<?page no="1"?> utb 4391 <?page no="2"?> Gerald Pilz Brückenkurs Personalwirtschaft Was Sie vor Vorlesungsbeginn wissen sollten UVK Verlagsgesellschaft mbH ∙ Konstanz mit UVK/ Lucius ∙ München <?page no="3"?> Autorenangaben Dr. Dr. Gerald Pilz ist Dozent an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und Autor zahlreicher Lehrbücher. Die Deutsche Bibliothek - CIP Einheitsaufnahme Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2015 Lektorat: Dr. Jürgen Schechler Gestaltung: Claudia Rupp, Stuttgart Illustrationen: © dragonstock - fotolia.com Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Druck und Bindung: Memminger MedienCentrum, Memmingen UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Band-Nr.: 4391 ISBN 978-3-8252-4391-3 Lösungen der Verständnisfragen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse. <?page no="4"?> 5 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Inhalt 1 Einordnung und Ziele der Personalwirtschaft . . . 7 Begriffsabgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Wissenschaftliche Einordnung . . . . . . . . . . . . . . 8 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4 Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Zeitwertkonten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 6 Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 7 Personalvergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 8 Personalverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 9 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 <?page no="5"?> 6 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 10 Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 11 Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Kreuzworträtsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Literaturtipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 <?page no="6"?> 7 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 1 Einordnung und Ziele der Personalwirtschaft Definition: Die Personalwirtschaft ist ein für die Ertragssituation und die Innovationsfähigkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System der Dienstleistungen, die mitarbeiterrelevant sind. Ohne ein hoch qualifiziertes und engagiertes Personal kann ein Unternehmen die optimale Position auf den Weltmärkten und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig nicht aufrecht erhalten. Daher haben die Personalwirtschaft und das Personalmanagement einen herausragenden, primären Stellenwert für die Effizienz , die Effektivität und die Produktivität des Unternehmens. Definition: Das Personal lässt sich definieren als die Belegschaft, die in einer Organisation arbeitet und gegen Entgelt Arbeit leistet, um die Unternehmensziele zu erreichen. Das Personal ist für die Umsetzung der Geschäftsprozesse zuständig. Begriffsabgrenzungen Der Begriff der Personalwirtschaft ist eng verwandt mit dem   des Personalmanagements , der das Konzept der Führung und der Leitung des Personals in den Vordergrund stellt. Darüber hinaus wird auch der Terminus des   Human Resource Managements verwendet, der vor allem in den USA etabliert ist. Das HRM hat in seinem Bedeutungsumfang eine ganzheitliche Sichtweise der Personalwirtschaft hervorgehoben. <?page no="7"?> 8 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Wissenschaftliche Einordnung Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Diese Einzeldisziplinen sind beispielsweise das Personalcontrolling,   die Personalpolitik,   die Personalentwicklung,   der Personaleinsatz,   die Personalplanung,   die Personalverwaltung   und andere. Die Personalwirtschaft beruht auf einer interdisziplinären Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie,   die Soziologie,   die Rechtswissenschaft,   die Volkswirtschaftslehre und   die Berufspädagogik   zurückgreift. Aktueller Trend: Eine zunehmende Bedeutung in der Personalwirtschaft gewinnt der Begriff des Personalmarketings , der sich vorrangig auf die Personalbeschaffung und auf die Platzierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt bezieht. Bei diesem Ansatz wird zwischen einem internen und einem externen Personalmarketing unterschieden. Das   interne Marketing stützt sich auf Maßnahmen wie eine aktive Karriereförderung, ein wettbewerbsfähiges Vergütungssystem, Erfolgsbeteiligungen und umfassen- <?page no="8"?> 9 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft de Sozialleistungen. Entscheidend ist auch das Ansehen (Employer Branding) des Unternehmens als Arbeitgeber. Beim   externen Personalmarketing nimmt die Personalabteilung aktiven Einfluss auf die Positionierung im Arbeitsmarkt. Gängige Maßnahmen sind die Teilnahme an Jobmessen, ein differenziertes Hochschulrecruiting, Praktika für Absolventen, finanzielle Förderung von Abschlussarbeiten, Kooperationen im Forschungssektor sowie Bewerbertage und eine auf das Personalmarketing fokussierte Öffentlichkeitsarbeit. Weitere Ziele sind die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze und die Einführung einer sinnvollen und effizienten Führungskultur, die die Implementierung von modernen und adäquaten Führungsstilen ermöglicht. Zielsetzung Die Ziele der Personalwirtschaft lassen sich in organisatorische, wirtschaftliche und soziale Ziele auffächern. Die   organisatorischen Ziele beziehen sich auf die organisatorische Struktur des Unternehmens. Die   wirtschaftlichen Ziele der Personalwirtschaft bestehen in dem optimalen Einsatz der menschlichen Arbeit und der Minimierung der dabei entstehenden Kosten, die nach dem ökonomischen Effizienzprinzip des Personalcontrolling und nach differenzierten Kennzahlensystemen bewertet werden. Zudem definiert die Personalwirtschaft   soziale Ziele , die der Verbesserung der sozialen Lage der Belegschaft dienen sollen. Hierzu gehören die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung,   der umfassende Arbeitsschutz, die Verbesserung der   Arbeitsbedingungen, <?page no="9"?> 10 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs eine optimale Personalführung,   eine innovative und zukunftsorientierte Personalent-   wicklung und eine moderne Form der Mitbestimmung, die dazu bei-   tragen soll, das Arbeitsklima erheblich zu verbessern und die Eigenverantwortung zu stärken. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche Ziele strebt die Personalwirtschaft an?  Kostenreduzierung  mehr Effizienz und Effektivität  höhere Innovationsfähigkeit  Abbau der Personalfluktuation 2. Was beinhaltet das Personalmarketing?  besserer Verkauf von Gütern  optimale Positionierung auf dem Arbeitsmarkt  Verbesserung der Attraktivität als Arbeitgeber 3. Was gehört zum externen Personalmarketing?  Jobmessen  Unternehmensbeteiligungsmodelle  Bewerbertag  Praktika für Studierende  Diversity Management  Hochschulrecruiting Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="10"?> 11 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 2 Personalplanung Definition: Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehören. Personalplanung personenbezogen unternehmensbezogen Karriereplanung Personalbestandsplanung Laufbahnplanung Personalbedarfsplanung individuelle Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Einsatzplanung Personalentwicklungsplanung Besetzungsplanung Personalkostenplanung Förderplanung Personalfreistellungsplanung Bei der Personalplanung unterscheidet man je nach Zeithorizont eine kurzfristige Personalplanung,   eine mittelfristige Personalplanung,   eine langfristige Personalplanung.   Die übergreifende Aufgabe der Personalplanung ist die Sicherung der vorhandenen Arbeitskräfte und der effiziente Personaleinsatz. Die Ziele des Unternehmens im personalwirtschaftlichen Bereich bestehen in einer Personalkostensenkung,   <?page no="11"?> 12 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs einer Verbesserung der Effizienz beim Einsatz des Perso-   nals, einer Ausweitung des Marktanteils und   einer Verbesserung des Personalmarketings.   