderungen an das individuelle Karrieremanagement sowie die Unterstützung der Karriereentwicklung durch die Organisation näher betrachtet. Individuelles Karrieremanagement und organisationale Unterstützung der Karriereentwicklung Karrieremanagement in der Phase der frühen Karriere In der Phase der frühen Karriere, in der das Individuum nach Etablierung sowie Leistung und Erfolg strebt, ist es wesentlich seitens der Organisation sicherzustellen, dass der neue Mitarbeiter erlernt, wie er seine Aufgabe zu erfüllen hat und sich in die Organisation einpasst. Dazu bedarf es neben aufgabenbezogenen Fähigkeiten zudem eines Wissens über die Abläufe im Unternehmen, die Verhaltensnormen, Werte, Kultur und sozialen Netzwerke. Ein gut gestalteter Sozialisationsprozess kann die Motivation, Arbeits- und Karrierezufrieden- Der Prozess, in dem ein Individuum die mit einer bestimmten Rolle in einer Organisation verbundenen angemessenen Einstellungen, Verhaltensweisen und Wissensbestandteile erlernt, wird als organisationale Sozialisation bezeichnet (Chao, 2006) . Definition ▼ <?page no="221"?> 222 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal heit, das Einkommen und das organisationale Commitment ( → QR-Glossar) positiv beeinflussen, die wiederum zu höherer individueller und organisationaler Leistung sowie niedrigeren Fluktuationsraten ( → QR-Glossar) führen können (Bauer, Morrison, & Callister, 1998; Chao, 2006; Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994). Darüber hinaus sind Mitarbeiterbeurteilungsgespräche ein Instrument, um die Leistungen zu bewerten und Maßnahmen für die Veränderung des Verhaltens im Hinblick auf die gesetzten Karriereziele beispielsweise über Personalentwicklungsmaßnahmen zu bestimmen, und bieten die Möglichkeit, die gegenseitigen Erwartungen von Vorgesetztem und Untergebenem abzugleichen. Zudem wird die Bildung einer Beziehung mit einem Mentor als wesentliche Entwicklungsaufgabe in der frühen Karriere gesehen (Schein, 1978). Mentoren erfüllen sowohl karrierebezogene Funktionen wie die Einführung in soziale Netzwerke als auch psychosoziale Aufgaben wie Rollenmodellierung und Beratung (Allen, 2006). Zu den positiven Wirkungen der Mentorenschaft für die Mentees zählen ein höheres Einkommen in jüngerem Alter, ein höheres Commitment gegenüber der Karriere und der Organisation und höhere Zufriedenheit (Colarelli & Bishop, 1990; Dreher & Cox, 1996; Fagenson, 1989; Kirchmeyer, 2005; Turban & Dougherty, 1994). Auch Unternehmen profitieren von Mentoringprogrammen in der Weise, dass Mentees die Mission, Werte, Struktur sowie informellen Systeme besser verstehen, sich die organisationale Kommunikation verbessert, Neu-Angestellte besser an das Unternehmen gebunden werden können oder sich die Identifizierung von Talenten verbessert (Benabou & Benabou, 2000; Butyn, 2003; Payne & Huffman, 2005). Während der zweiten Leistungsphase streben die Mitarbeiter danach, höhere Verantwortung und Autorität zu erhalten, kurz- und langfristige Karriereziele zu bestimmen und Strategien zu deren Erreichen zu entwickeln und für sich selbst die Bedeutung von Karriereerfolg zu definieren. Organisationen kommt folglich die Aufgabe zu, den Mitarbeitern zusätzliche Verantwortung zu übertragen über beispielsweise eine Beförderung, ein Job Enrichment, Job Rotation oder einen höheren Grad der Partizipation (Greenhaus et al., 2010). Eine weitere Maßnahme ist die Entwicklung flexibler Karrierepfade anstelle traditioneller, auf einer vordefinierten Sequenz inhaltlich zusammenhängender Positionen basierender Karrierepfade. Flexible Karrierepfade könnten im Unterschied dazu auf Basis von Ähnlichkeiten in den erforderlichen tätigkeitsbezogenen Verhaltensweisen, Wissensbestandteilen und Fähigkeiten in sog. Tätigkeitsfamilien aufgebaut werden (Greenhaus et al., 2010). Funktionsübergreifende Pfade würden ermöglicht und Karrieremobilitätsmöglichkeiten ausgeweitet. Diese Flexibilisierung ist durchaus mit der <?page no="222"?> 223 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Karriereplateau klassischen Führungs- und Fachkarriere vereinbar. Führungskarrieren beinhalten einen Aufstieg mit zunehmender Personalverantwortung im Rahmen der Führungshierarchie. Bei der Fachlaufbahn erfolgt ein Aufstieg über Positionen mit hoher Expertenverantwortung, aber keinen oder geringen Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben (Ladwig & Domsch, 2011). Doch auch wenn die Organisation verschiedene Maßnahmen ergreifen kann, um die Etablierung in der Karriere und das Erfolgsstreben zu erleichtern, hat das Individuum die letztliche Verantwortung, die eigene Karriere effektiv zu managen. Zu den möglichen Ansätzen zählt zunächst das Verstehen des eigenen Entwicklungsbedarfs und in diesem Zuge das Setzen realistischer, erreichbarer Karriereziele und deren periodische Anpassung (Greenhaus et al., 2010). Die persönlichen Karriereerwartungen gilt es zudem der Organisation zu kommunizieren. Die Entwicklung informeller Kontakte innerhalb der Organisation ist sinnvoll, um Informationen über und Einblicke in die Organisation auszutauschen oder um zu eruieren, in welche Richtung sich das Unternehmen in der Zukunft bewegen wird und welche Fähigkeiten zukünftig erforderlich sein werden (Greenhaus et al., 2010). Karrieremanagement in der Phase der mittleren Karriere Im Zuge des demographischen Wandels in Deutschland und der zu erwartenden hohen Zahl an älteren Beschäftigten in der Belegschaft in den kommenden zwei Jahrzehnten müssen sich Individuen und Organisationen stärker auf die Bedürfnisse und Erfahrungen der Arbeitnehmer in der mittleren und späten Karriere einstellen (Greenhaus et al., 2010). In der mittleren Karriere steht die Erhaltung der Leistungsfähigkeit im Vordergrund, indem Beschäftigte ihre Fähigkeiten aktualisieren, integrieren und ausweiten. Während die mittlere Karriere für viele Mitarbeiter ein Streben nach Wachstum und Entwicklung bedeutet, ist sie für andere durch eine Beibehaltung des Status quo oder gar einen Rückgang entweder aufgrund fehlender Möglichkeiten in der beschäftigenden Organisation oder einer persönlichen Entscheidung gekennzeichnet (Greenhaus et al., 2010). Ein zentraler Aspekt insbesondere in der mittleren Karriere, aber auch in anderen Karrierephasen, ist das Erreichen eines Karriereplateaus ( → QR- Glossar), das heißt eines Karrierepunkts an dem die Wahrscheinlichkeit weiterer hierarchischer Beförderungen aufgrund struktureller Limitationen (strukturelles Plateau) und / oder fehlender inhaltlicher Spielräume für eine Erweiterung des Verantwortungsbereichs in der gegebenen Tätigkeit (inhaltliches Plateau) sehr niedrig ist (Ference, Stoner, & Warren, 1977; Godshalk, 2006). Die Ursachen für ein Plateau können organisational begründet, das heißt auf Zwänge oder Bewertungen zurückführbar sein. Zwänge ergeben sich beispielsweise im Falle eines strukturellen Plateaus aus einer sich verengenden Unternehmenshierarchie oder inflexiblen Tätigkeitsbe- <?page no="223"?> 224 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal schreibungen und im Falle eines inhaltlichen Plateaus aus fehlenden Weiterbildungsmöglichkeiten in neuen Technologien. Aber auch Bewertungen des Beschäftigten durch die Organisation können zu einem Plateau führen. Ein strukturelles Plateau entsteht, wenn ein Arbeitnehmer bewusst nicht befördert wird. Ein inhaltliches Plateau kann aus der Nicht-Erweiterung des Verantwortungsbereichs aufgrund beispielsweise fehlender fachlicher und psychologischer Reife resultieren. Abzugrenzen von dem organisational begründeten Plateau sind von Beschäftigten aus persönlichen Gründen angestrebte Plateaus. Beispielhaft anzuführen sind ältere Arbeitnehmer, die eine Beförderung oder Ausweitung des Verantwortungsbereichs ablehnen, um damit etwaige verbundene Folgen wie Stress, Reisetätigkeit, Umzug oder eine ungünstigere Work-Life-Balance zu umgehen (Greenhaus et al., 2010). Das Plateauphänomen begrenzt den objektiven Karriereerfolg und kann zu nachteiligen psychologischen Reaktionen führen wie ein geringerer Selbstwert oder eine mangelnde Akzeptanz bei Peers und Vorgesetzten aufgrund der Wahrnehmung geringerer Arbeitsbeiträge (Bardwick, 1986; Godshalk, 2006) mit der Konsequenz von Motivationsverlust, niedrigerer Arbeits- und Karrierezufriedenheit, erhöhtem Stress und höherer Fluktuationsneigung (Nachbagauer & Riedl, 2002). Zu den positiven Auswirkungen eines Karriereplateaus zählen die Möglichkeit, neue Arbeitsfähigkeiten infolge der Stabilität zu perfektionieren, neue psychische Energie zu erlangen oder auch verstärkt nicht-arbeitsbezogenen Interessen nachzugehen (Godshalk, 2006). Tab. 4.4 zeigt eine Kategorisierung von Mitarbeitern anhand zweier Dimensionen: die zukünftige Beförderungswahrscheinlichkeit sowie die Arbeitsleistung ( → QR-Glossar) in der aktuellen Position (Ference et al., 1977). Eine geringe Beförderungswahrscheinlichkeit impliziert ein strukturelles Plateau. Während die ‚festen Mitglieder‘ eine hohe Arbeitsleistung in der derzeitigen Stelle erbringen und einen Hauptteil der in der Organisation anfallenden Arbeit bewältigen (sog. effektive Plateauees), weisen die ‚Problemkräfte‘ eine nur unterdurchschnittliche Arbeitsleistung auf (sog. inef- Karrieremodell Zukünftige Beförderungswahrscheinlichkeit hoch Festes Mitglied Spitzenkraft Arbeitsleistung in der aktuellen Position niedrig Problemkraft Lernender niedrig hoch Quelle: Ference et al., 1977 Tab . 4 .4 | <?page no="224"?