basics Birgit Friedl General Management UVK / Lucius Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 0 5 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Vorwort 6 V O R W O R T Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Zu diesem Buch stellen Verlag und Autorin eine Webseite bereit, auf der für Studierende und Dozenten zusätzliche Beiträge, Aufgaben mit Lösungen, ein Gesamtliteraturverzeichnis, ein Glossar und vieles mehr zur Verfügung steht: Diesen Web-Service finden Sie unter http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Wichtige Begriffe sind zudem mit einem QR- Code am Seitenrand markiert. Sobald Sie diesen mit einem internetfähigen Smartphone scannen, wird der Begriff kurz und knapp erklärt. Die gängigen QR-Reader-Anwendungen speichern die aufgerufenen QR- Codes, so dass die Begriffe vor einer Prüfung wie ein digitales Lernkarten-Set verwendet werden können. Wir hoffen, Ihnen das Lernen und die Vorbereitung auf eine anstehende Prüfung auf diese Weise erleichtert zu haben. Benutzungshinweise 7 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Inhalt 1 General Management als Management von Unternehmungen 2 Grundlagen der Entscheidungsfindung 8 I N H A L T Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 3 Sachbezogene Aufgaben des General Managements 9 I N H A L T Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 4 Strukturbezogene Aufgaben des General Managements 10 I N H A L T Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 5 Personenbezogene Aufgaben des General Managements 1 1 I N H A L T Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 12 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Management bedeutet »Leitung«. Warum bedarf eine Unternehmung einer Leitung und wie vollzieht sich diese in der Unternehmung? Zur Beantwortung dieser Fragen wird aufgezeigt, wodurch sich eine Unternehmung auszeichnet ( → Abschnitt 1.1). Aus diesen Merkmalen werden die Aufgaben des Managements der Unternehmung hergeleitet und die Aktivitäten betrachtet, die zur Ausübung dieser Aufgaben durchgeführt werden müssen ( → Abschnitt 1.2). Weiterhin wird erläutert, welche Personen in der Unternehmung über die Befugnisse verfügen, um Managementaufgaben ausüben zu können, und in welcher Beziehung diese Personen zur Unternehmung stehen. Diese Leitungsbefugnisse können an Mitarbeiter delegiert werden. Es werden die sich daraus ergebenden Strukturen des Managements beschrieben. Schließlich wird die Stellung des General Managements in dieser Struktur aufgezeigt ( → Abschnitt 1.3). Unternehmung als Gegenstand des General Managements Begriff der Unternehmung General Management als Management von Unternehmungen 1 | Inhalt Übersicht 1.1 | 1.1.1 | 13 U N T E R N E H M U N G A L S G E G E N S T A N D D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Konstitutive Merkmale Ergänzende Merkmale Wirtschaftseinheit Fremdbedarfsdeckung Wirtschaftliche Selbstständigkeit Risikoübernahme Arbeitsteilung Soziale Einheit Umweltbezug Eine Unternehmung ist eine wirtschaftlich selbstständige, soziale und umweltbezogene Wirtschaftseinheit, die Sach- oder Dienstleistungen für die Deckung eines fremden Güterbedarfs arbeitsteilig erstellt und verwertet und die damit verbundenen Risiken selbst trägt. Konstitutive Merkmale der Unternehmung Merkmale der Unternehmung Begriff der Unternehmung Wirtschaftseinheit Erstellung von Sach- und Dienstleistungen | Abb 1.1 Definition | 1.1.2 14 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Art des Produktionsfaktors Beispiele Potentialfaktoren Menschliche Arbeit Buchhalter, Verkäufer, Dreher, Monteur Betriebsmittel Gebäude, Maschinen, Werkzeuge, Transporteinrichtungen Repetierfaktoren Rohstoffe Bleche Hilfsstoffe Lacke, Schrauben, Klebstoffe Betriebsstoffe Energie, Schmiermittel, Kühlmittel Einbauteile Reifen, Sitze, Radio Abb 1.2 | Ziele planvoll ausgewählte Vorgehensweisen marktliche Leistungsverwertung 15 U N T E R N E H M U N G A L S G E G E N S T A N D D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Unternehmungsprozess Geld- und Kapitalmarkt Staat Zahlungsmittelbeschaffung Finanzielle Mittel Beschaffung = Zahlungsmittelverwendung Absatz = Zahlungsmittelfreisetzung Absatzlagerung Produktion Einsatzlagerung Ablösung finanzieller Mittel Absatzmarkt Beschaffungsmarkt Unternehmung Güterströme Geldströme | Abb 1.3 16 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Ziele der Unternehmung sind Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis des Unternehmungsprozesses eintreten sollen. Definition Ziele Sach- und Formalziele 17 U N T E R N E H M U N G A L S G E G E N S T A N D D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Ergänzende Merkmale der Unternehmung ( → QR-Glossar) Beispiele für individuelle Ziele Ein Ingenieur im Entwicklungsbereich kann sich dem Streben nach Erkenntnis verpflichtet fühlen und der technischen Perfektion des Produktes dem Erfolgsziel der Unternehmung den Vorrang geben. Einem Mitarbeiter in der Beschaffung wird die Sicherung der Versorgung der Produktion mit einem Einsatzgut aufgegeben, das sehr lange Lieferzeiten hat. Hinzu Unsicherheit | 1.1.3 mengen- und artmäßige Arbeitsteilung individuelle Ziele Info 18 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement kommt, dass die Ausschussquote bei diesem Einsatzgut starken Schwankungen unterliegt. Aus Angst vor einer negativen Beurteilung sichert der Mitarbeiter die Versorgung durch den Aufbau umfangreicher Lagerbestände, die sehr hohe Lagerkosten verursachen. Ein Mitarbeiter kann eine Verringerung seines Arbeitseinsatzes anstreben, um eine Entlastung zu erreichen oder hoch dotierte oder ehrenvolle Aufgaben außerhalb der Unternehmung wahrnehmen zu können. Gruppe Interessen Eigentümer (Aktionäre) Erhaltung, Verzinsung, Steigerung des Marktwertes des eingesetzten Kapitals Fremdkapitalgeber Sichere Kapitalanlage, zufriedenstellende Verzinsung, fristgerechte Zins- und Tilgungszahlungen Interessenverbände Umweltschutz, Verbot von Tierversuchen Kunden Qualitativ hochwertige Produkte, Lieferzuverlässigkeit, günstige Preise Verbraucherverbände Vertretung der Interessen der Konsumenten (sichere und gesundheitlich unbedenkliche Produkte, fairer Umgang mit den Kunden) Gewerkschaften Vertretung der Interessen der Arbeitnehmer (Entlohnung, Arbeitszeitverkürzung, Chancengleichheit, Arbeitsbedingungen), Mitbestimmung Arbeitnehmer Leistungsgerechte Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten, Anerkennung Wirtschaftsverbände Berücksichtigung technischer und rechtlicher Standards, Einhaltung von Tarifverträgen und Ausbildungsstandards Wettbewerber Stabilisierung oder Steigerung des Marktanteils Lieferanten Stabile Abnahmemengen, Zahlungsfähigkeit, günstige Konditionen Öffentliche Hand Steuerzahlungen, Einhaltung der Rechtsvorschriften, Beiträge an kulturelle und wissenschaftliche Institutionen sowie Bildungseinrichtungen Medien Berichterstattung über die Unternehmung Stakeholder Abb 1.4 | 19 U N T E R N E H M U N G A L S G E G E N S T A N D D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Stakeholder von Beiersdorf (April 2011) »Unsere Stakeholder sind alle Menschen und Gruppen, zu denen wir in einer direkten oder indirekten Beziehung stehen. Durch die Vielfalt unserer Stakeholder ergeben sich individuelle Themen und Berührungspunkte.« Kunden Handel, Verbraucher Lieferanten Lieferanten, Dienstleister, Subunternehmer Kapitalmarkt Aktionäre, Rating Agenturen, institutionelle Investoren, Analysten Wissenschaft und Forschung Ärzte, Universitäten, Trendforscher, Kompetenzzentren Politik und Verwaltung Landespolitik, Europäische Union, Vereinte Nationen Mitarbeiter Trainees, Auszubildende, potentielle Mitarbeiter, Mitarbeiter, ehemalige Mitarbeiter Non- Government- Organizations Umwelt, Diversity, Menschenrechte, Gesellschaft, Globalisierung (vgl. http: / / www.nachhaltigkeit.beiersdorf.de/ Dialog/ Our-Stakeholders.aspx? l=1) Unsicherheit Info Zusammenfassung 20 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 In welche Phasen lässt sich der Unternehmungsprozess gliedern? 2 Was ist unter wirtschaftlicher Selbstständigkeit zu verstehen? 3 Worin besteht der Unterschied zwischen den Sach- und den Formalzielen? 4 Erläutern Sie die mengen- und die artmäßige Arbeitsteilung an einem Beispiel. 5 Nennen Sie die Stakeholder von AIDA Cruises und dem Strandkiosk, der von einer Familie betrieben wird. Literatur Merkmale von Unternehmungen werden in allen Lehrbüchern zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre erläutert. Beispielhaft seien hier genannt: T HOMMEN / A CHLEITNER (2012), S CHIERENBECK / W ÖHLE (2012), W ÖHE (2013). Abgrenzung des Managements Begriff und Aufgaben des Managements ( → QR-Glossar) Beispiele für den Abstimmungsbedarf bei Arbeitsteilung Wird im Absatzbereich eine Werbemaßnahme durchgeführt, ist im Produktionsbereich die Produktionsmenge in einem Umfang zu steigern, dass die zusätzliche Nachfrage gedeckt werden kann (quantitative Abstimmung). Fragen 1.1.4 | wirtschaftlich selbstständige Wirtschaftseinheit Arbeitsteilung 1.2.1 | 1.2 | Info 21 A B G R E N Z U N G D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement In verschiedenen Produktionsabteilungen produzierte Teile müssen Abmessungen aufweisen, die eine Montage zu einem funktionsfähigen Produkt zulassen (qualitative Abstimmung). Die Produktion der Teile eines Produktes muss zeitlich abgestimmt werden, damit die Montage rechtzeitig vor dem zugesagten Liefertermin abgeschlossen werden kann (zeitliche Abstimmung). ( → QR-Glossar) Arten von Sachinterdependenzen 22 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prozessverbund Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Lieferbeziehung Restriktionenverbund Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Ressourcen Konkurrierende Ressourcennutzung Zielverbund Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Ressourcen Nicht konkurrierende Ressourcennutzung ( → QR- Glossar) Die horizontale Koordination ist die Abstimmung arbeitsteilig ausgeführter interdependenter Aktivitäten im Hinblick auf das Ziel der Unternehmung. Die vertikale Koordination bezeichnet die Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeiter an den Zielen der Unternehmung (vgl. R ÜHLI (1992), Sp. 1166). Abb 1.5 | soziale Einheit Koordination Definition 23 A B G R E N Z U N G D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) Management ist die Gesamtheit der Aufgaben zur Festlegung von Zielen und der Sicherstellung der Zielerreichung durch Mitarbeiter und mit Mitarbeitern in einem arbeitsteilig ausgeführten Unternehmungsprozess. → Aufgaben des Managements Management als Funktion Managements als Institution Definition 24 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Zum Management gehören alle Personen in der Unternehmung, die über Leitungsbefugnisse verfügen. Die Träger dieser Befugnisse sind die Manager. Funktionen des Managements ( → QR-Glossar) Konzept nach F AYOL (1929) POSDCORB-Konzept nach G ULICK (1937) Konzept nach K OONTZ / O'D ONNELL (1955) Prévoir (Planung) Organiser (Organisation) Commander (Anweisung) Coordonner (Koordination) Contrôler (Kontrolle) Planning (Planung) Organizing (Organisation) Staffing (Personaleinsatz) Directing (Führung) Co-ordinating (Koordination) Reporting (Berichterstattung) Budgeting (Budgetierung) Planning (Planung) Organizing (Organisation) Staffing (Personalausstattung) Leading (Führung) Controlling (Kontrolle) Definition 1.2.2 | Konzepte zur Gliederung der Managementfunktionen Abb 1.6 | Managementfunktionen 25 A B G R E N Z U N G D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) 26 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prozess des Managements Personaleinsatz Managementaufgaben Personenbezogene Aufgaben Strukturbezogene Aufgaben Sachbezogene Aufgaben Planung Kontrolle Führung Organisation Abb 1.7 | Entscheidungsfindung Planung als Primärfunktion idealtypische Struktur der Managementaktivitäten 1.2.3 | 27 A B G R E N Z U N G D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Was wird unter Sachinterdependenzen verstanden? 2 Wie unterscheiden sich der Prozess-, der Restriktionen- und der Zielverbund? 3 Erläutern Sie die sachbezogenen Managementaufgaben. 4 Wozu berechtigt die Befugnis zur Fremdentscheidung? 5 Worin besteht der Unterschied zwischen Management und Führung? Unternehmungsprozess Planung Kontrolle Führung Personaleinsatz Organisation Umwelt | Abb 1.8 Zusammenfassung Fragen 28 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Literatur S CHREYÖGG / K OCH (2015), R OBBINS / C OULTER (2012) Institutionale Aspekte des Managements Träger des Managements Rechtsform Gesetzliche Grundlagen Einzelunternehmen §§ 1-104a HGB Personengesellschaften Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft §§ 105-160 HGB §§ 161-177a HGB §§ 230-237 HGB Kapitalgesellschaften Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Aktiengesellschaft (AG) GmbHG AktG 1.2.4 | 1.3 | 1.3.1 | eigentümergeführte Unternehmung managergeführte Unternehmung Rechtsformen Abb 1.9 | 29 I N S T I T U T I O N A L E A S P E K T E D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Überblick über die Rechtsformen Ein Einzelunternehmen ist ein Handelsgewerbe ( → QR-Glossar) mit einer natürlichen Person als alleinigem Eigentümer. Der Einfluss des Eigentümers auf die Leitung der Unternehmung ist nicht begrenzt. Er kann die Unternehmung nach seinen eigenen Vorstellungen leiten. Unternehmungen mit dieser Rechtsform sind eigentümergeführt. Eine Personengesellschaft ist ein Zusammenschluss natürlicher Personen, die gemeinsam Eigentümer eines Handelsgewerbes sind. Die Gesellschaft kann unter ihrem Namen u. a. Rechte erwerben und Verbindlichkeiten ( → QR-Glossar) eingehen, insbesondere Eigentum an Grundstücken erwerben. Die Gesellschafter bleiben jedoch die maßgeblichen für die Gesellschaft stehenden Rechtssubjekte. Ihnen steht das Gesamtvermögen gesamthänderisch ( → QR-Glossar) zu, sie haften persönlich für die Verbindlichkeiten der Unternehmung und sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet, wobei einzelne Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag von der Geschäftsführung ausgeschlossen werden können. Eine Kapitalgesellschaft ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, d. h. eine juristische Person. Durch ihre Rechtsfähigkeit kann sie selbst am Rechtsverkehr als Träger von Rechten und Pflichten teilnehmen. Für die Verbindlichkeiten der Unternehmung haftet die Gesellschaft mit ihrem gesamten Vermögen. Die Gesellschafter sind durch Kapitaleinlagen an der Kapitalgesellschaft beteiligt. Ihre Handlungsfähigkeit erhält eine Kapitalgesellschaft durch die Bestellung von Organen mit gesetzlich geregelten Leitungs- und Kontrollbefugnissen. Beispiele für diese Organe sind der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft. ( → QR-Glossar) Eigentum Kontrolle der Leitung Leitung Eingremium-Modell (OHG) Gesellschafter(versammlung) Zweigremien-Modell (KG, kleine GmbH) Gesellschafterversammlung Geschäftsführung Dreigremien-Modelle GmbH Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung AG Hauptversammlung Aufsichtsrat Vorstand Info gesellschaftsrechtliche Leitungsmodelle | Abb 1.10 30 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Delegation und Managementhierarchie Eingremium-Modell Zweigremien-Modell Dreigremien-Modell Delegation 1.3.2 | 31 I N S T I T U T I O N A L E A S P E K T E D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Managementhierarchie Vorstand, Geschäftsführung Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter Gruppenleiter, Werkstattleiter Unteres Management Mittleres Management Oberes Management Unternehmungsprozess | Abb 1.11 Verantwortungsbereiche 32 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) → Merkmale des General Managements Management einzelner Funktionsbereiche 1.3.3 | 33 I N S T I T U T I O N A L E A S P E K T E D E S M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Bereich Koordination General Management Produktionsmanagement Ziele Ergebnisziele der Unternehmung oder des Profit Centers (z. B. Gewinn, Rentabilität) Ziele der Produktion (z. B. Wirtschaftlichkeit, Kapazitätsauslastung, Durchlaufzeit) Horizontale Koordination Abstimmung zwischen den Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten im Hinblick auf die Ziele der Unternehmung oder des Profit Centers Abstimmung der Dreh-, Fräs- und Montageaktivitäten im Hinblick auf die Ziele der Produktion Vertikale Koordination Ausrichtung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten an den Zielen der Unternehmung oder des Profit Centers Ausrichtung der Dreh-, Fräs- und Montageaktivitäten an den Zielen der Produktion General Management Ergebnisverantwortung Koordination | Abb 1.12 34 G ENE RAL M ANAGEMENT ALS M ANAGEMENT VON U NTE RN EHMUNGEN Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wer ist Träger der Leitung und der Kontrolle der Leitung einer OHG, einer GmbH und in einer AG? 2 Aus welchen Gründen werden Leitungsbefugnisse delegiert? 3 Was zeichnet das Middle Management aus? 4 Worin unterscheiden sich Cost, Service und Revenue Center von Profit Centern? 5 Auf welcher Ebene der Managementhierarchie ist das General Management eingeordnet? 6 Erläutern Sie die Koordinationsaufgaben des General Managements. Literatur Zu den institutionalen Aspekten des Managements: M ACHARZINA / W OLF (2015); zur differenzierten Abgrenzung des General Managements: C OLLEY u. a. (2007). Zusammenfassung Fragen 1.3.4 | 35 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Das Management hat in allen Phasen des Managementprozesses Entscheidungen zu treffen. Zur Beantwortung der Frage, wie Entscheidungen getroffen werden, werden zunächst die Struktur eines Entscheidungsproblems aufgezeigt und die Elemente von Entscheidungsmodellen beschrieben. Ein Entscheidungsmodell ist eine vereinfachende Abbildung eines Entscheidungsproblems. Erst durch diese Abbildung wird ein Entscheidungsproblem einer Lösung zugänglich gemacht ( → Abschnitt 2.1). Im Abschnitt 2.2 werden Entscheidungsregeln diskutiert. Diese schreiben vor, wie in einem Entscheidungsmodell aus der Menge der Alternativen diejenige ausgewählt wird, die am besten zur Zielerreichung beiträgt. Auf die Aktivitäten zur Feststellung eines Entscheidungsproblems, zur Abbildung in einem Entscheidungsmodell und zur Lösung wird in Abschnitt 2.3 eingegangen. Kennzeichnung von Entscheidungsproblemen Struktur von Entscheidungsproblemen Beispiele für Entscheidungsprobleme In einer Unternehmung wird eine neue Vertriebssoftware eingeführt. Die Notebooks der zehn Außendienstmitarbeiter genügen nicht den Anforderungen der neuen Software und müssen ersetzt werden. Die Anforderungen betreffen die Grundlagen der Entscheidungsfindung Inhalt | 2 Übersicht | 2.1 | 2.1.1 Info 36 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prozessorgeschwindigkeit, den Umfang des Arbeitsspeichers sowie die Kapazität und die Geschwindigkeit der Festplatte. Es sind vier Modelle identifiziert worden, die den gestellten Anforderungen genügen. Ein Hotel hat Strandkörbe, die an Gäste vermietet werden. In den vergangenen Jahren konnte die Nachfrage nach Strandkörben nicht immer gedeckt werden. Es ist zu entscheiden, ob und in welchem Umfang der Bestand an Strandkörben erweitert werden soll. Entscheidungsproblem Ausgangszustand Handlungsmöglichkeiten Entscheidungsziele 37 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Merkmale Entscheidung über Notebook-Modelle Entscheidung über Strandkörbe Ausgangszustand Entscheidungsvariable Umweltfaktoren Notebook-Modell Angebot der Anbieter, Systemvoraussetzungen der neuen Vertriebssoftware Anzahl der Strandkörbe Nachfrage der Gäste nach Strandkörben Sachziele (angestrebter Endzustand) Ausstattung der Vertriebsmitarbeiter mit anforderungsgerechten Notebooks Ausstattung des Hotels mit Strandkörben Formalziele z. B. Maximierung des Preis- Leistungs-Verhältnisses der Notebooks z. B. Maximierung des Erfolgs der Strandkorbvermietung Handlungsmöglichkeiten Kauf von zehn Notebooks des Modells 1, des Modells 2, des Modells 3 oder des Modells 4 usw. Kauf von keinem oder einem Strandkorb, von zwei, drei, vier oder fünf Strandkörben Handlungskonsequenzen Preis- und Leistungsmerkmale der Notebook-Modelle Kosten der beschafften Strandkörbe und Erlöse aus ihrer Vermietung Handlungskonsequenzen | Abb 2.1 Entscheidungsmodell 38 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Elemente von Entscheidungsmodellen Zielsystem Präferenzen Ziele Ergebnismatrix Entscheidungsmatrix Alternativen Umweltzustand Ergebnisfunktion Abb 2.2 | 2.1.2 | 2.1.2.1 | Zielsystem 39 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ergebnisse der Alternativen Artenmerkmal Höhenmerkmal Zeitmerkmal 40 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Sicherheitsmerkmal relative Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissen Höhenpräferenz Artenpräferenz Zeitpräferenz 41 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiele zu den Präferenzen Höhenpräferenz: Je größer die maximale Akkulaufzeit, desto besser. Die Vorziehenswürdigkeit der Ergebnisse ist proportional zu den Ergebnishöhen (Beispiel: Ein Erfolg von 1.000 € ist viermal so vorteilhaft wie ein Erfolg von 250 €). Artenpräferenz: Ein Euro