<?page no="1"?> utb 4397 <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Brückenkurs Projektmanagement Was Sie vor Vorlesungsbeginn wissen sollten UVK Verlagsgesellschaft mbH ∙ Konstanz mit UVK/ Lucius ∙ München <?page no="3"?> Autorenangaben Prof. Dr. Franz Xaver Bea war Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, an der Universität Tübingen. Er ist Herausgeber der UTB-Reihe Unternehmensführung und Verfasser zahlreicher Lehrbücher. Die Deutsche Bibliothek - CIP Einheitsaufnahme Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2015 Lektorat: Dr. Jürgen Schechler Gestaltung: Claudia Rupp, Stuttgart Illustrationen: © dragonstock - fotolia.com Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Druck und Bindung: Memminger MedienCentrum, Memmingen UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Band-Nr.: 4397 ISBN 978-3-8252-4397-5 Lösungen der Verständnisfragen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse. <?page no="4"?> 5 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Inhalt 1 Zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft . . . 7 2 Projektmanagement als Führungskonzeption . . . . 9 3 Management von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Definition „Projekt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Die Bedeutung der Projektkultur . . . . . . . . . . . . . 16 4 Machbarkeitsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 5 Die Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 6 Management durch Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Ziele des Managements durch Projekte . . . . . . . . . 27 Multiprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 7 Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 8 Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Kreuzworträtsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 <?page no="6"?> 7 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 1 Zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Wertschöpfung in Unternehmen mehr und mehr über Projekte stattfindet. Der Grund für die zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft ist darin zu sehen, dass die volkswirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Trends eine zunehmende Dynamik des Wandels begünstigen. Diese Entwicklungen führen zu bedeutenden Anforderungen an die Unternehmen: Frühzeitige   Wahrnehmung von sowie gesteigerte   Flexibilität gegenüber Umweltveränderungen. Die durch Globalisierung, weltweite Vernetzung und wachsenden Wettbewerbsdruck gesteigerte Dynamik der Umweltveränderungen werden diese Anforderungen in der Zukunft noch verstärken. Das Projektmanagement stellt eine ideale Basis für die Bewältigung dieser Herausforderungen dar, denn es findet in dezentralen Projektteams statt, die nahe am Markt und an den Kunden agieren. Projektteams sind somit geradezu prädestiniert für eine frühzeitige Wahrnehmung und Bewältigung von Veränderungen, sie tragen zur Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit und der Fähigkeit des Unternehmens zur gezielten Generierung und Nutzung von Wissen bei. Die wachsende Bedeutung von Projekten ist in der Betriebswirtschaftslehre bislang wenig beachtet, sondern weitgehend den Ingenieuren überlassen worden. Diese wiederum sehen im <?page no="7"?> 8 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Projektmanagement hauptsächlich eine Abwicklungstechnik, bei der die Netzplantechnik eine dominierende Rolle spielt. In diesem Brückenkurs werden die Grundzüge eines betriebswirtschaftlich ausgerichteten Projektmanagements dargelegt. Detaillierte Ausführungen zu den skizzierten Themen finden sich im Buch F. X. Bea / S. Scheurer / S. Hesselmann: Projektmanagement, 2. A., Konstanz / München 2011. <?page no="8"?> 9 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 2 Projektmanagement als Führungskonzeption Bei der Interpretation des Projektmanagements als reine Abwicklungsmethodik geht man davon aus, dass Projekte vorhanden sind und die Aufgabe des Projektmanagements im Wesentlichen darin besteht, für eine effiziente Durchführung von Projekten zu sorgen. Aufgrund der in der ersten Box skizzierten Entwicklungen gewinnt das Projektmanagement allerdings einen zunehmend strategischen Charakter : Wenn das Projektmanagement als Mittel der strategischen Unternehmensführung begriffen wird, können bei der zunehmenden Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfelds besonders nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dazu müssen die Ziele,   Aufgaben und   Methoden des Projektmanagements   unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden. Wir unterscheiden daher 2 Ebenen des Projektmanagements: Die   operative Ebene : Hauptziel ist eine möglichst effiziente Abwicklung eines Projektes. Die   strategische Ebene : Hier stehen die Auswahl von zieladäquaten Projekten und ihre erfolgreiche Umsetzung mit Hilfe eines systematischen Multiprojektmanagements im Vordergrund. <?page no="9"?> 10 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Beide Ebenen des Projektmanagements können mit ihren jeweiligen Managementaufgaben in Führungsregelkreisen erfasst werden. Auf der operativen Ebene findet das Management von Projekten ( management of projects ) statt, auf der strategischen Ebene das Management durch Projekte ( management by projects ). Umsetzung der Projektplanung Erfassung von Ist-Projektdaten Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs (Abweichungsanalyse) Konsequenzen aus den Abweichungen Korrigierende Steuerungsmaßnahmen Gesamtunternehmensplanung Planung der Unternehmensentwicklung Planung der Wertentwicklung Entscheidung für ein Projektportfeuille Änderung der Gesamtunternehmensplanung, evtl. Projektabbruch Einzelprojektplanungen (Vorgabe von Soll-Daten) Änderung der Einzelprojektplanung Sukzessiver Planungsfortschritt Durchführung eines Soll-Wird-Vergleichs (Planfortschrittskontrolle) Strategische Überwachung Strategische Überwachung Strategische Prämissenkontrolle Umsetzung der Multiprojektplanung Korrigierende Steuerungsmaßnahmen Strategische Ebene Operative Ebene Strategische Durchführungskontrolle Abb. 1: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements <?page no="10"?> 11 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 3 Management von Projekten Definition „Projekt“ Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist. Mit dieser Definition sind die Merkmale und damit auch die wichtigsten Herausforderungen des Managements von Projekten angesprochen: Zeitliche   Befristung : Für ein Projekt ist von Anfang an ein Endtermin vorgesehen, somit ist die Dimension „Zeit“ in Projekten ein bedeutendes Zielkriterium. Das „Magische Dreieck des Projektmanagements“ verdeutlicht anschaulich die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zieldimensionen in einem Projekt: Zwischen den Kosten des Projektes, der Zeit, die für das Projekt notwendig ist, und der zu erbringenden Leistung herrschen erhebliche Interdependenzen. Muss beispielsweise die Projektdauer verkürzt werden, so kann dies eine Steigerung der Kosten (z. B. durch vermehrten Arbeitseinsatz) und / oder eine Verkürzung des Leistungsumfangs und eine Verschlechterung der Leistungsqualität zur Folge haben. <?page no="11"?> 12 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Kosten Zeit Leistung Quantität Qualität Abb. 2: „Magisches Dreieck des Projektmanagements“   Einmaligkeit und Neuartigkeit : Die mit einem Projekt verbundene Innovation ist i. d. R. mit einem beachtlichen Risiko verbunden. Dies unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe, für die eine beachtliche Erfahrung vorliegt.   Komplexität und Größe : Ein Projekt setzt sich aus einer Reihe von Teilaufgaben zusammen. Zur Erstellung des gewünschten Projektergebnisses ist es i. d. R. notwendig, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Fachgebieten miteinander arbeiten. So entsteht ein größerer Komplex mit Schwierigkeiten bei der Koordination zu einem abgestimmten und zielorientierten Vorhaben. Projektorganisation Voraussetzung für das Gelingen der Koordinationsaufgabe in einem Projekt ist die Etablierung einer auf die Eigenschaften des Projektes zugeschnittenen Projektorganisation. Die Lösung dieser Aufgabe bewegt sich im Spannungsfeld von Dauerhaf- <?page no="12"?