Erfolg im Sport planen
Methoden und Prozesse der Planung im Sport
0403
2017
978-3-8385-4739-8
978-3-8252-4739-3
UTB
Frank Daumann
Michael Barth
Markus Breuer
Ist Erfolg im Sport planbar? Dieser Frage gehen drei utb-Autoren nach: Sie vermitteln die Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Planung - von der Vision über die Strategie bis hin zur taktischen und operativen Planung. Wichtige Rahmenbedingungen und den Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem und sportlichem Erfolg stellen sie vor. Auch auf Fragen rund um die Investition in Humankapital, Anreizsysteme und den Trainereinsatz gehen sie ein.
<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn A. Francke Verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol Waxmann · Münster · New York utb <?page no="2"?> Frank Daumann, Michael Barth, Markus Breuer Erfolg im Sport planen Methoden und Prozesse der Planung im Sport UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/ Lucius · München <?page no="3"?> Dr. Frank Daumann ist Professor und Inhaber des Lehrstuhls Sportökonomie und Gesundheitsökonomie an der Friedrich-Schiller-Universität in Jena. Dr. Michael Barth ist Vertretungsprofessor für Sportentwicklung an der Universität der Bundeswehr München. Dr. Markus Breuer ist Professor an der Fakultät für Wirtschaft der SRH Hochschule Heidelberg. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Lektorat: Rainer Berger Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Einbandmotiv und Kapiteleinstieg: © P! xel 66 fotolia.com Druck und Bindung: Pustet, Regensburg UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Nr. 4739 ISBN 978-3-8252-4739-3 <?page no="4"?> V Di Sp sch Sp ein ve wi nic all Fin M In sch de W ten erk ca we bu ge orwort ie zunehmend ports erforder haftlichen The portmanageme n herausragend erein planen - ie er die nächs cht nur die e lem auch das nanzen, das Pe erchandising) n diesem Lehr haftliche Planu es Sports (hier Wettkampfsport n Theoriegeb klärt und dere l Boxes erläute erden zudem uch richtet sich n im Bereich S de Professiona rt den Einsatz eoriegebäude, ent zu gewährl der Stellenwer - erfolgt dies n ste Saison gest etwaige strateg operative G ersonal (Spiele etc. rbuch soll ein ung gegeben u r vornehmlich ts) aufgezeigt äude vermitte en Bedeutung ert werden. M theoretische h vor allem an Sportmanagem alisierung in v z der einschl um ein effizi leisten. Dem P rt zu: So muss nun explizit o talten will. Die gische Ausric eschehen - n er, Trainer), de Überblick üb und deren Anw h im Bereich werden. Dabe elt, die einsch für die Praxis Mit Hilfe von s Hintergründe n Studenten vo ment und auch vielen Bereiche lägigen betrieb entes und effe Planen kommt s bspw. jeder oder auch imp ese Planung u htung, sonder namentlich etw en Absatz (Tic ber die betrieb wendung im B des professio ei sollen die re hlägigen Werk durch sog. sog. Science vertieft. Das on Masterstudi Sportwissensc en des bswirtfektives t dabei Sportplizit -, umfasst rn vor wa die cketing, bswirt- Bereich onellen elevankzeuge Practie Boxes Lehriengänchaft. <?page no="5"?> 6 Vorwort Wir wünschen dem geneigten Leser eine kurzweilige Lektüre und freuen uns über entsprechende Hinweise zur Verbesserung des Buches. Jena, München und Heidelberg im Februar 2017 Frank Daumann, Michael Barth, Markus Breuer <?page no="6"?> In Vo 1 2 3 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 nhalt orwort ........... Einle Plan Plan 1 Plan Teilp 1.1 Grun Rahm Unte 1.2 Strat 1.2.1 Anal Unte 1.2.2 Anal (Iden 1.2.3 Besti Hand 1.3 Takti 1.4 Oper ......................... eitung ............. ung - eine be ung in der Be nung und ihre planungssyst ndsatzplanung/ menplanung - ernehmenspolit egische Untern lyseinstrument ernehmungsum lyseinstrument ntifikation von immung des st dlungsspielrau ische Planung rative Planung ......................... ......................... egriffliche Ein etriebswirtsch e Teilkomplex teme................ / unternehmen von Vision, tik und -leitbild nehmensplanu te der mwelt (extern) t der Unterneh n Kernkompete trategischen umes ................. ........................ g........................ ........................ ........................ grenzung ..... haft .................. xe/ ........................ nspolitische d ...................... ung .................. ........................ hmung (intern) enzen) ............ ........................ ........................ ........................ ......... 5 ....... 11 ....... 17 ....... 41 ....... 42 ....... 47 ....... 53 ....... 56 )....... 77 ....... 85 ....... 87 ....... 87 <?page no="7"?> 8 Einleitung 3.1.5 Erfolgs- und Liquiditätsplanung................................ 88 3.2 Planungsprinzipien.................................................. 92 3.3 Der Prozess der Planung ........................................ 97 3.3.1 Zielanalyse (Zielbildung aus prozessualer Sicht) ..... 99 3.3.2 Problemanalyse ..........................................................109 3.3.3 Alternativenanalyse ...................................................110 3.3.4 Prognose.....................................................................112 3.3.5 Bewertung und Abschluss der Entscheidungsvorbereitung .....................................114 3.4 Kontrolle....................................................................117 3.4.1 Planung und Kontrolle im Zusammenhang ..........117 3.4.2 Kontrolle als solche...................................................124 4 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports .............................................128 4.1 Besonderheiten des Sports...................................129 4.2 Planung und die Besonderheiten des Sports ..131 4.3 Institutionelle Arrangements ..............................136 4.4 Die sektoralen Verflechtungen des Sports ........148 4.5 Herausforderungen für Sportinstitutionen .........150 5 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport ..............................................153 5.1 Sportunternehmen im Mannschaftssport ........153 5.2 Sportlicher Erfolg und wirtschaftlicher Erfolg ..................................155 <?page no="8"?> Einleitung 9 5.3 Mannschaftsplanung .............................................158 5.3.1 Investition in Humankapital ....................................160 5.3.2 Strukturelle Zusammenstellung der Mannschaft ..164 5.3.3 Anreizsysteme ............................................................167 5.3.4 Trainereinsatz und -wechsel.....................................169 6 Fallstudie ...................................................................173 7 Schlussbetrachtung - noch einmal mit Gefühl ......................................184 Literaturverzeichnis ...............................................................189 Index .............................................................................................205 <?page no="10"?> 1 Pla nic ein wi jew erl de ge de Ru Ph „Pl W err pla lic de mü En die Pr Ha Einleitu anung ist ein cht auf Wirtsc nen Lebensbe ird: Das Lesen weiligen Sende leichtern soll, en nächsten U nheims. Pläne en Beruf, für d uhestand und hilosophen Lao lane das Schwie Will man seine Z reichen, erford anerische Maß h spontanen E er Planung, En üssen, bereits ntscheidungssp e ein solches V rozess der Plan andlungsaltern ung omnipräsente chaft oder W reich, in dem n einer Rundfu er wiedergibt gehört genau Urlaub oder ga e werden gefas die Gestaltung seine Finanz otse wird das Z erige da, wo es n Ziele in einem dert die Kom ßnahmen und d Entscheidungsf ntscheidungen, in der Gegen pielraum für d Vorgehen biete nung und das nativen schützt es Phänomen u Wirtschaftspoliti m nicht zumind unkzeitung, di und dem Zus uso dazu wie d ar die Planung sst für die Fre g des Abends g zierung. Bereit Zitat zugeschri noch leicht ist.“ zumindest bef mplexität der E damit eine Abk findung. So ist die in der Zu nwart so festzu die Zukunft ve et, liegen auf d Festlegen auf t sich der Plan und beschränk ik. So gibt es dest implizit g e das Program schauer die Au die Voraussch g zum Bau ein eizeit ebenso w genauso wie f ts dem chines ieben: friedigenden A Entscheidungsu kehr von einer es das Grundm ukunft gefällt w ulegen, dass si erengt. Die V der Hand: Dur eine unter me ner vor vorsch kt sich s kaum geplant mm der uswahl hau auf nes Eiwie für für den sischen Ausmaß umwelt r gänzdmuster werden ich der Vorteile, rch den ehreren hnellen <?page no="11"?> 12 Einleitung und unüberlegten Entscheidungen. Somit bildet Planung den Gegenpol zur Improvisation 1 , zur Entscheidung aus dem Stegreif. So einleuchtend diese Argumente auch scheinen mögen, zeigt deren nähere Betrachtung, dass sie sich auf einem sehr hohen Abstraktionsniveau befinden und, zumindest in Teilen, ihre „Eindeutigkeit“ bzw. oben benutzte, ausschließlich positive Konnotation verlieren (können). Rasch wird deutlich, dass im Zuge solch eines Planungsprozesses eine Vielzahl von Annahmen getroffen werden muss bzw. - und dies stellt eine der großen Gefahren der Planung dar - implizite Annahmen hinterlegt werden (müssen), die keine weitere Reflexion mehr erfahren und so im Unbewussten verbleiben. Damit stellt sich zu Beginn dieser Abhandlung bereits die Frage, wie mit einem Gegenstand umzugehen ist, den wir wie selbstverständlich in den unterschiedlichsten Bereichen unseres Lebens zum Einsatz bringen, der gleichzeitig aber stets Gefahr läuft, vieles nicht nur im Dunkeln zu lassen, sondern auch den Planer dazu verführen mag, seinen eigenen Einfluss auf die Dinge zu überschätzen. Bereits 1970 zeichnete sich im Zusammenhang mit Planung in der Wirtschaftspolitik eine Debatte ab, die in einschlägigen Lehrbüchern oftmals vermisst wird. Auf der einen Seite wiesen die (dogmatischen) Plangegner wiederholt auf „die Kette falscher Prophezeiungen und unrealistischer Pläne“ hin (Wille, 1970, S. 18). Auf der anderen Seite erhoben die Planungsbefürworter das schlichte Werkzeug zu einem scheinbaren Transformationsinstrument, welches das Morgen zum Heute werden lässt. Weder scheint den Autoren des vorliegenden Werkes die völlige Ablehnung oder Glorifizierung der Planung angebracht noch die Führung einer Kontroverse, die eine dichotome Entscheidungssituation konstruiert, sinnvoll bzw. fruchtbar. 1 Es gilt zu beachten, dass improvisatorische nicht mit reaktiven Entscheidungen gleichzusetzen sind, sondern es sich im Falle letzterer um Entscheidungen handelt, bei denen nicht genügend Zeit besteht, sich mit möglichen Lösungswegen zu befassen. <?page no="12"?> Einleitung 13 Wir versuchen eben aufgezeigter Problematik bzw. Spannung wie folgt zu begegnen: Zunächst werden die theoretischen Grundlagen der Planung erläutert, was nicht nur dazu dient, die Planung aus dem „Selbstverständlichen“ zu holen, sondern dem Leser gleichzeitig einen Einstieg für eine mögliche weitere Vertiefung in die Planungsthematik zu bieten. Die theoretischen Erläuterungen werden begleitet von Beispielen ( Practical Boxes ), die einerseits den Transfer in die Praxis erleichtern, andererseits aber auch dem hier im Zentrum der Betrachtung stehenden Phänomen „Sport“ seinen gebührenden Platz einräumen sollen. Weiterhin widmet sich dieses Lehrbuch den ausgewählten, oftmals im „Dunklen“ belassenen theoretischen Hintergründen, was dazu dient, Grenzen der Planung anzusprechen und diese so ins Licht zu rücken. Da es nicht möglich ist, in einem einführenden Werk so umfassende Diskussionen zu führen, wie manches angesprochene Thema erfordern würde, wollen wir dem Leser im Verlauf des Buches jedoch jeweils kurze Einstiege bieten ( Science Boxes ). Damit verfolgt das Lehrbuch nicht nur das Ziel, dem Leser ein zentrales „Management-Werkzeug“ an die Hand zu geben, sondern auch auf dessen Grenzen hinzuweisen. Nur so wird ein verantwortungsvoller und kritischer Umgang mit der Planung möglich. Dies soll gewährleisten, dass das Planungsinstrument stets ein Mittel zum Zweck bleibt und nicht zu einem Selbstzweck erhoben bzw. als solcher „missbraucht“ wird. Was den Aufbau dieses Lehrbuches betrifft, so wird nach dieser kurzen Hinführung zum Thema in Kapitel 2 eine Auseinandersetzung mit dem Planungsbegriff und eine Bestimmung seines Inhaltes für das vorliegende Werk erfolgen. Nicht nur werden die Ausführungen die herausragende Bedeutung der Zielbildung für eine Planung deutlich machen, sondern sich auch der relativen Stellung der Planung zum Controlling und „Managen“ widmen. <?page no="13"?> 14 Einleitung Diesen Ausführungen schließt sich Kapitel drei, welches die theoretischen Grundlagen der Planung in der Betriebswirtschaft darstellen wird, an. Erläutert werden darin die Teilkomplexe der Planung (3.1), die verschiedenen Planungsprinzipien (3.2) und der Prozess der Planung (3.3). Abschnitt 3.4 widmet sich der Kontrolle, die originär nicht der Planung zuzurechnen ist, jedoch auf Grund ihrer engen Beziehung zur Planung nicht in einem Buch wie dem vorliegenden fehlen sollte. Kann die Sportökonomie als Anwendung des wirtschaftswissenschaftlichen Instrumentariums auf das Phänomen Sport unter Beachtung seiner Besonderheiten und so als eine auf den Bereich des Sports bezogene Wirtschaftswissenschaft verstanden werden (Daumann, 2015), so muss konsequenterweise eine Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports erfolgen (Kapitel 4). Nach einer einführenden Auseinandersetzung, die nicht zuletzt der Klärung der Frage dient, ob eben die benutzte Definition einer Sportökonomie auch zu rechtfertigen ist (4.1), wird der Sportbereich im Verhältnis zu anderen Wirtschaftsbereichen betrachtet (4.2). Des Weiteren werden in Abschnitt 4.2 die für die Planung zentralen Eigenschaften des Sports erläutert. Ebenso wird sich mit den im Sport vorzufindenden institutionellen Arrangements (4.3) und der Verschränkung unterschiedlicher sektoraler Bereiche (4.4) beschäftigt. Der Abschluss des Kapitels 4 erfolgt durch eine kurze Diskussion der Herausforderungen für Sportinstitutionen. Mit der Frage der Planung sportlichen Erfolges im Mannschaftssport beschäftigt sich Kapitel 5. Dabei liegt das Schwergewicht auf der normativen Ebene (Wie sollte Planung vonstattengehen? ) und weniger auf der deskriptiven Ebene (Wie erfolgt Planung tatsächlich? ). Nach einer kurzen Einführung in die Unternehmen des Mannschaftssportes (5.1) wird der mögliche Zusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg diskutiert (5.2). Abschnitt 5.3 ist der Mannschaftsplanung gewidmet, wobei die folgenden Teilprobleme der Planung des sportlichen Erfolgs diskutiert werden: die Investitionen in <?page no="14"?> Einleitung 15 Humankapital, die strukturelle Zusammenstellung der Mannschaft, Anreizsysteme sowie der Trainer(-wechsel). Nach intensiver theoretischer Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Komplexes der Planung aus Sicht der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, der Einordnung von Planung in den Kontext des Sports unter Berücksichtigung seiner besonderen Rahmenbedingungen und der Betrachtung der spezifizierten Handlungssituation „Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport“ soll die Fallstudie zu den Olympischen Winterspielen Sotchi 2014 in Kapitel 6 einige ausgewählte Aspekte der Planung von Sportgroßveranstaltungen, insbesondere jedoch auch ihre Grenzen aufzeigen. Das letzte Kapitel (7) des Buches ist einer Schlussbetrachtung gewidmet, mit der wir der Frage nachgehen werden, wie die Planungsnotwendigkeit und ihr Potential auf der einen Seite mit den sich im Verlaufe des Buches zeigenden kritischen Aspekten auf der anderen Seite in Einklang gebracht werden können. <?page no="16"?> 2 „D de stä we S. Be we da zu ch me (W Pla na de 2 E sch rop de dar Ma Planung Definitionen k ern nur als me ändigung, hab eiterer Diskuss 9). evor sich dem erden kann, gi as vorliegende umal der Planu hen/ unternehm ehrjährigen st Wille, 1970, S. 1 anung im Sinn atives Ordnun ezentralen Ent Einen interessa hriebenen Ratio pologien, Kausa r Wirtschaftspo rauf basierende anagementbegri g - eine be können nicht a ehr oder weni ben ordnenden sionen“ (Beren m Begriff der ilt es den Ko e Werk einzug ungsbegriff ni merischen Plan taatlichen Wir 17-20) 2 . ne staatlicher W ngsprinzip zum tscheidungsstr anten Beitrag zu onalitätsvorstellu alitätszuschreibu olitik in Westde e kritische Disk iffes bietet Bröc egriffliche als richtig ode iger sinnvoll. n Charakter u ns, Delfmann r Planung als ntext der Beg grenzen. Dies cht nur im K nung, sonder rtschaftsplanu Wirtschaftspla m Marktmech rukturen zu b ur Planungskon ungen, impliziten ungen sowie Te eutschland in de kussion des he ckling (2008). e Eingrenz er falsch gelten Sie dienen de und bilden die & Schmitting solchem gew griffsverwendu scheint notw Kontext der be n gleichfalls ung verwendet anung wäre als hanismus und begreifen. In d nzeption, deren n und expliziten eleologien im K en 1960igern un eutigen Planung zung n, soner Vere Basis g, 2004, widmet ung für wendig, etriebliin der t wird s alterseiner diesem n eingen Anth- Kontext nd eine gs- und <?page no="17"?> 18 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Zusammenhang wollen wir eine notwendige Einschränkung vornehmen: Der Planungsprozess, der den nachfolgenden Ausführungen zu Grunde liegt, darf nicht leichtfertig auf einen weiteren sozialen Kontext übertragen werden und damit eine „einfache“ Steuerbarkeit suggerieren. Im weiteren Kontext werden wir uns ausschließlich der unternehmerischen Planung (innerhalb des Marktmechanismus) widmen, wobei die Auswahl der Inhalte dem Gegenstand Sport Rechnung trägt. Bevor wir uns der betrieblichen Planung als solcher widmen, seien vorab noch einige ausgewählte kritische Anmerkungen gemacht. So wollen wir bereits an dieser Stelle konstatieren, dass unternehmerisches Handeln in einem komplexen Umfeld stattfindet. Zum einen ist der Unternehmer aufgrund kognitiver Beschränkungen nicht in der Lage, alle wichtigen Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten; sein Blick auf das Geschehen ist von Natur aus eingeschränkt. Als Beispiel seien an dieser Stelle kontrafaktische Schlussfolgerungen angeführt, die in ihrer Konsequenz zu paradoxen Auswirkungen führen können (Aronson, Wilson & Akert, 2014, S. 87-88). So hängt das Zufriedenheitsurteil olympischer Medaillengewinner von deren subjektiver Bewertung ab. Bronzemedaillengewinner zeigen unter Umständen größere Freude als ihre - nach dem objektiven Maßstab der Rangreihenfolge gemessen - erfolgreicheren, zweitplatzierten Konkurrenten (Medvec, Madey & Gilovich, 1995, S. 608). Diese Einschränkungen sind von zentraler Bedeutung im Zusammenhang mit dem Begriff der Rationalität. Darauf wird später (S. 24ff.) näher Bezug genommen. Zum anderen zeichnen sich die zukünftigen Entwicklungen durch Ungewissheit aus: Das Eintreten zukünftiger Ereignisse und deren Folgen können nur begrenzt bzw. überhaupt nicht vorhergesagt werden. <?page no="18"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 19 Practical Box 1 Ungewissheit durch Regeländerungen Als Illustration kann die Regeländerung des Internationalen Skiverbandes (FIS) hinsichtlich des zu verwendenden Wettkampfmaterials in der Disziplin Riesenslalom dienen: Ab der Saison 2012/ 2013 dürfen bei Riesenslalomrennen auf Welt- und Europacupniveau ausschließlich Skier verwendet werden, die einen durchschnittlichen Radius von mindestens 35 Meter (Herren) bzw. 30 Meter (Damen) aufweisen (International Ski Federation, 2011). Die nachhaltigen Folgen dieser Änderung für Athleten, Zuschauer, Medien und andere Stakeholder der FIS sind aus heutiger Perspektive nur schwer abzuschätzen. Dies ist nicht nur von Bedeutung für das Vorgehen bei der Planung und ihrer Abstimmungsleistung (Koordinationsproblem), sondern gleichfalls für die Ausgestaltung von Arbeitsbeziehungen. Auf Grund genannter Unsicherheit ist es in einer Vertretungsbeziehung für den Auftraggeber (Principal) nicht möglich, die Aufgaben an seinen Agenten deterministisch vorzugeben, wodurch sich für den Zweitgenannten Handlungsspielräume eröffnen. Treffen diese diskretionären Handlungsspielräume auf die Bereitschaft des Individuums, sich opportunistisch zu verhalten, so kann es zu sogenannten Motivationsproblemen kommen. Allgemein verkörpern Motivationsprobleme und Principal-Agent-Beziehungen die zentrale Problematik ökonomischer Anreize (Ripperger, 2003, S. 64). Das Organisationsproblem als solches beinhaltet also nicht nur ein Koordinationsproblem, welches im vorliegenden Buch im Vordergrund stehen wird, sondern ebenso ein Motivationsproblem. Bleibt letzteres in den theoretischen Ausführungen weitestgehend ausgeblendet, so wollen wir dem Leser in der folgenden Science Box einen ersten Einstieg in das Thema bieten. Dass wir uns dem Motivationsproblem in den theoretischen Ausführungen nur in einem geringen Maße widmen, sollte nicht dazu führen, die Motivationsfunktion der Planung zu unterschätzen. Auf diese wichtige Funktion (zu den Funktionen der Planung <?page no="19"?> 20 Planung - eine begriffliche Eingrenzung siehe bspw. Deimel, Heupel & Wiltinger, 2013, S. 59-61) wird insbesondere im Zusammenhang mit den Ausführungen zur strategischen Planung Bezug genommen. Darüber hinaus wird das Motivationsproblem im Kontext der Ausführungen zur Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport (Kapitel 5) angesprochen. Besonders in der heutigen Zeit, die durch große Umweltdynamiken und Veränderungen sowie Krisen und Unsicherheiten gekennzeichnet ist, sind ganzheitliches Denken und Handeln, eine dynamische Stabilität und planetarisches Bewusstsein notwendig (u.a. Hinterhuber, 2015, S. 41), was Orientierung und Motivation zu allgegenwärtigen Themen in der jüngeren Forschung im Bereich der strategischen Unternehmensführung macht. Science Box 1 Die Principal-Agent-Theorie und die Subtypen an Motivationsproblemen Die Neue Institutionenökonomik, die in sich kein geschlossenes Theoriegebäude ist, sondern vielmehr aus mehreren sich überlappenden, ergänzenden, teilweise sich aufeinander beziehenden und teils aber auch sich unterscheidenden Ansätzen besteht (Picot, Dietl & Franck, 2005, S. 45-46), bietet im Kontext der Bearbeitung von Motivationsproblemen mit der Principal-Agent-Theorie eine wertvolle theoretische Grundlage. Im Wesentlichen geht eben genannter Ansatz davon aus, dass der Principal - der einen Auftrag Delegierende - regelmäßig über ein geringeres Maß an relevanten Informationen verfügt als sein Auftragnehmer, bezeichnet als Agent. Beide können sich wesentlich in den von ihnen verfolgten (individuellen) Zielen als auch ihrer Ressourcenausstattungen unterscheiden. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass das Handlungsergebnis des Agenten nicht nur durch seine Anstrengungen, sondern auch durch externe Faktoren beeinflusst wird. <?page no="20"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 21 Die sich daraus ergebenden institutionenökonomisch relevanten Problemtypen können folgender Abbildung entnommen werden. Abb. 1: Institutionenökonomisch relevante Problemtypen Quelle: Daumann, 2015, S. 81 Wir wollen uns an dieser Stelle ausschließlich den Motivationsproblemen zuwenden, d.h. jenen Problemen, die entstehen, wenn es zu einem Aufeinandertreffen von Informationsdefiziten und der Bereitschaft zu opportunistischem Verhalten kommt. Dabei können auf Grundlage einer Differenzierung des zeitlichen Auftritts erwähnter Informationsdefizite (vorvertraglich oder nachvertraglich) zwei Gruppen differenziert werden. Innerhalb beider so entstandener Gruppen kann eine weitere Unterscheidung auf Basis der vorliegenden Ursache vorgenommen werden. Tabelle 1 zeigt die vier entstandenen Subtypen des Motivationsproblems und ihre Ursachen. Tab. 1: Subtypen des Motivationsproblems und ihre Ursachen Quelle: Daumann, 2015, S. 83 vor Vertragsschluss (= ex ante-Informationsdefizit) während/ nach der Leistungserbringung (= ex post-Informationsdefizit) Hidden Intention ( Hold Up) Hidden Action ( Moral Hazard) Hidden Characteristics ( Adverse Selection) Hidden Information ( Moral Hazard) Problemtyp Koordinationsproblem (reine Informationslücken) Motivationsproblem Adverse Selection Moral Hazard Hold Up Versicherungsproblem Verhaltens- und Ausstattungsspezifika Opportunismus (Integritätslücken) Risikoaversion Informationsdefizite <?page no="21"?> 22 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Handelt es sich um ein vorvertragliches Informationsdefizit und ist dessen Ursache eine versteckte Absicht des Agenten, wird von einem sogenannten Hold Up-Problem gesprochen. In identischer Kategorie der zeitlichen Differenzierung befindet sich auch das Problem der Adverse Selection, allerdings ist nun eine vom Agent vor seinem Principal verborgene Eigenschaft ursächlich. Die während oder nach der Leistungserbringung möglicherweise auftretenden Motivationsprobleme können dahingehend unterschieden werden, als ihre Ursache in einem Fall darin liegt, dass der Principal die Handlung des Agenten nicht beobachten kann, und im anderen Fall zwar die Handlung des Agenten beobachtbar, jedoch diese auf Grund von Informationsmängeln nicht beurteilbar ist. Für eine weitergehende Charakterisierung und anschauliche Beispiele aus dem Bereich des Sports sei der Leser auf Daumann (2015) verwiesen. Unter diesen Bedingungen versucht der Unternehmer seine Ziele, wie etwa Gewinn- oder Umsatzmaximierung etc., zu realisieren. 3 Hierzu setzt er das Instrument der Planung ein. Planung beschreibt dabei die „gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen“ (Wöhe & Döring, 2013, S. 73). Dabei gilt es zu beachten, dass die Planung auch zu dem Entschluss des Unterlassens einer Handlung führen kann (Wille, 1970, S. 22). Insofern ist wohl der Begriff des Entscheidens bzw. die Vorbereitung des (Nicht-)Handelns als Ziel und methodisches Ende des Planungsprozess geeigneter als die Handlung selbst. Neben der Zukunftsbezogenheit als „das Element“ des Planungsbegriffes (Wille, 1970, S. 21) lassen sich nach Mag (1999, S. 4) drei weitere Merkmale/ Charakteristika nennen: 3 Bei Sportorganisationen wird dieser Zielkanon durch weitere Aspekte ergänzt, wobei einer dieser ergänzenden besondere Erwähnung verdient - der sportliche Erfolg. Dem wird sich Abschnitt 5.2 widmen. <?page no="22"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 23 [1] Planung dient vornehmlich der Informationsgewinnung und basiert folglich auf ihr. Gleichzeitig schafft der Plan allerdings auch selbst Information (Wille, 1970, S. 28). [2] Planung ist auf das Subjekt bezogen - den Planenden oder Planungsträger, d.h., die Planung erfolgt bewusst (Wille, 1970, S. 21), zielgerichtet und sachlogisch. In diesem Zusammenhang verwenden bspw. Mag (1999, S. 5) oder Hentze, Brose und Kammel (1993, S. 20) den Begriff „rational“. Zur Begründung der Rationalität hält Kern (1993, S. 152-153) fest: „Die Rationalität von Planungsprozessen wird durch ihren methodisch-analytischen Charakter und durch ihre prinzipielle Ausrichtung auf Quantität sowie durch das Bestreben begründet, das betriebliche Geschehen mittels systematischer Durchleuchtungen, konsequenter gedanklicher Durchdringungen und möglichst exakter Berechnungen zu objektivieren und dadurch möglichst wirtschaftlich zu gestalten.“ Solch ein Verständnis von Rationalität werden wir in Science Box 2 näher beleuchten. Auch werden wir uns der Frage widmen, ob Planung in seiner praktischen Anwendung wirklich immer ausschließlich einer Produktionsfunktion dienlich ist. [3] Planung ist gestaltend nicht nur im Sinne eines Erkennens von Problemen, sondern auch im Erarbeiten von Lösungen für selbige. <?page no="23"?> 24 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Science Box 2 Zur Konzeption von Rationalität und den Funktionen der Planung Der Begriff der Rationalität findet nicht nur für Personen selbst, sondern auch für unterschiedliche Elemente im Leben wie etwa Handlungen, Wünsche oder Überzeugungen Anwendung. Dies macht es nicht verwunderlich, dass wir die unterschiedlichsten Definitionen und Charakterisierungen des Rationalitätskonzeptes vorfinden (Audi, 2004, S. 17). In diesem Zusammenhang kann grundlegend zwischen einer positiven/ deskriptiven und einer normativen/ präskriptiven Konzeption von Rationalität unterschieden werden, wobei sich erstere der Beschreibung (wie etwas ist) widmet und letztere Aussagen trifft, wie etwas sein sollte (u.a. Hedtke, 2014, S. 17; Over, 2007). Eine Vielzahl weiterer Unterscheidungen und Klassifizierungen können in der einschlägigen Literatur gefunden werden: So unterschied bereits Aristoteles im Wesentlichen zwischen einer theoretischen und einer praktischen Rationalität (Audi, 2004, S. 17; Miller, 1983, S. 30). Im Bereich der Ökonomie ist häufig eine Differenzierung zwischen einer instrumentellen (Rationalität der Mittel, kognitive Rationalität) und einer evaluativen/ expressiven Rationalität (Rationalität der Ziele) zu finden (Tomer, 2008, S. 1704), wobei die Ökonomie stets für den scheinbaren „Mainstream“ der Konzentration auf ausschließlich erstere Form kritisiert wurde. Trotz der Tatsache, dass diese instrumentelle Rationalität über die Jahre in einer Vielzahl unterschiedlicher Arten interpretiert wurde, existiert eine häufig zu findende Interpretationsweise, welche davon ausgeht, dass eine rationale Person ihre Vernunft zur Findung der besten Mittel für die Befriedigung ihrer Präferenzen verwendet. <?page no="24"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 25 Wichtig ist dabei der Hinweis, dass dieses Interesse der Person an sich selbst nicht mit Egoismus gleichzusetzen ist. Der Wunsch der Person, ihre eigenen Interessen durchzusetzen, macht keine Aussagen über ihre Präferenzen, was die Möglichkeit beinhaltet, dass die Präferenzen durchaus altruistischer Natur sein können (Tomer, 2008, S. 1704) und folglich nicht zur Maximierung der eigenen monetären Gewinne führt. Dies ist ein Ausdruck der Maximierung des Nutzens (grundlegend von Neumann & Morgenstern, 2004; Ramsey, 1980) und beschreibt die Person bzw. den homo oeconomicus folglich nicht als per se eigennützig, wie es in den frühen Anfängen wie etwa bei Edgeworth (1994, S. 16) zu finden war (Weirich, 2004, S. 382). Die Annahme der Nutzenmaximierung ist ein zentraler Bestandteil der ökonomischen Nutzentheorie (Rachlin, 2007, S. S94), wobei Rationalität in einem instrumentellen Verständnis begriffen wird. Präferenzen wie auch, falls durch die Theorie überhaupt vorgesehen, deren Veränderung werden exogen in die Theorie eingeführt (Zintl, 1986, S. 228). Dafür ernten Ökonomen wiederkehrend Kritik: „Economics focus on rationality in choice and action. Rationality in preferences and beliefs arise as ancillary topics. They treat instrumental rationality - that is, the rational adaption of means to reach ends. […] However economists typically hold that such mistakes stem from misperceptions of options and consequences, or muddled thinking. They count the mistakes errors of judgement rather than errors in basic goals and so do not regard their warnings as criticism of basic goals” (Weirich, 2004, S. 380-381). Sowohl in der „neoklassischen Theorie der Firma“ (siehe exemplarisch Coase, 1937) als auch in der „Behavioral Decision Theory“ steht die Entscheidung im Mittelpunkt, wobei im Falle ersterer die Person über vollständige Informationen verfügt und auch in ihrer Verarbeitungskapazität nicht begrenzt ist. <?page no="25"?> 26 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Dieses Menschenbild wird im Falle der an zweiter Stelle genannten Theorie nicht mehr vertreten und das Konzept der begrenzten Rationalität eingeführt (u.a. Simon, 1979). Folglich ist auch die Organisation keine Entität mehr, wodurch der individuelle Entscheidungsprozess in den Fokus der Betrachtung rückt (Berger, Bernhard-Mehlich, & Oertel, 2014, S. 118-119). Einen anderen Blick auf die Organisation eröffnen etwa die Neoinstitutionalistischen Theorien, für deren Vertreter die formale Struktur einer Organisation nicht mehr ein technisch-rationales Werkzeug der Koordination von Beziehungen ist, sondern vielmehr Manifestationen von Regeln und Erwartungen, die von der Umwelt an die Organisation herangetragen werden (grundlegend Meyer & Rowan, 1977; Zucker, 1987). So betonen Meyer und Rowan (1977, S. 343), - und dies zeigt auch, dass in der Ökonomie und Soziologie Rationalität nicht immer in einem engen instrumentellen Verständnis aufgefasst wurde - dass die dominierenden Ansätze die zweite, alternative „Weberianische“ Quelle der Entstehung formaler Struktur ignorieren: die Legitimierung rationalisierter formaler Strukturen. Nach den genannten Autoren sind Elemente formaler Strukturen vielmehr Manifestationen institutionalisierter Regeln, die als hoch-rationalisierte Mythen in der Organisation fungieren. Diese werden, unabhängig von einer Prüfung ihres tatsächlichen Einflusses, als legitim betrachtet (Meyer & Rowan, 1977, S. 344). Dies ist eine interessante Abkehr von der Rational-Choice-Theorie, zumal nun rationales Verhalten keine Voraussetzung ist, sondern auf Basis sozialer Bedingungen erklärt wird (Senge & Hellmann, 2006, S. 17). Was als rational gesehen wird, kann sich substantiell zwischen den Umwelten unterscheiden (Walgenbach & Meyer, 2008, S. 25). Obwohl das geteilte System an Interpretation durch Interaktion ausgebildet wird, betrachten die Mitglieder einer Gesellschaft Institutionen als objektiv und extern gegeben. <?page no="26"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 27 Solch eine Inkorporation von sozial legitimierten rationalisierten Elementen maximiert die Legitimität der Organisation, erhöht den Zufluss an Ressourcen und sichert so das Überleben der Unternehmung (Meyer & Rowan, 1977). Dies soll nicht dahingehend missverstanden werden, als dass Organisationen losgelöst von jeglicher Effektivität operieren können. Allerdings macht es auch deutlich, dass das, was als rationales Mittel oder erstrebenswertes Ziel betrachtet wird, nicht ausschließlich von der Organisation selbst bestimmt wird und werden kann. Wie unschwer zu erkennen ist, kann dies Einfluss auf den gesamten Planungsprozess nehmen. Es kommt zur Begrenzung möglicher (z.B. erstrebenswerter, grundsätzlich denkbarer) Ziele, zur Einnahme einer bestimmten Betrachtungsweise von Organisation und Umwelt(en) und/ oder zur Eingrenzung der Alternativen durch u.a. ihre grundsätzliche Vorstellbarkeit oder ihre Bewertungen. Aus obigen Ausführungen ergibt sich für den Gegenstand der Planung eine weitere wichtige Ableitung. So kann die Planung nicht nur einer Produktions-, sondern ebenso einer Legitimationsfunktion dienen. In vielen Fällen wird der Grund ihrer Durchführung wohl in beiden Funktionen zu finden sein, in manchen Fällen wohl aber auch ausschließlich im Bereich letzterer. Dies sollte uns anhalten, (selbst-)kritisch mit unseren eigenen „Bemühungen“ und den „Anstrengungen“ anderer im Rahmen der Planung umzugehen. Des Weiteren wird ersichtlich, dass Planung nicht nur Ausdruck von Rationalität und Rationalisierung ist, sondern gleichzeitig selbst der Rationalität und Rationalisierung bedarf (Bäcker, 1996, S. 45). Dies sollte uns die Planung betreffend davor warnen, vorschnell einem Rationalitätsmythus zu erliegen. <?page no="27"?