Destinationsmanagement
0612
2017
978-3-8385-4824-1
978-3-8252-4824-6
UTB
Albrecht Steinecke
Marcus Herntrei
Die Region als Marke
Eifel, Harz und Südtirol - diese drei Regionen stellen beliebte touristische Zielgebiete dar. Im Management solcher Destinationen ist ein Trend zu beobachten, der auf eine stärkere Verknüpfung von Tourismus, Wirtschaft und Gesellschaft setzt. Dadurch rücken eine regionale Markenbildung und ein regionales Management zunehmend in den Fokus der Akteure.
Genau darauf geht die 2. Auflage dieses Buches ein: Sie erklärt das Konzept des Destinationsmanagements, das Wettbewerbsumfeld von Destinationen sowie die Aufgabenbereiche und die Arbeitsweise von Destination Management Organisationen. Die grundsätzlichen Überlegungen werden anhand aktueller Praxisbeispiele erläutert.
Das Buch richtet sich an Tourismusstudierende sowie an touristische Praktiker.
Albrecht Steinecke, Marcus Herntrei Destinationsmanagement 2., überarbeitete Auflage UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz mit UVK/ Lucius München Prof. Dr. Dr. h. c. (BSU) Albrecht Steinecke war Hochschullehrer an der Universität Paderborn. Seine Arbeitserfahrungen umfassen außerdem eine breite Forschungs- und Lehrtätigkeit an deutschen und ausländischen Universitäten sowie nationale und internationale Beratungsprojekte als langjähriger Geschäftsführer des Europäischen Tourismus Instituts GmbH (Trier). Prof. Dr. Marcus Herntrei lehrt International Tourism Management am European Campus Rottal-Inn der TH Deggendorf. Zuvor war er u. a. in der Tourismus- und Destinationsberatung sowie in der angewandten Forschung an der Europäischen Akademie Bozen (EURAC) tätig. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Lektorat: Rainer Berger Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Einbandmotiv sowie Seite 2: © marilyna, istockphoto.com Druck und Bindung: Pustet, Regensburg UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Nr. 3972 ISBN 978-3-8252-4824-6 Vorwort »Wie oft geschieht es mir nicht, dass ich gewissermaßen als ein Chaos aus meiner Stube trete, draußen, von jemandem aufgefaßt, eine Fassung finde, die eigentlich die seine ist und im nächsten Moment, zu meinem Staunen, gut geformte Dinge ausspreche, während doch eben noch alles in meinem ganzen Bewusstsein völlig amorph war.« Rainer Maria Rilke Vom anfänglichen Chaos zu klaren Aussagen - dieser Weg ist nicht nur für weltberühmte Literaten, sondern auch für bescheidene Fachbuchautoren kein leichter. Ob es mir tatsächlich gelungen ist, „gut geformte Dinge“ auszusprechen, müssen natürlich die Leser und Leserinnen entscheiden - ich möchte an dieser Stelle meine Beweggründe erläutern, warum ich dieses Buch geschrieben habe. Mein beruflicher Werdegang bestand zunächst aus klassischen akademischen Stationen - mit der Promotion an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel und anschließenden Tätigkeiten als Wissenschaftlicher Assistent an der Technischen Universität Berlin und Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Bielefeld. In der Folge erhielt ich die Chance, die Geschäftsführung des neu gegründeten „Europäischen Tourismus Instituts GmbH an der Universität Trier“ zu übernehmen - eines multinationalen Unternehmens mit den Schwerpunkten Beratung, Forschung und Weiterbildung. Gemeinsam mit einem Team engagierter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen habe ich zahlreiche kommunale und regionale Beratungsprojekte in Deutschland, Luxemburg, Belgien und Polen durchgeführt. Bei den vielen Kontakten mit Ministerialbeamten, Landräten, Bürgermeistern, Verkehrsamtsleitern und Hoteliers stand nicht mehr die wissenschaftliche Forschung im Mittelpunkt, sondern vor allem der Praxisbezug sowie die Machbarkeit und Akzeptanz unserer Maßnahmenvorschläge (und nicht zuletzt auch das politische Kalkül einiger Akteure). Dieses (zeitweilige) Verlassen des akademischen Elfenbeinturms war zunächst recht schmerzhaft, doch es hat meinen Blick auf den Tourismus grundsätzlich verändert und erheblich erweitert. In der Folge habe ich mich - als Professor an der Universität Paderborn und als Gastprofessor an der Freien Universität Bo- Vorwort 6 zen - bemüht, die Perspektive und die Interessen der touristischen Praxis nicht aus den Augen zu verlieren. Auf diesem Grundverständnis basiert auch das vorliegende Lehrbuch, bei dem ich das akademisch fundierte Basiswissen anhand zahlreicher praktischer Fallbeispiele erläutere. Ich hoffe, dass diese anschauliche Form der Darstellung zu einem besseren Verständnis des Themas beiträgt. Das Konzept der „Destination“ bzw. des „Destinationsmanagements“ bestimmt seit einigen Jahren die fachliche Diskussion innerhalb der Tourismusforschung, aber auch der touristischen Praxis; entsprechend groß ist die Fülle an Publikationen, die es zu berücksichtigen galt. Der Weg zu diesem Buch war deshalb kein leichter, doch es gab einige Gefährten, die mich unterstützt haben und denen ich zu großem Dank verpflichtet bin: Zahlreiche Unternehmen und Organisationen haben mir freundlicherweise Fotos zur Verfügung gestellt und Druckgenehmigungen erteilt. Dipl.-Geogr. Marcus Herntrei, MBA (Paderborn) war ein kompetenter fachlicher Gesprächspartner; ihm verdanke ich wichtige inhaltliche Anregungen. Peter Blank (Bielefeld) ist es gelungen, meine laienhaften Entwürfe geduldig und kreativ in professionelle Graphiken zu verwandeln; von ihm stammt auch der Entwurf der schönen Umschlagseite. Sibel Alpaslan (Paderborn) hat das Manuskript sorgfältig Korrektur gelesen. Bei der Schlussredaktion wurde ich von Dipl.-Ökonom Rainer Berger (UVK Verlagsgesellschaft, Konstanz/ UVK Lucius, München) kompetent und professionell unterstützt. Ein besonderer Dank gilt aber meiner Frau Renate, die wieder einmal erste kritische Leserin und sachkundige Beraterin beim Verfassen des Textes war. Nun wünsche ich allen Lesern und Leserinnen eine fruchtbare und erkenntnisreiche Lektüre der hoffentlich „gut geformten Dinge“. Paderborn, im Frühsommer 2013 Albrecht Steinecke Vorwort zur zweiten Auflage Erfreulicherweise ist die erste Auflage dieses Studienbuches von den Mitgliedern der Scientific Community, aber auch von vielen Tourismuspraktikern und Praktikerinnen sehr wohlwollend aufgenommen worden: Zum einen gab es positive Rezensionen in Fachzeitschriften und zahlreiche persönliche Reaktionen von Lesern und Leserinnen; zum anderen wurde der Band im Jahr 2014 auf der „Internationalen Tourismus-Börse“ (ITB) in Berlin mit dem „ITB BuchAward“ in der Kategorie „Touristisches Fachbuch“ ausgezeichnet. Allerdings haben die Informationen und das Wissen über den Tourismus eine immer kürzere Halbwertzeit. Wesentliche Gründe dafür sind zum einen die enorme Dynamik des internationalen Tourismusmarktes, zum anderen der anhaltende Boom der tourismuswissenschaftlichen Forschung. Angesichts dieser Entwicklungen haben wir den Vorschlag der UVK-Verlagsgesellschaft (Konstanz/ München), das Studienbuch in einer zweiten Auflage zu publizieren, gerne aufgegriffen. Diese Neuauflage hat uns die Möglichkeit geboten, Daten, Fakten und Fallbeispiele zu aktualisieren, Ergebnisse neuer wissenschaftlicher Studien einzuarbeiten (speziell auch aus dem englischsprachigen Bereich), neue Konzepte und Begriffe zum Destinationsmanagement zu erläutern, Veränderungen des Marktes darzustellen (speziell der Kommunikationstechnologien, der Social Media und der Sharing Economy). Dieses gründliche Update betrifft nicht nur die Inhalte des Studienbuches, sondern auch die Autoren: Wesentliche Teile der neuen Fassung stammen von Prof. Dr. Marcus Herntrei (Technische Hochschule Deggendorf); er verfügt über mehrjährige Erfahrungen als Hochschullehrer und umfassende Kenntnisse in der Beratung von Tourismusdestinationen. Ungeachtet dieser Neuerungen ist es weiterhin unser Ziel, die Leser und Leserinnen auf verständliche und anschauliche Weise über die Ziele, die Aufgaben und die Herausforderungen des Destinationsmanagements zu informieren. Wir hoffen, dass wir diesem Anspruch gerecht werden! Überlingen/ Pfarrkirchen, im Frühjahr 2017 Albrecht Steinecke und Marcus Herntrei Inhaltsverzeichnis Vorwort .........................................................................................................................5 Vorwort zur zweiten Auflage ................................................................................7 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 13 Tabellenverzeichnis ............................................................................................... 15 1 Was ist eine Destination? ............................................................................. 17 1.1 Definition und Merkmale einer Destination ......................................... 18 1.2 Privatwirtschaftliche und öffentliche Destinationen........................... 21 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung .............................................. 25 1.3.1 Kirchturmdenken der Politiker ................................................................... 26 1.3.2 Konflikte mit bestehenden Organisationen .............................................. 28 1.3.3 Große Vielfalt touristischer Unternehmen................................................ 30 1.3.4 Lokalpatriotismus der Bevölkerung............................................................ 32 2 Wozu sind Destinationen notwendig? .................................................... 37 2.1 Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung ............................ 38 2.1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen ........................................................ 38 2.1.2 Politische und juristische Veränderungen.................................................. 39 2.1.3 Sozialer und demographischer Wandel...................................................... 40 2.1.4 Technologische Innovationen..................................................................... 40 2.2 Steigende Ansprüche der Konsumenten................................................. 42 2.2.1 Anspruchsdenken und Preissensibilität ..................................................... 42 2.2.2 Berechenbarkeit und Individualisierung .................................................... 44 2.2.3 Kurzfristigkeit und Flexibilität .................................................................... 46 2.2.4 Differenzierte Freizeit- und Urlaubsmotive .............................................. 47 Inhaltsverzeichnis 10 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt .................................... 47 2.3.1 Angebotsdiversifizierung traditioneller Tourismusdestinationen.......... 48 2.3.2 Markteintritt neuer Destinationen .............................................................. 50 2.3.3 Schaffung multifunktionaler Freizeitgroßeinrichtungen.......................... 53 2.3.4 Touristisches Engagement branchenfremder Unternehmen .................. 55 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? ................................................ 61 3.1 Strategisches Management......................................................................... 63 3.1.1 Besonderheiten des touristischen Produkts .............................................. 64 3.1.2 Normatives Management: Vision und Leitbild......................................... 67 3.1.3 Positionierung von Destinationen .............................................................. 70 3.2 Operatives Management ............................................................................. 75 3.2.1 Marktauftritt von Destinationen ................................................................. 77 3.2.2 Kommunikationspolitik ............................................................................... 84 3.2.3 Leistungspolitik ............................................................................................. 91 3.2.4 Distributionspolitik..................................................................................... 105 3.2.5 Preispolitik ................................................................................................... 112 3.2.6 Qualitätsmanagement ................................................................................. 115 3.2.7 Management des Wandels ......................................................................... 123 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren........................................................ 128 3.3.1 Horizontale Kooperation von Destinationen ......................................... 129 3.3.2 Vertikale Kooperation in Destinationen.................................................. 132 3.3.3 Laterale Kooperation von Destinationen ................................................ 133 3.3.4 Erfolgsfaktoren von Kooperationen ........................................................ 136 3.4 Binnenmarketing......................................................................................... 138 3.4.1 Motivierung der touristischen Leistungsträger........................................ 139 3.4.2 Mitwirkung in politischen Gremien ......................................................... 141 3.4.3 Integration der Bevölkerung...................................................................... 143 Inhaltsverzeichnis 11 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen........................................................ 152 3.5.1 Umweltschutzmaßnahmen auf betrieblicher Ebene .............................. 154 3.5.2 Umweltschutzmaßnahmen im Verkehrssektor....................................... 156 3.5.3 Maßnahmen zum Schutz der Landschaft ................................................ 159 4 Die Zukunft der Destinationen ................................................................ 165 4.1 Innovationskraft .......................................................................................... 167 4.2 Regionalmanagement/ Destination Governance ............................... 171 4.3 Destination Corporate Responsibility ................................................... 176 4.4 Partizipatives Destinationsmanagement/ Lebensqualität............... 181 Abbildungs- und Tabellennachweis .............................................................. 187 Literaturverzeichnis ............................................................................................ 191 Stichwortverzeichnis ........................................................................................... 209 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Themenhotel „Colosseo“ im „Europa-Park“, Rust ............................. 21 Abb. 2: Website der „Lüneburger Heide GmbH“, Lüneburg ...........................23 Abb. 3: Hemmnisse bei der Schaffung von Destinationen............................... 26 Abb. 4: Ferienkatalog der „Eifel Tourismus (ET) GmbH“, Prüm ...................30 Abb. 5: Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung.............................. 39 Abb. 6: „Grünkohl-Akademie“ der „Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH“, Oldenburg .............................................................. 43 Abb. 7: Erlebnisführung vor der Porta Nigra in Trier....................................... 45 Abb. 8: „Zeche Zollverein“, Essen ...................................................................... 51 Abb. 9: „Toskana Resort Castelfalfi“ der „TUI AG“........................................ 54 Abb. 10: „Autostadt“, Wolfsburg ........................................................................... 56 Abb. 11: Aufgabenbereiche einer Destination Management Organisation ...... 62 Abb. 12: Phasen des Management- und Marketingprozesses ............................. 64 Abb. 13: Gütesiegel des „Rothaarsteigvereins e. V.“, Schmallenberg ............... 65 Abb. 14: Modell einer Destination: Märkte - Akteure - Umfeld....................... 69 Abb. 15: Luxushotel „Atlantis The Palm“, Dubai................................................ 72 Abb. 16: Phasen des operativen Managements .................................................... 76 Abb. 17: Logo des österreichischen Bundeslandes Tirol .................................... 79 Abb. 18: Logo des „Kur- und Verkehrsvereins St. Moritz“ ............................... 81 Abb. 19: Almabtrieb in Oberstaufen...................................................................... 85 Abb. 20: Guerilla Marketing-Aktion des „Linden-Museums“ in Stuttgart .......... 86 Abb. 21: TV-Moderator und Wanderbuchautor Manuel Andrack als Testimonial für die „Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH“.................... 88 Abb. 22: Replikat eines Exponats der Trierer Ausstellung „Konstantin der Große“................................................................................................. 89 Abb. 23: Elemente des touristischen Angebots.................................................... 91 Abb. 24: Logo der Markensäule „Gartenträume ® “ in Sachsen-Anhalt ............. 94 Abb. 25: TV-Entertainer Thomas Gottschalk zu Besuch auf der „BUGA 2011“ in Koblenz ...................................................................... 96 Abb. 26: Zertifizierte Tourist-Information in Überlingen ................................. 98 Abb. 27: Merchandising-Artikel der Lutherstadt Wittenberg ........................... 100 Abbildungsverzeichnis 14 Abb. 28: Stadtrundfahrt mit Oldtimerzug in der slowakischen Hauptstadt Bratislava ............................................................................. 102 Abb. 29: Infomobil der „Tourismuszentrale Rostock und Warnemünde“ und der „Rostocker Gesellschaft für Tourismus und Marketing“ ... 110 Abb. 30: Touristinnen mit „Berlin WelcomeCard“ am U-Bahnhof Brandenburger Tor................................................................................. 113 Abb. 31: „Mängeldetektiv“ der „Saarland Touren App“................................... 118 Abb. 32: Logo des touristischen Umweltzertifikats „Viabono“ ....................... 123 Abb. 33: Produktlebenszyklus von Destinationen ............................................. 124 Abb. 34: Hotel auf Mallorca .................................................................................. 126 Abb. 35: Präsentation des Kooperationsprojekts „KölnDüsseldorf - The Meetropolis“ auf der Fachmesse „IMEX 2012“ ........................ 132 Abb. 36: Attraktion „Max Mäuseschreck“ im „Ravensburger Spieleland“..... 134 Abb. 37: „Häppchen-Aktion“ des „WirteStammtisch“ in Remagen ............... 140 Abb. 38: Graffiti an einer Bauruine am Strand von Es Trenc (Mallorca) ....... 145 Abb. 39: Präsentation der Binnenmarketing-Aktion „Hallo Nachbar“ der „Bochum Marketing GmbH“ ........................................................ 147 Abb. 40: Jugend-Wettbewerb „Heimat neu erfahren: Frische Tourismus- Ideen für die Region“ des „Verbands Region Rhein-Neckar“ ......... 149 Abb. 41: „BürgerInnen-Rat“ im österreichischen Bundesland Vorarlberg .... 151 Abb. 42: Stadtimkerei auf dem Dach des „The Westin Grand Hotel Berlin“ ...................................................................................................... 156 Abb. 43: Fahrzeug der E-Carsharing-Aktion im Hochschwarzwald ............... 158 Abb. 44: Denkmal auf der Promenade von Tulcea (Rumänien) zur Erinnerung an die NFI-Kampagne „Landschaft des Jahres 2007-2009: Donaudelta“ ....................................................................... 161 Abb. 45: Tourismusorganisationen: Entwicklung und Wettbewerbs-/ Zukunftsfähigkeit.................................................................................... 166 Abb. 46: Stadtquartier „Havenwelten“ in Bremerhaven ................................... 169 Abb. 47: Zielsetzungen der Regionalmarke „Eifel“ ........................................... 173 Abb. 48: TUI/ BMZ-Projekt „Frauenförderung im tunesischen Tourismus“ .............................................................................................. 179 Abb. 49: „Naturnser Modell“ der Bürgerbeteiligung ......................................... 183 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Destinationen ............................................................................................ 23 Tab. 2: Buchungswege für Urlaubsreisen mit Vorausbuchung........................ 46 Tab. 3: Dynamik des Tourismusmarkts und Konsequenzen für das Destinationsmanagement ........................................................................ 53 Tab. 4: Grundstrategien des Wettbewerbs ......................................................... 72 Tab. 5: Marketingmix von Destinationen: Bedeutung - Einflussmöglichkeiten - Instrumente .................................................................. 84 Tab. 6: Zufriedenheit der in- und ausländischen Gäste in Deutschland mit einzelnen Angebotsaspekten .......................................................... 117 Tab. 7: Einstellung der Wiener Bevölkerung zum Tourismus....................... 146 Tab. 8: Destination Management, Destination Governance und Destination Leadership: Merkmale und Schwerpunkte..................... 175 1 Was ist eine Destination? Das Kapitel im Überblick In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Was sind typische Merkmale einer Destination? Warum ist dieses Konzept so innovativ und erfolgreich? Welche Unterschiede bestehen zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Destinationen? Welche Hemmnisse erschweren die Schaffung von öffentlichen Destinationen? Die Begriffe „Destination“ bzw. „Destinationsmanagement“ bestimmen seit den 1990er-Jahren nicht nur die fachliche Diskussion innerhalb der Tourismusforschung, sondern auch der touristischen Praxis: Unzählige Publikationen, Tagungen und Kongresse haben sich mit diesem Thema beschäftigt, das inzwischen auch zum Standardinhalt von Lehrveranstaltungen in tourismusbezogenen Studiengängen an Universitäten, Fachhochschulen und Dualen Hochschulen geworden ist (so verzeichnen diese Begriffe bei „Google“ gegenwärtig mehrere Millionen Einträge). Zugleich verstehen sich immer mehr touristische Zielgebiete inzwischen als „Destinationen“ und orientieren sich in ihrer praktischen Arbeit an diesem theoretischen Konzept. Auf den ersten Blick ist dieser Boom verwunderlich, denn „Destination“ bedeutet nicht mehr als „Zielgebiet einer Reise“ - und schon seit Beginn des modernen Tourismus im 18. Jahrhundert haben Urlaubsreisen immer vom heimatlichen Wohnort in bestimmte Zielgebiete (und zurück) geführt. Dieser Ortswechsel ist generell ein zentrales Merkmal des Tourismus - neben dem temporären Aufenthalt der Urlauber und der Tatsache, dass Touristen in den Zielregionen immer nur als Konsumenten auftreten und dort nicht beruflich tätig sind. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass mit dem Begriff „Destination“ nicht einfach nur eine andere, modern klingende Bezeichnung für touristische Ziele eingeführt wurde, die zuvor als Fremdenverkehrsorte, Ferienregionen oder Reisegebiete bezeichnet worden sind. Warum ist dieses Konzept so innovativ und erfolgreich? 1 Was ist eine Destination? 18 1.1 Definition und Merkmale einer Destination Definition Destination „Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/ Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss“ (B IEGER 2008, S. 56). Der Begriff „Destination“ signalisiert in mehrfacher Hinsicht ein völlig neuartiges Grundverständnis der Abgrenzung, Funktion und Aufgaben touristischer Zielgebiete; sie werden als eigenständige Wettbewerbseinheiten auf dem Reisemarkt verstanden: Zunächst handelt es sich um einen Oberbegriff für touristische Ziele unterschiedlicher Größe und Organisationsform - das können privatwirtschaftliche Unternehmen sein (Hotelresorts, Clubanlagen, Themenparks etc.), aber auch öffentliche Akteure (Städte und Gemeinden, Regionen, Bundesländer, Staaten und sogar Kontinente). Das gemeinsame Merkmal dieser Destinationen besteht darin, dass sie von den Konsumenten jeweils als Zielgebiete einer Urlaubsreise wahrgenommen und genutzt werden; damit konkurrieren sie miteinander um die Kunden. Es bietet sich demnach an, diese Perspektive der Nachfrager auch konsequent zu räumlichen Abgrenzung der Destinationen zu nutzen. Dabei handelt es sich jedoch um einen völlig neuen Ansatz, denn traditionell dominiert auch heute noch - zumindest bei den öffentlichen Akteuren - die Sichtweise der Anbieter („Kirchturmdenken“; 1.3.1). Für die Tourismusarbeit und -förderung sind Städte, Landkreise und Bundesländer zuständig; die Entscheidungsgewalt über die entsprechenden Budgets liegt bei Bürgermeistern, Landräten und Wirtschaftsministern (also bei Politikern und nicht bei Tourismusexperten). Destinationen sollen sich in ihrem räumlichen Zuschnitt aber nicht an den bestehenden administrativen Einheiten orientieren, sondern ausschließlich an der Raumwahrnehmung der Konsumenten (der sog. Mental Map, die sich aus einem Mix von eigenen Reiseerfahrungen, Inhalten des Schulunterrichts, Informationen aus Werbung und Medien sowie Berichten von Freunden, Verwandten und Bekannten zusammensetzt). Der Begriff umfasst darüber hinaus auch den Aspekt des Bündels an touristischen Leistungen, das von der Destination bereitgestellt wird. In privatwirtschaftlichen Destinationen wie Themenparks, Hotelresorts etc. erfolgt die 1.1 Definition und Merkmale einer Destination 19 komplexe Leistungserstellung durch ein einzelnes Unternehmen (also „aus einer Hand“), in öffentlichen Destinationen wie Städten und Regionen sind zahlreiche eigenständige Unternehmen daran beteiligt - z. B. Hotels, Restaurants, Verkehrsbetriebe, Freizeit- und Unterhaltungseinrichtungen. Insgesamt ist es die Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen, welche einen großen Teil der Attraktivität einer Tourismusdestination ausmacht (vgl. B UHALIS 2000, S. 98). Für einen erfolgreichen Marktauftritt bedarf es deshalb einer intensiven Kooperation dieser Akteure innerhalb einer Destination und eines klaren Profils in der Außendarstellung - z. B. durch Instrumente der Kommunikationspolitik, Markenbildung etc. (vgl. B LAIN / L EVY / R ITCHIE 2005, S. 336-337). Wissen Unterschiedliche Raumwahrnehmungen von Touristen: Der Einfluss von Reisezweck und Reisedistanz Die Wahrnehmung eines Reiseziels steht zum einem in engem Zusammenhang mit dem Reisezweck: Bei einem Aufenthalt in einem Wellnesshotel und bei der Teilnahme an einem Kongress konzentrieren sich das Interesse und der Aktionsraum der Touristen ausschließlich auf die Hotelanlage; in diesen Fällen wird also nur das Hotel als Destination wahrgenommen und genutzt. Bei einer Städtereise nach Berlin oder London fungiert jeweils die Großstadt als Destination und bei einer Rund- oder Studienreise durch Großbritannien oder Australien ist sogar das Land bzw. der Kontinent die Destination. Generell gilt also: Je enger der Reisezweck, desto räumlich eingegrenzter ist die Destination. Zum anderen hängt die Wahrnehmung der Destination von der Distanz zwischen Quell- und Zielgebiet ab. Hier gilt die Regel: Je weiter entfernt das Reiseziel, desto umfassender (und unpräziser) ist der Begriff der Destination. Wenn z. B. Bayern nach Südtirol reisen, so werden sie diese Region und vielleicht sogar ihren Urlaubsort in Südtirol genau benennen können. Für Norweger oder Finnen wird es sich um eine Reise nach Italien handeln und für chinesische Urlauber wird es Teil einer Europareise sein. Diese differierenden Raumwahrnehmungen in unterschiedlichen Quellgebieten haben zur Folge, dass Destinationen auf Nah- und Fernmärkten jeweils mit spezifischen Marketingkonzepten arbeiten müssen (Image, Zielgruppen, Produkte etc.) bzw. auch mit anderen Destinationen kooperieren sollten, um überhaupt wahrgenommen zu werden (speziell auf Fernmärkten). 1 Was ist eine Destination? 20 Innovativ war auch der Gedanke der Marktbzw. Wettbewerbsorientierung, denn bis dahin herrschte in den öffentlichen Destinationen eher ein Verwaltungsdenken: Für die Arbeit der Tourist-Informationen und die Erstellung der Ortsprospekte waren überwiegend Verkehrs-, Fremdenverkehrsbzw. Kulturämter verantwortlich, deren Mitarbeiter häufig nicht über spezielle fachliche Qualifikationen im Tourismus verfügten. Eine intensivere Markt- und Wettbewerbsorientierung kann aber nur mithilfe einer schlagkräftigen privatwirtschaftlichen Tourismusorganisation umgesetzt werden, die rasch und flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. Als Konsequenz entstanden in den letzten Jahren zahlreiche neue Destination Management Organisationen - zumeist in der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Beispiel Destination Management Organisation: „Ruhr Tourismus GmbH“ (RTG), Oberhausen „Was bieten wir Ihnen konkret? Neben ihrer Tätigkeit im Tourismusmarketing ist die Gesellschaft auch als Reiseveranstalter tätig. Anknüpfungsmöglichkeiten bieten sich in vielfältiger Weise, gleich ob Marketing- und Vertriebskooperationen im Online- oder Printbereich, Möglichkeiten der Zusammenarbeit bei der Erstellung von Pauschalen oder der Entwicklung komplett neuer Produkte. Der Auftrag der RTG, ein eigenständiges touristisches Regionalprofil zu entwickeln und die Bündelung von Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb zur Profilierung der Metropole Ruhr als neues und modernes Reiseziel, klingt vergleichsweise theoretisch. Als Informations- und Koordinierungsstelle für die Metropole Ruhr ist die RTG zentraler Ansprechpartner - auch bei der Vernetzung der touristischen Partner in der Region, was bei 53 Städten durchaus eine Herausforderung darstellt“ ( www.ruhrtourismus.de/ ueber-uns.html). Im Mittelpunkt des Destinationskonzepts steht der Gedanke, dass sich touristische Zielgebiete - also geographische Räume - als Wettbewerbseinheiten verstehen und nach den gleichen Prinzipien handeln wie privatwirtschaftliche Unternehmen. Angesichts des zunehmenden Konkurrenzkampfes im internationalen Tourismus erscheint diese Forderung sehr schlüssig, doch in der Praxis bestehen zahlreiche strukturelle und operative Herausforderungen bei der Umwandlung von traditionellen Urlaubsreiseregionen in marktorientierte Destinationen. 1.2 Privatwirtschaftliche und öffentliche Destinationen 21 1.2 Privatwirtschaftliche und öffentliche Destinationen Zum besseren Verständnis dieser Probleme ist es sinnvoll, zunächst die privatwirtschaftlichen Wettbewerber genauer zu betrachten. Das Spektrum reicht dabei von Ferienklubs, -parks, -zentren und -dörfer über Themenparks und Hotelresorts bis hin zu Kreuzfahrtschiffen. Gemeinsame Merkmale dieser kommerziellen Freizeit- und Tourismusanbieter sind ihre Multifunktionalität, ihre Erlebnisorientierung und teilweise auch ihre Thematisierung. Solche kommerziellen Erlebnis- und Konsumeinrichtungen konnten seit den 1990er-Jahren generell einen Boom verzeichnen; durch den Bau von Hotels haben sie sich dabei zunehmend von Tagesausflugszielen zu eigenständigen touristischen Destinationen entwickelt - speziell für Kurzurlaubsreisen, die in Deutschland sehr populär sind (vgl. S TEINECKE 2009, S. 82; H ERRMANN 2013, S. 199). Damit sind sie zu Good-Practice-Beispielen und zu neuen Konkurrenten der traditionellen Tourismusregionen geworden. Beispiel Erlebnisorientierte Themenwelt: „Europa-Park“, Rust Abb. 1: Themenhotel „Colosseo“ im „Europa-Park“ in Rust 1 Was ist eine Destination? 22 Der „Europa-Park“ im südbadischen Rust wurde im Jahr 1975 eröffnet - zunächst als typischer Freizeitpark für Tagesausflügler und auch als Schaufenster für die Produkte des Familienunternehmens Mack, das sich bereits seit den 1920er-Jahren auf den Bau von Fahrattraktionen für Schausteller und später auch für Freizeitparks spezialisiert hatte (vgl. K REFT 2000, S. 133-134). Seitdem ist das Angebot des „Europa-Parks“ kontinuierlich erweitert worden; die Gesamtinvestitionen belaufen sich inzwischen auf ca. 600 Millionen Euro. Mit mehr als 5,5 Millionen Besuchern/ Jahr ist der „Europa-Park“ der Marktführer unter den ca. 50 größeren Freizeit- und Themenparks in Deutschland. Er weist alle typischen Merkmale einer Destination auf: Es handelt sich um einen klar abgegrenzten Raum, der von den Besuchern als Reiseziel wahrgenommen wird; zu 80 Prozent handelt es sich um Wiederholungsbesucher, 26 Prozent sind Mehrtagesbesucher. Er enthält alle für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung und Unterhaltung - u. a. 14 europäische Themenbereiche mit mehr als 100 Attraktionen, Shows und Events. Gegenwärtig verfügt der Park über fünf Hotels und weitere Beherbergungsangebote mit einer Gesamtkapazität von 5.700 Betten (im nahegelegenen Freiburg gab es im Jahr 2015 ca. 5.100 Betten in der Hotellerie). Er wird von der Unternehmerfamilie Mack als strategische Einheit im Incoming-Tourismus geführt; die Besucher kommen vor allem aus Deutschland (49 Prozent), Frankreich (25 Prozent) und der Schweiz (21 Prozent). Das zentrale Park-Management nutzt alle Möglichkeiten eines professionellen Marketingmix (u. a. mit bequemen Online- Buchungsmöglichkeiten für Tickets und Übernachtungen, Präsenz in diversen sozialen Netzwerken); außerdem kommt ein zeitgemäßes Qualitätsmanagement zum Einsatz. Im Vergleich zu den privatwirtschaftlichen Destinationen weisen die öffentlichen Destinationen eine Reihe von Nachteilen auf: Sie verfügen zwar zumeist auch über ein recht breites, multifunktionales Beherbergungs-, Verpflegungs-, Freizeit- und Unterhaltungsangebot, doch aufgrund der vielen Akteure mit unterschiedlichen Interessen fehlt ein einheitlicher Marktauftritt. Auch die Marketingmaßnahmen und das Qualitätsmanagement werden ausschließlich auf betrieblicher Ebene durchgeführt; erst in jüngerer Zeit sind Organisationen zur zentralen Koordination bzw. Steuerung geschaffen worden (vgl. Tab. 1). 1.2 Privatwirtschaftliche und öffentliche Destinationen 23 privatwirtschaftliche Destinationen (Ferienklubs, -parks, -zentren, -dörfer, Themenparks, Hotelresorts, Kreuzfahrtschiffe) öffentliche Destinationen (Städte und Gemeinden, Regionen, Reisegebiete, Länder, Kontinente etc.) privatwirtschaftliche Einzelunternehmen Vielzahl eigenständiger, teilweise konkurrierender Unternehmen unverwechselbarer Marktauftritt (Marke, Corporate Culture, Corporate Design) diffuser Marktauftritt (unkoordinierte Einzelaktionen der eigenständigen Unternehmen) multifunktionales Angebot mit aufeinander abgestimmten Elementen (vertikale Konzentration unterschiedlicher Leistungsstufen) multifunktionales, aber unkoordiniertes Angebot professionelles Marketing (regelmäßige Marktforschung, konsequenter Einsatz des Marketingmix: innovative Produktpolitik, bequeme Buchbarkeit, flexible Preispolitik, zeitgemäße Kommunikationspolitik) stark variierendes und sektorales Marketing - abhängig vom Professionalisierungsgrad der einzelnen Unternehmen professionelles Qualitätsmanagement (kontinuierliche Erfolgskontrolle und Analyse der Kundenzufriedenheit, ständige Qualitätssteigerung etc.) stark variierendes Qualitätsmanagement - abhängig vom Professionalisierungsgrad der einzelnen Unternehmen Tab. 1: Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Destinationen Beispiel Schwieriger Weg von einer traditionellen Urlaubsregion zu einer Destination: die Lüneburger Heide Abb. 2: Öffentliche Destinationen (wie z. B. die Lüneburger Heide) haben die schwierige Aufgabe, das vielfältige und unübersichtliche Angebot der zahlreichen eigenständigen Unternehmen zu koordinieren und unter einem Markenbegriff zu bündeln; dazu gehört u. a. auch ein wiedererkennbares Logo. Mit ihrer einzigartigen Heide-, Geest- und Waldlandschaft gehört die Lüneburger Heide zu den besonders bekannten und profilierten Urlaubsregionen in Deutschland: In einer empirischen Untersuchung gaben ca. 1 Was ist eine Destination? 24 86 Prozent der Befragten an, dass sie die Lüneburger Heide als Reiseziel kennen (vgl. TMN 2014). Obwohl die Region also auf der Mental Map der potenziellen Urlauber existiert, konnte das damit verbundene Nachfragepotenzial lange Zeit nicht angemessen genutzt werden; dafür gab es mehrere Ursachen (vgl. ETI 2007): Organisatorische Zersplitterung: Für das touristische Marketing waren vorrangig die neun Landkreise zuständig, die ihre Produkte jeweils mit Hilfe eigener Vermarktungsorganisationen und unter unterschiedlichen (teilweise „sprechenden“) Namen angeboten haben - z. B. „Lüneburger Heideland“, „Heideregion Uelzen“, „Südheide Gifhorn“, „Tourismusregion Celle“ etc. Diese administrative und begriffliche Vielfalt führte bei den potenziellen Urlaubern aber eher zu einer Verwirrung als zu der von ihnen gewünschten Markttransparenz (speziell in weiter entfernten Quellmärkten). Unterschiedliche Attraktivität: Darüber hinaus umfasst der administrative Raum der Lüneburger Heide nicht eine einheitliche Naturlandschaft mit der typischen Flora und Fauna; vielmehr gibt es auch Gebiete mit einer anderweitigen agraren Nutzung sowie Moore und Sümpfe. Da solche heterogenen Landschaftselemente aber nicht den einfachen, klischeeartigen Heide-Vorstellungen der Urlauber entsprechen, wurden diese Teilregionen als vergleichsweise unattraktiv betrachtet und sie waren auch den potenziellen Gästen auch weniger vertraut: So wiesen z. B. alle Landkreise einen höheren Bekanntheitsgrad auf, die bei der Vermarktung Namenszusätze wie „Heide“, „Lüneburg“, „Heideland“ etc. benutzten. Um das bestehende organisatorische Wirrwarr zu beenden und für einen einheitlichen, schlagkräftigen Marktauftritt zu sorgen, wurde im Jahr 2008 eine neue Destination Management Organisation gegründet - die „Lüneburger Heide GmbH“ (LHG). Zu ihren Gesellschaftern gehören zum einen öffentliche Partner wie die Landkreise Celle, Lüneburg, Uelzen, Harburg und der Heidekreis sowie die Städte Lüneburg, Celle und Bad Bevensen; zum anderen konnten aber auch wichtige privatwirtschaftliche Unternehmen als Gesellschafter gewonnen werden - z. B. die Feriengroßeinrichtungen „Heide Park Resort“, „Serengeti Park“ und „Südsee Camp“ ( www.lueneburger-heide.de). Damit vertritt die „Lüneburger Heide GmbH“ (LHG) nun den überwiegenden Teil der touristischen Akteure innerhalb der Region, aber nicht alle: Der Landkreis Gifhorn vermarktet seine Angebote weiterhin mit Hilfe einer eigenen Organisation - der „Südheide Gifhorn GmbH“. 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 25 Trotz ihrer innovativen Gesellschafterstruktur steht die Destination Management Organisation weiterhin vor der Herausforderung, die zahlreichen Unternehmen der Tourismusbranche zu koordinieren. So gibt es in der Lüneburger Heide über 600 gewerbliche Beherbergungsbetriebe (mit mehr als neun Betten), 95 Museen und Schlösser, 14 große Freizeitparks etc., die unterschiedliche betriebliche Interessen verfolgen und teilweise miteinander konkurrieren. Ihre Mitwirkung bei der Schaffung einer Destination, die nach außen hin einheitlich auftritt, basiert ausschließlich auf Freiwilligkeit. Eine zentrale Destination Management Organisation muss alle Akteure vom Nutzen einer destinationsinternen Kooperation überzeugen; darüber hinaus verfügt sie über keine formalen Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten. Vor diesem Hintergrund bezeichnet B IEGER (2008, S. 365) eine öffentliche Destination deshalb als „Archetyp einer virtuellen Unternehmung, da ein Netzwerk von Unternehmen gemeinsam eine Leistung (z. B. Ferienaufenthalt) erbringt und dabei gemeinsame Ressourcen (Marke, Image, kulturspezifische Kompetenzen etc.)“ bewirtschaftet. Doch der Weg von einer traditionellen (verwaltungsmäßigen) Tourismusregion zu einer marktorientierten Destination (als virtuellem Unternehmen) ist steinig: Es gilt, eine Reihe von Hemmnissen zu überwinden (vgl. B RYSCH 2001; N EUMANN 2005, S. 132-136). 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen handelt es sich bei touristischen Zielgebieten um öffentliche Räume, die weit mehr sind als nur betriebswirtschaftlich definierte Wettbewerbseinheiten: Es sind Lebensräume der Bevölkerung, Wirtschaftsregionen mit diversen (nicht nur touristischen) Akteuren, politische Verwaltungseinheiten und nicht zuletzt auch Naturräume mit besonderen ökologischen Merkmalen - wie z. B. Küsten, Mittelbzw. Hochgebirge, ländliche Räume etc. (vgl. S TEINECKE 2011, S. 112-113; S ARANIEMI / K YLÄNEN 2011, S. 133; H ERNTREI 2014, S. 74-80). Eine Destinationsbildung findet also immer in einem Geflecht von unterschiedlichen Interessen sowie historischen Vorgaben statt, die eine gewissen Beharrungstendenz aufweisen und jegliche Form der Veränderung erschweren. Zu den wichtigsten Hemmfaktoren zählen dabei das Kirchturmdenken der Politiker, Konflikte mit bestehenden Organisationen, der unterschiedliche Professionalisierungsgrad der touristischen Betriebe und der Lokalpatriotismus der Bevölkerung (vgl. Abb. 3). 1 Was ist eine Destination? 26 Abb. 3: Bei einer Destinationsbildung treten generell mehrere Hemmnisse auf, die von der zuständigen Destination Management Organisation überwunden werden müssen; dazu gehören politische Einflüsse, die Auseinandersetzung mit anderen Institutionen, die kleinteilige Struktur der Tourismusbranche und die lokale Sichtweise der Bevölkerung. 1.3.1 Kirchturmdenken der Politiker Der öffentliche Tourismus unterliegt in Deutschland weit mehr politischen Einflüssen, als den meisten Touristen bewusst ist, wenn sie ein Hotelzimmer buchen oder sich in einer Tourist-Information über ihren Urlaubsort informieren. Die Förderung der touristischen Entwicklung gehört zwar nicht zu den Pflichtaufgaben von Städten und Gemeinden (wie z. B. Bauleitplanung, Abwasserbeseitigung, Feuer- und Katastrophenschutz, Anlage und Unterhalt von Kindergärten und Friedhöfen etc.). Dennoch haben sich zahlreiche Kommunen bereits im 19. Jahrhundert freiwillig im Tourismus engagiert, um das wirtschaftliche Potenzial dieses Wirtschaftszweiges zu nutzen. Zum einen versuchten sie, durch Investitionen im Infrastruktur- und Kulturbereich ihre Attraktivität zu steigern; zum anderen richteten sie innerhalb der Kommunalverwaltung Verkehrsbzw. Fremdenverkehrsämter ein, die für eine touristische Öffentlichkeitsarbeit und Werbung zuständig waren. Bereits in den 1920er-Jahren verfügten mehr als 180 deutsche Städte über eigene Verkehrsämter (vgl. K EITZ 1997, S. 71). Seitdem ist die Zahl ständig gestiegen: Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ermittelte eine empirische Studie mehr als 5.000 Tourismusorganisationen in Deutschland - dabei handelt es sich überwiegend um Ämter, deren Tätigkeitsbereich sich auf das Gebiet einer einzelnen Stadt bzw. Gemeinde beschränkt (vgl. K A- GERMEIER 2016, S. 154). 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 27 Die fachliche Arbeit dieser Verkehrsämter wird jeweils durch den Bürgermeister gesteuert, da er in der Regel sowohl Vorsitzender des Stadtrats als auch Leiter der Stadtverwaltung und damit direkter Dienstvorgesetzter der Mitarbeiter einer Gemeinde ist. Bei den Bürgermeistern handelt es sich aber um Politiker, die nach Ablauf ihrer Dienstzeit eine Erfolgsbilanz präsentieren möchten und wiedergewählt werden wollen; aus diesem Grund konzentriert sich ihr Interesse ausschließlich auf die positive wirtschaftliche Entwicklung der eigenen Stadt (vgl. B AUER 2000). Die Zusammenarbeit mit anderen Kommunen hat für sie zumeist nur eine nachgeordnete Bedeutung - obwohl sie im Sinne einer Destinationsbildung zwingend notwendig ist, denn die Nachfrager denken nicht in kleinen administrativen Einheiten, sondern in größeren Natur- und Kulturräumen (z. B. Lüneburger Heide, Harz oder Eifel). Dieses Problem des Kirchturmdenkens im Tourismus ist nicht nur auf kommunaler Ebene zu beobachten, sondern auch in größeren Verwaltungseinheiten wie Landkreisen bzw. Bundesländern, die sich ebenfalls über regionale Organisationen bzw. Ministerien in diesem Wirtschaftszweig verwaltend und fördernd engagieren (vgl. DLT 2011, S. 13-14). Ein deutlicher Beleg für den hohen Politisierungsgrad des öffentlichen Tourismus sind die zahlreichen Pressekonferenzen, die von Bürgermeistern, Landräten und den Wirtschaftsministern der Bundesländer alljährlich im Rahmen der „Internationalen Tourismus-Börse“ (ITB) in Berlin veranstaltet werden. Für Politiker aller Parteien dient diese weltweit größte Tourismusmesse auch als Bühne der Selbstdarstellung. Beispiel Kirchturmdenken der Politiker: Prospekterstellung und regionale Kooperation Kirchturmdenken bei der Prospekterstellung: Zur Förderung von Tourismus und Weinbau sollte in einem kleinen deutschen Urlaubsgebiet ein regionaler Prospekt erstellt werden, in dem u. a. die touristischen Attraktionen von zwei Städten präsentiert wurden. Vor dem Druck erhielten die beiden Bürgermeister eine Entwurfsfassung. Sie zeigten nur geringes Interesse an der inhaltlichen und ästhetischen Qualität des Prospekts, sondern achteten vor allem darauf, ob ihre Städte in gleicher Weise dargestellt wurden - hinsichtlich der Häufigkeit der Erwähnung, der Anzahl von Textzeilen und der Größe der Bilder. Die Sichtweise der Nachfrager blieb dabei völlig außer Acht, denn bei der einen Stadt handelte es sich um ein attraktives, überregional bekanntes Ausflugsziel, bei der anderen eher um ein touristisches „Mauerblümchen“. 1 Was ist eine Destination? 28 Kirchturmdenken bei der regionalen Kooperation: Nach einer bundesweiten Imageanalyse kam ein Beratungsprojekt in einem deutschen Mittelgebirge zu dem Ergebnis, dass der Bekanntheitsgrad der Region erheblich gesteigert werden musste. Um dieses Ziel zu erreichen und eine einheitliche, überregional wahrnehmbare Destinationsmarke zu schaffen, war eine intensivere Zusammenarbeit mehrerer Landkreise notwendig. In den Abstimmungsgesprächen verwendeten die Landräte dabei immer wieder den Begriff der „grenzüberschreitenden Zusammenarbeit“ - damit meinten sie aber nicht gemeinsame Aktivitäten mit den nahegelegenen Regionen in Luxemburg oder Belgien, sondern mit den benachbarten Landkreisen des eigenen Bundeslandes Rheinland-Pfalz. 1.3.2 Konflikte mit bestehenden Organisationen „Der deutsche Tourismus ist überorganisiert“ - so beschrieb B LEILE (2000, S. 103) die touristische Organisationsstruktur zu Beginn des 21. Jahrhunderts. Sie bestand aus einem mehrstufigen, hierarchischen System, das sich ausschließlich an Verwaltungsgrenzen orientierte (Bund, Länder, Regionen, Städte und Gemeinden). Allein auf Landes- und Regionalebene gab es ca. 280 Verbände und Organisationen. Diese verwirrende Vielfalt brachte mehrere gravierende Nachteile mit sich: Es gab keine landschaftsbezogenen Organisationen, die aus Sicht des Marktes notwendig waren. Es mangelte an einer vernünftigen Aufgabenteilung, sodass es zu Kompetenzüberschneidungen, Doppelarbeiten, Missverständnissen und unkoordinierten Maßnahmen kam (z. B. bei Messeauftritten und Pressereisen). Es bestand eine extreme finanzielle Abhängigkeit von den öffentlichen Haushalten der Kommunen, Landkreise und Bundesländer. Es herrschte ein bürokratisch-kameralistisches Denken vor, das eine aktive und flexible Marketingarbeit erschwerte. Es gab hohe Streuverluste bei der Werbung, da die einzelnen Organisationen ihre Maßnahmen nicht aufeinander abstimmten. Zentraler Bestandteil des neuen Destinationskonzepts ist aber die Schaffung einer schlagkräftigen Destination Management Organisation - also einer zusätzlichen Organisation, die sich gegen die vorhandenen Vereine und Verbände durchsetzen muss; diese müssen Kompetenzen, Zuständigkeiten und Aufgaben abgeben, um der neuen Organisationen eine erfolgreiche Arbeit zu ermöglichen. Erfahrungsgemäß zeigen bestehende Organisationen aber eine äußerst große Beharrungstendenz; sie sperren sich gegen alle Veränderungen, die ihren Einfluss minimie- 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 29 ren: Es geht um die Macht der verantwortlichen Akteure, um Posten von Präsidenten, Vorsitzenden und Geschäftsführern - und nicht zuletzt auch um die Einwerbung und Verteilung öffentlicher Mittel. Als zusätzliche Schwierigkeit bei der Einrichtung einer neuen Destination Management Organisation erweist sich der Querschnittscharakter des Tourismus. In diesem Bereich sind nicht nur touristische Organisationen aktiv, sondern auch Wirtschaftsförderungs- und Stadtmarketinggesellschaften, Umwelt- und Naturschutzverbände, Kultur- und Verschönerungsvereine, Bürgerinitiativen etc. Diese komplizierte Gemengelage und der schwierige Weg von zahlreichen öffentlichen Tourismusorganisationen zu einer marktorientierten Destination Management Organisation soll am Beispiel der Eifel kurz erläutert werden. Im Jahr 1993 kam das „Touristische Weißbuch Eifel-Ardennen“ des „Europäischen Tourismus Instituts“ (ETI) in Trier zu dem Ergebnis, dass es in dieser Region insgesamt 35 Organisationen gab, die sich hauptbzw. nebenamtlich mit dem Tourismus beschäftigten (vgl. ETI 1993). Im Rahmen des „Touristischen Entwicklungs- und Handlungskonzepts für die Eifel“ wurde vom ETI u. a. auch eine organisatorische Straffung vorgeschlagen. Eine besondere Herausforderung bestand darin, dass sich der Natur- und Kulturraum Eifel diesseits und jenseits der rheinland-pfälzischen und nordrheinwestfälischen Landesgrenze erstreckt (und sogar auch in den Ostteil Belgiens) (vgl. ETI 1995). Erst nach einem langwierigen Beratungs-, Diskussions- und Umstrukturierungsprozess konnte im Winter 2002 der Zusammenschluss der rheinland-pfälzischen „Eifel-Tourismus GmbH“ (Prüm) und der nordrhein-westfälischen „Eifel- Touristik Agentur NRW e. V.