> 13 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement tigkeit des Unternehmens und dem Grad der Selbständigkeit des Projektes. Im Folgenden werden behandelt: Organisationseinheiten   Modelle der Projektorganisation   (1) Organisationseinheiten Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisationseinheiten wahrgenommen. Die wichtigsten Organisationseinheiten sind: Projektauftraggeber   Projektleiter   Projektcontoller   Projektteam   Der Projektauftraggeber : Bei externen Projekten bestimmt der externe Auftraggeber die Anforderungen an das Projekt, i. d. R. in einem sog. Lastenheft. Interne Auftraggeber sind für jedes Projekt unverzichtbar. Mindestens ein (Top-)Manager des eigenen Unternehmens initiiert das Projekt und erteilt den Projektauftrag. Mit ihm werden die wichtigsten Ziele abgesteckt und die finanziellen Mittel für das Projekt freigegeben. Bei sehr großen Projekten wird ein Projektlenkungsausschuss (Steering Committee, Steuerungsgruppe) eingerichtet, in dem mehrere Entscheidungsträger als Gremium die Rolle des Auftraggebers wahrnehmen. Der Projektleiter konkretisiert, führt und steuert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Erfüllung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der Projektziele unter den gegebenen Rahmenbedingungen. <?page no="13"?> 14 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Dem Projektcontroller kommt neben der Planung und Kontrolle von Kosten auch eine besondere Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktion für alle Projektmanagementaufgaben, wie etwa die Informationsversorgung und die Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme zu. Zur Erfüllung der Projektaufgabe ist ein Projektteam erforderlich. Meist fungieren Teammitglieder als Vertreter ihrer Abteilung in der Stammorganisation, wie dem Einkauf, der Produktion oder dem Vertrieb. Sie übernehmen dann die Aufgaben, die zu ihrem Kompetenzprofil passen (2) Modelle der Projektorganisation Für die Gestaltung der Projektaufbauorganisation stehen unterschiedliche Modelle der Projektorganisation zur Verfügung: Stabsprojektorganisation   Matrixorganisation   Reine Projektorganisation   Bei der Stabsprojektorganisation übernehmen Stäbe die Projektleitung im Rahmen der ansonsten unveränderten Stammorganisation eines Unternehmens. Der für das Projekt verantwortliche Stab besitzt keine Weisungsbefugnis gegenüber den Linienstellen; seine Aufgaben bestehen vielmehr aus der Informationsbeschaffung und Informationsweitergabe, der Koordination und der Entscheidungsvorbereitung. Bei der Matrixorganisation werden die Kompetenzen zwischen einem funktionalen und einem projektorientierten Leitungssystem aufgeteilt. Auf diese Weise ist dafür gesorgt, dass <?page no="14"?> 15 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement der Projektleiter Verantwortung für das Projekt übernimmt und die Linieninstanzen eine auf ihr Spezialwissen zugeschnittene Aufgabenbearbeitung ermöglichen. Mit der zweidimensionalen Konstruktion der Matrix-Organisation entsteht ein Konfliktpotenzial , das eine Matrixkultur verlangt, die für eine Kompromissbereitschaft im Dienste des Projektes sorgt. Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Vorteile Nachteile Projekt A Projekt B + Mehr Verantwortungsgefühl + Keine Unsicherheit für Mitarbeiter + Gezielte Übertragung von Spezialwissen + Flexibler Personaleinsatz − Konfliktpotenzial wegen Doppelunterstellung − Übergenaue Dokumentation − Herumreichen des „Schwarzen Peters“ Abb. 3: Matrix-Projektorganisation Bei der Reinen Projektorganisation werden die Projektmitarbeiter für die Dauer des Projektes aus der Linienorganisation ausgegliedert und dem Projekt zugeteilt. Die Reine Projektorganisation ist am stärksten auf die Anforderungen eines Projektes ausgerichtet. Die weitest gehende Ausprägung der Reinen Projektorganisation besteht in der Gründung eines eigenständigen Unternehmens für die Durchführung eines (Groß-)Projektes, etwa in Form einer Projekt-GmbH. <?page no="15"?> 16 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Die Bedeutung der Projektkultur Die Projektkultur ist die Gesamtheit der in einem Projekt entstandenen Werte und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungsmuster,   Denkmuster und   Verhaltensmuster   das Entscheiden und Handeln des Projektteams prägen. Als   positive Wirkungen der Projektkultur sind zu nennen: Koordination (gemeinsames Orientierungsmuster)   Integration (Wir-Gefühl)   Motivation (Engagement für das Projekt)   Repräsentation (Positives Erscheinungsbild eines Pro-   jektes) Als   negative Wirkung ist insbesondere der hohe Gruppendruck hervorzuheben: Gruppenkonformes Verhalten wird gefördert, abweichende Problemsichten werden unterdrückt. In der Praxis des Projektmanagements hat sich eine grundlegende Vorgehensweise herausgebildet, mit der sich die Vielzahl von Aufgaben rund um das Projekt strukturieren lässt. Die einzelnen Projektphasen vom Projektstart bis zum Projektabschluss sind unten dargestellt. <?page no="16"?> 17 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 4 Machbarkeitsstudie Im Rahmen der Machbarkeitsstudie, auch als Durchführungsstudie oder als feasibility study bezeichnet, ist zu klären, ob ein Projekt aus heutiger Sicht grundsätzlich machbar erscheint. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn das Projekt aus technischen   wirtschaftlichen   rechtlichen   ökologischen   sozialen   risikobezogenen   Aspekten als durchführbar einzustufen ist. Grundlage für die Überprüfung dieser Erfordernisse ist eine genaue Beschreibung des Projektes. Ergänzend hierzu ist eine Marktanalyse vorzunehmen, die über die Abschätzung von Preisen,   Absatzmengen,   Kosten sowie   weiterer prognostizierter Rahmenbedingungen wie   Zinsentwicklungen,   Währungsentwicklungen und   Inflationsentwicklungen   eine erste grobe Bestimmung der Projekteinzahlungen zulässt. <?page no="17"?> 18 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 5 Die Phasen Um ein Projekt möglichst effizient abwickeln zu können, hat es sich als zweckmäßig erwiesen, für das Management einen systematischen Prozess , also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitäten, festzulegen. Die Phasen des Managementprozesses sind: Projektstart   Zielpräzisierung   Projektplanung   Projektumsetzung   Projektkontrolle mit Projektsteuerung   Projektabschluss   Der Projektmanagementprozess wird von zwei Querschnittsaktivitäten begleitet: dem Qualitätsmanagement sowie   dem Chancen- und Risikomanagement   <?page no="18"?> 19 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Projektplanung Projektumsetzung Zielpräzisierung Projektkontrolle Projektstart Projektabschluss Qualitätsmanagement Chancen- und Risikomanagement Abb. 4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses (1) Ein gelungener Projektstart stellt eine wichtige Grundlage für alle weiteren Phasen und somit für den Gesamterfolg des Projektes dar. Er benötigt daher eine sorgfältige Vorbereitung, in der die wichtigsten Rahmenbedingungen für das Projekt geklärt werden, wie beispielsweise die Konkretisierung des Projektauftrages,   die Zusammenstellung des Projektteams und   die Durchführung einer ersten grundlegenden Projekt-   umfeldanalyse. <?page no="19"?> 20 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs (2) Vor dem eigentlichen Projektbeginn steht die strategisch sinnvolle Auswahl von Projekten im Mittelpunkt. In der Projektstartphase arbeitet der Projektleiter konsequent daran, die strategischen Ziele zu präzisieren. Die einzelnen Schritte der Zielpräzisierung sind: Erste   Zielanalyse im Rahmen der Vorbereitung des Projektes durch den Projektleiter: Analyse der Zielinterdependenzen   Analyse der Präferenzen durch Gewichtung   Analyse der Ziel-Mittel-Verhältnisse, also Operationa-   lisierung der stategischen Zielsetzungen Möglichst vollständige und motivierende   Formulierung der Ziele Gemeinsame Zielanalyse   mit dem Projektteam Einigung auf ein gemeinsames   Zielsystem Grundlage für die Zielpräzisierung sind das Lastenheft und das Pflichtenheft. Das   Lastenheft ist nach DIN die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen eines Auftragnehmers an die Lieferungen und Leistungen innerhalb eines Projektauftrages. Das   Pflichtenheft umfasst nach DIN die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf der Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes. (3) Von herausragender Bedeutung im Rahmen des Projektmanagementprozesses ist die Projektplanung . Sie zielt darauf ab, die Unsicherheit zu reduzieren,   die Effizienz zu steigern,   die Ziele genauer zu verstehen und somit den Anforde-   rungen des Auftraggebers bessere gerecht zu werden sowie <?page no="20"?