<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage W. Bertelsmann Verlag · Bielefeld Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn A. Francke Verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München Ferdinand Schöningh · Paderborn Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen Waxmann · Münster · New York utb 5 0 27 <?page no="2"?> Antje Ries Das Projekt Studium meistern Erfolgreich studieren ohne sich zu verzetteln UVK Verlag · München <?page no="3"?> Über die Autorin Antje Ries hat BWL, Germanistik und Soziologie studiert und in über 10 Jahren Unternehmensberatung Projektmanagement von der Pike auf gelernt. Sie ist Geschäftsführerin des Unternehmens WissenReich Bildung & Consulting und kombiniert als Beraterin, Trainerin und Dozentin erfolgreich Projektmanagement und Erwachsenenbildung … weil Wissen erfolgreich macht. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2018 Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Einbandmotiv: © iStockphoto, media photos Druck und Bindung: CPI, Leck UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Nr. 5027 ISBN 978-3-8252-5027-0 <?page no="4"?> VVorwort Die Idee zum Buch Das Studium als ein Projekt verstehen? Bereits im Studium mit einem Projektplan arbeiten? Wieso nicht? Denn wer kennt das nicht: Häufig müssen mehrere Hausarbeiten parallel geschrieben, Vorlesungen für anstehende Klausuren nachbereitet und das Auslandsemester frühzeitig organisiert werden. Erfolgreich studieren, ohne sich zu verzetteln - wie ist das möglich? Die Autorin Antje Ries leitet für das Akademische Schlüsselkompetenz-Training an der Goethe-Universität in Frankfurt Workshops, in denen die teilnehmenden Studierenden die Möglichkeit bekommen, mit Hilfe von Projektmanagement-Tools ihr Studium effizient zu organisieren. Sie lernen dabei typische Planungswerkzeuge aus dem Projektmanagement kennen und planen ihr erstes eigenes Studienobjekt als ein Projekt. Die vielen praktischen Übungen und das Feedback der Autorin liefern den Studierenden Antworten auf die Frage, wie man erfolgreich studieren kann, ohne sich zu verzetteln. Basierend auf dem großen positiven Feedback dieser Workshops ist die Idee entstanden, die Verknüpfung von Studium und Projektmanagement im Rahmen eines Studienratgebers aufzugreifen, die Inhalte zu verschriftlichen und damit auch Ihnen während Ihrem Studium zugänglich zu machen. Der Nutzen des Buches Der Ihnen vorliegende Studienratgeber vermittelt anschaulich, wie mit Hilfe von Projektmanagement das eigene Studium organisiert werden kann. In kurzen und prägnanten Abschnitten werden die typischen Phasen eines Studienprojekts und mögliche Planungswerkzeuge aus dem Projektmanagement vorgestellt. Beispiele aus der Praxis und Tipps für den Studienalltag <?page no="5"?> 6 Vorwort erläutern die Einsatzmöglichkeiten im Studium und machen das Gelernte greifbar und direkt anwendbar. So behalten Sie in Zukunft über alle Ihre Studienprojekte den Überblick, sind gut organisiert und arbeiten strukturiert, ohne sich zu verzetteln. Da macht das Projekt Studium gleich viel mehr Spaß. Die Zielgruppe Das Buch richtet sich an Studierende aller Studienfächer, die gerade erst ihr wissenschaftliches Studium beginnen, genauso wie an Studierende, die bereits mitten im Studium sind und vor den ersten großen Herausforderungen, wie den Klausuren, einem Referat oder der Bachelorarbeit stehen. Die vorgestellten Werkzeuge und Methoden aus dem Projektmanagement wurden speziell für Studierende aufbereitet und lassen sich auf viele Studienprojekte übertragen und anwenden. Danksagung Mein ganz besonderer Dank gilt Candy Hobracht. Sie studiert an der Hochschule Trier Intermedia Design im sechsten Semester und hat mit ihren studienalltagstauglichen Abbildungen diesem Ratgeber eine individuelle und persönliche Note verliehen. Erst durch die grafische Darstellung der manchmal recht komplexen Sachverhalte werden Zusammenhänge klar und Anwendungsmöglichkeiten deutlich. Ihre Mitarbeit erfolgte, übrigens, im Rahmen eines Studienprojekts. Mein Dank gilt außerdem den vielen Studierenden, die mich im Rahmen meiner Lehrveranstaltungen und universitären Workshops mit ihrem regen Interesse an der Thematik, ihren vielen Fragen und den nützlichen Tipps zur Anwendung im Studium überhaupt erst auf die Idee zu diesem Ratgeber gebracht haben. Antje Ries, Frankfurt a.M. im Frühjahr 2018 <?page no="6"?> HHinweise zum Buch Der Aufbau des Buches Das Buch gliedert sich in insgesamt sieben Kapitel. Es beginnt mit einer Definition und anschaulichen - auf das Studium bezogenen - Erklärungen der Begrifflichkeiten Projekt und Projektmanagement. Im Rahmen der Einleitung werden zudem die wichtigsten Determinanten des Projektmanagements Zielsetzung, Stakeholder, Projektteam und Projektphasen eingeführt. Es folgt eine detaillierte Anleitung zur selbstständigen Organisation eines Studienprojekts entlang der typischen Phasen Projektdefinition, Projektplanung, Projektdurchführung und Projektabschluss. In jedem der vier Kapitel werden Planungswerkzeuge vorgestellt und deren Anwendbarkeit im Studium mittels Praxisbeispielen erläutert. Das sechste Kapitel ist als Fazit zu lesen und zu verstehen. Es fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus der Projekterfahrung der Autorin zusammen und bringt auf den Punkt, warum in der Praxis so viele Projekte scheitern. Gleichzeitig liefert es Antworten auf die Frage, wie bereits Studierende es besser machen können. Im Rahmen von neun Erfolgsfaktoren zeigt die Autorin auf, wie Studienprojekte erfolgreich abgeschlossen werden, ohne sich dabei zu verzetteln. Das siebte und damit letzte Kapitel besteht aus einer Sammlung an Arbeitsvorlagen zu den wichtigsten Werkzeugen, welche im Verlauf des Ratgebers vorgestellt wurden. Diese können im Rahmen des eigenen Studiums und für das eigene Studienprojekt angewendet werden und sollen als Grundlage für die persönliche Projektgestaltung dienen. Anwendungsbezug und Praxisnähe Dieses Buch versteht sich als ein Praxisratgeber, welcher speziell für Studierende entwickelt wurde. Auf einfache und verständli- <?page no="7"?> 8 Hinweise zum Buch che Lesbarkeit und die direkte Übertragbarkeit ins Studium wurde in besonderer Weise Wert gelegt. In jedem Kapitel finden sich daher zahlreiche Abbildungen, Tabellen, Praxistipps und Beispiel aus dem Studienalltag: Lernziele Jedes Kapitel beginnt mit einer Visualisierung der Inhalte (einem sogenannten Sinnbild, welches Ihnen einen ersten Eindruck der Thematik vermitteln soll) sowie einer Zielformulierung in Frageform. Diese Einstiegsseite soll Ihnen helfen, Inhalt und Zielsetzung des Kapitels auf einen Blick zu erfassen. Beispiele aus dem Studienalltag Besonders theoretische und dadurch teilweise komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge werden mit konkreten Beispielen aus dem Studienalltag verdeutlicht. Diese Beispiele sollen Ihnen helfen, das Gelernte in Ihre jeweilige Situation übertragen und direkt in Ihr eigenes Projekt integrieren zu können. Praxistipps Viele Wege führen nach Rom - aber meist gibt es einen Weg, der am schnellsten, bequemsten oder sichersten ist. In der Praxis haben sich für viele Projektmanagementmethoden bevorzugte Herangehensweisen (sogenannte Best Practices) herausgestellt, mit denen die Anwendbarkeit und der Erfolg optimiert werden können. Die Praxistipps sollen Ihnen helfen, das Beste aus Ihrem Projekt herauszuholen und Stolpersteine sicher zu umgehen. Checklisten und Vorlagen Die Kapitel zwei bis fünf enden jeweils mit einer Checkliste, mit Hilfe derer Sie überprüfen können, ob Sie an alles gedacht haben und damit bereit für die nächste Phase Ihres Projekts sind. Die vorgestellten Methoden werden mit Hilfe von Abbildungen und Tabellen visualisiert, die sich bereits <?page no="8"?> Hinweise zum Buch 9 auf Beispiele aus dem Studienalltag beziehen. Zur besseren Übersichtlichkeit sind leere Arbeitsvorlagen, welche Sie zur Organisation Ihres eigenen Studienprojekts heranziehen können, im siebten Kapitel zusammengefasst. Zusammenfassungen am Kapitelende Die Kapitel eins und sechs enden nicht mit einer Checkliste, stattdessen mit einer Zusammenfassung, welche die gelernten Inhalte verdeutlicht und auf den Punkt bringt. Tipps & Tricks im Internet Während meiner Recherche für den vorliegenden Studienratgeber ist mir wieder einmal bewusst geworden, in welch gigantischem Umfang und schier endloser Masse heutzutage Informationen und Materialien online zur Verfügung stehen. Die Beurteilung, ob dies nun gut oder schlecht, äußerst hilfreich oder extrem verwirrend ist, sei jedem selbst überlassen. Ich für meinen Teil bin zu dem Entschluss gekommen, anstatt auf eine lange Liste relevanter Internet-Adressen, die ich ursprünglich vorgesehen hatte, auf genau eine einzige Internetpräsenz zu verweisen. Es handelt sich dabei um die Seite www. projekte-leicht-gemacht.de, welche von Andrea Windolph und Dr. Alexander Blumenau betrieben wird. Die dort veröffentlichten Themen und Inhalte sind immer praxisnah, präzise auf den Punkt gebracht und lassen sich daher auch bereits für Studienprojekte bestens anwenden. <?page no="10"?> IInhaltsübersicht Vorwort .................................................................................................5 Hinweise zum Buch ............................................................................7 1 Das Studium als ein Projekt verstehen ............................ 17 2 Ein Projekt definieren......................................................... 41 3 Ein Projekt planen............................................................... 61 4 Ein Projekt durchführen .................................................... 89 5 Ein Projekt abschließen.................................................... 121 6 Studienprojekte erfolgreich managen............................. 141 7 Arbeitsvorlagen .................................................................. 153 Index ................................................................................................. 169 <?page no="12"?> IInhalt Vorwort .................................................................................................5 Hinweise zum Buch ............................................................................7 1 Das Studium als ein Projekt verstehen ....... ..........17 1.1 Projekt ................................................................................... 19 1.1.1 Zielsetzung............................................................................ 23 1.1.2 Stakeholder ........................................................................... 27 1.1.3 Projektteam........................................................................... 30 1.1.4 Projektphasen....................................................................... 32 1.2 Projektmanagement ............................................................ 35 2 Ein Projekt definieren.............. ..............................41 2.1 Projektrahmen...................................................................... 43 2.1.1 Projektziel ............................................................................. 45 2.1.2 Versprechungen und Erwartungen .................................. 47 2.1.3 Aufwandsschätzung ............................................................ 48 2.1.4 Verfügbare Informationen................................................. 50 2.2 Projektstruktur ..................................................................... 51 2.2.1 Projektorganisation ............................................................. 53 2.2.2 Verantwortlichkeiten........................................................... 54 2.2.3 Kontrollpunkte .................................................................... 56 3 Ein Projekt planen ......................................... ...............61 3.1 Arbeitsstruktur ..................................................................... 64 3.1.1 Brainstorming....................................................................... 65 3.1.2 Mind Map.............................................................................. 66 3.1.3 KUSS-Methode.................................................................... 67 3.1.4 Ordnungsstruktur ................................................................ 69 <?page no="13"?> 14 Inhalt 3.2 Terminplanung..................................................................... 73 3.2.1 Vorgangsliste ........................................................................ 74 3.2.2 Balkendiagramm .................................................................. 75 3.2.3 Netzplan ................................................................................ 77 3.3 Ressourceneinsatz................................................................ 80 3.3.1 Zeitliche Ressourcen ........................................................... 81 3.3.2 Finanzielle Ressourcen ....................................................... 82 44 Ein Projekt durchführen ............................... ............89 4.1 Projektkontrolle ................................................................... 90 4.1.1 Statusbericht ......................................................................... 93 4.1.2 Statusmeeting mit dem Projektteam ................................ 95 4.1.3 Statusmeeting mit dem Stakeholder ................................. 97 4.1.4 Risikoliste .............................................................................. 99 4.2 Projektsteuerung ................................................................ 102 4.2.1 Ergebnisprotokoll.............................................................. 102 4.2.2 To-Do-Liste........................................................................ 104 4.2.3 Kommunikationsmedien.................................................. 106 4.2.4 Datensicherung .................................................................. 109 4.2.5 Projekttagebuch ................................................................. 113 4.2.6 Entscheidungsmatrix ........................................................ 114 5 Ein Projekt abschließen......................... ............121 5.1 Übergabe ............................................................................. 123 5.1.1 Ergebnispräsentation ........................................................ 123 5.1.2 Veröffentlichung................................................................ 126 5.1.3 Dokumentation.................................................................. 128 5.2 Bewertung ........................................................................... 132 5.2.1 Selbsteinschätzung............................................................. 134 5.2.2 Fremdeinschätzung ........................................................... 136 5.3 Auflösung............................................................................ 138 <?page no="14"?> Inhalt 15 6 6 Studienprojekte erfolgreich managen .......................... 141 6.1 Gründe für das Scheitern von Projekten....................... 143 6.2 Erfolgsfaktoren für Studienprojekte .............................. 148 7 Arbeitsvorlagen .............................................. ..153 7.1 Projektdefinition ................................................................ 154 7.2 Projektplanung ................................................................... 159 7.3 Projektdurchführung......................................................... 161 7.4 Projektabschluss ................................................................ 165 Index .................................................................................................169 <?page no="16"?> 11 Das Studium als ein Projekt verstehen Lernziele Was ist ein Projekt? Was versteht man unter Projektmanagement? Was haben Projekte und Projektmanagement mit dem Studium zu tun? <?page no="17"?> 18 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Kennen Sie das? Mal wieder müssen mehrere Hausarbeiten parallel geschrieben, der Text für das Seminar morgen noch schnell gelesen und die Vorlesung von heute eigentlich für die anstehende Klausur nachbereitet werden. In der vorlesungsfreien Zeit im Sommer sollen Sie ein Praktikum absolvieren, für welches Sie erst einmal Bewerbungen schreiben müssten. Das kommende Semester würden Sie gerne im Ausland verbringen. Gleichzeitig wurden Sie gebeten, an einem autonomen Tutorium mitzuwirken, und die Fachschaft benötigt dringend Unterstützung bei der Organisation der Erstsemesterparty. Trotz Ihres vollen Terminplans wünschen Sie sich ein bisschen mehr Zeit für Freunde und Freizeit zu haben. Aber wie ist das möglich? Verstehen Sie Ihr Studium als ein Projekt. Oder genauer gesagt, betrachten Sie Ihr Studium als ein Konglomerat aus vielen, manchmal sehr kurzen, aber manchmal auch Semester übergreifenden Studienprojekten. Mit dieser Erkenntnis verschaffen Sie sich Zugang zu einer umfangreichen Palette an Methoden und Werkzeugen aus dem Projektmanagement. Diese helfen Ihnen dabei Ihre Studienprojekte optimal zu strukturieren und effizient zu organisieren. In diesem Kapitel lernen Sie, was ein Projekt ist und warum sich die Definition dessen eins zu eins auf viele Bereiche Ihres Studienalltags übertragen lässt. Sie lernen das Projektdreieck kennen und werden feststellen, dass es nicht immer gelingt Ziel, Ressourcen und Zeit optimal zu gestalten. Grundlegende Projektelemente, wie Zielsetzung, Stakeholder, Projektteam und Projektphasen werden erklärt und anhand von Beispielen auf Ihre Studiensituation übertragen. Das Kapitel schließt mit einer Definition des Begriffs Projektmanagement ab. Die Facetten von modernem Projektmanagement sind umfangreich und komplex. Dennoch oder gerade deshalb lässt sich das Grundverständnis davon ein Projekt, wie es Ihr Studium ist, zu managen auf viele Situation übertragen, mit denen Sie im Rahmen Ihres Studiums konfrontiert werden. <?page no="18"?> 11.1 Projekt „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Quelle: DIN 69901 Ein Projekt ist eine in sich abgeschlossene Aufgabe, die nicht als Routinetätigkeit geleistet werden kann. Jedes weitere Projekt, auch wenn es dieselbe Ausgangslage oder eine ähnliche Zielsetzung hat, wird sich in seiner Art und Weise unterscheiden. Jedes Projekt ist 1 : Einmalig und in dieser Form und Konstellation nicht wiederholbar. Neuartig, dadurch komplex und durch vielerlei Unsicherheiten begleitet. In sich abgeschlossen, das heißt zeitlich begrenzt durch einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Zielorientiert, es verfolgt einen speziellen Zweck, für welchen Ziele definiert werden (siehe Abschnitt 1.1.1 Zielsetzung). Projektspezifisch organisiert, es gilt verschiedene Interessensgruppen zu befriedigen (siehe Abschnitt 1.1.2 Stakeholder) und die Arbeit findet zumeist im Team statt (siehe Abschnitt 1.1.3 Projektteam). Darüber hinaus werden für jedes Projekt besondere Ressourcen benötigt (z.B. Zeit, Geld, Menschen, Technik, Hardware, Software etc.), die zumeist endlich und nur begrenzt verfügbar sind. Besonderes Augenmerk ist auf die Ressource Mensch zu legen, denn in nahezu jedem Projekt kommen Menschen aus unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen oder Institutionen zusammen und bilden ein Projektteam oder eine Arbeitsgruppe. Sie bringen unterschiedliche fachliche Expertise, die aus verschie- 1 In Anlehnung an Alam, D./ Gühl, U.: Projektmanagement für die Praxis, 2016. 1 Projekt <?page no="19"?> 20 1 Das Studium als ein Projekt verstehen denen Perspektiven und Fachrichtungen herrührt, mit ein und erarbeiten gemeinsam im Projekt eine Lösung für ein gestelltes Problem. Aus diesem Grund sind arbeitsteilige Prozesse und eine intensive (gemeinsame) Planung des Projekts erforderlich. Es gilt Verantwortlichkeiten für die Dauer des Projekts festzulegen und das Projekt an sich, neben der eigentlichen Projektarbeit, zu koordinieren. Ein Projekt ist also nichts Alltägliches. Es ist keine Standardaufgabe, die im Rahmen der täglichen Routine durchgeführt werden kann. Jedes Projekt ist eine neue Herausforderung und die initiale Projektdefinition verdient daher besondere Aufmerksamkeit. Erst mit fortschreitender Projektdurchführung wächst Ihr Wissen über den Gegenstand des Projekts. Durch schrittweises Verfeinern wird sich Ihr Blick für die Projektdetails schärfen und Ihre Vorstellung von der zu entwickelnden Lösung wird allmählich klarer. Das bedeutet, dass die Arbeit in Projekten besonders in den frühen Projektphasen häufig durch Unsicherheiten geprägt ist. Abb. 1: Magisches Projektdreieck <?page no="20"?> 1.1 Projekt 21 Neben dieser Unsicherheit sind Neuartigkeit und Komplexität die Hauptfaktoren, welche auf ein Projekt einwirken und zwar auf die Determinanten, die ein jedes Projekt ausmachen und sich mit Hilfe des sogenannten magischen Projektdreiecks 2 aufzeigen. lassen Das Projektdreieck definiert sich über die drei Ecken Ziel, Ressourcen und Zeit. Ziel Ziel eines jeden Projekts ist eine (Mehr-)Wertschöpfung, das heißt die Schaffung eines Endproduktes oder das Leisten eines positiven Beitrags zu einer Sache. Das Ergebnis des Projekts, also das Maß der Zielerreichung, kann sowohl qualitativ als auch quantitativ gemessen und beurteilt werden. Ressourcen Unter Ressourcen versteht man die Mittel und Wege, die benötigt und eingeschlagen werden müssen, um das Ziel zu erreichen. Ressourcen können, daher je nach Projektart und -umfang ganz unterschiedlicher Natur sein. Für manche Projekte werden Sie jede Menge Wissen, Fachkenntnisse, (Lern-)Motivation und Disziplin benötigen. Andere Projekte kommen nicht ohne den Einsatz von finanziellen Mitteln, Infrastruktur, Hardund/ oder Software aus. Eine weitere wichtige Ressource ist Ihre Arbeitszeit, also das Produkt aus Mensch und Zeit. Zeit Neben der benötigten Arbeitszeit wird jedes Projekt definiert durch Termine und Fristen (denn es ist zeitlich begrenzt und in sich abgeschlossen). Für den Erfolg eines Projekts spielen neben der reinen Zielerreichung auch Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Exaktheit eine große Rolle. Die drei Ecken des Projekts können nicht losgelöst von einander betrachtet werden, sondern stehen in engem Zusammenhang. Keine Komponente kann für sich alleine geändert werden, ohne dass nicht mindestens eine weitere durch diese Änderung beeinflusst wird. Daher ist das Projektdreieck ein hervorragendes Werkzeug, um eine ganzheitliche Sicht auf Ihr Projekt zu bekommen. 2 In Anlehnung an Möller, T.: Projektmanagementerfolg, 2009. <?page no="21"?> 22 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Beispiel aus dem Studienalltag Wenn Sie die Vorbereitung auf eine Klausur als Projekt betrachten, hilft Ihnen das Denken im Projektdreieck die wesentlichen Determinanten Ihres Vorhabens festzuhalten. Sie bekommen so einen Eindruck davon, was für das Gelingen Ihres Projekts von Bedeutung ist und vor allem, in welchem Verhältnis diese Faktoren zueinander stehen. - Ziel des Projekts Klausurvorbereitung ist das Schreiben der Klausur, also die Klausur an sich. Das Ergebnis dieser kann ein Optimum („Bestnote“) oder ein Minimum („Hauptsache bestanden“) sein. Die Qualität Ihres Projekts hängt ganz davon ab, was Ihr eigenes Erfolgskriterium ist, also was Sie mit Ihrem Projekt persönlich erreichen wollen. - Die für das Projekt benötigten Ressourcen sind Arbeitszeit und Wissen. Das Ergebnis des Projekts ist zum einen abhängig davon wie viele Stunden Sie für das Projekt aufbringen können und wollen und zum anderen wie viel Vorwissen über das Thema bei Ihnen bereits vorhanden ist. - Schließlich sind für die Vorbereitung auf eine Klausur doch eine ganz Reihe von zeitlichen Komponenten zu beachten. Wichtig ist natürlich der Tag der Klausur selbst (Datum, Wochentag, Uhrzeit). In diesem Zusammenhang sind zudem bestimmte Fristen wie die Anmeldung zur Prüfung oder der letztmögliche Rücktritt von der Prüfung zu beachten. Für die Zeit der Vorbereitung an sich spielen aber noch viele andere Faktoren eine Rolle. Sonstige Termine (wie andere Vorlesungen, Seminare, ein Nebenjob, Privates etc.) beeinflussen Ihre Ressource „Zeit zum Lernen“ und schränken diese zumeist stark ein. <?page no="22"?> 11.1.1 Zielsetzung Das Projektdreieck hat es bereits gezeigt: Eine der wichtigsten Determinanten eines Projekts ist das Ziel. Häufig wird in Projekten lediglich die knappe Zeit und der verbindliche Endtermin betrachtet. Das wichtigste an einem Projekt ist aber das Ergebnis, schließlich wird das Projekt nur deshalb überhaupt durchgeführt. Am Anfang des Projekts steht also die Frage nach Ihrer Zielsetzung: Welche Vision haben Sie von Ihrem Projekt? Wie stellen Sie sich das Ergebnis vor und vor allem: was wollen Sie mit Ihrem Projekt erreichen? Abb. 2: Ziele im Projekt: Verfassen einer Bachelorarbeit Durch die Zielsetzung erfährt Ihr Projekt eine erste, wenn auch noch sehr abstrakte, Strukturierung. Das Ziel gibt Ihrem Projekt einen Sinn und eine Richtung. SMARTe Zielformulierung Mit dem Akronym SMART 3 werden die Determinanten einer guten Zieldefinition beschrieben. Definieren Sie Ihre Ziele nach 3 Doran, G. T.: There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, 1981. 1.1 Projekt 2 <?page no="23"?> 24 1 Das Studium als ein Projekt verstehen den Kriterien S = spezifisch (specific), M = messbar (measurable), A = angemessen (achievable), R = realistisch (realistic) und T = terminierbar (time-bound) und stellen Sie damit sicher, dass Sie die gesteckten Ziele auch wirklich im Rahmen Ihres Projekts erreichen können. SMART formulierte Ziele helfen Ihnen außerdem dabei, Ihre Ziele überprüfen zu können, das heißt den Erfolg (oder Misserfolg) eines Projekts sichtbar zu machen. Das bloße Benennen von Erwartungen oder Anforderungen genügt für eine angemessene Qualitätskontrolle nicht. Beispiel aus dem Studienalltag „Um die Klausur am 9.7. mit einer 2,0 zu bestehen, werde ich ab heute jeden Tag 2 Stunden lernen.