<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn A. Francke Verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Nomos Verlagsgesellschaft · Baden-Baden Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol Waxmann · Münster · New York utb 4552 <?page no="3"?> Prof. Dr. Susanne Doppler ist Professorin für Eventmanagement an der Hochschule für Internationales Management in Heidelberg. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2016 Lektorat: Rainer Berger Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Einbandmotiv: © Azmant · iStockphoto Druck und Bindung: Pustet, Regensburg UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Nr. 4552 ISBN 978-3-8252-4552-8 (Print) ISBN 978-3-8463-4552-8 (EPUB) <?page no="4"?> Vorwort Wir gestalten Business in einer hoch digitalisierten Welt, in der Partizipation, Mitbestimmung und Mitsprache, globale Vernetzung, eine hohe Individualisierung bei einem gleichzeitigen Bedürfnis nach Gemeinschaft und eine Vielfalt an Optionen selbstverständlich geworden sind. Und trotzdem: Nie stand der Mensch derart im Mittelpunkt. Im digitalen Strom der fortwährenden Verfügbarkeit von Wissen, Informationen, Werbebotschaften, Nutzenversprechen, News, Marken- und Unternehmensgeschichten bieten Events vor allem eines: Orientierung! Sie verankern Unternehmen, Marken und Menschen in einem erlebbaren Kontext und schaffen Raum für multisensual erfahrbare Echtzeit. Inseln gleich bieten sie Plattformen, auf denen Erfahrungen reifen: genährt durch einen Austausch auf Augenhöhe und eine Dimension der Tiefe, die auch eine Auseinandersetzung zulässt mit möglichen, auch unberücksichtigten Facetten eines Business, die der Teilnehmer vielleicht in dieser Form noch gar nicht im Fokus hatte, die aber seinen Weg zur optimalen Lösung bereichern, ihm eine neue Dimension eröffnen. Keine Kommunikationsmaßnahme ist vergleichbar gut geeignet, wenn es darum geht, mit der potenziellen Zielgruppe in Austausch zu treten, in Echtzeit zu interagieren, auf Fragen, Sorgen, Anliegen und Erfahrungen angemessen einzugehen und zu reagieren und Geschichten und Botschaften eine Persönlichkeit zu geben. Vertrauen zu erzeugen und auch intuitiv auf Situationen, Stimmungen und Meinungen zu reagieren und auf sie einzugehen. Im B2B-Marketing ist das heute unverzichtbar, denn Informationen sind im 21. Jahrhundert global verfügbar, Wissen genießt lange keinen Hoheitsanspruch mehr, Produkte, ihr Nutzen und ihre Leistungsfähigkeit sind transparent und tausendfach von Nutzern kommentiert und bewertet, Funktionales ist reproduzierbar <?page no="5"?> und ersetzbar. Erleben nicht. Was Sie Ihren Teilnehmern bei Veranstaltungen bieten, bleibt einzigartig und nicht reproduzierbar. Events machen den Unterschied im digitalen Strom. B2B-Events haben noch ein enormes Entwicklungspotenzial. Im Kern geht es um die Verabschiedung von sendergetriebenen Veranstaltungskonzepten zugunsten kollaborativer, partizipativer Formate. Was im Content-Marketing bereits mehr oder weniger etabliertes Verständnis ist, muss in Zukunft auch und gerade im eher informations- und sendergetriebenen Kongress- und Veranstaltungsmarkt Anwendung finden. Entwicklungen im Kommunikationsverhalten von Verbrauchern und Business-Kunden, die mit dem Aufkommen von Social-Media-Kommunikation ihren Anfang nahmen, haben mittlerweile auch Gültigkeit für physische Events. Sie leben von der Gleichzeitigkeit von Arbeit und Inspiration, Kollaboration und Individualität, physischer und virtueller Begegnung und Austausch, von Selbstbestimmung, Eigenzeit und durch Nutzer generierten Content. Man könnte argumentieren, dass im Zuge der Entmaterialisierung und Virtualisierung von Begegnungen in Online-Meetings, Video- und Webkonferenzen, Desktop Sharing, Internettelefonie und der zunehmenden Globalisierung physische Veranstaltungen an Bedeutung verlieren. Aber: Das Gegenteil ist der Fall. Eine Rückbesinnung auf regionale Bezüge ist zu beobachten. Und so werden B2B-Veranstaltungen der Zukunft einerseits online und global agieren und andererseits gleichzeitig zu regionalen, physischen Treffen der Online-Communities einladen. Analog zu diesen Entwicklungen befinden sich Lehrende wie Studierende im Fach Veranstaltungs-, Kongress und Eventmanagement derzeit in einer extrem spannenden und herausfordernden Situation: Verbreitet sind noch immer eher klassische, sendergetriebene Veranstaltungsformate. Nicht zuletzt, weil die Verantwortlichen in Unternehmen aber auch die Zielgruppen im B2B-Kontext noch häufig von der Generation des bisher sehr gut und erfolgreich funktionierenden Kommunikationsparadigmas <?page no="6"?> beeinflusst sind. Und es muss betont werden, dass diese Kultur des Veranstaltungsmanagements Deutschland im internationalen Vergleich zum führenden Veranstaltungsland gemacht hat - ein wirtschaftliches und auch wirtschaftskulturelles Erbe, das es zu schützen und sorgfältig weiterzuentwickeln gilt. Ein unüberlegtes über Bord werfen gültiger Konventionen und Erfolgsrezepte im Eventmarketing wäre sicher unverantwortlich. Daher benötigen Studierende als Handwerkszeug für den Berufseinstieg beides: die Grundlagen des Veranstaltungsmarketings, um zu verstehen, wie Veranstaltungskommunikation im B2B-Kontext die Ziele von Unternehmen positiv unterstützen, sowie ein Verständnis für partizipatorische Ansätze in der Eventkommunikation. Veranstaltungen entwickeln sich rasend schnell und mit immer wieder aufs Neue überraschender Kreativität. Beispiele sind deswegen entsprechend schnell veraltet. Sehr viel besser als das Medium Buch sind hier Fachblogs geeignet, um sich über aktuelle Entwicklungen zu informieren und sich inspirieren zu lassen. Das vorliegende Buch möchte daher eher Grundlagen erklären und einfache Verständnismodelle verankern. Mit dem Ziel, Handwerkszeug zu vermitteln, mit dem Sie Ihre Ideen greifen und inspirierenden B2B-Events, Kommunikations- und Arbeitsräume schaffen. Heidelberg im Juni 2016 Susanne Doppler <?page no="8"?> Inhalt ............................................................................................ 5 1 Was Sie vorab wissen sollten! ............................. 15 1.1 Die B2B-Reise ........................................................... 15 1.2 Die Customer Journey............................................. 15 1.3 Dramaturgie der Customer Journey .................... 17 1.4 Megatrends und B2B-Events ................................ 19 2 Eventmarketing als ganzheitliches Kommunikationsinstrument .............................. 21 2.1 Begriffe und Einordnung ....................................... 23 2.1.1 Event und Eventmarketing........................................ 24 2.1.2 Typologisierung B2B-Events..................................... 26 2.1.3 Ziele im B2B-Eventmarketing: vom Unternehmenszweck zum Eventziel ............... 29 Einordnung in die Unternehmensstrategie .............. 29 Ziele im B2B-Eventmarketing................................... 30 Projektziele ................................................................... 35 2.2 Aktivierungsprozesse und Involvement ............. 36 2.2.1 Aktivierung und Kognition........................................ 36 2.2.2 Involvement ................................................................. 37 2.3 Entscheidungskategorien ...................................... 40 2.3.1 Extensive Entscheidungsmerkmale .......................... 40 2.3.2 Limitierte Entscheidungen ......................................... 41 2.3.3 Impulsive Entscheidungen......................................... 41 2.3.4 Habitualisierte Entscheidungen................................. 42 <?page no="9"?> 2.4 Aufmerksamkeit........................................................ 45 2.5 Erwartungen der Zielgruppe................................. 46 2.6 Der Eventkern ........................................................... 47 2.7 Abgrenzung Events zu Dienstleistungen .......... 49 2.7.1 Ereignisse und Events: Formale und nicht formale Kriterien ....................... 50 2.7.2 Dienstleistungen .......................................................... 51 2.7.3 Ökonomischer Wert der Erlebnisdimension........... 53 2.7.4 Erlebnis und Transformation .................................... 54 2.7.5 Vom Erlebnis zur Orientierung ................................ 55 2.8 Begriffsverständnis Event ...................................... 56 3 Grundlagen der Eventkonzeption .................... 57 3.1 Verantwortlichkeiten im Überblick ..................... 61 3.2 Briefing, Ausschreibung ......................................... 64 3.2.1 Charakterisierung der Teilnehmer............................. 68 3.2.2 Bedürfnisse der Teilnehmer....................................... 69 3.3 Eventformate für B2B-Marketing-Events ......... 70 3.3.1 Das passende Format ................................................. 72 3.3.2 Vor dem Event ............................................................ 73 Social Media, Apps und sonstige Plattformen......... 73 3.3.3 Während des Events - die Formate im Überblick....................................... 75 Die klassische Podiumsdiskussion ............................ 76 Eine Sonderform: „Das Blaue Sofa“ ........................ 77 Die „liquide“ Form der Podiumsdiskussion: Fishbowls.................................. 78 Round Table und Cross Table Network.................. 79 <?page no="10"?> Inhalt 11 World Café ................................................................... 80 Datings und Speed Datings ....................................... 82 BarCamp....................................................................... 83 Booksprint.................................................................... 85 Vorträge und Präsentationen lebendig gestalten..... 86 Ergebnisdokumentation ............................................. 87 Onlineaktivitäten ......................................................... 88 3.3.4 Nach der Veranstaltung.............................................. 88 4 Dramaturgie, Storytelling und Inszenierung 91 4.1 Dramaturgie............................................................... 92 4.1.1 Äußere Dramaturgie ................................................... 93 4.1.2 Spannungsbögen erzeugen......................................... 94 Zeit: Ablauf und Agendaplanung.............................. 96 Antizipation.................................................................. 97 Brain Skripts................................................................. 98 Cognitive Maps............................................................ 98 Media Literacy............................................................100 4.1.3 Innere Dramaturgie und Storytelling ......................100 4.1.4 Kernbotschaft ............................................................103 4.2 Dramaturgie und Raumkonzepte ......................103 4.2.1 Offene Dramaturgie: Nummerndramaturgie ........104 4.2.2 Geschlossene Dramaturgie: Akte............................10 4.3 Szenische Mittel......................................................10 4.3.1 Bedeutung szenischer Mittel für die Nachhaltigkeit der Kommunikation .......................106 <?page no="11"?> 5 Social Media und Digitalisierung ....................109 5.1 Social Media.............................................................110 5.2 Marketing in einer digitalen Welt ......................112 5.3 Bedeutung von Social Media im B2B..............112 5.3.1 Paradigmenwechsel in der Kommunikation..........115 5.3.2 Einordnung Social Media, Werbung und Content..............................................118 5.4 Social-Media-Strategie ..........................................120 5.5 Social-Media-Content für B2B-Events .............124 5.5.1 Ohne Leistungsbezug ...............................................124 5.5.2 Ohne offensichtlichen Leistungsbezug ..................125 5.5.3 Mit Leistungsbezug ...................................................127 5.5.4 Mit Transaktionssbezug ...........................................127 5.6 Virtuelle und hybride Events .............................129 5.6.1 Virtuelle Events .........................................................130 Vorteile und Nachteile von virtuellen Events........................................................131 Eignung und Einsatzmöglichkeiten virtueller Events ........................................................133 5.6.2 Hybride Events..........................................................135 5.6.3 Virtuelles Erleben - der hybride Teilnehmer ........136 5.6.4 Location Based Services ...........................................137 QR-Codes...................................................................137 Beacon-Technologie .................................................137 5.7 Event-Apps...............................................................138 5.8 Gamification ............................................................140 5.8.1 Gamification im B2B-Eventmarketing ..................140 Gaming-Prinzipien ....................................................141 <?page no="12"?> 5.8.2 Augmented Reality (AR) ..........................................143 App-basierte Augmented Reality ............................143 Living Mirror .............................................................144 Living Cards ...............................................................145 Living Brochure.........................................................145 Living Books und Living Games ............................146 Living Objects und Presentations ...........................146 Living Meeting ...........................................................147 Virtual Reality (VR)...................................................148 5.8.3 Digitale Immersion ...................................................148 5.9 Digital Storytelling cross- und transmedial ...150 6 Erfolgsmessung im B2B-Eventmarketing ....153 6.1 Zeitlicher Verzug, unklare Kausalitäten ..........154 6.2 Customer-Relationship-Management (CRM)156 6.2.1 Definition, Ziele, Prozesse .......................................156 6.2.2 Datenbank ..................................................................157 6.2.3 Lead- , Kampagnen- und Opportunity-Management .......................................158 Direkte Maßnahmen .................................................159 Indirekte Maßnahmen ..............................................163 6.3 Integrierter Marketing- und Vertriebsprozess164 6.3.1 Softwaregestützes Pipeline-Management ...............166 Phasen der Marketing- und Vertriebs-Pipeline .....167 Prozessdefinition .......................................................169 Buying Center ............................................................170 6.4 Methoden der Erfolgsmessung ..........................172 6.4.1 Kommunikationsziele und deren Erfolgskontrolle......................................172 <?page no="13"?> Buzz-Volumen...........................................................174 Share of Buzz.............................................................175 Share of Voice ...........................................................175 Reach...........................................................................176 Engagement-Rate ......................................................176 Thementrends............................................................177 Stimmungsbzw. Tonalitätsanalyse ........................177 Active Advocats.........................................................178 Brand Mentions .........................................................178 6.4.2 Finanzielle Ziele und deren Erfolgskontrolle ........179 Geplantes Budget und zu erwartender Umsatz ....180 Budget und tatsächliche Kosten..............................182 Zu erwartender Umsatz und tatsächlicher Umsatz .........................................182 6.4.3 Brutto-/ Nettowerte der Pipeline.............................182 Erwarteter Umsatz und Eintrittswahrscheinlichkeit...............................184 Nettowerte der Opportunities berechnen..............185 Nettowert der Pipeline berechnen ..........................185 ...........................................................187 .......................................................................................189 .....................................................................................197 .............................................................................................201 <?page no="14"?> 1 Was Sie vorab wissen sollten! 1.1 Die B2B-Reise Im B2B-Kontext sind Events eine von vielen möglichen Kategorien sogenannter Customer Touchpoints mit dem Unternehmen, dem angebotenen Produkt oder der angebotenen Dienstleistung. Das Potenzial von Eventmarketing im B2B- Kontext zu verstehen, es zu heben und im Marketing-Sales- Prozess sinnvoll einzusetzen, setzt voraus, dass wir uns mit dem Konzept der Customer Journey - der „Reise des Kunden zum Unternehmen“ - und der Customer Experience in Grundzügen vertraut machen. Denn im B2B-Umfeld entfaltet Eventmarketing sein volles Potenzial erst im Kontext eines umfassenderen Verständnisses der Phasen, die ein potenzieller Kunde im Verlauf des Sales-Zyklus vom Erstkontakt bis zur Kaufentscheidung durchläuft. 1.2 Die Customer Journey Die Customer Journey beschreibt die Phasen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheidet ( Abb. 1). <?page no="15"?> Sales-Zyklus Vom Erkennen eines Bedarfs bis hin zur Kaufentscheidung (Vertragsabschluss) und dem Beginn der After-Sales- Phase vergehen im B2B-Kontext je nach Komplexität des Angebots in der Regel mehrere Monate - der gesamte Sales-Zyklus kann sogar 12 Monate und länger dauern. Auf dieser Reise nutzt der potenzielle Kunde verschiedene Kontaktpunkte, sog. Customer Touchpoints, mit dem Unternehmen bzw. seinem Angebot. Hierzu zählen sämtliche Kommunikationsmaßnahmen, also das ganze Spektrum möglicher Marketingmaßnahmen. Von PR, über klassische Print- und Onlinewerbung, Mailings, Telesales bis hin zu Veranstaltungen, Sponsoring und Social-Media-Kommunikation. B2B-Eventmarketing ist eine Form der Kommunikation mit dem potenziellen Kunden auf seiner Customer Journey und kann je nach Konzept mehrere Kommunikationsmaßnahmen subsummieren. <?page no="16"?> 1.3 Dramaturgie der Customer Journey Idealerweise durchläuft diese Customer Journey eine gezielte Dramaturgie. Unter Dramaturgie versteht man die Technik des Geschichten Erzählens. Sie beschäftigt sich mit der Frage, was erzählt werden soll, also was „mein Thema“ ist, welche Haltung ein Unternehmen zu diesem Thema hat, welche Wirkung das Unternehmen beim Gegenüber erzielen will und welche Botschaft, Werte und Zusammenhänge es transportieren möchte. Eine gute Dramaturgie erzeugt Spannung, hält die Teilnehmer bei der Stange, erzeugt Aufmerksamkeit und vermeidet Langeweile, sie liefert den roten Faden, der sich durch die gesamte Unternehmenskommunikation zieht. Bereits Aristoteles stellte in seinem Werk „Poetik“ (um 335 v. Chr.) einen Zusammenhang zwischen der Art, wie eine Geschichte erzählt wird, und dem Empfinden des Zuschauers her und machte damit den Empfänger zum Bezugspunkt der Dramaturgie. Dieser Ansatz erfährt heute höchste Aktualität. In Zeiten, in denen Produkte sich funktional immer ähnlicher werden, Leistungsversprechen in allen Preisklassen eines Produktsegments vergleichbar und oftmals nicht einmal mehr zu unterscheiden sind, löst das Erleben eines Produktes, des Unternehmens der Dienstleistung oder Marke die materielle Unterscheidung ab. Dazu gesellt sich die zunehmende Virtualisierung unserer Erlebnisräume. Im Sog der digitalen Informationsfülle verliert der potenzielle Kunde schnell den Überblick. Sämtliche Kommunikationsmaßnahmen - also die gezielte Gestaltung von Touchpoints - haben daher bei Weitem nicht mehr nur einen Informationsauftrag. Sie stellen viel mehr in den Fokus, wie der potenzielle Kunde ihr Angebot persönlich erlebt. Und dieses Erleben <?page no="17"?> schenkt dem Kunden eine Erfahrung, die unerlässlich ist für eine erfolgreiche Kommunikation: Sie gibt Orientierung! Antizipiert und gezielt entworfen von Marketingprofis in der Dramaturgie einer Customer Journey und eines Events. Für Marketingexperten bedeutet dies, dass alle Kommunikationsmaßnahmen für Kunden zentriert konzipiert sein sollten und je nach Angebot multisensorisch, kognitiv und affektiv aktivieren sollten. Nicht das Unternehmen, seine Produkte, angebotene Funktionen oder Leistungspakete stehen im Zentrum der Kommunikation, sondern die Gestaltung des Angebots als ein Gegenüber, eine Art Partner, der zur Interaktion einlädt, indem alle fünf Erlebnisdimensionen (siehe unten) adressiert werden. Gefordert sind Maßnahmen, die beim potenziellen Kunden in allen Phasen über alle Touchpoints hinweg ein für das Produkt optimales Involvement - also eine emotionale und kognitive Aktivierung - erzeugen. In der Fachliteratur im Bereich Dienstleistungsmarketing (z.B. Meffert et al., 2015) ist dieser Ansatz mit dem Begriff der Customer Experience belegt. Ein Konzept, in dem fünf Erlebnisdimensionen subsummiert sind und das den Kunden und seine Emotionen beim Konsum eines Angebotes in den Mittelpunkt stellt (Meffert et al., 2015: 206-207, mit Bezug zu Gentile et al., 2007): sensorische Erlebnisse: Sinnesorgane ansprechen, z.B. über Duft, Musik oder eine spezielle Haptik emotionale Erlebnisse: spezielle Stimmungen und Atmosphären vermitteln und Gefühle wecken kognitive Erlebnisse: Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung Lifestyle-Dimension: Werte und Meinungen bestätigen soziale Erlebnisse: durch Interaktion und Pflege einer Community, das Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln <?page no="18"?> Im B2B-Marketingmix sind Events ideal, um alle fünf Erlebnisdimensionen zu adressieren. Sie bieten erlebniszentrierte Touchpoints, über die der potenzielle Kunde je nach Zielsetzung und Zielgruppe mit dem passenden kognitiven und emotionalen Erlebnis Set-up angesprochen werden kann. Aber auch begleitende Social-Media-Maßnahmen sind sehr gut geeignet, um persönliche Erlebnisräume in einer Community zu erzeugen. Schmitt, B., Mangold, M. (2004) Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil: Mit Customer Experience Management Marken und Märkte gestalten (Wiesbaden: Gabler Verlag) Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K. (2015) Dienstleistungsmarketing. Grundlagen - Konzepte - Methoden. 8. Auflage (Wiesbaden: Springer, Gabler) Pavlis, M. (2011) Customer Experience Management als Baustein für exzellente Kundenzufriedenheit (München: Grin Verlag) 1.4 Megatrends und B2B-Events Die Onlineumfrage des German Convention Büro (GCB, 2013) zum Thema „Tagung und Kongress der Zukunft“ kommt zu dem Ergebnis, dass von den Experten aus der Veranstaltungsbranche die folgenden Megatrends als besonders relevant eingeschätzt werden: Technisierung der Arbeits- und Lebenswelten Globalisierung und Internationalisierung Demografischer Wandel, Feminisierung und Diversity <?page no="19"?> Mobilität der Zukunft Nachhaltige Entwicklung Vor allem die Megatrends der fortschreitenden Technisierung und der Nachhaltigkeit werden laut GCB (2013) die Tagungs- und Kongressbranche bis zum Jahr 2030 in besonderem Maße beeinflussen und prägen. Auf beide wird bei der Planung von B2B-Eventkonzeptionen einzugehen sein. <?page no="20"?> 2 Eventmarketing als ganzheitliches Kommunikationsinstrument Die Grundlagen der Eventtypologisierung, speziell für den B2B-Markt verstehen. Ein Verständnis dafür, wie B2B-Events die Ziele eines Unternehmens unterstützen können, schaffen. Das Zusammenspiel aus Kognition und Emotion im Veranstaltungsmarketing verstehen und gezielt einsetzen. Den Unterschied von Dienstleistungen und Events verstehen. Die Definition des Begriffs Event für den B2B- Bereich vor einem theoretischen Hintergrund kennen und verstehen. Ein umfassendes Verständnis für den Begriff Event entwickeln. <?page no="21"?> Kongresse, Tagungen und Events haben sich in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor mit guten Zukunftsperspektiven entwickelt. In Deutschland fanden im Jahr 2015 über 3 Millionen Business-Veranstaltungen statt, die von 393 Millionen Teilnehmern besucht wurden. Im europäischen Vergleich nimmt Deutschland auch 2015 die Spitzenposition ein und rangiert im weltweiten Vergleich auf Platz 2 hinter den USA (EITW, 2016). Unabhängig davon, ob wir Marketingevents von Unternehmen als Instrument der internen und externen Kommunikation betrachten oder eher freizeitorientierten Events wie z.B. Festivals, Kultur- und Sportveranstaltungen, religiös oder politisch intendierte Veranstaltungen, zu denen auch städtische und dörfliche Straßenfeste gehören, oder jahreszeitbedingte Veranstaltungen wie Bauernmärkte und Ernte-Dank-Feste, gilt: Events bieten eine Kommunikationsplattform, die wie kein anderes Marketinginstrument alle Facetten der kundenzentrierten Kommunikation in sich trägt und daher konzeptionell gezielt für Kommunikationsaufgaben von Unternehmen eingesetzt werden kann. Das in Abb. 2 dargestellte Media-Richness-Modell nach Daft & Lengel (1986) veranschaulicht sehr gut, dass eine Veranstaltung das am besten geeignete Instrument für komplexe Kommunikationsaufgaben ist. Komplexe Kommunikationsaufgaben sind solche, die, um effektiv zu sein, ein hohes kognitives und/ oder hohes emotionales Involvement beim Teilnehmer voraussetzen, wie z.B. Produktneueinführungen, Mitarbeiterveranstaltungen, z.B. nach einer Unternehmensfusion, oder auch eine spezialisierte Fachmesse mit begleitendem Fachkongress. <?page no="22"?> 2.1 Begriffe und Einordnung Im Eventmanagement beschäftigen wir uns mit der Konzeption, Organisation und Durchführung kommerzieller Veranstaltungen und unterscheiden hier Events, die Teil der Kommunikationspolitik von Unternehmen sind (B2B und B2C), und sonstigen erlebnisorientierten Veranstaltungen, bei denen das Event selbst das Produkt ist (Public-Event, z.B. Open-Air- Konzerte). Dieses Buch beschäftigt sich mit dem erst genannten Typus: Events als Teil der Kommunikationspolitik von Unternehmen und dabei speziell die Kommunikation von Unternehmen zu Unternehmen - also B2B-Eventmarketing. Auch solche Events Mediarichness Komplexität der Kommunikationsaufgabe Medien Overcomplication Oversimplication <?page no="23"?> weisen ganz typische Elemente mit Freizeitcharakter auf, z.B. gemeinsames Kochen als Teambuilding-Veranstaltung. 2.1.1 Event und Eventmarketing In der wissenschaftlichen Fachliteratur zur Eventforschung wurde der Begriff Event umfänglich definiert. Eine ausführliche Entwicklung der Definitionen findet sich z.B. bei Nufer (2012) und Zanger (2007, 2010). Folgende Definition von Events hat sich durchgesetzt: Event - eine Definition „Durch produkt-, unternehmens- oder dienstleistungsbezogene Ereignisse sollen kognitive, emotionale und physische Reize dargeboten werden, Aktivierungsprozesse ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen kommuniziert werden, die zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten einen positiven Beitrag leisten.“ (Nufer, 2012; Nufer & Bühler, 2015) Diese Definition bildet für das professionelle Eventmarketing ein recht stabiles Gerüst, um fast alle Bereiche eines soliden Eventmarketings abzubilden und zu vertiefen. Bei der Definition fällt jedoch auf, dass sie ausschließlich sendergetrieben formuliert ist. Eine Sichtwiese, die dem alten Marketing- und Kommunikationsparadigma folgt, in dem Unternehmen ihre Botschaften senden und steuern. Eine wesentliche Komponente, die in dieser Definition ausgeblendet wird, ist die Seite der Teilnehmer, deren Erleben und Beiträge, die das Event überhaupt erst zu dem machen, was sie sind. Über Events zu sprechen bedeutet aber genau das - über Erleben zu sprechen. Erst im Erleben der Teilnehmer entfalten sich Zweck, Zielrichtung und Sinnhaftigkeit von Events, ganz unabhängig davon, welcher Art die Veranstaltung ist, welche Zielgruppe angesprochen und <?page no="24"?> welche Mission das Event verfolgt. Das Event entsteht erst im Kopf des Teilnehmers, als individuelle und als kollektive Wahrnehmung - eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gekonnte Eventkonzeption und -umsetzung. Am Ende dieses Kapitels ( Kap. 2.8) wird daher eine neue Begriffsbestimmung zu Events gegeben, die die Grundlage für die Eventkonzeption liefert. Stärker operative Aufgaben wie Beschaffung und Einkauf, Logistik, Regie- und Ablaufpläne, Teilnehmermanagemet usw. können in Checklisten, Projektplänen und Standards abgewickelt werden. Kiel, H.-J. & Bäuchl, R. G. (2014), Eventmanagement (München: Vahlen) Kiel, H.-J. (2005): Eventinszenierung. In. Haase & Mäcken (Hrsg.) Handbuch Event-Managememt (München: Kopäd), S. 37-95. Kästle, T. (2012) Kompendium Event-Organisation (Wiesbaden: Springer, Gabler), S. 35-40. Speziell für Business Events. <?page no="25"?> 2.1.2 Typologisierung B2B-Events Business-Events bzw. Marketingevents sind zielorientierter Teil der Unternehmenskommunikation. Die Erscheinungsformen von B2B-Marketingevents sind sehr mannigfaltig. Eine einfache Unterscheidung kann nach dem Teilnehmerkreis oder der Zielsetzung erfolgen. Unterscheidung nach Teilnehmerkreis Dienen der Informationsvermittlung oder Motivation. Teilnehmerkreis sind Mitarbeiter eines Unternehmens, aber auch ausgewählte Vertriebs-, Beratungs- oder sonstige Partner können zum internen Teilnehmerkreis eines Unternehmens gehören. Beispiele für diesen Veranstaltungstyp sind Kick-offs, Strategiemeetings, Führungskräfteforen, Incentives, Schulungen und Verkaufstrainings. Öffnet sich der Teilnehmerkreis weiter in Richtung Kunden und Händler, sprechen wir von einem internen und externen B2B-Event. Sie dienen der Produkt-, Marken- und Unternehmensinszenierung mit dem Ziel, Informationen zu vermitteln und einen Imagetransfer zu vollziehen bzw. ein bestehendes Image zu festigen. Beispiele sind Produkteinführungen, Business-Talks beispielsweise als begleitende Veranstaltung zu Fachmessen, alle Arten von Networking- Veranstaltungen wie beispielsweise Nutzerforen, Hauptversammlungen, Jubiläen, Presseevents. <?page no="26"?