> 225 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal fektive Plateauees). Seitens der Organisation gilt es, die Zahl der ‚Problemkräfte‘ zu begrenzen und die ‚Spitzenkräfte‘ und ‚Lernenden‘ zu fördern. Wesentlich ist auch, die Leistungsfähigkeit der ‚festen Mitglieder‘ aufrecht zu erhalten und zu vermeiden, dass beispielsweise Mitarbeiter in der mittleren Karriere infolge veralteter Fähigkeiten obsolet und zu ‚Problemkräften‘ werden (Greenhaus et al., 2010). Zu den Maßnahmen, die seitens der Organisation ergriffen werden können, um Beschäftigte in der mittleren Karriere in ihrem Karrieremanagement zu unterstützen, zählt die Bereitstellung erweiterter und flexibler Mobilitätsmöglichkeiten in alle Richtungen. Durch beispielsweise eine umsichtige periodische laterale, aber auch abwärtsgerichtete Mobilität kann verhindert werden, dass feste Mitglieder zu Problemkräften werden, indem Beschäftigte herausgefordert und stimuliert werden, ihre Fähigkeiten einbringen können oder auch eine andere Perspektive zur Lösung von Organisationsproblemen beitragen können. In der Folge können die Einstellung und Motivation der Beschäftigten positiv beeinflusst werden (Greenhaus et al., 2010). Des Weiteren kann die Erhöhung von Abwechslung und Verantwortung in der laufenden Tätigkeit wie auch die Teilnahme an Projektteams oder die Übertragung temporärer Aufgaben stimulieren oder der Entwicklung der für Problemkräfte typischen Einstellungen und Verhaltensweisen vorbeugen (Ettington, 1998). Als weitere Maßnahme kann Weiterbildung dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit zu sichern oder Personen in der mittleren Karriere für eine Karriereveränderung vorzubereiten (Morison, Erickson, & Dychtwald, 2006). Schließlich ist auch an eine Erweiterung des Belohnungssystems über Beförderungen und Gehaltssteigerungen hinaus zu denken wie herausfordernde Aufgaben, flexible Arbeitsbedingungen, Lob oder Mobilitätsangebote als Anerkennung für Erfolge im lebenslangen Lernen oder in herausfordernden Aufgaben. Purcell und Kollegen (2003) konnten zeigen, dass eine positive Wahrnehmung von beruflichen Förderungsmöglichkeiten eine der stärksten Determinanten für Commitment darstellt. Individuen in der mittleren Karrierephase wiederum müssen sich ihre eigenen Werte, Interessen, karrierebezogenen Aspirationen und Talente bewusst machen und sich hinsichtlich ihrer relativen Prioritäten bezüglich Arbeit, Familie und Selbstentwicklung positionieren, um proaktiv sich ergebende Möglichkeiten in der derzeitigen Stelle oder auch in anderen Positionen oder Karrierefeldern zu nutzen oder sich an Veränderungen anzupassen (Greenhaus et al., 2010). Karrieremanagement in der Phase der späten Karriere Während der späten Karrierephase sind drei Entwicklungsbedürfnisse seitens des Individuums von besonderer Bedeutung. Für eine kleine Zahl von Personen geht es um die Vorbereitung auf leitende Führungspositionen. Für <?page no="225"?> 226 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal die Mehrheit sind die Aufrechterhaltung der Produktivität und die Vorbereitung auf den Ruhestand von primärer Relevanz (Greenhaus et al., 2010). Diese Karrieretransition gilt es seitens des Arbeitgebers zu begleiten. Hinsichtlich der Aufrechterhaltung der Produktivität kann sich das Erreichen eines Karriereplateaus in der mittleren Karriere negativ auf die Leistung in der späten Karrierephase auswirken. So besteht die Gefahr, dass ein in der mittleren Karriere ‚festes Mitglied‘ in der späten Karriere zur ‚Problemkraft‘ wird, wenn Herausforderungen, Belohnungen und Anreize fehlen (Greenhaus et al., 2010). Maßnahmen zur Stabilisierung der Leistungsfähigkeit bestehen insbesondere in der Bereitstellung von Lernmöglichkeiten über die Zuweisung stimulierender, verantwortungsvoller Arbeitsaufgaben und Teilnahme an Weiterbildungen. Des Weiteren können Stereotype gegen ältere Mitarbeiter wie die Annahme einer geringeren Leistungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Lernfähigkeit und Kreativität signifikant negative Effekte auf das Management älterer Beschäftigter haben (Roscigno, Mong, Byron, & Tester, 2007). Hierzu zählen geringere Investitionen der Organisation in Weiterbildungen oder der Ausschluss von Positionen, in denen innovative und kreative Leistungen erwartet werden (Barth, McNaught, & Rizzi, 1993). Derartige Verzerrungen gilt es zu minimieren, um von der Produktivität, der Erfahrung und dem Enthusiasmus älterer Arbeitnehmer profitieren zu können. Ansätze sind die Fortführung von Leistungsbeurteilungen in möglichst objektiver Form und Ableitung von Maßnahmen zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit. Eine Prüfung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf diskriminierende Effekte ist sinnvoll. Die Vorbereitung auf den Ruhestand schließt die vorzeitige Pensionierung, den stufenweisen Ruhestand sowie die Erteilung von Überbrückungseinsätzen ein. Der Vorruhestand wird vielfach von Organisationen als Mittel zur Reduzierung der Belegschaft und der Personalkosten und als Alternative zu Entlassungen genutzt. Für Beschäftigte stellt der vorgezogene Ruhestand eine adäquate Lösung dar, wenn z. B. Jobunzufriedenheit, Gesundheitsprobleme oder veraltete Kompetenzen die Freude an der Arbeit mindern oder sich die Interessen z. B. stärker in Richtung ehrenamtlicher Tätigkeit verschoben haben (Mollica, 2006). Beim stufenweisen Ruhestand ist der Beschäftigte mit reduzierter Arbeitszeit pro Tag, Woche, Monat oder Jahr im Unternehmen aktiv (Hutchens, 2006). Diese Verfahrensweise erlaubt es beispielsweise, den Mitarbeiter länger im Unternehmen zu beschäftigten als es mit einer üblichen Verrentung gegeben wäre. Überbrückungseinsätze erlauben den Wechsel von einer karriereorientierten Position in eine Übergangsposition bis zum Renteneintritt (Ulrich, 2006). Die Übergangspositionen sind üblicherweise durch geringere Arbeitsstunden, weniger Stress oder Verantwortung, größere Flexibilität und geringere physische Anforderungen gekennzeichnet. Der Arbeitnehmer ist finanziell abgesichert und <?page no="226"?> 227 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal sein emotionales und physisches Wohlergehen kann sich erhöhen. Die Einstellung pensionierter ehemaliger Beschäftigter stellt eine weitere Option für Unternehmen dar, die es erlaubt, offene Stellen im Zuge beispielsweise eines Fachkräftemangels mit erfahrenen Personen zu besetzen. Fazit Die mit den beschriebenen Umweltveränderungen einhergehenden Karriereunsicherheiten könnten jedoch ein Vorankommen gemäß dieser traditionellen Karrierestadien stören. Beispiele: Downsizing in Unternehmen führt zu Arbeitsplatzverlust und somit zu einer Karriereunterbrechung; männliche wie weibliche Arbeitnehmer unterbrechen ihre Karriere zwecks Kindererziehung; Mitarbeiter nutzen ein Sabbatical ( → QR-Glossar), um z. B. einen (Hoch-)Schulabschluss zu erwerben. Durch diese freiwilligen oder unfreiwilligen Ereignisse entstehen Lücken im Erwerbsverlauf, welche das zukünftige Einkommen von Männern und Frauen - über den Effekt geringerer Arbeitserfahrung hinaus - negativ beeinflussen können (Schneer & Reitman, 1990). Für die Stabilität der Karrierestadien trotz ökonomischer, demographischer und globaler Veränderungen spricht hingegen, dass sich die Erfahrungen, Bedürfnisse, Werte und Situationen aller Individuen über das Leben verändern und sich in abgrenzbaren Lebensphasen mit je unterschiedlichen Karriereaufgaben und Entwicklungsfragen ausdrücken. Allerdings sind hinsichtlich des zuzuordnenden Lebensalters geschlechtsspezifische Unterschiede zu berücksichtigen (z. B. Mainiero & Sullivan, 2005). Tab. 4.5 fasst Beispiele für organisationale Unterstützungsmaßnahmen des Karrieremanagements zusammen. Die Übernahme obiger idealisierter Karrierestufen lässt - insbesondere angesichts von Arbeitsintensivierung - wenig Raum für Familie und andere Unterbrechungen bzw. Abweichungen von der Karriereentwicklung. In der Praxis ist daher darauf zu achten, die Karrieren flexibel zu betrachten und Karrieresowie Lebensentscheidungen gleichzeitig einzubeziehen. Trotz einer hohen Eigenverantwortung des Individuums für die Karriereentwicklung sollte eine Unterstützung des Karrieremanagements durch die Organisation erfolgen, da diese allgemeine Vorteile verspricht . Die Organisation wird attraktiver für potentielle Bewerber, das Image der Organisation verbessert sich über die Demonstration, dass den Bedürfnissen der Beschäftigten Rechnung getragen wird, das Commitment kann positiv beeinflusst sowie die Fluktuation gesenkt werden und Motivation und Arbeitsleistung können durch das Einräumen von Perspektiven gesteigert werden (Torrington, Hall, & Taylor, 2008, S . 447) Merksatz ▼ <?page no="227"?> 228 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Beispiele für organisationale Unterstützungsmaßnahmen des Karrieremanagements Tab . 4 .5 | Karrierephase Organisationale Unterstützungsmaßnahmen des Karrieremanagements Frühe Karriere � Etablierung � Leistung/ Erfolg Einführungsprogramme Frühe Bereitstellung von Tätigkeiten, die eine Herausforderung bieten, anstelle zielloser Rotation durch Abteilungen Karriereentwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Stelle Beförderungsmöglichkeiten Mobilitätsangebote Leistungsrückmeldung Mittlere Karriere Bereitstellung lateraler Karrierepfade Joberweiterung Entwicklung zum Mentor für andere Weiterbildung zur Aktualisierung des Wissens Flexibles Belohnungssystem Späte Karriere Einrichtung flexibler Arbeitsangebote Eindeutige Leistungsstandards Weiterbildungsangebote Vermeidung von Diskriminierung Ruhestandsvorbereitung ▶ Karrieren sind die evolvierenden Sequenzen der Arbeitserfahrungen einer Person über die Zeit. ▶ Die traditionelle organisationale Karriere, die durch ein Streben nach und der Erwartung von Arbeitsplatzstabilität, -sicherheit und hierarchischem Aufstieg gekennzeichnet ist, wird durch die sog. „neue“ Karriere abgelöst. Die grenzenlose und proteische Karriere tragen der erhöhten Unsicherheit im Arbeitsleben Rechnung. Der psychologische Vertrag mit dem Arbeitgeber wandelt sich von einem relationalen zu einem transaktionalen Vertrag. Zudem übernimmt in der neuen Karriere nicht länger die Organisation, sondern das Individuum die letztendliche Verantwortung für sein Karrieremanagement. Die grenzenlose Karriere hat das traditionelle Karrieremodell jedoch nicht abgelöst, sondern beschreibt lediglich die Karrieremerkmale in einem wachsenden Segment der Bevölkerung. Zusammenfassung <?page no="228"?