Gewinn ist vorteilhafter als (doppelt so vorteilhaft wie) ein Euro Umsatz. Die Ergebnisse der Notebook-Modelle hinsichtlich Akkulaufzeit, Bildschirmgröße und Gewicht sind in der Form der Noten 1 (sehr gut) - 5 (nicht ausreichend) erfasst worden. Die Vorziehenswürdigkeit der Ergebnisse zu diesen drei Zielarten wird durch die Gewichte 0,6 : 0,3 : 0,1 beschrieben. Das bedeutet, dass eine Akkulaufzeit, die mit 3 bewertet worden ist, doppelt so vorteilhaft ist, wie eine Bildschirmgröße, die ebenfalls mit 3 bewertet worden ist. Zeitpräferenz: Je früher, desto besser. Ein Euro Gewinn heute ist 1,1-mal vorteilhafter als ein Euro Gewinn in einem Jahr. Sicherheitspräferenz: Je größer die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ergebnisses, desto besser. Die Vorziehenswürdigkeit von ansonsten gleichen Ergebnissen ist proportional zu ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten. Ein Euro Gewinn, der mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,8 erzielt wird, ist viermal vorteilhafter als ein Euro Gewinn, der mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,2 anfällt. Sicherheitspräferenz Info | 2.1.2.2 Aktionsraum 42 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Beispiel zum Umweltzustand Der Erfolg des Hotels aus der Strandkorbvermietung hängt von zwei Umweltfaktoren ab: der Attraktivität der Region für Touristen und dem Wetter während der Saison. Wenn die Attraktivität durch die Entwicklung anderer Urlaubsregionen beeinflusst wird, könnten die folgenden vier Umweltzustände eintreten: hohe Attraktivität und gutes Wetter, hohe Attraktivität und schlechtes Wetter, geringe Attraktivität und gutes Wetter und geringe Attraktivität und schlechtes Wetter. Umweltfaktoren 2.1.2.3 | Info Entscheidungssituationen 43 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Entscheidungssituationen nach dem Informationsstand Sicherheit Unsicherheit Risiko Ungewissheit | Abb 2.3 | 2.1.2.4 Ergebnisfunktion Ergebnismatrix 44 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Umweltzustand/ Ziel Alternative s 1 s 2 s 3 z 1 z 2 z 1 z 2 z 1 z 2 a 1 e 111 e 112 e 121 e 122 e 131 e 132 a 2 e 211 e 212 e 221 e 222 e 231 e 232 Ziel Alternative Preis Maximale Akkulaufzeit Bildschirmgröße Gewicht Modell 1 599 € 5,0 Std. 17,3 Zoll 2,6 kg Modell 2 674 € 4,0 Std. 16,4 Zoll 2,6 kg Modell 3 759 € 8,0 Std. 15,6 Zoll 2,6 kg Modell 4 859 € 9,5 Std. 13,3 Zoll 1,4 kg Abb 2.4 | Abb 2.5 | 45 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Umweltzustand Alternative Gute Wetterlage Normale Wetterlage Schlechte Wetterlage 0 Strandkörbe 2.250 € 1.200 € 350 € 1 Strandkorb 2.340 € 1.165 € 215 € 2 Strandkörbe 2.430 € 1) 1.130 € 80 € 3 Strandkörbe 2.220 € 870 € - 205 € 2) 4 Strandkörbe 2.010 € 610 € - 490 € 5 Strandkörbe 1.800 € 350 € - 775 € 1) 1.020 V · 5 €/ V - 2 St. · 105 €/ St. - 205 €/ St. · 12 St. = 2.430 € 2) 555 V · 5 €/ V - 3 St. · 105 €/ St. - 205 €/ St. · 13 St. = - 205 € Ermittlung der Ergebnismatrix Das Hotel hat bereits 10 Strandkörbe, die für 5 €/ Tag an Gäste vermietet werden. Die Anschaffungskosten eines Strandkorbs mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren liegt bei 1.050 €. Im Winter werden die Strandkörbe bei einem Strandkorbvermieter eingelagert, der die Strandkörbe im Herbst vom Strand abholt, repariert und in der neuen Saison auch wieder aufstellt. Der Preis für diesen Service beträgt 135 € für einen Strandkorb. Der Strandkorbvermieter bietet diesen Service für maximal 15 Strandkörbe an. Für die Reinigung und Pflege eines Strandkorbes während der Saison entstehen dem Hotel in jedem Jahr Kosten in Höhe von 70 €. Die Auswertung der Daten vergangener Jahre hat ergeben, dass an heißen Tagen im Durchschnitt 18 Strandkörbe nachgefragt worden sind, an warmen Tagen 12 und an kühlen Tagen 2 Strandkörbe. An Regentagen werden keine Strandkörbe nachgefragt. Aus den regionalen Wetterdaten wurde die Zahl der heißen, warmen und kühlen Tage sowie der Regentage in einer Saison mit guter, normaler und schlechter Wetterlage ermittelt: Tageswetter Wetterlage Heiße Tage Warme Tage Kühle Tage Regentage Gute Wetterlage 20 T 60 T 30 T 10 T Normale Wetterlage 10 T 45 T 50 T 15 T Schlechte Wetterlage 5 T 30 T 65 T 20 T T = Anzahl der Tage | Abb 2.6 Info 46 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Folgende Tabelle gibt Auskunft über die Anzahl der Vermietungen bei Realisation der verschiedenen Alternativen und verschiedenen Wetterlagen während der Saison. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich bereits zehn Strandkörbe im Bestand des Hotels befinden. Umweltzustand Alternative Gute Wetterlage Normale Wetterlage Schlechte Wetterlage 0 Strandkörbe 860 V 1) 650 V 480 V 1 Strandkorb 940 V 705 V 515 V 2 Strandkörbe 1.020V 760 V 550 V 3 Strandkörbe 1.040 V 770 V 555 V 4 Strandkörbe 1.060 V 780 V 560 V 5 Strandkörbe 1.080 V 2) 790 V 565 V 1) 20 T · 10 v + 60 T · 10 v + 30 T · 2 v = 860 V 2) 20 T · 15 v + 60 T · 12 v + 30 T · 2 v = 1.080 V mit V = Anzahl der Vermietungen während der Saison, v = Anzahl der Vermietungen pro Tag Abbildung 2.6 zeigt die Ergebnismatrix für diese Entscheidung. Sie gibt für jede Alternative den Erfolg der Strandkorbvermietung bei den verschiedenen Wetterlagen während der Saison an. Bei der Berechnung der Erfolge ist zur Vereinfachung angenommen worden, dass die alten Strandkörbe bereits abgeschrieben sind. 2.1.2.5 | Nutzenfunktion Entscheidungsregel 47 K E N N Z E I C H N U N G V O N E N T S C H E I D U N G S P R O B L E M E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Ziel Alternative Preis (in €) … Gewicht (in kg) Modell 1 e 1P … e 1G     Modell 4 e 4P … e 4G Nutzenfunktion Ziel Alternative Preis (in €) … Gewicht (in kg) Modell 1 u 1P = f (e 1P ) … u 1G = f (e 1G )     Modell 4 u 4P = f (e 4P ) … u 4G = f (e 4G ) Präferenzfunktion Modell Präferenzwerte Modell 1 (Modell 1) = g (u 1P , …, u 1G )   Modell 4 (Modell 4) = g (u 4P , …, u 4G ) | Abb 2.7 Zusammenfassung 48 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Was wird unter einem Entscheidungsziel verstanden? 2 Durch welche Merkmale wird ein Ziel beschrieben? 3 Erläutern Sie die Unterschiede zwischen der Arten- und der Höhenpräferenz. 4 Erläutern Sie den Aufbau der Ergebnismatrix für eine Entscheidung bei Sicherheit und mehrfacher Zielsetzung. 5 Wie unterscheidet sich die Risikovon der Ungewissheitssituation? Literatur B AMBERG / C OENENBERG / K RAPP (2012); L AUX / G ILLENKIRCH / S CHENK -M ATHES (2012); S IEBEN / S CHILDBACH (1994) Fragen 2.1.3 | 49 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Entscheidungsregeln für die Bewertung Entscheidung bei Sicherheit Beispiel zur Entscheidung bei einfacher Zielsetzung Extremalziel: Bei der Entscheidung für ein Notebook-Modell soll nur der Preis minimiert werden (vgl. Abbildung 2.5). Die Höhenpräferenz lautet »je niedriger, desto besser«. Optimal ist Modell 1. Bereichsziel: Bei Investitionssummen über 6.500 € kann ein Antrag auf Finanzierung aus den Investitionsmitteln der Unternehmung gestellt werden, der von der Unternehmungsleitung genehmigt werden muss. In allen anderen Fällen müssen die Investitionen aus dem Investitionsbudget des Bereichs finanziert werden. Es soll deshalb ein Preis erreicht werden, der über 650 € liegt. Folgende Tabelle spiegelt die Höhenpräferenz des Entscheidungsträgers wider: | 2.2 | 2.2.1 Sicherheit einfache Zielsetzung Entscheidungssituationen bei Sicherheit Einfache Zielsetzung Mehrfache Zielsetzung Extremalziele Bereichs- oder Punktziele | Abb 2.8 Info 50 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Preis Bis 650 € 651 - 750 € 751 - 850 € Über 850 € Nutzenwert 1 3 2 1 Damit ergeben sich für die Modelle die folgenden Nutzenwerte: Modell 1 2 3 4 Nutzenwert 1 3 2 1 Modell 2 ist die optimale Alternative. Beispiel zur Bewertung entsprechend der Höhenpräferenz Nachfolgende Tabelle bildet für die Entscheidung über die Notebook-Modelle (vgl. Abbildung 2.5) die Vorstellungen des Entscheidungsträgers hinsichtlich seiner Höhenpräferenzen ab. Je höher die Punktzahl ist, desto vorziehenswürdiger ist das Ergebnis. Punktzahl Preis Maximale Akkulaufzeit Bildschirmgröße Gewicht 1 Punkt über 851 € bis 4,5 Std. bis 11,6 Zoll über 3,1 kg 2 Punkte 751 - 850 € über 4,5 - 6 Std. über 11,6 - 13,3 Zoll 2,6 - 3,0 kg 3 Punkte 651 - 750 € über 6 - 7,5 Std. über 13,3 - 15,6 Zoll 2,1 - 2,5 kg 4 Punkte 551 - 650 € über 7,5 - 9 Std. über 15,6 - 16,4 Zoll 1,6 - 2,0 kg 5 Punkte bis 550 € über 9 Std. über 16,4 Zoll bis 1,5 kg Mit den Angaben zu den Höhenpräferenzen des Entscheidungsträgers ergibt sich die folgende Entscheidungsmatrix: Ziele Alternativen Preis Maximale Akkulaufzeit Bildschirmgröße Gewicht Modell 1 4 2 5 2 Modell 2 3 1 4 2 Modell 3 2 4 3 2 Modell 4 1 5 2 5 mehrfache Zielsetzung Info 51 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Zielkonflikt: Mit der Verbesserung des Zielerreichungsgrades des einen Zieles verschlechtert sich der Zielerreichungsgrad des anderen Zieles. Zielkomplementarität: Mit der Verbesserung des Zielerreichungsgrades des einen Zieles verbessert sich auch der Zielerreichungsgrad des anderen Zieles. Zielneutralität: Mit der Veränderung des Zielerreichungsgrades eines Zieles ändert sich der Zielerreichungsgrad des anderen Zieles nicht. Zielkonflikt Zielkomplementarität Zielneutralität Definition partielle Zielneutralität, Zielkonkurrenz, Zielneutralität 52 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement J i j ij i j 1 ( a ) g u Max ! = J j j 1 g 1 = = ∑ M1 M1 M1 M2 M2 M2 M3 M3 M3 M4 M4 M4 3 4 1 2 Bildschirmgröße Preis Zielkomplementarität 1 2 3 4 5 2 3 5 Maximale Akkulaufzeit Preis 1 2 3 4 1 4 Partieller Zielkonflikt 2 5 Gewicht Preis 1 2 3 4 Partielle Zielneutralität Abb 2.9 | Artenpräferenzen Zielgewichtung 53 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zur Zielgewichtung Für die Entscheidung über die Notebook-Modelle hat der Entscheidungsträger die folgenden Gewichtungsfaktoren festgelegt: g 1 = 0,4; g 2 = 0,3; g 3 = 0,2; g 4 = 0,1. Mit diesen Gewichtungsfaktoren ergeben sich für die Alternativen die folgenden Präferenzwerte: Alternative Präferenzwerte Modell 1 0,4 · 4 + 0,3 · 2 + 0,2 · 5 + 0,1 · 2 = 3,4 Modell 2 0,4 · 3 + 0,3 · 1 + 0,2 · 4 + 0,1 · 2 = 2,5 Modell 3 0,4 · 2 + 0,3 · 4 + 0,2 · 3 + 0,1 · 2 = 2,8 Modell 4 0,4 · 1 + 0,3 · 5 + 0,2 · 2 + 0,1 · 5 = 2,8 Die optimale Alternative ist das Modell 1. J i ij j i j 1 ˆ ( a ) u u Min ! = j ˆ u Beispiel zum Goal Programming Für die Entscheidung über die Notebook-Modelle hat der Entscheidungsträger für die verschiedenen Ziele folgende Ergebniswerte vorgegeben: ê 1 = 700 €; ê 2 = 8 Std.; ê 3 = 15,6 Zoll; ê 4 = 1,8 kg. Diese Vorgabewerte können in folgende Nutzenwerte transformiert werden: û 1 = 3, û 2 = 4; û 3 = 4; û 4 = 4. Mit diesen Werten ergibt sich die folgende Entscheidungsmatrix. Gewichtungsfaktoren Info Info Goal Programming 54 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Alternative Gesamtwert Modell 1 | 4 - 3 | + | 2 - 4 | + | 5 - 4 | + | 2 - 4 | = 6 Modell 2 | 3 - 3 | + | 1 - 4 | + | 4 - 4 | + | 2 - 4 | = 5 Modell 3 | 2 - 3 | + | 4 - 4 | + | 3 - 4 | + | 2 - 4 | = 4 Modell 4 | 1 - 3 | + | 5 - 4 | + | 2 - 4 | + | 5 - 4 | = 6 Die optimale Alternative ist das Modell 3. Entscheidung bei Unsicherheit 2.2.2 | 2.2.2.1 | Unsicherheit Risikosituationen Ungewissheitssituationen 55 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zum -Prinzip Die Analyse der Wetterlagen mehrerer Jahre hat gezeigt, dass gute Wetterlagen mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,3, normale Wetterlagen mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,5 und schlechte Wetterlagen mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,2 eintreten. Mit diesen Wahrscheinlichkeiten können aus den Angaben der Abbildung 2.6 die Erwartungswerte der Ergebnisse der Alternativen für die Entscheidung über die Beschaffung von Strandkörben berechnet werden: Alternative Erwartungswerte (Präferenzwerte) 0 Strandkörbe μ 0 = 0,3 · 2.250 € + 0,5 · 1.200 € + 0,2 · 350 € = 1.345 € 1 Strandkorb μ 1 = 0,3 · 2.340 € + 0,5 · 1.165 € + 0,2 · 215 € = 1.327,50 € 2 Strandkörbe μ 2 = 0,3 · 2.430 € + 0,5 · 1.130 € + 0,2 · 80 € = 1.310 € 3 Strandkörbe μ 3 = 0,3 · 2.220 € + 0,5 · 870 € - 0,2 · 205 € = 1.060 € 4 Strandkörbe μ 4 = 0,3 · 2.010 € + 0,5 · 610 € - 0,2 · 490 € = 810 € 5 Strandkörbe μ 5 = 0,3 · 1.800 € + 0,5 · 350 € - 0,2 · 775 € = 560 € Die optimale Alternative ist, auf den Kauf weiterer Strandkörbe zu verzichten. | 2.2.2.2 -Prinzip Info 56 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zur Risikoeinstellung beim μ-Prinzip Gegeben sei die folgende Ergebnismatrix: Umweltzustand Alternative Umweltzustand 1 w 1 = 0,4 Umweltzustand 2 w 2 = 0,6 Alternative 1 140 € 240 € Alternative 2 50 € 300 € Alternative 3 - 70 € 380 € Die Erwartungswerte der drei Alternativen ergeben sich wie folgt: μ 1 = 140 € · 0,4 + 240 € · 0,6 = 200 € μ 2 = 50 € · 0,4 + 300 € · 0,6 = 200 € μ 3 = - 70 € · 0,4 + 380 € · 0,6 = 200 € 0 = 0,3 (2.250 - 1.345) 2 + 0,5 (1.200 - 1.345) 2 + 0,2 (350 - 1.345) 2 = 673,96 1 = 0,3 (2.340 - 1.328) 2 + 0,5 (1.165 - 1.328) 2 + 0,2 (215 - 1.328) 2 = 753,84 2 = 0,3 (2.430 - 1.310) 2 + 0,5 (1.130 - 1.310) 2 + 0,2 (80 - 1.310) 2 = 833,73 Info ( , )-Prinzip 57 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 3 = 0,3 (2.220 - 1.060) 2 + 0,5 (870 - 1.060) 2 + 0,2 (-250 - 1.060) 2 = 861,26 4 = 0,3 (2.010 - 810) 2 + 0,5 (610 - 810) 2 + 0,2 (-490 - 810) 2 = 888,82 5 = 0,3 (1.800 - 561) 2 + 0,5 (350 - 561) 2 + 0,2 (-775 - 561) 2 = 916,39 Beispiel: ( , )-Prinzip und Risikoeinstellung Alternative Parameterwerte Risikoparameter μ q = 0,5 q = -0,5 q = -0,2 0 Strandkörbe 1.345 € 673,96 € 1.681,98 € 1) 1.008,02 € 2) 1.210,21 € 1 Strandkorb 1.327,50 € 753,84 € 1.704,42 € 950,58 € 1.176,73 € 2 Strandkörbe 1.310 € 833,73 € 1.726,87 € 893,14 € 1.143,25 € 3 Strandkörbe 1.060 € 861,26 € 1.490,63 € 629,37 € 887,75 € 4 Strandkörbe 810 € 888,82 € 1.254,41 € 365,59 € 632,24 € 5 Strandkörbe 560 € 916,39 € 1.018,20 € 101,81 € 376,72 € 1) 1.345 € + 0,5 · 673,96 = 1.681,98 € 2) 1.345 € - 0,5 · 673,96 = 1.008,02 € Die jeweils optimale Alternative ist farblich abgesetzt. Risikoparameter Info 58 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 2.2.2.3 | Entscheidungsregeln Maximin-Regel Maximax-Regel Hurwicz-Regel Optimismusparameter 59 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zur Maximin-, Maximax- und Hurwicz-Regel Alternative Maximin-Regel Maximax-Regel Hurwicz-Regel = 0,2 = 0,7 0 Strandkörbe 350 € 2.250 € 730 € 1) 1.680 € 2) 1 Strandkorb 215 € 2.340 € 640 € 1.702,50 € 2 Strandkörbe 80 € 2.430 € 550 € 1.725 € 3 Strandkörbe -205 € 2.220 € 280 € 1.492,50 € 4 Strandkörbe -490 € 2.010 € 10 € 1.260 € 5 Strandkörbe -775 € 1.800 € 260 € 1.027,70 € 1) 0,2 · 2.250 € + 0,8 · 350 € = 730 € 2) 0,7 · 2.250 € + 0,3 · 350 € = 1.680 € Die optimalen Alternativen sind farblich abgesetzt. Beispiel zur Laplace-Regel Alternative Präferenzwert 0 Strandkörbe (a 0 ) = 2.250 € + 1.200 € + 350 € = 3.800 € 1 Strandkorb (a 1 ) = 2.340 € + 1.165 € + 215 €= 3.720 € 2 Strandkörbe (a 2 ) = 2.430 € + 1.130 € + 80 € = 3.640 € 3 Strandkörbe (a 3 ) = 2.220 € + 870 € - 205 € = 2.885 € 4 Strandkörbe (a 4 ) = 2.010 € + 610 € - 490 € = 2.130 € 5 Strandkörbe (a 5 ) = 1.800 € + 350 € - 775 € = 1.375 € Nach der Laplace-Regel ist der Verzicht auf die Beschaffung weiterer Strandkörbe die optimale Alternative. Info Info Laplace-Regel Savage-Niehans-Regel 60 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zur Savage-Niehans-Regel Für das Beispiel der Entscheidung über die Beschaffung der Strandkörbe ergibt sich die folgende Opportunitätskostenmatrix: Umweltzustand Alternative Gute Wetterlage Normale Wetterlage Schlechte Wetterlage 0 Strandkörbe 180 € 1) 0 0 1 Strandkorb 90 € 35 € 135 € 2 Strandkörbe 0 70 € 2) 270 € 3 Strandkörbe 210 € 330 € 555 € 4 Strandkörbe 420 € 590 € 840 € 3) 5 Strandkörbe 630 € 850 € 1.125 € 1) s 11 = 2.430 € - 2.250 € = 180 € 2) s 22 = 1.200 € - 1.130 € = 70 € 3) s 43 = 350 € + 490 € = 840 € Bei Alternative »1 Strandkorb« ist der maximale Verlust kleiner als bei den anderen Alternativen. Nach der Savage-Niehans-Regel ist damit die Beschaffung eines weiteren Standkorbes die optimale Alternative. Entscheidung bei Ergebnissen in mehreren Zeitpunkten Info 2.2.3 | 61 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement In einem Hotel ist entschieden worden, den Balkon von zehn Zimmern mit jeweils einem Strandkorb auszustatten. Der Preis eines Zimmers mit Strandkorb liegt 5 € pro Tag über dem Preis eines Zimmers mit Balkon, aber ohne Strandkorb. Angeschafft werden soll ein Modell mit einer Abdeckhaube für insgesamt 630 €. Diese Strandkörbe werden im Winter nicht eingelagert, sondern nur abgedeckt, so dass nur die Kosten für Pflege und Wartung in Höhe von 60 € pro Jahr und Strandkorb anfallen. Nach fünf Jahren müssten diese Strandkörbe durch neue ersetzt werden. Die ausgesonderten Strandkörbe könnten für 50 € pro Stück verkauft werden. Die Strandkörbe könnten auch vom örtlichen Strandkorbvermieter für 125 € pro Jahr gemietet werden. In dieser Miete enthalten ist auch ein Wartungs- und Pflegeservice. Es muss entschieden werden, ob die zehn Strandkörbe gekauft oder gemietet werden sollen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Zimmer mit Balkon und Strandkorb während der Saison 120 Tage ausgebucht sind. Zeitpunkt 0 1 2 3 4 5 Kauf Anschaffung -6.300 € Zimmerpreis 6.000 € 1) 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € Pflege und Wartung -600 € -600 € -600 € -600 € -600 € Verkauf 500 € Miete Zimmerpreis 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € 6.000 € Mietzahlung -1.250 € -1.250 € -1.250 € -1.250 € -1.250 € 1) 10 T · 5 € · 120 T = 6.000 € Zeitpräferenz Info | Abb 2.10 Entscheidungsregel 62 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Zeitpunkt Kauf Miete t = 0 - 630 €/ St. · 10 St. = - 6.300 € − t = 1 (600 €/ St. - 60 €/ St.) · 1,1 -1 · 10 St. = 4.909,09 € (600 €/ St. - 125 €/ St.) · 1,1 -1 · 10 St. = 4.318,18 € t = 2 540 €/ St. · 1,1 -2 · 10 St. = 4.462,81 € 475 €/ St. · 1,1 -2 · 10 St. = 3.925,62 € t = 3 540 €/ St. · 1,1 -3 · 10 St. = 4.057,10 € 475 €/ St. · 1,1 -3 · 10 St. = 3.568,75 € t = 4 540 €/ St. · 1,1 -4 · 10 St. = 3.688,27 € 475 €/ St. · 1,1 -4 · 10 St. = 3.244.31 € t = 5 540 €/ St. · 1,1 -5 · 10 St. = 3.352,98 € 50 €/ St. · 1,1 -5 · 10 St. = 310,46 € 475 €/ St. · 1,1 -5 · 10 St. = 2.949,38 € Kapitalwert 14.480,71 € 18.006,24 € Kapitalwertmethode Abb 2.11 | 63 E N T S C H E I D U N G S R E G E L N F Ü R D I E B E W E R T U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wie kann für eine Entscheidung bei Sicherheit und mehrfacher Zielsetzung die optimale Alternative gefunden werden, wenn sich die Ziele (a) komplementär, (b) konfliktär oder (c) neutral zueinander verhalten? 2 Unter welchen Bedingungen eignet sich das μ-Prinzip für die Auswahl der optimalen Alternative? Wann ist das ( , )-Prinzip dem μ-Prinzip vorzuziehen? 3 Was sagt beim ( , )-Prinzip der Risikoparameter aus? 4 Was bringt der Optimismusparameter bei der Hurwicz-Regel zum Ausdruck? 5 Wie wird bei der Kapitalwertmethode die Zeitpräferenz berücksichtigt? Literatur B AMBERG / C OENENBERG / K RAPP (2012); S IEBEN / S CHILDBACH (1996) Zusammenfassung Fragen | 2.2.4 64 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Phasen im Entscheidungsprozess Entscheidungsprozess bei verschiedenen Problemtypen Entscheidungsprozess gut strukturiertes Entscheidungsproblem Entscheidungsproblem mit Strukturdefekten 2.3 | 2.3.1 | 65 P H A S E N I M E N T S C H E I D U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Beispiele zur programmierten Entscheidungsfindung Verfahren Antrags- und Genehmigungsverfahren geben den Ablauf von Entscheidungen über Investitionen vor. Beschaffungsrichtlinien schreiben das Vorgehen bei der Lieferantenwahl vor. Regeln Prioritätsregeln geben vor, wie die Dringlichkeit von Aufträgen in einer Warteschlange bestimmt wird und legen darüber die Reihenfolge der Bearbeitung der Aufträge fest. Beispiele für Prioritätsregeln sind die KOZ-Regel (der Auftrag mit schlecht strukturiertes Entscheidungsproblem programmierte Entscheidungsfindung Info 66 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement der kürzesten Operationszeit ist als nächstes zu bearbeiten) und die Schlupfzeitregel (der Auftrag mit der geringsten Differenz zwischen der verbleibenden Zeit bis zur Fertigstellung und bis zum geplanten Liefertermin ist als nächstes zu bearbeiten). Lagerhaltungssysteme geben vor, wann und in welcher Höhe eine Bestellung zu veranlassen ist. Nach dem (s, q)-System wird die Menge q bestellt, sobald der Lagerbestand den Bestellauslösebestand s erreicht hat. Bei Anwendung des (s, S)- Systems wird beim Erreichen des Bestellauslösebestands s die Menge bestellt, die erforderlich ist, um das Lager bis zum Richtbestand S aufzufüllen. Richtlinien 1) Wir besetzen offene Stellen vorrangig aus eigenen Reihen und befürworten dabei auch bereichs- und unternehmungsübergreifende Wechsel. Wir vergüten die Leistung und das Engagement unserer Mitarbeiter der Position und der Arbeitsmarktsituation entsprechend. Die Kundenzufriedenheit prägt unser Handeln. _____________________ 1) Unternehmungsgrundsätze der Lidl Dienstleistungs GmbH & Co. KG Abb 2.12 | Problemidentifikation Problemerkennung Problembeurteilung Problemanalyse Zielfindung Zielsuche Operationalisierung der Ziele Zielanalyse Zielauswahl Alternativenentwicklung Alternativenerkenntnis Alternativenanalyse Alternativenformulierung Bewertung und Auswahl Lageanalyse und -prognose Wirkungsprognose Wertsynthese Entschluss 67 P H A S E N I M E N T S C H E I D U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Problemidentifikation problemindividuelle Entscheidungsfindung Problem Gelegenheiten Teilphasen Problemerkennung Problembeurteilung | 2.3.2 68 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Zielfindung und Alternativenentwicklung Problemanalyse Zielsystem Teilphasen der Entwicklung des Zielsystems 2.3.3 | 69 P H A S E N I M E N T S C H E I D U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Entwicklung von Alternativen Alternativenerkenntnis Alternativenanalyse 70 G R U N D L A G E N D E R E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Bewertung und Auswahl einer Alternative Alternativenformulierung 2.3.4 | Bewertung Lageanalyse und -prognose Wirkungsprognose Wertsynthese 71 P H A S E N I M E N T S C H E I D U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wie unterscheiden sich der Wirkungs- und der Bewertungsdefekt? 