> 28 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Darüber hinaus sollte ein Bewusstsein herrschen, dass Planung nicht nur eine rein technische Aufgabe der Durchführung darstellt, sondern stets auch einen politischen Prozess beinhaltet, welcher Konflikte in Organisationen auslösen kann. Schon früh diskutierten Slack, Berrett und Mistry (1994) diese Thematik auch im Zusammenhang mit Sportorganisationen. Es gilt zu beachten, dass die Konzeption einer Rationalität als begrenzt nicht bedeutet, dass die grundsätzliche Annahme, Gegenstände/ Probleme seien als objektive und unabhängige Strukturkomplexe zu verstehen, abgelehnt wird. Die Einschränkung betrifft die Sicherheit: Der Problemlöser hat keine Sicherheit darüber, dass seine Informationen über die Situation ausreichend sind, um eine „korrekte“ Abgrenzung und Bewertung des Problems vornehmen zu können (Berens et al., 2004, S. 15). Die Annahme, dass es grundsätzlich möglich ist, Probleme als Gegenstand in der Realität zu erfassen, wird im Konstruktivismus aufgegeben. Dem wollen wir uns in der folgenden Science Box widmen. Science Box 3 Zur Erfassung eines Problems im Konstruktivismus Im Rahmen der Planung spielt die Erfassung von Situationen (z.B. Problemen) eine zentrale Rolle. Dabei geht die konstruktivistische Kognitionstheorie davon aus, dass das menschliche Gehirn gar nicht in der Lage ist, die Realität einfach abzubilden oder zu repräsentieren. Vielmehr wird eine Wirklichkeit durch die Person konstruiert, d.h., Probleme sind nicht einfach objektiv gegeben, sondern werden durch den Planenden konstruiert und sind so an das Subjekt gebunden. In der Interpretation von Situationen spielen Erfahrungswissen, Wertvorstellungen und Überzeugungen eine zentrale Rolle (Berens et al., 2004, S. 15). Zur Beantwortung der Frage, welche Wirklichkeitsvorstellung sich bei Auftritt zweier konkurrierender Wirklichkeitsbestimmungen durch- <?page no="28"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 29 setzen kann, seien zwei der bedeutendsten Vertreter des Konstruktivismus zitiert: „Welche gewinnen wird, hängt von der Macht, nicht vom theoretischen Genie ihrer Legitimatoren ab. […] Wer den derberen Stock hat, hat die bessere Chance, seine Wirklichkeitsbestimmung durchzusetzen, eine Faustregel, die für jede größere Gemeinschaft gilt, was freilich nicht ausschließt, daß politisch uninteressierte Theoretiker einander überzeugen, ohne zu massiveren Bekehrungsmitteln zu greifen“ (Berger & Luckmann, 2012, S. 117). Letztlich bleibt, dass wir nicht die Realität erfassen, sondern Wirklichkeiten schaffen, deren Konstruktion durch diverse externe Faktoren und das Subjekt selbst beeinflusst wird. Ein Problemgegenstand hat folglich nicht nur einen subjektiven Anteil, sondern seine Beschreibung stellt eine Vereinfachung und Abstraktion der Situation dar. Nach Gutenberg (1983, S. 148) bedeutet Planung, „das von der Geschäfts- und Betriebsleitung Gewollte in die rationalen Formen betrieblichen Vollzuges umzugießen.“ Sie stellt also einen produktiven Akt dar, der Ordnung entwirft, und sei es zunächst auch nur als reine Konzeption. Damit ist ein viertes wesentliches Element angesprochen - jenes der Koordinierung (Wille, 1970, S. 21). Auf Grundlage genannter vier Elemente (Informationscharakter, Zukunftsbezogenheit, Rationalität, Gestaltungscharakter (Mag, 1999, S. 5)), die ohne Zweifel in ihrer Art nicht überschneidungsfrei sind, gelingt es, den Planungsbegriff sinnvoll und zweckmäßig vom Begriff der Koordination und dem Marktmechanismus - ebenfalls eine Form der auf die Zukunft gerichteten Koordination, allerdings in ihrem Wesen unbewusst - abzugrenzen (Wille, 1970, S. 21-22). Hentze et al. (1993, S. 22) weisen darüber hinaus auf die Abstraktion im Rahmen der Planung wie auch auf ihren Prozesscharakter hin. Auch in der Definition von Berens et al. (2004, S. 10) finden sich oben genannte vier Elemente von Mag (1999) wieder. Auf Grundlage einer anderen Gliederung sprechen jedoch erstgenann- <?page no="29"?> 30 Planung - eine begriffliche Eingrenzung te Autoren von sechs Elementen. Auch wenn im Prinzip alle sechs Elemente durch Mags (1999) Definition abgedeckt werden, scheint die explizite Hervorhebung, dass Planung eine Willensbildung der Beteiligten voraussetzt (Berens et al., 2004, S. 10), erwähnenswert. Neben der Tatsache, dass die als wesentlich beschriebenen Elemente in der einschlägigen Literatur unterschiedlich gegliedert werden, ist zu konstatieren, dass sie auch nicht überschneidungsfrei und interdependent sind. Wie oben festgehalten, findet die Planung, und dies gilt wohl für die Mehrheit der zu findenden Definitionen, ihr Ende in der Entscheidung, wodurch auch häufig die Beschreibung der Planung als „antizipativer Entscheidungsprozess“ zu finden ist (Steinle, 2007, S. 127). In diesem Zusammenhang sei davor gewarnt, mögliche Schwierigkeiten aber auch Erfordernisse an die Durchsetzung nicht in die Planung mit einfließen zu lassen. Erfolgt dies nicht, könnte der Planungserfolg wesentlich gefährdet sein (Wild, 1974, S. 42). In diesem Zusammenhang kann beispielsweise die Frage der Mitarbeiterbeteiligung in der Planungsphase genannt werden, deren Partizipation zu einer wichtigen Voraussetzung der Durchsetzung werden kann (Wild, 1974, S. 43). Das „Ende“ der Planung ist für vorliegendes Werk auf den Abschluss der Entscheidungsvorbereitung festgelegt. Dies erfordert eine Betrachtung und Berücksichtigung der (Art der) Entscheidung selbst, da bei einer Entscheidung unter Sicherheit die Entscheidung im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung bereits getroffen wurde bzw. sich keine noch zu treffende Entscheidung am Ende des Prozesses mehr stellt. Für Entscheidungen unter Unsicherheit oder Risiko stehen unzählige Modelle und Verfahren zur Verfügung, von denen ausgewählte dem Leser als Abschluss der Entscheidungsvorbereitung vorgestellt werden. 4 4 Zur Differenzierung von Unsicherheit und Risiko siehe Abschnitt 3.3.5. <?page no="30"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 31 Wird heute die Entscheidung häufig nicht mehr als punktueller Akt, sondern vielmehr als Prozess konzipiert, so wird einerseits deutlich, wie eng die Beziehung zwischen Planung und Entscheidung ist. Andererseits wird auch klar, dass sich ihre Grenzen je nach Festlegung mehr in die eine oder andere Richtung verschieben. So kann die Planung nicht nur als Entscheidungsvorbereitung (Wild, 1974, S. 41) begriffen werden, sondern ebenso als Vorentscheidung 5 (z.B. Entscheidung über Entscheidungsprämissen) oder als antizipative Entscheidung (Pfohl, 1981, S. 29). Letzteres engt unseres Erachtens den Planungsbegriff zu weit ein, als dass auch bei einer reaktiven Entscheidung durchaus Zeit bestehen kann, sich mit unterschiedlichen Lösungen des gegenwärtigen Problems zu befassen. Mit dem Verständnis einer Planung, die auch Vorentscheidungen umfasst, wird deutlich, dass im Lauf des Planungsprozesses bewusst und unbewusst (z.B. durch die Interessenslagen und damit gerichteten Aufmerksamkeiten von Personen) bereits Entscheidungen getroffen werden. Sie sind es, die den gesamten „Stoff“ der Planung überhaupt erst zu „sinnvollen“ Möglichkeiten verdichten (Kern, 1993, S. 151). Im Kontext des Verhältnisses von Planung und Kontrolle kann konstatiert werden, dass letztere von einer Vielzahl an Autoren von ersterer abgegrenzt wird. Solch einem Verständnis von Planung wird auch in der vorliegenden Abhandlung gefolgt. Allerdings gilt es auch festzuhalten, dass zwischen Planung und Kontrolle eine enge Beziehung besteht. In einer Vielzahl von Lehrbüchern ist folgendes Zitat von Wild (1974, S. 17) zu finden: „Planung ohne Kontrolle ist daher sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“ Auch wurde wiederholt festgestellt, dass Planung und Kontrolle einen komplementären Charakter besitzen (Pfohl, 1981, S. 17). Ist letzteres grundsätzlich möglich und erscheint es sinnvoll, Planung und Kontrolle aufeinander abzustimmen, so scheint die erste Aussage von Wild (1974, S. 17) doch etwas zu 5 Auch Wild (1974, S. 41) schließt die Vorentscheidungen in seiner Definition der Entscheidungsvorbereitung mit ein. <?page no="31"?> 32 Planung - eine begriffliche Eingrenzung weit zu gehen: Planung kann durchaus alleine für das Erkennen und Durchdenken von Alternativen sinnvoll sein und Kontrolle an externen Normwerten erfolgen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 266). Insofern ist der Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle keine Selbstverständlichkeit, woraus folgt, dass dieser bewusst zu berücksichtigen ist. Für das vorliegende Buch erschließt sich daraus die Konsequenz, dass der Kontrolle ein eigener kurzer Abschnitt (3.4) gewidmet ist. Planung und Kontrolle können so als eigenständig betrachtet werden, womit deren Abstimmungsleistung mehr Gewicht gegeben wird und letztlich der Mehrwert ihrer teilweise komplementären Beziehung generiert werden kann. 6,7 Häufig wird Planung sowohl als Führungsinstrument wie auch wichtiger Teilprozess der Unternehmungsführung begriffen (vgl. Abbildung 2). 6 Es sei angemerkt, dass auch andere Sichtweisen existieren: So bezeichnet Weber (1964, S. 724) den Entscheidungsakt und die Realisierung als Ergänzung zur Planungstätigkeit. 7 Abschnitt 3.4.1 wird sich dem Verhältnis von Planung und Kontrolle widmen und dabei insbesondere die Grenzen der traditionellen Konzeption der Kontrolle als abschließender bzw. beginnender Teil des Managementprozesses beleuchten. <?page no="32"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 33 Abb. 2: Teilaufgaben der Unternehmensführung (Managementprozess) Quelle: Wöhe & Döring, 2013, S. 48 Obige Ausführungen machen deutlich, dass in der einschlägigen Literatur weder für den Begriff der Planung noch ihrer Abgrenzung zu anderen Führungs- und Managementaufgaben Konformität vorzufinden ist. Umso wichtiger scheint es, kurz auf die Beziehung zu zwei im Zusammenhang häufig verwendeten Begriffen einzugehen: Erstens dem „Managen“ bzw. dem Managementprozess und zweitens dem „Controlling“. Bedienen wir uns obiger Festlegung, dass der Planungsprozess mit dem Abschluss der Entscheidungsvorbereitung endet, so wird durch untenstehende Veranschaulichung (Abbildung 3) einerseits deutlich, dass der Managementprozess umfassender (7) Koordination Information (6) (6) Information (1) Zielbildung <?page no="33"?> 34 Planung - eine begriffliche Eingrenzung als der Planungsbegriff ist. Andererseits können wir die Planung insofern in den Managementprozess einordnen, als dass Planung all jenes umfasst, was oberhalb der Entscheidung liegt. D.h., sowohl Managementzyklus als auch Planung umfassen beide nicht nur die Frage der rationalen Mittelverwendung im Sinne einer instrumentellen Rationalität, sondern befassen sich auch mit der Frage, welche Ziele unter Beachtung ihrer Realisierbarkeit sinnvollerweise mit welchen Prioritäten anzustreben sind. Es geht also um die zentralen Leitgrößen und deren Beachtung, die verhindern soll/ muss, dass eine hohe instrumentelle Rationalität der Mittelverwendung durch eine Irrationalität der Ziele/ Zwecke ad absurdum geführt wird (Wild, 1974, S. 15). Auch für solch ein umfassendes Verständnis von Planung, das die unternehmenspolitische Rahmenplanung einbezieht, ist ein fehlender Konsens festzustellen (vgl. Abbildung 4: Managementkubus). Aus eben besagten Gründen, insbesondere vor dem Hintergrund obiger Überlegungen zum Begriff der Rationalität, scheint es sinnvoll, eben besagte Rahmenplanung nicht von einem Planungsprozess auszuschließen bzw. die Ziele nicht exogen in den Planungsprozess einzuführen oder einführen zu wollen. Auf Grundlage dessen sollte es für den Planer möglich sein, seine eigenen Werte, Einstellungen etc., die insbesondere am Beginn des Planungsprozesses einfließen, kritisch zu reflektieren. <?page no="34"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 35 Abb. 3: Phasenstruktur des Managementprozesses (Managementzyklus) Quelle: Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 115 Informationsspeicherung Informationsgewinnung (zusätzlich) Zielbildung Problemanalyse Prognose Entscheidung Durchsetzung Realisation Kontrolle Abweichungsanalyse Soll Ist Alternativensuche Bewertung Messung Vorkopplung (Feed Forward) Rückkopplung (Feed Back) <?page no="35"?> 36 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Darüber hinaus macht obige Abbildung deutlich, dass in vielen Fällen - wie wir später noch zeigen werden, gilt es in diesem Zusammenhang einen emergenten von einem präskriptiven Ansatz zu differenzieren - sowohl Vorkopplungsals auch Rückkopplungsprozesse Teil der Planung sind. Insgesamt bleibt für das Verhältnis von Planung und Managementprozess festzuhalten, dass letzterer sehr viel umfassender ist und die Planung als Teil des Managementprozesses begriffen werden kann. Dabei ist anzumerken, dass die Phasenfolge des oben gezeigten Managementprozesses eine Makrostruktur darstellt, welche sich innerhalb der einzelnen Phasen als Mikrostrukturen teilweise oder vollständig wiederholen kann. Auch der Verlauf der einzelnen Phasen findet eher zyklisch denn linear statt (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 115). Planung stellt, wie oben angesprochen, eine zentrale Teilaufgabe der Unternehmensführung (bzw. ein Führungssystem) dar. Controlling hingegen kann in seiner heute dominierenden Grundausrichtung als „Führungsunterstützungsfunktion“ begriffen werden (Steinle, 2007, S. 14-15). 8 Besagter Zusammenhang kann wie folgt veranschaulicht werden: 8 Für eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Controllingbegriff, dessen unterschiedlichen Konzeptionen und der Erarbeitung einer koordinationsorientierten Controlling-Konzeption siehe Küpper et al. (2013, S. 3-57). <?page no="36"?> Ab Que bb. 4: Der Manag elle: Steinle, 2007, S. Planung - gementkubus 15 eine begrifflich he Eingrenzungg 37 <?page no="37"?> 38 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Wie bereits angemerkt wird im vorliegenden Werk auch die Unternehmensphilosophie Gegenstand der Planung sein. Dies macht nicht nur deutlich, dass eine uneinheitliche Verwendung der Begriffe aus der jeweiligen Schwerpunktsetzung eines jeden einzelnen Werkes herrühren kann, sondern wir sollten uns auch vor einer ausschließlich negativen Beurteilung eines fehlenden Konsenses schützen. Werden die Bereiche der unterschiedlichen Begriffe als überlappend verstanden, so werden jene scheinbar „verschwommenen“ bzw. ausgeklammerten Dinge nicht als rein exogen gegeben in die Theorien integriert. Ein Bewusstsein, dass es sich bei der Unternehmenspolitik letztlich um Vorentscheidungen handelt, sollte uns davor bewahren, im Rahmen der Planungsprozesse ausschließlich eine instrumentelle Rationalität zu verfolgen, auch wenn diese im Vordergrund stehen mag. Die Bedeutung darum zeigt auch nachfolgendes Zitat: „Während in vielen Unternehmungen die Verknüpfung von Disposition und Planung gut gelungen ist, besteht aber am ‚oberen Ende‘ der Planung eine nicht geschlossene Lücke zwischen der - oftmals seit langem bestehenden - Unternehmenspolitik und der mehr oder weniger langfristigen Planung. Es ist aus dieser Sicht denn auch nicht verwunderlich, wenn infolge dieser fehlenden oder nicht klaren Verbindung die Unternehmenspolitik intern gewissermaßen nicht ‚durchschlägt‘, sondern Planung und Disposition unabhängig davon erfolgen“ (Ulrich, 1990, S. 12). Dies macht deutlich, dass sich Planung auf unterschiedliche Bereiche beziehen und selbst Vorgehensweise wie auch Gegenstand (der Unternehmensführung) sein kann. 9 Mag (1995, S. 2) differenziert einen funktionellen (vergleichbar zum obigen prozessorientierten) Planungsbegriff von einem institutionellen, wobei sich letzterer im Unterschied zum institutionellen Planungsbegriff auf die Elemente des Planungssystem 9 Von dieser prozessorientierten und institutionellen Auffassung des Planungsbegriffes kann eine ergebnisorientierte unterschieden werden. Siehe dazu Müller-Stewens (2005, S. 3048). <?page no="38"?> Planung - eine begriffliche Eingrenzung 39 selbst bezieht. In diesem Verständnis kann Planung als Entscheidungsvorbereitungssystem begriffen werden. Dabei wirkt die Festlegung der zu planenden Gegenstände auf die Prozessgestaltung der Planung zurück. Eine Einschränkung des Planungsprozesses bzw. dessen Zerteilung in mehrere Teilprozesse reduziert zwar einerseits dessen Komplexität und erhöht damit seine Beherrschbarkeit, andererseits besteht dadurch die Gefahr, dass es durch eine zu enge inhaltliche Eingrenzung zu einer zu stark eingeschränkten/ eingeengten Entscheidungsvorbereitung kommt, d.h., dass die gedankliche Vorwegnahme des Handelns zu viele Elemente aus Gründen besserer Beherrschbarkeit im Dunkeln belässt. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass sich einschlägige Werke neben dem bereits angesprochenen Vorliegen unterschiedlicher Verständnisse und inhaltlicher Fassungen der Planung auch hinsichtlich der Bezeichnungen der Teilbereiche des Managements und der Führungsaufgaben unterscheiden. Vor dem Hintergrund dieser Heterogenität der relevanten Literatur erscheint es angemessen, sich ausschließlich mit dem Teilbereich der Planung zu beschäftigen und diese Auseinandersetzung mit dem Bereich der Kontrolle zu ergänzen. Für die Grenzen der inhaltlichen Auseinandersetzungen des Buches wurde festgestellt, dass es einerseits sinnvoll erscheint, sich der Unternehmensphilosophie (d.h. auch der Zielbildung in Abbildung 2) zu widmen, anderseits die Planung mit dem Abschluss der Entscheidungsvorbereitung enden zu lassen, was u.a. die Bereiche der Realisierung und Durchsetzung ausschließt. Des Weiteren bleiben die Auseinandersetzungen auf eine betriebswirtschaftliche Planung begrenzt. <?page no="39"?> 40 Planung - eine begriffliche Eingrenzung Kontrollfragen Kapitel 2 [1] Beschreiben Sie die zentralen Herausforderungen von Principal-Agent-Beziehungen und erläutern Sie, inwieweit diese die betriebswirtschaftliche Planung beeinflussen! [2] Nennen und erläutern Sie die vier wesentlichen Elemente der Planung nach Mag (1999)! [3] Erläutern Sie das Verhältnis der nachfolgenden Begriffe zueinander: Planung, Kontrolle, Unternehmensphilosophie! [4] Inwieweit kann Planung im Unternehmen als Führungsfunktion verstanden werden? [5] Planung nimmt in einer Zeit sich rapide verändernder Umweltzustände eine immer wichtigere Rolle innerhalb von Organisationen ein. Erläutern Sie an Hand eines selbstgewählten Beispiels (Unternehmens), warum der Planungsprozess heute wichtiger als vor einigen Dekaden ist und welche Faktoren bezogen auf Ihr Beispiel zu dieser Entwicklung geführt haben! <?page no="40"?> 3 Di Pla ve nu de tur ne du (P (ku wi Mfin nu Pla Au mi Al [1] [2] [3] [4] Planung ie inhaltliche anungsbegriffe erhält es sich ung. Insbeson er Planung in T r unterschiedl eben einer Gli uktions- und A ersonal-, Anla urz-, mittel-, inn-, Erlös-, K ühe ließe sich nden. Eindruc ung, das mehr anung zu kläre uf Grundlage it folgenden w llgemeinen Bet ] den Teilkom ] verschiedene ] dem Planung ] der Kontroll g in der Be Fassung und es kann sehr mit den zu b dere im Zusa Teilbereiche ta lichste Gliede iederung nach Absatzplanung) agen- und Ma langfristig) od Kostenplanung) h eine Vielfal cksvoll zeigt d als 230 Begrif en sucht (Szyp unserer obig wichtigen Asp triebswirtschaf mplexen der Pla en Planungspri gsprozess (3.3) le (3.4). etriebswir damit Einu unterschiedlic besprechenden ammenhang m auchen in der rungsaspekte Funktionen ( ) auch Aufteilu aterialplanung) der bspw. na g) (Mag, 1995, lt weiterer Kl dies das Handw fflichkeiten im perski, 1989). en Überlegun pekten der Pla ftslehre ausein anung (3.1), inzipien (3.2), ) und schließli rtschaft und Abgrenzun ch ausfallen. E n Aspekten de mit der „Zerle einschlägigen auf: So finde (Beschaffungs ungen nach Fa ), nach Fristig ch Zielgrößen S. 130). Ohne lassifikationsch wörterbuch de Zusammenha ngen wollen w anung aus Sic nandersetzen: ch ng des Ebenso er Plaegung“ Literaet man -, Proaktoren gkeiten n (Gee große hemata er Plaang mit wir uns cht der <?page no="41"?> 42 Planung in der Betriebswirtschaft Diese Aspekte werden in den folgenden Abschnitten einzeln besprochen, wobei ihre Gewichtung unterschiedlich ausfällt. So wird dem ersten Bereich, und hierin im Speziellen der unternehmenspolitischen Rahmenplanung und der strategischen Planung, besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dies scheint den Autoren schlüssig und notwendig, wurde doch oben bereits die Bedeutung der Motivationsfunktion erwähnt und werden die Ausführungen zur Vision ihren wichtigen Beitrag im Rahmen der (strategischen) Unternehmensführung verdeutlichen. Die besondere Beachtung der strategischen Planung ist ihrer herausragenden Bedeutung in der Unternehmenspraxis geschuldet (Wöhe & Döring, 2013, S. 74). Interessanterweise identifizierten De Knop, Van Hoecke und De Bosscher (2004, S. 57) u.a. die strategische Planung als eine der Hauptschwächen von Sportclubs. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, sich im genannten Kontext intensiv mit ihr auseinanderzusetzen. 3.1 Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme Selbst bei Klein- und Mittelbetrieben ist die Unternehmensplanung ein komplexer Arbeitsprozess, der die gesamte Bandbreite unternehmerischer Tätigkeit umfasst. Folglich ist eine Totalplanung als unpraktikabel zu deklarieren - Teilplanung und die mit ihr einhergehenden notwendigen Abstimmungen dieser (Teil-) Pläne werden erforderlich (Wöhe & Döring, 2013, S. 74). Diese komplexitätsreduzierende Zerlegung in Planeinheiten kann unter sachlichem und zeitlichem Gesichtspunkt vorgenommen werden, wobei im ersten Falle am häufigsten eine funktionale Aufteilung in die Bereiche Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung und Investition erfolgt (Wöhe & Döring, 2013, S. 74). Hinsichtlich des Bezugszeitraumes im zweiten Fall wird in der Planungslehre zwischen langfristiger, mittelfristiger und kurzfristiger Planung unterschieden. Diese zeitliche Differenzierung wird dabei gelegentlich zur Einordnung der <?page no="42"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 43 drei hierarchisch strukturierten Planungsvarianten (strategische, taktische und operative Planung/ Planungsebene) herangezogen (Hentze et al., 1993, S. 55). Diese unterscheiden sich jedoch nicht nur durch ihren Zeitbezug, sondern u.a. auch durch ihren Differenziertheitsgrad, den Grad ihrer Detailliertheit, die Feinheit der Information über zu erfassende Größen sowie den möglichen Präzisionsgrad der Problemstrukturierung (Schweitzer, 2005, S. 35, vgl. auch Abbildung 5). Diesen Teilplanungssystemen geht eine Grundsatzplanung/ unternehmenspolitische Rahmenplanung voraus (Müller-Stewens, 2005, S. 3048). Abb. 5: Kennzeichnung strategischer, taktischer und operativer Planung (Pläne) Quelle: Schweitzer, 2005, S. 36 Auch Müller-Stewens (2005, S. 3049) führt den Zeithorizont als ein Abgrenzungskriterium der Teilplanungskomplexe an und nennt unter Berücksichtigung der unternehmenspolitischen Rahmenplanung darüber hinaus folgende Abgrenzungskriterien: Umfang des geplanten Wandels: Während es bei der Rahmenplanung um „die geplante Evolution der gesamten Un- Merkmale der Planungsprobleme Ebene der Planung (Pläne) Differenziertheitsgrad (Aufgliederung in Teilpläne) Detailliertheitsgrad (Erfassung von Einzelheiten) Präzision (Feinheit der Information über zu erfassende Größen) Bezugszeitraum (Planungshorizont/ Prognosereichweite) Strukturmängel (Abgrenzung des Suchraums für zulässige Lösungen) strategisch wenig differenziert (Gesamtplan) globale Größen (Problemfelder) grobe Informationen über Größen langfristig schlecht definierte Probleme taktisch operativ stark differenziert (viele Teilpläne) detaillierte Größen (Detailprobleme) feine („exakte“) Informationen über Größen kurzfristig wohldefinierte Probleme <?page no="43"?> 44 Planung in der Betriebswirtschaft ternehmung“ geht, richtet sich die operative Planung auf den „inkrementalen Wandel“. Umweltorientierung: Externe und umweltorientierte Informationen bekommen im Kontext der Rahmen- und strategischen Planung wesentlich mehr Gewicht, als dies bei einer operativen Planung der Fall ist. Kontexte und Denkhaltung: Insbesondere die strategische und operative Planung unterscheiden sich in diesem Kriterium. „Die strategische Planung beinhaltet ein Denken in Erfolgspotential; eine abstrakt-analytische, aber auch ganzheitlich-intuitive Sichtweise überwiegt. Die operative Planung ist dagegen durch ein Denken in den klassischen Erfolgsgrößen (Gewinn, Ertrag, Liquidität etc.) geprägt, das die kurzfristige Effizienz in den Mittelpunkt stellt; eine analytisch-praktische Sichtweise mit hohem Detailwissen überwiegt.“ Die Planungsebenen befinden sich dabei in einer engen Wechselbeziehung: Während die Entscheidungen des Top- Managements ohne die Arbeit im operativen Bereich keinerlei Umsetzung finden, ist das operative Management seinerseits i. d. R. auf die koordinierenden Richtlinien der Führungsebene angewiesen, um den Erfolg der Unternehmung sicherzustellen. Wie gezeigt lassen sich die Planungskomplexe hauptsächlich nach ihrer Aufgabenstellung unterscheiden. Zudem liegt ihnen regelmäßig ein unterschiedlicher Planungszeitraum zugrunde. Dabei ist zu beachten, dass die zu treffenden Aussagen umso vager werden, je länger der Planungshorizont wird (Mag, 1999, S. 9), d.h., weit in die Zukunft reichende Planungszeiträume sind mit extrem hohem Prognoserisiko verbunden (Wöhe & Döring, 2013, S. 76). Nicht unerwähnt sollte ein zentrales Problem der Planungspraxis in diesem Kontext bleiben: Die notwendigen unterschiedlichen Kontexte und Denkhaltungen führen dazu, dass taktische und operative Pläne nicht einfach aus strategischen Plänen abgeleitet werden können. Vielmehr bedarf es einer Übersetzung, aber eben gerade daran scheitert es oft in der Praxis. Dies <?page no="44"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 45 hat zur Folge, dass aufwendig erstellte strategische Pläne nicht oder kaum im operativen Tagesgeschäft umgesetzt werden können (Müller-Stewens, 2005, S. 3049). Science Box 4 Opportunitätskosten der Informationsbeschaffung In einem „Lexikon der Wirtschaft“ ist zu finden: „Planung fordert Unternehmen (besonders das Management) heraus, möglichst viele Informationen über alles zu haben, was künftig für sie bedeutend sein könnte. Je höher der Informationsstand, desto sicherer sind die Plangrößen, über die Entscheidungen gefällt werden müssen“ (Pollert, Kirchner & Polzin, 2013, S. 294). Bereits oben haben wir darauf hingewiesen, dass weder der Mensch als Informationssammlungs- und -verarbeitungsmaschine ohne jegliche Begrenzung seiner Kapazität begriffen werden kann, noch die Realität in eine einzig wahre Wirklichkeit übersetzt wird (vgl. Science Box 3 ). Bei der Festlegung des Ausmaßes des als notwendig erachteten Informationsgrades ist zu bedenken, dass weder Informationssuche noch -verarbeitung kostenlos sind. Es entstehen direkte, aber auch indirekte Kosten, wobei an dieser Stelle die durch Informationssuche und -verarbeitung entstehenden Opportunitätskosten hervorgehoben seien. Bei Opportunitätskosten handelt es sich generell um Kosten des Verzichts. Die Verwendung einer Ressource führt dazu, dass diese verbraucht ist und nicht mehr zur Realisierung einer anderen Alternative verwendet werden kann. Der Nutzen, der bei Verwendung der Ressource in der zweitbesten Alternative entstehen würde, wird in der Ökonomie als Opportunitätskosten bezeichnet. Entscheidet sich bspw. ein Sportler, seine Zeit für das sportliche Training um weitere zwei Stunden wöchentlich zu erhöhen, kann er diese Zeit für die aus seiner Sicht zweitbeste Alternative - vielleicht ein regelmäßiger Spaziergang mit sei- <?page no="45"?> 46 Planung in der Betriebswirtschaft ner Freundin - nicht mehr nutzen. Er verzichtet in der Folge auf den Nutzen des Spazierganges, d.h., ihm entgeht durch die Nutzung der Zeit für sein sportliches Training ein anderer Nutzen, oder anders formuliert: Es entstehen ihm durch die alternative Zeitverwendung Kosten des Verzichtes - sogenannte Opportunitätskosten. Das heißt, Informationsbeschaffung und -verarbeitung sind nicht kostenlos, auch wenn vielleicht keine unmittelbar monetär messbaren Kosten entstehen. Gleichwohl zieht jede Investition Kosten des Verzichtes nach sich. Wird dies ins Kalkül gezogen, ist leicht ersichtlich, dass ein „möglichst viel“ an Information theoretisch betrachtet unendliche Kosten nach sich ziehen würde, was betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll sein kann. In der Praxis sollten Informationen nur solange beschafft und verarbeitet werden, wie die entstehenden Kosten geringer sind als der daraus resultierende Nutzen. Mit den Worten der Mikroökonomie ausgedrückt bedeutet dies, dass die Grenzkosten der Planung immer kleiner oder gleich den Grenzerträgen sein sollten. Freilich ist ein derartiges Vorgehen insofern problematisch, als der Nutzen einer zusätzlichen Information nicht im Vorfeld bestimmt werden kann, sondern dieser vielmehr erst dann offenkundig wird, wenn man über die betreffende Information verfügt. In der Realität lässt sich also die Informationsgewinnung nicht in diesem Sinne - die Kosten der Beschaffung der zusätzlichen Information entsprechen deren Nutzen - optimieren. Die (Teil-)Pläne können folglich sehr unterschiedliche Fristigkeiten besitzen. Für ihre zeitliche Verkettung sind grundsätzlich die Möglichkeiten der Reihung, Staffelung und Schachtelung zu nennen, wobei ausschließlich letztere Vorgehensweise eine Integration gewährleistet und deshalb nach Mag (1995, S. 110) die einzig brauchbare Verkettungsform darstellt. <?page no="46"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 47 In einem Betrieb sind die unterschiedlichsten zu treffenden Entscheidungen (Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzierungsentscheidungen) eng miteinander verbunden. Aus theoretischer Perspektive würde eine Optimierung der Entscheidungen eine simultane Planung erfordern. Solch ein Vorgehen ist jedoch in der Praxis auf Grund der Vielzahl an zu berücksichtigenden Entscheidungsalternativen zum Scheitern verurteilt. Folglich werden eine Partialisierung des Gesamtplanes, und damit einhergehend auch die Notwendigkeit der Abstimmung entstehender Teilpläne, unausweichlich. Es ergibt sich daraus die Konsequenz, dass es sich bei vielen Plänen um vorläufige Pläne handeln wird/ kann. Diese sind dann mittels weiterer Planungsdurchläufe zu koordinieren und aufeinander abzustimmen (Wöhe & Döring, 2013, S. 531-532). Mit den dafür notwendigen Planungsprinzipien und Möglichkeiten der Abstimmung werden wir uns in Abschnitt 3.2 näher befassen. Im Folgenden werden die durch eine hierarchische Differenzierung entstehenden Planungsarten (strategische, taktische und operative Planung) näher charakterisiert und besprochen. Bevor dies geschehen kann, ist darauf hinzuweisen, dass diese Teilplanungssysteme einer Grundsatzplanung/ konstitutiven Planung untergeordnet sind (Wöhe & Döring, 2013, S. 75). Folglich wird diese den genannten Planungsarten voran dargestellt. 10 Nach Abschluss der Planungsarten widmen wir uns in kurzer Form der Erfolgs- und Liquiditätsplanung, da dieser eine besondere Querschnittsfunktion zukommt. 3.1.1 Grundsatzplanung/ unternehmenspolitische Rahmenplanung - von Vision, Unternehmenspolitik und -leitbild „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehn- 10 Zur Begründung s.o. <?page no="47"?> 48 Planung in der Betriebswirtschaft sucht nach dem endlosen Meer“ (Antoine de Saint-Exupery, zitiert nach Hinterhuber, 2015, S. 87). Die Diskussion rund um die Abgrenzung von Planung und Unternehmenspolitik hat lange Tradition. 11 Dieser wird sich dieses Buch nicht weiter widmen, zumal aus praxeologischer Sicht nur wenig Mehrwert für den Leser zu erwarten wäre. Vielmehr soll dem Leser kurz und exemplarisch ein Zugang zum Bereich der Unternehmenspolitik bzw. zur unternehmenspolitischen Rahmenplanung aufgezeigt werden. Allerdings geschieht dies nicht im Sinne einer umfassenden Einführung in den Themenkomplex der strategischen Unternehmensführung. Vielmehr werden ausgewählte Ansätze besprochen, um die Leser dafür zu sensibilisieren, dass es sich im Fall der Unternehmenspolitik um eine (in weiten Teilen) normative Festsetzung handelt, deren Konstanz einerseits eine Notwendigkeit scheint, die aber im Rahmen der strategischen Planung nicht als unumstößlich betrachtet werden sollte. Insofern sei es eine Warnung, sich nicht der dezisionistischen Vorstellung der (personellen) Aufgabenteilung zwischen Unternehmenspolitik und Planung hinzugeben. Daraus folgt, dass die Planung nicht lediglich als zielkonkretisierendes Instrument der durch die Unternehmenspolitik vorgegebenen Ziele zu betrachten ist bzw. betrachtet werden darf. Ulrich und Fluri (1992, S. 53) beschreiben die Unternehmungs- und Managementphilosophie als „die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung der Unternehmung und der daraus abzuleitenden Sinneszusammenhänge und Wertbezüge des Managements.“ Dabei bringt die Unternehmensphilosophie nicht nur gegenwärtig gelebte Werte zum Ausdruck, sondern vielmehr angestrebte bzw. gewünschte Verhaltensweisen, womit sie den Charakter einer angestrebten Norm hat (Dillerup & Stoi, 2013, S. 68). 11 Der interessierte Leser sei in diesem Zusammenhang auf Dlugos (1989) hingewiesen. <?page no="48"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 49 Ulrich und Fluri (1992, S. 60) wandten sich schon früh von dem alten Grundmodell der Eigentümer-Unternehmung ab und hin zu einer Unternehmung als quasi-öffentliche Institution. Die Unternehmung wird folglich als „multifunktionale und dementsprechend pluralistisch legitimierte Wertschöpfungseinheit gesehen, die sozioökonomische Funktionen für verschiedene Anspruchsgruppen wie Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Kunden, Staat und Öffentlichkeit erfüllt“ (Ulrich & Fluri, 1992, S. 60). Die Autoren nennen in diesem Zusammenhang insbesondere „Gross- und Grösstunternehmung[en]“ (Ulrich & Fluri, 1992, S. 60). Allerdings scheinen diese Überlegungen bzw. solch ein Verständnis von Unternehmung auch für den Sportbereich von besonderer Relevanz bzw. Fruchtbarkeit zu sein, zumal eine Vielzahl von ihnen als Non-Profit-Unternehmungen organisiert ist. Aus diesem Grund werden wir uns an späterer Stelle (S. 61ff.) dem Stakeholder-Ansatz im Allgemeinen sowie den institutionellen Arrangements im Sport (4.3) und den sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Planung (hierin insbesondere den Zielen) im Speziellen widmen. Auf Grundlage der Leitidee der kommunikativen Unternehmensethik 12 gründen Ulrich und Fluri (1992, S. 72) das Konzept einer konsensorientierten Unternehmungspolitik. Diese verfolgt grundlegend die Strategie des „schrittweisen, langfristig ausgerichteten Aufbaus von kommunikativen Verständigungspotentialen mit allen vom unternehmerischen Handeln betroffenen Bezugsgruppen innerhalb (Internal Relations) und außerhalb der Unternehmung (External Relations)“. Die Unternehmenspolitik gibt also die Planungsrichtlinien, inhaltlich die allgemeinen, obersten und im Allgemeinen langfristigen Ziele und Grundsätze, vor (Ulrich, 1990, S. 17). Besagte Planungsrichtlinien bezeichnet Ulrich (1990, S. 17) als „den wichtigsten Output des 12 „Unternehmensethik umfasst als Teil der Unternehmesphilosophie die moralischen Maßstäbe eines Unternehmens. Sie legitimieren das Handeln eines Unternehmens und beschreiben dessen moralische und gesellschaftliche Verantwortung“ (Dillerup & Stoi, 2013, S. 67). <?page no="49"?