> 21 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement eine Grundlage für die Projektumsetzung und -kontrolle   zu schaffen. Die Projektplanung besteht aus verschiedenen Teilprozessen : (a) Strukturplanung: Zerlegung der gesamten Projektaufgabe in einzelne Arbeitspakete mit Hilfe von Projektstrukturplänen. (b) Arbeitsaufwandsplanung: Abschätzung des Arbeitsaufwands und der notwendigen Zeitdauer zur Erledigung der jeweiligen Arbeitspakete. Der Arbeitsaufwand wird gewöhnlich in Manntagen, Mannwochen usw. gemessen. Nicht nur die Arbeitszeit spielt bei dieser Planung eine Rolle, sondern auch die Dauer, also der Zeitraum, über den sich diese Leistungserbringung erstrecken wird. Dies hängt zum Großteil von der Art und Weise ab, wie die Arbeit erbracht werden kann: Arbeitspakete, deren Aktivitäten von mehreren Personen parallel erledigt werden können, sind von kürzerer Dauer als Vorgänge mit gleichem Aufwand, deren Arbeitsschritte sich nur sequenziell abarbeiten lassen. Will man eine Antwort auf die Frage, was das Projekt kosten wird, so muss der Arbeitsaufwand mit Preisen bewertet werden. (c) Ablaufplanung: Erstellung eines zeitlichen und logischen Ablaufs der Aufgaben. Im Vordergrund steht die Untersuchung der   Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten, von Möglichkeiten zur   Parallelisierung von Aktivitäten, der notwendigen   Zeitabstände zwischen den Aktivitäten sowie der   Schnittstellen zwischen den Aktivitäten. <?page no="21"?> 22 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Die Projektablaufplanung bildet die Grundlage für die Planung der Termine, der Ressourcen und der Kosten. Eine bewährte Methode zur Analyse, Beschreibung, Planung, Kontrolle und Steuerung von komplexen Projektabläufen stellt die Netzplantechnik dar. Grundgedanke der Netzplantechnik ist die Darstellung der Vorgänge und ihrer sinnvollen Reihenfolge. Meist wird diese Methode auch für die Zeitplanung und Terminplanung genutzt. Der Name „Netzplantechnik“ geht auf die Darstellungsform dieser Methode zurück. Bei Projekten mit vielen Vorgängen ähnelt die graphische Darstellung einem Netz. (d) Terminplanung: Im Rahmen der Projektablaufplanung wird die Anordnung der Aufgaben festgelegt, die im Projektverlauf erledigt werden müssen. Der nächste Schritt besteht nun in der Ermittlung der Zeit für die in der Ablaufplanung beschriebene Aktivitätenfolge. Die wichtigste Methode für die Terminplanung ist die Netzplantechnik . Für die Terminplanung müssen die Ergebnisse der Zeitanalyse noch in Kalendertermine umgerechnet werden. Die meisten Projektmanagement-Softwarepakete bieten die Möglichkeit, diese Umrechnung vorzunehmen. Sie berücksichtigen dabei Sonn- und Feiertage sowie andere arbeitsfreie Tage. (e) Ressourcenplanung: Ermittlung der notwendigen Ressourcen in quantitativer und qualitativer Hinsicht: Personal,   Sachmittel,   Material,   Finanzen   <?page no="22"?> 23 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement (f) Kostenplanung: Die Projektkostenplanung muss folgende Aufgaben erfüllen: Bei Kundenprojekten   Bereitstellung von Informationen für die Projektkalkulation Sicherung der   Wirtschaftlichkeit durch Bereitstellung von Daten für die laufende Kostenkontrolle Bereitstellung von Daten für die   Berechnung des Projektwertbeitrages Bereitstellung von Daten für die   Finanzplanung Soll die Kostenplanung speziell auf Projekte zugeschnitten werden, ist eine Reihe von Besonderheiten zu beachten: Bei vielen Projekten finden große Teile der Wert-   schöpfung in indirekten Leistungsbereichen, wie der Forschung und Entwicklung statt. Für die verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten der indirekten Leistungsbereiche eignet sich die Prozesskostenrechnung . Eine weitere Besonderheit ergibt sich aus der Tat-   sache, dass Projekte gewöhnlich einen längeren Betrachtungszeitraum aufweisen und typischerweise über mehrere Perioden abgewickelt werden. Diese Eigenschaft von Projekten lässt sich im Rahmen des Life Cycle Costing berücksichtigen Ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Projekt ist die   Einbeziehung des Kunden und seiner Vorstellungen bezüglich Preis und Funktionalität. Im Rahmen des Target Costing lassen sich die Preisvorstellungen des Kunden für bestimmte Funktionen als Grundlage der Produktentwicklung berücksichtigen. <?page no="23"?> 24 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs In folgender Übersicht sind einzelne Planungstechniken aufgeführt, die zur Unterstützung der genannten Teilprozesse herangezogen werden können. Teilprozesse der Projektplanung Planungstechniken Strukturplanung Projektstrukturpläne Arbeitsaufwandsplanung Expertenschätzungen Multiplikatormethode Parametrische Methode Beispiele für spezielle Techniken in der Softwareentwicklung: COCOMO II, Function Point Analysis Ablaufplanung Listen zur Ablaufplanung Balkenpläne Netzpläne Terminplanung Geschwindigkeitsdiagramm Terminliste Zeitfixierter Balkenplan Vernetzter Balkenplan Netzplan Ressourcenplanung Personal   Sachmittel   Material   Finanzen   Ermittlung des Ressourcenbedarfs auf Arbeitspaketebene und aggregiert pro Mitarbeitergruppe mit gleicher Qualifikation (Belastungsdiagramm) Detaillierte oder pauschale Kapazitätsermittlung Ressourcenvergleich und -optimierung Sachmittelplanung auf Arbeitspaketebene und aggregiert Kapazitätsermittlung (z. B. mit Belegungsplan) Ressourcenvergleich und -optimierung Materialplanung auf Arbeitspaketebene und aggregiert Materialplanung und -optimierung für den gesamten Produktlebenszyklus Projektspezifische Finanz- und Liquiditätsplanung Kostenplanung Prozesskostenrechnung Life Cycle Costing Target Costing Integrierte Projektkostenplanung <?page no="24"?> 25 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement (4) Projektumsetzung: Die Pläne dienen als Grundlage für die Projektumsetzung. Beim Vergleich von Planwerten und Istwerten treten Probleme auf, die im Rahmen eines Änderungsmanagements und eines Vertrags- und Nachforderungsmanagements zu lösen sind. Das Änderungsmanagement befasst sich mit der Festlegung und Einhaltung einer systematischen Vorgehensweise zur Freigabe und Überwachung von Änderungen. Es besteht aus folgenden Schritten: Erstellung eines Änderungsantrages (change request)   Genehmigung oder Ablehnung des Änderungsantrages   Durchführung der Änderung   Rückmeldung der erfolgreichen Änderung.   Das Nachforderungsmanagement (Claim Management) umfasst die Überwachung der Verträge auf Ansprüche hinsichtlich Mehr-, Minder- oder Andersleistungen sowie den Abschluss von Vertragsänderungen, die eine angemessene Entschädigung vorsehen. Die Bedeutung des Claim Management ist nicht zu unterschätzen, denn hohe Nachforderungen wirken sich i. d. R. stark auf den wirtschaftlichen Erfolg aus. (5) Projektkontrolle: Die Kontrolle ist eine Folge der Planung: Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich. <?page no="25"?