> 229 M a n a g e M e n t V o n k a r r I e r e n Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal ▶ Karrieren werden sowohl von Individuen (z. B. Interessen, Werte, Präferenzen) als auch von Strukturen (z. B. Bedingungen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt) bestimmt und sind teils planbar, teils Ergebnis von Zufällen. ▶ Im Zuge des Wandels zur neuen Karriere wird der Karriereerfolg nicht mehr nur durch objektive Erfolgsmerkmale (z. B. Gehaltsniveau, Berufsbezeichnung, Beförderungsbilanz, Zulagen) determiniert. Darüber hinaus werden subjektive Karriereindikatoren (z. B. Karriere- oder Lebenszufriedenheit) einbezogen, welche die multiplen Anforderungen des Berufs- und Privatlebens in die Erfolgsbestimmung mit einbeziehen. ▶ Die primäre Verantwortung für das Karrieremanagement liegt in der neuen Karriere beim Individuum; Organisationen kommt die Rolle zu, das Karrieremanagement zu unterstützen. Karrieremanagement beinhaltet einen fortlaufenden Problemlösungsprozess in den verschiedenen Karrierestadien, in welchem Informationen gesammelt, das Bewusstsein über das Selbst und die Umwelt erhöht, Karriereziele und -strategien entwickelt und Feedback eingeholt werden. ▶ Der Karrierestadientheorie zufolge implizieren bestimmte Lebensphasen unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen, die einen Einfluss auf die Karriereentwicklung ausüben. Typische Karriereentwicklungsstadien sind die Berufs- und Organisationswahl, frühe Karriere, mittlere Karriere und späte Karriere. Da sich die Karrierestadien auf eher stabile Karrierestrukturen beziehen, bedürfen sie im Zuge der neuen Karrieren einer flexiblen Anwendung. 1 Wie sollte die Karriereentwicklung in Organisationen mit flachen Hierarchien und geringeren Aufstiegsmöglichkeiten gestaltet sein? 2 Recherchieren Sie, wie der Karriereweg von Wissenschaftlern bis zur Professur an Hochschulen verläuft. Welcher Karriereperspektive (traditionell vs. grenzenlos) lässt sich die Karriere zuordnen und warum? Was denken Sie über den Prozess? Welche Verbesserungsvorschläge würden Sie machen? 3 Nehmen Sie Stellung zu folgender These: „Die Fluktuation kann durch Weiterbildung erhöht und durch organisationales Karrieremanagement gesenkt werden.“ Diskussionsfragen ▼ <?page no="229"?> 230 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 4 Welche Rolle übernehmen die Beschäftigten im Karriereentwicklungsprozess? Welche Rolle haben die Vorgesetzten? Welche Rolle nimmt der Arbeitgeber ein? 5 Welche Maßnahmen können Organisationen in den verschiedenen Karrierestadien zur Unterstützung der Karriereentwicklung ergreifen? 6 Wie viel Verantwortung hat ein Unternehmen für das Karrieremanagement der Beschäftigten zu tragen? Kann ein Arbeitgeber zu viel Verantwortung für die Karriereentwicklung übernehmen? Inwiefern kann dies nachteilige Effekte auf die Beschäftigten haben? a rthUr , m. B.; k haPova , s. n.; w ilderom , c. P. m. (2005): Career success in a boundaryless career world. In: Journal of Organizational Behavior. Heft 26/ 2005, S. 177 - 202 G reenhaUs , J. h.; c allanan , G. a.; G odshalk , v. m. (2010): Career Management. 4. Auflage, Los Angeles u. a.: Sage Literatur Personalbindung Nach Bearbeitung des Kapitels sollen Sie ▶ aktuelle Trends in der Dauer der Betriebszugehörigkeit und Fluktuation in Europa kennen. ▶ Argumente für und gegen die Investition in Personalbindungsmaßnahmen abwägen können. ▶ die hauptsächlichen Gründe für freiwillige Kündigungen skizzieren können. ▶ darstellen können, wie die Mitarbeiterfluktuation kostenmäßig berechnet werden kann. ▶ Ansätze zur Verbesserung der Personalbindung verstehen. Das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland wird aus demographischen Gründen zwischen 2010 und 2020 um 4 Millionen und zwischen 2020 und 2050 mit dem Eintritt der „Babyboomer“ in die Rente um weitere mehr als 18 Millionen Personen abnehmen und einen Arbeitskräftemangel verursachen (Fuchs, Söhnlein, & Weber, 2011). Mit der zunehmenden Schwierigkeit, auf geeignete Mitarbeiter zurückgreifen zu können und diese im Kampf um Talente zu rekrutieren, gewinnt in der Folge auch 4.4 | ▲ Übersicht ▼ <?page no="230"?> 231 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal | 4.4.1 Fluktuation Fluktuationsrate die Bindung insbesondere von hochqualifizierten Arbeitskräften an Bedeutung. Unternehmen, die proaktiv die Fluktuation ihrer aktuellen Belegschaft senken können, werden angesichts des drohenden Arbeitskräftemangels eine bessere Position auf dem Arbeitsmarkt haben. Zudem sind mit der Mitarbeiterfluktuation hohe Folgekosten verbunden, so dass sich Investitionen in die Mitarbeiterbindung rentieren können. Im Folgenden werden die Fluktuationsraten auf Makroebene beschrieben. Anschließend werden die in einer Organisation möglichen Ansätze im Rahmen der Mitarbeiterbindung vorgestellt. Fluktuationsraten und -trends Eine einfache Antwort auf die Frage, warum Mitarbeiter bei ihrem Arbeitgeber bleiben, ist: Weil sie das Unternehmen nicht verlassen. Verlässt ein Arbeitnehmer die Organisation auf Dauer spricht man von Fluktuation ( → QR-Glossar). Um die Fluktuation managen und Personalbindungsmaßnahmen ableiten zu können, bedarf es jedoch tiefgründigerer Informationen über obige Antwort hinaus. Diesbezüglich wird in der Praxis in mehreren Schritten vorgegangen: Nach einer Bestimmung der Rate der freiwilligen Fluktuation gilt es, die Kosten der Fluktuation zu bestimmen, die Gründe für einen Weggang von Beschäftigen zu verstehen und ggf. Maßnahmen zur Reduktion der Fluktuation bzw. zur Mitarbeiterbindung zu entwickeln und zu ergreifen. Im Folgenden wollen wir uns zunächst näher mit den Fluktuationsraten beschäftigen. Eintritte bezeichnen betriebliche Neueinstellungen und Austritte sind die Folge von arbeitnehmer- oder arbeitgeberseitigen Kündigungen, einvernehmlichen Aufhebungen des Arbeitsverhältnisses, des Auslaufens befristeter Verträge oder einer Vertragsbeendigung aus anderen Gründen, wie z. B. dem Übergang in den Ruhestand (Rhein, 2010). Folgende Formel liegt der Berechnung der Fluktuationsrate ( → QR-Glossar) zugrunde (vgl. auch OECD, 2009): Zahl der Ein- und Austritte in Periode t _______       Durchschnittliche Beschäftigtenzahl × 100 Üblicherweise werden die Fluktuationsraten je Geschäftsbereich, Sparte, Abteilung, Diversitätsgruppe (z. B. Alter, Geschlecht, Behinderung) oder Beschäftigungsdauer im Unternehmen ausgewertet, um dann in einem Benchmarking die eigenen Fluktuationsraten mit denjenigen von Wettbewerbern oder im eigenen Industriezweig zu vergleichen. Die jährliche Mitarbeiterfluktuation errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhältnis zur durchschnittlichen Beschäftigtenzahl (Cascio & Boudreau, 2011; Rhein, 2010) Definition ▼ ▲ <?page no="231"?> 232 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Unterschieden wird in die freiwillige versus unfreiwillige, funktionale versus dysfunktionale sowie vermeidbare und unvermeidbare Mitarbeiterfluktuation Die Personalfluktuation kann entweder freiwillig ( → QR-Glossar), d. h. durch den Mitarbeiter initiiert erfolgen (z. B. Kündigung durch den Arbeitnehmer) oder unfreiwillig ( → QR-Glossar), d. h. von der Organisation initiiert wie im Falle von z. B. (Massen-)Entlassungen. Eine Mitarbeiterfluktuation ist funktional ( → QR-Glossar), wenn die resultierende Differenz im Arbeitskraftwert der Belegschaft nach Weggang eines Mitarbeiters positiv und hoch genug ist, um die mit der Abwicklung der Fluktuation verbundenen Kosten auszugleichen. Die Fluktuation ist dysfunktional ( → QR-Glossar), wenn die sich ergebende Differenz im Arbeitskraftwert der Belegschaft negativ ist oder die positive Veränderung im Arbeitskraftwert die Kosten nicht kompensieren kann (Cascio & Boudreau, 2011). Auf die mit der Fluktuation verbundenen Kosten wird an späterer Stelle in diesem Kapitel noch näher eingegangen (vgl. Tabelle 4.6). Als dritte Dimension lässt sich Fluktuation in vermeidbare ( → QR-Glossar) und unvermeidbare ( → QR-Glossar) Fluktuation unterteilen (Abelson, 1987). Sie ist vermeidbar, wenn die Organisation die Mitarbeiterfluktuation beeinflussen kann. Eine unvermeidbare Fluktuation liegt vor, wenn die Organisation auf die Gründe keinen Einfluss nehmen kann wie im Falle einer Berufsunfähigkeit oder des Versterbens des Mitarbeiters. Die Gründe für einen freiwilligen, vermeidbaren Weggang, wie der Wechsel in eine verantwortungsvollere Position in einem anderen Unternehmen, die Aufnahme eines Studiums oder ein höheres Gehaltsangebot, sind im Gegensatz zu den Gründen für ein unvermeidbares Gehen, wie der Tod des Mitarbeiters oder eine chronische Krankheit, mittels Personalbindungsmaßnahmen steuerbar. Folglich setzen Unternehmen insbesondere einen Fokus auf ein Management der freiwilligen, dysfunktionalen und vermeidbaren Fluktuation. In den für den Unternehmenserfolg entscheidenden Talentpools können bereits niedrige Fluktuationsraten extrem hohe Kosten verursachen (Cascio & Boudreau, 2011). Unerwünschte Fluktuation gilt es folglich zu reduzieren. So besteht beispielsweise im Falle eines anstehenden Downsizings die Gefahr, dass insbesondere die Leistungsträger das Unternehmen antizipativ verlassen (“Those who can swim jump ship first.”). Ziel der Mitarbeiterbindung ist die Reduktion dysfunktionaler Fluktuation und das Erreichen einer optimalen Fluktuationsrate; im Fokus stehen nicht alle, sondern die für das Unternehmen wertvollen Beschäftigten dys- / funktionale Fluktuation un- / vermeidbare Fluktuation un- / freiwillige Fluktuation Definition ▼ Definition ▼ <?page no="232"?