> 50 Planung in der Betriebswirtschaft obersten Teilsystems der Führung, der Unternehmenspolitik.“ Als wesentliche Merkmale der Unternehmenspolitik können angesehen werden (Ulrich, 1990, S. 21): Die eine Unternehmenspolitik umfassenden Entscheidungen sind originär, allgemein und langfristig wirksam und sollen das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen. Festgelegt werden sollen: das oberste Zielsystem, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden Unternehmensstrategien. Getroffene unternehmenspolitische Entscheidungen müssen aktiv verwirklicht und kontrolliert werden, was die Integration in planerische und dispositive Prozesse erfordert. Die Unternehmenspolitik soll das Überleben der Unternehmung sichern, wodurch der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt größte Bedeutung zukommt. Entscheidungen über zukünftig zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen sind Teil der Unternehmenspolitik. Ein mögliches Verständnis des Zusammenhangs von Unternehmensphilosophie, unternehmerischer Vision, Unternehmenspolitik und Leitbild zeigt folgende Abbildung. Abb. 6: Unternehmensleitbildplanung Quelle: Hinterhuber, 2015, S. 106 Unternehmensphilosophie Unternehmerische Vision Unternehmenspolitik Leitbild <?page no="50"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 51 Die Vision gibt dabei eine Richtung an, besitzt symbolischen und erzieherischen Charakter und setzt Energien frei (Hinterhuber, 2015, S. 94-95). Nach Hinterhuber (2015, S. 89-90) gibt es kein Schema, wie man zu einer Vision kommt, er schlägt jedoch folgende praktische Leitsätze positiver und negativer Art vor: „Beobachte offenen Sinnes! Denke in Alternativen! Sammle Erfahrungen! Denke positiv! Sei aufmerksam! Versetze Dich in die Lage der anderen! Sei Herr Deines Vorstellungsverlaufes! Beschäftige Dich mit der Frage, was zurückblickend im Alter Dein ganz persönliches Werk sein könnte! Strebe eine Vision an, die Deinen Möglichkeiten entspricht! Habe Sinn für Humor! Vermeide negative Emotionen! Identifiziere Dich nicht mit den Dingen! Vermeide Projektionen! “ Die folgende Practical Box zeigt eine mögliche Vision einer Sportveranstaltung: die Vision der Youth Olympic Games Innsbruck 2012. <?page no="51"?> 52 Planung in der Betriebswirtschaft Practical Box 2 Vision der Youth Olympic Winter Games Innsbruck 2012 Vision der Youth Olympic Games Innsbruck 2012 (Organising Committee of the Youth Olympic Winter Games Innsbruck 2012, 2012, S. 16): „OUR VISION FOR INNS- BRUCK 2012 WAS TO CREATE A MODERN, YOUTH- ORIENTED SPORTS EVENT. The main goal was to encourage young people from across the globe to develop their passion for sport and, at the same time, learn about the Olympic Values of Excellence, Respect and Friendship.“ Mit der unternehmenspolitischen Rahmenplanung werden insbesondere der Zweck der Unternehmung, ihre grundsätzlich verfolgten Ziele und allgemeine Grundsätze bzw. Leitmaxime der Unternehmenspolitik festgesetzt (Hinterhuber, 2015, S. 102; Müller-Stewens, 2005, S. 3048-3049). Detaillierter betrachtet legen/ halten die Unternehmensgrundsätze fest: (1) den Zweck und den Tätigkeitsbereiche der Unternehmung, (2) die Verantwortung der Unternehmung gegenüber ihren „strategischen“ Stakeholdern, (3) die Ergebnisverwertung der Strategie und (4) das Eingehen strategischer Allianzen (Hinterhuber, 2015, S. 103). Aus diesem Grund kommt der Grundsatzplanung eine Sonderstellung zu, da sie für alle Teilplanungen den äußeren Rahmen vorgibt. Diese normativen Grundsätze finden häufig ihren Niederschlag im Unternehmensleitbild („Mission Statement“), dem „obersten handlungsorientierten Wertesystem des Managements“, welches als „synthetischer Ausdruck“ der Unternehmenspolitik 13 , seinerseits die „weltanschauliche Grundlage der 13 „Die Unternehmungspolitik ist eine Gesamtheit von Unternehmungsgrundsätzen oder Leitmaximen, die zum Teil in einem Leitbild festgehalten, zum Teil auch mündlich weitergegeben werden und die Zufriedenstellung der strategischen Stakeholder betreffen“ (Hinterhuber, 2015, S. 102, 103). <?page no="52"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 53 strategischen Führung“, betrachtet werden kann (Hinterhuber, 2015, S. 101). 3.1.2 Strategische Unternehmensplanung Bevor auf die strategische Unternehmensplanung eingegangen wird, wollen wir uns kurz der Frage der Strategie und ihren Interpretationsmöglichkeiten widmen. Dies wird nicht nur mögliche Interpretationsweisen, und damit einhergehend auch den (nach wie vor) fehlenden Konsens ihrer Definition aufzeigen, sondern auch die bereits oben angesprochene zweite wesentliche Funktion der Planung neben der Koordination - die der Motivation - verdeutlichen. Bereits 1987 präsentierte Mintzberg fünf mögliche Interpretationsweisen von Strategie („Five Ps“): Strategie als Plan („plan“), spezielles Manöver („ploy“), Muster („pattern“), Position („position“) und Perspektive („perspective“). Dabei unterscheiden sich „plan“ und „ploy“ nur im Grad der Spezifität - während ersteres einen allgemeinen Plan meint, handelt es sich im Falle des „ploys“ um eine spezifische Aktion. Deutlicher unterscheiden sich hingegen „plan“ und „pattern“: Bei „plan“ handelt es sich um eine prospektive, bei „pattern“ um eine retrospektive Sichtweise. Dies hat zur Folge, dass Strategien als Pläne nicht realisiert bleiben, umgekehrt Strategien in einem Verständnis als Muster ohne vorherige Konzeption retrospektiv zu solchen erklärt werden können. Mintzberg (1987, S. 13) bezeichnet erstere als - je nach erfolgter bzw. nicht erfolgter Realisierung - beabsichtigte („intended“) bzw. realisierte („realized“) Strategien, zweitere (Strategie als Muster) als emergente Strategien. Dem ist anzumerken, dass der Begriff der Emergenz bzw. eines emergenten Ansatzes im Zusammenhang mit strategischer Unternehmensführung meist eine andere Interpretation als obige erfährt. So findet sich heute oftmals die folgende Abgrenzung eines präskriptiven Ansatzes von einem emergenten: Während der präskriptive Ansatz eine Auffassung vertritt, in der Ziel, Inhalt und Prozess definiert werden, bevor es zur Umset- <?page no="53"?> 54 Planung in der Betriebswirtschaft zung der Strategie kommt, geht der emergente Ansatz der strategischen Unternehmensführung davon aus, dass das Ziel im Voraus nur unscharf bestimmt werden kann. Folglich ist die Strategie in letzterem Sinne „nicht der rationale, langfristig angelegte Entwurf, wie ihn der präskriptive Ansatz beschreibt, sondern ein emergenter, rekursiver, immer wieder neu den sich ändernden Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsverhältnissen angepasster Prozess, der von Führungskräften entwickelt und ausgeführt wird, deren Verhalten selten ausschließlich rational und logisch ist“ (Hinterhuber, 2015, S. 63-64). Die vierte mögliche Interpretationsweise (position) meint die Verortung einer Organisation in ihrer (externen) Umwelt. Während diese Interpretationsweise nach außen gerichtet ist, schaut die fünfte (‘perspective‘) nach innen - es geht hier um die tief verwurzelte Wahrnehmung der Welt. Nicht unterwähnt sollte an dieser Stelle auch ein zweiter, die strategische Unternehmensführung ergänzender Ansatz bleiben: Leadership. Verfolgt die strategische Unternehmensführung primär einen technokratischen Ansatz, so steht im Fall von Leadership das Individuum als Führungsperson im Mittelpunkt (Hinterhuber, 2015, S. 20). Für eine Vertiefung in diese Thematik sei der interessierte Leser u.a. auf Hinterhuber (2010): „Leadership. Strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis heute“ verwiesen. Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung sollen „Konzepte und Strategien entwickelt werden, mit denen die Existenz der Unternehmung dauerhaft gesichert werden kann“ (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 151); zukünftige Erfolgspotentiale sollen dabei erkannt und ausgeschöpft werden. Der Komplex der strategischen Unternehmensplanung orientiert sich daher an einem langfristigen Horizont und zeichnet sich deshalb durch große Unsicherheit in den Annahmen, eine hohe Unstrukturiertheit in den Problemstellungen sowie der Konzentration auf einzelne, wichtige Aspekte aus (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 150). <?page no="54"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 55 Hinsichtlich der Abgrenzung der strategischen Unternehmensplanung von oben dargestellter unternehmenspolitischer Rahmenplanung im Sinne der Zielbildung für eine Unternehmung ist anzumerken, dass es auch hier an Konsens in der einschlägigen Literatur fehlt: Während u.a. Mag (1999), Jung, Bruck und Quarg (2013, S. 134-136) oder Bea und Haas (2015, S. 58) die Zielbildung als Komponente des (strategischen) Planungsprozesses begreifen, sieht Ehrmann (2013, S. 121, 141) die obigen Bestandteile als Ausgangspunkt der strategischen Planung, wobei der skizzierte prozessuale Verlauf der strategischen Planung obige Rahmenplanung nicht umfasst. Wir wollen in vorliegendem Kontext die unternehmenspolitische Rahmenplanung als Teilprozess der Planung begreifen, grenzen diese jedoch gegenüber einer strategischen Planung ab. Wie die Darstellung des Planungsprozesses noch zeigen wird, folgt der Zielbildung eine „Problemanalyse“ bzw. Analyse der Ausgangssituation. Dazu existiert in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl an Instrumenten, die als solche auch selbst nicht einheitlich begriffen werden. Im Folgenden wird auf einige ausgewählte eingegangen. Dabei kann grundsätzlich zwischen Analyseinstrumenten der Unternehmungsumwelt (extern) und Analyseinstrumenten der Unternehmung (intern) differenziert werden. Im Zusammenhang mit ersteren wurden zur weiteren Besprechung ausgewählt: Zur Erfassung der Makroumwelt die Indikatorenanalyse und der Stakeholder-Ansatz und zur Analyse der Mikroumwelt die Branchenstrukturanalyse nach Porter. Im Fall der Analyse der Unternehmung wurde der Schwerpunkt auf die Identifikation der Kernkompetenz gelegt, wobei bei der Beschreibung des Vorgehens für ihre Erfassung weitestgehend Hinterhuber (2015) gefolgt wird. Diesen Ausführungen folgen Erläuterungen zur Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes (3.1.2.3), die das Kapitel der strategischen Planung beschließen werden. <?page no="55"?> 56 Planung in der Betriebswirtschaft 3.1.2.1 Analyseinstrumente der Unternehmungsumwelt (extern) Bevor auf die ersten Modelle der Analyse der Unternehmungsumwelt eingegangen wird, sei angemerkt, dass die Unternehmung durch eine Vielzahl von (dynamischen) Umweltfaktoren beeinflusst wird. In Folge dessen kommt es durch die Modelle zu einer Vereinfachung, die dazu dient, die Komplexität der Umwelt auf ein erfassbares Maß zu reduzieren. Darüber hinaus muss sich der Analyst stets bewusst sein, dass die menschliche Informationsverarbeitungskapazität nicht nur begrenzt ist (siehe Science Box 2 ), sondern Analysen auch stets interessensgeleitet sind. Auch mit der Art der gewählten Vorgehensweise (z.B. Art der eingesetzten Instrumente der Informationsbeschaffung und -analyse) werden eine Vielzahl bewusster und unbewusster (Vor-)Entscheidungen getroffen, die wesentlichen Einfluss auf den Prozess und die letztliche Ausgestaltung der antizipativen Entscheidung (Planung) nehmen können. Für die externe Unternehmungsanalyse ist häufig eine Differenzierung der Analyse der globalen/ weiteren Umwelt/ Makroumwelt von der engeren Umwelt/ Branchenumwelt/ Mikroumwelt/ Wettbewerbsumwelt/ Markt zu finden (u.a. Bea & Haas, 2015, S. 100; Hungenberg, 2012, S. 90; Jung et al., 2013, S. 297). Für die Analyse der Makroumwelt wollen wir nun die Indikatorenanalyse und den Stakeholder-Ansatz betrachten. Indikatorenanalyse (Makroumwelt) Für die Indikatorenanalyse im Rahmen der globalen Umweltanalyse finden sich unterschiedliche Bezeichnungen wie STEP, PEST, STEEP, PESTE oder PESTEL wieder, wobei sich diese aus den jeweils behandelten bzw. gebildeten Analysesegmenten bedingen: Jeder der Buchstaben ergibt sich aus dem Anfangsbuchstaben eines der berücksichtigten Segmente. Häufig ist eine Gliederung in fünf oder sechs Segmente zu finden, wobei sich der Unterschied meist daraus ergibt, dass im ersten Fall die politischen und rechtlichen Entwicklungen in einen Bereich <?page no="56"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 57 zusammengefasst, im zweiten Falle diese getrennt betrachtet werden. Die folgende Abbildung 7 zeigt eine Gliederung der Makroumwelt in fünf Segmente, welche die Branchenumwelt/ Mikroumwelt und die Unternehmung selbst umgeben. Neben der unterschiedlichen Strukturierung der Segmente werden diese auch mit verschiedenen Indikatoren bestückt, und so soll auch hier beispielhaft ein Ansatz herausgegriffen und dargestellt werden (Tabelle 2). Bevor auf die Indikatoren nun näher eingegangen wird, sei eine wesentliche Anmerkung gemacht, die alle betrifft: Die Analyse ist Teil der strategischen Unternehmungsplanung, was bedeutet, dass diese weit in die Zukunft gerichtet ist. Dies hat zur Folge, dass bei oben dargestellten Umweltsegmenten weniger ihre aktuellen Ausprägungen als vielmehr ihre Entwicklungen in der Zukunft von Interesse sind (Bea & Haas, 2015, S. 115). Dabei sollte zur Einschätzung der Gesamtsituation in einem Segment nicht nur auf quantitative und leicht messbare Indikatoren zurückgegriffen, sondern auch qualitative und „weiche“ Faktoren einbezogen werden. <?page no="57"?> 58 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 7: Segmente der Makroumwelt Quelle: Hungenberg, 2012, S. 90 gesellschaftliche Umwelt Branchenumwelt Unternehmen Wettbewerber Kunden Makroumwelt <?page no="58"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 59 Tab. 2: Segmente und mögliche Indikatoren der Analyse der Makroumwelt (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bea & Haas, 2015, S. 116; Hungenberg, 2012, S. 97) Segment Indikatoren ökonomische Umwelt (E - Economy) Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts Entwicklung des Geldwertes Entwicklung der Zahlungsbilanz Entwicklung relevanter Wechselkurse Entwicklung des Arbeitsmarktes Zinsentwicklung etc. technologische Umwelt (T - Technology) Produktinnovationen Prozessinnovationen Ausgaben F&E Patentanmeldungen etc. gesellschaftliche Umwelt (S - Society) demographische Entwicklung (Geburtenrate, Entwicklung Altersstruktur etc.) Bildungswesen Wertewandel (kulturelle, ethische und religiöse Werte und Einstellungen) etc. ökologische Umwelt (E - Ecology) Standort Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen Emissionen Wetterphänomene Klimawandel etc. Politisch-rechtliche Umwelt (P - Politics) Verschiebung des Parteiengefüges Regierungswechsel Gesetzesinitiativen, Gesetzesänderung Deregulierungen im Rahmen des europäischen Marktes zwischenstaatliche Abkommen etc. <?page no="59"?> 60 Planung in der Betriebswirtschaft Practical Box 3 Veränderung politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen im Sport Mochte es auch in der Vergangenheit den Anschein erwecken, als würde der Sport oftmals außerhalb rechtlicher Rahmenbedingungen agieren können, kommt es heute vermehrt zu Berührungspunkten mit anderen Umweltbereichen und zu Einschnitten, die den Handlungsspielraum von Sportorganisationen nachhaltig verändern. So sind neben einer „direkten“ Sportpolitik 14 die zahlreichen Berührungspunkte mit anderen Politikbereichen zu nennen. Neben diesen politischen Grundsätzen sind Gerichtsurteile zu erwähnen, die erheblichen Einfluss auf die Handlungsfreiheiten von Sportorganisationen nehmen können. Beispielhaft seien hier genannt die Rechtssache Walrave und Koch gegen Association Union cycliste internationale und Weitere (Europäischer Gerichtshof, 1974), die Rechtssache Donà gegen Montero (Europäischer Gerichtshof, 1976), das Bosman-Urteil (Europäischer Gerichtshof, 1995), Deutscher Handballbund e.V. gegen Kolpak (Europäischer Gerichtshof, 2003), Meca-Medina und Majcen gegen EU-Kommission (Europäischer Gerichtshof, 2006) oder der Fall „Karen Murphy“ (Europäischer Gerichtshof, 2011). Aber nicht nur auf EU-Ebene kam es zu zahlreichen Urteilen, die das bisherige Handeln nachhaltig begrenzten. Auch die nationale Rechtsprechung kann die Rahmenbedingungen für eine Unternehmung beträchtlich verändern. So etwa die 14 Z.B. auf europäischer Ebene: „Erklärung zum Sport“ im Vertrag von Amsterdam zur Änderung des Vertrags über die Europäische Union, der Verträge zur Gründung der Europäischen Gemeinschaften sowie einiger damit zusammenhängender Rechtsakte (Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, 1997, S. 36), Erklärung zu Sport und Doping (Europäisches Parlament, 2005; Kommission der Europäischen Gemeinschaft 1999) oder des Vertrages von Lissabon 2007 (Amtsblatt der Europäischen Union 2007/ C 306/ 01, S. 82). <?page no="60"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 61 „Kiedaisch-Entscheidung“ des österreichischen Verwaltungsgerichtshofes. Das Verbot auf Grundlage des vormaligen Vorarlberger Skischulgesetzes, welches den Einsatz von Praktikanten bei (grenzüberschreitenden) Reiseskischulen verbietet, verstoße, so der Gerichtshof, gegen die europäischen Grundfreiheiten. Das genannte Gesetz musste in der Folge geändert werden (Österreichischer Verwaltungsgerichtshof, 2005). Ebenso sind in diesem Zusammenhang die nicht zu unterschätzenden Folgen von Wahlen zu nennen. Wahlen und die nachfolgenden Koalitionsverhandlungen können zu Neubesetzungen von ministerialen Positionen führen. Auf Grund dieser Wechsel kann es zu markanten Änderungen u.a. in den gesetzlichen Rahmenbedingungen auf Grund von Bestrebungen einer Neuausrichtung im Bereich des Sports und seiner Förderung kommen. Stakeholder-Ansatz (Makroumwelt) Die Betrachtung der methodischen Ausrichtung der Ökonomie, die das Selbstverständnis der Disziplin stark prägt, zeigt, dass wesentliche angewandte Verhaltensmodelle auf dem sogenannten methodologischen Individualismus basieren. Dem wollen wir uns im Folgenden kurz widmen. Science Box 5 Methodologischer Individualismus 15 vs. Kollektivismus (Holismus) Die Position des methodologischen Individualismus lässt sich verdeutlichen, indem wir sie mit ihrer Gegenposition, also der des Kollektivismus, konfrontieren. Sieht der Kollektivismus 16 die Organisation als eine Entität sui generis an, und 15 Der Begriff geht auf Schumpeter (1991, S. 88-98) zurück. 16 Beispielsweise argumentiert Durkheim (1914, zitiert nach Jonas (1981, S. 380) wie folgt: „Tatsächlich hat aber die Gesellschaft eine <?page no="61"?> 62 Planung in der Betriebswirtschaft ist folglich das soziale Kollektiv Hauptgegenstand der Betrachtung, so sucht der methodologische Individualismus 17 die Erklärung von Entscheidungen in der Einzelperson selbst (Richter & Furubotn, 2010, S. 3). Während also beim methodologischen Individualismus davon ausgegangen wird, dass nur Individuen Ziele haben und handeln können und folglich eine Organisation nicht zu einem „überindividuellen“ Ganzen mit einem eigenen Ziel wird, geht die kollektivistische Auffassung davon aus, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile und dieses so besondere Eigenschaften gewinnt. „Das Ganze ist nicht nur Ergebnis des Zusammenwirkens von Individuen, sondern folgt eigenen Entwicklungsgesetzen“ (Streit, 2005, S. 212). Wird der erwähnten Position des methodologischen Individualismus gefolgt, so ergibt sich daraus der Schluss, dass nicht Unternehmungen per se Ziele verfolgen, sondern nur eben jene Personen, die mit diesen in Verbindung stehen (Hungenberg, 2012, S. 27). Ein Blick in die, die Entwicklung von Organisationstheorien bis heute prägende, Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie offenbart, dass die Frage des Bestandproblems ein zentraler Gegenstand ist. Im Zusammenhang mit organisationalen Entscheidung können hier zwei Problemkreise unterschieden werden: Erstens die Entscheidungsfindung unter Berücksicheigene Natur und Notwendigkeiten, die gänzlich von denen unterschieden sind, die aus unserer individuellen Natur folgen.“ Durkheim denkt in aristotelischer Manier vom Ganzen, dem Sozialen her, das mehr ist, als die Summe seiner Teile (Jonas, 1981, S. 47). 17 So bezeichnet Popper (1987, S. 123) den methodologischen Individualismus als „ganz unangreifbare Doktrin, daß wir versuchen müssen, alle kollektiven Phänomene als auf Aktionen, Interaktionen, Zielsetzungen, Hoffnungen und Gedanken von Individuen zurückführbar zu verstehen und als Resultat von Traditionen, die von Individuen geschaffen und bewahrt werden.“ <?page no="62"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 63 tigung begrenzter Rationalität und zweitens die Entscheidungen von Individuen zur Teilnahme an einer Organisation, wobei sich letzterer insbesondere der Frage widmet, unter welchen Bedingungen Individuen bereit sind, an einer Organisation teilzunehmen und was sie dazu motiviert, im Sinne der Ziele der Organisation zu handeln (Berger et al., 2014, S. 118-119). Um den Bestand einer Organisation zu sichern, ist es als u.a. notwendig, ein Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen für die Individuen zu schaffen. 18 Wird der Blick darauf gerichtet, wie nun Organisation bei Barnard (1970), dessen Verständnis sich auch später March und Simon (1993) anschließen, verstanden wird, so zeigt sich ein interessantes Bild. Einerseits zieht die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie die Grenze der Organisation sehr eng, indem sie deren Mitglieder in die Umwelt verweist. Andererseits zieht sie betreffend der ihr zugehörigen Handlungen die Grenzen sehr weit (Berger, Bernhard- Mehlich & Oertel, 2014, S. 120-121). „Sie versteht neben den Handlungen der Mitglieder auch die üblicherweise der Umwelt zugerechneten Beitragshandlungen aller anderen ‚Teilnehmer‘ als Bestandteil der Organisation. Die formale Organisation besteht also zum Beispiel im Fall der Unternehmung nicht nur aus der Arbeit der Beschäftigten, sondern auch aus der Übertragung von Geld, Kapital und Waren durch Kunden, Aktionäre, Kreditgeber und Lieferanten“ (Berger et al., 2014, S. 121). Dabei lassen sich nach der Art der Anreize und Beiträge Individuen, die im Austausch mit einer Unternehmung stehen, zu unterschiedlichen Interessensgruppen („Stakeholder“) zusammenfassen (Hungenberg, 2012, S. 27). Diese Form der Umweltanalyse (Stakeholder-Analyse) läuft dabei im Wesentlichen in vier Schritten ab (Bea & Haas, 2015, S. 117-118): [1] Scanning: Identifikation von Anspruchsgruppen [2] Monitoring: Identifikation von relevanten Trends 18 Siehe dazu grundlegend Barnard (1970). <?page no="63"?> 64 Planung in der Betriebswirtschaft [3] Forecasting: Prognose von Richtung, Ausmaß und Intensität von Umweltveränderungen [4] Assessment: Bewertung der Ergebnisse von Scanning, Monitoring und Forecasting Dabei stellt eines der zentralen Probleme der Stakeholder- Analyse die Frage der Abgrenzung relevanter Gruppen dar. Wird sie zu eng vorgenommen, so reduziert sich die wesentliche Stärke des Ansatzes - sein Früherkennungspotential. Wird die Abgrenzung zu weit gezogen, so besteht die Gefahr der Überinformation (Bea & Haas, 2015, S. 119). Heinemann (2004, S. 266) stellt folgende Typologie der für eine Sportorganisation relevanten Stakeholder vor (siehe Abbildung 8). <?page no="64"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 65 Abb. 8: Typologie der für eine Sportorganisation relevanten Stakeholder Quelle: Heinemann, 2004, S. 266 Sportorganisation Mitbewerber koordinierende Organisationen Publikum sportrelevante Stakeholder Eigentümer Vertretung der Mitarbeiter organisationsinterne Stakeholder Subsysteme Massenmedien Konkurrenten Sponsoren Zulieferer Stakeholder des wirtschaftlichen Umfelds öffentlicher Sektor Interessengruppen Gewerkschaften Kirchen Verbraucherschutz Umweltschutz Minderheiten Frauen Immigranten Behinderte Wissenschaft Stakeholder des weiteren Umfelds <?page no="65"?> 66 Planung in der Betriebswirtschaft Die folgende Practical Box zeigt das Ergebnis des ersten Schrittes (Scanning) einer für deutsche Bundessportfachverbände durchgeführten Stakeholder-Analyse. Practical Box 4 Stakeholder von Bundessportfachverbänden Abb. 9: Stakeholdermap eines Bundessportfachverbandes Quelle: Daumann & Römmelt, 2013, S. 157 nähere Stakeholder enge Stakeholder DOSB BMI Kultusministerien Breitensportler Sportvereine Schiedsrichte/ Kampfrichter Eventbesucher Medienkonsumenten Medien/ Journalisten Sponsoren Sportartikelindustrie hauptamtliche Mitarbeiter ehrenamtlich Engagierte Bundessportfachverband Mitgliedsorganisationen und deren Vertreter Kaderathleten Spitzentrainer Bundestrainer internationale Sportverbände OSPs DSH <?page no="66"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 67 Dabei richten die einzelnen Stakeholdergruppen unterschiedliche, zum Teil auch gegenläufige Ansprüche an die Organisation. Dies erfordert weitere Analysen, wie etwa die Erfassung ihrer relativen Bedeutung für die Unternehmung sowie des relativen Machverhältnisses der Stakeholder im Verhältnis zur Unternehmung wie auch untereinander. Ist das Konzept der Macht per se ein komplexes verhaltenswissenschaftliches Phänomen, wird ersichtlich, dass die Herkunft oben beschriebener Unternehmensziele nie vollständig geklärt werden kann. Im Rahmen einer strategischen Planung ist die Analyse der relevanten Stakeholder und darauf basierend die Formulierung von Zielen für diese von großer Bedeutung. Die Ziele sind auch in den unternehmenspolitischen Grundsätzen festzuhalten. Eine kritische Betrachtung der Stakeholder-Analyse zeigt, dass sie innerhalb der Gruppen von einem Mindestniveau an Homogenität der Ansprüche ausgeht. Wird jedoch bedacht, dass sich eine Gruppe meist aus mehreren Organisationen zusammensetzt und die Interessen per se am Individuum zu verorten sind (siehe oben Science Box 5 ), so wird rasch ersichtlich, dass diese Annahme zutreffend sein kann, jedoch keinesfalls sein muss. Auch ist anzumerken, dass obige Abbildung und auch eine Vielzahl an Lehrbüchern aus dem Bereich des strategischen Managements die Organisation in den Mittelpunkt stellen. Allerdings zeigt sich in der Praxis für Multi-Stakeholder- Netzwerke, dass Manager von Organisationen nur teilweise den Prozess des Austausches mit ihren Stakeholdern kontrollieren können (Roloff, 2008, S. 234). D.h., es kann durchaus sein, dass andere Stakeholder weitaus mehr Einfluss auf die Prozesse nehmen können als die Organisation selbst. Die neueren Stakeholdertheorien nehmen sich dieser Problematik verstärkt an und ergänzen das „organisationsfokussierte“ um ein „themenfokussiertes“ Stakeholder-Management (siehe grundlegend Roloff, 2008). <?page no="67"?> 68 Planung in der Betriebswirtschaft Eine Gegenüberstellung der Charakteristika eben genannter Ansätze zeigt die folgende Tabelle: Tab. 3: Vergleich der Charakteristika des organisationsfokussierten und des themenfokussierten Stakeholder-Management-Ansatzes Quelle: Roloff 2008, S. 245 focus on organiszation issue point of reference focal organization, e.g. a corporation a mutual problem, a crisis, a conflict, a challenge stakeholder definition a group who can affort or is affected by the activities of a focal organization a group who is affected by the solution of a problem/ cirsis/ conflict aim protect the focal organization approach an issue, solve a problem method relationship management identification and implementation of a common course of action initiator/ organizer focal organization stakeholder or focal organization topics discussed the conduct and misconduct of the focal organization structures that cause or enforce the problem/ crisis/ conflict means of communication reports, press releases, public discussions aiming at potential costumers, personal interactions, etc. face-to-face interactions in groups, inclusion of new participants, but exclusion of onlookers, personal interactions, etc. mode of interaction strategic action communicative action type of legitimacy pragmatic legitimacy moral legitimacy <?page no="68"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 69 Die Betrachtung der Charakterisierung von Multi-Stakeholder- Netzwerken 19 zeigt, dass diese Beschreibung, wenn auch nicht für alle Sportorganisationen, doch für einige zutreffend scheint. Dabei könnte nicht nur die Verwendung dieses Ansatzes für empirische Untersuchungen von Sportorganisationen und deren Produktion im Verbund von großem Potential sein. Unter Berücksichtigung der Herausforderungen, mit denen sich heute eine Vielzahl an Sportorganisationen konfrontiert sehen, - so etwa das durch budgetäre Beschränkungen in der heutigen Zeit bedingte Verlangen nach überzeugenden Rechtfertigungen und Evaluationen der öffentlichen Sportförderung (Thöni, 2006, S. 19) - scheint solch ein Ansatz auch von unmittelbarer praktischer Relevanz. Die Ergänzung des organisationsfokussierten Ansatzes um einen themenfokussierten Ansatz könnte sich dabei positiv auf eine der zentralen Herausforderungen von Sportorganisationen auswirken: der Frage der Legitimität von kooperativen Handlungen. Branchenstrukturmodell nach Porter (Mikroumwelt) Zur Analyse der Branchenstruktur und der Betrachtung ihrer Entwicklung existiert in der Literatur des strategischen Managements eine Vielzahl verschiedener Modelle. Eines der bekanntesten und einflussreichsten stellt dabei die Branchenanalyse nach Porter - auch bekannt als Porter‘s Five Forces - dar. Diese fünf Kräfte bestimmen nach genanntem Autor im Wesentlichen die Attraktivität (hier: die zu erwartende Rendite einer Unternehmung) einer Branche. Grundlage der folgenden Ausführungen ist der Artikel von Porter (2008). 19 „Multi-stakeholder networks are networks in which actors from civil society, business and governmental institutions come together in order to find a common approach to an issue that affects them all” (Ruloff, 2008, S. 234). <?page no="69"?> 70 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 10: Branchenstrukturmodell nach Porter Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, 2008, S. 80 Diese fünf Kräfte werden in den folgenden Zeilen kurz näher erläutert. Gefahr durch Neueinsteiger in die Industrie Die Gefahr des Einstiegs von neuen Anbietern in eine Branche hängt nach Porter mit der Höhe der Eintrittsbarrieren sowie mit der zu erwartenden Reaktion der aktuellen Branchenmitglieder ab. Dabei stellen Eintrittsbarrieren Vorteile dar, die etablierte Unternehmen gegenüber potentiellen Neueinsteigern haben, wobei sich diese aus sieben zentralen Quellen speisen. Die Barrieren sind umso größer (1) je größer angebotsseitige Größenvorteile (Economies of Scale) sind, (2) je größer nachfrageseitige positive Netzwerkeffekte sind, (3) je höher die mit einem Wechsel des Anbieters für den Nachfrager verbundenen Kosten sind, Rivalität unter aktuellen Wettbewerbern Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Käufer/ Kunden Bedrohung durch Neueinsteiger Bedrohung durch Substitute <?page no="70"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 71 (4) je höher der anfängliche Kapitalbedarf ist, (5) je größer nicht größenbedingte Vorteile von Branchenmitgliedern gegenüber potentiellen Konkurrenten (z.B. Zugang zu den besten Rohmaterialien) sind, (6) je relativ schlechter der Zugang zu Distributionskanälen für potentielle Neuanbieter im Vergleich zu den bestehenden Unternehmungen ist und (7) je größer der Umfang bestehender restriktiver staatlicher Regulierungen (z.B. Lizenzauflagen, Patente) in der Branche ist. Verhandlungsstärke der Lieferanten Gegenüber ihren Abnehmern verringern verhandlungsstarke Lieferanten das Gewinnpotential innerhalb der analysierten Branche, wobei diese relative Verhandlungsstärke umso größer ist, (1) wenn die Branche der Lieferanten eine relativ hohe Konzentration, d.h. eine geringe Anzahl an Wettbewerbern aufweist, (2) wenn der Ertrag der Lieferanten nicht sehr stark von der belieferten Branche abhängt, (3) wenn es durch einen Lieferantenwechsel zu hohen Umstellungskosten seitens der Belieferten kommen würde, (4) je einzigartiger das gelieferte Produkt ist, (5) wenn keine oder kaum Substitutionsmöglichkeiten für das gelieferte Produkt bestehen und (6) je glaubhafter die Lieferanten den Belieferten mit der Möglichkeit einer Vorwärtsintegration drohen können. Verhandlungsstärke der Käufer/ Kunden Die Verhandlungsstärke der Käufer/ Kunden kann generell als das Spiegelbild der Verhandlungsstärke der Lieferanten angesehen werden. Nach Porter haben Käufer große Verhandlungsmacht falls, (1) die Branche der Kunden eine hohe Konzentration aufweist, d.h., dass es eine relativ geringe Anzahl an Abnehmern für ein Produkt gibt, (2) es sich um ein in hohem Maße standardisiertes Produkt mit einem geringen Grad an Differenzierung handelt, (3) mit einem Wechsel geringe Umstellungskosten verbunden wären, (4) die Käufer den Lieferanten glaubhaft <?page no="71"?> 72 Planung in der Betriebswirtschaft mit einer Rückwärtsintegration drohen können und (5), falls die Kunden einen hohen Grad an Preissensitivität aufweisen. Bedrohung durch Substitute Bei Substituten handelt es sich um Produkte oder Dienstleistungen, die für den Kunden die gleiche oder eine ähnliche Funktion erfüllen wie das bestehende Produkt bzw. die bestehende Dienstleistung. Dabei gilt, dass die Gefahr der Substitution umso größer ist, (1) je attraktiver das Kosten/ Nutzen-Verhältnis der neuen im Vergleich zur bestehenden Alternative ist und (2) umso geringer die Umstellungskosten für den Kunden sind. Dabei kann die Substitution nicht nur eine Bedrohung, sondern auch eine Chance in dem Sinne darstellen, als dass ein bestehendes Produkt einer Industrie ein Produkt einer anderen substituiert und so den Zugang zu neuen Kunden und Märkten eröffnet. Rivalität unter den aktuellen Wettbewerbern einer Branche Nicht nur kann die Rivalität unterschiedlicher Gestalt sein, sondern auch deren Determinanten sind vielfältig. Nach Porter bestimmt sich der Grad bzw. die Stärke der Rivalität in einer Branche einerseits durch die Intensität und andererseits durch die Basis. Im Fall letzterer spielt es für Porter eine zentrale Rolle, auf Grundlage welcher Dimension die Rivalität stattfindet und ob die Wettberber in der gleichen Dimension konkurrieren. Dabei hält Porter den Wettbewerb für am destruktivsten, wenn dieser ausschließlich über den Preis geführt wird. Ebenso verhält es sich, wenn die Wettbewerber in der gleichen Dimension konkurrieren bzw. sich auf identische Attribute des Kundennutzens konzentrieren. Die oben erwähnte Intensität ist umso stärker, (1) wenn eine Vielzahl an Konkurrenten besteht oder diese ähnlich in Größe und Macht sind, (2) je langsamer die Branche wächst, (3) je größer die Austrittsbarrieren sind und (4) wenn Unternehmen nur schlecht die Signale anderer in der Branche lesen können. Darüber hinaus hält (5) Porter (2008, S. 9) fest: „Rivals are highly committed to the business and have <?page no="72"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 73 aspirations for leadership, especially if they have goals that go beyond economic performance in the particular industry.