“ Spezifisch: Ziele dürfen nicht vage oder unpräzise sein. Ziele müssen eindeutig, klar und auf den Punkt genau definiert werden. Messbar: Ziele müssen skalierbar sein. D. h., es gibt bestimmte Kriterien, nach denen Sie eindeutig den Erfolg oder Misserfolg Ihres Projekts messen können. Angemessen: Ziele müssen mit angemessenen Mittel erreichbar sein. Die betroffenen Personen (z.B. andere Projektmitglieder) dürfen sich von den Zielen nicht über- oder unterfordert fühlen. Zudem müssen alle am Projekt Beteiligten die Ziele für ansprechend und erstrebenswert halten. Realistisch: Ziele dürfen nicht unmöglich sein. Im durch das Projekt vorgegebenen Zeitrahmen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen muss das Ziel durchführbar sein. Terminierbar: Ziele müssen (immer) mit fixen Daten festgelegt werden können. Das Projekt definiert sich über seine zeitliche Begrenzung mit Anfang und Ende. Dies muss sich in der Zieldefinition widerspiegeln. Die in Tab. 1 formulierten Kontrollfragen helfen Ihnen bei der Definition Ihrer Projektziele mittels der SMART-Methode. <?page no="24"?> 1.1 Projekt 25 Kriterium Kontrollfragen S spezifisch > Was genau wollen Sie erreichen? > Welche Eigenschaften soll das Ergebnis haben? > Wer ist am Ergebnis beteiligt? M messbar > Woran können Sie die Zielerreichung messen? > In welcher „Einheit“ messen Sie die Zielerreichung? > Wann wissen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben? A angemessen > Ist das Ziel motivierend? > Wird das Ziel von allen Beteiligten akzeptiert? > Ist das Ziel durch das Projekt erreichbar? R realistisch > Ist das Ziel machbar? > Ist die Zielerreichung im geplanten Zeitrahmen realistisch? > Ist die Zielerreichung mit den geplanten Ressourcen realistisch? T terminierbar > Hat das Projekt einen konkreten Anfang? > Hat das Projekt ein konkretes Ende? > Ist das Ziel innerhalb dieses Zeitrahmens planbar? Tab. 1: Kontrollfragen zur Zielformulierung mit SMART Denken Sie daran, Ihre Ziele abzustimmen. Direkt betroffen sind die anderen Projektmitglieder, aber auch Ihre Auftraggeber. In dem Sie Ihre ausformulierten Ziele allen Beteiligten vorstellen, können Sie überprüfen, ob Sie die Aufgabenstellung, d.h. den Projektauftrag, korrekt verstanden haben. Beginnen Sie Ihr Projekt nicht, bevor nicht bei allen Beteiligten Klarheit und Einigkeit über die Zielsetzung herrscht. Ein unklares oder im schlimmsten Fall nicht vorhandenes Ziel wird Ihnen im weiteren Projektverlauf immer wieder auf die Füße fallen. <?page no="25"?> 26 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Praxistipp: In der Praxis gibt es eine ganze Reihe weiterer Techniken, die Sie zur Formulierung Ihrer Ziele heranziehen können: 4 P Positiv formuliert U Verstanden (understood) R Realistisch E Ethisch C Challenging (herausfordernd) L Legal (rechtmäßig) E Exciting (mitreißend) A Agreed (einverstanden) R Recorded (dokumentiert) A Ambitioniert M Motivierend O Organisiert R Realistisch E Echt M Machbar A Akzeptabel G Gewissenhaft I Inspirierend E Ehrgeizig 4 In Anlehnung an: Windolph, A.: PURE, CLEAR, PIDEWaWa, AMORE und MAGIE: Die unbekannten Geschwister der SMART- Formel, https: / / projekte-leicht-gemacht.de, Abruf im Feb. 2018. <?page no="26"?> 1.1 Projekt 27 11.1.2 Stakeholder Der Begriff Stakeholder setzt sich zusammen aus den Begriffen stake 5 und holder 6 . Eine direkte Übersetzung gibt es nicht. Am ehesten trifft die Bezeichnung Interessenvertreter oder Unterstützer zu. Ihr oder Ihre Stakeholder haben ein Interesse an Ihrem Projekt bzw. dem Ergebnis Ihres Projekts und möchten Sie daher bei der Projektdurchführung unterstützen. Neben dem Interesse an Ihrem Projektergebnis haben die allermeisten Stakeholder aber noch ganz eigene Vorstellungen und Ideen, welche sie auf unterschiedliche Weise in Ihr Projekt einzubringen versuchen werden. Abb. 3: Interessen des Stakeholders im Projekt: Verfassen einer Bachelorarbeit Sie werden feststellen, dass es Interessen seitens Ihrer Stakeholder gibt, die mit Ihrer eigenen Zielsetzung für das Projekt übereinstimmen (z.B. die Beantwortung einer wissenschaftlichen 5 Aus dem Englischen: Einsatz, Anteil, Anspruch. 6 Ebd.: Eigentümer, Besitzer. <?page no="27"?> 28 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Fragestellung). Genauso wird es aber auch Interessen geben, die konträr zu Ihrer eigenen Vorstellung sind. Es ergibt sich ein sogenannter Zielkonflikt. Die Vorstellung eines Stakeholders, möglichst wenig Zeitaufwand für Ihre Betreuung aufzuwenden, ist konträr zu Ihrer eigenen Zielsetzung, möglichst wenig Zeitaufwand für das Verfassen der Arbeit zu betreiben. Beide Ziele parallel werden sich nicht verwirklichen lassen. Sie müssen daher, am besten gemeinsam mit Ihrem Stakeholder, einen für alle Beteiligten gangbaren Mittelweg finden. Stakeholderanalyse 7 Ein Projekt zeichnet sich, im Gegensatz zu einer Routinetätigkeit, also auch dadurch aus, dass Menschen mit verschiedensten Einflüssen, Werten, Vorstellungen und Qualifikationen zu einem bestimmten Thema zusammenkommen. Um zu erkennen, welche internen und externen Personen auf das Projekt einwirken könnten, bietet sich eine sogenannte Stakeholderanalyse (auch Umfeldanalyse) an. Anhand der Ergebnisse dieser Analyse verstehen Sie, wer, warum, wie agiert und welche Maßnahmen Sie unternehmen können, um eventuell negativ eingestellte Personen positiv umzustimmen. Ebenso erkennen Sie mit steigender Erfahrung für das Projekt negative Blockierer und schwierige Charaktere. Ziel der Stakeholderanalyse ist es also nicht, es allen Stakeholdern immer recht zu machen, sondern sich über die Werte, Einflüsse und Interessen Ihrer Stakeholder bewusst zu sein. Die Fragen in Tab. 2 helfen Ihnen den Einfluss sowie die Betroffenheit Ihres Stakeholders durch Ihr Projekt zu analysieren. 7 In Anlehnung an: Pfetzing, K./ Rohde, A.: Ganzheitliches Projektmanagement, 2009. <?page no="28"?> 1.1 Projekt 29 Aspekt Analysefragen Einfluss des Stakeholders auf Ihr Projekt > Welchen Beitrag seitens des Stakeholders benötigen Sie unbedingt für Ihr Projekt? > Kann dieser erwartete Beitrag auch tatsächlich von ihm geliefert werden? > Welche Entscheidungen könnte der Stakeholder treffen, die Ihr Projekt beeinflussen? > Welche Mittel kann der Stakeholder zum Projekt beisteuern? > Welche Informationen kann Ihnen der Stakeholder liefern? > In welcher Weise könnte der Stakeholder Ihr Projekt beeinflussen? Betroffenheit des Stakeholders durch Ihr Projekt > Welchen Nutzen verspricht sich der Stakeholder von Ihrem Projekt? > Welche Ziele verfolgt der Stakeholder? > Was sind die Wünsche und Erwartungen seitens des Stakeholders an Sie? > Welche Befürchtungen hat der Stakeholder in Bezug auf Ihr Projekt? > Wofür könnte der Stakeholder Ihr Projekt benutzen? > Wie könnte der Stakeholder Ihrem Projekt schaden? Tab. 2: Fragen zur Stakeholderanalyse Seien Sie sich darüber im Klaren, dass die Perspektive Ihres Stakeholders meist gar nicht so weit entfernt von Ihrer eigenen Perspektive ist. Scheuen Sie daher nicht davor, Ihre Stakeholder möglichst frühzeitig in Ihr Projekt mit einzubinden. Zum einen können Sie so deren Ideen und Vorstellungen schon bei der Zieldefinition beachten, zum anderen vermeiden Sie unliebsame Überraschungen, falls Ihre Vorstellungen über das Projektergebnis auseinander gehen sollten. <?page no="29"?> 30 1 Das Studium als ein Projekt verstehen 11.1.3 Projektteam In der Praxis werden die allermeisten Projekte im Team erarbeitet. Im Rahmen des Studiums gibt es zwar viele Projekte, die von Ihnen alleine gestemmt werden müssen, aber auch in diesem Umfeld nimmt die Anzahl an größeren Projekten für deren Bewältigung und Umsetzung Sie ein Team benötigen, stetig zu. Neben der Zielsetzung und den Stakeholdern kann das Projektteam, als dritte Komponente, entscheidend für den Erfolg Ihres Projekts sein. Um zu verstehen wie ein Projektteam wertschöpfend miteinander arbeiten kann, müssen Sie sich der unterschiedlichen Bedürfnisse jedes Projektmitglieds bewusst sein. Maslows Bedürfnispyramide Abb. 4: Bedürfnispyramide nach Maslow Mit seiner Bedürfnispyramide versucht Maslow 8 auf einfache Weise die Grundmotivation von Menschen zu erklären. Er geht 8 Maslow, A. H.: A theory of human motivation, 1943. <?page no="30"?> 1.1 Projekt 31 davon aus, dass menschliche Bedürfnisse hierarchisch angeordnet sind, das heißt manche Bedürfnisse Priorität vor anderen haben. Nur wenn die Bedürfnisse einer Ebene (zumindest annähernd) erfüllt sind, treten neue Bedürfnisse einer höheren Ebene ins Bewusstsein und erscheinen erstrebenswert. Maslow unterscheidet fünf Bedürfnisebenen. Die ersten vier Kategorien nennt er Defizitbedürfnisse (oder auch Mangelbedürfnisse) und die letzte Kategorie Wachstumsbedürfnis (oder auch unstillbares Bedürfnis). Defizitbedürfnisse müssen befriedigt werden. Der Mangel derer löst sowohl physische wie auch psychische Störungen aus. Wachstumsbedürfnisse hingegen können nie wirklich befriedigt werden, allerdings ebenso psychische Störungen (z.B. Minderwertigkeitskomplexe) auslösen. Beispiel aus dem Studienalltag Wenn Ihre grundlegenden Bedürfnisse, wie z.B. Schlaf nach einer sehr langen Party, nicht befriedigt sind, wird Ihnen dies auf einer körperlichen Ebene bewusst werden. Alle anderen Bedürfnisse treten für Sie (am nächsten Morgen) in den Hintergrund. Für Bedürfnisse auf der obersten Ebene, der Selbstverwirklichung, z.B. den Wunsch, das eigene Potenzial im Rahmen Ihres Studiums voll auszuschöpfen und sinnstiftend zu arbeiten, werden Sie an diesem Tag keine Energie aufbringen können. Die Erkenntnisse aus Maslows Bedürfnispyramide lassen sich eins zu eins auf Projekte und Ihre Projektmitglieder übertragen. Die Ebenen sind gleich, die Inhalte speziell auf eine Projektsituation angepasst. Diese Betrachtungsweise hilft Ihnen zu verstehen, welche Bedürfnisse Ihre Projektmitarbeiter haben und was sie brauchen damit Ihr Projekt gut funktioniert. <?page no="31"?> 32 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Bedürfnisebene Bedeutung im Projekt physiologische Bedürfnisse Grundlegende Anforderungen an die Arbeitsumgebung wie Ergonomie, Lichtverhältnisse, Platzangebot, Ausstattung des Arbeitsplatzes, Pausengestaltung etc. Sicherheitsbedürfnisse Elementare Sicherheiten wie sich auf die anderen Projektmitglieder verlassen können, das Vorhandensein von genügend Wissen, Kompetenz und passenden Werkzeugen, um die Aufgabe erfüllen zu können soziale Bedürfnisse Regelmäßige Treffen und Austausch mit Projektteam und Stakeholdern, Feiern von gemeinsamen Erfolgen, eine angenehme und konspirative Arbeitsatmosphäre Achtungsbedürfnisse Wertschätzung für erledigte Aufgaben und eigene Beiträge zum Projekt, Gefühl der eigenen Wichtigkeit und Wertigkeit für das Projekt Selbstverwirklichung Berücksichtigung der individuellen Ziele, Wünsche und Kompetenzen beim Zuweisen von Aufgaben, Fördern der Entwicklung des einzelnen Projektmitglieds Tab. 3: Bedürfnispyramide im Projekt Mit Projektrahmenbedingungen, die es den einzelnen Projektmitgliedern ermöglichen, auch die höheren Ebenen der Pyramide zu befriedigen, erhöht sich sowohl die Motivation als auch die Loyalität Ihnen als Projektverantwortlicher gegenüber. Die Erreichung der höchsten Ebene, der Selbstverwirklichung, bedeutet eine 100%-Identifikation mit Ihrem Projekt und den Projektzielen. 11.1.4 Projektphasen Wie Sie im Rahmen der Definition des Begriffs Projekt bereits erfahren haben, hat jedes Projekt einen Anfang und ein Ende. Es ist in sich abgeschlossen und zeitlich begrenzt. Diesen zeitlichen Verlauf können Sie in sogenannte Projektphasen unterteilen. Jede einzelne Projektphase stellt einen zeitlichen Abschnitt innerhalb des Projektverlaufs dar, der sich sachlich gegenüber den anderen Abschnitten abgrenzen lässt. Die Trennung der <?page no="32"?> 1.1 Projekt 33 einzelnen Phasen erfolgt durch sogenannte Meilensteine, zu denen Sie für das Projekt wesentliche Zwischenergebnisse liefern können. Zur Organisation eines Studienprojekts bietet sich die Unterteilung in vier Phasen an: Projektdefinition Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Im Rahmen der ersten Phase, der Projektdefinitionsphase, legen Sie fest, um was für ein Projekt es sich handelt und was alles zu Ihrem Projekt dazu gehören soll. Sie erstellen eine initiale Projektdefinition, die Ihnen später hilft, Ihr Projekt sauber zu strukturieren. Das Ergebnis dieser Phase (der erste Meilenstein) ist der fertige Projektsteckbrief. Darauf folgt die eigentliche Projektplanungsphase, in welcher Sie den Grundstein für den Erfolg Ihres Projekts legen. Sie erarbeiten (alleine oder gemeinsam mit dem Projektteam) einen Projektplan, der darstellt, wie Ihre initiale Projektdefinition konkret umgesetzt werden soll. Das Ergebnis dieser Phase ist ein Projektplan, welcher aus einem oder auch mehreren Dokumenten besteht und mit möglichst allen Beteiligten und Betroffenen abgestimmt ist. Im Rahmen der Projektdurchführung findet die eigentliche Projektarbeit statt. Sie arbeiten die in der Planungsphase definierten Arbeitspakete ab und müssen dabei immer Ziele, Ressourcen und Zeit im Auge behalten. Die Phase endet mit Erreichen bzw. Fertigstellung des geplanten Projektergebnisses. Schließlich müssen Sie Ihr Projekt „sauber“ abschließen. Der Projektabschluss stellt das fachliche und auch administrative Ende eines Projekts dar. Diese Phase wird häufig vernachlässigt, ist aber von besonderer Bedeutung für alle weiteren Projekte, die Sie durchführen werden. Werfen Sie einen Blick zurück auf Ihr Projekt: Was war gut? Was hat noch nicht so gut funktioniert? Was wollen Sie beim nächsten Mal auf jeden Fall anders <?page no="33"?> 34 1 Das Studium als ein Projekt verstehen machen? Die Phase endet mit der Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber (Stakeholder), der Bewertung und der abschließenden Dokumentation. Abb. 5: Die vier Phasen eines Studienprojekts Praxistipp Diese Unterteilung ist nur eine von vielen Möglichkeiten, ein Projekt in Phasen zu organisieren. Je nach Art und Umfang des Projekts können auch ein anderer Ablauf und eine andere Benennung der Phasen sinnvoll sein: Beispiele für Projektphasen - Strategiephase, Planungsphase, Realisierungsphase, Abschlussphase - Analyse, Pilot, Design, Build, Test, Implementierung, Abschluss (typischer Ablauf eines IT-Projekts) - Konzeptionierung, Planung, Realisierung, Abschluss Jedes Projekt hat dabei mindestens die Phasen: Planung, Realisierung und Abschluss. <?page no="34"?> 1.2 Projektmanagement 35 11.2 Projektmanagement „Projektmanagement ist die Kunst, mit zehn Fingern elf Korken unter Wasser zu halten.“ Gerhard Pews Projektmanagement ist also eine Kunst. Das Kunststück ist es, alle am Projekt beteiligten Menschen unter dem optimalen Einsatz der für das Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Erreichung der im Vorfeld definierten Projektziele zu koordinieren. Für den Begriff Projektmanagement gibt es darüber hinaus noch viele weitere Definitionsmöglichkeiten. Eine davon ist: „Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.” 9 Quelle: Project Management Institute (PMI) Aus dieser Definition geht hervor, dass für das erfolgreiche managen eines Projekts neben den bereits vorgestellten Determinanten des Projektdreiecks (Ziel, Ressourcen und Zeit) auch Wissen, Fähigkeiten, Werkzeuge und Techniken eine große Rolle spielen. In Abb. 6 finden Sie eine Übersicht der wichtigsten Teilbereiche, die Projektmanagement im Rahmen Ihres Studiums ausmachen. Mit Hilfe dieser Darstellung wird klar, wie facetten- und umfangreich Projektmanagement sein kann. 9 Aus dem Englischen: Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken im Projekt, um die Projektanforderungen zu erfüllen. <?page no="35"?> 36 1 Das Studium als ein Projekt verstehen Abb. 6: Facetten des Projektmanagements Für Ihr Studienprojekt bedeutet dies zunächst einmal, dass Sie für die Festlegung der Ziele, die Auswahl und Benennung der Projektmitglieder sowie die Verteilung von Verantwortlichkeiten, wie auch die Klärung der Ziele, Wünsche und Vorstellungen mit den Stakeholdern verantwortlich sind. Weiter liegen die initiale Projektdefinition und Projektplanung, die Festlegung und Verteilung der einzelnen Aufgaben, die Kommunikation mit dem Team, die Kommunikation und Information mit den Stakeholdern und die Überwachung der Aufgabenerfüllung in Ihrem Verantwortungsbereich. Und schließlich müssen Sie die Zielerreichung sicherstellen, fortlaufend auf die Qualität achten und den erfolgreichen Projektabschluss zur Zufriedenheit aller daran Beteiligten herbeiführen. All das zusammengefasst, bedeutet es ein Projekt zu managen. Die in Tabelle 4 aufgezeigten Determinanten des Projektdreiecks (Ziel, Ressource und Zeit) für beispielhafte Studienprojekte helfen Ihnen zu verstehen, was das Projektmanagement, je nach <?page no="36"?> 1.2 Projektmanagement 37 Art des Projekts, bedeutet und worauf Sie sich beim Managen Ihres Projekts fokussieren müssen. Studienprojekt Projektdeterminanten Ziel Ressourcen Zeit Referat / Präsentation (Gruppe) gute Note Wissen, Rhetorik einige Wochen Klausur Bestehen, gute Note Wissen, schriftliche Ausdrucksstärke einige Wochen Abschlussarbeit Abschluss des Studiums Wissen aus dem gesamten Studium einige Monate Semester Abschluss aller vorgesehen Prüfungen Wissen, Literatur, Arbeitsleistung einige Monate Durchführung eines Experiments Validierung einer These, Forschungsergebnis notwendige Technik und Arbeitsmaterialien zur Durchführung stark variabel abhängig vom Experiment Auslandssemester Erweiterung der Sprachkenntnisse, Kennenlernen neuer Orte und Menschen Kontakte, Sprachkenntnisse einige Monate Praktikum Sammeln von Praxiserfahrung, Knüpfen von Kontakten Kontakte, sicheres Auftreten, guter Lebenslauf einige Wochen bis Monate Studentenparty viele Gäste, gute Stimmung, ein unvergesslicher Abend Vorfinanzierung Musik, Getränke und Location ein Abend (Vorbereitung einige Wochen) Tab. 4: Determinanten ausgewählter Studienprojekte Projektmanagement ist also das systematische und strukturierte Vorgehen bei der Abwicklung und Leitung von Projekten. Die Ziele Ihres Projekts können nur erreicht werden, wenn Sie es schaffen, die anderen Projektmitglieder zu befähigen und zu motivieren. Dafür ist es nötig, dass die vorhandenen (zumeist knappen) Ressourcen gut geplant, organisiert und effizient eingesetzt werden. Aufgabe des Projektmanagers ist es, die Voraus- <?page no="37"?> 38 1 Das Studium als ein Projekt verstehen setzungen dafür zu schaffen, denn diese sind nicht von vorne herein gegeben, sondern müssen im Rahmen der Projektdefinition erst einmal erarbeitet werden. Ein Projekt richtig führen (= managen) heißt also sowohl Ziel als auch Ressourcen und Zeit stets und ständig im Blick zu haben. Abb. 7: Projektdreieck für das Projekt: Studium Innerhalb Ihres Studiums werden Ihnen kleinere und größere Projekte von Anfang bis zum Ende begegnen. Gleichzeitig können Sie aber auch nicht nur einzelne Aspekte Ihres Studiums (ein Referat, ein Semester eine wissenschaftliche Arbeit), sondern das gesamte Studium an sich als ein Projekt verstehen und organisieren. Um Ihr Projekt Studium zu managen, werden Sie eine Vielzahl von Teilprojekten und/ oder Arbeitspaketen initiieren, planen, durchführen und erfolgreich zum Abschluss bringen. Sie wer- <?page no="38"?> 1.2 Projektmanagement 39 den es nicht nur mit einem, sondern gleich einer ganzen Reihe von Stakeholdern zu tun haben. Sie werden manche Teilprojekte alleine, die allermeisten aber im Rahmen eines Projektteams durchführen. Aspekt Analysefragen Ziele > Was wollen Sie mit Ihrem Studium erreichen? > Welche Termine müssen Sie innerhalb Ihres Studiums einhalten? > Was soll am Ende Ihres Studiums entstanden sein? Stakeholder > Wer kann Sie in Ihrem Studium unterstützen? > Wen müssen Sie alles in Ihrem Studium berücksichtigen? > Wer arbeitet mit Ihnen zusammen? Risiken > Was könnte in Ihrem Studium alles schief gehen? > Wo lauern Gefahren und Probleme? > Wie können Sie möglichst frühzeitig gegensteuern? Strukturierung > Wie können Sie die Ihre Aufgaben sinnvoll strukturieren? > Welche Überthemen gibt es? > Welche Teilaufgaben lassen sich daraus ableiten? Terminplanung > Welche fixen Termine gibt es für Ihr Studium? > Wie lange dauert das Projekt Studium insgesamt? > Wie lange dauern die einzelnen Teilaufgaben? Ablaufplanung > Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilaufgaben? > Was kann parallel bearbeitet werden? > Was muss jetzt sofort, was kann später erledigt werden? Kommunikation > Mit wem müssen Sie im Rahmen Ihres Studiums alles kommunizieren? > Wie können Sie sich und andere richtig informieren? > Wie vermeiden Sie Missverständnisse? Selbstmanagement > Wie organisieren Sie sich selbst am besten? > Wie schaffen Sie es, Ihre Termine einzuhalten? > Wie vermeiden Sie Stress? Tab. 5: Projektmanagement für das Projekt: Studium Bei dieser Betrachtungsweise bekommt das Thema Projektmanagement (siehe Tabelle 5) eine besondere Relevanz für Sie. Wenn Sie Ihr Studium als Projekt verstehen, können Sie, neben den üblichen und bekannten Studienhilfen, auf eine ganze Palette in der Praxis bewährter Projektmanagementtools und -methoden zurückgreifen und diese für Ihren Studienerfolg nutzen. <?page no="39"?> 40 1.2 Projektmanagement Zusammenfassung Die in Abschnitt 1.1 vorgestellte Definition eines Projekts lässt sich eins zu eins auf eine Vielzahl von Situationen und Arbeitsaufträgen aus Ihrem Studienalltag übertragen. Sei es das Halten eines Referats oder auch die Präsentation gemeinsam mit anderen Studierenden, welche Sie für den Erhalt einer Leistungsbescheinigung in einem Ihrer Kurse benötigen. Das Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit zur Erlangung eines Abschlusstitels wie Bachelor oder Master betrachten viele Studierende bereits als ein Projekt, ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Aber auch abseits des Studienalltags in Vorlesungen, Seminaren und Bibliotheken lässt sich eine ganze Reihe von Möglichkeiten für studentische Projekte finden. So werden manche von Ihnen in Ihrer Freizeit gerne Partys organisieren, andere werden bereits an der Universität politisch aktiv und streben z.B. eine Asta-Kandidatur an. Während andere wiederum sich mittels Praktika, Auslandssemester oder autonomer Tutorien auf den Einstieg ins spätere Berufsleben vorbereiten. All diesen studentischen Projekten gemein ist, dass sie in ihrer Form und Konstellation einmalig und nicht wiederholbar, neuartig und dadurch komplex und durch vielerlei Unsicherheiten begleitet, sowie in sich abgeschlossen, das heißt zeitlich begrenzt, sind. Um einen ersten Überblick und ein Gefühl für die Komplexität Ihres anstehenden Projekts und das dafür notwendige Projektmanagement zu bekommen, ist es hilfreich sich über die drei Determinanten (Zeit, Ressourcen, Ziel) im Rahmen des Projektdreiecks im Klaren zu sein. <?page no="40"?> 22 Ein Projekt definieren Lernziele Welche Rahmenbedingungen müssen bereits vor Projektbeginn geklärt werden? Wie kann man ein Projekt strukturieren? Was gehört alles in einen Projektsteckbrief und wofür ist dieses Dokument gut? <?page no="41"?> 42 2 Ein Projekt definieren Bevor Sie Ihr Projekt beginnen können, ja bevor Sie es überhaupt planen können, müssen Sie die zu bewältigende Aufgabe erst einmal als ein Projekt definieren. Der Anfang Ihrer Projektarbeit wird daher immer die Projektdefinition sein. Sie legen dabei fest, um was für ein Projekt es sich handelt und was alles zu Ihrem Projekt dazu gehören soll und respektive was nicht dazugehören wird, was Sie von vorne herein ausgrenzen. Sie definieren Ihren Projekt-Scope 10 . Ein bewährtes Instrument zur Erstellung dieser initialen Projektdefinition ist der sogenannte Projektsteckbrief. Je vollständiger und genauer Ihr Projektsteckbrief verfasst ist, umso leichter wird Ihnen im nächsten Schritt die Planung Ihres Projekts fallen. Vielen Themen, die Sie im Rahmen der Projektplanung detailliert festlegen und entscheiden müssen, haben Sie im Rahmen der Projektdefinition bereits grob umrissen. Sie können die Definition Ihres Projekts daher auch als eine Art Gedankenstütze verstehen, die Ihnen hilft, von Beginn an alle Facetten eines Projekts im Blick zu haben. Sie werden feststellen, dass es Themen gibt, denen Sie von Anfang an Beachtung schenken sollten, um die Sie sich bisher aber noch gar keine Gedanken gemacht haben. Genau dafür ist dieser Arbeitsschritt nützlich und wichtig für das gute Gelingen und den späteren Erfolg Ihres Projekts. Der im Folgenden vorgestellte Projektsteckbrief gliedert sich in zwei Abschnitte. Es handelt sich dabei um den Projektrahmen, in welchem Sie sich mit der Projektzielsetzung, den bereits gemachten Versprechungen, eine ersten Aufwandsschätzung sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen beschäftigen. Der zweite Abschnitt behandelt die Projektstruktur inklusive einer ersten Übersicht zur Projektorganisation, den Verantwortlichkeiten und der Projektkontrolle. Das Ergebnis dieser Phase (der erste Meilenstein) ist der fertige Projektsteckbrief. 10 Aus dem Englischen: Projektumfang, Projektinhalt. <?page no="42"?> 22.1 Projektrahmen „Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder, als der ohne Ziel herumirrt.“ Gotthold Ephraim Lessing Starten Sie die Definition Ihres Projekts mit einer Art Bestandsaufnahme: Worum geht es in Ihrem Projekt, was ist das eigentliche Problem bzw. die Aufgabenstellung? Projektrahmen 1 Name/ „Titel“ des Projekts Chancen und Risiken einer Kampagne gegen die umweltgefährdende Nutztierhaltung 2 Art des Projekts wissenschaftliche Arbeit 3 3 TOP-Themen 1.) Probleme der Nutztierhaltung 2.) mögliche Kampagnen 3.) Interessengruppen 4 erste Schritte/ „Quickwins“ 1.) Thema mit Betreuer besprechen (erledigt) 2.) Arbeit und Titel anmelden (geplant für morgen) 3.) 5 absehbare Engpässe/ „Stolpersteine“ 1.) Fachwissen zum Thema „Umweltgefährdung“ 2.) Sommerurlaub des betreuenden Dozenten kurz vor Abgabetermin 3.) Vielversprechende Bewerbung um Sommerpraktikum 6 Stakeholder 1.) Betreuer Hr. Müller 2.) Fr. Meyer vom Fachbereich Ernährungswissenschaften möchte die Thematik „umweltgefährdende Nutztierhaltung“ in einem Fachvortrag verwenden 3.) Tab. 6: Projektrahmen zum Projekt: Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit 2.1 Projektrahmen <?page no="43"?> 44 2 Ein Projekt definieren Vielleicht trägt Ihr Projekt bereits einen Namen oder Titel. Oft hilft die Kreation dessen einen emotionalen Bezug herzustellen und es zu Ihrem Projekt zu machen. Entscheidend für alle weiteren Überlegungen, die Sie im Rahmen der Projektdefinition anstellen sollten, ist die Art des Projekts. Je nachdem, ob es sich um ein kurzfristiges oder eher längerfristiges, ein Projekt, welches Sie alleine stemmen oder im Team bearbeiten, an welches sie hohe Erwartungen stellen oder welches eben getan werden muss, handelt, werden Sie die folgenden Abschnitte der Projektdefinition unterschiedlich stark oder schwach gewichten. Abb. 8: Mögliche Arten eines Studienprojekts Falls Sie bereits erste Ideen oder Aspekte, die unbedingt von Relevanz sein werden, für Ihr Projekt im Kopf haben, können Sie diese als TOP-Themen notieren. Hilfreich ist es, die ersten Schritte bereits jetzt zu skizzieren. Vielleicht haben Sie einige davon ganz unbewusst, aber selbstverständlich, schon erledigt (z.B. die Anmeldung zu einer Prüfung oder das bereits feststehende Team für das Gruppenrefe- <?page no="44"?