<?page no="2"?> Claudia Mast Unternehmenskommunikation Ein Leitfaden mit einem Beitrag von Simone Huck-Sandhu 7., überarbeitete und erweiterte Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> IInnhhaallt t Vorwort ..................................................................................................................... XIII Teil I: Theoretische Ansätze und Modelle ..................................... 1 Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung ............................................... 3 1 Begriff der Unternehmenskommunikation .............................................. 6 2 PR: Marketinginstrument oder Kommunikationsmanagement? .......... 11 3 Entwicklungsphasen der Unternehmenskommunikation ...................... 17 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 20 ► Lesetipps .............................................................................................................. 21 Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 23 1 Mikro-, meso- und makrotheoretische Modelle ...................................... 24 2 PR-orientierte Ansätze ................................................................................. 26 3 Marketingorientierte Modelle ...................................................................... 36 4 Einheitlichkeit als Ziel: Integrierte Unternehmenskommunikation .... 39 5 Image, Reputation und Marken .................................................................. 44 6 Unternehmenswerte im Visier .................................................................... 51 7 Contentzentrierte Vorgehensweisen .......................................................... 55 8 Storytelling: nur ein Hype? ........................................................................... 58 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 68 ► Lesetipps .............................................................................................................. 69 Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement .................. 71 1 Antworten der Praxis auf wachsende Unsicherheiten ........................... 72 2 Kommunikation von Werten - Wert der Kommunikation ................... 74 3 Werte kommunizieren - aber wie? ............................................................. 80 4 Proaktives Handeln: Issues Management ................................................. 90 4.1 Issues erkennen und verfolgen ................................................................... 91 4.2 Planung des Prozesses .................................................................................. 95 <?page no="5"?> VI Inhalt 4.3 Themenkarrieren und Lebenszyklen .......................................................... 98 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 102 ► Lesetipps .............................................................................................................. 103 Teil II: Planung und Optimierung ........................................................ 105 Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle ................................... 107 1 Strukturierung des Feldes: Zielgruppen, Stakeholder und Publics ....... 107 2 Planung ............................................................................................................ 114 2.1 Problemwahrnehmung und Situationsanalyse ......................................... 114 2.2 Briefing ............................................................................................................ 120 3 Konzeption und Realisierung ...................................................................... 121 3.1 Strategische Überlegungen, Ziele und Zielpublikum .............................. 121 3.2 Implementierung ........................................................................................... 124 4 Evaluation: Wie den Erfolg nachweisen? .................................................. 127 4.1 Messbare und nicht-messbare „Wirkungen“ ............................................ 127 4.2 Medienbezogene Evaluationsmethoden ................................................... 135 4.3 Publikumsbezogene Instrumente ............................................................... 142 4.4 Kennzahlen für die Unternehmenskommunikation ............................... 144 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 150 ► Lesetipps .............................................................................................................. 151 Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege ........................................... 153 1 Ziele und Intentionen der Kommunikation ............................................. 154 2 Leistungen: „Arme“ und „reiche“ Kommunikationsformen ................ 158 3 Persönlich oder medienvermittelt? ............................................................. 167 4 Formalisierung und Kontrolle ..................................................................... 171 5 Schnelligkeit - von Echtzeit bis zur Konserve ........................................ 174 6 Lineare und non-lineare Angebote ............................................................. 177 7 Zwei Stufen: Über Multiplikatoren zu den Stakeholdern ...................... 180 8 Push, Pull, Dialog und viral: Wege der Kommunikation ....................... 184 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 189 ► Lesetipps .............................................................................................................. 190 <?page no="6"?> Inhalt VII Kapitel 6: Kommunikationsnetze .................................................................... 191 1 Formalisierte und informelle Netzwerke .................................................. 192 2 Kommunikationsnetze - Formen und Typen .......................................... 196 3 Strukturen und Rollen in den Netzen ........................................................ 198 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 206 ► Lesetipps .............................................................................................................. 207 Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht ..................................................... 209 1 Typen von Gerüchten.................................................................................... 210 2 Entstehung und Verbreitung ........................................................................ 213 3 Leistungen und Wirkungen........................................................................... 219 4 Zum Umgang mit Gerüchten in Unternehmen ........................................ 221 ► Zusammenfassung .............................................................................................. 227 ► Lesetipps ............................................................................................................... 228 Kapitel 8: Management von Content ............................................................. 229 1 Content is king - ein Slogan wird Wirklichkeit ........................................ 229 2 Neue Koordinaten für die Kommunikation ............................................. 232 3 Content-Strategie: Bausteine und Entscheidungen ................................. 236 3.1 Was bedeutet eigentlich strategisch? .......................................................... 236 3.2 Eckpfeiler für eine Kommunikationsstrategie ......................................... 239 3.3 Funktionen, Formen und Typen von Content ........................................ 244 4 Content managen - aber wie? ..................................................................... 252 4.1 Phasen des Managementprozesses ............................................................. 253 4.2 Zentrale Dimensionen des Managements von Content ......................... 259 4.3 Newsroom: redaktionelle Strukturen in Unternehmen .......................... 269 5 Narrativer Kommunikationsmodus - ein Königsweg ............................ 272 6 Content that matters ..................................................................................... 276 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 279 ► Lesetipps .............................................................................................................. 280 <?page no="7"?> VIII Inhalt Teil III: Umsetzung in der Praxis ........................................................... 281 Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern ....................................... 283 1 Auf dem Weg zur „leading position“? ....................................................... 284 2 Ziele und Inhalte der internen Kommunikation ..................................... 287 3 Mitarbeiterkommunikation als Wegbereiter organisationaler Resilienz 294 4 Von der Verteilkommunikation zu interaktiven Prozessen .................. 296 5 Kernbereiche der internen Kommunikation ............................................ 299 5.1 Intranet als Kommunikationsplattform .................................................... 299 5.2 Gedruckte Medien - Navigatoren und Wegweiser ................................. 301 5.3 Bedeutung der persönlichen Kommunikation ......................................... 302 6 Manager als Kommunikatoren .................................................................... 305 7 Die eigenen Mitarbeiter - Botschafter und Influencer .......................... 311 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 315 ► Lesetipps .............................................................................................................. 316 Kapitel 10: Kundenkommunikation ............................................................... 317 1 Strategische Ziele ........................................................................................... 318 1.1 Kundenbindung und Beziehungsmanagement ........................................ 319 1.2 Neue Konzepte für neue Herausforderungen ......................................... 322 2 Markenkommunikation ................................................................................ 325 2.1 Über Marken kommunizieren - aber wie? ................................................ 325 2.2 Wichtige Entscheidungen in der Kommunikation von Marken ........... 328 2.3 Neue Wege in der Markenkommunikation .............................................. 333 3 Instrumente der Kundenansprache ............................................................ 335 3.1 Der indirekte Weg: klassische Medienarbeit ............................................. 337 3.2 Direkte Kundenansprache − Corporate Publishing ............................... 338 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 344 ► Lesetipps .............................................................................................................. 345 <?page no="8"?> Inhalt IX Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern ......................................... 347 1 Finanzkommunikation zwischen Fakten und Gefühlen ........................ 347 2 Ziele und Bezugsgruppen ............................................................................ 350 3 Instrumente der Investor Relations-Arbeit ............................................... 353 4 Rechtliche Aspekte der Investor Relations ............................................... 359 5 Vertrauen als Geschäftsgrundlage .............................................................. 362 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 365 ► Lesetipps .............................................................................................................. 366 Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren ......................................................... 367 1 Zur Ausrichtung von Media Relations heute ........................................... 368 1.1 Funktionen der klassischen Medienarbeit ................................................. 369 1.2 Media Relations - ganzheitlich verstanden ............................................... 373 1.3 Gewichtsverlagerung in der Kommunikationsarbeit .............................. 376 2 Vielfältige Medienwelten .............................................................................. 379 2.1 „Fremde“ Medien: Erfolgsfaktoren und Instrumente ............................ 379 2.2 Online-Medien und neue Aufgaben ........................................................... 390 2.3 Blogger Relations ........................................................................................... 393 2.4 „Eigene“ Medien: Stakeholder direkt ansprechen ................................... 394 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 398 ► Lesetipps .............................................................................................................. 399 Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld ...................................... 401 1 Arbeitgeber - das neue Leitbild der Unternehmen ................................. 402 2 Ziele und Herausforderungen der Employer Relations ........................ 404 3 Stakeholder, Themen und Kanäle .............................................................. 408 4 Arbeitnehmer, Auszubildende und Studierende - unterschiedliche Interessen .......................................................................... 413 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 419 ► Lesetipps .............................................................................................................. 420 <?page no="9"?> X Inhalt Teil IV: Herausforderungen und Perspektiven ........................... 421 Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren ... 423 1 Emotionen als menschliche Software ........................................................ 424 1.1 Spezielle Emotionen: Ängste ...................................................................... 427 1.2 Menschen sind bilanzierende Wesen ......................................................... 428 2 Kritische Erfolgsfaktoren für die Kommunikation des Wandels ......... 430 3 Change Communication in der Praxis ....................................................... 433 3.1 Erfolgsfaktoren und Hürden ....................................................................... 433 3.2 Wörter haben einen Signalwert ................................................................... 440 4 Emotionale und kognitive Unsicherheiten reduzieren ........................... 444 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 450 ► Lesetipps .............................................................................................................. 451 Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation/ Simone Huck-Sandhu .......................................................................................... 453 1 Im Spannungsfeld von nationaler und internationaler Umwelt ............ 454 2 Strategische Ausrichtung .............................................................................. 459 3 Internationale Unternehmenskommunikation in der Praxis ................ 462 4 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................ 466 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 469 ► Lesetipps .............................................................................................................. 470 Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise ................................................... 471 1 Die vielen Gesichter der Krisen ................................................................. 472 2 Mechanismen der Beschleunigung ............................................................. 476 3 Von der präzur postkommunikativen Phase ......................................... 481 3.1 Prävention und Vorfeldkommunikation ................................................... 482 3.2 Die heiße Phase - ein erbarmungsloser Professionalitätstest .............. 483 3.3 Lessons learned - die Zeit danach ............................................................. 485 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 488 ► Lesetipps .............................................................................................................. 489 <?page no="10"?> Inhalt XI Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung - nur ein Thema der Kommunikation? ............................................................. 491 1 Auf dem Weg zu neuen Verantwortlichkeiten ......................................... 491 2 Corporate Social Responsibility und andere Konzepte .......................... 494 3 Funktionen des Stakeholderdialogs und Instrumente ............................ 501 4 Koordinaten für eine gesellschaftsorientierte Kommunikation ............ 508 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 514 ► Lesetipps .............................................................................................................. 515 Kapitel 18: Wohin geht die Reise? Plädoyer für eine selbstbewusste Unternehmenskommunikation ........................................ 517 1 Zentrale Herausforderung: Wandel der Kommunikation .................... 518 2 Fünf Trends im Kommunikations-Mix ..................................................... 521 3 Schwierige Aufgaben für die Praxis ........................................................... 525 4 Neuausrichtung der strategischen Koordinaten ...................................... 528 5 Perspektiven: Blick in die Zukunft ............................................................. 532 ► Zusammenfassung ............................................................................................. 537 ► Lesetipps .............................................................................................................. 538 Teil V: Anhang ................................................................................................... 539 Verzeichnis der Schaubilder ................................................................................... 541 Literatur ..................................................................................................................... 545 Sachregister ............................................................................................................... 585 <?page no="12"?> VVoor rwwoorrtt Weltweite Krisen und Gewalt, Empörungswellen in den Medien, massive Glaubwürdigkeitsverluste in der Gesellschaft - das Umfeld der Unternehmen verändert sich dramatisch. Die gesellschaftliche Legitimation ganzer Branchen, z. B. der Banken, wird öffentlich diskutiert. Das Vertrauen der Bevölkerung in die Institutionen und Unternehmen sinkt. Machtverschiebungen und Turbulenzen auf den Märkten nehmen zu. Unternehmen haben große Schwierigkeiten, sich dem unaufhörlichen Wandel anzupassen - mehr noch: sogar selbst Veränderungen zu produzieren. Erfolgreich in diesem globalen Rennen um die besten Plätze sind diejenigen, denen es gelingt, den Wettbewerb um Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei ihren Stakeholdern zu gewinnen, d. h. ihre ökonomische und soziale Verantwortung glaubhaft zu machen und in der Wahrnehmung der (Medien-)Öffentlichkeit eine positive Reputation aufzubauen. Schließlich gehen jene Unternehmen als Gewinner aus dem Überangebot an Medieninformationen hervor, die die besten Fach- und Führungskräfte gewinnen und ihre Belegschaften motivieren. Dazu brauchen die Unternehmen ein Kommunikationssystem, das mit Blick auf Tempo, Reaktionsfähigkeit, Beweglichkeit und Lernvermögen spitze ist. Der Kampf um die Aufmerksamkeit ist hart, denn immer mehr Unternehmen wissen, dass interne und externe Kommunikationsprozesse letztlich über Gewinn- und Verlustchancen auf den Märkten entscheiden. Dabei haben sich die Bedingungen in diesem Kommunikationswettbewerb verschärft. Die Ressourcen Zeit und Geld werden knapper, wohingegen die Komplexität der Einflüsse und Entscheidungen steigt. Unternehmen benötigen daher ein Kommunikationssystem, das ihre Beweglichkeit fördert und ihre gesellschaftliche Akzeptanz stärkt. Außerdem müssen sie in der Öffentlichkeit (z. B. bei Kunden, Politikern oder Kapitalgebern) mit ihren Leistungen als unverwechselbar und unverzichtbar wahrgenommen werden. Image, Reputation und Markenentwicklung beeinflussen mehr und mehr den Geschäftserfolg. Sind die Kommunikationssysteme der Unternehmen für diese Anforderungen gerüstet? Der vorliegende Leitfaden für die Unternehmenskommunikation richtet sich an Studierende, vor allem der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft, die in das Berufsfeld Public Relations bzw. Unternehmenskommunikation streben. Das Buch kann aber auch Praktikern aus PR-Abteilungen der Unternehmen oder Agenturen nützliche Hinweise und Denkanstöße vermitteln. Es hat das Ziel, <?page no="13"?> XIV Vorwort  Besonderheiten der wertorientierten Unternehmenskommunikation aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive zu analysieren,  theoretische Modelle und aktuelle Ansätze vorzustellen sowie  Bedeutung, Prozesse und Formate einer zukunftsorientierten Themenaufbereitung zu analysieren und das Content Management vorzustellen.  Methoden zur Planung und Optimierung von Kommunikationskonzepten werden erklärt und praktische Herausforderungen diskutiert, die Unternehmen bewältigen müssen. Im ersten Teil des Buches werden ausgewählte theoretische Modelle vorgestellt, die die Unternehmenskommunikation sowohl aus wirtschaftsals auch sozialwissenschaftlicher Perspektive beleuchten. Neuere Ansätze, z. B. das Content Management und speziell das Storytelling werden diskutiert. Im zweiten Teil der Publikation geht es um die Frage: Wie kann Kommunikation Werte schaffen? Die Planung und Optimierung von wertorientierten Kommunikationsprozessen unter Einbeziehung des Internets mit seinen vielfältigen Möglichkeiten werden ausführlich behandelt. Die Anforderungen einer strategischen Kommunikationsplanung werden ausführlich dargestellt - von der Wahl der Kommunikationswege über die Produktion von überzeugendem Content bis hin zur Beherrschung von viralen Kommunikationsprozessen über Netze. Auch Gerüchte als besondere Kommunikationsform werden in ihrer Funktion für das Kommunikationsmanagement analysiert. Der dritte Teil des Buches behandelt theoretische Perspektiven des Content Managements und praktische Umsetzung am Beispiel von zentralen Bereichen: Mitarbeiter, Medien, Kunden und Kapitalgeber. Die interne Unternehmenskommunikation, lange Zeit in der Praxis als Erfolgsfaktor eher unterschätzt, wurde zum Hauptaktionsfeld der Unternehmenskommunikation. Manager werden in ihrer Rolle als Kommunikatoren gefordert. Social-Media-Plattformen halten Einzug in die internen Kommunikationssysteme und stellen traditionell gewachsene Strukturen infrage. Interne Kommunikation ist auf dem Weg zur „leading position“. Die Kommunikation mit den Kunden ist angesichts des verschärften Wettbewerbdrucks ebenfalls zum zentralen Erfolgsfaktor für den geschäftlichen Verlauf geworden. Dieser Kommunikationsbereich wird in der Regel in wirtschaftswissenschaftlichen Studien, vor allem aus dem Marketing, behandelt. Die Wissenschaftsdisziplin Kommunikationswissenschaft konzentrierte sich in der Vergangenheit meist - voreilig - auf das Teilgebiet Public Relations und versuchte Grenzen zur Werbung bzw. zum Marketing zu ziehen, die in der praktischen Umsetzung nicht mehr aufrechtzuerhalten sind. Kundenkommunikation geht heute weit über marketingorientierte Kommunikationsmaßnahmen oder Werbung hinaus. <?page no="14"?> Vorwort XV Investor Relations bzw. die Kommunikation der Unternehmen mit den Finanzmärkten und Kapitalgebern ist und bleibt ein sehr schwieriges Kommunikationsfeld, in dem sich Turbulenzen auf den Finanzmärkten ebenso auswirken wie politische Einflüsse oder Stimmungen bei Multiplikatoren und in der Gesellschaft. Hinzu kommt: Gesellschaftspolitische Einflüsse gewinnen an Bedeutung. Fragen der gesellschaftspolitischen Auswirkungen und der Moral werden gestellt, wenn z. B. der Banksektor seine Gewinne privatisiert, die Verluste aber sozialisiert. Media Relations, d. h. der Einsatz von medialen Kommunikationswegen ist keineswegs nur die klassische Medienarbeit mit Journalisten. Die Firmen können heute auf eine vielfältige Medienlandschaft zurückgreifen und „eigene“ Medien werden massiv ausgebaut. Media Relations ist also weit mehr als eine gute Pressearbeit und ein Kernelement des strategischen Kommunikationsmanagements geworden. Für die Kommunikationswissenschaft ist dieser Untersuchungsbereich besonders interessant, da er Aspekte der Public Relations wie auch der Journalistik integriert. Unternehmen kämpfen energisch um gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter. Als Arbeitgeber stellen sie ihre Attraktivität in den Vordergrund, weil diese letztlich entscheidet, ob sie die Menschen finden und binden können, die den Geschäftserfolg erarbeiten. Employer Relations ist daher ein zentrales Feld der Unternehmenskommunikation. Der vierte Teil des Buches widmet sich aktuellen Herausforderungen der Unternehmenskommunikation - in Krisenzeiten und bei konkreten Veränderungsprojekten. Simone Huck-Sandhu analysiert die Herausforderungen, die angesichts der Internationalisierung des Wirtschaftsgeschehens auf die Unternehmen zukommen. Den Abschluss der Publikation bilden Überlegungen zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen. Das Buch plädiert für eine selbstbewusste Unternehmenskommunikation. Verschiedene Disziplinen aus den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften behandeln die Unternehmenskommunikation. Die Veröffentlichungen sind kaum mehr überschaubar. Für den Leser werden einige ausgewählte, zentrale Publikationen jeweils am Schluss des Kapitels vorgestellt und kurz kommentiert. Diese Lesetipps ermöglichen eine vertiefende Beschäftigung mit Einzelaspekten. Die vorgestellten Bücher sollen für Studierende und Praktiker, die sich einen schnellen Überblick über die Forschungslage verschaffen wollen, Ergebnisse, Hinweise und Denkanstöße liefern, einen Einstieg in Sachprobleme bieten, verständlich geschrieben und leicht zugänglich, d. h. möglichst im Buchhandel erhältlich sein. Sofern es sich um Publikationen aus der Praxis handelt, wurde auf Systematik und innovative Ansätze geachtet. <?page no="15"?> XVI Vorwort Ziel der Literaturhinweise zum Schluss des Buches, die sich vor allem auf neuere Publikationen konzentrieren, ist daher weder eine bibliografische Vollständigkeit noch eine wissenschaftliche Dokumentation des Vorhandenen, sondern ein für Studierende und Interessierte aus der Berufspraxis zugänglicher und geeigneter Ausschnitt aus der Vielzahl der Veröffentlichungen. Besonderer Dank der Autorin gilt Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu für ihre spannende Analyse zur Internationalisierung der Unternehmenskommunikation. Alena Kirchenbauer, M. Sc. hat mit großem Engagement und Sorgfalt die Schlussredaktion gestaltet und viele nützliche Hinweise gegeben. Des Weiteren haben bei der Aktualisierung des Manuskriptes zu dieser Auflage beigetragen: Alena Kirchenbauer, M. Sc. und Andreas Biesinger, M. A. Daisy Bartsch hat die Veränderungen des Manuskriptes übernommen. Rainer Bluthard hat ebenfalls mitgeholfen, dass die siebte Auflage nun vorliegt. Ihnen allen dankt die Autorin in besonderem Maße. Stuttgart-Hohenheim, im Juli 2018 Claudia Mast <?page no="16"?> II TThhe eo or reettiisscchhe e AAnnssäättzzee uunndd MMooddeellllee Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="18"?> KKaappiit te el l 11: : EEiinnffüühhrruunngg uunndd BBeeggrriiffffsseerrkklläärruunngg Wir leben in Organisationen und mit Organisationen aller Art. Sie sind Formen sozialer Netzwerke, die Menschen schaffen, um Probleme zu lösen oder Bedürfnisse aller Art zu befriedigen. Organisationen basieren auf Kommunikation. Organisationsformen - welcher Art sie auch sind - und menschliche Kommunikation sind damit untrennbar miteinander verbunden. Diese Beziehungen zwischen Organisationsformen und Kommunikationsprozessen sind das wissenschaftliche Untersuchungsfeld der Organisationskommunikation. Wenn es sich um die spezielle Organisationsform der Unternehmen handelt, wird der Begriff Unternehmenskommunikation verwendet. Organisationen sind zunächst beobachtbare Netze von Interaktionen, die geplant, regelmäßig und systematisch zwischen Menschen ablaufen. Organisationen verfolgen Ziele, die als Ergebnis der Kommunikation erwartet werden. Organisationen haben Mitglieder, z. B. Mitarbeiter und Manager, die die Kommunikationsnetze kennen. Auch Außenstehende, z. B. Kunden oder Bürger in der Nachbarschaft, nehmen diese Organisationen wahr, nicht nur über deren Namen oder Gebäude, sondern auch über Handlungen (Werbung, Public Relations u. a.) und Repräsentanten (Akteure). Darüber hinaus haben Organisationen Strukturen, die das Grundgerüst bzw. den Rahmen bilden, in dem Kommunikationsprozesse ablaufen. Diese Strukturen können mehr oder weniger hierarchisch, differenziert oder formalisiert ausgeprägt sein. Strukturen sind vorgegebene Handlungsmuster für Situationen. Prozesse sind Handlungsabläufe, die diesen Strukturen folgen und mehr oder weniger klar reglementiert oder formalisiert sind. Organisationen haben eine Identität, verfolgen Werte und bilden eine Kultur aus, d. h. sie legen fest, wie sie sich selbst sehen, welchen Zielen, Normen und Regeln sie folgen und welche Verhaltensmuster erwartet und praktiziert werden. Alle diese Merkmale von Organisationen bilden sich in langen Entscheidungsprozessen heraus. Sie sind das Ergebnis von Kommunikationsprozessen und beeinflussen künftige Kommunikationsmuster. Der kommunikationswissenschaftliche Ansatz versteht Organisationen als soziale Gebilde, deren Kommunikationsbeziehungen zwar auf Dauer angelegt sind, aber dennoch einem kontinuierlichen Wandel unterliegen. Kommunikation bezeichnet einen Prozess, in dem zwei oder mehrere Menschen sich gegenseitig wahrnehmen und Aussagen, Botschaften und Gefühle austauschen, indem sie sich verbaler und nonverbaler Mittel bedienen und ggf. Medien benützen. Auch wenn sie nicht kommunizieren, sagen sie mit dieser Haltung etwas aus (Watzlawick/ Beavin Bavelas/ Jackson 2017). Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="19"?> 4 Theoretische Ansätze und Modelle Der Kommunikationsprozess bildet die Grundlage für eine Organisation, aber auch für Management- und Entscheidungsprozesse. Je besser wir diesen Prozess verstehen, desto besser verstehen wir Organisationen und können mit ihnen umgehen. Folgende Schlüsselkonzepte der Organisationskommunikation werden in der Praxis intensiv bearbeitet und analysiert:  Ziele: Hierbei geht es um das, was die Organisation erreichen möchte. Sie können ganz konkret mit Blick auf die Geschäftsverläufe formuliert werden und allgemein als erstrebenswerte Perspektiven für die Organisation in Form von Visionen, Leitbildern, Strategien u. a.  Mitglieder und Außenstehende: Die Grenzen zwischen internen und externen Individuen bzw. Gruppen, die sich mit Unternehmen beschäftigen, verschmelzen. Rein formal gesehen gibt es Mitglieder von Organisationen, die mit ihr in arbeitsrechtlichen, vertraglichen Beziehungen stehen, und solche Menschen, die von außen und aus anderen Perspektiven eine Organisation betrachten. Für beide Gruppen hat sich in der Wissenschaft die Bezeichnung „Stakeholder“ durchgesetzt. Damit sind Personen oder Gruppen gemeint, die ein Interesse oder Anliegen gegenüber der Organisation haben oder von deren Handlungen betroffen sind. Des Weiteren wird die Bezeichnung Akteur verwendet, die keine Aussage über die Bezüge zu einer Organisation beinhaltet.  Identität: Hier geht es um das Selbstverständnis einer Organisation, das nicht losgelöst von den Stakeholdern beschrieben werden kann, sondern deren Wünsche und Erwartungen berücksichtigen sollte.  Werte: Werte sind implizite oder explizite Auffassungen, die ein Individuum, eine Gruppe bzw. Organisation oder eine Gesellschaft von Wünschenswertem oder Erstrebenswertem vertritt.  Kultur: Die Kultur einer Organisation oder Gesellschaft gründet wiederum auf ihren Werten. Sie wirkt sich unmittelbar auf das Verhalten der ihr zugehörigen Mitglieder aus.  Strukturen: Als formalisierte Handlungsmuster von Organisationen wollen Strukturen das Handeln von Menschen beeinflussen. Sie legen Kommunikationsabläufe fest. Sie wirken auf Kommunikation, indem sie Interaktionen ermöglichen („enabling“) oder begrenzen („constraining“).  Prozesse: Meist wiederkehrende und geregelte Handlungsabfolgen beschreiben, wie sich die Akteure innerhalb von Strukturen verhalten sollen. Prozesse <?page no="20"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 5 umfassen die Spielräume und Abläufe von (Kommunikations-)Handlungen innerhalb von Strukturen. Warum ist es spannend, die Unternehmenskommunikation zu analysieren?  Die Bedingungen des Wettbewerbs um Aufmerksamkeit (in der Öffentlichkeit) und Bewertungen (Image, Reputation, Marken) ändern sich. Gestaltungspotenziale zwischen Kommunikatoren und Rezipienten verlagern sich, die Kommunikationsangebote übersteigen die Nachfrage. Das heißt: Die Unsicherheiten bei der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen steigen ebenso wie Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten. Der Umgang mit dem Überangebot an Kommunikationsmöglichkeiten macht Individuen und Organisationen gleichermaßen Schwierigkeiten.  Das Management von Kommunikationsprozessen entscheidet über die geschäftlichen Perspektiven von Unternehmen und deren Handlungsspielraum. Die Leistungsfähigkeit eines Kommunikationssystems trägt damit zum ökonomischen Erfolg bei. Die bewusste Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen aus der Perspektive der Stakeholder ist daher zu einem besonderen Forschungsfeld geworden.  Gesellschaftliche Akzeptanz, die sog. „licence to operate“, erfordert eine leistungsfähige, aber auch verantwortungsbewusste Kommunikation und den ständigen Austausch von Unternehmen mit ihrem gesellschaftlichen und politischen Umfeld. Die Stakeholderorientierung der Unternehmen wird langsam Wirklichkeit. Dabei gewinnen die Sichtweisen der Gruppen und Individuen im Unternehmen und außerhalb an Bedeutung. Organisationskommunikation ist im angloamerikanischen Raum, aber vor allem in Deutschland ein verhältnismäßig junges Forschungsgebiet, das sich aus unterschiedlichen Forschungsansätzen entwickelte. In den USA liegen die ersten Anfänge in den 1940er-Jahren. Ausgangspunkt waren die interpersonale Kommunikation sowie Publikationen über „business communication“. Bis heute behandeln zahlreiche Bücher, wie Kommunikationsprozesse in bestimmten Situationen verbessert werden können - von der Art und Weise, verständliche E-Mails zu schreiben bis zur überzeugenden Präsentation in Besprechungen. Erst allmählich kamen in den USA weitere Aspekte wie interkulturelle und internationale Kommunikationsbeziehungen hinzu. Das Untersuchungsfeld der Organisationskommunikation wurde theoretisch angereichert (Theis-Berglmair 2013, Schoeneborn 2013, Nothhaft 2011, Röttger 2010). In Deutschland setzte die Erforschung der Organisationskommunikation später ein, beginnend in den 1980er-Jahren, und wird seitdem intensiv betrieben. Ausgangspunkt kommunikationswissenschaftlicher Analysen war anfangs die Massenkommunikation als medienvermittelte Kommunikation auf der einen Seite Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="21"?> 6 Theoretische Ansätze und Modelle und die Praktikerliteratur zur Öffentlichkeitsarbeit auf der anderen Seite. Beide Herangehensweisen standen zunächst unvermittelt nebeneinander. Bis Anfang der 1960er-Jahre war auch die Kommunikationswissenschaft im deutschsprachigen Raum vorrangig geisteswissenschaftlich-historisch ausgerichtet. Erst Maletzke (1963) hat mit seinem Standardwerk „Psychologie der Massenkommunikation“ auf die amerikanische Forschung hingewiesen und die sozialwissenschaftliche Perspektive für das Fach Kommunikationswissenschaft betont. Eine empirische Forschungslandschaft etablierte sich. Inzwischen hat sich Public Relations als Teildisziplin im Fach Kommunikationswissenschaft durchgesetzt. Universitäre Studiengänge wurden eingerichtet. In Kapitel 1 werden die zentralen Begriffe Unternehmenskommunikation, Public Relations als Kommunikationsmanagement von Unternehmen sowie ihre Funktion als Instrument des Marketings erläutert. Zum Schluss wird die Entwicklung der Unternehmenskommunikation kurz skizziert. 11 BBeeggrriiffff ddeerr UUnntteerrnneehhmmeennsskkoommmmuunniikkaat ti ioonn Bezeichnungen bzw. Kategorien haben in den Sozialwissenschaften die Funktion, den Menschen Orientierung in der Welt zu bieten, in der sie leben, und Verständigung zu ermöglichen. Begriffe und vor allem Definitionen sollen Klarheit schaffen über den Gegenstand der Überlegungen. Gleichzeitig versuchen Definitionen, die Aufmerksamkeit zu lenken und Grenzen zu ziehen. Auf dem Feld der Organisationskommunikation und speziell auch der Unternehmenskommunikation ist eine Vielzahl an Begriffen und Definitionen entstanden, die eine schnelle Orientierung und auch Verständigung behindert. Dafür gibt es verschiedene Gründe. Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen - Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaft, Soziologie, Organisationspsychologie u. a. - leisten Beiträge zum Untersuchungsfeld und haben ihre eigenen Begriffe generiert. Der Inhalt des Kommunikationsbegriffs, der inflationär benutzt wird, kann enorm variieren. Maletzke (1963, 18) definiert Kommunikation als „Bedeutungsvermittlung zwischen Lebewesen“ und lässt offen, auf welche Weise und zu welchem Zweck Kommunikationsprozesse ablaufen. Im marketingspezifischen Kontext formuliert Bruhn (2015, 3): „Kommunikation bedeutet die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen.“ <?page no="22"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 7 Immer wieder werden Studien durchgeführt, um die Vielfalt der Begriffe zu ordnen. In den USA z. B. suchte Harlow nach einer universellen und allgemeingültigen Definition von Public Relations. Er stieß bereits Mitte der 1970er-Jahre auf knapp 500 verschiedene Begriffe (Harlow 1976). Gordon (1997) kam zu dem Schluss, dass Definitionen letztlich zwei Zwecken dienen: Erstens, uns zu helfen, die Welt um uns herum zu verstehen, und zweitens eine ganz spezielle Weltsicht zu propagieren, wie das eigene Konzept mit anderen Vorstellungen verbunden werden kann. Besonders der zweite Aspekt mag viele Praktiker aus Unternehmen und Agenturen sowie Wissenschaftler bewogen haben, ihrerseits neue Begriffe und Definitionen zu verwenden und als sichtbare Kompetenzbeweise für die eigene Selbstdarstellung zu nutzen. Speziell Unternehmensberatungen und PR-Agenturen generieren immer neuere Bezeichnungen für ihre Dienstleistungen, die sie den Kunden anbieten. Die Vielzahl der Definitionen belegt, dass es sicher nicht schwierig ist, neue zu entwickeln, wohl aber solche zu finden, die in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen anerkannt sind. Die zu untersuchende Sache ist gegeben - die Kommunikationsbeziehungen eines Unternehmens mit seinen Umwelten. Offen ist jedoch die Perspektive, aus der eine Untersuchung angelegt ist. Grundsätzlich sind Wissenschaftler wie auch Praktiker bei der Begriffsuche, also einem Verfahren, das als Nominaldefinition bezeichnet wird, ungebunden. Sie können eine bestehende Definition modifizieren oder neu formulieren. Von dieser Freiheit wird mit Blick auf die nahezu ausufernde Literatur reichlich Gebrauch gemacht. „Als ein beliebiger Vorschlag, der akzeptiert oder abgelehnt werden kann, ist eine Nominaldefinition niemals richtig oder falsch, sie kann nur mehr oder weniger zweckmäßig oder unzweckmäßig sein“ (Maletzke 2002a, 7). Organisationskommunikation („organizational communication“) umfasst alle Organisationsformen und -typen sowie deren Kommunikationsprozesse. Der Bezugspunkt sind Organisationen aller Art. Theis-Berglmair (2003, 18) versteht unter Organisationskommunikation „Kommunikation in als auch Kommunikation von Organisationen“. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="23"?> 8 Theoretische Ansätze und Modelle Unternehmenskommunikation („Corporate Communications“) bezieht sich auf die Aufgabe von Organisationen, mit Stakeholdern leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen zu unterhalten und zu pflegen. Der Bezugspunkt sind Unternehmen als Organisationen, das heißt Unternehmenskommunikation ist ein Teil der Organisationskommunikation. „Corporate communication is a management function that offers a framework for the effective coordination of all internal and external communication with the overall purpose of establishing and maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent“ (Cornelissen 2017, 5). Am Begriff Public Relations wird deutlich, wie unterschiedlich die einzelnen Wissenschaftsdisziplinen und Autoren deren Rolle interpretieren. Aus der Perspektive der Marketingkommunikation ist PR nur eines unter vielen Instrumenten, das im Werkzeugkasten „Kommunikationspolitik“ enthalten ist (Bruhn 2015). PR- Fachleute hingegen sind der Meinung, dass alle Organisationen - ob sie nun kommerziell tätig sind oder nicht - Kommunikationsarbeit mit zahlreichen Gruppen der Gesellschaft betreiben sollten (Avenarius 2008). Marketingkommunikation verengt sich in ihren Augen auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an Kunden. Vier Elemente des Marketing-Mix sind letztlich entscheidend, die sog. vier „P“: „product“, „price“, „place“ und „promotion“. Die Kommunikationspolitik („promotion“) will die Entscheidungen der Konsumenten durch eine Reihe von Aktivitäten beeinflussen. Sie reichen von Pressearbeit und eigenen Medien des Unternehmens, z. B. Kundenzeitschriften oder Website und Social-Media-Kampagnen, bis hin zu Maßnahmen der Verkaufskommunikation. Die Bedeutung von PR unter den Marketinginstrumenten wuchs in den letzten Jahren. Die Gebiete überlappen sich inzwischen und die Übergänge werden fließend. Aus der Perspektive der Marketingkommunikation wird die verkaufsunterstützende Funktion von PR zunehmend höher eingeschätzt. Auch die PR erkämpfte sich einen weiteren Aktionsradius und nannte immer häufiger Handlungsfelder wie Issues Management, Marken-PR, Produkt-PR, Public Affairs, Community Relations u. a. als ihre Prioritäten. Allerdings kommen, bei allen Unterschieden der Perspektiven, im Modell der integrierten Kommunikation (Bruhn 2014a, Zerfaß 2010) und im Bereich des sog. Content Marketings bzw. Content Managements (vgl. Kap. 8) beide Bereiche wieder zusammen. <?page no="24"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 9 Beide Disziplinen haben zwar unterschiedliche Schwerpunkte, gehören aber zusammen. Marketingkommunikation konzentriert sich auf die Austauschprozesse mit der Zielgruppe Kunden, für die auch, aber nicht vorrangig PR eingesetzt wird. PR hingegen hat vor allem den Aufbau und die Pflege guter Kommunikationsbeziehungen zu den Gruppen im Auge, die für den Geschäftserfolg eines Unternehmens wichtig sind und ihn beeinflussen können. Am Beispiel der PR lässt sich verdeutlichen, dass die sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Perspektive sich einander nähern, aber dennoch weiterhin unterschiedliche Schwerpunkte haben (Schaubild 1). Ausgangspunkt der Marketingkommunikation sind Märkte und die (vermeintlichen) Bedürfnisse der Menschen. Mit dem Konzept der „Customer Journey“ systematisiert das Marketing die Phasen, die ein Kunde durchläuft, bis er ein Produkt kauft. PR hingegen denkt in Kommunikationsbeziehungen und Beziehungsqualitäten. Teilgebiete wie Produkt-PR, Marken-PR oder das Reputationsmanagement lassen sich ohne große Mühe - z. B. unter dem Dach eines integrierten Marketings - einbinden. Was aber passiert mit dem Issues oder Risk Management, das langfristig orientiert ist und weniger aus dem Leitbild eines Unternehmens auf den Märkten (ökonomischer Akteur) als vielmehr mit Blick auf die Gesellschaft und die Verantwortung ihr gegenüber (gesellschaftlicher Akteur) gespeist wird? Ähnliches gilt für das Kundenbild, das aus sozialbzw. wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive durchaus unterschiedlich ist. Auf der einen Seite steht der Verbraucher und Marktteilnehmer, charakterisiert durch seine Beziehungen zum Unternehmen und zu seinen Produkten. Auf der anderen Seite stehen Menschen in ihrer Rolle als Bürger, die nicht nur individuelle Rechte haben, sondern politische und soziale Ziele gleichermaßen verfolgen können. Sowohl auf der Ebene des Individuums als auch der Organisationen kann der Dualismus zwischen ökonomischer und gesellschaftlicher Orientierung Spannungen hervorrufen. Mit Aktivitäten des „Corporate Citizenship“ versuchen Unternehmen eventuelle Widersprüche zwischen den Ansichten der „Bürger“ und denen der Organisation zu minimieren. Konzepte wie „Sustainability Communications“ (Linke 2016, Schwender/ Schulz/ Kreeb 2008, Michelsen/ Godemann 2007), „Corporate Social Responsibility“ (Weder/ Karmasin 2015, Schwalbach/ Schwerk 2014, Raupp/ Jarolimek/ Schultz 2011, Mast/ Stehle 2009a u. b) und „Corporate Governance“ (Schwalbach/ Schwerk 2014, Rademacher/ Möhrle 2014, Wright et al. 2014) wollen die Dualität der Perspektiven integrierend abmildern. Public Relations und Marketingkommunikation werden künftig gemeinsam operieren, was die Orientierung an Werten, den Umgang mit Risiken und Unsicherheiten sowie das Entscheidungs- und Kommunikationsmanagement von Unternehmen angeht. Und Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="25"?> 10 Theoretische Ansätze und Modelle sie werden gemeinsam vorgehen (müssen), um die Aufmerksamkeit der Stakeholder zu finden. Schaubild 1: Schwerpunkte einer sozial- und wirtschaftswissenschaftlich orientierten PR Quelle: in Anlehnung an Mast/ Huck/ Güller (2005, 39). Public Relations … aus sozialwissenschaftlicher Perspektive - Pflege und Optimierung der Kommunikationsbeziehungen zu den wichtigsten Stakeholdergruppen − Mitarbeiter, Kunden, Medien u. a. … aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive - eines von vielen Instrumenten aus Marketing-Mix (Product, Price, Place, Promotion) Ziele: Image, Reputation, Antizipation von Risiken, Beziehungsqualitäten u. a. Ziele: Beeinflussung des Kaufverhaltens bestimmter Zielgruppen, Absatzförderung Zugang zu den Medien: durch Informationen mit Nachrichtenwert in die redaktionellen Teile, Angebot eigener Medien (z. B. Kundenzeitschrift) Zugang zu den Medien: Kauf von Anzeigenraum, eigene Medien Corporate Communications Corporate Communications Content Management: Attraktive Inhalte für Stakeholder Gegenstand: Unternehmen, Akteure, Produkte und Dienstleistungen Gegenstand: Produkte und Dienstleistungen, Unternehmen Bild des Rezipienten: Bürger, Arbeitnehmer, Verbraucher u. a. Bild des Rezipienten: Konsument, Marktteilnehmer u. a. <?page no="26"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 11 22 PPRR: : MMaarrkkeettiinnggiinnssttrruummeenntt ooddeerr KKoommmmuunniikkaattiioonnss-mmaannaaggeemmeenntt? ? In seiner klassischen Analyse von mehreren Hundert Definitionen hält Harlow (1976) folgende Elemente des PR-Prozesses als Ergebnis seiner Suche fest, die heute aktueller sind denn je:  Public Relations wird vor allem als eine Kommunikationsfunktion betrachtet mit Betonung eines zweiseitigen Prozesses.  Public Relations sorgt vor allem für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von gegenseitigem Verständnis und Goodwill zwischen Unternehmen und speziellen Gruppen.  Public Relations hat eine Informationsfunktion dahingehend, dass Entwicklungen und Probleme (issues) im Umfeld der Unternehmen und bei den Anspruchsgruppen (stakeholder) analysiert und interpretiert werden.  Public Relations hilft den Unternehmen sowohl bei der Formulierung als auch beim Erreichen sozial akzeptabler Ziele. Public Relations sorgt so für einen Ausgleich von kommerziellen Zielen mit sozial verantwortlichem Verhalten. James E. Grunig formulierte kurz und bündig: „Public relations, therefore, is the management of communication between an organization and its publics“ (Grunig/ Hunt 1984, 8). Eine etwas ausführlichere Definition als Beispiel: „Public relations is the management function that establishes and maintains mutually beneficial relationships between an organization and the publics on whom its success or failure depends“ (Broom/ Sha 2013, 29). Und die Deutsche Public Relations Gesellschaft betont: „Öffentlichkeitsarbeit vermittelt Standpunkte und ermöglicht Orientierung, um den politischen, den wirtschaftlichen und den sozialen Handlungsraum von Personen oder Organisationen im Prozess öffentlicher Meinungsbildung zu schaffen und zu sichern. Öffentlichkeitsarbeit plant und steuert dazu Kommunikationsprozesse für Personen und Organisationen mit deren Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit. Ethisch verantwortliche Öffentlichkeitsarbeit gestaltet Informationstransfer und Dialog entsprechend unserer freiheitlich-demokratischen Werteordnung und im Einklang mit geltenden Ethik-Codices. Öffentlichkeitsarbeit ist Auftragskommunikation“ (DPRG 2005, 8). Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="27"?> 12 Theoretische Ansätze und Modelle In dieser Publikation wird Kommunikationsmanagement („communication management“) als das Management durch Kommunikation und das Management der Kommunikation gesehen. Unter Management von Kommunikation werden die Möglichkeiten und Grenzen verstanden, Kommunikationsstrategien zu planen bzw. umzusetzen und hierzu Handlungsstrukturen und -abläufe zu etablieren, die Kommunikationsprozesse prägen oder mitgestalten. Zum Management gehört auch der Umgang mit Ressourcen wie Zeit, Geld, Umwelt u. a. Der Begriff Kommunikationsmanagement betont den strategischen Managementprozess von Unternehmenskommunikation und überwindet die - in der Praxis oft unversöhnlich gegenüberstehenden - Unterscheidungen zwischen Marketing und PR. Es plant, gestaltet und evaluiert Kommunikationsprozesse in konkreten Situationen, in denen sich das Unternehmen befindet. Kommunikationsmanagement ermittelt „die Stakeholder-Werte und -Interessen und integriert diese in Vision, Corporate Governance und Strategie - die leitenden Grundsätze des Unternehmenshandelns“ (Schmid/ Lyczek 2008, 131). Strategisches Management der Kommunikation steuert Kommunikationsbeziehungen und will diese Prozesse - richtungsweisend - beeinflussen. Hierbei geht das Kommunikationsmanagement immer weniger von individuellen Beliebigkeiten, situativen Zufälligkeiten oder gar einseitigen Ausrichtungen auf einzelne Medien aus, sondern orientiert sich an Unternehmenswerten und -zielen sowie an den Werten und Interessen der Stakeholder. Das Management der Kommunikationsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern ist Aufgabe der Abteilungen für Unternehmenskommunikation, die verschiedene Aufgabenfelder bearbeitet (Schaubild 2). In den einzelnen Kommunikationsfeldern aber treffen die Unternehmenskommunikatoren auf unterschiedliche Erwartungen und Wünsche. Investoren haben z. B. ganz andere Informationsbedürfnisse wie Mitarbeiter oder Kunden, die Finanzgeberkommunikation unterscheidet sich maßgeblich von der Standort-PR, usw. Ein besonderes Aufgabenfeld stellen die Media Relations (Mast 2018, 526 ff.) dar. Dies resultiert aus der Doppelrolle der Massenmedien. So fungieren Massenmedien sowohl als direkter Ansprechpartner für die Unternehmen, als auch als intermediäres System zu allen anderen relevanten Teilöffentlichkeiten. Die Unter- <?page no="28"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 13 nehmen unterhalten Beziehungen zu den klassischen Medien Presse und Rundfunk sowie ihren Online-Medienangeboten. Darüber hinaus gibt es im Internet immer neue Akteure wie Blogger (Pleil 2016, 33, Reckenthäler 2016, 66, Schindler/ Liller 2014, 134) oder Informationsplattformen (Ruisinger 2011, 64 f.). Hinzu kommen die für ein Unternehmen schwer kalkulierbaren Kommunikationsprozesse via Social Media (Pleil/ Zerfaß 2014, 739). Schaubild 2: Zentrale Aufgabenfelder der Unternehmenskommunikation Quelle: eigene Darstellung. Als Gegengewicht zu dem schwierigen Feld der Media Relations bauen Unternehmen daher eigene Medienlandschaften und Redaktionsstrukturen auf. Sie schaffen Newsrooms, geben Zeitschriften heraus, verbreiten Videos sowie Blogs und werden zu Medienhäusern (Mast 2015a, Zurstiege 2015). Sie betreiben „Media Relations“ nicht nur mit „fremden“ Medien wie Zeitungen, Zeitschriften oder Fernsehen, sondern investieren in „Corporate Publishing“ (Bentele/ Hoepfner/ Liebert 2015, Weichler 2014). Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sie mit immer mehr Stakeholdergruppen in Kommunikation treten müssen - und dies über immer mehr verschiedene Kommunikationswege geschieht. Daher konzentrieren sie sich auf die Produktion von Themen („Content“), die sie dann über verschiedene Kommunikationskanäle verteilen (vgl. Kap. 8). Unternehmen Medien Media Relations Offline-Medien, Online-Medien Corporate Publishing Standort Lieferanten Händler Pol. Öffentlichkeit NGOs Public Affairs Lobbying Community Relations Supplier Relations Retailer Communications Mitarbeiter Kunden Finanzgeber Employee Relations Employer Relations Customer Relations Produkt-PR Produkt-Publicity Investor Relations Financial Relations Content Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="29"?> 14 Theoretische Ansätze und Modelle Der Begriff Marketing wird für ein bestimmtes Konzept der Unternehmensführung verwendet, das einen klaren Richtungswechsel im Denken und Planen von der Produktionszur Marktorientierung fordert. Ausgangspunkt für diese Entwicklung ist der tiefgreifende Wandel von Verkäuferzu Käufermärkten (d. h. das Angebot ist größer als die Nachfrage), wie er sich in beinahe allen Wirtschaftsbereichen vollzieht. Marketing bedeutet die planmäßige und konsequente Ausrichtung der Unternehmensstrategie und aller operativen Maßnahmen an externen Erfordernissen. In diesem Verständnis rangiert PR als Marktkommunikation unter den kommunikationspolitischen Instrumenten (Bruhn 2015, 21, 2014a, 675). Andere Maßnahmen der Kommunikationspolitik sind Mediawerbung, Maßnahmen zur Verkaufsförderung, Direkt-Marketing, Sponsoring, persönliche Kommunikation, Messen und Ausstellungen, Social-Media-Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation. Die Öffentlichkeitsarbeit nimmt jedoch im Medien-Mix der Marktkommunikation eine Sonderstellung ein. Während das gesamte Marketinginstrumentarium letztlich darauf ausgerichtet ist, den Absatz des Leistungsangebots am Markt sicherzustellen, geht es für PR vorrangig darum, nicht nur für einzelne Produkte oder Dienstleistungen, sondern für das Unternehmen als Institution eine Atmosphäre des Vertrauens und Verständnisses entstehen zu lassen. Daraus ergibt sich eine weitere Besonderheit der PR- Arbeit: Nicht nur die Partner am Absatzmarkt eines Unternehmens (z. B. Kunden, Lieferanten, Händler usw.) sind als Zielgruppen anzusehen, wie das für die übrigen Bereiche des Marketing-Mix zutrifft, sondern eine ganze Reihe weiterer Segmente der Öffentlichkeit (z. B. Geldgeber, Mitarbeiter, Behörden usw.), in denen das Unternehmen ein gutes Image zu erreichen sucht. Aus der instrumentellen Perspektive des Marketings können drei Formen von PR unterschieden werden (Bruhn 2014a, 683 f.):  Die leistungsbezogene Public Relations ist darauf ausgerichtet, bestimmte Leistungsmerkmale von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens zu kommunizieren. Sie richtet sich meist an eine eng umrissene Zielgruppe und setzt Maßnahmen wie etwa Presseinformationen, Anzeigen, Spots oder Plakate dazu ein, Produktinformationen zu vermitteln. Die Absatzorientierung wird in dieser Orientierung stark betont und die Zielgruppenorientierung ist hoch.  Im Gegensatz zur leistungsbezogenen PR steht im Rahmen der unternehmensbezogenen Formen von PR das Unternehmen als Ganzes im Vordergrund der Kommunikation. Ziel ist es, der Öffentlichkeit seine gesamten Leistungen, sein Selbstbild und sein Selbstverständnis zu vermitteln sowie durch eine <?page no="30"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 15 langfristig angelegte Kommunikationsbeziehung Vertrauen in das eigene Unternehmen zu schaffen.  Im Rahmen gesellschaftsbezogener Public Relations versteht sich das Unternehmen als Teil der Gesellschaft und richtet seine Handlungen und seine Kommunikation auf die gesamte Öffentlichkeit aus. Unternehmensleistungen treten in den Hintergrund. Erklärtes Ziel dieser Form von PR ist es, die Handlungen des Unternehmens im gesellschaftspolitischen Zusammenhang darzustellen, Verantwortungsbewusstsein zu demonstrieren und für Anerkennung des Unternehmens innerhalb der Gesellschaft zu sorgen. „Dies geschieht beispielsweise durch die Stellungnahme zu öffentlichen Streitpunkten, die losgelöst von konkreten Fragestellungen des Unternehmens sind“ (ebd., 684). Diese Perspektive der Unternehmenskommunikation wird auch als Public Affairs (Teilgebiet der PR) bezeichnet. Während Werbung und PR in einem Unternehmen durchaus das gemeinsame Ziel verfolgen, den ökonomischen Erfolg zu fördern, haben sie doch unterschiedliche Funktionen, Schwerpunkte und Vorgehensweisen.  Unter Werbung versteht man in der Regel die möglichst überzeugend präsentierte Verkaufsbotschaft für Produkte oder Dienstleistungen in Medien zu möglichst niedrigen Werbepreisen. Für die Werbung wird bezahlt.  Public Relations hat nicht das eigentliche Verkaufsgespräch zum Ziel, will nicht überreden, sondern den Teilöffentlichkeiten Informationen zur Verfügung stellen, damit sie sich ein Urteil bilden können. In der Praxis werden PR und Werbung häufig zusammen eingesetzt. PR-Kampagnen werden durch entsprechende Werbeprogramme ergänzt. Die Werbung bezahlt den Platz in den Medien, in denen ihre Botschaften unverändert präsentiert werden. PR hingegen versucht, über Informationen (z. B. Pressemitteilungen, Pressekonferenzen u. a.) die Medien zu motivieren, bestimmte Themen und Argumente aufzugreifen. Da das Medienpublikum weiß, dass Werbung eine bezahlte Botschaft ist, sind die Wege über den unabhängigen Journalismus als glaubwürdige Vermittlungsinstanz für Unternehmen äußerst interessant. Die Aufmerksamkeit und die Aufgeschlossenheit des Publikums für die redaktionellen Angebote sind höher. PR und Werbung haben die gleiche theoretische Basis: Beeinflussung durch Kommunikation. Beiden gemeinsam sind das Ziel der Einwirkung auf Einstellungen, Meinungen und Verhalten von Zielgruppen sowie der Gebrauch von Instrumenten und Medien. Allerdings präferieren Werbung und PR unterschiedliche Vorgehensweisen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="31"?> 16 Theoretische Ansätze und Modelle Werbung wirkt aber aufgrund der klar erkennbaren Absicht, beeinflussen und verkaufen zu wollen, weniger glaubwürdig als PR. Zudem sind die in den beiden Gebieten verfolgten, konkreten Ziele verschieden. Während Werbung weitgehend direkt von kommerziellen Kriterien bestimmt ist, wird PR an der Einstellung des Gesamtunternehmens gegenüber den Stakeholdern ausgerichtet und hat eher indirekten Einfluss, z. B. auf den Absatz. Die Übergänge zwischen Werbung und PR sind fließend. Advertorials (Schach 2015, 33) bzw. sog. „Sonderveröffentlichungen“ in der Presse sind Hybrid-Produkte aus PR und Werbung. Ganze Seiten in Magazinen oder Zeitungen werden dort von der Werbung gekauft und mit Artikeln gefüllt, die aussehen sollen, als ob die Redaktion sie geschrieben hätte. Allerdings ist die inhaltliche Ausrichtung klar: positive Informationen über ein Produkt oder die Dienstleistungen eines Unternehmens. Es ist eine besondere Art der Werbung, die jedoch nicht nach Werbung ausschaut. Advertorials gibt es in verschiedenen Ausprägungen. Medien bieten ihren Lesern bestimmte Produkte, z. B. als „Treueprämie“, preiswert an; die Unternehmen erscheinen mit ihren Produkten in der redaktionellen Umgebung und der Marketingchef bekommt eine Liste von Mediennutzern, die an seinen Produkten interessiert sind. Häufig werden diese Aktionen bei der Abonnentenwerbung und zur Bindung der Leser, Hörer und Zuschauer eingesetzt. Über Telefon-Hotline-Aktionen werden Informationen von „Experten“ angeboten. Eine andere Form stellen Journalisten dar, die Werbebotschaften moderieren. Eine neue Spielart ist das sog. „Native Advertising“ (Mast 2018, 176 f., Eck/ Eichmeier 2014, 206, Löffler 2014, 608). Darunter versteht man ein zu Advertorials verwandtes Prinzip, denn auch hier erscheinen werbliche Botschaften in einem redaktionellen Deckmantel. Die Besonderheit liegt in der Platzierung, denn „Native Advertising“-Maßnahmen fügen sich so in den redaktionellen Kontext von Online- Medien (z. B. Informationsplattformen, soziale Medien, Suchmaschinenergebnisse) ein, dass sie vom Leser auf den ersten Blick nicht als bezahlte Werbung wahrgenommen werden. Im Internet, vor allem auf den Social-Media-Plattformen lassen sich PR und Werbung kaum mehr unterscheiden. Die Darstellungsformen (z. B. der Einsatz viraler Videos) verschmelzen. Lediglich die Tonalität der Botschaften und die Sprache weisen gelegentlich auf den Ursprung hin. Offen ist, wie diese Art der Vermischung von Werbung und PR auf die Glaubwürdigkeit eines Mediums wirkt. <?page no="32"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 17 33 EEnnttwwiic ck kl luunnggsspphhaasseenn ddeerr UUnntteerrnneehhmmeennsskkoommmmuunniikkaattiioonn Unternehmenskommunikation als dialogorientiertes Kommunikationsmanagement mit den internen und externen Umwelten hat sich im Laufe der Jahrzehnte in mehreren Schritten entwickelt. Die nachfolgende Skizze (Schaubild 3) zeichnet grobe Entwicklungslinien nach. Schaubild 3: Etappen der Unternehmenskommunikation Quelle: eigene Darstellung. Sporadische Kommunikation: Nahezu alle Märkte waren in den 1950er-Jahren Verkäufermärkte, d. h. besondere Anstrengungen der Unternehmenskommunikation waren nicht notwendig. Persönliche und situative Impulse waren häufig die Ursache für Kommunikationsmaßnahmen, die wenig geplant und meist nicht in ein Gesamtkonzept eingebunden waren. Ad-hoc-Maßnahmen standen im Vordergrund. Unternehmenskommunikation propagiert Produkte und Technologien: Die reine Verkaufsorientierung in den meisten Unternehmen dominierte lange. Das Hauptinteresse der Unternehmenskommunikation bestand - etwa in den 1960er-Jahren - darin, mittels geeigneter Kommunikationsprogramme den Vertrieb argumentativ zu unterstützen oder Technologien zu erklären. Kunden als Zielgruppen: Von der Verkündigung zur Zielgruppenorientierung - mit dem Einzug des Marketingdenkens rückten die Kunden als Zielgruppe in den Mittelpunkt des Interesses. Unternehmenskommunikation wurde letztlich zum Sporadische Kommunikation 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Informationen über Produkte und Technologien Einzug des Marketingdenkens: Kunden als Zielgruppen USP: Ringen um Einzigartigkeit auf den Märkten Interaktive und internationale Kommunikation Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 2015 Contentzentrierte Ansätze Integrierte Kommunikation als Zauberformel Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="33"?> 18 Theoretische Ansätze und Modelle Nutzen für bestehende oder potenzielle Kundensegmente betrieben. Nicht mehr das Produkt, sondern der Kunde war Ausgangspunkt von Überlegungen. Akzeptanz auf den Märkten und in der Gesellschaft: Die Unternehmen versuchen, eine Unique Selling Proposition (USP) zu erreichen, indem sie ihre Produkte und Dienstleistungen als einzigartig gegenüber der Konkurrenz positionieren (z. B. über Slogans, Symbole u. ä.). PR wird zum wesentlichen kommunikationspolitischen Instrument im Medien-Mix. Im sozialen und politischen Umfeld werden seit Mitte der 1970er-Jahre aufwendige Programme zur Akzeptanzsicherung (z. B. von Energietechnologien) und Erweiterung des Handlungsspielraumes von Unternehmen umgesetzt. Integriertes Kommunikationsmanagement: Integrierte Unternehmenskommunikation als neue Zauberformel wird seit Beginn der 1990er-Jahre propagiert. Durch Integration sollen unterschiedliche Perspektiven und Kommunikationswege zusammengeführt werden. Das Konzept der integrierten Unternehmenskommunikation versucht, die Unterteilung in einzelne Wissenschaftsdisziplinen wie auch Organisationseinheiten im Unternehmen aufzulösen und Kommunikationsprozesse so auszurichten, dass die Empfänger sie als Einheit empfinden, unabhängig davon, aus welcher Quelle sie stammen (Bruhn 2014a, 98 f.). Die Integration von Kommunikationsmaßnahmen ist in vielen Unternehmen noch nicht Praxis. Allein die multimediale Koordination der Botschaften über die sog. Offline- und Online- Medien gelingt in der praktischen Umsetzung kaum. Interaktives und internationales Kommunikationsmanagement: Die Unternehmen entdecken Ende der 1990er-Jahre das Internet für das Kommunikationsmanagement in allen Teilgebieten - für die Kommunikation mit den Kunden, mit den Medienvertretern und auch mit den eigenen Mitarbeitern (Intranet). Die Gestaltungspotenziale zwischen den Produzenten von Kommunikationsbotschaften und den Empfängern verlagern sich. Die User können aktiv werden und gezielt in die Kommunikationsprozesse eingreifen. Im Zuge der Internationalisierung der Unternehmenskommunikation rücken kulturelle Unterschiede in den Vordergrund. Wertorientiertes Kommunikationsmanagement: Der Streit um die Grenzen zwischen Public Relations und Werbung, zwischen wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Herangehensweisen klingt aus, da der Kommunikationsbereich eines Unternehmens als Ganzes in den Blickpunkt tritt. Corporate Communications wird als Managementfunktion betrachtet und der Beitrag von Kommunikation zur Wertschöpfung eines Unternehmens genau analysiert. Werte als Leitgrößen für Kommunikationsmanagement, aber auch als Ergebnis zur Beurteilung der Zielerreichung treten in den Vordergrund. Contentzentrierte Ansätze: Die enorme Zunahme der Kommunikationswege mit völlig unterschiedlichen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten der User fordert die <?page no="34"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 19 Unternehmen heraus. Nicht mehr einzelne Medien oder Zielgruppen sind der Ausgangspunkt ihrer Betrachtungen, sondern die Themen, was sie sagen wollen (Mast 2016a). „Content first“ heißt die Devise. Viele Firmen ersetzen das traditionelle, medienorientierte Planen und konzentrieren sich auf Produktionsprozesse für attraktive Inhalte. Über welche Kanäle und an welche Stakeholder sie dann verteilt werden, wird anschließend entschieden. Dieser Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation ist in der Praxis in vollem Gange. Politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Umbrüche in den letzten Jahren fordern die Unternehmenskommunikation heraus: Die Vertrauensbeziehungen der Stakeholder zu Organisationen und Institutionen bröckeln. Misstrauen, Unsicherheit und Skepsis erschweren die Vermittlung von Wissen, den Aufbau von Verständnis und Akzeptanz. Unternehmenskommunikation agiert in einem Umfeld, dessen Wahrnehmungsperspektiven sich erweitern - weniger die Binnenabläufe im Unternehmen interessieren, sondern vielmehr die Folgen für Individuen und Gesellschaften, d. h. die gesellschaftspolitischen Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit (Mast 2012a, 173 f.). Hinzu kommen volkswirtschaftliche und moralische Aspekte, die z. B. bei Personalschwankungen höchst emotional diskutiert werden. Unternehmerisches Handeln und Kommunikation rücken (noch enger) zusammen. Corporate Responsibility wird zum Handlungsfeld der Unternehmenskommunikation und die Kommunikationsverantwortlichen agieren immer öfter im Schnittpunkt unterschiedlicher Interessen. Die Aufgabe von Corporate Communications ändert sich. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="35"?> 20 Theoretische Ansätze und Modelle   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Begriffe sollen Klarheit schaffen über den Gegenstand der Überlegungen. Nominaldefinitionen sind niemals falsch oder richtig, sondern mehr oder weniger zweckmäßig.  Unternehmenskommunikation umfasst das Management von Kommunikationsprozessen, die zwischen Unternehmen und ihren internen bzw. externen Umwelten ablaufen.  Kommunikationsmanagement ist Management durch Kommunikation und Management der Kommunikation.  Kommunikationsmanagement ermittelt die Werte und Interessen der Stakeholder, integriert sie in unternehmerisches Handeln und gestaltet die Kommunikation in konkreten Situationen des Unternehmens.  Public Relations aus der sozialwissenschaftlichen Perspektive konzentriert sich auf die Pflege und Optimierung der Kommunikationsbeziehungen zu den wichtigsten Stakeholdergruppen. Aus der wirtschaftswissenschaftlichen Perspektive ist PR eines von vielen Marketinginstrumenten, nimmt aber eine Sonderstellung ein. Beide Perspektiven nähern sich in der Praxis an.  Werbung und Public Relations unterscheiden sich in den konkreten Zielen bzw. Vorgehensweisen und haben fließende Übergänge. Sie rücken immer näher zusammen. Mischformen nehmen rasant zu.  Unternehmenskommunikation hat Entwicklungsstufen durchlaufen - von der unsystematischen Ad-hoc-Kommunikation, zu integrierten und wertorientierten Konzepten bis hin zu contentzentrierten Ansätzen. Die Perspektive der Stakeholder gewinnt an Bedeutung.  Unternehmenskommunikation und unternehmerisches Handeln rücken zusammen mit dem Ziel, Legitimation durch Kommunikation zu erreichen. <?page no="36"?> Kapitel 1: Einführung und Begriffserklärung 21   LLeesseettiippppss Argenti, Paul A. (2015): Corporate Communication. 7th ed. New York: Mc Graw-Hill Education. Der Autor wendet sich Corporate Communications vor dem Hintergrund zunehmender Skepsis und anhaltendem Misstrauen gegenüber Unternehmen zu und begründet damit die strategische Ausrichtung der Unternehmenskommunikation. Aktuelle Kommunikationsfelder rund um Corporate Social Responsibility und Krisen spielen ebenso eine Rolle wie wichtige Bezugsgruppen der Unternehmenskommunikation. Cornelissen, Joep (2017): Corporate Communication. A Guide to Theory and Practice. 5th ed. London: Sage Publications. Das Handbuch berücksichtigt konzeptionelle Grundlagen und Modellen der Corporate Communications. Außerdem behandelt der Autor sämtliche Aufgabengebiete und aktuelle Trends. Die theoretischen Ausführungen werden mit internationalen Case Studies angereichert. Kirf, Bodo/ Eicke, Kai-Nils/ Schömburg, Souren (2018): Unternehmenskommunikation im Zeitalter der digitalen Transformation. Wie Unternehmen interne und externe Stakeholder heute und in Zukunft erreichen. Wiesbaden: Springer Gabler. Im Buch werden die Herausforderungen an das strategische Kommunikationsmanagement vor dem Hintergrund der digitalen Transformation skizziert. Nach dem einführenden Teil zur Unternehmenskommunikation in Zeiten der digitalen Transformation werden die aktuellen Entwicklungen rund um Digitalisierung mit Veränderungen in der internen und externen Kommunikation zusammengeführt. Zerfaß, Ansgar/ Piwinger, Manfred (Hrsg.) (2014): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie − Management − Wertschöpfung. 2., vollst. überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Der umfangreiche Sammelband behandelt die Unternehmensführung mit Blick auf die Mediengesellschaft, die Wertschöpfung der Kommunikation und die Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation. Die Beiträge der Fachautoren geben einen guten Überblick über die Forschungslage und theoretischen Ansätze. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="38"?> KKaappiit te el l 22: : AAuussggeewwäähhllttee TThheeoorriie enn ddeerr UUnntteerrnneehhmmeennsskko om mm mu un niikka at ti io on n In der Wissenschaft bezeichnet eine Theorie ein System von Begriffen, Definitionen und Aussagen, das dazu dienen soll, die Erkenntnisse und Erfahrungen über einen Sachverhalt zu ordnen. Eine Theorie soll also logisch zusammenhängende Aussagen machen, die die Wirklichkeit (oder Teile der Wirklichkeit) erklären. Sie ist letztlich eine überprüfbare wissenschaftliche Behauptung. In Deutschland hat die Theorieentwicklung auf dem Feld der Unternehmenskommunikation oder speziell Public Relations noch eine relativ junge Geschichte. Die kommunikationswissenschaftlich orientierte PR-Forschung hat vor allem in den 1990er-Jahren an Bedeutung gewonnen. In den USA hingegen hatte sich schon wesentlich früher eine organisationstheoretisch orientierte PR-Forschung etabliert, die vor allem durch die Arbeiten von James E. Grunig und seinen Forschungskollegen bekannt wurde. Für die Analyse der Unternehmenskommunikation sind insbesondere die mesotheoretischen Ansätze der Public Relations, des Marketings sowie des Kommunikationsmanagments interessant, wobei auch mikro- und makrotheoretische Sichtweisen wichtige Impulse liefern können. Sie werden an dieser Stelle erwähnt, jedoch nicht ausführlich erklärt. Kapitel 2 stellt ausgewählte theoretische Ansätze der Unternehmenskommunikation vor. Sie kommen vor allem aus der sozialwissenschaftlich orientierten PR-Forschung und aus wirtschaftswissenschaftlichen Analysen des Marketings. Das Konzept der integrierten Unternehmenskommunikation versucht, theoretische Ansätze aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen zusammenzuführen und Kommunikationsprozesse so auszurichten, dass sie von den Stakeholdern als Einheit empfunden werden. Schließlich geht es um die Beeinflussung des Images, der Reputation oder der Marke - alles Konstrukte, die sich beim Stakeholder bilden. Storytelling - der sog. narrative Ansatz - sucht nach einem Weg, Botschaften in den Informationsfluten nachhaltig zu vermitteln und die Aufmerksamkeit der Menschen zu finden. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="39"?> 24 Theoretische Ansätze und Modelle 11 MMiikkr roo" m meessoo-uunndd mmaakkrroot th he eo orreettiisscchhee MMooddeellllee In der Unternehmenskommunikation können zentrale Perspektiven der mikro-, meso- und makrotheoretischen Ansätze unterschieden werden:  Mikrotheorien bewegen sich auf der Ebene der Individuen und Kleingruppen (z. B. Persuasionstheorien nach dem Motto „Überzeugen durch eine gute Rhetorik“).  Mesotheorien beziehen sich auf die Ebene von Organisationen und Institutionen (z. B. Public Relations als Management- oder Marketing-Funktion von Unternehmen).  Makrotheorien erklären die Bedeutung der Public Relations für die Gesamtgesellschaft bzw. demokratische Systeme. Mikrotheoretische Ansätze behandeln das Kommunikationsverhalten von Individuen oder Gruppen. Pädagogik und Psychologie haben hierzu wichtige Impulse gegeben. In der Kommunikationswissenschaft lieferten Arbeiten von Carl I. Hovland u. a. schon in den 1950er-Jahren Ansätze für eine „wissenschaftliche Rhetorik“ der Kommunikatoren. In der PR erschien eine Vielzahl an „How-to-do- Theorien“, die meist von höchst individuellen Erfahrungen und Erfolgen in der praktischen Arbeit berichten. Ihre Stärke liegt in der Vermittlung von Ratschlägen, worauf eine gute Kommunikationsarbeit zu achten habe, sowie in der Zusammenstellung von Argumenten, welche Funktionen Public Relations für Unternehmen und Gesellschaft ausüben kann. Meist schreiben Praktiker über ihre Aufgaben und Erfolgsrezepte. Wenn diese sog. „How-to-do-Theorien“ überhaupt einen theoretischen Gehalt haben, sind sie unter die definitorischen Ansätze einzureihen. Sie finden allerdings nach wie vor viel Beachtung. Oeckl (1964, 43) bezeichnet PR als „das bewusst geplante und dauerhafte Bemühen, gegenseitiges Verständnis in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen“. Ziel von PR aus Sicht der frühen definitorischen Ansätze ist vor allem, Vertrauen zu wecken und eine Interessenidentität zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit herbeizuführen. Das theoretische Problem dieser Modelle liegt darin, dass sie PR durch wiederum erklärungsbedürftige Begriffe wie Vertrauen, Verständnis, Öffentlichkeit und Integration zu definieren versuchen. Eine nicht vorhandene Interessenidentität zwischen Unternehmen und Umwelt wird auf den Konsens über Regeln und Verfahrensweisen reduziert. Mesotheoretische Ansätze hingegen fragen nach den Funktionen von Kommunikation für Organisationen und sind daher besonders einschlägig bei der Analyse von Unternehmenskommunikation. Von zentraler Bedeutung sind die umfangreichen theoretischen und empirischen Arbeiten von James E. Grunig und seinem For- <?page no="40"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 25 schungsteam (Grunig/ Dozier/ Grunig 2002, Dozier/ Grunig/ Grunig 1995, Grunig 1992). In Deutschland ist in den letzten beiden Jahrzehnten eine organisationstheoretische Forschung entstanden (Theis-Berglmair 2015, 2003, Zerfaß/ Rademacher/ Wehmeier 2013, Herger 2006, 2004). In den 1990er-Jahren wird das Konzept einer verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit entwickelt (Burkart 2015), das zeigt, auf welche Weise grundlegende Interessenkonflikte zwischen Unternehmen und Teilöffentlichkeiten durch Verständigung gelöst werden können. Das Konzept geht vom Dialogcharakter der Unternehmenskommunikation aus und versucht, ein Modell für Konfliktsituationen zu erarbeiten. Dieser Ansatz wird wieder stärker aus aktuellem Anlass beachtet. Allerdings bleibt offen, ob Verständigung wirklich ein geeignetes Mittel für die Lösung aller Konflikte sein kann. Ebenfalls auf der Mesoebene operieren die marketingorientierten Ansätze, die gleichfalls die Leistungen und Funktionen von Kommunikation, speziell von PR, für Unternehmen analysieren (Bruhn 2015, 417 f., 2014a, 678 f.). Allerdings sehen sie die Kommunikation nicht als zentralen Baustein für Organisationen an, sondern als eines von vielen kommunikationspolitischen Instrumenten zur Steigerung der Unternehmensbzw. Produktimages. Die makrotheoretische Perspektive, die sich auf die Gesellschaft ausrichtet, war in Deutschland lange Zeit vorherrschend. PR wird im funktionalen Zusammenhang mit pluralistischen Demokratien betrachtet (Bentele 1996). Der Kommunikationswissenschaftler Franz Ronneberger hat bereits 1977 unter dem Titel „Legitimation durch Information“ einen Klassiker der Theoriediskussion im deutschsprachigen Raum veröffentlicht. Da das Grundprinzip demokratischer Verfassungen die Legitimation politischen Handelns durch das Volk ist, erlangen nach Ronneberger „durch öffentliche Darstellung und Diskussion (…) die Interessen demokratische Legitimation“ (Ronneberger 1977, 14). Nach Ronneberger hat die PR die Aufgabe der Integration hochkomplexer Gesellschaften auf der Basis von Minimalkonsens. Es geht also nicht um einen völligen Interessenausgleich, sondern um die Herstellung von Minimalkonsens, d. h. eine Identität der Interessen wird nicht unterstellt. PR verdeutlicht vielmehr unterschiedliche Interessen und Standpunkte und wird als eine Funktion der öffentlichen Interessendarstellung verstanden. 1992 publiziert Franz Ronneberger zusammen mit Manfred Rühl einen systemtheoretischen Entwurf einer gesellschaftsorientierten PR-Theorie und verfolgt einen multidisziplinären Ansatz mit Elementen aus Kommunikationswissenschaft, Soziologie und Sozialpsychologie sowie Wirtschaftswissenschaft, insbesondere Marketing. Auch politik- und sprachwissenschaftliche Überlegungen werden integriert. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="41"?> 26 Theoretische Ansätze und Modelle Kennzeichen der makrotheoretischen Ansätze ist, dass PR in erster Linie nicht als Funktion einer Organisation oder eines Unternehmens im engeren Sinne verstanden wird, sondern eine Funktion für das gesellschaftliche System leistet. Grundlegend sind die soziologischen Ansätze von Jürgen Habermas und Niklas Luhmann. Die Kritik an diesen Ansätzen konzentriert sich auf einen entscheidenden Punkt: Das Modell basiert auf dem Vertrauen, dass alle wichtigen Interessen öffentlich gemacht werden (können) und sich in dem durch Medien hergestellten, öffentlichen Raum artikulieren, d. h. sich der Kritik und Kontrolle anderer Interessen stellen. Die Kommunikationschancen sind in einer Gesellschaft jedoch asymmetrisch verteilt. Je leistungsfähiger eine Organisation ist, desto größer ist ihre Chance, ihre Interessen öffentlich zur Geltung zu bringen. Neuere Ansätze arbeiten mit dem Neo-Institutionalismus (Sandhu 2015, 2012) oder mit dem Konstruktivismus (Pörksen 2015, Merten 2015, 2008) als theoretischen Rahmen. Im PR-Verständnis nach Merten (2015, 184) geht es z. B. um die Konstruktion wünschenswerter Wirklichkeiten. In der konstruktivistischen Theorie basiert Wirklichkeit nicht auf Fakten, sondern wird durch Kommunikation, vor allem über mediale Kommunikation, konstruiert (Fiktionalität). PR ist nach diesem theoretischen Ansatz die professionelle Konstruktion wünschenswerter Wirklichkeiten, vor allem von Images. Die rasche Zunahme der Medien bewirkt, dass Information nicht mehr an der Realität geprüft werden kann, sondern geglaubt werden muss. Fiktionalität bedeutet, dass auch fiktionale, d. h. nicht nachprüfbare Sachverhalte real sind. PR macht laufend Gebrauch von fiktionalen Realitäten, z. B. bei der Konstruktion (dem Aufbau) von Images, indem sie Botschaften kommuniziert, die in der Öffentlichkeit zu einem positiven Bild des Unternehmens führen bzw. führen sollen. 22 PPRR--oorriie en nt ti ieerrttee AAnnssäättzze e Organisationstheoretische Ansätze begreifen Public Relations als Kommunikationsfunktion. Der bekannteste Ansatz stammt von Grunig und Hunt (1984, 8): „Public relations, therefore, is the management of communication between an organization and its publics.“ Elemente dieser Definition sind „Kommunikation“, „Teilöffentlichkeit/ Publics“, sowie „Management/ Organisation“. Ausgangspunkt der organisationsbezogenen Ansätze von PR ist die zentrale Forschungsfrage: „Welchen Beitrag leistet Public Relations zur Erreichung von Organisationszielen? “ <?page no="42"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 27 Modelle sind Abstraktionen der Wirklichkeit. Deswegen können sie nicht die Vielfalt der PR-Praxis vollständig widerspiegeln. Dennoch beschreiben sie Vorgehensweisen, wie sie je nach Situation und Unternehmen praktiziert werden. Dies gilt vor allem für die PR-Modelle von James E. Grunig (Schaubild 4). Schaubild 4: Vier Grundmodelle der PR Quelle: Röttger/ Preusse/ Schmitt (2014, 44), in Anlehnung an Grunig/ Hunt (1984, 22). Die Kommunikationsbeziehungen in den Modellen sind auf zwei Variablen ausgerichtet:  die Richtung („direction“) der Kommunikation, d. h. ob sie einseitig oder wechselseitig abläuft, und Modelle der Public Relations Charakteristika Publicity Informationstätigkeit Asymmetrische Kommunikation Symmetrische Kommunikation Zweck Art der Kommunikation Kommunikationsmodell Art der Forschung Propaganda Einweg: vollständige Wahrheit nicht wesentlich kaum vorhanden; quantitativ (Reichweite) kaum vorhanden; Verständlichkeitsstudien Programmforschung; Evaluierung von Einstellungen Programmforschung; Evaluierung Verständnis Einweg: Wahrheit wesentlich Zweiweg: unausgewogene Wirkungen Zweiweg: ausgewogene Wirkungen Verbreiten von Informationen Überzeugen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse Wechselseitiges Verständnis S = Sender E = Empfänger S E S E S E S E Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="43"?> 28 Theoretische Ansätze und Modelle  das Ziel („purpose“) der Kommunikation. Dieses Merkmal entscheidet nicht nur darüber, ob symmetrische oder asymmetrische Kommunikation stattfindet, sondern auch über die Ausgewogenheit der beabsichtigten Wirkungen auf das Unternehmen und die Umwelt. Von der Beziehungsstruktur Unternehmen/ Umwelt und der jeweiligen Situation hängt es ab, welches Modell geeignet ist. Empirische Analysen haben gezeigt, dass Unternehmen mehrere Modelle gleichzeitig anwenden. Das „Publicity“-Modell hat zum Ziel, ein Unternehmen (oder seine Produkte) ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken. Es geht in erster Linie um die Erzeugung von Aufmerksamkeit und Publicity. Oberstes Ziel ist es, in das Blickfeld der öffentlichen Wahrnehmung zu gelangen, hinter dem im Ernstfall der Wahrheitsgehalt der kommunizierten Inhalte zurücktritt. Einseitig-asymmetrische Kommunikation prägt diese Art der Unternehmenskommunikation. Der Zweck der Kommunikation wird von Grunig et al. zu Recht als Propaganda bezeichnet. Das Modell „Informationstätigkeit“ hat die wahrheitsgemäße Verbreitung von Informationen zum Ziel. Dieses Modell entspricht am ehesten der Lasswell-Formel einseitiger Kommunikation: „Who says what in which channel to whom with what effect? “ Ziel dieser Einweg-Kommunikation ist die möglichst schnelle und weitreichende Versorgung von Zielgruppen mit Informationen, die stimmen. Anders als bei der asymmetrischen Kommunikation ist Feedback nicht wichtig. Diese Art von Kommunikation wird am besten von der Rolle des „Regierungssprechers“ illustriert. Aufgabe ist es, korrekt (aber nicht unbedingt umfassend) Informationen an die Bezugsgruppen weiterzuleiten, ohne sich viel um das Feedback zu kümmern. „Asymmetrische Kommunikation“ ist ein Modell, das nicht nur auf Verlautbarung und Information, sondern auf Überzeugung ausgerichtet ist und ein Feedback der Zielgruppen einkalkuliert. Mehr noch: Feedback ist in diesem Modell notwendig, um die Kommunikationsarbeit zu optimieren. Die Interessen und Wahrnehmungen der Zielgruppen (z. B. über Imageanalysen, Bevölkerungsumfragen) zu kennen, ist für eine gezielte Kommunikation notwendig. Es handelt sich aber um unausgewogene, zweiseitige Kommunikation. PR holt zwar das Feedback von den Bezugsgruppen ein, benutzt dieses Wissen aber in erster Linie dazu, die verschiedenen Publika effizienter im Sinne des Standpunktes des Unternehmens beeinflussen zu können. Das (idealtypische) Modell der „symmetrischen Kommunikation“ ist auf Dialog, mit dem Ziel gegenseitiger Beeinflussung und wechselseitigen Verständnisses ausgerichtet. Es eignet sich für Verhandlungs- und Konfliktsituationen, die sowohl in den Unternehmen als auch mit betroffenen, externen Bezugsgruppen auftreten <?page no="44"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 29 können. Ziel sind symbiotische Veränderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens wie auch der Gruppen im Umfeld. Das Modell der symmetrischen Kommunikation setzt voraus, dass alle Beteiligten zumindest kommunikativ gleichberechtigt sind. Es zielt auf das Prinzip der Ausgewogenheit der Wirkungen ab, die bei allen Konfliktparteien auftreten. Die Kritik an Grunigs Modellen konzentrierte sich vor allem auf die zweiseitigen, symmetrischen Abläufe der PR. Diese seien illusorisch, denn kein Unternehmen könne und wolle sich auf dieses Wagnis einlassen. Grunig begegnete diesem Vorwurf, indem er dieses PR-Modell als eine normative Theorie der exzellenten PR-Praxis einstufte, d. h. als idealisierte Sicht einer möglichst effektiven Öffentlichkeitsarbeit und nicht als Beschreibung von tatsächlicher Praxis. Die PR-Modelle sind im Laufe der Jahre mehrfach modifiziert und weiterentwickelt worden. Auf die Darstellung der Entwicklungsgeschichte wird an dieser Stelle ebenso verzichtet, wie auf eine detaillierte Aufarbeitung der kritischen Einwände. Sie konzentrieren sich vor allem auf die Frage, ob das Modell der symmetrischen Kommunikation, das den ethischen Grundsätzen der PR am meisten genüge, in der Unternehmenspraxis auch anzutreffen sei. James E. Grunig analysierte mit einem Forschungsvorhaben, das wohl die bislang umfangreichste, empirische Studie zur Unternehmenskommunikation darstellt, die Frage: Was kennzeichnet exzellente PR? Das Untersuchungsdesign basiert auf klaren Argumentationsschritten. PR ist dann exzellent, wenn sie zur Effektivität der Unternehmen beiträgt (Grunig/ Repper 1992, 118). Sie kann aber nur effektiv wirtschaften, wenn sie ihre Ziele erreicht. Dazu müssen diese Ziele der Unternehmensumwelt angepasst sein, d. h., sie müssen die Erwartungen und Ansprüche der wichtigen Bezugsgruppen berücksichtigen. Dadurch bauen sie langfristige Beziehungen auf, die wiederum dem Unternehmen zugutekommen. Eine Weiterentwicklung der vier Grundmodelle stellt das situative oder „mixedmotive“-Modell exzellenter PR dar, das sowohl symmetrische als auch asymmetrische Elemente des Kommunikationsprozesses betont. Es basiert gleichermaßen auf empirischen Ergebnissen und der Überzeugung, dass exzellente PR in der Praxis vor allem dann Zweiweg-Kommunikationsprozesse einleitet, wenn diese in eine „Win-win-Situation“ münden. Kommunikation mit den Bezugsgruppen hat in diesem Modell das Ziel, deren Position in Richtung der Unternehmensinteressen zu verschieben, während die Kommunikation mit den Managern im Unternehmen dazu führen soll, dass die Position des Unternehmens und seine Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="45"?> 30 Theoretische Ansätze und Modelle Handlungen den Interessen und Meinungen der Bezugsgruppen entsprechen (Schaubild 5). Das Modell geht also nicht von einer Identität der Interessen, sondern vielmehr von grundsätzlich unterschiedlichen, manchmal sich sogar ausschließenden Interessen der Bezugsgruppen und des Unternehmens aus („mixed-motive model“). Ziel des Modells sind Win-win-Lösungen, die in zweiseitiger Kommunikation gefunden werden und von denen beide Seiten profitieren. Wird eine Seite überredet oder argumentativ „über den Tisch gezogen“, sind Unzufriedenheit, neue Konflikte und auf jeden Fall instabile Konstellationen die Folge. Schaubild 5: PR als Win-win-Modell Quelle: Dozier/ Grunig/ Grunig (1995, 48). Nach Grunig et al. verlangen solche Win-win-Situationen nicht automatisch eine symmetrische Kommunikationsform, sondern können vereinzelt auch in asymmetrischen Abläufen erreicht werden. „Asymmetrical tactics are sometimes used to gain the best position for organizations within the win-win zone. Because such practices are bounded by a symmetrical worldview that respects the integrity of long-term relationships, the two-way model is essentially symmetrical“ (Dozier/ Grunig/ Grunig 1995, 49). Win-Win- Zone Position der internen Führungsschicht Position der Bezugsgruppe Gemischte Interessenlage (symmetrisch) Dominanz des Unternehmensgruppeninteresses (asymmetrisch) Dominanz des Bezugsgruppeninteresses (asymmetrisch) Asymmetrische Zweiwegkommunikation Informationstätigkeit Publicity (Symmetrische) Zweiwegkommunikation Kooperative Zweiwegkommunikation (Symmetrische) Zweiwegkommunikation <?page no="46"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 31 Auch das Win-win-Modell fand Kritik. Bezweifelt wurde, ob sich denn in der Praxis der Unternehmenskommunikation wirklich Konfliktsituationen in Konstellationen überführen lassen, in denen alle gewinnen bzw. Vorteile haben. Außerdem agieren die Beteiligten in solchen Situationen mit durchaus unterschiedlichen Ressourcen und Durchsetzungspotenzialen. Was geschieht in komplexen Konfliktsituationen, wenn einzelne Akteure dazulernen und ihre Positionen aufgeben, neue Kontrahenten dazukommen oder sich sowohl die inhaltliche Erkenntnislage wie auch die Konstellationen der betroffenen und interessierten Akteure ändern? Es ist fraglich, ob das von der Spieltheorie inspirierte Modell wirklich die komplexe Praxis der Unternehmenskommunikation erfassen kann. Schließlich müssen dort ebenso Kommunikationsprozesse gemanagt werden, bei denen es (auch) Verlierer gibt (z. B. bei Restrukturierungsmaßnahmen oder Unternehmensfusionen). Aber was zeichnet heute exzellente Bereiche der Unternehmenskommunikation aus? Auf die Ebenen des Unternehmens, der Bereiche Unternehmenskommunikation sowie der dort tätigen Kommunikatoren heruntergebrochen, sind jeweils drei Eigenschaften entscheidend und erst aus ihrem Zusammenspiel entstehen optimale Voraussetzungen für exzellente PR (Zerfaß 2017, 4 f., Tench et al. 2017, xxviii ff.).  Erstens: Beginnend mit dem Unternehmen als Ganzes spielt die Verbundenheit („connected organisation“) eine entscheidende Rolle. Die Abteilungen Unternehmenskommunikation haben immer dann einen Vorteil, wenn sie eingebettet sind in gut vernetzte Organisationen, die global aufgestellt sind und vor allem nicht ausschließlich innerhalb ihres eigenen Aktionsradius agieren, sondern aufgeschlossen gegenüber neuen Entwicklungen sind („globalization“). Die Kommunikationswege werden nicht nur zum Aussenden von Informationen eingesetzt, sondern sind auch eine Möglichkeit, den Stakeholdern zuzuhören. Neben bezahlten Kommunikationsformen und dem Weg über die Massenmedien etablieren diese Unternehmen eigene Medien und nutzen Social-Media-Plattformen („mediatised“). Außerdem sind die Unternehmen anpassungsfähig und verhalten sich Veränderungen in der Umwelt gegenüber flexibel („reflective“).  Zweitens: Auf der Ebene der Bereiche Unternehmenskommunikation ist die Position im Unternehmen und der Einfluss entscheidend („influential departments“). Exzellente Bereiche der Unternehmenskommunikation sind in der Organisationsstruktur in unmittelbarer Nähe zum Top-Management angesiedelt. Aber auch die Vernetzung zu verwandten Funktionsbereichen wie den Abteilungen Personal, Marketing und Vertrieb ist nützlich, um Synergien schöp- Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="47"?> 32 Theoretische Ansätze und Modelle fen zu können. Letztlich ist die Präsenz der Bereiche Unternehmenskommunikation zentral, weil bei jeder Unternehmensaktivität Kommunikation implizit oder explizit mitschwingt („embedded“). Die Datafizierung macht auch vor der Unternehmenskommunikation keinen Halt. Vorbei sind die Zeiten, in welchen finanzielle Erfolgsnachweise vernachlässigt werden und die Kommunikationsverantwortlichen fernab von betriebswirtschaftlichem Controlling agieren („datafied“). Letzlich ist es aber vor allem die Anbindung an die Ziele und Ausrichtung des Unternehmens, die die Bereiche Unternehmenskommunikation und ihre Kommunikationsstrategie anschlussfähig an die Unternehmensstrategie machen („strategised“).  Drittens: Auf der Ebene der Akteure sind ambitionierte Kommunikationsexperten gefragt („ambitious professionals“): Sozialwissenschaftliches und betriebswirtschaftliches Verständnis sind gleichermaßen erforderlich und es gilt die richtige Balance zu finden („sagacious“). Das Netzwerk zu Kollegen ist ein weiterer Baustein („linked“) und schließlich ist bereits für das Individuum entscheidend, sich als verlässlicher Kommunikator zu positionieren („solid“). Dieses Bild kann dann auch auf den gesamten Bereich Unternehmenskommunikation sowie in einem nächsten Schritt auf das Unternehmen ausstrahlen. Die meisten PR-orientierten Modelle der Unternehmenskommunikation orientierten sich an der Systemtheorie, die die Grenze zwischen Public Relations und Organisationskommunikation verschwinden lässt. James E. Grunig hat mit seiner weit gefassten Definition von PR ohnehin bereits die Organisationsbzw. Unternehmenskommunikation vor Augen. Auch er arbeitet mit der Systemtheorie. Unter dieser theoretischen Perspektive werden die Funktionen von PR für Unternehmen beleuchtet: Auf welche Weise ermöglicht PR, Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, d. h. speziellen Gruppen und Individuen zu entwickeln oder aufrecht zu erhalten? PR-Fachleuten wird die besondere Funktion des „Boundary Spanning“ zugewiesen, d. h. die Grenzen zu überwinden. White und Dozier definieren die „Boundary Spanners“ als „individuals within the organization who frequently interact with the organization’s environment and who gather, select and relay information from the environment to decision makers in the dominant coalition [of the organization]“ (White/ Dozier 1992, 93). Public Relations - systemtheoretisch betrachtet - stellt eine Art Interface zwischen dem Organisationssystem und der Umwelt dar, dessen Leistung in den Verbindungen besteht, die es für die Kommunikation mit internen und externen Subsystemen bereitstellt. <?page no="48"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 33 Die Betrachtung von PR unter systemtheoretischen Perspektiven ist - wie alle Modelle - eine Abstraktion dessen, was in der Realität oft sehr komplex ist. Das Konzept betont daher die Bedeutung der Verbindungen zwischen den Abteilungen und Funktionen wie auch zwischen Unternehmen und internen bzw. externen Gruppen und Individuen. PR macht es Firmen leichter, sich ihrem Umfeld anzupassen. Nach Aldrich und Herker (1977) hat Public Relations folgende Funktionen: Informationsverarbeitung („information processing“) und Repräsentation im Umfeld („external representation“). PR-Fachleute agieren unter dieser Perspektive dann als „Boundary Spanners“, wenn sie die Informationsflut abwehren, weil sie sowohl als Filter („filter“) als auch als Vermittler („facilitator“) im Informationsfluss agieren und wichtige Informationen für die Entscheidungsträger aufbereiten. Die externe Repräsentation bedeutet, dass PR letztlich der Legitimität einer Organisation dient. Auch Quirke (2008, 305) hat sich - aufbauend auf der „Techniker vs. Manager“- Rollentypologie von Grunig (1992, 19) - mit den verschiedenen Funktionen, die professionelle Kommunikatoren in einer Organisation erfüllen, auseinandergesetzt. Zwar entwickelt er die unterschiedlichen Rollenbilder für Kommunikationsmanager (Schaubild 6) aus der Perspektive der internen Kommunikation, aber diese Rollen können ohne Schwierigkeiten auch auf die externe Kommunikation (und somit auf den gesamten Bereich der Public Relations) übertragen werden. Dabei kann eine Ausdifferenzierung der Rollenbilder sowohl nach dem Ausmaß ihrer Problemlösungsfähigkeit als auch nach dem Umfang ihres Verantwortungsbereiches erfolgen. Quirke (2008) unterscheidet folgende PR-Rollen (ebd., 305 f.):  „Verteiler“ („distributor“): Diese PR-Rolle verkörpert typische „post office“- Tätigkeiten wie das Verbreiten und Versenden von Nachrichten sowie die Pflege von Datenbanken.  „Handwerker“ („craftsman“): Der PR-Handwerker erfüllt vor allem Aufgaben wie z. B. das Verfassen von Texten, deren grafische Bearbeitung oder die Vorbereitung von Events.  „Facharbeiter“ („technical advisor“): Der Facharbeiter kennt die konkreten Stärken und Schwächen sowie die Erfordernisse der verschiedenen Kommunikationskanäle. Er ist - unter Berücksichtigung des Kommunikationsinhalts, der Kommunikationsabsicht und des anvisierten Publikums - in der Lage abzuwägen und zu beurteilen, unter welchen Umständen sich der Einsatz eines bestimmten Kommunikationskanals lohnt.  „Berater“ („consultant“): Der PR-Berater arbeitet auf einer Ebene mit verschiedenen Führungskräften, um ihre (fachlichen) Probleme und die kommunikative Komponente darin zu identifizieren und anschließend verschiedene Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="49"?> 34 Theoretische Ansätze und Modelle kommunikative Lösungsoptionen anzubieten. Er ist vor allem mit dem Planen und Gewichten von Kommunikationsmaßnahmen beschäftigt. Seine Arbeit koordiniert er intensiv mit anderen Kommunikatoren.  „Trainer“ („coach“): Der Coach pflegt eine enge Beziehung zum Top-Management. Aus diesem Grund kennt er stets die zentralen Themen innerhalb und außerhalb der Organisation. Er kann frühzeitig Probleme erkennen und proaktiv gegensteuern. Der PR-Coach besitzt die Fähigkeit, übergeordnete Kommunikationsstrategien zu entwickeln und daraus wiederum konkrete Ziele zur Umsetzung abzuleiten. Er trifft die grundlegenden Entscheidungen über das strategische Vorgehen und das Kommunikationsverhalten der Manager, die er betreut. Schaubild 6: Rollen in der PR Quelle: in Anlehnung an Quirke (2008, 305). Verlassen wir die Analysen zu Rollen und Aufgaben der PR und wenden wir uns wieder der Systemtheorie zu. Im Rahmen eines breit angelegten Forschungsprogramms „Value Creating Communication“ stellen Ansgar Zerfaß u. a. (Berger 2018, 1 f., Volk et al. 2017, 10 f.) acht strategische und operative Rollen der Kommunikationsmanager vor, die die Wertsteigerung von Unternehmen unterstützen. Diese Rollen verweisen auf ein Aufgabenfeld für Kommunikationsmanager, das Extent of need Extent of solution Consultancy Travel Agent Post Office Distributor Craftsman Technical Advisor Consultant Coach <?page no="50"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 35 sehr umfassend verstanden wird. Das Set an Rollen („Communication Manager Roles Grid“) bezieht sich auf:  den Botschafter („ambassador“), der für sein Unternehmen spricht,  den Kommunikationsstrategen („communication strategist“), der eine gute Anbindung der Kommunikation an die Unternehmensstrategie findet,  den strategischen Manager („strategic manager“), der die Teams effektiv führt,  den Berater („advisor“) mit guten Beziehungen zu den Stakeholdern, der das Unternehmen auf Chancen und Risiken aufmerksam macht,  den Multiplikator („multiplicator“), der für die Verbreitung wichtiger Nachrichten und Botschaften sorgt,  den professionellen Kommunikator („professional communicator“), der sich vor allem um die Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen kümmert,  den operativen Manager („operational manager“), der sich vor allem den Routineaufgaben widmet und schließlich  den Coach („coach“), der andere, z. B. Mitarbeiter, bei ihren Kommunikationsaufgaben unterstützt. Glen M. Broom und Bey-Ling Sha (2013) ordnen PR auf einem Kontinuum zwischen offenen und geschlossenen Systemen ein (Schaubild 7). Geschlossene Systeme versuchen in ihren Augen den Status quo in der Organisation zu halten und wollen die Umwelt verändern. Wenn PR jedoch eine strategische Funktion für sich beansprucht und die dynamische Anpassung des Unternehmens und seiner Akteure an die Umwelt im Auge hat, wird es eher ein offenes System sein, das auch Veränderungen in der Organisation berücksichtigt bzw. fördert. Unternehmenskommunikation befindet sich auf dem Weg zu einem offenen System. Soll PR als offenes System agieren, muss es selektiv aufmerksam sein. Es braucht Werkzeuge, die die Umwelt überprüfen („monitoring“), und muss wichtige Einflussfaktoren lokalisieren. PR - systemtheoretisch betrachtet - impliziert eine strategische Funktion, da sie Informationsverarbeitungskapazität bereitstellt, Feedback aus dem Umfeld sammelt, das Management bei der Entscheidungsfindung und in der Kommunikationspraxis berät sowie der Organisation hilft, ihre Ziele und Vorhaben zu erklären, um dadurch Akzeptanz und Unterstützung zu erhalten. Die Digitalisierung der Kommunikationssysteme hat nicht zuletzt dazu geführt, dass die Unterscheidung zwischen interner und externer Kommunikation immer schwieriger wird. Die Grenzen eines Unternehmens lösen sich im Internet auf. Einzelne Mitarbeiter können (anonym) Informationen im Netz veröffentlichen. Externe Stakeholder (z. B. Medien) finden immer leichter den Zugang zu internen Auskunftspersonen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="51"?> 36 Theoretische Ansätze und Modelle Schaubild 7: PR als offenes System Quelle: Broom/ Sha (2013, 187). 33 MMaarrkke et ti innggoorriieennttiie er rt te e MMooddeellllee Die Bedeutung des Begriffs Marketing wird seit seiner Entstehung Mitte der 1960er-Jahre immer noch sehr unterschiedlich eingesetzt (Bruhn 2014a). Ursprünglich bezeichnete Marketing das Bündel von Maßnahmen, das auf den Absatz von Gütern und Dienstleistungen bezogen ist. Später wurde Marketing als marktorientierte Denkhaltung verstanden. In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern wird Marketing meist als Managementprozess verstanden, der in Phasen - von der Analyse über die Strategieentwicklung und Umsetzung bis zur Evaluation - eingeteilt wird und verschiedene Dimensionen aufweist: Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, die gleichgewichtig nebeneinanderstehen. Marketingorientierte Ansätze gehen von der zentralen Fragestellung aus: „Welchen Beitrag kann PR als absatzpolitisches Instrument leisten? “ Feedback (Information about relationships with publics: desired versus observed) Output (External: actions and communication directed to publics) Input Structure, Plans and Programs of Organisation Desired Relationships with Publics (Goals and Objectives) Knowledge, Predisposition and Behavior of Publics (Internal: maintenance or redefinition of desired relationships) (Actions taken by or information about publics) <?page no="52"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 37 Charakteristisch für das marketingorientierte Verständnis von PR ist die Tatsache, dass dieser Kommunikationsbereich dem Marketing als eines von vielen Instrumenten untergeordnet wird. Öffentlichkeitsarbeit erfüllt als marktkommunikatives Instrument lediglich eine Ergänzungsfunktion beim Aufbau von Unternehmens-, Marken- und Produktimages. PR ist - trotz aller Abgrenzungsprobleme - unter dieser Perspektive zunächst ein Instrument unter vielen, das Einfluss auf das Verhalten der Marktteilnehmer ausüben soll. Bruhn (2014a, 205 ff.) unterscheidet zehn Bereiche der Kommunikationspolitik: Mediawerbung, Verkaufsförderung, Direkt- Marketing, Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit), Sponsoring, persönliche Kommunikation, Messen und Ausstellungen, Event Marketing, Social-Media- Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation. Das komplexe Geschehen der Kommunikationsprozesse, die Unternehmen und deren Öffentlichkeiten prägen, wird jedoch in der marketingtheoretischen Perspektive nur sehr grob erfasst. Das verdeutlichen Definitionen, die bei allen Bemühungen um Strukturierung eher „weich“ sind: „Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) als Kommunikationsinstrument bedeutet die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten eines Unternehmens, um bei ausgewählten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis sowie Vertrauen zu werben und damit gleichzeitig Ziele der Unternehmens- und Marketingkommunikation zu erreichen“ (Bruhn 2014a, 677). Marketingorientierte Ansätze finden - wegen ihrer vermeintlichen Klarheit - großen Anklang in der Praxis. Allerdings stehen vor allem Beziehungspartner im Vordergrund, die unmittelbaren Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg haben, wie z. B. Lieferanten, Kapitalmarkt, Arbeitskräfte, Kunden bzw. potenzielle Kunden, Händler und Vertriebsorganisationen. Ein auf den Absatzmarkt bezogenes PR-Verständnis - keineswegs ein Mainstream-Konzept im Marketing - findet im deutschsprachigen Raum zunehmend Anhänger. Es beschränkt sich nicht nur auf wirtschaftliche Ziele, sondern bindet auch gesellschaftlich wichtige Fragen mit ein. Nach Szyszka und Einwiller (2015, 860 ff.) umfasst PR-Arbeit im Absatzmarkt - der als Meinungsmarkt modelliert wird - drei Aufgaben:  Indirekte absatzbezogene PR-Arbeit: Neben dem Ziel der Markenbildung durch das Hervorheben von Markenmerkmalen und Werten geht es auch um die zielgerichtete Verbreitung derjenigen Produktinformationen, die kaufrelevant und für die Kunden von Interesse sind.  Direkte absatzbezogene PR-Arbeit: Den Weg über die Massenmedien umgeht die PR, wenn eigene Medienkanäle bzw. Kommunikationswege zur Verbreitung der Informationen eingesetzt werden. Hinzu kommen außerdem soziale Medien, die zum Aufbau einer Marken-Community genutzt werden können. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="53"?> 38 Theoretische Ansätze und Modelle  PR-Arbeit in absatzbezogenen Situationen: Neben Produkteinführungen stellen Rückrufaktionen wichtige Situationen dar, in welchen das Instrumentarium der PR ins Spiel kommt. Während die PR bei Produkteinführungen im Austausch mit den Bereichen Marketing und Vertrieb steht, ist bei Rückrufen die Rechtsabteilung involviert. Auch das Marketing öffnet sich immer mehr gesellschaftlichen Belangen gegenüber, wie die Begrifflichkeiten „Public Marketing“, „Social Marketing“ oder „Relationship Marketing“ zeigen. Grundidee der aus dem gesellschaftsorientierten Marketing entwickelten Kommunikationskonzepte ist die Einsicht, dass die Ziele der wirtschaftlichen Effizienz und des ökonomischen Erfolges nicht nur auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten zu erreichen sind, sondern zunehmend vom gesellschaftspolitischen Umfeld des Unternehmens beeinflusst werden. PR wird - gegenüber den klassischen Marketing-Konzepten - in der gesellschaftsorientierten Perspektive aufgewertet und als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung eingeführt. Öffentlichkeitsarbeit wird als Austauschprozess des Unternehmens mit seinen Umwelten begriffen. Es bildet sich somit ein strategisches Dach für Marketingaktivitäten aller Art. Ausgangspunkt des gesellschaftsorientierten Marketings ist die Annahme, dass das Überleben eines Unternehmens heute nicht mehr alleine von seiner ökonomischen Leistungskraft abhängt, sondern vor allem von seiner gesellschaftlichen Akzeptanz. Legitimationsbeschaffung durch Kommunikation wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Daher „plädiert die gesellschaftsorientierte Marketingforschung dafür, die PR aus dem Instrumentenkasten der klassischen Marktkommunikation zu befreien und sie zur betrieblichen Kernfunktion aufzuwerten“ (Zerfaß 2010, 77). Schwachpunkt der marketingorientierten PR-Modelle ist und bleibt die betriebswirtschaftliche Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation, die weder den Kommunikationsbegriff noch das Kommunikationsverständnis der Autoren klärt. Austauschprozesse werden konstatiert, ohne dass die unterschiedlichen Spielregeln der Unternehmensbeziehungen, Marktprozesse und gesellschaftspolitischen Interaktionen herausgearbeitet werden. Die gesellschaftsorientierten Marketingansätze lassen Fragen offen, solange sie den Stellenwert der Interessen von Unternehmensmitgliedern und gesellschaftlichen Bezugsgruppen nicht vergleichend diskutieren und klären. Auf der pragmatischen Ebene können sie jedoch durchaus überzeugen. Denn sie schließen einige <?page no="54"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 39 Lücken der kommunikationswissenschaftlichen PR-Forschung, indem sie das vielschichtige Beziehungsgeflecht der Unternehmen schärfer analysieren und den Oberbegriff der Unternehmenskommunikation (Corporate Communications) betonen. Sie bereiten den Weg, den in der Praxis äußerst konflikthaltigen Dualismus zwischen sozialwissenschaftlichem Verständnis von PR und marketingorientierten Zugängen zu diesem Kommunikationsfeld zu entschärfen und unter der Bezeichnung „Corporate Communications“ eine übergreifende Verantwortung für die Kommunikationsbeziehungen eines Unternehmens zu stärken. 44 EEiin nh he ei ittlliicchhkke eiitt aallss ZZiie ell: : IInntteeggrriie er rt te e UUnntteerrnneehhmmeennsskkoom mmmu un ni ikkaattiioonn Veränderungen auf den Märkten, in den Mediensystemen sowie gesellschaftliche Trends führten zu einer völligen Umorientierung in den theoretischen Konzepten des Marketings und im praktischen Kommunikationsmanagement der Unternehmen. Der Verkäufermarkt ist längst zu einem Käufermarkt geworden, die Gestaltungspotenziale verschieben sich von den Anbietern über die Vertriebskanäle (z. B. Händlerorganisationen) zu den Kunden. Unternehmen, die bislang bestimmt haben, wann, mit wem, in welcher Form und über welches Medium welche Botschaften vermittelt wurden, müssen sich nun auf Kommunikationsprozesse einstellen, die der Kunde steuert (Hoepfner 2016, Mast/ Huck/ Güller 2005). Er entscheidet, welche Beziehungen er mit einem Unternehmen aufrechterhalten will und aus welchen Quellen er sich informiert. In Märkten, die von den Kunden dominiert werden, kann eine einseitige Kommunikation nicht mehr erfolgreich sein, denn Kunden haben - vor allem auch über neue Medien wie Internet und Social Media - einen offenen Zugang zu Informationen. Integrierte Unternehmenskommunikation umfasst das Management der Kommunikationsprozesse eines Unternehmens mit seinen internen und externen Umwelten und zielt darauf ab, bei den Zielgruppen ein inhaltlich, formal und zeitlich einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens zu erzeugen. Durch konsistente, integrierte Kommunikation kann sich ein Unternehmen strategisch positionieren und dies letztlich als Wettbewerbsvorteil im Kommunikationswettbewerb nutzen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="55"?> 40 Theoretische Ansätze und Modelle Alternativ zum Begriff „integrierte“ Kommunikation werden auch die Bezeichnungen „ganzheitliche“, „vernetzte“, „synergetische“ oder „crossmediale“ Kommunikation verwendet (Bruhn 2014b, 39). Hauptanliegen der integrierten Unternehmenskommunikation ist es, in den Köpfen der Kunden, aber auch anderer Bezugsgruppen eine möglichst positive Vorstellung vom Unternehmen und seinen Produkten zu erzeugen. Um dieses Ziel angesichts der Vielzahl der Kommunikationsinstrumente und der Gestaltungsspielräume der Rezipienten zu erreichen, muss Unternehmenskommunikation ein klares, einheitliches Bild vermitteln, das glaubwürdig, konsistent und verständlich ist. Wenn dies nicht der Fall ist, werden Informationen ignoriert oder gehen in der Flut medialer Angebote unter. Schließlich fallen heute Entscheidungen im Wesentlichen nicht mehr aufgrund von Tatsachen, sondern von Eindrücken und fiktionalen Realitäten. Wichtige Gründe für die integrierte Kommunikation sind die Informationsüberlastung der Menschen und die Vielfalt der Medien und Kommunikationskanäle. Die Notwendigkeit einer konsistenten Darstellung des Unternehmens wird in der nahezu ausufernden Literatur über Corporate Identity, Corporate Communications oder integrierte Unternehmenskommunikation wortreich beschworen. Die Schlacht der Begriffe ist auch auf diesem Feld voll entbrannt. Corporate Identity (Unternehmenspersönlichkeit) umfasst alle Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens, ein einheitliches Erscheinungsbild und Unternehmensimage anzustreben mit dem Ziel, eine in sich schlüssige Selbstdarstellung des Unternehmens nach innen und außen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten. „ Die Corporate Identity ist strategischer Ausgangspunkt einer einheitlichen Kommunikationspolitik (…). Insofern geht es bei der Herstellung bzw. dem Aufbau einer Unternehmensidentität um einen mittel- und langfristigen Kommunikationsprozess“ (Rota/ Fuchs 2007, 83 f.). Ziel ist die Schaffung einer unternehmensspezifischen Identität, durch die ein widerspruchsfreies, einheitliches Bild der vielfältigen Rollen eines Unternehmens entsteht, d. h. ein unverwechselbarer Eindruck der Gesamterscheinung. Corporate Identity wird bestimmt durch das Selbstverständnis des Unternehmens und steuert dessen Verhaltensweisen nach innen und nach außen mit dem Ziel, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einen einheitlichen Rahmen einzugliedern. In der Praxis wird die Corporate Identity meist in den operativen Feldern Unternehmensverhalten, -kommunikation und -erscheinungsbild sichtbar. Ausgangspunkt sind die (formulierten) Unternehmenswerte. <?page no="56"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 41 Corporate Communications ist die Gesamtheit der nach innen und außen gerichteten Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, die Meinungen, Einstellungen oder Verhaltensweisen der Stakeholder zu beeinflussen oder zu verändern. Ziel der Corporate Communications ist es, ein gutes Image bei den Stakeholdern aufzubauen, zu korrigieren oder zu pflegen, d. h. auch Einstellungsveränderungen anzustreben und nicht nur kurzfristige Verkaufserfolge. Glaubwürdigkeitsprobleme entstehen, wenn die Kommunikationsstrategie nicht mit der Unternehmensstrategie übereinstimmt. Corporate Design ist ein Teilbereich der CI. Es geht um den einheitlich gestalterischen Gesamtauftritt eines Unternehmens (vom Firmenlogo über Webdesign bis hin zu Werbemaßnahmen, Anzeigen oder Messeauftritten, Kleidung, Architektur, Verpackungen u. a.). Die Gestaltung des CD gewinnt im harten Wettbewerb an Bedeutung und kann den ökonomischen Wert eines Unternehmens oder eines Produkts („Markenwert“) erheblich beeinflussen. Corporate Behavior ist das Verhalten des Unternehmens. Neben der Angebots- und Preispolitik zählt hierzu insbesondere das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter und Manager in der internen und externen Öffentlichkeit. Unter Corporate Behavior versteht man also, wie sich eine Firma und ihre Vertreter verhalten. Mit Leitbildern, Führungsleitsätzen und Verhaltensregelungen wird versucht, den „Stil des Hauses“ zu prägen. Wie geht man intern miteinander um? Welche geschriebenen oder ungeschriebenen Regeln gibt es für die Kontakte mit Kunden? Welche Werte sollen das Verhalten leiten? Corporate Culture sind alle Wertvorstellungen, welche das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern und damit das Erscheinungsbild des Unternehmens nach innen und außen prägen. Zur Unternehmenskultur zählen z. B. die Art des Umgangs mit den Mitarbeitern (etwa die Art der Anrede), aber auch die Wahl von Produktionsverfahren und Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="57"?> 42 Theoretische Ansätze und Modelle -materialien im Hinblick auf die Umwelt. Meist hat sich die Kultur von Unternehmen über viele Jahre hinweg entwickelt. Unter den deutschsprachigen Ansätzen hat wohl Manfred Bruhn das umfassendste Modell integrierter Kommunikation entworfen. Für ihn ist integrierte Kommunikation „ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf gerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (Bruhn 2014b, 38). Um ein einheitliches Erscheinungsbild vom Unternehmen in den Augen der Adressaten inhaltlich, formal und zeitlich zu erreichen, müssen alle Kommunikationsmittel aufeinander abgestimmt sein. Eine „Leitidee“ ist für Bruhn (2014a, 138 f.) der Ausgangspunkt für die strategische Positionierung des Unternehmens in Form einer übergeordneten inhaltlichen Aussage, in die sich alle weiteren Botschaften integrieren lassen müssen. Er empfiehlt eine Einteilung von Kern- und Einzelaussagen, um eine hierarchische Ordnung in das Aussagensystem eines Unternehmens zu bringen. Auch die inhaltliche, formale und zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente soll einem vergleichbaren, hierarchischen Konzept folgen. Bruhn (ebd., 149) ist der Überzeugung, dass alle zentralen Elemente der integrierten Kommunikation dem „Prinzip der Hierarchisierung“ folgen sollen und meint damit die „hierarchische Ordnung von Zielen, Botschaften und Instrumenten“. Das Modell von Bruhn trägt die Handschrift der Marketinglehre. Der Planungsprozess der integrierten Kommunikation folgt einem mechanistischen Kommunikationsmodell, das weitgehend auf einseitigen Kommunikationsprozessen zwischen Sender (Unternehmen) und Empfänger (Bezugsgruppen) basiert. Die Initiative geht dabei vom Unternehmen aus; die angesprochenen Menschen werden in eher passive Rollen gedrängt. In den letzten Jahren hat jedoch auch im Marketing ein Perspektivenwechsel vom Transaktionszum Beziehungsmarketing stattgefunden. Standen in der Vergangenheit die Transaktionen von Einzelleistungen und die Gewinnung von Neukunden im Zentrum von Überlegungen, wird nun verstärktes Augenmerk auf den Aufbau und die Pflege von Beziehungen gelegt. Die Kosten zur Gewinnung von Neukunden auf weitgehend gesättigten Märkten bei hohem Konkurrenzdruck liegen weit über denen der Bindung vorhandener Kunden. Außerdem fördern intensive Kundenbeziehungen den Geschäftserfolg. Bruhn (2014a, 189) schlägt daher ein Kommunikationsmodell des Relationship Marketings vor (Schaubild 8). Da beide Kommunikationspartner Zugang zu einem <?page no="58"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 43 umfassenden Pool an Informations- und Interaktionsangeboten haben, ist der Dialog weniger steuerbar, kann dafür aber flexibler auf Kommunikationssituationen und Bedürfnisse der Partner eingehen. Ziel der integrierten Unternehmenskommunikation ist es nunmehr vorrangig, Initiator eines zweiseitigen Kommunikationsprozesses zu sein und sich dabei den Informations- und Interaktionsbedürfnissen der Zielgruppen anzunehmen. „Da die Qualität einer Beziehung wesentlich durch die Art der Interaktion zwischen einem Unternehmen und seinen Zielgruppen beeinflusst wird, kommt der Kommunikationspolitik im Rahmen des Relationship Marketing eine besondere Bedeutung zu“ (Bruhn 2014a, 89). Schaubild 8: Angebot und Nachfrage von Informationen und Interaktionen Quelle: Bruhn (2014a, 89). Das Beziehungsmarketing verfolgt zwei Hauptanliegen: die Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Unternehmens und seiner Leistungen und den Aufbau bzw. die Pflege der Beziehungen zu Kunden und Bezugsgruppen. Dies hat vor allem Konsequenzen für die Formulierung der Ziele und die Segmentierung der Zielgruppen, die nun anhand beziehungsorientierter Kriterien eingeteilt werden können. Kriterien können z. B. die Zufriedenheit und/ oder die Bindung der Kunden sein. Die Interaktionen eines Unternehmens werden differenzierter. In der Unternehmenskommunikation werden also integrierte Kommunikationskonzepte unerlässlich, denn Unstimmigkeiten oder gar Widersprüche in den Kommunikationsmaßnahmen verunsichern die ohnehin wechselbereiten Kunden. Kommunikationspartner Anbieter Kommunikationspartner Nachfrager Direkte und indirekte Rückkopplungen Nutzergesteuerte Kommunikationsmedien Unternehmensgesteuerte Kommunikationsmedien Informations- und Interaktionsangebote Nutzergenerierte Inhalte Unternehmensgenerierte Inhalte Direkte und indirekte Rückkopplungen Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="59"?> 44 Theoretische Ansätze und Modelle Nachdem die frühen integrierten Modelle der Marketingkommunikation ganz auf den Kunden ausgerichtet waren, fand in den 1990er-Jahren eine Erweiterung der Ansätze auf verschiedene Zielgruppen statt, die heute in Theorie und Praxis sowohl vom Marketing als auch von der PR berücksichtigt werden. Die neueren Ansätze integrierter Kommunikation tragen zur Grenzaufhebung zwischen der sozialwissenschaftlich orientierten PR und der wirtschaftswissenschaftlichen Marketingkommunikation bei. 55 IImmaaggee" RReeppuuttaattiioonn uunndd MMaarrkkeenn Die Perspektiven der wissenschaftlichen Analyse von Unternehmenskommunikation ändern sich. Nicht mehr die Frage, welche Rolle die Unternehmenskommunikation oder das Marketing leistet, steht im Brennpunkt, sondern die Frage, wie Kunden und andere Bezugsgruppen diese Kommunikationsvorgänge erleben und auf welche Weise Image (Einwiller 2014, Regenthal 2009), Reputation (Eisenegger 2015, Peters/ Liehr-Gobbers 2015, Helm/ Liehr-Gobbers/ Storck 2011) und Marken (Hoepfner 2015, Häusler 2014, Süss/ Zerfaß/ Dühring 2011) entstehen bzw. verankert werden. Bei diesen Begriffen handelt es sich um Konstrukte, die sich aus Kognitionen wie Wahrnehmungen, Einstellungen, Kenntnissen, Erfahrungen, Auffassungen, Glauben und Gefühlen bezüglich eines Objektes, einer Person bzw. eines Unternehmens zusammensetzen. Kirchner (2003, 116) bezeichnet diese multidimensionalen Konstrukte jedoch als „Worthülsen“, da  allen dieselben Mechanismen zugrunde liegen: Selektivität, Vereinfachung, Verallgemeinerung und Überverdeutlichung,  alle die Orientierung erleichtern, indem komplexe Objekte oder Situationen auf eingängige, subjektive Muster reduziert werden und auf diese Weise die Komplexität der Informationsauswahl und Verarbeitung reduzieren,  allen Konstrukten vielfältige Erwartungen auf der Seite der Bezugsgruppen und unterschiedliche Versprechen der Unternehmen gegenüberstehen und  alle Konstrukte zu einer Vertrauensbildung führen, die eine Dauerauseinandersetzung mit vielen Einzelinformationen ersetzt. Bezieht man den Imagebegriff z. B. auf das Vorstellungsbild eines Unternehmens, wird deutlich, dass Image letztendlich deckungsgleich mit dem ist, was in der Sozialwissenschaft als „Einstellung“ bezeichnet wird. Kroeber-Riel schlägt daher vor, den Begriff Image durch Einstellung zu ersetzen (Kroeber-Riel/ Gröppel- Klein 2013, 233). Nahezu inflationär wird das Wort Marke verwendet, um ebenfalls eine bestimmte Einstellung von Personen zu Produkten oder Unternehmen zu umschreiben. <?page no="60"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 45 „Unter Marken werden Repräsentationen verstanden, die als Vorstellungsbild die wichtigsten einem Produkt, einer Dienstleistung, einer Produktfamilie, einem Unternehmen oder einem sonstigen Träger (Person, Institution, Nation etc.) kognitiv zuordenbaren und für den Markterfolg relevanten Eigenschaften und deren Verknüpfungen umfassen“ (Herrmann 1999, 34). Kirchner (2003, 66) versteht unter Marke „die Gesamtheit der Vorstellungen und Assoziationen, die Kunden über ein Produkt bzw. ein Unternehmen gespeichert haben“. Herger (2006, 48) stellt fest: „Marken (…) dienen einzig der Reduktion von Umweltkomplexität und folglich der Stabilisierung von Erwartungen etwa in ein Leistungsversprechen.“ Komplexitätsreduzierende Konstrukte wie Identität, Image, Reputation und Marke können dazu beitragen, Vertrauen zu verankern und zu steuern. Diese Konstrukte geben aber Antworten auf unterschiedliche Fragen (Schaubild 9). Schaubild 9: Kernfragen zur Vertrauenskonstruktion Quelle: in Anlehnung an Herger (2006, 226). Der Begriff Image wird häufig verwendet. Herger (2006, 162) betrachtet das Konstrukt Image systemtheoretisch und hebt daher folgende Aspekte hervor: Ein Image ist in seinen Augen ein komplexes, mehrdimensionales, strukturiertes System. Es bildet eine Ganzheit und enthält objektive, aber auch subjektive, richtige oder falsche Vorstellungen, Einstellungen und Erfahrungen. Es entwickelt sich anfänglich dynamisch, verfestigt sich mit der Zeit, bleibt jedoch prinzipiell korrigierbar. Das Image erleichtert Orientierung und reduziert Unsicherheit. Es ist kommunizierbar und empirisch ermittelbar. Im sozialen Umfeld wirkt es meinungs-, verhaltens- und handlungsbestimmend. Teilkonstruktionen Kernfragen Identität Marke(n) Image(s) Reputation Wie lautet das organisationale Selbstverständnis? Mit welchem Versprechen differenziert sich die Organisation gegenüber ihren Stakeholdern? Wie wird die Organisation von ihren Stakeholdern wahrgenommen ? Wie wird die Organisation in der Öffentlichkeit thematisiert und wie wird sie wahrgenommen? Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="61"?> 46 Theoretische Ansätze und Modelle Buß (2007) weist darauf hin, was Image bedeutet: „historisch begründete, bewertende, relativ dauerhafte und typisierende Vorstellungen, die in symbolischen, identitätsstiftenden Bildern verdichtet sind und zu einem bestimmten Handeln verpflichten oder mobilisieren“ (ebd., 229). Für Buß ist das Image ein Vorstellungsbild eines Unternehmens, das auch immer „das Ergebnis eines öffentlichen Deutungsprozesses“ (ebd., 228) ist. Insgesamt wird der Image-Begriff jedoch in der Forschung teilweise durchaus missverständlich verwendet. Der Begriff Image rückt dann in die Nähe von Identität und damit der organisationalen Selbstbeschreibung (Eisenegger 2015, 441). Andere wiederum bezeichnen als Image auch das intendierte Fremdbild vom Unternehmen, das in den Köpfen der Stakeholder entstehen soll (Einwiller 2014, 375) oder aber es wird dem Image eine projizierende Wirkung auf Fremdwahrnehmungen zugeschrieben (Eisenegger 2015, 440). Insgesamt dominiert die Vorstellung von Images als Wahrnehmungsmuster (ebd., 439, Einwiller 2014, 375), die komplexitätsreduzierend das Bild vom Unternehmen auf wenige Attribute verdichten. Images formen sich aus den Selbstbeschreibungen des Unternehmens, aber werden auch durch (un)mittelbare Erfahrungen mit dem Unternehmen geprägt. Neben Images von einem Unternehmen können auch Images von Produkten oder Prozessen bzw. Technologien für die Unternehmenskommunikation von Interesse sein. Als Image wird das stark vereinfachte, typisierte und mit Erwartungen und Wertvorstellungen verbundene Vorstellungsbild über einen Sachverhalt, eine Person oder ein Unternehmen bezeichnet. Das Image ist wie ein Schatten. Man hat es, ob man will oder nicht. Man kann es nicht abstreifen, aber es kann durch eigenes Verhalten geändert werden. Während der Schatten jedoch jede Bewegung mitmacht, kann sich das Image verselbstständigen und fremden Einflüssen gehorchen. Dieser bildhafte Vergleich zeigt, wie komplex das Image als theoretisches Konstrukt ist (Buß/ Fink-Heuberger 2000). Images sind Bilder in den Augen von Bezugsgruppen, über die Realität, z. B. über Unternehmen. Daher kann ein Unternehmen bei verschiedenen Gruppen durchaus unterschiedliche Images produziert haben. Die Identität beschreibt das Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie zeigt sich in visuellen Manifestationen der Unternehmensrealität, z. B. Logos, Gebäuden, Produkten, Personen und deren Verhaltensweisen, Kommunikationsprozessen und <?page no="62"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 47 dem Erscheinungsbild. Die Identität des Unternehmens ist dem Image vorgelagert, findet seinen Ausgangspunkt nicht bei den Stakeholdern, sondern beim Unternehmen und beinhaltet Selbstbeschreibungen (Einwiller 2014, 378). Dazu zählen u. a. die Kommunikation des Leitbilds, der Werte und des Mission Statements des Unternehmens (vgl. Kap. 3). Beides zusammen, Image und Identität, führt zu einer guten oder schlechten Reputation und damit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil oder -nachteil (Schaubild 10). Schaubild 10: Identität, Image und Reputation im Managementprozess Quelle: in Anlehnung an Bauhofer (2004, 16). Reputation als Begriff wird definiert als „[…] the assessments that multiple stakeholders make about the company’s ability to fulfill their expectations“ (Fombrun/ van Riel 2008, 4). Eine Reputation als ein kollektives Wahrnehmungsmuster entsteht, wenn sich die Stakeholder untereinander über ihre individuellen Images austauschen (Einwiller 2014, 380 f.). Hinzu kommen noch Einflüsse wie die Reputation der Branche, die wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Öffentlichkeit sowie die Berichterstattung in den Medien. Im Gegensatz zum Image schwingt bei der Reputation auch noch die Bildung einer Rangfolge mit, d. h. die Akteure werden miteinander verglichen und es entsteht ein Ranking. Diese evaluative Komponente ist es auch, die Reputation als Zielgröße für die PR so spannend macht. Reputation entwickelt sich aus dem Zusammenspiel von drei Dimensionen (Eisenegger 2015, 449 f.): Corporate Reputation Erfahrungen, Reflexionen, Einstellungen Corporate Image Wahrnehmungen Corporate Identity Werte, Leitlinien, Prinzipien, Namen, Regeln und Symbole Erwartungen Vorstellungen Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="63"?> 48 Theoretische Ansätze und Modelle  Die funktionale Dimension von Reputation bezieht sich auf die Leistungserstellung des Unternehmens. Im Vordergrund stehen die Kompetenz einer Firma und die damit verbundenen Erfolge.  Bei der sozialen Dimension geht es um moralische Erwartungen an das Unternehmen in Bezug auf ein integres Verhalten.  In der expressiven Dimension schließlich kommen Emotionen, Authentizität und Einfühlungsvermögen ins Spiel. Diese Komponente ist sehr wichtig, um sich gegenüber anderen Firmen abzugrenzen. Funktionale und soziale Reputation sind sog. „Hygienefaktoren“, d. h. sie können die Unzufriedenheit von Stakeholdern mit einem Unternehmen verhindern, aber sie führen nicht automatisch zu einer positiven Reputation. Dazu ist die expressive Dimension notwendig und unabdingbar. Sie ermöglicht den Unternehmen, sich gegenüber den Stakeholdern als „nahbar“ zu positionieren. Authentische Unternehmen z. B. faszinieren ihre Stakeholder und sind unvergleichlich - durch ihre Kultur, den Umgang mit Mitarbeitern oder ihre Weltauffassung. Sie haben gute Erfolgsaussichten (ebd., 450). Neben Apple oder Swatch betonen in Deutschland die Unternehmen dm-Drogeriemarkt und Porsche besonders ihre expressive Reputation. Image ist - im Vergleich zur Reputation - das spontane, intuitive Bild eines Unternehmens bei einzelnen Stakeholdern, während die Reputation eine meist langfristig orientierte, aggregierte und öffentliche Bewertung von Unternehmenseigenschaften und -handlungen darstellt. Beide Wahrnehmungsmuster beeinflussen sich gegenseitig. Image ist das intuitive, spontane Unternehmensbild, das man mit Unternehmensnamen oder -logos spontan verbindet, während die Reputation eine bewusste Bewertung der Unternehmenseigenschaften bzw. -werte darstellt und dabei kollektiv in der öffentlichen Kommunikation validiert wird (Eisenegger 2015, 451). Außerdem stellt die Reputation eine aggregierte und nicht nur individuelle Wahrnehmung dar. Sie stellt also eine Rangfolge her und vergleicht. Das Image kann in kurzer Zeit durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen verändert werden, während die Reputation über viele Jahre hinweg durch glaubwürdiges und widerspruchsfreies Handeln des Unternehmens entsteht und Erwartungen an das Unternehmen als Ergebnis der Reputation enthält. Bei der Identitätsbildung eines Unternehmens spielen auch Images und Reputation eine Rolle. Als Fremdwahrnehmungen wirken sie sich auf künftige Selbstbeschreibungen von Unternehmen aus. Das Image speist sich zum einen durch die <?page no="64"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 49 Identität einer Firma, wie sie kommuniziert und wie ihr Verhalten erlebt wird. Doch auch die Reputation wirkt rückwirkend auf die individuelle Imagebildung ein, weil sich hier die Gesamtbewertung des Unternehmens in der Öffentlichkeit manifestiert und damit einen wichtigen Bezugspunkt für das Ausbilden subjektiver Vorstellungen darstellt. Die sozialpsychologischen Funktionen von Image und Reputation sind - bringt man diese Überlegungen auf einen Nenner - durchaus vergleichbar. Sie bestehen in folgenden Funktionen:  Orientierungsfunktion: Komplexe Sachverhalte werden in Wahrnehmungsinhalte eingeordnet.  Entlastungsfunktion: Leitvorstellungen wie Image und Reputation haben die Tendenz zu pauschalisieren und zu stereotypisieren.  Zuordnungsfunktion: Sie dienen als Maßstab für konforme Verhaltensweisen. Abweichendes Verhalten unterliegt dem sozialen Druck bzw. muss explizit begründet werden. Image und Reputation erfüllen für Individuen eine wichtige Orientierungsfunktion und beeinflussen ihr Verhalten. Bei der Fülle der Entscheidungen und Wahlhandlungen, die täglich getroffen werden müssen, ist es völlig unmöglich, allen Dingen auf den Grund zu gehen. Die Menschen lassen sich dann von ihren Vorstellungsbildern, die für sie eine Art „Kompass“ darstellen, in bestimmte Richtungen führen. Aus Perspektive der Reputationsträger bzw. konkret auf ein Unternehmen bezogen, erfüllt eine Reputation wichtige Funktionen (Eisenegger 2015, 448):  Legitimation gesellschaftlicher Machtunterschiede: In jeder Gesellschaft besteht ein Ungleichgewicht zwischen den Akteuren. Nur wenn die mächtigen Akteure auch von den weniger mächtigen Akteuren bzw. den Bürgern als legitim angesehen werden, können sie bestehen. Eine Reputation ist daher wichtig, damit ein Unternehmen in der Gesellschaft nicht auf Widerstand stößt, sondern seine Tätigkeit als legitim anerkannt und im besten Falle sogar geschätzt wird.  Entlastungsfunktion mit Blick auf Kontrolle und Überprüfung: Reputation wirkt auch für ein Unternehmen entlastend, da es nicht für sämtliche seiner Handlungen mit Kontrollen und Überprüfungen rechnen muss.  Selektionsfunktion im Hinblick auf das Bild vom Unternehmen: Der Wissensbestand zu einem Unternehmen, der in der Reputation gebündelt zusammenkommt, beschränkt sich auf einige wenige Attribute. Diese sind im besten Falle ge- Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="65"?> 50 Theoretische Ansätze und Modelle eignet, das Unternehmen von den Wettbewerbern abzugrenzen oder diese Attribute können auch in künftigen Selbstbeschreibungen verstärkt aufgegriffen werden.  Vergrößerung der Handlungsspielräume: Eine gute Reputation hat zur Folge, dass die Handlungsspielräume des Unternehmens größer werden, weil auch nicht erwartete Handlungen einer Firma nicht gleich auf Widerstand und Kritik stoßen. Werden die Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Stakeholder an das Unternehmen und dessen tatsächlichen Verhaltens allerdings zu groß, können Reputationskrisen entstehen. Images sind sehr komplexe Gebilde und ändern sich nur langsam. Ausnahmen bilden häufig Krisensituationen. Einmal geprägte „Bilder“ zu ändern, ist ausgesprochen schwierig und langwierig. Images neigen dazu, sich zu „verfestigen“, sodass der Aufwand zur Korrektur sehr hoch sein kann. Kommunikationsmaßnahmen setzen daher so früh als möglich an, wenn der Handlungsspielraum noch groß ist. Reputationen sind noch weit stabiler als Images. Sie basieren auf der Summe aller Erfahrungen im Zeitverlauf. Die Kommunikationsmanager eines Unternehmens müssen also wissen, welche Eindrücke einer Bezugsgruppe für ein Image relevant sind. Images entstehen durch personale und mediale Kommunikation und können auch über diese Kommunikationsprozesse beeinflusst werden. Die Inhalte eines Images sind sowohl rationaler als auch emotionaler und sozialer Natur.  Einerseits handelt es sich um Kenntnisse, Erfahrungen und Wahrnehmungen, die sich eher auf die objektive Beschaffenheit eines Imageobjekts beziehen (kognitive Komponente).  Andererseits geht es um Wertungen, Vorurteile, Erwartungen, Wünsche, Hoffnungen, Vorbehalte, Befürchtungen, Empfindungen, Stimmungen, Gefühle, Sympathien und Antipathien, also um Inhalte vorwiegend emotionalen Ursprungs (affektive Komponente).  Darüber hinaus wirken die Gesellschaftsform einer Firma, die persönliche Umgebung der Menschen und eventuelle Tabus auf das Image ein (soziale Komponente). Je mehr Informationen dem Individuum über einen Meinungsgegenstand zur Verfügung stehen, desto breiter und zuverlässiger kann sich das Image ausformen, desto besser können die psychologische und gegenständliche Realität übereinstimmen. Je ferner der Gegenstand dem Individuum ist, desto größer ist die Gefahr einer simplifizierten, stereotypen und instabilen Imagebildung. Nicht zu <?page no="66"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 51 vergessen: Images stellen immer subjektive Vorstellungsbilder dar, die mehr oder weniger stark von den objektiven Gegebenheiten abweichen können. Beim Imagetransfer handelt es sich um eine Kommunikationsstrategie, durch die ein Anbieter versucht, Imagebestandteile von einem Unternehmen oder Produkt auf ein anderes zu übertragen. In der Literatur wird der Imagetransfer meist auf das Verhältnis von Unternehmen und Produktmarken bezogen. Der Begriff Imagetransfer ist definiert als „Vorgang bzw. längerfristiger Kommunikationsprozess, der die Nutzung und Verwertung eines bestehenden positiven Images von Unternehmen, Produkten oder Marken und dessen Übertragung auf andere oder neue Produkte, Marken oder Firmen anstrebt“ (Rota/ Fuchs 2007, 170). Allerdings setzen auch zahlreiche Maßnahmen der PR auf diesen Effekt (z. B. Sponsoring). 66 UUnntteerrnneehhmmeen ns swweerrttee iimm V Vi is siieerr Wie kann das Kommunikationsmanagement einerseits einen wichtigen und messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg erbringen, andererseits aber trotz überbordender Informationsangebote die Aufmerksamkeitsschwelle zu den Stakeholdern überwinden und dort auf positive Resonanz stoßen? Sog. „wertorientierte Ansätze“ (Janke 2015, Bentele/ Will 2008, 170 ff., Will 2007) geben erste Antworten. Sie fragen, auf welche Art die Kommunikation zur Unternehmenswertschöpfung beitragen kann: „Welchen Beitrag leistet die Unternehmenskommunikation zur Sichtbarkeit von Werten? “ Der entscheidende Punkt ist, das gesamte Kommunikationsmanagement auf die materiellen und immateriellen Werte eines Unternehmens auszurichten. Werte bilden die Leitplanken für die praktische Kommunikationsarbeit. Sie beinhalten eine Zieldimension (als erstrebenswerte Zustände) und eine Handlungsdimension (als generalisierte Verhaltensstandards). Daher eignen sie sich besonders für das systematische Management der Unternehmenskommunikation. Werte steuern menschliches Verhalten und dienen daher sowohl für die Kommunikatoren des Unternehmens wie auch für die Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden u. a.) als Orientierungssysteme. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="67"?> 52 Theoretische Ansätze und Modelle Wertorientierte Ansätze suchen nach Modellen, wie das Kommunikationsmanagement eines Unternehmens mit dessen Strategie verbunden werden kann. Zerfaß (2014, 26 ff.) schlägt vier Felder vor, in denen der Beitrag der Kommunikation zur Wertschöpfung bestimmt wird (Schaubild 11):  die laufende Leistungserstellung unterstützen und somit zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen,  immaterielles Kapital bzw. Erfolgspotenziale aufbauen, indem z. B. Marken konsequent in der internen und externen Kommunikation vermittelt werden, sowie die gesellschaftspolitische Reputation eines Unternehmens stärken,  Wettbewerbsvorteile, Rentabilität und Liquidität schaffen (ökonomische Dimension) und nicht zuletzt  die sog. „licence to operate“ sichern, d. h. die Legitimität des Unternehmens als Teil der Gesellschaft erhalten. Unternehmenskommunikation hat in diesem Konzept eine Doppelfunktion: Zum einen unterstützt sie als „enabling function“ das laufende Geschäft des Unternehmens und trägt dazu bei, dass die Werte der Produkte und Dienstleistungen (Mast/ Huck/ Güller 2005) zur Geltung kommen. Zum anderen baut sie nachhaltige Erfolgspotenziale wie Reputation, Vertrauen und Glaubwürdigkeit oder eine innovative Unternehmenskultur auf. Das sind immaterielle Werte. Zerfaß (2014, 30) betont: „Damit wird ein Reservoir kommunikativer Werte geschaffen, von dem man langfristig zehren kann. Immaterielle Werte lassen sich in konkrete Vorteile ummünzen, wenn beispielsweise ein Unternehmen mit einer starken Marke und guten Reputation höhere Preise im Absatzmarkt durchsetzen, eine größere Anzahl hoch qualifizierter Nachwuchskräfte an sich binden oder für ein wirtschaftspolitisches Anliegen mehr Unterstützer in Politik und Verwaltung mobilisieren kann.“ Auch weitere Ansätze aus der Wirtschaftswissenschaft (Bergmann/ Bungert 2012, Schmid/ Lyczek 2008) betonen die Rolle des Kommunikationsmanagements für die Unternehmensführung. Sie sind geprägt durch entscheidende Weiterentwicklungen im ökonomischen Denken: Die Rolle von Kommunikation für die Wertschöpfung wird ebenso berücksichtigt wie immaterielle Werte in ihrer Funktion bei der Wertgenerierung und -transformation. <?page no="68"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 53 Schaubild 11: Wertorientierte Unternehmensführung im Spannungsfeld von Ökonomie und Legitimität Quelle: Zerfaß (2014, 27). Zudem gibt es wertorientierte Modelle, die speziell die Reputation erfassen. So wurde ein sog. Reputationsquotient als „Multi-Stakeholder-Measure of Corporate Reputation“ (van Riel/ Fombrun 2007, 248 ff.) entwickelt (Schaubild 12). Dieser Quotient ist als Methode eingeführt worden, um zu garantieren, dass auch non-monetäre Einflüsse wie die gesellschaftliche Verantwortlichkeit, das Ansehen der Produkte und Dienstleistungen u. a. in die finanzielle Bewertung von Unternehmen einfließen. Er setzt sich aus zahlreichen Einzelindikatoren zusammen, die in sechs Hauptkategorien zusammengefasst werden: emotional appeal, products and services, vision and leadership, workplace environment, social responsibility und financial performance. Die befragten Stakeholder werden gebeten, das jeweilige Unternehmen entlang dieser Indikatoren zu beurteilen. Die Ergebnisse der einzelnen Indikatoren können in Ranglisten zusammengefasst werden, um eine möglichst umfassende Aussage über die Wahrnehmung der Reputation zu treffen. Das Ranking zeigt dann die relative Position der Unternehmen für die sechs Hauptindikatoren, zusammengefasst im Reputationsquotienten (RQ). Besonders hilfreich für die Unternehmenskommunikation ist dabei, dass die Reputation bei verschiedenen Stakeholdergruppen verglichen werden kann, was wiederum gezielte Kommunikationsmaßnahmen ermöglicht. CSR-Kommunikation Glaubwürdigkeit Unternehmensmarken Lobbying Wirtschaftlichkeit Strategisches Management Aufbau von immateriellem Kapital Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, Rentabilität und Liquidität Sicherung der „licence to operate“ Operatives Management Unterstützung der Leistungserstellung Legitimität Aufbau wirtschaftlicher Erfolgspotenziale Realisierung des wirtschaftlichen Erfolgs Aufbau gesellschaftspolitischer Erfolgspotenziale Umsetzung gesellschaftspolitischer Aktivitäten Unternehmensstrategie Positionierung in Markt und Gesellschaft Reputation Produkt-PR/ Publicity … Vertrauen Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="69"?> 54 Theoretische Ansätze und Modelle Schaubild 12: Indikatoren und Dimensionen des Reputation Quotient Quelle: van Riel/ Fombrun (2007, 249). Interessant bei der Methode, den Reputationsquotienten zu bestimmen, ist, dass hier keine Kennzahlen oder betriebswirtschaftliche Werte abgefragt werden, sondern die Wahrnehmung der Stakeholder, z. B. wie profitabel sie das Unternehmen einschätzen, wie sie dessen Wachstumsaussichten oder Risikoverhalten bewerten - im Vergleich zu anderen Unternehmen. Der Quotient versucht, den „Wert“ Reputation, wie er sich in den Köpfen der Menschen entwickelt hat, zu erfassen, ohne den Weg zur Erreichung dieses Wertes zu beschreiben. Allerdings ist bis heute nicht bewiesen, ob die untersuchten Dimensionen auch wirklich in der Wahrnehmung der Menschen den „Reputationswert“ ausmachen. Es fehlt bis heute ein theoretischer Rahmen für den Zusammenhang zwischen Reputation und finanziellem Wert eines Unternehmens. Das wusste schon Molière (1622-1673): „Die Dinge haben nur den Wert, den man ihnen verleiht.“ Feel good about Admire and respect Trust High quality Innovative Value for money Stands behind products/ services Captilize on market opportunities Excellent leadership Clear vision for the future Rewards employees fairly Good place to work Good employees Outperforms competitors Record of profitability Low risk investment Growth prospects Supports good causes Environmental responsibility Community responsibility Across Stakeholder groups: • Consumer • Executive • Media • Investor • Employment • Others Reputation Quotient SM (RQ) Emotional appeal Products and services Vision and leadership Workplace environment Financial performance Social responsibility <?page no="70"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 55 77 CCoonntteennttzzeennttrriieerrttee VVoorrggeehheennsswweeiisseenn Für die Unternehmen stellt die enorme Zunahme der Kommunikationswege mit völlig unterschiedlichen Einfluss- und Gestaltungspotenzialen der User eine große Herausforderung dar. Die Unsicherheit ist groß, welche der neuen Kommunikationswege die relevanten Stakeholder auch noch in naher Zukunft intensiv nutzen werden. Ebenso groß sind die Unsicherheiten, die sich aus dem zunehmenden Kontrollverlust über weite Bereiche des Kommunikationsgeschehens - vor allem im Netz - ergeben. In dieser Situation können die Unternehmen nicht alle möglichen Online- und Offline-Wege gleichermaßen bearbeiten - und das auch noch mit den Ablaufroutinen aus der Vergangenheit. Sie leiten daher einen Richtungswechsel (Mast 2017a, 2016a) in der Unternehmenskommunikation ein, der sie bei ihrem Denken und in der praktischen Umsetzung von einer Orientierung auf einzelne Medien - z. B. Mitarbeiterzeitschriften - schrittweise hin zu einer primären Ausrichtung auf Inhalte führt. Themen stehen nun am Startpunkt der Produktionsplanung, und das alte Schlagwort „Content is king“ wird Realität. Immer mehr Firmen nutzen die Möglichkeiten, eigene und direkte Kommunikationswege zu den Stakeholdern aufzubauen. Sie greifen auf journalistische Strategien, Regeln und Präsentationsformen zurück mit dem Ziel, dass ihre Themen von den Stakeholdern auch beachtet werden. Sie kämpfen um deren Aufmerksamkeit - mit journalistischen Formen, Formaten und Vorgehensweisen. Unternehmen werden zu Content-Produzenten. Die „eigenen“ Medien (sog. „Owned Media“) sind für viele - vor allem große - Unternehmen ebenso wichtig geworden wie die Zusammenarbeit mit Presse und Rundfunk, um ihre Stakeholder zu erreichen. Welchen Weg auch immer ein Unternehmen wählt: Er führt von einer bisherigen Medienbezogenheit des Denkens und Planens hin zur Content-Orientierung der Prozesse. Die Ausrichtung der täglichen Kommunikation auf das Content Management (vgl. Kap. 8) als Prozess, auf attraktive Themen, die die Unternehmensstrategie beleuchten und aktuelle Entwicklungen im Unternehmen abbilden, ist die Antwort der Abteilungen Unternehmenskommunikation auf den Medienwandel, das veränderte Kommunikationsverhalten der Stakeholder und auf die Anforderungen der Wirtschaftlichkeit (vgl. Kap. 3). Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="71"?> 56 Theoretische Ansätze und Modelle Content Management bedeutet die systematische und strategische Aufbereitung attraktiver Themen für alle verfügbaren Kommunikationswege mit einer klaren Stakeholderperspektive. Im Gegensatz zum Marketing spricht die Unternehmenskommunikation die Menschen nun in vielen, ganz verschiedenen Rollen (Mitarbeiter, Nachbarn, Influencer, Politiker oder auch Kunden) und Situationen an - in Krisenzeiten ebenso wie bei Kaufentscheidungen. Sie will mit überzeugenden Inhalten langfristige Beziehungen, Vertrauen und Reputation aufbauen. Je intakter diese Beziehungen sind, desto eher werden Unternehmen daraus Umsatz und Gewinn schöpfen können. „Content Marketing“ - „Content Management“: Es geht bei beiden Konzepten in erster Linie um die Gestaltung von Inhalten - aber aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Planung des Content Marketings wird von einem instrumentellen Kommunikationsverständnis geleitet, bei dem Kommunikation eines unter vielen „Werkzeugen“ ist. Der neue Weg der Unternehmenskommunikation hin zum Content Management ist geprägt durch Aufbau und Pflege guter Kommunikationsbeziehungen, Austausch sowie Sprech- und Dialogfähigkeit - auch in kritischen und unangenehmen Situationen. Die Ansätze sind eine Antwort auf die veränderten Mediennutzungsgewohnheiten der Stakeholder wie auch den Wandel der Kommunikationslandschaften. Die Ergebnisse von Umfragen unter den Top-500-Unternehmen belegen (Mast 2016a): Immer mehr Bereiche für Unternehmenskommunikation denken und planen mit Themen als Ausgangspunkte für eine crossmediale Vermittlung in der internen und externen Öffentlichkeit. Sie gehen dabei von vier wichtigen Koordinaten aus (Schaubild 13): Die Unternehmensstrategie bildet den Anker für alle kommunikationsstrategischen Überlegungen. Änderungen in diesem Strategiefeld stellen häufig eine Herausforderung für die Unternehmenskommunikatoren dar, denn dann müssen sie „alte“ Erklärungen zurücknehmen und „neue“ Argumente überzeugend präsentieren. Gut drei Viertel der befragten Top-500-Unternehmen betonen, dass sie die Themen aus einer Kommunikationsstrategie heraus entwickeln, die mit Blick auf die Stakeholder formuliert werden sollte. Spezielle Content-Strategien haben erst einige der Firmen entwickelt. Dieser Prozess steckt noch in den Anfängen. Entscheidend ist, ob und wie den Firmen eine bereichsübergreifende, schnelle und flexible Zusammenarbeit der Bereiche gelingt. Das Projekt Newsroom ist <?page no="72"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 57 offensichtlich nur für ein gutes Drittel der Firmen nutzbringend. Viele lehnen es vehement ab. Letztendlich kommt es darauf an, dass die Unternehmen medienübergreifende Produktionsprozesse organisieren und die Verantwortlichkeiten für Medien und Themen trennen. In der Praxis führen viele Wege zu diesem Ziel. Für große Unternehmen aber eignen sich die Newsroom-Strukturen. Schaubild 13: Das magische Viereck im Content Management Quelle: eigene Darstellung. Im Rahmen von sog. Governance-Strategien werden die produzierten Inhalte dann einem Monitoring unterworfen. Während die Evaluation von Content, der über die klassischen Medien verteilt wird, weit verbreitet ist (Berger et al. 2015), stecken die Verfahren zum Monitoring von Netzwerkeffekten noch in den Anfängen. Content Management als neuer Ansatz in der Unternehmenskommunikation (vgl. Kap. 8) wird - vor allem von großen Unternehmen - vorgespurt. Er bedeutet ein Umdenken bei der Themen- und Medienplanung. Ausgangspunkt sind die Themen und das, was man sagen will. Erst dann kommen die Kommunikationswege ins Spiel und die Frage, welches Thema für welchen Kanal geeignet ist und wie es aufbereitet werden kann. Einen wichtigen Vorteil bietet der Content Management-Ansatz für jedes Unternehmen - ob Großkonzern oder kleine Firma: Einmal produzierte Inhalte können mehrfach - in Varianten - weiter verwertet werden. Um auf diesem Weg aber langfristig Aufmerksamkeit bei den Stakeholdern zu finden, kommt es auf die Auswahl und das „Wie“ der Themenaufbereitung an. Content-Evaluation und Monitoring Unternehmensstrategie als Anker Kommunikationsstrategie für die Stakeholder Medienübergreifende Content-Produktion mit und ohne Newsroom Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="73"?> 58 Theoretische Ansätze und Modelle 88 SSttoorryytteelll li inngg: : nnuurr eeiinn HHyyppee? ? Vertrauensverluste bei den Stakeholdern und Aufmerksamkeitsbarrieren - die Unternehmenskommunikatoren suchen nach neuen Wegen der Kommunikation. Die redaktionellen Strategien der medialen Publikumsansprache (Mast 2018, 2012a) und das mediale Überangebot machen es einfach notwendig, über eine andere inhaltliche Aufbereitung der Kommunikation nachzudenken. Die Orientierung an den Interessen der Stakeholder ist nach wie vor zwingend erforderlich, aber nicht mehr ausreichend, um in der gegenwärtigen Situation Aufmerksamkeit zu finden. Neuere Ansätze der (Unternehmens-)Kommunikation setzen deshalb direkt bei den Empfindungen und Sinnbildern der Stakeholder an. Ausgangspunkt ist die Grundsatzfrage, wie Menschen ihre Umwelt erleben bzw. in welcher Form sie die Themen wahrnehmen, die für sie bedeutsam sind. Nach der narrativen Psychologie erleben Menschen ihre Umwelt, indem sie Ereignisse, denen sie Bedeutung zusprechen, strukturieren und in Form von Geschichten weiter erzählen (Littek 2011). In einer durch Zahlen und Fakten dominierten Gesellschaft fallen solche Erzählungen besonders auf. Sie setzen auf Emotionen und Gefühle, aber auch auf menschliche Wertvorstellungen. Die meisten Menschen werden in diesen Geschichten von einem tapferen Held verkörpert oder identifizieren sich mit ihm, der sich selbstlos dem Feind widersetzt und am Ende siegt − der klassische Kampf Gut gegen Böse mit dem traditionellen Happy End. Die Wirkung ist einfach: „Zusätzlich zu den unverzichtbaren Sachinformationen wird über Stories ein Kontext mitgeliefert, der es dem Zuhörer ermöglicht, Sinn und Bedeutung zu erkennen und die für sich relevante Story im Kopf weiterzuentwickeln“ (Harringer/ Maier 2009, 15). Zudem wird aus psychologischer Perspektive die identitätsstiftende Macht von Geschichten betont. Es ist also das Wesen des Menschen, das ihn seine Umwelt in Form von Storys aufnehmen und verarbeiten lässt. Alles, was Menschen wichtig erscheint, wird in narrativer Weise erinnert. Es gibt Akteure und Handlungen, die im zeitlichen Nacheinander erzählt werden, durchaus Spannungsbögen durchlaufen und letztlich eine „Lösung“ präsentieren: Es gibt z. B. Sieger und Verlierer, Helden und Schurken, Starke und Schwache oder Reiche und Arme. Die Erzähltheorie geht sogar davon aus, dass sich Menschen über ihre Fähigkeit definieren, Geschichten zu erzählen. Storys erhalten eine soziale Funktion und begründen so das soziale Gedächtnis eines Volkes. Ist also das Storytelling mehr als nur ein Hype? <?page no="74"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 59 Welche Rolle können Geschichten für Menschen spielen? Der narrative Ansatz in der Unternehmenskommunikation argumentiert, dass Menschen ihre Existenz als Geschichte wahrnehmen und deswegen Sinneswahrnehmung lediglich in Form von Storys möglich ist. Eine emotionsgeleitete Erzählung hat also − so gesehen − eine höhere Wirkung als ein faktenorientierter Bericht. Will ein Unternehmen für seine Stakeholder bedeutend sein, muss es sich als (gute) Geschichte präsentieren. Geschichten eignen sich hervorragend, komplexe Vorgänge einfach zu erklären, banale Fakten spannend zu gestalten oder bestimmte Emotionen zu transportieren. „Storytelling ist der bewusste Einsatz des Geschichtenerzählens in der Organisationskommunikation“ (Ettl-Huber 2014, 18). Storys müssen dabei in die Kommunikationsstrategie einer Firma eingebettet werden. Gerade im Marketing sind unterhaltsame Geschichten - z. B. als Themen für Werbespots - ein guter Weg zum Kunden (Herbst 2014a, 24, Sammer 2017a, 54 ff.). Und auch in der PR hat Storytelling mittlerweile Einzug gehalten, vor allem wenn es darum geht, das Image und den Bekanntheitsgrad von Organisationen, Produkten oder Personen zu verbessern. So ist das Bild des grünen Schlauchboots auf stürmischer See auf dem Weg zum havarierten Öltanker ein etabliertes Beispiel von Sinnvermittlung: die Geschichte des David gegen Goliath, erzählt von der Umweltschutzorganisation Greenpeace. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Storytelling ist vergleichsweise neu. Zwar werden Geschichten in der Praxis bereits seit langem eingesetzt. Erst im 21. Jahrhundert entwickelte sich eine (spärliche) wissenschaftliche Debatte um das Thema. Daher prägten zunächst Praxishandbücher das Feld, die der Frage nachgehen, wie gute Geschichten geschrieben und eingesetzt werden können (Sammer 2017a, Etzhold/ Ramge 2014, Littek 2011, Fog et al. 2010). Storytelling wird als Technik bzw. Methode definiert oder als Teil des strategischen Kommunikationsmanagements angesehen. Eine theoretische Fundierung narrativer Kommunikation ist das noch nicht. Inzwischen berücksichtigen aber erste Arbeiten die theoretischen Hintergründe des Storytellings und bereichern das Forschungsfeld mit empirischen Untersuchungen (Krüger 2015, Früh/ Frey 2014). Im deutschsprachigen Raum können die Anfänge des Storytellings bis ins Wissensmanagement zurückverfolgt werden, wo es vor allem zur Sicherung von Erfahrungswissen aus Großprojekten in Unternehmen oder internationalen Organisationen angewandt wurde. Pionier auf dem Gebiet war das Wissensmanagement der Weltbank. Die Annahme ist, dass Geschichten die Fähigkeit besitzen, vorliegendes Wissen zu sichern, zu vernetzen und für künftige Projekte bereit zu Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="75"?