“ (Bad Münstereifel) vollzogen werden (vgl. M ÜL- LER 2004). Seitdem agiert die „Eifel Tourismus (ET) GmbH“ als zentrale Management Organisation dieser Destination - mit dem Ziel der „Förderung des regionalen Tourismus“ durch Werbung, Ausarbeitung touristischer Angebote und Kooperation mit benachbarten Tourismusorganisationen (vgl. Abb. 4). Zu den Gesellschaftern der ET gehören gegenwärtig neun Landkreise und 52 Kommunen - also ausschließlich die öffentliche Hand und keine privatwirtschaftlichen Akteure. Bei einem Wechsel politischer Mehrheiten kann sich die Gesellschafterstruktur und somit der räumliche Zuständigkeitsbereich der ET verändern ( www.eifel.info). 1 Was ist eine Destination? 30 Abb. 4: Seit den 1990er-Jahren hat sich touristische Organisationsstruktur in der Eifel grundlegend verändert. Während sich damals 35 Organisationen haupt- und nebenamtlich mit dem Tourismus beschäftigten, liegt die Zuständigkeit seit 2002 in Händen der „Eifel Tourismus (ET) GmbH“ als zentraler Destination Management Organisation. Sie gibt u. a. jährlich den „Ferienkatalog“ heraus, in dem ca. 650 touristische Betriebe präsentiert werden. 1.3.3 Große Vielfalt touristischer Unternehmen Als Ortsfremde und temporäre Gäste müssen Touristen vor Ort diverse Dienstleistungen in Anspruch nehmen - speziell Übernachtungs-, Verpflegungs- und Transportangebote. In einem Zielgebiet sind zahlreiche Betriebe daran beteiligt, diese spezifische Nachfrage zu befriedigen und damit das Gesamtprodukt „Urlaubsreise“ zu erstellen. Das Spektrum reicht von Beherbergungsbetrieben und Restaurants über Busunternehmen und Unterhaltungseinrichtungen bis hin zu Souvenirshops, Bäckereien und Friseursalons (vgl. F REYER 2015, S. 148-157). Nicht nur diese große Vielfalt an Unternehmen, sondern auch deren unterschiedlicher Professionalisierungsgrad stellt für das Destinationsmanagement eine große Herausforderung dar: 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 31 Zum einen hat der touristische Konsum nicht für alle Unternehmen eine gleich große Bedeutung: Während z. B. Unterkunftsbetriebe völlig von auswärtigen Gästen abhängig sind, spielen die Ausgaben der Urlauber bei anderen Anbietern wie Einzelhandelsgeschäften, Tankstellen oder Imbissständen eine relativ geringe Rolle (und häufig nur während der Hauptsaison). Aufgrund dieser Tatsache ist auch das Tourismusbewusstsein der einzelnen Akteure unterschiedlich stark ausgeprägt - und damit die Bereitschaft, aktiv an der Entwicklung der Destination mitzuarbeiten (z. B. durch eine finanzielle Beteiligung als Gesellschafter der Destination Management Organisation, durch die Mitwirkung an gemeinsamen Werbeaktionen und Messeauftritten oder durch die Verwendung des Markenlogos der Destination). Eine weitere Herausforderung besteht im unterschiedlichen Professionalisierungsgrad der einzelnen Betriebe - wie das Beispiel des Beherbergungsgewerbes zeigt. Die Bandbreite der Betriebsarten reicht von Hotels und Gasthöfen über Pensionen und Hotels garni bis hin zur Parahotellerie - dazu zählen Ferienwohnungen, Jugendherbergen, Campingplätze, Bauernhöfe und Privatzimmer. Zwischen den einzelnen Betriebsarten bestehen zum einen erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Bettenkapazität: So verfügen Privatvermieter und Landwirte zumeist nur über wenige (preisgünstige) Zimmer; die touristischen Einnahmen stellen für sie nur eine zusätzliche Einnahmequelle dar. Entsprechend gering ist z. B. ihr Interesse, sich an einem provisionspflichtigen EDV- Buchungssystem der Destination zu beteiligen (das aber für eine ständige Präsenz am Markt sehr wichtig ist). Zum anderen gibt es große Unterschiede im Bereich der Marktkenntnis und Kundenorientierung: Während professionell geführte größere Hotels längst Maßnahmen des Qualitätsmanagements und der Kundenbindung eingeführt haben, weisen Gasthöfe und Pensionen häufig nur ein niedriges Ausstattungs- und Dienstleistungsniveau auf (nicht zuletzt aufgrund von Personal- und Kapitalmangel). Die Einführung transparenter Qualitätsstandards und die kontinuierliche Einbeziehung möglichst vieler Akteure in die aktuelle Marketingarbeit gehört deshalb zu den zentralen und zugleich besonders schwierigen Aufgaben des Destinationsmanagements. Durch den Konzentrationsprozess innerhalb des Beherbergungsgewerbes entsteht für die Destinationen ein zusätzliches Problem. Traditionell wird der deutsche Hotelmarkt durch mittelständische, privat geführte Familienhotels geprägt, die aufgrund ihrer lokalen Bindung ideale Partner für eine Destinationsbildung sind. Seit den 1990er-Jahren hat aber eine rasche Expansion internationaler Hotelketten stattgefunden: In Deutschland beläuft sich der Marktanteil dieser Kettenbzw. Markenhotels inzwischen auf ca. 40 Prozent der Zimmerkapazität und auf 50 Prozent des Umsatzes in der Hotellerie (vgl. S EITZ 2002; Treugast Solutions Group 2015, S. 3). Die Betriebe von Hotelkonzernen wie „Accor“, „InterContinental“ oder „Starwood“, aber auch von Ferienpark- 1 Was ist eine Destination? 32 Unternehmen wie „Center Parcs“ werden zentral von der jeweiligen Firmenzentrale gesteuert. Da sie ausschließlich eine unternehmensbezogene Markenstrategie verfolgen, sind sie generell nicht an einer aktiven Einbeziehung in das Destinationsmanagement interessiert. So entwickeln sie z. B. eigene Pauschalangebote für Kurzreisen, die nicht über die jeweilige Destination Management Organisation vertrieben werden, sondern nur über die unternehmensinterne Website bzw. das Call Center (vgl. K REILKAMP 2015, S. 190-191; V OLGGER / P ECHLANER / P ICHLER 2013 zum Spannungsverhältnis zwischen lokalen und überörtlichen Formen der Kooperation). 1.3.4 Lokalpatriotismus der Bevölkerung Als weiterer Hemmfaktor bei der Schaffung von Destinationen erweisen sich auch die unterschiedlichen Dimensionen der Raumwahrnehmung von Touristen und Einheimischen: Urlauber denken in großflächigen Naturbzw. Kulturräumen, die ihnen spezielle Erlebnisse und Erfahrungen, einen Prestigegewinn bzw. eine besondere Aktivität ermöglichen. Die einheimische Bevölkerung hat hingegen eine kleinräumige Sichtweise, die sich auf ihre alltägliche Lebenswelt bezieht - also auf ihre Wohnstraße bzw. -viertel (vgl. S TEINECKE 2001, S. 22-24). Eine Studie zur Regionalentwicklung im Biosphärenreservat Rhön kam z. B. zu dem Ergebnis, dass die Bewohner der hessischen und thüringischen Gemeinden ein starkes Heimatgefühl im Sinne einer emotionalen Bindung an ihren Wohnort aufweisen; sie betrachten ihn als ihr Zuhause, als Ort mit einer überschaubaren sozialen Gemeinschaft und als Ort, in dem man persönliche Spuren hinterlassen kann (z. B. durch eine Vereinstätigkeit). Die Rhön, die aus Sicht des touristischen Marktes eine Destination darstellt und sich deshalb zur Bildung einer regionalen Dachmarke eignet, ist den Einheimischen als Raumkategorie eher fremd. Im Bewusstsein der Bevölkerung spielt sie nur eine untergeordnete Rolle; zu ihrer Beschreibung werden allenfalls von außen vorgegebene Slogans benutzt, die nicht dem Erfahrungs- und Wortschatz der Einheimischen entstammen - z. B. „Land der offenen Fernen“, „Berg der Segelflieger“ (vgl. C RAMER VON L AUE 1997 sowie S CHULER / R EIN 2011 zum Verhältnis von Fremden- und Eigenwahrnehmung von Tourismusregionen). Beispiel | Lokalpatriotismus der Bevölkerung: freie Autokennzeichen für Kommunen Im Sommer 2012 hat der damalige Bundesverkehrsminister Peter Ramsauer (CSU) dem Bundesrat eine Verordnung vorlegt, nach der die Kommunen künftig ihr Autokennzeichen selbst wählen können. Dieser Vorschlag wurde von einigen Städten und Gemeinden, die im Rahmen der 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 33 Gebietsreform in den 1970er-Jahren zu größeren Verwaltungseinheiten (und damit indirekt auch zu touristischen Destinationen) zusammengelegt worden waren, mit Begeisterung aufgegriffen. So gehörten z. B. die beiden Städte Castrop-Rauxel und Gladbeck seit 1975 zum Kreis Recklinghausen (Autokennzeichen: „RE“). Seit der Neuregelung hat jeweils ein Drittel der Pkw-Besitzer die Kosten für die Ummeldung in Höhe von 80 Euro nicht gescheut, um ihr Fahrzeug mit den neuen (alten) Kennzeichen „CAS“ bzw. „GLA“ registrieren zu lassen (vgl. K RAUSE 2016). Für eine dauerhaft erfolgreiche Destinationsbildung ist die Identifikation der einheimischen Bevölkerung mit dem regionalen Markenbegriff aber eine unabdingbare Voraussetzung. Andernfalls kann es zu erheblichen Irritationen und Friktionen kommen - wie das Beispiel des Schweizer Kantons Graubünden zeigt. Auf Vorschlag einer Werbeagentur sollte eine Umbenennung dieser Region in „Bündner Land“ stattfinden. Dieser Begriff war aus externer Sicht durchaus sinnvoll, denn er ermöglichte optimale Synergieeffekte zwischen Tourismus, Landwirtschaft und Einzelhandel (z. B. bei der Vermarktung des „Bündner Fleisches“ und anderer „Bündner“ Produkte im Rahmen touristischer Angebote). Im Kanton Graubünden löste die Idee hingegen einen Sturm der Entrüstung aus, da er im bisherigen Sprachgebrauch der Einheimischen nicht existierte; aus diesem Grund wurde die historische Bezeichnung beibehalten (vgl. Fremdenverkehrswirtschaft International, 04.05.2001, S. 158). Ungeachtet dieser unterschiedlichen Hemmnisse stehen alle öffentlichen Zielgebiete vor der Herausforderung, sich künftig als Destinationen - also als strategische Wettbewerbseinheiten - zu verstehen und auf dem (inter-)nationalen Tourismusmarkt zu positionieren. Als wesentliche Triebkräfte erweisen sich dabei die ständig wachsende Konkurrenz um die Kunden, ein verändertes Nachfrageverhalten der Touristen (speziell die steigenden Ansprüche und die zunehmende Markenorientierung) sowie der Marktauftritt neuer Konkurrenten; dazu zählen z. B. Reiseziele in Mittel- und Osteuropa, aber auch große kommerzielle Freizeit- und Urlaubseinrichtungen, die sich durch den Bau eigener Hotels immer mehr von traditionellen Tagesausflugszielen zu attraktiven Kurzurlaubsreisezielen entwickeln (u. a. auch für Tagungen und Konferenzen). 1 Was ist eine Destination? 34 Zusammenfassung Das Destinationskonzept basiert auf einem neuen Grundverständnis der Abgrenzung, Funktion und Aufgaben öffentlicher touristischer Zielgebiete. Öffentliche Destinationen werden danach als strategische Wettbewerbseinheiten im Incoming-Tourismus verstanden, die in ähnlicher Weise agieren sollen wie privatwirtschaftliche Unternehmen. Zentrale Merkmale einer Destination sind: die räumliche Abgrenzung aus Sicht der Nachfrager (nicht der Anbieter), ein aufeinander abgestimmtes Bündel an touristischen Leistungen, die Markt- und Wettbewerbsorientierung sowie eine professionell arbeitende Tourismusorganisation. Allerdings handelt es sich bei touristischen Zielgebieten um öffentliche Räume, die mehr sind als betriebswirtschaftlich definierte Wettbewerbseinheiten: Lebensräume der Bevölkerung, Wirtschaftsregionen mit nicht-touristischen Akteuren, politische Verwaltungseinheiten und Naturräume mit besonderen ökologischen Merkmalen. Aus diesem Grund gibt es mehrere Hemmnisse bei der Schaffung und beim Betrieb von Destinationen: das Kirchturmdenken der Politiker, Konflikte mit bestehenden Organisationen, die große Vielfalt und der unterschiedliche Professionalisierungsgrad der touristischen Unternehmen sowie der Lokalpatriotismus der Bevölkerung. Aus der großen Dynamik des (inter-)nationalen Tourismusmarkts erwächst jedoch für alle öffentlichen touristischen Zielgebiete die Notwendigkeit, sich trotz dieser Hemmnisse künftig stärker als Destinationen zu verstehen. Weiterführende Lesetipps B IEGER , Th./ B ERITELLI , P. (2013): Management von Destinationen, 8., aktual. u. überarb. Aufl. München Das betriebswirtschaftliche Standardwerk gibt einen fundierten und umfassenden Überblick über das Thema. Im Mittelpunkt stehen dabei theoretisch-wissenschaftliche Überlegungen, die anhand einiger Fallstudien erläutert werden. 1.3 Hemmnisse bei der Destinationsbildung 35 E ISENSTEIN , B. (2010): Grundlagen des Destinationsmanagements, München Aufgrund des verständlichen Stils und der anschaulichen Darstellung eignet sich das Buch gut als ergänzende Einstiegslektüre in das Thema. W IESNER , K. A. (2008): Strategisches Destinationsmarketing. Erfolgsfaktoren für touristische Organisationen und Leistungsträger, Meßkirch Inhaltliche Schwerpunkte des Lehrbuchs sind die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren von Destinationen, die Informationsgewinnung und -aufbereitung sowie die Strategieumsetzung im operativen Destinationsmarketing. L UFT , H. (2007): Destination Management in Theorie und Praxis. Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, Meßkirch Das umfangreiche Studienbuch beschäftigt sich im ersten Teil mit dem ordnungspolitischen Rahmen des Destinationsmanagements (Nachfrage, Standorte, Organisationsform etc.) und im zweiten Teil mit der Vermarktungspolitik (Strategie, Marketingmix). 2 Wozu sind Destinationen notwendig? Das Kapitel im Überblick In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Was sind die zentralen Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung? Welche Konsequenzen haben Veränderungen im Nachfrageverhalten für die touristischen Zielgebiete? Welche Anbieter drängen auf den Markt und treten als neue Konkurrenten für traditionelle touristische Zielgebiete auf? In den vergangenen sechs Jahrzehnten hat sich der Tourismus zu einem wichtigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Phänomen entwickelt, das gegenwärtig die ganze Welt umfasst: Im Jahr 2015 haben 1,186 Milliarden Menschen andere Länder besucht und dabei 1,26 Billionen Euro ausgegeben (vgl. UNWTO 2016, S. 2). In Deutschland wurden im Jahr 2016 ca. 68,7 Millionen Urlaubsreisen unternommen, von denen 70 Prozent in ein ausländisches Reiseziel führten. Die Gesamtausgaben der Bundesbürger beliefen sich dabei auf 67,5 Milliarden Euro (vgl. FUR 2017, S. 2-3). Darüber hinaus hat sich der Tourismus als relativ krisensichere Branche erwiesen: So haben Terroranschläge, Kriegshandlungen und Naturkatastrophen allenfalls zu einem kurzfristigen bzw. regional begrenzten Rückgang der Nachfrage geführt. Vor diesem Hintergrund sind auch die Prognosen zur künftigen Entwicklung äußerst positiv. Nach Berechnungen der United Nations World Tourism Organization (UNWTO) wird das Volumen des internationalen Tourismus bis zum Jahr 2030 auf ca. 1,8 Milliarden Ankünfte steigen. Angesichts dieses Wachstums, dieser Stabilität und vor allem dieser enormen ökonomischen Bedeutung wird die Freizeit- und Tourismusbranche auch als „Leitökonomie der Zukunft“ bezeichnet (vgl. O PASCHOWSKI / P RIES / R EINHARDT 2006). Allerdings erlebt der Tourismus nicht nur auf der Nachfrageseite einen erheblichen Boom; es drängen auch immer mehr Anbieter auf diesen Massenmarkt, um an den Ausgaben der auswärtigen Gäste zu partizipieren. Damit verschärft sich aber der Wettbewerb um die Konsumenten: 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 38 Da immer mehr Länder ihr touristisches Potenzial nutzen und um Touristen werben, ist eine „stärkere Dezentralisierung des touristischen Angebotes“ (K ELLER 2011, S. 5) zu beobachten; die Nachfrage wird sich deshalb künftig auf eine größere Zahl von Zielgebieten verteilen. Nach Berechnungen der UNWTO wird z. B. der Marktanteil der TOP 10-Destinationen im internationalen Tourismus von 50,6 Prozent (2000) auf 44,2 Prozent (2020) zurückgehen. Auch in Deutschland versuchen viele Städte und Gemeinden, Einnahmen aus dem Tourismus zu erzielen. Gegenwärtig finden sich bundesweit mehr als 5.000 kommunale Tourismusorganisationen - d. h. mindestens jede dritte Gemeinde bzw. Stadt engagiert sich bereits in dieser Branche. So sind z. B. in Rheinland-Pfalz sogar viele kleine Ortsgemeinden touristisch aktiv, die nur über geringe Finanz- und Personalressourcen sowie Marktkenntnisse verfügen und deshalb kaum wettbewerbsfähig sind: Dort arbeiten 380 touristische Organisationen, obwohl es nur 212 größere Verbandsgemeinden und Städte gibt (vgl. Tourismus- und Heilbäderverband Rheinland-Pfalz 2008). In dieser ausgeprägten lokalen, nationalen und internationalen Konkurrenzsituation reicht es für traditionelle touristische Zielgebiete nicht mehr aus, ihre touristischen Ressourcen und Angebote nur zu organisieren und zu verwalten; sie müssen sich vielmehr als Destinationen aktiv auf dem Markt positionieren und ständig behaupten. Dazu ist es aber notwendig, die Steuerfaktoren sowie die Struktur und die Dynamik des Tourismusmarkts genau zu kennen. 2.1 Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung Das bisherige rasante Wachstum der touristischen Nachfrage basierte auf einer günstigen Konstellation aus wirtschaftlicher Entwicklung, politischer Liberalisierung, innovativen Transporttechnologien und neuen Werthaltungen (vgl. B IE- GER / L AESSER 2010; S TEINECKE 2011, S. 41-44; Abb. 5). 2.1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Als wichtige Motoren des Tourismus haben sich u. a. die positiven wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erwiesen: Seit Ende des Zweiten Weltkriegs waren in der Bundesrepublik Deutschland langfristig deutliche Einkommenssteigerungen zu verzeichnen. In diesem Kontext ist das frei verfügbare Einkommen stärker gestiegen als die allgemeinen Lebenshaltungskosten. Als Folge des wachsenden Wohlstands konnten Grundbedürfnisse wie Ernährung, Wohnung, Bekleidung etc. beim 2.1 Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung 39 überwiegenden Teil der Bevölkerung gedeckt werden. Selbst bei zahlreichen langfristigen Konsumgütern ist ein sehr hoher Versorgungsgrad zu beobachten (Waschmaschinen, Kühltruhen, TV-Geräte etc.). Abb. 5: Das enorme Wachstum des Tourismus seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs wurde durch das positive Zusammenwirken mehrerer Einflussfaktoren ausgelöst, deren genaue Kenntnis und ständige Beobachtung zu den Standardaufgaben von Destinationen gehört. Außerdem verzeichnete der Tourismus nur relativ geringe Preissteigerungen, die seit 1950 unter der Inflationsrate lagen. Sie waren vor allem eine Folge des freien Wettbewerbs im Flugverkehr und der zunehmenden Konkurrenz der Anbieter. Die Reiseveranstalter haben durch preisgünstige Urlaubsreisen und eine bequeme Organisation dazu beigetragen, dass auch untere Einkommens- und Bildungsgruppen eine Urlaubsreise unternehmen konnten; es kam zu einer „Demokratisierung des Reisens“. 2.1.2 Politische und juristische Veränderungen Zu den weiteren Gunstfaktoren des touristischen Booms zählen zahlreiche politische und juristische Veränderungen: Eine wichtige Rolle spielten u. a. die Abschaffung nationaler Reisebeschränkungen (z. B. Visumpflicht) und die Aufhebung von Grenzkontrollen im innereuropäischen Reiseverkehr („Schengener Abkommen“, 1995); dadurch wurden Auslandsreisen erheblich erleichtert. Das bundesdeutsche Reisevertragsgesetz (§ 651a-m BGB) und die Harmonisierung der Gesetzgebung für Flugpassagiere innerhalb der EU haben den rechtlichen Status von Reisenden deutlich verbessert. 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 40 Durch die Wiedervereinigung Deutschlands und den politischen Wandel in Mittelbzw. Osteuropa sind neue Quellmärkte entstanden; außerdem wurden weitere Zielgebiete für den Tourismus erschlossen. Immer mehr Länder und Regionen nutzen den Tourismus als Instrument der Wirtschaftsförderung; durch die Schaffung von Infrastruktureinrichtungen (Radwege, Thermen etc.) findet eine ständige Ausweitung und Verbesserung des Angebots statt. Mit der Einführung des Euro in vielen europäischen Ländern hat sich die Preistransparenz deutlich erhöht (obwohl die Einführung dieses einheitlichen Zahlungsmittels aus Sicht der Konsumenten mit Preissteigerungen einherging). 2.1.3 Sozialer und demographischer Wandel Darüber hinaus hat in Deutschland, aber auch in anderen Industriestaaten, ein sozialer und demographischer Wandel stattgefunden, der positive Effekte auf die touristische Nachfrage hatte: In den vergangenen sechs Jahrzehnten verzeichnete die Jahres- und Wochenfreizeit einen deutlichen Anstieg. Mit 40 Urlaubs- und Feiertagen rangiert Deutschland gemeinsam mit Frankreich gegenwärtig in der Spitzengruppe der europäischen Länder (vgl. IW 2015). Außerdem hatte auch die Einführung flexibler Arbeitszeiten Einfluss auf den Tourismus (speziell auf die Nachfrage nach Kurzurlaubsreisen). Als zusätzliche Gunstfaktoren sind die Zunahme der Frauenerwerbstätigkeit, das gestiegene Heiratsalter und die relativ späte Familiengründung zu nennen. Seit den 1960er-Jahren ist das Bildungsniveau der bundesdeutschen Bevölkerung deutlich gestiegen; damit haben sich aber auch die Sprachkenntnisse und das Bewusstsein der Reisemöglichkeiten verbessert. Außerdem hat in den letzten 20 Jahren ein gesellschaftlicher Wertewandel stattgefunden - hin zu Hedonismus, Erlebnisorientierung und Individualismus. Er führte u. a. dazu, dass besonders reisefreudige Gruppen entstanden sind - z. B. berufstätige Paare ohne Kinder (DINKS/ Double Income, No Kids), aber auch die „Neuen Alten“. 2.1.4 Technologische Innovationen Schließlich haben technologische Innovationen einen positiven Einfluss auf den Tourismus gehabt: Seit der Nachkriegszeit hat die individuelle Mobilität erheblich zugenommen. Im Rahmen der massenhaften Motorisierung stieg die Zahl der Personen- 2.1 Steuerungsfaktoren der touristischen Entwicklung 41 kraftwagen von 0,5 Millionen im Jahr 1950 auf 45,8 Millionen im Jahr 2017 (vgl. F REYER 2015, S. 32; KBA 2017). Der internationale Tourismus erhielt wesentliche Impulse durch die Entwicklung von Jets (Boeing B 707 und Douglas DC 8 in den 1950er-Jahren) und Großraumflugzeugen (Boeing B 747 im Jahr 1970 und Airbus A 380 im Jahr 2007). Durch die höhere Reisegeschwindigkeit und die niedrigeren Reisekosten wurden ausländische Ziele und vor allem Fernreiseziele für ein breites Reisepublikum erschlossen - und damit auch zu neuen Konkurrenten deutscher und europäischer Tourismusregionen. Mit dem Markteintritt der Low Cost Carrier nahm vor allem der innereuropäische Wettbewerb zwischen den Großstädten zu (vgl. F REITAG 2009). Ein verbessertes Kommunikationswesen (Telefon, Fax etc.), der zunehmende Einsatz von neuen Informations- und Reservierungssystemen (CRS) und vor allem die Einführung des Internets erleichterten und beschleunigten die Buchungsvorgänge. In jüngster Zeit bieten Social Media wie Facebook, Twitter etc. den Konsumenten die Möglichkeit, direkt miteinander zu kommunizieren und persönliche Reiseerfahrungen auszutauschen (vgl. A MERSDORFFER 2010; B EHRENS 2012; S CHULER / H ORSTER 2012; 3.2.2). Auch die künftige Entwicklung des Tourismus wird auf nationaler wie internationaler Ebene von der weiteren Dynamik dieser Steuerfaktoren abhängen. Selbst wenn Destinationen keinen direkten Einfluss auf gesellschaftliche, wirtschaftliche und juristische Veränderungen haben, so ist es dennoch notwendig, derartige Entwicklungen ständig zu beobachten, um frühzeitig darauf reagieren zu können - z. B. durch die Konzeption neuer Produkte für wachsende Zielgruppen, aber auch durch eine gezielte Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit. Beispiel | Reaktionsmöglichkeiten auf veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Produktentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit Konzeption neuer Produkte für wachsende Zielgruppen: Der demographische Wandel führt dazu, dass die Zahl älterer Menschen (über 60 Jahre), die eine Urlaubsreise unternehmen, künftig stark ansteigen wird - von 13,4 Millionen (2007) auf 15,5 Millionen im Jahr 2020 (vgl. BMWI 2009, S. 23, 30). Destinationen stehen also vor der Herausforderung, sich stärker auf die Erwartungen und bevorzugten Aktivitäten dieser Gäste einzustellen. So sind Senioren besonders interessiert an Natur- und Wanderurlauben, Rund-, Kultur- und Studienreisen, Gesundheitsurlauben etc. Generell suchen sie Bequemlichkeit, Geselligkeit sowie geistige und körperliche Anregungen - und vor allem wollen sie nicht als Senioren behandelt werden. In der Kommunikationspolitik sollte diese Bezeichnung deshalb vermie- 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 42 den werden und stattdessen Begriffe wie Komfort, Tradition, Vitalität, Flair, Service und Sicherheit im Mittelpunkt stehen (vgl. D ANIELS- SON / L OHMANN 2003, S. 23-24; S CHRÖDER / W IDMANN / B RITTNER - WID - MANN 2005, S. 118-124). Gezielte Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit: Eine erneute Verlängerung der Wochenbzw. Jahresarbeit würde z. B. erhebliche Wirkungen auf die Tourismusbranche haben; es käme zu einem Rückgang der Zahl von Tagesausflügen und (Kurz-)Urlaubsreisen. Es ist deshalb im Interesse von Destinationen, entsprechende Planungen seitens der Wirtschaft und Politik durch eine argumentative Öffentlichkeitsarbeit zu konterkarieren. So forderten Vertreter des „Bundesverbandes der Deutschen Industrie“ (BDI) und der „Christlich Demokratischen Union“ (CDU) z. B. im Jahr 2004 eine Reduzierung der Feierbzw. Urlaubstage sowie eine Wiedereinführung der 40- Stunden-Woche. Als Interessenvertreter zahlreicher deutscher Destinationen reagierte der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) umgehend mit der Pressemitteilung „Urlaubs- und Feiertage sichern Arbeitsplätze“, in der er aufzeigte, dass die Streichung eines Urlaubstages zu einer Einbuße von einer Million Übernachtungen und 70 Millionen Euro Umsatz führen würde (vgl. NRW-Tournews, 12.07.2004). Für Destinationen ist es aber nicht nur notwendig, die Dynamik dieser generellen Steuerfaktoren im Rahmen einer Umfeldanalyse zu beobachten. Sie müssen auch ständig die Veränderungen der touristischen Nachfrage analysieren, um zeitgemäße und kundengerechte Produkte anbieten zu können (Marktanalyse). 2.2 Steigende Ansprüche der Konsumenten Beim Tourismusmarkt handelt es sich seit langem um einen typischen Käufermarkt, auf dem die Konsumenten aus einem Überangebot an Destinationen, Unterkünften, Aktivitäten etc. auswählen können. Angesichts ihrer breiten (internationalen) Reiseerfahrung treten sie dabei als souveräne und fordernde Kunden auf. Hinsichtlich ihres Reiseverhaltens und ihrer Reisemotive weisen sie dabei widersprüchliche Merkmale auf - deshalb werden sie häufig auch als „hybride Konsumenten“ bezeichnet (vgl. K AGERMEIER 2016, S. 71-74). 2.2.1 Anspruchsdenken und Preissensibilität Touristische Basisleistungen wie Unterkunft, Gastronomie sowie Kultur-, Freizeit- und Unterhaltungsangebote gelten inzwischen als eine Selbstverständlich- 2.2 Steigende Ansprüche der Konsumenten 43 keit. Viele Urlauber erwarten eine ergänzende Zusatzleistung mit einem hohen emotionalen Erlebniswert; gleichzeitig erweisen sie sich aber auch als sehr preisbewusst („Geiz ist geil“-Mentalität). Destinationen müssen also einerseits darauf achten, dass der Angebotsstandard und auch das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen; andererseits sollten sie die Erwartungen der Gäste übertreffen - z. B. durch eine besonders gastfreundliche Atmosphäre, eine persönliche Betreuung vor Ort oder einzigartige Produkte, die den Touristen das Gefühl vermitteln, etwas Besonderes erlebt zu haben (über das sie ihren Verwandten, Freunden und Bekannten nach der Rückkehr aus dem Urlaub berichten können). Im Sinne einer klaren Profilierung und Schaffung eines Alleinstellungsmerkmals (Unique Selling Proposition) kommt es dabei vor allem darauf an, die regionalen Besonderheiten der Destination klar herauszustellen. Beispiel | Schaffung eines Alleinstellungsmerkmals durch regionaltypische Produkte: die „Grünkohl-Akademie“ der „Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH“ Abb. 6: Fachbereiche der „Grünkohl-Akademie“ Die „Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH“ hat eine eigene Website entwickelt, auf der sie den Grünkohl als regionaltypische Spezialität in den Mittelpunkt stellt - u. a. mit E-Learning- und Kochkursen sowie Pauschalangeboten; das Projekt wurde im Jahr 2012 für den „Deutschen Tourismuspreis“ des „Deutschen Tourismusverbands“ (DTV) nominiert: 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 44 „Die Oldenburger haben eine sympathische Eigenart: Sie lassen sich von den Grenzen der Vernunft nicht unbedingt aufhalten. Auf Basis dieses durchaus souveränen Selbstverständnisses gründete sich am 17. Februar 2003 beim „46. Defftig Ollnborger Gröönkohl-Äten“ in Berlin die Grünkohl-Akademie Oldenburg. Die Akademie ist eine Bildungs- und Forschungseinrichtung höchster Güte. Sie reagiert auf den vielfach geäußerten Wunsch der Bevölkerung, endlich die ganze Wahrheit über die Macht und Kraft des Kohls erfahren zu wollen. Dafür wurde ein breit gefächertes Studienangebot entwickelt, das keine Fragen zum Grünkohl und dessen Bedeutung für die Welt offen lässt. Auf akademische Weiterbildung (auch vor Ort auf dem Felde) wird in der Grünkohl-Akademie ebenso Wert gelegt wie auf Praktika in Form möglichst vieler Kohltouren. Denn nur Übung macht den Master - Entschuldigung: den Diplomanden! “ ( www.kohltourhauptstadt.de). 2.2.2 Berechenbarkeit und Individualisierung In dem unüberschaubaren Markt an touristischen Angeboten suchen die Urlauber nach Transparenz, Produktsicherheit und Berechenbarkeit der Leistungen. Diese Ansprüche bilden zum einen den Hintergrund für die zunehmende Markenbildung (z. B. bei Reiseveranstaltern) sowie für den Erfolg standardisierter Angebote im Tourismus (z. B. Kettenhotels). Zum anderen expandiert das Marktsegment der All-Inclusive-Reisen, bei denen neben der Unterkunft und Vollpension weitere Leistungen im Preis enthalten sind (Getränke, Sport-, Unterhaltungs- und Animationsangebote etc.). Gleichzeitig wächst aber auch das Bedürfnis jedes einzelnen Kunden, in diesem Massenmarkt als Individuum angesprochen zu werden und ungewöhnliche Erfahrungen zu machen, die nur wenigen Touristen vorbehalten ist. Destinationen sollten diesen Wunsch nach Individualität befriedigen, indem sie exklusive Produkte kreieren (erfahrungsgemäß wird der höhere Preis von den Konsumenten bereitwillig akzeptiert). Als Vorbilder können dabei Kultureinrichtungen dienen, die diese Form der Angebotsdifferenzierung seit einiger Zeit mit Erfolg praktizieren - z. B. durch Fast- Lane-Zugänge bei Sonderausstellungen, Museumsführungen außerhalb der üblichen Öffnungszeiten bzw. Empfänge für Theaterbesucher, bei denen die Schauspieler persönlich anwesend sind (vgl. S TEINECKE 2013, S. 69-70). 2.2 Steigende Ansprüche der Konsumenten 45 Beispiel | Exklusives touristisches Produkt: „Gladiatorencamp“ der „Trier Tourismus und Marketing GmbH“ In der ältesten Stadt Deutschlands nutzt die kommunale Tourismusorganisation die Faszination des römischen Erbes auf vielfältige Weise: Neben den üblichen Stadtführungen bietet sie z. B. thematische Erlebnisführungen an, bei denen Schauspieler als Akteure mitwirken - z. B. „Geheimnis der Porta Nigra“, „Gladiator Valerius“ etc. (vgl. Abb. 7). Abb. 7: Römische Erlebnisführung vor der Porta Nigra in Trier Darüber hinaus finden im antiken Amphitheater regelmäßig „Gladiatorencamps“ statt; die halbtägigen Veranstaltungen kosten 149 Euro/ Person: „Gladiatorencamp - Gladiator für einen Tag Sie wollen mehr als nur zusehen? Sie wollen selbst einmal Gladiator sein? Sie wollen den Staub der Arena schmecken, das Adrenalin spüren? Dann ist unser Gladiatorencamp genau das Richtige! 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 46 Trainieren Sie zusammen mit den Profis der Gladiatorenschule Trier Essen und trinken Sie wie die Gladiatoren der Antike Lernen Sie Kampftechniken und Tricks Spüren Sie Geschichte am eigenen Körper Jan Krüger, einer der wenigen echten Gladiatoren in Deutschland, gibt Ihnen auf eindrucksvolle Weise einen Einblick in Ausrüstung, Kampf und Training der legendären Kämpfer. Durch Probieren und Mitmachen erleben Sie Geschichte hautnah und lernen was es bedeutete Gladiator zu sein“ ( www.trier-info.de/ gladiatorenschule-einzelgaeste). 2.2.3 Kurzfristigkeit und Flexibilität Spätbuchungen und Last-Minute-Angebote sind deutliche Belege dafür, dass Reiseentscheidungen immer kurzfristiger getroffen werden. Immer mehr Konsumenten erwarten deshalb eine zeitliche Nähe von Reiseentscheidung, Buchung und Reservierungsbestätigung. Vor diesem Hintergrund gewinnen Direktbuchungen immer mehr an Bedeutung - speziell im Internet (vgl. DRV 2017, S. 10; Tab. 2). Buchungswege für Urlaubsreisen mit Vorausbuchung 2006 2016 Im persönlichen Gespräch 56 % 41 % Per Online-Buchung 14 % 38 % Per E-Mail 3 % 10 % Per Telefon 25 % 20 % Per Brief/ Fax 7 % 2 % Tab. 2: Durch die Möglichkeit der Direktbuchung im Internet hat sich das Buchungsverhalten der Deutschen erheblich verändert. So haben persönliche Gespräche und Buchungen in Reisebüros an Bedeutung verloren; stattdessen werden Reisen immer häufiger auf Websites und per E-Mail gebucht. Auch Destinationen sollten diese Vertriebswege nutzen, um ihren Kunden einen einfachen und bequemen Buchungsweg zu bieten. Destinationen müssen deshalb über einfache, bequeme Informationswege und schnelle, sichere Buchungsmöglichkeiten verfügen (angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Akteure bereitet die Einrichtung einer zentralen Destinationswebsite häufig große Schwierigkeiten). Sie können sich dabei an den Websites von Hotels, Fluggesellschaften oder Mietwagenfirmen orientieren, bei denen die 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 47 Buchung online oder über ein Callcenter erfolgt und per Kreditkarte bezahlt wird. Neben der Kernleistung können häufig auch weitere touristische Produkte gebucht werden. 2.2.4 Differenzierte Freizeit- und Urlaubsmotive Während bei den Urlaubern früher ein Hauptmotiv dominierte (z. B. Baden, Wandern oder Land und Leute kennenlernen), zeigen neuere Studien, dass inzwischen ein Bündel von Reisemotiven zu beobachten ist. Die Touristen geben sich deshalb nicht mehr mit eindimensionalen Angeboten zufrieden (z. B. der Buchung einer einzelnen Übernachtung oder dem Kauf einer Eintrittskarte), sondern sie wollen die Möglichkeit haben, aus einem breiten Angebot auszuwählen und ihr persönliches Produkt zusammenzustellen - wie an einem Büfett (Multioptionalität). Auf diesen Trend zur „Destination Ich“ (W ENZEL 2003, S. 47) haben die Reiseveranstalter und Internet-Reisebüros bereits durch die Baukastensysteme und das Dynamic Packaging reagiert, bei dem die Kunden einzelne Komponenten ihrer Urlaubsreise aus verschiedenen Quellen im Internet zu einer eigenen Pauschalreise kombinieren können. Auch für Destinationen besteht die Notwendigkeit, ein multifunktionales und zugleich überschaubares Leistungsangebot bereitzustellen (vgl. K AGERMEIER 2013, S. 9). Zu den Akteuren des Tourismusmarktes, die von den Destinationen kontinuierlich beobachtet werden müssen, gehören aber nicht nur die Nachfrager, sondern auch die anderen Anbieter. Im Rahmen einer Konkurrenzanalyse sind dabei nicht nur die öffentlichen Destinationen mit einem vergleichbaren Angebotsprofil zu untersuchen, sondern auch die neuen kommerziellen Wettbewerber (teilweise auch aus anderen Wirtschaftsbranchen). 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt In Zeiten, in denen andere Wirtschaftszweige durch Stagnation und Krisen gekennzeichnet sind, betrachten viele Städte und Regionen den Tourismus als ideales Instrument, das Image nachhaltig zu verbessern, die Einkommenssituation erheblich zu stärken und qualifizierte Arbeitsplätze zu schaffen. Dabei können zum einen landschaftliche Attraktionen (Strände, Gebirge, Flüsse und Seen etc.) bzw. günstige klimatische Bedingungen touristisch inwertgesetzt werden. Zum anderen lassen sich die endogenen kulturellen Ressourcen (Altstadtquartiere, Schlösser, Kirchen etc.) dazu nutzen, ein klares und unverwechselbares Profil im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals zu schaffen. Anhand einiger Beispiele soll das wachsende touristische Engagement öffentlicher, aber auch privater Akteure verdeutlicht werden. 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 48 2.3.1 Angebotsdiversifizierung traditioneller Tourismusdestinationen In der Anfangsphase der touristischen Entwicklung beschränken sich touristische Zielgebiete zumeist auf die Entwicklung von Produkten, für die sie - aufgrund ihrer spezifischen naturbzw. kulturräumlichen Ausstattung - über besonders gute Voraussetzungen verfügen: So gab es in den alpinen Regionen vor allem Angebote in der Sommersaison - für Wanderurlauber und Natururlauber; die Mittelmeerländer haben sich überwiegend auf den Badetourismus konzentriert. Diese Spezialisierung wurde auch dadurch begünstigt, dass bei den Urlaubern lange Zeit ein Reisemotiv dominierte (Erholung, Baden etc.). Mit der zunehmenden Globalisierung des Tourismus haben sich aber immer mehr Zielgebiete auf dem Markt positioniert, die über ähnliche Standortfaktoren verfügen und vergleichbare Produkte anbieten; damit sind viele touristische Angebote austauschbar geworden. Diese Entwicklung wird am Badetourismus besonders deutlich: So stehen Warmwasser-Destinationen wie Spanien, Italien, die Türkei, Griechenland, Kroatien, Bulgarien, Ägypten und Tunesien auf den west- und nordeuropäischen Quellmärkten in einem harten Wettbewerb zueinander. Gleichzeitig führt die Spezialisierung auf ein Marktsegment dazu, dass sich die touristische Nachfrage auf wenige Wochen in den Sommermonaten beschränkt. Dadurch entstehen für die Betriebe und Destinationen erhebliche Managementprobleme: Die Unterkunftskapazität, aber auch die aufwändige kommunale Infrastruktur werden nur temporär ausgelastet; außerdem erweist es sich als schwierig, qualifiziertes Personal für die kurze Sommersaison zu gewinnen. Darüber hinaus führt die Konzentration auf einige, besonders attraktive Standorte zu erheblichen ökologischen Belastungen (Flächenverbrauch, Landschaftsschäden, Wasser- und Luftverschmutzung etc.). Vor diesem Hintergrund verfolgen viele traditionelle Destinationen inzwischen eine Diversifizierungsstrategie - mit dem Ziel, über neue Alleinstellungsmerkmale zu verfügen, die touristische Nachfrage saisonal zu entzerren und die Regionen im Binnenland besser zu erschließen: So haben z. B. in der Türkei in den letzten Jahren erhebliche staatliche Investitionen in allgemeine und touristische Infrastruktureinrichtungen stattgefunden (Flughäfen, Straßen, Marinas etc.), um neue Zielgruppen anzusprechen und einen Ganzjahrestourismus zu entwickeln. Dazu zählen der Wintersporttourismus, der Golftourismus, der Heilbäder- und Wellnesstourismus, der Tagungs- und Kongresstourismus, Langzeitaufenthalte in den Wintermonaten sowie der Kulturtourismus (z. B. religiös ausgerichtete Reisen, Ausbau alter Karawansereien entlang der historischen Seidenstraße). 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 49 In Tunesien entfielen Anfang der 1980er-Jahre ca. 90 Prozent aller Übernachtungen auf den Badetourismus - mit einer ausgeprägten räumlichen Konzentration auf die Orte Sousse-Monastir, Nabeul-Hammamet und Djerba- Zarzis. Zur besseren touristischen Erschließung des Hinterlands wurde seit den 1990er-Jahren der Wüstentourismus intensiviert (als Zentrum fungiert dabei die Oase Tozeur, die über einen internationalen Flughafen verfügt). Um die Vor- und Nachsaison zu beleben, versucht das Land außerdem, am globalen Wachstumsmarkt des Golftourismus zu partizipieren (vgl. P FAF- FENBACH 2001). Auch auf Zypern sind entsprechende Versuche unternommen worden, sich mit einer umfassenderen Produktpalette neu zu positionieren - z. B. durch den Golf-, Wellness- und Gastrotourismus, aber vor allem auch durch den Agrotourismus. Mit dem „Strategic Plan for Tourism 2000-2010“ wurde außerdem die (bis dahin praktizierte) zentralistische Steuerung aufgegeben; seitdem verfügen die einzelnen Regionen über eine größere Eigenständigkeit - u. a. bei der Markenbildung, der Entwicklung von regionaltypischen Angeboten und der Ansprache spezieller Zielgruppen (vgl. K AGERMEIER / G RONAU 2013). Beispiel | Diversifizierungsstrategie: Spanien Unter dem Slogan „España - todo bajo el sol“ („Spanien - alles unter der Sonne“) hat sich das Land lange Zeit ausschließlich als Reiseziel für Badeurlauber präsentiert. Damit gehörte es auf dem internationalen Tourismusmarkt zu den typischen Warmwasser-Destinationen, die aufgrund eines vergleichbaren Sonne-Strand-Angebots vorrangig über den Preis miteinander konkurrieren (Türkei, Tunesien, Marokko, Bulgarien etc.). Unter dem Slogan „Spain - Passion for Life“ und mit dem neuen Sonnen-Logo des katalanischen Malers Joan Miró hat die nationale Marketingorganisation „Turespaña“ in den 1990er-Jahren eine internationale PR- Kampagne gestartet, um ein Massenpublikum auf die kulturelle und regionale Vielfalt Spaniens aufmerksam zu machen - und die Nachfrage zeitlich zu entzerren sowie die binnenländischen Regionen touristisch stärker zu erschließen. Auf der „Turespaña“-Website finden potenzielle Urlauber in der Rubrik „Lohnende Ziele“ nicht nur Informationen und Reisetipps zu Küsten und Stränden, sondern auch zu den spanischen UNESCO- Welterbestätten ( www.spain.info). Darüber hinaus sind auch kommunale Kooperationen entstanden, um die spanischen UNESCO-Welterbestätten aktiv zu vermarkten (z. B. „Ciudades Patrimonio de la Humanidad de España“). 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 50 Diese Diversifizierungsstrategie traditioneller (Bade-)Destinationen führt aber dazu, dass sich der Wettbewerb in den Marktsegmenten erheblich verschärft, auf die sich bislang andere Zielgebiete spezialisiert haben (Kulturtourismus, Wellnesstourismus, Urlaub auf dem Bauernhof, Tagungs- und Kongresstourismus etc.). 2.3.2 Markteintritt neuer Destinationen Zu einer Verschärfung des Wettbewerbs ist es in den letzten Jahren aber auch durch den Markteintritt neuer Destinationen gekommen; dazu zählen u. a.: Mittel- und osteuropäische Länder, die nach dem Fall des „Eisernen Vorhangs“ leichter für internationale Touristen zugänglich wurden (Polen, Tschechien, die Slowakei, die baltischen Staaten sowie die Nachfolgeländer Ex-Jugoslawiens). Diese Transformationsländer nutzen den Tourismus im Rahmen ihrer Wirtschaftspolitik gezielt als Instrument der ökonomischen Entwicklung und des sozialen Wandels (vgl. N IKITSIN 2009; S TEINECKE 2014, S. 145- 159). Inhaltliche Schwerpunkte ihrer Tourismusarbeit sind dabei der Heilbäder- und Wellnesstourismus, der Urlaub auf dem Bauernhof und vor allem der Städtetourismus. So verzeichneten bekannte Städte wie Prag, Riga, Warschau und Krakau sowie Bratislava in den vergangenen Jahren eine erhebliche Steigerung der Nachfrage (häufig als Folge einer Kooperation mit westeuropäischen Low Cost Carriern). In Sarajevo - der Hauptstadt von Bosnien- Herzegowina - stieg z. B. die Zahl der Übernachtungen im Zeitraum 2000- 2012 von 176.000 auf 447.000 (vgl. B RADI 2012, S. 245). Arabische Länder, die angesichts schwindender Erdölressourcen nach wirtschaftlichen Alternativen suchen und deshalb eine wirtschaftspolitische Diversifizierungsstrategie betreiben. Eindrucksvollstes Beispiel sind sicherlich die Vereinigten Arabischen Emirate (U. A. E.) - und speziell Dubai, das sich innerhalb kürzester Zeit mit gigantischen Bauprojekten erfolgreich als „Übermorgenland“ auf der touristischen Landkarte platzieren konnte. Dazu zählt u. a. das Luxushotel „Burj Al Arab“, das mit seiner eindrucksvollen Architektur in Form eines riesigen Schiffssegels rasch zu einem touristischen Markenzeichen des Emirats wurde. Zu nennen sind aber auch der „Burj Khalifa“ (das derzeit höchste Gebäude der Welt), die riesige künstliche Inselwelt „The Palm“ oder die „Mall of the Emirates“ - eines der weltweit größten Shopping-Center (vgl. S CHMID 2009; M ÜLLER 2010; S TEINECKE 2014, S. 161-165). Altindustrielle Regionen, die ihre Gebäude und Relikte aus der Frühphase der Industrialisierung zunehmend als neue kulturtouristische Attraktionen vermarkten. Treibende Kräfte sind dabei Denkmalschützer, Künstler und Tourismusmanager, die auf den architektonischen, historischen und ästhetischen Wert von Fördertürmen, Stahlwerken und Brikettfabriken, aber auch von 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 51 Unternehmervillen und Arbeitersiedlungen verweisen (vgl. K RAJEWSKI / R EUBER / W OLKERSDORFER 2006; S CHRÖDER 2007). Neben einer touristischen Nutzung des industriekulturellen Erbes geht es dabei auch um die Stärkung der regionalen Identität (Innenwirkung) und die Verbesserung des regionalen Images (Außenwirkung). Beispiele für solche altindustriellen Räume in Deutschland sind das Ruhrgebiet, das Saarland, das mitteldeutsche Industriedreieck zwischen Dessau, Halle und Altenburg sowie die Lausitz. Als Vorbilder fungieren dabei positive Beispiele wie das schwedische „Ekomuseum Bergslagen“ und das britische „Ironbridge Gorge Museum“ (vgl. W OLF 2005, S. 26-27; S OYEZ 2009). Beispiel | Markteintritt neuer Destinationen: das Ruhrgebiet Abb. 8: „Zeche Zollverein“ in Essen - ein Ankerpunkt der „Route der Industriekultur“ 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 52 Das Ruhrgebiet war lange Zeit nur ein wichtiges Quellgebiet im deutschen Tourismus. Mit der Aufstellung des „Masterplan für Reisen ins Revier“ im Jahr 1997 wurde der Grundstein dafür gelegt, den „Pott“ als Tourismusdestination zu positionieren (vor allem für den Tagesausflugsverkehr und für Kurzreisen). Innerhalb des Konzepts spielen der Kulturtourismus und speziell die Nutzung des industriekulturellen Erbes eine herausragende Rolle. Ein zentraler Baustein ist dabei die „Route der Industriekultur“, die aus einem gestuften System unterschiedlicher Einrichtungen besteht (Besucherzentren, Museen, Aussichtspunkte, Siedlungen etc.); das umfangreiche Kernangebot der 400 Kilometer langen Route wird kleinräumlich durch Themenrouten ergänzt; außerdem werden zahlreiche Orte der Industriekultur als Schauplätze von Events, Ausstellungen etc. genutzt (vgl. B UD- DE / H ECKMANN 2000). Die industrie- und kulturtouristische Neuorientierung führte konsequenterweise zur erfolgreichen Bewerbung als „RUHR.2010 - Kulturhauptstadt Europas“ (vgl. S CHEYTT 2011; K RA - JEWSKI 2011; B IERMANN 2013). Dynamik des Tourismusmarkts Konsequenzen für das Destinationsmanagement Steuerungsfaktoren wachsende Konkurrenz durch Dezentralisierung des Angebots klare Profilierung (Markenbildung) - Konzentration auf wenige Märkte wirtschaftlicher und politischer Wandel kontinuierliche Umfeldanalyse - Lobbyarbeit bei drohender Verschlechterung der Rahmenbedingungen demographischer und sozialer Wandel kontinuierliche Umfeldanalyse - Konzeption neuer Produkte für wachsende Zielgruppen (z. B. Senioren) technologischer Wandel zeitgemäße Infrastrukturausstattung - Nutzung diverser Kommunikationswege (Internet, Social Media etc.) Nachfrage Anspruchsdenken und Preissensibilität kontinuierliche Marktanalyse gutes Preis-Leistungs-Verhältnis - Zusatznutzen (einzigartige Produkte, emotionaler Erlebniswert) 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 53 Berechenbarkeit und Individualisierung überschaubares, standardisiertes Angebot exklusive Hochpreis-Produkte Kurzfristigkeit und Flexibilität einfache, bequeme Informationswege schnelle, sichere Distributionswege differenzierte Freizeit- und Urlaubsmotive multioptionales Angebot (Büfett-Situation) zielgruppengerechte Produkte (Radfahrer, Wanderer, Kultururlauber etc.) Angebot Auftritt neuer, (auch) branchenfremder Anbieter kontinuierliche Konkurrenzanalyse - Nutzung der Erfolgsfaktoren anderer Anbieter Tab. 3: Die Dynamik des Tourismusmarkts macht es erforderlich, dass Destinationen ständig das gesellschaftliche Umfeld, den touristischen Markt sowie die Konkurrenz analysieren müssen. Auf dieser Grundlage können sie dann kundengerechte Marketingmaßnahmen durchführen. 