> 26 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Die Projektkontrolle besteht aus der   Leistungskontrolle . Um den Leistungsfortschritt des gesamten Projektes beurteilen zu können, wird für jedes Arbeitspaket der Fortschrittsgrad in Prozent erhoben. der   Terminkontrolle . Ausgangspunkt ist die Schätzung des zeitlichen Fortschrittsgrades. Er stellt das Verhältnis von Ist-Dauer zur voraussichtlichen Gesamtdauer dar. Die voraussichtliche Gesamtdauer ergibt sich aus der Ist-Dauer und der realistisch geschätzten voraussichtlichen Restdauer, die auch „Time-to-Completion“ genannt wird. der   Kostenkontrolle . Ein wesentlicher Bestandteil der Kostenkontrolle ist die Gegenüberstellung der tatsächlichen Kosten (Istkosten) mit den geplanten Kosten (Plankosten). Abweichungen vom Plan sollten möglichst frühzeitig erkannt werden, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können. (6) Projektabschluss : Zu einem systematischen Projektabschluss gehören folgende Teilprozesse: Endabnahme der Projektergebnisse   Projektauswertung   Projektinterne Abschlussbesprechung im Team   Abschlussgespräche mit den wichtigsten Stakeholdern   Abschlussbericht und Fertigstellung der Projektdoku-   mentation (7) Das Qualitätsmanagement und das Management von Chancen und Risiken begleiten die Prozesse des Managements von Projekten. Für beide Bereiche werden unternehmensweite Ziele festgelegt, die jeweils den Ausgangspunkt für das systematische Management von qualitätsrelevanten Themen sowie von Chancen und Risiken darstellen. <?page no="26"?> 27 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 6 Management durch Projekte Ziele des Managements durch Projekte Ist ein einzelnes, bereits definiertes Projekt zu realisieren, bewegt man sich auf der operativen Ebene. Dabei geht es - wie bisher beschrieben - um das Management eines Einzelprojektes. Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedoch i. d. R. nicht nur von der effizienten Abwicklung eines bestimmten Projektes ab, sondern vielmehr von der Auswahl der „richtigen“ Projekte . In der ersten Box wurde bereits dargelegt, dass das Projektmanagement in einer Zeit mit zunehmender Dynamik und Komplexität auch an strategischer Bedeutung gewinnt: In den meisten Unternehmen werden immer größere Anteile des Umsatzes über Projekte erwirtschaftet. Im Management durch Projekte bewegen wir uns auf der strategischen Ebene der Führungsregelkreise. Ausgangspunkt ist die Gesamtunternehmensplanung, die i. d. R. vorrangig zwei Ziele verfolgt: Die   Unternehmensentwicklung und die   Wertsteigerung des Unternehmens. Beiden Zielen soll die Zusammenstellung eines entsprechenden Projektportefeuilles und dessen Umsetzung im Rahmen eines systematischen Multiprojektmanagements dienen. <?page no="27"?> 28 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Multiprojektmanagement Das Multiprojektmanagement besteht aus 3 Phasen: Strategische Multiprojektplanung Operative Multiprojektplanung Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Multiprojektmanagement Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen Konkrete Umsetzungsmaßnahmen, wie z.B. Koordination der operativen Projektumsetzung Strategische Multiprojektkontrolle Strategische Überwachung Strategische Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle auf der Grundlage der operativen Multiprojektkontrolle Operative Multiprojektkontrolle Abb. 5: Phasen des Multiprojektmanagements (1) Im Zentrum der Multiprojektplanung steht die Auswahl jener Projekte, die den strategischen Zielen des Unternehmens entsprechen, d. h. zur gewünschten Unternehmensentwicklung und zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen. Ein wichtiges quantitatives Kriterium zur Messung des Beitrages eines einzelnen Projektes zur Wertsteigerung des gesamten Unternehmens ist der Projektwertbeitrag , der auf Basis der geplanten Projekt-Free Cash-flows (FCF) mit Hilfe der folgenden Formel berechnet werden kann: <?page no="28"?> 29 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Projektwertbeitrag (PWB) = t = 0 T Projekt FCF t (1 + WACC) t mit WACC Weighted Average Cost of Capital Die Analyse der strategischen Eignung eines Projektes für die gewünschte Unternehmensentwicklung kann mit Hilfe der Balanced Scorecard erfolgen: Für die einzelnen Felder der Balanced Scorecard werden strategische Ziele definiert. Den Feldern werden dann Projekte zugeordnet. Schließlich lässt sich feststellen, welche Projekte zur Verwirklichung der strategischen Ziele beitragen können. Beispiel: Im Balanced Scorecard-Feld „Finanzen“ wird u. a. folgendes Projekt eingetragen: Projekt zur Senkung der eingesetzten Kapitals durch Entwicklung eines neuen Logistiksystems (z. B. Just-in-time-Bestellstrategie). Auf diese Weise wird das Ziel einer Senkung der Kapitalbindungskosten angesteuert. Die Auswahl der einzelnen Projekte kann mit Hilfe der Nutzwertanalyse erfolgen, die sowohl quantitative (z. B. Projektwertbeitrag) als auch qualitative Kriterien (z. B. Projektkomplexität, Projektrisiken) verarbeiten kann. Sie liefert eine Anordnung der untersuchten Projekte nach der Höhe der Nutzwerte. Sind die richtigen Projekte ausgewählt, gilt es im nächsten Schritt der Multiprojektplanung die zur Verfügung stehenden Ressourcen über alle Projekte hinweg möglichst sinnvoll einzusetzen und Synergieeffekte zu realisieren. <?page no="29"?> 30 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs (2) Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Multiprojektumsetzung ist die Schaffung der organisatorischen Voraussetzung. Es müssen zusätzliche Organisationseinheiten eingerichtet werden: Der Multiprojektlenkungsausschuss und   das Projektmanagementoffice.   Beide Organisationseinheiten stellen eine Brücke zwischen der Stammorganisation und der sekundären Projektorganisation her. Unternehmensleitung Betriebsleiter Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Abteilungsleiter Meister Mitarbeiter Projektmanagementoffice Multiprojektlenkungsausschuss Primärorganisation (Linienorganisation) Sekundäre Organisation (Projektorganisation) Projekt A Projekt B Projekt D Projekt C zeitlich unbegrenzt vorhandene Organisationseinheiten und dauerhafte Koordinationsverbindungen temporär begrenzt vorhandene Organisationseinheiten und Koordinationsverbindungen Abb. 6: Multiprojektorganisation Der   Multiprojektlenkungsausschuss besteht aus einer Arbeitsgruppe, die Fragen der inhaltlichen Abstimmung <?page no="30"?> 31 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement zwischen den Projekten klärt, die die strategische Ausrichtung der ganzen Unternehmung betreffen. Das   Projektmanagementoffice (PMO) übernimmt insbesondere die Koordination zwischen den verschiedenen Projekten, ist aber auch für die Entwicklung einheitlicher Projektmanagementstandards für alle Projekte und den Aufbau von Projektmanagement-Know-how im Unternehmen zuständig. (3) Die Multiprojektkontrolle überprüft insbesondere, ob ein strategischer Handlungsbedarf zur Überarbeitung des Projektportefeuilles im Lichte neuer Erkenntnisse besteht. Der Multiprojektlenkungsausschuss besteht aus einer Arbeitsgruppe, die Fragen der inhaltlichen Abstimmung zwischen den Projekten klärt, die die strategische Ausrichtung der ganzen Unternehmung betreffen. Er sollte sich zusammensetzen aus Mitgliedern der Unternehmensleitung   Mitgliedern des PMO   Dem Leiter des Fachbereichs „Strategieentwicklung“   Dem Leiter des Fachbereichs „Unternehmenscontrolling“   Im Falle besonders wichtiger strategischer Projekte auch   aus Projektleitern. Das Projektmanagementoffice (PMO) übernimmt insbesondere die Koordination zwischen den verschiedenen Projekten, ist aber auch für die Entwicklung einheitlicher Projektmanagementstandards für alle Projekte und den Aufbau von Projektmanagement-Know-how im Unternehmen zuständig. <?page no="31"?> 32 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Dies gilt insbesondere dann, wenn zwischen Projekten und Linienmanagement Ressourcenkonflikte auftreten. Zudem kommt dem PMO im Hinblick auf den Einsatz von Ressourcen die Aufgabe eines systematischen Synergiemanagements zu. <?page no="32"?> 33 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 7 Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das  zeitlich befristet ist  ständig wiederholt wird  als Routineaufgabe verstanden werden kann 2. Ein typisches Modell der Organisation von Projekten stellt  die Funktionale Organisation  die Matrixorganisation  die Stabsprojektorganisation dar 3. Nachteile der Matrixprojektorganisation sind  Konflikte wegen Doppelunterstellung  Herumreichen des „Schwarzen Peters“  flexibler Personaleinsatz 4. Die Projektkultur ist die Gesamtheit der in einem Projekt gültigen Werte und Normen, die über bestimmte  Verhaltensmuster  Denkmuster  Leistungsprozesse das Entscheiden und Handeln des Projektteams prägen. 