> 233 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Betriebszugehörigkeitsdauer Das unternehmensseitige Interesse am Thema Mitarbeiterbindung variiert unter anderem in Abhängigkeit von dem Grad der Angespanntheit der Arbeitsmärkte. In den letzten Jahren hat das Thema infolge einer niedrigen Arbeitslosenquote an Relevanz gewonnen. Auch erfordert der Fachkräftemangel bzw. ‚war for talent‘ infolge des demographischen Wandels in Deutschland die Bindung von hoch leistungsfähigen Schlüsselmitarbeitern über die Nutzung von ausgefeilten Bindungspraktiken, die spezifisch auf Personen mit knappen Talenten ausgerichtet sind. Der langfristige Trend verdeutlicht, dass die durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer in Deutschland dem Europäischen Labour Force Survey zufolge mit 10,8 Jahren im internationalen Vergleich relativ konstant und im Vergleich zu 1992 sogar trotz Leiharbeit, Kurzarbeit und Teilzeitjobs um 0,5 Jahre gestiegen ist (vgl. Abb. 4.8). Wenngleich die Arbeitsplatzsicherheit somit objektiv betrachtet gestiegen ist, ist eine subjektiv empfundene Jobunsicherheit beobachtbar, die aus einem hohen Anteil an befristeten Arbeitsverträgen resultiert, der sich im Vergleich zu 1992 mehr als verdoppelt hat (Rhein, 2010). 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Frankreich Italien Deutschland Spanien Großbritannien Dänemark Prozent 13 12 11 10 9 8 7 6 F I D E GB DK 1992 2008 9,9 10,7 10,3 8,4 7,7 7,8 11,5 11,2 10,8 8,9 8,2 7,3 | Abb 4 .8 Betriebszugehörigkeitsdauer im europäischen Vergleich Quelle: Entnommen aus Rhein, 2010 <?page no="233"?> 234 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Diese Daten stehen im Widerspruch zu dem in der neuen Karrieretheorie (z. B. dem Konzept der grenzenlosen Karriere; vgl. Kapitel ‚Karrieremanagement‘) postulierten Ende der lebenslangen Beschäftigung, welches eine verkürzte Dauer der Betriebszugehörigkeit impliziert. Lange Phasen der Betriebszugehörigkeit bleiben folglich die Norm für einen bedeutenden Anteil der Erwerbsbevölkerung. Die Zahlen kaschieren jedoch kurzfristige Tendenzen sowie Unterschiede zwischen Wirtschaftszweigen, Regionen, Altersgruppen und Berufen. Die höchsten Fluktuationsraten ( → QR-Glossar) sind in Deutschland im Gastgewerbe sowie in der Land- und Forstwirtschaft einschließlich Fischerei mit 56,1 % bzw. 72,8 % der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse zu verzeichnen. Dies bedeutet, dass die sozialversicherungspflichtigen Mitarbeiter in diesen Wirtschaftszweigen durchschnittlich weniger als zwei Jahre bei ihrem Arbeitgeber bleiben. Die beständigsten Belegschaften finden sich im öffentlichen Sektor mit einer Fluktuationsquote von rund 10 % (Bundesagentur für Arbeit, 2011). Darüber hinaus sind Schwankungen im Zeitablauf feststellbar. Die Mitarbeiterfluktuation steigt tendenziell, wenn die Wirtschaft stark und die Stellenangebote zahlreich sind, so dass mehr Möglichkeiten für einen Arbeitgeberwechsel bestehen, und fällt während der Rezession infolge relativ weniger attraktiver Angebote für Festanstellungen (Rothe, 2009). Jüngere Arbeitnehmer wechseln die Stelle schneller als ihre älteren Kollegen auf der Suche nach dem idealen Arbeitsplatz und Arbeitgeber. Rechnerisch bleiben die 15bis 24-Jährigen zwei Jahre bei ihrem Arbeitgeber, während die über 50-Jährigen erst nach sechs Jahren wechseln. Zudem steigt die Wechselwahrscheinlichkeit mit der Höhe der Qualifikation (bei Universitätsabsolventen ist diese um fast ein Drittel höher als bei Arbeitnehmern mit abgeschlossener Berufsausbildung), da sich ein Arbeitgeberwechsel oft auch finanziell mehr lohnt (Stettes, 2011). In der Gruppe der Führungskräfte verlässt ein großer Anteil den neuen Arbeitgeber innerhalb des ersten Jahres (Lütgenbruch, 2002) und ein Drittel kündigt bereits während der Probezeit (Becker, 2002). Auch ist die Fluktuationsrate von Männern höher als diejenige von Frauen - auch bei gleichem Qualifikationsniveau (Stettes, 2011). Eine Kündigung durch den Mitarbeiter kommt in den ersten zwei Jahren einer neuen Beschäftigung überdurchschnittlich häufig vor (Pellens & Müller, 2003; vgl. auch Hom, Roberson, Ellis, 2008). Nach dem ersten Jahr liegen die Kündigungsquoten bei 40 Prozent (Becker, 2002). Fluktuationsraten Info ▼ ▲ <?page no="234"?> 235 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Fluktuationskosten | 4.4.2 Kosten in Verbindung mit der Fluktuation Strategien für die Bindung von Mitarbeitern richten sich an ca. 20 % der Belegschaft; doch wenn die Bindung „zu gut“ erfolgt, werden die anderen 80 % niemals gehen. Eine Personalbindung kann folglich hohe Kosten verursachen, wenn dadurch unproduktive Mitarbeiter gehalten werden. Doch ab welcher Höhe kann eine Fluktuationsrate als optimal für eine Organisation gelten? Eine übliche Annahme ist, dass steigende Fluktuationsraten dysfunktional für eine Organisation sind. Verschiedene empirische Studien stützen die negativen Effekte der Fluktuation tendenziell (vgl. Hausknecht & Trevor, 2011). Im Zusammenhang mit der Fluktuation fallen zahlreiche Kosten ( → QR-Glossar) direkter Art (z. B. administrative Kosten) und indirekter Art (z. B. Verlust von Know-how) an, die mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters verbunden sind, sowie darüber hinaus Kosten in Verbindung mit einer Neubesetzung der frei gewordenen Stelle. Eine Übersicht der Kosten gibt nachfolgende Tab. 4.6. Die mit der Fluktuation pro Person entstehenden Kosten werden - in Abhängigkeit von den Fähigkeiten und der Verantwortungsebene des ausscheidenden Mitarbeiters - auf 93 % bis 200 % von dessen Jahreseinkommen geschätzt (Branham, 2005; Johnson, 1995; Nyberg, 2010; Stührenberg, 2004). Dennoch muss eine hohe Fluktuationsrate nicht grundsätzlich schädlich für eine Organisation sein. Verschiedene Vorteile können die Kosten abschwächen oder gar überwiegen. Nachfolgende Tab. 4.7 gibt einen Überblick über Beispiele für funktionale Effekte der Fluktuation. Hinsichtlich der Abwägung, ob Maßnahmen zur Reduzierung der Fluktuation eingeleitet werden sollen, sind folglich die Kosten als auch der Nutzen der Fluktuation für die jeweils in Frage stehende Position und Person zu bestimmen. Die Kosten für Maßnahmen der Mitarbeiterbindung sollten höher als die Ersparnisse aus diesen Maßnahmen sein. Es verbleibt die Frage, ob sich eine optimale Fluktuationsrate für eine Organisation bestimmen lässt, die für die Organisationsleistung am vorteilhaftesten ist. Die Fluktuationsrate alleine ist jedoch kein ausreichender Indikator für das Ausmaß, in dem die Fluktuation funktional oder dysfunktional für eine bestimmte Organisation ist (Allen et al., 2010). Vielmehr hängt die wahrscheinliche Wirkung der Fluktuationsrate von einer Reihe von Kontextfaktoren ab wie z. B. wer die Organisation verlässt, dem organisationalen Kontext und den Normen des Wirtschaftszweigs. Die Person ist relevant, da die Fluktuation von Personen mit hohem Human- und Sozialkapital oder mit hohen Neubesetzungskosten (z. B. infolge eines kleinen Pools potenzieller Kandidaten, fehlender Möglichkeiten der schnellen und kostengünstigen Schulung sowie der Notwendigkeit eines schnellen effektiven Arbeitens von Neueinsteigern) schädlich für die Organisationsleistung ist. Verschiedene Faktoren des organisationalen Kontextes (wie z. B. Nutzen der Fluktuation Optimale Fluktuationsrate <?page no="235"?> 236 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal die Organisationsgröße) beeinflussen die Art, in der sich die Fluktuation auf die Leistung auswirkt, und die verfügbaren Ressourcen zum Management der Ab- und Zugänge. Wirtschaftszweignormen sind insofern relevant als eine im Allgemeinen eher hohe Fluktuationsrate wie im Gastgewerbe im Vergleich zur Konkurrenz niedriger sein kann und einen Wettbewerbsvorteil generiert. Umgekehrt kann eine scheinbar niedrige Fluktuationsquote einen Wettbewerbsnachteil darstellen, wenn die Rate im Vergleich mit der Konkurrenz hoch ist (Hancock, Allen, Bosco, McDaniel, & Pierce, 2011). Dysfunktionale Effekte der Fluktuation Tab . 4 .6 | Kosten im Zusammenhang mit … dem Ausscheiden des bisherigen Mitarbeiters der Neubesetzung der Einarbeitung der neu eingestellten Person Direkte Kosten: Direkte Kosten: Direkte Kosten: � Kapazitäten und Gehälter von Mitarbeitern der Personalabteilung (z.B. Austrittsinterview, Verwaltungsformalitäten) � Ggf. Kosten i.V.m. einem arbeitsgerichtlichen Verfahren � Überbrückungsentgelte (für zeitlich befristete Vertreter, Überstunden bis zur Wiederbesetzung, die das vorherige Entgelt übersteigen) � Rekrutierungskosten für z.B. Schalten von Stellenanzeigen, Headhunting � Auswahlkosten für z.B. Erwerb/ Entwicklung eines Auswahlinstruments, Arbeitszeit der am Auswahlverfahren beteiligten Personen (u.a. Personalabteilung, Linienmanagement), Reisekosten des Bewerbers � Umzugskosten � Administrative Zeit für Verwaltungsformalitäten, Betriebsrat � Erstellung eines Gesundheitsgutachtens durch den Gesundheitsdienst � Persönliche Ausstattungen mit Arbeitskleidung und -geräten � Einführungsaktivtäten und -literatur � Weiterbildung � Coaching durch erfahrene Mitarbeiter Indirekte Kosten: Indirekte Kosten: Indirekte Kosten: � Verlust von Kunden oder beschädigte Geschäftsbeziehungen aufgrund der Beendigung einer auf persönlicher Ebene aufgebauten Kundenbeziehung; verstärktes Marketing, um Kunden zu halten � Verlust an wertvollem Wissen über die Firma, Kunden und Projekte und Sozialkapital; Transfer an (potenzielle) Wettbewerber � Negative Effekte auf das Arbeitgeber- und Unternehmensimage (mit in der Folge eventuellen Rekrutierungsschwierigkeiten, Folgekündigungen oder nachlassender Motivation, Zufriedenheit und Produktivität in der bestehenden Belegschaft) � Zusätzliche Konkurrenz, f alls der ehemalige Mitarbeiter zu einem Wettbewerber übertritt oder sich selbständig macht � Negative Effekte auf die Vertriebsleistung, Kosteneffektivität, Produktivität � Unruhe, verringerte Moral und erhöhter Druck in der verbleibenden Belegschaft, die über Überstunden einen Ausgleich schaffen muss � Beeinträchtigung des Betriebsklimas mit eventuellen Folgekündigungen � Produktivitätsverlust durch nicht optimale Leistungen in der Einarbeitungsphase � Erhöhte Unfallquoten (Fehlzeiten) während der Einarbeitung � Erhöhter Verschleiß von Betriebsmitteln � Produktionsstörungen Quelle: Alexander, Bloom, & Nuchols, 1994; Allen, Bryant, & Vardaman, 2010; Becker & Cropanzano, 2011; Bindhardt & Kemkes, 2003; Brown & Medoff, 1978; Cascio & Boudreau, 2011; Chen, Ployhart, Thomas, Anderson, & Bliese, 2011; Dess & Shaw, 2001; Hausknecht & Trevor, 2011; Kacmar, Andrews, van Rooy, Steilberg, & Cerrone, 2006; Rudham, 2003; Shaw, Duffy, Johnson, & Lockhart, 2005; Stührenberg, 2004 <?page no="236"?