2 Was wird unter der Problemanalyse verstanden? 3 Welchen Anforderungen muss das Zielsystem genügen? Erläutern Sie diese Anforderungen. 4 Erläutern Sie die Teilphasen der Alternativensuche. 5 Wie lässt sich die Wertsynthese beschreiben? Literatur Zu den Phasen des Entscheidungsprozesses: W ILD (1981), M AG (1995) Entschluss Zusammenfassung Fragen | 2.3.5 72 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Pläne werden auf allen Ebenen der Managementhierarchie erstellt und kontrolliert. Nach einer Kennzeichnung der Planung und Kontrolle ( → Abschnitt 3.1.1) werden die Unterschiede der Pläne erläutert, die auf den verschiedenen Hierarchieebenen erstellt werden. Es wird auch aufgezeigt, wie die Pläne der verschiedenen Ebenen abgestimmt werden, damit die untergeordneten Pläne zur Realisation der übergeordneten Pläne beitragen ( → Abschnitt 3.1.2). Aufgabe des General Managements ist die strategische Planung und Kontrolle, die sich in einer Abfolge verketteter Aktivitäten vollzieht. Es wird ein Prozessmodell vorgestellt, das diese Aktivitäten zu Phasen zusammenfasst und in eine zeit- und sachlogische Reihenfolge bringt. In der Unternehmungspraxis folgt die strategische Planung nicht dem durch das Prozessmodell beschriebenen Vorgehen. Es wird deshalb ein zweiter Ansatz der strategischen Planung erörtert, der das in der Wirtschaftspraxis beobachtete Vorgehen bei der strategischen Planung erläutert ( → Abschnitt 3.1.3). Phasen der strategischen Planung sind die strategische Zielplanung, die Strategieentwicklung und die Strategieimplementierung. Ergänzt wird die strategische Planung durch die strategische Kontrolle. In Abschnitt 3.2 werden die Phasen im Prozess der strategischen Planung und Kontrolle erläutert. Den Schwerpunkt bilden die Aufgabenstellungen, die in diesen Phasen bearbeitet werden. Die Strategieentwicklung ist eine Phase im Prozess der strategischen Planung. Sie vollzieht sich in einer Folge verketteter Aktivitäten, die zu folgenden Phasen zusammengefasst werden: Geschäftsfeldsegmentierung, Umwelt- und Unternehmungsanalyse, Strategieformulierung und -bewertung. In Abschnitt 3.3 werden die Aktivitäten dieser Teilphasen erläutert sowie ausgewählte Instrumente dargestellt, die zur Unterstützung der Strategieentwicklung in diesen Teilphasen eingesetzt werden können. Sachbezogene Aufgaben des General Managements 3 | Inhalt Übersicht 73 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Planung und Kontrolle als sachbezogene Aufgaben Abgrenzung von Planung und Kontrolle ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) | 3.1 | 3.1.1 | 3.1.1.1 Planung Planung ist ein systematisch und rational durchgeführter informationsverarbeitender Prozess zur Festlegung der Ziele sowie der Handlungen, die bei der im Planungszeitraum erwarteten Unternehmungs- und Umweltentwicklung zur Erreichung dieser Ziele ausgeführt werden sollen. Definition 74 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Phase Phasenaufgabe Zielbildung Entwicklung der Unternehmungs- oder Bereichsziele, die im Planungszeitraum verfolgt werden sollen Problemfeststellung Ermittlung, Beurteilung und Analyse der Abweichungen des durch die Ziele definierten Endzustandes von dem für den Planungszeitraum erwarteten Ausgangszustand Alternativenentwicklung Erarbeitung von Handlungsmöglichkeiten, um den Ausgangszustand in den angestrebten Endzustand zu überführen Alternativenbewertung Ermittlung der Ergebnisse der Handlungsmöglichkeiten und Erarbeitung einer Rangordnung der Handlungsmöglichkeiten hinsichtlich ihres Beitrags zur Zielerreichung Alternativenauswahl Auswahl der optimalen Handlungsmöglichkeit ( → QR-Glossar) Planungsprozess Abb 3.1 | Pläne Funktionen der Planung 75 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Realisationsrisiko Kontrolle | 3.1.1.2 76 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Kontrolle ist ein systematisch durchgeführter Prozess zur Ermittlung und Beurteilung von Planabweichungen durch den Vergleich des Wertes einer Größe im Plan mit dem in einem Zeitpunkt festgestellten oder erwarteten Wert dieser Größe zur Sicherung der Planrealisation. Definition Funktionen Prozess 77 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Kontrollformen 78 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Kontrollzeitpunkt Realisationszeitraum des Plans Geplantes Zwischenergebnis für die Kontrollgröße (Soll-Werte) im Kontrollzeitpunkt) Realisierter Wert der Kontrollgröße (Ist-Wert) im Kontrollzeitpunkt Planwerte der Kontrollgröße (Soll-Wert) Im Kontrollzeitpunkt für das Ende des Realisationszeitraums erwartete Wert der Kontrollgröße (Wird-Wert) Prognose des Wird-Wertes der Kontrollgröße Erfassung des Ist-Wertes der Kontrollgröße Realisationskontrolle im Kontrollzeitpunkt (Soll-Ist-Kontrolle) Planfortschrittskontrolle im Kontrollzeitpunkt Soll-Wird-Kontrolle Abb 3.2 | 79 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Abgrenzung der strategischen Planung und Kontrolle Art der Differenzierung Beispiele für Teilpläne Horizontal Sachlich Teilpläne für verschiedene Funktionsbereiche (Absatz-, Produktions-, Beschaffungsplan) Teilpläne für verschiedene Produkte Teilpläne für verschiedene Regionen Zeitlich Teilpläne für verschiedene Perioden (Produktionsprogramm für die Perioden 1, 2 usw.) Vertikal Sachlich Unternehmungs-, Bereichs- und Abteilungsplan Zeitlich Teilpläne mit unterschiedlich langer zeitlicher Reichweite (kurz-, mittel- und langfristige Pläne) | 3.1.2 | 3.1.2.1 Differenzierung Planungshierarchie | Abb 3.3 80 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ... Strategischer Unternehmungsplan Taktischer Bereichsplan 2 Taktischer Bereichsplan 1 Operativer Absatzplan 1 Operativer Beschaffungsplan 1 Operativer Beschaffungsplan 2 Operativer Absatzplan 2 Horizontale Differenzierung Vertikale Differenzierung ... Abb 3.4 | Ebenen der Planungshierarchie 81 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zu den Merkmalen der Planungsebenen Eine Teehandelsunternehmung gliedert ihr Absatzprogramm in mehrere Marken. Beispielsweise sind die Marken der Ostfriesischen Tee Gesellschaft GmbH & Co. KG »Meßmer«, »OnnO Behrends Tee« und »Milford Tee« sowie einige Handelsmarken. Zu jeder Marke zählen mehrere Produktgruppen, wie z. B. Schwarzer Tee, Grüner Tee, Früchtetee und Kräutertee. In jeder Produktgruppe sind 9 - 15 Teesorten zusammengefasst. Zur Produktgruppe »Kräutertee« zählen z. B. die Teesorten »Pfefferminze«, »Fenchel«, »Brennnesselmischung« und »Ingwer-Zitrone«. In einem Globalplan werden die Absatzmengen jeder Produktgruppe einer Marke für ein Jahr festgeschrieben, in einem Detailplan die Absatzmengen jeder Teesorte einer Marke für das nächste Quartal. Planungsgegenstand des Globalplanes sind die Absatzmengen der Produktgruppen, der des Detailplanes die Absatzmengen der Teesorten. Der Planungszeitraum des Globalplanes umfasst ein Jahr, der des Detailplans ein Quartal. ( → QR-Glossar) Info | 3.1.2.2 strategische Planung taktische Planung 82 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ebene Abgrenzung Strategische Planung Planungsbereich Unternehmung Planungsgegenstand Strategie, strategische Handlungsfelder, strategische Maßnahmenprogramme, strategische Kennzahlensysteme Planungszeitraum Langfristig Detaillierungsgrad Gering (Globalpläne) Präzisionsgrad Gering (qualitative Information; Grobpläne) Taktische Planung Planungsbereich Sachlich abgegrenzter Ausschnitt des Planungsbereichs der strategischen Planung Planungszeitraum Teilperiode des Planungszeitraums der strategischen Planung Planungsgegenstand Konkretisierung des zeitlich und sachlich abgegrenzten Ausschnittes des strategischen Plans Detaillierungsgrad Mittel Präzisionsgrad Mittel (quantitative und qualitative Informationen) Operative Planung Planungsbereich Sachlich abgegrenzter Ausschnitt des Planungsbereichs der taktischen Planung Planungszeitraum Teilperiode des Planungszeitraums der taktischen Planung Planungsobjekt Umsetzung des zeitlich und sachlich abgegrenzten Ausschnittes des taktischen Plans in konkrete Durchführungspläne Detaillierungsgrad Gering (Detailpläne) Präzisionsgrad Hoch (Wert-, Mengen-, Zeitgrößen; Feinplan) operative Planung Abb 3.5 | 83 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Aufgabe des General Managements Oberes Management Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Unteres Management Mittleres Management | Abb 3.6 | 3.1.2.3 Strategien Eine Strategie legt die grundsätzlichen, langfristigen Vorgehensweisen fest, wie die Unternehmung ihre Stärken nutzt und mit ihren Schwächen umgeht, um bei den sich bietenden Chancen und den drohenden Risiken der Umwelt ihre langfristigen Ziele zu erreichen (vgl. K REIKEBAUM (1991), S. 25). Definition strategische Handlungsfelder 84 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) → strategisches Maßnahmenprogramm strategisches Kennzahlensystem strategischer Plan Planungszyklus 85 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Strategische Initiativen Strategisches Handlungsfeld 1 Strategisches Handlungsfeld 3 Strategisches Handlungsfeld 2 ... Strategisches Maßnahmenprogramm C Strategisches Kennzahlensystem Strategie Strategisches Maßnahmenprogramm A Strategisches Maßnahmenprogramm B Strategischer Plan | Abb 3.7 Abstimmung der jährlichen strategischen, taktischen und operativen Planung Top-down-Verfahren 86 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement revolvierende Planung Strategisches Maßnahmenprogramm Taktischer Plan Operativer Plan Strategisches Maßnahmenprogramm Taktischer Plan Operativer Plan Strategisches Maßnahmenprogramm Taktischer Plan Operativer Plan Planung Jahr n Planung Jahr n + 1 Planung Jahr n + 2 t Jahr n Jahr n + 2 Jahr n + 1 Strategie Strategisches Handlungsfeld 1 Strategisches Handlungsfeld 2 Strategisches Handlungsfeld 3 ... Abb 3.8 | Bottom-up-Verfahren 87 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ablauf der strategischen Planung und Kontrolle Gegenstromverfahren Prozessmodelle Strategische Kontrolle Strategische Zielplanung Strategiebewertung und -auswahl Strategieformulierung Strategische Analyse Strategische Segmentierung Strategieentwicklung Strategieimplementierung | Abb 3.9 | 3.1.3 | 3.1.3.1 88 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement strategische Zielplanung Strategieentwicklung strategische Segmentierung Ein strategisches Geschäftsfeld ist ein Ausschnitt aus dem gesamten Tätigkeitsbereich der Unternehmung, der von den anderen Tätigkeitsbereichen weitgehend unabhängig ist und sich von diesen in den für die strategische Planung relevanten Merkmalen deutlich unterscheidet (vgl. M ÜLLER -S TEWENS / L ECHNER (2011), S. 143). Definition 89 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Unternehmungsstrategie Geschäftsfeldstrategie 1 Geschäftsfeldstrategie 3 Geschäftsfeldstrategie 2 FuE-Strategie Produktionsstrategie Beschaffungsstrategie Produktionsstrategie Beschaffungsstrategie Absatzstrategie Personalstrategie Absatzstrategie | Abb 3.10 strategische Analyse Strategieformulierung Strategieimplementierung sachbezogene Umsetzung 90 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement strukturelle Absicherung verhaltensorientierte Umsetzung Strategieimplementierung Strukturelle Absicherung Verhaltensorientierte Durchsetzung Sachorientierte Umsetzung Ausrichtung der Organisation Ausrichtung der Kontrolle Ausrichtung der Führung Ausrichtung des Personaleinsatzes Präzisierung der Strategie ... Qualifizierung Stärkung der Motivation Entwicklung strategischer Maßnahmenprogramme Taktische und operative Planung Identifikation strategischer Handlungsfelder Erarbeitung strategischer Kennzahlensysteme Abb 3.11 | 91 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) strategische Kontrolle | 3.1.3.2 Strategietypen Intendierte Strategie Nicht realisierte Strategie Emergente Strategie Bewusste Strategie Realisierte Strategie | Abb 3.12 92 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ansätze der strategischen Planung synoptischer Ansatz inkrementaler Ansatz Zusammenfassung 93 P L A N U N G U N D K O N T R O L L E A L S S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wie unterscheidet sich die Planung von der Entscheidung? 2 Welche Kontrollarten werden nach dem Kontrollobjekt, welche nach dem Kontrollzeitpunkt unterschieden? 3 Welche Formen der Differenzierung der Planung werden unterschieden? 4 Welche Unterschiede bestehen zwischen der strategischen und der operativen Planung? 5 Was wird unter der revolvierenden Planung verstanden? 6 Erläutern Sie die Phasen der Strategieentwicklung. In welchem Ansatz der Strategieentwicklung ist dieser Prozess von Bedeutung? 7 Was wird unter der Strategieimplementierung verstanden? 8 Wie unterscheiden sich intendierte und emergente Strategien? Fragen 94 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Literatur C OLLEY U . A . (2007); M AG (1995); K REIKEBAUM / G ILBERT / B EHNAM (2001); W ILD (1981) Phasen der strategischen Planung und Kontrolle Strategische Zielplanung 3.1.4 | 3.2 | 3.2.1 | 3.2.1.1 | normativer Rahmen Werte Langfristige Ziele Langfristige finanzielle Ziele Strategische Ziele Mission Vision Abb 3.13 | Funktionen 95 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die Mission begründet die Existenz der Unternehmung, indem sie den Zweck der Unternehmung, d. h. den Auftrag, den die Unternehmung und ihre Mitarbeiter erfüllen, und den Beitrag beschreibt, der für die Stakeholder erbracht werden soll (vgl. M ÜLLER -S TEWENS / L ECHNER (2011), S. 227). Handlungsrahmen Dimensionen der Mission | 3.2.1.2 Definition 96 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Mission D ELL : Our mission is to be the most successful IT systems company (2) in the world (3) by delivering the best customer experience (6) in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: highest quality (6) leading technology (6) competitive pricing (6) individual and company accountability (6) best-in-class service and support (6) flexible customization capability (6) superior corporate citizenship (8) The C OCA -C OLA C OMPANY Vision 1) To achieve our mission 1) , we have developed a set of goals, which we will work with our bottlers to deliver: Profit: Maximising return to shareholders (5), while being mindful of our overall responsibilities (8) People: Being a great place to work, where people are inspired to be the best they can be (9) Portfolio: Bringing to the world (3) a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs (2) Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty (6) Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference (8) Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization (7) Our mission at T HE B ODY S HOP is to deliver with passion to our customers a unique experience by: Creating a comprehensive range of naturally-inspired (4) personal care products that offer performance, indulgence and great value (2) Communicating to our customers with passion, integrity and humour (6) Providing a shopping environment that excites, inspires and informs (6) Locating our points of sale worldwide in dedicated shops, in our customers’ homes and on the internet (3) Operating our business with a strong commitment to the well being of our fellow humans and the preservation of our plant (8) Reinvesting in the business to constantly improve our customers’ experiences (5) 1) Die Mission wird als Vision bezeichnet. Abb 3.14 | 3.2.1.3 | 97 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement herausfordernde Ziele Eine Vision ist das herausfordernde Bild einer Zukunft der Unternehmung, die sich deutlich von der aktuellen Unternehmungssituation unterscheidet (vgl. L YNCH (2012), S. 226 ff.). Definition Arten von Visionen 98 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Art der Vision Beispiele Marktorientierte Vision W AL -M ART , 1990: Become a $ 125 billion company by the year 2000 B OEING , 1950: Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age D EUTSCHE B ANK , 2013: Wir wollen die führende kundenorientierte globale Universalbank sein Wettbewerberorientierte Vision N IKE , 1960 S : Crush Adidas H ONDA , 1970s: We will destroy Yamaha! C ANON , 1960s: Beat IBM Imageorientierte Vision G IRO S PORT D ESIGN , 1986: Become the Nike of the cycling industry S TANFORD U NIVERSITY , 1940s: Become the Harvard of the West Kundenorientierte Vision F ORD , 1907: Democratize the automobile. I will build a motor car for the great multitude … It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one BASF: Help farmers feed the world Strukturorientierte Vision G ENERAL E LECTRIC C OMPANY , 1980s: Become number one or number two in every market we serve and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with the leanness and agility of a small company Prozessorientierte Vision S ONY , early 1950s: Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products Programmorientierte Vision L EGO : Inventing the future of play S IEMENS : Siemens the pioneer in energy efficiency, industrial productivity, affordable and personalized healthcare, intelligent infrastructure solutions D AIMLER , 2015: Mehr Lebensqualität für alle Stadtbewohner C OCA C OLA : To refresh the world … To inspire moments of optimism and happiness To create value and make a difference 1) 1) Die Vision wird als Mission bezeichnet. ( → QR-Glossar) Abb 3.15 | 3.2.1.4 | Überzeugungen, Eigenschaften und Verhaltensnormen 99 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Lidl 1) Als international tätiges Unternehmen sind wir uns unserer Größe und Präsenz in der Öffentlichkeit bewusst. Wir respektieren die Vielfalt der Kulturen und erkennen die Verschiedenheit ihrer Werte und Traditionen an. Unsere Arbeit ist durch unsere Unternehmens- und Verhaltensgrundsätze gekennzeichnet. Die Kundenzufriedenheit prägt unser Handeln. Überlegenes Preis-/ Leistungsverhältnis bestimmt unsere Marktposition. Wir wachsen weiter durch Expansion und durch ständige Verbesserung in unseren Filialen. Als filialisierendes Unternehmen arbeiten wir mit System. Kurze Entscheidungswege und einfache Arbeitsabläufe sichern den Erfolg. Wir halten uns an geltendes Recht und interne Richtlinien. Wir übernehmen in unserem täglichen Handeln ökonomische, soziale und ökologische Verantwortung. Fairness ist ein Gebot gegenüber jedermann im Unternehmen. Wir achten und fördern uns gegenseitig. Vereinbarungen werden in einem Klima des Vertrauens eingehalten. Lob, Anerkennung und Kritikfähigkeit sollen in der täglichen Arbeit unser Betriebsklima bestimmen. Wir umgeben uns mit „starken“ Mitarbeitern - die Stellvertretung je Bereich ist gesichert. Coca Cola 2) Live Our Values: Our values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world. Leadership (the courage to shape a better future), collaboration (leverage collective genius), integrity (be real), accountability (if it is to be, it's up to me), passion (committed in heart and mind), diversity (as inclusive as our brands), quality (what we do, we do well) Focus on the Market: Focus on needs of our consumers, customers and franchise partners; get out into the market and listen, observe and learn; possess a world view; focus on execution in the marketplace every day; be insatiably curious Work Smart: Act with urgency; remain responsive to change; have the courage to change course when needed; remain constructively discontent; work efficiently Act Like Owners: Be accountable for our actions and inactions; steward system assets and focus on building value; reward our people for taking risks and finding better ways to solve problems; learn from our outcomes what worked and what didn’t Be the Brand: Inspire creativity, passion, optimism and fun 1) Unternehmungsgrundsätze: http: / / www.karriere-bei-lidl.de/ cps/ rde/ xchg/ lidl_ji/ hs.xsl/ 5304. htm (Abruf: 02.01.2014); diese werden ergänzt durch Führungsgrundsätze, Verhaltensgrundsätze im Umgang mit Kunden, Verhaltensgrundsätze im Umgang mit Mitarbeitern und Verhaltensgrundsätze im Umgang mit Geschäftspartnern 2) http: / / www.coca-colacompany.com/ our-company/ mission-vision-values#TCCC (Abruf: 02.01.2014) | Abb 3.16 100 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Messung der Leistung Langfristige Ziele geben die Ergebnisse vor, die mit der Entwicklung und Implementierung der Strategien erreicht werden sollen und ordnen die Verantwortung für die Erreichung dieser Ergebnisse zu. Definition 3.2.1.5 | Funktionen Arten langfristiger Ziele strategische Ziele 101 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Langfristige finanzielle Ziele: Steigerung des Jahresumsatzes um 12 %; Erhöhung des Erfolgs nach Steuern um jährlich 8 %; Steigerung des Erfolgs je Aktie um jährlich 4 %; Erhöhung der Dividende um jährlich 2 %; Steigerung der Eigenkapitalrentabilität auf 12 %; Wachstum des Shareholder Value um jährlich 2 %; Erhöhung des Cash Flows auf 3,8 Mio. €. Strategische Ziele: Erhöhung des Marktanteils um 12 %; Senkung der Kosten der Unternehmung auf ein Niveau, das unter dem der Wettbewerber liegt; Steigerung von Qualität oder Service auf ein Niveau, das über dem der Wettbewerber liegt; 60 % der Verkaufserlöse sollen mit Produkten erzielt werden, die nicht länger als fünf Jahre auf dem Markt sind; Erreichen einer Kundenzufriedenheitsrate von 90 %; neue oder verbesserte Produkte der Unternehmung werden stets früher auf den Markt eingeführt, als die der Wettbewerber; das Niveau der Leistungsfähigkeit der nationalen oder globalen Vertriebs- und Distributionssysteme ist über das der Wettbewerber zu steigern (vgl. T HOMPSON u. a. (2012), S. 29). Strategieentwicklung Beispiele | 3.2.2 | 3.2.2.1 fünf Dimensionen 102 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Mittel Tätigkeitsbereiche Dringlichkeitsfolge Unterscheidungsmerkmale Ökonomische Logik Abb 3.17 | Tätigkeitsbereiche Mittel Unterscheidungsmerkmale 103 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Mit diesen Merkmalen lässt sich die Strategie von IKEA wie folgt beschreiben (vgl. H AMBRICK / F REDERICKSON (2005), S.58): Tätigkeitsbereiche: Preiswerte, zeitgemäße Einrichtungsgegenstände für die Kundengruppe »Junge Angestellte« weltweit Mittel: Organisches Wachstum; Einrichtungshäuser gänzlich im Eigenbetrieb Unterscheidungsmerkmale: Sehr verlässliche Qualität, niedrige Preise; unterhaltsames und entspannendes Einkaufserlebnis; unverzügliche Bereitstellung der Produkte Dringlichkeitserfolge: Schnelles internationales Wachstum über regionale Niederlassungen; früher Markteintritt in allen Ländern bei späterer Expansion Ökonomische Logik: Kostenvorteile durch Economies of Scale (global, regional und Einrichtungshaus an einem Standort); Kostenvorteile durch Standardisierung. ( → QR-Glossar) Dringlichkeitsfolge ökonomische Logik Info | 3.2.2.2 Dimensionen 104 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Dimension Typen von Unternehmungsstrategien Tätigkeitsbereich Portfolio- Strategien Investitions- und Wachstumsstrategie Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie Entwicklungsstrategien Wachstumsstrategie Stabilisierungsstrategie Schrumpfungsstrategie Produkt-Markt- Strategien Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie Mittel Eintrittsstrategien Interne Entwicklung Externe Entwicklung Kooperation Ökonomische Logik Horizontalstrategien Strategie der materiellen Verflechtung Strategie der immateriellen Verflechtung Strategie der Koordination der Geschäftsfelder Abb 3.18 | Portfolio-Strategien 105 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Produkte Märkte Gegenwärtige Produkte Neue Produkte Gegenwärtige Märkte Marktdurchdringungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Neue Märkte Marktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie Entwicklungsstrategien Produkt-Markt-Strategien | Abb 3.19 106 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiel zu den Formen der Diversifikation Eine Unternehmung produziert verschieden Sorten von Brotaufstrich aus Früchten (Marmelade, Konfitüre, Gelee). Horizontale Diversifikation: Das Produktions- und Absatzprogramm wird um Sorten von Brotaufstrich aus Milch (Frischkäse, Streichrahm mit Fruchtzusatz) erweitert. Info 107 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Vertikale Diversifikation als Rückwärtsintegration: Der Tätigkeitsbereich wird um Obsthöfe erweitert. Vertikale Diversifikation als Vorwärtsintegration: Zum Tätigkeitsbereich kommt eine Großbäckerei hinzu, die auf die Herstellung von Berlinern spezialisiert ist. Laterale Diversifikation: Die Unternehmung wird um ein Autohaus erweitert. Tätigkeitsbereich des Lieferanten Tätigkeitsbereich der Unternehmung Tätigkeitsbereich der Kunden Kunden der Kunden Kunden des Lieferanten Neuer Tätigkeitsbereich der Unternehmung bei Rückwärtsintegration Neue Kunden Neuer Tätigkeitsbereich der Unternehmung bei Vorwärtsintegration Neue Kunden | Abb 3.20 Eintrittsstrategie 108 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Geschäftsfeld Wettbewerber 1 2 3 4 A × × × B × × × C × × D × E × Horizontalstrategie Abb 3.21 | 109 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Art der Wettbewerbsvorteils Ort des Wettbewerbs Einmaligkeit aus der Sicht des Käufers Kostenvorteil Gesamtmarkt Differenzierungsstrategie Kostenführerschaftsstrategie Marktsegmente Nischenstrategie mit Differenzierungsfokus Nischenstrategie mit Kostenfokus | 3.2.2.3 Dimensionen Wettbewerbsstrategie generische Wettbewerbsstrategien | Abb 3.22 1 10 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Art des Wettbewerbsvorteils im Gesamtmarkt Mit einer Kostenführerschaftsstrategie wird ein Wettbewerbsvorteil durch die Schaffung eines dauerhaften Kostenvorteils gegenüber allen tatsächlichen und potentiellen Wettbewerbern angestrebt. Eine Differenzierungsstrategie verlangt die Gestaltung eines Leistungsprogramms, das durch eine nicht preisbedingte Einmaligkeit für den Abnehmer einen höheren Wert besitzt als das Leistungsprogramm der tatsächlichen und potentiellen Anbieter. Definition Definition Ort des Wettbewerbs 1 1 1 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Strategieimplementierung → ( → QR-Glossar) → → Balanced Scorecard Funktionen | 3.2.3 | 3.2.3.1 Merkmale Mehrdimensionalität Die Balanced Scorecard ist ein ausgewogenes mehrdimensionales System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sind, zur Ausrichtung der taktischen und operativen Planung an den Strategien der Unternehmung. Definition 1 12 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Ausgewogenheit Ursache-Wirkungs- Beziehungen vier Perspektiven 3.2.3.2 | 1 13 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Finanzielle Perspektive Rendite steigern Umsätze verdoppeln Geringe Kapitalbindung durchsetzen Cash Flow steigern Shareholder Value erhöhen Kundenperspektive Ausbau der Marktposition Bekanntheitsgrad steigern Wiederverkaufsquote erhöhen Image als Innovationsführer erlangen Großkundenanteil steigern Interne Prozessperspektive Effektivität des Vermarktungsprozesses steigern Prozessorientierung durchsetzen Overengineering abschaffen Entwicklungszeiten verkürzen Zusammenarbeit mit Lieferanten verbessern Lern- und Entwicklungsperspektive Fremdsprachenbeherrschung steigern Anteil qualifizierter Facharbeiter erhöhen Medienbrüche reduzieren Wissen verfügbar machen Internationalisierung der Mitarbeiter verankern Ziele dieser Perspektiven | Abb 3.23 1 14 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Finanzielle Perspektive Erfolg Umsatz Kosten Qualität Kundenwunsch Innovation Vertrieb Motivation Kreativität Image Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Strategische Kontrolle Perspektive Ziel Kennzahl Kennzahlenwert Maßnahmen Finanzielle Perspektive Wertsteigerung Customer Value Kostenstruktur Marktwert Einkünfte aus dem Produkt Stückkosten Steigerung: 5 % Steigerung: 20 % Senkung: 10 % Kundenperspektive Kundenwünsche Hohe Qualität Funktionalität Anzahl der Neukunden Marktanteil Kundenbewertung Steigerung: 9 % Steigerung: 2 % Platz 1 Marketing-Offensive Marketing-Offensive Kundenbefragung Interne Prozessperspektive Mehr FuE Internetvertrieb Schnellversand FuE-Aufwand Internetumsatz Versanddauer Jährlich + 12 % 30 % des Umsatzes Max. 2 Tage Mitarbeiter einstellen Verstärkt bewerben Logistik erweitern Lern- und Entwicklungsperspektive Kreativität nutzen Image verankern Motivation steigern Innovationsquote Mitarbeiterqualifikation Fehlstundenquoten 2 neue Produkte/ Jahr 5 Trainings/ Jahr Senkung: 4 % Weiterbildung Weiterbildung Versorgungsmaßnahmen Abb 3.24 | Abb 3.25 | 3.2.4 | Besonderheiten der strategischen Kontrolle 1 15 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement strategische Durchführungskontrolle Kontrolle der strategischen Pläne strategische Prämissenkontrolle 1 16 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement strategische Überwachung Zusammenwirken der drei Kontrollformen Strategieentwicklung Strategische Durchführungskontrolle Strategieimplementierung Strategische Überwachung Strategische Prämissenkontrolle t 0 t 1 t 2 t Abb 3.26 | Zusammenfassung 1 17 P H A S E N D E R S T R A T E G I S C H E N P L A N U N G U N D K O N T R O L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wie unterscheiden sich die Mission und die Vision der Unternehmung? 2 Nennen Sie Beispiele für langfristige Ziele. 3 Was wird unter einer Marktentwicklungsstrategie verstanden? 4 Welche Formen der Diversifikation werden unterschieden? Nennen Sie für jede Form der Diversifikation jeweils ein Beispiel. 5 Was wird durch Horizontalstrategien festgelegt? 6 Was wird unter einer generischen Wettbewerbsstrategie verstanden? Erläutern Sie die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter. 7 Erläutern Sie den Aufbau einer Balanced Scorecard. 8 Die strategische Prämissenkontrolle und die strategische Überwachung sollen Veränderungen der Unternehmungs- und Umweltentwicklung aufzeigen, die das Erreichen der langfristigen Ziele gefährden. Wie unterscheiden sich diese beiden Kontrollformen der strategischen Kontrolle? Literatur B EA / H AAS (2015); K REIKEBAUM / G ILBERT / B EHNAM (2011); M ÜLLER -S TEWENS / L ECHNER (2011); Welge / A L -L AHAM (2012) Fragen | 3.2.5 1 18 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Aufgaben und Instrumente der Strategieentwicklung Geschäftsfeldsegmentierung 3.3 | 3.3.1 | Aufgabe Inside-out- Segmentierung Outside-in- Segmentierung 1 19 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Regionen Märkte Produktgruppe Produkt Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 I A B C II D E F III G H I Bediente Produkt-Markt-Kombinationen Anforderungen | Abb 3.27 SGF 1 SGF 3 SGF 2 SGF 5 SGF 8 SGF 7 SGF 4 SGF 6 120 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Umweltanalyse Dilemma der strategischen Segmentierung 3.3.2 | 3.3.2.1 | Unternehmungsumwelt Aufgabe der Umweltanalyse ist es, die relevanten Umweltfaktoren zu identifizieren und zu beobachten, um möglichst frühzeitig Anzeichen möglicher Chancen und Risiken des Marktes für die Unternehmung und ihre Geschäftsfelder erkennen zu können. Definition Analyseebenen globale Umwelt spezifische Umwelt 121 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ökologische Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt Politisch-rechtliche Umwelt Globale Umwelt Spezifische Umwelt Unternehmung Lieferanten Kunden Wettbewerber | Abb 3.28 | 3.3.2.2 Grundidee 122 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Politische Umwelt Politische Parteien und Gruppierungen auf kommunaler, nationaler oder europäischer Ebene Gesetzgebung, z. B. auf dem Gebiet des Steuerrechts oder des Arbeitsrechts Beziehungen zwischen Unternehmung und Regierung Haltung gegenüber Monopolen und Wettbewerb Fördermaßnahmen Soziokulturelle Umwelt Wertewandel Änderung des Lebensstils Einstellung zu Arbeit und Freizeit Bildung und Gesundheit Demographischer Wandel Ökonomische Umwelt Bruttoinlandsprodukt, Bruttoinlandsprodukt pro Kopf Inflationsrate Konsumausgaben und verfügbares Einkommen Zinssatz Währungsschwankungen und Wechselkurse Investitionen der öffentlichen Hand, privater und ausländischer Unternehmungen Konjunkturschwankungen Arbeitslosigkeit Energie-, Transport-, Kommunikations- und Rohstoffkosten Technologische Umwelt Investitionspolitik des Bundes und der Europäischen Union Identifizierte neue Forschungsinitiativen Neue Patente und Produkte Geschwindigkeit des technologischen Wandels Niveau der Forschungs- und Entwicklungsausgaben wichtiger Wettbewerber Entwicklungen in anderen Branchen, die übertragbar sein könnten Ökologische Umwelt Themen zu Umweltschutz oder zur Ressourcenschonung mit Einfluss auf die Unternehmung Niveau und Art des Energieverbrauchs Abfälle, Müll und Entsorgung Rechtliche Umwelt Wettbewerbsrecht und Regierungspolitik Arbeitsrecht Verbraucherschutz, Geräte- und Produktsicherheit Abb 3.29 | 123 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement | 3.3.2.3 Branchenattraktivität Branchenrentabilität Position der Unternehmung Attraktivität der Branche für die Unternehmung Wettbewerbsintensität Position der Unternehmung in der Branche Branchenrentabilität | Abb 3.30 Five-Forces-Modell 124 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Rivalität unter den bestehenden Unternehmungen Bedrohung durch neue Wettbewerber Verhandlungsmacht der Abnehmer Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Wettbewerbsintensität Branchenrentabilität Wettbewerbsfaktoren Wettbewerbskräfte Wirkungsbeziehungen Abb 3.31 | Five-Forces-Modell 125 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Markteintrittsbarrieren Wahrscheinlichkeit von Reaktionen bestehender Wettbewerber Betriebsgrößenersparnisse bestehender Wettbewerber Starke Bindung der Kunden an bestehende Wettbewerber Hoher Kapitalbedarf für den Markteintritt Hohe Umstellungskosten der Abnehmer beim Übergang zu einem neuen Anbieter Erschwerter Zugang des neuen Wettbewerbs zu Vertriebskanälen Größenunabhängige Kostenvorteile bestehender Wettbewerber, wie z. B. der günstige Zugang zu Rohstoffen Staatliche Maßnahmen, die den Markteintritt behindern oder verteuern Harte Reaktionen bei früheren Eintrittsversuchen Verfügbarkeit umfangreicher Mittel für Reaktionen Hohe Austrittsbarrieren aus der Branche Geringes Branchenwachstum Bedrohung durch neue Wettbewerber | Abb 3.32 Verhandlungsmacht 126 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Lieferanten Abnehmer Konzentration der Lieferanten Fehlen von Ersatzprodukten Geringer Anteil der Branche an den Gesamtumsätzen der Lieferanten Hohe Bedeutung der Produkte der Lieferanten für die Wettbewerber Hohe Umstellungskosten der Wettbewerber bei einem Wechsel des Lieferanten Gefahr der Vorwärtsintegration der Lieferanten Konzentration der Abnehmer Hoher Anteil des Branchenproduktes an den Gesamtkosten der Abnehmer Standardisierung der Branchenprodukte Geringe Umstellungskosten der Abnehmer bei einem Anbieterwechsel Geringe Gewinne der Abnehmer Gefahr der Rückwärtsintegration der Abnehmer Bedeutung des Branchenprodukts für die Qualität der Produkte des Abnehmers Hoher Informationsstand der Abnehmer über das Angebot und die Preise der Wettbewerber Abb 3.33 | Bedrohung durch Ersatzprodukte Rivalität unter den bestehenden Unternehmungen 127 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Hohe Marktaustrittsbarrieren Weitere Einflussgrößen Spezialisiertes Anlagevermögen Hohe Stilllegungskosten (z. B. Sozialpläne, Aufrechterhalten von Ersatzteillagern) Hohe Synergien zwischen dem Geschäftsfeld und den anderen Teilen der Unternehmung Emotionale Barrieren (z. B. Loyalität gegenüber den Mitarbeitern) Administrative und soziale Restriktionen Zahlreiche oder hinsichtlich Mittel und Größe ähnliche Wettbewerber Geringes Branchenwachstum Zwang zur Kapazitätsauslastung durch hohe Fixkosten oder Überkapazitäten Zwang zur Sicherung der Verkäufe aufgrund hoher Lagerkosten Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten der Abnehmer Heterogene Wettbewerber Hohe strategische Bedeutung Unternehmungsanalyse | Abb 3.34 | 3.3.3 | 3.3.3.1 Stärken und Schwächen der Unternehmung Prozess der Unternehmungsanalyse Stärken und Schwächen einer Unternehmung sind interne Faktoren, die geeignet sind, einen Wettbewerbsvorteil zu begründen, oder Ursache eines Wettbewerbsnachteils sind. Definition 128 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Die Wertkette ist die nach dem physischen Durchlaufprinzip geordnete und in aggregierter Form dargestellte Folge der Wertaktivitäten des strategischen Geschäftsfeldes. Definition Wertaktivitäten 3.3.3.2 | Ansätze der Unternehmungsanalyse 129 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement generische Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Eingangslogistik Produktion Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Gewinnspanne Gewinnspanne Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung | Abb 3.35 Die Wertkettenanalyse ist ein Instrument, das die Stärken und Schwächen eines strategischen Geschäftsfeldes, die einen kosten- oder differenzierungsbedingten Wettbewerbsvorteil begründen können, durch den Vergleich der Wertkette mit der des Wettbewerbs identifiziert. Definition Wertkettenanalyse 130 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Strategische Kostenanalyse Strategische Differenzierungsanalyse Zuordnung der Kosten zu den Wertaktivitäten Diagnose der Kosteneinflussgrößen jeder Wertaktivität und Analyse der zwischen den Kosteneinflussgrößen bestehenden Wechselwirkungen Ermittlung der Wertkette des Wettbewerbers, Diagnose der Kostenunterschiede und ihrer Ursachen Entwicklung einer Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition durch die Optimierung einzelner Wertaktivitäten oder Neustrukturierung der Wertkette Analyse der Dauerhaftigkeit der entwickelten Strategie Ermittlung der tatsächlichen Kunden Analyse des Einflusses des Geschäftsfeldes auf die Wertkette der Kunden Feststellung der Kaufkriterien der Kunden und ihrer Rangfolge Bewertung der bestehenden und potentiellen Quellen der Einmaligkeit in der Wertkette des Geschäftsfeldes Ermittlung der Kosten vorhandener und potentieller Differenzierungsquellen Entwicklung einer Differenzierungsstrategie durch die Zusammenstellung von Wertaktivitäten unter Berücksichtigung der erreichbaren Differenz zwischen Kundenwert und Differenzierungskosten Senkung der Kosten der Aktivitäten, die nicht zum Differenzierungsvorteil beitragen Analyse der Dauerhaftigkeit der entwickelten Strategie Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils Abb 3.36 | 131 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ressourcen | 3.3.3.3 organisatorische Fähigkeiten Ressourcen Materielle Ressourcen Grundstücke, Gebäude, Betriebsmittelausstattung, Kapital, Zugang zu Rohstoffen Beispiele: Schienennetz der Deutschen Bahn AG, Festnetz- und Mobilfunknetz der Deutschen Telekom AG Immaterielle Ressourcen Markennamen, Image, Patente, Urheberrechte, Unternehmungskultur Beispiele: Marken von Apple und Coca Cola, Patente von Motorola, Software von Microsoft Organisatorische Fähigkeiten Humankapital Fachwissen, Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Motivation, Loyalität Beispiele: Mitarbeiter der Sparkassen durch Ausbildung an Sparkassenakademien, Projekterfahrung der Mitarbeiter in der Unternehmungsberatung Wettbewerbsvorteil | Abb 3.37 132 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement strategischer Wert selten imitierbar organisatorisch nutzbar 133 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Position Merkmal Wettbewerbsnachteil Parität Temporärer Wettbewerbsvorteil Langfristiger Wettbewerbsvorteil Strategisch wertvoll Nein Ja Ja Ja Selten − Nein Ja Ja Kosten der Nachahmung − − Gering Hoch Organisatorische Nutzbarkeit − Ja Ja Ja Stärke/ Schwäche Schwäche Stärke Stärke und temporäre Kompetenz Stärke und nachhaltige Kompetenz Ökonomische Leistung Unterdurchschnittlich Durchschnittlich Überdurchschnittlich Überdurchschnittlich Strategieformulierung Gliederung der Ressourcen und organisatorischen Fähigkeiten | Abb 3.38 | 3.3.4 | 3.3.4.1 Grundsätze der Strategieformulierung 134 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 3.3.4.2 | Schritte 135 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Externe Faktoren Interne Faktoren Chancen (Opportunities) 1. ... 2. ... ... Risiken (Threats) 1. ... 2. ... ... Stärken (Strenths) 1. ... 2. ... ... SO-Strategie ST-Strategie Schwächen (Weaknesses) 1. ... 2. ... ... WO-Strategie WT-Strategie SWOT-Matrix vier Typen von Strategien | Abb 3.39 | 3.3.4.3 136 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Strategieformulierung Portfolio-Matrix Umweltfaktor Unternehmungsfaktor Abb 3.40 | 137 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Umsatz des Geschäftsfeldes Relativer Marktanteil = Umsatz des stärksten Wettbewerbers im Geschäftsfeld Umsatz in t - Umsatz t - 1 Marktwachstum = Umsatz in t - 1 × 100 → Marktwachstum- Marktanteil-Portfolio relativer Marktanteil Marktwachstum 138 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement kritischer Wert vier Felder 139 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 20 % Stars Questions Marks Marktwachstum 10 % Cash Cows Poor Dogs 0 10 1,5 1,0 0,1 Relativer Marktanteil → Strategiebewertung | Abb 3.41 Gleichgewicht zwischen Finanzmittelbedarf und Finanzmittelüberschüssen Normstrategien | 3.3.5 140 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Konsistenz Angemessenheit Validität Durchführbarkeit Risiko Finanzielle Vorteilhaftigkeit qualitative Bewertungskriterien Abb 3.42 | konsistent angemessen Durchführbarkeit 141 A U F G A B E N U N D I N S T R U M E N T E D E R S T R A T E G I E E N T W I C K L U N G Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Risiko Flexibilität finanzielle Vorteilhaftigkeit Zusammenfassung 142 S A C H B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Was wird unter dem Dilemma der strategischen Segmentierung verstanden? 