> 2.1 Projektrahmen 45 rat). Dann können Sie diese als sogenannte Quickwins 11 verbuchen. Gleichzeitig sollten Sie sich aber auch, Gedanken über mögliche Stolpersteine oder absehbare Engpässe machen (z.B. das bereits zugesagte Praktikum in den Semesterferien, welches Ihre verfügbare Zeit stark einschränken wird, oder vorhandene und bekannte Wissenslücken, die Ihnen bereits in der Vergangenheit Schwierigkeiten in ähnlichen Projektsituationen bereitet haben). Zum Projektrahmen gehören schließlich auch die Stakeholder (siehe Abschnitt 1.1.2), denn diese haben, neben ihrem eigenen, ein entscheidendes Interesse an der Fertigstellung und dem guten Gelingen Ihres Projekts. Je nach Projektart können die Stakeholder aber auch ganz eigene Wünsche und Vorstellungen von der Umsetzung und Ausgestaltung Ihres Projekts haben, die nicht immer unbedingt im Einklang mit Ihren eigenen sein müssen. Wichtig ist, dass Sie sich dessen bereits im Vorfeld bewusst sind, um auf diese entsprechend Rücksicht nehmen zu können. 22.1.1 Projektziel Warum die Zielsetzung für den erfolgreichen Abschluss eines Studienprojekts besonders wichtig ist und wie Sie Ihre Ziele konkret (z.B. mittels der SMART Methode) definieren können, haben Sie bereits in der Einführung erfahren (siehe Abschnitt 1.1.1). Im Rahmen Ihrer initialen Projektdefinition halten Sie die konkreten Ergebnisse, welche Sie durch Ihr Projekt zu erreichen gedenken, als Ihre Projektziele fest. Zusätzlich zu Ihren eigenen Zielen gibt es für die allermeisten Studienprojekte aber auch bereits vordefinierte Ergebnisse durch Dritte (z.B. zu erreichende Punkte oder Noten). Häufig werden diese durch Ihre Stakeholder festgelegt (z.B. durchzuführende Tests oder Analysen zur Beantwortung bestimmter Fragestellungen im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit). 11 Aus dem Englischen: Ein ohne großen Aufwand erzielter Profit. <?page no="45"?> 46 2 Ein Projekt definieren Projektziel 1 Zu erreichende Ergebnisse Ergebnis Maximal-Ziel Minimal-Ziel 1.) bestandene Prüfung < 2,0 < 4,0 2.) Wissenszuwachs 10 Themen 1 Thema 3.) 2 Bereits vordefinierte Ergebnisse durch Dritte (Machbarkeit? ! ) 1.) Vorgabe aus der Studienordnung: mind. Note 4,0 zum Bestehen des Moduls 2.) 3.) 3 Sonstige Kriterien 1.) Überwindung meiner Prüfungsangst 2.) 3.) Tab. 7: Projektziel zum Projekt: Prüfungsvorbereitung Denken Sie daran, bereits frühzeitig zu prüfen, ob Ihre eigenen Ziele mit den erwarteten Ergebnissen Ihrer Stakeholder vereinbar sind, oder ob sich hier womöglich Zielkonflikte ergeben. Alle Ziele, die Sie im Rahmen Ihrer initialen Projektdefinition festlegen, sollten auch machbar, d. h. im Rahmen des Projekts erreichbar sein. Praxistipp Formulieren Sie für jedes zu erreichende Ergebnis sowohl ein Maximal-Ziel als auch ein Minimal-Ziel. Für das Projekt „Prüfungsvorbereitung“ kann ein Minimal-Ziel das Bestehen aller Klausuren mit einem Durchschnitt von 4,0 sein. Ein Maximal-Ziel könnte lauten: „Ich bestehe jede einzelne Klausur mit mindestens 2,0“ oder „Mein Noten-Durchschnitt aller Klausuren soll nicht schlechter als 2,5 sein“. Dieses Vorgehen hilft Ihnen zum einen Klarheit darüber zu erlangen, was Sie selbst gerne für sich erreichen wollen. Zum anderen bleiben so Ihre Ziele auch im Falle unvorhergesehener Ereignisse (Projektkrisen) erreichbar. <?page no="46"?> 2.1 Projektrahmen 47 Und schließlich: Denken Sie, trotz aller Ergebnisse, die erbracht werden müssen, auch an sich und Ihr Leben außerhalb des Projekts. Sonstige Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit das Projekt am Ende als Erfolg bezeichnet werden kann, sind deswegen genauso wichtig wie das Projektziel selbst. 22.1.2 Versprechungen und Erwartungen Im nächsten Schritt halten Sie fest, welche Versprechen Sie bereits gemacht haben und welche Erwartungen es daher an Ihr Projekt gibt. Wenn Sie unsicher sind, wie sich die Erwartungen an Ihr Projekt gestalten werden, können Sie an dieser Stelle wieder auf das Projektdreieck (siehe Abschnitt 1.1) zurückgreifen. Die allermeisten Erwartungen an ein Projekt lassen sich den Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit zuordnen. In Tabelle 8 sehen Sie typische Beispiele für Versprechungen, die bereits gemacht wurden, aber vielleicht nicht eingehalten werden können. Denken Sie daran: Alles, was Sie im Vorfeld, also noch bevor Ihr Projekt überhaupt gestartet ist, jemandem versprochen haben, wird später auch von Ihnen erwartet werden. Überlegen Sie daher gut, was Sie bereits frühzeitig versprechen können und was Sie erst durchdenken und konkret planen müssen. Versprechungen/ Erwartungen 1 Versprechungen, die bereits gemacht wurden, deren Erfüllung erwartet wird 1.) Auftritt einer Live-Band 2.) keine Sperrstunde 3.) max. 500 Gäste 2 Allgemeine Erwartungen oder individuelle/ latente Erwartungen des Auftraggebers (Studiendekan) 1.) Sicherheit für alle Teilnehmer 2.) ruhiges und friedliches Beisammensein 3.) keine negativen Pressestimmen Tab. 8: Versprechungen & Erwartungen zum Projekt: Organisation einer Party für Erstsemester <?page no="47"?> 48 2 Ein Projekt definieren Wenn Sie unsicher sind, bitten Sie um mehr Bedenkzeit. Es ist besser, die Einzelheiten eines Projekts in mehreren Runden zu definieren, als Dinge zu versprechen, die Sie später nicht oder nur mit extremen Ressourceneinsatz oder unter immensem Zeitdruck einhalten können. Neben den Versprechen, die Sie bereits gegeben haben, sollten Sie an dieser Stelle auch die Erwartungen Ihres Auftraggebers (Stakeholder) festhalten. Je nach Größe des Projekts können dies auch die Erwartungen der anderen Projektmitglieder sein. 22.1.3 Aufwandsschätzung Um Ihr Projekt später exakt planen zu können, müssen Sie im Vorfeld eine Aufwandsschätzung durchführen. Diese Kalkulation bezieht sich auf die Determinanten Ressourcen und Zeit des Projektdreiecks. Aufwandsschätzung 1 Anfallende Kosten (geplant/ ungeplant) 1.) Fragebögen 2.) Auswertungssoftware 3.) Geschenke für Teilnehmer 2 Finanzielle Ressourcen/ Budget 1.) 500€ Zuschuss durch den Fachbereich 2.) 250€ Teilnahmeprämie am Wettbewerb „Studenten forschen“ (Voraussetzung ist Abgabe der Unterlagen) 3.) 3 Projektdauer/ Zeitlicher Aufwand 1.) Gesamtdauer 6 Monate 2.) zunächst 2 Tage pro Woche 3.) ab der Feldphase (Befragung) bis zum Abschluss (Auswertung und Dokumentation) 4 Tage pro Woche 4 Zeitliche Einschränkungen 1.) Prüfungsphase im März 2.) Osterferien im April 3.) viele Feiertage im Mai 5 Bereits vorgegebene Deadlines 1.) Deadline des Wettbewerbs „Studenten forschen“ ist der 31.08. (Abgabe der Forschungsergebnisse) 2.) Deadline des Fachbereichs ist der 15.09. 3.) Tab. 9: Aufwandsschätzung zum Projekt: Durchführung einer Studie mit 100 Testpersonen <?page no="48"?> 2.1 Projektrahmen 49 Neben der Ressource menschliche Arbeitsleistung werden Sie für das ein oder andere Studienprojekt auch finanzielle Ressourcen benötigen. Je nach Projekt kann dies sehr schnell sehr umfangreich (denken Sie an eine Party mit Auftritt einer Live-Band) werden. Häufig sind es aber die kleinen versteckten Budgetposten, die in Summe eine nicht zu vernachlässigende Komponente darstellen und im schlimmsten Fall sogar die Machbarkeit des Projekts und damit den Projekterfolg gefährden können. Machen Sie sich klar: Für jedes Studienprojekt fallen Kosten an (und seien es nur Druckkosten, Leihgebühren, Arbeitsmaterialien wie Stifte und Papier). Je mehr geplante Kosten und je weniger ungeplante Kosten Sie haben, desto leichter fällt Ihnen die Projektplanung und vor allem die Einhaltung des Projektplans. Hilfreich ist es zudem ein Projektbudget festzulegen, um zu wissen, welche finanziellen Ressourcen es für das Projekt überhaupt gibt. Im Rahmen einer Budgetplanung können Sie dann kalkulieren, was alles mit Ihrem Budget erreichbar ist und was Sie eventuell wieder herausstreichen müssen, weil es nicht finanzierbar ist. Denken Sie daran, dass es im Rahmen Ihres Studiums eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Quellen für finanzielle Ressourcen gibt. (Forschungsmittel, Zuschüsse, Stipendien, Förderungen durch Unternehmen etc.) Bestandteil einer initialen Projektdefinition ist es auch, sich mit den finanziellen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten der Förderung des eigenen Studienprojekts auseinander zu setzen und diese im Rahmen der Aufwandsschätzung zu kalkulieren und zu notieren. Neben den finanziellen Ressourcen ist der zeitliche Aufwand die zweite wichtige Komponente, die Sie im Vorfeld einschätzen müssen. Dabei spielt die Dauer des Projekts eine wesentliche Rolle. Sie werden eine andere Planungsstruktur benötigen, je nachdem ob Ihr Projekt in nur wenigen Wochen abgeschlossen sein wird oder sich über mehrere Monate hinziehen kann. <?page no="49"?> 50 2 Ein Projekt definieren Wie lange ein Projekt konkret dauert, liegt allerdings nicht immer in Ihrer eigenen Hand, d. h. Sie sind dabei fremdbestimmt. Meist gibt es Deadlines und Termine, die Sie einhalten müssen und die Sie nur sehr schwer umgehen oder abändern können (z.B. die zur Verfügung stehende Zeit zum Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit oder ein bestimmter Prüfungstermin, bis zu welchem Sie alles gelernt haben müssen). Vergessen Sie bei der Planung des zeitlichen Aufwands und der Dauer des Projekts nicht Ihre individuellen zeitlichen Einschränkungen wie Urlaub, Praktika, Vorlesungszeiten etc. Oftmals ist der Studienalltag vollgepackt mit Aktivitäten und Pflichtveranstaltungen, welche die noch zur Verfügung stehende Zeit für ein Projekt stark einschränken. 22.1.4 Verfügbare Informationen Umso mehr Informationen Sie bereits im Vorfeld gesammelt haben, umso leichter und besser wird Ihnen der Einstieg in Ihr Projekt gelingen. Fangen Sie daher, sobald Sie auch nur darüber nachdenken ein Projekt zu initiieren, mit der Sammlung von Hintergrundinformationen rund um das Thema an. Speichern oder heften Sie sich alle Materialien gut ab. Sie können heute noch nicht wissen, wofür Sie es morgen benötigen werden. Verfügbare Informationen 1 Hintergrundinformationen zum Auftraggeber, Thema, Wettbewerb etc. 1.) Fachtagung für Biochemie in Schulen 2.) 10. Veranstaltung dieser Art 3.) viele Teilnehmer aus dem eigenen Fachbereich 2 Existierendes Knowhow 1.) Wer hat die Rede im letzten Jahr gehalten? 2.) Studenten-Workshop: „Freies Reden vor Publikum“ 3.) 3 Themenspezifische Ansprechpartner/ „Wissensträger“ Thema Kontakt Thema Kontakt Tagung allgemein Fr. S. Zeitplanung Fr. U. Fachthemen Hr. M. persönliches Coaching Fr. H. Tab. 10: Verfügbare Informationen zum Projekt: Halten einer Rede auf einem Fachkongress <?page no="50"?> 2.2 Projektstruktur 51 Neben Informationsmaterial sind Kontakte, Ansprechpartner und sogenannte Wissensträger wichtig für das gute Gelingen eines Projekts. Merken oder notieren Sie sich zu jedem Kontakt auch gleichzeitig sein oder ihr Thema und eine Kontaktmöglichkeit, um später im Bedarfsfall wirklich auf das Wissen zurückgreifen zu können. Vieles wird Ihnen im Rahmen Ihres Studiums gänzlich neu erscheinen. Und dennoch, machen Sie sich klar, dass es zu vielen Themen bereits sehr gutes und informatives Material gibt. Fragen Sie sich daher: Welches Know-how existiert bereits zu Ihrem Projekt? Gibt es Referenz-Projekte? Gibt es Fachliteratur? Können Sie auf Schulungen oder Veranstaltungen mehr darüber erfahren? Wer ist in Ihrem eigenen oder auch einem fremden Lehrstuhl für das Thema verantwortlich und kennt sich bereits damit aus? Umso umfangreichere und detailliertere Informationen Sie im Vorfeld über das Thema Ihres Projekts zusammen tragen konnten, umso sicherer werden Sie Ihr Projekt durchführen. Vor allem Projekte, die Ihnen zunächst Unbehagen verursachen oder deren Umfang und explizite Ausgestaltung Sie noch nicht so recht erfassen können, machen Sie durch Informationen und Wissen über das was Sie erwartet greifbar. 22.2 Projektstruktur „Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen.“ Aristoteles Die Projektstruktur hilft Ihnen Ihr Projekt zu organisieren. Die Struktur eines Projekts können Sie als die Menge aller Elemente und ihrer wechselseitigen Beziehungen innerhalb des Projekts verstehen. Je nachdem welche Struktur Sie für Ihr Projekt wählen (oder welche am besten passt), werden Sie Ihren Projektplan gestalten. Je exakter Ihre Vorstellung von der Struktur des Projektes ist, umso leichter wird es Ihnen später fallen einen Projektplan zu erstellen. <?page no="51"?> 52 2 Ein Projekt definieren Projektstruktur 1 Projektlogik (Phasen) Primärforschung Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Vorbereitung Durchführung Auswertung Empfehlung 2 Methodik empirische Untersuchungsform: Befragung (persönlich, telefonisch, schriftlich oder online) 3 Meilensteine 1.) Befragungsdesign steht fest 2.) Alle Befragungen sind durchgeführt 3.) Alle Befragungsergebnisse sind ausgewertet 4.) Ergebnisbericht Tab. 11: Projektstruktur für ein Projekt mit empirischer Untersuchungsform Um zu verstehen, was die Struktur eines Projekts ausmacht, fragen Sie sich, welcher Logik Ihr Projekt folgt und ob man diese eventuell in Phasen, die auf einander aufbauen, darstellen kann. Überlegen Sie außerdem, welche Methoden Sie in Ihrem Projekt anwenden wollen. Je nach gewählter Methode wird sich dies ebenfalls wieder auf Ihren Projektplan auswirken. Später werden Sie aus der Projektstruktur die Teilprojekte, Arbeitspakete und Teilvorgänge sowie deren logische Ordnung für Ihr Projekt ableiten können. Und schließlich gehören zu Ihrer Projektstruktur die Meilensteine. Fragen Sie sich, was Sie mit Ihrem Projekt erreichen wollen, was Sie bereits versprochen und vereinbart haben oder was von Ihnen erwartet wird. Die Meilensteine werden später Ihre Zwischenergebnisse sein. Immer dann, wenn Sie einen Meilenstein erreicht haben, werden Sie ein erstes Ergebnis, wenn auch nur Teilergebnis oder Entwurfsversion, in den Händen halten und Ihren Auftraggebern präsentieren können. <?page no="52"?> 2.2 Projektstruktur 53 22.2.1 Projektorganisation Dieser Abschnitt des Projektsteckbriefs ist vor allem wichtig, wenn Ihr Projekt in Teamarbeit durchgeführt wird. Sobald mehr als eine Person aktiv am Projekt beteiligt ist, benötigen Sie eine Projektorganisation. Wenn schon bekannt, notieren Sie alle Personen, die Bestandteil des Projektteams sein werden. Neben den grundlegenden Informationen wie Name und Kontaktdaten müssen Sie außerdem wissen, wer wieviel Zeit in das Projekt investieren kann und wer wann verfügbar ist bzw. wer wann zeitlich eingeschränkt ist. Diese Angaben benötigen Sie zum einen für Ihre Aufwandsschätzung, aber auch später für die Terminplanung innerhalb des Teams. Projektorganisation 1 Zusammensetzung des Projektteams Name wie viel / wann verfügbar Max M. 2 Tage pro Woche / Freitags nie Tina D. 1 Tag pro Woche / immer Montags Lisa O. 3 Wochen im Juli Leon K. 5 Tage pro Woche / nur bis Juli 2 Kompetenzen/ Präferenzen der Projektmitglieder Name Kompetenzen/ Präferenzen Name Kompetenzen/ Präferenzen Max Excel Tina Interviews Lisa Organisation 3 zusätzliche/ alternative Ressourcen Nina D. und Jens M. / verfügbar im Juli und August 4 wichtige Ansprechpartner (Zuständigkeit) Name Zuständigkeit Name Zuständigkeit Frau M. Projektleitung Herr K. Sponsor Herr U. Auftraggeber Tab. 12: Projektorganisation für ein Projekt mit mehreren Teammitgliedern <?page no="53"?> 54 2 Ein Projekt definieren Wenn Sie noch nicht genau wissen, wer alles am Projekt beteiligt sein wird, notieren Sie stattdessen, was alles für das Projekt benötigt wird. Im nächsten Schritt können Sie dann für diese Aufgaben jemanden suchen bzw. später im Team die Verantwortlichkeiten für diese Aufgaben verteilen. Denken Sie an Maslows Bedürfnispyramide (siehe Abschnitt 1.1.3) und notieren Sie ebenfalls die Kompetenzen und Präferenzen der einzelnen Projektteammitglieder. So lassen sich Aufgaben leichter und vor allem bedarfsgerecht verteilen. 22.2.2 Verantwortlichkeiten Ein wichtiger Bestandteil Ihrer Projektstruktur ist die klare Benennung und Verteilung der Verantwortlichkeiten. Die sogenannte RACI-Matrix 12 , eine typische Verantwortlichkeitsmatrix, kann Ihnen dabei helfen. Im Rahmen einer RACI-Matrix unterscheidet man vier Arten von Zuständigkeiten. Abb. 9: RACI-Verantwortlichkeitsmatrix Responsible ist die Person, die verantwortlich im disziplinarischen Sinne ist. Sie trägt das Risiko für das Gelingen der Aufgabe (jemand, der dafür „gerade“ steht). 12 In Anlehnung an RAM (Responsibility Assignment Matrix) definiert im PMBOK® Guide des PMI. <?page no="54"?> 2.2 Projektstruktur 55 Accountable ist die Person, die für die eigentliche Umsetzung, die Erledigung der Aufgabe, verantwortlich ist, jedoch ohne für den Zustand oder die Qualität verantwortlich gemacht werden zu können (das ist die responsible Person). Consulted ist die Person, die in fachlicher Hinsicht verantwortlich ist und (zumeist der accountable Person) beratend zur Seite steht. Diese Person hat das nötige Wissen und Knowhow und hat häufig an der Formulierung des erwarteten Projektergebnisses mitgewirkt. Informed muss die Person werden, die Informationen über Projektverlauf, Status und Projektergebnis benötigt (zumeist die Stakeholder). Durch die Zuweisung dieser vier Kategorien stellen Sie eine nahezu vollständige Abdeckung der im Projekt benötigten Zuständigkeiten dar. Im besten Fall können Sie für jede einzelne Aufgabe alle vier Kategorien benennen. Die Mindestangabe sind die ersten beiden. Jede Aufgabe muss einen „Responsible“ und einen „Accountable“ haben. Das heißt für jede Aufgabe muss es jemanden geben, der dafür die Verantwortung übernimmt und jemanden, der die Aufgabe umsetzt. Ohne diese beiden Zuordnungen bleiben Aufgaben häufig liegen und werden von niemandem erledigt. Abb. 10: RACI-Matrix für eine Präsentation in der Gruppe <?page no="55"?> 56 2 Ein Projekt definieren Die verschiedenen RACI-Kategorien sind nicht zwangsläufig an eine Person gebunden. Jemand kann für eine Aufgabe responsible sein, für eine andere accountable, für eine dritte consulted und für eine vierte informed. Jedoch kann er nicht verschiedene Kategorien (oder besser gesagt Rollen) für ein und dieselbe Aufgabe gleichzeitig zugewiesen bekommen. Jemand, der für etwas accountable ist, darf dafür nicht gleichzeitig responsible sein. Er kann sich auch nicht selbst beratend zur Seite stehen (consulted) und sich selbst zu informieren braucht er auch nicht (informed). Zur Zuordnung der RACI-Kategorien bietet sich die Verwendung einer Matrix wie in Abb. 10 an. Unabhängig davon, ob Ihr Projekt in einem Team oder von Ihnen alleine durchgeführt wird, sollten Sie Ihre wichtigsten Ansprechpartner (ebenfalls vollständig mit Name, Kontaktdaten und Verfügbarkeit) in diesem Abschnitt notieren. 22.2.3 Kontrollpunkte Beenden Sie Ihre initiale Projektdefinition mit der Festlegung einiger Kontrollpunkte. Halten Sie fest, welche Kontrollinstanzen (z.B. Abstimmungstermine oder das Einreichen von Zwischenergebnissen) vereinbart wurden bzw. Sie mit Ihren Stakeholdern (und eventuell den anderen Projektteammitgliedern) vereinbaren wollen. Um ein Projekt kontrollieren zu können, benötigt es aber nicht nur einiger Reporting-Instanzen, sondern auch Eskalationsprozesse und Eskalationsmechanismen. Überlegen Sie sich bereits im Vorfeld gut, was Sie machen, wenn es in Ihrem Projekt Probleme gibt oder Konflikte (z.B. mit anderen Projektteammitgliedern oder Ihrem Stakeholder) auftreten. Denken Sie auch darüber nach, ob die bisher gewählten Ansprechpartner in Krisensituationen noch die richtigen Personen sind, oder ob Sie auch noch von anderen Seiten Hilfe bekommen und erwarten können. Notieren Sie sich alle Kontakte mit Namen, Kontaktdaten und einer kurzen Notiz zur Verfügbarkeit. <?page no="56"?> 2.2 Projektstruktur 57 Kontrollpunkte 1 Projektkontrolle (vereinbartes Reporting) 1.) wöchentliches Team-Meeting 2.) 1mal pro Monat Treffen mit Stakeholdern 3.) Dokumentation aller Ergebnisse auf einem SharePoint 2 Eskalationsmechanismen & -prozesse Dringend: Projektleiter informieren Wichtig, aber nicht dringend: Ansprache im wöchentlichen Teammeeting 3 Ansprechpartner im Krisenfall auf Projekt- Seite Tel. auf Auftraggeber- Seite Tel. Frau U. Frau T. Herr K. Herr M. Tab. 13: Kontrollpunkte für ein Projekt im Team mit einer Laufzeit länger 6 Monate Stellen Sie sicher, dass Sie mit den wichtigsten Personen Ihres Projekts regelmäßig und intensiv im Austausch stehen. Ein Projekt zu kontrollieren heißt auch das Projektgeschehen als iterativen Prozess zu verstehen. Projekte entwickeln und verändern sich und Projektdefinitionen müssen daher manchmal und von Zeit zu Zeit auch angepasst, erweitert oder reduziert werden. Verstehen Sie dies nicht als „Scheitern“, sondern als Prozess auf dem Weg zu Ihrem Ziel, dem Projektergebnis. Mit der richtigen Projektkontrolle stellen Sie sicher, Ihr gestecktes Ziel auch tatsächlich zu erreichen. <?page no="57"?> 58 2.2 Projektstruktur Praxistipp Mit Hilfe eines Projektsteckbriefs definieren Sie Ihr Projekt. Sie können dazu die hier aufgezählten Bereiche nacheinander abarbeiten und so die Rahmenbedingungen und die Projektstruktur für Ihr Projekt klären, müssen Sie aber nicht. Bedenken Sie: Jeder Projektsteckbrief sieht anders aus. Art, Umfang und Gestaltung sind abhängig vom Projekt selbst, den Teilnehmern, der Projektdauer und letztendlich auch von Ihnen, Ihren Vorlieben, Ihrem eigenen Stil und Ihrer präferierten Arbeitsweise. In Kapitel 7 Arbeitsvorlagen finden Sie ein Beispiel für einen Projektsteckbrief, mit deren Hilfe Sie eine initiale Projektdefinition für Ihr Projekt durchführen können. Scheuen Sie nicht davor, Ihren eigenen, ganz persönlichen Projektsteckbrief zu entwickeln, mit dem Sie gut arbeiten können. Auch diese eigene Variante sollten Sie allerdings immer wieder hinterfragen und wenn nötig anpassen. Mit jedem neuen Projekt werden Sie andere Schwerpunkte in der initialen Projektdefinition legen. <?page no="58"?> Checkliste für die Projektdefinition Sind die Rahmendaten für das Projekt festgelegt (inkl. Name, TOP-Themen und Stakeholdern)? Ist die Art des Projekts klar definiert? Gibt es erste Ergebnisse, die bereits als Quickwins verbucht werden können? Sind Engpässe oder Stolpersteine abzusehen? Haben Sie sich erste Lösungsmöglichkeiten, um damit umzugehen, überlegt? Sind die zu erreichenden Ergebnisse (inkl. Maximal- und Minimal-Ziel) formuliert? Liegen Ihnen bereits vordefinierte Erwartungen (z. B. seitens Ihrer Stakeholder) vor? Haben Sie diese auf ihre Machbarkeit überprüft? Sind Ihnen die Erwartungen (sowohl an ihre Ergebnisse als auch an Sie persönlich) seitens Ihrer Stakeholder klar? Haben Sie eine Aufstellung der anfallenden Kosten und Ihres finanziellen Budgets angefertigt? Sind Sie sich darüber im Klaren, dass auch ungeplante Kosten auftreten können? Haben Sie finanziellen Spielraum eingeplant? Sind Dauer, zeitlicher Aufwand und bereits vorgegebene Deadlines für das Projekt definiert? Haben Sie bei der Zeitplanung zeitliche Einschränkungen (z.B. Urlaub, Praktika) berücksichtig? Haben Sie bereits erste Hintergrundinformationen (z.B. Referenz-Projekte, Experten, Literatur, Schulungen, Veranstaltungen) zum Thema gesammelt? Hat sich das Projektteam inkl. aller beteiligter Personen bereits zusammengefunden? Projekt 5 <?page no="59"?> 60 2 Ein Projekt definieren Sind die Aufgaben und Verantwortungen im Team klar verteilt? Ist Ihnen bekannt, welches Projektmitglied in welchem Umfang und wann verfügbar ist? Sind Ihnen die Kompetenzen, besonderen Stärken und Präferenzen der Projektmitglieder bekannt? Ist sich das gesamte Projektteam über die Zielsetzung des Projekts im Klaren? Gibt es stark voneinander abweichende Einzelziele bzw. Zielerreichungskonflikte? Sind Ihnen die wichtigsten Ansprechpartner (vor allem für den Krisenfall) für Ihr Projekt mit Name, Zuständigkeit und möglichst vollständigen Kontaktdaten bekannt? Haben Sie für Ihre Projektstruktur eine Logik (bestenfalls in Phasen) definiert? Haben Sie die zu verwendenden Methoden im Projekt definiert und sich über deren Vor- und Nachteile eingehend informiert? Sind die wichtigsten Meilensteine für Ihr Projekt benannt und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht? Haben Sie mit Ihrem Projektteam und Ihren Stakeholdern eine Projektkontrolle vereinbart? Gibt es ein einheitliches Reporting, welches von allen Projektmitgliedern genutzt wird? Falls es zu Problemen oder Konflikten im Projekt kommt: sind Eskalationsmechanismen definiert? <?page no="60"?> 33 Ein Projekt planen Lernziele Wie lassen sich einzelne Arbeitsschritte planen? Wie lässt sich der zeitliche Ablauf organisieren? Wie werden zeitlich und finanziell begrenzte Ressourcen in der Planung eines Projekts berücksichtigt? <?page no="61"?> 62 3 Ein Projekt planen Mit der initialen Projektdefinition (Projektsteckbrief) haben Sie den Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt. Was nun folgt, ist die eigentliche Projektplanung. Im Projektplan wird dargestellt, wie die initiale Projektdefinition konkret umgesetzt werden kann. Dies erleichtert die Kommunikation mit allen Beteiligten (z.B. Projektmitglieder und Stakeholder) und die Abstimmung der benötigten Ressourcen, Budgets und Aufgaben. Durch eine detaillierte Projektplanung ergibt sich zudem die Möglichkeit, bereits frühzeitig etwaige Problemfelder zu identifizieren und diese gezielt anzugehen. Je früher ein Problem oder ein Engpass erkannt wird, desto geringer ist der Aufwand zur Behebung. In einem so frühen Stadium des Projekts können alternative Szenarien noch sinnvoll durchdacht und ohne komplexe Umplanung im Projekt berücksichtigt werden. „Die Wissenschaft der Planung besteht darin, den Schwierigkeiten der Ausführung zuvorzukommen.