Darüber hinaus impliziert die Personalplanung auch eine Steigerung der Arbeitsleistung und eine Verbesserung der Rentabilität des Unternehmens. Phasen der Zielentwicklung Phase 1: Zielsuche Phase 2: Zielfindung Phase 3: Zielentscheidung Phase 4: Zielkonkretisierung und -operationalisierung Phase 5: Zielimplementierung Phase 6: Zielkontrolle Aus mitarbeiterbezogener Sicht hat die Personalplanung zum Ziel, die Arbeitsbedingungen erheblich zu verbessern,   Handlungsspielräume zu erweitern und Befugnisse zu ver-   größern, die Arbeitsinhalte zu verbessern und anzureichern,   die Arbeitszeiten zu optimieren und   den Erhalt der Arbeitsplätze zu sichern.   Hinsichtlich der Organisation wird zwischen einer dezentralen Personalplanung und   einer zentralen Personalplanung   differenziert, die unmittelbar von der Personalabteilung ausgeht. Bei der zentralen Personalplanung fokussieren sich die gesamten organisatorischen Aufgaben auf eine bestimmte Ab- <?page no="12"?> 13 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft teilung. Bei beiden Arten der Personalplanung wird differenziert und systematisiert zwischen einer gegenstandsbezogenen Personalplanung,   einer umfangbezogenen Personalplanung,   einer fristbezogenen Personalplanung und   einer inhaltsbezogenen Personalplanung.   Bei der gegenstandsbezogenen Personalplanung geht man von einem Personalbestand aus, der nach verschiedenen quantitativen und qualitativen Kriterien bewertet wird, um eine zuverlässige und zielgenaue Prognose für die Zukunft vornehmen zu können. Bei der eigentlichen Personalbedarfsplanung werden unterschiedliche Verfahren eingesetzt, die es ermöglichen, den erforderlichen Personalbedarf genauer einzugrenzen. Hierbei spielt als weiterer Aspekt die Personaleinsatzplanung eine primäre und ausschlaggebende Rolle. Bei der Personalbeschaffung muss zusätzlich berücksichtigt werden, ob eine interne oder externe Personalbeschaffung vorgenommen wird. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche Zeithorizonte werden bei der Personalplanung unterschieden?  mittelfristig  kurzfristig  langfristig <?page no="13"?> 14 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 2. Was sind Beispiele für eine unternehmensbezogene Personalplanung?  Personalbedarfsplanung  Karriereplanung  Laufbahnplanung  Personalentwicklungsplanung  Personaleinsatzplanung 3. Was bedeutet Zieloperationalisierung?  verschiedene Operationen des Ziels  konkrete Zieldefinition  Auffächerung des Ziels nach messbaren Kriterien Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="14"?> 15 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 3 Personalbeschaffung Definition: Die Personalbeschaffung umfasst die Bereitstellung der erforderlichen Beschäftigten im Unternehmen. Dabei muss sie den Personalbedarf sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht berücksichtigen und das notwendige Personal am Arbeitsmarkt beschaffen. Intern Extern Innerbetriebliche Stellenausschreibung Versetzung Stellenanzeige Internet Mehrarbeit Arbeitsvermittlung Arbeitnehmerüberlassung Personalentwicklung Personalberatung Direktansprache Executive Search Die externe Personalbeschaffung fokussiert sich auf externe Beschaffungswege wie beispielsweise elektronische Jobbörsen,   Recruitingmessen,   Personalvermittler,   Arbeitsagenturen und   die anzeigengestützte Suche sowie   Personalberatungen.   <?page no="15"?> 16 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Aktuelle Trends: Eine immer größere Bedeutung gewinnt die   Stellensuche im Internet , die vor allem durch eine Vielzahl von verschiedenen Jobportalen erfolgt. Solche Jobbörsen ermöglichen es, die Stellensuche anhand vieler Kriterien einzugrenzen und intelligent zu gestalten. Darüber hinaus bieten diese Jobbörsen vielfältige Dienstleistungen an, die zusätzlich genutzt werden können. Heutzutage nimmt auch die Stellenanzeige auf der Unternehmenswebsite eine immer größere Bedeutung ein und hat in ihrem Stellenwert bei großen Unternehmen bereits die Jobportale überholt. Eine weitere Methode, um kurzfristig Personal zu be-   schaffen, besteht darin, eine Arbeitnehmerüberlassung mit einzubeziehen. Diese Zeitarbeit ist gewissen gesetzlichen Rahmenbedingungen unterworfen. In der Praxis wird Personal auch dadurch beschafft, dass   Mitarbeiter gebeten werden, Vorschläge zu unterbreiten oder in ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis nach geeigneten Personen zu suchen. Auch der Kontakt mit   Bildungseinrichtungen wie Hochschulen oder die Teilnahme an entsprechenden   Tagungen und Messen kann dazu beitragen, Personal leichter und zielgerichteter für einzelne Aufgaben zu rekrutieren. Die Reputation eines Unternehmens und dessen Attraktivität bestimmt die Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und beeinflusst die Kosten für die Personalbeschaffung. Unternehmen mit einem hohen Ansehen haben es wesentlich leichter, interessante Bewerber zu finden. <?page no="16"?> 17 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Das Assessmentcenter ist ein in der Praxis häufig angewandtes Auswahlverfahren. Methoden im Assessmentcenter Interviews Intelligenztest Gruppendiskussion Fragebogen Postkorbübung Präsentationsübung Fallstudie Simulation Interaktionsübung Psychologische Tests Essen („Gabeltest“) Die interne Personalbeschaffung erfolgt über innerbetriebliche Beschaffungswege, zu denen die innerbetriebliche Stellenausschreibung,   die Beförderung,   die Versetzung,   die Mehrarbeit sowie   die Personal- und Organisationsentwicklung   gezählt werden. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche internen Beschaffungswege gibt es?  interne Stellenausschreibung  Versetzung  Direct Search <?page no="17"?> 18 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 2. Welche Methoden kommen in einem Assessmentcenter zum Einsatz?  Gruppendiskussion  psychologische Tests  Postkorbübung  grafologische Verfahren Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="18"?> 19 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 4 Personaleinsatz Der optimale und zielgerichtete Personaleinsatz hat im Unternehmen einen herausragenden Stellenwert; um Ressourcenengpässe und Produktionsschwierigkeiten zu vermeiden. Es wird differenziert zwischen 1. einer zeitpunktbezogenen Personaleinsatzplanung und 2. einer zeitraumbezogenen Personaleinsatzplanung . Ad 1: Bei der zeitpunktbezogenen Personaleinsatzplanung wird unterschieden zwischen einer qualitativen zeitlichen Personaleinsatzplanung und   einer quantitativen zeitlichen Personaleinsatzplanung.   Bei der qualitativen Personaleinsatzplanung wird festgelegt, ob die jeweilige Person für die Aufgaben und Anforderungen der Tätigkeit infrage kommt. Bei der quantitativen Personaleinsatzplanung geht es vorrangig darum sicherzustellen, dass genügend Personen verfügbar sind, um den Ablauf eines betrieblichen Prozesses zu gewährleisten. Die zeitliche Personaleinsatzplanung beschäftigt sich damit, einen angemessenen Zeitplan für den Mitarbeitereinsatz und eventuelle Schichtmodelle zu erstellen. Ad 2: Bei der zeitraumbezogenen Einsatzplanung geht es vor allem darum festzulegen, in welchem Zeitraum ein Personalzugang oder -abgang erfolgt. Bei der Arbeitszeit gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, sie effektiv und effizient zu organisieren. Man differenziert zwischen den herkömmlichen Formen der Arbeitszeitorganisation,   modernen Zeitflexibilisierungssystemen und   komplexen Systemen, die auch eine Gleitzeitregelung ein-   schließen. <?page no="19"?> 20 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Bei der Arbeitszeitflexibilisierung gab es in den vergangenen Jahren eine merkliche Veränderung und die Zahl der Modelle und Ansätze hat stark zugenommen. Es wird zwischen Teilzeitarbeit,   gleitender Arbeitszeit,   kapazitätsorientierter variabler Arbeitszeit (KAPOVAZ),   Jahresarbeitszeit und   Vertrauensarbeitszeit   differenziert. Am weitesten verbreitet ist die Teilzeitarbeit , die sich besonders hoher Beliebtheit erfreut und die Möglichkeit eröffnet, Familie und Beruf zu vereinbaren. Diese Organisationsform ermöglicht es, dass ein Arbeitsplatz von zwei Mitarbeitern geteilt wird. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Jobsharing. Problematisch ist es in der Praxis häufig, die Arbeitsaufgaben gerecht zu verteilen und entsprechende Arbeitszeitregelungen zu finden, die sich mit den Wünschen der betroffenen Arbeitnehmer vereinbaren lassen. Immer stärkere Zuwendung erfährt auch die gleitende Arbeitszeit , die die Arbeitszeitflexibilisierung in der heutigen Zeit vorantreibt. Dabei wird differenziert zwischen einer Gleitzeit ohne Ausgleich und einer Gleitzeit mit Ausgleich . Gleitende Arbeitszeit beinhaltet meist eine Rahmenarbeitszeit, die festlegt, wann die Arbeit generell frühestens beginnt und wann sie spätestens endet. Innerhalb dieses Rahmens können die Beschäftigten individuell ihre Arbeitszeit festlegen. Ergänzend wird eine Kernarbeitszeit bestimmt, in der die Belegschaft anwesend sein soll, damit Projekte und Einzelaufgaben sinnvoll koordiniert werden können. Die Mitarbeiter müssen sich jedoch an die geltende Wochenarbeitszeit halten. Bei einfachen Zeitmodellen kann der Mit- <?page no="20"?> 21 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft arbeiter nur den Beginn der Arbeit individuell wählen. Bei flexiblen Gleitzeitsystemen kann der Einzelne sowohl den Beginn als auch das Ende des Arbeitstags selbst festsetzen. Häufig wird das Modell der Gleitzeit mit einem Arbeitszeitkonto verknüpft, bei dem ein Zeitguthaben erworben werden kann. Wurden zu wenige Arbeitsstunden geleistet, resultiert daraus eine Zeitschuld. Viele Ansätze in der Praxis sehen nur Zeitguthaben vor. Dieses kann dann durch zusätzliche freie Tage verringert werden oder - sofern ein Arbeitsvertrag oder ein Tarifvertrag dies versieht - vergütet werden. Im Regelfall werden Zeitwertkonten aber über Betriebsvereinbarungen eingeführt. Zeitwertkonten Eine immer größere Verbreitung finden Zeitwertkonten, bei denen Zeitguthaben angesammelt werden können. Das vorhandene Wertguthaben kann in Form von freien Tagen genutzt werden. Problematisch sind solche Zeitwertkonten, wenn das Arbeitsverhältnis endet und das Guthaben noch nicht aufgebraucht wurde. In einem solchen Fall wird das Guthaben monetär ausbezahlt. Personen, die die Altersgrenzen für den Ruhestand erreicht haben, können das Guthaben auf ihre betriebliche Altersversorgung transferieren lassen. Bei der Kontoführung in Zeit wird das Wertguthaben in Zeiteinheiten, beispielsweise in Stunden, festgehalten. Eine Stunde während der Arbeitsphase bleibt auch in anderen arbeitsfreien Perioden (Freistellung, Elternzeit) erhalten. Eine Kontoführung ist in Geld- oder in Zeiteinheiten möglich, wobei sich die pekuniäre Berechnung eher durchsetzt, da die Kalkulation in Geldeinheiten einfacher und flexibler ist und eine Verzinsung eingeführt werden kann. <?page no="21"?> 22 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Das Zeitwertkonto wird geführt, um dem Arbeitnehmer freie Tage zu ermöglichen, die dazu genutzt werden können, um sich einer Fortbildung zu widmen, früher in den Ruhestand zu gehen oder Elternzeiten zu verlängern. Gleitende Übergänge sind auch durch eine Verringerung der Arbeitszeit machbar. Bisweilen gibt es für solche Arbeitszeitkonten Restriktionen, dass beispielsweise die Freistellung nur für einen vorgezogenen Ruhestand verwendet werden kann. Moderne Ansätze, die in der Praxis bislang selten vorkommen, sehen auch eine Kreditgewährung auf ein Zeitkonto vor. So könnte beispielsweise für eine Umschulung das Zeitkonto überzogen werden, während der Arbeitgeber weiterhin das Gehalt bezahlt. Das Defizit wird dann durch eine höhere Arbeitsstundenzahl wieder allmählich ausgeglichen. In sehr gefragten Berufen könnte auf diese Weise eine Finanzierung der Umschulung oder Weiterbildung durch das jeweilige Unternehmen erfolgen. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. In welche Kategorien wird die Personaleinsatzplanung eingeteilt?  zeitraumbezogen  zeitpunktbezogen  unternehmensbezogen <?page no="22"?> 23 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 2. Welche Methoden gibt es bei der Personaleinführung?  Patensystem  Coaching  Mentoring  Supervision 3. Hat der Betriebsrat beim Personaleinsatz ein Mitwirkungsrecht?  ja  nein 4. Was sind Beispiele für Formen der Arbeitszeitflexibilisierung?  Teilzeitarbeit  Sabbatical  Job Sharing  Gleitzeit Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="23"?> 24 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 5 Personalentwicklung Definition: Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. Personalentwicklung Externe Personalentwicklung Interne Personalentwicklung Seminare Training on the job, near the job, off the job Trainings Job rotation, Job enlargement, Job enrichment Coaching Supervision Führungs- und Nachwuchskräfteentwicklung, Mentoring Die Personalentwicklungsmaßnahmen erstrecken sich auf ein ganzes Spektrum verschiedener Formen. Beispielsweise rechnet man auch die Ausbildung,   die Weiterbildung,   die Umschulung und   das Training am Arbeitsplatz   zu den Personalentwicklungsmaßnahmen. Darüber hinaus werden in einzelnen Unternehmen Supervision und zunehmend Coaching für Führungs- und Fachkräfte angeboten. Die Aufgaben der Personalentwicklung bestehen darin, die Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und zu erweitern. Die Personalentwicklung wird ergänzt durch die Organisations- und die Teamentwicklung, die eine <?page no="24"?> 25 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Gesamtheit bilden. Zu den zu fördernden Kompetenzen gehören die Fachkompetenz,   Sozialkompetenz und   Methodenkompetenz.   Darüber hinaus sollen Fachkenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden, damit die Mitarbeiter die Anforderungen im Unternehmen angemessen bewältigen können. Beim Training unterscheidet man beispielsweise: Training on the job,   Training off the job und   Training near the job.   Supervision wurde ursprünglich aus der Psychotherapie entlehnt und kommt heute überwiegend in der Führungskräfteentwicklung zum Einsatz. Insbesondere das Coaching von Fach- und Führungskräften hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Beim Coaching geht es darum, individuelle Probleme in Praxisfeldern zu lösen. Die strategische Personalentwicklung in einem Unternehmen trägt maßgeblich zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Denn in einem rohstoffarmen Land wie Deutschland sind Schlüsselqualifikationen und hohe Kompetenzen die entscheidende Basis für eine weiter steigende Wettbewerbsfähigkeit in einer wachsenden Weltwirtschaft. <?page no="25"?> 26 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche Formen des Trainings werden unterschieden?  Training on the job  Training off the job  Training around the job  Training near the job 2. Was ist Coaching?  eine Seminarmethode  eine Form des Controlling  ein Ansatz in der Psychotherapie  eine konstruktive Führungskräfteentwicklung 3. Welche Kompetenzen können unterschieden werden?  Führungskompetenz  Fachkompetenz  Sozialkompetenz  Methodenkompetenz  Amtskompetenz Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="26"?> 27 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 6 Personalführung Die Personalführung und das Management haben die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Führung der Mitarbeiter zu optimieren. Die Vorgesetzten sind daher gehalten, zur Motivation und zur Verbesserung der Leistungen beizutragen. Hierfür haben sie bestimmte Mittel, die sie situationsspezifisch einsetzen können. Bei der Personalführung differenziert man zwischen Führungsmitteln,   Führungsstilen und   dem jeweiligen Führungskonzept.   