“ Dieser Frage der Zielsetzungen bei Sportorganisationen werden wir uns im Rahmen der Auseinandersetzungen mit der Planung sportlichen Erfolges im Mannschaftssport (Kapitel 5) widmen. Abschließend sei angemerkt, dass der Wettbewerb in Summe auch positiv zur Entwicklung einer Branche beitragen kann. Auch hier ergibt sich für die Sportbranche eine Besonderheit, die in der einschlägigen Literatur als „assoziative Konkurrenz“ bzw. „Kooperenz“ bezeichnet wird (Daumann, 2015, S. 33; Woratschek, 2004). Insbesondere im Bereich des Spitzen- und Hochleistungssports, aber auch in anderen Bereichen stehen Clubs und Vereine in Konkurrenz zueinander, müssen jedoch zur Erstellung des Produktes gleichzeitig ein Mindestmaß an Kooperation eingehen. Eine Vertiefung der Auseinandersetzung mit dieser Eigenschaft der Branche erfolgt in Abschnitt 4.1. Doch auch solch ein über Jahrzehnte lang populäres Modell bleibt nicht ohne Kritik. Im Wesentlichen kann die Kritik, wenn auch einzelne Punkte damit unberücksichtigt bleiben, in drei Gruppen geteilt werden: (1) Kritik an den durch Porter auf Grundlage des Modells abgeleiteten generischen Unternehmensstrategien, (2) der Vorwurf einer mangelnden Berücksichtigung der Dynamik und (3) dass eine Beurteilung der Branchenattraktivität auf Grundlage der oben genannten fünf Kräfte nicht möglich sei und weitere Faktoren hinzuzuziehen seien (Breuer, 2011, S. 62-63). Für eine Spezifizierung der Kritik und einer vertiefenden Auseinandersetzung sei der interessierte Leser auf die Arbeit von Breuer (2011) verwiesen. Breuer nimmt 2011 eine Branchenstrukturanalyse für den eSport vor und gibt in seiner eben genannten Arbeit auch detaillierte Auskünfte über die Umsetzung der Analyse. In der folgenden Practical Box wird das Fazit des Autors, gefolgt von einer zusammenfassenden graphischen Darstellung und einer kurzen Erläuterung präsentiert. Wo dies notwendig erschien, wurden <?page no="73"?> 74 Planung in der Betriebswirtschaft Aktualisierungen vorgenommen, um die Entwicklung der letzten Jahre entsprechend zu berücksichtigen. Practical Box 5 Branchenstrukturanalyse für den eSport (Breuer, 2011) „Es ist zu erkennen, dass für bestehende Anbieter prinzipiell eine hohe Gefährdung durch potentielle neue Anbieter ausgeht: Größenvorteile sind nur in geringem Ausmaß vorhanden, abnehmerseitige Wechselkosten existieren de facto nicht und die Bekanntmachung der neuen Angebote mittels des Internets kann binnen Tagen erfolgen. Von wirtschaftlicher Bedeutung ist vor allem der Eintritt eines von Beginn an professionellen Anbieters, der durch ein bestehendes Unternehmen (bspw. einen Publisher) oder durch Investoren finanziert wird. [...] Für die Zukunft ist insbesondere der Aufbau von Turnieren durch Softwarehersteller sowie durch Sponsoren denkbar. Die Anfangsinvestitionen sind im Vergleich zu den generellen Marketingausgaben gering. Für den Fall, dass ein Publisher die Finanzierung sichert, können bestehende Markennamen (Electronic Arts, Activision etc.) als Ausgangspunkt zur Kommunikation genutzt werden und aller Voraussicht nach die Akzeptanz unter den Aktiven steigern. Die zweite erhebliche Bedrohung besteht in Form der Abnehmer, namentlich der Breitensportler und vor allem der Sponsoren (als Abnehmer von Werberechten). Das Bedrohungspotential der Sponsoren ist als sehr hoch einzuschätzen, da diese die zentrale Refinanzierungsquelle für eSport- Anbieter darstellen. Bezüglich der aktiven eSportler im Amateur-/ Freizeitbereich kann gesagt werden, dass diese nur langsam eine Bindung zu bestimmten Anbietern bzw. Ligen aufbauen. Homogene Produkte, eine Identifikation, die sich auf Spiele (Disziplinen) statt auf Veranstalter konzentriert, sowie die Möglichkeit, bei mehreren Ligen parallel aktiv zu sein, fördern deren ‚Flüchtigkeit‘. Solange diese Aspekte durch die Organisatoren nicht beseitigt werden (können), <?page no="74"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 75 kann trotz des geringen Konzentrationsgrades von einem hohen Bedrohungspotential gesprochen werden. Schwer einzuordnen ist der Einfluss der Substitute. Die höchste Gefährdung geht offensichtlich von sog. Browsergames aus. Browsergames müssen im Gegensatz zu klassischer Clientsoftware nicht erworben und installiert werden. Statt des Kaufs finden sich hier häufig andere Monetarisierungsstrategien wie bspw. der In-Game-Erwerb von speziellen Items. Demnach führen Browsergames kaum zu einer Ablösung des klassischen elektronischen Sports, sondern eher zu einer Veränderung etablierter Geschäftsmodelle. Die Gefährdung der bestehenden Anbieter durch die Lieferanten ist gering. Einzig die Abhängigkeit gegenüber der Softwareindustrie hinsichtlich Patches und der wettkampftauglichen Gestaltung der Spiele ist zu nennen. Beide Aspekte sind aber kaum dazu geeignet, die Branche als solche zu gefährden. Im Zweifelsfalle werden Spieler wie Veranstalter die Abkehr von einzelnen Titeln forcieren und in diesem Zuge neue Disziplinen initiieren. Die brancheninterne Konkurrenz ist vor dem Hintergrund eines global stark wachsenden Marktes als eher gering einzuschätzen. Gleichwohl führen Sättigungstendenzen auf einzelnen regionalen Märkten zu einer steigenden Wettbewerbsintensität. Das zentrale Problem der eSport-Veranstalter liegt offensichtlich in der Akquise von Sponsoren. Sofern diese in ausreichender Anzahl verfügbar sind, können professionelle Veranstaltungen organisiert werden, die auch wirtschaftliche Gewinne versprechen. Ziehen sich die Geldgeber jedoch zurück, bspw. auf Grund der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, sind die Unternehmen in ihrer Existenz bedroht. Bislang existiert keine Erlösquelle, die die Sponsorengelder vollumfänglich ersetzen könnte“ (Breuer, 2011, S. 172-174). Die Kernargumente der Branchenstrukturanalyse für den eSport können graphisch wie folgt dargestellt werden: <?page no="75"?> 76 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 11: Branchenstrukturanalyse nach Porter für den eSport Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Breuer, 2011, S. 143-145 Insgesamt zeichnet sich der Markt durch geringe Markteintritts- und Austrittsbarrieren aus. Ein Markteintritt scheint einerseits auf Grund der verhältnismäßig geringen brancheninternen Konkurrenz attraktiv, jedoch kann es durch die fehlenden Eintritts- und Austrittsbarrieren zu raschen Bedrohungen durch potentielle Neuanbieter und das mögliche rasche Abwandern der Kunden kommen. Von den Lieferanten scheint weniger Bedrohung auszugehen und auch die Substitutionsgefahr durch Browsergames wird durch Breuer (2011) als eher gering eingestuft. Abschließend sei nochmals darauf hingewiesen, dass mit Hilfe der in den vorigen Abschnitten gezeigten ausgewählten Analygeringe brancheninterne Konkurrenz geringe Gefährdung hohes Bedrohungspotential durch langsame Bindung der Kunden; Gefahr durch Rückwärtsintegration von Sponsoren hohe Gefährdung durch potentielle Neuanbieter (Softwarehersteller, Sponsoren) Bedrohung durch Substitute <?page no="76"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 77 seinstrumente keine vollständige Umweltanalyse zu bewerkstelligen ist. So müsste sich beispielsweise der eben dargestellten Branchenanalyse eine Analyse der Stellung der Unternehmung im Industriesektor anschließen, wobei deren wesentlichstes Element die Konkurrenzanalyse darstellt (vgl. Hinterhuber, 2015, S. 128-131). Interessant im Zusammenhang mit letzterer ist die Beobachtung, dass die Konkurrenzanalyse/ Konkurrentenanalyse von einigen Autoren der Umweltanalyse zugerechnet (Hinterhuber, 2015, S. 131; Hungenberg, 2012, S. 129-132), von anderen jedoch als Teil der Unternehmensanalyse (Bea & Haas, 2015, S. 127) betrachtet wird. Dabei wollen wir weder dem einen noch dem anderen folgen, zumal weder die externe noch die interne Analyse ohne Betrachtung der Konkurrenz möglich ist. Es gilt diesbezüglich zu beachten, dass die Konkurrenz das eine Mal Gegenstand der Analyse ist und die Unternehmung den Analyserahmen setzt, beim anderen Mal die Unternehmung Analysegegenstand ist und die Konkurrenz bzw. die Hauptkonkurrenten der Relativierung dient bzw. dienen. Bevor wir uns nun den Analyseinstrumenten der Unternehmung zuwenden, sei ein wichtiger Hinweis gegeben. Oftmals fällt es schwer, den „relevanten Markt“ abzugrenzen. Dazu existieren in der einschlägigen Literatur verschiedenste Konzepte. 20 3.1.2.2 Analyseinstrument der Unternehmung (intern) (Identifikation von Kernkompetenzen) In einem ersten Schritt gilt es, die Kompetenzen der Unternehmung zu erfassen. Dieser Prozess sollte zu Beginn losgelöst von Markt- und Umweltbedingungen erfolgen (Hinterhuber, 2015, S. 140). Ein oft empfohlenes Instrument dafür ist die Wert- 20 Zur Frage des Begriffs und/ oder der Abgrenzung des „relevanten“ Marktes siehe Freiling und Reckenfelderbäumer (2005), Runia, Wahl, Geyer und Thewißen (2011), Bruhn (2012). <?page no="77"?> 78 Planung in der Betriebswirtschaft schöpfungskette nach Porter (1992). Das Modell einer Wertkette ist in folgender Abbildung dargestellt. Abb. 12: Modell einer Wertkette Quelle: Porter, 1992, S. 62 Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst TECHNOLOGIEENTWICKLUNG PERSONALWIRTSCHAFT Unternehmensinfrastruktur unterstützende Aktivitäten primäre Aktivitäten Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung <?page no="78"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 79 Dem ist hinzuzufügen, dass Autoren auch andere Ansätze als fruchtbar für eine Analyse beurteilen bzw. auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre hinweisen, zumal sich wohl eine Vielzahl von Sportunternehmungen von der klassischen Industrieproduktion unterscheidet. So nennen Woratschek, Schafmeister und Ströbel (2007, S. 115) den Wertshop und das Wertnetzwerk als Modelle, die „in passender Weise die Wertschöpfung verschiedener Sportdienstleistungsbetriebe“ beschreiben. Aber auch die Wertkette selbst erfuhr diverse Überarbeitung, um diese für Dienstleistungen fruchtbar zu machen (vgl. hierzu bspw. Benkenstein, Steiner & Spiegel, 2007). Unabhängig vom verwendeten Modell ist es in diesem Schritt von zentraler Bedeutung, nicht nur die produktionsorientierten Technologien zu erfassen, sondern insbesondere die „dahinterliegenden“ übergreifenden Prozesse, Dienstleistungen und Fähigkeiten (Hinterhuber, 2015, S. 140). Im zweiten Schritt gilt es, die Kompetenzen hinsichtlich ihrer relativen Stärke im Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen. In vielen Fällen wird die Beurteilung der Kompetenzen im Vergleich zu dem oder den (drei) Hauptkonkurrent(en) empfohlen. Obige Ausführungen zur Branchenanalyse legen jedoch nahe, dies nicht „nur“ für die bestehenden direkten Rivalen vorzunehmen, sondern auch für Lieferanten. Ebenso sollte sich die Analyse nicht ausschließlich auf das direkte Konkurrenzprodukt beschränken (Hinterhuber, 2015, S. 140). An dieser Stelle zeigt sich der Mehrwert der Branchenanalyse, die wichtige Hinweise für die Abgrenzung bzw. Festlegung der Analysegegenstände geben kann. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein Stärken-/ Schwächen-Profil. <?page no="79"?> 80 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 13: Stärken-/ Schwächen-Profil (Teil 1) Quelle: Hinterhuber, 2015, S. 141 Kompetenzen Leistungsbeurteilungsgrößen Beurteilung rel. Kompetenzstärke schlecht mittel gut niedrig mittel hoch Produktentwicklung Koordination/ Integration F&E/ Fert./ Marketing Produkt-, Verfahrensinnovationen Entwicklungszeiten Simultaneous Engineering Interdisziplinäre Teams/ Selbstorganisation X x x x x x Montage/ Fertigung Produktionswirtschaftlichkeit, Kosteneffizienz Kommunikation mit F&E u. anderen Fert.abt. Einsatz flexibler Produktionstechnologien Teamarbeit, Arbeitsgruppen Qualitätssicherung (präventiv, systematisch? ) X x x x x x <?page no="80"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 81 Abb. 13: Stärken-/ Schwächen-Profil (Teil 2) Quelle: Hinterhuber, 2015, S. 141 Kompetenzen Leistungsbeurteilungsgrößen Beurteilung rel. Kompetenzstärke schlecht mittel gut niedrig mittel hoch Auftragsabwicklung I+K-Technologien Systemintegration, Kompatibilität Auftragsdurchlaufzeit X x x x Distribution Distributions-, Vertriebswege Distributionsorgane Kommunikation, Steuerung und Kontrolle X x x x … Portfolio eigenes Unternehmen stärkstes Konkurrenzunternehmen <?page no="81"?> 82 Planung in der Betriebswirtschaft Um zu den Kernkompetenzen zu gelangen, gilt es in einem dritten Schritt, die oben bestimmten relativen Stärken der Unternehmenskompetenzen mit ihren jeweiligen Kundenwerten bzw. den erforderlichen Kompetenzen 21 zu verknüpfen. 22 Um besagten Kundenwert bzw. die erforderlichen Kompetenzen zu erhalten, sind zunächst die gegenwärtigen und zukünftigen kritischen Erfolgsfaktoren zu erfassen. Diese können in Teilen aus der Analyse der externen Umwelt abgeleitet werden, allerdings kommt der Kundenanalyse die größte Bedeutung zu, die „der Erfassung der artikulierten und möglichst auch nichtartikulierten Kundenwünsche bezüglich Produkteigenschaften und Dienstleistungen“ dient (Hinterhuber, 2015, S. 142). Um von erwähnten Erfolgsfaktoren zum gefragten Kundenwert bzw. den erforderlichen Kompetenzen zu gelangen, bedarf es der Identifikation von Korrelationen. Hinterhuber (2015, S. 142) empfiehlt dazu eine zweifachgestufte Korrelationskette. Dies bringt in einem ersten Schritt die gegenwärtigen und zukünftigen kritischen Erfolgsfaktoren mit den Leistungsmerkmalen (des Produktes/ der Dienstleistung) und in einem zweiten Schritt letztere mit den vorhandenen bzw. den erforderlichen Unternehmenskompetenzen in Zusammenhang. Als Ergebnis erhält man den Kundenwert vorhandener bzw. erforderlicher Unternehmenskompetenzen. Im vierten Schritt ist nun die vorgenommene Beurteilung der relativen Kompetenzstärke (Ergebnis aus Schritt zwei) mit dem vorhandener bzw. erforderlicher Unternehmenskompetenzen (Ergebnis aus Schritt drei) zu verknüpfen. Entsprechend der unten noch folgenden Definition von „Kernkompetenzen“ darf 21 Es könnte durchaus der Fall sein, dass eine Unternehmungskompetenz nicht vorhanden ist, diese allerdings im zukünftigen Wettbewerb erforderlich ist. 22 Es wird nun ersichtlich, dass die Identifikation von Kernkompetenzen die Einbeziehung der Marktseite erfordert. Dennoch haben wir das Kapitel der internen Analyse zugeordnet, da Ausgangspunkt der Analyse eine interne Sichtweise ist. <?page no="82"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 83 sich dabei der Kundenwert nicht nur auf die Gegenwart beziehen, sondern muss auch die Zukunft umfassen. Auf Grundlage der Verknüpfung kann ein Kompetenzportfolio erstellt werden, das die Kernkompetenzen der Unternehmung identifiziert. Abb. 14: Portfolio der Kompetenzen Quelle: Hinterhuber, 2015, S. 145 Wir wollen uns an dieser Stelle auf die Besprechung des in obiger Abbildung oben rechts befindlichen Quadranten der Kern- Quadrant II Kompetenz-Gaps Quadrant IV Kernkompetenzen Distribution Montage Produktentwicklung Kundenwert Quadrant I Kompetenz-Standards Quadrant III Kompetenz-Potentiale Facilities- Management Herstellung der Komponente A hoch Auftragsabwicklung niedrig hoch niedrig Beispiele für Positionierungen von Kompetenzen rel. Kompetenzstärke <?page no="83"?> 84 Planung in der Betriebswirtschaft kompetenzen beschränken. 23 Kernkompetenzen sind zu verstehen als „integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen, die für den Kunden erkennbar wertvoll sind, gegenüber der Konkurrenz einmalig sind, schwer imitierbar sind und potentiellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen“ (Hinterhuber, 2015, S. 132). In der einschlägigen Literatur ist häufig (u.a. Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 200-201) der folgende von Barney (1991, S. 105-106) aufgestellte Kriterienkatalog (VRIN-Katalog) für strategisch wertvolle Kompetenzen (ressources of „potential of sustained competitive advantage“) zu finden. Kompetenzen haben dann das Potential nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, wenn sie… [1] valuable: wertvoll in dem Sinne sind, als dass sie das Unternehmen in die Lage versetzen, Chancen und/ oder Gefahren aus der Umwelt zu nutzen bzw. abzuwehren, [2] rare: selten im Vergleich zu den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten sind, [3] imperfectly imitable: nur eingeschränkt imitierbar sind, [4] nonsubstituable: nicht substituierbar sind. 23 Interessant in diesem Zusammenhang wäre auch eine Diskussion jener zukünftig erforderlichen Kompetenzen, die weder die analysierte Unternehmung noch der Wettbewerb besitzen. Diese Diskussion ist jedoch auf Grund der Festlegung auf die Kernkompetenzen ausgeklammert. <?page no="84"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 85 3.1.2.3 Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes „Die Umweltdynamik schafft Möglichkeiten, Opportunitäten und Probleme; die Unternehmensanalyse gibt an, was das Unternehmen tun könnte“ (Hinterhuber, 2015, S. 131). Wie obiges Zitat verdeutlicht, bestimmen die Zusammenführung der Ergebnisse der externen Analyse („der gegenwärtigen und sich abzeichnenden Chancen und Risiken der Umwelt und Erwartung der Kunden sowie Absichten der wichtigsten Konkurrenten in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten“) und der der internen Analyse („der spezifischen, aktuellen und potentiellen Kernkompetenzen des Unternehmens in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten“) wesentlich den strategischen Handlungsspielraum (Hinterhuber, 2015, S. 155). Neben diesen stellen die „geistigen und kulturellen Ideale und Beweggründe der Unternehmensleitung“ sowie „die gesellschaftlichen Verpflichtungen des Unternehmens“ Determinanten des strategischen Handlungsspielraumes dar (Hinterhuber, 2015, S. 156). Abbildung 15 stellt die eben genannte Bestimmung graphisch dar. Mit dieser Abbildung ist der erste Einblick in mögliche Instrumente der strategischen Planung abgeschlossen. Abschließend sei angemerkt, dass eine Strategieentwicklung sowohl auf Ebene des Gesamtunternehmens als auch der strategischen Geschäftseinheiten passieren kann. Ist letzteres der Fall, so bietet bspw. die Portfolio-Methode eine Möglichkeit der zusammenfassenden Betrachtung der strategischen Geschäftseinheiten. Darauf wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen - der interessierte Leser sei diesbezüglich auf die umfassende Literatur und hinsichtlich ihrer Anwendung auf den Sport auf Daumann und Römmelt (2015) hingewiesen. <?page no="85"?> 86 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 15: Die Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes des Unternehmens Quelle: Hinterhuber, 2015, S. 126 Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren Unternehmensanalyse und -prognose Kernkompetenzen des Unternehmens kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind erstrebenswerte Ziele? ) günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar? ) gesellschaftliche Verpflichtungen des Unternehmens (Was soll getan werden? ) strategischer Handlungsspielraum des Unternehmens (Was sind sinnvolle Ziele? ) <?page no="86"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 87 3.1.3 Taktische Planung Aufgabe der taktischen Planung ist es, die Rahmenvorgaben der strategischen Planung zu konkretisieren. Ihr zeitlicher Bezugspunkt ist ein mittelfristiger. „Gegenstand der taktischen Planung ist die mittelfristige [1] Forschungs- und Entwicklungsplanung (FuE-Planung) [2] Absatzplanung [3] Produktions- und Beschaffungsplanung [4] Personalplanung [5] Investitions- und Finanzierungsplanung“ (Wöhe & Döring, 2013, S. 77) Im Zentrum steht folglich die Festlegung von Kapazitäten sowohl im Personalbereich wie auch der Betriebsmittel. Dabei sind stets die Rahmenvorgaben der strategischen Planung zu beachten. Sowohl für die taktische als auch für die nun im Folgenden kurz zu besprechende operative Planung ist anzumerken, dass die genannten Begriffe in der Literatur nicht einheitlich definiert werden (Olfert & Rahn, 2008, Hauptstichwort 714, 716). 3.1.4 Operative Planung Gegenstand der operativen Planung ist eine Feinplanung auf Basis gegebener Kapazitäten. Sie besteht beispielsweise in der Erstellung von Plänen für den Absatz, die Beschaffung (Bestellmengen), die Produktion (Maschinenbelegung) usw. für konkrete Zielsetzungen (Wöhe & Döring, 2013, S. 78), was wiederum deren enge Abstimmung erfordert. Somit enthält die operative Planung neben den Einzelzielen eines Betriebes die zur Erreichung notwendigen Maßnahmen, Termine, Mengen und Werte (Olfert & Rahn, 2008, Hauptstichwort 714). Ihr Planungsziel ist eher kurzfristig. In der Praxis wird diese Aufgabe in der Regel vom unteren, teils auch vom mittleren Management wahrgenommen. Die einzel- <?page no="87"?> 88 Planung in der Betriebswirtschaft nen Planungsebenen stehen darüber in einer engen Wechselbeziehung: Während die Entscheidungen des Top-Managements ohne die Arbeit im operativen Bereich keinerlei Umsetzung finden, ist das operative Management seinerseits auf die koordinierenden Richtlinien der Führungsebene angewiesen. 3.1.5 Erfolgs- und Liquiditätsplanung Der Erfolgs- und Liquiditätsplanung kommt in den bislang betrachteten Planungskomplexen die besondere Rolle einer Querschnittsfunktion zu. Im Sinne eines zahlungsorientierten Begriffes bedeutet Liquidität dabei die Fähigkeit eines Unternehmens, den zwingenden Zahlungsverpflichtungen jederzeit uneingeschränkt nachkommen zu können (Perridon et al., 2012, S. 13). Ein Liquiditätsengpass entsteht dann, wenn diese Situation kurzzeitig nicht gegeben ist und stellt die Vorstufe zur Zahlungsunfähigkeit dar (Perridon et al., 2012, S. 8). So ist die Liquidität als notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für den Fortbestand eines Unternehmens im Bereich der Planung zu berücksichtigen, da ein Unternehmen gezwungen ist, Insolvenz anzumelden, wenn es seinen Zahlungsverpflichtungen dauerhaft nicht nachkommen kann; in diesem Fall lässt sich der Fortbestand auch nicht durch ausgezeichnete Leistungen in den anderen Planungsbereichen sichern. Neben die Geldsteuerung (Liquidität) tritt nun die güterwirtschaftliche Steuerung in Form des Erfolgs (hier: Gewinn). Dieser errechnet sich pro Periode (Monat, Quartal, Jahr) als Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen. Für unternehmensinterne Zwecke kann weiterhin auf Leistungen und Kosten abgestellt werden. Dabei hat die Zielgröße Erfolg eine Vorsteuerungsfunktion für die Liquidität. „Die Aufgabe der Liquiditätssteuerung selbst kann die Erfolgsbetrachtung nicht übernehmen, da Aufwendungen und Erträge sich oftmals nur mit zeitlichen Differenzen auf die Liquiditätssituation des Unternehmens auswirken (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 8). Bleiben in einem Unternehmen langfristig die entsprechenden monetä- <?page no="88"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 89 ren Erfolge aus, so muss aus Sicht der Kapitalgeber die Frage nach dem Sinn der Fortführung gestellt werden. Teilweise wird dieser letzte Komplex der Erfolgs- und Liquiditätsplanung auch unter dem Begriff der operativen Planung subsumiert. Dies scheint jedoch in zweifacher Hinsicht nicht gerechtfertigt: Zum einen wird diese Unterordnung der Bedeutung der Liquiditätsplanung nicht gerecht, zum anderen ist es keinesfalls so, dass Entscheidungen in diesem Bereich immer kurzfristige Auswirkungen zeigen, was sich anhand der Ausschüttungspolitik eines Unternehmens darstellen lässt. Das Kapitel Planung und ihre Teilkomplexe wird nun mit der Darstellung eines „Masterplans“ für eine Sportveranstaltung abgeschlossen. <?page no="89"?> 90 Planung in der Betriebswirtschaft Practical Box 6 Masterplan der 22. Winteruninversiade Innsbruck/ Seefeld 2005 Abb. 16: Masterplan der 22. Winteruninversiade Innsbruck/ Seefeld 2005 Quelle: Landesrechnungshof Tirol, 2005, S. 31 OPERATIONAL PLANNING OPERATIONAL READINESS CLOSING DOWN Tarvisio test event Innsbruck MASTER SCHEDULE FUNCTIONAL PLANNING VENUE OPERATIONS PLANNING FUNCTIONAL OPERATIONS PLANNING CORPORATE FUNCTIONAL OPERATIONS (finance, procurement, legal, human resources) STRATEGIC PLANNING DELIVERING THE WINTER UNIVERSIADE schedule (wbs at work) budget staffing/ hr (overall vision, mission & obj., stakeholder A, initial budget & human rescources plan, general operational plan, master plan global strategic plan master plan 2005 (mission, requirements & level of service, stakeholders, budget, key milestones, staffing, ops, risks) strategic plans by program <?page no="90"?> Planung und ihre Teilkomplexe/ Teilplanungssysteme 91 Kontrollfragen Kapitel 3.1 [1] Grenzen Sie die Begriffe „Unternehmerische Vision“, „Unternehmenspolitik“ und „Leitbild“ voneinander ab! [2] Wie unterscheiden sich beabsichtigte und realisierte Strategien voneinander? [3] Unterscheiden Sie die Makro- und die Mikroumwelt einer Organisation? An Hand welcher Kriterien können beide Konstrukte voneinander unterschieden werden? [4] Nennen und erläutern Sie die vier Schritte der Stakeholder-Analyse nach Bea & Haas! [5] Diskutieren Sie die Bedeutung der Medien für eine Organisation ihrer Wahl! [6] Welche Faktoren beeinflussen die Attraktivität eines Marktes? Berufen Sie sich dabei auf das Modell der Fünf Kräfte nach Porter! [7] Was macht eine unternehmerische Kernkompetenz aus? Warum ist insbesondere der Aspekt der „Nicht- Substituierbarkeit“ aktuell schwieriger zu erreichen als in der Vergangenheit? [8] Beschreiben Sie, warum die Liquiditätsplanung nicht allein der operativen Planung zugerechnet werden kann! <?page no="91"?> 92 Planung in der Betriebswirtschaft 3.2 Planungsprinzipien Neben dem zeitlichen Horizont kann die Planung auch nach der Stoßrichtung innerhalb der Managementebenen (Top-, Middle- und Lower-Management) des Unternehmens systematisiert werden. So unterscheidet man im Allgemeinen drei Planungsprinzipien, deren Anwendung sich in unterschiedlichem Maße auf die Motivation der Arbeitnehmer auswirken kann (Dillerup & Stoi, 2013, S. 353-355; Wöhe & Döring, 2013, S. 78-80; Hammer, 1998, S. 96-97; Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 148-149): Der Top-down-Ansatz (retrograde Planung): Hierbei handelt es sich um ein System, das sich streng an der Hierarchie innerhalb des Unternehmens ausrichtet, weshalb teilweise auch der Ausdruck „hierarchische Planung“ verwendet wird (Laux & Liermann, 2005, S. 199). Die Ziele werden durch die höchste Führungsebene festgesetzt und bekannt gegeben, während alle nachgelagerten Stellen für die Realisation verantwortlich sind. Der Bottom-up-Ansatz (progressive Planung): Bei diesem Ansatz ergibt sich die Gesamtstrategie „von unten nach oben“. Der Rahmenplan entsteht dabei aus dem Zusammenfassen von einzelnen Teilplänen, die auf den unteren Führungsebenen nach der Maßgabe der Durchführbarkeit erstellt werden (Olfert & Rahn, 2005, S. 444). Das Gegenstromverfahren (zirkuläre Planung): Dieser auch als „from middle both ways“ bezeichnete Ansatz stellt eine Kombination der ersten beiden dar. Hier stellen in der Regel die oberen Führungsebenen einen Rahmenplan auf, der seinerseits durch die unteren Ebenen überprüft und gegebenenfalls verändert wird (Olfert & Rahn, 2008, Hauptstichwort 718). Einen Vergleich der Planungsrichtungen zeigt die folgende Abbildung: <?page no="92"?> Planungsprinzipien 93 retrograde Planung Topdown progressive Planung Bottomup zirkuläre Planung Gegenstromverfahren die Planung erfolgt in der Organisation „von oben nach unten“ die Planung erfolgt in der Organisation „von unten nach oben“ durch Vor- und Rückläufe werden progressive und retrograde Elemente verbunden Grundprinzip ist nur teilweise erfüllt, da nur ein Mittelrahmen bekannt ist besser als bei retrograder Planung, da Pläne von den Umsetzenden entwickelt werden sehr gut, da Planung und Realisationsmöglichkeiten durchgehend abgestimmt werden Realisierbarkeit der Planung Vorgabecharakter kann demotivierend wirken Planungsmitwirkung motiviert, Gefahr der Fortschreibung alter Ziele mehrstufiges Abstimmungsverfahren wirkt motivierend Mitarbeitermotivation Koordinationserfordernis wird häufig nicht erkannt horizontale Koordination nicht gegeben vertikale und horizontale Koordination vorgesehen Koordinationsmöglichkeiten Rückkopplungen wegen Informationsbedarf der Führungsebene Rückläufe und aufwendige Abstimmung/ Integration aufwendigstes Verfahren durch mehrere Vor- und Rückläufe Zeitaufwand Frage: „Was müssen wir tun? “: Gefahr der Suboptimierung, vertikale Abhängigkeiten erfordern Zentralisation Frage: „Was können wir tun? “: Gefahr der Suboptimierung, horizontale Koordination erforderlich kein einseitiger Denkansatz: vermeidet Suboptimierung, berücksichtigt vertikale Abhängigkeiten, aber sehr aufwendig Fazit Abb. 17: Vergleich der Planungsrichtungen Quelle: Dillerup & Stoi, 2013, S. 355 <?page no="93"?> 94 Planung in der Betriebswirtschaft Wie die folgende Abbildung veranschaulicht, können die drei oben genannten Prinzipien auch als Koordinationsinstrumente einer vertikalen Integration von Teilplänen angesehen bzw. als solche eingesetzt werden. Abb. 18: Instrumente der vertikalen Plankoordination Quelle: Mag, 1995, S. 167 In einer abschließenden Würdigung genannter Prinzipien im Kontext der vertikalen Plankoordination stellt Mag (1995, S. 170) fest, dass ausschließlich das Gegenstromprinzip wirkliche Koordination bewirken könne. Der Versuch des Einsatzes einseitiger Abstimmungsmechanismen könne nur gelingen, so der Autor, wenn entweder ein Rückgriff oder ein rudimentärer aktueller Vorlauf, die den Gegenstrom erzeugen, hilfsweise eingesetzt werden. Wie bereits oben angemerkt, zeichnet sich eine Vielzahl an Planungsgegenständen durch eine hohe Komplexität aus. Dies hat zur Folge, dass eine theoretisch optimale Lösung, d.h., eine simultane, alle Interdependenzen lückenlos erfassende Planung, unmöglich wird. Aus diesem Grund ist in der Praxis auf Planungsprinzipien zurückzugreifen, die eine Reduktion der Planungsanforderungen ermöglichen. Zwei zentrale Planungsprinstrategische Planung taktische Planung operative Planung Bottom-up-Methode Top-down-Methode Gegenstrom-Methode 2. Rücklauf 1. Vorlauf <?page no="94"?> Planungsprinzipien 95 zipien zur Erstellung von Teilplänen werden nun kurz vorgestellt: das Sequenz- und das Parallelprinzip (Frese et al., 2012, S. 155). Dabei werden nicht nur die beiden Verfahren, sondern auch ihre jeweilige Modifikation durch das Plangruppenverfahren (Gruppierung von Teilplänen) erläutert. Die folgende Abbildung zeigt eine graphische Darstellung der sequenziellen Planung und des sequenziellen Plangruppenverfahrens. Abb. 19: Sequenzielle Planung und sequenzielles Plangruppenverfahren Quelle: Frese et al., 2012, S. 155 Es ist ersichtlich, dass sequenzielle Planung auf einer ex ante festgelegten Reihenfolge basiert. P2 folgt auf P1, alternative Wege sind nicht vorgesehen. Eines der größten Probleme sequenzieller Planung liegt in dieser Rangordnung, wodurch vorangegangene Pläne die Richtung nachfolgender vorgeben. „Eine Abwandlung dieses Sequenzprinzips liegt vor, wenn die Teilpläne zu Plangruppen zusammengefasst werden, zwischen denen Rangfolgen formuliert werden. Innerhalb der Plangrup- P 1 P 4 P 2 P 3 P 6 P 5 sequenzielle Planung sequenzielles Plangruppenverfahren P 1 P 3 P 2 P 4 P 5 P 6 <?page no="95"?> 96 Planung in der Betriebswirtschaft pen werden die jeweils bestehenden Interdependenzen umfassend berücksichtigt“ (Frese et al., 2012, S. 155). Im Fall der Parallelplanung werden zunächst einzelne, unabhängige Teilpläne erstellt und erst anschließend ihre Abstimmung vorgenommen. Dies hat zur Folge, dass die vorausgehenden Pläne für ihre Nachfolger nicht restriktiv wirken. Auch in diesem Fall ist es möglich, Plangruppen zu bilden und dann erst diese der Abstimmung zuzuführen (Frese et al., 2012, S. 156). Abb. 20: Parallele Planung und paralleles Plangruppenverfahren Quelle: Frese et al., 2012, S. 156 parallele Planung paralleles Plangruppenverfahren: P 1 P 2 P 3 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 Abstimmung P 4 P 5 P 6 Abstimmung <?page no="96"?> Der Prozess der Planung 97 Kontrollfragen Kapitel 3.2 [1] Erläutern Sie die Vor- und Nachteile der retrograden, progressiven und zirkulären Planung! [2] Beschreiben Sie mit eigenen Worten, warum nur die Gegenstromplanung echte Koordination bewirken kann und welche Vorteile sich daraus ergeben! 3.3 Der Prozess der Planung Die fehlende Einigkeit, gezeigt für die Gegenstände der Planung in der Betriebswirtschaft, ist auch für die Bestandteile und den Aufbau des Planungsprozesses zu konstatieren. Der eigentliche Planungsprozess (in seiner Ausdehnung bestimmt durch seine jeweils vertretene Auffassung - siehe Kapitel 2) lässt sich in mehrere Abschnitte oder Sequenzen einteilen, die aufeinander aufbauen. In Anlehnung an Mag (1999, S. 15) sollen in diesem Rahmen insgesamt fünf Phasen unterschieden werden: die Zielanalyse/ Zielbildung die Problemanalyse die Alternativenanalyse die Prognose die Bewertung und Entscheidungsvorbereitung 24 Nach Abschluss der Entscheidung folgt in der Praxis die Durchsetzung bzw. die Realisation der gewählten Alternative. Dies ist, wie in Kapitel 2 erläutert, jedoch nicht mehr dem originären Planungsprozess zuzurechnen und wird deshalb hier nicht be- 24 Mag (1995) verwendet den Begriff der Entscheidung. Wir halten es an dieser Stelle für angebrachter, von einem Abschluss der Entscheidungsvorbereitung zu sprechen, zumal die unten beschriebenen Modelle lediglich Möglichkeiten der Entscheidungsfindung aufzeigen, sie treffen aber nicht die Entscheidung für das Individuum. <?page no="97"?> 98 Planung in der Betriebswirtschaft handelt. Zusätzlich kann als weiterer Schritt die Kontrolle in den Kanon aufgenommen werden, da Planung in den meisten Fällen - wie bereits dargestellt - nur im Zusammenhang mit einer abschließenden Überprüfung der Zielerreichung zu einer Verbesserung der Ergebnisse führen kann. Aufgrund der großen Bedeutung der Kontrolle wird diese in einem gesonderten Abschnitt (3.4) im Anschluss an den Planungsprozess behandelt. In diesem Zusammenhang scheint der Hinweis bedeutend, dass je nach Planungsphase unterschiedliche Arten der Information zum Tragen kommen. Die folgende Tabelle zeigt die Planungsphasen und ihre Informationsarten. Tab. 4: Planungsphasen und Informationsarten Quelle: Mag, 1995, S. 11 Inhalt des Planungsprozesses vorherrschende Informationsart [1] Ziele normativ a [2] Probleme faktisch b , prognostisch c , normativ [3] Alternativen konjunktiv d [4] Prognosen prognostisch [5] Bewertung prognostisch Tabellenerläuterung (Mag, 1995, S. 10): a: „Normative Informationen drücken aus, was vom Planenden gewünscht oder als erforderlich betrachtet wird (sog. Sollvorstellungen), wobei die Frage der Wahrheit oder Falschheit irrelevant ist.“ b: „Faktische Informationen beschreiben Zustände und Ereignisse stattgefundener Tatbestände, wobei festgestellt werden kann, ob die Aussagen falsch oder wahr sind.