> Ein gutes Beispiel ist die IAA, die Internationale Automobil-Ausstellung, die mit einer Pressekonferenz (geschlossene Veranstaltung, Zielgruppe: B2B) eröffnet wird, dann zunächst für Fachbesucher (offene Veranstaltung, Zielgruppe: B2B extern) die Pforten öffnet und schließlich als Public-Event auch für Endverbraucher (Zielgruppe: B2P) besuchbar ist. Öffnet sich der Teilnehmerkreis eines B2B-Events ganz der Öffentlichkeit, sprechen wir von Public-Business-Events, bei denen Unternehmens-, Strategie-, Produkt- und Leistungspräsentationen für eine breite Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Solche Veranstaltungen verfolgen das vorrangige Ziel der Imagesteigerung und nachrangig das der Informationsvermittlung. Es sind Unternehmensinszenierungen im öffentlichen Raum, z.B. im Rahmen einer Messe oder öffentlichen Ausstellung. Public-Events sind eher emotionalisierend und setzen auf Unterhaltung und Entertainment und erzeugen vor allem ein hohes emotionales Involvement, aber natürlich spielt auch kognitives Involvement eine Rolle, jedoch nachrangig. Unterscheidung nach Zielsetzung Je nach Zielsetzung sollten Marketingevents bereits in der Konzeption eine ideale Involvement-Konstellation zur Grundlage haben ( Abb. 3). Der Begriff Involvement wird in Kap. 2.2 erklärt. Etwa Pressekonferenzen, erzeugen vor allem ein kognitives Involvement. <?page no="27"?> Beispielsweise gemeinsame Kochevents in besonderer Location; zielen vor allem auf ein emotionales Involvement der Teilnehmer. Zum Beispiel Roadshows, Verkaufsförderungsaktionen am Point of Sale, Händler- und Hausmessen. Oft rein informierend, erzeugen ein hohes kognitives und meist ein geringes emotionales Involvement. Etwa Messepräsenzen und Messebeteiligungen, thematische Begleitausstellungen bei Fachkongressen. In der Realität sind diese Veranstaltungen leider oft rein informierend und erzeugen eher ein hohes kognitives und ein geringes emotionales Involvement. Exhibition-Events sollten je nach Kaufentscheidungstyp ( Kap. 2.2 und Kap. 2.3) ein entsprechend ausgeprägtes hohes kognitives und emotionales Involvement erzeugen. Eigene Veranstaltungen z.B. mit Kunden oder Partnern, beispielsweise bei einer Kultur- oder Sportveranstaltungen im Rahmen eines Sponsorings (z.B. Empfänge in VIP- Lounges in großen Sportstadien). Zielen eher auf ein emotionales Involvement, aber haben auch das Potenzial, Informationen mit zu übermitteln. Geschlossene Veranstaltungen, die sich an einen eingeladenen und angemeldeten/ akkreditierten Teilnehmerkreis richten. Sie dienen dem fachlichen Expertenaustausch, sind rein informierend und erzeugen ein hohes kognitives und geringes emotionales Involvement. <?page no="28"?> 2.1.3 Ziele im B2B-Eventmarketing: vom Unternehmenszweck zum Eventziel Events bilden den „inhaltlichen Kern des Eventmarketing“ (Zanger, 2007: 3). Eventmarketing ist aufgrund seines Live- Charakters, seiner Interaktivität und seines Erlebnischarakters ein eigenständiges Kommunikationsinstrument im Rahmen einer integrierten Marketingkommunikation ( Kap. 6.3). Wie alle Kommunikationsmaßnahmen sprechen Events Zielgruppen und Wertegemeinschaften an, die im Rahmen der Marketingplanung festgelegt werden. Einordnung in die Unternehmensstrategie 2.1.3.1 Als Marketing- und Kommunikationsinstrument übernehmen Events eine zunehmend wichtige Rolle im Marketingmix. Sie <?page no="29"?> verfolgen dabei keinen Eigenzweck, sondern sind im Idealfall genau in die Unternehmensstrategie eingepasst. Eine der wichtigsten Regeln im Eventmarketing lautet aus meiner Sicht: Kein Event ohne zuvor konkret festgelegte Ziele. Daher soll hier kurz auf die Ableitung von konkreten Marketingzielen, die stimmig zur Unternehmensstrategie sind, eingegangen werden. Ziele im B2B-Eventmarketing 2.1.3.2 Idealerweise gründen die Ziele des B2B-Eventmarketings im Zielsystem des Unternehmens und unterstützen das Unternehmen darin, seine Unternehmensziele zu erreichen. Ziele sollten dabei möglichst SMART formuliert werden, also Unternehmenszweck Unternehmensziele Funktionsziele Instrumentalziele Konkretisierung der Ziele Mittel-zum-Zweck-Beziehung <?page no="30"?> spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. In einem Unternehmen liegen auf verschiedenen Ebenen Ziele vor, die sich, wie in Abb. 4 gezeigt, von oben nach unten zunehmend konkretisieren. Betrachtet man die Pyramide von unten nach oben, so sehen wir eine Mittel-zum-Zweck- Beziehung. Das heißt, die jeweiligen Ziele dienen jeweils der Realisierung der darüberliegenden Ziele (Homburg, 2012: 424- 425). Der Unternehmenszweck gibt Auskunft über die langfristige Zielvorstellung, die Art und das Wesen des Unternehmens und stellt den Handlungsrahmen für sämtliche Aktivitäten. Der Unternehmenszweck von Amazon We seek to be Earth’s most customer-centric company for four primary customer sets: consumers, sellers, enterprises, and content creators. http: / / phx.corporate-ir.net/ phoenix.zhtml? c=97664&p=irol-faq#14296; Zugriff: 11. Mai 2015 Abgeleitet von der Mission werden im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung Unternehmensziele formuliert. Homburg (2012) unterscheidet dabei finanzielle Returns, wie z.B. den Return on Investment (ROI), die Erhöhung von Umsatz, Gewinn, Marktanteilen und des Shareholder-Value (Aktionärswert, <?page no="31"?> Unternehmenswert), und nicht-finanzielle Ziele, wie z.B. Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit oder Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages. Diese Unternehmensziele werden dann im nächsten Schritt auf die einzelnen Geschäftseinheiten oder auch Funktionsbereiche des Unternehmens heruntergebrochen, z.B. in der Produktion, im Einkauf, Marketing, Vertrieb, Personalmanagement, in der Forschung und Entwicklung, in den Finanzen etc. Typische Funktionalziele im Marketing sind der Markenwert, die Neukundenanbahnung, der Bestandskundenausbau, die Kundenbindung und -zufriedenheit, die Optimierung des Sales-Zyklus (Dauer vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss/ Kauf), die Optimierung der Customer Experience, die Optimierung des Customer-Relationship-Managements (CRM), der Kontaktqualität usw. Für jedes Ziel werden dann Kriterien herangezogen, um sie in den Instrumentalzielen zu konkretisieren und zu operationalisieren. Typische Instrumentalziele für Marketing und Vertrieb könnten sein: die Anzahl der Kontaktanfragen (sog. Inbound) pro Zeiteinheit (oder Event, oder Kampagne), die Anzahl der Kundenabschlüsse pro Zeiteinheit (oder Event, oder Kampagne), die Wiederbestellquote, die Kosten und Dauer für einen Kundenabschluss usw. <?page no="32"?> Daraus abgeleitet verfolgen Events im Marketingmix eines Unternehmens potenziell folgende Ziele: finanzielle Ziele durch Vertriebsunterstützung: das Generieren von Umsatz nicht-finanzielle Ziele bzw. Kommunikationsziele: das Generieren von Leads, die Gewinnung von Neukunden (führt direkt zu finanziellen Zielen), der Ausbau der Bestandskunden (führt direkt zu finanziellen Zielen), die Aktivierung und das Involvement der Zielgruppe, die nachhaltige Erhöhung der Kundenbindung und der -zufriedenheit (Anzahl und Zeit), das Erzeugen von Medienresonanz, die Pflege von Kontakten zu bestimmten Zielgruppen/ -personen, die Markenprofilierung (z.B. die Schärfung, Verbesserung, Neupositionierung der Marke) sowie die Steigerung des Markenimages (Profilierung, Verbesserung des Markenimage), die Produktpräsentation und Produktneueinführungen, das Erhöhen von Bekanntheit, die Händler- und Partnermotivation sowie die Mitarbeitermotivation und der Aufbau eines Images als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) Speziell im Umfeld von B2B-Messen führte 2016 der AUMA, der Verband der deutschen Messewirtschaft, eine Befragung unter 500 repräsentativ ausgewählten Unternehmen durch, die vorwiegend auf Fachbesuchermessen vertreten sind. Eine Frage lautete: „Wenn Sie sich auf eine Messe vorbereiten: Definieren Sie im Vorfeld dieser Messe Ziele, die Sie mit der Beteiligung <?page no="33"?> erreichen wollen? Wenn ja, welche? Quantifizieren Sie Ihre genannten Ziele, d.h. geben Sie im Vorfeld der Messe messbare Vorgaben pro Ziel? “ - Veröffentlicht wurden die von TNS Emnid ermittelten Ergebnisse als AUMA MesseTrend 2016. Folgende Ziele der Messebeteiligung wurden genannt (Häufigkeit in Prozent, durchschnittlich benannte Ziele (Anzahl) 8,1 jeweils n=500 Unternehmen, Mehrfachnennungen mit Antwortvorgaben): Bekanntheit steigern: 86 % Stammkundenpflege: 85 % Neukundengewinnung: 84 % Präsentation neuer Produkte/ Leistungen: 82 % Imageverbesserung des Unternehmens/ der Marken: 80 % Erschließung neuer Märkte: 66 % Verkaufs-/ Vertragsabschlüsse während und nach der Messe: 60 % Gewinnung neuer Kooperationspartner: 59 % Marktforschung: Kundenverhalten, Trends, Akzeptanz: 44 % Aufbau neuer Vertriebswege: 43 % Aufbau und Pflege von Beziehungen zu Medien: 41 % Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter: 36 % Gewinnung neuer Mitarbeiter: 14 % Durchsetzen neuer Konditionen bei Kunden: 12 % VIP-Betreuung: 10 % Keine Ziele im Vorfeld definiert: 11 % Die 4 bzw. 7 Ps kennen Im Marketing werden die Instrumentalziele mit Bezug zu den 4 Ps bzw. 7 Ps formuliert: <?page no="34"?> 4 Ps: Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Vertriebspolitik (also dem Marketingmix) 7 Ps: 4 Ps + Personal, Prozess, Physical Facilities (räumliche Ausstattung) Projektziele 2.1.3.3 Betrachten wir ein Event als Projekt, so ergeben sich die Ziele für das Event aus den drei Bereichen des magischen Dreiecks des Projektmanagements: dem Leistungsumfang und der Qualität einzelner Leistungen den kalkulierten Kosten der Einhaltung des Zeitplans und vereinbarter Termine <?page no="35"?> Ziele werden für alle drei Bereiche festgelegt und mit dem Auftraggeber vereinbart. Also ein konkreter, schriftlich beschriebener Leistungsumfang, der zu einem vereinbarten (kalkulierten) Kostenumfang in einem festgelegten Zeitrahmen verwirklicht wurde. Bohinc, T. (2012): Grundlagen des Projektmanagement (Offenbach, Gabal) Schelle, H. (2010): Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. (München, dtv) 2.2 Aktivierungsprozesse und Involvement Aus der Konsumentenverhaltensforschung (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015) wissen wir, dass innere, psychische Vorgänge des Konsumentenverhaltens grundsätzlich in aktivierende Prozesse und kognitive Prozesse unterschieden werden. Als aktivierend gelten solche Vorgänge, die mit inneren Erregungen und Spannungen einhergehen. Dazu gehören Emotionen, Motivation und Einstellungen - drei Komponenten, die das menschliche Verhalten antreiben. 2.2.1 Aktivierung und Kognition Aktivierung steht für emotionale Regungen. Eine allgemeine Aktivierung ist eine unspezifische Erregung, die ein Verhalten in Gang setzt und es in eine bestimmte Richtung steuert. Bei der spezifischen Aktivierung werden primäre Antriebskräfte wie Hunger, Durst und Liebe angeregt sowie sekundäre Motive wie z.B. die Suche nach Prestige, Anerkennung und Geborgenheit angesprochen. Primäres Ziel der Aktivierung ist es, einen Kontakt zum Teilnehmer herzustellen. Die Aktivierung kann durch <?page no="36"?> gezielte Reize erfolgen, die im Zuge der Dramaturgie und Inszinierung bewusst gesetzt werden ( Kap. 4). Kognitiv sind solche Vorgänge, durch die das Individuum Informationen aufnimmt, verarbeitet und speichert. Dazu zählen wir Vorgänge der Wahrnehmung, der Entscheidung, des Lernens und des Gedächtnisses. Eine Produktbeschreibung verstehen, Fakten aufnehmen, eine Werbeaussage gedanklich verstehen, beurteilen und diese speichern - all das sind typische kognitive Prozesse, die uns im Eventmanagement beschäftigen. Wichtig ist dabei, dass Aktivierung auch die positive Schubkraft für kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung liefern kann (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015: 458-461). Ausgelöst werden die inneren - also aktivierenden und kognitiven - Vorgänge von Innenreizen und/ oder von Außenreizen. Typische Außenreize sind z.B. Bilder, Werbung, Sprache, Musik, Düfte etc. Ein Innenreiz hingegen liegt vor, wenn in einem gegebenen Kontext spontan eine neue Idee im Raum steht (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015: 15). Die beiden inneren Systeme Aktivierung und Kognition spielen komplex und kaum auflösbar zusammen. Für die Eventkonzeption wird daher vorgeschlagen, lediglich eine Klassifizierung vorzunehmen, welche der beiden Komponenten in der Kommunikation vorherrschen soll, jedoch immer mit Blick darauf, dass beide Systeme zu adressieren sind. 2.2.2 Involvement Der Zustand der Aktiviertheit von Teilnehmern wird auch mit dem Begriff des Involvements beschrieben. Involvement trägt der Tatsache Rechnung, dass emotionale und kognitive Prozesse beim Individuum komplex ineinander spielen, und berücksichtigt daher immer beides, differenziert aber in der Ausprägung bzw. Stärke (hoch/ gering) des kognitiven und emotionalen Involvements. Daraus ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten, <?page no="37"?> die in der folgenden Box vorgestellt werden (siehe auch Abb. 3 in Kap. 2). Hohes Involvement erzeugen Ein hohes Involvement geht mit starken emotionalen und kognitiven Prozessen einher. Dies führt dazu, dass die Teilnehmer bereit sind, sich zu engagieren und sich intensiv mit der im Rahmen des Ereignisses erlebten Produkt-, Unternehmens- oder Dienstleistungsinszenierung zu beschäftigen. Man spricht hier auch von extensiven Entscheidungsmerkmalen, was so viel bedeutet, wie, dass der Teilnehmer bereit ist, sich mit komplexen, unsicheren, innovativen Sachverhalten auseinanderzusetzen. Diese Konstellation ist beispielsweise interessant für die Inszenierung erklärungsbedürftiger Produkte (z.B. Business-Software, Maschinen und Anlagen, Spezialgeräte) oder Güter, die selten gekauft werden (z.B. ein Fertighaus). Angewandt auf den Eventbereich ist diese Konstellation interessant im Bereich der motivierenden, internen B2B- Mitarbeiterevents, z.B. nach einer Unternehmensfusion, oder bei Strategieveranstaltungen für Führungskräfte der internen und externen B2B-Corporate-Events und der B2B-Exhibition-Events für erklärungsbedürftige Produkte. <?page no="38"?> Hohes emotionales, geringes kognitives Involvement Ein hohes emotionales, aber geringes kognitives Involvement - also starke Emotionen mit geringer kognitiver Aktivität - führt zu impulsiven Entscheidungen. Diese Konstellation ist beispielsweise interessant bei der Inszenierung stark imagewirksamer Produkte und Marken, deren (technische) Funktionsfähigkeit mehr oder weniger ausgereift und bekannt ist. Typische Beispiele sind die Inszenierung von Sportmode oder der mobile Entertainmentmarkt (Smartphones, Tablets, Headphones etc.) sowie Public- Events wie z.B. Sport, Konzerte oder Stadtfeste (B2P). Im B2B-Bereich ist diese Aktivierungskonstellation interessant für Incentives und Public-Business-Events sowie eigene Veranstaltungen im Kontext eines Sponsorings und Public-Business-Events, z.B. Besuchertage bei Messen oder öffentliche Ausstellungen. Geringes emotionales, hohes kognitives Involvement Ein geringes emotionales und hohes kognitives Involvement führt zu limitierten Entscheidungsmerkmalen. Nach Kröber-Riel & Gröbbel-Klein (2015: 470) sind diese gekennzeichnet durch Entscheidungen, die geplant und überlegt sind und auf Wissen und Erfahrung beruhen. Auf den Eventbereich angewendet bewegen wir uns hier im gesamten Bereich des wissenschaftlichen und fachlichen Informationsaustauschs (Wissens- und Erfahrungsaustausch), z.B. bei wissenschaftlichen Fachtagungen und -kongressen. <?page no="39"?> Geringes kognitives und emotionales Involvememt Ein geringes emotionales und geringes kognitives Involvement führt zu reaktiven Gewohnheitsentscheidungen, eine Kombination, die in Verkaufsstrategien von Unternehmen für bestimmte Produkte wie z.B. Convenience- Produkte eine Berechtigung haben kann, jedoch im Eventmarketing unbedingt zu vermeiden ist. Der Grund: Für solche Konstellationen sind Events zu teuer. Im Umkehrschluss kann diese Konstellation Eventplanern aber auch Hilfestellungen bei der Gestaltung geben, z.B. um ein allzu bekanntes, reizarmes Umfeld zu vermeiden. 2.3 Entscheidungskategorien Die Konstellation von kognitivem und emotionalem Involvement ist gekoppelt mit vier Kategorien an Entscheidungsmerkmalen, auf die im Folgenden eingegangen wird. 2.3.1 Extensive Entscheidungsmerkmale Extensive (Kauf-)Entscheidungen sind solche, in denen uns die Erfahrung mit ebensolchen fehlt. Das bedeutet, dass der Entscheidungsprozess gedanklich gesteuert wird und das Handeln geplant ist. Wir finden diese Entscheidungsmerkmale bei komplexen und innovativen Entscheidungen. Beispiele: Es könnte sich hier um die Investitionen in komplexe Business-Software, Maschinen und Anlagen (Spezialgeräte) bzw. in Güter und Dienstleistungen, die selten eingekauft werden (z.B. eine Produktionsstraße oder Prozessberatungsleistung), oder aber um die Entscheidung für oder gegen die Investition in eine neue Technologie handeln. Die hohe Anforderung an die kognitive Entscheidung benötigt emotionale Schubkraft in Form von emotional motivierenden <?page no="40"?> Prozessen (Kröber-Riel & Gröppel-Klein, 2015: 470-471). Extensive Entscheidungen bedürfen einer längeren Entscheidungszeit, die Sales-Zyklen für diese Produkte und Dienstleistungen sind länger. Machen Sie sich zu Beginn Ihrer Konzeption daher klar, wie lange der Sales-Zyklus typischerweise dauert und wo im Sales- Zyklus Ihre Zielgruppe sich zum Zeitpunkt des Events befindet. 2.3.2 Limitierte Entscheidungen Das sind Entscheidungen, die geplant und überlegt gefällt werden und auf Vorwissen und Erfahrung beruhen. Die emotionalen Prozesse sind hier im Vergleich zu den kognitiven Prozessen untergeordnet. Das heißt es geht hier vor allem darum, Schlüsselinformationen anzubieten, und weniger darum, emotionalisierende Reize zu setzen (vertiefend dazu: Kröber-Riel & Gröppel- Klein, 2015: 471-473). Werbend betrachtet geht es hier darum, solche Informationen anzubieten, die der Teilnehmer mit bereits bekanntem Wissen leicht verbinden kann (Schlüsselinformationen). Im Eventmarketing empfiehlt sich diese Konstellation bzw. dieser Typus für Veranstaltungen, bei denen die emotionale Anreizsituation für die Teilnahme und während des erlebten Events untergeordnet ist. Das trifft z.B. auf (wissenschaftliche) Fachkonferenzen und Fachtagungen zu, bei denen der Austausch von Wissen und neuen Erkenntnissen unter Fachexperten im Vordergrund stehen. Emotionale Reize sind hier eher begleitend im Bereich des Bekannten, der Atmosphäre und des Wohlfühlens angesiedelt. 2.3.3 Impulsive Entscheidungen Impulsive Entscheidungen sind unmittelbar und reizgesteuert - also reaktiv und in der Regel von Emotionen begleitet (Kröber Riel & Gröppel-Klein, 2015: 490). Der Konsument wählt ohne weiteres Nachdenken, weil es ihm gefällt bzw. weil das Angebot seinen Vorlieben entspricht. Impulsive Entscheidungen (Käufe) <?page no="41"?> werden durch Emotion, Überraschung und Freude ausgelöst und werden besonders durch atmosphärische Reize, wie z.B. Musik, positiv unterstützt. 2.3.4 Habitualisierte Entscheidungen Sie gelten in der Konsumentenverhaltensforschung als solche Entscheidungen, denen langfristige (Marken-)Treue zugrunde liegt. Vor dem Hintergrund der langfristigen Kundenbindung ist dies eine Konstellation, die also durchaus interessant ist. In der Eventkonzeption sollte diese Konstellation aber in jedem Fall vermieden werden, wenn es um die Inszenierung von Neuheiten (Produkte, Markenpositionierungen) geht. Interessant ist diese Konstellation als Ergänzung, beispielsweise in einem Loungebereich für Kunden. <?page no="42"?> extensiv hoch langsam stark stark B2B-interne Mitarbeiterevents; interne-externe B2B-Events; Business- Marketing-Events, z.B. Exhibition- Events für erklärungsbedürftige Produkte (z.B. Business-Software) oder Güter, die selten gekauft werden (z.B. komplexe Produktionsanlagen) limitiert mittel mittel stark schwach Fachkongresse, (wissenschaftliche) Tagungen impulsiv gering schnell schwach stark B2B-Incentives; Eigenveranstaltungen z.B. im Rahmen eines Sponsorings; B2B-Public-Business-Events reaktiv/ Gewohnheit gering schnell schwach schwach vermeiden bzw. nur für spezielle Zonen, wie z.B. Lounge- und Wohlfühlzonen <?page no="43"?> Folgende Punkte sollten Sie in einem frühen Stadium der Eventkonzeption mit Ihrem Auftraggeber klären und festlegen: Welche Hauptzielsetzung verfolgt das Event? An welchen Zielgruppentyp adressiert das Event: Business intern und/ oder extern oder Public? Welcher Eventtyp ist geplant? Welche Entscheidungsmerkmale sind im geplanten Event vordergründig? Daran werden im nächsten Schritt das Verhältnis von Informationsbedarf und emotionalisierenden Komponenten angepasst ( Abb. 6). Zusammenfassend bedeutet das, dass Events die Teilnehmer nicht nur aktivieren, sondern ein emotionales und kognitives Involvement bei den Teilnehmern erzeugen. <?page no="44"?> 2.4 Aufmerksamkeit Widmen wir uns der Kommunikation von Botschaften bei Events. Sobald über die Aktivierung ein je nach Zielsetzung ausgeprägtes kognitives und emotionales Involvement erzeugt wurde, sind zwar alle Bedingungen erfüllt, um die Werbebotschaft zu platzieren (unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen), aber: Was jetzt vom Teilnehmer unbedingt benötigt wird - das ist seine Aufmerksamkeit! Denn es reicht nicht aus, unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen zu kommunizieren, wenn der Teilnehmer diese nicht aufnimmt und sie positiv verinnerlicht. Aufmerksamkeit beschreibt die Bereitschaft eines Individuums, Reize aus der Umwelt aufzunehmen und sich auf diese zu konzentrieren. Aufmerksamkeit ist eine mehr oder weniger aktive Wahrnehmung der Werbung (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015: 678). Interessant ist, dass der Grad der Aufmerksamkeit in hohem Maße vom Involvement bestimmt wird, wohingegen Werbung den Grad der Aufmerksamkeit nur teilweise beeinflusst (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015: 463). Ein Sachverhalt, der das Eventmarketing gegenüber klassischer Werbung zu einem mächtigen Instrument macht, da bei Events Involvement gezielt erzeugt werden kann. Das Werbewirkungsmodell von Kröber-Riel (1993, zitiert in (Kröber-Riel & Gröbbel-Klein, 2015: 678) geht davon aus, dass wenig involvierte, passive Rezipienten einer Botschaft gegenüber geringe Aufmerksamkeit entgegenbringen und diese absichtslos, ohne weitere Auseinandersetzung, aufnehmen. Hoch involvierte Rezipienten hingegen schenken der Botschaft eine hohe Aufmerksamkeit. Mehr oder weniger aufmerksam wahrgenommene Botschaften wiederum lösen mehr oder weniger starke emotionale und kognitive Prozesse aus, die wiederum die Einstellung gegenüber dem präsentierten Objekt (und damit auch Kaufverhalten/ Kaufabsichten) beeinflussen. <?page no="45"?> Aktivierung ist eine Reaktion auf gesetzte Reize aus der Umwelt, die mit inneren Reizen und inneren kognitiven Prozessen korrespondieren und interagieren. In der Folge wächst im Individuum ein Involvement unterschiedlicher Ausprägung, das den Boden für Aufmerksamkeit bietet. Aufmerksamkeit geht mit einer kurzfristigen Erhöhung der Aktivierung und des Involvements einher und kann mittels gezielt gesetzter Reize stimuliert werden. Die Eingangskanäle für Reize sind: Sehen, Hören, Fühlen, Schmecken, Riechen. Daraus ergibt sich, dass wir visuelle, auditive und haptische Reize setzen können, die emotional/ affektiv, physisch oder kognitiv wirken. In dem Moment, in dem wir im Eventmanagement über Aktivierung durch gezielte Reize sprechen, betreten wir das Feld der Dramaturgie und Inszenierung. Das Thema Dramaturgie und Inszenierung wird in Kap. 4 vertieft. 2.5 Erwartungen der Zielgruppe Gleichwertig zu den Zielen einer Veranstaltung, die vom Veranstalter formuliert werden, stellt ein gelungenes Veranstaltungskonzept auch die Ansprüche und Erwartungen der Teilnehmer in den Fokus der Konzeption. Je nach Eventtyp und Teilnehmerkreis fallen diese sicher unterschiedlich aus. An eine Jubiläumsfeier, zu der alle Mitarbeiter eingeladen werden, stellen die Teilnehmer andere Erwartungen als an ein Produkttraining, einen Messebesuch oder Fachkongress. Topmanager und Entscheider haben ein anderes Zeitempfinden und andere Anforderungen als Mitarbeiter aus dem mittleren Management. Menschen aus der Finanz- und Beraterwelt haben andere Ansprüche an das Set-up der Veranstaltung als Menschen aus der Produktionsindustrie. Bei der Konzeption ist dies unbedingt einzubeziehen. <?page no="46"?> Unabhängig von der speziellen Zielgruppe kann man Bedürfnisse formulieren, die bei einem B2B-Event auf jede Teilnehmergruppe zutreffen ( 3.2.2): Wertschätzung erfahren, Sinn erkennen und Selbstbestimmung, Mitbestimmung und sich aktiv einbringen können (im weitesten Sinne als „Interaktion“ beschrieben). Teilnehmer aktivieren Ein gelungenes Eventmarketing aktiviert seine Teilnehmer durch in der Dramaturgie entworfene und inszenierte Reize emotional und es regt kognitive Vorgänge an - genau das erzeugt Involvement. Involvement ist die Voraussetzung, um bei den Teilnehmern eine hohe Aufmerksamkeit und Bereitschaft zu erzeugen, die inszenierte Botschaft aufzunehmen, zu verarbeiten und um eine positive Einstellung (auch Kaufabsicht und Kaufverhalten) gegenüber dem Gegenstand der Eventinszenierung - also der Marke, bzw. dem Unternehmen und dem angebotenen Leistungs- und Sinnversprechen - zu entwickeln. 2.6 Der Eventkern Bezugspunkt professioneller B2B-Events ist immer das, worüber sie erzählen. In der gängigen Eventdefinition nach Nufer (2012) ( Kap. 2.1) sind das Produkte, Unternehmen oder Dienstleistungen. Diese Sichtweise geht auf das Produkt- und Markenverständnis der 1990er-Jahre zurück, als der Produktnutzen im Vordergrund der Marketingkommunikation stand (Meyer, 2013 zitiert in Baumann, S. 2014). Heute stehen sich Produkte und Dienstleistungen funktional und nutzenorientiert jedoch kaum noch nach. Sie sind zunehmend austauschbar. <?page no="47"?> Nicht mehr das Produkt selbst steht im Vordergrund, sondern das Sinnversprechen der Marke. Und so könnte man argumentieren, dass auch die Bedeutung eines Produktmarketings zunehmend abnimmt, und stattdessen die Marke stärker als Plattform, auf der ein sozialer, netzwerkartiger Austausch über Werte, Sinn und Identität erfolgt, entwickelt werden muss. Die Aufmerksamkeit der Konsumenten ist bei den Marken, deren Botschaft beim Konsumenten auf Resonanz trifft (Baumann, 2014) und einen sozialen Austausch mit allen Interessensgruppen ermöglicht. Genau hierfür bieten Events eine ideale Plattform, denn sie sind dafür prädestiniert, genau diesen sozialen Austausch mit allen Interessensgruppen einer Marke zu fördern. Aber auch Social-Media-Kanäle gewinnen für die Markenentwicklung und -kommunikation an Bedeutung - auch in der B2B-Kommunikation. Resonanz Ein Begriff oder auch Bild, das das Ziel, die Aufmerksamkeit seines Gegenübers zu bekommen, gut beschreibt, ist das der Resonanz: Eine Botschaft wird gesendet und die Umwelt geht in Resonanz mit dieser Botschaft, reagiert also in irgendeiner Form oder eben auch nicht. Nach Luhmann (1990) ist eine der wichtigsten Voraussetzungen zur Erzeugung von Resonanz, dass Sender und Empfänger der Botschaft sich in einem gemeinsamen System befinden. Im Kontext von Eventmarketing und Live-Kommunikation bedeutet das, dass die Marke als Plattform entwickelt werden muss. <?page no="48"?> Auf dieser Plattform müssen alle Akteure und Interessensgruppen - also das markenführende Unternehmen, Partner, Kunden, potenzielle Kunden, Meinungsführer, Journalisten und andere Interessensgruppen - interagieren und in einem dynamischen, sozialen Prozess der Kommunikation gemeinsame Werte entwickeln, diese als Wertegemeinschaft in einer Brand Community teilen und darüber eine Identifikation mit der Marke entwickeln (siehe Meyer, 2013 in Baumann, 2014). Dieser dynamische Entwicklungsprozess gilt für alle Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle und speziell Events bieten hier die besondere Möglichkeit, die Brand Community in direkt erlebbaren Ereignissen in Resonanz zu versetzen. 2.7 Abgrenzung Events zu Dienstleistungen Wochnowski (1996, zitiert in Nufer & Bühler (2015)) ordnet Veranstaltungen in den Bereich der Dienstleistungen ein. Diese Sichtweise wird dem Potenzial von B2B-Events als Kommunikationsinstrument allerdings nicht gerecht. Events als Dienstleistung zu begreifen, würde der Erkenntnis, dass Events eine Kommunikationsplattform bieten, auf der Teilnehmer sich bewegen und im Erleben etwas Neues entsteht, nicht gerecht werden. Events generieren eine Dimension, die auf der Dienstleistungserbringung aufbaut und durch das individuelle Erleben und Interagieren sowie durch das kollektive Interagieren und Erleben angereichert und als solches erzeugt wird. Das folgende Kapitel zeigt auf, welche für den Dienstleistungsbereich geltenden Prinzipien auch für Events zutreffen und, dass das Dienstleistungsverständnis allerdings um die Dimension des Erlebens erweitert werden muss. <?page no="49"?> 2.7.1 Ereignisse und Events: Formale und nicht formale Kriterien Im Kontext des Eventmarketings wird hier der Begriff Ereignis mit dem des Events gleichgesetzt. 1 Es ist ein Geschehen, das sich vom normalen Alltag abhebt (Jani (o. D.), zitiert in Wünsch, 2012: 76). Folgende formale Kriterien beschreiben Ereignisse: Ein zeitlich begrenztes Ereignis mit definiertem Anfang und Ende, an einem (oder mehreren) definierten Ort(en), einmalig, geplant, organisiert, inszeniert und mit definierten Zielen (oder Absichten) sowie mit klarem Bezug zum Auftraggeber bzw. zur Marke. Programmfolge mit thematischer, inhaltlicher Bindung oder Zweckbestimmung, mit klarem Produkt-, Unternehmens- oder Dienstleistungsbezug, eine Gruppe von Menschen nimmt teil, die Verantwortung liegt bei einem Veranstalter, einer Person, Organisation oder Institution. Darüber hinaus ist ein Event weit mehr als die Erfüllung dieser formalen Kriterien. Ein Event hat einen Erinnerungswert und ist im positiven Sinn herausragend (einzigartig), ist keine Routine, d.h. das Ereignis ist individuell und wird nicht wiederholt (einmalig), ist identifizierbar und hat einen Erinnerungswert, Namen oder Markencharakter (eindeutig), es erzählt eine Story ( Kap. 4.1.2), <?page no="50"?> erzeugt einen Mehrwert/ Nutzen bei den Teilnehmern, setzt Reize ( Kap. 4.1 und 4.2.1) Eingangskanäle: sehen, hören, fühlen, schmecken, riechen Reize: visuell, auditiv, haptisch Wirkung: emotional/ affektiv, physisch, visuell, intellektuell und aktiviert die Teilnehmer ( Kap. 2.2.1). 