Der Führungsprozess enthält jeweils einen sachlichen und einen personellen Aspekt. Die Ziele sollten innerhalb eines Führungsmodells genau definiert werden. Man unterscheidet hier zwischen einem Top-down-Modell , bei dem von den obersten Zielen Unterziele abgeleitet werden. Das Gegenteil ist das Bottom-up-Modell , bei dem von unten nach oben Ziele definiert werden. Bei den Zielen wird weiter systematisiert : in Formal- und Sachziele sowie   in Haupt- und Nebenziele,   aber auch in der vertikalen Dimension in Ober- und Un-   terziele. Ziele können des Weiteren dahingehend analysiert werden,   ob sie sich komplementär verhalten oder als konkurrierende Ziele auftreten, die miteinander unvereinbar sind. Es gibt in der Praxis komplexe Führungsmodelle , die verschiedene Dimensionen vorsehen. Sehr weit verbreitet sind die so genannten Management-by-Ansätze . <?page no="27"?> 28 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Ein wichtiges Modell in diesem Zusammenhang ist das   Management by Objectives , bei dem eine Personalführung anhand vorgegebener Ziele und Vereinbarungen erfolgt. Für das Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ein sinnvolles Führungsmodell zu wählen, das zu den spezifischen Anforderungen der Organisation passt und die Ablauforganisationen weiter optimiert. Führungssysteme erfordern umfassende Informationen und einen Ausbau der Kommunikation. Anhand von Förder- und Beratungsgesprächen soll eine Optimierung der Zielerreichung im Unternehmen ermöglicht werden. Ein weiteres komplexes Managementmodell ist das   Management by Delegation , bei dem Aufgaben an die einzelnen Mitarbeiter delegiert werden und deren Handlungsbereitschaft und Unternehmensverantwortung gestärkt wird. Weitere komplexe Führungsmodelle sind das   Management by Exception , bei dem lediglich in seltenen Ausnahmefällen in die Befugnisse und die Arbeit des Mitarbeiters eingegriffen wird. Eine solche Intervention muss sorgfältig geplant und objektiv begründet sein. Sie ist nur statthaft, wenn der einzelne Mitarbeiter mit den Aufgaben überfordert ist und nicht vorankommt. Sie folgt dem Gedanken der Subsidiarität. Darüber hinaus gibt es weitere komplexe Ansätze wie bei-   spielsweise das Management by Systems , bei dem das gesamte Systemumfeld in die Managementaufgaben und die Führungsverantwortung mit einbezogen werden. Weitere gängige Modelle sind das Harzburger Modell, bei dem gewisse Befugnisse klar definiert sind. Für das Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ein sinnvolles Führungsmodell zu wählen, das zu den spezi- <?page no="28"?> 29 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft fischen Anforderungen der Organisation passt und die Ablauforganisationen weiter optimiert. Führungssysteme erfordern umfassende Informationen und einen Ausbau der Kommunikation. Dabei sollte man vor allem auf moderne Kommunikationsmöglichkeiten setzen, die von Systemen und den organisatorischen Strukturen vorgegeben werden. Kommunikation kann etabliert werden in Form von Gesprächen,   Besprechungen und   Konferenzen,   die der Koordination von Aufgaben und Zielen dienen. Bei den Gesprächen differenziert man verschiedene Arten, die einzelne Aufgaben erfüllen. Am weitesten verbreitet ist das Mitarbeitergespräch, das der Information, aber auch der Beratung dient. Mitarbeitergespräche können in   Zielvereinbarungssysteme eingebettet werden, die bei der Vergütung als Richtlinie für die Höhe des Entgelts und eventueller Gratifikationen und Prämiensysteme dienen. Daneben gibt es   Beurteilungsgespräche etwa im Rahmen der Personalbeurteilung und der Personalförderung sowie   Kritikgespräche und   Vorgesetzten- und Beförderungsgespräche . Bei den Besprechungen unterscheidet man zwischen einer   Mitarbeiterbesprechung , bei der einzelne Aufgaben geklärt oder Zuständigkeiten erörtert werden, und   Expertenbesprechungen , bei denen Fachleute zur Lösung eines Problems herangezogen werden. Ein wichtiger Aspekt bei der Führung ist auch die Kooperation und die Delegation . Delegation stellt im betrieblichen Alltag eine erhebliche Arbeitserleichterung dar, wobei ein- <?page no="29"?> 30 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs zelne Aufgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden, die diese eigenverantwortlich bearbeiten und lösen. Durch dieses Verfahren werden die Handlungsverantwortung,   das unternehmerische Denken und   die Problemlösungskompetenz   des einzelnen Mitarbeiters gestärkt. Man differenziert beispielsweise zwischen einem   aufgabenorientierten Führungsstil , der die Erledigung einer Sache in den Vordergrund rückt, und einen   personenbezogenen Stil , der sich auf die Person fokussiert. Bei den Führungsstilen wird unterschieden zwischen einem   autoritären Führungsstil und einem   kooperativen Führungsstil . Aktueller Trend: Beim autoritären Führungsstil steht die Kontrolle und Disziplinierung des jeweiligen Mitarbeiters im Vordergrund. Aufgrund des autoritären Führungsstils werden die Innovationsfähigkeit und die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters eingeschränkt. In modernen Unternehmen hat der autoritäre Führungsstil kaum noch eine Chance. Stattdessen dominiert der kooperative Führungsstil, bei dem die Delegation von Aufgaben und die Mitwirkung des Mitarbeiters im Vordergrund steht. Dies setzt ein hohes Maß an Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Kommunikationsvermögen voraus. Es wurden in den vergangenen Jahren diverse moderne Ansätze für Führungsstile konzipiert; am weitesten verbreitet ist beispielsweise das so genannte Mangerial Grid . Dieses Modell <?page no="30"?> 31 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft umfasst zwei Dimensionen, wobei eine Dimension die personenorientierte Führung und die andere Dimension die aufgabenorientierte Führung beschreibt. Darüber hinaus wurden weitere Konzeptionen entwickelt, die ein dreidimensionales Modell vorsehen. Entscheidend für den Führungserfolg ist die jeweilige Autorität des Vorgesetzten, die auf einer formalen, personalen oder funktionalen Autorität beruhen kann. Die   funktionale Autorität resultiert aus dem hohen Ansehen und dem Expertenwissen des einzelnen, wohingegen die   personale Autorität auf der persönlichen Ausstrahlung, der Integrität und dem Charisma beruht. Die   formale Autorität hingegen leitet sich aus der Position und dem Status im Unternehmen ab. Führung ist ein komplexes Merkmal und erfordert bestimmte Eigenschaften der Persönlichkeit . Der Erfolg bemisst sich an der Effektivität und Effizienz der Führung und inwieweit im Unternehmen Arbeitszufriedenheit erzeugt wird und die Mitarbeiter auf Dauer motiviert werden können. Auch das Betriebsklima spielt als Determinante beim Führungserfolg eine primäre Rolle. Der Begriff der Partizipation beschreibt die Mitbestimmung im Unternehmen, bei der Mitarbeiter die Chance bekommen, sich aktiv an den Entscheidungen beteiligen zu können. Partizipation ist ein wichtiges Gütekriterium für die Unternehmensorganisation, denn es stärkt die innerbetriebliche Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und einen Konsens anzustreben, der von allen getragen wird. <?page no="31"?> 32 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Rechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Informationsrechte Festlegung Arbeitszeit, Pausen, Mehrarbeit Einstellung, Versetzung, Kündigung, Umgruppierung Betriebsordnung Personalplanung Verhalten der Mitarbeiter (Parkplatz-, Kleiderordnung) Arbeitsschutz Arbeitsschutz Unfallschutz Vergütungssystem, Akkordlöhne, Prämien Umweltschutz Urlaub und Urlaubsplan Arbeitsgestaltung, Arbeitsverfahren betriebliches Vorschlagswesen Umbauten Sozialeinrichtungen Berufsbildung Weiterbildung, Personalentwicklung Soziale Angelegenheiten Arbeitsmethoden, Fertigungsverfahren Beschäftigung von Subunternehmern, Honorarkräften, freien Mitarbeitern, Leiharbeitnehmern Betriebsänderungen (Fusion, Stilllegung, Verlegung) Einstellung, Versetzung, Kündigung <?page no="32"?