“ Vauvenargues Am Ende der Planungsphase sollten Sie einen mit Ihren Stakeholdern und Projektmitgliedern abgestimmten Plan haben, den Sie z.B. in einem Kickoff-Meeting 13 dem gesamten Projektteam vorstellen und feiern können. Nutzen Sie diesen Moment, um einmal innezuhalten und zurückzublicken: Sie haben bereits viel geschafft! Ihr Studienprojekt ist klar definiert, Sie haben Auftraggeber, die schon ganz gespannt auf Ihre Ergebnisse sind, Sie haben ein hoch motiviertes Team mit klaren Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, und vor allem: Sie haben sich einen Plan davon gemacht, wie Ihr Projekt ablaufen wird. Mit einem guten Projektplan können Sie selbstbewusst und zielorientiert die Durchführung Ihres Projekts beginnen. 13 Aus dem Englischen: Auftaktsitzung, Eröffnungsbesprechung. <?page no="62"?> Projekt 63 Praxistipp Kein Plan kann zu 100% die Wirklichkeit abbilden. Projektplanung ist immer auch ein Spagat zwischen Theorie und Praxis. Es gilt zwar: Umso besser ein Projekt geplant ist, desto wahrscheinlicher ist der Projekterfolg, aber auf der anderen Seite besteht die Gefahr der Verzettelung und des Bürokratismus. Häufig wird das Planen dann zur Ersatzhandlung für die eigentliche Projektarbeit. Beispiel: Sie programmieren den Projektplan für Ihr Projekt „Schreiben einer Bachelorarbeit“ mit Hilfe eines vollautomatischen Excel-Tools, anstatt endlich mit dem Schreiben der wissenschaftlichen Arbeit zu beginnen. Vor lauter Projektplanung kommen Sie nicht mehr zur eigentlichen Projektarbeit oder fangen im schlimmsten Fall erst gar nicht damit an. Allen Beteiligten sollte daher klar sein, dass ein Projektplan immer nur eine Annäherung an die Wirklichkeit sein kann und lediglich ein Hilfsmittel, nicht aber der eigentliche Gegenstand des Projekts ist. In der Praxis werden die vielfältigsten Werkzeuge und Tools genutzt, um ein Projekt zu planen. Für ein erfolgreiches Studienprojekt sind drei davon unbedingt notwendig. Dies sind zum einen Ihre Arbeitsstruktur und Ihre Terminplanung und zum anderen Ihr Ressourceneinsatz. Der Begriff Projektplan wird häufig synonym für einzelne diese Instrumente verwendet, oft aber auch für alle drei zusammengefasst. Alle drei Instrumente werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt und deren Anwendung in der Praxis mit Beispielen erläutert. <?page no="63"?> 64 3 Ein Projekt planen 33.1 Arbeitsstruktur „Ordnung ist die Verbindung des Vielen nach einer Regel.“ Immanuel Kant Ein Projekt zu strukturieren heißt alle notwendigen Projetbausteine logisch miteinander zu verknüpfen. Beginnen Sie mit einer Sammlung loser Projektbausteine, die Ihnen spontan einfallen. Nutzen Sie dafür unbedingt Ihren bereits erstellten Projektsteckbrief. So stellen Sie sicher, keine wichtigen oder bereits definierten Arbeitsbereiche zu vergessen. Mit Hilfe des Arbeitsstrukturplans reduzieren Sie die Komplexität Ihres Vorhabens, behalten den Überblick und können diesen auch in hektischen Momenten bewahren. Halten Sie außerdem immer Ihre Zielsetzung im Auge. Es soll nicht der Projektplan erfüllt, sondern das Projektziel erreicht werden. Praxistipp In dieser Phase des Projekts kann es hilfreich sein, mittels Kreativitätstechniken wie dem Brainstorming, einem Mind Map oder der KUSS-Methode zunächst einmal Ideen für mögliche Projektbausteine zu sammeln. Diese Methoden können Sie alleine oder auch in der Gruppe anwenden. Aus den Ergebnissen lässt sich dann zumeist viel einfacher der eigentliche Projektplan generieren. Lassen Sie sich Zeit bei der Projektplanung, probieren Sie unterschiedliche Methoden aus oder kombinieren Sie diese. Denken Sie daran: „Wer die frühen Phasen ignoriert, der bekommt zum Projektende Action satt.“ 14 14 Holzbaur, U.: Projektmanagement für Studierende, 2014. <?page no="64"?> 3.1 Arbeitsstruktur 65 Abb. 11: Lose Sammlung von Projektbausteinen zum Projekt: Seminararbeit 33.1.1 Brainstorming Der Begriff „Brainstorming“ steht für Ideenwirbel oder auch Gedankensturm. 15 Diese Methode eignet sich besonders für schwierige Fragestellungen, mit denen Sie sich zunächst überfordert fühlen, bzw. immer dann, wenn die Kreativität und das Assoziationspotenzial einer Gruppe genutzt werden sollen (z.B. wenn Sie eine Präsentation für ein Seminar innerhalb eines Studierendenkollektivs planen). Grundregeln des Brainstormings Weder die eigenen noch fremde Gedanken dürfen kritisiert werden. „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt. Alle Gedanken, auch außergewöhnliche und unkonventionelle Ideen, dürfen und sollen sogar frei und ungehemmt zum Ausdruck kommen. Sie können versuchen. die Ideen der anderen aufzugreifen und zu verfolgen (müssen Sie aber nicht). Quantität geht vor Qualität: Produzieren Sie möglichst viele Ideen ohne Rücksicht auf deren Verwendbarkeit. Die Sammlung der Ideen sollte maximal 15-20 Minuten dauern. Alles was darüber hinausgeht, wird schnell unproduktiv. Natürlich sind gute Ideen und „Gedankenblitze“ aber auch nach Beendigung des Brainstormings zugelassen. Eine für alle sicht- 15 Clark, C. H.: Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, 1972. <?page no="65"?> 66 3 Ein Projekt planen bare Mitschrift ist hilfreich, denn sie fördert die Assoziationen der Teilnehmer. Es spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, ob die Dokumentation an einem Flip Chart, einer Tafel, einer Metaplanwand, mit oder ohne Karteikarten, oder, wenn Sie alleine oder nur zu zweit brainstormen, auf einem Stück Papier stattfindet. Abb. 12: Ergebnis eines Brainstormings zum Projekt: Seminararbeit Nach der Phase der Ideensammlung wird das Ergebnis ausgewertet. Die Ideen werden geordnet, kumuliert und auf ihre Verwendbarkeit hin überprüft. Es ist ratsam, zwischen den beiden Phasen eine Pause einzulegen, um die Ergebnisse auf sich wirken zu lassen. 33.1.2 Mind Map Beim Mind Mapping 16 geht es darum, abstrakte Begriffe in einer gehirngerechten Form zu visualisieren. Diese Methode erfolgt idealerweise im Anschluss an ein Brainstorming. So können Verbindungen zwischen einzelnen Gedankenblitzen hergestellt und Ideen weitergedacht werden. Dadurch können auch komplexe Themen, von denen Sie sich zunächst überfordert fühlten, vertieft, systematisch gegliedert und anschließend mit geeigneten Aufbaustrukturen verdeutlicht werden. 16 Buzan, T./ Buzan, B.: Das Mind-Map-Buch. Die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigen Potenzials, 2002. <?page no="66"?> 3.1 Arbeitsstruktur 67 Abb. 13: Ergebnis eines Mind Maps zum Projekt: Seminararbeit Die Mind Map-Methode aktiviert Ihr bildlich-räumliches Denkvermögen. Der Ausgangspunkt Ihres Mind Maps sollte daher immer ein in der Mitte angebrachter oder dargestellter Begriff sein, der stichwortartig das Thema bzw. die Problemstellung beinhaltet (Beispiel: Seminararbeit). Versuchen Sie zunächst Hauptpunkte zu entwickeln, sodass das Bild von innen nach außen wächst, wie ein Baum, dessen Stamm sich zunächst in die Hauptäste und dann in immer kleinere Verästelungen verzweigt. Detaillieren Sie Ihre Zweige so lange, bis das Thema ausreichend bearbeitet ist. Nicht alle Zweige müssen den gleichen Detailgrad haben. Mind Maps sind immer offene Strukturen und können auch später noch ergänzt oder verändert werden. Durch Verwendung unterschiedlicher Farben und/ oder Symbole können Sie zusätzlich Namen, Verantwortlichkeiten, Beispiele, Kernthemen, To Dos, Fragen etc. markieren und somit besonders hervorheben. 33.1.3 KUSS-Methode Ein weiteres Planungswerkzeug, vor allem wenn Sie alleine und nicht in einer Gruppe Ihr Projekt planen, ist die sogenannte <?page no="67"?> 68 3 Ein Projekt planen KUSS-Methode 17 . Durch das Beantworten vier einfacher Fragen können Sie mit dieser Technik auch sehr komplexe Themen greifbar machen und strukturieren. Die von Ihnen in der Projektdefinition bereits gesammelten Daten dienen dabei als Grundlage für die nähere Betrachtung und Strukturierung Ihres jeweiligen Themas. Fragestellung Mögliche Antwort K lar > Form/ Format der Abgabe > Datum der Abgabe > Wertung der Note (bspw. Höhe der Credit Points) U nklar > Länge der Arbeit > erlaubte Hilfsmittel > Auswahl relevanter Quellen S trittig > Thema der Arbeit (exakte Formulierung) > Schwerpunktsetzung > Untertitel ja/ nein S chlüsselpersonen > Dozent > Korrekturleser (zeitliche Verfügbarkeit! ) > die eigene Person Tab. 14: Ergebnis einer KUSS-Analyse zum Projekt: Seminararbeit K - Was ist klar? Stellen Sie sich zunächst die Frage, welche Fakten Ihnen bereits vorliegen. Welche Informationen haben Sie bereits bekommen (z.B. durch das Prüfungsamt oder Ihre Stakeholder)? Gibt es eine Historie zum Projekt? U - Was ist unklar? Fragen Sie sich dann, welche Themen noch nicht definiert sind. Welche Informationen fehlen Ihnen noch? Woran müssen Sie unbedingt denken? Was ist in Ihren Augen besonders wichtig? S - Was ist strittig? Fragen Sie sich außerdem, wo es noch Diskussionsbedarf gibt (mit der Prüfungskommission, Ihren Stakeholdern oder 17 In Anlehnung an Windolph, A.: Hilfsmittel zur ersten Projektstrukturierung, https: / / projekte-leicht-gemacht.de, Abruf im Feb. 2018. <?page no="68"?> 3.1 Arbeitsstruktur 69 anderen Projektmitgliedern). Welche Standpunkte vertreten Sie und welche unterschiedlichen Sichtweisen erwarten Sie? Wie könnten Sie darauf reagieren und eventuell sogar vorbeugen? S - Wer sind die Schlüsselpersonen? Zu guter Letzt fragen Sie sich, wer die wichtigsten Personen für den Erfolg Ihres Projekts sind. Dies können Ihre Stakeholder, aber auch andere Projektmitglieder, ohne deren Hilfe Sie Ihr Projekt nicht stemmen können, sein. Welche Personen, spielen außerdem noch eine Rolle? Mit wem werden Sie zusätzlich oder zumindest temporär zusammenarbeiten und an wen berichten Sie Ihre Ergebnisse? Ob Sie den Input für Ihren Projektplan durch eine Kreativitätstechnik wie Brainstorming, Mind Map, die KUSS-Methode oder unmittelbar basierend auf Ihrer initialen Projektdefinition gewinnen, spielt letztendlich keine Rolle. Versuchen Sie die für sich und Ihr jeweiliges Studienprojekt sinnvollste Methode oder Methodenkombination herauszufinden. Probieren Sie sich aus und nutzen Sie in unterschiedlichen Projektsituation und Teamkonstellationen hin und wieder auch unliebsame Methoden, um deren Vor- und Nachteile herauszufinden. 33.1.4 Ordnungsstruktur Die Ihnen nun vorliegenden mehr oder weniger losen Projektbausteine gilt es im nächsten Schritt zu strukturieren. Dafür überlegen Sie sich zunächst potentiell mögliche Ordnungsstrukturen und wählen dann die für das eigene Projekt am besten geeignetste aus. Hierarchische Ordnung Die am weitesten verbreitete Methode zur Erstellung eines Arbeitsstrukturplans ist die Gliederung in hierarchisch geordnete Arbeitspakete. Sie beginnen auf der obersten Ebene mit Teilprojekten und verfeinern diese immer weiter in Teilaufgaben, Arbeitspakete und Aufgaben (auch Tasks genannt). <?page no="69"?> 70 3 Ein Projekt planen Versuchen Sie alle anfallenden Arbeiten in Ihrem Strukturplan abzubilden und klar zuzuordnen. Eine Tätigkeit, die als Schnittstelle eigentlich zwischen zwei Arbeitspaketen liegen müsste, ordnen Sie entweder der einen oder der anderen Seite zu, oder Sie eröffnen dafür ein neues zusätzliches Arbeitspaket. Abb. 14: Hierarchische Ordnung für das Projekt: Schreiben einer Masterthesis Thematische Ordnung Eine weitere Möglichkeit, einen Arbeitsstrukturplan zu entwickeln ist die thematische Anordnung der Gliederungselemente. Ganz ähnlich wie in einem Mind Map (Tipp: Vielleicht haben Sie ja bereits eines erstellt, dann können Sie dieses nun weiter nutzen.) ordnen Sie die Aufgaben, welche in Ihrem Projekt <?page no="70"?> 3.1 Arbeitsstruktur 71 anfallen werden, unterschiedlichen Themenschwerpunkten zu. Jedem Thema ordnen Sie im nächsten Schritt dann die jeweiligen zu beachtenden Aspekte zu. Wenn nötig fahren Sie fort mit einer weiteren Ebene und den notwendigen Teilaspekten oder Unterthemen. Abb. 15: Thematische Ordnung für das Projekt: Schreiben einer thesis Praxistipp Für Ihr Studienprojekt sollten Sie mindesten zwei bis maximal sechs Teilbereiche definieren. Pro Teilbereichsebene sollten Sie mindesten drei bis maximal sieben Unterbereiche entwerfen. Alles darüber hinaus wird schnell unübersichtlich und damit schwer kalkulierbar. <?page no="71"?> 72 3 Ein Projekt planen Dynamische Ordnung Eine dritte Möglichkeit, die an dieser Stelle vorgestellt werden soll, ist die dynamische Gliederung in Projektphasen. Ein so gearteter Arbeitsstrukturplan bildet bereits einen zeitlichen Ablauf ab und kommt damit dem Terminplan, welchen Sie im nächsten Schritt für Ihr Projekt entwickeln werden, am nächsten. Gleichzeitig ist diese Methode aber auch am schwierigsten umzusetzen und bedarf etwas Erfahrung mit Projekten und deren typischen Ablaufphasen. Bei diesem Vorgehen stellen Sie auf der obersten Ebene Ihre Projektphasen dar. Für jede einzelne Phase listen Sie dann die zu erledigenden Aufgaben auf. Abb. 16: Dynamische Ordnung für das Projekt: Schreiben einer Masterthesis Neben den hier genannten Möglichkeiten, einen Arbeitsstrukturplan zu gestalten, gibt es noch viele weitere Varianten. Denkbar wären auch Strukturierungen nach Tätigkeiten, Personen, Ergebnissen, Produkten oder Komponenten. Sie werden feststellen, dass nicht jede Struktur zu jedem Projekt gleichermaßen gut passt und nicht jede Struktur mit Ihrer individuellen Denkweise vereinbar ist. Daher werden Sie für jedes neue Projekt eine neue Struktur auswählen und gestalten müssen. <?page no="72"?> 33.2 Terminplanung „Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel.“ Johann Wolfgang von Goethe Mit Hilfe Ihres Arbeitsstrukturplans können Sie nun die einzelnen Teilbereiche und Arbeitspakete Ihres Projekts benennen. Sie haben Kenntnis über Art und Umfang der anfallenden Aufgaben. Es ist jedoch noch nicht bekannt, in welcher Reihenfolge die einzelnen Vorgänge durchzuführen sind und welche Abhängigkeiten bzw. zwingend notwendigen Voraussetzungen es gibt. Im nächsten Schritt planen Sie daher den zeitlichen Ablauf Ihres Projekts und erstellen einen Terminplan. Dazu müssen Sie die logische und zeitliche Abfolge aller Projektaktivitäten ermitteln und vor allem die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge herausarbeiten. Beginnen Sie damit die Dauer der einzelnen Arbeitspakete zu ermitteln, indem Sie für jeden Vorgang einen Anfang und ein Ende festlegen. Praxistipp Planen Sie dabei immer und ausreichend Pufferzeiten ein. Ein „Puffer“ ist eine Zeitspanne, um welche entweder die zeitliche Lage oder auch die Dauer eines Arbeitspakets verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Gesamtprojektdauer und damit den Projektendtermin auswirkt. Sie werden schnell feststellen: Manche Aufgaben müssen zwingend zeitlich nacheinander durchgeführt werden, da sie abhängig voneinander sind. Andere wiederum können auch parallel durchgeführt werden, da sie nicht in Abhängigkeit zueinander stehen. Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich der sogenannte kritische Pfad. Alle Aufgaben, die nicht nach hinten verschoben werden dürfen, ohne dass sich der Projektendtermin verändert, liegen auf dem kritischen Pfad. 3 <?page no="73"?> 74 3 Ein Projekt planen Zur Erstellung eines Terminplans für Ihr Projekt können Sie alle Aufgaben in einer einfachen Vorgangsliste aufführen, ein Balkendiagramm erstellen oder die sogenannte Netzplantechnik anwenden. Alle drei Werkzeuge werden im Folgenden vorgestellt und näher erläutert. 33.2.1 Vorgangsliste Nr. Bezeichnung Tätigkeitsbeschreibung Vorgänger Nachfolger Dauer 1 Exposé Verfassen eines Exposés 2, 3 3 Tage 2 Betreuung Abstimmung Thema, Inhalt, Ziele und Umfang mit dem potentiellen Betreuer 1 9 1 Tag 3 Anmeldung formale Anmeldung der Arbeit 1, 2 4 1 Tag 4 Literatur Literaturbeschaffung (Unibibliothek, Fernleihe, Kauf) 1, 2, 3 5, 6 1 Woche 5 Literatur Literatursichtung und Erstellung eines Verzeichnisses 4 6 2 Tage 6 Literatur Einarbeitung ins Thema 5 6, 7 1 Woche 7 Gliederung Grobstrukturierung und Planung der Vorgehensweise 6 8 1 Tag 8 Schreiben Schreiben eines Probeabschnittes 7 9 3 Tage 9 Betreuung Vorstellung und Abstimmung des Probeabschnitts mit dem Betreuer 2, 8 1 Tag 10 … … Tab. 15: Vorgangsliste für das Projekt: Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit Die einfachste Darstellungsform eines Terminplans ist die Auflistung aller anfallenden Aufgaben in logisch zeitlicher Reihenfolge in einer sogenannten Vorgangsliste. Solch eine Liste sollte mindestens den Aufgabentitel, eine kurze prägnante Beschreibung der Tätigkeit, sowie Vorgänger- und Nachfolgeraufgaben enthalten. Die Benennung von Vorgängern und Nachfolgern ist wichtig für das Verständnis der Abhängigkeiten. <?page no="74"?> 3.2 Terminplanung 75 Die benötigte Dauer zur Erledigung der einzelnen Arbeitspakete können Sie schätzen und bereits in die Liste eintragen oder dies später während der Terminplanung ergänzen. 33.2.2 Balkendiagramm Eine weitere Möglichkeit, die Terminplanung eines Projekts zu gestalten ist die Anfertigung eines sogenannten Balkendiagramms. Dahinter verbirgt sich eine relativ einfache, aber sehr übersichtliche Art, den Ablauf und die Zusammenhänge eines Projekts darzustellen. Über die Phase der Projektplanung hinaus bietet das Balkendiagramm die Möglichkeit, den kalkulierten Zeitbedarf und die gesetzten Termine während der Projektdurchführungsphase zu kontrollieren. Ein einmal angefertigtes Balkendiagramm kann daher über den gesamten Projektverlauf hin genutzt werden. Abb. 17: : Balkendiagramm für das Projekt: Organisation einer Welcome- Party für Erstsemester-Studierende <?page no="75"?> 76 3 Ein Projekt planen Wenn Sie dieses Planungswerkzeug für Ihr Projekt verwenden, legen Sie den Fokus auf die zeitlich logischen Abhängigkeiten. Bestimmte Aufgaben können erst begonnen werden, wenn andere Aufgaben bereits abgeschlossen sind. Manche Arbeitspakete können sogar erst starten, wenn eine ganze Reihe von Vorarbeiten geleistet und abgeschlossen ist. In der Praxis des Projektmanagements wird häufig eine bestimmte Form des Balkendiagramms genutzt: Es handelt sich dabei um das sogenannte Gantt-Diagramm 18 , welches die chronologische Abfolge von Aufgaben entlang einer Zeitachse darstellt. Vorteil der Terminplanung mittels eines Balkendiagramms (Gantt) ist die Visualisierung der zeitlichen Überlappung verschiedener Arbeitspakete. Nur so wird wirklich deutlich, zu welchen Zeitpunkten im Projekt mehr als eine - und womöglich zu viele - Aufgaben parallel bewerkstelligt werden müssen. Praxistipp Setzen Sie ausreichend Meilensteine. Meilensteine sind ein wichtiges und zentrales Element Ihrer gesamten Projektplanung. Jeder Meilenstein stellt ein Ereignis besonderer Bedeutung im Projekt dar. Meilensteine an sich haben keine eigene Dauer und sind auch keine eigenständige Aufgabe. Das Erreichen eines Meilensteins gleicht immer der Fertigstellung von etwas. Meilensteine können also als die Endpunkte eines Arbeitspakets betrachtet werden. Dadurch ermöglichen Sie es, den Projektfortschritt zu überwachen und die Qualität des Projekts zu sichern. Ein Meilenstein ist erreicht, sobald das vorgelagerte Arbeitspaket fertig gestellt wurde und kontrolliert werden kann. Je nachdem, ob Sie Ihre Meilensteine in time 19 erreichen, verschieben müssen oder gänzlich verpassen, wird sich die Qualität Ihres Studienprojekts darstellen. 18 Benannt nach seinem Erfinder Henry L. Gantt (1861-1919). 19 Aus dem Englischen: rechtzeitig, innerhalb der gesetzten Frist. <?page no="76"?> 3.2 Terminplanung 77 Nachteil dahingegen ist, dass die lineare Form der Darstellung es Ihnen nicht oder nur schwer ermöglicht, den Gesamtprozess des Projekts in seiner ganzen Komplexität darzustellen. Die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die sich im Gesamtkontext ergeben, rücken in den Hintergrund. Balkendiagramme eignen sich daher eher für kleinere Projekte mit einer geringen bis mittleren Anzahl an Arbeitspaketen (was aber für eine Vielzahl Ihrer Studienprojekte zutreffen wird), bei denen eine einfache, aber übersichtliche Visualisierung der Projektdauer und des zeitlichen Verlaufs im Vordergrund steht. 33.2.3 Netzplan Im Projektmanagement wird unter einem Netzplan eine schematische Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten des Arbeitsstrukturplans verstanden. Man spricht von der Netzplantechnik 20 , weil es sich um die Kombination verschiedener Methoden handelt. Die Arbeitspakete (bei dieser Technik auch Vorgänge genannt) werden in Form von Abb. 18: Schematische Darstellung eines Vorgangsknoten 20 Vgl. ISO-Norm DIN 69900: 2009.1: Projektmanagement, Netzplantechnik. <?page no="77"?> 78 3 Ein Projekt planen Vorgangsknoten abgebildet. Jeder Vorgangsknoten beinhaltet dieselben Informationen. Mit Hilfe einer Vorgangsliste (siehe Abschnitt 3.2.1) wird es Ihnen nicht schwer fallen, die einzelnen Vorgangsknoten zu befüllen. Zur Darstellung der zeitlichen Abhängigkeiten einzelner Vorgangsknoten voneinander werden diese durch Pfeile miteinander verbunden. Sie werden feststellen, dass einige Arbeitspakete parallel bearbeitet werden können, andere wiederum erst begonnen werden können, wenn ihre Vorgänger bereits abgeschlossen sind. In diesem Fall ist die Fertigstellung eines Arbeitspakets Voraussetzung für den Beginn des nachfolgenden Arbeitspakets. Abb. 19: Ausschnitt Netzplan für das Projekt: Referat <?page no="78"?> 3.2 Terminplanung 79 Im in Abb. 19 dargestellten Beispiel verlaufen die Online- und die Bibliotheksrecherche parallel. Beide müssen jedoch zunächst abgeschlossen sein, um mit dem Arbeitspaket „Auswahl der Themen“ starten zu können. Arbeitspaket 7 kann trotz unterschiedlicher Verantwortung nicht parallel laufen, da es Nachfolger von 04, 05 und 06 ist und diese zunächst abgeschlossen werden müssen. Die Vorteile der Netzplantechnik liegen auf der Hand: Das strukturierte Erarbeiten eines Netzplans nötigt Sie und alle am Projekt Beteiligten, den gesamten Projektverlauf einmal logisch zu durchdenken. Auch komplizierte Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete können so übersichtlich dargestellt werden. Zeitkritische Vorgänge und eventuell drohende Terminverschiebungen lassen sich bereits frühzeitig erkennen und Dominoeffekte 21 können effektiver verhindert werden. Praxistipp Jeder Projektplan lebt. Zunächst wird es sich bei Ihrem Plan um einen groben Rahmen handeln, der schrittweise weiterentwickelt und immer weiter verfeinert, aber noch häufig umstrukturiert wird. Irgendwann werden Sie einen abgestimmten, vermeintlich finalen Projektplan in den Händen halten. Mit diesem Plan können Sie Ihr Projekt starten. Aber bedenken Sie: Auch nach Abschluss der Planungsphase sollten Sie Ihren Projektplan regelmäßig überprüfen und gegebenenfalls an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen. 21 Bedeutung: Kettenreaktion, Abfolge meist ähnlicher Ereignisse. <?page no="79"?> 80 3 Ein Projekt planen 33.3 Ressourceneinsatz „Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen.“ Sokrates Nachdem Sie die Arbeitsstruktur für Ihr Projekt entwickelt haben und basierend darauf einen Terminplan erstellen konnten, müssen Sie abschließend die für Ihr Projekt notwendigen Einsatzmittel planen. Unter Einsatzmitteln (Ressourcen) werden alle Personalien und Sachmittel, die zur Durchführung der Arbeitspakete in Ihrem Projekt benötigt werden verstanden. Einsatzmittel können wiederholt oder nur einmal nutzbar sein. Sie können in Wert- oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen spezifischen Zeitpunkt oder Zeitraum genutzt werden. 22 Abb. 20: Ressourcen im Studienprojekt Im Rahmen der Ressourcenplanung müssen Sie den für die Erreichung Ihres Projektziels notwendigen Bedarf ermitteln, mit den verfügbaren Kapazitäten abstimmen und eventuelle Engpässe feststellen. Zeichnet sich bei Ihrer Planung eine Über- oder Unterdeckung ab, so sollten Sie diese möglichst frühzeitig versuchen auszugleichen. Unter Umständen müssen Sie dazu sogar Ihren Terminplan noch einmal überarbeiten. 22 Vgl. ISO-Norm DIN 69901: 2009.1: Projektmanagementsysteme. <?page no="80"?> 3.3 Ressourceneinsatz 81 Von besonderer Relevanz für ein Studienprojekt sind die zeitlichen Ressourcen. Darunter zu verstehen ist sowohl Ihre eigene Kapazität als auch die Ihrer Projektteammitglieder und die Ihrer Stakeholder. Auf der anderen Seite stehen die finanziellen Ressourcen, welche Sie zur Umsetzung Ihres Projekts dringend benötigen. Beide Bereiche werden im Folgenden näher erläutert. 33.3.1 Zeitliche Ressourcen Die Ressource Zeit ist so wichtig für ihren Projekterfolg, dass sie neben dem Ziel und den anderen Ressourcen eine eigene strategische Größe im Projektdreieck darstellt. Das bedeutet, wenn Sie etwas an der Determinante (verfügbare) Zeit verändern, wird dies direkten Einfluss auf die Erreichung Ihres Projektziels und die anderen benötigten Ressourcen haben. Beispiel aus dem Studienalltag Wenn Sie für das Verfassen einer Hausarbeit die ursprünglich geplante Zeit von drei Monaten auf einen Monat reduzieren (weil Sie z.B. kurzfristig die Möglichkeit für einen Auslandsaufenthalt bekommen), werden Sie das gesteckte Ziel nicht oder nur mit erheblichen qualitativen Einbußen, erreichen. Eine Möglichkeit wäre es, die Hausarbeit nicht mehr alleine, sondern im Team zu schreiben und so zusätzliche zeitliche Ressourcen zu schaffen. Um die Ressource Zeit für ihr Projekt richtig einschätzen und planen zu können, müssen Sie vier Aspekte unbedingt beachten: Realistisch: Voraussetzung für eine realistische Projektplanung ist das Rechnen mit tatsächlichen Verfügbarkeiten. Ziehen Sie von Ihrer zur Verfügung stehenden Zeit (Kapazität) ausreichend Zeit für andere Aufgaben im Studium ab. Beachten Sie außerdem die zeitlichen Einschränkungen, die <?page no="81"?> 82 3 Ein Projekt planen sich durch Wochenenden, Feiertage, Urlaub, Schließzeiten etc. ergeben. Und natürlich sollten Sie neben Ihrem Projekt auch noch Raum für Privates übrig haben. Vollständig: Wenn auch andere Personen an Ihrem Projekt beteiligt sind, sei es direkt als Projektmitglied oder indirekt z.B. als Inputgeber, müssen Sie auch deren Kapazitäten betrachten und planen. Einen vollständigen Überblick über Ihre Kapazitätsanforderungen bekommen Sie erst dann, wenn Sie alle Beteiligten mit einbezogen haben. Verdichtet: Um zu verstehen, welchen zeitlichen Rahmen Sie insgesamt für Ihr Projekt ansetzen müssen, ist es wichtig, einzelne Zeitfenster zu verdichten. Das heißt, dass Sie die benötigte Zeit für jede einzelne anstehende Aufgabe auf die jeweils nächsthöhere Ebene (z.B. Arbeitspaket oder Teilprojekt) hochaggregieren müssen. Erst so erfahren Sie, wie viel Zeit Sie in Summe für das Projekt tatsächlich benötigen. Priorisiert: Für Ihre Projektplanung ist es wichtig zu wissen, welche Aufgaben mit zeitlichem Vorrang behandelt werde müssen. Diese Aufgaben haben oberste Priorität. Auf der anderen Seite haben Sie bei Aufgaben mit niedrigerer Priorität die Flexibilität, diese auch mal etwas zu verschieben oder den zeitlichen Rahmen je nach Bedarf anzupassen. Bedenken Sie: Nur wenn Sie Prioritäten gesetzt haben, können Sie wissen, welche Aufgaben Vorrang haben und „in time“ erledigt werden müssen und welche nicht. Für Ihren zeitlichen Ressourcenplan bietet es sich an, die Instrumente aus Arbeitsstruktur- und Terminplanung zu verwenden und deren Ergebnisse miteinander zu kombinieren. Beginnen Sie mit einer einfachen Vorgangsliste und verdichten Sie die Informationen in einem Balkendiagramm oder einem Netzplan. 