2.7.2 Dienstleistungen Drei Charakteristika unterscheiden eine Dienstleistung von einem Produkt im Sinne eines Guts oder eines Rohstoffs (Haller, 2012, S. 7-8): die intangible Natur, der externe Faktor sowie das Uno-actu-Prinzip. Intangible Natur: Im Gegensatz zu Sachgütern sind Dienstleistungen nicht materiell, d.h. man kann sie weder anfassen, noch sehen, hören, riechen oder schmecken. Diese Eigenschaften führen dazu, dass Dienstleistungen nicht lagerbar und nicht transportierbar sind. Jedoch ist der Übergang vom Sachgut zur Dienstleistung fließend, denn Dienstleistungen können auch materielle Komponenten aufweisen. Am Beispiel eines Hotels wird dies recht deutlich. Natürlich haben wir in diesem Dienstleistungssektor kein virtuelles Hotel, auch verbringt ein Tourist keinen fiktiven Urlaub, auch Cateringbereiche ohne Essen sind schwer vorstellbar. Das trifft auch auf die Eventbranche zu, zumindest auf physische Events - im Gegensatz zu virtuellen Events, dort finden wir tatsächlich Service ganz ohne materielle Komponenten ( Kap. 5.6). Die materielle Komponente einer Dienstleistung kann für die Qualität der Dienstleistung ausschlaggebend sein. <?page no="51"?> Der externe Faktor bei Dienstleistungen sagt aus, dass die Produktion der Dienstleistung nur stattfindet, wenn ein Nachfrager (z.B. ein Reisender, der eine Hotelübernachtung in Anspruch nimmt) eine Dienstleistung in Anspruch nimmt, oder wenn eine Dienstleistung an einem ihm gehörenden Objekt ausgeführt wird (z.B. Autoreinigung). Der externe Faktor ist also eine Person (auch Personengruppe, Unternehmen, Organisation) oder ein Objekt (z.B. Gebäude, Auto). Ein typisches Beispiel aus der Eventbranche ist die Beauftragung einer Eventagentur mit der Konzeption, Planung und Vor-Ort- Steuerung einer Veranstaltung, wie z.B. einem Messeauftritt (externer Faktor: Unternehmen) oder einem Freizeitevent (externer Faktor: Person, Personengruppe oder Organisation). Ein weiteres Beispiel wäre die Beauftragung eines Eventcaterings. Objektbezogene Dienstleistungen sind beispielsweise im Inszenierungsbereich zu finden: eine Lichtinszenierung an der Außenfront eines Gebäudes oder in Gebäuden, Dekoration von Räumen, Klanginstallationen in Räumen oder auch alle Arten von Reinigungsleistungen. Mit dem externen Faktor „Person“, hier gemeint als Auftraggeber, kommt ein weiterer, wichtiger Faktor ins Spiel, der die Qualität der Dienstleistung maßgeblich beeinflusst: die Interaktion zwischen dem externen Faktor, also dem Auftraggeber, und der Dienstleistung. Je mehr sich der Auftraggeber (externer Faktor) bei der Erbringung der Dienstleistung durch eine Agentur engagiert, desto höher ist der Output und die Qualität der Dienstleistung. Dieser Zusammenhang ist beispielsweise beim Briefing der Eventagentur durch den Auftraggeber, aber auch beim Support während der Konzeption, Planung und Durchführung des Events von großer Bedeutung. Je besser der Dienstleistungserbringer die Anforderungen und Vorstellungen des Auftraggebers kennt und versteht, desto höher wird die Qualität seines Outputs sein. Interessant ist hier auch die Übertragung auf das Eventgeschehen selbst. Nehmen Sie die Sichtweise der Teilnehmer als einer Person, an der die Dienstleistung <?page no="52"?> erbracht wird, ein. Je besser Sie bereits in der Konzeption und in der Inszenierung des Events berücksichtigen, die Teilnehmer zu aktivieren und in das Geschehen einzubeziehen, umso höher wird deren Engagement sein und desto höher wird der Output aus dem Event für die Teilnehmer sein. Denn mit der Aktivierung erfolgt auch die aktive Wahrnehmung und Verarbeitung des transportierten Eventinhalts ( Kap. 2.2). Das Uno-actu-Prinzip besagt, dass Leistungserstellung und Leistungsabgabe zeitlich aufeinanderfallen (Beispiel Vortrag, Produktpräsentation oder Konzert), d.h. eine Qualitätsprüfung im Vorfeld ist nicht möglich. Alle Probleme, die auftreten, sind also live. Darüber hinaus entstehen auch Erlebnisse in der Wahrnehmung des Teilnehmers in dem Moment des Live- Geschehens. Das Uno-actu-Prinzip ist daher im Eventmanagement von sehr großer Bedeutung und Sie sollten sich im Vorfeld genau bewusst werden, was der Teilnehmer erleben soll ( Kap. 3.2) und wie Sie dies erreichen ( Kap. 3.3). 2.7.3 Ökonomischer Wert der Erlebnisdimension Die britischen Ökonomen Pine & Gilmore (2011) stellen in ihrem Standardwerk „Experience Economy“ die Dimension des Erlebens umfänglich als neuen ökonomischen Wert dar ( Abb. 7). In dieser Dimension sind Unternehmen nicht länger Anbieter, sondern Dramaturgen und Regisseure, die ihre Marke, Produkte und Services gekonnt in Szene setzen. Dafür nutzen sie die Prinzipien der Dienstleistungsidee als Bühne, auf der Produkte vor Gästen (statt Kunden) inszeniert (statt ausgeliefert) werden und über die gesetzten emotionalen Reize oder Sensations auch emotional erlebbar werden (statt Nutzen zu generieren). Erlebnisse sind persönlich (statt kundenspezifisch), erinnerbar und erzählbar (statt intangibel) und werden über dieses Vehikel zum Bestandteil unserer ganz persönlichen Biografie. Pine & Gilmore (2011) zeigen am Beispiel von Kaffee, welche ökonomische Wertsteigerung ein Produkt erfährt, wenn es um die Erlebnisdimension angereichert wird. <?page no="53"?> Während der Rohstoff „Kaffeebohne“ und auch noch das vakuumierte 500-Gramm-Kaffeepaket Marktpreisen folgt, ist der Kaffee als Service (deliver) beispielsweise am Flughafen aus dem Kaffeeautomaten oder an der To-Go-Theke in der Bäckerei bereits deutlich teurer. Kaffee-Erlebnisinszenierungen wie sie beispielsweise Nespresso ® in den innerstädtischen Club-Stores vornimmt, treiben den Kaffeepreis nochmals um ein Vielfaches in die Höhe. In edlen Designtempeln werden Kunden zu Gästen, die in Lounge-Club-Atmosphäre z.B. an „Riechterminals“ die erlesenen Kaffeearomen riechen können, um dann in Nespresso ® -Lounges in gedämpftem Licht ihre Lieblingsnote zu genießen - Kaffeegenuss wird erlebbar inszeniert (stage). 2.7.4 Erlebnis und Transformation Dennoch sind Experiences - also Erlebnisse - nicht die letzte Stufe in der von Pine & Gilmore (2011) aufgezeigten Entwicklung. Während mit dem Verständnis von erlebbaren Marken alle Kontaktpunkte mit der Marke zur Bühne erklärt wurden, hat sich auch eine Abnutzung im Wow-Effekt des Erlebten breitgemacht. Die Erlebnisse sind nicht mehr neu und Begeisterung dafür ist immer schwerer zu erzielen. Nachhaltiger ist die Erfahrung <?page no="54"?> einer Veränderung, einer Transformation nach Pine & Gilmore (2011) z.B. in der Art und Weise wie Menschen leben, arbeiten und miteinander kommunizieren (Spies, 2014). Für Eventkonzepte bedeutet dies, dass bereits in einem frühen Stadium mit den Verantwortlichen das transformative Erlebnis kreiert wird. Ein Beispiel des Automobilzulieferers Continental ® : Im Rahmen des jährlich stattfindenden Führungskräfte-Meetings wurden die 300 Topmanager eingeladen, an einem gemeinsamen Schwarmexperiment teilzunehmen und zu erleben, wie „die kollektive Intelligenz für den Alltag nutzbar gemacht wird. Ein Open Space of Ideas übersetzte das Schwarmkonzept in den Unternehmenskontext und verband die Teilnehmer zu einem bereichsübergreifenden, kreativen Netzwerk“ (Konzeption: circ gmbh & co. kg, Wiesbaden: www.circ.de). Ein weiteres Beispiel ist das 2013 durchgeführte Führungskräftemeeting des international führenden Herstellers von Aufzügen und Fahrtreppen Schindler ® , bei dem 350 Führungskräfte auf ein neues, serviceorientiertes gemeinsames Handeln eingeschworen wurden. Im Rahmen einer gemeinsamen Abendveranstaltung bauten die Teilnehmer sich ihre Party aus einfachen Europaletten gemeinsam auf und bereiteten sich gegenseitig einen kollegialen Grillabend: „Im Zusammenspiel aller entsteht ein unverwechselbarer authentischer Abend, der die Kompetenzen jedes Einzelnen transportiert. Auf überraschende wie amüsante Weise entdecken die Mitarbeiter die eigene Lust auf Selbstwirksamkeit und entwickeln Bereitschaft dafür, über den eigenen Arbeitsbereich hinaus Verantwortung zu übernehmen.“ (cb.e, o. D.) 2 2.7.5 Vom Erlebnis zur Orientierung Anhand der vorangegangenen Beispiele wird auch die Orientierungsfunktion von B2B-Events deutlich. Die erlebte Transformation wird mit einem außergewöhnlichen Ort, Gesprächen und gemeinsamer Zeit verbunden sowie mit guter Stimmung, leckerem <?page no="55"?> Essen und intensivem Austausch - kurzum mit einer Story, die jeder Einzelne, aber auch das Unternehmen als Gesamtheit erzählen kann. Das Event ist der Leuchtturm, an dem jeder Einzelne, seine Erfahrungen und Geschichten verankert und der all die Informationen, Erfahrungen und Emotionen wiederum weit über die Zeit hinaus für jeden einzelnen Teilnehmer erinnerbar und wahrnehmbar reflektiert. Wann immer adressierte Themen im Alltag auftauchen - der Rückblick auf das Event ruft alle positiven Erfahrungen sofort wieder auf. 2.8 Begriffsverständnis Event Abschließend soll folgendes Verständnis des Begriffs Event etabliert werden. Events sind zeitlich und räumlich definierte Plattformen, auf denen durch markenbezogene, inszenierte, interaktive Ereignisse Aktivierungsprozesse bei den Teilnehmern ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen im Dialog mit den Teilnehmern kommuniziert werden und dadurch nachhaltig als Erfahrung erinnert werden. Events erzeugen eine sinnstiftende Beziehung zwischen allen Interessensgruppen und der Marke bzw. dem Unternehmen. Sie bieten Orientierung und leisten damit einen positiven Beitrag, um die gesetzten Unternehmensbzw. Funktional- und Instrumentalziele zu erreichen. <?page no="56"?> 3 Grundlagen der Eventkonzeption Ein Überblick zu den wichtigsten Planungsschritten für B2B-Marketingevents. Verantwortlichkeitsbereiche bei Veranstaltungen kennenlernen. Die Grundlagen der Eventkonzeption verstehen. Das Briefing, die Ausschreibung und den Pitch kennenlernen. Vor, während und nach dem Event: das passende Format für jede Zielsetzung und jeden Teilnehmerkreis finden. Ein Event verläuft typischerweise in den drei Phasen ( Abb. 8): Die Pre-Eventphase, also die gesamte Planungszeit, bevor das Event stattfindet, die Eventphase selbst, also die Zeit, in der Gäste bzw. Teilnehmer das Event besuchen, und die Post- Eventphase, also die Zeitspanne von der Abreise der Teilnehmer bis zum Schluss aller eventbezogenen Aktivitäten. Tab. 2 zeigt die einzelnen Planungsschritte im Detail. <?page no="57"?> Idee bzw. Vorhaben steht im Raum erste Ideen für Vision und Rahmen sind angedacht Make-or-Buy-Entscheidung schriftliche Beschreibung des Events (Eckdaten: Was, Wann, Wo, Wer) ggf. Agenturvorauswahl (Longlist) Ausschreibung oder Briefing Grobkonzept/ Angebot Recherche Motto, Vision und Zielsetzung Design Kontextanalyse/ Risikoanalyse Vorkalkulation Kosten auf Basis des Eventkonzepts/ Angebot Grobkalkulation Ergebnis/ Nutzen grober Vorwärts-/ Rückwärtsplan Zeitrahmen für das Projekt Submission (bei Ausschreibung) <?page no="58"?> Grundlagen der Eventkonzeption 59 Auftraggeber: Angebotsvergleich Sichtung der Konzepte und Angebote Shortlist (z.B. 3 Angebote) Pitch Meilenstein 1: go/ no go Auftraggeber: Entschluss, das Event zu veranstalten und mit wem (Ergebnis aus Angebot oder Pitch) interne Kommunikation des Events Auftragnehmer: Entschluss, den Auftrag anzunehmen oder die Planung abzubrechen Konzeption Feinplanung Rebriefing, ggf. schriftlich Feinabstimmung des Konzeptes: kompletter Leistungsumfang wird schriftlich festgehalten (z.B. in einer Mind-Map) Dramaturgie Inszenierung Feinkalkulation der Kosten Projektplanung Projektleiter benennen Verteilung der Verantwortlichkeiten/ Projektteams Ablaufplanung: GANTT-Plan Genehmigungen/ Sondergenehmigungen einholen Risikoanalyse Budgetplan, Kosten, Einnahmen: Soll-Ist-Vergleich Ressourcenplan Meilenstein 2: Going Public öffentliche Bekanntgabe des Events aktive Bewerbung des Events Achtung: ab jetzt erzeugt ein Abbruch ideellen Schaden/ Imageschäden <?page no="59"?> Aktivierung und Abrufen der Planung Einzelleistungen abstimmen Aktivierung des Budgets feinmaschige Budgetkontrolle: Soll-Ist-Vergleich Aufträge erteilen, Bestellungen Abbruch ab jetzt kaum noch möglich Logistik Sicherheitsmaßnahmen Check: Genehmigungen/ Sondergenehmigungen Hochlaufen des Events Aktivitäten vor Ort: Aufbau, Anlieferung, Anreise etc. Meilenstein 3: Start des Events offizielle Eröffnung, Begrüßungen Betreuung, Organisation, Dokumentation Ablauf des Events von Doors open bis Doors closed Zeitfenster für Gastgeber-Teilnehmer- Kontakt/ Interaktion Verabschiedung offizieller Schluss Meilenstein 4: abschließende Aktivitäten vor Ort Abbau Rückgabe Rückreise <?page no="60"?> abschließende organisatorische Arbeiten Auswertung & Reporting (Erfolge/ Misserfolge) Dokumentationsaufbereitung finanzielles Reporting Aufgabenverteilung, Briefing, Übergabe an andere Projektteams (z.B. Vertrieb) Feedback Projektteam/ Lessons Learned Meilenstein 5: Schluss aller eventbezogenen Aktivitäten Rechnungsschluss (soweit möglich) 3.1 Verantwortlichkeiten im Überblick In diesem Kapitel werden lediglich die wichtigsten Verantwortlichkeiten für B2B-Veranstaltungen angerissen. Für eine angemessene und vertiefende Literatur ist der Fachblog www.eventfaq.de 3 zu empfehlen sowie die einschlägige eventrechtliche Fachliteratur (Wätke, 2014; Risch & Kerst, 2011): Der Veranstalter ist derjenige, der die Verantwortung für die Veranstaltung trägt. Das bedeutet konkret: Der Veranstalter trägt die Verantwortung für alle organisatorischen, technischen und wirtschaftlichen Abläufe. Die Durchführung der Veranstaltung erfolgt durch ihn eigenverantwortlich und im eigenen Namen sowie auf eigene Rechnung. Der Veranstalter trägt folglich auch das wirtschaftliche Risiko sowie die Letztentscheidungsbefugnis (bzw. die Gesamtverantwortung). Er wird in der Öffentlichkeit auch als Veranstalter wahrgenommen (und z.B. nicht als Sponsor). <?page no="61"?> Der Projektleiter nimmt den Auftrag zur Planung und Durchführung des Events entgegen (z.B. bei Beauftragung einer Eventagentur durch den Veranstalter). Er plant und steuert das Projekt - also die Konzeption, die Budgetierung, die Ablaufplanung und regie ebenso wie die Abrechnung und Nachbereitung. Er ist auch verantwortlich für das Erreichen der Ziele sowie für die Einhaltung der Vorgaben zu Qualität, Zeitrahmen und Kosten. Auch das Controlling und die Überwachung von Projekt und Fortschritt liegen in seinen Händen. Er berichtet an den Auftraggeber bzw. einen Lenkungsausschuss und stellt den Kommunikations- und Informationsfluss sicher. Die Rolle des Veranstaltungsleiters ist in § 38 (2) der Versammlungsstättenverordnung VStättVO der Länder geregelt. Der Veranstaltungsleiter nimmt die Pflichten des Betreibers der Versammlungsstätte wahr. Er ist eine natürliche Person (also keine juristische). Er kommt nicht aus den Reihen des Veranstalters, sondern vom Betreiber. Er muss die technische Einrichtung der Versammlungsstätte kennen und damit umgehen können. Darüber hinaus muss er in der Lage sein, bei Nichtfunktionieren der Einrichtungen und Anlagen die Veranstaltung abzubrechen. Die Pflichten des Betreibers sind ebenfalls in § 38 der VStättVo der Länder geregelt. Der Betreiber ist für die Sicherheit der Veranstaltung und die Einhaltung der Vorschriften verantwortlich. Während des Betriebes von Versammlungsstätten muss der Betreiber oder ein von ihm beauftragter Veranstaltungsleiter ständig anwesend sein. Der Betreiber muss die Zusammenarbeit von Ordnungsdienst, Brandsicherheitswache und Sanitätswache mit der Polizei, der Feuerwehr und dem Rettungsdienst gewährleisten. Er ist zur Einstellung des Betriebes verpflichtet, wenn <?page no="62"?> für die Sicherheit der Versammlungsstätte notwendige Anlagen, Einrichtungen oder Vorrichtungen nicht betriebsfähig sind oder wenn Betriebsvorschriften nicht eingehalten werden können. Der Betreiber kann die Verpflichtungen aus der VStättVO durch schriftliche Vereinbarung auf den Veranstalter übertragen, wenn dieser oder dessen beauftragter Veranstaltungsleiter mit der Versammlungsstätte und deren Einrichtungen vertraut ist. Die Verantwortung des Betreibers bleibt unberührt. § 43 der VStättVO regelt die Erstellung eines Sicherheitskonzepts und die Einbindung eines Ordnungsdienstes. Erfordert es die Art der Veranstaltung, hat der Betreiber ein Sicherheitskonzept aufzustellen und einen Ordnungsdienst einzurichten. Für Versammlungsstätten mit mehr als 5.000 Besucherplätzen hat der Betreiber im Einvernehmen mit den für Sicherheit oder Ordnung zuständigen Behörden, erforderlichenfalls unter beratender Zuziehung von Polizei, Feuerwehr und Rettungsdiensten, ein Sicherheitskonzept aufzustellen. Im Sicherheitskonzept sind die Mindestzahl der Kräfte des Ordnungsdienstes gestaffelt nach Besucherzahlen und Gefährdungsgraden sowie die betrieblichen Sicherheitsmaßnahmen und die allgemeinen und besonderen Sicherheitsdurchsagen festzulegen. Der nach dem Sicherheitskonzept erforderliche Ordnungsdienst muss unter der Leitung eines vom Betreiber oder Veranstalter bestellten Ordnungsdienstleiters stehen. Der Ordnungsdienstleiter und die Ordnungsdienstkräfte sind für die betrieblichen Sicherheitsmaßnahmen verantwortlich. Sie sind insbesondere für die Kontrolle an den Ein- und Ausgängen und den Zugängen zu den Besucherblöcken, für die Beachtung der maximal zulässigen Besucherzahl und der Anordnung der Besucherplätze, für die Beachtung der Verbote des § 35 der VStättVO, für die Sicherheitsdurchsagen sowie für die geordnete Evakuierung im Gefahrenfall verantwortlich. <?page no="63"?> Er schützt die Betriebe, Arbeitnehmer, Unternehmen (z.B. beim Aufbau einer Veranstaltung) vor Gefahren und Unfällen. Zudem informiert und berät er den Veranstaltungsleiter vor Ort. Für seine Bestellung ist der Veranstalter verantwortlich. 3.2 Briefing, Ausschreibung Sobald die Aufgabe oder Idee, ein Event zu einem bestimmten Anlass zu veranstalten, im Raum steht, ist die erste Entscheidung, ob man Planung und Organisation inhouse, also mit eigenen Ressourcen durchführt, oder mit Unterstützung einer oder mehrerer Agenturen (make or buy). In beiden Fällen wird das Eventvorhaben schriftlich mit den wichtigsten Eckdaten beschrieben. Bei einer Make-Entscheidung ist dies die Grundlage für ein internes Briefing, bei einer Buy-Entscheidung hat die schriftliche Ausformulierung entweder ebenfalls die Funktion eines externen Briefings oder sie hat die Form einer Ausschreibung (öffentlich oder privat) in Abstimmung mit dem Einkauf. Beides, private Ausschreibungen und externe Briefings, werden an ausgewählte Partner bzw. Agenturen mit der Aufforderung zu einem Angebot versendet. Dazu ist es notwendig, eine Longlist mit möglichen, passenden Partnern/ Agenturen zu erstellen. Die Auswahl erfolgt nach zuvor festgelegten Kriterien. Dies können sein: Referenzen: Wurden bereits ähnliche Projekte durchgeführt, z.B. für Unternehmen ähnlicher Größe, Branche, Anzahl der Angestellten, Größe und Art der Veranstaltung (z.B. Corporate-Events), Ähnlichkeiten im Teilnehmerkreis (z.B. Führungskräfteforum), ähnliche Zielsetzung (z.B. Kommunikation der Unternehmensstrategie für die nächsten 12 Monate)? Spezialisierung: Zum Beispiel auf bestimmte Leistungspakete, Themen, Veranstaltungstypen. kulturelle Übereinstimmung: Im Sinne einer Übereinstimmung von Werten und Visionen. <?page no="64"?> Kreativitätspotenzial: Zum Beispiel nach Ranking des Blachreports. 4 Größe der Agentur Verortung: Die örtliche Nähe der Agentur zum eigenen Unternehmen. Auf der Basis wird eine Liste möglicher Partner erstellt, die die Ausschreibung bzw. die Briefing-Unterlagen erhalten. Die Angebote werden bis zu einem bestimmten Zeitpunkt (Submissionsdatum bei einer Ausschreibung) eingeholt und verglichen. Auf dieser Basis wird die Shortlist aus z.B. drei Partnern bzw. Agenturen erstellt, die zum Pitch eingeladen werden. Der Pitch ist eine gängige Methode, um in einer Art Wettbewerb den am besten geeigneten Partner bzw. die am besten geeignete Agentur aus der Shortlist auszuwählen. Folgende Punkte müssen in der Briefingbzw. Konzeptionsphase klar festgehalten werden: klare, erreichbare und messbare Ziele (Kap. 2.1.3) eine klare Vorstellung über den Teilnehmerkreis und dessen Bedürfnisse ( Kap. 2.5 sowie Kap. 3.2.1 und Kap. 3.2.2) ein Motto und eine klare Botschaft, die das Event transportieren soll ( Kap. 4) der Budgetrahmen 5 (wird vom Auftraggeber leider nicht immer im Vorfeld festgelegt) Erst wenn diese Punkte geklärt und einvernehmlich festgehalten sind, beginnt die Suche nach dem Rahmen, der Location, nach Datum, geeigneten Formaten, Speakern etc. ( Abb. 9). <?page no="65"?> Mind-Mapping Mit Mind-Map-Tools 6 können Sie alle Umsetzungsideen, etwa zu Locations, Inszenierungsideen und Formaten, die bei der Beantwortung der ersten drei Punkte aufkommen, sammeln und festhalten. So geht nichts verloren. Aber es ist wichtig, die Mind-Map nur als Sammlung zu verstehen und sich in der frühen Planungsphase nicht daran aufzuhängen. Lassen Sie sich in keinem Fall von einer Umsetzungsidee leiten, wenn Sie die ersten drei Punkte nicht eindeutig beantwortet und mit dem Auftraggeber abgestimmt haben. Dann können Sie immer noch auf Ihre Sammlung zurückgreifen - und Sie werden immer wieder feststellen: tolle Ideen, die jedoch nicht alle zur Aufgabe passen und die Ziele nicht optimal unterstützen. Aber verloren sind die Ideen nicht, entwickeln Sie sie für das aktuelle Event weiter. Oder sammeln Sie diese für kommende Aufgabenstellungen. Kernbotschaft Zielgruppe Ziele eine eine <?page no="66"?> Destination Location qualitative Ziele quantitative Ziele Anlass Motto Rahmen Das große Bild: Eventformate Storybook Einnahmequellen Budget und Kosten Datum (Start/ Ende) Uhrzeiten (Start/ Ende) Zielgruppen und Teilnehmer Idee Handlungsstrang Methode: z.B. morphologischer Kasten in Kombination mit Reizworttechnik grober Projektplan mit wichtigsten Meilensteine <?page no="67"?> 3.2.1 Charakterisierung der Teilnehmer Die Teilnehmer müssen im Detail charakterisiert werden. Dabei hilft die folgende Checkliste: Teilnehmer charakterisieren Welche Branchenbzw. Berufsgruppen treffen aufeinander? - Zum Beispiel Finanzen und Produktion. Was kennzeichnet das Umfeld dieser Berufsgruppen? - Zum Beispiel bewegt sich ein CFO eines mittelständischen Produktionsunternehmens in einem anderen Umfeld als ein Analyst? Wie ist das typische räumliche Umfeld der Teilnehmer? - Gibt es einen bestimmten Stil (Möbel, Kleidung, Architektur, Musik, Farben, Kunst, Design usw.)? Ist im typischen Umfeld eine bestimmte Atmosphäre üblich? - Zum Beispiel gediegen, kreativ, sachlich, lebendig, steif, kühl, intellektuell, schaffend, denkend, analysierend, anpackend, kommunikativ, hierarchisch, vernetzt usw.? Gibt es ein bestimmtes Kommunikationsverhalten? - Zum Beispiel online versus offline. Welche Position im Unternehmen haben die Teilnehmer? - Zum Beispiel Vorstände, Führungskräfte, mittleres Management, Sachbearbeiter, Entscheider. Was haben alle Teilnehmer gemeinsam? - Zum Beispiel interessieren sie sich für Ihr Event und dessen Themen? Was unterscheidet die Teilnehmer? - Zum Beispiel könnten jüngere Teilnehmer der Generation Y mehr Austausch und Mitbestimmung einfordern als ältere Teilnehmer der Generation X und älter; oder „alte Hasen“ treffen sich seit Jahrzehnten, während die jüngere, nachstrebende Generation Neulinge sind und zum ersten Mal an Ihrem Event teilnimmt. <?page no="68"?> 3.2.2 Bedürfnisse der Teilnehmer Aus den Ergebnissen der Charakteristika können im nächsten Schritt auch Bedürfnisse der Teilnehmer abgeleitet werden. Die Leitfragen für diesen Schritt lauten: Was wollen die Teilnehmer vor Ort erleben? Wie wollen Sie sich fühlen? Es empfiehlt sich, auf diesen Schritt in der Konzeption großes Augenmerk zu legen, denn es kann hier keine Standardantworten geben. Diese Liste wird für jedes B2B-Event anders aussehen, sei es, weil unterschiedliche Teilnehmergruppen aufeinandertreffen (typisch für Messen) oder weil die Berufs- und Branchengruppen sich ändern. Mögliche Antworten können sein: Wertschätzung erfahren Austausch auf Augenhöhe statt Monologe fundierte, sachliche Informationen statt Werbebotschaften komplexe und unsichere Sachverhalte adressieren statt vertuschen Eigenzeit für persönlichen Austausch statt Fremdbestimmung usw. Zusätzlich zu den Antworten, die auf diese Fragen gegeben werden, kann man davon ausgehen, dass es einige Bedürfnisse gibt, die in jedem Teilnehmerkreis zu adressieren sind: der Wunsch nach Partizipation, Mitbestimmung, Kollaboration sowie die aktive Einbindung der Teilnehmer in das Eventgeschehen. <?page no="69"?> Mit Digital Natives richtig umgehen Im Kap. 5.3.1 sind weitere Bedürfnisse, die speziell die Generation der Digital Natives (also die ab 1980 Geborenen) betreffen, aufgeführt. Lassen Sie sich von den Listen aber nur leiten. Versuchen Sie, möglichst nah an Ihre Teilnehmergruppe heranzutreten und zu verstehen, was diese aktuell bewegt. Eine sehr gute Möglichkeit dazu bietet die Social-Media- Beobachtung. Gehen Sie in einschlägige Xing-Gruppen und diskutieren Sie dort mit. Suchen Sie Ihre Zielgruppe auf Facebook und Twitter, viele Unternehmen haben einen Auftritt dort. Folgen Sie meinungsführenden Unternehmen auf LinkedIn. Schauen Sie sich die Profile von Vertretern Ihrer Teilnehmergruppe an. Aus all den Informationen setzt sich schnell ein gutes Bild zusammen, was Ihre Zielgruppe bewegt und welche Affinitäten sie hat. 3.3 Eventformate für B2B-Marketing-Events Gerade B2B-Marketingveranstaltungen, die potenzielle Kundengruppen adressieren, folgen bis heute oftmals einem klassischen Ablauf - der sog. Nummerndramaturgie nach Schäfer- Mehdi (2012), bei dem verschiedene Akteure in Aktion treten: Muster: Begrüßung durch die Geschäftsführung - Moderation - Redner - Essen - Fachausstellung - Redner - Verabschiedung - Ende Setting: eher unpersönlich, klassische Vortragssituation, Reihenbestuhlung, Beamer, Mikrofone Eventuell wird das Muster noch durch eine Produktpräsentation angereichert, ein inspirierender Keynote-Speaker eingeladen, der <?page no="70"?> am Morgen den großen Auftakt gibt. Eine Möglichkeit ist auch, einen Workshop einzubauen oder eine aufwändig inszenierte Produktpräsentation als Showeinlage zu geben. Die hinter solchen Agenden stehende Kultur aber adressiert immer das Gleiche: primär kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung, in einem vorgegebenen Schema zu vorgegebenen Themen. Austausch, Diskussion, Interaktion wird reduziert auf kurze Zeitfenster (Kaffee trinken, Mittag essen - und das schnell). Auch wenn man es nicht glauben mag; aber bis heute werden Veranstaltungen genau so geplant. Manchmal mit Mut zu mehr Pause. Anstatt das Potenzial der Teilnehmer zu nutzen, wird das Bedürfnis nach Austausch, Interaktion und Mitbestimmung nur zum Pausenthema gemacht. Stellt man diesem Ablauf die Bedürfnisse der Zielgruppe gegenüber, wird schnell klar, dass solche Formate den Teilnehmer vor allem passiv und kognitiv ansprechen. Nicht nur, weil die Generation der Digital Natives andere Erwartungen hat, sondern auch, weil davon auszugehen ist, dass es Bedürfnisse gibt, die sich generationsübergreifend nicht sehr voneinander unterscheiden, etwa der Wunsch nach Mitbestimmung, Teilhabe und Wertschätzung. Wer allein diese drei Werte ernst nimmt, erkennt, dass B2B-Eventformate grundlegend neu gedacht werden müssen - und zwar nicht nur für die jüngere Business-Generation der Digital Natives. Bei der Konzeption sind je nachdem, wie der Teilnehmerkreis charakterisiert wurde, Prinzipien zu berücksichtigen, die die Bedürfnisse adressieren: Individualität und ein Wir-Gefühl schaffen, Dramaturgie: gezielter Aufbau von Spannungsbögen, Geschichten erzählen und erzählen lassen ( Kap. 4.1), Plattform für Onlinekommunikation in Echtzeit anbieten, Immersion erzeugen (digitale Erlebnisse, siehe Kap. 5.8 und Kap. 5.9), Partizipation und Kollaboration ermöglichen, <?page no="71"?> dem Wunsch, kreativ zu sein, gerecht werden, Raum für Mitbestimmung geben, Gamification ( Kap. 5.8), Wertschätzung ausdrücken, Inhalte in einen übergeordneten Sinnkontext stellen, Wissen bereits im Vorfeld und im Nachgang der Veranstaltung teilen und Ergebnisse zeigen, eine Feedbackkultur entwickeln: Tools für zeitnahes und regelmäßiges Feedback bereitstellen und das Feedback transparent machen, Kritik proaktiv abholen und transparent machen, Authentizität an den Tag legen, schöpferische Orte für Austausch, Diskussion und Rückzug nutzen bzw. schaffen, Gleichzeitigkeit von Online- und physischer Kommunikation zulassen. 3.3.1 Das passende Format Gerade B2B-Events sollten daher auf neuere Formate setzen - nicht im blinden Aktionismus des Anders-sein-Wollens, sondern aufbauend auf der Charakterisierung der Teilnehmer und deren Bedürfnisse. Im nächsten Schritt werden diese dann mit möglichen Formaten gematcht. 7 Die Kommunikationsformate werden dann mit Blick auf das Bedürfnis der Teilnehmer nach Partizipation, Mitbestimmung, Kollaboration sowie der Möglichkeit, die Teilnehmer in das Eventgeschehen aktiv einzubinden, ausgewählt. <?page no="72"?> 3.3.2 Vor dem Event Social Media, Apps und sonstige Plattformen 3.3.2.1 Eine gute Möglichkeit, die Teilnehmer bereits vor dem Event bei der thematischen Ausgestaltung einzubinden, bieten Apps, Social Media Communities ( Kap. 5.7) und sonstige internetbasierte Datenbanken. Hier können Themen angefragt und nach Interesse bewertet, eine gemeinsame Agenda erstellt werden, die von allen Teilnehmern getragen wird. In speziellen Event-Apps oder auch in sonstigen eventbezogenen Internetdatenbanken legen die Teilnehmer Interessens- und Kompetenzprofile an, so dass Teilnehmer nach Interessenlagen entweder untereinander oder mit einem Berater bzw. Experten aus dem Kreis des veranstaltenden Unternehmens bereits im Vorfeld gematcht werden können. So können sich Teilnehmer, die sich nicht persönlich kennen, gezielt nach gemeinsamen Interessen und Kompetenzen finden <?page no="73"?> und verabreden und zudem kann auch der Vertrieb des Unternehmens gezielt Kompetenzen zu einem Thema anbieten. Der Effekt ist enorm: Denn bereits vor dem Event beginnt der Teilnehmer, sich mit der Veranstaltung zu beschäftigen (Aktivierung). Über die Partizipation und Mitbestimmung wird Involvement erzielt und die Aufmerksamkeit auf bestimmte Themen und Menschen gelenkt. Treffen die Teilnehmer dann vor Ort zusammen, ist das Warm-up bereits online erfolgt - die Teilnehmer sind schon vor dem physischen Event zu Teilnehmern geworden. <?page no="74"?