> 237 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal | 4.4.3 Ursachen der Fluktuation Sind mit Hilfe der quantitativen Fluktuationsanalyse die Zahl der Abgänge statistisch ausgewertet, etwaige Unterschiede in der Höhe der Personalabgänge - beispielsweise nach Funktionsbereich, Qualifikationsgruppe, Hierarchieebene, Alter oder Geschlecht einschließlich zeitlicher Entwicklungen - analysiert sowie Kosten und Nutzen der Fluktuation bestimmt, kann festgesetzt werden, für welche Mitarbeiter(gruppen) Personalbindungsmaßnahmen angestrebt werden sollen, um die Fluktuation proaktiv zu begrenzen. Für eine zielgerichtete Entwicklung von Maßnahmen gegen dysfunktionale Fluktuation bedarf es einer Analyse der Gründe für einen Arbeitgeberwechsel. Informationen über die individuellen Motive können mit Hilfe einer qualitativen Fluktuationsanalyse beispielsweise im Rahmen von Austrittsinterviews oder Mitarbeiterbefragungen gewonnen werden. Zwei unterschiedliche Typen von Gründen für eine freiwillige Fluktuation können grob unterschieden werden: 1 . Ein Arbeitnehmer will einem anderen Unternehmen beitreten. 2 . Ein Arbeitnehmer will das aktuelle Unternehmen verlassen. Die jeweiligen Gründe bedürfen unterschiedlicher Personalbindungsansätze: Während 2. mittels einer Blockierungsstrategie begegnet werden kann, bedarf es für das Management von 1. einer Bindungsstrategie, die den Funktionale Effekte der Fluktuation | Tab . 4 7 � Möglichkeit der Verpflichtung neuer Mitarbeiter mit „frischem Blut“, neuem Wissen und neuen Ideen sowie Fähigkeiten mit positiven Effekten für die Dynamik des Unternehmens (Rudham, 2003) � Stärkere Kontrollmöglichkeit der Arbeitskosten durch die natürliche Fluktuation; Lohnniveaus können gezielter gesteuert und im Zuge der Neueinstellungen angepasst werden (Rudham, 2003) � Eliminierung von Schlechtleistern oder denjenigen, die nicht in die Organisationskultur passen, und Neubesetzung mit leistungsstärkeren Mitarbeitern (Abelson & Baysinger, 1984; Becker & Cropanzano, 2011) � Verhinderung der Entwicklung von Mitarbeiterhomogenität und ‚groupthink‘ (Schneider, Goldstein, & Smith, 1995) � Reorganisations- und Optimierungsmöglichkeiten durch das Freiwerden von Stellen (Allen et al., 2010; Rudham, 2003) � Aufstiegsmöglichkeiten für verbleibende Beschäftigte (Rudham, 2003); � Reduzierung von Stagnation und Verbesserung von Innovation (Abelson & Baysinger, 1984) � Positivere Veränderung der Umsatzrenditen und der Nettogewinnspanne i. Vgl. zu Unternehmen mit starker Mitarbeiterbindung bzw. geringer funktionaler Fluktuation (ISR, 2002) <?page no="237"?> 238 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Arbeitnehmern Herausforderungen bietet. Allerdings liegen zahlreiche Fluktuationsursachen ( → QR-Glossar), wie das Erreichen der Altersgrenze, außerhalb des Einflussbereichs des Arbeitgebers. Nachfolgende Tab. 4.8 gibt einen Überblick über Ursachen für eine mitarbeiterinduzierte Fluktuation. Hinsichtlich der Erklärungsfaktoren für eine freiwillige Fluktuation wird zwischen arbeitsbezogenen Einstellungen, wie Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment ( → QR-Glossar), zum einen und die wahrgenommene Leichtigkeit eines Arbeitgeberwechsels, die in wahrgenommenen Jobalternativen und im Arbeitsplatzsuchverhalten zum Ausdruck kommt, zum anderen unterschieden (z. B. March & Simon, 1958; Mobley, 1977; Hom & Griffeth, 1995). Eine Arbeitsunzufriedenheit, wie sie sich in den Push-Faktoren widerspiegelt, ist als Grund deutlich häufiger in empirischen Studien nachweisbar als ein alternatives Jobangebot (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Chen et al., 2011). Nur wenige Menschen verlassen eine Arbeitsstelle, mit der sie weitgehend zufrieden sind, auf der aktiven Suche nach noch besseren Bedingungen. Vielmehr suchen unzufriedene Mitarbeiter Alternativen, vergleichen die Optionen mit ihrer aktuellen Stelle und gehen, wenn eine der Alternativen besser als die derzeitige Situation beurteilt wird (Mobley, 1977). Ursachen mitarbeiterinduzierter Fluktuation Tab . 4 .8 | Ursachen Private Faktoren Arbeitsbedingte Push-Faktoren Arbeitsbedingte Pull-Faktoren � Wohnortwechsel bedingt durch einen Jobwechsel des Partners � Ausübung privater Interessen (z.B. Reisen, künstlerische Ambitionen) und Umsetzung gefasster Pläne (Absolvierung eines weiterführenden Hochschulstudiums) � Reduktion des Drucks im Zusammenhang mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen) � Krankheit � Unbefriedigender Personaleinsatz: Langeweile oder Überforderung im Tätigkeitsbereich, Nicht-Erfüllung von Erwartungen (Aufgabengestaltung), mangelnde Konzentrationsmöglichkeit im Großraumbüro (Arbeitsplatzgestaltung), Gesundheitsbelastung (Arbeits- und Gesundheitsschutz), Überstunden, Arbeit zu unsozialen Zeiten, starre Arbeitszeiten, Urlaubslänge/ -age (Arbeitszeitgestaltung) � Unzureichende Entwicklungsmöglichkeiten: Einschränkungen bzgl. karrierebezogenem Aufstieg und Weiterbildung � Ineffiziente Personalführung: unbefriedigende Zusammenarbeit und Kommunikation, Kompetenz- und Aufgabenverteilung, geringer Partizipationsgrad, persönliche Konflikte � Personalentlohnung: verbesserte Höhe von Entgelt und Leistungsbezügen, Sozialleistungen � Karriereentwicklung: Übernahme neuer Arbeits- und Aufgabenbereiche, Berufswechsel, Selbständigkeit; Möglichkeit der Zusammenarbeit mit bestimmten Personen � Höhere regionale Anziehungskraft und Attraktivität der Branche, besseres Unternehmens- und Arbeitgeberimage � bessere Infrastruktur, Reduktion der Pendelzeit Quelle: Unterteilung in Anlehnung an Lee, Gerhart, Weller, & Trevor, 2008 Prädiktoren ( → QR-Glossar) freiwilliger Fluktuation Fluktuationsursachen <?page no="238"?> 239 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal | 4.4.4 Zwar ist der Zusammenhang zwischen den oben genannten Prädiktorvariablen und der Fluktuation signifikant, aber nicht sehr stark (Griffeth et al., 2000). Zahlreiche weitere Faktoren spielen eine Rolle. So können sich sehr gute Mitarbeiter entscheiden, trotz hoher Arbeitszufriedenheit ( → QR-Glossar) eine Stelle zu verlassen, wenn sie durch andere als die Arbeitszufriedenheit betreffende Faktoren angezogen werden (Pull-Faktoren) oder private Faktoren zum Tragen kommen. Auch ist feststellbar, dass Mitarbeiter ihre Stelle aufgeben, ohne vorab nach einer Alternativbeschäftigung gesucht zu haben. Obige traditionelle Modelle können folglich viele Wege, auf denen Mitarbeiter Organisationen verlassen, nicht abbilden. Hieran anknüpfend entwickelten Mitchell und Kollegen das Konstrukt der Einbettung (Job Embeddedness), das nicht nur arbeitsbezogene, sondern auch außerbetriebliche Facetten umfasst, die das Maß bestimmen, in dem sich Individuen in soziale Netzwerke am Arbeitsplatz, in der Organisation und der Gemeinde eingebunden fühlen (Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, & Holtom, 2004; Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez, 2001b) und sie zum Bleiben in einem Unternehmen motivieren. Die Einbettung umfasst nicht-affektive Faktoren, wohingegen o. g. Arbeitseinstellungen eine affektive ( → QR-Glossar) Komponente, die sich allerdings ausschließlich auf den Job bezieht, einschließen und erweitert somit die bisher in der Literatur genannten Prädiktoren der Fluktuation (Mitchell et al., 2001b). Mitchell et al. (2001b) unterscheiden drei Faktoren: soziale Kontakte (‚link‘), Passung (‚fit‘) und Opfer (‚sacrifice‘). Der Faktor soziale Kontakte spiegelt das Ausmaß wider, in dem sich Individuen in ihre Arbeitsaktivitäten eingebunden fühlen und mit Arbeitskollegen interagieren. Außerbetriebliche Beziehungen betreffen beispielsweise die Ehefrau und / oder Familie oder den Besitz einer eigenen Immobilie. Der Faktor Passung spiegelt das Kongruenzniveau des Jobs mit weiteren wichtigen Lebensfacetten wie den eigenen Fertigkeiten, Talenten, Werten oder Präferenzen wider. Die Passung mit der Gemeinde erfasst, inwieweit eine Person die Gemeinschaft, in der sie lebt, mag und Kontakte herstellt. Der dritte Faktor Opfer beschreibt, was Menschen bei einem Wechsel ihrer Position im Sinne von Leistungen, Möglichkeiten, Provisionen, Autonomie, Gehalt oder Sicherheit bzw. bei einem Wechsel der Gemeinschaft in Form von Sicherheit oder Respekt verlieren würden. Je höher die Faktoren soziale Beziehungen, Passung und Opfer sind, desto eingebetteter ist eine Person (Mitchell et al., 2001b). Maßnahmen der Mitarbeiterbindung In der Konzeptionsphase werden aufbauend auf der Fluktuationsanalyse die Zielgruppen, die angestrebten Bindungsquoten sowie die Bindungsmaßnahmen festgelegt. Die beste Strategie zur Bindung von Mitarbeitern ist die Bereitstellung eines besseren Angebots als das von Konkurrenzunternehmen. <?page no="239"?