33.3.2 Finanzielle Ressourcen Die zweite wichtige Komponente Ihrer Ressourcenplanung sind die Sachmittel, die Sie zur Durchführung der Arbeitspakete in Ihrem Projekt benötigen. Da Sachmittel jeglicher Art in der Regel Geld kosten, spricht man auch von den finanziellen Res- <?page no="82"?> 3.3 Ressourceneinsatz 83 sourcen. Zur Planung dieser haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können entweder das zur Verfügung stehende Budget ermitteln und dieses dann auf die benötigten Kostenblöcke aufteilen (Budgetplanung), oder Sie ermitteln zunächst alle anfallenden Kosten (Kostenplanung) und überlegen sich dann, woher Sie das benötigte Budget zur Deckung der Gesamtkosten erhalten. Kostenplanung Wenn Sie Ihre finanziellen Ressourcen unter dem Kostenaspekt planen wollen, fertigen Sie zunächst eine möglichst vollständige Liste aller benötigten Arbeitsmittel an. Versuchen Sie, Ihr Projekt (zum Beispiel mit Hilfe des Arbeitsstrukturplans) einmal von Anfang bis Ende durchzudenken und notieren Sie alle Kosten, die - wenn auch nur eventuell - im Projetverlauf anfallen könnten (siehe Tabelle 16). Nr. Benötigtes Arbeitsmittel Kosten MIN MAX 1 Fachliteratur 20,00 € 200,00 € 2 Büromaterial 5,00 € 30,00 € 3 Software 29,00 € 29,00 € 4 Software-Schulung 49,00 € 49,00 € 5 Zugang zu spezieller Rechercheplattform 10,00 € 10,00 € 6 Druck und Bindung 30,00 € 100,00 € 7 Digitalisierung 10,00 € 30,00 € 8 … 9 … SUMME 153,00 € 448,00 € Tab. 16: Kostenplan für das Projekt: Bachelorarbeit mit Empirie Wahrscheinlich wird es Ihnen zunächst schwer fallen, die exakte Höhe der anfallenden Kosten abzuschätzen. Keine Sorge: Dies bedarf etwas Erfahrung und Fingerspitzengefühl, wird Ihnen mit der Zeit und mit einiger Projekterfahrung aber immer leichter von der Hand gehen. Eine gute Möglichkeit, zumindest einen Kostenrahmen abzustecken, ist es mit Mindest- und Maximalkosten zu kalkulieren. Bei <?page no="83"?> 84 3 Ein Projekt planen einigen Posten (z.B. Fachliteratur und Büromaterial) werden die Werte sehr stark variieren, je nachdem ob Sie viel oder wenig und mit welcher Qualität Sie etwas anschaffen werden. Andere Posten (z.B. eine ganz bestimmte Software und die dazugehörige Schulung, um die Software zu bedienen) wird - gleichgültig ob minimal oder maximal, exakt dasselbe kosten. Die Summe der Minimalkosten sagt Ihnen, was Ihr Projekt mindestens kosten wird, also wie viel Sie auf jeden Fall einplanen müssen. Die Summe der Maximalkosten sagt Ihnen, was Ihr Projekt aller höchstens kosten wird. Budgetplanung Nr. Benötigtes Arbeitsmittel BUDGET 250,00 € verfügbares Budget 1 Fachliteratur Prio C 30,00 € 2 Büromaterial Prio C 10,00 € 3 Software Prio A 29,00 € 4 Software-Schulung Prio A 49,00 € 5 Zugang zu spezieller Rechercheplattform Prio A 10,00 € 6 Druck und Bindung Prio A 100,00 € 7 Digitalisierung Prio B 20,00 € 8 … 9 … SUMME 248,00 € Tab. 17: Budgetplan für das Projekt: Bachelorarbeit mit Empirie Wenn Sie Ihre finanziellen Ressourcen unter dem Budgetaspekt planen wollen, ermitteln Sie im ersten Schritt, welches Budget, also wie viel Geld Ihnen zur Verfügung steht. Das Gesamtbudget für Ihr Projekt wird sich meist aus mehreren Quellen zusammensetzen. Oftmals gibt es Budget für Ihr Projekt aus Quellen, die Sie zunächst noch gar nicht bedacht haben bzw. die Ihnen bisher gänzlich unbekannt waren. Informieren Sie sich unbedingt über mögliche Budgetquellen, bevor Sie Ihr Projekt starten. Oftmals gibt es gerade an Universitäten eine Vielzahl an Fördermöglichkeiten. <?page no="84"?> 3.3 Ressourceneinsatz 85 Abb. 21: Budgetquellen für ein Studienprojekt Wenn Sie das verfügbare Budget ermittelt haben, teilen Sie dieses im nächsten Schritt auf die benötigten Arbeitsmittel auf. Beginnen Sie mit den fixen Posten, deren Kosten Sie nicht beeinflussen können (z.B. Software, Software-Schulung). Auch bei dieser Herangehensweise ist es unerlässlich, eine möglichst vollständige Liste aller Posten anzulegen. Im Gegensatz zur Kostenplanung müssen Sie allerdings nicht alle Kosten möglichst exakt schätzen, sondern Sie verteilen das verfügbare restliche Budget auf die variablen Posten (z.B. Fachliteratur). So bekommen Sie ein Gefühl dafür, für was Sie wie viel Geld ausgeben dürfen. <?page no="85"?> 86 3 Ein Projekt planen Praxistipp Gleichgültig ob Arbeitsstrukturplan, Terminplan oder Ressourcenplan: Skizzieren Sie Ihre Planung immer zuerst auf dem Papier. So haben Sie die Möglichkeit, mehrere Varianten auszuprobieren und wieder zu verwerfen, bevor Sie einen ersten finalen Entwurf haben, den Sie weiterverfolgen möchten. Auch wenn es verlockend und einfach erscheint: Beginnen Sie nicht mit einer speziellen Projektplanungssoftware. Sie werden sich, gerade am Anfang, so intensiv mit der Software beschäftigen müssen, dass Sie zu wenig Zeit, Energie und vor allem Kreativität für den eigentlichen Inhalt - und darum geht es ja aber - aufbringen können. Die Nutzung technischer Hilfsmittel wie Excel, Power- Point, MS Project oder diverser andere Projektplanungstools ist aber natürlich nichts prinzipiell Schlechtes. Sie kann - zum richtigen Zeitpunkt eingesetzt - äußerst nützlich sein und viele Vorteile gegenüber einer reinen Papierdokumentation haben. Eine Sammlung von kostenloser Software zur Projektplanung finden Sie unter http: / / www.projektmanagement-freeware.de. Projekte werden durch Digitalisierung für alle am Vorhaben Beteiligten überschaubarer. Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen sind präsenter und erleichtern so die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben für alle Projektteammitglieder. Gleichzeitig bieten Ihnen digitale Projektpläne die Möglichkeit, mit mehreren Personen parallel daran zu arbeiten (hilfreich z.B. für Ihre Statusberichte und Statusmeetings (siehe Kapitel 4.1 Projektkontrolle). <?page no="86"?> Checkliste für die Projektplanung Haben Sie einen Arbeitsstrukturplan mit einer für Ihr Projekt sinnvollen Ordnungsstruktur erstellt? Weist Ihr Arbeitsstrukturplan einen sinnvollen Detailgrad (inkl. Teilprojekten, Arbeitspaketen und Arbeitsschritten) auf, mit dem Sie Ihr Projekt Schritt für Schritt durchführen können? Haben Sie einen Terminplan (mittels einer Vorgangsliste, einem Balkendiagramm oder einem Netzplan) erstellt? Enthält Ihr Terminplan genügend Pufferzeiten? Enthält Ihr Terminplan die definierten Meilensteine? Haben Sie die für Ihr Projekt notwendigen Einsatzmittel im Rahmen eines Ressourcenplans ermittelt? Kennen Sie Ihre (persönlichen) zeitlichen Ressourcen für das Projekt? Kennen Sie die zeitlichen Ressourcen (die Verfügbarkeit) der übrigen Projektmitglieder (falls es ein Projektteam gibt)? Kennen Sie die zeitlichen Ressourcen (die Verfügbarkeit) Ihrer Stakeholder? Haben Sie die für das Projekt vorgegebenen Deadlines überprüft und korrekt in Ihren Terminplan übernommen? Haben Sie zeitliche Einschränkungen (z.B. Urlaub, Praktika, Vorlesungen und Klausuren.) im Rahmen Ihres Terminplans berücksichtig? Kennen Sie die finanziellen Ressourcen, die Sie für Ihr Projekt benötigen werden (Kosten)? 87 <?page no="87"?> 88 3 Ein Projekt planen Haben Sie Ihr für das Projekt zur Verfügung stehendes Budget kalkuliert? Passen das zur Verfügung stehende Budget und Ihre geplanten anfallenden Kosten zusammen? Wenn nein, haben Sie sich über mögliche Förder- und Unterstützungsmaßnahmen informiert und diese wenn möglich bereits schon beantragt? Haben Sie Ihren Projektplan (inklusive Arbeitsstruktur, Terminplan und Ressourcenplanung) mit dem Projektteam abgestimmt? Kennt jedes Projektmitglied seine Aufgaben und seinen Verantwortungsbereich (z.B. einzelne Teilprojekte)? Haben Sie Ihren Projektplan (inklusive Arbeitsstruktur, Terminplan und Ressourcenplanung) mit Ihren Stakeholdern abgestimmt? Haben Sie Ihren Projektplan digitalisiert, sodass er allen Projektbeteiligten online zur Verfügung steht? Gibt es eine Möglichkeit, dass alle Projektmitglieder den Projektplan einsehen und bearbeiten können, sodass Sie (und das Team) immer auf dem aktuellsten Stand sind? Haben Sie ein Kickoff-Meeting veranstaltet, um Ihren Projektstart zu verkünden und gemeinsam mit dem Projektteam gebührend zu feiern? <?page no="88"?> 44 Ein Projekt durchführen Lernziele Wie lässt sich der Projektfortschritt kontrollieren? Womit lässt sich ein Projekt steuern? <?page no="89"?> 90 4 Ein Projekt durchführen Ihr Projekt(fahr)plan beschreibt detailliert unter Berücksichtigung der benötigten zeitlichen und finanziellen Ressourcen den Weg, den Sie einschlagen und konsequent verfolgen müssen, um Ihre definierten Projektziele zu erreichen. Wenn Sie den Weg einmal festgelegt haben, beginnen Sie nun damit, ihn konsequent und Schritt für Schritt zu verfolgen. Die Phase der Projektdurchführung können Sie synonym daher auch Projektabwicklungs- oder Realisierungsphase nennen. Nach erfolgreicher Projektdefinition und -planung ist es jetzt an der Zeit, konkret zu werden und zu handeln. Setzen Sie um, was Sie sich vorgenommen und geplant haben. Abgesehen von der eigentlichen Durchführung sind die Kontrolle des Projektfortschritts sowie die Steuerung des weiteren Verlaufs essentiell für Ihren Projekterfolg. Erkenntnisse über gegenwärtige und zukünftig eintretende Abweichungen können zu kleinen Korrekturmaßnahmen, im Worst Case 23 aber auch zu großen Änderungen in Ihrer Termin- und Ressourcenplanung führen. Behalten Sie Ihren Projektplan daher stets im Auge und kontrollieren Sie regelmäßig den Satus Ihres Projekts. Nur so können Sie angemessen und zeitnah auf projektstörende Ereignisse reagieren und diese abwenden. Im folgenden Abschnitt werden grundlegende Tools und Methoden vorgestellt, mit deren Hilfe Sie Ihr Projekt kontrollieren und steuern können, um in der Durchführungsphase gut organisiert zu sein. 44.1 Projektkontrolle „Nicht jeder, der am selben Strang zieht, zieht in die gleiche Richtung.“ Oliver Tietze Werfen Sie noch einmal einen Blick zurück in Ihre initiale Projektdefinition. Im Rahmen dieser haben Sie sich zum Ende hin bereits mit den Grundzügen der Thematik Projektkontrolle 23 Aus dem Englischen: Schlimmster anzunehmender Fall. <?page no="90"?> 4.1 Projektkontrolle 91 auseinandergesetzt. Sie haben festgehalten, welche Reportinginstanzen, welche Abstimmungstermine und welche Dokumentationsformen Sie für Ihr Projekt benötigen werden, um das Erreichen Ihrer Zwischenziele (die sogenannten Meilensteine) konsequent nachverfolgen zu können. Greifen Sie nun darauf zurück und setzen Sie die vereinbarten Kontrollmechanismen um bzw. wenden Sie diese regelmäßig an. Konkret bedeutet das, regelmäßig, korrekt und zeitnah die Ist- Stände des Projekts zu erfassen. Den Ist-Stand zu kennen ist nicht nur wesentlich für die Kontrolle Ihres Projekts, sondern auch Grundvoraussetzung für die Steuerung. Projektkontrolle umfasst, über die Erfassung des Ist-Standes hinaus, noch weitere Schritte, die Sie als einen immer wieder kehrenden Kreislauf verstehen können: Erfassung des Ist-Standes (= aktueller Status) Gegenüberstellung mit den entsprechenden Planbzw. Solldaten (= Ihr Projektplan) Abgleich Ist und Soll zur Ermittlung von Abweichungen Ermittlung der Ursachen, die zu den Abweichungen führen Planung und Abstimmung von Gegenmaßnahmen Einleitung der Gegenmaßnahmen Und wieder: Erfassung des Ist-Standes. Die zu kontrollierenden Ist-Stände beziehen sich auf drei wesentliche Komponenten: Zeit, Ressourcen und Ziel. Sie überprüfen also Ihren Terminplan, Ihr Budget und Ihre Kosten, und das immer im Hinblick auf Ihr gestecktes Ziel (Soll-Zustand). Je nachdem, wie groß oder gering die Abweichungen zwischen der geplanten Zeit, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem tatsächlichen Stand sind, wird sich Ihr Zielerreichungsgrad (im Sinne der Qualität der Leistung) erfüllen. <?page no="91"?> 92 4 Ein Projekt durchführen Abb. 22: Kreislauf der Projektkontrolle Wie umfangreich und detailliert die Kontrolle eines Studienprojekts zu erfolgen hat, hängt stark davon ab, um was für ein Projekt es sich handelt. Je nach Umfang, Dauer und vor allem der Anzahl der Projektmitglieder werden Sie entweder nur für sich selbst eine regelmäßige Kontrolle durchführen oder eine für das gesamte Projektteam, und eine über die gesamte Projektdauer verbindliche Vorgehensweise festlegen müssen. Die im Folgenden beschriebenen Tools Statusbericht, Statusmeeting und Risikoliste sind vor allem immer dann nützlich, wenn Ihr Projekt aus einem Team besteht, sodass Sie nicht nur Ihren eigenen Ist-Stand, sondern auch den der Projektmitglieder benötigen, um eine Erkenntnis über den aktuellen Gesamtstatus des Projekts zu bekommen. Nur Ihre eigene Sicht und Einschätzung genügen in diesem Fall nicht, um Zeit, Ressourceneinsatz und Zielerreichungsgrad bestimmen zu können. Sie sind auf die Abstimmung mit und die (verbindlichen und korrekten) Angaben der Anderen angewiesen. <?page no="92"?> 4.1 Projektkontrolle 93 44.1.1 Statusbericht Ein guter Statusbericht fasst auf einen Blick (d. h. auf maximal einer Seite) zusammen, was in der unmittelbaren Vergangenheit geleistet wurde und an was aktuell gearbeitet wird. Gleichzeitig bietet der Bericht Raum für eine Einschätzung der derzeitigen Projektsituation und für Themen, die im Team besprochen werden müssen. Ein Statusbericht ist immer dann notwendig, wenn mehrere Personen an unterschiedlichen Aufgaben (in Form von Teilprojekten oder Arbeitspaketen) arbeiten und daher nicht wissen, was in den anderen Bereichen gerade passiert, diese Informationen aber für die eigene Arbeit benötigen. Gleichzeitig hilft ein Statusbericht auch, den aktuellen Stand des Projekts kurz und knapp zusammenzufassen, um über das Projekt berichten zu können. Von Zeit zu Zeit werden z.B. Ihre Stakeholder sich für das Fortschreiten des Projekts interessieren und für eine gebündelte Information mittels eines Statusberichts dankbar sein. Abb. 23: Einseitiger Statusbericht <?page no="93"?> 94 4 Ein Projekt durchführen Jeder Statusbericht muss die grundlegenden Informationen über das Projekt enthalten. Diese sind: Name des Projekts / Projektinhalt / Projektziel Teilprojekt / Arbeitspaket / Aufgabe (Worum geht es? ) Verantwortung (Wer ist für den Bereich verantwortlich? ) Datum / Kalenderwoche (Von wann ist der Bericht? ) Im oberen Bereich des Statusberichts werden die Aktivitäten zusammengefasst. Eine Unterteilung in zwei Abschnitte (mit Vergangenheits- und Zukunftsbezug) bietet sich an: Erledigte Aufgaben: Was wurde seit dem letzten Statusbericht alles geschafft? Welche Arbeiten sind abgeschlossen? Anstehende Aufgaben: Woran wird aktuell gearbeitet? Was ist als nächstes geplant? Im unteren Bereich wird der eigentliche Status dargestellt. Auch hier bietet sich eine Zweiteilung an. Zum einen sollte genügend Platz für offene Themen, Risiken (die den Projekterfolg gefährden können), anstehende Entscheidungen, Fragen und Diskussionspunkte gegeben sein. Zum anderen ist eine sogenannte Projektampel in jedem Statusbericht äußerst hilfreich. Diese visualisiert als eine Art Zusammenfassung alle aufgeführten Punkte und stellt damit den aktuellen Status auf einen Blick dar. Abb. 24: Projektstatus mittels Ampellogik <?page no="94"?> 4.1 Projektkontrolle 95 Scheuen Sie nicht davor, rote Ampeln zu setzen, wenn Sie das Gefühl haben, dass dies notwendig ist. Rote Ampeln bedeuten nicht, dass Sie den Überblick verloren haben, sondern dass Sie den Status Ihres Projekts sehr wohl und vor allem richtig einschätzen können. Ein so gesetztes Zeichen verschafft Ihnen Aufmerksamkeit und trägt dazu bei, dass Entscheidungen schneller getroffen werden. Praxistipp Weniger ist mehr! Fassen Sie die Informationen, die Sie in Ihrem Statusbericht unterbringen wollen, kurz und knapp zusammen (Stichpunkte genügen zumeist) und beschränken Sie es auf das Wesentliche. Wenn alle Informationen (bei angemessener Schriftgröße) auf eine Seite passen, ist es genau die richtige Menge und der richtige Informationsgrad. 44.1.2 Statusmeeting mit dem Projektteam Das Statusmeeting im Team dient dazu, den aktuellen Status des Projekts zu besprechen. Dafür kann die Nutzung eines (durch jeden Einzelnen) im Vorfeld angefertigten Statusberichts nützlich sein. Je nach Umfang des Projekts und vor allem je nach Größe des Projektteams kann es aber auch genügen, eine gemeinsame (immer wiederkehrende) Agenda festzulegen, welche im Statusmeeting Punkt für Punkt durchgesprochen und von jedem Projektmitglied ergänzt wird. Thema jedes Statusmeetings sollten der eigentliche Projektinhalt und die gerade anstehenden Aufgaben sein. Darüber hinaus ist das Statusmeeting aber vor allem dazu da, um das Projekt in die richtige Richtung zu lenken, Entscheidungen zu treffen, die ein Projektmitglied alleine nicht treffen kann, sowie um Prioritäten zu setzen. Ein gutes Statusmeeting hält ein Projekt nicht auf, sondern treibt es voran. <?page no="95"?> 96 4 Ein Projekt durchführen Abb. 25: Agenda für ein Statusmeeting im Projektteam Praxistipps Falls es einmal nicht möglich ist, sich für ein Statusmeeting mit dem Team vor Ort zu treffen, nutzen Sie eine Internet-Kommunikationsplattform wie Skype, um sich mit dem Projektteam per Konferenzschaltung im Internet auszutauschen und über das weitere Vorgehen abzustimmen. Einen Link zur Einrichtung eines Skype-Anschlusses finden Sie unter www.skype.com. Die Nutzung von Skype ist kostenlos. Mit Hilfe eines sogenannten TeamViewer können mehrere Personen auf einen Rechner zugreifen. Das ist besonders dann praktisch, wenn Sie gemeinsam Unterlagen (z.B. Ihren Statusbericht) anschauen und bearbeiten wollen, aber keine Gelegenheit haben, sich persönlich in der Universität oder an einem anderen Ort zu treffen. Unter www.teamviewer.com ist der TeamViewer kostenfrei erhältlich. <?page no="96"?> 4.1 Projektkontrolle 97 Und noch ein ganz besonderer Praxistipp: Wenn Sie die Nutzung von Skype und TeamViewer miteinander koppeln, können Sie gleichzeitig (live) diskutieren und arbeiten. Diese Methode eignet sich besonders für die Endphase der Projektdurchführung, wenn Sie nicht nur den Projektstatus besprechen wollen, sondern auch gemeinsam an Ihren Projektergebnissen arbeiten müssen. So können letzte Abstimmungen und der Feinschliff Ihrer Präsentation auch kurz vor Abgabe- oder Präsentationstermin noch im Team erledigt werden. 44.1.3 Statusmeeting mit dem Stakeholder Das Statusmeeting mit Ihrem Stakeholder unterscheidet sich grundlegend vom Statusmeeting innerhalb des Projektteams. Zum einen werden Sie selten mit dem gesamten Projektteam dem oder den Stakeholdern Aufwartung machen (dies übernimmt meist der Projektleiter oder der Projektverantwortliche), und zum anderen werden die Termine in weit größeren Abständen stattfinden, das heißt eine größere Streuung über den gesamten Projektverlauf haben. Beides führt dazu, dass die Inhalte des Statusmeetings mit dem oder den Stakeholdern andere sein werden. Ihr Stakeholder brennt darauf zu erfahren, welche Ergebnisse bereits erzielt worden sind, wollen aber nicht wissen, welche Aufgaben im Detail dafür erledigt werden mussten. Genauso wird Ihr Stakeholder wissen wollen, woran Sie gerade arbeiten und was als nächstes geplant ist. Aber auch hier für genügt eine grobe Übersichtung und ein Aufzeigen der Richtung, in welche sich das Projekt gerade entwickelt. Eine detaillierte Darstellung und Erklärung jedes einzelnen Arbeitsschritts ist dagegen nicht von Belang für Ihren Stakeholder. Nutzen Sie das Statusmeeting mit dem oder den Stakeholdern stattdessen dafür, Entscheidungen zu treffen bzw. Entscheidungen einzuholen, die Sie nicht alleine treffen können, die aber für den Projektfortschritt essentiell sind. Stellen Sie daher be- <?page no="97"?> 98 4 Ein Projekt durchführen sonders die kritischen Themen dar, also alle Punkte, die noch offen sind, bei denen Sie alleine nicht weiterkommen und für die Sie Unterstützung benötigen. Dazu gehören natürlich auch die Risiken, die Sie sehen und die Ihrer Meinung nach den Projekterfolg gefährden können. Bereiten Sie dazu Entscheidungsalternativen (z.B. Variante A versus Variante B) vor und belegen Sie diese jeweils mit Vor- und Nachteilen. Ihre Stakeholder werden Ihnen dankbar sein, zwischen gut ausgearbeiteten und fundierten Alternativen wählen zu können. Für Sie hat dies den Vorteil, dass Sie die Entscheidung direkt aus dem Termin mitnehmen können und nicht im Nachgang lange auf eine Antwort warten müssen. Abb. 26: Agenda für ein Statusmeeting mit Stakeholdern Sie benötigen für die Abstimmung mit Ihren Stakeholdern mindestens drei Termine. Neben einem Termin am Anfang des Projekts, in welchem Sie Ihre Vorstellungen (die Projektdefinition) vortragen und das weitere Vorgehen (Ihre Projektplanung) abstimmen und einem Abschlusstermin, in welchem Sie Ihre Ergebnisse präsentieren und übergeben, sollte es mindestens ein Statusmeeting mit Ihrem Stakeholder im Projektverlauf geben. <?page no="98"?> 4.1 Projektkontrolle 99 Planen Sie diesen Termin nicht zu spät ein. Im besten Fall findet er am Ende des ersten Drittels der Gesamtprojektlaufzeit, spätestens allerdings zur Projekthalbzeit statt. So sind Sie in der Lage, bereits erste (Zwischen-)Ergebnisse zu präsentieren, haben aber auch noch genügend zeitlichen Puffer, um auf eventuelle Änderungsanforderungen oder neue Entwicklungen Rücksicht zu nehmen, ohne in zeitliche Bedrängnis zu kommen. 44.1.4 Risikoliste Ein Projekt zu kontrollieren bedeutet auch sich der Risiken, die eintreten können, aber nicht unbedingt müssen, bewusst zu sein und diese stets im Auge zu behalten. Nur wenn Sie wissen, welche Stolpersteine Ihnen auf Ihrem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss eventuell im Weg liegen werden, können Sie diese entweder elegant umgehen oder bereits im Vorfeld aus dem Weg schaffen. Abb. 27: Projektrisiken für das Projekt: Organisation einer Party In allen Projekten treten von Zeit zu Zeit Unsicherheiten, Probleme oder sich (manchmal rasant) verändernde äußere Umstände ein, die den Projektverlauf negativ beeinflussen können. Befreien Sie sich davon zu glauben, dass es Ihnen oder Ihrem Projekt da anders ergeht. Seien Sie vielmehr darauf vorbereitet, <?page no="99"?> 100 4 Ein Projekt durchführen wie Sie damit umgehen und was Sie konkret dagegen tun können, wenn es soweit ist. Machen Sie sich klar: Solange Sie sich der Risiken bewusst sind, können Sie frühzeitig und gezielt Gegenmaßnahmen einleiten und gegensteuern. Nr. Risikobeschreibung Ursache Verantwortung EW SA Risiko Status 1 geringe Gästeanzahl zu wenig Werbung Max 1 2 2 erneute Prüfung des Werbebudgets 2 geringe Gästeanzahl viele Parallelveranstaltungen Tina 2 2 4 externe Faktoren bei Terminplanung beachten 3 geringe Gästeanzahl uninteressante Band Sam 1 2 2 Band-Auswahl am Publikum ausrichten 4 geringe Gästeanzahl schlechtes Wetter --- 2 2 4 Schlechtwetteralternative parat haben 5 schlechte Stimmung uninteressante Band Sam 1 3 3 Band-Aus-wahl am Publikum ausrichten 6 schlechte Stimmung zu wenig zu Essen Linea 1 3 3 Zusammenarbeit mit Catering 7 gchlechte Stimmung zu wenig zu Trinken Linea 2 3 6 Getränkebestellung auf Kommission 8 … … 9 … … … Tab. 18: Risikoliste für das Projekt: Party Erklärung der Abkürzungen in Tabelle 18 EW = Eintrittswahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit dafür, dass das benannte Risiko auch tatsächlich im Rahmen des Projekts eintritt 1 = gering 2 = möglich 3 = sehr wahrscheinlich SA = Schadensausmaß Auswirkungsgrad auf die Zielsetzung des Projekts bei Eintreten des Risikos 1 = unkritisch 2 = kritisch 3 = extrem kritisch (gleichzusetzen mit einem Scheitern des gesamten Projekts) <?page no="100"?> 4.1 Projektkontrolle 101 Zu Ihrem Handwerkzeug der Projektkontrolle sollte daher eine sogenannte Risikoliste 24 gehören, die Sie am besten vom ersten Projekttag an pflegen. Diese Liste stellen Sie allen Projektmitgliedern zur Verfügung und bitten sie, diese regelmäßig zu aktualisieren. Vor allem wenn Sie in einem größeren Team arbeiten und nur mit zeitlichem Abstand den Status der anderen Teilprojekte erfahren, ist es hilfreich, auch zwischendurch einen Einblick in eventuell auftretenden Risiken zu erhalten, die Ihnen heute vielleicht noch gar nicht bewusst sind, von den anderen Teammitgliedern aber bereits gesehen werden (da diese einfach tiefer in der jeweiligen Thematik drin stecken und dadurch einen Wissensvorsprung haben). Außerdem sollten Sie in Ihrer Risikoliste immer auch vermerken, wer für das Risiko verantwortlich ist (alternativ: Wer das Risiko gemeldet hat, also wem es aufgefallen ist), sowie den Status festhalten. Nur so wissen Sie ob das Risiko noch aktuell ist und Sie etwas dagegen tun müssen, ob es sich bereits erledigt hat oder ob Sie bereits eine Lösung gefunden haben. Praxistipp Häufig werden Risiken mit bereits bestehenden Problemen verwechselt. Wenn Sie (oder Ihre Teammitglieder) von Anfang an eigentlich keine Zeit für das Projekt haben oder schon immer klar war, dass das gegebene Budget zur Erreichung der gesteckten Ziele nicht ausreichen wird - haben Sie kein Risiko, sondern ein Problem. Der Unterschied ist, dass Ihr Projekt nicht eventuell durch dieses Risiko negativ beeinflusst werden könnte, sondern dass es definitiv so sein wird. „Keine Zeit“ oder „zu wenig Budget“ sind Ursachen, welche zu Risiken führen. 24 In Anlehnung an Alam, D./ Gühl, U.: Projektmanagement für die Praxis, 2016. <?page no="101"?> 102 4 Ein Projekt durchführen 44.2 Projektsteuerung „Der schlimmste Weg, den man wählen kann, ist der, keinen zu wählen.