5. Positive Wirkungen der Projektkultur:  gemeinsames Orientierungsmuster  Wir-Gefühl  Gruppendruck <?page no="33"?> 34 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 6. Die Machbarkeitsstudie steht  am Anfang eines Projektes  bei einzelnen Meilensteinen eines Projektes  am Abschluss eines Projektes 7. Das Lastenheft enthält die vom Auftraggeber eines Projektes  formulierten Forderungen bezüglich der Leistungen des Auftragnehmers  genannten finanziellen Belastungen zur Durchführung des Projektes  fixierten Vorschläge des Kunden bezüglich der Merkmale des Projektes 8. Die Projektablaufplanung befasst sich mit der Planung  der Termine  der Kosten  der Anforderungen an die Ressourcen 9. Das Nachforderungsmanagement (claim management) umfasst  die Überwachung der Verträge in Bezug auf die erbrachten Leistungen  die Beschreibung der einzelnen Meilensteine  die Bemessung der Entschädigung für Vertragsverletzungen 10. Die Arbeitsaufwandsplanung lässt sich mit Hilfe folgender Planungstechniken unterstützen:  Balkenpläne  Netzpläne  Multiplikatormethode <?page no="34"?> 35 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement 11. Die Prozesskostenrechnung eignet sich insbesondere  zur verursachungsgerechten Zurechnung der indirekten Leistungsbereiche  zur Ermittlung der Preisuntergrenze für ein Projekt 12. Die Earned Value Technik  eignet sich insbesondere für die Terminkontrolle  ermöglicht ein Bild vom aktuellen Stand eines Projektes 13. Projektstrukturpläne lassen sich bilden durch  eine funktionsorientierte Gliederung  eine objektorientierte Gliederung  eine kostenorientierte Gliederung 14. Quality Gates stellen  Meilensteine der Erreichung bestimmter Qualitätsanforderungen im Rahmen des Projektverlaufs dar  Voraussetzungen für die Fortsetzung der Realisation eines Projektplanes dar 15. Das Management durch Projekte befasst sich  mit der Planung und Realisation eines einzelnen Projektes  mit der Auswahl der „richtigen“ Projekte 16. Ein Balkenplan ist die graphische Darstellung  von Terminen und Dauern für die einzelnen Arbeitspakete  der Kostenentwicklung im Rahmen eines Projektverlaufes <?page no="35"?> 36 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 17. Die Kosten von Projekten fallen i. d. R. deshalb höher aus als geplant, weil  zur Durchsetzung eines Projektvorhabens bei den Entscheidungsträgern von idealen Bedingungen ausgegangen wird  im Laufe des Projektvollzugs ständig neue Ideen vorgebracht werden  keine geeigneten Methoden der Projektkontrolle zur Verfügung stehen 18. Ein Projektcontroller nimmt folgende Aufgaben wahr:  die Planung und Kontrolle von Kosten  die Zusammenstellung des Projektteams  die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen für die Projektleitung 19. Die Portfolio-Analyse ist eine Methode zur  Optimierung der Multiprojektplanung  Überwachung des Projektfortschrittes 20. Ein projektorientiertes Unternehmen  zeichnet sich dadurch aus, dass das Projektmanagement in die Entwicklung des gesamten Unternehmens integriert ist.  nimmt nur dann Projekte in Angriff, wenn eine Ausnahmesituation zu bewältigen ist Die Lösungen finden Sie online unter www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse <?page no="36"?> 37 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service 8 Service Glossar Ablauforganisation Die Ablauforganisation (Prozessstrukturierung) ist neben der Aufbauorganisation (Potenzialstrukturierung) ein Teilgebiet der Organisationslehre. Sie umfasst alle Regeln, Modelle, Instrumente und Prinzipien zur raumzeitlichen Strukturierung von Produktions- und Informationsprozessen und dient der Lösung von Reihenfolge-, Gruppierungs- und Transportproblemen. Als Instrumente können eingesetzt werden: Arbeitspläne und Ablaufkarten, Reihenfolgematrizen, Balken- und Gantt-Diagramme, Entscheidungsmodelle, Netzplantechniken, Simulationsmodelle, Heuristiken, Prioritätsregeln und Steuerungsmodule des Supply Chain Execution Systems (SCES) (Advanced Planning System). Agiles Projektmanagement Der aus dem Lateinischen stammende Begriff „agil“ lässt sich mit „flink“, „beweglich“ übersetzen. In agilen Modellen wird von einer evolutionären Entwicklung im Projektmanagement ausgegangen: Man rechnet ständig mit Änderungen aufgrund von neuen Erkenntnissen, die man im Projektverlauf gewinnt. Es wird daher zunächst eine grobe Rahmenplanung für das gesamte Projekt erstellt. Spätere Phasen werden erst im Laufe des Projektes im Detail geplant, da alle Beteiligten im Projektverlauf lernen und diese Erkenntnisse in das Projekt einfließen lassen. Änderungsmanagement Das Änderungsmanagement befasst sich mit der Festlegung und Einhaltung einer systematischen Vorgehensweise zur Freigabe und Überwachung von Projektänderungen. Arbeitspaket Kleinste Einheit im Projektstrukturplan <?page no="37"?> 38 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Arbeitsteilung Organisation der Produktion bei der sich einzelne Personen, Unternehmen, Wirtschaftszweige, Regionen oder auch Staaten auf bestimmte Tätigkeiten spezialisieren, um so eine höhere Produktivität zu erzielen. Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation umfasst den Aufbau einer Verwaltung auf der Grundlage der Aufgaben. Zur Aufbauorganisation gehören die Aufgabengliederung, die Zuordnung von Aufgaben und Stellen, die Zusammenfassung von Stellen zu Organisationseinheiten (z. B. Abteilungen), die Festlegung der Beziehungen zwischen den Stellen, die Festlegung der Kompetenzen der Stelleninhaber, der Aktenplan etc. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) bedeutet ausgewogener Berichtsbogen. Ziel der Balanced Scorecard (BSC) ist, die strategischen Zielsetzungen in konkrete Maßnahmen mit geeigneten Ergebniskennzahlen umzusetzen. Dies geschieht aus vier Perspektiven, die durch ein Ursache- Wirkungs-Verhältnis miteinander verbunden sind. Balkenplan Graphische Darstellung von Dauern und Terminen für die einzelnen Arbeitspakete. Brainstorming Das Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, die darauf abzielt, durch Schaffung bestimmter organisatorischer Bedingungen das kreative Potenzial und die Intuition von Einzelpersonen und Gruppen zu stimulieren. Dabei wird auf Erkenntnisse zurückgegriffen, die durch regelmäßige Beobachtung kreativer Personen in kreativen Situationen gewonnen wurden. Budget Ein Budget (auch Etat) ist eine operative Planungsgröße, die das monetäre Soll des folgenden Geschäftsjahrs für bestimmte Organisationseinheiten bezüglich erwarteter Einnahmen und Ausgaben abbildet. <?page no="38"?> 39 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Budgetierung Planung, Koordinierung und Kontrolle von Wertansätzen, i. d. R. in Form von Ausgaben oder Kosten. Change Management Change Management ist die Gestaltung von Wandlungsprozessen in Organisationen. Es umfasst alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmensbezogener Veränderungen und Entwicklungen. Claim Forderung eines Projektpartners, die sich aus einer Abweichung vom ursprünglichen Projektauftrag ergibt (vgl. Nachforderungsmanagement). Coaching Coaching umfasst die Methoden und Konzepte der individuellen Begleitung von Personen im beruflichen Kontext. Es wird vor allem im Management oder Vertrieb eingesetzt, aber auch bei persönlichen oder andersartigen beruflichen Fragestellungen. Consulting Consulting ist gleichbedeutend mit Unternehmensberatung. Die Aufgabe der Consultants besteht darin, Unternehmen auf bestimmten Gebieten zu beraten. Als Beratungsfelder kommen u. a. in Betracht: Organisationsentwicklung, strategische Planung, Entwicklung von Marketingkonzepten und Einführung eines IT-Systems. Controller Der Projektcontroller nimmt folgende Aufgaben wahr: Beschaffung und Aufbereitung von Informationen für das Management, Koordination von Planung und Kontrolle, Sicherstellung eines ökonomisch rationalen Handelns, konsequente Zielausrichtung und die Sicherung der angestrebten Ertragsziele. Controlling Führung ist die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, bedient sich die Führung folgender Teilsysteme: Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur <?page no="39"?