“ c: „Prognostische Informationen beschreiben zukünftig eintretende Zustände und Ergebnisse, sind also prinzipiell unsicher und können erst bei Eintritt des Ereignisses als falsch oder wahr bezeichnet werden.“ d: „Konjunktive Informationen beschreiben gegenwärtige oder zukünftige denkbare Zustände und Ereignisse als prinzipiell bestehende Möglichkeiten, ohne daß sich die Frage der Wahrheit oder Falschheit überhaupt stellt; konjunktive Informationen gelten als prinzipiell sicher.“ <?page no="98"?> Der Prozess der Planung 99 Beachtung sollten in obiger Tabelle insbesondere die Ziele erfahren, denen wir uns anschließend zuwenden werden. Nach Mag (1995) handelt es sich dabei um normative Setzungen, wodurch sich die Frage der Wahrheit oder Falschheit nicht stellt. Diese Überlegung zeigt, dass es sich bei Zielen gemäß hier genutzter Definition nicht um den strategischen Handlungsspielraum handelt, denn sie beinhaltet die sinnvollen Ziele, die ihrerseits wesentlich von den Ergebnissen der externen und internen Unternehmensanalysen beeinflusst sind. Vielmehr handelt es sich um Ziele, die von der Unternehmungsleitung als erstrebenswert betrachtet werden, aber auch im Sinne der Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung durch die Unternehmungsleitung gesetzt werden könnten. Streng genommen erfüllt selbst die Vision diesen rein normativen Charakter nicht, zumal diese neben ihrer Offenheit und Spontanität die Komponente Realitätssinn enthalten sollte (Hinterhuber, 2015, S. 89). 3.3.1 Zielanalyse (Zielbildung aus prozessualer Sicht) Im ersten Schritt muss durch das Management festgelegt werden, welche Ziele für die Unternehmung sinnvoll und erreichbar erscheinen und in welchem Zeitraum sie erreicht werden sollen. Die Ziele können dabei qualitativer (zum Beispiel Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit) oder quantitativer Natur (beispielsweise Erhöhung des Marktanteils, Steigerung des Umsatzes) bzw. monetärer oder nicht-monetärer Natur sein. Damit Ziele eine Kommunikationshilfe darstellen und als Basis für ein gemeinsames Verständnis und Handeln dienlich sind, müssen sie mindestens die folgenden zentralen Formulierungsgrundsätze erfüllen (Mag, 1995, S. 54-55): Operationalität Realisierbarkeit Verständlichkeit und Akzeptierbarkeit <?page no="99"?> 100 Planung in der Betriebswirtschaft grundsätzliche Widerspruchsfreiheit (sollten Zielkonflikte auftreten, so sind Lösungsmechanismen festzulegen) Ziel- und Organisationskongruenz Wie oben ersichtlich kann sich der Begriff der Ziele auf unterschiedliche Kontexte beziehen. So kann es sich etwa um eine Vision handeln, um Ziele, die im Unternehmensleitbild ausformuliert werden, oder auch um Ziele einzelner Geschäfts- oder Funktionsbereiche. Jung et al. (2013, S. 136) stellen die grundlegende Form des Zielsystems einer Unternehmung wie folgt dar: Abb. 21: Zielpyramide Quelle: Jung et al., 2013, S. 136 Da in der Praxis in der Regel nicht ein einzelnes Ziel, sondern vielmehr ein Bündel unterschiedlichster Ziele verfolgt wird, ist Vision/ Mission Unternehmensleitbild Unternehmensgesamtziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele Mitarbeiterziele <?page no="100"?> Der Prozess der Planung 101 die Wirkungsbeziehung zwischen den Zielen für die Planung von maßgeblicher Bedeutung. Dabei lassen sich komplementäre, neutrale/ indifferente und konfligierende/ konkurrierende Zielbeziehungen unterscheiden (Hentze et al., 2001, S. 17). Während die Zielkomplementarität (Ziele ergänzen sich) oder die Zielindifferenz (Ziele sind unabhängig voneinander) keine Probleme in der Planung darstellen, muss beim Zielkonflikt eine Gewichtung vorgenommen werden, da sich Einzelziele hier gegenseitig beeinträchtigen. Die Analyse der Zielbeziehung stellt dabei eine Voraussetzung der Zielkoordination dar, wobei es zu beachten gilt, dass es durchaus der Fall sein kann, dass eine Beziehung zwischen zwei Größen für eine empirische Gegebenheit gilt, in einer anderen Situation jedoch nicht gegeben ist oder sich anders verhält (Küpper et al., 2013, S. 142). Graphisch lassen sich die drei Kategorien an Zielbeziehung wie folgt darstellen: 25 25 Für eine frühe Auseinandersetzung mit diesen drei grundlegenden Beziehungsformen, sowie einer Vertiefung zur variablen und linearen Komplementarität bzw. Konkurrenz sowie partiellen Komplementarität bzw. Konkurrenz siehe Heinen (1976, S. 94-102). <?page no="101"?> 102 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 22: Indifferenz-, Komplementaritäts- und Konkurrenzbeziehung zwischen Zielen Quelle: Küpper et al., 2013, S. 142 Hängt bei einer Komplementaritätsbeziehung die Bestimmung der Zielgrößen zueinander ausschließlich von der individuellen Präferenz des Entscheidungsträgers ab, kann im Falle einer Konkurrenzbeziehung auch das gewählte Konfliktlösungsverfahren Einfluss haben. Neben eben genanntem Problem stößt die Lösung von Zielkonflikten auf zahlreiche grundsätzliche weitere Schwierigkeiten. Zu nennen wären hier u.a. die Abhängigkeit des Indifferenz Indifferenz Konkurrenz Komplementarität Z 1 Z 1 Z 2 Z 2 <?page no="102"?> Der Prozess der Planung 103 Konflikts von der Beschreibung des Entscheidungsproblems und der konkreten -situation, Schwierigkeiten für die Entscheidungsträger in der Bildung von Präferenzen oder ein mögliches Konkurrieren von rationalen und psychologischen Aspekten. In der Realität sind jedoch viele interdependente Ziele vorzufinden, und in vielen Fällen wird es sich darüber hinaus nicht um eine Ein- Personenentscheidung, sondern um eine Mehr- Personenentscheidung handeln. Um dieser Komplexität zu begegnen, kann ein wichtiger erster Schritt darin bestehen, die Menge möglicher Handlungen auf jene der effizienten zu beschränken. Zur Vereinfachung wollen wir uns im Folgenden auf zwei konkurrierende Ziele beschränken. Bei solch einem Fall können wir uns die sogenannten Indifferenzkurven zu Nutze machen. Diese geben an, welche Kombinationen der Ausprägungen der beiden Ziele für den Entscheidungsträger als gleichwertig hinsichtlich des durch sie zu erreichenden Nutzenniveaus eingeschätzt werden (Küpper et al., 2013, S. 144); jeder Punkt auf einer Indifferenzkurve (U 1 bis U 4 ) repräsentiert für den Entscheider das gleiche Nutzenniveau. In der folgenden Abbildung sind die Indifferenzkurven für zwei Ziele (Z 1 und Z 2 ) abgetragen. Dabei gilt, dass je weiter die Indifferenzkurve vom Achsenursprung entfernt liegt, desto höher ist das erreichte Nutzenniveau. <?page no="103"?> 104 Planung in der Betriebswirtschaft Abb. 23: Indifferenzkurven Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper et al., 2013, S. 144 Eine Alternative im Falle unseres Zwei-Ziele-Beispiels gilt dann als effizient, „wenn keine andere Alternative existiert, die hinsichtlich einer der beiden Zielgrößen einen höheren Wert bietet und hinsichtlich der anderen Zielgröße keinen niedrigeren“ (Laux, Gillenkirch & Schenk-Mathes, 2014, S. 67). Effiziente Lösungen liegen am Rand eines konvexen Lösungsraumes, in der folgenden Abbildung also auf der Kurve A, B, C, D, E. Diese Vorgehensweise verhindert, dass Alternativen berücksichtigt werden, „die zumindest im Hinblick auf ein Ziel verbesserungsfähig wären, ohne bei den anderen Zielen eine Beeinträchtigung hinnehmen zu müssen“ (Küpper et al., 2013, S. 146). Denn eine optimale Lösung kann sich nur unter den effizienten Lösungen befinden. Z 2 Z 1 U 1 U 2 U 3 U 4 zunehmendes Nutzenniveau <?page no="104"?> Der Prozess der Planung 105 Abb. 24: Bestimmung der optimalen Handlungsalternative Quelle: in Anlehnung an Laux et al., 2014, S. 67 Die optimale Lösung ist dabei jene, die ein höchstmögliches Nutzenniveau mit gegebenen Ressourcen erreicht. Aus obiger Abbildung wird ersichtlich, dass es sich dabei um den Tangentialpunkt einer Indifferenzkurve handelt. Im Optimum gilt also, dass die Steigung der Tangente der Indifferenzkurve an diesem Z 2 Z 1 D P B C T 0 E A U <?page no="105"?> 106 Planung in der Betriebswirtschaft Punkt gleich der Steigung der „Restriktionsgeraden“ (z.B. Budgetgeraden) ist. 26 Liegt nicht nur eine effiziente Alternative vor, so muss der Zielkonflikt gelöst werden 27 , wobei unterschiedlichste Verfahren bestehen. Einige von ihnen sind in Abbildung 26 aufgeführt, wobei an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird und der Leser diesbezüglich auf die umfangreiche Literatur verwiesen sei. Abb. 25: Verfahren zur Lösung von Zielkonflikten Quelle: Küpper et al., 2013, S. 146 26 Dem mikroökonomisch vorgebildeten Leser wird auffallen, dass es sich dabei schlicht um die Idee der Maximierung des (Konsumenten-) Nutzens handelt. 27 Oben (S. 104) wurde ein solcher Konflikt bereits durch die Indifferenzkurven gelöst. Verfahren zur Lösung von Zielkonflikten Zielunterdrückung Zieldominanz Zielschisma lexikographische Ordnung Anspruchsniveaufestlegung Zielkompromiss Zielgewichtung Nutzwertanalyse Punktbewertungs-/ Scoring-Modelle multi-attributive Nutzwertanalyse interaktive Präferenzbildung Goal-Programming <?page no="106"?> Der Prozess der Planung 107 Auch ist der Leser darauf aufmerksam zu machen, dass es bei kollektiven Mehrheitsentscheidungen zu Situationen kommen kann, in denen es nicht gewährleistet ist, dass diese Entscheidungen unabhängig von der Abstimmungsform zu einem eindeutigen Ergebnis führen. Science Box 6 Das Condorcet-Paradoxon Sinnvollerweise sollten Entscheidungsregeln für Gruppenentscheidungen vollständig individuelle Präferenzordnungen in eine Gruppenpräferenzordnung transformieren können. Auch letztere sollte neben Symmetrie und Reflexivität die Anforderung der Transitivität oder kollektiven Rationalität erfüllen. Bereits 1785 entdeckte Marquis de Condorcet, dass die Entscheidungsregel der einfachen Mehrheitsentscheidung zu intransitiven Ergebnissen führen kann (Schleicher, 1971, S. 177-178). Mit folgendem Beispiel wollen wir das Paradoxon demonstrieren. Gegeben sei eine Situation mit drei Individuen (i, j, k) und drei möglichen Handlungsalternativen (A, B, C). Die drei Individuen haben hinsichtlich der drei Handlungsalternativen folgende Präferenzen: Die Person i bevorzugt die Alternative A vor der Alternative B und diese vor der Alternative C (formal: A > B > C). Dagegen bevorzugt das Individuum j die Alternative B gegenüber den beiden anderen und ordnet A den geringsten Nutzen zu (formal: B > C > A). Der letzte Kandidat beurteilt B als schlechterste Alternative, stuft A besser als diese ein und würde C den beiden anderen Alternativen vorziehen (C > A > B). Die Abstimmung soll nun paarweise erfolgen, wobei wir eine Wahl betrachten wollen, bei der in einem ersten Wahlgang A gegen B (Wahl 1), eine Wahl bei der zuerst A gegen C (Wahl 2) und schließlich eine Wahl darstellen werden, in der es als erstes zur Abstimmung der Alternative B gegen C (Wahl 3) kommt. <?page no="107"?> 108 Planung in der Betriebswirtschaft Wahl 1: Tab. 5: Ergebnis Wahl 1 (Quelle: eigene Darstellung) i j k Ergebnis 1. Runde A gegen B A B A A setzt sich durch und wird in der zweiten Runde gegen C gestellt. 2. Runde A gegen C A C C C ist die gewählte Alternative Wahl 2: Tab. 6: Ergebnis Wahl 2 (Quelle: eigene Darstellung) i j k Ergebnis 1. Runde A gegen C A C C C setzt sich durch und wird in der zweiten Runde gegen B gestellt. 2. Runde B gegen C B B C B ist die gewählte Alternative Wahl 3: Tab. 7: Ergebnis Wahl 3 (Quelle: eigene Darstellung) i j k Ergebnis 1. Runde B gegen C B B C B setzt sich durch und wird in der zweiten Runde gegen A gestellt. 2. Runde A gegen B A B A A ist die gewählte Alternative Obige Tabellen zeigen, dass sich je nach Abstimmungsreihenfolge ein anderes Ergebnis einstellt. Durch die Abstimmung entsteht aus individuell transitiven Präferenzordnungen eine intransitive Gruppenpräferenzordnung. Im Rahmen der Zielanalyse oder Zielplanung muss des Weiteren bedacht werden, dass die Überprüfbarkeit gewährleistet bleibt. Gerade im Bereich qualitativer Ziele kann dies zu (weiteren) Problemen führen. <?page no="108"?> Der Prozess der Planung 109 3.3.2 Problemanalyse In den seltensten Fällen liegen die Probleme zu Beginn eines Planungsprozesses offen; wenn dies der Fall ist, kann die Problemanalyse ausgelassen werden. Meist ist es jedoch notwendig, aktuelle Defizite zu identifizieren und zu berücksichtigen. Nach Wild (1974, S. 68-69) sind in diesem Rahmen folgende Schritte notwendig: Diagnose des Ist-Zustandes: In welcher Situation befindet sich das Unternehmen aktuell? Auf welche Ressourcen kann zurückgegriffen werden? Prognose der wichtigsten Faktoren der Lageanalyse: Wie werden sich die wichtigen (! ) die Entwicklung beeinflussenden Faktoren in Zukunft entwickeln? Zu diesen Faktoren können die Marktnachfrage, die Konkurrenzsituation oder auch die Rohstoffpreise gehören. Gegenüberstellung von Zielen und Ergebnissen der Lageanalyse: Wo finden sich Abweichungen zwischen den festgelegten Zielen und dem Ist-Zustand? Wo wurden die Planungsziele hingegen erreicht? Feststellung abgeleiteter Probleme: Sind die Voraussetzungen (Maßnahmen, Ressourcen, Zeitbedarf, Planerfüllungsträger) zur Planverwirklichung gegeben? Auflösung der Probleme in Teilprobleme: Komplexe Probleme sind meist nur schwer zu erfassen und können von vielen unabhängigen Variablen abhängen. Es ist angebracht, sie in einzelne Teilprobleme zu zerlegen, für die isolierte Lösungen gefunden werden können. Strukturierung der Teilprobleme nach Abhängigkeiten: Im Anschluss an die Zerlegung in Teilprobleme ist zu prüfen, in welcher Beziehung diese zueinander stehen. Meist greifen Teilprobleme wie Zahnräder ineinander: Die Lösung des einen verändert die Ausgangssituation des anderen. Diese Abhängigkeiten müssen berücksichtigt werden. <?page no="109"?> 110 Planung in der Betriebswirtschaft Es gilt zu beachten, dass „reale“ Probleme selten als wohlstrukturiert gelten können, d.h., sie weisen Strukturmängel in unterschiedlichen Bereichen auf. 28 Besagte Strukturiertheit des Problems nimmt wiederum Einfluss auf die methodischen Möglichkeiten seiner Bearbeitung (Berens et al., 2004, S. 20): Abb. 26: Problemtypen der Planung Quelle: Berens et al., 2004, S. 20 Der Leser sei in diesem Zusammenhang an obige Anmerkungen zum Konstruktivismus erinnert (siehe Science Box 3 ). 3.3.3 Alternativenanalyse Nach Hammer (1998, S. 68) ist es das Ziel der Alternativenanalyse, alternative Lösungsansätze zu finden und inhaltlich so zu konkretisieren, dass eine Bewertung hinsichtlich des Zielerreichungsgrades möglich wird. Die eigentliche Bewertung erfolgt jedoch erst im übernächsten Schritt (siehe Abschnitt 3.3.5). 28 Für eine weiterführende Auseinandersetzung siehe Berens et al. (2004, S. 17-21). scharf definierte Probleme Strukturier theit kein Strukturdefekt Lösungsdefekt Interpretation eindeutig mehrdeutig Lösung durch einen formalen Begründungsprozess durch einen argumentativen Begründungsprozess wohldefinierte Probleme schlecht strukturierte Probleme Zielsetzungs-/ Bewertungsdefekt Abgrenzungs-/ Wirkungsdefekt <?page no="110"?> Der Prozess der Planung 111 Bei der Aufstellung von Alternativen muss in der Praxis vor allem darauf geachtet werden, dass sich die genannten Alternativen gegenseitig ausschließen. Andernfalls ist keine klare Abgrenzung der Folgen und somit auch keine Bewertung möglich. Gleichzeitig sollte versucht werden, mit den bestehenden Alternativen den gesamten Entscheidungsraum abzudecken. Notwendige Bedingung ist auch hier wieder die Finanzierbarkeit, da ohne sie eine Alternative faktisch nicht zur Auswahl steht. Für komplexe Alternativensysteme, die sich durch mehrstufige Entscheidungen oder Entscheidungen zu verschiedenen Zeitpunkten auszeichnen, bietet sich der sogenannte Alternativenbaum zur Visualisierung an (Mag, 1999, S. 22-23). Mit seiner Hilfe können sowohl Alternativenhierarchien als auch Alternativenfolgen anschaulich dargestellt werden. Ein Alternativenbaum kann dann beispielsweise die in Abbildung 27 dargestellte und einem Organigramm ähnelnde Form annehmen. Abb. 27: Alternativenbaum Quelle: eigene Darstellung Ausgangspunkt Alternative a 1 Alternative a 2 Alternative a 11 Alternative a 12 Alternative a 22 Alternative a 21 Alternative a 23 Alternative a 121 Alternative a 122 Alternative a 221 Alternative a 222 Alternative a 111 Alternative a 112 Alternative a 223 <?page no="111"?> 112 Planung in der Betriebswirtschaft 3.3.4 Prognose Im Rahmen der Prognose werden die ermittelten Alternativen auf ihre Auswirkungen auf die unternehmerischen Zielgrößen untersucht. Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Konsequenzen sich jeweils für das Unternehmen aus der Auswahl einer Alternative ergeben (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 117). Als Methoden im Bereich der Prognose sind vor allem Befragungen von Betroffenen und Experten zu nennen. Hier empfiehlt sich ein systematisches Vorgehen, um eine optimale Informationssammlung zu gewährleisten. Neben quantitativen Prognoseverfahren wie der Trendprognose, der Portfolio- Analyse oder der Lebenszyklus-Analyse können dabei qualitative Verfahren wie die Delphi-Methode oder die Szenario- Technik eingesetzt werden. All diese Methoden versuchen, Ungewissheit auf der einen Seite zu reduzieren und die Prognosequalität durch die Aufnahme unterschiedlicher Perspektiven auf der anderen Seite zu erhöhen. Wesentliche Determinanten der Prognosequalität zeigt die folgende Abbildung. <?page no="112"?> Der Prozess der Planung 113 Abb. 28: Determinanten der Prognosequalität Quelle: Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 118 Dieser ist bestimmt durch: a) ihre Allgemeinheit ( ) b) ihre Präzision ( ) c) ihre Bedingtheit ( ) Dieser ist bestimmt durch: a) den Informationsgehalt der Prognose ( ) b) die Qualität der empirischen Begründung ( ) a) die Anzahl positiver Evidenzen ( ) im Verhältnis zu den negativen Evidenzen ( ) b)das Gewicht der positiven ( ) bzw. negativen ( ) Evidenzen ihre Aktualität ( ) die Prognosereichweite ( ) ihren Informationsgehalt ( ) die Varietät der Beobachtungsbedingungen ( ) die theoretische Begründung der Evidenzen ( ) 1. Der Informationsgehalt von Prognosen und Evidenzen steigt ( ) mit zunehmender Allgemeinheit ( ), zunehmender Präzision ( ) und abnehmender Bedingtheit ( ). 2. Der Sicherheitsgrad der Prognose steigt ( ) mit abnehmendem Informationsgehalt ( ) der Prognose und zunehmender Qualität der Fundierung ( ). 3. Die Qualität der Begründung steigt ( ) mit zunehmender Anzahl positiver Evidenzen ( ), zunehmender Aktualität ( ) der Evidenzen, abnehmender Prognosereichweite ( ), steigendem Informationsgehalt ( ), zunehmender Varietät der Beobachtungsbedingungen ( ) und besserer theoretischer Begründung der Evidenzen ( ). Qualität der Begründung Die ist bestimmt durch: Gewicht der Evidenz ( ) Das ist bestimmt durch: Regeln: Die ist bestimmt durch den Informationsgehalt ( ) der Prognose Sicherheitsgehalt ( ) der Prognose Qualität einer Prognose ( ) <?page no="113"?> 114 Planung in der Betriebswirtschaft 3.3.5 Bewertung und Abschluss der Entscheidungsvorbereitung Die Schritte der Bewertung und des Abschlusses der Entscheidungsvorbereitung bilden das Ende des eigentlichen Planungsprozesses. Nach Abschluss der bisherigen Phasen werden durch den oder die verantwortlichen Planer die Möglichkeiten bezüglich ihres Zielerreichungsgrades gegenübergestellt. Die Entscheidung sollte dabei zugunsten der Alternative ausfallen, die die höchste Übereinstimmung mit den definierten Zielen aufweist. Im Falle von Entscheidungen bei Sicherheit, also unter bekannten Umweltzuständen, ist dies kein größeres Problem. Anders gestaltet sich die Situation im Falle von unsicheren Umweltbedingungen. Der Planer bzw. Entscheider sieht sich mehreren möglichen Zuständen gegenüber, ohne zu wissen, welcher der Zustände eintreten wird. Dabei wird gewöhnlich zwischen Unsicherheit und Risiko unterschieden. Als Unsicherheit bezeichnet man eine Situation, bei der die Eintrittswahrscheinlichkeit der verschiedenen Umweltzustände dem Entscheider unbekannt ist. Bei Risiko hingegen kann der Entscheider den einzelnen Umweltzuständen Wahrscheinlichkeiten zuordnen. Um diese letzte Phase der Entscheidungsvorbereitung unter diesen Bedingungen nachvollziehbar zu gestalten und das kurzfristige, improvisierende Element zu minimieren, empfiehlt sich die Anwendung von sogenannten Entscheidungsregeln. 29 Zunächst soll der Fall der Unsicherheit betrachtet werden. Die hierbei anwendbaren Regeln berücksichtigen die individuelle Sicherheitspräferenz des Entscheidungsträgers, also wie risikofreudig der Entscheider ist (Schildbach, 2005, S. 27). Eine der bekanntesten Entscheidungs(-vorbereitungs)regeln ist die Maximin-Regel (Wald-Regel), konzipiert für risikoscheue 29 Wie bereits im Rahmen der Ausführungen zur Definition der Planung erwähnt, werden die Entscheidungsregeln als Vorbereitung der Entscheidung und nicht als Entscheidung selbst betrachtet. <?page no="114"?> Der Prozess der Planung 115 Akteure. Gegeben sei die folgende Ergebnismatrix (siehe Tabelle 8), wobei a 1 , a 2 und a 3 die denkbaren Handlungsalternativen und s 1 , s 2 , s 3 und s 4 die möglichen Umweltzustände darstellen. Tab. 8: Ergebnismatrix bei Unsicherheit Quelle: eigene Darstellung Umweltzustände Zeilenminima Zeilenmaxima s 1 s 2 s 3 s 4 a 1 15 20 18 11 11 20 a 2 14 15 10 17 10 17 a 3 18 12 8 25 8 25 Die Tabelle kann nun folgendermaßen gelesen werden: Für die Alternative a 1 ergibt sich im Umweltzustand s 1 eine Auszahlung in Höhe von 15 Geldeinheiten, für den Zustand s 2 eine Auszahlung von 20 Geldeinheiten usw. Gemäß der Maximin-Regel werden nun alle Zeilenminima (Spalte „Zeilenminima“) gesucht und miteinander verglichen. Das Maximum dieser Minima (fett gesetzt in Spalte „Zeilenminima“) findet sich im Beispiel in Zeile a 1 , weshalb sich der Entscheidungsträger auf diese Alternative festlegt. Der Vorteil der Maximin-Regel besteht in ihrer einfachen Anwendung. Nachteilig wirkt sich bei dieser Regel aus, dass oftmals Chancen auf hohe Auszahlungen bzw. Zielerreichungen nicht genutzt werden. Eine Adaption dieser Regel auf risikofreudige Akteure stellt die Maximax-Regel dar. Hier wird das Maximum nicht aus den Zeilenminima gewählt, sondern aus den Zeilenmaxima (Spalte „Zeilenmaxima“). Im Beispiel stellen folgende Auszahlungen die Maxima dar: 20 Geldeinheiten für Alternative a 1 , 17 Geldeinheiten für Alternative a 2 und schließlich 25 Geldeinheiten für Alternative a 3 . Ein risikofreudiger Manager entscheidet sich gemäß der Maximax-Regel für a 3 , da er hier die Chance auf eine möglichst hohe Auszahlung wahrt. <?page no="115"?> 116 Planung in der Betriebswirtschaft Weitere Entscheidungs(vorbereitungs)regeln, bei denen die Risikoeinstellung des Entscheiders berücksichtigt wird, sind die Hurwitz-Regel (Optimismus-Pessimismus-Regel), die Savage- Niehans-Regel (Regel des kleinsten Bedauerns) und die Laplace- Regel (Regel des unzureichenden Grundes) (Jung, 2014, S. 333- 339). Im Falle einer Entscheidung(svorbereitung) bei Risiko wird das Erwartungswertprinzip (Bayes-Prinzip) angewendet. Hierbei wird allerdings davon ausgegangen, dass der Entscheider risikoneutral ist. Geht man von der oben dargestellten Ergebnismatrix aus und nimmt man zusätzlich an, dass die Zustände s 1 bis s 4 mit den Wahrscheinlichkeiten 10 % (s 1 ), 30 % (s 2 ), 20 % (s 3 ) und 40 % (s 4 ) auftreten (die Summe der Eintrittswahrscheinlichkeiten ist immer 100 %), kann man für jede Alternative den Erwartungswert als Summe der mit den jeweiligen Wahrscheinlichkeiten multiplizierten Auszahlungen berechnen. Die Alternative mit dem höchsten Erwartungswert ist die Alternative der Wahl. In diesem Beispiel ergeben sich die folgenden Erwartungswerte: (a 1 ) = 0,1 x 15 + 0,3 x 20 + 0,2 x 18 + 0,4 x 11 = 15,5 (a 2 ) = 14,7 (a 3 ) = 17,0 Der Erwartungswert der Alternative a 3 fällt somit am größten aus. Daher würde diese Alternative ausgewählt. Mit den vorgestellten Regeln endet die Entscheidungsvorbereitung und damit auch der Planungsprozess. Wie im Kapitel 2 ausgeführt wurde, werden die Ausführungen zur Planung um Erläuterungen zu einem wichtigen und mit der Planung in einem besonderem Verhältnis stehenden Führungsinstrument ergänzt. Die Kontrolle ist damit angesprochen. <?page no="116"?> Kontrolle 117 Kontrollfragen Kapitel 3.3 [1] Nennen Sie die fünf Phasen des Planungsprozesses! [2] Erläutern Sie, in welchem Zielverhältnis die folgenden Ziele in der Regel stehen werden und was dieses für die Planung bedeutet: Kundenzufriedenheit, Umsatz, Kosten der Leistungserstellung! [3] Warum ist im Rahmen des Planungsprozesses (konkret: der Problemanalyse) elementar, eine Prognose über die wichtigsten Faktoren des Ist-Zustandes durchzuführen? [4] Erstellen Sie einen Alternativenbaum für die Planung Ihres nächsten Sommerurlaubs! [5] Unterscheiden Sie die Maximin- und die Maximax- Regel und erläutern Sie, inwieweit sich die beiden Methoden jeweils für risikofreudige und risikoaverse Menschen eignen! 3.4 Kontrolle 3.4.1 Planung und Kontrolle im Zusammenhang Da Planung eher einen kontinuierlichen als einen abgeschlossenen Prozess darstellt, könnte die Kontrolle gleichzeitig sowohl als letzter, aber auch als erster Schritt der (neuen) Planung interpretiert werden. Oben dargestellter Managementprozess unterscheidet zwei grundsätzlich zu differenzierende Arten von Zusammenhängen zwischen Planung und Kontrolle. Als erste Art soll zunächst der auf dem Prinzip der Rückkopplung (Feed-Back) basierende geschlossene Regelkreis betrachtet werden. Dabei werden bei festgestellten Abweichungen der Ist- Werte von den Soll-Werten entsprechende Reaktionen zur Störbeseitigung ausgelöst, um die Größe wieder in den vorgege- <?page no="117"?> 118 Planung in der Betriebswirtschaft ben Bereich zu bringen. Allerdings wird dieser geschlossene Regelkreis durchbrochen, sollte die festgestellte Abweichung einen gewissen Toleranzbereich überschreiten. In diesem Fall kann die Abweichung nicht durch eine Regelungsentscheidung kompensiert werden, sondern es ist die Planung zur Überprüfung der vorgegebenen Regelgrößen sowie anderer Planungsparameter (Ziele, Ressourcen etc.) einzuschalten. Solch eine Kontrolle kann als vergangenheitsorientiert bezeichnet werden (Pfohl, 1981, S. 20-22). Als zweite Art von Zusammenhängen zwischen Planung und Kontrolle dient das auf dem Wirkungsprinzip der Vorkopplung gegründete Feed-Forward-System. Dieses ist in seiner Ausrichtung zukunftsorientiert, indem versucht wird, mögliche Störgrößen mittels Frühwarnindikatoren direkt zu erfassen. Dies ermöglicht, dass die Planung frühzeitig Informationen über vorhandene oder potentielle Störgrößen erhält, wodurch Führungsgrößen festgelegt werden können, die dies kompensieren, bevor es zu einer Ist-Abweichung bei den Zielgrößen kommt. D.h., hier wird die Soll-Größe nicht mit der Ist-Größe, sondern mit einer prognostizierten Ist-Größe (Wird-Größe) verglichen (Pfohl, 1981, S. 22-23). Solch eine Betrachtungsweise erscheint für eine Einführung in die Thematik durchaus geeignet. Wie im Laufe des Buches bereits öfters getan, sollen aber auch hier kritische Hinweise gegeben werden. Solch eine Betrachtungsweise eines Planungs- und Kontrollsystems ist als begrenzt zu bezeichnen, denn sie widmet sich ausschließlich der Informationsverarbeitung. Ausgeblendet bleiben sämtliche politischen Prozesse wie etwa Konsensbildung und Konfliktaustragung, wobei dies auch gleichermaßen für die Planung gilt. 30 Es sei somit davor gewarnt, Planung oder Kontrolle ausschließlich von ihren technischrationalen Seiten zu betrachten und sämtliche motivationalen, emotionalen und politischen Aspekte außen vor zu lassen. Viel- 30 Zur Differenzierung siehe Pfohl (1981, S. 26-28). <?page no="118"?> Kontrolle 119 leicht überspitzt formuliert, aber doch einprägsam - das Scheitern des Taylorismus lag nicht nur in der Unwissenschaftlichkeit seiner Methoden (Kieser, 2014, S. 96), sondern u.a. auch in einem völlig verzerrten Menschenbild und der Ausblendung motivationaler und emotionaler Aspekte. So hielt Taylor (1995, S. 62) für den Roheisenverlader fest: „Ein Mann, der sich in dem Beruf eines Roheisenverladers auf die Dauer wohlfühlt, muß natürlich geistig sehr tief stehen und recht gleichgültig sein. Ein aufgeweckter, intelligenter Mann ist deshalb ganz ungeeignet zu einer Arbeit von solch zerreibender Einförmigkeit. Der Arbeiter, der sich am besten hierfür eignet, ist deshalb nicht imstande, die theoretische Seite dieser Arbeit zu verstehen.“ Aber auch strukturell zeigen sich Grenzen, denen wir uns kurz widmen wollen: Die konzeptionelle Klammer solch eines Verständnisses des Zusammenhangs von Planung und Kontrolle gibt wohl am besten der klassische Managementprozess 31 (S. 33ff.), wie er oben gezeigt wurde, ab. Allerdings gilt es zu beachten, dass der reine Soll-Ist-Vergleich und eine damit einhergehende möglicherweise festzustellende Abweichung noch kein Vorgang von sehr großer Bedeutung ist, zumal die damit gewonnenen Daten historischer Natur sind - sie informieren lediglich über Vergangenes. Die Abweichungen bekommen nur dann Bedeutung, wenn sie Korrekturen in den neu zu erstellenden Plänen auslösen, wobei hierbei zu bedenken ist, dass sich durch Abweichungen in der Vergangenheit ausgelöste Reaktionen in zukünftigen Rahmenbedingungen bewähren müssen (Schreyögg, 1994, S. 346). Treffend hält Schreyögg (1994, S. 346) in diesem Zusammenhang fest: „Geht man von strategischen Entscheidungen mit einem langen Planungshorizont (z.B. Investitionen mit einer Nutzungsdauer von 15 Jahren) aus, so 31 Konzipiert u.a. von Koontz und O’Donnell (1972). Für die deutsche Betriebswirtschaftslehre ist in diesem Zusammenhang u.a. Gutenberg (1983) zu nennen (Schreyögg, 1994, S. 345). <?page no="119"?> 120 Planung in der Betriebswirtschaft tendiert das Rationalisierungspotential von Kontrollinformationen, die am Ende der Nutzungsphase gewonnen wurden, gegen Null.“ Auch eine mögliche zeitliche Abstufung durch Zerlegung der Pläne in Teilpläne zeigt sich begrenzt, da auch diese grundsätzlich davon ausgeht, dass die (Teil-)Pläne korrekt sind und nicht in einer frühen Phase unvorhergesehener Ereignisse auftreten, die den Gesamtplan obsolet machen. Wichtig dabei ist, dass sich hier keine Schwierigkeiten betreffend Sorgfalt oder Motivation offenbaren, sondern ein strukturelles Problem (Schreyögg, 1994, S. 347), wobei im Wesentlichen zwei Kernprobleme unterschieden werden können: erstens die Komplexität der Umwelt und zweitens die prinzipielle Unsicherheit von Prognosen. Ein bewusster Umgang mit der sich dadurch ergebenden Kontingenz erfordert es jedoch, dass wir unsere Plangrößen (dies gilt gleichermaßen für Feed-Backals auch Feed-Forward-Systeme) nicht mehr als fehlerlose Sollgrößen (Feed-Back) bzw. zu erfüllende Indikatorengrößen (Feed-Forward) betrachten. Dies zieht die Notwendigkeit einer Kontrolle der Prämissen selbst nach sich, was bedeutet, dass die dem ursprünglichen Plan zu Grunde liegenden Prognosen und Erwartungen (Prämissen) dahingehend hinterfragt werden, ob sie dem Kenntnisstand noch entsprechen oder zwischenzeitlich Entwicklungen und Veränderungen eingetreten sind, die eine Revision oder Neufassung der Pläne erfordern. Solch eine Konzeption löst die grundsätzliche Idee und Struktur des traditionellen Verhältnisses von Planung und Kontrolle auf und erfordert eine andere Konzeption des Verhältnisses von Planung und Kontrolle (Schreyögg, 1994, S. 348). Die folgende Abbildung zeigt eine Gegenüberstellung der „alten“ und besagter „anderen“ Konzeption: <?page no="120"?> Kontrolle 121 Abb. 29: Gegenüberstellung der „alten“ und der „anderen“ Konzeption Quelle: Schreyögg, 1994, S. 350 Die vorgeschlagene „andere“ Konzeption von Kontrolle berücksichtigt das Dilemma, vor dem sich Entscheidungsträger wiederfinden: Sie sind gewissermaßen gezwungen, sich eine künstliche Welt entscheidbarer Problemlösungen zu schaffen 32 und damit das Entscheidungsfeld drastisch zu vereinfachen 33 , bis Eindeutigkeit hergestellt ist (Schreyögg, 1994, S. 348). Die Grenzen zentraler Planbarkeit und der Umgang mit diesen beschäftigen schon seit Langem die Organisationstheorien. Dem wollen wir uns kurz in der folgenden Science Box 7 zuwenden. 32 Siehe Science Box 3 zum Konstruktivismus. 33 Dies „Aufgabe“ zeigt sich auch in einem Ausschnitt aus Berens et al. (2004, S. 11) Definition von Planung: „Planung ist ein willensbildender, informationsverarbeitender, prinzipiell systematischer und rationaler Problemlösungsprozeß mit dem Ziel, zukünftige Handlungsspielräume einzugrenzen und zu strukturieren.“ Planung Durchführung Ergebnis Kontrolle Planung Durchführung Ergebnis Kontrolle <?page no="121"?> 122 Planung in der Betriebswirtschaft Science Box 7 Organisationstheorien, die Grenzen der zentralen Planbarkeit in komplexen Systemen und die Idee des „loose coupling“ Ein kurzer Blick in die Organisationstheorien offenbart, dass die Begrenztheit zentraler Planung schon seit längerer Zeit thematisiert wird. So geht die tayloristische Sichtweise auf Organisationen davon aus, dass zumindest zentrale Geschehnisse vollständig vorausplanbar und entsprechend durchführbar sind, d.h., die Unternehmung als grundsätzlich offenes System kann mittels geeigneter Instrumente annährend geschlossen werden. Demgegenüber betonen neuere Organisationstheorien die Notwendigkeit des proaktiven Umgangs mit Unsicherheit. Die beiden Zugänge zum Umgang mit/ des Managements von Unsicherheit (Minimierung v.s. Bewältigung) können wie folgt gegenübergestellt werden: Abb. 30: Management von Unsicherheit in Organisationen Quelle: Grote, 2009, S. 150 Minimierung von Unsicherheiten Bewältigung von Unsicherheiten komplexe, zentrale Planungssysteme Reduktion operativer Handlungsspielräumen durch Reglementierung und Automatisierung Störungen als zu vermeidende Symptome ineffizienter Systemgestaltung Planung als Ressource für situatives Handeln Fördern operativer Handlungsspielräume durch vollständige Aufgaben und laterale Vernetzung Störungen als Gelegenheit für Kompetenzerwerb/ -einsatz und für Systemveränderungen Bindung/ Steuerung Autonomie/ Regelung Balance durch lose Kopplung Motivation durch Aufgabenorientierung Autonomie höherer Ordnung flexible Wechsel zwischen Organisationsformen Kultur als Basis für Koordination/ Integration <?page no="122"?> Kontrolle 123 „Mit der Strategie der Bewältigung von Unsicherheit wird vom Mythos der zentralen Kontrollierbarkeit komplexer Systeme Abschied genommen, wodurch gleichzeitig ein konstruktiveres Umgehen mit der Begrenztheit der Planung und Steuerung und eine gezielte Förderung dezentraler Autonomie möglich werden“ (Grote, 2009, S. 150). Damit verändert sich auch das Verhältnis zwischen Planung und Umsetzung (und nicht nur, wie oben gezeigt, der Kontrolle) - die Umsetzung wird der Planung nicht länger untergeordnet. Im Fall der Bewältigung von Unsicherheit kann es auch zur Umdeutung von Abweichungen kommen. Störungen werden dann nicht mehr als Zeichen schlechter Planung oder fehlender Effizienz gedeutet, sondern werden bewusst in Kauf genommen, um Lernprozesse auszulösen und zu ermöglichen (Grote, 2009, S. 150-151). Dies sollte nicht dahingehend interpretiert werden, dass eine Minimierung von Unsicherheit nicht eine erfolgreiche Strategie sein kann, sie sollte allerdings auch nicht als einzige Strategie gesehen werden, was bedeutet, dass zentrale Planung nicht immer das Mittel der Wahl sein sollte. Ein interessantes Konzept im Zusammenhang stellt jenes der losen Kopplung (loose coupling) dar. 34 Bei all der vorhin geübten Kritik an der „traditionellen“ Konzeption des Verhältnisses von Planung und Kontrolle sollten allerdings auch nicht die Gefahren oben dargestellter „anderer“ Konzeption unerwähnt bleiben: Die fortlaufende Revision von Plänen könnte u.a. dazu führen, dass Gründe der Nicht- Erreichung von Zielen ausschließlich im Bereich der Planungsprämissen gesucht werden. Des Weiteren wurde bereits oben ausgeführt, dass Planung nicht nur eine Koordinationsfunktion, 34 Grundlegend Thompson (1967). Für eine detaillierte Behandlung von auftretenden Missverständnissen mit dem Konzept siehe Orton und Weick (1990). <?page no="123"?