> 240 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Je nach identifizierter Ursache sind unterschiedliche Bindungsmaßnahmen vielversprechend. Im Falle privater Gründe ist der Handlungsspielraum eingeschränkt. Mögliche Maßnahmen sollten auf eine Passung im Sinne des zuvor erläuterten Konstrukts der Einbettung abzielen. Über eine Sicherung der Person-Lebenswelt-Kompatibilität ( → QR-Glossar), z. B. durch die Flexibilisierung von Arbeitsort, -zeit und -umfang, das Angebot von Kinderbetreuungsmöglichkeiten, Unterstützungsangebote bezüglich der Pflege von Angehörigen, Angebote für Doppelkarrierepaare oder die Ermöglichung von Sabbaticals, besteht die Chance, einen Mitarbeiter über Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf an das Unternehmen zu binden. Sind Push-Faktoren die zentralen Gründe für die freiwillige Fluktuation, welche insbesondere mit einer Arbeitsunzufriedenheit in Verbindung stehen, ist ebenfalls auf eine Passung abzuzielen. Diese Passung kann durch eine Sicherung der Person-Job-Kompatibilität ( → QR-Glossar) und eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit gefördert werden. Mögliche Maßnahmen betreffen die Schaffung wettbewerbsfähiger Bedingungen bezüglich beispielsweise einer verbesserten Gestaltung von Arbeitsinhalten (Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen), von Arbeitsbedingungen (Entgelt, Arbeitszeit, Arbeitsort, Führung), die Bereitstellung von Karrierechancen und Weiterbildungsangeboten. Die Person-Organisation-Kompatibilität ( → QR-Glossar) sichert die Passung von Charakteristika der Person mit denen der Organisation, welche wiederum das organisationale Commitment beeinflussen und das Fluktuationsrisiko verringern kann (Silverthorne, 2004; Van Vianen, 2000). Über die Verbesserung von Rekrutierungs-, Auswahl- und Sozialisationsprozessen kann die Passung bereits im Vorhinein teilweise abgesichert werden. Auch die Förderung von Kontakten trägt zur Bindung bei. Möglichkeiten hierfür sind der Aufbau beruflicher Beziehungen durch Paten- oder Mentorensysteme, Gemeinschaftsanlässe oder die Förderung von Sport- oder Musikgruppen innerhalb der Belegschaft. Auch für den Fall, dass Mitarbeiter grundsätzlich mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Tätigkeit zufrieden sind, aber durch ein unaufgefordertes Stellenangebot einen Anreiz zum Arbeitgeberwechsel erhalten, kann präventiv zur weiteren Mitarbeiterbindung beigetragen werden. Ein Ansatz ist, die mit einem Arbeitgeberwechsel wahrgenommen Opfer, wie sie ebenfalls im Konzept der Einbettung angeführt sind, zu erhöhen. So kann der Arbeitgeber über ein aktives Selbstmarketing seine Stärken gegenüber den bestehenden Mitarbeitern bewusst machen. Weitere Ansätze sind die Gewährung von Zusagen nach mehrjähriger Unternehmenszugehörigkeit, wie eine betriebliche Altersversorgung, oder die Möglichkeit eines Sabbaticals, die Zahlung eines marktüberdurchschnittlichen Entgelts und proaktive Anpassung des Gehalts, die Gewährung von Zusatzleistungen wie Person-Lebenswelt- Kompatibilität Person-Job-Kompatibilität Person-Organisation- Kompatibilität <?page no="240"?> 241 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Maßnahmen der MItarbeiterbindung die private Nutzung von Dienstwagen, die Unterstützung bei der Kinderbetreuung, die Einräumung vergünstigter Einkaufsmöglichkeiten über das Unternehmen, die Möglichkeit von Reisen oder die (vergünstigte) Vergabe von Eintrittskarten für Kultur- oder Sportveranstaltungen. Wichtig ist auch das Management von Karriere- und Beförderungsmöglichkeiten (vgl. das Kapitel Karrieremanagement). Es ist für Unternehmen zudem wesentlich, laufend und aktiv über Angebote von Konkurrenzunternehmen zu lernen und eigene attraktive Angebote zu schaffen. Nachfolgende Tab. 4.9 fasst typische Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zusammen. Die angeführten Maßnahmen tragen in unterschiedlicher Qualität und Stärke zur Mitarbeiterbindung bei, wie nachfolgend exemplarisch gezeigt werden soll. Entlohnung: Um einer dysfunktionalen Fluktuation von Leistungsträgern entgegenzuwirken und den Reiz externer Angebote zu reduzieren, kann ein Unternehmen von sorgfältig gestalteten und umgesetzten Feedback- und Entlohnungssystemen profitieren. So trägt eine angemessene Entlohnung zur Bindung von Leistungsträgern bei (Becker & Cropanzano, 2011; Nyberg, 2010). Andere Ergebnisse wiederum belegen, dass Geld weit weniger Einfluss hat als andere Faktoren. So kann Geld niemals für langweilige Arbeit kompensieren (Sturges & Guest, 1999). Zudem führt eine Steigerung des persönlichen Einkommens zwar kurzfristig zu einem erhöhten subjektiven Wohlergehen, jedoch gewöhnen sich Individuen relativ schnell an den größeren finanziellen Spielrahmen, so dass die Steigerung nur von kurzfristiger Wirkungsdauer ist und ein Rückgang des subjektiven Wohlergehens auf das Ausgangsniveau trotz eines erhöhten Einkommens festgestellt werden kann (Diener, Suh, Lucas, & Smith, 1999; Frey & Stutzer, 2002). Zudem können Gehälter leicht von Konkurrenten „imitiert“ werden, so dass deren Wirkung verfällt. Wichtig für das Bindungsmanagement ist, dass die Gehälter als fair wahrgenommen werden (vgl. Equity-Theorie im Kapitel Motivation von Mitarbeitern; Augsberger, Schudrich, McGowan, & Auerbach, 2012). Management von Erwartungen: Angesichts der hohen Fluktuationsraten ( → QR-Glossar) innerhalb der ersten beiden Jahre ist ein Erwartungsmanagement wesentlich, das mit einer realistischen Tätigkeitsvorausschau im Zuge der Rekrutierung und Auswahl neuer Mitarbeiter beginnt (Benthein, Vandenberg, Vandenberghe, & Stinglhamber, 2005). Eine Tätigkeitsvorausschau ist insbesondere in den Fällen wirkungsvoll, in denen eine Stelle infolge geringer Erfahrungen des Bewerbers mit der zu besetzenden Stelle oder vergleichsweise ungewöhnlicher Tätigkeiten diffus erscheint. Die soziale Austauschtheorie (Homans, 1958; Thibaut & Kelley, 1959) verdeutlicht die Rolle von Erwartungen für die Personalbindung. Homans (1958) zufolge sind <?page no="241"?> 242 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Maßnahmen der Mitarbeiterbindung Faktor Ziele Maßnahmen Übertragung von Verantwortung, Wertschätzung Empowerment Arbeitsbedingungen und -erfahrungen Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit, Schaffung von Anreizen Betriebliche Gesundheitsförderung Work-Life-Balance Sabbatical, flexible Arbeitszeitmodelle, Telearbeit, betriebliche Kitas etc. Arbeitsinhalt Zufriedenheit und Auslastung mit Arbeitsaufgabe, aber Vermeidung von Belastungen Aufgaben autonom und vielfältig gestalten, Setzen herausfordernder Ziele Aufstiegsmöglichkeiten Individualisierte Karriereplanungen Regelmäßige Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche Berufliche Beziehungen Förderung sozialer Netzwerke und der Team- Zusammenarbeit Betriebliche Sportaktivitäten, Team-Workshops und Team-Events Voraussetzungen einer erfolgreichen Integration schaffen Realistische Kommunikation der Ziele / möglichen Karriereverläufe im Vorstellungsgespräch; Auswahl eines Mitarbeiters, der zur Stelle und der Unternehmenskultur passt Integration und Sozialisation Unterstützung im Sozialisationsprozess Einarbeitungsprogramme, Mentoring, regelmäßiges Feedback Job Embeddedness Berufliche u. private Einbettung erhöhen Persönliche und langfristige Entwicklungs- und Karrierepläne, Mentoring, Cafeteria-Systeme, Informationsübermittlung über regionale Aktivitäten und Vereine etc. Personalführung Führungskräfte für ihre Rolle bei der Bindung von MA sensibilisieren Effektive Führungskräfteentwicklung, regelmäßige Evaluationen des Erfolgs ihrer Mitarbeiterbindung Persönlichkeitsmerkmale Auswahl neuer Mitarbeiter mit Merkmalen, die eine Fluktuation unwahrscheinlicher machen Einsatz von Persönlichkeitstest in Auswahlphase Vergütung Faires Belohnungssystem Erfolgsabhängige Entlohnung, z.B. Prämien Weiterbildung Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit Angebot von Weiterbildungsprogrammen, vorrangig job-spezifisch, evtl. gekoppelt an Beschäftigungsdauer; bei generellen Weiterbildungen in Verbindung mit Aufstiegsmöglichkeiten Weiterbildung, Arbeitsinhalt Abwechslung im Job und Erweiterung sozialer Netzwerke Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment Quelle: Allen et al., 2010; Benson, 2006; Kraimer, Seibert, Wayne, Liden,& Bravo, 2011; Mitchell, Holtom, & Lee, 2001a; Stührenberg, 2004; Zimmerman, 2008 Tab . 4 .9 | <?page no="242"?> 243 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Akteure an Austauschbeziehungen interessiert, die ihnen Vorteile generieren. D. h. sie streben subjektiv rational aufgrund von Nutzenerwartungen nach Gewinn und tendieren dazu, eine Beziehung zu beenden, wenn die Kosten der Beziehung über längere Zeit die Belohnungen übersteigen. Thibaut und Kelley (1959) entwickelten die frühere Theorie von Homans weiter. Sie argumentieren, dass Personen Fakten bzw. Ereignisse nicht nur objektiv als gut oder schlecht beurteilen, sondern diese zudem mit einem Vergleichsniveau (comparison level, CL) vergleichen. Dieses Vergleichs- oder Erwartungsniveau ergibt sich als eine Art Mittelwert aus vergangenen Erfahrungen mit Interaktionsergebnissen bei dem jetzigen oder vorherigen Arbeitgeber, aus Erfahrungen Dritter oder auch aus ihren Bedürfnissen und persönlichen Ansprüchen. Ein Erfüllen von Erwartungen trägt zur Zufriedenheit mit dem Arbeitsverhältnis bei. Wie sich eine Person verhalten wird, hängt neben den Erwartungen (CL) zudem vom Vergleichsniveau verfügbarer Alternativen (CL alt ), wie die Möglichkeit des Stellenwechsels inner- oder außerhalb des Unternehmens, ab. Die Zufriedenheit mit und Bindung an die Austauschbeziehung ist hoch, wenn das Ergebnis der Arbeitsbeziehung von den Beschäftigten positiver als das Erwartungsniveau und die verfügbaren Alternativen eingeschätzt wird, und niedrig, wenn Erwartungsniveau und verfügbare Alternativen das tatsächliche Ergebnis übersteigen. Wenn also das Vergleichsniveau für Alternativen sehr niedrig bewertet wird, kann es sein, dass ein unzufriedener Mitarbeiter die Arbeitsbeziehung nicht beendet. CL: CL alt : E: Erwartungsniveau Referenzniveau verfügbarer Alternativen Ergebnis einer Austauschbeziehung Bindung der Person an die Austauschbeziehung hoch gering gering hoch Zufriedenheit der Person mit der Austauschbeziehung E>CL>CL alt CL>E>CL alt E>CL alt >CL CL alt >E>CL CL alt >CL>E CL>CL alt >E | Abb 4 .9 Auswirkungen des Vergleichsprozesses zwischen Ergebnis und Referenzniveaus einer Austauschbeziehung Quelle: In Anlehnung an Irle, 1975 <?page no="243"?