> 40 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs und Information. Diese verschiedenen Systeme der Führung müssen aufeinander abgestimmt werden. Dies ist die Aufgabe des Controlling. Dieses kann also folgendermaßen definiert werden: Controlling umfasst sämtliche Maßnahmen zur Koordination von Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Information. Corporate Responsibility (CR) Unternehmensverantwortung: Umfang des Verantwortungsbewusstseins bezüglich der Verbindungen von Unternehmensaktivitäten und der Gesellschaft, der Mitarbeiter, der Umwelt und des wirtschaftlichen Umfelds. Cost Driver Cost Drivers (Kosteneinflussgrößen) sind sowohl Messgrößen für die Inanspruchnahme von Ressourcen als auch für den Output. Der auch verwendete Begriff Kostenantriebskraft soll betonen, dass die Anzahl der zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse das Volumen der Kosten antreibt. Earned Value Technik Sie ermöglicht ein differenziertes Bild vom aktuellen Stand eines Projektes in Bezug auf Kosten- und Leistungsabweichungen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zudem enthält sie eine Prognose der Zielerreichung zum Endtermin. Finanzplan Ein Finanzplan erfasst künftige Einzahlungen und Auszahlungen, um den Kapitalbedarf und die Liquidität künftiger Perioden zu ermitteln. Führungsinstrumente Führungsinstrumente sind Hilfsmittel der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen. Wichtige Führungsinstrumente sind: Planung, Organisation, Controlling. Funktionale Organisation Bei der Funktionalen Organisation werden auf der zweiten Hierarchieebene gleichartige Funktionen (Verrichtungen) zusammengefasst und zu deren Wahrnehmung auf organisatorische Einheiten <?page no="40"?> 41 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service übertragen. Bei der Auswahl dieser Funktionen richtet man sich am Leistungsprozess aus. Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion beruht auf Faktoren, die die Bindung an die Gruppe erhöhen und die Gruppe für die Mitglieder attraktiv machen. Integrierte Organisationsstruktur Als integrierte Organisationsstruktur wird eine Organisationsstruktur der Internationalisierung bezeichnet, bei der die Auslandsaktivitäten des internationalen Unternehmens nicht in Form einer separaten Organisationseinheit institutionalisiert werden, sondern in die bestehende Funktional- oder Divisionalstruktur des Unternehmens integriert sind. Davon zu unterscheiden sind die segregierte Organisationsstruktur sowie die unspezifische Organisationsstruktur. Just-in-Time Just-in-Time ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise aller Material- und Informationsflüsse von der Produktion bis zum (End-)Kunden. Das Ziel ist eine nachfragesynchrone Bedarfsdeckung auf allen Stufen der Logistikkette. Konfigurationsmanagement Aufgrund der hohen Komplexität vieler Projekte werden oft Teillösungen (z. B. Muster oder Prototypen) entwickelt, mit deren Hilfe man sich dem Endprodukt annähert. Das Konfigurationsmanagement ist ein Managementprozess, der Regeln für den Produktlebenszyklus einer Konfiguration aufstellt. Eine Konfiguration ist die Summe miteinander verbundener funktioneller und physischer Merkmale eines Produktes, die den Anforderungen an Entwicklung und Realisierung der Funktionstüchtigkeit des Produktes genügen. Konfliktmanagement Das Konfliktmanagement befasst sich mit Maßnahmen zur Verhinderung der Ausbreitung eines Konfliktes. Kontrolle Die Projektkontrolle ermittelt Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen. Sie besteht aus der Leistungskontrolle, der Terminkontrolle und der Kostenkontrolle. <?page no="41"?> 42 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) Faktoren, von denen das Erreichen von Zielen bzw. eines angestrebten Erfolgs entscheidend abhängt und denen Faktoren längerfristig eine wesentliche Bedeutung zukommt. Kybernetik Kybernetik (kybernetes [griech.] = Steuermann) ist die Wissenschaft, die sich mit den Gesetzmäßigkeiten der Regelung (Regelkreis, Rückkopplung) und der Informationsverarbeitung befasst (Systemtheorie). Lean Management Als Lean Management (lean [engl.] = schlank) werden alle Ziele, Maßnahmen, Instrumente, Prinzipien, Konzepte und Regeln einer ganzheitlichen Verschlankung der Wertschöpfungskette (Supply Chain Management) des Unternehmens verstanden. Make or Buy Bei Make or Buy-Entscheidungen geht es um die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (heute auch als Outsourcing bezeichnet). Mit der Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug wird die Fertigungstiefe festgelegt. Management Management ist die englische Bezeichnung für Führung. Von Management spricht man bevorzugt dann, wenn der institutionelle Aspekt der Führung angesprochen wird, also insbesondere die Personen mit Führungskompetenzen bezeichnet werden sollen. Management by Objectives (MbO) Das Management by Objectives (MbO) ist das bekannteste Führungsmodell. Es wurde in der amerikanischen Führungspraxis entwickelt und geht auf Arbeiten von Drucker zurück. Durch die Betonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen wird dem einzelnen Mitarbeiter bewusst ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt. <?page no="42"?> 43 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Managementinformationssystem Unter Managementinformationssystem wird ein EDV-basiertes Informationssystem verstanden, das hilft, Unternehmensinformationen zu sammeln, zu entwickeln und zu verarbeiten, um die verschiedenen Funktionen und Prozesse im Unternehmen besser zu planen, zu kontrollieren und zu steuern (siehe auch Lagerhaltungssystem, Marketinginformationssystem). Matrixorganisation Die Matrixorganisation ist ein zweidimensionales Organisationsmodell. Darin unterscheidet sie sich von der Funktionalen Organisation, für die das Einlinienprinzip (Liniensysteme) Gültigkeit hat. Die Mehrdimensionalität der Matrixorganisation liegt darin, dass die ausführenden organisatorischen Einheiten im Schnittpunkt zweier Dimensionen stehen. Meilenstein Jede Phase der Projektablauforganisation wird durch Erreichung eines Meilensteines abgeschlossen. Ein Meilenstein ist ein Schlüsselereignis, das durch ein bestimmtes Projektergebnis und einen Plantermin gekennzeichnet ist. Mindmapping Mindmapping ist eine Moderationstechnik, die mit Mind Maps (Gedankenkarten) arbeitet. Ausgehend von der Mitte eines Blattes werden Schlüsselwörter, Begriffe oder Bilder geschrieben und mit Linien verbunden. Das Thema entwickelt sich und wächst wie ein Baum. Monitoring Monitoring bedeutet die kontinuierliche und analytische Beobachtung, Überwachung oder Kontrolle eines Vorgangs oder Prozesses unter Einsatz von technischen Hilfsmitteln. Ziel des M. ist die Sicherstellung eines geplanten Ablaufs. Moral Hazard Unter der Moral-Hazard-Problematik versteht man die Versuchung, eine eigene Verhaltensweise nach Vertragsabschluss zu Lasten des Vertragspartners anders zu gestalten als vorher in Aussicht gestellt. <?page no="43"?> 44 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Multiprojektcontrolling Übergreifende Koordinierung und Steuerung aller in Arbeit befindlichen IV-Projekte vor dem Hintergrund gemeinsamer Ressourcennutzung. Nash-Gleichgewicht Beim Nash-Gleichgewicht ist spieltheoretisch eine Situation erreicht, bei der die Spieler wechselseitig beste Antworten geben, d. h., keiner der Akteure wird von seiner Antwort abweichen, da er ansonsten Nutzeneinbußen hinnehmen müsste. John F. Nash beschrieb 1950 in seiner Dissertation diesen Gleichgewichtszustand, für den er 1994 im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Spieltheorie den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt. Netzplantechnik Die Netzplantechnik umfasst nach DIN 69900, Teil 1 alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können und ist somit die graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. Opportunitätskosten Entstehen, wenn ein Wirtschaftssubjekt bei Befriedigung seines Bedürfnisses X durch das Gut A auf die Befriedigung des Bedürfnisses Y durch Gut B verzichtet. Wählt also das Wirtschaftssubjekt Gut A, dann muss es auf Gut B verzichten, d. h., Gut A kostet den Verzicht auf Gut B. Dieser Nutzenentgang wird als Opportunitätskosten bezeichnet. Organigramm Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisationsstruktur. Es spiegelt vor allem die Art der Arbeitsteilung zwischen den Stellen und die Leitungsbeziehungen, also die Über- und Unterordnung von Stellen wider. Organisation Unter Organisation wird die ordnende Gestaltung (Strukturierung) von Potenzialen und Prozessen in Institutionen verstanden. Diese <?page no="44"?