“ Friedrich II, König von Preußen Effektive Projektsteuerung setzt eine kontinuierliche Projektkontrolle voraus und ermöglicht es Ihnen, Ihr Projekt so zu gestalten und zu führen, dass die Projektziele, die Sie sich zu Beginn gesetzt haben, auch erreicht werden können. Das Projekt zu steuern ist daher, neben der Projektkontrolle, die wichtigste Aufgabe im Rahmen der Projektdurchführung. Ziel aller Projektsteuerungsaktivitäten ist es, den Ist-Stand (= aktueller Status) des Projekts konsequent und möglichst nah am Sollzustand (aus Ihrem Projektplan) zu halten. Dies bezieht sich sowohl auf Ihren Terminals auch Ihren Ressourcenplan. Die in den folgenden Abschnitten vorgestellten Tools und Methoden sollen dabei helfen, Ihr Projekt sinnvoll zu lenken. Diese Instrumente eignen sich sowohl für Projekte im Team als auch für Projekte, für deren Gelingen Sie ganz alleine die Verantwortung tragen. Bedenken Sie: Nicht immer sind alle Instrumente zwingend notwendig. Vielmehr suchen Sie sich je nach Projekt, Team und Zeithorizont diejenigen aus, mit welchen sich Ihr Projekt am besten steuern lässt. 4.2.1 Ergebnisprotokoll Gewöhnen Sie sich an, für jedes Arbeitstreffen im Rahmen eines Projekts ein, wenn auch kurzes, Ergebnisprotokoll anzufertigen. Dokumentieren Sie somit, welche Informationen mitgeteilt wurden, wer welche Aufgabe übernimmt und welche Beschlüsse gefasst wurden. Wenn Sie (oder ein anderes Teammitglied, oder immer abwechselnd) konsequent Protokoll führen, werden Ihre Arbeitstreffen zunehmend effizienter und ergebnisorientierter ablaufen. Sie vermeiden damit unklare Aufgabenverteilung und Doppelarbeit. Gleichzeitig hat das häufig auftretende und meist anstrengende Diskutieren bereits getroffener Entscheidungen ein Ende. <?page no="102"?> 4.2 Projektsteuerung 103 Damit Ihre Ergebnisprotokolle für alle Teammitglieder nützlich sind, und auch genutzt werden, beachten Sie das Folgende: Konkret: Beschreiben Sie kurz, knapp und präzise die wichtigsten Punkte. Ein Ergebnisprotokoll entsteht im besten Fall als Mitschrift direkt während des Treffens. Verwenden Sie die Kategorien A = Aufgabe / B = Beschluss / I = Information, um auf einen Blick deutlich zu machen, um was es sich bei der Thematik handelt und ob Handlungsbedarf besteht. Schriftlich: Was immer Sie besprechen oder gemeinsam erarbeiten, erlangt erst durch die Verschriftlichung Verbindlichkeit. Frei nach dem Motto: „Was nicht auf Papier geschrieben steht, wurde auch nie gesagt.“ 25 , werden Sie Aufgaben und Beschlüsse immer wieder neu diskutieren, solange diese nicht verschriftlicht und damit fixiert sind. Zeitnah: Ein Protokoll ist nur dann ein hilfreiches Arbeitsdokument, wenn es unmittelbar im Anschluss an den jeweiligen Termin verteilt wird. Nur so können Sie sicherstellen, dass die Teilnehmer auch tatsächlich das tun, was vereinbart wurde. Keiner der im Protokoll definierten Termine darf sich zum Zeitpunkt der Verteilung bereits überholt haben. Öffentlich: Das Dokument muss mindestens allen Teilnehmern des Arbeitstreffens zur Verfügung gestellt werden. Je nach Art, Umfang und Teilnehmerkreis gibt es häufig auch einen erweiterten Verteilerkreis. Dies bietet sich an, wenn nicht alle Projektmitglieder an Arbeitstreffen teilnehmen können, aber trotzdem die Informationen benötigen. Ein Protokoll sollte mindestens den Projektnamen, den Protokollanten (als Kontakt für Rückfragen oder Unstimmigkeiten) und den Teilnehmerkreis enthalten. Jedes einzelne Thema benötigt eine Kategorie, eine kurze Beschreibung, eine Verantwortung (ganz wichtig vor allem für die Kategorie A = Aufgabe) und eine Zeitangabe. Ohne eine konkrete Zeitangabe werden Aufgaben entweder gar nicht oder häufig erst zu spät erledigt. 25 Kerzner, H.: Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, 2008. <?page no="103"?> 104 4 Ein Projekt durchführen Ergebnisprotokoll Datum: 13.09.2018 Projektname: Gruppenpräsentation im Fach „Vergleichende Literatur“ Protokollant: Max Teilnehmer: Lisa, Anna, Max Nr. Kategorie (A, B, I) Beschreibung Verantwortung bis wann? 1 A Internetrecherche Lisa 15.09. 2 A Literatursichtung Anna 20.09. 3 I Termin für Präsentation wurde verschoben auf den 01.10. alle / 4 B Einteilung der Präsentation in 5 Kapitel (nicht 6 wie ursprünglich geplant) alle / 5 A Überarbeitung der PPT-Struktur Max 15.09. 6 A Abgabe der Inhalte an Max Anna, Lisa 20.09. 7 A Zusammenfassung der Ergebnisse in PPT Max 25.09. 8 A Kontrolle der PPT Anna, Lisa 30.09. 9 B Präsentation der Ergebnisse durch 1 Person Max / 10 x … Tab. 19: Ergebnisprotokoll für ein Arbeitstreffen im Projekt: Gruppenpräsentation Wenn Sie regelmäßig Ergebnisprotokolle anfertigen, steuern Sie nicht nur Ihr Projekt in die richtige Richtung, sondern sichern damit auch gleichzeitig die kontinuierliche Dokumentation des Projektfortschritts. Sie können die einzelnen Protokolle dann aggregieren und z.B. als Grundlage für Ihren Statusbericht an Ihren Stakeholder verwenden. 44.2.2 To-Do-Liste Unter einer sogenannten To-Do-Liste versteht man eine Aufgaben- oder auch Taskliste. Sie können solch eine Liste basierend oder parallel zu Ihrem Ergebnisprotokoll führen. Sie enthält alle <?page no="104"?> 4.2 Projektsteuerung 105 Themen mit Kategorie A = Aufgabe, die Sie auch im Ergebnisprotokoll verwenden. Bei größeren Projekten bietet es sich an, die To-Do-Liste nach jedem Arbeitstreffen anzupassen und den Status der einzelnen Aufgaben zu aktualisieren. Eine separate Auflistung aller erledigten und anstehenden Aufgaben hat gleich mehrere Vorteile: Sie sehen auf einen Blick, was bereits erledigt ist, was aktuell in Bearbeitung ist und was noch ansteht, aber aktuell noch nicht begonnen wurde. Sie erhalten eine schnelle Antwort auf die Frage, wer für was verantwortlich ist (falls Sie z.B. einmal Hilfe für ein bestimmtes Thema benötigen oder eine Frage zu einem anderen Arbeitspaket haben). Die To-Do-Liste ist Grundlage für Ihren Statusbericht. Sie können nicht nur die erledigten und gerade anstehenden Aktivitäten daraus ablesen, sondern auch, und das ist besonders wichtig, etwaige Risiken, die sich aus Aufgaben, die längst gestartet sein müssten, es aber, aus welchen Gründen auch immer, noch nicht sind, ableiten. Nr. To Do (Aufgabe) Verantwortung Start Ende Status 1 Recherche Internet Max 01.10. 07.10. erledigt 2 Recherche Literatur (sekundär) Lisa 01.10. 07.10. begonnen 3 Recherche Literatur (primär) Anne, Lisa 05.10. 12.10. nicht begonnen 4 Abstimmung mit Dozenten Tim 03.10. 03.10. erledigt 5 Präsentationsmaster erstellen Max 04.10. 04.10. erledigt 6 Einleitung und Ende Tim, Max 05.10. 15.10. begonnen 7 Hauptteil A Max 05.10. 15.10. erledigt 8 Hauptteil B Lisa 05.10. 15.10. begonnen 9 Hauptteil C Anne, Lisa 05.10. 15.10. nicht begonnen … Tab. 20: To-Do-Liste für das Projekt: Präsentation in der Gruppe <?page no="105"?> 106 4 Ein Projekt durchführen Neben einer kurzen und prägnanten Beschreibung der Aufgabe, der Angabe der Person, die dafür verantwortlich ist, dem Start- und Enddatum (abgeleitet aus dem Projektplan), ist der Status der wichtigste Bereich der To-Do-Liste. Sinnvolle Statusbezeichnungen teilen sich in drei Stufen ein: nicht begonnen / neu / offen begonnen / in Arbeit / in time / out of time / on hold erledigt / fertig gestellt / OK / ready / done Um noch schneller einen Überblick über den Status der einzelnen Aufgaben zu bekommen, bietet sich zusätzlich eine farbliche Gestaltung der einzelnen Status an. Verwenden Sie dazu die in Abschnitt 4.1.1 beschriebene Ampellogik mit der farblichen Markierung grün, gelb und rot. Praxistipp Ergänzen Sie Ihre persönliche To-Do-Liste je nach Bedarf und Projektsituation um weitere Felder wie Kategorie, Risiko, Ergebnis oder Anmerkung etc. 44.2.3 Kommunikationsmedien Immer wenn Ihr Projekt nicht von Ihnen alleine, sondern in einem größeren Projektteam bearbeitet wird, ist die Nutzung unterschiedlicher Kommunikationsmedien nicht nur sinnvoll, sondern Pflicht. Ohne regelmäßige und intensive Abstimmung mit allen Projektbeteiligten werden Sie Ihr gemeinsames Ziel nicht erreichen können. Sie werden dann zwar auch zu einem Ergebnis kommen, aber im schlimmsten Fall werden es so viele unterschiedliche Ergebnisse sein, wie das Projekt Teammitglieder hat. Beugen Sie vor, in dem Sie von Anfang an geeignete Kommunikationsmedien für Ihr Projekt aufsetzen und alle am Projekt Beteiligten zur Nutzung dieser verpflichten. Drei grundlegende (und ganz einfache) Kommunikationsmedien, die Sie in jedem Fall für ein Studienprojekt nutzen <?page no="106"?> 4.2 Projektsteuerung 107 sollten, sind ein Mailverteiler, eine Kontaktliste sowie ein Messenger-System. Mailverteiler Sobald alle Projektmitglieder namentlich bekannt sind, legen Sie einen Mailverteiler für das Projektteam an. Schon die allerersten Informationen zu Beginn des Projekts sind für alle Beteiligten wichtig und sollten deswegen auch alle gleichermaßen erreichen. Mit einem Mailverteiler sparen Sie sich die Zeit und die Mühe, für jede E-Mail die Adressen wieder neu zusammensuchen zu müssen. Gleichzeit stellen Sie sicher, niemanden zu vergessen. Je nach Projektumfang kann es auch Sinn machen, mehrere Verteiler anzulegen (z.B. für Teilprojekte mit reduziertem Mitgliederkreis). Denken Sie daran, neue Projektmitglieder umgehend in bestehende Mailverteiler aufzunehmen und wichtige Rundmails aus der Vergangenheit an die Person weiterzuleiten. Die so chronologisch im Projektverlauf zusammengetragenen Informationen ermöglichen auch jemanden, der erst später dazu stößt, einen schnellen Einstieg ins Projekt. Kontaktliste Neben der Abstimmung des Themas und der Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist die Erstellung einer Kontaktliste der wichtigste Tagespunkt eines Kickoff-Meetings. Sinnvollerweise nehmen Sie in diese Liste neben den Telefonnummern auch direkt die E-Mail-Adressen aller Teammitglieder auf. Im Anschluss an das Kickoff-Meeting können Sie dann einen Mailverteiler erstellen und die Kontaktliste an das Projektteam verschicken. Mit einer aktuellen Kontaktliste stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder zu jeder Zeit miteinander in Kontakt treten, sich austauschen und miteinander arbeiten können, auch ohne das offizielle und terminierte Teammeetings dafür einberufen werden müssen. Vor allem, wenn Ihr Projektteam aus sich bisher fremden Studierenden besteht, ist dies essentiell, um den Arbeitsprozess in Gang zu bringen. <?page no="107"?> 108 4 Ein Projekt durchführen Messenger-System Eine Projektgruppe im Rahmen eines Nachrichten-Messenger ist nützlich für alles, was Sie zwischendurch abstimmen müssen. Dies kann eine kurzfristige Raum- oder Terminänderung, eine Erinnerung an ein gemeinsames Treffen oder eine Zwischenfrage jeglicher Art, die umgehend abgestimmt werden muss, und nicht Zeit bis zum nächsten Teammeeting hat, sein. WhatsApp ist eine Möglichkeit, die Sie nutzen können, neben dieser gibt es aber auch noch viele andere. An vielen Universitäten gibt es auch interne Messengersysteme. Stimmen Sie im Projektteam darüber ab, welche Kommunikationsform von allen genutzt wird und für das Projekt sinnvoll erscheint. Grenzen Sie niemanden vom Projekt aus, nur weil er eine bestimmte Kommunikationsform nicht mag oder keinen Zugriff dazu hat. Art der Kommunikation Inhalt Teilnehmer Frequenz Medium Dokumentation Stakeholder- Sitzung Ziele, Inhalt, Qualität Projektverantwortlicher, Stakeholder 1x im Monat / Quartal persönlich Präsentation Status-Meeting Zwischenergebnisse, nächste Schritte, Risiken Projektteam 1x im Monat / Woche persönlich / virtuell Statusbericht Teilprojekt- Meeting Zwischenergebnisse, nächste Schritte, Risiken Teilprojektteam 1x im Monat / Woche / Tag persönlich / virtuell Statusbericht Einzelgespräch Risiken Person A und B nach Bedarf persönlich Protokoll Gruppendiskussion inhaltliche Themen (Teil-)Projektteam (auch interdisziplinär) nach Bedarf persönlich / virtuell Arbeitspapier Arbeitstreffen inhaltliche Themen (Teil-)Projektteam (auch interdisziplinär) nach Bedarf persönlich / virtuell Aufgabenliste Projektinformation Inhalt, Ziele alle Interessierten und Betroffenen nach Bedarf (mind. Kick-off und Projektabschluss) persönlich / schriftlich Präsentation … Tab. 21: Kommunikationsformen im Projekt <?page no="108"?> 4.2 Projektsteuerung 109 Neben dem Mailverteiler, der Kontaktliste und einer Whats- App-Gruppe, die Sie in jedem Falle nutzen sollten, gibt es eine ganze Reihe weiterer Kommunikationsformen und Kommunikationsmedien, die für Ihr Projekt nützlich sein können. Je nachdem wie umfangreich Ihr Projekt und das ausführende Team sind, werden Sie mal mehr und mal weniger Kommunikation benötigen. Tabelle 21 gibt Ihnen einen Überblick, welche weiteren Kommunikationsformen es in Projekten gibt und welcher Medieneinsatz sich jeweils dafür eignet. Praxistipp Die Grundlage jeder guten Kommunikation ist es, gemeinsam Zeit zum Kommunizieren zu haben. Eine Internetplattform wie Doodle hilft Ihnen dabei, Termine (= Kommunikationszeitpunkte) mit Ihrem Projektteam zu finden, an denen auch jeder tatsächlich Zeit hat. Über eine App oder die Website können Sie mehrere Termine vorschlagen (d.h. im System einstellen) und die dafür benötigten Teilnehmer dazu einladen. Die Einladung können Sie per E-Mail oder per WhatsApp verschicken. Die angeschriebenen Projektmitglieder tragen sich für die ihnen passenden Termine ein und Sie können anschließend den oder die Termin(e) mit der höchsten Zustimmung auswählen. Denken Sie daran, dass das Ergebnis nach erfolgter Abstimmung auf jeden Fall noch einmal allen Beteiligten mitgeteilt werden muss. Der Link zur Erstellung einer Doodle-Abfrage ist: http: / / www.doodle.com. Die Nutzung von Doodle ist kostenlos. 44.2.4 Datensicherung Egal um welche Art von Projekt es sich bei Ihrem Studienprojekt handelt, Sie werden definitiv im Laufe der Zeit eine Menge Dokumente jeglicher Art produzieren. Dies fängt bereits bei <?page no="109"?> 110 4 Ein Projekt durchführen Ihrem Projektsteckbrief an, geht weiter über die verschiedenen Elemente Ihrer Projektplanung, nimmt seinen Höhepunkt mit einer Flut von Dokumenten, die während der eigentlichen Projektdurchführung entstehen und endet mit den Dokumenten, die zum sauberen Abschluss des Projekts erstellt werden müssen. Neben den Dokumenten, die Sie selbst erstellen, werden Sie zudem eine ganze Reihe an Unterlagen erhalten, die Sie für Ihr Projekt verwenden können. Dies kann Input seitens Ihrer Stakeholder oder der anderen Projektmitglieder sein. Vieles davon wird sich aus Internet- und Literaturrecherchen ergeben. Die allermeisten Ihrer selbst erstellten Projektdokumente werden Sie nicht in einem Rutsch in seinen finalen Endzustand bringen. Stattdessen wird es viele Versionen und zum Teil auch Neuentwürfe geben, an denen Sie kontinuierlich arbeiten, die Sie Stück für Stück konkretisieren, bis schließlich das fertige Projektergebnis daraus entstanden ist. Um in diesem „Berg“ von Dokumenten den Überblick nicht zu verlieren, was ein entscheidender Beitrag zu Ihrem Projekterfolg sein kann, benötigen Sie eine sinnvolle Ordnungsstruktur, die Sie im besten Falle einmal zu Beginn des Projekt festlegen und dann kontinuierlich über den gesamten Projektverlauf beibehalten und bei Bedarf ausbauen. Damit Ihre Ordnungsstruktur gelingt und auch über einen längeren Zeitraum nutzbar ist, müssen Sie zum einen eine Namenskonvention festlegen und zum anderen eine Ablagestruktur für Ihre Dokumente entwickeln. Beides muss genügend Raum für Anpassungen und Neuerungen zulassen, denn häufig wissen Sie zu Beginn noch nicht konkret, in welche Richtung sich das ein oder andere Thema entwickeln wird und was Sie im Detail alles dafür benötigen werden. Namenskonvention Mit einer Namenskonvention legen Sie fest, wie die Dokumente, die im Rahmen Ihres Projekts erstellt werden, benannt werden sollen. Dies hilft Ihnen, auf einen Blick und vor allem ohne <?page no="110"?> 4.2 Projektsteuerung 111 das Dokument öffnen zu müssen, zu erkennen, um welches Dokument es sich handelt und was Sie darin vorfinden werden. Vor allem wenn Sie im Team arbeiten, ist dies eine immense Arbeitserleichterung. Von Ihren eigenen Dokumenten wissen Sie vielleicht noch, was Sie unter welchem Titel abgespeichert haben. Wenn Sie aber mit anderen gemeinsam an Dokumenten arbeiten, können Sie ohne eine eindeutige Benennung nicht wissen, was sich dahinter verbirgt. Im schlimmsten Fall müssen Sie jedes Dokument einzeln öffnen, um eine bestimmte Information zu finden. Eine gute Namenskonvention beginnt immer mit dem Projektnamen (oder einem Projektkürzel) und ist damit eindeutig zuordenbar. Weiter sollte der Name entweder das Teilprojekt, das Arbeitspaket oder eine Zuordnung zu einer Aufgabe oder einem Arbeitsbereich enthalten. Gefolgt wird dies von einer kurzen Inhaltsbeschreibung oder dem Thema des Dokuments. Abb. 28: Beispiel für eine Namenskonvention Am Ende des Dokuments steht immer eine Versionsnummer. Gewöhnen Sie sich an, häufig zwischenzuspeichern, und zwar nicht im Dokument selbst, sondern durch erneutes Abspeichern einer neuen Version. Dieses Vorgehen ermöglicht es Ihnen, wann immer es notwendig ist, auf ältere Inhalte zurückzugreifen. Bennen Sie fertige Dokumente mit einem „FINAL“ am Ende, um damit den letzten und endgültigen Stand zu markieren. Wenn Sie gemeinsam mit anderen an denselben Dokumenten arbeiten, kann auch ein Namenskürzel am Ende des Dokuments <?page no="111"?> 112 4 Ein Projekt durchführen hilfreich sein. So erkennen Sie leicht, von wem das Dokument stammt bzw. wer darin die letzte Änderung vorgenommen hat. Ablagestruktur Gleichgültig ob es sich nur um Ihre eigenen Dokumente handelt oder Sie gemeinsam mit anderen an Dokumenten auf einer (Online-)Daten-Plattform arbeiten: Erstellen Sie eine Ablagestruktur, die es Ihnen ermöglicht, neue Dokumente leicht einzuordnen und bestehende Dokumente schnell wieder zu finden. Eine perfekte Grundlage zur Erstellung solch einer Struktur ist Ihr Arbeitsstrukturplan (siehe Abschnitt 3.1). Legen Sie für jedes einzelne Teilprojekt oder Arbeitspaket einen Ordner an und gliedern Sie dann jeden dieser Ordner entweder einheitlich oder individuell, je nachdem, wie Sie Ihre Projektarbeit strukturiert haben. Abb. 29: Beispiel für eine Ablagestruktur Gewöhnen Sie sich an, Ihren Projektordner von Zeit zu Zeit aufzuräumen. Sortieren Sie Dokumente, die lose auf Ihrem Desktop liegen, entsprechend ihrer Zugehörigkeit ein oder erstellen Sie neue Unterordner, falls es den passenden Unterordner bisher noch nicht gab. Sortieren Sie ältere Versionen und Entwürfe aus. Löschen Sie diese aber nicht, sondern speichern Sie sie in einem Extraordner „ältere Versionen“ ab, um bei Bedarf immer wieder darauf zurückgreifen zu können. <?page no="112"?> 4.2 Projektsteuerung 113 Praxistipp Wenn an der Projektdurchführung mehrere Personen beteiligt sind, empfiehlt es sich, auf einer gemeinsamen Daten-Plattform wie z.B. Dropbox zu arbeiten. Es handelt sich dabei um eine Cloud-Lösung, die es Ihnen ermöglicht, Daten mit anderen zu teilen, um gemeinsam daran arbeiten zu können. Achten Sie bei der Auswahl ihrer Daten-Plattform darauf, dass auch Versionsstände verwaltet werden können. Das ist immer dann äußerst nützlich, wenn Sie einmal eine vorherige Version Ihrer Daten wiederherstellen müssen, weil z.B. ein Projektmitglied einen Fehler gemacht hat. Die bekanntesten Anbieter sind: Dropbox: http: / / www.dropbox.com Google: https: / / www.google.com/ intl/ drive Microsoft: https: / / onedrive.live.com Darüber hinaus gibt es natürlich noch viele weitere (Online-)Lösungen. Erkundigen Sie sich an Ihrer Universität, ob es gegebenenfalls ein universitätsinternes System gibt oder welche Plattform von Ihrer Universität oder Ihrem Stakeholder (z.B. dem zuständigen Professor) präferiert wird. 44.2.5 Projekttagebuch Unter einem Projekttagebuch können Sie sich eine Art „Logbuch“ vorstellen, in dem chronologisch alle wesentlichen Ergebnisse und Vorkommnisse (so z.B. auch Notizen bzgl. beobachteter Entwicklungen, möglicher Risiken und anstehender Veränderungen) festgehalten werden. Ein Projekttagebuch dient dazu, jederzeit nicht nur den aktuellen Status, sondern vor allem den Weg bis zu diesem einsehen zu können. So können frühere Abläufe und bereits getroffene Entscheidungen auch nach längerer Zeit noch nachvollzogen werden. Gleichzeitig erleichtert <?page no="113"?> 114 4 Ein Projekt durchführen ein Projekttagebuch einzelnen Teammitgliedern den raschen Widereinstieg nach längerer Abwesenheit und eventuelle Wechsel in der Teamstruktur. Ein Projekttagebuch für Ihr Projekt können Sie als ein echtes gebundenes Buch anlegen, was Sie bei allen wichtigen Terminen mit sich führen und in welche Sie die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen chronologisch notieren. Es kann aber auch eine zentrale Datei abgespeichert auf Ihrer gemeinsamen Daten- Plattform sein. Viele der in Kapitel 4 vorgestellten Instrumente (z.B. Statusbericht, Ergebnisprotokoll oder To-Do-Liste) münden letztendlich in einem Projekttagebuch. Sie können es also als eine Art zusammenfassendes oder bindendes Element verstehen. Praxistipp Vor allem zum Abschluss des Projekts wird Ihr Projekttagebuch noch einmal von besonderer Relevanz sein. Sie können damit nicht nur das Projektergebnis, sondern den gesamten Projektverlauf erklären. Häufig werden in Ergebnispräsentationen seitens der Stakeholder nicht nur Fragen zum Ergebnis, sondern vor allem zum Arbeitsablauf und den Entscheidungen, die zu diesem Ergebnis geführt haben, abgefragt. Mit einem Projekttagebuch sind Sie auch in solchen meist „kritischen“ Situationen schnell auskunftsfähig und können mit Ihrem Wissen punkten. 44.2.6 Entscheidungsmatrix Eine Entscheidungsmatrix hilft Ihnen, Entscheidungen jedweder Art im Projekt basierend auf Fakten und damit rational zu treffen. Jede Entscheidungsmatrix beruht auf der Bewertung und dem Vergleich verschiedener Alternativen. Sie ermitteln zunächst die Beurteilungskriterien (die abhängig von der Projektsituation immer unterschiedlich sein können), gewichten <?page no="114"?> 4.2 Projektsteuerung 115 diese und nehmen anschließend eine Beurteilung nach den festgelegten Kriterien vor. Das Ergebnis (oft in Form einer Matrix dargestellt) zeigt Ihnen den Gesamtnutzen einer Alternative und bildet die Grundlage für Ihre Entscheidung. Kriterium Gewichtung Erfüllungsgrad für Alternative… A B C möglichst wetterunabhängige Location 25% 0% 100% 100% möglichst geringe Kosten für Equipment 25% 100% 50% 20% möglichst hohe Teilnehmeranzahl 25% 100% 20% 50% tolle Atmosphäre für Studenten 25% 80% 10% 20% Gesamtnutzen: 70% 45% 48% Tab. 22: Entscheidungsmatrix für die Auswahl einer geeigneten Location im Projekt: Erstsemesterparty Alternativen für das Beispiel in Tabelle 22: A = Party im Freien B = Party in einer anzumietenden Turnhalle C = Party in einem zu leihenden Zelt im Freien Zur Erstellung einer Entscheidungsmatrix können Sie immer wieder dasselbe einfache Tabellenformat nutzen. Listen Sie zunächst in der linken Spalte die Beurteilungskriterien auf. Es sollten mindestens drei und maximal zehn Kriterien sein, damit Ihre Bewertung genügend Aussagekraft hat, aber gleichzeitig auch noch übersichtlich und nachvollziehbar bleibt. Wenn nötig begründen Sie die Auswahl Ihrer Kriterien bzw. das Weglassen bestimmter Kriterien (z.B. weil es nicht im Rahmen Ihres Ermessensspielraums liegt, etwas bewerten zu können). In der zweiten Spalte nehmen Sie für jedes Kriterium eine Gewichtung vor. Dies ist ein Wert (am besten in Prozent), der <?page no="115"?> 116 4 Ein Projekt durchführen anzeigt, wie wichtig jedes einzelne Kriterium für die Entscheidungsfindung ist. Sie können alle Kriterien gleich gewichten (weil Ihnen alles gleich wichtig ist) oder Sie können sehr unterschiedlich gewichten. Über die Höhe der Werte können Sie sogar ein sogenanntes „No-Go-Kriterium“ 26 festlegen. Für dieses Kriterium ist die Gewichtung so hoch, dass eine Alternative, welche dieses Kriterium nicht erfüllt, insgesamt betrachtet immer am schlechtesten abschließen wird. Wenn Sie unterschiedlich stark gewichten, denken Sie daran, irgendwo (z.B. im Projekttagebuch) die Auswahl Ihrer Werte zu begründen. So bleiben Sie aussagefähig, auch wenn Sie später einmal nach den Gründen für eine Entscheidung gefragt werden oder wenn diese, im schlimmsten Fall, später in Frage gestellt werden. In den Kopf Ihrer Tabelle schreiben Sie die möglichen Alternativen. Es sollten mindestens zwei und maximal fünf Alternativen sein, zwischen denen Sie später eine Entscheidung fällen müssen. Nun bewerten Sie jede Ihrer Alternativen anhand der festgelegten Kriterien. Sie können dazu fixe Werte oder Prozentwerte vergeben. Die einzelnen Werte, die Sie für ihre Ergebnisalternativen vergeben haben, werden anschließend mit dem Wert der Gewichtung multipliziert und dann aufsummiert. Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen ist die empfehlenswerteste Variante gemäß Ihrer Entscheidungsmatrix. Der Ergebniswert an sich spielt dabei keine große Rolle, entscheidend ist der Vergleich (bzw. der Abstand) zwischen den einzelnen Alternativen. Denken Sie daran: Das Ergebnis Ihrer Entscheidungsmatrix ist immer ein subjektives und beruht auf den Kriterien und der Gewichtung, die Sie oder Ihr Team gewählt haben. Sobald Sie die Kriterien oder die Gewichtung anders setzen, wird sich das Ergebnis verändern und kann sogar ein ganz anderes werden. Solch ein Instrument kann Ihnen daher immer nur Unterstützung auf dem Weg zur Entscheidungsfindung leisten, indem es Klarheit in schwierigen Situationen schafft. Die Entscheidung treffen kann es allerdings nicht. Dies müssen Sie tun. 26 Aus dem Englischen: Ausschlusskriterium. <?page no="116"?> 4.2 Projektsteuerung 117 Praxistipp Wenn Ihnen die Berechnung mit Zahlenwerten für die schnell zu treffende Entscheidungen zu umständlich ist, können Sie auch mit einer einfachen Prüfliste arbeiten. Sie stellen dafür ebenfalls Kriterien auf, nach denen Sie Ihre Alternativen bewerten, tun dies dann aber nicht mittels Zahlenwerten, sondern mit einer Einschätzung. Diese kann unterschiedlich viele Abstufungen haben, je nachdem, was Sie bewerten bzw. entscheiden wollen: erfüllt / nicht erfüllt best / middle / worst optimal / gut / ausreichend / unbefriedigend Die Nutzung einer Entscheidungsmatrix kann Ihnen im gesamten Projektverlauf dienlich sein, egal ob Sie noch ganz am Anfang stehen und die Projektziele festlegen, mitten in einem Statusmeeting mit dem Projektteam einen wichtigen nächsten Schritt festlegen wollen, oder sich zum Abschluss des Projekts für eine Präsentationsform entscheiden müssen. Auch die Entscheidungsmatrix dient daher der Projektsteuerung. <?page no="117"?