> 33 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche Management-by-Ansätze gibt es?  Management by Systems  Management by Turtle  Management by Exception  Management by Objectives 2. Was ist ein Managerial Grid?  ein Raster zur Darstellung von Führungsstildimensionen  ein Ansatz für mehrdimensionale Führungsstile  ein Führungskennzahlensystem  eine Form des Führungscontrolling 3. Was sind Charakteristika des Managments by Exception?  Intervention nur in Ausnahmefällen  Prinzip der Subsidiarität  Delegation von Aufgaben 4. Womit können Zielvereinbarungssysteme gekoppelt werden?  Arbeitszeitkonten  Prämiensysteme  Vergütungssysteme Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="33"?> 34 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 7 Personalvergütung Definition: Die Personalvergütung umfasst alle Formen der Vergütung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehören neben Leistungen in Geld wie beispielsweise Gehälter, Löhne, Zulagen und Gratifikationen auch geldwerte Leistungen wie etwa die Nutzung von Handys, Notebooks, Smartphones, Dienstfahrzeugen und anderen Vergünstigungen. Das Entgelt ist häufig der Überbegriff für die Vergütung. Aus der Sicht der Kostenrechnung spielen vor allem die Personalkosten eine wichtige Rolle. Man differenziert zwischen   Personalbasiskosten wie beispielsweise Löhnen und Gehältern auf der einen Seite und   Personalzusatzkosten , die gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig gewährt werden. Das Gehalt oder der Lohn des jeweiligen Arbeitnehmers orientiert sich an den verfügbaren Qualifikationen und   Kompetenzen sowie   an den bisherigen Berufserfahrungen und   an den Leistungen und den Anforderungen, die ein spezi-   eller Arbeitsplatz stellt. Die Lohnfindung kann anhand der Qualifikationen erfolgen, aber auch sich primär an den Anforderungen des Arbeitsplatzes orientieren. Vor allem im Bereich der Fertigung beruht eine gängige Systematik auf der summarischen oder der analytischen Arbeitsbewertung. Bei der summarischen Arbeitsbewertung wird wiederum unterschieden in das Rangfolge- und das Lohngruppenverfahren: <?page no="34"?> 35 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Beim   Rangfolgeverfahren werden alle Tätigkeiten, die in einer Arbeitsbeschreibung enthalten sind, aufgelistet und dann analysiert. Bei dieser Analyse wird eine Rangfolge hergestellt. Aus dieser Abstufung ergibt sich dann der Schwierigkeitsgrad, der dem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet wird. Beim   Lohngruppenverfahren indes werden Lohn und Gehaltsgruppen formiert, bei denen eine Lohngruppendefinition erfolgt. Bei der Lohngruppendefinition ist eine Staffelung nach dem Schwierigkeitsgrad möglich, der in Prozent ausgedrückt wird. Je höher der Anforderungsgrad ausfällt, desto höher ist auch die Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Bei der analytischen Arbeitsbewertung wird die jeweilige Anforderung genauer definiert und eingegrenzt. Diesem Verfahren liegt das so genannte Genfer Schema zugrunde, das die Anforderungsarten in verschiedene Kategorien aufgegliedert. Diese Kategorien sind Können,   Verantwortung,   Belastung und   Arbeitsbedingungen.   Die bereits erwähnten Kategorien werden weiter aufgefächert in ergonomische Aspekte . So kann zum Beispiel aufgeschlüsselt werden in eine Tätigkeit, die vorwiegend körperlich belastend ist oder eine Tätigkeit, die den Körper nicht zu sehr belastet. Darüber hinaus werden Umgebungseinflüsse mit einbezogen. Das Modell differenziert dann weiter die beiden Anforderungsarten anhand dieses Schemas und untergliedert in Kenntnisse,   Geschicklichkeit,   Verantwortung,   geistige Belastung,   <?page no="35"?> 36 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs körperliche Belastung und   Umgebungseinflüsse.   Die analytische Arbeitsplatzbewertung wird unterteilt in das Rangreihenverfahren und das Stufenwertzahlverfahren: Beim   Rangreihenverfahren werden die Tätigkeiten von der einfachsten bis zur komplexesten Tätigkeit aufgefächert und mit einer Prozentzahl bewertet die von 0 % bis 100 % reicht. Dabei gibt es Rangreihenverfahren, die getrennt gewichtet oder die insgesamt eine Gewichtung vornehmen und dabei einen absoluten Arbeitswert ermitteln. Das   Stufenwertzahlverfahren teilt die Tätigkeiten in Kategorien ein und verknüpft damit eine Zahl. So können einfache Tätigkeiten mit einer geringen Zahl versehen werden und komplexe und vielschichtige Tätigkeiten mit einer höheren Zahl, was Einfluss auf die entsprechende Vergütung hat. Auch hierbei ist es möglich, Gewichtungsfaktoren zu benennen oder einzelne Faktoren zusammenzufassen. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was sind Beispiele für geldwerte Vorteile?  Zurverfügungstellung eines Dienstwagens  Belegschaftsrabatt  Provision <?page no="36"?> 37 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 2. Was sind Personalbasiskosten?  Gratifikationen  Leistungsprämien  Lohn  Gehalt 3. Welche zwei Hauptkategorien gibt es bei der Arbeitsbewertung?  summarisch  kumulativ  analytisch  synthetisch Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="37"?> 38 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 8 Personalverwaltung Definition: Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung, die Lohnsteueranmeldung und andere Aufgaben. Unterstützend sind in der Personalverwaltung Informationssysteme , die die Administration und Verarbeitung der Personaldaten erheblich erleichtern und systematisieren. Moderne Personalinformationssysteme ermöglichen eine elektronische und systematische Organisation von Personalakten und die Verwaltung von Abrechnungsdaten, wie sie für die Personalentlohnung erforderlich sind. Zu den Basisaufgaben von Personalinformationssystemen gehören neben der Personalabrechnung und   der Zeitermittlung (Fehlzeitenverwaltung),   die allgemeine Personalverwaltung,   die Personalplanung,   die Administration der Stammdaten der Belegschaft und   die Personalberichterstattung in Form von automatisierten   Auswertungen und Personalstatistiken. Personalakten werden heutzutage überwiegend elektronisch geführt. Vor allem in Großunternehmen bietet die elektronische Personalakte erhebliche Vorteile, da diese in das vorhandene Dokumentenmanagementsystem und Workflow-Managementsysteme eingefügt werden kann, was Ablaufprozesse beträchtlich vereinfacht und beschleunigt. Elektronische Ak- <?page no="38"?> 39 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft ten können kostengünstig archiviert und nach Schlüsselbegriffen durchsucht werden. Personalakten enthalten die Bewerbungsunterlagen,   den Arbeitsvertrag,   Sozialversicherungsunterlagen,   Bescheinigungen und   Zertifikate (bei Qualifizierungsmaßnahmen),   andere Unterlagen und   Korrespondenz, aber auch   Abmahnungen und Gegendarstellungen   Aktueller Trend: Einige Unternehmen haben den so genannten Employee Self Service (ESS) eingeführt, bei dem der Mitarbeiter Daten selbstständig in das System eintragen und aktualisieren kann. Dieses Verfahren entlastet die Personalabteilung, da der Beschäftigte auf diese Weise selbst Adressänderungen, Urlaubsanträge oder Anmeldungen für Seminare oder Bewerbungen für innerbetriebliche Stellenausschreibungen eingeben kann. Der Employee Self Service ist vom Intranet des Unternehmens zugänglich oder über eine Schnittstelle im Internet, die von Zuhause aus erreicht werden kann. Solche Systeme sehen Zugriffsbeschränkungen vor und unterziehen die eingegebenen Daten einer Plausbilitätsprüfung, um zu verhindern, dass Formularfelder irrtümlich falsch ausgefüllt werden. <?page no="39"?> 40 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was sind Beispiele für die Aufgaben in der Personalverwaltung?  Erfassung der Daten für die gesetzliche Krankenversicherung  Verwaltung der Personalakten  Erstellung von Controlling-Kennzahlen 2. Was ist ein Personalinformationssystem?  