> 60 Theoretische Ansätze und Modelle stellen. Dadurch werden Lerneffekte aus vergangenen Erfahrungen sowie eine Optimierung des zukünftig Geplanten möglich (Denning 2011). Bei unternehmerischen Veränderungsprozessen zielt das Storymanagement darüber hinaus auf die Identität in Organisationen, die sog. „Sinnproduktion“ (Loebbert 2008). Auch in diesem Fall wird argumentiert, dass das Erleben und Handeln von Menschen lediglich in Form von Geschichten möglich ist, oder anders formuliert: Was nicht als Story erlebt wird, erhält keine Bedeutung für das eigene Leben (Harringer/ Maier 2009, 26). Geschichten stiften den Sinnzusammenhang menschlichen Handelns und des Handelns von Organisationen. Menschen entnehmen den Sinn für ihr Handeln aus Geschichten, die diese wichtigen Kontextinformationen transportieren. Ein narratives Kommunikationsmanagement orientiert sich nach Loebbert (2008) an sieben Grundsätzen: [1] Vorrang des narrativen Denkens: Menschen erleben ihre Umwelt subjektiv und nehmen das Erlebte in Form einer Erzählung auf. Möchte man seine Stakeholder erreichen, muss das narrative Denken die Grundlage jeder Konzeption und Strategie sein. [2] Narratives Denken als Abfolge von Handlungen: Erleben erfolgt in Handlungssequenzen, die dem Ablauf von Geschichten ähneln, d. h. dass die Wahrnehmung eines einzelnen Aspekts stets im Kontext eines übergeordneten Ereignisses geschieht. [3] Handlungsgestaltung als narrative Sequenz: Einzelne Bestandteile des Erlebten werden im Gesamtzusammenhang interpretiert. Deshalb müssen einzelne Maßnahmen stets an die übergeordnete Organisationsgeschichte andocken und dürfen nicht lose im Raum stehen. [4] Dramatische Form der narrativen Sequenzen: Der narrative Ansatz geht von der Annahme aus, dass Menschen einen Drang zum Dramatischen haben, wenn es darum geht, ihre Umwelt bewusst zu erleben. Das eigene Handeln ist also in dramatischen Akten organisiert, Handlungen haben einen Anfang und ein Ende sowie z. T. konkurrierende Akteure bzw. gegensätzliche Interessen. Je mehr derartiger Spannung ein Unternehmen bietet, umso attraktiver wird es für sein Publikum. [5] Narrative Einheit: Menschen passen sowohl die Geschichten ihrer Umwelt an, als auch ihre Umwelt den Geschichten, die sie gerade erzählen. Das bedeutet, <?page no="76"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 61 dass Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen auch danach ausgesucht werden, ob die erzählte Geschichte zu den eigenen Vorstellungen passt. [6] Narrative Suche nach dem „guten“ Leben: Aus einer philosophischen Perspektive argumentiert der narrative Ansatz, dass sich Menschen stets als Hauptakteure ihrer eigenen Lebensgeschichte betrachten und daher auf der Suche nach einem Happy End sind. [7] Einbettung des Storytellings in der Organisation: Die Organisation als Kontext des Erlebens und Handelns seiner Mitglieder bietet den Sinn für die erzählten Geschichten. Hauptaufgabe der Organisation ist damit, diesen Kontext für die Storys mit Sinn zu füllen und ihm eine Zieldimension zu geben. So gesehen ist Kommunikationsmanagement zugleich Sinnmanagement, also das (Er-)Finden, Inszenieren und Erzählen von guten und überzeugenden Geschichten für die Stakeholder. Nur das, was Sinn macht, ist auch handlungsweisend (Loebbert 2008). Hierbei arbeitet das Kommunikationsmanagement mit sog. „Storywerten“ wie Liebe/ Hass, Freiheit/ Sklaverei, Wahrheit/ Lüge, Mut/ Feigheit, Treue/ Betrug, Weisheit/ Dummheit, Stärke/ Schwäche und Aufregung/ Langeweile (Ettl-Huber 2014, 12). Die Arbeit mit „Storywerten“ gleicht der Logik des Journalismus, bei der Nachrichtenwerte eine Orientierung darstellen. Die Dichotomie der „Storywerte“ betont jedoch eine Besonderheit: Storys zeichnen sich durch Veränderungen und Bewegungen aus, die die Stakeholder fesseln und für Spannung sorgen. Bei der Formulierung einer narrativen Kommunikationsstrategie bzw. der Konzeption einer konkreten Maßnahme kommen inhaltliche und stilistische Grundelemente einer Story zum Tragen. Die ersten Elemente betreffen die Story selbst bzw. das „Was“ der Story, die anderen Elemente beziehen sich auf den Stil und damit auf das „Wie“ der Story (ebd., 15 ff., Forman 2013, 33 ff.):  Thematik: Hier geht es um den thematischen Schwerpunkt der Story, den es vor dem Hintergrund der jeweiligen Zielgruppen zu diskutieren gilt. Das Thema der Story steht in engem Zusammenhang mit dem Ziel, das mit der Story erreicht werden soll.  Handlung: Die narrative Logik wird maßgeblich durch aufeinander aufbauende Ereignisse bestimmt, die durch einen für den Menschen erkennbaren Anfang und Schluss eingerahmt werden. Die Verknüpfung einzelner Handlungssequenzen kann dabei kausaler und/ oder zeitlicher Art sein. Handlungen können sich z. B. auf eine Veränderung im Laufe der Story oder die Behandlung eines Konflikts beziehen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="77"?> 62 Theoretische Ansätze und Modelle  Figuren: Handlungen werden häufig durch Figuren (Personen, Unternehmen, Organisationen u. a.) getragen. Die Beschreibung der wesentlichen Charaktere zu Beginn der Story forciert dabei parasoziale Interaktionen zwischen Rezipienten und Protagonisten.  Raum: Der Handlungsort kann ein wesentliches Charakteristikum der Story darstellen. Je nach Story und Bedeutung der jeweiligen Szenerie bietet es sich daher an, den Handlungsort näher zu beschreiben.  Zeit: Analog zum Ort kann auch der Zeitraum bzw. -punkt der Story einen entscheidenden Aspekt im Hinblick auf die Einordnung der geschilderten Geschehnisse darstellen. Es kann daher sinnvoll sein, die Handlungen zeitlich einzuordnen und den Zeitraum der Story zu definieren.  Erzählinstanz: Die Präsenz eines Erzählers und die Erzählperspektive (auktorial, neutral, authentisch bzw. personal) sind entscheidende Charakteristika, die im Zuge der Konzeption eine Rolle spielen. Die Entscheidung für einen bestimmten Erzähler bzw. eine Erzählperspektive muss individuell vor dem Hintergrund der geplanten Story getroffen werden.  Rede: Geschriebene Geschichten werden häufig in einem erzählenden Stil verfasst, während audiovisuelle Aufbereitungen meist ausschließlich mit Dialogen im Stil der direkten Rede arbeiten. Direkte und indirekte Rede können Erzähltexte auflockern. In diesem Zusammenhang spielen auch innere Monologe der Erzählfiguren eine Rolle, die den Menschen Einblicke in die Gedankengänge des Protagonisten gewähren.  Stil: In Storys kann es sich anbieten, mit sprachlichen Stilmitteln wie Metaphern oder Personifikationen zu arbeiten. Weitere Stilmittel betreffen die gewählte Sprache (fesselnd, berichtend u. a.) und visuelle Elemente bzw. solche, die gedankliche Bilder hervorrufen. Bei all diesen Elementen, die das narrative Kommunikationsmanagement auszeichnen, gibt es ein übergreifendes Merkmal: das Neue und Unerwartete (Forman 2013, 35 f.). Gute Storys überraschen, begeistern und sorgen für Spannung bei den Menschen, die sie wahrnehmen. Narrative Muster der Themenaufbereitung sind sowohl in den klassischen Medien wie auch in der digitalen Welt erfolgreich. Sie sind medienunabhängige Erzählmuster mit hohen Erinnerungswerten und meist intensiver Anschlusskommunikation. Wie unterscheidet sich das analoge vom digitalen Storytelling? Das digitale Storytelling ist geprägt durch modulare und non-lineare Erzählformen. Auf den Online- <?page no="78"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 63 und Social-Media-Kommunikationsplattformen sind vielfältige Erzählweisen möglich (Adlmaier-Herbst/ Musiolik 2017, 46, Sturm 2013, 26). Es gibt jedoch kein „digitales Lagerfeuer“, um das sich die Zuhörer bzw. Leser scharen. Die User im Web treffen sich vielmehr an ganz unterschiedlichen Orten bzw. auf ganz unterschiedlichen Plattformen (Adlmaier-Herbst/ Musiolik 2017, 54). Im digitalen Storytelling kommt es daher auf die Integration der Medienkanäle und das Zusammenspiel von ganz unterschiedlichen Kommunikationsformaten und multimedialen Aufbereitungsformen an. Die Vernetzungsmöglichkeiten zwischen den Online-Angeboten rund um einen Erzählstrang sind es auch, die das digitale Storytelling vom analogen Storytelling unterscheiden. Denn online ist es für die Nutzer sehr viel einfacher zu springen und sich selbst durch die auf den Online-Plattformen dargebotenen „Story-Schnipsel“ zu navigieren. Sobald die Nutzer sich langweilen, suchen sie nach neuen Reizen und swipen oder klicken weiter, gelangen über Verlinkungen zu weiterführenden Informationen und navigieren sich so selbst durch die Geschichte (ebd., 47, Sturm 2013, 27). Verlinkt werden nicht nur vertiefende Textbausteine, sondern auch Bilder, Videos, Grafiken etc. Diese Art der Rezeption anhand kleiner Informationseinheiten ermöglicht erst die non-lineare Rezeption. Dargeboten wird den Nutzern - aus der Vogelperspektive betrachtet - eine Art „digitaler Geschichtenkosmos“ (Adlmaier-Herbst/ Musiolik 2017, 44). Auf diese Weise können ganz unterschiedliche Storys erzählt werden. Letztlich entscheidet der Nutzer selbst, wie weit er in die Storys eintauchen möchte. Eine Herausforderung für die Unternehmenskommunikation ist es, dass die Nutzer trotz vielen Informationseinheiten bzw. „Story- Schnipsel“ eine Story erkennen, die ihnen Orientierung bietet. Der zentrale Erzählstrang ist eine solche Orientierungsmarke und wird im digitalen Storytelling noch wichtiger (ebd., 46). Die Steuerbarkeit und Kontrolle der Story durch das Unternehmen ist im digitalen Storytelling stark eingeschränkt, weil Nutzer sowohl als Rezipienten als auch als Produzenten auftreten (ebd., 47, Wehmeier/ Winkler 2016, 459) und sich selbst ihren Weg durch die Geschichte bahnen. Außerdem kommt durch die Mechanismen im Social Web noch hinzu, dass die Nutzer die Story in ihre Netzwerke weitertragen. Das ist aus Perspektive der Unternehmenskommunikation häufig sogar ein zentrales Ziel, denn so entfaltet sich das virale Potenzial von Storys (Sammer 2017a, 191 ff.). Diese Kommunikationsverläufe können aber kaum mehr beeinflusst werden - von Steuerbarkeit kann hier keine Rede mehr sein. Zum einen sind Online-Kommunikationsräume ohnehin keine Theatersäle mit einer Bühne, sondern sie differenzieren sich in viele Schauplätze aus, wo auch die Nutzer zu Akteuren werden. Zum anderen wird beim transmedialen Storytelling der Kern der Geschichte ausgeweitet und kleine Ausschnitte der Story werden über ganz Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="79"?> 64 Theoretische Ansätze und Modelle unterschiedliche Wege verbreitet und ausgeleuchtet (Sammer 2017a, 175 ff., 2017b, 30 f.). Der Nutzer entdeckt bei digitalen Storys immer wieder neue Informationen und erhält neue Einblicke. Hinzu kommen Gamification-Elemente, sodass der Nutzer selbst zum Teil der Geschichte werden kann. Hierzu bieten sich endlose Story-Konzeptionen an, die nicht bereits bei der Konzeption zu Ende gedacht werden, sondern sich immer weiterentwickeln. Bei Gamification-Elementen wie Spielen, Apps etc. werden aus Nutzern Protagonisten, die sich bzw. ihren „Avatar“ durch die Story-Welt steuern. Selbst wenn nicht explizit vorgesehen ist, dass die Nutzer zu Akteuren werden, können sie die Geschichte weitertragen. Sie erstellen eigene Inhalte (User-generated Content) und reichern die ursprüngliche Story dadurch an. Letzlich hat auch die Viralität Tücken: Denn auch das Weitererzählen bzw. Teilen der Geschichte innerhalb des sozialen Netzwerks passiert selten ohne das Hinzufügen eigener Assoziationen und Bewertungen in einem begleitenden Kommentar bzw. Post. In der Online-Kommunikation ist die Konzeption der Story daher nur ein Bestandteil. Wichtiger wird der Prozess des Erzählens. In sich geschlossene Geschichten entfalten weniger das Potenzial, weitererzählt zu werden. In den Vordergrund rückt, dass die Storys Inhalte thematisieren, die den Nerv der Zeit treffen und die Nutzer ansprechen. Beispiele wie „#heimkommen“ von Edeka (Edeka 2015) oder die lachenden Pferde von VW (WuV 2017) zeigen, dass die Aktualität und Emotionalität eines Themas entscheidet, ob über eine Story gesprochen wird. Beispiele für digitales Storytelling Multimediales Kundenmagazin (Bayer AG) Das DAX-Unternehmen Bayer bietet seinen Kunden eine journalistisch anmutende Informationsplattform mit Beiträgen zu Themen wie Ernährung, Gesundheit und Lifestyle  https: / / www.magazin.bayer.de/ . Angereichert sind die Beiträge um Fotos, Videos und Animationen. Anwender und Kunden erläutern, wie ihnen die Produkte von Bayern helfen. Neben externen Stakeholdern kommen auch Experten aus den Bayer-Laboren zu Wort und in Infografiken und übersichtlichen Infoboxen werden Tipps und Informationen dargeboten. Website als transmediale Storytelling-Plattform (Robert Bosch GmbH) Noch umfangreicher setzt das Stuttgarter Unternehmen Bosch den Storytelling-Gedanken um. Während auch die Social Media Postings von Twitter und <?page no="80"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 65 Facebook auf der Website des Unternehmens integriert sind, finden die Nutzer außerdem prominent auf der Startseite platziert multimedial aufbereitete Erzählstücke zu Themen aus den unterschiedlichen Geschäftsfeldern  https: / / www.bosch.com/ . Angereichert werden die Artikel um FAQs, Infografiken und integrierte Youtube-Videos. Der visuellen Aufbereitung wird viel Platz eingeräumt: Wenig Text, sodass Fotos, Abbildungen und Grafiken wirken und für sich sprechen können. Auf der Startseite werden groß aufbereitet einige Storys präsentiert, zu denen die Nutzer bei Klick auf die entsprechende Headline gelangen. Hinzu kommt, dass die Beiträge sofort in den eigenen Netzwerken über die entsprechenden „Teilen“-Buttons gestreut werden können. Außerdem wird - vergleichbar zum Service auf den Online-Angeboten vieler Fachzeitschriften - für jeden Beitrag die dafür benötigte Lesedauer angegeben. Narrative Ansätze eignen sich für die Formulierung der übergeordneten Kommunikationsstrategie ebenso wie für die Konzeption operativer Maßnahmen. Ettl-Huber (2014, 20 ff.) beschreibt den Integrationsgrad von Storytelling in der Unternehmenskommunikation anhand von fünf Stufen. Unbewusstes bzw. kein Storytelling ist die unterste Ebene. Hier werden Geschichten nicht oder noch nicht bewusst in der Unternehmenskommunikation eingesetzt. Pragmatisches Storytelling zeugt von einem sporadischen Einsatz des Instruments in der Unternehmenskommunikation, während die dritte Integrationsebene - das Nischen-Storytelling - den geplanten Einsatz von Storytelling bezeichnet. Dieser beschränkt sich jedoch auf vereinzelte Kommunikationsmaßnahmen. Cross-Channel-Storytelling zeichnet sich hingegen durch einen Einsatz von Storys in unterschiedlichen Kanälen und Bereichen der Unternehmenskommunikation aus. Auf der letzten Ebene kann erst von einem umfassenden strategischen Storytelling gesprochen werden. Storytelling löst sich dann von der Kommunikationsstrategie und entwickelt sich hin zu einer Managementmethode. Das Potenzial von Storys wird dann auch in anderen Unternehmensbereichen, z. B. im Wissens- und Projektmanagement, genutzt. In welchen Kommunikationsfeldern kann man Geschichten erfolgreich einsetzen?  In der Führungskräftekommunikation wird Storytelling vor allem dazu verwendet, bestimmte Verhaltensweisen zu stärken oder hervorzurufen. Auch das eigene Handeln als Führungskraft kann in einer Geschichte erzählt werden. Dies dient der Legitimation und übt eine Vorbildfunktion für Mitarbeiter aus. Geschichten stärken die gemeinsame Identität des Unternehmens sowie das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter.  In der Kundenkommunikation geht es darum, Kaufverhalten anzuregen und bestimmte Erinnerungsleistungen für ein Produkt zu stärken. Dabei wirken Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="81"?> 66 Theoretische Ansätze und Modelle sich gute Storys positiv auf das Image des Unternehmens aus; eine erfolgreiche kommunikative Positionierung bei Zielgruppen wird ermöglicht.  Dem sog. Storyselling kommt auch im Brand Management eine große Bedeutung zu: „In einem narrativen Verständnis könnte man sagen, dass eine Marke nichts anderes ist, als eine Geschichte im Kopf des Kunden“ (Harringer/ Maier 2009, 26).  Auch bei Veränderungsprozessen lohnt sich der Einsatz von Geschichten. So wird das Ende des Veränderungsprozesses in Form einer erzählten Lösung vorweggenommen. So entsteht eine Zukunftsvision, die die Motivation der Mitarbeiter durch eine gemeinsame Zielvorstellung fördert. Man spricht auch von der „Springboard Story“, deren Ziel es ist, temporären Herausforderungen durch eine positive und motivierende Mission zu entgegnen. Storytelling in Veränderungsprozessen trägt somit zur Komplexitätsreduktion bei, stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und fördert das Commitment für ein Changeprojekt.  Schließlich kommt Storytelling auch in der Medienarbeit zum Einsatz. So besitzen Geschichten eine hohe Anschlussfähigkeit an die journalistische Berichterstattung, weil sie der Arbeitslogik von Journalisten entsprechen. Storytelling dient der Sinnstiftung und ist ein Framingmuster bzw. besonderer Kommunikationsmodus. Es handelt sich um eine spezielle Kommunikationsform, die Sprache und Bilder formatiert, um eine bestimmte Wirkung zu erzielen und Stakeholder zu erreichen. Geschichten werden aber nicht nur weitererzählt, sondern können auch weiterentwickelt werden (Fog et al. 2010, 157). Abweichungen von der ursprünglichen Story sind durchaus erwünscht, allerdings muss das Unternehmen darauf achten, dass die Kernbotschaft erhalten bleibt. Hierzu werden dem narrativen Ansatz entsprechend sog. Core Storys eingesetzt. Diese „organisatorischen Basiserzählungen“ bilden das Kernstück des Storytellings. Sie sind die einzigartige Kernbotschaft, von der aus sich alle anderen Geschichten für interne wie externe Bezugsgruppen ableiten lassen (Harringer/ Maier 2009, 10). Core Storys beziehen sich meist auf die Entstehung bzw. Gründung von Unternehmen oder auf eine bedeutende Erfindung − z. B. die berühmte Garage in Palo Alto, dem Gründungsort von Hewlett Packard, oder der vermeintliche Tippfehler des Begriffs „googol“, der zur Namensfindung der weltweit größten Suchmaschine führte. Im narrativen Verständnis ist die Core Story nahe bei der Identität des Unternehmens. Sie enthält aber auch Aussagen über ein Zukunftsbild als Zieldimension, das für interne und externe Stakeholder wichtig ist. <?page no="82"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 67 Die Kommunikation von Geschichten erfüllt mehrere Funktionen. Zum einen fördern Storys ein gemeinsames Verständnis durch den Einsatz von Handlungsschemata, Symbolen und Charakteren, die jeder kennt. Zum anderen ist durch Geschichten ein Wissenstransfer möglich, der an bestehende Erfahrungen der Menschen anknüpft und diese mit der Erfahrungswelt des Unternehmens verbindet. Der Vorteil des Storytellings − und daran setzt die narrative Perspektive in der Unternehmenskommunikation an − ist ihre enorme Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit. So können Geschichten ebenso gut für Unternehmen wie für Persönlichkeiten oder Erfindungen verwendet werden. Auch Prozesse und Strukturen lassen sich durch Geschichten darstellen. Über die Komplexitätsreduktion hinaus setzen Storys einen spielerischen und leicht merkbaren Rahmen und fördern die Erinnerungsleistung. Dies führt in der Regel zu einem höheren Bekanntheitswert und − je nach Story − auch zu einem positiven Image. Zudem kann eine gute Geschichte die Legitimationsgrundlage für die soziale, politische und kulturelle Ordnung eines Unternehmens bieten. Die Herausforderung von Storytelling liegt im dualen Wesen von Geschichten selbst begründet. Denn Storys sind einerseits in sich abgeschlossene Gebilde, die eine eindeutige Interpretation beinhalten und eine vorher festgelegte Botschaft transportieren können. Andererseits sind Geschichten aber auch hinreichend offen und lassen Raum für alternative Sinnstiftungen. Je nachdem wer sie wie und wem erzählt, können sie unterschiedlich ausgelegt werden. Zudem leben Geschichten davon, dass sie weitererzählt werden. Dann aber wird dem ursprünglichen Erzähler die Kontrolle über die Entwicklung seiner Geschichte aus den Händen gerissen. Zielgerichtete Kommunikation wird dadurch erschwert. Storys diffundieren wie Gerüchte (vgl. Kapitel 7) und folgen den Verbreitungswegen der Netzwerkkommunikation (vgl. Kapitel 6). Sie finden jedoch Aufmerksamkeit und können sowohl gut weitererzählt als auch ebenso gut erinnert werden. Sie entwickeln sich zu einem machtvollen Instrument der Unternehmenskommunikation. Jedenfalls sind sie mehr als nur ein Hype. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="83"?> 68 Theoretische Ansätze und Modelle   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Mikrotheoretische Ansätze der Unternehmenskommunikation konzentrieren sich auf das Kommunikationsverhalten von Individuen und Gruppen. Der Organisationsbezug fehlt in der Regel.  Mesotheoretische Ansätze behandeln die Funktionen von Kommunikationsprozessen für Unternehmen. Welchen Beitrag leistet die Kommunikation für die Erreichung der Unternehmensziele?  Makrotheoretische Ansätze fragen nach der Rolle von Public Relations bzw. Unternehmenskommunikation für die Gesellschaft, z. B. für die demokratische Ordnung.  Integrierte Kommunikation ist der Prozess des koordinierten Kommunikationsmanagements eines Unternehmens mit dem Ziel, profitable Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdergruppen aufzubauen und zu erhalten.  Corporate Identity (CI) umfasst alle Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens, ein einheitliches Erscheinungsbild und Image aufzubauen und zu erhalten.  Image, Reputation und Marke sind Leitwerte des Kommunikationsmanagements. Sie erfüllen für den Menschen wichtige Orientierungs-, Entlastungs- und Zuordnungsfunktionen.  Contentzentrierte Ansätze in der Unternehmenskommunikation lösen in der Praxis die bisherige Medienbezogenheit des Denkens und Planens ab. Unternehmen erproben neue Wege des Kommunikationsmanagements.  Unternehmenskommunikation übt eine Doppelfunktion aus. Als „enabling function“ unterstützt sie die Geschäftstätigkeit. Als wertschöpfende Funktion baut sie immaterielle Werte wie Reputation, Marken oder Innovationsbereitschaft auf. <?page no="84"?> Kapitel 2: Ausgewählte Theorien der Unternehmenskommunikation 69   LLeesseettiippppss Bruhn, Manfred (2014): Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung. 6., überarb. u. erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Im Mittelpunkt des Buches stehen die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von integrierter Kommunikation, die um Praxisbeispiele ergänzt werden. Fröhlich, Romy/ Szyszka, Peter/ Bentele, Günter (Hrsg.) (2015): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. Mit Lexikon. 3., überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Springer VS. In diesem Sammelband werden die wichtigsten Perspektiven und Theorien der PR prägnant und kompakt zusammengestellt. Hinzu kommt ein umfangreiches Glossar. Helm, Sabrina/ Liehr-Gobbers, Kerstin/ Storck, Christopher (Hrsg.) (2011): Reputation Management. Berlin/ Heidelberg: Springer. Der Sammelband bietet eine praktische Auseinandersetzung mit den Chancen und Herausforderungen unternehmerischer Reputation. Methoden zur Sicherung und Optimierung von Corporate Reputation werden vorgestellt. Hilker, Claudia (2017): Content Marketing in der Praxis. Ein Leitfaden - Strategie, Konzepte und Praxisbeispiele für B2B- und B2C-Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler. Im Buch wird die Grundidee von Content Marketing als Vermarktungsansatz vorgestellt und die Umsetzung innerhalb des Unternehmens mit Fallbeispielen präsentiert. Mast, Claudia (Hrsg.) (2018): ABC des Journalismus. Ein Handbuch. 13., komplett überarb. Aufl. Köln: Herbert von Halem. Das Handbuch gibt einen fundierten Überblick über die Strategien und Vorgehensweisen des Journalismus sowie theoretische Ansätze der Journalistik. Journalistische Zugänge werden in der Unternehmenskommunikation wichtiger und sind die Basis der contentorientierten Ansätze. Röttger, Ulrike (2009): Theorien der Public Relations. Grundlagen und Perspektiven der PR-Forschung. 2., aktual. u. erw. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Der Sammelband bietet aktuelle Beiträge zur Diskussion über Konzepte und Theorien der Public Relations und wendet sich in erster Linie an Dozenten und Studierende. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="85"?> 70 Theoretische Ansätze und Modelle Sammer, Petra (2017): Storytelling. Strategien und Best Practices für PR und Marketing. 2. Aufl. Köln: O’Reilly. Eine fundierte, praxisorientierte Auseinandersetzung mit Storytelling - das Buch erklärt die Bausteine einer Story anhand von Beispielen. Schach, Annika (Hrsg.) (2017): Storytelling: Geschichten in Text, Bild und Film. Wiesbaden: Springer Gabler. Im Sammelband werden aktuelle Themen rund um Storytelling behandelt - von der Konzeption einer Corporate Story bis hin zu spezifischen Anwendungsfeldern in der Heritage Communication, Online-Kommunikation oder bei Events. Zerfaß, Ansgar/ Piwinger, Manfred (Hrsg.) (2014): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie − Management − Wertschöpfung. 2., vollst. überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Der umfangreiche und theoretisch anspruchsvolle Sammelband beleuchtet vielfältige Bezüge und Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation. <?page no="86"?> KKaappiit te el l 33: : WWeerrttoorriieennttiie er rt te es s K Ko om mm mu un ni ik ka at ti io onns s-mmaannaaggeemmeenntt Eigentlich paradox - oder nicht? Noch nie gab es so viele Medien wie heute, noch nie wurde so viel Geld für Kommunikationsmaßnahmen ausgegeben, und noch nie waren sie so erfolglos wie heute. Dies ist ein Widerspruch, der Kommunikationsprofis in Unternehmen und Agenturen um den Schlaf bringt. Alles ist machbar, aber nichts funktioniert voll und ganz. Zeit zum Überlegen gibt es kaum. Die Veränderungen, die Kommunikationsprofis in den Unternehmen oder Agenturen bewältigen, sind nicht nur die Akzeleration der Innovationszyklen, sondern auch neue Spielregeln der Kommunikationsabläufe auf der individuellen wie auch auf der organisatorischen und gesellschaftlichen Ebene. Neue Ansätze für die Kommunikationsarbeit sind erforderlich. Das Internet mit seiner konsequenten Logik der Vernetzung läutet einen Paradigmenwechsel im Verständnis von Management und Kommunikation ein. An die Stelle eines Change Managements tritt ein Exchange Management, das konsequent auf Interaktivität setzt. Kommunikationsmanagement konzentriert sich auf die Stärkung und die Förderung von Interaktionsprozessen sowie die Verbesserung von Kommunikationsbeziehungen. Konzepte für ein strategisches Kommunikationsmanagement von Unternehmen nehmen daher Abschied von instrumentellen Sichtweisen und betrachten Kommunikation vielmehr als Prozess, der durch Rollenwechsel und wechselnde Beziehungsnetze gekennzeichnet ist. Er benötigt Zielgrößen bzw. Leitideen wie Image, Reputation und Marken, die den Managementprozess prägen. Neben der Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Unternehmens und seiner Leistungen geht es nun auch um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu Einzelnen und Gruppen sowie um die Optimierung des Prozesses im Sinne der Unternehmensziele und -werte. Kapitel 3 behandelt die Anforderungen an ein prozessorientiertes, auf Unternehmenswerte ausgerichtetes Kommunikationsmanagement. Auf welche Weise kann Kommunikation den Wert eines Unternehmens steigern? Phasen eines wertorientierten Kommunikationsmanagements werden vorgestellt. Prozessorientiertes und proaktives Handeln bilden wichtige Prämissen. Auftretende Wertkonflikte können im Vorfeld erkannt bzw. vermieden werden. Issues Management als Konzept proaktiven Kommunikationsmanagements will Geschäfts- und Kommunikationsziele vereinen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="87"?> 72 Theoretische Ansätze und Modelle 11 AAnnttwwoorrtteenn ddeerr PPrraaxxiis s a au uf f wwaacchhsseennddee UUnnssiicchheerrhheeiitteenn Worauf kann sich die Unternehmenskommunikation noch verlassen? Auf nicht viel, denn die Kommunikationsprozesse innerhalb und außerhalb der Unternehmen ändern sich ebenso schnell wie deren mediale Unterstützung. Das Intranet bzw. das Internet bietet Zugriff auf fast unbegrenzte Mengen an Daten, Informationen oder Kommunikationsformen. Angesichts des Überangebotes an Informationen, Medien oder Kommunikationswegen wird die Aufmerksamkeit bei allen Stakeholdern zum Nadelöhr. Immer häufiger kommen Botschaften nicht dort an, wo sie hingehören. Immer öfter kennen die Unternehmenskommunikatoren gar nicht die Interessen oder Befindlichkeiten ihrer Stakeholder. Die Unsicherheiten in der Unternehmenspraxis steigen. Gleichzeitig steigen aber die Notwendigkeiten, den „Erfolg“ von Kommunikation gegenüber den Unternehmensleitungen nachzuweisen und mit begrenzten Budgets immer mehr Aufgaben zu erledigen. Ein Teufelskreis? Gewissermaßen ja, denn so wie die Unsicherheiten bei der Gestaltung von Kommunikationsprozessen wachsen, wird die Bedeutung von Kommunikation immer lauter beschworen. Die Herausforderung für Unternehmen lautet: Auf welche Weise können Kommunikationsprozesse, vor allem aber Botschaften so gestaltet werden, dass sie von den Stakeholdern unter den Bedingungen der heutigen (digitalen) Mediengesellschaft wahrgenommen und verarbeitet werden? Auf welche Weise müssen Kommunikationsprozesse gemanagt werden, damit sie den Strategien und Zielsetzungen der Unternehmen dienen und ihren Wert steigern - sei er ausgedrückt in monetären Größen (Buch- oder Barwert) oder immateriellen Werten wie Reputation? Mit folgenden Handlungsansätzen versuchen Praktiker einen Ausweg aus dem Dilemma zu finden:  Erhöhung der Kommunikationsmengen und -frequenzen: Schließlich gilt in der Mediengesellschaft das „Gesetz“: Wer nicht kommuniziert, wird nicht wahrgenommen. Je härter jedoch der Kommunikationswettbewerb wird, desto größer werden die Streuverluste. Da es immer schwieriger wird, zuverlässig mit Botschaften zu den Bezugsgruppen vorzudringen, werden die Taktzahl der Aussendungen und die Informationsmengen erhöht. Der Aufwand an Zeit <?page no="88"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 73 und Geld, um die wichtigen Bezugsgruppen zu erreichen, steigt. Dieser Mechanismus produziert steigende Mengen von Informationen und Kommunikationsangeboten.  Homogenisierung der Kommunikationsinhalte - „One Voice Policy“: Damit wird angestrebt, dass bei den Stakeholdern gleiche oder zumindest ähnliche Aussagen ankommen, ganz gleich, aus welcher Quelle sich diese informieren. Das ist die Grundvoraussetzung für die Glaubwürdigkeit der Inhalte. Je unerbittlicher um Aufmerksamkeit gerungen wird, desto fragiler ist der Faktor Glaubwürdigkeit im Sinne einer Übereinstimmung von Reden und Tun, d. h. konsistenter Aussagen aller Akteure in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Diese Konsistenz wird unter dem Begriff „Nachhaltigkeit“ diskutiert. In der Social-Media- Kommunikation heißt die Devise „One Story Policy“ und das Ziel, dass viele Stimmen nicht das Gleiche sagen, aber die gleiche Geschichte erzählen.  Integriertes Kommunikationsmanagement mit dem Ziel eines einheitlichen Erscheinungsbildes in der Öffentlichkeit: Integrierte Kommunikation wird als Anspruch schon seit Jahrzehnten gefordert. Die Praxis der meisten Unternehmen ist oft meilenweit davon entfernt. Vor allem große Unternehmen richten nun Newsrooms ein, in denen die Themen übergreifend für die verschiedenen Medienkanäle aufbereitet werden. Content Manager sorgen für eine geplante Verbreitung von Inhalten.  Ausrichtung der Kommunikation auf Leitwerte: Um angesichts der Angebotslage (Explosion des Medienangebotes) und Nachfragesituation (Informationsüberlastung und Selektionsdruck) dennoch ein im Sinne des Unternehmens gezieltes und effizientes Kommunikationsmanagement zu betreiben, werden Leitwerte betont, die die Akteure vom Entscheidungsdruck entlasten und Orientierung bieten. Dies sind auf der Seite der Kommunikatoren Unternehmenswerte, Leitbilder, Strategien und Ziele und auf der Seite der Stakeholder Konstrukte wie Image, Reputation und Marken (Schwalbach 2015). Die Gemeinsamkeit besteht darin, dass Werte sowohl Zielqualität haben (denn sie beeinflussen die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsoptionen und -alternativen) als auch wichtige Steuerungsfunktionen ausüben, indem sie konformes Verhalten im Prozess des Kommunikationsmanagements bestärken und nicht konformes Verhalten unter starken Legitimationsdruck setzen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="89"?> 74 Theoretische Ansätze und Modelle 22 KKoommmmuunniikkaattiioonn vvoonn WWeerrtteenn -- WWeerrtt ddeerr KKoommmmuunniikkaattiioonn Das Kommunikationsmanagement hat sich in den letzten Jahren in den Unternehmen von einem „Kostentreiber“ zu einem strategischen „Werttreiber“ entwickelt. In früheren Zeiten wurden vorwiegend die Kosten der Kommunikation betrachtet, d. h. Kommunikation war „nice to have“, aber ohne strategische Relevanz. Wenn eine strategische Bedeutung zugesprochen wurde, dann eher der Marketingkommunikation und weniger der PR. Heute ist Kommunikation in vielen Firmen als wichtige Unternehmensfunktion etabliert und wird ausgebaut (Mast 2015a). Ausgaben für Kommunikation sind Investitionen in die Zukunftssicherung und Kommunikation wird als strategische Managementfunktion angesehen. „Kommunikationsmanagement“, das seinen Namen auch verdient, nimmt seinen Anfang. Die Unternehmen investieren massiv in ihre Kommunikationsinfrastruktur (Mast 2017a, 2016a, Content Marketing Forum/ Zehnvier 2016, 4 f.). Kommunikationsmanagement ist die geplante Gestaltung und Optimierung von Kommunikationsprozessen der Organisationen mit ihren Bezugsgruppen in den internen und externen Öffentlichkeiten. Ziel ist die Schaffung und Gestaltung des politischen, wirtschaftlichen und sozialen Handlungsraumes und die Absicherung der gesellschaftlichen Legitimation von Organisationen und Personen. Der Wortbestandteil „Management“ weist darauf hin, dass bewusst und gezielt auf Kommunikation eingewirkt wird. Kommunikationsmanagement als neuer Begriff − ist er notwendig? Aus wissenschaftlicher Perspektive ist dies eindeutig der Fall, weil der Begriff auf willkürliche Grenzziehungen (z. B. zwischen PR und Verkaufskommunikation) oder singuläre Perspektiven von Einzeldisziplinen (z. B. PR aus sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Sicht) verzichtet und ein größeres Untersuchungsareal markiert. Kommunikationsmanagement ist ein übergeordneter Begriff, der alle Kommunikationsprozesse und -formen (auch die Face-to-Face-Kommunikation) erfasst. Kommunikation soll Werte schaffen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung nachweisen. Das ist eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute Nachricht lautet: Kommunikation wird konzeptionell in die Unternehmensführung integriert und gewinnt so an Bedeutung (Zerfaß 2014, Rolke 2014a). Die schlechte Nachricht ist der Nachweis für die Wertschöpfung, der insbesondere im Fall der PR besonders schwierig ist (Zerfaß 2015, 716). <?page no="90"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 75 Der Trend zum wertorientierten Kommunikationsmanagement hat sicherlich bei den großen, global operierenden Unternehmen begonnen, in denen Managementsysteme (z. B. die wertorientierte Unternehmensführung, die sog. Balanced Scorecard bzw. Kennzahlensysteme) ausgeprägt sind. Mittelständische Unternehmen handeln eher zurückhaltend. Oft schrecken sie auch vor der Komplexität der Kennzahlensysteme, Messinstrumente (z. B. Indices) und Kosten der Evaluation zurück. Mit strategischen Werten im Visier will das Kommunikationsmanagement von Unternehmen unter den geänderten Bedingungen die Kommunikationsbeziehungen steuern und die Prozesse richtungsweisend beeinflussen. Hierbei geht es um zentrale Werte: das Unternehmen als Arbeitgeber (Mast 2017b, Mast/ Simtion/ Spachmann 2015, Stotz/ Wedel-Klein 2013), als Innovator (Mast 2015b, Fink/ Mackrodt 2014), als verantwortlicher Teil der Gesellschaft (Weder/ Karmasin 2015, Jarolimek 2014) oder als attraktive finanzielle Investitionsmöglichkeit. Welche Werte im Einzelnen die Unternehmen auch immer prioritär verfolgen - sie müssen von den Stakeholdern wahrgenommen werden. Nur dann sind sie wirksam und tragen zur Wertsteigerung eines Unternehmens bei. Unternehmenskommunikation ist auf die Schaffung von Unternehmenswerten ausgerichtet, wenn sie die Umsetzung von Geschäftsstrategien befördert. Die eingesetzten Medien sowie das Themenmanagement (Inhalte) prägen die Kommunikationsprozesse in der Praxis in Abhängigkeit von (inter)nationalen oder lokalen Kulturen. So gestalten letztlich die Unternehmen Kommunikationssituationen und -prozesse. Im Zentrum stehen die allgemeinen Kommunikationsziele Orientierung und Dialog, d. h. die Beeinflussung von Meinungen und Einstellungen sowie die Stärkung individueller Handlungsmotivationen, die Reduktion von Komplexität und das Management von Beziehungen, Medien und Inhalten (Schaubild 14). Kommunikation entscheidet zwar nicht darüber, welches die Fakten sind, aber wie sie im Geschäftsleben gesehen und bewertet werden. Erst durch Kommunikation werden sie voll wirksam. Wenn Produkte immer ähnlicher werden und Kunden die Unterschiede zwischen einzelnen Anbietern und Marken kaum mehr erkennen können, baut Kommunikation ein Image des Unternehmens auf, das zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird. Große - meist aktiennotierte - Unternehmen haben daher den Wert guter Kommunikationsarbeit längst erkannt. Sie wissen, wie empfindlich die Kapitalmärkte auf eine kritische Medienberichterstattung reagieren. Auch Basel II hat dazu geführt, dass Unternehmen mit einer guten Reputation entsprechende finanzielle Vorteile bei der Kapitalbeschaffung haben. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="91"?> 76 Theoretische Ansätze und Modelle Schaubild 14: Kommunikationsmanagement als Prozess Quelle: eigene Darstellung. Aller Ökonomisierung des Geschäftslebens zum Trotz: Immaterielle Werte wie Image, Reputation, Motivation der Belegschaft oder Vertrauen der Kunden sind Werte, die wichtiger werden. Sie können durch eine gezielte und strategisch angelegte Kommunikationsarbeit aufgebaut und für den Geschäftserfolg genutzt werden. Werte spielen für die Kommunikation eines Unternehmens eine mehrfache Rolle, die in einem magischen Dreieck ineinandergreifen (Schaubild 15):  Werte des Unternehmens, d. h. die klare Formulierung dessen, was eine Firma anstrebt (z. B. Dezentralität) oder als wünschenswerte Verhaltensweisen (z. B. Eigeninitiative) ansieht, dienen als Orientierungsmarken für Mitarbeiter ebenso wie für externe Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Medien u. a.). Hierzu bedarf es einer offensiven internen und externen Kommunikation solcher Werte. Diese Werte haben also Zielqualität für erwünschtes Verhalten und stellen eine gemeinsame Verpflichtung aller Beteiligten dar. Kommunikationsstrategie Ressourcen Inhalte Orientierung Dialog Werte Medien Kulturen Evaluation Optimierung Akteure <?page no="92"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 77  Die Bedeutung von Image, Reputation und Marken hingegen weist auf einen weiteren Aspekt dieser Werte hin. Sie beeinflussen die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsoptionen und -alternativen, d. h. sie haben wichtige Steuerungsfunktionen für das praktische Verhalten bei den Stakeholdern. Wenn sich die Produkte in den Augen der Kunden kaum noch unterscheiden, wird die Firma, die man kennt oder deren Image positiv ist, bevorzugt.  Werte entstehen durch Kommunikation, d. h. sie sind auch ein Ergebnis von Kommunikationsprozessen. Dann sorgen sie dafür, dass Geschäftsstrategien nicht nur beschlossen, sondern auch effizient umgesetzt werden. Viele Changeprojekte scheitern nicht zuletzt deshalb, weil deren Notwendigkeit, Nutzen und Auswirkungen nicht überzeugend und klar kommuniziert werden. Um Projekte erfolgreich umzusetzen und Innovationen zu schaffen, müssen Mitarbeiter verstehen, welche Strategie und Ziele die Firma verfolgt, wie das Umfeld (z. B. Markt, Wettbewerber, Technologien) aussieht und welche Gründe bzw. Zusammenhänge hinter den Entwicklungen stehen. Schaubild 15: Das magische Dreieck der Werte Quelle: eigene Darstellung. Immaterielle Werte als Ergebnis von Kommunikation können meist mit Evaluationsmaßnahmen (Clippings, Medienresonanzanalysen, Umfragen, statistische Auswertung von Bewerbungen, Fluktuationsraten, Krankenstand, Umsatzentwicklungen u. a.) festgehalten werden. Allerdings sind derzeit die Verfahren zur Umrechnung von immateriellen Werten in monetäre Größen noch aufwendig und wissenschaftlich umstritten. Was ist eine gute Reputation wert? Das wird in der Praxis meist erst dann spürbar, wenn sich das Image verschlechtert, der Kurswert einer Aktie sinkt oder ein Kunde abspringt. Schlechte Kommunikation kann eben auch Werte vernichten. Akteure: gemeinsame Verpflichtung aller Beteiligten Zielgruppen: Wahrnehmung von „Realität“ steuert Verhalten Ergebnis: Werte erzeugen Wettbewerbsvorteile Werte schaffen durch Kommunikation Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="93"?> 78 Theoretische Ansätze und Modelle In der Unternehmensführung hat sich die Wertorientierung heute weitgehend durchgesetzt. Alle Bereiche eines Unternehmens - auch die Unternehmenskommunikation − sollen auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet werden. Nur welche Werte hat das Management vorrangig im Visier, wenn geschäftspolitische Entscheidungen fallen und Budgets verteilt werden? Das können z. B. sein:  was in den Büchern/ Bilanzen steht (Buchwert),  wie zahlungskräftig und liquide das Unternehmen ist (Barwert),  was Investoren bei einem Kauf zahlen würden (Marktwert) sowie  welche Akzeptanz und welchen Ruf das Unternehmen in der Öffentlichkeit hat (Reputationswert). Eine ganzheitliche Unternehmensführung hat alle diese Werte im Auge und entscheidet, welches Gewicht sie einer kommunikationsorientierten oder eher kapitalorientierten Steuerung gibt (Will/ Löw 2003) (Schaubild 16). Welche Werte sind gemeint, wenn von wertorientierter Unternehmensführung gesprochen wird: Shareholder Value und/ oder Stakeholder Value? Dass monetäre Prozesse immer eine entscheidende Rolle im Wirtschaftsleben spielen, ist eine Selbstverständlichkeit. Die Frage ist nur, wie die Koordinaten in der Praxis gesetzt werden. Wer ausschließlich den Bar- und Buchwert oder vielleicht noch - als Aktiengesellschaft - den Marktwert im Auge hat, wird zweifelsohne auch auf kommunikative Elemente (Auswirkungen von Medienberichterstattung oder Krisen) stoßen, die diese Werte beeinflussen. Eine völlig andere Sichtweise ergibt sich, wenn der Reputationswert eines Unternehmens im Vordergrund steht, denn darin drücken sich im Wesentlichen die nicht bilanzierten immateriellen Werte aus (Zerfaß 2015, 735, Schwalbach 2015, 3). Man kann zwischen materiellen Werten wie Geld und Anlagen und immateriellen Werten wie Marken, Reputation oder Image unterscheiden. Zur monetären Bewertung von immateriellen Werten bestehen - meist höchst komplizierte und kontrovers diskutierte - Rechenverfahren oder Bewertungsmodelle, z. B. für den Marken- und Reputationswert (Peters/ Liehr-Gobbers 2015, 927 f., Lautenbach 2014). Alle Verfahren leiden daran, dass die Auswahl und Gewichtung der Faktoren, die in die Berechnung eingehen, nur wenig begründet sind bzw. letztlich festgesetzt werden. Dann aber wird umso genauer gerechnet. Solche Modelle können nur über den Konsens aller Beteiligten etabliert werden. <?page no="94"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 79 Schaubild 16: Ganzheitliche Unternehmenssteuerung Quelle: in Anlehnung an Will/ Löw (2003, 47). Werte sind in der sozialwissenschaftlichen Perspektive implizite oder explizite Auffassungen, die ein Individuum, eine Gruppe bzw. Organisation oder eine Gesellschaft von Wünschenswertem und Erstrebenswertem vertritt. Werte beeinflussen die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele. Sie prägen die Wahrnehmung der Umwelt, der Handlungsalternativen und -folgen und somit das Entscheidungshandeln. Werte können auf der Ebene des Individuums (z. B. Freiheit, Selbstverwirklichung, Sicherheit, Karriere), des Unternehmens (z. B. Gewinn, Überleben, Wachstum) oder der Gesellschaft (z. B. Gerechtigkeit, Ordnung, Wohlstand) betrachtet werden. Außerdem unterscheidet man zwischen expliziten, impliziten und zugeschriebenen Werten.  Explizite Werte sind z. B. Leitbilder, Verhaltensrichtlinien, Regeln oder Policies für die Social-Media-Plattformen.  Implizite Werte fördern ein Verhalten, indem sie entsprechende Anreize schaffen, z. B. Bonuskriterien, Beförderungspraxis, Kriterien für die Führungskräfteauswahl oder das Ideenmanagement.  Zugeschriebene Werte werden aus Studien, Beobachtungen und Analysen „herausgelesen“ und den jeweiligen Akteuren zugeschrieben. Quellen für diese Werte sind z. B. Befragungen, Social-Media-Foren, Medienresonanzanalysen oder die Analyse von Reklamationen. Meinungsmarkt Reputationswert Marktwert Kapitalmarkt Rechnungswesen Buchwert Barwert Controlling Unternehmenswert Kommunikationsorientierte Unternehmenssteuerung Kapitalorientierte Unternehmenssteuerung Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="95"?> 80 Theoretische Ansätze und Modelle Neuere Ansätze des Kommunikationsmanagements, die vor allem aus der Kommunikationspraxis erarbeitet werden, richten Kommunikationsprozesse konsequent auf zu vermittelnde Werte aus, z. B. die Förderung und Stärkung von Marken. Unternehmenswerte - seien sie nun allgemeine Visionen oder konkretere Leitbilder - beschreiben, welches Verhalten z. B. eine Firma für richtig oder falsch bzw. erwünscht oder unerwünscht ansieht. Wertorientierte Leitbilder werden schriftlich formuliert und definieren, wo ein Unternehmen den Schwerpunkt seiner Aktivitäten und Verhaltensweisen sieht. In einem Beispiel für ein wertorientiertes Leitbild heißt es auszugsweise: „We never stop thinking. We act entrepreneurially for the sake of our customers. We strive for excellence in people & leadership. We win together.“ Unternehmen gehen immer häufiger dazu über, solche Werte schriftlich festzuhalten. Sie helfen ihnen bei der Prioritätensetzung, verdeutlichen die gemeinsame Zielsetzung und optimieren Entscheidungen und Prozesse. Werte haben wichtige Steuerungsfunktionen für den Einzelnen ebenso wie für Unternehmen. Der Mensch fühlt sich durch Verhalten bestärkt, welches seine persönlichen oder in der Firma übernommenen Werte stützt. Er fühlt sich aber durch Verhalten verletzt oder unter Druck gesetzt, welches nicht mit seinen Werten im Einklang steht. Die Wertorientierung der Unternehmenskommunikation schränkt die Spannweite der Ziele und Überzeugungen ein, die man glaubt, sich erlauben zu können. Wenn die Werteseite der Kommunikationsbeziehungen eines Unternehmens betroffen ist, ruft eine solche Situation in der Regel starkes Defensivverhalten hervor. Im Großen und Ganzen tendieren Menschen wie Unternehmen dazu, mit ihren Werten bzw. ihrem Gefühl, was richtig und was falsch ist, im Einklang zu handeln. Nichtsdestotrotz können sie ihr Verhalten auch dann geschickt rechtfertigen, wenn es so aussieht, als ob diese Werte klar verletzt werden. Dann lauten auf die Frage: „Warum haben Sie das gemacht? “ die Antworten: „Ich hatte keine andere Wahl“, „Ich bin nicht verantwortlich dafür, sondern habe nur meine Anweisungen ausgeführt“ oder „Der Markt zwingt uns, das zu tun“. 33 WWeerrttee kkoommmmuunniizziieerreenn -- aabbeerr wwiiee? ? „Communication is vital to creating value. Its importance lies in turning strategy into action“ (Quirke 2008, 10). Wie kann die Unternehmenskommunikation auf Werte ausgerichtet werden? Unter welchen Bedingungen ist sie die eingesetzten <?page no="96"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 81 Ressourcen wert? Dienen ihre praktischen Kommunikationshandlungen dazu, eher Werte zu schaffen oder zu zerstören? Kommunikation ist zum Faktor geworden, der den Wert eines Unternehmens mitbestimmt (Zerfaß 2015, Rolke/ Zerfaß 2014, Will 2007). Vielen Unternehmen wird z. B. an der Börse ein „Wert“ zuerkannt, der ihre materiellen Vermögenswerte um ein Vielfaches übersteigt. Dieser immaterielle Wert bezieht sich meist auf den Markenwert und die Unternehmensreputation und kann sich schnell ändern. Wertorientiertes Kommunikationsmanagement von Unternehmen will dazu beitragen, den Wert eines Unternehmens zu steigern bzw. abzusichern und die Akzeptanz bei den Stakeholdern zu stärken. Werte - sozialwissenschaftlich betrachtet - sind letztlich der psychologische Zugang zu den Stakeholdern, denn Menschen handeln nach klaren Werten. Wertorientiertes Kommunikationsmanagement hat handelnde Menschen im Visier. Ob materielle oder immaterielle Werte, ob individuelle, organisationale oder gesellschaftliche Wertvorstellungen - sie sind letztlich Orientierungsmarken, die menschliches Verhalten beeinflussen. Dazu gehören das Verhalten der Mitarbeiter, der Kunden, Shareholder und anderer Stakeholder ebenso wie das Verhalten des Managements oder der Kommunikationsbereiche selbst. Wenn es dem Kommunikationsmanagement gelingt, Verbindungen zwischen den Wertvorstellungen des Unternehmens und den Stakeholdern herzustellen sowie Inhalte zu kommunizieren, die in Bezug zu diesen Werten wahrgenommen werden, hat es die Voraussetzung geschaffen, einen aktiven Beitrag für die Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten. Werte spielen in mehreren Phasen des Kommunikationsmanagements eine Rolle (Schaubild 17). Phase 1: Werte sichtbar machen und formulieren Grundlage eines wertorientierten Kommunikationsmanagements ist das manifestierte Selbstverständnis eines Unternehmens, seine Corporate Identity. Diese Identität hat einen unveränderlichen Kern und Werte, die sich langfristig durchaus ändern können. Sie werden jedoch im Alltag spürbar, wenn z. B. über die Ziele und Strategien des Unternehmens gesprochen oder über Umstrukturierungen diskutiert werden. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="97"?> 82 Theoretische Ansätze und Modelle Schaubild 17: Phasen des wertorientierten Kommunikationsmanagements Quelle: eigene Darstellung. Werte vermitteln Identität - vor allem, wenn sie die Wünsche und Erwartungen der Stakeholder einbeziehen. Werte müssen aber gelebt und kommuniziert werden. Sie geben Sicherheit und Orientierung, wenn z. B. über folgende Fragen diskutiert wird:  Wie sehen wir uns? Welche Rolle spielt für uns z. B. der Wert Innovation? Wie verhalten wir uns, wenn zwischen den Werten Innovation und Tradition zu entscheiden ist?  Wie werden wir von anderen gesehen? Welche Werte nehmen sie wahr? Glauben sie uns z. B., dass wir den Wert gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen?  Wie wollen wir von anderen gesehen werden? Was erwartet ein Unternehmen von seinen Stakeholdern? Sind diese Erwartungen realistisch?  Passen unsere Werte und die Wirklichkeit zusammen? Ist es glaubwürdig, wenn wir Nachhaltigkeit als Wert verfolgen? Welche Rolle spielen Ereignisse und Handlungen der Vergangenheit? Wissen wir, welche Erwartungen die Stakeholder an das Unternehmen haben? Werte sichtbar machen und formulieren Werte in Kommunikation umsetzen Ausrichtung der Kommunikation auf die Geschäftspolitik Werte als Ergebnisse nachweisen Visionen Leitbilder Regeln Strategien, Werte und Ziele kommunizieren One Story Policy Themenschwerpunkte Kampagnen Output, Outgrowth/ Outcome, Outflow <?page no="98"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 83 Konsequentes, wertorientiertes Kommunikationsmanagement beginnt mit der Formulierung und damit Sichtbarmachung von Unternehmenswerten. Sie stellen die Grundlage des Handelns von Mitarbeitern und vom Management gleichermaßen dar. Worauf legt das Unternehmen wert? Werte sind zur Reduzierung von Komplexität für die Profis der Kommunikationsabteilungen wie auch für die Mitarbeiter und andere Bezugsgruppen wichtig. In der Regel sind dies Visionen, d. h. Ziele, zu denen wir den Weg noch nicht kennen. Visionen sind - genau genommen - attraktive, qualitative Zielvorstellungen, z. B. „Siemens, Global network of innovation“. Daraus leitet der Konzern sein Unternehmensziel ab: „Weltweit führend in Elektrotechnik und Elektronik bei hoher Profitabilität.“ Unternehmensleitbilder („mission“ ) sind meist griffig formuliert und legen ebenfalls qualitative Ziele fest, was man will und was man nicht will. Sie fassen die Unternehmensziele zusammen in eine einfache, plakative Vorstellung von der „richtigen Richtung“. Sie beinhalten häufig einige Werte im Sinne von erwünschten Verhaltensweisen, auf die es dem Unternehmen besonders ankommt. Das Leitbild enthält z. B. bei Siemens folgende Werte:  „Wir machen unsere Kunden stark - und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb.“  „Wir treiben Innovationen voran - und gestalten die Zukunft.“  „Wir steigern den Unternehmenswert - und sichern uns Handlungsfreiheit.“  „Wir fördern unsere Mitarbeiter - und motivieren zu Spitzenleistungen.“  „Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung - und engagieren uns für eine bessere Welt.“ Manche Unternehmen gehen noch weiter und formulieren Grundsätze und Regeln, die Aussagen machen über den Umgang mit Menschen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Auch diese Leitlinien und Prinzipien müssen kommunikativ in die Welt der Zielgruppen übersetzt werden. Beispiele sind Grundsätze für die Führungskräftekommunikation oder Corporate Communications, z. B. für die Medienberichterstattung („Never pay for coverage“), für die interne Kommunikation („Stelle sicher, dass offene Worte nicht auf Widerstand stoßen“) oder für die Krisenkommunikation („Lasse keine Fragen unbeantwortet“). Ein weiteres Beispiel sind Compliance-Regeln (Schach/ Christoph 2015, 23, Schach 2015, 63 ff.), also ein Code of Conduct mit entsprechender Kommunikation. Werte kommen auch zum Ausdruck in der Wahl der Corporate Language (ebd., 83 ff.), z. B. in der Wahl von Bezeichnungen und im sog. „Wording“. Sprache ist ein Symbolsystem und Ausdruck der Unternehmenskultur. Wie sie in der Praxis angewandt wird, ist nicht nur eine Frage des individuellen Geschmacks, sondern Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="99"?> 84 Theoretische Ansätze und Modelle eine strategische, wertorientierte Entscheidung. Gleiches gilt für den visuellen Auftritt eines Unternehmens und seine Medien, die es einsetzt. Visuelle und mediale Elemente sind Erkennungszeichen, die auf die „Persönlichkeit“ und die Wertvorstellungen Rückschlüsse erlauben. Oft sagen diese Elemente mehr aus als Worte. Phase 2: Ausrichtung der Kommunikation auf die Geschäftspolitik Ausgangspunkt jeder Kommunikationsstrategie ist die Unternehmensstrategie bzw. die Geschäftspolitik. Denn Kommunikationsmaßnahmen sollen die Handlungen von Unternehmen unterstützen („enabling function“). Die Ausrichtung von Kommunikationskonzepten auf die Vorhaben und Ziele der Unternehmen ist daher wichtig. Je besser es gelingt, die Kommunikation auf die Geschäftspolitik auszurichten, desto leichter wird es anschließend, die geschaffenen Werte durch Kommunikation auch nachzuweisen und Budgets in den Unternehmen zu „verteidigen“ bzw. zu „gewinnen“. Die Zeiten, in denen die Bereiche für Unternehmenskommunikation ihr Eigenleben führten, sind vorbei. Von einem wertorientierten Kommunikationsmanagement wird nicht nur erwartet, dass es immaterielle Werte generiert, sondern auch materielle Werte schafft. Phase 3: Werte in Kommunikation umsetzen Eine weitere Phase besteht in einer offensiven Kommunikation dieser Werte zu den Zielgruppen, um Marken, Reputation oder Image aufzubauen. Schwerpunktthemen für die internen und externen Medien müssen für Quartale, Halbjahre und Jahre geplant sowie mit entsprechenden Abstimmungsinstrumenten (z. B. Redaktionskonferenzen, Telefonkonferenzen) im wöchentlichen und monatlichen Rhythmus zwischen allen, die für die interne und externe Kommunikation verantwortlich sind, einvernehmlich festgelegt werden. Ziel ist eine „One Voice Policy“ bzw. mit Blick auf die Social-Media-Kommunikation eine sog. „One Story Policy“, d. h. eine möglichst große Homogenisierung der Kommunikationsinhalte aller Bereiche des Unternehmens. Damit wird angestrebt, dass Mitarbeiter oder Kunden - aus welcher Quelle sie sich auch immer informieren - gleiche oder zumindest ähnliche Aussagen zu den angestrebten Werten bekommen. Das ist auch die Grundvoraussetzung für die Glaubwürdigkeit von Inhalten. Je schwieriger die geschäftliche Lage wird, desto <?page no="100"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 85 fragiler ist der Faktor Glaubwürdigkeit im Sinne von Übereinstimmung von Reden und Tun aller Beteiligten mit Blick auf die Werte. Auch geringste Ungereimtheiten erzeugen bei Mitarbeitern und Kunden bereits große Wirkungen. Werte konsequent kommunizieren bedeutet:  Themenmanagement: Aktiv Themen innerhalb und außerhalb des Unternehmens suchen und recherchieren, die die Werte betonen und Schwerpunkte bilden;  Ereignisorientiertes Informationsmanagement: In der aktuellen Kommunikationsarbeit immer wieder an Beispielen (Events, Entscheidungen, Geschäftszahlen, Messen, großen Kundenaufträgen u. a.), die Werte des Unternehmens ansprechen und erklären, wenn Wertkonflikte auftreten;  Konzepte und Kampagnen: Werte müssen kontinuierlich oder in Intervallen kommuniziert werden, damit sie im Gedächtnis der Stakeholder bleiben. Häufig starten Unternehmen daher Kampagnen oder etablieren kontinuierliche Programme, z. B. zur Förderung der Innovationsbereitschaft;  Kommunikationsberatung: Die Beratung von Managern oder Mitarbeitern, die in Kontakt zu Zielgruppen kommen, bezieht sich auf Möglichkeiten, wie Werte z. B. durch Aussagen oder Beispiele in Statements oder Vorträgen verbalisiert werden können. Phase 4: Werte als Ergebnisse nachweisen Die Unternehmensführungen erwarten, dass das Kommunikationsmanagement nicht nur klar auf Unternehmenswerte ausgerichtet, sondern auch an die anderen Geschäftsgebiete „anschlussfähig“ ist, d. h. vergleichbare Sprache, einheitliches Berichtswesen, nachvollziehbare Kennzahlen u. a. benutzt. Das wertorientierte Kommunikationsmanagement muss daher konsequent in allen Phasen auf die aktuelle Geschäftsstrategie ausgerichtet sein. Ziele können sein: Bekanntheit, Reputation, Vertrauen, Veränderungsbereitschaft, Wissen u. a. Prüfkriterien für die geschäftsorientierte, strategische Themenplanung sowie für die Auswahl konkreter Projekte, Maßnahmen und Beispiele können z. B. sein:  Welchen Beitrag erbringt die Kommunikationsmaßnahme für die übergeordnete Geschäftsstrategie? Gibt es geschäftspolitische Vorgaben, die berücksichtigt werden müssen?  Welche Schwerpunktthemen eignen sich zur Vermittlung der jeweiligen Werte? Welche Beispiele machen die Werte nachvollziehbar und erlebbar? Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="101"?> 86 Theoretische Ansätze und Modelle  Welches sind die strategischen Ziele, die sich die Kommunikationsverantwortlichen vorgenommen haben und welche Erfolgsfaktoren wollen sie vorrangig kommunizieren?  Welche Werte und Maßstäbe gelten für den Bereich Unternehmenskommunikation selbst? Wie versteht er seine Arbeit? Welches Bild vom Menschen leitet das tägliche Geschäft? Wie genau sind die Interessen, Wünsche und Sorgen der Stakeholder bekannt? Welches Kommunikationsverständnis herrscht vor?  Welche Position will das Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern einnehmen? Die Messung des Beitrages von Kommunikation zur Wertschöpfung führt dann häufig zu komplexen, kaum mehr nachvollziehbaren Rechenmodellen. Die Verfahren zur Umrechnung von immateriellen Werten in monetäre Größen sind aufwendig und zum Teil wissenschaftlich umstritten. Im Falle des Kommunikationsmanagements ist es höchst fraglich, ob diese Umrechnungen überhaupt in vollem Umfang machbar sind. Der Wert von Kommunikation liegt in den Beziehungen, in Beziehungsqualitäten, die sich einschätzen, vergleichen und bewerten lassen. Aber gute Beziehungen zu wichtigen Journalisten oder die Verhinderung eines öffentlichen Skandals lassen sich wohl kaum in Euro messen. Die Verhinderung einer Krise wie bei der A-Klasse oder ähnliches ist nicht messbar, weil nicht glaubwürdig belegt werden kann, dass dies tatsächlich hätte eintreten müssen oder verhindert werden können. Umrechnungsversuche von Kommunikationsmanagement in monetäre Werte führen daher meist in eine Sackgasse und bewerten die Kommunikationsleistungen nach Kriterien, die nicht mit ihrem Zielsystem korrespondieren. Allerdings werden sich auch die Kommunikationsverantwortlichen auf gängige Verfahren zur Evaluation einzelner Kampagnen und Maßnahmen, aber auch zur Feststellung der Wertorientierung von Kommunikation einigen müssen. Ein Anfang ist gemacht (Zerfaß 2015, Rolke/ Zerfaß 2014, Wippersberg 2012). Allerdings fehlt bislang noch eine einheitliche Marschrichtung, zumal verschiedene Modelle und Varianten meist kontrovers diskutiert werden. Eines ist aber klar: Die Messung der Wertschöpfung durch Kommunikation betrifft immer nur einen Teilbereich dessen, was Kommunikation leistet. Vor dem Hintergrund dieser Einschränkung ist es wenig sinnvoll, bei dem Teil, der messbar ist, überaus komplizierte Verfahren einzusetzen. Ein Wortspiel bringt es auf den Punkt: „Nicht alles, was zählt, ist messbar, und nicht alles, was messbar ist, zählt.“ <?page no="102"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 87 PR als Kommunikationsdisziplin hat eben weniger kurzfristige Umsatzsteigerungen im Visier, sondern will vielmehr die Gestaltungschancen sowie den Handlungsspielraum von Unternehmen oder Personen mittel- und langfristig absichern. Allen Schwierigkeiten und Einschränkungen zum Trotz erwarten die Unternehmensführungen jedoch, dass der Wert von Kommunikationsmaßnahmen und die „Erfolge“ des investierten Geldes dokumentiert bzw. nachgewiesen werden. Wertorientiertes Kommunikationsmanagement ist daher auf erprobte Messinstrumente angewiesen, die es ermöglichen, den Erfolg einzelner Maßnahmen zu beurteilen (vgl. Kapitel 4). Verschiedene hierzu diskutierte Verfahren basieren auf der Entwicklung von Kennzahlen. Kennzahlen führen Informationen zusammen und bilden Zustände im Unternehmen ab. Kennzahlen sind per se verdichtete Information, Spitzenkennzahlen fassen verschiedene Kennzahlen weiter zusammen. Somit sind Kennzahlen eine wichtige Grundlage, um Unternehmensprozesse zu beschreiben und Entscheidungen zu fällen. Kennzahlen können spezifische Aufgaben haben, z. B.:  Transparenz schaffen,  Grundlage sein für Argumentationen und Entscheidungen,  Teil von Berichten sein, die sich intern an die eigenen Mitarbeiter oder extern an Interessengruppen wie Anteilseigner, Banken, Behörden oder Medien und Öffentlichkeit wenden. Für die Optimierung des wertorientierten Kommunikationsmanagements werden z. B. die Balanced Scorecard (BSC) oder ihre Weiterentwicklung, die sog. Communication Scorecard (CSC) eingesetzt. Dieser Ansatz (Zerfaß 2015, 729 f., 2010, 403 f.) entwirft ein Managementsystem, das die klassischen, betriebswirtschaftlichen Kennzahlen durch nicht-monetäre Werte des Unternehmens ergänzt. Es verknüpft finanzielle Zielsetzungen (Shareholder Value) mit Leistungserwartungen und -perspektiven hinsichtlich anderer Stakeholder, nämlich Kunden und Mitarbeiter sowie der Verbesserung des Wissensmanagements. Mithilfe der Scorecards wird ein mehrstufiger Prozess initiiert und optimiert: das Übersetzen von Visionen und Leitbildern, die Kommunikation der quantitativen und qualitativen Ziele, das Verbinden unterschiedlicher Perspektiven, die Aufstellung und Evaluation von Plänen sowie das Lernen und Anpassen. Die Balanced Scorecard kann auch für Teilbereiche des Kommunikationsmanagements verwendet werden, z. B. interne Unternehmenskommunikation, Investor Relations, Customer Relations oder Media Relations. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="103"?> 88 Theoretische Ansätze und Modelle Vergleichbar zur Formulierung von wertorientierten Unternehmensleitbildern gilt auch für die Scorecards: Der Prozess der Erstellung ist wichtiger als das Resultat. Die Scorecard ist weniger ein „fertiges“ System als vielmehr ein Kommunikationsprozess zur Strategieformulierung und -übersetzung in konkrete Aktivitäten. Balanced Scorecards bzw. Communication Scorecards (Zerfaß 2015, 729 f., 2010, 403 f.) als Instrumente verbinden monetäre und nicht-monetäre Werte und machen Kommunikationsprozesse greifbar. Ihr Wert liegt vor allem in der Vernetzung von Kommunikationszielen mit Geschäftszielen, in der Kostentransparenz und Prozessoptimierung. In der Regel konzentrieren sich diese Instrumente zur Optimierung der Unternehmenskommunikation auf folgende Punkte:  Formulierung einer Vision für die Kommunikationsabteilung, die sich an den Kernbotschaften des Gesamtunternehmens ausrichtet;  Analyse der Kostenstrukturen in den Kommunikationsabteilungen, um die finanziellen Stellhebel zu identifizieren und Maßnahmen zur Kostenoptimierung abzuleiten;  Prozessoptimierung, um Standardisierungsmöglichkeiten, Reibungsverluste und Doppelungen bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsprozessen festzustellen;  Optimierung des Kommunikationsmanagements und die Formulierung von Zielvereinbarungen mit den beteiligten Mitarbeitern und Partnern. Weitere Ansätze sind das sog. Value Based Communication Management (Pfannenberg 2010), das Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Kommunikation und den Werttreibern eines Unternehmens herstellt, oder das Communication Control Cockpit (Rolke 2005). Rolke geht dabei vom Image als zentrale Größe der Kommunikation aus. Der Gesamtimagewert setzt sich aus den Imagewerten für die Kundenbeziehung, die Beziehung zur Öffentlichkeit, die Mitarbeiterbeziehung sowie dem Imagewert der Beziehung zu den Anteilseignern zusammen. Dieser Gesamtwert wird in Relation zu den Aufwendungen für Kommunikation gesetzt. Alle Cockpit- und Dashboarddarstellungen eint, dass sie die zentralen Kennzahlen überblicksweise präsentieren (Lautenbach 2014, 900). Durch Visualisierungen wie Tachometer oder Ampelsysteme für die einzelnen Kennzahlen werden diese optisch ansprechend aufbereitet. Interaktive Dashboards sind nicht nur ein Präsentationsinstrument, sondern zugleich auch ein Analysetool. Denn sie ermöglichen Detailanalysen zu den Kennzahlen. Inzwischen stellen viele PR-Agenturen ihren Kunden die Kennzahlen aus Medien- und Social-Media-Monitorings in einem Dashboard zur Verfügung. <?page no="104"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 89 Das Feldschema des Communication Value Circle - einem Ansatz, der die Perspektiven des Top-Managements von Unternehmen und die des Kommunikationsmanagements zusammenbringt - gibt einen guten Überblick über all die Einflussfaktoren zu Zielgrößen, deren Zusammenwirken letztlich zur Generierung von Werten führt (Volk et al. 2017, 22, Zerfaß/ Viertmann 2017, 2016). Dieses Modell geht davon aus, dass Kommunikation in mehrfacher Hinsicht zur unternehmerischen Wertschöpfung beitragen kann (Volk et al. 2017, 22 f.).  Unternehmenstätigkeit ermöglichen („enabling operations“): Geschäftstätigkeiten werden durch Kommunikation unterstützt und können unterschiedliche Handlungsfelder betreffen - von der internen Kommunikation, zur Kundenkommunikation bis hin zur Medienarbeit  Intangible Unternehmenswerte aufbauen („building intangibles“): Kommunikation schafft intangible Unternehmenswerte, die neben den greifbaren Unternehmenswerten wie Anlagevermögen und Rücklagen einen wichtigen Teil des gesamten Unternehmenswerts darstellen.  Flexibilität sicherstellen („ensuring flexibility“): In Krisenzeiten und in Zeiten des Wandels sind zuvor aufgebaute Beziehungen und Vertrauen in das Unternehmen essentiell und wichtige Aufgaben, welchen das Kommunikationsmanagement kontinuierlich nachgeht.  Strategie anpassen („adjusting strategy“): Um dem Umfeld gegenüber aufgeschlossen zu sein und auf Veränderungen reagieren zu können, ist das Zuhören, das sog. „listening“ (Macnamara 2014) entscheidend. Bei der Unterstützung der Geschäftstätigkeit ist es wichtig, messbare Wertbeiträge zu schaffen. Daher plädiert der Ansatz des Communication Value Circle dafür, jede Zielgröße der Kommunikation auch durch entsprechende Key Performance Indicators, sog. KPIs zu dokumentieren. Das Ziel ist, erstens den Erfolgsnachweis für Kommunikationsmaßnahmen zu erbringen und zweitens in der vom Management gewohnten Sprache (= Kennzahlen) zu sprechen. Schließlich geht es darum, das Top-Management vom Beitrag der Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens zu überzeugen (Zerfaß/ Viertmann 2016, 3) (vgl. Kap. 4). Kurzum - die Suche nach Methoden der Evaluation zeigt in der Praxis bereits Wirkung. PR als Handlungsfeld gewinnt an Systematik, Orientierung auf die Geschäftsziele und Optimierung durch Vernetzung. Abläufe werden - wo möglich - standardisiert. Schließlich erwarten die Geschäftsführungen, dass sich nicht nur die Marketingkommunikation, sondern auch die PR-Aktivitäten in die Wertschöpfungskette integrieren und ihren Beitrag überzeugend dokumentieren. Für den Erfolg wertorientierten Kommunikationsmanagements ist es wichtig, auftretende Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu antizipieren. Der in der PR Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="105"?> 90 Theoretische Ansätze und Modelle entwickelte Ansatz des Issues Managements versucht ein solches Vorgehen mit Blick auf die Geschäftsstrategien. 44 PPrrooaakkttiivve es s H Ha an nd de el ln n: : IIssssuueess MMaannaaggeemmeenntt Henry Kissinger drückt es so aus: „An issue ignored is a crisis invited.“ Das Umfeld der Unternehmen ist immer schwieriger zu kalkulieren und die Risiken, die im gesellschaftlichen Umfeld liegen, gefährden zunehmend den ökonomischen Erfolg und den Wert einer Firma. Die steigende Komplexität der Marktentwicklungen, der Pluralismus von Interessen und Ansprüchen sowie veränderte gesellschaftliche Werte sind Faktoren, die ein rechtzeitiges Erkennen von Streitfragen bzw. Akzeptanzproblemen in der Öffentlichkeit notwendig machen. Die Existenz von Unternehmen kann langfristig abgesichert werden, wenn sie gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Wertvorstellungen in der Unternehmenspolitik und -kommunikation gleichermaßen berücksichtigen. Ausgangspunkt der Überlegungen Mitte der 1970er-Jahre in den USA war, dass es nicht ausreicht, mit Kommunikationsarbeit die Ziele und Handlungen von Unternehmen zu begleiten und sie den jeweiligen Bezugsgruppen verständlich zu machen. Ein offensives und proaktives Management von Unternehmenskommunikation muss weit im Vorfeld der Meinungsbildung beginnen, wenn es Entwicklungen aktiv gestalten will. Wird dieser Zeitpunkt verpasst, können vorgefertigte Meinungen und Positionen nur noch mit großem Aufwand beeinflusst werden. Diese Vorgehensweise hat allerdings dann nur geringe Erfolgsaussichten. Der amerikanische PR-Berater W. Howard Chase - er prägte den Begriff „Issues Management“ - erkannte den Schaden, den öffentliche Auseinandersetzungen den Unternehmen zufügen können und formulierte ein neues Konzept proaktiver Public Relations. Issues Management wird auch in Europa und Deutschland seit Mitte der 1990er- Jahre verstärkt beachtet, weil Praktiker in den Unternehmen die Notwendigkeit des proaktiven Vorgehens mehr und mehr erkennen (Lütgens 2015, Kuhn/ Ruff/ Splittgerber 2014, Ingenhoff/ Röttger 2008). Dabei geht es vor allem um den Versuch, das Umfeld eines Unternehmens antizipativ in dessen Handlungsspektrum einzubeziehen. Schlagworte wie „Corporate Social Responsibility“ (Weder/ Karmasin 2015, Schwalbach/ Schwerk 2014) oder „Corporate Citizenship“ (Backhaus- Maul 2010, Osburg 2010) weisen in die gleiche Richtung. <?page no="106"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 91 44..11 IIssssuueess eerrkkeennnneenn uunndd vveerrffoollggeenn Issues Management will als Früherkennungssystem alle Signale eines Unternehmensumfeldes so früh als möglich registrieren und antizipieren. Ziel ist dabei, sowohl diese Entwicklungen und ihre öffentliche Thematisierung aktiv zu steuern als auch Informationen aus der Unternehmensumwelt in die internen Entscheidungsprozesse zu integrieren. Der Ansatz basiert auf der bewussten Partizipation eines Unternehmens am öffentlichen Meinungsbildungsprozess. Issues Management als Ansatz, der das Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation enorm ausweitet, machte Karriere, als immer mehr Unternehmen in Situationen gerieten, die die wirtschaftlichen Folgen gesellschaftlicher Akzeptanzprobleme sichtbar und spürbar machten, z. B. bei:  Boykottmaßnahmen gegen Produkte (genmanipulierte Pflanzen),  Ablehnung von Technologien (Biotechnologien),  Widerstand gegenüber Unternehmensentscheidungen (Versenkung der Ölplattform Brent Spar durch Shell, Massenentlassungen bei Großkonzernen),  Aufdeckung von Gesundheitsrisiken (BSE, Gammelfleisch, Zigaretten, Zucker in Lebensmitteln),  Verzögerungen oder Blockaden von Bauprojekten (Produktionsanlagen chemischer oder biotechnologischer Betriebe) sowie bei  alarmierenden Medienberichten (Klimawandel, Massentierhaltung, Epidemien). Issues Management ist eine frühzeitige Erkennung von politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Issues in der Gesellschaft durch Unternehmen sowie eine gezielte, daraus abgeleitete Kommunikationsund/ oder Geschäftspolitik. Die Abteilungen der Unternehmenskommunikation und der strategischen Unternehmensplanung rücken in dieser Methode näher zusammen. Unternehmenskommunikation und Issues Management finden dadurch stärkeren Eingang in den Prozess der Unternehmensentscheidungen. Das heißt: Der Aktionsradius der Unternehmenskommunikation wird ausgedehnt. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="107"?> 92 Theoretische Ansätze und Modelle Issues sind Themen öffentlichen Interesses mit hohem Konfliktpotenzial, die durchaus gegensätzliche Standpunkte zulassen. Issues entstehen immer dann, wenn eine Gruppe oder Organisation ein Problem erkennt und sich entschließt, etwas zu unternehmen. Issues nehmen Gestalt an, wenn die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt ungenügend sind, Werte, Emotionen, Ängste oder andere Stimmungen unterschätzt werden, die Firmen unter (aktivistischen) Druck ihrer Umwelt geraten und deren Erwartungen nicht befriedigen. Sie entstehen auch dann, wenn eine Gruppe mit den Planungen und Handlungen eines Unternehmens nicht einverstanden ist und sich entschließt, etwas zu tun. Issues sind also mögliche oder reale Kontroversen innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens. Sie bergen ein hohes Konfliktpotenzial und können den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen. Issues Management ist ein Informationssystem, das Risiken bzw. Konflikte rechtzeitig erkennt, analysiert, bewertet und Handlungsoptionen aufzeigt. Issues werden so zu berechenbaren Faktoren für Unternehmen, die proaktiv und nicht reaktiv gemanagt werden. Issues Management und Risk Management sind daher zwei Seiten einer Medaille. Der Begriff Risiko umschreibt im Allgemeinen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines unerwünschten Ereignisses und seiner Wirkung. Risiken existieren nicht per se, sondern in einem Kontext, in einem sachlichen Zusammenhang oder in Bezug zu Ereignissen. „Risk is a measure of the adverse effect of an issue“ (Kitchen 1997, 214). Unternehmen, die sich mit Risikokommunikation auseinandersetzen, haben entsprechende Konzepte entwickelt. Informationslieferanten sind u. a. das Top-Management, das einerseits als Informationsquelle agiert, andererseits auch die gewonnenen Erkenntnisse erhält. Weitere Instrumente zur Informationsrecherche können z. B. Auswertungen von Presseclippings, Medienresonanzanalysen, interne und externe Umfragen, Monitoring von Online-Veröffentlichungen, Beobachtungen oder Forschungsergebnisse sein. Unternehmen, die sich offensiv auf drohende Kontroversen vorbereiten, müssen reale oder potenzielle Risiken interpretieren. Dieser Prozess führt automatisch dazu, dass Themen ausgewählt, systematisiert und priorisiert werden. Issues können zunächst nach internen und externen Themen und je nach Identifizierung der Umweltsphäre in ökologische, ökonomische, technische, soziale und politische <?page no="108"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 93 Fragen eingeteilt werden. Eine weitere Dimension zur Klassifikation ergibt sich aus der Analyse der Konfliktthemen: Relevanz (Bedeutung für das Unternehmen), Issue-Typ (Public- oder Non-Public-Issues), Reichweite, Intensität und Ausmaß der Betroffenheit, Entwicklungsstand des Issues, Schadensart und -potenzial (Wiedemann/ Ries 2014, 503) sowie die Einflussmöglichkeiten, die dem Unternehmen erfahrungsgemäß offen stehen. Das Modell von Chase, das in der Literatur in Variationen von verschiedenen Autoren übernommen und veröffentlicht wird, umfasst fünf Stufen (Chase 1977). Es folgt im Wesentlichen dem PR-Planungsprozess:  Identifikation von Issues, mit denen sich das Unternehmen beschäftigen muss,  Analyse von Issues mit Blick auf die Auswirkungen auf wichtige Stakeholder,  Abwägen der strategischen Optionen zur Veränderung und Beeinflussung der Issues,  Implementierung von Maßnahmen und Aktionen, um die Ansichten des Unternehmens zu kommunizieren und die Wahrnehmung des Issues zu beeinflussen sowie  Evaluation der Ergebnisse mit Blick auf die erreichbaren Ziele. Auch wenn Chase als Vater des Issues Managements bezeichnet wird, sollte bedacht werden: Issues Management entwickelte sich als Managementmodell von PR, das den Prozess der Früherkennung von Themen betont und in dieser Form, wenngleich weit unsystematischer, auch schon vorher in den Unternehmen praktiziert wurde. Neu ist die Akzentuierung auf systematische Forschung, Recherche und Planung in der Unternehmenskommunikation, die endgültig ins Zentrum des Managementprozesses rückt. „Issues management is the management process whose goal is to help preserve markets, reduce risk, create opportunities, and manage image as an organizational asset for the benefit of both the organization and its primary stakeholders“ (Ewing 1997, 173). Vorrangige Bezugsgruppen für Unternehmen sind Kunden und Mitarbeiter, Kapitalgeber und die Massenmedien. Issues Management als proaktiver Ansatz der Unternehmenskommunikation verbindet geschäftliche Entscheidungen mit potenziellen und realen Entwicklungen des Unternehmensumfeldes. Der theoretische Ansatz umfasst folgende Elemente:  Antizipation aufkommender Themen: Normalerweise kann Issues Management höchstens einen Zeitraum von ein bis drei Jahren erfassen, denn Emotionen in der öffentlichen Meinung können sich sehr dynamisch entwickeln, wenn z. B. mächtige Interessengruppen oder Medien das Thema fördern. Krisen- Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="109"?> 94 Theoretische Ansätze und Modelle kommunikation kümmert sich um bereits aufgetretene Probleme. Issues Management legt den Schwerpunkt auf absehbare Probleme und kann daher der Krisenprävention dienen.  Identifikation ausgewählter Themen: Ein Unternehmen kann nur wenige Themen gleichzeitig bearbeiten. Deswegen wird eine effiziente Planung auch nur fünf bis zehn Themen erfassen und Prioritäten ausweisen. So kann sich die Unternehmenskommunikation auf wenige Issues konzentrieren. Jedes Unternehmen kann speziell zugeschnittene Kategorien für reale und potenzielle Issues entwickeln.  Umgang mit Chancen und Gefahren: Die meisten Themen können das Unternehmen beschädigen, aber auch Chancen beinhalten. Issues Management bezieht sich nicht nur auf die Abwehr von Risiken, Konflikten und Gefahren, sondern auch auf die Entdeckung von Potenzialen (Lütgens 2015, Kuhn/ Ruff/ Splittgerber 2014, Wiedemann/ Ries 2014). Die Betonung des Chancenpotenzials von Issues geht nicht nur von der Erkenntnis aus, dass jede Krise auch eine Chance birgt, sondern bezieht sich auch auf die Entdeckung imagefördernder und markenstabilisierender Themen (Röttger 2003, 17).  Planung, die von der Umwelt des Unternehmens ausgeht: Die externe Umwelt, nicht interne Sichtweisen bestimmen die Priorität der Issues. Im Gegensatz zum Marketing hat Issues Management vor allem das externe soziale und politische Umfeld im Blickpunkt.  Ertragsorientierter Ansatz: Obwohl Issues Management der Krisenprävention dient und die Veränderungen der Umwelt in die Unternehmensentscheidungen integrieren soll, darf nicht verkannt werden: Dieser Ansatz dient der Legitimation eines Unternehmens − etwa wenn externe Faktoren den Absatz von Produkten und Dienstleistungen bedrohen − sowie der offensiven Nutzung von Chancen für geschäftliche Aktivitäten.  Zeitplanung für die Maßnahmen: Issues haben einen Lebenszyklus. Je früher sie entdeckt und aktiv gestaltet werden, desto größer ist das Einflusspotenzial des Unternehmens. Außerdem können Themen revitalisiert werden. Maßnahmen, die zeitlich exakt auf den Lebenszyklus eines Themas abgestimmt sind, bilden das Hauptinstrument dieses Konzeptes. Zeitliche Flexibilität entsprechend der Themenentwicklung ist notwendig.  Unterstützung durch das Top-Management: Während viele PR-Abteilungen in Unternehmen oft machtlos auf nachgeordneten Ebenen agieren und im Nachhinein Themen in der Öffentlichkeit rechtfertigen, benötigt Issues Management die Unterstützung der Geschäftsleitung, vor allem des Top-Managements. Ohne diese Unterstützung und die Vernetzung der Kommunikationsmit der Geschäftsstrategie wird Issues Management zur Farce (Wiedemann/ Ries 2014, 509 f., Heath/ Palenchar 2009, 92 ff.). <?page no="110"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 95 In der Praxis wird ein Issues Management-System dann als erfolgreich eingeschätzt, wenn es das interne Kommunikationsmanagement zielführend umsetzt. Es gilt, gewonnene Informationen zu strukturieren, diese gezielt und schnell zu vermitteln, die am Issues Management-Prozess Beteiligten und ihre Informationsträger zu vernetzen, eine Plattform für den Austausch zu bieten und vor allem „Awareness“ für priorisierte Themen zu generieren. Als ganz wesentlich wird die Möglichkeit eingeschätzt, Chancen- und Risikothemen sowie die notwendigen Handlungsempfehlungen in die Entscheidungsprozesse der obersten Managementebenen zu bringen. 44..22 PPllaannuunngg ddeess PPrroozzeesssseess Aufgabe des Issues Managements ist vereinfacht die Identifikation von Issues und Stakeholdergruppen, welche die Ziele und Handlungen eines Unternehmens beeinflussen können, deren aktive Verarbeitung im Unternehmen sowie die kontinuierliche Partizipation an der öffentlichen Meinungsbildung. Zwei Sichtweisen stehen hierfür zur Verfügung. Die inside-out-Perspektive betrachtet zuerst das Aufgabenfeld des Unternehmens und visiert Kunden, Konkurrenten, Produkte und Technologie an. Die outside-in-Perspektive möchte hingegen zunächst ein adäquates Verständnis des Unternehmensumfeldes gewinnen, ohne diese Analyse zu schnell „durch die Brille des Unternehmens“, d. h. die unternehmensspezifische Sichtweise einzuengen. Wie kann der Prozess des Issues Managements geplant und umgesetzt werden? Die Prozessphasen des Issues Managements (Schaubild 18) umfassen die Umfeldbeobachtung und Trendbündelung, die Diagnose sowie die Antwortstrategien. In der Phase der Umfeldbeobachtung werden Informationen gewonnen. Das Scanning dient dazu, neue Trends oder Issues aufzuspüren, aber auch Bereiche, die genauer untersucht werden müssten. Im Rahmen des Monitorings werden dann die erfassten Veränderungen oder Auffälligkeiten einer genaueren Untersuchung unterzogen (Ingenhoff 2004, 76 ff., 228 ff.). Insbesondere das Scanning ist eine klare Domäne der outside-in-Betrachtungsweise, zumal mit dieser Vorgehensweise ein breiteres Spektrum neuer Themen zu erwarten ist als bei einer inside-out-Orientierung. Nachteile liegen jedoch in dem hohen Aufwand für das Sammeln der Informationen, den vorprogrammierten Streuverlusten und der Unsicherheit, ob sich der Aufwand lohnt. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="111"?> 96 Theoretische Ansätze und Modelle Schaubild 18: Phasen des Issues Managements Quelle: in Anlehnung an Liebl (2000, 71). Nichtsdestotrotz werden mit zunehmender Entwicklung des Issues Managements auch die Methoden zur Issue-Identifikation ausgefeilter (Lütgens 2015, Wiedemann/ Ries 2014). In der Praxis kommen für das Scanning auch Kreativitätstechniken sowie Delphi-Verfahren und Risk Mapping zum Einsatz (ebd., 501 ff.). Auch wird das Methodenspektrum der Zukunftsforschung eingesetzt. Für die Identifikation von Issues empfehlen sich vor allem Szenarioanalysen, Trendforschung sowie die SWOT-Analyse (Kuhn/ Ruff/ Splittgerber 2014, 517 ff.). Idealerweise beinhaltet ein Konzept für Unternehmenskommunikation eine Komponente, die die (potenziellen) Issues eines Unternehmens identifiziert. Ob dieser Ansatz „Issues Management“ genannt wird oder strategische Gesamtkonzeption, ist nachrangig. Auch in einer guten Situationsanalyse der internen oder externen PR können solche antizipativen und proaktiven Elemente enthalten sein. In der Praxis fehlt oft die Zeit, aufwendige Untersuchungen durchzuführen, oder die Aufmerksamkeit ist auf spätere Phasen des PR-Managementprozesses gerichtet. Proaktives Kommunikationsmanagement versucht, drohende Kontroversen oder mögliche Chancen zu berechenbaren Faktoren werden zu lassen, denen das Unternehmen mit konkreten Planungen begegnen kann. Folgende Fragen können den Prozess initiieren und beleben: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Issue eine wesentliche Auswirkung auf das Unternehmen hat? Diese Frage muss ständig neu beantwortet werden, denn die Unternehmensumwelten ändern sich heute rasanter denn je. Hat das Unternehmen alleine oder zusammen mit anderen Firmen das Problem? Brent Spar war ein Issue, das die Shell AG zu bewältigen hatte. Die Reaktorkatastrophe von Fukushima produzierte Issues, die sowohl die Hersteller von Kernkraftwerken, Scanning Monitoring Umfeldbeobachtung Aggregation und Bündelung von Trends/ Issues Formulierung einer entsprechenden Antwortstrategie Diagnose von Relevanz und Brisanz <?page no="112"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 97 die Betreiber (z. B. die EVUs) als auch die Politiker betrafen. Wenn ein Thema sich zwar hauptsächlich auf eine Firma bezieht, aber nicht alleine, wird die Frage zu beantworten sein: Wer ist zuständig und verantwortlich für das Issues Management? Welche Rolle will und soll die einzelne Firma zum jeweiligen Zeitpunkt spielen? Ein Beispiel für das komplexe Feld von Issues, die Bezüge zu vielen Unternehmen haben, ist die Diskussion über die Entschädigung der NS-Zwangsarbeiter durch die deutsche Industrie. Welche Variablen beeinflussen ein Issue? Wer die Entwicklung von Themen beeinflussen will, muss Meinungen und Einstellungen von Menschen verändern. Voraussetzung hierfür ist, die „gesellschaftlichen Wertungen sowie Reaktionen“ der Stakeholder einzuschätzen (Wiedemann/ Ries 2014, 504). Je länger ein Thema diskutiert wird, desto schwieriger wird dies. Sind die Einstellungen und Haltungen, die es zu beeinflussen gilt, sehr emotional geprägt, sind Veränderungen bei solchen Issues schwer zu erreichen. Dies trifft vor allem auf Fragen der Religion, der Lebensweise und der Selbstachtung zu. Je mehr ein Issue von einem Ereignis verursacht wurde („event-driven-issues“), umso schwerer wird es, Einfluss auszuüben. Issues Management braucht Zeit, um die Planungsprozesse abzuwickeln und will auch den Zeitpunkt selbst bestimmen. Ereignisse sind meist schwer vorhersehbar und produzieren oft mehrere Issues. Auch wenn die Anfangsereignisse nicht vorhersehbar waren, sind die dann folgenden Phasen durchaus plan- und gestaltbar. Durch Issues Management kann eintretenden Krisen planvoll, bewusst und souverän begegnet werden. In der Regel gelten für sie dann die Gesetze der Risikobzw. Krisenkommunikation. Je einflussreicher und zahlreicher die Stakeholder sind, die sich der Haltung eines Unternehmens widersetzen, desto weniger lässt sich das Issue beeinflussen. Die Glaubwürdigkeit von Stakeholdern spielt ebenso eine Rolle. Auch Mitleid- oder Neideffekte steigern den Einfluss von Stakeholdergruppen. Je größer die Anzahl der Stakeholder bei einem Issue ist und je mehr Stakeholder die Auseinandersetzung polarisieren, desto schwerer lässt sich ein Thema beeinflussen. Des Weiteren steigert der sog. „Dread-Faktor“ das Mobilisierungspotenzial von Issues (Wiedemann/ Ries 2014, 504). Ein besonders hohes Einflusspotenzial haben Issues, die in starkem Maße angst- und empörungsauslösend sind, einen hohen Medienwert haben, sowie die schnelle Identifikation von „Tätern“ (z. B. ein Unternehmen oder dessen Mitarbeiter) und „Opfern“ ermöglichen, mit denen sich die Öffentlichkeit solidarisch zeigen kann. Issues Management soll also dem Unternehmen helfen, „Überraschungen“ als Folge sozialer und politischer Veränderungen zu minimieren, indem es im Sinne eines Früherkennungssystems potenzielle Gefahren und Chancen der Umwelt identifiziert. Gleichzeitig fungiert es als „Steuerungswerkzeug für bereits manifestierte Issues“ (Kuhn/ Ruff/ Splittgerber 2014, 525). Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="113"?> 98 Theoretische Ansätze und Modelle Issues Management analysiert die vergangene Entwicklung von Issues, schätzt deren Bedeutung für das Unternehmen ein und versucht, die Themenentwicklung der Unternehmensposition entsprechend zu beeinflussen. Es versucht, systematische und effektive Antworten auf Issues zu liefern, indem es als koordinierende und integrierende Kraft im Unternehmen wirkt und Lösungsvorschläge für den Umgang mit konkurrierenden internen und externen Stakeholdergruppen erarbeitet. 44..33 TThheemmeennkkaarrrriieerreenn uunndd LLeebbeennsszzyykklleenn Jede Gesellschaft steckt voller Probleme und jede Öffentlichkeit reflektiert eine bestimmte Anzahl davon, allerdings nicht alle. „Öffentliche Aufmerksamkeit ist knapp“, mahnt Niklas Luhmann. Selbst die als durchaus dringlich erachteten Themen bekommen meist nur über eine knappe Zeitspanne ihre ganze Aufmerksamkeit. Wichtigstes Merkmal eines Issues ist seine Themenkarriere in der nicht-öffentlichen und öffentlichen Diskussion. Diese auf Anthony Downs und Niklas Luhmann zurückgehende These ist heute empirisch bewiesen. Wie verläuft der typische Lebenszyklus eines Themas (Schaubild 19)? Ein latent vorhandenes Problem wird erkannt und definiert, d. h. „beim Namen genannt“. Dadurch können nun Ideen und Vorschläge zu diesem Thema vorgebracht und öffentlich diskutiert werden. Oder ein Einzelereignis wird zum Anlass von Betroffenheit. Ähnlich Betroffene gesellen sich dazu, es wird ein Trend. Intellektuelle oder Aktivisten formulieren ein Anliegen und machen es öffentlich. Ansprüche werden formuliert, Forderungen aufgestellt. Das Thema stößt auf größere Aufmerksamkeit. Mächtige Interessengruppen greifen ein. Eine Lösung wird überfällig. Dann ist eine Lösung in Sicht: Ein neues Gesetz, eine neue Vorschrift wird initiiert. Danach erlahmt das allgemeine Interesse. Doch der Lebenszyklus eines Issues ist revitalisierbar, wenn das Konfliktpotenzial nicht reduziert wurde. <?page no="114"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 99 Schaubild 19: Idealtypischer Issues-Lebenszyklus Quelle: in Anlehnung an Molitor (1977, 10). Aus der Sicht von Unternehmen zahlt sich frühestmögliches Handeln auf jeden Fall aus (Schaubild 20). In den frühen Phasen einer Themenkarriere ist der Handlungsspielraum am größten. Außerdem steigt der Zeitdruck, in dem Aktionen realisiert werden können. Die Aufmerksamkeit ist nach einer Anlaufphase am größten, wenn das Issue sein Ziel erreicht hat - eine öffentliche Diskussion im Parlament, eine Gesetzesänderung oder aber das Unternehmen verzichtet auf sein Vorhaben z. B. den Bau einer Teststrecke für Autos. Dann sinkt die Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit, dafür steigen aber die Kosten auf der Seite des Unternehmens. Issues Management kann also auch unter Kostengesichtspunkten bewertet werden (Ingenhoff 2004, 16 f., Liebl 2000, 22). Issues Management - wird es richtig verstanden - ist eine äußerst offensive und einflussreiche Variante der Unternehmenskommunikation. In der Vergangenheit wurde oft kritisiert, dass die klassische PR nur ein Begleitprogramm für unternehmerische Aktivitäten sei: Das Unternehmen plane seine Aktionen und die PR müsse diese so gut es geht verkaufen. Im Gegensatz dazu ist Issues Management Einzelereignisse Trends Anliegen öffentliche Anliegen potenzieller Anspruch konkreter Anspruch Anspruchsbefriedigung latenter Anspruch Zeit zunehmende Formalisierung und abnehmende Einflussmöglichkeiten Anzahl Interessierte Direkt Betroffene Intellektuelle, Wissenschaftler, Aktivisten Massenmedien, Politiker Anspruchsgruppen Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="115"?> 100 Theoretische Ansätze und Modelle so konzipiert, dass die Möglichkeit gegeben ist, unternehmerische Entscheidungen zu beeinflussen. Die Methode Issues Management hat einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Unternehmenskommunikation geleistet: Sie ermöglicht die Einbeziehung des Kommunikationskonzeptes in die strategische Unternehmensplanung (Kuhn/ Ruff/ Splittgerber 2014, 530, Wiedemann/ Ries 2014, 496, Griffin 2014, 8). Schaubild 20: Aufmerksamkeit eines Issues und Konsequenzen für betroffene Unternehmen Quelle: Liebl (2000, 22). Der Aktionsradius und oft das Ansehen der Kommunikationsmanager wurden dadurch aufgewertet. Außerdem hat die Unternehmenskommunikation die Verantwortung für das „Issues Scanning“ (Umfeldbeobachtung) und das „Issues Monitoring“ (Beobachtung der Trends und Meinungen) erhalten. Allerdings fehlen bis heute geeignete Instrumente und Methoden. Medienresonanzanalysen und Umfragen stellen nur einen ersten Schritt in diese Richtung dar, denn diese Instrumente reagieren nur auf starke Signale im Umfeld. Was sind „schwache Signale“ (weak signals) und was sind „starke Signale“ (strong signals) im Unternehmensumfeld? Wie erkennt man die „schwachen“ Hinweise? In der Unternehmenspraxis sind bereits erste individuelle Lösungen erarbeitet, die kontinuierlich weiterentwickelt werden, um Issues zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt zu antizipieren (Röttger/ Ingenhoff 2008, 136 ff., 146 ff.). Das Issues Management basiert auf dem Konzept einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen durch frühzeitige Antizipation von Anliegen, Themen oder kritischen Bewertungen. Die Kritiker haben daher neben der Methodenproblematik die „ethische“ Ausrichtung der Methode als ein Mittel der Unternehmenslegitimation scharf kritisiert. Zeit Handlungsspielraum Kosten der Bewältigung Aufmerksamkeit <?page no="116"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 101 Die Kostenfrage sowie das Problem der Praktikabilität der Methoden sind bei Theorien der Unternehmenskommunikation häufig geäußerte Kritikpunkte, die sowohl von Praktikern als auch Wissenschaftlern vorgebracht werden. Sie werden daher auch im Falle des Issues Managements thematisiert. Nicht zu übersehen ist allerdings, dass Issues Management an das Methodenarsenal der Unternehmenskommunikation hohe Ansprüche stellt, deren Einlösung unter wissenschaftlichen Kriterien bis heute noch nicht erbracht wurde. Allerdings weist es dem Bereich Kommunikation den Weg ins Zentrum des Managements - von der Alibi-Position und Feuerwehr-Funktion der Vergangenheit hin zu einer Vernetzung mit Entscheidungen auf allen Ebenen der Unternehmen. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="117"?> 102 Theoretische Ansätze und Modelle   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation ändern sich: Wertorientiertes Prozessmanagement ist notwendig.  Das Kommunikationsmanagement der Unternehmen entwickelt sich vom Kostenfaktor zum strategischen Wert.  Unternehmenswerte sind Koordinaten und Orientierungsmarken für ein modernes Kommunikationsmanagement.  Kommunikation kann Werte schaffen, aber auch zerstören.  Werte verbinden die Unternehmenskommunikation mit der Geschäftspolitik und eröffnen psychologische Zugänge zu den Zielgruppen. Außerdem sind sie die Grundlage zur Feststellung, ob Kommunikation zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt.  Zur Optimierung der Kommunikationsprozesse mit Blick auf die Werte (Visionen) und Leitbilder (Missionen) werden Kommunikationsziele den Erfolgsnachweisen gegenübergestellt und an Kennzahlen gemessen.  Kommunikation ist auf die Schaffung von Unternehmenswerten ausgerichtet, wenn sie die Umsetzung von Geschäftsstrategien fördert.  Issues Management will als Früherkennungssystem die Unternehmensumwelt in den internen Entscheidungsprozess einbeziehen und Entwicklungen bzw. ihre öffentliche Thematisierung proaktiv steuern.  Issues als öffentlich diskutierte Themen durchlaufen Lebenszyklen. Die Themenkarrieren sind revitalisierbar.  Issues Management kann eine Eskalation von Konfliktthemen nicht gänzlich verhindern, aber deren Bearbeitung deutlich optimieren. <?page no="118"?> Kapitel 3: Wertorientiertes Kommunikationsmanagement 103   LLeesseettiippppss Clampitt, Phillip G. (2017): Communicating for Managerial Effectiveness. Challenges − Strategies − Solutions. 6th ed. Thousand Oaks: Sage Publications. Das Buch behandelt Strategien und Werkzeuge im Umgang mit Kommunikationsproblemen, die einen wertschöpfenden Beitrag für die Organisation leisten können und enthält Case Studies. Heath, Robert L./ Palenchar, Michael J. (2009): Strategic Issues Management. Organizations and Public Policy Challenges. 2nd ed. Thousand Oaks: Sage Publications. Heath und Palenchar sehen das Issues Management als Element der strategischen Unternehmensplanung und betonen seine Wichtigkeit für die Corporate Social Responsibility von Unternehmen. Sie plädieren für einen Dialog zwischen Unternehmen und beteiligten Gruppen. Rolke, Lothar/ Sass, Jan (Hrsg.) (2016): Kommunikationssteuerung. Wie Unternehmenskommunikation in der digitalen Gesellschaft ihre Ziele erreicht. Berlin: De Gruyter Oldenbourg. In dem Sammelband werden wichtige Fragestellungen rund um die Kommunikationssteuerung in der Unternehmenspraxis behandelt und mit der Diskussion um wertschöpfende Kommunikation verbunden. Das Buch ist sowohl für Praktiker als auch Studierende empfehlenswert, die anhand von Praxisbeispielen in die Materie der Kommunikationssteuerung einsteigen oder sich vertiefendes Wissen anlesen möchten. Watson, Tom/ Noble, Paul (2014): Evaluating Public Relations. A Guide to Planning, Research and Measurement. 3rd ed. London: Kogan Page. Ein Standardwerk zur PR-Evaluation mit dem Hauptaugenmerk, den Wertbeitrag der Kommunikation nachzuweisen. Die Autoren verbinden wissenschaftliche Hintergründe zur Evaluation und Bewertung mit praktischen Fallstudien. Neben Erhebungsmethoden werden Bewertungssysteme - auch speziell für Social Media und im Zusammenhang mit Krisen - vorgestellt und abschließend die Anschlussfähigkeit der PR an die Geschäftstätigkeit mithilfe des Kommunikationscontrollings aufgezeigt. Theoretische Ansätze und Modelle <?page no="120"?> IIII PPllaan nu un ng g uunndd OOppttiimmiieerruunngg Planung und Optimierung <?page no="122"?> KKaappiit te el l 44: : VVoonn ddeerr AAnnaallyyssee bbiiss zzuurr EErrffoollggsskko on nt tr ro ol lllee Die Zeiten, in denen Unternehmenskommunikation auf Gefühl und spontane Eingriffe vertrauend betrieben wurde, sind längst zu Ende. Vor allem in den USA und auch im deutschsprachigen Raum hat sich das Kommunikationsfeld professionalisiert. Systematische Planung und angewandte Forschung sind unerlässlich geworden. Kapitel 4 stellt zunächst verschiedene Ansätze vor, wie Unternehmen ihr Kommunikationsfeld strukturieren können, und diskutiert Vorgehensweisen der Planung und Optimierung von Unternehmenskommunikation. Strategische Kommunikationskonzepte umfassen die Problembeschreibung und Situationsanalyse, das Kommunikations- und Umsetzungskonzept sowie die Erfolgskontrolle. 11 SSttrruukkttuurriieerruunngg ddeess FFeellddeess: : ZZiieellggrruuppppeenn" SSt ta ak ke eh ho ol ld de er r uunndd PPuubblliiccss Ein erster Schritt systematischen Vorgehens ist die exakte Definition derer, an die sich Unternehmenskommunikation richtet. Ein weit verbreitetes Strukturierungskonzept für Kommunikationsfelder hat die Betriebswirtschaftslehre entwickelt: die Einteilung in Zielgruppen. Bei Zielgruppen werden anhand empirischer Merkmale spezifische Ausschnitte aus dem Kommunikationsfeld definiert. Der Begriff Zielgruppe stammt aus der Marketinglehre, speziell der Werbewirtschaft. Unter einer Zielgruppe (engl. „target audience“ ) versteht man im Marketing eine bestimmte Gruppe von Marktteilnehmern, „die dasselbe Kernmotiv aufweisen und die das Unternehmen durch eine bestimmte kommunikative Maßnahme ansprechen möchte“ (Bruhn 2015, 203). Welches sind die Zielgruppen für die Kommunikationsarbeit? Da die Umwelt eines Unternehmens zunächst unübersichtlich und vielfältig ist, ist die Einteilung in Kontaktfelder (Schaubild 21) ein erster Schritt. Diese Einteilung kann als Raster dienen, damit keine wichtigen Gruppen vergessen werden (Avenarius 2008, 181). Bei der Zielgruppenplanung kann zwischen Primärzielgruppen und Sekundärzielgruppen unterschieden werden (Bruhn 2015, 234). Primärzielgruppen sind solche, die als Meinungsführer agieren (z. B. Vertreter von Medien oder von Umweltorganisationen). Sie dienen sozusagen als „Relaisstation“ zwischen dem Unternehmen Planung und Optimierung <?page no="123"?> 108 Planung und Optimierung und den Sekundärzielgruppen und wirken auf deren Meinungsbildung entscheidend ein. Schaubild 21: Kontaktfelder eines Unternehmens Quelle: Avenarius (2008, 181). Das Unternehmen kann also überlegen, durch welche Primärzielgruppen welche Sekundärzielgruppen beeinflusst werden. Diese Vorgehensweise gründet auf dem Konzept des Two-Step-Flow bzw. des Multi-Step-Flow der Kommunikationswissenschaft (vgl. Kap. 5). Den Meinungsbildnern, die hohen Einfluss auf das Unternehmensimage haben, ist bei der Planung und Optimierung von Konzepten besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Der häufig verwendete Begriff Zielgruppe spiegelt jedoch den Kommunikationsprozess nur unzulänglich wider und lässt Assoziationen zu einer rein instrumentellen Sichtweise des Vorgangs aufleben. An Stelle von Zielgruppen wird in dieser Publikation daher von Bezugsgruppen gesprochen. Das sind diejenigen Kommunikationspartner eines Unternehmens, mit denen es Beziehungen pflegt und an die Kapitalmärkte Absatzmärkte Beschaffungsmärkte Medienkonsumenten Kulturszene Wettbewerbsfeld Arbeitsmärkte Politischer Raum Wähler Gesellschaftspolitischer Raum Lieferanten Kundschaft Händlerschaft Aktionäre Banken Börsen Politiker Behörden Parlamente Regierungen Belegschaft Mitgliedschaft Gewerkschaft Branchen Verbände Standesorganisation Nachbarn Vereine Kirchen TV und Presse Schriftsteller Hochschulen Organisation <?page no="124"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 109 sich die Unternehmenskommunikation richtet. Lediglich bei der Erläuterung marketingorientierter Modelle und Sichtweisen wird der Begriff Zielgruppe seiner Herkunft entsprechend weiter verwendet. Die Segmentierung des Kommunikationsfeldes (Einteilung in Bezugsgruppen) folgt je nach theoretischem Ansatz und praktischen Erfordernissen völlig unterschiedlichen Kriterien. Diese Merkmale sollen Kommunikationssegmente definieren, die in sich möglichst homogen sind. Mögliche Kriterien sind:  demografisch oder sozioökonomisch definierte Gruppen (z. B. nach Geschlecht, Alter, Einkommen, Berufen, Bildungsgrad),  geografisch definierte Gruppen (z. B. Bewohner einer Stadt, eines Landes),  durch psychografische Kriterien geprägte Gruppen (z. B. durch Einstellungen, Verhaltensweisen, Lebensstile),  durch Beziehungen zum Unternehmen definierte Gruppen (z. B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber),  Nutzer bestimmter Medien oder Kommunikationswege (z. B. Zeitungsleser, Online-Nutzer, Besucher von Veranstaltungen) sowie  durch bestimmte Anlässe geprägte Gruppen (z. B. Bahn-, Flugreisende). Stakeholder (Anspruchsgruppen) sind diejenigen Menschen, die von Entscheidungen eines Unternehmens betroffen sind oder mit ihrem Handeln selbst die Aktionen einer Firma beeinflussen können. „Organizations have stakeholders. That is, there are groups and individuals who can affect, or are affected by, the achievement of an organization’s mission“ (Freeman 1984, 52). Sie können durchaus unterschiedliche Interessen verfolgen und über unterschiedliche Einflusspotenziale verfügen, um diese Interessen durchzusetzen. Stakeholder werden als Gruppe angesehen, deren Interessen und Erwartungen das Management eines Unternehmens auf jeden Fall berücksichtigen müssen. Sie werden definiert als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ (ebd., 31). Der Begriff darf jedoch keinesfalls mit „shareholder“ (Aktionär) verwechselt werden. Finanzgeber sind wichtige Stakeholder, aber nicht die einzigen. Wodurch wird eine Gruppe zu einem Stakeholder bzw. wann wird aus einer Bezugsgruppe eine Anspruchsgruppe? In Anlehnung an Liebl (2000, 30) können folgende Kriterien festgehalten werden:  Formale, z. B. vertragliche Beziehungen: Dies sind alle Gruppen, die durch formale Beziehungen mit dem Unternehmen verbunden sind, z. B. Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber, Geschäftspartner. Planung und Optimierung <?page no="125"?> 110 Planung und Optimierung  Stellungnahmen zu einem Issue: Stakeholder werden durch ihre Aussagen und ihr Handeln mit Blick auf eine Streitfrage sichtbar.  Vermutetes Interesse: Hierunter fallen Gruppen, deren Interessen vermutlich betroffen sind oder die ihren Einflussbereich verändert sehen können.  Opinion Leader: Dazu zählen Personen, die nicht direkt durch Unternehmensentwicklungen betroffen sind, aber Meinungen anderer beeinflussen. Die Zusammensetzung und Rangfolge der Anspruchsgruppen hängt von den Besonderheiten jedes Unternehmens ab. In der Praxis kommt das „environmental scanning“ meist zu kurz. Viel zu schnell werden Einzelmaßnahmen entworfen oder Stakeholder eher nach Gutdünken ausgewählt. Eine klare Gewichtung der Stakeholder ist unerlässlich, um effiziente Kommunikationskonzepte zu entwickeln. Die Strukturierung des Kommunikationsfeldes durch Stakeholder verbindet zwei Dimensionen: die Bezugsgruppen und das Anliegen (Issue), das sie dem Unternehmen gegenüber vorbringen. Der Konfliktgehalt der Themen einer realen oder potenziellen Auseinandersetzung eines Unternehmens mit Stakeholdern kommt nach Liebl (2000) auf verschiedene Weise zum Ausdruck:  „Es herrschen unterschiedliche Vorstellungen über die Lösung eines allgemein anerkannten Problems.  In Bezug auf einen bestimmten Sachverhalt klaffen die Wertvorstellungen der Kontrahenten auseinander.  Es gibt zwar Konsens über das, was angestrebt werden sollte, jedoch bricht ein Verteilungskampf aus“ (ebd., 21). Issues stehen im Brennpunkt unterschiedlicher Interessen. Unmittelbare Interessen eines Unternehmens stehen denen von Andersdenkenden gegenüber. In der internen Unternehmenskommunikation können dies z. B. die Geschäftsleitung und der Betriebsrat sein, in der externen Öffentlichkeit die Vertreter der Arbeitgeber und der Gewerkschaften. Des Weiteren mischen sich meist andere, wichtige Stakeholder ein, z. B. Politiker oder Personenkreise mit persönlichen Interessen, etwa Vertreter einer Berufsgruppe oder Betroffene. Da ein Großteil der öffentlichen Unternehmenskommunikation über Medien transportiert wird, befinden sich Journalisten nahezu immer in der Rolle der Stakeholder. Das Entstehen von Issues und deren Aufmerksamkeitswert hängt vom Zusammenspiel verschiedener Komponenten ab (Schaubild 22). Dazu gehören das Unternehmen mit seinen Kommunikationsprozessen, Produkten und Leistungen, die Stakeholder sowie Trends bzw. Ereignisse, die im Laufe einer Themenkarriere auftreten. Die inhaltliche Grundlage eines Issues bilden der Problemgehalt, die Interpretation eines Themas sowie die Lösungsalternativen. Die Dynamik der <?page no="126"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 111 Themenentwicklung wird beeinflusst durch die Medienberichterstattung sowie Agendas aller Art - von der Tagesordnung der Entscheidungsträger bis zur Auslastung der Redaktionen mit Stoff und Storys. Schaubild 22: Komponenten eines Issues Quelle: in Anlehnung an Liebl (2000, 57). In der PR-Theorie ist das Modell einer situativen Öffentlichkeit entstanden, entwickelt und begründet von Grunig und Hunt (1984). An diesem Konzept ist interessant, dass situative Öffentlichkeiten, vielfach auch als Teilöffentlichkeiten (Avenarius 2008, 179) bezeichnet, sich aus bestimmten Personen oder Gruppen zusammensetzen, die über einen gemeinsamen Sachverhalt diskutieren oder zu einer bestimmten Position ähnlich denken. Sie können aus Menschen bestehen,  die einem ähnlichen Problem gegenüberstehen,  die erkennen, dass dieses Problem besteht und  die sich organisieren, um mit diesem Problem umzugehen. Aufgrund dieser Phänomene lassen sich nach Grunig und Hunt (1984, 145 f.) folgende Teilöffentlichkeiten unterscheiden:  Nicht-Teilöffentlichkeiten: sie haben mit dem Problem nichts zu tun und wissen - noch - nichts davon;  latente Teilöffentlichkeiten: sie sind betroffen, wissen es aber nicht;  bewusste Teilöffentlichkeiten: sie sind sich des Problems bewusst, unternehmen aber nichts;  aktive Teilöffentlichkeiten: sie organisieren sich, um etwas zu tun. Problemsymptome Issue Agendas Deutungsrahmen/ Interpretationen Strategie eines Unternehmens (Kommunikation/ Produkte/ Technologien) Trends/ Ereignisse Stakeholder Medien-Berichterstattung Lösungsalternativen Issue/ Thema Planung und Optimierung <?page no="127"?> 112 Planung und Optimierung Wie können die „Publics“ (Teilöffentlichkeiten), auf die sich die Kommunikationsarbeit bezieht und die durch Kommunikation erst entstehen, geordnet werden? Grunig und Hunt (1984, 145) unterscheiden latente und aktive Öffentlichkeiten. Drei Faktoren führen latente Öffentlichkeiten in ein aktives Stadium:  Das Erkennen eines Problems („problem recognition“) bedeutet, dass die Menschen merken, dass etwas fehlt oder schief geht. Deshalb werden sie aufmerksam und wollen weitere Informationen bekommen.  Das Erkennen von Handlungsmöglichkeiten, aber auch von Schranken und Grenzen („constraint recognition“) beeinflusst die Einschätzung der Menschen, ob es sich lohnt, in einer konkreten Situation etwas zu unternehmen. Wenn Menschen glauben, dass sie eine Problemsituation beeinflussen können, werden sie weitere Informationen zur Vorbereitung von Aktionen suchen.  Die Betroffenheit bzw. Beteiligung („level of involvement“) gibt den Ausschlag für die Aktivität. Wenn Menschen glauben, dass sie von einem Problem betroffen oder irgendwie beteiligt sind, werden sie eher darüber kommunizieren (Grunig/ Repper 1992, 135 ff.). Die Identifikation von Teilöffentlichkeiten ist für Unternehmen von zentraler Bedeutung, um mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten. Aus der Unterscheidung zwischen Bezugsgruppen und Teilöffentlichkeiten kam Grunig zu dem wichtigen Schluss, dass „publics“, die durch die Ähnlichkeiten ihres Kommunikationsverhaltens gekennzeichnet sind, grundsätzlich anders agieren als Gruppierungen, die z. B. durch demografische und/ oder soziale Attribute definiert sind, z. B. Zielgruppen (Bezugsgruppen). „Publics“ werden nicht durch soziodemografische Merkmale, sondern durch spezielle Themen und Situationen definiert, die Zusammensetzung, Größe und die Möglichkeiten zur Interaktion beeinflussen. Andernfalls würde es sich um Zielgruppen handeln. Unterscheidungsmerkmale sind Interaktionen und gemeinsames Interesse. Teilöffentlichkeiten sind soziale Gruppen, deren Handeln auf ein Interesse ausgerichtet ist und die untereinander in Verbindung stehen. Sie nehmen sich als aktive Gruppen wahr. Zielgruppen hingegen sind nach beliebigen Merkmalen differenzierte, disperse Publika, die ihre Entscheidung mehr oder weniger frei vor dem Hintergrund ihrer psychosozialen Realität als Individuen treffen. <?page no="128"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 113 Zur Strukturierung der Umweltbeziehungen von Unternehmen liegen also vielfältige Konzepte vor. Grunig und Hunt ist es zu verdanken, dass mit der Ergänzung der Bezugs- und Anspruchsgruppen durch das Konzept der situativen Teilöffentlichkeiten ein weiteres theoretisches Konzept zur Segmentierung des Kommunikationsfeldes geschaffen wurde. Öffentlichkeiten konstituieren sich durch Kommunikationsvorgänge, nicht jedoch durch formale Merkmale wie Alter, Einkommen oder Beruf. Latente Öffentlichkeiten können aktiv werden, wenn sie Probleme wahrnehmen, Handlungschancen sehen und letztlich irgendwie betroffen sind oder sich betroffen fühlen. Die Umweltbeziehungen eines Unternehmens können in Phasen eingeteilt werden (Choo 2009, 228 ff.): die Phase der Stakeholder, der Teilöffentlichkeiten und Phase der Issues, in denen das Kommunikationsmanagement eines Unternehmens in der öffentlichen Auseinandersetzung nach und nach an Handlungsspielraum verliert (Schaubild 23). Phase der Stakeholder („stakeholder stage“): Diese erste Phase wird meist in der Unternehmenspraxis übersehen. Sie umfasst die Menschen, die von Entscheidungen des Unternehmens betroffen sind oder diese beeinflussen können. Da die Themen meist noch nicht kontrovers diskutiert werden, sind sie in ihren Meinungen und Einstellungen noch offen und keineswegs festgelegt. Kommunikationsbeziehungen zu den Stakeholdern sind außerordentlich wichtig. Sie ermöglichen es, langfristig stabile Beziehungen aufzubauen, die Unternehmen benötigen, um ihren Handlungsspielraum zu erhalten oder aktuelle Krisen zu bewältigen. Schaubild 23: Dimensionen der Umweltbeziehungen: Differenzierung der Öffentlichkeiten Quelle: in Anlehnung an Grunig/ Hunt (1984) und Choo (2009). „stakeholder stage“ Anspruchsgruppen „publics“ Teilöffentlichkeiten „issue stage“ Öffentliche Thematisierung Planung und Optimierung <?page no="129"?> 114 Planung und Optimierung Phase der Teilöffentlichkeiten („publics“): Diese Art der Segmentierung des Publikums ist theoretisch noch wenig behandelt. Zwar haben die Marketing-Fachleute eine Vielzahl an Techniken erarbeitet, wie der Markt eingeteilt werden kann, die jedoch alle Zielgruppen, aber nicht Teilöffentlichkeiten erfassen. Beides gilt es auseinanderzuhalten. Unternehmen können ihre Märkte wählen, auf denen sie tätig sind. Sie schaffen und binden dort möglichst viele Kunden. Teilöffentlichkeiten hingegen können von alleine entstehen und sich die Unternehmen aussuchen, mit denen sie sich beschäftigen. Sie organisieren sich rund um Probleme. Sie können lange Zeit passiv bleiben und sich unerwartet öffentlich präsentieren. Unternehmen haben dann nicht mehr die Wahl, ob sie sich mit ihnen auseinandersetzen wollen. Phase des Issues Managements („issue stage“): Werden Probleme nicht gelöst oder ist ein Unternehmen seinem Umfeld gegenüber ignorant, kann die dritte Phase der Beziehungen erreicht werden. Ein Interessenkonflikt erreicht das Stadium der öffentlichen Thematisierung, in denen Medien eine gewichtige Rolle spielen. „Publics organize and create ,issues‘ out of the problems they perceive. Public relations should anticipate these issues and manage the organization’s response to them“ (Grunig/ Repper 1992, 124). 22 PPlla annuunngg In der deutschsprachigen Literatur findet man nur vereinzelte Ausführungen zur Planung von Unternehmenskommunikation (Nothhaft/ Bentele 2015, Bentele/ Nothhaft 2014, Hansen/ Bernoully 2013, Leipziger 2009). Häufig werden die vier allgemeinen Phasen der Öffentlichkeitsarbeit beschrieben: Ausgangslage, Planung, Durchführung und Kontrolle (Broom/ Sha 2013, 262 ff.). Wie die Ausgangslage zu untersuchen ist, welche Informationen dabei wichtig sind und wie Planung vorzunehmen ist - darüber machen die meisten Autoren keine Angaben. Dieses theoretische Defizit ist in der Literatur nicht mehr zu übersehen. Es fehlt ein umfassender und systematischer Ansatz zur Planung und Optimierung von Unternehmenskommunikation. 22..11 PPr ro ob bl le em mwwaahhrrnneehhmmuunngg uunndd SSiittuuaattiioonnssaannaallyyssee Häufig wird unterschieden zwischen langfristiger und kurzfristiger Planung. Die langfristige Planung kann sich über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren erstrecken. Sie stellt dann den Rahmen für die kurzfristige Planung dar, die mit einem <?page no="130"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 115 Zeithorizont von ca. einem Jahr ungleich konkreter und präziser ist. Man unterscheidet zwei Planungsstufen. Die strategische Planung bezieht sich auf die Entwicklung von grundsätzlichen Konzepten zur Sicherung des Unternehmenserfolgs. Eine Strategie kann als Festlegung bedingter, langfristiger Verhaltenspläne zur Erreichung der Unternehmensziele definiert werden. Die Maßnahmenplanung ist dagegen inhaltlich konkreter und präziser als die vorgelagerte strategische Planung. Planungsprozesse werden - dem jeweiligen Ansatz entsprechend - in Wissenschaft und Praxis in unterschiedlich viele Phasen eingeteilt. Broom und Sha (2013, 262 ff.) teilen den Public Relations-Prozess z. B. in vier Stufen ein, die alle gleichermaßen wichtig sind (Schaubild 24). Auch wenn in der Praxis diese vier Phasen ineinandergreifen und oft nicht zu trennen sind, veranschaulicht das „Four-step Public Relations Process“-Modell von Cutlip die anfallenden Aufgaben. Schaubild 24: PR-Prozess in vier Phasen Quelle: in Anlehnung an Broom/ Sha (2013, 264). Die Definition eines Problems (oder einer Gelegenheit) für aktive Kommunikationsarbeit beginnt mit der Untersuchung und dem ständigen Beobachten des Wissens, der Meinungen, Einstellungen und des Verhaltens all derer, die etwas mit dem Unternehmen zu tun haben oder von dessen Handeln betroffen sind. Die Erarbeitung eines Konzeptes sollte die gesammelten Informationen zu Entscheidungen Taking Action and Communicating Assessment Situation Analysis Implementation Strategy Evaluating the Program Defining Public Relations Problems Planning and Programming 1 4 3 2 Planung und Optimierung <?page no="131"?> 116 Planung und Optimierung verdichten sowie festlegen, welche Ziele, Taktiken und Strategien mit welchen Maßnahmen und bei welchen Bezugsgruppen in Angriff genommen werden sollten. Danach folgt die Implementierung der Maßnahmen, um die jeweiligen Ziele bei den Teilöffentlichkeiten zu erreichen. Die Evaluation des Konzeptes bzw. des Kommunikationsprogramms stellt den Abschluss des Planungsprozesses dar. Vorbereitung, Umsetzung und Ergebnisse der Maßnahmen werden bewertet. Diese Überprüfungen beginnen bereits während des Implementierungsprozesses. Konzepte werden so angepasst, fortgeführt oder ggf. gestoppt (ebd., 263). Die Analyse der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen internen und externen Umwelten bildet nicht nur die erste Phase des Prozesses, sondern ist auch die schwierigste. Am Anfang steht eine exakte Beschreibung des Problems oder der Chance, die weitergehende Aktivitäten hervorruft. Sie sollte folgende Bedingungen erfüllen (ebd., 268 f.):  Problembeschreibungen sind im Präsens geschrieben und halten die gegenwärtige Situation fest. Sie beschreiben die Situation mit klaren und nachprüfbaren Fakten bzw. Beobachtungen, die Antwort geben auf Fragen wie: „Wo liegt die Quelle des Problems? Wann und wo tritt das Problem auf? Wer ist davon betroffen? Wie stark sind die Personen oder Gruppen betroffen? Warum ist das Problem für das Unternehmen oder seine Teilöffentlichkeiten bedeutsam? “  Eine Problembeschreibung sollte zunächst weder eine Lösung implizieren noch etwa Schuldzuweisungen vornehmen. Ein klassisches Beispiel für eine Problemanalyse, die bereits Lösungen vorschreibt, wird heute bis zum Überdruss benutzt: „Hier haben wir ein Kommunikationsproblem! “ Kommunikation ist meist ein Teil der Lösung, nicht das Problem. Eine Problembeschreibung - oft in wenigen Sätzen festgehalten - ist von einer Situationsanalyse zu unterscheiden, die ausführlich das zusammenstellt und wertet, was über die Situation, ihre Geschichte, die Akteure und die Stakeholder bekannt ist. Eine Situationsanalyse beinhaltet alle Hintergrundinformationen und soll die Problembeschreibung verdeutlichen oder auch ggf. überarbeiten. Normalerweise beginnt der Planungsprozess mit einer ersten, vorsichtigen Problembeschreibung. In der Analyse der Situation hingegen werden zahlreiche weitere interne und externe Faktoren und Hintergründe berücksichtigt. Stakeholderanalyse Eine systematische Analyse der Stakeholder ist erforderlich, um Kommunikationsmaßnahmen nicht auf Mutmaßungen oder subjektive Einschätzungen zu bauen, sondern genau zu wissen: <?page no="132"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 117  Wer sind die Stakeholder?  Was wissen sie über das Unternehmen und das aktuelle Problem?  Wie denken und urteilen sie über die aktuelle Situation?  In welchem Grad sind sie selbst beteiligt oder gar betroffen?  Welche Informationen sind in ihren Augen wichtig?  Woher bekommen sie welche Informationen und wie gehen sie damit um? Von diesen Ergebnissen ausgehend kann eine Prioritätenliste der Stakeholder nach den folgenden Kriterien aufgestellt werden:  Wer kann den weiteren Verlauf am meisten beeinflussen?  Wer ist für das Unternehmen am wichtigsten? Wer agiert als Multiplikator?  Welche Gruppen sind in hohem Maße interessiert oder betroffen? Bevor externe Einflüsse eingehend analysiert werden, sollte die Situationsanalyse mit der Untersuchung der internen Aktionen und Prozesse beginnen, die für das Problem bedeutsam sind. Dies schließt ein sog. Kommunikations-Audit ein - also eine Dokumentation und Überprüfung aller Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens - mit dem Ziel, die Beziehungen zu den Stakeholdern und Teilöffentlichkeiten zu verstehen und ggf. zu verbessern. Dazu gehört auch eine systematische Befragung wichtiger Akteure im Management. Nachdem auf der Seite des Unternehmens klar ist, wie das Problem gesehen wird, können externe Faktoren einbezogen werden. Den Anfang eines PR-Konzeptes bildet die systematische Ordnung der Stakeholder. Sie können priorisiert werden nach dem Grad der Betroffenheit, den diese Gruppen bei einem bestimmten Problem zeigen. Beim Thema „Streichung von Arbeitsplätzen“ stehen sicher die Mitarbeiter und deren Angehörige auf Platz 1 der wichtigen Stakeholder. Bei Krisen sind es die Personengruppen, die unmittelbar betroffen sind (z. B. Käufer eines Produktes, Nachbarn einer Industrieanlage). Hinzu kommen die Gruppen, die am meisten Einfluss auf den weiteren Verlauf haben (z. B. Politiker, Ämter, Medien) oder deren Unsicherheit bzw. Angst am größten ist. In der Praxis wird die Situationsanalyse, die interne und externe Einflüsse berücksichtigt, zum sog. „SWOT“-Konzept ausgebaut (Schaubild 25). Es umfasst die Stärken („strengths“: Wo sind wir besser als der Durchschnitt? ), Schwächen („weaknesses“: Wo sind wir schlechter als der Durchschnitt? ), Chancen („oppor- Planung und Optimierung <?page no="133"?> 118 Planung und Optimierung tunities“: Was könnte uns stärker machen? ) und Bedrohungen bzw. Herausforderungen („threats“: Welche Risiken könnten uns bedrohen? ) eines Unternehmens und eignet sich zur Strukturierung von Analysematerial. Schaubild 25: Ausrichtung von PR-Strategien Quelle: in Anlehnung an Weihrich (1990, 32). Es gibt formale und informelle Methoden der Informationssammlung. Neben der Auswertung von Studien und Publikationen („formale Methoden“) gibt es informelle Methoden der Informationssammlung, die für Kommunikationskonzepte wichtige Hinweise geben können (ebd., 274 ff.). Beispiele hierfür sind:  Persönliche Kontakte und Beobachtung: Sie vermitteln ein Gefühl für die Bezugsgruppe.  Schlüsselinformanten („key informants“): Sie stellen eine Variation der persönlichen Kontakte dar und sind meist Führungspersönlichkeiten, Experten bzw. „Menschen mit Erfahrung“, die eine ähnliche Situation schon einmal bewältigt haben. Andernfalls werden - je nach persönlicher Vorliebe - Taxifahrer, Wirte, „Lieschen Müller“ oder der „Mann auf der Straße“ nach ihren Eindrücken, spontanen Urteilen oder Stimmungen befragt. Diese Schlüsselinformanten werden ausgewählt, um deren Wahrnehmung eines Themas und ihre Fähigkeit einer anderen Sichtweise zu nutzen. „Strengths“: Stärken „Wo sind wir besser als der Durchschnitt? “ _____________________ _____________________ _____________________ „Opportunities“: Chancen „Was könnte uns stärker machen? “ _____________________ _____________________ _____________________ „Weaknesses“: Schwächen „Wo sind wir schlechter als der Durchschnitt? “ _____________________ _____________________ _____________________ „Threats“: Risiken „Welche Risiken könnten uns bedrohen? “ _____________________ _____________________ _____________________ <?page no="134"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 119  Ombudsmänner und interne Vertrauenspersonen: Ombudsmänner spüren Probleme innerhalb der Organisation auf und machen Vorschläge, wie diese behoben werden können. Interne Vertrauenspersonen nehmen sich insbesondere den Problemen interner Stakeholder an und fungieren als Vermittler zwischen einer Organisation und seinen Angestellten in Streitsituationen.  Call-in Telefonate: Vor allem gebührenfreie Hotlines können als „Frühwarnsystem“ für Unzufriedenheit und aufkommende Issues genutzt werden.  Soziale Medien und andere Online-Quellen: Chatrooms, Foren, Blogs usw. können auf neue Themen und Argumente hin analysiert werden. Das Monitoring von Aktivitäten in diesen Kommunikationsräumen zeigt einer Organisation, was und wie über sie gesprochen wird.  Mitglieder des Unternehmens mit „Umwelt“-Kontakten: Berichte von Außendienstmitarbeitern, Kundenberatern, Personalbeschaffern usw. können systematisch auf neue Entwicklungen durchgesehen werden. „Formale“ Methoden der Informationssammlung (Broom/ Sha 2013, 280 ff.) sollen - im Gegensatz zu den informellen Instrumenten - repräsentative Ergebnisse hervorbringen. Die Gefahr dabei ist, dass der Aufwand für die Methoden zu sehr in den Vordergrund tritt, so dass schließlich nur noch spärliche Ergebnisse - meist auch noch zu spät - generiert werden. Bei Sekundäranalysen (Schnell/ Hill/ Esser 2013, 242 ff.) müssen in vielen Fällen nicht immer neue Datensätze erhoben werden. Zweitanalysen von Untersuchungen ergeben durchaus wertvolle Informationen. Die Datensätze der Sozialforschung, die mit und ohne Entgelt dem Unternehmen zur Verfügung stehen, sind zahlreich. Inhaltsanalysen (Früh 2017, Brosius/ Haas/ Koschel 2016, 137 ff., Mayring 2015) werden vor allem eingesetzt, um zu sehen, wie über ein Unternehmen in den Medien berichtet wird. Sie sagen aber nur darüber etwas aus, was in den Medien veröffentlicht und nicht, was gelesen, gehört oder gesehen wurde. Umfragen (Brosius/ Haas/ Koschel 2016, 83 ff., Mayer 2013, Atteslander 2010, 109 ff.) werden schriftlich und mündlich als Ganzes oder nur als Bündel von Fragen in Auftrag gegeben. Es gibt eine Vielzahl zu berücksichtigender Faktoren, welche die Situation des Unternehmens im Kommunikationsfeld beeinflussen und ggf. die Ursache für Imageprobleme oder Krisen sein können. Externe Einflussfaktoren sind z. B. die Situation der Branche, Einflüsse der Konkurrenten oder gesellschaftliche Entwicklungen. Interne Einflussfaktoren, die in die Situationsanalyse einfließen, sind die Unternehmensziele, -strategien, und -werte bzw. die gesamte Unternehmensphilosophie und das Selbstbild, welches das Unternehmen von sich hat. Hinzu kommen Planung und Optimierung <?page no="135"?> 120 Planung und Optimierung die Einstellungen und Meinungen von Mitarbeitern. Sie wirken als wichtige Meinungsmultiplikatoren (Schick 2014). Bisherige Kommunikationsaktivitäten und deren Erfolg bzw. ihr Einfluss auf die momentane Situation des Unternehmens sind weitere Einflussfaktoren. 22..22 BBrriieeffiinngg Die Analyse der Ausgangssituation gibt Auskünfte über die Wahrnehmung und Bewertung von Chancen und Problemen. Mit welchen Problemen haben wir es zu tun? Wo liegen die Ursachen und Kernprobleme? Wie bewerten wir sie? Für Fachleute der Unternehmenskommunikation beginnt die erste Phase eines Kommunikationskonzepts mit dem Briefing (Hansen/ Bernoully 2013, 43 ff.). Ob eine Agentur einen Auftrag erhält oder intern in einem Unternehmen ein Konzept erarbeitet werden soll - immer ist das Briefing die erste und wichtigste Informationsquelle, auf der alle weiteren Recherchearbeiten aufbauen. Jemand, der ein Kommunikationsproblem lösen will, beauftragt einen Fachmann aus dem Unternehmen oder eine externe Agentur. Für beide Fälle gilt: Kein Konzept kann besser sein, als es das Briefing hergibt. Wichtig ist es, im Briefing nicht nur die Fakten, sondern die Intention des Auftraggebers zu erfahren. Warum will er Kommunikationsaktivitäten in Gang setzen, welches Ziel hat er im Auge, welcher ungefähre Einsatz von personellen und materiellen Mitteln ist geplant? Umfassende Informationen müssen über Selbstverständnis, Philosophie, Unternehmenswerte und -kultur, das Verhältnis zum Markt und nicht zuletzt über Marketingziele des internen oder externen Auftraggebers abgefragt werden. Ein solches Gespräch wird mit einem gut strukturierten Fragenkatalog vorbereitet, der beiden Seiten einen effizienten Informationsaustausch ermöglicht. Die Funktion eines Gespräches ist aber nicht, nachlesbare Fakten abzufragen, sondern auch das zu erfahren, was nirgends geschrieben steht: Atmosphäre, Ansichten des Gesprächspartners über das jeweilige Problem, Meinungen und Fakten, die nicht unmittelbar für die Öffentlichkeit bestimmt sind, für die Lösung des Kommunikationsproblems aber wichtig werden können. In Ergänzung zum Briefing werden in den Abteilungen für Unternehmenskommunikation bzw. in den externen Agenturen zusätzliche relevante Fakten zusammengetragen. <?page no="136"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 121 33 KKoonnzzeeppttiioonn uun ndd RRe ea al li issiieerruunngg Ist die Situation klar, muss eine Strategie erarbeitet werden, wie mit dem aktuellen Problem umzugehen ist oder wie eine gute Chance genutzt werden kann. Ein Kommunikationskonzept wird erarbeitet, um auf eine aktuelle Situation zu antworten, ein Problem abzuwenden oder eine Gelegenheit zu nutzen. Dieser nächste Schritt nach der Situationsanalyse, die Planung und Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes, entscheidet über den Erfolg der Maßnahmen. Strategisches Vorgehen heißt, dass Ziele oder Soll-Zustände definiert und die Kräfte einbezogen werden, die den Weg dorthin behindern oder fördern und ein Plan formuliert wird, wie man dorthin gelangt. Viele Probleme in der Unternehmenskommunikation entstehen dadurch, dass nicht das „Morgen“ konzeptionell erarbeitet, sondern das „Gestern“ bewältigt wird. Isoliert geplante oder spontan ergriffene Maßnahmen können großen Imageschaden anrichten, so z. B. wenn in der chemischen Industrie gerade ein gravierender Störfall mit katastrophalen Auswirkungen auf die Umwelt geschehen ist und gleichzeitig eine Werbekampagne dieser Branche in den Medien weiterläuft, die belegen soll, wie gut es der Natur geht, weil es diese Unternehmen gibt. 33..11 SSttrraatteeggiisscchhee ÜÜbbeerrlleegguunnggeenn" ZZiieellee uunndd ZZiieellppuubblliikkuumm Nach einer gründlichen Analyse einer Kommunikationsaufgabe gilt es, strategische Überlegungen anzustellen. Denn: Sowohl die anvisierten Ziele und Zielgruppen als auch die Art und Weise des Vorgehens wollen gut überlegt sein. Die Kommunikationsstrategie hat vor allem das „Wie“ der Zielerreichung unter den besonderen Bedingungen der jeweiligen Kommunikationsaufgabe im Blick. Wichtig ist, nach der Festlegung der Ziele und der Vorgehensweise (Strategie) die möglichen Bezugsgruppen zu identifizieren und auszuwählen, die man vorrangig erreichen will. Bei den strategischen Überlegungen, d. h. der Festlegung des Kommunikationsplans geht es nicht nur darum, über Wege zu diesen Soll-Zielen nachzudenken, sondern vor allem darüber, wie diese Ziele bei den Zielgruppen möglichst schnell, effektiv und kräftesparend (z. B. Zeit, Geld, Personal) erreicht werden können. Strategien sind eben nicht nur „mögliche“ Wege zum Ziel, sondern im Idealfall ein „optimales“ Vorgehen. Wichtig ist dabei nicht zu vergessen, dass es andere Akteure Planung und Optimierung <?page no="137"?> 122 Planung und Optimierung (z. B. die Konkurrenz) gibt, die ebenfalls handeln und damit die Situation verändern können. Strategische Überlegungen sollten - ebenfalls wie die Aufgabenbeschreibung - in einem kurzen Text schriftlich festgehalten werden und bei Präsentationen überzeugend vorgetragen werden. Kommunikationsinhalte müssen nun formuliert werden, z. B. die Positionierung, d. h. die kommunikative Plattform, von der aus argumentiert werden soll, sowie die Botschaften. Außerdem sind „Kommunikatoren“ festzulegen, d. h. „wer“ etwas sagen soll. Nicht immer sind die Kommunikatoren automatisch die Repräsentanten der beauftragenden Organisation oder die Personen, für die der Kommunikationsaufwand betrieben wird. Das Handlungsfeld für das praktische Kommunikationskonzept kann dann strukturiert werden nach Bezugsgruppen, Stakeholdern und Teilöffentlichkeiten, die wiederum untergliedert und priorisiert werden. Deckt die Situationsanalyse den Ist-Zustand auf, ist es Aufgabe der anschließenden Zielplanung, den Soll-Zustand festzulegen, der durch Einsatz der Kommunikationsmaßnahmen erreicht werden soll. Vorgaben für die Formulierung der Kommunikationsziele sind stets die allgemeinen Unternehmensziele. Es handelt sich in der Regel nicht um ein einzelnes Ziel, sondern um ein komplexes System, das durch Unternehmenskultur, -grundsätze und -philosophie beeinflusst wird (Bentele/ Nothhaft 2014, 626, Hansen/ Bernoully 2013, 75 ff., Broom/ Sha 2013, 288 ff., Leipziger 2009). Ziele müssen realisierbar, konkret, konsistent und messbar sein, da sie als Sollwerte den Erfolgsmaßstab der späteren Erfolgskontrolle darstellen. Sie sollten präzise und eindeutig eine exakte Angabe des gewünschten Ausmaßes an Zielerreichung, einen zeitlichen Bezug im Hinblick auf Zielgruppen enthalten sowie gegenseitige Abhängigkeiten der Ziele berücksichtigen. Als Inhalte dieser Ziele können ökonomische und sog. außerökonomische Zielgrößen unterschieden werden. „Außerökonomische“ Ziele werden differenziert, je nachdem, welche Wirkungen bei den Bezugsgruppen damit angestrebt werden (Kroeber-Riel/ Gröppel-Klein 2013, 51 ff.):  kognitiv-orientierte Kommunikationsziele (= Wissen, z. B. Erhöhung eines Informations- oder Kenntnisstandes),  affektiv-orientierte Kommunikationsziele (= Gefühl, z. B. Steigerung des Interesses, Einstellungsänderung),  konativ-orientierte Kommunikationsziele (= Handlungskomponente, z. B. Verhaltensänderung) sowie <?page no="138"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 123  sozial-orientierte Kommunikationsziele (= Beziehungen, z. B. gegenseitiges Kennen oder Verständnis). Zur Erreichung der strategischen Ziele in der Unternehmenskommunikation müssen alle Kategorien anvisiert werden. Sie sind jedoch unterschiedlich schwierig zu erreichen. Verhältnismäßig einfach ist es, eine Erhöhung des Kenntnisstandes von bestimmten Bezugsgruppen herbeizuführen, weit komplizierter jedoch Einstellungen oder gar Verhaltensweisen zu ändern. Das Beziehungsmanagement erfordert gegenseitiges Vertrauen. Sind all diese Bedingungen für eine klare Formulierung der Ziele erfüllt, sollen sie schriftlich und für andere nachvollziehbar festgehalten werden (Broom/ Sha 2013, 295):  Im Zusammenhang mit der strategischen Zielsetzung in der Unternehmenskommunikation muss immer auch die entsprechende Stakeholdergruppe festgehalten werden, auf die sie sich bezieht.  Das beabsichtigte Ergebnis soll spezifisch formuliert sein. Folgende aufeinander aufbauende Outcomes sind möglich: Ergebnisse, die sich auf Wahrnehmung, Wissen und Verständnis der Stakeholder beziehen („knowledge outcomes“) oder solche, die zu emotionalen Reaktionen („predispositional outcomes“) oder Verhaltensreaktionen („behavioral outcomes“) führen.  Quantifizierbare Messgrößen sollten verwendet werden, die realistischerweise auch zu erreichen sind. Ohne Benchmark-Informationen wird dieses Urteil sehr subjektiv ausfallen müssen.  Ein exakter Zeitpunkt für die Zielerreichung sollte vereinbart werden. Normalerweise sollten die Ergebnisse in der Reihenfolge ihrer Planung erreicht werden. Abweichungen benötigen überzeugende Begründungen. Konzepte müssen, wenn sie umgesetzt werden, ständig beobachtet und überprüft werden. Außerdem muss im Unternehmen selbst für das Konzept geworben werden. Nun ist die Überzeugungskraft der Kommunikationsprofis in eigener Sache gefragt. Sie müssen nicht nur für Akzeptanz ihrer Vorhaben sorgen, sondern die Motivation derjenigen stärken, die mithelfen oder wichtige Dienstleistungen erbringen. Nicht zuletzt müssen sie das Management überzeugen, dass das Geld für das Kommunikationskonzept (und eventuell noch folgende Projekte) gut angelegt ist. Eine schriftliche Zusammenfassung des Konzeptes für „Nicht-Fachleute“ tut gute Dienste. Planung und Optimierung <?page no="139"?> 124 Planung und Optimierung 33..22 IImmpplleemmeennttiieerruunngg Nun wird die inhaltliche Position formuliert, die alle Kommunikationsaktivitäten leitet. Unterschieden wird die derzeitige Ist-Positionierung und die noch zu erreichende Soll-Positionierung: „Das soll erreicht werden! “. So soll künftig die Organisation, für die das Konzept erstellt wird, gesehen und emotional bewertet werden. Positionierungen sind lebendig formulierte, mit emotionalen Werten verbundene Aussagen, die das angestrebte Vorstellungsbild von dem Gegenstand, auf den sich das Kommunikationskonzept bezieht, definieren und für den internen Gebrauch festhalten. Positionierungen sollten möglichst in wenigen Sätzen formuliert werden und vorhandene Stärken perspektivisch ausbauen. Diese Stärken können aus der SWOT- Analyse entnommen werden. Damit das Kommunikationskonzept klar ausgerichtet bleibt, sollten nicht zu viele Stärken gebündelt in eine Positionierung gepackt werden. Das kostet Profil. Maximal zwei bis drei Stärken reichen aus, wenn sie intelligent in Beziehung gebracht werden. Positionierungen werden selbst nicht an die Bezugsgruppen kommuniziert. Sie dienen als kommunikative Plattform, von der alle Maßnahmen inhaltlich gespeist werden, und stecken den Rahmen ab, der nun mit konkreten Botschaften ausgefüllt wird. What’s your message? Die Frage zielt auf den Kerninhalt der Aussage und ihre Intention, also die „Botschaft der Geschichte“. Botschaften fassen den inhaltlichen Kern des Kommunikationskonzeptes zusammen. Mit ihrer Formulierung wird festgelegt, welche Inhalte bei den Zielgruppen ankommen müssen, damit die Ziele der Kampagne erreicht werden. Sie kommen in allen Aussagen bis hin zur Ausgestaltung einzelner Texte und Instrumente vor. Botschaften haben Zielqualität. Botschaften sind Informationen (Wissen, Norm- und Wertvorstellungen), die nach Durchführung des Konzeptes (Kampagne) im Bewusstsein aller Mitglieder der jeweiligen Zielgruppe verankert sein sollen. <?page no="140"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 125 Nur - wie sind diese zu finden? Eine Botschaft liegt im Schnittpunkt zweier Perspektiven: zum einen der Position der Organisation und deren aktueller Problemsituation, zum anderen den Wünschen, Interessen und Bedürfnissen der Bezugsgruppe. Eine „Botschaft“ zu formulieren, ist ausgesprochen schwierig. Sie muss jedes Mal aufs Neue gesucht werden, wobei Situation, Zeit, Ort und Publikum den Rahmen setzen. Darüber, wie man sie findet, gibt es keine allgemeinen Regeln. Steht die Botschaft allerdings fest, fällt die Implementierung des Konzeptes leicht. Für die Entwicklung von Kampagnen werden viele mögliche Botschaften gesichtet und bewertet mit dem Ziel, einige wenige Inhalte herauszufinden: die sog. „Premium-Themen“ (Klewes/ Stark 1999, 50), die die Unique Communication Proposition (UCP) eines Unternehmens ausmachen können (Schaubild 26). Im Marketing wird die primäre Funktion der Unique Communication Proposition wie folgt beschrieben: „Vorrangiges Ziel der Unternehmen hat daher die Realisierung einer Unique Communication Proposition (UCP) im Sinne eines strategischen Kommunikationsvorteils zu sein, die als Bestimmungsfaktor für den Markterfolg zunehmend an Bedeutung gewinnt und ein Überleben im Kommunikationswettbewerb sicherstellt“ (Bruhn 2014a, 83). Schaubild 26: Strategische Leistung: Reduktion von Komplexität Quelle: in Anlehnung an Klewes/ Stark (1999, 51). In der ersten Stufe werden mögliche Themen und Inhalte unter der Leitfrage zusammengestellt: Welche Themen, Inhalte, Aussagen, Botschaften oder Stilelemente passen zum Unternehmen? Als nächster Schritt werden die Inhalte ausgewählt, durch die sich das Unternehmen von anderen unterscheidet. Ein weiterer „Premium-Inhalte“: Welche Themen eignen sich, um sich von anderen Themen zu unterscheiden? Mögliche Inhalte: Welche Themen, Inhalte, Aussagen, Botschaften oder Stilelemente passen zum Unternehmen? Unique Communication Proposition (UCP): Welche Themen haben Nachrichtenwert, sind Sympathie fördernd für das Unternehmen und stiften einen Nutzen für die Zielgruppen? Welche Werte werden kommuniziert? Planung und Optimierung <?page no="141"?> 126 Planung und Optimierung Schritt der Verdichtung von Kommunikationsinhalten sind die Kriterien „neu“, „wertorientiert“ und „originell“, d. h. mit Nachrichtenwert, Sympathie fördernd für das Unternehmen und Nutzen stiftend für die Bezugsgruppen. Entscheidend ist, ob und welche Werte kommuniziert werden. Broom und Sha (2013, 332 f.) stellen abschließend die Bedingungen für ein erfolgreiches Kommunikationsprogramm zusammen:  Glaubwürdigkeit („credibility“): Die angesprochenen Menschen müssen dem Kommunikator vertrauen und Respekt vor seiner Kompetenz zum Thema haben. Diese Glaubwürdigkeit entscheidet, ob sie sich überhaupt einer Botschaft zuwenden. Allerdings nimmt im Laufe der Zeit der Einfluss des Kommunikators ab („Sleeper-Effekt“).  Kontext („context“): Erfolgreiche Kommunikationsprogramme müssen sich in den Kontext einfügen. Dieser sollte die Botschaft verstärken und ihr nicht widersprechen.  Inhalt („content“): Die Botschaft muss für die Zielgruppen eine Bedeutung bzw. einen Nutzen beinhalten. Sie muss mit deren Wertesystem kompatibel sein. In der Regel wenden sich die Menschen den Informationen zu, die ihnen die meisten Belohnungen vermitteln.  Klarheit („clarity“): Eine Botschaft muss einfach formuliert sein. Die Worte sollten für die Kommunikatoren die gleiche Bedeutung haben wie für die Zielgruppen. Komplizierte Probleme müssen in einfache Themen, z. B. Slogans (verkürzte Botschaften), übersetzt werden. Je weiter eine Botschaft verbreitet werden soll, desto einfacher muss sie sein. Ein Unternehmen sollte mit einer Stimme sprechen, nicht mit vielen.  Kontinuität und Konsistenz („continuity“, „consistency“): Kommunikation ist ein unendlicher Prozess. Auch Kommunikationsprogramme und -vorgänge wiederholen sich in Varianten immer wieder. Die Botschaft der Geschichte muss jedoch gleich bleiben.  Kanäle („channels“): Etablierte Kanäle - solche, die von den Menschen beachtet und genutzt werden − sollten bespielt werden. Neue Kanäle aufzubauen ist hingegen schwierig, zeit- und kostenintensiv. Kanäle rufen unterschiedliche Wirkungen hervor und werden von den Zielgruppen mit unterschiedlichen Wertigkeiten in Verbindung gebracht. Neue Medien ermöglichen wechselseitige Kommunikationsprozesse, sodass Missverständnisse einfacher aus dem Weg geräumt werden können.  Fähigkeiten des Publikums („capability of audience“): Bei der Planung von Kommunikationsmaßnahmen müssen die Fähigkeiten und Vorlieben des angesprochenen Publikums berücksichtigt werden. Wichtig ist u. a. das Wissen <?page no="142"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 127 des Publikums. Denn: Verständlichkeit von Aussagen ist eine Grundbedingung für eine erfolgreiche Kommunikation, die allerdings in der Praxis häufig missachtet wird. 44 EEvvaalluua attiioonn: : WWiiee ddeenn EErrffoollg g nnaacchhwweeiisseenn? ? Evaluationen und Wirkungskontrollen bilden eine wichtige Phase des Kommunikationsprozesses, über die seit einigen Jahren intensiv diskutiert wird (Volk 2016, 963 ff., Berger et al. 2015, 6 ff., Zerfaß 2015, 716 ff., Broom/ Sha 2013, 336 ff., Bürker 2013, Besson 2012, Heltsche 2012). Ist es überhaupt möglich, Wirkungsanalysen in der Unternehmenskommunikation vorzunehmen? Veränderungen im Bereich Wissen, Meinungen, Einstellungen oder Werte sind zwar messbar, doch ist der Aufwand hoch. Für die Wirkungskontrolle von Kommunikationsmaßnahmen gilt das, was auch in der Wirkungsforschung allgemein diskutiert wird: Können bestimmte Maßnahmen, verstanden als kommunikative Stimuli, mit unmittelbaren Auswirkungen auf Wissen oder Einstellungen überhaupt empirisch erfasst werden? 44..11 MMeessssbbaarree uunndd nniicchhtt--mmeessssbbaarree „„WWiirrkkuunnggeenn““ Die Unternehmenskommunikation wendet sich an viele Stakeholder und auch an „publics“, d. h. Kommunikationssegmente, die vielleicht gar nicht im Sinne einer Zielgruppe bewusst ausgewählt wurden, sondern die sich das Unternehmen für ihre Aktionen aussuchen. Es macht einen gravierenden Unterschied, ob z. B. die Rolle von Marken vor potenziellen Kunden dargestellt wird oder Kommunikationsmanager mit Globalisierungsgegnern diskutieren. Messen - aber was? Der konkrete, messbare Wert von PR in Form von Return on Investment (RoI) ist aus verschiedenen Gründen nur schwer festzustellen. PR ist nur ein Faktor unter vielen, der zur Wertsteigerung eines Unternehmens beiträgt, und lässt sich daher nur schwer von anderen Einflussfaktoren wie Produktqualität, Marktsituation, Marketingmaßnahmen, Personalpolitik und anderen isolieren. Dennoch können Projekte und PR-Maßnahmen, die gut dokumentiert sind und über die im Unternehmen oder gar außerhalb gesprochen wird, die Stellung der PR im Wettbewerb um Budgets verbessern. Wenn Fehlzeiten in einem Unternehmen durch verbesserte Kommunikation deutlich unter den Branchendurchschnitt gesenkt und um über zehn Prozent reduziert wurden, so ist das ein Argument für PR, auch wenn nicht nachweisbar ist, ob es allein die verbesserte Planung und Optimierung <?page no="143"?> 128 Planung und Optimierung Kommunikation und die Entspannung des Betriebsklimas waren, die zur Reduzierung des Krankenstandes führten. Wenn sich gefragte Fachkräfte bei Firmen mit gutem Image bewerben und andere meiden, kann man abschätzen, welchen „Wert“ eine kontinuierliche Imagepflege hat. Der Return on Investment bei Public Relations trifft oft mit großer Zeitverzögerung ein. Investitionen in gute Kommunikationsbeziehungen zu Stakeholdern zahlen sich oft erst nach Jahren aus. So z. B. im Handling einer unvorhergesehenen Krise, deren Imageschaden dadurch begrenzt wird. Bei aller Hektik der Unternehmensentscheidungen gilt auch für die PR eine Faustregel des Marketings: Kommunikationsbeziehungen zu erhalten kostet weniger Geld als Kommunikationsbeziehungen aufzubauen - wenn es in der konkreten Situation überhaupt noch möglich ist. Einen neuen Kunden zu gewinnen ist um ein Vielfaches teurer als einen alten Kunden zu halten. Genannt wird in der Literatur der Faktor 5 bis 10 bei den Kosten. In der PR allerdings können Stakeholder, mit denen nicht mehr kommuniziert wird, beträchtlichen Schaden anrichten, wenn sie sich gegen das Unternehmen wenden und aktiv werden. Imageschädliche Empörungswellen in den Medien können die Folge sein. Dadurch unterscheiden sich Stakeholder von Zielgruppen im Marketing. Die Evaluation von Unternehmenskommunikation verfolgt verschiedene Ziele: Die Überprüfung soll erkennen, wo Schwächen liegen, welche Fehler gemacht wurden und welche Strategien zwar interessant waren, aber das erwartete Ergebnis nicht erbrachten. Evaluationsergebnisse werden häufig zur Optimierung der Kommunikationsarbeit verwendet. Sie bilden den Input für neue Planungen und dienen der Qualitätssteigerung. Evaluation wird aber auch zur Überprüfung der Effektivität und Effizienz der Kommunikationsarbeit betrieben. In diesem Fall dient die Evaluation als Instrument der Selbstkontrolle von Kommunikationsfachleuten und der Kontrolle aus der Sicht der Unternehmensleitungen. Ferner geht es um die Legitimation von personellen und finanziellen Ressourcen, letztlich um Etats. Auch Dienstleister (z. B. Agenturen) können über entsprechende Evaluationsmaßnahmen vom Auftraggeber gesteuert und kontrolliert werden. Überlegungen, die Praxis der Unternehmenskommunikation mit Blick auf die „Wirkungen“ zu überprüfen und Konzepte zur Kommunikationssteuerung gehören zusammen. Sie entstammen der gleichen Denkwelt, die Kommunikationsprozesse in ihrer Funktionalität für Veränderungen betont. Die einen betonen Eva- <?page no="144"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 129 luationsmethoden als Instrumente für die Planung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien (Merten 2013, 33 f.). Andere wiederum betonen den Beitrag von Kommunikationsmaßnahmen für den Unternehmenserfolg als Ganzes. Ein Beispiel dafür ist der „Communication Value Circle“ (Zerfaß/ Viertmann 2017, 2016), der ein Gesamtbild aller Einflussgrößen entwirft. Es gibt sehr verschiedene Formen von Evaluation in der Unternehmenskommunikation. Sollen nur einzelne Maßnahmen oder die langfristigen Wirkungen des gesamten Programms überprüft werden? Im ersten Fall handelt es sich um eine maßnahmenorientierte Kontrolle, welche die eher kurzfristigen Ergebnisse der einzelnen Projekte zeigen soll. Im zweiten Fall geht es um die langfristige Messung des Unternehmensimages als Resultat eines langfristig angelegten Gesamtkonzeptes. Die Wirkungen einzelner Maßnahmen durch bestimmte Kontrollmethoden nachzuweisen ist leichter möglich als die Messung der Gesamtwirkung von Unternehmenskommunikation. Wirkungen der Kommunikation sind zunächst sämtliche Reaktionen, mit denen eine Zielperson auf ein kommunikatives Angebot des Unternehmens antwortet. Da infolge der Kommunikationsmaßnahmen auch andere als die gewünschten Wirkungen eintreten können, ist die Unternehmenskommunikation nur dann erfolgreich, wenn bei der Evaluierung die beabsichtigten Veränderungen gemessen werden. Das methodische Problem besteht in der Zuordnung von Kommunikationszielen und „Wirkungen“. In der Praxis müssen exakt definierte Kommunikationsziele (mit welchen Verfahren auch immer) nachweislich in Zusammenhang mit beobachteten Veränderungen gebracht und festgehalten werden. Für die Erhebung des „Erfolges“ von Kommunikationskonzepten stehen Instrumente zur Verfügung, die sich vor allem sozialwissenschaftlicher Methoden wie der Inhaltsanalyse oder der Befragung bedienen. Es kann ein Methodenmix eingesetzt werden, bei dem verschiedene Untersuchungswege kombiniert werden. Welche Erfolgskontrolle aber auch immer gewählt wird, sie setzt voraus, dass der gesamte Kommunikationsprozess systematisch angelegt und geplant wird. Sind die Ziele ungenügend operationalisiert, wie z. B. „Schaffen von Vertrauen“, oder ist die Ausgangslage unbekannt, kann eine Evaluation keine sinnvollen Ergebnisse bringen. Wer nicht weiß, wo er steht und wohin er will, kann nicht überprüfen, ob er auf dem richtigen Weg ist. Das methodische Problem bei der Evaluation von Unternehmenskommunikation liegt in der Rückführbarkeit von Wirkungen auf Kommunikationsaktivitäten. Dieses Grundproblem hat der Bereich Marketing ebenso wie die PR (Schaubild 27). Planung und Optimierung <?page no="145"?> 130 Planung und Optimierung Da Einflussfaktoren, die von anderen Unternehmensbereichen ausgehen oder unternehmensexterner Art sind, auf den Wissensstand, die Einstellungen und Verhaltensweisen der Bezugsgruppen wirken, entsteht das Problem der Zurechenbarkeit. Schaubild 27: Wie kann man Kommunikationswirkungen messen? Quelle: eigene Darstellung. Veränderungen können monokausal durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen nicht erklärt werden. Sie beruhen vielmehr auf einem Konglomerat von Einflussfaktoren, die alle Wirkungsvariablen im Kommunikationsprozess darstellen und vom Unternehmen zum Teil nicht kontrolliert werden können. Bei publikumsbezogenen Kontrollinstrumenten wie Befragungen sind mehrere Messungen eine erste Annäherung an das Problem des Kausalitätsbeweises. Die Zurechenbarkeit von Wirkungen zu Kommunikationsmaßnahmen aber bleibt problematisch. Durch den Einsatz verschiedener Methoden, durch wiederholte Messungen, durch Verwendung von Kontrollgruppen usw. können Störgrößen wenigstens zum Teil ausgeschaltet werden. Kommunikationsevaluationen werden durch das Problem der zeitlichen Zurechenbarkeit erschwert, denn die Wahl des Zeitpunktes einer Erhebung hat weitreichende Konsequenzen. Wann entfaltet eine Kommunikationsmaßnahme ihre optimale Wirkung? Die Analyse wird vielleicht gerade zu einem Zeitpunkt durchgeführt, wenn die Maßnahme noch nicht bzw. nicht mehr wirksam ist oder wenn die Wirkung eine kurzfristige Spitze erreicht hat. Ein pragmatischer Ausweg aus Stimulus Response Kausalitätsproblem Zuordnung von Beobachtungen und Befunden zu einzelnen Kommunikationsmaßnahmen Faktorenproblem Bestimmung der im Vergleich zu anderen Faktoren wichtigen Einflussgrößen Komplexitätsproblem Wechsel- und Rückwirkungen treten im Zeitverlauf auf Methodenproblem Bestimmung des Messzeitpunktes u. a. <?page no="146"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 131 dem Dilemma stellen Zeitreihenanalysen (= Wie ist die Entwicklung bei uns? ) meist zusammen mit Wettbewerbsvergleichen (= Wie geht es unseren Wettbewerbern? ) dar. Jede Wirkungskontrolle muss sich in der Praxis schließlich auch Kosten-Nutzen- Überlegungen stellen, um den benötigten Aufwand an Zeit, Geld und Personal zu rechtfertigen. Gerade umfassendere Evaluationsmaßnahmen sind mit hohen Kosten verbunden. Bringt die Erfolgskontrolle jedoch Klarheit über die Ergebnisse der einzelnen Maßnahmen in der Unternehmenskommunikation, können Ressourcen eingespart werden. Weniger erfolgreiche Maßnahmen können zu einem frühen Zeitpunkt eingestellt werden, besonders Erfolg versprechende Vorgehensweisen hingegen können dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Zwischen folgenden Stufen der Evaluation kann man unterscheiden (Schaubild 28):  „Input“, die Initiierung von Kommunikationsprozessen bzw. deren Planung und Umsetzung erfordern personelle und finanzielle Aufwendungen. „Interner Output“ bezeichnet Tätigkeiten, die im Zuge der Erstellung von Kommunikationsmaßnahmen anfallen. Es geht insbesondere um die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses. „Externer Output“ ist das unmittelbare Produkt der eigenen Arbeit: Hier geht es um die Zugänglichkeit von Inhalten für Bezugsgruppen, also Veröffentlichungen in den Medien, Verteilung von Flyern oder Broschüren, Reichweiten von Websites, Teilnehmerzahlen bei Veranstaltungen, Besucher von Messeständen u. a.  „Outcome“ bezieht sich auf die Wahrnehmung und Nutzung von Unternehmensinformationen. Als „direkter Outcome“ wird das Zustandekommen der Kommunikation bezeichnet. Hier geht es um die Wahrnehmung, Nutzung und das Verstehen von Inhalten bei Bezugsgruppen, d. h. die erreichte Aufmerksamkeit und Erinnerungsleistung. „Indirekter Outcome“ ist die Wirkung auf Meinungen, Einstellungen und Verhalten der Bezugsgruppe, also die Beeinflussung von Wissen, Meinungen, Einstellungen, Emotionen und Verhalten.  „Outflow“ bezeichnet die betriebswirtschaftlich messbare Steigerung der Unternehmenswerte, z. B. Markenwert, Verkaufszahlen. Der Beitrag der Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens durch die Unterstützung der Geschäftstätigkeiten und/ oder den Aufbau von immateriellen Werten wie Reputation, Marken, Motivation der Belegschaft u. a. werden hier erfasst. Planung und Optimierung <?page no="147"?> 132 Planung und Optimierung Schaubild 28: Stufen der PR-Evaluation Quelle: in Anlehnung an DPRG/ ICV (2011, 13). Jede dieser Ebenen stellt eine Steigerung bzw. feinere Art der Messung von Erfolgen oder Misserfolgen der Unternehmenskommunikation dar.  Auf der ersten Ebene werden mithilfe betriebswirtschaftlicher Methoden jene Kosten berechnet, die im Zuge des Leistungserstellungsprozesses anfallen.  Die zweite Ebene berücksichtigt mit Budgettreue, Durchlaufzeit und Fehlerquote ebenfalls Maße, die eng mit der Leistungserstellung in Verbindung stehen.  Auf der dritten Ebene wird dokumentiert, was man getan hat: War die Pressekonferenz gut besucht, wurden die Presseaussendungen häufig verwendet?  Auf der vierten Ebene wird gemessen, ob den Kommunikationsprodukten Aufmerksamkeit entgegengebracht wird, ob sie verstanden werden, ob die Inhalte aufgenommen und gemerkt werden (direkter Outcome). Input Output Outcome Outflow Ressourcen Personaleinsatz Finanzaufwand Interner Output Prozesseffizienz Qualität Personalkosten Outsourcing- Kosten … Externer Output Reichweite Inhalt Direkter Outcome Wahrnehmung Nutzung Wissen Indirekter Outcome Meinung Einstellung Emotion Verhaltensdisposition Verhalten Awareness Unique Visitors Verweildauer Leser pro Ausgabe Recall Recognition … Reputations- Index Markenimage Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Kaufintention Leads Innovationsideen Projektbeteiligung … Outflow Einfluss auf strategische und/ oder finanzielle Zielgrößen (Leistungsprozess) Einfluss auf materielle und/ oder immaterielle Ressourcen (Kapitalbindung) Budgettreue Durchlaufzeit Fehlerquote Readability Zufriedenheit interner Auftraggeber … Clippings Visits Downloads Initiativquotient Share of Voice … Organisation Bezugsgruppen Medien Organisation Wirkungsstufe Messbereich Messgröße (Bsp.) Messobjekt Umsatz Projektabschlüsse Kostenreduktion Reputationswert Markenwert Mitarbeiterkompetenz … <?page no="148"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 133  Die fünfte Ebene umfasst die Änderungen der Einstellungen, Meinungen und des Verhaltens (indirekter Outcome), die nur mithilfe von Vorher-Nachher-Umfragen und aufwendigen Methoden überprüft werden können.  