2.3.3 Schaffung multifunktionaler Freizeitgroßeinrichtungen Seit den 1990er-Jahren sind zahlreiche thematische Erlebnis- und Konsumeinrichtungen entstanden, die eine Mischung aus Shopping, Unterhaltung, Kultur und Bildung bieten (Urban Entertainment Center, Hotelresorts, Themenparks und -hotels, Science Center etc.). Aufgrund ihrer Multifunktionalität und Erlebnisorientierung sprechen sie generell mehrere Zielgruppen mit unterschiedlichen Interessen an - neben der einheimischen Bevölkerung auch auswärtige Tagesausflügler (vgl. S TEINECKE 2009; R OSSMANN 2012). Traditionell handelte es sich bei diesen kommerziellen Einrichtungen um Ziele von monofinalen Ausflugsfahrten. Um die Aufenthaltsdauer zu erhöhen und zusätzliche Einnahmen aus Verpflegung, Übernachtung und Unterhaltung zu erwirtschaften, haben aber einige große Themenparks ihr Angebotsspektrum um Hotels erweitert und sich dadurch zu Kurzurlaubsreisezielen entwickelt. Der „Europa-Park“ verfügte im Jahr 2016 z. B. über fünf Themenhotels, die eine Auslastungsquote von mehr als 90 Prozent aufwiesen (in der deutschen Hotellerie lag der Durchschnittswert nur bei 70 Prozent). Inzwischen handelt es sich bei jedem vierten Parkbesucher um einen Mehrtagesgast ( 1.2). Mit diesem Ausbau zu Kurzurlaubsreisezielen werden die Themenparks zu neuen Konkurrenten der klassischen Anbieter in diesem Segment (den Ferienparks und -dörfern), aber auch der traditionellen Destinationen. 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 54 Darüber hinaus ist weltweit ein Trend zu großen Resort-Anlagen zu beobachten, die eine Mischung aus Unterkunft, Verpflegung, Unterhaltung und Aktivitäten bieten: Unter dem Motto „Erholung ist keine Frage der Entfernung, sondern des Abstands“ wurde im Jahr 2000 in Mecklenburg-Vorpommern das „Land Fleesensee“ eröffnet - das bis dahin größte touristische Investitionsprojekt in Mittel- und Nordeuropa (200 Millionen Euro, 1.900 Betten, 550 Hektar Fläche). Der multifunktionale Urlaubskomplex besteht aus drei Hotels („Radisson/ SAS“, „Iberotel“, „Dorfhotel“), einem „TUI Robinson Club“, mehreren Golfplätzen und einer großen Thermenanlage. Für die Standortwahl war vor allem die Nähe zu den beiden Ballungsgebieten Berlin und Hamburg verantwortlich: In einem Einzugsbereich von zwei Autostunden leben ca. 10 Millionen Menschen (vgl. F RICKE 2001; S TEINGRUBE 2004). Ein ähnliches Großprojekt realisiert die „TUI AG“ gegenwärtig in Italien: das „Toscana Resort Castelfalfi“. Beispiel | Schaffung neuer Freizeit- und Urlaubsgroßeinrichtungen: „Toskana Resort Castelfalfi“ der „TUI AG“ Abb. 9: „Toscana Resort Castelfalfi“ 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 55 „Castelfalfi ist ein elf Quadratkilometer großes Landgut und ein 800 Jahre altes Dorf im Herzen der Toskana zwischen Florenz, Pisa und Siena. Nach der großen Landflucht der 60er Jahre wohnten in dem Dorf nur noch fünf Personen. Die 26 Bauernhäuser des Ortes waren über die Zeit zu Ruinen verfallen. Nun wird Castelfalfi in verschiedenen Bauabschnitten von TUI wieder zum Leben erweckt. Im weiteren Verlauf der Renovierung und Restaurierung von Castelfalfi sind zwei weitere Hotels mit 120 beziehungsweise 170 Zimmern geplant. Darüber hinaus werden Immobilien in traditioneller Bauweise (restaurierte Gebäude und Neubau) verkauft, die nach den individuellen Bedürfnissen der zukünftigen Besitzer ausgerichtet sind. Die Sanierung aller Einheiten erfolgt unter strengen Auflagen des Denkmalschutzes. Die gesamte Bebauungsfläche des 1.100 Hektar großen Landgutes liegt bei 0,03 Prozent“ ( www.tui-group.com/ de/ presse/ presseinformationen/ archiv/ 2012/ 20121008 _castelfalfi vom 08.10.2012). Die chinesische Sonderwirtschaftszone Macao hat sich nach der Aufhebung des Glücksspielmonopols im Jahr 2001 rasch zu einem „Las Vegas des Ostens“ entwickelt. Zu den spektakulärsten Projekten gehört das „Venetian Macao Resort“ - das größte Spielkasino und eines der größten Gebäude der Welt mit 3.000 Zimmern und einer Arena mit 15.000 Sitzplätzen. Am Cotai Strip (einer Imitation des berühmten Strip in Las Vegas) sollen in naher Zukunft 14 Luxushotels mit 40.000 Zimmern sowie Kasinos und Shopping- Centern entstehen. Bereits durch die bisher realisierten Maßnahmen ist in Macau ein Nachfrageboom ausgelöst worden; so stieg die Zahl der Touristen im Zeitraum 1999-2015 von 7 auf 31 Millionen (vgl. W ENHUI 2012; ITRC 2016). 2.3.4 Touristisches Engagement branchenfremder Unternehmen Ein relativ krisensicherer Markt mit guten Wachstumsperspektiven - mit diesen Merkmalen erweist sich der internationale Tourismus nicht nur als attraktiv für neue Freizeit- und Tourismusakteure, sondern zunehmend auch für branchenfremde Unternehmen. Als besonders erfolgreich haben sich dabei die Markenerlebniswelten großer Konzerne der Konsumgüterindustrie erwiesen, die auf internationaler Ebene tätig sind (Global Players). Bei diesen Brand Lands handelt es sich um multifunktionale Informations- und Unterhaltungseinrichtungen, die von den Konzernen vor allem als Plattformen der Marken- und Unternehmenskommunikation genutzt werden. Das Spektrum der Branchen reicht von Nahrungs- und Genussmittelbetrieben über Spiel- 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 56 waren- und Bekleidungshersteller bis hin zu Unterhaltungs- und Energieunternehmen (vgl. H ERBRAND 2008; S TEINECKE 2009; W IDMANN 2013). Der Angebotsmix dieser Einrichtungen besteht aus Schlüsselkomponenten wie Dauerausstellungen zur Unternehmensgeschichte bzw. zu Produktionstechniken sowie Sonderausstellungen und Aktionsflächen, Restaurants, Shops und allgemeinen Serviceeinrichtungen für die Besucher. Darüber hinaus gibt es zusätzliche Angebotselemente wie multimediale Informationszentren, Experimentierräume, Fahrgeschäfte, Kinos, Kunstobjekte etc. Generell lassen sich dabei zwei unterschiedliche Typen von Brand Lands beobachten: Die informations- und bildungsorientierten Markenerlebniswelten basieren auf dem Grundgedanken eines Firmenmuseums - häufig in Kombination mit einer Betriebsbesichtigung. In diesen Einrichtungen werden die Besucher auf unterhaltsame, aber auch lehrreiche Weise über die Geschichte des Unternehmens bzw. der Marke sowie über den Herstellungs- und Vertriebsprozess informiert. Als internationale Beispiele sind das „Guinness Storehouse“ in Dublin, die „Dr. Oetker Welt“ in Bielefeld oder das „Audi Forum“ in Ingolstadt zu nennen. Beispiel | Markteintritt branchenfremder Unternehmen: „Autostadt“, Wolfsburg Abb. 10: „Autostadt“ in Wolfsburg - eine multifunktionale Markenerlebniswelt 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 57 Bei der „Autostadt“ in Wolfsburg handelt es sich um die Markenerlebniswelt (Brand Land) der „Volkswagen AG“. Auf einer Fläche von 25 Hektar entstand im Jahr 2000 eine multifunktionale Besucherattraktion. Die Konzernmarken „Volkswagen“, „Volkswagen Nutzfahrzeuge“, „Seat“, „Škoda“, „Bentley“ und „Audi“ werden jeweils in eigenen Pavillons präsentiert, die in einer spektakulären Corporate Architecture errichtet wurden. Das Angebot umfasst außerdem 13 Restaurants, mehrere Kinos, ein Museum und ein Kundenzentrum für Selbstabholer. Darüber hinaus finden regelmäßig kulturelle Events statt (z. B. die „Movimentos Festwochen“ mit Tanztheater, Konzerten, Lesungen etc.). Seit der Eröffnung verzeichnete die „Autostadt“ mehr als 33 Millionen Besucher; im Jahr 2015 kamen 2,42 Millionen Gäste ( www.autostadt.de). Die spaß- und unterhaltungsorientierten Markenerlebniswelten ähneln in ihrer Angebotsstruktur den traditionellen Freizeit- und Themenparks; es handelt sich um großflächige Anlagen mit Fahrgeschäften, Unterhaltungseinrichtungen, Spielplätzen etc. Zu den erfolgreichen Beispielen zählen u. a. das „Ravensburger Spieleland“ in Meckenbeuren, das „Legoland Deutschland“ in Günzburg oder der „Playmobil FunPark“ in Zirndorf. Da die Markenerlebniswelten in der Regel über keine eigenen Übernachtungseinrichtungen verfügen, werden sie ausschließlich als Tagesausflugsziele genutzt. Für Destinationen stellen sie deshalb zusätzliche Besucherattraktionen dar, die das regionale Freizeit- und Unterhaltungsangebot nicht nur erweitern, sondern aufgrund ihres zeitgemäßen Angebots- und Dienstleistungsniveaus auch neue Qualitätsstandards setzen. So bleibt die „Autostadt“ in Wolfsburg bislang noch ein Einzelfall: Auf dem Gelände dieser Markenerlebniswelt der „Volkswagen AG“ wurde der bundesweit erste Neubau eines Luxushotels der internationalen „Ritz-Carlton“-Kette errichtet (vgl. S TEINECKE 2004). Das touristische Engagement dieser finanzkräftigen Akteure, aber auch der Markteintritt neuer Destinationen sowie die steigenden Ansprüche der Konsumenten führen zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation im internationalen Tourismus. Die traditionellen öffentlichen Zielgebiete stehen deshalb vor der Herausforderung, ihre Arbeit stärker zu professionalisieren und sich als Wettbewerbseinheiten zu verstehen. Dabei müssen sie zahlreiche Aufgaben bewältigen: das strategische und operative Management, die Kooperation mit anderen regionalen Unternehmen, die Interessenvertretung in politischen Gremien, die Integration der Bevölkerung, den Schutz der natürlichen Ressourcen. 2 Wozu sind Destinationen notwendig? 58 Zusammenfassung Der internationale Tourismus hat sich in den vergangenen sechs Jahrzehnten als wachstumsstarke und relativ krisensichere Branche erwiesen; auch die Prognosen zur künftigen Entwicklung sind positiv. Gleichzeitig hat sich aber der Wettbewerb verschärft, da immer mehr Anbieter auf diesen lukrativen Markt drängen; so lässt sich bereits eine zunehmende Dezentralisierung von Angebot und Nachfrage feststellen. Das bisherige Wachstum des Tourismus basiert auf einer günstigen Konstellation unterschiedlicher Steuerfaktoren; dazu zählen die wirtschaftliche Entwicklung, die politische Liberalisierung, innovative Technologien sowie neue Werthaltungen der Konsumenten. Obwohl die Destinationen keinen direkten Einfluss auf diese Steuerfaktoren haben, müssen sie die gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen kontinuierlich analysieren, um rechtzeitig darauf reagieren zu können - z. B. durch die Entwicklung neuer Produkte oder eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit (Umfeldanalyse). Gleichzeitig kommt es darauf an, die Veränderungen im Reise- und Konsumverhalten ständig zu beobachten (Marktanalyse). Seit den 1990er-Jahren zeichnen sich durchaus widersprüchliche Trends ab - z. B. Anspruchsdenken und Preissensibilität, Berechenbarkeit und Individualisierung, Kurzfristigkeit und Flexibilität. Um über eine kundengerechte Produktpalette und einfache Informationssowie Buchungsmöglichkeiten zu verfügen, müssen Destinationen alle Möglichkeiten des Marketingmix nutzen. Darüber hinaus haben Destinationen die Aufgabe, die Aktivitäten anderer Destinationen im Rahmen einer Konkurrenzanalyse genau zu beobachten - z. B. die Diversifizierungsstrategien traditioneller Zielgebiete, den Markteintritt neuer Destinationen, die Schaffung multifunktionaler Urlaubsgroßeinrichtungen sowie das touristische Engagement branchenfremder Unternehmen. Destinationen sollten sich dabei als lernende Organisationen verstehen, um die Erfahrungen anderer Akteure zu nutzen und die eigenen Qualitätsstandards kontinuierlich zu erhöhen. 2.3 Neue Konkurrenten auf dem Tourismusmarkt 59 Weiterführende Lesetipps S TEINECKE , A. (2011): Tourismus, Braunschweig (Das Geographische Seminar; o. Bd.) Dieses Lehrbuch vermittelt einen umfassenden Überblick über die Steuerfaktoren, die Struktur und Dynamik sowie die Wirkungen des Tourismus. FUR (Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen) (Hrsg.; 2016): Reiseanalyse 2016: Kurzfassung der Ergebnisse. Struktur und Entwicklung der Nachfrage des deutschen Urlaubsreisemarktes 2015, Kiel Die jährliche erscheinende Publikation ist eine wichtige Informationsquelle für Studierende und Praktiker; sie enthält aktuelle Daten zum Urlaubsreisemarkt und zum Reiseverhalten der Bundesbürger. K AGERMEIER , A. (2016): Tourismusgeographie. Einführung, Konstanz/ München (UTB; 4421) In dem umfassenden Lehrbuch vermittelt der Autor u. a. auch das Grundlagenwissen zur Struktur und Dynamik der touristischen Nachfrageseite (Boomfaktoren, Differenzierung, Reisemotive etc.); außerdem geht er auf die wesentlichen Akteure der Tourismusbranche ein (Reiseveranstalter, Übernachtungsbetriebe, Verkehrsträger, Vertriebsstellen etc.). E ISENSTEIN , B. u. a. (Hrsg.; 2017): Tourismusatlas Deutschland, Konstanz/ München Mit Hilfe zahlreicher Karten und Grafiken sowie kurzer Texte erläutern die Autoren auf anschauliche Weise unterschiedliche Aspekte des Tourismus in Deutschland (Reiseanlässe, Zielgebiete, Beherbergungsformen, Tourismusarten, Auswirkungen, Trends etc.). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? Das Kapitel im Überblick In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Wie kann sich eine Destination erfolgreich auf dem Tourismusmarkt positionieren? Welche Marketinginstrumente kann eine Destination nutzen, um sich im Wettbewerb zu behaupten? Wie kann eine Destination in einem regionalen Netzwerk mit Partnern aus Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur zusammenarbeiten? Auf welche Weise kann eine Destination ihre Interessen in Politik und Verwaltung adäquat vertreten? Wie kann eine Destination dafür sorgen, dass die einheimische Bevölkerung eine positive Einstellung zum Tourismus hat? Was kann eine Destination tun, um die natürlichen Ressourcen zu schützen und eine nachhaltige Tourismusentwicklung sicherzustellen? Der Grundgedanke des Destinationskonzepts - geographische Räume als touristische Wettbewerbseinheiten - ist einfach und schlüssig, doch die praktische Umsetzung erweist sich als eine Herkulesaufgabe. Touristische Zielgebiete sollen sich zwar als Unternehmen verstehen und entsprechend tätig werden, aber de facto handelt es sich um öffentliche Räume; sie sind also weit mehr als nur betriebswirtschaftlich definierte Marktgrößen (vgl. H ERNTREI 2014, S. 74-80). Eine Destination (und speziell eine Destination Management Organisation) hat deshalb ein gewaltiges Spektrum an Aufgaben zu bewältigen (vgl. Abb. 11): Im Mittelpunkt der Arbeit steht ein professionelles touristisches Management und Marketing, dessen Ziele und Maßnahmen sich allerdings - angesichts zahlreicher Hemmnisse - schwerer realisieren lassen als in privatwirtschaftlichen Unternehmen ( 1.3). In den Zielgebieten konkurriert die Tourismusbranche mit anderen Wirtschaftszweigen um Standorte, Arbeitskräfte, Fördermittel etc. Speziell mit Gewerbe- und Industrieunternehmen kann es dabei zu Konflikten kommen, da sie für ihre Produktionseinrichtungen große Flächen beanspruchen. Durch eine intensive Bebauung werden der ästhetische Wert der Landschaft und damit die touristische Attraktivität gemindert. Gleichzeitig kann eine Destination 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 62 Management Organisation, aber auch regionale Kooperationspotenziale nutzen - z. B. mit Handwerksbetrieben und Bauernhöfen. Abb. 11: Touristische Zielgebiete sind öffentliche Räume - und damit weit mehr als nur betriebswirtschaftlich definierte Wettbewerbseinheiten. Zu den Aufgaben einer Destination Management Organisation gehört deshalb nicht nur ein professionelles Management und Marketing, sondern auch ein vielfältiges gesellschaftliches, politisches und ökologisches Engagement. Die räumliche Abgrenzung einer Destination basiert ausschließlich auf der Wahrnehmung der Nachfrage (und nicht auf administrativen Einheiten). Aus diesem Grund steht eine Destination Management Organisation vor der Herausforderung, Akteure aus Politik und Verwaltung (Bürgermeister, Landräte, Ministerialbeamte etc.) von der Notwendigkeit und den Vorteilen einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zu überzeugen. Touristische Zielgebiete sind auch Wohn- und Lebensräume der einheimischen Bevölkerung. Allerdings partizipieren nicht alle gesellschaftlichen Gruppen in gleicher Weise vom Tourismus; außerdem kann es durch ein großes Gäste- und Verkehrsaufkommen zu Belastungen kommen. Um ein hohes Tourismusbewusstsein und eine gastfreundliche Atmosphäre zu schaffen, muss eine Destination Management Organisation die Bevölkerung vom generellen Nutzen des Tourismus überzeugen und sie in Planungsprozesse einbeziehen. Eine attraktive Naturbzw. Kulturlandschaft sowie eine intakte Tier- und Pflanzenwelt sind die Basis jeder touristischen Entwicklung. Eine Destination Management Organisation muss deshalb auf die touristischen Akteure einwirken, diese Ressourcen behutsam zu nutzen. Außerdem sollte sie mit Umwelt- und Naturschutzverbänden zusammenarbeiten, um den Erhalt der natürlichen Grundlagen für künftige Generationen zu sichern. Diese unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche werden in den folgenden Kapiteln dargestellt; zunächst geht es aber um die Kernaufgaben einer Destination Management Organisation - das strategische und operative Management. 3.1 Strategisches Management 63 3.1 Strategisches Management Mit seinen anspruchsvollen Konsumenten, der wachsenden Zahl von Wettbewerbern und erheblichen Interessengegensätzen zwischen den Akteuren stellt der Tourismusmarkt generell ein kompliziertes Geschäftsfeld dar. Wenn sich Destinationen erfolgreich auf diesem Markt behaupten wollen, dürfen sie nicht in einen konzeptionslosen Aktionismus verfallen (z. B. in Form von unkoordinierten Werbemaßnahmen, Events oder Messeauftritten). Stattdessen sollten sie zunächst ihre Potenziale und Kompetenzen realistisch einschätzen, um auf dieser Basis klare Orientierungsgrößen für die eigene Arbeit bestimmen zu können. Bestandsaufnahme, Formulierung von Zielvorstellungen sowie eine mittelbis langfristige Sichtweise sind zentrale Bestandteile des strategischen Managements von Destinationen. Dabei geht es um die Beantwortung mehrerer grundsätzlicher Fragen (vgl. Abb. 12): Wie verstehen wir uns als Destination insgesamt und speziell als Destination Management Organisation? Welche Ziele wollen wir mit unserer Arbeit erreichen? Wie wollen wir uns auf dem touristischen Markt positionieren? Welche Märkte und Besuchergruppen wollen wir ansprechen? In welche Richtung wollen wir uns künftig entwickeln? Das strategische Management basiert auf einer umfassenden Untersuchung der aktuellen Marktsituation; zu deren inhaltlichen Schwerpunkten gehört - neben einer selbstkritischen Standortbestimmung der eigenen Destination - vor allem die Analyse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder), speziell der Gäste und der Wettbewerber (vgl. T HIMM 2011; 2.2; 2.3). Gleichzeitig dient das strategische Management aber auch als Basis des operativen Managements; dieses umfasst einerseits die Auswahl und den Einsatz der Instrumente des Marketingmix (Leistung, Preis, Distribution, Kommunikation) und andererseits Fragen der Organisation, Koordination und Erfolgskontrolle. Das strategische Management einer Destination hat eine mittelfristige Perspektive, die weit über das Tages- und Saisongeschäft hinausreicht. Umso wichtiger ist, dass diese Leitlinien der eigenen Arbeit nicht allein von den Führungskräften einer Destination Management Organisation festgelegt werden. Um einen einheitlichen und schlagkräftigen Auftritt nach außen zu gewährleisten, sollten die Ziele und Perspektiven vielmehr in einem intensiven Dialog gemeinsam mit allen Mitarbeitern, aber auch mit regionalen Partnern entwickelt werden. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 64 Abb. 12: Der Management- und Marketingprozess besteht aus mehreren Arbeitsschritten - von der Analyse der aktuellen Marktsituation über die Bestimmung von Zielen und Strategien bis hin zur Umsetzung und Kontrolle. Im gesamten Management- und Marketingprozess gilt es aber, einige Besonderheiten des touristischen Produkts und speziell auch von Destinationen zu berücksichtigen. 3.1.1 Besonderheiten des touristischen Produkts Im Vergleich zu typischen Konsumgütern (Schokolade, Kugelschreiber, Kühlschrank etc.), die von einem Industrieunternehmen hergestellt werden, besteht eine Urlaubsreise immer aus Einzelleistungen, die von mehreren Betrieben aus unterschiedlichen Branchen erbracht werden - z. B. Hotels, Restaurants, Trans- 3.1 Strategisches Management 65 portunternehmen, Freizeit- und Kultureinrichtungen. Erst durch die individuelle Auswahl der Konsumenten entsteht das Gesamtprodukt „Urlaubsreise“, das mehrere typische Merkmale aufweist (vgl. EISENSTEIN 2010, S. 100-106): Immaterialität: Bei touristischen Angeboten handelt es sich überwiegend um Dienstleistungen, die nicht lagerbzw. transportfähig sind. Der Kunde erwirbt bei der Buchung ein Leistungsversprechen, das für ihn mit einem hohen Risiko behaftet ist, da er die Qualität zunächst nur auf der Grundlage des Images und Leistungspotenzials eines Anbieters beurteilen kann. Um für eine Markttransparenz zu sorgen und bei den potenziellen Gästen das notwendige Vertrauen zu erzeugen, können Destinationen unterschiedliche kommunikations- und produktpolitische Instrumente einsetzen; dazu gehören u. a. die Bildung einer attraktiven Marke, eine sachgerechte Information in Katalogen und auf Websites, die Einführung von Gütesiegeln sowie die Klassifikation der Unterkünfte (vgl. Abb. 13). Abb. 13: Die Buchung einer Urlaubsreise ist für die Konsumenten mit einem hohen Risiko verbunden, da es sich um ein immaterielles Produkt handelt, dessen Qualität nicht vorab überprüft werden kann. Um für eine größere Markttransparenz zu sorgen, können Destinationen Gütesiegel entwickeln, mit denen ein bestimmtes Angebotsniveau signalisiert wird - wie z. B. der „Rothaarsteigverein“ mit seinem Gütesiegel „Qualitätsbetrieb“. Potenzialorientierung: Aufgrund der fehlenden Lager- und Transportfähigkeit touristischer Dienstleistungen entstehen für die touristischen Anbieter hohe Bereitstellungs- und Sicherungskosten - unabhängig von der tatsächlichen Nachfrage (so müssen z. B. Hotels ihr gesamtes Leistungs- und Serviceangebot vorhalten, auch wenn sie nur wenige Übernachtungsgäste haben). In diesem Bereich ist der Handlungsspielraum einer Destination Management Organisation sehr begrenzt, da sie nicht direkt als touristischer Leistungsträger auftritt. Sie kann aber die Unternehmen in der Region ermuntern, durch neue Vertriebswege, ein umsatzorientiertes Management und preispolitische Maßnahmen bessere Auslastungsquoten zu erzielen - z. B. durch strategische Allianzen mit anderen Partnern, thematische Sonderveranstaltungen oder Preisnachlässe in nachfrageschwachen Zeiten. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 66 Uno-Actu-Prinzip: Der Konsument ist direkt in den touristischen Leistungsprozess integriert; die Bereitstellung und die Nutzung der Dienstleistung finden also zur gleichen Zeit und am gleichen Ort statt (z. B. bei einem Essen in einem Restaurant). Dabei kommt es zu zahlreichen Interaktionen zwischen den Touristen und den Mitarbeitern/ -innen. Das Qualitätsmanagement erweist sich in der Tourismusbranche als besonders schwierig: Zum einen lassen sich diese heterogenen Point-of-Service-Situationen nicht vollständig standardisieren (im Gegensatz zu Sachgütern), zum anderen wünschen viele Kunden einen persönlichen Service. Dennoch kann eine Destination Management Organisation auf ein breites Instrumentarium an Kontroll- und Verbesserungsmaßnahmen zurückgreifen, um die Qualität der Dienstleistungen zu steigern (z. B. Checks durch Mystery/ Silent Shopper , Weiterbildung der Betriebsinhaber etc.). Leistungsketten/ -bündel: Eine Urlaubsreise besteht aus einer Abfolge von zahlreichen Informations- und Konsumhandlungen - z. B. Kataloganfrage, Buchung, Anreise, Übernachtung, Besichtigung, Freizeitaktivität etc. Die Unzufriedenheit der Touristen mit einem Element der Leistungskette kann aber die Gesamtzufriedenheit entscheidend beeinflussen. Durch Öffentlichkeitsarbeit und Trainingsmaßnahmen kann eine Destination Management Organisation die unterschiedlichen Akteure anregen, sich auf gemeinsame Standards zu einigen, um ein stimmiges Gesamtprodukt mit einem einheitlichen Qualitätsniveau zu erstellen. Standortgebundenheit: Destinationen sind extrem standortgebundene Wettbewerbseinheiten, denn ihre Produktpalette wird durch die natur- und kulturräumliche Ausstattung weitgehend determiniert (Klima, Landschaft etc.). Besonders deutlich werden diesen Restriktionen beim Badetourismus, der nur in Küstenregionen mit angenehmen Wasser- und Lufttemperaturen möglich ist, oder beim Wintersporttourismus, der auf schneesichere Hochgebirgsregionen beschränkt ist. Nur mit einem großen finanziellen und technischen Aufwand können die touristischen Akteure versuchen, derartige Standortnachteile auszugleichen - z. B durch den Betrieb von Beschneiungsanlagen in Wintersportorten bzw. den Bau von Thermen in Seebädern, um die kurze Saison zu verlängern. Angesichts dieser Besonderheiten des touristischen Produkts, aber auch der zahlenreichen Aufgabenbereiche muss eine Destination Management Organisation über einen Kompass verfügen, der allen regionalen Akteuren den Weg weist: Wohin wollen wir uns gemeinsam entwickeln? Welchen Anspruch stellen wir an uns selbst? Auf welchen Grundsätzen basiert unsere Zusammenarbeit? Die Beantwortung dieser Fragen steht im Mittelpunkt des normativen Managements. 3.1 Strategisches Management 67 3.1.2 Normatives Management: Vision und Leitbild Das normative Management hat vor allem einen qualitativen Charakter: Es geht darum, generelle Zielvorstellungen zu entwickeln, die Organisations- und Destinationsphilosophie festzulegen sowie einen gemeinsamen Arbeitsstil zu vereinbaren. Wichtige Bestandteile sind dabei die Vision und das Leitbild. 3.1.2.1 Vision Unter einer Vision wird das anschauliche Wunschbild der Zukunft verstanden, die vom Führungsteam und den Mitarbeitern einer Destination Management Organisation, aber auch von allen regionalen Akteuren angestrebt wird. Im Gegensatz zu einer vagen Utopie besteht eine Vision aus strukturierten Überlegungen, die schriftlich formuliert werden. Vorbilder für Destinationen können dabei große Konzerne sein, die ihr Selbstverständnis und ihre Ziele häufig als knappes Vision Statement oder Mission Statement auf ihren Websites bzw. im Eingangsbereich ihrer Verwaltungsgebäude platzieren. Aufgrund dieser zukunftsorientierten Festlegung soll die Vision bereits in der Gegenwart eine Veränderung im alltäglichen Handeln auslösen. Sie dient dazu: verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen, vorhandene Selbstzufriedenheit abzubauen, eine anhaltende Aufbruchsstimmung bei allen Akteuren zu erzeugen, neue Horizonte der Zusammenarbeit aufzuzeigen. Darüber hinaus kann die Vision dazu genutzt werden, unterschiedliche Zielvorstellungen innerhalb einer Tourismusorganisation bzw. einer Destination aufeinander abzustimmen und neue Richtungen vorzugeben (vgl. E CKRICH 2005). Beispiel Touristische Vision: die „Markenvision 2020“ der „Allgäu GmbH - Gesellschaft für Standort und Tourismus“, Kempten Um das Allgäu als touristisches Zielgebiet stärker zu profilieren, wurde zunächst die touristische Dachmarke „Allgäu“ entwickelt. Künftig soll das positive Image dieser Marke auf andere Produkte und Unternehmen in der Destination übertragen werden. Dazu wurde folgende Vision formuliert: „Das Allgäu setzt durch verantwortungsvollen Umgang mit seinen natürlichen und kulturellen Ressourcen sowie dem Erfindergeist seiner Menschen und Unternehmen leistungsstarke Akzente für nachhaltiges Wirtschaften und abwechslungsreiches Leben. Das macht das Leben und Urlauben im Allgäu so unvergleichlich. Von der Nutzung einer starken Mar- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 68 ke Allgäu profitieren alle beteiligten Akteure und Partner in der Region. Aber, die Marke verpflichtet auch. Wer die vielfältigen Vorteile der Marke nutzen möchte, muss auch gewisse Voraussetzungen erfüllen, Verpflichtungen eingehen und aktiv dazu beitragen, das Markenversprechen einzuhalten. Das Markenversprechen Das Allgäu wird im Jahr 2020 in Deutschland als führender, leistungsstarker und zukunftsorientierter Gestaltungsraum für Leben, Arbeiten und Urlauben im ländlichen Raum wahrgenommen! Es zeichnet sich durch Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften und gesundes Leben aus“ ( www.extranet.allgaeu.de/ markenvision). 3.1.2.2 Leitbild Das Leitbild stellt eine handlungsorientierte Konkretisierung der Vision dar; es beschreibt den institutionellen Rahmen, in dem sich die zielorientierten Aktivitäten des Führungsteams, der Mitarbeiter und der Partner bewegen sollen. Außerdem gibt es Auskunft über die Maßnahmen, die notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen (allerdings muss angemerkt werden, dass die Trennlinie zwischen Vision und Leitbild in der Praxis teilweise recht unscharf ist). Ein zeitgemäßes Leitbild sollte Aussagen zu folgenden Aspekten einer Destination bzw. Destination Organisation beinhalten (vgl. H AUSMANN 2011, S. 47): zum Charakter und zu den primären Leistungen der Organisation, zu den zentralen Aufgaben der Organisation, zur Art und Weise, wie die Beteiligten miteinander arbeiten wollen, zu den Zielgruppen, die mit dem Angebot erreicht werden sollen. Die Formulierung einer Vision und die Erarbeitung eines Leitbildes gehören zu den strategischen Hausarbeiten, die von Destinationen erledigt werden müssen; sie erfolgen zumeist im Rahmen der touristischen Entwicklungsplanung bzw. der Erstellung eines Tourismuskonzepts. Definition | Touristisches Leitbild „Ein touristisches Leitbild ist eine Orientierungshilfe für Kommunen und Regionen und enthält eine grundlegende Idealvorstellung über die touristische Entwicklung einer Kommune oder Region. Das Leitbild beschreibt aber nicht nur den erwünschten zukünftigen Zustand, sondern auch die 3.1 Strategisches Management 69 momentane Situation. ... Ein Ziel des Leitbildes ist somit, dass alle beteiligten Personen zusammenarbeiten und alle so handeln, dass die gemeinsamen Ziele erreicht werden“ (L EHMANN / H EINEMANN 2009, S. 5). Generell sollten Destinationen über zwei Leitbilder verfügen, die inhaltlich aufeinander abgestimmt werden müssen: zum einen ein Unternehmensleitbild, das von den Führungskräften einer Destination Management Organisation gemeinsam mit allen Mitarbeitern formuliert wird; zum anderen ein touristisches Leitbild, das in einem öffentlichen Diskussionsprozess mit Vertretern aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) entwickelt wird; dazu zählen u. a. Hoteliers, Pensionsinhaber, Gastronomen, Besitzer von Verkehrsbetrieben, Geschäftsführer von Besucherattraktionen und Kultureinrichtungen, Vorsitzende von Natur- und Umweltschutzverbänden - und nicht zuletzt auch die einheimische Bevölkerung (vgl. Abb. 14). Abb. 14: Im Leitbild wird die Idealvorstellung der künftigen touristischen Entwicklung einer Destination festgelegt. Um eine möglichst breite Akzeptanz zu erzielen, sollte es in einem öffentlichen Diskussionsprozess erarbeitet werden, an dem sich alle Akteure und Anspruchsgruppen innerhalb der Destination beteiligen können. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 70 Beispiel | Leitbild einer Destination Management Organisation: „Tourismusverband Mecklenburgische Seenplatte“, Röbel/ Müritz „Wir wollen... die Tourismusdestination Mecklenburgische Seenplatte als starke Marke innerhalb Mecklenburg-Vorpommerns entwickeln, unser Alleinstellungsmerkmal als größte, natürliche Wasserdestination mit den Themen Natur- und Gesundheitstourismus sowie Kulturtourismus stärker verbinden und weiterentwickeln, den Landschafts- und Naturraum als wichtige Basis erhalten und schützen, unsere Wettbewerbsfähigkeit durch stetige Qualitätsverbesserung, stärkere Serviceorientierung und Innovationen stärken, Ganzjahresangebote stärken, um zu jeder Jahreszeit attraktiv zu sein, einen bewussten Beitrag zur Verbesserung der Lebensbedingungen der Bevölkerung leisten, rechtzeitig auf die Auswirkungen des soziodemografischen Wandels einwirken“ (Tourismusverband Mecklenburgische Seenplatte 2011, S. 7). Das schriftlich fixierte Leitbild dient allen Akteuren in einer Destination mittelfristig als verbindlicher Maßstab für die praktische Arbeit. Speziell bei umstrittenen Projekten können sich die Betroffenen auf die generellen Ziele beziehen, die bei der Erarbeitung des Leitbilds vereinbart worden sind (z. B. bei der Ansiedlung von Feriengroßprojekten bzw. der Durchführung von Mega-Events). 3.1.3 Positionierung von Destinationen „Es gibt von allem viel zuviel, denn alles ist schon da “ - so hat der Schweizer Konsum- und Trendforscher B OSSHART (1997, S. 32) die Konsumgüter- und Dienstleistungsmärkte bereits Ende der 1990er-Jahre beschrieben. Für die Urlauber ist es also nicht leicht, sich in dieser unübersichtlichen „Zuvielisation“ zu orientieren und - angesichts ihres knappen Zeit- und Geldbudgets - für das Passende zu entscheiden. Gleichzeitig besteht für Destinationen die enorme Herausforderung, in diesem nahezu ubiquitären Angebot von den potenziellen Kunden überhaupt wahrgenommen zu werden - und diese dann davon zu überzeugen, dass sie die richtige 3.1 Strategisches Management 71 Wahl als Reiseziel darstellen. Eine erfolgreiche Positionierung basiert auf zwei Grundprinzipien: Zum einen müssen Destinationen ein klares und attraktives Profil aufweisen, das den Konsumenten einen besonderen Nutzen verspricht - z. B. neue Erlebnisse und Erfahrungen, ungezwungene Geselligkeit, eine angenehme Atmosphäre bzw. die Möglichkeiten, sportliche Aktivitäten auszuüben. Zum anderen sollten Destinationen Alleinstellungsmerkmale entwickeln, um sich von anderen öffentlichen und privaten Wettbewerbern deutlich abzugrenzen - z. B. durch spektakuläre Besucherattraktionen, kulturelle Events, ungewöhnliche Pauschalpakete bzw. regionale Produkte. Diese Unique Selling Propositions bieten ihnen die Möglichkeit, aus der breiten Masse der touristischen Angebote wie weithin sichtbare Leuchttürme herauszuragen. Grundsätzliches Ziel von Destinationen sollte es sein, einen Weg aus dem gesättigten Käufermarkt zurück zum knappen Verkäufermarkt zu finden, in dem sie - als Anbieter - wieder die Regeln bestimmen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sie zunächst ihre aktuelle Position auf dem Tourismusmarkt bestimmen. Ein wesentliches Instrument ist dabei eine umfassende SWOT-Analyse - also eine Bestandsaufnahme der Strengths (Stärken) und Weaknesses (Schwächen) sowie der Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken); sie besteht aus folgenden Schritten (vgl. H AEDRICH / K LEMM 2013): Herausarbeitung von Chancen und Risiken im wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Umfeld, Ermittlung strategischer Erfolgspotenziale zum Aufbau und Erhalt von Positionierungs- und Wettbewerbsvorteilen, Abgrenzung der Marktsegmente bzw. strategischen Geschäftsfelder, in denen die Destination künftig tätig sein will. Im Weiteren dienen die Ergebnisse der SWOT-Analyse dazu, die strategischen Ziele zu formulieren sowie die geeignete Wettbewerbsstrategie festzulegen, die den Konsumenten entweder Leistungs- oder Kostenvorteile bietet (vgl. Tab. 4). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 72 Märkte/ Vorteile Leistungsvorteile Kostenvorteile Gesamtmarkt (allgemeines Ziel) Qualitätsführerschaft (Differenzierung) Kostenführerschaft Teilmarkt (enges Ziel) Nischenstrategie: Produkt-/ Markt- Kombination (gezielte Differenzierung) Niedrigpreisstrategie (Kosten im Mittelpunkt) Tab. 4: Im gesättigten Käufermarkt stehen Destinationen vor der Herausforderung, den Weg zurück zum knappen Verkäufermarkt zu finden, in dem sie wieder die Regeln bestimmen. Dazu können sie unterschiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgen, die den Konsumenten entweder Leistungs- oder Kostenvorteile bieten. Bei der Qualitätsführerschaft geht es darum, den eigenen Leistungsvorteil (im Vergleich zu den Konkurrenten) zu betonen. Diese strategische Option können Destinationen nutzen, wenn sie über einzigartige natürliche oder kulturelle Attraktionen bzw. über ein besonders hochwertiges touristisches Angebot verfügen. Beispiele für derartige Fünf-Sterne-Destinationen sind Tourismusorte wie Kampen auf Sylt, Davos und St. Moritz (Schweiz) oder Portofino (Italien); eine Qualitätsführerschaft streben auch Länder wie Dubai, Mauritius, Botswana und die Seychellen an (vgl. Abb. 15). Abb. 15: Mit zahlreichen Luxushotels (wie dem „Atlantis The Palm“) und spektakulären Gebäuden (wie dem „Burj Khalifa“) verfolgt das Emirat Dubai die Strategie einer Qualitätsführerschaft. Bei ihr geht es darum, den eigenen Leistungsvorteil im Vergleich zu Konkurrenzdestinationen zu betonen. 3.1 Strategisches Management 73 Die Strategie einer Kostenführerschaft im Gesamtmarkt bzw. in Teilmärkten können Destinationen nur verfolgen, wenn sie im Vergleich zu anderen Wettbewerbern erhebliche Kostenvorteile haben - z. B. aufgrund niedriger Arbeits-, Produkt- oder Materialkosten. Sie ist z. B. von Ländern der Dritten Welt (Kenia, Dominikanische Republik) und von Transformationsländern (Bulgarien, Rumänien), aber auch von mediterranen Zielgebieten wie Mallorca, Jugoslawien und Tunesien genutzt worden, um sich rasch auf dem internationalen Markt zu positionieren. Mittelfristig kann sie sich allerdings als Sackgasse erweisen, denn das einmal erworbene Image als Billigreiseziel erschwert ein späteres Upgrade zu einem Qualitätsreiseziel: So musste Mallorca große Anstrengungen unternehmen, um nicht mehr als „Putzfraueninsel“ zu gelten (vgl. S TEINECKE 2014, S. 124-125). Aufgrund der hohen Arbeits- und Beschaffungskosten können deutsche Destinationen diese Strategie generell nicht einsetzen. Bei der Nischenbzw. Spezialisierungsstrategie versuchen Destinationen, sich durch eine Konzentration auf einzelne Segmente (Produkt-Markt- Kombination) als Marktführer zu positionieren - z. B. im Wellnesstourismus, Wandertourismus oder Radtourismus, bei Golf- oder Kulturreisen bzw. im Messe-, Tagungs- und Kongresstourismus. Angesichts ihrer extremen Standortgebundenheit (und damit begrenzter Handlungsoptionen bei der Entwicklung einer Produktpalette) verfolgen die meisten deutschen Destinationen eine derartige Nischenbzw. Spezialisierungsstrategie. So nutzen z. B. viele Städte ihre infrastrukturellen, architektonischen oder kulturellen Ressourcen, um sich auf einen touristischen Teilmarkt zu konzentrieren - als Messestädte (Hannover, Düsseldorf), Musicalstädte (Bochum, Hamburg) oder Kunst- und Kulturstädte wie Bayreuth und Dresden (vgl. J AGNOW / W ACHOWIAK 2000). Beispiel | Spezialisierungsstrategie einer Destination: Wandertourismus im Müllerthal (Luxemburg) Beim Müllerthal handelt es sich um eine Hügel- und Felslandschaft im Großherzogtum Luxemburg, die aufgrund ihrer landschaftlichen Attraktivität im Volksmund und auch in der Tourismuswerbung als „Kleine Luxemburger Schweiz“ bezeichnet wird. Um dieses natürliche touristische Potenzial professionell zu nutzen, wurde im Jahr 2008 der „Müllerthal Trail“ geschaffen - ein 110 Kilometer langer Wanderweg, der aus drei Routen besteht. Neben einer klaren, einheitlichen Beschilderung setzte die regionale Tourismusorganisation zahlreiche produkt- und kommunikationspolitische In- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 74 strumente ein, um den „Müllerthal Trail“ als Marke zu positionieren - von einem neu geschaffenen Logo und Wanderkarten/ -führer über saisonale Events und Messeauftritte bis hin zu Informationsreisen für Journalisten. Darüber hinaus ermunterte sie die Unterkunftsbetriebe in der Region, sich als „Wanderhotels“ zu spezialisieren. Um das entsprechende Gütesiegel zu erhalten, müssen sie bestimmte Kriterien erfüllen - u. a. wanderkundige Mitarbeiter, Kartenmaterial zur Ansicht, ein gesundes Frühstück, eine Unterbringung auch für einzelne Nächte, Ablagemöglichkeiten für Wanderschuhe in den Zimmern sowie Säuberungs- und Trocknungsmöglichkeiten für Wanderkleidung ( www.mullerthal-trail.lu). Zusammenfassung Touristische Zielgebiete sind öffentliche Räume mit zahlreichen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen; dazu zählen Unternehmen aus anderen Branchen, Politik und Verwaltung, die einheimische Bevölkerung sowie Umwelt- und Naturschutzorganisationen. Zu den Aufgabenbereichen einer Destination Management Organisation gehört deshalb nicht nur das touristische Management und Marketing, sondern auch die Kooperation und Vernetzung, die Interessenvertretung und Öffentlichkeitsarbeit, die Integration der Einheimischen sowie der Erhalt von Landschaft und Umwelt. Die Formulierung der generellen Entwicklungsziele einer Destination steht im Mittelpunkt des strategischen Managements. Als Grundlage dient dabei eine selbstkritische Bestandsaufnahme der aktuellen Position im Wettbewerb. Zentrale Elemente des strategischen Managements sind zum einen die Vision (also das Wunschbild der angestrebten Position im Tourismusmarkt), zum anderen das Leitbild, das allen Akteuren als verbindlicher Maßstab für die praktische Arbeit dient. Vision und Leitbild sollten in einem öffentlichen Diskussionsprozess - unter Einbeziehung aller Mitarbeiter und Anspruchsgruppen - entworfen werden. Im gesamten Management- und Marketingprozess müssen die Besonderheiten des touristischen Produkts beachtet werden: Immaterialität, Potenzialorientierung, Uno-Actu-Prinzip, Leistungsketten sowie Standortgebundenheit. 3.2 Operatives Management 75 Weiterführende Lesetipps L EHMANN , M./ H EINEMANN , A. (2009): Touristische Leitbilder. Der strategische Planungsprozess von Destinationen, Berlin (Heilbronner Reihe Tourismuswirtschaft; 6) Neben einem Überblick über die theoretischen Grundlagen enthält der Band auch einen praxisorientierten Leitfaden zur Erarbeitung touristischer Leitbilder (Vorbereitungs-, Erarbeitungs- und Umsetzungsphase). P ECHLANER , H./ F ISCHER , E./ H AMMANN , E.-M. (Hrsg.; 2006): Standortwettbewerb und Tourismus. Regionale Erfolgsstrategien, Berlin Die Beiträge in diesem Reader beschäftigen sich mit den theoretischen Aspekten und - anhand einiger Fallbeispiele - den praktischen Anforderungen an das Management von Regionen und Destinationen. 3.2 Operatives Management Im Mittelpunkt des operativen Managements von Destinationen steht die Beantwortung folgender Fragen: Wie können wir unseren Marktauftritt so attraktiv gestalten, dass wir in der Fülle der Angebote überhaupt von den potenziellen Konsumenten wahrgenommen werden (Markenbildung; 3.2.1)? Welche Instrumente können wir verwenden, um unser Angebot zeitgemäß und zielgruppengerecht zu gestalten (Marketingmix; 3.2.2-3.2.5)? Wie können wir sicherstellen, dass unsere Angebotsqualität den Erwartungen der Gäste entspricht (Qualitätsmanagement; 3.2.6)? Was können wir tun, um unser Angebot ständig den sich verändernden Marktbedingungen anzupassen (Management des Wandels; 3.2.7)? Angesichts der großen Dynamik des internationalen Tourismusmarkts reicht es nicht aus, den einmal erlangten Status quo nur zu sichern. Destinationen stehen vielmehr vor der Herausforderung, diese grundsätzlichen Fragen immer wieder neu zu beantworten. Nach dem Motto „Wir wollen besser werden“ sollten sie sich als lernende Organisationen verstehen, die ihre Gäste immer wieder mit neuen Ideen und ungewöhnlichen Aktionen überraschen und begeistern. Generell handelt es sich beim operativen Management um einen mehrstufigen Prozess, der aus drei Phasen besteht (vgl. F REYER 2011, S. 275-279; Abb. 16): 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 76 Abb. 16: Das operative Management von Destinationen besteht aus drei Phasen: In der Potenzialphase geht es um Vertrauensbildung und Information, in der Prozessphase um eine kundengerechte Leistungserbringung und in der Ergebnisphase um die Erfolgskontrolle. In der Potenzialphase werden den potenziellen Nachfragern alle Leistungsaspekte der Destination vermittelt. Von entscheidender Bedeutung ist dabei ein überzeugender Marktauftritt: Er dient dazu, Vertrauen zu schaffen, Neugier zu wecken und zu einem Besuch anzuregen. Die Prozessphase umfasst die tatsächliche Leistungserbringung - von der Gestaltung der Website und dem Empfang der Besucher in der Tourist- Information über Gästeführungen und Veranstaltungen bis hin zu Buchungen und zum Verkauf von Tickets, Informationsmaterial, Merchandising- Produkten etc. Durch das operative Management sollten bestimmte Standards innerhalb der Destination generell und speziell der Destination Management Organisation sichergestellt werden - z. B. klare Orientierung, verständliche Informationen, freundliches Personal etc. In der Ergebnisphase wird die erbrachte Leistung kontrolliert und bewertet - zum einen aus Sicht der Besucher, zum anderen aber auch aus Sicht der Mitarbeiter. Diese externe und interne Evaluation sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen; nur auf diese Weise lassen sich frühzeitig Defizite feststellen und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen einleiten. 3.2 Operatives Management 77 3.2.1 Marktauftritt von Destinationen Aufmerksamkeit erregen, einen hohen Nutzen signalisieren und ein unwiderstehliches Begehren wecken - das sollten die generellen Kommunikationsziele jeder Destination sein. Nur wenn sie über einen hohen Bekanntheitsgrad und ein positives Image verfügt, wird sie von den Nachfragern bei der Reiseentscheidung überhaupt berücksichtigt. Für eine Destination ist es deshalb unabdingbar, sich frühzeitig auf der Mental Map bzw. im Evoked Set der Urlauber zu platzieren - so werden die spezifischen Wahrnehmungsmuster bezeichnet, die bereits vor Beginn der Reise in den Köpfen der Besucher vorhanden sind (vgl. S CHERHAG 2011). Eine immer größere Bedeutung erhält dabei die Markenbildung (Branding) von Destinationen - also die Kennzeichnung mit Hilfe einer rechtlich geschützten Bild-/ Textmarke. 3.2.1.1 Markenbildung von Destinationen Aus dem Konsumgüterbereich sind Markenartikel den Nachfragern hinlänglich vertraut, denn inzwischen gibt es nahezu keine Produkte mehr, die nicht mit einem Logo bzw. Slogan versehen sind. So beläuft sich die Zahl der rechtlich geschützten Marken in Deutschland gegenwärtig auf ca. 800.000. Das Spektrum reicht dabei von Papiertaschentüchern („Tempo“) über Hautcremes („Nivea“) bis hin zu Turnschuhen („Adidas“). Definition | Marke „Eine Marke ist ein Name, ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen, die bei den relevanten Nachfragern bekannt ist und im Vergleich zu Konkurrenzangeboten ein differenzierendes Image aufweist, das zu Präferenzen beim Konsumenten führt“ (S CHERHAG 2003, S. 45). Für diese enorme Popularität von Marken sind zwei Ursachen zu nennen - zum einen die generelle Marktsättigung: Es gibt einfach viel zu viele Taschentücher, Hautcremes, Turnschuhe etc.; deshalb versuchen die Hersteller, ihre Artikel durch die Markierung aus der Masse hervorzuheben. Zum anderen spielt die zunehmende Austauschbarkeit der Produkte eine wichtige Rolle, da zwischen den einzelnen Artikeln längst keine qualitativen Unterschiede mehr zu erkennen sind. Diese Marktsituation besteht auch im Tourismus; die Markenbildung (Branding) kann von Destinationen deshalb dazu genutzt werden (vgl. G ÜNTER 2011, S. 38): 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 78 ein attraktives Profil zu entwickeln und sich dadurch von anderen Wettbewerbern zu unterscheiden (Differenzierungsfunktion) und ein besonders hohes Leistungsniveau zu signalisieren (Qualitätsverdeutlichungsfunktion). Der hohe internationale Bekanntheitsgrad einiger Luxus- und Kultmarken wie „Apple“, „Abercrombie & Fitch“ oder „Nike“ macht deutlich, dass Markenprodukte weitaus mehr bieten als Orientierung und Transparenz: Aufgrund ihres positiven, teilweise exklusiven Images vermitteln sie den Konsumenten einen besonderen Status; durch den Kauf erhalten die Kunden also das Gefühl, etwas Besonderes zu sein und sich von Anderen zu unterscheiden (Image-Übertragungsfunktion). Zugleich signalisiert das sichtbare Markenzeichen aber auch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe von Gleichgesinnten, die ähnliche ästhetische Vorstellungen haben und bestimmte Werte teilen - also die „feinen Unterschiede“ im Sinne von Pierre Bourdieu pflegen (Gruppenzugehörigkeitsfunktion). Im Vergleich zur Konsumgüterindustrie haben Tourismusunternehmen generell und speziell auch Destinationen erst relativ spät damit angefangen, die Möglichkeiten einer professionellen Markenbildung zu nutzen. Entsprechend gering war lange Zeit auch das touristische Markenbewusstsein der Konsumenten: In einer empirischen Untersuchung konnten die Befragten Ende der 1990er-Jahre allenfalls die Markennamen einiger Reiseveranstalter und Fluggesellschaften nennen; nur 3,5 Prozent erinnerten sich an den Markenbegriff von Reisezielen bzw. Zielgebieten (vgl. S CHERHAG 2003, S. 149-153). Inzwischen wird das Markenkonzept aber von vielen Destinationen genutzt, um sich klar auf dem Tourismusmarkt zu positionieren; dabei lassen sich drei Strategien der Markenbildung unterscheiden (vgl. S TEINECKE 2009, S. 274-275): Nutzung traditioneller Landschaftsnamen: Die Mehrzahl der Destinationsmarken basiert auf den historisch vorgegebenen, authentischen Landschaftsnamen (Harz, Bodensee, Tirol etc.; vgl. Abb. 17). Diese traditionellen Regionsbezeichnungen sind den Konsumenten bereits hinlänglich vertraut - z. B. aus dem Geographieunterricht, aus den Medien sowie aus Erzählungen von Freunden und Bekannten. Auf der Mental Map der Nachfrager findet sich ein vager Mix aus Bildern und Begriffen, Fakten und Emotionen, die mit diesen großflächigen Natur- und Kulturräumen assoziiert werden. Eine erfolgreiche Markenbildung nutzt diese diffusen Vorstellungen und verdichtet sie in einem aussagekräftigen Logo bzw. Slogan - z. B. „Urlaub in der Eifel - Naturerlebnis pur“ oder „Luzern: Die Stadt. Der See. Die Berge“ (vgl. W ID- MANN / W AGENSEIL / S TUTZ 2012). 