> 3.3. 3 Während des Events - die Formate im Überblick In der Tab. 3 sind die einzelnen Kommunikationsformate für B2B-Events dargestellt, jeweils nach Grad der Mitsprache und Partizipation. 500 max. 7 auf Podium inkl. Moderator 80 1 Sofa plus Moderator 100 max. 7 im Kreis 100 max. 10 Tische 100 4-6 pro Tisch 200 1 pro Partner 500 - 100 5-10 pro Gruppe <?page no="75"?> 3.3. 3 .1 Die klassische Podiumsdiskussion Die Podiumsdiskussion 50-500 Teilnehmer max. 7 auf dem Podium inkl. Moderator Mikrofon für Podiumsteilnehmer plus Moderator gute Audioanlage mobile Mikrofone (let me speak) für Fragen aus dem Auditorium ggf. Videoübertragung auf Leinwand bei großen Gruppen visuell ansprechendes Podium Tische mit Gläsern und Getränken auf Podium Bühne für Podium bei größerem Publikum höhengestaffelte Sitzreihen (Kino, Theater) Notwendig für Podiumsdiskussionen ist ein moderierter Austausch zwischen zuvor festgelegten Persönlichkeiten oder Experten, die auf einem Podium in einem zum Publikum hin offenen Halbkreis sitzen und sich untereinander und mit dem Publikum zu einem Thema austauschen. Podiumsdiskussionen bieten den Vorteil, dass über die eingeladenen Experten gezielt widersprüchliche und sich ergänzenden Sichtweisen auf ein Thema gelegt werden können. Aber: Sie leben in hohem Maße von den Experten auf dem Podium und dem Moderator. Diese Auswahl ist daher im Vorfeld gut zu überlegen und abzuwägen. Der Moderator sollte im Thema sattelfest sein und sich auf die einzelnen Personen gut vorbereiten. Im B2B-Kontext sind für diese Rolle Fachjournalisten und Fachblogger gut geeignet. Für den Austausch mit dem Publikum empfehlen sich Let-me- Speak-Technologien. Das sind z.B. Wireless-Wurf-Mikros, die auf Handzeichen einander zugeworfen werden, oder spezielle Adapter/ <?page no="76"?> Apps, die das Smartphone der Teilnehmer zum Mikro machen. 8 3.3. 3 .2 Eine Sonderform: „Das Blaue Sofa“ Das Blaues Sofa bis zu 80 Moderator notwendig 1 Gesprächspartner Sofa ggf. Mikrofon für Moderator und Gast auf dem Sofa (ideal ist es ohne Mikrofon) eine eher intime Atmosphäre kein zu großer Raum gerne legere Sitzmöglichkeiten für Gäste Das Blaue Sofa ist ein eigenes Format der Buchmessen in Frankfurt am Main und Leipzig. Ausgewählte Autoren stellen in halbstündigen Gesprächen auf dem blauen Kultmöbel ihre neuen Bücher vor - live vor Ort, im Internet per Livestream und als Video-on-demand. ( www.das-blaue-sofa.de). Das Blaue Sofa ist ein Format, an dem auch B2B-Veranstaltungsmanager Anleihen nehmen können, indem sie z.B. ihre Keynote-Speaker nicht mehr einfach auf eine Bühne stellen, sondern in kleineren Teilnehmerrunden auf ein eigen designtes Sofa, z.B. in den Farben der Corporate Identity, setzen und in einem Impulsvortrag über bewegende Inhalte sprechen lassen. Bei kleineren Teilnehmerzahlen bis ca. 80 Teilnehmer sitzen diese auf beweglichen Sitzmöbeln wie Hockern, Sitzkissen, Bänken oder kleineren Sesseln in lockerer Anordnung halbkreisförmig um das Sofa. Das schafft eine eher intime Atmosphäre, die Zuhören, Sinnieren und Nachfragen fördern kann. Für größere Teilnehmergruppen empfiehlt sich, das Sofa auf eine Art Bühne zu stellen und die Situation auf einen großen Bildschirm <?page no="77"?> hinter dem realen Sofa zu übertragen, so dass das echte Sofa seine eigene Kulisse erzeugt. 3.3. 3 .3 Die „liquide“ Form der Podiumsdiskussion: Fishbowls Die Fishbowl bis zu 100 Teilnehmer max. 7 in der Fishbowl Stühle für Fishbowl mobile Mikrofone, die leicht weitergegeben werden können Audioanlage Sitzmöglichkeiten für die Teilnehmer sollten so angeordnet sein, dass sie leicht aufstehen können Die Fishbowl öffnet die Grenzen der klassischen Podiumsdiskussion hin zu mehr Teilnehmerpartizipation. Eine kleine Gruppe von zuvor ausgewählten Persönlichkeiten oder Experten diskutiert in einem Innenkreis (im „Goldfischglas“) über ein Thema, während die übrigen Teilnehmer in einem Außenkreis zuhören. Möchte ein Teilnehmer aus dem Außenkreis etwas zur Diskussion beitragen, steht er auf und fordert so indirekt ein Mitglied des Innenkreises auf, die Plätze mit ihm zu tauschen. Der Tausch findet regellos und freiwillig statt, d.h. aus dem Innenkreis wird niemand direkt aufgefordert, das Goldfischglas zu verlassen. <?page no="78"?> 3.3. 3 .4 Round Table und Cross Table Network Der Round Table bis zu 100 Teilnehmer max. 10 pro Tisch mehrere runde Stehtische ausreichend Platz für Tische und Bewegung schalloptimierte Räume, wenn viele Teilnehmer im gleichen Raum sprechen An einem runden Tisch - gerne ein großer runder Stehtisch - treffen sich fünf bis zehn Teilnehmer, um sich zu einem bestimmten Thema auszutauschen. Die Tische werden von einem Moderator angeleitet oder ein Experte startet mit einem fünfminütigen Impulsvortrag und moderiert dann die Diskussion. Cross Table Network ist die liquide Form der Round-Table-Idee und funktioniert im Kern wie dieser, jedoch wechseln die Teilnehmer alle 30 Minuten die Tische. Für beide Formate können unterschiedliche Gesprächstechniken als Impuls zu Beginn angewendet werden, um die Diskussion anzuregen (z.B. provokante Fragen, polarisierende Eingangsstatements, sich widersprechende Arbeitshypothesen). <?page no="79"?> 3.3. 3 . 5 World Café Das World Café 100 Teilnehmer je ein Moderator pro Tisch (er fungiert als sog. Gastgeber) weiße Papiertischdecken Stellwände für Ergebnisdokumentation dicke Stifte/ Marker in verschiedenen Farben Moderationskoffer ausreichend Platz für kleine, runde Tische mit jeweils 7 Stühlen Das World Café ist im Grunde eine Intensivierung des Round- Table-Gedankens. Wie beim Round Table folgt es dem Gedanken des offenen, intensiven Gesprächs, angelehnt an ein typisches Gespräch in einem Café. Die The World Café Community hat dazu Leitlinien entwickelt, die eine offene Gesprächskultur fördern. 9 Beim World Café sitzen mindestens vier bis maximal sieben Teilnehmer einer Veranstaltung an runden Tischen. Auf den Tischen liegen weißen Papiertischdecken und Stifte. Ab hier gibt es verschiedene Spielarten des World Cafés: Version Impulsvortrag: Während ein Experte auf dem Podium einen Impulsvortrag zu einem Thema hält, schreiben und zeichnen die Teilnehmer während der Vorträge ihre Gedanken und Ideen, Einwände, Kritik, Feedback - alles, was ihnen durch den Kopf geht - auf Papiertischdecken. Nach dem Vortrag wandern alle Teilnehmer von Tisch zu Tisch und lassen sich die jeweiligen Gedanken und Ideen des Tischs vorstellen. <?page no="80"?> Version Moderator: Zu zuvor genau festgelegten Fragestellungen wird an den Tischen unter Leitung eines Moderators 20 Minuten diskutiert, gezeichnet und geschrieben. In beiden Versionen wechseln die Teilnehmer nach 20 Minuten an andere Tische und mischen sich neu. Nach dem Ende der ersten Gesprächsrunde bittet der Moderator jeweils eine Person am Tisch, als „Gastgeber“ sitzen zu bleiben, während die anderen zu „Reisenden“ werden oder zu „Meinungsbotschaftern“. Die Reisenden transportieren Schlüsselideen, Themen und Fragen hinein in das nächste Gespräch. Der Gastgeber führt die neue Gruppe in den Stand der Vorgruppe ein und lässt die neue Gruppe weiterdiskutieren. Der Zyklus wird maximal dreimal wiederholt. Danach wird das Ergebnis allen Teilnehmern vorgestellt. Dazu werden alle Tischdecken an Stellwände gepinnt, so dass die Diskussionsinhalte während der ganzen Veranstaltung sichtbar sind und ggf. auch durch zusätzliche Post-its ergänzt werden können. Dieses Format bietet für die Teilnehmer ein hohes Maß an Partizipation, adressiert die Mitmachmentalität und ist zudem Ausdruck der Wertschätzung der Teilnehmer als Experten und Kompetenzträger in ihrem Fachgebiet. <?page no="81"?> 3.3. 3 . 6 Datings und Speed Datings Das Dating jeweils 1 Gesprächspartner pro Anbieter Anzahl abhängig von Zeitrahmen und Anzahl der Anbieter kleine Gesprächssituationen z.B. Hockerinseln mit jeweils 2 Hockern technische Plattform für Vorabverabredung (z.B. App) ausreichend Platz die Anzahl der Zweiergruppen schalloptimierte Räume Datings und Speed Datings funktionieren wie im privaten Bereich: Anbieter und Interessenten haben eine zuvor definierte Zeitspanne (z.B. zehn Minuten), um sich kennenzulernen. Stimmt die Chemie, geht’s weiter, und vertiefende Gespräche können vereinbart werden. Speed Datings können nach dem Zufallsprinzip ausgelost oder nach zuvor online erstellten Profilen zugeordnet werden. Bei homogenen Zielgruppen mag das Zufallsprinzip anwendbar sein, in komplexeren B2B-Kontexten empfiehlt es sich, im Vorfeld der Veranstaltung gezielt Profile abzufragen und anzulegen, beispielweise auf der Basis einer App oder einer webbasierten Datenbank ( Kap. 5.7). <?page no="82"?> 3.3. 3 . 7 BarCamp BarCamp bis ca. 500 Stellwände/ Flipcharts, Flipchart-Papier Marker in verschiedenen Farben Post-its (groß) Moderationskoffer leistungsfähiges WLAN freier WLAN-Zugriff für alle Teilnehmer großer Bildschirm für Twitterwall 1 großer Plenumsraum für alle Teilnehmer kleinere Arbeitsträume (Anzahl abhängig von Anzahl der parallel stattfindenden Sessions gemütliche Loungebereiche für Networking inspirierendes Ambiente Ein BarCamp ist eine Un-Konferenz oder eine sog. User Generated Conference, die den Teilnehmern Raum gibt, ihre Themen und Agenda selbst zu bestimmen und die gemeinsam ausgewählten Themen frei und ungezwungen zu diskutieren. Die Besonderheit an diesem Format ist, dass vorab keine Referenten gebucht werden. Vielmehr sind alle Anwesenden aufgerufen, eigene Erfahrungen, Wissen und Ideen einzubringen - gemäß dem Motto: „Keine Zuschauer, nur Teilnehmer.“ BarCamps starten mit einer Vorstellungsrunde, in der jeder Teilnehmer sich mit drei Hashtags vorstellt: also z.B. „Susanne Doppler, #B2B-Eventprof, #Hochschule für Internationales Management Heidelberg #Buchautorin“. Jeder Teilnehmer darf ein Thema vorschlagen, zu dem er eine Session leiten möchte. Die Themen werden am Konferenztag im Plenum der Vorstellungsrunde gesammelt. Das Plenum stimmt dann ab, welche Themen es in eine Session schaffen. Daraus entsteht die Tagesordnung. <?page no="83"?> Die Sessions sind das Herzstück eines BarCamps: Diskussionsworkshops, die jeweils rund 45 Minuten dauern. Der Sessiongeber gibt einen Impuls zu einem bestimmten Thema und leitet die Diskussion ein. Alle BarCamper sind aufgefordert, über das BarCamp unter einem eigens für das jeweilige Camp festgelegten Hashtag zu twittern, so dass die Veranstaltung auf Twitter verfolgt werden kann. Wichtige BarCamp-Regeln auf einen Blick keine Zuschauer: Es gibt nur Teilnehmer. Zurücklehnen und Zuhören gibt es nicht - es geht um Diskussion und Austausch. geplant ungeplant: Die Tagesordnung entsteht erst am Konferenztag selbst während der Session-Planung. Gleichberechtigung: Jeder kann die Themen mitbestimmen und tritt gleichberechtigt mit allen anderen auf. Flexibilität: Wer während einer Session feststellt, dass er etwas anderes erwartet hat oder sich einfach nicht für das Thema interessiert, kann den Raum jederzeit verlassen und zu einer anderen Session wechseln. Es laufen immer mehrere Sessions parallel. Mitmachen: Jeder Einzelne trägt seinen Teil zum Erfolg des BarCamps bei. keine Scheu: Auch unreife Ideen oder Konzepte in der Anfangsphase sind für andere interessant und können gern vorgestellt und diskutiert werden. keine Hierarchien: Die berufliche Position der Teilnehmer spielt keine Rolle, vielmehr geht es um ihre Ideen. <?page no="84"?> Das Format des BarCamps fördert ein maximales Maß an Mitsprache und Mitgestaltung ( Tab. 3). Bezogen auf die Möglichkeiten zur Partizipation wird es hoch, aber nicht ganz so hoch wie das World Café eingestuft, da der Teilnehmer trotz aller Möglichkeiten zur offenen Diskussion im Teilnehmerkreis der Sessions doch auch wieder passiv abtauchen kann. 3.3. 3 . 8 Booksprint Der Booksprint bis ca. 100 Notebooks leistungsfähiges WLAN freier Zugriff auf Onlinedatenbanken (z.B. Literaturdatenbanken) Flexibilität für Klein- und Großgruppen eher im „Grünen“/ Rückzug helle und freundliche Arbeitsatmosphäre Gehört ebenfalls in die Kategorie der Un-Konferenzen, in der die Teilnehmer ohne vorgegebenen Zeitplan und Speaker arbeiten. Booksprints arbeiten in Gruppen von 5 bis 10 Teilnehmern, die sich in einem Kreis treffen. Der Arbeitsprozess wird von einem Moderator gesteuert. Das primäre Ziel von Booksprints ist, Wissen zu einem bestimmten Thema zu generieren bzw. problembezogen zusammenzutragen und öffentlich zur Verfügung zu stellen. Diese Methode zahlt komplett auf die Förderung von Kollaboration in Teams ein. Das Besondere an diesem Eventformat: Am Ende des Arbeitsprozesses steht ein gemeinsames Buch, das allen Teilnehmern des Events zur Verfügung gestellt wird und darüber hinaus über Dienste wie Book on Demand oder als E-Book öffentlich zugänglich ist. Zu Beginn sind alle Teilnehmer aufgerufen, die einzelnen Kapitel des Buches zu gliedern <?page no="85"?> und festzulegen. Dann werden den Gruppen einzelne Kapiteln zugewiesen und die Arbeit in den Gruppen beginnt. Dieses Format ist sehr gut geeignet für interne B2B- Veranstaltungen und immer dann, wenn große Teams ihr Wissen zu einem bestimmten Thema oder ihre Lösungsansätze zu einer erkannten Herausforderung für alle Kollegen und Kolleginnen zur Verfügung stellen wollen. Für die Erstellung des Buches sind Notebooks, Internetzugang und ggf. Onlineliteraturdatenbanken und Bilddatenbanken notwendig. Die Location sollte ein inspirierendes Ambiente anbieten und genügend Platz und Flexibilität für Klein- und Großgruppenarbeit bieten. Das Format bietet maximales Mitspracherecht bei der Bestimmung der Themen und Inhalte und fördert den Kollaborationsgedanken in Teams über maximale Partizipation der Teilnehmer. 3.3. 3 . 9 Vorträge und Präsentationen lebendig gestalten Auch Vorträge können durch gezielte Methoden so gestaltet werden, dass die „passiven“ Zuhörer aktiviert werden. Im B2B- Kontext eignen sich z.B.: Props: Requisiten, die der Vortragende während der Präsentation nutzt, um seine Botschaft zu präsentieren. Die Aufgabe besteht dabei darin, einen geeigneten Gegenstand zu finden, der handlich genug ist, um ihn auf der Präsentationsfläche zu zeigen, und gleichzeitig Spiegel für die Vortragsbotschaft ist. Der Vorteil ist, dass der Sprecher gezwungen wird, in einem Bild zu präsentieren, einen roten Faden für seine Präsentation zu suchen und zu präsentieren. Beim Zuhörer erzeugt das Bild gute Voraussetzungen, die Botschaft mit dem Bild im Gedächtnis zu verankern, die Aufmerksamkeit ist höher. <?page no="86"?> Grafic Recording: Während des Vortrags hält ein Zeichner sichtbar für alle Teilnehmer die Stationen und Inhalte des Vortrags in einer Zeichnung fest. Das Gesagte wird mit einfacher Bildsprache live in eine Zeichnung umgesetzt. Dies aktiviert die Zuhörer, alleine schon wegen der Faszination, mit der geübte Grafic-Recording-Zeichner Inhalte in eine lebendige, auch humorvolle Bildsprache übertragen. Das entstehende Bild erzeugt einen visuellen Anker beim Zuhörer und wird so nachhaltiger erinnert. Zudem können die Zeichnungen an Stellwänden angepinnt im Anschluss zu Gesprächen zwischen Teilnehmern und Vortragenden anregen und in die Dokumentation einfließen ( Kap. 3.3.3.10). Pecha Kucha: Der Begriff kommt aus dem Japanischen und beschreibt das Stimmengewirr, den Klang, der entsteht, wenn viele Menschen sprechen. Die Methode folgt klaren Regeln. Ein Pecha-Kucha-Vortrag besteht aus 20 Bildern á 20 Sekunden, jedes Bild wird für exakt 20 Sekunden lang gezeigt. Auf jeder Folie ist nur ein Bild - sonst nichts! Es ist kein Platz für Texte, Worte oder Zahlen-Graphen. Die Bilder wechseln automatisch, der Vortragende hat keinen Einfluss darauf. Pecha Kucha zwingt die Redner zu klaren Aussagen, unwichtige oder überflüssige Informationen werden vermieden und jede Botschaft wird klar mit einem Bild verbunden. Ein weiterer Vorteil dieser Methode: nach genau 6 Minuten und 40 Sekunden verlässt der Redner das Podium und eine Diskussion kann anmoderiert werden. 3.3. 3 .1 0 Ergebnisdokumentation Visual Facilitating ist eine Methode, um diskutierte oder präsentierte Ergebnisse festzuhalten. Dabei wird die Diskussion bzw. Präsentation von einem Illustrator unterstützt. Der Illustrator zeichnet simultan zur Diskussion bzw. Präsentation und setzt das gesprochene Wort simultan in Bilder um. Das ist sehr gut geeignet für frei gesprochene Formate. Die Visualisierung ist gleichzeitig ein Ergebnisprotokoll und unterstützt die Zuhörer <?page no="87"?> darin, das Gehörte in Bildern zu verankern. Die Zeichnungen können nach der Veranstaltung in Arbeitsräumen aufgehängt werden, als Fotografien gepostet oder in einem anderen Medium festgehalten werden. Visual Facilitating eignet sich sehr gut für alle Formate, in denen aktiver Austausch stattfindet, aber auch um eher trockene Fachpräsentationen zu beleben. 3.3. 3 .1 1 Onlineaktivitäten Bereits vor dem Event wird im Kontext der Veranstaltung ein oder mehrere Hashtags kreiert und die Teilnehmer aufgefordert, unter diesem Hashtag auf Pinterest, Instagram, Twitter, Facebook, Xing und LinkedIn zu posten. Gedankenblitze, Bilder, Eindrücke, Fragen, Feedbacks - alle Formen der Äußerung haben Platz. Idealerweise werden einzelne Kanäle auf großen Bildschirmen zurück in das physische Event vor Ort geholt. Der Effekt ist ungemein positiv: Auch die nicht anwesende Online-Community kann mit diskutieren, Beiträge können in das Geschehen integriert werden und die Teilnehmer vor Ort nutzen ihr Netzwerk, um ihre eigene Geschichte des Events zu erzählen. Einen besseren Multiplikator der Unternehmensbotschaft kann man im Moment des Events kaum finden. 3.3. 4 Nach der Veranstaltung Um die Ergebnisse den Anwesenden oder auch einem größeren Publikum zugänglich zu machen kann aus den Ergebnissen (Fotos, Statements, Videos) eine Zeitung oder ein Geschichtenbuch entstehen. Das funktioniert sehr gut online oder tatsächlich in Printform. Dazu werden die gleichen Plattformen, Social Media Communities und Apps genutzt, die bereits im Unterkapitel „vor dem Event“ ( Kap. 5.7) angesprochen werden. Bei öffentlichen B2B-Events (Public-B2B-Events) kann sich eine Post-Event-Kommunikation aber auch an Nicht-Teilnehmer <?page no="88"?> richten, die zur Zielgruppe des Unternehmens gehören. Hier können sämtliche themenrelevanten Ereignisse erzählt werden, dazu gehören Berichte von Teilnehmern (z.B. Interviews in Kurzvideos), über Besucherzahlen, Erfolgs-Storys von Kunden, eingefangene Stimmungsbilder, Erkenntnisse, aber auch Pläne und nächste Termine. <?page no="90"?> 4 Dramaturgie, Storytelling und Inszenierung Den Zusammenhang und den Aufbau von Dramaturgie, Story und Inszenierung verstehen. Die Grundkenntnisse und Werkzeuge zum gezielten Aufbau einer äußeren und inneren Dramaturgie für Veranstaltungsabläufe und Raumkonzepte (Design) kennen. Storys konstruieren: Die Kernbotschaft als roten Faden formulieren. Geschichten als Übermittler für persönliche, nachhaltige Erfahrungen nutzen. Die Bedeutung von szenischen Mitteln für die Live- Kommunikation erkennen. Das Ende richtig setzen: Cognitive Closure. Inszenieren bedeutet, einen Raum zu schaffen und diesen „aufzuladen“. Diese „Aufladung“ erfolgt einerseits über den Verlauf des Geschehens und einen Spannungsbogen - das ist die Aufgabe <?page no="91"?> der Dramaturgie - und andererseits über gezielt eingesetzte szenische Mittel im Zuge der Inszenierung (z.B. Licht, Bilder, Musik, Gerüche, Licht, Stimmungen). Die Inszenierung kann Hinweise enthalten, z.B. über Symbole und allgemein verständliche Handlungsimpulse, die der Teilnehmer aufnimmt, interpretiert oder als Ensemble versteht. Einfache Beispiele sind ein Gong, der eine Pause oder Aktion einleitet (z.B. auf Messen, um Aktionen in der Messehalle anzukündigen, etwa einen Round Table), oder eine Espressobar auf einem Messestand, die zum Kontakt und unkomplizierten Austausch einlädt. Erst dann kann der Teilnehmer mit der Szene interagieren und (sich) zu einem Bestandteil der Inszenierung machen bzw. unbewusst zum Bestandteil der Inszenierung werden. Das Storytelling wird im dramaturgischen Konzept entworfen und dann mit szenischen Mitteln wirksam unterstützt. 4.1 Dramaturgie Ausgangspunkt einer jeden Story ist die Dramaturgie: Die Dramaturgie hat eine äußere und innere Bauform (Schäfer-Mehdi, 2012: 122 ff). Der Sinn der äußeren Dramaturgie ist es, Spannung und Höhepunkte im Erzählfluss bewusst zu konstruieren, denn nur die Höhepunkte werden richtig wahrgenommen, registriert und verarbeitet (Kahndorfer, 2010). Dies wird sowohl auf die Kommunikation als auch auf die räumliche Architektur des Auftritts, also Raumkonzepte, angewendet. In der inneren Dramaturgie wird dies in Figuren und Geschichten (Story) umgesetzt und inszeniert - also die Erzählung mit Einsatz szenischer Mittel unterstützt. <?page no="92"?> Dramaturgie holt den Teilnehmer aus der Passivität in die Interaktion, verwandelt den Monolog in einen Dialog, holt den Teilnehmer aus der Anonymität und schafft Räume für Individuen, bietet Live-Erlebnisse und Orientierung statt Medienkonsum und aktiviert bewusst über Emotionen, statt nur Informationen zu geben. 4.1.1 Äußere Dramaturgie Die äußere Dramaturgie wird entweder als offene oder als geschlossene Form konzipiert. Die offene Dramaturgie ist die klassische Nummerndramaturgie nach Schäfer-Mehdi (2012: 122): Begrüßung durch die Geschäftsführung Anmoderation des Themas Vortrag 1 Vortrag 2 Moderation Produktpräsentation Vortrag 3 Vortrag 4 Video moderierte Abschlussdiskussion Zusammenfassung Ende und Verabschiedung Die geschlossene Dramaturgie verfolgt den Ansatz, das Thema in thematische Akte zu fassen. Ein einfaches Beispiel für Akte zeigt Schäfer-Mehdi (2012: 123): 1. Akt: Vergangenheit 2. Akt: Gegenwart 3. Akt: Zukunft <?page no="93"?> Der Unterschied zwischen beiden Ansätzen ist offensichtlich. Die geschlossene Form stellt den Inhalt, die Botschaft, die Information bereits in einen größeren thematischen Rahmen, in ein Bild und gibt bereits in der dramaturgischen Konzeption erste Hinweise auf eine Story, die erzählt werden kann. 4.1.2 Spannungsbögen erzeugen In der äußeren Dramaturgie wird über die Ablaufplanung festgelegt, wie der große Spannungsbogen aussehen soll. Um Spannung und Entspannung gezielt umsetzen zu können, stehen eine Reihe dramaturgischer Mittel zur Verfügung, mit deren Hilfe dann der Rahmen der inneren Bauform der Dramaturgie, also der Spannungsbogen, in eine Geschichte und deren Akteure umgesetzt wird. Eine sehr gute, unterhaltsam zu lesende und auf Events sehr gut anwendbare Ausführung bietet das Werk von Christian Mikunda (2009, 2011). Die für B2B-Events wichtigsten Prinzipien nach Mikunda (2011) sind im Folgenden kurz angerissen und zusammengefasst, für ein tieferes Verständnis ist die Lektüre des Werks von Mikunda empfehlenswert. Zeit Spannungsbogen in der Zeit, anwendbar für die Gestaltung einer Agenda, Programm Antizipation anwendbar in der Eventkonzeption, beispielsweise für die Wahl der Location und im Rahmen der Inszenierung <?page no="94"?> Brain Skripts anwendbar in der Eventkonzeption, beispielsweise bei der Ausgestaltung des Events in einzelnen Maßnahmen und Formaten Media Literacy anwendbar für die Kommunikation der Botschaft und der Auswahl der transportierenden Akteure Cognitive Maps anwendbar für die Dramaturgie von Raumkonzepten In seinem Werk konstruiert Mikunda (2011) aus dem Zusammenspiel der einzelnen Werkzeuge faszinierende Konstellationen, wie beispielsweise den Verbotenen Ort, den zu betreten der Eventteilnehmer wünscht. Indem z.B. bekannte Brain Skripts aktiviert und mit Mechanismen der Media Literacy kombiniert werden, erzeugt man beim Teilnehmer eine hohe Antizipation am Geschehen. Ein Beispiel ist das in Kap. 2.7.3 erwähnte Event der Firma Schindler ® : Das aktivierte Brain Skript ist hier das klassische „Gemeinsam-Essen-Restaurant“-Skript, jedoch wird es kombiniert mit der Aufgabe, sich das Restaurant selbst zu „bauen“ und Topmanager in die Servicerolle schlüpfen zu lassen (Media Literacy). Es entsteht ein Erlebnis, in dem alle so tun, als ob sie die neue Unternehmenskultur im Team leben (Service, Verantwortung übernehmen). Die Wechselrate und der Spannungsbogen Bei Veranstaltungen mit hoher Wechselrate ist zu beachten, dass ein Großteil der Teilnehmer nicht alle Stationen des Spannungsbogens (Anfang bis Ende) miterlebt. Die Wechselrate (W) berechnet sich wie folgt: <?page no="95"?> Ein Beispiel: bei (G) = 1.000 und (S) = 500 vergleichsweise niedrige Wechselrate bei (G) = 1.000 und (S) = 200 vergleichsweise hohe Wechselrate Zeit: Ablauf und Agendaplanung 4.1.2.1 In der zeitlichen Planung von Events spielt das Zeitgefühl der Teilnehmer eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, keine Passivität und Langeweile entstehen zu lassen. Es empfiehlt sich, darauf zu achten, dass Teilnehmer sich selbst bei minutiös geplanten Abläufen selbstbestimmt fühlen. Dabei helfen folgende Planungswerkzeuge: in Aussicht stellen: Agenda, Tagesprogramme, Raumpläne etc. befristen: z.B. Sprecherzeiten einhalten, Monologe eindeutig befristen, längere Vortragszeitfenster vermeiden bzw. dann klare Zäsuren setzen Zäsuren setzen: vor allem passive Phasen (Zuhören, Präsentationen) unterbrechen, z.B. durch Ortswechsel innerhalb der Location oder zwischen mehreren Locations, Zeitfenster für Interaktionen einbauen das Event am Laufen halten: besonders auf die Übergänge achten, Leerläufe bewusst machen und einsetzen, z.B. für Gespräche oder „Eigenzeit“ für wichtige Telefonate <?page no="96"?> 4. Na ba we wu Tipp Das E Achten Sie b auch emotio wahrnehmbar offen. Mensc ven Geschlo Ende offen b Antiz 1.2.2 ach Mikunda aute Spannung erden Spannun ussten Einsatz Kontraste un Aufklärung b eine Erzählun On von Schi 2013 in Berlin Gäste des Ev ihr eigenes E Chefs stehen sen der Spann Überraschun im Handlung nenwechsel Wechsel und Licht. Hier schungsmom Teilnehmer ( und Arbeiter werk eventde gesetzt ( w symposiums, Ende richtig se bei Veranstaltu nal anspreche res Ende. Las chen haben da ssenheit und bleibt. zipation (2011) sollen g g auch eingelös ngen dramatu von: nd Paradoxie bzw. bieten de ng. Als Beispie indler Deutsch n, umgesetzt v vents gestalten Event (Spannu am Grill und nung und Erw ng und Erreg gsverlauf, darst oder Gegens d der Wahl d erzeugen kr ment und erze ( Kap. 2.2) rmilieu“ beisp esign|GVO D www.hafenwerk.de das 2016 in M etzen ungen unbedin endes und ein sen Sie möglic as Bedürfnis n fühlen sich u geweckte Erw st werden. Nac urgisch erzeug en: Sie erwecke en Konflikt als el genannt sei hland, eine F von der Agent n in der Natio ungsaufbau, Er d bedienen ihre wartung). (Clau gung: Überras tellbar z.B. als ätze. Umsetzb der Location, rasse Gegensä eugen innere ). Das Gegen pielsweise von Dekoration Gm de) 11 . Die Aben Mannheim sta Dramaturgie ngt auf ein kla ndeutiges, pos chst keine En ach einer kogn nwohl, wenn wartungen und ch Kandorfer gt z.B. über d en den Wunsch s Ausgangspun hier das Even ührungskräfte tur CBe Berlin onalgalerie in rwartungen we e Mitarbeiter ( secker, 2015) schende Wend s harter Schnit bar etwa in in Materialie ätze einen Ü Aktiviertheit nsatzpaar „Bild der Agentur H mbH Mannheim ndgala eines F attfand, wurde e 97 ares, sitiv nden nitidas aufge- (2010) den beh nach nkt für nt Hand etagung n. 10 Die Teams ecken), (Einlödungen tt, Szeeinem en und Überrat beim dungs- Hafenm um- Finanze in einem <?page no="97"?> Mannheimer Industrietempel der 1920er-Jahre, dem Trafowerk, gefeiert. Industriecharme, Beton und Stahl trafen auf die eher entmaterialisierte Finanzwelt. Retardierung: Die Auflösung eines Spannungsaufbaus wird durch Parallelhandlung hinausgeschoben, wodurch die Neugierde beliebig steigerbar ist. Die Parallelhandlung muss glaubwürdig motiviert sein. Brain Skripts 4.1.2.3 Brain Skripts - also Drehbücher im Kopf - sind nach Mikunda (2011) Skripte, auf die man sich einen Reim machen kann, die man kennt. Skripte kommen beispielsweise aus kulturellen, geschichtlichen oder politisch bekannten Kontexten. Die Unterstützung von Skripts bei Events hilft, Information nicht trocken zu servieren, sondern eine plastische, erlebnishafte Vorstellung zu erschaffen. Dabei werden erlernte Handlungsmuster durch Signale aufgerufen. Scheinbar beziehungslos nebeneinander stehende Informationen werden vom Teilnehmer schnell zu einer zusammenhängenden Story verknüpft. Für B2B- Veranstaltungen eignen sich z.B. sog. Slice-of-Life-Skripte: Slice-of-Life-Skripte (deutsch: ein Stück aus dem Leben) beschreiben die Darstellung einer Alltagssituation und bedienen sich alltäglicher Handlungsmuster. Um sich der Slice-of-Life- Skripte bei der Konzeption von Veranstaltungen zu bedienen, geht man in zwei Schritten vor: im Alltäglichen das Besondere suchen und verdichten, also aus der Kombination mehrerer Slice-of-Life-Skripte ein neues erstellen, z.B. führten die Skripte „Straßencafé“ und „Fachaustausch unter Experten“ zur Idee des World Café zusammen ( Kap. 3.3.3.5). Cognitive Maps 4.1.2.4 Cognitive Maps nach Mikunda (2011) adressieren vor allem Raumkonzepte. Wenn wir uns bewegen, erstellen wir automatisch innere Landkarten, die wir dann auch in uns unbekannten Situationen anwenden. Zum Beispiel suchen wir, wenn wir <?page no="98"?> ein Kongresshotel betreten, automatisch in Sichtweite die Rezeption mit einer Information für unseren Kongress und die Teilnehmerregistrierung vor dem Kongressraum, die Garderobe in Eingangsnähe. Stellen Sie sich daher immer die Frage, was Ihre Teilnehmer bei Ihrem Event wo erwarten? Wichtige Orte sollten immer klar ausgeschildert und an den Orten zu finden sein, an denen sie von den Teilnehmern erwartet werden. Events, Eventorte müssen betreten werden. Und jedes Event braucht ein Herz, das während des ganzen Events schlägt. Ein Ort, ein Hauptknotenpunkt, der für alle Teilnehmer wahrnehmbar und sichtbar ist, der permanent belebt ist, in dem alle Aktivitäten zusammenlaufen, Informationen gebündelt und an alle Teilnehmer wieder zurückgespielt werden. Eventflächen sollten einladen über offene begehbare Knotenpunkte, die der Eventteilnehmer sofort als solche erkennt und ihm den ersten Schritt in das Eventgeschehen erleichtern. Von diesen offenen, einladenden Knotenpunkten aus entwickelt sich das Event. Knotenpunkte sinnvoll gestalten Freundliche, offene Infrastrukturen, die eher zu den Leistungs- oder gar Begeisterungsfaktoren zählen, wie z.B. eine Espresso- oder Saft- oder Smoothie-Bar, können solche Knotenpunkte sein; Garderoben und leere Stehtische eher nicht. Achsen saugen die Teilnehmer ein. Hier sollten keine Detailinformationen angeboten, sondern Verbindungen geschaffen werden, z.B. zwischen zwei „Themenflächen“. Das sind idealerweise optisch begrenzte, aber nicht zwingend „abgeschottete“ Flächen, die zur Erkundung einladen. Solche Begrenzungen können über Fußbodenmaterialien oder über angedeutete optische Abgrenzungen erzeugt werden. <?page no="99"?