> Checkliste für die Projektdurchführung Gibt es ein definiertes Format für den Statusbericht mit Abschnitten für „Erledigtes“, „Anstehendes“, „Projektrisiken/ offene Themen“ und eine generellen Projekteinschätzung (Ampellogik)? Ist das zu verwendende Format für den Statusbericht allen Projektmitgliedern bekannt und wurde es allen erklärt? Wird der Statusbericht regelmäßig und von allen in den Statusmeetings genutzt? Sammeln Sie die Statusberichte in chronologischer Reihenfolge und überprüfen Sie anhand derer den Projektfortschritt (Abgleich mit dem Projektplan)? Finden regelmäßige Statusmeetings mit dem gesamten Projektteam (bei Bedarf zusätzlich in den Teilprojekten oder Arbeitskreisen) statt? Haben Sie mindestens drei Statustermine mit Ihren Stakeholdern vereinbart? Gibt es eine eigene Agenda für die Statusmeetings mit den Stakeholdern? Haben alle Projektmitglieder Skype und TeamViewer installiert und sind mit der Technik vertraut? (Achtung: Für Ungeübte können die ersten Versuche mit dieser Technik manchmal ungeahnte Schwierigkeiten mit sich bringen.) Verfassen Sie für jedes Arbeitstreffen ein Ergebnisprotokoll, in welchem Sie die wichtigsten Ergebnisse und Entscheidungen festhalten? Haben Sie einen festen Protokollanten bestimmt oder ein rotierendes System festgelegt, nach welchem abwechselnd jeder einmal für das Protokoll verantwortlich ist? Gibt es einen (oder bei Bedarf mehrere) Mailverteiler? Ist der Verteiler auf dem aktuellsten Stand? 11 4 Ein Projekt durchführen <?page no="118"?> Gibt es eine Kontaktliste? Wird diese ständig auf dem aktuellen Stand gehalten? Gibt es eine Messenger-Gruppe? Ist der Teilnehmerkreis aktuell? Haben alle Projektbeteiligten Zugang zum genutzten System (z.B. WhatsApp)? Haben Sie ein festes Verfahren zur Terminabstimmung definiert (z.B. per Doodle-Liste)? Gibt es eine Namenskonvention für alle Dokumente, die von Ihnen oder den anderen Projektbeteiligten erstellt werden? Gibt es in Ihren eigenen oder den öffentlichen Projektunterlagen eine sinnvolle Ablagestruktur? Räumen Sie Ihre Projektunterlagen regelmäßig auf und sortieren Sie die bereits existierenden Unterlagen in die dafür vorgesehenen (Unter-)Ordner ein? Nutzen Sie, wenn es ein Projektteam gibt, eine gemeinsame Datenplattform (z.B. eine Dropbox)? Hat jedes Teammitglied Zugriff auf die Plattform? Haben Sie festgelegt, welche Dokumente (in welchem Format) öffentlich gesichert werden sollen? Führen Sie ein Projekttagebuch? Notieren Sie darin alle wichtigen Ereignisse und Entscheidungen basierend auf den Statusberichten, Statusmeetings, Ergebnisprotokollen etc.? Nutzen Sie eine Entscheidungsmatrix, um alleine oder im Team anstehende Entscheidungen basierend auf Fakten zu treffen? 119 <?page no="120"?> 55 Ein Projekt abschließen Lernziele Was muss alles erledigt werden, um ein Projekt endgültig abschließen zu können? Warum sollte jedes Projekt zum Abschluss gründlich bewertet werden? <?page no="121"?> 122 5 Ein Projekt abschließen Irgendwann ist es dann soweit: Sie haben Ihr Projekt zunächst als ein solches definiert, dann im Detail geplant und es schließlich - Schritt für Schritt - durchgeführt. Sie haben - im Optimalfall - die gesetzten und mit den Stakeholdern vereinbarten Ziele im geplanten Zeitrahmen mit den gegebenen Mitteln erreicht. Es wird Zeit, Ihr Projekt abzuschließen. In erster Linie bedeutet das, die Ergebnisse, oder auch den Outcome 27 an den Auftraggeber (häufig gleichzeitig Ihr Stakeholder) zu übergeben, um damit den Projektauftrag zu erfüllen. Je nach Art des Projekts (z. B die Organisation einer Party) muss es sich dabei nicht unbedingt um etwas physisch Übertragbares handeln. In diesem Fall kann die Übergabe auch in Form eines kurzen, schriftlichen oder mündlichen, Abschlussberichts erfolgen. Sie treffen sich zu diesem Zweck ein letztes Mal mit Ihrem Stakeholder, berichten vom Projektverlauf und den erzielten Ergebnissen. Unabhängig von der Art des Projektes sollten Sie eine Bewertung der zurückliegenden Zeit vornehmen. Was lief bereits richtig gut? Was hat noch nicht so gut funktioniert und wie können Sie es in Ihrem nächsten Projekt besser machen? Um nichts zu übersehen, sollten Sie die Bewertung immer aus mindestens zwei Perspektiven, Ihrer eigenen und die mindestens einer anderen Person (z.B. ein anderes Projektmitglied, ein Stakeholder etc.) vornehmen. Für zukünftige Projekte ist neben der Bewertung der eigenen Leistung und des Projektverlaufs die Dokumentation entscheidend. Räumen Sie Ihren Arbeitsplatz (und PC) auf, benennen Sie alle relevanten Unterlagen nach der korrekten Namenskonvention und sichern Sie alles kompakt auf einem externen Medium. Auch wenn dies zunächst lästig erscheinen mag - im nächsten Projekt werden Sie feststellen, dass Sie vieles davon mit nur wenig Arbeitsaufwand wieder verwenden können. 27 Aus dem Englischen: Resultat, Erfolg, Ende. <?page no="122"?> 55.1 Übergabe „Der Schlüssel zum Glück liegt im Handeln, nicht in Worten.“ Louis R. Hughes Der eigentliche Meilenstein der dritten Projektphase (Durchführung) ist das Projektergebnis. Die Fertigstellung dessen allein schließt ein Projekt aber noch nicht ab. Vielmehr ist es die Übergabe an den Auftraggeber. Nicht immer erfolgt diese in einem Schritt, häufig werden auch, abhängig vom Fertigstellungsgrad, Arbeitspakete zeitlich nachgelagert übergeben. Erst mit Übergabe des letzten abschließenden oder zusammenfassenden Arbeitspaketes ist das Projektergebnis an sich übergeben, sodass mit den eigentlichen Abschlussaktivitäten begonnen werden kann. Abb. 30: Abschlussaktivitäten nach der Übergabe 5.1.1 Ergebnispräsentation Eine abschließende Präsentation dient zum einen der Vorstellung der Ergebnisse, die durch das Projekt erzielt wurden, zum 5.1 Übergabe 12 <?page no="123"?> 124 5 Ein Projekt abschließen anderen wird im Rahmen dieses Termins das Projekt formal abgenommen. Stellen Sie in Ihrer Ergebnispräsentation nicht nur das fertige Endprodukt vor, sondern beginnen Sie mit einem Rückblick auf das gesamte Projekt. Was war die Ausgangslage? Welche Ziele sollten erreicht werden? Wer hat alles am Projekt mitgearbeitet? Wenn es im Laufe des Projekts unvorhergesehene Schwierigkeiten oder Richtungswechsel gab, sollten diese auch dargestellt werden. Jede Abweichung von der ursprünglichen Projektdefinition und -planung hat Einfluss auf das Projektergebnis. Erst im Kontext des Projektgeschehens ist der Auftraggeber in der Lage, das erzielte Ergebnis zu verstehen, einzuordnen und schließlich korrekt zu bewerten. Abb. 31: Agenda für die Ergebnispräsentation Basierend auf Ihrer Ergebnispräsentation erteilt der Auftraggeber die formelle Entlastung des Projekts und bestätigt damit den Zielerreichungsgrad, die abgelieferte Qualität, sowie die Einhaltung der finanziellen und zeitlichen Ressourcen. <?page no="124"?> 5.1 Übergabe 125 Praxistipps zur Vorbereitung auf eine Präsentation 1. Richten Sie Ihre Präsentation auf die Zielgruppe aus. Fragen Sie sich dafür zunächst: Wer sind meine Zuhörer? Welches Vorwissen haben sie? Was ist für meine Zuhörer wirklich relevant und interessant? 2. Beschränken Sie sich auf die wichtigsten Aspekte und wenden Sie die KISS-Regel 28 an. Fertigen Sie zusätzlich ein Backup mit ergänzenden Ausführungen an, auf welches Sie bei Bedarf (z.B. bei Rückfragen) zugreifen können. Das schafft Sicherheit und reduziert die Angst vor unerwarteten Fragen. 3. Kümmern Sie sich rechtzeitig um Räumlichkeiten und Technik (Overhead-Projektor, Beamer, Laptop, Mikrofon etc.). Testen Sie nach Möglichkeit alles am Vortag aus, damit Sie mit den örtlichen Gegebenheiten und den Funktionalitäten vertraut sind. 4. Spielen Sie Ihre Präsentation mindestens einmal komplett durch, damit Sie wissen, wie Sie mit der Zeit zurechtkommen. Suchen Sie sich ein Publikum, welches Ihnen kritische Fragen stellt (die Sie so oder ähnlich erwarten werden) und Ihnen ein Feedback gibt. Bedenken Sie: Die Präsentation Ihres Ergebnisses ist nach wie vor Teil des Projekts und hat nicht unerheblichen Einfluss auf die Beurteilung dessen. Bereiten Sie sich auf den Termin gut vor und nehmen Sie dieses letzte, häufig vernachlässigte Arbeitspaket nicht auf die leichte Schulter. 28 Aus dem Englischen: Keep it simple and straight. Zurückzuführen auf: Clarence (Kelly) Johnson, 1910-1990. <?page no="125"?> 126 5 Ein Projekt abschließen 55.1.2 Veröffentlichung Typisch für viele Studienprojekte ist die Veröffentlichung bzw. die Vervielfältigung des Projektergebnisses im Rahmen des Projektabschlusses. Dies trifft immer dann zu, wenn das Ergebnis Ihres Projekts eine schriftliche Arbeit (Bachelor-, Masterthesis etc.) ist. Sie verfolgen mit Ihrem Wunsch nach Veröffentlichung nicht unbedingt ein primäres Ziel Ihres Stakeholders, sollten aber selbst ein besonderes Interesse daran haben, Ihre geleistete Arbeit und investierte Mühe in irgendeiner Form zu konservieren und damit auch für andere zugänglich und nutzbar zu machen. Gleichzeitig schaffen Sie sich damit eine wichtige Referenz für die Zeit nach dem Studium. Zur Veröffentlichung Ihres Projektergebnisses bieten sich eine ganze Reihe unterschiedlicher Möglichkeiten an. Welche Art der Veröffentlichung Sie auswählen, hängt vor allem von Ihrem Studienfach und dem Thema der Arbeit ab und natürlich davon, was und wen Sie erreichen möchten. Häufig ist es sinnvoll, nicht nur eine Möglichkeit zu verfolgen, sondern unterschiedliche Veröffentlichungsformate 29 miteinander zu kombinieren. Publikationsserver der Hochschule Durch eine Veröffentlichung Ihres Projektergebnisses digital an Ihrer Hochschule machen Sie Ihre Erkenntnisse für andere Forscher, zumeist sogar hochschulübergreifend, zugänglich und stärken gleichzeitig damit Ihren fachlichen Ruf als Experte für ein bestimmtes Themengebiet. Universitätsverlag Auch eine Buchveröffentlichung über den Universitätsverlag ist möglich. Geld verdienen lässt sich auf diese Weise allerdings kaum. Im Gegenteil: Als Autor müssen Sie meist einen Druckkostenzuschuss zahlen. Erkundigen Sie sich daher im Vorfeld über die anfallenden Kosten und suchen Sie nach Finanzierungsmöglichkeiten. 29 In Anlehnung an Hartmann, C.: Abschlussarbeit veröffentlichen und damit Geld verdienen. https: / / www.ruv.de, Abruf im Feb. 2018. <?page no="126"?> 5.1 Übergabe 127 Book-on-Demand Eine kostengünstige Alternative zur Veröffentlichung ist „Book-on-Demand“. Dabei wird das Buch erst gedruckt, wenn es auch bestellt wird. Entsprechend niedrig sind die anfallenden Druckkosten. Den Verkaufspreis für das Buch legen entweder der Verlag, Sie als Autor oder beide Parteien gemeinsam fest. Als Autor erhalten Sie für jedes verkaufte Buch einen Anteil am Verkaufspreis. Abgerechnet wird zumeist einmal im Jahr. E-Book Eine weitere Möglichkeit ist die digitale Veröffentlichung als E- Book. Das Prinzip ist ähnlich wie beim Book-on-Demand für die Printveröffentlichung. Der Verkaufspreis ist aufgrund der fehlenden Druckkosten meist geringer als beim Verfahren Book-on-Demand. Der Anteil für Sie als Autor ist dafür höher. Fachzeitschrift In den Verlagen von Fachzeitschriften sind Abschlussarbeiten meist gern gesehen, sofern Thema und Qualität stimmen. Veröffentlicht wird hierbei allerdings nur eine Zusammenfassung oder ein Auszug aus Ihrer Arbeit. Ob Sie eine Vergütung erhalten, hängt vom Verlag und Ihrem Verhandlungsgeschick ab. Ihrem Ruf als Autor nutzt die Veröffentlichung in einer Fachzeitschrift allemal. Blog Wenn Sie bereits einen Blog betreiben (vielleicht ist dieser ja im Rahmen Ihres Projekts entstanden oder war sogar Teil des Projekts), sollten Sie dort auf jeden Fall Auszüge sowie die wichtigsten Ergebnisse publizieren. Wird die wissenschaftliche Arbeit an anderer Stelle als Gesamtwerk veröffentlicht, weisen Sie in Form eines Blog-Artikels darauf hin. Online-Fachportal Und schließlich: Prüfen Sie die Möglichkeit, einen Gastbeitrag (oder am besten gleich mehrere) auf einem Online-Fachportal <?page no="127"?> 128 5 Ein Projekt abschließen zu veröffentlichen, denn so lässt sich Ihr Projektergebnis ebenfalls bekannt machen. Prüfen Sie die Online-Plattform allerdings gründlich auf Seriosität. Sie sollte zudem einen Bezug zum Thema Ihres Projekts haben. 55.1.3 Dokumentation Die Dokumentation eines Projekts ist neben der mündlichen Ergebnispräsentation und einer wie auch immer gearteten Veröffentlichung zumeist das Einzige, was Ihr Stakeholder von Ihrem Projekt wirklich wahrnehmen und als Maßstab für die Bewertung Ihrer geleisteten Arbeit heranziehen kann. Es genügt daher nicht, erst am Ende des Projekts mit der Dokumentation Ihrer Ideen, Konzepte und Ausführungen zu beginnen. Vielmehr müssen Sie während des gesamten Projektverlaufs kontinuierlich Ihren Arbeitsfortschritt protokollieren und getroffene Entscheidungen mit Begründung schriftlich fixieren. Zudem sollten Sie in regelmäßigen Abständen Zwischenergebnisse speichern und den aktuellen Sachstand notieren. Dokumentieren Sie Ihr Projekt immer so, als würden Sie es nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere tun. Dieser Vorsatz wird Ihnen helfen, sich nicht in Projektdetails zu verlieren und sich klar und auch für Laien (das ist jeder, der nicht so intensiv in Ihrem Projekt drin steckt wie Sie selbst) verständlich auszudrücken. Die in Kapitel 2, 3 und 4 vorgestellten Werkzeuge helfen Ihnen dabei, Ihre Projektresultate von Anfang an systematisch und bereits während des Projektverlaufs zu dokumentieren. Wenn Sie die vorgestellten Projektmanagement-Tools intensiv nutzen und mit einer definierten Ordnungsstruktur arbeiten, werden Sie sich am Ende des Projekts sehr viel Zeit und Mühe sparen. Ihren Abschlussbericht, den Sie für die allermeisten Studienprojekte zusätzlich zum eigentlichen Projektergebnis übergeben müssen, können Sie aus den bereits im Projektverlauf angefertigten Dokumenten zusammenstellen. Fassen Sie dazu zunächst die Ausgangssituation des Projekts zusammen. Beschreiben Sie den Status quo, welcher Ihren Projektrahmen festgelegt hat, <?page no="128"?> 5.1 Übergabe 129 den Leistungsumfang und, ganz wichtig, die Projektziele. Sollte sich die Ausgangslage oder auch die Zielsetzung im Laufe des Projekts geändert haben, beschreiben und begründen Sie dies unbedingt in Ihrem Abschlussbericht. Abschlussbericht Ausgangssituation Wissen über andere Kulturen nur aus Lehrbüchern und Erzählungen; keine eigene interkulturelle Erfahrung Projektziele 1.) Kennenlernen einer anderen Kultur 2.) Absolvierung eines Auslandssemesters, für welches die CPs an der eigenen Uni in D. anerkannt werden 3.) Neue Freunde finden Projektverantwortung 1.) Lisa (verantwortlich für Reiseplanung) 2.) Max (verantwortlich für Finanzen) 3.) Tina (verantwortlich für Studienaufenthalt) Projektphasen & Meilensteine 1.) Orientierungsphase Zielland, Ort und Universität stehen fest 2.) Planungsphase Vorbereitungen für Reise und Aufenthalt abgeschlossen 3.) Finanzierungsphase benötigtes Kapital gesichert 4.) Studienphase (im Ausland) Semester mit notwendigen Qualifikationen abgeschlossen 5.) Rückkehrphase wieder Zuhause angekommen Projektstruktur 1.) Reiseplanung (Hin- und Rückreise) 2.) Finanzen 3.) Organisation vor Ort 4.) Studieninhalte 5.) Spracherwerb Ergebnis quantitativ qualitativ 6 Monate Auslandserfahrung 1000 neue Eindrücke Sprachniveau von 3 auf 1 verbessert viele neue Freunde Lessons Learned 1.) Von vornherein 10% mehr Budget einplanen 2.) Verantwortlichkeiten eindeutig verteilen / Aufgaben klar benennen 3.) Mehr Zeit für private Reise nach dem eigentlichen Semester Appendix 1.) Informationen über Land, Universität & Studiengang 2.) Zusammenfassungen der besuchten Lehrveranstaltungen 3.) Prüfungsergebnisse Tab. 23: Abschlussbericht für das Projekt: Durchführung eines Auslandssemesters <?page no="129"?> 130 5 Ein Projekt abschließen Listen Sie weiter alle Personen, die am Projekt (wenn auch nur zeitweise oder themenspezifisch) mitgearbeitet haben, auf. Vergessen Sie nicht zu erwähnen, wer für was im Projekt verantwortlich war. Je nach Teamgröße können Sie sogar ein Projektorganigramm hinzufügen. Skizzieren Sie detailliert den Projektverlauf. Stellen Sie dar, in welche Phasen sich das Projekt untergliedert hat, welche Meilensteine im Vorfeld definiert wurden und wie und wann diese erreicht wurden. Beschreiben Sie das Projektergebnis aus Ihrer Sicht. Vergleichen Sie es dazu mit der Zielsetzung des Projekts. Wurde diese erreicht? Wenn ja, mit den geplanten Mitteln und in der geplanten Zeit? Wenn das Projektziel nicht erreicht wurde, begründen Sie ausführlich, warum es nicht erreicht und was stattdessen gemacht wurde. Schließen Sie den Bericht mit sogenannten Lessons Learned 30 ab. Darunter zu verstehen sind Erkenntnisse aus dem Projektverlauf und Konsequenzen, die Sie daraus ziehen. Diese sollen Ihnen bei zukünftigen Projekten helfen, einmal begonnene Fehler nicht ein zweites Mal zu wiederholen. Je nach Bedarf und Anforderung des Auftraggebers können Sie im Appendix Ihres Abschlussberichts Hintergrundinformationen und Auszüge aus dem Projekt unterbringen. 30 Aus dem Englischen: Gewonnene Erkenntnisse; eine Begrifflichkeit aus dem Projektmanagement, die sich auf Wissensmanagement bezieht. <?page no="130"?> Praxistipp Auch wenn Sie keinen offiziellen Abschlussbericht für Ihr Projekt anfertigen müssen: Machen Sie es trotzdem und nehmen Sie sich genügend Zeit dafür. - Sammeln, ordnen und benennen Sie alle im Projekt erstellten Dokumente. Überprüfen Sie, was eventuell doppelt (oder sogar dreifach) vorliegt. Löschen Sie alles, was nicht mehr benötigt wird, und sichern Sie alles, was zukünftig noch einmal von Relevanz sein könnte, auf einem externen Speichermedium ab. Sie werden überrascht sein, was, wie viel und vor allem wie schnell Ihnen Ihre einmal erstellten Projektunterlagen auch für andere Projekte nützlich sein können. Und: Sie werden sich glücklich schätzen, mit ein bis zwei Klicks genau das wieder zu finden, was Sie gerade suchen. <?page no="131"?> 55.2 Bewertung „Alles messen, was messbar ist - und messbar machen, was noch nicht messbar ist.“ Galileo Galilei Zu jedem guten Projektabschluss gehört eine Auswertung des Projektverlaufs. Ziel dieser ist es zu überprüfen, in wie weit die gesteckten Projektziele erreicht wurden. Gleichzeitig dient es dazu, die benötigten Ressourcen sowie die benötigte Zeit mit den im Rahmen der Projektplanung festgelegten Soll-Größen abzugleichen. Abb. 32: Rückblick auf das Projekt-Dreieck Auf der sogenannten Sachebene stehen dabei Kennzahlen im Vordergrund, welche Sie aus den während der Projektdurchführung angefertigten Statusberichten ableiten können. Gleichzeitig lohnt ein Blick in das Projekttagebuch. Dadurch wird deutlich, ob ein Projekt planmäßig verlief oder ob es größere Abweichungen gab. Gleichzeitig zeigt sich, ab wann und vor allem warum das Projekt aus dem Ruder gelaufen ist. Dies hilft Ihnen zu verstehen, wann und wie Sie hätten eingreifen und gegensteuern müssen. 13 5 Ein Projekt abschließen <?page no="132"?> 5.2 Bewertung 133 Deutlich wird aber auch, welche Entscheidungen und Vorgehensweisen richtig waren und letztendlich zum Projekterfolg geführt haben. Auf dieser Basis können Sie Ihre im Projekt gemachten Erfahrungen in Form von Lessons Learned formulieren und für zukünftige Projekte notieren. Abb. 33: Erweitertes Projekt-Dreieck Neben den drei Determinanten Ziele, Ressourcen und Zeit ist für den Projekterfolg die Qualität des Projekts von entscheidender Bedeutung. Da diese im Vorfeld noch nicht definiert werden kann, sondern erst im Nachhinein beurteilt wird, bietet es sich an, das Projekt-Dreieck für die Bewertung um eine weitere Komponente zu ergänzen. Es wird deutlich, dass auch die Beurteilung des Projekterfolgs im engen Bezug zwischen Ziel, Zeit und Ressourcen erfolgen muss. Keine Komponente kann für sich alleine ein Projekt zu einem erfolgreichen Projekt machen. Wenn nur eine Komponente nicht positiv bewertet werden kann, wird dies automatisch Auswirkungen auf die Qualität des gesamten Projekts haben. <?page no="133"?> Beispiel aus dem Studienalltag Wenn Sie für das Verfassen einer Hausarbeit anstatt der vorgegeben drei Monate insgesamt sechs Monate benötigen, kann das Projekt nicht als Erfolg verbucht werden. Sie haben vielleicht ein tolles Ergebnis erarbeitet mit exzellentem Inhalt, aber im schlimmsten Fall wird es von Ihrem Stakeholder (dem Dozenten) gar nicht erst betrachtet, da Sie die zeitliche Komponente nicht beachtet und die Abgabefrist überschritten haben. Wenn Sie die gleiche Hausarbeit, welche exemplarisch das Ziel hatte, den Unterschied zwischen primärer und sekundärer Forschungsarbeit darzustellen, innerhalb der gesetzten Zeit mit den benötigten Ressourcen erledigen, die Qualität des abgelieferten Schriftstückes aber so schlecht ist, dass Ihr Stakeholder (der Dozent) diese mit der Note „mangelhaft“ bewertet, ist das Projekt ebenfalls nicht erfolgreich gewesen. Neben der Sachebene, welche zur Bewertung eines jeden Projekts betrachtet werden muss, gibt es noch die sogenannte Beziehungsebene 31 . Auf dieser beurteilen Sie selbst sowie andere den Ablauf des Projekts, unabhängig davon, wie der Stakeholder das Projektergebnis objektiv bewertet hat. Hierbei geht es darum herauszufinden was im Projekt gut lief und was noch nicht so gut funktioniert hat. Daraus können Sie ableiten, was Sie für zukünftige Projekte beibehalten wollen und was Sie sich für das nächste Projekt vornehmen zu ändern. Wichtig ist, dass Sie diese Einschätzung nicht nur aus Ihrer eigenen Perspektive, sondern auch mindestens durch eine andere Sicht vornehmen. 55.2.1 Selbsteinschätzung Sie können die Selbsteinschätzung als eine Art „Spiegel“ verstehen. Werfen Sie einen Blick zurück auf den Projektverlauf und 31 In Anlehnung an: Meyer, H./ Reher, H.J.: Projektmanagement, 2016. 13 5 Ein Projekt abschließen <?page no="134"?> 5.2 Bewertung 135 fokussieren Sie sich auf explizite Projektsituationen, die Ihnen im Gedächtnis geblieben sind. Solche Momente sind Schlüsselsituationen, anhand derer Sie gut Ihr eigenes Verhalten bewerten können. Betrachten Sie dabei immer verschiedene Aspekte der Situation, wie z.B. die Arbeitsqualität, die Sie geleistet haben. Ebenfalls wichtig sind Ihre Einsatzbereitschaft für das Projekt, sowie Ihre Zuverlässigkeit. Wenn das Projekt im Team erarbeitet wurde, sollten Sie unbedingt auch Ihre Teamfähigkeit reflektieren. Aspekt Bewertungsfragen Note (Skala 1-6) Kommentar Arbeitsqualität In welchem Maße entsprachen Ihre Arbeitsergebnisse den Anforderungen der Projektdefinition? 2 Meine Arbeitsergebnisse entsprachen im Allgemeinen den Projektanforderungen. Einsatzbereitschaft Wie hoch waren Ihr Engagement und Ihre Ausdauer bei der Erledigung der Aufgaben? In welchem Maße haben Sie Aufgaben freiwillig zusätzlich übernommen? 1 Ich habe mich für das Projekt aufgeopfert und nicht nur meine eigenen, sondern häufig auch die Aufgaben der anderen erledigt. Zuverlässigkeit Wie zuverlässig haben Sie Ihre Aufgaben erledigt (z.B. Einhaltung von Terminen, Erledigung von abgesprochenen Aufgaben etc.)? 1 Ich habe oft bis spät in die Nacht gearbeitet, um meine eigenen und die Aufgaben der anderen pünktlich fertig zu stellen. Teamfähigkeit Wie gut hat die Zusammenarbeit mit anderen Projektmitgliedern funktioniert? 4 Ich empfand die Zusammenarbeit mit dem Projektteam als anstrengend. Nicht immer schienen alle das selbe Ziel(-niveau) vor Augen zu haben. Tab. 24: Selbsteinschätzung für das Projekt: Halten eines Referats in der Gruppe <?page no="135"?> 136 5 Ein Projekt abschließen Die Beurteilung selbst nehmen Sie auf Grundlage einer Skala vor. Dabei kann es sich um Schulnoten handeln, es kann aber auch eine Punkteskala sein. Versuchen Sie sich parallel zu jedem Aspekt ein paar kurze Notizen zu machen, damit Sie auch später noch wissen, warum Sie sich in der jeweiligen Situation so und nicht anders bewertet haben. Gleichzeitig hilft es Ihnen, wenn Sie Ihre Einschätzung mit einer Fremdsicht vergleichen wollen. 55.2.2 Fremdeinschätzung Um festzustellen, ob Sie mit Ihrer Selbsteinschätzung richtig liegen, sollten Sie mindestens von einer Person ein Feedback einholen. Dabei wird es sich meist um ein anderes Projektmitglied oder Ihren Stakeholder handeln. Sollte beides nicht möglich sein, fragen Sie jemanden, der Sie in dieser intensiven Zeit des Projekts begleitet hat, z.B. ein Freund, dem Sie immer wieder von Ihrem Projekt berichtet haben. Aspekt Bewertungsfragen Note (Skala 1-6) Kommentar Von: Lisa Für: Paul Arbeitsqualität In welchem Maße entsprachen ihre/ seine Arbeitsergebnisse den Anforderungen der Projektdefinition? 1 Pauls Arbeitsergebnisse waren die besten des ganzen Teams. Einsatzbereitschaft Wie hoch war ihr/ sein Engagement und ihre/ seine Ausdauer bei der Erledigung der Aufgaben? In welchem Maße hat sie/ er Aufgaben freiwillig zusätzlich übernommen? 3 Paul hat sich sehr stark für das Projekt engagiert. Leider hat er manchmal vergessen, dass wir anderen auch unsere Beiträge leisten können und wollen. Zuverlässigkeit Wie zuverlässig hat sie/ er ihre/ seine Aufgaben erledigt (z.B. Einhaltung von Terminen, Erledigung von abgesprochenen Aufgaben etc.)? 4 Paul`s Ergebnisse kamen häufig zu spät, da er noch endlos daran weiterarbeiten wollte und selten pünktlich ein Ende finden konnte. Teamfähigkeit Wie gut hat sie/ er mit den anderen Projektmitgliedern zusammengearbeitet? 2 Paul war eine echte Stütze für das Projekt, da er stets den Projektauftrag, die Zielsetzung und die Zeitplanung im Kopf hatte. Tab. 25: : Fremdeinschätzung für das Projekt: Halten eines Referats in der Gruppe <?page no="136"?> 5.2 Bewertung 137 Sie werden feststellen, dass auch Personen, die nicht direkt am Projektgeschehen beteiligt sind, Sie und Ihre Leistung sehr gut einschätzen können, zumeist weil sie nicht direkt involviert und damit selbst betroffen sind. Versuchen Sie für die Fremdeinschätzung dieselben Bewertungsaspekte und -skala wie für Ihre Selbsteinschätzung heranziehen. Das hat den Vorteil, dass Sie nun in der Lage sind, Selbstbild und Fremdbild miteinander zu vergleichen. Abb. 34: Selbstbild versus Fremdbild Eine Gegenüberstellung der Ergebnisse hilft Ihnen zu verstehen, wie gut Ihre Selbsteinschätzung war und ob Sie sich auf Ihr eigenes Gefühl verlassen können. Fokussieren Sie sich bei der Auswertung des Vergleichs auf die Bereiche mit den größten Diskrepanzen und versuchen Sie herauszufinden, wie es dazu kommt. Die Kommentare aus der Selbst- und Fremdeinschätzung helfen Ihnen dabei verstehen, warum eine Bewertung so und nicht anders ausgefallen ist. Bei sehr vielen und sehr großen Diskrepanzen scheuen Sie nicht davor, das Gespräch mit dem Beurteilenden zu suchen. Nur so können Sie verstehen und lernen, was Sie beim nächsten Mal besser machen können. Betrachten Sie die Projektbewertung als Teil der Projektdokumentation und bewahren Sie diese ebenfalls für zukünftige Projekte auf. <?page no="137"?