Die sechste Ebene erfordert aufwendige betriebs- und sozialwissenschaftliche Instrumente und versucht, den monetären Wert von Unternehmenskommunikation festzuhalten. Je nachdem, auf welcher Ebene Wirkungen gemessen werden, müssen unterschiedliche Kontrollmethoden zum Einsatz kommen. Informationen über einen Sachverhalt sind einfacher, schneller und preiswerter zu erreichen als Verhaltensänderungen. Kurzbis mittelfristige Kommunikationsaktivitäten können deshalb nur darauf ausgerichtet sein, Kenntnisse zu erhöhen oder zu ergänzen sowie unzutreffende Vorstellungen von dem Unternehmen bei den Bezugsgruppen zu korrigieren. Da in diesem Fall die Dauer der Wirkung zeitlich begrenzt ist, muss die Kontrolle während oder unmittelbar nach Realisierung der Kommunikationsaktionen einsetzen. Im Gegensatz dazu kann z. B. das Ziel des Weckens von Verständnis und Vertrauen dem Unternehmen gegenüber nur langfristig und im Rahmen eines Gesamtkonzeptes erreicht werden. Einen sehr umfassenden Ansatz stellt der „Communication Value Circle“ (Zerfaß/ Viertmann 2017, 2016, Volk et al. 2017) dar, der bei der Unternehmensstrategie ansetzt und dabei die Wertschöpfung von Kommunikationsarbeit grundsätzlich in den Blick nimmt. Dieses Modell gibt einen guten Überblick über Werte, Ziele und mögliche Wirkungen von Kommunikation. Sie wird als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette und als Werttreiber betrachtet, weil sie Handlungsräume für das Unternehmen ausbaut, das Unternehmen im Umfeld positioniert sowie tangible und intangible Vermögenswerte schafft (Schaubild 29). Das Management des gesamten Unternehmens („corporate management“) - so Zerfaß und Viertmann (2017, 2016) und Volk et al. (2017) - orientiert sich an vier Wertdimensionen: den materiellen und immateriellen Vermögenswerten, dem Handlungsspielraum der Organisationen sowie den Möglichkeiten für ihre Weiterentwicklung. Diese Dimensionen fungieren als Orientierungsmarken für die Unternehmenskommunikation („corporate communication“). Sie systematisieren auch sämtliche Kommunikationsziele. Planung und Optimierung <?page no="149"?> 134 Planung und Optimierung Schaubild 29: Der „Communication Value Circle“ Quelle: in Anlehnung an Zerfaß/ Viertmann (2017, 73) und Volk et al. (2017, 23). Die vier Wertdimensionen des „Communication Value Circle“ (Zerfaß/ Viertmann 2017, 75 f.) sind:  Mit Blick auf die Unterstützung der Geschäftstätigkeit bzw. des Leistungserstellungsprozesses ist es wichtig, reale Vermögenswerte („tangible assets“) zu schaffen. Dafür setzt sich die Kommunikation zum Ziel, öffentliche Aufmerksamkeit („publicity“), Kundenbedürfnisse („customer preferences“) und das Engagement der Mitarbeiter an das Unternehmen („employee commitment“) zu stimulieren. employee commitment relationship tangible assets customer preferences crisis resilience thought leadership reputation corporate strategy room for manoeuvre intangible assets opportunities for development legitimacy trust innovation potential publicity brands corporate culture corporate management corporate communication <?page no="150"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 135  Um immaterielle Vermögenswerte („intangible assets“) zu schaffen, operiert die Unternehmenskommunikation mit Zielen rund um den Aufbau und Erhalt starker Marken („brands“) und einer guten Reputation („reputation“) sowie nach innen gerichtet mit der Stärkung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur („corporate culture“).  Flexibilität stellt die Unternehmenskommunikation sicher, wenn im Vorfeld Beziehungen („relationship“) und Vertrauen („trust“) aufgebaut werden sowie die Unternehmenshandlungen als legitim („legitimacy“) erachtet werden. Auf diese Weise vergrößert sich der Handlungsspielraum von Unternehmen („room for manoeuvre“) und es ist nicht mit gesellschaftlicher Kritik und Kontrolle zu rechnen, sondern Unternehmen können von dem Vertrauensvorschuss zehren.  Die Strategie bleibt dann anpassungsfähig und lässt Möglichkeiten für Weiterentwicklungen („opportunities for development“) zu, wenn das Umfeld als wichtiger Impulsgeber und Ursprung möglicher Veränderungen und Anpassungen einbezogen und daher durch die Bereiche Unternehmenskommunikation beobachtet wird. Ansonsten verbleibt das Unternehmen im Stillstand. Das Unternehmen kann weniger agil auf Krisen reagieren („crisis resilience“), Potenziale für Innovationen („innovation potential“) werden nicht ausgeschöpft und Unternehmen spielen ihre Kompetenz und Expertise nicht aus („thought leadership“). Man mag es gut finden oder innerlich ablehnen - aber Erfolgskontrollen oder strategische Tableaus für den zielorientierten Einsatz von Maßnahmen sind auch in der Unternehmenskommunikation unausweichlich. Der Druck auf die Kommunikationsabteilungen wächst. Wenn es ihnen nicht gelingt, in absehbarer Zeit Konsens über geeignete und praktikable Instrumente zu finden, wird ihre Stellung bei den Verteilungsprozessen von Budgets oder Personalkapazitäten ausgesprochen schwierig und ungemütlich. 44..22 MMeeddiieennbbeezzooggeennee EEvvaalluuaattiioonnssmmeetthhooddeenn Medienbezogene Evaluation wird verhältnismäßig häufig durchgeführt. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich dann auf die Berichterstattung in der Presse, seltener im Rundfunk und in jüngerer Zeit auch im Internet. Ein grundsätzliches Problem bei der Beurteilung von Medienarbeit besteht darin, dass nur eine Zwischenstufe auf dem Weg zur eigentlichen Bezugsgruppe überprüft wird. Der Einfluss der veröffentlichten Meinung auf die öffentliche Meinung ist zwar unbestreitbar, die Wirkungsweise der Medien auf Meinungen und Einstellungen der Planung und Optimierung <?page no="151"?> 136 Planung und Optimierung Bezugsgruppen kann jedoch durch Instrumente zur Evaluation der Presseresonanz nicht nachgewiesen werden. Clippings und Medienresonanzanalysen sind weit verbreitete Instrumente der Erfolgskontrolle. Die Sammlung und Auszählung von Abdruckbelegen (Clippings) ist eine überwiegend quantitative Methode, bei der Umfang und Häufigkeit von Beiträgen zu einem Thema oder über ein Unternehmen nach Abdruckdatum und Presseorgan erfasst werden. Eine pure Dokumentation der Abdrucke reicht in der Regel nicht mehr aus. Meist kommen folgende Vorgehensweisen zum Einsatz:  das Sammeln und Zählen von Clippings zusammen mit dem Errechnen von Auflagensummen und Reichweiten (Leser- und Hörerkontakte),  das Umrechnen von Clippings mit Bezug zu einem Unternehmen, Produkt oder Thema in Anzeigenraum und die Berechnung von Anzeigenäquivalenzwerten als leicht quantifizierbare Elemente von Wirkungskontrollen und  ein EDV-gestütztes Verfahren der Medienresonanzanalyse, das mit Methoden der Inhaltsanalyse die Clippings quantitativ und qualitativ analysiert. Die Medienresonanzanalyse (Raupp/ Vogelgesang 2009) wurde ursprünglich als Instrument zur Analyse von Presseausschnitten von der Praxis entwickelt. Heute werden mit diesem Instrument die Medienbereiche Print, Radio, Fernsehen und Online erfasst, wobei aufgrund der leichten Verfügbarkeit des Untersuchungsmaterials die Presse am häufigsten ausgewertet wird. Wissenschaftlich basiert dieses Evaluationsinstrument auf den Methoden der empirischen Sozialforschung, insbesondere der Inhaltsanalyse. Bei der Medienresonanzanalyse handelt es sich um ein empirisches Instrument zur Beobachtung der veröffentlichten Meinung. Meinungstendenzen und ihre Entwicklung werden mit diesem Analyseinstrument kontinuierlich quantitativ und qualitativ verfolgt und bewertet. Eine Medienresonanzanalyse bietet einen Überblick über das Was, Wer, Wie und Wo der unternehmens-, themen- oder produktspezifischen Berichterstattung. Das Kommunikationskonzept („Was sollte erreicht werden? “) sowie die Liste der Unternehmensaktivitäten bilden den Maßstab für die Analyse. Die allgemeine Leitfrage zur Analyse der Medien lautet in der Regel: Wer sagt was, wo, in welcher Form, mit welcher Meinungstendenz über ein bestimmtes Unternehmen, eine Person oder ein Thema (Schaubild 30)? Diese Analyse kann und sollte auch die Wettbewerber erfassen, um auf diese Weise Rückschlüsse auf die Position eines Unternehmens auf dem Kommunikationsfeld zu erlauben. <?page no="152"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 137 Schaubild 30: Trendanalyse: Wettbewerber im Vergleich (fiktives Beispiel) Quelle: eigene Darstellung. Aus der Medienresonanzanalyse resultiert ein auf breiter Datenbasis erstelltes, differenziertes Meinungsprofil über ein Unternehmen und ggf. seine Wettbewerber. Die nachfolgende Liste der Analysethemen zeigt, welche Einzelergebnisse mit einer Medienresonanzanalyse z. B. angestrebt werden können:  Bestimmung der positiven und negativen Kernaussagen über ein Unternehmen zur Identifikation der Argumentationsbreite und -tiefe der öffentlichen Diskussion,  Ermittlung der regionalen und zeitlichen Medienpräsenz eines Unternehmens,  Identifikation krisenträchtiger Tendenzen in der Medienberichterstattung und damit Nutzung des Instruments als Frühwarnsystem,  Abgleich der Medienresonanz eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern,  Abgleich fremdgesteuerter und selbstinitiierter Themen in einem bestimmten Zeitraum sowie  Überprüfung der Themenschwerpunkte eines Unternehmens und deren Optimierung. Folgende Typen von Resonanzanalysen können unterschieden werden: Die Langzeit-Clip-Tracking-Analyse beobachtet die Berichterstattung zu einem Unternehmen, Thema oder einer Person über einen längeren Zeitraum. Aus der Vielzahl der anfallenden Artikel lassen sich mit dieser Untersuchungsmethode die Trends der Berichterstattung beschreiben. Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen C Unternehmen D Trendanalyse (Mittelwerte) negativ euphorisch sehr positiv positiv kritisch eing. positiv Planung und Optimierung <?page no="153"?> 138 Planung und Optimierung Die Ad-hoc-Auswertung dient dazu, kurzfristig herauszufinden, ob die Ziele von Kampagnen umgesetzt wurden. Diese Überprüfung zielt auf den Durchdringungsgrad von Themen, die regionale Verteilung der Berichterstattung oder auf die erreichten Medien ab. Analysiert wird in kürzeren Abständen, z. B. unmittelbar nach Beginn einer Kampagne oder bei auftretenden Problemen, z. B. negativen Medienimages. Die problemorientierte Analyse überprüft Einzelaspekte, beispielsweise ob ein Unternehmen eine bessere Medienresonanz findet als seine Wettbewerber. Dazu kann die Berichterstattung in einzelnen Medien (z. B. in den Kernmedien) zählen, die für das Unternehmen besonders wichtig sind. Die Umfeldanalyse bewertet die Aktivitäten des Unternehmens in Zusammenhang mit dessen Konkurrenten oder im Branchenvergleich. Die Untersuchung berücksichtigt hier meist Leistungen der wichtigsten Wettbewerber. Die Konkurrenzanalyse beschreibt ausschließlich das Vorgehen der Wettbewerber. Im Online-Monitoring gibt es noch weitere Instrumente der Erfolgskontrolle. Websites im Netz werden z. B. sog. Usability-Tests unterzogen (Weber/ Schweiger 2016, 151 f.), d. h. wie schnell, effizient und zielorientiert Nutzer auf der Website ihre Ziele erreichen. Auf der Output-Ebene gilt Usability als Eigenschaft einer Website (Aufbau, Navigation, Auffindbarkeit durch Suchmaschinen u. a.). Tests mit Versuchspersonen und Befragungen sollen dazu dienen, die Websites zu optimieren und die Zugänglichkeit der Online-Informationen zu verbessern. Hinzu kommen verschiedene Online-Evaluationsmaßnahmen. Sie werden unter den Begriffen des Online-Monitorings und Social-Media-Monitorings (Pleil/ Helferich 2016, Aßmann/ Pleil 2014, Rolke 2014b) diskutiert und auch „als organisationales Zuhören“ verstanden. Online-Monitoring ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Strategien der Online-Kommunikation und die Krisenprävention. Wichtig wird das Online-Monitoring auch für das Issues Management (Pleil/ Helferich 2016, 87). Die sozialen Medien haben eine besondere Bedeutung bei der Online-Evaluation. Online-Monitoring umfasst die Beobachtung sämtlicher Online-Kanäle (Schaubild 31). Rolke (2014b, 161 ff.) unterscheidet drei Räume, welche auch für die Systematisierung der Online-Evaluationsmaßnahmen herangezogen werden können.  Den Mittelpunkt des eigenen Bereichs („Owned Place“) bilden die Unternehmenswebsite sowie spezielle Produktwebsites, Microsites etc. Hinsichtlich der Evaluation dieser Plattformen interessieren vor allem deren Präsenz und Auffindbarkeit. <?page no="154"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 139  Der offene Bereich („Open Place“) wird geprägt durch Nachrichtenportale, Informationsdienste, Suchmaschinen etc. Aus der Unternehmensperspektive geht es hier um die thematische Wettbewerbsfähigkeit und die Durchsetzung der eigenen Keywords.  Das Unternehmen öffnet sich schließlich („Outing Place“): Dieser Bereich wird von sozialen Medien dominiert und steht im Zeichen von Austausch und Dialog. Mit Blick auf die Evaluation der Social-Media-Präsenz geht es um Akzeptanz und Dialogfähigkeit. Schaubild 31: Räume in der Online-Kommunikation: Owned Place, Open Place und Outing Place Quelle: Rolke (2014b, 162). Aber auch die Zusammensetzung der Follower bzw. Fans ist ein wichtiger Indikator: Sind es hauptsächlich die Kunden, die einem Unternehmen in den Social Media folgen oder auch Lieferanten, Medienhäuser, Verbände und NGOs? Denn die Zusammensetzung der Fans und Follower ist ein erster wichtiger Hinweis, welche Themen auf Interesse stoßen und welche eher weniger (Tölle 2016, 311). Die Maßnahmen des Online-Monitorings müssen den Anforderungen der jeweiligen Räume gerecht werden. Empfehlenswert ist eine Kombination quantitativer und qualitativer Analysemethoden. Außerdem bietet es sich an, Benchmarking zu betreiben und jeweils auch das Äquivalent des Wettbewerbers zu analysieren: Social-Media-Präsenz Themendurchdringung (Keyword- Analyse) Geschäftsfelder (Produkt- Präsenz) Spezial- Homepages Produkt- Homepages Unternehmens- Homepage User User User Outing Place Wettbewerber im Meinungsmarkt Wettbewerber im Absatzmarkt Open Place Owned Place Planung und Optimierung <?page no="155"?> 140 Planung und Optimierung  Website: Neben den Besucherzahlen sollen mit Analyse-Tools Themen aufgespürt werden, die auf besonderes Interesse bei den Usern gestoßen sind und solche, die weniger berücksichtigt wurden (Pleil/ Helferich 2016, 92). Die Auffindbarkeit sowie die Verlinkungen, die zur Website führen, stellen ebenfalls Anknüpfungspunkte für Evaluationsmaßnahmen dar (Rolke 2014b, 164).  Suchmaschinen: Bei der Suchmaschinenoptimierung geht es um Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Rankingposition in den Suchergebnissen (Pleil/ Helferich 2016, 92 f.). Im Online-Monitoring interessieren neben der Position der eigenen Website auch die Suchergebnisse im unmittelbaren Umfeld.  Empfehlungs-, Bewertungs- und Vergleichsportale: Produktbewertungen und Erfahrungsberichte genießen eine sehr hohe Glaubwürdigkeit bei anderen Usern. Auch in der Medienarbeit spielen Bewertungs- und Vergleichsportale eine wichtige Rolle (Mast/ Spachmann 2015). In der Online-Evaluation sollte dieser User-generated Content daher berücksichtigt werden, da er sich auf den Absatz auswirkt, aber auch das Image und die Reputation schädigen kann.  Weblogs: Themen werden häufig zunächst in vormedialen Räumen wie Fach- und Themenblogs diskutiert, bevor sie von den reichweitenstarken Online- Medien aufgegriffen werden (Pleil/ Helferich 2016, 93 f.). Daher sollte das Issues Management Weblogs und Diskussionsforen berücksichtigen, um Themen in möglichst frühzeitigen Entwicklungsstadien aufzuspüren, zu begleiten und letztlich deren gesamte Themenkarriere abbilden zu können. Darüber hinaus werden Blogger als aktive und kommunikationsstarke Internetnutzer eingestuft, deren Plattformen häufig auch zur Trendidentifikation dienen können.  Microblog Twitter: Da Blogger häufig auf Tweets als Teaser für ihre Blogbeiträge zurückgreifen, sollten auch Microblogs im Zuge des Online-Monitorings berücksichtigt werden (ebd.). Denn Twitter erfüllt neben der Aufmerksamkeitsstreuung auch eine Orientierungsfunktion. Social-Media-Analyse- Tools ermöglichen z. B. die Identifikation häufiger Hashtags und liefern einen Überblick über rege diskutierte Themen. Auch eigene Twitter-Aktivitäten können Gegenstand des Monitorings sein, eine Vielzahl an Tools ermöglichen beispielsweise Analysen zur Reichweitenmessung des eigenen Twitter- Kanals.  Soziale Netzwerke: In sozialen Netzwerken beobachtet das Monitoring Interaktionen der User (Likes, Shares, Kommentare, Posts), die auf unternehmensinitiierte Kommunikationsmaßnahmen zurückzuführen sind ebenso wie Themen, die in sozialen Netzwerken diskutiert werden. Denn soziale Plattformen ermöglichen eine schnelle Selbstorganisation der User, sodass <?page no="156"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 141 rasch Empörungswellen (sog. „shitstorms“) über ein Unternehmen hereinbrechen können. Werden Gespräche in sozialen Netzwerken oder Foren beobachtet, so dient Online-Monitoring auch als Frühwarnsystem, um die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in Krisensituationen zu erhalten (ebd., 94 f.).  Online-Magazine und -Nachrichtenportale: In der Medienbeobachtung ermöglichen Online-Magazine und -Nachrichtenportale einen schnellen Überblick über die aktuelle Nachrichtenlage (ebd., 95). Sie spielen eine Rolle mit Blick auf die Themenkarrieren. Mithilfe von speziell entwickelten Recherche-Tools kann das Monitoring der diversen Arenen im Internet auch weitgehend automatisiert erfolgen (ebd., 97 f.). Hierzu werden Schlagworte („Keywords“) definiert, die in Verbindung mit dem Unternehmen stehen und z. B. die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, Produktionsprozesse, Führungskräfte u. a. betreffen. Solche Schlagworte sind in der Regel der Name des Unternehmens sowie der Produkte und Marken. Auch die Namen der Vorstände bzw. Geschäftsführer und der Wettbewerber werden häufig in die Suchwortliste aufgenommen. Im Scanning werden dann die Plattformen wie Blogs und Websites nach den entsprechenden Suchworten durchforstet. In vielen Software-Paketen sind bereits kritische Stichworte hinterlegt. Sie unterstützen mit den sog. „Nearby Analysen“ das Issues Management. Denn: Kombinationen aus negativen und unternehmensbezogenen Schlagwörtern geben Hinweise auf Risiken oder potenziell kritische Issues (vgl. Kap. 2). Online-Monitoring hat verschiedene Funktionen. Neben der Wahrnehmung des Unternehmens sowie seiner Marken und Produkte, kann man aus Diskussionen in sozialen Netzwerken und Foren, aber auch aus den Veröffentlichungen in Online-Medien und Blogs ablesen, wie über das Unternehmen gesprochen wird und welche Akteure dominieren. Online-Monitoring hilft, Meinungsführer und Trends zu identifizieren. Als Frühwarnsystem können Online-Analysen Risiken abwenden. Für Onlinebzw. Social-Media-Evaluationsmaßnahmen gibt es kostenpflichtige, aber auch Open Source-Tools (Rolke 2014b, 164, Weinberg 2014, 70 ff.). Das Basis-Monitoring sollte nicht ausgelagert werden, sondern um handlungsfähig zu sein durch die Bereiche Unternehmenskommunikation erfolgen (Pleil/ Helferich 2016, 99). Außerdem ist es wichtig, dass die Kommunikatoren selbst aktive User der sozialen Netzwerke sind. So entwickeln sie ein Gespür für die Mechanismen und sind im Bild, welche Themen gerade auf welchen Plattformen diskutiert werden und wer sich daran beteiligt. Planung und Optimierung <?page no="157"?> 142 Planung und Optimierung 44..33 PPuubblliikkuummssbbeezzooggeennee IInnssttrruummeennttee Im Gegensatz zu den medienbezogenen Evaluationsinstrumenten setzt die publikumsorientierte Evaluation direkt bei den Bezugsgruppen der Unternehmenskommunikation an. Dazu werden vor allem die in der Marktforschung angewandten Methoden der empirischen Sozialforschung (Brosius/ Haas/ Koschel 2016, Schnell/ Hill/ Esser 2013, Atteslander 2010) eingesetzt. Die Befragung ist die in den empirischen Sozialwissenschaften am häufigsten angewandte und wichtigste Erhebungsmethode im Rahmen der Primärforschung. Zur Klassifikation von Befragungsmethoden werden verschiedene Kriterien herangezogen, z. B. der Standardisierungsgrad (standardisierte Befragung, teilbzw. nicht standardisierte Befragung), die Kommunikationsform (mündlich, telefonisch oder schriftlich), die Befragungshäufigkeit (z. B. im Panel) oder der Adressatenkreis (z. B. Experten, Haushalte). Ein mündliches Interview eignet sich insbesondere, um die Wirkungen einzelner Maßnahmen während deren Ausführung nachzuweisen (z. B. Besucherbefragung bei einem „Tag der offenen Tür“). Eine schriftliche Befragung dagegen kann nach Realisation einer Aktion z. B. durch Anhängen eines Fragebogens an eine Druckschrift (z. B. in der Kunden- oder Mitarbeiterzeitschrift) erfolgen. Telefonumfragen eignen sich insbesondere bei bestimmten Berufsgruppen wie Unternehmern oder Geschäftspartnern. Online-Umfragen nehmen unternehmensintern und bei ausgewählten Bezugsgruppen zu. Mit der Verbreitung des Internets und der E-Mail- Adressen kann dieser Weg schnell und kostengünstig wertvolle Ergebnisse liefern. Mitarbeiterbefragungen (Schick 2014, 162 ff.) sind z. B. ein wichtiges Instrument zur Optimierung von Unternehmensabläufen. Sie sind als Diagnose- und Handlungsgrundlage für betriebliche Probleme und Entscheidungssituationen einsetzbar, z. B. zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit oder des Betriebsklimas, bei der Vorgesetztenbeurteilung, zur Untersuchung der Personalstruktur oder zur Überprüfung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den ihnen gebotenen Informationen. Die Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument dient der Überprüfung und Verbesserung der internen Kommunikationsmaßnahmen. Experimente ermöglichen die Überprüfung von Kausalzusammenhängen. Sie bezeichnen außerdem eine bestimmte Form der Untersuchungsanlage (Brosius/ Haas/ Koschel 2016, 217 ff.). Wenn es zur Einführung von neuen Formaten von Zeitschriften oder Online-Anwendungen kommt, stellen sie häufig die Entscheidungsgrundlage dar. Weite Verbreitung haben auch apparative Verfahren, die Wahrnehmungs- oder Aufmerksamkeitsprozesse zu erfassen versuchen. Verfahren der Blickregistrierung zeigen, wohin eine Versuchsperson zuerst schaut (zeitlicher Ablauf) und wie lange <?page no="158"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 143 sie dies tut (Dauer). Diese Testverfahren sind mehr oder weniger in der Lage, mit recht hohem Aufwand einzelne Wirkungsaspekte, wie die spontane Wahrnehmung oder Erinnerungswerte, bei den Menschen zu überprüfen. Die Wirkungen der zweiten Ebene, d. h. die Verarbeitung der Informationen sowie die Auswirkungen auf Einstellungen, Meinungen und schließlich Verhaltensweisen, können durch derartige Testverfahren kaum gemessen werden. Die Einsatzmöglichkeiten dieser Verfahren sind begrenzt. Reaktionsbeobachtung und Handlungsauswertungen: Außer den Befragungs- und Testverfahren gibt es noch andere Instrumente, um zu überprüfen, wie eine Aktion bei einer Bezugsgruppe „angekommen“ ist. Diese Kontrollmöglichkeiten setzen bei den Handlungen bzw. Reaktionen der Bezugsgruppen selbst an, die dabei systematisch beobachtet werden. Bestimmte Handlungen oder Äußerungen können als Indikatoren für den Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen gedeutet werden: Teilnehmerzahlen von Veranstaltungen, Besucher von Kongressen, Bewerber auf Stellenanzeigen, Abrufe von bereitgestelltem Informationsmaterial, Anrufe oder Rücksendungen von Coupons, Teilnahme an Preisausschreiben usw. Diese Indikatoren lassen zwar quantitativ präzise Aussagen zu, erhalten ihre Aussagekraft jedoch erst im Vergleich mit Erfahrungswerten und unter Einbeziehung weiterer Komponenten. Als Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen gilt in den meisten Fällen, wenn bestimmte Personen den Botschaften nicht nur zustimmen, sondern tatsächlich entsprechend handeln. Insofern verspricht die Beobachtung des faktischen Verhaltens der Bezugsgruppe eine präzise Auskunft über die Wirkung oder Nichtwirkung geplanter Kommunikationsprozesse. Wenn ein Unternehmen sich beispielsweise im Rahmen der internen Öffentlichkeitsarbeit zum Ziel gesetzt hat, die Motivation der Mitarbeiter zu heben, dann kann die Entwicklung des Krankenstandes und der Kündigungen als ein Indikator für den Erfolg solcher Maßnahmen angesehen werden. Weitere Hinweise, die für die Kontrolle von interner Öffentlichkeitsarbeit verwendet werden können, sind die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Überstundenleistung, die Teilnahme an Firmenveranstaltungen, das Interesse an einer hausinternen Karriere usw. Das Beobachten von Reaktionen mithilfe solcher Indikatoren gibt zwar ein klares Bild über deren Zustandekommen. Wird es isoliert betrachtet, bleibt jedoch unklar, ob es als Folge einer Maßnahme angesehen werden kann. Kombinierte Verfahren: Häufig werden Methoden zur Messung von „Outcome“- Effekten in Kombination eingesetzt, um ihre Aussagekraft zu erhöhen. Ein Beispiel sind Usability-Messungen von Online-Medien. Hier werden die sog. Page Impressions (= einmaliger Abruf einer Einzelseite durch den Nutzer) erfasst, d. h. die Kontakte zu einer Website. Die sog. Visits hingegen erfassen einen zusammenhängenden Nutzungsvorgang auf einer Website und geben Auskunft über die Planung und Optimierung <?page no="159"?> 144 Planung und Optimierung Nutzung. Wie attraktiv eine Website ist, kann z. B. an der Dauer der Seitenabrufe, der Verweildauer auf einer Website bzw. der Absprungrate und natürlich an der Zahl der Besucher abgelesen werden (Schweiger 2010). Schweiger betont: „Nutzerbefragungen und Usability-Tests ergänzen sich ideal: Während Usability-Tests konkrete Schwachstellen einer Website identifizieren, liefern Nutzerbefragungen die Beurteilungen einer großen Zahl von Website-Besuchern (…). Deshalb eignen sie sich nicht nur zur Evaluation von Re-Designs (…), sondern auch für Benchmarks.“ (ebd., 122) 44..44 KKeennnnzzaahhlleenn ffüürr ddiiee UUnntteerrnneehhmmeennsskkoommmmuunniikkaattiioonn Ohne Kennzahlen geht es nicht. Eine Reihe von Disziplinen, sei es die Betriebswirtschaft oder Volkswirtschaft, haben dem Bereich Corporate Communications etwas voraus: Sie besitzen konventionell abgestimmte Größen oder Kennzahlen, die gemeinhin als die wichtigen Indikatoren für Erfolg und Misserfolg gelten. Kennzahlen stellen Größen dar, die handlungs- und entscheidungsrelevant sind. Für den Börsenbeobachter sind Kennzahlen Grundlage der Unternehmensbewertung. Der Leitung eines Unternehmens dienen sie als Führungs- und Kontrollinstrument. Sie schaffen Transparenz und Vergleichbarkeit der Medienresonanz zu unterschiedlichen Zeitpunkten oder verschiedenen Themen (Mathes/ Zerfaß 2010). Voraussetzung ist selbstverständlich, dass diese Kennzahlen in einer Branche akzeptiert und standardisiert sind. Dies ist in der Unternehmenskommunikation bislang nur in Ansätzen der Fall. Kennzahlen sind Erfahrungswerte, die in einer Branche akzeptiert werden. Sie ersetzen absolute Werte und erlauben z. B. einen schnellen Überblick über die wichtigsten Merkmale der Medienresonanz zu einem speziellen Messzeitpunkt sowie über Veränderungen der Resonanz im Laufe der Zeit. Etablierten Kennzahlen kann man vertrauen. Sie haben zwar keinen absoluten Erklärungs- oder Erkenntniswert, sind aber wichtige Signalwerte. Kennzahlen sind also lediglich eine Hilfe, z. B. für die Auswertung von Medienresonanzanalysen und deren Interpretation. Die Aussagekraft von solchen Kennzahlen wird durch Erfahrungswerte bestimmt. Deswegen schafft erst der Vergleich der Werte über die Zeit hinweg oder zwischen Branchen, Unternehmen oder Themen eine nachvollziehbare Grundlage zur Erfolgsabschätzung. In der aktuellen Diskussion um geeignete Kennzahlen kommen immer wieder sog. Key Performance Indicators (KPIs) und die dazu gehörigen Messmethoden zur <?page no="160"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 145 Sprache (Volk et al. 2017, 24 ff.). Dazu gehören u. a. Medienresonanzanalysen, Social-Media-Monitoring und Befragungen. KPIs stellen ausgewählte Kennzahlen dar, die besonders geeignet sind für die Steuerung von Kommunikationsprozessen. Sie werden auf Basis der zugrundeliegenden Kommunikationsziele identifiziert, sodass KPIs unternehmensindividuell ausgewählt werden. Die Identifikation geeigneter KPIs orientiert sich an folgenden Kriterien (Lautenbach 2014, 891):  Beeinflussbarkeit: Die Kennzahl misst einen Tatbestand oder Zustand, der durch die Kommunikationsleistung beeinflusst wird.  Anschlussfähigkeit: Es besteht eine inhaltliche Verknüpfung zwischen einem Kommunikationsziel und der Kennzahl. Sie kann daher als Indikator für die Zielerreichung eines Kommunikationsziels gelten.  Verdichtung: Die Kennzahl erlaubt eine möglichst umfassende Abbildung der gesamten Kommunikationsleistung eines Unternehmens.  Handlungsorientierung: Die Kennzahl zeigt Handlungsrelevanz für das Kommunikationsmanagement auf. Alle KPIs sollten außerdem den Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation verdeutlichen. Sie dienen nicht nur der Kontrolle, sondern decken vor allem Potenziale für Verbesserungen auf. In Bezug auf die vorgestellten Kennzahlen bedeutet dies, dass sich je nach Kommunikationsziel bestimmte Kennzahlen eignen, während andere schon aufgrund ihrer Anschlussfähigkeit ausscheiden. Eine möglichst hohe Verdichtung erlauben insbesondere Kennzahlen, die der indirekten Outcome- und Outflow-Ebene zugerechnet werden können. Jedoch kann es in Bezug auf spezielle Kommunikationsziele, die z. B. die Bekanntheit betreffen, durchaus zielführend sein, eine weniger komplexe Kennziffer wie Recall oder Recognition als KPI zu definieren. Kennzahlen „leben“ durch den Vergleich. Hier kommen Benchmarking, aber auch Maßzahlen des Vorjahres zum Tragen. Wie werden Kennzahlen entwickelt? Der Definition von konkreten Kennzahlen vorgelagert ist die Entwicklung von sog. Werttreiber-Bäumen (Schaubild 32). Sie veranschaulichen, wie die Kommunikationsziele miteinander zusammenhängen. Werttreiber-Bäume werden häufig in Workshops entwickelt. Wichtig ist, dass möglichst alle an der Kommunikation beteiligten Akteure teilnehmen, um möglichst viele Perspektiven zu berücksichtigen und so eine möglichst vollständige hierarchische Struktur aller Werttreiber in der Kommunikation abzubilden. Eine weitere zentrale Voraussetzung ist, dass die Werttreiber-Bäume in Verbindung zu den Unternehmenszielen stehen (Zerfaß 2015, 727). Für die externe Kommunikation kann z. B. folgende Wirkungskette mit dem Ziel aufgestellt werden, für die Neueröffnung eines Standortes auch eine „licence to operate“ zu er- Planung und Optimierung <?page no="161"?> 146 Planung und Optimierung halten. Ziel ist es, von den Stakeholdern (Anwohner, Politiker, Gemeinde) nachhaltig akzeptiert zu werden (DPRG/ ICV 2011, 16). Die Wirkungskette lässt sich auch auf andere Kommunikationsfunktionen wie interne Kommunikation, Marktkommunikation und Finanzkommunikation anwenden (ebd., 17 ff.). Die Werttreiber stellen nun erste Anknüpfungspunkte für Kennzahlen dar. Die identifizierten Werttreiber werden anhand von Kennzahlen definiert und operationalisiert. Als Indikator für den Werttreiber des effizienten Personaleinsatzes auf der Input-Ebene kann z. B. die Durchlaufzeit als Kennzahl festgehalten werden. Auf der Ebene des internen Outputs bieten sich Besucherzahlen bei Events, verteilte Flyer auf Messen o. ä. an. Analog können so für die einzelnen Werttreiber wichtige Kennzahlen abgeleitet und festgelegt werden. Schaubild 32: Beispielhafte Wirkungskette für die externe Kommunikation Quelle: DPRG/ ICV (2011, 17). Alle Kennzahlen werden dann in Steckbriefen für Kennzahlen festgehalten (Zerfaß 2015, 722, Lautenbach 2014, 895). Doch welche Merkmale von Kennzahlen sind wichtig bei der Erstellung solcher Steckbriefe?  Kennzahlen gewinnen gerade durch ihre Anschlussfähigkeit an die übergeordneten Kommunikationsziele Aussagekraft. Daher ist es nicht nur wichtig, Kennzahlen zu definieren, sondern sie auch einem konkreten Werttreiber Effizienter Einsatz von finanziellen und personellen Ressourcen Strategiebezogene Maßnahmen (z.B. Tag der offenen Tür, Standortpublikationen, regionale Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) Wahrnehmbarkeit der Kommunikationsprodukte (z.B. Anzahl Kontakte, Clippings, Visits, Medienpräsenz strategischer Themen u. Kernbotschaften) Bekanntheit des Unternehmens und seines Betätigungsfeldes Kenntnis der Argumente für eine Neuansiedlung Vertrauen in Unternehmen und Management Akzeptanz von öffentlichen Vorteilen der Neuansiedlung Unterstützung der Ansiedlung Niedrige Transaktionskosten Licence to Operate Outflow Indirekter Outcome Direkter Outcome Externer Output Interner Output Input <?page no="162"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 147 bzw. einer Wirkungsstufe zuzuordnen (Zerfaß 2015, 729, Lautenbach 2014, 894).  Strukturbezogene Eigenschaften von Kennzahlen sind die eingesetzten Messmethode (z. B. Befragung, Inhaltsanalyse) und die Datenbasis der Erhebung. Auch die Analyse betreffende Merkmale wie Formeln, die zur Berechnung eingesetzt werden, sind wichtige Charakteristika einer Kennzahl.  Ergänzend können prozessbezogene Charakteristika aufgenommen werden. Dazu zählen u. a. die Erhebungsfrequenz sowie die Verantwortlichkeit bzw. Zuständigkeit für die Erhebung.  Schließlich geht es bei Kennzahlen immer um Relationen, damit die Kennzahlen an Aussagekraft gewinnen. Daher werden Kennzahlen um Soll- und Ist- Werte ergänzt. Es kann sich außerdem anbieten Vorjahres- oder Benchmark- Werte zu den jeweiligen Kennzahlen anzugeben. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Maßeinheit (absolute Werte, Prozentwerte, normierte Werte etc.). Welche Kennzahlen sind wichtig? In der Literatur werden Kennzahlen zur Leistung der Bereiche Unternehmenskommunikation und zur Wirkung von Kommunikation voneinander abgegrenzt (Lautenbach 2014, 890, DPRG/ ICV 2011, 15). Leistungsbezogene Kennzahlen beziehen sich auf die Ebenen des Inputs und Outputs. Mit dem Input verbundene Aufwendungen können anhand von betriebswirtschaftlichen Methoden ermittelt werden. Personal- und Outsourcing-Kosten wie Agenturhonorare oder der Ressourceneinsatz sind wichtige Kennzahlen. Kennzahlen für den internen Output sind Fehlerquoten, Durchlaufzeiten und Budgettreue. Die Effizienz und Qualität der Bereiche Unternehmenskommunikation steht im Mittelpunkt. Außerdem können die Kommunikationsangebote auf Lesbarkeit, Usability und Auffindbarkeit im Web untersucht werden. Auf der Ebene des externen Outputs kommen Kennzahlen ins Spiel, die sich auf die Anzahl potenzieller Kontakte beziehen. Hierzu zählen Visits auf Websites oder der Anteil von Unternehmensmeldungen an der Medienberichterstattung über einer Branche in den Medien (Share of Voice). Solche Kennzahlen gelten zwar als Indikatoren für die Sichtbarkeit des Unternehmens, erlauben aber noch keine Aussage darüber, ob die Kommunikationsmaßnahmen erfolgreich waren. Wirkungsbezogene Kennzahlen beziehen sich auf die Ebenen des Outcomes und setzen bei den Stakeholdern an. Der direkte Outcome berücksichtigt Kennzahlen rund um Wahrnehmungen und Wissen. Neben der Verweildauer, sind Recall- und Recognition-Werte wichtige Indikatoren. Hier geht es um die Wahrnehmung und Nutzung der Kommunikationsangebote sowie die Messung der Wissensvermittlung. Der indirekte Outcome bezieht sich auf die Bezugsgrößen wie Einstellungen, Emotionen und Verhalten der Stakeholder, die häufig mithilfe von Befragungen Planung und Optimierung <?page no="163"?> 148 Planung und Optimierung erhoben werden. In der Online-Kommunikation können verhaltensbezogene Kennzahlen wie Leads, Downloads und Verkäufe auch unmittelbar erhoben werden (Rolke 2016b, 329). Genauso bietet sich bezogen auf die sozialen Medien auch die Anzahl der Shares an, um die Weiterempfehlung via Social Media zu erheben. Da die Unternehmenskommunikation vielfältige Kommunikationsaufgaben erfüllt, werden für jeden Bereich eigene Kennzahlen herangezogen. Zur Evaluation der Medienarbeit wird z. B. auf Kennzahlen aus der Medienresonanzanalyse zurückgegriffen. Neben dem Inititativquotienten und der Quote des Durchdringungsgrades als zentrale Kennzahlen, können im Zuge einer Medienresonanzanalyse weitere Messgrößen berücksichtigt werden. Beim Initiativquotienten z. B. geht es um das Verhältnis von selbst- und fremdbestimmten Beiträgen. Einerseits soll die Berichterstattung nicht gänzlich eigeninitiiert sein, denn das hieße, dass sich keiner außerhalb eines Unternehmens für dieses interessiert. Totale Außensteuerung der Berichterstattung auf der anderen Seite kommt einer völligen Machtlosigkeit im Prozess der Meinungsbildung gleich. Unter Fachleuten wird diskutiert, ob „in the long run“ und unter normalen Aufmerksamkeitsbedingungen ein Verhältnis von 70 : 30 einer „gesunden“ Kommunikationssituation entspricht. Dieses Verhältnis hat eine praktisch-empirische Plausibilität, wenn es um lange Zeiträume geht. Nicht zufällig korreliert es mit dem Erfahrungswert, dass 70 Prozent dessen, was die Medien über eine Firma berichten, auf PR zurückzuführen ist. Für spezifische Bereiche der Medienarbeit gilt diese Relation allerdings nicht. Produkt-PR beispielsweise kann nur bei einem höheren Anteil selbstinitiierter Beiträge als erfolgreich angesehen werden. Anders ist es bei kontroversen Themen. Erfahrungsgemäß wächst dann der Anteil fremdgesteuerter Berichterstattung (z. B. beim Thema Gentechnik). Selbst bei hohem Aufwand wird ein Wert von 70 Prozent selbstgesteuerter Beiträge dann nicht mehr zu erreichen sein. Insofern kann jede Abweichung von der 70 : 30-Relation als ein allgemeines Signal für vorhandenes Konflikt- und Kritikpotenzial verstanden werden. Kennzahlen sind die kleinste Einheit des Kommunikations-Controllings. Sie sind geeignet für eine summative Evaluation eines Kommunikationsprogramms, die am Ende einer umfangreichen Kommunikationskampagne durchgeführt wird. Doch auch für das prozessbegleitende Monitoring, das als formative Evaluation bezeichnet wird, liefern Kennzahlen die zentralen Bezugspunkte. Die Erfolgskontrolle als <?page no="164"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 149 „mehrstufige Rückbetrachtung der Kommunikationsplanung“ (Rolke 2016a, 30) verstanden, setzt eine Anschlussfähigkeit der Evaluationsmaßnahmen und Kennzahlen an die zuvor definierten Kommunikationsziele voraus. Denn nur dann sind die ausgewählten Kennzahlen auch jene Indikatoren, die den Kommunikationsstatus eines Unternehmens abbilden können (Rolke/ Sass 2016, 8). Wertschöpfung durch Kommunikation? Einige Ansätze des strategischen Kommunikations-Controllings gehen über die Evaluation und Wirkungsmessung hinaus (Rolke/ Zerfaß 2014). Sie wollen die Perspektiven des Kommunikationsmanagements und des Controllings zusammenführen, um auf der betriebswirtschaftlichen Outflow-Ebene anschlussfähig zu sein an allgemeine Controllingverfahren in den Unternehmen. Die Einführung von Balanced Scorecards (Pfannenberg 2010, Marell/ Borgards 2010) wirkt sich in den (großen) Unternehmen auch auf die Unternehmenskommunikation aus, die mit diesem Instrument systematisiert und bewertet wird. Der Communication Value Circle (Zerfaß/ Viertmann 2017, 2016, Volk et al. 2017) will ebenfalls das Ineinandergreifen von Einflussgrößen und Handlungsfelder systematisieren. Hinzu kommen themenbzw. issuesbezogene Evaluationsmodelle wie das Communication Performance Management (Lindberg/ Ostermann 2009), die im Zuge der Diskussionen um das Content Management wieder neuen Aufschwung gewinnen. Der Überblick über Einflussfaktoren, die Vielzahl möglicher Ziele und Wirkungen und die zur Auswahl stehenden Methoden und Instrumente der Erfolgskontrolle machen deutlich, dass es „die“ Erfolgsmessung nicht geben kann. Dass sich allerdings der Wert von Kommunikation für Unternehmen vollständig „ökonomisieren“ und „berechnen“ lässt, ist auch wenig wahrscheinlich - es sei denn, das Kommunikationsmanagement eines Unternehmens beschränkt sich ausschließlich auf messbare, umrechenbare Kommunikationsmaßnahmen. Möglicherweise werden aber Wettbewerbsvorteile der Zukunft gerade von denjenigen Unternehmen errungen, die auf immaterielle Werte wie Vertrauen, Bindung, Qualität und Kreativität setzen, Krisen weitgehend vermeiden und öffentliche Konflikte überzeugend belegen. Planung und Optimierung <?page no="165"?> 150 Planung und Optimierung   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Systematisch geplante und optimierte Kommunikationskonzepte bilden zwar keine Garantie für den Erfolg, minimieren aber das Risiko eines Fehlschlages.  Die Felder der Unternehmenskommunikation können durch verschiedene Konzepte strukturiert werden: Zielgruppen (Bezugsgruppen), Stakeholder (Anspruchsgruppen) und „Publics“ (Teilöffentlichkeiten).  Zur Planung und Optimierung von Kommunikationskonzepten gehören die Problemwahrnehmung und Situationsanalyse, die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie, ihre Umsetzung und die Erfolgskontrolle.  Strategisches Vorgehen heißt, dass Ziele oder Soll-Zustände definiert werden und ein Plan formuliert wird, wie man dorthin gelangt. Ziele müssen realisierbar, konkret, konsistent und messbar sein. Zu unterscheiden sind kognitive, affektive, konative und soziale Ziele.  Positionierungen sind die kommunikative Plattform, von der alle Maßnahmen inhaltlich gespeist werden. Sie sind lebendig formulierte und mit emotionalen Werten verbundene Aussagen für den internen Gebrauch.  Botschaften fassen den inhaltlichen Kern eines Kommunikationskonzeptes zusammen. Sie stellen Informationen dar, die nach Durchführung eines Kommunikationskonzeptes im Bewusstsein der Bezugsgruppe verankert sein sollen.  Unter dem Unique Communication Proposition (UCP) eines Unternehmens versteht man die Inhalte, die einem Unternehmen einen einzigartigen und nachvollziehbaren Kommunikationsvorteil verschaffen.  Die Evaluation von Unternehmenskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen vorgenommen werden: Input, Output, Outcome und Outflow.  Kennzahlen sind Erfahrungswerte, die in der Kommunikationsbranche akzeptiert werden. Sie sind Signale, aber keine absoluten Erklärungswerte. Wichtige Key Performance Indicators (KPIs) für die Online- Kommunikation sind z. B. die Seitenaufrufe, die wiederkehrenden Besucher, die Bestellung von Newslettern, die Positionierung von Websites bei Suchmaschinen oder Empfehlungen auf Vergleichs- und Bewertungsportalen. <?page no="166"?> Kapitel 4: Von der Analyse bis zur Erfolgskontrolle 151   LLeesseettiip pp ps s Broom, Glen M./ Sha, Bey-Ling (2013): Cutlip and Center’s Effective Public Relations. 11th ed. Harlow: Pearson Education Limited. Als „Bibel der Public Relations“ bezeichnet, befasst sich der Klassiker mit den Möglichkeiten effektiver interner und externer Kommunikation. Im Mittelpunkt steht der strategisch-systematische Planungsprozess. Hansen, Renée/ Bernoully, Stephanie (2013): Konzeptionspraxis. Eine Einführung für PR- und Kommunikationsfachleute. Mit einleuchtenden Betrachtungen über den Gartenzwerg. 6. Aufl. Frankfurt/ Main: Frankfurter Allgemeine Buch. Das Buch gibt - anhand eines konkreten Beispiels - praktische Hinweise vom Briefing bis zur strategischen Positionierung. Leipziger, Jürg W. (2009): Konzepte entwickeln. Handfeste Anleitungen für bessere Kommunikation. 3., aktual. Aufl. Frankfurt/ Main: Frankfurter Allgemeine Buch. Dieses anspruchsvolle Buch gibt viele Anlehnungen und Tipps, wie man Denkfehler vermeiden und strategische Kommunikationsplanungen nüchtern durchführen kann. Rolke, Lothar/ Sass, Jan (Hrsg.) (2016): Kommunikationssteuerung. Wie Unternehmenskommunikation in der digitalen Gesellschaft ihre Ziele erreicht. Berlin: De Gruyter Oldenbourg. Der Sammelband behandelt die wertschöpfende Kommunikation mit Praxisbeispielen. Planung und Optimierung <?page no="168"?> KKaappiit teell 55: : MMeeddiieenn uunndd KKoommmmuunniikkaattiioonnsswweeggee Jedes Unternehmen verfügt über wiederkehrende Muster bzw. Strukturen der Interaktion, die durch ständige Kommunikation entstehen, und über ein Mediensystem, das für die interne und externe Kommunikation eingesetzt wird. Für die Kommunikation mit den Bezugsgruppen kommen ganz unterschiedliche Kommunikationswege zum Einsatz. Allgemein zugängliche Medien („Earned Media“), z. B. Presse, Rundfunk oder Internet werden nicht nur von Firmen, sondern auch von anderen Akteuren genutzt. Unternehmen schaffen sich aber zunehmend auch eigene Kommunikationskanäle („Owned Media“), um ihre Stakeholder direkt zu erreichen. Diese „eigenen“ Kommunikationswege können sie inhaltlich selbst gestalten, z. B. Websites, Kundenzeitschriften, Blogs, Newsletter, Videos, Direktmailings oder Events. Darüber hinaus können Firmen Medienleistungen kaufen und z. B. für Werbezeiten oder -flächen („Paid Media“) bezahlen. Mit den sozialen Medien („Social Media“) haben die Unternehmen darüber hinaus Zugang zu Öffentlichkeiten, die völlig anderen Gesetzen gehorchen. Als Kommunikationsnetze (vgl. Kap. 6) sind sie auch nicht mehr kontrollierbar im Sinne eines Sender-Empfänger-Modells. Nicht zuletzt erreichen die Unternehmen über verschiedene Formen und Formate der persönlichen Kommunikation („face-to-face communication“) ihre Stakeholder. Unternehmen stehen also einer überbordenden Anzahl an Kommunikationskanälen gegenüber. In einer solchen Situation können die Firmen nicht alle neuen Online- und Offline-Wege gleichermaßen bearbeiten - und das auch noch mit den Ablaufroutinen aus der Vergangenheit. Die ganze Vielfalt der Kommunikationswege aktiv zu berücksichtigen, die sich inzwischen anbieten, würde die finanziellen und personellen Ressourcen jeder Firma sprengen. Welchen Weg die Firmen auch einschlagen - sie müssen sich entscheiden, da sich die Kommunikationswege mit Blick auf die Leistungsfähigkeit und das Wirkungspotenzial unterscheiden, von den Kosten ganz zu schweigen. Auch die Anforderungen an die Kommunikatoren oder Benutzer differieren ebenso wie die Nutzungsbedingungen. Planung und Optimierung <?page no="169"?> 154 Planung und Optimierung Nicht zu vergessen: Kommunikation, wie auch immer sie gestaltet wird, folgt immer ganz bestimmten Intentionen - des Unternehmens und seiner Kommunikatoren oder der Gesellschaft und ihrer Stakeholder. Kommunikation ist immer intentional. Corporate Communications auch. Selbst wenn ein Kommunikationsweg gewählt - oder gemieden wird, hat das Gründe, die bestenfalls von den beteiligten Akteuren bewusst in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Kapitel 5 gibt einen Überblick über grundlegende Entscheidungen des strategischen Kommunikationsmanagements bei der Auswahl der Kanäle. Es systematisiert die Leistungen von Kommunikationswegen nach den strategischen Kriterien Wirkungspotenzial, Leistungsfähigkeit, Schnelligkeit, Medieneinsatz und Formalisierung bzw. Kontrolle. Außerdem entscheiden Unternehmen über den Kommunikations-Mix, also wie hoch ihr Anteil an medienvermittelter Kommunikation sein soll bzw. wie viel persönlicher Austausch angestrebt wird. Kommunikationsfelder - ob einseitige Push-Kommunikation oder interaktive Formen des Austausches - haben sowohl aus der Perspektive der Kommunikatoren als auch der Benutzer Voraussetzungen, die bei der Auswahl von Kommunikationskanälen zu bedenken sind. 11 ZZiieellee u un nd d I Innt teen nt ti io on ne en n d de er r K Ko om mm mu un ni ikkaattiioonn Kommunikation ist immer intentional, d. h. sowohl die Kommunikatoren als auch die Bezugspersonen verfolgen bestimmte Absichten und Zwecke, weswegen sie sich auf konkrete Kommunikationsabläufe einlassen. Dieser Grundsatz der Kommunikation gilt vor allem auch für die Unternehmenskommunikation, deren Intentionalität und Zielorientierung kaum in Frage gestellt wird. Allerdings können die Beteiligten diese Ziele und Intentionalität auch in völlig unterschiedlicher Weise wahrnehmen, interpretieren und umsetzen. Analysiert man ganz allgemein die Ziele des kommunikativen Handelns aus der Perspektive der Kommunikatoren, kann man zwischen der allgemeinen Intention, jemanden etwas mitteilen zu wollen, und speziellen Absichten unterscheiden, hinter denen ein bestimmtes Interesse oder Anliegen stecken. Auch das Feld der Unternehmenskommunikation ist immer intentional, d. h. die konkreten Kommunikationsaktivitäten werden aus dem Interesse einer Firma heraus geplant und umgesetzt. Allerdings variiert die Wahrnehmbarkeit von Intentionalität aus der Perspektive der Adressaten von latent (z. B. bei der redaktionellen Medienarbeit) bis <?page no="170"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 155 hin zu manifest (z. B. bei der Werbung). Kommunikationsformen wie „Native Advertising“ z. B. verwischen die Grenzen, denn in diesem Falle werden redaktionelle Beiträge von Unternehmen produziert, gekennzeichnet und bezahlt. Der Benutzer kann diese Sonderwerbeform erkennen oder auch nicht. Die Intentionalität der Unternehmenskommunikation ist also nicht ernsthaft zu bestreiten. Denn die Bereiche Kommunikation haben in den Firmen die Aufgabe, ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten und ihren Erfolg mit Blick auf das Controlling auch nachzuweisen. Die Unternehmenskommunikation kann daher ausgerichtet sein auf ökonomische Ziele (z. B. Verkauf von Produkten oder Beeinflussung des Aktienkurses) oder darüber hinaus gehende kommunikative Ziele wie Verbesserung der Reputation, Schaffung von Akzeptanz für Projekte oder eines guten Medienimages. Marketingorientierte Zugangsweisen und Modelle betonen meist vorrangig die ökonomischen Ziele, während Vertreter von Corporate Communications auch die weitergehenden kommunikativen Zielgebiete ins Visier nehmen - aber auch sie agieren mit der Intention, die Geschäftstätigkeit ihres Unternehmens heute zu unterstützen und dessen Handlungsspielraum für die Geschäftspolitik von morgen zu öffnen. Lange Zeit wurde das Merkmal der Intentionalität von Kommunikation in erster Linie auf der Seite der Unternehmen und der Unternehmenskommunikatoren betont. Aber nicht nur Kommunikatoren, sondern auch Stakeholder hegen Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich der Inhalte, Abläufe und Wege von Kommunikationsprozessen. Die Intentionen aus der Perspektive des Nutzers erfassen Begriffe wie Motive, Bedürfnisse und Nutzenerwartungen. Ihre Erwartungen lassen sich unterteilen in physische, psychische und soziale Bedürfnisse sowie kognitive, affektive und konative Aspekte. Die Bedürfnisse, Motive und Einstellungen der Stakeholder werden immer häufiger an den Anfang von strategischen Planungen gestellt. Zu lange unterschätzten nämlich viele Firmen die Interessen und vor allem die Emotionen ihrer Adressaten. Heute wissen sie: Die Bedürfnisse und Motive, die aus Sicht der Stakeholder wirksam werden können, entscheiden, ob ein Kommunikationsprozess überhaupt zustande kommt bzw. ob die Inhalte aufgenommen, verstanden und akzeptiert werden. Die Einstellungen der Stakeholder können in den verschiedenen Phasen des Kommunikationsprozesses auch wechseln. Sie beeinflussen in der präkommunikativen Phase vor Beginn des Kommunikationsprozesses z. B. die Auswahl der Medien und Kommunikationswege sowie deren Akzeptanz und Image, während des Kommunikationsprozesses die Nutzung von Inhalten und Medien sowie die Wahl der Planung und Optimierung <?page no="171"?> 156 Planung und Optimierung Zeitpunkte sowie im Nachgang - in der postkommunikativen Phase - das Erinnern von Argumenten oder die Reaktion auf die angebotenen Inhalte. Markante Beispiele sind die Kommunikation von Veränderungen (Muth 2014, 124 f., Pfannenberg 2014, 122 f.) und Krisen (Möhrle 2015, 41 f., Kepplinger 2015, 997) sowie die wechselnden kommunikativen Bedürfnisse von Kunden während der sog. „Customer Journey“ (Böcker 2015, 167 ff.). Wie soll die Kommunikationslandschaft einer Firma aussehen und was muss sie leisten? Welche grundlegenden Ziele werden angestrebt? Die Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation stehen vor entscheidenden Fragen:  Welche Kommunikationsvorgänge müssen in einer Firma planbar sein und wieviel Flexibilität ist in welchen Situationen nützlich?  Welche Rolle spielt die medienvermittelte Kommunikation und ist sie eher einseitig oder mit Feedbackmöglichkeiten ausgestattet? Welche Bedeutung hat das Feedback in einer Kommunikationskultur?  Welche Rolle spielt die persönliche Kommunikation in einer Firma und in welchen Formen wird sie organisiert und vorbereitet? Die Bereiche Unternehmenskommunikation brauchen planbare und verlässliche Kommunikationswege. Allerdings sind sie auch mit aktuellen Ereignissen konfrontiert, die Ad-hoc-Reaktionen erfordern. Die Kommunikationswege von Firmen sind daher kein starres, sondern ein flexibles Gefüge aus formalen, planbaren und weniger kalkulierbaren, informellen Kommunikationswegen. Die Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist es, diese Kommunikationslandschaft zu gestalten und zu optimieren. Die Ziele, die hierbei eine Rolle spielen, können sich auf einen speziellen Kommunikationsweg oder die Gestaltung und Gewichtung von Wegen im Gesamtangebot beziehen. Medienbezogene Ziele können z. B. sein: der Relaunch einer Mitarbeiterzeitschrift, die Überarbeitung eines Newsletters oder die Anreicherung der Website durch Videos und interaktive Elemente. Übergeordnete Ziele haben den Kommunikations-Mix im Visier und können z. B. sein: die Stärkung des persönlichen Austausches im Unternehmen durch entsprechende Veranstaltungsformate, die Eindämmung der ausufernden E-Mail-Kommunikation durch Plattformen, Foren oder geschlossene Nutzerbereiche in den Kommunikationsnetzen. Worum geht es, wenn die Kommunikationslandschaft eines Unternehmens optimiert wird? Mit Blick auf die medienvermittelte Kommunikation gilt es, die Potenziale der einzelnen Kommunikationswege auszuschöpfen und attraktive Formate zu entwickeln. Es geht zunächst also um einen professionellen Medieneinsatz. Die Medienkanäle können systematisiert werden nach der Schnelligkeit der Nachrichtenvermittlung, der Möglichkeiten zum Feedback und der Multimedialität. <?page no="172"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 157 Ein weiteres, wichtiges Ziel ist die Planbarkeit, d. h. der Einfluss des Unternehmens auf die Verbreitung, den Ablauf und die Nachbereitung von Kommunikationsvorgängen. Die formale Kommunikation - im Gegensatz zur informellen Kommunikation - erfüllt dieses Merkmal in hohem Maße. Dieses Kommunikationsfeld folgt festgelegten Regeln und Vorgaben. Offizielle Kommunikationswege - z. B. Mitarbeiterzeitschriften, Intranet, Websites oder Pressekonferenzen - zur Vermittlung von Inhalten werden von den Bezugsgruppen auch als verlässliche Informationsquellen wahrgenommen. Denn mit solchen Kommunikationswegen assoziieren sie die Gültigkeit und Richtigkeit der dort veröffentlichten Aussagen sowie die Seriosität der Kommunikatoren, die dem Unternehmen ein Gesicht geben. Planbar sind solche Kommunikationsformate auch aus Sicht der Kommunikatoren, da die Rahmenbedingungen dieser Kommunikationsformate bereits im Vorfeld abgesteckt sind und die dort ablaufenden Kommunikationsprozesse durch bereits zuvor definierte Leitplanken markiert werden. Doch die Bereiche Unternehmenskommunikation müssen auch mit überraschenden Ereignissen umgehen. Flexibilität ist gefragt, um sprechfähig zu bleiben. Jetzt sind schnelle Kommunikationswege wichtig - auch, aber nicht nur zur internen Abstimmung. Insbesondere in Situationen wie Krisen oder bei Veränderungen spielt auch die informelle Kommunikation eine große Rolle. Sie passiert fernab von Steuerungsinstrumenten der Unternehmen und sollte von der Unternehmenskommunikation beobachtet werden. Denn nur durch Monitoring sind die Kommunikatoren auf diesem Feld in der komfortablen Position, bei Bedarf Stellung zu beziehen. Sie können dann die informelle Kommunikation um „offizielle“ Informationen anreichern, um Gerüchte einzudämmen, Falschinformationen zu entlarven und die Informationshoheit zu wahren bzw. wiederzugewinnen. Auch wenn in Ausnahmesituationen die informellen Kommunikationswege heißlaufen, gilt: keine Scheu vor informeller Kommunikation. Denn in der informellen Kommunikation zeichnen sich kritische Entwicklungen häufig schon im Vorfeld ab. Sie fungiert als Seismograph. An Planbarkeit gewinnt die informelle Kommunikation, wenn die Bereiche Unternehmenskommunikation sie durch Monitoring einbeziehen. Persönliche Kommunikation vermittelt den Bezugsgruppen Wertschätzung und kann Unsicherheit bzw. Ängsten entgegenwirken, wenn Fragen direkt gestellt und das Feedback der Bezugsgruppen unmittelbar einbezogen werden können. Persönliche Face-to-Face-Kontakte sind aber weniger planbar als medienvermittelte Einweg-Kommunikation. Viele Unternehmenskommunikatoren bevorzugen daher noch immer medienvermittelte Kommunikationsformate, die eine bessere Planbarkeit suggerieren (Mast 2017a). Doch dabei wird die Anschlusskommunikation übersehen, die auch auf planbare Kommunikation vom Unternehmen folgen Planung und Optimierung <?page no="173"?> 158 Planung und Optimierung kann. Sie kann sich von den Zielen eines Unternehmens vollständig entfernen und selbstständig machen. In organisierten Face-to-Face-Kontakten, z. B. Fragerunden, kann das Bedürfnis nach Anschlusskommunikation aufgefangen werden. Das Unternehmen bzw. der CEO, eine Führungskraft oder der Unternehmenssprecher können als erste Gesprächspartner nach Bekanntgabe einer wichtigen Information agieren. Das direkte Feedback gibt ihnen sehr schnell Hinweise darauf, welche Themen die Stakeholder bewegen und daher in der Unternehmenskommunikation künftig aufgegriffen werden sollten. Die Bereiche Unternehmenskommunikation gestalten - zusammen mit den Führungskräften - die Leistungsfähigkeit von Kommunikationswegen und prägen auf diese Weise auch die Kommunikationskultur einer Firma. Dabei greifen planbare formale und weniger planbare, informelle Kommunikationswege ineinander. Die Medien können vorrangig nur als Push-Medien eingesetzt oder mit weitgehenden Feedbackfunktionen ausgestattet werden. Dementsprechend wird das „Verkünden“ ergänzt durch das „Zuhören“. In der personalen Kommunikation geht es letztlich um die entscheidende Frage, wieviel Nähe die Führungskräfte und Funktionsträger in einer Firma zulassen. 22 LLeeiisst tu un ng geenn: : „„AArrmmee““ uunndd „„rreeiicchhee““ KKoommmmuunniikkaattiioonnss-ffoor rmme enn Was leisten die einzelnen Medien und Kommunikationswege? Das Kommunikationssystem eines Unternehmens als Ganzes muss in hohem Maße leistungsfähig sein, d. h. schnell, flexibel, präzise und effizient arbeiten. Nur so können Firmen im Wettbewerb erfolgreiche Angebote machen. Vereinzelt wird das Kommunikationssystem eines Unternehmens schon als sog. Schlüssel-Erfolgsfaktor („key success factor“) bezeichnet, der einfach unabdingbar ist für den Erfolg.  Aktualität: (Internationale) Bezugsgruppen müssen schnell und zeitgleich erreicht werden. Eine Unternehmensleitung muss in der Lage sein, in dringenden Fällen ihre Mitarbeiter oder wichtige Stakeholder sofort anzusprechen. Der Einsatz von Intranet und E-Mails ist in diesem Punkt in der internen Kommunikation jedem gedruckten Medium überlegen.  (Re-)Aktionsfähigkeit: Veränderungen der Geschäftstätigkeiten und Marktverhältnisse müssen unverzüglich integriert, d. h. als neue Themen publizistisch bearbeitet und ggf. mit neuen Bezugsgruppen „besprochen“ werden. Daher ist es notwendig, bestehende Medien wie Mitarbeiter- oder Kundenzeitschriften, Intranetbzw. Internetseiten turnusgemäß zu überprüfen, ob sie <?page no="174"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 159 nicht veraltete Informationen transportieren oder Themen vernachlässigen. Solche Überprüfungen sollten in festgelegten Zeitintervallen vorgenommen werden.  Nutzwert „Wissen“: Das geistige Kapital eines Unternehmens entsteht und wächst, wenn die Kompetenzen der Menschen untereinander verknüpft werden. D. h., das „Können“ wird verbunden mit dem „Wollen“. Die wertsteigernde Kommunikation (Janke 2015, Quirke 2008, Will 2007) ist das Ziel. Die Kommunikationsangebote einer Firma sollten deshalb nicht nur informieren, sondern auch Hilfe und Anreiz zum Lernen vermitteln, das Wissen der Mitarbeiter vertiefen, sie motivieren und an das Unternehmen binden. Gleiches gilt für Stakeholder wie Händler, Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartner.  Auswahl, Strukturierung und Bewertung von Informationen: Von Unternehmen werden viel zu viele Informationen verteilt, ohne dass sie genau auf die Bedürfnisse der Empfänger ausgerichtet sind. Es fehlt häufig immer noch das Denken aus Sicht der Bezugsgruppen. Vielmehr steht das Interesse der Produzenten im Vordergrund. Um dieser Schwäche der Unternehmenskommunikation zu begegnen, müssen Informationsanbieter klare Hierarchien der Wichtigkeit setzen und exakte Bezugsgruppenanalysen vornehmen. Zur Strukturierung der Informationen gehört auch die Entscheidung, was in welchem Umfang verteilt, lediglich zugänglich gemacht oder gar nicht publiziert werden soll.  Monitoring: Zuhören, Beobachten und Analysieren werden immer wichtiger. Ob durch Medienresonanzanalysen die Berichterstattung analysiert oder über Online-Monitoring frühzeitig Themen und Kritik im Netz aufgefangen werden − Corporate Communications bekommt die Aufgabe, Stimmungen und Meinungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erfassen. Das Kommunikationssystem benötigt daher leistungsfähige Feedback- und Dialogstrukturen - von Befragungen über Kommentarfunktionen im Netz bis hin zu Monitoring-Analysen.  Ökonomischer Umgang mit der knappen Ressource Zeit: Mitarbeiter wollen ein Maximum an für sie nützlichen Informationen in einem Minimum an Zeit konsumieren. Druck, Stress und Zeitnot am Arbeitsplatz führen dazu, dass Mitarbeiter immer weniger Zeit „am Stück“, z. B. für das Lesen einer Mitarbeiterzeitschrift oder eines Newsletters verwenden. Wenn das Angebot eines Unternehmens nicht in das individuelle Zeitfenster passt, wird es nicht beachtet. Denn die verfügbare Auswahl ist groß und die Zeit knapp. Aufmerksamkeit jedenfalls ist begrenzt (Franck 2014). Planung und Optimierung <?page no="175"?> 160 Planung und Optimierung  Effizienter Umgang mit der knappen Ressource Geld: Finanzielle Mittel werden dann im Kommunikationsmanagement effizient eingesetzt, wenn die einzelnen Wege zum einen strategisch geplant und mit der Geschäftspolitik verbunden, zum anderen auch aufeinander abgestimmt und optimiert werden. Das erforderliche Geld für Produktion und Verteilung von Informationen ist ebenso wichtig wie die finanziellen Aufwendungen aufseiten der Stakeholder. Beides zusammen bestimmt die Kosten eines Kommunikationsweges. Welche Prüfkriterien für konkrete Entscheidungen gibt es? Folgende Punkte helfen in einem konkreten Fall darüber zu entscheiden, ob sich ein Kommunikationsweg für einen bestimmten Anlass eignet bzw. ob die vorhandenen Medien effizient eingesetzt werden:  Stärken und Schwächen: Worin liegen die Leistungsschwerpunkte dieses Kommunikationsweges im Vergleich zu anderen? Was kann man auf diese Weise erreichen? Und welche Ziele sollte man eher mit anderen Kommunikationsformen anstreben?  Probleme und Gefahren: Was sind die häufigsten Fehler und Formen des Missbrauchs? Was sollte vermieden werden? Welche Risiken bergen einzelne Wege?  Stakeholderaffinität: Sind die Stakeholder, die angesprochen werden sollen bereit und in der Lage, den jeweiligen Kommunikationsweg zu nutzen? Handelt es sich um Kanäle, mit denen sie vertraut und an deren Nutzung sie gewohnt sind?  Nutzerakzeptanz: Werden die Kommunikationswege von den Stakeholdern überhaupt genutzt? Wurden Akzeptanz- oder Nutzer-Problem-Analysen durchgeführt?  Zeitlicher Rahmen: Wie viel Zeit wird für die Vorbereitung und Durchführung sowie für die Nutzung eines bestimmten Weges benötigt? Sind diese Zeitfenster sowohl aufseiten der Kommunikatoren wie auch der Adressaten vorhanden?  Effizienz: Ist der gewählte Kommunikationskanal mit Blick auf die Kommunikationsaufgabe geeignet? Gibt es Medien, die diese Aufgabe besser erfüllen? Warum werden sie nicht eingesetzt? Was kostet die Nutzung dieses Kommunikationsweges im Vergleich zu anderen?  Feedback-Potenzial: Kann eine Bezugsperson antworten und denselben Kanal nutzen oder muss sie auf andere Wege ausweichen? Wird Feedback überhaupt gewünscht? <?page no="176"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 161  Vernetzung der Medien: Sind die Inhalte so konzipiert, dass sie mehrmedial verwendet werden können? Welche Rolle spielt Crossmedialität bei der Gestaltung einzelner Medien bzw. bei den Bezugsgruppen?  Symbolische Bedeutung: Wird der Kommunikationskanal üblicherweise in vergleichbaren Situationen genutzt? Ist er ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur? Verbinden die Bezugspersonen mit dem Kommunikationsweg ein Gefühl der Wertschätzung?  Arbeitsorganisation: Inwieweit kann eine integrierte, crossmediale redaktionelle Bearbeitung aller Medieninhalte realisiert werden? Können im Prozess der Medienproduktion im Unternehmen Einsparungen vorgenommen werden, indem Teams zusammengelegt werden oder mehrere Medien betreuen? Welcher Kommunikations-Mix im konkreten Fall? Die Auswahl von Kommunikationswegen wird vor dem Hintergrund des sog. „Medien-Mix“ oder des „Kommunikations-Mix“ getroffen. Mit der Festlegung des Medien-Mix (Mast/ Spachmann 2014, 266 f.) ist die Entscheidung gemeint, welche Medien mit welchem Gewicht in einem Kommunikationsplan oder in einer Kampagne eingesetzt werden, welche Funktionen sie im Rahmen der vorhandenen Kommunikationsmittel im Unternehmen zugewiesen bekommen und wie das zeitliche und inhaltliche Zusammenspiel der einzelnen Medien verlaufen soll. Um den Medien-Mix optimal zu gestalten, kann einerseits auf Ergebnisse der Kommunikationsforschung zurückgegriffen werden. Andererseits ist und bleibt das Zusammenspiel der Medien letztendlich eine kreative und konzeptionelle Entscheidung im strategischen Management. Der Kommunikations-Mix (Bruhn 2015, 75 f.) bezieht sich nicht nur auf Medien, sondern ist weiter gefasst. Es schließt alle Kommunikationswege und ausdrücklich auch den persönlichen Austausch mit ein. Die meisten der oben genannten Kriterien für die Überprüfung der Medienleistungen gelten weitgehend auch für die Online-Kommunikation (Pleil 2016, 15 ff., Zerfaß/ Pleil 2016, 38 ff., Pleil/ Zerfaß 2014, 732 f.), die aber anderen Konzepten gehorcht als die Offline-Kommunikation (ebd., 739 f.). Die Unternehmen haben inzwischen auch Erfahrungen mit den Social Media (Fink/ Zerfaß/ Linke 2016, 102 ff.) gemacht. Welchen Stellenwert auch immer die Online-Medien in der konkreten Kommunikationsstrategie einer Firma haben, folgende Möglichkeiten des Internets sind für die Kommunikationspraxis wichtig:  Multimedialität: Online-Texte lassen sich mit Bildern, Videos, Tönen, Grafiken u. a. erweitern und so attraktiver gestalten.  Aktualität und Flexibilität: Kurzfristige Anpassung, schnelle Veränderung und Echtzeit-Erweiterung von Inhalt und Form sind möglich. Die Echtzeit- Planung und Optimierung <?page no="177"?> 162 Planung und Optimierung Kommunikation mit Stakeholdern wird möglich. Auch die direkte Kommunikation zu Stakeholdern wird erleichtert.  Schnelligkeit: Kommunikationsprozesse werden beschleunigt, zum Teil in Echtzeit nutzbar, z. B. Pressekonferenzen - live übertragen im Internet. Verschiedene Formen der Zusammenarbeit über interne und externe Netze bieten eine schnelle und dadurch effiziente Alternative zur E-Mail-Kommunikation.  Individualität und Interaktivität: Feedback ist heute Pflicht und eine individuelle Beziehungspflege wird wichtiger. Denn die Stakeholder möchten das Gefühl bekommen, exklusiv und persönlich angesprochen zu werden.  Selektivität: Der Online-Nutzer entscheidet selbst, was er konsumiert. „Damit bewegt sich jeder Einzelne selbst und eigenständig durch die diversifizierte Medienlandschaft, gelenkt von seinen persönlichen Vorlieben“ (Ruisinger 2011, 22). Darauf stellen sich die Unternehmen ein.  Authentizität: Unternehmensnachrichten und Medieninformationen konkurrieren mit User-generated Content in Form von authentischen Meinungen und ungefiltertem Feedback. Häufig befriedigen gerade solche Beiträge in sozialen Medien die Bedürfnisse der Nutzer und liefern ihnen glaubwürdige Antworten. Die Online-Kommunikation bietet also zusätzliche Möglichkeiten, Stakeholder effizienter anzusprechen und einen kontinuierlichen Dialog zu pflegen. Ob online oder offline - es kommt stets auf den zielgerichteten Einsatz der Kommunikationswege an. Der Einsatz einzelner Medien sollte nicht losgelöst, sondern stets als Teil einer integrierten crossmedialen Kommunikationsstrategie erfolgen, die die Absichten des Kommunikators mit Bedürfnissen und Intentionen der Stakeholder verbindet. Warum ist die Einschätzung der Leistungen eines Mediums so wichtig? Und warum sollte diese Entscheidung niemals nur aus der Perspektive des Kommunikators fallen? Zunächst entscheidet man sich für ein Medium nicht nur aus Gründen der Leistungsfähigkeit, Wirksamkeit und des sparsamen Einsatzes von Ressourcen, sondern beachtet auch dessen symbolische Bedeutung für eine Bezugsgruppe. Wenn Mitarbeiter unangenehme Nachrichten per E-Mail erfahren, während das Management zu diesem Thema schweigt, deuten sie den gewählten Einsatz des Mediums - in diesem Fall die schnelle Mail - auf ihre Weise. Die Wahl eines Kommunikationsweges signalisiert den Stakeholdern in vielen Fällen, welche Wertschätzung ein Unternehmen ihnen zuerkennt - oder auch nicht. <?page no="178"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 163 Der kanadische Wissenschaftler Marshall McLuhan hat ein Grundgesetz der Kommunikation betont: „The medium is the message.“ Die Wahl des Mediums kann die Botschaft sein, denn es hat auch eine symbolische Bedeutung. Ein Kommunikationsweg hat also auch einen symbolischen Wert. Wenn etwas im Fließtext aufgeschrieben wird, wirkt es verbindlicher, als wenn es nur mündlich berichtet wird. Deswegen forcieren manche Unternehmen die schriftliche Kommunikation mehr als andere Formen. Andere wiederum setzen auf persönliche Absprachen. Die Wahl bestimmter Wege ist also auch eine bewusste Zurschaustellung einer Unternehmensbzw. Kommunikationskultur. Wie kann eine Kommunikationslandschaft in einem Unternehmen aufgebaut werden, in der sowohl Onlinewie auch Offline-Medien ihren Einsatz finden? Einige Modelle in der Praxis empfehlen hier eine schrittweise Vorgehensweise (Pfannenberg 2011, 17) (Schaubild 33). Im ersten Schritt („must have“ ) ist es wichtig, dass das Unternehmen mit den zentralen Stakeholdern in Kontakt tritt („talking“ ) und ihre Ansprüche und Wünsche identifiziert („listening“ ). Diese Phase ist notwendig, um überhaupt eine funktionierende interaktive Kommunikationslandschaft aufzubauen. Schaubild 33: Systematisierung von Kommunikationsbereichen Quelle: in Anlehnung an Pfannenberg (2011, 17). „one step ahead“ „nice to have“ „must have“ Anspruchsvolle Ziele, z. B. die Generierung von Ideen zusammen mit den Stakeholdern („embracing“) Informations- und Dialogfelder für die Ziele „energizing“ und „supporting“ Zielfelder: „listening“ und „talking“ Planung und Optimierung <?page no="179"?> 164 Planung und Optimierung Anschließend geht es darum, weitere Kommunikationsplattformen anzubieten. Diesen Schritt bezeichnet Pfannenberg (2011, 18) als „nice to have“. Ziel ist die Schaffung von Austausch- („supporting“ ) und Mobilisierungsforen („energizing“ ). Schließlich werden komplexere Ziele anvisiert, die als „one step ahead“ angesehen werden. Ein gutes Beispiel ist die Generierung von Ideen („embracing“ ) gemeinsam mit den Stakeholdern. Eine solch schrittweise Vorgehensweise erlaubt es den Unternehmen, die gravierenden Veränderungen der Kommunikation zu beherrschen - vom Aufgabenverständnis der Akteure über die konkreten Abläufe bis hin zum Umgang mit den wenig kalkulierbaren Kommunikationswelten der Social Media. Jedes Unternehmen sucht und findet seinen Weg, wie die Ergebnisse einer Umfrage unter den Top-500-Unternehmen belegen (Mast 2017a, 74 ff.). Jedes Unternehmen baut aber auch seine spezifische Kommunikationslandschaft auf. Kommunikation ist Ausdruck von Unternehmenskultur und − neben dem Engagement und Können der Mitarbeiter − ein Wettbewerbsfaktor, den Konkurrenten nicht imitieren können. Kommunikation muss gelebt werden. Und leistungsfähige Kommunikationssysteme eröffnen hierfür Handlungsspielräume und unterstützen den Einzelnen bei seinen Handlungen - am Arbeitsplatz wie auch im Alltag. Die Leistungsfähigkeit der Kommunikationswege ist verschieden. Man kann zwischen leistungsstarken, „reichen“ und eher schwachen, „armen“ Medien unterscheiden. Die Messlatte für die Einteilung ist die Funktionalität sowie das Wirkungspotenzial von Kommunikationswegen (Schaubild 34). Die Media-Richness-Theorie (Daft/ Lengel 1986) geht davon aus, dass einige Medien reichhaltigere Leistungen bzw. komplettere Inhalte transportieren können als andere. Diese Kommunikationswege haben einfach eine größere Kapazität und übermitteln z. B. neben Text und Sprache auch Bilder und Videos. Sie sind interaktiver oder haben sonstige Möglichkeiten, welche die „ärmeren“ Transportwege nicht bereitstellen können. Der Medienreichtum („media richness“) besteht - so die Grundidee der Theorie - aus vier Komponenten:  Zeitpunkt und Umfang des Feedbackpotenzials (ein „reiches“ Medium ermöglicht sofortiges Feedback),  Vermittlung vielfältiger Kommunikationsdimensionen, z. B. nonverbale und verbale Kommunikation, heutzutage vor allem auch visuelle Kommunikation der Bilder und Videos, <?page no="180"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 165  Gebrauch der menschlichen Sprache im Gegensatz zu technischen oder anderen Codes sowie  soziale Präsenz der Kommunikationspartner. Schaubild 34: Kommunikationskanäle gezielt einsetzen Quelle: in Anlehnung an Daft/ Lengel (1986, 554 ff.). Auf der Skala des Medienreichtums steht die persönliche Face-to-Face-Kommunikation an erster Stelle. Das Feedback findet gleichzeitig zur Produktion einer Botschaft statt und ist sichtbar. Das gesamte Spektrum der nonverbalen Codes begleitet die Sprache; die Reaktionen der Individuen sind unmittelbar beobachtbar. Die medienvermittelte, persönliche Kommunikation ist - angesichts dieser Kriterien - schon ein wenig „ärmer“, da sie vor allem bei der Wahrnehmung der Partner und bei den Feedback-Funktionen eingeschränkt ist. „Reiche“ Kommunikationswege haben ein großes Leistungsspektrum, z. B. Face-to-Face-Dialoge, Workshops oder Meetings. „Arme“ Kommunikationsformen sind z. B. verteilte Powerpoint-Präsentationen, Mails, Flyer oder Druckschriften. Zu viele Nebeninform ationen, zu hoher Aufwand an Zeit und Geld Zu wenig Inform ationen und Feedback, geringer Einfluss auf Emotionen niedrig hoch Komplexität der Kommunikationsaufgabe Planung und Optimierung <?page no="181"?> 166 Planung und Optimierung Ein geschriebener Bericht hingegen weist weniger „Reichtum“ auf. Das Feedback findet zeitversetzt statt. Nur die geschriebenen Zeichen können interpretiert werden, wodurch es wichtig wird, „zwischen den Zeilen zu lesen“. Die Sprache ist auf die Verwendung der Schriftzeichen reduziert und die Gefühle des Absenders bleiben im Dunkeln. „Reiche“ Medien sind besser geeignet, Botschaften in Situationen zu transportieren, die durch große Unsicherheit, Angst oder komplexe Zusammenhänge charakterisiert sind. „Reichere“ Medien eignen sich auch für Inhalte, die nicht eindeutig, sondern eher mehrdeutig sind und unterschiedlich interpretiert werden können. Routine-Informationen können hingegen durchaus auf weniger „reichen“ Kommunikationswegen transportiert werden. Einfache Kommunikationsaufgaben sind z. B. die Abstimmung von Zahlen und Fakten. Schwierige Aufgaben entstehen, wenn Ziele vereinbart werden, die Motivation der Mitarbeiter gestärkt werden soll oder Ideen in Brainstorming-Meetings gesucht werden. Natürlich können einfache Botschaften auch über „reiche“ Medien verbreitet werden. Allerdings sollten die Konsequenzen vorher bedacht werden: Es kann zu einer Überbetonung einer trivialen Information führen oder die Menschen suchen nach der verborgenen Bedeutung für diesen Kommunikationsakt. Der Media-Richness-Ansatz weist auch auf Medien-Konstellationen hin, die einerseits zu viele Nebeninformationen transportieren, welche nicht benötigt und daher mehrdeutig werden („overcomplication“) sowie andererseits auf Kommunikationssituationen, die ohne Feedback ablaufen und für die Situation zu unpersönlich sind („oversimplification“) (Daft/ Lengel 1986, 560). Wenn diese Effekte bewusst gestaltet sind, ist nichts einzuwenden. In der Praxis treten allerdings häufiger Situationen auf, in denen die Kommunikationswege ohne Planung und Evaluation genutzt werden. In einem Fall („overcomplication“) werden die Ressourcen Zeit und Geld verschwendet, im anderen Fall („oversimplification“) entstehen Risiken durch mangelhafte Kommunikation. Zeit und finanzielle Zwänge können darüber hinaus die Wahl eines Mediums bedingen. Mobiltelefone, Messenger-Dienste und E-Mail werden z. B. benutzt, wenn die Zeit knapp ist und schnelle Antworten benötigt werden. Ein leichter Zugang zu einer anderen Person, weil sie vielleicht im gleichen Büro sitzt oder man sie sehr gut kennt, mag dazu führen, dass eher der persönliche Kontakt genutzt wird. Wenn es aber länger dauert, jemandem am Telefon etwas zu erklären, <?page no="182"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 167 dieses ständig belegt oder jemand schlecht erreichbar ist, wird vielleicht eine E-Mail als weit „ärmerer“ Ersatz gewählt. In Krisensituationen (Höbel/ Hofmann 2014, Sartory et al. 2013, Teetz 2012, Nolting/ Thießen 2008, Töpfer 2008) müssen oft außergewöhnliche Wege eingeschlagen werden, etwa Versammlungen einberufen oder spezielle Plattformen mit Informationen und Ansprechpartnern im Netz angeboten werden. Das Ziel solcher Maßnahmen ist die schnelle Erreichung von Bezugspersonen überhaupt. Dann wird eine E-Mail mit hoher Priorität an alle geschickt, wenngleich persönliche Gespräche angesichts einer dramatischen Situation sicher besser geeignet wären, aber aufgrund der Zeit und der Größe des Adressatenkreises nicht durchführbar sind. Ein effizienter Einsatz von Kommunikationskanälen ist dann gegeben, wenn der Komplexitätsgrad der Kommunikationsaufgabe in Bezug zum Leistungsspektrum des gewählten Weges gesetzt wird (Media-Richness-Theorie). Für einfache Kommunikationsaufgaben reichen auch einfache Medien. Bei komplexen Sachverhalten oder in angespannten Situationen sind leistungsstarke Kommunikationskanäle gefordert. An der Spitze der „reichen“ Medien steht die persönliche Kommunikation: aufwändig, effizient und in vielen Situationen unverzichtbar. 33 PPeerrssöönnlliicchh ooddeerr mmeeddiieennvveerrmmiitttteelltt? ? Die Medienlandschaften in den Unternehmen werden mit Hochdruck ausgebaut. Einzelne (Groß-)Unternehmen wollen sogar zu Medienhäusern werden, schaffen eigene redaktionelle Strukturen wie Newsrooms und betreiben ein aktives Content Management mit dem Ziel, attraktive Inhalte über möglichst viele Kanäle an eine möglichst große Öffentlichkeit zu verbreiten (vgl. Kap. 8). Welche Rolle spielen dann noch persönliche Kommunikationsbeziehungen? Die persönliche Kommunikation ist ein ganz besonders leistungsfähiger Kommunikationsweg. Er kann die über Medien transportierten Inhalte anreichern und in einen Kontext setzen. Auch persönliche Kommunikation in Unternehmen sollte bewusst geplant, organisiert und evaluiert werden. Je mehr Medien und Kanäle in der Unternehmenskommunikation zur Verfügung stehen, desto wichtiger wird die persönliche Kommunikation. Dies ist das Ergebnis einer Umfrage unter Kommunikationsverantwortlichen von Unternehmen Planung und Optimierung <?page no="183"?> 168 Planung und Optimierung (Mast/ Stehle 2018, 2015). Die befragten Kommunikationschefs der Top-500-Unternehmen in Deutschland haben ganz präzise Vorstellungen, bei welcher Art von Themen sie auf jeden Fall die Face-to-Face-Kommunikation einsetzen. Sie setzen persönliche Kommunikationsformen bei folgenden Anlässen bevorzugt ein:  „Wenn es wirklich strategische Themen sind, die sehr wichtig sind…“;  „Bei kritischen Themen, wenn man Gegenwind erwartet…“;  „Einordnung, Kontext, Erläutern: Das klassische ‚what‘s in for me - what does it mean for me? ‘ geht nur persönlich“;  „Immer dann, wenn die Glaubwürdigkeit auf dem Spiel steht und die Sachverhalte komplex sind…“;  „Wenn es um Veränderungsthemen bei Projekten geht…“;  „Oft sind es auch kritische Themen, die man nicht schriftlich verbreiten möchte…“;  „Bei Themen, die drastische Auswirkungen auf viele Mitarbeiter haben…“ Eine repräsentative Befragung von Führungskräften (Mast/ Stehle 2018) belegt: Nahezu alle Formate der persönlichen Kommunikation werden von den Befragten als sehr wichtig eingeschätzt; je höher der Befragte in der Hierarchie steht, desto wichtiger erscheint ihm das persönliche Gespräch. Dieser Befund korrespondiert auch mit einer berühmten Untersuchung von Mintzberg (1973, 36), wie Manager ihren Arbeitstag verbringen. Mintzberg hat in seiner Studie herausgefunden: Manager bevorzugen die persönliche Face-to-Face-Kommunikation und andere unmittelbare Kanäle weit häufiger als schriftliche Formen. „A most interesting phenomenon was that of ‚instant communication‘ - the very current, ‚hot‘ information that flowed frequently and informally, by telephone or unscheduled meeting.“ Die eingehende Briefpost - so die Mintzberg-Studie aus den 1970er-Jahren - wurde vom Management als wenig interessant betrachtet und mit Alltagsroutine behandelt. Vielen schriftlichen Berichten von Unternehmensbereichen wurde ebenfalls wenig Beachtung geschenkt, weil die Manager immer nach den neuesten Informationen suchten, die sie aber in diesen Kanälen nicht vermuteten. Mintzberg hielt fest, dass diese Manager oft ein hohes Maß an Unsicherheit akzeptierten, das an solchen Spekulationen, Gerüchten oder gar Stimmungen hing, solange sie nur neu und unverbraucht waren. Spätere Untersuchungen in Deutschland haben dieses Ergebnis ebenfalls bestätigt (Picot/ Reichwald/ Wigand 2003). Die Bedeutung der persönlichen Kommunikation im digitalen Zeitalter wird in Zukunft noch massiv wachsen, vor allem im Führungsalltag der Unternehmen, aber auch im Kontakt mit Stakeholdern und anderen Unternehmen als Partnern (B2B) sowie bei PR-Aktionen. <?page no="184"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 169 Wann wird ein persönlicher Austausch bevorzugt? Einsatzschwerpunkt der Faceto-Face-Kontakte von Unternehmen ist vor allem die interne Kommunikation von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern. Hier dominieren Formate wie die „Business Conference“ (d. h. alle Führungskräfte versammeln sich), „Business Breakfast/ Lunch“ (d. h. wenige Führungskräfte oder Mitarbeiter treffen sich mit der Unternehmensleitung), das sog. „Town Hall Meeting“ (d. h. die Versammlung aller Mitarbeiter und Führungskräfte) sowie informelle Meetings (d. h. Treffen einiger Führungskräfte oder Mitarbeiter vor einem wichtigen Termin). Die Formate-Vielfalt der persönlichen Kommunikation ist in der Binnenkommunikation der Unternehmen am größten. In der externen Unternehmenskommunikation sind in der deutschen Industrie vergleichsweise wenige Formate der Face-to-Face-Kommunikation kontinuierlich im Einsatz. Sie sind in erster Linie bei Journalisten als Multiplikatoren zu finden (z. B. Hintergrundgespräche, informelle Informationstreffen, Interviewgespräche oder Besichtigungen), aber auch bei den Stakeholdern Anwohner/ Nachbarn, Gewerkschaften und vor allem beim Dialog mit den NGOs. Die persönliche Kommunikation im Unternehmen wird wichtiger, aber schwieriger. Das Potenzial unzufriedener Führungskräfte in der internen Kommunikation der Unternehmen liegt bei den verschiedenen Formaten zwischen 23 und 35 Prozent (Mast/ Stehle 2018, 2015, 25). Das liegt zum einen an den Themenerwartungen der Stakeholder, die in der Praxis nur partiell oder gar nicht befriedigt werden. Zum anderen sind speziell die Führungskräfte enttäuscht über die Art und Weise, wie kommuniziert wird. 48 Prozent vermissen die Wertschätzung gegenüber den Gesprächspartnern (ebd.). Wertschätzung ist der zentrale Wert, den Stakeholder mit persönlicher Kommunikation assoziieren, gefolgt von Ehrlichkeit, Interesse der Unternehmensvertreter für die Anliegen ihrer Gesprächspartner, Offenheit, Nähe und Transparenz. Der symbolische Gehalt des persönlichen Kommunikationsweges ist ebenso hoch wie sein Leistungsspektrum. Das bedeutet aber, dass die Werte, die Stakeholder mit Face-to-Face-Formaten verbinden, in der Praxis auch eingelöst werden sollten. Jedenfalls sind nicht gewünscht: „Show-Veranstaltungen“ ohne konkretes Ergebnis oder Verbesserungen, „leere Versprechungen oder Bla-Bla“, „Pflichtprogramme nach Schema F“, „Halbwahrheiten oder eher irrelevante Themen“ oder Veranstaltungen, in denen Aussprachen abgebrochen oder Diskussionen kaum stattfinden. Dies sind zentrale Ergebnisse der Studie über persönliche Planung und Optimierung <?page no="185"?> 170 Planung und Optimierung Kommunikationsformate in der Unternehmenskommunikation (Mast/ Stehle 2018, 2015). Ein Kommunikationschef bringt die Erwartungen der Mitarbeiter bei sog. „Town Hall Meetings“ auf den Punkt: „Beim Town Hall erwartet der Mitarbeiter, dass kein - wie wir es nennen - Bullshit-Bingo gespielt wird, irgendwelches neumodisches Manager-Gelaber kommt. Die Mitarbeiter auf der Führungsebene wie auch an der Maschine erwarten klare Aussagen. Das heißt: Wo steht das Unternehmen? Wo steht das Projekt? Was läuft gut, was schlecht? Was lernen wir daraus? Was sind die Maßnahmen? Womit muss ich rechnen im Guten wie im Schlechten? “ Die Erwartungen der Stakeholder an persönliche Kommunikationsformate sind mehrdimensional. Schaubild 35 zeigt die Ebenen der Erwartungen von Führungskräften an die persönliche Kommunikation mit der Unternehmensführung.  Auf der Ebene der Beziehungen spielen für die Manager Werte eine zentrale Rolle, die sie mit den jeweiligen Kommunikationsformaten assoziieren. Werte stehen bei den meisten Stakeholdern an erster Stelle, wenn sie einen Kommunikationsweg einschätzen, ihn akzeptieren oder ablehnen.  Auf der Ebene der Akteure dominieren die Erwartungen der Stakeholder an die jeweiligen Personen, deren Bereitschaft zur Beziehungsorientierung, deren Kompetenz, fachliche Orientierung in den Veranstaltungen geben zu können und deren Fähigkeit, komplexe Themen in einen Interpretationsrahmen bringen zu können („Framing“). Hier geht es also vor allem um die Kompetenzen und Einstellungen der Akteure, die für die meisten Stakeholder dann in zweiter Linie wichtig sind.  Auf der Ebene der Formate werden schließlich die Erwartungen sehr konkret und beziehen sich auf Themen, Inhalte, Ablauf, Timing u. a. Die Formate sind in der Wahrnehmung der Stakeholder eher ein Ausdruck dafür, wie intensiv es ein Unternehmen mit der Stakeholdereinbindung hält und diese auch umsetzt. Mehrheitlich votieren die befragten Führungskräfte für intensive Dialog- und Austauschmöglichkeiten, eine feste und kalkulierbare Agenda sowie eher für operative und konkrete Themen, weniger für übergreifende, oft unverbindliche und abstrakte Strategiediskurse. Persönliche Kommunikation und ihre Formate sind bislang ein eher vernachlässigtes Forschungsgebiet (Mast/ Stehle 2015, 4 f.). Viele Unternehmen konzentrieren sich vorrangig auf den Ausbau der Medienkommunikation. Dabei laufen sie Gefahr, den wichtigsten Kommunikationsweg - den persönlichen Dialog und Austausch - aus den Augen zu verlieren (Mast/ Stehle 2015, 31 f., Mast 2015a). <?page no="186"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 171 Dann unterschätzen sie nämlich auch die Freiheit der Stakeholder in einer ausufernden Medienwelt, ihre Kommunikationswege und Inhalte auszuwählen. Schaubild 35: Erwartungsebenen der Führungskräfte an die persönliche Kommunikation mit der Unternehmensführung Quelle: eigene Darstellung. 44 FFoorrmmaalli is si ieerruunngg uunndd KKoonnttrroollllee Ob mediale Kommunikation oder persönlicher Austausch von Angesicht zu Angesicht - Kommunikationsprozesse können mehr oder weniger geregelt und vorhersehbar ablaufen. In Organisationen haben sich über die Jahrzehnte hinweg Kommunikationsformen entwickelt, die durch einen hohen Grad an Formalisierung gekennzeichnet sind. Häufig spricht man von bürokratischen Abläufen oder verkrusteten Kommunikationsstrukturen. Dialogintensität Beziehungen Persönliche Kommunikation  Offenheit  Ehrlichkeit  Transparenz  Vertrauen  Wertschätzung  Nähe  Interesse für Andere/ Anliegen Akteure Personen Erwartungen an Personen und deren Kommunikation  Beziehungsorientierung  Fachliche Orientierung/ Framing Formate Inhalt und Form Erwartungen an Themen, Inhalte, Ablauf, Timing etc.  Austausch der Teilnehmer  eher operative/ konkrete Themen  feste Agenda Ausdruck der Werte Ausdruck der Kompetenzen und Einstellungen Ausdruck der Stakeholdereinbindung Führungskräfte- Meeting Kamingespräch Frühstück mit dem CEO Town Hall Meeting Business Conference Planung und Optimierung <?page no="187"?> 172 Planung und Optimierung Das Strukturelement der Formalisierung bezieht sich auf das Ausmaß an Festlegungen, Regeln und Verhaltensweisen, die Kommunikationsprozesse vor allem in Organisationen prägen. Die Unterscheidung von formaler und informeller Kommunikation spielte lange Zeit in der Erforschung der Unternehmenskommunikation kaum eine Rolle, zumal sich die Studien vorrangig auf die immer neuen Kommunikationswege konzentrierten. Heutzutage geht der Anteil der formalisierten Kommunikation zurück, da Kommunikationsprozesse immer weniger den Strukturen und Abläufen von Hierarchien folgen, sondern von Individuen und Teams bewusst geplant und initiiert, oder auch zufällig genutzt und beeinflusst werden. Daher lohnt eine grundsätzliche Betrachtung der Unterscheidung von formaler und informeller Kommunikation in Organisationen. Während die formalisierte Kommunikation geplant und kontrolliert werden kann, entziehen sich nämlich informelle Beziehungen und Austauschprozesse weitgehend der Steuerung und Kontrolle. Kontrollverlust ist die Folge, was insbesondere die Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation herausfordert. Die Sorge vor dem Kontrollverlust war im Übrigen auch ein wesentlicher Grund, warum sich viele Firmen der Online-Kommunikation und speziell den Social Media nur zögerlich genähert haben. Wie unterscheiden sich formale und informelle Kommunikationsprozesse? Wo liegen ihre Vor- und Nachteile für Unternehmen? Formalisierte Kommunikation ist in jeder Organisation in hohem Maße geplant und spezialisiert. Sie hat das Ziel, z. B. einem Unternehmen das Element der Beständigkeit zu verleihen. Allerdings wird dieses Ziel meist nur auf Kosten der Vielfalt erreicht. Im ungünstigsten Fall treten Verkrustungs- und Erstarrungseffekte ein. Die Formalisierung der Kommunikationsprozesse hat also Vor- und Nachteile. Die Offenheit für Innovationen, die Beweglichkeit und Flexibilität der Kommunikationsabläufe sind z. B. schwach ausgeprägt. Dafür sind die Zuverlässigkeit und Kalkulierbarkeit der Kommunikationsleistungen groß. Formale Kommunikation verleiht einem Kommunikationsakt das Attribut der Seriosität, Gültigkeit, Verlässlichkeit und prägt das Unternehmen nach innen und außen, da sie klaren Vorgaben folgt und immer wieder gleich abläuft. Jede Firma braucht ein Minimum an formaler Kommunikation, d. h. schriftlich fixierte Regeln und klare Vorgaben, nach denen vorgegangen wird, z. B. bei Budgetentscheidungen, in der Personalentwicklung, bei der Kundenbetreuung u. a. Die informelle Kommunikation umfasst diejenigen Kommunikationsprozesse, die nicht über die bewusst geschaffenen Autoritätshierarchien in den Unternehmen <?page no="188"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 173 ablaufen, sondern außerhalb dieser formalen Strukturen. Kennzeichen der informellen Kommunikation ist, dass sie weder vorher festgelegten Beziehungsstrukturen folgt noch vorhersehbare Inhalte austauscht. Allerdings können informelle Kommunikationskontakte von Mitgliedern eines Unternehmens untereinander oder zu Bezugsgruppen organisiert werden und die Unternehmensziele fördern, wenn sie Gelegenheit geben zum Kennenlernen (z. B. bei Meetings), zum Gedankenaustausch (z. B. während Tagungen) oder zur Bindung an Bezugsgruppen (z. B. bei Events mit Kunden). Informelle Kommunikationsbeziehungen bestehen unabhängig von Organisationsplänen und geregelten Verantwortlichkeiten. Oftmals ergänzen informelle die formalen Kommunikationswege (positive Auswirkung). Einzelne Mitglieder gelangen so schneller an die wichtigen Informationen. Andererseits verbreiten sich über diesen Kommunikationsweg schnell Gerüchte (vgl. Kap. 7), die weder plannoch korrigierbar sind und die Aktionen von Unternehmen lähmen können (negative Auswirkung). Der Kreis der Akteure setzt sich je nach Situation und Anlass zusammen. Bei der informellen Kommunikation handelt es sich also um eine spezielle Form der sozialen Kommunikation in einer Organisation. Die jeweilige formale Struktur einer Organisation sieht zwar diese Kommunikationsprozesse nicht vor, beeinflusst sie aber stark. In der Regel laufen informelle Kommunikationsprozesse ohne jegliche Organisation oder vorgegebene Ablaufstrukturen unverbindlich und zu jeder Zeit ab, z. B. in den Kantinen beim Essen, am Arbeitsplatz, nach Feierabend (etwa bei Sportaktivitäten) oder bei zufälligen Begegnungen. Informelle Kommunikationsprozesse entziehen sich daher zentralen Vorgaben oder Steuerungsinstrumenten von Unternehmen. Die Akteure, die an den Kommunikationsbeziehungen beteiligt sind, entscheiden über die Zusammensetzung der Kommunikationspartner, die Inhalte und den Zeitpunkt der Kommunikation. Daher werden sie meist als Kommunikationsnetze (vgl. Kap. 6) bezeichnet. Informelle Netzwerkkommunikation kennt keine Grenzen und ergänzt bzw. ersetzt formale Kommunikation. Unternehmen als Organisationen agieren im Schnittpunkt von formaler und informeller Kommunikation. Unübersehbar ist: Die Bedeutung der informellen Kommunikation wächst und der Einfluss der Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation schwindet auf diesem Feld. Daher kommt es entscheidend auf die Organisation und das Monitoring von Prozessen an und auf die Vernetzung von formalen und informellen Kommunikationsformen. Planung und Optimierung <?page no="189"?> 174 Planung und Optimierung 55 SScchhnneelllli ig gk keeiitt -- vvoonn EEcchhttzzeeiitt b biiss zzu ur r K Ko onns se er rv vee Sowohl persönliche als auch medienvermittelte Kommunikation kann in Echtzeit oder aber zeitversetzt erfolgen. Insbesondere die Online-Kommunikation beschleunigt Kommunikationsprozesse, da Informationen sehr viel schneller publiziert werden können, sich direkte Kommunikationswege zu den Stakeholdern eröffnen und die Informationen viel zeitnaher in den Netzwerken der Stakeholder diffundieren als in der Offline-Welt (Pleil/ Zerfaß 2014, 740). Ein Blick in die vielfältige Palette der Medienangebote zeigt - die Schnelligkeit der medialen Vermittlung ist beeindruckend. Im Nachrichtenjournalismus z. B. sind Informationen in Echtzeit inzwischen eine feste Größe. TV- und Hörfunk- Sender strahlen ihre Nachrichtensendungen live aus und auf den Online-Plattformen klassischer Print-Medien richten Journalisten bei Ereignissen von besonderes großer Relevanz und Tragweite, z. B. Terroranschlägen, Wahlen und sportlichen Großereignissen, Nachrichtenticker ein. Sie wollen die Leser möglichst zeitnah zu aktuellen Entwicklungen auf dem Laufenden halten (Mast 2018, 393). Was bedeutet die Schnelligkeit und die Ausdifferenzierung der medialen Leistungen für die Unternehmenskommunikation? Auch die Unternehmenskommunikation greift inzwischen auf ein breites Spektrum an Medienkanälen zurück, die von langsamen bis hin zu Echtzeit-Kommunikationswegen reichen. Dazwischen gibt es Abstufungen. Die Unternehmenskommunikation beeinflusst und gestaltet alle Öffentlichkeitsbereiche - von der persönlichen Begegnung („Encounter“) bis hin zur Medienkommunikation. Eine analytische Unterscheidung in drei Ebenen der Öffentlichkeit ist für die Überprüfung und Optimierung der Kommunikationslandschaft von Unternehmen sehr nützlich (Jarren/ Donges 2011, 105):  Interpersonale Kommunikation als persönliche Begegnung (Encounter-Ebene) geschieht zwischen zwei oder mehreren Personen, die als Sprecher oder Zuhörer auftreten. Dabei sind die Rollen nicht festgeschrieben und können wechseln. Die Themen können sich schnell ändern oder werden im Gespräch ausgehandelt.  Auf der Ebene der Versammlungsbzw. Themenöffentlichkeit findet eher asymmetrische Kommunikation statt, denn ein Sprecher des Unternehmens kommuniziert zu einem bestimmten, zuvor festgelegten Thema. Auf die einzelne Veranstaltung oder das Thema bezogen wird ein Sachverhalt in seiner Tiefe durchleuchtet. <?page no="190"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 175  Eine Vielfalt an Themen zeichnet indes die Medienöffentlichkeit aus, die im Vergleich zu den anderen beiden Öffentlichkeitsebenen den größten Formalisierungsgrad aufweist. Der Kommunikationsfluss von Sprechern zum Publikum - meist über Vermittler - ist festgelegt. Die Kommunikationswege, die der Unternehmenskommunikation zur Verfügung stehen, lassen sich nach den Formen der Öffentlichkeit (Forumsgröße) sowie der Schnelligkeit systematisieren (Schaubild 36). Beispiele für Kommunikation in Echtzeit sind Telefonate oder persönliche Gespräche sowie bezogen auf Versammlungen Pressekonferenzen oder Betriebsversammlungen, die vom Unternehmen ausgerichtet werden. Hauptversammlungen, Tagungen und Diskussionsveranstaltungen sind themenorientierte Kommunikationswege, die die Besucher in Echtzeit erleben und die ein noch größeres Publikum auf der Website oder den Social- Media-Plattformen über Live-Videos verfolgen kann. Auch öffentliche Veranstaltungen wie Tage der offenen Tür oder Messeauftritte sind Beispiele für schnelle Kommunikationswege, zumal wenn sie noch live übertragen werden. Schaubild 36: Kommunikationsformate nach Schnelligkeit und Forumsgröße Quelle: eigene Darstellung. Minimal zeitversetzt sind E-Mails und Nachrichten, die via Chats oder Messenger- Dienste versendet werden. Online-Pressebereiche richten sich, wenn sie ausschließlich Journalisten offenstehen und passwortgeschützt sind, an Themenbzw. Versammlungsöffentlichkeiten. Beiträge, die in solchen geschlossenen Nutzerbereichen zur Verfügung gestellt werden, sind immer schon fertiggestellt bzw. produziert worden, bevor sie angeboten werden. Als Kommunikationsweg, um eine größere Öffentlichkeit zu erreichen, bieten sich vor allem die Website oder Schnelligkeit der Kommunikationswege Öffentlichkeitsebene langsam Encounter Briefe Themen Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften Medien Geschäftsberichte eher langsam minimal zeitversetzt Echtzeit Regelkommunikation (via Führungskräfte) Telefonate, persönliche Gespräche Mediale Berichterstattung (via Journalisten) Websites, Social Media Newsrooms Events, Live- Übertragungen E-Mails, Chats Intranet, Online- Pressrooms Flurfunk (z. B. via Mitarbeiter) Hauptversammlungen, Live- Videos Planung und Optimierung <?page no="191"?> 176 Planung und Optimierung der Social Media Newsroom an. Doch auch hier gibt es eine zeitliche Diskrepanz zwischen dem Einstellen eines Beitrags und der Rezeption durch die Nutzer. Langsamer Weg ist - da er gestuft abläuft - die Kaskadenkommunikation. Hier diffundiert die Nachricht Stück für Stück und startet in der internen Kommunikation, z. B. mit der Information der Führungskräfte, die dann ihrerseits aktiv werden und die entsprechende Information in ihre Teams tragen. Das kann in bilateralen Gesprächen passieren oder bei kleineren Versammlungen bzw. Teammeetings. Auch Mitarbeiter können in ihren Netzwerken als Botschafter auftreten und Informationen weitergeben. In der Medienöffentlichkeit übernehmen diese Aufgabe Journalisten oder neuerdings auch Blogger und Influencer im Netz. Während die erste Information an die Multiplikatoren noch sehr schnell erfolgt, verliert die Kommunikation an Schnelligkeit, je weiter sie in die Netzwerke der Multiplikatoren sickert. Während Journalisten und Blogger ihr Publikum noch vergleichsweise schnell erreichen können, haben insbesondere Face-to-Face- Kommunikationswege natürliche Grenzen bei der Schnelligkeit. Mit deutlichen Unterschieden zwischen Produktion und potenzieller Rezeption ist zu rechnen, wenn Print-Medien eingesetzt werden, z. B die gedruckten Mitarbeiterzeitschriften oder Informationsbroschüren. Gedruckte Medien, die einen weiteren Stakeholderkreis erreichen sollen und ebenfalls lange Zeit im Voraus geplant und produziert werden sind u. a. Image-Filme sowie Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte. Unternehmenskommunikatoren greifen je nach Situation und Zielsetzung auf einzelne Kommunikationswege zurück. Schnelle Kommunikationswege eignen sich vor allem bei Ausnahmesituationen wie Krisen und bei der ersten Bekanntmachung von Veränderungen im Zuge der Change Communication. Bei Betriebsversammlungen oder via Live-Videos werden alle betroffenen und interessierten Personen zeitgleich informiert. Anschließend werden unterstützend zur Erstinformation weitere Kommunikationswege eingesetzt. Aus Perspektive der Stakeholder betrachtet, sind schnelle Kommunikationswege dann gerne gesehen, wenn auf ihre Bedürfnisse eingegangen wird und sie sich nicht in ihrer Tätigkeit gestört fühlen. Denn - und das ist der Nachteil von Echtzeitkommunikation - solche Kommunikationsformate wirken immer unterbrechend. Die Stakeholder müssen sich Zeit nehmen, um an der Veranstaltung teilzunehmen oder das Live-Video auf der Website zu starten. Von Vorteil wiederum sind Live-Kommunikationsformate, weil sie Wertschätzung vermitteln: Ein oder mehrere Kommunikatoren nehmen sich Zeit und sprechen mit den Stakeholdern. Ein weiterer Vorteil ist die Authentizität, die bei schnellen Kommunikationswegen unmittelbar erlebbar wird. Ein Beispiel ist das sehr persönliche Statement von Carsten Spohr, dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Lufthansa AG, auf <?page no="192"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 177 der Pressekonferenz unmittelbar nach dem Absturz der Germanwings-Maschine, den er als „Alptraum“ und „Tragödie“ bezeichnete. Insbesondere Live-Videos auf Social-Media-Plattformen wie Facebook und Instagram ermöglichen den Zuschauern mit demjenigen zu interagieren, der das Video startet. Kommentare können verfasst werden, die unmittelbar an den Absender geschickt und auch von den anderen Zuschauern des Live-Videos gesehen werden können. Auf diese Weise ermöglicht nun auch die medienvermittelte Echtzeitkommunikation das unmittelbare Reagieren auf Publikumswünsche. Die Unternehmenskommunikation kann schnelle Kommunikationswege gezielt einsetzen. Der Mix aus Kommunikationswegen ist entscheidend. Im Anschluss an die sehr schnelle Erstinformation bieten sich z. B. weniger schnelle Kommunikationswege an, damit sich die Stakeholder die dazugehörigen Hintergrundinformationen, Erklärungen und Einordnungen ihrem persönlichen Informationsbedarf entsprechend zusammenstellen können. 66 LLiin ne ea ar re e u un nd d n no on n--lliin ne ea ar re e A An ng ge eb bo ottee Im Journalismus wie auch in der Unternehmenskommunikation werden lineare und non-lineare Medien eingesetzt (Mast 2018, 66). Sie unterscheiden sich danach, wie den Nutzern Angebote gemacht werden und wie sie genutzt werden können.  Non-lineare Medien eröffnen den Nutzern eine individuelle Rezeption im Hinblick auf die Reihenfolge und den Zeitpunkt der Nutzung. Sie folgen keinem festen Angebotsschema, sodass die Nutzer frei nach ihrem Informationsbedürfnis die entsprechenden Beiträge, Posts u. a. zusammenstellen. Außerdem können sie teilweise auch gestaltend eingreifen, wenn sie z. B. auf Social-Media-Plattformen von Like- oder Kommentarfunktionen Gebrauch machen.  Lineare Medien hingegen zwingen die Nutzer in ein Angebotsschema und ermöglichen ihnen keine sequenzielle und teilweise auch keine zeitversetzte Nutzung, z. B. Radio- und Fernsehprogramme, Filme und Videos. Der Nachteil non-linearer Medien ist der eingeschränkte Handlungsspielraum, der die Nutzer einengt (Bucher 2004, 137). Denn bei TV- und Radioprogrammen z. B. sind die Nutzer an das Programmangebot gebunden und können dieses nicht selbst bestimmen. Bei Zeitungen und Zeitschriften, Online-Angeboten und in den Social Media indes stellt sich jeder Nutzer sein individuelles Programm zusammen. Durch Blättern, Scrollen und Klicken wählen die Leser bzw. Nutzer Beiträge aus. Planung und Optimierung <?page no="193"?> 178 Planung und Optimierung Doch wie sieht Linearität nun aus Perspektive der Anbieter aus? Hasebrink (2009, 6) unterscheidet zwei Aspekte von Linearität am Beispiel von TV-Programmen:  Bündelung des Angebots: Programme sind lineare Abfolgen von Sendungen, sodass ein Programmfluss aus aufeinander folgenden Einzelsendungen entsteht.  Zeitpunkt der Nutzung: Programme können von den Nutzern zur selben Zeit genutzt werden (Synchronität) oder werden zeitversetzt rezipiert. Was bedeutet die Linearität von Medienangeboten für die Unternehmenskommunikation? Kann man diese Erkenntnisse aus der Fernsehforschung übertragen? Die Antwort ist - ja. Auch in der Unternehmenskommunikation gibt es lineare bzw. non-lineare Angebote. Wenn Mitarbeiter im Intranet Erklärvideos oder Tutorials abrufen und ansehen, sind das Beispiele für non-lineare Kommunikationsangebote. Terminbezogene Webinare und e-learning-Module mit Präsenzcharakter sind Beispiele für lineare Angebote. Hier loggen sich die Mitarbeiter ein und können einzelne Sequenzen nicht einfach überspringen, sondern folgen den Erklärungen der Schulungsleiter. Individuelle e-learning-Module ohne zeitliche Bindung und die feste Regelung des Ablaufs sind indes non-lineare Angebote. Hier kann der Nutzer wie auch bei Tutorials und Erklärvideos einzelne Passagen - die z. B. nicht von Interesse sind, weil sie bereits bekannt sind oder nicht zum Problem passen, das gelöst werden muss - überspringen. So passt sich das Medienangebot an seine individuellen Informationsbedürfnisse an. Live-Videos auf Facebook, Instagram etc. sind lineare Angebote, wenn die Nutzer diese zum Zeitpunkt der Aufnahme und Aussendung mitverfolgen. Doch im Gegensatz zu TV- und Radio-Programmen können sie das Live- Video kommentieren und damit Einfluss auf dessen Verlauf nehmen. Der Absender des Videos entscheidet zwar letztlich, welche Kommentare aufgegriffen werden. Doch hier zeigt sich eine Spielart von medienvermittelten Live-Kommunikationsformaten, die sich weg vom Merkmal der Linearität bewegt. Der Absender kann nach Beendigung des Videos außerdem einstellen, das Live- Video abzuspeichern - z. B. auch nur für 24 Stunden - und ermöglicht den Nutzern dann auch eine zeitversetzte Rezeption, bei der auch vorgespult werden kann. Das Video gilt dann als non-lineares Angebot, aber die unmittelbare Kommentierung innerhalb des Videos entfällt. <?page no="194"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 179 Viele Maßnahmen in der Unternehmenskommunikation sind non-linear angelegt und daher vergleichbar mit Pull-Medien, die es den Nutzern ermöglichen, ihr Informationsangebot selbst zusammenzustellen. Die Inhalte auf der Website sind vergleichbar mit der Gesamtheit aller Beiträge in einer Zeitung - erst aus ihrer Gesamtschau entsteht das gebündelte Informationsangebot. In Tageszeitungen werden Beiträge nach ihrer Wichtigkeit platziert - z. B. das Thema des Tages auf der Titelseite - und außerdem auch thematisch systematisiert, u. a. nach lokalen Nachrichten, Nachrichten aus der Politik, Wirtschaft sowie Service-Themen. Parallelen zu dieser Struktur finden sich auch auf Websites. Diese Strukturen werden auch als vertikaler oder horizontaler Kontext (Hasebrink 2009, 12) eines Medienangebots bezeichnet, in welche die einzelne Informationseinheit bzw. der einzelne Beitrag eingebettet ist. Mit „vertikalem Kontext“ ist die Anordnung der Inhalte nach Wichtigkeit gemeint. Auf der Website eines Unternehmens finden sich besonders aktuelle oder wichtige Themen auf der Startseite und je nach Navigation finden die Bezugsgruppen u. a. Informationen zu den Produkten und Leistungen, dem Unternehmen, Karriereinformationen und Stellenangebote sowie Kontaktdaten. Die Auffindbarkeit der Beiträge erfolgt nicht nur über die Navigation, sondern auch über die Suche und Tags bzw. Verlinkungen. Der sog. Hypertext spielt in der Online- Kommunikation daher eine wichtige Rolle in Bezug auf die Einbettung einzelner Beiträge in den Gesamtkontext des Informationsangebots. In einer Online-Medienlandschaft konkurrieren alle mit allen. Das Angebot eines Unternehmens trifft nicht nur auf Wirtschaftsinformationen von Tageszeitungen und aktuelle Fernseh- oder Radionachrichten, sondern auch auf sämtliche Informationsangebote, die Medienhäuser, Wettbewerber, Organisationen wie NGOs, Parteien etc. online und offline veröffentlichen. Sie stehen in unmittelbarer Konkurrenz zu den Unternehmensnachrichten und bilden den horizontalen Kontext. Damit die User ein Unternehmen bei ihrer Suche nach einem bestimmten Thema auch finden, muss man in der Online- und Social-Media-Kommunikation mit Verlinkungen und (Hash-)Tags arbeiten. Damit eröffnet die Online-Medienlandschaft neue Möglichkeiten, die eine non-lineare und insbesondere eine an den Präferenzen der Stakeholder ausgerichtete Nutzung unterstützt. Für die Unternehmenskommunikation wird es wichtiger, Themen und die dazugehörigen Schlüsselwörter zu identifizieren, die für die Bezugsgruppen von Interesse sind und nach welchen sie suchen. Denn nur dann tauchen Unternehmen mit ihren Informationsangeboten auch in den Suchergebnissen ihrer Stakeholder auf. Planung und Optimierung <?page no="195"?> 180 Planung und Optimierung In Bezug auf die Linearität der Angebotsnutzung gibt es vergleichbare Mechanismen im Web, wie sie aus der Nutzung klassischer TV-Programme bekannt sind. So ist es üblich, dass die Nutzer eine Auswahl an beliebten Fernsehsendern haben (sog. „relevant set“) und sich im Vorfeld über Programmzeitschriften oder das Internet über das aktuelle TV-Programm informieren. Auf Youtube ist es ebenfalls gängige Praxis, beliebten Youtube-Kanälen zu folgen und diese zu abonnieren bzw. sogar die Benachrichtigungsfunktion zu aktivieren. Auch auf Youtube gibt es also ein „relevant set“ beliebter Kanäle und je nach Suchpräferenzen werden außerdem dazu passende Youtube-Kanäle vorgeschlagen. Wenn auf einem abonnierten Youtube-Kanal ein neues Video eingestellt wurde, wird dieses in der sog. „Abobox“ des jeweiligen Followers angezeigt bzw. es wird eine Push-Nachricht ausgesendet, dass ein neues Video auf dem entsprechenden Youtube-Kanal eingestellt wurde. Der einzige Unterschied zum linearen TV-Angebot ist, dass die Stakeholder den Zeitpunkt der Rezeption auf Youtube selbst wählen können. Doch Phänomene wie „Abobox Camping“ - d. h. das ständige Aktualisieren der Abobox, weil ein neues Video erwartet wird und fixe Uploadzeiten, die Youtuber ihren Followern mitteilen - sind Anzeichen, dass sich Mechanismen aus den klassischen Medien auch in den Social Media durchsetzen und sich die lineare Rezeption insbesondere bei stark nachgefragten Medieninhalten verbreitet. Beliebt ist außerdem, dass die ersten Zuschauer eines Videos in den Kommentaren unter dem jeweiligen Video Zeitmarken kommunizieren, zu der im Video etwas besonders Wichtiges passiert oder etwas verkündet wird, das im Videotitel oder dem sog. „Thumbnail“ - dem Vorschaubild des Videos - „angeteasert“ wird. So können spätere Nutzer das Video als non-lineares Medienangebot nutzen und sowohl von der Asynchronität als auch der sequenziellen Rezeption profitieren. Die ersten Zuschauer eines Youtube-Videos nutzen das Angebot folglich häufig linear, während es spätere User dann auch non-linear nutzen können. 77 ZZwweeii SSttuuffeenn: : Ü Üb be er r MMuullttiipplliikkaattoorreenn z zuu ddeenn SSttaakkeehhoollddeerrnn Stakeholder direkt ansprechen oder über den „Umweg“ von Multiplikatoren? Beide Wege haben Vor- und Nachteile und werden von den Firmen eingeschlagen. Lange Zeit war die zweistufige Kommunikation in der Medienarbeit vorherrschend. Journalisten bzw. Redaktionen werden mit den Informationen und Aussagen von Unternehmen „versorgt“ mit dem Ziel, dass sie sie möglichst unverzerrt und vollständig an ihr jeweiliges Medienpublikum weitergeben (Mast 2018, 530). Dieser auf den ersten Blick umständliche Weg wurde gewählt, weil eine hohe <?page no="196"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 181 Glaubwürdigkeit der journalistischen Berichterstattung zu erwarten war und zudem die Kosten für die Unternehmen vergleichsweise gering waren. Dieser Weg aber verliert an Bedeutung (Mast 2018, 527, Mast/ Spachmann 2014, 266 f.) und wird zunehmend ergänzt - zum Teil auch ersetzt - durch die direkte Ansprache der Stakeholder über eigene Kommunikationskanäle. Die Entscheidungsfrage in der Unternehmenskommunikation lautet heute: Mit oder ohne Einschaltung von Meinungsführern oder Multiplikatoren? Dabei wird der Begriff der Multiplikatoren und Meinungsführer häufig wenig differenziert voneinander verwendet. Meinungsführer sind Experten und Ratgeber für bestimmte Themen. Wichtig ist die ihnen zugeschriebene Kompetenz. Sie „gelten“ als Meinungsführer bzw. werden als solche angesehen und stehen Multiplikatoren bzw. sog. „Influentials“ gegenüber, die als besonders einflussreiche und aktive Personen charakterisiert werden (Rössler 2011, 203 ff.). Meinungsführer sind Personen, die um Rat gebeten werden und deren Meinung zu bestimmten Themen geschätzt wird. Sie sollen einen Sachverhalt einordnen oder erklären. Trepte und Böcking (2009) unterscheiden wissende und unwissende Meinungsführer. Anhand eines objektiven Wissenstests zeigen die Forscher auf, dass sich einige zwar als Meinungsführer einstufen, aber für das Themenfeld keine Expertise besitzen. Außerdem gibt es wiederum stille Experten, die zwar kompetent sind, aber für das Thema nicht als Meinungsführer innerhalb ihres Netzwerks gelten. Meinungsführer stützen sich auf Kommunikation, sind jedoch nicht an Face-to-Face-Kommunikationsformate gebunden, sondern sie kann auch medienvermittelt erfolgen (Schenk 2007, 65). Meinungsführerschaft als Persönlichkeitsattribut setzt keine inhaltliche Qualifikation zwingend voraus, sodass durchaus auch Personen als Ratgeber fungieren, die eben kein Experte auf einem Themenfeld sind. Die Forschung zu Meinungsführern beschäftigt sich in erster Linie mit den Eigenschaften: „Broadly, it appears that influence is related (1) to the personification of certain values (who one is); (2) to competence (what one knows); and (3) to strategic social location (whom one knows)” (Katz 1957, 73). Es geht um das Wer (Persönlichkeit), das Was (Kompetenz) und Wen (soziales Netzwerk). Die Forschung zur Meinungsführerschaft geht zurück auf die Studie „The People’s Choice“, die zum US-amerikanischen Präsidentschaftswahlkampf im Jahr 1940 durchgeführt wurde und aus der ein zweistufiger Kommunikationsfluss von den Massenmedien über die Meinungsführer bis hin zu den „Followern“ abgeleitet wurde. Diesen zweistufigen Kommunikationsfluss nutzt die Unternehmenskommunikation, z. B. Media Relations, Lobbying, Public Affairs, Kunden-PR u. a. Nach Hypothese vom „Two-Step-Flow of Communication“ bzw. vom „Multi- Step-Flow of Communication“ gelangen Informationen, Ideen und Meinungen Planung und Optimierung <?page no="197"?> 182 Planung und Optimierung über Medien also vor allem zu den Meinungsführern und von diesen zu den weniger interessierten Stakeholdern. Meinungsführer fungieren als Gatekeeper, weil sie Informationen nicht ungefiltert weitergeben. Das Forscherteam um Lazarsfeld untersuchte das Wahlverhalten der Amerikaner und stellte fest, dass die Massenmedien weniger die Wahlentscheidung beeinflussen als Personen aus dem unmittelbaren Umfeld der Wähler. Vor allem unentschlossene Wähler lassen sich in ihrer Meinung durch Diskussionen mit Personen aus dem Umfeld beeinflussen (Lazarsfeld/ Berelson/ Gaudet 1968, 150). Auch hier ist es die interpersonale Kommunikation, die wichtiger ist als medienvermittelte Kommunikation (Schenk 2007, 65). Diesen Effekt will die Unternehmenskommunikation gleichermaßen nutzen. Personen, die ihre Mitmenschen beeinflussen, werden als „Opinion Leader“ bezeichnet. Sie zeichnen sich aus durch ein vergleichbar großes Interesse an einem Thema, sind gut vernetzt und aktive Persönlichkeiten. Außerdem nutzen sie die Medien verstärkt und insbesondere häufiger und intensiver als ihre Mitmenschen. Kritik an der Forschung zur Meinungsführerschaft wird laut, da häufig Selbsteinschätzungen mittels Befragung eingesetzt werden und diese keine Aussagen darüber zulassen, welche Informationen weitergegeben werden (Schenk 2007, 351 f.). Außerdem wird die direkte Interaktion zwischen den Meinungsführern und den weniger Interessierten nicht thematisiert. Die Existenz von Meinungsführern wird in den Studien zwar nachgewiesen, aber nicht, welche Informationen die Meinungsführer wie auswählen und weitergeben. Es bleibt also offen, welche Informationen in dem zweistufigen Informationsfluss tatsächlich fließen (Trepte/ Böcking 2009, 446). In einer Folgestudie (Katz/ Lazarsfeld 1965) wurde deutlich: der „Two-Step- Flow“ ist eigentlich ein „Multi-Step-Flow“. Nicht nur die mediale Kommunikation, sondern auch die interpersonale Kommunikation stellt eine wichtige Komponente bei der Informationssuche der Meinungsführer dar. Nicht nur die Medien, sondern auch andere Meinungsführer prägen einen Opinion Leader. Dieser Forschungsbefund bleibt allerdings bis heute in Theorie und Praxis weitgehend unberücksichtigt, sodass sich der zweistufige Informationsfluss in der Literatur durchsetzte (Schenk 2007, 355 f.). Meinungsführer oder Multiplikatoren: Was ist gemeint? Meinungsführerschaften beschränken sich meist auf die sog. „Peergroup“, d. h. Meinungsführer und die weniger Interessierten gehören derselben sozialen Schicht an. Forscher fanden außerdem heraus, dass Meinungsführer besonders gesellig sind (Jäckel 2007, 121). <?page no="198"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 183 Große Netzwerke werden wichtig, wenn Personen als Multiplikatoren bzw. „Influentials“ auftreten. Sie haben große Reichweiten. In der Forschung werden sie mithilfe ihrer „Persönlichkeitsstärke“ identifiziert (Noelle-Neumann 1983). Politiker, Manager und Journalisten haben z. B. ein großes Netzwerk und sind daher wichtige Multiplikatoren. Sie sind besonders beziehungsstark und daher geeignet, Informationen weiterzutragen. Die Zusammenarbeit mit Multiplikatoren ist eine wichtige Aufgabe der Bereiche Unternehmenskommunikation, denn in vielen Kommunikationsfeldern agieren spezifische Multiplikatoren, die innerhalb ihrer Netzwerke als Botschafter fungieren. Sie werden identifiziert und mit Botschaften und Produkten des Unternehmens „versorgt“.  Medienarbeit: In der Medienarbeit sind Journalisten klassische Multiplikatoren. Neu hinzu kommen Blogger und digitale Kuratoren (Pleil/ Zerfaß 2014, 749). Sie erweitern das Feld der Media Relations und sind wie auch die Journalisten dem Feld der „Earned Media“ zuzurechnen (vgl. Kap. 12).  Interne Kommunikation und Employer Relations: Mitarbeiter und Führungskräfte treten als Botschafter auf und sind wichtige Informationsquellen bei der Suche nach Arbeitgebern (Mast/ Simtion 2016). In ihrem Freundes- und Bekanntenkreis sprechen Mitarbeiter über das Unternehmen und sind daher wichtige Multiplikatoren (vgl. Kap. 9).  Veränderungskommunikation: Wenn Veränderungen anstehen sind die Mitarbeiter häufig verunsichert und wenden sich mit ihren Fragen und Sorgen an ihre Vorgesetzten. Die Führungskräfte im Unternehmen sind daher wichtige „Change Agents“. Nicht nur, aber besonders in Change-Situationen entscheidet die Führungskräftekommunikation über Akzeptanz oder Ablehnung einer Veränderung (vgl. Kap. 9).  Kundenkommunikation: Testimonials sind wichtige Botschafter in der Kundenkommunikation. Sie zeichnen sich entweder durch Kompetenz aus, z. B. Ärzte bei Gesundheitsprodukten, oder sind bekannte Persönlichkeiten. Außerdem spielen auch Marken-Communities eine wichtige Rolle in der Kundenkommunikation: Überzeugte Kunden werden zu Markenbotschaftern und sind aufgrund ihrer Begeisterung für das Produkt oder die Dienstleistung wichtige Multiplikatoren in ihrem Freundschafts- und Bekanntenkreis (vgl. Kap. 10).  Investor Relations: In der Kapitalmarktkommunikation sind neben Journalisten der Wirtschaftspresse und überregionaler Tageszeitungen als Multiplikatoren Ratingagenturen, Fondsmanager und Banker wichtige Meinungsführer (Kirchhoff/ Piwinger 2014, 1087). Denn Privatanleger verlassen sich auf ihre Expertise und Einschätzungen zu Anlageentscheidungen. Die Financial Planung und Optimierung <?page no="199"?> 184 Planung und Optimierung Community informiert sich u. a. in Wirtschafts- und Finanzmedien, sodass die Journalisten dieser Medien wichtige Multiplikatoren der Unternehmenskommunikation sind (vgl. Kap. 11). 88 PPuusshh" PPuullll" DDiiaalloogg uunndd vviirraall: : W We egge e ddeerr KKoommmmuunniik ka attiioonn Die Unternehmen müssen sich in den digitalisierten Medienlandschaften entscheiden, welche Wege sie nutzen und kombinieren wollen. Aus der Perspektive der Stakeholder kommt es darauf an, welche Kommunikationswege diese in einer Situation präferieren. Unternehmen brauchen mit Blick auf ihre Ziele, wirkungsvolle Kommunikationswege zu ihren Stakeholdern, die sie noch planen, evaluieren und bezahlen können. Drei Grundsatzentscheidungen sind zu treffen, wie die unterschiedlichen Kommunikationswege eingesetzt und gewichtet werden: In welchem Umfang Push oder Pull? Einseitig oder interaktiv? Formalisiert oder viral? Die erste Grundsatzfrage lautet: Push oder Pull? Push-Medien (Bruhn 2014a, 90) werden von den Unternehmen gesteuert und halten meist nur wenige Feedback-Möglichkeiten für die Nutzer bereit. Der Begriff wurde im Marketing geprägt und dient dazu, all die Kommunikationswege zu klassifizieren, in denen - meist einseitig - die Inhalte zu den Stakeholdern „gestoßen“, „geschoben“ bzw. „gedrückt“ („to push“) werden. Die klassischen Printmedien, aber auch Newsletter gelten als sog. „Push-Medien“. Im Gegensatz dazu werden Pull-Medien (Ruisinger 2011, 23 f.) in erster Linie von denen gesteuert, die sie nutzen. Sie „ziehen“ („to pull“) die Informationen aus dem Medienangebot, die sie wollen, gebrauchen können oder zufällig finden. Im Zentrum der Unternehmenskommunikation stehen heute das Intranet als internes Pull-Medium sowie die Website als externer Kommunikationsweg. Push- und Pull-Medien spielen in der Unternehmenskommunikation unterschiedliche Rollen. Push-Strategien werden in der Regel dann eingesetzt, wenn Stakeholder die Inhalte nicht kennen und auf ein Angebot aufmerksam gemacht werden. Im Überangebot der Medien fungieren sie meist als „Fangarme“, um Menschen auf Informationen und Leistungen von Unternehmen hinzuweisen, die sie vorher nicht kannten und daher auch nicht verlangen konnten. Häufig werden <?page no="200"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 185 mit Push-Medien aber auch all diejenigen Themen verbreitet, die besonders erklärungsbedürftig sind oder vielleicht sogar kontrovers bewertet werden. Dann sorgen die Push-Medien dafür, dass wichtige Botschaften aus der Kommunikatorperspektive von den „ahnungslosen“ Stakeholdern auch wahrgenommen werden. So werden z. B. Newsletter verschickt und abonniert (Push-Medien), die die Stakeholder auf Websites locken (Pull-Medien). Über dieses Grundschema der Push- und Pull-Kommunikation hinaus gibt es weitere Möglichkeiten für die Stakeholder, selbst aktiv zu werden und in das Kommunikationsgeschehen zwischen ihnen und dem Unternehmen einzugreifen. Die zweite Grundsatzfrage lautet: Einseitig oder interaktiv? Stakeholder werden Kommunikatoren und werden aktiv. Als Vorstufe zu einer zweiseitigen und dialogischen Unternehmenskommunikation kann man aktive Handlungen von Stakeholdern verstehen, die Kommunikationsinhalte bewerten („liken“), kommentieren, weiterleiten („sharen“) oder gar selbst posten. Liken: Die einfachste Möglichkeit als Stakeholder aktiv zu werden, ist das Liken von Posts oder Kommentaren des Unternehmens bzw. anderer Nutzer. Am bekanntesten ist sicherlich der Facebook-„Gefällt mir“-Button, aber auch auf Youtube, Instagram und Twitter kann das Gefallen eines Beitrages durch einen schnellen Mausklick auf den entsprechenden Button ausgedrückt werden. Eine dialogische Interaktion stellt das Liken jedoch nicht dar (Thummes/ Malik 2015a, 112). Denn der Nutzer rechnet nicht mit einer Reaktion auf den von ihm als „Gefällt mir“-markierten Post oder favorisierten Tweet. Ein Like ist allenfalls der Ausdruck, dass man dem Autor des Posts oder Kommentars zustimmt, ihn in seiner Aussage unterstützt oder schlichtweg, dass dieser auf Gefallen stößt. Kommentieren: Im Gegensatz zum Liken kann ein auf einen (Unternehmens-)Beitrag folgender Kommentar eines Nutzers als dialogische Äußerung eingestuft werden. Der Stakeholder schlüpft in die Rolle des Senders, indem er auf einen vom Unternehmen initiierten Kommunikationsprozess reagiert und vielleicht auch eine Antwort auf seinen Kommentar erwartet. Unternehmen reagieren erfahrungsgemäß nur selten auf Kommentare. Die meisten der auf einen Unternehmenspost folgenden Kommentare verharren im Monolog - zumindest was die Kommunikation zwischen Unternehmen und Stakeholder anbelangt. Allerdings - es kann ein Dialog unter den Stakeholdern entstehen, die auf einen Post reagieren. Je nach Anzahl der Kommentare kann dieser Dialog sehr unübersichtlich ablaufen. Planung und Optimierung <?page no="201"?> 186 Planung und Optimierung Sharen: Inhalte wie Bookmarks, Dokumente, Bilder, Videos etc. können geteilt und so anderen Nutzern zugänglich gemacht werden. Social-Sharing-Plattformen wie Youtube, Vimeo, Flickr, Slideshare u. a. ermöglichen den Austausch digitaler Inhalte. Die Kommunikationsabteilungen können Beiträge „sharen“ bzw. „retweeten“, um sie der eigenen Community zugänglich zu machen. Das Teilen („sharen“) von Beiträgen kann ebenfalls wie das Liken ausdrücken, dass dem geposteten Inhalt zugestimmt wird oder dass er einem gefällt. Virale Effekte leben gerade von diesem Mechanismus des Teilens und Weiterleitens. „Share Buttons“ für soziale Netzwerke wie Facebook und den Microblog Twitter, aber auch den Instant Messaging Service WhatsApp finden sich daher inzwischen auf den Websites der Firmen und bieten damit die Möglichkeit, Inhalte mit dem eigenen Netzwerk zu teilen. Posten: Jeder registrierte Nutzer sozialer Netzwerke hat die Möglichkeit, Beiträge zu verfassen, diese mit Bildern, Videos, Links, Hashtags etc. anzureichern und öffentlich zu posten bzw. zu tweeten. Die eigenen Freunde und Follower sowie deren Netzwerke können dann potenziell Kenntnis von dem Beitrag erlangen. Für die Unternehmenskommunikation ist es wichtig, dass Stakeholder ihre Beiträge direkt auf die Seite - bei Facebook die sog. „Fanpage“ − von Firmen posten können. Diese Nutzerposts werden jedoch häufig durch entsprechende Einstellungen als nicht gleichberechtigt mit Unternehmensposts definiert und sind somit einer Studie zufolge nur bei knapp einem Drittel der Unternehmen öffentlich auf der entsprechenden „Fanpage“ sichtbar (Thummes/ Malik 2015a, 117). Die dritte Grundsatzfrage lautet: Welche Form des Dialogs und wie viel? Dialog ist nicht gleich Dialog. Es gibt unterschiedliche Formen und Stufen der Dialogintensität. Ein „echter“ Dialog mit dem Ziel der Verständigung hat einen offenen Ausgang. Beide Kommunikationspartner begegnen sich auf Augenhöhe. Solche Dialoge können zu Veränderungen für das Unternehmen führen (Thummes/ Malik 2015b). Basierend auf wechselseitiger, aufeinander bezogener Kommunikation tauschen sich die Dialogpartner aus. Es geht um ein bestimmtes Problem oder eine Herausforderung, die es zu bewältigen gilt und für die eine Lösung gesucht wird, die auch den jeweils anderen Kommunikationspartner überzeugt. Von dieser Reinform des Dialogs ist die Kommunikationssituation abzugrenzen, in der es ebenfalls um einen fortlaufenden Austausch geht und sich Kommunikationspartner zu einem Thema austauschen. Mit dieser Form der Kommunikation, dem sog. „Engagement“, wollen die Bereiche Unternehmenskommunikation aber Beziehungen aufbauen (Anderson/ Swenson/ Gilkerson 2016, 4108 f.) oder z. B. <?page no="202"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 187 Unternehmensstrategien erklären. Inzwischen ist diese Form der Kommunikation auch in den Social Media anzutreffen, da die Kommentarfunktion erlaubt, auf einen bestimmten Kommentar zu antworten. Dann werden zwar kontinuierlich Argumente ausgetauscht, aber vonseiten des Unternehmens werden diese dialogischen Kommunikationsformate keineswegs ergebnisoffen geführt. Man kann dann nicht mehr von einem Dialog in Reinform sprechen, eher von dialogisch ausgerichteten Kommunikationsprozessen. Noch kürzere Interaktionen zwischen Social-Media-Nutzern und einem Unternehmen, das z. B. auf eine kritische Äußerung eines Users reagiert, sind als punktuelle Reaktionen zu betrachten, aber nicht als Dialog mit offenem Ausgang. Um offene Diskussionsausgänge geht es in den Social Media selten (ebd., 4113 f.). Vielmehr ermöglichen persönliche Kommunikationsformate wie Kamingespräche, Mitarbeitergespräche, Formate wie „Business Breakfast/ Lunch“ oder „CEO im Gespräch“ noch eher einen offenen Austausch und eine wechselseitige Kommunikation. Dialoge sind grundsätzlich wenig kontrollierbar und daher nicht nur für das Unternehmen als Ganzes riskanter, sondern auch für den Kommunikator, der für das Unternehmen den Dialog führt (ebd., 4111). Dialoge sind also nur eine Spielart beim Aufbau und der Pflege von Beziehungen. Diese Kommunikationsform wird häufig in Theorie und Praxis gleichermaßen überschätzt. Denn: Ein Dialog hat für beide Kommunikationspartner zur Folge, sich intensiv mit einem Thema zu befassen und dafür Zeit und Ressourcen zu investieren. In den Social Media sieht man häufig, dass Unternehmen ihre Standpunkte darlegen und es keineswegs zu einem offenen Ausgang kommt. Auch die User sprechen häufig mit einem Kommentar keinen Wunsch nach Dialog aus, sondern verfolgen eine ganz spezielle Absicht, z. B. wenn sie nach dem Kauf eines Produktes auf Kulanz hoffen. Ihr Post ist dann nicht ergebnisoffen gemeint, sondern zweckrational formuliert. Dialog als Kommunikationsform ist in solchen Fällen auch von den jeweiligen Kommentatoren gar nicht gewünscht. Für sie steht vielmehr im Vordergrund, dass sie eine Entschädigung für ihr Problem, z. B. eine Flugverspätung oder einen Produktmangel, erhalten. Die vierte Grundsatzfrage lautet: Formalisiert oder viral? Formalisierte Kommunikation ist häufig nur noch begrenzt möglich, denn die Unternehmenskommunikation kann zwar den ersten Kommunikationsimpuls - z. B. das Aussenden einer Pressemitteilung und das Absetzen eines Tweets - kontrollieren, die sich dann anschließende Anschlusskommunikation unter den Stakeholdern aber ist kaum mehr planbar. Der Planbarkeit entziehen sich auch solche Planung und Optimierung <?page no="203"?> 188 Planung und Optimierung Kommunikationsvorgänge unter den Bezugsgruppen, die nicht durch die Bereiche Unternehmenskommunikation initiiert wurden. Daher sind formalisierte Kommunikationsimpulse das eine, wie sie aber anschließend verbreitet und wirksam werden, das andere. Im digitalen Zeitalter erfolgt Anschlusskommunikation meist in Netzwerken. Dort werden Informationen weitergetragen. Die Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation können also nicht mehr alleine auf die formalisierte, gut kontrollierbare Kommunikation setzen, sondern müssen virale Effekte einkalkulieren und bedenken. Das tun sie mit einer „One Voice Policy“, damit die in formalen Kommunikationsprozessen verbreiteten Botschaften der Bereiche Corporate Communications, Marketing oder HR sich nicht widersprechen und im schlimmsten Falle gegen das Unternehmen verwendet werden. Das Ziel ist, dass bei den Stakeholdern gleiche oder zumindest ähnliche Aussagen ankommen, ganz gleich, aus welcher Quelle sich diese informieren. Konsistente Aussagen aller Akteure sind ein Mittel zum Zweck, damit die Aussagen aller formalen Kommunikationsprozesse auch viral Bestand haben. Verständlichkeit, Prägnanz und Klarheit (Huck-Sandhu 2014, 666) sind bei der Gestaltung von Botschaften entscheidend. Dann ist bei einer viralen Verbreitung von Informationen durch Stakeholder und Multiplikatoren die Gefahr am geringsten, dass die Botschaften missverstanden oder aus Perspektive der Unternehmen fehlinterpretiert in die Peergroups weitergetragen werden. <?page no="204"?> Kapitel 5: Medien und Kommunikationswege 189   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Medien und Kommunikationswege erfüllen unterschiedliche Leistungen. Es kann zwischen leistungsstarken, „reichen“ und eher schwachen, „armen“ Medien unterschieden werden.  Mit der Festlegung des Medien-Mix bzw. des Kommunikations-Mix wird die Entscheidung getroffen, wie das zeitliche und inhaltliche Zusammenspiel der verschiedenen Kommunikationswege verlaufen soll und welches Gewicht der Push-, Pull-, oder Netzwerkkommunikation zukommt.  Die symbolische Bedeutung der Kommunikationswege wird häufig unterschätzt: „The medium is the message.“  Face-to-Face-Kommunikation wird in der Unternehmenskommunikation wichtiger, aber schwieriger. Persönliche Kommunikationsformate werden mit Werten wie Wertschätzung, Offenheit und Ehrlichkeit assoziiert.  Informelle Kommunikation folgt keinen festgelegten hierarchischen Strukturen. Sie ergänzt die formalisierte Kommunikation oder setzt sie partiell außer Kraft.  Man kann zwischen linearen und non-linearen Angebotsformen unterscheiden.  Dialog ist nicht gleich Dialog. Es gibt viele Stufen der Dialogintensität.  Meinungsführer sind Experten und Ratgeber für bestimmte Themen. Multiplikatoren oder die sog. „Influentials“ sind besonders einflussreiche und aktive Personen.  Im Multi-Step-Flow der Kommunikationsprozesse werden Meinungsführer und Multiplikatoren wichtiger. Planung und Optimierung <?page no="205"?> 190 Planung und Optimierung   LLeesseettiip pp ps s Hamilton, Cheryl (2017): Communicating for Results. A Guide for Business and the Professions. 11th ed. Belmont: Wadsworth Thomson Learning. Die praxisorientierte Einführung in die Organisationskommunikation behandelt mit Übungsbeispielen Formen der nonverbalen und verbalen Kommunikation in unterschiedlichen Praxiskontexten vom Interview über Gespräche in Gruppen bis hin zu Präsentationen und Gesprächen mit Mitarbeitern. Ruisinger, Dominik (2011): Online Relations. Leitfaden für moderne PR im Netz. 2., überarb. u. erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Der Leitfaden richtet sich an Kommunikationsfachleute aus Unternehmen und Agenturen und gibt Anleitungen zum Aufbau einer zielgerichteten Online-PR. Durch das Heranziehen zahlreicher Praxisbeispiele stellt der Autor zudem häufige Internet-Fallen sowie dazugehörige Lösungen dar. Wright, Marc (Hrsg.) (2009): Gower Handbook of Internal Communication. 2nd ed. Farnham: Gower. Dieses Handbuch versteht interne Kommunikation als Managementdisziplin und kann deshalb als Leitfaden für das Management von Kommunikation innerhalb von Organisationen dienen. Es vermittelt Führungskräften Strategien und Techniken der internen Kommunikation sowohl im Unternehmensalltag als auch in Veränderungssituationen. <?page no="206"?> KKaappiit te el l 66: : KKoommmmuunniikkaattiioon nssn ne et tz zee Unternehmen haben die Arbeitsabläufe und Kommunikationsprozesse gut organisiert und formalisiert. Denn die Kommunikation eines Unternehmens ist kein Selbstzweck, sondern auf Effizienz und Effektivität ausgerichtet. Formale Kommunikationsabläufe haben nämlich einen hohen Grad an Verbindlichkeit und folgen in der Regel den Unternehmensstrukturen und -verantwortlichkeiten. Informelle Kommunikationsbeziehungen (Bolte/ Porschen 2006) bestehen hingegen unabhängig von Organisationsplänen und geregelten Verantwortlichkeiten. Sie ergänzen oder ersetzen formale Strukturen und Beziehungen, wirken komplementär, substituierend oder manchmal auch dysfunktional. Sie sind meist nicht verbindlich. Kennzeichen der informellen Kommunikation ist, dass sie weder vorher festgelegten Beziehungsstrukturen folgt noch vorhersehbare Inhalte austauscht. Der Kreis der Akteure kann sehr flexibel auf Situationen und Anlässe reagieren. Allerdings können informelle Kommunikationskontakte von Unternehmensmitgliedern untereinander oder zu Bezugsgruppen organisiert werden und damit Merkmale von Formalisierung aufweisen. In der Regel laufen informelle Kommunikationsprozesse (Poole 2014) jedoch ohne jegliche Organisation oder vorgegebene Ablaufstrukturen unverbindlich und zu jeder Zeit oder bei zufälligen Begegnungen ab. Informelle Kommunikationsprozesse entziehen sich daher zentralen Vorgaben oder Steuerungsinstrumenten von Unternehmen. Die Akteure, die an den Kommunikationsbeziehungen beteiligt sind, entscheiden über die Zusammensetzung der Kommunikationspartner, die Inhalte und den Zeitpunkt der Kommunikation. Die Integration von Akteuren - von Menschen - in ein Netzwerk macht ein solches Netzwerk zum sozialen Konstrukt. Der Faktor „Mensch“ - welcher aufgrund intrapersonaler Prozesse schon seit jeher eine Black Box darstellt - im Beziehungsgeflecht mit anderen Individuen macht Netzwerke zu hochkomplexen Gebilden, deren Ergebnisse oft unberechenbar sind. Es gibt sie als informelle Netzwerke bis hin zu eher formalisierten Netzwerkstrukturen (z. B. Clubs). Unternehmen haben formalisierte (z. B. im Projektmanagement, bei Task Force-Gruppen) und informelle, meist personenorientierte Kommunikationsnetze. Netzwerke sind Beziehungsstrukturen, in denen Kommunikation über Verbindungen abläuft, die zu einem oder mehreren Punkten führen können. Planung und Optimierung <?page no="207"?> 192 Planung und Optimierung Kapitel 6 erläutert die Rolle der informellen Kommunikation. Netzwerkkommunikation kennt keine Grenzen, sondern ergänzt oder ersetzt partiell formale Kommunikation. Bedeutung, Strukturen und Charakteristika der Netzwerkkommunikation bilden den Schwerpunkt dieses Kapitels. 11 FFoorrmmaalli is si ieerrttee uunndd iinnffoorrmmeelll lee N Neettzzwweerrkkee Ein Blick auf die Entwicklung der theoretischen Ansätze der Organisationskommunikation (Theis-Berglmair 2015, Putnam/ Mumby 2014, Bea/ Göbel 2010) zeigt, dass die informellen Netzwerke im Vergleich zur formalisierten Kommunikation lange ein Schattendasein fristeten (Wehmeier/ Rademacher/ Zerfaß 2013, 8). Ausgehend von den klassischen Strukturalisten der Organisationstheorie (Henri Fayol, Frederick W. Taylor, Max Weber), welche die formale Kommunikation im Auge hatten, betonen die Human Relations-Ansätze und vor allem erst die motivationsorientierten Modelle (Rensis Likert, Douglas McGregor) die Rolle von (informeller) Kommunikation für den Unternehmenserfolg. Entscheidungstheorien wiederum lenken das Augenmerk auf die Informationssteuerung und -verzerrung sowie auf Gatekeeping-Prozesse. Entscheidungen, warum Informationen vermittelt oder zurückgehalten werden, stehen im Mittelpunkt von Untersuchungen. Systemtheoretiker hingegen beschäftigen sich mit Unternehmen als Informationssystemen, die dynamisch auf Veränderungen ihres Umfeldes reagieren und sich entwickeln. Die Abläufe, weniger die Inhalte von Kommunikationsprozessen werden analysiert. Netzwerkanalysen zeichnen ein Bild der Beziehungsgeflechte, in die ein Unternehmen eingebunden ist bzw. in denen einzelne Akteure agieren. Im Gegensatz zur formalen Kommunikation eines Unternehmens - das sind die offiziellen Kommunikationskanäle zur Vermittlung von Zielen, Arbeitsanweisungen und zur Informationsweitergabe - beinhaltet die informelle Kommunikation den inoffiziellen (privaten) Informations- und Meinungsaustausch zwischen den Mitgliedern eines Unternehmens. Formale Kommunikation dient dem Arbeitsablauf, informelle der Etablierung von Gruppennormen und individuellen Verhaltensmustern und damit der Aufrechterhaltung der individuellen Identität. Die Hierarchiestufen in den Unternehmen wurden im Laufe der Jahrzehnte und vor allem in den letzten Jahren deutlich reduziert, die Organisationsstrukturen <?page no="208"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 193 werden flacher. Der Einzelne bekommt im Laufe dieser Entwicklung mehr Möglichkeiten, eigene Kommunikationsbeziehungen aufzubauen, um neben den formalen Informationswegen zusätzliche Informationen oder Unterstützung zu erhalten. Diese Möglichkeiten erhöhen gleichzeitig auch die Gefahr des „Information Overload“. Der Formalisierungsgrad der Kommunikationsnetze variiert - von völlig offenen Netzen (z. B. persönliche Kommunikationsnetze) bis hin zu eher formalen Netzen (z. B. zwischen den Verkaufschefs der regionalen Bereiche oder in einem Projektteam). Kommunikationsnetze bilden sich um Bedürfnisse von Individuen (z. B. Frauen im Beruf), Gruppen, Organisationseinheiten oder ganze Unternehmen. Die Entwicklung des Internets hat wichtige Instrumente für das „networking“ geschaffen, z. B. Intranet (für den internen Austausch von Informationen), Extranet (zur Einbeziehung geschlossener Nutzergruppen wie Händler, Lieferanten) und Internet (für weltweite Kommunikationsbeziehungen). Grenzenlose Netze oder soziale Gruppen? Kommunikationsnetze sind zunächst nicht zu verwechseln mit sozialen Systemen wie Gruppen oder Unternehmen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie klare Grenzen haben und sich ihre Mitglieder von Nichtmitgliedern unterscheiden lassen (Daniels/ Spiker/ Papa 1997, 125 ff.). Auch bei den sozialen Systemen gibt es immer mehr Grenzfälle, die für Diskussionsstoff sorgen: Selbstständige, die für eine Firma arbeiten (z. B. Freelancer), Mitarbeiter, die in Telearbeit für eine oder mehrere Firmen tätig sind. Netzwerke hingegen überspringen Grenzen und entwickeln sich unkalkulierbar. Sie leben davon, dass ein Partner einen anderen kennt, der ihm helfen kann, wichtige Informationen besitzt oder auch nur bereit ist, zuzuhören, zu kommentieren, zu kritisieren oder Ratschläge zu erteilen. Zur Analyse - sowohl von Kommunikationsnetzen als auch von sozialen Gruppen - ist an einem gewissen Punkt eine (oft künstlich herbeigeführte) Grenzziehung nötig, z. B. über die Häufigkeit des Informationsaustauschs. Nur so können Aussagen über die Beschaffenheit von Netzwerken getroffen werden: Mitgliedschaft vs. Nicht-Mitgliedschaft, Direktheit von Beziehungen, Beziehungsdichte oder Macht. Es gilt: „Man muss (...) das Ganze, das Netzwerk, untersuchen, um das Verhalten der Teile, der Netzwerkelemente (meist, aber nicht immer Individuen) verstehen und erklären zu können“ (Jansen 2006, 13). Planung und Optimierung <?page no="209"?> 194 Planung und Optimierung Soziale Systeme wie Unternehmen oder Gruppen benötigen Grenzen, um Identität aufzubauen und Sinn zu stiften (Wir-Gefühl). Sie sorgen dafür, dass ihre Mitglieder klar erkennbar sind (z. B. Gruppenähnlichkeiten), sich konsonant benehmen (z. B. Gruppendruck) und entsprechenden Normen genügen. Rollen und Strukturen in sozialen Systemen sind nach einer Phase der Generierung festgelegt. In der Gruppenkommunikation (Seibold/ Hollingshead/ Yoon 2014, Daniels/ Spiker/ Papa 1997, 137 ff., Stohl 1996, 27 ff.) spricht man daher von den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing (Tuckman 1965). Soziale Netzwerke durchlaufen einen ähnlichen Prozess, der sich in die Phasen der Findung, Abstimmung, Strukturbildung und Weiterentwicklung gliedert (Aderhold 2004, 297 f.). Soziale Netzwerke sind jedoch keine Konstrukte mit jederzeit klar definierbaren Grenzen. Vielmehr zeichnen sie sich durch ihre (potenzielle) Offenheit aus (z. B. Internet). Die Netze brauchen diese Möglichkeit der Grenzdurchlässigkeit, um gut funktionieren zu können: Sie leben davon, dass Kommunikationsbeziehungen und Akteure jederzeit integriert, d. h. nicht ausgeschlossen werden können. Unterscheidungsmerkmal von Kommunikationsnetzen ist die Grenzenlosigkeit - vor allem mit Blick auf die bekannten Strukturen wie Gruppen, Projektteams oder Unternehmen. Charakteristika von Netzwerken: Was ist ein Netzwerk? „Als soziales Netzwerk bezeichnet man (...) eine zuvor genau definierte Menge von Akteuren und eine (oder mehrere) zwischen ihnen bestehende Beziehung” (Trappmann/ Hummell/ Sodeur 2011, 16). „Networks can be centralized or decentralized, adaptive or inflexible, segmented or integrated systems with single or multiple leaders“ (Stohl 1996, 18). „Ein Netzwerk besteht also aus Einheiten (Akteuren) und Beziehungen zwischen diesen Einheiten (Akteuren)” (Schweizer 2003, 164). „Network boundaries are always permeable and never stable“ (Stohl 1996, 26). Nach J. Clyde Mitchell (1969, 2), dem Vater der systematischen Netzwerkanalyse, definieren sich Netzwerke als „a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behavior of the actors involved”. Hieraus werden zwei gedankliche Grundkonzepte des Netzwerkansatzes deutlich: Zum einen wird das Netzwerk über Beziehungen und nicht etwa über Attribute konstituiert. Zum anderen determinieren nicht mehr nur Eigeninteresse oder durch Sozialisation verinnerlichte Normen das Verhalten der beteiligten Akteure. Vielmehr sind es Inhalte und Strukturen von Beziehungen. <?page no="210"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 195 Charakteristika von Netzwerken (Stohl 1996, 151 ff.) sind  eine gemeinsame Absicht, eine Vision, ein Thema: „Wir wollen uns gegenseitig helfen“, „wir wollen ein Problem lösen“, „unsere Meinung sagen“, „etwas verhindern“,  die Problemorientierung, d. h. Netzwerke beziehen sich nicht auf Rollen und Funktionen und lassen kaum Delegation oder Stellvertretung zu,  das Tauschprinzip, indem ein Markt für Informationen und Beziehungen eröffnet wird, sowie die freiwillige Teilnahme, da jeder als ungerechtfertigt erlebte Druck oder jede Sanktion im Netzwerk zum Rückzug des Partners führen würde. Netzwerke sind potenzielle Strukturen, die plötzlich aktiviert werden können, doch dann wieder verschwinden. Netzwerke sind Strukturen, die sich überwiegend im Ruhezustand befinden und deshalb nicht sichtbar sind. Um aufzuwachen, bedürfen sie eines Anlasses, etwa einer Krise, eines Bedürfnisses oder eines Problems. Dann macht sich das Netzwerk das Beziehungspotenzial der Netzwerkpartner zunutze: Wer kennt wen und kann diesen Partner für einen bestimmten Anlass aktivieren? Ohne persönliche Beziehungen und das daraus resultierende Vertrauensverhältnis ist niemand zu gewinnen. Es bedarf eines gemeinsamen Zieles. Aktivität im Netz ist also das entscheidende Kriterium für Kommunikationsnetze. Es wird aus verschiedenen Dimensionen gespeist: einem Anlass, dem Beziehungspotenzial sowie einem gemeinsamen Teilziel. Netzwerke sind also keine sozialen Systeme, aber sie brauchen diese, ohne Teil von ihnen zu sein. Netzwerke können andere Organisationsformen meist nicht ersetzen, aber ergänzen. Darin liegt ihr besonderer Wert. Netzwerke verlangen von jedem Mitglied einen subjektiven Nutzen, der sich auf die Kommunikationsprozesse (Rollen im Netzwerk), die Inhalte der Kommunikation (z. B. Unterstützung, Information) oder den (öffentlichen) Status beziehen kann. Netzwerkstrukturen spiegeln die Pfade wider, die Botschaften durchlaufen. Sie klären die Frage: Wer spricht mit wem und über wen werden die Informationen geleitet oder vermittelt? Netzwerke produzieren daher einen permanenten Nutzenzwang. Wer für das Netzwerk (heute oder in Zukunft) keinen Nutzen mehr bieten kann (z. B. Information, Status, Beziehungspartner), wird ausgeschlossen. Außerdem bieten sie kaum Sicherheit, da jedes Individuum auf sich selbst angewiesen ist und nur hoffen kann, dass das Netz „hält“. Eine Garantie hat es nicht. Aber auch formale (Kommunikations-)Konstrukte können nie Leistung garantieren, sondern nur vorhandene, formalisierte (Kommunikations-)Strukturen liefern. Planung und Optimierung <?page no="211"?> 196 Planung und Optimierung Netzwerke leben von einer Art Ehrenkodex (z. B. „Darüber spricht man nicht“), in der Regel aber von der Norm: „Handle so, wie du von anderen behandelt werden willst.“ Netzwerkkommunikation ist ein ständiges Geben und Nehmen, wobei sich der Nutzen einzelner Leistungen nur subjektiv bestimmen lässt (z. B. die Bedeutung gleicher Informationen für verschiedene Personen). Ein Individuum ist in der Regel Mitglied in mehreren Netzwerken (Stohl 1996, 27 ff.): z. B. persönliche, auf ein Individuum zentrierte Netzwerke, Netzwerke auf der Ebene von Gruppen, Netzwerke in Unternehmen und Netzwerke zwischen den Unternehmen. Dabei schlüpft der Einzelne in unterschiedliche Rollen und Positionen: z. B. mit zentraler Position in der Familie (Vater) und peripherer Rolle beim Arbeitgeber (Pförtner). Netzwerke können unterschieden werden nach den Inhalten, die sie transportieren. Eine Systematisierung der Netzwerke nach dem Inhalt des Austauschprozesses schlägt Stohl (1996, 35) vor: Affektive Netzwerke dienen dazu, Zustimmung, Sympathie und gleichgesinnte Partner zu finden. Instrumentelle Netzwerke dienen dazu, dass die Organisationsabläufe effektiv bleiben. Dazu gehört auch die Rekrutierung und Eingliederung neuer Mitarbeiter und die Karriereförderung. Informative Netzwerke dienen dem Austausch von Wissen und Informationen aller Art. Unterstützende Netzwerke fördern den Austausch von Gütern und Dienstleistungen. 22 KKoommmmuunniikkaattiioonnssnneettzzee -- FFoor rm me en n u unndd T Ty yp pe en n Heutzutage ist die Analyse von Netzwerken sehr wichtig geworden. Denn: Die Unternehmen müssen mit dynamischen Prozessen frühbzw. rechtzeitig zurechtkommen und sie erkennen. Die Menschen - die letztendlich in der Summe die Organisation darstellen - müssen in funktionierende, formale und informelle Kommunikationsnetze eingebunden sein. Deren Leistung hängt davon ab, mit wem Kommunikation betrieben wird und wer die Austauschpartner sind. Solche Informationsnetzwerke existieren nach Guetzkow (1965, 543) „in order to provide a reasonable certainty that relevant information will be available at the proper place at the proper time“. Charakteristikum dieser Informationsnetzwerke ist vor allem die multi-direktionale Flussrichtung der Informationen - top-down, bottom-up, diagonal oder außerhalb jeglicher Hierarchielinien. Über diese Netze hinausgehend können eine Reihe weiterer Netzwerke bestehen, die für Individuen, Gruppen oder Organisationen direkt oder indirekt von Nutzen und Bedeutung sein können. Das Beziehungsnetzwerk eines Individuums z. B. ist Voraussetzung für ein funktionierendes Informationsnetzwerk. Oft ist in diesem Zusammenhang vom sog. Beziehungskapital (Szyszka 2017, 2015, 218 f.) oder Sozialkapital (Karmasin 2015, 348) einer Person die Rede. Die meisten Menschen <?page no="212"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 197 haben ein verzerrtes, unvollständiges Bild von ihrem persönlichen oder organisationalen Netzwerk. Es ist möglich, ein Profil des Netzwerkes eines Menschen oder eines Unternehmens zu erstellen (Bestandsaufnahme). Dieses Netzwerkprofil enthält Informationen über drei Dimensionen des Sozialkapitals.  Die erste Dimension ist die tatsächliche Größe des Netzwerkes und umfasst die Ausdehnung des Netzes.  Die zweite Dimension behandelt die Zusammensetzung des Netzwerkes. Ähnlichkeiten sind immer der Feind eines Netzwerkes, denn ähnliche Menschen (oder Unternehmen) haben meist ähnliche Netzwerke. Potenziale erhält das Netz jedoch erst durch Vielfalt. Ist ein Netzwerk homogen, wird es vermutlich weniger Innovationen produzieren.  Die dritte Dimension umfasst die Ausrichtung des Netzwerkes, z. B. auf Wissensaustausch, schnelle Informationsvermittlung oder gegenseitige Unterstützung. Es gibt unterschiedliche Typen von Sozialkapital-Profilen:  Der eine Grundtyp ist ein kleines, homogenes, auf sich selbst konzentriertes Netzwerk. Dieses Profil weist Sozialkapital in Form von Vertrauen und Kooperation innerhalb eines festen Netzes ähnlicher Menschen auf. Solch ein Kommunikationsgeflecht eignet sich für den Aufbau von Gruppenloyalität, Identitäten und gemeinsamen Zielen, jedoch weniger für die Beschaffung von Informationen oder für die Beeinflussung von Menschen außerhalb des Netzes. Es unterliegt einem Gruppendenken und fördert das Wir-Gefühl.  Der andere Grundtyp ist ein großes, vielfältiges und nach außen gerichtetes Netzwerk. Es ist geeignet, um Zugang zu einer Vielzahl neuer Informationen sowie zu neuen Chancen und Ressourcen zu erhalten. Um einen Konsens herzustellen oder ein Ziel zu formulieren, eignet es sich dagegen kaum. Gelegentlich führt es sogar zu Konflikten und Spannungen. Unternehmen versuchen mit einer Vielzahl von Maßnahmen die Vernetzung über Mitarbeiter und Führungskräfte zu stärken. Zum einen werden bestimmte Verhaltensweisen in der Personalentwicklung besonders honoriert. Dies gilt insbesondere für teamübergreifendes Handeln. Ein weiterer, wichtiger Schritt ist die vielfach praktizierte Job-Rotation. Durch die Befristung von Arbeitsaufgaben vergrößert sich auch das Netzwerk. Ähnliche Ansätze verfolgen auch Arbeitsgruppen (Stohl 1996, 64 f.) oder das Projektmanagement (Schwarze 2014, Kessler/ Winkelhofer 2004). Auch Freundschaftsnetzwerke (Guetzkow 1965, 546) spielen eine wichtige Rolle. Diese Netzwerke sind im Normalfall kleiner und stärker segmentiert als andere Netzwerke. Der Austausch auf dieser Ebene geht meist über die normale Arbeits- Planung und Optimierung <?page no="213"?> 198 Planung und Optimierung ebene hinaus. Oft werden Bewertungen, Interpretationen und subjektive Eindrücke weitergegeben. Solche unmittelbaren und „ungeschminkten“ Einordnungen von Themen ermöglichen ein effektiveres Arbeiten - natürlich immer unter der Prämisse, dass ein solches Freundschaftsnetzwerk auch aus „echten“ Freunden besteht, denen ohne Vorbehalt vertraut werden kann. Einen weiteren Netzwerktyp stellt das Statusnetzwerk (Guetzkow 1965, 547) dar. Hierbei verleihen sowohl die bloße Zugehörigkeit zum Netzwerk als auch die Güte der dort ausgetauschten Informationen Status. Bescheid zu wissen über das „Wer mit wem“ und zu denjenigen zu gehören, die regelmäßig darüber informiert werden, verleiht der betreffenden Person eine gewisse soziale Stellung und einen gewissen, sozialen Status. Eine letzte - und heute besonders wichtige - Variante der Netzwerke sind die Karrierenetzwerke. Als strategische Karrierenetzwerke werden sie gegründet, um wichtige Akteure in vielfältiger Weise zusammenzubringen und karrierefördernde Beziehungen bewusst zu initiieren. Kommerzielle Anbieter veranstalten z. B. Karrieremessen und Recruitingevents oder bieten Fachforen und Vermittlungsdatenbanken im Internet an. Eine beliebte Zielgruppe sind Studierende. Für manche Unternehmen ist ein erfolgreiches Jobmatching - also das passgenaue Zusammenführen von Arbeitgeber und Arbeitssuchendem - geradezu überlebenswichtig. Als zahlungskräftige Kunden beteiligen sich daher auch die Arbeitgeber an derartigen Karrierenetzwerken. 33 SSttrruukkt tu ur re en n uunndd RRoolllleenn iinn ddeenn NNeettzzeenn Netzwerke bestehen aus unterschiedlichen Strukturelementen (Schaubild 37), die sich zu Clustern zusammenfügen. Die wichtigsten Strukturen (Jansen 2006, 129 ff., Theis-Berglmair 2003, 305, Hellweg 1997, 43 ff.) sind:  „Sterne“, d. h. ein Mitglied kontrolliert zahlreiche Kommunikationsverbindungen,  der „Doppelstern“, d. h. zwei zentrale Mitglieder, die durch ein weiteres Mitglied - ein „Bindeglied“ − miteinander verbunden sind,  die Kette, d. h. die Mitglieder eines Netzes sind linear hintereinander aktiv,  das „Y“, d. h. ein Netzwerkstrang verzweigt sich oder zwei Wege stoßen zusammen,  der Kreis, d. h. jedes Mitglied hat nur die Möglichkeit der Kommunikation mit dem unmittelbaren Kommunikationsnachbarn sowie  die Vollstruktur, d. h. jedes Mitglied kommuniziert mit jedem. <?page no="214"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 199 Schaubild 37: Netzwerkstrukturen Quelle: in Anlehnung an Hellweg (1997, 43 ff.) und Jansen (2006, 130). Was sind typische Strukturen im Netzwerk? Bei der Sternstruktur (Jansen 2006, 129, Weidner/ Freitag 1998, 97, Hellweg 1997, 46) ist jeweils nur ein Kommunikationsweg, z. B. zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, vorhanden. Alle Kommunikationsprozesse laufen nur über die zentrale Position (z. B. den Vorgesetzten). Die übrigen Personen haben keine Möglichkeit zur direkten Kontaktaufnahme mit anderen Mitgliedern. Die Sternstruktur wird daher auch als Vorgesetztenstruktur bezeichnet. Sie eignet sich insbesondere für eine schnelle Erfüllung von Routineaufgaben. Typische Konstellationen sind z. B. der Chef mit direkt an ihn berichtenden Mitarbeitern, ein „Chef vom Dienst“ in Redaktionen oder anderen Teams und die Kontakte eines Vertriebsmanagers zu seinen zahlreichen Kunden. Eine Gefahr bei dieser Konstellation ist stets die Überlastung der zentralen Position, die alle Kommunikationsströme bündelt. Dieser Umstand führt gleichzeitig dazu, dass der zentralen Position ein hohes Maß an Macht zukommt - die Verteilung und (Nicht-)Weitergabe von Informationen hängt allein von dieser Position ab. In der Doppelsternstruktur (Jansen 2006, 130) sind drei Akteure von besonderer Bedeutung: Zum einen zwei Mitglieder, die jeweils eine zentrale Position in einem Teilnetzwerk einnehmen und zugleich die meisten direkten Beziehungen innerhalb dieses Teilnetzwerkes unterhalten. Zum anderen wird die gesamte Kommunikation zwischen den beiden Clustern über ein weiteres Mitglied vermittelt, das daher eine Verbindungsfunktion erfüllt. Ein Beispiel aus dem Unternehmen ist, wenn der Hauptabteilungsleiter als Mediator zwischen zwei Abteilungsleitern und Sternstruktur Kettenstruktur Doppelsternstruktur Y-Struktur Kreisstruktur Vollstruktur Planung und Optimierung <?page no="215"?