> Media Literacy 4.1.2.5 Media Literacy nach Mikunda (2011) basiert auf einer im Alltag erlernten Medienkompetenz, die mit unserer Wahrnehmung spielt. Indem medial erzeugte Rätsel gelöst und Querverweise verstanden werden, fühlt sich der Teilnehmer „geleitet“, dazugehörig und eingeweiht. Allein das Lösen des Rätsels erzeugt beim Teilnehmer bereits ein hohes kognitives und vor allem auch emotionales Involvement. Der Teilnehmer fragt sich etwa: Ist das echt oder inszeniert? Ein gutes Beispiel ist der Einsatz von Augmented-Reality-Technologien auf Events, umgesetzt z.B. auf dem Messestand Industry 4.0 von Siemens auf der Hannover Messe 2015 von der Agentur TRIAD Berlin. Eine echte Darstellerin und ihr Avatar - beide in Frauengestalt - agieren und kommunizieren mit dem Moderator. Es entwickelt sich ein Dialog zwischen dem echten Mensch und dem digitalem Zwilling. Virtuelles und Reales werden verbunden, digitale und echte Welt verschmelzen. 12 4.1.3 Innere Dramaturgie und Storytelling In der inneren Bauform wird festgelegt, welche Akteure welche Botschaft transportieren. In diesem Kontext findet in der Diskussion um Unternehmens- und Markenkommunikation im 21. Jahrhundert derzeit eine Rückbesinnung auf eher traditionelle Konzepte, wie zum Beispiel das Erzählen von Geschichten statt (Gundlach, 2013, Heun, 2014, Herbst, 2014). Geschichten lösen Beteiligung und Emotionen bei den Teilnehmern aus (siehe ausführlich dazu: Herbst, 2014). Geschichten setzen Inhalte und Identitäten in dramatisch erzählte Geschichten um (Gundlach, 2013: 7). In der PR und in Marketingkampagnen ist das Thema Storytelling gut etabliert. Publikationen wie „Storytelling“ von Herbst (2014) geben einen sehr guten Überblick, Hintergrundwissen und Impulse zur Umsetzung. Laut der Trendstudie „Event der Zukunft - vom Erlebnis zur Orientierung“ des Zukunftsinstituts (2016) erzählen aber auch Events der Zukunft Geschichten. <?page no="100"?> Das eigene Leben spiegelt sich in verbindenden Geschichten und gemeinsamen Erlebnissen wider, sie dienen uns als Projektionsfläche, Sinnstifter und liefern den emotionalen roten Faden. Dies gilt auch B2B-Veranstaltungen. In der Live-Kommunikation sollen Geschichten für die Teilnehmer erleb- und erinnerbar sein. Um dies zu erreichen, werden im Gestaltungsprozess der Geschichte bewusst Inhalte mit Emotionen verknüpft und szenisch umsetzt. Indem die Teilnehmer den gesamten Mix aufnehmen und im Idealfall mit der Geschichte interagieren, wird das, was sie sehen, hören und wahrnehmen, zu dem, was sie erleben (Herbst, 2014). Im Reflektionsprozess des Erlebten beginnt der Erlebende, die Geschichte selbst zu erzählen. Erlebnisse werden durch die Selbstbeobachtung im Erzählen intensiver und konservierbar (Schulze, 2011). Sie werden damit langfristig als persönliche Erfahrung erinnert. Dieses Erzählen und Erinnern wird Teil unserer eigenen Identität und die Botschaft so positiv im Gedächtnis des Einzelnen, aber auch im kollektiven Gedächtnis von Gemeinschaften verankert. Geschichten sind eine Art „menschliche Systemsoftware“, denn wir denken und verstehen die Welt am besten in Form von Geschichten. Aus der Geschichte beziehen wir den Sinn (Baumann, 2014) der Veranstaltung. Menschen teilen die Zeit, das Erlebte in Episoden ein. Schon in der „Poetik“ von Aristoteles wird anschaulich beschrieben, dass eine gute Geschichte aus einem Anfang, einem Mittelteil und einem Schluss besteht. Bieten Sie genau das bei Ihren Veranstaltungen an. Moderne Marken und Unternehmen werden als Erzählung begriffen, in der die Marke bzw. das Unternehmen und der Mensch als Protagonist Teil einer spannenden, spielbaren Story ist (siehe auch Kap. 5.9 zu digitalem Storytelling). In den sozialen Medien allgemein, aber auch auf eher businessgetriebenen Plattformen wie Xing und LinkedIn, definieren sich Menschen zunehmend über verbindende Geschichten und Erlebnisse. Sowohl der Social-Media-Raum als auch physische <?page no="101"?> Events sind ideale Plattformen, um Geschichten, stärker erfahrbar zu machen. Marken und Unternehmen sind erzählbare Geschichten. Im Kern jeder Geschichte lebt ein Konflikt, der ihr Spannung und dadurch Relevanz gibt. Gute Marken- und Unternehmenskommunikation liefert daher im Kern nicht die heile Welt der Superlative, sondern erschafft ein stabiles Universum, das widersprüchliche Gefühle erzeugt und zulässt. Im B2B-Kontext finden sich unendlich viele Geschichten, die erzählt werden können. Sie schlummern in den Persönlichkeiten der Gründer, der Gründungsidee, der Mitarbeiter; Geschichten über Innovationen, Produkte, Technologien und wie sie den Alltag verändern, in Wettbewerbssituationen, Erfolgen und auch Niederlagen und wie diese bewältigt wurden. Geschichten von Kunden, die erzählen, wie diese mit Hilfe des Produktes zu Helden ihrer Branche wurden, Geschichten über Veranstaltungen, Aktivitäten sozialer Verantwortung und der Verantwortung für die Umwelt. Getragen werden die Geschichten von Helden. Am besten von Alltagshelden. Im Kontext von B2B-Events sind das vor allem die Mitarbeiter und Kunden, die damit auch die Hauptakteure einer B2B-Veranstaltung stellen. Statt reiner Vortragsformate empfiehlt es sich, die Akteure in eher interaktiven Formaten in Szene zu setzen ( Kap. 3.3). Aufbau innere Dramaturgie Eine typische innere Dramaturgie und Geschichte verläuft nach dem Aufbau: Einführung (Konflikt) Steigerung der Verwicklung Höhepunkt Umschwung Lösung (Held: Marke/ Unternehmen). <?page no="102"?> 4.1.4 Kernbotschaft Jede Veranstaltung braucht im Kern eine Botschaft, eine zentrale Aussage, die sich durch das gesamte Event zieht. Sie bildet das Fundament für die Eventkonzeption. Wenn die Kernbotschaft feststeht wird diese in drei Teilaussagen überführt (Clausecker, 2015). Die drei Teilaussagen der Kernbotschaft Eine Geschichte, die sich wie ein roter Faden durch das gesamte Event zieht. Ein großes Bild, das für die Kernaussage steht und sich bei allen Teilnehmern nachhaltig verankert. Individuelle und kollektive Erlebnisse, die nachhaltig als persönliche Erfahrung erinnert werden. 4.2 Dramaturgie und Raumkonzepte Auch bei der Gestaltung von Raumkonzepten ( Tab. 4) können Sie die Prinzipien der äußeren Dramaturgie ( Kap 4.1.1) anwenden. Dramaturgie äußere Bauform: Dramaturgie innere Bauform: Inszenierung: <?page no="103"?> 4.2.1 Offene Dramaturgie: Nummerndramaturgie Ein B2B-Messestand, bei dem der Besucher an einem ausgewiesenen Empfangsbereich den ersten Kontakt sucht, um dort einen Gesprächstermin zu vereinbaren und um zu einem Beratergespräch an einen dafür vorgesehen Platz geführt zu werden, folgen der klassischen Nummerndramaturgie. Die klassische Nummerndramaturgie Begrüßung Einführung Beratung nächste Schritte Verabschiedung Die Ausgestaltung einer inneren Dramaturgie beschränkt sich bei solchen Präsenzen auf die Beraterpersonen als Akteure und deren Gespräche mit dem Besucher als Inhalte. Präsentierte Inhalte - also Bestandteile der inneren Dramaturgie - werden auf B2B-Veranstaltungen wie z.B. Messepräsenzen dann meist visuell mit szenischen Mitteln unterstützt, die sich wie ein roter Faden durch das gesamte Event ziehen. Dazu gehören z.B. Begrünungen, Dekoration und Give-aways. Hier ist es wichtig zu erkennen, dass dieser Einsatz von szenischen Mitteln die vorgeschaltete, bewusste Konzeption einer inneren Dramaturgie überspringt, in der bewusst eine Story entwickelt wird, die dann durch Akteure und weitere szenische Mittel erzählt wird ( Kap. 4.1.3). Hier liegt noch sehr viel Entwicklungspotenzial für B2B-Veranstalter. <?page no="104"?> Dramaturgie und Raumkonzepte 105 4.2.2 Geschlossene Dramaturgie: Akte Diese Dramaturgie findet man beispielsweise auf B2B-Messeständen, die ein thematisches Raumkonzept verfolgen. Hier tritt der Teilnehmer in eine inszenierte Story bzw. Welt ein ( Kap. 4.1.3). Er erlebt diese Welt an verschiedenen Stationen, also Touchpoints, mit einem Produkt oder einer Leistung. Er hat dabei auch die Möglichkeit, mit dem Standpersonal zu interagieren. Der Teilnehmer bewegt sich entlang der Touchpoints, die als Knotenpunkte einer Cognitive Map bewusst gesetzt sind ( Kap. 4.1.2.4). Ein gutes Beispiel hierfür war der Messeauftritt der Fluglinie Emirates bei der Berliner Internationalen Tourismusmesse ITB im Jahr 2016, bei der die Standbesucher die Zukunft des Reisens „ausprobieren“ konnten: Am Stand wurden originalgetreue Nachbildungen der Privatsuiten der First Class sowie die Bord- Lounge mit Bar und Spa-Dusche präsentiert. Die originalgetreue Nachbildung des neuen Business-Class-Sitzes feierte auf der ITB Berlin zudem seine Weltpremiere (laut Pressemeldung der Emirates, 2016). Der Besucher wurde hier also nicht durch einen bestimmten zeitlichen Ablauf geführt, sondern konnte an jedem einzelnen Touchpoint mit dem Anbieter interagieren. <?page no="105"?> 4. 3 Szenische Mittel Die Inszenierung beschäftigt sich dann mit der Aufgabe, wie die Botschaft verpackt und transportiert wird. 4. 3 .1 Bedeutung szenischer Mittel für die Nachhaltigkeit der Kommunikation Als szenische Mittel werden im Eventmarketing alle gängigen szenischen Mittel eingesetzt: Akteure, Moderatoren, Speaker Sprache Tanz/ Schauspiel Musik Bühne Location Ausstattung, Möbel, Dekoration Bilder Video- und 3D-Mapping Augmented Reality und Virtual Reality Licht Ton und Soundeffekte Geruch Geschmack haptische Erlebnisse Aktion/ Beteiligung Neben der Übermittlung der Eventbotschaft interessiert im Eventmarketing vor allem die Nachhaltigkeit der Informationsübermittlung, also die Frage, ob die übermittelte Information auch über eine zeitliche Distanz bei den Teilnehmern abrufbar im Gedächtnis bleibt. Gerade vor dem Hintergrund längerer Sales-Zyklen, z.B. bei erklärungsbedürftigen Gütern und Dienstleistungen, <?page no="106"?> ist die zeitliche Nachhaltigkeit der Informationsübermittlung von großer Bedeutung. Relevant ist dabei, nicht nur eine positive Emotion zu erinnern, sondern mit der Emotion konkrete Inhalte zu verbinden. Hirt (2013) sieht Musik als ein effektives Instrument der Live- Kommunikation an, um Emotionen auszulösen. Musik ist ein Stimulus für visuelle und akustische Sinne, beide zusammen können emotional sehr wirkungsvoll sein (Steiner, 2011; Gundlach, 2013; Hirt, 2013). In einer Fallstudie mit dem Nationaltheater Mannheim (Nationaltheater Mannheim, o. D.) wurden 2013 Daten zur Nachhaltigkeit von Emotionen erhoben (Doppler & Holzhüter, 2014). Die Ergebnisse zeigen, dass unter allen szenischen Mitteln Musik als stärkster Auslöser für Emotionen wirkt, die richtige Kombination von visuellen und auditiven Reizen eine emotionale Nachhaltigkeit schaffen kann. Darüber hinaus zeigt das Fallbeispiel, dass die Rolle des Protagonisten als Identifikationsfigur und Transporteur einer Botschaft zusammen mit weiteren szenischen Mitteln (Musik, Szene und Sprache) ausschlaggebend ist für eine qualitativ starke Emotion und nachhaltige Erinnerung der Information. Übertragen auf die Live-Kommunikation bzw. das Eventmarketing bedeutet dies, dass die Kombination aus Identifikationsfigur (Akteur), Musik, Sprache und in Szene gesetzten Inhalten die Marketing- Kommunikationsziele von Unternehmen unterstützt. Konzepte der Live-Kommunikation sollten dieses Prinzip berücksichtigen. <?page no="108"?> 5 Social Media und Digitalisierung Die Bedeutung von Social Media im B2B-Markt und für B2B-Events verstehen. Social-Media-Anwendungen für B2B-Events gezielt einsetzen können. Eine Social-Media-Strategie entwickeln. B2B-relevante Social-Media-Content-Typen verstehen und gezielt konstruieren und einsetzen. Hybride und virtuelle Veranstaltungen: Einsatzgebiete, Vor- und Nachteile kennen. Das virtuelles Erleben kennenlernen. Gamification-Prinzipien und andere digitale Besonderheiten für B2B sinnvoll einsetzen. Im vorangegangenen Kap. 4 wurden mögliche Reize, die Aktivierung, Involvement und Aufmerksamkeit beim Teilnehmer erzeugen, erläutert. Sie alle sind dramaturgischer oder szenischer Art. In diesem Kapitel machen wir uns klar, dass für die Implementierung nicht nur die physische Welt, sondern auch <?page no="109"?> virtuelle Medien zur Verfügung stehen und Reize sowohl physisch, aber auch virtuell erlebbar sind. Virtuelle Formen der inszenierten Kommunikation werden dabei sinnvoll eingesetzt, um die Ziele des Events zu verfolgen, sowie über emotionale und kognitive Aktivierung Involvement zu erzeugen und die Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu wecken. 5.1 Social Media Social Media sind webbasierte Plattformen, die es Nutzern erlauben, Inhalte online selbst zu generieren, mit anderen Nutzern zu teilen und sich untereinander auszutauschen. Social-Media- Marketing ist im Marketingmix von Unternehmen (4Ps: Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik (Place), Kommunikationspolitik (Promotion)) der Kommunikationspolitik zuzuordnen. In der Unterscheidung zwischen klassischen Kommunikationsmaßnahmen oder auch Above-the-line- und Below-the-line-Maßnahmen gehört Social-Media-Marketing zu den Below-the-line- Maßnahmen. Innerhalb der Onlinekommunikationskanäle in den Kategorien Paid, Owned, Earned gehört Social-Media-Marketing zur Kategorie der Earned-Kommunikation mit Fans, Followern und Skeptikern ( Abb. 13). Marketing above und below the line Als Above-the-line-Maßnahmen bezeichnet man klassische Marketingmaßnahmen - etwa Printanzeigen oder Spots in Rundfunk und Fernsehen. Sie sind für alle wahrnehmenbar, auch wenn sie nicht zur Zielgruppe gehören. Anders bei den Below-the-Line-Maßnahmen: Sie adressieren ausschließlich an die Zielgruppe. Sie werden außerhalb der Zielgruppe in der Regel nicht wahrgenommen. Die Zielgruppe wird hier direkt und auch persönlich angesprochen. Die Zielgruppe nimmt diese Maßnahmen teilweise auch nicht direkt als Werbung wahr. <?page no="110"?> Im Eventmarketing kommen derzeit folgende Social-Media- Anwendungen zum Einsatz: virtuelle Assistenzsysteme (Dams & Luppold, 2016) MoSoLo (mobile Applikationen, Social Media, Location Based Services; z.B. QR-Codes und iBeacon ® -Technology (Davidov, 2015, unveröff.)) Gamification/ Spielifizierung: Teilnehmer tauchen hier aktiv und über einen längeren Zeitraum in die inszenierte Geschichte ein (Doppler & Höhm, 2016) Infotainment: die Verbindung von Information und Unterhaltung wird wesentlich stärker durch Kollaboration und Teamwork geprägt sein (VOK Dams, 2013) Smart Networks: intelligente Informationsnetzwerke für Veranstalter und Teilnehmer (VOK Dams, 2013) Augmented Reality (AR) (Schart & Tschanz, 2015; Getto, 2015, unveröff.; Mehler-Bicher & Steiger, 2015) Virtual Reality (Mehler-Bicher & Steiger, 2015) Earned Owned Paid nicht steuerbar moderieren steuerbar steuerbar <?page no="111"?> 5.2 Marketing in einer digitalen Welt Die fortschreitende Durchdringung aller Lebens- und Arbeitsbereiche mit digitaler Technik und Kommunikation führt dazu, dass die Beziehungen von Kunden bzw. potenziellen Kunden zu Marken, Anbietern und Unternehmen zunehmend digital erlebt werden (Baumann, 2014). Im digitalen Zeitalter angekommen, geht es im Social-Media- Marketing daher weniger um die Konzeption digitaler Marketingmaßnahmen, sondern vielmehr um Marketing in einer digitalen Welt. Vergleichbar zu physischen, online und hybriden Eventformaten ( Kap. 5.6) ist Social-Media-Marketing eine Marketing- und Kommunikationsform, die die bisherigen Marketingmaßnahmen nicht zwingend ablöst, sondern ergänzt. Und so ist Social- Media-Kommunikation auch aus dem Eventmarketing nicht mehr wegzudenken. Im B2B ist Social Media derzeit noch vor allem als begleitende Kommunikationsmaßnahme in der Pre- Event-, Event- und Post-Event-Phase verbreitet. 5.3 Bedeutung von Social Media im B2B Onlinekanäle werden mittlerweile generationsübergreifend genutzt (BITKOM, 2013; Statista, 2016a): bei den 18-49-Jährigen lag die Durchdringung 2014 bei über 96 %, bei den 50-59-Jährigen bei 88 % und bei den über 60-Jährigen bei 48 %. Laut eMarketer-Prognose wird der Anteil der Internetnutzer an der Weltbevölkerung im Jahr 2017 bei 47,1 % liegen (Statista, 2016b) und bis zum Jahr 2018 werden rund 2,44 Milliarden Personen weltweit soziale Netzwerke nutzen (Statista, 2016c). <?page no="112"?> In Deutschland sind über 78 % der Internetnutzer auch in sozialen Netzwerken angemeldet (Bitkom, 2013). In einer weltweit angelegten Studie aus dem Jahr 2015 nutzten 93 % der in Unternehmen befragten Marketingverantwortlichen Facebook als Social-Media-Plattform, gefolgt von Twitter (79 %), LinkedIn (71 %), Google+ (56 %), YouTube (55 %) und Pinterest (45 %). Ein ähnliches Bild ergibt eine Befragung unter deutschen Handelsunternehmen: 99 % der befragten Marketingverantwortlichen nutzte Facebook als Social-Media-Marketing-Kanal, gefolgt von YouTube und Twitter (je 50 %), Google+ (48 %) und Blogs (42 %). In Deutschland hat die Nutzung sozialer Netzwerke und Blogs ihren Höhepunkt erreicht (BITKOM, 2013). Auch die wachsende Verbreitung von mobilen Endgeräten wie Smartphone und Tablets trägt zu einer kontinuierlichen Durchdringung unserer privaten wie beruflichen Lebensbereiche bei. Sowohl in Unternehmen wie auch bei Endverbrauchern ist eine kontinuierliche Zunahme der Nutzung mobiler Endgeräte für mobile Internettechnologien allgemein und soziale Netzwerke im Speziellen zu beobachten (Bitkom, 2013). Gleichzeitig erfährt die Nutzung internetgestützter Werbekanäle bei Werbetreibenden wie Rezipienten eine hohe Akzeptanz (BITKOM, 2013). Solche und ähnliche Zahlen und daran geknüpfte Aussagen könnten beliebig weiter gelistet und vertieft werden. Sie alle sprechen die gleiche Sprache: Marketingverantwortliche sind an einem Punkt angelangt, an dem es nicht mehr ausreicht, von digitalen Marketingmaßnahmen auch über Social-Media-Kanäle zu sprechen, sondern von Marketing in einer digitalen Welt, in der unsere Zielgruppe sich zunehmend von einer sendergetriebenen Einwegkommunikation abwendet und stattdessen die Dialoghaftigkeit von Social-Media-Kommunikation schätzt und nutzt ( Abb. 14). Auch für die B2B-Kommunikation steht eine Vielzahl an digitalen Kanälen zur Verfügung, die allesamt eine hohe zeitliche und räumliche Reichweite erzielen, neue Zielgruppen ansprechen und dabei die Hürden der Kommunikation <?page no="113"?> mit potenziellen Kunden gering hält und so eine große Kundennähe, Spaß, Freude und Authentizität in der Kommunikation vermittelt. one to one one to many many to many <?page no="114"?> Rückbezug zur Definition von Events Führen wir uns nochmal kurz die Definition von Events vor Augen, um klar zu machen, dass eine gelungene Social- Media-Kommunikation und der Einsatz virtueller Komponenten im Kontext von Events eine entscheiden Rolle spielen: Events sind zeitlich und räumlich definierte Plattformen, auf denen durch markenbezogene, inszenierte, interaktive Ereignisse Aktivierungsprozesse bei den Teilnehmern ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen im Dialog mit den Teilnehmern kommuniziert werden und dadurch nachhaltig als Erfahrung erinnert werden. Events erzeugen eine sinnstiftende Beziehung zwischen allen Interessensgruppen und der Marke bzw. dem Unternehmen. Sie bieten Orientierung und leisten damit einen positiven Beitrag, um die gesetzten Unternehmensbzw. Funktional- und Instrumentalziele zu erreichen. 5.3.1 Paradigmenwechsel in der Kommunikation Im Moment befinden wir uns auch im B2B-Umfeld in einer Übergangsphase von den Digital Immigrants, also aller bis 1980 Geborenen, zu den Digital Natives, also aller nach 1980 Geborenen - auch Net Generation, Generation@ oder Millenials genannt. Die Digital Natives sind in den Mittdreißigern und damit in der B2B-Zielgruppe voll angekommen. Sie und auch bereits die Zielgruppe der nachkommenden Generation Z (ab +/ - 1995 Geborene) sind die Zielgruppen und Eventbesucher von heute und morgen. Beide Generationen sind von Jugend bzw. Kindheit an voll digital sozialisiert. B2B-Eventkonzepte und -Strategien müssen an die Bedürfnisse dieser Zielgruppe der Digital Natives angepasst werden. Dazu gehören: <?page no="115"?> Bedürfnis nach Selbst- und Mitbestimmung, Teamwork, Interaktion und Kollaboration, der Wunsch, kreativ zu sein, Transparenz, ständiges Feedback (geben und nehmen), Vertrauens- und positive Fehlerkultur (Fehler verzeihen), bis hin zu einem bewussten Scheitern, um Innovationsfelder zu identifizieren, Wertschätzung erfahren, Kommunikation vor allem digital (Dams & Luppold, 2016) über WhatsApp, Facebook, Twitter und andere Kanäle, Wissen muss nicht mehr gelernt und langfristig gespeichert werden, sondern soll jederzeit und überall schnell abrufbar sein (Dams & Luppold, 2016), der Fokus der Wahrnehmung liegt eher auf visuellen, weniger auf textbasierten Inhalten (Dams & Luppold, 2016), visuelle Inhalte authentisch, offen und nah statt Hochglanz, Sehnsucht nach gemeinsamer Identität (Trendbüro, 2016), Beziehungskultur (Trendbüro, 2016) und Sehnsucht nach Ordnung, Orientierung und Dramaturgie (Trendbüro, 2016). Die Zielgruppe der Digital Immigrants steht technologischen Neuerungen zwar häufiger noch skeptisch gegenüber, vor allem der Schutz der persönlichen Daten und Privatsphäre haben mit zunehmendem Alter einen höheren Stellenwert. Die Bereitschaft, mobile Apps und Social Media zu nutzen, muss oft erst angeregt werden, stellt aber keine Hürde dar und wird in der Regel schnell angenommen, sobald sich die sozialen und funktionalen Vorteile offenbaren. (Dams & Luppold, 2016) Eine der Hauptveränderungen des Marketings am Übergang der Generation der Digital Immigrants zu den Digital Natives (Generationen Y und Z) ist eine Demokratisierung in der (Business-) <?page no="116"?> Kommunikation. Marken-, Produkt- und Unternehmens- Content wird von Nutzern und der Community im Dialog generiert ( Abb. 15). Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zum alten Paradigma ist, dass dieser Content in seiner Entstehung nicht kontrollierbar ist. Während im alten Kommunikationsparadigma Unternehmen gezielt Content steuerten, sind es heute die Nutzer selbst, die Inhalte generieren. Kommunikationsexperten der Unternehmen kommt in diesem Prozess meist die Rolle des Initiators einer Geschichte zu, die von Nutzern oder der Presse aufgegriffen und weiter gesponnen wird. Die Unternehmen selbst sind dabei nur noch in der Rolle des Moderators. Kritik am alten Kommunikationsparadigma Ein Plakat schweigt uns an. Es nimmt keine Kritik entgegen, es antwortet nicht. Wir wissen auch nicht, wie es angenommen wird, wie oft es gesehen wird. Wird es gemocht? Belacht? Es bietet auch sonst keine Informationen. Es ist auch nur da, um gesehen zu werden. Genau da, wo es hängt. company community user <?page no="117"?> 5.3.2 Einordnung Social Media, Werbung und Content Ganz prinzipiell gliedert sich Social-Media-Marketingkommunikation in Werbemaßnahmen, die in Social-Media-Kanälen geschaltet werden (z.B. über Ads), und Content, der in Online-Communities generiert wird ( Abb. 16). Mit Blick auf den im vorher skizzierten Paradigmenwechsel in der Marketingkommunikation wird im Folgenden der Bereich der social-media-basierten Werbung in Form von Ads mit dem eher sendergetriebenen Modell des alten Kommunikationsparadigmas verglichen und daher hier der eher content-getriebene Ansatz von Social-Media-Kommunikation betrachtet ( Abb. 16, rechter Bereich). Ein sehr gutes Verständnis der verschiedenen Handlungsfelder, in denen Social-Media-Content generiert werden kann, vermitteln Goderbauer-Marchner & Büsching (2015: 119) in ihrem Werk „Social Media Content“. Prinzipiell unterscheiden die Autoren zwischen Content, der von Medien generiert, von Marken generiert, von Nutzern generiert wird. Die drei Typen wiederum werden hinsichtlich ihrer Zielsetzung differenziert in: <?page no="118"?> Content ohne Leistungsbezug Ziel: Informieren, zum Dialog anregen Content mit Leistungsbezug Ziel: Markenentwicklung Content mit Transaktionsbezug Ziel: Umsatz generieren Aus der Kombination entwickeln die Autoren folgende Matrix: media generated content media generated content media user interaction enterprise user interaction user generated content (UCG) branded generated content branded related UCG transaction dominated branded generated content transaction dominated branded related UCG brand user interaction <?page no="119"?> 5.4 Social-Media-Strategie Vor Beginn jeder B2B-Social-Media-Kampagne im Kontext mit Veranstaltungen steht die Kommunikationsstrategie. Beilharz (2014: 311-312) zieht hierfür einen übersichtlichen 5-Stufen- Plan heran, der entsprechend abgewandelt in Kombination mit den einzelnen Content-Arten nach Goderbauer-Marchner & Büsching (2015: 119) für B2B-Veranstaltungen gut geeignet ist. Die Tab. 5 zeigt eine Übersicht möglicher Veranstaltungsziele, dazu passender Social-Media-Kommunikationsziele im Kontext der Veranstaltung, den dazu passenden Business-Content und die möglichen Akteure, als potenzielle Produzenten dieses Contents. Sowohl die Zielgruppe als auch die Ziele einer Social-Media- Kommunikation im Kontext einer Veranstaltung sollten immer auf das Konto der identifizierten Zielgruppe und der gesetzten Veranstaltungsziele einzahlen und diese positiv adressieren. Zur Zielgruppe gehören je nach Veranstaltung z.B. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Partner, Händler, Bestandskunden, potenzielle Neukunden sowie Multiplikatoren, also Fachjournalisten, Meinungsführer und Influencer. Im Social-Media- Umfeld sind das z.B. Blogger, Betreiber von speziellen Webseiten und Informationsportalen mit inhaltlichem Bezug, Fachjournalisten und Fachzeitschriften (zu finden auf Twitter, Facebook, Xing, LinkedIn), Betreiber großer Facebook-Seiten mit entsprechendem Fachbezug, Betreiber und Moderatoren großer Xing-Gruppen, Twitterer mit großem Follower-Kreis, Inhaber von Diskussionsforen und Usergruppen, Veranstalter von Branchen-Events (ebenfalls zu finden auf Twitter, Facebook, Xing, LinkedIn) (nach Beilharz, 2014: 111-112, verändert). <?page no="120"?> Analyse der Customer Journey: Auf welchen Social-Media- Kanälen bewegt sich die Zielgruppe (siehe Schritt 1) Zielgruppe identifizieren? Welche Themen werden dort aktuell diskutiert und von der Zielgruppe als relevant eingestuft? Passen Themen zu den Veranstaltungsthemen? Kann die Unternehmenskommunikation hier einen wertstiftenden Beitrag leisten? Wie ist die Stimmung hinsichtlich der relevanten Themen? Kann die Unternehmenskommunikation hier einen positiven Beitrag leisten? Wer sind die wichtigsten Influencer/ Multiplikatoren? (siehe Identifikation der Zielgruppe) Welche Themen bedienen diese? Welche Themenfelder sollen im Zuge der Social-Media- Kampagne bedient werden? Aus den Ergebnissen für die einzelnen Zielgruppen Content gezielt erstellen und zur Verfügung stellen. Kennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPI) formulieren und engmaschig kontrollieren. <?page no="121"?> 122 Social Media und Digitalisierung mögliche Eventziele mögliche Social- Media-Ziele (nach Beilharz, 2014, erweitert) Content-Typen (nach Goderbauer- Marchner & Büsching, 2015) Akteure (nach Goderbauer- Marchner & Büsching, 2015) finanzielle Ziele durch Vertriebsunterstützung Generieren von Umsatz Vertriebsunterstützung Neukundengewinnung Intensivierung des Kundendialogs Interessentengewinnung/ Lead Generierung leistungsbezogen transaktionsbezogen nicht leistungsbezogen nutzergeneriert markengeneriert mediengeneriert markengeneriert nutzergeneriert nicht finanzielle Ziele bzw. Kommunikationsziele Leads generieren & Neukunden gewinnen (führt direkt zu finanziellen Zielen) Neukundengewinnung Word of Mouth erzeugen Interessentengewinnung/ Lead Generierung nicht leistungsbezogen leistungsbezogen mediengeneriert markengeneriert nutzergeneriert Bestandskunden ausbauen (führt direkt zu finanziellen Zielen) Vertriebsunterstützung leistungsbezogen transaktionsbezogen nutzergeneriert markengeneriert Aktivierung und Involvement der Zielgruppe Steigerung der Zugriffszahlen/ Traffic Aufbau einer Community Intensivierung des Kundendialogs nicht leistungsbezogen leistungsbezogen transaktionsbezogen Medien generiert markengeneriert nutzergeneriert Kundenbindung und -zufriedenheit Positionierung als Meinungsführer und Experte umfangreiche Unternehmens- und Produktinformationen nicht leistungsbezogen leistungsbezogen transaktionsbezogen markengeneriert nutzergeneriert <?page no="122"?> Kontaktpflege Aufbau einer Community Intensivierung des Kundendialogs leistungsbezogen nicht leistungsbezogen markengeneriert Medienresonanz erzeugen Positionierung als Meinungsführer und Experte Verbesserung bzw. Aufbau eines spezifischen Images/ öffentlichen Meinung nicht leistungsbezogen leistungsbezogen mediengeneriert Markenprofilierung: Schärfung, Verbesserung, Neupositionierung der Marke Aufbau eines spezifischen Markenprofils leistungsbezogen markengeneriert Markenimage: Profilierung, Verbesserung des Markenimage Verbesserung des Image/ der öffentlichen Meinung nicht leistungsbezogen leistungsbezogen mediengeneriert markengeneriert nutzergeneriert Produktpräsentation und Produktneueinführungen umfangreiche Unternehmens- und Produktinformationen leistungsbezogen markengeneriert Erhöhen der Bekanntheit bessere Platzierung in den Suchmaschinen leistungsbezogen markengeneriert nutzergeneriert Händler-, Partner-, Mitarbeitermotivation nur indirekt möglich, z.B. über Positionierung als Meinungsführer/ Experte oder eine spezifische öffentliche Meinung leistungsbezogen markengeneriert nutzergeneriert Aufbau eines Images als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) Verbesserung bzw. Aufbau eines spez. Images/ öffentlichen Meinung nicht leistungsbezogen markengeneriert mediengeneriert <?page no="123"?> Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und seiner Umwelt im Sinne eines ökologisch und sozial nachhaltigen Wachstums Aufbau eines spezifischen Images/ öffentlichen Meinung nicht leistungsbezogen leistungsbezogen mediengeneriert markengeneriert Der Erfolg einer eventbegleitenden Social-Media-Kampagne (Schritt 5 der Social-Media-Strategie „Reporting/ Monitoring“) wird mit Bezug zur Zielsetzung über geeignete Kennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPI) 13 gemessen ( Tab. 6: Social-Media-Monitoring: Ziele und KPIs). Die Fachliteratur (z.B. Lopes, 2014; Hoffmann & Fodor, 2010) unterscheidet zwischen finanziellen KPIs und Markt-KPIs. Im Kontext der Eventkommunikation sind die wichtigsten KPIs in Tab. 6 zusammengefasst und werden im Kap. 6.4.1 näher erklärt. http: / / deronliner.blogspot.de/ 2014/ 04/ social-media-monitoring-mit-kpi-teil-1.html Awareness und Positionierung Nutzer im Social- Media-Space erreichen Buzz-Volumen Brand Mention Share of Voice Reach Engagement-Rate 5.5 Social-Media-Content für B2B-Events 5.5.1 Ohne Leistungsbezug Hier steht der öffentliche Dialog zu fachlich aktuellen Themen im Vordergrund. Erzeugt wird solcher Content als mediengenerierter, nicht leistungsbezogener Content von unabhängigen <?page no="124"?> Journalisten, Bloggern und Meinungsführern. Alternativ wird der Content unternehmensgeneriert, nicht leistungsbezogen erzeugt, indem beispielsweise Mitarbeiter einer Nichtregierungsorganisation (NGO), z.B. der Welthungerhilfe oder des Deutschen Roten Kreuzes, sich in sozialen Medien zu Themen inhaltlich informierend äußern. Ziel beider Kommunikationsinstrumente ist es, einen Dialog in der Community zu klassischen öffentlichen Themen anzuregen und zu moderieren, ohne dass ein Marken- oder Transaktionsbezug im Vordergrund stünde. Soll dieser Social-Media-Content gezielt im Kontext einer B2B- Eventkommunikation erzeugt werden, ist dies im Kontext eines gesellschaftlichen, sozialen Engagements des Unternehmens denkbar, über das die Presse, unabhängige Journalisten, Blogger und Meinungsführer, Influencer eigeninitiativ und öffentlich wirksam auf Social-Media-Plattformen berichten, ohne dass das Unternehmen dies gezielt angesteuert hätte. Diese Kommunikation ist im B2B-Kontext sehr wirkungsvoll, da sie Neutralität und Unabhängigkeit ausstrahlt und einen positiven Beitrag zum öffentlichen Markenimage leistet. 5.5.2 Ohne offensichtlichen Leistungsbezug In der B2B-Eventkommunikation sind verschiedene Handlungsfelder und sich daraus ergebende Instrumente der Social- Media-Kommunikation denkbar, die je nach Zielsetzung einzeln oder im Zuge einer Social-Media-Strategie ( Kap. 5.4) kombiniert angestoßen werden. Von Medien generierter, nicht offensichtlich leistungsbezogener Content kann gezielt z.B. in Form von Testimonials von Unternehmen erzeugt sein und sich im Kleid eines Fachartikels daherkommend präsentieren. Als Beispiel genannt wird hier ein Anwenderbericht oder Video, geschrieben aus der Sicht des Kunden eines Business-Softwareanbieters, in dem im Idealfall über konkret bezifferten Nutzen und Erfolge des Kunden mit eben dieser Software berichtet wird. Solche PR-Aktivitäten von Unternehmen sind dann sinnvoll, wenn Informationsvermittlung <?page no="125"?> im Vordergrund steht, Entscheidern in ihrem Entscheidungsprozess Argumente geliefert werden sollen, die für den Kauf dieses Produktes, dieser Dienstleistung oder Lösung sprechen. Also für Entscheidungen, die ein hohes kognitives Involvement erfordern ( Kap. 2.2.2), entweder in Kombination mit einem vergleichsweise eher niedrigen emotionalen Involvement (limitierte Entscheidungsmerkmale, die auf Wissen und Erfahrung beruhen, z.B. im Kontext wissenschaftlicher Aktivitäten) oder in Kombination mit anderen geeigneten Maßnahmen, die zusätzlich zum kognitiven Involvement auch ein hohes emotionales Involvement erzeugen und dann extensive Entscheidungen unterstützen ( Kap. 2.3.1) und bei der Zielgruppe eine hohe Bereitschaft erzeugen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. In solchen Konstellationen kann mediengenerierter, nicht offensichtlich leistungsbezogener Social-Media-Content sehr gut den Part übernehmen, über eine sachliche, möglichst neutrale Präsentation ein hohes kognitives Involvement zu erzeugen und gleichzeitig auch vertrauensbildend zu wirken (positive emotionale Aktivierung). Die Voraussetzungen für extensive Entscheidungen im B2B-Umfeld werden so positiv gestaltet. Im Kontext von B2B-Veranstaltungen birgt diese Form des Social-Media-Contents große Chancen: Unabhängige, mediengenerierte Berichterstattungen rund um das Leitthema einer Fachmesse werden in der Pre-Event-, der Eventphase und der Post-Event-Phase von der Zielgruppe mit erhöhter Sensibilisierung gelesen und wahrgenommen. Social-Media-Verantwortliche können diese „Informationswelle“ und Sensibilisierung für ihr Thema auch proaktiv nutzen, indem sie einschlägige Journalisten und sog. Influencer als Multiplikatoren im Vorfeld einer Veranstaltung recherchieren und diese gezielt mit Informationen versorgen. Für Journalisten und Influencer mit großem Einfluss auf Ihre Zielgruppe kann es durchaus auch lohnenswert sein, diesen exklusive Inhalte zur Verfügung zu stellen und in eine gute, partnerschaftliche Beziehung zu investieren. <?page no="126"?> 5.5.3 Mit Leistungsbezug Content, der einen klaren Markenbezug herstellt, hat in der Regel auch einen klaren Leistungsbezug, der sich beispielweise in einem speziellen Produkt- oder Produktnutzenbezug äußert. Solcher Content wird entweder aus dem Unternehmen heraus erzeugt oder von der Community. Meist interagieren die beiden Akteure, indem beispielsweise das Unternehmen die Community durch gezielte Aktionen oder Botschaften dazu anregt, Content zu erzeugen und diesen nutzergenerierten Dialog dann moderiert. Hier bewegen wir uns im klassischen Handlungsfeld des Content-Marketings auf Social-Media-Plattformen. In der Ausprägung kann der Dialog natürlich eher informierend oder stärker emotionalisierend sein. Die Erkenntnisse aus Kap. 2.2 zum Thema Involvement lassen den Hinweis zu, dass im B2B-Umfeld eine gute Balance aus kognitivem und emotionalisierendem Content angestrebt werden sollte. Gerade Social-Media-Content eignet sich sehr gut, den potenziellen Kunden auf beiden Kanälen zu erreichen. Vermittelte Sachinformation beispielweise über veröffentlichte Case-Studies, Best-Practice-Beispiele und Anwender-Storys als Testimonilas erzeugen kognitives Involvement. Eher emotionalisierender Content könnte beispielsweise über Storys aus dem Unternehmen kommend erzählt werden. Storys, die über die Menschen erzählen, die hinter einem Produkt stehen - also beispielweise Produktentwickler, Mitarbeiter aus der Produktion oder verantwortliche Produkt-Marketiers, die für ihr Produkt brennen. Aber auch eher spielerischer Content, der sich der Community und Zielgruppe über klassische Gamification- Prinzipien eröffnet, erzeugt in der Zielgruppe ein emotionales Involvement, das bis zur Immersion anwachsen kann. 5.5.4 Mit Transaktionssbezug Wenn leistungsbezogener Social-Media-Content dahingehend weiter ausdifferenziert wird, dass mit dem Content eine Transaktionsaufforderung einhergeht, sprechen wir von Social Commerce. Auch Social-Media-Content mit Transaktionsbezug ist <?page no="127"?> entweder markengeneriert oder von Nutzern generiert. Goderbauer-Marchner & Büschin (2015) schildern diese Strategie und das Wechselspiel zwischen Marke und Nutzer sehr eingänglich an dem Beispiel von Amazons Facebook-Auftritt „Fundstück des Tages“. Am Beispiel „Toast UND Ei. Das Gerät kann beides. Ist das auch was für Euch? “ mit dann folgendem Link zum Produkt auf dem Einkaufsportal amazon.de wird der Nutzer zur Transaktion (Kauf) aufgefordert und von anderen Nutzern mit deren Erfahrungen - also nutzergeneriertem Content - zu dem Produkt in ihrer Entscheidung beeinflusst. 14 Der Post erzeugte 2.589 Likes und 184 Shares mit Kommentaren von Nutzern (Stand 09.02.2016). Diese Strategie findet sich zwar typischerweise eher im B2C-Kontext, aber auch in der B2B-Social-Media- Kommunikation kann transaktionsbezogener Content durchaus interessant sein. Transaktionsbezogener Content ist sicherlich umso leichter zu erstellen, je weniger komplex die Güter und Dienstleistungen des Unternehmens sind. Zum Beispiel könnten über spezielle, zeitlich begrenzte Angebote im Kontext eines Messeauftritts Starterpakete angeboten werden. Ein mögliches Transaktionsangebot könnte so aussehen: Einen Beratungstermin auf der Messe vereinbaren verbunden mit der Option, eine Testphase des Produkts von sechs Monaten zum halben Preis zu erhalten. Im Kontext komplexerer Güter und Dienstleistungen könnten Value Added Services, die das Produkt mit einem Zusatznutzen anreichern, über eine transaktionsbezogene Kommunikation angeboten werden. Diese Kommunikation könnte sich gezielt an Bestandskunden richten, aber auch an potenzielle Neukunden, für die sich der angebotene Mehrwert auch ohne das zugehörige Produkt erschließt, z.B. einen Beratertag buchen, der das Produktumfeld adressiert. <?page no="128"?> 5.6 Virtuelle und hybride Events Neuere Studien, die hauptsächlich von Veranstaltungsprofis und Eventorganisationen durchgeführt wurden, stellen ein zunehmendes Interesse an hybriden Veranstaltungen innerhalb der Live-Kommunikation fest (Solaris et al., 2015, 2014; German Convention Bureau eV , 2013 ; Vatterodt , 2013 ; VOK DAMS, 2013). Die vier Grundtypen kennenlernen Prinzipiell werden in der Kombination aus virtuellen und physischen Erlebnisräumen vier Grundtypen unterschieden: Physische Veranstaltungen: Rein physische Veranstaltungen, die bewusst auf Onlineaktivitäten verzichten und einen zeitweisen Rückzug aus der Onlinewelt anbieten. Aber auch hier muss natürlich der Tatsache Rechnung getragen werden, dass im Vor- und Nachfeld des physischen Events durchaus digitale Kommunikation mit Eventbezug stattfindet (was aber die Veranstaltung noch nicht zu einem hybriden Event macht). Hybride alternate Veranstaltungen: Hier wechseln sich digitale und physische Aktivitäten ab und interagieren miteinander, die reale Welt und virtuelle Welt interagieren wechselseitig, ohne komplett zu verschmelzen. Derzeit die gängige Form hybrider Veranstaltungen. <?page no="129"?> Hybride augmented Veranstaltungen: Sind Veranstaltungen, die eine Kombination von virtueller Realität und realer Umwelt mit teilweiser Überlagerung und Interaktion in Echtzeit ermöglichen. Die Realität - also die physische Umwelt und das physische Event - wird mit virtuellen Objekten, digitalen Inhalten, ortsbezogenen Informationen und Interaktionen angereichert. Virtuelle Veranstaltungen: Virtuelle Events finden ausschließlich digital statt. 5.6.1 Virtuelle Events Der Begriff „virtuelle Events“ wird als Gegensatz zu physischen Events verwendet, um auszudrücken, dass ein Event zwar real erlebbar, aber nicht physisch stattfindet. Das Event wird auf einer technologischen Plattform veranstaltet, auf die die Teilnehmer über das Internet zugreifen (siehe dazu Geisser, 2013: 230). Das Format der virtuellen Veranstaltung setzt sich zunehmend durch, z.B. als Online Recruiting und Karrieremessen, Onlinekongresse und virtuelle Mitarbeiterevents und Schulungen, aber auch virtuelle Marketing- und Presseevents. (Einen guten Überblick über aktuelle Entwicklungen und Praxisbeispiele bietet die Plattform der Firma ubivent GmbH in Mannheim www.ubivent.com/ de/ (Zugriff 10. März 2016)). Prinzipiell ist eine Onlinemesse aufgebaut wie eine physische Messe. Das heißt es gibt ein Foyer mit Anmeldung und allgemeinen Informationen, Ausstellungsbereiche, in denen Messestände zu sehen sind und die der Onlineteilnehmer betreten kann. Der Informationsaustausch findet über einen Downloadbereich, Videos und die Möglichkeit zum Live-Chat mit dem Standpersonal statt. Viele Onlinemessen bieten neben dem Ausstellerbereich ein Auditorium an, in dem Vorträge und auch <?page no="130"?> Podiumsdiskussionen stattfinden. Auch hier kann der Teilnehmer aktiv Fragen stellen und sich über eine Chat-Funktion aktiv in die Diskussion einbringen. Die technische Umsetzung erfolgt über den Anbieter der Onlineplattform. Vorteile und Nachteile von virtuellen Events 5.6.1.1 Analog zur fortschreitenden Verschmelzung physischer und virtueller Kommunikation sind virtuelle Events eine konsequente Antwort auf Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Die Globalisierung von Märkten, Unternehmen und Distributionswegen erfordert eine hohe räumliche Mobilität und effektive Kommunikationsmöglichkeiten über Zeitzonen hinweg. Das ist sowohl kostenals auch zeitintensiv und hinterlässt auch aus ökologischer Sicht Spuren. Durch den Einsatz virtueller Events werden Logistik- und Reisekosten reduziert, Reisezeiten komplett eingespart und reisebedingte umweltwirksame Emissionen wie z.B. CO 2 -Emissionen vermieden (Geisser, 2013: 231). Geografische Distanzen werden weltweit ausgeräumt, d.h. die räumliche Reichweite des Events ist theoretisch unbegrenzt. Teilnehmer aus allen Erdteilen können ohne weiteren Kosten- und Reiseaufwand am Geschehen teilhaben. Wichtig ist hierbei lediglich, dass gerade für die Chat-Funktion Ansprechpartner während aller Zeitzonenfenster und in mindestens zwei Sprachen (Englisch plus zweite Fremdsprache) anwesend sind. Besucher sind räumlich und zeitlich ungebunden. Auch zeitlich kann die Reichweite ohne großen Mehraufwand vergrößert werden: Steht die Messe online, macht es kaum einen Unterschied, ob sie für einen Tag oder eine Woche geöffnet ist. Auch könnten nach einer Aktivphase mit durchgängiger Chat- Besetzung einzelne Bereiche weiter online zugänglich bleiben, so dass Interessenten sich auch nach der Messe noch spezifisch informieren können (Download-Bereiche, Videos und Audiodateien). Einmal konzipiert und technisch umgesetzt, bieten virtuelle Events zudem den Vorteil der Wiederholbarkeit bei vergleichbar <?page no="131"?> geringerem Vorbereitungsaufwand (Skalierungseffekte). Auch im Reporting bzw. der Erfolgsmessung bieten Onlinemessen große Vorteile. Nachfolgend sind Vor- und Nachteile virtueller Events zusammengefasst: geografische Distanzen Einsparung bei Reisekosten und -zeit ressourcenschonend (Nachhaltigkeit) keine reisebedingten Umweltemissionen immer wieder verwendbar zeitliche Skalierung: über Zeitzonen hinweg erreichbar (Chat-Besetzungszeiten und Sprachkompetenz beachten), Trennung von Erreichbarkeit über Chats und Erreichbarkeit der Infrastruktur inkl. aller online verfügbarer Informationen) räumliche Skalierung: lokal - international erreichbar, dadurch maximale Reichweite Aufwand Skalierung: Aufwand einmal, immer wieder verwendbar flexibel und zeitlich ungebunden räumlich ungebunden strahlt trotz online eine Exklusivität aus einfache Kontaktaufnahme, Gespräche auf Augenhöhe arbeiten ohne Termindruck Reporting Erhebung interessanter Besucherdaten Anzahl Besucher Uhrzeiten des Einloggens durchschnittliche Verweildauer Touchpoints der am meisten frequentierteste Stand <?page no="132"?> Anzahl Bewerbungen, direkter Bezug zur Veranstaltung kann hergestellt werden (Beispiel Siemens: Bewerbungen) direkter Reizeinfluss fehlt Gerüche Geschmack persönlicher Eindruck Spaßfaktor, Begegnung, Atmosphäre, Spielerisches, Unterhaltung, „menschlicher Übertragungsfaktor“ fehlt Erinnerungswert zu schaffen ist schwieriger, da weniger Reize angesprochen werden das Erleben ist entmaterialisiert Die größte Herausforderung bei Onlineveranstaltungsformaten ist der Tatsache des virtuellen Erlebens geschuldet. Emotionalisierende Faktoren, wie z.B. das Schaffen von Erinnerungswerten über multisensorische Reize oder auch das Kreieren von atmosphärisch wirksamen Faktoren wie die spezielle Ausstrahlung von Materialien, Farb- und Lichtstimmungen und die akustische Wirkung einer Soundscape fehlen. Demgegenüber stehen die Stärken der schnellen und einfachen Informationsvermittlung sowie der direkten, hürdefreien Ansprachemöglichkeit über eine Chat-Funktion bei gleichzeitiger Zeit und Kostenersparnis aufgrund wegfallender Reiseaufwände. Eignung und Einsatzmöglichkeiten virtueller 5.6.1.2 Events Zum derzeitigen Zeitpunkt sind reine Onlineformate daher sehr gut geeignet für eher informationslastige Formate und solche, in denen entstehende Reise- und Zeitaufwände nicht unbedingt gerechtfertigt sind, wie z.B. Team- oder Projektbesprechungen (B2B) oder Recruiting und Karrieremessen. <?page no="133"?> Auch im Kontext von B2B-Marketingevents können Onlinemedien und -formate für den gezielten Informationsaustausch eingesetzt werden ( Abb. 18). Um der Bedeutung aktivierender Prozesse und der Bedeutung des menschlichen Faktors in der Kommunikation (siehe Media-Richness-Modell Kap. 2) Rechnung zu tragen, ist zum derzeitigen Zeitpunkt nach wie vor empfehlenswert, physische Events als Haupt-Eventformate und Onlineformate ergänzend zu konzipieren. Onlineveranstaltungen Gamification Kap. 5.8.1 hybride Formate: <?page no="134"?> 5.6.2 Hybride Events Hybide Events sind eine physisch-digitale Mischform aus physischem Live-Event und virtueller Kommunikation bzw. virtuellem Event, indem das physische Event mit virtuellen Applikationen wie Social-Media-Anwendungen wie z.B. Twitter, mobilen Apps, wie z.B. spezielle Event-Apps, aber auch mit Augmented- Reality-Apps, Onlinespielen oder Location Based Services (standortbezogene Zusatzdienste, z.B., iBeacon ® -Technologien und QR- Codes) verzahnt wird ( Abb. 19). Das Zusammenspiel beider Komponenten hybrider Events ermöglicht die Interaktion zwischen den physisch anwesenden Teilnehmern, online agierenden Teilnehmern und den Akteuren der Veranstaltung. In den Anfängen hybrider Formate wurden physische Events, die z.B. auf Twitter mit eignen Hashtags kommentiert wurden oder die eine eigene App entwickelt und im Einsatz hatten, als hybride Formate deklariert. Die rasante Entwicklung ist heute jedoch soweit fortgeschritten und eine begleitende social-mediaphysische Events SoLoMo - „Secodnary Event“ <?page no="135"?> basierte Onlinekommunikation ganz alltäglich, so dass es lohnenswert scheint, einen genaueren Blick auf die Interaktion zwischen physischer und realer Eventsphäre zu werfen. Die Ziele hybrider Events sind es, spielerische Interaktion zu schaffen, die Informationsaufnahme zu erleichtern und eine aktive Wahrnehmung bei gleichzeitig gesteigerter Verweildauer zu fördern. 5.6.3 Virtuelles Erleben - der hybride Teilnehmer Im Kontext von hybriden Events wird mitunter das physische Event als führendes Event mit hohem emotionalen Involvement dargestellt und den virtuellen Komponenten der Platz des sog. Secondary Events zugesprochen, das verbunden mit dem Präsenz-Event als erweiterter Erfahrungsbereich gesehen wird. Die rasanten Entwicklungen im Bereich virtueller Erlebniswelten, z.B. in Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AG) (Schart & Tschanz, 2015) und Onlinespielen (Doppler & Höhm, 2016), zeigen jedoch, dass virtuelle Kommunikation und Erleben neue Qualitäten schafft, die eine gleichberechtigte Position zur physischen Kommunikation einnimmt und eine starke Immersion beim Teilnehmer erzeugt. Dabei geht es nicht darum, das eine durch das andere zu ersetzen, sondern beide Komponenten gleichberechtigt, sinnvoll interagierend und sich ergänzend einzusetzen. Wer das physische Erleben im einen Kontext bevorzugt, wählt dieses, kann aber beim nächsten Mal schon ein Onlineformat wählen. Nicht nur Events werden hybrid - die Teilnehmer sind es längst. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der mit ihr einhergehenden Entmaterialisierung von Produkten, Services und Beziehungen ist es geradezu elementar, die Marke zu nutzen, um digitale Markenerlebnisräume zu schaffen, die sich von produktgebundenen Restriktionen aus Raum und Zeit befreien (vgl. Baumann, 2014, S. 301). <?page no="136"?> Befürchtungen, dass durch die verlorene Materialität ein Vakuum entsteht, sind sicher gerechtfertigt. Doch zeigt die Erfahrung beispielsweise mit sozialen Netzwerken oder auch digitalen Spielen, dass dieses Vakuum geradezu eine Sogwirkung erzeugt für eine neue Erlebnis- und Kommunikationsqualität, aber auch neue kulturelle Inhalte, wie z.B. inszenierte Geschichten, in die die Teilnehmer eintauchen und Teil derer sie selbst werden. 5.6.4 Location Based Services QR-Codes 5.6.4.1 Die einfachste Form ist der QR-Code, der auf Material gedruckt wird, z.B. auf Textilien, Gebäude, Pakete, Roll-ups, Litfaßsäulen, Lebensmittel, Messewände usw. Der QR-Code verbindet den Nutzer mit einer Webseite oder einer Mailadresse oder mit Social-Media-Kanälen und lädt zu weiterer Information und digitaler Interaktion ein. Vorteile QR-Codes ersetzt die geschriebene Information spart Zeit und vermeidet Fehler erzeugen und nutzen von QR-Codes ist kostenlos Verwendung in der Pre-Event-, Live- und Post-Event-Kommunikation Beacon-Technologie 5.6.4.2 Das Wort Beacon steht im deutschen für „Leuchtfeuer“. Dies lässt bereits erahnen, was dahintersteckt: Die Beacon-Technologie beruht auf dem Sender-Empfänger-Prinzip. Sie ermöglicht es beispielweise Unternehmen auf einer Messe, Personen, die sich dem Messestand nähern, Push-Informationen auf das Smartphone oder Tablet zu senden, sofern diese zuvor eine <?page no="137"?> dafür notwendige App auf ihrem Gerät installiert haben. Bei der Übermittlung dieser Push-Informationen helfen Bluetooth-Low- Energy-Beacons (kurz: BLE Beacons), die ein Bluetouth-Signal ausstrahlen. Die dafür notwendigen Sender sind klein und benötigen nur wenig Strom, so dass sie problemlos an Messeständen oder sogar Exponaten (etwa einem ausgestellten Auto oder einer ausgestellten Maschine) befestigt werden können. Beacons können darüber hinaus auch dabei helfen, durch eine Messehalle zu navigieren - ganz ohne WLAN oder GPS. Dies setzt allerdings voraus, dass auf der Messe viele dieser Beacons platziert sind. Der Begriff iBeacons ® gilt übrigens als ein Markenname eines solchen Services von Apple ® . 5.7 Event-Apps Event-Apps bieten eine sehr gute Schnittstelle zwischen den Teilnehmern, Veranstaltungsinhalten, Ausstellern, Veranstaltern und einer erweiterten Online-Community. Mittlerweile sind unzählige Event-Apps am Markt. Ihre Funktionen können kategorisiert werden nach Unterstützung des Kommunikationsprozesses in den Phasen Pre-Event- - Event- - Post-Event- Kommunikation. Einige wichtige Funktionen im Überblick: Gamification: Anreize schaffen Anmeldung/ Einschreibung Ticketing Teilnehmerregistrierung Mitgestaltung der Veranstaltungsagenda: Abfragen präferierter Themen und Speaker Teilnehmer-Matchmaking ( Kap. 3.3.3.6) Matching von Interessen und Profilen mit Anbietern und anderen Besuchern <?page no="138"?> Verabredung zu persönlichen Gesprächen Veranstaltungsagenda Veranstaltungsagenda Zeitplan und Informationen Dateien und Dokumente zum Download Ausstellerverzeichnis Speaker-Profile und Vita Teilnehmer-Matchmaking Grundrisse, Karten, interaktive Hallenpläne Live-Streaming Teilnehmerlisten und Kontaktdaten Vernetzung im Allgemeinen und nur unter den Teilnehmern Live-Abstimmungen und Umfragen Vorträge und sonstige Aktivitäten bewerten Live-Fragen In-App-Chat Ideen-Wall (vergleichbar zu Twitter Wall) Gamification: Anreize schaffen Auswertungen: Nutzerstatistiken Ergebnisse kommunizieren Community bilden und pflegen Netzwerken gemeinsame Themen bearbeiten <?page no="139"?> Einen guten und jährlich aktualisierten Überblick über App-Technologien speziell für den Eventbereich bietet der Eventmanager-Blog in seinem jährlich als E-Book erscheinenden The Event App Bible 15 , das kostenlos heruntergeladen werden kann. 5.8 Gamification Am 29. Oktober 2015 erschien im Wirtschaftsteil der „ZEIT“ ein Artikel über die globale Spieleindustrie. Headline: „Das neue Hollywood. 88 Mrd. US-Dollar Umsatz machte die Spieleindustrie weltweit im Jahr 2015“. Zum Vergleich: Hollywood erzielte einen weltweiten Umsatz von 90 Mrd. US-Dollar und es scheint, dass die Spieleindustrie den Hollywood-Blockbustern den Rang abläuft (Baurmann, 2015). In diesem Artikel schreibt die Journalistin „Andere Welterfolge der Computerspieleindustrie […] mögen Außenstehenden wenig sagen, aber es sind Parallelwelten, in denen Menschen nicht nur für ein paar Stunden verschwinden wie früher im Kino, sondern für ganze Tage, und bei denen sie nicht nur zuschauen, sondern in denen sie selbst Rollen übernehmen. Allein in Deutschland spielen mehr als 30 Millionen Menschen zumindest gelegentlich Computerspiele. Vor wenigen Jahren waren solche Spiele noch umstritten, heute sind sie Teil der Popkultur. Sie sind ein Kulturgut.“ (Baurmann, 2015) 5.8.1 Gamification im B2B-Eventmarketing Wer jemals ein Computerspiel gespielt hat, weiß, dass auch digitale Erlebnisse inszeniert sind und eine hohe Emotionalisierung erzeugen. Der gezielte Einsatz von Social-Media-Events setzen auf genau diesen Effekt. Prinzipiell sind Social-Media- Events nichts anderes als physische Events, mit dem Unterschied, <?page no="140"?> dass sie auf Social-Media-Plattformen stattfinden. Idealerweise ist ein Social-Media-Event so konzipiert, dass es typischen Gaming-Mechanismen berücksichtigt und so eine digitale Immersion bei den Teilnehmern erzeugt. Gaming-Prinzipien 5.8.1.1 Der Begriff Gamification bezeichnet nicht unbedingt Spiele im eigentlichen Sinn, sondern, dass die Mechanismen von Spielen für die Live-Kommunikation angewendet werden. Ein guter Überblick über Gamification-Mechanismen bietet das Gamification-Wiki der gamification.org 16 . Folgende daraus ausgewählte Game-Mechanismen sind für das Eventmarketing geeignet: Mitspieler sind stark motiviert, wenn sie das Gefühl haben, dass sie an etwas Großem mitarbeiten, etwas Inspirierendem, etwas, das größer ist als sie selbst. Es ist gut einsetzbar in der Live- Event-Phase, beispielsweise in Booksprints ( Kap. 3.3.3.8). Bezeichnet wird hier eine Spieldynamik, bei der sich eine Community versammelt, um zusammenarbeiten, z.B. um ein Rätsel, ein Problem oder eine Herausforderung zu lösen. Sehr viral und meist lustig setzt sie auf das Prinzip der kognitiven Immersion und ist gut einsetzbar in der Pre-Event und Live-Phase. Community Collaboration ist auch ein Hinweis darauf, dass Online-Communities, die im digitalen Raum an der Lösung von Problemen arbeiten, sich in regionalen, physischen Events treffen, um sich persönlich kennenzulernen, sich auszutauschen und gemeinsam Zeit zu verbringen. Solche realen Veranstaltungen können gleichzeitig in mehreren Regionen stattfinden und die Teilnehmer dann wieder über digitale Kommunikation in physischen Treffen vernetzen. <?page no="141"?> Spieldynamik, bei der sich der Teilnehmer zu einer vorbestimmten Zeit oder an einem vorbestimmten Ort melden bzw. einloggen muss, um weiter am Ball zu sein und positive Fortentwicklung zu erfahren. Traditioneller Gaming-Mechanismus, der sich zum Beispiel in Happy Hours ausdrückt oder in der Eventszene in den Dîners en blanc (Massenpicknicks) umgesetzt wird. In der B2B-Eventkommunikation sind Appointment Dynamics einsetzbar in der Pre-Event-Kommunikation. Bereits mit der Einladung können zu bestimmten Tagen Informationen, Hinweise, Tipps z.B. in Verbindung mit Sonderkonditionen gegeben werden. Da für Aktionen in der physischen Welt ein sehr hohes Involvement beim Teilnehmer vorhanden sein muss, könnte es hilfreich sein, hier eher auf digitale Kanäle zu setzen. Aber natürlich sind auch wechselnde Aktionen, also Alternate- Gamification-Mechanismen möglich. In jedem Fall sollte im Vorfeld der Spannungsbogen (Dramaturgie) konstruiert sein, der dann auf dem Event selbst eingelöst wird. Levels sind ein System, durch das Spieler mit einem zunehmenden Wert für kumulierte Punkte belohnt werden. Häufig werden Eigenschaften oder Funktionen erst aufgeschlossen, wenn der Spieler zu höheren Niveaus fortschreitet. Das Leveln ist eines der wirksamsten Bestandteile der Gamers-Motivation. Aber beim Leveln gilt: Es gibt keine Verlierer. Durch das Mitwirken der Teilnehmer haben diese das Empfinden des Hinzugewinnens. Alle Bestandteile sollten auf das eigentliche Event hinarbeiten. Dort kann es eine Auslosung unter den Spielern geben bzw. hochwertige Give-aways werden ausgespielt oder eine offizielle Siegerehrung findet statt. Ein schönes Beispiel aus der B2C- Welt ist das hybride Event Nike Catch the Flash, das 2012 physisch in Wien und als Online Game gespielt wurde (umgesetzt von der Agentur Jung von Matt und Nike 17 ). Im B2B-Markt hat die Firma Kuka, Markt- und Kommunikationsführer der Robotikbranche <?page no="142"?> (Kuka, o. D,´.), mit dem Spiel Space Robots mit „Time to save Karl“ im Sturm sämtliche Herzen erobert. Ob als Plüschfigur, als Comicheld oder als Figur für interne Mitteilungen. Mittlerweile ist er als Identitätsträger gar nicht mehr aus dem Unternehmen Kuka wegzudenken.“ (Von Helden und Gestalten, o. D.) 18 5.8.2 Augmented Reality (AR) Augmented Reality (AR) ist eine Kombination von virtueller Realität und realer Umwelt mit teilweiser Überlagerung und Interaktion in Echtzeit. Die Realität - also die physische Umwelt bzw. das physische Event - wird mit virtuellen Objekten, digitalen Inhalten und ortsbezogenen Informationen angereichert. Computergenerierte Inhalte wie Video, Ton oder Bilder überlagern dabei die reale Welt und Umgebung und erzeugen ein Gefühl der Illusion. Eine umfassende Einführung in das Thema AR und VR geben Schart & Tschanz (2015). Bei Augmented-Reality- Applikationen überwiegt der reale Anteil, wohingegen bei der Virtual-Reality-Technologien der virtuelle Anteil überwiegt (Milgram et al., 1994, zitiert in: Schart & Tschanz, 2015: 23). Kommunikationsziele dieser Augmentierung der realen Welt sind es, Kollaboration und Interaktion zu ermöglichen und eine aktive Wahrnehmung bei gesteigerter Verweildauer zu fördern (Schart & Tschanz, 2015: 23). AR fördert eher verspielte Interaktionen und erzeugt intensives Erleben, was zu einer gesteigerten Informationsaufnahmebereitschaft führen dürfte. App-basierte Augmented Reality 5.8.2.1 Am Markt ist eine Vielzahl an Apps verfügbar, die den Raum mit digitaler Information anreichern; z.B. mit Text, Hinweisen und Interaktionsmöglichkeiten mit der Umwelt (Living Environment, Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 125-129). Über Apps und ein Smartphone können Nutzer auf digitale, „versteckte“ Inhalte über einen Marker zugreifen. <?page no="143"?