3.2 Operatives Management 79 Beispiel | Markenbildung von Destinationen: Tirol Abb. 17: Logo des österreichischen Bundeslandes Tirol Zu den Vorreitern der touristischen Markenbildung zählt das österreichische Bundesland Tirol, das bereits im Jahr 1974 ein touristisches Logo entwickelt hat. Es wird in den wichtigen internationalen Quellmärkten, aber auch bei Sport- und Kulturevents verwendet, um auf Tirol aufmerksam zu machen und für die Destination zu werben. Außerdem nutzen zahlreiche regionale Unternehmen das Logo im Rahmen ihrer Kommunikationspolitik und ihres Merchandisings. Seit 2010 ist ein inhaltlicher Relaunch der Marke vorgenommen worden; dazu wurde u. a. für das Jahr 2030 die Markenvision formuliert: „Tirol ist der begehrteste Kraftplatz der alpinen Welt“ (vgl. Tirol Werbung 2012). Entwicklung neuer thematischer Dachmarken: Zunehmend finden sich aber auch Destinationsmarken, deren Logo und Bezeichnung auf berühmten Persönlichkeiten bzw. typischen regionalen Produkten basiert. So agieren die ostschweizerischen Regionen Sarganserland, Walensee und Wartau seit 1997 unter der Dachmarke „Heidiland“; sie nutzen dabei den hohen Bekanntheitsgrad der „Heidi“-Romane von Johanna Spyri, die in dieser Bergwelt spielen (vgl. F ILK / S CHATZMANN / H ERZIG G AINSFORD 2011). Die Region zwischen Genf und Basel, in der zahlreiche renommierte Uhrenmanufakturen ihren Standort haben, firmiert seit 2000 unter der Bezeichnung „Watch Valley - das Land der Präzision“. Im Talkessel von Schwyz wurde im Jahr 2002 die Destinationsmarke „Swiss Knife Valley“ gegründet, mit der die Initiatoren von der Popularität des weltbekannten Unternehmens „Victorinox“ touristisch profitieren wollen. Verwendung hybrider Dachmarken: Als Problem der thematischen Dachmarken erweist sich die Tatsache, dass sie zwar den hohen Bekanntheitsgrad regiona- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 80 ler Produkte nutzen, aber zugleich auf die Kommunikation eines Landschaftsnamens verzichten. Diese Vorgehensweise erschwert dem potenziellen Gast die exakte räumliche Verortung der Destination auf seiner Mental Map. Die hybriden Formen von touristischen Dachmarken zielen hingegen darauf ab, die Vorteile der beiden zuvor erläuterten Strategien der Markenbildung miteinander zu verknüpfen. So positioniert sich z. B. die „Lippe Tourismus & Marketing GmbH“ unter der Marke „Land des Herrmann. Teutoburger Wald“ und die Stadt Kassel hat gemeinsam mit benachbarten Landkreisen und Gemeinden die touristische Dachmarke „GrimmHeimat Nordhessen“ entwickelt. Die Markenbildung spielt nicht nur im Außenmarketing eine zentrale Rolle, sondern auch im Binnenmarketing - also bei der Informations-, Aufklärungs- und Lobbyarbeit innerhalb einer Destination. So sind empirische Untersuchungen zu dem Ergebnis gekommen, dass die Entwicklung einer Dachmarke erheblich dazu beitragen kann, das Tourismusbewusstsein der Bevölkerung zu steigern und ein regionales „Wir-Gefühl“ zu erzeugen (vgl. H ERNTREI 2014, S. 219-220; 3.4.3). 3.2.1.2 Grundprinzipien der Markenbildung Generell handelt es sich bei der Markenbildung um einen aufwändigen, langfristig angelegten Prozess, bei dem mehrere Regeln zu beachten sind (vgl. G IATAS / H UNDT 2008, S. 62-67): Einmalige Markenidee formulieren: Die Markenidee steht am Anfang und ist der zentrale Bezugspunkt für alle weiteren Aktivitäten. Bei der Formulierung sollten folgende Fragen beantwortet werden: Was ist das Besondere an unserer Destination? Wofür stehen wir? Wodurch unterscheiden wir uns von anderen? Markenidee erkennbar umsetzen: Mit Hilfe eines unverwechselbaren Logos bzw. Slogans müssen die besonderen Merkmale der Destination klar, einheitlich und durchgängig kommuniziert werden - z. B. bei Events, in Werbemitteln sowie auf Merchandising-Artikeln und Souvenirs (vgl. N ÖRPEL / W AGNER 2013; T AUFER / S TEFFEN / S TEFFEN 2016, S. 127-128 zur Bedeutung von Souvenirs als Markenträger von Destinationen). Unverzichtbare Kompetenz definieren: Was sind unsere besonderen Alleinstellungsmerkmale? Was können wir besonders gut? Was würde fehlen, wenn es unsere Destination nicht gäbe? Die Beantwortung dieser Fragen führt zum spezifischen Nutzen, den eine Destination für die Besucher hat - also dem Markenkern. Erlebbarkeit schaffen: Um der Destination den notwendigen Bekanntheitsgrad zu verschaffen und sie mit einem positiven Image zu versehen, bedarf es ei- 3.2 Operatives Management 81 ner intensiven Kommunikation, bei der möglichst viele Berührungspunkte mit den potenziellen Gästen genutzt werden. Neben klassischen Kommunikationsmitteln (Flyer, Presseartikel etc.) sollten Destinationen auch neuartige und ungewöhnliche Formen der Kundenansprache entwickeln - z. B. gemeinsame Werbemaßnahmen mit Partnern (Kultureinrichtungen, Einzelhandel), direkte Information der Kunden (Mailings) oder spektakuläre Events. Selbstähnlichkeit wahren: Marken versprechen Qualität, bieten Transparenz und schaffen Vertrauen. In unübersichtlichen Konsumsituationen wirken sie wie weithin sichtbare Leuchttürme, die den Nachfragern den Weg weisen. Um diese Verlässlichkeit sicherzustellen, sollten sie nur gelegentlich und behutsam modifiziert werden - diese Tatsache gilt für das äußere Erscheinungsbild (Logo), aber auch für die Produktpalette von Destinationen, die über einen längeren Zeitraum hinweg eine inhaltliche Stringenz aufweisen sollte (vgl. Abb. 18). Definition | Wahrung der Selbstähnlichkeit bei der Markenbildung: „St. Moritz - Top of the World“ Abb. 18: Logo des „Kur- und Verkehrsvereins St. Moritz“ „Der magische Klang des Namens „St. Moritz - Top of the World“ und die Substanz dieser Marke vermitteln Sicherheit, Qualität, Leistungskonstanz, Vertrauen, Beständigkeit, Tradition, Kompetenz und Glaubwürdigkeit. ... Die St. Moritzer Markenzeichen Sonne und Schriftzug ersetzten 1930 das damalige Schneehasen-Symbol und sind heute die ältesten noch verwendeten touristischen Markenzeichen überhaupt. Die Sonne wurde bereits 1937 in vier Varianten gesetzlich geschützt, der Schriftzug 1986 - als erster Ortsname der Welt, der als solcher registriert werden konnte. 1987 kamen zu Sonne und Schriftzug die heraldischen St. Moritzer und „Ferienfarben“ gelb und blau dazu sowie der Positionierungsslogan „Top of the World“, der auf die International Management Group IMG (USA) zurückgeht. Die Marke blieb unverändert bis 2010 im Einsatz. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 82 Im Rahmen einer neuen Markenstrategie wurde im Juni 2010 das St. Moritzer Logo leicht aufgefrischt: Die berühmte St. Moritzer Sonne rückte noch mehr ins Zentrum. Um die Einheit von Schriftzug, Sonne und Claim zu verdeutlichen, wurde auf den trennenden Stich unter dem Schriftzug verzichtet. Die Wortmarke erstrahlt seither neu in edlem Dunkelblau“ ( www.stmoritz.ch/ service/ marke). 3.2.1.3 Anforderungen an die Gestaltung von Marken Obwohl eine Marke weit mehr ist als nur ein Logo bzw. Slogan, spielen Erkennbarkeit, Verständlichkeit und Attraktivität des Logos eine zentrale Rolle in der Marken- und Kommunikationspolitik von Destinationen. Hinsichtlich der graphischen bzw. bildlichen Gestaltung des Logos gibt es vielfältige Möglichkeiten - von reinen Wortmarken über Logos mit geometrischen, architektonischen oder figurativen Elementen bis hin zu Logos mit inhaltlich assoziierten Fotos oder Symbolen (vgl. hierzu ausführlich und mit zahlreichen Beispielen aus dem Kulturbereich P ROKOP 2008, S. 93-113). Im Logo sollte sich die spezifische Corporate Culture einer Destination widerspiegeln - also deren Organisationsphilosophie, Selbstverständnis und Wertorientierung. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass das Logo in ein umfassendes Corporate Design eingebunden ist - es sollte in allen Formen der Außendarstellung verwendet werden (Geschäftspapier, Website, Plakate, Anzeigen, Merchandising-Artikel etc.). Aufgrund dieser zahlreichen Verwendungsmöglichkeiten ist es notwendig, folgende praktische Anforderungen an Logos zu berücksichtigen: gewisse Zeitlosigkeit im Design (Kontinuität, kein zu rascher Wechsel), vertretbare Umsetzungs- und Nutzungskosten (Farbbzw. Schwarz-Weiß- Reproduktion auf Drucksachen, Fax etc.), Flexibilität in der Anwendung (Größe, Platzierbarkeit). Weiterführende Lesetipps S CHIRMBECK , K. (2006): Markenbildung für Regionen. Dachmarkenkonzepte im deutschen Regionalmarketing, Stuttgart (Schriftenreihe der School of International Business; 1) Die Autorin geht zunächst auf theoretische Aspekte der Markenbildung von Regionen ein (Definition, Rahmenbedingungen, Implementierung) und präsentiert dann Ergebnisse einer empirischen Studie, in der u. a. auch Hemmnisse und Erfolgsfaktoren erfasst wurden. 3.2 Operatives Management 83 E NGL , Chr. (2017): Destination Branding - von der Geografie zur Bedeutung, Konstanz/ München In diesem Handbuch hat der langjährige Direktor der „Südtirol Marketing Gesellschaft (SMG)“ seine praktischen Erfahrungen bei der Markenbildung zusammengestellt. Im Mittelpunkt steht dabei die Beantwortung folgender Fragen: Welche Destination ist bereits eine Marke? Welche Destination hat das Potenzial dazu? Wie lauten die Gesetzmäßigkeiten, um aus geografischen Namen starke Marken zu machen? Generell dient die Markenbildung also dazu, eine Destination als unverwechselbare Wettbewerbseinheit auf dem Tourismusmarkt zu positionieren. Es reicht jedoch nicht aus, nur über einen derartigen medialen Leuchtturm zu verfügen; vielmehr muss die Destination ständig neue Signale aussenden und das damit verbundene Produkt- und Qualitätsversprechen auch einlösen. Dazu steht ihr grundsätzlich das klassische Instrumentarium des Marketingmix zur Verfügung - die Kommunikations-, Leistungs-, Preis- und Distributionspolitik (vgl. Abb. 12). Allerdings sind die Handlungsmöglichkeiten einer Destination Management Organisation beschränkt, da es sich bei ihr um ein virtuelles Unternehmen handelt. So verfügt sie z. B. nicht über eigene Unterkunfts-, Verpflegungsbzw. Transportkapazitäten, sondern koordiniert die Leistungen anderer Betriebe (Hotels, Restaurants, Verkehrsunternehmen etc.); deshalb ist auch ihr Einfluss auf die Preisgestaltung sehr gering (vgl. Tab. 5). Marketinginstrumente Bedeutung für das Destinationsmarketing Einfluss der Destination Management Organisation Marketinginstrumente Kommunikation groß (Wettbewerb um Aufmerksamkeit) zahlreiche Handlungsmöglichkeiten (bei ausreichendem Budget) Werbung Information vor Ort Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Leistung sehr groß (anspruchsvolle, reiseerfahrene Gäste) nur indirekte Einflussmöglichkeiten (keine eigenen Angebotskapazitäten) Beratung der Leistungsträger Qualitätsmanagement Gästeinformation/ -betreuung 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 84 Distribution groß (kurzfristige Reiseentscheidungen) mittelgroß (Konkurrenz mit Buchungsplattformen und Reservierungssystemen) Buchungen vor Ort eigenes Reservierungssystem Kooperation mit Reiseveranstaltern Preis unterschiedlich groß (bei Standardprodukten sehr groß) sehr gering (nur indirekte Einflussmöglichkeiten) Beratung der Leistungsträger (Preisdisziplin) Preisgestaltung für eigene Angebote Tab. 5: Eine Destination Management Organisation verfügt über keine eigenen Angebotskapazitäten, sondern koordiniert die Leistungen zahlreicher Einzelbetriebe. Im Marketingmix liegen ihre direkten Einflussmöglichkeiten deshalb vor allem in der Kommunikations- und Distributionspolitik. Hinsichtlich der Instrumente des Marketingmix ergibt sich ein klares Ranking: Dabei steht die Kommunikationspolitik an erster Stelle, gefolgt von der Distributionspolitik. Die Leistungs- und die Preispolitik sind hingegen von nachgeordneter Bedeutung; in diesen Bereichen kann eine Destination Management Organisation allenfalls beratend tätig sein (vgl. B IEGER 2008, S. 194). 3.2.2 Kommunikationspolitik Aufmerksamkeit erlangen (Attention), Interesse wecken (Interest), ein Bedürfnis schaffen (Desire) und eine Kaufhandlung auslösen (Action) - im AIDA-Modell sind die Grundprinzipien der Kommunikationspolitik von Unternehmen formuliert worden. Das AIDA-Modell gilt auch für die Bearbeitung des touristischen Marktes (vgl. F REYER 2011, S. 207-208); dabei steht jede Destination Management Organisation vor zwei Herausforderungen: Zum einen verfügt sie nur über begrenzte finanzielle Mittel für Werbemaßnahmen auf nationaler bzw. internationaler Ebene. Um Streuverluste zu vermeiden, muss sie also eine zielgerichtete und zielgruppenorientierte Kommunikationspolitik betreiben. Zum anderen sollte eine Destination innovative Formen der Kommunikation entwickeln, um sich - angesichts des generellen Information Overload - von anderen Wettbewerbern zu unterscheiden. Generell können Destinationen ein breites Instrumentarium an Informationsmaßnahmen nutzen - von der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit über die Online- 3.2 Operatives Management 85 Kommunikation bis hin zur Verkaufsförderung. Im Folgenden sollen einige Maßnahmen exemplarisch erläutert werden: Kontinuierliche Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: „Wer nicht wirbt, der stirbt“ - so hat der amerikanische Unternehmer Henry Ford (1863-1947) einmal auf drastische Weise die Grundregel der Kommunikationspolitik von Unternehmen formuliert. Auch Destinationen müssen in der öffentlichen Wahrnehmung ständig präsent sein und immer wieder auf sich aufmerksam machen - durch regelmäßige Pressemitteilungen, die zu Meldungen, Reportagen und Interviews führen. Darüber hinaus sollte versucht werden, auch zu den Kunden eine dauerhafte Beziehung aufzubauen und zu pflegen - z. B. durch den regelmäßigen Versand von Newslettern per E-Mail oder Briefpost. Dazu ist es notwendig, über die Kontaktdaten der Besucher zu verfügen, die u. a. durch Anfragen in der Tourist-Information, die Teilnahme an Preisausschreiben oder im Rahmen von Besucherbefragungen erfasst werden können. Beispiel | Innovative Kommunikationsmaßnahmen: „Oberstaufen Tourismus Marketing GmbH“ Abb. 19: „Laptop, iPad, Lederhosen“ - unter diesem Motto hat Oberstaufen („Deutschlands digitalster Kurort“) im Herbst 2012 den traditionellen Almabtrieb multimedial präsentiert. Per Videochat konnten sich acht Gäste aus aller Welt live in das Event einschalten; außerdem wurde das Geschehen via YouTube, Google plus und Facebook publik gemacht. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 86 Kreative Kommunikationsmaßnahmen: Vier von fünf Bundesbürgern verfügten im Jahr 2016 über einen Internetzugang und mehr als 80 Prozent der Urlauber haben bereits Informationen über Reiseziele, Unterkünfte etc. im Internet gesucht. Inzwischen gibt es wohl keine Destination mehr, die dieses kostengünstige, komfortable und schnelle Medium nicht verwendet, um potenzielle Kunden zu informieren, zu animieren und an das eigene Zielgebiet zu binden. Eine Website und ein elektronisches Gästebuch zählen bereits zu den klassischen Formen der Online-Kommunikation. Künftig wird es vor allem darum gehen, innovative Maßnahmen zu entwickeln, bei denen Informationen spielerisch und vor allem interaktiv vermittelt werden. Dabei sollten soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Google plus etc. und Blogger-Netzwerke genutzt werden, die - aufgrund der persönlichen Empfehlungen der Nutzer - eine immer größere Bedeutung als indirekte Werbeträger erhalten (vgl. Abb. 19). Abb. 20: „Tiger entlaufen“ - mit einer Guerilla Marketing-Aktion hat das Stuttgarter „Linden- Museum“ im Jahr 2012 Werbung für seine Sonderausstellung „Entdeckung Korea“ gemacht. An zahlreichen Orten der Stadt wurden Aufkleber mit dem spektakulären Key Visual der Ausstellung platziert - einem koreanischen Tiger. Dieses Motiv sollte zunächst die Neugier der Passanten wecken und sie außerdem dazu anregen, den QR-Code auf den Stickern zu scannen, um aktuelle Informationen zu der Veranstaltung abzurufen. 3.2 Operatives Management 87 Der Bekanntheitsgrad und auch die Beliebtheit von Besucherattraktionen werden zunehmend im virtuellen Raum gesteuert. So erlangen z. B. Reisebewertungsportale eine immer größere Bedeutung - z. B. HolidayCheck (mit 14,3 Millionen Seitenbesuchen/ Monat) und TripAdvisor (mit 350 Millionen Seitenbesuchen/ Monat). Im Rahmen eines Viral Marketing können nicht nur die Touristen, sondern auch die Einheimischen als Multiplikatoren aktiviert werden. Darüber hinaus kann eine Destination Management Organisation weitere alternative Kommunikationsformen einsetzen - z. B. Guerilla Marketing (Kampagnen mit Happening-Charakter), Alternative Ambient Media (ungewöhnliche Medienformate) und Ambush Marketing - also die Nutzung von Events anderer Anbieter zur Präsentation eigener Produkte (vgl. L ANG / S CHRÖDER / S CHULER 2011; K AGERMEIER 2011; N IEMEYER 2012; Abb. 20). Nutzung mobiler Kommunikationsformen: In jüngerer Zeit sind die Verkaufszahlen von Personal Computern und Laptops gesunken; auch die Nutzung des Internets über diese Endgeräte war rückläufig. Gleichzeitig spielen mobile Endgeräte wie Tabletcomputer und insbesondere Smartphones für die Kommunikation und Information eine immer größere Rolle. So gehen Schätzungen davon aus, dass weltweit bereits sechs Milliarden Mobiltelefone mit dem Internet verbunden sind (vgl. T HAKRAN / V ERMA 2011, S. 244). In Deutschland stieg die Zahl der Nutzer des mobilen Internets im Zeitraum 2011-2016 von 8 auf 56 Prozent. Mit der geplanten EU-weiten Abschaffung der Roaming-Gebühren zum 15. Juni 2017 wird dieses Medium speziell auch auf Reisen noch populärer werden, da am EU-Urlaubsort keine zusätzlichen Kosten anfallen. Darüber hinaus zeichnet sich ein Funktionswandel des Internets ab: Künftig wird es zunehmend nicht nur für die Information, sondern auch für die Buchung von Reiseangeboten genutzt werden. Bereits gegenwärtig informieren sich 26 Prozent der deutschsprachigen Bevölkerung über Reiseleistungen im mobilen Internet und sechs Prozent buchen während ihres Urlaubsaufenthalts Leistungen über ihre mobilen Endgeräte ( www.v-i-r.de). Für die Destination Management Organisationen bietet das mobile Internet also nicht nur zusätzliche Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten, sondern auch neue Absatzchancen. Einsatz von Testimonials: In der Konsumgüterindustrie setzen immer mehr Unternehmen in ihrer Kommunikationspolitik auf den Ausstrahlungseffekt von Prominenten aus Sport, Medien und Kultur: So stieg der Anteil von Werbespots mit Testimonials seit Anfang der 1990er-Jahre von drei auf 17 Prozent (vgl. Dr. Grieger & Cie. 2016). Die Tourismusbranche hat erst mit einem deutlichen Zeitverzug auf diesen Trend reagiert; Vorbilder waren dabei einige Reiseveranstalter - z. B. „Neckermann“ mit Rudi Völler als Tes- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 88 timonial (2000) oder die „TUI AG“ mit Joachim Löw als Protagonisten (2011). Gegenwärtig nutzt z. B. die nationale Tourismusorganisation „Tourism Australia“ den hohen Bekanntheitsgrad des populären Schauspieler Chris Hemworth. Aufgrund des großen finanziellen Aufwands ist es für Destinationen schwierig, A-Prominente als Partner zu gewinnen (so investierte z. B. „Neckermann“ mehrere Millionen Euro in die damalige TV-Kampagne). Für Destinationen besteht aber die Möglichkeit, spezielle Zielgruppen wie Mountainbiker, Wanderer, Skifahrer etc. anzusprechen, indem sie mit Persönlichkeiten kooperieren, die in der jeweiligen Szene bekannt sind - wie z. B. die österreichischen Tourismusorte Saalfelden und Leogang mit dem Mountainbiker Markus Pekoll oder die „Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH“ mit Manuel Andrack (TV-Moderator und Autor von Wanderbüchern) als Testimonial für ihr Produkt „WanderWunder“ (vgl. Abb. 21). Aktuelle Studien zeigen, dass speziell Sportler als besonders glaubwürdig, ehrlich und authentisch gelten. Aufgrund ihrer Vorbildfunktion sind sie deshalb ideale Testimonials (vgl. MediaAnalyzer 2012). Abb. 21: Die „Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH“ hat die große Popularität von Manuel Andrack (TV-Moderator und Autor von Wanderbüchern) dazu genutzt, Werbung für ihr Produkt „WanderWunder“ zu machen. 3.2 Operatives Management 89 Auftritt auf Tourismusmessen: Einen direkten Zugang zu den Konsumenten, aber auch zu Fachvertretern und Journalisten bieten Reise- und Tourismusmessen, auf denen Destinationen ihre Produktpalette präsentieren können. Zu den wichtigsten Veranstaltungen zählen die „Internationale Tourismus- Börse“ (ITB) in Berlin (die weltweit größte Tourismusmesse), die „Reisen Hamburg“, die „CMT - Die Urlaubs-Messe“ in Stuttgart und die „f.re.e“ in München; außerdem gibt es zahlreiche Reise- und Verbrauchermessen auf regionaler Ebene. Darüber hinaus kann es zielführend sein, auf ausländischen Tourismusmessen vertreten zu sein: In deutschen Mittelgebirgsdestinationen (Eifel, Sauerland etc.) spielen niederländische und belgische Gäste eine wichtige Rolle. Um diese Quellmärkte besser zu erschließen, präsentiert z. B. die „Touristikzentrale Paderborner Land“ (Büren) ihre Produkte regelmäßig auf Messen in Antwerpen, Utrecht und Gent; aufgrund der großen Bedeutung dieser Märkte hat das Team der Tourismusorganisation sogar Niederländisch gelernt ( www.paderborner-land.de). Angesichts der hohen Kosten von Messeauftritten ist es dabei sinnvoll, dass kleinere Destinationen mit anderen Anbietern kooperieren und sich auf Gemeinschaftsständen präsentieren. Definition | Informationsmaßnahmen in der Destination: Replikate als Werbung für eine Ausstellung in Trier Abb. 22: Replikat eines Exponats der Trierer Ausstellung „Konstantin der Große“ Im Jahr 2007 fand in Trier die Ausstellung „Konstantin der Große“ statt. Während der Regierungszeit dieses römischen Kaisers (306-337) begann der Aufstieg des Christentums zur wichtigsten Religion im Imperium Romanum. Zu den zentralen Exponaten gehörten Teile einer 12 Meter ho- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 90 hen Büste aus Marmor. Die Veranstaltungsgesellschaft ließ Replikate des Kopfes und Fußes herstellen, die nicht nur im Trierer Stadtraum auf die Veranstaltung aufmerksam machten, sondern auch vor dem Brandenburger Tor in Berlin - ein ideales Fotomotiv für Tagesbesucher und Touristen. Aufgrund der professionellen Kommunikationspolitik wurde die Ausstellung ein großer Erfolg: Statt der prognostizierten 250.000 Besucher kamen mehr als 350.000 Gäste (vgl. K AGERMEIER 2010, S. 25-26). Informationsmaßnahmen in der Destination: Bei einem Teil der auswärtigen Gäste handelt es sich um Tagesausflügler und um Touristen, die sich spontan für einen Besuch entschieden haben (speziell im Städtetourismus). Um diese „vagabundierenden Zielgruppen“ (vgl. B URI 2011, S. 250) über das aktuelle Angebot zu informieren und sie zu einem Besuch von Sonderausstellungen, Events etc. zu animieren, können Destinationen vielfältige Vor-Ort-Maßnahmen einsetzen - z. B. Banner, Plakate und City-Light-Poster am Ortseingang, an Bahnhöfen und Flughäfen sowie in der Innenstadt, Auslage von Prospektmaterial in Tourist-Informationen, Hotels etc., Außenwerbung an Zügen, Bussen etc. sowie Replikate spektakulärer Exponate an zentralen Orten (vgl. Abb. 22). Als wichtige Grundlage der Kommunikationspolitik dienen dabei regelmäßige Besucherbefragungen, in denen - neben der Zufriedenheit mit dem Angebot - auch die Motive und Interessen sowie vor allem die regionale Herkunft der Gäste erfasst werden ( 3.2.6.1). Auf diese Weise wird der Einzugsbereich der Destination ermittelt, in dem eine effiziente Werbung betrieben werden kann. Außerdem können die Ergebnisse dazu genutzt werden, die Kommunikationspolitik thematisch exakt zu steuern - z. B. durch die direkte Information einzelner Zielgruppen oder durch die Ansprache von Fachjournalisten. Um eine erfolgreiche Kommunikationspolitik betreiben zu können, benötigt eine Destination Management Organisation jedoch nicht nur ein entsprechend großes Budget zur Durchführung der einzelnen Maßnahmen, sondern vor allem attraktive Produkte - von spektakulären Sehenswürdigkeiten und herausragenden Events über ein breites Angebot an Übernachtungs- und Verpflegungsmöglichkeiten bis hin zu hochwertigen Freizeit- und Kultureinrichtungen. Da an der Bereitstellung dieser Produkte zahlreiche Unternehmen und Organisationen beteiligt sind, fungiert eine Destination Management Organisation in der Leistungspolitik vor allem als Impulsgeber und Berater. Allenfalls bei der Gästeinformation ( 3.2.3.2), der Gästebetreuung ( 3.2.3.3) und der Zusammenstellung von Packages/ Pauschalangeboten ( 3.2.3.4) kann sie selbst unternehmerisch tätig werden. 3.2 Operatives Management 91 3.2.3 Leistungspolitik Was können wir unseren Gästen bieten? Um diese einfache Frage geht es bei der Konzeption touristischer Produkte im Rahmen der Leistungspolitik. Um sie zu beantworten, ist zunächst eine selbstkritische Bestandsaufnahme des eigenen Angebots notwendig. Dazu bedarf es eines Perspektivwechsels, denn von entscheidender Bedeutung sind die Erwartungen der potenziellen Nachfrager - und nicht die Sichtweise der Anbieter (in der Tourismusberatung gibt es dazu den treffenden Satz: „Das Heu muss der Kuh schmecken und nicht dem Bauern“). Das touristische Angebot setzt sich aus mehreren Elementen zusammen (vgl. S TEINGRUBE 2007, S. 444-446; E ISENSTEIN 2010, S. 119-125; Abb. 23): Neben der geographischen Lage stellt vor allem die naturräumliche Ausstattung das Basispotenzial jeder touristischen Entwicklung dar (mit Ausnahme kommerzieller Erlebnis- und Konsumwelten, die weitgehend standortungebunden sind). Die grundsätzlichen Positionierungs- und Handlungsmöglichkeiten einer Destination werden weitgehend durch Faktoren wie Klima, Landschaft, Vegetation etc. bestimmt - z. B. hinsichtlich der Erreichbarkeit (bei Binnenstandorten oder Inseln), der Tourismusformen (im Bade- oder Wintersporttourismus) oder der Saisonalität (ein- oder zweisaisonale bzw. Ganzjahres- Destinationen). Abb. 23: Grundlage der leistungspolitischen Maßnahmen einer Destination ist eine Bestandsaufnahme der eigenen touristischen Standortfaktoren; dazu gehört die natürliche und infrastrukturelle Ausstattung, das Humanpotenzial sowie das spezielle touristische Angebot. Zum Basisangebot gehört auch die generelle Infrastruktur in Form technischer, kultureller und sozialer Einrichtungen, die grundsätzlich für die einheimische Bevölkerung bereitgestellt wurden, aber nun auch von Touristen genutzt 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 92 werden (z. B. Verkehrswege, Kultur- und Bildungseinrichtungen, Ver- und Entsorgungseinrichtungen). Darüber hinaus muss dieses urprünglich vorhandene Angebot durch spezifische Einrichtungen für auswärtige Besucher ergänzt werden. Zum sog. abgeleiteten Angebot zählen Unterkunft- und Verpflegungsbetriebe, Sport- und Vergnügungseinrichtungen, Thermenanlagen etc. Außerdem ist das Humanpotenzial als wichtiger touristischer Standortfaktor zu nennen: Einerseits können Kultur, Brauchtum und Sprache der Bevölkerung als besondere Attraktionen dienen; andererseits sind die Einheimischen zentrale Akteure innerhalb der touristischen Entwicklung - als Arbeitskräfte und als Unternehmer. Die Bestandsaufnahme des eigenen Angebots kommt in vielen deutschen Destinationen zu einem vergleichbaren Ergebnis: Fast alle verfügen über landschaftliche Attraktionen, Rad- und Wanderwege, Schwimmbäder und Minigolfplätze sowie kulturelle Sehenswürdigkeiten (Burgen, Kirchen, Museen etc.) - und nahezu überall finden sich auch Hotels und Restaurants. Touristische Zielgebiete sind deshalb lange Zeit wie Gemischtwarenläden aufgetreten: In der Werbung haben sie die Breite ihres Angebots betont, um möglichst viele Zielgruppen anzusprechen (Wanderer, Kultururlauber, Familien, Senioren etc.). Diese undifferenzierte Vorgehensweise hat aber zu einer großen Austauschbarkeit von Destinationen geführt, denn inzwischen gibt es einfach viel zu viele Regionen, die sich um die gleichen Gästegruppen bemühen bzw. in denen man beliebte Urlaubsaktivitäten ausüben kann. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs auf dem Tourismusmarkt kommt es aber immer mehr darauf an, ein eigenes Profil zu entwickeln und sich mit Hilfe einer klaren strategischen Ausrichtung von anderen Anbietern zu unterscheiden (Qualitäts- oder Preisführerschaft, Nischenstrategie; vgl. Tab. 4). Dabei steht die Frage im Mittelpunkt: Was können wir besonders gut? - und nicht: Was können wir alles? 3.2.3.1 Themenmarketing von Destinationen Destinationen sollten sich in ihrer Leistungspolitik also auf wenige Schwerpunkte konzentrieren (Produkt-Markt-Kombinationen), für die sie aufgrund ihrer gesamten Angebotsstruktur besonders gut geeignet sind (Kernkompetenzen) und in denen ein hohes Nachfragepotenzial besteht. An zwei Beispielen soll das Themenmarketing von Destinationen erläutert werden: Seit 2009 verfügt das Bundesland Nordrhein-Westfalen über den „Masterplan Tourismus“, in dem vier zentrale Themenbereiche definiert wurden: Business, Gesundheit, Kultur und Sport/ Aktiv. Parallel dazu konnten fünf 3.2 Operatives Management 93 wachstumsstarke Zielgruppen abgegrenzt werden, die sich speziell für diese touristischen Themen interessieren: junge Singles und Paare, erwachsene Paare, Familien und aktive sowie bodenständige Best Ager. In einem weiteren Schritt wurden für jede Zielgruppe spezifische Angebote vorgeschlagen - im Themenbereich „Sport“ z. B. Outdoor-Events und Funsport für junge Paare und Singles, Fahrrad fahren und Golf spielen für erwachsene Paare sowie Wandern und Nordic Walking für die aktiven Best Ager (vgl. Tourismus NRW 2009). Durch die Konzentration auf wenige Geschäftsfelder und Zielgruppen können die vorhandenen Ressourcen effizient genutzt werden; außerdem kann sich Nordrhein-Westfalen in diesen Themenfeldern klarer profilieren. Die „Bayern Tourismus Marketing GmbH“ (München) hat u. a. die Produktlinie „Kinderland ® -Bayern“ entwickelt, mit der Familien als Zielgruppe angesprochen werden sollen. Unter dieser Marke betreibt sie Werbung für familienfreundliche Unterkunftsbetriebe, Freizeiteinrichtungen und Tourismusorte, die insgesamt 85 Qualitätskriterien erfüllen müssen; der jeweilige Standard wird den Kunden durch drei bis fünf Bärchen-Symbole signalisiert. Die Zielgruppe der kulturinteressierten Urlauber wird mit den „Sightsleeping ® -Hotels“ angesprochen; diese Unterkunftsbetriebe müssen besondere ästhetische Lage- und Ausstattungsmerkmale aufweisen - nach dem Motto „Schlafen für Augenmenschen“. Weitere bayerische Produktlinien sind die Wellnessmarke „Well- Vital ® “ und die Tagungsmarke „Gipfeltreffen ® “ (vgl. A DAM / S PANTIG 2009). Die Beispiele zeigen, dass Destinationen bei ihrem Themenmarketing generell auf die vorhandene naturräumliche bzw. infrastrukturelle Ausstattung zurückgreifen können. Als besonders geeignet erweist sich aber Kultur als touristische Ressource, da es sich bei historischen Bauwerken sowie kulturellen Einrichtungen und Traditionen in der Regel um authentische, einzigartige und damit nicht austauschbare Attraktionen handelt. Erfahrungsgemäß stoßen folgende Themen bei einem breiteren Publikum auf besonders großes Interesse (vgl. S TEINECKE 2013, S. 51-52): Lokale bzw. regionale Besonderheiten: Zwei von drei Bundesbürgern interessieren sich für die Kultur ihrer Ferienregion. Destinationen sind deshalb gut beraten, wenn sie ihre lokalen bzw. regionalen Besonderheiten in Kunst, Musik bzw. Wirtschaft herausstellen - z. B. antike Relikte, ländliches Brauchtum, typische Agrarprodukte oder das industriekulturelle Erbe (vgl. Abb. 24). Speziell die regionale Baukultur wird zunehmend als Erfolgsfaktor einer nachhaltigen Tourismusentwicklung betrachtet (vgl. R OMEIß -S TRACKE 2008; P ECH- LANER / S CHÖN 2010). Historische Ereignisse und kunstgeschichtliche Epochen: Aus touristischer Sicht sind vor allem spektakuläre Geschehnisse von Interesse (Kongresse, Schlachten, Hochzeiten etc.), die eine große politische Bedeutung hatten oder mit denen 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 94 ungewöhnliche Geschichten verbunden sind (Storytelling-Prinzip). Ähnliches gilt für das kunstgeschichtliche Erbe, bei dessen Vermittlung auf das Besondere und Einmalige abgehoben werden sollte. Leben und Wirken berühmter Persönlichkeiten: „Die aufregendste Sehenswürdigkeit für Menschen ist immer noch der Mensch“ - nach diesem Motto können Destinationen auch thematische Produkte zu bedeutenden historischen Persönlichkeiten (Literaten, Musiker, Maler, Politiker etc.) sowie Stars der Pop- Kultur entwickeln. Beispiel | Kulturtouristisches Themenmarketing: die Markensäulen in Sachsen-Anhalt Abb. 24: Logo der Markensäule „Gartenträume ® “ in Sachsen-Anhalt Das Bundesland Sachsen-Anhalt verfügt über ein breites Spektrum an kulturtouristischen Ressourcen - u. a. historische Altstadtquartiere, Kirchen und Klöster, Park- und Gartenanlagen sowie Erinnerungsorte der Barockmusik. Um dieses umfangreiche und vielfältige Angebot klarer zu profilieren und besser kommunizieren zu können, wurden mehrere Markensäulen definiert, deren Bezeichnung rechtlich geschützt ist (vgl. A NTZ 2011; www.sachsen-anhalt-tourismus.de/ kultur): „Straße der Romanik ® “: Unter diesem Begriff wurde seit 1992 eine kulturtouristische Themenstraße konzipiert (die erste in den Neuen Bundesländern), mit der bedeutende Denkmäler der Romanik in mehreren Routen miteinander verknüpft werden (Burgen, Klöster, Kirchen etc.). „Gartenträume ® “: In Sachsen-Anhalt finden sich ca. 1.000 denkmalgeschützte Garten- und Parkanlagen (u. a. die UNESCO-Welterbestätte „Gartenreich Dessau-Wörlitz“), die seit 2006 gemeinsam vermarktet werden. Sie verzeichnen jährlich mehr als 2,5 Millionen Besucher. 3.2 Operatives Management 95 „Himmelswege ® “: Diese Themenstraße führt zu vier archäologisch bedeutenden Orten - u. a. nach Nebra (dem Fundort einer 3.600 Jahre alten Bronzescheibe) und Goseck mit einem rekonstruierten steinzeitlichen Sonnenobservatorium. Diese kulturellen Themen können entweder als dauerhafte Produktlinien angeboten werden (wie die kulturtouristischen Markensäulen in Sachsen-Anhalt) oder in Form zeitlich begrenzter Events und Kampagnen: Events: Mit der Durchführung thematischer Events können Destinationen auf dem Tourismusmarkt immer wieder Aufmerksamkeit erzeugen - und damit neue Gäste gewinnen bzw. frühere Urlauber zu einem erneuten Besuch animieren. Destination sollten sich also generell als Bühnen verstehen, auf denen - neben dem Standardprogramm (Sehenswürdigkeiten, Museen etc.) - immer wieder neue Stücke aufgeführt werden: Sonderausstellungen, Festspiele und Festivals, Open-Air-Konzerte sowie Kunst-, Traditions- und Brauchtumsveranstaltungen (Fasnet, Almabtrieb etc.). Typische Merkmale von Events sind u. a. die Einzigartigkeit, die Einbeziehung der Teilnehmer und der positive Erinnerungswert für die Besucher (vgl. H OLZBAUR u. a. 2005, S. 6). Bei der Konzeption von Events sollte darauf geachtet werden, dass sie inhaltlich mit dem strategischen Gesamtkonzept und dem Kernangebot übereinstimmen (vgl. S TETTLER u. a. 2016, S. 277). Selbst wenn die Organisation von Events mit einem großen Aufwand verbunden ist, kann eine Destination Management Organisation auch einen beträchtlichen Nutzen daraus ziehen - direkt durch eine Steigerung des Bekanntheitsgrades, der Gäste- und Übernachtungszahlen sowie der Einnahmen; indirekt durch die regionalen Gesamtwirkungen, denn Events tragen zur Imageverbesserung bei, beleben die lokale Wirtschaft und erhöhen die Attraktivität (auch für die einheimische Bevölkerung). Eine Destination Management Organisation kann u. a. auf diese monetären und nicht-monetären Effekte verweisen, um ihre Arbeit gegenüber politischen Akteuren und privatwirtschaftlichen Partnern zu legitimieren (vgl. S TEINECKE 2013, S. 108). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 96 Definition | Touristisches Event: „Bundesgartenschau 2011 - Koblenz verwandelt“ Abb. 25: Der TV-Entertainer Thomas Gottschalk zu Besuch auf der Bundesgartenschau 2011 in Koblenz Im Jahr 2011 fand in Koblenz die „Bundesgartenschau“ (BUGA) statt; diese Events werden seit 1951 in zweijährigem Turnus an unterschiedlichen Standorten durchgeführt. Sie dienen dazu, die Leistungsfähigkeit der Gartenbauwirtschaft zu präsentieren, zusammenhängende Grün- und Erholungsflächen zu schaffen und einen Beitrag zur Umweltinformation der Besucher zu leisten. Die Veranstaltungsorte können sie nutzen, um ihren Bekanntheitsgrad zu steigern, zusätzliche Einnahmen aus dem Tagesausflugsverkehr und Tourismus zu erwirtschaften und lokale Infrastrukturmaßnahmen zu finanzieren (vgl. K OBERNUß 2005). Die BUGA in Koblenz war ein voller Erfolg: Statt der prognostizierten zwei Millionen Besucher kamen 3,6 Millionen Gäste. Die Stadt Koblenz, aber auch benachbarte Tourismusorte verzeichneten eine deutliche Steigerung der Übernachtungszahlen. Kampagnen: Während Events zumeist nur wenige Tage dauern, handelt es sich bei Kampagnen um einbzw. mehrjährige Veranstaltungsreihen zu einem be- 3.2 Operatives Management 97 stimmten Thema. An diesen Marketingaktionen nehmen zahlreiche touristische Betriebe, aber auch Akteure aus Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft teil. Initiative, Koordination und Organisation liegen in Händen der Destination Management Organisation. Bereits seit Mitte der 1980er-Jahre haben vor allem ländliche Destinationen thematische Kampagnen durchgeführt - z. B. Ostbayern mit dem „Asam-Jahr“ oder dem „Bauernjahr“, Schleswig-Holstein mit dem „Schleswig-Holstein Musik-Festival“ oder das Münsterland mit dem „Westfälischen Jahrzehnt“. Auf nationaler Ebene organisiert die „Deutsche Zentrale für Tourismus“ (DZT) regelmäßig Jahreskampagnen zu unterschiedlichen Themen. Wesentliche Erfolgsfaktoren von Kampagnen sind die zentrale Steuerung durch eine Organisation, die Nutzung von Synergieeffekten, die Einbeziehung der Bevölkerung, die marktgerechte Aufbereitung des Themas sowie die partielle Finanzierung durch Sponsoren (vgl. S TEINECKE 2007, S. 242-245). Die Organisation von Kampagnen und Events zählt zu den klassischen Netzwerk-Aufgaben einer Destination Management Organisation ( 3.3). Definition | Touristische Kampagnen: die Themenjahre der „Deutschen Zentrale für Tourismus“ (DZT), Frankfurt a. M. Die „Deutsche Zentrale für Tourismus“ (DZT) wirbt im Auftrag der Bundesregierung für das Reiseland Deutschland im Ausland; sie arbeitet seit langem mit dem Konzept der Themenjahre. Durch eine Bündelung regionaler Angebote und spezielle Werbemaßnahmen wird der Fokus der internationalen Aufmerksamkeit in diesen Kampagnen jeweils auf touristische Besonderheiten der Destination Deutschland gelenkt z. B. „Faszination Natururlaub in Deutschland“ (2016), „Lutherjahr 2017 - 500 Jahre Reformation in Deutschland“ (2017) und „Kulinarisches Deutschland“ (2018) und „100 Jahre Bauhaus“ (2019). Für Bundesländer, regionale Destinationen und einzelne Anbieter aus Tourismus, Kultur und Wirtschaft stellen die Themenjahre eine Möglichkeit dar, sich im Verbund mit anderen Akteuren auf Auslandsmärkten erfolgreich zu positionieren ( www.germany.travel/ de). Weiterführender Lesetipp P ECHLANER , H./ F ISCHER , E. (Hrsg.; 2009): Strategische Produktentwicklung im Standortmanagement. Wettbewerbsvorteile für den Tourismus, Berlin 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 98 Im ersten Teil des Sammelbandes beschäftigen sich mehrere Beiträge mit den theoretischen Grundlagen der strategischen Produktentwicklung von Regionen. Im zweiten Teil werden Fallstudien vorgestellt (u. a. Bayern, Österreich und die Eifel). Abschließend finden sich praxisorientierte Checklisten (Wertorientierung, Akteure, Marketingstrategien etc.). Beim Themenmarketing kann eine Destination Management Organisation allenfalls als kreativer Ideengeber, kompetenter Berater und verlässlicher Koordinator fungieren. Ihr eigenes unternehmerisches Handlungsfeld beschränkt sich auf die Information und Betreuung der Gäste sowie die Konzeption von Packages/ Pauschalpaketen. 3.2.3.2 Tourist-Information Für Tagesausflügler und Urlauber, die sich spontan zu einer Reise entschlossen haben, ist die lokale Tourist-Information häufig die erste Anlaufstelle. Dort erhalten sie z. B. kostenlose Beherbergungsverzeichnisse und Stadtpläne, aktuelle Flyer zu Sehenswürdigkeiten, Ausstellungen, Events etc. und eine persönliche Beratung. Außerdem können die Gäste Unterkünfte buchen sowie Tickets und Souvenirs erwerben. Abb. 26: Zertifizierte Tourist-Information in Überlingen Da die Tourist-Information häufig am Anfang der touristischen Leistungskette steht, sollte eine Destination Management Organisation darauf achten, dass dieser erste Eindruck besonders positiv ausfällt. Es geht darum, das gesamte Konzept einer Tourist-Information aus Sicht der Gäste zu entwickeln; dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen (vgl. B OERGEN / G LADOW / N OLL 2011, S. 10.1): eine klare Ausschilderung innerhalb der Destination, eine freundliche äußere Gestaltung (Fassade, Blumenschmuck etc.), 3.2 Operatives Management 99 eine angenehme Atmosphäre (Farben, Licht, Spiel-Ecke für Kinder etc.), ein umfangreiches Informationsangebot (Prospekte, Flyer, Touch Screens etc.), freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter (möglichst mehrsprachig), kundengerechte Öffnungszeiten (auch an Wochenenden). Um den Gästen die hohe Qualität einer Tourist-Information zu signalisieren und einheitliche Standards zu garantieren, hat der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) bereits im Jahr 1961 die „i-Marke“ eingeführt. Diese Auszeichnung erhält eine Tourist-Information nur, wenn sie 15 Mindestkriterien und 49 weitere Anforderungen erfüllt. Dazu zählen zum einen infrastrukturelle Merkmale - z. B. Pkw-Parkplätze und öffentlich zugängliche Toiletten in der Nähe sowie die barrierefreie Erreichbarkeit. Zum anderen werden die räumliche Ausstattung, die Qualifizierung der Mitarbeiter und die Beratungsleistungen überprüft. Die Auszeichnung „i-Marke“ wird jeweils nur für drei Jahre vergeben; dann muss sich die Tourist-Information erneut dem umfangreichen Check unterziehen ( www.deutschertourismusverband.de/ qualitaet/ i-marke.html). Beispiel | Innovative Gestaltung einer Tourist-Information: die „iLounge“ in St. Moritz Dorf Im Sommer 2016 wurde die traditionelle Tourist-Information im schweizerischen St. Moritz Dorf neu gestaltet. Als „iLounge“ ist sie nun nicht mehr nur eine Informationsstelle für auswärtige Gäste, sondern auch ein Treffpunkt für Urlauber und Einheimische (speziell für internet- und technikaffine jüngere Gruppen). „Bisher wurden die jährlich beinahe 20.000 Gäste der Tourist Information St. Moritz Dorf an einem nicht mehr zeitgemäßen Informationsschalter bedient. Mit der neuen, offenen Raumaufteilung und der entsprechenden Inneneinrichtung wird die Distanz zwischen Gästen und Gästeberatern beseitigt: die Informationssuchenden werden auf unkomplizierte Art empfangen, die auf die neue Situation entsprechend geschulten Mitarbeiter sind Ausflugsberater und Geheimtippvermittler. Die iLounge ist die Antwort auf das digitale Zeitalter. In der iLounge sollen sich Gäste mit Einheimischen austauschen und damit auf eine überraschende Art und Weise das Oberengadin vertiefter kennen lernen. Gleichzeitig will die Tourismusorganisation einen Beitrag zur Belebung des Dorfzentrums von St. Moritz leisten und hofft damit, Impulse für weitere Initiativen in St. Moritz auszulösen“ ( enjoystmoritz.ch). Mit der ungewöhnlichen Gestaltung der „iLounge“ erfüllt St. Moritz Dorf ein zentrales Grundprinzip des Branding: die Erlebbarkeit der Marke 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 100 ( 3.2.1.2). Gleichzeitig dient das Inszenierungskonzept dazu, die Grundwerte der Destinationsmarke zu vermitteln und die Mental Map der Gäste durch ästhetische Schlüsselreize zu ergänzen. Für eine Destination Management Organisation ist die Tourist-Information nicht nur ein wichtiger Point-of-Information, sondern zunehmend auch ein unverzichtbarer Point-of-Sale: In den letzten Jahren sind viele öffentliche Fremdenverkehrs-ämter/ -vereine in privatwirtschaftliche Marketingorganisationen umgewandelt worden (mit der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung). Selbst wenn diese neuen Unternehmen weiterhin hohe Zuschüsse der Städte und Gemeinden erhalten, so stehen sie doch unter dem Druck, einen Teil ihres Budgets selbst zu erwirtschaften. Abb. 27: Durch den Verkauf von Souvenirs kann eine Destination Management Organisation neue Einnahmequellen erschließen; damit wird sie unabhängiger von öffentlichen Fördermitteln. So bietet z. B. die Lutherstadt Wittenberg in ihrem Souvenirshop zahlreiche Merchandising-Artikel an - u. a. die „Luthersocke“. Neue Einnahmequellen sind dabei Provisionen, die bei der Buchung von Unterkünften und Tickets erhoben werden, sowie Erlöse aus dem Verkauf von Souvenirs und regionalen Produkten (vgl. Abb. 27). Aufgrund dieser unternehmerischen Tätigkeit kann es allerdings zu Konflikten mit dem lokalen Einzelhandel und Incoming-Agenturen kommen, weil eine Destination Management Organisation nun als direkter Konkurrent auftritt (und sich nicht mehr auf Informations- und Koordinationsleistungen beschränkt). 3.2 Operatives Management 101 3.2.3.3 Gästebetreuung/ -führungen Zum leistungspolitischen Kerngeschäft einer Destination Management Organisation gehört - neben dem Betrieb der Tourist-Information - auch die Betreuung der Gäste vor Ort. Dazu zählen u. a.: die Begrüßung neuer Urlauber, die Ehrung langjähriger Stammgäste, die Koordination bzw. Durchführung von Ausstellungen und Unterhaltungsveranstaltungen (Trachten- und Shanty-Abende, Blaskonzerte, Tanzveranstaltungen etc.), die Organisation von Gästeführungen. Durch eine intensive Betreuung wird das Urlaubserlebnis der Gäste gesteigert, die Kundenbindung gestärkt und die Wiederbesuchsabsicht gefördert; außerdem fungieren begeisterte Gäste als glaubwürdige (und kostenlose) Multiplikatoren. Beispiel | Gästebetreuung und Stammkundenmarketing: Langenargen am Bodensee Die Tourist-Information in Langenargen am Bodensee kümmert sich zum einen intensiv um Erstbesucher: So findet einmal wöchentlich eine offizielle Gästebegrüßung statt - verbunden mit einem kurzen Rundgang durch den Ort und einer kleinen Stärkung. Außerdem betreibt sie ein intensives Stammkundenmarketing, indem sie langjährige Besucher im Rahmen der Gästebegrüßung ehrt (vgl. L INKENBACH 2013 zum Loyalitätsmanagement generell): „Dieses Mal konnte Frank Jost, Leiter der Tourist-Information, acht Ehepaare ehren. Günther und Inge Gräfe sind zum 40. Mal in der Ferienwohnung Friehling. Dieter und Rosemarie Wagner wohnen seit 35 Jahren im Appartementhaus Knöpfler. ... Als Dankeschön erhielten die Gäste Blumen, Bodensee-Wein, Langenargen-Hand- und Badetücher, einen Langenargen-Bildband sowie Gutscheine für die Langenargener Gastronomie“ (Südkurier, 15.08.2014). Innerhalb der Gästebetreuung spielen Gästeführungen eine zentrale Rolle (speziell im Städtetourismus). Sie bieten nicht nur die Chance, die Besucher auf unterhaltsame Weise über die Geschichte und Kultur der Zielregion zu informieren, sondern können auch dazu genutzt werden, eine persönliche, emotional geprägte Beziehung der Gäste zur Destination zu schaffen. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 102 Da die Urlauber inzwischen über breite Reiseerfahrungen verfügen und kundenorientierte Angebote kennengelernt haben (vor allem in den angloamerikanischen Ländern), sind ihre Ansprüche auch in diesem Bereich gestiegen - und zugleich differenzierter geworden. Eine Destination Management Organisation sollte deshalb neben den üblichen Überblicksführungen, die vor allem für Erstbesucher von Interesse sind, ein breites Spektrum an Führungen zu speziellen Themen konzipieren. Auf diese Weise können unterschiedliche Alters- und Neigungsgruppen angesprochen und damit neue Märkte erschlossen werden; außerdem wird ein zusätzlicher Anreiz geschaffen, die bereits bekannte Destination erneut zu besuchen. In zahlreichen Städten sind in letzter Zeit neue Modelle der Informationsvermittlung entwickelt worden - sowohl hinsichtlich der Themen als auch der Methoden (vgl. W EIER 2005, S. 245-252; S TEINECKE 2007, S. 302-304): thematische Innovationen bei Gästeführungen: ungewöhnliche Schauplätze (Katakomben, Kanalisationssysteme etc.), außergewöhnliche Zeiten (Nachtbzw. Vollmondführungen etc.), - Lebenswelten sozialer bzw. religiöser Gruppen (Arbeiter, Juden etc.), unterschiedliche Fachgebiete (Architektur, Literatur, Ökologie etc.); methodisch-didaktische Innovationen bei Gästeführungen: - Aktivierung der Teilnehmer (Rallyes, kriminalistische Führungen etc.), - Ansprache aller Sinne (haptische Führungen, Jogging-Führungen etc.), bestimmte Zielgruppen (Kinder, Teenager, Blinde etc.), animative Elemente (Kostümbzw. Dialektführungen); Abb. 28: Stadtrundfahrt mit Oldtimerzug in der slowakischen Hauptstadt Bratislava 3.2 Operatives Management 103 technische Innovationen bei Führungen: unterschiedliche Transportmittel (Segway, Oldtimer etc.; vgl. Abb. 28), neue Kommunikationsmittel (CDbzw. GPS-Führungen etc.). Weiterführender Lesetipp S CHMEER -S TURM , M.-L. (2012): Reiseleitung und Gästeführung. Professionelle Organisation und Führung, München Wie lassen sich Führungen spannend und kommunikativ gestalten? Wie können die Inhalte an die Vorkenntnisse und Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen angepasst werden? Diese Fragen werden in dem Standardwerk umfassend und anschaulich beantwortet. 3.2.3.4 Packages Ein wesentliches Merkmal von Destinationen ist die Bereitstellung einer Vielzahl an touristischen Leistungen, die von unterschiedlichen Anbietern erbracht werden ( 1.1). Um den potenziellen Gästen die Auswahl zu erleichtern, kann eine Destination Management Organisation mehrere Angebotselemente in Form von Packages/ Pauschalangeboten bündeln. Mit dieser Tätigkeit übernimmt eine Destination Management Organisation die typischen Aufgaben eines Reiseveranstalters. Definition | Pauschalreise „Reise, die von einem Reiseveranstalter organisiert wird und in der Regel aus einer Kombination von Transport-, Unterkunfts- und Verpflegungsleistungen besteht, die als ein Paket gebucht wird ... . Dabei werden die Preise für die einzelnen Leistungen i. d. R. nicht getrennt ausgewiesen, sondern die Reise wird nur zu einem Pauschalpreis verkauft“ (F UCHS / M UNDT / Z OLLONDZ 2008, S. 508). Solche (thematischen) Produktpakete bieten den Zielgebieten eine Reihe von Vorteilen: Zum einen steigern sie die Kunden- und Marktorientierung, da sie dem Wunsch der Konsumenten nach Transparenz, Bequemlichkeit und einem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis entsprechen: Zumeist gibt es eine begrenzte Zahl von Pauschalangeboten, die von den Kunden nicht nur rasch und einfach gebucht werden können, sondern ihnen auch deutliche Preisvorteile gewähren. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 104 Zum anderen tragen sie zur Vernetzung der Akteure innerhalb der Destination bei, weil mehrere Betriebe an der Leistungserstellung beteiligt sind. Diese Kontakte und die dabei gewonnenen Erfahrungen lassen sich aber auch in anderen Projekten erfolgreich nutzen. Da die attraktiven Packages von den Konsumenten auf dem gesättigten Tourismusmarkt eher wahrgenommen als isolierte Einzelangebote, können sie von den Destinationen schließlich dazu genutzt werden, ihre besondere Kompetenz in den strategischen Geschäftsfeldern zu kommunizieren und damit ihr Profil zu schärfen. Bei der Konzeption von Packages sind mehrere Aspekte zu berücksichtigen (vgl. B IEGER / B ERITELLI 2013, S. 226-227): Zu den organisatorischen Elementen gehören die Buchungsart (Direktbuchung bzw. via Reisebüro bzw. Reiseveranstalter), der Buchungszeitpunkt sowie die einzelnen touristischen Leistungen. Die wirtschaftlichen Elemente umfassen den Reisepreis sowie Buchungskosten und Provisionen. Darüber hinaus gibt es rechtliche Bestandteile: Haftung, Rücktrittsrecht, Garantien. Schließlich sind soziale Elemente zu beachten - z. B. Beratung, Betreuung, Gruppengröße etc. Beispiel | Typisches Pauschalangebot einer Destination: das „Museumsufer Frankfurt - Kulturmeile am Main“ Für kulturinteressierte Städtetouristen hat die „Tourismus+Congress GmbH Frankfurt am Main“ ein Pauschalangebot zusammengestellt, das jeweils an den Wochenenden in Hotels unterschiedlicher Kategorien gebucht werden kann: „Kultur pur - Wochenendarrangement mit freiem Eintritt in 34 Museen, Unterkunft und Frankfurt Card Das Frankfurter Museumsufer zählt zu den wichtigsten internationalen Museumsstandorten. Besonders die Vielfalt und Qualität der Museen macht Frankfurts guten Ruf unter Kunstkennern aus. Besuchen Sie die zahlreichen Museen, die sich rund um den Römerberg und auf beiden Seiten des Mains befinden. Dank der Vielfalt ist für jeden etwas dabei. Beenden Sie Ihren Rundgang in einem der einladenden Museumscafés“. 3.2 Operatives Management 105 Das Package umfasst folgende Leistungen: „Übernachtung mit Frühstücksbuffet im gewünschten Hotel Frankfurt Card für 2 Tage MuseumsuferTicket für 2 Tage mit freiem Eintritt in 34 Museen Frankfurt-Info-Paket“ ( www.frankfurt-tourismus.de/ Media/ Pauschalen/ Museumsufer-Frankfurt-Kulturmeile-am-Main). Eine Destination Management Organisation kann nicht nur klassische Packages entwickeln (die aus einem festgelegten Gesamtpaket bestehen), sondern auch mit einem Baukastensystem arbeiten, bei dem die Konsumenten die Reise nach ihren eigenen Vorstellungen aus einem Set an standardisierten Bausteinen zusammenstellen. Diese flexible Angebotsform entspricht dem Wunsch der Urlauber nach mehr Flexibilität und Individualisierung, aber auch nach Preistransparenz und Berechenbarkeit ( 2.2). 3.2.4 Distributionspolitik Wie können die Konsumenten unsere Leistungen kaufen - also Unterkünfte, Gästeführungen, Pauschalangebote etc. buchen bzw. Merchandising-Artikel und Tickets erwerben? Um diese Frage geht es bei der Distributionspolitik einer Destination Management Organisation. Generell lassen sich drei Vertriebswege unterscheiden (vgl. L UFT 2007, S. 363-371; H AUSMANN 2011, S. 57-58): der Direktvertrieb an den Endkunden, der indirekte Vertrieb über Reisemittler bzw. -veranstalter, einzelne Verkaufsförderungsaktionen. Darüber hinaus kann die Zusammenarbeit mit Akteuren der Sharing Economy künftig neue Absatzmöglichkeiten für touristische Produkte bieten. Diese kollaborative Wirtschaft, die auf dem Prinzip des Teilens basiert, hat in den vergangenen Jahren auch im Tourismus zunehmend an Bedeutung gewonnen. 3.2.4.1 Direktvertrieb Beim direkten Vertrieb verkauft eine Destination Management Organisation ihre Leistungen an die Endverbraucher, ohne einen Mittler einzuschalten. Traditionell hat sie sich auf die Vermittlung von Unterkünften sowie den Verkauf von Tickets und Informationsmaterial (Karten, Reiseführer etc.) in der lokalen Tourist-Information beschränkt. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 106 Mit der rasanten Verbreitung des Internets sind neue Möglichkeiten entstanden, touristische Leistungen auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene abzusetzen. Neben dem stationären Internet werden künftig mobile Websites und Applications (Apps) für Smartphones eine immer größere Rolle spielen, denn speziell jüngere Urlauber wollen sich während der Reise nicht nur über das aktuelle Angebot informieren, sondern auch spontan Buchungen und Einkäufe tätigen. Dabei werden sie sich auf die Empfehlungen von Freunden und Bekannten verlassen, mit denen sie in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Google plus etc. kommunizieren (vgl. B RYSCH 2013; F REITAG 2013). Um diese neuen Absatzwege erfolgreich nutzen zu können, müssen die umfassenden Ansprüche der Kunden adäquat befriedigt werden: ein richtiges Maß an Information und Service, Transparenz, Schnelligkeit, Einfachheit, niedrige Gebühren, Sicherheit bei der Buchung sowie eine zeitliche und örtliche Ungebundenheit (vgl. B URZINSKI 2012; N IEMEYER 2012). Für eine Destination Management Organisation sind Aufbau, Pflege und Betrieb eines elektronisch gestützten Informations- und Reservierungssystems (IRS) mit einem hohen finanziellen und organisatorischen Aufwand verbunden. Vor allem in der Anfangsphase müssen dabei Widerstände einzelner Leistungsträger überwunden werden; speziell Inhaber von preisgünstigen Unterkünften (Pensionen, Privatzimmer etc.) tun sich häufig schwer damit, Provisionszahlungen für Buchungsleistungen zu entrichten. Gleichzeitig muss es aber Ziel einer Destination Management Organisation sein, im Unterkunftsverzeichnis bzw. auf der Website ein möglichst umfangreiches Angebot präsentieren zu können - und nicht nur als Notlösung zu dienen, wenn die Gäste bei der direkten Suche nach einer Unterkunft erfolglos waren. Außerdem muss die Destination Management Organisation sicherstellen, dass das lokale bzw. regionale Informations- und Reservierungssystem (IRS) den Kunden die Möglichkeit bietet, nicht nur allgemeine Informationen zu erhalten sowie Vakanzanfragen durchzuführen können, sondern online auch verbindliche Buchungen und Bezahlungen vorzunehmen. Eine empirische Studie in Niedersachsen kam z. B. zu dem Ergebnis, dass dieser Service bislang nur von einem Teil der befragten Destinationen angeboten wurde (vgl. C IESLACK / W EITHÖRNER 2002). Angesichts der Vielzahl von Tourismusorganisationen (Städte und Gemeinden, Regionen, Bundesländer) besteht auch in informationstechnologischer Hinsicht in Deutschland eine fragmentierte, uneinheitliche Struktur - mit unterschiedlichen Systemen und Programmen diverser Anbieter. Allerdings bietet das Internet inzwischen die Chance, diese bisherigen „Insellösungen“ durch Links miteinander zu verknüpfen. 3.2 Operatives Management 107 Auch auf dem Markt der elektronisch gestützten Informations- und Buchungssysteme (IRS) herrscht seit mehreren Jahren ein harter Wettbewerb; zu den Akteuren gehören u. a.: Globale Distributionssysteme (GDS) bzw. Computerreservierungssysteme (CRS), die bereits in den 1970er-Jahren entwickelt wurden, um Reisebüros die Buchung von Flügen, Hotels, Mietwagen etc. auf internationaler Ebene zu ermöglichen - z. B. „Amadeus“, „Galileo“ und „Sabre“ (vgl. E CHTERMEYER 1998); Hotelbetriebe und vor allem Hotelgesellschaften/ -kooperationen, die nicht nur ihre Unterkunftskapazität, sondern auch eigene Pauschalangebote über Websites direkt vermarkten („Accor“, „Best Western“, „InterContinental“, „Starwood“, „Maritim“ etc.); Transportunternehmen wie die „Deutsche Bahn AG“, die „Lufthansa AG“ oder „Ryanair“, die ihren Kunden nach dem Kauf eines Online-Tickets auch die Möglichkeit bieten, weitere touristische Leistungen zu buchen; spezielle Buchungsplattformen für Hotels und Ferienwohnungen („HRS“, „hotel.de“, „Interhome“, „Casamundo“ etc.); Online-Reisebüros („weg.de“, „Expedia“, „Opodo“ etc.) und Online-Reiseveranstalter („FTI“, „TUI“, „alltours“ etc.), bei denen die Urlauber entweder Pauschalreisen buchen können oder ihre Reise aus einzelnen Bausteinen selbst am PC zusammenstellen können (Dynamic Packaging/ Dynamic Bundling). Für eine Destination Management Organisation handelt es sich bei diesen Anbietern nicht zwangsläufig nur um Konkurrenten, sondern - beim indirekten Vertrieb - auch um potenzielle Partner: So arbeitet z. B. die Tourismusorganisation „Tourismus NRW e. V.“ bei der Vermittlung von Unterkünften mit den Plattformen „HRS“, „hotel.de“ u. a. zusammen ( www.nrw-tourismus.de/ unterkuenftein-nrw). Beispiel | Touristisches Informations- und Reservierungssystem: „Tiscover“ Das Unternehmen „Tiscover“ (Innsbruck) wurde im Jahr 1991 als „TIS GmbH“ gegründet; es entwickelte das erste elektronische Tourismus- Informations-System Österreichs. Im Jahr 1995 wurde „Tis@Web“ freigeschaltet - eine der ersten Reisewebsites weltweit. Inzwischen hat sich „Tiscover“ von einem nationalen Informations- und Buchungssystem zu einer internationalen Buchungsplattform für den Alpenraum entwickelt; es gehört zur „HRS - Hotel Reservation Service Robert Ragge GmbH“ und beschäftigt ca. 80 Angestellte und 40 freie Mitarbeiter: 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 108 „www.tiscover.com, das Urlaubsportal für den Alpenraum, bietet über 25.000 buchbare Unterkünfte in allen Kategorien. Umfangreiche Informationen zu über 2.000 Urlaubsregionen und -orten, rund 800 Skigebieten und 700 Badeseen ermöglichen dem Gast die individuelle Planung des Alpenurlaubs. Services wie Wetter- und Schneeberichte, Live-Cams, Routenplaner und Bildergalerien runden das Angebot ab. Eine wesentliche Entscheidungshilfe bei der Wahl der richtigen Unterkunft stellen auch die zahlreichen, durch User generierten Unterkunftsbewertungen dar. Wer das passende Angebot gefunden hat, bucht unkompliziert via Internet oder auch telefonisch über die Buchungshotline unter der Nummer 00800 tiscover = 00800 847 26 837“ ( www.tiscover.com). 3.2.4.2 Indirekter Vertrieb Beim indirekten Vertrieb nutzen Destinationen externe Partner, um ihre Leistungen abzusetzen (gegen Zahlung einer Provision): Zum einen kann der Vertrieb von Einzelleistungen bzw. Packages einer Destination über Reisebüros - als Mittler - erfolgen. Allerdings spielt dieser Vertriebsweg im Deutschlandtourismus seit langem eine relativ geringe Rolle: Nur ca. 16 Prozent der mehrtägigen Urlaubs- und Privatreisen, die in Reisebüros gebucht werden, führen in deutsche Zielgebiete. Beliebte Produkte sind unterschiedliche Unterkunftsarten (Hotels, Gasthöfe, Ferienhäuser/ wohnungen etc.), Städtekurzreisen und Wellness-Angebote - speziell in den Neuen Bundesländern (vgl. L UFT 2007, S. 369; GfK 2013). Eine weitere indirekte Vertriebsmöglichkeit sind Reiseveranstalter. Neben den großen Generalisten („TUI AG“, „Thomas Cook“, „Rewe Touristik“ etc.) kommen dabei auch kleinere Busreiseveranstalter als Partner in Frage. So gibt es in Deutschland ca. 4.000 private Busunternehmen, die - neben zahlreichen Tagesausflüglern - jährlich 8,5 Millionen Kurzurlaubs- und Urlaubsreisende transportieren (vgl. RDA 2016). Beispiel | Indirekter Vertrieb: „TUI“-Länderkataloge Auf seiner Website bietet „TUI Deutschland GmbH“ - der größte deutsche Reiseveranstalter - mehrere Online-Länderkataloge an, in denen Informationen zu Zielgebieten und Urlaubsorten, Unterkünften, Terminen und Preisen zusammengestellt sind. Die Kunden können diese Reisen entweder online oder in einem der zahlreichen konzerneigenen Reisebüros buchen. 3.2 Operatives Management 109 Neben Katalogen zu ausländischen Reisezielen gibt es auch zwei Kataloge zu deutschen Urlaubsregionen: „Norddeutschland - von der Küste bis zum Harz“, „Süddeutschland - vom Mittelgebirge bis in die Alpen“. Für die Akteure in diesen Regionen - speziell die Unterkunftsbetriebe - stellt diese Form des indirekten Vertriebs eine Möglichkeit dar, bundesweit neue Zielgruppen zu erreichen, die besonders großen Wert auf eine berechenbare Qualität, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, einen umfassenden Service, einen bequemen Buchungsweg bzw. gegebenenfalls auch eine kompetente Beratung in Reisebüros legen ( www.tui.com/ servicekontakt/ onlinekataloge/ tui-laenderkataloge). 3.2.4.3 Verkaufsförderungsaktionen Darüber hinaus kann eine Destination Management Organisation publikumswirksame Einzelaktionen durchführen, um den potenziellen Gästen ihr Leistungsangebot näher zu bringen und sie zu einer Buchung zu animieren; dazu zählen z. B.: spezielle Informationsveranstaltungen in Reisebüros (Vorträge, Info-Tage, Werbematerialien), gemeinsame Aktionen mit lokalen Tageszeitungen (Leser-Service-Veranstaltungen mit Schaltung von Anzeigen und redaktioneller Begleitung), Info-Stände in Innenstädten und Shopping-Centern, Roadshows mit Info-Bussen in wichtigen Quellmärkten (vgl. Abb. 29). Derartige Maßnahmen der Verkaufsförderung bieten mehrere Vorteile (vgl. B IE- GER / B ERITELLI 2013, S. 187): die direkte Kommunikation mit den Konsumenten, den Aufbau einer intensiven Bindung der Kunden an die Destination, die Konzentration auf ausgewählte Zielgruppen, eine hohe öffentliche Aufmerksamkeit, die Förderung der Zusammenarbeit mit Partnern aus der Tourismusbranche und anderen Wirtschaftszweigen (Multiplikatoren). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 110 Abb. 29: Mit einem Infomobil haben die „Tourismuszentrale Rostock und Warnemünde“ und die „Rostocker Gesellschaft für Tourismus und Marketing“ im Jahr 2012 Werbung für die touristischen Attraktionen (und auch Jobchancen) in der Hansestadt gemacht. Die Roadshow führte in 18 Städte in Deutschland, Polen und der Schweiz. 3.2.4.4 Kooperation mit Sharing Economy -Anbietern Teilen, Ausleihen und Wiederverwenden - diese Grundprinzipien der Sharing Economy sind zwar keine Innovationen des 21. Jahrhundert, doch mit dem rasanten Wachstum der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten im Internet konnten unterschiedliche Formen der kollaborativen Wirtschaft in den vergangenen Jahren einen erheblichen Aufschwung verzeichnen. Auf speziellen Buchungsplattformen bieten private Anbieter unterschiedliche Leistungen an; dazu zählen u. a.: An- und Verkäufe („eBay“), Transportleistungen („Uber“), Übernachtungsmöglichkeiten („Airbnb“, „Wimdu“, „9flats“), gemeinsame Mahlzeiten („EatWith“), Gästeführungen durch Einheimische („Vayable“). Bei der Ökonomie des Teilens handelt es sich nicht um einen kurzfristigen Hype, sondern um einen dauerhaften Trend: So plant z. B. „Airbnb“ (der Marktführer bei der Vermittlung von Übernachtungsangeboten), seine Aktivitäten über die gesamte touristische Servicekette auszudehnen (vgl. FAZ, 18.11.2016). 3.2 Operatives Management 111 Der bisherige Boom der Sharing Economy ist zum einen auf wirtschaftliche Interessen der Nachfrager zurückzuführen: Sie nutzen die relativ preisgünstigen Angebote, um auf Reisen weniger Geld ausgeben zu müssen. Zum anderen gilt er aber auch als Indikator eines grundlegenden gesellschaftlichen Wertewandels - z. B. des zunehmenden Interesses an umwelt- und sozialverträglichen Formen des Urlaubs (Nachhaltigkeit) sowie der wachsenden Kritik am übermäßigen Konsum (Neue Bescheidenheit). Darüber hinaus erfüllen die touristischen Angebote der Sharing Economy den Wunsch vieler Urlauber, eine Destination besser kennenzulernen und dort soziale Kontakte mit Einheimischen zu knüpfen. Die Nutzer legen offensichtlich mehr Wert auf persönliche Insidertipps und eine individuelle Atmosphäre als auf die komfortablen, aber weitgehend standardisierten Leistungen der Tourismusbranche. Die Übernachtungen bei Gleichgesinnten und die gemeinsamen Mahlzeiten bieten ihnen die Möglichkeit, neue Erfahrungen zu machen, die als authentisch und bereichernd empfunden werden (vgl. P APPALEPORE / M AIT - LAND / S MITH 2013; C ONRADY 2015, S. 13). Die Tourismusbranche muss sich mit der Sharing Economy auseinandersetzen, da diese mit ihren Angeboten Auswirkungen auf alle touristischen Leistungsträger hat. Bislang wird die Diskussion kontrovers und äußerst hitzig geführt (vgl. K AGER- MEIER / K ÖLLER / S TORS 2015, S. 118): Aus Sicht der Hotellerie besteht gegenwärtig eine eklatante Wettbewerbsverzerrung: Im Gegensatz zu den privaten Anbietern müssen die Betriebe des Gastgewerbes hohe steuerliche Abgaben entrichten und umfassende Bestimmungen erfüllen (Brandschutz, Hygiene, Barrierefreiheit etc.). Unter dem Motto „Gleiche Rechte - gleiche Pflichten“ fordern sie vom Gesetzgeber rasche Nachbesserungen. Darüber hinaus ist es in vielen Ländern sogar zu handgreiflichen Aktionen von Taxifahrern gegen den Fahrdienst „Uber“ gekommen (vgl. DEHOGA 2016; Handelsblatt, 26.03.2016). Gleichzeitig verweist die Europäische Kommission auf das große wirtschaftliche Potenzial der kollaborativen Wirtschaft; sie hat deutlich gemacht, dass sie keine Restriktionen ihrer Mitgliedsstaaten gegen die Sharing Economy dulden wird (vgl. EU 2016). Vor diesem Hintergrund stehen die traditionellen Tourismusbetriebe, aber auch die Destination Management Organisationen vor der Herausforderung, den Trend zur Sharing Economy aktiv zu nutzen - z. B. durch kundengerechte und preisgünstige Erlebnisangebote, bequeme Buchungsmöglichkeiten im mobilen Internet und innovative Formen der Kooperation mit den neuen Konkurrenten. Als Beispiel ist die Hotelgruppe „Room Mate Hotels“ zu nennen, die mit Sharing Economy-Anbietern von Ferienwohnungen in der Nähe ihrer Hotelstandorte 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 112 zusammenarbeitet. Über eine eigene Website können die Gäste zusätzliche Leistungen der Hotels buchen (Reinigung der Ferienwohnung, Lieferung von Mahlzeiten, Transfers etc.). Außerdem steht den Urlaubern ein persönlicher „City Mate“ zur Verfügung, von dem sie empfangen und betreut werden - z. B. bei Tischreservierungen in Szene-Lokalen, bei der Organisation eines Babysitters etc. ( www.bemate.com). 3.2.5 Preispolitik Da die einzelnen touristischen Leistungsträger für die Preisgestaltung zuständig sind, verfügt eine Destination Management Organisation in diesem Bereich nur über wenige Handlungsoptionen: Zum einen kann sie die Akteure hinsichtlich der preispolitischen Strategien beraten und - gemeinsam mit den Branchenorganisationen - Empfehlungen für das generelle Preisniveau, Rabattaktionen etc. formulieren. Zum anderen kann sie für ihre eigenen Produkte (Gästeführungen, Packages, Merchandising-Artikel etc.) eine marktgerechte Preisstruktur entwickeln. Innerhalb der Preispolitik stehen einer Destination Management Organisation, aber auch den touristischen Unternehmen grundsätzlich mehrere Strategien zur Verfügung, die teilweise auch zur Steuerung der touristischen Nachfrage genutzt werden können: Bei der Preispositionierung geht es um die grundlegende Festlegung der Preise - z. B. in Form einer Hoch,- Mittel- oder Niedrigpreisstrategie. Ausschlaggebend für die strategische Ausrichtung ist dabei das generelle Qualitäts- und Leistungsniveau einer Destination (z. B. die Standards der Hotels und Restaurants sowie die Ausstattung mit Freizeit-, Unterhaltungs- und Sporteinrichtungen). Bei der Preisdifferenzierung handelt es sich um ein klassisches (sozialpolitisch begründetes) Instrument, das traditionell vor allem von Kultureinrichtungen eingesetzt wird: Finanziell schwachen Bevölkerungsgruppen wird ein Preisnachlass gewährt - z. B. Schülern, Rentnern oder Familien. Destinationen können die Preisdifferenzierung nutzen, um den Zielgruppen-Mix zu steuern und die touristische Infrastruktur besser auszulasten. Die Preisvariation besteht aus temporären Rabattaktionen bzw. Preiserhöhungen. Sie kann von Destinationen als Instrument verwendet werden, um den zeitlichen Verlauf der Nachfrage zu steuern - durch günstige Angebote in der Vor- und Nachsaison bzw. ein höheres Preisniveau in der Hauptsaison oder anlässlich besonders attraktiver, zeitlich begrenzter Events (Festivals, Ausstellungen, Messen etc.). Speziell durch eine Strategie der gezielten Verknappung des Angebots können Destinationen eine emotional aufgeladene Must-have- 3.2 Operatives Management 113 Atmosphäre kreieren, in der die Konsumenten eine niedrige Preiselastizität aufweisen - denn was nicht jederzeit und für Jeden verfügbar ist, gilt als besonders begehrenswert. Auf diese Weise entsteht wieder die Situation eines Verkäufermarkts, in dem die Destinationen die Preise bestimmen können: Sie verfügen nun über ein einmaliges Angebot, mit dem sie öffentliche Aufmerksamkeit erregen und sich klar von Konkurrenten abgrenzen. Generelle Voraussetzungen für eine solche Limitierungsstrategie sind ungewöhnliche Produkte, die bei einem breiten Publikum auf Interesse stoßen - z. B. Once-in-alifetime-Ausstellungen oder Festivals mit Auftritten international bekannter Künstler (vgl. S TEINECKE 2013, S. 66-70). Die Preisbündelung erfolgt zumeist in Form von Kombi-Tickets bzw. Destination Cards, bei denen zahlreiche Leistungen miteinander verknüpft werden (z. B. „Bodensee-Erlebniskarte“, „Berlin WelcomeCard“; vgl. Abb. 30). Mit dem Erwerb dieser Karten erhalten die Gäste freie bzw. reduzierte Eintritte in zahlreichen Unterhaltungs- und Kultureinrichtungen; außerdem können sie die öffentlichen Verkehrsmittel kostenlos nutzen (vgl. B ORCHERT 2010, S. 76-96). Mit dieser Preis- und Produktbündelung kann eine Destination ein umfangreiches und zugleich berechenbares Angebot „aus einer Hand“ bieten - und sich damit im Wettbewerb mit den multifunktionalen kommerziellen Erlebnis- und Konsumenten behaupten. Die Entwicklung einer Destination Card gehört zu den typischen Netzwerk-Aufgaben einer Destination Management Organisation ( 3.3). Beispiel | Destination Card: „Berlin WelcomeCard“ Abb. 30: Touristinnen mit der „Berlin WelcomeCard“ am U-Bahnhof Brandenburger Tor 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 114 Die „Berlin WelcomeCard“ ist ein typisches Beispiel einer Destination Card; sie wird in mehreren Varianten angeboten und bietet den Städtetouristen bei intensiver Nutzung der beteiligten Einrichtungen erhebliche Kostenvorteile: „Ein Ticket, rund 200 Attraktionen, unendlich viel Berlin! Entdecken Sie die Hauptstadt mit der Berlin WelcomeCard: Sie bietet Ihnen freie Fahrt mit den öffentlichen Verkehrsmitteln sowie stark vergünstigte Eintritte zu den bekanntesten Attraktionen und Sehenswürdigkeiten. Mit der Berlin WelcomeCard haben Sie exklusiven Zugang zu den Berliner Museen und Schlössern, verkürzen Ihre Wartezeit bei vielen beliebten Eintritten und erhalten besondere Angebote unserer ausgewählten Partner aus Kultur, Theater und Gastronomie. So wird Berlin zu einem günstigen Erlebnis für jeden Besucher - ob bei Ihrer ersten Berlin-Reise, mit der ganzen Familie oder als anspruchsvoller Berlin-Kenner. Ihre Vorteile auf einen Blick Fahrkarte für alle öffentlichen Verkehrsmittel für 48 Stunden, 72 Stunden, 4, 5 oder 6 Tage ab Entwertung Ermäßigungen bis 50 % bei rund 200 Berliner Sehenswürdigkeiten und Attraktionen Alle Museen der Museumsinsel schon inklusive: Berlin WelcomeCard Museumsinsel Sicher online buchen & Ticket ausdrucken oder per Post nach Hause versenden lassen Familienfreundlich - bis zu 3 Kinder bis 14 Jahre fahren mit Praktischer Guide für die Handtasche mit vielen Tipps & Themen- Touren“ ( www.berlin-welcomecard.de). Weiterführender Lesetipp P ECHLANER , H./ Z EHRER , A. (Hrsg.; 2005): Destination-Card-Systeme. Entwicklung - Management - Kundenbindung, Wien (Management und Unternehmenskultur; 11) Die Beiträge in dem Sammelband beschäftigen sich mit der Rolle und Bedeutung von Destination Cards, Kundenclubs und Bonuspunktesystemen, gehen auf unterschiedlichen Methoden, Konzepte etc. ein und berichten über praktische Erfahrungen beim Einsatz von Destination Cards. 3.2 Operatives Management 115 Der gesamte Marketingmix (Kommunikations-, Leistungs-, Distributions- und Preispolitik) bildet traditionell den Kernbereich des operativen Managements einer Destination Management Organisation. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs und der steigenden Erwartungen der Gäste ist in den letzten Jahren aber eine weitere Aufgabe immer wichtiger geworden - das Qualitätsmanagement innerhalb einer Destination. 3.2.6 Qualitätsmanagement Touristen sind schwierige Konsumenten - anspruchsvoll, aber auch preissensibel. Es ist also schwer, sie zufriedenzustellen und zu begeistern. Doch alle Anstrengungen eines Qualitätsmanagements lohnen sich aus zwei Gründen: Zufriedene Urlauber sind zugleich auch wichtige und vor allem kostenlose Werbeträger. Sie berichten Verwandten, Freunden und Bekannten von ihren positiven Erfahrungen und animieren sie dadurch zu einem eigenen Besuch; im Durchschnitt werden auf diese Weise pro Gast zwei neue Kunden gewonnen (vgl. P AULUS 2011, S. 313). Unzufriedene Gäste lösen hingegen eine enorme Mund-zu-Mund-Propaganda aus: Zwar äußern nur vier Prozent ihren Unmut, doch in der Regel gibt jeder verärgerte Kunde seine negativen Erfahrungen an zehn Personen weiter. Diese Zahlen sind deutliche Belege für die generelle Notwendigkeit eines kontinuierlichen Qualitätsmanagements von Destinationen. Im Kern geht es dabei um die einfache Frage: Wie wird unser Angebot von den Gästen wahrgenommen und bewertet? Zur Beantwortung ist es notwendig, sämtliche Bestandteile der touristischen Leistungskette zu analysieren: das natürliche Angebot, die generelle infrastrukturelle Ausstattung, die touristische Infrastruktur, das Dienstleistungsniveau innerhalb der Tourismusbranche und anderer Wirtschaftszweige, die Einstellung der Bevölkerung zum Tourismus. Beim Qualitätsmanagement von Destinationen geht es vor allem um die Beantwortung folgender Fragen: Was ist bei der Erfassung der Besucherzufriedenheit besonders zu beachten ( 3.2.6.1)? Wie kann die Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgen ( 3.2.6.2)? Wie kann eine Destination den Konsumenten ihren Qualitätsstandard signalisieren ( 3.2.6.3)? 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 116 Weiterführender Lesetipp P ECHLANER , H./ F ISCHER , E. (Hrsg.; 2006): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, Wien (Management und Unternehmenskultur; 15) Die Texte in dem Reader stellen die Grundlagen des Qualitätsmanagements dar, gehen auf unterschiedliche Konzepte ein (Benchmarking, Mitgliederzufriedenheit etc.) und berichten über Erfahrungen aus der touristischen Praxis. 3.2.6.1 Erfassung der Besucherzufriedenheit Angesichts der raschen Veränderungen im Reise- und Konsumverhalten kommt regelmäßigen Besucherbefragungen im Qualitätsmanagement eine herausragende Bedeutung zu. Die Ergebnisse bieten eine gute Grundlage, bestehende Angebotsdefizite abzubauen; außerdem dienen sie als Basis für Marketingmaßnahmen, die ohne allzu große Streuverluste für unterschiedliche Zielgruppen im Einzugsbereich der Destination durchgeführt werden können. Die Kritik der Gäste sollte dabei nicht als etwas Negatives verstanden werden, sondern vielmehr als Chance, eigene Fehler zu entdecken und Verbesserungen vorzunehmen. Es ist also wichtig, den Besuchern zu signalisieren, dass sich die Destination Management Organisation als eine lernende Institution versteht. Das Spektrum der Erhebungsmethoden reicht dabei von persönlichen (informellen) Gesprächen bis hin zu aufwändigen empirischen Erhebungen: Zu den preisgünstigen Formen der Besucherforschung gehört das direkte Gespräch mit den Gästen - z. B. in der lokalen Tourist-Information, aber auch in den Unterkunftsbetrieben. Hat es Ihnen bei uns gefallen? Worüber haben Sie sich geärgert? Was können wir künftig besser machen? Mit solchen einfachen Fragen können Destinationen ihren Besuchern signalisieren, dass sie an deren Meinung interessiert sind. Die Antworten sollten kurz schriftlich festgehalten und im Rahmen regelmäßiger Besprechungen ausgewertet werden. Unabdingbar sind allerdings auch qualitative bzw. quantitative Gästebefragungen, die in einem zweibis dreijährigen Rhythmus durchgeführt werden sollten. Sie dienen einerseits dazu, Veränderungen der Besucherstruktur zu erfassen; andererseits ermöglichen sie eine Evaluation der eigenen Arbeit - speziell der Maßnahmen des Qualitätsmanagements (vgl. M ENKE - ZUM F ELDE 2012; H ALLERBACH / B IEHL 2013). Dabei sollte dabei u. a. die regionale Herkunft der Gäste erfasst werden, um exakte Kenntnisse über den Einzugsbereich der Destination zu erlangen. Durch ein spezielles Set an Fragen können außerdem unterschiedliche Typen von Touristen abgegrenzt werden (diffe- 3.2 Operatives Management 117 renziert nach Reisemotiven bzw. Interesse an kulturellen bzw. sportlichen Aktivitäten). Diese Informationen lassen sich für eine präzise Zielgruppenorientierung sowie für die generelle Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationspolitik nutzen. Um die Kosten für die aufwändigen Befragungen zu minimieren, sollte eine Destination Management Organisation mit Universitäten bzw. Fachhochschulen kooperieren (entsprechende Untersuchungen können z. B. im Rahmen von Abschlussarbeiten durchgeführt werden). Im Sinne eines Benchmarking ist es dabei sinnvoll, neben der eigenen Destination auch andere Zielgebiete in die Untersuchung einzubeziehen; auf diese Weise kann die eigene Position im regionalen, nationalen bzw. internationalen Wettbewerb bestimmt werden (Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken). Beispiel | Gästebefragungen: „Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus“ der „Deutschen Zentrale für Tourismus“ Beim „Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus“ handelt es sich um eine bundesweite empirische Erhebung, die von der „Europäischen Reiseversicherung“ (ERV) und der „Deutschen Zentrale für Tourismus“ (DZT) im Jahr 2007 initiiert wurde. In der bundesweiten Untersuchung werden in- und ausländische Übernachtungsgäste (Urlauber und Geschäftsreisende) zu ihrem Reiseverhalten befragt (Informationsquellen, Buchungswege, Urlaubsorganisation, Aktivitäten etc.). Außerdem werden die Gesamtzufriedenheit und die Zufriedenheit mit einzelnen Angebotsaspekten erfasst; speziell diese Daten liefern wichtige Hinweise für das künftige Qualitätsmanagement (vgl. Tab. 6). Angebotsaspekte ausländische Gäste deutsche Gäste Kunst-/ Kulturangebot 1,8 2,2 Atmosphäre/ Flair 1,8 1,8 Veranstaltungs/ Unterhaltungsangebot 1,9 2,2 Orts-/ Stadtbild 1,9 2,0 Landschaft/ Natur 2,1 1,9 Sportangebot 2,1 2,3 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 118 Wellness-/ Schönheits-/ Gesundheits / Kurangebot 2,1 1,8 Barrierefreiheit 2,1 2,3 Schlechtwetterangebot 2,3 2,6 Angebot und Betreuung für Kinder 2,4 2,3 Tab. 6: Im „Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus“ werden deutsche und ausländische Urlauber zu ihrem Reiseverhalten und ihrer Zufriedenheit mit einzelnen Angebotsaspekten befragt. Mit diesem Instrument können vorhandene Schwachstellen identifiziert werden (1 = äußerst begeistert/ 6 = eher enttäuscht). Auch die Einbeziehung der örtlichen Bevölkerung kann hilfreich sein, mögliche Defizite der komplexen touristischen Leistungskette zu identifizieren. Durch Aufrufe in der Lokalpresse können die Einwohner dazu angeregt werden, als freiwillige Qualitäts-Scouts zu fungieren und offenkundige Mängel des Angebots zu melden. Eine solche Vorgehensweise fördert außerdem das „Wir-Gefühl“; sie trägt zur besseren Integration einer Destination Management Organisation in das öffentliche Leben bei. Neben der Bevölkerung können auch die Gäste aktiv in das Qualitätsmanagement eingebunden werden - wie z. B. beim „Mängeldetektiv“ der „Tourismus Zentrale Saarland“ (vgl. Abb. 31). Beispiel | Interaktives Qualitätsmanagement: „Mängeldetektiv“ der „Tourismus Zentrale Saarland GmbH“ Abb. 31: „Mängeldetektiv“ der „Saarland Touren App“ 3.2 Operatives Management 119 Die „Tourismus Zentrale Saarland GmbH“ (TZS)“ hat eine „Saarland Touren App“ entwickelt, die iPhone- und Android-Nutzern kostenlos zur Verfügung gestellt wird. Sie enthält Beschreibungen aller Wander- und Radrouten sowie Hinweise auf Sehenswürdigkeiten und Gastronomiebetriebe. Eine besondere Funktion - der „Mängeldetektiv“ - ermöglicht es den Nutzern, Wegeschäden, fehlende Schilder etc. von unterwegs direkt der TZS zu melden und damit die Instandhaltung des Wegenetzes zu unterstützen. Die Aktion wurde im Jahr 2012 mit dem „Deutschen Tourismuspreis“ ausgezeichnet - als „sehr gutes Beispiel für direktes und unmittelbares Beschwerdemanagement“ ( www.deutschertourismuspreis.de). Als weitere Methode der Besucherforschung ist schließlich der Einsatz von Testkunden (Mystery/ Silent Shopper) zu nennen, die anonym und ohne spezielle Ankündigung eingesetzt werden. Bei ihrem Besuch der Destination bewerten sie die einzelnen Dimensionen der Leistungskette anhand eines standardisierten Rasters. Diese Vorgehensweise ermöglicht einen kritischen Blick von außen. Damit ist sie ein gutes Mittel gegen die eigene Betriebsblindheit; mit ihrer Hilfe können Angebotsdefizite identifiziert werden. Allerdings handelt es sich um eine Methode, die sehr sensibel eingesetzt werden sollte: Den Mitarbeitern und Partnern muss vorab vermittelt werden, dass es nicht um Kontrolle bzw. Überwachung des Einzelnen geht, sondern um eine Verbesserung des gesamten Angebots. Anderenfalls kann es zu erheblichen Irritationen und auch Konflikten innerhalb des Mitarbeiterteams bzw. der Destination kommen. Weiterführende Lesetipps S EITZ , E./ M EYER , W. (2006): Tourismusmarktforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdenverkehr, 2., vollst. überarb. Aufl. München Das Lehrbuch vermittelt auf anschauliche Weise umfassende Kenntnisse zu den Rahmenbedingungen touristischer Marktforschung, zur Sekundar- und Primärforschung sowie zur Online-Marktforschung und kontinuierlichen Tourismusforschung. F REYER , W./ G ROß , S. (2006): Gästebefragungen in der touristischen Marktforschung. Leitfaden für die Praxis, Dresden (Schriftenreihe Tourismuswirtschaft; o. Bd.) Im ersten Teil werden die Grundlagen und Methoden der touristischen Marktforschung erläutert; der zweite Teil besteht aus einem praxisorientierten Leitfaden für die Durchführung einer Gästebefragung auf Destinationsebene. Im dritten Teil findet sich eine vergleichende Darstellung empirischer Erhebungen in Deutschland. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 120 3.2.6.2 Qualifizierung der Mitarbeiter „Die schönsten Wochen des Jahres“ - dieses Werbeversprechen eines Reiseveranstalters aus den 1970er-Jahren ist längst zum Synonym für Urlaubsreisen geworden. Der Slogan bringt die Sache auf den Punkt, denn die Gäste suchen nach einer interessanten Abwechslung vom Alltag, wünschen sich eine entspannte Atmosphäre und möchten eine erlebnisreiche Zeit mit dem Partner bzw. der Familie verbringen. Diese „schönsten Wochen“ für die Gäste zu gestalten, das sollte auch das zentrale Ziel aller Leistungsträger in einer Destination sein. Dazu müssen Führungskräfte und Mitarbeiter vor allem die spezifischen Kundenerwartungen genau kennen, um sie adäquat erfüllen zu können. Dieses Wissen ist aber in vielen Destinationen nicht flächendeckend vorhanden, da im Personalbereich mehrere Probleme bestehen: der unterschiedliche Professionalisierungsgrad der touristischen Leistungsträger - z. B. Privatzimmervermieter vs. Manager von Kettenbzw. Markenhotels ( 1.3.3); die große Zahl von Quereinsteigern ohne Berufserfahrung (auch bei den Unternehmern) - aufgrund der relativ niedrigen Zugangsbarrieren der Tourismusbranche (vgl. S TEINECKE 2010, S. 187); der hohe Anteil von Teilzeit- und Saisonarbeitskräften ohne spezielle Fachkenntnisse - so handelt es sich bei den Beschäftigten im Gastgewerbe zu 41,4 Prozent um Teilzeitkräfte und 38,7 Prozent verfügen über keinen formalen Berufsabschluss (vgl. AGHZ Online 2012; K ÜBLBÖCK / S TANDAR 2016 zum Fachkräftemangel im Gastgewerbe); der Einsatz fachfremder Arbeitskräfte in öffentlichen Tourismusorganisationen - z. B. durch die Abordnung von Verwaltungsmitarbeitern aus dem Ordnungs- oder Friedhofsamt in die kommunale Tourist-Information. Eine Destination Management Organisation steht also vor der Herausforderung, nicht nur ihre Mitarbeiter, sondern auch die touristischen Akteure durch interne bzw. externe Schulungsmaßnahmen zu qualifizieren. Dabei sind zwei inhaltliche Schwerpunkte zu unterscheiden: Um das operative Management erfolgreich steuern zu können, sollten die Führungskräfte einer Destination Management Organisation über fundierte und aktuelle Kenntnisse des Tourismusmarktes und des Marketings verfügen (Strategien, Techniken, Instrumente etc.). Alle touristischen Leistungsträger und speziell auch das Personal in der Tourist-Information sollten im Umgang mit den Gästen geschult werden - von der freundlichen Begrüßung über eine fachkundige Beratung und Betreuung 3.2 Operatives Management 121 während des Aufenthalts bis hin zu einer stimmungsvollen Verabschiedung (und nicht zuletzt in der angemessenen Reaktion auf Beschwerden). In diesem Zusammenhang ist noch einmal ausdrücklich der Aspekt der touristischen Leistungskette zu betonen: Eine negative Erfahrung der Gäste kann deren Gesamtzufriedenheit entscheidend beeinflussen - und damit auch die Bereitschaft zur Weiterempfehlung bzw. zu einem erneuten Besuch ( 3.1.1). Angesichts der großen Dynamik des Tourismusmarkts ist deshalb eine ständige Weiterbildung aller Beteiligten notwendig - z. B. durch: die Lektüre von Fachzeitschriften und -büchern, die Nutzung öffentlicher und privater Weiterbildungsangebote, die Teilnahme an brancheninternen Tagungen, Kongressen etc., die Organisation von Informationsveranstaltungen für Leistungsträger, die Durchführung von Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter. Beispiel | Touristisches Weiterbildungsangebot: „Deutsches Seminar für Tourismus“ (DSFT), Berlin Das DSFT wurde bereits im Jahr 1964 als zentrale Weiterbildungseinrichtung der Tourismuswirtschaft gegründet; es organisiert jährlich mehr als 150 Seminare für touristische Fach- und Führungskräfte. Die Bandbreite der Themen reicht dabei von Kommunikation, Verkauf und Vertrieb über Marketing und Produktentwicklung bis hin zu Service und Kundenorientierung ( www.dsft-berlin.de). „Die Menschen sind auf der Suche nach dem Once-in-a-lifetime-Event“: Dieser Satz von Earl A. Powell, dem Direktor der „National Gallery“ in Washington, sollte nicht nur Kultureinrichtungen, sondern auch Destinationen als zentraler Bezugspunkt bei der Qualifizierung der Mitarbeiter dienen. Sie sollten mit aller Kraft versuchen, solche einmaligen Urlaubserinnerungen zu produzieren - eben „die schönsten Wochen des Jahres“. 3.2.6.3 Klassifikationen und Gütesiegel „Tue Gutes und sprich darüber“ - nach diesem Motto sollten Destinationen nicht nur ein hohes Qualitätsniveau sicherstellen, sondern es den potenziellen Kunden auch klar und deutlich signalisieren. Als erfolgreiche Instrumente haben sich dabei Zertifizierungen und Gütesiegel sowie Klassifizierungen erwiesen, die im Folgenden anhand von Beispielen dargestellt werden sollen: 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 122 Zertifizierungen und Gütesiegel: Mit dieser Form der Kennzeichnung wird den Konsumenten eine berechenbare Qualität und Leistung versprochen. Für die Zertifizierung müssen die Betriebe bzw. Organisationen jeweils ein bestimmtes Set an Kriterien erfüllen: - So hat der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) bereits vor mehr als 50 Jahren die „i-Marke“ eingeführt, um bundesweit ein einheitliches Qualitäts- und Serviceniveau der Tourist-Informationen sicherzustellen. Gegenwärtig verfügen mehr als 650 Informationsstellen über eine entsprechende Zertifizierung (vgl. DTV 2016a, S. 26; 3.2.3.2). - Unter dem Motto „Einfach immer besser“ koordiniert der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) seit 2007 die Aktion „ServiceQualität Deutschland“, bei der es sich um ein dreistufiges Qualitätsmanagementsystem handelt. Die teilnehmenden Betriebe (z. Zt. mehr als 4.000) werden dazu angeregt, die Qualität ihrer Leistungen schrittweise zu verbessern ( www.q-deutschland.de). - Neben Beherbergungsbetrieben und Tourist-Informationen findet zunehmend auch eine Zertifizierung von touristischen Infrastruktureinrichtungen statt: Als Beispiel ist die Initiative „Wanderbares Deutschland“ des „Deutschen Wanderverbandes“ (DWV) zu nennen, bei der u. a. 83 Qualitätswege ausgezeichnet wurden. Deren gesamte Strecke muss zu mindestens 35 Prozent auf naturnahen Wegen verlaufen; weitere Anforderungen sind eine nutzerfreundliche Markierung sowie ein hohes Erlebnispotenzial - z. B. attraktive Landschaften, eindrucksvolle Aussichten sowie lokale Sehenswürdigkeiten (vgl. Deutscher Wanderverband Service GmbH 2015). - Eine ähnliche Funktion wie Zertifizierung haben Gütesiegel, die vor allem im umwelt- und sozialverträglichen Tourismus entwickelt worden sind - z. B. „Viabono“, „Blaue Flagge“, „Blaue Schwalbe“ etc. (vgl. Abb. 32). Weltweit gibt es ca. 100 Gütesiegel, die den Urlaubern helfen sollen, nachhaltige und sozialverantwortliche Angebote zu finden. Angesichts dieser inflationären Entwicklung fällt es den Kunden allerdings schwer, die Aussagekraft und die Glaubwürdigkeit eines Gütesiegels zu beurteilen. Um für mehr Klarheit zu sorgen, haben mehrere Organisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bereits im Jahr 2012 einen „Wegweiser durch den Labeldschungel“ entwickelt; außerdem gibt der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) auf seiner Website einen aktuellen Überblick über die deutschen Qualitätslabel ( www.fairunterwegs.org; www.deutschertourismusverband.de). 3.2 Operatives Management 123 Abb. 32: „Viabono“ (der Weg zum Guten) - mit diesem touristischen Zertifikat werden Unterkunftsbetriebe, Campingplätze, Destinationen, Reiseveranstalter und Freizeiteinrichtungen ausgezeichnet, die besonders nachhaltig wirtschaften. Die Vergabe des Gütesiegels erfolgt auf der Basis betrieblicher Kennzahlen aus den Bereichen Wasser, Abfall, Energie und Klima sowie Lebensmittel. Gegenwärtig gibt es in Deutschland ca. 300 „Viabono“-Partner. Klassifizierungen: Bei dieser Form der Kennzeichnung handelt es sich um differenzierte Zertifizierungen bzw. Gütesiegel, mit denen den Konsumenten unterschiedliche Qualitäts- und Leistungsniveaus signalisiert werden: - Das bekannteste Beispiel ist sicherlich die „Deutsche Hotelklassifizierung“ des „Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes“ (DEHOGA), die mit einem Fünf-Sterne-System arbeitet. Die Betriebe müssen bestimmte Mindestkriterien erfüllen; mit zunehmender Anzahl der Sterne steigen dabei die Anforderungen. Beurteilt werden u. a. Gebäude/ Raumangebot, Einrichtung/ Ausstattung, Service etc. ( www.hotelsterne.de). - Eine ähnliche Klassifizierung hat der „Deutsche Tourismusverband“ (DTV) für Ferienhäuser, Ferienwohnungen und Privatzimmer initiiert. Mit Hilfe dieses bundeseinheitlichen Fünf-Sterne-Systems konnten bislang mehr als 55.000 Unterkünfte klassifiziert werden (vgl. DTV 2016a, S. 25). In den letzten Jahren ist im Tourismus eine zunehmende Zertifizierung und Klassifizierung von Angebotselementen zu beobachten; sie stellt eine Reaktion auf die Dynamik des Marktes dar - vor allem auf die wachsende (internationale) Konkurrenz und die steigenden Ansprüche der Konsumenten (vgl. K OPPENHAGEN 2007). Generell stehen Destinationen vor der Herausforderung, ihr Angebot den veränderten Bedingungen des Marktes kontinuierlich anzupassen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dazu sollten sie - über das Tages-, Saison- und Jahresgeschäft hinaus - eine mittelfristige Perspektive entwickeln und ein professionelles Management des Wandels betreiben (Change Management). 3.2.7 Management des Wandels Als strategische Wettbewerbseinheiten unterliegen touristische Zielgebiete den gleichen ökonomischen Regelhaftigkeiten, die auch für Konsumgüter gelten: Ihr 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 124 Agieren am Markt vollzieht sich in Form eines Produktlebenszyklus mit mehreren Phasen: der Einführungs-, der Wachstums- und der Reifephase. Nach einer gewissen Zeit müssen sie dann in Qualität und Gestaltung an die veränderten Bedürfnisse der Nachfrage angepasst werden (Relaunch); andernfalls droht eine Degeneration - also der Verlust an Attraktivität und damit an Umsatz (vgl. Abb. 33). Abb. 33: Die Entwicklung von Destinationen vollzieht sich nach den gleichen Gesetzmäßigkeiten, die auch für Konsumgüter gelten. Auf die erfolgreiche Markteinführung folgen eine Wachstums- und eine Reifephase. Nach einem längeren Marktauftritt müssen Relaunch- Maßnahmen durchgeführt werden, um eine Degeneration zu verhindern. Im Konsumgüterbereich lässt sich der unterschiedliche Verlauf dieses Produktlebenszyklus am Beispiel der Hautpflegebzw. Parfümmarken „Nivea“ und „4711“ verdeutlichen: „Nivea“ steht für einen erfolgreichen Relaunch einer Traditionsmarke. Die Hautpflegecreme wird seit 1911 in der charakteristischen blauen Dose mit weißer Schrift vertrieben. In den letzten Jahrzehnten konnte dieses Produkt im Rahmen einer Diversifizierungsstrategie zu einer attraktiven Dachmarke mit mehreren Submarken erweitert werden. Gegenwärtig umfasst das Angebot der „Beiersdorf AG“ zahlreiche Hautpflege-, Reinigungs- und Kosmetikartikel für Frauen und Männer. Darüber hinaus gibt es in Hamburg und Berlin eigene „Nivea-Häuser“, die als Flagship-Stores der Marke dienen. Weniger erfolgreich war hingegen der Versuch, das ebenfalls traditionsreiche „4711 Kölnisch Wasser“ neu am Markt zu positionieren. Seit den 1990er- Jahren wechselte das Unternehmen mehrfach den Besitzer. In jüngerer Zeit wurde das Angebotsspektrum zwar erweitert, doch bislang ist es nicht gelungen, die Produktpalette mit einem zeitgemäßen Image zu versehen. Inzwischen handelt es sich eher um eine Lokalbzw. Regionalmarke, die sich vor allem bei Köln-Touristen einiger Beliebtheit erfreut. 