> 200 Planung und Optimierung seinen Mitarbeitern fungiert. Aber auch Führungskräfte und Mitarbeiter, die in ihrer Arbeit auf Informationen aus verschiedenen Unternehmensbereichen angewiesen sind, nehmen solche Funktionen ein. Die Kettenstruktur (Jansen 2006, 130, Weidner/ Freitag 1998, 98, Hellweg 1997, 42 ff.) verfügt über ein Minimum an Kommunikationswegen, die jedoch so angeordnet sind, dass die Kommunikation kettenförmige Wege durchläuft: A - B - C - D. Es besteht keine Möglichkeit der Kontaktaufnahme mit einem nicht direkt benachbarten Mitglied dieses Netzes. Diese Struktur tritt häufig als Verbindung unterschiedlicher Netze auf, birgt aber über längere Strecken die Gefahr des Informationsverlustes und der Verzerrung ursprünglicher Inhalte. Das Gesellschaftsspiel der „Stillen Post“ basiert auf einer langen Kette von A über viele Stationen zu B. Eine typische Konstellation in der internen Kommunikation, die einer Kettenstruktur folgt, ist z. B. die Kaskade der top-down-Informationen von der Geschäftsführung über alle Führungsebenen zu den Mitarbeitern. Macht manifestiert sich bei dieser Konstellation auf verschiedenen Wegen: Führungspositionen haben als Anfangs- oder Endglied einer Kette die Möglichkeit, Kommunikationsströme auszulösen (oder auch nicht). Gleichzeitig kann jedes Mitglied Einfluss darauf ausüben, ob und wie Informationen weitergegeben werden. Die Y-Struktur (Hellweg 1997, 42 ff.) repräsentiert ebenfalls eine Kette, die jedoch aufbricht oder zwei Wege vereinigt. Sie kann zu anderen Kommunikationsnetzen führen oder auch nur kurzfristig die Einlinienstruktur verlassen. In Netzwerken ist oft nicht sichtbar, wann die Kette aufbricht. Sie kann sich in zwei Bereiche aufteilen, die zu ein und demselben Netz gehören oder Übergänge zu anderen Beziehungsgeflechten schaffen. Matrix-Organisationen von Unternehmen, die zwischen fachlicher und funktionaler Führung unterscheiden, haben bewusst zwei sich überlappende Kommunikationsnetze geschaffen, die beim einzelnen Mitglied zu einer Y-Funktion führen. Die Position, in der zwei Ströme zusammenfließen bzw. sich eine Linie aufteilt, kann eine Gatekeeper- oder „Boundary Spanning“-Funktion erfüllen. Gatekeeper können entscheiden, welche Informationen aus zwei einkommenden Linien weitergegeben werden. Ein „Boundary Spanner“ kann die einfache Kommunikationslinie einer Organisation (zu beliebig vielen Außenkontakten in die Öffentlichkeit/ anderen Unternehmen/ anderen Abteilungen) erweitern. Die Kreisstruktur (Jansen 2006, 129 f., Weidner/ Freitag 1998, 98, Hellweg 1997, 42 ff.) bietet nur die Möglichkeit des Informationsaustausches zwischen den direkten Kommunikationsnachbarn. Der Unterschied ist, dass alle Mitglieder, wenngleich indirekt, miteinander verbunden sind. Die zwangsläufig zwischengeschalteten Mitglieder dienen als Relaisstationen. Eine intensive Kommunikation, <?page no="216"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 201 die über die reine Informationsübermittlung hinausgeht, ist nur mit dem unmittelbaren Nachbarn möglich. Eine Kreisstruktur liegt etwa dann vor, wenn Unternehmensvertreter über einige Zwischenstationen erfahren, wer ihre ursprünglichen Botschaften weitertransportiert hat und wie sich die intendierte Wirkung einer Aussage verändert hat (z. B. bei Kunden). Die Kreisstruktur eröffnet die Möglichkeit zur Evaluation der Kommunikationsanstrengungen: Was wurde gesendet und wie kommt es an? Die Vollstruktur (Weidner/ Freitag 1998, 98, Hellweg 1997, 46 ff.) stellt ein offenes Kommunikationssystem dar, in dem jedes Mitglied mit jedem anderen Informationen austauschen kann. Die große Anzahl möglicher Kommunikationspartner erlaubt ein hohes Maß an Informationsaustausch. Die Vollstruktur bietet die besten Voraussetzungen für häufige Kommunikation und für die Herausbildung personaler und sozialer Kontakte. Allerdings ist diese Kommunikationsform sehr zeitintensiv. Bei akutem Entscheidungszwang ist eine solche Struktur nicht effizient, da keine klaren Kommunikationswege existieren. Zur Informationssammlung und -verbreitung hingegen ist die Vollstruktur sehr gut geeignet. Eine typische Anwendung ist die Brainstorming-Technik, die bewusst bei der Suche nach Ideen und Problemlösungen alle Positionen möglichst gleichberechtigt berücksichtigen will. Die einzelnen Kommunikationsstrukturen lassen sich weder in der einen noch in der anderen Form auf das komplexe Gebilde eines ganzen Unternehmens übertragen. Sie stellen nur Teile einer Struktur dar, die mehr oder weniger häufig wiederkehrende Elemente aufweist. Man kann unter Zuhilfenahme dieser Kommunikationsstrukturen auch keine Aussage über die optimale Zahl und Gestaltung der Kommunikationswege eines Unternehmens treffen. Strukturelemente, die sich zu immer neuen Clustern zusammenfinden, liefern jedoch Anhaltspunkte über Teilbzw. Einzelnetze (Weidner/ Freitag 1998, 98 f.). Welche Rollen im Netzwerk gibt es? Die Kommunikationsabläufe in Teilnetzen können anschaulich analysiert werden, wenn man die Rollen betrachtet, die Einzelne spielen (Schaubild 38). Zu unterscheiden ist zunächst, ob jemand Mitglied in einem Kommunikationsnetz ist oder nicht (Hellweg 1997, 44 ff.). Eine solche Mitgliedschaft kann weder eingeklagt noch auf dem Beschwerdeweg verlangt werden. Die Integration in Netze geschieht auf freiwilliger Basis und durch den Austausch von Leistungen. Entscheidend ist zunächst, ob jemand überhaupt Zugang zum Kommunikationsnetz bekommt, d. h. als Sender oder Empfänger von Botschaften in Frage kommt. Außerdem können Mitglieder zu sog. Cliquen oder Clans („cliques“ und „clans“) gehören: Das sind Gruppierungen, die besonders häufig untereinander kommunizieren und weniger mit anderen Mitgliedern eines meist größeren Netzwerkes (Jansen 2006, 193 ff.). Planung und Optimierung <?page no="217"?> 202 Planung und Optimierung Schaubild 38: Ausgewählte Rollen im Netzwerk Quelle: in Anlehnung an Hellweg (1997, 45). Isolierte Mitglieder („isolates“) bleiben normalerweise außerhalb eines Netzwerkes. Außendienstmitarbeiter z. B. können lange Zeit ohne Kommunikation oder mit nur seltenem Kontakt zu ihrem Unternehmen arbeiten. Individuen, Zweier- Teams oder kleine Gruppen können - oft auch nur temporär - isolierte Positionen einnehmen. Mitglieder mit Verbindungsfunktionen („liaisons“) sind Personen, die mindestens zwei Cliquen untereinander verknüpfen, ohne selbst einer Clique anzugehören (Hellweg 1997, 44 ff.). Sie bilden lediglich die Verbindung zwischen einer Gruppe oder Clique und den anderen. Kommunikationsbotschaften werden von einem Bereich des Netzes über sie zu einem anderen geleitet. Solche Funktionen üben z. B. Kontaktbüros von Unternehmen aus, die entsprechende Kommunikationswünsche ins Unternehmen oder an den von ihnen betreuten Bereich (z. B. Verbände) weitergeben. Typische Verbindungsfunktionen üben auch Führungskräfte oder Mitarbeiter aus, die mehrere Abteilungen informieren oder Informationen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammentragen. Sie können ihre Verbindungsrolle durchaus informell spielen, wenn sie z. B. über soziale Beziehungen wie Freundschaften die Verbindung zwischen unterschiedlichen Cliquen oder Netzen schaffen. Ohne Mitglieder, die Verbindungsfunktionen ausüben, läge eine Vielzahl von Netzen unverbunden nebeneinander. Diese Rolleninhaber unterscheiden sich von den anderen Individuen einer Clique dadurch, dass sie eine Zwischenposition darstellen und mit keiner der jeweiligen Gruppennormen völlig konform gehen. Mitglied in Gatekeeper-Funktion Isoliertes Mitglied Mitglied mit Verbindungsfunktion Mitglied mit Brückenfunktion Chef Sekretärin Mitarbeiter <?page no="218"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 203 Sie haben meist ein größeres Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen derselben Sache, so dass sie als „Liaison“ und Mittler im Konfliktfall auftreten und bei der Konsensfindung helfen können. Dadurch, dass sie Probleme in die Sprache der Gegenseite übersetzen, entsteht Verständnis. Als typische Beispiele sind zu nennen: Meister, Mitarbeiter der Personalabteilung und koordinierende Positionen, z. B. im Projektmanagement. Mitglieder mit Brückenfunktion („bridges“, „linking pins“) verbinden zwei Gruppen in einem Netzwerk, weil sie Mitglied in beiden sind (Hellweg 1997, 44 ff., Stohl 1996, 38). Im Unterschied zu einer „Liaison“ gehören diese Personen Cliquen an, die sie repräsentieren. Diese Gruppenzugehörigkeit bedingt einen größeren Einfluss auf die Gruppen. Zu ihnen gehören z. B. der Abteilungsleiter, der sowohl Mitglied seiner Abteilung als auch eines Führungsgremiums ist, oder Mitglieder der sog. Qualitätszirkel, die in dieser Gruppe und in ihren ursprünglichen Abteilungen arbeiten. Auch die „Brücken“ übernehmen Übersetzerfunktionen. Durch ihre Zugehörigkeit zu den Gruppen liegt jedoch auch ein höheres (emotionales) Involvement vor, was zu Interessenkonflikten und zum Verlust von Neutralität führen kann. Mitglieder mit Außenkontakten („cosmopolites“, „boundary spanners“) sind Mitglieder eines Netzwerkes, die vor allem Kontakte zu Menschen außerhalb des Unternehmens haben (Hellweg 1997, 44). Sie pflegen intensive Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Umwelten und agieren als Gatekeeper. Sie bestimmen, wie viele und welche Informationen in das Unternehmen hineinfließen bzw. an die Öffentlichkeit gelangen. Typische Beispiele sind Vertriebs-, Marketingsowie Public Relations-Abteilungen. Außenkontakte sind für Unternehmen aufgrund der dynamischen Umweltentwicklung unerlässlich. Der „Boundary Spanner“ erfüllt dabei eine wichtige Selektionsfunktion: Welche Informationen sind wirklich wichtig für die Mitarbeiter? Welche Inhalte sollen in der Öffentlichkeit kommuniziert werden? Mitglieder in Gatekeeper-Funktion bestimmen, welche Botschaften eine spezielle Position im Netz erreichen oder auch nicht (Hellweg 1997, 43). Sie kontrollieren den Kommunikationsfluss und dämmen die Informationsflut ein, um so das Problem des „Information Overload“ zu entschärfen oder ihre eigene Position zu stärken. Sie entscheiden darüber, zu welchem Zeitpunkt eine Nachricht an das in der Kette des Kommunikationsflusses nachgelagerte Individuum weitergeleitet wird. Sie filtern Informationen und tragen das Risiko des Informationsverlustes. Typische Gatekeeper-Rollen üben Chefsekretärinnen oder persönliche Assistenten aus. Sie haben außerhalb ihrer festgelegten Zuständigkeiten einen recht weitgehenden Einfluss. Führungskräfte können bei der Kommunikation der Unternehmensziele wichtige Gatekeeper-Rollen spielen oder eher als „Lehmschichten“ wirken, also den Informationsfluss behindern. Planung und Optimierung <?page no="219"?> 204 Planung und Optimierung Mitglieder in Opinion Leader-Funktion beeinflussen andere Mitglieder im Netzwerk überproportional (Hellweg 1997, 46). Sie interpretieren z. B. die Botschaft des Top-Managements, indem sie auf weitere Quellen verweisen, die sie kennen. Oft tun diese Opinion Leader nichts anderes, als die ankommende Botschaft für die Gruppe verständlich und handhabbar zu machen. Opinion Leader-Funktionen können Hand in Hand gehen mit formalen Führungspositionen oder sie drücken die informelle Wertschätzung aus, die jemand im Laufe der Zeit errungen hat. Einige Untersuchungen weisen darauf hin, dass Meinungsführer meist in „Stern“- Positionen in den Netzen verankert sind (Tichy/ Tushman/ Fombrun 1979). Sie sind durch viele eingehende und ausgehende Kommunikationsaktivitäten gekennzeichnet, da sie oft um Rat gefragt werden und Ratschläge oder Interpretationen geben. Mitglieder mit Opinion Leader-Funktion haben großen Einfluss auf den Entscheidungsprozess, genießen hohes Ansehen und Vertrauen, unterscheiden sich aber z. B. hinsichtlich ihres Status oder der vertretenen Einstellungen kaum von den anderen Mitgliedern. Ihr besonderer Einfluss kommt daher, dass sie im Vergleich zu ihren Netzwerkpartnern einen besseren Zugang zu externen oder internen Informationen haben, besser erreichbar sind und sich mit Gruppennormen oder Unternehmenszielen stärker identifizieren. Typische Beispiele sind Führungskräfte mit „guten Beziehungen“, Mitarbeiter, die das Wohlwollen des Chefs genießen oder Mitarbeiter mit Erfolgen (die z. B. bereits ein Projekt geleitet haben). Gatekeeper, Personen in Verbindungs- oder Brückenrollen und Mitglieder mit Außenfunktionen leiden häufig unter Informationsüberlastung. Wie sie damit umgehen, hängt meist von ihrem Status in der Hierarchie ab. Auf den unteren Ebenen sind Strategien zu beobachten, die nur wenig Aufwand machen und das Problem der Informationsüberlastung bei anderen Netzwerkpartnern nur noch verschärfen. Informationen werden einfach „weitergereicht“: Berichte werden immer länger anstatt kürzer, Materialien werden 1 : 1 weitergegeben, da man die Mühe bzw. Verantwortung für die Auswahl scheut. Wie auch immer die individuelle Strategie des „Weiterleitens“ aussieht: Sie verschärft das Problem, ohne es zu lösen. Wichtig ist: Der Status, den ein Organisationsmitglied nach dem Organigramm einnimmt, kann von seinem Status in einem Netzwerk abweichen. Das Beispiel der Sekretärin als Gatekeeper veranschaulicht: Welche Informationen überhaupt den Chef erreichen, hängt von der Beurteilung ihrer Wichtigkeit durch den Gatekeeper „Sekretariat“ ab. Netzwerke sind zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmenskommunikation geworden. Viele Neueinstellungen von Mitarbeitern kommen heute über persönliche Kontakte zustande. Das Bewusstsein für die Macht von Netzwerken ist inzwischen in den Unternehmen vorhanden. Jedoch: Es mangelt noch (zu) oft an <?page no="220"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 205 detailliertem und fundiertem Wissen über die bestehenden Netzwerke - teilweise sind sich viele Unternehmen der Existenz informeller Netzwerke gar nicht bewusst. Wenn ausreichende Informationen über den Charakter von Netzwerken vorliegen (Welche Personen sind zentral? Wie verlaufen die Kommunikationsströme? ), können auch die Chancen und Potenziale dieser Kommunikationsform genutzt sowie die Risiken vermieden werden. Planung und Optimierung <?page no="221"?> 206 Planung und Optimierung   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Die Bedeutung der (informellen) Kommunikation wurde bei der Analyse von Unternehmen lange Zeit unterschätzt.  Informelle Kommunikation folgt keinen festgelegten hierarchischen Strukturen. Sie ergänzt die formale Kommunikation oder setzt sie partiell außer Kraft.  Netzwerke sind potenzielle Strukturen, die plötzlich aktiviert werden können, doch dann wieder verschwinden.  Aktivität im Netz ist das entscheidende Kriterium für das Bestehen der Kommunikationsnetze.  Netzwerke sind keine sozialen Systeme, aber sie brauchen und ergänzen sie.  Kommunikationsnetze sind gekennzeichnet durch potenzielle Grenzenlosigkeit, d. h. weder die Teilnehmer noch die Inhalte sind vorhersehbar.  Charakteristika von Netzwerken sind der gemeinsame Anlass, das gemeinsame Ziel und das Beziehungspotenzial.  Personen können Mitglieder in mehreren Netzwerken sein. Dort können sie jeweils unterschiedliche Rollen verkörpern.  Innerhalb von Netzwerken lassen sich Untergruppen identifizieren, die sich z. B. durch eine höhere Kontaktfrequenz oder bestehende Freundschaften vom Rest des Netzwerks unterscheiden.  Kommunikationsnetze können nach Größe, Inhalt bzw. Funktion, Formalisierungsgrad und Vielfalt der Beziehungen unterschieden werden. <?page no="222"?> Kapitel 6: Kommunikationsnetze 207   LLeesseettiippppss Jansen, Dorothea (2006): Einführung in die Netzwerkanalyse. Grundlagen, Methoden, Forschungsbeispiele. 3., überarb. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Das Buch vermittelt das Rüstzeug zur Analyse von sozialen Netzen und klärt zentrale Begriffe. Wie können Netzwerke untersucht werden und welche Merkmale dienen der Beschreibung? Kadushin, Charles (2012): Understanding Social Networks. Theories, Concepts and Findings. New York: Oxford University Press. Das Werk gibt einen Überblick über Funktionsweise, strategische Konzepte sowie zentrale Themen von sozialen Netzwerken. Empirische Erkenntnisse werden anhand verschiedener Praxisbeispiele diskutiert. Kilduff, Martin/ Tsai, Wenpin (2005): Social Networks and Organizations [reprod.]. London: Sage Publications. Das Handbuch führt in die Theorien sozialer Netzwerke ein und bricht eine Lanze für ihren Einsatz in der Erforschung von Organisationen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Untersuchung interpersonaler Netzwerke in Organisationen. Stohl, Cynthia (1996): Organizational Communication. Connectedness in Action [reprod.]. Thousand Oaks: Sage Publications. In ihrem Grundlagenwerk zum Thema Netzwerkkommunikation betont Stohl das Element der persönlichen Kommunikationsbeziehungen in der Theorie und im kommunikativen Alltag der Organisation, indem sie zahlreiche Formen und Ausprägungsgrade informeller Netzwerke zeigt und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Planung und Optimierung <?page no="224"?> KKaappiit te el l 77: : KKoommmmuunniikka at ti ioonnssffoorrmm GGeerrüücchhtt Je massiver die Veränderungen in den Firmen und auf den Märkten wahrgenommen werden, desto heftiger kocht die Gerüchteküche. Es rumort in den Unternehmen, denn die Mitarbeiter wollen wissen, wohin die Reise geht. Wie geht es weiter? Wer weiß etwas? Was ist geplant? Gibt es schon Entscheidungen? Sind die verbreiteten Gerüchte wahr oder Fake News? Unsicherheiten, vielerorts auch Ängste prägen das Kommunikationsklima in den Betrieben und bilden einen idealen Nährboden für den Flurfunk. Gerüchte sind eine äußerst effiziente Form der Kommunikation: Kaum ein anderes Phänomen dürfte bei vergleichbar geringem Aufwand so nachhaltige Wirkungen auslösen. Bereits seit den 1930er-Jahren wird das Phänomen Gerücht von Wissenschaftlern aus so unterschiedlichen Disziplinen wie Psychologie, Soziologie, Anthropologie, Literatur- und Kommunikationswissenschaft bearbeitet. Einen ersten Höhepunkt erreichte die Gerüchteforschung während des zweiten Weltkrieges. Als Standardwerk dieser Epoche gilt der bereits 1947 von Allport und Postman veröffentlichte Titel „The Psychology of Rumor“ (Allport/ Postman 1965). In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts trieben zahlreiche Autoren die Erforschung des Themas weiter voran (Kapferer 1997, Rosnow/ Fine 1976, Davis 1969, 1953). Neuere Arbeiten thematisieren verstärkt den Einfluss von Gerüchten auf Unternehmen und die Herausforderungen, vor die sie das Management stellen (Brokoff et al. 2008, Wehling 2007, Schindler 2007, DiFonzo/ Bordia 2007, Scheele 2006, Fine/ Campion-Vincent/ Heath 2005, Schindler 2005, Bruhn/ Wunderlich 2004, Kimmel 2004, Michelson/ Mouly 2004). Gerüchte verbreiten sich durch direkte, persönliche, informelle Kommunikation. Sie können sich aber auch elektronischer oder gedruckter Medien wie Zeitung, Radio, Fernsehen und Internet als Transportmittel bedienen. In einem Punkt besteht Konsens: Gerüchte lassen sich kaum steuern - man hat sie nicht unter Kontrolle (Kapferer 1997, 110 ff.). Insbesondere in Unternehmen entstehen Gerüchte vor allem dann, wenn sich Mitarbeiter schlecht informiert fühlen. In diesem Fall sind Gerüchte ein Produkt aus Misstrauen, Unsicherheit und Angst. Einen wichtigen Hinweis auf die Ursachen gibt Parkinson (1999, 29): „Wo immer in der Kommunikation ein Vakuum entsteht, werden Gift, Müll und Unrat hineingeworfen.“ Gerüchte entstehen also vornehmlich dort, wo Fragen unbeantwortet bleiben. Dies ist aber nicht nur dann der Fall, wenn Informationen objektiv fehlen. Auch ein Überangebot an Information kann zu Unsicherheit und Zweifeln an ihrem Wahrheitsgehalt führen: „In contemporary society, rumors circulate like the air we breathe; more and more, they seem to arise not from a lack of information, Planung und Optimierung <?page no="225"?> 210 Planung und Optimierung but within a context of information overload“ (Kimmel 2004, ix). Auch wenn Menschen den angebotenen Medieninformationen wenig glauben, verbreiten sich Gerüchte aller Art (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 8). Sie entstehen insbesondere dann, wenn Informationen fehlen, es an glaubwürdigen Aussagen mangelt oder wenn Normen und Werte in Gefahr sind (Merten 2009a, 40). Hochkonjunktur haben Gerüchte vor allem in gesellschaftlich instabilen Zeiten (Keil/ Kellerhoff 2017, 20). Kapitel 7 analysiert die Ursachen, Merkmale und Verbreitungswege von Gerüchten sowie den Umgang mit dem Phänomen in der Unternehmenskommunikation. Gerüchte sind eine äußerst effiziente, aber schwer kontrollierbare Kommunikationsform in Organisationen und in der Öffentlichkeit. 11 TTyyppeenn vvoonn GGeerrüücchhtteenn Mittlerweile liegen eine Reihe von Definitionen für Gerüchte vor. Allport und Postman (1965, IX) beschreiben das Phänomen Gerücht als „a specific (or topical) proposition for belief, passed along from person to person usually by word of mouth, without secure standards of evidence being present“. DiFonzo und Bordia (2007, 13) definieren Gerüchte als „unverified and instrumentally relevant information statements in circulation that arise in contexts of ambiguity, danger, or potential threat and that function to help people make sense and manage risk“. Diese Definition betont die Inhalte von Gerüchten, die Situationen, in denen Gerüchte entstehen, und die Funktionen, die Gerüchte erfüllen. Gegenstand von Gerüchten sind unbestätigte, aber nützliche Informationen. Gerüchte entstehen in unklaren, mehrdeutigen und als bedrohlich empfundenen Situationen. Sie stiften Sinn, beseitigen die Ungewissheit und helfen so, mit der empfundenen Bedrohung umzugehen. Kapferer (1997, 25) definiert den Begriff Gerücht als „das Auftauchen und die Verbreitung von Informationen im gesellschaftlichen Organismus, die entweder von den offiziellen Quellen noch nicht öffentlich bestätigt sind, oder von diesen dementiert werden“. Stohl schreibt: „Rumors can be conceptualized as sets of messages in general circulation lacking certainty as to their truth. They arise in and explain confusing and anxiety-producing events, thereby flourishing in an atmosphere of secrecy and competition“ (Stohl 1996, 66). Fleck (2015, 191) betont gerade die Unverbürgtheit als zentrales Charakteristikum von Gerüchten und <?page no="226"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 211 schlägt vor, „das Gerücht als eine Kommunikation anzusehen, deren Information im Hinblick auf die Unterscheidung wahr/ falsch unentschieden ist. Das Gerücht ist weder wahr, noch falsch, sondern eben: unverbürgt“. Zum Wahrheitsgehalt von Gerüchten : Wie diese Definitionen zeigen, ist die Ungewissheit über den Wahrheitsgehalt von Gerüchten von zentraler Bedeutung. Gerüchte müssen aber nicht zwangsläufig unwahren Inhalts sein. Goldhaber (1993, 167) weist darauf hin, dass viele Gerüchte zwar überwiegend wahr sind, dass ihr Wahrheitsgehalt aber von Managern und Mitarbeitern dennoch angezweifelt werde. Zum Wahrheitsgehalt von Gerüchten betont Gerhard Maletzke (2002b, 231) zu Recht: „Der Reiz von Gerüchten liegt nicht in der Frage, ob die Information richtig oder falsch ist; er liegt vielmehr im Empfangen und Weitergeben von außergewöhnlichen Botschaften.“ Ein Gerücht ist keine Meinungsäußerung, sondern beinhaltet im Kern immer eine Tatsachenbehauptung, die geglaubt und verbreitet wird (Scheele 2006, 91). Zu unterscheiden sind Gerüchte von verwandten Begriffen wie Klatsch („gossip“) und modernen Sagen („urban legends“) (DiFonzo/ Bordia 2007, 13 ff.). Im Gegensatz zu Klatsch handeln Gerüchte von Themen, die von den Betroffenen als dringlich und besonders bedeutsam eingestuft werden. Sie erleichtern den Umgang mit unklaren Situationen. Klatsch hat dagegen in erster Linie eine soziale Funktion. Hier geht es zumeist um private Themen und Gruppenzugehörigkeiten. Moderne Sagen haben darüber hinaus eine starke Unterhaltungskomponente und transportieren z. B. Gruppennormen und -sitten. Sie haben oft den Charakter skurriler oder schauriger Anekdoten, die mündlich oder via E-Mail verbreitet werden. Ein Beispiel für eine moderne Sage sind immer wiederkehrende Berichte z. B. über eine Frau, die ihren Pudel in der Mikrowelle trocknen wollte - woraufhin angeblicherweise Warnhinweise in Gebrauchsanleitungen aufgenommen worden seien. Moderne Sagen werden vermehrt über das Internet verbreitet - z. B. E-Mails mit Falschmeldungen (sog. Hoax). Hinzu kommt das Phänomen der „Fake News“. Insbesondere durch die schnellen Kommunikationswege im Netz gewinnt die Verbreitung von Gerüchten und absichtlich gestreuten Falschmeldungen an Geschwindigkeit. Funktionen wie liken, teilen oder kommentieren eröffnen große Reichweiten. Echokammern bzw. sog. „Filter Bubbles“ entstehen, wenn bewusst gestreute Informationen nur einen engen Empfängerkreis erreichen, z. B. Bürger, die solchen Argumenten gegenüber ohnehin aufgeschlossen sind. Mit jeder neuen Meldung verfestigt sich deren Vorstellung von Realität (Brodnig 2017, 70 ff.). Zu differenzieren gilt es zwischen Spekulationen zu Fakten wie Börsenkursen bzw. Zinswerten und zu Kontroversen. Während Tatsachen widerlegt oder bestätigt werden können, handelt es sich bei Kontroversen um umstrittene Informationen. Es haben Planung und Optimierung <?page no="227"?> 212 Planung und Optimierung sich mindestens zwei Lager gebildet, die jeweils Informationen in den Diskurs einbringen, um die Argumente der Gegenseite zu widerlegen. Abzugrenzen sind diese umstrittenen Informationen wiederum von Desinformationen, die offensichtlich falsch sind, aber dennoch in die öffentliche Kommunikation eingebracht werden. Außerdem lassen sich Fehlinformationen als solche Informationen klassifizieren, die aus dem Kontext gelöst und daher irrtümliche Interpretationen zulassen (Bontcheva 2014, 9). Ein Gerücht ist eine unbestätigte Behauptung über ein ungewisses Ereignis, die ohne genaue Kenntnis der Quelle (meist mündlich) verbreitet wird und zur Überwindung von Unsicherheit und Ungewissheit beitragen soll. Welche Arten von Gerüchten gibt es? Je nach Situation, Anlass, Initiator und Intention, lassen sich verschiedene Arten von Gerüchten unterscheiden (Mishra 1990):  Spontane Gerüchte entstehen in einer schwierigen Situation, in der Angst, Misstrauen, Druck oder Chaos herrschen. Sie verschwinden, sobald sie unwichtig werden.  Vorsätzlich verbreitete Gerüchte dienen speziellen Interessen (z. B. der Machtdemonstration) und blühen häufig in Situationen, die durch hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sind. Diese Gerüchte kann man wiederum in unterschiedliche Kategorien einteilen (Bruhn 2004, 18):  „Wunschträume“ - der Wunsch ist Vater des Gedankens: Diese Gerüchte sind aus positiven Hoffnungen und Wünschen gespeist und setzen häufig kreative Energien frei. Auch wenn sie positiv sind, repräsentieren sie doch die Interessen der Mitarbeiter oder der Personengruppen, in denen sie sich verbreiten.  „Ängste“ als Basis für Gerüchte: Die Mitarbeiter oder andere Personengruppen drücken ihre Befürchtungen in Gerüchten aus, die jedoch manchmal für die Organisation existenzgefährdend werden können (z. B. Ängste vor feindlichen Übernahmen oder Entlassungen).  Aggressive Gerüchte, die Gruppen auseinanderbringen oder Loyalitäten zerstören sollen: Das Motiv, aus dem sie gespeist sind, ist Aggression, Hass oder vor allem Neid. Sie sind sehr negativ und können eine Organisation nachhaltig schädigen. <?page no="228"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 213  Antizipatorische Gerüchte: Sie werden verbreitet, wenn Mitarbeiter oder andere Personengruppen schon lange auf die Lösung, ein Ergebnis oder eine Entscheidung gewartet haben. Meist ist es das letzte Steinchen, das zu einem Mosaik noch fehlt. Sie wollen etwas Künftiges vorwegnehmen, das nun über den Flurfunk verbreitet wird. Vorhersagende Gerüchte verkörpern individuelle Hoffnungen und Ängste und werden daher nach den Richtungen Optimismus und Pessimismus unterteilt.  Erklärende Gerüchte: Diese Gerüchte resultieren aus dem menschlichen Bedürfnis, Erklärungen für verworrene Situationen zu finden. Sie beinhalten häufig Übertreibungen und Erfindungen und wollen die Hintergründe von Unsicherheiten ausleuchten. Wie können Fake News entstehen? Was macht sie aus? Satirische Inhalte werden z. B. von den Stakeholdern häufig nicht als solche erkannt, sondern als Fakten interpretiert (Wardle 2017). Weitere Möglichkeiten sind, dass die im Text thematisierten Fakten nicht zur begleitenden Überschrift oder dem damit veröffentlichten Foto passen. Oder Kommunikatoren formulieren Frames bzw. Botschaften, die nicht schlüssig aus dem Sachverhalt abgeleitet werden oder aber die dargelegten Fakten werden durch unpassende Kontextinformationen begleitet. In diesen Fällen steht ein mehr oder wenig großes Missverständnis am Anfang. Darüber hinaus gibt es aber Fake News, die bewusst manipulativ von Kommunikatoren in Umlauf gebracht werden. Dies ist der Fall, wenn der ursprüngliche Absender vertuscht wird, Inhalte bzw. Fakten manipuliert und gar falsche Fakten produziert werden. 22 EEnnttsstteehhuunngg uunndd VVeerrbbrreeiittuunngg Über Online-Kommunikationskanäle verbreiten sich Gerüchte nun schneller, denn zum einen sind die Gerüchte nicht mehr an interpersonale Kommunikationswege gebunden. Die Nutzer können jetzt via Social-Media-Plattformen ihre Posts - ob sie nun wahr, halbwahr oder frei erfunden sind - ganz einfach einem viel größeren potenziellen Empfängerkreis zugänglich machen. „Im Netz ist ein Markt an Irreführung und Desinformation entstanden, der bis zu ‚Fake News‘ reicht, also vollständig erfundenen Meldungen“ (Brodnig 2017, 7 f.). Gerüchte - wie auch immer sie transportiert werden - haben die Eigenschaft, dass sie in der zwischenmenschlichen Kommunikation häufig scheinbar aus dem Nichts entstehen, sich schnell verbreiten und ebenso zügig wieder verschwinden. Nach dieser Beobachtung kann Gerüchten ein Prozesscharakter zugewiesen werden. Sie haben einen Lebenszyklus von der Entstehung über die Verbreitung bis Planung und Optimierung <?page no="229"?> 214 Planung und Optimierung zum Verschwinden. Gerüchte weisen dabei einen spezifischen Aufmerksamkeitsverlauf auf (Schaubild 39). Schaubild 39: Verlauf von Gerüchten Quelle: Piwinger (2004, 255). Zum Prozesscharakter von Gerüchten schrieb Gerhard Maletzke (2002b, 228 f.) bereits in der ersten Auflage dieses Buches: „Gerüchte spielen sich in der Zeit ab. Jedes Gerücht hat gleichsam eine eigene Lebensgeschichte: Es entsteht, wächst, erreicht einen Höhepunkt und endet oder vergeht irgendwie und irgendwann. Jedes Mal findet der gleiche Prozess statt. Eine Parole unbekannter Herkunft verbreitet sich und kursiert überall. Der Vorgang entwickelt sich immer weiter und erreicht seinen Höhepunkt, bevor das Interesse zurückgeht und sich in kleine, nur noch mühsam weiterglimmende Schwelbrände aufspaltet, um sich schließlich meistens in aller Stille zu verflüchtigen.“ Wie entstehen Gerüchte? Manche Gerüchte scheinen aus dem Nichts zu kommen. Doch muss es immer einen Anfang gegeben haben, nur ist der oft schwer und manchmal gar nicht auszumachen. Zwar werden bei der Weitergabe oft Ursprünge und Quellen genannt, doch sind diese Angaben meist höchst unzuverlässig. Im Zusammenhang mit Fake News können verschiedene Motive bzw. Ursachen identifiziert werden (Wardle 2017):  schlechte oder unzureichende Recherche („poor journalism“),  satirische Informationen („to parody“),  Provokationen („to provoke or ‚punk‘“),  Leidenschaft („passion“),  Parteilichkeit („partisanship“), Kulminationspunkt Interesse verflacht Zeit Aufmerksamkeit/ Interesse aufsteigende Aufmerksamkeit <?page no="230"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 215  Profitgier („profit“),  politischer Einfluss oder Macht („political influence/ power“) sowie  Propaganda („propaganda“). Während sich u. a. schlecht recherchierte Informationen oder satirische Inhalte zu Fake News entwickeln können, obwohl eine manipulative Intention nicht gegeben sein muss, liegt diese Beeinflussungsabsicht bei der Verbreitung ideologischer Meinungen eindeutig vor. Georg Mascolo (2017) fasst den Fake News-Begriff sehr eng und setzt eindeutig voraus, dass dem Absender bewusst ist, objektiv falsche Informationen zu verbreiten: „Desinformation wie Fake News meint die gezielte Verbreitung unzutreffender Informationen, sie muss nicht nur objektiv falsch sein, der Urheber muss dies auch wissen. Eine bewusste Lüge also. Sie kann völlig erfunden sein oder durch Auslassungen und Verkürzungen einen bewusst falschen Eindruck erwecken.“ Ein weites Feld tut sich auf mit der Frage, wie, nach welchen Regeln oder Mustern sich Gerüchte verbreiten. Dabei ist zu bedenken, dass in der Regel Gerüchte als informelle Kommunikation stattfinden, sodass die Erkenntnisse über diese Kommunikationsform weithin auch für Gerüchte gelten. Einen wichtigen Schritt voran bedeutet dabei die Lehre von den sozialen Netzwerken. Allerdings ist diese Lehre - soweit uns bekannt ist - bislang nicht umfassend und systematisch auf die Frage nach der Verbreitung von Gerüchten angewandt worden. Beobachter sind immer wieder beeindruckt von der erstaunlichen Geschwindigkeit, mit der sich Gerüchte verbreiten. Erklären lässt sich diese Tatsache wohl so: Information - also hier die Botschaft eines Gerüchtes - ist ein leicht verderbliches Gut. Zögert man bei der Weitergabe, so kann die Botschaft ihren Wert verlieren, entweder weil sie veraltet ist und dadurch ihren Reiz verloren hat, oder weil mittlerweile alle potenziellen Abnehmer dieses Gerücht schon kennen. Kurz: Die Beteiligten sind daran interessiert, die Botschaft schnell weiterzugeben. Gerade die digitalen Kommunikationswege tragen zur schnellen Verbreitung bei (Ruß-Mohl 2017, 92 ff., Keil/ Kellerhoff 2017, 281 f.). In den Social Media umgehen die Kommunikatoren die journalistischen Kontroll- und Prüfinstanzen der klassischen Medien, sodass auf diesem Wege publizierte Meldungen potenziell noch viel schneller einen großen Empfängerkreis erreichen als dies über traditionelle Medien oder Face-to-Face-Kommunikationswege der Fall wäre. Planung und Optimierung <?page no="231"?> 216 Planung und Optimierung Zu den Fragen, wann, wie, und warum Gerüchte enden, gibt die Fachliteratur kaum Auskunft. Gerüchte sterben meist leise und undramatisch; sie verschwinden oft unbemerkt, entweder weil die potenzielle Empfängerschaft ausgeschöpft ist oder weil die aktuelle Botschaft durch neuere Gerüchte oder andere Informationen überholt ist (Merten 2009a, 38). Weitere Optionen sind, dass sich der behauptete Sachverhalt als nicht haltbar herausstellt oder das Gerücht öffentlich rückhaltlos aufgeklärt werden kann. Es gibt kurzlebige und langlebige Gerüchte. Man kennt auch Fälle, in denen ein Gerücht schon völlig verschwunden war, dann aber nach einiger Zeit wieder aufersteht, gelegentlich sogar mehrmals und manchmal an ganz anderen Orten. Gerüchte verbreiten sich in Abhängigkeit von der Mehrdeutigkeit des Inhalts und der Situation, sowie der Bedeutung, die ihnen beigemessen wird (Allport/ Postman 1965, 33 f.). Je unsicherer die Lage, je mehrdeutiger der Inhalt und je bedeutsamer die Situation für die Betroffenen ist, desto höher ist die Anzahl kursierender Gerüchte. Häufig sind erfundene Gerüchte oder Fehlinformationen auch schlichtweg spannender und unterhaltsamer als die Wahrheit (Mascolo 2017). Hinzu kommt noch ein weiterer additiver Faktor: die Defizite der offiziellen Kommunikationskanäle (Mast 2003, 30) oder deren mangelnde Glaubwürdigkeit (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 203 f.). Auch aus der individuellen Perspektive gibt es Einflussfaktoren (Bruhn 2004, 29 ff.), die Gerüchte begünstigen. Ereignisse, die einem Individuum unklar, unstrukturiert oder mehrdeutig erscheinen, können für die Verbreitung von Gerüchten ausschlaggebend sein (Rosnow 1991, 484 ff.). Wie Leon Festinger, der die kognitive Dissonanztheorie formuliert hat, zutreffend feststellt, erzeugen Unsicherheiten bei Individuen unangenehme Dissonanzen, die sie auch mithilfe von Gerüchten ausgleichen können. Auch Spannungen und Sorgen vor negativen Entwicklungen treten als begünstigende Variablen für die Verbreitung von Gerüchten auf (Anthony 1992, 44 ff.). Dabei ist interessant, dass vornehmlich der individuell wahrgenommene Verlust von Kontrollmöglichkeiten oder die Vertrauensverluste zu Ängsten führen (z. B. zu Angst vor Misserfolgen) und meistens weniger die objektiven Umstände. Besonders solche Informationen, die bestehende Ängste, Sorgen und Feindbilder ansprechen, werden von den Stakeholdern im eigenen Netzwerk verbreitet (Brodnig 2017), sodass sie wiederum selbst zu Kommunikatoren werden (Merten 2009a, 39). Obwohl die Glaubwürdigkeit des Gerüchts ebenfalls als ein Merkmal der Verbreitung erkannt wird, erhält dieser Faktor in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung nur wenig Raum. Es gibt einige empirische Indizien, dass die Verbreitung von Gerüchten von der Fremdbewertung des Individuums abhängt, vor allem davon, wie die von ihm verbreiteten Informationen bezüglich ihres Wahrheitsgehalts ein- <?page no="232"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 217 gestuft werden. Sofern die Selbstdarstellung von Individuen und ihre Inszenierung als positiv und glaubwürdig angesehen werden, steigt die Glaubwürdigkeit des Gerüchtes. Wie geht die Weitergabe von Gerüchten in Unternehmen nun genau vor sich? Sie folgt gängigen Wegen der Netzwerkkommunikation (vgl. Kap. 6). Davis (1953) benennt in seiner klassischen Studie vier Arten von Kommunikationsketten (Schaubild 40):  The single-strand chain: Ähnlich einem Stille-Post-Spiel wird eine Information so lange von Person zu Person weitergegeben, bis ihr ursprünglicher Inhalt kaum wiederzuerkennen ist.  The gossip chain: Eine Person informiert mehrere andere.  The probability chain: Informationen verbreiten sich nach den Gesetzen der Wahrscheinlichkeit zufällig von Person zu Person.  The cluster chain: Eine Person informiert eine bewusst ausgewählte Gruppe anderer Personen, die das Gerücht ebenfalls bewusst an andere Personen weitergeben. Diese letztgenannte Verbreitungsweise konnte Davis auch empirisch nachweisen. Schaubild 40: Arten von Kommunikationsketten Quelle: Davis (1953, 45). Wie aus dem vorherrschenden Muster der „cluster chain“ hervorgeht, geben nicht alle Personen Informationen uneingeschränkt weiter. Während sich je nach Art der verbreiteten Information unterschiedliche Personen für die Weitergabe entscheiden („liaison persons“), sind andere dauerhaft isoliert („isolates“) (Davis 1953, 46). Single Strand Gossip Probability Cluster A B C D K A B C D E F G H I J K A B C E F K G D J H I J A A A A A A Planung und Optimierung <?page no="233"?> 218 Planung und Optimierung Gerüchte verändern sich im Zeitverlauf. Ursache hierfür sind vor allem die informellen, persönlichen Verbreitungswege. Wie ändern sich Gerüchte? Gerhard Maletzke (2002b, 229 f.) erklärt die Folgen der Verbreitung über Kommunikationsnetze: „Wie verändern sich Botschaften (Inhalte, Texte), wenn sie mündlich von Person zu Person weitergegeben werden? Dass sie sich verändern, weiß jeder, der als Kind beim Spiel ‚Stille Post‘ mitgemacht hat. Und dass auch Erwachsene sich nicht selten wie bei der ‚Stillen Post‘ verhalten, finden wir zum Beispiel beschrieben in Robert Musils ‚Der Mann ohne Eigenschaften‘: ‚Die Eskadron reitet in Zweierreihen, und man lässt ‚Befehl weitersagen‘ üben (im 83. Kapitel), wobei ein leise gesprochener Befehl von Mann zu Mann weitergegeben wird; befiehlt man nun vorne: ‚Der Wachtmeister soll vorreiten‘, so kommt hinten heraus: ‚Acht Reiter sollen sofort erschossen werden‘. ‚Veränderungen von Botschaften bei der Weitergabe sind also nichts Außergewöhnliches. Menschen sind eben keine ‚Relaisstationen‘, deren Aufgabe bekanntlich darin besteht, Informationen zu empfangen, sie zu verstärken und sie dann unverändert weiter zu verbreiten.“ Bei der Verbreitung von Gerüchten bleibt zwar meist die zentrale Botschaft bestehen (Merten 2009a, 16), es lassen sich jedoch vier Grundformen von Inhaltsveränderungen identifizieren, nämlich Reduzieren („leveling“), Hinzufügen („adding“), Hervorheben („sharpening“) und Anpassen („assimilation“) (DiFonzo/ Bordia 2007, 237, Lowery/ DeFleur 1995, 221 ff.): Reduzieren: Oft werden Gerüchte bei der Weitergabe verkürzt. Weggelassen werden dabei jene Teile, die den Beteiligten unwesentlich erscheinen. Man konzentriert sich auf das Wesentliche. Dadurch können Gerüchte besser behalten und leichter weitergegeben werden. Dieses Phänomen tritt vor allem in Situationen mit eher geringer Unsicherheit auf. Hinzufügen: In Situationen von großer Bedeutung aber auch großer Unsicherheit (z. B. Katastrophen), werden Gerüchte dagegen durch Hinzufügungen vergrößert. Inhalte werden nicht nur einfach weitergegeben, sondern auch diskutiert und um neue Details erweitert. Hervorheben: Häufig werden bestimmte Details eines Gerüchtes besonders hervorgehoben oder sogar übertrieben. Diese Einzelheiten bilden bei der Weitergabe den Kern der Botschaft. Dabei sind zwei Formen zu unterscheiden: Hervorheben durch Auswahl („selection“) und Hervorheben durch Überbetonen („intensification“). Übertrieben werden beispielsweise Angaben über Zahlen und Größenordnungen: Aus zehn wird hundert, aus hundert wird tausend. Überbetont wird, was <?page no="234"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 219 der weitergebenden Person wichtig erscheint und womit diese Person besonderen Eindruck zu machen hofft. Anpassen: Oft passen die Beteiligten die Botschaft an ihre eigenen kognitiven Schemata, Interessen, Wertorientierungen und kulturellen Normen an. Dabei wird verkürzt, hinzugefügt und hervorgehoben. In unserem Kulturkreis werden des Öfteren glaubwürdige Quellen erfunden. Beispielsweise behaupten Personen, die Gerüchte verbreiten, sie hätten ihre Informationen aus „den Medien“ erfahren oder „im Internet“ gelesen. Abschließend darf dieser Hinweis von Gerhard Maletzke (2002b, 230) nicht fehlen: „Keineswegs immer werden mündlich weitergegebene Botschaften verändert. Es gibt auch Fälle, ‚bei denen die Botschaft während der Weitergabe von Mensch zu Mensch sorgfältig beibehalten wird‘ (Kapferer 1997, 13)“ (ebd.). Bei der Verbreitung von Informationen kann es zum einen zu übertriebener Aufmerksamkeit für ein Thema und damit zu einem Ungleichgewicht in der Berichterstattung bzw. der öffentlichen Kommunikation kommen. Fake News entstehen aber auch häufig in Wahlkämpfen, wenn die Richtigkeit der Fakten nur zweitrangig berücksichtigt wird, weil es primär um die Schwächung der gegnerischen Position geht. Als neueste Ausprägung identifiziert Zuckerman (2017) die gezielte Desinformation der Bürger mit der Absicht, dass diese weder zwischen richtigen und falschen Informationen unterscheiden, noch die Seriosität der Quelle einschätzen können. 33 LLeeiissttuunnggeenn uunndd WWiir rk kuunnggeenn Unabhängig von ihren Motiven können Gerüchte zu einer Beeinflussung bestehender Überzeugungen und Verhaltensweisen beitragen (DiFonzo/ Bordia 2007, 232). Gerüchte können dabei funktionale oder dysfunktionale Auswirkungen für Individuen, Gruppen oder Unternehmen haben. Gerüchte haben nicht zwangsläufig negative Wirkungen für eine Organisation. Ihren Erfolg und ihre schnelle Verbreitung verdanken sie auch dem funktionalen Nutzen, den sie aus Sicht der an ihrer Verbreitung beteiligten Personen stiften. Kapferer (1997, 99) stellt hierzu fest: „Das Gerücht nimmt uns für sich ein, denn es bietet eine Gelegenheit, die Welt besser zu verstehen, indem es beträchtlich vereinfacht und ihr eine passende Ordnung gibt. Seine Fähigkeit, eine sehr große Zahl von Tatsachen in einem einzigen erklärenden Szenario zu vereinen, ist ein wesentlicher Faktor für seine Anziehungskraft. Der menschliche Geist sucht offenbar ständig nach ausgewogenen Erklärungsschemata, die es ermöglichen, die Planung und Optimierung <?page no="235"?> 220 Planung und Optimierung Ereignisse in Verbindung zu bringen, die als unzusammenhängend und ungeordnet wahrgenommen werden. Unordnung, Ungewissheit oder Zufälle mögen wir nicht.“ Darüber hinaus sei mit dem Weitergeben von Gerüchten ein besonderer Nutzen für den Inhaber der Information verbunden: Er „ist den Anderen einen Schritt voraus und kennt die meisten Informationen, die den Anderen unbekannt sind und denen also größte Bedeutung zukommt“ (ebd., 69). Er geht „mit erhöhtem Ansehen aus dieser Transaktion hervor. Er erweist sich als Bewahrer eines kostbaren Wissens, als Aufklärer, und das alles verleiht seinem Bild in den Augen der Zuhörer einen schmeichelhaften Glanz“ (ebd., 27). Der Absender eines Gerüchts möchte sich außerdem vergessen machen und rückt stattdessen die Botschaft in den Mittelpunkt (Neubauer 2008). Im Zuge der Verbreitung bleibt die Frage nach dem Urheber daher häufig erfolglos („friends of friends“) (Merten 2009a, 40). Maletzke (2002b, 233) spricht ein weiteres Merkmal von Gerüchten an: „Gerüchte können eine (subjektive) Entlastung bewirken, indem sie ‚Sündenböcke‘ anbieten. Die Sündenbock-Technik ist ein ‚genialer Trick‘ des Menschen. Sie entlastet dadurch, dass sie die Miseren des eigenen Lebens und der eigenen Gesellschaft, aber auch die eigenen ‚Sünden‘ anderen Personen oder fremden Gruppen aufbürdet und diesen die Schuld zuschreibt.“ Außerdem liefern Gerüchte auch auf einer psychologischen Ebene einen Nutzwert: „So bieten sie den prickelnden Reiz des Ungewöhnlichen, des Seltenen, Ausgefallenen, Besonderen“ (ebd.). Neben den funktionalen sind gerade in Unternehmen auch dysfunktionale Effekte von Gerüchten möglich. Hierzu zählen Gerüchte über bislang nicht diskutierte Umstrukturierungen, über Unternehmensverlagerungen oder geplantes Outsourcing oder auch Gerüchte über die Ambitionen einzelner Führungspersonen. Für Organisationen aller Art und insbesondere für Unternehmen können sich Gerüchte und ihre unkontrollierte Verbreitung zur ernsthaften Bedrohung entwickeln. Sie können Unternehmens- und Markenimages beschädigen, die Glaubwürdigkeit untergraben, Boykotte auslösen, die Arbeitsmoral der Mitarbeiter schwächen und die Finanzmärkte negativ beeinflussen (DiFonzo/ Bordia 2007, 232 f., Schindler 2005, Kimmel 2004, 4). Die Gerüchteküche ist also ein natürlicher Bestandteil des Kommunikationssystems eines Unternehmens, dem bestimmte Leistungen zuzuschreiben sind:  Sie durchzieht die Organisationsstrukturen ohne Barrieren. Sie folgt nicht notwendigerweise den vorgegebenen Wegen, findet Bypässe und Umwege.  Sie ist schneller und meist auch direkter als alle formellen Kommunikationsprozesse und sie transportiert in der Regel auch nützliche Informationen.  Sie vermittelt den Menschen das Gefühl zu wissen, was wirklich geschieht (Bedürfnis nach Sicherheit und Information). <?page no="236"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 221  Sie fungiert als Warnsystem und transportiert Unzufriedenheit, Defizite oder neue Entwicklungen.  Ihre Kommunikationswege sind weit flexibler und persönlich-direkter als die formelle Kommunikation.  Gerüchte haben auch eine Ventilfunktion für Gefühle, Emotionen und Stress. Menschen können über ihre Arbeit sprechen und demonstrieren, dass sie einen Wert haben - als Informationslieferanten.  Da Gerüchte meist schneller sind als die offizielle Information, können sie die Mitglieder von Organisationen auch „vorwarnen“ und vorbereiten, z. B. auf unangenehme Themen.  Gerüchte sind ein gutes Stimmungsbarometer.  Gerüchte können als schneller Kanal vom Management auch dazu benutzt werden, um Informationen schnell an die Belegschaft zu verbreiten. 44 ZZuumm UUmmggaanngg mmiitt GGeerrüücchhtteenn i in n U Un nt te er rn ne eh hm me en n Gerüchte, die innerhalb einer Organisation kursieren, können ihre Leistung stark beeinträchtigen oder zu einer krisenähnlichen Situation führen. Insbesondere bei Gerüchten, die sich mit Veränderungen von Unternehmen beschäftigen, macht sich Unsicherheit unter den Mitarbeitern breit. Nicht bestätigte Informationen über Umstrukturierung oder Verkauf von Geschäftsgebieten lösen Ängste aus, die sich auf die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. Befürchtungen können im Affekt bis zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses von Mitarbeitern reichen. Fehler in der internen Kommunikation begünstigen das Aufkommen von Gerüchten (Schick 2004, 229):  Zahlen und Daten zur Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens werden nicht transparent genug gemacht.  Über Entscheidungen des Top-Managements wird informiert, nicht aber über ihre Hintergründe.  Informationen über wichtige Prozesse erfolgen in Abhängigkeit des kommunikativen Geschicks von Führungskräften und Vorgesetzten.  Es werden abweichende Inhalte zu verschiedenen Zeitpunkten innerhalb derselben Organisation von verschiedenen Führungsmitgliedern weitergegeben.  Mitarbeiter erhalten zu wenige Möglichkeiten, sich mit Vorgesetzten rückzukoppeln, um Verständnisprobleme zu klären. Planung und Optimierung <?page no="237"?> 222 Planung und Optimierung  Es wird nicht genügend auf mögliche Wahrnehmungsprobleme geachtet, da Instrumente der Evaluation entweder zu selten eingesetzt werden oder aber versagen. Die Entstehung von Gerüchten ist nicht ortsbzw. situationsgebunden. Sie können sich auf Bürofluren genauso entwickeln wie in Kaffeeküchen oder während offizieller Geschäftsmeetings. Analysen von Tagungsgesprächen z. B. weisen darauf hin, dass die informellen Gespräche für die Teilnehmer zuweilen höheren Stellenwert haben, als der Tagungsinhalt selbst. Hierarchiefreie Räume oder die informelle Situation der Privatheit erlauben es, spekulative oder bösartige Aussagen zu treffen (Schick 2004, 230). In der Regel finden sie ihre Verbreitung über persönliche Gespräche. Aber auch Medien der internen Kommunikation wie das Intranet ebnen den Weg für die Verbreitung von Gerüchten. Chatrooms für Mitarbeiter etwa schaffen Freiräume, in denen Behauptungen und Spekulationen ausgetauscht werden können. Unternehmen sind komplexe, soziale Organisationen. „Dort herrscht ein ständiger Interessenkonflikt. Die Gerüchte spiegeln das Geflecht der hierarchischen Verhältnisse, der Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber und der individuellen Antagonismen wider. Als Nährboden unterdrückter Frustrationen ist der Arbeitsort auch ein Ort der Angst“ (Kapferer 1997, 222). Gelingt es der Organisation nicht, Gerüchte nachhaltig zu dämpfen, können sie langfristig als üblich gewordene Instrumente zur Erringung von Vorteilen oder der Durchsetzung von Interessen genutzt werden. Gerüchte können aber auch als Medium im Bereich der sog. Vorfeldkommunikation eingesetzt werden (Piwinger/ Ebert 2002). Darunter verstehen Piwinger und Ebert (2002, 1) „all das, was man vorbereitend tun kann, um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer kommunikativen Maßnahme zu erhöhen bzw. um die Wirkungen und Folgen von kommunikativen Maßnahmen besser abschätzen zu können“. Informationen können hiernach bewusst gestreut werden, um beispielsweise die Reaktion von Mitarbeitern auf strategische Entscheidungen des Unternehmens auszuloten. Insofern könnten Gerüchte als wirkungsvolles, wenngleich höchst riskantes Mittel der Meinungsforschung bezeichnet werden. Eine weitere Funktion des Gerüchts als Medium einer Unternehmensstrategie ist die bewusste Manipulation der Meinungsbildung auf den Finanzmärkten (Schindler 2007). Gerüchte werden aufgrund der kurzen Reaktionszeiten gehandelt wie harte Fakten und gehören gleichsam zum Inventar der Finanzkommunikation. Gerüchten in der Finanzwelt wird so viel Aufmerksamkeit zuteil, z. B. veröffentlichen <?page no="238"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 223 Fachzeitschriften gerne aktuelle und unbestätigte Markt- und Finanzinformationen in der Rubrik „Börsengerüchte“. Wie lassen sich Gerüchte eindämmen? Wie können sie in ihre Schranken verwiesen werden? Das Bekämpfen von Gerüchten in Unternehmen setzt das Aufdecken von Informationslücken voraus. Daher ist es empfehlenswert, in der internen Kommunikation fortwährend Feedbackinstrumente, wie projektbezogene Hotlines, Beobachtung von Intranetforen oder aktuelle FAQ-Datenbanken (FAQ = Frequently Asked Questions) mit den wichtigsten Fragen zum Unternehmen, seiner Strategie und seinen Herausforderungen als Sensoren einzusetzen. Als einfaches und sinnvolles Instrument wird der offene Dialog gehandelt, der Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern festigen und so auch möglichen Gerüchten den Nährboden entziehen soll. Auf diese Weise lassen sich sehr schnell Meinungslagen an der Basis feststellen, die Aufschlüsse über die allgemeine Stimmung wiedergeben. Besprechungen im Abteilungskreis bringen Themen auf die Agenda, die Mitarbeiter beschäftigen und Raum für Feedback geben (Schick 2004, 234). Trotz der zunehmenden Professionalisierung in der internen Kommunikation neigen Unternehmen nach wie vor zu hoher Transparenz in guten Zeiten, aber zu verhaltener Kommunikation in schwierigen Phasen des Geschäfts. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten begünstigen Informationslücken unter den Mitarbeitern und Führungskräften aber das Entstehen von Gerüchten. Der kontinuierliche Kommunikationsfluss ist daher eine wichtige Voraussetzung für Präventivmaßnahmen. Dementis auf vorausgegangene Gerüchte werden als die wirkungsloseste Form der Reaktion eines Unternehmens beschrieben (Kapferer 1997, 286). Gerhard Maletzke (2002b, 231 f.) stellt dazu fest: „Das Dementi gilt als wichtiges Mittel, um ein unliebsames Gerücht zu bekämpfen. Die Betroffenen erklären offiziell und meist auch öffentlich: Diese Botschaft ist falsch; sie stimmt nicht. Über das Für und Wider von Dementis ist schon viel gesagt und geschrieben worden. Wir müssen uns hier mit einigen kurzen Hinweisen begnügen. Dementis kommen fast immer ‚zu spät‘. In aller Regel sind sie Reaktionen, die erst stattfinden, wenn das Gerücht bereits umläuft, wenn es also schon etlichen Personen bekannt ist. Das Dementi ist dann nicht viel mehr als der Versuch einer Schadensbegrenzung. Dementis sind für die angezielten Empfänger meist wenig attraktiv. ‚Ein Dementi ist eine kalte, beinahe defätistische Information. Es lähmt die Phantasie und stößt uns in die banale Alltagswelt zurück‘ (Kapferer 1997, 286). Kapferer nennt das Dementi ‚eine gefährliche Kunst‘. Er meint damit dies: Ein Dementi erreicht nicht nur diejenigen, die die Botschaft des Gerüchts schon kennen, sondern auch zahlreiche andere, zu denen das Gerücht bis dahin noch nicht Planung und Optimierung <?page no="239"?> 224 Planung und Optimierung gedrungen ist. Da nun aber das Dementi sagen muss, worum es in dem fraglichen Gerücht geht, trägt es dazu bei, das Gerücht noch weiter zu verbreiten. Da klingt es fast schon etwas hilflos, wenn Kapferer rät: ‚Deshalb empfiehlt es sich, bei einem Dementi, das im Fernsehen übertragen werden soll, nicht das Gerücht zu wiederholen‘ (Kapferer 1997, 290). Zu erinnern ist hier auch an die alte Erfahrung, dass Personen, die sich bereits die Botschaft eines Gerüchtes zu eigen gemacht haben, nicht selten das Wort ‚nicht‘ des Dementis schlicht überhören; das Dementi kommt dann als Bestätigung an - ein Vorgang, der uns aus Festingers Lehre vom Vermeiden von kognitiver Dissonanz und vom Suchen nach kognitiver Konsonanz durchaus bekannt ist.“ Statt platter Dementis kann auch das ganze Arsenal der PR-Instrumente eingesetzt werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu stabilisieren und das Verständnis für das marktorientierte Handeln zu erhöhen (Kimmel 2004, 132). Im Folgenden werden einige Möglichkeiten der Reaktion genannt (Piwinger 2004, 268 ff.):  Bestreiten des Sachverhalts/ Beteuern der Unschuld: Diese Art der Reaktion ist zwar üblich, aber meist wenig hilfreich, da Dementis bereits erwartet und nicht notwendigerweise auch geglaubt werden.  Nicht reagieren/ Ruhe bewahren: Wenn die Ehre einer Firma oder einzelner Mitglieder betroffen ist, gilt dieses Verhalten als beschwerlich, aber als hilfreich. Das Aussitzen eines Gerüchtes setzt auf das Vergessen der Mitarbeiter oder der allgemeinen Öffentlichkeit.  Ablenkungen schaffen oder neue Themen besetzen: Es wird als Möglichkeit erachtet, kursierende Gerüchte als Inhalte oder Themen der Unternehmenskommunikation aufzunehmen, aber ihre Inhalte anders zu interpretieren und sie dann in Umlauf zu setzen. Man hofft, dass durch die bewusste Verzerrung von Inhalten der ursprüngliche Gehalt von Gerüchten verwässert wird.  Entschuldigung: Entschuldigungen werden als effektive Form gesehen, Gerüchten mit wahrheitsgemäßen Inhalten zu begegnen.  Bestreiten von Verantwortlichkeiten: Das Abstreiten von Verantwortlichkeiten soll bekräftigen, dass Vorwürfe zwar geteilt werden, aber nicht dem Verantwortungsbereich des Betroffenen zuzuordnen sind. Dennoch besteht die Gefahr, dass der Vorverurteilte für anteilig schuldig oder unzuverlässig gehalten wird.  Lächerlich machen: Bewusste Übertreibungen oder Zuspitzungen eines aufkommenden Gerüchte-Themas können zu seiner Entkräftung beitragen.  Stigmatisierung: Die Stigmatisierung wird als Mittel erkannt, durch das Gruppen, unter denen Gerüchte kursieren, öffentlich als unglaubwürdig dargestellt werden sollen. „Da niemand ein Interesse hat, mit ‚solchen Leuten‘ in <?page no="240"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 225 Verbindung gebracht zu werden, lässt man lieber die Finger davon“ (Piwinger 2004, 270).  Alles mitteilen: Eine Methode, die Kapferer (1997) empfiehlt, ist das Prinzip, Informationen für die Allgemeinheit verfügbar zu machen. Gerüchte dieses Thema betreffend haben plötzlich keinen Wert mehr und werden deshalb eingedämmt. Wirkungsvoller als Dementi ist das Richtigstellen von Fakten. Im Vordergrund stehen die richtigen Informationen. Auf ein Widerlegen und damit ein Wiederholen des Gerüchts bzw. der Desinformation wird verzichtet. Wichtig ist dabei immer, die eigene Ansicht darzulegen und nicht mit den Worten der Gegenspieler zu argumentieren (Wehling 2016, 56), die das Gerücht streuen. Erfolgsversprechend ist das Darlegen der eigenen Sichtweise insbesondere dann, wenn die Wörter und Sätze wiederholt werden, die in Bezug zur eigenen Idee bzw. Argumentation stehen (ebd., 58). Werden hingegen Wörter und Sätze aufgegriffen, die die Gegenseite verwendet, verstärkt man beim Gegenüber die Idee des Gegners, denn allein die Assoziation mit einzelnen Worten oder Satzbausteinen reicht aus, dass diese in den Köpfen der Menschen aktiviert werden und man damit auf die Argumentation der Gegenseite einzahlt. Alles in allem gilt: Nur durch frühzeitige und offensive Kommunikation können Unternehmen das Heft des Handelns in der Hand behalten. Die Schnelligkeit und Offenheit der Unternehmenskommunikation entscheidet über das Ausmaß und die Glaubwürdigkeit von Gerüchten bei Mitarbeitern und anderen Personengruppen. Die meisten Gerüchte leben von den Defiziten der „offiziellen“ Kommunikationswege. Gerüchte kann man am besten eindämmen durch offensive, rechtzeitige, kontinuierliche und glaubwürdige Kommunikation. Doch gerade was das Aufdecken von Fake News und Halbwahrheiten im Internet angeht, sind die Unternehmen auf den Gesetzgeber und die Rechtsprechung, Journalisten und aufmerksame, aufgeklärte User angewiesen (Brodnig 2017). „Desinformation ist die Pest der digitalisierten Gesellschaft. Sie breitet sich nicht nur epidemisch aus, sie verändert auch unserer Wahrnehmung dessen, was wir für wahr halten“ (Ruß-Mohl 2017, 22). Zum einen kann der Gesetzgeber Plattformbetreiber wie Google und Facebook dazu zwingen, Algorithmen offenzulegen und somit den Kern der Problematik rund um das Entstehen von Echokammern enthüllen. Weiterhin beteuern die Plattformbetreiber zwar, mit eigenen Moderatoren-Teams den Hasskommentaren und Fehlinformationen entgegenzuwirken, doch dieser Prozess bleibt unklar. Planung und Optimierung <?page no="241"?> 226 Planung und Optimierung Außerdem kann journalistische Recherche unterstützend tätig werden und mit eigenen Factchecking-Teams Desinformationen aufspüren (Mast 2018, 317). Der Qualitätsjournalismus ist unverzichtbar. Ein bewusst gestreutes Gerücht: Pistenraupe wird nach Schleswig- Holstein, nicht nach Österreich geliefert Im Jahr 2016 hatte ein Lkw-Fahrer beim Transport einer Pistenraupe ins österreichische Skigebiet Seefeld, angeblich in Folge eines Eingabefehlers im Navigationssystem, den Pistenbully stattdessen nach Seefeld in Schleswig- Holstein gefahren. Dem zuständigen dpa-Redakteur wurde vom Geschäftsführer des Tourismusverbandes im österreichischen Seefeld versichert, dass dieser auf den Pistenbully warte und diesen dringend benötige. Anschließend berichteten in Folge der dpa-Meldung Dutzende von Medien über den kuriosen Vorfall und erst drei Tage später klärte sich auf, dass es sich um eine Inszenierung handelte. Auf seiner Facebook-Seite bezeichnete der Tourismusverband die Aktion im Nachgang als „das große Märchen der kleinen Seefelder Pistenraupe“ und wurde wie auch die PR-Agentur, die diese Aktion begleitete, vom Deutschen PR-Rat wegen bewusster Täuschung gerügt (Deutscher Rat für Public Relations 2016). Gerade weil die Verantwortlichen das Missverständnis auch in den folgenden Tagen nicht aufklärten, sondern die Medien weiterhin im Glauben ließen, dass es sich um einen Irrtum des Fahrers handelte, sprach auch der Österreichische PR-Rat (Österreichischer Ethik-Rat für Public Relations 2017) eine öffentliche Rüge aus. Ein recherchefreudiger und kritischer Journalismus kann viele Gerüchte entlarven. Wenn dann solche Aktionen anschließend in der öffentlichen Kommunikation als „PR-Gag“ oder gar „PR-Lüge“ abgestraft werden, hat dies Rückwirkungen auf die Verursacher, z. B. das Unternehmen bzw. die beratende PR-Agentur. Außerdem sind in solchen Fällen die Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation gut beraten, wenn sie am Deutschen PR-Kodex (Art. 1) sowie dem Code de Lisbonne (Art. 4 und 15) festhalten: Denn beide Kodizes untersagen intransparente Informationen zu verbreiten und die Öffentlichkeit sowie ihre Repräsentanten zu täuschen. <?page no="242"?> Kapitel 7: Kommunikationsform Gerücht 227   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Gerüchte sind unbestätigte Behauptungen über ungewisse Ereignisse, die zur Überwindung von Unsicherheit und Ungewissheit beitragen sollen.  Gerüchte werden aus verschiedenen Emotionen genährt - aus Wünschen, Hoffnungen und Erwartungen, aber auch Ängsten, Furcht, Neid, Hass oder anderen Gefühlen.  Das Gerücht hat eine eigene Lebensgeschichte. Es folgt einem Zyklus aus Entstehung, Verbreitung und Beendigung.  Die Inhalte der Gerüchte ändern sich in der mündlichen Weitergabe. Reduzieren, Hinzufügen, Hervorheben und Anpassen sind Grundmechanismen der Veränderung.  Der Reiz von Gerüchten liegt nicht in der Frage, ob die Information richtig oder falsch ist, sondern im Empfangen und Weitergeben von außergewöhnlichen Botschaften.  Gerüchte haben einen Nutzwert eigener Art: Wer über Gerüchte verfügt, glänzt in der Rolle des Informierten sowie des Mehr- und Besserwissenden.  Gerüchte fungieren als Warnsysteme und transportieren Unzufriedenheit ebenso wie Wünsche und Träume. Sie erhalten besondere Schwungkräfte, wenn die vorhandenen Kommunikationswege Schwächen zeigen.  Fake News verbreiten sich über die Online-Plattformen rasant. Ein aktiv recherchierender Qualitätsjournalismus ist zur Eindämmung von Gerüchten unverzichtbar. Planung und Optimierung <?page no="243"?> 228 Planung und Optimierung   LLeesseettiippppss Brodnig, Ingrid (2017): Lügen im Netz. Wie Fake News, Populisten und unkontrollierte Technik uns manipulieren. Wien: Brändstätter. In der Monographie stehen die Wirkmechanismen von Fake News im Mittelpunkt und warum gerade die Struktur des Internets diese begünstigt. Die Autorin plädiert für eine Fehlerkultur, die sich u. a. durch Faktenchecks und kritische Rezeption auszeichnet. DiFonzo, Nicholas/ Bordia, Prashant (2007): Rumor Psychology. Social and organizational approaches. Washington: American Psychological Association. Das theoretisch und empirisch fundierte Buch liefert einen kompletten Überblick über den Stand der Gerüchteforschung. Untersucht werden u. a. Inhalte, Entstehungssituationen und Funktionen von Gerüchten sowie ihre Verbreitung. Keil, Lars-Broder/ Kellerhoff, Felix L. (2017): Fake News machen Geschichte. Gerüchte und Falschmeldungen im 20. und 21. Jahrhundert. Berlin: Christoph Links Verlag. Die Autoren stellen anhand von elf Fallbeispielen aus dem 20. und dem 21. Jahrhundert vor, wie Falschinformationen im Spannungsfeld zwischen Politik, Medien und Öffentlichkeit funktionieren. Ruß-Mohl, Stefan (2017): Die informierte Gesellschaft und ihre Feinde. Warum die Digitalisierung unsere Demokratie gefährdet. Edition Medienpraxis 16. Köln: Herbert von Halem. Fake News verbreiten sich in den sozialen Netzwerken und werden zur Herausforderung für den traditionellen Journalismus: Algorithmen fungieren als neue Schleusenwärter, Social Bots als Nachrichtenproduzenten und die Plattformbetreiber kommen ihrer Kontrollfunktion nicht mehr nach, Echokammern entstehen. Zentrale Fragestellung ist, wie die Gesellschaft den Status einer informierten Gesellschaft bewahrt. <?page no="244"?> KKaappiit te el l 88: : MMaannaaggeemmeenntt vvo on n CCoonntteenntt Content gilt als neue Währung der Unternehmenskommunikation. Denn: die Menschen sind immer schwieriger zu erreichen. Ihre Ansprüche an die Kommunikationsangebote steigen. Aus früher passiven Adressaten von Kommunikationsmaßnahmen werden Kommunikationspartner, die gehört werden wollen und sich häufig gerne austauschen. Sie treffen auf ein überbordendes Informationsangebot, das ihren Erwartungen und Wünschen oft nicht mehr entspricht. Sowohl die bunt-überzeichnete Konsumwelt, die die Werbebotschaften vorgeben, als auch die Öffentlichkeit, die Journalisten konstruieren, gehen häufig an der Lebenswirklichkeit der Menschen vorbei. „Kein Zweifel, Marketing steckt in einer tiefen Krise. Die ‚guten‘ Zeiten, als mit klassischer Werbung noch Dinge bewegt vulgo Käufer gewonnen wurden, sind vorbei. Marketiers, immer stolz wie Bolle, ‚im Gegensatz zur PR‘ messbare Erfolge abliefern zu können, werden schweigsam. Rückläufige Reichweiten traditioneller (Print-)Plattformen für Werbetreibende, fragmentierte Kanäle, andere Rezeptionsverhalten bescheren eine Sinnkrise.“ Mit dieser schonungslosen Bilanz rüttelt Thomas Mickeleit (2014), Director of Communications und Mitglied der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland die Kommunikationsbranche auf. Kapitel 8 stellt theoretische Perspektiven und praktische Herangehensweisen zu Inhalten, das sog. Content Management, vor und analysiert Prozesse und Anforderungen. Themenbezugspunkte, die sog. Touchpoints, als Ansatz für das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation, werden ebenso vorgestellt wie Erzählstile, Formen und Formate der Unternehmenskommunikation. 11 CCoonntteenntt iis s k ki inngg -- eeiinn SSlloog gaann wwiir rd d W Wiirrkklliic chhkkeeiitt Content first: Die Unternehmenskommunikation steuert um. Für die Unternehmen stellt die enorme Zunahme der Kommunikationswege mit völlig unterschiedlichen Einfluss- und Gestaltungspotenzialen der User eine große Herausforderung dar. Besonders in der Online-Kommunikation tauchen immer neue Plattformen und Wege des Austausches auf, werden von einzelnen Stakeholdergruppen temporär stark genutzt und verlieren dann auch wieder an Bedeutung. Planung und Optimierung <?page no="245"?> 230 Planung und Optimierung Wie wollen die Unternehmen unter diesen Bedingungen ihre relevanten Stakeholder erreichen, die sich immer mobiler in den Kommunikationslandschaften bewegen? Wie können sie überzeugen, wenn die Menschen nicht mehr kommentarlos „verteilte“ Medienprodukte nutzen, sondern individuell angesprochen werden wollen und auch selbst auf Nachrichtensuche gehen? Wie motivieren die Firmen ihre Mitarbeiter oder Kunden, sich im Sinne des Unternehmens kommunikativ zu äußern, wo auch immer sie sich aufhalten - am Arbeitsplatz oder nach Feierabend, im Gespräch oder im Netz? Die Unsicherheit in den Unternehmen ist groß, welche der neuen Kommunikationswege die relevanten Stakeholder auch noch in naher Zukunft nutzen werden. Ebenso groß sind die Herausforderungen, die sich aus dem zunehmenden Kontrollverlust über weite Bereiche des Kommunikationsgeschehens - vor allem im Netz - ergeben. In dieser Situation können die Unternehmen nicht alle möglichen Online- und Offline-Wege gleichermaßen bearbeiten. Sie leiten daher einen Richtungswechsel (Mast 2013) in der Unternehmenskommunikation ein, der sie bei ihrem Denken und in der praktischen Umsetzung von einer Orientierung auf einzelne Medien - z. B. Mitarbeiterzeitschriften oder Websites - schrittweise hin zu einer vorrangigen Ausrichtung auf Inhalte führt: „Was wollen wir sagen? “ Themen stehen nun am Startpunkt der Kommunikationsplanung und das alte Schlagwort „Content is king“ wird Realität. Was ist geschehen? Aus der Marketingperspektive kam die Initialzündung für das sog. „Content Marketing“, weil mit den klassischen Werbeformen immer weniger Kunden gewonnen werden konnten. Thomas Mickeleit sagt: „Es ist (…) also das späte Eingeständnis, dass die Beballerung der Opfer mit komplett sinnfreiem Marketing-Sprech nicht funktioniert - selbst, wenn man zwei Drittel des Gesamt-Kommunikationsbudgets darauf verwendet. Milliarden verbrannter Euros klagen an. Das Scheitern ist die Geburtsstunde von ‚Content Marketing‘“ (Mickeleit 2014). Content Marketing (Hilker 2017, Heinrich 2017) ist also eine Konsequenz aus den Glaubwürdigkeitsproblemen der Werbung und eine Antwort des Marketings im Kampf um die Aufmerksamkeit der Stakeholder in Kommunikationslandschaften, die immer differenzierter und unübersichtlicher werden (Mast 2016a, 229 ff.). Im Zuge dieser Entwicklung nähert sich das Marketing dem Kommunikationsverständnis der PR als Beziehungsmanagement an und öffnet sich auch für journalistisch geprägte Zugänge zu Themen (z. B. „Storytelling“, „Brand Journalism“/ „Native Advertising“). Die Grenzen zwischen Marketing und PR verschwimmen. Aber auch die Bereiche Unternehmenskommunikation suchen nach Antworten auf den Kommunikationswandel (Mast 2017a, 70 f.). Denn selbst die klassischen Medien Presse und Rundfunk schlagen neue Wege ein, um die notwendige Aufmerksamkeit beim Publikum als Basis für ihre eigene Refinanzierung zu finden. Ihre redaktionellen Strategien der Themenaufbereitung ändern bzw. radikalisieren <?page no="246"?> Kapitel 8: Management von Content 231 sich und produzieren für die Firmen als „Berichterstattungsgegenstände“ zunehmend schwer kalkulierbare Medienrisiken (Mast/ Spachmann 2015). Bei vielen Medienformaten geraten die Unternehmen sogar in die Rolle eines Objektes, das von den Redaktionen und einzelnen Journalisten in thesengeleitete Storys „eingepasst“ wird. Die herkömmliche Art, Media Relations zu betreiben, stößt bei einem solch aggressiv operierenden Magazinjournalismus an Grenzen (ebd., 129 ff.). Lange Zeit war Medienarbeit aber das entscheidende Aktionsfeld der Unternehmenskommunikation (Mast 2016a, 49). Inzwischen wurden jedoch andere Kommunikationsfelder im Vergleich zur klassischen Medienarbeit (Presse und Rundfunk) wichtiger, d. h. sie verliert an Bedeutung (Mast 2015a). Sie steht stellvertretend für das Kommunikationsmodell „One-to-Many“ und die traditionelle Verteilkommunikation der Unternehmen über Journalisten als Multiplikatoren (vgl. Kap. 12). Als „fremde“ Medien (sog. „Earned Media“) haben Presse und Rundfunk zwar immer noch eine verhältnismäßig hohe Glaubwürdigkeit, verlieren aber angesichts von zunehmenden Medienrisiken an Attraktivität für die Unternehmen (Mast/ Spachmann 2015, 68 ff.). Immer mehr Firmen nutzen ihre Möglichkeiten, eigene und direkte Kommunikationswege zu den Stakeholdern zu beschreiten und selbst Communities aufzubauen. Dazu greifen sie auf journalistische Strategien, Regeln und Präsentationsformen zurück. Diese „eigenen“ Medien (sog. „Owned Media“) sind für viele - vor allem große - Unternehmen schon ebenso wichtig geworden wie die Zusammenarbeit mit Presse und Rundfunk. 93 Prozent der Pressesprecher (Mast 2016b, 366 f.) sagen, dass sie ihre wichtigen Zielgruppen über klassische Medien erreichen, aber fast ebenso viele - 92 Prozent - meinen, dass ihnen das auch über eigene Medien gelingt. Nahezu alle Unternehmen vergleichen bereits die „eigenen“ Medien in ihrer publizistischen Leistungsfähigkeit mit dem Journalismus. Sie schätzen den direkten Weg zu den Stakeholdern als sehr wirkungsvoll ein. In einem entscheidenden Punkt aber gehen die Einschätzungen auseinander: Nur 60 Prozent der befragten Pressesprecher sagen, dass die klassischen Medien Presse und Rundfunk auch planbare und gut zu kontrollierende Kommunikationskanäle seien. Bei den Online-Medien sind nur noch 25 Prozent dieser Auffassung. Aber: Für 96 Prozent der befragten Unternehmen stellen die „eigenen“ Medien das Kommunikationsfeld dar, das sie voll im Griff haben und beeinflussen können. Kein Wunder, dass nahezu alle befragten Unternehmen auf eigene Kommunikationswege mit eigenen Themensetzungen und eigenen Formen der Aufbereitung setzen (vgl. Kap. 5). Planung und Optimierung <?page no="247"?> 232 Planung und Optimierung Dies ist ein entscheidender Punkt. Denn: Media Relations (vgl. Kap. 12) - so wie das Kommunikationsfeld bis jetzt verstanden wird - beziehen sich dann immer weniger auf „fremde“ Medien, sondern in erster Linie auf die eigenen Kommunikationswege. Unternehmen bauen redaktionelle Strukturen auf, z. B. Newsrooms, und entwickeln sich Schritt für Schritt zu Medienhäusern. Media Relations wird also vorrangig auch zu einem Management der eigenen Kommunikationswege und die Bedeutung der klassischen „Pressearbeit“ - die Zusammenarbeit mit externen journalistischen Medien - fällt im Vergleich dazu zurück. Welches Feld ist der Gewinner bei dieser Umorientierung in der Unternehmenskommunikation? Es ist die inside-out-Perspektive und die interne Kommunikation, die - wie die TOPKOM-Umfragen zeigen - über die Jahre immer wichtiger und umfassender werden (Mast 2017a, 73, 2016a, 50 f.). Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte werden als zentrale Multiplikatoren und Botschafter in leistungsfähige Kommunikationsnetze einbezogen. Sie fungieren als Kommunikatoren sowohl im internen betrieblichen Geschehen, aber auch bei den sog. „Earned Media“ im Netz - beim Kommentieren, Liken, Sharen oder gar Posten. Aus der „One-to-Many“-Kommunikatorenfunktion von früher wird nun eine „Many-to-Many“-Perspektive von sehr vielen Unternehmenskommunikatoren, die die Verantwortlichen für Corporate Communications aber möglichst gut orchestrieren wollen. Dazu organisieren sie ihre internen Abläufe um und konzentrieren sich auf ein Content Management als strategischen Prozess, das Themen als Startpunkt für vielfältige und variable Medienbeziehungen gestaltet. Manche Firmen etablieren Newsrooms nach dem Vorbild der Redaktionen und holen sich auf diesem Wege journalistische Ablaufroutinen ins Haus. Andere wiederum setzen auf eine offensive Themenplanung und Content- Produktion in bereits bestehenden Strukturen. 22 NNeeuuee KKoooorrddiinnaatteenn ffüürr ddiie e KKo ommm muunni ik ka atti ioonn Welchen Weg auch immer das jeweilige Unternehmen wählt: Er führt von einer bisherigen Medienbezogenheit des Denkens und Planens hin zu einer Content-Orientierung der Prozesse. Bisher „füllen“ vor allem einzelne Teams die Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften sowie die internen Netze mit Themen und kümmern sich - medienspezifisch - um Inhalte und deren Aufbereitung. Doppelarbeit ist in diesem Modell nicht zu vermeiden und Abstimmungsprozesse sind ebenso mühsam wie die Zusammenarbeit über verschiedene Funktionsbereiche hinweg. <?page no="248"?> Kapitel 8: Management von Content 233 Die Denkweisen der Kommunikationsprofis, die nur medienbezogen arbeiten, sind geprägt von Fragen: Welche Themen passen in das Medium, für das wir zuständig sind? Woher können sie bezogen werden? Wann werden die Inhalte unter Berücksichtigung der medienspezifischen Produktionsprozesse benötigt? Auf diese Weise kommt es in der Praxis durchaus vor, dass mehrere „Betriebsjournalisten“ zu ein und demselben Fachthema bei einer Abteilung recherchieren, mehrere Redaktionsmitarbeiter bei einem Event (z. B. Messeeröffnung) anwesend sind oder gar Top-Manager mehrere Interviews zum gleichen Thema - aber verschiedenen Redaktionsteams - geben. Solche Ablaufstrukturen in den Unternehmen sind - angesichts der Ausweitung der Kommunikationswege - nicht mehr effizient und verlangen nach einer Lösung. Die Ausrichtung der täglichen Kommunikationsarbeit auf ein Content Management als Prozess, auf attraktive Themen, die die Unternehmensstrategie beleuchten und aktuelle Entwicklungen im Unternehmen abbilden - das ist die Antwort der Bereiche Unternehmenskommunikation auf den Medienwandel, das veränderte Kommunikationsverhalten der Stakeholder und die Anforderungen der Wirtschaftlichkeit. Content Management bedeutet die strategisch ausgerichtete Aufbereitung attraktiver Themen für alle verfügbaren Kommunikationswege mit einer klaren Stakeholderperspektive. Im Gegensatz zum Marketing spricht die Unternehmenskommunikation die Menschen in vielen, ganz verschiedenen Rollen (Mitarbeiter, Nachbarn, Influencer, Politiker oder auch Kunden) und Situationen an - in Krisenzeiten ebenso wie im Vorfeld von Kaufentscheidungen. Sie will mit überzeugenden Inhalten langfristige Beziehungen, Vertrauen und Reputation aufbauen. Je intakter diese Beziehungen sind, desto eher wird das Unternehmen daraus langfristig Umsatz und Gewinn schöpfen können. Die Unternehmen suchen neue Wege zu den Stakeholdern. Dabei gilt es, Abschied zu nehmen von Kommunikationskonzepten, die auf Verkündigung setzen, in Monologen denken und letztlich als Einbahnstraße konzipiert sind - für Stakeholdergruppen, deren Themeninteressen, Problemwahrnehmungen und aktuelle Befindlichkeiten kaum bekannt sind, und zu Themen, die nur vom Unternehmen her gedacht sind. Die meisten Unternehmenskommunikatoren haben dies erkannt (Mast/ Spachmann/ Georg 2014, Mast 2013), wenngleich die Umsetzung oftmals noch schwerfällt. Für Unternehmen und ihre Kommunikationsabteilungen sind viele Stakeholder häufig immer noch „unbekannte Wesen“, über deren Interessen und Be- Planung und Optimierung <?page no="249"?> 234 Planung und Optimierung findlichkeiten sie nur wenig wissen. Dies gilt manchmal selbst für Kunden. Denn jenseits der speziellen Instrumente des Marketings und der Marktforschung, z. B. Imageanalysen, fehlen Kommunikationstools, die Einstellungen und Interessen der Stakeholder breit scannen und in die Tiefe analysieren. Content (Eck/ Eichmeier 2014, 15 ff.) gilt als die neue Zauberformel in der strategischen Kommunikation, mit der Unternehmen die Aufmerksamkeit ihrer Stakeholder gewinnen bzw. halten wollen. Allerdings ist der Begriff Content für sich genommen zunächst noch vollkommen unbestimmt. Denn: In der strategischen Kommunikation sind Inhalte nur dann Erfolg versprechend, wenn sie von den Menschen wahrgenommen und - vor allem - aufgenommen werden. Dies gelingt etwa mit aus Sicht der Stakeholder nützlichen Inhalten, die ihnen helfen, ihren Alltag zu organisieren und sich zu orientieren, meist besser als mit werblichen Selbstdarstellungen und Präsentationen des Unternehmens und seiner Produkte (Mast/ Spachmann/ Georg 2014, Mast 2013). Warum Content Marketing? Mehrere Entwicklungen machen es notwendig, dass sowohl das Marketing als auch die Unternehmenskommunikation einen anderen Ansatz verfolgen müssen.  Die klassische Werbung hat Probleme mit der Glaubwürdigkeit und Wirksamkeit.  Es wird immer schwieriger, die Aufmerksamkeit der Menschen zu finden.  Durch den Medienwandel sind neue Akteure und Formen der öffentlichen Kommunikation entstanden.  Das Verhalten der Käufer wie auch der Mediennutzer hat sich geändert. Die klassischen Medien verlieren an Bedeutung, persönliche Netzwerke werden wichtiger. Das Content Marketing ist also eine Antwort auf den Medienwandel (klassische Medien verlieren an Bedeutung) und die veränderte Mediennutzung (Individualisierung) sowie eine Konsequenz aus den Glaubwürdigkeitsproblemen der Werbung. Denn: Es geht um Aufmerksamkeit sowie eine Annäherung des Marketings an die PR und deren journalistisch geprägten Zugang zu Themen. „Content marketing is a marketing technique of creating and distributing relevant and valuable content to attract, acquire and engage a clearly defined and understood target audience - with the objective of driving profitable customer action” (Content Marketing Institute o. J.). <?page no="250"?> Kapitel 8: Management von Content 235 „Content Marketing“ - „Content Management“ Es geht bei beiden Konzepten um die Gestaltung von Inhalten - aber unter unterschiedlichen Perspektiven. Die Planung des Content Marketings wird von einem instrumentellen Kommunikationsverständnis geleitet, bei dem die jeweilige Kommunikationsmaßnahme eines unter vielen Instrumenten ist. Der neue Weg der Unternehmenskommunikation hin zum Content Management ist geprägt durch den Aufbau und die Pflege von guten Kommunikationsbeziehungen, den Austausch und eine Sprech- und Dialogfähigkeit des Unternehmens - auch in kritischen und unangenehmen Situationen. Beide Ansätze kennzeichnet, dass sie eine Antwort auf die veränderten Mediennutzungsgewohnheiten der Stakeholder wie auch den Wandel der Kommunikationslandschaften suchen. Auch wenn sich das Marketing mit seiner taktischen neuen Spielart des Content Marketings an die PR annähert, gibt es weiterhin zentrale Unterschiede zwischen Content Marketing und Content Management (Schaubild 41). Eine grundlegende Unterscheidung liegt in der strategischen Verankerung des Content Managements in der übergreifenden Unternehmenskommunikation und dem Ziel, langfristige Beziehungen, Vertrauen und Reputation aufzubauen und zu pflegen. Im Gegensatz dazu, konzentriert sich das Content Marketing auf unterschiedliche Kundenansprachen, um unmittelbar gewinnbringende Handlungen für das Unternehmen (meist kurzfristig) zu initiieren. Natürlich bringt auch Content Management mit seiner langfristigen Orientierung durch eine verbesserte Beziehungsqualität monetäre Vorteile mit sich. Diese Effekte lassen sich aber häufig nicht kurzfristig feststellen oder gar messen (vgl. Kap. 3). Das Ziel der Beziehungsqualität wird auch nicht nur bei einzelnen Stakeholdern (z. B. Kunden) angestrebt, sondern bezieht sich auf Menschen in ihren unterschiedlichen Rollen. Content Management basiert auf einem differenzierten Verständnis von Stakeholdern, die in verschiedenen Rollen angesprochen werden. Content Marketing beschränkt sich hingegen auf Menschen in ihrer Rolle als Kunde. Auch in Bezug auf das Kommunikationsverständnis unterscheiden sich die beiden Ansätze: Das Content Management wird geprägt von Beziehungen zwischen Planung und Optimierung <?page no="251"?> 236 Planung und Optimierung den Kommunikationspartnern sowie einem wechselseitigen und dialogorientierten Austausch. Eine instrumentelle Perspektive auf Kommunikation hingegen dominiert das Content Marketing. Schaubild 41: Unterschiedliche Perspektiven auf Inhalte Quelle: Mast (2016b, 232). 33 CCoonntteenntt--SSttrraatteeggiiee: : BBaauusstteeiinnee uunndd EEnnttsscchheeiidduunnggeenn Der Begriff Strategie hat Konjunktur. Er wird heute nahezu inflationär genutzt, wenngleich häufig nicht klar ist, was damit gemeint ist. Aber Strategie ist mehr als nur ein Buzzword. 33..11 WWaass bbeeddeeuutteett eeiiggeennttlliicchh ssttrraatteeggiisscchh? ? Unter Strategie versteht man - ganz allgemein - die Vorgehensweise, um von A nach B zu gelangen und dies unter besonderen Bedingungen. Es sind also Handlungssituationen, in denen ein Akteur Handlungsalternativen (= Strategie) in Abhängigkeit von denen anderer Akteure wählt. Übertragen auf die Kommunika- Content Marketing Content Management … eine Marketing-Technik, die mit informierenden, beratenden und unterhaltenden Inhalten Zielgruppen anspricht, um sie als Kunden zu gewinnen oder zu halten. Ziel ist, von den Menschen als Kunden gewinnbringende Handlungen zu erhalten. … will langfristige Beziehungen, Vertrauen und Reputation aufbauen und pflegen. Diese Beziehungen machen es möglich, Ideen für neue Produkte und unmittelbares Feedback zur Qualität von Leistungen und Produkten zu erhalten. Die Qualität dieser Beziehungen bringt am Ende auch mehr Umsatz und Gewinn für das Unternehmen. Menschenbild Kunde Kommunikationsverständnis „Instrument“ Menschen in verschiedenen Rollen Beziehungen, Austausch, Dialogfähigkeit <?page no="252"?> Kapitel 8: Management von Content 237 tionsprozesse bedeutet dies, in die Entscheidungen eines Akteurs fließen die potenziellen (Re-)Aktionen anderer Akteure ein. Es geht also um das „Wie“, das heißt, die Anlage von Kommunikationskonzepten. Zentrale Elemente einer Strategie sind (Merten 2012, 3 ff.):  Berücksichtigung von Handlungen anderer Akteure im Umfeld,  proaktives Handeln, d. h. Planung, sowie  langfristiges Handeln im Gegensatz zum operativen, eher kurzfristigen und taktischen Vorgehen. Warum eine Content-Strategie? Die Zeiten, in denen Kommunikation auf das Gefühl und spontane Eingriffe vertrauend betrieben wurde, sind längst zu Ende. Einige Punkte verdeutlichen die Notwendigkeit systematischer Planung und Optimierung von Kommunikation:  Die Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit von Unternehmen (z. B. Schnelligkeit, Flexibilität) wachsen. Als strategischer Erfolgsfaktor müssen Kommunikationsprozesse systematisch geplant und an die Unternehmensstrategie angebunden werden (vgl. Kap. 2).  Kurzfristige Maßnahmen und Entscheidungen reichen in der Regel nicht aus, um langfristig gute Beziehungen zu den Stakeholdern aufzubauen. Nur wenn die einzelnen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und sich langfristig in eine einheitlich ausgerichtete Strategie einfügen lassen, sind die Ziele des Kommunikationskonzeptes überhaupt erreichbar. Langfristige Ziele von Corporate Communications, speziell der PR, sind stabile Beziehungen zu den wichtigsten Bezugsgruppen sowie die Schaffung von Werten (vgl. Kap. 3).  Nur als systematische Vorgehensweise kann Kommunikation, z. B. in Unternehmen, in ihrem Beitrag zum Geschäftserfolg bewertet werden. Das Management bevorzugt für Budgetentscheidungen klare Ziele und Erfolgskriterien. Auch wenn Corporate Communications keine buchhalterische Rechenaufgabe ist, muss sie doch so kalkulierbar wie möglich vorgehen und durch die Systematik ihres Vorgehens überzeugen (vgl. Kap. 4).  Ein systematisch geplantes und optimiertes Konzept für das Content Management bildet zwar keine Garantie für den Erfolg, minimiert jedoch das Risiko des Fehlschlags. Es löst sich aus der Abhängigkeit von subjektiven Einzelleistungen bzw. individuellen Erfahrungen und kann auch nach dem Wechsel des Kommunikationschefs von seinem Nachfolger weiterhin erfolgreich praktiziert werden. Außerdem wird auf diese Weise auch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, z. B. Human Resources, Marketing oder IT erleichtert. Planung und Optimierung <?page no="253"?> 238 Planung und Optimierung  Materielle und immaterielle Werte bilden die Leitplanken für die praktische Kommunikationsarbeit. Sie steuern menschliches Verhalten und dienen daher sowohl für die Kommunikatoren (= Seite des Unternehmens) wie auch die Stakeholder (= Kunden, Mitarbeiter und andere wichtige Stakeholder) als Orientierungssysteme (vgl. Kap. 3). Strategisches Vorgehen heißt, dass Ziele oder Soll-Zustände definiert und die Kräfte einbezogen werden, die den Weg dorthin behindern oder fördern und dass ein Plan formuliert wird, wie man dorthin gelangt. Viele Probleme in der Corporate Communications entstehen dadurch, dass nicht das „Morgen“ konzeptionell verarbeitet, sondern das „Gestern“ bewältigt wird. Isoliert geplante oder spontan ergriffene Maßnahmen können großen Imageschaden anrichten, wenn z. B. in der chemischen Industrie gerade ein gravierender Störfall mit katastrophalen Auswirkungen auf die Umwelt geschehen ist und gleichzeitig eine Werbekampagne dieser Branche in den Medien weiterläuft, die belegen soll, wie gut es der Natur geht, weil es diese Unternehmen gibt. Strategische Überlegungen - was ist gemeint? Zunächst gilt es darüber nachzudenken, welche Zielgebiete in einem speziellen Fall infrage kommen und realisierbar sind. Hierbei wird man sinnvoller Weise von den wichtigsten Stakeholdern aus denken und überlegen, welche Änderungen bei ihnen notwendig sind. Soll-/ Ist-Vergleiche werden nun durchgeführt, damit die Kommunikationsziele definiert werden können, z. B. Wissens-, Meinungs-, Einstellungs- oder Verhaltensänderungen, an denen später festgestellt werden kann, ob das Problem gelöst ist und sich der Einsatz gelohnt hat. Im Mittelpunkt steht die strategische Frage: „Wie“ erreichen wir diese Ziele in der aktuellen Konstellation am besten? Bei den strategischen Überlegungen, d. h. der Festlegung des Kommunikationsbzw. Themenplans, geht es nicht nur darum, über Wege zu diesen Soll-Zielen nachzudenken, sondern vor allem darum, wie diese Ziele bei den Stakeholdern möglichst schnell, effektiv und kräftesparend (z. B. Zeit, Geld, Personal) erreicht werden können. Strategien sind eben nicht nur „mögliche“ Wege zum Ziel, sondern im Idealfall ein „optimales“ Vorgehen. Wichtig ist dabei nicht zu vergessen, dass es andere Akteure (z. B. die Konkurrenz) gibt, die ebenfalls handeln und damit die Situation verändern können. <?page no="254"?> Kapitel 8: Management von Content 239 Strategie ist das „Wie“ der Zielerreichung unter besonderen Bedingungen: Alle strategischen Überlegungen basieren auf Annahmen (Einschätzungen von Situationen, Menschen, Akteuren und Ressourcen). Treffen die Annahmen zu, kann die Strategie erfolgreich sein. Kommunikationskonzepte tragen dann das Attribut „strategisch“ zu Recht, wenn sie zur Erreichung von Zielen einer Organisation entscheidend beitragen. Klaus Merten (2009b, 6) hat zu Recht darauf hingewiesen: „Eine Strategie ist das Modell einer zukünftigen realen Wirklichkeit, das in der Gegenwart geplant wird, von seinem Plan so wenig wie möglich abweichen soll (Konstanz) und gleichzeitig unter allen Umständen (durch Nutzung situationaler Anpassung resp. Variation) durchgesetzt werden soll. (…) Die jeweils notwendige Anpassung (Variation, Change) an die jeweilige Situation wird dabei üblicherweise als Taktik bezeichnet.“ Strategien definieren also das „Wie“ der Zielerreichung. Sie berücksichtigen die Handlungen anderer Akteure auf dem Kommunikationsfeld, indem sie Annahmen über deren Verhalten und die Wirkung von Maßnahmen treffen. Eine Strategie braucht immer proaktives Handeln, d. h. die bewusste Planung von Handeln ebenso wie von Nicht-Handeln. Bei der Umsetzung spielen die kontinuierliche Neujustierung des Handelns und das ständige Monitoring der „Wirkungen“ und der „Annahmen“ eine Rolle. Eine Strategie gibt dem Kommunikationsmanagement eines Unternehmens eine langfristige, allgemeine Linie und Stoßrichtung („roter Faden“), die den vielen operativen Maßnahmen eine klare Ausrichtung gibt. 33..22 EEcckkppffeeiilleerr ffüürr eeiinnee KKoommmmuunniikkaattiioonnssssttrraatteeggiiee Was sind Orientierungsmarken für eine Kommunikationsstrategie? Worauf muss eine Content-Strategie achten? Unternehmen produzieren und vertreiben attraktive Inhalte mit dem Ziel, Aufmerksamkeit bei den Stakeholdern zu finden und den Handlungsspielraum für eine Firma zu optimieren. Kommunikation ist schließlich kein Selbstzweck, sondern hat eine dienende Funktion. Die Eckpfeiler für strategische Überlegungen verkörpern vier Dimensionen des Kommunikationsmanagements: die Unternehmensstrategie, die Werte, Image/ Reputation/ Marke sowie die Themen-Touchpoints bei den Stakeholdern. An diesen vier Dimensionen orientiert sich eine strategische Kommunikationsplanung, wenn sie erfolgreich sein will (Schaubild 42). Planung und Optimierung <?page no="255"?> 240 Planung und Optimierung Erstens: Die Strategie des Unternehmens und seine Ziele sind der Ausgangspunkt von Überlegungen. Kommunikation erklärt und begleitet das Handeln von Unternehmen und seinen Akteuren. Welchen Beitrag erbringen einzelne Kommunikationsmaßnahmen für die übergeordnete Geschäftsstrategie? Gibt es geschäftspolitische Vorgaben für die Themenplanung, die berücksichtigt werden müssen? Welches Schwerpunktthema eignet sich zur Unterstützung der geschäftlichen Ziele? Schaubild 42: Eckpfeiler für eine Content-Strategie Quelle: eigene Darstellung. Zweitens: Die Werte eines Unternehmens werden kommunikativ sichtbar und erlebbar (vgl. Kap. 3). In dieser Hinsicht erklärt und vermittelt die Unternehmenskommunikation, wie sich eine Firma und ihre Akteure verhalten. Für welche Werte und Maßstäbe steht ein Unternehmen? Auf welche Weise gelten diese Unternehmenswerte auch für den Bereich Kommunikation? Drittens: Davon abgeleitet wird der Blick auf die Stakeholder und ihre Wahrnehmung des Unternehmens gerichtet. Wofür steht in deren Augen eine Firma? Wie denken Mitarbeiter, Kunden oder Journalisten? Kommunikationsmaßnahmen dienen der Unterstützung von Marken sowie der Image- und Reputationspflege (vgl. Kap. 2). Unternehmensstrategie Geschäftsziele „Was wird das Unternehmen tun? “ Themen-Touchpoints „Welche Themen und Perspektiven finden die Aufmerksamkeit der Stakeholder? “ Werte „Wie werden sich eine Firma und ihre Akteure verhalten? “ Image Reputation Marke „Wie sehen die Stakeholder das Unternehmen? “ <?page no="256"?> Kapitel 8: Management von Content 241 Welche Attribute sollen gestärkt werden? An welchen Stellen muss nachgebessert werden? Viertens: Ein letzter, aber zunehmend wichtig werdender Eckpfeiler für eine Kommunikationsstrategie sind Überlegungen, „wie“ eine Firma überhaupt die Aufmerksamkeit ihrer Stakeholder finden kann und wo solche thematischen Berührungspunkte sind, damit Menschen zuhören und sich nicht abwenden. In der Kunden-PR werden diese Touchpoints im Rahmen einer „Customer Journey“ (vgl. Kap. 10) systematisch erfasst und bearbeitet. Denn nur wenn der Kommunikationsvorgang überhaupt zustande kommt, können Aussagen und Botschaften eines Unternehmens wirken. Grunig und Hunt (1984, 192) nannten dieses Ziel bereits vor Jahrzehnten „communication alone“ und betonten bereits lange vor dem Siegeszug des Internets, dass die Herstellung eines Kommunikationskontaktes durchaus eine Herausforderung sein kann. Heute erforscht man die sog. Touchpoints (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 57 ff., 2014) für die gesamte Unternehmenskommunikation, weil sie das Tor zum Kommunikationserfolg darstellen. Die Touchpoints entscheiden. Das Schlagwort „Content is king“ sagt als Richtwert für das Content Management noch wenig aus. Denn: Es kommt vor allem auf die Art und den Blickwinkel der Inhalte sowie deren Gestaltung an. Entscheidend für den Erfolg von Unternehmenskommunikation ist nicht nur, was die Unternehmen den Menschen sagen, sondern auch, in welcher Situation sie dies tun und mit welcher Perspektive sie die Menschen ansprechen. Wenn die Stakeholderorientierung Wirklichkeit werden soll, muss die Aufmerksamkeit der Menschen mit passgenauen Themenausschnitten und -präsentationen erreicht werden. Entscheidend sind die sog. Touchpoints zu den Themen - das heißt die Bezugspunkte, an denen die Menschen mit einem Thema in Berührung kommen und die ihre Problemwahrnehmung prägen. Touchpoints entscheiden, ob die Menschen sich den präsentierten Themen überhaupt zuwenden - und was die Kommunikation dann bewirkt. Der Begriff Touchpoints kommt aus dem Marketing und wird - darüber hinausgehend - nun für den gesamten Bereich der Unternehmenskommunikation verwendet. Welche Zugänge zur Welt der Wirtschaft und der Unternehmen haben die Menschen? Wie stark sind sie von einzelnen ökonomischen Themen betroffen? Wie nehmen sie ihr gesellschaftliches Umfeld wahr? Aus der Stakeholderperspektive müssen Themen an die Lebenswirklichkeit anknüpfen, die aktuelle Befindlichkeit Planung und Optimierung <?page no="257"?> 242 Planung und Optimierung der Menschen berücksichtigen und ihnen in konkreten Situationen einen Mehrwert bieten. Medienmonitoring und Befragungen unter Mitarbeitern und Stakeholdern sind geeignete Instrumente, um relevante Touchpoints und die dazu passenden Themen aufzuspüren (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 59, Schach 2015, 74). Das Modell der Touchpoints (Schaubild 43) versteht Themen als Dimensionen, an denen sich Unternehmenskommunikation ausrichten kann. Dies ist ein neuer Ansatz (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 2014), der von drei grundlegenden Berührungspunkten der Menschen mit Unternehmensthemen ausgeht:  Zum einen kommen die Menschen in den Medien mit Themen aus Wirtschaft und Unternehmen in Berührung (Medienthemen). Entscheidend ist hier das Interesse der Bezugsgruppen, das sie einzelnen Themen entgegenbringen.  Zum anderen können Menschen in speziellen Problemsituationen von Themen aus den Unternehmen direkt betroffen sein. Dabei kommt es auf das Ausmaß an, mit dem ein Problem den Einzelnen beschäftigt. Hier kann es sich um Situationen im Alltag handeln - dann sind die Menschen etwa als Arbeitnehmer, Konsument oder Sparer mit Herausforderungen konfrontiert, in denen sie selbst handeln können (individuelle Probleme).  Ökonomische Problemsituationen können aber auch Gruppen oder das ganze Land betreffen. In diesem Fall sind kollektive, also politische und/ oder gesellschaftliche Problemlösungen gefragt (allgemeine Probleme). Dieser Touchpoint repräsentiert die - auch gefühlte - soziale Relevanz von Themen aus Wirtschaft und Unternehmen und zeigt, welche gesellschaftsorientierten Probleme die Menschen im Zusammenhang mit Unternehmen überhaupt wahrnehmen. Die Touchpoints beziehen sich also einerseits auf die Themen der Berichterstattung in klassischen Medien wie auch im Netz. Die Menschen greifen hier auf eine vorgegebene Themenagenda zu, aus der sie auswählen - und die sie aber auch ignorieren können. Andererseits sind es auch individuelle und gesellschaftliche Probleme, die solche Touchpoints prägen. In diesem Fall fühlen sich die Menschen direkt betroffen und bestimmen ihre eigene Themenagenda auf ihre höchst individuelle Weise. Natürlich können sie sich auch aus den Medien über diese Themen informieren. Voraussetzung ist allerdings, dass Journalisten, Blogger u. a. solche Aspekte (angemessen) aufgreifen. Hinzu kommt: Die Menschen kommunizieren auch mit ihrem persönlichen Umfeld - und sie tauschen sich via soziale Medien zu diesen Problemen mit anderen aus und vernetzen sich. Wie können nun die Themen und Touchpoints systematisiert werden? In einer Langzeitstudie (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 2014, Mast 2012a) wurden die <?page no="258"?> Kapitel 8: Management von Content 243 Menschen in repräsentativen Umfragen − offen, ohne Antwortvorgaben − zu Themeninteressen und Problemwahrnehmungen gefragt. Ihre Antworten und Kommentare wurden zu sechs übergeordneten Themenbereichen und einem Modell verdichtet. Diese Themendimensionen bilden die verschiedenen Schauplätze der Unternehmenskommunikation und ihre Verbindungen zu Politik, Gesellschaft und der Lebenswirklichkeit der Menschen ab. Sie stecken das Feld ab, auf dem Unternehmen Aufmerksamkeit der Stakeholder finden können. Eine Garantie allerdings haben sie nicht. Schaubild 43: Touchpoints für die Themen: Was die Menschen an Wirtschaft und Unternehmen interessiert Quelle: Mast/ Spachmann/ Georg (2017, 58). Übertragen auf die Gestaltung der Unternehmenskommunikation - insbesondere das Themenmanagement - bedeutet das Modell der Touchpoints: Es reicht nicht aus, nur die relevanten Themen zu identifizieren. Um erfolgreich zu kommunizieren, gilt es, die Themenperspektiven der jeweiligen Stakeholder zu berücksichtigen. Denn je nach Blickwinkel kommt einem Thema in den Köpfen der Stakeholder ganz unterschiedliche Bedeutung zu - und diese kann sich je nach Situation und aktuellen Debatten in der Öffentlichkeit ändern. Interesse an aktueller Wirtschaftsberichterstattung Allgemeine Wahrnehmung von Wirtschaftsproblemen in Deutschland Individuelle Wahrnehmung von Wirtschaftsproblemen des Einzelnen Wie die Menschen in die Wirtschaft eingebunden sind Wie die Wirtschaft und ihre Branchen dastehen Vor welchen Herausforderungen die Wirtschaft steht Was die Wirtschaft für die Menschen leistet Wofür die Politik zuständig ist Wie sich die Wirtschaft auf das Zusammenleben auswirkt Planung und Optimierung <?page no="259"?> 244 Planung und Optimierung 33..33 FFuunnkkttiioonneenn" FFoorrmmeenn uunndd TTyyppeenn vvoonn CCoonntteenntt Content ist nicht gleich Content. Der Begriff ist unscharf, wenngleich er heute häufig verwendet wird. Aber gerade seine Vagheit fördert die Verbreitung dieser Bezeichnung. Schließlich können darunter alle Sachverhalte und Themengebiete fallen ebenso wie alle Verbreitungs- und Vermittlungsdimensionen. Doch was ist mit Content gemeint? Hilker (2017, 3) nähert sich dem Begriff wirtschaftlich an und vergleicht Inhalte mit einer Marktsituation aus Content-Angeboten ganz vieler unterschiedlicher Anbieter und der Nachfrage, dem Informationsbedürfnis der Menschen. Die Anbieter stehen in Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Stakeholder (Franck 2014). Content als nützliche Informationen und als Beweis für die Kompetenz des Absenders lösen als störend wahrgenommene Werbebotschaften ab, die auf Versprechungen und Nutzenerwartungen aufbauen (Heinrich 2017, 2). Content ist ein Marketing-Begriff, der betriebswirtschaftlich interpretiert wird, aber auch die klassische Marketing-Perspektive erweitert um die Interessen der Menschen. Halvorson und Rach (2012, 14) bringen diese beiden Perspektiven - Bedürfnisse der Stakeholder und die damit einhergehenden Anforderungen an die Aufbereitung durch die Anbieter - zusammen: „Great content meets users‘ needs and supports key business objectives. It engages and informs. It keeps people coming back for more. It’s well-written and intuitively organized.” Viele Unternehmen setzen noch enger an und sprechen von Themen. Auch aus Perspektive der Kommunikationswissenschaft sind es die Themen, die den Zugang zu den Kommunikationsinhalten darstellen: Themen strukturieren die Kommunikation, indem sie festlegen, „über was gesprochen wird bzw. der Austausch stattfindet“ (Mast 2018, 234). Als „quasihierarchische Netzwerke“ (Yagade/ Dozier 1990) sind Themen immer konkreteren Ereignissen oder Vorgängen untergeordnet. Sie können aber auch auf ein höheres Abstraktionsniveau gehoben werden, wenn immer breiter formuliert wird und immer mehr Aspekte unter dem „Sammelbegriff“ eines Themas angesprochen werden. Unabhängig von Ereignissen betrachtet sind Themen Sinnkomplexe, die im Leben der Menschen eine Rolle spielen und sämtliche damit verbundene Aspekte zusammenfassen, z. B. bei Gesundheitsbewusstsein die Ernährung, Sport, Work-Life-Balance u. a. Mit Themen verschaffen sich Unternehmen Zugang zur Lebenswelt der Menschen und werden selbst Teil des Stakeholderalltags, wenn sie an den themenspezifischen Touchpoints ansetzen. <?page no="260"?> Kapitel 8: Management von Content 245 Meist unterscheiden die Firmen inhaltliche Themenkategorien wie „Unternehmen“, „Produkte“, „Strategie“, „Qualität“, „Kundennutzen“ oder „Umwelt“, die vor der Sache her gedacht werden, „was“ die Unternehmen sagen wollen (Mast 2017a). In den Themenkategorien werden dann die jeweiligen Schwerpunkt- und Einzelthemen geplant.  Jahresplanung: Hier werden wenige Schwerpunktthemen festgelegt, die dann meist auf das Top-Thema des Quartals, des Monats oder der Woche „heruntergebrochen“ werden. Bezugspunkt ist das Jahr als Zeitraum.  Monats- und Wochenübersichten: Damit Themenplanungen für die praktische Umsetzung handhabbar werden, gibt es in vielen Firmen Monats- und Wochenübersichten. Sie werden meist in Redaktionskonferenzen oder „Themenrunden“ besprochen, an denen Vertreter von verschiedenen Bereichen des Unternehmens teilnehmen können. Bezugspunkte sind die Zeitfenster, die im Detail thematisch geplant werden.  Themenübersicht: Hier geht es um ein bestimmtes Thema, z. B. Digitalisierung. Jetzt werden all die Kanäle und Zeitpunkte aufgelistet, in denen das Thema aufgegriffen wird.  Kanalübersicht: Nun ist der jeweilige Kommunikationskanal der Bezugspunkt von Planungen. Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften müssen gefüllt werden. Die Website braucht eine attraktive Mischung von Themen. Mit Blick auf das jeweilige Medium werden nun geeignete Inhalte zusammengestellt und ggf. produziert. Denn eines geht nicht: dass in einer Rubrik das aktuelle Thema des Monats fehlt oder über lange Zeit kein frischer Content auf den Plattformen eingestellt wird. Welchen Weg der Planung von Content eine Firma auch immer einschlägt - die Inhalte der Kommunikationsprozesse werden systematisiert, produziert und evaluiert. Sie folgen letztlich einer industriellen Produktionslogik von Inhalten. Dafür bieten sich unterschiedliche Zugangsweisen in Abhängigkeit davon an, welche Funktionen die jeweiligen Kommunikationsinhalte erfüllen sollen. Was muss ein Thema aus der Perspektive der Kommunikationsmanager leisten? Welche Funktionen muss es erfüllen? Wer Contentmanagement strategisch planen und umsetzen will, muss in Funktionalitäten für Inhalte denken. Ein Modell (Google/ Youtube 2014, 10) geht von einer klaren Dreiteilung von Content-Funktionen aus: [1] Sog. „Hygiene“-Content: Das sind Inhalte aller Art, die entlang der Unternehmensziele als Schwerpunktthemen in Pull-Medien angeboten werden. Sie bilden die Basis und die kommunikative Plattform für weitergehende Content- Typen. Planung und Optimierung <?page no="261"?> 246 Planung und Optimierung [2] Sog. „Hub“-Content: Darauf baut ein Pool an Content auf, der regelmäßig über Push-Medien an die wichtigen Stakeholder verteilt wird. Diese Themen werden aktiv und kontinuierlich von einer Firma kommuniziert. [3] Sog. „Hero“-Content: Darunter werden Geschichten, Ereignisse oder Themen verstanden, die ganz außergewöhnlich sind und daher auf breiter Basis Aufmerksamkeit von Stakeholdern finden können. Red Bull hat einen solchen Content-Typ geschaffen durch den Sprung von Felix Baumgartner aus dem All nach dem Motto „Red Bull verleiht Flügel“. Solcher Content soll Aufmerksamkeit „einfangen“ - auch von Stakeholdern, die bislang keine Kommunikationsbeziehungen zu einem Unternehmen hatten. Er bildet die „Krone“ des Content Managements. In ähnlichen Funktionalitäten denkt z. B. ein anderes Modell (Lange 2015). Dort wird der „Hero“-Content als „Highlight“-Content bezeichnet, der sich besonders gut für die Anschlusskommunikation eignet und weitererzählt wird. Mit „Follow“- Content wird das Motiv des Nutzers angesprochen, „davon möchte ich gerne mehr haben! “. „Search“-Content hingegen muss so aufbereitet sein, dass der Nutzer schnell das bekommt, was er sucht. Denn man hat es eilig und wird bereits nach wenigen Sekunden entscheiden, ob man den Anbieter wechselt. Unter „Lead“- Content werden in diesem Modell Inhalte verstanden, für die ein Nutzer gerne seine Kontaktdaten gibt. Was wollen Unternehmen mit Content erreichen? Was sind ihre Ziele? Ein weiteres Modell (Halvorson/ Rach 2012, 111) definiert die Funktionen der angebotenen Inhalte ebenfalls aus dem Blickwinkel des Unternehmens:  Überzeugen („persuade“): Die Nutzer sollen zu einer bestimmten Entscheidung gebracht werden und z. B. ein Produkt kaufen.  Informieren („inform“): Jetzt geht es darum, dass Menschen zu einem bestimmten Thema wichtige Informationen bekommen.  Validieren („validate“): Wenn die Nutzer Zugang zu wichtigen Informationen bekommen, können sie selbst prüfen und einordnen. Hier geht es darum, dass die Unternehmen Zugänge zu bestimmten Fakten öffnen, es aber den Nutzern überlassen, wie sie sie nutzen und einsetzen.  Unterrichten („instruct“): Probleme oder Aufgaben stehen am Anfang. Die Nutzer bekommen vom Unternehmen eine Lösung präsentiert und lernen.  Unterhalten („entertain“): Auch in der Unternehmenskommunikation spielt dieser Content-Typ eine Rolle. Die Nutzer wollen sich einfach die Zeit vertreiben oder z. B. über Inhalte schmunzeln. Im Mix der angebotenen Inhalte üben solche Inhalte - auch in der Unternehmenskommunikation - eine wichtige Rolle zur Gewinnung und Aufrechterhaltung von Aufmerksamkeit aus. Im Vordergrund stehen sie jedoch nicht. <?page no="262"?> Kapitel 8: Management von Content 247 Warum ist es wichtig, die Funktionalitäten und Ziele von Content zu systematisieren und als Ausgangsbasis für die Themenplanung verbindlich festzuhalten? Dieser Schritt ist natürlich in erster Linie erforderlich, um strategische Kommunikationskonzepte (vgl. Kap. 4) professionell auszuarbeiten und umzusetzen. Dazu muss man Annahmen über die erwartete Aufmerksamkeit und die Wirkweisen treffen. Darüber hinaus aber ist der Konsens über solche Strukturierungsmodelle bzw. „Content-Modelle“ auch ein Weg, im Unternehmen Partner zu finden, die aktiv „mitziehen“ und mitarbeiten, den Content zu erstellen und zu verbreiten. Um dies zu erreichen, kann man - z. B. mit den Bereichen Marketing, Human Resources oder IT - sprechen, wer sich für welche Typen von Content zuständig und verantwortlich fühlt. Dieser Prozess der Erarbeitung von Funktionalitäten und der Vereinbarung von Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten kann in den Firmen - wenn er partnerschaftlich angegangen wird - Silos aufbrechen, alte Konfliktlinien entschärfen und die Zusammenarbeit verbessern. Denn eines ist klar: Der Prozess des Content Managements kann nicht von einem Bereich alleine „gestemmt“ werden. Dazu müssen alle Funktionsbereiche in einem Unternehmen Hand in Hand arbeiten. Microsoft Deutschland hat z. B. ein solches Content-Modell erarbeitet, das einerseits Content-Typen festlegt und andererseits Zuständigkeiten zwischen Corporate Communications und Marketing (Mickeleit 2017, 10) regelt. Was will das Unternehmen erreichen? Vertrauen schaffen (=„Hero“-Content Reputation), aufmerksam machen (= „Hero“-Content Branding), aktiv Themen setzen (= „Agenda“-Content), erklären und schulen (= „Product“-Content), unterstützen und beraten (= „Need based“-Content), inspirieren und unterhalten (= „Follow“ -Content), Probleme lösen (= „Service“-Content) oder locken und überzeugen (= „Sales“-Content)? Einige der Content-Typen werden vom Bereich Corporate Communications federführend verantwortet, andere wiederum vom Bereich Marketing und einige auch gemeinsam. Industrielle Logik: Spezielle Funktionalitäten von Inhalten Inhalte haben in einem Kommunikationsprozess eine wesentliche Funktion für die Verständigung zwischen den Partnern und die Dauerhaftigkeit von Kommunikationsbeziehungen. Content - aus der Perspektive des Marketings - wird jedoch eher als eine Art Lieferkette („supply chain“) betrachtet. Inhalte werden systematisch - wie Rohstoffe - beschafft, verarbeitet und dann verbreitet. Planung und Optimierung <?page no="263"?> 248 Planung und Optimierung Diese industrielle Logik im Content Marketing schlägt sich z. B. im Modell der „Content Marketing Pyramid” (Curata o. J.) nieder und wird bereits in der Definition sichtbar (ebd., 7): „Content marketing is the process for developing, executing and delivering the content and related assets that are needed to create, nurture, and grow a company’s customer base (i. e. strategy, production, promotion and analytics).” Das Pyramiden-Modell definiert unterschiedliche Funktionen und Ebenen von Inhalten mit dem Ziel, effiziente Produktionsprozesse zu entwerfen. „This strategy framework is used to atomize large pieces of content into many smaller pieces, or conversely create high-value content from smaller atomes, therby maximizing reuse and repurposing of existing content” (ebd., 5). In diesem industriellen Modell der Content-Produktion wird zwischen sehr wichtigen Kerninhalten („core content”) und davon abgeleiteten Content-Formen unterschieden. Unter einem Kernthema wird z. B. verstanden: „Substantive, original content that involves research and/ or deep insight. This content embodies your company’s and/ or your product’s vision, values and thought leadership” (ebd., 27). Davon werden vielfältige Content-Formen („derivative assets“) abgeleitet. „These assets distill key messages and information into more focused and concise pieces of content“ (ebd.). Schließlich gibt es noch die eher spontanen und aus Aktualitäten gespeisten inhaltlichen Angebote („promotional micro-content”), die einfach die Reichweiten steigern sollen und die Verbindungen zu den Zielgruppen verbessern. Allerdings gilt auch hier: „Although this content is created more spontaneously than Derivative Assets, it still reuses and repurposes the Core Content to reinforce your key marketing messages” (ebd.). Content - das wird im Modell der Content-Pyramide offensichtlich - wird als pures Material im Produktionsablauf („workflow“) betrachtet, das bearbeitet und gestaltet wird wie andere Produkte in der Industrie auch. Diese industrielle Logik kommt auch in einem weiteren Konzept des Marketings zum Ausdruck - dem „Content Seeding“ (Löffler 2014, 294). Das oberste Ziel in diesem Konzept ist die größtmögliche Steigerung von Reichweiten. Inhalte sollen so aufbereitet und verbreitet werden, damit diese - wie in einer industriellen Fertigung - möglichst viele Menschen erreichen. Unter Content Seeding („Inhalte aussäen“) wird die geplante Verteilung und Platzierung von Inhalten auf Plattformen verstanden; mit dem Ziel, eine größtmögliche Reichweite zu erreichen, große Aufmerksamkeit zu finden und solche Inhalte zu produzieren, die sich auch über einen längeren Zeitraum und für einen größeren Kreis an Stakeholdern verwenden lassen. <?page no="264"?> Kapitel 8: Management von Content 249 Inhalte werden nach ihrem Seeding-Potenzial priorisiert. Bereits beim Finden und Erstellen von Inhalten wird das „Seeding-Potenzial“ bedacht. Welche Themen sind unter diesem Blickwinkel für welche Plattformen bzw. Multiplikatoren relevant? Welche Formate eignen sich für welchen Kanal? Nur diejenigen Themen werden ausgewählt und priorisiert, die dauerhaft aktuell bleiben und ein stabiles Niveau von Suchanfragen erwarten lassen. Sog. „Evergreen“-Themen sind gut geeignet (z. B. „Gefahren für die Gesundheit“), spezifische und/ oder saisonale Sachverhalte hingegen nicht (z. B. „Erkältung im Herbst“). Das Auswahlkriterium ist der Nutzwert ohne Zeitbezug. Multiplikatoren (z. B. Blogger) spielen in diesem Konzept eine große Rolle. Was sind Kriterien für die Priorisierung von Themen? Halvorson und Rach (2012, 117) halten wichtige Entscheidungsmerkmale fest:  Bedarf („requirements“): Werden die Inhalte aus rechtlichen, politischen, finanziellen, wirtschaftlichen u. a. Gründen gebraucht? Sind sie zwingend notwendig?  Reichweite („reach“): Wie groß ist das jeweilige Publikum, das die Inhalte erreichen können? Welche Reichweite kann erwartet werden?  Relevanz („relevance“): Wie wichtig sind die Inhalte für die Nutzer?  Reichhaltigkeit („richness“): Wie gut und wie einzigartig können die Inhalte aufbereitet werden? Wie wertvoll kann ein Thema gestaltet werden?  Ertrag („revenue“): Auf welche Weise beeinflussen die jeweiligen Inhalte Aktivitäten, die zum Ertrag des Unternehmens beitragen können? Doch wer produziert all die Inhalte, die für die vielen Kommunikationskanäle gebraucht werden? Die wichtigsten Lieferanten (Schaubild 44) kommen aus dem Unternehmen selbst (Mast 2016a). Die Vorstände und das Top-Management geben mit Blick auf die Unternehmensstrategie und die aktuelle Geschäftspolitik Themen vor. Auch aus der Belegschaft und den Bereichen Corporate Communications, Marketing und der Personalabteilung kommen Zulieferungen für das Content Management. Eine wichtige Rolle spielen darüber hinaus Mitarbeiter mit Außenkontakten (z. B. Pressesprecher, Vertrieb) oder mit Medienkompetenz (z. B. Medienverantwortliche). Die Liste der Top-10-Akteure bei der Themenfindung täuscht aber nicht darüber hinweg, dass ein gutes Drittel der Top-500-Unternehmen große Probleme haben, die erforderliche Menge an attraktivem Content überhaupt zu beschaffen und kontinuierlich bereitzustellen. Planung und Optimierung <?page no="265"?> 250 Planung und Optimierung Schaubild 44: Top-10 der Akteure bei der Themenfindung Quelle: Top-500-Umfrage 2016 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „häufig“ und „gelegentlich“, n = 112-113. Die Bereiche Corporate Communications alleine sind mit der Produktion des erforderlichen Contents überfordert und brauchen Partner und Zulieferanten. Halvorson und Rach (2012) unterscheiden daher verschiedene Formen von Inhalten und richten dadurch den Blick auch auf ganz verschiedene Quellen. Denn: Nur die wenigsten Content-Typen produzieren die Unternehmenskommunikatoren selbst.  Eigener Content der Unternehmen: Er kommt von den Teams der Unternehmenskommunikation aber auch von anderen Funktionsbereichen. Letztlich können solche Inhalte von jedem Mitarbeiter kommen. Waren die Bereiche für Unternehmenskommunikation in früheren Jahren noch die Hauptlieferanten für Informationen, werden sie nun unterstützt und zum Teil abgelöst durch andere Organisationseinheiten. Sie sollten aber weiterhin die Governance maßgeblich beeinflussen und steuern.  Kuratierte Inhalte: Kuratieren ist eine ganz besondere Form der Aggregation. „Content curation is the process of an individual (or team) consistently finding, organizing, annotating und sharing the most relevant and highest quality (…) content on a specific topic for a target market”(Curata 2013b, 5). Kuratierte Inhalte sind in der Unternehmenskommunikation wie auch im Journalismus (Mast 2018, 70) ein neuer Typus. Beiträge werden zu einem Thema Top-Management Kunden MitarbeiterInnen PressesprecherInnen Marketing Medienverantwortliche Klassische Medien Führungskräfte Vertrieb Human Resources 95 % 92 % 85 % 85 % 75 % 74 % 72 % 71 % 71 % 67 % <?page no="266"?> Kapitel 8: Management von Content 251 zusammengetragen, aufbereitet und manchmal auch kommentiert den Nutzern angeboten.  User-generated Content: Nicht nur professionelle Kommunikatoren, sondern auch Laien arbeiten den Bereichen für Unternehmenskommunikation zu. Mitarbeiter, Kunden oder andere Stakeholder posten Bilder, Artikel, Videos und tragen so zum Unternehmens-Content bei.  Gastautoren sind Mitgestalter: Wissenschaftler, Politiker, Verbandsvertreter, Fachleute, Kunden, Geschäftspartner u. a. - in Zeitschriften, auf Plattformen oder auf Tagungen artikulieren sich Gäste, die vom Unternehmen eingeladen wurden, etwas zu sagen. Dieser von Dritten mitgestaltete Inhalt wird immer wichtiger, weil sich die Firmen in Netzwerken von attraktiven Autoren und Sprechern positionieren (vgl. Kap. 5) wollen.  Lizensierter Content: Unternehmen schließen Vereinbarungen mit Personen (z. B. Autoren) oder anderen Organisationen (z. B. Redaktionen) und übernehmen deren Publikationen.  Aggregierter Inhalt: Ohne Kuratieren können auch Inhalte einfach nur zusammengestellt werden, sie werden dann meist nach formalen Kriterien geordnet oder aufgelistet (z. B. Erscheinungsdatum, Alphabet, Themen). Das Unternehmen eröffnet so den Zugang auf Dokumentationen, verzichtet aber auf eine Kommentierung oder gar Interpretation. Content als Gegenstand des Kommunikationsmanagements wird meist als eine Art Basismaterial verstanden - für einen „industriellen Produktionsprozess“ und eine möglichst effiziente Distribution. Die meisten Publikationen zum Content Marketing argumentieren bislang mit wirtschaftswissenschaftlichen Modellen, Fragestellungen und Begriffen. Das „Seeding“ als Konzept der Distribution ist ein markantes Beispiel. Die Kommunikatorperspektive ist und bleibt auch dominant bei diesen Überlegungen zu einer Content-Strategie. Die Bedürfnisse der Stakeholder und ihre Erwartungen spielen dabei weiterhin kaum eine Rolle. Was sind Bausteine für eine Content-Strategie? In folgenden Dimensionen (Schaubild 45) sind strategische Entscheidungen (Halvorson/ Rach 2012, 29 ff.) zu treffen:  Substanz („substance“): Welchen Content brauchen wir (Themen, Typen, Quellen u. a.)? Welche Botschaften des Unternehmens soll der Content transportieren?  Struktur („structure“): Nach welchen Prioritäten wird der Content geordnet? Wie wird er organisiert und formatiert?  Arbeitsfluss („workflow“): Welche Prozesse, Werkzeuge und Mitarbeiter werden gebraucht? Planung und Optimierung <?page no="267"?> 252 Planung und Optimierung  Steuerung („governance“): Wie werden die Entscheidungen bei der Produktion und Verbreitung von Inhalten getroffen? Was muss geändert werden? Schaubild 45: Bausteine für eine Content-Strategie Quelle: in Anlehnung an Halvorson/ Rach (2012, 29 ff.). Die Unternehmen gehen auf diesen strategischen Entscheidungsfeldern durchaus unterschiedliche Wege. Sie suchen die Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen Corporate Communications, Marketing, Personal, Vertrieb und anderen Partnern im Unternehmen. Inwieweit sie die jeweilige Content-Strategie übergreifend - für möglichst viele verbindlich - formulieren können, hängt von den Gegebenheiten in den Firmen, der Unterstützung durch das Top-Management und in erster Linie von der Führungs- und Unternehmenskultur ab. Eines ist jedoch klar: Wenn eine Content-Strategie einvernehmlich zusammen mit anderen Partnern in Unternehmen formuliert wird, nehmen die internen Konflikte ab und die gegenseitige Kooperationsbereitschaft steigt. Außerdem sorgt eine klar formulierte Strategie für ebenso klare Verantwortlichkeiten. 44 CCoonntteenntt mmaannaaggeenn -- aabbeerr wwiiee? ? Content Management ist ein Prozess, in dem die Themen immer wieder aufs Neue geplant, bearbeitet und über die verschiedenen Kommunikationskanäle an die Stakeholder verbreitet werden. Stehen die Themenschwerpunkte erst einmal fest, müssen Entscheidungen bezüglich der kontextuellen Einbettung, der Formatwahl und der Vermittlungsform sowie dem zu wählenden Kommunikationsmodus getroffen werden. Substanz („substance“) Struktur („structure“) Arbeitsfluss („workflow“) Steuerung („governance“) <?page no="268"?> Kapitel 8: Management von Content 253 44..11 PPhhaasseenn ddeess MMaannaaggeemmeennttpprroozzeesssseess Am Anfang des Managementprozesses stehen Themen. Aber welche Themen? Wie lassen sie sich systematisieren? Diese Frage zu beantworten, ist sehr wichtig. Denn ganz allgemein betrachtet strukturieren Themen die Kommunikation. Sie legen fest, über was gesprochen wird bzw. der Austausch stattfindet. Dabei sind Themen sehr dynamisch - sie können sich schnell verändern, ihre Perspektive wechseln oder gar verschwinden. Im persönlichen Gespräch ist häufig zu beobachten, wie die Gesprächspartner zwischen verschiedenen Themen springen und sprichwörtlich „vom Hundertsten ins Tausendste“ kommen. Kommunikation gelingt aber nur, wenn alle Beteiligten über das gleiche kommunizieren - ansonsten „reden sie aneinander vorbei“. Das ist in der Unternehmenskommunikation genauso wie im privaten Gespräch. Doch - was versteht man unter einem Thema? Ein Blick in den Journalismus (Mast 2018, 249 ff.) zeigt, dass aus Ereignissen („Was hat sich ereignet? “) und Deutungsrahmen („Was macht Sinn und wie? “) letztlich Themen werden. Sie bilden die „Realitäten“ ab, über die Unternehmen sprechen, mit den Botschaften, die sie verbreiten möchten. Kommunikationswissenschaft und Journalistik sehen Themen als komplexe Gebilde an, die den Gegenstand von Kommunikation konstituieren. Sie hängen stark von einzelnen Situationen und den Konstellationen der Beteiligten ab. Ein einzelnes Ereignis kann unter verschiedenen Gesichtspunkten aufgegriffen - thematisiert - werden. So kann beispielsweise eine Produktinnovation als technisches, ökonomisches, soziales, umweltpolitisches oder auch unterhaltendes Thema kommuniziert werden. Ein konkretes Thema kann mehrere Ereignisse und auch verschiedene Sinnzusammenhänge auf ganz unterschiedliche Art und Weise kombinieren. Hinzu kommt: Themen sind nicht stabil, im Kommunikationsprozess können jederzeit neue Aspekte - Ereignisse und/ oder Sinnzusammenhänge - hinzukommen. Deshalb werden Themen als komplexe hierarchische Netzwerke beschrieben, deren Knotenpunkte sowohl aus allgemeinen Deutungen als auch aus konkretem Geschehen bestehen (Rössler 2015, 462, Yagade/ Dozier 1990). Während eines Kommunikationsvorgangs können immer wieder neue und andere Knotenpunkte dieses Netzwerks und deren Verbindungen aktiviert werden, die dann in Planung und Optimierung <?page no="269"?> 254 Planung und Optimierung der Kommunikation sichtbar werden. Themen werden so auf ganz unterschiedliche Art und Weise konturiert, in weitere oder engere Kontexte eingeordnet und mit aktuellen Ereignissen verknüpft (Rössler 2015, 462). In Anlehnung an diese Erkenntnisse aus der Kommunikationswissenschaft kann auch für die Unternehmenskommunikation ein „Netz der Themen“ entworfen werden. Dieses Themennetz beinhaltet Knotenpunkte, die aus speziellen Ereignisklassen, Sinnzusammenhängen und Deutungsmustern bestehen. Fünf übergreifende Bereiche sind in der Unternehmenskommunikation zu beobachten (Schaubild 46). Das sind Fachthemen, Stakeholderthemen, Inhalte, die sich auf die Aufgaben und Problemlösungen eines Unternehmens beziehen sowie auf die Auswirkungen auf die Gesellschaft. Im Zentrum dieses Themennetzes steht das Unternehmen in der aktuellen Lage mit Blick auf die Zukunft. Fachthemen sind Inhalte, die die Unternehmenskommunikation schon seit langem aufgreift. Es handelt sich um Branchen und Märkte, um neue Techniken und Technologien, rechtliche und finanzielle Fragen, Management und Organisation u. a. Im Vordergrund stehen meist viele Zahlen, Statistiken, Analysen und Erklärungen über Entwicklungen und ihre Hintergründe. Stakeholderthemen werden aus der Perspektive der Menschen gestaltet, an die sich die Kommunikationsmaßnahmen richten. Sie werden in unterschiedlichen Rollen angesprochen - z. B. als „Verbraucher“, „Kunde“, „Mitarbeiter“, „Bewerber“, „Nachbar“, „Multiplikator“ u. a. Die Themenpalette kann von Produktinnovationen über personal- und sozialpolitische Fragen, Umweltschutz oder die Geschäftsentwicklung reichen - aber eben ausgerichtet z. B. auf die Anforderungen der Kundenkommunikation (vgl. Kap. 10), internen Kommunikation (vgl. Kap. 9), Employer Relations (vgl. Kap. 13), Financial Relations (vgl. Kap. 11) oder Media Relations (vgl. Kap. 12). Aufgaben und Problemlösungen aller Art stehen im Mittelpunkt von Unternehmen. Sie sind als soziale Netzwerke ja von Menschen geschaffen worden, um ganz bestimmte Aufgaben zu erledigen oder Probleme zu lösen. Jede Firma wird in diesem Verständnis ihren „Unternehmenszweck“ auf ganz spezielle Art und Weise präsentieren und begründen. Jedenfalls wird in diesem Kommunikationsfeld häufig über Innovationen, neue Produkte und Prozesse (Mast/ Huck/ Zerfaß 2006), neue Erkenntnisse und neues Wissen gesprochen. Es gibt Ratgeberinformationen, Anleitungen und Tipps, wie man sich in bestimmten Situationen am besten verhalten kann. <?page no="270"?> Kapitel 8: Management von Content 255 Schaubild 46: Netz der Themen in der Unternehmenskommunikation Quelle: eigene Darstellung. Gesellschaftsorientierte Themen beschäftigen sich mit den Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf Menschen und die Gesellschaft. Fragen der Akzeptanz und Legitimität werden ebenso aufgeworfen wie Themen des Umweltschutzes oder der Regeltreue („compliance“). Im zentralen Knotenpunkt dieses Themennetzes aber steht das Unternehmen in der aktuellen Situation, in der es sich befindet. Diese „Lage“ kann z. B. gekennzeichnet sein durch Fachthemen „Branchen“, „Technologien“, „Märkte“, „Recht“, „Management und Organisationen“, „Finanzen“ u. a. Situation „Aktuelle Lage und Zukunft des Unternehmens“, „Planungen“, „Strategien“ u. a. Stakeholderthemen „Verbraucher“, „Kunden“, „Mitarbeiter“, „Bewerber“, „Nachbarn“, „Multiplikatoren“ u. a. Aufgaben und Problemlösungen „Innovationen“, „neue Produkte“, „neue Prozesse und Abläufe“, „neue Erkenntnisse“, „neues Wissen“ u. a. Gesellschaftsorientierte Themen „Umweltschutz und Soziales“, „Compliance“, „Auswirkungen“, „Akzeptanz“ u. a. Planung und Optimierung <?page no="271"?> 256 Planung und Optimierung  Normalität und „Ruhe“ oder ein Krisenszenario (vgl. Kap. 16),  hohe Konstanz oder massive Veränderungen (vgl. Kap. 14),  gute oder schlechte Position in der Wahrnehmung der Stakeholder (vgl. Kap. 2),  diffuse oder klare Wertorientierungen (vgl. Kap. 3) sowie eine  klare oder fehlende Kommunikationsstrategie (vgl. Kap. 4 und Kap. 8). Themen stehen am Anfang des Content Managements, das aus verschiedenen Phasen besteht (Schaubild 47). Themen repräsentieren die „Realitäten“, wie sie von den Unternehmen und ihren Stakeholdern wahrgenommen werden. Sie werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und aufeinander abgestimmt. Themen werden ergänzt um Botschaften, sog. „Corporate Messages“ (Huck-Sandhu 2014). Diese Botschaften fungieren als Verbindungsstücke zwischen den Themen. Denn Unternehmensbotschaften „füllen die inhaltliche Dimension mit Leben und dienen als Orientierungsrahmen für Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder“ (Huck-Sandhu/ Kirchenbauer 2017, 365 f.). Dann müssen die Themen auch in einen attraktiven kontextuellen Rahmen gestellt werden. In den eigenen Medien der Unternehmen sind die thematische Abstimmung der Inhalte und eine geeignete Verlinkung zwischen passenden thematischen Aspekten entscheidend. Wenn Unternehmensveröffentlichungen in einem redaktionellen Kontext erscheinen, so müssen sie dort ebenfalls hinpassen und sich möglichst nahtlos einfügen. Aber wie lassen sich die Themen beurteilen, ob sie sich für bestimmte Medien eignen? Grundsätzlich können Push-, Pull- und Dialog-Medien für die Distribution von Themen eingesetzt werden (vgl. Kap. 5). Entscheidend sind die Erwartungen und Informationsbedürfnisse der Stakeholder. Wenn Menschen z. B. einen Ratschlag oder eine Empfehlung suchen, werden sie in der Regel selbst aktiv und vielleicht fündig auf Bewertungsportalen und Foren sowie im besten Falle auch auf unternehmenseigenen Plattformen. Daher sind Pull-Medien wie die Website oder das Intranet wichtige Anlaufstellen, wenn z. B. Mitarbeiter nach Tutorials suchen oder Kunden sich nach Zusatzzubehör für ein Produkt erkundigen. Fachthemen über Marktentwicklungen oder die Branche sind häufig nur für bestimmte Stakeholder, z. B. potenzielle Bewerber oder Investoren, relevant und daher typische Themen für Pull-Medien. Nach ersten eigeninitiierten Recherchen folgt häufig der Wunsch nach Austausch - mit Bekannten, Arbeitskollegen und Freunden aus dem eigenen Umfeld, aber auch mit dem Unternehmen. Kontaktdaten sind daher wichtig, damit sich die Stakeholder mit dem Unternehmen in Verbindung setzen können. <?page no="272"?> Kapitel 8: Management von Content 257 Schaubild 47: Phasen des Content Managements bei Unternehmen Quelle: eigene Darstellung. Produktnahe Themen sind anschlussfähig an die Lebenswelt der Menschen in vielen Rollen. Sie eignen sich besonders für Push-Medien. Viele Unternehmen setzen einer Studie zufolge auf Facebook Produktthemen ein und ergänzend solche Themen, die ihre Kompetenz und Expertise unterstreichen oder Nachhaltigkeit betonen (Tonndorf/ Wolf 2015, 251 f.). In der Medienarbeit kommen darüber hinaus häufig auch gesellschaftlich relevante Themen zur Sprache. Dann müssen die Inhalte von den Stakeholdern wahrgenommen werden. Die nächste Phase des Content Managements will die Aufmerksamkeitsschwelle überwinden. Jetzt spielt die Art und Weise der Vermittlung eine entscheidende Rolle, in erster Linie die Spannung und Inszenierung sowie die Dramaturgie. Inhalte „in Szene zu setzen“ bedeutet, sie in Storys zu packen und/ oder multimedial aufzubereiten. Auch dramaturgische Überlegungen fließen hier mit ein. Dramaturgie - als strukturelles Element des Storytellings - ist bei der Vermittlung von Themen sehr wichtig geworden. Denn erst eine zeitlich und dramaturgisch durchdachte Vermittlungsstrategie verspricht maximale Aufmerksamkeit bei den Nutzern (Sammer 2017a, 140 ff.). Neben direkten emotionalen Reaktionen, z. B. Furcht und Angst oder Ärger und Wut (Wirth 2013, 234 f.), spielen vor allem die sog. Meta-Emotionen eine Rolle. Auf diesem emotionalen Feld können Menschen neben Spannung bei der Rezeption auch Empathie mit den beteiligten Akteuren haben und Unterhaltung erleben (ebd., 237 ff.). Während Spannung entsteht, wenn der schlechte Ausgang einer Story befürchtet wird, aber die Hoffnung auf eine positive Wende größer ist (Zill- Themen Botschaften „Realitäten“ Kontext Umfeld Medien Inszenierung Dramaturgie Spannung Konkretisierung Beispiele Anwendungen Storytelling Nutzung Aufmerksamkeit „Evaluation“ Planung und Optimierung <?page no="273"?> 258 Planung und Optimierung mann 1996), äußert sich Empathie im Mitgefühl mit den Protagonisten. Die Gefühlslage und Situation wird gemeinsam mit den Protagonisten durchlebt, sodass Empathie einen Bestandteil des Unterhaltungserlebens ausmacht. Die konkrete Ausgestaltung der Inhalte basiert dann auf konkreten, nachvollziehbaren Beispielen und Anwendungsfällen. Je besser sich die angesprochenen Stakeholder in den Konkretisierungen wiederfinden und emotionale Anknüpfungspunkte finden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Aufmerksamkeit dem Unternehmen gegenüber erhalten bleibt und sie sich den Botschaften öffnen. Jetzt kommt es auf die Prinzipien des Storytellings an: Akteure, ihre Handlungen und aufeinander folgende Ereignisse stehen im Vordergrund. Den Ausgangspunkt bildet die sog. Core Story, die die Perspektive der Stakeholder betont und insbesondere auch auf das Verhältnis zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen eingeht (Herbst 2014a, 84 ff.). Sie umfasst das „Belohnungsversprechen“ an die Stakeholder sowie die Erfolgsfaktoren, wie sie diese Belohnung erreichen können und die Haltung des Unternehmens zu den Menschen, d. h. ob das Unternehmen als freundschaftlicher Partner oder fürsorglicher Experte auftritt. Zum Schluss noch ein Blick auf die Mediennutzung und die Motivationen: Mehrere Nutzungsformen können unterschieden werden. In der Social-Media-Nutzung können die Stakeholder sowohl konsumierend als auch partizipierend oder produzierend auftreten (Shao 2009, 9):  Bei der konsumierenden Nutzung möchten sich die Menschen vor allem informieren oder suchen Unterhaltung.  Partizipierend agieren sie dann, wenn Interaktion mit anderen Menschen gewünscht ist und  eigene Inhalte produzieren sie mit Absichten rund um Selbstverwirklichung und -darstellung. Diese Nutzungsformen lassen sich mit jeweils unterschiedlichen Vermittlungszielen aufseiten der Unternehmen verbinden: Relevantes Wissen, Hintergründe, Emotionen und Meinungen, die ein Unternehmen zu einem Thema anspricht, erfordern in erster Linie eine konsumierende Nutzung (Huck-Sandhu/ Kirchenbauer 2017, 370 f.). Werden hingegen z. B. Gewinnspielteilnahmen, das Klicken auf Verlinkungen zu weiterführenden Informationen und eine Identifikation mit den vom Unternehmen vermittelten Werten, Meinungen o. ä. gewünscht, müssen die Menschen aus ihrer passiven Rolle treten und partizipativ mit den ihnen präsentierten Medieninhalten umgehen. Wenn Nutzer z. B. Reaktionen oder Gedanken zu Unternehmen in Folge auf die Medienangebote einer Firma in eigene Posts „gießen“, ist das mehr als Partizipation. Solche Nutzungsbzw. Beteiligungsformen sind aber wichtig, wenn die Unternehmen in einen Austausch mit ihren Stakeholdern gelangen möchten. <?page no="274"?> Kapitel 8: Management von Content 259 Bleibt festzuhalten: Menschen wenden sich Inhalten nur zu, wenn diese die Aufmerksamkeitsschwelle bei ihnen überwinden und in der jeweiligen Situation bzw. am jeweiligen Touchpoint von ihnen als relevant eingestuft werden. Eine kontinuierliche Evaluation der Inhalte liefert schließlich wertvolle Erkenntnisse für den künftigen Content Management-Prozess - gerade in Bezug auf die Identifikation relevanter Themen und Touchpoints, damit die Stakeholderansprache gelingt. 44..22 ZZeennttrraallee DDiimmeennssiioonneenn ddeess MMaannaaggeemmeennttss vvoonn CCoonntteenntt In der strategischen Auseinandersetzung mit dem Content Management werden fünf analytische Dimensionen (Schaubild 48) unterschieden. Diese betreffen zunächst die Auswahl der inhaltlichen Anknüpfungspunkte. In Bezug auf die Themenauswahl spielen insbesondere die Touchpoints eine entscheidende Rolle. Aus der Stakeholderperspektive müssen Themen an die Lebenswirklichkeit anknüpfen, die aktuelle Befindlichkeit der Menschen berücksichtigen und ihnen in konkreten Situationen einen Mehrwert bieten. In einem nächsten Schritt gilt es, die Themen zu interpretieren und zu bewerten, um dem Publikum mit einem Deutungsrahmen Orientierung zu liefern und auf diesem Weg sowohl die Wahrnehmung als auch die Themenverarbeitung zu lenken. Dieses „Framing“ ist entscheidend und beeinflusst die Wahrnehmungschancen eines Themas enorm. Das Einbetten der Themen in eine Situation und den dazugehörigen Kontext geschieht mithilfe unterschiedlicher Formate und Kommunikationsmodi. Hier geht es in erster Linie darum, dass der Kontext eines Kommunikationsvorganges vorbereitet wird, um die Befindlichkeit der Stakeholder in ausgewählten Situationen auch besser abschätzen zu können. Das heißt: das jeweilige Kommunikationsangebot wird stakeholderorientiert positioniert - im Wettbewerb mit anderen Offerten. Nur so können die aktuellen Bedürfnisse, Wünsche und Verhaltensweisen einer Bezugsgruppe mit passenden Kommunikationsangeboten angesprochen werden. Planung und Optimierung <?page no="275"?> 260 Planung und Optimierung Schaubild 48: Analytische Dimensionen des Content Managements Quelle: Mast (2016b, 234). Format Unter einem Format versteht man eine gemeinsame, strategisch festgelegte Grundstruktur, auf die jede einzelne Episode bzw. Ausgabe eines medialen Angebots prinzipiell aufbaut. Formaten gehen strategische Entscheidungen und konzeptionelle Überlegungen zu Platzierung, Umfang und Aufmachung von medialen Inhalten voraus. Framing Unter Framing versteht man ein immer wiederkehrendes Deutungsmuster, eine Art Interpretationsrahmen, der die persönliche Wahrnehmung und Themenverarbeitung des Publikums in bestimmte Richtungen lenkt. Der sog. Framing-Ansatz geht davon aus, dass die Medien Themen mit solchen Frames versehen, um damit bestimmte Strukturierungs- und Interpretationsleistungen beim Publikum zu erzielen. Klassische Frames sind z. B. Konflikt, Moral, Fortschritt oder Wirtschaft. Nach der bewussten Gestaltung von Form und Inhalt werden die Dramaturgie und Inszenierung der Aussagen wichtig. Die Vermittlung von Content lässt sich oftmals durch die Prinzipien des Storytellings anreichern und orientiert sich so noch einmal mehr an der Lebenswirklichkeit der Menschen (vgl. Kap. 2). Abschließend kann eine geeignete multisensorische Aufbereitung bzw. Anreicherung der Inhalte durch Worte, Bilder, Musik oder Clips berücksichtigt werden. Auswahl der inhaltlichen Anknüpfungspunkte Touchpoints Themenperspektiven Festlegung einer vorteilhaften Interpretation/ Bewertung Framing Deutungsrahmen Gestalten des Kontextes und der Situation Formate/ Modi Form und Inhalt Formulierung einer Story Storytelling Dramaturgie/ Inszenierung Verwendung von Impulsen Sound Bites Worte, Bilder, kurze Auszüge/ Clips <?page no="276"?> Kapitel 8: Management von Content 261 Ob Sound Bites oder andere Signale, wirkungsvolles Content Management wählt die Impulse und die „tipping points“ bewusst aus, um die Wahrnehmungsschwelle der Stakeholder zu überspringen. Vor allem Wörter wirken wie Signale (Mast 2017c) und sollten sorgfältig gewählt werden. Die Inhalte als zentrale Elemente des Content Managements werden also strategisch geplant. Zunächst müssen sie sich auf die Unternehmensziele beziehen („alignment“): Trägt die Vermittlung eines Inhalts zur Erreichung konkreter Unternehmensziele bei oder werden Unternehmenswerte sichtbar, z. B. gesellschaftliche Verantwortung oder Innovationskraft? Neben den übergeordneten Unternehmenszielen und -werten konzentrieren sich die strategischen Überlegungen in erster Linie auf die Stakeholder: Haben die Inhalte für sie einen Nutzen? Was haben die Menschen davon, wenn sie ihre Zeit für die Unternehmensinformationen investieren? Und sind diese Menschen im Anschluss dann auch motiviert, über die konkreten Publikationen des Unternehmens in ihrem Umfeld zu sprechen oder sie im Netz weiterzuleiten? Auf die Vermittlung von Content kann und sollte eine Anschlusskommunikation folgen, die die Wirkung nachhaltig verstärkt, ohne dass das Unternehmen aktiv etwas dazu beiträgt. Das übernehmen für sie z. B. Mitarbeiter, die über eine Story sprechen und so zu Unternehmensbotschaftern werden oder Kunden, die z. B. wichtige Hinweise zu Produkten an Interessierte weiterleiten. Je nach Inhalt sollte daher abgewogen werden, ob Anschlusskommunikation z. B. durch die Wahl von Social-Media-Kanälen begünstigt wird oder nicht. Social- Media-Share-Buttons für Inhalte auf der unternehmenseigenen Website ermöglichen es den Nutzern, diese auch innerhalb sozialer Medien zu teilen. Darüber hinaus müssen die Inhalte in einen passenden (redaktionellen) Kontext eingebettet werden. Unterschiedliche Strategien der Publikumsansprache, die auch schon im Journalismus erprobt werden, dringen nun in die Unternehmenskommunikation vor. Grundlegende Anforderungsdimensionen für Inhalte sind:  „Alignment“: Sind Storys und Publikationen inhaltlich mit den Unternehmenszielen und -werten verbunden? Verdeutlichen und verstärken sie diese Orientierungsmarken?  Nutzen für die Stakeholder: Was haben die Menschen davon, wenn sie die Unternehmenskommunikation „genutzt“ haben? Planung und Optimierung <?page no="277"?> 262 Planung und Optimierung  Situationen: In welchen Kontext passen die Unternehmensveröffentlichungen? Passt das Gesagte zur jeweiligen Situation?  „Conversation“: Ist Anschlusskommunikation möglich und wird sie gefördert? Welche Strategien der Publikumsansprache gibt es? Je nachdem, welches Thema und welcher Inhalt veröffentlicht werden soll, bieten sich folgende redaktionelle Strategien an (Mast 2018, 249 ff., 2012b, 217 f., 2003, 128 ff.):  Die Strategie der Ereignisorientierung entspricht am ehesten der klassischen sachorientierten Berichterstattung im Journalismus und eignet sich für die Vermittlung von Fakten, Veränderungen und Innovationen. Diese Strategie zielt darauf ab, aktuelles Wissen zu vermitteln und wird an ihrem „Neuigkeitswert“ gemessen.  Die wissenszentrierte Strategie kommt zum Tragen, wenn Regeln und Zusammenhänge das zentrale Element darstellen, die ein erklärendes Vermittlungsmuster erfordern. Zu einem speziellen Thema soll Hintergrundwissen vermittelt werden, das für den Menschen „wissenswert“ erscheint.  Im Mittelpunkt der handlungszentrierten Strategie stehen Probleme und Entscheidungssituationen. Bei solchen Themen sind Menschen vor allem an Ratschlägen und Tipps interessiert. Eine Vermittlung von Handlungswissen im Sinne eines Ratgebers oder von Problemlösungen sollte einen „Nutzwert“ bieten.  Bei der gefühlszentrierten Strategie geht es um Personen und emotionale Aspekte bzw. Ereignisse. Eine narrative Aufbereitung der Inhalte in Form einer Erzählung bietet sich hier am besten an. Auch die Personalisierung von Nachrichten, indem sie nicht als Fakten oder Statistiken erzählt werden, sondern Personen aus ihrer Erfahrungsperspektive sprechen, kann die Gefühle der Menschen ansprechen. Im Mittelpunkt dieser Strategie stehen Emotionen und der „Gefühlswert“ einer Unternehmensstory.  Die skandalorientierte Strategie zielt auf eine eindrucksvolle Inszenierung von Scoops und Zuspitzungen ab. Mit dem Ziel für Aufsehen und Aufregen zu sorgen, wird das Thema nach seinem „Aufmerksamkeitswert“ beurteilt. Normalerweise werden Unternehmen eher Gegenstand von einer solcher Medienberichterstattung (Mast/ Spachmann/ Georg 2015, Mast 2012a). Nur wenige Unternehmen greifen selbst zu dieser Strategie und versuchen zu provozieren, denn die Gefahr von nachhaltigen Empörungswellen und entsprechenden Schäden in der Reputation ist groß. Ist die grundsätzliche Strategie der Publikumsansprache klar, so muss ein geeigneter Kommunikationsmodus gewählt werden. Das Konzept der Kommunika- <?page no="278"?> Kapitel 8: Management von Content 263 tionsmodi eröffnet nämlich zahlreiche Impulse, wie Themen und Inhalte vermittelt werden können (Krüger 2015, 79, Lünenborg 2005, 126, 159). Diese Modi berücksichtigen ebenfalls - wie die Strategien der Publikumsansprache - grundsätzliche Zugänge zur Wirklichkeit und betreffen dabei konkret das „Wie“ der Vermittlung von Content.  Der informative Kommunikationsmodus („So ist es …“) stellt vor allem Ereignisse und Tatsachen sowie die daraus resultierenden Ergebnisse in den Vordergrund.  Der erklärende bzw. argumentative Kommunikationsmodus („Es ist so, weil …“) zeichnet sich insbesondere durch die Präsentation der Logik, der Hintergründe sowie Rahmenbedingungen und -faktoren des Ereignisses aus.  Der bewertende Kommunikationsmodus („Es ist gut/ schlecht, dass es so ist …“) stellt vor allem Meinungen, Urteile, Wertungen und darauf aufbauend Einschätzungen bzw. Empfehlungen in den Vordergrund.  Im narrativen Kommunikationsmodus („Erst ist dies geschehen, dann jenes …“) stehen vor allem der Verlauf des Ereignisses und die handelnden Akteure im Vordergrund. Wer einer Geschichte zuhört und sie verfolgt, wird „an die Hand genommen“ - möglichst bis zur Fortsetzung einer nächsten Episode. Denn die Dramaturgie und Inszenierung sorgen dafür, dass eine Geschichte spannend bleibt.  Im diskursiven Kommunikationsmodus („A streitet sich mit B, ob es wirklich so ist …“) überwiegen Szenarien, in denen Interaktionen stattfinden. Aktivitäten und Äußerungen der Akteure, die innerhalb eines festgelegten Rahmens handeln, stehen im Vordergrund. Die Strategien der Publikumsansprache und die Kommunikationsmodi sind grundsätzliche Vermittlungswege für die Inhalte der Unternehmenskommunikation. Trotz ihrer unterschiedlichen Ausrichtung und Zielsetzung schließen sie sich nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich häufig. Beim „Wie“ der Vermittlung sollten aber immer die Stakeholder und deren Interessen im Mittelpunkt stehen. Ausgangspunkt sind je nach Thema und Touchpoint die jeweiligen Bedürfnisse der Stakeholder, an denen sich die ausgewählte Vermittlungsstrategie messen muss. Die Strategien der Publikumsansprache und das Konzept der Kommunikationsmodi zeigen Parallelen zum Journalismus auf (Mast 2018, 247 ff.). Auch in Bezug auf die Inhalte - das „Was“ der Vermittlung − können die im Journalismus bekannten Nachrichtenwerte wertvolle Hinweise geben. Doch: Welche Nachrichtenwerte gelten speziell beim Content Management? Sie gehen - genau betrachtet - über die Nachrichtenwerte aus der Journalistik hinaus und konzentrieren Planung und Optimierung <?page no="279"?> 264 Planung und Optimierung sich allgemein auf die psychologische Ansprache der Menschen im Alltag, ihre Befindlichkeiten und Bedürfnisse nach Abwechslung, Neugier oder Stimmungsaufhellung. Inhalte im Content Management, die für Stakeholder attraktiv sind, gehen also weit über die aus dem Journalismus bekannten zentralen Nachrichten-, Nutz- oder Gefühlswerte hinaus. Welche Inhalte können interessieren? Content that… 1. reminds us that life is short 2. reminds us that dreams can come true 3. gives us faith to believe for bigger things 4. reminds us that we matter 5. reminds us of the overlooked or forgotten „basics” 6. has unexpected twists 7. tells us a story 8. takes us along on a journey 9. inspires us to action 10. makes us laugh or smile 11. makes us cry (tears of joy or sadness) 12. reveals secrets 13. surprises us 14. encourages us to never give up 15. reminds us that we are one-of-a-kind and encourages us to live that way 16. reminds us that there’s more 17. confirms our assumptions 18. challenges our assumptions 19. educates while entertaining us 20. (Content where) David defeats Goliath 21. gives us a fresh point of view even about common things Quelle: Aughtmon (2012). Über die Merkmale Aktualität und Relevanz hinausgehend sind folgende Nachrichtenwerte im strategischen Kommunikationsmanagement wichtig (Curata 2013a, 5): <?page no="280"?> Kapitel 8: Management von Content 265  „Gestärkt aus einer Situation herausgehen“: Unternehmen analysieren aktuelle politische, gesellschaftliche oder technologische Trends und sagen, wie man das Beste aus einer Situation machen kann.  „Schöner/ besser/ erfolgreicher werden“: Unternehmen geben Analysen und Ratschläge, um Ziele zu erreichen.  „How-to-work-with-Empfehlungen“: Unternehmen warnen vor Problemen, entwickeln Werkzeuge zur Problemlösung oder bieten Produkte bzw. Dienstleistungen an.  „Beispielhafte Problemlösungen“: Konkrete Anwendungen und Insider-Informationen sind reizvoll.  „Sich in Szene setzen“: Der Lifestyle, die Interessen und Leidenschaften der Stakeholder bilden den Ausgangspunkt.  „Überraschung“: Inhalte mit Überraschungseffekt, die unerwartet, aber interessant sind (z. B. Werbespots „Supergeil“ oder „#heimkommen“ von Edeka).  „Polarisieren und provozieren“: Diskussionen oder Wettkämpfe werden angeregt oder organisiert.  „Allgemeine Emotionen“: Erinnerungen, Schuldgefühle, Außenseitergeschichten werden angesprochen.  „Personalisierung“: Inhalte werden mit bekannten, beliebten, sympathischen oder glaubwürdigen Persönlichkeiten in Verbindung gebracht.  „Über sich selbst lachen/ schmunzeln“: Eingeständnisse von kleinen Fehlern oder Missgeschicken wirken locker und unterhaltend. Die Inhalte - also Informationen, Botschaften und „Realitäten“ - sind das Kernelement von Content Management und bilden zugleich den Ausgangspunkt des Content Management-Prozesses auf der Seite des Unternehmens. Doch welche Themen werden als attraktiv angesehen und in der Praxis verbreitet? Eine TOP- KOM-Umfrage gibt hierzu erste Hinweise, denn die befragten Unternehmen berichten von der Themenplanung in der Unternehmenskommunikation (Schaubild 49). Offen gefragt nach den Themen, die nach innen und außen kommuniziert werden, nennen die Kommunikationsverantwortlichen vorrangig Themen, die in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmen stehen. Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen planen, die Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik in der Kommunikation aufzugreifen. Etwas mehr als jedes fünfte Unternehmen steht vor der Herausforderung, Organisationsentwicklungen und Restrukturierungen zu kommunizieren. Außerdem spielt nach wie vor das Produktportfolio eine wichtige Rolle in der Kommunikationsplanung. Etwas mehr als jedes zehnte Unternehmen möchte außerdem in der Kommunikation Planung und Optimierung <?page no="281"?> 266 Planung und Optimierung auf die Unternehmenskultur und -werte setzen. Einzig das Mega-Thema Digitalisierung und die damit verbundene Veränderung der Arbeitswelt wird übergreifend behandelt. Der unmittelbare Unternehmensbezug ist hier nicht immer gegeben, wohl aber die Vermittlung von Hintergrundwissen (= wissenszentrierte Strategie) sowie von Problemlösungen (= handlungszentrierte Strategie). Schaubild 49: Unternehmenskommunikation: Top-5-Themen in der Planung Quelle: Mast (2016a, 53); Top-500-Umfrage 2016 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n = 114 (Anteil „keine Angabe“: 14 %), offene Frage, Mehrfachnennungen möglich. Was hat letztlich einen Einfluss darauf, mit welchen Themen die Unternehmen ihre Stakeholder ansprechen? Welche Themen werden aus dem großen Spektrum der Möglichkeiten ausgewählt? Welche Themen kommen zu Zuge? In der Praxis der Unternehmenskommunikation haben sich typische Kriterien bewährt. Die Verantwortlichen für Kommunikation der Top-500-Unternehmen nennen mehrheitlich eine klare Rangordnung von strategischen und operativen Auswahlkriterien für Themen (Schaubild 50). Für 98 Prozent der Unternehmen ist es wichtig, dass die Themen einen direkten Bezug zum Unternehmen haben. Planungen, Entscheidungen, Handlungen und Angebote der Firmen sollen den jeweiligen Stakeholdern erklärt werden (= insideout-Informationsvermittlung). Für 93 Prozent der Unternehmen ist es wichtig, dass die Themen sich auf aktuelle Ereignisse und Entwicklungen beziehen. Die sog. „primäre“ Aktualität als Auswahlkriterien korrespondiert mit den Nachrichtenwerten im Journalismus, denen sich die Unternehmen in ihren Corporate Publishing-Aktivitäten immer mehr öffnen (= aktuelle Berichterstattung). Unternehmensstrategie/ Geschäftspolitik Digitalisierung als Herausforderung Produktportfolio 27 % 24 % 22 % 17 % 12 % Organisationsentwicklung/ Restrukturierung Unternehmenskultur und -werte <?page no="282"?> Kapitel 8: Management von Content 267 Schaubild 50: Strategische und operative Kriterien für die Themenwahl Quelle: Mast (2016a, 53 f.); Top-500-Umfrage 2016 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „trifft immer zu“ und „trifft häufig zu“ bzw. „sehr großer Einfluss“ und „großer Einfluss“, n (strategische Kriterien) = 114, n (operative Kriterien) = 113-114. Themen, die aktuelle Ereignisse und Entwicklungen im Unternehmen betreffen Themen, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden 93 % 90 % 83 % 78 % 77% Themen, bei denen die Unternehmen als Experten gelten Themen, die aus der Kommunikationsstrategie heraus entwickelt werden Themen, die für Stakeholder spannend und unterhaltsam sind Themen, die den Stakeholdern im Alltag einen Nutzen bringen Themen, die aktuell in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft diskutiert werden 69 % 43 % Themen, die einen direkten Bezug zum Unternehmen haben Themen, deren Risiken gut einzuschätzen sind Themen, die in mehreren Medien „gespielt“ werden Themen, die durch eine Kampagne vermittelt werden Themen, die sich einfach aufbereiten lassen 98 % 74 % 69 % 39 % 25 % Strategische Kriterien Operative Kriterien Planung und Optimierung <?page no="283"?> 268 Planung und Optimierung Für 90 Prozent der Firmen ist es entscheidend, dass diese Themen auch wirklich aus der Unternehmensstrategie (Werte, Ziele, Positionierung) abgeleitet werden und sich mit ihr verbinden lassen. 78 Prozent betonen, dass sie die Themen auch aus einer formulierten Kommunikationsstrategie heraus entwickeln (= strategische Orientierung). 83 Prozent der Unternehmen betonen, dass sie bevorzugt die Themen aufgreifen, bei denen sie als Experte gelten. Damit wollen sie auf die Kompetenz des Unternehmens und seiner Verantwortlichen aufmerksam machen (= Vermittlung von Handlungs- und Lösungskompetenz). Der Stakeholderbezug spielt etwa für drei Viertel der Unternehmen (77 Prozent) eine wichtige Rolle. Sie betonen als Kriterium für die Themenauswahl: „Wir greifen Themen auf, die für unsere Stakeholder spannend und unterhaltsam sind.“ Für 69 Prozent der Unternehmen ist es wichtig, dass die Themen den Stakeholdern im Alltag auch einen Nutzen bringen (= Nutzenorientierung aus der Stakeholderperspektive). Etwa gleich wichtig wie der Stakeholderbezug wird das Kriterium der Risikoabschätzung bei der Wahl von Themen angesehen. Für 74 Prozent der Unternehmen ist es wichtig, dass sie die Risiken der Themen gut einschätzen und beherrschen können (= Risikoeinschätzung). 69 Prozent der Unternehmen weisen auf die Eignung von Themen für die crossmediale Verbreitung hin. Für sie ist es wichtig, dass die Themen in mehreren Medien „gespielt“ werden können (= medienübergreifende Eignung der Themen). Die TOPKOM-Umfrage (Mast 2016a) belegt: Die Unternehmen streben eine inside-out-Rolle als Informationsvermittler an, positionieren die Unternehmen über einen Expertenstatus, wollen den Stakeholdern einen klaren Nutzen über Handlungsempfehlungen geben und versuchen, angesichts der vielen konkurrierenden Angebote, die Menschen auch emotional anzusprechen, zu unterhalten und anzulocken.  Als „inside-out-Informationsvermittler“ wollen Unternehmen in erster Linie Innovationen und Veränderungen kommunizieren und Transparenz über das Geschehen herstellen. Der direkte Bezug zum Unternehmen ist das dominierende Auswahlkriterium.  Als „Experte“ wollen Unternehmen fachliche Aussagen zu Themen, z. B. zu Innovationen, Technologien und Problemlösungen, machen. Ziel ist die Vermittlung von Fach- und Handlungskompetenz. Sie positionieren sich z. B. auch zum Megatrend Digitalisierung als wichtigem Zukunftsthema. <?page no="284"?> Kapitel 8: Management von Content 269  Als „Unterhalter“, der den relevanten Stakeholdern spannende Inhalte bietet, wollen sie die Aufmerksamkeit anziehen und binden. Diese Rolle widerspricht auf den ersten Blick der Positionierung als „Fachexperten“. Sie ist jedoch unabdingbar, wenn die Strategie der Unternehmen, ihre eigenen Kommunikationsverbindungen zu den Stakeholdern aufzubauen, langfristig auch gelingen soll.  Damit einher geht die Rolle als „Ratgeber“, die den Nutzen für den Menschen im Alltag im Auge hat und bei den Auswahlkriterien von den befragten Kommunikationschefs besonders betont wurde. Ob die Unternehmen sich - vergleichbar zum Journalismus - künftig bei ihrer Themensetzung auch von einer sog. „gefühlten Aktualität“ (= sekundäre Aktualität) leiten lassen, ist derzeit noch offen. Dann wäre die Betroffenheit oder Interessenlage der Stakeholder das entscheidende Kriterium für die Themenwahl. Aber so weit wollen offensichtlich die befragten Unternehmen (noch) nicht gehen. Die Stakeholderperspektive dient ihnen noch vorrangig zur Steigerung der Anziehungskraft ihrer Angebote. 