> 244 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Zusammenfassend wägen Beschäftigte bei ihrer Bleibeentscheidung zum einen die Erfüllung ihrer Erwartungen (CL) und zum anderen die verfügbaren Alternativen (CL alt ) mit dem Ergebnis des Austauschs (E) ab (vgl. Abb. 4.9). Kritisch an den Austauschtheorien ist die Erwartung von angemessenen Gegenleistungen als Motiv des Handelns. Ortmann grenzt von dieser Nutzenorientierung eine Moralorientierung ab, die dadurch gekennzeichnet ist, dass eine Gegenleistung zwar erwartet werden kann, aber nicht das Handeln begründet (Ortmann, 2004). Weiterbildung: Hinsichtlich der Wirkung von Weiterbildungsangeboten auf die Mitarbeiterbindung werden zwei konträre Positionen deutlich. Auf der einen Seite wird argumentiert, dass Personalentwicklungsangebote das Commitment erhöhen und dadurch die Fluktuationsneigung senken. Auf der anderen Seite wird angeführt, dass durch Weiterbildungsmaßnahmen die Beschäftigungsfähigkeit und damit die freiwillige Fluktuation erhöht wird (Gardner, Wright, & Moynihan, 2011). Folglich raten Gardner et al. (2011), um eine sowohl fähige als auch engagierte Belegschaft aufzubauen, Weiterbildungsmaßnahmen durch motivationsfördernde Maßnahmen zu ergänzen, um arbeitnehmerinduzierte Kündigungen zu reduzieren. Da der Aufbau emotionaler Bindungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zukünftig voraussichtlich nicht mehr ausreichen wird, müssen Unternehmen angesichts des absehbaren Arbeitskräftemangels die Loyalität auch anderweitig erhöhen. Ein Ansatz ist, die von den Mitarbeitern wahrgenommenen Kosten bei Verlassen des Unternehmens zu erhöhen, indem Arbeitgeber beispielsweise Weiterbildungen, die zum Aufbau unternehmensspezifischen Humankapitals führen, anbieten und damit die Fluktuation senken (Dawley, Houghton, & Bucklew, 2010). Verbesserung der Personalführung: Eine häufige Fluktuationsursache ist eine Unzufriedenheit oder schlechte LMX-Beziehung mit dem Vorgesetzten („Eine Person verlässt nicht ein Unternehmen, sondern seinen Chef.“; DeConinck, 2009; Gerstner & Day, 1997), so dass eine wirksame Maßnahme die Qualifizierung des Linienmanagements in Bezug auf Personalführungsfähigkeiten ist (vgl. auch Kapitel Mitarbeiterführung). Gleichzeitig zeigen Forschungsergebnisse jedoch auch, dass auch die Geführten in LMX- Beziehungen hoher Qualität Möglichkeiten erhalten (z. B. durch höhere Leistungsbeurteilungen, die Einführung in soziale Netzwerke), die sie zu anderen Organisationen hinziehen (pull-Effekt) mit schließlich höherer Fluktuationsintention (vgl. Kapitel Mitarbeiterführung). Zwecks Lösung des ▼ ▲ <?page no="244"?> 245 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Dilemmas muss der Vorgesetzte Anreize setzen beispielsweise in Form der Beförderung oder einer Gehaltserhöhung (vgl. Kapitel Motivation von Mitarbeitern; Harris, Kacmar, & Witt, 2005). Je nach Mitarbeiter sind unterschiedliche Bindungsmaßnahmen zu wählen, da eine Kombination von Merkmalen und Verhaltensweisen die Entscheidung, ein Unternehmen zu verlassen, begründen, so dass sich die Wirksamkeit dieser Maßnahmen individuell unterscheidet (Swider, Boswell, & Zimmerman, 2011). Mitarbeiter, die sich lediglich vertraglich an das Unternehmen gebunden fühlen, was sich in einem Arbeitsverhalten widerspiegelt, welches sich auf die formale Arbeitsrolle und den Arbeitsvertrag beschränkt, und lediglich nach Bleibegründen (B) suchen, sind mit dem Angebot von Herausforderungen (H) in ihren Tätigkeiten nicht gut zu binden. Deutlich höheres Gewicht haben anstelle dessen Bleibeanreize wie finanzielle Belohnungen. Mitarbeiter hingegen, die emotional mit dem Arbeitgeber verbunden sind verbunden mit einem hohen Organizational Citizenship Behavior ( → QR-Glossar), stellen deutlich Herausforderungen wie Aufstiegsmöglichkeiten, Wertschätzung durch das Unternehmen, Zufriedenheit mit der Arbeit, Attraktivität des Unternehmens in den Mittelpunkt (vgl. Abb. 4.10). Zu unterscheiden ist bei der Wahl von Bindungsmaßnahmen folglich in eine vom Mitarbeiter empfundene (emotionale) Verbundenheit im Unterschied zu einer (vertraglichen) Gebundenheit an ein Unternehmen (Hofe, 2005). Im Anschluss an die Implementierung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung erfolgt die Erfolgskontrolle bezüglich der Effektivität der umgesetzten Maßnahmen, das heißt dem Ausmaß der Zielerreichung, und deren Effizienz in Form einer Kosten-Nutzen-Analyse. Bei der Entwicklung einer Personalbindungsstrategie sind zusammenfassend infolge der unternehmensspezifischen Besonderheiten, der multifaktoriellen Fluktuationsursachen ( → QR-Glossar) und der ambivalenten Konsequenzen der Fluktuation keine Best Practices für das Mitarbeiterbindungsmanagement ableitbar. Vielmehr sind die Maßnahmen sorgfältig auf die jeweilige Situation abzustimmen. Die unternehmensseitige Einflussnahme ist jedoch begrenzt, insbesondere wenn es um private Fluktuationsursa- Die Organisation bietet: Das Individuum sucht: + - - + Bleibegründe Herausforderungen Bleibeanreize Herausforderungen | Abb 4 10 Wirksamkeit von Bleibeanreizen und Herausforderungen als Bindungsmaßnahmen <?page no="245"?> 246 V e r h a lt e n S w I S S e n S c h a f tl I c h e S P e r S o n a l M a n a g e M e n t Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal 1 Inwiefern unterscheiden sich die Konsequenzen der Fluktuation auf ein Unternehmen in unterschiedlichen Wirtschaftszweigen? 2 Könnte ein Arbeitgeber ein Interesse haben, die Fluktuationsrate der Mitarbeiter zu erhöhen? Begründen Sie! 3 Die Privatbank Hop, Top, Flop & Co. leidet unter einer im Branchenvergleich hohen Mitarbeiterfluktuation in Höhe von 20 Prozent. Sie sind als Unternehmensberater der Firma Andresen Consulting engagiert worden, um potenzielle Ursachen für die Fluktuation zu ergründen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Geben Sie zunächst einen allgemeinen Überblick! chen geht, die lediglich ex post zu managen sind. Auch kann auf die außerbetriebliche Einbettung eines Mitarbeiters in der Gemeinde, die zur Mitarbeiterbindung beiträgt, nur sehr begrenzt Einfluss genommen werden. 1. Die Fluktuation sinkt tendenziell in der Rezession und steigt in ökonomischen Boomzeiten. 2. Entgegen des Postulats der neuen Karrieretheorie und einer allgemeinen Wahrnehmung ist die durchschnittliche Beschäftigungsdauer in Deutschland nicht gesunken, sondern in den letzten 10 Jahren relativ konstant. 3. Personalbindungsraten variieren deutlich zwischen Wirtschaftszweigen, Regionen, Berufen, Hierarchieebenen und Altersgruppen. 4. Zwecks Mitarbeiterbindungsmanagement bedarf es einer Ursachenanalyse für die Fluktuation sowie einer Kalkulation der mit Fluktuation aber auch der Implementierung von Bindungsmaßnahmen verbundenen Kosten- und Nutzenaspekte. 5. Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern sind auf die Fluktuationsursachen abzustimmen und können aus dem Konzept der Einbettung (Job Embeddedness) abgeleitet werden. Maßnahmen betreffen beispielsweise eine gerechte Vergütung, ein effektives Management von Erwartungen, Work-Life-Balance-Angebote, Weiterbildungsmöglichkeiten und die Verbesserung der Personalführungsfähigkeiten von Linienmanagern. Zusammenfassung Fragen ▼ ▲ <?page no="246"?> 247 P e r S o n a l b I n D u n g Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal Nach acht Jahren Tätigkeit als Firmenkundenbetreuer in der Zentrale einer großen Bank, bekommt Herr Abraham mitgeteilt, dass infolge der Herabstufung der Kreditwürdigkeit der Bank durch eine Ratingagentur und daraus resultierender finanzieller Konsequenzen der Bank bei der Refinanzierung nunmehr Sparmaßnahmen in Form eines weiteren Personalabbaus umgesetzt werden sollen. Herr Abraham wird vor folgende Wahl gestellt: Er kann entweder eine Kündigung erhalten mit einer entsprechenden Abfindung oder bleiben und eine - von ihm bislang abgelehnte - Position im EDV-Bereich übernehmen. Da Herr Abraham nach dem Kauf eines Eigenheims hohe Kreditraten zu zahlen hat, entscheidet er sich für ein Bleiben. Nachdem er sich jedoch sechs Monate lang sehr unwohl fühlt, kündigt er. Wie ist die Fluktuation hinsichtlich der Freiwilligkeit, Vermeidbarkeit und Funktionalität einzustufen? In welchen Situationen ist eine freiwillige Fluktuation in Wirklichkeit eine unfreiwillige Trennung? Welche Managementimplikationen lassen sich ableiten? h ancock , J. i.; a llen , d. G.; B osco , f. a.; m c d aniel , k. r.; P ierce , c. a. (2011): Meta-analytic review of employee turnover as a predictor of firm performance. In: Journal of Management, in press, doi: 10.1177/ 0149206311424943. l ee , t. h.; G erhart , B.; w eller , i.; t revor , c. o. (2008): Understanding voluntary turnover: Path-specific job satisfaction effects and the importance of unsolicited job offers. In: Academy of Management Journal, 51(4), p. 651 - 671. Literatur Fallstudie ▼ ▲ <?page no="247"?> 248 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal a Belson , M. A. (1987). Examination of avoidable and unavoidable turnover. Journal of Applied Psychology, 72(3), 382 - 386. a Belson , M. A. & B aysinGer , B. 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Personnel Psychology, 61(2), 309 - 348. <?page no="271"?> 272 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal A Agency-Kosten 158 Agent (Manager) 156, 158, 159 Aktienoption - Call-Position 170 - Long-Position 165 - Option auf Aktie 165 Aktienoptionen - Phasen bei der Gewährung von Aktienoptionen 170 Anforderungen an die Organisation 58 - Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA) 43 - Job Analysis Questionnaire (JAQ) 43 Anreiz-Beitrags-Theorie 25 Anreize 26, 60, 67, 68, 156, 158, 163, 175, 176, 177, 180, 185, 191, 214, 226, 245 - Arbeitsanreize 67 - Finanzielle Anreize 67 - Kapitalmarktorientierte Anreize 158 - Soziale Anreize 67 Arbeitsmotive 175, 176, 180, 192 - extrinsische 175, 176, 177, 180, 192 - intrinsische 175, 176, 177, 180, 192, 218 Arbeitszufriedenheit 27, 33, 150, 175, 180, 181, 185, 191, 193, 201, 208, 212, 238, 240 - Volition 175, 179, 191 - Zufriedenheit 175, 181, 182, 199, 201, 202, 212, 222, 243, 245 Assessment-Center 54, 72 Außenorganisation des Personalmanagements 95 B Background Check 71 Balanced Scorecard (BSC) 19, 23, 104, 106, 109, 111, 113, 118, 128, 140, 144 - Finanzperspektive 115 - Harvard Balanced Scorecard (BSC von Kaplan/ Norton) 104, 111, 112, 114, 115, 116, 118, 120, 126 - Kundenperspektive 115 - Lern- und Entwicklungsperspektive 116 - Prozessperspektive 115 - Strategischer Handlungsrahmen der BSC 113 Beitragsfunktion des Personalmanagements 93 Berliner Balanced Scorecard Ansatz (BBSC) 19, 111, 120 - Berliner Humankapitalbewertungsmodell 17, 19, 121 - Produktivitätsrechnungen (Arbeitsproduktivität, Kapitalproduktivität) 132, 133, 144 - ROI-Rechnungen (Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag) 109, 122, 129 - Verknüpfung der Finanz- und Kunden-/ Marktperspektive 121 - Verknüpfung der Organisations-/ Prozess-Perspektive und der Mitarbeiter-/ Potentialperspektive mit der Finanzperspektive 130 - Wertschöpfungsrechnungen (Entstehungs- und Verteilungsrechnung) 21, 23, 140, 155 - Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität (ROI) 144, 145 Berliner Humankapitalbewertungsmodell (deduziert aus dem Berliner Balanced Scorecard Ansatz) - Humankapital-Personal-Innovations- Index 143 Berliner Humankapitalbewertungsmodell (deduziert aus dem Berliner Scorecard Ansatz 140 - Personalrisiken 141 Betriebswirtschaftliche Risiken 142 Betriebszugehörigkeitsdauer 233 Bewerbungsunterlagen 74, 195 Binnenorganisation des Personalmanagements 97 D Delphi-Methode 45 Dimensionen der Personalplanung 41, 42, 57 Drei Generationen der Frühwarnsysteme 143, 145, 151 1. Generation der kennzahlenorientierte Frühwarnsysteme 143 2. Generation der Indikatorenmodelle 143 3. Generation Strategisch Frühaufklärung 144 Register <?page no="272"?