ein System zur Verwaltung von Personaldaten  eine Datenbank im Internet  häufig ein Modul in einem Gesamtpaket Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="40"?> 41 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 9 Personalfreisetzung Der Abbau von Arbeitsplätzen ist stets eine schwierige und für alle Beteiligte unangenehme Aufgabe . Die Personalabteilung kann durch eine umsichtige Organisation solche Prozesse gestalten und soziale Härten abfedern. Wichtig sind dabei auch die Beachtung aller rechtlichen Aspekte beispielsweise bei der Ausgestaltung von Aufhebungsverträgen, Abfindungen und Sozialplänen. Hierzu gehören Aspekte wie die Altersrente, die Altersteilzeit, der Vorruhestand sowie die Organisation von Kurzarbeit bei Problemen auf dem Arbeitsmarkt. Bei der Kündigung wird zwischen fristgemäßen (ordentlichen) Kündigungen und   fristlosen (außerordentlichen) Kündigungen unterschie-   den, die aus wichtigem Grund erfolgen können. Ein wichtiger Grund ist dann gegeben, wenn eine Fortsetzung des Vertragsverhältnisses aufgrund eines schwerwiegenden Vorfalls bis zum Ablauf einer Kündigungsfrist für den Arbeitgeber unzumutbar ist. Hierbei handelt es sich um gravierende Vorkommnisse (wie Spionage, Sabotage, Gewalt, Unterschlagung, andere strafbare Handlungen), die eine fristlose Kündigung rechtfertigen. Eine solche außerordentliche Kündigung ist nur dann statthaft, wenn sie innerhalb von zwei Wochen nach dem Vorfall ergeht. Das Arbeitsgericht kann die Kündigung, wenn es den Vorfall als nicht gravierend betrachtet, die Kündigung in einer fristgemäße umwandeln oder für unzulässig erklären. <?page no="41"?> 42 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Bei einem Aufhebungsvertrag einigen sich der Mitarbeiter und der Arbeitgeber darauf, das Arbeitsverhältnis einvernehmlich aufzuheben. In der Praxis wird dieses Verfahren verwendet, um einen Stellenbau ohne Prozesse vor dem Arbeitsgericht durchzuführen. Dafür werden bei Aufhebungsverträgen höhere Abfindungen zugesagt, wenn der Mitarbeiter sich verpflichtet, auf eine Kündigungsschutzklage zu verzichten. Der Kündigungsschutz wird nur auf Arbeitsverhältnisse angewandt, die länger als sechs Monate bestehen. Diese Frist ist unabhängig von einer Probezeit, da diese nur die Kündigungsfrist, aber nicht den Kündigungsschutz beeinflusst. Die Kündigung muss immer schriftlich erfolgen. Ein mündliche Kündigung oder eine Kündigung per E-Mail ist unwirksam. Gesetzlich sind nur drei Kündigungsgründe anerkannt: Betriebsbedingte Kündigung   Verhaltensbedingte Kündigung   Personenbedingte Kündigung   Eine verhaltensbedingte Kündigung kann bei einem Fehlverhalten ausgesprochen werden. Bei einem weniger gravierenden Fehlverhalten (häufiges Zuspätkommen und ähnliches) kann eine ordentliche Kündigung nur dann erfolgen, wenn zuvor abgemahnt wurde. Einige Mitarbeiter klagen daher bereits gegen eine Abmahnung , da eine Aufhebung der Abmahnung vor Gericht eine Kündigung erschwert. Bei einer verhaltensbedingten Kündigung kann die Arbeitsagentur eine Sperrfrist für die Auszahlung des Arbeitslosengeldes verhängen. <?page no="42"?> 43 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Eine betriebsbedingte Kündigung beruht auf einer Werksschließung, der Umorganisation einer Abteilung oder anderen betrieblichen Änderungen, die durch Wirtschaftskrisen und Umsatzeinbrüche verursacht werden können. Bei einer betriebsbedingten Kündigung muss der Arbeitgeber eine Sozialauswahl vornehmen, die sich an den Kriterien der Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem Lebensalter, und möglichen Unterhaltspflichten sowie einer Schwerbehinderung orientiert. Eine personenbedingte Kündigung bezieht sich auf Gründe, die in der Person des Betreffenden liegen und von ihm nicht beeinflusst oder unmittelbar verändert werden können (Krankheit, Sucht). Aktueller Trend: Um Streitigkeiten vor dem Arbeitsgericht zu vermeiden, beauftragen Unternehmen eine Outplacementberatung . Diese berät bei der Gestaltung des Aufhebungsvertrags, ist den Gekündigten bei der Entwicklung einer Bewerbungsstrategie und bei der Platzierung in einem neuen Unternehmen behilflich. Die Outplacementberatung kann auch als Zusatz in einem Sozialplan vereinbart werden. Während früher Outplacementberatungen fast ausschließlich für Führungskräfte herangezogen wurden, denen dann für die Bewerbungsphase ein eigenes Büro in der Outplacementberatung zustand, werden heute auch die Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen professionell betreut. <?page no="43"?> 44 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Welche Kündigungsgründe gibt es?  betriebsbedingte Kündigung  verhaltensbedingte Kündigung  personenbedingte Kündigung  altersbedingte Kündigung 2. Wann ist eine außerordentliche Kündigung möglich?  aus schwerem Grund  Sabotage  häufiges Zuspätkommen  häufige Erkrankung  Werksspionage 3. Unter welchen Bedingungen ist eine Abmahnung möglich?  genauer Zeitpunkt und Datum  genaue Beschreibung des Verhaltens  abmahnbares Verhalten  Zeugen  Abmahnung innerhalb von 2 Monaten  Abmahnung innerhalb von 2 Wochen  eine Gegendarstellung ist möglich  eine Gegendarstellung ist nicht möglich  gegen die Abmahnung kann geklagt werden Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="44"?> 45 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft 10 Personalcontrolling Personalcontrolling ermöglicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen und wird je nach Zeithorizont in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Im Mittelpunkt steht die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Arbeitsleistungen durch einen zielgerechten und adäquaten Einsatz des Personals. Dabei werden unterschiedliche Kennzahlen ermittelt, um die Effektivität und Effizienz des Personaleinsatzes sicher zu messen. zeitlich inhaltlich strategisch Effektivitätscontrolling taktisch Effizienzcontrolling operativ Kostencontrolling Das Personalcontrolling nimmt eine Koordinationsfunktion wahr und dient der Steuerung des Personaleinsatzes. In der Fachliteratur unterscheidet man eine Aufbau- und eine Ablauforganisation, die sich in der Prozessorganisation widerspiegelt. Das Controlling hat die Aufgabe, diese Prozess- und Aufbauorganisation systematisch zu optimieren und weiter zu entwickeln. Auch die Organisation von Projekten wird maßgeblich begleitet von der Personalorganisation, und man spricht daher vom Personalmanagement in Einzelprojekten. Die optimale Organisation der Arbeitsprozesse setzt eine Systematisierung <?page no="45"?> 46 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs voraus, die zwischen primären und sekundären Prozessen differenziert. Definition: Primäre Prozesse in der Arbeitsorganisation sind jene Abläufe, die vorrangig zum Wertschöpfungsprozess Unternehmens beitragen. Als sekundäre Prozesse werden hingegen Abläufe betrachtet, die vor allem der Verwaltung des Unternehmens zugute kommen und in erster Linie als Kostenfaktor wahrgenommen werden. Aktueller Trend: In modernen Unternehmen kommt es darauf an, sekundäre Prozesse in primäre Prozesse umzuwandeln oder zumindest deren Kosten zu senken, damit der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens im Mittelpunkt aller Bemühungen steht. Zur weiteren Verfeinerung der Controllinginstrumente werden Szenariotechniken herangezogen, die Personaltrends im Unternehmen unter bestimmten Hypothesen simulieren können. Auf diese Weise kann die strategische Unternehmensentwicklung unterstützt werden. Das Personalcontrolling bedient sich sowohl quantitativer als auch qualitativer Personaldaten, um einen umfassenden Überblick über den Stand der personalwirtschaftlichen Funktionen zu erhalten und die Wertschöpfung zu optimieren.   Quantitative Daten , die in aggregierter Form oder als Einzeldaten vorliegen können, beziehen sich beispielsweise auf die Personalkosten, die nach der Kosten- und Leistungsrechnung weiter systematisiert und aufgeschlüsselt werden können, auf die Produktivität, Leistungskennziffern, den Personalbestand und andere Größen. <?page no="46"?