3.2 Operatives Management 125 Bei der Steuerung des Produktlebenszyklus können sich Unternehmen der Konsumgüterindustrie auf eine effiziente Produktion (Personal- und Materialeinsatz) sowie auf das Marketing konzentrieren, die zentral von der Geschäftsleitung gesteuert werden. Bei Destinationen handelt es sich hingegen um komplexe virtuelle Unternehmen, die sich mit zahlreichen Anspruchsgruppen (Stakeholder) auseinandersetzen müssen: So steht eine Destination Management Organisation vor der Herausforderung, nicht nur die Angebote der touristischen Leistungsträger zu koordinieren und das Konsumverhalten der Nachfrager zu beobachten, sondern auch das gesellschaftspolitische Klima und die Nutzung der natürlichen Ressourcen zu berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund lassen sich mehrere idealtypische Phasen des Produktlebenszyklus von Destinationen abgrenzen (vgl. E ISENSTEIN 2010, S. 61-71; B IEGER / B ERITELLI 2013, S. 98-100, 239-242): In der Phase der Markteinführung steigt die Zahl der Besucher stark an. Da die Unternehmen hohe Preise verlangen können, ist auch die Wertschöpfung entsprechend hoch. Aufgrund der Marktchancen werden große private und öffentliche Investitionen vorgenommen, die zu einer starken Inanspruchnahme der natürlichen Ressourcen führen. Das gesellschaftspolitische Klima wird generell durch eine Aufbruchsstimmung und durch optimistische Zukunftsvisionen geprägt. Als aktuelle Beispiele sind u. a. der Oman und Myanmar zu nennen, die erst seit kurzem auf dem internationalen Tourismusmarkt agieren. In dieser Phase ist es die vorrangige Aufgabe einer Destination Management Organisation, verbindliche Zielvorstellungen (Vision, Leitbild) zu entwickeln und tragfähige organisatorische Strukturen zu schaffen. In der folgenden Wachstums- und der anschließenden Reifephase verändern sich diese Parameter: Die Nachfrage verzeichnet zunächst noch hohe Zuwachsraten, geht aber dann langsam zurück. Aufgrund eines stagnierenden und später sinkenden Preisniveaus sinkt die Investitionsbereitschaft. Bei den touristischen Leistungsträgern, aber auch innerhalb der Bevölkerung nehmen Besitzstandsdenken und Neid zu. In der Wachstumsphase befinden sich gegenwärtig z. B. die Türkei und auch die Vereinigten Arabischen Emirate. Die deutschen Mittelgebirge und Flusslandschaften wie Harz, Eifel und Mosel waren in den 1980er-Jahren in der Reifephase; seitdem konnten sie einen erfolgreichen Relaunch-Prozess durchführen (speziell durch ein Themenmarketing und eine Verbesserung der touristischen Infrastruktur). In diesen Phasen sollte sich eine Destination Management Organisation darauf konzentrieren, den Zusammenhalt innerhalb der Destination zu stärken und für eine Minimierung der soziokulturellen Probleme zu sorgen. Die anschließende Degenerationsphase wird durch eine Zunahme von Kurzurlaubern und Tagesausflüglern gekennzeichnet. Mit dem hohen Verkehrsaufkommen sind zahlreiche ökologische Belastungen verbunden. Der Wett- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 126 bewerb mit anderen Destinationen findet vor allem über den Preis statt. Aus diesem Grund verfügen die Unternehmen und die öffentliche Hand nicht über die finanziellen Mittel für notwendige Investitionen; es kommt zu einem Renovierungsstau. Gleichzeitig werden innovative touristische Projekte durch Besitzstandsdenken verhindert. Eine Degeneration war in den 1990er-Jahren auf Mallorca und an der spanischen Mittelmeerküste, aber auch an der italienischen Adria zu beobachten: Sie wurden zu Billigreisezielen, die sich vor allem bei deutschen Abiturklassen, britischen Kurzurlaubern und osteuropäischen Pauschaltouristen großer Beliebtheit erfreuten (vgl. Abb. 34). In dieser Phase ist es die Hauptaufgabe einer Destination Management Organisation, die Qualität des Angebots zu verbessern und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Abb. 34: Traditionelle Destinationen - wie z. B. Mallorca - verfügen häufig über ein standardisiertes und veraltetes Unterkunftsangebot, das den gestiegenen Ansprüchen der Urlauber nicht mehr entspricht. Um der drohenden Degeneration zu begegnen und einen Relaunch zu starten, sind umfangreiche private und öffentliche Investitionen notwendig - in die Renovierung bzw. den Bau von Hotels und in die touristische Infrastruktur. Nur wenn es gelingt, diese Entwicklung zu stoppen, können sich die Regionen neu auf dem Markt positionieren (Relaunch) - u. a. durch die Entwicklung attraktiver Produkte oder durch die Ansprache neuer Zielgruppen. So wurden z. B. auf Mallorca in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Maßnahmen durchgeführt, um das Angebot an die gestiegenen Erwartungen der Gäste anzupassen - durch den Bau einer breiten Promenade an der Platja de Palma, 3.2 Operatives Management 127 den Abriss veralteter Unterkünfte, die Renovierung von Hotels mithilfe staatlicher Förderprogramme sowie die Ausweisung von Naturschutzgebieten. In dieser Phase muss eine Destination Management Organisation ein Impulsgeber sein: Sie sollte die touristischen Leistungsträger und Politiker motivieren, innovative Ideen zu entwickeln und neue Investitionen vorzunehmen. Das Modell des Produktlebenszyklus macht deutlich, dass sich Destinationen ständig auf Marktveränderungen einstellen müssen, um ihre einmal erlangte Position mittel- und langfristig sichern zu können. Allerdings beschränkt sich das Aufgabenspektrum einer Destination Management Organisation nicht speziell auf dieses Management des Wandels bzw. das operative Management generell. Vielmehr kommt es zunehmend darauf an, die sektorale Perspektive zu erweitern - und im Rahmen von Kooperationen die Schnittstellen zwischen dem Tourismus und anderen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen intensiv zu bearbeiten. Zusammenfassung Das operative Management umfasst einen attraktiven Marktauftritt (Markenbildung), den Einsatz des Marketingmix, das Qualitätsmanagement und das Management des Wandels (Change Management). Die Markenbildung hat mehrere Funktionen: Differenzierung, Verdeutlichung der Qualität, Übertragung des positiven Images und Gruppenzugehörigkeit. Beim Branding können Destinationen entweder traditionelle Landschaftsnamen benutzen oder neue thematische Dachmarken entwickeln. Grundprinzipien sind dabei jeweils die Formulierung und Umsetzung einer einmaligen Markenidee, die Definition einer unverzichtbaren Kompetenz sowie die Erlebbarkeit und Selbstähnlichkeit der Marke. Der Marketingmix besteht generell aus der Kommunikations-, Leistungs-, Distributions- und Preispolitik. Die direkten Einflussmöglichkeiten einer Destination Management Organisation beziehen sich vor allem auf die Kommunikations- und Distributionspolitik. Typische kommunikationspolitische Maßnahmen sind die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, die Online-Kommunikation, der Einsatz von Testimonials sowie der Auftritt auf Tourismusmessen. In der Leistungspolitik hat eine Destination Management Organisation vor allem die Funktion eines Ideengebers, Beraters und Koordinators (z. B. beim Themenmarketing). Ihr eigenes Handlungsfeld be- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 128 schränkt sich auf die Information und Betreuung der Gäste sowie die Konzeption von Packages/ Pauschalangeboten. Der Absatz der Produkte im Rahmen der Distributionspolitik erfolgt direkt (durch Informations- und Reservierungssysteme bzw. Buchungsplattformen) oder indirekt (durch Zusammenarbeit mit Reisebüros und Reiseveranstaltern). Außerdem kann er durch Verkaufsförderungsaktionen unterstützt werden (Roadshows, Info-Stände). In der Preispolitik hat eine Destination Management Organisation generell nur wenige Handlungsoptionen. Ein erfolgreiches Instrument sind Destination Cards, mit denen zahlreiche Leistungen einzelner Anbieter gebündelt werden. Angesichts steigender Ansprüche der Konsumenten gewinnt das Qualitätsmanagement immer mehr an Bedeutung. Zu den zentralen Maßnahmen gehört die Erfassung der Besucherzufriedenheit, die Qualifizierung der Mitarbeiter sowie Klassifikationen und Gütesiegel. Destinationen durchlaufen einen Produktlebenszyklus, der sich in mehreren Phasen vollzieht: Markteinführung sowie Wachstums- und Reifephase. Durch ein Management des Wandels (Change Management) muss rechtzeitig ein Relaunch eingeleitet werden, um eine Degeneration zu verhindern. Weiterführender Lesetipp K ELLER , P./ B IEGER Th. (Hrsg.; 2010): Managing Change in Tourism. Creating Opportunities - Overcoming Obstacles, Berlin (International Tourism Research and Concepts; 4) Anhand zahlreicher Fallstudien werden in diesem Band zunächst die Steuerungsfaktoren von Marktveränderungen dargestellt; weitere Beiträge beschäftigen sich mit dem Wandel von Destinationen, mit Produktinnovationen sowie mit methodischen Fragen des Change Managements. 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren „Zusammen ist man weniger allein“ - dieser Titel einer französischen Filmkomödie kann auch als Motto für Destinationen gelten: Durch die intensive interne Kooperation aller Leistungsträger und eine enge Zusammenarbeit mit externen Partnern können Destinationen ihre Position auf dem Tourismusmarkt 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren 129 erheblich verbessern. Solche Netzwerke bieten generell mehrere Chancen (vgl. H ÄNSSLER 2001, S. 8; F ÖHL / P RÖBSTLE 2011, S. 120-124; R AICH / Z EHRER 2013, S. 14): Aufmerksamkeit steigern - durch koordinierte Marketing- und speziell Kommunikationsmaßnahmen, Produktpalette erweitern - durch brancheninterne und -übergreifende Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmen, Kosten senken - durch die Bündelung von Mitteln und die Nutzung von Synergieeffekten bei Marketingbzw. Weiterbildungsmaßnahmen, frischen Wind entfachen - durch den Dialog mit Akteuren, die andere Ideen, Ziele und Arbeitsabläufe haben, Krisen besser überwinden - durch einen koordinierten Marktauftritt und einen stärkeren Zusammenhalt, Zukunft sichern helfen - durch die Vernetzung mit Akteuren aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung, die als Partner für die künftige Förderung der Destination genutzt werden können. Generell lassen sich mehrere Arten der Netzwerkbildung unterscheiden - die horizontale Kooperation (bei der die Partner ein ähnliches Produkt anbieten), die vertikale Kooperation (eine Zusammenarbeit von Akteuren, die sich auf einer vorbzw. nachgelagerten Stufe der touristischen Wertschöpfungskette befinden) sowie die laterale Kooperation von Partnern, zwischen denen bislang nur ein geringer inhaltlicher Bezug bestanden hat (vgl. R UDEK 2010, S. 44-45). 3.3.1 Horizontale Kooperation von Destinationen Bei den horizontalen Kooperationen arbeiten zwei oder mehrere Destinationen zusammen, die ein gleiches bzw. ähnliches Produkt anbieten. In ihrer Zielsetzung, Arbeitsweise und Zielgruppenorientierung weisen sie zahlreiche Gemeinsamkeiten auf; sie können deshalb erhebliche Synergiepotenziale nutzen. Gleichzeitig stehen sie aber auch in direktem Wettbewerb zueinander (zumindest, wenn es sich um Netzwerke auf regionaler Ebene handelt). Solche Formen der Coopetition - also einer Mischung aus Konkurrenz/ Competition und Kooperation/ Cooperation - können nur dann funktionieren, wenn alle Beteiligten einen vergleichbar großen Aufwand haben und einen angemessenen Nutzen daraus ziehen (vgl. S CHUHBERT 2014). Zentrales Ziel der Kooperation ist eine intensivere Bearbeitung des nationalen bzw. internationalen Marktes; aus diesem Grund besteht die Zusammenarbeit zumeist aus koordinierten Kommunikations- und Verkaufsförderungsmaßnahmen (Homepages, Printmaterialien, Pressemitteilungen, Messeauftritte etc.). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 130 Eine horizontale Vernetzung ist vor allem im Städte- und Kulturtourismus zu beobachten - u. a. in Form von Städtenetzwerken und Themenrouten: Bei den Städtenetzwerken treten mehrere Städte und Gemeinden unter einem (thematischen) Dachbegriff gemeinsam auf, um eine größere Aufmerksamkeit zu erlangen. Voraussetzungen einer erfolgreichen Kooperation sind dabei inhaltliche Schnittmengen hinsichtlich Architektur, Geschichte, Größe, Funktion etc. Als Beispiele sind u. a. zu nennen (vgl. R UDEK 2010, S. 47-48 zu einer umfangreichen Liste von Städtekooperationen): - „Magic Cities Germany“ - ein Verbund der Großstädte Hamburg, Hannover, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Köln, Frankfurt a. M., Stuttgart, München, die auf der eigenen Homepage unter dem Slogan „Reach for the stars“ vermarktet werden ( www.germany.travel); - „Historic Highlights of Germany“ - ein Netzwerk von 14 deutschen Städten, die eine besondere kulturelle, historische bzw. wissenschaftliche Bedeutung aufweisen (u. a. Augsburg, Erfurt, Heidelberg, Münster, Potsdam, Trier, Würzburg) ( www.historicgermany.travel). Themenrouten stellen eine Möglichkeit dar, einzelne historische Stätten, Kunst- und Kulturdenkmäler, aber auch Städte miteinander zu verknüpfen; auf diese Weise kann ein neues, marktgerechtes Produkt kreiert werden. Typische Merkmale von Themenrouten sind ein bestimmtes Thema, ein festgelegter Weg mit mehreren Informationsbzw. Erlebnisstationen, eine klare Routenführung sowie die Möglichkeit der individuellen Nutzung als Self-Guided Tour (vgl. S TEINECKE 2007, S. 32-35). Das Spektrum der Themen reicht dabei von historischen Persönlichkeiten über kunstgeschichtliche Epochen bis hin zu typischen regionalen Produkten - z. B.: - Die „Klassikerstraße“ verbindet in Thüringen zahlreiche historische und kulturelle Sehenswürdigkeiten - und folgt dabei den Spuren berühmter Personen wie Johann Wolfgang von Goethe, Friedrich Schiller, Anna Amalia, Johann Sebastian Bach, Martin Luther u. a. ( www.klassikerstraße.de). - Bei den „Straßen der Römer“ handelt es sich um mehrere Routen, die in Rheinland-Pfalz, dem Saarland, Luxemburg und Lothringen zu mehr als 100 römischen Relikten führen - u. a. zu Tempelanlagen, Grabstätten, Gutshöfen, Kelteranlagen und Wasserleitungen ( www.strassen-derroemer.de). Die „Straßen der Römer“ sind zugleich ein Beispiel für eine besondere Form der horizontalen Kooperation - die grenzüberschreitende Zusammenarbeit von benachbarten Destinationen aus mehreren Ländern. Aufgrund ihrer räumlichen Nähe verfügen sie häufig über ähnliche natürliche Ressourcen (Landschaften, Tier- und 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren 131 Pflanzenwelt etc.) sowie über eine gemeinsame Kultur und Geschichte (Kunstdenkmäler, historische Stätten etc.). In Europa ist die grenzüberschreitende Zusammenarbeit im Tourismus vor allem durch Mittel aus dem „Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) finanziell unterstützt worden, um den wirtschaftlichen, sozialen und territorialen Zusammenhalt in der Europäischen Union zu stärken - speziell durch die IN- TERREG- und ETZ-Programme (vgl. S TEINECKE 2014, S. 67). Als Beispiele für grenzüberschreitende Tourismusprojekte sind u. a. zu nennen: der „SalzAlpenSteig“ - ein Weitwanderweg, der vom bayerischen Prien am Chiemsee nach Obertraun im österreichischen Salzkammergut führt ( www.salzalpensteig.com); das Projekt „Eurodistrikt Abenteuerpass“, mit dem Schüler in der Region Strasbourg-Ortenau angeregt werden, Freizeit- und Kultureinrichtungen beiderseits der französisch-deutschen Grenze zu erkunden ( www.euro-district.eu); das touristische Internet-Portal der „Euregio Egrensis“, auf dem Partner aus Bayern, Thüringen, Sachsen und Böhmen (Tschechische Republik) in einer interaktiven Karte zahlreiche Informationen zu Besucherattraktionen zusammengestellt haben - z. B. zu Städten und Gemeinden, Schlössern und Burgen, Museen und Parkanlagen ( www.euregio-egrensis.de/ Euregionales- Tourismusportal.htm). Beispiel | Horizontale Kooperation von Destinationen: „KölnDüsseldorf - The Meetropolis“ Im Jahr 2012 haben die Städte Köln und Düsseldorf ein Kommunikationskonzept erarbeitet, um ihre Angebote im Bereich von Meetings, Incentives, Conventions und Events (MICE) gemeinsam zu vermarkten - mit dem Ziel, den Bekanntheitsgrad der Kongressdestination international zu steigern und die Zahl der Veranstaltungen sowie der Besucher zu erhöhen: „Zum öffentlichen Auftakt der zunächst auf drei Jahre ausgelegten Kampagne „KölnDüsseldorf - The Meetropolis“ haben sich die Nachbarstädte gemeinsam auf der Messe IMEX in Frankfurt präsentiert. Neben einem neuen Internetauftritt, der parallel zum Messeauftritt online ging, stehen weitere Aktionen wie Anzeigenkampagnen in führenden internationalen Zeitschriften auf der Agenda des Projektes. Die Homepage gibt einen Überblick über das Angebot der Veranstaltungsbranche in den beiden Rheinmetropolen sowie über die wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und kulturellen Charakteristika der Region. Dazu 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 132 gehören etwa die Wissens- und Forschungslandschaft der beiden Hochschulstandorte sowie die Dichte an weltweit erfolgreichen Unternehmen“ ( www.nrw-tournews.de vom 05.06.2012). Abb. 35: Präsentation des Kooperationsprojekts „KölnDüsseldorf - The Meetropolis“ auf der Fachmesse „IMEX 2012“ in Frankfurt a. M. 3.3.2 Vertikale Kooperation in Destinationen Bei der vertikalen Kooperation geht es um die organisatorische Verknüpfung von Dienstleistungen und Produkten aus unterschiedlichen Stufen der touristischen Leistungskette - also Buchung, Transport, Unterkunft, Verpflegung, Sport, Unterhaltung etc. Diese Bereitstellung dieses Bündels an touristischen Leistungen gehört zu den zentralen Merkmalen einer Destination - und eine vorrangige Aufgabe jeder Destination Management Organisation ist es deshalb, die einzelnen Leistungsträger zur Zusammenarbeit zu motivieren, um ein stimmiges, marktgerechtes Gesamtprodukt zu kreieren. In der Praxis stoßen die entsprechenden Bemühungen jedoch häufig auf Vorbehalte und Widerstände, da die Akteure den Erfolg des eigenen Unternehmens anstreben und andere Anbieter zunächst nur als Konkurrenten betrachten. „Gemeinsam sind wir stärker“ - unter diesem Motto kann eine Destination Management Organisation die notwendige Überzeugungsarbeit leisten, um Hoteliers, Restaurantbesitzer, Inhaber von Verkehrsbetrieben u. a. zu einer 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren 133 Kooperation zu bewegen. Konkret bieten sich dann mehrere Formen der vertikalen Vernetzung innerhalb einer Destination an: die Durchführung gemeinsamer Kommunikations- und Verkaufsförderungsmaßnahmen (Werbung, PR, Messeauftritte etc.; 3.2.2), die Bündelung von Angeboten im Rahmen eines Themenmarketings (Produktlinien, Events, Kampagnen; 3.2.3.1), die Zusammenstellung von Packages (Pauschalangebote, Baukastensysteme; 3.2.3.4), die Einbindung in lokale bzw. regionale Informations-, Reservierungs- und Buchungssysteme ( 3.2.4.1). Neben der internen Vernetzung gibt es aber auch die Möglichkeit, die Destination mit externen touristischen Partnern zu vernetzen; dazu gehören u. a.: Kooperation mit Transportunternehmen: So können touristische Zielgebiete z. B. die Kooperation „Fahrtziel Natur“ nutzen - ein gemeinsames Projekt der „Deutschen Bahn AG“ und der drei Umweltverbände „Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland e. V.“ (BUND), „Naturschutzbund Deutschland e. V.“ (NABU) und „Verkehrsclub Deutschland e. V.“ (VCD). Dieses Netzwerk verfolgt das Ziel, „das Naturerbe und die Biodiversität durch aktive Förderung des nachhaltigen Tourismus langfristig zu sichern“ ( www.fahrtziel-natur.de). Zu den touristischen Partnern zählen gegenwärtig 20 Naturlandschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz - u. a. die Nationalparks Bayerischer Wald, Harz und Hohe Tauern Kärnten. Die Kunden können jeweils eine CO 2 -freie An- und Abreise per Bahn buchen sowie Unterkünfte und ÖPNV-Tickets für den Transport vor Ort. Kooperation mit Freizeiteinrichtungen: Die Destination Management Organisation „SalzburgerLand Tourismus GmbH“ ist seit 2001 exklusiver touristischer Partner der „Jever Skihalle“ in Neuss - einer großen Indoor-Freizeiteinrichtung, in der regelmäßig Events durchgeführt werden, die auch einen inhaltlichen Bezug zum „Salzburger Land“ haben (Winterfest, Workshops mit österreichischen Skilehrern, Skirennen etc.). Eine entsprechende Zusammenarbeit besteht auch mit dem „Snej.Com All Season Ski Complex“ - der ersten russischen Skihalle am Stadtrand von Moskau. Ziel dieser Kooperationen ist es, die Nachfrage nach Wintersporturlauben im „Salzburger Land“ zu steigern ( www.presse.salzburgerland.com/ 2012/ 10/ 10). 3.3.3 Laterale Kooperation von Destinationen Bei der lateralen Vernetzung besteht kein direkter und branchenspezifischer Zusammenhang zwischen der Destination und den Partnern aus anderen wirt- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 134 schaftlichen bzw. gesellschaftlichen Bereichen. Die Zusammenarbeit basiert vielmehr auf gemeinsamen Zielvorstellungen wie der Schaffung eines neuen touristischen Produkts, der Steigerung der Attraktivität bzw. der Erhöhung von Umsätzen und Teilnehmer-/ Besucherzahlen. Vorreiter dieser Entwicklung waren die Themenparks, die im Rahmen von Cross-Promotion-Aktionen mit Unternehmen der Konsumgüterindustrie kooperieren. Die Formen der Zusammenarbeit reichen dabei von einem Know-how- Transfer über gemeinsame Marketingmaßnahmen bis hin zur Schaffung thematischer Attraktionen bzw. „Welten“, die von den Partnern gestaltet bzw. finanziert werden (vgl. Abb. 36). Abb. 36: Kommerzielle Themenparks praktizieren bereits seit langem eine laterale Kooperation mit Unternehmen der Konsumgüterindustrie - wie z. B. das „Ravensburger Spieleland“, dessen Attraktion „Max Mäuseschreck“ in Zusammenarbeit mit dem Käseproduzenten „Emmentaler Switzerland“ entstand. Mit ihrem hohen Besucheraufkommen und ihrer entspannten Freizeitatmosphäre sind jedoch nicht nur Themenparks, sondern auch Destinationen ideale Partner für die Hersteller von Konsumgütern, die einen neuartigen Kommunikationszugang zu den Verbrauchern suchen (speziell angesichts hoher Streuverluste bei der klassischen Print-, TV- und Radiowerbung). Im Sinne eines unverwechselbaren Marktauftritts sollten dabei vor allem strategische Allianzen mit lokalen Unternehmen aufgebaut werden, die seit Längerem 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren 135 in der Destination ansässig sind und damit auch zum angestrebten regionaltypischen Image passen - wie z. B. Brauereien in Bayern oder Lodenhersteller in Tirol. Neben Betrieben der Konsumgüterbranche können auch Kultureinrichtungen als Partner für laterale Kooperationen gewonnen werden. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollten sie aus touristischer Sicht folgende Anforderungen erfüllen (vgl. K RIEGNER 2004, S. 10-11): ein klares Alleinstellungsmerkmal (Architektur, Thema, Exponate etc.), eine besuchergerechte Infrastruktur (Größe, Ausstattung, Informations- und Führungsangebot), Flexibilität im organisatorischen Bereich, eigene Marketingaktivitäten, eine kundengerechte Vermittlung von Wissen (Edutainment). Die Kooperation zwischen einer Destination Management Organisation und einer Kultureinrichtung kann zum einen temporären Charakter haben - z. B. durch die Konzeption von Packages/ Pauschalangeboten anlässlich einer Sonderausstellung oder eines Festivals; zum anderen gibt es auch Formen einer dauerhaften Zusammenarbeit - wie das Beispiel des „Guggenheim-Museums“ in Bilbao deutlich macht. Beispiel | Laterale Kooperation: die Zusammenarbeit zwischen der Stadt Bilbao und der „Guggenheim Foundation“ (New York) Die renommierte „Guggenheim Foundation“ (New York) verfolgt seit den 1990er-Jahren eine internationale Filialisierungsstrategie. Gegenwärtig verfügt sie über Dependancen in Bilbao und Berlin; im Jahr 2017 soll ein weiteres Museum in Abu Dhabi eröffnet werden. Große internationale Aufmerksamkeit erregte vor allem der Neubau des „Guggenheim-Museums“ in Bilbao, das nach Entwürfen des Stararchitekten Frank O. Gehry errichtet wurde (1997). Durch die Zusammenarbeit zwischen der Stiftung und der Stadt entstand für beide Partner eine Win- Win-Situation: Die „Guggenheim Foundation“ erhielt für die Verwendung ihres Namens, die Bereitstellung ihres Know-hows und die Leihgabe von 300 Kunstwerken eine Franchise-Gebühr in Höhe von 20 Millionen US-Dollar. Die Stadt Bilbao und die gesamte Region verzeichneten nicht nur einen erheblichen Imagegewinn, sondern auch einen großen touristi- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 136 schen sowie wirtschaftlichen Nutzen: Die jährliche Besucherzahl liegt bei ca. einer Million Gästen, von denen 60 Prozent aus dem Ausland kommen. Durch diesen „Bilbao-Effekt“ sind ca. 900 Arbeitsplätze geschaffen worden (vgl. H AARICH / P LAZA 2010, S. 154). Dieses positive Beispiel kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Kooperationen neben Chancen auch Risiken aufweisen; dazu gehören u. a. (vgl. H ÄNSSLER 2001, S. 8): der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten, der finanzielle und organisatorische Aufwand für die Destination Management Organisation, ein erhöhter Abstimmungsbedarf, die Abgabe von Kompetenzen und Rechten. Eine Destination Management Organisation sollte deshalb vor dem Beginn der Zusammenarbeit die eigenen Ziele exakt festlegen, die Aufgabenteilung klar definieren und den möglichen Nutzen realistisch einschätzen. 3.3.4 Erfolgsfaktoren von Kooperationen Sind derartige Kooperationen zwischen Destinationen und anderen Partnern überhaupt sinnvoll? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit sie gut funktionieren? Welche Probleme und Gefahren bestehen bei einer Vernetzung? Diese Fragen standen im Mittelpunkt einer umfangreichen empirischen Studie, die S ILLER / P ETERS / S TROBL (2011) in Südtirol - speziell zum Kulturtourismus - durchgeführt haben. Sie konnten folgende Erfolgsfaktoren von Kooperationen abgrenzen: Initiativen und Einzelinteressen von Personen und Organisationen, Offenheit der Akteure, institutionelle Unterstützung (z. B. durch „Offene Foren“; 3.4.3.4). In der Untersuchung wurde aber auch eine Reihe von negativen Einflussfaktoren erfasst: unterschiedliche Zielvorstellungen der Partner, Unstimmigkeiten und Konflikte zwischen den Partnern, fehlende Ressourcen, fehlendes Vertrauen. 3.3 Kooperation mit anderen Akteuren 137 In vier Bereichen konnten positive Wirkungen von Netzwerken festgestellt werden: Vermarktung der Angebote, Koordination und Planung von Veranstaltungen und ökonomischer Nutzen, effiziente Mittelbeschaffung, ein verbessertes System der Aus- und Weiterbildung und damit eine Steigerung der Qualität der touristischen Produkte sowie des kulturellen Bewusstseins der Einheimischen, generell ein breiteres und hochwertigeres touristisches Angebot. Während die Bildung von Netzwerken noch zum klassischen betriebswirtschaftlichen Tätigkeitsbereich einer Destination Management Organisation zu zählen ist, gibt es darüber hinaus übergeordnete gesellschaftspolitische Aufgaben: das Binnenmarketing ( 3.4), der Schutz der natürlichen Ressourcen ( 3.5). Zusammenfassung Die Kooperation bzw. Netzwerkbildung mit anderen Partnern bietet einer Destination Management Organisation mehrere Vorteile: größere öffentliche Aufmerksamkeit, Kostensenkung durch Nutzung von Synergieeffekten, Entwicklung neuer Ideen und Sicherung der Zukunft. Es gibt drei Arten von Netzwerken: horizontale, vertikale und laterale Kooperation. Bei der horizontalen Kooperation arbeiten Partner zusammen, die ein ähnliches Produkt anbieten - z. B. in Form von Städtenetzwerken bzw. Themenrouten. In vertikalen Netzwerken werden Dienstleistungen und Produkte aus unterschiedlichen Stufen der touristischen Leistungskette miteinander verknüpft - z. B. durch die Kooperation einer Destination Management Organisation mit Transportunternehmen oder Freizeiteinrichtungen. Wenn zwischen den Partnern kein direkter und branchenspezifischer Zusammenhang besteht, handelt es sich um eine laterale Kooperation - z. B. bei Allianzen zwischen einer Destination Management Organisation und Kultureinrichtungen bzw. Unternehmen der Konsumgüterindustrie. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 138 Wesentliche Erfolgsfaktoren einer Kooperation sind Initiativen von Personen und Organisationen, die Offenheit der Partner und eine institutionelle Unterstützung. 3.4 Binnenmarketing „Es hat wenig Sinn, ein aktives, vielleicht sogar hektisches Außenmarketing zu beginnen, wenn das eigene Haus nicht bestellt ist“ (M EINUNG 1991, S. 4) - mit diesem programmatischen Satz wies der damalige Direktor des „Fremdenverkehrs- und Heilbäderverbandes Rheinland-Pfalz“ bereits Anfang der 1990er- Jahre darauf hin, dass sich eine Destination Management Organisation nicht auf Aktivitäten beschränken kann, die nach außen - also auf den Markt hin - gerichtet sind. Sie sollte vielmehr auch ein Marketing innerhalb der Destination betreiben, um eine vertrauensvolle Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen, das touristische Bewusstsein zu schärfen und ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“ zu erzeugen. Diese interne Informations-, Aufklärungs- und Lobbyarbeit wird als Binnenmarketing bezeichnet. Definition | Binnenmarketing „ ... alle ‚nach innen’ gerichteten Aktivitäten im touristischen Makrobereich, v. a. in Tourismusdestinationen ... . Sie betreffen sowohl touristische Betriebe und deren Mitarbeiter als auch weitere, nicht primär touristische Institutionen und Personen“ (F REYER 2011, S. 741). Ansprechpartner des Binnenmarketings sind dabei die unterschiedlichen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder), die in der Destination arbeiten und wohnen - und deren Lebensqualität in positiver wie (möglicherweise auch) negativer Hinsicht durch den Tourismus beeinflusst wird: die touristischen Akteure ( 3.4.1), die Vertreter von Politik und Verwaltung ( 3.4.2), die einheimische Bevölkerung ( 3.4.3). Außerdem sollten auch branchenfremde Akteure beim Binnenmarketing berücksichtigt werden - jeweils in inhaltlicher Abstimmung mit der Positionierung bzw. thematischen Ausrichtung einer Destination. In gesundheitstouristisch ausgerichteten Destinationen sind z. B. Kooperationen mit Vertretern aus Me- 3.4 Binnenmarketing 139 dizin und Sport sinnvoll, Kulturdestinationen sollten die Zusammenarbeit mit kulturellen Einrichtungen verbessern. Generell bieten sich folgende Kooperationsfelder an: Einzelhandel: thematische Events (Ausstellungen, Weihnachtsmärkte etc.), Landwirtschaft: regionale Produkte, Urlaub auf dem Bauernhof, Wanderwege und Loipen etc., Verkehrsträger: Destination Cards, Anbindung von Attraktionspunkten sowie Ausgangspunkten von Wanderwegen etc., Medizin, Sport, Kultur, Handwerk und Industrie: weitreichende Kooperationsmöglichkeiten bei der Entwicklung touristischer Produkte. Um für einen einheitlichen Kenntnisstand zu sorgen und potenzielle Konflikte zu vermeiden, geht es beim Binnenmarketing zunächst darum, alle Beteiligten sachgerecht zu informieren - z. B. über die aktuelle wirtschaftliche Bedeutung des Tourismus bzw. über künftige Projekte und Planungen. Darüber hinaus sollte eine Destination Management Organisation versuchen, die touristischen Leistungsträger, die politischen Vertreter und die Einwohner zu einer aktiven Mitarbeit zu motivieren - z. B. in branchenübergreifenden Netzwerken, bei der Kooperation mit anderen Städten und Kreisen oder in öffentlichen Verfahren der Bürgerbeteiligung. 3.4.1 Motivierung der touristischen Leistungsträger Als virtuelles Unternehmen ist eine Destination Management Organisation auf die freiwillige Mitarbeit aller touristischen Unternehmen angewiesen. Nur wenn dieser interne Schulterschluss der einzelnen Betriebsinhaber gelingt, ist auch ein einheitlicher und schlagkräftiger Marktauftritt nach außen hin gewährleistet. Einige Instrumente zur Motivierung der touristischen Leistungsträger werden im Folgenden anhand praktischer Beispiele erläutert: Information über die Entwicklung der Nachfrage in der Destination und über Trends im Tourismus: So verschickt z. B. die „OstWestfalenLippe GmbH“ in Bielefeld regelmäßig per Mail den exklusiven Informationsdienst „Teuto Mini Telegramm“ an ihre Mitglieder - mit aktuellen Daten der Tourismusstatistik sowie Hinweisen auf eigene Aktivitäten, Events und Kooperationsmöglichkeiten. Initiierung von Wirte-, Hotelierbzw. Touristiker-Stammtischen: Vielerorts haben sich „Stammtische“ lokaler bzw. regionaler Touristiker gebildet. Sie treffen sich mehrmals im Jahr, um Kontakte zu anderen Akteuren zu schaffen bzw. zu vertiefen, Erfahrungen auszutauschen und gemeinsame Veranstaltungen vorzubereiten - z. B. „Kulinarische Wochen“, „Häppchen-Aktionen“ etc. (vgl. A UFERMANN 2011, S. 46; Abb. 37). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 140 Abb. 37: Die Gastronomen in Remagen arbeiten seit mehreren Jahren in einem „Wirte- Stammtisch“ zusammen. Neben regelmäßigen Treffen organisieren sie auch öffentliche Veranstaltungen, um auf ihr Leistungsspektrum aufmerksam zu machen - wie z. B. die „Häppchen-Aktion“ im Herbst 2012 mit einem Auftritt des Kabarettisten Jürgen Becker. Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren aus der Tourismusbranche und dem Kultursektor: Im Herbst 2010 hat die „Tourismus Zentrale Saarland“ (TZS) gemeinsam mit dem „Weltkulturerbe Völklinger Hütte“ das „1. Speed- Dating Kultur“ organisiert. Wie bei einer Partnerbörse konnten Vertreter von Kultureinrichtungen im Fünf-Minuten-Takt mit Hoteliers und Besitzern von Ferienwohnungen über geplante Kulturveranstaltungen sprechen, neue Ideen für Kooperationen entwickeln oder sich einfach kennenlernen (vgl. Saarbrücker Zeitung, 05.11.2010). Information über regionale und nationale Weiterbildungsangebote: So findet sich z. B. auf der Website der „Bayern Tourismus Marketing GmbH“ eine Zusammenstellung von Fort- und Weiterbildungsinstitutionen, die von den touristischen Leistungsanbietern genutzt werden können. Dazu zählen u. a. die „Akademie für eTourismus“ (Eichstätt), die „Fränkische Tourismus Akademie“ (FTA) und das „CenTouris“ (Centrum für marktorientierte Tourismusforschung der Universität Passau) ( www.daby.bayern.by/ seminare-und-weiterbildung). Durchführung von Informationsveranstaltungen: Im Rahmen der „CMT - Die Urlaubs-Messe“ findet z. B. jedes Jahr in Stuttgart der „Tourismustag Baden- Württemberg“ statt - mit Vorträgen von Politikern und Experten. Die Veranstaltung gilt als der größte Tourismuskongress des Landes; sie richtet sich an 3.4 Binnenmarketing 141 alle Leistungsanbieter und Akteure im baden-württembergischen Tourismus. Die etwa 1.200 Teilnehmerinnen und Teilnehmer kommen aus Kommunen, Verbänden und Tourismusbetrieben, speziell der Hotellerie und Gastronomie. Derartige „Tourismustage“ werden in zahlreichen Destinationen auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene durchgeführt; sie dienen nicht nur der Information und Motivation der Teilnehmer, sondern vor allem auch der Netzwerkbildung zwischen den touristischen Akteuren. Verankerung von Binnenmarketingmaßnahmen im Tourismuskonzept einer Destination: Der deutsch-schweizerische Tourismusverband „Tourismus Untersee“ hat z. B. im Jahr 2010 ein Tourismuskonzept erarbeitet; zu den zahlreichen Maßnahmenvorschlägen zählt u. a. das Binnenmarketingprojekt „Untersee-Botschafter“: Es sieht vor, dass - neben den Hoteliers - „künftig auch Zimmervermieter, Mitarbeiter von Gastronomiebetrieben und Gasthöfen, Mitarbeiter von Bootsanbietern, Bäckereien usw. ganz bewusst zu Botschaftern für die grenzüberschreitende Region Untersee herangebildet werden und Wissen über die Region an die Gäste weitergeben“ (Tourismus Untersee 2010, S. 14; vgl. auch Stadt Altena 2011, S. 94 zu Binnenmarketingmaßnahmen im Rahmen eines städtischen Tourismuskonzepts). 3.4.2 Mitwirkung in politischen Gremien Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Destinationen wie Ferienclubs, Themenparks etc. handelt es sich bei touristischen Zielgebieten nicht um Unternehmen, sondern um öffentliche Räume und damit um politische bzw. administrative Regionen. Das theoretische Konzept der Destination sieht zwar vor, dass diese als strategische Wettbewerbseinheit im Tourismus geführt werden soll; in der Praxis erweisen sich aber die politische Abhängigkeit und speziell das Kirchturmdenken der politischen Entscheidungsträger als Hemmnisse bei der Destinationsbildung ( 1.3.1). Die Vertreter von Politik und Verwaltung sind in der Regel keine speziell ausgebildeten Tourismusexperten; gleichzeitig verfügen sie aber über die Entscheidungsbefugnis in touristischen Angelegenheiten - z. B. bei der Zuweisung und Verwendung finanzieller Mittel sowie der Einstellung von Mitarbeitern/ -innen: Diese Restriktion gilt vor allem für die Mehrzahl der deutschen Tourismusorganisationen, die als Ämter geführt werden - z. B. als Verkehrsbzw. Fremdenverkehrsamt (ca. 58 Prozent). Dabei wird zwischen Regiebetrieben und Eigenbetrieben unterschieden: Ein Regiebetrieb ist eine Abteilung der öffentlichen Gemeinde- oder Stadtverwaltung; er agiert auf der Basis der Gemeindeordnung und kann in verwaltungsmäßigen, rechtlichen und rechnerischen Fragen nicht selbstständig handeln. Bei einem Eigenbetrieb gliedert eine 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 142 Stadt oder Gemeinde bestimmte Aufgaben aus der Verwaltung aus und stellt dafür das notwendige Stammkapital zur Verfügung. Kommunale Eigenbetriebe wie z. B. Wasserwerke, Kurbetriebe und Theater werden nach kaufmännisch-wirtschaftlichen Regeln geführt, sind aber rechtlich unselbstständig (vgl. M UNDT 2004, S. 146-155; L UFT 2007, S. 125-177 zu den Vor- und Nachteilen der unterschiedlichen Rechtsformen von Tourismusorganisationen). Doch auch Tourismusorganisationen in Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) unterliegen einer erheblichen politischen Einflussnahme, da die jeweilige Stadt oder Gemeinde zumeist Mehrheitsgesellschafter ist und deshalb auch die zentrale Aufsichtsfunktion wahrnimmt. Obwohl in den letzten Jahren ein Trend zur Umwandlung von Fremdenverkehrsämtern in Tourismus-GmbHs zu beobachten war, nutzen bislang erst 14,3 Prozent der deutschen Tourismusorganisationen diese flexible und leistungsorientierte Rechtsform (vgl. B AUR / V OLLE / Q UACK 2004, S. 15). Angesichts dieser hochgradigen Politisierung der öffentlichen Tourismusarbeit muss sich eine Destination Management Organisation darum bemühen, die politischen Entscheidungsträger durch professionelle Lobbyarbeit als berechenbare und engagierte Partner zu gewinnen (vgl. P ILLMAYER / S CHERLE 2013). Im Mittelpunkt steht dabei die Aufklärung über die spezifischen Arbeitsbedingungen und die Marktbesonderheiten des Tourismus, aber auch die inhaltliche Einbindung in touristische Strategien und Planungen. Dazu ist es notwendig, regelmäßig interne Besprechungen mit Politikern und Vertretern von Behörden durchzuführen, um Verständnis für die Interessen der Tourismusbranche zu schaffen und um frühzeitig über Entscheidungen informiert zu sein, die den Tourismus betreffen; das organisatorische Instrument eines Fachbeirats zu nutzen, in dem Politiker und Vertreter der Verwaltung vorab exklusive Informationen erhalten bzw. eigene Vorstellungen einzubringen können; öffentliche Veranstaltungen, Pressekonferenzen und Messeauftritte zu organisieren, die von Politikern als Plattformen der Selbstdarstellung genutzt werden können; aktiv in kommunalen Gremien (Stadt-/ Gemeinderat, Fachausschüsse) mitzuwirken, um dort die touristischen Interessen zu vertreten, sich als kompetenter Gesprächspartner zu präsentieren und damit die Akzeptanz der eigenen Arbeit zu erhöhen. 3.4 Binnenmarketing 143 Beispiel | Lobbyarbeit im Tourismus: Metropolregion Bremen-Oldenburg Die Metropolregion Bremen-Oldenburg hat im Jahr 2012 ein „Positionspapier zur Bedeutung des Tourismus“ erarbeitet, das u. a. mehrere Maßnahmen im Bereich des Lobbying vorschlägt: „Die handelnden Akteure der Metropolregion transportieren bei ihren Auftritten immer auch die Belange des Tourismus mit. Das heißt, in allen erklärenden Publikationen - egal für welche Branche - wird immer auch die wichtige Rolle des Tourismus in und für die Region mit dargestellt. Der fachliche Input wird von den touristischen Destinationen beigesteuert oder mit diesen in enger Abstimmung erstellt. Die in der Metropolregion aktiven politischen Vertreter setzen sich für eine Verbesserung der Rahmenbedingungen im Tourismus ein (z. B. Ausbau der Beratungsförderung, Optimierung der Ferienzeitenregelung, Verbesserung der verkehrlichen Erreichbarkeit, Fachkräftegewinnung auch für Saisonarbeitsplätze im nationalen und internationalen Umfeld etc.). In Hinblick auf neue EU-Förderperioden ist seitens der politischen Vertreter darauf hinzuwirken, dass sich die Landesregierungen für die Verankerung des Themas Tourismus in den Strukturfonds einsetzen. ... Bei Präsentationen der Metropolregion im In- und Ausland regt die Metropolregion an ... , dass auch das touristische Potenzial und die Leistungsfähigkeit der touristischen Anbieter mit kommuniziert werden. Sie übernimmt hier die Rolle des ‚Anwalt des Tourismus’. Von den touristischen Destinationsorganisationen werden Marketingmaterialien zur Verfügung gestellt. Ggf. ermöglicht die Metropolregion auch Partnerschaften zu anderen Branchen, um gemeinsame Aktionen durchzuführen (z. B. Messekooperationen bei nichttouristischen Messen)“ (Metropolregion Bremen-Oldenburg 2012, S. 26). 3.4.3 Integration der Bevölkerung Als weitere Anspruchsgruppe innerhalb einer Destination ist schließlich die einheimische Bevölkerung zu nennen, die in unterschiedlichem Maße von der touristischen Entwicklung betroffen sein kann: Zum einen gibt es die direkten Nutznießer, die Einnahmen aus dem Tourismus erzielen (als Unternehmer) oder in touristischen Betrieben beschäftigt sind (als Arbeitnehmer). 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 144 Zum anderen finden sich indirekte Nutznießer, die in anderen Wirtschaftsbereichen tätig sind, aber das gepflegte Ortsbild genießen und die zahlreichen touristischen Einrichtungen in Anspruch nehmen (Restaurants, Thermen, Skipisten etc.). Darüber hinaus leben aber auch gesellschaftliche Gruppen in einer Destination, die keinne direkten oder indirekten Nutzen haben: Sie partizipieren nicht an den Einnahmen und können die touristische Infrastruktur aufgrund niedriger Einkommen nicht nutzen. Gleichzeitig sind sie aber den Belastungen ausgesetzt, die der Tourismus häufig mit sich bringt - z. B. ein hohes Besucher- und Verkehrsaufkommen sowie ein steigendes Preisniveau. Darüber hinaus haben manche Einwohner auch andere wirtschaftliche Interessen (z. B. Landwirte) oder moralische Vorstellungen (z. B. Kirchenvertreter). Eine Destination Management Organisation steht also vor der Herausforderung, die Interessen dieser unterschiedlichen Gruppen bei ihrer Arbeit zu berücksichtigen und zugleich eine möglichst harmonische Atmosphäre zu schaffen: Ziel sollte es zunächst sein, durch Information und Aufklärung für ein ausgeprägtes Tourismusverständnis zu sorgen: Alle Einwohner sollten wissen, welche Bedeutung der Tourismus als regionaler Wirtschaftsfaktor spielt; auf diese Weise kann eine größere Akzeptanz der negativen Begleiterscheinungen des Tourismus erreicht werden. Im Weiteren geht es darum, das Tourismusbewusstsein zu steigern - also ein „Wir-Gefühl“ zu erzeugen und die einheimische Bevölkerung zur aktiven Mitarbeit zu motivieren. Definition | Tourismusbewusstsein „ ... die Reflexion einer ganzheitlichen und umfassen Wahrnehmung des Tourismus mit all seinen Vor- und Nachteilen durch die einheimische Bevölkerung. Vereinfacht könnte man sagen: Tourismusbewusstsein ist das, was man spürt, wenn man an Touristen denkt“ (M ÜLLER 2001, S. 126). Eine mangelhafte Transparenz und Einbeziehung kann dauerhafte Konflikte auslösen, die u. a. in öffentlichen Protesten zum Ausdruck kommen - von Leserbriefen und Graffiti über Demonstrationen bis hin zur Gründung von Bürgerinitiativen (vgl. Abb. 38). 3.4 Binnenmarketing 145 Abb. 38: Eine unzureichende Integration der Bevölkerung in touristische Planungen kann zu gravierenden Konflikten in einer Destination führen. Deutliche Warnsignale für Fehlentwicklungen sind z. B. Leserbriefe, Graffiti (wie hier an einer Bauruine am Strand von Es Trenc auf Mallorca), Protestaktionen, Demonstrationen und die Gründung von Bürgerinitiativen. Neben der Vermeidung von Konflikten gibt es weitere Gründe für eine Einbeziehung der Bevölkerung in die lokale oder regionale Tourismusarbeit: So ist eine Destination Management Organisation z. B. bei der Finanzierung öffentlicher Aufgaben und Projekte, aber auch bei raumrelevanten Planungen auf eine positive Einstellung und eine Unterstützung der Öffentlichkeit angewiesen. Außerdem tragen die Einheimischen durch ihr Verhalten gegenüber den Urlaubern wesentlich zu einer offenen, gastfreundlichen Atmosphäre bei (vgl. B IEGER / B ERITELLI 2013, S. 215). 3.4.3.1 Erfassung des Tourismusbewusstseins Ist die Bevölkerung generell mit der touristischen Entwicklung der Destination einverstanden? Gibt es Hinweise auf Benachteiligungen, Belastungen und Konfliktfelder? Diese Fragen stehen am Anfang aller Maßnahmen des Binnenmarketings, die sich auf die Einwohner beziehen. In kleineren Destinationen lassen sie sich durch persönliche Beobachtungen und Gespräche rasch beantworten; in größeren Zielgebieten kann es hingegen notwendig sein, empirische Erhebungen durchzuführen, um ein realistisches Bild des Tourismusbewusstseins zu erhalten: 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 146 Bereits in den 1990er-Jahren kam eine umfangreiche Studie in sechs schweizerischen Tourismusregionen zu dem Ergebnis, dass vor allem die wirtschaftlichen Effekte des Tourismus durchweg positiv betrachtet wurden (Einkommen, Arbeitsplätze, Abwanderungsstopp, Einkaufsmöglichkeiten etc.). Uneinheitlichkeit bestand hinsichtlich der Frage, ob das Zusammengehörigkeitsgefühl durch den Tourismus eher geschwächt oder gestärkt wird. Kritisch wurden folgende Aspekte der Lebensqualität gesehen: das Niveau der Löhne, Steuern und Immobilienpreise sowie die Vielfalt des Arbeitsplatzangebots (vgl. M ÜL- LER 2001, S. 128-130). Auch die Bevölkerung der österreichischen Bundeshauptstadt Wien steht dem Tourismus eher positiv gegenüber: Die Mehrzahl sieht ihn als wichtigen Bestandteil des Wirtschaftslebens; 71 Prozent sprechen sich dafür aus, dass noch mehr Touristen nach Wien kommen sollen. Allerdings empfindet jeder Dritte die Stadt bereits als überlaufen; durch neue Angebote abseits der wichtigsten Sehenswürdigkeiten könnte für eine bessere Verteilung der Besucherströme gesorgt werden. Weitere Verbesserungsvorschläge bezogen sich auf die Qualität der Taxis, die allgemeine Sauberkeit, die Servicestandards in Restaurants und die Mehrsprachigkeit der Anzeigen in öffentlichen Verkehrsmitteln (vgl. Wien Tourismus 2011; Tab. 7). Grundeinstellungen der Wiener Bevölkerung zum Tourismus Wien ist für Touristen eine tolle Stadt. 97 % Wien tut viel für seine Touristen. 89 % Ich bin stolz darauf, dass Wien für Touristen so attraktiv ist. 86 % Ich fühle mich ggü. den Touristen zur Gastfreundschaft verpflichtet. 76 % Ich begrüße es, dass Jahr für Jahr mehr Touristen nach Wien kommen. 71 % Wien bietet für Touristen mehr als andere europäische Städte. 64 % Ich habe selbst oft mit Touristen in Wien zu tun. 23 % Wien ist von Touristen sehr überlaufen. 34 % Wien ist für Touristen eher langweilig. 5 % Ich fühle mich durch die Touristen in Wien in meinem Alltag gestört. 5 % Tab. 7: Empirische Erhebungen bieten die Möglichkeit, ein aktuelles Bild des Tourismusbewusstseins der Bevölkerung zu erhalten. Die Ergebnisse können dazu genutzt werden, bestehende Defizite zu erfassen und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation durchzuführen. 