> Integrierbar in Event-App, z.B. in Kombination mit Städte-Guides für Veranstaltungsbesucher, mit zusätzlichen Informationen zu Produkten und deren Anwendungsbereichen, mit Living Cards, Living Brochures, Games, erlebbares Kommunikations-Tool für Messestände und Ausstellungen sowie interne Veranstaltungen aller Art. Living Mirror 5.8.2.2 Eine Kamera erkennt das Gesicht des Nutzers und platziert Objekte um den Nutzer herum, z.B. eine Location oder ein Destinationsumfeld. Das Bild wird auf einen Bildschirm oder über einen Beamer projiziert (Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 86). Das System kann mit einem Drucker, vielleicht zukünftig auch mit dreidimensionalen Druckern sowie Social-Media- Kanälen verbunden werden. Einsatz auf Messeständen und Ausstellungen sowie internen Veranstaltungen aller Art, z.B. für Produkte, die nicht transportierbar sind, wie z.B. Locations, Destinationen, erlebbares Kommunikations-Tool für Produkte und Marken, in gedruckter Version: gebrandete Give-aways und Incentives bei B2B-Veranstaltungen, als interaktives Produkterlebnis. <?page no="144"?> Living Cards 5.8.2.3 Die Anwendung der Living Cards basiert wie QR-Codes auf einem bedruckten Medium. Der Benutzer hält das Druckmedium, eine Eintrittskarte, in den Erfassungsbereich der Kamera seines Smartphones, Tablets oder PCs, mit dem Effekt, dass dreidimensionale Objekte auf der Karte platziert werden. Auch die Integration von Audio- und Videosequenzen ist möglich. Die Technologie funktioniert basierend auf einer App als stationäre Installation eines Programms über den Web-Browser (Mehler- Bicher & Steiger, 2014: 89). Einladungen Eintrittskarten Sammelkarten für Kunden, z.B. kombiniert mit Gamification in der Pre-Event-Kommunikation Sammelclub und Community-Bildung Weihnachtskarten oder sonstige anlassbezogene Printkommunikation mit Themenbezug Living Brochure 5.8.2.4 Wie Living Cards erzeugen auch Living Brochures printbasiert digitale Inhalte und erweitern klassische Printmedien durch dreidimensionale Erlebnisse in Verbindung mit dem Druckmedium (Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 96). Der klassische Werbeträger Prospekt oder Katalog kann so zu neuer Attraktivität geführt werden. <?page no="145"?> Zusatznutzen auf Printmedien, wie z.B. Informationsmaterialien/ Infomappen Messen und Ausstellungen Living Books und Living Games 5.8.2.5 Living Books sind technologisch gleich umgesetzt wie Living Cards und Living Brochures. Unter den Living Books sind derzeit Anwendungen am Markt, die das Buch oder Spiel um Videos und Tonelemente im dreidimensionalen Erlebnis erweitern können (Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 101). Als Living Games sind Brett- und Kartenspiele sowie - basierend auf einer App - mobile Games am Markt zu verstehen (Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 106). hochwertige Give-aways für Messen, Ausstellungen Incentives für Mitarbeiter, Partner und Kunden Infotainment und Entertainment Living Objects und Presentations 5.8.2.6 Auch Living Objects und Presentations sind sehr gut geeignet, um in der Informationsflut beispielsweise auf Messen herauszuragen und wahrgenommen zu werden. Hier kann Augmented Reality ganze Objekte als Hologramm auf die Bühne bringen, mit denen der Präsentator interagiert und die im Zuge der Interaktion ihre ganze Komplexität zeigen, sich verändern oder entwickelt werden. Ein Beispiel ist die Nissan-X-Trail ® -Premiere in China 2013, bei der das neue Modell als virtuelles Auto auf die Bühne einfuhr und in einer Living Presentation vom Vice President Sales & Marketing, Jason Yang, in der gesamten Komplexität <?page no="146"?> des Außen- und Innenlebens gezeigt wurde. 19 Weitere Anwendungsbeispiele finden sich bei Schart & Tschanz (2015). Messepräsentationen und Ausstellungen erlebbares Kommunikations-Tool für Produkte und Marken visionäre Vorträge, in denen während des Vortrags etwas entsteht und entwickelt wird Infotainment Launches von Produkten interaktives Produkterlebnis Living Meeting 5.8.2.7 Augmentierte Meetings betreffen sowohl Besprechungsteilnehmer als auch die Objekte von Besprechungen. Der augmentierte Besprechungstisch für kollaboratives Arbeiten projiziert auf einen gemeinsamen Besprechungstisch dreidimensionale Modelle, z.B. aus dem Automobil- oder dem Architekturbereich. Die Integration von Second Life eröffnet die Realisierung von Living Meetings, in denen Besprechungsteilnehmer einen Raum in Second Life nutzen und als Avatare mit echten Personen an einem gemeinsamen Besprechungstisch zusammensitzen. Die über Avatare anwesenden Teilnehmer werden über Telefonkonferenzen zugeschaltet (Mehler-Bicher & Steiger, 2014: 123- 125). Besprechungen, Seminare, Workshops und Konferenzen Erweiterung virtueller Zusammenkünfte um realitätsnahe Darstellungen, z.B. in Telefonkonferenzen <?page no="147"?> Produktentwicklung Kollaboration Virtual Reality (VR) 5.8.2.8 Mehler-Bichler (2014: 9) unterscheidet die virtuelle Realität von der Augmented Reality dadurch, dass die reale Umgebung für den Besucher abgeschaltet wird und es nur noch eine Echtzeit- Performance in einer computergenerierten, interaktiven virtuellen Umgebung gibt. Virtual-Reality-Technologien entführen den Zuschauer komplett in die virtuelle Realität - ohne Interaktion mit der physischen Realität. Der Teilnehmer taucht über eine Brille (z.B. Oculus ® Rift und Samsung ® Gear VR von Oculus ® VR, HTC ® Vive von HTC ® und Cardboard ® von Google ® ) in diese virtuelle Realität ein und kann sich über Sensoren, die seine eigene Bewegung in die virtuelle übertragen, in dieser bewegen. Vertiefende Literatur zu diesem Thema geben Schart & Tschanz (2015). 20 Wie Augmented Reality ist auch Virtual Reality ein Kommunikationsmedium, in dem neue, vielleicht auch fremde Erlebnisräume geschaffen werden. Im Eventmarketing ist z.B. denkbar, dass kollaborative Begegnungen, die sich aus Online- Communities ergeben, sich in digitalen Räumen treffen und gemeinsam an Themen arbeiten werden. 5.8.3 Digitale Immersion Unser Gehirn besitzt die Fähigkeit, mit einer Intensität in Geschichten einzutauchen, die uns die Welt um uns herum vergessen lässt (Murray, 1997). Dieses Eintauchen in eine andere (Fantasie-) Welt beschreibt Murray (1997) in ihrem Standardwerk über die Zukunft des Storytellings im Cyberspace „Hamlet on the Holodeck“ mit dem metaphorischen Begriff der Immersion. <?page no="148"?> Die Stärke des Immersionseffektes wird durch die Gestaltung der virtuellen Welt maßgeblich beeinflusst. Kognitive Immersion spricht den Geist an und wird erzeugt, wenn die Akteure sich in ein Problem hineindenken, sich ganz auf die Lösung konzentrieren und die Umwelt in den Hintergrund tritt. Diese Form der Immersion kann gut genutzt werden für Onlinebzw. hybride Eventformate, bei denen die Teilnehmer über kognitive Prozesse erreicht werden können ( Abb. 3), z.B. über zu lösende Rätsel, die mit jeder Lösung zu einem nächsten Level führen oder einen nächsten Hinweis freigeben. Emotionale Immersion entsteht, wenn man sich in einer anderen Welt engagiert, z.B. Welten in Büchern oder in Filmen. Je mehr man sich mit der Handlung oder den Figuren der fiktionalen Geschichte identifizieren kann, desto stärker ist die Immersion. Diese Form der Immersion kann gut genutzt werden für Onlinebzw. hybride Formate, bei denen die Teilnehmer stark emotional angesprochen werden sollen, z.B. über Identifikationsfiguren aus Sport, Film, Fernsehen oder der Literatur. Räumliche Immersion schließlich transportiert den Spieler in eine simulierte Welt. Ist diese Welt für den Spieler akzeptabel, entwickelt er das Gefühl direkt in der Handlung zu sein, und so entsteht ein besonderes Immersionsgefühl. In einer solchen simulierten, digitalen Welt benötigt der Spieler eine Art von Spielfigur, um mit der Umgebung zu interagieren. Im Zuge der Immersion vermindert sich die Wahrnehmung der eigenen Person in der realen Welt, wohingegen sich die Identifikation mit einer Person in der virtuellen Welt vergrößert. Richard Bartle (2004) unterscheidet vier unterschiedliche Stufen der Immersion mit der Spielfigur: Player: Die Spielfigur ist ein Mittel zur Beeinflussung der Spielwelt. Avatar: Die Spielfigur ist ein Repräsentant des Spielers in der Spielwelt. Spieler sprechen in der dritten Person über die Spielfigur. <?page no="149"?> Character: Computerspieler identifizieren sich mit der Spielfigur und sprechen in der ersten Person über sie. Persona: Die Spielfigur ist Teil der Identität des Computerspielers. Er spielt keine Figur in einer virtuellen Welt, er ist selbst in einer virtuellen Welt (z.B. Second Life; der 3D- Film „Avatar“). 5.9 Digital Storytelling cross- und transmedial In der Literatur liest man immer wieder die Formulierung, dass Teilnehmer sich am digitalen Lagerfeuer treffen. Im Social Media unterscheidet man prinzipiell zwei Techniken des Storytellings: Beim crossmedialen Storytelling wird die Geschichte in unterschiedliche Formate übertragen. Über alle diese Kanäle wird die gleiche Botschaft gesendet bzw. die gleiche Geschichte erzählt. Das vermittelt ein konsistentes Bild. Das transmediale Storytelling hält sich dahingegen nicht strikt an einen Text. Stattdessen wird eine Art Story-Universum erschaffen, in dessen Zentrum die Ur-Geschichte steht. Die Geschichte wird in verschiedene Stücke gesplittet, von denen jede in einem anderen Medienkanal erzählt wird. Die Geschichte wird weder von nur einem Autor noch in chronologischer Reihenfolge über die verschiedenen Kanäle erzählt. Stattdessen enthält jeder „Geschichtensplitter“ das Potenzial für sehr viel mehr Einzelheiten, die in den verschiedenen Kanälen von der Community vorgestellt und weitergesponnen werden. Auf diese Weise entsteht das sogenannte Story-Universum. Durch die Splittung des Inhalts wird zudem eine sehr viel größere, erweiterte Spannung erzeugt. Benutzer müssen eng an der Story bleiben, Informationen suchen und ihnen folgen, um zu erfahren, was als nächstes geschieht. Dadurch entsteht eine sehr hohe Immersion und Involvement in das Geschehen. Unternehmen haben dabei die Aufgabe, <?page no="150"?> durch die Verwendung verschiedener Kanäle wichtige Aspekte und Details zu präsentieren, die alle einen für sich einzigartigen Beitrag zur Geschichte hinzufügen. Idealerweise werden die Kanäle so eingesetzt, dass sie für die Geschichte das tun, was sie am besten können. Beispiele: Instagram: Fotos Twitter: schnelle News Facebook: Foto-Text-Interaktionen Durch diese Differenzierung gewinnt die Geschichte an Details und Tiefe. Obwohl die verschiedenen Medienkanäle interagieren, sollten sie nicht voneinander abhängig sein. Die Geschichten sollten in jedem Kanal eigenständig zu verstehen sein und jeder Kanal hat seinen eigenen Zutrittspunkt zur Story - sogenannte Rabbit Holes. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Liquid Storytelling, da sich das Story-Universum in den einzelnen Kanälen entwickelt und verselbstständigt. <?page no="152"?> 6 Erfolgsmessung im B2B-Eventmarketing Die Bedeutung von Customer-Relationship- Management-Systemen verstehen. CRM-basiertes Lead-, Kampagnen- und Opportunity- Management kennen. Den zeitlichen Verzug von Maßnahmen bewusst wahrnehmen und Methoden der Erfolgsmessung im B2B-Eventmarketing einsetzen. Den CRM-basierten und integrierten Marketingvertriebsprozess nutzen. Das Marketing- und Vertriebs-Pipeline-Management verstehen. Den Brutto- und Nettowert der Pipeline richtig bestimmen. Den Erfolg von Social-Media-Kampagnen richtig messen. <?page no="153"?> 6.1 Zeitlicher Verzug, unklare Kausalitäten Den Maßnahmen des Eventmarketing eilt der Ruf voraus, dass ihre Erfolge nur schwer messbar sind. Diese häufige Besorgnis aufseiten der Auftraggeber und Budgetverantwortlichen ist nachvollziehbar, denn letztlich müssen Marketingverantwortliche sich am Erfolg einzelner Maßnahmen und des investierten Budgets messen lassen. Kampagnen Start Marketingpipeline Vertriebspipeline <?page no="154"?> Das Problem speziell im Eventmarketing ist, dass zwischen der Maßnahme und dem sich einstellenden Erfolg eine Zeitspanne liegt (zeitlicher Verzug) und oft unklar ist, aufgrund welcher Maßnahme oder auch aufgrund welches Maßnahmenmixes sich Leads aus der Zielgruppe zu Opportunities und Kunden entwickeln. Die Kausalitäten sind also oft unklar. Leads und Opportunities Ein Lead ist in der Denkweise eines B2B-CRM-Systems zunächst ein Adressdatensatz, ein Unternehmen, das im Zuge eine Kampagne adressiert wird, beispielweise in einer Einladung zu einem Event per E-Mail an eine öffentlich zugängliche Unternehmens-E-Mail-Adresse. Hier besteht noch keine konkrete, persönliche Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Unternehmen. Eine Opportunity hingegen ist eine konkret identifizierte Verkaufschance, die in einer bestimmten Zeit zum Erfolg geführt werden soll. Ein Lead kann also im Zuge einer Kampagne zu einer Opportunity werden. Ohne gezielte Planung und Nachverfolgung der B2B- Eventmarketingmaßnahme sind Marketing- und Budgetverantwortliche gegenüber ihren Auftraggebern über eine längere Zeitspanne nicht auskunftsfähig, welche Erfolge sie mit den Maßnahmen erzielt haben. Daher sind im B2B-Eventmarketing dringend Methoden notwendig, die erlauben, über den zeitlichen Verlauf kausale Aussagen treffen zu können. Eine mögliche Methode lernen Sie nun kennen. <?page no="155"?> 6.2 Customer-Relationship-Management (CRM) 6.2.1 Definition, Ziele, Prozesse Customer-Relationship-Management - kurz CRM genannt - steht für das Kundenbeziehungsmanagement in Unternehmen. Im Marketing ist CRM ein konzeptioneller Ansatz. Er verfolgt das Ziel, eine möglichst genaue Einschätzung von Zielunternehmen bzw. den in dem Unternehmen relevanten Ansprechpartnern vornehmen zu können, um möglichst individuelle Kommunikation und Beziehungen aufbauen und pflegen zu können. Das CRM-System ermöglicht dabei die gezielte und personalisierte Kundenpflege, unabhängig davon, ob es sich dabei um einen Partner, Vertriebskunden, einen Bestands- oder Servicekunden bzw. Kollegen handelt. Dies geschieht im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus durch gezielte Marketingmaßnahmen. CRM bildet die vollständige Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit potenziellen Kunden und Kunden ab. Im Kern geht es um das zielorientierte Ausgestalten von Beziehungen zu Kunden bzw. potenziellen Neukunden. CRM umfasst daher das gesamte Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus. Für die Steuerung von CRM-Prozessen in Unternehmen stehen heute ausgereifte Softwarelösungen als On-premise-Lösung oder cloud-basiert bereit. <?page no="156"?> CRM-Softwareklösungen verstehen CRM-Softwarelösungen basieren auf einer Datenbank, in der die erforderlichen Informationen für die Schaffung von Mehrwert in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden bzw. potenziellen Neukunden gepflegt und bereitgestellt werden (operatives CRM), einem Lead-, Opportunity- und Kampagnenmanagement (kommunikatives CRM), der Definition unternehmensbezogener Prozesse (operatives CRM), die Abläufe der internen Kommunikation (gesamtes Unternehmen) und Schnittstellen sowie der externen Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden bzw. potenziellem Neukunden abbilden und unterstützen (gesamter Kundenlebenszyklus) (kommunikatives CRM), einem Analyse- und Reporting-Tool (analytisches CRM). 6.2.2 Datenbank CRM-Datenbanken verfolgen einen Ansatz, der langfristig angelegt ist. Im Kern geht es darum, auf lange Sicht Unternehmensdaten und unternehmensbezogene Informationen zentral zu halten und zu pflegen. Damit wird das Ziel verfolgt, eine ständig wachsende Marktinformationsdatenbank zu hosten, die möglichst genau auf die Belange des Unternehmens - z.B. Zielgruppeninformationen und Zielgruppenverhalten - ausgelegt ist. Das CRM ist das führende System für alle kundenbezogenen Daten. <?page no="157"?> Dazu gehören auf der Unternehmensebene alle verfügbaren Unternehmensdaten zu folgenden Kategorien: strandortbezogene Daten, also Adress- und allg. Kontaktdaten des Unternehmens inkl. Links zu relevanten sozialen Medien, wie Instagram, YouTube, Facebook, Twitter etc. ggf. Hauptstandort und Niederlassungen unterscheiden, dann Anzahl und Destinationen der Länderniederlassungen. strukturelle Daten, wie z.B. Anzahl der Standorte/ Niederlassungen, Mitarbeiterzahl, Umsatz. auf der Kontaktebene die konkreten Ansprechpartner innerhalb des Unternehmen mit Kontaktdaten (Telefon, E-Mail- Adresse, Links zu Social-Media-Profilen, Jobtitle bzw. Funktion) sowie die Rolle nach Buying Center, die Dokumentation der relevanten Kommunikation (z.B. postalisch und per Telefon oder auf Events) und nicht zu vergessen „Sonstiges“, im Sinne von z.B. gemeinsamen Themen und Interessen. Beim CRM den Datenschutz beachten Vorgaben aus dem Bundesdatenschutzgesetz unbedingt beachten und anwenden: Einverständniserklärungen zur schriftlichen Kontaktaufnahme müssen per E-Mail unbedingt auf Kontaktebene schriftlich eingeholt (Opt-in) und in der CRM-Datenbank hinterlegt sein sowie auf Nachfrage nachgewiesen werden können. 6.2.3 Lead- , Kampagnen- und Opportunity- Management Ein CRM-basiertes Kampagnenmanagement wird prinzipiell von zwei Seiten befüllt: auf der einen Seite stehen indirekte Maßnahmen, wie z.B. eine Social-Media-Werbekampagne über <?page no="158"?> ausgewählte Social-Media-Kanäle wie Facebook, Instagram, YouTube und Twitter und auf der anderen Seite direkte Maßnahmen, gesteuert aus dem CRM heraus direkt an ausgewählte Adressdaten von Unternehmen per Post oder E-Mail - wobei hierbei immer der Datenschutz beachtet werden muss. Ein zunächst als Adressdatensatz in der Datenbank angelegtes Zielunternehmen ist nur anhand seiner strukturellen Informationen bewertbar. In diesem Stadium bezeichnet man den Datensatz als Lead. Direkte Maßnahmen 6.2.3.1 Technisch betrachtet werden im Zuge des Kampagnenmanagements alle Leads in der Datenbank selektiert und in der Kampagne gebündelt, die im Zuge der Kampagnen adressiert werden sollen. Die Selektion erfolgt über Kriterien, die in der Datenbank für jeden Datensatz eingepflegt und somit über ganz individuelle Selektionslogiken abrufbar sind. Die Selektion erfolgt in der Regel über die Kombination unternehmensbezogener und/ oder struktureller Daten (z.B. „Anzahl Standort“) in der Datenbank. Welche als relevant erachtet werden, sollte im Zuge einer CRM-Strategie festgelegt werden. Es empfiehlt sich, hier zwischen Standardinformationen bzw. Standarddaten, die über kommerzielle Adressdatenbanken abgefragt werden können, und Daten, die im Lauf der Akquise individuell erhoben werden, zu unterscheiden. Ausgewählte Standarddaten: Privathaushalte soziodemografische Merkmale Alter/ Altersgruppe Haushaltsgröße/ Zivilstand Kindesalter <?page no="159"?> Lifecycle berufliche Stellung, akademische Ausbildung Wohnsituation Gebäudetyp Hausgröße Baujahrklasse Bauweise Garten Lage des Hauses im Ort Ortsgröße Region Postleitzahlen Umkreissuche Ortsnamen Bundesländer/ Kantone Sprachgebiet Interessen und Kaufverhalten Postkaufneigung Interessens- und Konsumschwerpunkt Kaufkraftprognose Spendenaffinität Ausgewählte Standarddaten: Unternehmen Branchen Betriebsgröße Anzahl Beschäftigte Firmensitz Rechtsform <?page no="160"?> Gründung Kommunikationsdaten Land* ) Region/ Postleitzahlen/ Umkreis Ortsnamen Bundesländer/ Kantone Sprachgebiete Entscheider Funktion Umsatz* ) https: / / shop.schober.ch Auf der inhaltlichen Ebene muss für die Selektion die Frage beantwortet werden, welche Kriterien die Zielgruppe am besten beschreiben. Daten selektieren Ein Hersteller einer Branchensoftware für Technologiegerätehersteller plant eine Informationskampagne, die auf ein Jahr ausgelegt ist. Zielgruppe sind alle Technologiegerätehersteller in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz, die zwischen 250 und 1.000 Mitarbeiter beschäftigen und in einem Umkreis von 150 km um den Veranstaltungsort angesiedelt sind. <?page no="161"?> Eine Maßnahme im Rahmen dieser Kampagne sind Roadshows durch fünf Städte in Deutschland (München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Berlin). Ziel der Roadshow ist es, in jeweils eintägigen Veranstaltungen die Entscheider (z.B. Einkaufsleiter, Entwicklungsleiter, Leiter Finanzen) der Unternehmen regional zusammenzubringen und in vorab in der Software inszenierten Szenarios den Nutzen der Branchenlösung erlebbar zu machen. Pro Veranstaltung sollen fünf konkrete Projekte (Vertragsabschluss innerhalb der nächsten 12 Monate) akquiriert werden. Branche = ‚Technologiegerätehersteller‘ AND Anzahl Beschäftigte = ‚>250‘ and ‚<1.000‘ AND Land = ‚D‘ OR ‚A‘ OR ‚CH‘ Branche = ‚Gerätehersteller‘ AND Anzahl Beschäftigte = ‚>250‘ and ‚<1.000‘ AND Land = ‚D‘ AND PLZ = ‚40‘ AND Umkreis = ‚150 Km‘ AND E-Mail Adresse = ‚bekannt‘ AND Opt-in = ‚vorhanden‘ Sobald die Mitglieder einer Kampagne bzw. Maßnahme feststehen, werden diese in einer Kampagne gebündelt. Im nächsten Schritt werden alle direkten Kommunikationsmaßnahmen aus dem CRM-System gesteuert. Sämtliche Online- und physischen Maßnahmen wie Einladungen zu Veranstaltungen, Newsletter, der gezielte Versand von Pressemeldungen, Social-Media- Kommunikation z.B. über Facebook und Twitter, Telefonkampagnen, <?page no="162"?> der Versand von Fachinformationen - jede erdenkliche Kommunikation wird zentral gesteuert, ausgelöst und jeweils mit einer Art „Maßnahmen-Label“ versehen, das auch langfristig anzeigt, welche Maßnahmen der Adressat erhalten hat. Indirekte Maßnahmen 6.2.3.2 Im Zuge einer Kampagne geplante indirekte Maßnahmen sind z.B. Kommunikationsmaßnahmen über die bekannten sozialen Medien. In Bezug auf das oben skizzierte Kampagnenbeispiel für Technologiegerätehersteller kann dies wie folgt aussehen: Die Einladung zur Roadshow erfolgt parallel über Social-Media- Kanäle wie Xing, LinkedIn, Facebook, jeweils mit verlinkter Möglichkeit zur Anmeldung bzw. zur Kontaktaufnahme zum Veranstalter. Interessenten, die sich über diese Kanäle mit dem veranstaltenden Unternehmen in Verbindung setzen, werden auf deren Vorhandensein in der Datenbank überprüft, wenn im CRM-System bislang nicht vorhanden, in die Datenbank aufgenommen und - sofern sie die Voraussetzungen erfüllen - der Kampagne im CRM-System zugeordnet. Das bedeutet, dass auch zum Zeitpunkt des Kampagnenstarts nicht im CRM geführte, über indirekte gewonnene Opportunities in die finale Auswertung einfließen. Dieser letzte Schritt ist aus zwei Gründen relevant. Erstens erfolgt über die CRM-basierte Auswertung der Kampagne auch deren Erfolgsmessung. Zweitens sind nicht alle Interessenten auch wirklich passend zur Zielgruppe des Produktes. Gerade bei komplexeren Gütern und Dienstleistungen muss hier unbedingt eine Vorprüfung stattfinden. Je nach CRM-System werden die Daten aus sozialen Medien entweder automatisiert über eine Schnittstelle übernommen oder bei fehlender Schnittstelle von Hand übertragen. Wichtig ist dabei, dass möglichst alle relevanten Kriterien recherchiert und im Datensatz eingepflegt werden und entschieden wird, ob das Unternehmen überhaupt zur Zielgruppe der Kampagne passt. <?page no="163"?> 6.3 Integrierter Marketing- und Vertriebsprozess Nehmen wir an, in der Kampagne befinden sich zum Startpunkt 1.000 Adressaten. Die Kampagne startet über die erste Maßnahme oder auch gleichzeitig über mehrere Maßnahmen, z.B. direkte und indirekte. Sie verläuft nach einem vorab geplanten Ablauf zu Maßnahme zwei, drei usw. Sobald sich ein Lead im Zuge der Kampagnenmaßnahmen „rührt“, also in irgendeiner Form mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, kann die individuelle Qualifizierung des Leads beginnen und sofort identifiziert werden, welche der Maßnahmen die Kontaktaufnahme auslöste. Es ist darüber hinaus für den Marketingverantwortlichen aber auch für die Analyse der Maßnahmenmuster interessant, welche Kombination an Maßnahmen zur Kontaktaufnahme führt. <?page no="164"?> Mit der Zeit werden so typische Muster erkennbar, die mit fortschreitendem Kampagnenmanagement immer weiter verfeinert werden können. Hat sich ein Lead mit dem Unternehmen in Verbindung gesetzt, z.B. über den Besuch einer speziellen Landing-Page, wird der Lead zur Opportunity - oder Verkaufschance - umgewandelt, die Opportunity einem Pipeline-Status in der Marketing-Pipeline zugeordnet, die Opportunity qualifiziert und response response response response response response response response response <?page no="165"?> sobald eine reelle Verkaufschance erkannt wird, an den Vertrieb übergeben (Vertriebs-Pipeline). 6.3.1 Softwaregestützes Pipeline-Management Eine der schwierigsten Aufgaben im operativen B2B-Marketing allgemein und speziell an der Schnittstelle von Marketing zu Vertrieb ist es, den Moment zu erkennen, in dem ein Interessent vertragsreif und abschlusswillig ist. Die Schwierigkeit besteht einerseits in der Abwägung, einen individuellen - und damit teuren - Vertriebsprozess mit intensiverem persönlichem Kontakt nicht zu früh zu starten und andererseits den potenziellen Kunden aufgrund der fehlenden Kundennähe, die in der Natur von Kampagnenmaßnahmen liegt, nicht an Wettbewerber zu verlieren. Dazu kommt, dass je nach Kampagnenausgestaltung ein gewonnener Interessent recht beträchtliche Budgets kostet - mit zunehmender Reife mehr als zu Beginn. Ein ausgefeiltes Pipeline-Management hilft, den potenziellen Kunden sehr genau in seinen einzelnen Phasen der Interessensbekundung, Entscheidungsfindung und Vertragsreife nachzuverfolgen (sog. tracken) und mit entsprechenden Maßnahmen zu versorgen. Bei erklärungsbedürftigen Produkten mit längeren Vertriebszyklen empfiehlt sich eine Teilung in Marketing- und Vertriebs-Pipeline. Marketing-Pipeline: In der Marketing-Pipeline befinden sich alle Opportunities, die im Zuge einer Kampagne Response gegeben haben - also in irgendeiner Form zu erkennen gaben, dass die Kunden am Inhalt der Kampagne interessiert sind ( Abb. 22). Vertriebs-Pipeline: In der Vertriebs-Pipeline befinden sich alle Opportunities, die Projektreife haben. Die Definition, wann diese gegeben ist, müssen in Anpassung an das Produkt und Erfahrungswerte aus Vertriebszyklen liefern. <?page no="166"?> Phasen der Marketing- und Vertriebs-Pipeline 6.3.1.1 Um möglichst genau zu tracken und auch zu jeder Zeit eine Aussage über den erwarteten Umsatz aus Kampagnen/ Maßnahmen treffen zu können, empfiehlt sich eine Kategorisierung in verschiedene Phasen. Diese werden für den jeweiligen Vertriebs-Case ausformuliert und in Marketing- und Vertriebs- Pipeline unterschieden. Eine erste aussagekräftige Differenzierung kann nach Aktivitätsgrad der Response stattfinden: Inbound „passiv“: Webseitenbesuch, Facebook-Like, Besuch des Xing- oder LinkedIn-Profils gibt Hinweis auf Phase MP 01 - Marktbeobachtung Inbound „aktiv“: Anruf, E-Mail, Kontaktanfrage Xing, LinkedIn, Facebook und andere Social-Media-Kanäle, Anmeldung zu einem Event gibt Hinweis auf Phase MP 02 - Informationsphase Die einzelnen Phasen der Marketing-Pipeline könnten für ein erklärungsbedürftiges Produkt oder einen Service wie folgt festgelegt werden: Phase 01 - Marktbeobachtung: Hier besteht einfach nur Interesse an einer Lösung/ Dienstleistung; Kontakt beobachtet, welche Lösungen der Markt aktuell hergibt. Diese Kontakte planen aber in nächster Zeit kein Projekt auf diesem Gebiet. Phase 02 - Informationsphase: Kontakte in dieser Klasse möchten sich bereits Informationen über das Produkt bzw. die Dienstleistung einholen. Es ist hier zwar ein Projekt angedacht, aber es gibt noch keine konkreten Pläne zur Umsetzung bzw. der „Startschuss“ liegt in 12 Monaten oder später. Aufgabe: persönlich Kontakt aufnehmen und im Gespräch Phase qualifizieren. Informieren und erklären, Projektstartpunkt herausfinden. <?page no="167"?> 168 Erfolgsmessung im B2B-Eventmarketing vor Vertriebsphase: Ein Projekt ist konkret geplant und der „Startschuss“ liegt in 12 Monaten oder frühr. Aufgabe: Über Aktuelles und Neues aus dem Unternehmen informieren, interessantes Wissen weitergeben, zu besonderen Anlässen einladen, Projektstart herausfinden und an Vertrieb übergeben. Verschoben: Kontakte hatten bereits Kontakt zum Anbieter des/ der Lösung/ Produkt/ Dienstleistung. Das Projekt wurde jedoch verschoben. Eventuell könnte ein Kunde in dieser Phase das Projekt aus Mangel an einem Budget verschoben haben, somit aber in nächster Zukunft wieder starten. Aufgabe: Aufmerksamkeit halten, im Gedächtnis bleiben. Wettbewerb im Einsatz: Diese Klasse zeigt, ob ein Kontakt ein Wettbewerbsprodukt einsetzt. Weiterhin hat sich bei diesem Kunden ein Änderungswunsch eingestellt. Dieser äußert sich darin, dass er sich nach einer anderen Lösung umschaut, er aber noch kein konkretes Projekt dazu geplant hat. Aufgabe: Sachlich und nutzenorientiert informieren, Erfolge kommunizieren. Die einzelnen Phasen der Vertriebs-Pipeline könnten dann folgendermaßen festgelegt werden: Vertriebs-Pipeline Projektstart/ persönlicher Termin: Das interessierte Unternehmen hat ein Projekt gestartet, der Projektleiter ist namentlich bekannt und im Unternehmen ist ein Budget für das Projekt eingestellt und freigegeben. Ein Termin vor Ort mit dem Projektleiter und/ oder -team wird vereinbart. Aufgabe: Qualifizierung der Ansprechpartner im Buying Center nach Webster & Wind (1972). ( Kap. 6.3.1.3) Beratung/ Workshop: Der Anbieter ist in der engeren Auswahl der potenziellen Anbieter (Shortlist ist bekannt) gelangt. Im Rahmen eines ansonsten kostenpflichtigen Rahmens (z.B. Beratungs-Workshop) werden Inhalte der Zusammenarbeit <?page no="168"?> erarbeitet. Die Akteure aus dem Buying Center sind dazu eingeladen. exklusive Information/ kostenfreie Testphase: Der Workshop hat erfolgreich stattgefunden. Der potenzielle Kunde hat die Möglichkeit, sich exklusiv von der Qualität des Gutes oder der Dienstleistung zu überzeugen. Dies ist abhängig vom Produkt und kann ein kleineres kostenfreies Pilotprojekt beinhalten oder eine kostenfreie Testphase etc. Vertragsverhandlung: Der Vertrag wird verhandelt. gewonnen/ verloren: Der Vertrag wird unterzeichnet oder der Zuschlag geht an einen Mitbewerber. Beides - die Marketing- und Vertriebs-Pipeline - sind hier nur beispielhaft beschrieben. Aufgaben des B2B-Marketing ist es, für das eigene Projektbzw. Serviceportfolio geeignete Phasen zu definieren, zu beschreiben und im CRM als Dateninformation zu hinterlegen. Prozessdefinition 6.3.1.2 Wenn nun alle Phasen passend zum Produkt bzw. dem Service ausformuliert sind, ist die Grundlage für ein kontrolliertes Vorgehen in der externen Kundenkommunikation gelegt. Die einzelnen Phasen werden im CRM-System der Opportunity zugewiesen und beispielsweise mit festgelegten Wiedervorlageterminen für die einzelnen Mitarbeiter versehen. Das CRM- System sorgt so für eine automatisierte und lückenlose Nachverfolgung der Opportunities. Verkaufschancen werden so ideal nachverfolgt und in einem strukturierten Prozess an den Vertrieb übergeben. <?page no="169"?