2 Wie unterscheiden sich die globale und die spezifische Umwelt? 3 Was wird unter der Attraktivität einer Branche für die Unternehmung verstanden? 4 Welche Wettbewerbskräfte wirken nach dem Five-Forces-Modell auf die Wettbewerbsintensität in der Branche? 5 In welcher Beziehung stehen die Wettbewerbskräfte und die Wettbewerbsfaktoren? 6 Skizzieren Sie das Vorgehen bei der Ermittlung der Wertkette eines strategischen Geschäftsfeldes. 7 Erläutern Sie die Merkmale der Ressourcen aus denen ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entstehen kann. 8 Welchen Schwerpunkt gibt eine WO-Stratgie für die Suche nach Handlungsmöglichkeiten vor? 9 Wie unterstützen die Methoden der Portfolio-Analyse die Strategieformulierung? 10 Welche Normstrategien sind den Feldern der Portfolio-Matrix nach der Marktwachstum-Marktanteil-Methode zugeordnet? Literatur B EA / H AAS (2015); K REIKEBAUM / G ILBERT / B EHNAM (2011); M ÜLLER -S TEWENS / L ECHNER (2011); W ELGE / A L -L AHAM (2012); W HEELEN / H UNGER (2012) Fragen 3.3.6 | 143 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die strukturbezogene Aufgabe des General Managements ist es, den Vollzug des Unternehmungsprozesses für die Ausführung der in der Planung definierten Gesamtaufgabe der Unternehmung festzulegen. Dazu entscheidet das General Management über die Organisationsstruktur der Unternehmung. In Abschnitt 4.1 werden die Merkmale zur Beschreibung einer Organisationsstruktur erläutert. Über sie entscheidet das General Management bei der Gestaltung der Organisationsstruktur, sie sind die Entscheidungsvariablen des Entscheidungsproblems. Als Entscheidungsziele dienen Effektivitätskriterien, die als Anforderungen an eine Organisationsstruktur verstanden werden können. Abschnitt 4.2 ist alternativen Ausprägungen dieser Merkmale gewidmet. Diese bilden die Basis für die Formulierung organisatorischer Strukturmodelle, d. h. vereinfachter Abbildungen der in der Wirtschaftspraxis beobachtbaren Organisationsstrukturen. In Abschnitt 4.3 werden grundlegende Modelle dargestellt und anhand der Anforderungen an eine Organisationsstruktur (Entscheidungsziele) beurteilt. Abgrenzung der Organisation Merkmale der Organisation Strukturbezogene Aufgaben des General Managements Inhalt | 4 Übersicht | 4.1 | 4.1.1 Prozess des General Managements 144 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) Koordination Organisationsbegriff Prozessorientierter Organisationsbegriff: Organisation ist der mehr oder weniger bewusste Prozess der Formulierung eines generellen Regelsystems mit dem Zweck, den Vollzug des Unternehmungsprozesses an den Sach- und Formalzielen der Unternehmung auszurichten. Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation ist die Gesamtheit der generellen Regelungen, die den Vollzug des Unternehmungsprozesses an den Sach- und Formalzielen der Unternehmung ausrichten sollen. Definition 145 A B G R E N Z U N G D E R O R G A N I S A T I O N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Gestaltung der Organisationsstruktur → ( → QR-Glossar) Führung | 4.1.2 | 4.1.2.1 Merkmale einer Organisationsstruktur Spezialisierung Organisationseinheiten sind Aufgabenbündel, die von einer oder mehreren gedachten Personen mit einer bestimmten Ausbildung bei Normalleistung innerhalb der regelmäßigen Arbeitszeit erledigt werden können. Es handelt sich bei den Organisationseinheiten um personenbezogene, jedoch versachlicht abgegrenzte Aufgabenbündel, wie z. B. Stellen und Abteilungen. Definition 146 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) → Koordination Leitungssystem Entscheidungsdelegation Formalisierung 147 A B G R E N Z U N G D E R O R G A N I S A T I O N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Effizienzkriterien Einzelaspekte Effizienz der Ressourcennutzung Economies of Scale Economies of Scope Koordinationsaufwand Horizontale Koordination Vertikale Koordination Markt- und Kundenorientierung Sensitivität gegenüber Anpassungserfordernissen Anpassungsfähigkeit Mitarbeiterorientierung Stärken der Motivation Qualifizieren für Führungsaufgaben Flexibilität Möglichkeit zur Erweiterung des Sachziels Störungsfreie Anpassung an Sachzieländerungen Leitungsstelle Leitungshilfsstelle/ Stab Ausführungsstelle Über-/ Unterordnung | Abb 4.1 | Abb 4.2 | 4.1.2.2 Effektivitätskriterien 148 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Ursachen Erläuterung Größenvorteile Diese treten u. a. beim Einsatz von Maschinen mit höherer Kapazität auf und können auf einen unterproportionalen Anstieg der Wartungs- und Bedienungskosten, eine relative Senkung der Raum- und Zinskosten oder ein Sinken der Energiekosten pro Ausbringungseinheit zurückgehen. Spezialisierungsvorteile Sie entstehen beim Übergang zu einer Spezialmaschine durch eine Verringerung des Bedienungspersonals infolge von Automatisierung oder den Wegfall von Rüstkosten. Erhöhung der Marktmacht Sie ist das Ergebnis größerer Beschaffungsmengen. Die Kostensenkung ergibt sich aus einer Verbesserung der Konditionen für den Bezug der Einsatzgüter. ( → QR-Glossar) Economies of Scale Abb 4.3 | Economies of Scope 149 A B G R E N Z U N G D E R O R G A N I S A T I O N Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) Koordinationsaufwand Markt- und Kundenorientierung Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter Mitarbeiterorientierung 150 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Merkmal der Arbeit Erläuterung Anforderungsvielfalt Ausmaß, in dem die Aufgabe verschiedenartige Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters beansprucht Ganzheitlichkeit Anteil der Aufgabe an der Erstellung und Verwertung eines Produktes oder einer Dienstleistung Bedeutung Wichtigkeit der Aufgabe für andere Unternehmungsbereiche, die Unternehmung oder die Unternehmungsumwelt (z. B. Kunden, Nutzer) Autonomie Ausmaß, in dem der Mitarbeiter den Ablauf und das Verfahren der Aufgabenerfüllung selbst festlegen kann Rückmeldung Umfang, in dem der Mitarbeiter die Ergebnisse seiner Arbeit unmittelbar erkennen kann Abb 4.4 | Flexibilität Zusammenfassung 151 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Durch welche Merkmale kann eine Organisationsstruktur beschrieben werden? 2 Begründen Sie, warum der Beitrag der Organisationsstruktur zur Erreichung der Sach- und Formalziele nicht eindeutig ermittelt werden kann. 3 Nennen Sie die Ursachen für Economies of Scale. 4 Was wird unter Economies of Scope verstanden? Nennen Sie Beispiele für Economies of Scope. 5 Welche Merkmale der Arbeit haben einen positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter? Erläutern Sie diese Merkmale. 6 Sowohl mit der »Kunden- und Mitarbeiterorientierung« als auch mit der »Flexibilität« wird die Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen gefordert. Erläutern Sie den Unterschied zwischen diesen beiden Effektivitätskriterien. Literatur B EA / G ÖBEL (2010); K IESER / W ALGENBACH (2010); S CHREYÖGG (2008) Gestaltungsparameter der Organisationsstruktur Spezialisierung → Fragen | 4.1.3 artmäßige Arbeitsteilung | 4.2 | 4.2.1 | 4.2.1.1 Aufgabenanalyse 152 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Aufgabensynthese Aufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Stelle Stelle Stelle Stelle Abteilung Abteilung Hauptabteilung Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Abb 4.5 | Eine Aufgabe ist die dauerhafte Verpflichtung, eine bestimmte Leistung zu erbringen, indem Verrichtungen an Objekten durchgeführt werden. Vollzogen werden Aufgaben durch Aktivitäten, d. h. die Durchführung von Verrichtungen an Objekten. Definition Aufgabenmerkmale 153 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Merkmale Teilaufgaben Verrichtung Bestellen, Drehen, Montieren, Verpacken, Verkaufen, Buchen Objekt Erstellung und Verwertung von Produkt A, Produkt B Rang Ausführungsaufgaben, Leitungsaufgaben Phase Planung, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle Zweck Primäre Aufgaben: z. B. Bestellen, Drehen, Fräsen Sekundäre Aufgaben: z. B. Instandhaltung, Rechnungswesen | Abb 4.6 | 4.2.1.2 Art der Spezialisierung 154 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Effizienzkriterien Vorteile Effizienz der Ressourcennutzung Kurze Einarbeitungszeiten der Mitarbeiter Einsatz gering qualifizierter Mitarbeiter Beschäftigungs- und Größendegression Steigerung der quantitativen und qualitativen Arbeitsleistung durch Lerneffekte Effizienzkriterien Nachteile Mitarbeiterorientierung Abnehmende Motivation der Mitarbeiter Monotonie der Aufgabenerfüllung Koordinationsaufwand Mit dem Spezialisierungsgrad steigt der Koordinationsaufwand ( → QR-Glossar) Grad der Spezialisierung Abb 4.7 | Effizienz der Ressourcennutzung Mitarbeiterorientierung 155 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Koordinationsbedarf | 4.2.1.3 Stellen Stellen sind Bündel von Elementaraufgaben, die auf das durchschnittliche Leistungsvermögen eines Mitarbeiters zugeschnitten sind. Kompetenzen, die auch als Befugnisse bezeichnet werden, sind die stellenbezogenen Rechte, die den Stelleninhaber zu Aktivitäten legitimieren, die zur Erfüllung der Stellenaufgaben notwendig sind. Definition Definition Kompetenzen 156 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Verantwortung Die Verantwortung ist die Verpflichtung, für die zielentsprechende Erfüllung der zugeteilten Aufgaben persönlich Rechenschaft abzulegen (vgl. H AUSCHILDT (1969), Sp. 2311). Definition Kongruenzprinzip Arten von Stellen Ausführungsstellen Instanzen 157 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Stabsstellen Dienstleistungsstellen | 4.2.1.4 158 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Abteilungen sind hierarchisch gegliederte Teilbereiche einer Unternehmung, die bereichsbezogene Daueraufgaben erfüllen. Definition Abteilungsbildung Unternehmungsleitung Abteilung Hauptabteilung Abb 4.8 | Hierarchie 159 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1. Leitungsebene M Inhaber/ Vorstand/ Geschäftsführer 2. Leistungsebene Bereichsleiter 3. Leitungsebene Hauptabteilungsleiter   Ausführungsebene Arbeiter/ Sacharbeiter Koordinationsmechanismen Die Koordinationsmechanismen sind Regelungen, die der Abstimmung des Aufgabenvollzugs zwischen den Organisationseinheiten sowie der Ausrichtung dieser Aktivitäten an den Unternehmungszielen dienen. | Abb 4.9 Gründe für die Abteilungsbildung Definition | 4.2.2 160 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Arten von Koordinationsmechanismen Hierarchie 4.2.2.1 | Vorauskoordination Feedbackkoordination Nachteile 161 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ein Beispiel für Programme sind die Lagerhaltungspolitiken. Sie legen fest, wann und in welcher Höhe eine Bestellung für ein Einsatzgut ausgelöst werden soll. Durch sie können Produktions- und Beschaffungsaktivitäten ohne Mitwirkung der Instanz abgestimmt werden. Eine solche Lagerhaltungspolitik ist z. B. die (s,S)-Politik. Sie weist einen Mitarbeiter im Lager an, bei Erreichen oder Unterschreiten eines vorgegebenen Meldebestands s eine Bestellung in Höhe der Differenz zwischen einem vorgegebenen Richtbestand S und dem aktuellen Lagerbestand auszulösen (vgl. Abbildung 4.10). Nicht anwendbar sind Lagerhaltungsmodelle bei starken Schwankungen des Bedarfs oder der Lieferzeiten. Programme Info Lagerbestand Zeit S s | Abb 4.10 Pläne 162 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Ein Beispiel für Arbeitsgruppen sind Qualitätszirkel- Gruppen. Sie setzen sich aus Mitarbeitern der Ausführungsebene zusammen, um auf freiwilliger Basis in einer Serie regelmäßig durchgeführter moderierter Gesprächsrunden Lösungen für Probleme bzw. Schwachstellen im eigenen Arbeitsbereich zu erarbeiten, diese anschließend zu präsentieren, umzusetzen und zu kontrollieren (vgl. D OMSCH (1985), S. 428). Ein anderes Beispiel sind die selbststeuernden oder teilautonomen Arbeitsgruppen. Der Grundgedanke dieses Konzeptes besteht darin, einer Arbeitsgruppe eine komdirekte Interaktion Arbeitsgruppen Info 4.2.2.2 | 163 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement plexe Aufgabe einschließlich der Verantwortung für die zielgerechte Erledigung zu übertragen. Alle Entscheidungen, wie z. B. die Arbeitsverteilung innerhalb der Gruppe, werden von der Arbeitsgruppe selbst getroffen. Ebenso korrigiert die Arbeitsgruppe das Arbeitsergebnis selbst (vgl. S TEINMANN / S CHREYÖGG / K OCH (2013), S. 525 f.). Leitungssystem Koordinationsorgan | 4.2.3 | 4.2.3.1 164 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prinzip der Einheit der Auftragserteilung Einhaltung des Dienstweges Leitungsbeziehungen Informationsfluss (Meldungen und Anweisungen) Abb 4.11 | 165 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Das Mehrliniensystem geht auf das Funktionsmeistersystem von F REDERICK W. T AYLOR (1919) zurück. Es sieht vor, die Gesamtfunktion des Werksmeisters auf vier Ausführungsmeister (Vorrichtungsmeister, Geschwindigkeitsmeister, Prüfmeister, Instandhaltungsmeister) und vier Meister des Arbeitsbüros (Arbeitsverteiler, Unterweisungsbeamter, Zeitbeamter, Aufsichtsbeamter) zu verteilen. Die Konsequenz dieser Spezialisierung von Leitungsaufgaben ist, dass jede Stelle in der Fertigung von acht Vorgesetzten Anordnungen erhält. Fayolsche Brücke Leitungsbeziehungen Informationsfluss (Meldungen und Anweisungen) Fayolsche Brücke | Abb 4.12 Spezialisierung Info 166 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prinzip des kürzesten Weisungsweges Leitungsbeziehungen Informationsfluss (Meldungen und Anweisungen) Abb 4.13 | Nachteile des Mehrliniensystems Trennung der Leitungsbefugnisse 167 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Verwaltung Rechnungswesen/ Finanzen Werk 1 Werk 2 V V PB PB Personal Unternehmungsleitung Produktion ... | Abb 4.14 Stab-Linien-System 168 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Leitungstiefe und Leitungsspanne In einer Unternehmung mit 256 Ausführungsstellen sollen alle Instanzen identische Leitungsspannen haben. Beträgt diese 2, werden 8 Leitungsebenen benötigt. Bei einer Leitungsspanne von 4 sind 4 Leitungsebenen erforderlich. Die Hierarchie ist damit flacher als im ersten Fall (vgl. Abbildung 4.16). Unternehmungsleitung Produktion Arbeitsvorbereitung Marktforschung ... ... Strategische Planung Absatz Abb 4.15 | Leitungstiefe 4.2.3.2 | Leitungsspanne Info 169 G E S T A L T U N G S P A R A M E T E R D E R O R G A N I S A T I O N S S T R U K T U R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 256 Ausführ ungsste llen 128 Instanzen 64 Instanzen 32 Instanzen 16 Instanzen 8 Instanzen 4 2 1 256 Ausführ ungsste llen 64 Instanzen 16 Instanzen 4 Instanzen 1 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 Steile Hierarchie Leitungsspanne 2; Leitungstiefe 8 Flache Hierarchie Leitungsspanne 4; Leitungstiefe 4 | Abb 4.16 Zusammenfassung 170 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Erläutern Sie die Verrichtungs- und die Objektspezialisierung an einem Beispiel. 2 Erläutern Sie die Nachteile der Spezialisierung. 3 Was fordert das Grundprinzip der Stellenbildung? 4 Welche Aufgaben zählen zu den Leitungsaufgaben? 5 Erläutern Sie das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. 6 Welchem Zweck dient die Fayolsche Brücke? 7 Welche Nachteile hat das Mehrliniensystem? Literatur B EA / G ÖBEL (2010); K IESER / W ALGENBACH (2010) Organisatorische Strukturmodelle Überblick über die Strukturmodelle Fragen 4.3 | 4.3.1 | organisatorisches Strukturmodell 4.2.4 | 171 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die Primärorganisation der Unternehmung ist die Gesamtheit der Regelungen zu den dauerhaften Organisationseinheiten und den zwischen ihnen bestehenden Leitungsbeziehungen. Sie ist auf die Anforderungen der Routineaufgaben der Unternehmung ausgerichtet. Merkmale Modelle Art der Spezialisierung Struktur der Leitungsbefugnisse Funktionale Organisation Eindimensionale Organisationsstruktur mit Verrichtungsspezialisierung Einliniensystem Divisionale Organisation Eindimensionale Organisationsstruktur mit Objektspezialisierung Einliniensystem Matrixorganisation Zweidimensionale Organisationsstruktur mit Verrichtungs- und Objektspezialisierung Mehrliniensystem Primärorganisation Definition organisatorische Strukturmodelle der Primärorganisation | Abb 4.17 Einliniensysteme 172 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die Regelungen der Sekundärorganisation betreffen Organisationseinheiten mit der Aufgabe der Koordination der Ausführung von Sonder- und Querschnittsaufgaben parallel zu den Routineaufgaben sowie der Leitungsbeziehungen zwischen diesen Organisationseinheiten und denen der Primärorganisation. Sonderaufgaben Querschnittsaufgaben Sekundärorganisation Definition organisatorische Strukturmodelle der Sekundärorganisation 173 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Strukturmodelle der Primärorganisation Die funktionale Organisation ist eine eindimensionale verrichtungsorientierte Einlinienorganisation. Ihre konstitutiven Merkmale sind: die Verrichtungsspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene und das Einliniensystem. Definition | 4.3.2.1 | 4.3.2 Hierarchieebene Unternehmungsleitung Beschaffung Absatz Produktion Verwaltung Einkauf Lagerhaltung Werk 1 Werk 2 Absatz Inland Absatz Ausland Personal Finanzen/ Controlling | Abb 4.18 174 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) Tendenz zur Entscheidungszentralisation effiziente Ressourcennutzung horizontale Koordination vertikale Koordination 175 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Sensitivität Anpassungsfähigkeit Nachfolgedilemma Motivation fehlende Flexibilität 176 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die divisionale Organisation ist eine eindimensionale objektorientierte Einlinienorganisation. Ihre konstitutiven Merkmale sind die Objektspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene und das Einliniensystem. Anwendung Definition 4.3.2.2 | Hierarchieebene Sparte A Sparte C Sparte B Beschaffung Produktion Absatz Beschaffung Produktion Absatz Beschaffung Produktion Absatz Personal Finanzen/ Controlling IT Unternehmungsleitung Abb 4.19 | 177 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) → Zentralbereiche Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation Profit Center 178 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Stärken und Schwächen horizontale Koordination vertikale Koordination Sensitivität Anpassungsfähigkeit Motivation und Qualifikation 179 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Errichtung neuer Sparten geringere Effizienz der Ressourcennutzung Einsatzbereich der divisionalen Organisation | 4.3.2.3 180 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement konfliktäre Anforderungen an die Organisationsstruktur beide Anforderungen sind erfolgskritisch Die Matrixorganisation ist eine zweidimensionale Mehrlinienorganisation. Bei einer dreidimensionalen Mehrlinienorganisation wird von einer Tensororganisation gesprochen. Die konstitutiven Merkmale sind die Mehrdimensionalität und das Mehrliniensystem. Definition zweidimensionale Organisationsstrukturen Funktionsbereiche Unternehmungsleitung Beschaffung Produktion Absatz FuE Produkt A Produkt B Produkt C Beschaffung Produkt A ··· ··· ··· ··· Produktion Produkt B ··· ··· ··· ··· Absatz Produkt C ··· Objektbereiche Abb 4.20 | Matrixstellen 181 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Mehrliniensystem Kompetenzkonflikte und Abstimmungsprobleme Stärken 182 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Schwächen unzureichende Kooperationsbereitschaft Bedeutung der Matrixorganisation 183 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Projektorientierte Sekundärorganisation ( → QR-Glossar) Projekte | 4.3.3 | 4.3.3.1 Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes, relativ neuartiges und komplexes Vorhaben, bei dessen Bewältigung Mitarbeiter verschiedener Bereiche zusammenarbeiten. Definition Projektarten 184 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Sachbezogene Aufgaben des Projektmanagements Projektdefinition Festlegung des Endtermins, der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel und der inhaltlichen und qualitativen Anforderungen an das Projektergebnis (Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele); Gestaltung der Projektorganisation sowie Bestimmung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter Projektplanung Aufgabenplanung Projektstrukturplanung: Zerlegung des Vorhabens in Arbeitspakete 1) und Analyse der zwischen den Arbeitspaketen bestehenden Reihenfolgebeziehungen Projektablaufplanung: Planung der Bearbeitungsreihenfolge der Arbeitspakete unter Berücksichtigung der festgestellten Reihenfolgebeziehungen, des Endtermins und der verfügbaren Ressourcen Zeitplanung: Terminierung der Arbeitspakete Ressourcenplanung: Schätzung des Bedarfs an Ressourcen und Verteilung der verfügbaren Ressourcen auf die Arbeitspakete Kostenplanung: Ermittlung der Kosten jedes Arbeitspaketes auf der Grundlage der zugewiesenen Ressourcen Qualitätsplanung: Planung von Maßnahmen zur Sicherung der Qualitätsziele Projektsteuerung Projektdurchsetzung: Informieren der Projektmitarbeiter über die Projektpläne und Stärkung der Motivation der Beteiligten zur Erreichung der Projektziele Projektkontrolle: Ermittlung und Analyse realisierter oder erwarteter Abweichungen von den Projektzielen Projektsicherung: Erarbeitung und Durchsetzung von Maßnahmen, um identifizierte Abweichungen zu verhindern, zu mindern oder zu beseitigen Projektdokumentation Evaluation des Projektes und Sicherung der Erkenntnisse für nachfolgende Projekte Personenbezogene Aufgaben des Projektmanagements Personaleinsatz Zuordnung der Projektbeteiligten zu den Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht Motivieren Schaffen von Akzeptanz bei den Beteiligten für das Projekt 1) Ein Arbeitspaket ist ein Bündel von Aktivitäten, das von einer Organisationseinheit bearbeitet werden kann. Projektmanagement Abb 4.21 | 185 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) ( → QR-Glossar) Projektbeteiligte Benutzer oder Betroffene | 4.3.3.2 186 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Koordinationsprobleme Anforderungen an die Organisationsstruktur Mitarbeiterorientierung Markt- und Kundenorientierung 4.3.3.3 | linienintegrierte Projektorganisation 187 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Organisation mit struktureller Projektausrichtung Projektleitung Unternehmungsleitung Beschaffung Absatz Produktion Projektleiter | Abb 4.22 188 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Informations- und Beratungsrechte Einsatzbereich Projektleitung Unternehmungsleitung Beschaffung Absatz Produktion Projektleitung B Projektleitung A Projektbereich B Projektbereich A Abb 4.23 | 189 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Großprojekte mit einem hohen Komplexitäts- und Innovationsgrad Projektleitung Unternehmungsleitung Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Projekt B Projekt C | Abb 4.24 190 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Tendenz zu Konflikten 4.3.3.4 | interner Auftraggeber Aufgabe des Lenkungsausschusses 191 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Koordination der Teilprojekte Ergebnisverantwortung für die Erfüllung des Projektauftrags Projektteam Mittler 192 S T R U K T U R B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Lenkungsausschuss Programmleitung Projektservice Projektleitung 1 Projektleitung 2 Projektleitung N PT 11 PT 12 BA 1 PT 21 PT 22 BA 2 PT N1 PT N2 BA N ... PT = Projektteam; BA = Beratungsausschuss Abb 4.25 | Zusammenfassung 193 O R G A N I S A T O R I S C H E S T R U K T U R M O D E L L E Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Erläutern Sie Beispiele für Querschnittsaufgaben. 