> 47 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Qualitative   Personaldaten erfassen die Motivationshöhe, die Mitarbeiterzufriedenheit, das Betriebsklima und die vorhandenen Kompentenzen sowie andere qualitative Parameter, die die Ertragskraft eines Unternehmens beeinflussen. Das Personalcontrolling veranschaulicht die Aufgaben ähnlich wie das Vier-Quadranten-Modell im Marketing anhand eines Human-Resources-Portfolios. Das Humanressourcenportfolio besteht aus zwei Dimensionen, bei denen es sich um das Verhalten und das Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter handelt. Das Diagramm wird in vier Quadranten untergliedert. Dabei unterscheidet man als Kategorien „leistungsschwache Mitarbeiter“, „Arbeitstiere“, „Stars“ und „Problemfälle“. Arbeitstiere Stars leistungsschwache Mitarbeiter Leistung Problemfälle Potenzial hoch hoch gering Diese Differenzierung soll dazu beitragen, die Personaleinsatzplanung für den einzelnen Mitarbeiter zu optimieren und die Effizienz und Effektivität des Personalmanagements zu verbessern. Leistungsschwache Mitarbeiter müssen stärker gefördert und in die Personalentwicklung mit einbezogen werden. Arbeitstiere hingegen werden durch ein besseres Führungsmodell vorrangig angespornt, während Problemfälle eine umfassende Einzelbetreuung benötigen. Spitzenkräfte und High Potentials hingegen werden in das Nachwuchskräfteprogramm mit <?page no="47"?> 48 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs einbezogen und sollten eine besondere Förderung erhalten, die ihren Fähigkeiten, ihren Qualifikationen und Kompetenzen gerecht wird. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was bedeutet Controlling?  die Kontrolle der Beschäftigten  die Optimierung anhand von Kennzahlen  die Analyse von Kennzahlen 2. Was bedeutet Effektivität?  die Dinge richtig tun  die richtigen Dinge tun 3. Ein Human-Resources-Portfolio ist ein …?  Arbeitsplatzmodell  ein Vergütungssystem  ein Vier-Quadranten-Modell Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="48"?> 49 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service 11 Service Glossar Arbeitsrecht Das Arbeitsrecht ist die Summe aller Normen und Gesetze, die für die Personalwirtschaft von Bedeutung sind. Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag regelt das Arbeitsverhältnis auf rechtlicher Basis. Er muss bestimmte Aspekte umfassen, die gesetzlich im so genannten Nachweisgesetz festgelegt sind. Arbeitszeugnis Arbeitszeugnisse dokumentieren die Leistungen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen des Bewerbers. Arbeitszeugnisse werden kategorisiert in Zwischenzeugnisse, vorläufige, einfache und qualifizierte Zeugnisse. Assessmentcenter Das Assessmentcenter ist ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl und zur Personalförderung, das sich verschiedener Methoden (Eignungstests, Gruppenarbeit, Interviews, Präsentationsübung, Postkorbübung) bedient. Bedürfnispyramide Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedürfnisse, Defizite und Wachstumsbedürfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und entspringt der so genannten Humanistischen Psychologie, die die Selbstverwirklichung in den Mittelpunkt des menschlichen Strebens rückt. Betriebsvereinbarung Die Betriebsvereinbarung ist rechtlich ein Vertrag, der zwischen dem Unternehmen und dem Betriebsrat ausgehandelt wird. Direktansprache (Direct Search) Die Direktansprache, eine spezialisierte Form der Personalberatung, unterstützt das Unternehmen bei der Auswahl und der Suche von hoch qualifiziertem und erfahrenem Führungspersonal oder von Experten. <?page no="49"?> 50 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Eignungstests Es gibt verschiedene Eignungstests, die die Persönlichkeitsmerkmale, das Verhalten und die Kompetenzen des Bewerbers näher erfassen sollen. Ergonomie Die Ergonomie ist eine Teildisziplin der Arbeitswissenschaft und befasst sich vor allem mit der Sicherheit und den Schutzmaßnahmen im Arbeitsalltag an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine. Führungsstil Der Führungsstil beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter führt. Führungstechniken Führungstechniken sind die Verfahren, die bei der Führung angewandt werden. Am bekanntesten sind die Management-by-Ansätze wie Management by Objectives, by Delegation, by Exception und by Systems. Human Relations Der Human-Relations-Ansatz entstand in der 20er und 30er Jahren und bedeutet eine Abkehr vom Taylorismus. Beim Human- Relations-Ansatz stehen die Beziehungen zwischen den Menschen, soziale Anerkennung und ein Führungsstil, der Arbeitszufriedenheit fördert, im Vordergrund. Kündigung Die Kündigung ist die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Es wird zwischen ordentlicher (fristgemäßer) und außerordentlicher Kündigung unterschieden. Als Kündigungsgründe sind die betriebsbedingte, die verhaltensbedingte und die personenbedingte Kündigung zugelassen. Outplacement Outplacement ist eine externe Unternehmensdienstleistung. Der Outplacementberater unterstützt das Unternehmen bei der Freisetzung von Mitarbeitern. Outplacement umfasst die Hilfe bei Bewerbungen und bei der Neupositionierung am Arbeitsmarkt. <?page no="50"?> 51 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service Personalabteilung Die Personalabteilung ist eine Organisationseinheit des Unternehmens, deren Aufgabe darin besteht, Personal zu beschaffen, optimal im Unternehmen einzusetzen sowie angemessen zu betreuen und zu verwalten. Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung bezieht sich auf die Bereitstellung der erforderlichen Beschäftigten im Unternehmen. Personalcontrolling Personalcontrolling ermöglicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen. Das Personalcontrolling wird nach zeitlichen Aspekten in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Personalentwicklung Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. Personalführung Die Personalführung hat die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Motivation, das Leistungspotenzial und die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter zu optimieren. Personalkosten Personalkosten sind alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Personal entstehen. Es wird differenziert zwischen Personalbasiskosten (Löhnen und Gehältern) und Personalzusatzkosten. Personalmarketing Das Personalmarketing ist eine ressortübergreifende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen optimal auf den Beschaffungsmärkten für Personal zu positionieren. Personalplanung Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne <?page no="51"?> 52 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehören. Personalpolitik Die Personalpolitik bestimmt, wie die Personalwirtschaft ausgerichtet ist und welchen grundlegenden Zielen und Aufgaben sie folgt. Personalvergütung Die Personalvergütung umfasst alle Formen der Vergütung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehören Entgelte wie beispielsweise Gehälter, Löhne, Zulagen, Gratifikationen sowie geldwerte Leistungen. Personalverwaltung Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung und andere Aufgaben. Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft ist ein für die Ertragssituation und die Innovationsfähigkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System des Personalmanagements. Personalwirtschaftslehre Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Sie beruht auf einer interdisziplinären Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie, die Soziologie, die Rechtswissenschaft, die Volkswirtschaftslehre und die Berufspädagogik zurückgreift. Persönlichkeitstest Persönlichkeitstests sollen Aufschluss über die einzelnen Persönlichkeitsmerkmale des Bewerbers geben. <?page no="52"?