> 273 r e g I S t e r Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal E Ebenen der Personalplanung 41 Eigenschaftstheorie 195, 198, 210, 211 - (hoch) intelligente Führungskräfte 199 - Neo-Eigenschaftstheorie 198 - Persönlichkeitseigenschaften 50, 198 - Zufriedenheit mit der Führungskraft 203 Einflussfaktoren der Personalplanung 41, 58, 62, 95, 158 Elemente der Kommunikationsstrategie 65 Entgeltmanagement 19, 23, 112, 121, 152, 158, 161, 174 - Aktienoptionsprogramme 23, 121, 127, 156, 158, 165, 166, 170, 173 - Elemente des Entgeltmanagements 158 - Festgehalt 159, 161 - Variables Entgelt 32, 110, 121, 127, 158, 159, 160, 161, 163, 164, 165, 166, 173 - Zusatzleistungen 23, 160, 187, 191, 207, 240 F Fähigkeiten 31, 73, 75, 76, 78, 81, 82, 83, 84, 88, 90, 179, 181, 183, 191, 205, 218, 221, 222, 225, 235 Fertigkeiten 179, 191, 214, 218, 239 Finanzorientierte Personalwirtschaft 5, 17, 19, 105 Fluktuation 27, 28, 183, 218, 227, 229, 231, 232, 235, 237, 240, 246 - Fluktuationsrate 14, 222, 231, 232, 234, 235, 241, 246 - Job Embeddedness 239, 246 - Kompatibilität 161 - Kündigung 65, 91, 188, 230, 234, 244, 247 - Maßnahmen der Mitarbeiterbindung 235, 239, 241 - Mitarbeiterbindung 231, 232 - Mitarbeiterfluktuation 230, 231, 232, 234, 246 - Personalbindungsmaßnahmen 230, 231, 232, 237 - Person-Lebenswelt-Kompatibilität 240 - Sabbaticals 240 - Ursachen mitarbeiterinduzierter Fluktuation 238 Frühwarnsysteme 143, 151 Führungsstil 52, 62, 67, 81, 195, 200, 202, 203, 205, 210 - Aufgabenorientierung 200, 201, 205 - Autoritärer Führungsstil 205 - Laissez-fairer Führungsstil 200 - Mitarbeiterorientierung 200, 204 - Partizipativer Führungsstil 206 Führungstheorien/ -ansätze 202, 206, 207, 208, 211 Führungsverhalten 26, 150, 182, 196, 198, 199, 200, 202, 203, 205, 208, 210 - Determinanten des Führungserfolgs 197 - Führungssituation 57, 203 Funktionsorientiertes Personalmanagement 37, 57 G Gütekriterien 70 H Hawthorne-Experimente(-Studien) 26, 35 Hidden Action 157 Hidden Information 157 Horizontaler Fit 91 Humankapital 10, 30, 55, 105, 124, 144, 157 - Humankapital als Personalentwicklungsperspektive 19 - Humankapital aus personalökonomischer Sicht 33 - Kapitalmarktorientierte Verfahren der Humankapitalberechnung 21 - Saarbrücker Formel 56, 57 - Workonomics-Konzept 57 Humankapital-Risiko-Innovations-Index 143 Humankapital(wert), ist die Ertragsseite in Anlehnung an die Gewinn- und Verlustrechnung 32, 123 Human-Relations-Beziehung 182 I Implementierungsfunktion des Personalmanagements 93 Incentives 164 Informationsbedürfnisse der Personalwirtschaft an das Rechnungswesen 19, 105 Interaktionsbasierte Führung von Gruppen 206 - Austauschtheorie 207, 241, 244 - Dyadische Führung 207 <?page no="273"?> 274 r e g I S t e r Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal K Karriereentwicklung 212, 217, 220, 227, 229 - Sozialisation 73, 82, 83, 88, 176, 191, 240 - Transaktionaler psychologischer Vertrag 214 Karrieremanagement 215, 216, 219, 220, 221, 225, 227, 228, 229, 234, 241 Karriereplateaus 223, 226 Karrierestadien 212, 220, 221, 227, 229 Kennzahlen 17, 20, 29, 34, 45, 56, 104, 107, 113, 126, 147, 161 Kennzahlensystem, traditionelles - EVA-Kennzahlenbaum 124 - Rentabilitätskennzahlen 122 - Return-on-Investment (ROI) 109 - ROI-Kennzahlenbaum 110 - Umsatzrentabilität 109 Kennzahlen, traditionnelles - Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität 144, 145 Kommunikationsart 65 Kommunikationsinhalte 65 Kommunikationskanäle 65 Kontingenztheorie der Führung (Fiedler) 203 - Führungssituation 203 - Least-Prefered Co-Worker (LPC)-Wert 204 L Leader-Member-Exchange Theory (LMY-Theorie) 207 - Attributionsprozesse 195, 209, 210 - Identifizierungsprozesse 195, 209, 210 M Mentoring 73, 78, 81, 222 Mitarbeiter als strategische Ressource 90, 101 Mitarbeiterfluktuation - Dysfunktional 188, 232, 235, 237, 241 - Freiwillig 231, 237, 238, 240, 244 - Funktional 188, 232, 235 - Unfreiwillig 213, 232, 247 - Unvermeidbar 232 - Vermeidbar 232, 247 Motivation 27, 29, 33, 50, 56, 116, 174, 175, 184, 190, 196, 205, 221, 225, 241 - Anreiz 162, 176 - Handlungsspielraum 158, 240 - Leistungsmotivation 50, 182 - Motiv 176, 244 - Volition 175, 179, 191 Motivationstheorie(n) 29, 175 - Equity-Theorie von Adams 185 - Theorie organisationaler Gerechtigkeit 192 - VIE-Theorie von Vroom 183 - Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 176, 180, 192 N Nutzen der Personalplanung 39 O Öffentlichkeitsarbeit 66 Organisation des Personalmanagements 95 - Dezentralisation 96, 213 - Zentralisation 96 Organizational Behavio(u)r 26 P Persaonalstrategien - Differenzierung 68 Personal Approaches 108 Personalauswahl 14, 59, 72, 74, 198 - Beurteiler 49, 50, 53 - Beurteilung des kollektiven Leistungsniveaus 54, 58 - Eigenschaftsbeurteilung 49 - Formalisierungsverfahren 51, 52 - Freie Verfahren 52 - Personalbezogene Leistungsniveaus 37, 40, 47, 57, 183 - Rhythmus der Beurteilung 51 - Standardisierte und skalierte Verfahren 53 - Vergleichende Verfahren 53 Personalbeschaffung 5, 38, 39, 59, 69, 74, 92, 97 Personalbestand 44, 60, 150 - Mitarbeiterportfolio 55 - Organisation des Personalressorts 5 - Skill-Bilanz 55 - Zugang-Abgang-Rechnung 44 Personalcontrolling 17, 19, 24, 34, 99, 106, 141, 147, 150 - Ansätze des Personalcontrollings 148 - Ebenen des Personalcontrollings 100 - Faktororientiertes Personalcontrolling 150 <?page no="274"?> 275 r e g I S t e r Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal - Operatives Personalcontrolling 149 - Personalcontrolling als Koordinator des Personalführungssystems 107 - Prozessorientiertes Personalcontrolling 150 - Steuerung der Personalarbeit 99 - Strategisches Personalcontrolling 148 - Zukunftsorientiertes Personalcontrolling 107 Personalentwicklung 5, 17, 33, 38, 57, 75, 92, 111 - Beförderungs- und Karrieremuster 86 - Entwicklung kollektiver Leistungsfähigkeit 76, 82 - Entwicklung und Lernen durch synthetische Erfahrungen 81 - Fachlaufbahn 86, 88, 223 - Führungslaufbahn 86, 88 - Individuelle Mitarbeiterentwicklung 75, 76, 78, 89 - Langfristige Entwicklung und Karriere 85 - Lernen durch fremde Erfahrungen und Modelle 80 - Projektlaufbahn 86, 88 - Traditionelles Karrieremuster 85 Personalfunktionen 11 Personal-Humankapital-Innovations- Risiken 146 Personalkostenplanung 17, 23 Personalökonomie/ Personalökonomik 30, 31, 33, 34 Personal-Performance-Management 108, 110, 111 Personalplanung 45, 57, 97, 150 Personalrisiken 141, 144 Personalstrategie 5, 17, 38, 91, 101, 121 Personalstrategien 110 - Akquisitionskraft 63 - Arbeitgeberimage 62 - Arbeitsmarktsegmentierung 61, 63, 65, 74 - Handlungsoptionen 46, 63, 75, 178 - Kostenführerschaft 13, 15, 68, 69, 74, 92 - Marktsegmentierung 61 - Sozioökonomische Komponenten 68 - - Strategien der Positionierung 68, 74 - Strategische Situationsanalyse 61 Personalwerbung 66 Principal (Kapitalgeber, Shareholder versus Stakeholder) 156, 174 Prinzipal-Agent-Problematik 121, 156, 162, 171 Probezeit 73, 234 Produktivität 104, 130, 134, 141, 226 Prognosefehler 46 Prozesse der Personalauswahl 69 R Rechenwerke des Jahresabschlusses 105, 110 Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard 205 Ressourcenorientierter Ansatz 90 Risikosituation 142 Rückmeldung 72, 74 S Schwache Signale 142 Scientific Management (Wissenschaftliche Betriebsführung, Taylorismus) 13 Shareholder-Value 23, 153, 158 - Discounted Cashflow-Methode 153, 154 - EVA-Konzept 155 - Shareholder (Aktionär, Kapitalgeber) 116, 153, 157 - Shareholder-Value-Ansatz/ -Konzept 123, 152, 153, 161 - Shareholder-Value-Netzwerk 153 - Stakeholder (Mitarbeiter, Manager usw.) 132, 153, 155, 156, 209 - Unternehmensbewertung 19, 23, 120, 123, 142, 153, 159 Sozialisation 73, 83, 191, 221, 240 Systematische Personalrisiken 146 Szenario-Methode 45 T Testverfahren 72, 74 traditionelles 108, 112 Traditionelles Gehaltssystem 159, 174 Transaktionale Führung 201, 202 Transformationale Führung 201, 203 U Unsystematische Personalrisiken 146 Ursachenbezogene Personalrisiken 142, 145 <?page no="275"?> 276 r e g I S t e r Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ personal V Vergütungssystem 98, 162 Verhaltensgitter von Blake and Mouton 200, 205 Verhaltens- und arbeitspsychologisches Personalmanagement 17 Vertikaler Fit 92 W Wertorientiertes Entgeltmanagement 161 Wertorientierte Vergütungssystematik 164 - Kapitalerhöhung 153, 168 - Reale Aktienoptionen 167 - Virtuelle Aktienoptionen 170 Wertschöpfungsrechnungen 21, 140, 155 - Arbeitsproduktivität 32, 132, 144, 151, 221 - Entstehungsrechnung 131 - Kapitalproduktivität 132, 144 - Verteilungsrechnung 131 - Zusammenhang von Produktivität und Rentabilität 134 Wettbewerbsorientierung 60 Wirkungsbezogene Personalrisiken 143, 145 Wirtschaftlichkeit 12, 26, 100, 108, 150, 162 Z Ziel des Personalcontrollings 99