2 Was ist der zentrale Vorteil der funktionalen Organisation? 3 Was wird unter einem Zentralbereich verstanden? Warum werden sie eingerichtet? 4 Erläutern Sie den zentralen Nachteil der divisionalen Organisation? 5 Wie unterscheiden sich ein- und mehrdimensionale Organisationsstrukturen? 6 Beschreiben Sie den Anwendungsbereich der funktionalen und der divisionalen Organisation sowie der Matrixorganisation. 7 Mit welchen Merkmalen lässt sich ein Projekt beschreiben? 8 Welche Aufgaben haben der Lenkungsausschuss, die Programmleitung, die Projektleitung und das Projektteam in einer Projektorganisation? Literatur B EA / G ÖBEL (2010); B EA / S CHEURER / H ESSELMANN (2011); F RESE / G RAUMANN / T HEUVSEN (2012); S CHREYÖGG (2008) Fragen | 4.3.4 194 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Durch die Planung wird die Gesamtaufgabe der Unternehmung festgelegt und durch die Organisation ihre Ausführung in einem arbeitsteiligen Unternehmungsprozess. In Abschnitt 5.1 wird begründet, warum die sach- und strukturbezogenen Aufgaben des General Managements um personenbezogene Aufgaben ergänzt werden müssen. Personenbezogene Aufgaben sind der Personaleinsatz und die Führung. Führung ist die Beeinflussung der Mitarbeiter, um ihr Arbeitsverhalten an den Unternehmungszielen auszurichten. Um Ansatzpunkte für diese Einflussnahme herleiten zu können, wird ein Überblick über grundlegende motivationstheoretische Ansätze gegeben. Zweck des Personaleinsatzes ist die anforderungsgerechte Besetzung der durch die Organisation geschaffenen Organisationseinheiten. Aufgaben des Managements beim Personaleinsatz sind die Personalauswahl, der Einsatz der Mitarbeiter in den Unternehmungsprozess und die Personalentwicklung. Diese Aufgaben werden in Abschnitt 5.2 erläutert. Führung vollzieht sich durch die Verhaltenslenkung, die Verhaltensbeurteilung und die Verhaltensabgeltung. Das in der Unternehmungspraxis beobachtbare Vorgehen von Führungskräften bei der Ausführung dieser Aufgaben lässt sich auf einige Führungsstile zurückführen. Sie beschreiben vereinfacht und abstrahierend die Verhaltensweise einer Führungskraft bei der Beeinflussung von Mitarbeitern anhand weniger Merkmale. In Abschnitt 5.3 werden Typologien von Führungsstilen vorgestellt. Durch die Darstellung von Führungsinstrumenten, die bei der Verhaltenslenkung, der Verhaltensbeurteilung und der Verhaltensabgeltung zur Anwendung gelangen, und die Beschreibung von Führungsmodellen werden die verschiedenen Führungsstile inhaltlich präzisiert. Personenbezogene Aufgaben des General Managements 5 | Inhalt Übersicht 195 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Mitarbeiter im Unternehmungsprozess Abgrenzung der personenbezogenen Aufgaben → Aufgaben des Managements Betrachtungsperspektive Sachbezogene Aufgaben Personalplanung und -kontrolle: Planen und Kontrollieren des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs sowie der Rahmenbedingungen für die Gewinnung, den Einsatz, die Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern Anforderungen an Mitarbeiter Strukturbezogene Aufgaben Abgrenzung der Organisationseinheiten: Festlegen von Aufgabenbündeln, die von einer oder mehreren gedachten Personen mit einer bestimmten Ausbildung bei Normalleistung innerhalb der regelmäßigen Arbeitszeit erledigt werden können. Erwartungen an Fachkenntnisse und Leistungsverhalten Personenbezogene Aufgaben Personaleinsatz: Dauerhaftes Sicherstellen der anforderungsgerechten Besetzung der Stellen Führung: Durchsetzen der Erwartungen an das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter durch Aktivierung ihrer Potentiale Individuelle Fachkenntnisse und persönliche Ziele der Mitarbeiter | Abb 5.1 | 5.1 | 5.1.1 196 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Objekt der Unternehmungsplanung und -kontrolle Personalplanung Arbeitsverhalten Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter hat zwei Dimensionen: das Leistungsverhalten und die Orientierung an allgemein akzeptierten Verhaltensregeln. Definition 197 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Merkmale Organisation Situationsbezug der Einflussnahme Präsituative Einflussnahme auf das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern, d. h. Einflussnahme über den Einzelfall hinaus für eine Vielzahl erfahrungsgemäß eintretender oder zukünftig möglicher Bedingungen Mittel der Einflussnahme Abstrakt und unpersönlich formulierte Regelungen, die zumeist an eine Vielzahl nicht genau bekannter Mitarbeiter adressiert sind, mit möglichst lang andauernder Gültigkeit Objekt der Einflussnahme Stellen (Spezialisierung, Kompetenzen, Unterstellung) und ein angenommenes oder erwartetes Arbeitsverhalten von Mitarbeitern | Abb 5.2 198 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Merkmale Führung Situationsbezug der Einflussnahme Situative Einflussnahme auf das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern, d. h. zeitnahe und auf die jeweils konkreten Bedingungen bezogene Einflussnahme für den jeweiligen Einzelfall Mittel der Einflussnahme Persönlich und konkret ausgestaltetes Verhalten des Vorgesetzten, das an einen genau bestimmten Mitarbeiter gerichtet ist Objekt der Einflussnahme Konkrete Mitarbeiter und ihr tatsächliches Arbeitsverhalten Personaleinsatz Führung Abb 5.3 | 199 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Theorien zur Erklärung des Leistungsverhaltens Personenbezogene Aufgaben des Mangements Personaleinsatz Verhaltensabgeltung Verhaltensbeurteilung Personalzuweisung Personalintegration Einsatz in den Leistungsprozess Personalauswahl Führung Personalentwickung Verhaltenslenkung | Abb 5.4 | 5.1.2 | 5.1.2.1 Leistungsverhalten Situative Ermöglichung Individuelles Wollen Persönliches Können Soziales Dürfen und Sollen Leistungsverhalten des Mitarbeiters Leistung des Mitarbeiters | Abb 5.5 situationsbezogene Einflussgrößen 200 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Die Motivation ist die momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel (vgl. H ECKHAU - SEN (2003), S. 3). Sie bezeichnet die Bereitschaft des Mitarbeiters, Handlungen zur Erreichung der Handlungsziele auszuführen. Die aktuell vorhandene Motivation eines Menschen entsteht durch ein Bedürfnis oder ein Motiv, das durch einen Anreiz aktiviert wird. persönliches Können individuelles Wollen Motivation Definition Bedürfnisse Motive 201 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ein Motiv ist eine Klasse individueller Ziele, die einen zeitlich stabil positiv bewerteten Zustand beschreiben, für dessen Erreichen die Person bereit ist, bestimmte Handlungen vorzunehmen (vgl. H ECKHAUSEN (2003), S. 9). Beispiele für Motive sind das Anschlussmotiv (z. B. Kontakt, Geselligkeit), das Bindungsmotiv (z. B. Zugehörigkeit, Akzeptanz, Zuneigung, Freundschaft), das Macht- und das Leistungsmotiv. Unter Volition wird die mentale Fähigkeit des Mitarbeiters verstanden, Handlungen auszulösen und auch beim Auftreten von Hindernissen bis zum erfolgreichen Abschluss aufrechtzuerhalten. Die Volition zeichnet sich u. a. durch Willensstärke, die Fähigkeit zur Konzentration auf das Wesentliche, Durchsetzungsstärke sowie die Befähigung zur vorausschauenden Planung und kreativen Problemlösung aus. Definition Definition Anreize Volition 202 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Handlungsintention Initiieren einer Handlung Handlungsrealisation Handlungsphasenmodell 203 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Bedürfnis/ Motiv Anreiz 1 Handlungsbereitschaft 2 Handlungsintention Wahl eines Handlungsziels Handlungsrealisation 3 Gelegenheit zur Zielrealisation 4 5 Handlungsergebnis Handlungshindernis A Deaktivierung der Handlungsintention A Planen der Handlung | Abb 5.6 1 Entstehen von Handlungsbereitschaft; 2 Intentionsbildung; 3 Handlungsinitiierung; 4 Entscheidung über die Fortführung der Handlung; 5 Ergebniskontrolle; A Fortführung der Handlungsrealisation Handlungsintention deaktiviert 204 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die zentrale Aussage der Erwartungs-Valenz-Theorien lautet wie folgt: Steht eine Person vor der Wahl zwischen Handlungen mit mehreren unsicheren Konsequenzen hinsichtlich der verschiedenen Ziele aus der Klasse des aktivierten Motivs, dann wird sie die Handlung mit dem maximalen subjektiv erwarten Wert wählen (vgl. N ERDINGER (1995), S. 87). 5.1.2.2 | Wahl der Handlungsziele Definition subjektiv erwarteter Nutzen Erwartung Instrumentalität Valenz 205 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Handlung Handlungsergebnis 1 Handlungsergebnis 2 Erwartung 1 Erwartung 2 Ergebnisfolge 1.1 Instrumentalität 1.1 Ergebnisfolge 1.2 Instrumentalität 1.2 Ergebnisfolge 2.1 Instrumentalität 2.1 Ergebnisfolge 2.2 Instrumentalität 2.2 | Abb 5.7 subjektiv erwarteter Nutzen 206 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Handlung Handlungsergebnis (z. B. Aufgabenerfüllung) Ergebnisfolge (z. B. Belohnung) Instrumentalität des Handlungsergebnisses zur Hervorbringung der Ergebnisfolge Valenz des Handlungsergebnisses Valenz der Ergebnisfolge Erwartung 3 Abb 5.8 | Bestimmungsgrößen des subjektiv erwarteten Nutzens subjektiv erwarteter Nutzen 207 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beziehung zwischen Handlung und Handlungsergebnis Wert der Belohnung Handlung Fähigkeiten Konsequenzerwartung Handlungsergebnis Rollenwahrnehmung Intrinsische Belohnung Extrinsische Belohnung Vorstellung über eine gerechte Belohnung Zufriedenheit Anstrengungserwartung | Abb 5.9 Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters | 5.1.2.3 208 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Leistungsverhalten der Mitarbeiter bei der Handlungsrealisation Bedingungen 209 M I T A R B E I T E R I M U N T E R N E H M U N G S P R O Z E S S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Welche Dimensionen hat das Arbeitsverhalten? 2 Wie kann das Leistungsverhalten beschrieben werden? 3 Aus welchen Gründen reichen die generellen Reglungen der Organisation nicht aus, einen reibungslosen Ablauf des Unternehmungsprozesses zu erreichen? Handlungsergebnis Ziele Spezifikationsgrad Anforderungsniveau Zielakzeptanz Zielbindung Selbstwirksamkeit Rückkopplungsinformationen Leistungsverhalten | Abb 5.10 Zusammenfassung Fragen 210 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 4 Wie unterscheiden sich die intrinsische und die extrinsische Motivation? 5 Welche Größen wirken nach den Erwartungs-Valenz-Theorien auf das Arbeitsverhalten? 6 Welche Größen wirken nach der Zielsetzungstheorie auf das Arbeitsverhalten? Literatur A CHTZIGER / G OLLWITZER (2010); B ERTHEL / B ECKER (2013); VON R OSENSTIEL / N ERDINGER (2011); W EIBLER (2012) Personaleinsatz als Aufgabe des General Managements Personalauswahl Auswahlentscheidung Arbeitsverhalten Einstellung des Bewerbers Ablehnung des Bewerbers Erwartungen werden erfüllt Erfolgreiche Einstellung (Richtige Entscheidung) Falsche Ablehnung (Fehlentscheidung) Erwartungen werden nicht erfüllt Falsche Einstellung (Fehlentscheidung) Erfolgreiche Ablehnung (Richtige Entscheidung) 5.1.3 | 5.2 | 5.2.1 | Personalauswahl Ergebnisse der Auswahlentscheidung Abb 5.11 | Fehlentscheidungen 21 1 P E R S O N A L E I N S A T Z A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Anforderungsprofil Beurteilung jedes Bewerbers Bewerbungsunterlagen Bewerbungsgespräch Eignungs- und Leistungstests 212 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Einsatz in den Unternehmungsprozess ( → QR-Glossar) Auswahlentscheidung 5.2.2 | 5.2.2.1 | Ziel Maßnahmen 213 P E R S O N A L E I N S A T Z A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement | 5.2.2.2 laufende Aufgabe Ziel der Personalzuweisung flexibler Personaleinsatz 214 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Personalentwicklung Personalentwicklung ist die Erhaltung, Verbesserung und Erweiterung all derjenigen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, die zur Verfolgung der Unternehmungsziele gegenwärtig oder zukünftig benötigt werden (vgl. D RUMM (2005), S. 400). Personalentwicklung 5.2.3 | 5.2.3.1 | Definition Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit individuelle Ziele der Mitarbeite Maßnahmenkategorien 215 P E R S O N A L E I N S A T Z A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Maßnahmenkategorien nach dem Zweck Into-the-job-Maßnahmen Mitarbeiter sollen auf die Ausübung ihrer Tätigkeit vorbereitet werden (z. B. Unterweisung, Trainee-, Einführungs- und Patenprogramme). Along-to-the-job-Maßnahmen Die Maßnahmen zielen auf eine qualifizierte Beratung des Mitarbeiters bei der Erfüllung seiner Aufgaben. Mit diesen Maßnahmen wird auf die Übernahme qualitativ anspruchsvollerer Tätigkeiten oder Führungsaufgaben vorbereitet. Maßnahmen sind Coaching, Mentoring sowie der Einsatz als Assistent, Stellvertreter oder Nachfolger. Out-of-the-job-Maßnahmen Mitarbeiter sollen auf den Ruhestand oder nach einer Entlassung auf den Wiedereinstieg in einer anderen Unternehmung vorbereitet werden. Maßnahmenkategorien nach der Nähe zum Arbeitsplatz On-the-job-Maßnahmen Die Mitarbeiter werden direkt am Arbeitsplatz bei der Erfüllung der Arbeitsaufgabe qualifiziert (Lernen am Arbeitsplatz). Near-the-job-Maßnahmen Die Maßnahmen sehen eine vorübergehende Ausgliederung des Mitarbeiters aus dem Tagesgeschäft vor, finden aber in enger räumlicher und inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz während oder im Anschluss an die Arbeitszeit statt. Beispiele sind die Lernstatt und die Projektarbeit. Off-the-job-Maßnahmen Zu dieser Kategorie zählen Bildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, die in räumlicher und inhaltlicher Distanz zur Arbeit stehen und außerhalb der Arbeitszeit durchgeführt werden. Es steht die Vermittlung von Fachwissen und Verhaltensschulungen im Vordergrund. Beispiele sind Fachseminare und Fachtagungen. | Abb 5.12 | 5.2.3.2 Personalentwicklungsbedarf 216 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → → Auswahlregel arbeitsplatzbezogene Personalentwicklung 217 P E R S O N A L E I N S A T Z A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Job Enlargement Die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter werden durch das Hinzufügen qualitativ und strukturell gleichartiger oder ähnlicher Aufgabenelemente erweitert, die im Unternehmungsprozess vor- oder nachgelagert sind. Job Rotation Die Mitarbeiter wechseln systematisch die Arbeitsplätze, die sich in den zugeordneten Aufgaben und Kompetenzen sowie der damit verbundenen Verantwortung unterscheiden. Der Stellenwechsel kann auf der gleichen, aber auch zwischen Hierarchiestufen stattfinden. Job Enrichment Das Arbeitsfeld eines Mitarbeiters wird durch Planungs-, Entscheidungs- und Kontrolltätigkeiten erweitert, wodurch ein höheres Anforderungsniveau entsteht. 1 In welchen Phasen läuft die Personalauswahl ab? 2 In welchen Situationen muss eine Personalzuweisung vorgenommen werden? 3 Erläutern Sie die Maßnahmen der Personalentwicklung, die nach dem Zweck unterschieden werden. 4 Was wird unter einer On-the-job-Maßnahme der Personalentwicklung verstanden? 