> 53 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service Stakeholder Value Beim Stakeholder-Value-Ansatz wird differenziert zwischen internen und externen Stakeholdern. Es handelt sich um Anspruchsgruppen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Tarifvertrag Ein Tarifvertrag ist ein Vertrag zwischen einem Arbeitgeberverband (oder einem Unternehmen) und Gewerkschaften. Es wird unterschieden zwischen Unternehmenstarifvertrag (Haustarifvertrag), Verbandstarifvertrag, Manteltarifvertrag sowie Lohn- und Gehaltstarifvertrag. Taylorismus Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Betriebsführung des Taylorismus stehen Leistung und Effizienzdenken, Streben nach Produktivität, eine effiziente Arbeitsteilung, eine Optimierung der Arbeitsumgebung und differenzierte Anreizsysteme, die die Motivation der Mitarbeiter erhöhen sollen. XY-Theorie Die XY-Theorie von McGregor orientiert sich an unterschiedlichen Menschenbildern und deren Motivationsgrundlagen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen, konträren Auffassungen unterschieden, die als X- und als Y-Theorie bezeichnet werden. Z-Theorie Die Z-Theorie beschreibt den japanischen Managementstil. Charakteristika des japanischen Managementmodells sind eine lebenslange Verbundenheit gegenüber einem Unternehmen, Entscheidungen, die von einem Kollektiv ausgehen, lebenslange Beschäftigung bei einem Unternehmen und Aufstiegsmöglichkeiten, die langfristig angelegt sind. Zweifaktorenmodell Das Zweifaktorenmodell differenziert die zwei Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit in Abhängigkeit von Motivations- und Hygienefaktoren. <?page no="53"?> 54 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Kreuzworträtsel 1. Ein Ziel der Personalwirtschaft: …reduzierung 2. Verbesserung der Attraktivität als Arbeitgeber: Personal… 3. Externes Personalmarketing 4. Eine unternehmensbezogene Personalplanung: Personal…planung 5. Auffächerung des Ziels nach messbaren Kriterien: Ziel… 6. Interne Personalbeschaffungswege 7. Methode im Assessmentcenter 7 1 3 3 8 5 7 6 4 1 2 2 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 <?page no="54"?> 55 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service 1. Eine Methode bei der Personaleinführung 2. Weitere Methode bei der Personaleinführung 3. Beispiel für Arbeitszeitflexibilisierung 4. Weiteres Beispiel für Arbeitszeitflexibilisierung 5. Eine konstruktive Führungskräfteentwicklung 6. Führen mit Zielen: Management by … 7. Ein Raster zur Darstellung von Führungsstildimensionen 2 9 4 7 8 2 1 5 4 1 3 5 3 6 6 10 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <?page no="55"?> 56 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 1. Womit können Zielvereinbarungssysteme gekoppelt werden? …systeme 2. Beispiele für einen geldwerten Vorteil 3. Ein Kündigungsgrund? …bedingte Kündigung 4. Die richtigen Dinge tun 5. Grund für eine außerordentliche Kündigung 6. Die richtigen Dinge tun 2 8 3 10 1 5 6 9 5 7 2 13 4 4 6 12 1 3 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 <?page no="56"?> 57 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service Literaturtipps Albert, Günther (2011): Betriebliche Personalwirtschaft. 11., aktualisierte u. erw. Aufl. Herne: Kiehl. Becker, Manfred (2010): Personalwirtschaft. Lehrbuch für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Drumm, Hans Jürgen (2008): Personalwirtschaft. 6., überarb. Aufl. Berlin: Springer. Eisele, Daniela (2010): Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre. 7., vollst. überarb. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer. Herrfurth, Nadin; Schmeisser, Wilhelm (2014): Familienfreundliche Personalpolitik. Konstanz/ München: UVK. Link, Jörg (2011): Führungssysteme. Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen. 6., überarb. u. erw. Aufl. München: Vahlen. Nagel, Michael; Mieke, Christian (2014): BWL-Methoden. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Nicolai, Christiana (2014): Personalmanagement. 3. A. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Oechsler, Walter A. (2011): Personal und Arbeit. Grundlagen des Human-Resource-Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen 9., akt. u. überarb. Aufl. München: Oldenbourg. Schmeisser, Wilhelm; Andresen, Maike; Kaiser Stephan (2012): Personalmanagement. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Schmeisser, Wilhelm; Sobierajzyk, Patrick; Zinn, Anastasia (2012): Personalcontrolling. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Vahs, Dietmar (2011): Personalentwicklung für die Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. <?page no="57"?> 58 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Stichwortverzeichnis A Abmahnung 42 Arbeitnehmerüberlassung 16 Arbeitszeit 19 -, gleitende 20 Arbeitszeitflexibilisierung 20 Arbeitszeitkonto 21 Arbeitszufriedenheit 31 Aspekte, ergonomische 35 Assessmentcenter 17 Aufhebungsvertrag 42 Autorität -, formale 31 -, funktionale 31 -, personale 31 B Beförderungsgespräche 29 Bekanntenkreis 16 Besprechungen 29 Beurteilungsgespräche 29 Bildungseinrichtungen 16 Bottom-up-Modell 27 C Coaching 25 D Delegation 29 Disziplinierung 30 E Effektivität 7 Effizienz 7 Elternzeit 22 Employee Self Service 39 Expertenbesprechungen 29 F Finanzierung der Umschulung 22 Führungsmodelle 28 -, komplexe 27 Führungsprozess 27 Führungsstil -, aufgabenorientierter 30 -, autoritärer 30 -, kooperativer 30 -, personenbezogener 30 G Gehalt 34 Gespräche 29 Grund, wichtiger 41 H Human Resource Management 7 Humanressourcenportfolio 47 I Informationssysteme 38 interdisziplinäre Perspektive 8 J Jobbörsen 16 K Kommunikation 29 Kontoführung 21 Kontrolle 30 Kooperation 29 <?page no="58"?> 59 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Personalwirtschaft Service Kreditgewährung auf ein Zeitkonto 22 Kritikgespräche 29 Kündigung 41 -, betriebsbedingte 43 -, personenbedingte 43 -, verhaltensbedingte 42 Kündigungsschutz 42 L Lohn 34 -findung 34 Lohngruppenverfahren 35 M Management-by-Ansätze 27 Management -, by Delegation 28 -, by Exception 28 -, by Objectives 28 -, by Systems 28 Mangerial Grid 30 Messen 16 Mitarbeiterbesprechung 29 Mitarbeitereinsatz 19 Mitwirkung des Mitarbeiters 30 O Organisation von Projekten 45 Outplacementberatung 43 P Partizipation 31 Personalabgang 19 Personalakten 38 Personalbasiskosten 34 Personalbedarfsplanung 13 Personalbeschaffung -, externe 15 -, interne 17 Personaldaten -, qualitative 47 -, quantitative 46 Personaleinsatzplanung -, qualitative 19 -, quantitative 19 -, zeitpunktbezogene 19 -, zeitraumbezogene 19 Personalentwicklung -, Aufgaben der 24 -, strategische 25 Personalentwicklungsmaßnahmen 24 Personalführung 27 Personalinformationssysteme, Basisaufgaben von 38 Personalmanagement 7 Personalmarketing 8 -, externes 9 -, internes 8 Personalplanung, gegenstandsbezogene 13 Personalzugang 19 Personalzusatzkosten 34 Persönlichkeit 31 Positionierung auf dem Arbeitsmarkt 16 Produktivität 7 R Rangfolgeverfahren 35 Rangreihenverfahren 36 <?page no="59"?> 60 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs rechtliche Aspekte, Beachtung von 41 Ruhestand 22 S Schichtmodelle 19 Sicht, mitarbeiterbezogene 12 Stellensuche im Internet 16 Steuerung 45 Stufenwertzahlverfahren 36 Supervision 25 systematische Kontrolle und Weiterentwicklung 45 Szenariotechniken 46 T Tagungen 16 Teilzeitarbeit 20 Top-down-Modell 27 Training 25 U Unternehmenswebsite 16 V Verantwortung 31 Verwandtenkreis 16 Vorgesetztengespräche 29 W Wertguthaben 21 Wochenarbeitszeit 20 Z Zeitarbeit 16 Zeithorizont 11 Ziele -, organisatorische 9 -, soziale 9 -, Systematisierung von 27 -, wirtschaftliche 9 Ziele des Unternehmens 11 Zielvereinbarungssysteme 29 <?page no="60"?> Weitere Brückenkurse: Außenwirtschaft Betriebswirtschaftslehre Bilanzierung Controlling Finanzierung Informatik Kosten- und Leistungsrechnung Makroökonomik Marketing Mikroökonomik Personalwirtschaft Projektmanagement Statistik für Wirtschaftswissenschaften Wissenschaftliches Arbeiten Mehr Themen und Informationen finden Sie unter utb-shop.de