44..33 NNeewwssrroooomm: : rreeddaakkttiioonneellllee SSttrruukkttuurreenn iinn UUn ntte er rn ne eh hm me en n Der idealtypische Ablauf themenzentrierter Prozesse im Content Management lässt sich in Prozesssschritte untergliedern, die sich zunächst auf die Themen konzentrieren und dann erst auf die Frage über welche Medienkanäle sie am besten distribuiert werden (Schaubild 51). Jede Firma sucht und findet ihre speziellen, meist auch durch die Vergangenheit und die Unternehmenskultur geprägten Wege, wie das Content Management praktisch umgesetzt wird. Im zentralen Content Pool werden zunächst kanalunabhängig potenzielle Themen zusammengetragen. Nach einer Bewertung und Priorisierung werden Schwerpunktthemen und die dazugehörigen Unternehmensbotschaften festgelegt. Um die Planung und Aufbereitung eines konkreten Themas kümmern sich Themenverantwortliche („Content Manager“), die jeweils Experten und Ansprechpartner für ein Thema sind. Sie produzieren Inhalte vor, indem sie Informationen zusammenstellen bzw. aufbereiten und die noch „unfertigen“ Texte und sonstiges Material - wie verfügbare Fotos und Grafiken - den Kanalmanagern („Channel Manager“) zur Verfügung stellen. Planung und Optimierung <?page no="285"?> 270 Planung und Optimierung Schaubild 51: Organisation und Prozess des Content Managements Quelle: eigene Darstellung. Mit den Rohtexten bzw. -informationen der Themenverantwortlichen steigen die Kanalexperten in ihre Arbeit ein. Sie kümmern sich um die medienspezifische Aufbereitung der Themen. Die Kanalverantwortlichen kennen die Stakeholder bzw. Nutzer des von ihnen verantworteten Medienkanals am besten und passen die Themen an Formate bzw. Aufbereitungsformen wie Facebook-Posts, Beiträge für die Mitarbeiterzeitschrift oder Erklärvideos fürs Intranet bzw. die Website an. Die Kanalmanager entscheiden abschließend auch im Rahmen der Kommunikationsstrategie oder des Kommunikationskonzepts (vgl. Kap. 4) über den Zeitpunkt der Veröffentlichung. Prozess des Content Managements In der Unternehmenspraxis beginnt Content Management mit der Etablierung eines abteilungsübergreifenden Content Pools bzw. Hubs, in dem kanalunabhängig Themen gesammelt und übergeordnete Schwerpunktthemen und Kernbotschaften festgelegt werden. In einem nächsten Schritt werden die Content Pool Kanalunabhängige Sammlung von Themen, Festlegung von übergeordneten Schwerpunktthemen und Messages Themen und Themenverantwortliche Personen kümmern sich um Themenplanung und -aufbereitung sowie um das Monitoring Content-Produktion Redaktionelle Aufbereitung und Erstellung Veröffentlichung über verschiedene Kanäle „Kanalmanager“ entscheiden über Format, Zeitpunkt und Modus <?page no="286"?> Kapitel 8: Management von Content 271 Verantwortlichkeiten für das Themen- und Issues Management geklärt sowie Content Manager mit ihren speziellen Aufgaben betraut. Sie agieren in einer redaktionellen Struktur, dem sog. Newsroom. Über eine Veröffentlichung in den Medien entscheiden die Channel Manager, die für ein konkretes Medium verantwortlich sind. Sie bereiten die Inhalte kanaladäquat auf und entscheiden über Format, Zeitpunkt und Kommunikationsmodus. Content wird in den Unternehmen zunehmend strategisch geplant und journalistisch aufbereitet. Merkmale dieses neuen Trends sind die Newsrooms als redaktionelle Strukturen, die Aufteilung der Verantwortlichkeiten nach Themen und Kanälen sowie die systematische Planung und Evaluation. Hierzu übernehmen viele Unternehmen Strukturen und Abläufe aus den klassischen Medien (Mast 2016a, 55, Behrens/ Moss/ Sadrowski 2016, 21). In immer mehr - vor allem großen - Unternehmen entstehen sog. Newsrooms nach dem Vorbild der Redaktionen von Presse und Rundfunk. Ein Newsroom als Kommunikationszentrum bündelt die gesamten Kommunikationsaktivitäten des Unternehmens. Darunter fallen z. B. alle Kommunikationsmaßnahmen der Abteilungen PR, Online-Kommunikation, Kommunikationsmaßnahmen des Marketings bis hin zum Kundenservice. Sämtliche Mitarbeiter, die Kommunikationsaufgaben nachgehen, kommen im Newsroom zusammen oder arbeiten meist in Großraumbüros. Auf diese Weise nutzen Unternehmen Synergiepotenziale. Die räumliche Nähe erlaubt schnelle Abstimmungen − gerade auch in kritischen Situationen. Die Aufbereitung der Inhalte orientiert sich an journalistischen Arbeitsweisen und übernimmt die redaktionellen Organisationsabläufe und -routinen, wie sie in Nachrichtenagenturen (z. B. dpa) oder Redaktionen (z. B. Handelsblatt) stattfinden. Newsrooms in Unternehmen sind wie in Nachrichtenagenturen, Verlagen oder Rundfunkunternehmen aufgebaut. Am Newsdesk, der zentralen Steuerungseinheit des redaktionellen Newsrooms, sitzen die Chefredaktion und die Chefs vom Dienst (CvD). Die Produktionstische sind nach Inhalten bzw. Ressorts organisiert („Themenverantwortliche“ und ihre Teams). Außerdem sitzen in vollintegrierten Newsrooms Redakteure je nach Zuständigkeit für die unterschiedlichen Verbreitungskanäle zusammen („Kanalverantwortliche“ und ihre Teams). Die für das Layout und die Grafik verantwortlichen Mitarbeiter bilden häufig auch einen eigenen Zuständigkeitsbereich (Grafik/ Design/ IT). Planung und Optimierung <?page no="287"?> 272 Planung und Optimierung Ein Newsroom-Konzept bedeutet: Das Content Management findet in dieser Organisationsstruktur am Newsdesk statt. Das Themenmanagement verantworten die Content Manager (Content Pool). Die redaktionelle Newsroom-Struktur erlaubt auch eine Orientierung an thematischen Ressorts oder Teams. In den klassischen Medien sind dies z. B. Wirtschaft, Politik, Feuilleton, Sport, Lokales, Kultur, Wissen und Bildung. Unternehmen haben hier häufig Teams, die sich z. B. mit Produkten, Geschäftsfeldern, Qualität, Umweltschutz oder aktuellen Krisenthemen befassen. Die Channel Manager sind für die jeweiligen Kommunikationskanäle zuständig. Sie kümmern sich sowohl um die eigenen als auch die fremden Medien. Eine multimediale Aufbereitung der Inhalte erfolgt entweder intern (Grafik/ Design Pool) oder durch externe Dienstleister. 55 NNaarrrraattiiv ve er r KKoommmmuunniik kaattiioonnssmmoodduuss -- eeiin n KKöönniiggsswweegg Mit dem Aufkommen des Internets und der sozialen Medien steigt zum einen die Komplexität des Informationsangebots, zum anderen verändern insbesondere neue Medien das Kommunikations- und Informationsverhalten der Stakeholder grundlegend (Sammer 2017a, 13). Was hingegen bleibt und woran Storytelling anknüpft, ist das menschliche Bestreben, die eigenen Erlebnisse in Form von Geschichten zu strukturieren und weiterzuerzählen (Littek 2011, 14). Ist daher der narrative Kommunikationsmodus zum Königsweg geworden? Petra Sammer (2017a) bezeichnet Storytelling als „Rückgrat von Content-Management“ (ebd., 16). Im narrativen Kommunikationsmodus stehen Ereignisse und die beteiligten Akteure im Mittelpunkt. Für das Content Management bedeutet diese Form der Publikumsansprache, dass Inhalte als Storys aufbereitet werden. Was bedeutet dies? Die Entwicklung von Geschichten in der Unternehmenskommunikation erfordert neben der Entscheidung für eine geeignete Erzählperspektive auch die Berücksichtigung der Grundelemente, die eine Story ausmachen. Eine erste wichtige Entscheidung betrifft die Wahl der Erzählerperspektive. Hierbei kann zwischen einem „allwissenden“, „neutralen“ und „authentischen“ Erzähler unterschieden werden (Krüger 2015, 81 f.):  Ein „allwissender“ Erzähler hat den Gesamtüberblick und weiß mehr als die in der Geschichte teilnehmenden Akteure. Zugleich kann er einen Interpretationsrahmen aufspannen und damit bestimmte Deutungsmuster vertreten, <?page no="288"?> Kapitel 8: Management von Content 273 die sich auf die Wahrnehmung der Geschichte bei den Stakeholdern auswirken können. Solche „allwissenden“ Erzähler eignen sich insbesondere für retrospektive Erzählungen bzw. solche Geschichten, zu denen bereits umfassende Informationen vorliegen.  Ein „neutraler“ Erzähler bietet sich hingegen an, wenn nur wenige Informationen vorliegen oder die Ereignisse nicht erst im Nachhinein erzählt werden. Der Erzähler nimmt ebenfalls eine Außensicht ein, überblickt das Geschehen aber im Gegensatz zum „allwissenden“ Erzähler nur auszugsweise. Er weiß daher weniger als die Akteure der Geschichte. Diese Perspektive nimmt die PR-Abteilung mit Blick auf das Unternehmensgeschehen sehr häufig ein.  Ein „authentischer“ Erzähler erzählt aus der Perspektive eines an den Geschehnissen teilnehmenden Akteurs. Seine Schilderungen liefern ein authentisches und direktes Bild der Geschichte. Nachdem die Erzählperspektive festgelegt wurde, müssen die Grundelemente einer Story ausgearbeitet werden. Neben der räumlichen und zeitlichen Abgrenzung sowie der zeitlichen Abfolge der Ereignisse spielen die Akteure und Ereignisse der Storys eine herausragende Rolle (ebd., 84). Ihnen werden Eigenschaften wie äußere Merkmale, Motive und Fähigkeiten zugeschrieben. Auf diese Weise können sie von den Menschen wiedererkannt und ihre Handlungsspielräume eingeschätzt werden. Außerdem lassen sie sich über ihre Handlungen charakterisieren. Besondere Bedeutung kommen „Helden“ zu. Aus Perspektive der Menschen sind sie Protagonisten und Identifikationsfiguren zugleich (Sammer 2017a, 100). Eine genaue Beschreibung des Akteurs erleichtert die Identifikation und führt dazu, dass seine Handlungen weniger hinterfragt werden. Denn durch den Aufbau einer parasozialen Beziehung zum Helden werden sowohl ein manipulatives als auch ein persuasives Bestreben nicht mit ihm assoziiert. Außerdem üben die Einstellungen und Handlungen eines Helden eine Vorbildfunktion aus und werden teilweise adaptiert. Primär sind Helden an ihren Handlungen zu erkennen, sie liefern Problemlösungen und werden mit Erfolgen assoziiert. „Gegenspieler“ werden hingegen als Problemverursacher gesehen und die Handlungen der „Helfer“ werden als hilfreich eingestuft. Die Handlungen der Akteure werden von den Menschen also beurteilt und stellen daher im Gegensatz zu den explizit zugeschriebenen Eigenschaften eine implizite Charakterisierung dar (Krüger 2015, 84 f.). Eine letzte Möglichkeit der Charakterisierung erfolgt auf Basis der Beziehungen zwischen den Akteuren der Geschichte. Denn ein Vergleich offenbart Unterschiede und Planung und Optimierung <?page no="289"?> 274 Planung und Optimierung Gemeinsamkeiten zwischen den Akteuren. Anhand der Bezüge untereinander lassen sich die Akteure weiterhin z. B. als „Widersacher“, „Nutznießer“ oder „Konkurrent“ charakterisieren. Eine Geschichte setzt sich aus einer Vielzahl von Ereignissen zusammen. Ereignisse sind „zeitlich und räumlich abgrenzbare Realitätsausschnitte“ (Bentele 2008, 586) und damit kleinste Einheiten einer Geschichte. Grundlegend lassen sich zwei Ereignistypen unterscheiden (Krüger 2015, 87): Dynamische Ereignisse stellen sich verändernde Situationen dar, während sich statische Ereignisse durch ihre Abgeschlossenheit auszeichnen. Letztere können z. B. einen allgemeinen Zustand bzw. eine Situation beschreiben. Dynamische Ereignisse können als intendiert oder nicht intendiert beschrieben werden, d. h. die Handlungen eines Akteurs sind absichtlich oder nicht. Für Corporate Storys sind nach Krüger folgende Ereignistypen von Bedeutung:  Dynamisch-intendiert (Handlung): „Die Geschäftsführung beschloss die Aufgabe des Geschäftsbereiches“;  Dynamisch-nicht intendiert (Geschehnis): „Der Umsatz brach ein“;  Statisch-akteursbezogen (Eigenschaft): „Das Unternehmen war insolvent“;  Statisch-nicht akteursbezogen (Zustand): „Die Wirtschaft befand sich in einer Rezession.“ Für das Storytelling sind weiterhin nur solche Ereignisse von Bedeutung, die mit anderen Ereignissen kausal verknüpft sind und denen eine verändernde Wirkung immanent ist (Bal 2009, 190). Diese Verknüpfungen machen die Storys aus. Ereignisse mit „Potenzial“ führen zu einer Veränderung, Entscheidung oder Konfrontation. Im narrativen Kommunikationsmodus sind Parallelen z. B. zu einer Heldenreise erkennbar, die sich durch eine Abfolge von Ereignissen auszeichnet (Littek 2011, 139 ff.). Die Ereignisse beinhalten ebenfalls jeweils Veränderung, Entscheidung oder Konfrontation als zentrales Element. „Heldenreisen“ - Muster für Unternehmensgeschichten? Die gewohnte Welt des Helden stellt den Ausgangspunkt der Geschichte dar. Es folgt der Ruf des Abenteuers (Veränderung), der Held zögert oder weigert sich (Entscheidung). Schließlich begegnet er einem Mentor (Konfrontation). Dieser ermutigt ihn zum Abenteuer, sodass der Held die Schwelle zum Land des Abenteuers überschreitet (Veränderung). Hier muss er sich Bewährungsproben stellen und macht Begegnungen mit Verbündeten und Feinden (Konfrontation). Eine zweite Schwelle überschreitet er, indem er den gefährlichsten <?page no="290"?> Kapitel 8: Management von Content 275 Ort erreicht und sich dort der entscheidenden Prüfung stellen muss (Konfrontation). Für seine Anstrengungen wird der Held materiell mit einem Schatz oder immateriell mit Erfahrungen und Wissen belohnt (Veränderung). Anschließend tritt er den Rückweg an. Hier wird er noch einmal mit seinen Widersachern konfrontiert oder vor eine Entscheidung gestellt. Der Held kehrt schließlich mit seinem (Erfahrungs-)Schatz zurück und kann diesen nutzbringend in seiner Alltagswelt einsetzen (Veränderung). Quelle: Littek (2011, 139 ff.). Storys können linear, d. h. am Stück, aber auch non-linear - asynchron mit Unterbrechungen - erzählt werden (Adlmaier-Herbst/ Musiolik 2017, 46, Sturm 2013, 26). Je nach Plattform bieten sich unterschiedliche Aufbereitungsformen an. Die Online-Kommunikation eröffnet viele Möglichkeiten für non-lineare Erzählformen, da interaktives Nutzerverhalten durch die Mechanismen im Web unterstützt werden (vgl. Kap. 2 und Kap. 5). In Print-Medien können Geschichten zwar auch non-linear erzählt werden, z. B. wenn mehrere Teile einer Story aufgesplittet und in unterschiedlichen Ausgaben einer Mitarbeiter- oder Kundenzeitschrift erzählt werden. Solche medialen Aufbereitungsformen können jedoch das Potenzial non-linearer Erzählformen nicht vollumfänglich ausschöpfen: Der Leser verbleibt in einer passiven Rolle und wartet, bis die Fortsetzung der Story in der nächsten Ausgabe erscheint (Schaubild 52). Online können Storys hingegen so erzählt werden, dass sich die User selbst durch die Geschichte bewegen und auf diese Weise auch Teile überspringen und andere wiederum vertiefen. Durch multimediale Erzählweisen wechseln Text-, Bild-, Audio- und Video-Elemente ab. Die Kommunikatoren setzen auf ein multisensorisches Erleben der Geschichte. Long-time Storys eignen sich nicht nur für TV- Serien, sondern können auch in der Unternehmenskommunikation eingesetzt werden. Die Geschichten werden dann nicht abschließend geplant, sondern entwickelt sich fortlaufend weiter und werden kanalübergreifend eingesetzt. Planung und Optimierung <?page no="291"?> 276 Planung und Optimierung Schaubild 52: Storytelling: Neue Art der Wahrnehmung führt zu neuen Formen des Erzählens Quelle: in Anlehnung an Engel (2015, 564 ff.). 66 CCoonntteenntt tthhaatt mmaatttteerrss Content matters - in Zeiten des Informationsüberangebotes aber nur, wenn Unternehmen als Anbieter von Inhalten die Interessen und Wahrnehmungen der Menschen erkennen und vor allem berücksichtigen. Nur dann fühlen sich die Stakeholder von den Inhalten auch angesprochen und „hören zu“. Die Touchpoints, das Framing, die Kommunikationsmodi und Formate sowie das Storytelling der Inhalte werden damit zu zentralen Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation. Sie stellen sicher, dass die kommunizierten Inhalte bei den Stakeholdern auch ankommen und Wirkung entfalten. Auf die Touchpoints kommt es in besonderem Maße an. Gerade bei klassischen Unternehmensthemen, die aus der „inside-out“-Richtung entstehen und kommuniziert werden, sind sie entscheidend. Die Perspektiven, aus denen heraus verschiedene Stakeholder ein Thema wahrnehmen, definieren dann den Ausgangspunkt für Themenplanung und -management. Das „Wie“ der Themenaufbereitung ist in erster Linie eine Frage der Perspektive, des Blickwinkels auf ein Thema - sei es ganz persönlich auf die Situation der jeweiligen Stakeholder zugeschnitten oder gesellschaftsorientiert im Hinblick auf die Folgen für das Umfeld des Unternehmens. Erst dann rücken Lineare Geschichten Passive Mediennutzung Non-lineare Geschichten Interaktives Nutzerverhalten Crossmedia Inhalte medienübergreifend erzählen. Immersion Nutzer werden eingehüllt von Bildern. Serien Serien werden multimedial vermarktet. Auch TV-Serien erzählen Long-time- Geschichten. <?page no="292"?> Kapitel 8: Management von Content 277 Fragen zur konkreten Ausgestaltung der Inhalte wie z. B. Verständlichkeit, Präsentationsform, Nützlichkeit oder Unterhaltungsorientierung in den Blick. Die Interessen und Problemwahrnehmungen der Menschen sind nicht in Stein gemeißelt. Themen entwickeln und verändern sich im Zeitverlauf. Das gilt auch und gerade für die Perspektiven auf ein Thema: Was zunächst beispielsweise als gesellschaftliches Problem mit latenter Betroffenheit der Menschen beginnt, kann sich im Laufe einer Themenkarriere zu individuellen Problemwahrnehmungen mit Interessenkonflikten entwickeln. Ein Beispiel: Die Eurokrise beginnt als wirtschafts- und europapolitisches Thema. Später rücken die Auswirkungen auf Konsumenten und Sparer in den Blick. Heute geht es um die Zukunft des Wirtschaftsraums der EU, die Folgen des Brexits sowie um die Altersvorsorge von Generationen in den Mitgliedsländern (Mast/ Spachmann/ Georg 2017). Die Unternehmenskommunikation braucht deshalb Instrumente zur seismographischen Erfassung von Veränderungen in den Interessens- und Wahrnehmungsprofilen der Menschen sowie der Touchpoints zu den Themen - auch außerhalb der Medienresonanzanalysen. Denn selbst wenn viele Themen der medialen Wirtschaftsberichterstattung bei den Menschen auf großes Interesse stoßen: Es gibt andere Themen, die sie deutlich stärker aus ihrer individuellen Perspektive heraus oder z. B. als Staatsbürger, Steuerzahler, Arbeitnehmer oder Selbstständige beschäftigen. Diese Themen finden sich aber zum Teil kaum oder gar nicht in der Unternehmenskommunikation. Die Menschen nutzen dafür andere Informationsquellen und Kommunikationsarenen - in zunehmendem Maße insbesondere die sozialen Medien. Fragen an die Unternehmenskommunikation  Welche persönlichen (Wirtschafts-)Probleme beschäftigen die wichtigen Stakeholder?  Und welche sind für das Land und daher für das gesellschaftliche Umfeld der Menschen am dringlichsten?  Was beschäftigt die Stakeholder in ihrer Rolle als Staatsbürger, Steuerzahler, Arbeitnehmer oder Selbstständige, Pendler, Eltern und andere Rollensituationen am meisten?  Über welche Medien und Kanäle können die Stakeholder beim jeweiligen Thema überhaupt noch erreicht werden? Neben den klassischen Medien und den sozialen Medien kann dies auch das persönliche Gespräch sein. Planung und Optimierung <?page no="293"?> 278 Planung und Optimierung Das Konzept der Themen-Touchpoints kann die Unternehmenskommunikation bereichern: Aber Themeninteressen der Stakeholder sind ebenso volatil wie die Medienagenda. Unternehmen werden sich darauf einstellen müssen, dass sie - wie bei den Medienresonanzanalysen auch - die Interessen und Befindlichkeiten der wichtigsten Stakeholder kontinuierlich beobachten und erheben müssen. Kontinuierliche Umfragen bei den Bezugsgruppen sind für zukunftsorientierte Unternehmen unerlässlich. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist hierbei die „Problembetroffenheit“, d. h. eine Analyse, welche Themen auf individueller und gesellschaftlicher Ebene die Menschen - auch außerhalb der Medienagenda - besonders beschäftigen. So kann jedes Unternehmen die Touchpoints seiner wichtigen Stakeholder erkennen und bei der Kommunikation aus der entsprechenden individuellen oder gesellschaftlichen Perspektive heraus argumentieren. Die Themen, bei denen die Stakeholder in erster Linie als Staatsbürger oder in allgemeinen Rollen denken, lassen sich meist gut über die Medienarbeit ansprechen und vermitteln. Dies gilt umso mehr, da sich seit einiger Zeit der Trend zu einer gesellschaftsorientierten Unternehmensberichterstattung abzeichnet (Mast 2012a). Bei Themen, bei denen hingegen die individuelle Perspektive überwiegt, sollte nicht nur bei der Analyse direkt beim Stakeholder angesetzt werden, sondern auch bei den Kommunikationskanälen. Hier kann eine Ansprache z. B. über Dialogformate Erfolg versprechender sein als der Weg über die klassischen Medien Presse und Rundfunk. Für die Umsetzung der Touchpoints als Modell des strategischen Content Managements ist eine konsequente Stakeholderorientierung unabdingbar. Sie bedeutet in letzter Konsequenz aber auch, das grundsätzliche Kommunikationsverständnis zu überdenken. Kann eine Stabstelle Kommunikation bei Themen mit hoher individueller Betroffenheit der Menschen diese überhaupt aus einer persönlichen Perspektive ansprechen, ohne deren Berührungspunkte und Befindlichkeit genau zu kennen? Wie groß ist die Kluft zwischen den Unternehmenskommunikatoren und den Menschen, die sie ansprechen wollen? Wenn die Stakeholderorientierung ernst genommen wird, sind nicht nur neue Prozesse des Themenmanagements gefragt - das Selbstverständnis und die Einstellungen der Kommunikatoren stehen auf dem Prüfstand. <?page no="294"?> Kapitel 8: Management von Content 279   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Auf die Perspektive kommt es an. Content als neue Währung der strategischen Unternehmenskommunikation muss für die Stakeholder relevant und nützlich sein. Die Inhalte müssen den Stakeholdern Orientierung liefern oder die Organisation ihres Alltags erleichtern.  Inhaltliche Touchpoints sind Themen, mit denen Menschen in ihrer speziellen Befindlichkeit und Situation in Berührung kommen und die sie als wichtig erachten. Aufgabe des Content Managements ist das Aufspüren solcher relevanter Touchpoints und der dazugehörigen Inhalte.  Content Management umfasst die aktive Themenplanung und -produktion unter Berücksichtigung der Ziele und Stakeholdererwartungen sowie strategischer und dramaturgischer Überlegungen.  Im Content Management spielen Themen die zentrale Rolle, weil sie die psychologische Ansprache der Menschen im Alltag sowie ihre Befindlichkeiten und Bedürfnisse betreffen.  Die Kriterien für die Auswahl der Inhalte gehen über journalistische Nachrichtenwerte hinaus. Neben strategischen Kriterien wie der Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie spielen auch operative Kriterien wie der direkte Bezug zum Unternehmen und die Abschätzung des Risikopotenzials eine Rolle.  Mit dem Newsroom dringen redaktionelle Strukturen in die Unternehmen ein. Es wird zwischen den Verantwortlichen für Themen und Kanäle unterschieden.  Storytelling als zentrale Vermittlungsstrategie im Content Management steht in engem Zusammenhang mit den Leistungen der Medien. Die gewählten Medienkanäle bestimmen, wie Menschen in ihrer Mediennutzung und schließlich auch im Story-Erleben eingeschränkt bzw. befähigt werden, z. B. weil Raum für Interaktionen der Nutzer vorgesehen ist oder eben nicht.  Content Management ist mehr als nur ein neuer Prozess. Eine konsequente Stakeholderorientierung in der Unternehmenskommunikation ist unabdingbar und fordert das Selbstverständnis der verantwortlichen Kommunikatoren heraus. Planung und Optimierung <?page no="295"?> 280 Planung und Optimierung   LLeesseettiippppss Krüger, Florian (2015): Corporate Storytelling. Theorie und Empirie narrativer Public Relations in der Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Springer VS. Die Arbeit gibt einen guten Überblick über die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Storytelling. Auf Basis empirischer Fallstudien erfolgt die Entwicklung eines Prozessmodells für das Corporate Storytelling. Mast, Claudia (Hrsg.) (2018): ABC des Journalismus. Ein Handbuch. 13., komplett überarb. Aufl. Köln: Herbert von Halem. Im Handbuch werden redaktionelle Strategien sowie Organisations- und Arbeitsformen im Journalismus vorgestellt. Diese Strategien und Modelle werden gemeinsam mit theoretischen Ansätzen der Journalistik in der Unternehmenskommunikation wichtiger und sind die Basis der contentorientierten Ansätze in der Unternehmenskommunikation geworden. Mast Claudia/ Spachmann, Klaus/ Georg, Katherina (2017): Kompass der Wirtschaftskommunikation. Themeninteressen der Bürger - Bewertungen der publizistischen Leistungen von Politik, Unternehmen und Journalismus. Köln: Herbert von Halem. Das Buch präsentiert die Ergebnisse einer Langzeitstudie, die aus Perspektive der Bürger die Wirtschaftskommunikation beleuchtet. Repräsentative Bevölkerungsumfragen belegen: Die Betroffenheit und das Interesse der Stakeholder sind zentrale Bezugspunkte für die Wahrnehmung von Unternehmenskommunikation und sollten daher den Ausgangspunkt strategischer Überlegungen bilden. Zentrale und grundlegende Themen der Unternehmenskommunikation werden anhand von Beispielen analysiert und vorgestellt. Sammer, Petra (2017): Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing. 2. Aufl. Köln: O’Reilly. Der Band für Praktiker behandelt ausführlich die Bausteine einer guten Story und die zentralen Storyelemente. Beispielhafte Storys sowie Links zum Nachlesen, Checklisten und Tipps runden das Nachschlagewerk ab. <?page no="296"?> IIIIII UUmmsseettzzuunngg iinn d de er r P Pr raaxxiiss Umsetzung in der Praxis <?page no="298"?> KKaappiit te el l 99: : KKoommmmuunniikka at ti ioonn mmiitt ddeenn MMiittaarrbbeeiitteerrnn Die interne Kommunikation wird vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen als Wettbewerbsfaktor unterschätzt. Während große Konzerne systematisch Kommunikationsoffensiven zur Optimierung der internen Abläufe durchziehen, vertrauen viele kleinere Unternehmen (immer noch) auf ihre natürliche Kommunikationsfähigkeit, d. h. auf überschaubare Strukturen und Mitarbeiterzahlen. Zahlreiche Changeprojekte der vergangenen Jahre haben jedoch dazu geführt, dass der Wert der internen Kommunikation vom Top-Management höher eingeschätzt wird. Das Aktionsfeld Mitarbeiterkommunikation hat inzwischen Karriere gemacht und deutlich an Wertschätzung gewonnen. Gut informierte Mitarbeiter gelten heute als Erfolgsfaktor. Die interne Unternehmenskommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen dessen Mitgliedern abspielen. Interne Kommunikation stellt die Verbindung zwischen den Individuen des Unternehmens her, ermöglicht Interaktion und Kooperation und steuert so ein Netz ineinandergreifender Verhaltensaktivitäten von Akteuren. Interne Kommunikation „muss die Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Versprechen und Botschaften des Unternehmens durch ihre Arbeit und ihre Kommunikation einzulösen“ (Schick 2014, 2). In der Literatur werden verschiedene Begriffe verwendet: interne Unternehmenskommunikation, interne Public Relations, Internal Relations oder - verkürzt - Mitarbeiterinformation. Der letztgenannte Begriff ist zwar in der Praxis und der betriebswirtschaftlichen Literatur weit verbreitet, kann aber missverstanden werden. Es geht nicht allein um Information, sondern um Kommunikation. Den innersten Kern, das Pflichtprogramm, bildet die Informationspolitik des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, die gesetzlich vorgeschrieben ist. Rechtsgrundlage ist vor allem das Betriebsverfassungsgesetz. Die gesetzlichen Bestimmungen legen Mindestanforderungen fest. Darüber hinaus gestalten die Unternehmen jedoch die interne Kommunikation entsprechend ihren Geschäftszielen sowie der Unternehmenskultur. Kapitel 9 stellt die Bedeutung, Ziele, Inhalte und Medien der internen Kommunikation vor und analysiert Kernprozesse. Es hat ein Paradigmenwechsel von der Verteilkommunikation zu interaktiven Prozessen stattgefunden, der Umsetzung in der Praxis <?page no="299"?> 284 Umsetzung in der Praxis ebenso wie die neue Rolle der Mitarbeiter und Manager als Kommunikatoren besprochen werden. 11 AAuuff ddeemm WWeegg zzuurr „„lle ea ad di in ng g p po os si ittiioonn““? ? Die Unsicherheiten, Risiken und Herausforderungen in der internen Unternehmenskommunikation wachsen. Das klassische Mediensystem agiert zunehmend emotional im Kampf um Aufmerksamkeit und produziert Medienrisiken, die die Unternehmen kaum vorhersehen können (Mast 2018, Mast/ Spachmann 2015). Die Mitarbeiter wiederum loten ihre Möglichkeiten aus, die ihnen die digitalisierte Welt inzwischen bietet. Sie werden zu Kommunikatoren und nutzen die Möglichkeiten der Social Media - auch in der internen Kommunikation. Das Feld, in dem sich die interne Unternehmenskommunikation bewegt, wird immer unkalkulierbarer. In dieser Situation kommt es entscheidend darauf an, welche Leistungen das interne Kommunikationssystem einer Firma erbringt. Auf jeden Fall haben sich die Bedingungen für den Kampf um Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Einfluss bei den internen Stakeholdern entscheidend verändert. Ist die interne Kommunikation auf dem Weg zur „leading position“ im Unternehmen (Mast 2014a)? Kann sie die Chancen nutzen, die sich ihr durch die Umbrüche in der Kommunikationslandschaft eröffnen oder rutscht sie in die undankbare Rolle eines ständigen Krisenmanagers und Erfüllungsgehilfen für wechselnde Unternehmensvorgaben? Wie geht sie mit der neuen Macht der Mitarbeiter um? „PR begins at home.“ Dieser Merksatz wird langsam in vielen Unternehmen Wirklichkeit. Interne Kommunikation hat inzwischen oberste Priorität. Das Fachgebiet Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) befragt regelmäßig die Kommunikationsverantwortlichen der Top- 500-Unternehmen zu ihren wichtigsten Vorhaben und Projekten. Der Ausbau der Kommunikationsinfrastruktur und die internen Kommunikationsabläufe sind längst zum Hauptaktionsfeld von Corporate Communications geworden. Die Mitarbeiter als Stakeholder stehen mittlerweile ganz oben auf der Agenda der befragten Kommunikationschefs, während die klassische Medienarbeit und ihre Optimierung in der Unternehmenspraxis an Dringlichkeit verloren haben (Mast 2017a, 2011). Immer mehr Unternehmen scheuen offensichtlich die Risiken der entfesselten Medienberichterstattung und wenden sich direkt an ihre Stakeholder, in erster Linie an ihre Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Gründe für den Bedeutungszuwachs der internen Kommunikation liegen auf der Hand: Zu wichtig sind die internen Kommunikationsabläufe für die Motivation und das Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte und damit für den <?page no="300"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 285 wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen geworden. Selbst Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen (Zerfaß/ Schwalbach/ Sherzada 2013) attestieren der internen Kommunikation inzwischen den höchsten Wert hinsichtlich Relevanz für die Firma sowie Performance, noch vor der Marketingkommunikation und den Investor Relations. Kein Wunder, dass die interne Kommunikation auch als eines der am stärksten wachsenden Kommunikationsfelder in Europa angesehen wird (Zerfaß et al. 2015). Gründe für den enormen Bedeutungszuwachs der internen Kommunikation gibt es viele. Sie alle münden ein in die veränderte Position der Mitarbeiter im Kommunikationsgefüge sowie deren Handlungsoptionen:  Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil („performance“): Der Gedanke, dass eine effiziente interne Kommunikation Wettbewerbsvorteile bringt, setzt sich langsam - vor allem bei größeren - Unternehmen durch. Denn die Art und Weise, wie ein Unternehmen sowohl inhaltlich in Form von Botschaften als auch im Hinblick auf die (Reaktions-)Geschwindigkeit agiert, hängt vom Funktionieren, d. h. der praktischen Umsetzung von Kommunikationsprozessen ab. Sie schaffen den Bedeutungsrahmen, vor dessen Hintergrund die Mitarbeiter und Führungskräfte Informationen interpretieren und Kriterien entwickeln, nach denen sie einerseits entscheiden und handeln - oder eben andererseits zögern und nicht handeln. Zahlreiche Studien belegen, dass effiziente interne Kommunikationsabläufe zu einer raschen Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung von Unternehmen, einer beschleunigten Umsetzung von Plänen und Projekten, einer erhöhten Produktivität bei Veränderungsprozessen und einer hohen Motivation und Loyalität der Mitarbeiter führen.  Mitarbeiter als knappe Ressource („war for talents“): Die Unternehmen konkurrieren nicht nur um die besten Köpfe, sondern stehen zunehmend vor Problemen, qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte zu rekrutieren - insbesondere, wenn die Firmen eher unbekannt sind oder außerhalb der Metropolen ihre Standorte haben. Mitarbeiter sind zu einer knappen Ressource geworden und die Reputation von Unternehmen als Arbeitgeber wird zu einer Herausforderung der internen und externen Kommunikation gleichermaßen. Denn es geht nicht nur um die Personalrekrutierung, sondern ebenso um die Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen, d. h. die Reduzierung der Fluktuation. Employer Relations (Mast/ Simtion 2016, Mast/ Simtion/ Spachmann 2015) beginnt bei den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften.  Mitarbeiter als Kommunikatoren („Botschafter“, „Influencer“): Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrer Rolle als Kommunikatoren werden einflussreicher. Sie bestimmen die unternehmensinternen Abläufe, das Kommunikationsklima und letztlich die Motivation, mit der Arbeitsaufgaben erledigt und Probleme Umsetzung in der Praxis <?page no="301"?> 286 Umsetzung in der Praxis gelöst werden. Sie fungieren aber auch als glaubwürdige Sprecher und Botschafter für die Unternehmen, in denen sie arbeiten, und bestimmen maßgeblich dessen Reputation. Spätestens im Zeitalter des Internets erfahren die Unternehmen, was es bedeutet, wenn sich die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation langsam aufheben und alle Mitarbeiter potenzielle Kommunikatoren werden. Im Bereich der Social Media werden sie als „Influencer“ betrachtet und bei Postings aktiv vom Unternehmen unterstützt. Viele Firmen informieren ihre Mitarbeiter über Themen und Argumente, die sich für die sozialen Netze eignen. Interessierte Mitarbeiter bekommen Coachings, damit sie sich im Netz sicherer und professioneller bewegen können. Mitarbeiter auch aktiv in Kommunikationsbeziehungen einzubetten, ihnen Vertrauen zu schenken, zur Kommunikation zu ermutigen und zu befähigen, wird Teil der Neupositionierung der internen Unternehmenskommunikation. Schließlich geht es ja darum, nicht nur Kontrollverluste zu bewältigen, sondern auch proaktiv in die Reputation und in Beziehungen zu investieren.  Mitarbeiter als Risiko („Whistle Blower“): In der Zukunft werden sich die Gestaltungsfunktionen in der internen Kommunikation - wie auch in anderen Kommunikationsbereichen - von den professionellen Kommunikatoren noch mehr hin zu den Stakeholdern verlagern, die mehr Einfluss und Macht gewinnen sowie Publizitätschancen zunehmend selbstbewusst wahrnehmen. So gesehen können Mitarbeiter und Führungskräfte auch zu einem Risiko für Unternehmen werden, wenn sie - bewusst oder unbewusst - als sog. „Whistle Blower“ agieren. Sie können Vorgänge oder Entwicklungen publik machen, die vorher in den Unternehmen geheim gehalten wurden, oder sie äußern Kritik am eigenen Unternehmen, die in dieser Form noch nie ans Licht der Öffentlichkeit kam. Soziale Netzwerke oder entsprechende Plattformen im Netz bieten hierfür eine gute Gelegenheit. Inwiefern und wie sie genutzt werden, wird maßgeblich durch das Verhalten der Führungskräfte und das Funktionieren der internen Kommunikation, vor allem durch das Kommunikationsklima in einem Unternehmen beeinflusst. Spätestens jetzt wird klar: Interne Kommunikation hat sich in vielen Unternehmen auf den Weg zur „leading position“ gemacht. Interne Kommunikation ist mehr als das Management von Kommunikation. Ihre Bedeutung steigt, wenngleich sich die Aufgaben rasant ändern. In der Vergangenheit haben sich viele Kommunikationsabteilungen auf die Gestaltung von Medien konzentriert - von der Mitarbeiterzeitschrift über das Intranet bis hin zu Videos und ähnlichen Formaten. Wird aus der Belegschaft der Ruf laut - „wir werden zu wenig informiert“ - reagieren die meisten Unternehmen mit noch mehr Medienangeboten. <?page no="302"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 287 So werden z. B. Newsletter um Newsletter verteilt und die internen Netze wachsen, wohingegen die Mitarbeiter mit ihrem „Ruf nach Information“ eigentlich eine andere Art von Kommunikationsangeboten meinen. Ihre Ansprüche an den Informationsgehalt und die - angesichts der knappen Zeit - kompakte Substanz der Inhalte steigt. Sie suchen nach Orientierung durch „Übersetzung“, nach Geschichten und dem Kontext der Informationen. Und sie wollen nicht nur Empfänger von Medienangeboten sein, sondern aktiv an Kommunikationsbeziehungen teilnehmen. Mitarbeiter suchen heute in erster Linie nach Wertschätzung und Aufmerksamkeit durch ihre Vorgesetzten. Beides wird durch die Art und Weise der persönlichen Kommunikation ausgedrückt. Daher wird es für die interne Kommunikation entscheidend, ob sie sich aus der Fixierung auf Unternehmensmedien befreien und energisch der Gestaltung von Face-to-Face-Kommunikation im Unternehmen zuwenden kann. Hierbei geht es um die Organisation und Optimierung von Kommunikationsformaten und um die Gewinnung, Beratung und Unterstützung der Führungskräfte in ihrer Alltagsaufgabe „Kommunikation“. Das steigende Interesse an der Face-to-Face-Kommunikation führt den Bereich der internen Kommunikation Schritt für Schritt ins Zentrum der Unternehmensführung. Die interne Kommunikation hat dann gute Chancen, sich von der tradierten Rolle des „Erfüllungsgehilfen“ einerseits bzw. des ständigen Krisenmanagers andererseits zu emanzipieren und zentralen Einfluss im Unternehmen zu gewinnen. Ob ihr das gelingt, hängt in erster Linie von ihrem Selbstverständnis ab. Beschränkt sie sich vorrangig auf die Medienkommunikation oder sieht sie sich als Wächter und Initiator für bessere interne Kommunikationsbeziehungen und -abläufe? Agiert sie als Vermittler zwischen der Unternehmensleitung, den Mitarbeitern und den Betriebsräten, als Berater der Geschäftsführung und der Führungskräfte, als Agenda Setter zur Orientierung von Mitarbeitern und Führungskräften und nicht zuletzt als Unterstützer der Mitarbeiter und Führungskräfte als Kommunikatoren? Dann ist klar: Interne Kommunikation ist mehr als das Management von Kommunikation. 22 ZZiieellee u un nd d I Innh ha al lttee ddeerr iinntteerrnneenn KKoommmmuunniikkaattiioonn Der Gedanke, dass eine effiziente interne Kommunikation Wettbewerbsvorteile bringt, setzt sich immer mehr durch. Die Unternehmen erkennen, dass mangelhafte Kommunikation nach innen schmerzhafte, ökonomisch messbare Auswirkungen haben kann: z. B. hohe Fluktuationsraten bei Mitarbeitern, teure Kom- Umsetzung in der Praxis <?page no="303"?> 288 Umsetzung in der Praxis promisse mit den Gewerkschaften bei Personalabbau-Programmen oder die Vernichtung von wertvollem Wissen der Mitarbeiter, das nicht in die Produktionsprozesse des Unternehmens einfließt. Ziel interner Unternehmenskommunikation ist es,  durch die Bereitstellung von Informationen eine optimale Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter zu ermöglichen (Arbeitsrollen),  die Befähigung und Ermutigung von Mitarbeitern und Führungskräften in ihrem Umfeld aktive Kommunikationsrollen zu übernehmen und das Kommunikationsgeschehen proaktiv mitzugestalten (Kommunikationsrollen),  das Know-how der Mitarbeiter zu mobilisieren und deren Engagement zu fördern (Partizipation),  die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu erhalten und zu steigern,  die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und seine Entscheidungsträger langfristig zu sichern und zu erhöhen,  die Umsetzung der Geschäftsziele auf allen Ebenen des Unternehmens zu verbessern und  die einzelnen Kommunikationswege (z. B. Intranet) sowie die „Kommunikationsarchitektur“ zu optimieren. Kommunikation ist Voraussetzung für das Funktionieren und die Zielerreichung von Unternehmen, die sich durch schnelles Agieren Wettbewerbsvorteile auf den Märkten sichern wollen. Sie schafft zum einen den Bedeutungsrahmen, vor dessen Hintergrund die Mitarbeiter die Informationen interpretieren und Kriterien entwickeln, nach denen sie entscheiden und handeln. Zum anderen ist die Kommunikation ein Prozess, durch den Firmen Entscheidungen in die Praxis umsetzen. Denn durch Kommunikation mit anderen können Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Absicht ausdrücken, die ihr Handeln bestimmt, und sie lernen die Restriktionen kennen, die ihre Entscheidungen einschränken. Die Größe eines Unternehmens beeinflusst die Qualität und Quantität der erhaltenen Informationen und den Formalisierungsgrad des Kommunikationssystems. Der Nutzen effizienter Kommunikationsabläufe im Unternehmen ist durch eine Vielzahl an Fallstudien (Mast 2011, 101 ff., Quirke 2008) belegt. Er besteht vor allem aus: <?page no="304"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 289  rascher Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung im Unternehmen,  beschleunigter Umsetzung von Plänen und Projekten,  erhöhter Produktivität bei Veränderungsprozessen und  hoher Mitarbeitermotivation und -loyalität. Mitarbeiterkommunikation verfolgt unterschiedliche Ziele. Neben unternehmensorientierten Zielsetzungen (Verhaltensänderungen im Sinne der Unternehmensziele) gibt es mitarbeiterorientierte Ziele (Stehle 2016, 59 ff.). Diese beziehen sich auf die Person des Mitarbeiters selbst, auf dessen Bedürfnisse und Entwicklungschancen. Wesentliche Ziele der Mitarbeiterkommunikation, wie sie sich aus der Durchsicht der praxisorientierten Literatur und der Forschung ergeben, sind dabei:  Koordination und Vernetzung: Interne Kommunikation unterstützt ein koordiniertes und kontrolliertes Miteinander im Unternehmen. Sie ermöglicht eine gezielte Steuerung, Vernetzung und Verbesserung von Arbeitsprozessen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Die Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern trägt zu einer erhöhten Arbeitsproduktivität bei. Letztlich dienen die Kommunikationsprozesse im Unternehmen dazu, leistungsfähige Verbindungen zwischen Menschen und Organisationseinheiten zu schaffen mit dem Ziel der Wertschöpfung. „The role of internal communication is to illuminate the connections between different pieces of information, to shine a light on the web of interdependencies and to show the links between one area and another. Its job is to provide employees with the information they need to do their work, and to paint the bigger picture and tell the fuller story that puts that information into context“ (Quirke 2008, XV).  Motivation: Kommunikation im Unternehmen soll auch die Mitarbeitermotivation steigern. Dadurch werden positive Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der individuellen Arbeitsleistung erwartet. „Management by information“ gilt als eines der wichtigsten Motivationsinstrumente.  Arbeitszufriedenheit: Neben der Motivation und Arbeitsleistung ist eine hohe Arbeitszufriedenheit ein weiteres, zentrales Ziel der Mitarbeiterkommunikation. Zufriedenheit resultiert aus der Befriedigung individueller Wünsche und Präferenzen. Werden Information und Kommunikation als wesentliche Bedürfnisse von Mitarbeitern eines Unternehmens angesehen, dann führen ausreichende Information und Kommunikation zur Befriedigung von Bedürfnissen wie Orientierung, Einbindung, Sinnerleben, Kontakt, Bestätigung usw.  Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Vertrauen ist die Grundlage jeder Arbeitsbeziehung. Kommunikation hingegen ist ein wichtiges Element von Vertrauen Umsetzung in der Praxis <?page no="305"?> 290 Umsetzung in der Praxis und Glaubwürdigkeit. Das Gefühl, als Gesprächspartner ernst genommen zu werden, offen und ehrlich informiert zu werden und an der internen Kommunikation beteiligt zu sein, trägt wesentlich zur Entwicklung und zum Erhalt von Vertrauen in die Unternehmensführung und zu deren Glaubwürdigkeit bei.  Integration und Identifikation: Die Identifikation mit der Arbeit und dem eigenen Unternehmen wird durch die Arbeitserfahrungen, z. B. das Ausmaß an sozialer Integration oder an Partizipationsmöglichkeiten, beeinflusst. Diese Erfahrungen hängen ebenso mit der Information als auch mit übergreifenden Konzepten wie „Corporate Identity“ oder „Unternehmenskultur“ zusammen.  Betriebsklima und Unternehmenskultur: Durch die Mitarbeiterkommunikation wird die von den Mitarbeitern wahrgenommene Unternehmenskultur beeinflusst. Medien, Strukturen und Regeln der internen Kommunikation sind wesentliche Elemente der Unternehmenskultur. In einer offenen Unternehmenskultur sind Mitarbeiter eher zu Mitverantwortung und Eigeninitiative bereit.  Wissen und Veränderungsbereitschaft: Moderne Unternehmen sind permanenten Veränderungen unterworfen. Das Wissen und die Beweglichkeit der Mitarbeiter werden zu entscheidenden Ressourcen. Interne Kommunikation leistet einen wichtigen Beitrag zum Wissensmanagement und unterstützt die Unternehmensführung bei Changeprozessen. Sie zielt auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, bereitet sie auf den Wandel vor und nimmt ihnen ihre Ängste. Nur der überzeugte, informierte und qualifizierte Mitarbeiter trägt den Wandel mit.  Außenwirkung: Die primäre Zielrichtung interner Kommunikation ist unternehmensinterner Natur. Dennoch agieren Mitarbeiter auch in der externen Öffentlichkeit als Informationsquellen, die für Freunde und Familie, aber auch für Journalisten eine hohe Glaubwürdigkeit haben. Gut informierte und sich mit dem Unternehmen identifizierende Mitarbeiter können eine beachtliche positive Außenwirkung haben. Nichts ist authentischer als begeisterte Mitarbeiter, die Geschichten über ihre Firma erzählen. Andere wiederum, die öffentlich ihren Arbeitgeber kritisieren oder über Interna sprechen, können Unternehmenskrisen auslösen. Ein eindrucksvolles Bild benutzt Quirke (2008), der die Ziele interner Kommunikation mit einer „Rolltreppe der Kommunikation“ vergleicht (Schaubild 53). Sie verdeutlicht, wie durch geschickte Kommunikation die Mitarbeiter Stufe für Stufe nach oben gebracht werden können. Auf jeder Stufe sind ganz unterschiedliche Kommunikationsformen wirkungsvoll. Nach Quirke gibt es zwei entscheidende <?page no="306"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 291 Einflüsse in der internen Kommunikation: Erstens das Ausmaß an Veränderungen, das kommunikativ bewältigt werden muss, und zweitens das Involvement (Ich-Beteiligung, Bindung) der Mitarbeiter, d. h. ihre Bereitschaft, die Unternehmensziele aktiv mitzutragen und ihre volle Arbeitskraft zu investieren. Commitment setzt voraus, dass die Menschen partizipatorisch in Kommunikations- und Entscheidungsprozesse eingebunden werden und „a sense of ownership“ (ebd., 237) empfinden. Schaubild 53: Communication Escalator Quelle: Quirke (2008, 236). Die Themen der Mitarbeiterinformation hängen von den Interessenlagen und der aktuellen Situation ab, in der sich die Mitarbeiter befinden. Auch Merkmale des Unternehmens wie z. B. Größe, Struktur und Lage am Markt entscheiden mit über die innerbetrieblichen Informationen. Das Themenspektrum der internen Kommunikation ist damit heterogen und kann in fachliche und soziale Fragestellungen aufgeteilt werden. Degree of Involvement Degree of Change Awareness  Newsletter  Video  Electronic Mail Understanding  Roadshows  Video conferencing  Satellite presentations  Customer forums Support  Seminars  Training courses  Business forums  Multimedia Involvement  Team meetings  Feedback forums  Speak up programmes  Interactive conferencing Commitment  Updates  Team problem solving  Talkback Umsetzung in der Praxis <?page no="307"?> 292 Umsetzung in der Praxis  Fachliche Themen umfassen z. B. Informationen zu internen Prozessen, Verfahren, Zielen und Organisationsstrukturen. Sie beziehen sich somit direkt auf die Leistungserstellung und Zielerreichung eines Unternehmens.  Soziale Themen beschäftigen sich hingegen mit den persönlichen Beziehungen in einem Unternehmen, dem Zusammengehörigkeitsgefühl im Betrieb und der Befriedigung allgemeiner Kommunikationsbedürfnisse. Thematisiert werden hier u. a. die Mitarbeiter selbst, interne Werte und Normen, aber auch die soziale Umwelt des Unternehmens (z. B. Politik, Wirtschaft, Gesellschaft). Die Vermittlung von Themen der internen Kommunikation muss häufig unterschiedliche, organisatorische Zuständigkeiten bewältigen. So kommt es vor, dass bestimmte Themen − wie der Aufbau einer Arbeitgebermarke − in die Zuständigkeitsbereiche verschiedener Kommunikations- oder Unternehmensbereiche fallen. Das macht neben einer verbesserten Zusammenarbeit über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg und dem Zurücklassen klassischen Silo-Denkens neue Ansätze der Mitarbeiterkommunikation notwendig. Der Trend geht dahin, dass sich die Teams nicht nur an einzelnen Medien (z. B. Intranet oder Newsletter) orientieren, sondern auch klare Verantwortliche für Themen ausgewiesen werden. Sie fungieren als Ansprechpartner für dieses Gebiet und können kooperierende Bereiche bei der Generierung von relevanten Themen unterstützen. Mitarbeiter aus anderen Abteilungen haben so eine Anlaufstelle, die ihnen alle wichtigen Fragen beantwortet und bei der Erstellung von Inhalten behilflich ist. Kommt es dann zur konkreten Vermittlung von Botschaften und Themen, gibt es verschiedene redaktionelle Strategien, die sich im Journalismus etabliert haben und auf welche die interne Kommunikation zurückgreifen kann (Mast 2014b, 1134):  Die erklärende Strategie ordnet Ereignisse in die Vorgeschichte und Hintergründe ein. Somit wird grundlegendes Wissen vermittelt und die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, Dinge und Vorgänge zu verstehen.  Die nutzwertorientierte Strategie verbindet Fakten und Ereignisse mit den Aufgaben der Mitarbeiter. Sie übersetzt ein Thema für bestimmte Gruppen und gibt Handlungsempfehlungen sowie Anleitungen.  Die werteorientierte Strategie verbindet ein Thema mit sozialen Handlungen und Entscheidungen. Das Unternehmen als Gemeinschaft und sozialer Ort wird in den Vordergrund gestellt. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter emotional angesprochen und ihre Orientierungssicherheit sowie Bindung an das Unternehmen gestärkt. <?page no="308"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 293 … worüber im Unternehmen gesprochen wird Die Mitarbeiter sollten im Wesentlichen - unabhängig von Typ und Größe des Unternehmens - über folgende Informationsdimensionen Bescheid wissen:  Entstehung/ Tradition: Warum gibt es das Unternehmen bzw. die Unternehmenseinheit? Welchen Stellenwert hat die Entstehungsgeschichte?  Prozess/ Struktur: Abläufe der Geschäftsprozesse und Organisation. Wie sieht die „Architektur“ der Organisation(seinheit) aus? Wer ist Ansprechpartner bei Problemen? Wer ist Kooperationspartner?  Aufgaben/ Ziele: Welche Ziele werden verfolgt? Welcher Beitrag wird von den einzelnen Bereichen erwartet? Wer hat welche Aufgaben übernommen?  Entscheidungen: Wie laufen Entscheidungen ab und welche Ursachen und Ziele liegen ihnen zugrunde? Wer hat die Verantwortung?  Sicherheit: Wie kann und will das Unternehmen die Zukunft meistern? Auf wen (bzw. welches Konzept) kann es bauen? Welches sind seine Ziele? Was ist seine Strategie?  Ordnung: Welche Normen, geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze gelten? Gibt es Ziele oder Vorgaben? Wie werden Führung und Kooperation geregelt?  Identität: Wie unterscheidet sich das Unternehmen von anderen? Woraus bezieht es seine Unverwechselbarkeit?  Probleme/ Schwächen: Wie überwindet das Unternehmen Rückschläge, Fehlverhalten, Bedrohungen, Schwächen? Auf welche Weise werden sie thematisiert?  Legitimation: Welche Begründungen für Handlungen bzw. für Nicht-Handeln werden gegeben? Wie rechtfertigt das Unternehmen Veränderungen (z. B. Marktpositionen) oder Produkte, die in der Gesellschaft kritisiert werden? Umsetzung in der Praxis <?page no="309"?> 294 Umsetzung in der Praxis 33 MMiittaarrbbeeiitteerrkkoommmmuunniikkaattiioon n aalls s WWeeggbbeerreeiit teerr oorrggaanniissaattiio on na al leerr R Rees siil liieennzz Unternehmen wollen langfristig bestehen und arbeiten intensiv an ihrer Zukunftsfähigkeit. Sie müssen in der Lage sein, sich schnell auf neue Anforderungen einzustellen. Das Konzept der organisationalen Resilienz (Widerstandsfähigkeit) hilft Unternehmen dabei, sich gegen die neuen Herausforderungen zu wappnen und widerstandsfähiger zu werden. Dabei spielt die interne Kommunikation eine zentrale Rolle. Unter Resilienz wird die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens verstanden, Krisen unbeschadet zu überstehen. Das Konzept der Resilienz (Buchholz/ Knorre 2017, 2012) hat Wurzeln in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, darunter Psychologie, Sozialwissenschaften und Ökologie. Grundsätzlich wird immer die Widerstandsfähigkeit einzelner Systeme, Organismen oder Organisationen gegenüber äußeren Einflüssen beschrieben und die Frage gestellt, wie diese erhöht bzw. gestärkt werden. Resilienz lässt sich als Ergebnis dreier Faktoren beschreiben (Buchholz/ Knorre 2012, 12 ff., McManus et al. 2008):  Wachsamkeit: Bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Umwelt auf ganzheitliche Weise wahrzunehmen und zu verstehen. Es gilt, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, um so adäquat reagieren zu können. Dazu ist es notwendig, einen Wissensbestand darüber aufzubauen, welche Faktoren für Krisen verantwortlich sein können und welche Effekte diese Krisen auf das Unternehmen haben.  Handhabung der Störanfälligkeit: Hierbei geht es um den bewussten Umgang mit möglichen Schwachstellen, die in Zeiten von Krisen die Funktionsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen können. Schwachstellen müssen identifiziert und kontinuierlich überwacht werden. Solche problematischen Bereiche können z. B. die IT (z. B. Hackerangriffe, Datensicherheit) oder Infrastruktur des Unternehmens sein, aber auch wichtige Mitarbeiter, deren Ausfall nicht kompensiert werden kann. Es gilt, Pläne und Strategien zu entwickeln, wie mit diesen Situationen umzugehen ist.  Agilität: Als für die Steigerung organisationaler Resilienz wichtigster Faktor, versteht man unter Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens, sich möglichst <?page no="310"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 295 schnell und ohne großen Energieaufwand an neue Gegebenheiten anzupassen. Grundlage dafür ist eine Unternehmensstruktur, die es zulässt, Strategie und Systeme zeitnah und in kurzen Abständen zu ändern. Agilität, als wichtigster Bestandteil organisationaler Resilienz und die damit verbundene schnelle Reaktionsfähigkeit gegenüber Veränderungen in der Unternehmensumwelt, macht ein organisches Vorgehen bei der Entscheidungsfindung notwendig. Beschlüsse können nicht länger ausschließlich im Top-Management getroffen werden, um dann langwierig an alle Mitarbeiter kommuniziert zu werden. Vielmehr treffen jene Mitarbeiter die Entscheidung, die in der gegebenen Situation die größte Expertise aufweisen. Buchholz und Knorre (2017, 2012) weisen der internen Kommunikation bei der Etablierung und Erhaltung von Agilität neue Funktionen zu. So gilt neben dem Aufbau von Resilienzwissen vor allem dem Bewahren der organisationalen Identität ein besonderes Augenmerk. In Zeiten, in denen die Unternehmensstrategie oft Veränderungen unterliegt, ist die Aufgabe der internen Kommunikation „(…) die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich (…) organisationalen Verformungen immer wieder anzupassen, ohne dabei die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens aus den Augen zu verlieren“ (ebd., 18 f.). Weiter trägt die interne Kommunikation eine besondere Verantwortung bei der Entwicklung von Fähigkeiten zur Selbstbeobachtung. Nur eine stetige Reflexion ihres eigenen und des Verhaltens des Unternehmens ermöglicht es Mitarbeitern, sich und ihre Arbeit, den Veränderungen schnell anzupassen. Durch interne Kommunikation können sich Resilienz und deren Einflüsse positiv entwickeln. Um diese Funktionen zu erfüllen, stehen der internen Kommunikation verschiedene Hebel zu Verfügung: So können die Vermittlung von Orientierungssicherheit und Sinn, das Verdeutlichen von Handlungsprinzipen, die Vernetzung der Mitarbeiter, der Bottom-up-Dialog und die Unterstützung von Führungspersonen zu diesem Zweck genutzt werden (ebd., 18 ff.). Interne Kommunikation kann also durch die Stärkung der Agilität und somit der Resilienz einen wertschöpfenden Beitrag innerhalb eines Unternehmens liefern und zur Stärkung der Wettbewerbsposition beitragen. Während andere Unternehmen mit den Folgen von Krisen große Probleme haben und lange versuchen, wieder in die Ausgangssituation zurückzufinden, gehen resiliente Organisationen unbeschadet, im Idealfall sogar gestärkt, aus Krisen hervor. Umsetzung in der Praxis <?page no="311"?> 296 Umsetzung in der Praxis 44 VVoonn ddeerr VVeerrtteeiillkkoommmmuunniikkaattiioonn zzuu iin ntte erraakkt tiivveenn PPrroozzeesssseenn „Wir werden schlecht informiert! Diese Informationen haben wir nicht! “ Wirklich? Wenn Mitarbeiter diese Sätze sagen, klagen sie dann aller Informationsüberlastung zum Trotz über eine Unterversorgung mit Informationen? Vorsicht ist bei der stereotypen Forderung der Mitarbeiter nach mehr Information geboten. Häufig sind hier nicht die fehlenden Informationen - also die „hard facts“ - das Problem, sondern die mangelnde Beachtung und Mitwirkung der Menschen, die ungenügende Bewertung und Übersetzung der Fakten auf die besondere Situation sowie das Fehlen einer persönlichen Ansprache. Das Management vieler Unternehmen reagiert darauf häufig - getreu der Vision eines besseren Informationsstandes - mit vielen zusätzlichen Einzelmaßnahmen und verschärft das Problem nur noch. Eine Prozessbzw. Systemoptimierung ist jedoch vonnöten, ebenso eine Änderung des Kommunikationsstils. Anstatt nur anlassbezogen zu reagieren, besteht das Geheimnis darin, Kommunikationsprozesse zu vernetzen und zu steuern, um den Wunsch der Mitarbeiter nach Ansprache, Mitwirkung, Integration und vor allem Wertschätzung gerecht zu werden. Das Ziel ist eine planvolle, adressatenorientierte Kommunikation. Statt vom Absender auszugehen, sollten die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt und anschließend gewohnte Kommunikationsroutinen kritisch überprüft bzw. verändert werden. Entscheidend ist, die Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrer kognitiven und emotionalen Befindlichkeit ernst zu nehmen und ihnen die Wertschätzung, die sie erwarten, spüren zu lassen. Das ist nicht nur eine Frage der Kommunikationsinhalte („Was“), sondern auch der Art und Weise, wie kommuniziert wird. Fragen des Stils und der Form („Wie“) werden wichtiger. Mitarbeiter und Führungskräfte sind selbstbewusster und kritischer geworden. Sie achten besonders darauf, wie sie Neuigkeiten erfahren. Der Wandel von der Verteilkommunikation zu interaktiven Prozessen in der internen Unternehmenskommunikation lässt sich an einem typischen Instrument der Mitarbeiterinformation erläutern: der sog. Informationskaskade oder Regelkommunikation. Informationen der Geschäftsleitung werden über die verschiedenen Führungsebenen von Stufe zu Stufe weitergegeben, bis sie ganz unten beim letzten Glied der Kette ankommen. Dies ist ein häufig eingeschlagener Weg der Mitarbeiterinformation, der jedoch unkalkulierbare Ergebnisse erbringen kann. Die Botschaften verlieren nämlich von Stufe zu Stufe an Kontext und gewinnen an zusätzlichen Bedeutungen bzw. Fehlinterpretationen. Je weiter sich die Informa- <?page no="312"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 297 tionen von der Ursprungsquelle entfernen, desto mehr werden sie mit unterschiedlichen Interessen und Motiven angereichert. Informationskaskaden können aus verschiedenen Gründen Mängel aufweisen:  Mangelnde Klarheit und Eindeutigkeit der Botschaft am Ausgangspunkt. Häufig fehlt es an der Verbindung zwischen dem, was an Kommunikationsinhalten verbreitet wird, und dem, was die Mitarbeiter verstehen; ein kleiner Halbsatz, ein Semikolon, das von der Geschäftsleitungssitzung unter großen Mühen im Konsens gesetzt wurde, wird von den Empfängern nicht einmal wahrgenommen oder gar missverstanden.  Fehlende Übersetzung der Botschaften auf die Belange der einzelnen Führungsebenen und dadurch lediglich Weiterreichung von immer „entfernteren Inhalten“.  Distanzierung der Akteure nach dem Motto: „Ich gebe das nur so weiter.“  Verzerrungen durch Missverständnisse oder gezielte Eigeninteressen und persönliche Motive der Akteure, die Informationen weitergeben.  Feedback zur Verbesserung des Prozesses entsteht nicht oder zu spät. Die Leitidee des Prozessmanagements geht davon aus, Kommunikation nicht auf pure Verteilprozesse zu beschränken, sondern auch Austauschprozesse zu moderieren, zu gestalten und zu optimieren. Wenn Botschaften über die Kaskade verbreitet werden, sollten die Kommunikationsinhalte idealerweise vom ersten bis zum letzten Glied der Kette jeweils verbessert und mit lokalem Kontext angereichert werden. Außerdem sollte auch über die jeweils aktuellen Themen gesprochen werden. Regelmäßiges Feedback aus allen Stufen und die konsequente, inhaltliche Ausrichtung der Botschaften auf die Unternehmenswerte sorgt für die Agenda der nächsten Runden oder anderer Kommunikationsformen. Nicht die pure Weiterreichung von Inhalten ist das Ziel von „Informationskaskaden“ oder der Regelkommunikation, sondern die inhaltliche Veredelung mit Blick auf die Mitarbeiter und das Setzen in den Kontext. Außerdem können Medien wie das Intranet oder persönliche Kommunikationsformen der Unternehmensleitung mit den Mitarbeitern oder Führungskräften diesen Kommunikationsprozess begleiten und dafür sorgen, dass die Ausgangsbotschaften auch wirklich unverfälscht am Ende der Kaskade ankommen und verstanden werden. Von der Einbahnstraße zum Austausch - der Paradigmenwechsel im theoretischen und praktischen Verständnis von interner Kommunikation setzt letztlich die Koordinaten des Kommunikationsmanagements neu. Koordinaten sind:  Erstens: die konsequente Ausrichtung der internen Kommunikation auf Orientierungssysteme wie Unternehmenswerte, Marken, Reputation und Image. Umsetzung in der Praxis <?page no="313"?> 298 Umsetzung in der Praxis  Zweitens: die Vermittlung von Inhalten mit orientierendem Gehalt (z. B. Ziele, Strategien, Botschaften).  Drittens: die Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in leistungsfähige Kommunikationsnetze, die sowohl reine Informationsprozesse als auch dialogische Formen und vor allem Feedback ermöglichen. Die Herausforderung der internen Kommunikation lautet: Wie können die Kommunikationsprozesse gestaltet werden, dass in der Wahrnehmung der Mitarbeiter aus puren Informationen sinnstiftende Orientierungen werden? Quirke (2008) plädiert für einen intensiven Einsatz der persönlichen Kommunikation, die er in vier Stufen einteilt: Inhalt („Content“), Zusammenhänge und Orientierung („Context“), Gespräch („Conversation“) und „Feedback“ (Schaubild 54). Unter „Content” fasst Quirke sowohl die (mediale) Infrastruktur, die Unternehmen benötigen, um Informationen aller Art zu den internen Zielgruppen zu transportieren, als auch inhaltliche Eigenschaften zusammen. Unternehmen brauchen „clear messages, well articulated in plain language and presented in a familiar and recognizable format, with intended meaning clearly highlighted” (ebd., 178). Unter dem Stichwort „Context” spricht Quirke vor allem die Führungskräfte an, die zu den Informationen die Zusammenhänge, Hintergründe, Begründungen und Interpretationen hinzufügen sollen, damit die Mitarbeiter das Neue auch wirklich verstehen und das ganze Bild sehen, also nicht nur einzelne Details oder Teilthemen. Schaubild 54: Four step process of conversation Quelle: Quirke (2008, 177). Context Conversation Content Feedback <?page no="314"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 299 Mit „Conversation“ meint er sowohl das persönliche Gespräch über ein Anliegen als auch das, was Niklas Luhmann „Anschlusskommunikation“ nennt: Themen werden im Anschluss an einen Kommunikationsakt in verschiedenen Zirkeln und Formen weitergetragen. „Feedback“ dient auch als ein Test, ob die Botschaften von den Mitarbeitern richtig verstanden werden, nicht nur als ein Kanal für Beschwerden, Kritik u. a. Feedback fungiert als entscheidendes Steuerungsinstrument für ein prozessuales Management von Kommunikation. Interne Unternehmenskommunikation ist auf die Schaffung von Werten ausgerichtet, wenn sie die Umsetzung von Geschäftsstrategien befördert. Im Zentrum stehen Orientierung und Dialog, d. h. die Beeinflussung von Meinungen und Einstellungen sowie die Stärkung individueller Handlungsmotivationen, die Reduktion von Komplexität und das Management von Beziehungen, Medien und Inhalten. 55 KKeerrnnbbeerreeiicchhee ddeerr iinntteerrnneenn KKoommmmuunniik ka attiioonn Das Intranet als Plattform für vielfältige Anwendungen - Corporate News, Blogs, Wikis, Social Media u. a. - ist innerhalb weniger Jahre zu dem zentralen internen Kommunikationsweg geworden. Zusammen mit den traditionellen Mitarbeiterzeitschriften, die sich den Trends der Digitalisierung und Internationalisierung anpassen, und der persönlichen, unvermittelten Kommunikation bildet es heute ein Triumvirat interner Unternehmenskommunikation. Untersuchungen weisen auf drei zentrale Kommunikationswege hin, die - jeder auf seine Art - zum Kernbereich der internen Kommunikation gehören (Mast 2017a, 2016a). Auf sie müssen sich die Aktivitäten der Unternehmen konzentrieren. Denn sie leben von schneller und effizienter Verarbeitung von Marktinformationen, von der Nutzbarmachung und Mehrung der Wissenspotenziale sowie von der Motivation der Mitarbeiter. 55..11 IInnttrraanneett aallss KKoommmmuunniikkaattiioonnssppllaattttffoorrmm Intranets als Kommunikationsplattformen haben ihren Weg schnell in Unternehmen gefunden und sich dort nachhaltig etabliert. Vor allem die Einbindung und die Etablierung von Social-Media-Anwendungen und die Schaffung von Räumen Umsetzung in der Praxis <?page no="315"?> 300 Umsetzung in der Praxis zum kollaborativen Arbeiten sind aktuelle Trends (Spachmann/ Huck-Sandhu 2015). Ein gut funktionierendes Intranet verbessert die Arbeits- und Kommunikationsprozesse von Mitarbeitern und Führungskräften und wirkt unterstützend bei vielen Aufgaben, die sie erfüllen müssen. Die Unternehmen passen das Intranet an ihre speziellen Belange an und nutzen es zu mehreren Zwecken: Das Intranet optimiert als Arbeitsmittel die Produktionsabläufe und bündelt als Informations- und Kommunikationsplattform das Wissen, das Mitarbeiter ohne Filterung durch das Management abrufen können. Vor allem dezentral organisierte und international tätige Firmen profitieren vom schnellen und kostengünstigen Kommunikationsnetz. Die Stärken des Intranets liegen in seiner Flexibilität und Aktualität. Als Medium zur Selbstbedienung offeriert es Informationen ohne hierarchische Barrieren, hebt Grenzen von Zeit und Raum auf und wartet geduldig auf den aktiven Nutzer. Neben dem Betreiben des Intranets ist das Weiterentwickeln eine große Herausforderung für die Verantwortlichen der Unternehmenskommunikation. Oft haben etablierte Netze das Problem, dass die stark angewachsene Informationsfülle ein Auffinden der gesuchten Daten erschwert oder gar unmöglich macht. Außerdem lehnen Mitarbeiter die Nutzung des Intranets ab, wenn sie keinen konkreten Nutzen darin erkennen. Werden keine neuen, attraktiven Inhalte eingestellt, droht das Intranet auch für andere Mitarbeiter uninteressant zu werden. Zudem sehen sich Mitarbeiter oft mit einer Fragmentierung von Informationen durch mehrere parallele Netze konfrontiert, die in einer Firma existieren können. Nicht zuletzt durch die unterschiedlichen Logins entstehen so neue Barrieren, die einer aktiven Nutzung des Intranets entgegenstehen (Schick 2014, 183). Für die interne Kommunikation gilt es dann, zusammen mit anderen Abteilungen und Linienfunktionen, das firmeninterne Kommunikationsnetz weiterzuentwickeln und die aufkommenden Probleme gezielt zu lösen (Morrell 2015, Schick 2014, 183 ff.). Corporate Blogs (Pleil/ Zerfaß 2014, Wright 2009, Böttcher 2008, Eck 2007) sind Online-Journale, die chronologische Texteinträge ähnlich eines Tagebuchs enthalten. Die Leser können auf die Inhalte unmittelbar antworten, ein direkter Austausch wird möglich. Neben Mitarbeitern, die sich z. B. über technische oder administrative Dinge austauschen oder grenzüberschreitend an einem Projekt arbeiten, finden sich im Intranet auch immer mehr Blogs aus der Managementebene (Kinter/ Ott/ Manolagas 2009, 221 ff.). Der Dialog mit den Mitarbeitern und ihre Integration bzw. Partizipation sind z. B. das Ziel des CEO-Blogs. Doch nicht jedes Tagebuch findet die gewünschte Aufmerksamkeit. Mitarbeiter entscheiden sehr genau, welche Medien und Inhalte ihre Zeit wert sind. Entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Blogs ist dabei nicht die hierarchische Po- <?page no="316"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 301 sition eines Bloggers, sondern die Nützlichkeit und Attraktivität der Inhalte. Werden nur bekannte Inhalte geboten, wenden sich die Leser schnell ab. Der Blog verliert an Glaubwürdigkeit und Anziehungskraft. Einblicke in das persönliche Leben und Denken einer Führungskraft, Entscheidungen, die begründet und erklärt werden, und der offene Umgang mit Kritik steigern hingegen den Wert eines Blogs für seine Nutzer und damit auch für die Kommunikatoren. Offene Kommunikationsplattformen bieten Chancen, beinhalten aber auch Risiken für Unternehmen. Sie können ein überzeugendes Transparenzsignal aussenden oder zum Krisenherd bzw. Zentrum für Empörung und Erregung werden. Ihr Einsatz muss daher sorgfältig analysiert, systematisch geplant und mit der vorhandenen Medienstruktur eines Unternehmens abgestimmt werden. Auch Videos sind in der internen Kommunikation auf dem Vormarsch. Die Formate reichen von kurzen Statements oder Kurz-Interviews der Top-Manager über Erklärungen von Fachleuten bis hin zu aufwendigen Erklärvideos mit Animationen, die z. B. die Einzelheiten eines neuen Vergütungssystems verdeutlichen. Ein zentraler Einflussfaktor für die Akzeptanz und aktive Nutzung von Social- Media-Anwendungen im Intranet ist die Unternehmenskultur. Denn: Ob Kommunikationsplattformen wie das Intranet im Alltag der Firmen auch aktiv genutzt werden, hängt nicht nur davon ab, was das Netz bietet, sondern auch von der Haltung und dem Vorbild der Führungskräfte. Interne Kommunikation und Nutzung von internen Kommunikationswegen ist eben in erster Linie auch Ausdruck der Unternehmenskultur. Damit einher geht eine grundlegende Veränderung der Kommunikationskultur, die aktiv von der internen Kommunikation mitgestaltet werden kann (Lombardi 2015, 161 ff., Schick 2014, 194 ff.). 55..22 GGeeddrruucckkttee MMeeddiieenn -- NNaavviiggaattoorreenn uunndd WWeeggwweeiisseerr Zeitschriften, Flyer und gedruckte Dienste, allen voran die Mitarbeitermagazine machen einen zweiten Kernbereich aus. Sie haben ihren Inhalt und ihre Erscheinungsweise enorm verändert, seit die digitalen Medien in die Firmen eingezogen sind. Die gedruckten Medien haben im Laufe der Jahre ihre Leistungen von der aktuellen Information hin zur Vermittlung von Hintergründen und Zusammenhängen, zur Bewertung und Analyse von Problemthemen und zur emotionalen Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen verlagert. Die Beiträge und visuelle Erscheinung der Mitarbeiterzeitschriften machen das Unternehmen und dessen Umsetzung in der Praxis <?page no="317"?> 302 Umsetzung in der Praxis Identität greifbar und tragen so zur Orientierung von Mitarbeitern bei. Die gedruckten Zeitschriften werden auf diese Weise zu einem Wegweiser oder Navigator in der internen Unternehmenskommunikation. Die (tages-)aktuelle Information der Belegschaft und deren Versorgung mit Nachrichten zu Entwicklungen des Unternehmens können das Intranet, elektronische Magazine oder Newsletter übernehmen. Das entlastet die Redaktionskonzepte der Mitarbeiterzeitschriften, die sich auf die Erklärung von Zusammenhängen und Erläuterung von Hintergrundinformationen sowie bewertende Analysen konzentrieren können. In dieser Funktion sind die betriebsinternen Zeitschriften unersetzbar. Sie stärken - als haptische Medien - die Bindung der Mitarbeiter an ihre Firma und strahlen auch in deren soziales Umfeld (Familie, Freunde, Bekannte) aus. Mitarbeiterzeitschriften können sich, wenn sie den Freiraum durch eine Neupositionierung aktiv nutzen, verjüngen und an Attraktivität gewinnen. Mitarbeiter erwarten von diesen gedruckten Medien jedenfalls nicht nur, dass sie professionell produziert sind, sondern Transparenz fördern, damit die Zusammenhänge in den stark arbeitsteiligen Unternehmen deutlich werden. Für Mitarbeiter übernimmt die gedruckte Zeitschrift die Aufgabe einer „sachlichen Kontextualisierung“ von Informationen, Entscheidungen und Ereignissen (Huck/ Spachmann 2008). Das ist auch die Voraussetzung für den Aufbau eines Wir-Gefühls, in dem sich der einzelne Mitarbeiter als Teil des Ganzen wiederfindet. Außerdem kann die Zeitschrift die notwendige Orientierung und Motivation der Belegschaft stärken, wenn sie die Unternehmenspolitik oder einzelne Vorstandsentscheidungen anschaulich erläutert. 55..33 BBeeddeeuuttuunngg ddeerr ppeerrssöönnlliicchheenn KKoommmmuunniikkaattiioonn Die Bedeutung der persönlichen Kommunikation der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern, der Fachleute untereinander und im Kollegenkreis in einer Firma wird umso wichtiger, je überbordender die digitalen Angebote werden. Das persönliche Gespräch (Clampitt 2017, Knapp/ Daly 2011, Hitt 2009) oder andere Formate der Face-to-Face-Kommunikation (Mast/ Stehle 2018, 2015) sind - wenn sie richtig eingesetzt und praktiziert werden - die wirksamsten und effizientesten Formen der Kommunikation, da sie mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllen: Information, Interaktion, Interpretation und Beeinflussung. Persönliche Gespräche und Meetings geben den Kommunikationspartnern laufend Rückkopplungsmöglichkeiten, indem sie abwechselnd sprechen, rückfragen und Unklarheiten beseitigen können. <?page no="318"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 303 Aufgrund der persönlichen Übermittlung von Botschaften und der Interaktivität dieser Kommunikationsform eignen sie sich besonders für die Motivation und Integration von Mitarbeitern, aber auch zur Beratung und Betreuung. Face-to- Face-Kontakte in Unternehmen sind vor allem dann wichtig, wenn  Ziele und Botschaften erläutert und mit Leben gefüllt werden sollen (z. B. bei Dialogen mit Vorstandsvorsitzenden und Vorständen),  es in der Kommunikation auf Nuancen ankommt, weil Emotionen im Spiel sind (z. B. bei Umstrukturierungen),  komplizierte Verhandlungen geführt werden müssen (z. B. mit Mitarbeitern oder Arbeitnehmervertretern, die immer selbstbewusster Konditionen aushandeln),  detaillierte Problemanalysen durchgeführt werden sollen (z. B. beim Verfehlen der Planvorgaben einzelner Abteilungen oder ganzer Geschäftsbereiche),  Mitarbeiter(innen) für unangenehme oder schwierige Aufgaben gewonnen werden sollen (z. B. zur Mitarbeit bei Restrukturierungsmaßnahmen) oder generell  wenn Vertrauen in die Kompetenz und Souveränität des Managements vermittelt werden soll. Allerdings müssen sich die Abteilungen für Unternehmenskommunikation und vor allem die Manager darauf einstellen, dass Inhalt und Ablauf persönlicher Gespräche dem veränderten Medienszenario in den Unternehmen entsprechen. Was die Mitarbeiter bereits aus den internen Medien erfahren haben, wollen sie von ihren Chefs nicht nochmals hören. Die Vorgesetzten müssen selbst bestens informiert sein, denn ihre Mitarbeiter verlangen nach einem Kompass in der Informationsflut. Organisierte Essen Immer mehr Unternehmen führen Face-to-Face-Programme durch, in denen Geschäftsführer und nach bestimmten Kriterien ausgewählte Mitarbeiter zu einem Essen zusammenkommen. Diese organisierten Meetings beim Frühstück oder Mittagessen können ein wichtiges Motivationsinstrument sein. Für die Chefs bieten sie Chancen, informell und ohne Filterung durch den Dienstweg Neues zu erfahren, Stimmungen zu „schnuppern“ und ihre Kommunikationsfähigkeit mit Mitarbeitern zu trainieren, mit denen sie selten in Kontakt kommen. Umsetzung in der Praxis <?page no="319"?> 304 Umsetzung in der Praxis Der internen Kommunikation stehen verschiedene Formate zur Verfügung, mit deren Hilfe sie persönliche Kommunikation gezielt anstoßen kann:  Events, als bewusst inszenierte Veranstaltungen, die Botschaften über emotionale und physische Reize vermitteln, sind ein sehr wirkungsvolles Format der persönlichen Kommunikation. Herbst (2014b, 181 ff.) führt deren Wirkung unter anderem auf folgende Eigenschaften zurück: Events lösen vor allem starke Gefühle bei den Mitarbeitern aus, die Informationen stärker im Gedächtnis verankern. Die entstandenen Emotionen können später wieder aufgegriffen und entwickelt werden. Daneben zeichnen sich Events vor allem dadurch aus, dass sie interaktiv sind. So kann zum einen eine Interaktivität zwischen den Mitarbeitern und der Organisation, aber auch unter den Mitarbeitern selbst geschaffen werden. Auf diese Art kann der Austausch wichtiger Informationen auf einer informellen Ebene gefördert werden. Weiterhin sprechen Events alle Sinne der Teilnehmer an. Neben den sonst üblichen visuellen und auditiven Reizen können haptische, olfaktorische und gustatorische Reize zum Einsatz kommen. So kann sich die interne Kommunikation das sog. „Multisensory Enhancement“ - die verstärkte Wahrnehmung durch das Zusammenspiel verschiedener Sinne - gezielt zu Nutze machen, um wichtige Informationen fest bei den Mitarbeitern zu verankern. Events haben auch eine hohe Glaubwürdigkeit. Mitarbeiter können das Unternehmen authentisch und transparent wahrnehmen. Events haben ein großes Aktivierungspotenzial und - alles in allem - einen positiven Einfluss auf die Glaubwürdigkeit.  Bei allen positiven Eigenschaften des Kommunikationsweges „Event“ ist dennoch Vorsicht geboten: Jene beschriebenen Effekte, die Events so beliebt machen, können sich bei einer mangelhaften Ausführung oder einem nicht intendierten Verlauf stark negativ auswirken. Der Erfolg von Events steht und fällt demnach mit der professionellen Planung und Umsetzung.  Das meist jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch gilt als wertvoller Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Neben der Beurteilung der Leistung, die sehr wichtig für die Orientierung und Motivation der Mitarbeiter ist, bietet das Gespräch zudem die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge und Ansprüche der Mitarbeiter einzuholen. Vor allem der persönliche Charakter des Gesprächs kann als Grundlage für beide Parteien dienen, ihre jeweiligen Blickwinkel darzustellen und abzugleichen (ebd., 177 f.).  Regelmäßig, meist jährlich, treffen sich die Führungskräfte eines Unternehmens in sog. Business Conferences (Mast/ Stehle 2015). Auf diesen Führungskräftetagungen werden Strategien und aktuelle Vorhaben besprochen. Ziel ist es, mit den Führungskräften als Multiplikatoren den zukünftigen Weg des <?page no="320"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 305 Unternehmens und auch die notwendigen Veränderungsprozesse zu diskutieren. Je nach Kommunikations- und Führungskultur eines Unternehmens enthalten diese Kommunikationsformen mehr oder weniger dialogische Strukturen.  Unter „Town Hall Meetings“ (Mast/ Stehle 2015) versteht man Versammlungen aller Mitarbeiter mit dem Ziel, Informationen der Geschäftsführung zu neuen Geschäftsmodellen, Projekten oder Herausforderungen zu geben. Als typische Form der Verteilkommunikation werden solche Versammlungen aller Mitarbeiter eines ganzen Unternehmens oder von einzelnen Bereichen durchgeführt, um Neues (Was? ) vorzustellen und auch über die Beweggründe (Warum? ) zu sprechen. Allerdings haben Town Hall Meetings in der Praxis meist Verkündigungscharakter.  Der Dialog zwischen dem Top-Management und Gruppen aus dem Unternehmen steht im Vordergrund von Maßnahmen, die unter verschiedenen Bezeichnungen und Formaten in den Unternehmen durchgeführt werden: „Geschäftsführung im Dialog“, „Offen gesagt“, „Im Gespräch mit dem CEO“ u. a. In diesen Veranstaltungen werden meist in dialogischer Form Themen und Anliegen besprochen. Wichtig ist, dass die Teilnehmer - ob Mitarbeiter oder Führungskräfte - Themen von beiderseitigem Interesse in persönlicher Aussprache behandeln können.  Eine spezielle Form der internen Kommunikation ist die Betriebsversammlung (BetrVG vom 15.01.1972), die gemäß Betriebsverfassungsgesetz einmal pro Jahr vom Betriebsrat einberufen wird. Die Geschäftsführung spricht auf dieser Versammlung auf Einladung des Betriebsrates und stellt in der Regel wichtige geschäftspolitische Entscheidungen vor. Die übrige Tagesordnung der Versammlung besteht aus Themen des Betriebs. 66 MMaannaaggeerr aallss KKoommmmuunniikkaattoorreenn Führungskräfte sind zentrale Multiplikatoren der Mitarbeiterkommunikation. Sie haben einen direkten und täglichen Einfluss auf ihre Mitarbeiter (Schick 2014, 135 ff., Buchholz/ Knorre 2013, 104 ff., Mast 2011, 118 ff.). Sie sind als Mittler zwischen den Hierarchieebenen wichtige Informationsquellen für ihre Teams. Vorgesetzte geben Informationen der Unternehmensführung weiter und übersetzen sie in den individuellen Kontext des jeweiligen Mitarbeiters. Führungskräfte sind darüber hinaus Coaches und Förderer, Moderatoren und Motivatoren ihrer Mitarbeiter. Sie motivieren, koordinieren und integrieren ihre Teams in das Unternehmen (Dörfel/ Hinsen 2009, Kinter/ Ott/ Manolagas 2009, Quirke 2009). Umsetzung in der Praxis <?page no="321"?> 306 Umsetzung in der Praxis Die Kommunikation der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern hat damit das breiteste Leistungsspektrum in der internen Kommunikation - vorausgesetzt, der Vorgesetzte kommuniziert adressatengerecht. Manager erfüllen zwei Kommunikationsfunktionen: eine informative und eine sozial-emotionale. Zum einen wählen sie Informationen entsprechend der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter aus, vermitteln, bewerten und interpretieren sie. Insbesondere Informationen zur unmittelbaren Aufgabenstellung, zu strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung und zu Entwicklungen im Umfeld kommen häufig vom direkten Vorgesetzten. Zum anderen hat eine Führungskraft jedoch auch emotionale Beziehungen zu ihren Mitarbeitern, die deren Motivation, Leistung und Zufriedenheit - positiv oder negativ - beeinflussen. Die Pflege von Beziehungen bildet daher den zweiten Aufgabenbereich der Führungskommunikation. Vorhandene Emotionen, Bedürfnisse und Ziele des einzelnen Mitarbeiters müssen vom Vorgesetzten identifiziert und in das eigene Kommunikationsverhalten eingebunden werden. In der Forschung werden instrumentelle und mitarbeiterbezogene Ansätze der internen Kommunikation unterschieden (Huck-Sandhu 2016, 3 ff.). Im managementorientierten Verständnis von Führungskommunikation werden neben dem Sender und Empfänger die Bedeutungsvermittlung betont (Lieber 2017, 116), während aus der kommunikationswissenschaftlichen Perspektive die Inhalte und die Führungskraft als Kommunikator beleuchtet werden (Luo et al., 2016). Denn durch den individuellen Kommunikationsstil des Managers werden die Aussagen, Themen und Botschaften mit einem Interpretationsrahmen versehen, der auch durch Gestiken und Mimik, d. h. nicht nur durch verbale, sondern insbesondere auch para-und nonverbale Signale entsteht. Die Kommunikation von Managern ist ein wesentlicher Bestandteil ihrer Führungsaufgabe: Führung ist Kommunikation. Studien bestätigen die Bedeutung der Führungskräftekommunikation. Sie zeigen, dass Vorgesetzte zwischen 70 und 90 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Am häufigsten kommunizieren Manager dabei mit den eigenen Mitarbeitern (von Rosenstiel/ Regnet/ Domsch 2014). In Abhängigkeit von situativen, persönlichen und organisationalen Faktoren verwenden sie hierzu verschiedene Instrumente und Wege. Nach wie vor bevorzugen viele Führungskräfte formelle Kaskaden als Kommunikationswege entlang der Hierarchien. E-Mails und Telefonate verkürzen scheinbar den Zeitaufwand für Kommunikation und werden häufig als Ersatz des persönlichen Gesprächs verstanden. Die Bedürfnisse <?page no="322"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 307 der Mitarbeiter werden damit jedoch ausgeblendet. Sie sehen die Führungskräftekommunikation häufig als zu informationslastig und sachorientiert an, wünschen sich persönliche Zuwendung bzw. Interesse und klagen über zu wenig Meinungsaustausch bzw. Diskussion (Schick 2014, 135 ff.). Mitarbeiter fordern nicht nur einen direkteren, persönlicheren Kontakt zu ihren Vorgesetzten. Sie erwarten darüber hinaus frühzeitige, aktuelle und umfassende Informationen und eine offene, ehrliche Kommunikation ihrer Manager. Vom eigenen Vorgesetzten wollen Mitarbeiter klare, verständliche und authentische Aussagen hören. Die in Befragungen häufig genannten Forderungen nach mehr Fairness und Integrität, nach Transparenz und Ehrlichkeit von Führungskräften hängen eng mit ihrer Glaubwürdigkeit als Kommunikatoren zusammen. Die Glaubwürdigkeit eines Vorgesetzten beeinflusst die Leistungsbereitschaft, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter. „Wem man nicht glaubt, dem folgt man nicht“ (Arndt/ Reinert 2006). Glaubwürdigkeit bildet die Basis jeder Kommunikation, in erster Linie aber der Führungskräftekommunikation. Glaubwürdigkeit und Vertrauen entstehen in der Wahrnehmung jedes Einzelnen. Der einzelne Mensch glaubt seinem Vorgesetzten, einem Unternehmen oder einer Institution, d. h. er attribuiert ihnen Glaubwürdigkeit, und schenkt ihnen Vertrauen. Er bewertet die Glaubwürdigkeit oder Unglaubwürdigkeit seines Gegenübers dabei vor allem anhand von dessen Verhalten und seiner Kommunikation. Wer auf seinem Gebiet kompetent und authentisch auftritt, wer offen und ehrlich kommuniziert, wird als glaubwürdig wahrgenommen. Dazu gehört, dass sich Botschaften und Aussagen eines Kommunikators auch langfristig nicht grundsätzlich widersprechen. Vertritt jemand zunächst die eine, dann die andere Position, wird er schnell als „Fähnchen im Winde“ und damit als wenig glaub- und vertrauenswürdig wahrgenommen. Kommunikation allein genügt jedoch nicht. Wer das eine sagt und etwas anderes tut, verspielt ebenfalls schnell jeden Kredit bei seinen Adressaten. Glaubwürdigkeit und Vertrauen gelten als Basis des Umgangs miteinander. Beides sind Zielwerte der Kommunikation von Unternehmen mit ihren Stakeholdern. Während Glaubwürdigkeit vorrangig unter kommunikativen Aspekten betrachtet wird (Kommunikationsdimension), gilt Vertrauen als Grundfeste von Beziehungen (Beziehungsdimension). Umsetzung in der Praxis <?page no="323"?> 308 Umsetzung in der Praxis Glaubwürdigkeit und Vertrauen entstehen und entwickeln sich nur langsam bei Mitarbeitern und Führungskräften. Sie zu beschädigen oder gar zu verlieren, kann hingegen schnell gehen. Neben den Widersprüchen unter den kommunizierten Botschaften oder zwischen Reden und Handeln ist insbesondere die Lüge der unmittelbarste Anlass für Vertrauensverluste. „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht und wenn er auch die Wahrheit spricht“ - diese Redewendung des Volksmundes erweist sich auch in diesem Fall als zutreffend. Ob gegenüber den eigenen Mitarbeitern oder bei firmeninternen Veranstaltungen - die Führungskräfte der Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass von ihnen Kompetenzen erwartet werden, die über das Analysieren von Daten und das Treffen von Entscheidungen hinausgehend von ihnen verlangen, ihre Ziele und Handlungen überzeugend zu interpretieren und zu kommunizieren. Wirksame Geschäftsstrategien lassen sich nicht mehr in abgeschotteten Planungsstäben entwickeln und noch weniger umsetzen. Kommunikation wird zum zentralen Element des alltäglichen Managerhandelns (Clampitt 2017, Mast 2011, 118 ff., Kinter/ Ott/ Manolagas 2009). Auch Realitäten (Ziele, Vorgaben, Projekte) müssen Manager begründen und interpretieren. Das „Warum“ und „Wozu“ ist in den Augen vieler Menschen wichtiger geworden als das „Was“. Manager müssen mithelfen, in den Köpfen der Stakeholder Weltbilder (übergreifende Interpretationsmuster) zu schaffen, die von den Menschen auch akzeptiert werden. In der Sozialforschung nennt man diesen Prozess „Framing“. Gleiches gilt für Changeprojekte ihrer Unternehmen, bei denen es vor allem auf die Kommunikationsleistungen der Manager ankommt. Was sagen sie wann? Welche Erklärungen sprechen sie an? Gehen sie auf Fragen, Ängste oder Unzufriedenheit ein oder verkünden sie nur ihre „Agenda“? Denn erst wenn die Interpretationsmuster oder Frames auch hinreichend von den Stakeholdergruppen akzeptiert werden, reduzieren sie Unsicherheit und schaffen Orientierung. Konkret bedeutet dies z. B. für Manager auszusprechen: Unter welcher Überschrift reden wir über ein Thema? Was ist das Motto für das gemeinsame Projekt? Welche Geschichte erzählen wir? Viele Abteilungen der Unternehmenskommunikation sind dabei, meist in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich, das schwierige Feld der Führungskommunikation zu erschließen. In erster Linie geht es um das Selbst- und Kommunikationsverständnis der Manager, ihr Bild vom Mitarbeiter als Kommunikationspartner und ihre Einsicht in den Wert von Kommunikation. In zweiter Linie sind dann Kommunikationskompetenzen gefragt und die Fähigkeit zum Zuhören und zum Dialog. Diese Kompetenzen werden intern, z. B. bei Changeprojekten benötigt (Fair- <?page no="324"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 309 hurst/ Connaughton 2014), aber auch extern, z. B. im Dialog mit Stakeholdern. Studien zur Change Communication (Abrell-Vogel/ Rowold 2014, Mast 2011, 168 ff., Claßen/ von Kyaw 2008, Houben/ Frigge 2007) haben immer wieder auf das durchaus ambivalente Agieren der Führungskräfte als „Change Agents“, aber auch als Widersacher von Veränderungen hingewiesen. Besonders wichtig sind Führungskräfte folglich, wenn im Unternehmen Veränderungen anstehen und es darum geht, die Mitarbeiter durch diese Zeiten des Wandels zu führen (Landes/ Steiner 2014). Die Führungskräfte orientieren sich in solchen Situationen in ihrer Kommunikation an ihrem Gegenüber, d. h. an den Interessen der Mitarbeiter und ihren Vorbehalten gegenüber Veränderungen. Das zeigt eine Einzelfallstudie, bei der rund 70 Führungskräfte eines mittelständischen Unternehmens interviewt wurden (Stehle et al. 2017). Viele Führungskräfte setzen in ihrer Kommunikation generell auf für die Mitarbeiter wichtige Informationen. Aufgabenorientierte und beziehungsorientierte Führungskräfte legen gleichermaßen Wert auf die Perspektive der Mitarbeiter. Es geht für sie bei der Veränderungskommunikation in erster Linie auch um die Belange, Ängste und Interessen ihres Teams. Die Managementkommunikation und die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren werden nun - im Zeichen der tiefgreifenden Veränderungen in den Unternehmen - als Chance und als Risiko entdeckt. Lange Zeit wurde dieser Kommunikationsbereich an der Schnittstelle zwischen den Funktionsbereichen Personal und Unternehmenskommunikation unterschätzt. Der Personalbereich konzentrierte sich auf die fachlichen Anforderungen der Führungskräfteauswahl und -entwicklung, die Unternehmenskommunikation vorrangig auf die Medienkommunikation (z. B. Intranet, Mitarbeitermagazine, Newsletter). Wer fühlt sich nun aber für das Aktionsfeld Managementkommunikation verantwortlich? Wer übernimmt die Federführung? Die Face-to-Face-Kommunikation - vor allem über allgemeine Unternehmensthemen - wurde im Rahmen von ausgewählten Formaten (z. B. Informationskaskaden, Business Conferences, Town Hall Meetings) entweder von der Unternehmenskommunikation oder von dem Bereich Personal betreut, manchmal auch in Kooperation. Doch wer nimmt letztlich Einfluss auf die Kommunikationspraxis und deren Evaluation? Welche Rolle spielen Kommunikationsfähigkeiten in der Führungskräfteentwicklung? Manager als Kommunikatoren (Schick 2014, 135 ff.) rücken ins Zentrum einer Neuausrichtung interner Unternehmenskommunikation. Gemeint ist nicht nur der CEO oder Geschäftsführer als Schlüsselkommunikator für das Unternehmen (Deekeling/ Arndt 2014, Buchholz/ Knorre 2013, 110 ff.). Gemeint sind vor allem die Performance der alltäglichen Führungskommunikation und die Kompetenz der Manager, allgemeine Unternehmensthemen mit Mitarbeitern zu besprechen. Umsetzung in der Praxis <?page no="325"?> 310 Umsetzung in der Praxis Entscheidend für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist nicht nur, wie gut ein CEO seine Rolle als Kommunikator ausfüllt, sondern seine Vernetzung und Einbettung in ein effektives Netzwerk von Managementkommunikation, das an Bedeutung gewinnt. Die Aufgabe der Führungskräfte als Kommunikatoren ist die Interpretation und Einordnung, die Erklärung und Aufklärung sowie die Kommunikation über Werte, Ziele und Strategien. Diese Aufgabe lässt sich nicht an den Bereich Corporate Communications delegieren; er kann aber die Manager in dieser Rolle wirkungsvoll unterstützen. Der Aufbau von geschlossenen Nutzerkreisen im Intranet ist eine dieser Maßnahmen ebenso wie Schulungen. Schließlich wollen die Menschen von Führungskräften nicht leere Worte oder Floskeln hören, sondern Aussagen mit Substanz und Perspektive. Es sind die Führungskräfte, die die Unternehmen aus einer schwierigen Situation führen können. Das schaffen sie nur gemeinsam mit den Menschen, die sie „führen“ und die sie „akzeptieren“. Die Kommunikationsaufgabe der Führungskräfte lautet: Überzeugen über die eingeschlagene Route, Markieren der Leitplanken des Weges, offenes Ansprechen von Stolpersteinen, Schlaglöchern und Gefahren sowie überzeugendes Argumentieren, warum es sich lohnt, diese Mühen auf sich zu nehmen. Dreh- und Wendepunkt Erfolg versprechender Kommunikationsstrategien ist das Kommunikations- und Selbstverständnis sowie die Kompetenz der Kommunikationsprofis und der Manager gleichermaßen. Für welche Aufgaben fühlen sie sich verantwortlich? Welches Bild vom Menschen haben sie in den Köpfen, wenn sie diese ansprechen? Glauben sie, dass diese ihnen zuhören, nur, weil sie ein bestimmtes Unternehmen vertreten? Welche Wertschätzung lassen sie diese Menschen durch ihre Kommunikationsauftritte spüren? Sind diese Menschen für sie lediglich „Adressaten“ von Unternehmensbotschaften oder eher Kommunikationspartner? Ist die Kommunikation eher als Einbahnstraße angelegt oder dialogorientiert? Die interne Kommunikation muss in erster Linie die (Top-)Manager als Kommunikatoren gewinnen und vom Nutzen dialogorientierter Kommunikationsbeziehungen überzeugen (Mast 2011, 135 ff.). Je intensiver die Kommunikation über <?page no="326"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 311 Netzwerke abläuft und je weniger steuerbar sie wird, desto wichtiger wird Führung durch Kommunikation. 77 DDiie e e ei iggeenneenn MMiittaarrbbeeiitte err -- BBoottsscchhaafftteerr uunndd IInnfflluueenncceerr Interne Kommunikation fungiert als Werttreiber von Marken, weil einerseits die Mitarbeiter selbst durch interne Kommunikationsmaßnahmen Wertschätzung erfahren, sie andererseits aber auch selbst zu Multiplikatoren werden und die Markenbotschaften nach draußen tragen (Hubbard 2004, 279). Auf diese Weise kommen interne und externe Markenstärke zusammen. Im Zeitalter der Social Media wird offensichtlich: Mitarbeiter bekommen für die Unternehmen als Botschafter und Influencer eine noch größere Bedeutung. Daher starten immer mehr Firmen Programme, die die Rolle von Mitarbeitern als Botschafter in den Vordergrund rücken. Die Unternehmen sprechen von „Employee Ambassadors“ (u. a. Deloitte und Adobe), „Employee Brand Ambassadors“ (u. a. General Electric) und allen voran auch von der „Employee Advocacy“ (u. a. Microsoft und Cisco). Es geht darum, die Mitarbeiter zu befähigen, über ihre eigenen Social-Media-Kanäle, Neuigkeiten aus dem Unternehmen innerhalb ihrer Netzwerke zu teilen (McClure/ Parkinson 2016, 2). Denn für potenzielle Kunden ist vor allem wichtig, dass die Marke durch überzeugte Nutzer oder Sprecher sichtbar wird. Daher achten sie in erster Linie auf das, was die Mitarbeiter sagen. Erst an zweiter und dritter Stelle kommen die Unternehmenstätigkeit und Produktionsbedingungen bzw. Lieferanten und sonstige Bezugsquellen rund um die eigentliche Leistungserstellung, die repräsentativ für die Marke gewertet werden (Edelmann 2017, 28). Denn die sog. „Peers“ - und dazu zählen aus Perspektive der Stakeholder einer Firma insbesondere auch deren Mitarbeiter, die Teil ihres Freundschafts- und Bekanntenkreises sind - gelten als besonders glaubwürdige Informationsquellen (ebd., 31). Eine Studie des Karrierenetzwerkbetreibers LinkedIn betont außerdem: Beiträge von Mitarbeitern eines Unternehmens werden doppelt so häufig geteilt wie Veröffentlichung, bei denen das Unternehmens als Absender auftritt (Mangum 2015). Insbesondere große Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern profitieren der Studie zufolge davon, wenn ihre Mitarbeiter Social-Media-Beiträge posten, weil sich das Klickpotenzial dann gar um den Faktor 2.4 erhöht. Des Weiteren sind die Mitarbeiter insbesondere für Dienstleistungsunternehmen wichtige Multiplikatoren. Denn: Sie sind das Gesicht einer Firma. Umsetzung in der Praxis <?page no="327"?> 312 Umsetzung in der Praxis Und wie werden „einfache“ Mitarbeiter eines Unternehmens zu wertvollen Markenbotschaftern? Mehrere Bausteine spielen dabei zusammen. Bei Microsoft sind das z. B. (Röver 2016):  Trainings und Guidelines: Mit solchen Maßnahmen sollen die Mitarbeiter befähigt werden, die für das Unternehmen wichtigen Botschaften zu transportieren und zu erklären.  Vorbilder: Auch Mitarbeiter, die als „Leuchttürme“ fungieren, weil sie besonders viele Beiträge in ihren eigenen sozialen Netzwerken teilen, liefern Orientierung und zeigen anderen Mitarbeitern auf, wie man zum Markenbotschafter heranreifen kann.  Support: Das Unternehmen kann den Mitarbeitern kontinuierlich Unterstützung anbieten, damit sie sich auch außerhalb der als Workshops gestalteten Trainings an kompetente Ansprechpartner wenden können.  Tools: Schließlich erleichtern Unternehmen ihren Mitarbeitern das Kuratieren und Teilen von Unternehmensbeiträgen enorm, wenn vorbereitete Postings auf einer Plattform gebündelt angeboten werden und diese dann von dort aus innerhalb der eigenen sozialen Netzwerke wie Twitter, Facebook, Instagram und LinkedIn geteilt werden können. Insgesamt ist also wichtig, nicht nur geeignete Mitarbeiter auszuwählen und zu schulen, sondern am Ball zu bleiben und stets Unterstützung bei Fragen rund um die Botschafterrolle zu bieten. Kurz gesagt: „select, train and retrain“ (Boudreaux/ Emerick 2013, 4). In der Forschung zu interner Kommunikation wird das Konzept der Markenbotschafter bisher kaum behandelt. Doch dieses Aufgabenfeld ist eindeutig der internen Kommunikation zuzurechnen, die zunehmend darauf bedacht ist, „Kommunikation nicht auf Verteilprozesse zu beschränken, sondern Austauschprozesse zu moderieren, zu gestalten und zu optimieren“ (Mast 2014b, 1131). Bei der Arbeitgeberkommunikation (vgl. Kap. 13), bei der Kundenkommunikation (vgl. Kap. 10) und auch in der internen Kommunikation ergeben sich Schnittstellen und häufig auch überlappende Verantwortungs- und Aufgabenbereiche von verschiedenen Organisationseinheiten in einer Firma: Corporate Communications, Marketing, Personal und manchmal auch Vertrieb. Miteinander, nicht gegeneinander heißt die Devise. Auch das Konzept resilienter Unternehmen betont den Wissensaustausch und das Durchbrechen von Silo-Mentalitäten. Nur wenn Strukturen und Prozesse im Unternehmen grundsätzlich auf Agilität (Buchholz 2015, 847) ausgerichtet sind, haben sog. „Employee Advocacy“-Programme eine Erfolgschance. Denn agile Un- <?page no="328"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 313 ternehmen übertragen den Mitarbeitern Verantwortung und befähigen sie zu Eigeninitiative. Die Mitarbeiter werden dazu ermutigt, den ihnen zur Verfügung gestellten Handlungsspielraum auszufüllen und lösungsorientiert zu nutzen. Außerdem sind Mitarbeiter nur dann authentische Botschafter, wenn sie ihren Vorlieben und Interessen entsprechende Inhalte teilen. Sie wählen die Beiträge selbst aus und werden von ihrem Unternehmen auch ermutigt, diese zu kuratieren, d. h. zu ergänzen und anzupassen. Ferner ist auch der Wissenstransfer innerhalb der Firmen zentral, damit eine Art „Content Hub“ entsteht, auf den die Mitarbeiter anschließend zugreifen können und der sie beim Teilen der Unternehmensbotschaften unterstützt. Viele Unternehmen setzen daher auf Tools wie Sociabble, LinkedIn Elevate oder Trapit. Was sind wichtige Eigenschaften solcher Programme? Ein erster Aspekt ist die Einfachheit bzw. Übersichtlichkeit und benutzerfreundliche Gestaltung. Außerdem ist der Sicherheitsaspekt ein nicht zu unterschätzender Faktor. Denn: Je mehr Mitarbeiter als Multiplikatoren auftreten, desto mehr Angriffsfläche bietet das Unternehmen im Hinblick auf potenzielle Cyberattacken. Daher ist die Sicherheit eines Tools ein wichtiges Kriterium. Über die Portallösung wird verhindert, dass sich jeder Mitarbeiter zunächst in seinen Social-Media-Account einloggen muss und dies für das Unternehmen verdeckt geschieht. Mit Portallösungen wird außerdem die potenzielle Reichweite über die Social-Media-Accounts aller Mitarbeiter für das Unternehmen messbar. Nicht zuletzt sind die Individualisierbarkeit, d. h. das Anpassen auf die Interessen der User und Gamification-Elemente wichtig. Letztere fungieren als Anreizsysteme, Beiträge zu teilen und sind insbesondere wichtig, solange die Mitarbeiter als Botschafter gewonnen werden, d. h. das Teilen von Beiträgen noch nicht vollständig in den Arbeitsalltag integriert ist. Vor dem Aufkommen der Online-Kommunikationswege konnten Mitarbeiter hauptsächlich nur in ihrem persönlichen Umfeld als Face-to-Face-Multiplikatoren agieren. Die Social Media eröffnen ihnen nun ganz neue Reichweiten, die viele Unternehmen für die Verbreitung von Botschaften nutzen wollen. Hierzu werden außerdem spezielle Hashtags etabliert. Unter den Hashtags #werkstolz und #ProudToBeT findet man z. B. Beiträge von Telekom-Mitarbeitern, sodass durch die Unternehmen zunehmend auch extern eine Bündelung der Beiträge forciert wird. Auf diese Weise erfolgt Markenführung von innen nach außen (Hubbard 2004). „(…)[E]mpowering a company’s employees to support the goals of the brand using company content cascaded via employee-owned social channels“ (Bailey 2015) - so lässt sich das Konzept der „Employee Advocacy” zusammenfassen. Bei diesem Kommunikationsfeld müssen die Verantwortlichen für interne Kommunikation mit den Kollegen aus dem Marketing und Personalbereich zusammenarbeiten. Denn diese Unternehmensbereiche werden zu Sparringspartnern Umsetzung in der Praxis <?page no="329"?> 314 Umsetzung in der Praxis der internen Kommunikation. Während das Marketing sich mit Marken beschäftigt, ist der Personalbereich häufig die erste Anlaufstelle, wenn es um Mitarbeiterthemen geht und die Unternehmenskommunikation bringt ihre Expertise in Sachen Mitarbeiterkommunikation und insbesondere im Umgang mit Multiplikatoren ein. „PR begins at home“ - wenn Mitarbeiter als Botschafter und Influencer aktiv werden sollen. <?page no="330"?> Kapitel 9: Kommunikation mit den Mitarbeitern 315   ZZuussaammm meennffaassssuunngg  Interne Kommunikation schafft Orientierung und Unternehmenswerte.  Die Ziele der internen Kommunikation umfassen insbesondere die Umsetzung der Unternehmenswerte und Geschäftsstrategien, die Förderung von Engagement, Zufriedenheit und Wissen der Mitarbeiter sowie die Unterstützung in ihrer Rolle als Kommunikatoren.  Interne Unternehmenskommunikation hat eine instrumentelle und eine soziale Funktion. Die Leistungen der internen Kommunikation stärken die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) eines Unternehmens.  Das Intranet ist aufgrund seiner Aktualität und Flexibilität das Leitmedium in der internen Kommunikation. Es ist die Plattform für zahlreiche neue Kommunikationsformen wie Blogs, Foren, Videos oder Social-Media-Angebote.  Gedruckte Medien liefern Informationen zu Hintergründen bzw. Zusammenhängen und erklären bzw. analysieren Themen.  Die Bedeutung der Face-to-Face-Kommunikation und die Anforderungen an die Akteure bei dieser Kommunikationsform steigen. Vor allem Führungskräfte werden wichtige Kommunikatoren.  Aufgabe der Führungskräfte als Kommunikatoren ist die Interpretation und Einordnung, die Erklärung und Aufklärung sowie die Kommunikation über Werte, Ziele und Strategien.  Mitarbeiter in ihrer Rolle als Kommunikatoren benötigen Unterstützung durch die Bereiche Corporate Communications und Coaching für eine professionelle Vertretung ihres Unternehmens im Umfeld. Umsetzung in der Praxis <?page no="331"?> 316 Umsetzung in der Praxis   LLeesseettiippppss Clampitt, Phillip G. (2017): Communicating for Managerial Effectiveness. Challenges - Strategies - Solutions. 6th ed. Thousand Oaks: Sage Publications. Dieses Grundlagenwerk zum effektiven Kommunikationsmanagement behandelt Fragen zu Unternehmenskulturen, Kommunikationskanälen sowie Problemen in der Change Communication. Herbst, Dieter G. (2014): Rede mit mir. Warum interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte. 2., überarb. u. erw. Aufl. Berlin: scm. Im Mittelpunkt dieses Buches steht die Frage, welche Erwartungen und Bedürfnisse die Mitarbeiter haben und wie Kommunikatoren diese berücksichtigen können. Quirke, Bill (2008): Making the Connections. Using Internal Communication to Turn Strategy into Action. 2nd ed. Aldershot: Gower. Innerbetriebliche Kommunikation wird aus der Sicht des erfahrenen Kommunikationsberaters systematisiert und in ihrer Wertorientierung für das Unternehmen analysiert. Das Buch eines Praktikers beeindruckt durch innovative Ansätze und Ideen. Schick, Siegfried (2014): Interne Unternehmenskommunikation. Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern. 5., aktual. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bei diesem Werk handelt es sich um eine Anleitung zur systematischen internen Unternehmenskommunikation, die der Autor als strategisches Führungsinstrument versteht. Unter dieser Prämisse beschreibt er Möglichkeiten der Strategieentwicklung mit dem Ziel einer besseren Effizienz und Effektivität der internen Unternehmenskommunikation. Wright, Marc (Hrsg.) (2009): Gower Handbook of Internal Communication. 2nd ed. Farnham: Gower. Dieses Handbuch versteht interne Kommunikation als Managementdisziplin und kann deshalb als Leitfaden für das Management von Kommunikation innerhalb von Organisationen dienen. Es vermittelt Führungskräften Strategien und Techniken der internen Kommunikation sowohl im Unternehmensalltag als auch in Veränderungssituationen. <?page no="332"?> KKaappiit te el l 1100: : KKuunnddeennkkoommmmuunniikkaattiioonn Wenn die Märkte enger werden und sich schnell ändern, gewinnt die Kommunikation eines Unternehmens mit den Kunden an Bedeutung - schließlich stellen sie durch ihre Entscheidungen die Existenzgrundlage jedes Unternehmens dar. Einmal gewonnene Kunden sollen an das Unternehmen gebunden werden. Neue Kunden zu gewinnen ist äußerst schwierig, da sie meist von anderen Wettbewerbern nur mit hohem Kostenaufwand abgeworben werden können. Die Kommunikation eines Unternehmens will daher die Kunden binden mit dem Ziel, dass sie möglichst häufig, möglichst lange und möglichst viele Angebote eines Unternehmens kaufen. Die Kommunikation mit dem Kunden war lange Zeit eine klassische Domäne des Marketings, speziell des Customer Relationship Managements (Bruhn/ Homburg 2017, Georgi/ Hadwich 2010, Hofbauer/ Schöpfel 2010). Während im Marketing viele Jahre der transaktionsorientierte Ansatz mit der obersten Prämisse der Neukundengewinnung dominierte, betont das Customer Relationship Management (CRM) nun den langfristigen Beziehungsaspekt mit den Kunden. Dieser Paradigmenwechsel ging mit der Einsicht einher, dass der Aufbau und die Pflege einer nachhaltig ausgelegten Kundenbeziehung unter dem Strich wesentlich profitabler ist als eine Konzentration auf die reine Kundenakquise. Denn die Kosten durch eine Abwanderung von Kunden, z. B. aufgrund von Unzufriedenheit, fallen deutlich höher aus. Hinzu kommt: Die Machtverteilung zwischen Anbietern und Abnehmern hat sich dramatisch zugunsten der Kunden verschoben: Statt treuer dominieren heute zunehmend wechselbereite Kunden. Sie sind durch zahlreiche neue Informationskanäle, z. B. das Internet, besser informiert als früher, haben höhere Erwartungen an Beratungsleistungen, Mehrwerte oder Rabatte und teilen ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit nicht mehr nur Freunden und Bekannten in ihrem unmittelbaren Umfeld mit, sondern können viele Menschen via Online-Kommunikation informieren. Das Marketing, das über Jahrzehnte hinweg die Kommunikationshoheit über den Kunden hatte, kann diese Aufgabe allein nicht mehr erfüllen. Gefragt ist vielmehr eine ganzheitliche Ansprache des Kunden unter Berücksichtigung aller Kommunikationskanäle, -instrumente und -maßnahmen. Die Kommunikation mit dem Kunden sollte integriert, multimedial und beziehungsorientiert erfolgen. Sicherlich spricht nicht jedes Unternehmen jeden Kundentyp an. Während die einen Unternehmen „smart customers“ jeden Tag aufs Neue über Niedrigpreise und Rabattschlachten am Point of Sale gewinnen müssen, setzen andere auf Marken, Umsetzung in der Praxis <?page no="333"?> 318 Umsetzung in der Praxis emotionale Ansprache und elaborierte Konzepte der Kundenbindung. Im ersten Fall nutzt die Unternehmenskommunikation vorrangig Werbung in den klassischen Medien, Außenwerbung und Verkaufsaktionen im Internet. Im zweiten Fall sind die Anforderungen an die Kommunikationsarbeit weit höher: Die Kommunikation mit dem Kunden muss sich hier nahtlos in den Reigen der Kommunikation mit anderen Bezugsgruppen des Unternehmens einfügen und ein weit breiteres Themenspektrum abdecken. Kurz gesagt: Die Kommunikation mit dem Kunden ist zu einer Managementaufgabe geworden, zu verstehen als eigenständiges Feld einer integrativen Unternehmenskommunikation. Im Rahmen der Unternehmenskommunikation ist es die Aufgabe der Kunden-PR, der Bezugsgruppe Themen- und Tätigkeitsfelder eines Unternehmens glaubwürdig zu vermitteln. Ihr Ziel ist es, eine langfristige Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden herzustellen, die aufseiten des Kunden Vertrauen in das Unternehmen entstehen lässt und den erforderlichen Spielraum für seine Entscheidungen und Handlungen schafft. Kapitel 10 stellt ausgehend von den Zielen und spezifischen Rahmenbedingungen für die Kommunikation mit dem Kunden die Grundzüge dieses Aktionsfeldes vor. Dabei stehen vor allem strategische Grundüberlegungen der Markenkommunikation und operative Instrumente der Kundenkommunikation im Vordergrund. Neue Konzepte werden auf diesem Kommunikationsfeld erprobt, denn es ändert sich rasant. 11 SSttrraatteeggiisscchhee ZZiieellee Neue Medien wie das Internet verbunden mit der Möglichkeit, Kundendaten in Datenbanken zu speichern und schnell zu transferieren, haben auch neue Möglichkeiten der Kommunikation geschaffen. Die Kommunikationsaktivitäten werden nicht nur auf Zielgruppen als Ganzes, sondern auch auf einzelne Kunden ausgerichtet. Das Relationship Marketing hat ein verändertes Rollenverständnis der Unternehmen und der Kunden als Akteure im Kommunikationsprozess eingeläutet. Kommunikationsmanagement bedeutet nicht mehr einseitige Verteilung von Informationen an die Kunden, sondern die zweiseitige Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. <?page no="334"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 319 11..11 KKuunnddeennbbiinndduunngg uunndd BBeezziieehhuunnggssmmaannaaggeemmeenntt Kurzfristige Verkaufsabsichten werden ergänzt durch langfristige Perspektiven aus der Kundenkommunikation wie Vertrauen zu einer Firma. Beziehungsmanagement und Kundenbindung, so lauten die beiden wichtigsten Schlagworte der Kundenkommunikation im 21. Jahrhundert. Erforderlich ist dafür eine dialogisch angelegte Unternehmenskommunikation. Lischka (2000, 50) sieht bereits zur Jahrtausendwende einen Wandel der Unternehmenskommunikation von der Massenzur Dialogkommunikation eingeläutet: „Unter Dialogkommunikation werden sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen Unternehmen und potenziellen sowie aktuellen Kunden ermöglichen mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen auszubauen und zu pflegen.“ Merkmale dieser Art von Kundenkommunikation sind nach Lischka (ebd.):  Interaktivität: Die Kundenkommunikation ist auf Interaktivität, d. h. dauerhafte Interaktionen, angelegt. Die Rollen des Kommunikators und Rezipienten wechseln zwischen Unternehmen und Kunden.  Individualität: Nicht nur Bezugsgruppen werden angesprochen, sondern auch einzelne Personen. Die individuellen Kommunikationsbedürfnisse des Kunden beeinflussen die Kommunikationsabläufe.  Informativität: Nicht die Vermittlung von Werbebotschaften steht im Vordergrund, sondern Informationen, die darüber hinaus einen Nutzwert für den Kunden haben.  Langfristigkeit: Das Relationship Marketing verfolgt langfristige Ziele und beschränkt sich daher nicht auf temporär limitierte Einzelmaßnahmen.  Kundendatenbank: Voraussetzung für die langfristig angelegte Kundenkommunikation sind Datenbanken, die sämtliche Informationen speichern. Die Analyse der Kundenkommunikation aus der Perspektive der Kommunikationswissenschaft steht vor der Herausforderung, dass sich die kommunikativen, psychologischen und monetären Beziehungsdimensionen überlappen bzw. verschmelzen. Die Kundenbeziehungen können sehr vielschichtig sein (Duncan/ Moriarty 1997, 46 f.) und enthalten z. B.:  soziale Beziehungen: meist persönliche Kontakte und Gespräche;  psychologische Beziehungen: Marken wecken beim Kunden oft Assoziationen zu einem erwünschten Lebensstil oder machen es ihm möglich, sich selbst demonstrativ anderen mitzuteilen; Umsetzung in der Praxis <?page no="335"?> 320 Umsetzung in der Praxis  finanzielle Beziehungen: monetäre Begünstigungen, z. B. Treuepunkte bei Fluglinien und Bahnfahrten, sollen dem Kunden einen Abbruch der Beziehung und Wechsel zu einem anderen Unternehmen erschweren;  strukturelle Beziehungen: meist physische Verbindungen, z. B. zum Datenaustausch mit Banken. Die Interaktionen des Unternehmens mit den Kunden sind in hohem Maße geplant, denn von ihrem Gelingen hängt der Geschäftserfolg unmittelbar ab. Auch wenn noch so viel Planungsaufwand eingesetzt wird: Ungeplante Kommunikationsprozesse können das sorgfältig aufgebaute und gepflegte Kommunikationsgeflecht enorm stören. Dies können Nachrichten in den Medien, Gerüchte, Chatforen und Kampagnen im Internet oder Kommentare von Experten sein. Sicher - geplante Botschaften haben den Vorteil, dass sie vom Unternehmen leichter kontrolliert werden können. Allerdings kann die Kommunikation vom Unternehmen natürlich nicht verhindern, dass z. B. Kritik, negative Bewertungen oder Gerüchte weit größere Wirkungen entfalten. Die Kunden werden freier und mächtiger, weil sie eigene Kommunikationsnetze aufbauen und pflegen. Es ist für Unternehmen enorm gefährlich, die Freiheit der Stakeholder zu unterschätzen (Mast 2015a). Der Kunde steht im Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit. Kunden sind die zentrale Bezugsgruppe schlechthin: Sie bilden das Fundament für die Existenz von Unternehmen. Die Kommunikation mit dem Kunden (Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg 2015, Bruhn 2014a) ist in ein Spannungsfeld von zentralen Faktoren eingebunden: den Erwartungen und Vorstellungen der Kunden, den Kontext der Interaktion zwischen Unternehmen bzw. Produkt und Kunden, das Marktumfeld sowie generelle gesellschaftliche Trends (Schaubild 55). Persönliche Einstellungen und Erwartungen der Kunden nehmen großen Einfluss auf die individuelle Kaufentscheidung. Vorerfahrungen mit dem Produkt und dem Unternehmen wirken ebenso auf das Kaufverhalten wie soziale Einflüsse aus dem persönlichen Umfeld. So konstituieren sich im Austausch mit Familienmitgliedern und Freunden bestimmte Wünsche und Bedürfnisse, die sich dann im Kaufverhalten niederschlagen. Auch kann durch den Umgang mit Primär- und Sekundärgruppen sozialer Druck entstehen, der in der Folge zum Kauf von Marken- oder exklusiven Produkten führt. Darüber hinaus wirken sich natürlich das Produkt selbst sowie sein Preis auf die Kaufentscheidung aus. Routinekäufe sind dabei von der Anschaffung teurer Investitionsgüter abzugrenzen, zu deren Kauf <?page no="336"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 321 eine größere an Anzahl Informationen herangezogen werden muss und deren Kaufentscheidung folgenreicher ist. Während bei Grundnahrungsmitteln wie Mehl, Zucker oder Wasser oft der Preis kaufentscheidend wirkt, rücken in deregulierten Märkten und angesichts der zunehmenden Ähnlichkeit der Produkte, einzelne Leistungsmerkmale und Aspekte wie Image und Marke in den Vordergrund (Bruhn 2016, 347 ff.). Schaubild 55: Wandel im Umfeld der Unternehmen Quelle: eigene Darstellung. Neue Technologien führen nicht nur zur Veränderung von Geschäftsmodellen oder Vertriebskanälen, sondern beeinflussen auch die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden in kommunikativer Hinsicht. Sie schaffen neue Kommunikationswege, bieten neue Möglichkeiten des Dialogs und sorgen für gewandelte Kommunikationsansprüche aufseiten der Kunden (Reinartz 2018, 124 f.). Auch themenzentrierte Einflüsse haben an Bedeutung gewonnen. Themen wie Gesundheit, Umweltschutz oder Wellness sind nicht nur zu einem eigenen Markt geworden, sondern positionieren ebenso Werte, und lösen auf diesem Wege manch einen Kaufwunsch aus. Insofern wirken sie als wichtige Katalysatoren der Kundenkommunikation. Unter dem Schlagwort Content Management wird dieser Ansatz Marktfaktoren (Verteilung der Marktmacht: Anbietervs. Käufermarkt, allgemeine Wirtschaftslage) Unternehmen Kundenkommunikation Kunde Faktoren des Konsumentenverhaltens (persönliche Einstellungen/ Erwartungen, soziale Einflüsse, Produkteigenschaften, Preis) Beziehung Markt Gesellschaft MIKROEBENE MESOEBENE MAKROEBENE Faktoren der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden (neue Kommunikationswege durch neue Medien, Kaufwunsch durch Themenzentrierung , „Instant-Mentalität“ der Kunden) Gesellschaftliche Trends (Wertewandel, Überalterung) Umsetzung in der Praxis <?page no="337"?> 322 Umsetzung in der Praxis heute massiv verfolgt. Die Grundidee lautet: Menschen interessieren sich in erster Linie für Themen und dann erst für Produkte oder Unternehmen (vgl. Kap. 8). Das Marktumfeld (Mast/ Huck/ Güller 2005, 4 ff.) ist von der Machtverteilung zwischen Anbietern und Abnehmern geprägt. Während im Monopol und zum Großteil auch im Oligopol der Anbieter die Marktmacht innehat, liegt sie in Massenmärkten in erster Linie beim Kunden. Die zunehmende Angleichung der Produkte durch eine Vielzahl an Anbietern erfordert eine spezialisierte, umfassende Kundenansprache. Als ein weiterer Marktfaktor ist die jeweilige Wirtschaftslage zu nennen. In konjunkturschwachen Zeiten, die eine hohe Arbeitslosigkeit nach sich ziehen, sinkt die Konsumbereitschaft drastisch, die bei guter Arbeitsmarktlage steigt. Gesellschaftliche Trends sind ebenso ein wichtiger Rahmenfaktor. Der steigende Trend zu Single-Haushalten oder die Alterung der Gesellschaft eröffnen Unternehmen die Möglichkeit einer noch genaueren, zielgruppengerechteren Ansprache der Kunden. So werden beispielsweise auch etablierte Produkte wie Treppenlifte oder Reinigungstabs für Zahnersatz heute mit anderen Werten und Konnotationen versehen als noch vor zehn Jahren. Der Wandel von Gesellschaft und Märkten führte auch zu einer zunehmenden Fragmentierung der Märkte. In der Folge verkürzten sich Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen. Dies hat zu der Herausbildung einer „Instant-Mentalität“ der Kunden geführt: Sie werden ungeduldiger. Produkte und Dienstleistungen sollen möglichst sofort beim Kauf bereitgestellt und unmittelbar in Anspruch genommen werden können. So gewinnt heute oft derjenige den Kampf um den Kunden, der den kurzfristigsten Beratungstermin oder die kürzesten Warte- und Lieferzeiten anbieten kann. Die Kundenkommunikation der Unternehmen agiert im Spannungsfeld zwischen verschiedenen Rahmenfaktoren: Die individuellen Einstellungen und Erwartungen der Kunden (Mikroebene), der Kontext der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden (Mesoebene) und das Marktumfeld sowie gesamtgesellschaftliche Trends (Makroebene) beeinflussen die kommunikativen Rahmenbedingungen der Kundenansprache und -bindung. 11..22 NNeeuuee KKoonnzzeeppttee ffüürr nneeuuee HHeerraauussffoorrddeerruunnggeenn Der Wandel, durch den das Feld der Kundenkommunikation in den vergangenen Jahren geprägt war, lässt sich in zentralen Schlussfolgerungen und Ansatzpunkten für die Kundenkommunikation zusammenfassen: <?page no="338"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 323  Punkt 1 - Dialog mit dem Kunden statt Überredung Einseitig angelegte Verkaufs- und Verlautbarungskommunikation wird von einem dialogorientierten Austausch zwischen Unternehmen und ausgewählten Kundengruppen abgelöst. Das Internet hat in der Medienlandschaft eine Leitfunktion übernommen. Die diversen Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten im Netz haben aufseiten der Kunden zu gesteigerten Ansprüchen an die Kommunikation mit Unternehmen geführt. Gleichzeitig ist die Gruppe der Kunden selbst vielfältiger geworden (Rolke/ Sass 2016, 5). Die klassische, auf Einwegkommunikation gerichtete Ansprache des Kunden hat heute deutlich an Gewicht verloren. Kunden werden immer häufiger als Partner verstanden, die es in den Unternehmensprozess einzubeziehen gilt. Bereits in den Prozessphasen der Marktanalyse und Produktplanung wird die Markt- und Meinungsforschung aktiviert (Fantapié Altobelli 2017, Magerhans 2016), um bei (potenziellen) Kunden bestehende Erwartungen, Vorstellungen und Bewertungen zu erheben. Der Kontakt zum Kunden zieht sich in der Folge durch den gesamten Entwicklungs- und Produktionsprozess hindurch bis zur letzten Stufe, dem Verkauf. Die Kommunikation mit dem Kunden begleitet all diese Prozessstufen in der Regel mit einem auf Dialog ausgerichteten Beziehungsmanagement.  Punkt 2 - Langfristige Kundenbindung und Beziehungsmanagement Die Kundenbindung (Bruhn/ Homburg 2017, Hippner/ Wilde/ Hubrich 2011) wird in den meisten Branchen, vor allem bei Dienstleistungen, als wichtigster Erfolgsfaktor eingeschätzt - weit vor der Produktqualität, den Kosten oder der Markenbekanntheit. Viel stärker als in der Vergangenheit ist heute die Kommunikation mit dem Kunden neben der Aufforderung, Produkte zu kaufen, von emotionalen, auf Kundenbindung hin orientierten Aspekten geprägt. Kundenbindung ist nicht nur kostengünstiger als die Gewinnung neuer Kunden, sie ist vielmehr als Grundhaltung eines Unternehmens und Kernaufgabe der Kundenkommunikation zu verstehen. Kundenbindung ist inzwischen nicht nur das wichtigste, sondern auch das anspruchsvollste Ziel der Kommunikation, gerade vor dem Hintergrund der oben genannten Entwicklungen im Umfeld. Mit dem Anspruch, die Kundenbindung zu stärken, kommt es zu einer zunehmenden Verlagerung der Budgets von der klassischen Anzeigenwerbung hin zu neuen Kommunikationswegen wie Sponsoring und Eventkommunikation, aber vor allem hin zur Public Relations.  Punkt 3 - Individuelle und emotionale Ansprache Mit Blick auf das Beziehungsmanagement und die Kundenbindung, ist die emotionale Bindung des Kunden an das Produkt oder den Hersteller wichtig. Eine emotionale Bindung kann über eine starke Marke erreicht werden. Für Umsetzung in der Praxis <?page no="339"?> 324 Umsetzung in der Praxis Konsumenten übernimmt die Marke unter anderem eine Orientierungs- und Vertrauensfunktion (Burmann et al. 2018). Zugleich spielt aber auch die regelmäßige Ansprache des Kunden eine Rolle. Die persönliche Kommunikation im Verkaufsgespräch kann ebenso wie Events, Sponsoring und zahlreiche weitere Instrumente zu einer individuellen und emotionsbezogenen Ansprache eingesetzt werden. Beim professionellen Einsatz aller Instrumente der Kundenkommunikation sollte insgesamt konsequent die „inhaltliche und optische Ausrichtung nach den Wünschen und Bedürfnissen der Rezipienten“ (Kleinert 2008, 29) eine besondere Rolle spielen.  Punkt 4 - Ausweitung der Instrumentenpalette Die Palette der in der Kundenkommunikation eingesetzten Instrumente hat sich weiter vergrößert. Hinzu gekommen sind vor allem neue Social-Media- Kanäle wie Instagram oder Snapchat, die ganz eigene Ansprüche an die Form der Kommunikation stellen. Gleichzeitig setzen Unternehmen immer stärker auf Instrumente, die sie selbst kontrollieren. Inhalte werden zunehmend auf eigenen Kanälen veröffentlicht. Kundenkommunikation erfordert ein systematisches Management von Kundenbeziehungen. Nur durch eine strategische Konzeption (Dialog, langfristiges Beziehungsmanagement und individualisierte, emotionale Ansprache) und systematische, operative Umsetzung (mit immer neuen Kommunikationswegen) können Ziele wie Dialogorientierung und langfristige Kundenbindung erreicht werden. Wird die Kundenkommunikation aus der Sicht der Kommunikationswissenschaft betrachtet, steht die Art der Beziehung, deren Kontinuität und Leistungsfähigkeit im Mittelpunkt der Analyse. Die Kommunikationsbeziehungen und weniger die konkreten Handlungen der Kunden an sich interessieren, denn sie stehen für die Erwartung künftigen Umsatzes und damit für monetäre Werte. Den Wert von Kommunikation betonen inzwischen auch neuere wirtschaftswissenschaftliche Ansätze des Beziehungsmarketings (Bruhn 2016). Diese beziehungsorientierten Modelle gehen davon aus, dass letztlich Zahl und Intensität der Kommunikationsbeziehungen mit Kunden Einfluss auf den künftigen Geschäftserfolg von Unternehmen haben. Sie stellen einen Kundenwert („customer equity“) dar, vergleichbar mit dem Markenwert („brand equity“). Das Feedback von den Kunden (Stauss/ Seidel 2014) ist von besonderer Bedeutung und wird meist systematisch ausgewertet (z. B. Beschwerden oder Verbesserungsvorschläge). Diese Meinungsäußerungen der Kunden können wiederum in die Planung geschäftlicher Aktivitäten einbezogen werden. Die Gestaltung und <?page no="340"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 325 Analyse interaktiver Kommunikationsbeziehungen kann den Unternehmen als Frühwarnsystem dienen, das auf neue Entwicklungen hinweist, aber auch als System der Prozessoptimierung, das auf Kommunikationsbedürfnisse und -defizite gleichermaßen aufmerksam macht. Für Unternehmen ist also der Kunde der wichtigste externe Ansprechpartner, den es zu überzeugen gilt. Die Machtverhältnisse haben sich geändert. Um es auf den Punkt zu bringen: Der Kunde hängt in den meisten Fällen nicht vom Unternehmen ab, vielmehr hängt das Unternehmen von ihm ab. Auf die offen gestellte Frage an die Top-500-Unternehmen (Mast/ Huck/ Güller 2003, 40), wie sie den Begriff Kunde beschreiben würden, antworteten einige kurz und bündig: „Unser Lebenselixier! “; „Partner erster Priorität. Ohne ihn geht nichts.“; „Unsere Kunden müssen wir jeden Tag neu begeistern. Sie bezahlen unser Gehalt.“ 22 MMaarrkke en nk ko om mm mu un ni ik ka at ti ioonn Auf welche Weise kann sich eine Marke in den Köpfen der Stakeholder verankern? Ein spezieller Aspekt der Kundenkommunikation sind Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel, das Image eines Unternehmens oder Produktes als Marke zu beeinflussen. 22..11 ÜÜbbeerr MMaarrkkeenn kkoommmmuunniizziieerreenn -- aabbeerr wwiiee? ? Die Markenkommunikation beschäftigt sich mit dem Aufbau der Markenbekanntheit und der Stärkung des Markenimages. Die Mindestanforderung an die Markenbekanntheit ist eine Wiedererkennung der Marke aufseiten der angestrebten Kundengruppe (Marken-Recognition), auch „passive Markenbekanntheit“ genannt. Als Steigerung davon gilt die „aktive Markenbekanntheit“ (Marken-Recall), bei der die Marke vom Kunden in Verbindung mit einem bestimmten Produkt- oder Dienstleistungssegment erinnert wird. Je nach Branche, Produkt oder Dienstleistung ist es sinnvoll, eine aktive oder passive Markenbekanntheit anzustreben. Beim Markenimage geht es darum, ein klares und einzigartiges Bild der Marke in den Köpfen der Kunden zu etablieren (Esch 2018, 199 ff.). Laut Meffert, Burmann und Kirchgeorg (2015, 225 ff.) lassen sich grundsätzlich zwei Perspektiven bei der Bewertung der Relevanz von Marken unterscheiden. So kann durch Marken eine nutzenstiftende Wirkung sowohl für Nachfrager als auch für Anbieter realisiert werden. Beide Perspektiven sind dabei eng miteinander verknüpft und stehen in einem reziproken Verhältnis. Umsetzung in der Praxis <?page no="341"?> 326 Umsetzung in der Praxis Welche Rolle spielen Marken für die Kunden? Für sie ist vor allem die Orientierungs- und Informationsfunktion von Marken von zentraler Bedeutung. In einem übersättigten Markt, in dem die Qualität von Produkten nahezu homogen ist, wird es immer schwieriger, passende Entscheidungen schnell und fundiert zu treffen. Marken schaffen in solchen Situationen Transparenz, helfen den Kunden sich zu orientieren und beschleunigen somit die Auswahl der gewünschten Leistung (Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg 2015, 325 f.). Dies geschieht nicht zuletzt aufgrund des einheitlichen und gleichbleibenden Erscheinungsbildes von Marken - der sog. „Markierung“. Auch wenn die steigende Zahl an Marken der Orientierungsfunktion entgegenwirkt, sodass diese laut Burmann et al. (2018) in vielen Branchen heute nicht mehr erfüllt werde, bleibt deren Einfluss nicht zu unterschätzen. Weiter sorgt die Bekanntheit von Marken dafür, dass sie von den Nachfragern als vertraut bzw. vertrauenswürdig eingestuft werden. Diese Vertrauensfunktion ist umso wichtiger, je größer das Kaufrisiko vom Kunden empfunden wird. Erklären lässt sich die Notwendigkeit und Wichtigkeit von Vertrauen beim Nachfrager aus informationsökonomischer Sicht vor allem durch die vorhandene Informationsasymmetrie zwischen Nachfrager und Hersteller. Der Kunde kann vor dem Kauf meist nicht einschätzen, wie sich ein Produkt während der Gebrauchsbzw. Verbrauchsphase verhält. Dies gilt auch für Dienstleistungen, da Anbieter im Vorfeld für die zu erbringenden Leistungen ausgewählt und beauftragt werden müssen. Kunden bringen somit dem gekauften Produkt oder dem ausgewählten Dienstleister einen Vertrauensvorschuss entgegen, was ein Risiko darstellt. Eine bekannte Marke, die das Vertrauen des Kunden genießt, strahlt ein Gefühl der Sicherheit aus und reduziert somit das empfundene Risiko (Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg 2015, 326). Zusätzlich können Marken für Kunden eine Prestigefunktion erfüllen. Dabei kommt zum Tragen, dass Menschen Produkte oder Dienstleistungen zum Ausdruck ihrer Persönlichkeit nutzen. Marken helfen ihnen also dabei, ihre Persönlichkeit gegenüber anderen auszudrücken, um so eine Identität zu vermitteln. Menschen zeigen sich auf diese Weise einer sozialen Gruppe zugehörig oder grenzen sich bewusst durch die Nutzung von Marken ab. Umgekehrt können Marken nicht nur zur Identitätsvermittlung genutzt werden, sondern können auch eine identitätsstiftende Wirkung besitzen. Dabei übertragen Menschen einen Teil der einer Marke zugeschriebenen Attribute auf sich selbst, um so ihre Persönlichkeit zu konstruieren. Heute gilt diese symbolische Funktion der Marke als die wichtigste Funktion (Burmann et al. 2018). Welche Rolle spielen die Marken für die Unternehmen, also die Anbieter? Die Funktionen der Marken für die Nachfrager bilden letztlich die Basis für den wertschöpfenden Beitrag von Marken für Unternehmen. Denn Kunden honorieren <?page no="342"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 327 den Mehrwert, den Marken für sie darstellen. Daraus entsteht eine ganze Reihe von Vorteilen und Chancen für die Unternehmen. Grundsätzlich dienen Marken der Differenzierung. Die Abhebung der eigenen Angebote von denen der Konkurrenz stärkt die Wettbewerbsposition eines Unternehmens und kann dessen Fortbestand sichern (Differenzierungsfunktion). Nachfrager kaufen die Produkte ihrer präferierten Marken immer wieder und empfehlen diese im besten Falle sogar weiter. Die mit einem festen Kundenstamm verbundene Planungssicherheit dient Unternehmen in vielerlei Hinsicht. Zum einen führt ein vermindertes Risiko zu sinkenden Zinsen für das Unternehmen, was direkte Auswirkungen auf dessen Wert hat (Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg 2015, 327). Zum anderen können vor allem bei der Beschaffung und der Produktion Überkapazitäten vermieden und Prozesse effizienter gestaltet werden. Auch der preispolitische Spielraum, den starke Marken für Unternehmen erschließen, trägt zur direkten Wertsteigerung bei. So können Produkte oder Dienstleistungen aufgrund starker Marken zu einem höheren Preis angeboten werden. Außerdem helfen etablierte Marken Unternehmen bei der Erschließung neuer Märkte. Dabei senken sie die Risiken für Fehlschläge und erhöhen somit die Erfolgswahrscheinlichkeit. Eine solche Markendehnung ist in vielerlei Hinsicht sinnvoll, vor allem aber weil das Vertrauen und die Loyalität von Kunden auf neue Produkte übertragen werden kann (Burmann et al. 2018). Eine Kommunikation über Marken macht es für Unternehmen zudem möglich, mehrere Marktsegmente differenziert zu bearbeiten. So können zu den segmentabhängigen Kundenbedürfnissen passgenaue Marken aufgebaut und nebeneinander geführt werden (Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg 2015, 327). Da die Kundengruppen bei einer solchen Vorgehensweise idealerweise in sich homogen sind, ist eine differenzierte Ansprache möglich. Durch dieses Vorgehen können die angesprochenen Kundengruppen in Abhängigkeit von Marke und Strategie möglichst homogen sein. Marken verbessern auch die Verhandlungsposition der Hersteller gegenüber dem Handel. Bestenfalls sind Marken so stark, dass der Handel nicht darauf verzichten kann, diese im Sortiment zu listen. Höhere Margen, Planungssicherheit und geringere Risiken sind ebenfalls Argumente, welche Unternehmen gegenüber dem Handel anführen können (Esch 2018, 616 ff.). Auch bei der Rekrutierung von Arbeitskräften können Marken von großem Nutzen sein (vgl. Kap. 13). Beim Employer Branding wird versucht, die bestehende Marke auf das Personalmanagement zu übertragen, um sich so beim Kampf um Umsetzung in der Praxis <?page no="343"?> 328 Umsetzung in der Praxis potenzielle Arbeitnehmer einen Vorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erarbeiten (Esch 2018, 146). Betrachtet man alle Vorteile, die starke Marken mit sich bringen, wird klar: Marken haben einen enormen Wert. Meffert, Burmann und Kirchgeorg (2015, 327) stellen fest, „dass Marken als mit Abstand wichtigste immaterielle Vermögenswerte immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis gerückt sind“. Die beschriebenen Funktionen von Marken für Kunden werden durch Kommunikation etabliert bzw. geschaffen. Gerade die symbolische Funktion und die Vertrauensfunktion sind in hohem Maße von der Kommunikation eines Unternehmens mit seinen Nachfragern abhängig. Ohne die gezielte kommunikative Zuordnung von Attributen ist die Marke nicht im Stande, eine identitätsstiftende bzw. identitätsvermittelnde Wirkung zu entfalten. Auch Vertrauen kann beim Kunden nur durch eine konsistente Kommunikation im Namen der Marke aufgebaut werden. Gerade bei Neuprodukten oder Dienstleistungen, die der Kunde nicht kennt und zu denen er keine Erfahrungen hat, wird Vertrauen fast ausschließlich durch Kommunikation vermittelt. Der Markenkommunikation kommt dabei die entscheidende Rolle zu. 22..22 WWiicchhttiiggee EEnnttsscchheeiidduunnggeenn iinn ddeerr KKoommmmuunniikkaattiioonn vvoonn MMaarrkkeenn Über die betriebswirtschaftlichen Funktionen hinausgehend, die eine Marke zur Wertschöpfung eines Unternehmens erfüllen muss, erwartet die Unternehmenskommunikation, dass Marken beim Aufbau einer positiven Reputation helfen. Dies trifft vor allem für die Corporate Brand, also die Unternehmensmarke zu (Einwiller 2014). Genau wie bei Produktmarken bildet auch bei Unternehmensmarken die Identität der Marke den Ausgangspunkt der Kommunikationsstrategie sowie der Maßnahmen. Damit Marken einen Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens haben, müssen wichtige Entscheidungen in der Markenkommunikation bzw. der übergeordneten Markenführung getroffen werden. Mit diesen Entscheidungen wird die sog. Markenarchitektur festgelegt, d. h. die Anordnung und Positionierung der einzelnen Marken untereinander. Die Markenarchitektur eines Unternehmens ist eine zentrale strategische Entscheidung. <?page no="344"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 329 Das Führen mehrerer Marken - die Corporate Brand miteingeschlossen - ist für Unternehmen heute zum Normalfall geworden. Aus den nebeneinander stehenden Marken, die zum Teil sehr unterschiedliche Identitäten aufweisen, ergibt sich meist ein Interessenkonflikt: Einerseits ist eine getrennte Behandlung der Marken von Vorteil, da so eine größere Passgenauigkeit („fit“) zur Zielgruppe geschaffen werden kann. Je mehr Menschen eine Marke ansprechen soll, desto schwieriger wird es jedoch, Gemeinsamkeiten zu finden, die zur Abhebung von anderen Unternehmen oder Angeboten geeignet sind. Werden mehrere Marken unter einer starken Corporate Brand zusammengefasst, besteht die Gefahr, die einzelnen Marken zu verwässern. Das heißt: Ihnen wird in diesem Fall die klare Positionierung und auch ihre Glaubwürdigkeit genommen. Genauso können sich Probleme und Krisen bei einzelnen Marken negativ auf die Corporate Brand auswirken (Esch 2018, 547 ff.). Andererseits wird es für Kunden immer wichtiger, das Unternehmen hinter all den Produktmarken zu sehen. Wer der Absender eines Angebots ist, wird nicht zuletzt unter Gesichtspunkten der Corporate Social Responsibility (CSR) für die Nachfrager immer wichtiger. Dabei steht die Corporate Brand über allen Produktmarken und sorgt so für einen positiven Imagetransfer (Brunner 2014, 356 f.). Des Weiteren gewinnt die Corporate Brand für das Personalmanagement als Mittel der Mitarbeiterrekrutierung zunehmend an Bedeutung. Nur wenn die Corporate Brand sichtbar bzw. bekannt ist und ein deutliches Image beim potenziellen Mitarbeiter besitzt, kann diese für die Zwecke des Employer Brandings genutzt werden (Esch 2018, 547 ff.). Es gilt also die Vor- und Nachteile beider Strategien unter Berücksichtigung der Unternehmensbzw. Kommunikationsziele zu evaluieren, um eine passende Entscheidung zu treffen. Aaker und Joachimsthaler (2009) ordnen und fassen die verschiedenen Ausprägungen der Beziehungen von Unternehmens- und Produktmarken in ihrem „Brand Relationship Spectrum“ zusammen. Sie unterscheiden zwischen den beiden Extremen „Branded House“, bei dem die Unternehmensmarke dominiert, und dem „House of Brands“, bei dem nur die Einzelmarken sichtbar sind. Zwischen diesen beiden Polen liegen die Abstufungen „Subbrands“ und „Endorsed Brands“ (Schaubild 56). Umsetzung in der Praxis <?page no="345"?> 330 Umsetzung in der Praxis Schaubild 56: Spektrum der Markenarchitektur nach Aaker/ Joachimsthaler Quelle: Esch (2018, 564). Wie in anderen Kommunikationsfeldern auch, ist der Kommunikationsprozess der Markenkommunikation Gegenstand genauer und umfänglicher Planung und Evaluation. In der Markenkommunikation kommt der Positionierung der Marke und der Integration der einzelnen Maßnahmen besondere Bedeutung zu. Spektrum der Markenarchitekturen „Branded House“ Unternehmensmarke dominiert, Submarken spielen keine Rolle „Subbrands“ Modifikation der Unternehmensmarke durch Submarken „Endorsed Brands“ Stützung der Einzelmarken durch die Stammmarken „House of Brands“ Führung von Einzelmarken, ohne verbindendes Markendach „same identity“ eine Identität BMW „different identity“ Identitätsvariation Volvo Cars, Trucks, usw. „master brand as driver“ Unternehmensmarke dominiert HP Jet-Serie „codrivers“ Beide Marken haben die gleiche Bedeutung Gilette Sensor „strong endorsement“ deutliche Stützung Courtyard by Marriott „token endorsement“ Stützung nur angedeutet Henkel, 3M „shadow endorser“ Stützung verdeckt aber bekannt Procter & Gamble „not connected“ Stützung verdeckt und nicht bekannt Pedigree (Mars) „linked name“ Name inpliziert Stützung Nescafé <?page no="346"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 331 Das oberste Ziel der Markenkommunikation ist es, ein klares und unverwechselbares Image beim Kunden zu schaffen. Ausgehend von einer festgelegten Markenidentität werden Kommunikationsmaßnahmen erstellt, die die Marke mit Emotionen aufladen und ihr bestimmte Attribute zuordnen. Zwischen der Markenidentität und der kommunikativen Umsetzung steht die Positionierung der Marke. Als Positionierung wird der Prozess des Schaffens einer vom Wettbewerb differenzierten Position in der Wahrnehmung der Zielgruppe verstanden. Dieser Wahrnehmungsraum muss dabei mit der Markenidentität, den Vorstellungen und Wünschen der Kunden und den Kompetenzen des eigenen Unternehmens in Einklang stehen (Burmann et al. 2018, 110 ff.). Ein Werkzeug, das zu Positionierung genutzt werden kann, ist unter anderem das Markensteuerrad (Schaubild 57). Das ursprünglich von der Markenagentur Icon Added Value entwickelte und von Esch erweiterte Konzept verdankt seinen Namen dem von einem Kreuz durchzogenen Kreis, der stark an das Steuerrad eines Schiffes erinnert. Dabei teilt die vertikale Achse des Kreuzes das Steuerrad in einen rationalen Teil auf der linken und einen emotionalen Teil auf der rechten Seite. Im Zentrum des Steuerrads steht die Markenkompetenz, d. h. die Frage nach dem „Wer bin ich? “. Die Markenkompetenz, die den Kern der Positionierung bildet, kann als stark verdichtete Markenidentität verstanden werden und hat somit Einfluss auf alle Bereiche des Steuerrads. Im Feld „Markennutzen“ wird die Frage gestellt, was die Marke anbietet. Dieses Angebot sollte möglichst relevant für die angesprochene Zielgruppe sein und sowohl einen funktionalen als auch einen psychosozialen Nutzen für die Kunden aufweisen. Die Markenattribute sollen beschreiben, über welche den Markennutzen stützende Eigenschaften die Marke verfügt. Hat ein erlesener Wein beispielsweise hohen Genuss als Markennutzen, können Markenattribute wie eine spezielle Rebsorte, lange Lagerung oder die Verwendung exotischer Hölzer bei den Fässern diesen stützen und glaubwürdig machen. Im Bereich Tonalität wird festgelegt, wie die Marke auftritt. Dafür lassen sich verschiedene Zugänge nutzen:  Einerseits kann die Marke als Persönlichkeit angesehen werden, deren Eigenschaften beschrieben und festgelegt werden. Hier kann die Marke z. B. als freundlich, jung oder vertrauenswürdig dargestellt werden.  Des Weiteren kann die Beziehung zur Marke als Grundlage der Tonalität dienen. Dieser Beziehung können Attribute wie entspannt, seriös oder auch freundschaftlich zugeordnet werden. Umsetzung in der Praxis <?page no="347"?> 332 Umsetzung in der Praxis  Zuletzt kann die Tonalität auch über die Beschreibung der mit der Marke verbundenen Erlebnisse konkretisiert werden. Erlebnisse mit Marken können beispielsweise aufregend, entspannend und ebenso einmalig sein. Sinnvoll ist es dabei, die verschiedenen Zugänge ergänzend einzusetzen. Schaubild 57: Markensteuerrad Quelle: Esch (2018, 98). Unter Markenbild wird das Auftreten der Marke verstanden. Hier sollen nicht nur visuelle Eindrücke, sondern auch akustische, haptische, olfaktorische und gustatorische festgelegt werden, die die Marke auszeichnen. Bisher liegt der Schwerpunkt klar auf der Bildsprache als das zentrale Element zur Formung des Markenbildes. Gelegentlich finden sich wie bei BMW oder der Telekom auch einprägsame Sound- Logos, die das Bild der Marke durch auditive Reize prägen. Auch Musik kann mit einer Marke verbunden werden (Esch 2018, 102). Auf einer operativen Ebene ist die Integration der Kommunikationsangebote in der Markenkommunikation essenziell. Nur so kann beim Empfänger ein für die  Funktionaler Nutzen  Psychosozialer Nutzen  Persönlichkeitsmerkmale  Beziehungsmerkmale  Erlebnisse  Eigenschaften der Angebote  Eigenschaften des Unternehmens  CD-Merkmale  Design  Kommunikation  Sonstige modalitätsspez. Eindrücke stützt Markenkompetenz Wer bin ich? sichtbar durch erlebbar durch <?page no="348"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 333 Imagebildung wichtiges konsistentes Bild der Marke ankommen. Als Grundlage der Integration kann und sollte die Positionierung dienen. Die Integration von Kommunikationsmitteln muss auf drei Ebenen stattfinden. Die formale Integration richtet sich an die Erscheinung der Kommunikationsangebote. So sollen diese konsistent in Form, Farbwelt, Tonalität oder Ähnlichem sein. Bei der inhaltlichen Integration liegt der Schwerpunkt darauf, die kommunizierten Botschaften aufeinander abzustimmen, sodass diese eine einheitliche und klare übergeordnete Aussage haben. Zeitlich integrierte Kommunikationsangebote sind so aufeinander abgestimmt, dass sie in einer logischen Abfolge beim Kunden ankommen. Auch der Faktor der Kontinuität ist in diesem Zusammenhang nicht zu vernachlässigen, da nur so Lerneffekte beim Kunden erzielt werden können (Bruhn 2014b, 123 ff.). Beim Aufbau von Marken werden auch die Kundenerlebnisse gezielt gestaltet. Kunden interagieren jeden Tag auf sehr unterschiedliche Art und Weise mit einer Marke. Nicht nur Produkte, die Werbung oder das Logo stellen solche Touchpoints dar. Einer der wichtigsten Kontaktpunkte von Kunden zur Marke sind die Mitarbeiter. Sie fungieren als Markenbotschafter. Eine ansonsten konsistente Markenführung stößt schnell an ihre Grenzen, wenn Mitarbeiter nicht die Versprechen der Marke verkörpern und diese erlebbar machen. Von Interesse sind jedoch nicht nur die negativen Auswirkungen, die ein fehlendes Engagement der Mitarbeiter im Sinne der Marke haben kann, sondern vielmehr die verschiedenen Potenziale, die das Einbinden der Mitarbeiter als Markenbotschafter mit sich bringt (Esch/ Knörle/ Strödter 2014, 7 f.). Das Internal Branding - die an die Mitarbeiter gerichtete Markenführung - spielt bei der Gewinnung von Mitarbeitern als Markenbotschafter eine wichtige Rolle. Es erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Marketing und interner Kommunikation. In einer Studie von Hubbard gaben bereits 2004 rund 70 Prozent der befragten Unternehmen an, Informationen zu Markenidentität, Markenkern oder Markenwerten aktiv an die Mitarbeiter weiterzugeben. Auch wurde die Markenstrategie von knapp 63 Prozent der Unternehmen an ihre Mitarbeiter kommuniziert (Hubbard 2004, 235). 22..33 NNeeuuee WWeeggee iinn ddeerr MMaarrkkeennkkoommmmuunniikkaattiioonn Etablierte Marken stehen für Sicherheit bei Kunden und senken deren wahrgenommenes Risiko für Fehlkäufe. Für starke Marken ist es deutlich einfacher, neue Produkte einzuführen, da die Produkte vom Vertrauen, das den Marken entgegengebracht wird, profitieren. Dennoch zeigt sich, dass insgesamt 70 Prozent der Neueinführungen floppen (Haller 2018, 288). Auch wenn die Gründe für ein Umsetzung in der Praxis <?page no="349"?> 334 Umsetzung in der Praxis Floppen der Produkte vielschichtig sein können, lässt sich daraus ableiten, dass Neueinführungen oft an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden vorbeigehen. Die Quote der Wiederkäufer zeichnet ein ähnlich düsteres Bild. Im Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) sind 75 Prozent der Kunden Einmal- Käufer. Nur knapp 25 Prozent der Kunden kaufen das Produkt innerhalb eines Jahres ein zweites Mal oder öfter (ebd., 289). Haller sieht einen möglichen Grund für die geringe Quote von Wiederkäufern in der Diskrepanz zwischen den in der Werbung gemachten Versprechen und aufgebauten Erwartungen und der Wahrnehmung der Kunden bei der Benutzung der Produkte. Authentizität und Glaubwürdigkeit der Kundenkommunikation sind heute wichtiger denn je. Marken und deren Identität müssen erlebbar sein und zu multisensualen Erlebnissen werden. Beispielsweise können Markenevents dazu beitragen, bestimmte Gefühle hervorzurufen oder Erfahrungen zu schaffen und diese mit einer Marke zu verknüpfen. Auch Erlebniswelten (sog. „Brandlands“) helfen, die Marke für Kunden greifbarer zu machen. Beispiele dafür sind unter anderem die Autostadt von VW, das Nivea-Haus oder die Swarovski-Kristallwelt. Hier können Besucher die Marke und deren Produkte interaktiv erleben. Dabei spielt eine große Rolle, dass Kunden in Brandlands oder auf Events die Marke mit mehreren Sinnen gleichzeitig erfahren können. So werden die in der klassischen Kommunikation vorherrschenden auditiven und visuellen durch haptische, olfaktorische und gustatorische Reize ergänzt. Je mehr Sinne dabei angesprochen werden, desto wirkungsvoller ist die Kommunikationsmaßnahme. Wichtig ist wiederum, die Erlebnisse und Sinneserfahrungen auf die Positionierung der Marke anzupassen (Burmann et al. 2018). Die Authentizität und Glaubwürdigkeit von Kommunikation lässt sich auch dadurch steigern, dass in den Social Media Kunden als Partner gesehen werden. Soziale Medien haben Unternehmen dazu veranlasst, ihre Kommunikation entscheidend zu überdenken. Die dialogisch ausgerichtete Grundstruktur stellt völlig neue Anforderungen an die Markenkommunikation. Vor allem die von Usern erstellten Inhalte zu Marken sind für Unternehmen eine Chance und Herausforderung zugleich, da sie das Image einer Marke signifikant beeinflussen können. Nicht mehr nur Unternehmen erstellen und verbreiten Informationen über Marken, auch Nachfrager haben die Möglichkeit, dies zu tun. So sind Unternehmen nicht mehr die alleinigen „Herrscher“ über die sich im Umlauf befindenden Informationen über einer Marke. Das proaktive Management der von Usern erstellten Inhalte, wird daher zu einer Kernaufgabe der Kommunikationsabteilung eines Unternehmens. Die Relevanz der Information für die Nutzer steht klar im Vor- <?page no="350"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 335 dergrund. Richten sich Marken nach den Wünschen und Erwartungen der Kunden, kann ein interaktives Markenerlebnis entstehen, das sich schnell durch die Mechanismen sozialer Medien verbreitet (Burmann et al. 2018). Wie entwickelt sich die Markenkommunikation? Haller (2018, 291) beobachtet, dass viele Unternehmen angesichts der entscheidenden Veränderungen der Kommunikationslandschaften klare Absicherungsstrategien ergreifen. Aus seiner Sicht haben „kurzfristige, rationale Erfolgsfaktoren“, wie Promotions, häufigere Preisschwankungen oder steigende Werbebudgets Konjunktur. Konzepte wie Werteorientierung und Emotionalität, die langfristig ausgerichtet sind, bleiben auf der Strecke. Diese langfristigen Konzepte machen laut Haller jedoch einen Erfolgsbeitrag von 70 Prozent bei der Markenloyalität aus. Auch wenn große Umbrüche anstehen, sollte die Markenkommunikation dennoch auf Kontinuität und vor allem auf Emotionalität setzen. In Zukunft werden die klare Identität und Positionierung einer Marke noch wichtiger. Sie bilden die Grundlage für Kontinuität in der Kommunikation. Nur wenn klar ist, für was eine Marke stehen soll, kann auch die Kommunikation konsistent gestaltet werden. Auch helfen Identität und Positionierung dabei, die wachsende Zahl der Kanäle, die alle unterschiedliche Anforderungen an die Form und Art der Kommunikation stellen, zu bedienen. Eine klare Identität und Positionierung gibt den Mitarbeitern Orientierung und sorgt dafür, dass die Markenkommunikation aus einem Guss ist - vor allem, wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen und keine langen Abstimmungsprozesse möglich sind. Identität und Positionierung sind als Orientierungsgröße nach innen wie auch nach außen zu verstehen. Emotionalität lässt sich gut durch Storytelling erreichen (vgl. Kap. 2). Themen können in eine narrative Form gebracht werden. Diese Geschichten sind nicht nur emotional, sondern auch besser verständlich und erinnerbar. Geschichten können auch als sog. „Core Storys“ eingesetzt werden, die die Grundgeschichte einer Marke erzählen. Sie nehmen dann eine eher strategische Funktion ein und helfen, die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen aufeinander abzustimmen. Das Konzept der Core Storys lässt sich gut mit dem Gedanken der Markenidentität und Positionierung verbinden. So kann die Markenidentität als Geschichte formuliert werden. 33 IInnssttrruummeennttee ddeerr KKuunnddeennaannsspprraacchhee Um mit dem Kunden als wichtigstem Kommunikationspartner in Kontakt zu treten, steht der Unternehmenskommunikation eine breite Palette an Maßnahmen und Instrumenten zur Verfügung. Umsetzung in der Praxis <?page no="351"?> 336 Umsetzung in der Praxis  Durch Medienarbeit lässt sich eine hohe Reichweite unter den Stakeholdern realisieren (Szyszka/ Christoph 2015).  Corporate Publishing setzt auf unternehmenseigene Medien (Glandt 2016, Bentele/ Hoepfner/ Liebert 2015, Weichler 2014).  Ein klassischer Kommunikationsweg ist die Werbung (Siegert/ Brecheis 2017, Schweiger/ Schrattenecker 2017, Kroeber-Riel/ Gröppel-Klein 2013).  Sowohl zur Verkaufsförderung (Bruhn 2015, 383 ff.) als auch im Direktmarketing (ebd. 402 ff., Mast/ Huck/ Güller 2005, 163) werden vielfältige Kommunikationswege eingeschlagen.  Sponsoring (Bruhn 2018, 2015, 413 ff., Dubach/ Frey 2011) setzt auf den Mechanismus des Imagetransfers.  Messen (Bruhn 2015, 453 ff., Mast/ Huck/ Güller 2005, 122 ff.), und andere Events (ebd., 119 ff.) können unter dem Begriff „Live Communication“ (Kirchgeorg/ Ermer 2014, 691 ff.) zusammengefasst werden und inszenieren die Kompetenz und Leistungsfähigkeit des Unternehmens in fachlicher und emotionaler Hinsicht.  Die persönliche Kommunikation (Bruhn 2015, 444 ff., Copley 2014, 361 ff., Mast/ Huck/ Güller 2005, 133) als einflussreichster Weg der Kundenbeeinflussung kann die mediale Ansprache verstärken.  Social Media besitzen große Potenziale, dialogisch mit dem Kunden zu kommunizieren und eine langfristige Beziehung aufzubauen (Kirchhoff 2015, Pleil/ Zerfaß 2014). Die Kunden sind heute in der Mediengesellschaft einer Flut von Informationsreizen ausgesetzt. Dadurch wird ein enormer Kommunikationsdruck aufgebaut mit der Folge: Immer mehr Menschen verweigern die Aufnahme z. B. von Werbebotschaften. Die Folge dieser Reizüberflutung sind zudem hohe Streuverluste der Werbung aufseiten der Unternehmen sowie Überlastung, Überdruss und Reaktanz gegenüber den Kommunikationsaktivitäten bei den Empfängern (Kroeber- Riel/ Gröppel-Klein 2013, 292 ff., Mast/ Huck/ Güller 2003, 11). „Mit der Überforderung der Kunden steigt auch die Unsicherheit der Unternehmen: Wie kann man Kunden überhaupt noch erreichen? Über welche Medien kann eine wirkungsvolle Kommunikation mit den Kunden erfolgen? “ (Mast/ Huck/ Güller 2005, 179). Und wie kann kommunikativ eine nachhaltige Vertrauensbasis geschaffen werden, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und so einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Mit diesen Fragen müssen sich Unternehmen auseinandersetzen. Schließlich steigt die Zahl an Kommunikations- und Kontaktwegen, während das Vertrauen der Menschen in die traditionelle Werbung sinkt. Gleichzeitig ist eine Fragmentierung der klassischen Werbe- <?page no="352"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 337 kanäle zu beobachten. Innerhalb der letzten zehn Jahre hat sich die Zahl der Fernsehsender verdoppelt, was zu geringeren Reichweiten je Kanal geführt hat (Haller 2018, 286). Im gleichen Zeitraum sind die Kontaktpreise pro 1.000 Zuschauer immer weiter gestiegen. Das bedeutet einerseits, dass die Kommunikation über die klassischen Medien immer komplexer wird, da immer mehr Medien abzudecken sind. Andererseits ist die Kommunikation immer weniger effizient, betrachtet man die finanziellen Ausgaben. Die Unternehmen müssen mehr Geld investieren, um die gleiche Zahl an Menschen zu erreichen. Sie müssen also nach neuen Wegen und Alternativen zu den klassischen Medien suchen. 33..11 DDeerr iinnddiirreekkttee WWeegg: : kkllaassssiisscchhee MMeeddiieennaarrbbeeiitt Die Redaktionen der klassischen Medien brauchen Themen und Inhalte (Mast 2018, 2012a, Spachmann 2005). Für die Kundenkommunikation bietet dieser Bedarf die Chance, Bezugsgruppen über Medienarbeit anzusprechen. Die klassischen Medien eignen sich zur Ansprache von Fachpublika ebenso wie zur Information der allgemeinen Öffentlichkeit und zur Imagebildung. Im Vergleich zu den unternehmenseigenen Medien, z. B. einer Kundenzeitschrift, die Unternehmen über vorliegende Adressbestände ganz gezielt an bestehende Kunden oder potenziell Interessierte schicken, hat der „Umweg“ über unabhängige Medien den Vorteil, dass sich Presse und Rundfunk in ihren redaktionellen Beiträgen eben nicht ausschließlich an die Kunden eines Unternehmens richten. Medien bieten mit ihrer Multiplikatorfunktion die Möglichkeit, breitere Personenkreise als nur die unmittelbaren Dialogpartner eines Unternehmens anzusprechen. Durch den Journalisten als Vermittler, Experten oder Berater erhält eine Information eine höhere Glaubwürdigkeit und den Anschein einer „externen Expertise“ (Willis 2014, 335). Eine indirekte Ansprache von Kunden kann aus Sicht des Unternehmens über den „Umweg“ der klassischen Medien (Presse, Rundfunk, Online-Medien), in Form von professioneller Medienarbeit („Media Relations“ oder „Influencer Relations“) erfolgen. Im journalistischen Umfeld werden die Inhalte häufig als glaubwürdiger angesehen als in den unternehmenseigenen Corporate Publishing-Medien. Die Presse- und Medienarbeit („Media Relations“) umfasst alle Formen der Public Relations, die auf die Ansprache von Journalisten ausgerichtet sind, mit dem Ziel, über diese Medien an der öffentlichen Diskussion teilzuhaben und die letztlich Umsetzung in der Praxis <?page no="353"?