5 Welche Aufgaben hat das Management bei der Personalentwicklung zu erfüllen? | Abb 5.13 Zusammenfassung Fragen 218 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Literatur B ERTHEL / B ECKER (2013); D RUMM (2015); O ECHSLER / P AUL (2015); S CHREYÖGG / K OCH (2015) Führung als Aufgabe des General Managements Abgrenzung der Führung → 5.2.4 | 5.3 | 5.3.1 | 5.3.1.1 | Führung ist die akzeptierte Beeinflussung von Mitarbeitern, die eine Ausrichtung deren Arbeitsverhalten an den Unternehmungszielen bewirkt. Sie lässt sich durch folgende Merkmale kennzeichnen (vgl. W EIBLER (2012), S. 19 ff.): Personen- und situationsspezifische Einwirkung auf das Arbeitsverhalten, Akzeptanz der Beeinflussung sowie Zielausrichtung. Definition Managementfunktionen Beeinflussung des Arbeitsverhaltens Akzeptanz der Beeinflussung 219 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Positionsmacht Legitime Macht basiert auf der Akzeptanz des Hierarchieprinzips, nach dem Vorgesetzte das Recht haben, Weisungen zu erteilen und Mitarbeiter die Pflicht haben, diese zu befolgen. Belohnungsmacht folgt aus der seiner Position zugewiesenen Befugnis des Vorgesetzten, Belohnungen zu gewähren (z. B. Beförderung, Zuweisung von Sonderaufgaben) oder Ressourcen zuzuweisen, die von den Mitarbeitern als erstrebenswert empfunden werden. Bestrafungsmacht folgt aus der seiner Position zugewiesenen Befugnis des Vorgesetzten, Bestrafungen auszusprechen (z. B. Zuweisung weniger attraktiver Arbeiten, Abmahnung, Kündigung). Informationsmacht ergibt sich aus dem seiner Position zugewiesenen Zugang des Vorgesetzten zu Informationen, die für die Mitarbeiter wichtig sind, und der Befugnis, diese zu nutzen und zu verteilen. Situationsgestaltungsmacht ist in der seiner Position zugewiesenen Befugnis des Vorgesetzten begründet, die Arbeitssituation der Mitarbeiter zu gestalten (Ausrichtung des Arbeitsplatzes, Einsatz von Technologien, Organisation). Personenmacht Expertenmacht beruht auf dem Vertrauen der Mitarbeiter in den Wissensvorsprung und die fachliche und sachliche Überlegenheit des Vorgesetzten. Überzeugungsmacht beruht auf der Fähigkeit des Vorgesetzten zur rationalen Argumentation. Identifikationsmacht resultiert aus dem Gefühl der Sympathie, des Respekts und der Loyalität der Mitarbeiter für den Vorgesetzten, das sich dieser in der Zusammenarbeit erworben hat und aus dem heraus der Mitarbeiter aus innerer Überzeugung mit dem Vorgesetzten übereinstimmt. Charismatische oder transformationale Macht setzt die Fähigkeit des Vorgesetzten voraus, bei den Mitarbeitern Begeisterung für die Ziele und Aufgaben zu erzeugen oder das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu stärken, die geforderte Leistung erbringen zu können. | Abb 5.14 Zielausrichtung 220 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) interaktive Führung strukturelle Führung 5.3.1.2 | 221 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Führungsverhalten und Führungsstil Verhaltenslenkung Verhaltensbeurteilung Verhaltensabgeltung Führungsverhalten Menschenbild | 5.3.2 | 5.3.2.1 222 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die Gesamtheit der Annahmen eines Vorgesetzten über den Mitarbeiter wird als Menschenbild bezeichnet. Definition Typologien von Menschenbildern Theorie X Theorie Y Typologie nach S CHEIN 223 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Der Führungsstil ist ein dauerhaft gezeigtes und in Bezug auf die verschiedenen Führungssituationen konsistentes grundsätzliches Führungsverhalten (vgl. W UNDERER (2011), S. 204). Definition Führungsstil Führungsstiltypologien | 5.3.2.2 Positionsmacht 224 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Entscheidungspartizipation Vorgesetztenzentrierter Führungsstil Mitarbeiterzentrierter Führungsstil Gebrauch von Positionsmacht durch den Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an Der Vorgesetzte entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie anordnet Der Vorgesetzte entscheidet; er erläutert die Entscheidung und fordert die Mitarbeiter auf, Fragen zu stellen, um durch die Beantwortung die Auswirkungen der Entscheidung zu klären Der Vorgesetzte informiert die Mitarbeiter über die beabsichtigte Entscheidung; sie haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte endgültig entscheidet Der Vorgesetzte erläutert das Problem; die Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge; aus den gemeinsam gefundenen und akzeptierten Problemlösungen wählt der Vorgesetzte die aussichtsreichste aus Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat Die Gruppe stellt das Problem fest, erarbeitet Problemlösungen und entscheidet im Rahmen der vom Vorgesetzten vorgegebenen Grenzen Abb 5.15 | Ziele 225 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) Hoch Niedrige Aufgaben- und hohe Beziehungsorientierung = Beziehungsorientierter Führungsstil Hohe Aufgaben- und hohe Beziehungsorientierung = Kooperativer Führungsstil Niedrig Niedrige Aufgaben- und niedrige Beziehungsorientierung = Bürokratischer Führungsstil Hohe Aufgaben- und niedrige Beziehungsorientierung = Autoritärer Führungsstil Niedrig Hoch | Abb 5.16 Beziehungsorientierung Aufgabenorientierung 226 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Hoch 9 Betonung des Menschen 8 7 6 5 4 3 2 1 Niedrig 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Niedrig Betonung der Produktion Hoch Verhaltensgitter fünf Führungsstiltypen 9,1-Führungsverhalten »Befehl- Gehorsam-Management« Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird 9,9-Führungsverhalten »Team- Management« Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter; Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmungsziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung 1,1-Führungsverhalten »Überlebens-Management« Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten 5,5-Führungsverhalten »Organisations- Management« Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral 1,9-Führungsverhalten »Glacéhandschuh-Management« Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo Abb 5.17 | 227 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Prosoziale Dimension Machtdimension (Partizipation, Autonomie) Autoritär Teilautonom Patriarchalisch Delegativ Konsultativ Kooperativ | Abb 5.18 Führungsstiltypologie nach W UNDERER 228 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement transaktionaler Führungsstil Beim transaktionalen Führungsstil sieht die Führungskraft ihre Rolle in der Lenkung eines Austauschprozesses, in dem Leistungen gegen Belohnungen getauscht werden. Wird ein transformatorischer Führungsstil gepflegt, sieht der Vorgesetzte seine Rolle darin, einen Veränderungsprozess zu initiieren und zu lenken. Definition Definition transformatorischer Führungsstil 229 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Führungsstil Merkmal des Führungsverhaltens Transaktionaler Führungsstil Transformatorischer Führungsstil Mittel der Einflussnahme Verträge, Belohnung, Bestrafung Begeisterung, Selbstverpflichtung, Vertrauen Art der Motivation der Mitarbeiter Extrinsisch Intrinsisch Rolle der Führungskraft Instrukteur Lehrer, Coach Art der Aufgabe Routineaufgaben; begrenzt innovative Aufgaben Herausfordernde, innovative Aufgaben in einem Veränderungsprozess | Abb 5.19 | 5.3.2.3 230 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → 1. Zielen Sie auf Erfolg. Ertrag, Wachstum, Qualität, Kunden- und Prozessorientierung - das sind die Größen, an denen sich unsere Ziele ausrichten. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern laufend die Unternehmensziele und machen Sie deutlich, was jeder Einzelne zu deren Erreichung beitragen kann. 2. Zeigen Sie Initiative. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern neue Ideen und Strategien, die das Unternehmen voranbringen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu Veränderungen und Eigeninitiative und unterstützen Sie sie bei der Umsetzung. 3. Zeigen Sie Initiative. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern neue Ideen und Strategien, die das Unternehmen voranbringen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu Veränderungen und Eigeninitiative und unterstützen Sie sie bei der Umsetzung. 4. Setzen Sie Ihre Mitarbeiter ins Bild. Sachinformationen sind eine Selbstverständlichkeit. Aber Ihre Mitarbeiter sollten auch betriebliche Zusammenhänge und Hintergründe kennen - sie sind eine wichtige Voraussetzung für die Identifikation mit dem Unternehmen. 5. Führen Sie über Ziele. Übertragen Sie Aufgaben und Kompetenzen. Vereinbaren Sie klare Ziele und schaffen Sie Freiräume, damit sich Kreativität, Selbstvertrauen und Verantwortungsbewusstsein entwickeln können. So führen Sie Ihre Mitarbeiter zum Erfolg. 6. Geben Sie Feedback. Sehen Sie bei Ihren Mitarbeitern die Stärken und helfen Sie, diese zu nutzen und weiter auszubauen. Schauen Sie genau hin: Loben Sie - aber üben Sie auch faire, konstruktive Kritik. Fehler passieren auf allen Seiten; sprechen Sie diese sofort und offen an. Führungsgrundsätze sind generalisierte verbindliche, schriftlich festgelegte Richtlinien, welche die Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Förderung eines erwünschten Arbeitsverhaltens beschreiben oder vorgeben (vgl. D OMSCH (2005), S. 406). Definition Abb 5.20 | Orientierungsfunktion 231 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 7. Schenken Sie Vertrauen. Ihre Mitarbeiter sind leistungsfähig und leistungsbereit. Wagen Sie es, mit wenig Kontrolle auszukommen. Ihr Vertrauen wird den unternehmerischen Schwung auslösen, den wir alle wollen. 8. Wechseln Sie die Perspektive. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter und betrachten Sie Situationen auch aus deren Perspektive. Wie würden Sie Ihre Entscheidungen aufnehmen - und welche Begründung würden Sie erwarten? 9. Gestalten Sie gemeinsam. Ihre Mitarbeiter denken mit. Beteiligen Sie sie an der Vorbereitung von Entscheidungen und nutzen Sie die Ideen und das Potenzial, das sich Ihnen durch die kulturelle Vielfalt im Unternehmen bietet. Arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern daran, Schnittstellen in Kontaktstellen und Barrieren in neue Möglichkeiten zu verwandeln. 10. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter. Beraten Sie Ihre Mitarbeiter in der beruflichen Entwicklung und begleiten Sie diese systematisch. Unterstützen Sie sie, wenn sie sich an anderer Stelle im Unternehmen weiter entwickeln können oder wollen. http: / / www.bosch.com/ media/ de/ com/ sustainability/ archive_1/ download_and_order_1/ bosch_ guidelines_for_leadership_en.pdf Führungsinstrumente Führungsinstrumente sind Verfahrensvorschriften für Handlungen der Führungskräfte zur Beeinflussung von Mitarbeitern, um ihr Arbeitsverhalten an den Unternehmungszielen auszurichten. Die Verfahrensvorschriften können die Handlung selbst oder ihre Ergebnisse betreffen. Definition | 5.3.3 | 5.3.3.1 232 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Nähe zum Einzelfall Phase Strukturelle Führungsinstrumente Dispositive Führungsinstrumente Führungsinstrumente der Verhaltenslenkung Verhaltensnormen Budgets On-the-job-Personalentwicklung Weisungen Training on the Job Führungsinstrumente der Verhaltensbeurteilung Systeme der personenbezogenen Kontrolle Systeme der Personalbeurteilung Personenbezogene Ad-hoc- Kontrolle Führungsinstrumente der Verhaltensabgeltung Anreizsysteme Beteiligungssysteme (Erfolgs- und Kapitalbeteiligung) Anerkennung und Kritik Sanktionen Übergreifende Führungsinstrumente Mitarbeitergespräche Kommunikation Abb 5.21 | 5.3.3.2 | Verhaltensnormen und Weisungen 233 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Arten von Verhaltensnormen funktionale Verhaltensnormen Verhaltensnormen Extrafunktionale Verhaltensnormen Funktionale Verhaltensnormen Vollzugsnormen Implizite Verhaltensnormen Explizite Verhaltensnormen Qualitätsnormen Kennzahlen Gestaltungsnormen | Abb 5.22 explizite Verhaltensnormen 234 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement implizite Verhaltensnormen extrafunktionale Verhaltensnormen Stellenbeschreibung Inhalte einer Stellenbeschreibung Varianten von Stellenbeschreibungen 235 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Kategorie Inhalte Instanzenbild Bezeichnung und Inhaber der Stelle, Stellenvertretung Über- und untergeordnete Stellen Aufgabenbild Haupt-, Einzel-, Sonderaufgaben Arbeitsort, Arbeitszeit, Ausstattung Richtlinien, Vorschriften, Verfahren Kompetenzbild (Befugnisse) Verfügungsrechte über Geld und Sachmittel Entscheidungsrechte, Unterschriftsbefugnisse Einflussrechte auf Personen/ Stellen Sonderrechte Informations- und Kommunikationsbild Ein- und ausgehende Berichte Information anderer Stellen Konsultation, Beratung, Genehmigung Gemeinsame Entscheidungen Kooperationsbild Zusammenarbeit mit ungleich-/ gleichrangigen Stellen Mitwirkung in internen/ externen Arbeitsgruppen, Teams, Gremien Anforderungsbild (Anforderungen) Vorbildung, Ausbildung, Erfahrung Persönlichkeit, Verhalten Fachliche und soziale Fähigkeiten Interaktions- und Kommunikationsfähigkeit Zielbild (Ziele der Stelle) Standardziele Sonder- und Innovationsziele Persönliche Entwicklungsziele Beurteilungsbild (Bewertungsmaßstäbe) Quantität/ Qualität der Zielerreichung/ Aufgabenerfüllung Individuelles Verhalten und äußere Erscheinung Verhalten gegenüber Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten sowie externen Stellen | Abb 5.23 monetäre Plangröße 236 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Führungsinstrumente 5.3.3.3 | Kontrolle Funktionen 237 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beispiele für Kontrollgrößen der Ergebniskontrolle Bei ausführenden Handlungen in der Produktion eignen sich für die Ergebniskontrolle z. B. die Produktmenge, die Ausschussrate, der Materialverbrauch und der Zustand der Maschinen. Ein Einkäufer kann anhand des durchschnittlichen Lagerbestands oder des Quotienten aus der Anzahl verspäteter Lieferungen und der Anzahl der Lieferungen insgesamt kontrolliert werden. Ergebnisgrößen für einen Verkäufer können die Absatzmengen oder der Umsatz sein. Kontrollformen Handlungskontrolle Ergebniskontrolle Info 238 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Die Personalbeurteilung ist die planmäßige formalisierte und standardisierte Bewertung eines Mitarbeiters im Hinblick auf bestimmte Kriterien durch dazu explizit beauftragte Personen (Beurteiler) auf der Grundlage der Wahrnehmung des Beurteilers im Arbeitsalltag (vgl. D OMSCH / G ERPOTT (1992), Sp. 1632). Selbstkontrolle Fremdkontrolle Definition Ziele der Personalbeurteilung Formen der Personalbeurteilung 239 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Bewertungsgrundlage 240 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Beurteilungsverfahren Beurteilungsfehler 241 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Ursache der Beurteilungsfehler Beurteilungsfehler Wahrnehmungsfehler Einzelne Beurteilungsmerkmale werden unbewusst zu stark gewichtet. Halo-Effekt Der Beurteiler lässt sich von einem Beurteilungsmerkmal positiv oder negativ leiten und generalisiert diese Einschätzung für alle anderen Beurteilungsmerkmale. Recency-Effekt Die Bewertung wird auf die zuletzt stattgefundenen Ereignisse abgestellt. Primacy-Effekt Der erste Eindruck als Momentaufnahme führt zu einem Gesamturteil. Klebereffekt Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter werden unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet. Hierarchieeffekt Mitarbeiter, die auf einer höheren Hierarchieebene eingeordnet sind, werden besser beurteilt. Lorbeereffekt In die Beurteilung fließen vor allem die in der Vergangenheit erreichten »Lorbeeren« ein. Maßstabsverzerrungen Es wird unbewusst ein unzutreffendes Anspruchsniveau verwendet. Tendenz zur Mitte Deutlich positive und negative Urteile werden vermieden. Tendenz zur Härte Der Vorgesetzte stellt unrealistisch überhöhte Anforderungen. Tendenz zur Milde Der Beurteilung wird ein zu niedriges Anspruchsniveau zugrunde gelegt. Sympathie-/ Antipathie-Effekt Mitarbeiter, die auf den Vorgesetzten besonders sympathisch/ unsympathisch wirken, werden besser/ schlechter bewertet. ( → QR-Glossar) | Abb 5.24 | 5.3.3.4 Anreizsystem 242 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Anreizsysteme legen die Art, den Umfang und den Zeitpunkt einer Belohnung fest. Eine Belohnung ist eine Maßnahme, die als Folge eines erwünschten Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters eintritt oder veranlasst wird und die einen Beitrag zur Befriedigung mindestens eines seiner Motive bewirkt (in Anlehnung an K OSSBIEL (1994), S. 77 f.). Definition Funktionen Struktur eines Anreizsystems Belohnungen 243 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Belohnungen Intrinsische Belohnungen Extrinsische Belohungen Immaterielle Belohnungen Materielle Belohnungen | Abb 5.25 Bemessungsgrundlage Belohnungsregel 244 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Linearer Verlauf Progressiver Verlauf Grundlohn Lohnhöhe Leistung Degressiver Verlauf Leistungsspanne Prämienspanne Abb 5.26 | Ausschüttungsregel materielles Anreizsystem Belohnungen materieller Anreizsysteme 245 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Erfolgsbeteiligung Leistungsbeteiligung Produktivitätsbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Beteiligung am Produktionsvolumen Ertragsbeteiligung Umsatzbeteiligung Netto- oder Rohertragsbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Gewinnbeteiligung Bilanzgewinnbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung Fremdkapitalbeteiligung Mitarbeiterdarlehen Schuldverschreibungen Eigenkapitalbeteiligung Belegschaftsaktien GmbH-Anteile Genossenschaftsanteile Mischformen Genussrechte Stille Beteiligung | Abb 5.27 246 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Kommunikation ist die zweckgerichtete Übertragung von Informationen zwischen Sender und Empfänger zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem bestimmten Kontext mit den folgenden Phasen: Auswahl der Information durch den Sender, Austausch der ausgewählten Informationen und Verstehen der übermittelten Informationen durch den Empfänger (vgl. R OBBBINS / C OULTER / F ISCHER (2014), S. 447). 5.3.3.5 | Kommunikation Definition Richtung des Kommunikationsflusses Laterale Kommunikation Diagonale Kommunikation Absteigende Kommunikation Aufsteigende Kommunikation Abb 5.28 | 247 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Merkmal Ausprägungen Individualisierungsgrad der Kommunikation Persönliche Kommunikation Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter stehen in direktem Kontakt und die Kommunikationsinhalte sind auf den jeweiligen Kommunikationspartner zugeschnitten. Unpersönliche Kommunikation Es werden standardisierte Inhalte übertragen, die sich an eine mehr oder weniger große Zahl von Empfängern richtet. Feedbackmöglichkeiten bei der Kommunikation Einwegekommunikation Dem Empfänger werden keine Feedbackmöglichkeiten eingeräumt. Zweiwegekommunikation Dem Empfänger werden Feedbackmöglichkeiten eingeräumt. Verbindlichkeit der Kommunikation Formale Kommunikation Sie ist an hierarchisch vorgegebene Strukturen gebunden und vollzieht sich auf dem »Dienstweg«, sie ist verbindlich, findet in offiziellen Räumen statt (z. B. Büros, Konferenzräume), ist sorgfältig ausgearbeitet und kann immer einem Sender zugeordnet werden .1 ) Informale Kommunikation Sie ist nicht an hierarchisch vorgegebene Strukturen gebunden und dient vor allem dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach sozialen Kontakten. 1) vgl. N ERDINGER (2014b), S. 65 Kommunikationsform Der Kommunikationsstil einer Führungskraft ist ein relativ stabiles Muster der Art und Weise, wie sie kommuniziert. Definition | Abb 5.29 248 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement → Kommunikationsstile einer Führungskraft Vorgesetztenzentrierter Führungsstil Mitarbeiterzentrierter Führungsstil Gebrauch von Positionsmacht durch den Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Tells Style Sells Style Consults Style Joins Style Der Vorgesetzte trifft die Entscheidung und gibt sie den Mitarbeitern mit der Erwartung vor, dass sie ohne hinterfragt zu werden realisiert wird. Der Vorgesetzte entscheidet, er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er sie vorgibt. Der Vorgesetzte trifft die endgültige Entscheidung, nachdem er den Mitarbeitern das Problem aufgezeigt hat und er ihre Informationen, Empfehlungen und Lösungsvorschläge erhalten hat. Die Mitarbeiter entscheiden mit oder auch ohne den Vorgesetzten, nachdem dieser zuvor das Problem und die Grenzen des Entscheidungsspielraums aufgezeigt hat. Nach einer offenen Diskussion wird eine Mehrheitsentscheidung getroffen. Absteigende, unpersönliche Einwegekommunikation Fragen zur Klarstellung oder zur Verfahrensweise sind erlaubt. Fragen zur Richtigkeit der Entscheidung sind unerwünscht. Teilweise persönliche Zweiwegekommunikation, die vorwiegend, aber nicht ausschließlich absteigend verläuft Kritische Fragen werden mit dem Ziel beantwortet, die Mitarbeiter von der Entscheidung zu überzeugen. Überwiegend aufsteigende, persönliche Zweiwegekommunikation Die Mitarbeiter kommunizieren mit den Vorgesetzten über verschiedene Problemlösungen hinsichtlich der Unternehmungs- und Mitarbeiterziele. Überwiegend laterale, persönliche Zweiwegekommunikation Vorgesetzte und Mitarbeiter kommunizieren als Gleichberechtigte. Die Mitarbeiterziele bestimmen die Diskussion und die Entscheidung. Abb 5.30 | Mitarbeitergespräch 249 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Rhythmus Zweck des Mitarbeitergesprächs Regelmäßige Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungsgespräch Gegenstand ist die Vorgabe oder Vereinbarung überprüfbarer Ziele für eine Periode. Ziel- und Arbeitsüberprüfungsgespräch Themen sind der Zielerfüllungsgrad, die Leistungsbedingungen, aufgetretene Abweichungen von den vereinbarten oder vorgegebenen Zielen. Beurteilungsgespräch Der Vorgesetzte erläutert und begründet seine Beurteilung gegenüber dem Mitarbeiter. Der Mitarbeiter nimmt Stellung zur Beurteilung. Fördergespräch Gesprächszweck ist die Personalentwicklung. Anlassabhängige Mitarbeitergespräche Einführungsgespräch Zweck dieses Gesprächs ist die Personalintegration. Unterweisungsgespräch Zweck ist die Vermittlung von Fachkenntnissen und Fähigkeiten. Delegationsgespräch Der Vorgesetzte überträgt einem Mitarbeiter eine Aufgabe mit genau abgegrenzten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zur selbstständigen Erledigung. Feedbackgespräch Themen sind die erzielten Leistungen oder Fehler, die dem Mitarbeiter unterlaufen sind, sowie die damit verbundene Anerkennung und Kritik. Abgangsgespräch Um negative Faktoren der Arbeitssituation zu identifizieren, werden Gespräche mit Mitarbeitern geführt, die selbst gekündigt haben. Disziplinar- oder Abmahngespräch Anlass ist eine Verfehlung des Mitarbeiters. Zu den Mitarbeitergesprächen zählen alle regelmäßig, zu geplanten Terminen stattfindenden oder anlassbezogenen Gespräche zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern zu einem bestimmten Sachverhalt oder mit einer bestimmten Zielsetzung. Definition Arten von Mitarbeitergesprächen | Abb 5.31 250 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Seite der Nachricht Übermittelte Inhalte Sachseite Übermittelt werden Sachinformationen, d. h. Daten, Fakten, Sachverhalte. Emotionale Seite Beziehungsseite (Du- und Wir- Botschaft) Übermittelt wird, was der Sender vom Empfänger hält und wie der Sender die Beziehung zum Empfänger einschätzt, z. B. Wertschätzung, Respekt, Wohlwollen, Gleichgültigkeit oder Abneigung in Bezug auf den Empfänger. Nach der Wahrnehmung kann sich der Empfänger akzeptiert, herabgesetzt, respektiert oder bevormundet fühlen. Selbstoffenbarungsseite (Ich-Botschaft) Vom Sender werden gewollt oder ungewollt Informationen über die eigene Person übermittelt (z. B. Gefühl der Überlegenheit, der Unwissenheit). Appellseite Übermittelt wird die beabsichtigte Wirkung, um Einfluss auf den Empfänger zu nehmen. Der Sender will den Empfänger mit der übermittelten Nachricht veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Aussage des Meisters: »Meier, Sie haben im letzten Monat 20 % Ausschuss produziert.« Interpretation der Aussage des Meisters durch den Mitarbeiter: Beziehungsebene: Kritisch-positiv: »Sie brauchen meine Hilfe.