> 45 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Institutionen können Unternehmen, Haushalte, Verbände, Kirchen, Heere, Theater, Museen, Schulen, Behörden u. a. sein. Mit Organisation wird traditionell sowohl der Vorgang des Gestaltens (ein Unternehmen wird organisiert) als auch das Gestaltungsergebnis (ein Unternehmen hat eine Organisation) bezeichnet. Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter, umfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Outsourcing Outsourcing ist ein Kunstwort aus den englischen Begriffen outside, resource und using. Outsourcing ist eine Strategie zur Reduktion der Fertigungstiefe durch den Bezug von Wertschöpfungsanteilen von anderen Unternehmen, also von außerhalb. Vergleiche dazu die einzelnen Sourcingkonzepte sowie Make or Buy und Fertigungstiefe. Pareto-Optimum Eine Pareto-optimale Allokation ist erreicht, wenn kein Akteur besser gestellt werden kann, ohne einem anderen zu schaden. Planung Hierunter ist ein geistiger Akt zur Lösung von Entscheidungsproblemen unter Beachtung von Zielvorstellungen zu verstehen, d. h., es geht um die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen. Mit der Planung werden folglich mehrere Merkmale angesprochen: (a) Sie ist zukunftsorientiert, (b) sie ist eine gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen und (c) sie ist zielorientiert. Ergebnis dieses Prozesses ist dann ein Plan, d. h., ein System von Vorgaben, das den Handlungsspielraum der Ausführenden und die zu vollziehenden Maßnahmen einengt und strukturiert. Projektaudit Die Aufgabe des Projektaudit besteht darin, den Fortschritt eines Projektes zu ermitteln und Maßnahmen für die Beseitigung von Soll-Ist-Abweichungen zu ergreifen. Bestandteile des Projektaudit sind die Leistungskontrolle (Ermittlung des Leistungsfortschritts in quantitativer und qualitativer Hinsicht), die Terminkontrolle (Er- <?page no="45"?> 46 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs mittlung der voraussichtlichen Restdauer) und die Kostenkontrolle (Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Projektverlauf). Projektcontrolling Gegenstand des Projektcontrollings ist die Effizienz der Arbeitsbedingungen und die Effizienz der Projektarbeit. Die Effizienz der Arbeitsbedingungen ist abhängig von der Projekt-Infrastruktur (Regeln für das Management von IV-Projekten, Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement und Informationsversorgung). Die Effizienz der Projektarbeit wird beurteilt nach der Erfüllung vorgegebener Anforderungen, nach der Einhaltung von Qualitätsvorgaben, Terminen, Kosten bzw. Budgets. Projektmanagement Das Projektmanagement befasst sich sowohl mit der effizienten Abwicklung eines einzelnen Projektes (Management von Projekten) wie auch mit der strategischen Unternehmensentwicklung durch Projekte (Management durch Projekte). Projektorganisation Die Projektorganisation ist eine auf die Anforderungen von Projekten ausgerichtete Organisation. Projektportfolio Bestand aller geplanten und in Umsetzung befindlichen Projekte. Projektportfoliocontrolling Befasst sich mit der Effektivität der Projektvorhaben als Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele und zur Sicherung der Unternehmensstrategie, mit dem Nachweis und der Plausibilität der Wirtschaftlichkeitsbegründung der Projektvorhaben sowie mit der Koordination der Ressourcenverteilung auf die Projektvorhaben. Projektpriorisierung Sachverhalte, die zu einer Reihung anstehender Projekte nach deren Dringlichkeit und Vorzugswürdigkeit führen, so z. B. operative Dringlichkeit, externe Vorgaben, Ausmaß der Projektwirtschaftlichkeit und / oder des Projektnutzens. Die Priorisierung erfolgt i. d. R. in einzelnen Schritten: Sammeln der Projektideen, Bewerten der <?page no="46"?> 47 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Projektvorhaben, Entscheidung über die Realisierung der Projekte anhand von Entscheidungskriterien (s. o.). Projekt-Review Überprüfen der Ergebnisse der Projektarbeit - insbesondere der Zwischen- oder Meilenstein-Ergebnisse - auf Erfüllung der jeweiligen Vorgaben. Festgestellte Abweichungen oder Mängel sind zu dokumentieren und zu bewerten sowie entsprechende Nachbesserungen zu veranlassen. Prozessanalyse Als Prozessanalyse wird die vertikale Auflösung der horizontalen Prozesse in Teilprozesse bis hin zu Arbeitsschritten bezeichnet. Prozesscontrolling Prozesscontrolling ist ein System, dass die Prozessverantwortlichen und Prozessmitarbeiter bei Planung und Kontrolle von Geschäftsprozessen unterstützt und die dafür erforderliche Informationsversorgung und Koordination durchführt. Prozesse Prozesse sind die Zusammenfassung logisch zusammenhängender Arbeitsschritte, die einen bestimmten Input in einen bestimmten Output transferieren. Prozessorganisation Die Grundidee der Prozessorganisation besteht darin, kundenorientierte Prozesse als Gegenstand der Strukturierung von Unternehmen zu betrachten. Deshalb werden organisatorische Einheiten mit Prozessverantwortung geschaffen. Qualitätsmanagement Unter Qualitätsmanagement ist ein Planungs- und Steuerungssystem zu verstehen, welches das Ziel verfolgt, für alle Produkte eine gewünschte Qualität herzustellen und nachhaltig zu sichern. Als Qualität (qualitas: = lat. Eigenschaft, Güte, Beschaffenheit) eines Produkts ist eine Relation zu verstehen, nach der die Produkteigenschaften bestimmten Anforderungen (Zielvorgaben) entsprechen sollen. <?page no="47"?> 48 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Qualitätszirkel Ein Qualitätszirkel (quality circle) ist eine kleine (6 bis 9 Personen umfassende) Gesprächsgruppe (Gruppe) aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen eines bestimmten Arbeitsbereiches, die sich in regelmäßigen Abständen während der Arbeitszeit zu Sitzungen trifft, um vorgegebene oder selbstgewählte Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu diskutieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten sowie deren Umsetzung zu initiieren und zu kontrollieren. Quality Gates Meilensteine im Projektverlauf, die mit dem Erreichen von bestimmten Qualitätsanforderungen verknüpft sind. Risiko Aus entscheidungstheoretischer Sicht (Entscheidungstheorie) sind Entscheidungen unter Risiko durch eine objektive Wahrscheinlichkeitsverteilung der unsicheren Ergebnisse (Unsicherheit, siehe auch Risikotheorie) gekennzeichnet. Risikomanagement Risiko ist die Gefahr einer negativen Abweichung des realisierten Ergebnisses vom geplanten Ergebnis. Das Risikomanagement besteht aus der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse, der Risikobewertung, der Risikogestaltung und der Risikoüberwachung. Selbstorganisation Selbstorganisation liegt dann vor, wenn Mitarbeiter über Kompetenzen verfügen, die autonome Entscheidungen zulassen. SMART-Regel Die SMART-Regel wird für die Definition von Zielen verwendet und stellt sicher, dass die Ziele eindeutig definiert (specific), messbar (measurable), erreichbar (achievable), relevant (relevant) und zeitlich erfassbar (timeable) sind. Strategisches Management Das Strategisches Management, auch als strategische Unternehmensführung bezeichnet, befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen unter strategischen, d. h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. <?page no="48"?