> 338 Umsetzung in der Praxis anzusprechenden Bezugsgruppen der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Ihr stehen dabei grundsätzlich drei klassische Medienarten zur Verfügung:  Breiten- und General-Interest-Medien haben die Öffentlichkeit als Ganzes oder ausgewählte Teile dieser Öffentlichkeit im Blick. So breit das Spektrum und die Ausrichtung dieser Vielzahl an Titeln ist, so vielfältig sind auch ihre Zielgruppen und damit deren Nutzungsmuster, -kontexte und -umgebungen. Gemeinsam ist ihnen jedoch in der Regel, dass sie ihre Inhalte für ihre jeweilige Zielgruppe so verständlich und nutzwertorientiert wie möglich aufbereiten.  Special-Interest-Medien sind zwischen Fach- und allgemeinen Medien angesiedelt. Sie richten sich an interessierte Laien mit entsprechender Vorbildung. Anders als Fachmedien vermitteln sie Fachinhalte meist leichter verständlich und sprechen ihr Publikum eher im privaten Umfeld an, im Rahmen eines Hobbys oder eines berufsunabhängigen Interesses.  Fachmedien sprechen Fachleute in der Regel im beruflichen Kontext an; sie sind meist auf einen Berufsstand (z. B. Maschinenbauer, Architekten, IT- Fachleute) oder eine Qualifikationsebene (z. B. Entscheider in mittelständischen Betrieben) ausgerichtet und eignen sich in erster Linie für den Business-to-Business-Bereich. Die Instrumente, die der Medienarbeit für die Vermittlung ihrer Inhalte an Journalisten zur Verfügung stehen, sind zahlreich. Außer Pressemitteilungen und Pressekonferenzen, die zu den bekanntesten Instrumenten gehören, gibt es Presseeinladungen, -berichte, Hintergrundgespräche, Pressereisen und viele andere mehr (Mast 2018, 535). 33..22 DDiirreekkttee KKuunnddeennaannsspprraacchhee −− CCoorrppoorraattee PPuubblliisshhiinngg Für eine umfassende und zielgerichtete Ansprache der Kunden reicht jedoch die klassische Medienarbeit (und Werbung) allein nicht aus. Aus diesem Grund produzieren Unternehmen eigene Medien für ihre Kundenkommunikation. Unter dem Überbegriff des Corporate Publishings (CP) wird die „professionelle, bezugsgruppenorientierte Gestaltung sämtlicher Unternehmensmedien nach journalistischen Grundsätzen“ (Mast/ Huck/ Güller 2005, 204) verstanden, wobei sich CP nicht ausschließlich auf Printerzeugnisse beschränkt. So gehören zu den unternehmenseigenen, kontrollierten Medieninstrumenten u. a. Kundenzeitschriften, Geschäftsberichte, Corporate Books sowie diverse audio-visuelle Instrumente und Online-Angebote wie Websites, Corporate Blogs, Podcasts und Corporate TV (Schaubild 58). <?page no="354"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 339 Schaubild 58: Klassifikation von Corporate Publishing-Instrumenten Quelle: in Anlehnung an Uffmann (2008, 38). Unter Corporate Publishing wird die Herstellung, Organisation und Evaluation von Unternehmenspublikationen verstanden. Solche unternehmenseigenen, selbst aufgebauten Kommunikationskanäle können z. B. Kundenzeitschriften, Corporate Books, Geschäftsberichte, Corporate TV, Newsletter, Websites und Corporate Blogs sein. Die Nutzung dieser unternehmensspezifischen Publikationen hat sich in den letzten Jahren stark ausgeweitet. So wurde als Antwort auf die Reizüberflutung durch Werbung bereits Mitte der 1990er-Jahre das inzwischen 100 Jahre alte Medium der Kundenzeitschrift wiederentdeckt. Die Zahl der Kundenzeitschriften vervielfachte sich. Die Magazine erhielten neue Funktionen, die bestehenden Medien wurden überarbeitet und neue Zeitschriften haben sich etabliert. Kundenzeitschriften werden von Unternehmen vieler Branchen herausgegeben (Weichler/ Endrös 2010, Engelmann 2009, Steinmetz 2004) und zeichnen sich insgesamt durch eine im Vergleich zur Werbung hohe Glaubwürdigkeit aus. Das Spektrum der angebotenen Kundenzeitschriften ist breit. Man kann sie z. B. nach dem Herausgeber (Branche vs. Unternehmen) unterscheiden (Weichler 2014, 768): Bei der Branchenpresse ist zumeist ein Verlag für Inhalt und Aufmachung des Mediums zuständig. Von ihm erwerben die Einzelhändler der jeweiligen Branche die Hefte und geben diese dann unentgeltlich an den Kunden weiter. Wegen der geringeren Betriebsbezogenheit rückt vor allem der unterhaltende Charakter solcher Zeitschriften in den Vordergrund - typische Beispiele sind u. a. die Branchenmedien des Bäcker- („Bäckerblume“) und des Fleischerhandwerks  Kundenzeitschrift  Geschäftsbericht  Corporate Book  Print- Newsletter  Magalog  … Non-Print-Medien  Corporate TV/ Corporate Movie  Corporate Podcast/ Vodcast  …  E-Mail-Newsletter, E-Journal,  Website, Corporate Blog, Forum,  Kundenzeitschrift als PDF  Handy-Radio und Mobizine  SMS-Newsletter, Wap-Portal  … Print-Medien audio-visuelle Medien Online- und Mobile-Medien Umsetzung in der Praxis <?page no="355"?> 340 Umsetzung in der Praxis („Lukullus“) sowie die Kundenblätter in Apotheken („Apothekenumschau“). Zwar dominieren die branchenbezogenen Kundenzeitschriften hinsichtlich der Auflagenstärke; das Gros der Kundenzeitschriften (mehr als 90 Prozent) weist jedoch einen eindeutigen Unternehmensbezug auf. Hinsichtlich der Adressaten von Kundenzeitschriften wird gemeinhin zwischen B2C-(Business-to-Consumer-) und B2B-(Business-to-Business-)Magazinen unterschieden, wobei beide Gruppen in etwa gleich häufig als Empfänger auftreten. Die Auflage ist bei den Endverbraucher-Titeln allerdings um ein Vielfaches höher als bei Kundenzeitschriften für Geschäftskunden. Außerdem kann man die Kundenzeitschriften nach ihren Inhalten differenzieren. Mast, Huck und Güller (2005, 183 ff.) unterscheiden zwischen der quantitativen und der qualitativen Kundenzeitschrift. Erstere sind vor allem kostengünstig produzierte Massenblätter, die mit hoher Auflage erscheinen, um möglichst viele Kunden zu erreichen. Dieser vorwiegend prospektartig aufgemachte und produktorientierte Typus der quantitativen Kundenzeitschrift dient im Wesentlichen der Verkaufsförderung durch Information und Unterhaltung des Kunden. Beispiele hierfür sind hauptsächlich die Kundenmagazine von Drogerie- und Supermärkten sowie Apotheken. Qualitative Kundenzeitschriften hingegen werden in der Regel mit viel Aufwand zielgruppengenau und in kleineren Auflagen produziert. Um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, der schlussendlich auch zur Kundenbindung beiträgt, werden gezielt produkt-, unternehmens- und branchenfremde Informationen in das Magazin integriert. Eine fundierte und auf die Leserbedürfnisse abgestimmte Aufarbeitung dieser überwiegend allgemein gehaltenen Themen sowie eine umfassende Hintergrundberichterstattung sollen dem Empfänger neben Informationen auch Unterhaltung, Nutzwert und Serviceleistungen bieten - dies erhöht wiederum die Glaubwürdigkeit dieses vermeintlich journalistischen Produkts. Solche Magazine wollen auch mit dem Kunden in Dialog treten: Über Rückkopplungskanäle wie Coupons, Preisausschreiben oder Spiele erhalten die Herausgeber von den Lesern Feedback, welches anschließend einen Beitrag zur Optimierung der Kommunikationsaktivitäten leisten kann. Kundenzeitschriften können nach dem Herausgeber, den Adressaten oder nach ihren Inhalten unterschieden werden. Der Primus in Sachen Corporate Publishing Red Bull verlegt das Magazin „The Red Bulletin“. Das monatlich erscheinende Magazin hat eine Auflage von international 3,8 Mio. Exemplaren und kann seit Mai 2011 in Deutschland unter anderem auch im Zeitschriftenhandel käuflich erworben werden. So wird neben der <?page no="356"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 341 Aufwertung der journalistischen Inhalte des Magazins gleichzeitig eine neue Erlösquelle generiert. Eine kostenlose App macht die Inhalte des Magazins für mobile Endgeräte zugängig (Weichler 2014, 782). Weitere Printmedien wie Corporate Books, Geschäftsberichte oder Magaloge (Kombination aus journalistischem Magazin und klassischem Verkaufskatalog) sollen insbesondere zusätzlich zur Kundenzeitschrift das Image und die Glaubwürdigkeit des Herausgebers fördern sowie gegenüber dem Kunden die unternehmenseigenen Markenwerte transportieren. Neben der Kundenzeitschrift hat vor allem das Internet in der Kundenkommunikation an Bedeutung gewonnen. Über Unternehmenswebsites kann sich ein Kunde informieren und zugleich mit dem Unternehmen interagieren. Das Internet eröffnet enorme Möglichkeiten in der dialogorientierten Kommunikation mit dem Kunden, die die Unternehmen nun nach und nach ausschöpfen. Vom Angebotsspektrum der jeweiligen Firma und dem Konzept der Unternehmenskommunikation hängt es jedoch ab, wie die Websites gestaltet werden und welchen Stellenwert die Kunden als Nutzer erhalten. Die Web-Auftritte verfolgen unterschiedliche Konzepte, was die Zusammensetzung des Inhaltes, die Möglichkeiten der Interaktion und das visuelle Konzept betrifft. Zu unterscheiden sind die Internet-Angebote von Unternehmen, die nur geringe Möglichkeiten zum Kontakt und Feedback ermöglichen und solche, die dazu besonders einladen. Einige Unternehmen bieten Chat-Plattformen an oder sogar personalisierte Portale für Kunden. Das Corporate-TV oder Youtube-Kanäle sind weitere Wege, um die Kunden anzusprechen. Red Bull hat z. B. mit „Red Bull TV“ einen weltweit empfangbaren Fernsehsender aufgebaut. Die meisten Inhalte können zudem über eine Mediathek per Website oder App jederzeit „on-demand“ abgerufen werden. Eine ganz andere, eigenständige Form von Corporate TV stellen Firmenmagazine dar, die im öffentlichen Publikumsfernsehen ausgestrahlt werden und sich somit an die Zuschauer richten, zu denen auch potenzielle und aktuelle Kunden zählen. Ein Beispiel hierfür sind Infomercials, bei denen es sich um von Unternehmen gestaltete Sendungen im Magazinstil handelt, die rechtlich als Werbung behandelt werden und nach der Sendelänge, etwa 15 bis 30 Minuten, dem übertragenden Sender entsprechend den Werbepreisen bezahlt werden müssen. Corporate Podbzw. Vodcasts erfreuen sich nicht nur in Deutschland immer größerer Beliebtheit. Da sich dieses CP-Instrument besonders gut in andere (digitale) Medien wie Blogs oder E-Magazines integrieren lässt, kann es im Rahmen der Kundenkommunikation Kundenmagazine oder Produktinformationen flankieren sowie aktuelle PR- und Marketingkampagnen begleiten. Beispiele für Corporate Umsetzung in der Praxis <?page no="357"?> 342 Umsetzung in der Praxis Podbzw. Vodcasts sind der Podcast „Corporate Lunch“ des Magazins GQStyle, die Podcast-Reihen der BASF SE sowie das Vodcast Center der Bayer AG. Beispiele für Corporate Podcasts und Vodcasts Das GQ-Sonderheft GQStyle publiziert einen eigenen Podcast mit dem Titel „Corporate Lunch“. Der Podcast soll durch Storys, Interviews und Neuigkeiten Einblicke in die Modewelt geben. Teilweise werden Geschichten aus dem Print-Magazin aufgegriffen und vertieft. Die Beiträge dienen dazu, die Marke GQ eng mit dem Bereich Mode zu verknüpfen. Mit einem Podcast- und einem Vodcast-Angebot spricht die BASF SE Journalisten und interessierte Nutzer an  https: / / www.basf.com/ de/ company/ news-and-media/ multimedia.html/ . Im Podcast beantwortet der „Chemie Reporter“ Fragen wie „Was bedeutet Wasserhärte? “ oder „Warum verblassen Farben? “. Das Podcast-Angebot wird durch die Vodcasts bzw. Videocasts „Creating Chemistry“ ergänzt. In einem der Videobeiträge wird z. B. allgemein verständlich erklärt, wie Meerwasser entsalzt wird. Die Bayer AG unterhält ein Video Center im Internet  http: / / www. video-center.bayer.de/ . Auf dieser Plattform können unter anderem Videos (Vodcasts) zu den Themen „Our Heros“ und „Simple Science“ angeschaut werden. In der Rubrik „Simple Science“ stehen z. B. Videobeiträge mit den Themen „Zu Besuch in der mikrobiologischen Produktion“, „Tröpfchenbewässerung: Kleiner Tropfen - große Wirkung“ oder „World Food Day 2017: Landwirtschaft der Zukunft“ zum Abruf bereit. Unter „Business & Strategy“ sind Vodcasts eingestellt, die das Unternehmen und seine Geschäftstätigkeit in den Mittelpunkt stellen. Weitere Online- und Mobile-Medien, die häufig als Corporate Publishing-Tools in der Kundenkommunikation zum Einsatz kommen, sind die klassischen E-Mail- Newsletter, das E-Journal sowie beispielsweise Corporate Blogs, Foren, Handy-Radio oder SMS-Newsletter. Das Spektrum an verfügbaren Instrumenten zur Kundenkommunikation war wohl noch nie so groß wie heute. Die Unternehmen haben sehr viele Möglichkeiten, um die relevanten Kundengruppen über alle erdenklichen Kanäle und Medien anzusprechen und passende Kommunikationskonzepte im digitalen Zeitalter zu bieten. Die Corporate Publishing-Instrumente entwickeln aber erst im durchdachten Zusammenspiel ihre Stärke. <?page no="358"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 343 Kundenkommunikation ist eine Querschnittsfunktion: Sie umfasst alle kommunikativen Ebenen, Kanäle und Medien, alle Kommunikationsdisziplinen, -funktionen, -instrumente und -maßnahmen. Sie spricht Kunden in erster Linie als Käufer von Produkten oder Dienstleistungen, in zweiter Linie jedoch auch in den anderen Rollen als Staatsbürger, Anwohner, Investoren oder Mitarbeiter an. Der alte Dualismus zwischen der wirtschaftswissenschaftlichen Herangehensweise des Marketings und der eher sozialwissenschaftlichen Perspektive der PR kann in einer überzeugenden Unternehmenskommunikation zu den Akten gelegt werden. Der Wettlauf zwischen Werbung und PR hat in der Kundenkommunikation ein Ende gefunden: PR hat sich von Marketing und Werbung weitgehend emanzipiert. Eine Umfrage unter den Top-500-Unternehmen Deutschlands hat dies bereits vor vielen Jahren belegt (Mast/ Huck/ Güller 2005, 95 ff.). PR leistet sowohl als Produkt-PR oder Produkt-Pressearbeit als auch als Kommunikationsmanagement ihren Beitrag zur Kundenkommunikation. Spätestens bei der neuesten Spielart des Marketings - dem Content Marketing - agieren PR und Marketing Hand in Hand. Aus der PR-Perspektive wird diese neue Herangehensweise Content Management (vgl. Kap. 8) genannt. Die Marketingkommunikation spricht vom sog. „Content Marketing“ (Steinbach/ Krisch/ Harguth 2015, Löffler 2014). Die Begrifflichkeiten sind noch unterschiedlich. Aber: Letztlich ist nur das Miteinander aller Kommunikationsdisziplinen und -kanäle Erfolg versprechend. Denn: Der Kunde ist König! Umsetzung in der Praxis <?page no="359"?> 344 Umsetzung in der Praxis   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Die Kommunikation mit dem Kunden wird wichtiger. Neue Formen des Content Managements werden vom Marketing wie auch von der Unternehmenskommunikation forciert.  Die Kundenbindung und Beziehungspflege ist - noch vor der Neukundengewinnung - das oberste Ziel.  Kommunikation mit dem Kunden sollte integriert, multimedial und beziehungsorientiert erfolgen. Unternehmen müssen ihre verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen und Kommunikationsinstrumente aufeinander abstimmen und miteinander vernetzen, um nach außen ein glaubwürdiges, widerspruchsfreies und einheitliches Bild zu vermitteln.  Kommunikationsmanagement bedeutet nicht mehr einseitige Verteilung von Informationen an die Kunden, sondern zweiseitige Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden. Auch neuere betriebswirtschaftliche Ansätze betonen die Beziehungsorientierung und den großen Einfluss von Kommunikationsbeziehungen mit dem Kunden auf den Geschäftserfolg.  Neue Kommunikationswege eröffnen auch neue Möglichkeiten für den Dialog mit dem Kunden. Das Feedback der Kunden wird systematisch ausgewertet und in die Planung künftiger Aktivitäten einbezogen.  Marken haben heute wichtige Orientierungsfunktionen in der Kundenkommunikation. Die Entwicklung geht hin zur Betonung von Unternehmensmarken.  Konsequente Dialogorientierung und eine individuelle, bezugsgruppenadäquate Kundenansprache stehen im Zentrum professioneller Kundenkommunikation.  Die Kundenkommunikation eines Unternehmens verwendet den direkten (Corporate Publishing) und den indirekten Weg (Medienarbeit) zum Kunden. <?page no="360"?> Kapitel 10: Kundenkommunikation 345   LLeesseettiippppss Bruhn, Manfred/ Esch, Franz-Rudolf/ Langner, Tobias (2016): Handbuch Instrumente der Kommunikation. Grundlagen - Innovative Ansätze - Praktische Umsetzungen. 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. In zahlreichen Beiträgen gehen die Autoren des Sammelbands auf die Instrumente der Unternehmenskommunikation ein. Neben klassischen Instrumenten, wie Mediawerbung, Corporate Publishing oder Medienarbeit werden ebenso Verpackungsdesign oder Ladengestaltung thematisiert. Besondere Beachtung finden dialogorientierte Kommunikationsinstrumente. Bruhn, Manfred/ Homburg, Christian (Hrsg.) (2017): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 9., überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Dieses Handbuch stellt die elementaren Grundlagen zum Kundenbindungsmanagement wie gängige Kundenbindungsinstrumente, deren Implementierung sowie Maßnahmen zu ihrer Kontrolle vor. Zugleich werden zahlreiche Praxiserfahrungen aus ausgewählten Branchen präsentiert. Burmann, Christoph/ Halaszovich, Tilo/ Schade, Michael/ Piehler, Rico (2018): Identitätsbasierte Markenführung. Grundlagen - Strategie - Umsetzung - Controlling. 3. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Das umfangreiche Handbuch liefert einen umfassenden Überblick zur Markenführung. Ausgangspunkt ist die Markenidentität, die alle weiteren Schritte des Markenmanagements ordnet und steuert. Neben klassischen Strategien der Markenführung werden auch operative Vorgehensweisen des Markenmanagements behandelt. Abschließend beschäftigen sich die Autoren mit dem Controlling der Markenführung. Mast, Claudia/ Huck, Simone/ Güller, Karoline (2005): Kundenkommunikation. Ein Leitfaden. Stuttgart: Lucius & Lucius. Im Mittelpunkt des Handbuchs stehen die Besonderheiten der Zielgruppe Kunden, Kundenzeitschriften, Medien als Multiplikatoren, Kampagnen zur Kundengewinnung und -bindung sowie innovative Wege der Kundenansprache. Kommunikationsverantwortliche aus Unternehmen und Agenturen sowie Journalisten geben zahlreiche Hinweise, Tipps und Beispiele aus der Praxis der Kundenkommunikation und einen umfassenden Einblick in die Unternehmerpraxis. Umsetzung in der Praxis <?page no="362"?> KKaappiit te el l 1111: : KKoommmmuunniik ka at ti ioonn mmiit t KKaappiittaallg ge eb be er rn n „Vertrauen ist der Anfang von allem.“ So lautete ein Werbeslogan der Deutschen Bank aus den 1990er-Jahren. Nicht nur die Bank, sondern eine ganze Branche kämpft mit enormen Vertrauensverlusten bei Kunden, Politikern und in der Bevölkerung. Finanzkrisen, Skandale, Boni für Investmentbanker, aber eine Nullzinspolitik für die Sparer sind die Ursachen. Die Kommunikation mit den Kapitalgebern findet vor dem Hintergrund sinkender Vertrauenswerte der Finanzinstitute und vieler (großer) Konzerne sowie schwindender Legitimation der Unternehmen in vielen Gesellschaften statt. Hinzu kommt, dass sich die Medien selbst in einem harten Umbruchprozess befinden und die Entwicklungen auf den Kapitalmärkten höchst sensibel beleuchten (Mast 2012a). Wirtschaftspolitische und gesellschaftskritische Überlegungen werden in der Berichterstattung wichtig, wenn es um Anlagestrategien oder Aktienkurse geht. Der massive Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsschwund bei nahezu allen Stakeholdern hat die Finanzkommunikation der Unternehmen verändert. Sie müssen erkennen, dass Unternehmen nicht als isolierte Gebilde in einem Umfeld agieren, das sich Gesellschaft nennt. Denn diese Gesellschaft trägt gerade die Kosten eines Übermaßes an Deregulierung und investiert Milliarden von Steuermitteln, um einen Zusammenbruch des Banken- und Wirtschaftssystems der Länder zu vermeiden. Die Unternehmen stellen sich - auch in ihrer Finanzkommunikation - langsam auf ein kritisches politisches und gesellschaftliches Umfeld ein. Kapitel 11 behandelt einen speziellen Ausschnitt der Unternehmenskommunikation: die Kommunikation mit den Kapitalanlegern. Auf diesem Feld mischen sich harte Zahlen und Fakten mit kaum fassbaren Stimmungen und Gefühlen. Aufgrund der rechtlichen Regelungen gelten in diesem Bereich besondere Rahmenbedingungen. Die Finanzkommunikation enthält ein breites Spektrum von Inhalten - von Detailproblemen der Finanzierung über neue Geschäftsstrategien bis hin zur Vorstellung neuer Top-Manager vor Investoren, Analysten oder Journalisten. 11 FFiin na annzzkkoom mmmuunni ikkaattiioonn zzwwiisscchheenn FFaakktteenn uunndd GGeeffüühhlleenn Investor Relations gibt es im Grunde schon lange - seitdem Unternehmen mit Kapitalgebern zusammenarbeiten. Der Begriff lässt sich vereinfacht mit Anleger- Umsetzung in der Praxis <?page no="363"?> 348 Umsetzung in der Praxis bzw. Kapitalgeberpflege übersetzen. Investor Relations ist ein Teilbereich der Unternehmenskommunikation, der sich an die Kreise mit Kapitalinteressen wie Miteigentümer, Gläubiger oder Finanzanalysten richtet. Er bezieht sich schwerpunktmäßig auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens und richtet sich gezielt an gegenwärtige und potenzielle Kapitalgeber. Allgäuer und Larisch (2011, 243) verstehen unter Investor Relations „die zielgerichtete, systematische und kontinuierliche Kommunikation eines börsennotierten Unternehmens mit seinen tatsächlichen und potenziellen Aktionären“. Ein weiter gefasstes Verständnis von Investor Relations ist bei Kirchhoff und Piwinger (2014, 1080) zu finden. Demnach sind Investor Relations „die Gesamtheit aller pflichtgemäßen und freiwilligen Kommunikationsmaßnahmen von Unternehmen, die darauf abzielen, finanzwirtschaftliche Ziele zu realisieren und damit verbundene Marktwiderstände zu überwinden“. Allerdings haben sich die gesellschaftlichen und medialen Bedingungen geändert, unter denen die Kommunikation umgesetzt wird. Die Meinungen darüber, was Investor Relations wirklich ist, gehen in Wissenschaft und Praxis weit auseinander (z. B. Kirchhoff/ Piwinger 2014, Allgäuer/ Larisch 2011). Investor Relations wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur oft betrachtet als die Gesamtheit aller Maßnahmen von Unternehmen, die darauf abzielen, die Bereitstellung finanzieller Mittel durch unternehmensexterne Kapitalquellen langfristig sicherzustellen und die bei finanziellen Transaktionen auftretenden Probleme zu überwinden (Kirchhoff 2009, 36 ff.). Als unternehmensexterne Kapitalquellen sind sowohl gegenwärtige als auch potenzielle Fremd- und Eigenkapitalgeber möglich. Investor Relations verknüpft also Kommunikations-Know-how mit Finanzwissen, um der Finanzwelt ein Bild der Leistungskraft und Zukunftsperspektiven eines Unternehmens zu vermitteln. Kirchhoff und Piwinger (2014, 1081) sehen eine wichtige Aufgabe der Investor Relations darin, „die Erwartungen des Kapitalmarktes mit den tatsächlichen und wahrscheinlichen Entwicklungen des Unternehmens in Einklang zu bringen“. Eine wichtige Größe spielt dabei der Börsenkurs, dessen Bewegungen fortwährend gedeutet und interpretiert werden. Meinungen von Analysten stehen Forderungen von Politikern oder NGOs gegenüber. Auf der einen Seite erfordern Investitionsentscheidungen solide Informationen über wirtschaftliche Zusammenhänge, auf der anderen Seite werden Stimmungen als Informationen betrachtet. Auf dem Finanzmarkt, dem zunächst ein hohes Maß an Rationalität und Berechenbarkeit unterstellt wird, sind Emotionen und nicht-rationale Einflüsse von großer Bedeutung. Dem nicht-rationalen Anlegerverhalten widmet sich die Forschungsrichtung Behavioral Finance, die durch die Wirtschaftskrise enorme Aufmerksamkeit erhalten hat (Daxhammer/ Facsar 2018, Szyszka 2013, Piwinger 2009, 24). <?page no="364"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 349 Die Finanzkommunikation ist darüber hinaus eingebettet in eine durchaus emotional gefärbte gesellschaftspolitische Auseinandersetzung über den weiteren Weg des Euro und der EU (Mast 2018). Die Perspektive der Bewertungen von finanziellen Entwicklungen weitet sich aus (Mast 2012c). Volkswirtschaftliche und gesellschaftspolitische Themenfelder ergänzen die rein betriebs- und finanzwirtschaftlichen Überlegungen. Schließlich geht es um die wirtschaftliche und finanzielle Zukunft des Euroraumes und seine soziale und gesellschaftspolitische Stabilität. Im Feld zwischen Rationalität und Emotionen agiert Investor Relations. Eine positive Unternehmensmeldung muss nicht zu einem Kursanstieg führen. Die Kursentwicklung ist eben nicht automatisch an Fakten gekoppelt. Daher bewegt sich die Finanzkommunikation zwischen „hard facts“ (Zahlen, Fakten, Bilanzen) und „soft facts“ (Stimmungen, Gefühle, Eindrücke). Voraussetzung für eine effektive Finanzkommunikation ist die Bekanntheit eines Unternehmens. Viele Firmen leiden unter der Nichtbeachtung durch private Anleger, Analysten und Fondsmanager. Auch in der Finanzkommunikation geht es um Marken (z. B. in Form von Aktien), die aber bekannt sein müssen, sonst sind sie wenig wert. Es gibt Schätzungen, dass bis zu 40 Prozent des Kurswertes einer Aktie von der Kommunikation abhängen (Kirchhoff/ Piwinger 2014, 1097). Investor Relations wird als wertschöpfende Kommunikation erkannt und in der Hierarchie der Unternehmen oft höher eingestuft als die Abteilung für Public Relations. Der Investor Relations-Bereich ist organisatorisch häufig dem Finanzvorstand unterstellt. Er agiert meist unabhängig von Marketing bzw. Public Relations. Börsen- und Finanzkommunikation erfordert die aktive Beteiligung des Managements an der Selbstdarstellung der Unternehmen. Der Grad der Personalisierung der Unternehmenskommunikation ist bei Investor Relations besonders hoch. Der Vorstandsvorsitzende und der Finanzchef sind als Gesprächs- und Interviewpartner gefragt. Ihre Resonanz in den Wirtschaftsmedien und in der allgemeinen Medienberichterstattung wirken sich auf den Marktwert eines Unternehmens aus. Faktenbezogene Informationen für Investoren stehen heute - fast im Überfluss - zur Verfügung. Volkswirtschaftliche Daten wie Zins-, Währungs- und Konjunkturentwicklung sind im Internet online abrufbar. Gleiches gilt für Unternehmensdaten wie Umsatz- und Gewinnschätzungen. Nach nur wenigen Klicks kann sich jeder Interessent die Bilanzen einer Aktiengesellschaft mehrerer Jahre in Kurzform ansehen und Veränderungen der Eigenkapitalquote oder des Verschuldungsgrades selbst analysieren. Umsetzung in der Praxis <?page no="365"?> 350 Umsetzung in der Praxis Wenn alle den gleichen Informationsstand haben, heißt das aber nicht, dass auch alle dasselbe tun. Investor Relations muss also herausfinden, welche Einflüsse darüber hinaus eine Rolle spielen, z. B. die Einbeziehung der „soft facts“. In der Finanzkommunikation geht es insbesondere um Stimmungen, Bekanntheit, Sympathie, Vorurteile, Klatsch, Gerüchte, Einstellungen und Meinungen, um „Börsengeflüster“, wenn neue Nachrichten nicht zur Verfügung stehen. 22 ZZiieellee uunndd BBeezzuuggssggrruuppppeenn Welche Ziele verfolgt Investor Relations? Entsprechend der Rolle und Bedeutung dieses Bereiches der Unternehmenskommunikation werden sowohl betriebswirtschaftliche als auch kommunikative Ziele angestrebt. Kirchhoff und Piwinger (2014, 1084 f.) nennen folgende finanzpolitischen Ziele:  Senkung der Eigenkapitalkosten: Wirkungsvolle Finanzkommunikation erleichtert die langfristige Eigenkapitalbeschaffung auch in schwierigen Zeiten.  Zugang zu global verfügbarem Kapital: International angelegte Investor Relations sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor der Kapitalallokation.  Geringe Schwankungen des Aktienkurses: Der Kurs soll auf einem angemessenen Niveau stabil gehalten werden, um die Kapitalplanung sowie die Bestimmung des Emissionspreises bei Kapitalerhöhungen zu erleichtern. Eine stabile Kursentwicklung führt zur Sicherheit der Aktionäre hinsichtlich des wahren Aktienwertes.  Schutz vor feindlichen Übernahmen: Ein hohes Kursniveau mindert die Gefahr einer feindlichen Übernahme, die nur dann als wahrscheinlich gilt, wenn der Kurs nicht den tatsächlichen Wert der Aktie widerspiegelt.  Beeinflussung der Aktionärsstruktur: Unternehmen können durch eine breite Streuung der Aktien ihre Aktionärsbasis erweitern, was von Vorteil ist, da Privatanleger in Baisse-Zeiten dazu neigen, trotz geringerer Renditeerwartungen das Papier zu halten.  Unterstützung und Bewältigung von Unternehmenskrisen: In Krisen kommt vor allem das durch Investor Relations aufgebaute Vertrauen zum Tragen. Investoren bleiben auch in Krisenzeiten Unternehmen treu, denen sie vertrauen.  Implementierung von Mergers &Acquisitions-Strategien: Ankündigungen von Fusionen, Kauf von Unternehmen u. a. - den sog. Mergers & Acquisitions (M&A) - führen bei den Anlegern mittlerweile häufig zu Skepsis. Die Skepsis drückt sich in fallenden Aktienkursen aus. In der Kommunikation mit den <?page no="366"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 351 Kapitalgebern ist es deshalb wichtig, die langfristige Strategie des Unternehmens zu erklären und aufzuzeigen, wie M&A-Aktivitäten in diese Strategie passen. So kann fallenden Kursen entgegengewirkt werden.  Hoher Aktienkurs als Akquisitionswährung: Hohe Aktienkurse sind vorteilhaft, wenn Übernahmen durch einen Aktientausch finanziert werden. Je höher die eigenen Aktien stehen, desto günstiger wird die Übernahme. Diesem Zielkomplex stellen Kirchhoff und Piwinger (2014, 1085 f.) die kommunikationspolitischen Ziele in der Finanzkommunikation gegenüber:  Den wahren Unternehmenswert zeigen: Erzielte Wertsteigerungen müssen dem Kapitalmarkt kommuniziert werden, um sich in den Aktienkursen niederschlagen zu können. Wertsteigerungen können z. B. durch Konzentration auf Kernkompetenzen, Kauf und Verkauf von Unternehmenseinheiten und Kostenreduktionsprogramme erzielt werden.  Schaffung von Vertrauen bei der Financial Community: Durch eine offene Informationspolitik fördert das Unternehmen die Loyalität der Aktionäre. Dies gilt für gute Zeiten ebenso wie für schwierige. Nur wenn die Shareholder Vertrauen zum Management gewinnen, werden sie auch in Krisenzeiten zum Unternehmen stehen und auf negative Nachrichten nicht zwangsläufig mit Verkauf reagieren. Seit den Finanzkrisen ist der Vertrauensaufbau und -erhalt für Firmen überlebenswichtig geworden.  Steigerung des Bekanntheitsgrades: Ein erhöhter Bekanntheitsgrad führt neue, sowohl nationale als auch internationale Investorengruppen an das Unternehmen heran. Ziel ist es, positive Aufmerksamkeit dieser bedeutenden Zielgruppe auf das Unternehmen zu lenken.  Unternehmen in einer Branche positionieren: Unternehmen, deren Aktienkurs positiv verläuft, können unabhängig bleiben und Übernahmen sind unwahrscheinlicher.  Verbesserung des Informationsstandards: Fehlinformationen über das Unternehmen müssen korrigiert und bestehende Informationsdefizite ausgeglichen werden.  Image positiv beeinflussen: Beispiele sind die jährlichen Wettbewerbe der Wirtschaftsmagazine „Manager Magazin“ und „Capital“ sowie verschiedene Rankings. Investor Relations richtet sich gezielt an die Financial Community, die sich aus Banken, Investoren, Analysten, Fondsmanagern, Beratern und der Wirtschaftspresse zusammensetzt. Umsetzung in der Praxis <?page no="367"?> 352 Umsetzung in der Praxis Die Bezugsgruppen der Investor Relations lassen sich in drei große Bereiche einteilen: private Anleger, institutionelle Anleger und die Multiplikatoren (Kirchhoff/ Piwinger 2014, 1086 f., Allgäuer/ Larisch 2011). Sie interessieren sich sowohl für weiche Themen wie die Unternehmensstrategie, die aufgrund des Zukunftsbezugs Entscheidungsrelevanz besitzen, als auch für harte Fakten wie diverse Kennzahlen. Privatanleger sind eine heterogene und zahlenmäßig große Zielgruppe, die schwer zu erreichen ist. Diese Zielgruppe hat pro Person nur ein geringes Aktienkapital, wenn man sie mit den institutionellen Anlegern vergleicht. Privatanleger sind - trotz der zeitaufwendigen Ansprache - für Unternehmen sehr interessant, da sie erfahrungsgemäß langfristiger denken und auch in Krisensituationen loyaler sind. Dies wirkt sich stabilisierend auf den Aktienkurs aus (Kirchhoff 2009, 48 f.). Die Bedeutung der institutionellen Investoren ist sehr hoch, weil es sich in der Regel um professionelle Großanleger wie z. B. Versicherungen, Investment- und Pensionsfonds handelt, die sehr detaillierte Informationen über das Umfeld, die Besonderheiten des Unternehmens und seine Zukunftsaussichten erwarten. Institutionelle Investoren bilden daher den Mittelpunkt der Investor Relations-Arbeit, da Großanleger aufgrund ihres hohen Kapitaleinsatzes eine bevorzugte Information voraussetzen. Die Zielgruppe steht in starkem Gegensatz zu den Privatinvestoren. Sie bildet zahlenmäßig die kleinste Gruppe, in der jedoch pro Entscheider das größte Anlagekapital verfügbar ist. Die Anlageentscheidung institutioneller Investoren kann Signalwirkung für private Investoren haben und somit Kursschwankungen verursachen. Unternehmen unterhalten meistens enge Beziehungen zu den institutionellen Anlegern in Form von regelmäßigen Einzelgesprächen und Unternehmenspräsentationen, in die oft auch Fondsmanager und Finanzanalysten einbezogen werden. Die Gruppe der Multiplikatoren setzt sich aus Wirtschaftsjournalisten, Banken, Finanzanalysten, Fondsmanagern und Ratingagenturen zusammen. Sie haben eine große Bedeutung für das börsennotierte Unternehmen, besonders im Hinblick auf die Privatanleger, deren Anlageentscheidung durch das Urteil der Multiplikatoren beeinflusst wird. Multiplikatoren verfügen in den meisten Fällen über besondere Sachkenntnis und liefern den weniger informierten Privatanlegern Informationen über Anlageformen und -perspektiven. Seit den Finanzkrisen wird der Einfluss der Ratingagenturen breit diskutiert. Sie teilen die Bonität eines Schuldners in sog. Ratingstufen von „Triple A“ (= höchste Bonitätsstufe) bis zum möglichen Zahlungsausfall ein. Ihre Urteile über die Kreditwürdigkeit von Staaten und Unternehmen finden große Aufmerksamkeit - sowohl bei Finanzakteuren als auch bei Politikern und Journalisten. <?page no="368"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 353 Ratingagenturen als Akteure in der Finanzkommunikation sind selbst private, gewinnorientierte Unternehmen und unterliegen in der Regel einer staatlichen Aufsicht. Sie sind entstanden, weil Akteure auf dem Finanzmarkt ein Interesse daran haben, die Kreditwürdigkeit von Staaten und Unternehmen von unabhängigen und fachkompetenten Institutionen analysieren zu lassen. Sie spielen also die Rolle der Multiplikatoren unter den Multiplikatoren. Fondsmanager treffen als Funktionsträger in Institutionen Anlageentscheidungen oder üben als externe, selbstständige Manager eine Mittlerfunktion aus. Fondsmanager bewerten die Managementleistung der Unternehmen, bringen ihre Beurteilung jedoch selten direkt über Ausübung von Stimmrechten zum Ausdruck, sondern indirekt über den Kauf oder Verkauf von Papieren. Ziel der Fondsmanager ist es, die Chancen und Risiken einer möglichen Investition abzuschätzen und so ein gutes Ergebnis für ihr Unternehmen oder ihre Kunden zu erzielen. Die Kommunikation mit den Finanzanalysten hat einen wesentlichen Einfluss auf die Bewertung des Unternehmens durch die Mitglieder der Financial Community. Ihre Unternehmensanalysen sind in vielen Fällen die Entscheidungsbasis für Großanleger und Fondsmanager. Man unterscheidet zwei Arten von Finanzanalysten: Sell-side- und Buy-side-Analysten. Sell-side-Analysten sind unabhängige Mitarbeiter etwa von Brokerhäusern, die ihre Analysen an individuelle und institutionelle Anleger verkaufen. Sie gelten als Experten für die von ihnen beobachteten Unternehmen. Buy-side-Analysten hingegen sind Angestellte institutioneller Anleger. Sie nutzen die Analysen der Sell-side, um auf dieser Basis Empfehlungen für die Auswahl von Branchen und Titeln zu erarbeiten. Die Wirtschafts- und Finanzpresse ist aufgrund ihrer meinungsbildenden Funktion ein wichtiger Multiplikator (Mast 2018, Mast/ Spachmann/ Georg 2017, Mast/ Spachmann 2015, Mast 2012a, Spachmann 2005). Wirtschaftsjournalisten beeinflussen durch ihre Publikationen die Finanzmarktkommunikation erheblich. Die Unternehmen müssen daher versuchen, gute Beziehungen zu den Wirtschaftsmedien aufzubauen. Diese werden in der Medienarbeit besonders sorgfältig bedient. 33 IInnssttrruummeennttee ddeerr IInnvveessttoorr RRe ellaattiioonnss- -AArrbbeeiitt Die Maßnahmen der Investor Relations-Arbeit sind zahlreich und werden von Unternehmen hinsichtlich ihrer Wichtigkeit unterschiedlich eingeschätzt (Allgäuer/ Larisch 2011, 247 ff., Labas 2009): Die Instrumente der Investor Relations können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gegliedert werden (Schaubild 59). Einerseits unterscheidet man, ob In- Umsetzung in der Praxis <?page no="369"?> 354 Umsetzung in der Praxis strumente gesetzlich verpflichtend sind oder ob ihr Einsatz freiwillig erfolgt. Andererseits können Instrumente danach eingeteilt werden, ob sich die Kommunikation auf persönlichem oder unpersönlichem/ medialem Wege abspielt (Theis 2014, 71, Kirchhoff/ Piwinger 2014, 1094 f.). Schaubild 59: Instrumente der Investor Relations Quelle: eigene Darstellung. Zu den medialen, verpflichtenden Kommunikationsmaßnahmen zählen Geschäfts-, Zwischen- und Quartalsberichte, Ad-hoc-Mitteilungen sowie sonstige Pflichtanzeigen. Das wichtigste Instrument in dieser Gruppe ist der Geschäftsbericht (Griepentrog 2015). Geschäftsberichte sind in den vergangenen Jahren aussagekräftiger und attraktiver geworden. Alljährlich stattfindende Wettbewerbe, z. B. „Bester Geschäftsbericht“ des „Manager Magazins“, bewerten die Berichte nahezu aller börsennotierten deutschen Gesellschaften und der bedeutendsten europäischen Unternehmen nach den Kriterien Inhalt, Optik und Sprache. Mittlerweile werden Geschäftsberichte jedoch nicht mehr ausschließlich dazu genutzt, um Informationspflichten zu erfüllen. Vielmehr erkennen Unternehmen zunehmend,  Geschäfts-, Zwischen-, Quartalsberichte  Ad-hoc-Mitteilungen  Sonstige Pflichtanzeigen  Pressemitteilung  Factbooks  Corporate Social Responsibility-, Nachhaltigkeits- und Umweltberichte  Aktionärsbriefe, -zeitschriften und Newsletter  Anzeigen, TV-Spots  Finanzkalender  Online-Angebote (z. B. IR-Website, Social Media)  u. a.  Hauptversammlung  Pressekonferenzen  Roadshows  Einzel- und Gruppengespräche  Analystenkonferenzen  Betriebsbesichtigungen  u. a. Mediale Instrumente Persönliche Instrumente Verpflichtende Instrumente Freiwillige Instrumente <?page no="370"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 355 dass der Geschäftsbericht die Chance bietet, ihre Zukunftsfähigkeit auch mithilfe freiwillig veröffentlichter Daten darzustellen. Sie lässt sich durch eine klare Botschaft, die eine Verbindung zwischen den freiwilligen und den verpflichtenden Informationen eines Geschäftsberichts herstellt, vermitteln. Durch Ad-hoc-Mitteilungen soll die Gefahr des Insiderhandels reduziert werden, indem börsennotierte Aktiengesellschaften dazu angehalten sind, u. a. unternehmensinterne Informationen, die bei Bekanntwerden die Entwicklung des Aktienkurses in bedeutsamen Ausmaße beeinflussen können, sofort zu veröffentlichen (z. B. bei geplanten Fusionen) (Allgäuer/ Larisch 2011, 250 ff.). Das Führen von Insiderverzeichnissen soll einen möglichen Insiderhandel ebenfalls verhindern. Darin werden alle Personen genannt, die z. B. aufgrund ihrer Funktion über sensible unternehmensinterne Informationen Bescheid wissen und diese beim Handel mit Aktien zu ihrem Vorteil nutzen könnten. Zudem sind Personen der höheren Führungsebene einer börsennotierten Aktiengesellschaft sowie deren Bezugspersonen dazu verpflichtet in sog. Director’s Dealings zu melden, wenn sie Aktien des eigenen Arbeitgebers erwerben oder verkaufen. Darüber hinaus müssen börsennotierte Aktiengesellschaften jährlich eine sog. Entsprechenserklärung zum Corporate Governance-Kodex abgeben, in der sie u. a. mitteilen, ob sie dem Kodex folgt oder diese ablehnt. Im Corporate Governance- Kodex werden national und international anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung festgehalten (ebd., 250 ff.). Zu den medialen, freiwilligen Kommunikationsmaßnahmen kann eine große Bandbreite an Instrumenten gezählt werden. Dazu zählen z. B. Pressemitteilungen und Factbooks. Durch die gezielte Verbreitung von Pressemitteilungen zu finanzpolitischen Themen und Ereignissen erreichen die Unternehmen die größte Publizität. Nicht jedes Ereignis jedoch kann Anlass für eine Presseaussendung sein. Auch in der Investor Relations-Arbeit gilt: Pressemitteilungen müssen eine wirkliche Nachricht enthalten und den inhaltlichen Anforderungen der Redaktionen genügen. Factbooks sind eine Zusammenstellung von Charts und komprimierten Informationen über das Unternehmen. Sie vermitteln dem Leser einen allgemeinen Einblick in das Geschäft, die Produkte und Zahlen des Unternehmens. Da sie leicht aktualisiert werden können, sind Factbooks ein geeignetes Hilfsmittel für kontinuierliche Investor Relations. Durch Berichtsformen wie Corporate Social Responsibility-, Nachhaltigkeits- oder Umweltberichte können Unternehmen Auskünfte über Aktivitäten in diesen Bereichen Umsetzung in der Praxis <?page no="371"?> 356 Umsetzung in der Praxis geben und dafür langfristig auch am Markt belohnt werden (Arnold 2011, Fieseler 2008). Aktionärsbriefe sind besonders in Ausnahmesituationen, z. B. bei wichtigen Akquisitionen, Änderung der Geschäftstätigkeit, Nichterreichen der gesetzten Ziele oder auch einer drohenden Übernahme geeignete Instrumente der Investor Relations-Arbeit. Während Aktionärsbriefe dazu dienen, den Investoren außerordentliche Vorkommnisse mitzuteilen, erscheinen Aktionärszeitschriften und Newsletter in regelmäßigen Zeitabständen und sorgen so für einen kontinuierlichen Informationsfluss zwischen Unternehmen und Kapitalgebern. Zu den Anzeigen zählen z. B. Einladungen zu Hauptversammlungen, Bilanzanzeigen, Hauptversammlungsberichte, Kapitalmarktinformationen, Dividendenbekanntmachungen und Geschäftsberichtsinserate. Sie haben eine imagebildende Funktion. Spezielle Imageanzeigen sind ein wirksames Mittel, um die Aufmerksamkeit einer breiten Öffentlichkeit auf ein Unternehmen zu lenken. Oft werden bekannte und erfolgreiche Produkte des Unternehmens genutzt, um einen Imagetransfer auf die Aktie zu erreichen. Finanz- und Imageanzeigen werden gezielt vor Kapitalerhöhungen und Börseneinführungen geschaltet, aber auch zu anderen Anlässen, z. B. bei wichtigen Akquisitionen und der Vorlage der Bilanz. TV-Spots und Videos werden zunehmend als Investor Relations-Instrumente eingesetzt, wenn Unternehmen die Vermarktung der Aktie als Markenartikel betreiben (Sharebranding). In der Finanzkommunikation wachsen damit die Parallelen zum Produktmarketing. Fernsehinterviews mit Firmenvertretern erreichen ein großes Publikum, erhöhen die Wahrnehmung in der Financial Community und können sich imagefördernd auswirken. Über Hotlines können ständig Informationen abgerufen werden. Sie sind ein sehr wichtiges Instrument, von dem vor allem institutionelle Investoren und Analysten häufig Gebrauch machen. Das Unternehmen wird dadurch „erreichbar“. In Finanzkalendern werden bedeutsame Termine einer Aktiengesellschaft wie z. B. das Datum der Hauptversammlung oder der Bilanzpressebzw. Analystenkonferenz auf dem unternehmenseigenen Internetauftritt veröffentlicht und an die Frankfurter Wertpapierbörse übermittelt. Online-Dienste stellen ein kostengünstiges Medium für Investor Relations dar. Neben der Möglichkeit zum Download von kapitalmarktorientierten Informationen lassen sich auf Internetseiten auch interaktive Factsheets einsetzen. Auf diese Weise können Finanzinformationen aus Unternehmenspublikationen individuell zusammengestellt werden. Auch RSS-Feeds, interaktive Kursmonitore, Vodcasts oder Live-Streams von Hauptversammlungen, Reden im Video- und Audioformat, eine Online-Betreuung via Live-Chat sowie eine Synchronisation von elek- <?page no="372"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 357 tronischen Kalendern der Aktionäre mit den IR-Finanzkalendern lassen sich onlinebasiert in einen Internetauftritt des Unternehmens integrieren (Weber 2009, 395 ff.). Wichtig ist, dass die Website nicht als statische, sondern als dynamische Kommunikationsplattform angesehen wird. Dies bedeutet, dass die Inhalte stets aktuell gehalten und an die Bedürfnisse der Nutzer angepasst werden sollten. Durch die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets ist die Anzahl mobiler Zugriffe auf Websites gestiegen. Aus diesem Grund haben die ersten börsennotierten Unternehmen bereits reagiert und bieten mobile Investor Relations- Websites an. In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass Social-Media-Angebote aus dem Bereich der Investor Relations von den Stakeholdern kaum angenommen werden. Der Grund hierfür liegt vor allem darin, dass die Informationen, die Social Media bieten, von der Financial Community im Hinblick auf deren Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit kritisch eingeschätzt werden. Die Entwicklung von IR bringt aber neben mobil nutzbaren Websites zunehmend Apps für Investoren. Die Investor Relations-Kommunikation über Online-Kanäle konzentriert sich vor allem auf das Bereitstellen von Informationen. Die Möglichkeiten einer dialogorientierten Kommunikation, wie sie z. B. in der Kundenkommunikation eingesetzt werden, rücken in den Investor Relations zugunsten einer vorwiegend sachlich-nüchternen Informationsbereitstellung über digitale Verbreitungswege in den Hintergrund. „Content is king“ hat in den Investor Relations eine ganz eigene Bedeutung. Nichtsdestotrotz sind Social Media in den Investor Relations präsent, wenn auch nicht so weit verbreitet und genutzt wie z. B. in der Kundenkommunikation. Kirchhoff und Piwinger (2014, 1097) meinen, dass Investoren und Analysten die neuen Medien wie z. B. Social Media kaum für ihre Investitionsentscheidungen nutzen. Allerdings könne sich dies zukünftig schnell ändern. Einer der wichtigsten Social-Media-Kanäle der Investor Relations ist momentan Twitter. Dabei werden Kurznachrichten auf Twitter, sog. Tweets, die für den Finanzmarkt besonders bedeutsam sind, mit einem Dollarzeichen vor dem Aktiensymbol gekennzeichnet (Deutscher Investor Relations Verband 2015, 34). Ähnlich wie Twitter ist auch StockTwits ein beliebter Kurznachrichtendienst innerhalb der Investor Relations. Bei StockTwits lassen sich Kurznachrichten mit Informationen rund um den Kapitalmarkt finden. Neben Twitter und StockTwits bietet auch SlideShare gute Einsatzmöglichkeiten innerhalb der Investor Relations. Über SlideShare können vor allem Quartals-, Jahresabschlusssowie Fachpräsentationen online veröffentlicht werden. Weitere Umsetzung in der Praxis <?page no="373"?> 358 Umsetzung in der Praxis Social-Media-Kanäle wie Facebook oder Google+ spielen bislang in der Finanzmarktkommunikation kaum eine Rolle (ebd., 38 ff.). Mit persönlichen Maßnahmen der Investor Relations-Arbeit wird der direkte Kontakt zu den Bezugsgruppen gesucht: ob zu Aktionären, Analysten oder Journalisten - diese Instrumente bilden den Kern der Finanzkommunikation. Die Hauptversammlung stellt eine enorme Kommunikationschance dar. Sie zählt zu den persönlichen, verpflichtenden Instrumenten. Das Unternehmen erhält hier eine Gelegenheit, mit einer großen Anzahl von Privatanlegern, institutionellen Investoren und Multiplikatoren ungefiltert durch Medien oder Multiplikatoren Kontakt aufzunehmen. Gefordert ist dabei in erster Linie der Vorstand, der sowohl die Anleger als auch die Multiplikatoren überzeugen muss (Theis 2014, 61 ff., Achleitner/ Bassen/ Fieseler 2008, 280). Im Bereich der persönlichen, freiwilligen Investor Relations werden eine Vielzahl an Instrumenten eingesetzt. Auf Pressekonferenzen haben die Aktiengesellschaften die Chance, einen engen Kontakt zu Finanzjournalisten aufzubauen und zu pflegen. Bei diesen persönlichen Treffen hat vor allem das Management eines Unternehmens die Möglichkeit, sich zu präsentieren. Von besonderer Bedeutung ist die Pressearbeit im Zusammenhang mit der jährlich stattfindenden Bilanzpresse- und der Analystenkonferenz. Auf der Bilanzpressekonferenz werden die Jahresergebnisse eines Unternehmens vorgestellt (Allgäuer/ Larisch 2011, 253). Die häufig zeitnah nach diesem Ereignis stattfindende Analystenkonferenz hat das Ziel, den Analysten das bereits vorgestellte Zahlenwerk detailliert zu erklären (ebd., 249 f.). Viele Unternehmen stellen sich an wichtigen Finanzplätzen in sog. Roadshows vor. Die Auswahl der Plätze erfolgt je nach Investitionsvolumen und dem Interesse für die Aktie. Roadshows werden in der Regel einbis zweimal pro Jahr veranstaltet und dienen der Informationsübermittlung, dem Aufbau von Beziehungen und der Steigerung des Bekanntheitsgrades. Zu den Zielgruppen von Roadshows zählen vor allem institutionelle Anleger und Finanzanalysten. In Einzel- und Gruppengesprächen geben Aktiengesellschaften institutionellen Anlegern und Analysten, aber auch ausgewählten Journalisten Hintergrund- und Zusatzinformationen über das Unternehmen, um eventuellen Fehleinschätzungen entgegenzuwirken und wichtige strategische Ziele zu erläutern. Berufsverband der Kapitalmarktexperten ist die Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse & Asset Management (DVFA). Etwa 1.400 DVFA-Mitglieder sind bei professionellen nationalen und internationalen Dienstleistern wie Banken, Investmenthäusern, Versicherungen, Kapitalanlagegesellschaften oder Kapitalmarktberatern tätig. Da die DVFA-Mitglieder zu den zentralen Multiplikatoren in den Finanzmärkten zählen, ist die Veranstaltung von DVFA-Analystenkonferenzen <?page no="374"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 359 für die Investor Relations-Arbeit unerlässlich. Ihre Empfehlungen ziehen in der Regel Kursbewegungen nach sich. Betriebsbesichtigungen werden besonders von Analysten und institutionellen Anlegern geschätzt. Sie machen allerdings nur Sinn, wenn sich die Art der Tätigkeit oder die Produkte für eine interessante Präsentation anbieten. 44 RReecchhttlliicchhee AAssppeekkttee ddeerr IInnvveessttoorr RReellaattiioonnss Investor Relations agiert in einem dichten Netz rechtlicher Vorschriften. Das beginnt mit bilanzrechtlichen Aspekten: Ein Börsengang kann in Deutschland nur in den Rechtsformen der Aktiengesellschaft (AG) oder der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) erfolgen. Dann gelten jeweils andere gesetzliche Grundlagen zum Jahresabschluss und zum Lagebericht. Kapitalmarktorientierte Unternehmen in der Europäischen Union sind verpflichtet, ihre Konzernabschlüsse nach den Regeln der International Financial Reporting Standards (IFRS) aufzustellen. Die IFRS verfolgen ähnliche Ziele wie die in den USA üblichen General Accepted Accounting Principles (US-GAAP). Zielsetzung dieser Rechnungslegungsstandards ist eine noch stärkere Offenlegung entscheidungsrelevanter Informationen für Anleger. Eine Fülle von Gesetzen und Vorschriften regelt die beim Börsengang und in der Folgezeit wichtigsten Offenlegungs- und Mitteilungspflichten der Unternehmen. Der Anlegerschutz gebietet ein hohes Maß an Transparenz. Wer einem breiten Publikum Aktien an einem Unternehmen zum Kauf anbieten will, muss grundsätzlich sämtliche für den Wert der Aktien und deren Kursentwicklung erheblichen Umstände offenlegen. Dies verlangen zum einen gesetzliche Vorschriften. Zum anderen muss jedes Unternehmen daran interessiert sein, sich im Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt durch Kommunikation mit den Investoren möglichst optimal zu positionieren. Die Veröffentlichung kursbeeinflussender Tatsachen nach § 15 Absatz 1 des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) trägt zur Markttransparenz bei: „Ein Inlandsemittent von Finanzinstrumenten muss Insiderinformationen, die ihn unmittelbar betreffen, unverzüglich veröffentlichen.“ Eine Ausnahme hiervon wird einem Emittenten nach § 15 Absatz 3 WpHG nur solange gestattet, „wie es der Schutz seiner berechtigten Interessen erfordert, keine Irreführung der Öffentlichkeit zu befürchten ist und der Emittent die Vertraulichkeit seiner Insiderinformation gewährleisten kann“. Umsetzung in der Praxis <?page no="375"?> 360 Umsetzung in der Praxis Damit verpflichtet das WpHG die Emittenten zur „Ad-hoc-Publizität“, also zur sofortigen Veröffentlichung wichtiger Nachrichten im Bereich des Unternehmens. Bei diesen wichtigen Nachrichten handelt es sich gemäß § 13 Absatz 1 WpHG um eine „konkrete Information über nicht öffentlich bekannte Umstände, die sich auf einen oder mehrere Emittenten von Insiderpapieren oder auf die Insiderpapiere selbst beziehen und geeignet sind, im Falle ihres öffentlichen Bekanntwerdens den Börsen- oder Marktpreis der Insiderpapiere erheblich zu beeinflussen. Eine solche Eignung ist gegeben, wenn ein verständiger Anleger die Information bei seiner Anlageentscheidung berücksichtigen würde“. Solche Nachrichten können sowohl allgemeiner als auch finanzieller Natur sein: Allgemeine Ereignisse sind z. B. die Entwicklung von Auftragseingängen und Kapazitätsauslastungen, die Einführung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte, Fusionen, Gerichtsverfahren oder Personalveränderungen im Vorstand. Zu den finanziellen Tatsachen, die bekannt gegeben werden müssen, gehören Verluste, Liquiditätsprobleme, außerordentliche Erträge oder Aufwendungen sowie Umsatz- und Ergebnisabweichungen (Zitzmann/ Fischer/ Decker 2009, 111 ff.). Die Bestimmungen zur Ad-hoc-Publizität sollen ausschließen, dass kursrelevante Nachrichten nur „Insidern“ bekannt sind, die diesen Wissensvorsprung zu ihrem Vorteil ausnutzen. Zur Veröffentlichung einer Ad-hoc-Mitteilung muss das Unternehmen die entsprechende Tatsache der Geschäftsführung der Börse, an der das Wertpapier gehandelt wird, und der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) mitteilen. Im zweiten Schritt erfolgt die Bekanntgabe an die Öffentlichkeit in mindestens einem überregionalen Börsenpflichtblatt (ebd., 118 f.) oder über den Informationsservice der Deutschen Börse. Erst danach darf eine Ad-hoc-Mitteilung an Journalisten, Analysten und Anleger weitergegeben werden. Die Zahl der Ad-hoc-Mitteilungen hat in den letzten Jahren drastisch zugenommen. Die Redaktionen sind einer Flut an Ad-hoc-Mitteilungen ausgesetzt, weil einzelne Unternehmen dieses Instrument missbrauchen und zu viele, zu lange und zu nichtssagende Mitteilungen verteilen. Dieses Vorgehen ärgert Anleger und Journalisten gleichermaßen. Dabei ist die Ad-hoc-Publizität nicht als Instrument zur laufenden Veröffentlichung (Regelpublizität) gedacht. Schließlich untersagt § 15 Absatz 2 WpHG die Veröffentlichung von Mitteilungen, auf die nicht die Merkmale der Insiderinformationen zutreffen, im Rahmen der Ad-hoc-Publizität. Weiterhin besteht sonst u. a. die Gefahr, dass die Informationen als Versuch einer Kursmanipulation verstanden werden. Ad-hoc-Mitteilungen sollten kurzgehalten und prägnant formuliert sein. Die Kerninformation muss betont (z. B. „X AG verdoppelt Umsatz im zweiten Quartal“) und durch eine entsprechende Erläuterung der Hintergründe erklärt werden. <?page no="376"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 361 Klassische PR-Inhalte wie Statements des Vorstands oder beigefügte Firmenprofile eignen sich für eine Pressemitteilung, nicht aber für die Ad-hoc-Publizität (Dreyling 2001, 376 f.). Seit den Finanzkrisen treten neben den Finanzinstituten und Industrieunternehmen häufig noch weitere Akteure in der öffentlichen Diskussion und medialen Berichterstattung auf:  Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) übt als bundesweite Kontrollinstanz die Marktaufsicht über Banken, Finanzdienstleistungsinstitute, Versicherungsunternehmen und den Wertpapierhandel aus und finanziert sich aus Gebühren und Umlagen der beaufsichtigten Institute und Unternehmen. Sie unterliegt als selbstständige Anstalt des öffentlichen Rechts der Rechts- und Fachaufsicht des Bundesministeriums der Finanzen. Die BaFin hat zum Ziel, Verhaltensstandards durchzusetzen, die das Vertrauen der Anleger in die Finanzmärkte wahren, transparente Marktverhältnisse zu gewährleisten sowie die Funktionsfähigkeit, Stabilität und Integrität des deutschen Finanzmarktes zu sichern. In der EU übernehmen folgende Behörden die Aufgaben der Finanzaufsicht: die Europäische Bankaufsichtsbehörde, Europäische Zentralbank, Wertpapieraufsichtsbehörde sowie Aufsichtsbehörde für das Versicherungswesen und die betriebliche Altersversorgung.  Die Europäische Zentralbank (EZB) ist die gemeinsame Währungsbehörde der Mitgliedsstaaten der Europäischen Währungsunion. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, für eine Preisniveaustabilität (geringe Inflationsrate) sowie eine ausgeglichene konjunkturelle Entwicklung zu sorgen. Hierfür nimmt sie aktiv Einfluss auf die Wirtschaft, indem sie den Preis für verliehenes Geld erhöht oder senkt. Neben diesem Instrument der Leitzinsveränderung gibt sie umfangreiche Analysen heraus. Seit der EU-Verschuldungskrise hat die Europäische Zentralbank jedoch Maßnahmen ergriffen (z. B. den Aufkauf von Staatsanleihen), die über ihren ursprünglichen Auftrag weit hinausgingen und daher heftig umstritten sind.  Die Deutsche Bundesbank ist die Zentralbank der Bundesrepublik Deutschland. In dieser Funktion soll sie vor allem die Stabilität des allgemeinen Preisniveaus und des Finanzsystems sichern. In regelmäßigen Abständen gibt sie auf Grundlage von Beobachtungen der Finanzmärkte diverse Analysen und Statistiken heraus. In Zusammenarbeit mit der BaFin ist die Deutsche Bundesbank außerdem für die Bankenaufsicht zuständig. Diese drei Akteure sind auch in den Medien sehr präsent, da sie den Geldkreislauf steuern, die Banken mit Geld versorgen und eine gewisse Kontrolle über den Finanzmarkt ausüben. Seit der Euro- und Verschuldungskrise melden sich auch politische Akteure zunehmend in der Diskussion zu Wort, z. B. Finanzminister, Umsetzung in der Praxis <?page no="377"?> 362 Umsetzung in der Praxis Regierungschefs oder Parlamentarier. Sie kommentieren, interpretieren oder erklären Entwicklungen. Auch die Börsenberichterstattung von Presse und Rundfunk umrahmt die Investor Relations-Arbeit der einzelnen Unternehmen und Branchen. Durch die aktuelle Entwicklung in Europa und auf den Finanzmärkten verschmelzen die Kommunikationsfelder der puren Finanzkommunikation mit der allgemeinen gesellschaftspolitischen Öffentlichkeit. 55 VVeerrttrraauueenn aallss GGeesscchhääffttssggrruunnddlla aggee „Das Ziel ist, Vertrauen zurück zu gewinnen, Vertrauen zu stärken; denn Vertrauen, das ist die Währung, in der gezahlt wird.“ Bundeskanzlerin Angela Merkel betonte in ihrer Regierungserklärung vor dem Deutschen Bundestag am 7. Oktober 2008, unmittelbar nach Ausbruch der Wirtschaftskrise, dass die Entwicklungen in der Finanzbranche letztlich zu einer grundlegenden Vertrauenskrise geführt haben. Dieses Vertrauen der Bevölkerung in die Institutionen und die Akteure aus den Finanzmärkten schmilzt seit dieser Zeit wie Schnee in der Sonne. Die Vertrauensverluste betreffen gleichermaßen auch die Akteure aus der Politik. Das Geschäftsmodell von Banken und Versicherungen basiert auf Vertrauen, das aber in den meisten Industriestaaten bei den Menschen nachhaltig erschüttert und zum Teil völlig zerstört wurde. Die Folgen des Vertrauensverlustes sind gravierend: Die Geschäftstätigkeit stockt, weil Vertrauen auch die Geschäftsgrundlage des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens ist. 76 Prozent der befragten Bürgerinnen und Bürger in Deutschland glauben den Banken und Versicherungen nicht mehr, was sie sagen. Für 64 Prozent sind die Bundesregierung und für 69 Prozent auch die Oppositionsparteien unglaubwürdig geworden. Auch die Unternehmen allgemein werden mehrheitlich (63 Prozent) nicht mehr als glaubwürdige Informationsquelle akzeptiert. Dies sind Ergebnisse einer bevölkerungsrepräsentativen Umfrage unter 1.423 Bürgern 2015 im Rahmen der Gemeinschaftsstudie des Fachgebiets Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim und der ING-DiBa AG (Mast/ Spachmann/ Georg 2017). Massive Vertrauensverluste bei Meinungsbildnern und Bevölkerung - die Auswüchse des Finanzsystems und die dadurch verursachte Vernichtung von vielen Hundert Milliarden Euro an Vermögenswerten vor Augen - führen dazu, dass Analysten und Journalisten immer häufiger nach Nachhaltigkeit, gesellschaftlicher Verantwortung, Gerechtigkeit und moralischen Verpflichtungen fragen. Die Themen der Investor Relations-Arbeit erhalten neue Interpretationsmuster (Frames). Die finanzwissenschaftliche Betrachtung der Unternehmen ist nur eine von vielen Sichtweisen in der Investor Relations-Kommunikation. Diese sog. „hard facts“ <?page no="378"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 363 werden mehr und mehr von weiteren Faktoren wie gesellschaftliche Akzeptanz, Stabilität von Unternehmen und Staaten sowie „Krisen- und Konfliktfreiheit“ und Ethik ergänzt. Kapitalgeber scheuen öffentliche Auseinandersetzungen, in die sie gezogen werden könnten. Andererseits gewinnen gesellschaftspolitische Bewertungen der Nachhaltigkeit von wirtschaftlichen oder finanziellen Tätigkeiten an Gewicht, weil die Menschen als Kunden agieren. Eine geplante finanzielle Beteiligung des Discounters Lidl bei der Bio-Supermarktkette „Basic“ wurde z. B. aufgrund der massiven Kundenreaktionen aufgegeben. Öffentlich wirksame Aktionen von NGOs gegen unfaire Handelsmethoden, Kinderarbeit in der Wertschöpfungskette von Produkten oder Ausbeutung von lokalen Produzenten können Aktienkurse und Marktwerte von Unternehmen beeinflussen. Die Perspektive der Finanzakteure bei Finanzthemen wird - auch in der Medienberichterstattung (Mast 2012a, 330 ff.) - zunehmend ergänzt durch die Sichtweise und Bewertung des Bürgers, Steuerzahlers, Arbeitnehmers und Verbrauchers. Diese Stimmen werden lauter und einflussreicher. Dies hat Konsequenzen für die Investor Relations-Arbeit. Der neue Blick wendet sich tendenziell weg von der Nabelschau der Finanzmärkte und ihren intransparenten Entwicklungen hin zu volkswirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Erwägungen und Bewertungen. Auch für die Finanzakteure werden das Medienklima rauer und die sog. „soft facts“ zu handfesten „hard facts“ des wirtschaftlichen Kalküls. Ursache sind die massiven Vertrauensverluste in den Gesellschaften, die auch die Basis der Finanzmärkte langfristig gefährden. Niklas Luhmann hat Vertrauen als eine „riskante Vorleistung“ bezeichnet, die derjenige erbringt, der vertraut. In der Finanzkommunikation wird die Tragweite dieses Ansatzes besonders spürbar: Der Anleger steht nicht mehr durchschaubaren Finanzprodukten, intransparenten Geschäftsbeziehungen, komplexen Einflüssen und nicht nachvollziehbarem Handeln von Bankenvertretern gegenüber. Wer jedoch Vertrauen genießt, befindet sich in einer angenehmen Position. Er muss nicht jedes Mal aufs Neue erklären,  warum er so und nicht anders handelt,  ob er überhaupt berechtigt ist, etwas zu tun oder  ob er seine Versprechungen auch einhalten wird. Menschen vertrauen einfach in das, was kommen wird. Das ist ihre riskante Vorleistung. Vertrauen ist - so gesehen - die Basis für stabile Beziehungen, großen Handlungsspielraum und gute Geschäftsergebnisse von Industrieunternehmen Umsetzung in der Praxis <?page no="379"?> 364 Umsetzung in der Praxis ebenso wie von Finanzinstituten. Dieses Vertrauen wiederherzustellen, ist die größte Herausforderung für die Investor Relations-Arbeit. <?page no="380"?> Kapitel 11: Kommunikation mit Kapitalgebern 365   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Investor Relations ist ein spezieller Bereich der Unternehmenskommunikation, der sich an die gegenwärtigen und potenziellen Kapitalgeber wendet.  Die Finanzkommunikation wird geprägt von Zahlen, Fakten und Statistiken als „hard facts“ ebenso wie von Stimmungen, Gefühlen und Eindrücken als „soft facts“.  Die Personalisierung der Unternehmenskommunikation ist in der Börsen- und Finanzkommunikation besonders hoch.  In der Investor Relations-Arbeit verschmelzen Ziele der Geschäftspolitik und der Unternehmenskommunikation. Sie reichen von der Beeinflussung des Aktienkurses, der Gewinnung neuer Aktionäre bis zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und zur Verbesserung des Images.  Investor Relations wendet sich vorrangig an spezielle Bezugsgruppen: private und institutionelle Anleger sowie Fondsmanager, Finanzanalysten und Wirtschaftsjournalisten als Multiplikatoren. Politische Akteure werden seit den Finanzkrisen wichtiger.  Die Instrumente der Investor Relations-Arbeit werden in persönliche und mediale Wege der Kommunikation eingeteilt.  Das Agieren auf dem Feld der Investor Relations unterliegt einem dichten Netz an Gesetzen und Vorschriften.  Vertrauen ist die Geschäftsgrundlage für Gesellschaft und Wirtschaft. Die Finanzkrisen haben das Vertrauen bei vielen Bezugsgruppen nachhaltig erschüttert oder zerstört. Die Glaubwürdigkeit vieler Institutionen und vor allem der Finanzbranche hat massiv abgenommen.  Vertrauensaufbau und -erhalt ist zur größten Herausforderung der Investor Relations-Tätigkeit von Unternehmen geworden. Umsetzung in der Praxis <?page no="381"?> 366 Umsetzung in der Praxis   LLeesseettiippppss Allgäuer, Jörg. E./ Larisch, Matthias (2011): Public Relations von Finanzorganisationen. Ein Praxishandbuch für die externe und interne Kommunikation. Wiesbaden: Gabler. Das Werk behandelt die kommunikativen Herausforderungen der PR-Arbeit von Finanzorganisationen. Es werden sowohl strategische als auch operative Besonderheiten analysiert und durch aktuelle Brancheninterviews sowie praktische Handlungsanleitungen vervollständigt. Kirchhoff, Klaus R./ Piwinger, Manfred (Hrsg.) (2009): Praxishandbuch Investor Relations. Das Standardwerk der Finanzkommunikation. 2., überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Die Investor Relations werden aus kommunikationswissenschaftlicher, betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Sicht betrachtet und als Inszenierungs- und Kommunikationsstrategie verstanden. Der Schwerpunkt des Buches liegt auf dem Einsatz der Investor Relations zum Börsengang. Reichert, Boris-Daniel (2012): Neue Wege der Investor Relations. Dialog und Transparenz in der Finanzkommunikation. Berlin/ Münster: Lit. Aus organisationswissenschaftlicher Perspektive steht das Beziehungsmanagement zwischen Aktiengesellschaft und Finanzwelt im Mittelpunkt der Finanzkommunikation. Über 100 Manager geben tiefgreifende Einblicke in die tägliche Praxis unternehmerischer Finanzkommunikation. <?page no="382"?> KKaappiit te el l 1122: : MMeeddiieenn aallss MMuullttiipplliikkaattoorreenn Der Teil der Unternehmenskommunikation, der sich an die Medien als potenzielle Multiplikatoren richtet, wird als Media Relations bezeichnet (Hoffjann 2014, Howard/ Mathews 2013, Lutz/ Nitzsche 2010, Walter/ Walter 2010, Hepper 2009). Ziel dieses Kommunikationsfeldes ist es, dass Unternehmen über die verschiedenen Medien und Kommunikationswege ihre Inhalte zu den Stakeholdern bringen. Im Zuge der Entwicklung der Medienlandschaften hat sich dieses Teilgebiet der Unternehmenskommunikation ungeheuer ausgedehnt. In einer frühen Phase geht es darum, „eine gute Presse zu haben“. Redaktionen sollen möglichst häufig und positiv über ein Unternehmen berichten. Über bezahlte Werbung versuchen die Firmen ihre Botschaften ungefiltert - d. h. ohne Bearbeitung durch Redaktionen - an die Adressaten zu vermitteln. Anders als Werbung erzielen aber redaktionelle Medienberichte generell eine große Aufmerksamkeit und besitzen eine hohe Glaubwürdigkeit. In einer späteren Phase entdecken die Unternehmen dann die wachsende Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation und bauen auch die internen Medienlandschaften aus, vom Intranet über kollaborative Plattformen bis hin zu Newsletter oder Online-Magazine. Media Relations erfasst nun - genau genommen - auch die eigene „interne“ Medienarbeit. Denn auch Mitarbeiter sind Kommunikatoren und wollen überzeugt werden. Gleichzeitig investieren die Unternehmen massiv in den Ausbau der eigenen externen Medien wie Kundenzeitschriften, Websites, Youtube-Kanäle, Online-Magazine u. a. Neben den klassischen Medien Presse und Rundfunk sowie ihren Online-Ausgaben erstreckt sich die Medienarbeit der Unternehmen nun auch auf das weite Feld unternehmenseigener Medien - das „Corporate Publishing“. Hinzu kommen Social Media und Online-Kommunikationsformen, die den Netzwerkstrukturen folgen und völlig andere Formen der Kommunikationsarbeit erfordern. Media Relations wird in diesem Buch daher ganzheitlich betrachtet. Das Kommunikationsfeld umfasst „fremde“ Medien (z. B. Presse und Rundfunk), „eigene“ Medien im internen und externen Corporate Publishing (von Intranet bis zu den Kundenzeitschriften) und die Social Media (z. B. Facebook, XING, WhatsApp). Kapitel 12 analysiert die unterschiedlichen Medienwelten. Die Unternehmen werden zu Medienhäusern. Die Pflege der Medienbeziehungen (d. h. klassische Umsetzung in der Praxis <?page no="383"?> 368 Umsetzung in der Praxis Medienarbeit) wird ergänzt durch den Aufbau eigener redaktioneller Strukturen und eine crossmediale Themenplanung. Media Relations ist weit mehr als Pressearbeit. 11 ZZuurr AAuussrriicchhttuunngg vvoonn MMeeddiia a RReellaattiio on ns s h he eu ut te e Media Relations als Handlungsfeld innerhalb der PR zeichnet sich durch spezielle Ziele und Zielgruppen aus. Ziel der Media Relations ist es demnach, an der öffentlichen Kommunikation teilzuhaben und die öffentliche Meinungsbildung zu beeinflussen (Röttger/ Preusse/ Kobusch 2018, 185). Im Visier stehen traditionell die Journalisten als entscheidende Multiplikatoren und Gatekeeper zur Öffentlichkeit (Meckel/ Will 2008, 294, Szyszka/ Schmitz 2006, 174). Lange Zeit waren es die Journalisten in den professionell arbeitenden Redaktionen, die hauptsächlich oder sogar exklusiv Öffentlichkeit herstellten und entschieden, welche Themen und Akteure an die Öffentlichkeit gelangten. Für Unternehmen ebenso wie für andere Akteure war der Zugang zur massenmedialen Öffentlichkeit in dieser Zeit beschränkt. Selbst in Fach- und Teilöffentlichkeiten dominierten Medienangebote, die nach journalistischen Kriterien Themen auswählen und bearbeiten. Medienarbeit in dieser Zeit war also „Journalismus-Arbeit“. Deren Bedingungen und Funktionsweisen waren weitgehend bekannt. Über alle Mediengattungen und Formate hinweg arbeiten Journalisten nach eindeutigen Relevanz- und Selektionskriterien in arbeitsteilig organisierten Redaktionen, die in den meisten Fällen mit ihren Produkten Gewinne erwirtschaften müssen. Damit unterliegt die Arbeit der Journalisten bestimmten Bedingungen, die für die Media Relations Chancen und Risiken gleichermaßen beinhalten. Die traditionelle Media Relations, verstanden als „Journalismus-Arbeit“, richtet ihre Instrumente und Aktivitäten eng an den Selektionsregeln und Bedingungen der klassischen Medien aus. Im digitalen Zeitalter verändern sich jedoch die Öffentlichkeit und die Rolle, die Journalismus darin spielt. Zu den klassischen Medien treten die neuen, digitalen und vernetzten Medienwelten hinzu. Sie schaffen neue Formen der öffentlichen Kommunikation und funktionieren nach eigenen Regeln. Bürger, Unternehmen sowie andere wirtschaftliche und gesellschaftliche Akteure können selbst aktiv kommunizieren und sich an öffentlichen Diskussionen - am Journalismus vorbei - beteiligen. In Websites, sozialen Netzwerken, Blogs und anderen Online-Angeboten wächst eine ernst zu nehmende Konkurrenz des Journalismus heran. Die Auswirkungen sind vielfältig. Journalisten verlieren ihre exklusive und herausgehobene <?page no="384"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 369 Position. In der digitalen Öffentlichkeit sind sie nicht mehr die mächtigen Gatekeeper, sondern vielmehr Beobachter, Selektoren und Kuratoren der Veröffentlichungs- und Nachrichtenströme im Netz. Journalisten werden zu sog. Gatewatchern (Mast 2018, 70, Neuberger 2008, 24). Damit gelten für das Handlungsfeld Media Relations heute ganz andere Bedingungen als in der alten, „analogen“ Medienwelt. Zum einen verändert sich der Journalismus (Mast 2018) selbst als der zentrale Bezugspunkt klassischer Media Relations. Redaktionen passen sich den neuen Bedingungen an, indem sie etwa die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation in ihre Arbeit integrieren oder sich auf Berichte und Postings in den Netzmedien beziehen. Wenn sich die Medienberichterstattung sowie die journalistische Arbeit in Redaktionen ändern, muss die Medienarbeit ihre Strategien und Instrumente entsprechend anpassen. Zum anderen - und grundsätzlicher - erweitern sich aber auch die Bezugspunkte und Zielgruppen der Media Relations über den Journalismus hinaus. Das Ziel, öffentliche Meinungsbildung zu beeinflussen und in der Öffentlichkeit mit eigenen Themen und Positionen des Unternehmens präsent zu sein, ist keineswegs mehr nur über die Ansprache klassischer Medien zu erreichen. Ins Visier rücken die digitalen Netzmedien ebenso wie die unternehmenseigenen Medien. Dementsprechend verliert die Ansprache von Journalisten und klassischen Medien für die PR - relativ gesehen - an Bedeutung. Kommunikationsaktivitäten und Themen medienübergreifend zu planen, wird zu einer wichtigen Anforderung an die Unternehmenskommunikation. Media Relations als Handlungsfeld der Unternehmenskommunikation ist ganzheitlich zu verstehen und berücksichtigt über die journalistischen Medien hinaus auch die Netzmedien und die unternehmenseigenen Medien. Sie eröffnen Unternehmen alternative Wege in die Öffentlichkeit und zu den Zielgruppen und erweitern damit die Möglichkeiten der klassischen Medienarbeit auf entscheidende Weise. 11..11 FFuunnkkttiioonneenn ddeerr kkllaassssiisscchheenn MMeeddiieennaarrbbeeiitt Warum ist Media Relations für die PR wichtig? Eine Antwort liegt in der großen Bedeutung von Journalismus und öffentlicher Kommunikation in der Mediengesellschaft begründet. Berichterstattung in klassischen und Internet-Medien ist immer noch eine der wichtigsten Informationsquellen für die Bürger ebenso wie für die Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft und anderen Bereichen. Unternehmen sind in allen Medien - auch über die Fach- und Wirtschaftsberichterstattung Umsetzung in der Praxis <?page no="385"?> 370 Umsetzung in der Praxis hinaus - ein wichtiger und attraktiver Gegenstand von Berichterstattung und öffentlicher Kommunikation. Journalisten und andere Kommunikatoren greifen Unternehmen dabei in ganz verschiedenen thematischen Bezügen auf - etwa, wenn über den Aktienkurs, eine neue Produktlinie, den Wechsel an der Führungsspitze oder die Arbeitsbedingungen in einer Produktionsstätte im Ausland berichtet wird. Ob, in welchem Umfang und auf welche Weise ein Unternehmen in der Medienberichterstattung auftaucht, hat Auswirkungen auf das Verhalten der Stakeholder. So beeinflusst z. B. die Berichterstattung über ein Produkt, aber auch über vermeintliche oder tatsächliche Missstände in einem Unternehmen möglicherweise das Kaufverhalten von Kunden. Für Unternehmen ist daher die Analyse der Medienberichterstattung höchst relevant. Daraus ergibt sich die Medienbeobachtung als erste, wichtige Funktion der Media Relations (Schaubild 60). Da die Berichterstattung über ein Unternehmen dessen Aktivitäten und dessen Erfolg maßgeblich beeinflussen können, muss sie bekannt sein, um darauf reagieren zu können. Dies gilt ebenso für das, was in der Branche, in der Wirtschaft oder in der gesamten Gesellschaft passiert. Über die Beobachtung der Medien erfährt ein Unternehmen, auf welche Themen, die die Unternehmenstätigkeit - direkt oder indirekt, aktuell oder potenziell - betreffen, es sich einstellen sollte. Die Medienbeobachtung ist ein grundlegendes Steuerungs- und Planungsinstrument, das andere Formen der Umwelt- und Marktbeobachtung ergänzt (Hoffjann 2014, 673). Die hierzu passenden Instrumente und strategischen Ansätze sind Issues Management (Lütgens 2015) und Medienresonanzanalysen (Raupp/ Vogelgesang 2009). An diese Diagnose- und Beobachtungsfunktion der Media Relations schließt sich schnell das Ziel an, die Medienberichterstattung auch zu beeinflussen. Dann rücken die Beziehungen zu den Medien als der zentrale Bezugspunkt von Media Relations in den Blick. Die „Beziehungsarbeit“ - der Austausch mit Journalisten und Medienvertretern - hat dabei sowohl eine aktive als auch eine passive, reagierende Komponente. Dies kommt etwa in der klassischen Definition von Medienarbeit zum Ausdruck, in der von „Contacting“ (aktiv) und „Responding“ (passiv) die Rede ist: „Contacting news Media, magazines, Sunday supplements, freelance writers, and trade publications with the intent of getting them to publish or broadcast news and features about or originated by the organization. Responding to media requests for information, verification of stories, and access to authoritative sources“ (Cutlip/ Center/ Broom 1994, 33). <?page no="386"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 371 Schaubild 60: Funktionen der Media Relations Quelle: eigene Darstellung. Daraus leiten sich weitere Funktionen von Media Relations ab. Eine ist die Bereitstellung von autorisierten, „offiziellen“ Stellungnahmen und Informationsangeboten des Unternehmens (Szyszka/ Schmitz 2006, 174). Media Relations organisiert und formuliert verbindliche Positionen und Informationen. Sie stehen für das Unternehmen insgesamt und positionieren es im „öffentlichen Meinungsmarkt“ (Szyszka 2009, 142). Es geht darum, auf Nachfragen offiziell gültige Stellungnahmen abgeben zu können und/ oder den Zugang zu den zuständigen Repräsentanten („authoritative sources”) des Unternehmens zu ermöglichen sowie die Stellungnahmen mit ihnen abzustimmen. Veröffentlicht werden die Positionen - mit engem Bezug auf die Zielgruppe Journalisten - traditionell in Pressemitteilungen. Heute wird diese Funktion der Media Relations jedoch breiter verstanden - gleichsam als Informationsdienst des Unternehmens, der offizielle Informationen nicht mehr nur Journalisten anbietet, sondern auch anderen Multiplikatoren und Stakeholdern zur Verfügung stellt. Bei der beschriebenen Informationsfunktion der Media Relations steht im Vordergrund, auf die öffentliche Thematisierung des Unternehmens sowie die Nachfrage der Medien angemessen zu reagieren und einen entsprechenden Service bereitzustellen. Dabei geht es häufig auch um für das Unternehmen kritische Themen. Umsatzeinbrüche, Fusionen, Pannen in der Produktion, Indiskretionen, Qualitätsmängel der Produkte oder Missmanagement sind typische Beispiele, bei Media Relations 3. Themensetzung in der Öffentlichkeit 1. Medienbeobachtung 2. Bereitstellung offizieller Informationen → Themen identifizieren, die für das Unternehmen relevant sind → Chancen und Risiken von Themen managen → verbindliche Positionen und Informationen organisieren und formulieren → Anfragen beantworten → Botschaften des Unternehmens aktiv in die Öffentlichkeit tragen → Beziehungen mit Journalisten und Multiplikatoren aktiv managen passiv/ reagierend aktiv/ agierend Umsetzung in der Praxis <?page no="387"?> 372 Umsetzung in der Praxis denen ein Unternehmen ungewollt in die Medien gerät. Es versucht, die Aufmerksamkeit zu steuern und eigene Positionen einzubringen. Die dritte Funktion der Media Relations hängt mit der Informationsfunktion zusammen, geht aber noch einen Schritt weiter. Bei der Agenda-Setting- oder Themensetzungs-Funktion werden Botschaften und Themen des Unternehmens aktiv in die Öffentlichkeit getragen. Damit nutzt Media Relations die Medienberichterstattung für die Kommunikationsziele des Unternehmens. Aktive Medienarbeit hilft, zentrale Herausforderungen der Unternehmenskommunikation zu lösen: möglichst viele Stakeholder mit relevanten und glaubwürdigen Botschaften möglichst kostengünstig zu erreichen. Im Einzelnen hat sie folgende Vorteile (Hoffjann 2014, 674 f.):  Große Reichweite und geringe Kosten: Bestehende Medienangebote erreichen häufig eine große Zahl an Menschen. Media Relations kann also relevante Zielgruppen innerhalb kurzer Zeit erreichen. Für die redaktionelle Berichterstattung selbst wird nicht bezahlt, Kosten fallen für Begleit- und Kommunikationsmaßnahmen an. Ähnlich wie in der Mediawerbung kann die Media Relations ihre Zielgruppen sehr genau auswählen, z. B. Entscheidungsträger eines bestimmten Bereichs, Fachleute einer Branche oder Verbraucher als potenzielle Kunden;  Hohe Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit: Journalistische Medien haben im Vergleich zu vielen anderen Quellen nach wie vor eine hohe Reputation. Sie gelten als unabhängige Instanzen, die Inhalte aus einem übergreifenden Informations- und eben nicht aus Eigeninteresse auswählen und bearbeiten. Damit hat die journalistische Berichterstattung eine andere Qualität als Quellen, die - wie Unternehmen - unter „Motiv- und Manipulationsverdacht“ stehen. Über journalistische Berichterstattung „veredelte“ Unternehmensinformationen haben deshalb ein großes Wirkungspotenzial. Die Menschen nutzen sie zur Orientierung; andere Medien und Quellen greifen sie in der öffentlichen Kommunikation auf;  Hinzu kommt die große (öffentliche) Relevanz: Journalisten sind „Relevanzattributoren“. Indem sie ihre professionellen Regeln (z. B. Nachrichtenfaktoren) und Strategien der Publikumsansprache anwenden, verleihen sie den Unternehmensthemen Relevanz und damit Aufmerksamkeit bei den Zielgruppen außerhalb des Unternehmens. Natürlich kann Media Relations selbst ebenfalls die journalistischen Kriterien berücksichtigen - was sie ja auch sehr umfangreich tut. Es bleibt jedoch eine journalistische Leistung, aus unternehmensintern relevanten Themen solche mit öffentlicher Relevanz zu machen. <?page no="388"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 373 Diese Vorteile der Media Relations gehen mit Nachteilen einher. Grundsätzlich liegt bei der traditionellen „Journalismus-Arbeit“ die Entscheidung, welche Themen auf welche Art und Weise veröffentlicht werden, nicht in den Händen der Unternehmenskommunikation. Media Relations kann den Redaktionen Themen vorschlagen sowie Positionen und Bewertungen nahebringen. Letzten Endes entscheiden aber die Journalisten allein. In der Regel bringen sie unabhängige und kritische Perspektiven in die Berichterstattung mit ein. Das kann bis zu einem „Thesenjournalismus“ gehen, d. h. Journalisten recherchieren nicht mehr ergebnisoffen, sondern propagieren ihre eigenen Thesen (Mast/ Spachmann 2015). In diesem Fall ist dann die Partnerschaft zwischen Redaktionen und Unternehmen zu einer Gegnerschaft geworden. Die klassische Media Relations ist nicht einfach nur ein Kommunikationskanal, der nach Belieben bespielt werden kann. Medienarbeit bedeutet vielmehr immer auch eine Auseinandersetzung mit unternehmensfremden Positionen und Interessen, zunehmend auch mit Thesen und Annahmen, die sich aus der Argumentationswelt der Unternehmen entfernen. Für die Firmen entstehen dann „Medienrisiken“, d. h. Berichterstattungen, die höchst kritisch oder konträr zu den Unternehmensinteressen verlaufen. Das Ergebnis von Media Relations lässt sich nicht vorab planen, der Erfolg ist ungewiss. 11..22 MMeeddiiaa RReellaattiioonnss -- ggaannzzhheeiittlliicchh vveerrssttaannddeenn Der aktuelle Medienwandel (Mast 2018) legt nahe, Media Relations umfassender zu begreifen. Zu den klassischen Medien, die vom Journalismus geprägt werden, treten neue, digitale und vernetzte Medienwelten hinzu. Für die Unternehmenskommunikation haben sich damit die Bedingungen und Möglichkeiten, am öffentlichen Meinungsmarkt teilzunehmen und Medienimage bzw. öffentliche Reputation des Unternehmens zu beeinflussen, stark verändert. Notwendig ist eine ganzheitliche und vernetzte Sicht auf Medienarbeit. Medien sind dabei zunächst als verschiedene Kommunikationskanäle zu verstehen, die Unternehmen zur Verfügung stehen. Man spricht von den sog. PESO-Medien („Paid“, „Earned“, „Social“, „Owned Media“) (Schaubild 61). Jeder dieser Medienbereiche folgt anderen „Gesetzen“. „Paid Media“ sind bezahlte Möglichkeiten zur Publikation in Medien, z. B. Werbung. Die Unternehmen haben die volle Kontrolle, was und wie es publiziert wird. Allerdings wehren sich immer mehr Menschen gegenüber Werbung. Werbeeinblendungen stören sie. Werbung verliert daher an Glaubwürdigkeit und Wirkung. „Bezahlte Medien“, d. h. Werbung in welcher Form auch immer, präsen- Umsetzung in der Praxis <?page no="389"?> 374 Umsetzung in der Praxis tieren sich daher zunehmend im „journalistischen Kleid“. Auch wenn solche Werbeformen in der Regel gekennzeichnet sind, unterscheiden sie sich kaum von journalistischen Produkten, z. B. bei Formen des „Native Advertising“. „Earned Media“ sind unternehmensfremde Medien. Hier verbreiten unabhängige Kommunikatoren Unternehmensthemen (oder lassen es eben bleiben), nehmen dazu (aus Unternehmenssicht zustimmend oder kritisch) Stellung und geben (positive oder negative) Empfehlungen ab. Zu den „Earned Media“ zählen neben den klassischen, journalistischen Medien auch andere nicht-journalistische Informations- und Kommunikationsangebote im Internet wie Blogs und Empfehlungsportale. Gemeinsam ist diesem Medientypus, dass Unternehmensthemen in Kontexten auftauchen, die von Dritten - einer Redaktion, einem einzelnen Kommunikator oder den Nutzern selbst - gesteuert und geprägt werden. Schaubild 61: Media Relations als ganzheitliches Kommunikationsmanagement Quelle: Mast (2018, 530). „Unternehmensfremde“, journalistische Medien haben eine eigenständige Redaktion und greifen Wirtschafts- und Unternehmensthemen nach speziellen Konzepten auf. Dabei handelt es sich insbesondere um die klassischen Fach- und Wirtschaftsmedien, die nach journalistischen Standards arbeiten und mit Nachrichtenportalen auch im Internet vertreten sind. Aber auch Universalmedien, die Unternehmensthemen in vielfältigen Bezügen aufgreifen, spielen eine wichtige Rolle. „Earned Media“ Unternehmensfremde Medien Unabhängige Kommunikatoren „Owned Media“ Unternehmenseigene Medien Kontrolle über den Inhalt „Paid Media“ Bezahlte Werbung Gekaufter Raum Media Relations „Social Media“ Netzwerke Kontrollverlust Pressearbeit: Zeitungen, Zeitschriften, Radio, Fernsehen, Online- Medien u. a. Website, Kundenzeitschrift, Online-Magazin, Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Newsletter u. a. Anzeigen, Spots, Affiliate Marketing, Native Advertising u. a. Blogs, Twitter, Facebook-, Youtube- Kanäle u. a. <?page no="390"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 375 „Social Media“ haben sich zu einem Kommunikationsbereich entwickelt, in dem die Organisationen präsent sein wollen, ohne aber die Kontrolle über diese Art der Netzwerkkommunikation zu haben. Die Sorge vor dem Kontrollverlust bremst viele Organisationen, in diesen Medienbereich zu investieren. Andererseits sehen sie meist keine andere Möglichkeit, vor allem junge Zielgruppen zu erreichen. Aber: Social Media und andere Online-Medien funktionieren nach eigenen Regeln und lassen unter Beteiligung zahlreicher Nutzer neue Kommunikationsarenen entstehen. „Owned Media“ sind die unternehmenseigenen Medien. Dazu zählen Internet-Angebote wie die Website eines Unternehmens, Online-Magazine oder Unternehmensblogs ebenso wie gedruckte und elektronische Medien, etwa Kundenzeitschriften oder Corporate TV. Im Gegensatz zu den Social Media haben hier die Unternehmen die volle Kontrolle über den Inhalt. Über die reine Produktkommunikation hinaus können sie über die eigenen Medien ihre Zielgruppen direkt - d. h. ohne die Filter der Redaktionen - mit Themen von öffentlicher Relevanz ansprechen. „Eigene“ Medien gestaltet ein Unternehmen selbst und bestückt sie mit Botschaften und Themen. Das sog. „Corporate Publishing“ orientiert sich hierbei an journalistischen Kriterien und Konzepten, um vom Glaubwürdigkeitsbonus und der Wirkkraft journalistischer Kommunikation zu profitieren. Es entwickelt für interne und externe Zielgruppen eigene Medienkonzepte. Sie können in den direkten Dialog mit einzelnen Zielgruppen eintreten und/ oder auf eine breite mediale Öffentlichkeit setzen. Glaubwürdigkeit ist der Schlüssel. Sie geht verloren, wenn die „Inszenierung“ eines Unternehmens offensichtlich wird oder die Menschen durch erkennbare „Werbung“ abgeschreckt werden. Dieses Mediensegment arbeitet immer mehr nach journalistischen Grundsätzen. Noch ist es ungewohnt, den Begriff Media Relations nicht nur auf die journalistischen Medien, sondern auch einerseits auf Online-Medien und Social Media sowie andererseits auf unternehmenseigene Medien zu beziehen. Ähnliches gilt für den Begriff Öffentlichkeit, der meist nur als unternehmensexterne, gesellschaftliche Öffentlichkeit verstanden wird. Aber auch in den Unternehmen entstehen Öffentlichkeiten, die sich durch Medien wie Intranet oder Kommunikationsformen des persönlichen Gesprächs bilden. Vor allem Konzepte wie „integrierte Kommunikation“, „One Voice Policy“ und „Rund-um-die-Uhr-Kommunikation“ legen nahe, dass Unternehmen Media Relations umfassend organisieren und gestalten. Um nicht missverstanden zu werden: Die klassische Medienarbeit, verstanden als „Journalismus-Arbeit“, spielt nach wie vor eine herausragende Rolle. Die Reichweite und das Agenda-Setting-Potenzial journalistischer Medien sind immer noch sehr groß. Allerdings steigt die Bedeutung von Online-Medien und Social Media. Umsetzung in der Praxis <?page no="391"?> 376 Umsetzung in der Praxis Auch für Journalisten werden sie als Verbreitungskanal und Recherchequelle wichtiger - „alte“ und „neue“ Medien vernetzen sich eben zunehmend. So können in sozialen Netzwerken in kürzester Zeit Empörungswellen (sog. „shitstorms“ ) entstehen, die sich bis weit in die traditionellen Medien und den Journalismus hinein ausbreiten. 11..33 GGeewwiicchhttssvveerrllaaggeerruunngg iinn ddeerr KKoommmmuunniikkaattiioonnssaarrbbeeiitt Die Handlungsfelder und Kommunikationskanäle innerhalb von PR und Media Relations sind in Bewegung. Die Unternehmen justieren ihre Medienaktivitäten neu und suchen nach Wegen, wie sie mit der Flut an Medienangeboten einerseits und den neuen Anforderungen bei den Stakeholdern andererseits umgehen können (Mast 2016a). Ergebnisse des European Communication Monitors, der regelmäßig Trends im Berufsfeld untersucht, zeigen: Die klassische Medien- und vor allem Pressearbeit - vor einigen Jahren noch mit deutlichem Abstand der als am wichtigsten eingeschätzte Kanal - verliert an Boden. Nur noch ca. 76 Prozent der Befragten sehen die Ansprache von Pressemedien als wichtigen Kommunikationskanal an (Zerfaß et al. 2014). Für die wichtigen Säulen einer ganzheitlich verstandenen Medienarbeit („fremde“ und „eigene“ Medien, Social Media sowie Werbung über alle Medienkanäle) liefert eine Studie des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP) detaillierte Einblicke (Mast/ Spachmann 2015): Was leistet die klassische Medienarbeit als Ansprache von Journalisten für die Unternehmenskommunikation? Inwieweit können Online-Medien bereits ähnliche Leistungen erbringen? Und welche Rolle spielt das „Bypassing“, bei dem die Journalisten als Gatekeeper umgangen und die Stakeholder direkt mit unternehmenseigenen Medien angesprochen werden? Um diese und andere Fragen zu beantworten, wurden über 1.000 Pressesprecherinnen und Pressesprecher in Deutschland befragt. Sie sollten einschätzen, inwieweit die unterschiedlichen Kommunikationswege in der Lage sind, wesentliche Ziele und Aufgaben der Unternehmenskommunikation zu erfüllen. Die Ergebnisse zeigen: Was das Leistungspotenzial betrifft, liegen die unternehmenseigenen Medien bereits nahe an der klassischen Medienarbeit (Schaubild 62). Was die Erreichbarkeit der relevanten Zielgruppen, die Glaubwürdigkeit bei den Stakeholdern und die Wirkungskraft der Kommunikationskanäle anbelangt, punkten die klassischen Medien. 93 Prozent der Befragten stimmen zu, dass sie über journalistische Angebote ihre relevanten Stakeholder erreichen. Die Corpo- <?page no="392"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 377 rate Media schneiden in dieser Hinsicht ähnlich gut ab. Bei der Frage, ob die Zielgruppen den jeweiligen Kanal als glaubwürdig ansehen, haben die klassischen Medien einen Vorsprung von sieben Prozentpunkten. Hier zeigt sich: Unternehmen sind im Kampf um öffentliche Aufmerksamkeit nach wie vor auf die hohe Glaubwürdigkeit des unabhängigen Journalismus angewiesen. Schaubild 62: Wie Pressesprecher klassische Medien, Online-Angebote und eigene Unternehmensmedien einschätzen Quelle: Mast/ Spachmann (2015); Studie des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP), Angaben beziehen sich auf „trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“, n (Klassische Medien) = 1.020-1.026, n (Online-Kommunikation) = 1.017- 1.024, n (Eigene Medien) = 1.020-1.026. Auch bei der Wirksamkeit der verschiedenen Kommunikationswege liegen die klassischen Medien vorne. Während 92 Prozent der befragten Pressesprecher klassische Medien als wirkungsvolle Kommunikationskanäle einschätzen, trifft dies, mit einer Differenz von immerhin zehn Prozentpunkten, nur zu 82 Prozent 95 % 25 % 60 % 82 % 55 % 92 % 91 % 52 % 91 % 96 % 56 % 94 % 91 % 51 % 98 % 55 % 93 % Online-Kommunikation Klassische Medien Eigene Medien Erreichen die für uns relevanten Zielgruppen Werden von den relevanten Zielgruppen als glaubwürdig angesehen 92 % Beinhalten für unsere Zielgruppen relevante Themen Sind sehr wichtig, um Botschaften zu unseren Zielgruppen zu transportieren Sind wirkungsvolle Kommunikationskanäle Sind planbare und gut kontrollierbare Kommunikationskanäle Umsetzung in der Praxis <?page no="393"?> 378 Umsetzung in der Praxis auf die eigenen Medien zu. Die Pressesprecher können mit Corporate Media also zwar ihre Zielgruppen erreichen - sind sich aber durchaus bewusst, dass die Stakeholder unternehmenseigene Medien mit Eigeninteressen verbinden. Die Relevanz der Inhalte für die Zielgruppen wird bei den eigenen Medien des Unternehmens (96 Prozent) hingegen etwas besser bewertet als bei den journalistischen Medien (94 Prozent). Schließlich ist es hier allein Sache der Pressesprecher, die Themen ganz auf die Bedürfnisse und Interessen ihrer Stakeholder zuzuschneiden. Ferner überrascht es nicht, dass die eigenen Medien der Organisationen (95 Prozent) insbesondere bei der Frage nach der Planbarkeit und Kontrollierbarkeit deutlich besser abschneiden als die klassischen Medien (60 Prozent). Die Online-Angebote können in diesem Punkt sogar nur ein Viertel (25 Prozent) der Befragten überzeugen - führen z. B. in den sozialen Netzwerken und vielen Blogs doch in erster Linie die Nutzer Regie, die sich nicht selten kritisch über die Unternehmen äußern. Diese Einschätzungen der Leistungspotenziale sagen noch nicht unbedingt etwas darüber aus, wie die Kommunikationskanäle in der Unternehmenskommunikation tatsächlich eingesetzt werden. Die Ergebnisse zeigen jedoch: Das Portfolio der Medienarbeit erweitert sich in Richtung eines „Organizational Publishing“, das alle Medienkanäle offensiv nutzt. Kanäle, die gut zu steuern sind, sind im Vorteil. Die klassischen Medien, die angesichts des harten Konkurrenzkampfes immer emotionaler und aggressiver vorgehen, geraten langsam ins Hintertreffen. Welchen Weg ein Unternehmen auch immer einschlägt: An den Netzmedien führt kein Weg vorbei. Gerade im Vergleich zu den journalistischen Medien und den Corporate Media haben die Organisationen jedoch große Schwierigkeiten, sie in die PR bzw. Media Relations angemessen einzubinden. Journalistische Kompetenz ist gefragt. Eine ganzheitliche Sicht von Media Relations trägt den Veränderungen in der öffentlichen Kommunikation Rechnung und schöpft die Wirkungspotenziale der Unternehmenskommunikation aus. Medienarbeit ist dann eingebettet in ein crossmediales Themenmanagement. Sie wird über die verschiedenen Verbreitungskanäle und Medien geplant und umgesetzt. Kein Zweifel: Social-Media-Arbeit zu betreiben, wird heutzutage für die Unternehmenskommunikation wichtiger, ist aber schwierig umzusetzen. Hinzu kommen die unternehmenseigenen Medien. Sie können Lücken ausfüllen, die redaktionelle Angebote bei der Informationsversorgung des Publikums immer häufiger <?page no="394"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 379 lassen. Medienkonzepte und Vermittlungsstrategien müssen sich dabei an journalistischen Vorgehensweisen und den Trends in der öffentlichen Kommunikation orientieren, um Stakeholder attraktiv und wirkungsvoll anzusprechen. 22 VViie el lffäällttiigge e MMeeddiie en nw we el ltteenn Mit den klassischen, journalistischen Medien auf der einen Seite und den jungen Online-Medien bzw. Social Media auf der anderen Seite existieren unterschiedliche Medienwelten, die für die Unternehmenskommunikation höchst relevant sind (Mast 2018). Sie greifen aus jeweils eigenen Perspektiven Unternehmensthemen auf, die sie auch auf spezielle Weise bearbeiten und diskutieren. Durch die Möglichkeiten des Internets sind die Themen, über die gesprochen wird, und die Quellen, aus denen etwas über ein Unternehmen bekannt wird, vielfältiger geworden. Z. B. können Erfahrungen von Kunden oder Meinungen von Mitarbeitern eines Unternehmens heute schnell den Weg in die Öffentlichkeit finden. An die Stelle (betriebs-)wirtschaftlicher Sichtweisen treten zunehmend gesellschaftspolitische und moralische Aspekte (Verbraucher- und Bürgersicht) (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, Mast 2012a). Klassische Medien und Online-Medien funktionieren jeweils nach eigenen Regeln. Die bearbeiteten Themen, Formen der Darstellung und kommunikativen Leistungen der Angebote unterscheiden sich. Und auch die Motive der Nutzer sind ganz unterschiedlich. Journalistische Medien nutzen die Menschen insbesondere, um sich zu informieren und um grundlegende Orientierung zu bekommen. Bei sozialen Medien spielen demgegenüber Dialog und Austausch innerhalb eines Netzwerks eine große Rolle. Zwar gibt es zwischen beiden Medienwelten immer mehr Überschneidungen und Austausch, etwa, wenn Journalisten bloggen, klassische Angebote auch in sozialen Medien aktiv sind oder Themen aus der einen Medienwelt in der jeweils anderen aufgegriffen werden. In beiden Bereichen funktioniert die Kommunikation aber grundsätzlich nach spezifischen Aufmerksamkeits- und Arbeitsregeln. 22..11 „„FFrreemmddee““ MMeeddiieenn: : EErrffoollggssffaakkttoorreenn uunndd IInns sttr ru um me en nt te e Die klassischen Medien gehorchen den professionellen Normen und Prinzipien des Journalismus (Mast 2018). Redaktionen wählen Themen nach Aktualität und öffentlicher Relevanz aus. Nachrichtenfaktoren wie Prominenz, Bedeutung, Nutzwert und Negativismus bestimmen die Berichterstattung. Im Informations- und Nachrichtenjournalismus gilt Objektivität nach wie vor als Leitprinzip. Hinzu Umsetzung in der Praxis <?page no="395"?> 380 Umsetzung in der Praxis kommen Emotionalisierung oder sogar Skandalisierung als Muster der Berichterstattung. Redaktionskonzept und Zielgruppe eines journalistischen Angebots entscheiden nicht nur darüber, ob und in welchem Umfang Unternehmen Eingang in die Berichterstattung finden, sondern auch unter welchen Perspektiven dies geschieht und welche Themen dabei interessieren. Erfolgreiche Medienarbeit setzt die genaue Kenntnis der Medienlandschaft voraus: Wie sind die journalistischen Angebote positioniert, welche Zielgruppen sprechen sie an und welche Ziele verfolgen die Redaktionen? Für die strategische Planung der Medienarbeit von Unternehmen ist eine Vierteilung in Fachmedien, Wirtschaftsmedien, Nachrichtenmedien und Boulevardmedien bedeutsam (Schaubild 63). Sie fasst wichtige Merkmale der Medienformate zusammen. Die Auswahl der Themen und die Form, in der sie behandelt werden, unterscheiden sich je nach Angebotstyp und angesprochener Zielgruppe stark. Dies hängt wiederum mit dem Spezialisierungsgrad der Redaktionen und der Reichweite der Angebote zusammen. Über eine systematische Ansprache einzelner Gattungen kann die Medienarbeit der Unternehmen deshalb jeweils ein breites Spektrum an Themen anbieten und auch unterschiedliche Zielgruppen erreichen. Fachmedien (Mast 2012a, Bentele/ DFJV 2006, Spachmann 2005) - ob sie online oder gedruckt veröffentlicht werden - organisieren den fachlichen Austausch innerhalb einer Branche oder Berufsgruppe. Die Palette der Titel und Themen ist hier fast so breit wie das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben selbst. In den Redaktionen dieser Medien ist die wirtschaftliche Fachkompetenz der Redakteure häufig wichtiger als deren journalistische Fähigkeiten. Fachleute schreiben also für Fachleute mit dem Ziel, Innovationen zu verbreiten und Informationen für berufliche Entscheidungen zur Verfügung zu stellen. Zielgruppen sind dementsprechend Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung. Die Reichweite einzelner Angebote ist meist gering und reicht häufig nicht über die engen Segmente derer, die im betreffenden Fach selbst Spezialisten sind und ein entsprechendes Vorwissen mitbringen, hinaus. Für die Unternehmenskommunikation sind diese hoch involvierten Gruppen dennoch unverzichtbar. Die Fachmedien werden daher vorrangig mit fachspezifischen Inhalten und detailliert aufbereiteten, fachlichen Themen versorgt. Dementsprechend werden die jeweiligen Fachabteilungen eines Unternehmens eng in den Medienkontakt eingebunden. Die Abteilungen für Öffentlichkeitsarbeit agieren häufig als Vermittler und <?page no="396"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 381 Berater. Pressekontakte werden meist gemeinsam mit Unternehmensleitung und Fachreferaten geplant und durchgeführt. Schaubild 63: Systematisierung journalistischer Medien Quelle: eigene Darstellung. Wirtschaftsmagazine (Mast 2012a, 104, Spachmann 2005, 177 ff.) richten sich an ein Publikum mit Spezialinteressen. In Kategorien des Marketings wird die Zielgruppe als „Entscheider“ in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung oder schlicht als „Informationselite“ definiert. General-Interest-Titel wie „Wirtschaftswoche“ oder „Manager Magazin“ berichten über Themen aus Unternehmen, Märkten und anderen Schauplätzen der Wirtschaft. Das übrige Geschehen, insbesondere politische Ereignisse, fließt mehr (z. B. „Wirtschaftswoche“) oder weniger ausführlich (z. B. „Manager Magazin“) in die Berichterstattung ein, wobei immer eine ökonomische Perspektive zugrunde liegt. Im Fernsehen gibt es Wirtschafts- und Verbrauchermagazine, die unter den Bedingungen dieses audiovisuellen Mediums ganz ähnliche Konzepte wie die Pressetitel verfolgen. Hierzu zählen beispielsweise das ARD-Magazin „Plusminus“ oder „wiso“ (ZDF). Auch bei ihnen dominiert die Perspektive des Verbrauchers und Steuerzahlers. Vor allem in den Wirtschaftsmagazinen des öffentlich-rechtlichen Fernsehens ist zudem ein aufklärerischer Anspruch erkennbar. Die Berichte erklären Sachverhalte und schließen deshalb auch stärker politische und gesellschaftliche Aspekte ein. Wirtschaft in Boulevardmedien Nachrichtenmedien (Tageszeitungen, Nachrichtensendungen) Special- Interest Wirtschaftspresse Fachmedien Reichweite der Medien Spezialisierungsgrad der Redaktionen General- Interest Umsetzung in der Praxis <?page no="397"?> 382 Umsetzung in der Praxis Tageszeitungen haben eine sehr heterogene Zielgruppe. Gerade das Interesse an Unternehmens- und Wirtschaftsinformationen geht bei den verschiedenen Lesergruppen weit auseinander. Viele Leser haben keine spezifischen Informationsinteressen und wenden sich hauptsächlich lokalen und regionalen Berichten sowie Nutzwert- Informationen zu. Überregionale Qualitätszeitungen wie „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ und „Süddeutsche Zeitung“ sprechen auch die an Wirtschaftsthemen fachlich interessierten Leser mit einem professionellen Kontext an - etwa in Unternehmen und Banken. Letzteres gilt insbesondere für die Wirtschaftszeitung „Handelsblatt“ sowie für die fachlich noch enger ausgerichtete „Börsen-Zeitung“. Wirtschaftsthemen in Tageszeitungen sind sehr facettenreich. Die Wirtschaftsberichterstattung im engen Sinne umfasst die klassischen Felder Unternehmen und Branchen, Börsen und Finanzmärkte, Service und Verbraucher sowie Wirtschaftspolitik. Unternehmensnachrichten werden aber auch in Boulevardmedien veröffentlicht, obwohl es manchmal nicht einmal feste Sparten bzw. Sendeplätze dafür gibt. Straßenverkaufszeitungen, bestimmte Magazine in Hörfunk und Fernsehen, Illustrierte und einzelne Frauenzeitschriften greifen Wirtschaftsthemen konsequent aus der Perspektive ihres jeweiligen Publikums auf. Wenn Unternehmensthemen in Boulevardmedien auftauchen, geht es deshalb entweder um Unterhaltung und Befriedigung der Neugier oder um Nutzwert und Service. Personalisierung, Emotionalisierung und Sensationalismus zeichnen meist ein einseitiges Bild der Wirtschaft bzw. dessen, was an ökonomischen Themen die Veröffentlichungsschwelle überwinden kann. Generell gilt: Fachmedien, Wirtschaftsmedien, überregionale Leitmedien und Boulevardmedien haben unterschiedliche redaktionelle Arbeitsmuster. Die Medienarbeit von Unternehmen muss dies im Umgang mit Redaktionen und Journalisten beachten. Wie kann die Ansprache von Redaktionen gelingen? Medienarbeit mit den Redaktionen hat zwei Bezugspunkte: Sie will zum einen die Journalisten erreichen, die Veröffentlichungsentscheidungen fällen. Die Journalismusforschung spricht daher von Journalisten als Gatekeepern. Sie entscheiden, welche Informationen und Nachrichten an das Publikum vermittelt werden. Die Redaktionen werden geflutet mit Pressemitteilungen. Dabei landen die meisten Meldungen im Papierkorb, d. h. sie werden als nicht veröffentlichungswürdig eingestuft. Zum anderen steht die eigentliche Zielgruppe der Kommunikationsarbeit im Blick der Medienarbeit: Kunden, Anwohner, Investoren oder allgemein Interessierte sollen über die Medien angesprochen werden. Medien sind also Multiplikatoren in einem zweistufigen Prozess. <?page no="398"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 383 Beide Bezugsgruppen - die Redaktionen und das jeweilige Medienpublikum - hängen eng zusammen: Die Journalisten orientieren sich an den Erwartungen und Wünschen des Publikums oder genauer: an dem, was sie für die Erwartungen und Wünsche ihres Publikums halten. Keine Redaktion kann es sich leisten, ihr Publikum zu langweilen oder gar zu missachten. Es reicht nicht, dass Unternehmen bei der Medienarbeit ausschließlich nur an das jeweilige Publikum der Presse-, Rundfunk- oder Internet-Angebote denken. In einem ersten Schritt müssen natürlich die zuständigen Redakteure überzeugt werden, dass ein vom Unternehmen angebotenes Thema auch eine Geschichte Wert ist. Pressestellen pflegen mit Journalisten deshalb langfristigen Kontakt und versorgen Redakteure über den eigentlichen Pressetext hinaus mit Zusatzinformationen. Dies können Hintergründe des Themas bzw. weitere inhaltliche Aspekte oder Gesprächspartner innerhalb und außerhalb des Unternehmens sein. Medienarbeit muss sich auf diesen Zweistufenfluss einstellen, der zwar auf das Publikum zuläuft, bei dem die Journalisten und die redaktionellen Arbeitsprozesse aber eine eigenständige Größe bilden. Zunehmender inter- und intramediärer Wettbewerb der Redaktionen um die begrenzte Aufmerksamkeit des Publikums führt zu ausgefeilten Redaktionskonzepten, die unverwechselbare und konkurrenzfähige Angebote anpeilen. Die Medien positionieren sich daher mit Blick auf ihre Wettbewerber und das zu erreichende Publikum im Spannungsfeld zwischen Nachrichtenwerten, d. h. aktuellen Berichten und Beiträgen über das, was stattfand oder sich verändert hat, Nutzwerten, d. h. Auswahl und Aufbereitung von Inhalten, die für das Publikum einen Nutzen bzw. eine Lern- oder Handlungsorientierung haben, sowie Gefühlswerten, also Inhalten, die die Emotionen ansprechen und unterhalten (Schaubild 64). In jüngerer Zeit werden auch Wissens- und Skandalwerte als eigenständige Strategien wichtiger (Mast/ Spachmann 2014, 262). Diese Nachrichtenwerte bilden die Koordinaten für die Media Relations der Unternehmen. Die Nachrichtenfaktoren beschreiben die Auswahlkriterien der Journalisten und spiegeln wider, was sie für den Publikumsgeschmack halten. Sie sind deshalb auch für die Medienarbeit wichtige Orientierungsgrößen. Umsetzung in der Praxis <?page no="399"?> 384 Umsetzung in der Praxis Schaubild 64: Redaktionelle Aufbereitung der Inhalte Quelle: eigene Darstellung. Worauf Redaktionen achten In Anlehnung an die Nachrichtenwertforschung können Bedingungen für Unternehmensnachrichten formuliert werden, die den Zugang zu den Redaktionen erleichtern. Je mehr der Faktoren auf ein bestimmtes Thema zutreffen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es publiziert wird.  Einfachheit, Verständlichkeit: Dieser Nachrichtenfaktor wird dann zu einer harten Nuss, wenn Unternehmen sich nicht an Fachmedien, sondern an ein Laienpublikum wenden, das weder ökonomische noch technische Kenntnisse besitzt.  Eindeutigkeit: Veränderungen können unterschiedlich interpretiert werden. Fakten und unbestrittene Interpretationen müssen von Streitfragen getrennt werden. Redaktionen, die sich die fachliche Beurteilung einer technischen Entwicklung nicht zutrauen und wissen, dass es divergierende Sichtweisen gibt, werden das Thema zunächst nicht aufgreifen.  „Negativismus“ bzw. Abweichung vom „Normalen“: Während die Medienarbeit insbesondere versucht, positive Meldungen in die Medien zu lancieren, recherchieren Journalisten auch nach den verborgenen Nachrichten. Unangenehme Unternehmensnachrichten kommen durch vielerlei Quellen ans Licht der Medienöffentlichkeit: z. B. Indiskretionen von Mitarbeitern Ereigniswerte ... berichten, was stattfand Gefühlswerte … unterhalten und emotional ansprechen Nutzwerte … Tipps und Handlungsanleitungen geben Skandalwerte … Missstände aufzeigen, zuspitzen und skandalisieren Wissenswerte ... erklären und Zusammenhänge zeigen <?page no="400"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 385 oder Managern, Hinweise von Kunden und Wettbewerbern oder unglückliche Formulierungen von Unternehmensvertretern, die Anlass für weitere Recherchen geben.  Überraschung, Sensationen, Kuriositäten: Alles, was neu, außergewöhnlich oder unerwartet ist, kann interessanter Stoff für Journalisten werden. Das können etwa unerwartete Funde sein (z. B. Ausgrabungen bei einem Bauprojekt), lustige Zitate und Versprecher, hervorragende Leistungen oder Aus-zeichnungen.  Abgeschlossene (Etappe einer) Geschichte: Redaktionen bevorzugen mit dem Blick auf ihre Periodizität Unternehmensthemen, die abgeschlossen sind oder sich während des letzten Erscheinungsintervalls ereignet haben. Aktualität in der externen Unternehmenskommunikation bedeutet, dass die primäre Aktualität hoch ist, am besten live bei Hauptversammlungen, Bilanzpressekonferenzen, Einweihungen neuer Fabrikanlagen oder anderen Anlässen. Auf die sekundäre Aktualität zielen Themen bzw. Geschichten, die abgeschlossen sind oder ein greifbares Zwischenergebnis vorweisen können.  Personalisierung: Personen sind auch Nachrichten - vor allem bei Unternehmen. Immer mehr Wirtschaftsredaktionen setzen bewusst auf eine Personalisierung in der Berichterstattung, um die Akteure mit ihren Verantwortlichkeiten sichtbar werden zu lassen. Der CEO und die Topmanager sollen dem Unternehmen in der Öffentlichkeit ein Gesicht verleihen. Personen agieren und stoßen auf Widerstand. Für die Journalisten ist die Personalisierung von Themen ein Vehikel, um Geschichten spannend zu erzählen und verständlich zu machen. Magazinjournalisten arbeiten seit jeher mit dem Element der Personalisierung, wenngleich sich dieses Berichterstattungsmuster nun auch über das ganze Mediensystem verbreitet.  Nutzwert: Darunter fallen lern- und handlungsorientierte Inhalte, Ratschläge, Hinweise, die sog. „Lessons to learn“. Auch Geschichten über Unternehmen können eine How-to-do-Botschaft enthalten - als Vorbild, wie etwas geht oder als Warnung, wie man es nicht machen sollte.  Gefühlswert, Unterhaltung: Geschichten, die man gerne liest, ohne dass sie Neuigkeiten im engen Sinne (etwa neue Geschäftszahlen) enthalten, bilden Lesestoff, den auch Wirtschaftsmedien gerne abdrucken. Unterhaltendes und Spannendes aus der Business-Welt wird gerne aufgegriffen, z. B. Machtkämpfe oder Affären von Spitzenmanagern. Umsetzung in der Praxis <?page no="401"?> 386 Umsetzung in der Praxis  Konsonanz: Eingeführte Themen haben es leichter, die Aufmerksamkeit der Journalisten zu finden. Daher kann die Medienarbeit eines Unternehmens auch zusätzliche Aspekte eines bekannten Problems oder Sachverhaltes verbreiten.  Glaubwürdigkeit: Redaktionen erwarten klar auf Fakten und Realitäten bezogene Inhalte, nicht die schön gefärbten Aussagen der Werbung. Sowohl die Wahl der Themen als auch die Aufbereitung der Inhalte muss den Anforderungen der Journalisten entsprechen - im Idealfall zugleich wahrheitsgemäß, vollständig, sachlich und prägnant. Erfolgreiche Medienarbeit beginnt mit dem Verständnis für die Anforderungen der Redaktionen und das zugrundeliegende redaktionelle Konzept. Eine Tageszeitung braucht andere Informationen als ein Wochenblatt, ein Monatsmagazin oder gar die topaktuellen Online-Medien. Der Planungsaufwand für die Public Relations-Arbeit steigt, je mehr die „Atomisierung“ der Medienangebote fortschreitet. Die Zeiten, in denen eine Pressemitteilung für alle Journalisten geschrieben wird, sind zu Ende. Die klassische Medienarbeit lebt vom Kontakt und regelmäßigen Umgang mit Journalisten. Zwischen Journalist und Pressereferent sollte ein professionelles Vertrauensverhältnis bestehen. Ein solches Vertrauensverhältnis ist die Basis, damit auch in für eine Organisation schwierigen oder kritischen Situationen ein guter Austausch mit Journalisten stattfinden kann. Grundsätzlich gilt, dass eine auf Konflikt basierende, rein reagierende Pressearbeit schädlich für die Organisation ist. Die wichtigste Verhaltensregel der PR-Branche lautet: Ärger mit den Medien vermeiden und stattdessen persönliche Kontakte zu Journalisten aufbauen und pflegen. Besonders im Bereich der lokalen Medien zählt der persönliche Kontakt oft mehr als die beste Presseinformation. Abgesehen von den Fällen, in denen Journalisten aus aktuellem Anlass (z. B. im Krisenfall) bei der Pressestelle eines Unternehmens recherchieren, muss in der Regel der PR-Referent die Journalisten als seine Ansprechpartner vom Nachrichtenwert einer Information erst überzeugen. PR-Informationen können nur begrenzt mit tagesaktuellen politischen, gesellschaftlichen oder breiter ausgerichteten wirtschaftlichen Ereignissen konkurrieren. Auch und gerade für erfolgreiche Pressearbeit gelten als inhaltliche Kriterien Aktualität, Neuheit, Bedeutung und Originalität. Hinzu kommen fundamentale Regeln, vor allem im Hinblick auf die <?page no="402"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 387 Beziehungskomponente, die die Media Relations ausmacht: Korrektheit und Authentizität, Offenheit und Dialogbereitschaft, Schnelligkeit und Sachlichkeit, langfristiges und vorausschauendes Handeln sowie fachliche und menschliche Kompetenz. Organisationen setzen in ihrer klassischen Medienarbeit daher verschiedene Instrumente ein, die je nach Wichtigkeit der Mitteilungen und dem speziellen Kommunikationskonzept eingesetzt werden (Schulz-Bruhdoel/ Bechtel 2011, 141 ff., Hepper 2009, 11 ff.). Sie greifen neben außergewöhnlichen Maßnahmen, z. B. Kongressen, Messen, Special Events u. a., auf eine lange Liste von Instrumenten der Media Relations zurück. Grundsätzlich kann zwischen schriftlichen Mitteln (etwa Pressemitteilungen) und persönlichen Mitteln (etwa Pressekonferenzen oder Pressegesprächen) unterschieden werden. Außerdem lassen sich kurzfristige, auf konkrete Anlässe bezogene Instrumente den eher langfristigen Maßnahmen gegenüberstellen, die darauf ausgerichtet sind, Beziehungen zu Redaktionen aufzubauen und Kontakte mit Journalisten zu pflegen. Beispiele für Instrumente der Medienarbeit werden nun vorgestellt. Anfragen sollten immer bereitwillig und termingetreu erledigt werden. Journalisten fragen nach genauen Zahlen, Einschätzungen aktueller Entwicklungen oder Meinungen zu tagesaktuellen Nachrichten. Pressemitteilungen sind das am meisten verbreitete Instrument. Allerdings ist das Sündenregister bei Pressemitteilungen in der Praxis lang. Sie kosten verhältnismäßig wenig und werden daher oft inflationär eingesetzt (Bischl 2015, Zehrt 2014). Pressemitteilungen müssen aktuell sein und Neues verkünden. Die meisten Pressemitteilungen bringen zum Schluss einen Absatz mit allgemeinen Informationen über das Unternehmen. Dieses Kurzportrait gibt dem Leser einen knappen Überblick über das Unternehmen, die Dienstleistungen, Produkte, Standorte usw. Ansprechpartner müssen auf jeden Fall genannt werden, ferner wie sie zu erreichen sind (Telefon, E-Mail, evtl. Verweise auf Social Media). Die Presseeinladung ist eine Ankündigung eines Ereignisses innerhalb des Unternehmens oder unter Beteiligung des Unternehmens, an dem Medienvertreter teilnehmen. Sie sollte Informationen zu Veranstalter, Anlass bzw. Grund der Veranstaltung, Art der Veranstaltung, Ort, Zeit und Referenten enthalten. Neben der sachlichen Information sollten Presseeinladungen auch einen Hinweis enthalten, weshalb es für Journalisten vorteilhaft ist, die Veranstaltung zu besuchen. Dies kann z. B. eine exklusive Präsentation oder ein besonderer Referent sein. Pressemappen sind eine Gesamtinformation über das Unternehmen, die den Journalisten weitergehende Informationen bieten. Sie enthalten neben aktuellen Informationen (z. B. eine Pressemitteilung über ein neues Produkt) Basisinformationen zum Unternehmen (sog. Factsheets, z. B. zu Umsatz, Mitarbeiterzahl und Umsetzung in der Praxis <?page no="403"?> 388 Umsetzung in der Praxis Produktpalette) und ausführliche Hintergrundinformationen zum angesprochenen Sachverhalt (sog. Backgrounder, Bogner 2005). Pressematerial kann auch auf der Website zur Verfügung gestellt werden. Pressekonferenzen (Schulz-Bruhdoel/ Fürstenau 2013, 215 ff., Howard/ Mathews 2013, Konken 2007, 134 ff.) gehören zu den wichtigsten Instrumenten der Pressearbeit. Eine Pressekonferenz bietet, vor allem, wenn umfangreiche Informationen vermittelt werden müssen, der Unternehmensleitung und den Journalisten gleichermaßen die Möglichkeit zum direkten Informationsaustausch. Damit Pressekonferenzen den gewünschten Erfolg haben, sollten sie nur dann stattfinden, wenn man die Informationen nicht schriftlich vermitteln kann und wenn der Anlass sowohl den organisatorischen Aufwand aufseiten des Unternehmens als auch die Anreise der Journalisten rechtfertigt. Während Pressekonferenz, Pressemitteilung und -einladung einen konkreten Anlass benötigen, dient das Pressegespräch der Kontaktpflege. Vertrauliche Hintergrundinformationen oder Informationen über laufende oder künftige Entwicklungen sollen den Journalisten das Gefühl geben, exklusiv und aus erster Hand über eher vertrauliche Sachverhalte informiert zu sein. Pressekolloquien sind Fachtagungen oder Workshops mit Experten, die den Journalisten umfassende Informationen zu einem Themenkomplex geben. Diese Form der Medienarbeit wird häufig mit Besichtigungen verbunden. Redaktionen benötigen Material zur Illustration bzw. Anreicherung ihrer Beiträge. Pressefotos gehören von Anfang an zum Service, den die Unternehmenskommunikation bietet. Videos oder O-Töne, z. B. aus Bilanzpressekonferenzen oder einem Interview des Vorstandsvorsitzenden, wenden sich vor allem an die elektronischen Medien bzw. Online-Redaktionen, die dieses Material gegebenenfalls von den Internetseiten der Unternehmen herunterladen können. Große Aktiengesellschaften übertragen ihre Pressekonferenzen oder Hauptversammlungen meist live im Internet. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können durch Zitate und Statements Journalisten, die nicht zum Termin kommen konnten, einen Zusatzservice bieten. Interviews und Fachgespräche mit Gesprächspartnern aus dem Unternehmen können den Redaktionen offensiv angeboten oder auf Anfrage vermittelt werden. Anlässe für und Ablauf von Interviews können sehr verschieden sein. Die elektronischen Medien benötigen oft nur (Halb-)Sätze, Magazinjournalisten von Zeitschriften kombinieren gerne Interviews mit Recherchegesprächen und sammeln Beispiele, Erklärungen, Statistiken, aber auch zitierfähige Äußerungen (Howard/ Mathews 2013, Konken 2007, 114 ff.). <?page no="404"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 389 One-to-One-Interviews werden zunehmend ergänzend zu oder anstelle von Pressekonferenzen angeboten. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass die konkurrierenden Medienvertreter jeweils exklusive Informationen erhalten wollen und keine Aussagen, die auf einer Pressekonferenz alle anwesenden Journalisten hören. Die Journalisten melden ihre individuellen Interviewwünsche an und bekommen dann ein Zeitfenster zugewiesen, in dem sie allein mit einem CEO oder einem Topmanager sprechen. Online Pressrooms sind Presseportale im Internet, in denen die Unternehmen den Journalisten vielfältige Materialien zur Recherche anbieten. Wichtig sind folgende Merkmale: Ein Link auf der Startseite führt direkt in den virtuellen Pressroom, so dass die Journalisten die angebotenen Informationen schnell finden können. Zusammengehörige Informationen können - übersichtlich geordnet - als Informationspakete zusammengestellt werden. Gut sichtbare Kontaktinformationen (Kontaktpersonen mit Zuständigkeiten und Kontaktdaten) gehören in einen nutzerfreundlichen Online Pressroom. „Owned Media“: Immer mehr - vor allem große - Unternehmen betreiben zudem Blogs, haben einen Twitter-Account, einen Youtube-Kanal u. a., um das wachsende Kommunikationsbedürfnis von Journalisten, aber auch von Bloggern zu befriedigen. Bei Telefon-Hotline-Aktionen bieten die Unternehmen der Redaktion einen Fachmann an, der Lesern, Hörern oder Zuschauern ihre individuellen Fragen beantwortet. Dieses Instrument liegt in der Grauzone zwischen PR und Marketing, ist aber bei vielen Redaktionen (immer noch) sehr beliebt. Sie können auf diese Weise ihren Kunden einen Mehrwert anbieten. Medienkooperationen sind Formen der Zusammenarbeit eines Unternehmens mit einer wichtigen Redaktion zu einem speziellen Thema oder Ereignis. Die Partnerredaktion sichert sich auf diese Weise ein exklusives Thema und übernimmt - meist in hervorgehobener Weise - die Berichterstattung. Das Unternehmen wiederum erhält so die Resonanz in einem wichtigen Medium. Interview mit einem Unternehmensvertreter: Was tun? Eine Redaktion möchte ein Interview mit einem Firmenvertreter führen. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie kurzfristige Aktivitäten (die Reaktion auf eine Anfrage) und langfristige Beziehungsarbeit (mit aktiver Themensetzung) ineinandergreifen. Die Abteilung für Unternehmenskommunikation muss sicherstellen, dass Interviewwünsche einer Redaktion an eine kompetente Person weitergeleitet Umsetzung in der Praxis <?page no="405"?> 390 Umsetzung in der Praxis werden. Das muss nicht immer der oberste Chef sein. Von den Kommunikationsfachleuten wird erwartet, dass sie entscheiden, ob ein Interview mit dem Geschäftsführer bzw. Vorstandsvorsitzenden geführt wird oder mit einem anderen kompetenten Fachmann. Außerdem möchte die Kommunikationsabteilung vom Journalisten wissen, in welches Thema mit welchem „Dreh“ das Interview eingebaut werden soll, welche Länge geplant ist und wer die anderen Interviewpartner in der Sendung sein werden. Jedenfalls sollten bei der Anfrage der Redaktion so viele Informationen wie möglich über das Vorhaben des Journalisten recherchiert werden. Termine, die von den Redaktionen genannt werden, haben in der Regel Verbindlichkeitscharakter. Nur bei ganz wichtigen Interviewpartnern kann meist noch etwas geschoben werden. Bevor der Reporter kommt, muss der Interviewpartner im Unternehmen von der Abteilung für Pressearbeit auf das Interview vorbereitet werden (Mast 2018, 369 ff.). Auch wenn ein Telefoninterview geführt wird, sollte der Kommunikationsverantwortliche während des Interviews dabei sein. Zunächst erhält der Interviewpartner eine kurze Analyse über die Arbeit des Journalisten, des Mediums, der Sendung, damit er das Umfeld für seine Äußerungen kennt. Außerdem müssen Interviewte mit den jeweiligen Fragestilen und -techniken im Interview umgehen können, z. B. sollte der Interviewte darauf vorbereitet werden, was ihn erwartet. Der Interviewpartner sollte eine Liste möglicher Fragen erhalten, die der Reporter stellen könnte - mit Beispielen für griffige Antworten. Sie kann zusammengestellt werden aus dem, was der Journalist bei der Anfrage mitteilte, aus der Analyse seiner früheren Arbeit und den kritischen Aspekten eines Themas. Wenn möglich und gewünscht, wird die Abteilung für Pressearbeit einen „Probelauf“ mit dem zu Interviewenden anbieten. Außerdem sollte festgelegt werden, was der Interviewpartner als Botschaft sagt. Welche Botschaft oder Nachricht will das Unternehmen aus Anlass des Interviews verbreiten? Formulierungen, farbige Sprache oder ungewöhnliche Vergleiche werden von Journalisten gerne aufgegriffen - auch wenn sie nicht unmittelbar zum ursprünglichen Interviewthema gehören. Dann sollte der Interviewte sicherheitshalber nochmals erinnert werden, dass sein Zielpublikum nicht der Reporter ist, sondern die Leser, Hörer oder Zuschauer des Mediums. 22..22 OOnnlliinnee--MMeeddiieenn uunndd nneeuuee AAuuffggaabbeenn Online-Medien und Social Media gehorchen im Vergleich zu Presse und Rundfunk ganz anderen Gesetzen. Hier gelten eher die Regeln der digitalen, persönlichen Kommunikation als diejenigen der Massenmedien. In Blogs kommunizieren <?page no="406"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 391 die Menschen meist subjektiv und meinungsbetont zu bestimmten Themen. In sozialen Medien organisieren die Nutzer ihre persönlichen Netzwerke und Beziehungen. Darüber hinaus werden Social Media auch als Informations- und Nachrichtenquelle genutzt. Im Unterschied zu den klassischen journalistischen Nachrichtenmedien erfolgt dies aber eng verbunden mit der persönlichen Nahwelt der Nutzer. Die klassischen Konzepte der medialen Zielgruppenansprache - sowohl aus dem Journalismus als auch aus der PR und der Unternehmenskommunikation - funktionieren deshalb in den Online-Medien nicht. Dialog und Authentizität spielen eine wichtige Rolle. Durch das Internet entstanden neue Chancen in der Medienarbeit. Journalisten nutzen das Internet und seine Inhalte bei der Recherche. Ein online verfügbares Service- und Informationsangebot für Journalisten ersetzt heute häufig die Notwendigkeit von telefonischen Anfragen mit der Bitte um Daten, Fakten und Hintergrundinformationen. Eine gut gepflegte Unternehmenswebsite, vor allem aber ein spezieller Online-Pressebereich, kann so die Anzahl allgemeiner Anfragen reduzieren. Einige spezielle Formen und Instrumente der Online Relations, die sich an den Journalismus wenden, werden nun vorgestellt. Passgenaue interaktive Angebote sind eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Online-PR. Wenn Ansprechpartner in den Organisationen mit Zuständigkeiten, E-Mail-Adressen und Telefonnummern ausgewiesen sind, kann ein Journalist einfacher und schneller Kontakt mit ihnen aufnehmen. Damit erhöht die Organisation ihre Chancen, dass Redaktionen vor allem bei komplexen Themen oder mit der Bitte um Stellungnahmen bei ihnen anfragen. Für die Organisation sind solche Anfragen wesentlich „wertvoller“ als eine allgemeine Bitte um Zusendung von Informationsmaterial. Die Presseabteilung erhält hier die Möglichkeit, beim Journalisten nachzufragen, sich zu Themen zu äußern und die eigene Position darzustellen. Im Idealfall kann so z. B. schneller auf Gerüchte reagiert werden, weil die Schwelle der Kontaktaufnahme niedriger ist. Ziel der Pressearbeit im Netz ist es, das interaktive Angebot passgenau auf die Erwartungen und Anforderungen von Journalisten auszurichten, ohne jedoch den persönlichen Kontakt zur Presse zu verlieren. Kernpunkt der PR-Dienstleistungen im Internet sind seriöse, gut recherchierte und passend aufbereitete Informationen aus dem Unternehmen. Redaktionen erwarten einen schnellen und unkomplizierten Service bei Anfragen. Die Serviceorientierung von Media Relations fängt bereits bei der grafischen Gestaltung der Website an, um eine leichte Auffindbarkeit und Zugänglichkeit des Pressebereiches (z. B. über einen Presse-Button auf der Startseite) zu gewährleisten. Hinzu kommen formale Elemente wie kurze Ladezeiten, kurze Klickwege, „Thumbnails“ (= Kurzfassungen bzw. Vorschau für eine größere Version) usw. Umsetzung in der Praxis <?page no="407"?> 392 Umsetzung in der Praxis Je übersichtlicher ein Medien-Portal aufgebaut ist, desto schneller können sich Journalisten zurechtfinden. Inhaltliche Elemente wie Factsheets, Hintergrundinformationen, Lebensläufe der Vorstandsmitglieder, Downloadmöglichkeiten von Bild- und Pressetexten oder die bereits angesprochene Nennung von Ansprechpartnern runden ein gelungenes Online-Angebot für die Medien ab. Standard sind dabei Text- und Bilddatenbanken, Recherchemöglichkeiten in Archiven und darüberhinausgehende Services, z. B. Veranstaltungskalender. Ein Beispiel für die Verknüpfung dieser Elemente stellt die digitale Pressemitteilung im WWW dar: Klickt ein Journalist auf den Presse-Button der Unternehmenswebsite, so werden ihm meist bereits auf der ersten Seite des Pressebereichs die zuletzt versandten Presseinformationen oder Bilder sowie ein Archiv digital zur Verfügung gestellt. Wichtig ist, dass das Thema einer jeden Pressemitteilung auf den ersten Blick erfasst werden kann. Entscheidend sind hierbei die Überschrift und eine Kurzzusammenfassung des Inhalts. So kann sich der Journalist einen ersten, kurzen Überblick über interessante Inhalte verschaffen und mittels eines Hyperlinks den gesamten Text auf Wunsch aufrufen und mit Begleitmaterial, z. B. Bildern, herunterladen. Bei der Medienarbeit im Netz kommt es vor allem auf aktuelle Informationen, funktionierende Links und kurze Antwortzeiten an, wenn Journalisten z. B. per E-Mail-Kontakt mit der Pressestelle aufnehmen. Umstritten ist noch, ob für Journalisten durch ein Passwort geschützte, geschlossene Internet-Räume eingerichtet werden sollen. Solche passwortgeschützte Online Pressrooms betonen die Exklusivität der Medien und fördern den Informationsvorsprung der Journalisten. Ob allgemein zugängliche Presseseiten oder geschlossene Medienbereiche - zentrales Erfolgskriterium der Pressearbeit im Internet ist und bleibt der Mehrwert für die Journalisten. Je stärker sich eine Organisation in ihrer Internet-Präsenz allgemeinen Entwicklungen in ihrem unmittelbaren Umfeld, ihrer Branche oder einem bestimmten Thema zuwendet, desto höher werden der Zusatznutzen für den Journalisten und damit auch der Anreiz, die Website öfter zu besuchen. Ein Zusatznutzen der Online-Medienarbeit kann z. B. auch in der Übertragung herkömmlicher PR-Instrumente auf das Internet gesehen werden. Neben dem Abruf von Pressemitteilungen sind dies vor allem virtuelle Pressekonferenzen, Hauptversammlungen, Messeauftritte u. a. Die Vorteile für die Journalisten liegen auf der Hand: keine Anfahrtszeiten und damit kein Zeitverlust, keine Kosten für Räume und Technik, parallele Übertragung von Zusatzinformationen (z. B. Dokumente, Grafiken, Dateien) und Dokumentation der Antworten (durch Aufzeichnung). Die Möglichkeiten, die sich der Media Relations mit den sog. neuen Medien eröffnet haben, kommen den Rahmenbedingungen im Journalismus (Zeitdruck, wenig Personal in den Redaktionen) also in vielerlei Hinsicht entgegen. <?page no="408"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 393 Die Websites der Unternehmen sind der Dreh- und Angelpunkt aller Online-Aktivitäten und der Kommunikationsbeziehungen mit den Vertretern von Redaktionen, Bloggern und anderen Influencern. Das Design der Websites ändert sich von Jahr zu Jahr. Das Unternehmen gestaltet - entsprechend seiner Unternehmens- und Kommunikationsstrategie - diese „Schaufenster zur Welt“. Websites präsentieren in der Regel grundlegende Informationen zur Organisation, stellen die Produkte und Dienstleistungen vor, geben Auskunft über die Organisationsstruktur und dienen als Kontaktstelle ebenso wie zum Abruf von Materialien u. a. Alles in allem fungieren die Corporate Websites als Hub für die gesamte Medienarbeit. 22..33 BBllooggggeerr RReellaattiioonnss Neben den klassischen Journalisten werden innerhalb der Media Relations zunehmend auch Blogger für die Unternehmen interessant. Sie können ebenfalls der schreibenden „Zunft“ zugeordnet werden und erzielen je nach Anhängerschaft ihres Blogs eine beachtliche Reichweite. Freilich handelt es sich bei Bloggern oftmals nicht um „Berufs-Journalisten“, sondern um Fachleute und „Menschen wie Du und ich“, die jedoch im Netz ihre Leserschaft finden und als Meinungsführer und Multiplikator wirken. Immer mehr Unternehmen beginnen daher, sog. Blogger Relations aufzubauen und zu pflegen. Darunter befinden sich namhafte Konzerne wie Daimler, Adidas oder die Allianz. Bei Daimler werden Blogger im Zusammenhang mit der Marke Mercedes-Benz zu Social-Media-Events, Messen, Workshops, Technikpräsentationen und Testfahrten eingeladen. Damit erhalten sie nahezu dieselben „Privilegien“ wie Journalisten. Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, Blogger im Vergleich mit Journalisten als gleichwertige Multiplikatoren anzusehen (Selbach 2014, 21). Blogger Relations sind vor allem in der Automobil-, Mode- und Reisebranche ein Thema. Auch Hersteller von Unterhaltungselektronik und Computerspielen unterhalten bereits Beziehungen zu Bloggern (Selbach 2014, 21). Auch wenn die Blogger Relations noch in den Kinderschuhen stecken, ist eines gewiss: Blogger in ihrer Rolle als Privatpersonen mit öffentlicher Strahlkraft und Multiplikatorwirkung benötigen eine andere Ansprache als (Berufs-)Journalisten. Das Aussenden von klassischen Pressemitteilungen nach dem Gießkannenprinzip ist Bloggern ein Graus. Blogger sind meist sehr selbstbewusste Menschen, die sich ihres (Markt-)Wertes bewusst sind und dementsprechend wertschätzend und möglichst individuell behandelt werden möchten. Aus diesem Grund ist es von besonderer Umsetzung in der Praxis <?page no="409"?> 394 Umsetzung in der Praxis Bedeutung, die für ein Unternehmen relevanten Blogger, ihre Themen und Eigenheiten zu kennen. Denn nur so lässt sich eine Beziehung zu ihnen aufbauen, die dieser Bezeichnung würdig ist. Insbesondere im Rahmen des Content Managements sind Beziehungen zu Bloggern interessant. Blogger schaffen Content, der von ihrer Leserschaft gerne aufgenommen wird. Welches Unternehmen es schafft, eine eigene Geschichte in diesem Umfeld zu platzieren - also z. B. einen Gastbeitrag für diesen Blog zu schreiben - hat bereits einen großen Meilenstein innerhalb seiner Blogger Relations erreicht. Denn es ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit, dass sich Blogger um von einem Unternehmen angebotenen Content reißen. Idealerweise sollte es einen beidseitigen Nutzen geben - womit das Erzielen einer klassischen Win-win- Situation gemeint ist. Blogger von einem Unternehmen zu begeistern, um gemeinsam Wege zu einer kommunikativen Zusammenarbeit zu erarbeiten, ist eine der aktuellen Herausforderungen der Blogger Relations. Unternehmen sind kommunikative Gebilde, die die Gestaltung der Medienkommunikation in den internen und externen Öffentlichkeiten ganzheitlich verstehen. In den digitalen Medienlandschaften lösen sich die Grenzen ohnehin auf. Die klassischen Medien sind nur noch ein wichtiger Bereich unter mehreren. Media Relations - im Sinne des Wortes - wird Wirklichkeit und Unternehmen werden zunehmend Medienhäuser. Ihre internen Strukturen und Abläufe (z. B. durch Etablierung von Newsrooms) werden den redaktionellen Routinen immer ähnlicher. Darüber hinaus entwickeln sie mit neuen Partnern (z. B. Bloggern) neue Wege einer Zusammenarbeit, die immer individueller abläuft. Der Trend der Individualisierung hat auch die Media Relations im Griff. 22..44 „„EEiiggeennee““ MMeeddiieenn: : SSttaakkeehhoollddeerr ddiirreekktt aannsspprreecchheenn Die unternehmenseigenen Medien bilden schließlich eine eigene Medienwelt. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Unternehmenskommunikation Konzepte und Vorgehensweisen selbst gestalten kann. Die Hoheit über die Kommunikation - und damit die Entscheidung, welche Themen mit welchen Botschaften an verschiedene Stakeholder kommuniziert werden sollen -, liegt ausschließlich in den Händen des Unternehmens. Diese nutzen Corporate Media immer intensiver, um öffentlich relevante Themen aufzugreifen und die Meinungsbildung der Stakeholder zu beeinflussen. Notwendig sind dann journalistische Medienkonzepte, die konsequent an den Bedürfnissen und Interessen des Publikums ausgerichtet sind - und nicht nur pure Unternehmens- oder gar Produktbotschaften an Kunden transportieren wollen. <?page no="410"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 395 Im Gegensatz zu den „fremden“, meist journalistischen Medien bestimmt das Unternehmen bei den eigenen Kommunikationswegen voll und ganz selbst über die Inhalte. Das Corporate Publishing (CP) bietet zahlreiche Möglichkeiten der direkten Kontaktaufnahme mit Kunden und anderen Bezugsgruppen des Unternehmens, z. B. Mitarbeiter, Händler, Zulieferer sowie Aktionäre - ohne den zwischengeschalteten Filter der Redaktionen. Die unterschiedlichen CP-Instrumente (Kundenmagazine, Mitarbeiterzeitschriften, Corporate TV, verschiedene unternehmenseigene Online-Kanäle u. a.) bedienen sich jedoch der Stilmittel des Journalismus, um die Aufmerksamkeit dieser Zielgruppen zu erreichen (Weichler 2014, 770). Demnach zählen nur journalistisch aufbereitete Medien zum Corporate Publishing; Werbeanzeigen, Werbeprospekte und Online-Werbung werden ausgeschlossen. Häufig ist daher auch vom „Betriebsjournalismus“ die Rede. Die Mitarbeiterkommunikation, auch interne Kommunikation, richtet sich an Zielgruppen innerhalb der Organisation. Ihre Aufgabe ist es, Mitarbeiter kontinuierlich über die wesentlichen betrieblichen Vorgänge und unternehmenspolitischen Zielsetzungen sowie über branchenspezifische, allgemein wirtschaftliche und wirtschaftspolitische Zusammenhänge zu informieren. So sollen der Informationsstand der Mitarbeiter verbessert sowie der Meinungsaustausch und die Motivation gefördert werden. Die Bedeutung der Zielgruppe Mitarbeiter und damit der Stellenwert der internen Kommunikation wird anhand der Standardformel „Public Relations begins at home“ deutlich: Gut informierte Mitarbeiter sind häufig auch zufriedener, motivierter und engagierter. Als Meinungsmultiplikatoren besitzen sie zudem eine Schlüsselfunktion bei der Verbreitung von Unternehmensbotschaften. Sie können dazu beitragen, Informationsdefizite auszugleichen, die extern gerichtete Medien hinterlassen. Die interne Kommunikation bedient sich genau wie die externe PR-Arbeit journalistischer Stilmittel. Vor allem die zentralen Medien - Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Website, Videos und Nachrichten-Newsletter - folgen den Aufmerksamkeitsregeln aus dem Journalismus und lehnen sich an Darstellungsformen sowie redaktionelle Konzepte an. Zu den Themen, die intern und extern kommuniziert werden, gehören z. B. wichtige Ereignisse und Änderungen im Unternehmen, organisatorische Änderungen, Produktinnovationen, Umsatz- und Ergebnisentwicklungen, Aus- und Weiterbildung, Sozialleistungen, Veranstaltungen, Umweltschutz u. a. Umsetzung in der Praxis <?page no="411"?> 396 Umsetzung in der Praxis Corporate Publishing umfasst alle medialen Formen, mit denen Unternehmen in einem regelmäßigen Publikationsrhythmus Kontakt mit ihren Kunden und Multiplikatoren aufnehmen (Weichler 2014, 738). Mit Corporate Media können Unternehmen den Stakeholdern eigene Themen und Botschaften auf direktem Wege näherbringen, ohne auf unternehmensexterne Redaktionen oder Kommunikatoren als „Filter“ angewiesen zu sein. Konzept, Erscheinungsbild, Sprache und Themenaufbereitung von Corporate Media orientieren sich weitgehend am Journalismus. Außerdem können sie partizipative Elemente der Online-Medien nutzen und auf den Dialog mit den Stakeholdern setzen. Beides - Orientierung am Journalismus und Nutzung dialogischer Kommunikation - soll größtmögliche Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit bei den Zielgruppen sicherstellen. Vielfältige Medienlandschaft der Unternehmen Corporate Media sind mehr als gedruckte Kundenmagazine. Unternehmen nutzen heute die zahlreichen Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation und vor allem der Online-Kommunikation. Dazu gehören Internet-Magazine und Nachrichtenbereiche auf der Unternehmenswebsite, Unternehmensblogs ebenso wie Bewegtbild-Kanäle und Videos, Apps und mobile Angebote sowie Aktivitäten in sozialen Medien wie Facebook und Twitter. Unternehmensmedien werden crossmedial geplant und eingesetzt. Ähnlich wie im Journalismus wird ein Medienkonzept mit verschiedenen Kanälen umgesetzt. Dabei sind Inhalte, Veröffentlichungstakt und Funktionalitäten aufeinander abgestimmt. Eine Kundenzeitschrift gibt es dann beispielsweise sowohl gedruckt als auch im Internet in digitaler Form und mit aktualisierten Informationen bzw. Nachrichten. Eine mobile App liefert den Kunden zusätzliche Funktionen wie Videos oder individualisierbare Services. Auf diese Weise werden Unternehmen zu Medienhäusern. Die Publishing- Aktivitäten können dann ein Eigenleben entwickeln. Ein Beispiel ist der Energy Drink-Hersteller Red Bull. Das Unternehmen betreibt zahlreiche Medienangebote - u. a. Lifestyle-Zeitschriften und den Fernsehsender Servus TV. Das Publikum kann die Nähe dieser Angebote zum Unternehmen kaum erkennen. <?page no="412"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 397 Media Relations - ganzheitlich verstanden - wird vor allem von großen Unternehmen vorgespurt. Es bedeutet eine Verlagerung der Kommunikationsaktivitäten von den „Earned Media“ zu den „eigenen“ Medien. Die Unternehmen haben schon lange einen Richtungswechsel in der Kommunikationsstrategie eingeläutet (Mast 2013) und suchen den direkten Weg zu ihren Stakeholdern. Im Zuge dieser Entwicklung werden sie zu Content-Produzenten (vgl. Kap. 8) und übernehmen nicht nur redaktionelle Strukturen (z. B. Newsrooms), sondern auch journalistische Auswahlkriterien und Aufbereitungsweisen (z. B. redaktionelle Nachrichtenwerte und -strategien). Unternehmen werden selbst zu Medienhäusern und investieren in journalistische Kapazitäten und Kompetenzen. Media Relations - der Begriff wird Wirklichkeit. Umsetzung in der Praxis <?page no="413"?> 398 Umsetzung in der Praxis   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Media Relations wird ganzheitlich betrachtet und umfasst die Beziehungen zu „fremden“ Medien ebenso wie die Verantwortung für die „eigenen“ Medien in der internen und externen Kommunikation sowie den Umgang mit Social Media.  Wichtige Funktionen der Media Relations sind die Medienbeobachtung, das Bereitstellen offizieller Informationen über das Unternehmen und die Themensetzung in der Öffentlichkeit.  Medienarbeit hat die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und die Verbesserung von Image und Reputation eines Unternehmens zum Ziel.  Bei der Ausgestaltung der Medienarbeit sind die Unterschiede zwischen Nachrichten-, Boulevard-, Wirtschafts- und Fachmedien zu beachten.  Die Nachrichtenwerte im Journalismus stecken den Rahmen für berichtenswerte Inhalte der Unternehmenskommunikation ab.  Neben klassischen Multiplikatoren wie Journalisten greifen Unternehmen immer häufiger auf Blogger zurück, um ihre Zielgruppe zu erreichen.  Unternehmen haben einen Richtungswechsel in ihrer Kommunikationsstrategie eingeläutet und suchen den direkten Weg zu ihren Stakeholdern.  Vor allem eigene Medien und damit das Corporate Publishing sind wichtiger geworden.  Journalistische Auswahlkriterien und Aufbereitungsweisen gewinnen in der Unternehmenskommunikation an Bedeutung.  Media Relations - ein Begriff wird Wirklichkeit. <?page no="414"?> Kapitel 12: Medien als Multiplikatoren 399   LLeesseettiippppss Mast, Claudia (Hrsg.) (2018): ABC des Journalismus. Ein Handbuch. 13., komplett überarb. Aufl. Köln: Herbert von Halem. Das Standardwerk für Journalisten gibt auch für die Pressearbeit wertvolle Hinweise. Die Medienlandschaft in Deutschland wird vorgestellt, redaktionelle Abläufe und Arbeit der Journalisten ausführlich und in vielfältigen Facetten beleuchtet. Außerdem wird die Praxis der Medienarbeit erläutert. Zahlreiche Beiträge von Praktikern geben dem Buch besonderen Nutzwert. Mast, Claudia (Hrsg.) (2012): Neuorientierung im Wirtschaftsjournalismus. Redaktionelle Strategien und Publikumserwartungen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Das Buch analysiert die Verantwortung und Grundlagen des Wirtschaftsjournalismus und legt Nutzungsmuster sowie Erwartungen des Publikums offen. Es entsteht eine systematische und berufspraktische Bestandsaufnahme der Strategien, Konzepte und Verantwortlichkeiten des Wirtschaftsjournalismus. Mast, Claudia/ Spachmann, Klaus/ Georg, Katherina (2017): Kompass der Wirtschaftskommunikation: Themeninteressen der Bürger - Bewertungen der publizistischen Leistungen von Politik, Unternehmen und Journalismus. Köln: Herbert von Halem. Der Kompass behandelt die aktuellen Trends und Richtungen in der Wirtschaftskommunikation. Besonderes Augenmerk wird auf Interessen der Bürger bei Wirtschaftstthemen und deren Erwartungen an Unternehmensvertreter und Journalisten gelegt. In zahlreichen Praxisbeiträgen diskutieren Experten die Zukunft der Wirtschaftskommunikation. Ruisinger, Dominik (2011): Online Relations. Leitfaden für moderne PR im Netz. 2., überarb. u. erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Das Buch liefert einen fundierten und breiten Einblick in die Online-Medien aus Sicht der PR. Die Corporate Website, Online-Pressearbeit und Social Media Relations, aber auch einzelne Instrumente wie der E-Mail-Newsletter werden anschaulich mit Checklisten und anhand von Praxisbeispielen beschrieben. Umsetzung in der Praxis <?page no="416"?> KKaappiit te el l 1133: : EEmmppllooyyeerr RReellaattiioonnss -- eeiinn nneeuueess FFeelldd Das Umfeld der Unternehmen ändert sich dramatisch. Megatrends wie die Digitalisierung oder der demografische Wandel fordern die Firmen heraus. Denn: Fach- und Führungskräfte werden vielerorts knapp. Außerdem sind sie anspruchsvoller geworden und wollen an Standorten außerhalb von attraktiven Großstädten von der Qualität eines Arbeitgebers erst einmal überzeugt werden. Stellenbesetzungen dauern heute schon länger als früher. Bewerber sind wählerisch und informieren sich, bevor sie sich entscheiden. In einigen Firmen belasten zudem hohe Fluktuationsraten die Kostensituation. Wie stellen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber dar? Wie informieren sich (potenzielle) Bewerber über eine Firma und was wollen sie in erster Linie wissen? Welche Themen sind in der Arbeitgeberkommunikation aus der Sicht der Stakeholder wichtig und welche Inhalte präferieren die Unternehmen? In einem breit angelegten Forschungsprogramm wurden sowohl die Beweggründe und Vorgehensweisen der Unternehmen untersucht als auch die Erwartungen der Menschen, seien es (potenzielle) Bewerber oder (ehemalige) Mitarbeiter (Mast 2017b, Mast/ Simtion 2016, Mast/ Simtion/ Spachmann 2015). Unter Employer Relations wird die Arbeitgeberkommunikation als Handlungsfeld verstanden, das die strategischen Kommunikationsbeziehungen einer Organisation in ihrer Rolle als Arbeitgeber zu den relevanten Stakeholdern umfasst. Dies sind in erster Linie die eigenen Mitarbeiter, potenzielle Bewerber sowie externe Multiplikatoren oder weitere gesellschaftliche Gruppen. Ziel ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität bzw. Arbeitgeberreputation. Kapitel 13 beschreibt das neue Feld der Employer Relations. Es skizziert, wie Unternehmen ihre Rolle als Arbeitgeber kommunizieren und was Stakeholder erwarten. Dabei werden die Ziele und Kanäle der Kommunikationsarbeit behandelt und eine Typologie der Stakeholder vorgestellt. Umsetzung in der Praxis <?page no="417"?> 402 Umsetzung in der Praxis 11 AArrbbeeiittggeebbeerr -- ddaass nneeuuee LLeeiit tb bi illdd ddeerr UUnntteerrnneehhmmeenn Welche Rolle und welches Bild vom Unternehmen prägt das Kommunikationsmanagement in der Praxis? Welche Leitbilder auf der Seite der Stakeholder stecken hinter neuen Kommunikationsfeldern, denen sich Theorie und Praxis zuwenden? Zunächst ist festzuhalten: Unternehmen als Organisationen basieren auf Kommunikation. Sie sind beobachtbare Netze von Interaktionen zwischen Stakeholdern wie Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden, Lieferanten, aber auch zwischen Bewerbern, Meinungsbildnern aus Politik, Medien, Bildung und anderen Bereichen. Je besser diese Kommunikationsprozesse ablaufen, desto größer sind das Leistungspotenzial und der Handlungsspielraum von Unternehmen. Je besser diese Kommunikation gelingt, desto größer wird ihr Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Das Unternehmensverständnis, das Organisationen als soziale Netzwerke betrachtet, die von der Leistung ihrer Kommunikationsbeziehungen abhängig sind, führt zur Frage: In welcher Rolle kommuniziert ein Unternehmen eigentlich mit seinen Stakeholdern? Und welches Leitbild der Stakeholder prägt dieses Kommunikationsfeld? Die Antworten auf diese Fragen haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte geändert. Immer neue Perspektiven auf die Unternehmenskommunikation sind hinzugekommen. Sechs zentrale Ausprägungen sind bei vielen Firmen beobachtbar und prägen das strategische Kommunikationsmanagement. Sie weisen den Unternehmen als auch den Stakeholdern durchaus unterschiedliche Rollen zu. Leitbild „Produzenten von Gütern und Leistungen“ Unter diesem Rollenverständnis sind Unternehmen Organisationen, die den Menschen ganz bestimmte Angebote machen, Probleme lösen oder Bedürfnisse befriedigen. Produkte und Dienstleistungen sind zentrale Themen der Marketingkommunikation oder der Kunden-PR (Bruhn/ Homburg 2017, Tropp 2014, Mast/ Huck/ Güller 2005). Das Leitbild auf der Seite der Menschen ist der Kunde oder Verbraucher. Leitbild „Geschäftspartner von Unternehmen“ Viele Firmen operieren auf dem B2B-Markt oder arbeiten mit anderen Organisationen (z. B. Lieferanten, Händlern) zusammen, die mit ihnen in meist komple- <?page no="418"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 403 xen Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen agieren. Das Leitbild der Adressaten auf diesem Feld der „Partner Relations“ (Stehle 2015, Voeth/ Herbst 2015, Fuchs 2003) ist der Geschäftspartner. Die Stakeholder als Partner - dieses Leitbild weist auf dialogische Prozesse und wechselseitige Orientierungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern hin. Jedenfalls nimmt es Abschied von einseitigen Verteilprozessen und einer Überbetonung der Kommunikatorperspektive. Leitbild „Objekt der Kapitalanlage“ Aus der finanziellen Perspektive betrachtet sind Unternehmen Organisationen, die finanziellen Interessen gegenüberstehen und von ihnen gelenkt werden. In dieser Rolle geht es den Firmen um Aktienkurse sowie ihre Bonität und Reputation als Objekt der Kapitalanlage. Das Leitbild der Adressaten umfasst Investoren, Eigentümer, Analysten, Banken und viele andere Akteure auf dem Feld der „Investor Relations“ (Herkenhoff 2015, 872 ff., Kirchhoff/ Piwinger 2014, 1086 ff.). Leitbild „Nachbar an den Standorten“ Wo auch immer Firmen ihren Sitz haben oder wem sie auch gehören, „all business is local“. Damit ist auch gemeint, dass Unternehmen an den Standorten mit all den Menschen gute Beziehungen pflegen, die in ihrer Nähe leben. Leitbild ist der „gute Nachbar“, den man kennt und dem man vertraut. Die Standort-PR (Grupe 2011, 303, Schlicht 2010, 4) gewinnt - so das Ergebnis der TOPKOM-Umfragen - an Bedeutung (Mast 2011, 115 ff.). Leitbild „Teil der Gesellschaft“ Lange Zeit haben sich Unternehmen als isoliert agierende Organisationen und als Marktteilnehmer verstanden, die ihre Grenzen hermetisch abriegeln und geheimniskrämerisch ihr Umfeld nicht oder kaum informieren über das, was in den Betrieben vor sich geht. Dieses Unternehmensverständnis einer Art „Insel“ wird aber von den meisten Stakeholdern immer weniger akzeptiert. Sie wollen, dass sich Firmen als Teil der Gesellschaft begreifen, in der sie leben und für die sie Leistungen erbringen (Weder/ Karmasin 2015, Schwalbach/ Schwerk 2014, Rademacher/ Möhrle 2014). Die Unternehmen haben diese Erwartungen mit dem Umsetzung in der Praxis <?page no="419"?> 404 Umsetzung in der Praxis Ausbau von Corporate Social Responsibility-Programmen „beantwortet“. Sie arbeiten an Compliance-Systemen, betreiben Sponsoring und andere gesellschaftsorientierte Aktionsfelder wie Mäzenatentum, Stiftungen u. a. Das Leitbild der Stakeholder ist der Bürger. Daher wollen Unternehmen in der Rolle als „gute Bürger“ im Sinne des Corporate Citizenship wahrgenommen werden. Leitbild „Arbeitgeber“ Seit einigen Jahren betonen Unternehmen ihre Rolle als Arbeitgeber und suchen nach Anerkennung bei internen und externen Stakeholdern. Diese Rolle haben sie immer schon ausgeübt. Allerdings wird sie nun neu akzentuiert und hervorgehoben. Das Kommunikationsfeld der „Employer Relations“ etabliert sich. Ob großer Konzern oder kleine Firma - Unternehmen fungieren als Arbeitgeber und werden über ihre Arbeitsplätze wahrgenommen. In dieser Rolle haben sie intensive Stakeholderbeziehungen in erster Linie zu ihren eigenen Mitarbeitern und Führungskräften, die für sie arbeiten. Hinzu kommen Beziehungen zu Betriebsräten und Gewerkschaften im Rahmen der rechtlichen Regelungen und der Tarifpartnerschaft. Als Arbeitgeber strahlen sie auf die Region und die Länder aus, in der die Arbeitsplätze entstehen oder wegfallen. Ihre Rolle als Arbeitgeber ist dann gefragt, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu gewinnen und ggf. offene Stellen zu besetzen. Als Leitbild für die Stakeholder in diesem Kommunikationsfeld fungieren aktuelle oder potenzielle Mitarbeiter. 22 ZZiieellee u un nd d HHeerraauussffoorrd de er ruunngge enn ddeerr EEmmp pl lo oy yeer r RReellaattiioonnss Denkt man das neue Feld der „Employer Relations“ oder Arbeitgeberkommunikation aus der Unternehmensperspektive konsequent zu Ende, umfasst es grundsätzlich drei Zieldimensionen: Erstens - die Motivation der eigenen Mitarbeiter: Als Arbeitgeber hat ein Unternehmen ein vitales Interesse daran, dass die Mitarbeiter gute Leistungen erbringen. Ihre Motivation entscheidet schließlich über das Geschäftsergebnis. Dieses Ziel wird zunehmend auch von Ansätzen aus der internen Unternehmenskommunikation oder Mitarbeiterkommunikation erkannt (Mast 2014a). Employer Relations macht das Unternehmen in seiner Rolle als Arbeitgeber für die Belegschaft sichtbar, fühlbar und nachvollziehbar. Firmen wollen daher die Leistung der Mitarbeiter erhalten und fördern - durch eine überzeugende Einbindung und Einbettung <?page no="420"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 405 der Mitarbeiter in leistungsstarke Kommunikationslandschaften. Diese Dimension der Employer Relations wird bislang kaum beachtet oder gar untersucht. Zweitens - die Bindung der Mitarbeiter: Für viele Unternehmen ist es schon zu einer Überlebensfrage geworden, das Ansteigen der Fluktuationsquoten zu reduzieren. Gute, qualifizierte Fachkräfte verlassen ihre Arbeitsplätze und gehen zu Firmen, die sie als bessere Arbeitgeber einschätzen. Daher ist es ein elementares Ziel der Employer Relations, die Verweildauer von Arbeitskräften in Unternehmen zu erhöhen und die Fluktuationsquote zu senken. Das spart Kosten und verhindert, dass Unternehmen aufgrund von Vakanzen in ihren Handlungen eingeschränkt sind und nicht so schnell agieren können, wie sie eigentlich wollen. Drittens - die Rekrutierung von Personal: Diese Dimension der Employer Relations (= Mitarbeiter gewinnen und Personalbedarf decken) steht in der aktuellen, öffentlichen Diskussion über den Fachkräftemangel im Vordergrund, ist allerdings nur eine Facette der Arbeitgeberkommunikation und ihrer Ziele. Existenzsichernde Zieldimensionen für die Firmen sind auch die Motivation (= die Leistung der Mitarbeiter erhalten und fördern) und die Bindung (= Verweildauer im Unternehmen erhöhen und Fluktuation reduzieren). Die Arbeitgeberkommunikation sprengt alle Silos. Mit Employer Relations als Kommunikationsfeld ist eine neue Aufgabe für Unternehmen entstanden, die über herkömmliche Organisations- und Abteilungsgrenzen hinausreicht. Vor allem der Bereich Personal, aber auch die Unternehmenskommunikation greifen in den meisten Unternehmen nach der Verantwortlichkeit für das neue Feld - manchmal als Konkurrenten, meist jedoch als Partner. Denn diese Aufgabe sprengt alle Silos oder bisherige Organisationsgrenzen. Im Folgenden werden die Ergebnisse eines breit angelegten Forschungsprogramms vorgestellt (Mast/ Simtion 2016, 97 ff.), zumal bislang zur Arbeitgeberkommunikation kaum Untersuchungen durchgeführt werden (Mast 2017b, Mast/ Simtion 2016, Mast/ Simtion/ Spachmann 2015). Für 64 Prozent der befragten Top-500-Unternehmen ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität „sehr wichtig“ und 29 Prozent sagen „eher wichtig“. Nur acht Prozent der Befragten meinen, dass diese Aufgabe für sie derzeit weniger wichtig ist. Allerdings ist in der Praxis noch nicht gelöst, wer letztlich die Verantwortung für dieses Kommunikationsfeld und damit das „Sagen“ bekommt. Überlappende Verantwortlichkeiten kennzeichnen dieses Praxisfeld. 83 Prozent der befragten Firmen sehen den Bereich Human Resources/ Personal als zuständig an, 21 Prozent die Unternehmenskommunikation. Das Marketing wird nur von vier Prozent der Befragten - vor allem eher kleineren Firmen - genannt. Auffallend ist, dass Umsetzung in der Praxis <?page no="421"?