« Vier-Seiten-Modell der Kommunikation Abb 5.32 | emotionale Botschaften Info 251 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Fürsorglich: »Kann ich Ihnen irgendwie helfen? « Kritisch-negativ: »Sie sind schlecht, Sie enttäuschen mich.« Wehleidig: »Warum tun Sie mir das an? « Selbstoffenbarungsebene: Neutral: »Ich verstehe die Ursache nicht.« Negativ: »Ich bin ärgerlich.« Appellebene: Mögliche Interpretation: »Arbeiten Sie sorgfältiger.« Aufforderung wird nicht wahrgenommen. Führungsmodelle Beeinflussung von Mitarbeitern Führungsmodelle sind Soll-Konzepte für die Gestaltung der Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung, die Orientierungshilfen für die Unternehmungspraxis vermitteln können. Definition | 5.3.4 Management-by- Konzepte 252 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement ( → QR-Glossar) → Management-by- Konzepte Management by Delegation Management by Objectives Management by Results Management by Direction and Control Management by Motivation Management by Participation Management by Exception Management by Decision Rules Abb 5.33 | Management by Direction and Control Management by Results Management by Participation Management by Motivation 253 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Management by Delegation Management by Decision Rules Management by Exception 254 P E R S O N E N B E Z O G E N E A U F G A B E N D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Management by Objectives Führungsstil personenbezogene Kontrollen Zusammenfassung 255 F Ü H R U N G A L S A U F G A B E D E S G E N E R A L M A N A G E M E N T S Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement 1 Wie unterscheidet sich die Positionsvon der Personenmacht? 2 Was wird unter einem Menschenbild verstanden und welches Menschbild beschreibt die Theorie X? 3 Erläutern Sie das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/ Schmidt. 4 Welche Führungsstile werden nach der Orientierungsrichtung der Führungskräfte abgegrenzt? 5 Nennen Sie Beispiele für Vollzugs-, Qualitäts- und Gestaltungsnormen, die einem Mitarbeiter in der Produktion vorgegeben werden könnten. 6 Wie unterscheidet sich die personenbezogene von der sachbezogenen Kontrolle? 7 Welche Vor- und Nachteile hat die Selbstkontrolle? 8 Aus welchen Gründen wird die Mitarbeiterbeurteilung durch andere Formen der Personalbeurteilung ergänzt? 9 Wie unterscheiden sich der direktive und der partizipative Kommunikationsstil? 10 Was besagt das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation und welche Konsequenzen lassen sich für die Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation ableiten? 11 Für welchen Führungsstil steht das Management by Exception? Literatur O ECHSLER / P AUL (2015); W EIBLER (2012); W UNDERER (2011) Fragen | 5.3.5 256 Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement A BELL , D. : Defining the Business. Englewood Cliffs (NJ) 1980. A CHTZIGER , A./ G OLLWITZER , P. M.: Motivation und Volition im Handlungsverlauf. In: Motivation und Handeln. Hrsg. von J. H ECKHAUSEN und H. H ECKHAUSEN . 4. Aufl., Berlin u .a. 2010, S. 309 - 335. A DAM , D.: Planung und Entscheidung. 4. Aufl., Wiesbaden 1996. A LEWELL , D.: Arbeitsteilung und Spezialisierung. In: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. Hrsg. von G. S CHREYÖGG und A. VON W ERDER . 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 37 - 45. A LEXANDER , L.: Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning (18) 1985, S. 91 - 97. A NSOFF , I.: Corporate Strategy. London u. a. 1988. A NTHONY , R./ G OVINDARA JAN , V.: Management Control Systems. 12. Aufl., Boston (MA) u. a. 2007. B AMBERG , G./ C OENENBERG , A. 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242 -, intrinsische 242 -, materielle 242 Belohnungsmacht 219 Belohnungsregel 242, 243 Bemessungsgrundlage 242, 243 Beratungsausschuss 190, 192 Bereichsmanager 31 Bereichsziel 39 Beschäftigungsdegression 148 Bestrafungsmacht 219 Beurteilungsfehler 240 Beurteilungsgespräch 249 Bewerbungsgespräch 211 Bewerbungsunterlagen 211 Bewertung 70 Bewertungsfunktion 46 Branche 120, 121 Branchenattraktivität 123 Branchenrentabilität 123 Branchenstruktur 124 Branchenstrukturanalyse 123 Budget 235 -, ergebnisorientiertes 235 -, inputorientiertes 235, 236 -, outputorientiertes 235 C Cash Cows 138 Chance 17 Controllability 243 Cost Center 32 D Delegation 30 Delegationsgespräch 249 Desinvestitionsstrategie 104 Detaillierungsgrad 80 Detailplan 80 Dienstleistungsstelle 157 Differenzierung 79, 80 Differenzierungsanalyse, strategische 130 Differenzierungsstrategie 110, 130 Disziplinargespräch 249 Diversifikation -, horizontale 106 -, laterale 106, 107 -, vertikale 106, 107 Diversifikationsstrategie 106 Division 176 Dotted-line-System 167 Dreigremien-Modell 30 Durchführungskontrolle, strategische 115 Register 262 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement E Economies of Scale 148 Economies of Scope 148 Effektivitätskriterien 147 Eignungsprofil 212 Einfluss-Projektmanagement 187 Einführungsgespräch 249 Eingremium-Modell 30 Einliniensystem 164, 171 Eintrittsstrategie 107 Einwegekommunikation 247 Einzelunternehmen 29 Elementaraufgabe 152 Endkontrolle 78 Entscheidung 64 -, bei mehrfacher Zielsetzung 50 -, bei Risiko 54, 55 -, bei Sicherheit 49 -, bei Ungewissheit 43, 54, 58 -, bei Unsicherheit 54 Entscheidungsdelegation 146 Entscheidungsdezentralisation 146 Entscheidungskompetenz 146, 156 Entscheidungsmatrix 70 Entscheidungsmodell 38 Entscheidungspartizipation 224 Entscheidungsproblem 36, 64 Entscheidungsprozess 64, 66, 67, 74 Entscheidungsregel 46, 52, 58, 61 ( , )-Prinzip 56, 57 -Prinzip 55 Entscheidungssituationen 42, 43 Entscheidungsvariable 36 Entscheidungszentralisation 146, 252 Entscheidungsziel 36 Entwicklungsstrategie 105 Erfahrungskurve 137 Ergebnis 37, 47 Ergebniskontrolle 237 Ergebnisverantwortung 156 Erwartungs-Valenz-Theorie 204, 228 Erwartungswertprinzip 55 Erwartungs-Wert-Theorie 206, 207 Expertenmacht 219 Extremalziel 39 F Fachkenntnis 200 Fachwissen 200 Fähigkeit 200 Fähigkeitsprofil 211 Feedbackgespräch 249 Feedbackkoordination 160 Feinplan 80, 82 Five-Forces-Modell 123 Fördergespräch 249 Formalziel 16, 37 Fremdentscheidung 23, 157 Fremdkontrolle 23, 157, 238, 252 Führung 25, 218 -, durch Ziele 254 -, durch Zielvereinbarung 254 -, durch Zielvorgabe 254 -, interaktive 220 -, strukturelle 220 Führungsgrundsätze 230 Führungsinstrument 231 -, der Verhaltensabgeltung 232, 241 -, der Verhaltensbeurteilung 232, 236 -, der Verhaltenslenkung 232 -, dispositives 232 -, strukturelles 231, 232 -, übergreifendes 232, 246 Führungsmodelle 251 Führungsstil 223, 230 -, autoritärer 223, 227, 238, 252, 254 -, autoritär-patriarchalischer 253 -, beziehungsorientierter 225 -, bürokratischer 225 -, delegativer 227, 238 -, demokratischer 223 -, konsultativer 227 -, kooperativer 225, 227 -, leistungsorientierter 225, 237 -, mitarbeiterorientierter 225 -, partizipativer 239 -, patriarchalischer 227 -, teilautonomer 228 -, transaktionaler 228, 229 -, transformatorischer 228, 229 Führungsstilkontinuum 224, 248 Führungsverhalten 221, 230 Funktionalstrategie 88 Funktionsbereich 173, 174, 175 G General Management 32, 33, 34 Gesamtmarktstrategie 110 Geschäftsbereich 176 Geschäftsfeld, strategisches 88 Geschäftsfeldsegmentierung 88, 118 Geschäftsfeldstrategie 88, 109 Gestaltungsnorm 234 Globalplan 80 263 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Goal Programming 53 Grobplan 80 Größendegression 148 Größenvorteil 148 H Halo-Effekt 241 Handlung 36 Handlungsfeld, strategisches 83, 84 Handlungskontrolle 237 Handlungsphasenmodell 202 Hierarchie 158, 168 Hierarchieebene 158 Hierarchieeffekt 241 Höhenpräferenz 40, 49, 50, 52 Horizontalstrategie 108 Humankapital 131 Hurwicz-Regel 58 I Identifikationsmacht 219 Informationsmacht 219 Instanz 157 Internationalisierungsstrategie 106 Into-the-job-Maßnahme 215 Investitionsstrategie 104 J Job-characteristic-Modell 149 Job Enlargement 217 Job Enrichment 217 Job Rotation 217 K Kapitalgesellschaft 29 Kapitalwertmethode 61, 62 Kennzahlensystem, strategisches 84 Kennzeichnungsverfahren 240 Klebereffekt 241 Kollegenbeurteilung 239 Kommission 163 Kommunikation 246 -, absteigende 247 -, aufsteigende 247 -, diagonale 246 -, formale 247 -, informale 247 -, laterale 246 -, persönliche 247 -, unpersönliche 247 -, Vier-Seiten-Modell der 250 Kommunikationsform 247 Kommunikationsstil 247, 248 -, direktiver 248 -, partizipativer 248 Kompetenz 155 Kongruenzprinzip 156 Kontrollbefugnis 156, 238 Kontrolle 25, 75, 76, 236 -, begleitende 78 -, personenbezogene 236, 237, 253 -, strategische 91 Kontrollformen 77, 237, 238 Kontrollgröße 77 Kontrollobjekt 77 Kontrollproblem 76 Kontrollziel 77 Kooperation 107 Koordination -, durch Budgets 162 -, durch Gruppenabstimmung 163 -, durch Maßnahmepläne 162 -, durch persönliche Weisungen 160 -, durch Programme 161 -, durch Selbstabstimmung 162 -, durch Ziele 162 -, hierarchiefreie 162 -, hierarchische 160 -, horizontale 22 -, vertikale 22 Koordinationsmechanismen 159 Koordinationsorgan 163 Kostenanalyse, strategische 129 Kostenführerschaftsstrategie 110, 130 L Lageanalyse und -prognose 66, 70 Lagerhaltungspolitiken 161 Laplace-Regel 59 Leistung 199 Leistungsspanne 168, 244 Leistungsverhalten 196, 199, 208 Leistungsziel 219 Leitungsaufgabe 156, 157 Leitungsbefugnis 23, 146 -, disziplinarisches 166 Leitungsbeziehung 158 Leitungshilfsstelle 157 Leitungsspanne 168 Leitungssystem 146, 163 Leitungstiefe 168 Lenkungsausschuss 190, 191 Linieninstanz 181 Linienstelle 156 264 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Liniensystem 163 Lorbeereffekt 241 M Macht 218 -, legitime 219 -, transformationale 219 Management 23, 24 -, by Decision Rules 253 -, by Delegation 253 -, by Direction and Control 252 -, by-Konzepte 251 -, by Motivation 252 -, by Objectives 254 -, by Participation 252 -, by Results 252 Managementfunktion 24 Managementhierarchie 83 Managementprozess 26 Manager 24 -, angestellter 28, 30 Managerial Grid 226 Marktanteil-Marktwachstum-Matrix 138 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio 137 Markteintrittsbarriere 125 Maßnahmenkontrolle 77 Maßnahmenprogramm, strategisches 84 Matrixinstanz 181 Matrixorganisation 180, 181, 182 Matrix-Projektorganisation 189 Matrixstelle 181 Matrixzelle 181 Maximax-Regel 58 Maximin-Regel 58 Mehrliniensystem 165, 166, 180, 181, 189 Mehrpunktkonkurrent 108 Mengenvorteil 148 Menschenbild 221, 222, 228 -, Extremtypen nach McGregor 222 -, Typologie nach Schein 222 Mentorenkonzept 213 Metaqualifikation 213 Minimax-Regel 60 Mission 95, 98 Mitarbeiter 195 Mitarbeiterbeurteilung 238 -, 360°-Beurteilung 239 Mitarbeiterführung 218 Mitarbeitergespräch 249 Mitarbeiterziel 220 Motiv 200 Motivation 200, 201 -, extrinsische 201 -, intrinsische 201 N Near-the-job-Maßnahme 215 Nischenstrategie 110 Non-Profit-Unternehmung 14 Normstrategie 139 Nutzenfunktion 46 Nutzenwert 46, 47 O Objektspezialisierung 153 Off-the-job-Maßnahme 215 On-the-job-Maßnahme 215 Opportunitätskostenfunktion 46 Optimalitätskriterium 47 Optimismusparameter 58 Ordnung, hierarchische 146 Organigramm 146 Organisation 25, 143, 144, 145, 195, 197 -, divisionale 176, 177, 178, 179 -, funktionale 173, 174, 175, 176, 179 -, mit struktureller Projektausrichtung 187 Organisationsbegriff 144 Organisationseinheit 145 Out-of-the-job-Maßnahme 215 Outside-in-Segmentierung 118 P Patenkonzept 213 Personalabteilung 198 Personalauswahl 210, 211 Personalbeurteilung 238 -, Fehler bei der 240 -, leistungsbezogene 239 -, personenbezogene 239 -, Verfahren der 240 -, verhaltensbezogene 239 Personaleinsatz 25, 198 Personalentwicklung 214, 215 Personalführung 218 Personalintegration 212 Personalplanung 196 Personalzuweisung 213 Personengesellschaft 29 Personenmacht 219, 223 PESTEL-Analyse 121 Plan 74, 161 -, strategischer 84 265 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Planfortschrittskontrolle 78 Planprämisse 77 Planung 25, 73, 195 -, operative 82 -, revolvierende 86 -, strategische 81, 83, 84, 87, 88 -, taktische 81, 82 Planungshierarchie 79, 85 Planungsprozess 74 -, strategischer 79, 87 Planungszeitraum 74 Planungszyklus 84 Poor Dogs 138 Portfolio-Analyse 135 Portfolio-Strategie 104 POSDCORB-Konzept 24 Positionsmacht 218, 219, 223 Potentialfaktor 13, 14 Präferenz 38, 40 Präferenzfunktion 46 Präferenzwert 47 Prämisse 74 Prämissenkontrolle 77 -, strategische 115 Präzisionsgrad 80 Primacy-Effekt 241 Primärorganisation 171 Prinzip -, der Einheit der Auftragserteilung 164, 166, 181 -, des kürzesten Weisungsweges 166 Produktfeld 81 Produktionsfaktor 13, 14 Produkt-Markt-Strategie 105 Profit Center 32, 177 Programmleitung 190 Projekt 183 -, prozessorientiertes 183 -, sachzielorientiertes 183 Projektarten 183 Projektauftraggeber 185 Projektausschuss 186 Projektbearbeiter 185 Projektleiter 185, 187, 188, 189, 190, 191 Projektmanagement 184, 191 Projektorganisation 186 -, duale 186, 190 -, linienintegrierte 186 -, reine 188, 189 Projektteam 190, 191 Prozessverbund 21 Punktziel 39 Q Qualitätsnorm 233 Qualitätszirkel-Gruppe 162 Question Marks 138 R Rahmen, normativer 88, 94 Rang 153 Rangspezialisierung 153 Realisationskontrolle 78 Recency-Effekt 241 Rechtsform 28 Rekrutierung, realistische 211 Repetierfaktor 14 Ressortegoismus 174 Ressource 131 Restriktionenverbund 21 Revenue Center 32 Risiko 17 Risikoaversion 54, 56, 57 Risikofreude 54, 56, 57 Risikoneutralität 54, 56, 57 Risikoparameter 57 Rückwärtsintegration 106, 107 S Sachinterdependenz 20, 21, 145 Sachziel 16, 37, 144 Savage-Niehans-Regel 59 Schadensfunktion 46 Schnittstelle 181 Schrumpfungsstrategie 105 Segmentierung, strategische 88 Sekundärorganisation 172, 183 Selbstabstimmung 186 Selbstbeurteilung 239 Selbstkontrolle 238, 253 Selbstwirksamkeit 208 Service Center 32 Servicestelle 157 Sicherheit 42 Sicherheitspräferenz 41 Situationsgestaltungsmacht 219 Sparte 176 Spezialisierung 17, 145, 151 Spezialisierungsgrad 154 Spezialisierungsvorteil 148 Stab → Stabsstelle Stabilisierungsstrategie 105 Stab-Linien-System 167 Stabs-Projektorganisation 187, 188 266 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Stabsstelle 157, 167, 187 -, generalisierte 157 -, spezialisierte 157 Stakeholder 18, 19 Standardabweichung 56 Stars 138 Stelle 152, 155, 156 Stellenbeschreibung 234, 253 Stellenbildung 155 Stellenmehrheit 152 Strategie 83 -, bewusste 91 -, emergente 92 -, globale 106 -, intendierte 91 -, lokale 105 -, multilokale 106 -, nationale 105 Strategiebewertung 89, 139 Strategieentwicklung 88 -, inkrementale 92 -, synoptische 92 Strategieformulierung 89 Strategieimplementierung 89, 111 Strukturmodell, organisatorisches 170, 171 SWOT-Analyse 134, 135 T Tensororganisation 180 Theorie X 222 Theorie Y 222 Top-down-Planung 85 Training on the job 216 U Überwachung, strategische 115, 116 Umwelt -, globale 121 -, spezifische 123 Umweltfaktor 36, 42 Umweltzustand 42, 43 Ungewissheit 43 Unsicherheit 43 Unternehmung 12, 13, 14 -, eigentümergeführte 28 -, erwerbswirtschaftliche 14 -, managergeführte 28 Unternehmungsanalyse 127, 128 Unternehmungsführung 218 Unternehmungsleitung 158 Unternehmungsprozess 15, 16, 19, 20, 26, 32 Unternehmungsstrategie 88, 103 Unternehmungsumwelt 120 Unterstützungsstelle 157 Unterweisungsgespräch 249 V Valenz 204 Verantwortung 156 Verantwortungsbereich 32 Verbundvorteil 108, 148 Verhaltensabgeltung 221, 232, 241 Verhaltensbeurteilung 221, 232, 236 Verhaltensgitter 226 Verhaltenslenkung 221, 232 Verhaltensnorm 232 -, Arten von 233 -, bedingte 253 -, explizite 233, 252 -, extrafunktionale 234 -, funktionale 233 -, implizite 234, 236, 252 Vermögenswert -, immaterieller 131 -, materieller 131 Verrichtung 152 Verrichtungsspezialisierung 153 Vertretungskompetenz 156 Vier-Seiten-Modell → Kommunikation VIE-Theorie 204, 205 Vision 95, 97, 98 Volition 201 Volitionsstärke 202 Vollzugsnorm 233 Vollzugsverantwortung 156 Vorauskoordination 160 Vorgesetztenbeurteilung 239 Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation 246 Vorwärtsintegration 106, 107 VRIO-Methode 131, 132 W Wachstumsstrategie 104, 105 Wahrnehmungsfehler 241 Weisung 232 -, bedingte 233 Weisungsbefugnis 23, 156 Wert 98 Wertaktivität 128 Wertkette 128, 129 Wertkettenanalyse 129 Wertsynthese 70 267 R E G I S T E R Web-Service: http: / / www.uvk-lucius.de/ generalmanagement Wettbewerbskräfte 124 Wettbewerbsstrategie 109 Wettbewerbsvorteil 102 Wirkungskontrolle 77 Wirkungsprognose 70 Wirtschaftseinheit 13 Z Zeitpräferenz 40, 61 Zentralbereich 157, 177 Zentralstelle 157 Ziel 14, 16, 39 -, finanzielles 100 -, langfristiges 100 -, strategisches 100 Zielakzeptanz 208 Zielbindung 208 Zieleigenschaft 39 Zielgewichtung 52 Zielindifferenz 51 Zielkomplementarität 51 Zielkonflikt 51 Zielkonkurrenz 51 Zielmaßstab 39 Zielmerkmal 39 Zielneutralität 51 Zielplanung, strategische 88 Zielsetzungstheorie 207, 252 Zielsystem 38, 68 Ziel- und Arbeitsüberprüfungsgespräch 249 Zielverbund 21 Zielvereinbarungsgespräch 249 Zweigremien-Modell 30 Zweiwegekommunikation 247 Das Handbuch zur Personalführung Der erfolgreiche Klassiker von Oswald Neuberger erscheint in der 7. Auflage in gebundener Form und umfangreichen Online- Materialien. Die neuen Autoren halten am bewährten Ziel fest, einen Überblick über die wichtigsten Ansätze und Befunde der Führungsforschung zu geben und sie kritisch zu kommentieren. Die grundlegenden Ausführungen werden dabei aktualisiert, erweitert und fokussiert in ein neues Konzept gebracht. Bernd Blessin, Alexander Wick 7. vollst. überarb. Aufl. 2013 532 Seiten, zahlr. Tabellen ISBN 978-3-8252-8532-6 Sie prägen seit Jahrhunderten die Welt der Ökonomie - die größten Ökonomen. Zu ihnen zählen unter anderem Adam Smith, Joseph A. Schumpeter, Friedrich A. von Hayek, John M. Keynes und Walter Eucken. In der UTB-Reihe »Die größten Ökonomen« stellen Ihnen renommierte Experten diese Vordenker vor. Sie konzentrieren sich dabei nicht nur auf das wissenschaftliche Schaffen dieser Persönlichkeiten. Vielmehr beleuchten sie auch die Menschen und den Kontext, in dem sie gearbeitet haben. Jeder Band mit tabellarischem Lebenslauf, kommentierten Literaturtipps, Zeittafel und Glossar. Heinz Kurz, Richard Sturn Die größten Ökonomen: Adam Smith 2012, 140 Seiten, br. ISBN 978-3-8252-3793-6 € (D) 12,99 / € (A) 13,40 freier Preis SFr 19,50 Jürgen Kromphardt Die größten Ökonomen: John M. Keynes 2012, 140 Seiten, br. ISBN 978-3-8252-3794-3 € (D) 12,99 / € (A) 13,40 freier Preis SFr 19,50 Nils Goldschmidt, Uwe Dathe Die größten Ökonomen: Walter Eucken 2012, 140 Seiten, br. ISBN 978-3-8252-3791-2 € (D) 12,99 / € (A) 13,40 freier Preis SFr 19,50 Hansjörg Klausinger Die größten Ökonomen: Friedrich A. von Hayek 2012, 140 Seiten, br. ISBN 978-3-8252-3792-9 € (D) 12,99 / € (A) 13,40 freier Preis SFr 19,50 Harald Hagemann Die größten Ökonomen: Joseph A. Schumpeter 2012, 140 Seiten, br. ISBN 978-3-8252-3795-0 € (D) 12,99 / € (A) 13,40 freier Preis SFr 19,50 www.die-groessten-oekonomen.de www.utb-shop.de Hablas español? Do you speak English? Ideal für alle Berufseinsteiger Das Taschenbuch vermittelt das notwendige Grundwissen: Es enthält Wortschatzlisten und geht auf die Arbeitssuche, wichtige interkulturelle Aspekte des Arbeitslebens und das Präsentieren auf Spanisch ein. Der Autor vermittelt prägnant das notwendige wirtschaftsenglische Know-how durch Beispieldialoge und Wortschatzlisten. Themen sind u.a. Kontakte knüpfen, telefonieren, E-Mails schreiben, verhandeln und präsentieren. Zudem gibt er interkulturelle Tipps zu Erleichterung der Kommunikation. Andrés Moncho Brunengo Wirtschaftsspanisch für Berufseinsteiger kompakt 2015, 54 Seiten, Broschur ISBN 978-3-8252-4407-1 € (D) 7,99 Kurt Bangert Wirtschaftsenglisch für Berufseinsteiger kompakt 2015, 48 Seiten, Broschur ISBN 978-3-8252-4294-7 € (D) 7,99 Alle 12 Lernposter unter www.fit-lernhilfen.de/ lp.htm Bringen Sie Farbe in Ihr Leben - mit den Lernpostern von utb © Peshkova iStockphoto LP Lernposter helfen Zusammenhänge zu verstehen sind übersichtlich und leicht einprägsam sorgen für die bildliche Vermittlung des Stoffs sind ideal zur Prüfungsvorbereitung kosten nur € 4,99 Das richtige Werkzeug für jedes Problem www.uvk-lucius.de/ bwl-methoden Michael Nagel, Christian Mieke BWL-Methoden Handbuch für Studium und Praxis 1. Auflage 2014, 380 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-8252-8564-7 Die Betriebswirtschaftslehre hält zur Steuerung eines Unternehmens und seiner Bereiche geeignete Hilfsmittel bereit. Aber welche Werkzeuge oder Methoden sind tatsächlich bewährt und wirkungsvoll? Und welcher Ansatz eignet sich in welcher Situation und für welche Aufgabenstellung? Das Handbuch liefert die Antworten. Die Autoren bieten eine Anleitung zur Einordnung, Auswahl und Anwendung der wichtigsten Methoden zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Jede Methode wird kurz und präzise vorgestellt. Der Leser kann am Ende jeden Kapitels die Methode unmittelbar anwenden und nützlich im Unternehmen einsetzen. So lassen sich komplexe reale Probleme strukturiert analysieren, auswerten und eine möglichst optimale Lösung bestimmen. Das Buch wendet sich an Studierende der Wirtschaftswissenschaften und verwandter Studiengänge. Es dient darüber hinaus Fach- und Führungskräften in allen Unternehmensbereichen als praktisches Nachschlagewerk.