> 124 Planung in der Betriebswirtschaft sondern u.a. auch eine Motivationsfunktion 35 innehat. Das wiederholte Revidieren strategischer Pläne könnte zu einer vermehrten Unsicherheit bei den Mitarbeitern führen, was wiederum mit einer Reduktion ihre Arbeitsmotivation einhergehen könnte. Es sei betont, dass es sich hierbei um hypothetisch formulierte Zusammenhänge und Folgerungen handelt und wohl eine Vielzahl weiterer Probleme in dem Zusammenhang zu besprechen wären. Wir wollen uns nun kurz der Kontrolle selbst widmen. Hat das vorliegende Buch die Planung zum Gegenstand, so zeigen obige Ausführungen, dass ein umfassenderer, die Kontrolle mitberücksichtigender Ansatz notwendig erscheint, zumal an dieser Stelle erneut die Grenzen der Planung deutlich wurden. Denn nur das Bewusstsein um die Grenzen der Planung ermöglicht ihren verantwortungsvollen Einsatz, was die Chance der Schaffung eines positiven Beitrages zur Unternehmungsleistung erhöht. Das Aufzeigen von Grenzen der Planung sollte jedoch nicht ihre Sinnhaftigkeit in Frage stellen, denn nur so wird eine Differenzbildung möglich - sei es im Sinne der Kontrolle ihrer Prämissen oder des Vergleichs mit Soll/ Wird-Werten. 3.4.2 Kontrolle als solche Bei der Kontrolle muss seitens des Unternehmens bestimmt werden, wer kontrolliert, was kontrolliert wird und wie die Kontrolle durchgeführt wird. Darüber hinaus muss explizit festgelegt werden, welche Ziele mit der Kontrolle erreicht werden sollen. Nur so lässt sich vermeiden, dass - wie in der Praxis fallweise zu beobachten - Kontrollberichte zwar erstellt, deren Ergebnisse aber nicht berücksichtigt werden (Grünig, 2002, S. 41). Das Kontrollverfahren als Ganzes erfüllt in einem Unternehmen (vergleichbar zur Planung) dabei zwei zentrale Funktionen: 35 Als weitere Funktion könnte jene der Integration genannt werden (Bayle & Robinson, 2007, S. 254). <?page no="124"?> Kontrolle 125 [1] die Koordinationsfunktion zur Erklärung von Abweichungen zwischen Ist- und Soll/ Wird-Zustand und [2] die Motivationsfunktion, die sich auf die Führung der Mitarbeiter bezieht (Olfert & Rahn, 2008, Hauptstichwort 500). Bei der Festlegung des Kontrolleurs stellt sich zunächst die Frage, ob das Unternehmen interne Kräfte einsetzt oder aber die Überprüfung durch externe durchführen lässt. Bei dieser Entscheidung sollten die erforderliche Qualifikation des Kontrolleurs, der finanzielle Aufwand, die im Unternehmen verfügbaren personellen Kapazitäten sowie die Vertraulichkeit der Daten berücksichtigt werden. Wenn sich ein Unternehmen für die Kontrolle durch einen eigenen Mitarbeiter entscheidet, ist zu klären, ob ein Angestellter die Kontrolle durchführen soll, der bereits im Rahmen des bisherigen Planungsprozesses involviert war. Von Vorteil sind in diesem Fall die umfassenden Kenntnisse, die bereits in den vorherigen Phasen erworben wurden. Nachteilig hingegen kann sich eine gewisse „Betriebsblindheit“ oder Voreingenommenheit auswirken. Die Kontrolle kann sich auf die folgenden Objekte beziehen (Mag, 1999, S. 60): Faktoren (Personal-, Material- oder Anlagenkontrollen) Funktionen (Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzkontrollen) Phasen des Planungsprozesses (Ziel- oder Maßnahmenkontrollen) Knappe Ressourcen erfordern die Beschränkung auf Stichproben (in der Produktion) oder aber auf Kontrollschwerpunkte. Selbst wenn die Mittel zu einer vollständigen Kontrolle zur <?page no="125"?> 126 Planung in der Betriebswirtschaft Verfügung stünden, sollte abgewogen werden, ob diese wirtschaftlich sinnvoll erscheint. 36 Bei den eingesetzten Verfahren muss berücksichtigt werden, ob es sich bei den vereinbarten Zielen um quantitative oder um qualitative handelt. Des Weiteren ist zu differenzieren, ob bei der Analyse ausschließlich auf Sekundärdaten zurückgegriffen werden soll oder auch Primärdaten zu erheben sind. Im Fall ersterer kann beispielsweise auf das betriebliche Rechnungswesen zurückgegriffen werden. Auch liefert die elektronische Datenverarbeitung zeitnah eine große Menge an Informationen, die einen Soll-Ist-Vergleich ermöglicht und hilft, mögliche Abweichungen zu erklären. Eine weitere Möglichkeit, erhobene Daten zu nutzen, stellen Kennzahlen wie etwa die Eigenkapitalrendite oder Kennzahlensysteme wie das ZVEI-System dar (Reichmann, 2011, S. 33-35). Im Fall qualitativer Ziele gestaltet sich die Kontrolle schwieriger, was an den teilweise begrenzten Möglichkeiten zur Operationalisierung der Ziele liegt. Wird der Entschluss gefasst, dass die vorliegende Datenlage nicht ausreicht, um die geplanten Kontrollmaßnahmen durchzuführen, so stehen die unterschiedlichsten Methoden zur Erhebung von Primärdaten zur Verfügung. Der Leser sei in diesem Zusammenhang auf die umfangreiche Literatur aus dem Bereich der Marktforschung verwiesen. Einen Ansatz, auch qualitative Größen in ein Kennzahlensystem zu integrieren, bieten unter anderem die Balanced Scorecard oder auch der weniger bekannte Skandia Navigator (Edvinsson, 1997, S. 370-372; Kaplan & Norton, 2001). Insbesondere die oftmals nur vage formulierten Zielsetzungen bei Non-Profit-Organisationen (Bea & Haas, 2015, S. 93) wie auch die institutionellen Arrangements im Sportbereich (Abschnitt 4.3) erschweren nicht nur die Planung, sondern auch die Kontrolle in und von (Non-Profit)Organisationen im Sportbereich. 36 Vgl. dazu oben Science Box 4 <?page no="126"?> Kontrolle 127 Damit sind bereits unmittelbar die Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports angesprochen. Bevor wir uns diesen zuwenden, ist noch eine letzte Frage im Rahmen der Ausführungen zur Kontrolle zu klären: Wie häufig und in welchem zeitlichen Abstand (Zyklus) sollten Kontrollen durchgeführt werden? Hier gilt der gleiche Grundsatz wie bei der Frage nach dem Kontrollobjekt: Auf der einen Seite muss die Überprüfung häufig genug stattfinden, um ihre Wirkung nicht zu verfehlen, auf der anderen Seite muss die Wirtschaftlichkeit gewahrt bleiben. Kontrollfragen Kapitel 3.4 [1] Skizzieren Sie die Grenzen der Planbarkeit in einem komplexen System wie einer Sportorganisation! [2] Welche Risiken bzw. Probleme ergeben sich aus einer wiederholten Revision von Plänen? [3] Welches sind die beiden zentralen Funktionen der Kontrolle im Unternehmen? <?page no="127"?> 4 Be me au de ell Au we Be ten au Be we he be mü kö all un An Di ch Pe Rahme Bereich ereits in den ente der Planu uch auf einzeln e. Diesen wolle le Bereiche de ugenmerk auf erden wird. ei den ausschli n stellt sich d usschließlich im ereichen vorzu eitreichend: So eiten sind auss edeuten, dass üssten, die aus önnten. Ist hin le wirtschaftsw nter Berücksic nwendung gela ie Auseinande her als auch vo erspektive stell nbedingu h des Spor vorangegange ung wiederholt ne Besonderhe en wir uns nun er Planung im den professio ießlich dem Sp die Frage, ob m Sport auftr ufinden sind. ollte die Antw schließlich im spezielle Ins sschließlich im ngegen die Ant wissenschaftlic chtigung der angen. ersetzung ist d on praktischer lt sich die Frag ungen der rts enen Abschnit t auf den Spor eiten des Spor n erneut widm m Sport anspr onellen Manns port zugeschrie diese Besond reten oder eb Die Konsequ wort ja lauten, Sport vorzufi strumentarien m Sport ihre A twort nein, so chen Instrume Besonderheit damit sowohl r Relevanz. Au ge, ob eben die r Planung tten wurden I rt angewendet, rts hingewiesen men und einige rechen, wobei chaftssport ge ebenen Besond derheiten tatsä en auch in an enz der Antw d. h., die Bes nden, so würd entwickelt w Anwendungen könnten weitg entarien, gleic en des Sport von wissensc us wissenschaf e Besonderheit im Instru- , wobei n wure spezii unser erichtet derheiächlich nderen wort ist sonderde dies werden finden gehend chwohl ts, zur chaftliftlicher ten der <?page no="128"?> Besonderheiten des Sports 129 Wirtschaft des Sports die Konstitution einer eigenen Wissenschaftsdisziplin erfordern (z.B. Heinemann, 1998) oder nicht (z.B. Daumann, 2015). Von eher praktischer Relevanz ist die Auseinandersetzung dahingehend, als dass die Besonderheiten des Sports in der Übertragung wirtschaftswissenschaftlicher Instrumentarien auf den Sport Berücksichtigung finden müssen (u.a. Hickel, 2002, S. 9-10; Horch, 1994, S. 9) bzw. solche Instrumentarien zu nutzen sind, die für Gegenstände mit ähnlichen Charakteristika entworfen wurden und folglich nur eine geringe Anpassung notwendig ist. Die Einleitung abschließend sei der Hinweis gegeben, dass die folgende Darstellung der Besonderheiten keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. 4.1 Besonderheiten des Sports In der Literatur werden Besonderheiten des Sports insbesondere für drei Bereiche identifiziert: 37 Präferenzbildung der Nachfrage Besonderheiten der Sportprodukte institutionelle Arrangements [1] Variabilität der Nutzenerwartung [2] hohe Substitutionskonkurrenz [3] strukturelle Unsicherheit [1] Produktmix [2] Besonderheiten des Zuschauersports [3] Sport als personenbezogene Dientsleistung [4] Zeit als Knappheitsparameter [1] Institutionenmix [2] Firmenmix als Anbieter [3] Regelungsformen des Arbeitsmarktes Abb. 31: Besonderheiten des Sports Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Daumann, 2015, S. 28-34 37 Siehe hierzu insbesondere Heinemann (1998). Eine Differenzierung in vier Felder nimmt Freyer (2011, S. 72) vor. <?page no="129"?> 130 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Im weiteren Verlauf der Ausführung soll nun weder eine weitere Erläuterung oben gezeigter Besonderheiten - der Leser sei in diesem Zusammenhang auf Daumann (2015, S. 28-34) verwiesen - noch eine vollständige Analyse und Aufzählung der Besonderheiten im Zusammenhang mit der Planung erfolgen. Die folgenden Abschnitte sind hingegen ausschließlich den ausgewählten Eigenschaften gewidmet, die einer vertiefenden Auseinandersetzung für die Planung bedürfen. Bevor auf diese ausgewählten Aspekte eingegangen werden kann, ist noch die oben aufgeworfene Frage zu beantworten. All diese eben gezeigten „besonderen“ Eigenschaften sind auch in anderen Wirtschaftsbereichen zu finden - die Besonderheit des Sports macht also nicht ein sonst nicht zu findendes Charakteristikum aus, sondern seine Besonderheit ist darin zu finden, als dass einige der genannten Eigenschaften gemeinsam auftreten (Daumann, 2015, S. 34). 38 Dieses gemeinsame Auftreten, insbesondere die im Sport vorzufindenden unterschiedlichen Ausformungen institutioneller Arrangements, führen dazu, dass einzelne bzw. weitere „Besonderheiten“ Entscheidungen in und außerhalb von Organisationen 39 in einem hohen Maße beeinflussen. Um diesen Besonderheiten auch institutionell Rechnung zu tragen, wurden spezifische Arrangements getroffen (zum Beispiel Sportligen). Darüber hinaus ist der Sportbereich derzeit nicht nur besonders von dem sich ändernden gesellschaftlichen und politischen Umfeld betroffen, sondern er sieht sich in diesem Zusammenhang auch ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Exemplarisch kann auf 38 Vergleichbar kommen auch Woratschek et al. (2007, S. 114-115) in ihrer Auseinandersetzung mit Wertschöpfungsketten im Sportbereich zu dem Schluss, dass Sportbetriebe, bei Berücksichtigung neuerer Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre, nicht etwas Außergewöhliches sind und die Sportbranche nicht einzigartig ist. Die Autoren fordern des Weiteren die vermehrte Berücksichtigung von Erkenntnissen aus dem Bereich der Dienstleistungswirtschaft. 39 Siehe die Ausführungen zu Barnard (1970) in Abschnitt 3.1.2.1. <?page no="130"?> Planung und die Besonderheiten des Sports 131 die anhaltende Diskussion um öffentliche Fördergelder verwiesen werden. Bei der Anwendung wirtschaftswissenschaftlicher Instrumentarien, daher auch bei der Planung, sind diese Besonderheiten zu berücksichtigen (Daumann & Langer, 2005, S. 403; Freyer, 1990, S. 16-17). 4.2 Planung und die Besonderheiten des Sports Für die Planung insbesondere im professionellen Wettkampfsport spielen die folgenden Charakteristika eine besondere Rolle: Assoziate Konkurrenz/ Kooperenz Der Wettkampfsport ist durch das Phänomen der assoziativen Konkurrenz gekennzeichnet: Sportunternehmen stehen einerseits in sportlicher Konkurrenz zueinander, andererseits können sie aber nicht ohne die Kooperation mit mindestens einem weiteren Sportunternehmen einen sportlichen Wettkampf ausführen. Generell gilt, dass das Ausmaß der assoziativen Konkurrenz mit zunehmender Komplexität der angebotenen Produkte ansteigt. Zusammenhang von Unsicherheit und Spannungsgrad Die Unsicherheit über den Ausgang des sportlichen Wettkampfs bestimmt den Spannungsgrad. Dieser wiederum ist eine zentrale Determinante der Attraktivität des Zuschauersports und bildet damit ein zentrales Qualitätsmerkmal des Zuschauersports. Ist prinzipiell davon auszugehen, dass eine hohe Unsicherheit zu einem höheren Spannungsgrad und damit zu einer besseren Qualität der Unterhaltungsdienstleistung Zuschauersport führt, sollte nicht unerwähnt bleiben, dass die Forschung zu unterschiedlichen Ergebnissen hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Ausgeglichenheit der Spielerstärke und der <?page no="131"?> 132 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Zuschauernachfrage kommt. Einen ersten Einstieg in die Thematik bietet die folgende Science Box . Science Box 8 Der Zusammenhang zwischen der Ausgeglichenheit der Spielstärke in Sportligen (Competitve Balance) und der Zuschauernachfrage Die sogenannte Unsicherheitshypothese (uncertainty of outcome hypothesis) beschreibt den Zusammenhang zwischen der Ausgeglichenheit der Spielerstärke und der Zuschauernachfrage. Diese besagt, dass mit steigender Ausgeglichenheit der Spielstärke der Teams und damit höherer Ungewissheit des Spielausganges, der Nutzen für den Zuschauer und so auch die Nachfrage nach dem Spiel steigt (grundlegend Rottenberg, 1956 und Neale, 1964). Nicht nur kommen empirische Untersuchungen zu unterschiedlichen Ergebnissen (vgl. dazu Daumann, 2015, S. 102-103), sondern konnten jüngst Pawlowski und Budzinski (2013) zeigen, dass sich die subjektiv empfundene und die anhand „objektiver“ Kriterien gemessene Unsicherheit unterscheiden. Darüber hinaus lassen die Studienergebnisse genannter Autoren vermuten, dass es einen „Schwellenwert“ (threshold) für die Ausgeglichenheit gibt. Eine Unterschreitung desselben könnte zu einer signifikanten Nachfragereduktion führen. Nalbantis et al. (2015) untersuchten in einer aktuellen Studie den Zusammenhang des empfundenen Spannungsgrades eines Spiels und der Zahlungsbereitschaft und kamen dabei zu einem interessanten Ergebnis: Wie erwartet, scheint es einen positiven Zusammenhang zwischen dem empfundenen Spannungsgrad und der Zahlungsbereitschaft zu geben. Allerdings scheint die Steigerung der Unsicherheit über einen gewissen Punkt hinaus keinen Einfluss mehr auf die Zahlungsbereitschaft zu haben. Diese Ergebnisse unterstützen den oben erwähnten Diskontinuitätseffekt - oberhalb einer gewissen Grenze scheint die Fluktuation der Unsicherheit nicht von großer Relevanz zu sein. Wird dieser Schwellenwert an Spannung <?page no="132"?> Planung und die Besonderheiten des Sports 133 jedoch unterschritten, scheint es zu einer signifikanten Verhaltensänderung zu kommen, was den Nachfrageeinbruch erklären könnte (Nalbantis et al., 2015, S. 18). Neben diversen methodischen Schwierigkeiten sind unterschiedliche Formen der Unsicherheit zu differenzieren. 40 Spannend in diesem Zusammenhang sind auch die Ergebnisse eines jüngst erstellten Working-Papers, das sich der Frage des Einflusses der Präsenz von Investoren auf die europäischen Fußballligen annimmt. Zusammenfassend zeigen die Resultate, dass Clubs, die Investorengelder erhalten, diese auch in Humankapital investieren und, noch bedeutender, in der Lage sind, den Cash-Flow in Erfolg in der nationalen Liga zu transferieren. Diese sportliche Erfolgsverbesserung von Clubs mit Investoren führt jedoch zu einer vermehrten Unausgeglichenheit der nationalen Liga. Bezüglich des Erfolgs in internationalen Ligen konnten die Autoren feststellen, dass die Präsenz von Investoren zu einer Steigerung des internationalen Erfolges bei den entsprechenden Fußballligen führt. Es könnte hier also für die Ligen zu einem Trade-Off zwischen dem durch die Verringerung der Competitive Balance möglicherweise bedingten Attraktivitätsverlust der nationalen Liga einerseits und der, mit der Steigerung des internationalen Erfolgs der einer Liga zugehörigen Clubs, möglicherweise einhergehenden Erhöhung der Attraktivität der Liga anderseits kommen. Die gefundenen Zusammenhänge zeigen sich auch robust gegenüber einer Saisonverschiebung in der Regression, womit Bedenken die Frage der Kausalität der Beziehungen betreffend gelindert werden konnten (Birkhäuser, Kaserer & Urban, 2015). Auch in näherer Zukunft sind spannende und sich teils widersprechende Ergebnisse zu erwarten. Dabei wird es wohl nicht nur notwendig sein, sich den unterschiedlichen Formen der Unsicherheit zu widmen, sondern auch einer verglei- 40 Zu den Formen der Unsicherheit siehe Daumann, 2015, S. 101-102. <?page no="133"?> 134 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports chenden Anwendung der mittlerweile vielzählig existierenden Indizes. Der Zuschauer als integrierter externer Produktionsfaktor Im Zuschauersport, wie auch bei sonstigen Dienstleistungen (im Sport), findet sich die Integration des externen Faktors. In Form des Zuschauers ist er aber nicht nur in den Erstellungsprozess integriert, sondern stellt vielmehr einen Produktionsfaktor dar, der sich entscheidend auf die Produktqualität auswirkt. Er generiert die Stimmung und die Atmosphäre während des sportlichen Wettkampfs, die starken Einfluss auf die Nachfrage nehmen kann. Einen interessanten theoretischen Ansatz für eine Betrachtung bietet hier die Theorie zweiseitiger Märkte (two-sided markets). Dieser wollen wir uns kurz widmen. Science Box 9 Die Theorie zweiseitiger Märkte zur Beantwortung der Frage, warum WM-Tickets so billig sind Einfach formuliert ermöglichen zweiseitige Märkte (mehrseitige Märkte) über eine oder mehrere Plattformen die Interaktion zweier Endkunden, die per se unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Durch solche Plattformen kann es zu sogenannten indirekten Netzwerkeffekten kommen, d.h., das Handeln der Individuen in dem einen Markt nimmt Einfluss auf den Nutzen der Personen im anderen Markt. Als solch eine Plattform können auch Sport(groß)veranstaltungen betrachtet werden. Hier verknüpft die Veranstaltung als Plattform den Ticketmarkt (Zuschauer, die das Spiel live vor Ort verfolgen) mit dem Markt für Sponsoring. Dabei ist davon auszugehen, dass die Werbeplattform umso attraktiver ist, je besser die Stimmung ausfällt. Legt man die psychosoziale Hypothese zu Grunde, dass die Bereitschaft des Zeigens von Emotionen invers mit dem Einkommen korreliert, so hängt die Stimmung negativ mit den Ticketpreisen zusammen. Eine <?page no="134"?> Planung und die Besonderheiten des Sports 135 schlechtere Stimmung führt jedoch zu einer geringeren Qualität des Produktes aus Sicht der Sponsoren, was folglich der Veranstalter in seine Optimierungsüberlegungen miteinfließen lassen muss. Wird darüber hinaus bedacht, dass es auch zu Übertragungen von Bewegtbildern von Sport(groß)veranstaltungen kommt, wird deutlich, dass sich ein solches sportliches Event auch als multi-sided market zeigen kann. D.h., eine Erhöhung der Ticketpreise würde zu einer Verschlechterung der Stimmung und damit nicht nur zu einer „schlechteren Plattform“ für die Werbetreibenden, deren Zielgruppe sich vor Ort befindet, führen, sondern auch den Wert der Übertragungsrechte für das Produkt Sportveranstaltung schmälern. 41 Wird nun bedacht, dass der Markt für Übertragungsrechte ein sehr wichtiger Markt für eine Liga ist, so wird ersichtlich, dass ein kleiner Erlösverzicht auf dem Ticketmarkt zu einem beträchtlichen und diese Mindererlöse bei weitem kompensierenden Ertrag auf dem Markt für Übertragungsrechte führen kann. 42 Für die grundlegenden Überlegungen zu twobzw. multi-sided markets siehe Rochet und Tirole (2003). Für die Überlegungen der Theorieanwendung auf die Preissetzung bei WM-Tickets siehe Eichhorn und Sahm (2005). Die Integration der Abnehmer einerseits und die erforderliche Kooperation mit den Wettbewerbern andererseits stellt das Sportunternehmen bei der Planung der Produktqualität vor besondere Anforderungen. Doch nicht nur genannte Charakteristika, sondern auch die im Sport zu findenden institutionellen Arrangements nehmen Einfluss auf die Planung bzw. stellen den Planenden vor große Herausforderungen. 41 Dabei gilt es zu beachten, dass die Verbindung zahlreiche Intermediäre enthalten kann. 42 So ist der Anteil des Spielertrages 19,85%, der des Werbeerlöses 25,65% und der Erlös aus der medialen Verwertung 27,88% am Gesamterlös der deutschen Fußball-Bundesliga in der Saison 2014/ 2015 (Deutsche Fußball Liga, 2016). <?page no="135"?> 136 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Kontrollfragen Kapitel 4.3 [1] Nutzen Sie das Konzept der assoziativen Konkurrenz, um zu erläutern, warum in vielen Sportbereichen per Definition keine Monopole vorliegen können! [2] Überlegen Sie, welche Fanbzw. Zuschauergruppen bei einem Sportereignis Ihrer Wahl live vor Ort sind! Diskutieren Sie, inwieweit die einzelnen Gruppierungen einen hohen oder niedrigen Wert auf ein ausgeglichenes Sportereignis legen werden! [3] Übertragen Sie das Konzept der mehrseitigen Märkte auf Sportartikelhersteller! Welche Faktoren spielen hier eine wichtige Rolle aus der Perspektive des Managements? 4.3 Institutionelle Arrangements Gerade um die Spannung im sportlichen Wettkampf sicherzustellen, gibt es im Sportbereich zahlreiche institutionelle Arrangements, die zum einen hinsichtlich ihrer (kooperativen) Ausgestaltung selbst Gegenstand der Planung der Sportunternehmen sind, zum anderen als Rahmenfaktoren bei der Planung berücksichtigt werden müssen. Während in anderen Wirtschaftsbereichen Unternehmen bestrebt sind, die Wettbewerbsintensität zu reduzieren und möglichst eine marktbeherrschende Stellung zu erreichen, müssen - insbesondere im Bereich des Zuschauersports - die Unternehmen für die Produkterstellung kooperieren (S. 73). Dies wird deutlich, wenn wir uns den Produktionsprozess einer Liga aus der Teamsportindustrie vergegenwärtigen: <?page no="136"?> Institutionelle Arrangements 137 Abb. 32: Dreistufiger Produktionsprozess einer Liga Quelle: Daumann, 2015, S. 161 Obige Abbildung macht deutlich, dass eine Mindestbereitschaft zu kooperativem Verhalten in allen drei Stufen von den beteiligten Akteure gefordert ist, wobei diese gleichzeitig, wenn auch in unterschiedlicher Intensität in einem Wettbewerbsverhältnis stehen (können). Um eine ausreichende Wettbewerbsintensität und damit einen hohen Spannungsgrad sicherzustellen, werden verschiedenste Instrumente eingesetzt. Hierzu gibt es Mechanismen, die auf eine Umverteilung der Erlöse (wie Einnahmen aus der Vermarktung von TV-Übertragungsrechten) abzielen oder den Input rationieren (zum Beispiel Gehaltsobergrenzen in den US Major Leagues oder Kaderrestriktionen). Auf die Etablierung dieser Mechanismen müssen sich die beteiligten Sportunternehmen gemeinsam einigen, sie umsetzen und kontrollie- Club produziert durch das Zusammenwirken der Mitglieder seines Teams sportliche Leistung zwei Clubs produzieren ein Spiel 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe produziertes Gut: Konsumgut der Unterhaltungsbranche Product Joint inseperabler Leistungsbeitrag Voraussetzungen: Vergleichsbasis für die Leistungen der beteiligten Clubs sportliche Integrität der Spiele Aussagefähigkeit des Meisterschaftstitels Liga bringt isolierte Wettkämpfe in einen Zusammenhang (Meisterschaftsrennen als Output eines „Teams“ von Clubs) <?page no="137"?> 138 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports ren, so dass auch hier die Unternehmen in einen übergreifenden Planungsprozess gemeinsam mit ihren Wettbewerbern eingebunden sind. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass der Einsatz der Instrumente nicht gleichzusetzen ist mit deren Wirksamkeit. Für eine Beurteilung unterschiedlicher Mechanismen hinsichtlich ihrer Effektivität und einer kritischen Auseinandersetzung mit der nach wie vor bestehenden Zentralvermarktung der Übertragungsrechte der Deutschen Fußballbundesliga siehe Daumann (2015). Auch die Auf- und Abstiegsregeln nach sportlichen Kriterien dienen der Erhöhung des Spannungsgrads. Sie machen eine Liga nicht nur im Hinblick auf das Erreichen des Meistertitels spannend, sondern sorgen durch den Abstiegs- und Aufstiegskampf auch für Spannung auf den unteren Rängen. Zudem zwingen sie Sportvereine, die einen Abstieg vermeiden wollen, in ihre Spielstärke zu investieren und damit die Produktqualität der gesamten Liga zu erhöhen. 43 Für die Vereine selbst stellen sie jedoch enorme Planungsrisiken dar. Im Falle eines Abstiegs sind, zumindest im kommerzialisierten Sportbereich, enorme Erlöseinbußen wirtschaftlich zu verkraften. Investieren Vereine im Abstiegskampf in ihre Mannschaft und müssen dennoch absteigen, so werden sich nicht nur ihre Investitionen schwerlich amortisieren lassen, vielmehr kann der gesamte Verein in eine finanzielle Schieflage geraten. Aber auch Aufstiege können Sportvereine vor schwierige Anpassungsprozesse stellen. Dies gilt für die Planung einer ausreichend spielstarken Mannschaft ebenso wie für die Planung des erforderlichen ligaadäquaten Umfelds, das oft formal in umfangreichen Auflagen geregelt ist (wie Zuschauerkapazität der Sportanlage, Sicherheitsmaßnahmen und Jugendarbeit). Um diese zu erfüllen, muss der Verein die dafür erforderlichen In- 43 Eine Ausnahme davon stellen die sogenannten „Fahrstuhlclubs“ dar (Daumann, 2015, S. 151). Ergänzend zu dieser Thematik siehe auch Breuer und Daumann (2011). <?page no="138"?> Institutionelle Arrangements 139 vestitionen finanzieren. Dabei ist die für die Erlösplanung zentrale Prognose der Zugehörigkeitsdauer aufgrund zahlreicher Unwägbarkeiten im Hinblick auf den sportlichen Erfolg oft nur schwer abzuschätzen. Ferner zeigt sich im Sportbereich im Kontext seiner institutionellen Strukturierung ein interessantes Phänomen. So basiert in vielen Fällen der Sport auf den, an unterster Stufe angesiedelten, Sportvereinen, die sich zusammenschließen, um Verbände zu bilden. Dieser Zusammenschluss vollzieht sich auf mehreren Ebenen, wobei die Strukturierung in Europa häufiger jener des politischen Aufbaus eines Landes folgt. In Deutschland bilden die Bundessportfachverbände die obersten Steuerungs- und Vertretungsgremien ihrer jeweils zugehörigen Sportart(en). Diese verantworten u.a. „die Aufstellung der Nationalmannschaften, deren Entsendung zu internationalen Wettkämpfen sowie das Training und die Vorbereitung auf diese Wettkämpfe“ (Bundesministerium für Inneres, o.D.). Es zeigt sich folglich, dass die institutionelle Strukturierung der Vertretungsbeziehung einer Buttom-Up-Struktur entspricht (siehe grundlegend für Deutschland: Emrich & Flatau, o.D.; für Österreich: Barth, 2015). Eine Verantwortung für die Steuerung setzt jedoch ein Mindestmaß an Verfügungsrechten der jeweils oberen Ebene gegenüber der unteren voraus (Top-down). D.h., die Strukturierung als Vertretungsbeziehung schafft eine mehrfache Principal- Agent-Beziehung, wobei sich der jeweilige Principal auf der unteren Stufe im Vergleich zum Agenten befindet. Die Idee der Steuerung des Leistungssports von der Spitze bedeutet jedoch, dass sich der Principal auf der jeweils übergeordneten Stufe zum Agenten befindet. Die beiden eben skizzierten Verhältnisse stellen die beiden Extrempositionen dar, d.h., der Bundessportfachverband ist in Teilen mit Verfügungsrechten ausgestattet, die seine Position stärken. Letztlich wird aber ersichtlich, dass es hier zu einem Spannungsverhältnis kommt bzw. kommen muss, welches stets in der Planung zu beachten ist. <?page no="139"?> 140 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Solche Mehrfachverflechtungen und -beziehungen zeigen sich allerdings nicht nur für den Sportbereich und dessen Institutionen im engeren Sinne, sondern auch im Rahmen der Sportförderung. Vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen zur Stakeholder-Analyse und der Bedeutung der Legitimationsfunktion für das Überleben einer Organisation wird nun ersichtlich, von welch immanenter Bedeutung solche Analysen auch, vielleicht sogar insbesondere, im Sportbereich sind/ wären. Die Wahrnehmung der Bedürfnisse und Ansprüche der Stakeholder, deren relative Machtposition und das Austarieren teils widersprüchlicher Anforderungen werden daher zu einer der zentralen Aufgaben einer Organisation im Sport. 44 Doch nicht nur die Umwelt(en) der Sportorganisationen stellt(/ stellen) diese vor große Herausforderungen, sondern auch ihre Organisationsform selbst. Ist in Deutschland im Fall der deutschen Profi-Teamsportligen seit längerer Zeit die große Mehrheit der Profi-Abteilungen als For-Profit-Organisationen organisiert bzw. ausgegliedert (siehe die nachfolgende Tabelle und Abbildung), stellt bis heute die Non-Profit Organisation wohl die am häufigsten zu findende institutionelle Ausformung von Sportorganisationen in Deutschland dar. 44 Für Umweltspannungen und Mechanismen ihrer Bearbeitung in Sportverbänden siehe u.a. Emrich (2014, S. 144-145). Zum Zusammenhang der Erfüllung unterschiedlicher Ansprüche und organisationaler Performance siehe Science Box 8. <?page no="140"?> Institutionelle Arrangements 141 Tab. 9: Ausgliederung von Profi-Abteilungen in deutschen Teamsportligen 1 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Daumann, 2011, S. 136, 2015, S. 164 Obige Tabelle zeigt die nur geringe Veränderung hinsichtlich der Anzahl ausgegliederter Profi-Abteilungen im Vergleich der Zahlen aus der Saison 2009/ 2010 mit jenen aus der Saison 2013/ 2014. e.V. GmbH GmbH & Co. KGaA GmbH & Co. KG AG Saison 09/ 10 13/ 14 09/ 10 13/ 14 09/ 10 13/ 14 09/ 10 13/ 14 09/ 10 13/ 14 Fußball- Bundesliga 8 6 4 4 4 6 0 0 2 2 Handball- Bundesliga 1 0 10 10 0 0 6 7 1 1 Basketball- Bundesliga 1 3 15 13 0 0 1 1 1 1 Eishockey- Liga 0 0 13 12 0 0 1 12 0 0 <?page no="141"?> 142 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Bei weniger als 15% der Profi-Abteilungen der analysierten deutschen Ligen handelt es sich um Non-Profit-Organisationen (e.V.). Bevor wir auf eine zentrale Konsequenz aus dieser Art der institutionellen Gestaltungen eingehen, wollen wir in folgender Science Box kurz auf eine mögliche Differenzierung von Organisationsformen hinweisen, insbesondere auf eine mögliche Unterscheidung im Bereich der Non-Profits, zumal dies, so scheint es, noch zu wenig Berücksichtigung in Praxis als auch Theorie im Bereich des Sport findet. Science Box 10 Differenzierung NPO Abb. 33: Idealtypischer Vergleich von Non-Profit-Organisationen, Regierungsorganisationen und privatwirtschaftlichen Unternehmen Quelle: Toepler & Anheier, 2004, S. 257 business firm government agency memberserving NPO (association) publicserving NPO (service provider) objective function profitmaximization social welfare maximization member benefit maximization client group benefit maximization output private goods public/ collective goods club goods collective and private goods distribution criteria exchange equity solidarity solidarity external orientation external, indiscriminate (customers) external indiscriminate (public, citizens) internal, discriminate (members) external, discriminate (targeted client groups) goals specific, clear complex, ambiguous complex, diffuse complex, clear structure formal formal informal formal accountability & control owners/ shareholders voters through elected officials members board <?page no="142"?> Institutionelle Arrangements 143 Abb. 34: Idealtypischer Vergleich von Non-Profit-Organisationen, Regierungsorganisationen und privatwirtschaftlichen Unternehmen Quelle: Toepler & Anheier, 2004, S. 257 (Forsetzung) Nicht nur zeigt obige Gegenüberstellung, wenn auch auf Grundlage einer idealisierten Betrachtung, zahlreiche Unterschiede zwischen einer For-Profit- und Non-Profit- Organisation auf, sondern macht darüber hinaus deutlich, dass auch Non-Profit-Strukturen nicht als homogene Gruppe betrachtet werden sollten. Wir wollen in diesem Zusammenhang nochmals auf das in Abschnitt 3.1.1 erwähnte Zitat von Ulrich und Fluri (1992, S. 60) hinweisen, zumal dieses nicht nur nach Intention genannter Autoren für Groß- und Größtunternehmen zutreffend scheint, sondern auch für Sportorganisationen unterschiedlicher Art. Insbesondere vor dem Hintergrund der Rechtfertigung einer Sportförderung scheint es zukünftig notwendig zu sein, verstärkt zwischen Vereinen, die ausschließlich Klubgüter und jenen, die (zumindest in Teilen) öffentliche Güter produzieren, zu unterscheiden. Dies würde wohl auch dem Prinzip der Subsidiarität (wieder) verstärkt Genüge tun. business firm government agency memberserving NPO (association) publicserving NPO (service provider) decisionmaking hierarchical indirect: democratic direct: hierarchical democratic hierarchical participants quasi-voluntary (economic needs) automatic/ coercive voluntary voluntary/ quasi-voluntary motivation material purposive solidaristic solidaristic/ purposive resourcing commercial coercive (taxation) donative donative/ commercial size large large small medium <?page no="143"?