3.4 Binnenmarketing 147 3.4.3.2 Information und Aktivierung Wie bei den beiden anderen Anspruchsgruppen (Leistungsträger, Politik/ Verwaltung) besteht auch bei der einheimischen Bevölkerung ein hoher tourismusbezogener Informationsbedarf - speziell in Destinationen, die sich in der Einführungs- und Wachstumsphase ihres Produktlebenszyklus befinden ( 3.2.7). Anhand einiger praktischer Beispiele sollen die Instrumente erläutert werden, die eine Destination Management Organisation einsetzen kann, um den Kenntnisstand zu verbessern: Herausgabe von Broschüren zur wirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus und zum generellen Nutzen für die einheimische Bevölkerung: Unter dem Slogan „Natürlich Uckermark - Ferien fürs Klima“ hat sich die wald- und wasserreiche Region im Nordosten des Bundeslandes Brandenburg seit einigen Jahren erfolgreich als Reiseziel für umweltbewusste Natururlauber positioniert. Inzwischen spielt der Tourismus für den strukturschwachen Landkreis eine wichtige Rolle als Wirtschaftsfaktor. Um die Öffentlichkeit über die ökonomischen Effekte zu informieren, hat die „Tourismus Marketing Uckermark GmbH“ im Jahr 2015 eine anschauliche Broschüre publiziert - u. a. mit Angaben zu den Bruttoumsätzen, Arbeitsplätzen und Steuereinnahmen (vgl. TMU 2015). Abb. 39: Mit der Aktion „Hallo Nachbar“ hat die „Bochum Marketing GmbH“ die örtliche Bevölkerung animiert, einmal Tourist in der eigenen Stadt zu sein - inkl. Hotelübernachtung, Stadtführung und Abendprogramm. Mario Schiefelbein, Geschäftsführer der „Bochum Marketing GmbH“ (links) und Daniel Hoffacker, Direktor des „Park Inn Hotel“, präsentieren die Flyer. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 148 Durchführung von Stadtrundfahrten und Konzeption von Pauschalangeboten für die einheimische Bevölkerung: Speziell bei umfangreichen Neubau- und Infrastrukturprojekten besteht ein großer Informationsbedarf. Unter dem Slogan „Schaustelle Berlin“ organisierte die Stadtmarketinggesellschaft „Partner für Berlin“ deshalb in den Jahren 1995 bis 2005 ein umfangreiches Veranstaltungsangebot, das jährlich von ca. 100.000 Besuchern genutzt wurde. Neue Wege des Binnenmarketings wurden auch durch die „Bochum Marketing GmbH“ beschritten, die spezielle Pauschalangebote für Einheimische entwickelt hat (vgl. Abb. 39). Kooperation mit allgemeinbildenden Schulen sowie Berufs- und Fachschulen: Um das regionale Tourismusbewusstsein zu steigern, kann das Thema „Tourismus in unserer Destination“ auch zum Gegenstand des Schulunterrichts gemacht werden. Dazu ist es notwendig, didaktische Materialien zu erarbeiten, die den Lehrkräften kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Das „Touriseum“ in Meran hat z. B. die umfangreiche Informationsmappe „Reise-Zeiten: Zur Geschichte des Tourismus in Tirol“ herausgegeben, die Farbfolien, Kopiervorlagen, Legespiele etc. enthält (vgl. F RITSCHE / S ULZENBACHER 2004). 3.4.3.3 Aktivierung der Einwohner In einem weiteren Schritt kann eine Destination Management Organisation versuchen, die einheimische Bevölkerung zu einer aktiven Mitarbeit im Tourismus zu motivieren - z. B. durch: Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten auf der Website der Stadt bzw. Destination: Die Stadt Worms organisierte z. B. von 2011 bis 2014 den „Haushalt im Dialog“; bei dieser Online-Aktion konnten sich die Bürger an der Planung der Einnahmen und Ausgaben beteiligen. Die besten Ideen wurden zunächst durch die Verwaltung fachlich geprüft und anschließend in den politischen Gremien beraten ( www.dialog-worms.de). Durchführung von öffentlichen Ideenwettbewerben zur Verschönerung der Destinationen bzw. zu neuen touristischen Produkten: Mit Hilfe von Wettbewerben können die Einwohner angeregt werden, gemeinsam Perspektiven zur Verbesserung der Lebensqualität generell und speziell zum Tourismus zu entwickeln. Im Jahr 2016 hat z. B. zum 26. Mal der Bundeswettbewerb „Unser Dorf hat Zukunft“ stattgefunden, der vom „Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft“ (BMEL) ausgeschrieben wird. Auf regionaler Ebene ist der innovative Jugend-Wettbewerb der Metropolregion Rhein-Neckar zu nennen: „Heimat neu erfahren: Frische Tourismus-Ideen für die Region“ (vgl. Abb. 40). 3.4 Binnenmarketing 149 Abb. 40: Zur Stärkung des „Wir-Gefühls“ hat die Metropolregion Rhein-Neckar im Jahr 2012 zahlreiche Binnenmarketingmaßnahmen durchgeführt - u. a. den Jugend-Wettbewerb „Heimat neu erfahren: Frische Tourismus-Ideen für die Region“. 3.4.3.4 Institutionalisierte Partizipation Um den Einwohnern eine aktive Mitwirkung in der Tourismusarbeit zu ermöglichen, kann eine Destination Management Organisation nicht nur zeitlich begrenzte Aktionen durchführen, sondern auch dauerhafte Institutionen schaffen; dazu zählen u. a.: „Offenes Forum Tourismus“: Diese Methode wurde bereits in den 1990er-Jahren bei der Erarbeitung von Tourismuskonzepten eingesetzt (z B. in der Rhön). Um die spätere Akzeptanz der Maßnahmenvorschläge zu erhöhen, finden zumeist öffentliche Auftaktveranstaltungen statt (Paukenschlag-Events), bei denen touristische Leistungsträger, politische Entscheidungsträger und interessierte Bürger über die Ziele und Arbeitsweise der externen Gutachter informiert werden. Dort können die Akteure auch Kritik üben, Angebotsdefizite benennen und eigene Ideen einbringen (vgl. F ERRANTE 1998, S. 903-904). Um diesen öffentlichen Diskurs fortzusetzen und zu intensivieren, werden anschließend Arbeitskreise zu unterschiedlichen Themen eingerichtet. Beispiel | „Offenes Forum Tourismus“ (OFT): Biosphärenreservat Rhön Der Verein „Natur- und Lebensraum Rhön“ erarbeitete bereits im Jahr 1993 ein Konzept für die touristische Entwicklung der Region. Ein wesentlicher Bestandteil war dabei - neben der fachlichen Unterstützung durch einen Berater - die aktive Beteiligung der lokalen Bevölkerung. Ins- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 150 gesamt nahmen ca. 80 Personen an zahlreichen Sitzungen teil und erarbeiteten mehr als 270 Vorschläge. Die Maßnahme bestand aus zwei Aktionsbereichen: Bei dem „Offenen Forum Tourismus“ (OFT) handelte es sich um einen interdisziplinären „Runden Tisch“, mit dem eine möglichst große Zustimmung der Bevölkerung zu dem Entwicklungsprojekt erreicht werden sollte. Aufgabe des Forums war es, die Leitlinien der künftigen Regionalentwicklung zu bestimmen und die Handlungsoptionen aufzuzeigen. In einem weiteren Schritt wurden mehrere thematische Arbeitsgruppen gegründet, um die vorgeschlagenen Maßnahmen praktisch umzusetzen Außerdem wurde ein touristisches Leitbild für die Rhön entworfen: Auf der Grundlage einer Stärken-Schwächen-Analyse des Angebots formulierten die Teilnehmer zunächst die mittelfristigen Ziele ihrer Arbeit, einigten sich auf Strategien sowie Zuständigkeiten und vereinbarten gemeinsame Aktivitäten. „Zukunftswerkstätten“: Unter dem Motto „Ideen von uns - für uns“ startete z. B. die baden-württembergische Gemeinde Königsbronn im Jahr 2008 eine „Zukunftsoffensive“, um die Identifikation der Bevölkerung mit dem Ort zu stärken. Der Arbeitskreis „Wir-Gefühl/ Kommunikation“ versucht, auf die lokalen Attraktionen aufmerksam zu machen und den Gemeinsinn zu stärken. Dazu führt er jährlich mehrere publikumswirksame Veranstaltungen durch - von der „Geranienblüte“ und der „Weihnachtsbaum-Aktion“ bis hin zum „Lichtermeer am Itzelberger See“ ( www.koenigsbronn.de). Ähnliche Formen einer Bürgerbeteiligung gibt es auch in anderen Destinationen; als Beispiele sind u. a. zu nennen: das Projekt „Der BürgerInnen-Rat“ im österreichischen Bundesland Vorarlberg (vgl. Büro für Zukunftsfragen 2010; Abb. 41), die Aktion „Mitgestaltende Bürgerbeteiligung“ der Stadt Heidelberg, die Initiative „Bürger aktiv“ der Südtiroler Marktgemeinde Naturns (vgl. Abb. 49). 3.4 Binnenmarketing 151 Abb. 41: Welche Probleme bestehen in unserer Stadt bzw. Region und wie sollten sie gelöst werden? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt der „BürgerInnen-Räte“, die seit 2006 im österreichischen Bundesland Vorarlberg durchgeführt werden. Ziel dieser innovativen Form einer partizipativen Demokratie ist es, die Einwohner zu mehr Engagement, Eigenverantwortung und Selbstorganisation anzuregen. Die zufällig ausgewählten Teilnehmer erarbeiten in Workshops zunächst gemeinsam neue Ideen, die dann im Folgenden der Öffentlichkeit, Politik und Verwaltung präsentiert werden. Als Grundproblem aller Formen der Bürgerbeteiligung erweist sich allerdings die Kontinuität der Mitarbeit: Sobald die anfängliche Skepsis überwunden ist, beginnt eine Phase der Euphorie, die jedoch rasch wieder abklingt. Wenn eine Destination Management Organisation ernsthaft an der Meinung und Mitwirkung der einheimischen Bevölkerung interessiert ist, sollte sie sich deshalb auf möglichst konkrete Maßnahmen konzentrieren, die kurzbzw. mittelfristig umgesetzt werden können. Außerdem müssen die Verantwortlichen ständig neue Impulse für eine Bürgerbeteiligung geben - z. B. durch eine Berichterstattung in den Medien oder Vorträge auswärtiger Referenten zu aktuellen, praxisnahen Themen. Zusammenfassung Ein einheitlicher Marktauftritt (nach außen) kann nur gelingen, wenn zwischen allen Akteuren innerhalb einer Destination eine vertrauensvolle Atmosphäre der Zusammenarbeit besteht. Um dieses „Wir-Gefühl“ zu erzeugen, ist ein Binnenmarketing notwendig, mit dem die unterschiedlichen Anspruchsgruppen als Partner gewonnen werden: die touristischen Akteure, die Vertreter von Politik und Verwaltung sowie die einheimische Bevölkerung. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 152 Erfolgreiche Maßnahmen zur Motivierung der touristischen Leistungsträger sind z. B. Newsletter, Informationsveranstaltungen, Treffen mit Vertretern anderer Wirtschafts- und Gesellschaftsbereiche sowie Wirte-, Hotelierbzw. Touristiker-Stammtische. Darüber hinaus muss eine Destination Management Organisation intensive politische Lobbyarbeit betreiben, um Verständnis für ihre Interessen zu wecken - z. B. durch einen intensiven Dialog mit den Entscheidungsträgern, die Mitarbeit in kommunalen Gremien und die Einrichtung von Fachbeiräten. Schließlich sollte das Tourismusverständnis und -bewusstsein der einheimischen Bevölkerung gefördert werden, um sie zur Mitarbeit zu animieren - z. B. durch Informationsveranstaltungen, Ideenwettbewerbe, interaktive Kommunikationsmöglichkeiten und eine institutionalisierte Partizipation („Offene Foren“, „Zukunftswerkstätten“). Weiterführende Lesetipps L INKENBACH , R. (2009): Innenmarketing im Tourismus: Ein Leitfaden für die Praxis, 2. Aufl. Gerlingen In diesem praxisorientierten und anschaulichen Buch berichtet die Autorin über ihre langjährigen Erfahrungen bei der Durchführung von Motivations- und Binnenmarketing- Seminaren; außerdem gibt sie zahlreiche Anregungen für die eigene Arbeit (inklusive Checklisten). BMVI (Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur) (Hrsg.; 2014): Handbuch für eine gute Bürgerbeteiligung. Planung von Großvorhaben im Verkehrssektor, Berlin Das Handbuch enthält zahlreiche Vorschläge, wie die formelle Beteiligung von Behörden bei Planungs- und Genehmigungsverfahren verbessert und um informelle Maßnahmen der Bürgerbeteiligung ergänzt werden kann (z. B. Veröffentlichung im Internet, Runde Tische). 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen „Der Tourismus ist wie ein Feuer: Man kann seine Suppe damit kochen, aber auch sein Haus verbrennen“ - dieses asiatische Sprichwort veranschaulicht in einfacher Weise die Ambivalenz jeder touristischen Entwicklung. Allerdings verstellt das ausschließlich ökonomisch orientierte Destinationskonzept den Blick auf die Tatsache, dass die Tourismusbranche - wie jeder andere Wirt- 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 153 schaftszweig - natürliche Ressourcen benutzt und deshalb auch schädigen bzw. verbrauchen kann. Zu den typischen touristischen Umweltsünden zählen (vgl. S TEINECKE 2011, S. 100-103): Landschaftszersiedelung, Landschaftszerstörung, Landschaftsverschmutzung, Wasserverschmutzung, Luftverschmutzung, Tier- und Pflanzengefährdung. Diese ökologischen Belastungen waren bereits in den 1970er-Jahren während des touristischen Nachfragebooms offenkundig geworden - speziell in den Alpen und in den mediterranen Zielgebieten. So machte z. B. der Schweizer Tourismusmanager und spätere Tourismusforscher K RIPPENDORF (1975) in seinem Buch „Die Landschaftsfresser. Tourismus und Erholungslandschaft - Verderben oder Segen“ auf den enormen Flächenbedarf des Tourismus und die dadurch ausgelöste Zersiedelung aufmerksam. In den 1980er-Jahren setzte eine breite fachliche und auch öffentliche Diskussion über diese touristisch bedingten Umweltschäden (sowie die soziokulturellen Belastungen) ein. Gleichzeitig begann die Suche nach neuen Modellen einer touristischen Entwicklung - zunächst unter den Begriffen „sanfter Tourismus“ sowie „umwelt- und sozialverträglicher Tourismus“. Im Jahr 1987 veröffentlichte die „Weltkommission für Umwelt und Entwicklung“ die Studie „Our Common Future“, die nach der Kommissionsvorsitzenden - der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland - allgemein als „Brundtland-Bericht“ bezeichnet wird. In dieser Veröffentlichung wurde der Begriff „Nachhaltige/ dauerhafte Entwicklung“ (Sustainable Development) als generelle Zielvorstellung für internationales Handeln definiert (vgl. B ECKER / J OB / W ITZEL 1996, S. 1). In der Folge wurde dieser Begriff auch auf den Tourismus übertragen; neben dem übergeordneten Ziel (Gestaltungsrecht zukünftiger Generationen) umfasst eine nachhaltige touristische Entwicklung fünf Bereiche (vgl. M ÜLLER 2001, S. 127): intakte Natur und Ressourcenschutz, vielfältige Kultur und Kulturgüterschutz, Optimierung des subjektiven Wohlbefindens, optimale Befriedigung der Gästewünsche, Mehrung des materiellen Wohlstands. 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 154 Definition | Dauerhafte Entwicklung „ ... Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (H AUFF 1987, S. 46). Generell gilt es, alle Nachhaltigkeitsziele gleichermaßen im Blick zu behalten. Dennoch spielt die intakte Natur für nahezu alle Destinationen eine herausragende Rolle (mit Ausnahme von Städten und kommerziellen Erlebnis- und Konsumwelten) - zum einen aufgrund der extremen Standortgebundenheit des touristischen Angebots, zum anderen aufgrund des steigenden Umweltbewusstseins der Urlauber. Was kann eine Destination Management Organisation nun tun, um die natürlichen Ressourcen zu schützen und eine hohe Umweltqualität zu gewährleisten? Grundsätzlich sollte sie das Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung zu einem integralen Bestandteil ihrer gesamten Arbeit machen (vgl. W EHRLI u. a. 2013 zu einem umfassenden Modell eines Nachhaltigkeitsmanagements); bei der praktischen Umsetzung kann sie auf ein umfangreiches Instrumentarium zurückgreifen, das in den letzten Jahrzehnten entwickelt und erprobt worden ist; es umfasst u. a.: Umweltschutzmaßnahmen auf betrieblicher Ebene ( 3.5.1), Umweltschutzmaßnahmen im Verkehrssektor ( 3.5.2), Maßnahmen zum Schutz der Landschaft ( 3.5.3). 3.5.1 Umweltschutzmaßnahmen auf betrieblicher Ebene Eine Destination Management Organisation sollte mit gutem Beispiel vorangehen und in ihrer Geschäftsstelle alle Möglichkeiten eines umweltfreundlichen Bürobetriebs nutzen; dazu zählen z. B. (vgl. Rewe-Touristik o. J.): Vermeidung, Verwertung und sonstige Entsorgung von Abfällen, Wassersparmaßnahmen, Energiesparmaßnahmen, Umweltschutz bei Bau, Einrichtung und Außenanlagen, Information der Mitarbeiter und Gäste. Darüber hinaus kann sie die touristischen Akteure ermuntern, betriebliche Maßnahmen zur Verringerung der Umweltbelastungen umzusetzen - z. B. durch Informationsveranstaltungen und Wettbewerbe: Als Vorreiter ist die Aktion „Umweltbewusster Hotel- und Gaststättenbetrieb“ zu nennen, die das Umweltministerium des Freistaates Bayern bereits im Jahr 1991 in Zusammenarbeit mit dem 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 155 Wirtschaftsministerium, dem Bayerischen Hotel- und Gaststättenverband sowie dem Landesfremdenverkehrsverband Bayern durchgeführt hat. Im Rahmen dieses Wettbewerbs wurden die teilnehmenden Betriebe in sechs umweltrelevanten Bereichen untersucht, mit einem Punktesystem bewertet und ausgezeichnet. Außerdem wurde ein Leitfaden erarbeitet, der 274 praktische Tipps enthält - für das Restaurant, die Küche, den Büro- und Empfangsbereich etc. (vgl. Z IMMER 1995, S. 113). Nach dem Vorbild dieser Initiative sind inzwischen in zahlreichen deutschen Destinationen entsprechende Umweltschutzmaßnahmen umgesetzt worden; auch auf internationaler Ebene gibt es vergleichbare Wettbewerbe und Kampagnen - z. B. (vgl. V IEGAS 1998, S. 35-42): der „EMAS Award“ (Eco-Management and Audit Scheme) der Europäischen Kommission, die „International Hotels Environment Initiative“ (IHEI), das „Green-Globe“-Programm des „World Travel & Tourism Council“ (WTTC). Eine weitere Maßnahme zur Reduzierung von Umweltbelastungen auf betrieblicher Ebene sind Umweltgütesiegel, die zumeist auf einer kombinierten Bewertung von Maßnahmen einer umweltorientierten Betriebsführung basieren. Als Anreiz für eine Teilnahme werden die teilnehmenden Betriebe zumeist durch spezielle Marketingmaßnahmen unterstützt ( 3.2.6.3). Beispiel | Umweltschutzmaßnahmen in Hotels: „The Westin Grand Hotel Berlin“ Das Luxushotel „The Westin Grand Hotel Berlin“, das zur internationalen „Starwood Hotels and Resorts“-Kette gehört, führt eine Reihe von Umweltschutzmaßnahmen durch; dazu zählen u. a. ( www.westingrandberlin.com/ de/ umweltschutz-im-hotel): Energiesparmaßnahmen (u. a. reduzierte Nachtbeleuchtung, Energiesparlampen, Vermeidung von Stand-By-Verbrauch), Teilnahme an der jährlichen „WWF Earth Hour Aktion“ (bei dieser internationalen Kampagne zum Energiesparen schalten weltweit Millionen von Teilnehmern für eine Stunde ihre Wohnungs- oder Hausbeleuchtung aus), Umweltbeauftragte im Hotel, digitale Archivierung und Recycling-Programm, Verwendung von regionalen Produkten in den Hotelrestaurants, 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 156 Abb. 42: Zu den Umweltaktivitäten des „The Westin Grand Hotel Berlin“ gehört auch eine Stadtimkerei. Auf dem Dach des Gebäudes präsentieren Direktor Rainer Bangert (rechts) und Imker Dr. Marc-Wilhelm Kohfink eine Honigwabe. Das Sammelterrain der vier Bienenvölker liegt direkt vor der Haustür: Es sind die Linden am Boulevard „Unter den Linden“ und im nahe gelegenen Tiergarten. Der Honig wird auf dem Frühstücksbüfett serviert und an der Rezeption verkauft. „Natural Meetings“ (Möglichkeit, die CO 2 -Bilanz der Veranstaltung mit Hilfe der Klimaschutzorganisation „atmosfair“ zu kompensieren), klimafreundliche Anreise mit dem Kooperationsangebot der „Deutschen Bahn AG“ und der „Starwood Hotels and Resorts“, Betrieb einer eigenen Stadtimkerei. 3.5.2 Umweltschutzmaßnahmen im Verkehrssektor Der Ortswechsel - also die Reise vom Wohnort in das touristische Zielgebiet (und zurück) - ist ein zentrales Merkmal der Touristen; darüber hinaus sind viele Urlauber auch innerhalb der Destination unterwegs, um Ausflüge zu machen, Wanderbzw. Skigebiete zu erreichen oder Sehenswürdigkeiten zu besichtigen. Tourismus und Verkehr sind deshalb untrennbar miteinander verbunden. Angesichts der Dominanz des motorisierten Individualverkehrs (MIV) kommt es zu einem hohen Verkehrsaufkommen, durch das zahlreiche Umweltbelastungen ausgelöst werden. Neben dem Landschaftsverbrauch für den Straßen- und Brückenbau sind auch die Lärmbelästigung sowie die Luft- und Bodenverschmutzung zu nennen. So ergab z. B. eine österreichische Studie, dass der Ski- und Kurort Bad Gastein eine ähnlich schlechte Luftqualität aufweist wie die Großstadt Salzburg (vgl. J ÜLG 2007, S. 255-256). 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 157 Die Reduzierung und Lenkung des Verkehrs auf regionaler und lokaler Ebene zählt deshalb zu den wichtigen Umweltschutzaufgaben einer Destination Management Organisation. Um die Verkehrsprobleme zu lösen, bedarf es einer intensiven Zusammenarbeit mit Behörden, Transportunternehmen und Unterkunftsbetrieben; darüber hinaus können eigene Marketingmaßnahmen durchgeführt werden. Ansatzpunkte für Problemlösungen bieten die unterschiedlichen Arten des touristischen Verkehrsaufkommens (vgl. ADAC 2004; K AGERMEIER 2007, S. 268- 271): Verkehrsvermeidung bei der Hin- und Rückreise: Primäres Ziel sollte es sein, den motorisierten Individualverkehr zu verringern - z. B. durch: - Preisnachlässe bei der Hin- und Rückreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln, - Kombitickets bzw. Destination Cards, die neben der Benutzung öffentlicher Verkehrsmittel auch reduzierte Eintrittspreise in Besucherattraktionen beinhalten ( 3.2.5), - Sonderbusse bzw. -züge, mit denen Tagesbesucher aus Ballungsgebieten zu einem ermäßigten Tarif in die Destination befördert werden (Skifahrer, Wanderer, Kulturtouristen etc.), zahlenmäßige Begrenzung der Gästezahlen (z. B. durch Kontingentierung der Eintrittbzw. Tageskarten bei Sonderausstellungen oder in Skigebieten). Verkehrsentflechtung: Eine weitere Aufgabe ist es, die Besucherströme im Wochenverlauf besser zu verteilen, um die Verkehrsstaus am Wochenende zu reduzieren - z. B. durch: - Vereinbarungen mit Reiseveranstaltern und Unterkunftsbetrieben, neben der Wochenendanreise zum Unterkunftswechsel auch eine Anreise in der Mitte der Woche zu ermöglichen, höhere Park-, Eintritts- und Lifttarife an nachfragestarken Tagen. Verkehrsreduzierung bzw. -vermeidung am Urlaubsort: Der fließende und ruhende Verkehr führt innerhalb der Destination zu erheblichen Belastungen. Mögliche Umweltschutzmaßnahmen sind z. B.: die Einrichtung von Fußgängerzonen, der Verleih von Fahrrädern und die Anlage von innerörtlichen Radwegen, der Verleih von Elektroautos/ E-Mobilen (vgl. Abb. 43), der Ausbau des innerörtlichen Busverkehrs und die Einrichtung spezieller Buslinien, mit denen die Urlauber innerhalb der Erholungsgebiete transportiert werden (Ski-, Wander-, Fahrradbusse, Shuttledienste etc.): Seit 2006 gibt es z. B. die Initiative „Alpine Pearls“, in der sich 25 Orte für einen 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 158 sanft-mobilen Tourismus engagieren - u. a. garantieren sie den Urlaubern bei ihrem Aufenthalt eine „Rund-um-sorglos-Mobilität“ ( www.alpinepearls.com). die kostenlose bzw. kostengünstige Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel innerhalb der Destination, temporäre Sperrungen bzw. vollständiger Ausschluss des motorisierten Individualverkehrs: So haben sich z. B. mehrere Kurorte in der Schweiz bereits im Jahr 1988 zur „Gemeinschaft autofreier Schweizer Tourismusorte“ (GaST) zusammengeschlossen. Die Orte sind gut mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen; außerdem wird die Zahl von Ausnahmebewilligungen für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren auf ein Minimum reduziert ( www.auto-frei.ch). Beispiel | Nachhaltige Mobilitätsmaßnahme: „E-Carsharing trifft Hochschwarzwald Card“ der „Hochschwarzwald Tourismus GmbH“, Hinterzarten Abb. 43: Fahrzeug der E-Carsharing-Aktion im Hochschwarzwald „Elektrisch mobil unterwegs sein auch ohne eigenes Auto, das hat sich die Hochschwarzwald Tourismus GmbH bereits im Jahr 2012 mit „E-Smart trifft Hochschwarzwald Card“ auf die Fahnen geschrieben. Mit diesem Projekt trat die Tourismus Gesellschaft in 2012 erfolgreich beim Deutschen Tourismus Preis an und konnte sich den zweiten Preis sichern. 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 159 Die Hochschwarzwald Tourismus GmbH engagiert sich im Rahmen ihrer ökologischen Verantwortung für die Förderung und Bereitstellung nachhaltiger touristischer Mobilitätsangebote. Neben dem in dieser Dimension nach wie vor einzigartigen schwarzwaldweiten KONUS-Angebot, welches die kostenlose Nutzung des ÖPNV für die Gäste gewährleistet, soll das Ziel, den CO 2 -Ausstoß des motorisierten Individualverkehrs zu senken, weiter verfolgt werden. Ab Frühjahr 2015 wird das Thema Nachhaltigkeit im Hochschwarzwald weiter ausgebaut zu einem touristischen E-Carsharing mit 25 bis 30 Elektroautos und einem dichten Ladenetzwerk mit Strom aus erneuerbaren Energien mit 15 Ladesäulen. Mit diesem Projekt wird der Hochschwarzwald das erste touristische E-Carsharing Deutschlands im Ländlichen Raum anbieten“ ( www.hochschwarzwald.de). 3.5.3 Maßnahmen zum Schutz der Landschaft Für eine Destination Management Organisation handelt es sich beim Schutz der Landschaft nicht darum, abstrakte umweltpolitische Forderungen zu erfüllen (die in Sonntagsreden immer wieder erhoben werden), sondern schlichtweg um eine Notwendigkeit des Marktes hat (vgl. K ÖSTERKE / L AßBERG 2005, S. VIII): Für 84 Prozent der Bundesbürger spielt die intakte Umwelt des Zielgebietes eine zentrale Rolle für die Urlaubszufriedenheit. 71 Prozent werden durch eine verbaute Landschaft abgeschreckt, die ihren ursprünglichen Charakter verloren. Dieses hohe Umweltbewusstsein der Kunden zeigt, dass die Natur- und Kulturlandschaft - aus betriebswirtschaftlicher Sicht - ein wichtiges Kapital und ein klassisches Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) darstellt: Aufgrund ihrer Unverwechselbarkeit kann sie zunächst zur Profil- und Markenbildung einer Destination genutzt werden. Außerdem trägt der Erhalt der Landschaft dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit im Verlauf des Produktlebenszyklus zu sichern ( 3.2.7). Die Natur- und Kulturlandschaft ist jedoch weit mehr als nur eine ökonomisch verwertbare Ressource - nämlich der Lebensraum künftiger Generationen. Der dauerhafte Schutz gehört deshalb zu den zentralen Aufgaben einer nachhaltigen touristischen Entwicklung. Eine Destination Management Organisation sollte also große Anstrengungen unternehmen, die Natur- und Kulturlandschaft zu pflegen und zu schützen. Allerdings verfügt sie auch in diesem Bereich nur über beschränkte eigene Möglich- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 160 keiten und Mittel; sie ist also auf die Zusammenarbeit mit Behörden sowie Umweltschutzverbänden und -initiativen angewiesen. In der Praxis erweist sich der Dialog zwischen touristischen Akteuren und Vertretern des Umweltschutzes aber häufig als schwierig, denn auf den ersten Blick scheinen beide Seiten konträre Interessen zu verfolgen: Den Tourismusverantwortlichen werden ausschließlich wirtschaftliche Interessen unterstellt und den Umweltverbänden ideologische Zielvorstellungen. Für eine erfolgreiche Kooperation ist es deshalb notwendig, zunächst gegenseitige Vorurteile abzubauen und Vertrauen zu schaffen, um dann gemeinsam konkrete Projekte durchführen zu können. Wie die Zusammenarbeit zwischen Tourismus und Umweltschutz gelingen kann, sollen an einigen Beispielen aus den Alpen verdeutlicht werden. Angesichts gravierender Fehlentwicklungen sind dort zahlreiche Strategien zum Erhalt der Natur- und Kulturlandschaft entwickelt worden (vgl. B AUMHACKL 1995, S. 34-37; S TEINECKE 2011, S. 193-194): Zu den wichtigen Motoren zählten dabei die Alpenvereine, deren Ziele und Aktivitäten sich seit ihrer Gründung erheblich gewandelt haben - weg von der touristischen Erschließung der Alpen und hin zum Schutz des Hochgebirges: Der „Österreichische Alpenverein“ (ÖAV) gründete bereits im Jahr 1980 eine Fachabteilung Raumplanung-Naturschutz, deren Aufgabenschwerpunkte im Bereich des Naturschutzes, der Raumordnung und der Alpenkonvention liegen. Der „Deutsche Alpenverein“ (DAV) hat im Jahr 2001 ein Leitbild formuliert, in dem auf den Bau weiterer Wanderwege und Klettersteige und Schutzhütten verzichtet wird. Eine wichtige Rolle spielt auch die „Internationale Alpenschutzkommission“ (CIPRA), die im Jahr 1986 die Idee einer Alpenkonvention als grenzübergreifendes Instrument des Umweltweltschutzes entwickelt hat. Sie orientierte sich dabei am Vorbild anderer internationaler Verträge, in denen sich mehrere Staaten verpflichten, mit abgestimmten Aktionen in einem festgelegten Zeitraum gemeinsam formulierte Ziele zu erreichen (z. B. das „Washingtoner Artenschutzabkommen“). Die Alpenkonvention wurde im Jahr 1991 von den sieben Alpenanrainerländern und der Europäischen Union unterzeichnet. Zu den gemeinsamen Maßnahmen gehören u. a. auch touristische Projekte (vgl. H AßLACHER 2003; K ÖHLER / S IEGRIST / W EIXLBAUMER 2003). Ein unkontrolliertes touristisches Wachstum wird zunehmend auch im Rahmen der Raumordnung begrenzt - speziell durch das Instrument der Flächensicherung und der Außernutzenstellung. In Bayern, Italien, Österreich und der Schweiz sind z. B. spezielle „Ruhezonen“ ausgewiesen worden, die von einer künftigen Erschließung durch Skipisten und Aufstiegshilfen ausgenommen werden (vgl. H AMMER 2003). Auch die Einrichtung von National- und Naturparks dient dem großflächigen Schutz von Alpenregionen. 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 161 Weitere Maßnahmen umfassen die Erstellung von Leitbildern auf lokaler und regionaler Ebene, die Raum- und Umweltverträglichkeitsprüfung, die Flächen- und Bebauungsplanung sowie die Festlegung von Betten-Obergrenzen. Beispiel | Nachhaltige Entwicklung von Destinationen: „Landschaft des Jahres“ der „Naturfreunde Internationale“ (NFI) Die „Naturfreunde“-Bewegung wurde im Jahr 1895 gegründet; gegenwärtig zählt sie mit 500.000 Mitgliedern weltweit zu den größten Nichtregierungsorganisationen (NGO). Seit 1989 organisiert sie die Kampagne „Landschaft des Jahres“, bei der jeweils für zwei Jahre eine grenzüberschreitende europäische Region im Mittelpunkt steht: Abb. 44: Auf der Promenade von Tulcea (Rumänien) erinnert eine Pelikan-Statue an die Würdigung des Donaudeltas als „Landschaft des Jahres 2007-2009“. „Die Region wird europaweit vorgestellt, wobei positive Entwicklungen, aber auch Probleme aufgezeigt werden In der Region werden in Zusammenarbeit mit Verbänden, Gemeinden, Organisationen und VertreterInnen der Politik Workshops und Veranstaltungen mit der Zielsetzung durchgeführt, Perspektiven einer nachhaltigen Entwicklung und neue Wege in die Zukunft aufzuzeigen. ... Informationsmedien der Naturfreunde bieten der Region eine europaweite Plattform zur Darstellung wichtiger Aktivitäten. Aktive Presse- 3 Welche Aufgaben hat eine Destination? 162 und Öffentlichkeitsarbeit macht das Projekt national und international bekannt. Ökologische und sozial verträgliche Reiseangebote (z. B. Tour d’horizon) der Naturfreunde ermöglichen die aktive Auseinandersetzung mit der Region und fördern die Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus“ ( www.nfi.at). Zusammenfassung Der Tourismus nutzt, schädigt und verbraucht natürliche Ressourcen. Zu den typischen touristischen Umweltsünden gehören: Landschaftsverbrauch, -zerstörung und -verschmutzung, Wasser- und Luftverschmutzung sowie Tier- und Pflanzengefährdung. Der Umweltschutz zählt aus zwei Gründen zu den Aufgaben einer Destination Management Organisation: Zum einen spielt die Erwartungshaltung der Gäste eine große Rolle (Umweltbewusstsein); zum anderen geht es darum, den Lebensraum für künftige Generation zu erhalten (Nachhaltigkeit). Umweltschutz beginnt bereits auf betrieblicher Ebene - z. B. durch die Vermeidung, Verwertung und sachgerechte Entsorgung von Abfällen, durch Wasser- und Energiesparmaßnahmen sowie durch die Information der Mitarbeiter und Gäste. Außerdem kann eine Destination Management Organisation gemeinsam mit Behörden und touristischen Leistungsträgern im Verkehrssektor tätig werden - z. B. durch Verkehrsvermeidung bei der Hin- und Rückreise, durch Entflechtung von Verkehrsströmen sowie durch Verkehrsreduzierung und -vermeidung am Urlaubsort. Schließlich sollte sie einen intensiven Dialog mit Umweltschutzinitiativen und -verbänden führen, um einen Beitrag zum dauerhaften Erhalt der Natur- und Kulturlandschaft zu leisten - z. B. durch Ausweisung von Ruhezonen und Schutzgebieten. 3.5 Schutz der natürlichen Ressourcen 163 Weiterführende Lesetipps R EVERMANN , Chr./ P ETERMANN , Th. (2003): Tourismus in Großschutzgebieten. Impulse für eine nachhaltige Regionalentwicklung, Berlin (Studien des Büros für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag; 13) Im Mittelpunkt der Studie steht eine umfassende Bestandsaufnahme des Tourismus in National- und Naturparken sowie Biosphärenreservaten (Rahmenbedingungen, Bedeutung, Chancen und Konflikte). Außerdem werden Gestaltungsmöglichkeiten eines ökonomisch tragfähigen sowie ökologisch und sozial verträglichen Tourismus aufgezeigt - im Sinne einer nachhaltigen Regionalentwicklung. DTV (Deutscher Tourismusverband) (Hrsg.; 2016): Nachhaltigkeit im Deutschlandtourismus. Anforderungen - Empfehlungen - Umsetzungshilfen, Berlin Mit diesem Praxisleitfaden sollen Destinationsmanager dazu angeregt werden, ihrer Region eine nachhaltigere Ausrichtung zu geben. Neben allgemeinen Informationen enthält die kostenlose Broschüre zahlreiche Fallbeispiele sowie detaillierte Vorschläge und Checklisten - u. a. zur Angebotsgestaltung, zur Verbesserung des lokalen Wohlstands, zum Ressourcenmanagement sowie zur Steigerung des Gemeinwohls und der Lebensqualität. Newsletter des Vereins „Futouris. Die Nachhaltigkeitsinitiative“ In dem Verein „Futouris“ haben sich vor allem Vertreter der deutschen Reisebranche zusammengeschlossen, die sich weltweit für einen nachhaltigen Tourismus einsetzen - also für die Bewahrung des natürlichen und kulturellen Erbes sowie für eine Verbesserung der Lebensverhältnisse. In seinem kostenlosen Newsletter informiert der Verein regelmäßig über den Fortschritt der zahlreichen Modellprojekte, die er in enger Zusammenarbeit mit den lokalen Gemeinden in den Zielgebieten durchführt ( www.futouris.org). 4 Die Zukunft der Destinationen Das Kapitel im Überblick In diesem Kapitel geht es um künftige Herausforderungen für Destinationen; dabei werden folgende Fragen beantwortet: Wie kann eine Destination ihre Innovationskraft wahren, um sich immer wieder den Erfordernissen des Marktes anzupassen? Wie kann eine Destination Management Organisation ihr Aufgabenfeld erfolgreich erweitern - von einem Management des Tourismus zu einem umfassenden Regionalmanagement? Welchen Beitrag kann eine Destination Management Organisation als „guter Bürger“ im Bereich der Corporate Social Responsibility leisten? Wie kann sich eine Destination von einer touristischen Wettbewerbseinheit zu einer Region mit hoher Lebensqualität entwickeln? Die Prognosen zur zukünftigen Entwicklung des Tourismus sind positiv: Für den deutschen Tourismusmarkt wird eine stabile Nachfrage mit Wachstumspotenzial vorhergesagt und die Zahl der internationalen Ankünfte soll sich weltweit in den kommenden zwei Jahrzehnten nahezu verdoppeln (vgl. L OHMANN / A DERHOLD 2009, S. 189; UNWTO 2016, S. 2). Allerdings wird der Tourismusmarkt nicht nur expandieren, sondern sich auch weiterhin verändern - z. B. durch den Bedeutungsgewinn einzelner Zielgruppen (Senioren) und Quellmärkte (China, Indien), durch einen anhaltenden Wertewandel und neue Ansprüche an die Produkte (Sinnsuche, Umwelt- und Sozialbewusstsein), durch innovative Technologien und besonders durch den Marktauftritt weiterer Konkurrenten auf nationaler und internationaler Ebene ( 2). Selbst in einem wachsenden Markt können sich Destinationen deshalb nicht darauf beschränken, den einmal erreichten Status quo zu sichern und eine Business-as-usual-Politik zu betreiben. Vielmehr müssen sie das wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Umfeld sowohl auf nationaler wie auch auf globaler Ebene ständig beobachten, um proaktiv und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können (vgl. B ERGNER 2013, S. 81). Bereits in den vergangenen Jahrzehnten hat die Dynamik des Marktes dazu geführt, dass sich nicht nur die Aufgaben von Tourismusorganisationen, sondern auch deren Rechtsformen grundlegend verändert haben - von den selbst 4 Die Zukunft der Destinationen 166 organisierten Verschönerungsbzw. Verkehrsvereinen über die amtlichen Verkehrsbzw. Fremdenverkehrsämter bis hin zu den privatwirtschaftlichen Destination Management Organisationen (vgl. Abb. 45). Abb. 45: Angesichts der enormen Dynamik des Tourismusmarktes hat sich das Aufgabenspektrum der Tourismusorganisationen (wie auch ihre Rechtsform) in den letzten Jahrzehnten erheblich verändert. Neben einer Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit wird es künftig darum gehen, die örtliche Bevölkerung stärker in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Damit war eine zunehmende strategische Marktorientierung und Professionalisierung im operativen Bereich verbunden, die sich auch in Zukunft fortsetzen wird. Über die betriebswirtschaftlichen Kernaufgaben hinaus steht eine Destination Management Organisation aber vor neuen, teilweise gesellschaftspolitischen Herausforderungen: Sie sollte über eine enorme Innovationskraft verfügen, um die Attraktivität der Destination langfristig sicherzustellen ( 4.1). Sie sollte ein neues Selbstverständnis als Akteur entwickeln, um einen Wandel vom monosektoralen Destinationszum umfassenden Regionalmanagement zu initiieren ( 4.2). Sie sollte sich aktiv für einen verantwortungsvollen Umgang mit Umwelt- und Humanressourcen einsetzen (Destination Corporate Responsibility; 4.3). Sie sollte ein partizipatives Destinationsmanagement betreiben, bei dem die einheimische Bevölkerung in touristische Entscheidungsprozesse einbezogen wird ( 4.4). 4.1 Innovationskraft 167 4.1 Innovationskraft Vom Gemischtwarenladen zum Fachgeschäft - so lässt sich vereinfacht die Entwicklung vieler deutscher Destinationen beschreiben. Während sie lange Zeit versucht haben, unter dem Schlagwort „Vielfalt“ möglichst viele bzw. sogar alle touristische Zielgruppen anzusprechen, hat in jüngerer Zeit zumeist eine Spezialisierung stattgefunden - auf wenige Produkt-Markt-Kombinationen (Rad-, Wander-, Kulturbzw. Gesundheitstourismus, kulinarische Reisen etc.) bzw. Zielgruppen (Neue Alte/ Empty Nester, Familien, junge Paare etc.). Im Sinne einer klaren Positionierung ist eine solche Spezialisierungsstrategie sinnvoll und notwendig; in der Praxis stößt sie jedoch auf Schwierigkeiten: Generell handelt es sich bei Destinationen um extrem standortgebundene Wettbewerbseinheiten, deren Produktpalette weitgehend durch die natur- und kulturräumliche Ausstattung bestimmt wird. Speziell Mittelgebirgsregionen wie der Schwarzwald, der Harz oder die Eifel weisen aber ein vergleichbares ursprüngliches Angebot auf, das vor allem aus Landschaftselementen wie Hügeln, Wäldern, Wiesen etc. besteht. Angesichts mangelnder Schneesicherheit und fehlender spektakulärer Besucherattraktionen sind ihre produktpolitischen Handlungsoptionen stark eingeschränkt. Vor diesem Hintergrund gibt es inzwischen eine Vielzahl von touristischen Fachgeschäften - also Destinationen, die sich alle auf dieselben Produkt- Markt-Kombinationen spezialisiert haben (speziell wander- und radtouristische Produkte) und damit wieder ein prinzipiell austauschbares Angebot bereitstellen. Gleichzeitig ist jede Destination bemüht, sich zu profilieren und von den Mitbewerbern zu unterscheiden. In dieser Situation lässt sich ein typischer Innovations- und Diffusionsprozess beobachten: Zunächst gibt es Innovatoren, die ein neues touristisches Produkt entwickeln, damit öffentliche Aufmerksamkeit erregen und großen Erfolg haben. Kurze Zeit später wird diese Innovation aber von anderen Destinationen imitiert (Trittbrettfahrer): So kam eine Trendscreening-Studie von Artikeln in deutschsprachigen Fach- und Verbandszeitschriften zu dem ernüchternden Ergebnis, dass es sich bei der Mehrzahl aktueller Angebote um Me-too-Produkte) handelt - also um Kopien bzw. marginale Veränderungen vorhandener Konzepte, die in anderen Regionen, Märkten bzw. Branchen entwickelt worden sind (vgl. A LMS / G ROß / D REYER 2015, S. 159). Aufgrund dieses Nachahmungsprozesses verlieren die Innovatoren aber ihr Alleinstellungsmerkmal und ihr Marktanteil sinkt. 4 Die Zukunft der Destinationen 168 Diese Entwicklung wird am Beispiel der Wandersteige deutlich, die in den letzten Jahren einen enormen Boom erlebt haben. Vorreiter war dabei der „Rothaarsteig - Weg der Sinne“ im Sauerland (2001), der sich bei seiner Markenbezeichnung an historischen Vorbildern wie dem „Rennsteig“ orientierte (einem traditionellen Kammweg im Thüringer Wald und Frankenwald). Seitdem sind in rascher Folge ähnliche Steige eingerichtet worden: der „Rheinsteig“ (2005), der „Saar-Hunsrück-Steig“ (2007), der „Schluchtensteig Schwarzwald“ (2008), der „Eifelsteig“ (2009) und der „Moselsteig“ (2013). Da die Einführung neuer Produkte zumeist mit einem Qualitätsmanagement einhergeht, führt dieser Prozess zwar auf nationaler Ebene zu einer generellen Anhebung des Angebotsniveaus in dem jeweiligen Marktsegment - aber zugleich auch zu einer wachsenden Austauschbarkeit regionaler Produkte. Wie kann eine Destination diese Trittbrettfahrer-Falle vermeiden? Was muss sie tun, um in ihrem Segment die Marktführerschaft zu behaupten? Es gibt sicherlich keinen goldenen Schlüssel bzw. Königsweg zum Erfolg, doch grundsätzlich gilt die Regel, dass Destinationen ihre Produkte ständig überarbeiten und immer wieder attraktiv gestalten müssen. Als theoretischer Bezugsrahmen kann dabei ein strategisches Innovationssystem verwendet werden, das vier Elemente umfasst (vgl. P ECHLANER / H ERNTREI / K O - FINK 2009, S. 290; P ECHLANER / T RETTER 2013, S. 108-109): Im ersten Schritt geht es um die Identifikation der Kernkompetenzen einer Destination (Werte): Was können wir besonders gut? Auf welche gemeinsamen Überzeugungen basiert unsere Arbeit? Als nächstes folgt die Analyse der Wertschöpfungstreiber (Themen): Welche Kernleistungen können wir erbringen? Wo bestehen Potenziale für Zusatzleistungen? Der dritte Schritt besteht in der Hervorhebung der Attraktionspunkte (Produkte): Welche Besichtigungsziele und Aktivitäten können wir den Nachfragern anbieten? Wie lässt sich der Kundennutzen steigern? Schließlich erfolgt eine Anpassung der Marketingstrategie (Angebote): Wie können wir die Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen adäquat befriedigen? Wie können wir neue Kunden gewinnen? Bei der Umsetzung dieses Innovationssystems können Destinationen in allen Bereichen des Marketingmix aktiv werden - wie ein Blick auf die touristische Praxis zeigt: In der Leistungspolitik setzen Zielgebiete zum einen auf aufwändige Infrastrukturprojekte, um ihr ursprüngliches Angebot zu verbessern und unterscheidbar zu machen - im Wandertourismus z. B. mit Hängebrücken, Baumwipfel- 4.1 Innovationskraft 169 pfaden, gläsernen Aussichtsplattformen (Sky Walks) etc. oder im Städtetourismus mit ungewöhnlichen Museen, multifunktionalen Erlebnis- und Konsumwelten etc. (vgl. Abb. 46). Zum anderen entwickeln sie neue Produkte für speziell interessierte Zielgruppen - z. B. mit der Vermarktung von Relikten der Industriekultur, von Orten des Schreckens im Rahmen des Dark Tourism sowie von Film- und Literaturschauplätzen (vgl. Q UACK / S TEINECKE 2012; S TEINECKE 2016). Ein Beispiel für eine innovative Produktentwicklung in einer bislang unbesetzten Marktnische ist der heilklimatische Kurort Scheidegg. In Zusammenarbeit mit der „Deutschen Zöliakie-Gesellschaft“ (DZG) sowie lokalen Unterkunftsbetrieben, Restaurants und Einzelhandelsgeschäften bietet er seinen Gästen einen glutenfreien Aufenthalt an; bei Bedarf erfolgt eine entsprechende medizinische Betreuung. Die Aktion „Glutenfreier Urlaub in Scheidegg im Allgäu“ wurde im Jahr 2011 mit dem „Bayerischen Innovationspreis im Tourismus“ ausgezeichnet ( www.scheidegg.de). Beispiel | Innovationskraft einer Destination: „Havenwelten“ in Bremerhaven Abb. 46: Stadtquartier „Havenwelten“ in Bremerhaven Bei den „Havenwelten“ handelt es sich um ein Konversionsprojekt, bei dem funktionslos gewordene Hafen- und Gewerbeflächen in den letzten Jahren in ein zeitgemäßes multifunktionales Freizeit-, Einkaufs- und Wohnquartier umgewandelt worden sind. Dabei wurden zum einen beste- 4 Die Zukunft der Destinationen 170 hende Einrichtungen wie der „Zoo am Meer“ und das „Deutsche Schifffahrtsmuseum“ umgebaut bzw. erweitert, zum anderen neue Besucherattraktionen geschaffen - z. B.: das „Deutsche Auswandererhaus“ (2005), das „Atlantic Hotel Sail City“ (2008), das „Conference Center Bremerhaven“ (2008), das Shopping-Center „Mediterraneo“ (2008), das „Klimahaus Bremerhaven 8° Ost“ (2009). Die „Havenwelten“ haben sich zu einem beliebten Ausflugs- und Reiseziel entwickelt; sie verzeichnen jährlich ca. zwei Millionen Besucher. Aufgrund ihres innovativen Charakters sind sie mehrfach ausgezeichnet worden - u. a. mit dem „Nationalen Preis für integrierte Stadtentwicklung und Baukultur“ (2009) des „Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung“ (BMVBS) sowie mit dem „Deutschen Tourismuspreis“ (2010) des „Deutschen Tourismusverbands“ (DTV) ( www.havenwelten.de). In der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik nutzen Destinationen vor allem die vielfältigen Möglichkeiten der Neuen Medien, um in einen Dialog mit den Konsumenten zu treten, die Kundenbindung zu verbessern sowie einfache Informations- und Buchungsmöglichkeiten anzubieten. In der Preispolitik werden - begleitend zu anderen Steuerungsmaßnahmen - Gütesiegel eingesetzt, um den Kunden die notwendige Transparenz und Überprüfbarkeit der versprochenen Leistungen zu gewährleisten. Grundsätzlich geht es bei touristischen Innovationen immer darum, aktuelle gesellschaftliche Trends zu registrieren und zeitnah in marktgerechte Angebote umzusetzen. Gegenwärtig zeichnen sich folgende Entwicklungen ab: Als Reaktion auf die zunehmende Unübersichtlichkeit des Tourismusmarktes erlangen attraktive Marken, die den Konsumenten Identifikationsmöglichkeiten bieten und ihnen das Gefühl der Gruppenzugehörigkeit geben, eine immer größere Bedeutung ( 3.2.1). Angesichts der großen Reiseerfahrung und einer weltweiten Standardisierung von Produkten entsteht der Wunsch nach ungewöhnlichen, emotional geprägten Erfahrungen, die von den Urlaubern als besondere Bereicherung betrachtet werden und ihnen deshalb lange in Erinnerung bleiben. Dabei hat in jüngerer Zeit ein genereller Wertewandel stattgefunden - weg von der Spaß- und Erlebnisgesellschaft der 1990er-Jahre und hin zu einer neuen Sinngesellschaft. Dieser Trend spiegelt sich in der wachsenden Bedeutung von Urlaubsarten wider, 4.2 Regionalmanagement/ Destination Governance 171 die durch Muße, Genuss, Sinnsuche, Naturnähe und Nachhaltigkeit gekennzeichnet werden. Sie werden unter dem Oberbegriff Slow Tourism subsumiert; dazu zählen u. a. der Wandertourismus, der Urlaub in Klöstern sowie Gastro- und Gartenreisen, Meditationskurse etc. (vgl. L EDER 2007; A NTZ / E ILZER / E ISENSTEIN 2011; B RITTNER -W IDMANN 2013; K REILKAMP 2013). Vor dem Hintergrund einer steigenden Anonymität und Vereinzelung werden soziale Netzwerke, aber auch gesellschaftliche Bühnen immer wichtiger, die den Urlaubern die Möglichkeit eröffnen, neue Formen der Gemeinschaft zu erleben und sich in selbst gewählten Rollen darstellen zu können. Schließlich wird das Überangebot an touristischen Produkten dazu führen, dass eine noch stärkere Ästhetisierung der Urlaubswelt erfolgt, bei der klischeeartige Vorstellungen der Urlauber nicht nur in der Werbung, sondern auch an Attraktionspunkten bzw. in Themenparks/ -hotels professionell inszeniert werden - z. B. die Einfachheit des bäuerlichen Lebens, die Schönheit der Alpen, die Einsamkeit der Wüste, die fröhliche Atmosphäre der Karibik oder der Luxus des kolonialen Afrikas (vgl. S CHLAFFKE 2007, S. 139-146; S TEIN- ECKE 2009, S. 132-135). Angesichts dieser zahlreichen strategischen und operativen Aufgaben stehen Tourismusorganisationen künftig vor neuen Herausforderungen: Es wird vor allem darum gehen, die touristischen Leistungsträger bei ihrer Arbeit zu inspirieren und zu unterstützen, gemeinsam mit ihnen neue Produkte zu entwickeln und deren Positionierung auf dem Markt zu koordinieren; damit wird ein Wandel der Destination Management Organisationen verbunden sein - „von reinen Marketingagenturen hin zu Beratungsagenturen und Kompetenzzentren“ (K REILKAMP 2015, S. 205). 4.2 Regionalmanagement/ Destination Governance Die Forderung des theoretischen Destinationskonzepts, touristische Zielgebiete stärker als strategische Wettbewerbseinheiten zu begreifen, hat in den vergangenen Jahren zu einem grundlegenden Wandel der Arbeit und Rechtsformen von Tourismusorganisationen geführt. Im Laufe der Zeit ist aber deutlich geworden, dass das monosektorale Grundverständnis (also die ausschließliche Beschränkung auf touristische Belange) zu kurz greift: Zum einen weist die Tourismusbranche zahlreiche Schnittstellen mit anderen Wirtschaftssektoren innerhalb einer Region auf - z. B. durch Lieferbzw. Dienstleis- 4 Die Zukunft der Destinationen 172 tungsbeziehungen mit der Landwirtschaft, dem Handwerk, der Industrie und dem Einzelhandel. Zum anderen zeigen die Touristen generell ein großes Interesse an der Alltagskultur ihres Zielgebietes: So zählt der Genuss regionaltypischer Spezialitäten zu den beliebtesten Urlaubsaktivitäten der Bundesbürger. Darüber hinaus möchten viele Gäste auch Produkte aus der Region als Souvenirs erwerben, mit denen durchweg positive Eigenschaften assoziiert werden - z. B. Authentizität, Qualität, Erlebniswert etc. Die Vermarktung typischer regionaler Produkte bietet einer Destination somit nicht nur die Chance, zusätzliche Einnahmen zu erwirtschaften, sondern auch ihr Image zu verbessern und ihr Profil zu schärfen (vgl. K UHNHENN / G ERBER 2012). Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche Destination Management Organisationen ein neues Grundverständnis als regionale Akteure entwickelt: Über den Kernbereich der touristischen Arbeit hinaus engagieren sie sich nun auch im Marketing typischer regionaler Produkte - speziell durch die Entwicklung von Regionalmarken: Eine Vorreiterrolle kommt dabei der „Südtirol Marketing Gesellschaft“ (SMG) zu, die seit 2004 die Dachmarke „Südtirol“ entwickelt hat. Dieses Logo bzw. Gütesiegel können Unternehmen aus der Tourismusbranche, aber auch aus Landwirtschaft, Handwerk, Industrie etc. nutzen, die bestimmte Qualitätskriterien erfüllen. Durch die einheitliche Kennzeichnung soll den Urlaubern und Konsumenten ein klares und berechenbares Produktversprechen gegeben werden. Inzwischen nutzen mehr als 2.000 Anbieter diese Dachmarke - u. a. ist sie sogar auf den Waggons der regionalen „SAD Nahverkehr AG“ zu finden. Zum Jahreswechsel 2015/ 2016 hat die Autonome Provinz Bozen- Südtirol einen konsequenten nächsten Schritt vollzogen: Die „Südtirol Marketing Gesellschaft“ (SMG) ging mit drei weiteren Standortagenturen in der „IDM Südtirol“ auf. Unter dem Motto „Innovation - Development - Marketing“ betreibt sie eine integrierte Destinationsentwicklung und -vermarktung; dabei gilt der Tourismus weiterhin als wichtiger Motor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ( www.idm-suedtirol.com). In Deutschland sind u. a. in der Eifel (vgl. Abb. 47) und im Harz umfassende Konzepte für Regionalmarken erarbeitet worden. So übernahm z. B. der „Harzer Tourismusverband“ im Jahr 2010 die Trägerschaft der Marke „Typisch Harz“; mit diesem Label werden bislang Biere, Spirituosen, Wildkräutersalz, Walnussöl, Backwaren sowie Fleisch- und Wurstspezialitäten vertrieben. In Zusammenarbeit mit der Supermarktkette „Edeka“ wurde zum Weihnachtsgeschäft 2012 die „Harzer Box“ auf den Markt gebracht - ein Karton mit diversen Harzer Produkten ( www.harzinfo.de). 4.2 Regionalmanagement/ Destination Governance 173 Beispiel | Regionalmarke: „Eifel - Qualität ist unsere Natur“ Abb. 47: Zielsetzungen der Regionalmarke „Eifel“ Im Jahr 2004 wurde die Regionalmarke „Eifel GmbH“ gegründet, in der der Bauern- und Winzerverband Rheinland-Nassau, die „Eifel Tourismus (ET) GmbH“, die Kreishandwerkerschaft MEHR und die beiden Naturparke Nord- und Südeifel als Gesellschafter vertreten sind; sie repräsentieren die wichtigsten Säulen der Entwicklung des ländlichen Raumes: Landwirtschaft, Handwerk, Tourismus und Naturschutz. Die Regionalmarke dient dazu, den Verbrauchern die besondere Qualität von Produkten aus der Eifel zu vermitteln. Außerdem verfolgt sie das Ziel, „die qualitätsorientierten klein- und mittelständischen Strukturen in der ländlich geprägten Mittelgebirgsregion zu stärken und damit auch den Erhalt und die Weiterentwicklung der Region Eifel zu ermöglichen“ ( www.regionalmarke-eifel.de/ philosophie.htm). Bei der Bildung einer Regionalmarke müssen dieselben Kriterien erfüllt werden wie beim touristischen Branding: die Formulierung und Umsetzung einer einmaligen Markenidee, die Definition einer unverzichtbaren Kompetenz sowie die Wahrung der Selbstähnlichkeit ( 3.2.1.3). 4 Die Zukunft der Destinationen 174 Über die Produktpalette hinaus muss die Regionalmarke in Form von Attraktionspunkten und touristischen Angeboten erlebbar gemacht werden. An den einzelnen Schnittstellen zwischen dem Tourismus und anderen Wirtschaftszweigen bestehen dabei folgende Möglichkeiten (vgl. D REYER u. a. 2012, S. 170-173): Tourismus und Landwirtschaft: Bauernmärkte, Hofläden, Schauproduktionen, Verkostungen, gastrotouristische Themenrouten, kulinarische Events, Gourmet-/ Feinschmeckerreisen etc., Tourismus und Handwerk: Besucherzentren, Betriebsbesichtigungen, Vorführungen traditioneller Techniken, Ausstellungen und Museen, Ferienkurse etc., Tourismus und Industrie: Unternehmensmuseen/ Brand Lands, Werksführungen, industrietouristische Themenrouten, Fabrikverkauf etc. Speziell durch die Entwicklung von Regionalmarken, aber auch generell durch die Zusammenarbeit der Tourismusbranche mit branchenfremden Akteuren können zahlreiche Synergieeffekte genutzt werden; sie reichen von der Verbesserung des Images und der Diversifizierung des Angebots über einen Know-how- Transfer und eine Kostenminimierung bis hin zur Erschließung neuer Kundengruppen und Erzielung höherer Preise (vgl. u. a. K UHNHENN / S IMON / D IET - RICH 2012, S. 192-194). Allerdings hat sich der Weg von der monosektoralen Destination zum umfassenden Regionalmanagement häufig als schwierig erwiesen: Vielerorts sind die Akteure in dieser Hinsicht vom bisherigen Ansatz des Destinationsmanagements enttäuscht, da die strategischen Ziele nicht erreicht werden konnten (vgl. B ERITELLI 2011). Die Gründe für diese Schwierigkeiten sind bereits an anderer Stelle dieses Studienbuches ausführlich erläutert worden. Im Wesentlichen sind sie auf die strukturellen Besonderheiten zurückzuführen, die öffentliche Destinationen im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen aufweisen (vgl. dazu ausführlich R AICH 2006, S. 167-232; 1.3): die Vielfalt an touristischen Betrieben, bei denen es sich zumeist um kleine und mittelgroße Unternehmen handelt (KMU), die zahlreichen Interessens- und Anspruchsgruppen (Akteure aus anderen Wirtschaftssektoren, Bevölkerung, Naturschutz/ Ökologie), die divergierenden Handlungsorientierungen und Zeithorizonte der Akteure (Wettbewerbsmentalität, Kirchturmdenken, Kooperationsbereitschaft; kurzbzw. mittel- und langfristig), die unterschiedlichen Aktionsformen (hierarchische Entscheidungen von Politik und Verwaltung, Mehrheitsentscheidungen in Verbänden und Organisationen, Verhandlungen in Netzwerken und Verbänden, Anpassungsprozesse an Marktgegebenheiten), der institutionelle Kontext (Tourismus- und Förderpolitik, öffentliche Finanzierung von Tourismusorganisationen). 4.2 Regionalmanagement/ Destination Governance 175 Diese strukturellen Besonderheiten der Destination, aber auch der hierarchische Top-Down-Ansatz beim Management von Destinationen führen letztlich dazu, dass es vielen Tourismusorganisationen nicht gelingt, die Arbeit ihrer Leistungsträger erfolgreich zu koordinieren. In dem neuen Forschungsfeld der Destination Governance wird deshalb die Frage diskutiert, mit Hilfe welcher Methoden ein zielgerichtetes und kollektives Handeln in Tourismusdestinationen initiiert werden kann. Im Mittelpunkt steht dabei ein Bottom-Up-Ansatz, bei dem die Interessen und Motive der zahlreichen Akteure stärker berücksichtigt werden. Ziel ist es dabei, eine weitgehende Selbststeuerungsfähigkeit des regionalen Netzwerkes zu erreichen, das jedoch zu Beginn und auch im weiteren Verlauf - über Einzelprojekte hinaus - auf Top-Down-Impulse angewiesen ist (vgl. F ÜRST 2013; S CHULER 2013). Beispiel | Regional Governance „ . .. die systemübergreifende Zusammenarbeit von Akteuren aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft bei der regionalen Entwicklung. Diese erfolgt innerhalb von vertikal, horizontal und lateral verflochtenen Netzwerken und basiert auf einem System gemeinsam herausgebildeter Normen und Regeln und hat einen abgrenzbaren räumlichen Bezugsrahmen“ (S CHERER / Z UMBUSCH 2012, S. 6). In diesem Fall hat die Destination Management Organisation vor allem die Funktion eines Impulsgebers: Dazu müssen die Verantwortlichen aber über spezielle Kompetenzen verfügen, die zunehmend unter dem Begriff der Destination Leadership analysiert werden (vgl. B ERITELLI / B IEGER 2014; Tab. 8). Destination Management Destination Governance Destination Leadership Inhalte Entwicklung und Umsetzung von Managementplänen und -strategien Definition von Regeln und Normen für ein zielgerichtetes und kollektives Handeln Inspiration und Motivation zur Entwicklung und Verfolgung gemeinsamer Ziele Fokus Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit Prozesse und Strukturen Charakter- und Führungseigenschaften Tab. 8: Vom ausschließlich touristischen Management zu einer umfassenden regionalen Leadership - angesichts der großen Dynamik des Marktes und der strukturellen Merkmale von Destinationen wird sich das Aufgabenspektrum der Tourismusorganisationen künftig verändern. Sie sollten vor allem Ideen entwickeln und Impulse geben, die dann von den Leistungsträgern in eigener Verantwortung und gemeinsam mit anderen Akteuren umgesetzt werden. 4 Die Zukunft der Destinationen 176 4.3 Destination Corporate Responsibility Die Arbeit einer Destination Management Organisation wird vorrangig durch die Interessen der Gesellschafter bestimmt (öffentliche Hand, private Unternehmen): Deren zentrales Ziel ist es, dass die Destination ihre Position im Wettbewerb verbessert. Als Nachweis für eine erfolgreiche Tätigkeit werden zumeist quantitative, messbare Indikatoren benutzt - z. B. die Informationsanfragen potenzieller Gäste, die statistisch erfassten Übernachtungszahlen sowie die touristisch bedingten Umsätze in Gastronomie und Einzelhandel, die mit Hilfe empirischer Studien nachgewiesen werden. Diese ausschließlich ökonomische Perspektive erweist sich aber als zu eng, da es sich beim Tourismus nicht nur um eine Wirtschaftsbranche, sondern vielmehr um einen komplexen Querschnittsbereich handelt: Er nutzt, verändert und belastet seine natürlichen und kulturellen Ressourcen (Umwelt, Landschaft, historische Bauwerke etc.) und beeinflusst auch die Lebenssituation der örtlichen Bevölkerung (Humanressourcen). Eine Destination Management Organisation steht deshalb vor zwei Herausforderungen: Sie muss sich mit den Ansprüchen zahlreicher Gruppen (Stakeholder) auseinandersetzen und für einen Ausgleich der teilweise divergierenden Interessen sorgen, um Konflikte zu minimieren und die eigene Aktionsfähigkeit zu sichern. Über diese Rolle eines regionalen Moderators hinaus sollte sie selbst als Vorbild für ein gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln fungieren. Sie kann sich nicht darauf beschränken, erfolgreich zu wirtschaften und die Gäste zufriedenzustellen, sondern sie muss auch einen Beitrag zum Umweltschutz liefern und die Lebensqualität der Einheimischen sichern. Als Organisation sollte sie sich also wie ein „guter Bürger“ verhalten, der sich aktiv für gesellschaftliche, kulturelle und ökologische Belange einsetzt. Diese Verwirklichung der allgemeinen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung wird in der wissenschaftlichen Literatur unter den Begriffen Good Neighbor Policy, Corporate Citizenship bzw. Corporate Social Responsibility (CSR) subsumiert. Definition | Corporate Social Responsibility „ ... Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung, indem sie über die gesetzlichen Vorgaben hinaus soziale und ökologische Verantwortung in ihrem Kerngeschäft übernehmen. Dabei gilt es, eine bewusst gestaltete Balance zu erreichen, unter Berücksichtigung der Interessen der unterschiedlichen Stakeholder (Anspruchsgruppen): von Kunden 4.3 Destination Corporate Responsibility 177 und Mitarbeitenden, Eigentümern bzw. Anteilseignern, Hotels und Lieferanten aus den Urlaubsdestinationen und jeweiligen lokale Gemeinschaften und Gastländern“ (G IRALDO 2009, S. 60). Bislang ist das inhaltliche Konzept der Corporate Social Responsibility noch recht unscharf (und deshalb auch nicht unumstritten). Das Spektrum der Handlungsbereiche, die unter dieser Bezeichnung durchgeführt werden, umfasst u. a.: den Umweltschutz, den Erhalt der Biodiversität, die Führung der Mitarbeiter/ -innen, die Schaffung barrierefreier Angebote (Tourismus für Alle), den Schutz von Kindern (speziell in Ländern der Dritten Welt). Die übergeordnete Zielvorstellung besteht darin, dass Unternehmen und Organisationen zum einen bewusst die Verantwortung wahrnehmen, die sie gegenüber ihren Angestellten und Partnern, aber auch der Umwelt und Gesellschaft haben. Zum anderen geht es um eine langfristige Perspektive: Bei allen wirtschaftlichen Aktivitäten ist darauf zu achten, dass das Gestaltungsrecht künftiger Generationen - die „Enkeltauglichkeit“ - nicht beeinträchtigt wird (BMWFJ 2012, S. 7). Im Bereich des sozialen Engagements steht Unternehmen und Organisationen ein Corporate Citizenship-Mix mit mehreren Maßnahmen zur Verfügung (vgl. D RESEWSKI 2004, S. 21-22): Unternehmensspenden - das selbstlose Überlassen von Sach- oder Geldmitteln bzw. das kostenlose Überlassen von Dienstleistungen, Produkten etc., Unternehmensstiftungen - die Gründung von Stiftungen, die sich gemeinnützig engagieren, gemeinnütziges Engagement der Arbeitnehmer - die ehrenamtlichen sozialen Tätigkeiten von Mitarbeitern/ -innen innerhalb und außerhalb der Arbeitszeit, Sozialsponsoring - die finanzielle Unterstützung im Rahmen eines Geschäfts auf Gegenseitigkeit (als Einnahmequelle für gemeinnützige Organisationen und Werbemaßnahme für den Sponsor), zweckgebundenes Marketing - die Werbung für ein Produkt, bei dem ein Teil des Verkaufserlöses einer sozialen Organisation zugute kommt, Auftragsvergabe an soziale Organisationen - die gezielten Geschäftsbeziehungen mit gemeinnützigen Organisationen bzw. Betrieben, die behinderte oder sozial benachteiligte Mitarbeiter/ -innen beschäftigen, 4 Die Zukunft der Destinationen 178 Gemeinwesen Joint-Venture - die wirtschaftlichen Aktivitäten mit gemeinnützigen Organisationen (durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Knowhow etc.), Lobbying für soziale Anliegen - die Nutzung von Einfluss und Kontakten zur Unterstützung gemeinnütziger Organisationen bzw. sozialer Initiativen, soziales Risiko-Kapital - die zeitlich begrenzte oder projektbezogene Finanzierung von gemeinnützigen Organisationen. Innerhalb der Tourismusbranche haben bislang vor allem Hotelkonzerne, Reiseveranstalter und Fluggesellschaften eigene Corporate Social Responsibilitybzw. Citizenship- Konzepte entwickelt: So praktiziert die US-amerikanische Hotelgruppe „Loews Hotels“ bereits seit 1990 eine eigene Good Neighbor Policy, indem sie überschüssige Lebensmittel und nicht mehr benötigte Wäsche, Möbel etc. an Hilfsorganisationen verschenkt, lokale Bildungsprojekte unterstützt und ihre Angestellten zum ehrenamtlichen Engagement motiviert ( www.loewshotels.com). Der Reiseveranstalter „Destination Asia“ hat in mehreren Ländern Hilfsmaßnahmen initiiert, um die Lebenssituation der örtlichen Bevölkerung zu verbessern: In Thailand wurden z. B. im Rahmen des „Elefant Homeland Project Surin“ seit 2008 mehr als 40.000 Bäume gepflanzt. Auf diese Weise soll den Mahout-Familien, die bislang auf der Suche nach Nahrung für sich und ihre Elefanten bettelnd durch das Land gezogen sind, eine Rückkehr in ihre Heimat ermöglich werden ( www.destination-asia.com/ corporate-social-responsibility). Die Fluggesellschaft „Emirates“ hat eine Stiftung gegründet, mit der sie weltweit Bildungs-, Ernährungs- und Gesundheitsprojekte unterstützt - z. B. das „Emirates Friendship Hospital Ship“ in Bangladesch, das Patienten in Gebieten versorgt, die bei Überflutungen sonst nicht erreicht werden könnten. Neben einem eigenen finanziellen Engagement bittet die „Emirates Airlines Foundation“ auch die Passagiere um Mithilfe: Sie können ihre Meilen für notwendige Flüge von Ärzten, Lehrern etc. zur Verfügung stellen und während des Flugs Bargeld spenden ( www.emiratesairlinefoundation.org). 4.3 Destination Corporate Responsibility 179 Beispiel | Corporate Social Responsibility-Maßnahme: „Frauenförderung im tunesischen Tourismus“ (TUI Deutschland GmbH/ BMZ) Abb. 48: TUI/ BMZ-Projekt „Frauenförderung im tunesischen Tourismus“ Im Rahmen eines mehrjährigen Projekts (2006-2012) haben sich die „TUI Deutschland GmbH“ und das „Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung“ (BMZ) für die Förderung einer sozial nachhaltigen Entwicklung in Tunesien eingesetzt. Die Kooperationsvereinbarung umfasste drei Bereiche: 1. „Förderung des tunesischen Kunsthandwerkes an einem ausgewählten Ort durch Produkt- und Marktentwicklung sowie Integration einer Kunsthandwerkerinitiative in das Exkursionsangebot von TUI. ... 2. Weiterbildungsinitiativen und Sensibilisierung des Managements größerer Hotels zu den Themen soziale Verantwortung von Unternehmen und Chancengleichheit; anschließend Unterstützung in der Implementierung des Gelernten. ... 3. Festlegung und Überarbeitung von Ausbildungsinhalten und von Curricula an Hotelfachschulen sowie Förderung der Personalqualifikation, insbesondere von Frauen“ ( www.giz.de/ de/ weltweit/ 21649.html). 4 Die Zukunft der Destinationen 180 Beide Partner beteiligten sich gleichermaßen an der Finanzierung der Maßnahmen, deren Kosten sich auf eine Million Euro beliefen. Aufgrund seines Modellcharakters wurde das Projekt von der Fachzeitschrift „Travel One“ im Jahr 2012 mit dem zweiten Platz des „Nachhaltigkeitspreises“ ausgezeichnet. Die Corporate Social Responsibility-Maßnahmen von Destination Management Organisationen beschränken sich bislang weitgehend auf den Landschafts- und Umweltschutz (vgl. A UBKE / L UND -D URLACHER 2011, S. 95-96; 3.5); im sozialen Bereich besteht hingegen noch ein erheblicher Handlungsbedarf. Obwohl es sich dabei um ein zusätzliches Aufgabenfeld handelt, bietet ein entsprechendes Engagement zahlreiche Vorteile (vgl. BMWFJ 2012, S. 8-9): Glaubwürdigkeit, strategische Ausrichtung und Produktoptimierung: Durch die Integration sozialer, ökologischer und kultureller Zielvorstellungen in Vision und Leitbild kann auch eine Organisation ihr Image verbessern und ihr Profil schärfen; außerdem sind diese Vorgaben hilfreich bei der strategischen Ausrichtung und der Entwicklung marktgerechter Produkte. Kostenersparnis: Durch den effizienten Einsatz von Ressourcen und Energie sowie die Optimierung von organisationsinternen Prozessabläufen können Kosten reduziert werden. Transparenz, Motivation und Innovationsfähigkeit: Offene, nachvollziehbare Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen tragen dazu bei, dass sich die Mitarbeiter/ -innen stärker mit der Organisation identifizieren; die höhere Motivation führt nicht nur zu einer größeren Leistungsbereitschaft, sondern setzt auch innovative Kräfte frei. Entscheidungskriterium und Mehrwert: Für eine wachsende Zahl von Urlaubern spielt die Umweltorientierung, aber auch das soziale Verantwortungsbewusstsein von Unternehmen und Organisationen eine große Rolle - z. B. faire Löhne, angemessene Arbeitsbedingungen und die Einhaltung von Menschenrechten. Darüber hinaus bieten CSR-Maßnahmen den Gästen einen ethisch-moralischen Mehrwert. Weiterführender Literaturtipp BMWFJ (Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend) (Hrsg.; 2012): Erfolgreich mit Corporate Social Responsibility, Wien Der Leitfaden enthält zahlreiche praktische Anregungen, wie touristische Unternehmen und Destinationen ihre CRS-Potenziale erkennen und erfolgreich nutzen können - z. B. in den 4.4 Partizipatives Destinationsmanagement/ Lebensqualität 181 Bereichen Energieeffizienz, Erhalt der Biodiversität, Personalführung, Tourismus für Alle. Auf der Homepage des Ministeriums steht eine PDF-Version der Broschüre zum kostenlosen Download zur Verfügung ( www.bmwfj.gv.at). 4.4 Partizipatives Destinationsmanagement/ Lebensqualität Das theoretische Destinationskonzept kann auf eine Erfolgsgeschichte zurückblicken; es hat die touristische Praxis in den letzten Jahren grundlegend verändert: Zahlreiche öffentliche Zielgebiete begreifen sich inzwischen als strategische Wettbewerbseinheiten. Vielerorts wurde die touristische Organisationsstruktur modernisiert - weg von öffentlichen Verwaltungen und hin zu Public-Private-Partnerships bzw. privatwirtschaftlichen Unternehmen. Immer mehr Destination Management Organisationen betreiben eine strategisch ausgerichtete Marketingarbeit - vom Branding über den Einsatz des Marketingmix bis zum Qualitätsmanagement. Während eine wachsende Zahl von Destinationen also hinsichtlich einer professionellen Marktbearbeitung recht gut aufgestellt ist, besteht im Bereich einer langfristigen Sicherung der Ressourcen noch erheblicher Handlungsbedarf. Neben Landschafts- und Umweltschutzmaßnahmen wird künftig vor allem der gesellschaftliche Konsens über die Intensität und Richtung der touristischen Entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Obwohl der Tourismus die örtliche Bevölkerung in vielen Bereichen auch negativ tangiert (Verkehrsaufkommen, Preissteigerungen etc.), ist es bislang nur in wenigen Fällen zu anhaltenden und schwerwiegenden Konflikten gekommen - z. B.: Speziell bei Planungen zur Ansiedlung von touristischen Großprojekten gab es häufig einen massiven, emotional geprägten Widerstand der Einheimischen, der in der Öffentlichkeit ausgetragen wurde und auch zu langwierigen Gerichtsverfahren führte. So wurde z. B. der „Center Parcs Bispinger Heide“ erst acht Jahre nach Einleitung des Bauleitplanverfahrens eröffnet; weitere Pläne des niederländischen Unternehmens zum Bau von Ferienparks in Dahlem (Nordrhein-Westfalen) und Köselitz (Sachsen-Anhalt) konnten aufgrund von Protesten und Einsprüchen überhaupt nicht umgesetzt werden (vgl. V OßE- BÜRGER / W EBER 2000, S. 87). Seit 2012 finden in Venedig immer wieder Proteste gegen die große Zahl von Kreuzfahrtschiffen statt, die in der Lagunenstadt Station machen und dabei den 4 Die Zukunft der Destinationen 182 Markusplatz passieren. Aus Sicht der Kritiker verursachen die Mega-Liner mit ihrem Wellenschlag erhebliche Schäden an den Fundamenten der historischen Gebäude; außerdem tragen sie mit giftigen Abgasen zur Luftverschmutzung bei (vgl. Spiegel Online, 13.01.2015). Eine frühzeitige Einbeziehung der Bevölkerung in touristische Planungen und Entscheidungsprozesse sollte jedoch nicht nur taktische Ziele verfolgen - z. B. mögliche Konflikte zu vermeiden bzw. kreative Potenziale zu nutzen ( 3.4.3). Bei einem partizipativen Destinationsmanagement geht es vielmehr darum, die Region als einheitlichen Wirtschafts-, Wohn- und Lebensraum zu begreifen. Im Zielsystem einer Destination Management Organisation sollte dann - neben der touristischen Wettbewerbsfähigkeit - die Lebensqualität der Bevölkerung eine hohe Priorität haben. Definition | Lebensqualität „lässt sich ... definieren als das Recht auf Arbeit und die Möglichkeit einer gesunden Lebensführung als auch die Reinheit von Luft, Boden und Wasser, die Förderung von Kultur und Kunst sowie die Freiheit von Angst und das Gefühl von Sicherheit“ (P ECHLANER / I NNERHOFER / B ACHINGER 2010, S. 18). Die Lebensqualität weist zum einen eine subjektive Komponente auf (persönliche Zufriedenheit und Wohlbefinden); zum anderen wird sie aber durch mehrere objektive Faktoren bestimmt; dazu zählen (vgl. P ECHLANER / I NNERHOFER / B ACHINGER 2010, S. 19-20): „Gesundheit, Bildung und Persönlichkeitsentwicklung, Arbeit und Qualität des Arbeitslebens, Zeit und Freizeit, persönliche finanzielle Lage, physische und soziale Umwelt, persönliche Sicherheit und Rechtspflege, gesellschaftliche Chancen und Engagement“. Neben diesen inhaltlichen Aspekten umfasst das Konzept der Lebensqualität auch methodische Dimensionen: Eine Destination Management Organisation sollte zentrale Fragen in einem öffentlichen Diskurs - gemeinsam mit allen Anspruchsgruppen (Stakeholder) - klären: 4.4 Partizipatives Destinationsmanagement/ Lebensqualität 183 Wie soll sich unsere Region generell entwickeln und welche Rolle soll der Tourismus dabei spielen? Welche Arten des Tourismus bringen unserer Region den größten Nutzen - nicht nur in wirtschaftlicher, sondern auch in ökologischer, kultureller und gesellschaftlicher Hinsicht? Inwieweit sind wir bereit, öffentliche und persönliche Belastungen durch den Tourismus zu akzeptieren? Beispiel | Partizipative Destination: Naturns (Italien) Abb. 49: „Naturnser Modell“ der Bürgerbeteiligung Die Südtiroler Gemeinde Naturns gilt in Italien als Vorreiter bei der systematischen Einbeziehung der Bevölkerung in lokale Entscheidungsprozesse. Während diese Bürgerbeteiligung in den 1990er-Jahren zunächst noch sporadisch und projektbezogen erfolgte, ist sie inzwischen institutionalisiert worden - z. B. durch die Einführung einer Fragestunde in Gemeinderatssitzungen. Darüber hinaus wurde das „Naturnser Modell“ entwickelt, bei dem sich engagierte Bürger zu einer Initiativgruppe zusammenschließen und dann alle Einwohner in einer Bürgerversammlung zur Mitarbeit einladen. Auf diese Weise wurde in vier Arbeitskreisen und 60 Sitzungen ein örtliches Leitbild entwickelt. Von den 5.000 Einwohnern arbeiten nun ca. 200 Bürger an der Umsetzung des umfangreichen Maßnahmenkatalogs mit. Aufgrund seiner integrativen Gemeindeentwicklung erhielt Naturns mehrere Auszeichnungen - u. a. den „Großen Europäischen Preis für Touris- 4 Die Zukunft der Destinationen 184 mus und Umwelt“ sowie den „Europäischen Dorferneuerungspreis für hervorragende Leistungen“ ( www.gemeinde.naturns.bz.it). Ein partizipatives Destinationsmanagement beschränkt sich also nicht auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg der lokalen Tourismusbranche, sondern bezieht auch die Lebenswirklichkeit der Einheimischen in seine Überlegungen ein - nicht zuletzt durch die Information und Integration der Bevölkerung. Damit trägt es erheblich zur Verbesserung der Lebensqualität und zur Stärkung der regionalen Identität bei. Weiterführende Literaturtipps P ECHLANER , H./ B ACHINGER , M. (Hrsg.; 2010): Lebensqualität und Standortattraktivität. Kultur, Mobilität und regionale Marken als Erfolgsfaktoren, Berlin Die Beiträge in diesem Sammelband beschäftigen sich u. a. mit den theoretischen Grundlagen des Standortmanagements und der Lebensqualität sowie mit diversen Dimensionen der Lebensqualität (Kultur, Mobilität, regionale Identität). H ERNTREI , M. (2014): Wettbewerbsfähigkeit von Tourismusdestinationen. Bürgerbeteiligung als Erfolgsfaktor? Wiesbaden (Entrepreneurial Management und Standortentwicklung - Perspektiven für Unternehmen und Destinationen; o. Bd.) Welche Bedeutung hat die Bürgerbeteiligung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Tourismusdestinationen? Zur Beantwortung dieser Frage setzt sich der Autor zum einen mit vorliegenden Theorieansätzen zu touristischen Wettbewerbsfaktoren auseinander; zum anderen präsentiert er die Ergebnisse von Fallstudien in vier Regionen, die über langjährige praktische Erfahrungen in der Partizipation der Einwohner verfügen (Biosphärenreservat Rhön, Vulkaneifel, Naturns/ Italien, Werfenweng/ Österreich). Zusammenfassung Generell werden Destinationen künftig in einem expandierenden Markt agieren, denn die Prognosen zur Entwicklung des Tourismus sind positiv - sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene. Die enorme Dynamik des Tourismusmarkts und auch die wachsende Zahl der Wettbewerber machen es aber erforderlich, dass sich Destinationen immer wieder neu orientieren und positionieren. 4.4 Partizipatives Destinationsmanagement/ Lebensqualität 185 Dazu bedarf es zum einen einer großen Innovationskraft: Um sich am Markt zu behaupten, müssen Destinationen ständig neue Attraktionspunkte (Produkte) und Einzelleistungen (Angebote) kreieren. Darüber hinaus sollten Destination Management Organisationen versuchen, die Schnittstellen zu anderen Wirtschaftsbereichen im Rahmen eines Regionalmanagements zu bearbeiten und dabei auch neue Formen der Steuerung einzusetzen (Regional Governance). Angesichts der Nutzung und des Verbrauchs natürlicher, kultureller und gesellschaftlicher Ressourcen muss sich eine Destination Management Organisation künftig stärker ihrer Verantwortung als „guter Bürger“ stellen - speziell auch im sozialen Bereich (Corporate Social Responsibility). Schließlich wird die Frage nach dem Gesamtnutzen des Tourismus immer wichtiger werden: Welchen Beitrag leistet er zur Verbesserung der Lebensqualität und wie kann die einheimische Bevölkerung stärker in die touristische Planung einbezogen werden? Abbildungs- und Tabellennachweis Abbildungen Abb. 1: Europa-Park, Rust Abb. 2: Lüneburger Heide GmbH, Lüneburg Abb. 3: eigener Entwurf nach einer Idee von Peter Herrmann, Trier; Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 4: Archiv Eifel Tourismus GmbH, Prüm Abb. 5: eigener Entwurf; Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 6: Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH, Oldenburg; Verena Brandt Abb. 7: Trier Tourismus und Marketing GmbH, Trier Abb. 8: Ruhr Tourismus GmbH, Oberhausen; Jochen Schlutius Abb. 9: TUI AG, Hannover Abb. 10: Autostadt Wolfsburg; Marc-Oliver Schulz Abb. 11: eigener Entwurf nach Angaben in B IEGER / B ERITELLI (2013, S. 68); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 12: eigener Entwurf nach Angaben in H AUSMANN (2011, S. 42); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 13: Rothaarsteigverein e. V., Schmallenberg Abb. 14: eigener Entwurf nach Angaben in B IEGER / B ERITELLI (2013, S. 62); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 15: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 16: eigener Entwurf nach Angaben in F REYER (2011, S. 277); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 17: Tirol Werbung, Innsbruck Abb. 18: Engadin St. Moritz Public Relations, St. Moritz Abb. 19: Oberstaufen Tourismus Marketing GmbH, Oberstaufen Abb. 20: Linden-Museum, Stuttgart; Martin Otto-Hörbrand Abb. 21: www.wandermagazin.de; Natalie Glatter Abb. 22: Albrecht Steinecke, Überlingen Abbildungs- und Tabellennachweis 188 Abb. 23: eigener Entwurf nach Angaben in S TEINGRUBE (2007, S. 444); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 24: Gartenträume - Historische Parks in Sachsen-Anhalt e. V., Magdeburg Abb. 25: Buga Koblenz 2011 GmbH, Koblenz Abb. 26: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 27: Tourist-Information Lutherstadt Wittenberg Abb. 28: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 29: Rostocker Gesellschaft für Tourismus und Marketing mbH, Rostock Abb. 30: Berlin Tourismus & Kongress GmbH, Berlin; Philipp Koschel Abb. 31: Tourismus Zentrale Saarland GmbH, Saarbrücken Abb. 32: Viabono GmbH, Rösrath-Hoffnungsthal Abb. 33: eigene Darstellung nach Angaben in B IEGER / B ERITELLI (2013, S. 99); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 34: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 35: Düsseldorf Marketing & Tourismus GmbH, Düsseldorf; © Marc Jacquemin Abb. 36: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 37: Stadt Remagen; Marc Bors Abb. 38: Albrecht Steinecke, Überlingen Abb. 39: Stadt Bochum/ Presseamt; Lutz Leitmann Abb. 40: Verband Region Rhein-Neckar, Mannheim; Stefan Longin Abb. 41: Amt der Vorarlberger Landesregierung, Büro für Zukunftsfragen, Bregenz Abb. 42: The Westin Grand Berlin; Gregor Anthes Abb. 43: Hochschwarzwald Tourismus GmbH, Hinterzarten Abb. 44: Naturfreunde Internationale, Wien Abb. 45: eigene Darstellung nach Angaben in H ERNTREI (2014, S. 261); Grafik: Peter Blank, Bielefeld Abb. 46: Stadt Bremerhaven Abb. 47: Regionalmarke Eifel GmbH, Prüm Abbildungs- und Tabellennachweis 189 Abb. 48: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Eschborn; Claudia Wiens Abb. 49: Gemeinde Naturns (Italien) Tabellen Tab. 1: eigener Entwurf Tab. 2: eigene Darstellung nach Angaben in FUR (2017, S. 4); Mehrfachnennungen Tab. 3: eigener Entwurf Tab. 4: eigene Darstellung auf der Grundlage von P ORTER (1993, S. 61) Tab. 5: eigene Darstellung auf der Grundlage von B IEGER (2008, S. 194-195) Tab. 6: eigene Darstellung nach Angaben in DZT (2012, S. 7) Tab. 7: eigene Darstellung nach Angaben in Wien Tourismus (2011, Folie 3) Tab. 8: eigene Darstellung in Anlehnung an H RISTOV / Z EHRER (2015, S. 123) und P ECHLANER / K OZAK / V OLGGER (2014, S. 3) Literaturverzeichnis ADAC (Allgemeiner Deutscher Automobil-Club) (Hrsg.; 2004): Verkehr und Tourismus, München A DAM , R./ S PANTIG , M. 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V. (BUND) 133 Bundesgartenschau (BUGA) 96 Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) 148 Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) 170 Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) 179 Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) 42 Bürger aktiv 150 Bürgerbeteiligung 139, 150, 183 Bürgerinitiativen 144 Burj Al Arab, Dubai 50 Burj Khalifa, Dubai 50, 72 Busreiseveranstalter 108 Casamundo 107 Center Parcs 32 Center Parcs Bispinger Heide 181 CenTouris 140 Change Management 123 Stichwortverzeichnis 211 Christlich Demokratische Union (CDU) 42 Ciudades Patrimonio de la Humanidad de España 49 CMT - Die Urlaubs-Messe, Stuttgart 89, 140 Computerreservierungssysteme (CRS) 107 Conference Center Bremerhaven 170 Coopetition 129 Corporate Architecture 57 Corporate Citizenship 176 Corporate Culture 82 Corporate Design 82 Corporate Social Responsibility (CSR) 176, 185 Cross-Promotion-Aktionen 134 Dachmarke 32, 67, 79, 80, 124, 172 Dark Tourism 169 Davos 72 Demokratisierung des Reisens 39 Destination Asia 178 Destination Cards 113, 139, 157 Destination Corporate Responsibility 166 Destination Governance 175 Destination Ich 47 Destination Leadership 175 Destinationen öffentliche 23 privatwirtschaftliche 21 Destinationsphilosophie 67 Deutsche Bahn AG 107, 133, 156 Deutsche Hotelklassifizierung 123 Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT) 97, 117 Deutsche Zöliakie-Gesellschaft (DZG) 169 Deutscher Alpenverein (DAV) 160 Deutscher Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) 123 Deutscher Tourismusverband (DTV) 42, 43, 99, 122, 123, 170 Deutscher Wanderverband (DWV) 122 Deutsches Auswandererhaus, Bremerhaven 170 Deutsches Schifffahrtsmuseum, Bremerhaven 170 Deutsches Seminar für Tourismus (DSFT) 121 Deutschlandtourismus 108 Dezentralisierung 38 Differenzierungsfunktion von Marken 78 Direktbuchung 46 Direktvertrieb 105 Distributionssysteme 107 Stichwortverzeichnis 212 Diversifizierungsstrategie 48, 49, 124 Djerba-Zarzis 49 Dominikanische Republik 73 Double Income, No Kids (DINKS) 40 Dr. Oetker Welt, Bielefeld 56 Dresden 73 Dubai 50, 72 Düsseldorf 73, 131 Dynamic Packaging 47, 107 E-Carsharing 158 Edutainment 135 Eifel 29, 125, 167 Eifel Tourismus (ET) GmbH 29 Eifelsteig 168 Regionalmarke 173 Eigenbetrieb 141 Einbeziehung der örtlichen Bevölkerung 118 Einkommenssteigerungen 38 Einzugsbereich von Destinationen 54, 90, 116 Ekomuseum Bergslagen 51 Elefant Homeland Project Surin (Thailand) 178 Elektroauto 157 EMAS Award (Eco-Management and Audit Scheme) 155 Emirates 178 Emirates Airlines Foundation 178 Emmentaler Switzerland 134 Energiesparmaßnahmen 155 Enkeltauglichkeit 177 Erfolgskontrolle 63 Ergebnisphase des Managements 76 Erlebbarkeit von Marken 80, 99 Erlebnisorientierung 21, 40, 53 Erreichbarkeit von Destinationen 91 Euregio Egrensis 131 Eurodistrikt Abenteuerpass 131 Europäische Kommission 111 Europäische Reiseversicherung (ERV) 117 Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) 131 Europäisches Tourismus Institut (ETI) 29 Europa-Park, Rust 53 Events 112 kulinarische 174 Merkmale 95 Evoked Set 77 Expedia 107 f.re.e, München 89 Fabrikverkauf 174 Stichwortverzeichnis 213 Facebook 86, 106 Fachkräftemangel 120 Fahrtziel Natur 133 Familien als Zielgruppe 93, 167 Feinschmeckerreisen 174 Feriengroßprojekte 70 Ferienhäuser 123 Ferienwohnungen 31, 123 Festivals 112, 113 Filialisierungsstrategie 135 Film- und Literaturtourismus 169 Flächenverbrauch 48 Flagship-Stores 124 Ford, Henry 85 Frankenwald 168 Frauenerwerbstätigkeit 40 FTI 107 Futouris. Die Nachhaltigkeitsinitiative 163 Ganzjahrestourismus 48 Gartenreich Dessau-Wörlitz 94 Gartentourismus 171 Gartenträume ® 94 Gästebefragungen 116 Gästebetreuung 90 Gästeführungen 102 Gästeinformation 90 Gastrotourismus 49, 171, 174 Gehry, Frank O. 135 Geiz ist geil-Mentalität 43 Gemeinnütziges Engagement der Arbeitnehmer 177 Gemeinschaft autofreier Schweizer Tourismusorte (GaST) 158 Gemeinwesen Joint-Venture 178 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 20, 142 Gespräch mit den Gästen 116 Gesundheitsurlaub 41 Gipfeltreffen ® 93 Gladiatorencamp, Trier 45 Global Players 55 Globale Distributionssysteme (GDS) 107 Globalisierung 48 Golftourismus 48, 49, 73 Good Neighbor Policy 176 Google plus 86, 106 Gottschalk, Thomas 96 Gourmetreisen 174 Graubünden 33 Grenzkontrollen, Aufhebung von 39 grenzüberschreitende Zusammenarbeit 130 Grimm Heimat Nordhessen 80 Stichwortverzeichnis 214 Großraumflugzeuge 41 Gruppenzugehörigkeitsfunktion von Marken 78 Guerilla Marketing 87 Guggenheim Foundation 135 Guggenheim-Museum, Bilbao 135 Guinness Storehouse, Dublin 56 Gütesiegel 121 Hamburg 73 Hannover 73 Harz 125, 167, 172 Harzer Box 172 Havenwelten, Bremerhaven 169 Hedonismus 40 Heidelberg 150 Heidiland 79 Heilbädertourismus 48, 50 Heiratsalter 40 Hemworth, Chris 88 Himmelswege ® 95 Hinterzarten 158 Historic Highlights of Germany 130 Hochschwarzwald Tourismus GmbH 158 Hofläden 174 HolidayCheck 87 hotel.de 107 Hotelresorts 21, 53 HRS 107 Humanpotenzial 92 Hybride Konsumenten 42 IDM Südtirol 172 iLounge, St. Moritz Dorf 99 Image von Destinationen 51 Image-Übertragungsfunktion von Marken 78 i-Marke 99, 122 Immaterialität des touristischen Produkts 65 Individualismus 40 Individualverkehr (MIV) 156 Industriekultur 169 Information Overload 84 Informations- und Reservierungssystem (IRS) 106 Informationsmaßnahmen 84 Innovations- und Diffusionsprozess 167 Innovationskraft 166, 169 InterContinental Hotels 31, 107 Interhome 107 International Hotels Environment Initiative (IHEI) 155 Internationale Alpenschutzkommission (CIPRA) 160 Stichwortverzeichnis 215 Internationale Tourismus-Börse (ITB), Berlin 27, 89 Internet 41, 87 Ironbridge Gorge Museum 51 Jever Skihalle, Neuss 133 Jugoslawien 73 Kampagnen 95 Kampen 72 Kassel 80 Käufermarkt 42, 71 Kenia 73 Kernkompetenzen 92 Kettenbzw. Markenhotels 31, 120 Kinderland ® -Bayern 93 Kirchturmdenken 18, 25, 141 Klassifizierungen von Angeboten 121 Klassikerstraße 130 Kleine Luxemburger Schweiz 73 Klimahaus Bremerhaven 8° Ost 170 Koblenz 96 Köln 131 Kölnisch Wasser (4711) 124 Kommunikationspolitik 41 Konflikte innerhalb von Destinationen 144 mit anderen Wirtschaftszweigen 61 mit bestehenden Organisationen 25 mit dem Einzelhandel 100 mit Incoming-Agenturen 100 Königsbronn 150 Konkurrenzanalyse 47 Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten 25 Kooperation Erfolgsfaktoren 136 horizontale 129 laterale 133 regionale 28 vertikale 132 Kostenführerschaft 72 Kostenvorteile 72, 73 Krakau 50 Kriegshandlungen 37 Kultur als touristische Ressource 93 Kulturtourismus 41, 48, 73, 130 Kundenbindung 31 Kunst- und Kulturstädte 73 Kurzurlaubsreiseziele 53 Land des Herrmann. Teutoburger Wald 80 Land Fleesensee 54 Landschaft des Jahres 161 Stichwortverzeichnis 216 Landschaftsnamen als Dachmarken 78 Landschaftsschäden 48 Landschaftsverbrauch 156 Landschaftsverschmutzung 153 Landschaftszersiedelung 153 Landschaftszerstörung 153 Langenargen 101 Langzeitaufenthalte 48 Lärmbelästigung 156 Last-Minute-Angebot 46 Lebensqualität 182 Legoland Deutschland, Günzburg 57 Leistungsketten/ -bündel 18, 66 Leistungsvorteile 72 Leitbild 68, 69, 150, 160, 180, 183 Leogang 88 Lernende Organisationen 75 Limitierungsstrategie 113 Linden-Museum, Stuttgart 86 Lippe Tourismus & Marketing GmbH 80 Lobbyarbeit 42, 143 Lobbying für soziale Anliegen 178 Loews Hotels 178 Lokalpatriotismus 32 Lothringen 130 Low Cost Carrier 41, 50 Löw, Joachim 88 Loyalitätsmanagement 101 Lufthansa AG 107 Luftverschmutzung 48, 153 Lüneburger Heide 23 Lüneburger Heide GmbH (LHG) 24 Luxemburg 130 Macao 55 Magic Cities Germany 130 Mall of the Emirates, Dubai 50 Mallorca 73, 126, 145 Management Change- 123 des Wandels 75, 123 Loyalitäts- 101 Nachhaltigkeits- 154 normatives 66 operatives 63 -prozess 64 Qualitäts- 115 strategisches 63 von Destinationen (operativ) 75 Maritim Hotels 107 Marken- und Unternehmenskommunikation 55 Markenbewusstsein 78 Markenbildung 44, 77, 99, 173 Markenerlebniswelten 55 Stichwortverzeichnis 217 Markenidee 80 Markenkern 80 Markensäulen 94 Marketing -mix 23, 63, 75, 84, 168 -prozess 64 Marktanalyse 42 Marktauftritt 75 Marktsättigung 77 Markttransparenz 65 Massenmarkt 37, 44 Mauritius 72 Mediterraneo, Bremerhaven 170 Mental Map 18, 24, 77, 78, 80, 100 Merchandising 80 Messestädte 73 Me-too-Produkte 167 Metropolregion Bremen-Oldenburg 143 Metropolregion Rhein-Neckar 148 MICE (Meetings, Incentives, Conventions, Events) 131 Miró, Joan 49 Mission Statement 67 Mitteldeutsches Industriedreieck 51 Monofinale Ausflugsfahrten 53 Mosel 125 Moselsteig 168 Motorisierung 40 Müllerthal (Luxemburg) 73 Multifunktionalität 21 Multioptionalität 47 Mund-zu-Mund-Propaganda 115 Musicalstädte 73 Must-have-Atmosphäre 113 Myanmar 125 Mystery/ Silent Shopper 66, 119 Nabeul-Hammamet 49 Nachhaltige/ dauerhafte Entwicklung 153 Nachhaltigkeitsmanagement 154 Nachhaltigkeitspreis 180 Natur- und Kulturlandschaft 159 Natural Meetings 156 Naturfreunde Internationale (NFI) 161 Naturkatastrophen 37 Naturns (Italien) 183 Naturschutzbund Deutschland e. V. (NABU) 133 Natururlaub 41 Natururlauber 48, 147 Neckermann 87 Netzwerk-Aufgaben 97, 113 Neue Alte 40, 167 Stichwortverzeichnis 218 Neue Bundesländer 108 Niedrigpreisstrategie 72 Nischenbzw. Spezialisierungsstrategie 73 Nivea 124 Nordrhein-Westfalen 92 Normatives Management 66 Oberstaufen Tourismus GmbH 85 Offenes Forum Tourismus 149 Öffentliche Räume 25, 61 Öffentlichkeitsarbeit 42 Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH 43 Oman 125 Once-in-a-lifetime-Events 113, 121 Online-Kommunikation 85 Operatives Management von Destinationen 63, 75 Opodo 107 Organisationsphilosophie 67 Ortswechsel 17, 156 Österreichischer Alpenverein (ÖAV) 160 OstWestfalenLippe GmbH 139 Packages 90, 103 Parahotellerie 31 partizipatives Destinationsmanagement 166 Partner für Berlin 148 Pauschalangebote 47, 90, 103, 107 Pflichtaufgaben von Städten und Gemeinden 26 Platja de Palma (Mallorca) 126 Playmobil FunPark, Zirndorf 57 Point-of-Information 100 Point-of-Sale 100 Point-of-Service-Situationen 66 Politisierung des öffentlichen Tourismus 27, 142 Portofino 72 Positionierung 71 Potenzialorientierung des touristischen Produkts 65 Potenzialphase des Managements 76 Powell, Earl A. 121 Prag 50 Preisbündelung 113 Preisdifferenzierung 112 Preis-Leistungs-Verhältnis 43, 103, 109 Preisnachlässe 65 Preispolitik 112 Preispositionierung 112 Preissteigerungen 39 Preistransparenz 40 Preisvariation 112 Stichwortverzeichnis 219 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 85 Privatzimmer 31, 120, 123 Produktlebenszyklus 124, 147, 159 Produktlinien 95 Produkt-Markt-Kombinationen 73, 92, 167 Produktsicherheit 44 Profil 47, 71, 92 Prospekterstellung 27 Protestaktionen 145 Provisionen 100 Prozessphase des Managements 76 Qualitätsführerschaft 72 Qualitätsmanagement 31, 66, 75, 115 Qualitätsmonitor Deutschland- Tourismus 117 Qualitäts-Scouts 118 Qualitätsverdeutlichungsfunktion von Marken 78 Querschnittscharakter des Tourismus 29, 171, 176 Radtourismus 73 Raumwahrnehmung 19, 32 Ravensburger Spieleland, Meckenbeuren 57, 134 Regiebetrieb 141 Regionale Identität 51, 184 Regionalmanagement 166 Regionalmarke 172 Reisebeschränkungen, Abschaffung von 39 Reisebewertungsportale 87 Reisebüros 108 Reisedistanz 19 Reisemittler 105 Reisemotive 47 Reisen Hamburg 89 Reiseveranstalter 39 Reisevertragsgesetz 39 Reisezweck 19 Relaunch 79, 124, 126 Rennsteig 168 Renovierungsstau 126 Replikate 90 Rheinland-Pfalz 38, 130 Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH 88 Rheinsteig 168 Rhön 32 Riga 50 Ritz-Carlton, Wolfsburg 57 Roadshow 109 Room Mate Hotels 111 Rostocker Gesellschaft für Tourismus und Marketing 110 Stichwortverzeichnis 220 Rothaarsteig - Weg der Sinne 168 Rothaarsteigverein 65 Route der Industriekultur 51 Ruhr Tourismus GmbH (RTG) 20 RUHR.2010 - Kulturhauptstadt Europas 52 Ruhrgebiet 51, 52 Rumänien 73 Rundreisen 41 Ryanair 107 Saalfelden 88 Saar-Hunsrück-Steig 168 Saarland 51, 130 Sachsen-Anhalt 94 Saisonalität der Nachfrage 91, 112 SalzAlpenSteig 131 Salzburg 156 SalzburgerLand Tourismus GmbH 133 Sanfter Tourismus 153, 158 Sarajevo 50 Sarganserland 79 Sauerland 168 Schauproduktionen 174 Schaustelle Berlin 148 Scheidegg 169 Schluchtensteig Schwarzwald 168 Schnittstellen mit anderen Wirtschaftssektoren 171 Schwarzwald 167 Schwyz 79 Seidenstraße 48 Selbstähnlichkeit von Marken 81 Self-Guided Tour 130 Senioren 41 ServiceQualität Deutschland 122 Seychellen 72 Sharing Economy 105, 110 Sightsleeping ® -Hotels 93 Sinngesellschaft 170 Sinnsuche 165 Sky Walks 169 Slow Tourism 171 Snej.Com All Season Ski Complex, Moskau 133 Social Media 41 Sousse-Monastir 49 Souvenirs 80, 100 soziales Risiko-Kapital 178 Sozialsponsoring 177 Spanien 49 Spaß- und Erlebnisgesellschaft 170 Spätbuchungen 46 Spezialisierung 48 Spyri, Johanna 79 Stichwortverzeichnis 221 St. Moritz 72, 81, 99 Städte und Gemeinden, Pflichtausgaben von 26 Städtekooperationen 130 Städtenetzwerke 130 Städtetourismus 50, 108, 130 Stadtimkerei 156 Stakeholder 63, 69, 125, 138, 182 Stammkundenmarketing 101 Standortgebundenheit von Destinationen 66, 154, 167 Starwood 155 Starwood Hotels 31, 107 Storytelling-Prinzip 94 Straße der Romanik ® 94 Straßen der Römer 130 Strategisches Management 63 Südtirol Marketing Gesellschaft (SMG) 83, 172 Sustainable Development 153 Swiss Knife Valley 79 SWOT-Analyse 71 Sylt 72 Synergieeffekte 129, 174 Tagesausflügler 53 Tagesausflugsziele 21 Tagungs- und Kongresstourismus 48, 73 Terroranschläge 37 Testimonials 87 Testkunden 66, 119 Thailand 178 The Palm, Dubai 50 The Westin Grand Hotel Berlin 156 Thematisierung 21 Themenmarketing 92 Themenparks 21, 53 Themenrouten gastrotouristische 174 industrietouristische 174 Merkmale 130 Ruhrgebiet 52 Thüringer Wald 168 Tier- und Pflanzengefährdung 153 Tiscover 107 Top-Down-Ansatz 175 Toskana Resort Castelfalfi 54 Touriseum, Meran 148 Tourism Australia 88 Tourismus für Alle 177 Tourismus Marketing Uckermark GmbH 147 Tourismus NRW e. V. 107 Tourismus Untersee 141 Tourismus Zentrale Saarland (TZS) 119, 140 Stichwortverzeichnis 222 Tourismus+Congress GmbH Frankfurt am Main 104 Tourismusbewusstsein 31, 80, 144 Tourismuskonzept 68 Tourismusmessen 89 Tourismustage 141 Tourismusverband Mecklenburgische Seenplatte 70 Tourismusverständnis 144 Tourismuszentrale Rostock und Warnemünde 110 Touristikzentrale Paderborner Land 89 Tourist-Information 98 Touristisches Produkt, Besonderheiten 64 Tozeur 49 Transformationsländer 50 Transporttechnologien 38 Travel One 180 Trendscreening 167 Trier Tourismus und Marketing GmbH 45 TripAdvisor 87 Trittbrettfahrer-Falle 168 TUI AG 54, 107 TUI Deutschland GmbH 108, 179 Tulcea (Rumänien) 161 Tunesien 49, 73 Turespaña 49 Türkei 48, 125 Twitter 86, 106 Uckermark 147 Umfeldanalyse 42 umwelt- und sozialverträglicher Tourismus 153 Umweltbeauftragte 155 Umweltbewusstsein 154, 159 Umweltgütesiegel 155 Umweltqualität 154 Umweltsünden, touristische 153 Unique Selling Proposition (USP) 43, 48, 71, 80, 159 United Nations World Tourism Organization (UNWTO) 37 Uno-Actu-Prinzip 66 Unternehmensleitbild 69 Unternehmensmuseen 174 Unternehmensspenden 177 Unternehmensstiftungen 177 Urban Entertainment Center 53 Urlaub auf dem Bauernhof 50 Urlaub in Klöstern 171 Urlaubs- und Feiertage 40 Venedig 181 Venetian Macao Resort, Macao 55 Stichwortverzeichnis 223 Vereinigte Arabische Emirate 50, 125 Verkäufermarkt 71, 113 Verkaufsförderung 85, 105, 109 Verkehrsbzw. Fremdenverkehrsämter 20, 26, 141, 166 Verkehrsclub Deutschland e. V. (VCD) 133 Verkehrsentflechtung 157 Verkehrsreduzierung 157 Verkehrsstau 157 Verkehrsvermeidung 157 Verkostungen 174 Vertrieb direkter 105 indirekter 105 Viabono 122 Viral Marketing 87 Virtuelle Unternehmung 25 Vision 67, 180 Vision Statement 67 Völler, Rudi 87 Vorarlberg 150 Walensee 79 Wanderbares Deutschland 122 Wanderhotel 74 Wandersteige 168 Wandertourismus 41, 73, 171 Wanderurlauber 48 Warmwasser-Destinationen 48 Warschau 50 Wartau 79 Washingtoner Artenschutzabkommen 160 Wasserverschmutzung 48, 153 Watch Valley - das Land der Präzision 79 weg.de 107 Weiterbildung 121 Wellnesstourismus 48, 49, 50, 73, 108 WellVital ® 93 Weltkommission für Umwelt und Entwicklung 153 Weltkulturerbe Völklinger Hütte 140 Werksführungen 174 Wertewandel 40, 111, 170 Wettbewerbsstrategien von Destinationen 71 Widerstand der Einheimischen 181 Wien 146 Wintersporttourismus 48, 66 Win-Win-Situation 135 Wir-Gefühl 80, 118, 138, 144, 149 WirteStammtisch 140 Stichwortverzeichnis 224 Word Travel & Tourism Council 155 Worms 148 Wüstentourismus 49 WWF Earth Hour Aktion 155 Zeche Zollverein, Essen 51 Zertifizierungen von Angeboten 121 Zoo am Meer, Bremerhaven 170 Zukunftswerkstätten 150 Zusatznutzen 43 Zuvielisation 70 zweckgebundenes Marketing 177 Zypern 49