> 406 Umsetzung in der Praxis in 14 Prozent der Unternehmen das Feld der Kommunikations- und Personalpolitik Chefsache ist und in der Verantwortung vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung liegt (Mast/ Simtion 2016, 101). Alles in allem hat bei Employer Relations der Bereich Personal die Nase vorne. In vielen Firmen teilt er sich die Verantwortung mit dem Bereich Kommunikation. Das Marketing spielt - vielen Employer Branding-Kampagnen zum Trotz - bei den meisten Firmen auf diesem Feld eine eher nachgeordnete Rolle. Mehrheitlich teilen sich die Bereiche Personal und Kommunikation die Verantwortung. Je größer die Firmen allerdings sind, desto besser ist das neue Kommunikationsfeld bereits in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie eingefügt. Z. B. sagen 37 Prozent der kleineren Firmen mit bis zu 2.000 Mitarbeitern, dass sie sich nur darum kümmern, wenn sie gerade Zeit und Kapazitäten frei haben und 37 Prozent betonen, dass immer wieder einzelne Projekte in diese Richtung durchgeführt werden. Aber nur bei 15 Prozent dieser Firmen ist das Kommunikationsfeld auch ein fester Bestandteil der Unternehmens- und Kommunikationsstrategie. Ganz anders das Bild bei den großen Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern: Fast zwei Drittel (72 Prozent) haben Employer Relations bereits in die Strategie integriert und gestalten dieses Feld kontinuierlich und systematisch. Je größer die Firma, desto eher ist die Arbeitgeberkommunikation ein fester Bestandteil der Strategie und der Managementpläne. Wer auch immer letztlich für das Kommunikationsfeld die Verantwortlichkeit im Unternehmen erringen wird - die Bereiche Corporate Communications oder Human Resources sehen sich grundsätzlich ähnlichen Herausforderungen gegenüber (ebd., 115): die notwendige interne Verankerung und Klärung der Verantwortlichkeiten (32 Prozent), Probleme bei der externen Positionierung als Arbeitgeber (41 Prozent) und bei der Ansprache der Stakeholder (35 Prozent). Bei der besseren internen Verankerung geht es in erster Linie um die Einbindung der Employer Relations in die Unternehmens-, Kommunikations- und Personalstrategie, damit die einzelnen Maßnahmen Hand in Hand greifen. Schließlich handelt es sich bei der Arbeitgeberkommunikation um ein Zusammenspiel von personalpolitischen Entscheidungen und kommunikativen Erklärungen. In der Praxis ist es meist schwierig, Arbeitgeberthemen so zu priorisieren, dass sie auch wirksam umgesetzt werden. Dazu gehört auch der Kampf um Ressourcen für die Umsetzung und die Durchsetzung gegenüber rivalisierenden Bereichsinteressen. In der Arbeitgeberkommunikation müssen Firmen darüber hinaus auch <?page no="422"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 407 situative Einflüsse bewältigen, wenn sie einerseits um die Attraktivität als Arbeitgeber ringen und andererseits über Stellenabbau sprechen. Andere Unternehmen wiederum arbeiten energisch daran, mit Arbeitgeberthemen auch in der externen Kommunikationsarbeit (z. B. Pressearbeit, Social Media) gehört zu werden. In der Praxis fehlt es häufig noch an der Durchlässigkeit der Organisationen für das typische Querschnittsthema „Arbeitgeber“, das alle betrifft, dessen Zuständigkeit aber noch nicht geklärt ist. Einige Firmen (4 Prozent) sehen es auch als besondere Herausforderung an, die eigenen Mitarbeiter als Botschafter zu aktivieren. Denn sie gehören zu den wichtigsten Informationsquellen, wenn sich jemand ganz allgemein über ein Unternehmen oder eine Firma ganz speziell erkundigen möchte, wenn sie eine interessante Stelle anbietet. Bei der externen Positionierung als Arbeitgeber kämpft selbst jedes zehnte Top-500- Unternehmen (10 Prozent) mit der fehlenden Bekanntheit. Jedem fünften Unternehmen (23 Prozent) macht das Image und die fehlende Attraktivität seines Standortes zu schaffen. Manche (8 Prozent) leiden auch am Image ihrer Branche, die auf sie als Arbeitgeber „abfärbt“. Die größte Herausforderung sehen die Befragten jedoch in der Authentizität des Unternehmenshandelns und in der Glaubwürdigkeit von Argumenten. Gemeint ist das Einhalten von „Versprechen“ der Arbeitgeber, z. B. in den Unternehmensmedien und der Unternehmensrealität. Letztlich geht es in der externen Kommunikation auch darum, sich mit glaubwürdigen Aussagen und Angeboten gegenüber dem Wettbewerber durchzusetzen und potenzielle Bewerber erfolgreich anzusprechen. Die notwendige Nachhaltigkeit der Employer Relations macht acht Prozent der befragten Firmen erheblich zu schaffen. Der Wandel der Stakeholdererwartungen und die Stakeholderansprache fordern die Bereiche Personal und Kommunikation gleichermaßen heraus (22 Prozent). Viele der befragten Firmen haben Mühe, ihr Angebot als Arbeitgeber so zu verändern, dass es den Erwartungen der internen und externen Zielgruppen entspricht. Ob Ansprache über mobile Medien oder der schnelle Ablauf eines Bewerbungsprozesses, die Überarbeitung der Karriere-Website oder die Zusammenarbeit mit Bildungsträgern, die Personalrekrutierung über Social Media oder Kontaktpflege zu guten Bewerbern, Praktikanten, Studenten und Azubis - die Kommunikation der Unternehmen findet nur schwer die Aufmerksamkeit der relevanten internen und externen Stakeholder. Das gilt vor allem für spezielle Gruppen (z. B. hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte, technische Berufe), die von der Attraktivität eines Unternehmens im Wettbewerb mit anderen überzeugt werden müssen. Eines wissen die Unternehmen genau: Gelingt ihnen die Stakeholderansprache auf diesem Feld nicht, kommen teure Personalagenturen zum Zug und die Kosten der Personalrekrutierung steigen enorm. In diesem Punkt lässt sich - im Umsetzung in der Praxis <?page no="423"?> 408 Umsetzung in der Praxis Übrigen - leicht rechnen, welche finanziellen Effekte eine erfolgreiche Arbeitgeber-kommunikation hat oder auch nicht. Langfristig entscheidet die Leistungsfähigkeit der Employer Relations über die Zukunft einer Firma. 33 SSttaakkeehhoollddeerr" TThheemmeenn uunndd KKaannäällee Welche Stakeholder sind in diesem Kommunikationsfeld überhaupt relevant? Die Landkarte der Stakeholder weist vier Gruppen auf, die unterschiedlichen Logiken der Segmentierung folgen (Schaubild 65). Sie zeigen, wie das neue Kommunikationsfeld strukturiert werden kann.  Menschen mit und ohne Berufserfahrung - von der Ausbildung bis zu mehrjähriger Erfahrung;  Menschen mit unterschiedlichen Beziehungen zum Unternehmen - von Bewerbern über Mitarbeiter bis zu ehemaligen Beschäftigten;  speziell aktuelle Mitarbeiter, die bereits in unterschiedlichen Positionen im Unternehmen arbeiten - von Auszubildenden über Praktikanten und Zeitarbeitern bis zu Beschäftigten mit und ohne Führungsverantwortung sowie  externe Multiplikatoren - von Dozenten, Journalisten, Personalvermittlern bis hin zum persönlichen Umfeld der Stakeholder.  Hinzu kommen Berufserfahrene mit und ohne Führungsverantwortung sowie externe Auszubildende - noch während ihrer Ausbildung oder nach dem Abschluss. Das Profil der Stakeholdergruppen verdeutlicht, wie intensiv und systematisch Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter ringen. Wenn z. B. Praktikanten angesprochen werden, geht es um eine spätere Personalrekrutierung oder die Gewinnung von glaubwürdigen Botschaftern für einen Arbeitgeber (ebd., 103 f.). In der Praxis der Arbeitgeberkommunikation werden vor allem jüngere Menschen angesprochen - vor oder zu Beginn ihres Berufslebens. Drei Viertel aller Personalleiter und Kommunikationschefs wenden sich regelmäßig an Studierende (76 Prozent) sowie an Volontäre, Auszubildende und Trainees (72 Prozent). Hinzu kommen Berufserfahrene mit und ohne Führungsverantwortung sowie externe Auszubildende - noch während ihrer Ausbildung oder nach dem Abschluss. Das Profil der Stakeholdergruppen verdeutlicht, wie intensiv und systematisch Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter ringen. Wenn z. B. Praktikanten angesprochen werden, geht es um eine spätere Personalrekrutierung oder die Gewinnung von glaubwürdigen Botschaftern für einen Arbeitgeber (ebd., 103 f.). <?page no="424"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 409 Schaubild 65: Zielgruppen in der Arbeitgeberkommunikation Quelle: Mast/ Simtion (2016, 103); Top-500-Umfrage 2014 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n (Beruf) = 203- 210, n (Position) = 204-209, n (Beziehung) = 206-208, n (Multiplikator) = 201-208, Mehrfachnennungen möglich. Berufserfahrene ohne Führungsverantwortung Absolventen (Studierende mit Abschluss) BERUFSERFAHRUNG Journalisten Dozenten Agentur für Arbeit Personalvermittler Persönliches Umfeld EXTERNE MULTIPLIKATOREN Ehemalige Mitarbeiter BEZIEHUNG ZUM UNTERNEHMEN Potenzielle Bewerber Mitarbeiter des Unternehmens Auszubildende, Volontäre, Trainees Mitarbeiter mit Führungsverantwortung Studierende (im Studium) Auszubildende (in Ausbildung) Berufserfahrene mit Führungsverantwortung POSITION IM UNTERNEHMEN Auszubildende mit Abschluss Praktikanten und Zeitarbeiter Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung 76 % 67 % 62 % 45 % 26 % 72 % 62 % 56 % 46 % 66 % 64 % 47 % 16 % 36 % 33 % 27 % 22 % 19 % 48 % Bewerber, zu denen bereits Kontakte bestehen Umsetzung in der Praxis <?page no="425"?> 410 Umsetzung in der Praxis Die Motivation und Bindung der eigenen Mitarbeiter steht im Vordergrund, wenn sich Unternehmen als gute Arbeitgeber gegenüber der Belegschaft präsentieren. 62 Prozent der befragten Firmen wenden sich dabei an die Führungskräfte als Multiplikatoren. Sie agieren als Dreh- und Ankerpunkt für die Reputationsbildung nach innen wie auch nach außen, gefolgt von den Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung (56 Prozent). Aber auch ehemalige Mitarbeiter, die im Ruhestand sind oder andernorts arbeiten, werden regelmäßig von 16 Prozent der Top-500- Unternehmen über die Attraktivität ihres ehemaligen Arbeitgebers informiert. Auch sie können als Botschafter für ein Unternehmen „werben“. Externe Multiplikatoren spielen auf dem Feld der Employer Relations eine noch vergleichsweise geringe Rolle. Dennoch sind Dozenten (36 Prozent) und Journalisten (33 Prozent) ebenso im Visier der Unternehmen wie Personalvermittler (27 Prozent) oder Personen aus dem persönlichen Umfeld der anvisierten Stakeholdergruppen. Es handelt sich vor allem um Eltern oder um Freunde und Bekannte aus Vereinen, Clubs und anderen Organisationen. Themen in der Arbeitgeberkommunikation: Mit welchen Themen wollen sich die Unternehmen als Arbeitgeber intern und extern positionieren? Auffallend ist, dass sowohl die befragten Personalleiter als auch die Kommunikationsverantwortlichen nahezu die gleichen Inhalte nennen, mit denen sie bei den Stakeholdern punkten wollen. In der externen Kommunikation werden besonders die Perspektiven der Bewerber im Unternehmen sowie dessen Entwicklung hervorgehoben, gefolgt von den Werten, denen sich eine Firma verpflichtet fühlt und den Aufgaben, die es zu erledigen gilt. In der internen Kommunikation spielen darüber hinaus noch die Work-Life-Balance sowie die Sozial- und Zusatzleistungen eine Rolle (Schaubild 66). Die sog. „weichen“ Faktoren rangieren mit Abstand vor der Frage des Gehaltes - zumindest in der allgemeinen und öffentlichen Kommunikation mit den jeweils relevanten Stakeholdergruppen. Dass die „harten“ Faktoren weniger wichtig sind, könnte auch ein Indiz sein für die Wertestrukturen der jüngeren Generation, die auch kulturelle Herausforderungen für die Arbeitgeber rund um Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle und kulturelle Vielfalt birgt (Hesse et al. 2015, 61 ff., Mattmüller et al. 2015, 123 ff.). Ob interne oder externe Kommunikation - die Personalentwicklung ist das Top-Thema für die Employer Relations. Schließlich geht es um die Karrierechancen und das Fortkommen der Menschen. <?page no="426"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 411 Schaubild 66: Themen für die interne und externe Arbeitgeberkommunikation Quelle: Mast/ Simtion (2016, 108); Top-500-Umfrage 2014 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n (Interne Arbeitgeberkommunikation) = 220, n (Externe Arbeitgeberkommunikation) = 220, offene Frage, Mehrfachnennungen möglich. Welche Kanäle der Arbeitgeberkommunikation werden bevorzugt? Während sich die befragten Kommunikations- und Personalverantwortlichen der Top-500-Unternehmen für nahezu die gleichen Argumente aussprechen, mit denen sie für die Attraktivität ihrer Firmen werben, präferieren sie doch unterschiedliche Kommunikationskanäle und Maßnahmen (Schaubild 67). Das Intranet und die Regelkommunikation bilden die zentralen internen Kommunikationswege, gefolgt von Veranstaltungen und Events. Vor allem die Bereiche Personal setzen darüber hinaus auf sporadische interne Mitteilungen und Aushänge. 32 Prozent der Personalleiter nutzen diesen Weg, aber nur 22 Prozent der Kommunikationschefs. Jedes fünfte Unternehmen setzt auf persönliche Gespräche. Social-Media-Anwendungen spielen eine vergleichsweise geringe Rolle - zumindest auf dem Feld der internen Employer Relations. Arbeits- und Betriebsklima Aufgabengebiete Kultur und Werte des Unternehmens Vergütung Sozial- und Zusatzleistungen Work-Life-Balance Entwicklung des Unternehmens 22 % 38 % 52 % 32 % 39 % 31 % 18 % 29 % 16 % 26 % 28 % 20 % 17 % 32 % 7 % 9 % Interne Arbeitgeberkommunikation Externe Arbeitgeberkommunikation Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen „Offen gefragt“: Diese Frage wurde ohne Antwortvorgaben gestellt. Umsetzung in der Praxis <?page no="427"?> 412 Umsetzung in der Praxis Schaubild 67: Interne Kanäle der Arbeitgeberkommunikation Quelle: Mast/ Simtion (2016, 111); Top-500-Umfrage 2014 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n (Leitung Kommunikation) = 121, n (Leitung Personal) = 99, offene Frage, Mehrfachnennungen möglich. In der externen Kommunikation sind die Website sowie Karriere-Messen und Veranstaltungen mit Abstand die wichtigsten Kommunikationskanäle zu den Stakeholdergruppen (Schaubild 68). Hier spielen Social-Media-Kanäle wie Facebook und Twitter eine viel größere Rolle als in der internen Kommunikation. Redaktionelle Beiträge in Presse, Rundfunk und auf Online-Plattformen werden von jedem vierten Unternehmen eingesetzt. Darüber hinaus sollen Kooperationen mit Bildungseinrichtungen die Rekrutierung von Personal erleichtern. Vergleicht man die Antworten der Personalleiter mit denen der Kommunikationschefs, ergibt sich ein klares Bild: Die Unternehmenskommunikatoren legen größeren Wert auf Messen und Events, verantworten öfters redaktionelle Beiträge und setzen auch eher auf eigene Publikationen. Für die Personalabteilungen ist die Website wichtiger ebenso wie die Schaltung von Stellenanzeigen. Außerdem setzen die Bereiche Personal auch auf nicht-mediale Wege und die Zuarbeit der Personal- und Arbeitsvermittler (12 Prozent). Einige der befragten Firmen geben an, dass sie diese Agenturen in erster Linie für die Rekrutierung von Führungskräften kontaktieren. Persönliches Gespräch Social Media Intranet Sporadische interne Mitteilungen und Aushänge Veranstaltungen und Events Regelmäßige interne Medien und Kanäle Leitung Kommunikation Leitung Personal 51 % 72 % 71 % 64 % 55 % 11 % 42 % 22 % 32 % 15 % 22 % 19 % „Offen gefragt“: Diese Frage wurde ohne Antwortvorgaben gestellt. <?page no="428"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 413 Schaubild 68: Externe Kanäle der Arbeitgeberkommunikation Quelle: Mast/ Simtion (2016, 112); Top-500-Umfrage 2014 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n (Leitung Kommunikation) = 121, n (Leitung Personal) = 99, offene Frage, Mehrfachnennungen möglich. 44 AArrbbeeiittnneehhmmeerr" AAuusszzuubbiillddeennddee uunndd SSttuuddiieerreennddee -- uunntteerrsscchhiieeddlliicchhee IIn ntte errees ss se enn Was aber interessiert die Menschen, wenn sie sich über Unternehmen als (potenzielle) Arbeitgeber informieren? Die Ergebnisse des Forschungsprogramms zeigen, dass sich die Erwartungsprofile der externen Stakeholdergruppen enorm unterscheiden. Da sind zum einen die Arbeitnehmer, die in einem anderen Unternehmen arbeiten und sich eventuell verändern wollen. Sie anzusprechen, ist für Messen, Events und Kampagnen Eigene Website (inkl. Newsletter) Social Media Anzeigen in Print und Online (inkl. Job-Portale) Direkte Ansprache (z. B. durch eigene Mitarbeiter) Arbeits- und Personalvermittler Eigene Publikationen Kooperationen mit Bildungseinrichtungen Redaktionelle Beiträge Leitung Kommunikation Leitung Personal 38 % 50 % 65 % 58 % 54 % 43 % 38 % 42 % 9 % 25 % 28 % 9 % 7 % 17 % 25 % 28 % 3 % 12 % „Offen gefragt“: Diese Frage wurde ohne Antwortvorgaben gestellt. Umsetzung in der Praxis <?page no="429"?> 414 Umsetzung in der Praxis die Unternehmen besonders schwierig, denn diese Stakeholder sind berufserfahren. Sie arbeiten bereits für eine Firma und brauchen einen Motivationsimpuls zum Wechsel. Den Arbeitgeber wechseln oder nicht? Das fragen sich die Berufstätigen und Arbeitnehmer, die eine der wichtigsten externen Zielgruppen von Employer Relations sind. Die repräsentative Umfrage unter Arbeitnehmern (Mast/ Simtion 2016, 121 ff.) hat z. B. ergeben: Diese Stakeholder sind durchschnittlich seit zehn Jahren beim derzeitigen Unternehmen angestellt und arbeiten beim dritten Arbeitgeber. Ihre Wechselbereitschaft ist durchaus vorhanden. 58 Prozent geben zwar an, dass sie derzeit nicht über einen Wechsel des Arbeitgebers nachdenken. Aber jeder Dritte kann sich einen Wechsel vorstellen, wenn sich die Gelegenheit ergibt. Sieben Prozent sind sogar aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber und zwei Prozent befinden sich im Prozess des Wechselns. Die Zahlen zeigen, dass es sich für Unternehmen lohnt, wenn sie ihre Arbeitgeberattraktivität in der externen Kommunikation mit überzeugenden Argumenten immer wieder kommunizieren. Bei vielen Beschäftigten anderer Firmen treffen sie auf offene Ohren. Die allgemeinen Themenpräferenzen der befragten Arbeitnehmer beziehen sich auf das Arbeitsklima (23 Prozent), Lohn und Gehalt (19 Prozent), die wirtschaftliche Situation des Unternehmens (18 Prozent), die Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl (16 Prozent) sowie die Unternehmensstruktur (15 Prozent). Erst dann kommen Informationen zur Arbeitszeit (11 Prozent), zum Arbeits- und Tätigkeitsbereich (10 Prozent), Führungsstil (9 Prozent) oder den Zusatzleistungen (9 Prozent). Wenn es allerdings um ein konkretes Stellenangebot geht, interessieren vor allem die Aufgaben, was das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet, die Bezahlung, womit sich die Firma beschäftigt und die Führungskräfte, mit denen man es zu tun hat (ebd., 126). Die Erwartungen der Stakeholder unterscheiden sich - wenn es um eine allgemeine Information über Unternehmen geht, die möglicherweise einmal als Arbeitgeber infrage kommen, oder um eine Firma, die konkret eine Stelle anbietet. Im Falle eines Stellenangebotes greifen sie auf die im Internet allgemein angebotenen Informationen zurück (63 Prozent) und wenden sich dann an Mitarbeiter des Unternehmens (19 Prozent). 19 Prozent der befragten Berufstätigen schauen auf die Website, 14 Prozent fragen in solchen Fällen Freunde, Bekannte und die Familie um Rat und neun Prozent starten eine persönliche Anfrage direkt beim Unternehmen (ebd., 129). <?page no="430"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 415 Wo eine Ausbildung machen? Werden wir nach Abschluss auch übernommen? Auszubildende sind eine der wichtigsten Zielgruppen von Employer Relations. Auszubildende sind eine wichtige, junge Stakeholdergruppe, die viele Unternehmen als künftige Fachkräfte gewinnen wollen und die heftig „umworben“ werden. Manche Firmen versuchen, über gezielte Maßnahmen ihre eigenen Auszubildenden an die Firma zu binden und als künftige Mitarbeiter zu gewinnen. Andere wiederum verfolgen eine völlig andere Personalpolitik. Sie bilden kaum aus und wollen ihren Personalbedarf nahezu vollständig am Arbeitsmarkt decken. Welche Politik ein Unternehmen auch verfolgt - Auszubildende zu gewinnen bzw. nach ihrem Abschluss zu halten, ist ein Schwerpunkt in der Ansprache externer Stakeholder. Wenn sich Auszubildende über Unternehmen als Arbeitgeber oder Stellenangebote informieren, nutzen sie in erster Linie das Internet ganz allgemein (65 Prozent) und die Website (29 Prozent) sowie Mitarbeiter des Unternehmens (29 Prozent). 18 Prozent der Auszubildenden fragen Freunde, Bekannte und die Familie (ebd., 146). Die Frage der Bezahlung steht bei 31 Prozent der Befragten ganz oben auf der Liste der Themen, die allgemein interessieren, gefolgt vom Arbeitsklima (27 Prozent) und der Arbeitszeit (25 Prozent). Im Falle einer konkreten Stelle ändert sich allerdings auch bei dieser Stakeholdergruppe das Profil ihrer Themeninteressen. Auf dem ersten Platz stehen dann - wie bei anderen Stakeholdergruppen auch - die Aufgaben, gefolgt vom Umgang mit Kollegen und der Bezahlung. Außerdem ist es für sie wichtig zu erfahren, wie die Arbeitszeiten geregelt sind und wie flexibel man arbeiten kann (ebd., 143). Nach Abschluss des Studiums - in welche Firma gehen wir? Studierende sind auch eine sehr wichtige, externe Zielgruppe für Employer Relations. Studierende gelten als künftige Fach- und Führungskräfte, die in einigen Disziplinen (z. B. in den MINT-Fächern) besonders intensiv kontaktiert werden. Bei ihnen stoßen viele Firmen jedoch auf ungeahnte Kommunikationsprobleme, weil die klassischen Kommunikationswege wie Job-Messen, Kooperationen mit Bildungseinrichtungen und Veranstaltungen im Unternehmen immer weniger greifen. Die Online-Affinität ist in dieser Gruppe besonders ausgeprägt. 61 Prozent wollen sich im Internet allgemein informieren, aber nur 13 Prozent recherchieren auf der Website eines Unternehmens. Aber dennoch: Klassische Printmedien wie Umsetzung in der Praxis <?page no="431"?> 416 Umsetzung in der Praxis Zeitungen und Zeitschriften werden noch von jedem Fünften (21 Prozent) genutzt, noch vor der Familie, den Freunden und Bekannten (19 Prozent), mit denen sie über ihren künftigen Berufsweg sprechen. Das Fernsehen liefert immerhin noch zehn Prozent der Studierenden wesentliche Arbeitgeberinformationen (ebd., 133). 29 Prozent der Studierenden geben an, dass sie auf Facebook hin und wieder Inhalte über Arbeitgeber aktiv veröffentlichen und verbreiten. 71 Prozent hingegen lesen meist nur, was andere schreiben. Bei Twitter ist das Mediennutzungsverhalten dieser jungen Stakeholdergruppe nahezu gleich. Ein knappes Drittel postet aktiv, knapp zwei Drittel lesen, was verbreitet wird. Auf Karrierenetzwerken wie XING und LinkedIn verfolgen 89 Prozent, was andere veröffentlichen, und nur 11 Prozent werden selbst aktiv. Auf diesen Plattformen ist die passive Nutzung von verbreiteten Informationen also weit höher. Portale für die Arbeitgeberbewertung wie Kununu werden hauptsächlich zur Information genutzt. Nur drei Prozent der Studierenden geben an, dort selbst aktiv zu werden (ebd., 140). Die externen Zielgruppen enthalten unterschiedliche Job-Persönlichkeiten, die es in der praktischen Kommunikationsarbeit zu beachten gilt. Sie unterscheiden sich nach ihren grundsätzlichen Einstellungen zum Berufsleben. Die Themenpräferenzen und Mediennutzungsprofile der externen Stakeholder haben unterschiedliche Ausprägungen und Schwerpunkte, die in der praktischen Kommunikationsarbeit berücksichtigt werden sollten. Allerdings belegen die Ergebnisse des Forschungsprogramms auch, dass die Systematik der Stakeholdergruppen künftig in Ergänzung zu den herkömmlichen Einteilungen - Berufstätige, Auszubildende und Studierende - auch durch Persönlichkeitstypen ergänzt werden sollte. Welches Ziel ist jemand bei der Arbeit wichtig - geht es primär darum, viel zu verdienen oder sich im Job selbst zu verwirklichen? Wie ist die Haltung im Beruf zu beschreiben - ist Sicherheit wichtiger oder werden Veränderungen und neue Herausforderungen gesucht? Diese Fragen skizzieren unterschiedliche Job- Typen, die man in allen Stakeholdergruppen finden kann und die ebenfalls gravierende Auswirkungen auf die Kommunikationserwartungen haben. Die Typologie der Job-Persönlichkeiten, die im Forschungsprogramm für externe Stakeholdergruppen entwickelt wurde, beinhaltet zwei Dimensionen, die grundsätzliche Einstellungen zum Berufsleben beschreiben (ebd., 163 ff.). Das Arbeitsziel als erste Dimension beschreibt die Einstellung der Stakeholder gegenüber dem „Endprodukt“ des Arbeitslebens. Es wird zwischen einem finanziellen bzw. ma- <?page no="432"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 417 teriellen und einem nicht-finanziellen Motiv unterschieden. Die zweite Dimension beschreibt die generelle Arbeitshaltung. Hier wird nach der Orientierung an Stabilität oder Wandel differenziert. Durch die Kombination der Dimensionen ergeben sich vier Job-Persönlichkeiten (Schaubild 69):  Die sicherheitsorientierten Materialisten („die Bequemen“) streben nach Stabilität in der Arbeit und einem möglichst hohen Gehalt als Arbeitsziel. Sie sind bei den Berufstätigen am häufigsten zu finden. Jüngere Menschen denken hier häufig anders.  Die sicherheitsorientierten Idealisten („die Treuen“) setzen ebenso auf Stabilität in ihrem Berufsleben, wollen aber Selbstverwirklichung in der Arbeit. Zwischen vier und sechs Prozent liegen die Anteile bei den externen Stakeholdern. Sie sind eine äußerst kleine Gruppe, fühlen sich aber einem Unternehmen sehr verbunden, wenn ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Ihre Wechselbereitschaft ist gering.  Die veränderungsorientierten Materialisten („die Spieler“) wollen gerne einen Wandel im Beruf, verfolgen dabei aber klar materielle Ziele, nämlich eine Erhöhung ihrer Bezahlung. Ihr Anteil ist bei den Auszubildenden überdurchschnittlich hoch.  Anders die veränderungsorientierten Idealisten („die Abenteurer“), die in ihrer Arbeitshaltung offen sind für Wandel, aber sich im Beruf selbst einbringen und verwirklichen wollen. Dies sind in erster Linie die Studierenden, gefolgt von den Auszubildenden, also die jüngeren Stakeholdergruppen. Diese Job-Persönlichkeiten sind auch besonders online-affin und wechselbereit. Die unterschiedlichen Job-Persönlichkeiten, die auf die grundlegenden Einstellungen der Stakeholder zum Berufsleben zurückgehen, stellen eine besondere Herausforderung für die Kommunikationsarbeit von Unternehmen dar, denn sie unterscheiden sich mit Blick auf ihre Präferenzen für Themen und Kommunikationswege maßgeblich. Sie durchziehen alle Stakeholdergruppen und prägen deren Kommunikationserwartungen im konkreten Fall. Für das Personalmanagement ebenso wie für die Arbeitgeberkommunikation bedeutet dies: Die Gruppeneinteilung auf dem Feld der Employer Relations muss sehr differenziert erfolgen, denn alle vier Typen legen großen Wert auf eine individuelle, wertschätzende Kommunikation. Besonders in der Personalrekrutierung eignet sich die Einteilung in Job-Typen als ein Weg, um die Stakeholder maßgeschneidert anzusprechen und zu gewinnen - zumal die Kommunikationsprozesse der Akquisition und des Bewerbungsverfahrens größtenteils digital ablaufen. Umsetzung in der Praxis <?page no="433"?> 418 Umsetzung in der Praxis Es ist zu vermuten, dass diese Typologie der Job-Persönlichkeiten, die bei externen Stakeholdergruppen empirisch nachgewiesen wurde, auch für interne Gruppen gleichermaßen gilt. Auch hier können verhaltens- und persönlichkeitsspezifische Typen die herkömmlichen Einteilungen der Gruppen nach Position und Aufgaben im Unternehmen komplettieren. Die vorgeschlagene Typologie weist Wege zu einer größeren Klarheit über die Stakeholdererwartungen und einer genaueren Ansprache. Schaubild 69: Job-Persönlichkeiten bei externen Stakeholdern Quelle: Mast/ Simtion (2016, 166); Top-500-Umfrage 2014 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n (Beschäftigte) = 830, n (Studierende) = 371, n (Auszubildende) = 87. Denn: Im Entscheidungskampf um die besten Köpfe werden sich diejenigen Unternehmen durchsetzen, die ihre Kommunikation exakt an den Präferenzen der Stakeholder orientieren. Die Bereiche Kommunikation und Personal können diese Herausforderung Hand in Hand anpacken. Eine so verstandene Arbeitgeberkommunikation ebnet für Unternehmen den Weg, die Stakeholder langfristig von ihrer Leistung als attraktiver Arbeitgeber zu überzeugen. Beschäftigte „Veränderungsorientierte Materialisten“ „Sicherheitsorientierte Materialisten“ „Sicherheitsorientierte Idealisten “ „Veränderungsorientierte Idealisten“ Studierende Auszubildende 31 29 6 34 18 29 49 37 40 6 17 4 <?page no="434"?> Kapitel 13: Employer Relations - ein neues Feld 419   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Das neue Handlungsfeld der Arbeitgeberkommunikation wird als Employer Relations, manchmal auch als Employer Branding bezeichnet.  Unternehmen in der Rolle als Arbeitgeber gestalten und optimieren ihre Kommunikationsbeziehungen sowohl zu internen als auch zu externen Stakeholdern.  Arbeitgeberkommunikation hat das Ziel, die eigenen Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig will das Kommunikationsfeld die Rekrutierung von Personal unterstützen.  Employer Relations als Kommunikationsaufgabe überspringt alle Organisationsstrukturen in einer Firma und sprengt die Silos von Abteilungsgrenzen.  Die Kommunikationserwartungen und Themeninteressen von Arbeitnehmern, Studierenden und Auszubildenden sind sehr unterschiedlich. Das Kommunikationsfeld muss sehr unterschiedliche Erwartungsstrukturen bei den internen Stakeholdergruppen bewältigen.  Bei vielen Firmen sind vorrangig die Bereiche Corporate Communications und Human Resources für Employer Relations verantwortlich.  Im Wettbewerb um die besten Köpfe gewinnen die Firmen, die auf Fragen der Stakeholder wirklich überzeugende Antworten geben. Umsetzung in der Praxis <?page no="435"?> 420 Umsetzung in der Praxis   LLeesseettiippppss Hesse, Gero/ Mattmüller, Roland (Hrsg.) (2015): Perspektivwechsel im Employer Branding. Neue Ansätze für die Generationen Y und Z. Wiesbaden: Springer Gabler. Der Sammelband behandelt den Aufbau einer Arbeitgebermarke und die Herausforderungen einer an die anzusprechenden Zielgruppen angepassten Strategie. Maßnahmen wie Recruiting- Videos und Recrutainment-Formate sowie personalisierte und auf bestimmte Zielgruppen angepasste Ansprachen zeigen, wohin sich die Arbeitgeberkommunikation entwickeln kann. Mast, Claudia/ Simtion, Alexandra (2016): Employer Relations. Arbeitgeberkommunikation - neues Handlungsfeld für Unternehmen. Konstanz/ München: UVK. Im Buch werden Ergebnisse aus einem mehrstufigen Forschungsprogramm vorgestellt, das sowohl die Perspektive der Verantwortlichen in den Bereichen Corporate Communications und Human Resources als auch die Sichtweise potenzieller Arbeitnehmer analysierte. Employer Relations als neues Handlungsfeld der Kommunikation wird mit konkreten Fallbeispielen vorgestellt. Von Walter, Benjamin/ Kremmel, Dietmar (Hrsg.) (2016): Employer Brand Management. Arbeitgebermarken aufbauen und steuern. Wiesbaden: Springer Gabler. Der Band präsentiert die Grundlagen des Employer Brand Managements und legt dabei einen Schwerpunkt auf die Entwicklung einer Employer Brand-Strategie sowie der Kommunikation und Erfolgskontrolle der Arbeitgebermarke. Mit Fallbeispielen namhafter Unternehmen werden die Ausführungen zu Situationsanalyse, Strategieentwicklung und konkreten Maßnahmenplänen jeweils um praktische Beispiele ergänzt. <?page no="436"?> IIVV HHeer raauussffoorrd deer ru un ng ge enn uunndd PPeer rs sppeekkttiivveen n Herausforderungen und Perspektiven <?page no="438"?> KKaappiit te el l 1144: : CChhaannggee CCoommmmuunniiccaattiioonn: : DDeenn WWaannddeell kkoommmmuunniizziieerreenn „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt“ (Dante). Wie auch immer Wandel zustande kommt, er stellt eine besondere Herausforderung für die Unternehmenskommunikation dar, da er vielen Menschen in den Unternehmen und im Umfeld Angst macht. Bestehendes verliert an Gültigkeit, neue Anforderungen werden sichtbar, Orientierung fällt schwer und nicht selten macht sich bei Unternehmen und Stakeholdern gleichermaßen Aktionismus breit. Die einen reagieren mit Null-Bock-Haltung oder gar Verweigerung auf das, was sie eigentlich tun sollten. Ihnen fehlen die Motivation und die Argumente, warum der Wandel gut sein soll. Andere wiederum reagieren ängstlich und ziehen sich ins Schneckenhaus des Schweigens und Nur-Nicht-Auffallens zurück. Der Wandel von Unternehmen hat verschiedene Ursachen. Er kann sowohl durch Veränderungen der internen (d. h. Veränderungen in den Firmen) als auch der externen Rahmenbedingungen ausgelöst werden. Obwohl die meisten Veränderungen in Unternehmen stattfinden, haben sie ihre Ursache oft in deren Umfeld (Doppler/ Lauterburg 2014, Muth 2014). Wandel in Unternehmen basiert darauf, dass Menschen etwas anderes tun sollen als bisher, also ihre Einstellungen und ihr Verhalten ändern. Kommunikationsmanagement in solchen Situationen muss daher sowohl die kognitive Dimension als auch und vor allem die emotionale Komponente der Prozesse erfassen. Change Management als Aufgabenfeld hat Karriere gemacht. Veränderungen sind zur Normalität und Change Communication zur alltäglichen Herausforderung von Firmen aller Branchen und Größen geworden. Kein Wunder, dass die Literatur mit Hinweisen, worauf bei Veränderungsprozessen zu achten ist, immer unübersichtlicher wird (Kostka 2017, Kroehl 2014, Pfannenberg 2013, Stolzenberg/ Heberle 2013). Dennoch - so die ernüchternde Bilanz von Voß und Röttger (2008) - fehle in Wissenschaft und Praxis nach wie vor ein belastbarer Rahmen, um Changeprozesse erfolgreich zu gestalten. Über den realen Verlauf von Changeprojekten gibt es nur wenige empirische Studien. Es ist kaum Nachprüfbares bekannt. Weder die Unternehmen noch die beratenden Agenturen lassen sich eben gerne in die Karten schauen. Manchmal werden Auswirkungen von Projekten erst lange nach den Abschlussberichten sichtbar, wenn möglicherweise die Verantwortlichen in Agentur und Unternehmen längst andere Aufgaben übernommen haben. Eines ist jedoch klar: Unternehmen sind komplexe, soziale Systeme, die in immer volatileren Umfeldern agieren. Sie Herausforderungen und Perspektiven <?page no="439"?> 424 Herausforderungen und Perspektiven sind sowohl Betroffene als auch Akteure des Wandels. Schließlich leben sie davon, Innovationen aller Art zu generieren und zu verkaufen - und dies unter dem dynamischen Einfluss des Wettbewerbs. Es kann daher keine einfachen und pauschalen Antworten auf die Frage geben, wie erfolgreiche Change Communication aussieht. Kapitel 14 behandelt die Besonderheiten des Kommunikationsmanagements in Zeiten gravierender Wandlungsprozesse. Erfahrungen von Unternehmen werden analysiert, die Changeprojekte zum Erfolg oder zum Scheitern führten. Emotionen und ihre Rolle für menschliches Verhalten werden bezüglich ihrer Konsequenzen für das Kommunikationsmanagement untersucht. Aus den Charakteristika der Change Communication werden Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Kommunikationsmanagement abgeleitet. 11 EEmmoot tiio onneenn aallss mmeennsscchhlliic ch he e SSooffttwwaarree Man mag sie leugnen oder versuchen sie zu verbergen - dennoch sind sie vorhanden und wirksam. Gemeint sind die Emotionen: die Gefühle der Menschen. Sie entscheiden, wie sie ihre Umwelt einschätzen bzw. bewerten und wie sie auf Veränderungen reagieren. Wenn Unternehmen fusionieren, müssen in erster Linie die Mitarbeiter überzeugt werden. Die neue Organisation muss Identifikationsmöglichkeiten bieten und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich an das neue Gebilde zu binden. Das sind Prozesse, in denen Emotionen letztlich den Ausschlag geben (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, Doppler/ Lauterburg 2014, Deutinger 2013, Mast 2008a). Kein Wunder, dass viele Fusionen scheitern bzw. nicht die erhoffte Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bringen. Für das wirtschaftliche Gelingen einer Fusion jedenfalls ist der Aufbau eines funktionierenden Kommunikationssystems unerlässlich. Es muss neben der rein formalen und strukturellen Integration der Menschen vor allem emotionale Verbindungen aufbauen und die Motivation der Mitarbeiter stärken. Woraus sollen sie denn Freude an der Arbeit schöpfen, wenn sie ihr neues Unternehmen als unüberschaubaren und unbekannten Koloss oder mühseliges Räderwerk der Hierarchien erleben? Motivation wird dagegen aufgebaut, wenn Mitarbeiter sich mit dem fusionierten Unternehmen identifizieren und somit einen Sinn in ihrer Arbeit sehen können. Wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter vom Zweck der Fusion zu überzeugen, dann passiert Folgendes: Viele, vor allem die Guten, werden kündigen, weil sie am Markt etwas anderes finden. Dieser Verlust ist für eine Firma fatal, denn diese Mitarbeiter bilden ihr wichtigstes Kapital. Die Kunden werden irritiert, wenn sie <?page no="440"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 425 es danach mit neuen und unerfahrenen Ansprechpartnern zu tun bekommen. Daher muss es durch ein sensibles Kommunikationsmanagement gelingen, den Mitarbeitern Unsicherheit oder gar Ängste zu nehmen. Diese Emotionen können nicht vermieden werden, aber die Verantwortlichen in der Unternehmenskommunikation und die Fachkräfte müssen mit ihnen umzugehen wissen. Es ist auffällig, dass Emotionen in der betrieblichen Praxis oft ignoriert werden. Da geben Manager stolz kund: „Was für mich zählt, sind Zahlen und Fakten. Emotionen sind nur Gefühlsduselei und interessieren mich überhaupt nicht.“ Doch gerade in Umbruchsituationen wirken Emotionen besonders stark. Es ist wichtig, die Veränderungen mit anschaulichen Geschichten in die Lebenswelt der Stakeholder zu transportieren und deren Emotionen anzusprechen. Nur wenn sie das Gefühl bekommen, das Gesagte ist ehrlich und offen, kann eine Kommunikationsmaßnahme gelingen. Emotionen sind die Antriebssysteme der Menschen. Ohne diese Aktivierungssysteme ist menschliches Verhalten unmöglich. Sie halten Personen in Schwung, öffnen Türen oder verschließen sie wieder. Emotionen entscheiden, ob Mitarbeiter Leistung erbringen und ob sie sich mit einer Firma verbunden fühlen. Von Emotionen (Kaupenjohann 2017, Schmidt-Atzert/ Peper/ Stemmler 2014, Wassmann 2010) hängt es ab, wem sich Menschen zuwenden und von wem sie sich abkehren, wem sie glauben und vertrauen, wie sie eine Situation interpretieren und wie sie agieren. Ein Sprichwort bringt es auf den Punkt: „Freude und Angst sind Vergrößerungsgläser.“ Sie bestimmen, welchen Informationen Gewicht beigemessen wird und welche kleinen Details große Wirkung entfalten können. Emotionen sind die menschliche Software, ohne die die Hardware nicht funktioniert. Sie werden auch als „aufrüttelnde Zustände“ bezeichnet, die das Verhalten durcheinanderbringen können. Sie sind der Gegenpol zu den sog. Kognitionen, d. h. dem Wissen, der festen Meinung und Überzeugung, die ein Mensch über sich selbst, sein Verhalten und seine Umgebung aufgebaut hat. Emotionen hingegen setzen einen Menschen in Bewegung und haben weitreichende Konsequenzen. Wer sie missachtet, gibt gravierende Einflusschancen aus der Hand und läuft Gefahr, mit seinem Vorhaben zu scheitern. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="441"?> 426 Herausforderungen und Perspektiven Kognitionen sind Elemente der Information oder des Wissens. Sie können aufeinander bezogen oder unabhängig voneinander bzw. wichtig oder unwichtig sein. Sofern Kognitionen miteinander vereinbar sind, entstehen Konsonanzen, die bestärkend wirken. Sind solche Elemente der Information jedoch unvereinbar, aber für den Einzelnen bedeutsam, entstehen Dissonanzen, die Einstellungen und Verhaltensweisen ändern können. Ohne Emotionen ist menschliches Verhalten unmöglich. Entscheidend ist das Vorzeichen der Emotion (positiv/ angenehm oder negativ/ unangenehm). Dieses Vorzeichen entscheidet über Zuwendung oder Abwendung als Verhalten. Zwischen den einzelnen Dimensionen können durchaus Wechselwirkungen stattfinden, z. B. zwischen der Gefühlsstärke und der Richtung. Ein wenig Furcht beim Anschauen eines Gruselfilmes kann durchaus positiv wirken, obwohl Furcht generell als negative Emotion verstanden wird. Man unterscheidet verschiedene Ausdrucksformen der Emotionen. Diese sind z. B. Interesse, Erregung, Freude, Vergnügen, Überraschung, Schreck, Kummer, Schmerz, Zorn, Wut, Ekel, Abscheu, Verachtung, Furcht, Geringschätzung, Entsetzen, Angst, Scham und Schuldgefühl. Solche Arten der Emotionen haben gravierende Auswirkungen auf psychische Prozesse wie Wahrnehmen, Urteilen, Erinnern, Problemlösen und Bewältigen von Aufgaben. Sie verhindern oder befördern Kommunikationsprobleme und beeinflussen ihre individuelle Verarbeitung. Im Unterschied zu Emotionen sind Motive zielgerichtet. Emotionen sind also Aktivierungssysteme und beeinflussen soziale Interaktionen. „Was ist eine Emotion? “ ist der Titel eines der einflussreichsten wissenschaftlichen Aufsätze, der je in der Psychologie geschrieben wurde. Er erschien im Jahr 1884, verfasst von William James, Professor der Psychologie und Philosophie an der Harvard-Universität und einer der Gründungsväter der modernen experimentellen Psychologie. Die These lautet, „dass die körperlichen Veränderungen direkt auf die Wahrnehmung eines erregenden Ereignisses folgen und dass unser Fühlen dieser Veränderungen die Emotion darstellt“ (James 1884). Emotionen sind Gefühlszustände, hypothetische Konstrukte, die als solche nicht direkt beobachtbar sind, sondern auf die aus einer Anzahl von Indikatoren und ihren Interaktionen geschlossen wird. <?page no="442"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 427 11..11 SSppeezziieellllee EEmmoottiioonneenn: : ÄÄnnggssttee Ängste sind spezielle Emotionen und im Unternehmen und bei Stakeholdern weiter verbreitet als man ahnt (Kaupenjohann 2017, 43 ff., Galliker 2009). Auch wenn über solche Emotionen in der Regel nicht gesprochen wird, heißt das nicht, dass sie nicht existieren. Ängste (Koch 2013) verkörpern einen Erregungszustand des Menschen, mit dem er auf eine gegenwärtige oder vermutete Gefahr reagiert, von der er glaubt, dass sie sein Leben, seine Leistungsfähigkeit oder seine Persönlichkeit bedroht. Drei Angstgruppen gilt es zu unterscheiden. Sie beeinflussen sich gegenseitig und überlappen sich: Existenz-, Leistungs- und soziale Ängste. Angst um den Arbeitsplatz, vor Krankheit oder Unfällen sind typische Ängste um die Existenz (Schwarzer 1981). Wirtschaftskrise, Unternehmensfusionen, die rasante Entwicklung des Internets und die Auswirkungen der Globalisierung auch auf kleine und mittelständische Firmen lassen vermuten, dass die Ängste in Unternehmen und in der Gesellschaft enorm zunehmen. Eng verknüpft mit Ängsten um die Existenz sind die sog. Leistungs- oder Versagensängste (ebd.). Je härter der Wettbewerb unter den Mitarbeitern wird und je mehr Veränderungen sie im Beruf bewältigen müssen, desto intensiver werden Sorgen vor Neuerungen, vor Beurteilungen, vor Entscheidungen, vor der Übernahme von Verantwortung oder vor der Kooperation mit - häufig ausländischen - Partnern. Neben diesen Existenz- und Leistungsängsten beeinflussen noch soziale Ängste das Kommunikationsmanagement von Unternehmen. Sie können sich auf den Umgang mit anderen Menschen beziehen, z. B. Angst vor dem Vorgesetzten und vor Kollegen oder die Scheu, offen seine Meinung auszusprechen. Soziale Ängste (ebd.) wirken meist dann besonders massiv, wenn Menschen im Betrieb unvorbereitet eine Aufgabe übernehmen müssen, überraschend eine neue Situation, z. B. in Krisen, entsteht oder Widerstände bzw. Konflikte sichtbar werden. Die Ursachen für das Entstehen von Ängsten sind vielfältig, etwa die als bedrohlich empfundenen Veränderungen der Umwelt. Hinzu kommt die Zunahme der Konkurrenz zwischen den Mitarbeitern und Managern, zwischen Firmen und Branchen, zwischen inländischen Unternehmen und Wettbewerbern aus dem Ausland. Wenn Ängste als natürliche Antwort auf den Wegfall von Sicherheiten, von Grenzen als Orientierungspunkte und Geborgensein interpretiert werden, kommen als Quellen für diesen emotionalen Zustand folgende Faktoren infrage: Herausforderungen und Perspektiven <?page no="443"?> 428 Herausforderungen und Perspektiven  Der Wegfall der Grenzen im Wirtschaftsleben führt zu ungewohnten Konkurrenzsituationen. Neue Firmen etablieren sich z. B. im Internet mit atemberaubender Geschwindigkeit. Wettbewerber aus fremden Branchen greifen Firmen auf ihren Kernmärkten an. Kleine und mittelgroße Betriebe bekommen unerwartete Konkurrenz z. B. in der Baubranche aus Osteuropa.  Der Abbau der Hierarchien in den Unternehmen, der in den letzten Jahren massiv durchgeführt wurde, hat - psychologisch betrachtet − „Sicherheiten“ reduziert. Manager, die nun in flachen Strukturen für eine größere Zahl Mitarbeiter verantwortlich sind als früher, fühlen sich oft überfordert, ihre Mitarbeiter hingegen alleingelassen.  Die anschwellende Flut an Informationen suggeriert indirekt, wer nicht alles wahrnimmt, verpasst etwas. Der kanadische Kommunikationswissenschaftler Marshall McLuhan (1995) hat mit Blick auf die Explosion des Medienangebotes in seinem berühmten Buch über „Die magischen Kanäle“ zu Recht betont: „Es ist dies das Zeitalter der Angst.“  Die Instabilität der Rahmenbedingungen führt dazu, dass Unternehmen und Stakeholder nicht mehr genau wissen, worauf sie sich verlassen können und ob ihre Annahmen über künftige Entwicklungen auch Bestand haben.  Sachprobleme müssen täglich gelöst werden, ohne dass alle notwendigen Informationen vorliegen. Entscheidungen ohne vollständige Vorbereitung erfordern immer mehr Mut und daher wachsen die Zweifel, ob sie wohl richtig sind.  Das Verfallsdatum von Wissen in den einzelnen Berufsdisziplinen wird immer kürzer, ebenso schrumpfen die Zeitabstände, in denen Neuerungen zu bewältigen sind. Es fehlt die Zeit, sich an veränderte Situationen zu gewöhnen, da sie sich dann schon wieder im Umbruch befinden. 11..22 MMeennsscchheenn ssiinndd bbiillaannzziieerreennddee WWeesseenn Emotionen, z. B. Ängste, sind eine wichtige Ursache, warum Changeprojekte wenig erfolgreich sind, aber nicht die einzige. Analysen weisen darauf hin, dass bis zu 70 Prozent der Veränderungsprojekte von Unternehmen scheitern. Zu weiteren Ursachen für das Misslingen von Veränderungsprozessen gibt es zahlreiche, gut begründete Hinweise (Kotter 2007, Houben/ Frigge 2007). Die zehn wichtigsten Gründe für das Scheitern von tiefgreifenden Veränderungsprozessen in deutschen Großunternehmen sind nach dieser Studie folgende Punkte:  Unzureichendes Engagement der oberen Führungskräfte,  unklare Ziele und Visionen für den Veränderungsprozess, <?page no="444"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 429  fehlende Erfahrungen der Führungskräfte im Umgang mit der Verunsicherung betroffener Mitarbeiter,  Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen, wenn Manager nicht mit einer Stimme sprechen,  mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement,  lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter,  unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter,  Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung,  ungenügende personelle Ressourcen sowie  wenig Vertrauen in die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Die Mitarbeiter bilden eben nicht die homogene, „pflegeleichte“ Zielgruppe, die die erwarteten Verhaltensänderungen zeigt, wenn man nur die richtigen Instrumente einsetzt. Es gilt Abschied von der Vorstellung zu nehmen, dass die Unternehmenskommunikation alles unter Kontrolle hat, wenn sie nur im Sinne der persuasiven Kommunikation und der altgedienten Stimulus-Response-Modelle alles richtig macht. Menschen sind - sozialpsychologisch betrachtet - bilanzierende Wesen, die Veränderungen als kognitive und emotionale Unsicherheiten erleben. Sie haben häufig schon viele Wellen der Changeprozesse hinter sich, die sie jedes Mal aufs Neue als enorm emotionale Spannungszustände empfinden. Sie wissen, dass nach jeder Welle die Leistungsansprüche an sie größer werden. Psychologische Reaktanzen gegenüber Changeprojekten, d. h. die Mitarbeiter wehren sich mehr oder weniger sichtbar gegen die Beeinflussungsversuche, werden dann besonders häufig ausgelöst, wenn  die Mitarbeiter inkonsistente Entscheidungen wahrnehmen (Konsistenz),  sie Ziele und Begründungen von Projekten als „unehrlich“ entlarven (Glaubwürdigkeit/ Vertrauen),  sie aus kurzfristigen Aktionen keinen Zusammenhang erkennen können (Orientierung),  sie die Geringschätzung ihrer eigenen Rolle im Unternehmen spüren (Wertschätzung) und  sie ein Gefühl der einseitigen Abhängigkeit und des Ausgeliefertseins entwickeln (Wegfall der Entscheidungsfreiheit). Herausforderungen und Perspektiven <?page no="445"?> 430 Herausforderungen und Perspektiven Diese fünf Faktoren (Konsistenz, Glaubwürdigkeit/ Vertrauen, Orientierung, Wertschätzung und Entscheidungsfreiheit) sind - so die Reaktanztheorien - die Grundvoraussetzung dafür, dass Menschen eine Situation akzeptieren und auch motiviert sind zu handeln. Change Communication hat in der Regel Akzeptanz, Motivation und Steigerung der Produktivität zum Ziel. Entwickeln Menschen jedoch Reaktanzen gegenüber konkreten Changeprojekten, laufen diese Vorhaben ins Leere. 22 KKrriit ti isscchhee EErrffoollg gs sf fa ak kttoorreenn ffüürr ddiiee KKoommmmuunniikkaattiioonn ddeess WWaannddeellss Kommunikation ist ein zentraler Einflussfaktor zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, wenn auch nicht der einzige. Der Handlungsspielraum des Kommunikationsmanagements und sein Einfluss auf konkrete Veränderungen hängen vom Top-Management und den Beteiligten ab, und zwar davon, ob sie an einem Strang ziehen und welche Offenheit der Kommunikation sie zulassen. Welche Grundanforderungen muss die Change Communication erfüllen, damit sie erfolgreich sein kann? Wie kann Kommunikation den Wandel unterstützen? Kritische Erfolgsfaktoren liegen in drei Dimensionen (Schaubild 70). Schaubild 70: Kritische Erfolgsfaktoren der Change Communication Quelle: eigene Darstellung. Kommunikationsstrategie mit klarer Stakeholderorientierung Agieren der Führungskräfte/ Multiplikatoren als Kommunikatoren Vernetzung mit Unternehmenspolitik <?page no="446"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 431 Kommunikationsstrategie mit klarer Stakeholderorientierung: Sicher - im Zeitalter der Internetkommunikation lässt sich die Change Communication nicht mehr umfassend steuern und dialogorientierte Kommunikationsformen gewinnen an Bedeutung. Das bedeutet aber nicht, dass der Faktor Kommunikationsstrategie deswegen unwichtig wird. Eine Laissez-faire-Politik wäre keineswegs zielführend. Im Gegenteil: Kommunikation und Strategie wachsen zusammen. Strategische Überlegungen basieren heute eben weniger auf einem instrumentellen Verständnis persuasiver Kommunikation als vielmehr auf einem flexiblen, dialogorientierten Management von Beziehungen. Sie suchen systematisch nach Chancen, die sich im Verlauf der Changeprozesse ergeben, und nutzen sie. Die Perspektiven, aus denen Kommunikation geplant und analysiert wird, verschieben sich. Zunächst dominiert die Perspektive des „Senders“, z. B. der Unternehmensleitung, der bestimmte Visionen und Ziele an Stakeholder vermittelt und hierbei die Transportleistungen von Medien aller Art immer weiter perfektioniert. Der Changeprozess wird häufig mit Phasenmodellen erfasst, die systematisch mit Kommunikationsmaßnahmen bearbeitet werden. Vor mehr als einem halben Jahrhundert hat bereits Kurt Lewin (1948) für drei Etappen plädiert: „unfreeze“ (= Destabilisierung), „move“ (= Motivation zum Handeln) und „freeze“ (= Stabilisierung). Heute sind die Modelle differenzierter, folgen aber der gleichen Logik (Kotter 2011). Evaluationen tragen anschließend zur Optimierung von Phasen und eingesetzten Medien bei. In der Literatur tauchen häufig Redewendungen auf, die das instrumentelle Kommunikationsverständnis plastisch beschreiben: „treffsichere Kommunikation“, „Instrumentenkasten verbessern“, „besser kommunizieren“. Mit der Entdeckung, dass Feedback nicht nur hilfreich für die Kommunikationsplanung ist, sondern von Stakeholdern auch erwartet wird, und mit den technischen Möglichkeiten der Online-Medien treten die Merkmale Interaktivität und Partizipation in den Vordergrund. Im Zeitalter der Informationsüberflutung gewinnen damit dialogische Kommunikationsformen an Bedeutung (Pfannenberg 2014). Sie eignen sich vor allem, um die Aufmerksamkeit der Stakeholder zu gewinnen und Kommunikationsbeziehungen und -bindungen aufzubauen. Kommunikationskonzepte sind immer nur ein Weg zur Erreichung von Veränderungen, nicht aber ein Selbstzweck. Sie beeinflussen Prozesse, die von den Mitarbeitern akribisch beobachtet und psychisch verarbeitet werden. Der bevorstehende Wandel wird von Individuen meist dreidimensional „bewertet“, bevor sie ihre eigene Position bzw. Einstellung zum konkreten Projekt finden:  Auf der konativen Ebene werden Vergleiche zwischen den vorhandenen Kompetenzen und den geforderten Fähigkeiten angestellt, Herausforderungen und Perspektiven <?page no="447"?> 432 Herausforderungen und Perspektiven  auf der kognitiven Ebene werden Informationen auf ihre Konsistenz und Kompatibilität zu den vorhandenen Wissensbeständen geprüft und  auf der affektiven Ebene werden Emotionen aller Art aktiv, die das Wollen (Motivation) eng vernetzt mit kognitiven Prozessen bestimmen. Werden Ziele von Veränderungsprozessen bzw. die Aussagen der Akteure als widersprüchlich wahrgenommen oder entstehen Diskrepanzen auf der konativen, kognitiven und emotionalen Ebene, sinkt die Erfolgsquote des Projekts dramatisch. Daher ist die häufig geforderte Unterstützung durch die Unternehmensleitung nicht nur wichtig mit Blick auf die Durchsetzungskraft des Projekts, sondern vor allem auch wegen der emotionalen Wahrnehmung des Vorhabens und der psychologischen Bilanzen der einzelnen Individuen. Wie agieren Führungskräfte und Multiplikatoren als Kommunikatoren? Change Communication und Change Leadership gehören zusammen. Die Führungskräfte und sog. „Change Agents“ als Multiplikatoren sind als Kommunikatoren gefragt (Guse/ Wagner 2014, Wagner 2008). Sie haben die unverzichtbare Funktion der Interpretation und Transformation von Visionen, Zielen und Vorgaben in die Welt der Mitarbeiter sowie die Aufgabe, eventuelle Widersprüche zwischen den geforderten Veränderungen und der Realität an den Arbeitsplätzen zu beseitigen oder zumindest zu erklären. Sie müssen für stimmige Rahmenbedingungen sorgen. Manager, die bereits in Changeprojekten mitgearbeitet haben, schätzen die Bedeutung der persönlichen Ansprache in der Regel höher ein als die Kollegen ohne diese Erfahrungen. Face-to-Face-Kommunikation als einflussreicher, dialogischer Kommunikationsweg („Media-Richness-Theorie“) gewinnt an Bedeutung als Gegengewicht zur Online-Kommunikation; allerdings werden die persönlichen Gespräche anspruchsvoller. Sie sollen das Verständnis und die Akzeptanz von Veränderungen positiv beeinflussen. Jedoch: Nicht nur die Macht der persönlichen Kommunikation (Mast/ Stehle 2018, Kauner/ Wagner 2017, Schick 2014, 135 ff.) in den Unternehmen wächst, sondern auch ihr Organisationsgrad wird deutlich höher. Beispiele sind „Business Conferences“, „Town Hall Meetings“, „Breakfast“-Runden mit CEOs und Top-Managern, Informations- und Austauschbörsen, „Kick-off- Veranstaltungen“ u. a. Die Konsequenz ist, dass die fachlichen und kommunikativen Anforderungen an die Kommunikatoren (Führungskräfte/ Multiplikatoren) steigen und ihre Rollen sich ändern. Aus Informationsvermittlern werden Interpreten, Übersetzer, Moderatoren, Coaches bis hin zu kommunikativen Leadern, die um positive, emotionale Bilanzen ihrer Mitarbeiter kämpfen. Im Leadership-Gedanken wird der Perspektivenwechsel offensichtlich: Zur Perspektive des Senders - „visionäre Botschaften“ - tritt eine klare Stakeholderorientierung, nämlich die Stakeholder emotional anzusprechen und zu bewegen. <?page no="448"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 433 Change Communication entwickelt sich von einem Verständnis perfektionierter, persuasiver Kommunikation der vergangenen Jahre hin zu einem flexiblen Beziehungsmanagement bzw. Management der Befindlichkeiten und Sensibilitäten konkreter Bezugsgruppen als Ziel für die kommenden Jahre. Die in der Literatur geforderte Stakeholderorientierung wird Wirklichkeit. 33 CChhaannggee CCoommmmuunniiccaattiioonn iinn ddeerr PPrraaxxiis s Change Communication ist in der Unternehmenspraxis Alltag geworden, allerdings noch nicht Routine (Mast 2008b, 13 ff.). Mindestens einmal im Jahr (Schaubild 71) geht es bei den befragten DAX- und Top-250-Unternehmen darum, neue Technologien, notwendige Veränderungen durch CSR-Maßnahmen oder Umstrukturierungen zu bewältigen. Die verschiedenen Typen von Change fallen in den Unternehmen jedoch unterschiedlich häufig an. 33..11 EErrffoollggssffaakkttoorreenn uunndd HHüürrddeenn Zum Alltag in der Kommunikationspraxis sind die besonders häufig auftretenden Typen von Veränderungen geworden: Technische Innovationen (neue Produkte, neue Technologien, neue Systeme) begleiten mehr als die Hälfte der Unternehmen mit entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen. Ein zweiter Typ - die Corporate Social Responsibility - prägt die Kommunikationspraxis der Unternehmen angesichts der steigenden Erwartungen einzelner Stakeholdergruppen und der zunehmenden Krisen, die durch Medienberichterstattung ausgelöst werden. Knapp die Hälfte der Unternehmen beschäftigt sich damit jedes Jahr. Etwa gleich häufig wie die CSR-Kommunikation fällt der Typ Change an, bei dem es um die Veränderung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen sowie in der Zusammenarbeit mit externen Partnern (z. B. Lieferanten, Händler) am Standort Deutschland geht. Sehr häufig gilt es auch, das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern und z. B. die Kooperationsbereitschaft zu beleben, die Service- und Kundenorientierung zu stärken oder das Qualitätsbewusstsein zu schärfen. Die gezielte Einwirkung auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter gehört also ebenfalls zu den häufigen Changetypen. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="449"?> 434 Herausforderungen und Perspektiven Schaubild 71: Häufige Typen von Change Quelle: Mast (2008b, 13); Befragung unter den DAX-Unternehmen und Top-250-Unternehmen 2008 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „häufig“, d. h. mindestens einmal pro Jahr, n = 82-86, Mehrfachnennungen möglich. Gelten Fusionen nach wie vor als spektakuläre Einzelmaßnahmen, die auch von den Medien aufmerksam verfolgt werden, hat sich in den letzten Jahren ein Themenfeld für die Change Communication herausgebildet, das über solche Einzelfälle hinausgeht und allgemein Übernahmen und Ausgliederungen von kleineren und größeren Unternehmen(steilen) kommunikativ begleitet. Immerhin geben knapp 30 Prozent der befragten Firmen an, sich damit jährlich zu befassen. Auch die Internationalisierung der Medien und Abläufe steht bei knapp jedem vierten Unternehmen jährlich auf der Tagesordnung. Der Internationalisierungsprozess hat sowohl die interne wie auch die externe Kommunikation voll erfasst und äußert sich auch wieder in der Zurückverlagerung von Geschäftstätigkeiten aus dem Ausland an den Standort Deutschland. Internationalisierung als Kommunikationsaufgabe wird also mehrdimensional. Veränderungsprozesse, die durch den personellen Wechsel von Top-Managern ausgelöst werden, können in einzelnen Unternehmen besonders häufig auftreten. Verhalten der Mitarbeiter ändern Technische Innovationen umsetzen Strukturen und Prozesse „vor Ort“ verändern Corporate Social Responsibility realisieren Fusionen/ Übernahmen/ Ausgliederungen bewältigen Wegen aktueller Krise Veränderungen einleiten Wechsel im Top- Management kommunizieren Internationalisierung der Medien und Abläufe Unternehmen auf neue Ziele ausrichten 41 % 59 % 48 % 48 % 28 % 11 % 15 % 23 % 13 % <?page no="450"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 435 Schneller Personalwechsel signalisiert dann auch Unsicherheiten in der Unternehmensausrichtung. Im Durchschnitt ist damit jedoch nur knapp jedes achte Unternehmen jährlich befasst. Etwa in der gleichen Größenordnung liegen die Herausforderungen für die Kommunikationsabteilungen, die ihr Unternehmen auf neue Ziele ausrichten und gegenüber Stakeholdergruppen positionieren wollen. Jedes zehnte Unternehmen packt Veränderungen an, nicht um die Marktposition oder das Wirtschaftsergebnis zu verbessern, sondern aus der puren Notwendigkeit heraus, eine Krise zu bewältigen und z. B. aus den negativen Schlagzeilen der Medien zu kommen. Changeprozesse werden also auch eingeleitet und kommuniziert, um sich aus einer aktuellen, misslichen Lage zu befreien. Woran liegt es, dass die Kommunikation erfolgreich abläuft? Die befragten Leiter der Unternehmenskommunikation (Mast 2008b, 18 ff.) antworten offen und durchaus selbstkritisch (Schaubild 72). Schaubild 72: Erfolgsfaktoren der Change Communication Quelle: Mast (2008b, 18); Befragung unter den DAX-Unternehmen und Top-250-Unternehmen 2008 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n = 83, Mehrfachnennungen möglich. Nahezu zwei Drittel der Firmen weisen auf die Notwendigkeit einer möglichst langfristigen Strategie mit klaren Zielen und einer konsequenten Umsetzung hin. Hierbei wird vor allem die gründliche Vorbereitung aller Maßnahmen angespro- Strategische Planung und Umsetzung Zielgruppengerechte Kommunikation Organisation und Struktur Optimierung der Kommunikationskanäle Dialog mit den Stakeholdern Engagement/ Commitment der Führungskräfte Kommunikationsinhalte: Ziele, Gründe und Erfolge 63 % 52 % 35 % 27 % 24 % 21 % 10 % Herausforderungen und Perspektiven <?page no="451"?> 436 Herausforderungen und Perspektiven chen, der Zeitpunkt („möglichst frühzeitig“) und detaillierte Pläne zur Umsetzung, bei Kampagnen auch zur dramaturgischen Reihung der einzelnen Elemente. Die Formulierung einer konsistenten, verständlichen und plastischen „Change-Story“ wird als ebenso wichtig angesehen wie das Themenmanagement, das komplexe Themen auf zentrale Aussagen reduziert, also auf klare, einfache Botschaften. Wichtig ist auch, dass wirklich alle Stakeholder in das Konzept einbezogen werden und niemand vergessen wird. Die Fokussierung auf das mittlere Management als positive „Change Agents“ wird von einigen Unternehmen besonders betont. Die zielgruppengerechte Ausgestaltung der Kommunikation - eigentlich eine Selbstverständlichkeit - wird von gut jedem zweiten Unternehmen genannt. Hierbei geht es vor allem um die kontinuierliche Information aller Mitarbeiter, die auf deren kognitive und emotionale Bedürfnisse ausgerichtet ist. In Changeprozessen ist selbst die Nachricht, dass es nichts Neues gibt, eine wichtige Information. Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz werden betont, da von ihnen letztlich abhängt, ob sich Gefühle wie Vertrauen oder Zuversicht bilden können. Wichtige vertrauensbildende Maßnahmen sind z. B. Feedbackangebote und Beeilung bei der Beantwortung von Anfragen. Wenngleich bei Changeprojekten über alle Kommunikationswege konsistent kommuniziert werden soll, betonen zahlreiche Unternehmen ausdrücklich die persönliche Kommunikation der Führungskräfte und die Einbindung des Top- Managements in die Face-to-Face-Kommunikation. Die „direkte, einfache Ansprache mit emotionaler Komponente“ - so ein befragtes Unternehmen - sei der wesentliche Erfolgsfaktor. Jedes dritte der befragten Unternehmen weist auf die organisatorischen Abläufe, Verantwortlichkeiten und Strukturen der Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich, PR und Marketing sowie dem Bereich Investor Relations hin. Die Abstimmung der Bereiche und der schnelle Informationstransfer zwischen den Abteilungen sind in ihren Augen ebenso entscheidend für den Erfolg wie die frühzeitige Einbindung der Kommunikationsverantwortlichen in die Planungsprozesse des Top-Managements. Das Agieren von Projektteams wird durchgängig positiv beurteilt. Die Optimierung der Kommunikationskanäle ist für gut jedes vierte Unternehmen ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor. Hierbei geht es nicht nur um die Abstimmung zwischen interner und externer Kommunikation, sondern auch um die Mischung von Top-down-Kanälen und Bottom-up-Kommunikationswegen sowie den Mix aus Mediengattungen wie Print, Online und Face-to-Face-Kontakten. Die Kaskadierung des Informationsflusses strukturiert nach Ablauf und Zeitvorgaben die Verbreitung von wichtigen Botschaften und soll unkontrollierte <?page no="452"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 437 Gerüchte eindämmen. Die persönliche Kommunikation sorgt für eine emotionale Einbindung der Mitarbeiter und hält die Kommunikationsbeziehungen intakt. Daher plädiert auch nahezu jedes vierte Unternehmen ausdrücklich dafür, dass das Top-Management sichtbar und nachvollziehbar die anstehenden Veränderungen vorlebt, kommuniziert und vertritt. Diese Auftritte der Manager als Kommunikatoren können zwar medial unterstützt oder über Videos verbreitet werden, die Entscheidung fällt jedoch in der persönlichen Kommunikation der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern. Die Inhalte der medialen Kommunikation und der persönlichen Gespräche müssen nicht nur konsistent sein, sondern auch komplementär. Viele „hard facts“, Hintergründe und Analysen können die Medien transportieren. In den dialogischen Formen der direkten Kommunikation können Mitarbeiter Meinungen bilden, emotionale Überprüfungen anstellen und Aussagen auf ihre Glaubwürdigkeit prüfen. „Mitarbeiter müssen mit ins Boot genommen werden.“ Die möglichst frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter und gute „Drähte“ zu den Multiplikatoren sind entscheidend. Daher plädiert jedes fünfte Unternehmen für eine offene, dialogorientierte Kommunikation, z. B. Ansprechpartner für Rückfragen, offene Gesprächsangebote und Foren für einen direkten Austausch. Auch Feedback-Elemente müssen geplant und vorbereitet werden. Ziele für die Veränderungen sind ebenso wichtig wie die Ursachen für den Wandel. Mitarbeiter wollen nachvollziehbar erfahren, was warum geplant ist, wer davon welchen Nutzen hat; sie wollen aber auch Meilensteine sehen, die es zu erreichen gilt, und letztlich klare Erklärungen dazu erhalten, was der Wandel gebracht hat. Einige Unternehmen plädieren dafür, Ergebnisverbesserungen anschaulich in Euro zu kommunizieren. Schließlich wollen Mitarbeiter erleben, dass die Veränderungen das wirtschaftliche Ergebnis auch wirklich verbessern, bevor sie zur nächsten Welle der Changeprojekte aufgefordert werden. Einige Unternehmen betonen - über die Optimierung der Kommunikationskanäle hinausgehend - ausdrücklich ihre exzellenten Erfahrungen, die sie mit der persönlichen Kommunikation gemacht haben. Kulturelle Besonderheiten, ausreichend verfügbare Ressourcen und die Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter werden nur von wenigen Unternehmen angesprochen. Doch - warum führen dennoch so viele Changeprojekte nicht zu den gewünschten Ergebnissen? Das Votum der befragten Unternehmen ist eindeutig (Schaubild 73). Sie geben zu, dass sie beim Erfolgsfaktor Strategie und Umsetzung noch deutliches Verbesserungspotenzial sehen. Fast die Hälfte der Unternehmen gesteht, ihnen fehle eine strategische Herangehensweise völlig und sie hätten kein Kommunikationsbzw. Changekonzept. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="453"?> 438 Herausforderungen und Perspektiven Schaubild 73: Hürden der Change Communication Quelle: Mast (2008b, 21); Befragung unter den DAX-Unternehmen und Top-250-Unternehmen 2008 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n = 80, Mehrfachnennungen möglich. Es fehlt an der Vorbereitung und rechtzeitigen Information durch das Top-Management. Andere wiederum klagen über die mangelnde Umsetzung von Konzepten verbunden mit einer sprunghaften Themenplanung und einer zu hohen Änderungsrate der Kernbotschaften. Auch verleiten unangenehme Nachrichten gerne zu Schuldzuweisungen, die dann mit verheerenden Auswirkungen kommuniziert werden. Darüber hinaus seien Maßnahmen und Zeitpläne häufig unrealistisch gewesen. Es habe weder „Key Speaker“ noch eine „One Voice Policy“ gegeben. Der Katalog der Versäumnisse, die die befragten Unternehmen anführen, ist lang. Der größte Fehler - so die befragten Firmen - sei schlechtes Timing. Ein Viertel der Unternehmen gibt zu, zu spät agiert und dadurch Gerüchte geradezu heraufbeschworen zu haben. „Der Sachverhalt wurde so lange geheim gehalten, bis alle Bescheid wussten. Erst dann wurde kommuniziert.“ Dieses Eingeständnis eines Unternehmens bedeutet auch: Die Gerüchteküche ist ein leistungsfähiger Kommunikationskanal mit hoher Glaubwürdigkeit. Aus ständigem Reagieren auf immer neue Informationslagen hin in ein proaktives Kommunikationsmanagement umzusteuern, ist schwer. Hinzu kommt, dass in vielen Fällen die Zeiträume, in denen über Veränderungen kommuniziert werden sollte, völlig falsch eingeschätzt werden. Die einen fangen Keine zielgruppengerechte Kommunikation Diffuse/ keine Strategie Mangelhafte Organisation und Struktur Mangelhafte Kommunikation der Führungskräfte Kulturelle Besonderheiten nicht berücksichtigt Zu wenig Dialog mit den Stakeholdern Fehlende Inhalte: Ziele, Gründe und Erfolge 49 % 43 % 33 % 14 % 11 % 9 % 9 % <?page no="454"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 439 zu spät an, die anderen legen den Kommunikationsprozess zu kurz an. Die Stakeholder sind weiterhin an Nachrichten über die Changeprojekte interessiert, erfahren aber über die offiziellen Medienkanäle schon nichts mehr. Sie haben dann die Wahl, entweder anzunehmen, das Projekt sei wenig erfolgreich (denn man spreche ja nicht mehr darüber), oder sich ihre Informationen selbst zu suchen. Die ohnehin schwierige Kommunikation von Changeprozessen wird somit durch Defizite in der strategischen Planung in vielen Unternehmen zu einem Fiasko. Hinzu kommt noch, dass über 40 Prozent der Unternehmen zugeben, ihnen gelinge die zielgruppengerechte Ausgestaltung der Kommunikation kaum. Sie versagen in der Umsetzung einer klaren Stakeholderorientierung und verlieren dadurch die emotionale Lage ihrer Zielgruppe aus den Augen. Sie denken letztlich zu sehr an ihre Rolle als Sender von Kommunikation. „Die Betroffenheit der Mitarbeiter wurde unterschätzt“ - gesteht ein Unternehmen. Andere sprechen von „mangelnder Sensibilität“, „mangelndem Verständnis“ und davon, dass die „wahren Beweggründe nicht kommuniziert“ werden. Die „Salami-Kommunikation“ wird mehrfach genannt, die „das große Ganze durch zu viele unzusammenhängende Einzelschritte verwässert“. Unterschätzt werden auch die „persönliche Betroffenheit, Befindlichkeiten, Antipathien, Präferenzen (...) eben die menschlichen Dinge“ - gesteht ein Unternehmen. Die befragten Unternehmen wählen langfristig auch missverständliche Worte oder Bezeichnungen. Von „vielfältiger, oft unüberlegter Semantik“ ist die Rede, von einer falschen Tonlage der Ansprache und einer sog. „Projektsprache“, die die Mitarbeiter nicht verstehen. Zudem verursache der Managementjargon Distanz und Abwehr. „Mangelnde Offenheit bei kontroversen Themen“ und reine Informationsmaßnahmen, wohingegen die Mitarbeiter den Dialog suchen, sind weitere Punkte, die mehrfach genannt werden. Ein Unternehmen bringt die Versäumnisse in der Change Communication auf den Punkt: „Die Mitarbeiter wurden als Objekte behandelt, nicht als Subjekte.“ Wenn Strategiedefizite und eine unzureichende emotionale Einbindung und Ansprache der Stakeholder dann noch ergänzt werden durch lückenhaften Informationstransfer, schlechte Kooperation der einzelnen Bereiche im Unternehmen sowie Abstimmungsprobleme, ist der Misserfolg garantiert. Mangelhafte Organisationsabläufe werden von fast einem Drittel der befragten Unternehmen als unüberwindbare Hürde der Change Communication angegeben. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="455"?> 440 Herausforderungen und Perspektiven Über das mangelnde Engagement der Führungskräfte in der persönlichen Kommunikation, das Changeprojekte ernsthaft gefährden kann, wird von vielen Unternehmen geklagt. Sicher - auch die Führungskräfte müssen sich mit einer Veränderung identifizieren und im Rahmen des Change Managements gewonnen werden. Schließlich sind sie neben ausgewählten Fachleuten die zentralen Multiplikatoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sie sind jedoch Betroffene und Akteure in einer Person. Auch sie bilanzieren die Vor- und Nachteile und übertragen ihre Erfahrungen der Vergangenheit auf Künftiges. Wenn sie gleichgültig agieren, werden sie das Kommunikationsgeschehen wenig beeinflussen oder die Mengen an Informationen ungefiltert weiterleiten. Ihrer Gatekeeper- Funktion werden sie dann ebenso wenig gerecht wie ihrer Rolle als Opinion Leader. Als aktive Unterstützer des Wandels können sie dazu beitragen, dass eventuell vorhandene Unstimmigkeiten aufgelöst bzw. erklärt und besprochen werden. Entscheiden sie sich gegen eine Veränderung, agieren sie häufig im Zentrum von Konflikten. Außerdem - was als Erfolgsfaktor wirksam ist, kann im Umkehrschluss auch eine Hürde darstellen, wenn es nicht beachtet wird. Wer keine schlüssige Geschichte zum Changeprozess zu erzählen weiß und über Ziele, Hintergründe, Ursachen und Ergebnisse nur vage Auskünfte gibt, wird kaum überzeugen. Ängste vor Veränderungen spielen nicht nur bei betroffenen Mitarbeitern eine Rolle. Auch Führungskräfte zeigen Scheu, sich zu exponieren, vor ihren Mitarbeitern über unbequeme Sachverhalte zu sprechen oder in Konflikten zu moderieren. Gerüchte sind eine schnelle Konsequenz unzureichender Change Communication. Sie transportieren Botschaften, Ziele, Begründungen und sog. Meilensteine nach dem Prinzip der „Stillen Post“ dynamisch weiter und verändern sie inhaltlich. Ängste, Spekulationen, Egoismen und viele andere Motive prägen die Kommunikationsprozesse des sog. Flurfunks, die dann weder von Führungskräften noch von den Bereichen Corporate Communications mehr rückgängig gemacht werden können. Gerüchte schaffen sich eine eigene Realität, mit der sich die Unternehmen später auseinandersetzen müssen. 33..22 WWöörrtteerr hhaabbeenn eeiinneenn SSiiggnnaallwweerrtt Etwa 70 Prozent der Changeprojekte scheitern oder bringen nicht das erhoffte Ergebnis. Die meisten Menschen in den Unternehmen reagieren inzwischen <?page no="456"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 441 schon allergisch und emotional, wenn sie hören, dass ein weiteres Projekt auf sie zukommt oder ein neuer Prozess „aufgelegt“ wird. Meist laufen ja noch mehrere Vorhaben, die anstrengend genug und noch nicht abgeschlossen sind. Nicht schon wieder ein neues Projekt, denken die meisten und reagieren keineswegs entspannt oder gar wohlwollend. Im Gegenteil: Sie denken bei solchen Ankündigungen an Anstrengung, Stress, Unsicherheit, Veränderung ihrer Arbeitssituation, Bedrohung ihrer Position oder gar ihres Arbeitsplatzes. Wenn Veränderungen im Unternehmen umsetzt werden, entscheidet die Kommunikation, wie erfolgreich sie werden oder ob sie auf Widerstände treffen. In solchen Situationen kommt es auf jedes Wort an. Denn die Menschen sind zunehmend unsicher, ängstlich, misstrauisch oder gar ablehnend. Für sie haben Wörter einen Signalwert. Kleinigkeiten geben dann den Ausschlag. In solch emotionalen Situationen kommt es auf jedes Wort an. Worte setzen Signale. Unglückliche Formulierungen, missverständliche Erläuterungen oder Versprecher haben große Wirkungen. Sie fördern das Misstrauen und erschweren die Verständigung. In einem internen Meeting hat ein Projektleiter - ohne sich große Gedanken zu machen - beispielsweise ausgeführt: „Wenn wir den Erweiterungsbau auf der grünen Wiese planen könnten, wären wir in der halben Zeit fertig und bräuchten auch 20 Prozent weniger Mitarbeiter in der Produktion.“ Eine verhängnisvolle Gedankenlosigkeit, denn die Gerüchte über einen massiven Personalabbau waren daraufhin im Unternehmen nicht mehr zu bremsen. Dabei war die offizielle Kommunikation über das Bauprojekt noch gar nicht angelaufen. Mitarbeiter sind eben keine „pflegeleichte“ Zielgruppe, die die erwarteten Verhaltensweisen zeigen, sobald die Kommunikation über Veränderungen beginnt. Sie wollen Wertschätzung spüren sowie eingebunden und inhaltlich überzeugt werden. Erst dann ist die Basis für Akzeptanz geschaffen. Hier können einzelne Wörter den Ausschlag geben, ob sich Menschen einem Vorhaben zu- oder eher abwenden. Wer gestern von einer „Strategie 2015“, heute von „Vision 2020“ und morgen von „Best in Class 2025“ spricht, muss sich nicht wundern, wenn viele Mitarbeiter wenig mit solchen Konzepten anfangen können oder sie gar nicht verstehen. Ob es gefällt oder nicht: Die Kommunikation von Veränderungen erfordert heute eben so viel Aufwand wie das Erarbeiten dessen, was sich ändern soll. In solchen Situationen ist Kommunikation keine Neben-, sondern die Hauptsache. Vorsicht bei Fachbegriffen und Anglizismen: Wir alle benützen Sprache als selbstverständliches Mittel der Kommunikation, meist ohne viel darüber nachzudenken. Es ist unsere Sprache. Aber verstehen sie unsere Gesprächspartner? Ein Control- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="457"?> 442 Herausforderungen und Perspektiven ler spricht von „Ebitda“ und erklärt nicht, dass es sich um den Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen handelt. Ein Top-Manager spricht im typischen Insiderjargon von „Fit for Leadership“, „Performance“ oder „Compliance“. Im ersten Fall erschwert ein Fachbegriff das Verständnis. Im zweiten Beispiel bilden Anglizismen enorme Verständigungshürden und senden für all diejenigen, die sie nicht täglich gebrauchen, das eindeutige Signal: „Das ist nicht deine Welt.“ Fachchinesisch oder Managementjargon heizen, wenn Veränderungen im Unternehmen anstehen, negative Emotionen und Ängste in der Belegschaft an. Gleiches gilt für die sog. „Projektsprache“, vor allem Abkürzungen und Spezialworte, die innerhalb der Teams entwickelt wurden, aber „draußen“ nicht mehr nachvollzogen werden können. Was in normalen Situationen sprachliche Fehlleistungen sind, die meist überhört und daher wirkungslos bleiben, wirkt negativ, wenn Mitarbeiter nach Orientierung suchen. Aussagen, die sie dann nicht verstehen, vergrößern Unsicherheit und Misstrauen. Sie senden zudem noch eine symbolische Botschaft an die Gesprächspartner - nämlich: geringe Wertschätzung. Entscheidend bei Changeprojekten ist, dass Sprache bewusst gestaltet wird. Sie hat nämlich eine wichtige Doppelfunktion. Einerseits dient sie der Verständigung zwischen Menschen und der Übersetzung von Sachverhalten in die Wahrnehmungswelt der Zielgruppen. Sie wollen verstehen: Was wird geplant? Warum wird das Veränderungsprojekt durchgeführt? Wer ist verantwortlich und wer wird betroffen sein? Wer hat welchen Nutzen? Welche Meilensteine werden wir wann erreichen? Und vor allem zum Ende eines jeden Projektes die klare Erklärung: Was hat die Veränderung gebracht? Schließlich wollen die Mitarbeiter ja erfahren und erleben, dass bisherige Veränderungen notwendig und nützlich waren, bevor sie zur nächsten Welle an Projekten aufgefordert werden. Andererseits ist die bewusste Gestaltung von sprachlichen Aussagen ein besonders wirkmächtiges Instrument, mit dem die Wahrnehmung und Bewertung von Sachverhalten bei Menschen beeinflusst werden kann. Wörter fungieren dabei als Dreh- und Angelpunkt für Denkprozesse und Handlungen. Menschen verbinden sie mit positiven oder negativen Assoziationen. Chance oder Notwendigkeit? Ist das Glas halb voll oder halb leer? Die Fakten können durchaus die Gleichen sein. Wörter geben ihnen aber eine Richtung, wie sie gesehen und damit als „Realität“ wahrgenommen werden. Wörter müssen zur Zielgruppe passen. Eine wenig zielgenaue Ansprache und Themenwahl ist eine der Hauptursachen dafür, wenn Projekte nicht die erwarteten Ergebnisse bringen. Viele Unternehmen verlieren bei Changeprojekten die emotionale Befindlichkeit und Interessenslage der Menschen aus den Augen, die sie ansprechen wollten und unterschätzten deren Betroffenheit. Wenn dann noch <?page no="458"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 443 die Strategie fehlt, werden Veränderungsprozesse zu einem Desaster. Beide Faktoren zusammen - die Missachtung der emotionalen Befindlichkeit von Stakeholdern und ein fehlendes Konzept - haben fatale Wirkungen. Kommunikation über Veränderungen ist dann am erfolgreichsten, wenn von Menschen über Menschen zu Menschen gesprochen wird - mit lebendigen und anschaulichen Formulierungen und konkreten Beispielen.  Eine aktive, persönliche Sprache im Erzählstil wirkt farbig, menschennah und engagiert. Sie folgt einem roten Faden, ist leicht verständlich und kann auch weitererzählt werden. Ein Beispiel: „Wir arbeiten an einem Weg, wie wir die Mehrfacherfassung von Daten vermeiden können. Das ist dringend notwendig, weil unsere Kunden eine schnellere Abwicklung der Aufträge erwarten. Sobald wir dies erreicht haben, haben es sowohl die Mitarbeiter in der Produktion als auch im Vertrieb leichter und einfacher.“  Einfachheit ist entscheidend. Verantwortliche für Veränderungsprojekte haben eine Fülle von Detailwissen über ein Gebiet angesammelt. Sie müssen sich aber im Gespräch mit den Zielgruppen auf das Wesentliche beschränken und rigide auswählen. Die Wörter, die sie verwenden, sollten möglichst allgemein geläufig sein: Und sie sollten kurze, einfache Sätze bilden. Fachausdrücke, Fremdworte oder Anglizismen können durch geläufige Vokabeln ersetzt werden. Wenn ein Fachbegriff dennoch unumgänglich ist, muss er auf jeden Fall erklärt werden.  Letztlich müssen Kommunikatoren jedes Wort und jeden Satz prüfen und entscheiden, ob er für die angesprochene Zielgruppe auch verständlich und wirklich notwendig ist. Denn auch in der Unternehmenskommunikation gilt: Fassen Sie sich kurz. Ihre Gesprächspartner haben nicht unbegrenzt Zeit.  Unpersönliche Formulierungen, z. B. Passivsätze oder Redewendungen mit „es“ oder „man“ wirken sehr abstrakt. Sie verheimlichen, wer aktiv bzw. verantwortlich ist oder ein Ziel vorgibt. Der handelnde Akteur bleibt im Hintergrund. Eine solch unpersönliche Sprache ist nicht nur schwer verständlich - bei Veränderungen produziert sie zudem ein Gefühl der Distanz. Statt „Es wird erwartet, dass dies auch umgesetzt wird.“ besser - „Wir bitten Sie, das umzusetzen.“  Substantivierungen und Schachtelsätze sind häufig das Produkt von Texten, die mit mehreren Fachabteilungen abgestimmt wurden. Sie bauen jedoch für den Leser enorm hohe Hürden auf, sie überhaupt zu verstehen. Zudem bieten sie wenig Leseanreize. Die Folge ist: Komplizierte Texte werden nicht genutzt. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="459"?> 444 Herausforderungen und Perspektiven Erfolgreiche Projekte setzen daher auf klare, verständliche Aussagen, die auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Inhaltsleere Phrasen oder Buzzwords wirken dagegen kontraproduktiv. Mitarbeiter nehmen solche Aussagen als Signal für Arroganz und geringe Wertschätzung wahr. Buzzwords wie „Synergien“, „Transparenz“, „Positionierung“ oder Formulierungen wie „wir fahren auf Sicht“ oder „die Rahmenbedingungen lassen es nicht zu …“ haben großen Wirkungen. Immer mehr Mitarbeiter reagieren geradezu allergisch, wenn sie ausgesprochen werden. Diese „heiße Luft“ - oder besser gesagt dieser „Kommunikationsmüll“ verbraucht den Goodwill der Mitarbeiter und versäumt es zu überzeugen. Floskeln und eine „Heiße-Luft“-Rhetorik sind in Zeiten der Veränderung - auch in kleinen Häppchen - mega-out. Die Umsetzung von Projekten gelingt am besten, wenn Mitarbeiter konkrete Aussagen erhalten, wohin die Reise geht und wann sie mit welchen Ergebnis zu Ende ist. Sie erwarten klare und ehrliche Antworten mit Substanz. Wörter mit Substanz. 44 EEmmoot tiio onnaalle e uunndd kkooggnniittiivvee UUnnssiicchheerrhheeiit teenn rreedduuzziieerreenn Ob nach einer Krise, einem massiven Ertragseinbruch oder einer technologischen Umwälzung - die Situationen nehmen zu, in denen in den Unternehmen die Emotionen der Mitarbeiter aufgerüttelt werden. Somit nimmt die Bedeutung der Change Communication, also einer kommunikativen Bewältigung des Wandels mit dem Ziel der Integration vorhandener Emotionen, zu. Mit Emotionen lediglich zu spielen, ist gefährlich. Denn Emotionen entscheiden über das Gelingen einer Veränderung und sollten behutsam in die angestrebte Richtung geleitet werden. Ängste zu provozieren ist keine Kunst, wohl aber, mit ihnen umzugehen und sie zu mindern. Ziel einer effektiven Kommunikation in emotional aufgeladenen Situationen ist es daher, zwei Wege gleichzeitig zu verfolgen: Zum einen müssen schnellstmöglich klare Aussagen über das Ausmaß des Wandels, den Kreis der Betroffenen und die Maßnahmen zum Schutz der betroffenen Personen vorgestellt werden. Dadurch wird Klarheit über die Fakten geschaffen, d. h. die Betroffenen wissen genau, was auf sie zukommt. Zum anderen müssen die auflebenden negativen Emotionen - wie Ängste, Wut, Schuldgefühle oder Geringschätzung anderer Menschen - in Bahnen gelenkt und möglichst gedämpft, positive Gefühle wie Freude, Interesse oder Vergnügen hingegen gestärkt werden (Schaubild 74). Da Emotionen immer in zwei Richtungen wirken können, ist es wichtig zu wissen, welche Anforderungen an das Kommunikationsmanagement zu beachten <?page no="460"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 445 sind. Das generelle Motto lautet: Unsicherheiten rasch reduzieren und Unstimmigkeiten auf jeden Fall vermeiden. Auch sie bauen emotionale Barrieren auf, die nur mühsam wieder überwunden werden können. Schaubild 74: Change Communication Quelle: eigene Darstellung. Das Ausbalancieren von Emotionen und Kognitionen schlägt sich in der strategischen Anlage der Kommunikationskonzepte auf verschiedenen Ebenen nieder:  Offenheit und Klarheit der Aussagen und Inhalte der Change Communication (Content-Ebene): Klare Informationen, die Mehrdeutigkeiten verhindern, sind dazu geeignet, vorhandene Emotionen nicht noch weiter anzuheizen. Emotionen werden nämlich wiederum durch Emotionen verstärkt: Ein „Gefühl“, im Unternehmen werde nicht offen informiert, vergrößert das „Gefühl“ der Unsicherheit bis hin zur Empörung. Daher ist es wichtig, Unstimmigkeiten oder dissonante Inhalte ebenso zu vermeiden wie inhaltsleere Formulierungen. Buzzwords (wie Synergie oder Innovation) heizen in unsicheren Zeiten die Gefühlslage der Stakeholdergruppen an. In angespannten Situationen ist die Deeskalation oberstes Ziel, also die Eliminierung von Mehr- Kommunikationsmanagement Reduzierung der emotionalen Unsicherheit Reduzierung der kog nitiven Unsicherheit Kommunikationsziele Sicherheit der Prozesse Überprüfung der Regeln von Kommunikationsprozessen (Kalkulierbarkeit) Offenheit und Klarheit der Aussagen Eliminierung von Mehrdeutigkeiten Dissonanzen und „Kommunikationsmüll“ Austausch und Feedback Reziproke (wechselseitige) Kommunikationsabläufe, partizipative Kommunikationsprozesse Mix der Kommunikationswege Verschmelzen von emotionalen und kognitiven Zielen durch „reiche“ Kommunikationswege (Face-to-Face-Kommunikation) Herausforderungen und Perspektiven <?page no="461"?> 446 Herausforderungen und Perspektiven deutigkeiten (z. B. unterschiedliche Versionen einer Information), von Dissonanzen (z. B. verschiedene Meinungen der Mitglieder von Changeprojekten) und von „Kommunikationsmüll“ (z. B. unbearbeitete, ungezielte oder inhaltsleere Informationen). Was entschieden wurde, ist zunächst wichtiger als das Warum: Je angespannter eine Situation ist, desto größer ist das Bedürfnis nach Klärung der Lage. Warum etwas geschah, interessiert erst in zweiter Linie. Unternehmen machen oft den Fehler, die Ursachen für Veränderungen in den Vordergrund zu rücken. Die Bedürfnislage bei den Bezugsgruppen ist aber genau umgekehrt. Zur offenen Kommunikation gehört außerdem das rechtzeitige Informieren. Indem keine Zeit für das unkontrollierte Durchsickern von Informationen gegeben wird, die dabei meist verfälscht werden, nimmt die Wahrscheinlichkeit für die Gerüchtebildung ab. Somit heißt rechtzeitige Kommunikation, immer so schnell wie möglich zu informieren. In der Praxis finden häufig langwierige Abstimmungsprozesse statt, bevor Entscheidungen fallen. In dieser Zeit sind keine eindeutigen Aussagen möglich und die Unternehmensleitung schweigt. Um ein Kommunikationsvakuum zu vermeiden, kann über den Weg und die Termine des Entscheidungsprozesses und die beteiligten Personen gesprochen werden. Denn: der Changeprozess in Unternehmen besteht naturgemäß aus deutlich mehr Prozessschritten als Ergebnissen. Werden nur die Entscheidungen als Ergebnis mitgeteilt, fühlen sich die Mitarbeiter nicht kontinuierlich informiert. Neben der Ergebniskommunikation ist es wichtig, über den Prozess zu sprechen (Prozesskommunikation) (Schick 2014). Wenn Zwischenstände eines Prozesses nicht weitergegeben werden, leidet auch die Aktualität der Information. Das vorübergehende Informationsvakuum fördert die Entstehung von Gerüchten. In Phasen, in denen aus sachlichen Gründen keine Stellungnahmen gemacht werden können, sollte dies auch gesagt werden. Die Bemerkung „Kein Kommentar“ wird als mangelndes Wollen und nicht als Nicht-Können, in manchen Fällen sogar als Schuldeingeständnis gedeutet.  Sicherheit und Kalkulierbarkeit der Kommunikationsabläufe (Prozessebene) in der Wahrnehmung der Mitarbeiter fördern positive Emotionen. Von wem nach welchen Regeln über die Changeprojekte informiert wird, ist ebenso wichtig wie das Zeitfenster der Kommunikationsabläufe. Verschiebungen von Terminen (auch für die Kommunikation) müssen besonders einleuchtend und ausführlich begründet werden. Je aufgeheizter die Situation ist, desto klarer müssen die Regeln der Kommunikationsprozesse sein. Wer wann über welches Thema informiert wird, muss allen Beteiligten bekannt sein. <?page no="462"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 447 Zögern ist gefährlich, ein Vertrösten auf später ebenfalls: Wenn die Unsicherheit bei Veränderungsprozessen groß ist, wirkt eine Verzögerung in der Information ebenfalls nur wie ein Nicht-Wollen. Daher ist die Bekanntgabe eines klaren Zeitplans, der beinhaltet, wann welche Informationen zu erwarten sind, entscheidend. Abweichungen von diesem Zeitschema müssen ausführlich begründet werden. Wichtig ist auch zu verkünden, was getan wurde, um den Informationsstand zu verbessern. Je schneller und präziser Informationen gegeben werden können, desto größer ist ihre Wirkung.  Austausch, Partizipation und Feedback (Ebene der Kommunikationsformen): Reziproke (wechselseitige) Kommunikationsabläufe eignen sich besser zur Integration von Emotionen als einseitige Medienkommunikation (z. B. Mitarbeiterzeitschriften). „Reiche“ Kommunikationsformen (Daft/ Lengel 1986) im Sinne der Media-Richness-Theorie zeichnen sich durch die Art des Feedbackpotenzials (ein „reiches“ Medium ermöglicht sofortiges Feedback), das Vorkommen mehrerer Kommunikationsdimensionen (z. B. nonverbale und verbale Kommunikation) und die soziale Präsenz der Partner aus. In der Veränderungskommunikation erleichtern partizipative, „reiche“ Kommunikationsformen das Management der Emotionen.  Das Zusammenspiel der Kommunikationswege (Ebene der Vernetzung von Vermittlungsformen) entscheidet letztlich zusammen mit den Inhalten, der Kalkulierbarkeit und Verlässlichkeit der Kommunikationsabläufe und den Partizipationsmöglichkeiten über den Erfolg der Change Communication im konkreten Fall. Je größer die Gefahr ist, dass sich in einer Zielgruppe Emotionen aufbauen, desto kleiner sollte der Teilnehmerkreis für Kommunikationsmaßnahmen sein: Ängste können nur abgebaut werden, wenn die Betroffenen Möglichkeiten haben, Fragen zu stellen und Meinungen auszutauschen. Partizipative Kommunikationsprozesse (wie Gespräche und Diskussionen in kleinen Gruppen) eignen sich dazu besser als einseitige Abläufe, z. B. in Versammlungen und Vorträgen. Persönliche Gespräche eignen sich besonders gut, um emotionalen Stress abzubauen, und sie vermitteln Wissen und Eindrücke. Damit sprechen sie die rationale und emotionale Seite des Menschen gleichermaßen an. Change Communication muss also die Balance halten zwischen Emotionen und Kognitionen und auf die Wahl des Kommunikationsweges achten. Denn: Medien haben auch eine symbolische Bedeutung. „The medium is the message“ (McLuhan/ Fiore 1967). So können auch eigentlich effiziente und effektive Kommunikationswege, z. B. Intranet oder Mitarbeitermagazine, in emotional angespannten Perioden von Changeprozessen ihre Wirkung verlieren oder sogar kontraproduktiv werden, wenn z. B. der CEO schweigt und andere sprechen lässt. Generell gilt: Herausforderungen und Perspektiven <?page no="463"?> 448 Herausforderungen und Perspektiven Gravierende Veränderungen adäquat kommunizieren heißt, „reiche“ Kommunikationskanäle im Sinne der Media-Richness-Theorie zu wählen, im besten Fall die persönliche Kommunikation des CEO. Changeprozesse bedeuten eben, dass bisherige Orientierungspunkte an Gültigkeit verlieren und neue ihren Platz einnehmen. Aus der Perspektive der Stakeholdergruppen, vor allem der Mitarbeiter, müssen neue Orientierungsmarken sichtbar werden. Mitarbeiter sollen ja nicht einfach überrollt, sondern über verständliche Wege von den alten in die neuen Kommunikationsbeziehungen begleitet werden. Eine Möglichkeit, den Wandel zu konkretisieren, bilden tragfähige Visionen und Werte. Ihr Nutzen liegt in ihrer Orientierungsleistung, da sie den Mitarbeitern die Richtung weisen, in die die Veränderungen zielen. Um Visionen und Werte zu vermitteln, bietet sich das Erzählen einer Geschichte (Rupp 2016, Sammer 2014a, Herbst 2014a) an. Zahlen und Statistiken ergeben noch keine nachvollziehbare Erklärung oder Schilderung der Veränderung. Für eine solche Story müssen die Zahlen erst in eine lebendige Sprache überführt werden (Comelli/ von Rosenstiel/ Nerdinger 2014, 261 ff., Haver 2009, 62 f.). Eine Geschichte zu erzählen, bedeutet eine Transformation der Wandelproblematik in die Vorstellungs- und Verstehenswelt der Mitarbeiter. Dafür bieten sich Analogien aus der Lebens- und Alltagswelt der Mitarbeiter an, die über Bilder und Metaphern hergestellt werden können. Um den Bedarf an Veränderungen greifbar zu machen, sollen nicht nur die Vorteile kommuniziert, sondern auch über die Entwicklung gesprochen werden, die ohne den Wandel wahrscheinlich wäre. Dabei können die Probleme, die sich durch den Verzicht auf das Projekt ergäben, thematisiert werden. Eine Kommunikationsform, die auch über Emotionen erfahrbar Bedeutung und damit Orientierung sowie Sicherheit vermittelt, sind Rituale. Rituale (Echter 2011) wirken durch ihren Symbolcharakter (Rüegg-Stürm/ Gritsch 2003, 50 ff.). Schließlich beinhalten Rituale oftmals an sich unbedeutende Handlungen, die aber durch eine symbolische Aufladung an Wichtigkeit gewinnen. Indem Mitarbeiter in Zeiten der Veränderung und der damit einhergehenden Unsicherheit erkennen, was wichtig ist, erhalten sie auf emotionale Weise Orientierung. Die Kommunikationslandschaft eines Unternehmens besteht aus Medien- und Kommunikationsformen mit unterschiedlichen Leistungen. Das Zusammenspiel dieser Kommunikationswege und die Einbindung von Einzelnen oder Stakeholdergruppen bewusst zu gestalten, ist eine Herausforderung für die Change Communication. Das Ausbalancieren von Pull- und Push-Medien (Abruf- und Ver- <?page no="464"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 449 teilmedien), von Medien- und Face-to-Face-Kommunikation, die klare und offene Kommunikation von (neuen) Werten, Zielen und Botschaften als Orientierungsmarken sowie die Reduzierung von Unsicherheiten bei allen Stakeholdergruppen der Unternehmenskommunikation stellen die zentralen Herausforderungen dar. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="465"?> 450 Herausforderungen und Perspektiven   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Der Wandel von Unternehmen verursacht Unsicherheiten oder gar Ängste, da Bestehendes an Gültigkeit verliert und Änderungen von Verhaltensweisen notwendig werden können.  Emotionen sind die Aktivierungssysteme der Menschen und beeinflussen die sozialen Interaktionen.  Ängste sind eine spezielle Form der Emotion und können als Existenzängste, Leistungsängste oder soziale Ängste auftreten. Sie stellen einen wichtigen Einflussfaktor der Unternehmenskommunikation dar.  Kritische Erfolgsfaktoren des Kommunikationsmanagements sind eine Strategie mit klarer Stakeholderorientierung, das Agieren der Führungskräfte als Kommunikatoren und die Verbindung der Kommunikationsmit der Geschäftspolitik.  In der Change Communication wird eine Reduzierung der kognitiven und emotionalen Unsicherheiten bei den Akteuren bzw. Bezugsgruppen angestrebt und versucht, Dissonanzen zu vermeiden.  Kommunikationsmanagement, das den Wandel der Unternehmen unterstützt, beinhaltet im Idealfall vier Dimensionen: die Klarheit der Kommunikationsinhalte, die Sicherheit bzw. Verlässlichkeit der Kommunikationsabläufe, die Einbeziehung von Beteiligten und Interessierten sowie die Verschmelzung von emotionalen und kognitiven Prozessen zur klaren Orientierung.  Entscheidend ist das Selbstverständnis der beteiligten Akteure. Mitarbeiter sind Subjekte mit Ängsten und Hoffnungen, nicht Objekte, die mit Kommunikationsinstrumenten „bearbeitet“ werden. <?page no="466"?> Kapitel 14: Change Communication: Den Wandel kommunizieren 451   LLeesseettiippppss Deutinger, Gerhild (2013): Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Berlin/ Heidelberg: Springer Gabler. Dieses Buch bietet einen umfassenden Überblick zur Change Communication. Nach der Vermittlung theoretischer Grundlagen rückt die praktische Umsetzung in den Vordergrund. Mast, Claudia/ Spachmann, Klaus/ Georg, Katherina (2017): Kompass der Wirtschaftskommunikation. Themeninteressen der Bürger - Bewertung der publizistischen Leistungen von Politik, Unternehmen und Journalismus. Köln: Herbert von Halem. Der Kompasse zeigt die aktuellen Trends und Richtungen in der Wirtschaftskommunikation. Ein besonderes Augenmerk wird auf Interessen der Bürger bezüglich Wirtschaftsthemen und deren Erwartungen an Akteure wie Journalisten und Unternehmen gelegt. In zahlreichen Beiträgen diskutieren zudem Experten aus der Praxis die Zukunft der Wirtschaftskommunikation. Pfannenberg, Jörg (Hrsg.) (2013): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien. 3., überarb. u. aktual. Aufl. Frankfurt/ Main: Frankfurter Allgemeine Buch. Dieses anwendungsorientierte Werk zeigt u. a. die Anforderungen an die Kommunikation in typischen Veränderungsprojekten wie Mergers, Acquisitions oder Restrukturierungen auf. Dabei werden auch mögliche Fehler in der Kommunikation sowie vorbeugende Maßnahmen behandelt. Konkretisiert werden diese anhand zahlreicher Praxisbeispiele. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="468"?> KKaappiit te el l 1155: : IInntteerrnnaattiioon na al lee UUnntteerrnneehhmmeennss-kkoommmmuunniikkaattiioonn Die Internationalisierung in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft hat dazu geführt, dass viele Unternehmen heute grenzüberschreitend kommunizieren. Ob Mitarbeiter in verschiedenen Produktionsstandorten im Ausland, Journalisten von internationalen Fachmedien oder Kunden in aller Welt - die Zielgruppen von Unternehmenskommunikation sind heute breit gefächert und geografisch weit gestreut. Mit der Digitalisierung hat sich nicht nur die Zahl der Kommunikationskanäle erweitert, sondern auch die geografische Zugänglichkeit zu Inhalten der Unternehmenskommunikation. Bereits im nationalen Umfeld muss Unternehmenskommunikation viele verschiedene Herausforderungen berücksichtigen. Im Rahmen der Internationalisierung potenzieren sich Heterogenität und Komplexität dieser Faktoren um ein Vielfaches. Internationale Unternehmenskommunikation spricht Stakeholder in unterschiedlichen Ländern, Kulturen und Kontexten an. Es handelt sich also, vereinfacht gesagt, um interne und externe Unternehmenskommunikation über Grenzen hinweg (Huck 2002, 344). Ihr Kernziel ist, ein weltweit konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu gewährleisten. Mitarbeiter in Europa und in Asien sollten ihr Unternehmen als weltweit tätiges, aber national verankertes Unternehmen wahrnehmen und sich über Länder- und Kulturgrenzen hinweg zugehörig fühlen. Einem Kunden in Deutschland muss das Unternehmensimage mit denselben Werten vermittelt werden wie Kunden in den USA, in Japan oder in Südafrika. Damit dies möglich wird, sollten Bezugsgruppen möglichst individualisiert angesprochen werden. „All communication is local“, so lautet einer der zentralen Grundsätze internationaler Kommunikation. Ziele, Inhalte und Botschaften können global einheitlich festgelegt und entwickelt werden, ihre Vermittlung jedoch sollte sich an den Grundsätzen der jeweiligen Kultur orientieren. Wenn Unternehmenskommunikation über nationale und kulturelle Grenzen hinweg betrieben wird, tauchen zwangsläufig Fragen auf, die sich auf die Abwägung zwischen globaler Einheitlichkeit und der Anpassung an lokale Besonderheiten beziehen: Kann eine PR-Strategie, die für spanische Medien entwickelt worden ist, ohne Änderungen auf schwedische Journalisten angewandt werden? Ist eine Mitarbeiterzeitung, die z. B. für Mitarbeiter des chinesischen Unternehmenszweiges geschrieben wurde, allein durch die Übersetzung in andere Sprachen auch ein gelungenes PR-Instrument für Mitarbeiter in den USA, in Südamerika oder in Afrika? Lässt sich eine Kampagne, die in Deutschland erfolgreich war, auf ganz Europa übertragen? Im Kern der internationalen Unternehmenskommunikation steht die Frage inwieweit Strategien, Konzepte und Kommunikationspraktiken von Simone Huck-Sandhu Herausforderungen und Perspektiven <?page no="469"?> 454 Herausforderungen und Perspektiven von einem nationalen Umfeld in ein anderes nationales oder internationales Umfeld übertragen werden können. Ausgehend von den zentralen Rahmenfaktoren für eine Internationalisierung der Unternehmenskommunikation werden in diesem Kapitel die beiden idealtypischen Basisstrategien grenzüberschreitender Kommunikationsarbeit dargestellt. Im Anschluss werden anhand von Ergebnissen einer Expertenbefragung Eckpfeiler der grenzüberschreitenden Kommunikationsarbeit beleuchtet. Dabei stehen Fragen der Planung und des Managements internationaler Kommunikation sowie ausgewählte Instrumente im Vordergrund. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Ausblick in die aktuellen Entwicklungen und Trends im Feld der internationalen Unternehmenskommunikation. 11 IImm SSppaannnnuunnggssffeelldd vvoonn nnaattiioonnaal leerr u un nd d iinntteerrnnaattiioonnaalle er r U Um mw we el ltt In grenzüberschreitend tätigen Unternehmen gilt internationale Kommunikation als etabliertes Aufgabenfeld - nicht nur in der Marketingkommunikation, sondern längst auch in der Unternehmenskommunikation. Die kommunikationswissenschaftliche Theoriebildung zur grenzüberschreitenden Unternehmenskommunikation eilt der Entwicklung des Praxisfeldes noch immer hinterher: Zwar etablierte sich bereits ab Ende der 1960er -Jahre das Forschungsfeld des internationalen Marketings (Wind/ Douglas/ Perlmutter 1973, Perlmutter 1969) und ab Ende der 1980er-Jahre der Forschungsbereich internationale Public Relations (Nally 1991, Wouters 1991, Anderson 1989, Ovaitt 1988, Booth 1986). Aber erst seit Mitte der 1990er-Jahre kann von einer intensiveren kommunikationswissenschaftlichen Auseinandersetzung mit internationaler PR i. e. S. die Rede sein (Meadows/ Meadows 2014, 872, Ingenhoff 2013, Wakefield 1996, 18). Dabei stehen u. a. die Untersuchung der Praxis internationaler Unternehmenskommunikation (Huck 2007, Huck 2005a, 892), der Bedeutung der Kultur für die internationale PR (Sriramesh/ Verčič 2009, Huck 2004) oder auch der Einfluss der Globalisierung auf die grenzüberschreitende Kommunikation von Unternehmen und andere Organisationen im Mittelpunkt (Klare 2010, Andres 2004). In den letzten Jahren hat internationale Kommunikation als Thema für die Forschung weiter an Bedeutung gewonnen (Ki/ Ye 2017). „Public Relations has gone global“, konstatierten Bardhan und Weaver im Jahr 2011 für das Forschungsfeld. Allerdings dominieren nach wie vor komparative Zugänge, die PR in spezifischen Ländern oder ländervergleichend analysieren (Somerville et al. 2017, Ingenhoff/ Rühl 2013, Sriramesh/ Verčič 2009, für einen Überblick vgl. Jain et al. 2014, <?page no="470"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 455 Molleda/ Laskin 2005). Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Kommunikations- und Medienlandschaft und der verstärkten Herausbildung von Bezugsgruppen, die sich unabhängig von nationalen oder kulturellen Grenzen formieren, werden aber zunehmend auch Aspekte der globalen Dimension von Unternehmenskommunikation thematisiert (z. B. Freitag/ Quesinberry Stokes 2009, Curtin/ Gaither 2007). Die bislang vorliegenden theoretischen und empirischen Arbeiten machen deutlich, dass internationale Unternehmenskommunikation in erster Linie das Produkt ihrer Rahmenbedingungen ist. Damit wird der Kontext zu einem ersten wichtigen Faktor, der eine nähere Untersuchung wert ist. Internationale Unternehmenskommunikation existiert wie jede Unternehmenskommunikation in einem Gefüge aus internen und externen Rahmenbedingungen, sowohl national als auch auf globaler Ebene (Curtin/ Gaither 2007, 51; Schaubild 75). Schaubild 75 Einflussfaktoren internationaler Unternehmenstätigkeit Quelle: eigene Darstellung. Wenn von internen Rahmenbedingungen die Rede ist, so handelt es sich vor allem um die Strukturen, Prozesse und Zielsetzungen des Unternehmens. Neben Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie und Corporate Identity sind dies in Ressourcen Unternehmen Kultur Philosophie Corporate Identity Ziele Strategie Organisationsstruktur Spezifische Faktoren für die Unternehmenskommunikation Allgemeine Faktoren für die Unternehmenstätigkeit nationale und internationale Umwelt politischrechtliche Faktoren ökonomische Faktoren technologische Faktoren nationaler Entwicklungsstand soziokulturelle Faktoren Bezugsgruppen Bezugsgruppen Meinungsführer Meinungsführer Medien Medien Herausforderungen und Perspektiven <?page no="471"?> 456 Herausforderungen und Perspektiven erster Linie Zielsetzung und strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die organisatorischen Grundlagen (Kunczik 1992, 341). Die internen Einflussfaktoren sind im Rahmen einer erfolgreich integrierten Unternehmenskommunikation in der Regel über alle Länder und Unternehmensteile hinweg identisch und müssen nicht für jedes Land neu entschieden oder festgelegt werden. Die zahlreichen nationalen und internationalen Einflüsse der externen Unternehmensumwelt, die neben diese internen Bestimmungsfaktoren treten, können hingegen von Land zu Land stark variieren (Daub 2003, 20). Ein grenzüberschreitend tätiges Unternehmen kann nur dann erfolgreich bestehen, wenn es diese Umweltfaktoren mit ins Kalkül der Unternehmensplanung, der Strategiefindung und der Unternehmenstätigkeit einbezieht und sich an den Wandel im Umfeld kontinuierlich anpasst. Die Rahmenbedingungen spielen in zweifacher Hinsicht eine Rolle, für die kommunikative Bearbeitung eines Landes ebenso wie im globalen Rahmen, wenn es um eine konzertierte Ansprache von Zielgruppen weltweit geht. Die externen Einflussfaktoren sind zahlreich und variieren in Art und Ausprägung von Land zu Land. Als zentrale Umweltfaktoren werden im Allgemeinen politische, rechtliche, ökonomische, technologische und sozio-kulturelle Elemente genannt (Huck 2004, 75 ff., Andres 2004, 154 ff., Zentes 1997, 1041 ff., Streich 1996, 14 ff., Kunczik 1992, 341). Hinzu treten spezifische Rahmenfaktoren für die Unternehmenskommunikation.  Politische Rahmenbedingungen beziehen sich in erster Linie auf die politische Stabilität eines Landes (Wakefield 2000, 187). Sie wirken sich auf die Art und Weise aus, in der Unternehmenskommunikation im jeweiligen Land betrieben werden kann. In China oder Russland beispielsweise, wo die Massenmedien staatlich überwacht und teilweise zensiert werden, vollzieht sich die Pressearbeit in ganz anderen Kontexten als etwa in Deutschland: Unternehmensthemen dürfen keine regimekritischen Bezüge aufweisen, die Berichterstattung ist stärker unterhaltungsals nachrichtenorientiert und redaktionelle Beiträge können häufig sogar gekauft werden (Brauer 2005, 8, Chen/ Culbertson 2003, 24 ff.).  Rechtliche Rahmenbedingungen spielen für die gesamte Unternehmenstätigkeit im jeweiligen Land eine Rolle. Für die Kommunikation gewinnt das Rechtssystem an Bedeutung, wenn es sich um Ge- oder Verbote für die Kommunikation handelt (Streich 1996, 14 ff.). Sie kann aber auch eine Rolle für die Mitarbeiterkommunikation oder für die mit der Investor Relations verbundenen Berichterstattungspflichten spielen.  Von besonderer Bedeutung sind auch die ökonomischen Rahmenbedingungen, innerhalb deren Grenzen sich Unternehmenstätigkeit und -kommunikation entfalten. Vor allem das Wirtschaftssystem und das Ausmaß an Wettbewerb <?page no="472"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 457 in einem Land prägen die Kommunikationsarbeit. Auch auf die Medienlandschaft wirken sie ein, sodass die Verfügbarkeit von Medien z. B. Auswirkungen auf Media Relations oder die Mediaplanung in der Werbung haben kann.  Die technologischen Faktoren beziehen sich mit Blick auf die Unternehmenskommunikation in erster Linie auf die Verbreitung von Internet oder TV- Medien, aber auch auf die Verfügbarkeit von Technologien zur Ansprache von Mitarbeitern, Kunden, Journalisten, Investoren und anderen Gruppen.  Sozio-kulturelle Spezifika wirken sich auf Werthaltungen, normative Prinzipien, Mentalitäten und die kulturelle Prägung der Menschen eines Landes aus (Huck 2004, 87 ff., Kleebinder 1995, 139 ff.). Sie prägen nicht nur generelle Einstellungen und Verhaltensweisen, sondern z. B. auch ganz konkrete Elemente wie Farbwahrnehmung oder kommunikatives Verhalten, die für die Gestaltung von Werbemitteln oder PR-Anzeigen eine Bedeutung haben (Streich 1996, 18 ff.). Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch sprachliche Unterschiede, die teilweise erhebliche Barrieren für eine international integrierte Unternehmenskommunikation darstellen (Louhiala-Salminen/ Kankaanranta 2012, Wakefield 2000, 189). Neben diese allgemeinen Einflussfaktoren internationaler Unternehmenstätigkeit treten zusätzliche Faktoren, die ausschließlich bzw. in erster Linie für die Unternehmenskommunikation von Bedeutung sind (Huck 2002):  Bei den sog. adressatenbezogenen Faktoren handelt es sich um all jene Faktoren, die durch die unterschiedlichen nationalen oder internationalen Bezugs- und Zielgruppen sowie Meinungsführer vorgegeben werden. Sie stehen in engem Zusammenhang mit den allgemeinen kulturellen Faktoren, die oben bereits dargestellt wurden. In Bezug auf die unterschiedlichen nationalen Bezugsgruppen bestehen von Land zu Land Unterschiede in Sprachen, Mentalitäten und Wahrnehmungsgewohnheiten. Zentrale Bedeutung im Zusammenhang mit der kulturellen Prägung eines Landes hat auch der Kommunikationsstil von Dokumenten, Botschaften usw. (Bird 2001, 211). Er beeinflusst die Aufbereitung von Inhalten für Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften, die Art des Umgangs mit Journalisten oder die Präsentation von Geschäftsergebnissen auf der Jahreshauptversammlung. Um den Prozess der öffentlichen Meinungsbildung zu beeinflussen, muss die Unternehmenskommunikation auch Meinungsführer (Opinion Leader) erreichen. Diese Funktion kann in den unterschiedlichen Ländern durchaus von verschiedenen Personengruppen wahrgenommen werden (Kleebinder 1995, 133 f.). So variieren z. B. von Land zu Land die Macht der Politik oder die Struktur und der Einfluss der Medien. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="473"?> 458 Herausforderungen und Perspektiven  Bei den medienbezogenen Faktoren eines Landes spielen die nationalen Unterschiede in Verfügbarkeit und Nutzung, aber auch in Struktur, Professionalisierungsgrad, Rolle und Ethik der Medien eine Rolle (Wakefield 2000, 190 f., Streich 1996, 21 f.). Die Werbung sollte z. B. - ganz praktisch gesehen - für die Buchung von Anzeigenraum nationale Ferienzeiten einkalkulieren (MacDonald 1991, 46). Neben die nationalen Medien treten zahlreiche internationale Medien wie CNN, „Business Week“, „Financial Times“ oder „Wall Street Journal“, aber auch Online-Medien, die die Umweltkomplexität internationaler Unternehmenskommunikation (z. B. für die Mediaplanung) noch weiter steigern. Eine internationale, d. h. grenzüberschreitende Unternehmenskommunikation ist in erster Linie darauf ausgerichtet, Gemeinsamkeiten der einzelnen Länder, in denen sie aktiv ist, zu identifizieren und diese zur Basis für die weltweite Kommunikationsarbeit zu machen. Je mehr Angleichungsprozesse sich im Bereich der allgemeinen und spezifischen Rahmenbedingungen vollziehen, desto einfacher und integrativer wird eine globale Kommunikationspolitik. Während sich die politisch-rechtlichen, ökonomischen und auch technologischen Rahmenfaktoren in Wirtschaftsräumen wie der Europäischen Union oder weltweit in den Informations- und Kommunikationsgesellschaften immer weiter angleichen (Johanssen/ Steger 2001, 10, Epley 1992), kann eine solche Entwicklung im Bereich der Kultur jedoch nicht festgestellt werden. Kulturelle Eigenheiten verschärfen sich eher, als dass sie sich einander angleichen (Stevenson 2001, 88 ff.). In dem Maß, in dem der Wunsch der Menschen nach Lokalem und Vertrautem weiter zunimmt (Gerdemann 2001, 113), kann von einer Verschmelzung der Kulturen oder gar einer Weltkultur immer weniger die Rede sein. Für die Kultur kann also von einer Divergenz, für die Mehrzahl der anderen Faktoren von einer Angleichung der Länder untereinander gesprochen werden. Eine international integrierte Unternehmenskommunikation gewinnt in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung (Schipanski 2012, Kleebinder 1995, 135). Sie sieht sich nicht nur einer Vielzahl grundsätzlicher und situativer Rahmenfaktoren gegenüber, sondern auch zahlreichen neuen Herausforderungen. Diese ergeben sich aus den oben genannten Bedingungen und Spezifika eines jeden Landes, aber auch aus der internationalen Umwelt. So treten neben die jeweiligen nationalen Elemente auch internationale Einflussfaktoren - von internationalen Gesetzen über grenzüberschreitende Konventionen bis hin zu weltweit verfügbaren Medien. Wenige Unternehmen haben heute noch eine rein nationale Perspektive, selbst wenn sie lediglich innerhalb der Grenzen ihres Stammlandes tätig sind. Soziale Verantwortung etwa kann nur global wahrgenommen werden, da auch die kritische Meinung der Öffentlichkeit nicht vor Staatsgrenzen Halt macht (Johanssen 2001, 46 ff., Steger 2001, 29). Und im Zeitalter von Social Media scheint die <?page no="474"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 459 Vorstellung von nationalen Grenzen als starre Barrieren für die Kommunikation vollends überholt. Spätestens der Fall Brent Spar hat gezeigt, dass die Zeiten vorbei sind, in denen die Unternehmenstätigkeit nur vor Bürgern des Stammlandes eines Unternehmens gerechtfertigt werden musste (Bode 2001). Issues Management, Krisenkommunikation und Investor Relations finden ohnehin längst auf globaler Ebene statt. Tipp Das Institute for Public Relations  www.instituteforpr.org berichtet auf seiner Website über erfolgreiche Kommunikationskampagnen. In der Rubrik „Organizational Communication Research Center“ sind unter „Research“ Case Studies zu internationaler PR zugänglich, sowohl für einzelne Länder als auch länderübergreifend. Ein Kernpunkt dabei sind die jeweiligen politischen, ökonomischen, rechtlichen, technologischen und kulturellen Rahmenbedingungen und deren Berücksichtigung in den Konzeptionen. Best Practice-Beispiele sind auch die Kampagnen, die jeweils für den „Silver Award“ der PRSSA eingereicht werden. Kurzbeschreibungen finden sich zum Stichwort „Global Communication“ online unter  www.prsa.org/ Awards/ SilverAnvil/ Search. 22 SSttrraatteeggiisscchhee AAuussrriicchhttuunngg Nicht alle Felder bzw. Instrumente der Unternehmenskommunikation und erst recht nicht alle Schritte des Planungsprozesses sind ohne Weiteres global einheitlich umzusetzen. Je nach Art, Richtung und Ausprägung der Umweltfaktoren eines jeden Landes muss eine Internationalisierungsstrategie für die Kommunikation gewählt werden, die entweder Unterschiede oder aber Gemeinsamkeiten in den Vordergrund rückt und dementsprechend unterschiedliche Wirkungen erzielt. Bei der internationalen Unternehmenskommunikation lassen sich zwei idealtypische Ansätze unterscheiden: die Standardisierungs- und die Differenzierungsstrategie (Huck 2001, Streich 1996, 54 ff., Wimmer 1994, 38 f.). Während die Standardisierungsstrategie versucht, internationale Unternehmenskommunikation möglichst global einheitlich zu betreiben, orientiert sich die Differenzierungsstrategie stark an einer lokalspezifischen Umsetzung (Schaubild 76). Herausforderungen und Perspektiven <?page no="475"?> 460 Herausforderungen und Perspektiven Schaubild 76: Standardisierung und Differenzierung als idealtypische Strategien Quelle: eigene Darstellung. Die Standardisierungsstrategie ist darauf ausgerichtet, Unternehmenskommunikation über Ländergrenzen hinweg so einheitlich wie möglich zu betreiben (Wimmer 1994, 45). Grundlage ist die Überzeugung, dass sich die zu bearbeitenden Länder in den relevanten Kriterien eher ähneln als unterscheiden. Sie können somit als ein gesamtheitliches Feld für Kommunikation angesehen werden. Vorteile dieser Strategie sind die damit verbundenen Synergieeffekte, der Transfer von Knowhow sowie die hohe Effizienzorientierung (Dmoch 1997, 22 f., Streich 1996, 55). Kann eine Werbeanzeige für alle Absatzländer des Unternehmens übernommen werden und muss lediglich der Text übersetzt werden, sinken die Kosten deutlich. Hinzu kommt die Möglichkeit, ein international einheitliches Image und Erscheinungsbild des Unternehmens zu fördern. Grenzen der Standardisierbarkeit finden sich z. B. in unterschiedlichen rechtlichen Bestimmungen der einzelnen Länder oder im unterschiedlichen Mediennutzungsverhalten der Bevölkerung (Dmoch 1997, 13, Streich 1996, 15 ff.). Nachteil ist, dass regionale oder lokale kulturelle Rahmenbedingungen kaum berücksichtigt werden (Streich 1996, 55 f.). Bezogen auf das Beispiel der Werbeanzeige stellt sich deshalb die Frage, ob deutsche Kunden tatsächlich genauso angesprochen werden können wie etwa japanische oder spanische. Eine global einheitliche Praxis der Unternehmenskommunikation im Sinne einer standardisierten Kommunikationsstrategie ist in ihrer Absolutheit unmöglich. „Communication is extremely local and very personal“ (Haywood 1991, 22). Es sind primär die kulturellen Eigenarten eines Landes, die einer Globalisierung von Unternehmenskommunikation entgegenstehen. Was für die persuasive Werbung noch denkbar ist, erscheint für die PR mit ihrer Ausrichtung auf Dialog, Verständnis und Vertrauen unmöglich. Die Differenzierungsstrategie versucht, diesen Bedenken Rechnung zu tragen: Die Unternehmenskommunikation wird auf die jeweiligen nationalen Besonderheiten eines Landes ausgerichtet. Dadurch können die relevanten Medien und Zielgruppen vor Ort wesentlich genauer angesprochen glokal „think global, act lokal“ Standardisierung Differenzierung <?page no="476"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 461 werden als dies im Rahmen der Standardisierung möglich ist. Eine Werbeanzeige sieht im Rahmen dieser Strategie in jedem Land anders aus; sowohl Botschaft als auch Umsetzung unterscheiden sich je nach Werten, Einstellungen, Farbempfinden usw. Der Kommunikationskontext wird zur zentralen Größe der lokalen Differenzierung. Nachteile dieser Strategie sind im Allgemeinen die bereits genannten Vorteile der Standardisierung. Bei vollständiger Differenzierung jedoch vergibt ein Unternehmen Möglichkeiten zur Generierung eines global einheitlichen Images, zur Realisation von Synergieeffekten und eines Know-how-Transfers. Standardisierung und Differenzierung sind damit für die Praxis zu einseitige Strategien, die der Vielfalt der Anforderungen nicht entsprechen können. Die Praxis der internationalen Unternehmenskommunikation liegt im breiten Spektrum zwischen diesen beiden Extremen: Die meisten international tätigen Unternehmen orientieren sich an dem Leitspruch „So global wie möglich, so lokal wie nötig - think global, act local“ (Morley 2002, 29, Bolten 2000, Heylin 1991, 19). Dieser Leitspruch bringt die Strategie der standardisierten Differenzierung treffend auf den Punkt. Sie stellt eine Verbindung der beiden Extrempositionen von Standardisierung und Differenzierung in Form einer Mischstrategie dar (Raffée/ Wiedmann 1989, 518 ff.). Dadurch können relevante Medien und Zielgruppen vor Ort wesentlich genauer angesprochen werden als im Rahmen der Standardisierung. Zugleich wird ein „international konsistentes Kommunikationsdach“ entwickelt (Bird 2001). Dabei müssen sowohl lokale bzw. nationale Besonderheiten als auch grenzüberschreitende Gemeinsamkeiten berücksichtigt werden. Die Strategie der standardisierten Differenzierung kann als grenzüberschreitende integrierte Kommunikation auf internationaler Ebene verstanden werden. Sie wird „von der Einsicht in die Kontextabhängigkeit, aber auch das Wissen um Notwendigkeit und Möglichkeiten grenzüberschreitender Effizienz geleitet“ (Wimmer 1994, 37). Zentrale Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskommunikation bestehen also vor allem in einer guten Koordination und Kontrolle von Zentrale und nationalen Ablegern, einem internationalen Know-how-Transfer, einem guten Informationsfluss und einem gleichen Professionalisierungsstand der Kommunikationspartner (Bird 2001, 214 f., Traverse-Healy 1991, 38 f.). An Bedeutung gewinnt auch das Kriterium, für zentrale Strategien und Programme vor Ort eine vollständige Akzeptanz zu erzeugen und sich als ein Unternehmen der lokalen Gemeinschaft zu positionieren, anstatt vor Ort als „alien invader“ (MacDonald 1991, 45) wahrgenommen zu werden. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="477"?> 462 Herausforderungen und Perspektiven 33 IInntteerrnnaattiioonnaalle e UUnntteerrnneehhmmeennsskko om mm mu un niikka at ti ioonn iinn ddeerr PPrraaxxiis s Die Ergebnisse des European Communication Monitors 2013, einer Umfrage unter 579 Kommunikationsverantwortlichen aus 39 Ländern Europas, machen deutlich, dass internationale Kommunikation längst Teil des „daily business“ geworden ist: Über 90 Prozent der Befragten geben an, dass sie regelmäßig oder immer wieder international mit unterschiedlichen Ländern oder Märkten kommunizieren (Verčič et al. 2015, 787). Internationalisierung von Unternehmenskommunikation stellt aber nach wie vor eine große Herausforderung in der Kommunikationsarbeit vieler Unternehmen dar. Als wesentliche Herausforderungen nennen die Kommunikatoren die Entwicklung von Kommunikationsstrategien, die soziale, kulturelle und politische Besonderheiten berücksichtigen, die Beobachtung der öffentlichen Meinung und das Verstehen von Stakeholdern in anderen Ländern, sowie Fragen der Organisation und Koordination (ebd., 789 ff.). Ziel der grenzüberschreitenden Kommunikationsarbeit ist es meist, eine globale Reputation und ein weltweit konsistentes Image aufzubauen, ohne jedoch darüber die möglichst individuelle Ansprache von Zielgruppen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen zu vernachlässigen. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse einer Studie, in deren Rahmen Experteninterviews mit Kommunikationsverantwortlichen aus 20 Groß- und mittelständischen Unternehmen zu Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Grundsätzen grenzüberschreitender Unternehmenskommunikation geführt wurden (Huck 2005a). Die Befragung zeigt, dass das internationale Kommunikationsmanagement derzeit vor allem vor zwei grundlegenden Herausforderungen steht: dem Spagat zwischen Standardisierung und Differenzierung sowie der Abstimmung und der damit verbundenen Koordination von internationaler Zentrale und lokalen Einheiten. Damit lässt sich die Kernfrage einer grenzüberschreitenden Unternehmenskommunikation auf die Festlegung und Ausgestaltung einer globalen Kommunikationsstrategie und deren lokaler Implementierung herunterbrechen.  Notwendigkeit eines strategischen Kommunikationsmanagements: Die befragten Kommunikationsexperten sind sich einig, dass das „Prinzip Gießkanne“ keine Lösung für den Wunsch nach einem global einheitlichen Image oder einer grenzüberschreitend konsistenten „One Voice Policy“ sein kann. Lokalen Besonderheiten soll und muss Rechnung getragen werden. Wie stark lokale Besonderheiten wie Kultur, Sprache oder Wahrnehmung von Kommunikation jedoch berücksichtigt werden müssen, ist für viele Befragte offen. Die Schwierigkeit bestehe darin, so einer der befragten Kommunikationsfachleute, die „richtige Balance zwischen einer globalen Steuerung - und damit <?page no="478"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 463 Einheitlichkeit im Auftreten - und einer lokalen Flexibilität bei der konkreten Umsetzung“ zu finden. Auf der einen Seite verfolgt internationale Kommunikation das Ziel, weltweit und zeitgleich mit einer Stimme zu sprechen. Im Rahmen dieser „One Voice Policy“ soll das Unternehmen in allen Ländern bei allen Zielgruppen im Kern identisch wahrgenommen werden. Auf der anderen Seite wird im Zuge des internationalen Kommunikationsmanagements eine größtmögliche Lokalität berücksichtigt. Internationale Unternehmenskommunikation befindet sich damit im Spannungsfeld zwischen zentralen Vorgaben und der Autonomie des jeweiligen Landes. „Kommunikation ist für uns global, wird aber letztlich lokal umgesetzt“, so ein Kommunikationsverantwortlicher. Die Strategien, mit denen dieser Herausforderung begegnet wird, bewegen sich in einem sehr breiten Spektrum. Während die einen versuchen, die Zügel der internationalen Kommunikation in der Zentrale straff zu halten, setzen die anderen zu Gunsten einer stark individualisierten Kommunikation auf die weitgehende Unabhängigkeit der lokalen Einheiten. Immer jedoch handelt es sich dabei um eine standardisierte Differenzierung, bei der lediglich der Grad der Differenzierung leicht variiert. Dabei handelt es sich vor allem um die Ausgestaltung der internen Abstimmung und Koordination. Zentrale Herausforderung ist dabei die Planung: Eine mehrere Länder umfassende Planung benötigt besonders lange Vorlaufzeiten, erfordert eine kontinuierliche Abstimmung mit den wichtigsten nationalen Einheiten und muss schließlich den Kommunikationsmitarbeitern in den einzelnen Ländern begreiflich gemacht werden. Einer der Kommunikationsverantwortlichen bringt das wie folgt zum Ausdruck: „Eine der größten Herausforderungen liegt darin, dass man bei der Planung sehr lange Vorläufe braucht, um - wenn die Planung abgeschlossen ist - den Mitarbeitern in allen Ländern klar machen zu können, was Ziele, Strategien, Schritte und Inhalte der Kommunikation sind.“  Beispiel Pressearbeit ‒ Der persönliche Kontakt entscheidet: Vor allem die Pressearbeit lebt nach Meinung der Befragten vom persönlichen Kontakt zwischen Pressesprechern und Journalisten. Presse- und Medienarbeit kann nur dann ihr gesamtes Spektrum ausschöpfen, wenn sie soweit wie möglich auf lokale Besonderheiten der Medien(landschaft) eingeht. Handelt es sich um Themen, die in erster Linie oder ausschließlich eine nationale bzw. regionale Bedeutung aufweisen, so haben die PR-Abteilungen vor Ort in der Regel großen Spielraum. Persönliche Kontakte zu den Journalisten der jeweiligen Region oder des jeweiligen Landes sind das Erfolgsgeheimnis erfolgreicher - nationaler ebenso wie internationaler - Pressearbeit. In der Pressearbeit hebt sich die Trennung zwischen nationaler und internationaler Medienarbeit bis zu Herausforderungen und Perspektiven <?page no="479"?> 464 Herausforderungen und Perspektiven einem gewissen Grad sogar ganz auf: Medienarbeit ist Kontaktpflege und diese Kontaktpflege kann in der Regel nur dann erfolgreich sein, wenn Journalist und Pressesprecher „auf einer Wellenlänge sind“. Für die Entstehung einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung ist neben persönlicher Sympathie und emotionaler Nähe auch eine kulturelle Ähnlichkeit hilfreich. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel: Die Finanzpressearbeit und die Fachpressearbeit in bestimmten Branchen sind durchaus global angelegt, jedoch spielt auch hier der persönliche Kontakt eine zentrale Rolle. Bei der Pressearbeit ist wie in so vielen anderen Bereichen der Unternehmenskommunikation Fingerspitzengefühl gefragt. Gerade wenn es um die möglichst persönliche Ansprache geht. So betont einer der befragten Kommunikationsverantwortlichen: Auch wenn Deutschland und die Schweiz aufgrund ihrer gemeinsamen Sprache als ein Kommunikationsraum gelten könnten, so habe jeder Sprachraum doch seine eigenen sprachlichen Feinheiten, die es zu kennen und zu berücksichtigen gelte. In der Schweiz etwa hieße der Redakteur nun einmal nicht Redakteur, sondern „Redaktor“. Wird nun eine Pressemitteilung an den „Redakteur Otto Mustermann“ adressiert, so erkenne der Schweizer sofort, dass es sich um eine standardisierte Aussendung aus Deutschland handele. Die Bereitschaft, eine Presseinformation ins Blatt zu übernehmen, könne dann deutlich geringer sein.  Mitarbeiter in aller Welt ansprechen - Mitarbeiterzeitschrift und Intranet: Ein weiteres wichtiges Aufgabenfeld internationaler Unternehmenskommunikation ist nach Aussage der Befragten die Mitarbeiterkommunikation. Sie wird als eine besonders große Herausforderung gesehen, da Mitarbeiter aller Länder, Kulturen und Sprachen in ihrer Rolle als Angestellte möglichst konsistent angesprochen werden sollen. Mit jedem neuen Markt, in dem ein Unternehmen tätig wird, wachsen die geografischen, zeitlichen, kulturellen und sprachlichen Distanzen seiner Mitarbeiter. Betrachtet man die Mitarbeiterzeitschrift, so verfügen rund drei Viertel der befragten Unternehmen über eine internationale Mitarbeiterzeitschrift, fast alle davon mit lokalen Varianten. Das Spektrum ist breit: Während die eine Mitarbeiterzeitschrift dezentral als lokale Zeitschrift erstellt und lediglich mit Inhalten aus der globalen Zentrale angereichert wird, werden andere Mitarbeitermagazine in der Zentrale erstellt, in die gängigsten Landessprachen übersetzt und schließlich von den Kommunikationsfachleuten vor Ort mit einigen Seiten Lokalberichterstattung aufgefüllt. Unabhängig davon, welcher Typ von Mitarbeiterzeitschrift in den Unternehmen gewählt wird - Mehrsprachigkeit ist heutzutage Pflicht. Die befragten Kommunikationsfachleute sind der Meinung, dass zwar die Inhalte international sein können und in vielen Fällen müssen, die Ansprache der Mitarbeiter jedoch (sofern möglich) <?page no="480"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 465 in deren Muttersprache erfolgen sollte. Neuere Studien belegen die Herausforderungen, die auch bei Vorhandensein einer unternehmensweiten „Corporate Language“ - etwa Englisch als Lingua Franca - für internationale interne Kommunikation bestehen (Verčič et al. 2015, Louhiala-Salminen/ Kankaanranta 2012). Großes Potenzial für eine grenzüberschreitende Mitarbeiterkommunikation bietet nach Ansicht der Befragten auch das Intranet. Elektronische Medien sind für eine grenzüberschreitende Kommunikation besonders gut geeignet. Die Vorteile dieses Mediums werden vor allem in der Schnelligkeit und Ortsunabhängigkeit der Informationsvermittlung gesehen, aber auch in der Flexibilität der Datenpflege und Informationsbereitstellung. Vor allem Portallösungen haben dabei den großen Vorteil, dass globale und lokale Informationen für den Nutzer eng beieinanderstehen, die Daten jedoch von unterschiedlichen Personen und Orten der Welt eingepflegt werden können. Zugleich ist das Erscheinungsbild am Corporate Design orientiert und sorgt für Wiedererkennbarkeit. Die in den letzten Jahren hinzu gekommenen Social Intranets, so kann festgehalten werden, haben die Möglichkeiten für die internationale Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern noch einmal deutlich erweitert.  Erfolgsfaktoren eines globalen Kommunikationsmanagements: Welche Faktoren sind es, die ein erfolgreiches internationales Kommunikationsmanagement fördern oder hindern können? In den Leitfadeninterviews traten sie implizit zu Tage: die iterative Planung der Kommunikationsarbeit gemeinsam mit den Ländern, die Prioritätensetzung vor dem Hintergrund begrenzter Budgets und Personalressourcen und die Delegation vieler Bereiche operativer Kommunikation an die Kommunikationsfachleute in den Ländern. Die Leitfadengespräche verdeutlichen, dass gerade dem Aspekt des strategischen Managements eine zentrale Bedeutung für die internationale Unternehmenskommunikation beigemessen wird. Ein Befragter betont dies, indem er sagt: „Wichtig ist, dass man [bei der internationalen Unternehmenskommunikation] einen strategischen Prozess aufsetzt, um die Unternehmensstrategie eng zu vernetzen mit der Kommunikationsstrategie.“ Eine Abstimmung und Koordination der nationalen und internationalen Aktivitäten, wie sie oben bereits als große Herausforderung angesprochen wurde, wird erst durch einen systematischen Planungsprozess möglich. Alle befragten Kommunikationsverantwortlichen beschreiben ihre grenzüberschreitende Unternehmenskommunikation als Kombination aus standardisierten und differenzierten Elementen. Die Interviews deuten darauf hin, dass der Grad der Differenzierung in erster Linie mit der Frage nach Zen- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="481"?> 466 Herausforderungen und Perspektiven tralisierung vs. Dezentralisierung der Organisation von Unternehmenskommunikation in Zusammenhang steht. Der Grad der Zentralisierung der Organisation ergibt sich entlang dreier wesentlicher Kriterien: Rolle der lokalen Einheiten im Gesamtverbund, Ausmaß der Mitwirkung lokaler Einheiten bei der Planung und Grad an Eigenständigkeit und Verantwortung lokaler Einheiten. 44 ZZuussa am mm meennffaasss suunngg uunndd AAuussbblliicckk Internationale Unternehmenskommunikation ist heute selbstverständlicher Bestandteil der Kommunikationsarbeit von grenzüberschreitend tätigen Unternehmen. Je nach Grundhaltung, Teilbereich und Instrument kann sie stärker global oder stärker international ausgerichtet sein. Als Faustregel gilt: Unternehmenskommunikation orientiert sich in ihrem Internationalisierungsgrad an den jeweiligen Bezugsgruppen und deren Interessen. Das Beispiel der Pressearbeit hat dies deutlich gemacht. Pressearbeit ist in allen Ländern der Welt dann besonders erfolgreich, wenn der Pressesprecher des Unternehmens einen unmittelbar persönlichen Kontakt zu Journalisten hat. Dies setzt voraus, dass man die Informationsbedürfnisse und Rahmenbedingungen des jeweiligen Journalisten möglichst genau kennt. Unabhängig davon, für welches Medium ein Journalist berichtet, ist dieser persönliche Kontakt wichtig. Eine englischsprachige Pressemitteilung von der Unternehmenszentrale aus an tausende von Journalisten in aller Welt zu versenden, ist in der Regel hoffnungslos. Andere Aufgabenfelder der Unternehmenskommunikation sind hingegen stärker grenzüberschreitend ausgerichtet. So ist etwa Investor Relations ein Paradebeispiel für ein weitgehend globalisiertes Feld der Unternehmenskommunikation. Hier spiegelt sich einerseits der zu Beginn des Kapitels erwähnte Rahmenfaktor der Gesetzgebung wider, der eine grenzüberschreitende Finanzkommunikation erfordert. Andererseits sind jedoch gerade Kapitalmärkte und mit ihnen Finanzjournalisten, Analysten und Investoren global orientiert. Für eine erfolgreiche internationale Investor Relations-Arbeit müssen Fachleute deshalb nicht nur über nationale Finanzmärkte, -institutionen, -prozesse und die Finanzmedien eines Landes informiert sein, sondern ebenfalls über die entsprechenden Spezifika aller anderen Länder, in denen Finanz-PR betrieben werden soll (MacDonald 1991, 43). Eine erfolgreiche externe Kommunikation kann jedoch immer nur dann dauerhaft und glaubwürdig gelingen, wenn sie auf einer gut gemachten und durchdachten internen Kommunikation basiert. „PR begins at home“, so lautet der Grundsatz einer jeden guten Unternehmenskommunikation. So macht die Internationalisierung auch und gerade vor dem Bereich der internen Unternehmenskommunikation <?page no="482"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 467 nicht Halt. In immer mehr Ländern und mit immer stärker dezentralisierten Strukturen und Kompetenzen sind Unternehmen aktiv. Das führt im Hinblick auf die globale Verteilung von Teams und Arbeitsgruppen zu Problemen der Zusammenarbeit: unterschiedliche Zeitzonen, Arbeitstage und Arbeitsstunden (Gerdemann 2001, 114). „Organizations must play a significant role in convincing their members to take on a global perspective“, fordert Byers (1997, 197). Konkret bedeutet das, die Mitarbeiter darauf vorzubereiten, mit Kollegen aus oder in verschiedenen Ländern zusammenzuarbeiten und sie in interkultureller Kommunikation zu schulen (ebd.). Aufgabe der Mitarbeiterkommunikation (interne PR) ist es, Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen „unter einem Markendach“ (Neidhart 2000, 253) zusammenzubringen. Die dazu eingesetzten internen Medien sind hauptsächlich das Intranet (Morley 2002, 66) und die Mitarbeiterzeitschrift (Huck 2005b, Neidhart 2000) bzw. digitale Mitarbeitermagazine, Videos und zunehmend auch Mitarbeiter-Apps. Unabhängig vom Globalisierungsgrad und den Zielsetzungen der jeweiligen Zielgruppenansprache ist das Management internationaler Unternehmenskommunikation eine grenzüberschreitende Aufgabenstellung. Dies ist derjenige Aspekt internationaler Unternehmenskommunikation, der für Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen derzeit die größte Herausforderung darstellt. Wie lassen sich Inhalte über verschiedene Kulturen hinweg kommunizieren? Wie kann eine gemeinsame Planung der Kommunikation zwischen Zentrale und nationalen Einheiten aussehen? Wo muss standardisiert, wo differenziert werden? Wie kann eine Koordination und Abstimmung über Ländergrenzen hinweg funktionieren? Ein besonders kritischer Aspekt ist dabei die Analyse- und Planungsphase, wie die im dritten Abschnitt vorgestellte Expertenbefragung gezeigt hat. Insbesondere das Issues Management als Instrument zur Früherkennung und Lenkung konflikthaltiger Themen (Röttger 2003, Liebl 2000, Schaufler/ Signitzer 1990) ist nicht mehr länger allein auf den Bereich innerhalb von Ländergrenzen beschränkt. Ein zunehmender globaler Aktivismus und durch das Internet vernetzte Bezugsgruppen lassen die Grenzen für Issues Management fallen (Mast/ Huck/ Güller 2005, 10 ff., Ingenhoff 2004, Köcher/ Birchmeier 1995, 87.). Issues im globalen Rahmen zu erkennen und zu beobachten, aber primär lokal zu lösen, wird eine große Aufgabe der Kommunikationsmanager des 21. Jahrhunderts. Andererseits sind auch nationalspezifische Issues von Bedeutung (Steger 2001, 33), schließlich gibt es - unabhängig von der globalen Ebene oder in Verbindung mit ihr - in jedem Land spezifische Themen, die für die Unternehmenstätigkeit vor Ort konflikthaltig sein können. Aus wahren Informationen, Gerüchten, Spekulationen oder auch Verleumdungen können sich innerhalb weniger Tage oder Wochen kritische Issues entwickeln. Manchmal können sie sich aber auch schleichend über Jahre hinweg im weltweiten Datennetz verbreiten. Gelingt Herausforderungen und Perspektiven <?page no="483"?> 468 Herausforderungen und Perspektiven es dem Unternehmen nicht, Issues zu lösen, bevor sie von den Medien aufgegriffen werden, stehen die Chancen zur Vermeidung einer Krise schlecht. Dann beginnt ein Lebenszyklus, der nur noch schwer aufzuhalten ist. Entsprechend werden auch an die Krisenkommunikation im internationalen Rahmen höhere Anforderungen gestellt (Vetsch 2015, Frandsen/ Johansen 2011). Insbesondere durch das Internet können Krisen schnell entstehen. Andererseits jedoch eröffnet es für deren Früherkennung die Möglichkeit, das Web systematisch nach solchen Issues zu durchkämmen und zur Markt- und Meinungsforschung zu nutzen. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Im Rahmen einer globalen Ausrichtung der Unternehmenskommunikation müssen Themen lokal vor Ort erkannt, aufgegriffen und - wo es sich anbietet - in einen globalen Rahmen übernommen werden. Ein Schwarz-Weiß-Denken in Kategorien wie „hier“ oder „dort“ ist zum Scheitern verurteilt. Die erfolgreiche Internationalisierung der Mitarbeitermedien geht ebenso wie der globale Einsatz von Pressemitteilungen, Kundenzeitschriften oder Websites über die reine Übersetzung von Texten hinaus: Wesentlich ist die Anpassung von Themen, Inhalten, Erscheinungsform usw. an lokale Gegebenheiten. „Die“ internationale Unternehmenskommunikation gibt es weder im Rahmen der internen noch der externen Kommunikation und wird es nie geben. Nicht nur von den Rahmenbedingungen des nationalen und des globalen Kontexts hängt es ab, welcher Strategie und welcher Umsetzung internationale Unternehmenskommunikation folgt, sondern auch von den internen Gegebenheiten und Erwartungen des Unternehmens. In erster Linie aber sind die eingesetzten Instrumente und die gewählten Aufgabenfelder für die konkrete Ausrichtung und Praxis der internationalen Unternehmenskommunikation entscheidend. Zentraler Erfolgsfaktor ist ein systematisches Management internationaler Kommunikation. Der Gegensatz zwischen Standardisierung und Differenzierung ist ebenso überholt wie der zwischen Globalisierung und Internationalisierung. Internationale Unternehmenskommunikation muss globalisiert und lokalisiert zugleich erfolgen im Sinne einer „Glokalisierung“. Nicht die Ländergrenzen sind für eine erfolgreiche internationale Unternehmenskommunikation entscheidend, sondern in erster Linie sozio-demografische und kulturelle Faktoren und die Erwartungshaltungen und Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen. <?page no="484"?> Kapitel 15: Internationale Unternehmenskommunikation 469   ZZuussaammmmeennffaasss su un ng g  Die Internationalisierung in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft hat dazu geführt, dass viele Unternehmen grenzüberschreitend kommunizieren.  Ziel der grenzüberschreitenden Kommunikationsarbeit ist es, eine globale Reputation und ein weltweit konsistentes Image aufzubauen, ohne die möglichst individuelle Ansprache von Zielgruppen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen zu vernachlässigen. Internationale Unternehmenskommunikation muss globalisiert und lokalisiert zugleich erfolgen im Sinne einer „Glokalisierung“.  Politische, rechtliche, ökonomische, technologische und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen sowie adressaten- und medienbezogene Einflussfaktoren variieren von Land zu Land. Die internationale Unternehmenskommunikation muss sie in Verbindung mit unternehmensinternen sowie grenzüberschreitenden, globalen Umfeldfaktoren berücksichtigen.  Zentraler Erfolgsfaktor ist ein systematisches Management internationaler Kommunikation. Dabei findet die Strategie der standardisierten Differenzierung Anwendung, die die beiden Extrempositionen Standardisierung und Differenzierung je nach Art, Richtung und Ausprägung der Einflussfaktoren verbindet.  Weitere Herausforderung internationalen Kommunikationsmanagements ist die Koordination von internationaler Zentrale und lokalen Einheiten und somit die Festlegung und Ausgestaltung einer globalen Kommunikationsstrategie sowie deren lokaler Implementierung.  Die iterative Planung der Kommunikationsarbeit gemeinsam mit den Ländern, die Prioritätensetzung vor dem Hintergrund begrenzter Budgets und Personalressourcen und die Delegation vieler Bereiche operativer Kommunikation (z. B. Pressearbeit) an die Kommunikationsfachleute in den Ländern stellen weitere Erfolgsfaktoren eines globalen Kommunikationsmanagements dar.  Ein besonders kritischer Aspekt ist dabei die Analyse- und Planungsphase: Eine Abstimmung und Koordination der nationalen und internationalen Aktivitäten wird erst durch einen systematischen Planungsprozess möglich. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="485"?> 470 Herausforderungen und Perspektiven   LLeesseettiippppss Huck, Simone (2004): Public Relations ohne Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung zwischen Kultur und Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Die Dissertation zeigt, welche Rolle die Kultur eines Landes für die Public Relations-Praxis vor Ort spielt. Die Autorin verknüpft dazu Wissensbestände der PR-Forschung mit Erkenntnissen der Kulturforschung zu einem interdisziplinären Modell. Eine Befragung von PR-Verantwortlichen in fünf Ländern verdeutlicht die Besonderheiten der jeweiligen PR- Arbeit und deren Zusammenhänge mit der Nationalkultur. Konkrete Hinweise für die Praxis internationaler PR runden die Arbeit ab. Ingenhoff, Diana (Hrsg.) (2013): Internationale PR-Forschung. Konstanz: UVK. Der Sammelband gibt einen breiten Überblick über die verschiedenen Themen der internationalen PR-Forschung. Seine teils theorieorientierten, teils empirischen Beiträge beleuchten ausgewählte Themenfelder der grenzüberschreitenden PR-Arbeit von Organisationen und Staaten, wie z. B. internationale Krisenkommunikation, CSR-Kommunikation und Online-PR, aber auch der komparativen PR-Forschung sowie Meta-Forschung. Er gibt einen guten Überblick über den aktuellen Forschungsstand in Deutschland und liefert vielfältige Ansatzpunkte für weiterführende Studien. Verčič, Dejan/ Zerfass, Ansgar/ Wiesenberg, Markus (2015): Global Public Relations and Communication Management. A European Perspective. In: Public Relations Review, 5(41), S. 785-793. Der Zeitschriftenbeitrag präsentiert den Status Quo der internationalen Public Relations in Europa. Grundlage bilden empirische Daten des European Communication Monitors, in dessen Rahmen 579 Kommunikationsverantwortliche aus 21 Ländern befragt wurden, und aus Leitfadengesprächen mit 42 Chief Communication Officers (CCOs) großer multinationaler Unternehmen aus zwölf europäischen Ländern. Die Ergebnisse zeigen, dass internationale PR für mehr als 90 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen in Europa zum festen Bestandteil des „daily business“ geworden ist. Zudem liefert der Beitrag nähere Erkenntnisse zu Fragen der Strategien, zu Herausforderungen und Aspekten der Organisation grenzüberschreitender PR. <?page no="486"?> KKaappiit te el l 1166: : VVoorr ddeerr KKrriis se e -- nnaacchh ddeerr KKrriissee „Die Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“ (Max Frisch). Leichter gesagt als getan! Denn: Krisen sind äußerst schwierige, aber entscheidende Situationen für Unternehmen, die durch ein hohes Potenzial unterschiedlicher Emotionen, vor allem die weit verbreiteten Ängste, gekennzeichnet sind. Das Wechselspiel von Kognition und Emotion muss im Kommunikationsmanagement so verzahnt werden, dass Dissonanzen weitgehend vermieden werden. Das Ineinandergreifen von Kommunikation über Zahlen und Fakten sowie die Auswahl von Zeitpunkt, Akteuren, Kommunikationswegen, Kommunikationsinhalten und Präsentationsformen (z. B. Sprache) ist in solchen Situationen besonders schwierig. Schließlich gilt es, die emotionalen und kognitiven Aspekte des Kommunikationsmanagements so zu gestalten, dass Schaden vom Unternehmen abgewendet und im günstigsten Fall Kommunikationschancen offensiv genutzt werden (Fiederer/ Ternès 2017, Immerschitt 2015, Thießen 2014, Höbel/ Hofmann 2014, Coombs 2014, Allgäuer/ Larisch 2011). Krisen - ob die Ursache im Unternehmen oder in deren Umfeld liegt - haben in jedem Fall Auswirkungen auf die Zukunft einer Organisation und können zu existenzbedrohenden Situationen führen. Sie sind daher die größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen ausgesetzt sehen - und schlechte Krisenkommunikation verschlimmert die Situation zusätzlich. Eigentlich ist es schon erstaunlich: Über kaum ein Thema ist in Theorie und PR- Praxis so viel geschrieben und geredet worden wie über das Kommunikationsmanagement in außergewöhnlichen Situationen. Anhand konkreter Fälle wurde dokumentiert, welche Handlungen in Krisensituationen erfolgreich oder weniger empfehlenswert sind (Fiederer/ Ternès 2017, Thießen 2011, Gantner 2010). Aber dennoch sind heute (immer noch) viele Unternehmen nicht professionell auf mögliche Krisen vorbereitet. Auch in der PR-Theorie fehlen bislang überzeugende Ansätze, die die empirische Forschung stimulieren und der Praxis Denkanstöße liefern können. Die Praxisliteratur ist meist deskriptiv und von individuellen Erfahrungen der jeweiligen Autoren geprägt. Dennoch sind auch in ihr vielfältige Hinweise auf Vorgehensweisen mit guten und schlechten Konsequenzen von Kommunikationsmaßnahmen zu finden (Steinke 2018, Ullrich/ Brandstädter 2015, Hering/ Schup- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="487"?> 472 Herausforderungen und Perspektiven pener/ Schuppener 2009, Johanssen 2009). Theoretische Überlegungen konzentrieren sich vor allem auf Versuche der Früherkennung von Risiken durch Issues Management und die Analyse von Krisenverläufen, z. B. Themenkarrieren in der Berichterstattung, Krisenmanagement oder rechtliche Erwägungen. Einige wenige Autoren versuchen situative, krisentheoretische Ansätze zu entwickeln (Höbel/ Hofmann 2014, Nolting/ Thießen 2008, Coombs 2006). Kapitel 16 behandelt die Besonderheiten der Krisenkommunikation und analysiert die Phasen vor, während und nach krisenhaften Situationen. Mechanismen der Beschleunigung und unterschiedliche Typen von Krisen fordern das Kommunikationsmanagement von Unternehmen heraus. Immer neue Empörungswellen in den Medien lassen für Unternehmen die Medienrisiken ansteigen. 11 DDiie e v vi ieelleenn GGeessiic chhtteer r ddeerr KKrriisseenn Welche Situation wird als Krise empfunden? Definitionsprobleme, was denn eine Krise ist, bilden die Ouvertüre zu den theoretischen Problemen. Denn ob ein Ereignis oder eine Entwicklung als Krise definiert wird, hängt sowohl von den objektiven Gegebenheiten als auch von den subjektiven Interpretationen der Betroffenen - der Kommunikationsabteilung eines Unternehmens wie auch des Top-Managements - ab. Krisen sind auf jeden Fall unvorhergesehene und unklare Situationen, die die Reputation oder gar den Fortbestand eines Unternehmens in seiner bisherigen Form in Frage stellen können. Sie sind also sehr bedeutsame und schwierige Konstellationen, die die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen und häufig sogar Wendepunkte darstellen können. Jede Krise ist anders. Ob Schmiergeldaffären, Produktfehler, Terroranschläge, Unglücksfälle oder die Auswirkungen der Eurokrise - Krisen haben viele Gesichter und sind variabler geworden. Auch wenn eine hundertprozentige Vorbereitung für alle denkbaren Krisensituationen seitens des Unternehmens nicht möglich ist, heißt das nicht, dass nicht potenzielle Situationen (vom Best Case bis zum Worst Case) durchdacht und vorbereitet werden können. Krisenhandbücher und -abläufe sollten vorhanden und aktualisiert sein. Im Zeitalter des schnellen, grenzüberschreitenden Mediums Internet ist die Vorbereitung von Dark Sites und Medienbausteinen nützlich. Ein kontinuierliches Monitoring der Berichterstattung sowie wichtiger Blogs, Foren und Social-Media-Plattformen im Netz dient der Früherkennung möglicher Krisen. Dies sind nur einige beispielhafte Maßnahmen zur Krisenvorbereitung, die auch die mentale Einstellung aller Akteure in einem Unternehmen beeinflussen können. Wer sich im Vorfeld mit Krisenprävention <?page no="488"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 473 beschäftigt, steht aktuellen Situationen weit aufgeschlossener gegenüber als derjenige, der Krisen als Seltenheit empfindet und hofft, dass sie ihn nicht betreffen. Es ist nicht die Frage, ob eine Krise eintritt, sondern nur wann und welche. Nach der Krise ist vor der Krise. Gründe, warum Krisensituationen für Unternehmen immer mehr zur Normalität werden, sind:  schwindende Akzeptanz und Vertrauenswerte gegenüber Branchen, Unternehmen und Geschäftsmodellen bei den Stakeholdern;  ein „entfesseltes“ Mediensystem, das im Wettbewerb um Aufmerksamkeit neue Wege geht (z. B. Investigativ-Teams, Recherchebüros, Rechercheplattformen, anonyme Postfächer von Redaktionen, Skandalisierung als Strategie) und daher „Medienrisiken“ produziert (Mast 2018) sowie  Stakeholder, die ihre Möglichkeiten ausschöpfen (z. B. verärgerte Kunden, ehemalige Mitarbeiter, „Whistle Blower“). Unterscheiden kann man eine Vielfalt von Krisen (Newsom/ Van Slyke Turk/ Kruckeberg 2013), die entweder unmittelbare Folgen für Menschen und Unternehmen oder auch sehr langfristige Auswirkungen haben können. Naturereignisse treten meist sehr überraschend auf und betreffen inzwischen auch Unternehmen, die wenig vorbereitet sind (z. B. Hotels, Seilbahnen) oder ganze Regionen (z. B. durch Erdbeben, Erdrutsche, Unwetter). Intentionale Handlungen einzelner Akteure fächern ein breites Spektrum von Situationen auf und können im Einzelfall eine völlige Informationssperre legitimieren (z. B. bei Erpressungen, Enthüllungen). Diese Krisen haben Menschen bewusst verursacht. Nichtintentionale Ereignisse/ Unfälle können jederzeit passieren und gehören zum Pflicht-Bestandteil der Krisenvorbereitung durch Best Case- und Worst Case-Szenarien. Medienkrisen entstehen aus Recherchen von Journalisten, Veröffentlichungen von Kritik, Testberichten, Studien u. a. und beschränken sich keinesfalls nur auf Presse und Rundfunk, sondern werden immer häufiger über das Internet (Weblogs, Twitter, Foren u. a.) verbreitet. Natürlich führen Fehler, Mängel oder nicht akzeptiertes Handeln eines Unternehmens zu öffentlichen Wellen der Empörung. Eine wirklich ernste Krise für die Reputation eines Unternehmens produzieren jedoch Regelbzw. Gesetzesverstöße. Krisen sind komplexer und dynamischer Natur, d. h. sie sind vielschichtig und verändern sich meist im Laufe der Zeit. Dennoch: Alle Krisen sind auf ihre Weise einzigartig, haben aber einige Charakteristika, die sie kennzeichnen:  das Element der Überraschung, d. h. eine Krise bricht meist unvermutet aus und verursacht unterschiedliche Emotionen bei allen Beteiligten;  die ungenügenden Informationen, d. h. Handlungen müssen ergriffen werden, obwohl die Unsicherheit über deren Folgen noch hoch ist; Herausforderungen und Perspektiven <?page no="489"?> 474 Herausforderungen und Perspektiven  der schnelle Lauf der Entwicklungen, d. h. Situationen neigen zu eskalieren und sich schnell zu ändern;  die intensive, öffentliche Aufmerksamkeit gegenüber dem, was gesagt und getan wird, und die hohe Sensibilität für Unstimmigkeiten. Krisen bergen zudem die Gefahr, dass Unternehmen die Kontrolle über die Ereignisse verlieren, vielleicht kurzfristig agieren oder gar in Panik geraten, wenn die Eskalation nicht aufzuhalten ist. Bei vielen Firmen kommt mangelnde Vorbereitung auf solche Situationen hinzu. Beispiele für Krisensituationen Typische Krisenfälle bei Unternehmen, die ein hohes Potenzial an Emotionen freisetzen, können sein:  Personalabbau-Programme, Kurzarbeit, Insolvenzen von Firmen, Bonus-Zahlungen an Manager,  Handlungen einzelner Menschen, die ethisch-moralisch diskutiert werden, z. B. Steuerhinterziehung von Top-Managern, Bestechungsgelder u. a.,  Umweltverschmutzung durch Industrieanlagen,  Störfälle oder Unglücksfälle, bei denen Schadstoffe in die Umwelt gelangen und/ oder Menschen gefährdet sind,  angebliche oder tatsächliche Produktfehler (z. B. A-Klasse von Mercedes-Benz, Gaspedal bei Toyota),  Unternehmen als Zielobjekt einer (feindseligen) Interessensgruppe (z. B. Greenpeace gegen Shell),  feindlicher Übernahmeversuch durch ein anderes Unternehmen (z. B. Vodafone und Mannesmann),  Erpressung eines Unternehmens (z. B. Nestlé mit vergifteten Lebensmitteln) oder die Entführung von Mitarbeitern,  Terroranschläge (z. B. der 11. September in New York oder Cyber-Angriffe),  Computerzusammenbruch oder der Verlust gespeicherter Daten,  Produktskandale (z. B. Giftstoffe in Kinderspielzeug u. a.),  Skandale in der Produktion (z. B. Maden und Ungeziefer in Brotfabriken, resistente Bakterien in Geflügelfarmen, Gammelfleisch). <?page no="490"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 475 Krisen können - je nach Ursache und Verlauf - unterschiedlich schwierig für das Kommunikationsmanagement eines Unternehmens werden. Dies ist z. B. bei ethischen Verstößen der Fall, wenn das Management bewusst gesundheitsgefährdende Stoffe verarbeiten lässt und damit Gesundheit und Leben von Menschen gefährdet (etwa, wenn Blutkonserven nur ungenügend auf HIV-Infizierung untersucht werden). Die ethische Verantwortung eines Unternehmens steht auch dann zur Diskussion, wenn eine Firma ein Produkt auf den Markt bringt, dessen Folgen sie nicht genau kennt oder wenn sie von einem Problem weiß, ohne etwas dagegen zu unternehmen. Öffentliche Empörung flammt auf, wenn ein Unternehmen z. B. massive Stellenkürzungen und gleichzeitig Gehaltserhöhungen für seine Top-Manager beschließt. Unvereinbare Wert- und Zielkonflikte führen zu einer äußerst schwierigen Krisenkommunikation, wenn die Ziele eines Unternehmens und die der Öffentlichkeit sichtbar unterschiedlich sind, so bei den Investmentbanken und ihren Geschäftsmodellen, die letztlich seit den krisenhaften Entwicklungen auf den Finanzmärkten von den Steuerzahlern in den Industriestaaten „bezahlt“ werden. Ein anderes Beispiel ist die Tabakindustrie und die gesundheitlichen Folgen des Rauchens, gesetzliche Rauchverbote u. a. Das Leugnen eines vorhandenen Problems verschärft eine Krise, auch wenn eine Firma dieses Problem nur für kurze Zeit hatte. Es zerstört die Glaubwürdigkeit und baut „Hypotheken“ auf, die noch jahrelang wirken. Das gilt auch für die Wiederholung eines Fehlers oder eines Problems, wenn die gleiche missliche Situation nochmals geschieht. Zwar kann man eine Wiederholung nie völlig ausschließen, aber niemand hat Verständnis dafür, wenn nur unzureichende Vorsorgemaßnahmen ergriffen wurden. Wie auch immer der jeweilige Krisenfall im Einzelnen abläuft, folgende Einflussfaktoren bestimmen die Gefahr für die Reputation des Unternehmens:  zugeschriebene Verantwortlichkeit des Unternehmens in einer Krisensituation,  wahrgenommene Kommunikationsstrategie der Unternehmen (z. B. Aufklären oder Abwiegeln),  die Vorgeschichte der Krise (z. B. frühere Krisenfälle, Reputation des Unternehmens, Zustand der Kommunikationsbeziehungen),  die Emotionalität der Krisensituation (z. B. Nachrichtenfaktoren für die Medien, Aufmerksamkeitswerte für die Stakeholder) und  die Reputation des Unternehmens und der Branche. Was auch immer Ursache einer Krise ist und wie sie verläuft - sie kann auch einen unternehmerischen Impuls darstellen. Sie regt zum Überdenken von Routinen an Herausforderungen und Perspektiven <?page no="491"?