> 144 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports Die obige intensive Auseinandersetzung mit der strategischen Planung erfolgte auf Grund ihrer hohen Relevanz in der praktischen Unternehmensführung (siehe Abschnitt 3.1.2). Wiederholt wurde darauf hingewiesen, von welch zentraler Bedeutung das Setzen von Zielen, nicht nur für die Koordinations-, sondern insbesondere auch für die Motivationsfunktion ist. Eine umfassende Betrachtung und Beurteilung der Zielsetzung von Sportorganisationen scheint an dieser Stelle und für vorliegendes Werk schlicht weg nicht möglich. Aus diesem Grund wollen wir uns auf eine spezifische „Art“ der Sportorganisationen beschränken - jene der Bundessportfachverbände. Im Rahmen der Forschung und Auseinandersetzung mit Non- Profit-Bundessportfachverbänden wurde in der internationalen Forschung wiederholt auf die Problematik der nur, wenn überhaupt expliziert formulierten, vagen Zielsetzungen hingewiesen (u.a. Horak, Matul & Scheuch, 2007, S. 178, 183; Winand, Zintz, Bayle & Robinson, 2010, S. 281). Dass dies eine Planung wie auch Kontrolle und im Grunde alle Funktion der Unternehmensführung von Beginn an erschwert, scheint unmittelbar einsichtig. Im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen, deren Ziel es (wenn auch nicht ausschließlich) ist, möglichst hohe Gewinne zu erwirtschaften und dabei stets liquide zu sein (notwendige Bedingung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit), tritt bei Sportorganisation im Non-Profit-Bereich - wobei diese auch bei For-Profits durchaus der Fall sein kann -, ein weiteres gleichberechtigtes, wenn nicht sogar übergeordnetes Ziel auf: sportlicher Erfolg. Diesem wie auch dem Verhältnis von sportlichem zu wirtschaftlichem Erfolg werden wir uns in Abschnitt 5.2 noch zuwenden. Wie bereits erwähnt, erschweren die im Sport anzutreffenden Besonderheiten nicht nur die Planung, sondern auch die Kontrolle in und von Organisationen. Gleichfalls wurde bereits darauf hingewiesen, dass Organisationen in unterschiedlichen institutionellen Arrangements im Bereich des Sports auftreten. Aus diesem Grund wollen wir uns in der folgenden Science Box mit der Messung der Organsiational Performance bei einer <?page no="144"?> Institutionelle Arrangements 145 „Art“ von Sportorganisationen zuwenden - den non-profit national sport governing bodies (den als non-profit organisierten Bundessportfachverbänden). Science Box 11 Organisational Performance bei „non-profit national sport governing bodies“ - eine Frage der fehlenden Methodik Eine Vielzahl an Beiträgen weist auf Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen hin, die auch für die (non-profit) nationalen Bundessportfachverbände zutreffend erscheinen. Erstens sind die strategischen Ziele oftmals intangibel und folglich auch schwierig zu messen. Zweitens haben die Bundessportfachverbände einer Vielzahl, teils widersprüchlicher Erwartungen gerecht zu werden. Drittens ist die Finanzierung beschränkt und erfolgt oftmals jährlich, wobei mittlerweile eine Ausdehnung in manchen Bereichen zu beobachten ist. Viertens setzen sich die Mitarbeiter dieser Organisationen meist aus hauptamtlichen Angestellten und ehrenamtlich tätigen Personen zusammen (Winand et al., 2010, S. 281). Unter diesen Bedingungen haben Forscher schon seit längerer Zeit und insbesondere auch wieder in jüngerer Vergangenheit versucht, die Performance solcher Organisationen zu erfassen, wobei oftmals auf Modelle aus dem For-Profit- Bereich zurückgegriffen wurde. Seit diesen frühen Anfängen mit einem Fokus auf eindimensionale rationale Modelle bis zu den heutigen zur Anwendung gebrachten multidimensionalen Modellen wurden verschiedene Ansätze entwickelt, wobei zu den prominentesten das „goal attainment model“, der „system ressource approach“, der „internal process approach“, das „human relations model“, der „multiple constituency approach“ und der manchmal als Weiterentwicklung des letztgenannten Ansatzes, manchmal als eigener Ansatz betrachtete „competing value approach“ gehören. Scheint Einigkeit darüber zu bestehen, dass es sich bei der organisationalen Performance theoretisch um ein multidimensionales Konstrukt handelt, bei dessen Beurteilung die unterschiedli- <?page no="145"?> 146 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports chen Ansichten der Stakeholder mit einzubeziehen sind, so mangelt es bis heute an einem validen und reliablen Messinstrument zur Erfassung genannter Größe. Gerade in jüngster Zeit ist eine vermehrte Anstrengung im Bereich der Forschung zu verzeichnen, und so erscheinen immer wieder Beiträge zur Messung der organisationalen Performance nationaler Sportfachverbände unter Anwendung der unterschiedlichen theoretischen Ansätze. Für einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand siehe O’Boyle und Hassan (2014) und Winand et al. (2014). Oben erwähnte Struktur qua Regulierungen führt zu einer weiteren Konsequenz, der Beachtung zu schenken ist: Das Auftreten unterschiedlichster Marktformen. So kommt es durch die staatliche Regulierung zu einer Monopolstellung der Bundessportfachverbände in der Vertretung ihrer Sportarten. Solche Regulierungen, die letztlich Markteintrittsbarrieren darstellen und die Etablierung eines Monopols erst ermöglichen, haben nachhaltig Einfluss nicht nur auf die Struktur selbst, sondern auch auf die relative Macht der Organisationen gegenüber anderen Stakeholdern. Dies unterstreicht einmal mehr die Bedeutung der externen Analyse und die Notwendigkeit einer aufmerksamen Beobachtung der Makroumwelt. <?page no="146"?> Institutionelle Arrangements 147 Kontrollfragen Kapitel 4.4 [1] Warum sind institutionelle Arrangements im Sport unverzichtbarer Bestandteil der Organisation? [2] Skizzieren Sie, warum neben einem Abstieg auch ein Aufstieg ein Planungsrisiko für einen Sportverein darstellen kann! [3] Welche zentralen Unterschiede liegen zwischen einer Non-Profit- und einer For-Profit-Organisation? Wie wirken sich diese Unterschiede auf den Planungsprozess aus? [4] Erläutern Sie, inwieweit ein Bundessportfachverband in einer oder mehreren Principal-Agent-Beziehungen eingebunden ist! <?page no="147"?> 148 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports 4.4 Die sektoralen Verflechtungen des Sports Smith (2008, S. 15) zeigt ein Beispiel für eine Wertschöpfungskette der Sportindustrie. Abb. 35: Eine Wertschöpfungskette der Sportindustrie Quelle: Smith, 2008, S. 15 construction, manufacturing, equipment, apparel, food, drinks and supplements, consulting services fitness centres, health and medical, recreation agencies, trainers and coaches, sponsors, education services, research services, sport development institutes, intellectual property, information technology national sport organisations, state sport organisations, non-government sport agencies and organisations, event and event owners, leagues and competitions, education institutions private and membership clubs, athletes print, television, pay television, internet, gaming and gambling, private and public facilities, public centers, parks and gardens consulting, advertising and public relations, event support services, athlete management, sport law, hospitality government federal, state ministries of sport, local government authorities, legislation and compliance, physical infrastructure supplies production, infrastructure and support service sport organisation and operations sport delivery and participation media and broadcasting marketing and after sales facilities and venues <?page no="148"?> Die sektoralen Verflechtungen des Sports 149 Global betrachtet veranschaulicht die Wertschöpfungskette sehr deutlich, dass hier drei Sektoren - erstens, ein „government sport sector“, zweitens ein „non-profit sport sector“ und drittens ein „corporate sport sector“ beteiligt sind. Eine ähnliche Charakterisierung nimmt Trosien (1999, S. 20) vor, der die Sportbranche mittels eines Drei-Sport-Sektoren- Modells beschreibt: Abb. 36: Das Drei-Sport-Sektoren-Modell Quelle: Trosien, 1999, S. 20 Aus den Modellen wird ersichtlich, dass sich innerhalb der Sportbranche, wenn auch deren Abgrenzung nur schwer zu ziehen ist, Organisationen befinden, die unterschiedlichen Prinzipien folgen. Dabei kann nach Trosien dem „public sector“ das Prinzip der Subsidiarität (Hilfe zur Selbsthilfe), dem „private sector“ das Prinzip der Solidarität (Gemeinnützigkeit und Ehinformelle Sphäre und Sportkonsum Sportselbstorganisation (private sector) Staat und Sportförderung (public sector) Markt und Sportwettbewerb (profit sector) <?page no="149"?> 150 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports renamt) und dem „profit sector“ Sponsoring zugeordnet werden (Trosien, 1999, S. 19). 45 Dem ist kritisch anzumerken, dass der public sector nicht ausschließlich auf Grundlage des Prinzips der Subsidiarität operiert. Hinzu kommt das Prinzip des Korporatismus, womit sich zwei grundsätzlich unvereinbare Prinzipien gegenüberstehen, was ein gewisses Spannungsverhältnis unvermeidbar macht (u.a. Heinemann, 1995, S. 85-86). Im Kontext der Gemeinnützigkeit sei auf die zuvor vorgenommene Differenzierung von NPOs hingewiesen. Eine Differenzierung von mitgliederorientierten und gemeinschaftsorientierten Vereinen scheint dringend notwendig, da dies eine präzisiere Fassung der „Gemeinnützigkeit“ erlauben würde. 46 4.5 Herausforderungen für Sportinstitutionen Der Sportbereich ist in Deutschland traditionell von selbstverwalteten Sportanbietern gekennzeichnet. Sportvereine und -verbände organisieren sowohl das Breitenals auch das Spitzensportangebot. Gesellschaftliche Veränderungen führen aber auch im Sportbereich zu einem Wandel, der in der Nachfrage nach und dem Angebot von Sport seinen Ausdruck findet (Langer, 2006, S. 39). Zunehmende Ausdifferenzierung der Präferenzen der Sporttreibenden und eine wachsende Individualisierung ermöglichen es, dass sich neben den Vereinen auch kommerzielle Sportanbieter und der freie ungebundene Sport etablieren können. Für Sportvereine wird es damit schwerer, Mitglieder zu halten oder gar 45 Für eine ähnliche gelagerte Strukturierung und einen Überblick über die Sportbranche siehe Freier (2011, S. 97). 46 Eine auch für den Sportbereich fruchtbare Typologisierung von Organisationen des Drittens Sektors schlägt Sachße (2001, S. 21-23) vor, in der er Mitgliederorganisationen, Interessensorganisationen, Dienstleistungsorganisationen und Förderorganisationen unterscheidet. <?page no="150"?> Herausforderungen für Sportinstitutionen 151 welche hinzuzugewinnen. Vereine sind, bedenkt man zudem den demografischen Wandel mit einer zunehmenden Alterung der Bevölkerung, oftmals gezwungen, bestimmte Sparten zu schließen oder bekommen Schwierigkeiten, ihre Mannschaften in den unterklassigen Ligen ausreichend zu besetzen. Die sich entwickelnde Angebotsvielfalt und die steigende Konkurrenz führen dazu, dass ein attraktives Angebot für Mitglieder und Kunden und eine flexible Anpassung an sich immer schneller ändernde Bedürfnisse mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Damit einher geht die Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports. Sie zwingt die Vereine zu einer stärkeren Marktorientierung des Angebots. Zugleich hat sich der Zuschauersport zu einem Unterhaltungsgut entwickelt, das Gegenstand wirtschaftlicher Interessen zahlreicher Beteiligter ist. Parallel zu den absatzseitigen Entwicklungen sind Sportvereine auch auf der Beschaffungsseite zu mehr ökonomischer Rationalität angehalten. Dies gilt umso mehr, als die öffentliche Sportförderung zunehmend kritisch hinterfragt wird und der Erhalt, die Dauer und die Höhe der Bereitstellung öffentlicher Mittel schwer kalkulierbar ist. Problematisch in diesem Zusammenhang erweisen sich die, falls überhaupt explizit festgehaltenen, oftmals nur vage formulierten Zielsetzungen bei Non-Profit- Organisationen (siehe Science Box 10 ). 47 Hinzu kommen die gestellten, teils widersprüchlichen Ansprüche aus den Umwelten der Sportorganisationen. Diese Entwicklungen erhöhen die Komplexität von Entscheidungen für die Institutionen des Sports. Die Umweltzustände im Sportbereich sind im Vergleich zu früheren Jahren stärker im Fluss, verringern damit die Prognosegenauigkeit und schaffen so zusätzliche Entscheidungsunsicherheit. Umso wichtiger ist es für Sportanbieter, den Planungsprozess immer wieder zu durch- 47 Dadurch wird nicht nur die Planung selbst, sondern auch die Implementierung ebenso wie die Kontrolle erschwert (Bea & Haas, 2015, S. 93). <?page no="151"?> 152 Rahmenbedingungen der Planung im Bereich des Sports laufen, um die Situation neu zu bewerten und gegebenenfalls Zielsetzungen und Maßnahmen anzupassen. Das Vermögen, unterschiedlichste, teils widersprüchliche Ansprüche auszutarieren, könnte zu einer zentralen Kompetenz von Sportorganisationen heranwachsen. So scheint es heute - und dies koppelt letztlich auf die Planung zurück - nicht mehr angebracht, Planung im Sinne einer Erzeugung eines stabilen und statischen Wegs zu erzeugen. Vielmehr scheint es fruchtbar, mit Hilfe der Planung eine dynamische Stabilität zu erzeugen. Neben diesen koordinativen Aufgaben gilt es, das motivationale Potential der strategischen Planung zu nutzen. <?page no="152"?> 5 Na Sp len sp ten sp 5. Zi Ge un be Er 48 (20 sitä ern we Ko As Planun Mannsc ach der Erläut ports können w n uns nun den ortlichem Erfo n der Planung rechen. .1 Sportu iel von Wirtsch ewinn zu erwi nternehmen in erechtigtes, we rfolg. 48 Wie si In diesem Zusa 008) im Kontex ät bestehender neut aufgegriffe erbsintensität um onkurrenten mit spirationen für L g des spo chaftsspo terung der Rah wir uns der Pla n Zusammenha folg vor Augen g sportlichen unternehm haftsunternehm rtschaften und des verfolgen enn nicht soga ich sportliche ammenhang sei xt der Bestimmu Konkurrenten en. Dabei geht mso stärker au t dem Geschäft Leadership sind ortlichen E ort hmenbedingun anung im Spo ang zwischen w n führen und z Erfolgs im M men im Man men ist es, ein d dabei stets liq daneben noch ar übergeordne er Erfolg plan das oben angef ung des Grades in einem Mar Porter davon usgeprägt ist, u t verbunden füh d und speziell w Erfolgs im ngen im Berei rt widmen. W wirtschaftliche zentrale Determ Mannschaftsspo nnschaftss nen möglichst quide zu sein. h ein weiteres etes Ziel: spor nen lässt, ist G führte Zitat von der Wettbewerb rkt (Abschnitt aus, dass die W u.a. je stärker s hlen, umso stärk wenn sie Ziele, d ich des Wir wolem und minanort besport hohen Sportgleichrtlichen Gegenn Porter bsinten- 3.1.2.1) Wettbesich die ker ihre die über <?page no="153"?> 154 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport stand dieses Abschnitts. Wir beziehen uns dabei jedoch nur auf den Aspekt der Mannschaftsplanung, da es sich hier zum einen um ein sporttypisches Phänomen handelt und zum anderen auf umfassenden sportökonomischen Forschungsarbeiten aufgebaut werden kann. Die Zusammenstellung einer Mannschaft verursacht Kosten und bindet - teils langfristig - finanzielle Mittel. Somit werden die Möglichkeiten der Mannschaftsplanung vom finanziellen Rahmen des Sportvereins begrenzt. Das vorliegende Budget soll als Datum vorausgesetzt werden, so dass - im Sinne des ökonomischen Maximalprinzips (mit einem gegeben Input/ Aufwand den maximalen Output/ Ertrag erzielen) - die Frage nach der optimalen Verwendung des Budgets zum Erreichen des sportlichen Erfolgs über die Mannschaftsplanung zu klären ist. Wie sich das Budget für die Mannschaftszusammenstellung als Teilbudget des gesamten Vereinsbudgets ergibt, ist Gegenstand der Budgetplanung. Diese erfolgt im Verein vergleichbar mit Wirtschaftsunternehmen und wird hier nicht näher beleuchtet. Gleiches gilt für die Generierung des Gesamtbudgets, also über welche Kanäle Erlöse generiert werden. Hierbei laufen eigene Erlösplanungsprozesse ab. die ökonomischen hinausgehen, haben. Wäre es interessant, die Aspirationen für Leadership und die Verbundenheit mit dem Geschäft in Organisationen des Sports zu untersuchen, scheint es an dieser Stelle gerechtfertigt, zumindest davon ausgehen zu können, dass Organisationen im Sport neben dem ökonomischen mindestens ein weiteres Ziel verfolgen - den sportlichen Erfolg. <?page no="154"?> Sportlicher Erfolg und wirtschaftlicher Erfolg 155 5.2 Sportlicher Erfolg und wirtschaftlicher Erfolg Wie oben bereits angerissen wurde, streben Wirtschaftsunternehmen nach wirtschaftlichem Erfolg und richten ihr zukünftiges Handeln auf Zielgrößen aus wie: Umsatz, Marktanteil, Gewinn, Image oder Kundenzufriedenheit. Bei Sportunternehmen wird dieser Kanon erweitert durch die Zielgröße „sportlicher Erfolg“. 49 Dieses Ziel dominiert oftmals. Sportlicher Erfolg wird im Mannschaftssport - aufgrund seiner spezifischen Produktionsstruktur - anhand der relativen Positionierung einer Mannschaft gegenüber anderen Mannschaften im sportlichen Wettkampf gemessen. So kann keine Mannschaft isoliert produzieren, denn schon ein einzelnes Spiel setzt das Zusammentreffen zweier Mannschaften voraus. In Form einer Liga mit Meisterschaftsspielen oder eines Ausscheidungswettbewerbs wie Pokalspielen werden mehrere Spiele aufeinander bezogen, sodass die relative Spielstärke jeder Mannschaft innerhalb einer Gruppe von Mannschaften ermittelt werden kann. Daneben gibt es auch absolute Maßstäbe für sportlichen Erfolg, die aber insbesondere die Einzelspieler-Ebene betreffen: die Anzahl erzielter Tore, verwandelter Freiwürfe, erzielter 49 Heinemann (1995, S. 141) spricht von 5 Zielen (Sachziele, sozioemotionale Ziele, gesellschaftsorientierte Ziele, organisationsbezogene Ziele, ökonomische Formalziele) im Zielsystem eines Sportanbieters. Horch, Schubert und Walzel (2014, S. 270) führen vier Basiskategorien von Zielen für Sportanbieter an: ökonomische Ziele, psychologische Ziele, soziale bzw. gemeinwohlorientierte Ziele und sportliche Ziele. <?page no="155"?> 156 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Rebounds, gewonnener Zweikämpfe, erfolgreich gestellter Blocks etc. Unabhängig von der Entwicklung von Sportvereinen hin zu Wirtschaftsunternehmen, welche sich dem sportlichen und wirtschaftlichen Ziel verpflichtet fühlen (so zumindest in Deutschland - bei den professionellen Sportteams in den US- Major-Leagues handelt es sich hingegen um reine Wirtschaftsunternehmen), ist jeder Sportverein auf eine ausreichende Ressourcenausstattung angewiesen. Diese ist die Voraussetzung, um überhaupt am sportlichen Wettkampfbetrieb teilnehmen und sportlichen Erfolg erzielen zu können. Somit stellt sich die Frage nach der Beziehung zwischen dem sportlichen und dem wirtschaftlichen Ziel im Sportverein. Grundsätzlich kann eine komplementäre Beziehung zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg unterstellt werden. Denn sportlich erfolgreiche Vereine erreichen höhere Rangpositionen, mit denen in der Regel zusätzliche Erlöse verbunden sind - sei es direkt in Form von höheren Erfolgsprämien oder indirekt über eine verstärkte Nachfrage nach Zuschauertickets, Merchandising-Artikeln etc. Practical Box 7 Aufteilung der nationalen Medieneinnahmen Die Aufteilung der gesamten Medieneinnahmen aus der Vermarktung der TV-Übertragungsrechte an der Bundesliga und der 2. Bundesliga berechnet sich seit der Saison 2014/ 15 auf Grundlage des sportlichen Abschneidens der Mannschaften in den vergangenen fünf Saisons, wobei die jüngste Saison mit dem Faktor fünf, die älteste mit dem Faktor eins und die dazwischenliegenden entsprechend linear absteigend gewichtet werden. Innerhalb der Bundesliga gilt dabei eine Einnahmen-Spreizung zwischen dem Erst- und Achtzehntplatzierten von maximal 2: 1. Für die 2. Bundesliga wurde dieses Maximalverhältnis mit 2,25 (1. Platz) zu 1 (18. Platz) festgesetzt (Deutsche Fußball Liga, 2012, 2014). <?page no="156"?> Sportlicher Erfolg und wirtschaftlicher Erfolg 157 Ein kurzer Vergleich: Während sich die Erträge aus den Übertragungsrechten (nun allerdings nicht mehr begrenzt auf die Medienrechte der nationalen Meisterschaft) der Saison 2014/ 2015 im Falle von Bayern München auf rd. 106,1 Mio. Euro belaufen sollen, belief sich die Vergleichszahl bei Real Madrid auf rd. 199,9 Mio. Euro (Deloitte, 2016, S. 10, S. 18). Dieser Unterschied ergibt sich zu großen Teilen aus der Tatsache, dass spanische Fußballclubs (noch) in der Lage sind, ihre TV-Rechte individuell zu vermarkten und es zu keiner Zentralvermarktung durch die Liga bzw. den Ligaverband kommt. Andererseits verfügen wirtschaftlich erfolgreiche Vereine über ein höheres Budget zur Mannschaftszusammenstellung. Somit können spielstarke Spieler verpflichtet oder sich gut entwickelnde Spieler an den Verein gebunden werden. Mit einem steigenden Leistungspotential wird sich unter sonst gleichen Bedingungen das sportliche Abschneiden verbessern. 50 Allerdings sind die aufgezeigten Zusammenhänge nicht zwingend, sodass in Teilbereichen Zielindifferenz angenommen werden muss. Zum einen gibt es Sportbereiche, die kaum kommerzialisiert sind und in denen sich auch im Falle sportlichen Erfolgs keine zusätzlichen Erlöse generieren lassen (bspw. Cross-Country-Laufen, Rudern oder Curling). Zum anderen ist Spielstärke kein Erfolgsgarant per se. Faktoren wie die Tagesform, Motivation, mannschaftliche Geschlossenheit, aber auch Zufallskomponenten wie Glück oder Schiedsrichterentscheidungen können die sportlichen Leistungsunterschiede kompensieren. Nicht umsonst sagt der Volksmund, der (DFB-) Pokal habe seine eigenen Gesetze. Gerade der letzte Aspekt wird oft missachtet, wenn Sportvereine versuchen, sich sportlichen Erfolg durch die Verstärkung der 50 Siehe auch die oben angesprochenen Ergebnisse von Birkhäuser et al. (2015). <?page no="157"?> 158 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Mannschaft mit „Stars“ bzw. leistungsstarken Spielern zu „erkaufen“. Sind die Erlöse von dem erreichten Rang abhängig, und gibt es zwischen diesen Positionen zudem große Erlössprünge, so kann das Nichterreichen des gesetzten sportlichen Ziels (z.B. Qualifikation zur Teilnahme am internationalen Wettbewerb oder Klassenerhalt) aufgrund der dann fehlenden Erlöse einen Sportverein schnell in eine finanzielle Schieflage bringen, wenn er für diesen Fall keine Rücklagen gebildet hat bzw. nicht flexibel auf der Kostenseite agieren kann. Deshalb ist es bei der Planung des sportlichen Erfolgs wichtig, den Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg zu berücksichtigen. Während weithin von einer Zielkongruenz ausgegangen werden kann, kann es bei der Formulierung sehr hoher sportlicher Ziele zu einem Zielkonflikt mit wirtschaftlichen Zielen kommen. Es sollten verschiedene Szenarien des sportlichen Abschneidens analysiert und dahingehend bewertet werden, ob auch im ungünstigsten Fall zumindest die Solvenz des Sportvereins dauerhaft gesichert ist. Kontrollfragen Kapitel 5.2 [1] Analysieren Sie, wie sportlicher Erfolg zu Mehreinnahmen führen kann und in welchen Fällen nicht von einer Steigerung der Erlöse ausgegangen werden kann! [2] Nennen Sie konkrete Beispiele, bei denen (kurzfristiger) sportlicher Erfolg offensichtlich keinen wirtschaftlichen Erfolg bedingt hat! 5.3 Mannschaftsplanung Eine Mannschaft muss über ausreichend Spielstärke verfügen, um sportlich erfolgreich zu sein. Die Spielstärke ist der ent- <?page no="158"?> Mannschaftsplanung 159 scheidende Input einer Mannschaft in der Produktion sportlicher Wettkämpfe. Sie wird fast ausschließlich von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Spieler bestimmt. Humankapital ist damit der zentrale, kaum substituierbare Produktionsfaktor im Mannschaftssport. Somit ist die Generierung von Spielstärke einer Mannschaft zunächst eine Investitionsentscheidung in Bezug auf das Humankapital. Der Output einer Mannschaft ist aber nicht nur abhängig vom Leistungsvermögen jedes einzelnen Spielers, sondern auch davon, wie gut die Spieler zusammen harmonieren. Der gemeinschaftliche Mehrwert, also der zusätzliche Output über die Summe der Einzelbeiträge der Mannschaftsmitglieder hinaus, wird zum einen durch das Einspielen und das Aufeinanderabstimmen der Spieler im Training und im Spielbetrieb (on-thejob) erreicht. Er stellt, bezogen auf den einzelnen Spieler, ein speziell im Team wirksames Humankapital dar. Zum anderen beeinflusst aber auch die Zusammenstellung der Mannschaft in Bezug auf bestimmte Strukturmerkmale wie Durchschnitt und Varianz des Alters der Sportler, deren Nationalität etc. den Output einer Mannschaft. Damit die Spieler dauerhaft ihr maximales Potential abrufen und sich den sportlichen (und wirtschaftlichen) Interessen des Vereins verpflichtet fühlen, müssen geeignete Anreizstrukturen geschaffen werden. Dabei handelt es sich meist um spezifische Kombinationen aus Vertragslaufzeit und Entgeltzusammensetzung. Aber auch Maßnahmen, die sich nur indirekt monetär auswirken, können leistungssteigernd sein, zum Beispiel der regelmäßige Austausch von Spielern, um den teaminternen Wettbewerb um Stammplätze zu intensivieren. Gerade für letztgenannten Aspekt ist der Trainer verantwortlich. Er ist es, der die Mannschaft zusammenstellt, den Aufbau individuellen und teamspezifischen Humankapitals fördert und die Leistungskontrolle der einzelnen Spieler vornimmt. <?page no="159"?> 160 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Deshalb ist auch die Trainerfrage aus Sicht des Vereins im weiteren Sinne als Teil der Mannschaftsplanung aufzufassen. Als Teilprobleme bei der Planung des sportlichen Erfolgs werden daher im Folgenden Investitionen in Humankapital, die strukturelle Zusammenstellung der Mannschaft, Anreizsysteme sowie Trainer(-wechsel) betrachtet und Handlungsalternativen für die Sportvereine aufgezeigt. 5.3.1 Investition in Humankapital Der erste Schritt bei der Planung der Investitionen in Humankapital ist die Bestandsanalyse. Vor dem Hintergrund des sportlichen Erfolgsziels geht es um die Fragen: Reicht das vorhandene Humankapital aus, um das Ziel zu erreichen? Kann es durch Fortbildung (Training) dahin entwickelt werden? Muss zusätzliches Humankapital (neue Spieler) verpflichtet werden? Kann auf eigenes, neu ausgebildetes Humankapital (Nachwuchsspieler) zurückgegriffen werden? Die Investition in Humankapital in Form von Neuinvestitionen oder von Ausbzw. Fortbildung der Spieler verursacht nicht nur Kosten, sondern ist mit großen Risiken behaftet, die es bei der Planung zu berücksichtigen gilt. Der Ausbildungsprozess ist langwierig und von vielen unkontrollierbaren Faktoren beeinflusst (Talent des Spielers, Gefahr des „ewigen Talents“, Einsatzwillen, Entfaltungsmöglichkeiten, Durchbruch in die aktive Mannschaft, Verweildauer im Kader, Integration etc.). Zudem ist das Humankapital im Sport extre- <?page no="160"?> Mannschaftsplanung 161 men Gefährdungen ausgesetzt und zeitlich begrenzt. Verletzungen und Krankheiten können es verringern und führen im schlimmsten Fall zur (dauerhaften) Nichteinsatzfähigkeit des Spielers. Aber selbst wenn der Verein von diesen ständig vorhandenen Gefahren verschont bleibt, können die Spieler Höchstleistungen nur in einem bestimmten Zeitfenster erbringen. Wann der Zeitpunkt kommt, ab dem sie körperlich nicht mehr mithalten können, variiert von Sportart zu Sportart und ist schwer abschätzbar. Im deutschen Profifußball hat sich das Durchschnittsalter aller eingesetzten Spieler in den letzten Jahren bspw. verringert. Nach Angaben der DFL betrug der Wert zum Start der Bundesliga-Saison 2015/ 16 24,5 Jahre. Bei der ersten Erhebung in der Saison 2001/ 02 waren es noch mehr als 27 Jahre (DFL, 2015). Bei der Neuverpflichtung eines Spielers ist zudem ungewiss, wie sich sein mitgebrachtes Anfangskapital entwickeln wird. Neben den bereits angeführten Faktoren ist schwer abschätzbar, was der Sportler künftig unternimmt, um sein einsatzfähiges Können zu pflegen und zu entwickeln und sich in die Mannschaft zu integrieren (nachvertraglicher Opportunismus). Zudem bleibt offen, wie sich sein Einsatz auf die Teamleistung auswirkt - gerade in Bezug auf das teamspezifische Humankapital - und wie sich die Kooperationsbereitschaft aller Spieler entwickelt. Schon zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses läuft der Verein Gefahr, dass der neue Spieler private Informationen vorenthält, die zum Beispiel den Gesundheitszustand, die Leistungsbereitschaft oder die körperliche Leistungsfähigkeit betreffen (vorvertraglicher Opportunismus). 51 Dem Verein stehen nun verschiedene Lösungsalternativen zur Verfügung. Deren Vor- und Nachteile muss er abwägen und dabei insbesondere seine langfristige strategische Planung als Bewertungsmaßstab heranziehen. 51 Zu den theoretischen Grundlagen siehe Science Box 1 . <?page no="161"?> 162 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Die Ausbildung von Spielern ist umso rentabler für den Verein, je größer der Anstieg der Leistungsfähigkeit des Sportlers und insgesamt seines Marktwerts ist. Je länger der Verein den Spieler an sich bindet, desto größer kann die Rendite seiner Investition werden. Der Verein hat dabei mehrere Vorteile: Er kennt den Spieler lange Zeit und kann damit Opportunismus-Problematiken weitgehend abschätzen. Er trägt zwar die Ausbildungsrisiken, kann dafür dem Spieler aber ein geringeres Gehalt zahlen. Er hat die Möglichkeit - sofern er den Spieler langfristig an sich gebunden hat - den Spieler bzw. die vertraglich zugesicherten Arbeitsleistungen 52 an andere Vereine zu veräußern und damit einen großen „Liquidationserlös“ zu erzielen. Dabei besteht die Möglichkeit der Kooperation zwischen finanzstarken und finanzschwachen bzw. höher- und niederklassigen Vereinen in der Form, dass die finanzschwachen bzw. niederklassigen Vereine die Spieler ausbilden, ihnen die nötigen Einsatzzeiten im Wettkampfbetrieb gewähren und sie im Hinblick auf opportunistisches Verhalten kennen- und einschätzen lernen. Die finanzstarken bzw. höherklassigen Vereine beteiligen sich hierfür an den Investitionskosten. Die Fokussierung auf die Ausbildung von Nachwuchsspielern und das Hervorbringen neuer Talente zum Einsatz in der eigenen Mannschaft oder zum Weiterverkauf kann damit sowohl zum sportlichen als auch zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. 52 Im Gegensatz zur öffentlichen Meinung werden bei einem Transfer innerhalb der EU keine Spieler gehandelt. Der abgebende Verein entlässt den Spieler aus einem laufenden Vertrag und verzichtet somit darauf, den Spieler während der ursprünglich vereinbarten Laufzeit einzusetzen. Der aufnehmende Verein erhält im Gegenzug die Möglichkeit, den Spieler zu verpflichten. Somit kann weniger von einem „Menschenhandel“, als vielmehr von einem Handel mit „Verpflichtungsrechten“ gesprochen werden. <?page no="162"?> Mannschaftsplanung 163 Schließt der Verein einen langfristigen Vertrag mit dem Spieler, hat er nicht nur die Chance, dass der Spieler - bei guter Entwicklung seines Marktwerts - von einem anderen Verein zu einer hohen Ablösesumme aus dem Vertrag herausgekauft wird. Zudem kann der Verein einen Abschlag beim Gehalt vornehmen, übernimmt dafür aber das Risiko für Formschwankungen und die Entwicklung des Spielers. Gerade bei langfristigen Verträgen, deren Laufzeit bis nahe an das biologischen Karriereende reicht, ist es zweifelhaft, ob der Spieler sich ausreichend anstrengt. Die Anstrengung erhöht seine Kosten, aber stiftet ihm bei einem Fixgehalt keinen Nutzen. Bei einem kurzfristigen Vertrag ist davon auszugehen, dass der Spieler zur Weiterentwicklung bereit ist: Nur wenn sich das Investment für seinen Arbeitgeber als rentabel erweist bzw. er sich durch seine Leistungen für andere Vereine empfiehlt, kann der Spieler auf einen neuen Vertrag hoffen. Der Verein gewinnt zudem an Flexibilität, da er aufgrund der kurzen Vertragsbindung sein Spielerportfolio gut an veränderte Umweltzustände anpassen kann. Da nun aber das Entwicklungsrisiko beim Spieler liegt, wird dieser hierfür ein höheres Gehalt verlangen. Ferner läuft der Verein Gefahr, gute Spieler und die in sie gesteckten Fortbildungskosten bei einem ablösefreien Wechsel nach Vertragsablauf (im Geltungsbereich des EU-Arbeitsrechts) nicht ersetzt zu bekommen. Müssen sich immer wieder neue Spieler behaupten, kann dies den Leistungswettbewerb schüren und zu einer schnellen Steigerung des individuellen Humankapitals führen. Ein hoher Grad an Spielerfluktuation kann sich aber auch negativ auf das teamspezifische Humankapital auswirken, da immer wieder neue Spieler mit den ihnen eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten integriert, Spielzüge neu eingeübt oder erlernt oder Taktiken angepasst werden müssen. Bei der Neuverpflichtung eines Spielers gilt es insbesondere, sein Anfangskapital und dessen Entwicklungsmöglichkeiten richtig einzuschätzen. Zugleich müssen vor- und nachvertragliche Opportunismus-Risiken minimiert werden. Letzteres kann durch die Kombination von Vertragslaufzeit und garantiertem <?page no="163"?> 164 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Einkommen erreicht werden: Sportler, die ihren Leistungshöhepunkt erreicht haben, werden langfristige Verträge präferieren, wohingegen Sportler, die in naher Zukunft Leistungssteigerungen erwarten, eher kurzfristige Verträge bevorzugen. Nach Vertragsablauf könnten sie ihre nun höhere Leistung durch einen entsprechend besser dotierten Vertrag vergüten lassen. Ebenso werden leistungsbereite Sportler einen größeren Anteil variabler Einkommensbestandteile wählen. Über die Wahl der Vertragsalternative kann sich der Verein vom Sportler damit glaubhaft die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft signalisieren lassen. Eine korrekte Bewertung des Anfangskapitals und des Leistungspotentials erfordert das sorgfältige Zusammentragen und Auswerten aller verfügbaren Informationen. Neben dem Sichten des Spielers kann man Experten befragen, die in den letzten Jahren immer umfassender gewordene Spielerstatistiken und auch Medieninformationen auswerten, gezielt auf die Verletztenliste achten etc. Ebenso ist es ratsam, ein Probetraining wie auch eine Gesundheitsprüfung noch vor Vertragsschluss durchzuführen. Für welche Handlungsalternative sich ein Verein letztlich entscheiden sollte, hängt von der konkreten Handlungssituation ab. So wird ein Verein, der in eine höhere Klasse aufgestiegen ist und den Erhalt in der neuen Klasse anstrebt, der aber konservativ plant und auch einen Wiederabstieg mit einkalkuliert, auf eine Minimierung seines Investitionsrisikos bedacht sein. Dies gelingt ihm, wenn er flexibel seine eingesetzten Ressourcen neu zuteilen (reallozieren) kann. Somit wird sich der Verein eher auf den eigenen Nachwuchs konzentrieren, sich nur kurzfristig an neue Spieler binden und Gebrauch von den Möglichkeiten des kurzzeitigen Ausleihens von Spielern anderer Vereine machen. 5.3.2 Strukturelle Zusammenstellung der Mannschaft Unter welchen strukturellen Aspekten die Mannschaft zusammenzustellen ist und was das konkret für die Planung von Neu- <?page no="164"?> Mannschaftsplanung 165 verpflichtungen bedeutet, wird nun als weiteres Teilproblem betrachtet. Die Darstellung der Alternativen und die Prognose der Auswirkung beruht auf empirischen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen den strukturellen Determinanten Alter, Erfahrung, Marktwert und Nationalität und der sportlichen Leistung bei Mannschaften der Fußball-Bundesliga. Die folgenden Ausführungen beruhen auf der empirischen Arbeit von Gaede, Kleist und Schaecke (2012). In der Sportpraxis ist die Altersstruktur einer Mannschaft im Falle ihrer Erfolgslosigkeit oftmals Gegenstand der Kritik - so etwa geschehen in Deutschland im Zuge der Fußball- Europameisterschaft 2000. Empirisch lassen sich bislang kaum Zusammenhänge zwischen der Altersstruktur innerhalb einer Mannschaft und der Teamleistung bzw. dem Teamerfolg feststellen. Besonders unter dem Aspekt der Planung ist jedoch anzumerken, dass dieser Befund nicht dahingehend interpretiert werden darf, dass dem Spieleralter im Zuge von Transfervorhaben keine Beachtung geschenkt werden muss. So sind in diesem Kontext etwa mögliche Integrationsprobleme neuer Spieler und „Nachfolgeregelungen“ zu bedenken. Ähnlich einem Unternehmen muss auch der Verein daran interessiert sein, langfristig einen möglichst kontinuierlichen Zu- und Abgang zu sichern. Es würde nun die Vermutung naheliegen, dass auch die Erfahrungsstruktur einer Mannschaft, ähnlich der eben erwähnten Alterszusammensetzung, keinen signifikanten Einfluss auf deren Leistung oder Erfolg hat. Untersuchungsergebnisse widerlegen jedoch diese Annahme und zeigen, dass Teams mit einer heterogenen Zusammensetzung bezüglich Erfahrung der Spieler eine signifikant höhere Leistung erbringen. Hier ist eine mögliche Begründung vor allem auf individueller Basis zu suchen. Junge Spieler, die soeben den Sprung in eine Mannschaft geschafft haben, müssen sich gegen andere behaupten und können Vorteile auf Grund einer höheren Leistungsbereitschaft im Spiel und Training realisieren. Darüber hinaus stellt bspw. ein „normales“ Bundesligaspiel für besagte Gruppe einen sportli- <?page no="165"?