> Buying Center 6.3.1.3 Das Einkaufverhalten von Organisationen ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Mitglieder einer Organisation am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind. Das Konzept des Buying Centers geht auf Webster & Wind aus dem Jahr 1972 zurück und beschreibt den Zusammenschluss der an einer organisationalen Kaufentscheidung betroffenen Akteure in fünf verschiedenen Rollen. MP 01 MP 02 MP 03 MP 04/ 05 VP 01 VP 02 VP 03 VP 04 VP 05 <?page no="170"?> Rollen in einem Buying Center Die Beeinflusser sind Teilnehmer, die den Entscheidungsprozess direkt oder indirekt beeinflussen, indem sie Informationen und Kriterien zur Evaluation alternativer Kaufentscheidungen beisteuern. In Unternehmen können auch externe Berater diese mitunter auch coachende Rolle übernehmen. Die Einkäufer haben die formale Verantwortlichkeit und Autorität zur Vertragsverhandlung und zur Vertragsunterzeichnung. Die Wächter kontrollieren den Informationsfluss und das Informationsmaterial in das Buying Center. Die Entscheider haben die Autorität zur Entscheidung zwischen unterschiedlichen Kaufalternativen. Die Anwender sind all diejenigen, die mit einem gekauften Produkt oder Service arbeiten werden. Sie sind in einem Buying Center oft mit einem Repräsentanten vertreten. Alle fünf Rollen können, müssen aber nicht zwingend an Kaufentscheidungen in Organisationen beteiligt sein - oder eine Person nimmt mehrere Rollen ein. Beispielsweise ist der Einkäufer nicht selten auch Wächter. Für einen effizienten und erfolgreichen Marketing- und Vertriebsprozess ist es daher im Zuge der Opportunity-Qualifizierung von entscheidender Bedeutung, alle Rollen zu identifizieren und namentlich zu kennen und im CRM zu pflegen, um diese gezielt mit entsprechenden Informationen oder Einladungen zu Veranstaltungen ansprechen zu können. <?page no="171"?> 6.4 Methoden der Erfolgsmessung B2B-Marketingevents werden in der Regel budgetbasiert geplant. Das bedeutet, dass für die Planung, Organisation und vor allem für die sichere Durchführung ein im Rahmen des Marketingplans festgelegtes Budget zur Verfügung steht. Sinnvoll ist es, die Budgets von vornherein an bestimmte Ziele und deren Erreichung zu knüpfen, denn nur so können die Budgetverantwortlichen bzw. die verantwortlichen Eventmanager sehr zielgerichtet die für die Erreichung der Ziele beste Eventkonzeption entwickeln. 6.4.1 Kommunikationsziele und deren Erfolgskontrolle Kommunikationsziele sind die Voraussetzung für eine quantitative, vertriebsunterstützende Erfolgskontrolle. Darüber hinaus adressieren sie indirekte Adressaten wie z.B. die Presse, fachliche Meinungsführer und sonstige Multiplikatoren. Bereits in der Konzeptionsphase eines Events werden die Ziele festgelegt. Ziele sollten im Idealfall SMART sein, also spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Dafür werden in der Erfolgsmessung Kennzahlen herangezogen, die diesen Anforderungen entsprechen. Geeignete Kennzahlen werden in der Folge vorgestellt. <?page no="172"?> Kennzahlen für die Erfolgsmessung Leads und Opportunities Anzahl der Kontakte insgesamt pro Event Anzahl Kontakte aus der Zielgruppe (z.B. nach Branchen, Unternehmensgröße, Region/ Land) pro Event Anzahl der qualifizierten Kontakte (analog zu den Phasen der Marketing- und Vertriebs-Pipeline bzw. dem Buying Center, Kontakt zum richtigen Ansprechpartner, Planungsstatus des Projektes) pro Event Anzahl Touchpoints während des Events durchschnittliche Verweildauer pro Touchpoint Kontaktqualität: Reichweite gesamt: Reichweite Entscheider: Reichweite Branche: Presse und Blogger Reichweite Fachjournalisten und Blogger: Reichweite Presseberichterstattung: Anzahl Erwähnungen in der Presse bzw. Fachpresse (Clippings) <?page no="173"?> Social-Media-Kommunikation Buzz-Volumen Anzahl der Erwähnung in Fachblogs Verbreitung über eigene Hashtags in Microblogs (z.B. Twitter) Anzahl Multiplikatoren/ Advocates Brand Mention Share of Voice Reach Engagement Rate Thementrends Tonalität Buzz-Volumen 6.4.1.1 Buzz bedeutet steht für „Stimmengewirr“, „schwirren“ oder „Begeisterung“ und beschreibt im Kontext von Social Media, wie groß die Reichweite eines Unternehmens, einer Unternehmensbotschaft oder z.B. auch einer Eventankündigung ist, und wird anhand von Shares, Likes und Kommentaren gemessen. Dieser KPI stellt folgende Frage: Wie oft wurde ein Unternehmen - oder im Kontext von B2B-Events die Veranstaltung selbst - innerhalb eines bestimmten Zeitraumes auf einer Social- Media-Plattform genannt? Die Hightechgerätebau GmbH schaffte im März 2016 genau 100 Nennungen auf Facebook, im April 110. Heißt: Das Buzz-Volumen stieg um 10 %. <?page no="174"?> Bei Interpretation beachten Das Buzz-Volumen und auch andere hier genannte Messgrößen sind rein quantitative Größen und machen keine Aussage über die Qualität der Nennungen (positiv/ negativ/ neutral). Auch ein Shitstorm kann das Buzz-Volumen erhöhen. Share of Buzz 6.4.1.2 Der Share of Buzz beschreibt den Anteil am Buzz. Die Leitfragen lauten hier: Wie oft wird ein bestimmtes Thema im Zusammenhang mit dem Unternehmen erwähnt? Und welchen prozentualen Anteil haben diese Erwähnungen an den gesamten Erwähnungen des Wettbewerbs? Share of Buzz Das Thema Serienfertigung wird im März 2016 insgesamt 100-mal im Zusammenhang mit Unternehmen auf Facebook genannt. Im Zusammenhang mit der Hightechgerätebau GmbH wird es 10-mal genannt. Folglich hat die Hightechgerätebau GmbH zu dem Thema Serienfertigung im März 2016 auf Facebook einen Share of Buzz von 10 %. Die Formel lautet: Share of Voice 6.4.1.3 Der Share of Voice drückt den Anteil an allen Erwähnungen aus. Die Frage für die Messung lautet hier: „Wie verhält sich die Anzahl der Unternehmenserwähnungen prozentual zu allen Erwähnungen des Gesamtmarktes? “ <?page no="175"?> Share of Voice Die Hightechgerätebau GmbH wird im ersten Quartal 2016 100-mal auf Facebook genannt. Sie hat neun Mitbewerber in der Serienfertigung von Geräten. Alle zehn Marktteilnehmer werden im ersten Quartal 1.000-mal auf Facebook genannt. Die Hightechgerätebau GmbH hat einen Share of Voice von 10 %. Die Formel lautet: Reach 6.4.1.4 Reach beschreibt die Reichweite eines Beitrages. Die Leitfrage für die Messung lautet: Wie viele Personen haben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes ein Social-Media-Profil oder einen Post gesehen? Die meisten Social-Media-Plattformen bieten diese Auswertefunktion in den Statistiken bzw. in der Auswertefunktion „Insights“ an. Engagement-Rate 6.4.1.5 Unter der Messgröße Engagement werden Interaktionen wie Likes (Gefällt mir), Shares (Geteilt), Klicks auf das Update und Kommentare zusammengefasst. Die Engagement-Rate berechnet sich über die Gesamtzahl der Interaktionen geteilt durch die Anzahl der Personen, die das Update an diesem Tag gesehen haben. Die Leitfrage bei der Messung lautet: Wie verhalten sich Reaktionen (Likes, Kommentare, Shares etc.) zur Reichweite? <?page no="176"?> Engagement-Rate Wenn 100 Facebook-Fans einen Beitrag gesehen haben und dieser Beitrag zehn Likes und zehn Kommentare bekommen hat, ergibt das eine Engagement-Rate von genau 20 %. Die Formel lautet: Thementrends 6.4.1.6 Die Messgröße Thementrends beschäftigt sich mit der Leitfrage, wie wichtig ein Thema im Vergleich zu allen Themen im Social- Media-Universum ist. Topic-Trends-Quote Das Thema „Serienfertigung im Gerätebau“ wurde im März 2016 100-mal auf Facebook genannt. Für denselben Zeitraum wurden im deutschsprachigen Raum insgesamt 3.000 Themennennungen auf Facebook gezählt. Das ergibt für das Thema „Serienfertigung im Gerätebau“ auf Facebook im deutschsprachigen Raum im März 2016 eine Topic-Trends-Quote von rund 3,3 %. Die Formel lautet: Stimmungsbzw. Tonalitätsanalyse 6.4.1.7 Dieser KPI zählt nicht Nennungen, sondern versucht Stimmungen, die einem Unternehmen auf einer Social-Media-Plattform entgegengebracht werden, zu analysieren. Dabei werden positive und negative Posts getrennt. Dafür stehen auch kostenfreie <?page no="177"?> Analyse-Tools wie Social Mention zur Verfügung ( www.socialmention.com). Stimmung und Tonalität Im März 2016 gab es auf Facebook insgesamt 100 Kommentare, die sich auf die Hightechgerätebau GmbH bezogen. 40 waren positiv (40 %), 10 negativ (10 %) und 50 neutral (50 %). Die Formel lautet: Active Advocats 6.4.1.8 Advocates sind Fürsprecher eines Unternehmens, also Personen, die auf einer Social-Media-Plattform positiv über ein Unternehmen sprechen. Im B2B-Umfeld sind Advocates wichtige Multiplikatoren und sollten gezielt akquiriert, angesprochen und als Unternehmensbotschafter gewonnen werden. Das können (Fach-)Journalisten, Blogger, aber auch Menschen mit Schlüsselpositionen in führenden Unternehmen sein ( Kap. 5.4). Active-Advocates-Quote Hat ein Unternehmen insgesamt zehn Fürsprecher auf Facebook, von denen in den letzten 30 Tagen fünf aktiv positiv über das Unternehmen sprachen, ergibt das eine Active- Advocates-Quote von 50 %. Die Formel lautet: Brand Mentions 6.4.1.9 Brand Mention bedeutet, dass verschiedene Medien nach bestimmten Keywords oder Themen durchsucht und gescannt <?page no="178"?> werden. Die Ergebnisse nennt man Mentions. Geht es bei dem gesuchten Keyword um die Marke selbst, ist von Brand Mentions die Rede. Es gibt am Markt spezielle Anbieter, die auf diese Messung spezialisiert sind. 6.4.2 Finanzielle Ziele und deren Erfolgskontrolle Analog zu den Zielen von Veranstaltungen unterscheidet man auch bei der Erfolgsmessung prinzipiell nicht-finanzielle Kommunikationserfolge und finanzielle, vertriebsunterstützende Erfolge ( Kap. 2.1.3.2). Die Kontrolle, inwieweit finanzielle, vertriebsunterstützende Ziele erreicht wurden, setzt entsprechend an folgenden Messgrößen an: geplantes Budget, real entstandene Kosten, <?page no="179"?> daraus zu erwartende Umsätze und tatsächlich generierte Umsätze zu einem bestimmten Zeitpunkt. Geplantes Budget und zu erwartender Umsatz 6.4.2.1 Wie bereits problematisiert, besteht im B2B-Eventmarketing die Schwierigkeit darin, dass sich Umsatzziele meist erst mit zeitlicher Verzögerung und ggf. auch erst im Mix mit anderen Maßnahmen einstellen. Daher empfiehlt sich in der Planung von Kontaktzielen und einem Bruttowert der Kontaktziele auszugehen, mit dem Faktor Zeit zu „verrechnen“ und dann im nächsten Schritt einen zu erwartenden Umsatz zu kalkulieren. Diesem zu erwartenden Umsatz wird im Marketingplan ein geplantes Budget gegenübergestellt. Bleiben wir am Beispiel in Kap. 6.2.3.1, in dem der Hersteller einer Branchensoftware für Technologiegerätehersteller zu einer Roadshow in vier deutsche Städte einlädt. Die Selektion im CRM- System ist abgeschlossen und ergab insgesamt 620 Treffer. Im Rahmen des Marketingplans könnte die in Tab. 7 aufgezeigte Kalkulation erfolgen. Zusammenfassend lässt diese Kalkulation den Schluss zu, dass die investierten Kosten von 25.000 EUR in den ersten sechs Monaten nach Durchführung der Veranstaltung als zu erwartender Umsatz zurückfließen. <?page no="180"?> mittlerer fakturierter Umsatz in diesem Segment pro Abschluss 25.000 EUR pro Abschluss CRM Selektion: Treffer gesamt 100 % 620 6.000 EUR/ Veranstaltung + 1.000 EUR Werbekosten einmalig: 25.000 EUR abzüglich Rückläufer 5 % 590 Response Rate (Anmeldungen) 10 % 59 davon Abschluss nach 6 Monaten 5 % 3 und Abschlüsse nach 12 Monaten 2 % 1 nach 6 Monaten 75.000 EUR nach 12 Monaten 25.000 EUR Gesamt fakturierter Umsatz im ersten Jahr 100.000 EUR <?page no="181"?> 6.4.2. 2 Budget und tatsächliche Kosten Das im Marketingplan eingeplante Budget wird im Rahmen der Eventplanung permanent mit eingeholten Angeboten und tatsächlich beauftragten Kosten abgeglichen, so dass eine möglichst genaue Kontrolle über die Ausgaben im Planungsprozess gegeben ist. Mit Abrechnungsschluss nach dem Event werden schließlich alle tatsächlich entstandenen Kosten mit den geplanten Kosten gegenübergestellt und abgeglichen. Während des Planungsprozesses kann so gezielt gegengesteuert werden, wenn einzelne Leistungspositionen den gesetzten Kostenrahmen verlassen. Im Ergebnis kann kontrolliert werden, ob das eingeplante Budget prinzipiell eingehalten, überschritten oder gar unterschritten wurde, ob das Budget für einzelne Kostenarten eingehalten wurde, ob das Budget für einzelne Leistungspositionen eingehalten wurde, ob und wenn ja welche Leistungspositionen zu Verschiebungen in der Budgetverteilung führten. 6.4.2. 3 Zu erwartender Umsatz und tatsächlicher Umsatz Der erwartete, kalkulierte Umsatz wird im Rahmen des Kampagnencontrollings im CRM als Sollwert eingegeben und permanent mit dem Wert der Netto-Pipeline ( Abb. 26) und dem realen Umsatzwert der in der Kampagne gewonnen Opportunities (VP 05) abgeglichen. 6.4.3 Brutto-/ Nettowerte der Pipeline Eingangs wurde die Schwierigkeit geäußert, dass Budgetverantwortliche im Eventmarketing im Ruf stehen, nur schwer quantifizierbare <?page no="182"?> Aussagen über die Erfolge von Events bzw. von Marketingkampagnen treffen zu können. Auf Basis der zuvor definierten Marketing-Pipeline (MP) und Vertriebs-Pipeline- Phasen (VP), die im CRM bei jedem Unternehmen geführt werden, ist das Marketing jederzeit aussagefähig, wie viele Opportunities sich zum aktuellen Zeitpunkt in welcher Phase der Marketing- und Vertriebs-Pipeline befinden. In Kombination mit Angaben zur Kampagnenzugehörigkeit und der für den Kontakt den Ausschlag gebenden Maßnahme ( Abb. 22, Kap. 6.3) sind im Verlauf der Kampagne detaillierte Analysen auf Basis der CRM-Software möglich. Marketingverantwortliche sind aussagefähig zu beispielsweise folgenden Fragen: Response Rate: Wie viele Leads konnten in Opportunities konvertiert werden? Wie viele neue Kontakte und Opportunities wurden generiert? Wie hoch ist die Rücklaufrate (Response Rate) zu verschiedenen Zeitpunkten? Welcher Touchpoint bzw. welche Touchpoint-Kombination bringt die größte Rücklaufrate (Response)? Ist eine typische Customer Journey zu erkennen? Wie lange dauert es vom ersten Kontakt bis zur ersten Response? Wie lange dauert es von der ersten Response zum Übergang in die Vertriebs-Pipeline? In welcher Marketingphase sind wie viele Opportunities? Wie viele Opportunities sind bereits in der Vertriebs-Pipeline pro Phase? In welcher Phase „hängen“ die Opportunities am längsten? In welcher Phase verliert das Unternehmen Opportunities? Sind typische Unternehmensmuster der Opportunities zu erkennen? <?page no="183"?> Erwarteter Umsatz und Eintrittswahrschein- 6.4.3.1 lichkeit Im nächsten Schritt werden den einzelnen Opportunities erwartete Umsätzen, sowie den einzelnen Phasen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugewiesen. Die Zuweisung der erwarteten Umsätze richtet sich in frühen Phasen der Marketing-Pipeline, in denen man noch keine tieferen Kenntnisse über geplante Projekte beim Interessenten hat, in der Regel nach Erfahrungswerten (z.B. Unternehmen mit der Kennzahlkonstellation A generieren in der Regel einen Umsatz von z.B. 50.000 EUR, Kennzahlkonstellation B etwa 100.000 EUR usw.). Sobald die Opportunity aus der Marketing-Pipeline in MP01 MP02 MP03 MP 04/ 05 VP01 30% VP02 VP03 VP04 VP05 <?page no="184"?> die Vertriebs-Pipeline überführt wird, ist es die Aufgabe des verantwortlichen Vertriebsmitarbeiters, den realen Projektwert im persönlichen Gespräch zu quantifizieren. Der zunächst geschätzte Wert wird in diesem Schritt korrigiert und der reale Projektwert bei der Opportunity hinterlegt. Der Wert gibt den zu erwartenden Projektumsatz an. Auch die Vertragswahrscheinlichkeit wird sich mit zunehmender Erfahrung mit dem CRM immer weiter verbessern. Jedoch empfiehlt es sich, sich von Anfang an auf erste Werte zu einigen und diese dann fortlaufend auf ihre Gültigkeit zu überprüfen und ggf. anzupassen. Nettowerte der Opportunities berechnen 6.4.3.2 Im nächsten Schritt wird der erwartete Umsatz (Bruttowert) mit der Vertragswahrscheinlichkeit multipliziert. So erhält man den Nettowert einer Opportunity: Nettowert der Pipeline berechnen 6.4.3.3 Die Summe aller Nettowerte ergibt dann den Gesamtnettowert der Marketingund/ oder Vertriebs-Pipeline zu einem bestimmten Zeitpunkt. Auf dieser Basis sind Marketingverantwortliche zu jedem Zeitpunkt aussagefähig über den Erfolg einer Kampagne bzw. einzelner Kampagnenmaßnahmen. Unter Einbeziehung von Erfahrungswerten über die zeitliche Dauer typischer Sales-Zyklen kann der zu erwartende Bruttowert auch hochgerechnet werden ( Abb. 26). <?page no="185"?> Start MP01 MP02 MP03 MP 04/ 05: 5% VP01 VP02 VP03 VP04 VP05 <?page no="186"?> Abschlussbetrachtung Mit der CRM-basierten Pflege und Bearbeitung der bei B2B- Veranstaltungen gewonnenen Opportunities und der CRMbasierten Erfolgsmessung endet diese Reise, auf der der Versuch unternommen wurde, Sie mit verschiedensten Prinzipien, Methoden und Modellen im B2B-Eventmarketing vertraut zu machen. Ich hoffe sehr, dass Ihre eigene Customer Journey durch dieses Buch Sie an Touchpoints geführt hat, an denen Sie Anregungen erfahren, Bekanntes zusammengefasst und bestätigt gesehen haben und sich Ihnen an der ein oder anderen Stelle neue Gedanken und Ansätze erschlossen haben. Die Eventbranche bespielt ein Kommunikationsfeld, das u.a. durch einen beständigen, mitunter schnellen Wandel gekennzeichnet ist. Regionale und industriebezogene Moden beeinflussen das Geschehen gleichermaßen wie globale Trends, gesellschaftliche Rahmenbedingungen und wirtschaftliche Faktoren. Was bei aller Schnelligkeit und technologischer wie gesellschaftlicher Weiterentwicklung aber bleiben wird, ist der Bedarf an Austausch, Kommunikation und Begegnung. Egal, ob virtuell, physisch oder in einem Mix aus beidem. Ich hoffe sehr, dass die beschriebenen Prinzipien Sie darin unterstützen, Ihren Kunden sinnhafte, erlebnishaltige, einzigartige Touchpoints auf deren Customer Journey anzubieten. Die Ausgestaltung mag sich schnell weiterentwickeln. Das Prinzip einer wertschätzenden, vorausschauenden und zielgeleiteten Kommunikation unter Kollegen, mit Partnern und Kunden wird uns jedoch noch eine ganze Weile erhalten bleiben. Davon gehe ich zumindest aus. Aber wer weiß … Haben Sie Anregungen und Feedback für die nächste Auflage? Oder wollen Sie sich einfach nur zu einer Idee mit mir austauschen? <?page no="187"?> Dann schreiben Sie mir unter der folgenden E-Mail- Adresse: Oder kontaktieren Sie mich einfach über mein Xing-Profil. Ich freue mich auf einen Fachaustausch mit Ihnen. <?page no="188"?> Literatur GCB (2013): Tagung und Kongress der Studie. Eine Zukunftsstudie. Online: http: / / www.gcb.de/ de/ informationen/ trends-undinnovationen/ tagung-und-kongress-der-zukunft.html (Zugriff: 22.04.2016). Horster, E. (2015): Die Customer Journey im digitalen Tourismusmarketing. In: Schulz, A., Weithöner, R. E., Goecke, R. (Hrsg.) eTourimus. Prozesse und Systeme. (Berlin, München: De Gruyter, Oldenbourg) Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K. (2015): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 8. Auflage. (Wiesbaden: Springer, Gabler) AUMA Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. Geschäftsbereich Institut der Deutschen Messewirtschaft (2016): AUMA Messetrend 2016. 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Das Thema Budget wird hier nicht weiter vertieft. Eine Einführung in das Thema findet sich bei Kästle, T. (2012: 133-155), ein Kalkulationsplan bei Kiel, H.-J. (2005: 90-94). 6. XMind ® ist ein gutes kostenfreies Mind-Mapping-Tool, das im Studium erst einmal einen guten Einstieg und alle wichtigen Funktionen bietet. 7. Im Zuge eines Praxisprojektes der Hochschule für Internationales Management in Heidelberg mit einem großen deutschen Industrieunternehmen entstand auf dieser Logik eine excelbasierte Datenbank, die diesen Match softwarebasiert durchführt und die an der Hochschule fortlaufend weitergeführt wird (Doppler (2015): Event Format Selection Tool. Unveröffentlicht, Bibliothek der Hochschule für Internationales Management Heidelberg). 8. Anbieter für Let-me-Speak-Technologie: z.B. www.crowdmics.com (Zugriff: 03.03.2016). <?page no="197"?> 9. The World Café Community ® (2002): Whole Systems Associates. Das World Café präsentiert. Deutsche Übersetzung: Sabine Bredemeyer. Download: www.kas.de/ upload/ dokumente/ pb/ world_cafe.pdf (Zugriff: 01.03.2016). 10. Hand On, Schindler Deutschland. Online unter www.cbe.de 11. Hafenwerk eventdesign ® Mannheim: Galaabend Finanzsymposium. Imagefilm online: www.youtube.com/ watch? v=X-bBtnarGE4 12. Industry 4.0, Siemens auf der Hannover Messe 2015. TRIAD Berlin, online unter https: / / www.triad.de/ de/ projekte/ messestand-on-the-way-toindustry-40/ (Zugriff: 08.03.2016). 13. Einen guten Überblick über aussagekräftige KPIs für Social- Media-Kampagnen finden Sie auf dem Fachblog der Business Intelligence Group: http: / / www.big-social-media.de/ (Zugriff: 20.10.2015) und http: / / www.big-socialmedia.de/ downloads/ Whitepaper2012/ BIG_Whitepaper_Unternehmenskommunikation.pdf (Zugriff: 20.10.2015) und des Online Blogspots: http: / / deronliner.blogspot.de/ 2014/ 04/ social-media-monitoring-mit-kpi-teil- 1.html 14. Verweis auf den Facebook-Auftritt von Amazon. Online unter https: / / de-de.facebook.com/ Amazon.de/ photos/ a.401593013220111.85733.141727802539968/ 80983746906 2328/ (Zugriff: 09.02.2016) 15. Event Manager Blog: Online unter www.eventmanagerblog.com; Event Bible Version 2015: Online unter www.eventmanagerblog.com/ event-app-bible-2015 16. Gamification.org: https: / / badgeville.com/ wiki/ Game_Mechanics/ Appointments (Zugriff: 09.09.2015) <?page no="198"?> 17. Nike ® Catch the flash, 2012: Online unter http: / / www.horizont.net/ agenturen/ nachrichten/ - Blitzlichtgewitter-Nike-und-Jung-von-Matt-veranstalten-naechtliche- Verfolgungsjagd-104827 (Zugriff: 10.03.2016). 18. Space Robots. Time To Save Karl. Umgesetzt von Helden und Gestalten, Stuttgart. Online unter: http: / / www.vonheldenundgestalten.de/ arbeiten/ kuka-spacerobots (Zugriff 10.03.2016). 19. Dongfeng Nissan Passenger Vehicle Company: Online Präsentation: http: / / www.3dexcite.com/ en/ work/ references/ augmented-realityreloaded (Zugriff: 10.03.2016). 20. Die Eignung von VR-Technologien auf Messen untersucht derzeit eine Bachelorarbeit an der Hochschule für Internationales Management in Heidelberg. <?page no="200"?> Index 4 Ps 35 7 Ps 35 Above-the-line- Maßnahmen 110 Agendaplanung 96 Akte 105 Aktivierung 36 der Planung 60 Antizipation 94, 97 Appointment Dynamics 142 Aufmerksamkeit 45 Augmented Reality 100, 111, 136, 143, 148 Ausschreibung 58, 64 Avatar 147, 150 Awareness 124 BarCamp 83 Beacon 135, 137 Bedürfnisse 46, 69 Betreiber einer Veranstaltungsstätte 62 Blaues Sofa 77 Blogger 125 Booksprint 85 Brain Skripts 95, 98 Brand Mention 124, 178 Briefing 58, 64 Brille (für Augmented und Virtual Reality) 148 Budget 180 Buying Center 171 Buzz-Volumen 124, 174 Character 150 CO 2 -Emission 131 Cognitive Maps 95, 98 Content 119, 121, 127 Content-Typen 121 Cross Table Network 79 Customer Experience 15, 18 Customer Journey 15, 183 Dramaturgie 17 Customer Touchpoint 15 Customer-Relationship- Management 156 Daten selektieren 161 Datenschutz bei CRM 158 Dating 82 Demokratisierung der Kommunikation 116 den Below-the-Line- Maßnahmen 110 Dienstleistung (versus Event) 49 Digital Immigrants 115 Digital Natives 70, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 115 Dramaturgie 92, 102 äußere 93 innere 100 <?page no="201"?> geschlossene 105 offene 104 dramaturgische Werkzeuge 94 Engagement-Rate 124, 176 Entscheidung extensiv 40 habitualisiert 42 impulsiv 41 limitiert 41 Entscheidungskategorien 40 Erfolgskontrolle 179 Erfolgsmessung 172 Ergebnisdokumentation 87 Erlebnis 18 Event 24, 56, 115 Apps 138 Ende 97 Formate 70, 75 informationslastige 133 Kriterien 50 Marketing 24, 29 Planungsprozess 58 Vorbereitung 60 Ziele 33, 121 Exhibition-Event 28 externer Faktor 52 Feinplanung 59 Fishbowls 78 Gamification 72, 111, 140 Gamification-Wiki 141 Gaming-Prinzipien 141 Generation Z 115 go/ no go 59 Going Public 59 Grafic Recording 87 Hauptknotenpunkte 99 Hologramm 146 hybride alternate Veranstaltungen 129 augmented Veranstaltungen 130 hybride Events 135 Immersion digitale 148 emotionale 149 räumliche 149 Influencer 125, 126 Informationsveranstaltung 27 Infotainment 111 Initialisierung 58 innere Landkarten 98 intangible Natur 51 Involvement 18, 37, 43, 126 Kampagnenmanagement 158 Kennzahlen 124 Kernbotschaft 103 Key Performance Indicators 124 <?page no="202"?> Kognition 36 kollaborative Treffen 148 Kommunikationsparadigma 117 Konsumentenverhalten 36 Kontraste 97 Konzeptphase 58 Kreativitätspotenzial 65 kulturelle Übereinstimmung 64 Kundenbeziehungslebenszyklus 156 Kundenbeziehungsmanagement 156 Lead 155, 159, 164, 173, 183 Lead- und Opportunity- Trichter 154 Lifestyle-Dimension 18 Live-Kommunikation 101 Living Books 146 Brochure 145 Cards 145 Games 146 Meeting 147 Mirror 144 Objects 146 magisches Dreieck des Projektmanagements 35 make or buy 64 Marke 136 Marketingmix 29, 35 Marketing-Pipeline 166 Marketingprozess 164 Media Literacy 95, 100 Media-Richness-Modell 22, 134 Meinungsführer 125 Mind-Mapping 66 Mitarbeiterevents 26 Mittel-zum-Zweck- Beziehung 31 Monitoring 121 MoSoLo 111 Motivationsveranstaltung 28 Musik 107 Muster 70 Nachhaltigkeit von Emotionen 107 Nummerndramaturgie 70, 93, 104 ökonomischer Wert des Erlebnisses 53 Online -aktivitäten 88 -spiele 136 Recruiting 130 Opportunities 173, 155, 165, 183 Orientierung 55 Paradoxien 97 Pecha Kucha 87 Persona 150 <?page no="203"?> physische Veranstaltungen 129 Place 110 Player 149 Podiumsdiskussion 76 Presentations 146 Projektleiter 62 Projektplanung 59 Promotion 110 Props 86 Prozessdefinition 169 Public-Business-Events 27 QR-Codes 137 Rabbit Holes 151 Rätsel 100 Raumkonzept 105 Reach 124, 176 Referenzen 64 Reporting 121 Resonanz 48 Response 183 Rate 183 Retardierung 98 Return on Investment 31 Round Table 79 Second Life 147 Secondary Events 136 Seeding 121 Setting 70 Share of Buzz 175 of Voice 124, 175 Shareholder-Value 31 Sicherheit 63 Sicherheitsbeauftragter 64 Skalierungseffekte 132 Skripte 98 Slice-of-Life-Skripte 98 SMART (Ziele) 30 Smart Networks 111 Social Media 73, 112 Communities 73 Content 118, 124, 125, 126 Content-Typen 119 Kommunikation 111 Marketing 110, 112, 118 Space 124 Strategie 120 Ziele 121 Spannungsbogen 94, 95 Speed Dating 82 Spezialisierung 64 Sponsoring-Veranstaltung 28 Standardinformationen 159 Storytelling 100 crossmedial 150 digital 150 liquide 151 transmedial 150 Story-Universum 150 Submissionsdatum 65 szenische Mittel 106 Teilnehmercharakterisierung 68 Teilnehmerkreis 26 Testimonials 125 <?page no="204"?> Thementrends 177 Tonalitätsanalyse 177 Topic-Trends-Quote 177 Touchpoint 183 Transformation 54 Umsatz tatsächlicher 182 zu erwartender 180 Un-Konferenz 83 Uno-actu-Prinzip 53 Unternehmens -strategie 30 -ziele 31 -zweck 31 User Generated Conference 83 Veranstalter 61 Veranstaltungsleiter 62 Veranstaltungsstätte 62 Verantwortlichkeiten 61 verbotener Ort 95 Verkaufsförderungsveranstaltung 28 Verortung 65 Vertriebs-Pipeline 166 Vertriebsprozess 164 Virtual Reality 111, 136, 148 virtuelle Events 130 Warm-up 74 Wechselrate 95 Werbewirkungsmodell 45 Wireless-Wurf-Mikros 76 wissenschaftliche Fachtagung 28 Word of Mouth 122 World Café 80 Zielgruppe identifizieren 120 Zielpyramide 30 <?page no="205"?> www.uvk.de Wolfgang Fuchs, Natalie Audrey Balch Die Kartenmacher Speise- und Getränkekarten richtig gestalten 2016, 192 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-581-2 24,99 € Das Must-have für erfolgreiche Gastronomen und Hoteliers In Deutschland gibt es mehr als 220.000 gastgewerbliche Betriebe. Sie erwirtschaften Jahr für Jahr Milliardenumsätze. Der Speise- und Getränkekarte kommt dabei eine wichtige Rolle zu. Sie ist nicht nur das Aushängeschild, sondern ermöglicht darüber hinaus, den Gast zu überraschen und zu überzeugen. Das Potenzial der Karte nutzen allerdings wenige Gastronomen und Hoteliers voll aus. Dieser Ratgeber vermittelt prägnant, welche Möglichkeiten und Chancen Speise- und Getränkekarten bieten. Der erste Teil des Buches verschafft Ihnen eine Wissensbasis und ordnet die Karte geschichtlich, betriebswirtschaftlich sowie technologisch und rechtlich ein. Der zweite Teil zeigt leicht umsetzbar auf, worauf Sie bei Design, Inhalt und Formalia achten sollten - mit zahlreichen Tipps und Beispielen. Im dritten Teil können Sie Ihr Wissen in einem Test auf die Probe stellen und durch ein umfangreiches Glossar Ihr gastronomisches Vokabular festigen. <?page no="206"?> www.uvk.de Eine spannende Reise durch Deutschland Bernd Eisenstein, Rebekka Schmudde, Julian Reif, Christian Eilzer Tourismusatlas Deutschland 2016, 135 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-661-1 Deutschland und seine Regionen sind attraktive Reiseziele. Jahr für Jahr besuchen Millionen von Touristen die deutschen Küsten, Berge und Städte. Doch welche touristische Position hat Deutschland im globalen Vergleich, wie ist das Reiseverhalten der Deutschen und wie gestaltet sich das Angebot sowie die touristische Infrastruktur? Auf genau diese Fragen geben die Experten des Instituts für Management und Tourismus (IMT) der FH Westküste Antworten. Sie nehmen den Leser mit dem Tourismusatlas mit auf eine spannende Reise durch Deutschland und decken durch zahlreiche Karten, Graphiken und neue Kennzahlen Hintergründe und Zusammenhänge auf. Darüber hinaus verraten sie auch, welche Trends und Herausforderungen sich im Deutschlandtourismus derzeit abzeichnen. <?page no="207"?> www.uvk.de Verhandeln wie professionelle Ein- und Verkäufer Der Erfolg gibt ihnen Recht: die Everest- Methode von Jörg Pfützenreuter und Thomas Veitengruber ist bei Konzernen und Mittelständlern gleichermaßen gefragt. Seit Jahren coachen sie Vertriebler und Einkäufer und lassen die eine Seite in die Karten der anderen schauen. Am Ende entscheidet die strategische, taktische und psychologische Raffinesse, wer als Sieger vom Verhandlungstisch aufsteht. Ein Buch für alle, die im Einkauf oder Vertrieb arbeiten und ihr Verhandlungsgeschick um den alles entscheidenden Gipfelmeter voranbringen wollen. Jörg Pfützenreuter, Thomas Veitengruber Die Everest-Methode Professionelles Verhandeln für Ein- und Verkäufer 2015, 230 Seiten, flex. Einb. ISBN 978-3-86764-549-2