> 138 5 Ein Projekt abschließen 55.3 Auflösung „Der Ausgang gibt den Taten ihre Titel.“ Johann Wolfgang von Goethe Zum Abschluss des Projekts beenden der Projektleiter und das Projektteam ihre Tätigkeit. Alle einberufenen Gremien, Arbeitskreise und Projektgruppen werden aufgelöst. Zumeist geschieht dies nicht schlagartig an einem Tag, sondern nach und nach. Die Auflösung eines Projekts kann sich also durchaus über einige Zeit (je nach Gesamtdauer des Projekts) hinziehen. Offizieller Beginn der Auflösung ist die Übergabe der Projektergebnisse und des Abschlussberichts an den Auftraggeber. Mit der Abnahme erfolgt gleichzeitig die Entlastung des Projektleiters. Die Verantwortung für das Projekt und das Projektergebnis liegen nun nicht mehr bei Ihnen, sondern bei Ihrem Auftraggeber. Ab sofort können die übrigen Projektressourcen für eventuell anstehende neue Projekte freigegeben werden. In der Regel verlassen aber nicht alle Projektmitglieder gleichzeitig das Projekt. Meist bleibt ein Kernprojektteam zurück, welches die abschließende Projektdokumentation vornimmt. Gestalten Sie das Ende Ihres Projekts ganz bewusst. Jedes Projekt muss einmal zu Ende gehen, das ist allein schon der Definition von Projekt geschuldet. Und trotzdem ist dieser Umstand nicht so selbstverständlich wie er zunächst scheinen mag. In der Praxis gibt es unzählige Beispiele für Projekte, die nicht zu Ende geführt werden. Stattdessen plätschern sie vor sich hin, obwohl es bereits Routinetätigkeiten sind oder einfach ergebnislos im Sande verlaufen. Da jedes Ende auch immer mit etwas Wehmut behaftet ist, feiern Sie Ihren Projektabschluss. Feiern Sie Ihren Erfolg. Feiern Sie mit dem gesamten Projektteam, denn jedes gelungene Projekt verlangt einen würdigen Abschluss. <?page no="138"?> Checkliste für den Projektabschluss Ist die Übergabe der Projektergebnisse (z.B. in Form eines Abschluss-Meetings) koordiniert und zeitlich terminiert? Haben Sie den Projekthintergrund und die wichtigsten Ergebnisse in einer Ergebnispräsentation zusammengestellt? Haben Sie Maßnahmen zur Veröffentlichung und Vervielfältigung Ihrer Projektergebnisse angestoßen? Haben Sie eine Projektdokumentation in Form eines Abschlussberichts erstellt? Haben Sie den Abschlussbericht (wenn nötig) an den Auftraggeber übergeben? Hat der Auftraggeber (oder die Stakeholder) das Projekt(-ergebnis) abgenommen? Gibt es ein Abnahmeprotokoll, welches noch offene Punkten, die nachgereicht werden müssen, enthält? Sind alle abschließenden Maßnahmen mit den zuständigen Verantwortlichkeiten abgestimmt und Termine zur Fertigstellung definiert? Wurden der Projektleiter und/ oder das Projektteam entlastet? Hat eine Bewertung des Projekts (Selbst- und Fremdeinschätzung) stattgefunden? Ist dokumentiert, was im Projekt gut lief, welche vermeidbaren Fehler es gab und was zukünftig besser laufen könnte (Lessons Learned)? Gab es einen emotionalen Abschluss mit offizieller Auflösung des Projekts, z. B. ein Fest? 139 <?page no="140"?> 66 Studienprojekte erfolgreich managen Lernziele Warum scheitern so viele Projekte? Welche Faktoren machen ein Projekt zu einem erfolgreichen Projekt? <?page no="141"?> 142 6 Studienprojekte erfolgreich managen In den Kapiteln 2 bis 5 haben Sie erfahren, wie Sie ein Projekt initial als solches definieren, es anschließend detailliert planen, durchführen und schließlich zum Abschluss bringen. Das folgende Kapitel soll Ihnen dabei helfen, Ihr wie auch immer geartetes Studienprojekt erfolgreich zu managen. Dazu werden zunächst typische Fehlerquellen aufgezeigt, durch die in der Praxis viele Projekte scheitern. Es folgt eine Anleitung, wie es besser geht. Damit gemeint sind Erfolgsfaktoren, die zum guten Gelingen eines Projekts beitragen können und anhand derer sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten unterscheiden. Machen Sie sich zunächst klar, dass es in Ihrem Studienalltag viel mehr Projekte gibt, als Sie zunächst annehmen. Viele Aufgaben im Rahmen Ihres Studiums sind nicht wirklich etwas Neues für Sie und wurden von Ihnen in der Vergangenheit auch ganz ohne Projektmanagement bewältigt (z.B. die Semesterplanung oder ein Gruppenreferat). Das ist gut so. Und es heißt auch nicht, dass Sie dadurch etwas falsch gemacht haben. Die Frage ist, ob Sie in Ihrer Arbeitsweise effizienter und effektiver hätten vorgehen können, wenn Sie die zu bewältigende Aufgaben als ein Projekt betrachtet und es mit Hilfe von Projektmanagementmethoden organisiert hätten. Diese Erkenntnis bietet Ihnen die Möglichkeit, zukünftig Projekte, auch wenn es sich nur um kleinere Projekt handelt, als solche zu erkennen, zu verstehen und zu organisieren. Der Vorteil ist, dass sich Ihnen so ein breites Spektrum an Übungsmöglichkeiten eröffnet. Betrachten Sie das nächste Referat einmal als ein, wenn auch kleines, Projekt und managen Sie es als ein solches. Finden Sie heraus, welche Methoden und Techniken für Sie Sinn machen, was Sie in Ihrer Arbeitsweise unterstützt und was Ihnen eventuell einfach nicht liegt. Spätestens zu Ihrer Abschlussarbeit werden Sie ein routinierter und vor allem erfolgreicher Projektmanager geworden sein. <?page no="142"?> 66.1 Gründe für das Scheitern von Projekten „Ein Misserfolg ist die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen.“ Henry Ford Die Gründe, warum ein Projekt scheitert, sind so vielfältig und vielschichtig wie die Gründe, warum überhaupt erst ein Projekt ins Leben gerufen wird. Im Folgenden sollen einige zentrale Themenfelder aufgezeigt werden, denen Sie immer wieder in der Praxis begegnen werden. Selten gibt es nur einen konkreten Grund, warum das Projekt letztendlich gescheitert ist. Meist ist es eine bunte Mischung aus vielerlei Faktoren, die schließlich zum Misserfolg des gesamten Vorhabens führen. Abb. 35: : Hauptgründe, warum Projekte scheitern Ungenügende Projektdefinition/ -planung In den allermeisten Projektsituationen werden Sie wenig Zeit für eine umfangreiche und vor allem detaillierte Vorbereitung haben. Projekte starten häufig unter Zeitdruck, mit nur wenigen und meist vollkommen unkonkreten Vorgaben und dafür hohen Anforderungen an das Ergebnis. 6.1 Gründe für das Scheitern von Projekten 14 <?page no="143"?> 144 6 Studienprojekte erfolgreich managen Fatal an solchen unkoordinierten Projektstarts ist, dass es zunächst relativ unproblematisch ist, ohne exakte Projektdefinition und -planung zu arbeiten. Sie legen einfach los, stürzen sich in die Arbeit und kommen schnell zu ersten Ergebnissen, ohne sich mit vermeidlich zeitaufwändiger und mühsamer Bürokratie herumzuschlagen Allerdings gilt: „Wer die frühen Phasen ignoriert, bekommt zum Projektende action satt.“ Ulrich Holzbaur Der große Knall ist programmiert. Spätestens wenn Sie zum Projektabschluss Ihr Projekt bewerten wollen, werden Sie feststellen, dass ein Soll-Ist-Abgleich ohne definiertes Soll nicht möglich ist. Viel wahrscheinlicher ist allerdings, dass es den wohlbekannten Knall schon viel früher gibt. Meist dann, wenn Sie zum ersten Mal eine Entscheidung über das weitere Vorgehen im Projekt treffen müssen. Ohne klare Projektdefinition wird Ihnen jede einzelne Entscheidung schwer fallen oder sogar unmöglich sein, da Sie nicht wissen, was das eigentliche Ziel des Projekts ist. Ohne gut durchdachten Plan fehlt Ihnen die Strategie, mit solchen unvorhergesehenen, aber an sich nicht schlimmen Richtungsänderungen umzugehen. Sie werden schnell anfangen im Projekt zu schwimmen und alsbald Land unter sein. Mangelnde Kommunikation Auch wenn Ihr Projekt eine one man oder one woman show ist und es kein Projektteam gibt, müssen Sie kommunizieren. In Ihrem Projekt gibt es mindestens einen Stakeholder, der Ihnen den Projektauftrag überhaupt erst erteilt hat und ein Interesse am Ergebnis des Projekts hat. Ohne diesen gäbe es Ihr Projekt nicht. Gerade weil Ihr Stakeholder eine bestimmte Vorstellung vom Resultat hat, die nicht immer mit der Ihrigen übereinstimmen muss und die Ihnen vielleicht zu Beginn des Projekts noch gar nicht explizit und im Detail klar ist, müssen Sie ihn einbeziehen und mit ihm kommunizieren. Vor allem zu Beginn des Projekts (in der Definitionsphase) ist häufige Kommunikation <?page no="144"?> 6.1 Gründe für das Scheitern von Projekten 145 mit dem Stakeholder unerlässlich. Ohne dies stellen Sie im schlimmsten Fall beim Projektabschluss fest, dass Ihre Zielsetzung und die des Stakeholders stark voneinander abweichen. Im Ergebnis wird Ihr Projekt, auch wenn es an sich ein solcher ist, nicht als Erfolg gewertet werden. Eine besondere Rolle spielt Kommunikation, wenn Ihr Projekt im Rahmen eines Projektteams erarbeitet wird. Ohne Kommunikation wird Ihr Projekt nicht nur ein, sondern gleich mehrere Projektergebnisse erbringen, von denen im schlimmsten Fall keines die Anforderungen des Stakeholders erfüllt oder Sie mit viel Mühe und unter immensem Zeiteinsatz Ihre individuell erarbeiteten Ergebnisse unter einen Hut bringen müssen. In einem Projekt mit mangelhafter Kommunikation wird im Projektteam zudem sehr schnell Unzufriedenheit aufkommen. Es ist für Mitarbeiter immer frustrierend, wenn sie nicht ins Projektgeschehen einbezogen und über den aktuellen Stand im Unklaren gehalten werden. Dies senkt die Motivation und Bereitschaft, sich in das Projekt zu integrieren und dafür Leistung zu bringen, was sich wiederum negativ auf das Projektergebnis auswirken wird. Unklare Rollenverteilung Wer macht eigentlich was? , ist eine der häufigsten Fragen im Projekt, die genauso häufig unbeantwortet bleibt bzw. je nach dem, wen Sie fragen, anders beantwortet wird. Dass die Rollenverteilung im Projekt unklar ist, liegt häufig daran, dass Projektmanagement nur als eine Methode, nicht aber als eine Organisationsform betrachtet wird. Auf die Organisationsstruktur, Verantwortungs- und Rollenverteilung wird schlichtweg kein Wert gelegt. <?page no="145"?> 146 6 Studienprojekte erfolgreich managen Abb. 36: Unklare Rollenbeschreibung im Projekt Zu Beginn eines Projekts scheint die Rollenverteilung meist noch klar. Es gibt viele Freiwilligenmeldungen, wenn es um die Verteilung von Aufgaben geht, da jeder zunächst versucht, sich im Team zu etablieren. Mit jeder weiteren Aufgabe allerdings, die jemand aus dem Team zusätzlich zu seinen eigenen Aufgaben übernehmen muss, wird es schwieriger, einen dafür Verantwortlichen auszumachen. Ohne klare Rollenbeschreibung, die definiert, wer für was über den gesamten Projektverlauf zuständig ist, wird jede noch so kleine zusätzliche Aufgabe im ganzen Team diskutiert werden müssen. Zu knapp kalkulierte Ressourcen Seien Sie sich stets darüber im Klaren, dass, wahrscheinlich wie Sie selbst, auch die allermeisten Teammitglieder nur in Teilzeit an Ihrem Projekt mitarbeiten. Je nach individueller Situation kann dies zu erheblichen Problemen für das gesamte Projektteam führen. Häufig wird viel zu optimistisch geplant, was die zur Verfügung stehende Zeit des Einzelnen angeht. Meist wird erst im Verlauf des Semesters klar, wie hoch die eigentliche Arbeitsbelastung durch Routinetätigkeiten ist. Dadurch wird die Projektarbeit zu einer immensen, im schlimmsten Fall nicht mehr schaffbaren Zusatzbelastung. <?page no="146"?> 6.1 Gründe für das Scheitern von Projekten 147 Die Auswirkungen von Ressourcenknappheit sind dramatisch: Angefangen bei enormen Zeitverzögerungen und einem schlechten Projektergebnis (meist bedingt durch sehr schlechte Teilergebnisse) bis hin zu frustrierten Teammitgliedern, die nicht länger zusätzliche Arbeit übernehmen wollen oder auch einfach selbst zeitlich nicht in der Lage dazu sind. Falsch verstandene Anforderungen Eine große Schwierigkeit gerade für noch unerfahrene Projektmanager liegt im Verständnis der Anforderungen an das Projekt. Es ist an Ihnen, die Anforderungen an das Projekt explizit zu erfragen und richtig zu deuten. Nur Sie allein können wissen, ob dies wirklich der Fall ist. Anforderungen sind häufig mehrdeutig, unklar formuliert und können daher sehr unterschiedlich interpretiert und verstanden werden. Gerade am Anfang ist es schwierig zu erkennen, wann eine Anforderung von geringer Qualität, unvollständig oder schlicht auf Grund bestehender Regularien und Vorgaben nicht umsetzbar ist. Schnell werden zu optimistische Annahmen getroffen und Versprechungen gemacht, die nicht gehalten werden können und später den gesamten Projektrahmen sprengen. Uneinsichtigkeit Einer der wichtigsten und bei weitem häufigsten Gründe, warum Projekte immer und immer wieder, trotz der Leitung durch Projektmanager mit hoher Erfahrung scheitern, liegt in der Uneinsichtigkeit. Aus der Vergangenheit wird nichts gelernt. Ja, häufig wird diese gar nicht erst als Quelle für Verbesserungsmöglichkeiten betrachtet. Eine Bewertung des Projektverlaufs, wie in Abschnitt 5.2 vorgeschlagen, findet nicht, oder wenn, dann nur rudimentär statt. Dieselben Fehler passieren immer wieder. Häufig werden auch ganz bewusst dieselben Abläufe, Methoden und Techniken immer wieder gewählt und in gleicher Weise angewendet, obwohl sie bereits in der Vergangenheit nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben oder sich in der Anwendung als zu komplex erwiesen haben. <?page no="147"?> 66.2 Erfolgsfaktoren für Studienprojekte „Erfahrungen sind die Samenkörner, aus denen die Klugheit emporwächst.“ Konrad Adenauer Ein Projekt erfolgreich zu managen heißt nicht nur Projektmanagement-Methoden und -Techniken zu beherrschen und exakt ausführen zu können. Vielmehr wird der Erfolg eines Projekts in hohem Maße von den persönlichen Eigenschaften und den Fähigkeiten des Projektmanagers und allen am Projekt Beteiligten bestimmt. Weiche Faktoren, die sich nicht immer anhand von Fakten festmachen lassen, spielen dabei eine große Rolle. Im Folgenden werden abschließend neun Erfolgsfaktoren aufgeführt, die einem Studienprojekt zum Erfolg verhelfen können. Für jeden Faktor finden Sie im Rahmen dieses Studienratgebers ausführliche Erklärungen und Anwendungsbeispiele. Abb. 37: : Erfolgreiches Projektmanagement 14 6 Studienprojekte erfolgreich managen <?page no="148"?> Nicht jede Aufgabe ist ein Projekt. Wickeln Sie nur projektwürdige Aufgaben auch als Projekt ab. Sie verzetteln sich ansonsten in Projektmanagement, wofür überhaupt gar keines notwendig ist. Halten Sie sich dafür immer die Merkmale eines Projekts (Abschnitt 1.1) vor Augen: Ein Projekt kennzeichnet sich durch Einmaligkeit, Neuartigkeit und eine projektspezifische Organisation. Es ist immer in sich abgeschlossen, mit einem klaren Anfang und einem klaren Ende. Es ist zielorientiert und verfolgt einen bestimmten Zweck. Setzen Sie sich Ziele, die messbar und vor allem erreichbar sind. Das Herzstück einer guten Projektdefinition ist die Zielsetzung (Abschnitte 1.1.1 und 2.1.1). Nur wenn Sie überhaupt Ziele aufstellen, diese dann noch quantifizierbar und vor allem auch mit den gegebenen Mitteln im gesteckten Zeitrahmen erreichbar sind, haben Sie überhaupt eine Chance, Ihr Projekt zum Erfolg zu führen. Jeder Projektsteckbrief sollte darüber hinaus die Rahmenbedingungen zusammenfassen und die geplante Projektstruktur skizzieren. Sichern Sie sich ab. Beginnen Sie Ihr Projekt erst, wenn Sie einen Projektauftrag erhalten haben; das heißt, wenn Ihre Projektdefinition (Kapitel 2) und in groben Zügen auch bereits die Projektplanung (Kapitel 3) von Ihren Stakeholdern abgenommen worden ist. Sie sparen sich so eine Menge Arbeit, die Sie in vermeintlich stattfindende Projekte investieren, welche dann doch wieder abgesagt oder für längere Zeit verschoben werden. Durch eine offizielle Abnahme stellen Sie außerdem sicher, dass die Projektdefinition - und damit auch, was zum Projekt dazu gehört und was nicht - allen Beteiligten klar ist und nicht ohne weiteres geändert, ergänzt oder reduziert werden kann. 6.2 Erfolgsfaktoren für Studienprojekte 1 <?page no="149"?> 150 6 Studienprojekte erfolgreich managen Finden Sie heraus, wer Interesse an Ihrem Projekt hat. Suchen Sie sich Stakeholder (Abschnitt 1.1.2), die ein Eigeninteresse am guten Gelingen Ihres Projekts haben. Diese werden Ihnen den Rücken frei halten, da sie sich von Ihrer Leistung einen Nutzen versprechen. Gleichzeitig können sie Ihnen als Machtpromotoren helfen, wenn Sie bestimmte Dinge erreichen wollen oder für Ihr Projekt benötigen, die Sie alleine nicht oder nur schwer bekommen würden. Verschaffen Sie sich einen Überblick und sorgen Sie dafür, dass Sie ihn behalten. Legen Sie im Rahmen der Projektplanung mindestens Ihre Meilensteine fest. Diese Zwischenergebnisse wollen und müssen Sie unbedingt erreichen. Durch eine Unterteilung des großen Ganzen in Zwischenetappen wird es Ihnen leichter fallen einzuschätzen, wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen (Abschnitt 3.3) Sie dafür einplanen müssen. Die Summe daraus ergibt Ihre Ressourcenplanung. Behalten Sie Ihre Planung stets und ständig im Auge. Statusberichte und Statusmeetings (Abschnitt 4.1) helfen Ihnen dabei zu erkennen, ob Ihr Projekt noch planmäßig verläuft. Klare Rollenverteilung (für Projekte im Team) Sobald Ihr Projekt von mehr als einer Person bearbeitet wird, müssen Sie anfangen, Aufgaben zu verteilen. Dazu braucht es Rollen im Projekt. Eine Person übernimmt die Rolle des Projektleiters. Der Projektleiter widmet sich dem Projektmanagement. Er plant, steuert, organisiert, koordiniert und informiert alle am Projekt Beteiligten. Dies kann seine primäre Aufgabe sein, in Studienprojekten ist es aber eher wahrscheinlich, dass der Projektleiter selbst intensiv am Projekt mitwirkt. Die übrigen Projektmitglieder brauchen eine klare Rollenverteilung, damit zu jeder Zeit jeder weiß, was seine Aufgabe und Verantwortung ist. Mittels einer <?page no="150"?> 6.2 Erfolgsfaktoren für Studienprojekte 151 Rollenbeschreibung lässt sich dies dokumentieren. Diese sollte mindestens Angaben über die Funktion im Projekt und die zugeordneten Aufgaben enthalten. Nur wenn jedem am Projekt Beteiligten klar ist, welchen Beitrag er leistet und auf welche Weise er für den Projekterfolg mitverantwortlich ist, kann das Projekt in Summe ein Erfolg werden. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation Kommunikation ist, wie so oft, der eigentliche Schlüssel zum Erfolg. Gewöhnen Sie sich an, mit den internen Anspruchsgruppen (Projektteam) sowie den externen Anspruchsgruppen (Stakeholder) stets und ständig zu kommunizieren. Informieren Sie regelmäßig über den Projektfortschritt, binden Sie die Betroffenen bei anstehenden Entscheidungen mit ein und gehen Sie offen mit kritischen Situationen um (Abschnitte 4.1 und 4.2). Neben dieser formalen Kommunikation ist die informelle Kommunikation gleichermaßen wichtig. Ein angenehmes Klima, in welchem sich alle Projektmitglieder trauen zu kommunizieren ist der Nährboden für kreative Ideen und Fortschritt. Denken Sie daran, technische Möglichkeiten zu nutzen, falls nicht immer alle Teammitglieder vor Ort zusammenarbeiten können. Soviel Projektmanagement wie nötig, aber so wenig wie möglich. Betreiben Sie keinen Projektmanagement-Overkill. Nutzen Sie die Methoden und Techniken zur Definition, Planung und Durchführung Ihres Projekts im richtigen Maße und wohldosiert. Der Bedarf an Projektmanagement wird mit zunehmender Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabenstellung steigen. Für ein einfaches Gruppenreferat müssen Sie sich keinen vollautomatischen Projektplan programmieren, eine einseitige Übersicht, welche die Projektphasen und Meilensteine darstellt, genügt. Die Nutzung elektronischer Hilfsmittel ist immer sinnvoll. Dies können Kommunikationsmedien (siehe Abschnitt 4.2.3) sein, aber auch <?page no="151"?> 152 6 Studienprojekte erfolgreich managen geeignete Software-Tools, die Sie in Ihrer Projektorganisation sinnvoll unterstützen. Lernen Sie aus Ihren Fehlern. Es ist nicht schlimm, wenn Dinge einmal schief laufen oder noch nicht unbedingt die erwarteten Ergebnisse bringen. Das Studium ist eine Zeit des Lernens, und Lernen bedeutet immer auch Dinge falsch machen zu dürfen. Schlimm ist es allerdings, wenn dieselben Dinge immer wieder schief laufen und aus der Vergangenheit nichts gelernt wurde. Betrachten Sie jedes einzelne Projekt, welches Sie im Rahmen Ihres Studiums absolvieren, immer auch als eine Lehreinheit und ziehen Sie aus jeder Rückschlüsse daraus, was Sie gelernt haben, was es für Ihre Arbeitsweise bedeutet und was Sie daraus für zukünftige Projekte mitnehmen können. Zusammenfassung Gleichgültig ob Hausarbeiten, die mal wieder parallel zum wöchentlichen Vorlesungsmarathon geschrieben werden müssen, die anstehenden Klausuren, für die es bereits frühzeitig zu lernen gilt, oder das Praktikum im Sommersemester, für welches Sie unbedingt Bewerbungen anfertigen und verschicken müssen. Fangen Sie an, Ihr Studium als ein Projekt zu verstehen! - Ein Projekt, welches aus einer Vielzahl von Teilprojekten und Arbeitspaketen besteht und für das Sie detaillierte Arbeits-, Termin,- und Ressourcenpläne anlegen können. - Ein Projekt, welches Sie mit den entsprechenden Hilfsmitteln kontrollieren und sogar zielorientiert steuern können. - Ein Projekt, welches Sie erfolgreich zum Abschluss bringen werden, und zwar ganz ohne sich zu verzetteln. <?page no="152"?> 77 Arbeitsvorlagen Im siebten und letzten Kapitel finden Sie zu den in diesem Studienratgeber vorgestellten Tools und Methoden eine Vielzahl von Vorlagen, welche Sie im Rahmen Ihres eigenen Studienprojekts anwenden können. Denken Sie daran: Es handelt sich dabei lediglich um exemplarische Vorlagen. Jedes Projekt hat andere Rahmenbedingungen und eine unterschiedliche Zielsetzung. Es wird dementsprechend eine andere Vorgehensweises und andere Methoden benötigen. Nutzen Sie die Vorlagen, welche zu Ihrem Vorhaben passen, und die der Art und vor allem dem Umfang Ihres Projekts gerecht werden. Verstehen Sie die Vorlagen dieses Buches als Vorschläge und adaptieren Sie diese an Ihre persönliche Arbeitsweise und Ihr konkretes Projekt. <?page no="153"?> 77.1 Projektdefinition Projektsteckbrief 15 7 Arbeitsvorlagen <?page no="154"?> 7.1 Projektdefinition 155 <?page no="155"?> 156 7 Arbeitsvorlagen <?page no="156"?> 7.1 Projektdefinition 157 <?page no="157"?> 158 7 Arbeitsvorlagen <?page no="158"?> 77.2 Projektplanung Vorgangsliste 7. Projekt ng 1 <?page no="159"?> 160 7 Arbeitsvorlagen K Kostenplanung Budgetplanung <?page no="160"?> 7.3 Projektdurchführung 161 77.3 Projektdurchführung Risikoliste <?page no="161"?> 162 7 Arbeitsvorlagen E Ergebnisprotokoll <?page no="162"?> 7.3 Projektdurchführung 163 T To-Do-Liste Kommunikationsplan <?page no="163"?> 164 7 Arbeitsvorlagen E Entscheidungsmatrix <?page no="164"?> 77.4 Projektabschluss Abschlussbericht 7. Projekt 16 <?page no="165"?> 166 SSelbsteinschätzung <?page no="166"?> 167 FFremdeinschätzung <?page no="168"?> IIndex A Ablagestruktur 112 Abschlussaktivitäten 123 Abschlussbericht 129 Abschlusspräsentation 123 Ampellogik 94 Ansprechpartner 56 Arbeitsschritte 61 Arbeitsstruktur 64 Arbeitsvorlage 153 Aufwandsschätzung 48 B Balkendiagramm 75 Bedürfnispyramide 30 Bestandsaufnahme 43 Beurteilungskriterien 114 Bewertung 132 Blog 127 Book-on-Demand 127 Brainstorming 65 Budgetplanung 84 Budgetquellen 85 C Cloud-Lösung 113 D Datensicherung 109 Defizitbedürfnisse 31 Digitalisierung 86 Dokumentation 128 Doodle 109 Dropbox 113 E E-Book 127 Eintrittswahrscheinlichkeit 100 Entlastung 124 Entscheidungsalternative 98 Entscheidungsmatrix 114 Erfolgsfaktoren 148 Ergebnispräsentation 123 Ergebnisprotokoll 102 Erwartungen 47 Eskalation 56 F Fachzeitschrift 127 Fehlerquellen 142 Fremdeinschätzung 136 <?page no="169"?> 170 Index G Ganttdiagramm 76 Gedankensturm 65 Gewichtung 116 Grundmotivation 30 H Hintergrundinformation 50 I Ideensammlung 66 Ideenwirbel 65 Interessenvertreter 27 Ist-Stand 91 K Kalkulation 48 Knowhow 51 Kommunikationsmedien 106 Kompetenz 54 Kontaktliste 107 Kontrollpunkt 56 Kostenplanung 83 Kreativität 65 Kreativitätstechnik 64 KUSS-Methode 67 L Lessons Learned 130 M Mailverteiler 107 Maslow 30 Meilenstein 33, 52, 76 Mind Map 66 N Namenskonvention 110 Netzplan 77 Vorgangsknoten 78 O Online-Fachportal 127 Ordnersystem 112 Ordnungsstruktur 69 dynamisch 72 hierarchisch 69 P Präferenz 54 Projekt 18, 19 Abschluss 33 Art 44 Auflösung 138 Budget 49 Definition 33, 42 Determinanten 36 Dokumente 110 Dreieck 21, 35, 38, 132 Durchführung 33 Ergebnis 45 erweitertes Dreieck 133 Kontrolle 90 Logik 52 Management 35 <?page no="170"?> Index 171 Phasen 32 Plan 33, 61, 79 Planung 33 Rahmen 42 Steckbrief 33, 42, 58 Steuerung 102 Struktur 42, 51 Tagebuch 113 Team 53 Übergabe 123 Verantwortlichkeit 54 Zeit 21 Ziel 21, 45 Protokoll 102 Publikationsserver 126 Pufferzeit 73 Q Quickwin 45 R RACI-Matrix 54 Ressourcen 21, 49, 80 Einsatz 63 finanziell 82 Quellen 49 zeitlich 81 Risikoliste 99 S Schadensausmaß 100 Selbsteinschätzung 134 Selbstverwirklichung 32 Skype 96 SMART 23 Soll-Zustand 91 Stakeholder 27, 45 Stakeholderanalyse 28 Statusbericht 93 Statusmeeting Projektteam 95 Stakeholder 97 Stolpersteine 45 T Taskliste 104 TeamViewer 96 Terminplanung 63, 73 To-Do-Liste 104 U Universitätsverlag 126 V Veröffentlichung 126 Versprechnungen 47 Vorgangsliste 74 W Wachstumsbedürfnis 31 WhatsApp-Gruppe 108 Wissensträger 51 <?page no="171"?> www.uvk.de STUDIEREN IM QUADRAT Erfolgreich studieren, das ist leichter gesagt als getan. Denn zwischen Hörsaal, Bibliothek und Prüfungen gibt es im Studi-Alltag so manche Herausforderung zu meistern. Die UVK-Reihe »Studieren im Quadrat« hilft Ihnen dabei, in allen Lebenslagen cool zu bleiben - vom Praktikum über die Studienkrise bis hin zur Gründung des ersten Startups. Also keine Sorge, die bunten Bücher stehen Ihnen bei Fragen rund ums Studium bei. ISBN 978-3-86764-702-1 ISBN 978-3-86764-703-8 ISBN 978-3-86764-764-9 ISBN 978-3-86764-700-7 ISBN 978-3-86764-765-6 ISBN 978-3-86764-701-4 ISBN 978-3-86764-704-5 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-704- 04-55 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-701- 01-44 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-700- 00-77 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-765- 65-66 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-702- 02-11 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-703- 03-88 ISB ISBN 9 N 978- 78-3-8 3-8676 6764-7 4-764- 64-99