> 166 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport chen Höhepunkt dar, was sich positiv auf deren Motivation auswirkt. Die Tatsache, dass auch extrem erfahrene Spieler hohe Leistungen erbringen, kann einerseits darauf zurückgeführt werden, dass eben jene Spieler sehr lange in der Bundesliga bestanden haben - ein „durchschnittlich“ begabter Spieler hätte bereits vor dem Erreichen einer so großen Anzahl an Spielen keinen Vertrag mehr bekommen und wäre ausgeschieden. Zudem können erfahrene Spieler in Situationen mit hohen Druckbedingungen Führungsfunktionen übernehmen, werden jedoch auch ihrerseits bei „gewöhnlichen“ Spielen von der Leistungsbereitschaft der jungen Spieler mitgerissen. Wenig überraschend ist der positive Zusammenhang des Marktwerts einer Mannschaft mit dem sportlichen Erfolg. Aus finanzieller Perspektive muss jedoch bedacht werden, dass auf individueller Spielerebene der Grenznutzen des investierten Geldes in eine Neuverpflichtung abnehmend ist. Dies bedeutet, dass mit jeder Neuverpflichtung die Leistung der Mannschaft zwar zunimmt, dass die Rate des Leistungszuwachses („Leistungszuwachs pro gezahlter Million“) geringer wird. Auch zeigt sich, dass viele hoch bezahlte „Stars“ auf der einen Seite und viele Geringverdiener auf der anderen Seite nicht zum Erfolg der Mannschaft beitragen. Es sind vielmehr - hinsichtlich ihres Marktwertgefüges - homogene Teams, die im sportlichen Vergleich besser abschneiden. So erspielen - bezogen auf den Marktwert - heterogene Mannschaften mit hohem Marktwertniveau tendenziell weniger Punkte als homogene Mannschaften mit geringem Niveau. Mannschaften, die viele Nationalitäten vereinen, erbringen tendenziell bessere Leistungen. Hierbei können sich gerade die unterschiedliche individuelle Ausbildung und die Spielanlage positiv auswirken, während sprachliche oder kulturelle Barrieren die Leistung schmälern können. Deshalb ist besonderes Augenmerk auf die Integrationsfähigkeit dieser Spieler zu legen. <?page no="166"?> Mannschaftsplanung 167 Zwar beziehen sich die beschriebenen Zusammenhänge auf die Mannschaften der Fußball-Bundesliga, dennoch scheinen die dahinter stehenden Überlegungen auch auf andere Sportarten übertragbar. Somit lassen sich hieraus Implikationen für die Planung der Neuverpflichtung von Spielern ableiten: Ausgehend vom vorhandenen Kader sollte die Erfahrungsstruktur so ergänzt werden, dass ein ausgewogenes Verhältnis von wenig und sehr erfahrenen Spielern erreicht wird. Zudem sollte der Verein bestrebt sein, langfristig das gesamte Marktwertniveau zu steigern, ohne jedoch die bestehende Marktwertstruktur zu verletzen. 5.3.3 Anreizsysteme Im Zusammenhang mit Investitionen in Humankapital wurde aufgezeigt, dass leistungsfähige und -willige Sportler einen Vertrag mit geringem Fixum und hohem variablen Einkommensbestandteil wählen werden. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass eine ausgeprägte individuelle Leistungsorientierung schnell zu egoistischem Verhalten innerhalb der Mannschaft führen und damit zu Lasten der für den Mannschaftserfolg unverzichtbaren Kooperationsbereitschaft eines jeden Spielers gehen kann. 53 Deshalb ist bei der Planung der Entlohnung der Spieler darauf zu achten, dass sie zum einen die individuelle Motivation, zum anderen aber auch die Kooperation der Spieler fördert. Leistungsanreize können - neben der Höhe des variablen Anteils am Gesamteinkommen - auch durch die Ausgestaltung der variablen Komponenten gezielt gesetzt werden. Je nach Kombination und Ausgestaltung resultieren zahlreiche Entlohnungsalternativen. Damit diese effektiv und effizient sind, sollten sie: 53 Als maßgebliche Probleme lassen sich in diesem Zusammenhang die mangelnde Bereitschaft zur Kooperation und die mangelnde Bereitschaft zur Leistung (Moral Hazard-Problem - zu den ökonomischen Grundlagen siehe Science Box 1 ) differenzieren (Daumann, 2015, S. 127). <?page no="167"?> 168 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport [1] an der Zielsetzung des Vereins ausgerichtet sein, [2] transparent sein, also die Bemessungsgrundlage klar erkennen lassen und Diskussionen vermeiden, [3] ohne großen Aufwand umsetzbar und damit wirtschaftlich sein und [4] flexibel dahingehend sein, dass sie eine einfache Nachjustierung bei veränderten Rahmenbedingungen ermöglichen. Die gängigsten Formen von Anreizsystemen sind Punktprämien, Jahresleistungsprämien, Anlaufprämien, Torprämien und sonstige Abschlussprämien (Schewe, Gaede & Haarmann, 2002, S. 119-127). Die Punktprämie wird an alle Spieler und den Trainer in gleicher Höhe ausgezahlt. Dabei kann sie weiter differenziert werden nach der Spielzeit, nach Heim- oder Auswärtsspiel etc. Die Punktprämie ist an den Mannschaftserfolg gebunden und soll die mannschaftsinterne Kooperationsbereitschaft während der Spiele erzeugen. Die Auszahlung der Punktprämie kann zudem an das Erreichen eines bestimmten Tabellenplatzes gekoppelt werden. Damit lässt sich ein dauerhafter Leistungsanreiz setzen. Die Jahresleistungsprämie ist der Betrag, den ein Spieler für die Anzahl der von ihm absolvierten Spiele innerhalb einer Spielzeit erhält. Sie wird individuell mit dem Spieler ausgehandelt und ist vom Mannschaftserfolg unabhängig. Somit setzt sie einen dauerhaften Anreiz zur Erbringung hoher Leistungen. Die Anlaufprämie wird für die Aufstellung bezogen auf jedes einzelne Spiel an den Spieler bezahlt. Sie zielt darauf ab, den Leistungsaspekt im Training zu verbessern und den internen Wettbewerb um die Stammplätze zu stimulieren. Sie übt also eine regelmäßig wiederkehrende Anreizfunktion aus. <?page no="168"?> Mannschaftsplanung 169 Die Torprämie ist eine Belohnung der absoluten Einzelleistung eines Sportlers während eines Spiels. Sie fördert zwar die individuelle Leistung, kann aber auch eine negative Wirkung auf die Kooperation mit den Mannschaftskollegen haben, wenn der Spieler zur Sicherung der Prämie unbedingt selbst ein Tor erzielen will, dabei besser positionierte Spieler nicht beachtet und somit den gesamten Mannschaftserfolg gefährdet. So zeigen empirische Untersuchungen (etwa Gaede, Kleist und Schaecke (2012) auch, dass Mannschaften mit einer kooperationsfördernden Entlohnung erfolgreicher sind als solche, die ausschließlich die individuelle Leistung honorieren. Bei der Wahl der Entlohnungsalternativen bedeutet dies für Vereine nun keineswegs, auf Anreize zur individuellen Leistungsförderung zu verzichten. Aber sie dürfen bei der Planung des Anreizsystems die negativen Folgen mangelnder Kooperationsbereitschaft nicht missachten, wenn sie sportlichen Erfolg anstreben. Practical Box 8 Prämienregelung des Deutschen Fußball-Bundes für die Europameisterschaft 2016 Im Vorfeld der EURO 2016 einigten sich der Deutsche Fußball-Bund und die Spieler der deutschen Nationalmannschaft auf folgende Prämienregelung für die Europameisterschaft: Keine Prämien erhalten die Spieler für die Vorrunde und die Qualifikation für das Achtelfinale. Bei Erreichen des Viertelfinales winken jedem Spieler 50.000 Euro, für den Halbfinaleinzug 100.000 Euro und für die Teilnahme am Endspiel würde jeder Spieler 150.000 Euro erhalten. Für den Titelgewinn soll jeder der 23 nominierten Fußballer 300.000 Euro erhalten. Diese Prämien entsprechen damit jenen der Fußball-EM 2012 (Deutscher Fußball-Bund, o.D.a, o.D.b). 5.3.4 Trainereinsatz und -wechsel Der Output der Mannschaftsproduktion ist mehr als die Summe der Einzelbeiträge der Spieler. Dieser Mehrwert lässt sich jedoch <?page no="169"?> 170 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport nur schwer verursachungsgerecht den einzelnen Spielern zuordnen. Damit besteht die Gefahr, dass Spieler ihren Einsatz mindern. Deshalb ist es eine der Aufgaben des Trainers, den Sportverein vor einem solchen Verhalten der Spieler zu schützen, indem er die Leistung der Spieler überwacht und sie bei verminderter Leistung bzw. Leistungsbereitschaft sanktioniert. Damit der Trainer dies leisten kann, benötigt er ausreichende Ressourcen und Kenntnisse, um die Spieler beobachten und bewerten zu können. Kann er eine wirksame Kontrolle ausüben, fühlen sich auch die Spieler im Hinblick auf ihre Leistung korrekt eingeschätzt, was gerade leistungsbereite Spieler wertschätzen und sie anzieht. Dies funktioniert aber nur, wenn auch der Trainer selbst seine volle Leistungsfähigkeit abruft. Da auch er Teil der Mannschaft ist und sein Beitrag schwer separiert werden kann, könnte auch er Einsatzwillen vermissen lassen und bedürfte selbst wieder der Kontrolle. Deshalb sollten Vereine auch den Trainer am sportlichen Erfolg beteiligen, damit er die Früchte seiner Arbeit erntet und somit einen Anreiz hat, effektiv und effizient zu arbeiten. Im Falle von Planabweichungen beim sportlichen Erfolgsziel ist eine in der Praxis häufig beobachtete Handlungsreaktion bei Vereinen ein Trainerwechsel. Der Trainer stellt das „schwächste Glied“ der Mannschaft dar und scheint leichter substituierbar zu sein als eine Mannschaft oder zumindest Teile davon. Betrachtet man jedoch die faktische Wirkung von Trainerwechseln auf den sportlichen Erfolg, so scheinen sie keine geeignete Handlungsalternativen zu sein (Salomo & Teichmann, 2002, S. 260). Auch nach einem Trainerwechsel in der laufenden Saison werden die anvisierten Saisonziele meist nicht erreicht, sodass der erzielte Erfolg weiterhin hinter den Erwartungen zurückbleibt. Vergleicht man Mannschaften, die den Trainer in der laufenden Saison gewechselt haben, mit solchen ohne Trainerwechsel, sind letztere sportlich erfolgreicher. Auch zeigt sich, dass Mannschaften, die einen Leistungseinbruch gegenüber der Vorsaison <?page no="170"?> Mannschaftsplanung 171 erleiden und dann den Trainer wechseln, im Anschluss etwas unter dem Niveau der Vorsaison zurückbleiben. Gerade weil die Trainerfrage häufig sehr emotional diskutiert wird und große Anteilnahme durch die Öffentlichkeit erfährt, gilt es, die Fakten nicht außer Acht zu lassen. Sie sprechen eindeutig gegen einen ad hoc durchgeführten, improvisierten Trainerwechsel und stützen die Notwendigkeit, den Planungsprozess auch für den Vollzug eines Trainerwechsels vollständig und gewissenhaft zu durchlaufen. Dies gilt gerade auch vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Zielsetzung. So ist bei einem Trainerwechsel zwar keinesfalls der sportliche Erfolg garantiert, zusätzliche Kosten in Form von Abfindungen oder Entgeltfortzahlungen sind jedoch gewiss. Damit kann der Verein erheblichen finanziellen Mehrbelastungen ausgesetzt sein. Für Vereine bieten sich deshalb insbesondere zwei Handlungsalternativen an: Sind Vereine auf Kontinuität bedacht, scheinen die langfristige Planung mit einem Trainer und das Festhalten an diesem zielführend. Will man hingegen Flexibilität bewahren, zum Beispiel nach einem Auf- oder Abstieg und den damit verbundenen erhöhten Schwierigkeiten bei der Prognose des sportlichen Erfolgs, so ist eine lediglich kurze Bindungszeit an den Trainer ratsam. Ungeachtet der letztlich gewählten Handlungsalternative sollte die Zielerreichung samt den daraus abzuleitenden Maßnahmen fortlaufend kontrolliert werden. Diese Kontrolle sollte jedoch nicht unbedacht zu einem Wechsel des Trainers führen. <?page no="171"?> 172 Planung des sportlichen Erfolgs im Mannschaftssport Kontrollfragen Kapitel 5.3 [1] Definieren Sie den Begriff des teamspezifischen Humankapitals! [2] Skizzieren Sie, welche Effekte sich aus einem langfristigen Vertrag zwischen Club und Spieler ergeben! Welcher Unterschied besteht hier zwischen jungen und alten Spielern (kurz vor ihrem Karriereende)? [3] Inwieweit übernimmt der Trainer in der Mannschaftsplanung eine Kontrollfunktion? Wie kann in diesem Zusammenhang das Problem gelöst werden, dass auch der Trainer kontrolliert werden sollte? [4] Welchen Zusammenhang gibt es zwischen dem Marktwert einer Mannschaft und deren Spielleistung? Wie entwickelt sich die Spielleistung, wenn der Marktwert verdoppelt wird? [5] Unterscheiden Sie Anlauf- und Punktprämien hinsichtlich ihres Einflusses auf die individuelle Leistung des Spielers und seine Bereitschaft zur Kooperation während des Spiels! [6] Empirisch wurde nachgewiesen, dass ein Trainerwechsel in der laufenden Saison keinen positiven Effekt auf die kurzfristige Mannschaftsleistung hat. Erläutern Sie, warum Trainerwechsel in sportlichen Krisen trotzdem eingesetzt werden! <?page no="172"?> 6 Na Gr me de ren Ha sch WPla au Di Ol Jah die jed be hin mü pu Ve we Or Fallstud ach intensive rundlagen des einen Betriebs en Kontext des n Rahmenbedi andlungssituat haftssport wir Winterspiele in anung von S uch ihre Grenz ie Vergabe de lympische Kom hre vor der e es also das Ja der Bewerber ereits detaillier nsichtlich Infr üssen. Im Fo unkte beschrieb erantwortlich eniger die Stad rganisations-K die er theoretisch s Komplexes swirtschaftsleh s Sports unter ingungen und tion Planung d rd uns die folg Sotchi 2014 Sportgroßveran zen, aufzeigen. er Olympische mitee (IOC) a eigentlichen D ahr 2007. Bis ein mehrstufi rte Planungen frastruktur, Fin olgenden werd ben. für die Durc dt oder das IO Komitee (LOC er Auseinand der Planung a hre, der Einord r Berücksichtig der Betrachtu des sportlichen gende Fallstud einige ausgew nstaltungen, in en Spiele durc an die jeweilige Durchführung. zu diesem Z figes Verfahren n für die Org nanzierung etc den einige au chführung Oly OC selbst als v C), das einen V dersetzung mi aus Sicht der dnung der Plan gung seiner be ung der spezifiz n Erfolgs im die der Olymp wählte Aspek nsbesondere h das Interna e Stadt erfolgt Im Fall Sotc Zeitpunkt durc n, in dessen V anisation der c. vorgelegt w usgewählte Ge ympischer Spi vielmehr ein L Vertrag mit dem it den Allgenung in sondeizierten Mannpischen kte der jedoch ationale sieben chi war chläuft Verlauf Spiele werden esichtsiele ist Lokales m IOC <?page no="173"?> 174 Fallstudie schließt. Das LOC verfolgt bei der Planung der Spiele grundsätzlich zwei Ziele: eine möglichst große Zufriedenheit der Beteiligten (Athleten, Trainer, Zuschauer, Besucher etc.) und eine kaufmännisch ausgeglichene Bilanz (mögliche finanzielle Verluste werden nicht durch das IOC getragen). In den letzten Jahren gewinnt zudem die ökologische Zielstellung und das Thema Nachhaltigkeit (sogenannte Legacies) an Bedeutung: Die Umweltbelastung soll möglichst niedrig gehalten werden, eine dauerhafte Verwendung der Einrichtungen wird angestrebt und ist bereits in deren Konzeption zu berücksichtigen. In der Praxis hängen die finanziellen Möglichkeiten oftmals von der Unterstützung des LOCs durch den Staat ab. Mögliche Verluste werden durch den Staat ausgeglichen. 54 Die konkreten Planungsaufgaben, die im Rahmen der Durchführung der Olympischen Spiele anfallen, können im vorliegenden Kontext nicht alle behandelt werden. Daher stellen die nachfolgenden Beispiele lediglich eine kleine Auswahl der Herausforderungen dar. Finanzierung Grundsätzlich sind bei einem Finanzplan für Olympische Spiele (wobei die Paraolympischen Spiele hier integriert werden) zwei Budgets zu unterscheiden. Erstens das Budget des Organisationskomitees zur Durchführung der Spiele (das sogenannte OCOG-Budget) und zweitens das Non-OCOG-Budget, wobei sich letzteres wiederum in zwei Teile gliedern lässt: erstens jener Budgetanteil, der Ausgaben betrifft, die ausschließlich auf 54 So lautet es im Bericht der Evaluierungskommission (International Olympisches Komitee, 2007, S. 16): „The Government of the Russian Federation has guaranteed to cover any economic shortfall of the OCOG budget.” <?page no="174"?> Fallstudie 175 Grund der Ausrichtung der Olympischen Spiele zum Tragen kommen (inkrementeller Kostenanteil), und zweitens, jene Kosten, die auch ohne Ausrichtung der Spiele entstehen würden (z.B. bereits vorgesehene Infrastrukturprojekte). Das für Sotchi geplanten OCOG-Budget sah folgende Einnahmen/ Unterstützungsleistungen vor: Tab. 10: Geplante Einnahmen/ Unterstützungsleistungen des OCOG-Budget der Olympische Winterspiele Sotchi 2014 Quelle: Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 15 Einnahmequelle Mio. USD % von gesamt IOC Beiträge 485 32,0 staatliche Förderung 418 27,5 lokale Sponsoren, offizielle Lieferanten und Lotterien 365 24,0 Ticketverkäufe 129 8,5 sonstige Einnahmequellen 120 8,0 gesamt 1.517 Die geplanten Hauptausgaben (keine vollständige Aufzählung), die das OCOG-Budget betreffen, können der folgenden Tabelle entnommen werden. <?page no="175"?> 176 Fallstudie Tab. 11: Geplante Hauptausgaben des OCOG-Budget der Olympische Winterspiele Sotchi 2014 Quelle: Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 15 Ausgabengegenstand Mio. USD % von gesamt Personal Spiele 279 18 Technik 253 17 operationale Kosten für Wettkampfstätten 119 8 Zeremonien und Kultur 98 6 Advertising und Promotion 80 5 Transport 48 3 operationale Kosten für Olympische Dörfer 39 3 Vorhaltekosten (Contengency) 171 11 Das Non-OCOG-Budget wurde mit 8,8 Mrd. US-Dollar beziffert, wobei der inkrementelle Kostenanteil auf 3,6 Mrd. geschätzt wurde (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 16). Insgesamt waren für die Olympischen Winterspiele 2014 in Sotchi Ausgaben von rd. 12 Mrd. US-Dollar geplant. 55 Auffallend dabei war der, im Vergleich zu anderen Olympischen Spielen, enorm hohe Anteil an Investitionskosten in die Infrastruktur (Müller, 2014, S. 630). 55 Bereits hier werden unterschiedliche Zahlen veröffentlicht. Vergleiche hierzu etwa die Angaben von Müller (2014, S. 631-632) und die Angaben in Internationales Olympisches Komitee (2007). <?page no="176"?> Fallstudie 177 Bau und Betrieb der Wettkampfstätten Bei den Winterspielen 2014 wurden die begehrten Medaillen in insgesamt 98 Wettbewerben in 7 Sportarten vergeben (Internationales Olympisches Komitee, 2015, S. 1). Während bei Sommerspielen das Olympiastadion als zentraler Punkt gelten kann, in dem vor allem die Wettkämpfe der Leichtathletik ausgetragen werden, erfordern die Winterspiele eine extrem heterogene Infrastruktur, die kaum an einem Ort vereint werden kann. Dies war auch in Sotchi der Fall. Hier bestand das Konzept aus zwei „Clustern“, dem „Sotchi ice cluster“ und der „Krasnaya Polyana mountain zone“, letztere 49 Kilometer entfernt (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 18). Neben Bauten von Wettbewerbsstätten werden auch ausgedehnte Freiflächen für die Skiwettbewerbe, ein Eiskanal für die Bob- und Rodelwettbewerbe, Sprungschanzen, Loipen und vieles andere mehr für die jeweiligen Disziplinen benötigt. Diese Heterogenität erschwert die Planung, da jede Anlage ihre eigenen Spezifika besitzt und Expertenwissen voraussetzt. Im Rahmen des Aufbaus der Wettkampfstätten sind neben den Athleten und den Zuschauern insbesondere die Anforderungen der Medien zu berücksichtigen, z.B. hinsichtlich der Verfügbarkeit von technischen Einrichtungen. Dabei besaß Sotchi vor den Spielen keinerlei Anlagen von internationaler Qualität in den Bereichen alpiner Skirennlauf, Skisprung oder Eissport (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 18). Im Bericht der Evaluierungskommission wurde dabei die bedachte Nachhaltigkeit des Wettkampfstättenplans betont: „With no international-quality alpine, ski jumping or sliding facilities in Russia, Sotchi’s venue plan is very much focused on the long-term legacy needs of Russian athletes. As such, all snow and sliding venues would remain as competition and training venues post-Games. The ice venues would be mostly operated as multi-purpose sports and entertainment centres or exhibition halls with joint use as competition and training centres. The curling venue would become a Russian National Olympic and Paralympic Training Centre post-Games. To reinforce this legacy, Sochi has integrated plans to construct <?page no="177"?> 178 Fallstudie Russia’s first multipurpose training centre dedicated to winter sports as part of the Krasnaya Polyana mountain village” (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 18). Bau des olympischen Dorfes Mehr als 2.800 Athleten und 88 Nationale Olympische Komitees waren Teil der Winterspiele in Sotchi (Internationales Olympisches Komitee, 2015, S. 1). Während Zuschauer aus aller Welt in privaten Hotels und Pensionen logieren, sind die Aktiven während der Dauer ihres Aufenthalts in den sogenannten Olympischen Dörfern anzutreffen. Im Falle Sotchis befand sich das größere der beiden Dörfer im „Sotchi ice cluster“ (rd. 3.000 Betten), ein kleineres befand sich in der „Krasnaya mountain zone“ (rd. 2.600 Betten) (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 19). Wie üblich, wurde auch dies in der Nähe der Wettkampfstätten geplant, um möglichst kurze Wege für die Athleten gewährleisten zu können. Neben einfach ausgestatteten Zimmern bieten die Unterkünfte vor allem Möglichkeiten zur Verpflegung und Gesellschaftsräume. Produktion und Vertrieb von Merchandising-Artikeln Neben den Einnahmen aus dem Ticketing und der Vergabe von Übertragungsrechten gehört das Merchandising zu den wichtigsten Einnahmequellen bei Sportgroßveranstaltungen. Die entsprechenden Artikel müssen in einem ersten Schritt gestaltet und ausgewählt werden. Zentrale Motive waren neben dem Logo die drei namenlosen Maskottchen der Spiele: ein Haase, ein Polarbär und ein Leopard. Insbesondere der Schutz der Markenrechte und die Vermeidung sog. Ambush-Marketings sind heute fester Bestandteil von Planungsprozessen im Zusammenhang mit Sportgroßveranstaltungen. So findet sich im Bericht der Evaluierungskommission ein Abschnitt, demzufolge eine Garantie abgegeben wurde, dass das russische Parlament zusätzliche Gesetze einführen würde, <?page no="178"?> Fallstudie 179 die die Sanktionsmöglichkeiten gegen Ambush-Marketing stärken sollten (Internationales Olympisches Komitee, 2007, S. 17). Beim Merchandising liegt eines der Probleme in der Festlegung der Bestellgrößen: Eine zu geringe Bestellmenge schadet dem Ansehen, da die Nachfrage nicht bedient werden kann 56 , eine zu große bestellte Menge bedeutet eine finanzielle Belastung für das LOC. Mitarbeiter Weiterhin muss für die operative Durchführung von Sportgroßereignissen wie Olympischen Spielen oder Weltmeisterschaften eine große Anzahl von Mitarbeitern angeworben, ausgebildet und verwaltet werden. Meist handelt es sich um Personen, die nur wenige Wochen im Rahmen der Veranstaltung tätig sind, wie Verkaufs- und Reinigungspersonal und nicht zuletzt freiwillige Helfer (Volunteers). So arbeiteten rund 25.000 Volunteers bei den Olympischen und Paraolympischen Spielen in Sotchi mit (Internationales Olympisches Komitee, 2015, S. 6). Im Zuge der Personalplanung muss nicht nur die Anzahl an Freiwilligen etc. sowie ihr Einsatzort festgelegt werden, sondern es gehört darüber hinaus zu den Eigenarten bei Sportgroßveranstaltungen, dass der Veranstalter für Kost und Logis verantwortlich ist. Eine Besonderheit von Sportgroßveranstaltungen liegt darin, dass sie sich zum einen durch eine einzigartige Konstellation von Rahmenbedingungen auszeichnen und zum anderen in den laufenden Prozess nur begrenzt steuernd eingegriffen werden kann. So lassen sich die Ergebnisse von Analysen, die nach Abschluss der Veranstaltung durchgeführt werden, nur bedingt auf zu- 56 Im Rahmen der EURO 2016 führte das überraschend gute Abschneiden der isländischen Nationalmannschaft zu einem solchen Lieferengpass bei isländischen Trikots und führte dazu, dass der italienische Hersteller Erreà kurzfristig seine Produktion steigern musste (Süddeutsche Zeitung, 2016). <?page no="179"?> 180 Fallstudie künftige Veranstaltungen übertragen; beispielsweise unterscheiden sich die geografischen Gegebenheiten der Winterspiele 2018 in Pyeongchang vollkommen von denen in Sotchi. Die begrenzten Möglichkeiten zur Nachsteuerung erfordern im Vorfeld die Berücksichtigung möglichst vieler potentieller Störfaktoren und die Kalkulation von Zeitpuffern. Für eine Vielzahl von Szenarien sind individuelle Planungen zu erstellen und diese - soweit möglich - mit Wahrscheinlichkeiten zu belegen. So berührt die zeitliche Verschiebung eines Wettkampfes bspw. durch schlechte Witterungsbedingungen nicht nur die Athleten, sondern darüber hinaus Zuschauer und Medien. Ein Planungsprozess im hier skizzierten Umfang erfordert erhebliche Planungskapazitäten und eine zielführende Kommunikation zwischen den mit den Planungsaufgaben betrauten Einheiten. Diese Fallstudie zeigt die zentralen Herausforderungen bei der Planung eines Sportgroßereignisses: die Finanzierung der Spiele und die Berücksichtigung teilweise konfligierender Interessen der verschiedenen beteiligten Gruppen. Dass bei derartigen Sportgroßereignissen nur äußerst begrenzt auf Erfahrungswerte zurückgegriffen und im laufenden Prozess nur sehr eingeschränkt nachgesteuert werden kann, erschwert die Planung zusätzlich. Die Schwierigkeiten, Probleme und Grenzen verdeutlicht auch die Nachbetrachtung der Spiele in Sotchi 2014: Wenn auch in der Öffentlichkeit unterschiedlichste Zahlen zu den Kosten kursieren, liegen die heutigen Schätzungen der tatsächlichen Kosten der Olympischen Winterspiele von Sotchi 2014 jenseits von 50 Mrd. US-Dollar. Laut einer jüngst erschienenen Veröffentlichung sollen sich die totalen Kosten auf rd. 55 Mrd. US-Dollar belaufen, was eine Kostenüberschreitung von (nominal) 347% bedeuten würde bzw. dass sich die Kosten auf das viereinhalbfache des ursprünglichen Planungswertes aus 2007 <?page no="180"?> Fallstudie 181 belaufen würden (Müller, 2014, S. 628). Die durch die Olympischen Spiele bedingten Kosten schätzt Müller (2014, S. 636) auf rd. 11,8 Mrd. US-Dollar, was eine nominale Kostenüberschreitung von 324%, eine reale von 171% bedeuten würde. Die folgende Tabelle zeigt, dass Sotchi bezüglich der Budgetüberschreitung keine Ausnahme bei der Austragung Olympischer Sommer- und Winterspiele darstellt: Tab. 12: Vergleich von Kosten und Kostenüberläufe der Olympischen Winterspiele Sotchis 2014 mit vorherigen Olympischen Spielen Quelle: Müller, 2014, S. 636; verkürzte Darstellung games final sportsrelated costs [bn $2009] cost per event [mln $2009] cost overrun (real terms, original currencies) [percent] cost overrun (nominal) Sochi 2014 11.8 120 171** 324** London 2012* 14.8 49 101 133 Vancouver 2010 2.3 27 17 36 Beijing 2008 5.5 18 4 35 Torino 2006 4.1 49 82 113 Athens 2004 3.0 10 60 97 Salt Lake City 2002 2.3 29 29 40 Sydney 2000 4.2 14 90 108 Nagano 1998 2.3 34 56 58 Atlanta 1996 3.8 14 147 178 Lillehammer 1994 1.9 31 277 347 Barcelona 1992 11.4 44 417 609 Albertville 1992 1.9 33 135 169 Calgary 1988 1.0 22 59 131 Sarajevo 1984 0.01 0.3 173 1257 Lake Placide 1980 0.4 11 321 502 <?page no="181"?> 182 Fallstudie Montréal 1976 6.0 30 796 1266 Grenoble 1968 1.0 29 201 230 Mean 4.3 31 174 313 Median 2.7 29 118 151 Maximum 14.8 120 796 1266 Minimum 0.01 0.3 4 35 * estimates. ** cost overruns do not include cost for supporting infrastructure (for which no orginal budget was available). Auch die von der Evaluierungskommission betonte geplante Nachhaltigkeit im Bereich der Infrastrukturinvestitionen wird heute in Frage gestellt. In gleicher Weise wird die geplante Imageverbesserung der Russischen Föderation in der Welt bezweifelt. Auffallend ist insbesondere auch der Rückgang der Unterstützung der einheimischen Bevölkerung, der sich am deutlichsten in der lokalen Bevölkerung zeigte (Müller, 2014). Auf der Suche nach Gründen, warum bei der Planung von Mega-Events (u.a. auch Sportgroßveranstaltungen wie Olympische Spiele und die Fußball-Weltmeisterschaft) viele Fehler gemacht werden, hält Müller (2015, S. 7) folgende Symptome fest: die Überschätzung der positiven Effekte, die Unterschätzung der Kosten, das Ersetzen von Prioritäten für die urbane Entwicklung durch die Prioritäten des Mega-Events, die Risikoübernahme durch öffentliche Autoritäten, die Schaffung von gesetzlichen Ausnahmen für das Mega- Event, die ungleiche Verteilung von Vorteilen, Mega-Events als scheinbare schnelle Lösung für große und nur langfristiger lösbare Entwicklungsprobleme. <?page no="182"?> Fallstudie 183 Mit der Fallstudie und den eben angesprochenen „Symptomen“ von Mega-Events wurden die großen Herausforderungen, Grenzen, Schwierigkeiten und Probleme deutlich. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, das Potential der Planung zu verkennen. Mit dem folgenden Abschnitt wollen wir das Buch zum Abschluss bringen und die Planung „noch einmal mit Gefühl“ einer Betrachtung unterziehen. <?page no="183"?> 7 Da ne au all Jah ren tum all au es ren Ve sch sei zu wi im nic ein Du „D zit Schluss Gefühl a mittlerweile ehmen angew uch zunehmen lem auch bei d hren ist zudem n Bedeutungsz m zu rechnen le Akteure in g uch die Ansprü von Seiten de n. Reichte es f erankerung zu he Ausrichtun in und nicht n u können. Di irtschaftlichen m Sport erhebli cht auf alle As nen Überblick urchführung g Das Schwierige tierte Laotse u sbetrachtu viele Sportve wachsen sind, nd betriebswir der Planung - m in vielen Ber zunahme und n. Von dieser gleichem Maße üche an Verein er Aktiven, de früher aus, ein u sein, müssen ng geplant wer nur sportlich, ie Bedeutung Erkenntnissen ich zunehmen. spekte der Plan k über die Be gegeben. e da planen, w umfasst mit d ung - noc ereine zu mitte müssen dies rtschaftliche E - berücksichtig reichen des Sp damit auch e Entwicklung w e profitieren. G ne, Verbände u er Konsumente n Club mit eine n nun Leitbild rden, um lang sondern auch g einer effizie n basierenden . Auch wenn d nung eingehen edeutung von wo es noch leich dieser trivialen h einmal m elständischen e notwendige Erkenntnisse gen. In den nä ports mit einer einem Umsatzw werden jedoch Gleichzeitig wa und Veranstal en oder der Sp er starken regi der und die st fristig erfolgre am Markt be enten, auf be Planung wird das vorliegende n konnte, hat e Planung und ht ist.“ Der ein n Aussage zw mit Untererweise - vor ächsten r weitewachsh nicht wachsen lter, sei ponsoionalen trategieich zu estehen etriebsd daher e Buch es doch deren ngangs war den <?page no="184"?> Schlussbetrachtung - noch einmal mit Gefühl 185 Sinn von Planung, ist sich aber nicht über die Probleme bewusst, die sich dem Planer stellen. Somit lässt sich auf der einen Seite festhalten, dass der Komplex aus Zielsetzung, Entscheidungen und anschließender Kontrolle erheblich zum Erfolg einer jeden Organisation beitragen kann, wenn nicht gar als notwendige Bedingung zu gelten hat. Andererseits - und dies war auch eines der besonderen Ansinnen der Autoren - haben die wissenschaftlichen Exkurse wie auch die Fallstudie viele Grenzen der Planung aufgezeigt. Neben der Beherrschung der verschiedensten Instrumente ist es nicht nur notwendig, sich mit den Grenzen und den selten thematisierten impliziten Annahmen zu beschäftigen, sondern sich diese auch wiederkehrend in Erinnerung zu rufen. Viel zu häufig scheinen wir unseren Einfluss auf die Dinge zu überschätzen, viel zu wenig Platz scheinen wir dem Faktor Zufall einzuräumen. Nur schwer, so scheint es, können wir akzeptieren, dass sich so manche Dinge einer Planung schlichtweg entziehen und zu häufig treffen wir Annahmen des Zusammenhangs oder - noch schlimmer - der Kausalität, der Linearität oder der Konstanz. Wie nun kann mit der Notwendigkeit und dem Potential einerseits und mit den sich ergebenden Fragen und kritischen Aspekten andererseits umgegangen werden? Verantwortungsvoll und kritisch Der Planer sollte nicht nur seine offensichtlichen Prämissen reflektieren, sondern sich ebenso um das weniger Offenbare bemühen. So sollten etwa vorschnelle bzw. unreflektierte Annahmen über Wirkungsbeziehungen (Stichwort: Kausalität) bereits in der Planungsphase hinterfragt werden. Gleichermaßen scheint es wichtig, die erstellten Pläne mit anderen zu diskutieren - eine Rationalität könnte so an der Argumentation festgemacht werden. Solch kritischer Umgang sollte den Planer auch daran erinnern, dass das Planungsinstrument stets ein Mittel zum Zweck bleibt und nicht zu einem Selbstzweck erhoben bzw. als solcher „missbraucht“ wird. Das Planungsinstrument <?page no="185"?> 186 Schlussbetrachtung - noch einmal mit Gefühl könnte also nicht nur für die Produktion, sondern ebenso für die Legitimation zum Einsatz gebracht werden. Welche der beiden Funktionen es dient oder ob es beiden dient, sollte jeweils zu Beginn des Prozesses kritisch beleuchtet werden. Beachtung von Irrationalität Planung wird häufig als rationaler Prozess beschrieben. Wie in obigen Ausführungen wiederkehrend gezeigt wurde, ist der Planer mit Irrationalitäten von anderen und auch seiner selbst konfrontiert. „The simple lesson is that planners, if they are to be rational — in understanding conditions realistically, setting reasonable goals, devising plans that instrumentally serve goals, and strategizing realistically for adoption and implementation — must be prepared to recognize the irrational in human nature — in others and in themselves — and to take it into account when designing and conducting planning processes” (Baum, 2015, S. 73). Dabei sollte „Irrationalität“ nicht nur eine negative Konnotation erfahren - in manchen Phasen kann es durchaus hilfreich sein, den Pfad des rationalen Denkens kurzzeitig zu verlassen. Dennoch sollte die Rückkehr nicht vergessen werden. Dynamische Stabilität Planung sollte nicht der Erzeugung eines möglich engen und starren Rahmens dienen, sondern ihre Stabilität soll sich aus der Dynamik ergeben. Als praktisches Beispiel könnten wir hier etwa den Eurofighter heranziehen, dessen Wendigkeit sich aus seiner grundsätzlichen Instabilität ergibt. Motivation Die Planung beinhaltet nicht nur eine Koordinations-, sondern gleichermaßen eine Motivationsfunktion, deren Wert und Bedeutung nicht zu unterschätzen ist. Das hohe Tempo, mit der sich Umweltbedingungen verändern einerseits, der sich in vielen Fällen durch ein hohes Maß an Unsicherheit in der Produktion auszeichnende und hier im Vordergrund stehende Gegenstand <?page no="186"?> Schlussbetrachtung - noch einmal mit Gefühl 187 Sport andererseits verstärken die Bedeutung der Motivationsfunktion der Planung. Ebenso sollten die bereits in der Phase der Planung ausgelösten politischen Prozesse mit ins Kalkül gezogen werden, ganz abgesehen von jenen, die eine mögliche Implementierung nach sich zieht. <?page no="188"?> Literaturverzeichnis Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (1997). 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