> 476 Herausforderungen und Perspektiven und macht auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam. Die Krisenprävention, das Abschätzen potenziell möglicher Krisenfälle und die Vorsorgemaßnahmen können Veränderungen im Unternehmen bewirken. Die Gefahren bei Krisen liegen in der Eskalation der Emotionen, dem Entstehen unlösbarer Konflikte und in einer Verhärtung unterschiedlicher Interessenpositionen. Der Vorteil einer Krise liegt im Durchbrechen der Unternehmensroutine. 22 MMeecchhaanniissmmeenn ddeerr BBeesscchhlleeuunniiggu un ng g Kann sich eine vermeintlich harmlose Meldung in der Wirtschaftspresse zu einer Krise entwickeln? Hat ein kritischer Artikel oder Kommentar eines Journalisten die Kraft, auch andere Redaktionen zu überzeugen, das Thema aufzugreifen? Subjektive Einschätzungen der Unternehmensvertreter spielen bei der Beurteilung eine wichtige Rolle, ob ein Ereignis oder eine Entwicklung „Stoff“ für eine Krise enthält bzw. ab wann eine Krise nicht mehr ignoriert werden kann. Zielkonflikte zwischen den Meinungen einzelner Personen, zwischen Verantwortungsbereichen (z. B. Public Relations vs. Marketing, Kommunikationsbereich vs. Juristen) und Hierarchieebenen (Kommunikationsabteilung und Top-Management) sind daher wahrscheinlich. Wie diese Entscheidungsprozesse ablaufen und welches Ergebnis sie produzieren, stellt einen wichtigen Einflussfaktor auf den Verlauf und die Auswirkungen einer Krise dar sowie auf die Möglichkeiten, verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen. Die Medienberichterstattung wirkt in der Krisenkommunikation häufig als Initiator oder Beschleuniger. Folgende Trends führen zu einer Eskalation in der Medienberichterstattung und zu häufigen „Medienkrisen“:  Neue redaktionelle Strategien und Abläufe: Newsroom-Strukturen und die Aufhebung der Ressortstrukturen führen dazu, dass sich Unternehmen vermehrt wechselnden und oft wenig sachkundigen Ansprechpartnern gegenübersehen,  Einflüsse der schnellen Online-Welt, die eigentlich nie Redaktionsschluss hat. Häufig werden auch anonyme Veröffentlichungen im Netz von Offline- Medien aufgegriffen und wie Fakten behandelt,  Zuspitzungen im Journalismus, wenn Redaktionen einen rigiden Thesenjournalismus (Mast/ Spachmann 2015) verfolgen. Gut jeder dritte Pressesprecher (37 Prozent) kämpft ständig mit kritischen Recherchesituationen. Der Wandel im Journalismus (Mast 2018) und die sog. „Medialisierung“ von Politik, Gesellschaft und Wirtschaft haben dazu geführt, dass der Magazinjournalismus in nahezu allen Teilen der Medienberichterstattung an Bedeutung gewann <?page no="492"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 477 (Mast/ Spachmann 2015, 32 ff.). In diesem Zuge wird auch der sog. Thesenjournalismus (ebd.) wichtiger, der von vielen Unternehmen als bedrohlich angesehen wird. Thesenjournalismus ist eine besondere Spielart des Magazinjournalismus. Journalisten verfolgen dann eine These und lassen sich durch nichts davon abbringen, sie zu veröffentlichen. Keine Argumente oder Sachinformationen können sie abhalten, ihre These zu publizieren. In dieser Situation ist der Pressesprecher publizistisch machtlos. Thesenjournalismus ist nicht ergebnisoffen (ebd.) und produziert Krisen für Unternehmen am laufenden Band. Letztlich stehen für Unternehmen in kritischen Situationen zwei Grundhaltungen zur Debatte: Die offensive Kommunikationspolitik, die sofort umgesetzt wird, oder eine eher defensive Taktik. Häufig wählen Unternehmen erst nach einer Zeitperiode des Zögerns oder der Inaktivität die Offensive. Zwar sind die Grundgesetze einer effizienten Krisenkommunikation in Theorie und Praxis gleichermaßen bekannt: schnell sein, konsistent und möglichst offen ohne Widersprüche mit einer Stimme sprechen. Dennoch sieht die Kommunikationspraxis in vielen Fällen noch anders aus. Durch Zögern oder Schweigen baut sich ein Informationsvakuum auf, das andere Akteure füllen, und Widersprüche in der Öffentlichkeit kosten Glaubwürdigkeit. Wenn sich Kommunikationsverantwortliche nicht gegenüber ihrem Top- Management durchsetzen, das für Schweigen oder Abwiegeln plädiert, übernehmen eben diese Geschäftsführungen ungewollt die Rolle des Eskalationstreibers in Krisensituationen. Offensives Handling einer Krise geht von der Grundentscheidung aus, dass auch eine höchst unangenehme Situation emotional akzeptiert wird und die beteiligten Akteure Verantwortung für diesen Prozess übernehmen. Stocker (1997, 199) hat diese Haltung in ein einprägsames Wortspiel gefasst: „Regret“ (z. B. Bedauern über den Vorfall artikulieren), „Resolution“ (z. B. entschlossen Maßnahmen zur Lösung des Problems ergreifen), „Reform“ (z. B. Vorkehrungen treffen, um Wiederholungen zu vermeiden) und „Restitution“ (z. B. Wiederherstellung der guten Reputation oder Wiedergutmachungsaktionen). Eine offensive Einstellung zum Umgang mit Krisen bedeutet, dass die Organisation möglichst rückhaltlos über die Krise, ihre Ursachen und Folgen informiert, d. h. es sollte deutlich werden, dass alle Verantwortlichen aktiv einen Beitrag zur Aufklärung der Krise leisten. Zudem sollte das Unternehmen deutlich machen, dass alles Mögliche unternommen wird, um den Schaden von den Betroffenen abzuwenden und die negativen Auswirkungen einzudämmen. Dass ein Unternehmen und seine Leitung auch Verantwortung für die nun kritische Situation übernimmt und Verantwortlichkeiten nicht verschiebt, sollte auch in angemessener Weise für die Öffentlichkeit sichtbar werden. Das ist z. B. nicht der Fall, wenn die Geschäftsleitung erst Tage oder gar Wochen nach einem Unfall am Unglücksort eintrifft. Außerdem muss das Unternehmen deutlich machen, dass es die Krise Herausforderungen und Perspektiven <?page no="493"?> 478 Herausforderungen und Perspektiven nicht als „Peanuts“ oder ärgerlichen Zwischenfall einstuft, sondern als Chance für Verhaltensänderungen begreift. Wann ist bereits im Vorfeld einer Krise eine völlige Offenheit gegenüber der (Medien-)Öffentlichkeit unabdingbar? Dies sind vor allem Situationen,  wenn Menschen in Gefahr sind und durch die Informationen rechtzeitig reagieren können (z. B. bei schwerwiegenden Produktfehlern),  wenn die Gerüchte, die im Umlauf sind, mehr Schaden anrichten als die offene Information, auch wenn sie Unangenehmes und Kritisches über ein Unternehmen offenbart,  wenn eine Firma Fehler, die sie gemacht hat, oder defizitäre Leistungen, die sie erkannt hat, verbessern kann oder gar aus rechtlichen Erwägungen verbessern muss,  wenn das Zurückhalten von Informationen (z. B. bei Investor Relations) gesetzlichen Regelungen oder eingeführten Gewohnheiten widerspricht. Auch eine defensive Kommunikationsstrategie birgt Chancen und Risiken, die je nach Einzelfall sorgfältig gegeneinander abgewogen werden müssen. In den meisten Fällen werden jedoch die Nachteile überwiegen, da die Unternehmen anderen Akteuren das Feld der Medienberichterstattung überlassen. Gerüchte, Kritiker oder selbstberufene Experten sorgen für spektakuläre „Enthüllungen“, Interpretationen und Storys, die den Schaden einer Krise vergrößern. Diese Kommunikationshaltung ist daher höchst riskant, da Imageverluste drohen und die Glaubwürdigkeit auf dem Spiel steht. Eine zurückhaltende Informationspolitik kann dann empfehlenswert sein, wenn Leben von Menschen zu schützen sind, die öffentlich erhobenen Vorwürfe nicht erklärt oder beseitigt werden können oder man sicher davon ausgehen kann, dass das Thema in den Medien keine Karriere machen wird. Dies passiert z. B. aufgrund von mehreren, gleichzeitig stattfindenden Berichterstattungswellen, die die Aufmerksamkeit der Redaktionen und des Publikums binden. Allerdings gibt es nur selten gute Gründe für eine defensive Kommunikationsstrategie in der Mediengesellschaft. Diese Strategie ist aber bei vielen Akteuren in den Unternehmen sehr beliebt und wird daher häufig - mit fatalen Ergebnissen - ergriffen. Krisen können plötzlich auftreten oder sich schleichend entwickeln. Bei einer sog. Überraschungskrise ist der Druck der Stakeholder und vor allem der Medien auf die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb kürzester Zeit so extrem hoch (z. B. nach dem Reaktorunglück in Japan, nach der ersten Veröffentlichung über gefälschte Zahlen beim ADAC), dass präventives Handeln meist nicht mehr möglich ist. Dadurch schlagen derartige Krisen meist mit voller Wucht auf das Image durch - <?page no="494"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 479 vor allem, wenn sie auf unvorbereitete Kommunikationsabteilungen oder defensiv eingestellte Top-Manager treffen. Bei sich langsam entwickelnden Krisen nimmt die Intensität der öffentlichen Aufmerksamkeit im Laufe der Zeit hingegen bis zu einem Kulminationspunkt zu und ebbt erst dann - meist jedoch langsamer - ab. Deshalb gibt es einen - wenn auch kurzen - Handlungsspielraum vor und während der Krisenentwicklung. In diesem Zeitraum besteht noch die Chance, durch engagierte Kommunikation den Imageschaden abzufedern. Diese Chance hat der VW-Konzern in der Dieselgate-Affäre nicht genutzt. Die Krise entwickelt sich zu immer weiteren Höhepunkten und erfasst inzwischen auch andere Automobilhersteller in Deutschland. Allerdings verführen langsam anwachsende Krisen die Beteiligten dazu, erst einmal abzuwarten. Je später sie dann in die öffentliche Diskussion einsteigen, desto höher wird die Barriere, die es zu überwinden gilt. Das Thema ist bereits vorstrukturiert, erste Akteure haben sich positioniert und Kritik wird meist schon laut. Angesichts dieser Konstellation entfaltet dann auch noch die defensive Kommunikationspolitik ihre volle Anziehungskraft auf die Akteure im Unternehmen. Verursacht durch den Schock, dass sich eine Situation nun doch krisenhaft zuspitzt, wird aus Arroganz oder Unsicherheit zu lange geschwiegen und schlimmstenfalls sogar geleugnet, dass die Entwicklung kritikwürdig ist. Danach folgt die Rechtfertigung oder Erklärung aus der Defensive heraus. Meinungspositionen müssen aufgegeben werden und Sympathiewerte zerrinnen wie Schnee in der Sonne. Zum Schluss bleiben nur noch die Entschuldigung und die Reparatur des Schadens übrig. Die Dynamik der Krise wird unterschätzt. Dabei kann - so die Lehrbeispiele - eine Krise auch als Chance für einen Neubeginn begriffen werden. Dies erfordert aber eine offensive Kommunikationspolitik, die Schritt für Schritt vorgeht:  Was ist das Problem? Schnelle Informationen über den Stand der bisherigen Erkenntnisse sind wichtiger als vollständige Aussagen.  Worten müssen Taten folgen. Maßnahmen zur Aufklärung des Problems, zur Problemlösung und Hilfen für die Betroffenen stehen im Mittelpunkt.  Was wird sich ändern? Nun geht es darum, der Öffentlichkeit und den Stakeholdern zu vermitteln, was getan wird, um derartige Krisen künftig zu vermeiden.  Welche Themen müssen besonders offensiv kommuniziert und „besetzt“ werden? Konflikt- und Krisenpunkte werden aufgegriffen und neue Themen in die öffentliche Diskussion eingeführt. Schließlich müssen Images verbessert, Glaubwürdigkeit wiederhergestellt und Vertrauen zurückgewonnen werden. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="495"?> 480 Herausforderungen und Perspektiven Es überrascht, dass viele, vor allem kleine und mittelständische Unternehmen sowie Organisationen in der Praxis (noch immer) nicht einmal in den Grundzügen professionell (aktuelle Krisenhandbücher, Task Force, Dark Sites, Medienbausteine u. a.) auf Krisen vorbereitet sind und auch aus vorangegangenen Situationen wenig lernen. Schließlich finden Krisen oder Skandale - so meinen sie - ja nur bei „Anderen“ statt. Dieses Verhalten wirkt im Ernstfall selbst als Eskalationstreiber und forciert die Krisendiskussion. Alle Krisensituationen sind zwar auf ihre Weise einzigartig, haben aber einige Charakteristika, die besonders offensichtlich werden, wenn ein Unternehmen nach einer Krise Bilanz zieht.  Das erste Merkmal der Überraschung bzw. Unerwartetheit wirft die Frage auf: Hat das Unternehmen Frühwarnsysteme installiert, die im Vorfeld Hinweise auf potenzielle Risiken und Chancen geben? Wie sensibel und aufgeschlossen sind die Akteure, um sich auf mögliche Krisensituationen vorzubereiten?  Das zweite Charakteristikum ist die Unsicherheit bzw. ungenügende Information, d. h. die jeweiligen Personen oder Unternehmen müssen handeln, obwohl sie noch wenig über den konkreten Fall wissen bzw. manchmal auch im frühen Stadium einer öffentlichen Diskussion noch wenig tun können.  Das dritte Merkmal ist die intensive, öffentliche Überprüfung dessen, was in Krisensituationen gesagt und getan wird. Medien wirken hier wie Vergrößerungsgläser. Unsicherheiten von unvorbereiteten Geschäftsleitungen, Unsauberkeiten in der Wortwahl oder Ungereimtheiten werden von Journalisten besonders gewertet. Wenn z. B. ein Vorstandsvorsitzender eine 30-prozentige Gehaltserhöhung für die Konzernvorstände verkündet und gleichzeitig Tausende von Arbeitsplätzen durch Insolvenz bedroht sind, wird diese Entscheidung Empörung und Kritik auslösen.  Das vierte Merkmal ist der schnelle Lauf der Ereignisse bzw. die Beschleunigung der Krisenkommunikation, d. h. die Situationen ändern sich schnell und neigen zur Eskalation. Vor allem die Medien fungieren hier als Eskalationstreiber. Aggressive, unter Wettbewerbsdruck stehende Redaktionen (Mast 2018, 2012a), anspruchsvolle Stakeholder und schnelle, neue Medien wie Internet, Mobiltelefone oder E-Mails produzieren jederzeit situative Konstellationen, mit denen sich die Kommunikationsverantwortlichen und ihre Chefs auseinander setzen müssen, ob sie wollen oder nicht. Je schneller sie sich die Einstellung zu eigen machen, dass Krisen normale, wenngleich schwierige und unangenehme Kommunikationssituationen sind, desto erfolgreicher wird ihre Kommunikationsarbeit. <?page no="496"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 481 Krisen sind - kurz gesagt - nicht ein Notfall (von dem man glaubt, er würde hoffentlich nie Realität oder nur bei „Anderen“ eintreten), sondern ein Regelfall für potenziell jedes Unternehmen in der Mediengesellschaft. Medien sind meist die Auslöser und nicht die Verursacher von Krisen. Sie sorgen aber für eine Dramatisierung der Berichterstattung und eine Beschleunigung des Krisenverlaufs. Der Wettbewerbsdruck unter den Redaktionen produziert schnelllebige Themenkarrieren. Die in Hektik verfasste Geschichte tritt häufig an die Stelle von tiefer und aufwendiger recherchierten Themen. Medien wirken sowohl als Katalysatoren wie auch als Durchlauferhitzer für diese Themenkarrieren. Zusätzlich zum Konkurrenzdruck erhöhen neue Redaktionsstrukturen (Newsroom-Prinzip, Aufhebung von Ressortstrukturen u. a.) die Sensibilität der Redaktionen für die Wahrnehmung „kritischer“ Themen und fördern somit die Framing-Prozesse im Journalismus. Sie haben ein arbeitsteiliges System geschaffen, das als Maschinerie zur Generierung von farbigen, exklusiven Geschichten fungiert, die die konkurrierende Redaktion - zumindest in dieser Form - nicht hat. Dies führt auch zur Kurzatmigkeit von Berichterstattungsthemen, die häufig ohne tiefgreifende Recherchetätigkeiten publiziert werden. Durch das grenzüberschreitende Medium Internet, vor allem Weblogs und Foren, können kritische Themen rasch eine nationale und internationale Aufmerksamkeit erregen. Die Unternehmen arbeiten daher an einer Schaffung globaler Strukturen und Abläufe, sowie an der Umsetzung globaler Kommunikationspläne im Sinne einer globalen „One Voice Policy“. 33 VVoonn ddeerr pprrää-zzuurr ppoosst tk ko om mmmu un ni ik kaat tiiv veenn PPhhaassee Was haben die Kommunikationsabteilungen und Geschäftsleitungen nach einem Krisenfall gelernt? Die Zeitperiode nach der hitzigen, öffentlichen Diskussion und emotionalisierenden Medienberichterstattung bildet ideale Voraussetzungen, ohne Handlungsdruck oder Rechtfertigungszwang Überlegungen anzustellen und Maßnahmen zu ergreifen, um auf die nächste krisenhafte Situation besser vorbereitet zu sein. Es ist Zeit für Reparaturen (z. B. an der Reputation), Verbesserungen (z. B. Kommunikationsinfrastruktur der Krisenkommunikationskonzepte) oder Positionsveränderungen (z. B. Änderung der Positionierung eines Unternehmens im Meinungsmarkt). Zur Systematik einer Krisennachbereitung empfiehlt es sich, drei Phasen zu unterscheiden: das Vorfeld der Krise (präkommunikative Phase), die öffentliche Herausforderungen und Perspektiven <?page no="497"?> 482 Herausforderungen und Perspektiven Diskussion und Meinungsbildung (kommunikative Phase) und die Zeit danach (postkommunikative Phase). 33..11 PPrräävveennttiioonn uunndd VVoorrffeellddkkoommmmuunniikkaattiioonn Der Ausgang der meisten Krisen wird im Vorfeld entschieden. In der präkommunikativen Phase baut sich die Krise auf, ist aber noch nicht in den öffentlichen Raum vorgedrungen. Die Medien konzentrieren sich noch auf andere Themen und wichtige Stakeholder haben das Thema (noch) nicht auf ihre Agenda gesetzt. Es ist ruhig - aus der Perspektive des Unternehmens - und daher sind noch keine Handlungsnotwendigkeiten spürbar. Diese Phase verführt die Verantwortlichen in den Unternehmen dazu, nichts zu tun. Der Arbeitsaufwand und die Aufmerksamkeit für die Phasen vor, während und nach der Krise sind bei den meisten Unternehmen im Unlot. Ungeheure Energien werden investiert, um die heiße Phase der Krise zu bewältigen und ggf. die negativen Auswirkungen zu beheben. Wenig bis keine Arbeit wird jedoch in die Vermeidung von Krisen, die Prävention und das Ausloten des Vorfeldes gesteckt. Schließlich sind Krisen aber meist Risiken, die eintreffen. Krisen werden vorangetrieben von Stakeholdern, die in der Regel bekannt sind. Sie gewinnen an Schwungkraft durch Medien, die sich mit Energie im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Publikums behaupten wollen und selbst immer wirtschaftlicher agieren müssen. Und Krisen werden häufiger erst richtig zu einem Thema der Medien, wenn Kommunikationsbereiche und das Top-Management Fehler machen. Die Reparatur der eingetretenen Image- und Reputationsschäden kostet ein Vielfaches der Investitionen, die in der präkommunikativen Phase besser angelegt wären. Deswegen haben Investitionen der Unternehmen in der präkommunikativen Phase die größte „Rendite“. Dazu gehören vor allem:  Analyse der wichtigsten Stakeholder und Überprüfung des Beziehungsnetzwerkes: Wenn es immer schwieriger wird, Themen vorauszusagen, wird es umso wichtiger, die Akteure zu kennen und ggf. Beziehungen zu pflegen.  „Weak Signals“ und Issues/ Themen aufspüren: Das ist die Domäne des Issues Managements, das aber in der Praxis noch wenig praktiziert wird. Auch das relativ aufwendige Instrument der Medienresonanzanalyse hat - bei all seinen verdienstvollen Leistungen - Probleme im Aufspüren von neuen Themen bzw. Erfassen von Halbsätzen und Zwischentönen, die den Beginn einer Themenkarriere signalisieren können. Gleiches gilt für das Internet, das Softwareprogramme nur grob durchsuchen können. Die eigenhändige Lektüre <?page no="498"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 483 von Artikeln als höchst individuelles Instrument einer qualitativen Medienanalyse wird durch diese Instrumente nicht ersetzt. Hinzu kommt, dass das Fernsehen durch den Transport von Bildern häufig Krisen erst richtig boulevardisiert (z. B. bei Streiks, Demonstrationen oder Unruhen) und über das Internet Aussagen von völlig neuen, oft unbekannten Stakeholdern in die Berichterstattung einfließen. Diese Mechanismen treffen meist in der Praxis auf „Pressestellen“ mit hoher Printlastigkeit der Mitarbeiter (z. B. berufliche Herkunft, Einstellung).  Sensibilisierung für Risiken und Probleme: Von Krisen zu sprechen, hat den Beigeschmack des Unangenehmen, des Außergewöhnlichen, letztlich der Katastrophe. Daher liegt die emotionale Hürde bei der Krisenprävention besonders hoch. Im Vorfeld existieren jedoch nicht nur Risiken und Probleme, sondern auch Chancen, die bei der Themensuche berücksichtigt werden können. Bei Changeprozessen beginnt in dieser Phase bereits meist schon die öffentliche Kommunikation mit dem Ziel, Bewusstsein für Probleme (z. B. wirtschaftliche Schwierigkeiten) zu schaffen, deren Lösungen (z. B. Restrukturierungen) eventuell erst später kommuniziert werden. Über Schwierigkeiten wird also zu einem Zeitpunkt informiert, wenn die Lösungswege noch offen sind. 33..22 DDiiee hheeiißßee PPhhaassee -- eeiinn eerrbbaarrmmuunnggsslloosseerr PPrrooffeessssiioonnaalliittäättsstteesstt In der kommunikativen Phase hingegen ist die Krisensituation öffentlich geworden, der Marktplatz der Medien verwandelt sich häufig in eine Arena, in der Personen und Unternehmen zum Spielball redaktioneller Aktivitäten werden. Journalisten recherchieren und kommentieren, Interviewpartner werden gesucht, Statements von Experten eingeholt, Geschichten zugespitzt und skandalisiert (Kepplinger 2018). Die Professionalität aller Akteure wird einem unerbittlichen Qualitätstest unterworfen. Handeln steht unter enormem Legitimations- und Zeitdruck. Die Berichterstattungsmaschinerie läuft auf Hochtouren. Themen machen Karriere. Je länger sie in der Öffentlichkeit diskutiert werden, desto geringer ist das Einflusspotenzial der einzelnen Akteure und umso höher der Aufwand, um im Themenfeld auch gehört zu werden. Die Handlungsfelder in der „heißen Phase“ sind klar:  Inhalte, Themen, Aussagen und Botschaften müssen festgelegt werden: Was kann/ muss wann und wie gesagt werden? Die Grundgesetze der Krisenkommunikation liegen auf der Hand: Nämlich konsistent und offen zu informieren und darauf zu achten, dass Botschaften Sympathie schaffen oder zumindest die emotionale Herausforderungen und Perspektiven <?page no="499"?> 484 Herausforderungen und Perspektiven Fürsorge den Betroffenen oder gar Opfern gegenüber öffentlich erkennbar wird.  Akteure und Stakeholder: Wer spricht mit wem? Von Einsatzplänen und Sprachregelungen für Kommunikatoren - vom CEO, den Pressesprechern bis zu den Experten für Talkrunden oder das Frühstücksfernsehen - bis hin zu Medienbzw. Kommunikationstrainings für die Sprecher reicht dieses Aktionsfeld.  Unternehmen und Abläufe: Wer übernimmt welche Aufgaben? Handbücher werden erstellt und aktualisiert, Task Forces zusammengesetzt, Expertengremien und Ombudsmänner etabliert u. a. All diese Entscheidungen hängen jedoch davon ab, ob sich das Unternehmen für einen offensiven oder defensiven Weg des Krisenmanagements entscheidet und welche Strategie eingeschlagen wird (Schaubild 77). Diese kann - je nach Einzelfall - von einer klaren Entschuldigung und Übernahme der Verantwortung für die Krise über aktive Korrekturmaßnahmen, Besänftigungsstrategien gegenüber Stakeholdern, Rechtfertigungsversuchen und Ausreden bis hin zur Umgehung der Krise oder gar Angriffe auf Kritiker und Gegner reichen. Einige Strategien (Coombs 2006, 182) sind jedoch wenig aussichtsreich. Allerdings sind Strategieänderungen in der Praxis nur sehr langfristig zu erreichen, d. h., dass meist nur Überlegungen in der Krisennachbereitung einen Wandel einleiten können. Ob die kommunikative Phase gelingt, hängt von der Kommunikationsstrategie und der Professionalität der Akteure ab. Wie gehen die Verantwortlichen mit der Krise um? Welche Einstellung haben sie zu dem jeweiligen Ereignis oder zu der Entwicklung? Jetzt gilt es zu überprüfen, ob die Entscheidungen in dieser Phase - in der Retrospektive - richtig waren, ob Abläufe schneller und effizienter sein können und welche Themen ankommen. <?page no="500"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 485 Schaubild 77: Krisenstrategien in Abhängigkeit von der Verantwortungsübernahme Quelle: Coombs (2006, 182). 33..33 LLeessssoonnss lleeaarrnneedd -- ddiiee ZZeeiitt ddaannaacchh Ist die öffentliche Resonanz erst einmal vorbei und das Krisenthema von der Agenda der Stakeholder und Medien verschwunden, ist Zeit für die dritte postkommunikative Phase der Krisenkommunikation: die Nachbereitung und Vorbereitung für künftige Aufgaben sowie die Behebung von „Schäden“, die die Krise hinterlassen hat. Reparaturarbeiten sind nicht nur teuer und aufwendig, sondern häufig auch wenig erfolgreich. Wäre nur ein Teil der Energien der postkommunikativen Phase im Vorfeld der Krise investiert worden, wären sie besser angelegt. In der postkommunikativen Phase ist Zeit vorhanden für Grundsatzüberlegungen (z. B. über die Strategie), aber auch, um die Nachwirkungen einer Krise festzustellen. Diese können meist nur - wenn überhaupt - mit großem Aufwand an Personal und Kosten behoben werden. Die wichtigsten Handlungsfelder sind: Very High Acceptance Full Apology: the organization takes full responsibility for the crisis and requests forgiveness from stakeholders. It can also include some form of compensation. High Acceptance Corrective Action: the organization takes steps to repair the crisis damage and/ or prevent a recurrence of the crisis. Mild Acceptance Ingratiation: the organization reminds stakeholders of past good works by the organization or praises the stakeholders in some fashion. Mild Acceptance Justification: the organization tries to minimize the perceived damage related to the crisis. Includes claiming that the damage was minimal or that the victim deserved it. No Acceptance Denial: the organization maintains that no crisis occurred. The response may include efforts to explain why there was no crisis. No Acceptance Attack the Accuser: the organization confronts the people or group who say that a crisis exists. The response may include a threat such as lawsuit. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="501"?> 486 Herausforderungen und Perspektiven  Image/ Reputation: Welche Auswirkungen hatte diese Krise? Effekte der Krisenkommunikation für das Image von Personen, Unternehmen oder Produkten werden festgestellt. Das Themen- und Stakeholdermanagement wird entsprechend verändert, um den „Schaden“ von Krisen zu beheben und ggf. die Positionierung des Unternehmens anzupassen.  Evaluation der Kommunikationsbeziehungen zu Stakeholdern und Kommunikatoren: Ein typisches Defizit von Krisenkommunikation ist z. B., dass Expertennetzwerke zu spät aufgebaut werden. In Krisenzeiten haben Medien einen unstillbaren Hunger nach Gesprächspartnern (u. a. für das Frühstücksfernsehen), die dann nicht zur Verfügung stehen. Fungierte das Internet z. B. als Katalysator für Krisen, ist ein kontinuierliches Monitoring ausgewählter Weblogs, Plattformen oder Foren angebracht. Frühzeitige Investitionen in Kommunikationsnetze bzw. -beziehungen und die Kenntnis von Stakeholdern zahlen sich aus. In Krisenzeiten können sie - zumal unter Zeitdruck - meist nicht mehr nachgeholt werden. Nach der Krise ist vor der Krise.  Nachdenken über die Position und Kompetenz des Bereichs Kommunikation: Gab es Akzelerationseffekte durch das Handeln des Unternehmens selbst? Gab es Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Top-Management und den Kommunikationsverantwortlichen? Krisenkommunikation ist immer auch ein Lackmustest für die Kompetenz der Akteure und ihr Selbstverständnis im Umgang mit Stakeholdern und Themen. Die Beschleunigungsprozesse der Krisenverläufe begleitet von kurzatmiger Medienberichterstattung und schnellen Themenkarrieren werden also nicht nur von Medien angetrieben, die die Kommunikation komplexer Themen verkürzen, vereinfachen, boulevardisieren und skandalisieren. Auch die Unternehmen tragen häufig selbst zu einer Beschleunigung und emotionalen Aufheizung der Skandale bei, die sie selbst beklagen - durch mangelnde Vorbereitung und Professionalität. Krisenkommunikation kann zwar nicht geplant, aber vorbereitet werden. Eine Krise kann als wertvoller Impuls wirken, wenn dem betroffenen Unternehmen die Situation nicht völlig entgleitet. Falls es bereits einen Krisen-Aktionsplan erarbeitet hat, kann es sich im Ernstfall auf die Ursachen der neuen Lage konzentrieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Kommunikation außer Kontrolle gerät, wird durch eine sorgfältige Vorbereitung verringert. Dazu trägt allein das durch die Vorbereitung gewonnene subjektive Sicherheitsgefühl bei: Das Management fixiert die Krisensymptome nicht mehr tatenlos, sondern hat Spielraum zur kreativen Bewältigung der Situation. In vielen Fällen trägt dann die Krise sogar zu einer positiven Neuorientierung des Unternehmens bei. <?page no="502"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 487 Auch wenn Krisensituationen in der Praxis häufig Probleme bereiten, wissen Kommunikationsprofis doch, wie sie ablaufen sollten. Die Kernbotschaften sind jedem Krisenmanager bekannt:  Erstens: Wir haben ein Problem.  Zweitens: Wir haben es erkannt und arbeiten daran.  Drittens: Wir sind kompetent in der Problemlösung.  Viertens: Wir informieren umfassend und kontinuierlich.  Fünftens: Und dann - wenn die Zeiten wieder ruhiger werden und die heiße Medienberichterstattung abgeflaut ist - gilt es, offensiv Themen zu besetzen, um eventuelle Reputationsschäden wieder auszugleichen. Unternehmen agieren - spätestens seit der Euro- und Verschuldungskrise - in einem Umfeld aus Misstrauen, Unsicherheit bis hin zu Angst. Nahezu alle Institutionen und Unternehmen verlieren das Vertrauen der Menschen. Mehrheitlich glauben die Bürgerinnen und Bürger nicht mehr, was Banken und Versicherungen, aber auch die übrigen Unternehmen sagen. Politische Institutionen wie Bundesregierung, Bundestag oder Oppositionsparteien haben ebenfalls bei den meisten Befragten kaum Glaubwürdigkeit mehr, weil sie sich von ihnen in ihren Interessen, aber auch Sorgen und Ängsten nicht mehr repräsentiert fühlen. Steht eine Neuausrichtung des Kommunikationsmanagements der Unternehmen bevor? Wie könnte sie aussehen? Schließlich agieren die Unternehmen in einer äußerst volatilen Situation, die selbst über kurze Zeitzyklen kaum kalkulierbar und berechenbar erscheint - einem Tanz auf Eisschollen vergleichbar, die aber schmelzen. Immer mehr Unternehmen geraten unter Legitimationsdruck, denn die Menschen stellen zunehmend kritische Fragen - nicht nur an Banken und Versicherungen, sondern auch an die Unternehmen der Realwirtschaft - nach ihrer Verantwortung für die Gesellschaft, im Klimawandel, bei der sozialen Gerechtigkeit und beim Umgang mit Menschen, mit Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten u. a. Die Medienkrisen nehmen zu. Nicht nur das Internet, auch die „alten“ Medien produzieren Risiken für die Reputation von Unternehmen am laufenden Band. Die Krisen werden zur Normalität, die Krisenkommunikation auch. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="503"?> 488 Herausforderungen und Perspektiven   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Ob ein Ereignis oder eine Entwicklung als Krise angesehen wird, hängt von objektiven Gegebenheiten und subjektiven Interpretationen der Betroffenen ab.  Krisen sind unvorhergesehene und unklare Situationen, die die Reputation eines Unternehmens gefährden können.  Einstellungen zum Umgang mit Krisen oszillieren in der Praxis zwischen defensiven und offensiven Strategien.  Medien sind meist nicht Verursacher von Krisen, aber Auslöser.  Medien wirken sowohl als Katalysatoren wie auch als Durchlauferhitzer für Themenkarrieren.  Krisen sind Risiken, die eintreffen.  Krisenkommunikation kann nicht geplant, aber vorbereitet werden.  Verantwortungskommunikation wird von der Kür zur Pflicht für Unternehmen.  Die Unternehmen agieren in einem Feld des Misstrauens. Krisen werden zur Normalität.  Eine zukunftsorientierte Unternehmenskommunikation betont eine präventive Kommunikationspolitik, eine neue PR-orientierte Tonalität, einen sensiblen Umgang mit den Medien und eine gesellschaftsorientierte Perspektive der Inhalte. <?page no="504"?> Kapitel 16: Vor der Krise - nach der Krise 489   LLeesseettiippppss Coombs, W. Timothy (2014): Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. 4th ed. Los Angeles: Sage Publications. Dieser US-amerikanische Klassiker gibt praktische Tipps zur Krisenkommunikation. Vorgestellt werden sowohl Möglichkeiten zur Früherkennung von Konflikten und zur Vorbereitung von Krisensituationen als auch Aktionen im Krisenfall selbst und Instrumente zur Evaluation und Nacharbeit. Fiederer, Susanne/ Ternès, Anabel (2017): Effiziente Krisenkommunikation - transparent und authentisch. Mit zahlreichen Praxisbeispielen. Wiesbaden: Springer Gabler. Praxisnah und anhand zahlreicher Beispiele führt dieses Buch in die Krisenkommunikation ein. Analysiert wird unter anderem, wie Krisen entstehen und wie sie zum Vorteil der Organisation genutzt werden können. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Rolle des Internets in Krisensituationen. Mast, Claudia/ Spachmann, Klaus (2015): Thesenjournalismus statt ergebnisoffener Recherche? Erfahrungen von Pressesprechern mit Rechercheanfragen von Journalisten. Berlin: Helios Media. Das Buch präsentiert Ergebnisse einer umfassenden Befragung von Pressesprechern, wie diese das Rechercheverhalten von Journalisten einschätzen. Recherchesituationen werden systematisiert und das Verhältnis zwischen Pressesprechern und Journalisten diskutiert. Möhrle, Hartwin (Hrsg.) (2015): Krisen-PR. Risiken und Krisen souverän managen. Das Kommunikationshandbuch der Profis. 3., aktual. Aufl. Frankfurt/ Main: Frankfurter Allgemeine Buch. Die Autoren des Sammelbandes stellen Krisenpräventions- und Interventionskonzepte sowie Best-Practice-Beispiele vor. Informationen zu Krisenthemen und Krisentrainings runden das Handbuch ab. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="506"?> KKaappiit te el l 1177: : GGeesseellllsscchhaaffttlliicch he e VVeerraannttwwoorrttuunngg -- nnuurr eeiinn TThheemmaa ddeerr KKoommmmuunniikkaattiioonn? ? Die unternehmerische Kommunikation von Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CC) ist in den Vorstandsetagen der Unternehmen angekommen. Schließlich geht es um die Frage, auf welche Weise ein Unternehmen sich als Teil der Gesellschaft versteht und wie es seine gesellschaftliche Verantwortung konkret wahrnimmt. CSR-Themen werden langsam zum normalen Bestandteil einer erfolgsorientierten Unternehmenskommunikation. Die Zeiten, in denen einzelne Unternehmen mit CSR-Ansätzen spektakuläre Aufmerksamkeit - und damit auch klare Marketingeffekte - erzielten, sind vorbei. Heute müssen die Unternehmen erklären, warum sie nicht auf dem Gebiet der CSR aktiv sind. CSR (Schneider/ Schmidpeter 2015, Schwalbach/ Schwerk 2014, Mast/ Stehle 2009a) steht inzwischen ganz oben auf der Tagesordnung. Hierbei fällt auf, dass die meisten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitskommunikation auf die Umwelt fokussieren und die gesellschaftliche bzw. soziale Verantwortung häufig in den Hintergrund tritt. Kapitel 17 stellt die Kommunikationsstrategie „Legitimation durch Verantwortungskommunikation“ vor, die eine Umorientierung der Unternehmenskommunikation einläutet. Nicht mehr der Shareholder Value ist die oberste Maxime, sondern der Stakeholder Value. Rolle und Aufgaben der Verantwortungskommunikation werden analysiert und Gestaltungselemente einer verantwortungsorientierten Kommunikation skizziert. 11 AAuuff ddeemm WWeegg zzu u nneeuueenn VVeerraannttwwoorrttlliicchhkkeeiitteenn Vertrauensbrüche vielerorts, Reputationskrisen, sinkende Glaubwürdigkeit der Akteure in der öffentlichen Kommunikation (Mast/ Spachmann/ Georg 2017) - die Verwerfungen zwischen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Medien sind tiefgreifend. Seit Jahren verlieren Manager und Unternehmen, aber auch Parteien und Politiker rasant an Vertrauen. Korruption, unverantwortliche Geldgeschäfte, Verlagerungen von Arbeitsplätzen oder bespitzelte Belegschaften - derartige Aktionen wecken Misstrauen und Ängste der Menschen. Forderungen nach „Verantwortung und Demut“ (Voigt 2009, 26) der Eliten werden laut und Bedingungen des Zusammenlebens neu ausgehandelt. Die Dauerkrise wird zum Katalysa- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="507"?> 492 Herausforderungen und Perspektiven tor für eine Neudefinition von Verantwortlichkeiten in den Beziehungen zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Die Frage lautet nicht mehr: Wer vertritt welche Positionen in Sachen Nachhaltigkeit und kann diese durchsetzen? Wichtig wird: Wie lassen sich Schnittpunkte für einen gemeinsamen Weg der nachhaltigen Entwicklung finden? Das Misstrauen und die Ängste bei den Stakeholdern prägen die Nachhaltigkeitsdiskussion. Vor allem Unternehmen stehen dabei im Visier von kritischen Medien und einer Öffentlichkeit, die immer sensibler auf Verstöße gegen Normen und Werte reagiert (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, Mast 2012a). Angesichts der Veränderungen im Umfeld wird die Bereitschaft der Unternehmen, sich mit gesellschaftlichen Gruppen und deren Ansprüchen zum Wohl und Nutzen beider Seiten auseinanderzusetzen, zum zentralen Faktor ihres Erfolgs oder Misserfolgs. Verantwortung zu übernehmen und zu kommunizieren ist eine strategische Notwendigkeit für Unternehmen geworden. Als notdürftiges Pflaster für momentane Akzeptanzprobleme eignet sich dieses Thema jedoch nicht. Wer langfristig als nachhaltig und verantwortungsvoll wahrgenommen werden und Vertrauen schaffen will, für den reicht eine Anpassung auf der operativen Ebene, d. h. eine Veränderung einzelner Systeme und Abläufe, nicht. Verantwortliches und nachhaltiges Handeln setzt eine ebenso nachhaltige Auseinandersetzung mit dem eigenen Selbstbild und der Beziehungspraxis zu den Stakeholdern voraus. Statt sich selbst als „abhängig“, „unverstanden“ oder „isoliert“ vom eigenen Umfeld zu begreifen, ist das Verständnis von einem Miteinander zielführender und nutzbringender. Die bewusste Reflektion über eigene Werte und das eigene Beziehungs- und Kommunikationsverständnis ist dabei der erste Schritt. Viele Gruppen in der Gesellschaft fordern Transparenz und Dialogbereitschaft von den Unternehmen. Medien unterstützen oder hinterfragen Positionen und Botschaften. Verantwortlichkeiten werden mit Blick auf eine nachhaltige Entwicklung beider Seiten in Austauschprozessen verhandelt und zugeschrieben. Wer diesen Erwartungen und Mechanismen nicht entspricht und nicht selbst kommuniziert, über den wird gesprochen, dem werden Pflichten zugewiesen. Wer bei der Neudefinition von Verantwortlichkeiten mitmachen möchte, der muss also kommunizieren. Verantwortliches und nachhaltiges Handeln und die Kommunikation darüber sind daher stets zwei Seiten der Medaille (Mast/ Stehle 2009a). <?page no="508"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 493 Nachhaltigkeitskommunikation (Heinrich 2018, Jarolimek 2014, Arnold 2011) ist ein zentrales Handlungsfeld für Unternehmen, zivilgesellschaftliche Organisationen und Medien. Aus Unternehmenssicht stützt sie eine nachhaltige und verantwortliche Unternehmensführung, um positive Wirkungen im Sinne einer beidseitigen Win-win-Situation zu erreichen und negative Effekte zu vermeiden. Sie verlangt einen neuen Blick auf die Beziehungen zu gesellschaftlichen Gruppen und fordert Offenheit, Sensibilität und Verantwortungsgefühl im Umgang mit dem eigenen Umfeld. Fundiertes Wissen über die Erwartungen und Wünsche der Gesellschaft ist die Basis ihres Erfolges und ihrer Glaubwürdigkeit. Aus Sicht zivilgesellschaftlicher Organisationen ist Kommunikation ein wichtiger Einflussfaktor, um auf Entscheidungsprozesse von Unternehmen einzuwirken. Für Medien und Journalisten ist Kommunikation Tagesgeschäft. Im Hinblick auf Nachhaltigkeitsthemen ist ihre Berichterstattung aber ein zentraler Beitrag zur Information und Meinungsbildung der Gesellschaft. Nachhaltigkeitskommunikation ermöglicht den Austausch der Akteure im Schnittfeld von ökonomischen, ökologischen und sozialen Fragen (Schaubild 78). Schaubild 78: Funktionen der Nachhaltigkeitskommunikation Quelle: eigene Darstellung. Was keine einheitliche Definition vorweisen kann, durch schwierige Zusammenhänge zwischen ökonomischem Erfolg, ökologischer Rücksichtnahme und sozialer Gerechtigkeit gekennzeichnet und darüber hinaus kaum direkt wahrnehmbar ist, macht es den Unternehmenskommunikatoren nicht leicht: Die Rede ist von Unternehmenskommunikation zur Unterstützung nachhaltiger Unternehmensführung Soziales „people“ Kommunikation „publics“ Ökonomie „profit“ Ökologie „planet“ Unternehmenskommunikation zur Früherkennung von Nachhaltigkeitsthemen Herausforderungen und Perspektiven <?page no="509"?> 494 Herausforderungen und Perspektiven Nachhaltigkeit als Ziel unternehmerischen Handelns bzw. von Nachhaltigkeitskommunikation. Schließlich geht es um ein mehrdimensionales Kommunikationsfeld. Über Soziales („people“), Ökonomie („profit“) und Umwelt („planet“) soll öffentliche Kommunikation mit den Stakeholdern („publics“) stattfinden. Systematische Kommunikation über Nachhaltigkeit soll den Austausch und die Beziehungen zwischen Unternehmen, Politik, Medien und zivilgesellschaftlichen Gruppen pflegen. Sie übt eine Navigationsfunktion aus und strebt ein Bewusstsein für ein nützliches Miteinander und die Annäherung der Sichtweisen und Positionen an. Als „Boundary Spanner“ und Bindeglied zwischen Unternehmen, Politik und Gesellschaft analysiert sie vorhandene Erwartungen, Wünsche und Anliegen wichtiger Bereiche der Gesellschaft, markiert Risiken und hilft nicht zuletzt den Akteuren, ihren Weg aus dem Dschungel des ökonomischen, ökologischen und gesellschaftspolitischen Geländes zu finden. So beobachten Kommunikationsexperten mittels Scanning (allgemeines Frühwarnsystem) und Monitoring (gezielte Beobachtung relevanter Themen) Themen und Gruppierungen und ermitteln im Dialog mit zentralen Partnern Schnittpunkte zu den Positionen ihres Unternehmens. Gerade in schwierigen Zeiten sind Kommunikationsexperten als Navigatoren an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Sektoren und Akteuren in der Pflicht (Steinke 2018). Sie tragen Verantwortung dafür, ihre Organisationen in Sachen Vertrauen und Glaubwürdigkeit durch Untiefen in die richtige Richtung zu mehr Nachhaltigkeit, Verantwortung und beidseitigem Nutzen zu lotsen (Mast/ Stehle 2009b). 22 CCoorrppo orraattee SSoocciiaall RReessppoonnssiibbi il liit tyy uunndd aannddeerree KKoonnzzeep pttee Die Grundidee von Corporate Social Responsibility (CSR) ist, dass Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Das heißt, dass sie sich nicht nur zu ihrer eigenen Geschäftstätigkeit bekennen, sondern auch zur Verantwortung für soziale Belange und die ökologische Umwelt. So ist CSR zur Kurzformel für eine Unternehmenstätigkeit geworden, die bereits in der Strategie neben ökonomischen Kriterien auch eine Verpflichtung für soziale und ökologische Aspekte anerkennt. Sozial-Sponsoring und Maßnahmen für Mitarbeiter sind Möglichkeiten zu zeigen, dass die Geschäftserfolge nachhaltig verfolgt werden. Allerdings ist nicht zu vergessen: Auch CSR-Aktivitäten dienen letztlich geschäftlichen Zielen angesichts des Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter („war for talents“), der Gefahren für die soziale Sicherheit und der ökologischen Risiken. <?page no="510"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 495 Befürworter von CSR-Aktivitäten nennen in der Regel vier Argumente, warum Unternehmen sich aktiv ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stellen müssen:  Unternehmen sollen sich als „gute Bürger“ verstehen und sich zu ihrer moralischen Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft bekennen. Diese Stimmen nehmen seit den Wirtschafts- und Währungskrisen zu.  Unternehmen sollen nachhaltig wirtschaften, um ihre zukünftige Geschäftstätigkeit zu sichern. Nur ein nachhaltiger Umgang mit Ressourcen ermöglicht das eigene Überleben. Wer alle Ressourcen ohne Rücksicht verbraucht, entzieht nicht nur seinem Umfeld, sondern auch sich selbst die Lebens- und Erfolgsgrundlage. Je stärker der Wert „Nachhaltigkeit“ in der Gesellschaft verankert ist, desto wichtiger wird er auch für Unternehmen.  Unternehmen brauchen - um Handlungsspielräume für geschäftliche Aktivitäten zu haben - eine sog. „licence to operate“, also eine Art gesellschaftliche Betriebslizenz. Dies kann eine stillschweigende oder ausdrückliche Erlaubnis, z. B. von Regierungen oder Interessenvertretern, sein.  Unternehmen können ihr gesellschaftliches Engagement nutzen, um Reputation zu gewinnen. Corporate Social Responsibility bezieht sich also auf die Verantwortung von Unternehmen als Teil der Gesellschaft und steht für den unternehmerischen Beitrag zum gesellschaftlichen Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung. CSR beschäftigt sich weniger damit, wie Unternehmen das Geld ausgeben, sondern auf welche Weise sie es verdienen. Die Ziele für CSR-Aktivitäten von Unternehmen sind durchaus ökonomischer Natur, z. B.:  Risiken verringern: Je komplexer die Zusammenhänge in der globalisierten Wirtschaft sind, desto größer sind die Risiken, die durch Konflikte oder Akzeptanzprobleme bei Stakeholdern entstehen. Mediensysteme, die nach Sensationen und Skandalen suchen, erhöhen das Risiko für Unternehmen (Mast 2018, Mast/ Spachmann 2015).  Geschäftserfolg sichern: Investitionen in ökologische und soziale Belange sparen - langfristig betrachtet - Kosten und steigern die Reputation. Die „licence to operate“ von Unternehmen wird durch transparentes Handeln gesichert.  Zukunftsgeschäfte entwickeln: Wer ökologische und soziale Anforderungen früher als andere aufgreift, kann sich mit „Produkten“ für die Zukunft positionieren. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="511"?> 496 Herausforderungen und Perspektiven Bis heute gibt es jedoch keinen Konsens über ein einheitliches Konzept der nachhaltigen Unternehmensführung und Unternehmensverantwortung (Schaubild 79). Während im europäischen Raum insbesondere das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) verwendet wird, thematisieren US-Forscher vor allem die Konzepte der Corporate Governance (CG) oder des Corporate Citizenship (CC). Schaubild 79: Konzepte mit Überschneidungen Quelle: eigene Darstellung. Corporate Governance (CG) kann übersetzt werden als das gute Benehmen von Unternehmen (Du Plessis/ Hargovan/ Harris 2018). Das Konzept thematisiert die Setzung und Einhaltung von Verhaltensregeln, die für das jeweilige Unternehmen gelten. Diese Verhaltensregeln können unternehmensintern vereinbart oder von externen Organisationen (z. B. Gesetzgeber, Eigentümer) beeinflusst werden. Sie werden oftmals in CG-Richtlinien, Absichtserklärungen oder in Gesetzen niedergeschrieben. Insbesondere für börsennotierte Unternehmen haben letztere eine große Bedeutung. Das Konzept des Corporate Citizenship (CC) bezieht sich auf die durch Rechte und Pflichten beschriebene Rolle des Bürgers in einer freien Gesellschaft (Backhaus- Maul/ Kunze/ Nährlich 2018, Andriof/ McIntosh 2001), auf dessen Freiheiten, aber auch auf dessen Verantwortung für die Gemeinschaft. Diese spezifische Rolle des Bürgers in einer Gemeinschaft bildet die Basis für das Konzept des Corporate Citizenship, das sich auf zentrale soziale Aspekte konzentriert. Corporate Responsibility (CR) Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Citizenship Corporate Governance Sustainable Development Business Ethics  Corporate Giving  Corporate Volunteering  Corporate Foundations  Compliance Guidelines  Schulungen des Managements  Compliance- Helpdesks: „Ask us“  Grundsätze nachhaltigen Wirtschaftens mit Lieferanten … (Lieferkette)  Management Guidelines  Werte und Normen der Unternehmenspolitik  Leitlinien zum Umgang mit Mitarbeitern <?page no="512"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 497 Mit der Übertragung des Bürgerbegriffs auf korporative Akteure soll die soziale Verantwortung der Unternehmen für die lokale Gemeinschaft betont werden. Für das bürgerschaftliche Engagement nimmt das Unternehmen als Corporate Citizen die Rolle eines politischen Bürgers ein, der sich der Gesellschaft gegenüber verantwortlich zeigt. Corporate Citizenship kann somit als das über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung vornehmlich sozialer Probleme, vor allem im lokalen Umfeld des Unternehmens, definiert werden. Corporate Social Responsibility (CSR) sieht vor, dass Wirtschaftsbetriebe ihre Wertschöpfungskette insbesondere nach sozialen und ökologischen Prinzipien organisieren und ihre Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern, Nachbarn und anderen Interessengruppen pflegen (Backhaus-Maul/ Kunze/ Nährlich 2018, Vertigans/ Idowu 2017). Im EU-Grünbuch zu CSR mit dem Titel „Promising a European Framework for Corporate Social Responsibility“ wird CSR als ein Konzept definiert, „das Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission 2001, 5). Der Begriff der CSR weist auf eine Unternehmensführung der ausgewogenen Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Faktoren hin und betont Verantwortlichkeiten, die mit spezifisch sozialen, philantropischen und gesellschaftlichen Themen zusammenhängen. CSR sind demnach alle freiwilligen Leistungen, mit denen Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung im sozialen und ökologischen Bereich beitragen (z. B. Arbeitsbedingungen, Umweltschutzmaßnahmen). Corporate Responsibility (CR) oder nachhaltige Unternehmensführung überträgt das Nachhaltigkeitskonzept auf Unternehmensebene (Backhaus-Maul/ Kunze/ Nährlich 2018). Eine nachhaltige Unternehmensführung verfolgt den gegenwärtigen Erfolg einer Firma und behält auch den künftigen Erfolg im Auge. Sie steht für eine ganzheitliche und nachhaltige Managementstrategie, die soziale, ökologische und wirtschaftliche Kriterien in der Ausgestaltung der Wertschöpfungskette gleichwertig beachtet und das Ziel des langfristigen, wirtschaftlichen Erfolgs bei gleichzeitiger Wertschätzung des jeweiligen Umfeldes verfolgt. Die Integration von Geschäft und Gesellschaft ist das Ziel und geht über ethische Überlegungen hinaus. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="513"?> 498 Herausforderungen und Perspektiven CR ist ein Modell nachhaltiger Unternehmensführung, dessen Zielsystem ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen in Balance hält und strategische Überlegungen des Unternehmens mit den Anliegen seines Umfeldes nach einer nachhaltigen Entwicklung verbindet. Unternehmen haben sowohl eine Verantwortung für die eigene Wertschöpfung und ökonomische Positionierung als auch für ihre Umwelt und ihr gesellschaftspolitisches Umfeld. In enger Abstimmung mit zentralen Stakeholdern bemühen sich nachhaltige Unternehmen um Transparenz und Dialog zu Nachhaltigkeitsthemen entlang ihrer Wertschöpfungskette und Kernkompetenzen. Das Konzept der nachhaltigen Unternehmensführung basiert auf dem Gedanken, dass nicht nur das Umfeld von verantwortlich handelnden Unternehmen profitiert, sondern auch die Unternehmen selbst Vorteile von strategisch geplanten Investitionen auf sozialem oder ökologischem Gebiet haben, da sich so die Grundlagen für ihre Geschäftstätigkeit langfristig verbessern. Das Ziel einer systematischen und strategischen nachhaltigen Unternehmensführung sind somit Win-win-Situationen für Unternehmen als auch für ihr gesellschaftspolitisches Umfeld. Verantwortung zu übernehmen und nachhaltig zu handeln, ist für Unternehmen eine Herausforderung, die mehrere Unternehmensbereiche berührt. Als Querschnittsaufgabe tangiert sie nicht nur die Abteilung und Funktion der Unternehmenskommunikation, sondern auch Produktion, Vertrieb, Logistik, Qualitätsmanagement u. a. Kommunikation ergänzt eine nachhaltige Unternehmensführung, kann sie jedoch nicht ersetzen. Der große Variantenreichtum der CR-Instrumente lässt sich anhand ihrer Stakeholderausrichtung klassifizieren. Es gibt spezielle CR-Instrumente für interne und externe Bezugsgruppen. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt. Externe Bezugsgruppen von CR-Programmen finden sich sowohl aufseiten des Marktes als auch aufseiten der Gesellschaft. Ökonomisch orientierte Bezugsgruppen sind z. B. Kunden, Lieferanten und Investoren. Gesellschaftliche Bezugsgruppen sind z. B. Politiker, Kommunen, Anwohner und Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs). Während einige Instrumente beide Öffentlichkeitsbereiche umfassen, konzentrieren sich andere vorrangig auf einzelne Bezugsgruppen. <?page no="514"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 499 CR-Instrumente für externe Bezugsgruppen sind z. B.:  Geld- oder Sachspenden von Unternehmen unterstützen Projekte, Einrichtungen oder Organisationen aus dem gesellschaftlichen Umfeld. Die freiwilligen Zuwendungen zielen neben mäzenatischen Beweggründen auch auf Aufmerksamkeit und Imageeffekte bei den gesellschaftspolitischen Bezugsgruppen eines Unternehmens. Neben positiven Imagewirkungen wird häufig jedoch die „Scheckbuchpolitik“ der Unternehmen kritisiert und aktives Engagement eingefordert. Spenden sind als CR-Instrument weit verbreitet. Vor allem große Unternehmen gründen darüber hinaus eigene Stiftungen, die langfristige gemeinnützige Ziele verfolgen.  Sponsorings sind finanzielle Zuwendungen oder Sachzuwendungen von Unternehmen, die dafür eine Gegenleistung erhalten. Als CR-Instrument finden sie sich z. B. in den Ausprägungen des Sozio-, Umwelt-, Kultur- oder Wissenschaftssponsorings. Sponsoring-Aktivitäten ermöglichen eine Ansprache der Bezugsgruppen „below-the-line“, d. h. abseits der gängigen Aufmerksamkeitsmuster. Neben der Absicht, Projekte, Personen oder Organisationen zu fördern, zielen sie auf einen positiven Imagetransfer. Während das Sozio- und Umweltsponsoring auf niedrigem Niveau stagniert, ist seit einigen Jahren eine starke Zunahme des Wissenschaftssponsorings zu beobachten.  Kooperationen von Unternehmen mit öffentlichen und wissenschaftlichen Einrichtungen oder zivilgesellschaftlichen Organisationen (z. B. Umweltschutzgruppen, soziale Initiativen) zielen auf eine langfristige Zusammenarbeit zu wechselseitigem Nutzen. Im Rahmen von sog. Public-Private-Partnerships tragen Unternehmen, öffentliche Hand und NGOs gemeinsam ein Projekt und bringen ihr jeweiliges Wissen, Können und vorhandene Ressourcen ein. Die Projekte haben oftmals die Entwicklung der Gesellschaft zum Thema. Das CR-Instrument der Kooperation eignet sich sowohl für mittelständische als auch für große Unternehmen.  Die Teilnahme an Zertifizierungs-, Rating- und Ranking-Programmen zielt auf Aufmerksamkeit und eine positive Positionierung sowohl bei Marktpartnern als auch bei den gesellschaftlichen Bezugsgruppen von Unternehmen ab. Gute Platzierungen und verliehene Siegel oder Zertifikate stützen das Vertrauen in ein Unternehmen. Unternehmen verwenden die erworbenen Qualitätshinweise oftmals in ihrer Unternehmens- und Marktkommunikation. Ein großes Anwendungsgebiet ist darüber hinaus die Produktkommunikation (z. B. Labeling von Produkten, Nennung in der Werbung). Interne Bezugsgruppen von CR-Programmen sind das Management und die Belegschaft von Unternehmen. Während einige Instrumente auch hier beide Bezugsgruppen umfassen, konzentrieren sich andere auf eine der beiden Gruppen. Indirekte Wirkungen der internen Aktivitäten auf externe Bezugsgruppen sind darüber hinaus Herausforderungen und Perspektiven <?page no="515"?> 500 Herausforderungen und Perspektiven möglich, wenn beispielsweise Mitarbeiter über ihr Unternehmen kommunizieren oder Good Governance-Richtlinien veröffentlicht werden. CR-Instrumente für interne Bezugsgruppen sind z. B.:  Verhaltenskodizes oder Good Governance-Vereinbarungen bzw. -Richtlinien zielen auf das Verhalten der Führungskräfte und/ oder Mitarbeiter eines Unternehmens. Es werden erwünschte Verhaltensweisen festgelegt und die Reglementierung von Verstößen festgehalten. Neben internen Wirkungen, z. B. auf Zusammenhalt, Identität und Motivation, können diese Instrumente bei ihrer Veröffentlichung auch positive Imageeffekte nach außen entfalten. Sie verpflichten Unternehmen auf die festgelegten Standards und signalisieren damit einen Vertrauensvorschuss gegenüber externen Bezugsgruppen. Die Mehrheit der Großunternehmen veröffentlicht entsprechende Dokumente. Auch im Mittelstand haben diese Instrumente Eingang in Leitbilder und Zielvereinbarungen und Richtlinien gefunden.  Im Rahmen von Corporate Volunteering-Programmen wird das private Engagement der Unternehmensmitglieder gefördert. Mitarbeiter und Führungskräfte werden darin unterstützt, ihre Zeit, ihr Know-how und ihre Fähigkeiten für gemeinnützige Projekte zur Verfügung zu stellen. Die freiwilligen Programme sehen vor allem entsprechende Arbeitszeitregelungen vor. Neben internen Zielen wie z. B. Motivation und die Entwicklung von sozialen Kompetenzen entfalten sich auch hier externe Wirkungen. Mitarbeiter wirken als glaubwürdige Botschafter ihres Unternehmens und binden das Unternehmen aktiv in ihr gesellschaftliches Umfeld ein. Corporate Volunteering weist in Deutschland starke Zuwachsraten auf.  Bonus-Programme wenden sich an Führungskräfte und/ oder Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie belohnen bestimmte Verhaltensweisen der Arbeitnehmer, die mit den Nachhaltigkeitsrichtlinien oder Verhaltenskodizes des Unternehmens vereinbar sind. Verantwortliches und nachhaltiges Handeln der Unternehmensmitglieder wird hier durch Anreize vor allem finanzieller Art gefördert. Die zahlreichen Instrumente der CR-Programme erfüllen neben ihren originären Aufgaben oftmals auch kommunikative Funktionen. Sie sind häufig Anlass oder Inhalt der Verantwortungskommunikation, die das Ziel einer nachhaltigen Unternehmensführung kommunikativ flankiert und unterstützt. Nachhaltige Unternehmensführung wird heute mittels eines umfangreichen Instrumentariums umgesetzt. Es kommen z. B. Management Guidelines, Grundsätze des nachhaltigen Wirtschaftens für Lieferanten und Produktionsrichtlinien <?page no="516"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 501 zum Einsatz. Es werden Werte und Normen im Umgang mit zentralen Bezugsgruppen wie z. B. Mitarbeitern, Kunden oder Investoren festgeschrieben. Eine aktive Teilnahme an Initiativen wie der „Global Reporting Initiative“ oder dem „Global Compact“ wird insbesondere für große Unternehmen ein wichtiges Element ihrer Identität und ihres Images. Heute existieren zahlreiche Sponsoring- Aktivitäten und Projekte, anhand derer Unternehmen ihre Verantwortung demonstrieren wollen. Entscheidend ist die enge Anbindung des gesellschaftlichen Engagements an die Unternehmensstrategie. CR-Strategien und -Aktivitäten wirken dann glaubwürdig und bieten Wertschöpfungspotenzial, wenn sie zur strategischen Positionierung des Unternehmens, zu dessen Kernkompetenzen und Werthaltungen passen. Erfolgreiche CR lebt daher von der engen Anbindung an die Prozesse der Wertschöpfung. Jede einzelne Phase der Wertschöpfungskette, von den Lieferanten bis zu den Kunden, kann auf ihre CR-Potenziale und -Risiken hin analysiert werden. Erfolgreiche CR-Arbeit verlangt also nach einer proaktiven Auseinandersetzung mit der Unternehmensposition und seinen Umfeldbeziehungen sowie dem kontinuierlichen Austausch mit wichtigen Stakeholdern. „To assess its environment, manage its stakeholders, and deal with social issues“ (Tetrault Sirsly/ Lamertz 2008, 343), wird zu einer zentralen Aufgabe. Diesen Austausch zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen möglichst effizient und effektiv zu gestalten, ist das klassische Feld von Corporate Communications. 33 FFuunnkkttiioon neen n ddeess SSttaakkeehhoollddeerrddiia al looggss uunndd IInnssttr ruum meen ntte e Unternehmen sind Teil der Gesellschaft und aufgerufen, leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen zum Umfeld aufzubauen sowie ihre gesellschaftliche Verantwortung öffentlich zu machen. Verantwortliches Handeln und Kommunikation gehören untrennbar zusammen. Die Unternehmenskommunikation kann in hohem Maße zum Erfolg oder Misserfolg des CR-Engagements beitragen, zumal der öffentliche Druck auf Firmen zunimmt, ihr verantwortliches Handeln sichtbar zu machen. Themen rund um ein verantwortliches und nachhaltiges Unternehmenshandeln haben mittlerweile Eingang in alle Kommunikationsbereiche von Unternehmen gefunden. Als Inhalte und Botschaften werden sie beispielsweise von der Media Relations (z. B. in Pressemitteilungen und Pressekonferenzen) oder in der Mitar- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="517"?> 502 Herausforderungen und Perspektiven beiterkommunikation (z. B. in Mitarbeiterzeitschriften oder im Intranet) aufgegriffen. Investor Relations thematisieren Nachhaltigkeitsaspekte in Ad-hoc-Mitteilungen und Aktionärsversammlungen. Die Kundenkommunikation bezieht sie in Kundenzeitschriften, Informationsbriefen oder Imagebroschüren ein. Trotz der vielfältigen und zahlreichen Thematisierung gibt es nur wenige originäre Instrumente der Nachhaltigkeits- und Verantwortungskommunikation. Die nachfolgende Aufstellung gibt einen Überblick über ausgewählte Instrumente und ihre Einsatzgebiete. Ihrer Systematisierung liegen die folgenden Kriterien zugrunde:  Unmittelbarkeit des Kontaktes: direkter Kontakt vs. (medial) vermittelter Kontakt;  Art der Stakeholderansprache: individuelle Ansprache vs. massenmediale Ansprache;  Richtung der Kommunikation: einseitige vs. zweiseitige Kommunikation;  Öffentlichkeitsbereiche der Kommunikation: interne (Mitarbeiter, Management) vs. externe Stakeholder (z. B. Journalisten, Investoren und Analysten, Kunden, Geschäftspartner, Non-Profit- und Non-Governmental-Organisationen). Die direkte Kommunikation von Unternehmen und ihren Vertretern richtet sich unmittelbar an Menschen und ermöglicht den direkten Zugang zu Individuen. Sie eignet sich für sensible und komplexe Themen und ist damit in besonderem Maße für die Verantwortungs- und Nachhaltigkeitsthematik geeignet. Ihren Vorteilen sind die Nachteile der geringen Reichweite und der hohen Kosten gegenüberzustellen. Mit direkter, persönlicher Kommunikation lassen sich sowohl Individuen als auch größere Gruppen ansprechen. Wichtige Instrumente der Face-to-Face-Kommunikation der Verantwortungskommunikation sind:  Dialogveranstaltungen wie z. B. Roundtables, Kamingespräche oder Gruppendiskussionen werden oftmals zur Kommunikation mit einzelnen Individuen oder einer homogenen Berufsgruppe (z. B. Journalisten, Investoren, Politiker, Anwohner, NGO-Vertreter) eingesetzt. Sie finden in einem kleineren Rahmen statt und beinhalten in der Regel einen inhaltlichen Aufhänger. Dialogveranstaltungen haben eine stark zweiseitige Ausrichtung. Sie zielen auf den Austausch „auf Augenhöhe“ zu einer Thematik oder zu einem strittigen Issue und die Integration der Zielgruppen. Sie eignen sich damit im Besonderen für die komplexe Thematik der Nachhaltigkeit und Verantwortung. Eine spezielle Form von Schlichtungsgesprächen, Roundtable-Gesprächen und sonstigen Gesprächsformaten dient der Beseitigung oder Abschwächung von Konflikten. Solche Verhandlungsrunden kamen z. B. beim Streit um das Großprojekt „Stuttgart 21“ zum Einsatz und begleiten - in verschie- <?page no="518"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 503 denen Ausprägungen - viele Infrastrukturprojekte, vom Flughafenausbau über die Errichtung von Windrädern bis zu Planfeststellungsverfahren für Stromtrassen. Sie folgen dem Ziel der Mediation (Röthemeyer 2015, Rabe/ Wode 2014, Gohl/ Meister 2012, Ihde 2012) und dienen der Akzeptanzsicherung bei Konflikten (Jiranek/ Edmüller 2017, Kreuser/ Robrecht/ Erpenbeck 2012, Duve/ Eidenmüller/ Hacke 2011, Harss/ Liebich/ Michalka 2011).  Eigene Informationsveranstaltungen (z. B. Tag der offenen Tür, Aktions- und Erlebnistage, Werksführungen, Vortragsabende) oder die Teilnahme an externen Informationsveranstaltungen (z. B. Symposien, Tagungen) dienen vorrangig der Kommunikation mit einer größeren, ebenfalls eher homogenen Bezugsgruppe (z. B. Lieferanten, Wissenschaftler, Fachöffentlichkeit). Durch Vorträge von Unternehmensvertretern oder Präsentationen rund um ein Unternehmen (z. B. Produkte, Produktionsprozesse) kann die Positionierung des Unternehmens gestärkt werden. Je nach Art der Veranstaltung stehen die Vermittlung von Informationen oder die Kreation emotionaler Erlebnisse im Vordergrund. Veranstaltungen und Veranstaltungsteilnahmen gehören zum klassischen Repertoire von Unternehmenskommunikation. Nachhaltigkeits- und Verantwortungsthemen werden zunehmend aufgegriffen (z. B. Symposien zu Umweltthemen, CR-Inhalte bei Messeständen).  Die Teilnahme an Ausstellungen und Fachmessen bietet Unternehmen Gelegenheit zur unmittelbaren Ansprache einer größeren, heterogenen oder homogenen Bezugsgruppe. Sie eignet sich sowohl für den Kontakt zur Fachöffentlichkeit als auch zu einer breiten Öffentlichkeit. Ausstellungen bieten einen inhaltlichen Rahmen für die Präsentation und Positionierung von Unternehmen. Sie ermöglichen den direkten Austausch mit dem Publikum und zielen vorrangig auf emotionale Erlebnisse der Stakeholder. Aufgrund der hohen Kosten reduzieren Unternehmen ihre Teilnahme zunehmend auf zentrale Ausstellungen. Gleichzeitig ist vor allem bei großen Unternehmen ein Trend zu Inhouse-Ausstellungen und sog. „Hausmessen“ zu erkennen. Auch hier werden Nachhaltigkeitsthemen verstärkt in den Unternehmensauftritt integriert. Die vermittelte Kommunikation umfasst all jene Kommunikationsmaßnahmen, bei der Medien jeglicher Art den Austausch der Kommunikationspartner unterstützen. Neben Print-Medien werden dabei auch elektronische Medien und, als Sonderform, Online-Medien eingesetzt. Medial vermittelte Kommunikation ermöglicht die Ansprache großer Gruppen und kann je nach Ausprägung sowohl zur Verbreitung von Informationen als auch zur emotionalen Ansprache von Zielgruppen eingesetzt werden. Ihren Vorteilen der hohen Reichweite und der im Verhältnis dazu geringen Kosten stehen Nachteile, z. B. in Form des einseitigen Herausforderungen und Perspektiven <?page no="519"?> 504 Herausforderungen und Perspektiven Kommunikationsprozesses, von Wirkungsverlusten und Aufmerksamkeitsschwellen, gegenüber. Print-Medien sind wichtige medial vermittelte Instrumente der Verantwortungskommunikation, z. B.:  Geschäftsberichte bereiten die ökonomische Realität eines Unternehmens für eine heterogene Leserschaft aus Fach-, Finanz- und allgemeiner Öffentlichkeit auf. Sie ermöglichen es den Stakeholdern, sich ein Bild über die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage eines Unternehmens zu machen. Große Kapitalgesellschaften sind verpflichtet, einen Geschäftsbericht zu veröffentlichen. Der Geschäftsbericht konzentriert sich auf die Darstellung ökonomischer Sachverhalte und bildet damit nur eine der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales ab.  Sozialberichte und Umweltberichte thematisieren demgegenüber gesellschaftliche bzw. umweltbezogene Aktivitäten von Unternehmen. Sie bilanzieren auf freiwilliger Basis die Geschäftstätigkeit im Hinblick auf soziale und ökologische Aspekte und ergänzen damit den traditionellen Geschäftsbericht.  Der Nachhaltigkeitsberichte als originäres Instrument der Nachhaltigkeitskommunikation fasst ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Aspekte der Unternehmenstätigkeit in einer Publikation zusammen. Er hat zum Ziel, transparent und nachvollziehbar Rechenschaft abzulegen über das gesamte Handeln eines Unternehmens unter der Maßgabe der Nachhaltigkeit und Verantwortung. Nachhaltigkeitsberichte werden ebenso wie Geschäfts-, Sozial- und Umweltberichte für ein heterogenes, vorrangig externes Publikum erstellt. Stakeholdern können vor allem mit Online-Medien individuell und über völlig neue Wege angesprochen werden. Wichtige elektronische Medien für die Verantwortungskommunikation sind z. B.:  Nachhaltigkeitsportale als Teil des Webauftritts eines Unternehmens halten vielfältige Informationsmaterialien in textlicher oder audiovisueller Form bereit. Sie stellen dem interessierten Publikum Reportings und weitere Informationen bis hin zu Imagefilmen zur Verfügung und verlinken auf andere Webauftritte, z. B. zu Rankings, zu Kooperationspartnern aus Umweltschutz und Gesellschaft oder zu vom Unternehmen unterstützten Projekten. Nachhaltigkeitsportale richten sich an ein großes, disperses Publikum, das entweder allgemein oder in zielgruppenspezifischen Sektionen angesprochen wird (z. B. Pressebereiche, Lieferantenbereiche). Als Pull-Medien erfordern sie ein aktives Kommunikationsverhalten seitens der Stakeholder. Die meisten Unternehmen haben mittlerweile einzelne Nachhaltigkeitsseiten bis hin zu ganzen Portalen in ihren allgemeinen Webauftritt integriert. <?page no="520"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 505  Internetforen, Chats und Web 2.0-Angebote zu Nachhaltigkeits- und Verantwortungsthemen ergänzen die Nachhaltigkeitsportale um dialogische Kommunikationselemente. Sie richten sich vorrangig an die gesellschaftliche Öffentlichkeit (z. B. Bürger, Anwohner, NGOs) und ermöglichen den Austausch zu relevanten und kritischen Fragen. Aus Unternehmenssicht können diese Instrumente auch Bestandteil des Issues Managements sein. Vor allem internetaffine Stakeholder nutzen diese Kommunikationsmöglichkeiten. Moderierte Foren und Chatangebote (z. B. Expertenrunden zu Umweltfragen) werden bislang vor allem von großen Unternehmen angeboten.  RSS-Feeds zu Themen rund um das verantwortliche und nachhaltige Handeln von Unternehmen stellen Informationen für individuelle Nutzer bereit. Sie ermöglichen eine aktuelle und schnelle Informationsverbreitung per E-Mail oder im Webbrowser. RSS-Feeds sind einseitig gerichtete Instrumente. Sie erlauben jedoch eine individuelle Ansprache der Bezugsgruppe. Die internetaffinen Nutzer fordern RSS-Feeds an und weisen damit bereits ein Involvement für die Thematik und das jeweilige Unternehmen auf. In diesem Fall wirken Pull- und Push-Medien zusammen. Auch in der Markt- und Produktkommunikation von Unternehmen finden Aspekte der Nachhaltigkeit und Verantwortung zunehmend Aufmerksamkeit. Werbespots in Fernsehen und Radio, Anzeigen, Produktbroschüren und Verpackungsinformationen thematisieren die Umweltverträglichkeit oder das soziale Engagement von Unternehmen. Beim sog. Cause-related-Marketing kommt ein Teil des Kaufpreises Kooperationspartnern aus dem sozialen Bereich oder dem Umweltschutz zu Gute. Mit Social Marketing-Kampagnen zielen Unternehmen auf eine entsprechende Positionierung bei ihren Kunden und weiteren Marktpartnern. Da Marketing-Aktivitäten mit den Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit aber klare Verkaufsziele verfolgen, sehen sie sich häufig mit den Vorwürfen der Unglaubwürdigkeit und des „Greenwashings“ konfrontiert. Der strategische, geschäftsrelevante Erfolg von CR liegt darin, dass das Unternehmen sich an den Erwartungen der Gesellschaft, der Stakeholder sowie den gesellschaftlichen Normen und Werten orientiert. Ein Unternehmen existiert im Stakeholder-Ansatz nicht autonom. Es ist in seine Umwelt (kommunikativ) integriert und unterhält Kontakte nach innen und außen. Der Stakeholder-Ansatz (Walker 2013, Rühli/ Sachs 2003) betrachtet ein Unternehmen vor dem Hintergrund seiner Beziehungen und der Kommunikation mit seiner Umwelt. Transparenz, Dialog und Partizipation werden dabei als Leitmotive eines erfolgreichen Austausches angesehen (Karmasin 2007, 78). „Die Interaktion folgt Herausforderungen und Perspektiven <?page no="521"?> 506 Herausforderungen und Perspektiven dem Paradigma des Dialoges und hat zum Ziel, nicht über die Anspruchsgruppen, sondern mit ihnen zu kommunizieren“ (ebd., 79). Kommunikationsmanagement, das dem Stakeholder-Ansatz folgt, hat die Aufgabe, den Dialog mit den Stakeholdern systematisch und geplant zu ermöglichen, zu unterstützen und anschließend die daraus resultierenden Erkenntnisse in das Unternehmen selbst zu integrieren. Nicht die Umwelt soll über den Filter der strategischen Planung wahrgenommen werden, sondern die Ansprüche der Stakeholder definieren die strategischen Optionen eines Unternehmens und ermöglichen so eine neue Legitimität unternehmerischen Handelns. Was erwarten Stakeholder von einem Unternehmen? Welche Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen weisen sie ihm zu? Obwohl die Perspektive der Stakeholder immer wieder betont wird, gibt es nur wenig empirische Erkenntnisse hierzu. Eine Untersuchung von Hillenbrand und Money (2007) setzt sich beispielsweise mit den CR-Themen auseinander, die aus Sicht von Kunden und Mitarbeitern von Unternehmen als besonders wichtig erachtet werden. Ihre Untersuchung bei einem Finanzdienstleister belegt: Sowohl bei Kunden als auch Mitarbeitern gibt es Aspekte, für die Unternehmen in den Augen der Stakeholder verantwortlich sind. Insbesondere werden genannt:  die Kommunikation mit den Stakeholdern,  der Nutzen, den ein Unternehmen seinen Stakeholdern anbietet,  die Integrität, Transparenz und Rechenschaft im Umgang mit den Stakeholdern sowie  der verantwortungsvolle Umgang mit Gefühlen und Emotionen der Stakeholder „for how a business makes them feel“ (Hillenbrand/ Money 2007, 268). Freeman (2004, 231) vertritt eine sehr weitgehende Auffassung. Für ihn ist - genau genommen - kein CR-Konzept notwendig. Würde der Stakeholder-Ansatz ernst genommen, wäre CR überflüssig. Die Stakeholder wären mit ihren Bedürfnissen und Ansprüchen bereits in den normalen Geschäftsprozess eingebunden und integriert: „Stakeholders are about the business, and the business is about the stakeholders“ (ebd.). Freeman, Velamuri und Moriarty (2006) vertreten den Ansatz der „Company Stakeholder Responsibility“, der die praktische Umsetzung eines Stakeholder- Ansatzes mit dem wertschöpfenden Management von Unternehmen verbindet. Die Autoren unterscheiden drei Ebenen einer Stakeholder-Responsibility von Unternehmen (ebd., 6):  Ebene der „Basic Value Proposition“: Unternehmen benötigen zunächst ein Verständnis von sich selbst und der eigenen Positionierung. Auf dieser Ebene <?page no="522"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 507 geht es um die Frage, wie man Kunden, Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern Wert liefern kann und welche Position man selbst im Umfeld einnimmt.  Ebene der „Sustained Stakeholder Cooperation“: Auf dieser Ebene werden grundlegende Prinzipien oder Werte, die der Beziehung und dem Umgang mit den Stakeholdern unterliegen, analysiert und bewertet. Das Unternehmen erlangt hierbei ein proaktives Verständnis von seinem Umfeld und den darin existenten, aktuellen Trends und Meinungen. Dieses Verständnis wird mit den eigenen Werten, Normen und Prinzipien abgeglichen.  Ebene des „Ethical Leadership“: Auf der letzten Ebene entwickelt das Unternehmen schlussendlich die seiner Rolle in den Beziehungen zu seinem Umfeld zugrunde liegenden Werte und Prinzipien. Es wird zu einem proaktiven Dialogführer im Umgang mit seinen Stakeholdern. Stakeholder-Ansatz und CR-Konzept - beide Ansätze streben nach einer optimalen Verbindung von Geschäftstätigkeit, Stakeholderorientierung und Gesellschaftssowie Umweltbezug. Sie thematisieren die Funktionen des Dialogs mit Stakeholdern für die Unternehmen. Diese liegen  im Beitrag zur Strategieentwicklung, z. B. durch konsequentes Issues Management auf der Basis wichtiger Stakeholder,  in Impulsen für das Reputationsmanagement, das gesellschaftliche Normen und Werte integriert,  im leichteren Erkennen und im Umgang mit komplexen Umweltanforderungen, was wertvolle Zeitvorsprünge für Geschäftsangebote eröffnet sowie  im Frühwarnsystem des Unternehmens zur Vermeidung von Risiken und zum Eröffnen von Geschäftschancen. „Company Stakeholder Responsibility“ als neuer Ansatz Der Ansatz der „Company Stakeholder Responsibility“ enthält zehn Prinzipien, die Unternehmen konkrete Anleitungen für dessen Umsetzung geben und damit Hilfestellung anbieten. Diese Prinzipien lauten: [1] „Bring stakeholder interests together over time. [2] Recognize that stakeholders are real and complex people with names, faces and values. [3] Seek solutions to issues that satisfy multiple stakeholders simultaneously. [4] Engage in intensive communication and dialogue with stakeholders - not just those who are friendly. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="523"?> 508 Herausforderungen und Perspektiven [5] Commit to a philosophy of voluntarism - manage stakeholder relationships yourself, rather than leaving it to government. [6] Generalize the marketing approach. [7] Never trade off the interests of one stakeholder versus another continuously over time. [8] Negotiate with primary and secondary stakeholders. [9] Constantly monitor and redesign processes to make them better serve stakeholders. [10] Act with purpose that fulfills commitments to stakeholders. Act with aspiration towards fulfilling your dreams and theirs“ (Freemann/ Velamuri/ Moriarty 2006, 11). Der Stakeholderdialog leistet einen entscheidenden Beitrag für eine moderne Unternehmensführung, die die Rolle des Unternehmens neu analysiert und definiert. Denn: „Businesses that deliver value and service to customers and are honest and fair to employees should be perceived as being responsible. If we believe past research, these activities should also bring profit“ (Hillenbrand/ Money 2007, 270). Bislang findet ein Überdenken der Verantwortungskommunikation von Unternehmen nur in Ansätzen statt. Pure Kommunikationsmaßnahmen für ein soziales Image werden häufig vor das eigentliche nachhaltige Handeln gestellt. Soziale oder ökologische „Deckmäntelchen“ fördern und initiieren aber Misstrauen und Ängste. Werden sie entlarvt, bleibt das Vertrauensverhältnis der Unternehmen zu ihren Stakeholdern oft auf Jahre hin zerrüttet. Wer hingegen aktiv und dialogbereit an der Neudefinition von Verantwortlichkeiten teilnimmt, kann Vertrauen und Glaubwürdigkeit erhalten oder gar aufbauen. 44 KKooo orrddiinnaatteenn ffüürr eeiin ne e ggeesseellllsscchhaaffttssoorriieennttiieerrttee K Ko om mm mu un ni ik ka at tiioonn Das gesellschaftliche Umfeld der Unternehmen ändert sich weit tiefgreifender als es viele Verantwortliche wahrnehmen (Mast/ Spachmann/ Georg 2017). Es ist nicht nur das Internet mit seinen völlig andersartigen Kommunikationsmöglichkeiten, das die Unternehmen herausfordert. Schließlich müssen sie, die gerne alles planen, optimieren und evaluieren, lernen, mit Kommunikationsvorgängen umzugehen, über die sie keine Kontrolle mehr haben. Es sind die Menschen, die immer selbstbewusster, kritischer und anspruchsvoller geworden sind. Sie wollen <?page no="524"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 509 nicht als „Zielgruppe“ gelten, der Themen „kommunikativ vermittelt werden“, die man „kommunikativ abholt“ und an der die Unternehmen ihre „Kommunikationsinstrumente“ ausprobieren. Diese Menschen wollen spüren, dass sie wertgeschätzt werden, dass Unternehmen ihre Sorgen und Beweggründe ernst nehmen und vor allem einen Kommunikationsstil wählen, der die Bedeutung der Menschen unterstreicht. Denn Menschen wollen nicht als Objekte behandelt werden, sondern als Subjekte, deren Wünsche und Interessen bestmöglich berücksichtigt werden. Die erste Grundsatzfrage lautet: Welches Menschenbild? Welches Bild vom Menschen haben Manager und Kommunikatoren in den Unternehmen vor Augen, wenn sie sich an Mitarbeiter, Kunden oder Anwohner wenden? Welches Verständnis vom Menschen leitet sie, wenn sie erstaunt fragen: „Wir haben das Thema doch kommuniziert. Warum fragen die denn immer noch? “ Fragen können Hinweise geben auf Missverständnisse, Unklarheiten oder aber - indirekt - Dissonanzen offenbaren. Vielleicht stellen auch viele Menschen nur Fragen, um in den Antworten ein Gefühl der Wertschätzung zu erleben. Jedenfalls sind Menschen keine „Automaten“, die auf Hebeldruck bestimmte Verhaltensweisen zeigen, noch sind sie passive Rezipienten, die auf Kommunikationsangebote die erwünschten „Wirkungen“ zeigen. Der Kommunikationswissenschaftler Gerhard Maletzke betonte immer wieder, welche Konsequenzen das Menschenbild für die theoretischen Ansätze von Kommunikation, wie auch für die praktische Umsetzung hat. Auch die Kommunikationswissenschaft richtet schließlich über viele Jahrzehnte ihre theoretischen Konzepte auf „Rezipienten“ aus, die mehr oder weniger aktiv bzw. passiv auf Kommunikationsangebote reagieren. „Heute versteht man in der Kommunikationswissenschaft (…) den Menschen in seiner ganzen biologischen, psychischen und sozialen Konstitution als ein Wesen, das sich aktiv, selektiv, sinn- und gestaltgebend seine Welt aufbaut und in das Geschehen eingreift - auch in der Massenkommunikation“ (Maletzke 1998, 215). Und in der Unternehmenspraxis? Viele der Top-500-Unternehmen weisen in den regelmäßigen Umfragen darauf hin, dass ihnen die überzeugende Stakeholderansprache häufig einfach nicht gelinge (Mast 2017a, 72). Das liegt daran, dass sie zu sehr an ihre Rolle als Sender von Kommunikation denken und dadurch die emotionale Lage der Mitarbeiter und Führungskräfte aus den Augen verlieren. „Die Betroffenheit der Mitarbeiter wurde unterschätzt“ - gesteht ein Unternehmen. Andere sprechen von „mangelnder Sensibilität“ und „mangelndem Verständnis“, weil sie die „persönliche Betroffenheit, Befindlichkeiten, Antipathien, Herausforderungen und Perspektiven <?page no="525"?> 510 Herausforderungen und Perspektiven Präferenzen … eben die menschlichen Dinge“ unterschätzt hätten (Mast 2008b, 22). Unternehmen müssen daher lernen, dass ihre Stakeholder nicht mehr die homogenen, „pflegeleichten“ Zielgruppen sind, die die erwarteten Verhaltensänderungen zeigen, wenn man nur die richtigen Instrumente einsetzt. Es gilt, Abschied von der Vorstellung zu nehmen, dass die Unternehmenskommunikation alles unter Kontrolle hat, wenn sie nur im Sinne der persuasiven Kommunikation und der althergebrachten Stimulus-Response-Modelle alles richtig macht. Menschen sind - sozialpsychologisch betrachtet - bilanzierende Wesen, die Veränderungen als kognitive und emotionale Unsicherheiten erleben. Grund sind diese emotionalen Spannungszustände, in denen die Stakeholder Inhalte, Stil und Form der Kommunikation besonders sensibel bewerten. Sie wollen spüren, dass sie für die Unternehmen wichtig sind. Ob sie es wirklich sind, hängt vor allem davon ab, mit welcher Einstellung die Akteure ihnen begegnen. Die zweite Grundsatzfrage lautet: Welches Kommunikationsmodell? In der Praxis gibt es verschiedene Kommunikationsmodelle, die die Gestaltung der einzelnen Maßnahmen prägen. Dialogische Strukturen alleine reichen nicht aus. Die Forderungen nach Transparenz und Partizipation flankieren dialogische Kommunikationsformen, denn die Stakeholder wollen Einsicht in die Themen haben und Chancen, um sich mit ihren Erfahrungen und Meinungen einzubringen. Nur dann können Dialoge eine nachhaltige Wirkung bei allen Beteiligten ausüben. Im Zeitalter der Informationsüberflutung sind dialogische Kommunikationsformen aber am ehesten geeignet, Stakeholder emotional und individuell anzusprechen, Bindungen zu festigen und Vertrauen aufzubauen. Viele Unternehmen denken jedoch nach wie vor im Kommunikationsmodell der Informationsübermittlung. Wichtige Themen werden zu den relevanten Stakeholdern „transportiert“. Das Menschenbild konzentriert sich auf Empfänger von Botschaften, die diese annehmen oder ablehnen können. Wenn die erwünschten Effekte nicht nachweisbar sind, liegt das eben an der Professionalität des Instrumenteneinsatzes oder der Unfähigkeit bzw. der mangelnden Aufgeschlossenheit der Stakeholder („Die wollen das einfach nicht akzeptieren.“). Das Feedback der Stakeholder dient in diesem Fall vor allem der Kommunikationsoptimierung von asymmetrischen Beziehungen und der Beantwortung von Fragen, die das Unternehmen an die Stakeholder stellt. <?page no="526"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 511 Dialogische Strukturen hingegen erfordern, dass sich die Unternehmen offen und in kontinuierlichen Prozessen auf die Anliegen, Vorschläge und Kritik der Stakeholder einlassen. Das Ergebnis dieser Kommunikationsbeziehungen kann also nicht schon in vorher festgelegten Zielen formuliert werden, sondern muss sich letztlich im Laufe des Prozesses erst herausbilden. Daher zögern noch viele Unternehmen, die Meinungen und Einstellungen wichtiger Gruppen in ihre CSR-Kommunikation einzubeziehen. Allerdings gehen die Erwartungen von Stakeholdern in diese Richtung. Social-Media-Plattformen weisen den Weg (Wagner/ Eichhorn 2018, Kirchhoff 2015, Pleil/ Zerfaß 2014, Ruisinger 2011, Bernet 2010). Sie belegen aber auch, wie schwer sich Unternehmen damit tun, diese neuartigen Formen des Austausches in ihre Kommunikationsarchitektur zu integrieren. Die dritte Grundsatzfrage lautet: Welches Unternehmensverständnis? Wie sehen sich die Unternehmen selbst - als verschlossene Bereiche, die ihre Binnenabläufe möglichst unter Ausschluss der öffentlichen Wahrnehmung gestalten, als „Inseln“ oder isolierte Organisationen, die genau überlegen, ob und welche Fragen sie wichtigen Stakeholdern überhaupt beantworten oder aber als Firmen, die sich als Teil der Gesellschaft begreifen, weil sie wissen, dass sie die gesellschaftspolitische Akzeptanz für ihren Geschäftserfolg benötigen? Wirtschaftswissenschaftliche Ansätze gehen häufig nicht nur vom realitätsfremden Bild des sog. „Homo Oeconomicus“ aus, eines durch und durch rational agierenden Menschen, sondern unterwerfen die Unternehmen zudem noch der starren Logik des Managementprozesses. Nur welches Unternehmensverständnis lässt sich daraus mit Blick auf die Beziehungen zur Gesellschaft ableiten? Wird die Gesellschaft lediglich unter den Aspekten des Beschaffungsmarketings und der Abnehmer gesehen? Nicht erst seit der Vertrauenskrise in den europäischen Staaten wird die Frage nach der gesellschaftlichen Aufgabe und Verantwortung von Unternehmen immer lautstarker gestellt (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, Mast 2012a, 2011, 135 ff.), aber in Wissenschaft und Praxis bislang kaum beantwortet. Der Corporate Responsibility-Ansatz (CR) stellt letztlich unmissverständlich die Frage nach dem Unternehmensverständnis, findet aber in der Unternehmenspraxis (bislang) kaum Anhänger. Dabei ist eines klar: die Schlagworte der Nachhaltigkeit bzw. der Corporate Social Responsibility (CSR) bleiben Worthülsen und unglaubwürdige Rhetorik, solange sich Unternehmen nicht als verantwortungsbewusste Mitglieder der Gesellschaft verstehen und wenn sie z. B. lediglich auf die Legalität von Maßnahmen achten, ohne sich Gedanken über deren Legitimität zu machen (Mast 2012a). Herausforderungen und Perspektiven <?page no="527"?> 512 Herausforderungen und Perspektiven Das Unternehmensbild und das jeweilige Kommunikationsverständnis hängen eng zusammen. Ehrhart (2011, 77) spricht von einem Paradigmenwechsel in der Kommunikationsarbeit, wenn die „klassische Logik“ der Unternehmenskommunikation von einer „modernen Logik“ abgelöst werde. Er plädiert für „Empathie“ als „Gegenentwurf zur Selbstreferenz der Vergangenheit“.  Die klassische Logik der Unternehmenskommunikation - so Ehrhart - verkörpert ein output-orientiertes Kommunikationsmanagement, in dem Gesellschaft und Unternehmen als getrennte Sphären wahrgenommen werden. Das Unternehmen selbst habe in diesem Verständnis alle Kanäle und Ressourcen für den Informationsaustausch „unter Kontrolle“. Außerdem existiere eine klare Trennung zwischen Unternehmens- und Kundenkommunikation.  Die moderne Logik der Unternehmenskommunikation hingegen sieht Ehrhart in einem input-orientierten Kommunikationsmanagement verkörpert. Dieses ist geprägt durch eine „hohe kommunikative Permeabilität der sozialen Systeme Gesellschaft und Unternehmen“ (ebd., 75). Kanäle und Ressourcen für den Informationsaustausch sind nun „unkontrollierbar“ und die Grenzen zwischen Unternehmenskommunikation und Kundenkommunikation fließend. Ehrhart (2011) ist überzeugt davon, dass in der Öffnung des Unternehmens für den Informationsfluss von außen nach innen ein bislang nicht erschlossenes Potential für die Kommunikationsarbeit liegt. Allerdings folgt dann die Kommunikationspraxis anderen Koordinaten. „In dem Maße, in dem ein Unternehmen mit seinen Botschaften den Nerv der aktuellen gesellschaftlichen Debatten trifft, zeigt sich die Fähigkeit zum Agendaalignment. Im Gegensatz zum noch immer vorherrschenden Denkmodell des Agendasettings, das zumindest den Eindruck erweckt, man könne die gesellschaftliche Debatte mit einzelnen kommunikativen Kunstgriffen dominieren, ergibt sich unter den Bedingungen von unternehmerischer Postmoderne und kommunikativer Hypertransparenz die Notwendigkeit, gesellschaftliche Bedürfnis- und Einschätzungslagen - auf der Basis gelungenen Environmental Scannings - zu erkennen und die Interessen des Unternehmens hiermit abzugleichen“ (ebd., 78). Die Koordinaten für eine gesellschaftsorientierte Kommunikation von Unternehmen ändern sich. Sie stellen große Herausforderungen an eine sensible, realitätsorientierte Wahrnehmung des Umfeldes und erfordern Mut, wenn sich Firmen auf ein eher inputgesteuertes Kommunikations- und Managementsystem einlassen. Grundsatzentscheidungen sind zu treffen, die sich auf das Bild vom Menschen, das Unternehmensverständnis wie auch das Leitbild der Unternehmenskommunikation beziehen. Diese Entscheidungen sind grundsätzlicher Natur und müssen dann in der Kommunikationspraxis gelebt werden. <?page no="528"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 513 Jedenfalls wird es für Unternehmen immer schwieriger, „gegen“ Interessen wichtiger Stakeholder zu agieren, da sie auf die gesellschaftliche Akzeptanz angewiesen sind. „Legitimation durch Kommunikation“ (Luhmann 2001) ist dann ein erfolgreicher Weg in die Zukunft, wenn die Menschen ihren Wert für ein Unternehmen spüren - bei konkreten Geschäftsentscheidungen wie auch bei Kommunikationsprozessen. Und wenn sie erkennen welchen Nutzen sie von Unternehmen haben - ökonomisch, ökologisch, sozial und kommunikativ. CSR ist eben nicht nur ein neues bzw. zusätzliches Thema für die Unternehmenskommunikation, sondern Ausdruck der grundsätzlichen Haltung und Einstellung eines Unternehmens mit Blick auf Gesellschaft und Umwelt. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="529"?> 514 Herausforderungen und Perspektiven   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Corporate Social Responsibility (CSR) ist längst vom Modethema zum Pflichtthema für Unternehmen geworden.  Die Vertrauenskrise in den europäischen Staaten hat Konzepte der Nachhaltigkeit und Verantwortung der Unternehmensführung aus der Nische ins Zentrum der gesellschaftspolitischen Diskussion gerückt.  Verantwortliches Handeln und Kommunikation sind zwei Seiten einer Medaille.  Unternehmenskommunikation unterstützt die nachhaltige Unternehmensführung, kann sie aber nicht ersetzen.  CSR beschäftigt sich weniger damit, wie Unternehmen ihr Geld ausgeben, sondern auf welche Weise sie es verdienen.  Der Stakeholder-Ansatz betont Transparenz, Dialog und Partizipation. Er betrachtet Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Kommunikationsbeziehungen und ihrer Verantwortung gegenüber den Stakeholdern.  Der Stakeholder Value tritt langfristig an die Stelle des Shareholder Value.  Eine output-orientierte Unternehmenskommunikation sieht Gesellschaft und Unternehmen als getrennte Bereiche an. Eine input-orientierte Kommunikation geht dagegen von einer Durchlässigkeit und Überlappung beider Systeme aus.  Eine gesellschaftsorientierte Kommunikation hängt vom Unternehmensverständnis, vom Bild des Menschen und dem Modell ab, das die Unternehmenskommunikation leitet. <?page no="530"?> Kapitel 17: Gesellschaftliche Verantwortung 515   LLeesseettiippppss Arnold, Jens (2011): Die Kommunikation gesellschaftlicher Verantwortung am nachhaltigen Kapitalmarkt. Konzeptuelle Grundlegung eines kommunikativen Handlungsfeldes der Kapitalmarktkommunikation. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Der Autor entwickelt ein konzeptuelles Gestaltungsmodell für die Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen dabei die gesellschaftliche Verantwortung am nachhaltigen Kapitalmarkt und die Verortung in die Unternehmenskommunikation. Heinrich, Peter (Hrsg.) (2018): CSR und Kommunikation. Unternehmerische Verantwortung überzeugend vermitteln. 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Der Sammelband beschäftigt sich in zahlreichen Beiträgen mit der Bedeutung, die Kommunikation für den CSR-Bereich hat und wie diese Kommunikation gemanagt werden kann. Neben Kanälen thematisieren die Beiträge auch, welche Anforderungen sich für die CSR- Kommunikation in verschiedenen Situationen ergeben. Schneider, Andreas/ Schmidpeter, René (Hrsg.) (2015): Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. 2., erg. u. erw. Aufl. Berlin/ Heidelberg: Springer Gabler. Die Beiträge in diesem Sammelband geben einen umfassenden Überblick über verantwortungsvolle Unternehmensführung. Im Zentrum stehen moderne Managementansätze, die unternehmerisches und gesellschaftliches Handeln auf positive Weise miteinander verbinden. Schmidt, Siegfried J./ Tropp, Jörg (Hrsg.) (2009): Die Moral der Unternehmenskommunikation. Lohnt es sich, gut zu sein? Köln: Herbert von Halem. Namhafte Autoren aus Wissenschaft und Praxis behandeln das aktuelle Thema der Moral in der Unternehmenskommunikation. Interdisziplinäre Theorie-Perspektiven werden ebenso diskutiert wie empirische Studien rund um die Bedeutung von Kommunikation in der Verantwortungs- und Wertedebatte. Beiträge aus der Kommunikationspraxis, z. B. zu Instrumenten und Strategien der Verantwortungskommunikation, ergänzen die Publikation. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="532"?> KKaappiit te el l 1188: : WWoohhiinn ggeehhtt ddiiee RReeiissee? ? PPllääddooyyeerr ffüürr eeiinnee sse el lb bs sttbbeewwuussssttee UUnnt teerrnneehhmmeennsskkoommmmuunniikkaattiioonn Erinnern Sie sich noch? Vor vielen Jahren beschäftigte die Online-Plattform „Second Life“ die Unternehmen, weil Millionen Menschen in diese künstliche Welt der Avatare flüchteten. Und heute? Dieses Medienangebot spielt kaum noch eine Rolle, aber immer neue Plattformen tauchen auf, werden von einzelnen Zielgruppen temporär stark genutzt und verlieren dann meist bald wieder an Bedeutung. Wie erreichen die Firmen diese Menschen, die sich immer mobiler in den Kommunikationslandschaften bewegen? Das Medienumfeld der Unternehmen ändert sich dramatisch (Mast 2018, 526 ff.). Die Auflagen der Printprodukte sinken auf breiter Front. Neue Anbieter wie Netflix fordern das herkömmliche Fernsehen heraus. Im Netz konkurrieren die Online-Auftritte der klassischen Medien mit einer unübersichtlichen Vielfalt an neuen Kommunikationswegen, die auch ihr Publikum finden. Und der Journalismus als Berufsstand begegnet diesen Turbulenzen in seinem Arbeitsfeld mit Durchhalteparolen, Fatalismus und trotziger Zuversicht. Jedenfalls: Die Unsicherheit ist groß, welche neuen Wege auch in Zukunft noch genutzt werden. Und die Unternehmenskommunikation? Auch für sie ändert sich mehr als viele in der Hektik der Alltagspraxis vielleicht wahrnehmen wollen: z. B. die Einstellungen, Interessen und Nutzungsgewohnheiten der Mitarbeiter und Kunden (Mast/ Spachmann/ Georg 2017). Und es ändern sich deren Zeitbudgets, die sie angesichts dicht gefüllter Terminkalender noch bereit sind, für Unternehmensinformationen zu investieren. Welchen Weg die Firmen auch eingeschlagen und wie sie auch entscheiden - sie suchen nach einem Kompass für die Reise in die Zukunft. Auch wenn die Startpunkte, die Unternehmenskulturen und die finanziellen bzw. personellen Möglichkeiten im Einzelfall unterschiedlich sind - viele Wege führen in eine gute Zukunft, wenn man eine Landkarte hat und das Ziel kennt. Und wenn man den Weg in die Zukunft selbstbewusst geht. Umfragen unter den Top-500-Unternehmen zeigen (Mast 2017a, 2016a), welchen Weg die befragten Firmen einschlagen wollen und wie sie ihre Zukunft einschätzen. Mit Blick auf frühere Befragungen werden Entwicklungslinien der Unternehmenskommunikation in der Praxis nachgezeichnet. Das Fachgebiet Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) führt regelmäßig seit 2001 TOPKOM-Umfragen durch, in denen die Kommunikationsverantwortlichen der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Herausforderungen und Perspektiven <?page no="533"?> 518 Herausforderungen und Perspektiven über die Innovationen in der Unternehmenskommunikation, ihre jeweils aktuellen Projekte und Vorhaben, aber auch Probleme und Herausforderungen sprechen (Mast 2017a, 2017b, 2016a, Mast/ Simtion 2016, Mast 2011). Kapitel 18 behandelt, wie sich die Koordinaten für die Unternehmenskommunikation im Laufe der Jahre verändert haben, welche Trends sichtbar werden und welche Aufgaben und Rollen die Bereiche für Unternehmenskommunikation ausfüllen müssen. Das Plädoyer lautet: den Weg in die Zukunft selbstbewusst gehen! 11 ZZeennttrraallee HHeerraauussffoorrddeerruunngg: : WWaannddeell d de er r K Ko om mm mu un ni ikkaattiioonn „Welches sind die größten Herausforderungen, die Sie in ihrer Kommunikationsarbeit in den nächsten fünf Jahren bewältigen müssen? “ Bei dieser offen gestellten Frage weisen die Befragten der Top-500-Unternehmen auf die wichtigsten Aktionsfelder hin, die auf ihrer Agenda stehen (Schaubild 80). Nicht nur die allgemeine Zunahme der Medienkanäle (19 Prozent) zu managen, verursacht in der Praxis Probleme, sondern auch der Bedeutungswandel der Kommunikationswege (34 Prozent). Hierbei geht es vor allem um die „neuen, weniger beeinflussbaren Kommunikationskanäle“ (Social Media), den „Umgang mit der sich ändernden Medienlandschaft“, den „Bedeutungsverlust klassischer Medien“ und den Aufbau eigener Kanäle, wie Befragte betonen. Ein Unternehmen verweist explizit auf Kapazitätsprobleme: „Die Parallelität von ‚Social Media‘ und klassischen Medien kosten Zeit und Geld. Sobald es nur noch ‚Owned Media‘ und ‚Social Media‘ gibt, wird sich die Situation wieder entspannen. Printprodukte werden zu Fach- und Nischenprodukten.“ Der Umgang mit der Digitalisierung als schnellem Transformationsprozess nennen 19 Prozent der Befragten als mittelfristige Herausforderung. Zu weitreichend und undurchschaubar sind heute die Veränderungen von morgen - verursacht durch technologische Innovationen. Ein Unternehmen verweist z. B. auf die daraus resultierende „Heterogenität des Wissens“, die Probleme bereitet. Ein anderer Befragter bekennt, dass es ihm schwerfalle, „digital Schritt zu halten“ oder „up to date zu bleiben“. Die Kommunikationsteams in den Unternehmen beschäftigen sich jedenfalls aktiv damit, den Transformationsprozess zu begreifen, um passende Antworten zu finden. <?page no="534"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 519 Schaubild 80: Die größten Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation Quelle: (Mast 2017a, 72); Top-500-Umfrage 2017 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), n = 134, offene Frage, Mehrfachnennungen möglich. Der Umbau der Kommunikationslandschaften und die Neujustierung der Unternehmenskommunikation werden zum zentralen Problem für die Zukunft. Damit verbunden ist auch die Einsicht, dass die praktische Umsetzung enorme Schwierigkeiten bereitet. Woher sollen all die Inhalte für die vielen Kommunikationswege kommen? 31 Prozent der befragten Unternehmen sagen, dass sie enorme Probleme bei der Umsetzung des sog. Content Managements sehen, vor allem beim Finden und Aufbereiten der Themen. Ein Unternehmen bekennt: „Gute Kommunikation im digitalen Zeitalter mit Shitstorms, Fake News, Trolls und Bots“ ist nicht leicht. „Inhalte für die vielen Kanäle zeitnah aufbereiten“, wird als schwierig eingeschätzt ebenso wie das „Mehr an Content zu produzieren“ und „die richtigen Themen finden“. Ein Befragter nennt als wichtigste Herausforderung „das Themensetting im Informationsoverkill“. Ein Anderer betont als Problem: „relevanten Content schaffen und damit die Wahrnehmung in den externen Medien finden“. Ausge- Organisation der Kommunikation Bedeutungswandel von Kommunikationswegen Aufmerksamkeit von Zielgruppen finden und überzeugen Zunahme der Medienkanäle managen Umgang mit dem Phänomen Digitalisierung Kompetenzen und Einstellungen der Kommunikatoren Budget/ Ressourcen Themen finden und aufbereiten 34 % 31 % 19 % 17 % 16 % 16 % 13 % 19 % Herausforderungen und Perspektiven <?page no="535"?> 520 Herausforderungen und Perspektiven sprochen mühsam ist es, „eigene, unverwechselbare Themen kreativ zu entwickeln“. Auch die pure „Themenvielfalt“ - so ein Befragter - ist keineswegs einfach zu managen. Content Management - oder „Content Marketing“ - wird als Zukunftstrend gesehen, seine praktische Umsetzung steckt aber noch in den Kinderschuhen. 13 Prozent der Unternehmen sehen bereits jetzt eine zentrale Herausforderung: nämlich die Aufmerksamkeit der Stakeholder zu finden und diese auch zu überzeugen. Content zu produzieren, ist das eine. Ob er aber ankommt, das Andere. Und das entscheiden die Menschen, für die diese Medienangebote von den Unternehmen gemacht werden. In diesem Fall werden als Schwierigkeiten z. B. angeführt, „die richtigen Infos an die richtigen Zielgruppen bringen und dafür zu sorgen, dass Botschaften auch ankommen“, „relevanten Content zielgruppengerecht aufbereiten“, „Verlust von Glaubwürdigkeit“, „das Erreichen der sehr heterogenen Zielgruppen“ oder „die Stakeholderorientierung und Akzeptanzfähigkeit der Unternehmensstrategie“. Ein Unternehmen sagt: Es ist schwierig, „Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, dass sie Botschafter sind und ihre Kommunikation Signalwirkung hat“ und „die Mitarbeiter werden anspruchsvoller“. Eine andere Firma mahnt: Corporate Responsibility werde vor allem nach innen wichtiger: „Die Mitarbeiter wollen wissen, wofür das Unternehmen steht und wie es sich sozial engagiert. Das Bewusstsein der Unternehmensführung ist in der Regel noch nicht auf diesem Stand.“ Alles in allem führen die Herausforderungen des Medienwandels, der knappen Ressource Aufmerksamkeit bei den Stakeholdern und die praktischen Probleme bei der Themenfindung und -aufbereitung dazu, dass 17 Prozent der Unternehmen die Kompetenzen und Einstellungen der eigenen Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen kritisch betrachten und spezielle interne Aus- und Weiterbildungsprogramme entwickeln bzw. bereits schon praktizieren. Der Umgang mit den publizistisch attraktiv aufbereiteten Inhalten will ebenso gelernt werden wie mit den digitalen Medien. Außerdem wollen einige Unternehmen ihre „Kommunikatoren breiter ausbilden und einsetzen“ oder verfolgen als wichtiges Ziel den „Change bei den Mitarbeitern der UK“. Sie wollen z. B. deren Fachkenntnisse ausbauen, die Fähigkeiten der Teams weiterentwickeln und z. B. „Kompetenzen in der Unternehmenskommunikation aufbauen wie Software, Programmierung, SEO und Analytics“. <?page no="536"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 521 Ein Unternehmen bringt die allgemeine Herausforderung zusammenfassend auf den Punkt: „Suche nach Mitarbeitern, die nicht nur Internet-affin sind, sondern auch mit Wort und Bild umgehen sowie Zusammenhänge erkennen und erklären können.“ Nicht nur die Kompetenzen und Einstellung der Unternehmenskommunikatoren stehen auf dem Prüfstand, sondern auch die Organisation der Kommunikationsabteilungen als Ganzes (16 Prozent). Ein Befragter fordert plakativ: „Raus aus den Silos - einheitliche Content-Strategie für Konzern, Arbeitgeber- und Produktmarken.“ Die Unternehmen gehen hier durchaus unterschiedliche Wege: Die einen sehen als wichtigste Herausforderung der Zukunft die „Beibehaltung der Abgrenzung zum Marketing“ an, die anderen plädieren für eine „Verschmelzung von Unternehmens- und Marketingkommunikation“. 22 FFüünnff TTrreennddss iimm KKoommmmuunniikkaat ti ioonnss--MMiix x Je schneller sich das Umfeld wandelt, desto mehr konzentrieren sich die Firmen auf ihre (Marken-)Positionierung, Werte und Identität, investieren in eine überzeugende interne Kommunikation, damit die Führungskräfte und Mitarbeiter als Botschafter überzeugen und nutzen die Chancen der digitalen Medien (Mast 2016a, 51). „Content first“ und eine konsequente inside-out-Kommunikationsplanung - das sind die Devisen. Die TOPKOM-Umfragen (Mast 2017a, 73) belegen: Die meisten Firmen setzen auf eine konsequente Digitalisierung der Kommunikation. 66 Prozent der befragten Unternehmen geht es hierbei in erster Linie darum, die Websites und das Intranet so zu überarbeiten, dass sie als Hub für die Kommunikationsbeziehungen auch überzeugen. Die Kommunikation über die sozialen Netzwerke und Online- Plattformen (vor allem Youtube, Facebook, Twitter und WhatsApp) wird ebenso forciert wie der Einsatz von Videos, Apps, Newsletter und Blogs. Darüber hinaus konzentrieren sich die Unternehmen wieder verstärkt auf ihre Identität und Positionierung (34 Prozent). Visionen oder Leitbilder werden z. B. überarbeitet, Marken neu positioniert oder die Unternehmen als attraktive Arbeitgeber präsentiert. All diese Maßnahmen sollen verdeutlichen, wofür ein Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen „stehen“. Darüber hinaus überarbeiten die Firmen ihre Kommunikationsstrategien und internen Ablaufstrukturen (36 Prozent) und verbessern die interne Kommunikation - von den Intranets bis hin zur Führungskommunikation. Denn: Mitarbeiter und Führungskräfte werden als Botschafter in den neuen Kommunikationsarchitekturen dringend benötigt. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="537"?> 522 Herausforderungen und Perspektiven Mit Blick auf die zurückliegenden TOPKOM-Umfragen können - über die jeweils „aktuellen Baustellen“ in der Unternehmenskommunikation hinaus - übergreifende Trends in der Kommunikationspraxis beobachtet werden, die den Weg der Unternehmen in die Zukunft prägen. Erster Trend: Die klassische Medienarbeit (Presse, Rundfunk, Online) wird schwieriger und ihre Bedeutung im Kommunikations-Mix sinkt. Der Kampf der Redaktionen um die Aufmerksamkeit ihres Publikums hat Konsequenzen, die auch die Firmen zu spüren bekommen: Schnell wechselnde Ansprechpartner, neue und schwerer durchschaubare redaktionelle Strukturen in den Newsrooms, Personalknappheit und weniger fachkundige bzw. eingearbeitete Partner aufseiten des Journalismus sowie eine Aufsplitterung der redaktionellen Konzepte - auch innerhalb der Tages- und Fachpresse. Hinzu kommt, dass viele Firmen die „storygetriebenen Journalisten“ bzw. den thesengeleiteten Journalismus (Mast 2017a, 73), der immer seltener ergebnisoffen recherchiert, als Medien- und Reputationsrisiko betrachten (Mast/ Spachmann 2015, 133). Bereits 65 Prozent der befragten Firmen sagen, dass die Journalisten ihrer Einschätzung nach künftig zum Risikofaktor für die Firmen werden. Auf die Frage, welche Kommunikationswege künftig noch wichtiger werden, nennen 62 Prozent die Blogger und Influencer im Netz (Schaubild 81). Der Umgang mit dem Multiplikator „Journalismus“ (vgl. Kap. 12) hat jedoch für die Firmen durchaus ambivalente Auswirkungen. Einerseits bereitet die zunehmend unkalkulierbare Medienberichterstattung Probleme. Andererseits haben sich die Kommunikationsabteilungen in der Vergangenheit durch das Management der „schwierigen und gefährlichen Journalisten“ internes Ansehen - vor allem gegenüber den Unternehmensleitungen - verschafft und ihre Arbeit legitimiert. Wenn aber die Pressearbeit unwichtiger wird, brauchen die Bereiche Unternehmenskommunikation dringend eine Kompensation für ihre interne Legitimation. Der massive Aufbau interner redaktioneller Strukturen und der Ausbau der „eigenen Medien“ weisen in diese Richtung. Denn das Feld der Social Media - das die Firmen kaum kontrollieren können - bietet hier wenige Chancen. Zweiter Trend: Die Unternehmen werden zum Corporate Publisher. Sie bauen ihre eigene Medienlandschaft aus für die direkte Kommunikation mit den Zielgruppen - ohne den Umweg über die klassischen Medien. <?page no="538"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 523 Ob über Blogs, Online-Magazine, Social-Media-Kanäle, Newsletter oder andere Formen der digitalen Kommunikation - immer mehr Firmen setzen auf das Content Management und produzieren Inhalte, die sie dann über ihre Kommunikationskanäle direkt an die Zielgruppen verbreiten: ein Thema - viele Kanäle. Auf diese Weise können Inhalte effizient mehrfach verwertet werden (vgl. Kap. 8). Schaubild 81: Welche Kommunikationswege künftig noch wichtiger werden Quelle: (Mast 2017a, 74); Top-500-Umfrage 2017 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „künftig wichtiger“, n = 141-145. Unternehmen werden auf diese Weise zu Medienhäusern und journalistische Arbeitsweisen bzw. Ablaufroutinen durchdringen mehr und mehr die Kommunikationspraxis in der PR. Eine Umfrage unter über 1.000 Pressesprechern belegt: Gut 90 Prozent der Unternehmenskommunikatoren glauben, dass sie mit den eigenen Medien die für sie relevanten Zielgruppen ebenso erreichen können wie mit der klassischen Pressearbeit (Mast 2016b, 365 f.). Mit diesen Kommunikationswegen umgehen sie zudem noch die zunehmenden „Medienrisiken“ in der Unternehmensberichterstattung. Die Website des Unternehmens als Visitenkarte nach außen bzw. als Drehscheibe und Ankerpunkt für viele Kommunikationsbeziehungen wird künftiger noch wichtiger, sagen 47 Prozent der befragten Firmen (Mast 2017a, 47 f.). Social-Media-Kanäle, z. B. Facebook, Twitter Mitarbeiter als Botschafter Führungskräfte als Multiplikatoren Website des Unternehmens Kunden als Testimonials Organisierte Formen des persönlichen Austauschs Blogger/ Influencer im Netz 70 % 62 % 47 % 40 % 39 % 49 % 70 % Herausforderungen und Perspektiven <?page no="539"?> 524 Herausforderungen und Perspektiven Ob in Form von Newsrooms, durch Einsetzung von speziellen Projektteams oder die Etablierung von Chef-vom-Dienst-Positionen - die Firmen unterscheiden im aktiven Content Management grundsätzlich zwischen Themen- und Kanalverantwortlichen in den Teams (vgl. Kap. 8). Die Erwartungen an diese neuen Organisationsstrukturen und Prozesse sind hoch: Man will von einer reaktiven Pressearbeit zu einer aktiven Themenpolitik gelangen. Die Zusammenarbeit von bislang getrennten Bereichen im Unternehmen soll verbessert werden. Die meist schwerfälligen Abstimmungsprozesse in den Unternehmen sollen schneller und das „crossmediale Bespielen“ der eigenen Medienkanäle möglich werden. Allerdings dienen spektakuläre Projekte wie die Einrichtung von Newsrooms auch der Symbolik und senden die Botschaft in die Unternehmen hinein: Veränderung ist notwendig. Dritter Trend: Nach anfänglichem Zögern setzen viele Unternehmen nun doch auf einen breiten Ausbau von Social-Media-Kanälen. Mit diesem Schritt wagen sich die Unternehmen auf ein Feld vor, in dem die Macht der User groß, der Einfluss der Unternehmen aber eher überschaubar ist. 70 Prozent der Unternehmen glauben, dass diese Kommunikationswege künftig noch wichtiger werden. Die Social-Media-Strategien der einzelnen Firmen sind immer noch sehr vielfältig. Besonders häufig werden die Plattformen Youtube, Facebook, Twitter und WhatsApp in die Unternehmenskommunikation eingebaut. Die TOPKOM-Umfragen belegen, dass die Firmen ihre Social-Media-Aktivitäten forcieren und sich nun verstärkt mit der Erfolgskontrolle dieser Maßnahmen beschäftigen. Vierter Trend: Mitarbeiter und Führungskräfte werden zu den wichtigsten Multiplikatoren für die Unternehmenskommunikation. Die interne Kommunikation (vgl. Kap. 9) hat - so die TOPKOM-Umfragen - in den letzten Jahren enorm Karriere gemacht, ist in eine „leading position“ aufgestiegen und zum Hauptaktionsfeld in der Unternehmenskommunikation bei den meisten Firmen geworden (Mast 2014a). Nahezu jede fünfte Firma (Mast 2017a, 75) arbeitet an Projekten zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation - vom Ausbau der internen Medien mit z. B. dialogbasierten Plattformen für Mitarbeiter und Apps über ein verstärktes Aufgreifen von Personalthemen im Employer Branding (vgl. Kap. 13) bis hin zur crossmedialen Vernetzung der vorhandenen Medien. 83 Prozent der Unternehmen sind überzeugt, dass die Praxis der Füh- <?page no="540"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 525 rungskräftekommunikation zum Dreh- und Angelpunkt wird, ob die Kommunikation im Innern gelingt (Mast 2017a, 79). 70 Prozent der Unternehmen verweisen auf die entscheidende Kommunikationsrolle der Mitarbeiter als Botschafter und gut die Hälfte der Befragten auch auf die Führungskräfte als Meinungsbildner. Fünfter Trend: Die Bedeutung der Face-to-Face-Kommunikation wächst, je mehr digitale Medien in der Unternehmenskommunikation zur Verfügung stehen. Formen und Formate der persönlichen Kommunikation werden wichtiger, aber zugleich auch schwieriger. Empirische Untersuchungen (Mast/ Stehle 2018, 2015) zeigen, dass auf diesem Kommunikationsfeld noch erheblicher Handlungsbedarf besteht. Das Potenzial unzufriedener Führungskräfte in der internen Kommunikation liegt - je nach Format und Kommunikationsmaßnahme - zwischen 20 und 32 Prozent (Mast/ Stehle 2015, 18 f.). Diese Kommunikationsmaßnahmen werden - so die Führungskräftebefragung - mit Werten assoziiert, die z. B. von Wertschätzung, Ehrlichkeit, Offenheit und Nähe bis hin zu „Show-Veranstaltungen“, „Pflichtübungen“ oder „leeren Versprechungen“ reichen können. Erst langsam entdecken die befragten Unternehmen das Feld der Face-to-Face- Kommunikation, dem sie aber für die Zukunft eine zentrale Bedeutung zuschreiben. 39 Prozent der Firmen sind überzeugt, dass die persönliche Kommunikation in Zukunft noch weit wichtiger wird. Ein persönlicher Austausch in der Arbeitswelt aber muss organisiert werden. Mit der Organisation und Optimierung von Formaten der persönlichen Kommunikation sowie der Unterstützung der Führungskräfte als Kommunikatoren wächst den Bereichen für Unternehmenskommunikation ein Aufgabenfeld zu, das über die reine Medienkommunikation hinausreicht. 33 SScchhwwiieerriiggee AAuuffggaabbeenn ffüürr ddiie e P Pr ra ax xi iss Wie weit ein Unternehmen bei den genannten zentralen Trends auch immer im Umsetzungsprozess ist - die strategische Grundausrichtung für den Weg in die Zukunft ist eindeutig: Wichtiger werden die inside-out-Perspektive in der Kommunikationsplanung und damit die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation sowie eine klare Ausrichtung der Strategie auf Themen, Botschaften, Argumente und Aussagen, die überzeugen und ankommen. Der Umbau in den Kom- Herausforderungen und Perspektiven <?page no="541"?> 526 Herausforderungen und Perspektiven munikationsabteilungen wie auch die flankierenden - meist intern durchgeführten - Weiterbildungsmaßnahmen für die Kommunikationsteams sind im vollen Gange. Viele Aufgaben, die in den sich wandelnden Kommunikationslandschaften anfallen, stufen die befragten Kommunikationsprofis mehrheitlich als eher leicht ein: z. B. Anfragen von Journalisten beantworten, Schwerpunktthemen planen, kritische Themen erkennen oder Kompliziertes den Zielgruppen verständlich zu machen. Auf diesen Handlungsfeldern haben die Unternehmenskommunikatoren in der Vergangenheit Erfahrungen und Kompetenzen angesammelt. Ihre Einschätzung ändert sich jedoch gravierend, wenn es um Aufgaben im Content Management geht (Schaubild 82), das sich zum übergreifenden, zentralen Ansatz im strategischen Kommunikationsmanagement in Theorie und Praxis entwickelt. Dieses Feld wird als außerordentlich schwierig eingeschätzt. Viele Aufgaben sind hier in der Praxis noch nicht gelöst. Woher wollen die Unternehmen die Inhalte nehmen, die sie über die immer zahlreicheren Kanäle verbreiten? Die Produktionskapazitäten der Kommunikationsteams sind - auch wenn sie freie Autoren hinzuziehen - angesichts der wirtschaftlichen Restriktionen begrenzt. Die Unternehmenskommunikation der Zukunft ist daher darauf angewiesen, dass Andere - Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Experten u. a. - ihnen Inhalte zuliefern. Ohne User-generated Content wird es nicht gehen. Aber genau in diesem Punkt bekennen die befragten Unternehmen, dass sie enorme Probleme in der Praxis haben. Als schwierige Aufgabe sehen es drei Viertel der Befragten an, die Führungskräfte und Mitarbeiter zu motivieren, dass diese selbst Inhalte für die diversen Kanäle und Plattformen erstellen. Gleiches gilt für die externen Stakeholder, vor allem die Kunden (Plätze 1 und 2 der schwierigen Aufgaben). <?page no="542"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 527 Schaubild 82: Eher schwierige Aufgaben aus Sicht der Unternehmenskommunikation Quelle: (Mast 2017a, 76); Top-500-Umfrage 2017 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „schwierig umzusetzen“ und „eher schwierig umzusetzen“, n = 141-145. Immerhin 60 Prozent der befragten Firmen geben offen zu, dass für sie die Formulierung von übergreifenden Strategien für die vielen Themen keineswegs einfach ist. Im Gegenteil: die Entwicklung einer Content-Strategie ist ausgesprochen mühsam, denn sie muss unterschiedliche Ziele gleichzeitig erfassen - die Anbindung an die Unternehmens- und Geschäftsstrategie, eine Struktur für die Vielfalt der Themen und eine weitgehende Einbindung der wichtigsten Funktionsbereiche wie Unternehmenskommunikation, Personal, Marketing und zunehmend auch IT (Platz 3 der schwierigen Aufgaben). „Content Marketing“ oder Content Management als Schlagworte sind in aller Munde. Wenn einzelne Firmen Newsrooms nach dem Vorbild von Medienredaktionen etablieren, finden diese Projekte in der Fachöffentlichkeit große Beachtung. Meist sind es große Firmen wie Siemens, Daimler, Telekom oder Microsoft, die diese neuen Formen der Content-Produktion erproben. Sehr Führungskräfte und Mitarbeiter motivieren, selbst Inhalte zu produzieren Formen der Face-to-Face- Kommunikation organisieren Mit externen Stakeholdern in den Dialog treten In Krisensituationen sprechen 75 % 60 % 46 % 44 % 72 % Externe Stakeholder motivieren, Inhalte für das Unternehmen zu produzieren Übergreifende Strategien für die vielen Themen formulieren 42 % Herausforderungen und Perspektiven <?page no="543"?> 528 Herausforderungen und Perspektiven viele Firmen aber machen sich angesichts der begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen durchaus Sorgen, woher sie den attraktiven und medienspezifisch aufbereiteten Content bekommen. Der Inhalt dessen, was gesagt wird, steht auch im Mittelpunkt der verschiedenen Formen und Formate der Face-to-Face-Kommunikation, die die Unternehmenskommunikatoren (mit-)gestalten. 46 Prozent der befragten Unternehmen setzen dieses weitgehend noch wenig geübte Aufgabenfeld auf Platz vier der schwierigen Aufgaben in der Praxis. Was die Mitarbeiter oder Kunden bereits aus den Online-Medien kennen, wollen sie in einer Veranstaltung des Unternehmens nicht nochmals hören. Sie haben klare Erwartungen an die Konkretheit von Aussagen, den Ablauf von Diskussionen oder Austauschprozessen und die Einstellung derer, die sprechen (Mast/ Stehle 2015, 26 ff.). Die persönliche Kommunikation als Aktionsfeld zu organisieren und zu optimieren, ist für Unternehmenskommunikatoren ein schwieriges und ungewohntes Terrain gleichermaßen - letztlich weit schwieriger als die mediale interne oder externe Kommunikation. Aber auf diesem Feld fällt möglicherweise die Entscheidung, welche Rolle und welchen Einfluss die Unternehmenskommunikation künftig haben wird. Dialogische Kommunikationsformen für den Austausch mit den Stakeholdern bleiben für über 40 Prozent der befragten Unternehmen weiterhin eine riskante Herausforderung ebenso wie das Agieren in Krisen, die angesichts der schnellen Empörungswellen im Netz und der immer weniger kalkulierbaren Medienberichterstattung selbst für erfahrene Krisenmanager immer schwieriger werden. 44 NNeeuuaauussrriicchhttuunngg ddeerr ssttrraatteeggiisscchheenn KKo ooorrddiinnaatteenn Die Reise der Unternehmenskommunikation ist geprägt von immer mehr Unsicherheiten, Medien- und Kommunikationsrisiken und neuen Kommunikationswegen, die es zu beachten und ggf. mit Inhalt zu versorgen gilt. Das heißt: der Aktionsradius sowie das Aufgabenspektrum in der Unternehmenskommunikation wachsen, wohingegen die personellen und finanziellen Ressourcen begrenzt bleiben. Aus dieser Perspektive ist eine Strategie des „Weiter So“ ebenso gefährlich wie der Versuch, all diese Möglichkeiten - zumindest ein wenig - auszuprobieren. Das führt zu einem Verzetteln und die Unternehmen schaffen es dann auf keinem Feld mehr, die Aufmerksamkeitsschwelle zu durchbrechen. Sie brauchen einen Kompass für ihren Weg in die Zukunft und Koordinaten für die täglichen Entscheidungen ebenso wie für die Kommunikationsstrategien. Die <?page no="544"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 529 Koordinaten für die strategische Planung ändern sich. Sie fordern das Denken und Handeln der Kommunikationsprofis ebenso heraus wie die Prozesse und Abläufe in den Organisationsstrukturen, die in den Unternehmen ggf. überdacht und geändert werden müssen (Schaubild 83). Erste Neuausrichtung: Von der Nachrichtenvermittlung zur Antizipation von Themeninteressen und Erwartungen der Stakeholder. Ausgangspunkt von Themenstrategien war bisher häufig die reine Nachrichtenübermittlung: Was ist im Unternehmen geschehen? Welche neuen Produkte gibt es? Was hat sich geändert? Mit dieser Haltung konnten Unternehmen lange Zeit die Medienberichterstattung beeinflussen. Sie verkündeten Neuigkeiten und die Journalisten berichteten darüber. Ein deutliches Indiz dafür, dass die Zeit der Verkündigung von Unternehmensnachrichten vorbei ist, sind schlecht besuchte Pressekonferenzen oder Pressemitteilungen, die in den Redaktionen immer weniger beachtet werden. Schaubild 83: Die strategischen Grundkoordinaten ändern sich Quelle: eigene Darstellung. Dafür werden die Themeninteressen und Medienpräferenzen der Stakeholder wichtiger (Mast/ Spachmann/ Georg 2017, 17 ff.). Nur wenn die Firmen deren Flexibilität: Contentorientierte Prozesse Zusammenarbeit: Neue Organisationsformen Aufmerksamkeit: Themeninteressen und Medienpräferenzen Medienspezifisches Denken und Handeln Jeder Bereich für sich (Silos) Unternehmen: Verbreitung von „Nachrichten“ Neue Gatekeeper und Filter Bedeutungsverlust der klassischen Medienarbeit Persönliche Kommunikation wird wichtiger Fokussierung auf die Medienkommunikation Herausforderungen und Perspektiven <?page no="545"?> 530 Herausforderungen und Perspektiven Aufmerksamkeit finden, wird ihr Content beachtet. Um z. B. die für die Wirtschaft so wichtige Generation Z (1995 und später Geborene) zu erreichen, haben die Firmen erfahrungsgemäß gerade noch acht Sekunden Zeit. Denn diese Generation entscheidet blitzschnell, ob es sich für sie lohnt, einer Information auf den Smartphones Aufmerksamkeit zu schenken oder nicht. Die Themeninteressen und die Medienpräferenzen der Stakeholder stellen eine der strategischen Grundkoordinaten dar, die die Unternehmenskommunikation leiten. Zweite Neuausrichtung: Von der klassischen Medienarbeit zur Fokussierung auf neue Gatekeeper und Multiplikatoren. Journalisten z. B. der Fach- und Wirtschaftspresse sowie der regionalen und internationalen Redaktionen bleiben für viele Firmen weiterhin wichtig, wenngleich sie ihr Augenmerk auch auf andere Felder legen. Sie laden z. B. Blogger zu Pressekonferenzen ein oder betreiben spezielle Blogger Relations. Die Unternehmen agieren in einem Spannungsfeld zwischen internen Multiplikatoren wie Mitarbeitern und Führungskräften sowie den externen Gatekeepern und Meinungsbildnern wie Journalisten, Bloggern und anderen Influencern. Dabei ist unübersehbar, wie sich die Gewichtsverhältnisse verlagern - vom Journalismus hin zu einem Set an internen und externen Meinungsbildnern. Die klassische Medienarbeit verliert an Bedeutung. Dritte Neuausrichtung: Von der Medienorientierung zur Contentzentrierung im Denken und Handeln der Unternehmenskommunikatoren. Die enorme Ausdehnung der medialen Möglichkeiten und der schnelle Wandel in den Kommunikationslandschaften machen es für die Unternehmenskommunikation unmöglich, ihren Weg aus der Vergangenheit einfach so weiterzugehen. Einzelne Kommunikationswege können ebenso wenig mehr am Ausgangspunkt von Kommunikationskonzepten stehen wie isolierte Teams, die für einzelne Medien arbeiten nach dem Motto: Mit welchen Themen füllen wir dieses Mal die Ausgabe der Mitarbeiterzeitschrift? Doppelarbeit prägte in der Vergangenheit daher häufig die Themenfindung und Recherche in den Unternehmen. Und die Mehrfachverwertung von vorhandenen Inhalten war meist kaum möglich. Die Ausrichtung der täglichen Kommunikation auf das Content Management als Prozess bringt Flexibilität und stellt die Themen an den Anfang der Überlegungen. Erst dann wird die Frage beantwortet, über welche Kanäle sie verteilt wer- <?page no="546"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 531 den. Dieser Wechsel der Koordinaten ist eine Antwort der Unternehmenskommunikation auf den schnellen Medienwandel, das veränderte Kommunikationsverhalten der Stakeholder und auf die Anforderungen der Wirtschaftlichkeit. Nicht mehr das medienspezifische Denken und Handeln bildet den Bezugspunkt für strategische Überlegungen, sondern contentorientierte Prozesse. Dieses Denken in Prozessen schafft Flexibilität und ermöglicht es, auch immer wieder neue Plattformen und Kommunikationswege zu gestalten. Wenn Content an erster Stelle steht, folgt auf dem zweiten Platz, über welche Kommunikationskanäle die Inhalte verbreitet werden. Dabei können die Kanäle wechseln, die Inhalte aber bleiben. Diese Content-Orientierung ist die Grundbedingung für Effizienz und Flexibilität im Kommunikationsmanagement gleichermaßen. Vierte Neuausrichtung: Von der Konzentration auf die Mediengestaltung zur Einbeziehung der persönlichen Kommunikation. Die Aufgaben der Unternehmenskommunikation erweitern sich. Im Herzen fühlen sich heute noch viele Kommunikationsverantwortliche vorrangig als „Medienprofis“, die wissen, wie man mit den verschiedenen Kanälen - auch mit den Social Media - umgehen und sie gestalten kann. Aber auch schon in der Vergangenheit wurden sie häufig als „Changemanager“ (Mast 2008a, 2008b) gebraucht, die Probleme im Unternehmenswandel lösten und vor allem als „Krisenmanager“, die sich auch bei gravierenden Reputationskrisen bewährten. Heute sind die Unternehmenskommunikatoren in erster Linie gefragt als „Kommunikationsmanager“ - im Sinne des Wortes. Das heißt als Experten, die die Kommunikationsabläufe im Unternehmen als Ganzes analysieren und verbessern, sich auch mit der Kommunikationspraxis der Führungskräfte beschäftigen und in der Lage sind, attraktive Formen und Formate der persönlichen Kommunikation zu gestalten - von Führungskräfte-Meetings über dialogorientierte Mitarbeiterveranstaltungen oder nützliche Journalisten-Workshops bis hin zu spannenden Kundeneinladungen. Unternehmenskommunikation ist jedenfalls heute mehr als das Bespielen der (digitalen) Medienkanäle. Es gilt Abschied zu nehmen von einer Fokussierung auf die Medienkommunikation. Die persönliche Kommunikation wird wichtiger. Fünfte Neuausrichtung: Vom Silo-Denken zur Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="547"?> 532 Herausforderungen und Perspektiven Jeder Bereich für sich - war lange Zeit die Devise in vielen Unternehmen, zumal die Beziehungen zwischen Unternehmenskommunikation und Marketing oft spannungsreich waren und es mancherorts noch heute sind. Die Unternehmensführungen haben aber immer weniger Verständnis für die „Rivalitäten“ der Bereiche, das Gegeneinander oder unabgestimmte, „isolierte“ Vorgehensweisen. Sie wollen eine umfassende Kommunikationsstrategie für ihre Unternehmen sehen, die Erfolge vorweist. Spätestens mit der Arbeitgeberkommunikation bilden sich vielerorts intensive Beziehungen zwischen den Bereichen Personal und Unternehmenskommunikation, zum Teil unter Einbeziehung des Marketings. Der neue strategische Ansatz des Content Managements aber ist nur sinnvoll, wenn möglichst alle Bereiche zusammenarbeiten, damit sowohl Doppelstrukturen wie auch Doppelarbeit entfallen. Auch die Unternehmenskommunikation muss sich von ihrem Silo verabschieden und ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg (vgl. Kap. 3) nachweisen. Außerdem machen es die Herausforderungen durch den Medienwandel und das veränderte Kommunikationsverhalten der Stakeholder notwendig, dass alle Kräfte an einem Strang ziehen, um die Unternehmen durch die Turbulenzen in der Öffentlichkeit und die Gefahren für die Reputation zu steuern. Wenn umfassende Content-Strategien in den Unternehmen formuliert werden, ist das meist auch die Grundlage für bereichsübergreifende Formen der Zusammenarbeit und den Abbau von Rivalitäten (vgl. Kap. 8). Ein solch kooperatives Vorgehen der Kommunikationsbereiche in den Unternehmen stärkt erfahrungsgemäß auch die interne Akzeptanz, insbesondere bei der Unternehmensleitung und den Aufsichtsgremien. 55 PPeerrssppeekkttiivve en n: : B Bl li icckk iin n d diiee ZZuukkuunnfftt „Wenn man ständig das Wesentliche dem Dringlichen opfert, vergisst man die Dringlichkeit des Wesentlichen“, mahnt der französische Philosoph Edgar Morin. Die Verantwortlichen für Kommunikation sollten - trotz der vielen drängenden Entscheidungsfragen im Alltag - erkennen, dass sich die Grundkoordinaten für ihre Arbeit ändern und somit die Ausgangspunkte für Überlegungen und Entscheidungen. Aber wie sehen sie selbst ihre Zukunft (Schaubild 84)? <?page no="548"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 533 Schaubild 84: Wohin geht die Reise der Unternehmenskommunikation? Quelle: (Mast 2017a, 79); Top-500-Umfrage 2017 des Fachgebiets für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart), alle Angaben beziehen sich auf „trifft künftig voll und ganz zu“ und „trifft künftig zu“, n = 141-145. Die Unternehmenskommunikation wird durch die Zunahme der Medienkanäle auf jeden Fall bunter und vielfältiger. Diese Kanäle aber müssen gefüllt werden, was vielen Firmen bereits jetzt Probleme bereitet. Die Kommunikationsarbeit bewegt sich zwischen internen und externen Meinungsbildnern, die - jeder für sich - durchaus das Kommunikationsgeschehen 96 % 66 % 65 % 50 % 83 % 42 % Immer mehr Kanäle müssen mit Inhalten gefüllt werden. Die Unternehmenskommunikation wird vielfältiger und bunter. Die Praxis der Führungskräftekommunikation wird zum Dreh- und Angelpunkt, ob die Kommunikation im Inneren gelingt. Empörungswellen in den Social Media werden eine Gefahr für die Reputation des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter wird zum Kommunikator. Die Unternehmenskommunikation verliert an Einfluss auf die interne Kommunikation. Es gibt mehr Ressourcenkämpfe mit anderen Bereichen. Die Unternehmenskommunikation hat es schwerer. Das Marketing bekommt die Verantwortung über immer mehr Bereiche der Unternehmenskommunikation. Jeder artikuliert seine Interessen. Die Unternehmenskommunikation verliert an Einfluss auf die externen Kommunikationsabläufe im Umfeld. Bots und Algorithmen werden die Arbeit der Unternehmenskommunikation bestimmen. Journalisten arbeiten immer mehr thesengeleitet und werden zum Risikofaktor für das Unternehmen. 49 % Presse und Rundfunk verlieren an Bedeutung. Unternehmen kommunizieren hauptsächlich über eigene Kanäle („Owned Media“) mit den Stakeholdern. 36 % 29 % 28 % Herausforderungen und Perspektiven <?page no="549"?> 534 Herausforderungen und Perspektiven maßgeblich beeinflussen. Über 80 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen stimmen zu, dass die Praxis der Führungskommunikation zum Dreh- und Angelpunkt wird, ob die Kommunikation im Innern der Unternehmen gelingt. Die Manager entscheiden mit ihrem Kommunikationsverhalten also maßgeblich über den Erfolg der Arbeit von Unternehmenskommunikatoren, werden aber bislang von vielen Firmen noch wenig in ihrer Kommunikationsfunktion gegenüber den Mitarbeitern unterstützt. Weit über 60 Prozent der befragten Firmen stufen die Journalisten bereits als Risikofaktor ein. Wenn die ergebnisoffene Recherche in der Praxis abnimmt und die Journalisten zunehmend thesengeleitet vorgehen, geraten die Kommunikationsbereiche in ein unangenehmes Spannungsfeld zwischen den internen Kommunikatoren Mitarbeitern und Führungskräften auf der einen Seite und den externen Kommunikatoren Journalisten und Bloggern auf der anderen Seite. Hinzu kommt, dass Empörungswellen jederzeit in den Social Media ausbrechen können und auch in die klassischen Medien vordringen. Ein Posting eines verärgerten Kunden kann auf diese Weise die Reputation von Unternehmen gefährden. Und die Bereiche für Unternehmenskommunikation können solche Krisen meist nicht verhindern und kaum beeinflussen. Auch im externen Umfeld sieht ein gutes Drittel der Befragten die Gefahr, dass auch dort die Unternehmenskommunikation an Einfluss verliert. Schließlich kann ja jeder seine Interessen artikulieren und veröffentlichen. Kein Wunder, dass über 40 Prozent der Firmen glauben, dass sie künftig hauptsächlich über die eigenen Kanäle („Owned Media“) mit den Stakeholdern kommunizieren. Für sie verlieren Presse und Rundfunk dann endgültig an Bedeutung. Auch wenn nur knapp 30 Prozent der befragten Kommunikationsverantwortlichen glauben, dass das Marketing als Sieger aus den internen Machtkämpfen hervorgehen wird und die Verantwortung über die Unternehmenskommunikation bekommt, in einem Punkt ist die Zustimmung groß: 49 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass es die Unternehmenskommunikation künftig schwerer hat, weil die Ressourcenkämpfe im Unternehmen einfach härter werden. Technische Einflüsse wie Bots und Algorithmen werden zwar wahrgenommen, landen aber noch auf hinteren Plätzen der wahrscheinlichen Szenarios. Aber auch sie fordern die Unternehmenskommunikatoren in besonderem Maße heraus. Wohin führt die Reise in der Unternehmenskommunikation? Zentrale Trends im Kommunikations-Mix sind schon heute sichtbar. Ebenso deutlich erkennbar sind die Koordinaten für die praktische Kommunikationsarbeit, die sich ändern und neue Strategien, Abläufe und Prozesse, aber auch neue Formen des Selbstverständnisses in der Unternehmenskommunikation anstoßen. <?page no="550"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 535 Wichtige Etappenziele auf dem Weg die Zukunft  Die Kommunikationsbereiche haben ein erstes wichtiges Etappenziel auf dem Weg in die Zukunft erreicht, wenn es ihnen gelingt, die Führungskräfte und Mitarbeiter als Botschafter zu gewinnen und ihr Kommunikationsverhalten zu beeinflussen.  Ein zweites, wichtiges Etappenziel sind die Formen und Formate der persönlichen Kommunikation, die in den digitalisierten Arbeitswelten generell an Einfluss gewinnen. Bei strategischen oder kritischen Themen, bei Prozessen der Veränderung und bei Themen mit gravierenden Auswirkungen für Stakeholder sind sie ohnehin gänzlich unerlässlich.  Richtig zukunftsfest aber - und das ist das dritte, entscheidende Etappenziel - werden die Bereiche für Unternehmenskommunikation erst dann, wenn sie ihre Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen wie Marketing, Personal, Vertrieb und IT selbstbewusst einbringen und zu neuen Formen der internen Zusammenarbeit finden. Angesichts der tiefgreifenden Veränderungen und der Schnelligkeit des Wandels in der Unternehmenskommunikation kann das Motto für die Zukunft nur heißen: „Einer für alle, alle für einen.“ „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“ Diese Mahnung von Georg Christoph Lichtenberg bringt die Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation auf den Punkt. Es sind nicht alleine die strategischen Entscheidungen im Kommunikationsmanagement, die die künftige Stellung und Bedeutung der Bereiche für Unternehmenskommunikation bestimmen, sondern in erster Linie die Haltung und das Selbstvertrauen der Kommunikationsverantwortlichen selbst, wie sie diese Veränderungen gestalten. Die Zeit der Abschottung bzw. der Silos ist längst vorbei. Wer heute noch träumt, alleine erfolgreich zu sein, wird morgen unsanft aufwachen. Die Marketing-Bereiche zeigen seit Jahren, dass sie gewillt sind, neue Wege zu beschreiten. Von ihnen kam der Impuls, Inhalte und das, was wir sagen (Hilker 2017, vii, Heinrich 2017, 2 f.), neu zu entdecken. Sie haben auch unverkrampft die neuen sozialen Medien aufgeschlossen und dringen nun auf das Feld der automatisierten Kommunikation, künstlichen Intelligenz, Auswertung von Daten, Big Data und der Sprachassistenten vor. Solche Initiativen sind Weckrufe für die Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation. Sie verfügen über die Kompetenzen einer für Stakeholder attraktiven Kommunikation. Sie wissen, was Substanz von Inhalten bedeutet. Und sie können auch kritische Stakeholder überzeugend ansprechen und auftretende Herausforderungen und Perspektiven <?page no="551"?> 536 Herausforderungen und Perspektiven Krisen und Veränderungsprozesse professionell managen. Es gibt gar keinen Grund, die eigenen Kompetenzen in Frage oder gar unter den Scheffel zu stellen. Die künftige Entwicklung der Kommunikationslandschaften verlangt nach Kommunikationsexperten, die wissen, wie die Stakeholder fühlen und denken, und die in der Lage sind, Aussagen mit Substanz mediengerecht, glaubwürdig und verständlich zu formulieren. Das ist und war immer schon die Kernkompetenz der Unternehmenskommunikatoren. Sie können den Wandel der Kommunikationsabläufe selbstbewusst gestalten und ihre Etappenziele gut gerüstet erreichen - die Gewinnung und Überzeugung von Mitarbeitern wie auch Führungskräften als zentrale Dreh- und Angelpunkte für erfolgreiche Kommunikation, die Verbesserung der persönlichen Kommunikationsformen und -formate sowie die Zusammenarbeit mit Partnern innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Denn: Unternehmenskommunikation ist mehr als die Gestaltung und der Einsatz von Medien. Es muss anders werden, wenn es besser werden soll. <?page no="552"?> Kapitel 18: Wohin geht die Reise? 537   ZZuussaammm meennffaasss su un ng g  Die Bedeutung der klassischen Medienarbeit im Kommunikations-Mix sinkt, dafür wird der direkte Weg zu den Stakeholdern wichtiger.  Unternehmen werden zu Medienhäusern und übernehmen journalistische Arbeitsweisen und -strukturen.  Mitarbeiter und Führungskräfte werden zu den wichtigsten Multiplikatoren in der Unternehmenskommunikation.  Die strategischen Grundkoordinaten ändern sich. An die Stellen von medienzentrierten Denk- und Handlungsweisen treten contentorientierte Prozesse. Sie schaffen Flexibilität und Effizienz.  Die Bedeutung der Face-to-Face-Kommunikation wächst, je mehr digitale Medien zur Verfügung stehen.  Die Aufgaben der Unternehmenskommunikation werden vielfältiger und umfangreicher. Im Miteinander, nicht im Gegeneinander wird sie ihren Weg in die Zukunft finden.  Unternehmenskommunikatoren müssen Abschied nehmen von der Fokussierung auf Medien und sich in der Gestaltung bzw. Optimierung der Face-to-Face-Kommunikation bewähren.  Das Silo-Denken - jeder Bereich für sich - war gestern. Heute und morgen ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Unternehmenskommunikation mit Marketing, Human Resources und IT gefragt. Herausforderungen und Perspektiven <?page no="553"?> 538 Herausforderungen und Perspektiven   LLeesseettiippppss Mast, Claudia (Hrsg.) (2018): ABC des Journalismus. Ein Handbuch. 13., komplett überarb. Aufl. Köln: Herbert von Halem. Im Handbuch werden redaktionelle Strategien sowie Organisations- und Arbeitsformen im Journalismus vorgestellt. Auf diese Strategien und Modelle greift auch die Unternehmenskommunikation immer mehr zurück. Sie sind die Basis der contentorientierten Ansätze in der Unternehmenspraxis geworden. Mast, Claudia/ Spachmann, Klaus/ Georg, Katherina (2017): Kompass der Wirtschaftskommunikation. Themeninteressen der Bürger - Bewertungen der publizistischen Leistungen von Politik, Unternehmen und Journalismus. Köln: Herbert von Halem. Das Buch präsentiert die Ergebnisse einer Langzeitstudie, die aus Perspektive der Bürger die Wirtschaftskommunikation beleuchtet. Repräsentative Bevölkerungsumfragen belegen: Die Betroffenheit und das Interesse der Stakeholder sind zentrale Bezugspunkte für die Wahrnehmung von Unternehmenskommunikation und sollten daher den Ausgangspunkt strategischer Überlegungen bilden. Mast, Claudia/ Stehle, Helena (2018): Persönliche Kommunikation - Formen, Formate und Erwartungen. Wiesbaden: Springer VS. Im Buch werden Formen und Formate der persönlichen Kommunikation behandelt. Die Ergebnisse einer Studie im Mehrmethodendesign zeigen, welche persönlichen Kommunikationsformate Unternehmen bislang einsetzen und welche Erwartungen Führungskräfte, Mitarbeiter und Journalisten an diese Formate haben. Zerfaß, Ansgar/ Kiesenbauer, Juliane (2014): Strategen, Visionäre und Netzwerker der Unternehmenskommunikation: Kommunikationschefs und künftige Protagonisten in Nahaufnahme. Leipzig: Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation. Das Buch trägt Einblicke in die persönlichen und unternehmerischen Erfolgsfaktoren sowie Herausforderungen des Kommunikationsmanagements aus der Perspektive von Chief Communication Officers zusammen. Von der Organisation der Kommunikation über grundlegende Mechanismen bei der Abstimmung zwischen den Leitern Unternehmenskommunikation und den Mitarbeitern bis hin zu Ansatzpunkten für eine systematische Förderung des Nachwuchses. <?page no="554"?> VV AAnnh haanngg Anhang <?page no="556"?> VVeerrzzeeiicchhnniiss ddeerr SScchhaauubbiillddeerr Schaubild 1: Schwerpunkte einer sozial- und wirtschaftswissenschaftlich orientierten PR 10 Schaubild 2: Zentrale Aufgabenfelder der Unternehmenskommunikation 13 Schaubild 3: Etappen der Unternehmenskommunikation 17 Schaubild 4: Vier Grundmodelle der PR 27 Schaubild 5: PR als Win-win-Modell 30 Schaubild 6: Rollen in der PR 34 Schaubild 7: PR als offenes System 36 Schaubild 8: Angebot und Nachfrage von Informationen und Interaktionen 43 Schaubild 9: Kernfragen zur Vertrauenskonstruktion 45 Schaubild 10: Identität, Image und Reputation im Managementprozess 47 Schaubild 11: Wertorientierte Unternehmensführung im Spannungsfeld von Ökonomie und Legitimität 53 Schaubild 12: Indikatoren und Dimensionen des Reputation Quotient 54 Schaubild 13: Das magische Viereck im Content Management 57 Schaubild 14: Kommunikationsmanagement als Prozess 76 Schaubild 15: Das magische Dreieck der Werte 77 Schaubild 16: Ganzheitliche Unternehmenssteuerung 79 Schaubild 17: Phasen des wertorientierten Kommunikationsmanagements 82 Schaubild 18: Phasen des Issues Managements 96 Schaubild 19: Idealtypischer Issues-Lebenszyklus 99 Schaubild 20: Aufmerksamkeit eines Issues und Konsequenzen für betroffene Unternehmen 100 Schaubild 21: Kontaktfelder eines Unternehmens 108 Schaubild 22: Komponenten eines Issues 111 Schaubild 23: Dimensionen der Umweltbeziehungen: Differenzierung der Öffentlichkeiten 113 Schaubild 24: PR-Prozess in vier Phasen 115 Schaubild 25: Ausrichtung von PR-Strategien 118 Schaubild 26: Strategische Leistung: Reduktion von Komplexität 125 Schaubild 27: Wie kann man Kommunikationswirkungen messen? 130 Schaubild 28: Stufen der PR-Evaluation 132 Anhang <?page no="557"?> 542 Anhang Schaubild 29: Der „Communication Value Circle“ 134 Schaubild 30: Trendanalyse: Wettbewerber im Vergleich (fiktives Beispiel) 137 Schaubild 31: Räume in der Online-Kommunikation: Owned Place, Open Place und Outing Place 139 Schaubild 32: Beispielhafte Wirkungskette für die externe Kommunikation 146 Schaubild 33: Systematisierung von Kommunikationsbereichen 163 Schaubild 34: Kommunikationskanäle gezielt einsetzen 165 Schaubild 35: Erwartungsebenen der Führungskräfte an die persönliche Kommunikation mit der Unternehmensführung 171 Schaubild 36: Kommunikationsformate nach Schnelligkeit und Forumsgröße 175 Schaubild 37: Netzwerkstrukturen 199 Schaubild 38: Ausgewählte Rollen im Netzwerk 202 Schaubild 39: Verlauf von Gerüchten 214 Schaubild 40: Arten von Kommunikationsketten 217 Schaubild 41: Unterschiedliche Perspektiven auf Inhalte 236 Schaubild 42: Eckpfeiler für eine Content-Strategie 240 Schaubild 43: Touchpoints für die Themen: Was die Menschen an Wirtschaft und Unternehmen interessiert 243 Schaubild 44: Top-10 der Akteure bei der Themenfindung 250 Schaubild 45: Bausteine für eine Content-Strategie 252 Schaubild 46: Netz der Themen in der Unternehmenskommunikation 255 Schaubild 47: Phasen des Content Managements bei Unternehmen 257 Schaubild 48: Analytische Dimensionen des Content Managements 260 Schaubild 49: Unternehmenskommunikation: Top-5-Themen in der Planung 266 Schaubild 50: Strategische und operative Kriterien für die Themenwahl 267 Schaubild 51: Organisation und Prozess des Content Managements 270 Schaubild 52: Storytelling: Neue Art der Wahrnehmung führt zu neuen Formen des Erzählens 276 Schaubild 53: Communication Escalator 291 Schaubild 54: Four step process of conversation 298 Schaubild 55: Wandel im Umfeld der Unternehmen 321 Schaubild 56: Spektrum der Markenarchitektur nach Aaker/ Joachimsthaler 330 Schaubild 57: Markensteuerrad 332 <?page no="558"?> Verzeichnis der Schaubilder 543 Schaubild 58: Klassifikation von Corporate Publishing-Instrumenten 339 Schaubild 59: Instrumente der Investor Relations 354 Schaubild 60: Funktionen der Media Relations 371 Schaubild 61: Media Relations als ganzheitliches Kommunikationsmanagement 374 Schaubild 62: Wie Pressesprecher klassische Medien, Online-Angebote und eigene Unternehmensmedien einschätzen 377 Schaubild 63: Systematisierung journalistischer Medien 381 Schaubild 64: Redaktionelle Aufbereitung der Inhalte 384 Schaubild 65: Zielgruppen in der Arbeitgeberkommunikation 409 Schaubild 66: Themen für die interne und externe Arbeitgeberkommunikation 411 Schaubild 67: Interne Kanäle der Arbeitgeberkommunikation 412 Schaubild 68: Externe Kanäle der Arbeitgeberkommunikation 413 Schaubild 69: Job-Persönlichkeiten bei externen Stakeholdern 418 Schaubild 70: Kritische Erfolgsfaktoren der Change Communication 430 Schaubild 71: Häufige Typen von Change 434 Schaubild 72: Erfolgsfaktoren der Change Communication 435 Schaubild 73: Hürden der Change Communication 438 Schaubild 74: Change Communication 445 Schaubild 75: Einflussfaktoren internationaler Unternehmenstätigkeit 455 Schaubild 76: Standardisierung und Differenzierung als idealtypische Strategien 460 Schaubild 77: Krisenstrategien in Abhängigkeit von der Verantwortungsübernahme 485 Schaubild 78: Funktionen der Nachhaltigkeitskommunikation 493 Schaubild 79: Konzepte mit Überschneidungen 496 Schaubild 80: Die größten Herausforderungen für die Unternehmenskommunikation 519 Schaubild 81: Welche Kommunikationswege künftig noch wichtiger werden 523 Schaubild 82: Eher schwierige Aufgaben aus Sicht der Unternehmenskommunikation 527 Schaubild 83: Die strategischen Grundkoordinaten ändern sich 529 Schaubild 84: Wohin geht die Reise der Unternehmenskommunikation? 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Advertorial 16 Agenda-Setting 372 Aktionärsbrief, -zeitschrift 356 Aktualität 158, 161, 269 Anfragen 387 Angst 97, 423, 427 Anspruchsgruppen (Stakeholder) 11, 109, 506 Anzeigen 323, 356, 457 Arbeitgeberattraktivität 401, 405, 414 Arbeitgeberkommunikation 404, 406, 410, 532 Arbeitszufriedenheit 289 Asymmetrische Kommunikation 28 Balanced Scorecard 75, 87 Befragung 142 Bekanntheit 351 Betriebsklima 290 Betriebsversammlung 305 Betroffenheit 93, 112, 117, 442 Beziehungsmarketing, -management, -pflege 37, 319 Beziehungsnetzwerk 482 Beziehungspotenzial 195 Bezugsgruppen 28 Botschaft 296, 483, 487 Bottom-up-Kommunikation 436 Boulevardmedien 382 Boundary Spanning 32 Brief 356, 502 Broschüre 131, 502 Change Communication 423 Chat 356, 505 Clippings 77, 136 Communication Control Cockpit 88 Communication Value Circle 89, 133 Content 55, 246, 248, 250 Content Management 56, 520, 530 Content-Strategie 237, 239, 251, 527 Corporate (Social) Responsibility (CSR/ CR) 491, 494 Corporate Book 338, 341 Corporate Citizenship 9, 491, 496 Corporate Communications 39, 41 Corporate Governance 355, 496 Corporate Identity 40, 81, 290, 455 Corporate Language 83 Corporate Podcast 339 Corporate Publishing 13, 339, 375, 395, 396 Corporate Reputation 47 Corporate TV 338 Customer Relationship Management (CRM) 317 Dark Site 472, 480 Dialog 186 Dialogkommunikation 319 Dissonanz 216, 446, 471 Earned Media 153, 374 Echtzeit 174 Einstellung 41, 120, 320 E-Mail 339 Anhang <?page no="601"?> 586 Anhang Emotion 155, 424, 444 Emotionale Ansprache 324 Emotionale Bindung 323 Employer Relations 401, 404, 417 Entscheidungstheorie 192 Erzählformen 62, 275 Evaluation 116, 486 Event 304, 336 Face-to-Face-Kommunikation 432, 525 Fachmedien 338, 380 Fake News 211, 214, 225 Feedback 156 Financial Community 351 Finanzanalysten 352 Finanzkommunikation 347 Formale Kommunikation 172, 192 Frame 362 Führungskräftekommunikation 65, 525 Gamification 64, 313 Gatekeeper 200, 368, 382 Gatewatcher 369 Gefühlswert 383 General-Interest-Medien 338 Gerücht 209 Geschäftsbericht 338, 354, 504 Glaubwürdigkeit 53, 289, 372, 386, 407 Glokalisierung 468 Gruppendiskussion 502 Hard Facts 296, 349, 362, 437 Hintergrundinformation 116 Human-Relations-Ansatz 192 Identifikation 290 Identität 4, 45, 293 Image 44 Implementierung 93, 124, 462 Influencer 311 Influentials 181 Infomercial 341 Information Overload 193, 203, 210 Informationsflut 203 Informationskaskade 296, 309 Informationsüberlastung 204 Informelle Kommunikation 157, 172, 191, 209 Inhaltsanalyse 119 Innovationen 135 Integration 290 Integrierte Unternehmenskommunikation 39, 458 Integriertes Kommunikationsmanagement 18 Internal Relations 283 Internationale Bezugsgruppen 158 Interview 142, 356, 388, 389 Intranet 411 Investor Relations 353 Issue 91 Issues Management 71, 90 Job-Persönlichkeiten 417, 418 Karrierenetzwerk 198, 416 Kaskade 200, 296 Kaskadenkommunikation 176 Kaufentscheidung 320 Kaufverhalten 65 Kausalitätsproblem 130 Kennzahlen 146 Key Performance Indicators 89 Kognitive Dissonanz 216 Kommunikationskonzept 38, 445 Kommunikationslandschaft 156 Kommunikationsmanagement 11, 12, 402 Kommunikations-Mix 161, 521 Kommunikationspolitik 37, 477 Kommunikationsprogramm 116 Kommunikationsprozess 4, 12, 39 <?page no="602"?> Sachregister 587 Kommunikationsstrategie 76, 431, 478 Kommunikationswege 157, 175 Kommunikationsziele 133, 445 Komplexitätsproblem 130 Konflikte 25, 71, 440, 475 Konsonanz 386 Krise 135, 471 Krisenhandbuch 472 Krisenkommunikation 468, 471 Krisenstrategie 485 Kultur 4, 453 Kunde 17, 39 Kundenansprache 322, 338 Kundenbeziehung 42 Kundenbindung 319 Kundenkommunikation 65, 317 Kundenwert (customer equity) 324 Langzeit-Clip-Tracking-Analyse 137 Lebenszyklus 98, 99 Leitidee 42, 297 Leitwert 73 Licence to operate 5, 53, 495 Lineare Medien 177 Linking Pins 203 Magalog 341 Marke 44 Markenarchitektur 328, 330 Markenbotschafter 312 Markenimage 220 Markensteuerrad 332 Markenwert (brand equity) 324 Marketing 14, 36 Marketing-Mix 8, 10, 409, 411, 412, 413, 418, 519, 524, 527, 529, 533 Marktkommunikation 38, 499 Media Relations 367 Media-Richness-Theorie 164, 447 Medien 177 Medienarbeit 367, 522, 530 Mediengesellschaft 481 Medienimage 373 Medienkooperation 389 Medienlandschaft 167, 179, 455 Medien-Mix 14, 161 Medienresonanzanalyse 136 Meinungsführer 107, 181, 455 Meinungsprofil 137 Messe 37, 392, 503 Mitarbeiterbefragung 159 Mitarbeiterinformation 283 Mitarbeiterkommunikation 289, 305, 395 Mitarbeitermotivation 289 Mitarbeiterzeitschrift 299, 464 Mitteilungspflicht 359 Monitoring 96, 159, 472 Motivation 303, 424 Multiplikator 181, 305, 352, 367, 432 Multi-Step-Flow of Communication 181 Nachhaltigkeit 491 Nachhaltigkeitsbericht 504 Nachhaltigkeitskommunikation 491 Nachhaltigkeitsportal 504 Nachrichtenfaktor 383 Nachrichtenwert 126, 264, 383 Native Advertising 16, 155 Negativismus 384 Netzwerk 191, 482 Netzwerkanalyse 192 Newsletter 291, 339, 356 Newsroom 481 Non-lineare Medien 177 Nutzwert 384 One Voice Policy 73, 84, 188, 438, 481 Online Pressroom 389 Online-Medien 161, 390 Online-Monitoring 138 Online-Umfrage 142 Organisationskommunikation 5, 6 Anhang <?page no="603"?> 588 Anhang Organisationstheorie 192 Organizational Publishing 378 Orientierung 49, 52, 76, 297 Outcome 147 Output 147 Owned Media 55, 153, 375 Paid Media 153, 373 Partizipation 91, 290, 447 Personalisierung 349, 382, 385 Persönliche Kommunikation 153, 156, 157, 171 Persönliche Kontakte 118, 319, 463 Positionierung 42, 53, 124, 506 Pressearbeit 368, 463 Presseeinladung 387 Pressegespräch 388 Pressekonferenz 358, 388, 392 Pressemappen 387 Pressemitteilung 387, 392 Primärzielgruppe 107 Privatanleger 352 Proaktives Kommunikationsmanagement 438 Produkt-PR 53 PR-Planungsprozess 93 Public Affairs 8, 15 Public Marketing 38 Publicity-Modell 28 Pull-Medien 256, 504 Push-Medien 257, 448 Recall 325 Recognition 112, 325 Redaktionskonzept 380 Reichweite 93, 131 Relationship Marketing 38 Reputation 44, 135, 373, 507 Reputationswert 78 Resilienz 294 Restrukturierung 303, 483 Return on Investments (RoI) 127 Risk Management 9, 92 Rituale 448 Roadshow 358 RSS-Feed 356, 505 Scanning 95, 494 Schnelligkeit 174 Schriftliche Befragung 142 Sekundäranalyse 119 Sekundärzielgruppe 107 Sensationalismus 382 Shareholder Value 78, 491 Silo 247, 312, 405, 521, 535 Situationsanalyse 107, 114 Sleeper-Effekt 126 Social Media 153, 334, 375, 390 Soft Facts 349 Sozialbericht 504 Sozialkapital 196 Special-Interest-Medien 338 Sponsoring 14 Stakeholder 4, 107 Stakeholder Value 78, 491 Stakeholderanalyse 116 Stakeholderdialog 501, 508 Storytelling 23, 335 Sustainability Communications 9 SWOT-Analyse 96, 124 Symmetrische Kommunikation 27 Systemtheorie 32 Tag der offenen Tür 142, 503 Tageszeitung 382 Task Force 480 Team 199, 467 Telefonkonferenz 84 Telefonumfrage 142 Thema 244, 249, 253, 265 Themenkarriere 98 Themenplanung 438 Thesenjournalismus 373, 477 Touchpoints 241 <?page no="604"?> Sachregister 589 Town Hall Meetings 170 Two-Step-Flow of Communication 108, 181 Umweltbericht 504 Unique Selling Proposition (USP) 18 Unsicherheit 72, 117, 212, 444 Unternehmensidentität 40 Unternehmenskommunikation 17 Unternehmenskultur 41, 290, 455 Unternehmenspersönlichkeit 40 Unternehmensverhalten 40 User-generated Content 64 Verantwortungskommunikation 491, 502 Verkaufsförderung 14 Vernetzung 289 Verständlichkeit 384 Verständnis 11 Vertrauen 135, 289 Vision 83, 195 Vodcast 339 Vorfeldkommunikation 222, 482 Weak Signals 100, 482 Web 2.0 505 Weblog (Corporate Blog, Blog) 140, 338, 342 Werbung 15, 409, 411, 412, 413, 418, 519, 524, 527, 529, 533 Werte 4, 144, 292, 507 Wertorientierung 219 Wertschöpfung 497 Win-win-Modelle 30 Wirkung 219, 290 Wirkungskontrolle 136 Wirtschaftsmagazine 381 Wissensmanagement 87, 290 Ziele 4, 121, 154, 318, 350 Zielgruppen (Bezugsgruppen) 10, 14, 121 Anhang <?page no="605"?> Für Marketing, Medien und Public Relations Nathaly Tschanz, Dirk Schart Augmented und Mixed Reality für Marketing, Medien und Public Relations 2017, 190 Seiten, Broschur ISBN 978-3-86764-822-6 Ob Information oder Entertainment - Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR) verändern die Art wie wir mit Content interagieren vollständig. Für Unternehmen und Agenturen ergeben sich faszinierende Anwendungsmöglichkeiten - auf Smartphones, Tablets oder mit AR- und MR-Brillen. Lernen Sie mit diesem Buch, wie die Technologien funktionieren und wie sie eingesetzt werden können. AR und MR versteht nur, wer sie selber erkundet und erlebt. Davon sind die Autoren überzeugt. Genau diesem Grundgedanken folgt dieses Praxishandbuch, das ein tiefes Verständnis für die neuen Visualisierungsmedien schafft. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele und Live-Demos sind direkt aus dem Buch abrufbar. Zehn Milestones der App-Entwicklung helfen bei der praktischen Umsetzung von AR- und MR-Projekten. Das Buch richtet sich an Agenturen und Studierende sowie Entscheidungsträger im Marketing-, Medien- und Kommunikationsbereich, die gerne mehr über Augmented und Mixed Reality und deren erfolgreichen Einsatz erfahren möchten. www.uvk.de <?page no="606"?> Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele Claudia Fantapié Altobelli Marktforschung Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele 3., vollst. überarb. Aufl. 2017, 496 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-8252-8721-4 Trends und Risiken früh erkennen, das ist ein wichtiges Ziel der Marktforschung. Das Buch stellt hierfür die wesentlichen Methoden und Anwendungsgebiete vor, angefangen mit der Planung (also der Wahl des Forschungsansatzes, der Festlegung des Auswahlplans und der Wahl des Datenerhebungsverfahrens) bis hin zur Durchführung der Erhebung (also der Datensammlung, -auswertung und Interpretation der Ergebnisse). Es berücksichtigt neben quantitativen auch qualitative Forschungsmethoden. Außerdem sind neuere Verfahren, speziell aus den Neurowissenschaften, Teil der 3. Auflage. Auf die Produkt-, Werbe- und Preisforschung geht dieses Buch überdies ein. Mit digitalen Medien, Big Data und ethischen Fragen setzt es sich auseinander. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Studierende, Wissenschaftler und Praktiker. Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Inhalte stehen deswegen im Vordergrund. www.utb-shop.de <?page no="607"?> www.utb-shop.de Mit Einblicken in die Marketingpraxis Elisabeth Fröhlich, Sascha Lord, Kristina Steinbiß, Torsten Weber Marketing Theorie und Praxis 2018, 230 Seiten, Broschur ISBN 978-3-8252-4990-8 Marketing ist allgegenwärtig! Es begegnet Ihnen im Supermarkt, in Onlineshops und in sozialen Medien. Doch was steckt konkret hinter dem Marketing und wie gestalten Unternehmen es erfolgreich? Auf diese und weitere Fragen geht das Buch im Detail ein. Zu Beginn vermittelt es Grundlagen zum Konsumentenverhalten, zum Kaufprozess und zur persönlichen Kaufentscheidung. Vor diesem Hintergrund erläutert es Ziele und Maßnahmen der strategischen Marketingplanung. Darauf aufbauend präsentiert es Aspekte einer operativen Marketingplanung und diskutiert die Marken-, Produkt-, Distributions-, Kommunikationssowie Preispolitik ausführlich. Marketingprofis geben Einblicke in die Praxis. Ein Best-Practice-Beispiel mach das Gelernte schnell (be)greifbar.