> 49 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) wird im Rahmen der Strategischen Planung eingesetzt. Die von der Harvard Business School entwickelte Analysetechnik geht von der Vorstellung aus, dass die Stärken und Schwächen einer Unternehmung im Zusammenhang mit den Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt gesehen werden müssen. Team Bei der Zusammenstellung eines Projektteams spielen zunächst fachliche Kompetenzen eine wichtige Rolle. Wichtig sind auch methodische und soziale Kompetenzen. Unternehmensanalyse Eine Unternehmensanalyse ist ein komplexes Instrument zur Beurteilung der Lage und der Entwicklung eines Unternehmens. Die Analyse dient i. d. R. der Auswertung von Informationen eines Unternehmens durch fremde Dritte. Es handelt sich daher um eine externe Analyse, die sich auf frei zugängliche Informationen oder Informationen stützt, die von Dritten erstellt und zugänglich gemacht werden. Adressaten der externen Bilanzanalyse sind ebenso wie die des Jahresabschlusses insbesondere die aktuellen und potenziellen Anteilseigner, Kreditgeber, Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer, Gewerkschaften sowie die interessierte Öffentlichkeit. Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse sind oft Grundlage wirtschaftlicher Entscheidungen. <?page no="49"?> 50 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Kreuzworträtsel 1. Projektmanagement findet in … Projektteams statt? 2. Neben der reinen Abwicklung eines Projekts gewinnt das Projektmanagement mehr und mehr einen … Charakter? 3. Hauptziel der operativen Ebene im Projektmanagement ist eine möglichst … Abwicklung? 4. Soll-Ist-Vergleich bedeutet …analyse? 5. Eine wichtige Eigenschaft eines Projekts: zeitliche … 6. Eine weitere wichtige Eigenschaft eines Projekts? 7. Ein Element des „Magischen Dreiecks des Projektmanagements“? <?page no="50"?> 51 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5 1 10 5 4 4 6 3 9 7 12 6 8 2 7 1 7 3 <?page no="51"?> 52 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 1. Ein Element des „Magischen Dreiecks des Projektmanagements“? 2. Eine Einheit der Projektorganisation? Projekt… 3. Weitere Einheit der Projektorganisation? Projekt… 4. Wer plant und kontrolliert die Kosten? Projekt… 5. Ein Modell der Projektorganisation? …organisation 6. Ein Erfolgsfaktor einer positiven Projektkultur? 7. Ein weiterer Erfolgsfaktor einer positiven Projektkultur? <?page no="52"?> 53 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service 1 6 6 9 5 7 1 8 3 7 2 4 10 3 4 2 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <?page no="53"?> 54 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs 1. Erste Phase des Managementprozesses: Projekt… 2. Dritte Phase des Managementprozesses: Projekt… 3. Querschnittsaktivität des Managementprozesses: …management 4. Wichtige Grundlage für die Zielpräzisierung? 5. Bewährte Methode zur Analyse, Beschreibung und Steuerung komplexer Projektabläufe? …technik 6. Ein Tool der Terminplanung? 7. Eine Planungstechnik der Kostenplanung? … Costing <?page no="54"?> 55 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service 7 9 6 8 2 1 6 5 4 2 3 7 3 1 5 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 <?page no="55"?> 56 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Stichwortverzeichnis A Abhängigkeiten 21 Ablauforganisation 37 Ablaufplanung 21 Abwicklungsmethodik 9 Änderungsmanagement 25, 37 Arbeitsaufwandsplanung 21 Arbeitspaket 37 Arbeitsteilung 38 Aufbauorganisation 38 B Balanced Scorecard 29, 38 Balkenplan 38 Befristung, zeitliche 11 Brainstorming 38 Budget 38 Budgetierung 39 C Change Management 39 Charakter, strategischer 9 Claim 39 Claim Management 25 Coaching 39 Consulting 39 Controller 39 Controlling 39 Corporate Responsibility (CR) 40 Cost Driver 40 E Earned Value Technik 40 Ebene -, operative 9 -, strategische 9 Einmaligkeit 12 F feasibility study 17 Finanzplan 40 Finanzplanung 23 Flexibilität, gesteigerte 7 Führungsinstrumente 40 Führungsregelkreis 10 G Größe 12 Gründung eines eigenständigen Unternehmens 15 Gruppenkohäsion 41 I Informationen, Bereitstellung von 23 J Just-in-Time 41 K Kompetenzprofil 14 Komplexität 12 Konfiguration 41 Konfigurationsmanagement 41 Konfliktmanagement 41 <?page no="56"?> 57 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Konfliktpotenzial 15 Kontrolle 41 Kostenkontrolle 26 Kostenplanung 23 Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) 42 Kybernetik 42 L Lastenheft 20 Lean Management 42 Leistungskontrolle 26 Life Cycle Costing 23 M Machbarkeitsstudie 17 Make or Buy 42 Management 42 -, durch Projekte 27 -, Herausforderungen des 11 -, strategisches 48 -, von Chancen und Risiken 26 -, von Projekten 11 Management by Objectives (MbO) 42 Managementinformationssystem 43 Managementprozess -, Phasen des 18 -, systematischer 18 Marktanalyse 17 Matrixorganisation 14, 43 Meilenstein 43 Mindmapping 43 Monitoring 43 Moral Hazard 43 Multiprojektcontrolling 44 Multiprojektkontrolle 31 Multiprojektlenkungsausschuss 30, 31 Multiprojektmanagement 28 Multiprojektplanung 28 Multiprojektumsetzung 30 N Nachforderungsmanagement 25 Nash-Gleichgewicht 44 Netzplantechnik 22, 44 Neuartigkeit 12 Nutzwertanalyse 29 O Opportunitätskosten 44 Organigramm 44 Organisation 44 -, funktionale 40 Organisationseinheit 13 Organisationseinheiten 30 Organisationsentwicklung 45 Organisationsstruktur, integrierte 41 Outsourcing 45 P Parallelisierung 21 Pareto-Optimum 45 Pflichtenheft 20 Planung 45 <?page no="57"?> 58 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Brückenkurs Planungstechniken 24 Projekt -, Beschreibung des 17 -, Definition 11 -, Management durch 27 -, Management von 11 Projektabschluss 26 Projektaudit 45 Projektauftraggeber 13 -, interner 13 Projektcontroller 14 Projektcontrolling 46 Projektkontrolle 25 Projektkultur -, Bedeutung der 16 -, negative Wirkungen der 16 -, positive Wirkungen der 16 Projektleiter 13 Projektmanagement 46 -, agiles 37 -, als Führungskonzeption 9 -, betriebswirtschaftlich ausgerichtetes 8 Projektmanagementoffice 31 Projektorganisation 12, 46 -, Modelle der 14 -, reine 15 Projektplanung 20 Projektportfolio 46 Projektportfoliocontrolling 46 Projektpriorisierung 46 Projekt-Review 47 Projektstart 19 Projektteam 14 -, dezentrales 7 Projektumsetzung 25 Projektwertbeitrag 28 -, Berechnung des 23 Prozessanalyse 47 Prozesscontrolling 47 Prozesse 47 Prozesskostenrechnung 23 Prozessorganisation 47 Q Qualitätsmanagement 26, 47 Qualitätszirkel 48 Quality Gates 48 Querschnittsaktivitäten 18 R Ressourcenplanung 22 Risiko 48 Risikomanagement 48 S Schnittstellen 21 Selbstorganisation 48 SMART-Regel 48 Stabsprojektorganisation 14 Strukturplanung 21 SWOT-Analyse 49 Synergieeffekt 29 T Target Costing 23 Team 49 <?page no="58"?> 59 www.uvk-lucius.de/ brueckenkurse Projektmanagement Service Teilprozesse 21 Terminkontrolle 26 Terminplanung 22 U Unternehmensanalyse 49 Unternehmensentwicklung 27 W Wahrnehmung, frühzeitige 7 Wandel, Dynamik des 7 Weisungsbefugnis 14 Wertschöpfung 7 Wertsteigerung 27 Wettbewerbsdruck 7 Wettbewerbsvorteile, nachhaltige 9 Wirtschaftlichkeit, Sicherung der 23 Z Zeitabstände 21 Zielanalyse 20 Ziele, Formulierung der 20 Zielpräzisierung 20 Zielsystem 20 <?page no="59"?> Weitere Brückenkurse: Außenwirtschaft Betriebswirtschaftslehre Bilanzierung Controlling Finanzierung Informatik Kosten- und Leistungsrechnung Makroökonomik Marketing Mikroökonomik Personalwirtschaft Projektmanagement Statistik für Wirtschaftswissenschaften Wissenschaftliches Arbeiten Mehr Themen und Informationen finden Sie unter utb-shop.de <?page no="60"?> Von Schmalenbach bis zur verhaltenstheoretischen BWL www.uvk-lucius.de Günther Schanz Eine kurze Geschichte der Betriebswirtschaftslehre 1. Auflage 2014, 150 Seiten ISBN 978-3-8252-4106-3 Bereits in der Antike, im Mittelalter und in der Renaissance beschäftigten sich Gelehrte mit ökonomischen Fragestellungen. Die akademische Betriebswirtschaftslehre ist dennoch eine junge Disziplin, die erst im 20. Jahrhundert aufblühte. Ihre Geschichte wird vom Verfasser anhand der Wissenschaftsprogramme von Eugen Schmalenbach, Wilhelm Rieger, Heinrich Nicklisch, Erich Gutenberg, Edmund Heinen und Hans Ulrich kritisch nachgezeichnet. Dargestellt werden des Weiteren Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre, die die möchten. Zudem ist es auch für Doktoranden, Habilitanden und Professoren